Internationales Management: In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika [Reprint 2015 ed.] 9783486815849, 9783486275360

Table of contents :
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Kapitel I: Einführung
A. Abgrenzung der Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
B. Bedeutung der Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas speziell für deutsche Unternehmen
C Kennzeichnung des Internationalen Managements
Kapitel II: Strategische Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
A. Verfahren der strategischen Analyse und Prognose und grundsätzliche Probleme bei ihrer Anwendung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
I. Verfahren und Probleme der strategischen Umweltanalyse und -prognose
1. Verfahren der strategischen Umweltanalyse und Probleme mit hoher Ungewissheit
1.1 Verfahren der strategischen Umweltanalyse
1.2 Probleme mit hoher Ungewissheit insbesondere außerhalb der Triade
1.3 Verbesserung der Umweltanalyse durch ein strukturiertes und zielorientiertes Vorgehen
2. Verfahren der strategischen Umweltprognose und Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung
2.1 Verfahren der strategischen Umweltprognose
2.2 Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung insbesondere außerhalb der Triade
Exkurs: Verstärkung Wachstums- und exportorientierter Entwicklungsansätze durch die Bildung regionaler Integrationen
II. Verfahren der strategischen Untemehmensanalyse
III. Verfahren der kombinierten Umwelt- und Untemehmensanalyse
B. Anwendung der Analyse- und Prognoseverfahren: Gegenwärtige und künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
I. Politische und ökonomische Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika seit dem zweiten Weltkrieg
II. Gegenwärtige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1. Gegenwärtige weite Untemehmensumwelt in den drei Regionen
1.1 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen
1.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.3 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen
1.4 Technologische Rahmenbedingungen
2. Gegenwärtige enge Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2.1 Absatzbedingungen
2.2 Beschaffungsbedingungen
2.3 Konkurrenzsituation
III. Künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1. Abweichende Prognosen über die künftige Unternehmensumwelt
2. Verbesserung der Prognosen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch Berücksichtigung der Entwicklungsansätze
3. Verstärkung der Wachstums- und Exportorientierung in vielen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas durch regionale Integrationen
IV. Möglichkeiten und Grenzen einer Beeinflussung der Unternehmensumwelt durch multinationale Unternehmen - das Public Affairs- Management
C. Besonderheiten der strategischen Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade
Kapitel III: Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
A. Bedeutung der Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management innerhalb und außerhalb der Triade
B. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung und des Markteintritts und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
I. Erklärungen der internationalen Marktbearbeitung - ausgewählte mikroökonomische Theorien internationaler Unternehmensvorteile
1. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung durch Geschäftsbereiche in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1.1 Erklärungen (internationaler) Wettbewerbsvorteile der Geschäftsbereiche
1.2 Zuordnung der Wettbewerbsvorteile zu Gesamtvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2. Erklärungen der (internationalen) Gesamtunternehmenstätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2.1 Erklärungen (internationaler) Gesamtunternehmensvorteile
2.2 Zuordnung der Gesamtuntemehmensvorteile zu Gesamtvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
II. Erklärungen des Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1. Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform in den drei Regionen - relevante Theorien der Direktinvestition
1.1 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Einmarktbetrachtung
1.2 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Mehrmarktbetrachtung
2. Erklärung der Wahl der Eigentumsform in den drei Regionen - relevante Aspekte der Transaktionskostentheorie
C. Besonderheiten der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade
Kapitel IV: Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
A. Verpflichtung zu kultureller Vielfalt in der Unternehmensphilosophie
B. Verpflichtung zu Erlösglättung durch weltweite Unternehmenstätigkeit in den Unternehmenszielen
C. Minimierung der Konflikte zwischen den Unternehmenszielen und den Entwicklungszielen der Gastländer
D. Besonderheiten der Festlegung von Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade
Kapitel V: Unternehmensführung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
A. Querschnittsfunktionen strategisches Management, Organisation und Controlling bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
I. Strategisches Management bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1. Internationale Marktbearbeitungsstrategien bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
1.1 Internationale Geschäftsbereichsstrategien bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika, und Schwarzafrika
1.2 Internationale Gesamtunternehmensstrategien bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2. Markteintrittsstrategien bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
2.1 Markt- und Standortwahl in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2.2 Wahl der Internationalisierungsform in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
2.2.1 Wahl der Marktbearbeitungsform
2.2.2 Wahl der Eigentumsform
2.3 Wahl des Eintrittszeitpunktes in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
II. Organisation bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
1. Strukturelle Gestaltungsinstrumente bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
2. Prozessuale Gestaltungsinstrumente bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
3. Koordination der Gesamtorganisation bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
III. Controlling bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
B. Unterstützende Aktivitäten des Informationsmanagements und der Besteuerung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
I. Informationsmanagement in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
II. Besteuerung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
C. Besonderheiten der Unternehmensführung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade
Kapitel VI: Betriebliche Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
A. Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in den drei Regionen
I. Grundsatzentscheidungen im internationalen Produktionsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
II. Grundsatzentscheidungen im internationalen Logistikmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
III. Grundsatzentscheidungen im internationalen Marketingmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
IV. Grundsatzentscheidungen im internationalen Personalmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
V. Grundsatzentscheidungen im internationalen Beschaflungsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
VI. Grundsatzentscheidungen im internationalen Forschungs- und Entwicklungsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
VII. Grundsatzentscheidungen im internationalen Finanzmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
VIII. Grundsatzentscheidungen in der internationalen Rechnungslegung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
B. Weltweite Koordination der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika
C. Besonderheiten der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade
Kapitel VII: Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade - Zusammenfassung und Empfehlungen
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Internationales Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

Von

PD Dr. rer. pol. Heike ProfF am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Internationales Management der Universität Mannheim

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2004 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-27536-4

Fiir Moritz

Vorwort

vn

Vorwort Während die Konjunktur der Industrieländer schwächelt, scheinen die meisten "emerging markets" die Wirtschaftskrisen der letzten Jahre weitgehend überstanden zu haben und sich wieder auf Wachstumskurs zu befinden. Deshalb nimmt auch die Beschäftigung mit den Märkten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika in Theorie und Praxis des Internationalen Managements wieder zu. Allerdings fehlen umfassende Auseinandersetzungen mit den Besonderheiten des Internationalen Managements in diesen Regionen. Dabei zeigen sich bereits bei der Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika große Erlöspotenziale. Ihnen stehen Risiken gegenüber, die sich minimieren lassen, wenn die Besonderheiten der Unternehmensumwelt, der Unternehmensführung und der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in diesen Regionen beachtet werden. Ziel des vorliegenden Lehrbuches ist es, die Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika entlang des Phasenprozesses im Internationalen Management zu systematisieren, um eine Lücke im Internationalen Management zu schließen. Zielgruppe sind einerseits Studenten vertiefender Kurse im Internationalen Management an Universitäten und Fachhochschulen, aber auch Manager multinationaler Unternehmen, die Tochtergesellschaften in den drei Regionen führen und mit den Besonderheiten dieser Räume umgehen müssen. Daneben werden auch Experten angesprochen, die unternehmerische Aufgaben in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika wahrnehmen oder fördern. Die Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika beschäftigen mich seit zwei längeren Forschungsaufenthalten in Ghana/Westafrika Anfang der neunziger Jahre. Ich konnte sie seither bei zahlreichen kürzeren Forschungs- und Tagungsreisen in alle drei Regionen und während einer Gastprofessur in Südkorea diskutieren. Anregungen brachten zudem Gespräche mit Managementprofessoren in Wharton und Harvard in diesem Frühjahr, insbesondere mit Herrn Professor James Austin und die Durchsicht ausgewählter Kapitel durch Frau Dr. Jenny Amelingmayer, Herrn WP Stb Eckhard Grams, und Herrn Dr. Olaf Rank. Ihnen, wie auch meinem Mann und meinem Vater, sei an dieser Stelle herzlich gedankt. Danken möchte ich zudem den Studenten am Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart und am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität Mannheim für Anregungen und Kommentare zu den verschiedenen Varianten der Vertiefungsvorlesung, die diesem Buch zugrunde liegt. Herzlich danken möchte ich auch den Gastreferenten in meiner Vorlesung, insbesondere Herrn Dr. Behar, ehemals

vm

Vorwort

Fuchs Petrolub, und den Firmen Fuchs Petrolub und graphologies für die Unterstützung des Buches durch eine Anzeige. Ich möchte das Buch meinem fünfjährigen Sohn Moritz widmen. Ich hoffe, dass die Weltoffenheit von Kindern wie ihm und seiner Schwester Carolin künftig das Internationale Management und damit auch die Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika erleichtern.

Mannheim

Heike Proff

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

XVII XXI

Kapitel I: Einführung

1

A. Abgrenzung der Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

4

B. Bedeutung der Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas speziell für deutsche Unternehmen

8

C. Kennzeichnung des Internationalen Managements

11

Kapitel II: Strategische Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

21

A. Verfahren der strategischen Analyse und Prognose und grundsätzliche Probleme bei ihrer Anwendung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

22

I. Verfahren und Probleme der strategischen Umweltanalyse und -prognose

22

1. Verfahren der strategischen Umweltanalyse und Probleme mit hoher Ungewissheit 1.1 Verfahren der strategischen Umweltanalyse 1.1.1 Verfahren zur Analyse der weiten Unternehmensumwelt 1.1.2 Verfahren zur Analyse der engen Unternehmensumwelt 1.2 Probleme mit hoher Ungewissheit insbesondere außerhalb der Triade 1.3 Verbesserung der Umweltanalyse durch ein strukturiertes und zielorientiertes Vorgehen 2. Verfahren der strategischen Umweltprognose und Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung 2.1 Verfahren der strategischen Umweltprognose 2.2 Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung insbesondere außerhalb der Triade

24 24 24 27 28 32 35 35 40

X

Inhaltsverzeichnis

2.2.1 Probleme mit vorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung 2.2.2 Probleme mit unvorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung 2.3 Verbesserung der Umweltprognosen durch Prüfung der Annahmen und Erwartungen 2.3.1 Berücksichtigung von Entwicklungsansätzen als wichtigem Einflussfaktor auf die Unternehmensumwelt Exkurs: Verstärkung Wachstums- und exportorientierter Entwicklungsansätze durch die Bildung regionaler Integrationen 2.3.2 Kenntnis der Auswirkungen von Wirtschaftskrisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen 2.3.2.1 Kenntnis der Auswirkungen rezessionsinduzierter Krisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen 2.3.2.2 Kenntnis der Auswirkungen wachstumsinduzierter Krisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen II.

Verfahren der strategischen Unternehmensanalyse

41 42 43 45

53 58

58

64 70

III. Verfahren der kombinierten Umwelt-und Unternehmensanalyse

71

B. Anwendung der Analyse- und Prognoseverfahren: Gegenwärtige und künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

72

I.

Politische und ökonomische Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika seit dem zweiten Weltkrieg

II. Gegenwärtige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1. Gegenwärtige weite Unternehmensumwelt in den drei Regionen 1.1 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen 1.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 1.3 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen 1.4 Technologische Rahmenbedingungen 2. Gegenwärtige enge Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2.1 Absatzbedingungen 2.2 Beschaffungsbedingungen 2.3 Konkurrenzsituation

73 81 81 81 83 88 93 97 97 103 106

Inhaltsverzeichnis

XI

III. Künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

110

1. Abweichende Prognosen über die künftige Unternehmensumwelt

110

2. Verbesserung der Prognosen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch Berücksichtigung der Entwicklungsansätze

113

3. Verstärkung der Wachstums- und Exportorientierung in vielen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas durch regionale Integrationen

116

IV. Möglichkeiten und Grenzen einer Beeinflussung der Unternehmensumwelt durch multinationale Unternehmen - das Public AffairsManagement

120

C. Besonderheiten der strategischen Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

122

Kapitel III: Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

125

A. Bedeutung der Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management innerhalb und außerhalb der Triade

127

B. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung und des Markteintritts und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

136

I. Erklärungen der internationalen Marktbearbeitung - ausgewählte mikroökonomische Theorien internationaler Unternehmensvorteile

136

1. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung durch Geschäftsbereiche in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1.1 Erklärungen (internationaler) Wettbewerbsvorteile der Geschäftsbereiche 1.2 Zuordnung der Wettbewerbsvorteile zu Gesamtvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2. Erklärungen der (internationalen) Gesamtunternehmenstätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2.1 Erklärungen (internationaler) Gesamtunternehmensvorteile 2.2 Zuordnung der Gesamtunternehmensvorteile zu Gesamtvorvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

136 136 139 144 144

146

xn

Inhaltsverzeichnis

II. Erklärungen des Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1. Erklärungen der Wahl der Marktbeaibeitungsform in den drei Regionen - relevante Theorien der Direktinvestition 1.1 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Einmarktbetrachtung 1.1.1 Unternehmensspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen - Direktinvestitionen und die Theorie der Internalisierung 1.1.2 Produktmarktfeldspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen - Direktinvestitionen und die Industrial Organization-Theorie 1.1.3 Ländermarktspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen - Direktinvestitionen und Kapitalmarkttheorie, Theorie des internationalen Handels und Standorttheorie 1.1.4 Integrationsversuch der partialanalytischen Direktinvestitionstheorien 1.2 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Mehrmarktbetrachtung 2. Erklärung der Wahl der Eigentumsform in den drei Regionen relevante Aspekte der Transaktionskostentheorie C. Besonderheiten der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

150 151 151

155

158

160 164 167 170

172

Kapitel IV: Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 177 A. Verpflichtung zu kultureller Vielfalt in der Unternehmensphilosophie

179

B. Verpflichtung zu Erlösglättung durch weltweite Unternehmenstätigkeit in den Unternehmenszielen

180

C. Minimierung der Konflikte zwischen den Unternehmenszielen und den Entwicklungszielen der Gastländer

183

D. Besonderheiten der Festlegung von Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

186

Inhaltsverzeichnis

XHI

Kapitel V: Unternehmensführung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

189

A. Querschnittsfunktionen strategisches Management, Organisation und Controlling bei einer Tätigkeit in den drei Regionen

190

I.

Strategisches Management bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1. Internationale Marktbearbeitungsstrategien bei einer Tätigkeit in den drei Regionen 1.1 Internationale Geschäftsbereichsstrategien bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika, und Schwarzafrika 1.2 Internationale Gesamtunternehmensstrategien bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2. Markteintrittsstrategien bei einer Tätigkeit in den drei Regionen 2.1 Markt- und Standortwahl in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2.2 Wahl der Internationalisierungsform in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2.2.1 Wahl der Marktbearbeitungsform 2.2.1.1 Wahl der Marktbearbeitungsform bei Einmarktbetrachtung 2.2.1.2 Wahl der Marktbearbeitungsform bei Mehrmarktbetrachtung 2.2.1.3 Bestimmung der Abfolge der Marktbearbeitungsformen 2.2.2 Wahl der Eigentumsform 2.3 Wahl des Eintrittszeitpunktes in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

II. Organisation bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

190 192 192 201 205 206 207 207 209 211 213 214 216 219

1. Strukturelle Gestaltungsinstrumente bei einer Tätigkeit in den drei Regionen

220

2. Prozessuale Gestaltungsinstrumente bei einer Tätigkeit in den drei Regionen

225

3. Koordination der Gesamtorganisation bei einer Tätigkeit in den drei Regionen

226

III. Controlling bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

232

Inhaltsverzeichnis

XIV

B. Unterstützende Aktivitäten des Informationsmanagements und der Besteuerung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

238

I. Informationsmanagement in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

238

II. Besteuerung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

239

C. Besonderheiten der Unternehmensführung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

240

Kapitel VI: Betriebliche Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 245 A. Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in den drei Regionen

246

I.

Grundsatzentscheidungen im internationalen Produktionsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 246

II.

Grundsatzentscheidungen im internationalen Logistikmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 254

III. Grundsatzentscheidungen im internationalen Marketingmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 258 IV. Grundsatzentscheidungen im internationalen Personalmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika V.

Grundsatzentscheidungen im internationalen Beschaffungsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

266

270

VI. Grundsatzentscheidungen im internationalen Forschungs- und Entwicklungsmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

272

VII. Grundsatzentscheidungen im internationalen Finanzmanagement bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

275

VIII. Grundsatzentscheidungen in der internationalen Rechnungslegung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

277

Inhaltsverzeichnis

XV

B. Weltweite Koordination der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

279

C. Besonderheiten der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

282

Kapitel VII: Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade - Zusammenfassung und Empfehlungen 287

Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

305 333

Abbildungsverzeichnis

xvn

Abbildungsverzeichnis

1-1

Abgrenzung der Region Ostasien

5

1-2

Abgrenzung der Region Lateinamerika

6

1-3

Abgrenzung der Region Schwarzafrika

7

1-4

Deutsche Ausfuhren nach Ländern 2000

8

1-5

Direktinvestitionen deutscher Unternehmen nach Ländern 2000

9

1-6

Steigende Bedeutung der Märkte außerhalb der Triade

10

1-7

Phasenkonzept des Managements im weiten Sinne

13

1-8

Richtungen der Auseinandersetzung mit der Internationalisierung von Unternehmen

15

1-9

Konzeption des Internationalen Managements im weiten Sinne

18

II-1

Analyse und Prognose der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt

23

II-2

Checkliste zur Analyse der Rahmenbedingungen der weiten Unternehmensumwelt (PEST-Analyse)

27

II-3

Branchenstrukturanalyse

28

II-4

Entscheidungsmatrix zum Umgang mit Ungewissheitssituationen

29

II-5

Die Informationsumwelt in ausgewählten Ländern Ostasiens, in Lateinamerika und Schwarzafrika

II-6 II-7 II-8 II-9 11-10 II-l 1 11-12 11-13

11-14

Fragen und Merkmale bei der Analyse der weiten und engen Unternehmensumwelt Pkw-Dichte in Abhängigkeit vom pro Kopf-Einkommen 1999 Entwicklungsstadien der Motorisierung Wachstumsbedingte Veränderung der Konsumkurve Beziehung zwischen Wirtschaftswachstum und wirtschaftspolitischem Risiko der wirtschaftlichen Entwicklung Senkung der Abweichungen zwischen Prognosen der Unternehmensumwelt Veränderungen in der weiten Unternehmensumwelt durch die Regionalisierung

31 35 37 38 39 42 45 55

Auswirkungen traditioneller Strukturanpassungsprogramme auf die Absatz- und Beschaffungsbedingungen sowie auf die Konkurrenzsituation 63 Mechanismen wachstumsinduzierter Krisen 65

Abbildungsverzeichnis

XVIII 11-15

Entwicklung des BIP pro Kopf in Ostasien 1960-1999

75

11-16

Entwicklung des BIP pro Kopf in Lateinamerika 1960-1999

77

11-17

Entwicklung des BIP pro Kopf in Schwarzafrika 1960-1999

79

11-18

Vergleich der Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und

11-19

Corolla-Index - Preis des Toyota Corolla in ausgewählten Ländern Vergleich der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

Schwarzafrika 1960-1999

11-20 II-21

80 85 93

Doppelt geknickte Preisabsatzfunktion in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zur Darstellung der gespaltenen Nachfrage

99

11-22

Wohlhabende Konsumenten in Ostasien, Lateinamerika und Afrika

100

11-23

Lebensstile in Deutschland Mitte der neunziger Jahre

101

11-24

Qualität der Lieferanten in ausgewählten Ländern

104

11-25

Marktformen und Wettbewerb in Ländern mit unterschiedlichem Entwicklungsstand

11-26 11-27 11-28 11-29 11-30 II-31

Prognosen der Wachstumsraten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika von 2002 bis 2006 Abweichungen zwischen Prognosen am Beispiel Südafrika Entwicklungsstrategien in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die ökonomische Bedeutung von AFTA, MERCOSUR und SADC Integrationstiefe in derPublic AFTA,Affairs-Management im MERCOSUR und in der SADC Vorgehensweise beim

107 111 112 114 117 119 121

III-1

Mikroökonomische Erklärungen und Grundannahmen der marktund ressourcenorientierten Sichtweise im strategischen Management 128

III-2

Unterschiedliche Begründungen dauerhafter Wettbewerbsvorteile in der markt- und in der ressourcenorientierten Sichtweise Industrialisierung als Mittel zur wirtschaftlichen Entwicklung Konsistente Zuordnung der Einzelvorteile im Geschäftsbereich zu Gesamtvorteilen Konsistente Zuordnung der Einzelvorteile auf der Gesamtunternehmensebene zu Gesamtvorteilen Systematisierungen von Direktinvestitionstheorien Direktinvestitionstheorien

III-3 III-4 III-5 III-6 III-7

130 133 141 147 153 155

Abbildungsverzeichnis

III-8 III-9

Entscheidungsregel der Theorie der Überwindung von Handelsschranken

162

Entscheidungsprozess der Auslandsmarktbearbeitung nach der eklektischen Theorie von Dunning

111-10

XIX

164

Integration der Mehrmarktbetrachtung in die Entscheidungsregel der "Theorie zur Überwindung von Handelsschranken"

169

III-l 1

Veränderungen der Grenze des Unternehmens

171

V-l

Klassifikation von Geschäftsbereichsstrategien

193

V-2

Branchen in verschiedenen Stadien der Globalisierung

195

V-3

Klassifikation von internationalen Geschäftsbereichsstrategien und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

198

V-4

V-7

Klassifikation von (internationalen) Gesamtunternehmensstrategien und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Optionen zur Vermeidung von Mehrmarktwettbewerb Veränderungen der Marktbearbeitungsformen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Zeitablauf Wasserfall-und Sprinklerstrategien

V-8

Differenzierte und integrierte Organisationsstrukturen

V-9

Zusammenhang von Internationalisierung und Organisationsstruktur nach Stopford und Wells Dezentralisierte, zentralisierte und integrierte Organisationsstruktur Das "regionale Unternehmen" und die Rolle der Tochtergesellschaften in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika

231

VI-1

Wertschöpfungsstruktur in der Automobilindustrie

250

VI-2

Internationales Produktionsmanagement am Beispiel der Automobilindustrie in Malaysia (Stand 1999) Vergleich der Logistikkosten im Durchschnitt verschiedener Branchen in Europa und in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Vergleich der Arbeitskosten in der gewerblichen Wirtschaft in ausgewählten Ländern innerhalb und außerhalb der Triade

V-5 V-6

V-10 V-l 1

VI-3

VI-4

VII-1

Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

203 212 213 218 222 224 228

253

258 268

296

XX VII-2

Abbildungsverzeichnis Tendenzaussagen zu den Chancen und Gefahren des internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

299

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabellenverzeichnis II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 II-9

III-l

III-2

III-3 III-4

IV-1 IV-2 IV-3

V-l

Pro-Kopf Einkommen und Entwicklungsstand der Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas 1999 46 Wichtige außerökonomische Entwicklungstheorien 48 Wichtige ökonomische Entwicklungstheorien 49 Wichtige traditionelle Entwicklungsstrategien 51 Wichtige neuere Entwicklungsstrategien 52 Veränderung in der Unternehmensumwelt durch die Strukturanpassungsprogramme 61 Veränderungen in der weiten Unternehmensumwelt in Ostasien durch Krise und Strukturanpassung 69 Vergleich des Pkw-Absatzes in wichtigen Automobilmärkten außerhalb und innerhalb der Triade 98 Chancen und Gefahren bei der Unternehmensanalyse und -Prognose in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade 124 Überblick über die Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung im Geschäftsbereich und daraus abgeleitete Wettbewerbsvorteile Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung auf der Gesamtunternehmensebene und die daraus abgeleiteten Gesamtunternehmensvorteile Erklärungen einer Tätigkeit in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas Chancen und Gefahren einer Marktbearbeitung und eines Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade Grundwerte der Tätigkeiten in der BASF Leitlinien der BASF Notwendigkeit einer Verankerung der Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika in der Unternehmensphilosophie und in den Unternehmenszielen Mögliche Vorteile einer Marktbearbeitung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bei Einmarktbetrachtung und die Auswirkung der Marktbearbeitungsform

138

146 166

175 180 182

187

210

xxn V-2

VI-1

Tabellenverzeichnis

Chancen und Gefahren der Unternehmensführung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

243

Chancen und Gefahren der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

284

Kapitel I

1

Kapitel I: Einführung Die Aktivitäten international tätiger Unternehmen konzentrieren sich bislang auf die höher entwickelten Märkte ("developed markets") in Westeuropa, Nordamerika und Japan, die im Jahre 2000 zusammen 73% des Weltbruttoinlandsproduktes erwirtschafteten. Der Anteil dieser Märkte, die Ohmae (1985) als Triade-Märkte bezeichnete 1 - am Weltbruttoinlandsprodukt wird jedoch voraussichtlich langfristig abnehmen. Die OECD (1997) erwartet in ihrem moderaten "low-growth scenario" 2 bis zum Jahre 2020 einen Rückgang des Anteils der Triade-Märkte am Weltbruttoinlandsprodukt auf 62%. Entsprechend wird der Anteil der sich entwickelnden Märkte ("emerging markets") 3 außerhalb der Triade zunehmen. Eine zusätzliche oder verstärkte Tätigkeit in diesen Märkten wird deshalb für international tätige Unternehmen immer attraktiver. China alleine produziert bereits heute 50 Prozent aller Kameras, 30 Prozent aller Klimaanlagen und 25 Prozent aller Waschmaschinen weltweit (vgl. Legget, Wonnacott 2002, S. 30). Die Anteile Chinas an der Weltproduktion dieser Produkte werden künftig wahrscheinlich weiter steigen. Die Märkte außerhalb der Triade sind allerdings in der Regel durch Zölle stark abgeschottet. Deshalb können sie kaum durch Exporte erschlossen werden. Damit sind sie besonders attraktiv für multinationale Unternehmen, die z.B. nach Welge, Holtbrügge (2001, S. 50) dadurch gekennzeichnet sind, dass ihr Auslandsengagement über eine reine Exporttätigkeit hinaus geht. Multinationale Unternehmen wie DaimlerChrysler, Siemens oder die BASF nennen deshalb explizit Umsatzziele für die Märkte außerhalb der Triade. In diesem Buch soll das Internationale Management multinationaler Unternehmen in den Märkten Ostasiens (ohne Japan), Lateinamerikas und Schwarzafrikas untersucht werden4. Diese Märkte erscheinen auf den ersten Blick sehr unterschiedlich:

1

2

3

4

Damals gehörten die höher entwickelten Länder Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Dänemark, Belgien, Luxemburg, Österreich, Schweiz, Italien, Spanien, Portugal, Schweden und Norwegen, USA, Kanada und Japan dazu, d.h. alle OECD-Länder; nicht Mexiko und Südkorea, die die OECD erst später aufgenommen hat. Dieses Szenario unterstellt Handelskonflikte und Zahlungsbilanzkrisen bis 2020 und damit keine vollständige Liberalisierung der Weltwirtschaft. Es ist somit eine moderat optimistische Prognose. Aus volkswirtschaftlicher Sicht handelt es sich bei den "emerging markets" (z.B. Arnold, Queich 1998 oder Prahalad, Lieberthal 1998) um Schwellenländer und um stark wachsende, gering entwickelte Länder. Eine Abgrenzung dieser Wirtschaftsräume erfolgt in Abschnitt A dieses Kapitels. Die Transformationsländer Osteuropas werden aufgrund der geplanten Integration in bzw. Annäherung an die EU nicht näher betrachtet (vgl. auch Hoskisson u.a. 2000, S. 249).

2

Kapitel I

Ostasien ist - trotz des Einbruchs durch die asiatische Wirtschafts- und Finanzkrise nach 1997 - durch ein deutliches Wirtschaftswachstum gekennzeichnet, allerdings bezogen auf ein relativ geringes Niveau in den achtziger Jahren. Vor der Krise erlebten die meisten ostasiatischen Märkte sogar einen Investitionsboom ausländischer Unternehmen. Die Märkte Lateinamerikas weisen eine relativ hohe Wirtschaftskraft auf, mit nur geringen Wachstumsraten nach einem Jahrzehnt der Stagnation in den achtziger Jahren. Einige Länder - wie derzeit vor allem Argentinien - werden immer wieder durch Finanz- und Handelskrisen zurückgeworfen. Viele multinationale Unternehmen, insbesondere aus Deutschland, sind hier bereits seit den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts aktiv. In Schwarzafrika weisen fast alle Länder nur eine sehr geringe Wirtschaftskraft auf, teilweise auch negative Wachstumsraten. Zudem kommt es dort häufig zu Wirtschaftskrisen, politischen und gesellschaftlichen Konflikten und gewalttätigen Auseinandersetzungen. Bereits ohne vertiefte Kenntnisse dieser Ländermärkte kann vermutet werden, dass sie - vielleicht mit Ausnahme von Südafrika - multinationalen Unternehmen keine guten Absatz- und Investitionsbedingungen bieten. Dennoch sind auch dort einige multinationale Unternehmen sehr erfolgreich tätig. Es zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den drei Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika und gleichzeitig viele Gemeinsamkeiten der Länder in den Regionen. Allerdings bestehen innerhalb der Regionen auch große Unterschiede, z.B. im Jahr 2000 bezüglich des Bruttoinlandsproduktes (BIP) pro Kopf: • in Ostasien zwischen Kambodscha mit einem BIP pro Kopf von 260 USDollar und Singapur mit 29.610 US-Dollar, • in Lateinamerika zwischen Nicaragua mit einem BIP pro Kopf von 430 USDollar und Argentinien mit 7.600 US-Dollar sowie • in Schwarzafrika zwischen Äthiopien mit einem BIP pro Kopf von 100 USDollar und Botswana von 3.240 US-Dollar (Weltbank 2002, S. 325-327). Deshalb richtet sich das internationale Management in multinationalen Unternehmen oft nur auf besonders attraktive Ländermärkte (wie z.B. Thailand, Mexiko und Südafrika). Lehrbücher zum Internationalen Management konzentrieren sich angesichts der hohen wirtschaftlichen Bedeutung der Märkte in der Triade fast immer auf diese Länder, auch wenn sie teilweise Beispiele von Aktivitäten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika ergänzen (vgl. z.B. Perlitz 2000; Hodgetts, Luthans 2000; Welge, Holtbrügge 2001; Kutschker, Schmid 2002 oder Hill 2002). Von größerer Bedeutung sind die Länder außerhalb der Triade in den Lehrbüchern zum Interkulturellen Management (vgl. z.B. Hofstede 1993 oder Rothlauf 1999), das - wie in Abschnitt C dieser Einfuhrung gezeigt wird - jedoch nur ein Teilgebiet des Internationalen Managements darstellt.

Einführung

3

Die wenigen Forschungsarbeiten, die sich mit Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika beschäftigen, befassen sich nur mit einzelnen, isolierten Problemstellungen wie z.B Direktinvestitionen (vgl. z.B. Pausenberger 1980, Thomas, Grosse 2001, Owhoso u.a. 2002), mit einzelnen Bereichen der betrieblichen Leistungserstellung wie Marketing oder Produktion (vgl. z.B. Perlitz 1982, Kinsey 1988, Arnold, Queich 1998, Fleury 1999 oder Toulan 2002) oder

mit einzelnen Branchen wie der Automobil- oder Elektroindustrie (vgl. z.B. Baer u.a 1998). Daneben gibt es Untersuchungen zu den Auswirkungen spezifischer Umfeldbedingungen, wie z.B. der Strukturanpassungsprogramme mit Finanzhilfen des Internationalen Währungsfonds (IWF) und der Weltbank auf multinationale und lokale Unternehmen (vgl. z.B. Proff 1994a und b). Systematische, umfassende Arbeiten zum Internationalen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika fehlen bislang fast ganz. Eine Ausnahme bildet das Lehrbuch von Austin (1991a), das bereits Ende der siebziger Jahre an der Harvard Business School begonnen wurde. Es versucht Topmanagern in Triade-Unternehmen Einblicke in die Probleme des Managements außerhalb der Triade zu vermitteln (vgl. auch ebd. 1991b). Das Lehrbuch ist allerdings wie der Band von Jaeger, Kanungo (1990) etwas veraltet und spiegelt neuere Forschungen zum Internationalen Management nicht wider (vgl. z.B. Stopford 1993 oder Amatucci 1996). Systematische und umfassende Arbeiten zum Internationalen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind jedoch wichtig, weil Internationales Management in diesen Regionen gegenüber dem Internationalen Management in der Triade Besonderheiten aufweist, die multinationale Unterneh-

men beachten müssen. Dazu gehören: 1. die strategische Analyse und Prognose (insbesondere der Unternehmensumwelt) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika, 2. die Erklärungen von Markteintritt und Marktbearbeitung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika (d.h. die Theorien des Internationalen Managements), 3. die Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen bei einer Tätigkeit in diesen Märkten, 4. die Unternehmensfiihrung (Markteintritts- und -bearbeitungsstrategien, Organisationsstrukturen und Kontrollmechanismen) bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sowie 5. die Leistungserstellung (Produktions-, Logistik-, Marketing-, Beschañungs-, Personal-, FuE- und Finanzmanagement sowie Rechnungslegung) bei einer Tätigkeit in diesen Märkten. Besonderheiten gegenüber der Triade ergeben sich in allen Tätigkeitsphasen und auch bei den Erklärungen von Marktbearbeitung und Markteintritt5. Besonderheiten speziell des strategischen Managements in "emerging markets" 5

Vgl. zum Phasenkonzept des Internationalen Management Abschnitt C in dieser Einführung.

4

Kapitel I

gegenüber einer Tätigkeit allein in Industrieländern sollen auch durch die neu gegründete Arbeitsgruppe "stratégie management in emerging markets" der Strategie Management Society untersucht werden (vgl. www.smsweb.org). Dies zeigt die wachsende Bedeutung dieses Themas in der Managementforschung. Verallgemeinernde Aussagen zum Internationalen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind trotz der Heterogenität der betrachteten Länder möglich und auch notwendig, um die Besonderheiten gegenüber einer Konzentration der Geschäftstätigkeit auf "die entwickelten Länder der Triade" zu zeigen (vgl. Jaeger, Kanungo 1990, S. 7 und Hoskisson 2000, S. 259). In der konkreten Handlungssituation eines multinationalen Unternehmens in einem Ländermarkt außerhalb der Triade müssen diese Aussagen dann allerdings genau geprüft werden. Die Besonderheiten einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika werden in diesem Buch am Phasenkonzept des Internationalen Managements verdeutlicht und in den Erklärungen durch Theorien des Internationalen Managements gesucht (Kapitel II bis VI)6. Dabei sollen allgemeine Erläuterungen zu den einzelnen Phasen dieses Konzeptes ohne Bezug zu den drei Regionen ebenso vermieden werden, wie eine allgemeine Beschreibung der Regionen ohne spezifischen Bezug zu diesem Konzept. In Kapitel VII werden die Überlegungen zusammengefasst und in Managementempfehlungen konkretisiert. In diesem Kapitel sollen zuvor in den Abschnitten A bis C: • die Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika abgegrenzt, • die Bedeutung dieser Märkte speziell für deutsche Unternehmen abgeschätzt und • das "Internationale Management" gekennzeichnet werden

A. Abgrenzung der Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Während die Zuordnung von (Länder)Märkten zu den Regionen Lateinamerika und Schwarzafrika relativ unstrittig ist, ist (Ost)Asien eine sehr heterogene Region, die hier klar definiert werden muss. Von den sehr unterschiedlichen Ländern Asiens wird hier nur Ostasien (ohne Japan) als "Developing East Asia" in der Abgrenzung der Asian Development Bank ( 1996) betrachtet. Dazu zählen 1. die Schwellenländer bzw. Newly Industrialized Countries (NICs) Südkorea, Singapur und Taiwan sowie das heute zu China gehörende Hongkong,

6

Dabei wird die Reihenfolge der Phasen leicht verändert (vgl. Abschnitt C).

Einfuhrung

5

2. Kambodscha, Indonesien, Laos, Malaysia, Myranmar, die Philippinen, Thailand und Vietnam und 3. die Volksrepublik China (vgl. Abb. 1-1).

korea

ea

0

o

Hongkong

Philippinen Thailand Kambodscha Vietnam Brunei Malaysia

Indonesien

Abb. 1-1: Abgrenzung der Region Ostasien Japan wird nicht berücksichtigt, weil das Land zur Triade gehört. Die Länder Zentralasiens, wie z.B. Kasastan, unterscheiden sich von ihrer Kultur her so stark von den genannten Ländern Ostasiens, dass ihre Einbeziehung in eine größere Region "Asien" diese so heterogen werden ließe, dass sie Unternehmen nicht mehr als Planungseinheit dienen könnte. Gleiches gilt auch für eine Berücksichtigung des Subkontinents Indien. Die ebenfalls zu Asien zählenden pazifischen Inseln (Cook Inseln, Fiji, Kiribati, Marshall Islands, Mikronesien, Pa-

6

Kapitel I

pua Neu Guinea, Solomon, Islands, Tonga, Tuvalu, Vanuatu und Western Samoa) bilden auch einen eigenen Kulturkreis und werden deshalb hier abgegrenzt. Die Länder Nordkorea, Bangladesch, Buthan, Malediven und Sri Lanka sind wirtschaftlich unbedeutend, wie auch Afghanistan, Nepal und Pakistan. Auch ihre Einbeziehung in eine größere Region "Asien" würde die Heterogenität der betrachteten Länder für Unternehmen zu sehr erhöhen. Nach der Abgrenzung der Weltbank gehören Israel, Syrien, Saudi-Arabien, Kuweit, Iran, Irak, Libanon, Oman, Vereinigte Arabische Emirate, Katar, Jordanien und Jemen ebenfalls zu Asien. Sie werden jedoch von Unternehmen meist als eigenständiger Wirtschafits- und Kulturkreis ("Naher Osten") angesehen und hier nicht betrachtet. Der Region Lateinamerika wird in der Regel das Spanisch und Portugiesisch sprechende Amerika (ohne die Triade-Länder USA und Kanada sowie ohne den gänzlich anderen Kulturkreis Karibik) zugeordnet (vgl. Abb. 1-2).

Abb. 1-2: Abgrenzung der Region Lateinamerika

7

Einführung

Damit umfasst sie 1. die mittelamerikanischen Länder Mexiko, Guatemala, Belize, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, und Panama sowie 2. die südamerikanischen Länder Venezuela, Guyana, Surinam, Franz. Guyana, Kolumbien, Equador, Peru, Bolivien, Brasilien, Paraguay, Uruguay, Chile und Argentinien. Zum Wirtschaftsraum Schwarzafrika wird in der Regel Afrika südlich der Sahara (sub-Saharan Africa) gezählt (Abb. 1-3). Als Grenze zum arabischen Wirtschaftsraum wird die Sahelzone angesehen.

lesien

Marocco

Algerien

Mauretanien .

Lybien Zentralafrika Äthiopien Tschad

^ X ^ Somalia Sudan

Nigeria 0>uinea Bissau Ü b e / Bur\ \ Benin/ Guinea rla / kina \ Togo Sierra L e o n e / F a s o Ghana Elfenbeinküste

Kenia

/.aire

Kamerun Äquat.-Guinea i

»Tansania

K o n g

Ruanda Malawi

Gabun °

Simbabwe

)

Angola

\

Sambia

^Namibia

Botswana Mosambique Südafrika

Madagaska

Swaziland Lesotho

Abb. 1-3: Abgrenzung der Region Schwarzafrika Zu diesem Wirtschaftsraum zählen 1. die Sahel-Länder Burkina Faso, Gambia, Mali, Mauretanien, Niger, Senegal, Sudan und Tschad, 2. die westafrikanischen Länder Benin, Elfenbeinküste (Côte d' Ivoire), Ghana, Guinea, Guinea-Bissau, Liberia, Nigeria, Sierra Leone und Togo,

8

Kapitel I

3. die zentralafrikanischen Staaten Gabun, Kamerun, Kongo, Zaire (Demokratische Republik Kongo) und Zentralafrika, 4. die ostafrikanischen Länder Äthiopien, Kenia, Ruanda, Somalia, Tansania und Uganda, 5. die südafrikanischen Länder Angola, Botswana, Madagaska, Malawi, Mosambique, Sambia und Simbabwe sowie 6. Namibia und Südafrika (mit Lesotho und Swaziland), die bis 1990 bzw. 1993 politisch ausgegrenzt waren.

B. Bedeutung der Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas für deutsche Unternehmen 2000 entfiel auf die Triade-Märkte drei Viertel der deutschen Ausfuhren und 87Prozent (des Bestands) der deutschen Direktinvestitionen. Von den hier betrachteten Regionen ist Lateinamerika vorrangiges Ziel deutscher Exporte (3 Prozent aller deutschen Ausfuhren in Höhe von insgesamt EUR 597 Mrd. gingen 2000 dorthin, mehr als nach Ostasien mit 3 Prozent (vgl. Abb. 1-4). In Lateinamerika investieren deutsche Unternehmen auch relativ mehr (5 Prozent aller deutschen Direktinvestitionen in Höhe von EUR 571 Mrd. 2000), in Ostasien dagegen nur 3 Prozent (vgl. Abb. 1-5). Schwarzafrika hat weder als Markt für deutsche Exporte noch als Standort für Direktinvestitionen deutscher Unternehmen eine große Bedeutung (2 Prozent bzw. weniger als 1 Prozent, vgl. die Abbildungen 1-4 und 1-5).

Afrika EUR Südafrika EUR

12 M r d . (2%) 4 Mrd. (0,7%) Amerika Nordamerika Lateinamerika

E U R 89 M r d . (15%) EUR 72 Mrd. (12%) E U R 17 Mrd. ( 3%)

Asien/Ozeanien Ostasien

Europa EU Osteuropa

E U R 72 M r d . (12%) EUR 12 Mrd. ( 2%)

E U R 423 M r d . (71%) EUR 274 Mrd. (46%) EUR 137 Mrd. (23%)

Abb. 1-4: Deutsche Ausfuhren nach Ländern 2000 (EUR 597 Mrd.) Quelle: Statistisches Bundesamt (2002)

9

Einführung

Afrika Südafrika

Europa EU Osteuropa

EUR 5 Mrd. EUR 3 Mrd.

(1 %) (0,5%)

EUR 280 M r d . EUR 234 Mrd. EUR 21 Mrd.

(49%) (41%) (4%)

Abb. 1-5: Direktinvestitionen deutscher Unternehmen nach Ländern 2000 (EUR 571 Mrd.) Quelle: Statistisches Bundesamt (2002) Die bislang noch geringen Ausfuhren und Direktinvestitionen der deutschen Wirtschaft in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas lassen sich mit hohen Risiken erklären, z.B. bei der Abschätzung der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt (vgl. z.B. Dülfer 2001), aber auch mit höheren Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten in den meist kleinen, durch Zölle abgeschotteten Märkten, die in der Regel nur suboptimale Betriebsgrößen zulassen (vgl. Proff 2003). Sie spiegeln noch nicht die bereits heute hohe und künftig weiter steigende Attraktivität dieser Märkte und die teilweise großen Erlöspotenziale wider. Dabei erscheinen diese Märkte außerhalb der Triade teilweise sogar attraktiver als die der Triade wegen des deutlich geringeren Konkurrenzdrucks (vgl. z.B. Borsuk 2002) und des durchschnittlich höheren Marktwachstums. Wie erwähnt, erwartet die OECD in ihrem moderaten "low-growth" Szenario einen Anstieg des Anteils der Märkte außerhalb der Triade am Weltbruttoinlandsprodukt von 6,1% im Jahr 1995 auf 8,2% bis zum Jahr 2020. Dabei wird die Bedeutung Ostasiens von einem Anteil am Weltbruttoinlandsprodukt von 2,2% auf 3,9% stärker zunehmen als im Vergleich Lateinamerika (von 3,4% auf 3,7%). Diese Märkte zeigen also eine deutliche Dynamik (vgl. Abb. I6)\

Als Reaktion auf den steigenden weltweiten Wettbewerbsdruck reichen für multinationale Unternehmen aus entwickelten Ländern Rationalisierungsstrategien in den Hauptmärkten nicht mehr. Sie müssen ihre Wettbewerbsvorteile konsistent zusammenfugen und konsequent nutzen, um Potentiale für ein Unterneh7

Näherungsweise muss hier auf Schätzungen für die regionalen Integrationen AFTA in Südostasien, MERCOSUR in Lateinamerika und SADC im Schwarzafrika zurückgegriffen werden (vgl. dazu auch Kapitel n, Abschnitt 3.2.2)

Kapitel I

10

menswachstum aufzutun, nach denen jedes Unternehmen sucht. Denn "hinter jeder Theorie der Strategie steht eine Theorie des Wachstums, sei es zur Steigerung des Unternehmenswertes, zur Anreicherung der organisatorischen Wissensbasis oder der Gewinnung von Marktanteilen" (Hinterhuber, Hinterhuber 2002, S. 278). Eine Markterweiterung in die wachsenden Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas ist eine Alternative zu einer innovationsorientierten Unternehmensfuhrung in den gesättigten oder nur wenig wachsenden Märkten der Triade. Triade-Märkte Anteil am Weltbruttoinlandsprodukt: 1995: 73,6% 2020: 62,0% 1995 Märkte für

75,0% der Exporte 86,0% der Direktinvestitionen deutscher Unternehmen

^

mr Innovatives strategisches Management (in den gesättigten und absolut kaum noch wachsenden Triade-Märkten) vor allem Produktinnovationsstrategien

Markterweiterung (in den wachsenden Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas) Anteil am Weltbruttoinlandsprodukt 1 : 1995

MERCOSUR AFTA SADC

3,4% " 2,2% - 6,1% 0,5% .

2020

MERCOSUR AFTA SADC

3,7% " 3,9% - 8,2% 0,6% .

' Angaben nur für die regionalen Integrationen MERCOSUR in Lateinamerika, AFTA in Südostasien und SADC in Schwarzafrika.

Abb. 1-6: Steigende Bedeutung der Märkte außerhalb der Triade Quelle: Eigene Berechnung nach Weltbank (1997) und OECD (1997) Steigende Erlöspotenziale in den Märkten außerhalb der Triade spiegeln sich in den Plänen der großen deutschen multinationalen Unternehmen wider, die nicht nur in ihren Geschäftsberichten, sondern auch in Interviews und Presseberichten fast täglich einen Ausbau ihrer Aktivitäten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika ankündigen. Es sollen in diesem Buch nun die Chancen (Erlöspotenziale) sowie die Gefahren (Risiken und Kosten) eines Internationalen Managements multinationaler

Einführung

11

Unternehmen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika genauer betrachtet werden. Deshalb muss zunächst der Begriff Internationales Management erläutert werden.

C. Kennzeichnung des Internationalen Managements Der Begriff "Internationales Management" wird in Wissenschaft und Praxis sehr unterschiedlich verwendet. Deshalb ist eine Arbeitsdefinition hilfreich. Sie soll aus den Teilbegriffen "Management" in "internationalen Unternehmen" abgeleitet werden. Der Begriff "Management' ist unmittelbar aus dem englischen Verb "to manage" mit der Bedeutung "fuhren, verwalten, leiten, bewerkstelligen, bewältigen" abgeleitet. Herkunft und Wortgeschichte sind allerdings lateinisch: "manus agere", d.h. "aus einer Hand fuhren" im Sinne einer Kontroll- und Disziplinierungsfunktion der Managements. Im Mittelpunkt steht dabei die Koordination der Unternehmens-Umwelt-Interaktion (vgl. Macharzina 1999, S. 42). Zentrale Aufgabe des Managements ist die Unternehmensfiihrung (vgl. z.B. Macharzina 1999 oder Bea u.a. 2002, S. V), die auch als Management im engen Sinne verstanden werden kann 8 . Sie bezeichnet die Steuerung des Gesamtsystems und stellt damit ein "gestaltendes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dar, das Koordinierungs- und Harmonisierungshandeln in Hinblick auf sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette beinhaltet" ebd., S. 42). Der Unternehmensfiihrung liegt meist ein funktionaler Managementbegriff zugrunde. Als Hauptfunktionen (Aufgaben) der Unternehmer und Manager werden Planung bzw. strategisches Management, Organisation und Kontrolle bzw. Controlling angesehen, die auf der obersten Unternehmensebene durch das "allgemeine Management" (Hopfenbeck 1998) verknüpft werden müssen. Diese Ebene erhält damit eine "Querschnittsfunktion" für die einzelnen betrieblichen Handlungs- oder Funktionsbereiche, wie z.B. Logistikoder Finanzmanagement, die die eigentliche betriebliche Leistung übernehmen (vgl. Bea u.a. 2000, S. 2 und Steinmann, Schreyögg 2000, S. 7). Die Querschnittsfunktionen werden auf der obersten Unternehmensebene durch die Aktivitäten des Informationsmanagements, d.h. der Wirtschaftsinformatik, und der Besteuerung unterstützt. Die Managementfunktionen strategisches Management, Organisation und Controlling stehen nicht unverbunden nebeneinander (vgl. z.B. Kirchner 1991, S.

g Im Unterschied z.B. zu Staehle (1994) wird hier Management (i.w.S.) sowohl mit Unternehmensführung (vgl. z.B. Hopfenbeck 1998 oder Macharzina 1999, S. 37-38) als auch mit Untemehmenspolitik (vgl. z.B. Macharzina 1999, S. 38) gleichgesetzt.

12

Kapitel I

66 oder Perlitz 2000, S. 35-36), sondern bilden einen Prozess, der durch Querverbindungen bzw. Rückkopplungen verknüpft ist. Dieser Prozess ist als Phase der Unternehmensführung (Management im engen Sinne) Teil des Phasenkonzeptes des Managements im weiten Sinne (zu solchen Phasenkonzepten im strategischen Marketing und Management (vgl. z.B. Wiedmann, Kreutzer 1989, S. 70 oder Welge, Al-Laham 1999). Die Phase der Unternehmensführung beruht auf der nur sehr schwer fass- und operationalisierbaren Unternehmensphilosophie und auf den Unternehmenszielen (Phase der Festlegung der Unternehmensphilosophie und -ziele), die wiederum durch die gegenwärtige und künftige Entwicklung von Unternehmen und Umwelt (Phase der strategischen Analyse und Prognose) beeinflusst werden (vgl. Wiedmann, Kreutzer 1989, S. 70, Deresky 1994, S. 121 oder Perlitz 2000, S. 36, zum Management im engen Sinne vgl. Abb. 1-7). Der Phase der Unternehmensfuhrung nachgelagert ist die Phase der Leistungserstellung, die die Handlungsbereiche des Produktions-, Logistik- und Marketingmanagements, des Beschaffungs-, Personal, FuE- und Finanzmanagements 9 sowie der (internen und externen) Rechnungslegung umfasst10. Sie wird durch die Unternehmensfuhrung "richtungsweisend beeinflusst" (.Macharzina 1999, S. 42). Das gesamte Phasenkonzept des Managements im weiten Sinne ist durch Rückkopplungen verknüpft. Das Prinzip der Rückkopplung wird aus dem systemtheoretischen Grundprinzip, dem Prinzip der Regelung, abgeleitet (vgl. z.B. AlLaham 1999, S. 219), das der Vorstellung des ressourcenorientierten Ansatzes im (strategischen) Management zugrunde liegt. Die Vorstellung einer rationalen Planung bei vollkommener Vorhersehbarkeit des Umfeldes, wie sie in der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management vorherrscht, wird damit eingeschränkt. Das idealtypische Phasenkonzept des Managements im weiten Sinne zeigt Abb. 1-7. Es ist zeitpunktbezogen dargestellt, lässt sich aber auch im Zeitablauf anwenden.

9

10

Darunter werden wie z.B. bei Bea u.a. (2002) die Aufgabenbereiche der "Investition und Finanzierung" gefasst. Dies entspricht auch häufig der Untemehmenspraxis. So obliegt z.B. bei Audi dem Finanzvorstand auch die Investitionsplanung. Bei Macharzina (1999) oder Welge, Al-Laham (1999) wird das Personalmanagement als funktionsbereichsübergreifende Aufgabe gesehen. Hier wird jedoch wie bei Perlitz (2000) oder Bea u.a. (2002) als Funktionsbereich dem Leistungsprozess zugeordnet.

Einführung

13

Phase der Festlegung der Unternehmens philosophie und - z i e l e

Phase der strategischen Analyse und Prognose

Phase der Unternehnemsführung

Phase der betrieblichen Leistungs Erstellung

Abb. 1-7: Phasenkonzept des Managements im weiten Sinne Das Phasenkonzept des Management im weiten Sinne mit Rückkopplungen bildet damit eine Mittelposition zwischen den Extrempositionen einer Strategie als "rational geplantes Maßnahmenbündel" im Verständnis der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management und dem inkrementalen (schrittweisen) Strategieverständnis der ressourcenorientierten Sichtweise (vgl. z.B. Mintzberg, Waters 1985)11. Gerade in den häufig instabilen Umfeldern in den drei in diesem Buch betrachteten Regionen kann man keinesfalls von einer vollkommenen Informationslage ausgehen. Andererseits ist gerade hier die Definition an-

11

Strategien sind demnach Muster im Strom von Handlungen und lassen sich erst im nachhinein erkennen.

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Kapitel I

gestrebter Ziele und die Prognose der Unternehmensumwelt von hoher Bedeutung, um der Unternehmensentwicklung eine Richtung zu geben . Internationale Unternehmen sind durch Internationalisierung gekennzeichnet, d.h. durch die räumliche Ausweitung des unternehmerischen Aktionsfeldes ins Ausland. Dabei bestimmt nicht die Art der Auslandstätigkeit, sondern ihr Umfang die Zuordnung. Eine Abgrenzung internationaler Unternehmen anhand des Internationalisierungsgrades ist allerdings nur mehrdimensional sinnvoll und muss neben quantifizierbaren Maßstäben wie Wertschöpfung, Beschäftigte und Umsatz auch qualitative Maßstäbe berücksichtigen. Deshalb soll in Anlehnung an Perlitz (2000, S. 11) ein Unternehmen als international bezeichnet werden, wenn "die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind". Wie bereits erwähnt, ist ein internationales Management in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas angesichts der starken Abschottung dieser Märkte durch Zölle vor allem für multinationale Unternehmen wichtig, deren Auslandsengagement über eine reine Exporttätigkeit hinausgeht13. Deshalb geht es in diesem Buch um das Internationale Management multinationaler Unternehmen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Ähnlich der Unterscheidung zwischen Unternehmensfuhrung und Leistungserstellung werden im Rahmen der internationalen Managementforschung - als Antwort auf die Fragen, wie Unternehmen international tätig werden und wodurch sie Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen können zwei Forschungsrichtungen unterschieden (vgl. Abb. 1-8): 1. ein internationales Management ("international management") im engen Sinne bzw. eine internationale Unternehmensfuhrung als die Wahrnehmung der Querschnittsfunktionen strategisches Management, vor allem Markteintritts- und -bearbeitungsstrategien, Organisation und Controlling in multinationalen Unternehmen (vgl. z.B. Deresky 1994, Hodgetts, Luthans 2000 oder Welge, Holtbrügge 2001)14 und 12

13

14

Die Konzeption eines Managementprozesses mit Rückkopplungen ermöglicht damit die gleichzeitige Berücksichtigung markt- und ressourcenorientierter Überlegungen zum (strategischen) Management. Die in beiden Forschungsrichtungen begründeten Untemehmensvorteile dürfen allerdings nicht beliebig zusammengeführt werden, weil diese Handlungsempfehlungen aufgrund der unterschiedlichen Grundannahmen der Forschungsansätze zur Rationalität der Entscheidungsträger und zur Vorhersehbarkeit der Umwelt nicht immer vereinbar sind (vgl. z.B. Proff 2002c). Welge, Holtbrügge (2001, S. 50) kennzeichnen multinationale Unternehmen zudem dadurch, dass * die Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern erfolgt, * die Auslandstätigkeit einen wesentlichen Teil der Geschäftstätigkeit ausmacht, * die Muttergesellschaft das oberste Entscheidungszentrum ist und * das Management nach weltweiten Kategorien denkt und handelt. Unterstützt durch die Aktivitäten des Informationsmanagements und der Besteuerung.

Einführung

15

2. eine internationalen Betriebswirtschaft ("international business") als die Wahrnehmung der Funktionsbereichsaktivitäten oder betrieblichen Teilpolitiken Produktions-, Logistik-, Marketing-, Beschaffungs-, Personal-, FuEund Finanzmanagement sowie (interne und externe) Rechnungslegung. Diese Funktionsbereichsaktivitäten sind die nachgelagerten Handlungsbereichen der betrieblichen Leistungserstellung in multinationalen Unternehmen (vgl. z.B. Griffin, Pustay 1995 oder Perlitz 2000). Bei der Auseinandersetzung mit der Internationalisierung von Unternehmen stellen sich auch die Fragen, welche Bedingungen und Managementstile in verschiedenen Ländern vorherrschen bzw. wie Unternehmen, die in diesen Ländern tätig werden wollen, diese Bedingungen berücksichtigen. Sie werden von der kulturvergleichenden Managementforschung beantwortet (vgl. ebenfalls Abb. 1-8). Damit gehört in das Konzept des internationalen Managements im weiten Sinne auch das 3. Interkulturelle Management ("intercultural management") als die Bewältigung kulturbedingter Probleme vor allem beim Marketing- und Personalmanagement (vgl. z.B. Rothlauf 1999), (vgl. z.B. Welge, Holtbrügge 2001, S. 43 und Abb. 1-8).

I. Antworten auf die FVagen der internationalen Managementforschung

II. Antworten auf die FVagen der kulturvergleichenden Managementforschung

Warum werden bestimmte Unternehmen international tätig und wodurch können sie Wettbewerbsvorteile gegenüber d a Konkurrenz erzielen?

Welche Bedingungen und Management-Stile herrschen in verschiedenen Ländern bzw. Kulturen vor und wie berücksichtigen Unternehmen, die in diesen Ländern tätig werden wollen, diese Bedingungen?

Zwei Forschungsrichtungen

I ^Internationales Management 2. Internationale Betriebswirtschaft (international management) i.e.S. (international business) = Internationale = Internationale Unternehmens führ ung Leistungserstellung Wahrnehmmg der QuerschnittsWahrnehmung der betrieblichen funktionen strategisches ManageTeilpolitiken (Marketing, Finanzierung ment, Organisation und Controlling oder Rechnungswesen) in internationain internationalen Unternehmen len Unternehmen

3. Interkulturelles Management (intercultural management) Bewältigung kulturbedingter Kfonagementprobleme

Abb. 1-8: Richtungen der Auseinandersetzung mit der Internationalisierung von Unternehmen Quelle: In Anlehnung an Welge, Holtbrügge (2001) Das internationale Management im engen Sinne entstand in den angelsächsischen Ländern bereits in den 60er Jahren. Als Grundlage gilt das "Harvard Multinational Enterprise"-Projekt (vgl. Seitz 1993, S. 5). Dabei geht es um Erklärungen aus Unternehmersicht. So untersuchte z.B. Aharoni (1966) ausländi-

16

Kapitel I

sehe Direktinvestitionen aus der Managerperspektive; Stopford und Wells (1972) oder Franko (1976) beziehen sich auf Chandler (1962) und betrachten Strategie und Struktur internationaler Unternehmen. Vor allem in den 70er Jahren wurden u.a. an der Harvard University (z.B. unveröffentlichte Dissertationen von Prahalad, Doz oder Bartlett) und an der Stockholm School of Economies (vgl. z.B. Hedlund 1978) Managemententscheidungen und Strategien untersucht. Internationales Management im engen Sinne entspricht damit der Unternehmensführung in internationalen Unternehmen. Der Forschungsbereich Internationale Betriebswirtschaft ("International Business") hat sich parallel zum International Management (i.e.S.) entwickelt. Beide werden erst heute stärker aufeinander bezogen (vgl. Bartlett, Ghoshal 1991, S. 6-7). Trotz Überschneidungen setzen englischsprachige Lehrbücher zu "International Business" und "International Management" auch weiterhin unterschiedliche Schwerpunkte. In den Lehrbüchern zum "International Business" erhalten internationale Tätigkeiten in verschiedenen Funktionsbereichen wie Beschaffung oder Produktion ein stärkeres Gewicht (vgl. z.B. Griffin, Pustay 1995). "International Business" entspricht damit der betrieblichen Leistungserstellung in internationalen Unternehmen. Interkulturelles Management beschäftigt sich mit (Landes)Kulturen (vgl. z.B. Hofstede 1994). Als Zusammenfassung der Ergebnisse der "kaum noch überschaubaren Zahl von z.T. äußerst widersprüchlichen Forschungsergebnissen" (Welge, Holtbrtigge 2001, S. 44) lassen sich zwei konkurrierende Positionen unterscheiden (vgl. z.B. auch Rothlauf 1999, S. 7): 1. culture-free These der Universalisten, wonach Management als kulturunabhängig angesehen wird und Managementprinzipien damit immer und überall gültig sind und 2. culture-bound These der Kulturalisten, wonach Management als kulturbezogen verstanden wird und unterschiedliche kulturelle Bedingungen und Werthaltungen auch unterschiedliche Managementstile erfordern. Gemäß Welge und Holtbrtigge (2001, S. 45) lässt sich als Synthese festhalten, dass die technischen Teile des Managements (Planung bzw. strategisches Management, Kostenrechnung und Controlling) tendenziell eher als die mitarbeiter- und verhaltensbezogenen Teile des Managements (Führungsstil, Kommunikation, Arbeitsverhalten oder Motivation) in andere Kulturen übertragbar sind15. 15

Welge und Holtbrügge (2001, S. 45) betonen, dass dieses Ergebnis vor dem Hintergrund zahlreicher methodischer und konzeptioneller Probleme relativiert werden muss. So wird die mangelnde theoretische Fundierung der interkulturellen Managementforschung kritisiert. Angesichts der Dominanz anglo-amerikanischer Untersuchungen wird der Forschungsrichtung weiterhin vorgeworfen, dass kulturzentrierte Vorurteile in die Konzepte und Interpretationen einfließen. Welge und Holtbrügge (ebd., S. 46) betonen schließlich, dass zunehmend die These vertreten wird, dass

Einführung

17

Die Forschungsrichtungen des Internationalen Managements im engen Sinne, d.h. der Unternehmensfiihrung und der Internationalen Betriebswirtschaftslehre bzw. Leistungserstellung, leiten sich in Erweiterung des Phasenkonzeptes des Management (i.w.S.) zu einem Phasenkonzept des Internationalen Management (i.w.S.) (Abb. 1-9) aus der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen in Abstimmung mit der Unternehmens- und Umweltanalyse ab. Das Interkulturelle Management beschäftigt sich in diesem Konzept schwerpunktmäßig mit der Analyse der sozio-kulturellen Umwelt und mit Bereichen des internationalen Personalmanagements (interkulturelle Personalfiihrung, internationale Teams und interkulturelle Kommunikation, vgl. z.B. Rothlauf 1999, Teil I, Kap. 6-8). Daneben beeinflussen unterschiedliche Kulturen des Gastlandes auch die Kundenansprache, d.h. das internationale Marketingmanagement. Dieses Buch beschäftigt sich mit Internationalem Management i.w.S. in multinationalen Unternehmen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika entlang dem Phasenkonzept des Internationalen Managements i.w.S. (Abb. 1-9). Dabei werden • die strategische Analyse und Prognose (keine reine Beschreibung der Analyse* und Prognoseverfahren, sondern auch ihre Anwendung auf die Unternehmensumwelt in den drei Regionen) sowie • die Theorien im internationalen Management zur Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt (Kapitel II und III) vor Aussagen • zu Unternehmensphilosophie und -zielen • zur Unternehmensführung (Internationales Management im engen Sinne) und • zur Leistungserstellung (Internationale Betriebswirtschaftslehre) in den Kapiteln IV bis VI behandelt. Analysen und Prognosen sowie Theorien bilden die Grundlagen (Rahmenbedingungen und Erklärungen) der Handlungen. Das Interkulturelle Management wird vor allem bei der Analyse der soziokulturellen Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt (Kapitel II, B.II. 1.3) angesprochen sowie beim Marketing- und Personalmanagement (Kapitel VI, 1.3 und 1.4) behandelt.

Kulturen "inkommensurabel" sind, "d.h. dass ein Vergleich unterschiedlicher Kulturen mit Hilfe universalistischer, kulturübergreifender Methoden und Dimensionen (...) grundsätzlich nicht möglich ist", weil gemäß Hofstede und Spangenberg (1989) Sprache, Variablen, Messungen und Stichproben keine Adäquanz internationaler Vergleiche gewährleisten. Deshalb, so Welge und Holtbrügge (2001, S. 46) mit Verweis auf Schmid (1996), wird "die Notwendigkeit der Entwicklung kulturspezifischer Instrumente und einer interpretativen Erschließung von Kulturen (...) betont".

Kapitel I

18

Kapitel des Buches IV

Phase

Phase der Festlegung der Unternehmensphilosophie und - z i e l e

I

Unternehmensphilosophie

Unternehmensziele Phase der strategischen Analyse und Prognose und Darstellung der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensumwelt

III

Theorie des Internationalen Managements Phase der Unternehmensftthrung

Phase der betrieblichen Leistungserstellung

Analyse d e r internat. Umwelt

f ï i Strategisches Management in int. U.

Organis a t i o n in internat. Unternehmens

Unterstützende Aufgaben: • Informationsmanagement • Besteuerung in internationalen Unternehmen

Controll i n g in internat. Unternehmen

X—

Internat. Produktionsmanagement

Internat. Marketingmanage-

ment

Internat. Logistikmanagement

Internat. Beschaffungsmanagement

Internat. Personalmanagement *

Internat. FuEmanage-

ment

Internat. Finanzmanagement

In- u n d externe Rechnungslegung in int, ü .

* Besondere Schwerpunkte des Interkulturellen Managements

Abb. 1-9: Konzeption des Internationalen Managements im weiten Sinne Gemäß Macharzina und Oesterle (1997, S. 5) ist die Besonderheit der Internationalisierung "nicht die singulare, jeweils selbständige Bearbeitung ausländischer Märkte, sondern die koordinierte, abwägende Einbeziehung der sozioökonomischen Daten aller von internationalen Unternehmen bearbeiteten Regionen in dessen Entscheidungen". Deshalb werden in diesem Buch die Aufgaben der Muttergesellschaft eines multinationalen Unternehmens und ihrer einzelnen Tochtergesellschaften in den verschiedenen Auslandsmärkten in ihrem Wechselspiel betrachtet.

Einführung

19

Dabei ist zu unterscheiden zwischen 1. den Besonderheiten, die das gesamte Unternehmen betreffen, d.h. a) bei der Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen des Gesamtunternehmens (Kapitel IV) und b) bei der weltweiten Koordination einer Tätigkeit in Ostasien in der Unternehmensführung, die in der unterschiedlichen Bedeutung der Theorien des internationalen Managements innerhalb und außerhalb der Triade begründet liegt (Kapitel III) und sich in den Besonderheiten bei der betrieblichen Leistungserstellung (Kapitel VI) fortsetzt. 2. den Besonderheiten in einzelnen Ländermärkten, d.h. a) in der Unternehmensumwelt in den Ländern Ostasiens, Lateinamerika (Kapitel II) und b) bei den Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung in den einzelnen Auslandstochtergesellschaften (ebenfalls Kapitel VI)16.

16

Diese Unterscheidung weicht etwas ab von der Gliederung bei Welge, Holtbrügge (2001). Die Autoren unterscheiden in ihrem Buch zum Internationalen Management (im engen Sinne) zwischen Problemen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, die das erste Mal auf einem ausländischen Markt tätig sind (Markteintrittsentscheidungen - zumindest bei Einmarktbetrachtung - oder die organisatorische Gestaltung der Mutter-Tochter-Beziehung) als atomische Perspektive und Problemen des Managements multinationaler Unternehmen wie länderübergreifendes organisationales Lernen oder die Netzwerkorganisation weltweit integrierter Unternehmen als ganzheitliche Perspektive (ebd., S.l 1). Dieser Unterscheidung wird hier nicht gefolgt, da viele Unternehmen mit einem Internationalem Management in Ostasien, Lateinamerika oder Schwarzafrika erst beginnen, wenn sie bereits in der Triade mit Auslandstochtergesellschaften Fuß gefasst haben. Es gibt bereits Auslandsaktivitäten.

Kapitel n

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Kapitel EL: Strategische Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die strategische Analyse umfasst die Analyse der gegenwärtigen Situation von Umwelt und Unternehmen (Umwelt- und Unternehmensanalyse) als Informationsbasis für die Unternehmensführung und die betriebliche Leistungserstellung (Kapitel V und VI). Durch die strategische Prognose wird die künftige umweltbezogene Entwicklung abgeschätzt (vgl. z.B. Macharzina 1999 und Welge, Al-Laham 1999, Teil II, B ). In diesem Lehrbuch zum Internationalen Management soll zunächst ein Überblick über die Verfahren der strategischen Analyse und Prognose von Unternehmen und Umwelt gegeben werden, der auch die grundsätzlichen Probleme bei ihrer Anwendung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika aufzeigt (Abschnitt A). Dann werden die Verfahren der Umweltanalyse und -prognose auf die drei Regionen bezogen, um dort Hinweise auf die gegenwärtige und künftige Unternehmensumwelt zu erhalten (Abschnitt B). Damit soll ein Bild von den Rahmenbedingungen vermittelt werden, das die Grundlage für die Diskussion der Besonderheiten einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bildet. Die Kennzeichnung der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika erhält einen großen Raum in diesem Buch, weil in der Literatur zum internationalen Management in sich entwickelnden Ländern und von Managern aus diesen Regionen immer wieder betont wird, wie wichtig dort die Fähigkeit der Umweltanalyse und prognose ist (vgl. Austin 1991a, S. 17 oder Jaeger, Kanungo 1990, S. 1). Anschließend werden die Möglichkeiten und Grenzen einer Beeinflussung der Unternehmensumwelt in den drei Regionen durch multinationale Unternehmen mit Hilfe des Public Affairs Managements aufgezeigt (Abschnitt C) und die Besonderheiten der strategischen Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zusammengefasst (Abschnitt D). Dieses Kapitels soll Leserinnen und Leser anregen und befähigen • die Verfahren der strategischen Analyse und Prognose zu überblicken und grundsätzliche Probleme ihrer Anwendung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu erkennen, • die Verfahren zur Abschätzung der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika anzuwenden, d.h. die Unternehmensumwelt in diesen Regionen zu analysieren und zu prognostizieren, • die Möglichkeiten und Grenzen einer Beeinflussung der Unternehmensumwelt durch Unternehmen mit Hilfe von Public Affairs Management abzuschätzen und • die Besonderheiten der strategischen Analyse und Prognose in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade zu verstehen.

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Kapitel II

A. Verfahren der strategischen Analyse und Prognose und grundsätzliche Probleme bei ihrer Anwendung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika L Verfahren und Probleme der strategischen Umweltanalyse und -prognose Durch Umweltanalysen und -prognosen lassen sich die unternehmensrelevanten Umweltstrukturen untersuchen und Umwelttrends vorhersagen. Unternehmen können damit auch Hinweise auf Chancen und Gefahren gewinnen, die sich aus diesen Trends ergeben könnten (vgl. z.B. Macharzina 1999, S. 237). Gefahren liegen in den gegenwärtigen und künftigen Risiken, die sich aufgrund von Informationsdefiziten sowie von vorhersehbaren und unvorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung ergeben. In Ländern außerhalb der Triade sind solche Risiken besonders groß und Umweltanalysen und -prognosen deshalb besonders wichtig. Eine Berücksichtigung der natürlichen und kulturellen Umwelteinflüsse im Ausland, insbesondere in diesen Ländern, ist notwendig angesichts der besonderen Risiken, die sich daraus ergeben, dass sich die Umwelteinflüsse von der deutschen [Triademarkt-erfahrenen] Führungskräften vertrauten und von ihnen lebenslang internalisierten (d.h. bewußtseinsmäßig gespeicherten) Stammland-Umwelt unterscheiden (vgl. Dülfer 2002, S. 217). Die überdurchschnittlichen Risiken in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika müssen durch überdurchschnittliche Renditepotenziale mehr als kompensiert werden, damit sich eine Tätigkeit dort lohnt. Angesichts der höheren Transaktionskosten der Unternehmensfiihrung und der Leistungserstellung bei einer Tätigkeit außerhalb der Triade1, müssen überdurchschnittliche Renditepotenziale in überdurchschnittlichen Erlöspotenzialen der Unternehmensumwelt begründet sein. Bei der Umweltanalyse und -prognose zur Abschätzung der gegenwärtigen und künftigen Erlöspotenziale und Risiken erfolgt eine differenzierte Umweltbetrachtung. Mit der Einbeziehung der Umwelt "als zu koordinierendes Variablensystem des Managements" muss erklärt werden, welche Umweltelemente bzw. Rahmenbedingungen Einfluss auf das strategische Management nehmen oder/und durch Managemententscheidungen beeinflusst werden können (Macharzina 1999, S. 23). Zu diesem Zweck erfolgt oft (vgl. z.B. Raffée 1979, Macharzina 1999, Teil I, 1.4, Welge, Al-Laham 1999, Teil II.B oder Dülfer 2002, Kap. 5) eine Zweiteilung der Unternehmensumwelt (vgl. auch Abb. II-l) in 1. eine enge, unmittelbare (Aufgaben- bzw. Wettbewerbs)Umwelt, die die Struktur und die Handlungen von Institutionen, Interessensgruppen und Einzelpersonen beschreibt, mit denen das Unternehmen interagiert (vgl. 1

Sie werden in Kapitel IE begründet und in den Kapiteln V und VI gezeigt.

Strategische Analyse und Prognose

23

Macharzina 1999). Darunter werden Kunden (Absatzbedingungen), Lieferanten (Beschaflungsbedingungen) und Konkurrenten (Konkurrenzsituation) in einem Geschäfts- bzw. Produktmarktfeld2 gefasst. Diese Rahmenbedingungen liefern Hinweise auf Erlöspotenziale in der Unternehmensumwelt. 2. eine weite, allgemeine bzw. globale (Länder-)Umwelt, die die Umweltfaktoren erfasst, die einen eher mittelbaren Einfluss auf das strategische Management haben. Üblicherweise wird hier zwischen den politisch-rechtlichen, den wirtschaftlichen, den technologischen, den sozio-kulturellen und den ökologischen Rahmenbedingungen unterschieden. Diese Rahmenbedingungen charakterisieren das institutionelle Umfeld und liefern Hinweise auf die Risiken in der Unternehmensumwelt.

Gegenwärtige Unternehmensumwelt (Rahmenbedingungen)

Künftige Unternehmensumwelt (Rahmenbedingungen)

A n a l y s e der Ausgangssituation

Prognose der künftigen Entwicklung

Abb. II-l: Analyse und Prognose der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt 2

In diesem Zusammenhang wird oftmals auch von Branchen gesprochen. Gemeint ist allerdings das, was Porter (1980, S. 235-236) eine "industry" nennt; z. B. Fahrräder oder Fernsehgeräte. Damit ist die Übersetzung von "industry" mit "Branche" (ebd. 1996a, S. 303) falsch, da Branchen den sehr aggregierten Wirtschaftszweigen entsprechen (z. B. das Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe oder das Investitionsgüter produzierende Gewerbe, vgl. z.B. Statistisches Bundesamt 1994, S. 203). Das Investitionsgüter produzierende Gewerbe umfasst u.a. den Bereich "Elektrotechnik, Reparatur von Hausgeräten" (ebd., S. 226) und dieser erst u.a. die Produktgruppe Fernsehempfangsgeräte (ebd., S. 233).

24

Kapitel n

Die strategische Analyse erfasst die gegenwärtige weite Unternehmensumwelt in jedem bearbeiteten Ländermarkt und die enge Unternehmensumwelt in den für das Unternehmen relevanten Produktmarktfeldern in diesen Ländermärkten, d.h. die Ausgangssituation in einem Zeitpunkt to. Die strategische Prognose versucht die künftige Entwicklung der beiden Unternehmensumwelten in einem späteren Zeitpunkt (t n ) zu prognostizieren (vgl. Abb. II-l). In diesem Kapitel werden zunächst die wichtigsten Verfahren der Umweltanalyse und der Umweltprognose vorgestellt (Abschnitte 1.1 und 2.1) und die Probleme mit hoher Ungewissheit und mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung aufgezeigt, die sich insbesondere außerhalb der Triade ergeben (Abschnitte 1.2 und 2.2). Multinationale Unternehmen müssen diese Probleme beherrschen, da sie hohe Risiken darstellen und sich sonst eine Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika nicht rechnen würde. Deshalb werden in den Abschnitten 1.3 und 2.3 Möglichkeiten zum Umgang mit der Ungewissheit und Krisen der wirtschaftlichen Entwicklung aufgezeigt. Sie erlauben eine Verbesserung der Umweltanalyse und -prognose

1. Verfahren der strategischen Unternehmensanalyse und Probleme mit hoher Ungewissheit 1.1 Verfahren der strategischen Umweltanalyse Die Umweltanalyse versucht, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen Chancen und Gefahren in der Unternehmensumwelt aufzuzeigen, die Erlöspotentiale und Risiken für multinationale Unternehmen darstellen. Dabei gilt es die Fülle an Einzelinformationen zu ordnen und für die Unternehmensfuhrung und Leistungserstellung (in den Kapitel V und VI) zu verdichten (vgl. Welge, Al-Laham 1999, S. 183). Dies geschieht bezogen auf die einzelnen Elemente bzw. Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt in Abb. II-l mit verschiedenen Analyseverfahren. Weil die politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, technologischen, sozio-kulturellen und ökologischen Rahmenbedingungen die Absatz- und Beschaflungsbedingungen sowie die Konkurrenzsituation beeinflussen, soll hier zunächst die weite und dann erst die enge Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika betrachtet werden (Abschnitte 1.1.1 und 1.1.2).

1.1.1 Verfahren zur Analyse der weiten Unternehmensumwelt Zur Abschätzung der weiten (Länder-)Umwelt greifen viele multinationale Unternehmen auf die verschiedenen Länderrisiko-Informationsdienste oder Ratingagenturen zurück. Diese Agenturen bewerten die weite Länderumwelt anhand ausgewählter Kriterien und leiten daraus eine Investitions- oder Exportempfeh-

Strategische Analyse und Prognose

25

lung ab (vgl. z.B. den Überblick bei Graf von Bernstorff 1991, S. 23-32). Sie tragen zur Transparenz der Märkte bei und sollen Investoren realistische, repräsentative Einschätzungen geben, welche Risiken mit einer unternehmerischen Tätigkeit in diesen Ländern verbunden sind (vgl. auch Betsch u.a. 1998, S. 183185). Das verbreitetste Länderrisikokonzept ist das BERI (Business Environmental Risk Information)-Informationssystem. Es gibt Investitionsempfehlungen. Dazu wird zunächst das Investitions- und Geschäftsfeldklima vor allem durch Expertenbefragungen erfasst ("Operation Risk Index"). Kriterien sind dabei z.B. die Zahlungsbilanz, Inflation, Verstaatlichungstendenzen, Lohnkosten und Produktivität, die mit Hilfe einer Faktorenanalyse zu zwei Faktoren 1. Leistungsbilanz und 2. wirtschaftliche Infrastruktur verdichtet werden. Zusätzlich wird die soziale und politische Stabilität ("Political Risk Index") aufgrund von Expertenbefragungen erfasst. Kriterien sind dabei z.B. die Abhängigkeit von einer Großmacht, Unterdrückungspraktiken zur Machterhaltung und die Differenzierung der Bevölkerung (Ethnien, Religionen, Sprachen). Auch diese Kriterien werden mit Hilfe einer Faktorenanalyse auf drei Faktoren verdichtet: 1. politische und soziale Stabilität, 2. außenpolitische Spannungen und 3. radikaler politischer Wandel. Schließlich erfasst ein Rückzahlungsfaktor ("R-Factor") das Risiko des Kapitalrücktransfers ins Heimatland. Kriterien hierfür sind z.B. die Zahlungsbilanz, Währungsreserven und die Auslandsverschuldung. Aus allen drei Faktoren wird dann eine Investitionsempfehlung ("Profit Opportunity Recommendation", POR) zwischen 0 und 100 Punkten abgeleitet. Die Punktzahl gibt an, ob sich ein Land für Investitionen, Lizenzvergabe oder ein Exportgeschäft eignet oder nicht. Über 50 Länder werden fortlaufend bewertet (vgl. dazu www.beri.com.region). Angesichts des hohen Preises des BERI-Informationssystems gibt es viele weitere Informationsquellen. Ähnlich sind z.B. "Institutional-Investor-Ranglisten", die jährlich im "Handelsblatt" veröffentlicht werden. Kritisch zu den Länderrisikokonzepten ist anzumerken, dass zwar viele Sachverhalte berücksichtigt werden, die Investitionsempfehlung letztlich aber auf wenige, vor allem finanzwirtschaftliche Faktoren reduziert wird, die zur Bewertung produktiver Direktinvestitionsvorhaben nicht ausreichen. Zudem ist die Punktvergabe und -gewichtung abhängig von subjektiven Bewertungen. Die asiatische Wirtschafts- und Finanzkrise weist auf ein weiteres Problem dieser Ratingagenturen hin. Die Agenturen verstärken die Grundstimmung. Vor 1997 hatten sie z.B. die allgemeine Asieneuphorie durch sehr positive Ratings dieser Region gestützt, und keinerlei Warnungen oder Bedenken gegeben. In der Frankfurter Bankenszene werden Ratingagenturen deshalb auch als "RateAgenturen" bezeichnet. Ein weiterer Kritikpunkt an den Indizes der Ratingagenturen ist die undifferenzierte Betrachtung eines Landes, obwohl immer eine detaillierte Prüfung z.B. der wirtschaftlichen Aktivitäten in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas notwendig wäre (vgl. Kapitel I).

26

Kapitel II

Deshalb bewertet die Multilateral Investment Agency (MIGA), eine Tochter der Weltbank-Gruppe, die Investitionen in sich entwickelnden Ländern absichert, diese Investitionen stets projektbezogen. "It is important to understand that we look at risk on a project to project basis. The experience of an investor can also serve to lower the risk significantly" (Kwaku 2002, S. 50). Diese projektbezogene Bewertung vermeidet zu allgemeine, oft negative Einschätzungen eines Landes, die den Blick für mögliche Wachstumsoptionen verstellen können {Bonnet 2002, S. 14). Deshalb hat z.B. die MIGA eine Direktinvestition des amerikanischen Unternehmens Caterpillar in Angola 1999 kurz nach Ende des Bürgerkrieges abgesichert, obwohl Ratingagenturen keine Investitionsempfehlung gaben (vgl. Kwaku 2002, S. 50). Der Ratingprozess diskriminiert zudem Unternehmen in den drei Regionen, da kein Unternehmen bei einer Bonitätsprüfung besser als sein Herkunftsland sein kann (vgl. Betsch u.a. 1998, S. 189). In Schwarzafrika berücksichtigt der Beri-Index zudem überhaupt nur Südafrika und Nigeria. Multinationale Unternehmen müssen deshalb immer auch eigene Analysen der Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt erstellen, weil nur diese den individuellen Anforderungen an einen Standort gerecht werden können. Eine solche Analyse der weiten Unternehmensumwelt sollte alle wichtigen Merkmale der politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen und technologischen Rahmenbedingungen einbeziehen. Sie wird deshalb auch als PEST-Analyse bezeichnet, d.h. als Analyse der politischen (political/legal), ökonomischen (economic), sozio-kulturellen (socio-cultural) and technologischen (technological) Umweltfaktoren (vgl. z.B. Johnson, Scholes 1993, S. 82). Dabei werden ökologische Rahmenbedingungen meist vernachlässigt. Zur PEST-Analyse werden in der Literatur verschiedene Checklisten der Rahmenbedingungen der weiten Unternehmensumwelt genannt (vgl. z.B. ebd., Meffert, Bolz 1998, Kap. 2.2, Macharzina 1999, S. 15-16, Welge, Al-Laham 1999, Teil II, B.I.l, Welge, Holtbrügge 2001, S. 96-97, Schern, Süß 2001, S. 104 oder Kutschker, Schmid 2002, S. 796-797). Abb. II-2 nennt beispielhaft die Merkmale der PEST-Analyse bei Johnson, Scholes (1993, S. 82).

27

Strategische Analyse und Prognose

Politisch-rechtliche R a h m e n b e d i n g u n g e n :

Ökonomische Rahmenbedingungen:

Monopolgesetze, U m w e l t g e s e t z e , Steuer, Politik, Außenhandelsregulierungen, Arbeitsgesetzgebung, Stabilität der Regierung

Konjunkturzyklus, E n t w i c k l u n g des Bruttoinlandsprodukts, Zinssätze, Geldangebot, Inflation, Arbeitslosigkeit, v e r f ü g b a r e s Eink o m m e n , V e r f ü g b a r k e i t und K o s t e n v o n Energie

Sozio-kulturelle R a h m e n b e d i n g u n g e n :

Technologische Rahmenbedingungen:

Bevölkerungsstruktur, E i n k o m m e n s v e r teilung, soziale Mobilität, V e r ä n d e r u n g im Lebensstil, Einstellungen zu Arbeit und Freizeit, Konsumverhalten, Bildungsniveau

Staatliche Ausgaben f ü r Forschung, T e c h n o l o g i e f ö r d e r u n g durch Staat u n d Wirtschaft, Produkt- und Prozessinnovationen, Geschwindigkeit des T e c h n o l o g i e transfers, technologische Alterung

Abb. II-2: Checkliste zur Analyse der Rahmenbedingungen der weiten Unternehmensumwelt (PEST-Analyse) Quelle: nach Johnson, Scholes (1993, S. 82)

1.1.2 Verfahren zur Analyse der engen Unternehmensumwelt Die Analyse der engen Unternehmensumwelt umfasst, wie in Abb. II-l dargestellt, die Absatz- und Beschaflungsbedingungen sowie die Konkurrenzsituation. Sie erfolgt für einzelne Produktmarktfelder. Als Analyseverfahren wird in der Regel die Branchenstrukturanalyse von Porter (1980 bzw. 1997) genannt (vgl. z.B. Johnson, Scholes 1993, S.88, Welge, Al-Laham 1999, S. 193 oder Kutschker, Schmid 2002, S. 797)3. Sie erfasst die Absatzbedingungen über die Verhandlungsstärke der Abnehmer, die Beschaflungsbedingungen über die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Konkurrenzsituation über die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche bzw. in einem Produktmarktfeld (vgl. die Abgrenzung in Abschnitt A.I), die Bedrohung durch neue Anbieter und die Bedrohung durch Ersatzprodukte (vgl. Abb. II-3).

3

Während diese branchenbezogene Analyse für die Länder der Triade angesichts der branchenüberschreitenden Netzwerke und der Veränderungen von Branchengrenzen (vgl. z.B. Heuskel 1999) nicht mehr unumstritten ist, ist sie für die Länder in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika immer noch relevant.

Kapitel II

28

Determinanten der Rivalität z.B.

Eintrittsbarrieren z.B. • • • • •

Economies of scale Markenidentität Umstellungskosten Kapitalbedarf absolute Kostenvorteile

Bedrohung durch neue Anbieter

• Branchenwachstum • Fixkosten/Wertschöpfung • Produktunterschiede • Konzentration und Gleichgewicht • Austrittsbarrieren

Determinanten der Lieferantenmacht z.B.

Determinanten der Abnehmerstärke z.B.

• Lieferantenkonzentration • Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen im Produktmarktfeld • Bedeutung des Auftragsvolumen für Lieferanten

• Verhandlungsmacht • Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration • Preisempfindlichkeit

Ersatzprodukte

Abb. II-3: Branchenstrukturanalyse Quelle: nach Macharzina (1999, S. 230 in Anlehnung an Porter 1980 bzw. 1997, Teil I, Kap. 1) Zusätzlich empfiehlt Porter (1980 bzw. 1997) für das enge Unternehmensumfeld eine Analyse der brancheninternen Struktur und der Konkurrenten. Die Analyse der brancheninternen Struktur erfolgt über eine Unterscheidung strategischer Gruppen. Damit ist eine Gruppe von Unternehmen in einem Produktmarktfeld gemeint, die ein homogenes strategisches Verhalten zeigt und durch ähnliche Mobilitätsbarrieren geschützt ist. Solche Mobilitätsbarrieren sind die Einflussfaktoren auf die Intensität des Wettbewerbs, auf die Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzprodukte sowie auf die Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten. Strategische Gruppen werden meist in einer Matrix mit zwei strategischen Dimensionen dargestellt, bestimmt durch die spezifischen Bedingungen des Produktmarktfeldes. Die Konkurrenzanalyse erfasst die wesentlichen Ressourcen (z.B. Marketing- oder Finanzressourcen) eines Unternehmens.

1.2 Probleme mit hoher Ungewissheit insbesondere außerhalb der Triade Die Analyse der Unternehmensumwelt wird häufig durch Ungewissheit erschwert, wenn die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten der relevanten Umweltzustände nicht bekannt ist (vgl. z.B. Bamberg, Coenenberg 2000, S. 89). Die Ungewissheit lässt sich jedoch durch eine gute Informationsbeschaffung, -bewertung und -Verdichtung begrenzen. Eine Hilfestellung dabei bietet die Ent-

29

Strategische Analyse und Prognose

scheidungstheorie. Sie unterstellt in ihren traditionellen Ansätzen, dass Umweltzustände unabhängig vom Entscheidungsproblem sind (vgl. Bitz 2002). Um Entscheidungsunsicherheit beseitigen oder zumindest eingrenzen zu können, muss eine Entscheidungsmatrix mit den Handlungsalternativen hi bis h n und den Umweltzuständen vi bis Vk gebildet werden, für die dann Nutzwerte (ni i bis n^) formuliert werden können (vgl. Abb. II-4). Für diese Entscheidungsmatrix lassen sich dann in Abhängigkeit von der spezifischen Entscheidungssituation unterschiedliche Regeln formulieren (vgl. z.B. Schildbach 1999, S. 90-103 oder Bamberg, Coenenberg 2000, S. 101-106), die alle eher als Strukturierungshilfe zu verstehen sind4. Die Matrix hat damit vor allem heuristischen Wert für eine Entscheidungsfindung. In sich entwickelnden Ländern liegt allerdings ein großes Problem in der Beschreibung der Umweltzustände vi bis vk.

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Abb. II-4: Entscheidungsmatrix zum Umgang mit Ungewissheitssituationen Grundsätzlich ist die Ungewissheit bei der Analyse der Unternehmensumwelt in den sich noch entwickelnden Märkten außerhalb der Triade höher als in den Triade-Märkten der EU, Nordamerikas oder Japans (vgl. z.B. Dülfer 2001). Dafür gibt es zwei wesentliche Gründe (vgl. z.B. Jones u.a. 1992, S. 233 -234 oder Elenkov 1997, S. 289): 1. die geringe Zuverlässigkeit von und Zugänglichkeit zu Informationen und 2. der Verlust an Informationen bei einer Verdichtung der Einzelinformationen über die 72 Länder in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Zu 1: Die notwenigen Informationen und Daten für eine fundierte Analyse der Unternehmensumwelt lassen sich in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafri4

So wird z.B. bei der Maximin- oder Wald-Regel diejenige Aktion präferiert, bei der die ungünstigste Konsequenz noch am günstigsten ausfallt: a (hi) = m a x i m i n ^ (vgl. Bamberg, Coenenberg 2000, S. 101).

30

Kapitel II

ka nicht leicht beschaffen (vgl. z.B. Austin 1991a, S. 76 oder Meissner 1995, Kap. G), weil in den meisten Ländern weder die internen Informationsquellen in den Unternehmen (Primärquellen) noch die externen Informationsquellen (Sekundärquellen) ausreichen (vgl. z.B. zu Ostasien Schütte, Lassere 1996, S. 111-113). Interne Informationsquellen sind in der Regel Kunden, Konkurrenten und Mitarbeiter. Eine systematische Primärdatenerhebung ist sehr schwierig (vgl. ebd., S. 113-115), weil es in multikulturellen und mehrsprachigen Ländern Kommunikations- und Verständnisprobleme gibt, die bei Mehrländerstudien entsprechend größer sind. Es bedarf einiger Erfahrungen, um Antworten einordnen und relativieren zu können. In Ostasien bedeutet z.B. die höfliche Antwort "das würde ich vielleicht kaufen" meist "das interessiert mich überhaupt nicht". In einem hierarchischen Gesellschaftssystem muss zudem bei Gruppendiskussionen bedacht werden, dass aus Respekt vor Ranghöheren Teilnehmer nicht ihre eigene Meinung vertreten oder sich bei Bewertungen zurückhalten. Da es kaum zuverlässige Agenturen gibt, die nicht auch für die Konkurrenz arbeiten, haben einige multinationale Unternehmen eigene Marktforschungsabteilungen aufgebaut. Sie organisieren Produkttests oder führen Interviews in den Ausstellungsräumen durch. Die externen Informationsquellen sind in den gering entwickelten Ländern oft von schlechter Datenqualität. Berichte, Fachzeitungen, Bankenauskünfte oder Umfragen sind in Ostasien und Lateinamerika oft geschönt und in Schwarzafrika durchweg wenig fundiert. Eine Befragung ostasiatischer Manager zu ihrer Einschätzung der einzelnen Länder anhand der Kriterien Informationsbeschaffung und -auswertung (vgl. Schütte, Lassere 1996, S. 112) ergab drei Ländergruppen unterschiedlicher Zugänglichkeit bzw. Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Informationen (vgl. Abb. II-5): 1. Singapur und Hongkong gelten als informationsfreundlich. Die Datenbeschaflung ist hier - dank vieler Quellen und großer Auskunftsbereitschaft relativ einfach (wenn auch teuer), die Informationen sind weitgehend zuverlässig. 2. In Indonesien, Thailand, Malaysia, Philippinen, Taiwan und Korea sind die Daten schlecht und zugleich dürftig und sehr lückenhaft. Dies wird auf hohe Kosten und eine restriktive Informationspolitik der Länder zurückgeführt. Die Informationen gelten als unzuverlässig, weil sie meist von der Regierung oder einflussreichen Wirtschaftsgruppen manipuliert oder ausgewählt werden. Ähnliche Informationsprobleme gibt es in den meisten südamerikanischen Ländern und in Südafrika. 3. China und weit abgeschlagen Vietnam, Kambodscha, Laos und Myanmar geben keine oder nur widerstrebend Informationen. Dies wird darauf zurückgeführt, dass kommunistische Regimes dazu neigen, die Suche nach Informationen als eine Form der Spionage anzusehen (vgl. Schütte, Lassere 1996, S. 112). Ähnlich schlecht ist die Informationsumwelt in Mittelamerika und in den meisten schwarzafrikanischen Ländern.

31

Strategische Analyse und Prognose

Zuverlässigkeit von Informationen

Malaysia N.

• •

•

Singapur

• Thailand S

IndoS

China

Myanmar

^

Vietnam Laos .

s nesien

Hongkong

• Philippinen • Südkorea

• ^

* Taiwan

s Kambodscha

Zugänglichkeit —• von Informationen

HI. Gruppe

II. Gruppe

(ähnlich: Mittelamerika Schwarzafrika ohne Südafrika)

(ähnlich: Südafrika)

I. Gruppe Südamerika,

Abb. II-5: Die Informationsumwelt in ausgewählten Ländern Ostasiens, in Lateinamerika und Schwarzafrika Quelle: Eigene Erweiterung nach Schütte, Lassere (1996, S. 112) Die Knappheit verlässlicher Informationen in den drei Regionen zeigt sich an den sehr hohen Preisen der Informationsdienste z.B. der Economic Intelligence Unit (EIU) oder der Beratungsunternehmen. Die hohen Kosten für notwendige Informationen sind insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine Markteintrittsbarriere. Allerdings bieten z.B. die Weltbank in den Weltentwicklungsberichten und der IWF im "World Economic Outlook" aggregierte vergleichbare Daten für alle Länder der Erde mit mehr als einer Million Einwohnern an. In Deutschland gibt es durch die Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai) in Köln detaillierte Informationen für eine gewisse Zahl von Ländern und Informationen durch das Statistische Bundesamt in Wiesbaden. Zudem gibt es Ländervereine und Industrie- und Handelskammern, die - wenn auch nicht für alle Länder vergleichbar und in gleichem Umfang - Informationen bereitstellen. Spezialisierte Informationsdienste bieten daneben für alle Regionen und viele der Länder Marktdaten und -analysen an. Sie vermitteln auch Geschäftspartner, z.B. Whitehouse & Associates in Schwarzafrika (vgl. www.mbendi.co.za/whitehouse). Zu 2: Die Informationen zu den hier betrachteten 72 Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas muss von den Informationsdiensten, aber auch von den Unternehmen gesichtet und bewertet werden. Schließlich sind für die Unternehmensführung und die Leistungserstellung nur einige Informationen von Bedeutung. Außerdem kann aufgrund der begrenzten Verarbeitungskapazität nur ein Teil der Informationen berücksichtigt werden. Als eine wesentliche Aufgabe der Umweltanalyse wurde deshalb die Verdichtung der wichtigsten Informationen genannt (vgl. auch Welge, Al-Laham 1999, S. 183). Selbst wenn

32

Kapitel II

die Unterscheidung zwischen einer weiten und einer engen Unternehmensumwelt (vgl. Abb. II-l) hier als ein Auswahl- bzw. "Identitätsprinzip" (ebd.) dient, das relevante von nicht relevanten Informationen trennt, können Fehler passieren und wichtige Informationen vergessen werden.

1.3 Verbesserung der Umweltanalyse durch ein strukturiertes und zielorientiertes Vorgehen Damit die gegenwärtige Umwelt für multinationale Unternehmen erkennbar wird, müssen Fehler bei der Verdichtung von Informationen zu den Auslandsmärkten (vgl. Abschnitt A.I.1.2) vermieden und die Ungewissheit bei der Umweltanalyse deutlich verringert werden. Dazu ist eine strukturierte und zielorientierte Analyse notwendig. Sie muss sich auf wichtige Merkmale der Rahmenbedingungen der weiten und engen Unternehmensumwelt beziehen (vgl. den Überblick in Abb. II-6). Deshalb werden hier aus der Vielzahl der in den Checklisten zur Analyse der weiten und engen Unternehmensumwelt (Abschnitte A.1.1.1.1 und A.1.1.1.2) genannten Merkmale einige wenige zusammengestellt, die wesentliche Fragen über die Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika beantworten 5 . Dabei können nur Fragen aufgeworfen werden, die die Mehrzahl von Unternehmen interessieren dürften. Das einzelne Unternehmen kann durchaus noch weitere Fragen stellen oder aber die Bedeutung der Fragen vor dem Hintergrund der eigenen Tätigkeit und Erfahrung anders bewerten. Wesentliche Merkmale der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen sind danach: 1. die Rechtssicherheit, d.h. die Effektivität und Verlässlichkeit des Rechtssystems als Antwort auf die Frage: Wie lässt sich die Rechtssicherheit, vor allem die Möglichkeit, Verträge einzuklagen, bewerten? 2.

die Organisation

3.

5

und Stabilität

der politischen

Willensbildung

als Antwort

auf die Frage: Ist die politische Willensbildung organisiert (Demokratie oder Diktatur) und wie stabil ist sie (Konsens über die Entwicklungsrichtung oder starker Dissens mit destabilisierender Wirkung)? die in- und externen Konfliktpotentiale als Antwort auf die Frage: Wie sind Konfliktpotentiale wie Streik, Aufstände, Re-Nationalisierungstendenzen, Territorialkonflikte oder Bürgerkriege einzuschätzen?

Eine Auswahl von Merkmalen aller Umweltelemente bzw. Rahmenbedingungen bewahrt Unternehmen davor, bei der Entscheidung für bestimmte Märkte allgemeinen Trends ("China ist in") oder den Ländererfahrungen einzelner Mitarbeiter ("Herr x ist Thailand-Kenner") zu folgen.

Strategische Analyse und Prognose

33

Als wesentliche Merkmale der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gelten gemäß den Checklisten und bei internationalen Institutionen: 1. das Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf und absolut als Antwort auf die Frage: Wie stark ist die Wirtschaftskraft? 2. die Governancestruktur als Antwort auf die Fragen: Wie können geld- und fiskalpolitische Vorhaben umgesetzt und institutionell kontrolliert werden? 3. die Infrastruktur als Antwort auf die Frage: Wie effizient ist das Versorgungssystem, das Verkehrssystem (Straßen und Eisenbahnen), das Kommunikationssystem, das Bildungssystem und das Gesundheitssystem? 4. die Regulierungssysteme (z.B. Zollhöhe) als Antwort auf die Frage: Wie stark beeinflussen Regulierungssysteme das Preisniveau und damit die Absatzbedingungen und die Konkurrenzsituation (Anbieterkonzentration)? Wesentliche Merkmale der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen sind gemäß den Checklisten: 1. die Vielfalt der Sprachen und Religionen als Antwort auf die Frage: Wie vielfältig sind kulturbedingte Verhaltensweisen und Kommunikationsformen? 2. die (Landes)Kultur als Antwort auf die Frage: Wie kulturraumspezifisch, d.h. wie hierarchisch, individualistisch, leistungsbezogen und wie geschlossen ist eine Gesellschaft? Kulturraumspezifisch sind auch Lebensstile, durch die die verschiedenen Bevölkerungsgruppen beschrieben werden können. Da die Ausdifferenzierung der Lebensstile das Kaufverhalten beeinflussen, sollen sie bei der Kennzeichnung der Absatzbedingungen unterschieden werden. Als wesentliche Merkmale der technologischen Rahmenbedingungen werden in den Checklisten schließlich 1. der technologische Entwicklungsstand als Antwort auf die Frage: Wie entwickelt und integriert sind Basis- und Spitzentechnologien6? 2. der technologische Anpassungsgrad als Antwort auf die Frage: Werden hauptsächliche modernste oder an den Entwicklungsstand angepasste Technologien verwendet? genannt. In der engen Unternehmensumwelt sind wichtige Merkmale der gegenwärtigen Absatzbedingungen in einem Produktmarktfeld: 1. das Marktvolumen als Antwort auf die Frage: Wie viel Stück eines bestimmten Produktes werden in einem Ländermarkt abgesetzt? 6

Eine objektive Aussage zur Technologieintensität von Waren oder Produkten ist allerdings schwierig. Deshalb wird meist eine Unterscheidung des Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) zwischen Produkten der "Spitzentechnik'" und Produkten der "höherwertiger Technik" nach dem Anteil der Forschung und Entwicklung (FuE) am Umsatz herangezogen (vgl. z.B. Legier u.a. 1992, S. 34).

34 2.

3.

Kapitel n die Preisabsatzfunktion, in der sich die Einkommensverteilung widerspiegelt, als Antwort auf die Frage: Bei welchem Preis lässt sich welche Menge eines Produktes absetzen? die Lebensstile als Antwort auf die Frage: Welche Wertvorstellungen haben die Kunden differenziert nach Einkommensklassen? 7

Wichtige Merkmale der Beschaffungsbedingungen in einem Produktmarktfeld sind: 1. die Lieferantenqualität, d.h. die Teileverfügbarkeit und die Wettbewerbsfähigkeit der lokalen Lieferanten als Antwort auf die Frage: Inwieweit erreichen die Lieferanten die Kosten und die Qualität der Lieferanten aus dem Heimatmarkt des multinationalen Unternehmens? 2. die Möglichkeiten einer Lieferantenqualifizierung als Antwort auf die Frage: Wann stehen die lokalen Lieferanten denen im Heimatmarkt des multinationalen Unternehmen hinsichtlich Teileverfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr nach? Das zentrale Merkmal der Konkurrenzsituation ist z.B. gemäß Kutschker, Schmid (2002, S. 797): 1. die Zahl der Wettbewerber in einer Branche als Antwort auf die Frage: Wie hoch ist die Wettbewerbsintensität und der Innovationsdruck? Mit Hilfe der Beantwortung dieser Fragenliste kann ein multinationales Unternehmen die Unternehmensumwelt operationalisieren und für das eigene Unternehmen konkretisieren. Eine gründliche Analyse und die Kenntnis des status quo in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas ist die Voraussetzung für Prognosen der zukünftigen Entwicklung.

7

Dabei wird in der Regel vereinfachend unterstellt, dass Kunden mit höherem Einkommen auch eine höhere Preisbereitschaft haben. Dann lässt sich entlang der Preisabsatzfunktion abschätzen, welche Kunden wie angesprochen werden können.

35

Strategische Analyse und Prognose

Umwelt

Rahmenbedingungen

Fragen multinationaler Unternehmen

Merkmale

politische Rahmenbedingungen

• Wie lässt sich die Rechtssicherheit, vor allem die Möglichkeit Verträge einzuklagen, bewerten? • Wie ist die politischen Willensbildung organisiert und wie stabil ist sie? • Wie sind Konfliktpotentiale wie Streik, Aufstände, Re-Nationalisierungstendenzen, Territorialkonflikte oder Bürgerkriege einzuschätzen?

• Rechtssicherheit

weite / wirtschaftliche Unter Rahmenbed. nehmensumwelt

• Wie stark ist die Wirtschaftskraft? • Wie können geld- und fiskalpolitische Vorhaben umgesetzt und institutionell kontrolliert werden? • Wie effizient ist das Versorgungs-, das Verkehrs-, das Kommunikations-, das Bildungs- und das Gesundheitssystem? • Wie stark beeinflussen Regulierungssysteme das Preisniveau und damit die Absatzbedingungen sowie die Konkurrenzsituation?

sozio-kulturelle • Wie vielfältig sind kulturbedingte Verhaltensweisen und KommuRahmennikationsformen? bedingungen • Wie kulturspezifisch, dh. wie hierarchisch, individualistisch, leistungsbezogen und wie geschlossen ist eine Gesellschaft?

• Organisation und Stabilität der pol Willensbildung • In- und externe Konfliktpotentiale

• BIP pro Kopf und absolut • Govemancestruktur •Infrastruktur • Regulierungssysteme • Vielfalt der Sprachen und Religionen • (Landes)Kultur

technologische Rahmenbedingungen

• Wie entwickelt und integriert sind Basis- und Spitzentechnologien? • Werden hauptsächliche modernste oder angepasste Technologien verwendet?

• Technologischer Entwicklungsstand • Technologischer

Absatzbedingungen

• Wieviel Stück eines bestimmten Produktes werden in einem Ländermarkt abgesetzt? • Bei welchem Preis lässt sich welche Menge eines Produktes absetzen? • Welche Wertvorstellungen haben die Kunden differenziert nach Einkommensklassen?

• Marktvoiumen

• Inwieweit erreichen die Lieferanten die Kosten und die Qualität der Lieferanten aus dem Heimatmarkt des multinationalen Unternehmens? • Wann stehen die Idealen Lieferanten denen im Heimatmarkt des multinationalen Unternehmen hinsichtlich Teileverfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr nach?

• Lieferantenqualitat

• Wie hoch ist die Wettbewerbsintensität und der Innovationsdruck?

• Zahl der Wettbewerber

enge Unter- — nehmen*- B ^ h a f f u n g s umwelt Bedingungen

Konkurrenzsituation

• Preisabsatzfunktion • Lebensstile

• Lieferantenqualifizienmg

Abb. II-6: Fragen und Merkmale bei der Analyse der weiten und engen Unternehmensumwelt

2. Verfahren der strategischen Umweltprognose und Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung 2.1 Verfahren der strategischen Umweltprognose Veränderungen der weiten Unternehmensumwelt, aber auch der Absatz- und Beschaflungsbedingungen sowie der Konkurrenzsituation bieten Chancen oder Gefahren, die die Erlöspotenziale und die Risiken eines Unternehmens verän-

36

Kapitel II

dem können. Sie erfordern begründete Aussagen zu den voraussichtlichen Veränderungen mit Hilfe von quantitativen und qualitativen Prognoseverfahren (vgl. z.B. Welge, Al-Laham 1999, Teil II, B, III). Quantitative Prognoseverfahren beruhen auf mathematisch-statistischen Berechnungen (vgl. z.B. Mauthe 1984 und Welge, AI, Laham 1999, S. 287). Zu diesen Prognoseverfahren zählen: 1. die GAP-Analyse auf Basis einer Trendextrapolation, die eine Zeitreihe zerlegt und den langfristigen Trend beschreibt, der in die Zukunft projiziert wird. 2. Regressionsverfahren, die die gesuchte Größe mit einer kausalen Größe (einfache Regression) oder mehreren kausalen Größen (multiple Regression) in Beziehung bringen und als mathematische Funktion ausgedrückt werden. Ein System wechselseitig abhängiger Regressionsgleichungen, die einen bestimmten Sektor beschreiben, ergibt ein ökonometrisches Modell. 3. Lebenszyklusanalysen, die die Entwicklung neuer Produkte im Markt abschätzen. 4. Input-Output-Analysen, die Transaktionen zwischen den einzelnen Sektoren oder Wirtschaftszweigen analysieren und prognostizieren. Qualitative Prognoseverfahren werden angewandt, wenn sich die Umweltentwicklung aufgrund fehlender Vergangenheitsdaten einer Quantifizierung entzieht (vgl. z.B. Welge, Al-Laham 1999, S. 292). In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika gibt es häufig schlecht strukturierten Märkte mit unvollkommenen Informationen (vgl. dazu Abschnitt A.I.1.2). Qualitative Prognoseverfahren beruhen deshalb explizit auf subjektiven Annahmen und bieten daher nur Näherungswerte (vgl. Mauthe 1984, S. 273 und Simon 1985, S. 50). Zu diesen Prognoseverfahren zählen (vgl. z.B. Welge, Al-Laham 1999, S. 293): 1. die Delphi-Methode durch mehrfache schriftliche Befragung eines Expertenpanels, wobei Auswertungen der vorangehenden Befragungen in die nachfolgenden eingehen, um so einen Konsens zu erzielen. 2. Szenarios durch logische Aneinanderreihung einer Abfolge von Ereignissen, um einem künftigen Zustand schrittweise näher zu kommen. 3. Historische Analogien vor allem bei neuen Technologien und Produkten durch Vergleich mit (früheren) Entwicklungen ähnlicher Technologien und Produkte. 4. Morphologie als systematische Suche nach allen Alternativen auf einem bestimmten Gebiet mit anschließender Selektion aufgrund der Durchführbarkeit oder der Kosten. Viele Unternehmen besitzen heute ein umfassendes Frühwarnsystem, d.h. ein Informationssystem, das dem Benutzer "latente, d.h. bereits vorhandene Informationen über Chancen und Risiken der Umwelt mit einem ausreichenden zeitlichen Vorlauf vor dem Eintreten übermittelt" (Welge, Al-Laham 1999, S. 296).

Strategische Analyse und Prognose

37

Diese Prognoseverfahren werden vor allem für die weite Unternehmensumwelt (Wachstumsprognosen) durchgeführt. Sie müssen zur Abschätzung künftiger Erlöspotenziale von multinationalen Unternehmen in Prognosen der engen Unternehmensumwelt, vor allem der künftigen Absatz- bzw. Marktpotenziale, übertragen werden. Die Prognosen sind die Basis für die Erstellung von Geschäftsplänen (business plans) für und in den Regionen. Bezüglich des Marktpotenzials interessiert hier das tatsächliche oder effektive Marktpotenzial als die Absatzmenge in einem bestimmten Zeitraum aufgrund der vorhandenen Nachfrage 8 . Dieses effektive Marktpotenzial wird bei kurzlebigen Gütern als Summe aus der Zahl der Verbraucher und der Bedarfsintensität berechnet. Bei langlebigen Gütern wie Pkws bedarf es Angaben zum Bestand sowie und zum Ersatz- und Neubedarf. Dabei wird unterstellt, dass die Produktdichte (z.B. Automobile pro Kopf) mit dem pro Kopf-Einkommen (BIP pro Kopf) korreliert (vgl. Karmokolias 1990, S. 3). Diese Korrelation zeigt Abb. II7.

PKW pro Kopf k

sehr langsames Wachstum

.4

schnelles Wachstum

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O E C D

Reife

wirtschaftlicher Grenzwert für Pkw in Brasilien, Taiwan, Mexiko 1

1.000

k . ' «

ca. 7.000

1 10.000

¡V

* BIP pro Kopf (in US-Dollar)

Abb. II-7: Pkw-Dichte in Abhängigkeit vom pro Kopf-Einkommen 1999 Quelle: Karmokolias (1990, S. 3) und VDA (2000) Die Abbildung zeigt, dass 1999 bis zu einem pro Kopf-Einkommen von etwa 7.000 US-Dollar nur eine geringe Nachfrage vorhanden war (0,02 Pkw pro Kopf, d.h. ein Pkw je 50 Einwohner). Ab dieser Einkommensgrenze stieg dann die Pkw-Dichte sprunghaft an (auf 0,05 bis 0,1 Autos pro Kopf). Karmokolias 8

Davon lässt sich das latente Marktpotenzial unterscheiden, das über das effektive Marktpotenzial hinausgeht und die Bedürfnisse erfasst, die aufgrund fehlender Kaufkraft oder staatlicher Begrenzungen des Angebots (Interessenskonflikte) nicht realisiert werden können.

38

Kapitel n

(1990) vermutet bei einem pro Kopf-Einkommen von 7.000 US-Dollar einen Grenzwert für Automobile, der z.B. in Brasilien, Mexiko oder Taiwan zwar nicht im Durchschnitt aber doch für eine große Bevölkerungsgruppe erreicht wird. Ab dieser Kaufschwelle setzt eine Massenmotorisierung für Pkw ein, auch wenn die Pkw-Dichte deutlich hinter der in den OECD-Staaten zurückbleibt, wo 0,4 Pkw pro Kopf erreicht werden (d.h. fast jeder zweite Einwohner hat ein Auto). DRI, McGraw-Hill (1996) veranschaulichen den Übergang zur Massenmotorisierung mit einer Abbildung der Entwicklungsstadien der Motorisierung in Abhängigkeit vom pro Kopf-Einkommen, ausgedrückt durch Kaufkraftparitäten (Purchasing Power Parity, PPP)9 (vgl. Abb. II-8).

Pro-Kopf Einkommen (Kaufkraft paritat) (US-Dollar) i

7.000

-

5.000

-

3.000

-

1.000

MassenTransport - - Busse - Fahrräder

{

Spezifischer Nutzen -Pkw - Transporter j Vielfältiger oder doppelter Nutzen - Pick up Zwischentransport - Motorräder -tuktuk - Drei-Räder

sich entwickelnde Länder

•

Schwellenländer

Abb. II-8: Entwicklungsstadien der Motorisierung Quelle: DRI/McGraw-Hill (1996) 9

Angesichts großer Mängel der amtlichen Statistik berechnen internationale Organisationen wie Weltbank, IWF und UNDP Einkommens- und BIP-Werte anhand der Kaufkraflparitäten neu. Dabei misst man vergleichbare Outputmengen (vgl. z.B. Schütte, Lassere 1996, Kap. 1). Kaufkraftparitäten geben ausländischen Unternehmen Aufschluss über das in einem bestimmten Land zu erwartende Umsatzvolumen (so verfügt der Durchschnittsmalaye über eine ähnlich hohe Kaufkraft wie der Durchschnittsgrieche, nach der bisherigen BIP-Berechnung ist das Durchschnittseinkommen der Malayen aber um etwa 60% niedriger. Multinationale Unternehmen kalkulieren jedoch auf der Basis der Wechselkurse. Vor allem bei einer Montage mit hohen Importen in US-Dollar sollten die Absatzprognosen nicht auf der Basis der Kaufkraftparität erfolgen. Diesen Fehler haben z.B. viele Unternehmen in China gemacht mit der Folge großer Überkapazitäten bei nur geringem Nachfragewachstum.

Strategische Analyse und Prognose

39

Danach wurden Mitte der neunziger Jahre bis zu einem pro Kopf-Einkommen von 1.000 US-Dollar PPP vor allem Massentransportmittel wie Busse und Fahrräder benutzt, ab einem pro Kopf-Einkommen von etwa 3.000 US-Dollar PPP verstärkt Motorräder und Dreiräder, wie die sog. tuc-tucs in Thailand, und ab einem pro Kopf-Einkommen von etwa 5.000 US-Dollar PPP zunehmend Fahrzeuge mit offener Ladefläche, sog. Pick ups. Die Kaufschwelle für Pkw lag bei 7.000 US-Dollar PPP. Bei Kenntnis der Korrelation zwischen Pkw-Dichte bzw. Entwicklungsstand der Motorisierung und pro-Kopf Einkommen können auch die mit qualitativen und quantitativen Prognoseverfahren bestimmten Wachstumsraten des BIP in künftige Absatzpotenziale übersetzt werden. Abb. II-9 zeigt z.B. die wachstumsbedingte Veränderung der Konsumkurve, d.h. die Verteilung des verfügbaren Einkommens und die erwartete künftige Veränderung. Die linke Glockenkurve zeigt die Einkommensverteilung mit dem Durchschnittseinkommen als Mittelwert heute. In sich entwickelnden Ländern reicht allerdings bei langlebigen Konsumgütern wie Pkws das Durchschnittseinkommen als Kaufindikator nicht aus. Die Kaufschwelle liegt höher und das Marktvolumen ist deutlich geringer (Fläche A in Abb. II-9).

Abb. II-9: Wachstumsbedingte Veränderung der Konsumkurve Quelle: Schütte, Lassere (1996, S. 11) Bei Marktwachstum nimmt das Durchschnittseinkommen zu, die Glockenkurve verschiebt sich nach rechts. Damit erreicht ein größerer Anteil Haushalte die Konsumschwelle und es kommt zu einer Marktausweitung durch Anstieg des Durchschnittseinkommens um die Fläche B. Ein Wachstum im Inlandsmarkt

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Kapitel D

ermöglicht den inländischen Produzenten Skalenvorteile und Produktivitätsfortschritte mit zunehmender Menge. Die Anbieter können dann die Preise senken und damit die Kaufschwelle dem Einkommensniveau der Nachfrager annähern. Sinkt die Kaufschwelle, so kommt es zu einer Marktausweitung um die Fläche C (vgl. Abb. II-9). Höhere Einkommenszuwächse ermöglichen den schnelleren Konsum höherwertiger technologisch weiterentwickelter Güter. Bei geringen Wachstumsraten steigt zwar noch die Nachfrage nach Gütern des täglichen Bedarfs (geringe Elastitizität der Nachfrage bezogen auf Einkommen und Preise), z.B. nach Seife, aber erst längerfristig nach höherwertigen Gütern wie z.B. Schampoos oder Pkw 10 . In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika werden auch Prognosen durch die hohe Ungewissheit bezüglich der Entwicklungen der Umwelt und vor allem durch Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung (konjunkturelle Veränderungen) sehr erschwert. Prognosen sind damit z.B. mit der GAP-Analyse auf der Basis der Trendextrapolation, die sich nur in relativ stabilen Umfeldern anwenden lässt (vgl. Welge, Al-Laham 1999, S. 288), in solchen Regionen gar nicht möglich. Deshalb weichen auch die Prognosen zu diesen Ländern sehr stark von einander ab.

2.2 Probleme mit Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung insbesondere außerhalb der Triade Noch stärker als die strategische Umweltanalyse wird die strategische Prognose der Unternehmensumwelt durch Ungewissheit erschwert, weil die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten künftiger Umweltzustände nicht bekannt ist. Dies ist bereits in der Triade ein Problem (vgl. Proff 2002a), gilt aber in besonderem Maße für die Märkte außerhalb der Triade (vgl. Dülfer 2001). Deshalb wiegen Probleme der geringen Zuverlässigkeit von Informationen in diesen Ländern und der Verfälschung von Informationen durch eine Informationsverdichtung bei der Prognose noch schwerer (Abschnitt A.I.1.2). Zudem sind die Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung, d.h. der ökonomischen Rahmenbedingungen in den Märkten Ostasiens, Lateinamerika und Schwarzafrikas im Durchschnitt deutlich höher als in den Märkten der Triade. Während Industrieländer konjunkturelle Ausschläge in relativ engen Grenzen halten können, gelingt dies vielen sich entwickelnden Ländern noch nicht. Selbst eine signifikante Erhöhung der Rohölpreise trifft die Bundesrepublik Deutschland kaum. Die Inflation erhöht sich dadurch z.B. nur um ein zehntel Prozent, das Wachstum wird noch weniger abgeschwächt. In sich entwickelnden Ländern liegen 10

Schnelle Wachstumsraten in der Konsumgüterindustrie beeinflussen auch die Investitionsgüterindustrie, da die Produktionsanlagen vergrößert werden müssen.

Strategische Analyse und Prognose

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der Inflationsanstieg und die Wirtschafitsabschwächung nach einer starken Rohölpreiserhöhung deutlich über einem Prozent (vgl. dazu International Montary Fund 2001) Die Varianz der konjunkturellen Entwicklung ist in den Triade-Märkten deutlich geringer als in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas (vgl. International Monetary Fund 2001 und The Economist vom 28.9.2002, S. 12 und S. 30 mit dem Survey of the World Economy). Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung lassen sich zu einem Teil vorhersagen (vorhersehbare Schwankungen, Abschnitt 2.2.1). Vorhersehbare wie unvorhersehbare Schwankungen (Abschnitt 2.2.2) machen multinationalen Unternehmen Probleme.

2.2.1 Probleme mit vorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung Vorhersehbare Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung in sich entwickelnden Ländern lassen sich nur vor dem Hintergrund bestimmter Annahmen und Erwartungen abschätzen (prognostizieren). Infolge unterschiedlicher Annahmen und Erwartungen weichen die Prognosen allerdings deutlich von einander ab. Dies gilt auch für die Einschätzungen der künftigen Entwicklung der Unternehmensumwelt, die die internationalen Finanzinstitutionen IWF und Weltbank sowie die Vereinten Nationen vornehmen, aber auch staatliche Institutionen wie das Statistische Bundesamt in Deutschland oder das Ifo-Institut (vgl. Goyer 2003) und nichtstaatliche Prognoseinstitute wie die Economist Intelligence Unit (EIU). Bei einer solchen Prognoseunsicherheit beschreiben multinationale Unternehmen oft mit Hilfe von Scoring Modellen Szenarien, d.h. z.B. pessimistische, wahrscheinliche und optimistische Zukunftsbilder der Entwicklungen in einem bestimmten Land. In Südafrika z.B. gab es 1997 drei solcher Szenarien bis zum Jahr 2003: 1. ein "best-case" mit einer nachhaltigen Verbesserung der Rahmenbedingungen und mittelfristig einer Ausschöpfung des Wachstumspotentials, 2. ein "average-case" mit einem moderaten Wachstum bei steigender Inflationsgefahr und 3. ein "worst-case" mit einem Rückgang des pro Kopf-Einkommens und hoher Inflation. Aus den Szenarien müssen multinationale Unternehmen dasjenige auswählen, das sie ihren Planungen und Aktivitäten zugrunde legen. Diese Wahl beruht wiederum auf unternehmensspezifischen Annahmen und Erwartungen.

Kapitel II

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2.2.2 Probleme mit unvorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung Unvorhersehbare Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung ergeben sich außerhalb der Triade in der Regel durch Wirtschaftskrisen. Deshalb kommt es selbst bei sorgfaltiger Formulierung von Prognosen insbesondere in sich entwikkelnden Ländern immer wieder zu Abweichungen von der prognostizierten Entwicklung. Die Gefahr solcher Wirtschaftskrisen nimmt in dem Maße zu, in dem das Wirtschaftswachstum durch ineffiziente institutionelle Strukturen im politischen und wirtschaftlichen Umfeld gefährdet ist. Dann besteht ein hohes wirtschaftspolitisches Risiko, insbesondere durch staatliche Wohlfahrts- oder Sozialpolitik z.B. mit Bevorzugung von Armen und Bedürftigen bei der Kreditvergabe. In Analogie zum Kapitalmarktmodell (vgl. z.B. Schmidt, Terberger 1996, S. 353) besteht eine ansteigende Beziehung zwischen Wirtschaftswachstum und dem wirtschaftspolitischen Risiko bei Ineffizienz der institutionellen Strukturen im Entwicklungsprozess ("Pfad stabiler Wirtschaftsentwicklung", vgl. Abb. 11-10).

Wirtschafte politisches Risiko bei Ineffizienz der institutionellen Strukturen Wachstumsinduzierte Krise

Rezessionsinduzierte Krise

Pfad stabiler Wirtschaftsentwicklung in sich entwickelnden Ländern

P f a d der stabilen Wirtschaftsentwicklung in Industrieländern

j^. Wirtschaftswachstum

Abb. 11-10: Beziehung zwischen Wirtschaftswachstum und wirtschaftspolitischem Risiko der wirtschaftlichen Entwicklung Jedes Land sollte eine Position auf einem Pfad "stabiler Wirtschaftsentwicklung" suchen. Die konkrete Position eines Landes lässt sich nicht wissenschaftlich, sondern nur politisch-normativ im Rahmen des ökonomischen Kontextes bestimmen. Sie ergibt sich vor allem aus der Bewertung von Wirtschaftswachstum und Effizienz der institutionellen Strukturen.

Strategische Analyse und Prognose

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Sind effiziente institutionelle Strukturen wichtiger als ein hohes Wirtschaftswachstum, dann bleiben nur relativ geringe Mittel für die Förderung des Wirtschaftswachstum (Punkt A in Abb. 11-10). Wird dagegen das Wirtschaftswachstum höher bewertet, dann wird meist auf einen aufwendigen und damit das Wachstum bremsenden Aufbau institutioneller Strukturen, wie z.B. Regelungen der Kreditvergabe, verzichtet und die Wachstumsgewinne werden in die Förderung des weiteren Wirtschaftswachstums investiert (Punkt B in Abb. 11-10). Zu einer Wirtschaftskrise kann es bei beiden Punkten auf dem "Pfad stabiler Wirtschaftsentwicklung" kommen. Bei Vorrang des Aufbaus institutioneller Strukturen ist das Wirtschaftswachstum oft so gering, dass externe Schocks wie Ernteausfalle oder ein Einbruch der Weltmarktpreise für Exportprodukte eine rezessionsinduzierte Krise (Wirtschaftskrise Typ 1) auslösen (Punkt C in Abb. 11-10). Punkt A stellt somit einen instabilen Gleichgewichtspunkt dar. Hat das Wirtschaftswachstum dagegen Vorrang, dann werden die institutionellen Strukturen oft so vernachlässigt, dass sie zusammenbrechen oder durch Spekulationen zum Einsturz gebracht werden können (Wirtschaftskrise Typ 2: wachstumsinduzierte Krise, Punkt D in Abb. 11-10). Eine einseitige Ausrichtung auf Punkt B bedeutet damit aufgrund der höheren Wachstumsdynamik zwar einen stabileren, aber keineswegs ungefährdeten Gleichgewichtspunkt. In Industrieländern sind beide Typen von Wirtschaftskrisen sehr viel seltener als in sich entwickelnden Ländern, weil dort die institutionellen Strukturen sehr viel differenzierter sind, auch wenn dies auf Kosten des Wirtschaftswachstums geht (vgl. Brunner 1985, S. 219 oder ProffH.V. 2003). Das Ausmaß der Wirtschaftskrisen ist meist deutlich geringer als in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Der "Pfad stabiler Wirtschaftsentwicklung" ist daher in Industrieländern flacher geneigt (vgl. ebenfalls Abb. 11-10).

2.3 Verbesserung der Umweltp rognosen durch Prüfung der Annahmen und Erwartungen Angesichts der hohen Ungewissheit über die Entwicklung der Umwelt in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas sowie der vorhersehbaren und vor allem der unvorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung, stellt sich die Frage, ob überhaupt Prognosen der Umwelt in den drei Regionen sinnvoll sind. Multinationale Unternehmen brauchen aber gerade in einer instabilen Umwelt eine Sinngebung, da sie sonst eher in den Triade-Märkten als in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika investieren würden. Prognosen der zukünftigen Wirtschaftsentwicklung sind damit bei aller Problematik (vgl. z.B. Tietzel 1981) insbesondere in sich entwickeln-

44

Kapitel II

den Ländern eine Grandlage für die Erwartungsbildung und für unternehmerische Entscheidungen (vgl. Sanchez 2001, S. 3). Multinationale Unternehmen werden deshalb versuchen, die Qualität der Prognosen zur Unternehmensumwelt insbesondere außerhalb der Triade durch eine Prüfung der Annahmen und Erwartungen zu verbessern und auf eine verlässlichere, nachprüfbarere Grundlage zu stellen. Dabei ist die Detailinformation weniger bedeutend, als die Abschätzung der zentralen Entwicklungslinien (vgl. Elenkov 1997, S. 289). Deshalb müssen zunächst die zentralen Entwicklungslinien durch Berücksichtigung relevanter Einflussfaktoren auf die Wirtschaftsentwicklung und damit auf die Unternehmensumwelt (vgl. Proff, Proff 1996c) bestimmt werden (vgl. Abschnitt A.I.2.3.1). Dazu zählen die Ansätze zur wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Dadurch lassen sich vorhersehbare Schwankungen dieser Entwicklung besser verstehen und voneinander abweichende Prognosen bzw. Szenarien besser einordnen. Gleichzeitig ist es dadurch möglich, abzuschätzen, ob rezessions- oder wachsumsinduzierte Krisen die wirtschaftliche Stabilität in einem Land mit unvorhergesehenen Schwankungen bedrohen. Weiterhin gilt es zu begründen, was Krisen auslöst und wie sie sich auf die Unternehmensumwelt auswirken, um Prognosen gegebenenfalls bei Gefahr negativer Umweltveränderungen korrigieren zu können (Abschnitt A.I.2.3.2) Bei Berücksichtigung der wesentlichen Einflussfaktoren auf die Wirtschaftsentwicklung und bei besserer Abschätzung der vorhersehbaren Schwankungen und der Gefahr unvorhersehbarer Wirtschaftskrisen sowie bei Kenntnis der Auswirkungen dieser Krisen auf die Unternehmensumwelt können die Abweichungen zwischen den Prognosen verringert werden. So kann die wahrscheinlichste Prognose gefunden und gegebenenfalls korrigiert werden (vgl. Abb. 11-11).

Strategische Analyse und Prognose

45

W a c h s t u m des pro Kopf-Einkommens (Wirtschaftsentwicklung) beste (extern angebotene) Prognose

für ein Unternehmen

realistischste

Prognose

J schlechteste (extern angebotene) 1 Prognose ausätzen zur Bestimmung des Krisentyps, der ein Land durch l unvorhersehbare Schwankungen bedroht J Korrektur von Prognosen bei Gefahr von Krisen und Kenntnis der vorausi von einem Unternehmen korrigierte Prognose sichtlichen Veränderungen in der U nternehmensum weit •en ^ bei Gefahr negativer Umweltveränderungen i durch eine Wirtschaftskrise

>

Zeit

Abb. 11-11: Senkung der Abweichungen zwischen Prognosen der Unternehmensumwelt

2.3.1 Berücksichtigung von Entwicklungsansätzen als wichtigem Einflussfaktor auf die Unternehmensumwelt Die meisten Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas gehören zur Gruppe der sich entwickelnden Länder. Die Weltbank (2001, S. 325) unterscheidet nicht mehr zwischen Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern, sondern zwischen Ländern mit einem hohem Einkommen (1999 über 9.266 USDollar) und Ländern mit einem mittleren und niedrigen Einkommen (9.265 US-Dollar und w e n i g e r ) 1 L ä n d e r mit einem mittleren und niedrigen pro KopfEinkommen gehören zur Gruppe der sich "entwickelnden" Länder. Bis auf Singapur, Hongkong und Brunei in Ostasien sowie Französisch Guinea (als Teil von Frankreich) in Lateinamerika, zählten 1999 dazu alle in diesem Buch betrachteten Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas (vgl. Tab. II1).

11

Diese Länder werden unterschieden in Länder mit einem niedrigen pro Kopf-Einkommen (1999: 755 US-Dollar und darunter), Länder mit einem mittleren Einkommen der unteren Kategorie (756 - 2.995 US-Dollar) und Länder mit einem mittleren Einkommen der oberen Kategorie (2.996 - 9.265 US-Dollar, vgl. Weltbank 2001, S. 325).

Kapitel II

46

Land

pro KopfEinkonimen (US-Dollar)

Einkommensgruppe

Land

hoch hoch hocfc

Botswana Südafrika Gabun

3.240 3.160 k.A.

mittel, obere Kat. mittel, obere Kat mittel, obere Ka?

mittel, obere Kat. mittel, obere Kat

Kongo, Dem. Rep. Namibia

2.250 1.890

mittel, untere Kat. mittel, untere Kat.

mittel, untere Kat. mittel, untere Kat. mittel, untere Kat.

Elfenbeinküste Kamerun Lesotho Simbabwe Guinea Senegal Ghana Benin Mauretanien Kenia Sambia Togo Zentralaf. Rep. Nigeria Uganda Madagaskar Mali Tansania Angola Mozambique Tschad Sierra Leone Malawi Niger Ruanda Äthiopien Kongo Sudan Gambia Liberia Guinea-Bissau Somalia

Ostasien

Singapur Hongkong Brunei Korea, Rep. Malaysia Thailand Philippinen China Indonesien Vietnam Laos Kambodscha Myranmar

29.610 23.520 k.A. 8.490 3.400 1.960 1.020 780 580 370 280 260 k. A.

niedrig niedrig niedrig niedrig niedrie 1

k.A.

hoc fr

Argentinien Uruguay Chile Brasilien Mexiko Venezuela Panama

7.600 5.900 4.740 4.420 4.400 3.670 3.070

mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel,

obere obere obere obere obere obere obere

Kat. Kat. Kat Kat. Kat. Kat. Kat.

Costa Rica Peru Kolumbien El Salvador Guatemala Paraguay Equador Bolivien Honduras Guayana Belize Surinam

2.740 2.390 2.250 1.900 1.660 1.580 1.310 1.010 760 k.A. k.A. k.A.

mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel, mittel,

untere untere untere untere untere untere untere untere untere untere untere untere

Kat. Kat. Kat. Kat. Kat. Kat. Kat. Kat. Kat. Ka£ Kaf Kaf

430

niedrig

Nicaragua k. A. = keine Angabe

Einkorn m e n s gruppe

Schwarzafrika

Lateinamerika

Frz. Guayana

pro KopfEinkommen (US-Dollar)

1 = Schätzung der Weltbank (2001, S. 327)

710 580 550 520 510 510 390 380 380 360 320 320 320 310 290 250 240 240 240 230 220 200 190 190 130 100 k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A.

niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig 2 niedrig 2 niedrig 2 niedrig 2 niedrig 2 niedrig 2

2 = Angabe der Weltbank (2001, S. 325)

Tab. II-l: Pro-Kopf Einkommen und Entwicklungsstand der Länder Ostasiens, Lateinamerikasund Schwarzafrikas 1999 Quelle: Weltbank (2001, S. 325-327) Wenn also fast alle hier betrachteten Länder Ansätze zur wirtschaftlichen Entwicklung verfolgen, dann müssen multinationale Unternehmen diese Ansätze kennen, da sie die Unternehmensumwelt verändern. Bei Kenntnis des Entwicklungsansatzes und der damit verbundenen Umweltveränderungen lassen sich die vorhersehbare Schwankungen abschätzen und die realistischste Prognose auswählen. Außerdem lässt sich bestimmen, welcher Krisentyp ein Land mit unvorhersehbaren Schwankungen bedroht.

Strategische Analyse und Prognose

47

Entwicklungsunterschiede zwischen den Ländern der Erde sind ein relativ junges Phänomen. Seit etwa 100 Jahren wird erst zwischen dem "reichen Norden" und dem "armen Süden" unterschieden. Die verschiedenen Merkmale von Entwicklung bzw. Unterentwicklung konnten bisher noch nicht in einer umfassenden, alle relevanten Aspekte einbeziehenden Theorie der Entwicklung bzw. Unterentwicklung zusammengebracht werden. Deshalb stehen nicht nur verschiedene Theorien bzw. Theorieansätze unverbunden nebeneinander, die jeweils nur Teilaspekte der Unterentwicklung betrachten (vgl. Knall 1980, S. 421-435, Lachmann 1994, Wagner, Kaiser 1995 oder Durth u.a. 2002), sondern auch sehr unterschiedliche Entwicklungsstrategien. Angesichts der Bedeutung von Entwicklungstheorien für die Entwicklungsstrategien geben die Tabellen II-2 und II-3 zunächst einen knappen Überblick über wichtige außerökonomische und ökonomische Entwicklungstheorien mit unterschiedlichen Erklärungen von Unterentwicklung und damit unterschiedlichen Ansatzpunkten zu ihrer Überwindung. Anschließend werden sie zu drei wesentlichen Entwicklungsansätzen zusammengefasst, die die Unternehmensumwelt beeinflussen. Die Entwicklungstheorie differenziert diese Ansätze zunehmend aus. So werden im Rahmen der Neuen Entwicklungsökonomik etwa 15 Jahre nach der Forschung zur neuen Außenhandelstheorie Erklärungen von unvollkommenen Informationen, institutionellen Rahmenbedingungen oder Spillover-Effekten zwischen Märkten betrachtet (vgl. z.B. Durth u.a. 2002). Parallel dazu wird im Rahmen der gesellschaftswissenschaftlichen Forschung die Frage nach nachhaltigen Entwicklungsprozessen untersucht (vgl. ebd.). Allerdings bieten diese Ausdifferenzierungen nur wenig Anhaltspunkte zur Verbesserung von Umweltprognosen und können hier vernachlässigt werden. Infolge der Vielzahl von Merkmalen (vgl. ebd.) wird Entwicklung mit einer sehr allgemeinen Definition erfasst, die breite Zustimmung erhält: "Unter ökonomischer Entwicklung versteht man einen Prozess, in dessen Verlauf das reale pro-Kopf Einkommen eines [sich entwickelnden] Landes über einen längeren Zeitraum ansteigt, ohne, dass die Zahl der Menschen, die weniger als einen bestimmten Mindestkonsum zur Verfügung haben, wächst und ohne, dass es zu einer ungleicheren Einkommens- und Vermögensverteilung sowie zu einer Verschlechterung der Umwelt kommt" (Lachmann 1994) 12 .

12

Entsprechend darf wirtschaftliche Unterentwicklung nicht nur durch ein geringes pro Kopf-Einkommen gekennzeichnet werden. Eine niedrige Lebenserwartung, eine hohe Analphabetenquote und eine hohe Arbeitslosigkeit sind weitere wichtige Merkmale von Unterentwicklung. Aus diesen Merkmalen konnte bislang allerdings noch kein Gesamtindikator der wirtschaftlichen Entwicklung abgeleitet werden. Vor allem das Problem der Gewichtung der einzelnen Merkmale ist noch nicht gelöst.

48

Kapitel n

Theorien

1. Klimatheorie (Montesquieu 1784)

Erklärung von Unterentwicklung

Die Arbeitsbereitschaft nimmt mit sinkender Entfernung zum Äquator ab, weil z.B. * sich feuchtheißes Klima nachteilig auf Leistungskraft und -streben auswirkt * in tropischen Ländern jederzeit geerntet werden kann und damit kein Zwang zum Haushalten besteht

Ansatzpunkte zur Uberwindung der Unterentwicklung /

Kritik: keine allgemeingültige Erklärung (Gegenbeispiel Singapur) 2. Psychologische logische Theorie (Weber 1904)

Bestimmte Voraussetzungen einer Wirtschaftsund Sozialentwicklung (z.B. Leistungsmotivation im asketischen Protestantismus) sind nicht vorhanden

/

Kritik: keine empirisch belegte Erklärung 3. Theorie des sozialen Wandels (Hagen 1962)

In traditionellen Gesellschaften verhindern die Formen der Kindererziehung sowie die gesellschaftliche Umwelt, in der Kinder leben und auzfwachsen, eine positive Einstellung der Bevölkerung zu schöpferischer Arbeit und damit schöpferische, initiative Persönlichkeiten, die einen Entwicklungsprozess (sozialen Wandel) einleiten können

/

Kritik: keine empirisch belegte Erklärung 4. Modernisierungstheorien (Myrdal 1970) Stadientheorie (Rostow 1960)

Abweichungen von der Gesellschaft der Industrieländer, die als "Norm" für Länder gilt, die dieses Stadium der Modernisierung noch nicht erreicht haben Ein Land durchläuft die Stadien: 1. traditionelle Gesellschaft, 2. Anlaufstadium, 3. Aufbruchstadium ("take-off"), 4. Reifestadium und 5. Massenkonsum auf dem Weg zur Modernisierung Kritik: deskriptives Modell der wirtschaftlichen Entwicklung, das sehr stark am Verlauf des us-amerikanischen und europäischen Wirtschaftspfades ausgerichtet wird und die "take-ofT'-Phase nicht erklären kann

Tab. II-2: Wichtige außerökonomische Entwicklungstheorien

Wachstumsorientierung (auf dem Weg zur Modernisierung)

49

Strategische Analyse und Prognose

Theorien

Erklärung von Unterentwicklung

5. Theorie der internationalen Arbeitsteilung

Fehlende Integration in die Weltwirtschaft verhindert die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen und von technischem Fortschritt

6. Teufelskreismodelle

Sich verstärkender Prozess der Unterentwicklung

7. Dualismustheorien

Unverbundenes Nebeneinander strukturell verschiedenartiger Wirtschaftssektoren, Religionen, Techniken und Sozialsysteme innerhalb einer Volkswirtschaft

Ansatzpunkte zur Uberwindung der Unterentwicklung Exportdiversifikation

/

Kritik: wurde durch die Existenz hochentwickelter Länder ad absurdum gefuhrt Binnenorientierung Grundbedürfnisbefriedigung

Kritik: Struktureller Ungleichgewichte sind nur Teilaspekte eines ganzheitlichen Phänomens 8. ökonomischdemographische Theorien

Wachstum der Bevölkerung bei gleichzeitig niedrigen oder negativen Wirtschaftswachstumsraten

Beschäftigungsmodelle

Beobachtung, dass im modernen Industriesektor bei einem konstanten Reallohn ein unbegrenztes, vollkommen elastisches Arbeitskräfteangebot aus aus dem Substistenzsektor besteht => 2 Phasen:

Umverteilung durch Wachstum

1. Beschäftgung von überschüssigen Arbeitskräften im Industriesektor 2. Arbeit wird knapp und die Reallöhne steigen 9. Außenhandelstheorie

Ungleiche Außenwirtschaftsbeziehungen wegen

Binnenorientierung

- Theorie der dominierenden Wirtschaft

- Dominanz der Industrieländer aufgrund ihrer Verhandlungsstärke und Größe

Grundbedürfnisbefriedigung

- Theorie der peripheren Wirtschaft

- Schere zwischen hochindustrialisierten Ländern mit günstigen terms of trade und sich entwicklenden Länder mit geringen tot (Peripherie)

- Theorie des Verelendungswachstum

- Realeinkommensverluste der sich entwickelnden Länder mit Wachstum des Exportsektors bei unelastischer Nachfrage nach Exportprodukten

10. Abhängigkeitstheorien

strukturelle Abhängigkeiten von Waren- u. Kapitalströmen sowie pol. und kulturelle Abhängigkeiten

Tab. II-3: Wichtige ökonomische Entwicklungstheorien

Binnenorient. Grundbedürfnisbefriedigung

50

Kapitel II

Die Tabellen II-2 und II-3 zeigen, dass nicht alle Entwicklungstheorien Ansatzpunkte zur Überwindung von Unterentwicklung bieten. Den Managern multinationaler Unternehmen sollten aber selbst diese Erklärungen von Unterentwicklung bekannt sein, weil sie in den Ländern oftmals mit ihnen konfrontiert werden. In schwarzafrikanischen Ländern am Äquator wird die geringe Produktivität z.B. oftmals mit dem lähmenden Klima entschuldigt, obwohl dies keinen entscheidenden Einfluss auf den Entwicklungsstand eines Landes haben dürfte, wie das Beispiel Singapur zeigt (Äquator). Zur Prognose der langfristigen Rahmenbedingungen für multinationale Unternehmen sind deshalb die Entwicklungstheorien bedeutsam, aus denen sich Strategien zur Überwindung der Unterentwicklung ableiten lassen. Dazu gehören: • die Modernisierungstheorien, die eine Wachstumsorientierang fordern, • die Theorie der internationalen Arbeitsteilung, die eine Exportorientierung und -diversifikation fordert, • die Dualismus-, die Außenhandels- und die Abhängigkeitstheorien, die eine Binnenorientierung und Orientierung an Grundbedürfnissen fordern und • die ökonomisch-demographischen Theorien, die im Rahmen von Beschäftigungsmodellen eine Umverteilung durch Wachstum fordert. Die aus diesen Theorien abgeleiteten traditionellen und neueren Entwicklungsstrategien, der von ihnen empfohlene Entwicklungsweg und ihr Einfluss auf die Unternehmensumwelt werden in den Tabellen II-4 und II-5 im Überblick skizziert. Aus den Tabellen II-4 und II-5 lässt sich erkennen, dass es drei Entwicklungsansätze gibt, die die Unternehmensumwelt beeinflussen13: 1. Wachstums- und exportorientierte Ansätze. Dazu zählen wachstumsorientierte Entwicklungsstrategien, die aus den Modernisierungstheorien folgen, und Strategien der Außenorientierung (Exportdiversifikation), die aus der Theorie der internationalen Arbeitsteilung entstanden sind. Im Rahmen dieser Strategien werden ausgewählte, weltweit konkurrenzfähige Industriezweige gefördert, insbesondere durch Zollschutz. Für sie verbessern sich die Absatz- und Beschaflungsbedingungen und die Stabilität der Institutionen. 2. Umverteilungsorientierte Ansätze. Dies sind traditionelle Strategien der Umverteilung mit Wachstum ("redistribution with growth"), die aus den Beschäftigungsmodellen im Rahmen der ökonomisch-demographischen Theorien folgen. Diese Strategien versuchen eine Umverteilung zugunsten der Armen z.B. durch Steuer- und Bodenreformen. Dadurch werden die Absatzbedingungen für (multinationale) Hersteller von Massengütern verbessert und für Hersteller von Luxusgütern verschlechtert. Insgesamt ist die Stabilität der Volkswirtschaft und damit auch der Institutionen gefährdet. Eine nachhaltige Entwicklung wird zunehmend in allen anderen Strategie berücksichtigt und bildet deshalb keinen eigenständigen Entwicklungsansatz.

Strategische Analyse und Prognose

51

Strategien

empfohlener Entwicklungsweg

Einfluss auf die Unternehmensumw elt

1. Wachstums orientierte Strategien

Modernisierung durch Wachstum, wobei entwikkelte Länder als Vorbild für sich entwickelnde Gesellschaften angesehen werden

Strategien d. unausgewogenen Wachstums (Hirschman 1958)

Industrialisierung über "industrielle Kerne", die durch Vor- und Rückwärtskopplungseffekte mit vor- und nachgelagerten Industriezweigen verbunden sind

Verbesserung der institutionellen Strukturen und der Absatzbedingungen für multinationale Unternehmen in den Kemindustrien Verschlechterung der Rahmenbedingungen für die übrigen Unternehmen

2. Bedürfnisorientierte Entwicklungsstrategien (Grundbedürfnisstrategien)

Beseitigung der absoluten Armut und Befriedigung der elementaren Grundbedürfnisse der Mehrheit der Bevölkerung, z.B. - Ausrichtung am Gleichheitsgrundsatz statt Wachstumsorientierung - Beschäftigungsexpansion statt Outputsicherung - arbeits- statt kapitalintensive Entwicklung - Importsubstitution statt Exportorientierung - binnen- statt außenorientierte Entwicklung

Verbesserung der Absatzbedingungen für multinationale Anbieter von Gütern zur Befriedigung von Grundbedürfnissen

3. Strategien der Umverteilung durch Wachstum

Wachstum und Steigerung des Einkommens durch - Maximierung der Wachstumsrate des BIP durch Erhöhung der Ersparnisse und effizientere Ressourcenallokation - Umverteilung von Mitteln zugunsten der Armen z.B. in Form von Bildungsausgaben oder Infrastrukturinvestitionen - Eigentumsumverteilung zugunsten der Armen z.B. mittels fiskalischen Maßnahmen - Transfer bestehender Vermögensteile zugunsten der Armen z.B. durch Bodenreformen

Verbesserung der Absatzbedingungen für multinationale Produzenten von Massengütern

4. Strategie der Binnenorientierung (Importsubstitution)

Produktion von bislang importierten Gütern im Land, um Wachstum zu initieren, Devisen zu sparen und Beschäftigung zu sichern (als Übergangstrategie zu einer Exportorientierung)

(Vorübergehende) Verbesserung der Absatzbedingungen für geschützte binnenorientierte Unternehmen

5. Strategie der Außenorientierung (Exportdiversifikation)

Exportdiversifikation und -substitution, d.h. Steigerung der Exporte verarbeiteter Güter und Senkung von Rohstoffexporten (oft in Verbindung mit Wachstumsstrategien)

Gefahrdung der Stabilität der Institutionen

Verschlechterung der Rahmenbedingungen für Hersteller von LuxusGütern Gefahrdung der Stabilität der Institutionen

Gefahrdung der Stabilität der Institutionen

Tab. II-4: Wichtige traditionelle Entwicklungsstrategien

Verbesserung der AbsatzBedingungen (insb. für geförderte Unternehmen) Erhöhung der Stabilität der Institutionen

Kapitel II

52

Strategien

empfohlener Entwicklungsweg

6. Marktkonforme Giundbedürfnisstrategie

Hilfe zur Selbsthilfe für Arme, z.B. . Demokratisierung oder . Vermögensumverteilung

7. Strategien der nachhaltigen Entwick'un8

Deckung des Bedarfs der heutigen Generation, ohne den bedarf künftiger Generationen zu missachten, z.B. durch . Einbeziehung der Umweltqualität in den Entwicklungsprozess

Einfluss auf die Unternehmensumwelt

Verschlechterung der Beschaffungsbedingungen für multinationale Unternehmen und Begrenzung des Rohstoffabbaus und des Umweltverbrauchs Gefährdung der Stabilität der Institutionen

Tab. II-5: Wichtige neuere Entwicklungsstrategien 3. Binnenorientierte Ansätze der Konzentration auf eigene Fähigkeiten ("seif reliance"). Dazu zählen die traditionelle und die neue marktkonforme Grundbedürfnisstrategie sowie die Strategie der Binnenorientierung (Importsubstitution), die aus Dualismus-, Außenhandels- und Abhängigkeitstheorien abgeleitet werden. Im Rahmen einer solchen Strategie erhalten (auch multinationale) Anbieter von Nahrungsmitteln und anderen Gütern zur Befriedigung von Grundbedürfnissen sowie kleinere multinationale Montagebetriebe einen (vorübergehenden) Schutz, was vor allem ihre Absatz- und Beschaffungsbedingungen (vorübergehend) verbessert, insgesamt aber vor allem die Stabilität der Volkswirtschaft und damit auch der Institutionen gefährdet. Bei vorhersehbaren Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung können multinationale Unternehmen bei Kenntnis des Entwicklungsansatzes eines Landes selbst Annahmen und Erwartungen über die künftige Entwicklung der Unternehmensumwelt prüfen, die die Grundlage unterschiedlicher Szenarien bilden und aus ihrer Sicht die realistischste Einschätzung bestimmen. Wenn sich damit auch das Wirtschaftswachstums nicht genauer vorhersagen lässt, so kann doch ein langfristiger Trend in den vorhersehbaren Rahmenbedingungen ausgemacht werden. Verfolgt ein sich entwickelndes Land z.B. einen wachstumsund exportorientierten Entwicklungsansatz, dann ist eine günstige Entwicklung der institutionellen Strukturen und der Absatzbedingungen für exportorientierte Unternehmen wahrscheinlich. Damit erscheinen optimistische Prognosen der wirtschaftlichen Entwicklung durchaus realistisch. Umgekehrt ist in Ländern mit einem umverteilungs- oder binnenorientierten Entwicklungsansatz vor allzu

Strategische Analyse und Prognose

53

optimistischen Prognosen zu warnen. Die Stabilität der Volkswirtschaft und der Institutionen ist hier gefährdet. Multinationale Unternehmen müssen bei einem solchen Entwicklungsansatz die Rahmenbedingungen besonders genau prüfen. Für Anbieter von Gütern zur Befriedigung von Grundbedürfnissen wie z.B. von Nahrungsmitteln, kann hier eine optimistische Prognose realistischer erscheinen als für Anbieter von Luxusprodukten. Bei unvorhergesehenen Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung können Unternehmen bei Kenntnis des Entwicklungsansatzes abschätzen, ob ein Land durch eine rezessions- oder eine wachstumsinduzierte Krise bedroht wird. Gemäß den Überlegungen in Abschnitt A.I.2.2.2 ist bei binnen- und umverteilungsorientierten Ansätzen eine Verbesserung der institutionellen Strukturen gegenüber einer Förderung des Wirtschaftswachstums (instabiler Gleichgewichtspunkt A in Abb. 11-10) wahrscheinlicher als bei einem Wachstums- und exportorientierten Entwicklungsansatz. Bei solchen binnen- und umverteilungsorientierten Ansätzen ist das Wirtschaftswachstum so gering, dass externe Schocks wie z.B. Ernteausfälle oder ein Einbruch der Preise für Exportprodukte auf den Weltmärkten eine rezessionsinduzierte Krise auslösen können (Wirtschaftskrise Typ 1, Punkt C in Abb. 11-10). Wachstums- und exportorientierte Entwicklungsansätze streben dagegen ein hohes Wirtschaftswachstum an, auch wenn es nur erreicht werden kann, wenn Verbesserungen der institutionellen Strukturen z.B. durch Regelungen der Kreditvergabe vernachlässigt und Wachstumsgewinne wieder in die Förderung des weiteren Wirtschaftswachstums gesteckt werden (ebenfalls nicht ganz stabiler Gleichgewichtspunkt B in Abb. 11-10). Dabei werden die institutionellen Strukturen oft so sehr vernachlässigt, dass sie zusammenbrechen können (wachstumsinduzierte Krise, d.h. Wirtschaftskrise Typ 2, Punkt D in Abb. 11-10). Um Prognosen bei Gefahr solcher Krisen korrigieren zu können (vgl. Abb. II11), müssen Unternehmen ihre Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt verstehen. Deshalb werden im nächsten Abschnitt die Auswirkungen beider Krisentypen skizziert. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die gegenwärtig weltweit zu beobachtenden regionalen Integrationsbemühungen Wachstums- und exportorientierte Entwicklungsansätze stützen. Ziele dieser Integrationsbemühungen und ihrer Wirkungen auf die Unternehmensumwelt werden deshalb im nachfolgenden Exkurs kurz aufgezeigt.

Exkurs: Verstärkung Wachstums- und exportorientierter Entwicklungsansätze durch die Bildung regionaler Integrationen Regionale Integrationen sind Präferenzabkommen zur Handelsliberalisierung zwischen den an der Integration beteiligten Partnerländern, die Drittländer aus-

54

Kapitel II

schließen (vgl. Siebert 1997a, S.199)14. Sie werden auch Freihandelszonen, regionale Wirtschaftsblöcke oder Regionalisierung genannt. Die Regierungen der Partnerländer verfolgen mit der Bildung einer regionalen Integration das Ziel, die wirtschaftliche Entwicklung durch Handelsschaflung zu fördern. Die Welthandelsorganisation WTO erhofft sich von regionalen Integrationen auch eine verstärkte Deregulierung, die in multilateralen Liberalisierungsabsprachen wie dem gescheiterten Multilateral Investment Agreement (MIA) oder der neuen Doha-Runde nur schleppend voran kommt. Deshalb erlauben die WTO-Statuten regionale Integrationen, obwohl sie Drittländer gegenüber den Partnerländern benachteiligen und damit dem Meistbegünstigungsprinzip 15 widersprechen (vgl. dazuBhagwati 1992). So vielfältig wie die regionalen Integrationen sind auch die beabsichtigten direkten Auswirkungen auf die weite Unternehmensumwelt von Unternehmen aus Drittländern (vgl. Proff, H.V. 1994 und Abb. 11-12) und damit auf prognostizierbare Veränderungen der Umwelt. Bei den Auswirkungen der zunehmenden Regionalisierung auf die weite Umwelt von Drittlandunternehmen interessieren hier weniger die Veränderungen der ökologischen, technologischen oder sozio-kulturellen Rahmenbedingungen als vielmehr die politischen und ökonomischen Wirkungen, da vor allem sie Unternehmen aus Drittländern treffen 16 . Als politische Wirkungen einer regionalen Integration wird die Entwicklung einer funktionsfähigen Demokratie und einer stärkeren Marktorientierung in den Partnerländern erwartet. Zudem dürften die politischen Risiken, wie kriegerische Auseinandersetzungen und revolutionäre Veränderungen (vgl. VernonWortzel und Wortzel 1990, S. 135) abnehmen, weil sich jedes Partnerland zu einer stärkeren politischen Stabilität verpflichtet. Damit sinkt das Länderrisiko.

14

Vgl. zu den verschiedenen Formen der regionalen Integrationen z.B. Blomström,

Kokko (1997). 15

16

Das Meistbegünstigungsprinzip sieht vor, dass eine Handelspräferenz die von einem Land A einem Land B gewährt wird, allen WTO-Mitgliedsländem gewährt werden muss. Am Beispiel der EU zeigt sich, wie lange es dauert, bis sich z.B. die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen ändern.

55

Strategische Analyse und Prognose TOrkungsansatz

Veränderung der weiten Unternehmens umwelt durch eine Regionalisierung

Politische Wirkungen

in jedem Partnerland

erhöhte politische Stabilität (Entwicklung einer funktionsfähigen Demokratie, sinkende Gefahr von Revohiionen)

Ökonomische Wirkungen

1. in j edera Partnerland

erhöhte ökonomische Stabilität (sinkende Inflation und steigende Budget-Disziplin, sinkende Gefahr Verstaatlichung und Enteignungen, Benachteiligungen ausländischer Untemehnen)

Risikoreduktion durch • verbesserte institutionelle Rahmenbedingungen

2. Beziehung zwischen den Partnerläncfern a) monetär

b) nicht monetär

Bildung größerer Währungsräume und Abbau von Kapital verkehrsbeschränkungen Zollabbau

- statisch

Schaffung von inter- und intraindustriellem Handel in der Region und Handelsumlenkung aus Drittländern

- dynamisch

Höhere Wettbewerbsdynamik

' Erlöspotentiale durch höhere Marktdynamik

Abb. 11-12: Veränderungen in der weiten Unternehmensumwelt durch die Regionalisierung Bei den ökonomischen Wirkungen einer regionalen Integration können Wirkungen 1. in den Partnerländern von 2. Veränderungen in den Beziehungen zwischen den Partnerländern unterschieden werden: 1. In der statischen Außenhandelstheorie wird von jedem Partnerland eine verstärkte Bekämpfung von Inflation und Budgetdefiziten erwartet, d.h. eine ökonomische Stabilisierung. Damit werden auch Risiken wie die Gefahr von Verstaatlichung und Enteignungen oder eine indirekte Benachteiligung ausländischer Unternehmen, z.B. bei der Vergabe öffentlicher Aufträge, geringer. Dies erklärt nicht nur die Attraktivität dieser Länder als Produktionsstandort für Drittlandunternehmen, infolge der besser kalkulierbaren ökonomischen Rahmenbedingungen sinkt nochmals das Länderrisiko. 2. Bei den ökonomischen Auswirkungen einer regionalen Integration auf die Beziehung zwischen den Partnerländern unterscheidet die Außenhandelstheorie zwischen a) monetären und b) nicht monetären Wirkungen. a) Von den monetären Wirkungen interessiert hier vor allem die Bildung großer Währungsräume durch die Regionalisierung und die Beschränkung nationaler Sonderwege in der Währungspolitik. Für Drittlandunternehmen vereinfacht dies die Kalkulation und reduziert das Währungsrisiko erheblich, insbesondere

56

Kapitel II

weil sich die neuen Integrationsräume an den US-Dollar oder den Yen anlehnen. Zudem gehen durch die Verringerung der Wechselkursschwankungen oder auch der Kapitalverkehrsbeschränkungen die Transaktionsrisiken zurück, d.h. Risiken bei Transaktionen zwischen Ländern. b) Die nicht-monetären ökonomischen Wirkungen einer regionalen Integration bedeuten zunächst eine weitere Verringerung der Transaktionsrisiken infolge des Abbaus von Zöllen und sonstiger nicht-tarifärer Handelsbeschränkungen. Zudem lassen sich mit Hilfe der statischen Außenhandelstheorie, die zwei Gleichgewichtszustände mit und ohne Zöllen vergleicht, Handelsschaflungseffekte in der Region und Handelsumlenkungseffekte aus Drittländern durch den Zollabbau ableiten. Dies gilt sowohl für den inter-industriellen Handel, d.h. den Handel mit Gütern unterschiedlicher Produktionsstufe, als auch für den intraindustriellen Handel mit Produkten auf gleicher Produktionsstufe. Es entstehen große Binnenmärkte. Die zunehmende Konvergenz der Konjunkturverläufe in den Partnerländern der regionalen Integration dürfte die Unsicherheit über die wirtschaftliche Entwicklung zusätzlich reduzieren. Eine Gefahr durch den Zollabbau besteht allerdings für die Unternehmen, die in den vormals stärker geschützten Einzelmärkten nur durch Zollschutz effizient produzierten konnten. Für solche ineffizienten Unternehmen steigt der Druck, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, insbesondere durch Aufnahme oder Ausweitung der Exporttätigkeit. Durch die Abnahme von Länderrisiken, die Verringerung von Transaktionsrisiken sowie das Entstehen größerer Binnenmärkte infolge der zunehmenden Regionalisierung ergeben sich auch Veränderungen in der engen Umwelt von Drittlandunternehmen, d.h. bei den Absatz- und Beschaffüngsbedingungen sowie der Konkurrenzsituation (vgl. Proff, Proff \99€>& und Proff 1991b). Die wichtigste Veränderung stellt die Verbesserung der Absatzbedingungen dar. Bislang enge Binnenmärkte in den einzelnen Partnerländern einer regionalen Integration haben oftmals ein stärkeres Engagement von Drittlandunternehmen verhindert, da Exporte häufig durch Importrestriktionen behindert wurden und die notwendigen Investitionen sich betriebswirtschaftlich nicht rechneten. Regionale Integrationen fuhren nicht alleine zu größeren Binnenmärkten, sondern auch zu verstärktem Wirtschaftswachstum in den beteiligten Ländern, wodurch das Absatzpotential zusätzlich erhöht wird. Durch die regionalen Integrationen verbessern sich auch die Beschaffungsbedingungen für Drittlandunternehmen, weil sich das Angebot an Rohstoffen und Vorprodukten in der Region verbessert und vor allem ausländische Unternehmen den Druck auf die inländischen Zulieferer erhöhen können. Diese werden dem Druck auch eher nachgeben können, weil auch sie in den neuen größeren Märkten insgesamt bessere Absatzbedingungen haben und empirische Untersuchungen zeigen, dass das Absatzpotential das mit Abstand wichtigste Standortkriterium für die Zulieferindustrie ist (vgl. Beyfuß, Eggert 2000).

Strategische Analyse und Prognose

57

Weil durch eine regionale Integration der Binnenmarkt von Unternehmen aus allen Partnerländern beliefert werden kann, verschärft sich der Wettbewerb. Aus der veränderten Konkurrenzsituation folgt ein zusätzlicher Anreiz für Direktinvestitionen. Die politischen und ökonomischen Veränderungen in jedem Partnerland einer regionalen Integration verringern für multinationale Unternehmen die Investitionsrisiken und begünstigen infolge der hohen Marktdynamik ein Erlöswachstum. Die Bildung regionaler Integrationen verstärkt Wachstums- und exportorientierten Entwicklungsansätze. Die Kenntnis der Veränderungen insbesondere der engen Unternehmensumwelt durch eine solche Integration macht es multinationalen Unternehmen möglich, Prognosen stärker zu fundieren. Der Entscheidung für ein realistisches Szenario in einem Ländermarkt könnten diese Aussagen zugrunde gelegt werden. Im Rahmen der Analyse regionaler Integrationen wird häufig vor der Gefahr einer aggressiven Blockbildung gewarnt, die langfristig eine weltweite Liberalisierung behindert. Diese Gefahr erscheint jedoch unwahrscheinlich, weil empirische Untersuchungen über die Wirtschafitsräume hinausgehende Homogenitäten aufzeigen, die eine offene Regionalisierung mit langfristiger Handelssteigerung zwischen den Integrationsräumen erwarten lassen (vgl. Proff2002a). Bei aller Bemühungen um eine Vereinfachung der komplexen Umweltbedingungen mit Hilfe regionaler Integrationen dürfen die Grenzen der Regionalisierung nicht vergessen werden. Fast alle Länder in den drei Regionen haben ein hohes ökonomisches Interesse an einem funktionsfähigen multilateralen Wettbewerb, um Exportstrategien umsetzen zu können. Die Überlegungen in diesem Abschnitt über die Verbesserung von Prognosen der Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch Berücksichtigung der Entwicklungsstrategien zeigen, dass die Entwicklungsstrategien die Erwartungen über die zukünftige Wirtschaftsentwicklung bestimmen. Zwischen den multinationalen Unternehmen und der Wirtschaftspolitik der sich entwickelnden Länder besteht allerdings ein Konfliktpotential. Multinationale Unternehmen und sich entwickelnde Länder wollen schnelles Wirtschaftswachstum. Multinationale Unternehmen hoffen auf ein möglichst schnelles Erreichen der Kaufschwelle durch eine möglichst große Bevölkerungsgruppe, die gering entwickelten Länder jedoch mehr auf eine positive Entwicklung für die Masse der Bevölkerung. In Kapitel IV dieses Buches wird auf dieses Konfliktpotential noch stärker eingegangen.

Kapitel II

58

2.3.2 Kenntnis der Auswirkungen von Wirtschaftskrisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen Wirtschaftliche Wachstumsprozesse verlaufen nirgends auf der Welt linear, sie haben immer eine konjunkturtheoretisch erklärbare Schwankungsbreite. Wenn mit Hilfe des Entwicklungsansatzes eine realistische Prognose und die Gefahr durch eine rezessions- oder wachstumsorientierte Krise bestimmt sind, dann müssen die Unternehmen die Auswirkungen dieser Krisen auf die Unternehmensumwelt kennen, um ihre Prognosen gegebenenfalls korrigieren zu können. Das geschieht bislang allerdings erst in den wenigsten Unternehmen.

2.3.2.1 Kenntnis der Auswirkungen rezessionsinduzierter Krisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen Rezessionsinduzierte Wirtschaftskrisen ergeben sich in Ländern mit einem binnen- oder umverteilungsorientierten Entwicklungsansatz bei extern verursachten Verwerfungen (externen Schocks) wie Ernteausfallen oder Preiseinbrüchen der Exportprodukte auf den Weltmärkten (Punkt A in Abb. 11-10). Ein Beispiel einer solchen fehlgeleiteten wirtschaftlichen Entwicklung ist das westafrikanische Land Ghana, das 1982 in eine rezessionsinduzierte Krise geriet. Die Krise wurde ausgelöst durch einen Preisrückgang bei den Exportprodukten Kakao, Gold und Holz, eine langanhaltende Dürrephase und eine ungewöhnliche Erhöhung der Bevölkerungszahl infolge der erzwungenen Rückkehr von über 1 Mio. ghanaischer Staatsbürger aus Nigeria. Multinationale Unternehmen sollten wissen, dass sich die Auswirkungen der Krise auf die Unternehmensumwelt weniger aus dem wirtschaftlichen Zusammenbruch selbst ergeben, als aus den Maßnahmen zu ihrer Überwindung. Da ein Land wie Ghana dieser Krise alleine nicht gewachsen war, rief es die internationalen Finanzinstitutionen (Internationaler Währungsfonds (IWF) und Weltbank) zur Hilfe. Diese Institutionen geben Finanzhilfen an Länder, die in Zahlungsbilanzschwierigkeiten geraten sind. In Abhängigkeit vom Finanzbedarf wird die Kreditvergabe an Auflagen für die staatliche Politik gebunden (vgl. zu den Hilfe der internationalen Finanzinstitutionen Proff 1994 und 1995 sowie www.imf.org.). Grundsätzlich können die Länder Kredite von IWF und Weltbank in Anspruch nehmen, die Mitglied bei den Finanzinstitutionen sind 17 . 17

In beiden Institutionen ist die Mitgliedschaft ähnlich geregelt. Beim IWF ergibt sich das Stimmrecht der Mitgliedsländern aus dem Kapitalanteil, der sogn. Quote, die in Sonderziehungsrechten ausgedrückt wird. Das SZR wird täglich bestimmt und entspricht dem Wert eines Währungskorbes, der bestimmte Beiträge der Währungen der G7 Staaten enthält, um Schwankungen abzuwehren. Jedes Land hat 250 Stim-

Strategische Analyse und Prognose

59

Für wenig entwickelte Länder formulieren meist IWF und Weltbank mit den Regierungen ein mittelfristiges Rahmenkonzept zur Strukturanpassung, das in Grundzügen vom IWF entwickelt wurde. Im Rahmen dieses Buches können nur einige wichtige Überlegungen (1) zu den Grundelementen und (2) zur Ausdifferenzierung der traditionellen Hilfsprogramme angestellt werden (vgl. International Monetary Fund 1987 sowie Proff 1994, Kap. 2.2 und 1995)18. Die Kenntnis der Grundelemente der IWF-Programme bietet Unternehmen die Möglichkeit, (3) die Auswirkungen der Programme auf die Unternehmensumwelt und damit die zukünftige Entwicklung abschätzen zu können. Angesichts der vielen Strukturanpassungsprogramme in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika erscheint eine etwas ausführlichere Darstellung sinnvoll 19 . (1) Grundelemente der IWF-Programme Der IWF leitet Auflagen und Bewertungskriterien der staatlichen Politik aus einem Modell der finanziellen Programmierung ab {International Monetary Fund 1987) 20 . Die Strukturanpassungsprogramme des IWF beruhen auf einem absorptionstheoretischen Ansatz zur Erklärung der Zahlungsbilanzungleichgewichte (vgl. Alexander 1951). Unter Absorption (A) werden die Gesamtausgaben der Inländer für Konsum (C) und Investitionen (I) einschließlich der Staatsausgaben (G) zusammengefaßt: A = C + I + G.

18 19

20

men + 1 weitere Stimme je 100.000 SZR. Bei der Weltbank hängt das Stimmrecht ebenfalls von den Kapitalanteilen ab, die sich auf die Anteile beim IWF beziehen. Die Quoten des IWF sind ein Maß für die Wirtschaftskraft eines Landes. Die wirtschaftlich stärksten Industrieländer besitzen in beiden Institutionen einen überragenden Einfluss, was oft kritisiert wird, aber für die günstige Kapitalaufhahme der Weltbank notwendig ist. Zur Begründung und Umsetzung der Programme vgl. Proff( 1994 und 1995). Neben Krediten vom IWF und spezifischen Investitionsdarlehn und Krediten an Wirtschaftssektoren durch die Weltbank gibt es von IWF und Weltbank gemeinsam strukturierte Strukturanpassungsdarlehn ("Structural Adjustment Arrangements") zur Unterstützung mittelfristiger Wirtschaftsreformprogramme. Seit dem Jahr 2000 heißen letztere "Poverty Reduction and Growth Arrangements". Die Grundlage dazu bildet die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (vgl. z.B. Stobbe 1989): * sie beschreibt die ökonomische Orientierung der Volkswirtschaft und den Anpassungsbedarf, * sie steckt den Rahmen für makroökonomische Entwicklungsmodelle ab und * sie ermöglicht die Überprüfung von Entwicklungsszenarien und Umsetzungsstrategien auf Konsistenz.

60

Kapitel II

Aus der Grundgleichung der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung Y + IM = C + I + G + X, in der Y das Volkseinkommen, X die Exporte und IM die Importe bezeichnet, lässt sich die Grundbeziehung der Absorptionstheorie ableiten: (1) (X - IM) = Y - A. In der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung gilt die folgende Zahlungsbilanzidentität: (2) AR = CA + AFI oder (3) AR = Y - A + AFI dabei bezeichnet AR die Veränderung der inländischen Devisenbestände, also den Zahlungsbilanzsaldo, der sich aus dem Leistungsbilanzsaldo CA = (X - IM) und dem Kapitalbilanzsaldo AFI zusammensetzt (der Ausgleichsposten der Zahlungsbilanz wird hier vernachlässigt). Zielgröße der Strukturanpassung ist ein ausgeglichener Zahlungsbilanzsaldo, also Saldo von Kapital- und Leistungsbilanz. Er ist in der Regel in den Kreditnehmerländern negativ. Die Politik des IWF setzt beim Leistungsbilanzsaldo an, der Komponente des Zahlungsbilanzsaldos, die durch die staatliche Politik direkt beeinflusst wird. Aus Gleichung (1) folgt, dass eine Verminderung des Leistungsbilanzdefizits durch • eine Erhöhung des Volkseinkommens oder • eine Verminderung der Absorption erreicht werden kann (Nachfragemanagement). Es ist grundsätzlich einfacher, die Absorption zu senken, insbesondere durch Kürzung der Staatsausgaben, als das Volkseinkommen zu erhöhen. Die Verminderung der Absorption zur Erreichung des außenwirtschaftlichen Gleichgewichts beeinflusst auch das binnenwirtschaftliche Gleichgewicht durch die Änderungen der Relation von ausländischen zu inländischen Gütern. Die Änderung der Güterrelation muss durch eine verstärkte Nachfrage nach inländischen Gütern und Dienstleistungen unterstützt werden, um ein binnenwirtschaftliches Gleichgewicht zu erreichen, u.a. durch eine Politik der Ausgabenumlenkung: - von ausländischen zu inländischen Gütern und Dienstleistungen und - von international nicht handelbaren Gütern und Dienstleistungen (reine Inlandsgüter) zu international handelbaren Gütern und Dienstleistungen. Zur Stärkung des Produktionssektors verbinden IWF-Programme Maßnahmen zur Senkung der Gesamtnachfrage (Nachfragemanagement) mit Maßnahmen zur Exportförderung (Angebotspolitik). (2) Ausdifferenzierung der Programme Der Ansatz der finanziellen Programmierung konzentriert sich einseitig auf die Anpassung über die Nachfrage. Diese kurzfristigen und rein monetär begründeten Stabilisierungsprogramme (vgl. Proff 1994 und 1995) reichten in der ersten Hälfte der 80er Jahre bei strukturellen Zahlungsbilanzgleichgewichten nicht

61

Strategische Analyse und Prognose

mehr aus. Der IWF kombinierte deshalb die Anpassungsbemühungen auf der Nachfrageseite mit zusätzlichen Maßnahmen auf der Angebotsseite. Mit Strukturanpassungsprogrammen verfolgt heute der IWF nicht mehr nur das Ziel des Zahlungsbilanzausgleichs über ein Nachfragemanagement, sondern auch mittelfristige Wachstumsziele. Negative Auswirkungen einer Ausgabenminderung auf den Produktionssektor sollten minimiert werden. Ansatzpunkte dazu sind: 1. die Ausgabenumlenkung von unproduktiven zu produktiven Tätigkeiten, 2. die Ausgabenumlenkung von Importen zu Inlandsgütern durch die Wechselkurspolitik und 3. das Schuldenmanagement (vgl. Tab. II-6).

Einfluss des IWF auf die staatliche Politik

I. Nachfragemanagerrent

II. Unterstützung des Nachfragemanagements durch 1. Angebotspolitik

Maßnahmen = Umweltveränderungen

Beabsichtigte Wirkungen

Senkung der Gesamtnachfrage durch Kürzung der Staatsausgaben

Stabilisierung der Volkswirtschaft (Abnahme der Inflation)

Ausgabenumlenkung: 1. von ausländischen zu inländischen Gütern und Dienstleistungen 2. von international nicht handelbaren zu international handelbaren Gütern und Dienstleistungen

Zahlungsbilanzgleichgewicht

Internes Gleichgewicht

1. Maßnahmen zur Verbesserung der Ressourcenallokation (Verbesserung der Kapazitätsauslastung) a) Ausbau der Infrastruktur

Verbesserung der Investitionsbedingungen

b) Exportförderung

Differenzierung und Steigerung der Experte

c) Abbau von tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen

verkehrs

d) Abbau administrativer Preise und Subventionen

Freie Preisbildung, Marktpreise

e) Reorganisation der öffentlichen Verwaltung und öffentlicher Unternehmen f) Anpassung der Reallöhne maximal entsprechend d a Produktivitätsentwicklung g) Änderung des Steuersystems h) Änderung der staatlichen Ausgabenpolitik

Erleichterung der Importe und des Zahlungs-

Verbesserung der Rentabilität und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit Größere Steuergerechtigkeit, Investitionsund Leistungsanreize Produktionsausweitung und Konsumeinschränkung

2. Maßnahmen zur Schaffung neuer Kapazitäten h) Freigabe der Zinsen i) Reorganisation der Banken

Steigerung der privaten Investitionen Erhöhung der Sparquote, Verbesserung der Investitionserträge, Abbau der Inflation

2. Wechselkurspolitik

Abwertung

Abbau ven Verzerrungen zwischen in- und ausländischen Preisen, Zunahme der Experte

3. Schuldenmanagement

Senkung der Staatsausgaben und der Kreditaufnahme

Schuldenreduzierung, Erhalt der Investitionsfähigkeit

Tab. II-6: Veränderung in der Unternehmensumwelt durch die Strukturanpassungsprogramme

62

Kapitel II

Damit umfassen Strukturanpassungsprogramme Maßnahmen, die die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern und für Unternehmen weitgehend Daten sind. Dazu gehören (im Rahmen des Nachfragemanagements) 1. Maßnahmen zur Senkung der Inflation, (im Rahmen der Angebotspolitik) 2. der Ausbau der Infrastruktur, 3. Handelsliberalisierung, 4. Änderungen des Steuersystems, 5. der Abbau von administrativen Preisen und Subventionen, 6. die Reorganisation der öffentlichen Verwaltung und der öffentlichen Unternehmen, 7. die Anpassung der Reallöhne, 8. die Freigabe der Zinsen in Verbindung mit Reformen des Finanzsystems und (im Rahmen der Wechselkurspolitik) 9. Abwertungen der Währung bzw. realistische Wechselkurse (Tab. II-6). (3) Auswirkungen der Programme auf die Unternehmensumwelt Ghana galt lange Zeit als Musterland für eine erfolgreiche Umsetzung der Stabilitätsauflagen von IWF und Weltbank. Die Absatz- und Beschafiungsbedingungen hätten sich deshalb für Exporteure durch das traditionelle Strukturanpassungsprogramm verbessern müssen. Sie dürften von einer Abwertung (Preissenkung der Produkte auf den Auslandsmärkten) und von einer Handelsliberalisierung (Einfuhrerleichterungen) profitieren. Für importintensive Unternehmen hätten sich dagegen die Absatz- und Beschaffungsbedingungen verschlechtern müssen. Als Folgen der Abwertung (steigende Importpreise), Kürzung staatlicher Ausgaben und Reallohnanpassung (sinkende Inlandsnachfrage) und Handelsliberalisierung (intensiver Wettbewerb im Inlandsmarkt) dürften sich die Investitionsbedingungen dagegen allenfalls leicht verbessern. Eine empirische Untersuchung in Ghana {Proff 1994) hat gezeigt, dass sich die Absatz- und auch die Beschaffungsbedingungen für die meisten der Unternehmen verbessert haben, die große Teile ihres Outputs exportieren und für nicht exportierende aber importierende Unternehmen teilweise verschlechtert haben. Allerdings berichtet nur etwa die Hälfte der importintensiven Unternehmen über die erwartete Verschlechterung der Absatzbedingungen (Gruppe 1), für die anderen Unternehmen verbessern sich die Absatz- und Beschaffungsbedingungen (Gruppe 2). Die Veränderungen der Tätigkeitsbedingungen sind offensichtlich weniger von der Importquote abhängig als angenommen werden konnte. So haben sich z.B. für einige der Unternehmen, die sämtliche Rohstoffe und Vorprodukte importieren, die Absatzchancen verbessert (Abb. 11-13). Die Stabilisierung oder gar Verbesserung von Absatz und Erträgen verdanken viele größere importintensive Unternehmen in Ghana vor allem eigenen Anstrengungen (dem Absatz wettbewerbsunempfindlicher und nachfrageelastischer Güter wie z.B. sperriger, schlecht transportierbarer Matratzen sowie konjunkturabhängiger Abnehmer wie dem Staat) und weniger dem Strukturanpassungsprogramm.

Strategische Analyse und Prognose

Auswirkungen

auf

63

Exportorientierte Unternehmen

Absatzbedingungen

o

o

Beschafiungsbedingungen

o

o

Investitionsbedingungen

Inportintensive Unternehmen Gruppe 1 | Gruppe 2 1 1 •

o

O

m #

1 O 4_. 1 o

O

sinkt

j

•

1

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o

Zahl da - Beschäftigten

•

steigt

o steigt

•

(jewinnspanne Kapazitätsauslastung

O

Wettbewerbs aus dem Ausland

O

•

Möglichkeit der Preisvwatergabe

• /

gering

wettbewitosunempfindliche und nachfiageunelastische Güter und kenjunkturunabhängige Abnnehmer

stark

Nennung einer Untern eh mensstralegie

stark

starke Verltesserung

o

j

•

|

gering

7 1 1 1 I

Erklärungen der Unterschiede:

"O*

o

•

Inlandsnachfrage

"O* Verbesserung

1

stark 1 /

1

stark

Verse ilechterung

starke Verschlechterung

Abb. 11-13: Auswirkungen traditioneller Strukturanpassungsprogramme auf die Absatz- und Beschaffungsbedingungen sowie auf die Konkurrenzsituation Quelle: nach Proff{ 1994, S.267) Der Zeitraum zur Überwindung einer rezessionsinduzierten Krise ist meist relativ lang, in der Regel sind es mehr als drei Jahre. Deshalb sind multinationale Unternehmen zu Anpassungsmaßnahmen gezwungen, die bei einer Prognose zu berücksichtigen sind. Für importintensive Unternehmen, die (fast) nur den Binnenmarkt bedienen, verschlechtern sich in einer Rezession die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, vor allem die Absatzbedingungen. Prognosen müssen deshalb nach unten korrigiert werden, es sei denn für Unternehmen, die durch ihre Strategien vor starken Absatzeinbrüchen geschützt sind. Für exportorientierte Unternehmen verbessern sich dagegen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und auch die Absatzbedingungen, insbesondere wenn sie inländische Vorprodukte beziehen. Diese Unternehmen können Prognosen eher noch etwas optimistischer ansetzen.

64

Kapitel •

2.3.2.2 Kenntnis der Auswirkungen wachstumsinduzierter Krisen auf die Unternehmensumwelt und auf Prognosen Wachstumsinduzierte Krisen ergeben sich bei zu großen institutionellen Defiziten in Ländern mit einem Wachstums- und exportorientierten Entwicklungsansatz. Ein Beispiel einer solchen Fehlentwicklung ist die ostasiatische Wirtschaftsund Finanzkrise von 1997. Viele frühere Boomländer benötigten Hilfe durch den Internationalen Währungsfonds und mussten sich schmerzhaften Umstrukturierungsprozesse unterziehen. Multinationale Unternehmen sollten wissen, dass sich die Auswirkungen einer wachstumsinduzierten Krise auf die Unternehmensumwelt und auf die Prognosen (1) sowohl aus der Krise selbst, (2) als auch aus den Maßnahmen zu ihrer Überwindung ergeben. (1) Auswirkungen von wachstumsinduzierten Krisen Es gibt verschiedene Erklärungen der Krise in Ostasien (vgl. z.B. Mishkin 1997, Schnabel, Starbatty 1998 oder Krugman 1998). Einige Erklärungsversuche sehen die Banken- und Finanzstruktur als wesentliche Ursache der Krise. Dabei wird insbesondere das neo-institutionalistische Modell von Mishkin (1997) auf Ostasien übertragen und unterstellt, dass die Kreditvergabe durch die Banken eine wesentliche Krisenursache ist (vgl. auch Proff 1999). Das Finanzsystem der Schwellenländer unterscheidet sich vom Finanzsystem der Industrieländer durch zwei Besonderheiten, die eine Instabilität der Institutionen und damit unvorhersehbare Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung fördern (vgl. ebd.)\ 1. kurzfristige Verschuldung bei hoher Inflation im Unterschied zu langfristiger Verschuldung bei relativ geringer Inflation in den Industrieländern und 2. Verschuldung in ausländischer Währung, um das Wechselkursrisiko zu mindern. Zwar war die Inflation in Ostasien niedriger als in Lateinamerika Ende der 80er Jahre; Inflation, Zinsen und Leistungsbilanzdefizit nahmen jedoch zu (vgl. z.B. Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung 1997, S. 105). Die Verschuldung erfolgte kurzfristig und in Auslandswährung (meist US-Dollar). Die Wechselkurse wurden gegenüber dem US-Dollar fixiert, obwohl die USA wesentlich geringere Zinsen hatten. In einer solchen Situation lassen sich zwei Phasen unterscheiden: Verschlechterung und Kollaps (Abb. 11-14).

Strategische Analyse und Prognose

65

1. P h a s e : V e r s c h l e c h t e r u n g

Ungleichgewicht infolge von (1) Zinsunterschieden (2) Unterschieden zwischen Kassa- und Terminkurs (3) erwarteten Veränderungen der spot rates

Aufwertung des USDollar => Verschlechterung der | Handelbilanzdefizite

2. P h a s e : K o l l a p s

Verstärkung von "adverse selection" und "moral hazard"

I

1

I hohe Verschuldung der Spekulanten in einer' I Währung, gegen die sie spekulieren

I Umtausch eines ' Teiles in eine J stabile Währung

Sicherung eines Teilsl als Spekulationskas- J se, um es in einer gezielten Spekula| tionsattacke auf die | Märkte zu werfen I

Y. I Abwertungseffekt

I

I

I Bei Schuldenrückzahlung mit einer starken ' Währung: Spekulationsgewinne

J

jI

Währungskrise

Verstärkung von "adverse selection" und "moral hazard"

R ü c k g a n g w i r t s c h a f t l i c h e r Aktivitäf

c

Bankenkrise

J>

V e r s t ä r k u n g v o n " a d v e r s e s e l e c t i o n " u n d "moral h a z a r d "

R ü c k g a n g w i r t s c h a f t l i c h e r Aktivität

Abb. 11-14: Mechanismen wachstumsinduzierter Krisen Quelle: Proff( 1999) in Anlehnung an Mishkm (1997, S. 18) In der ersten Phase verursachen vier Faktoren finanzielle Instabilität: Anstieg der Zinsen, Verschlechterung der Bankbilanzen, Einbrüche auf den Aktienmärkten und Zunahme der Unsicherheit. Jeder der vier Faktoren kann allein zu einer Instabilität in der ersten Phase der Krise beitragen. Treffen alle Faktoren zusammentreffen, dann kann dies zu einer schweren Finanzkrise fuhren. Die Verschlechterung der Bankbilanzen aufgrund notleidender Kredite erschwert, was zu wenig beachtet wird, die Stabilisierung der Währung. Jeder Zinsanstieg, der eine Abwertung verhindern oder eine spekulative Attacke abwehren soll, schwächt zusätzlich das Bankensystem, weil der Zinsanstieg "moral hazard"-Effekte verstärkt 21 . Dadurch hatte z.B. die Bank of Thailand zu Be21

Meist steigen die Zinsen nach einem Zinsanstieg im Ausland. So begann z.B. die mexikanische Krise 1994-95 mit einem Zinsanstieg aufgrund der Geldknappheit in den USA im Februar 1994. Dieser Zinsanstieg verstärkte die negative Selektion ("adver-

66

Kapitel II

ginn der Spekulation gegen die Währung Baht begrenzt wirksame Handlungsparameter. Werden die Zinsen so stark erhöht, dass der Kurs gehalten wird, wie als Lehre aus der mexikanischen Krise 1994 empfohlen wird (vgl. International Monetary Fund 1998, S.51), dann besteht die Gefahr von Bankenzusammenbrüchen22. Erkennen die Investoren, dass das schwache Bankensystem es weniger wahrscheinlich macht, dass die Zentralbank die Währung verteidigt, sind Anreize zur Spekulation gegen die Währung gegeben. In der zweiten Phase folgte dann der Kollaps der ostasiatischen Ökonomien, zuerst in Thailand (Mai 1997). Spekulanten liehen große Summen in Baht und tauschten den Großteil in eine starke Währung, den US-Dollar. Den Rest behielten sie als Spekulationskapital, das sie auf die Märkte warfen, verstärkt durch verbale Angriffe gegen Thailand und das Unvermögen der Zentralbank, den Baht zu stützen. Mit zunehmender Spekulation stieg die Verunsicherung auf den Finanzmärkten so sehr, dass schließlich selbst Thailänder Spargelder in Dollar tauschten und dadurch zu einer weiteren Abwertung beitrugen. Als die Devisenreserven der Bank of Thailand durch Stützungsverkäufe aufgebraucht waren, wurde die Koppelung des Baht an den Dollar gelöst. Die Spekulanten erzielten große Gewinne, weil sie nur einen Teil der Dollarbestände zur Rückzahlung der Baht-Kredite aufwenden mussten. Die schlimme Währungskrise in Thailand griff auf andere ostasiatische Länder über. Zwischen Januar und Dezember 1997 wurde der Baht um 73% abgewertet, der Ringgit (Malaysia) um 51% sowie die indonesische Rupie und der südkoreanische Won um mehr als 100% (vgl. Südwestdeutsche Landesbank 1997). Abb. 11-14 zeigt, dass die Währungskrise die "moral hazard"- und "adverse selection"- Probleme verstärkte und zu einem starken wirtschaftlichen Rückgang beitrug. Die Wachstumsraten fielen in vielen ostasiatischen Ländern von 9 und 12 Prozent unter Null. Es sank nicht nur das BIP pro Kopf, sondern auch die Investitionsquote, in Thailand z.B. von 41 Prozent auf knapp 30 Prozent Ende 1998. Bei den privaten Investitionen wird infolge steigender Zinsen und abnehmender Gewinne bei gleichzeitig sinkender Kaufkraft ein Rückgang des Anteils am BIP von 32 Prozent auf 18 Prozent vorausgesagt (vgl. Royal Thai Government 1998).

22

se selection") auf den Kreditmärkten, weil die Unternehmen mit den riskantesten Investitionen meist auch diejenigen sind, die die höchsten Zinsen zahlen. Diese Beobachtung des "moral hazard" (moralischen Versuchung) bezeichnet ein Verhalten des Kapitalnehmers nach Kapitalüberlassung, das den Kapitalgeber schädigt, um einen eigenen Vorteil zu erzielen. Brasilien und die Tschechische Republik wehrten sich erfolgreich gegen Angriffe auf ihre Währungen. Etwa 10 Prozent der Währungsreserven wurden aufgelöst und die Zinsen stiegen auf 35 Prozent pro Monat. Dies hatte natürlich eine stark dämpfende Wirkung auf die Wirtschaftsentwicklung. Auch auf die Währungsturbulenzen zu Beginn des Jahres 1999 wird in Brasilien unter anderem mit Zinspolitik reagiert.

Strategische Analyse und Prognose

67

Insgesamt bewirken wachstumsinduzierte Krisen wie die ostasiatische Wirtschafte" und Finanzkrise nicht nur eine Abwertung und einen Zinsanstieg, sondern auch einen Rückgang des BEP(wachstums) und der Devisenreserven. Dies sind die vier wesentlichen direkten Veränderungen der Unternehmensumwelt (vgl. auch Tab. II-7). Daneben kommt es zu indirekten Veränderungen durch die staatliche Politik zur Überwindung der Krise. (2) Auswirkungen der Maßnahmen zur Überwindung wachstumsinduzierter Krisen Angesichts der schnellen Ausbreitung der ostasiatischen Krise hatte der IWF kaum Zeit, die Strukturanpassungsprogramme für rezessionsinduzierte Krisen (Abschnitt A.I.2.3.2.1) entsprechend der besonderen Anforderungen in Ostasien zu verändern. Die Länder Ostasiens litten 1997 zwar auch unter Zahlungsbilanzproblemen, sie waren jedoch verursacht durch hohe Zinsen, feste Wechselkurse und Währungsspekulation. Verstärkt durch Fehler im Risikomanagement und einen hohen Anteil notleidender Kredite führte dies in vielen ostasiatischen Ländern zu Verzerrungen des Finanzsektors. Deshalb waren hier Hilfen zur Wiederherstellung des Vertrauens in die Märkte wichtiger als Haushaltsdisziplin oder Sparmaßnahmen. Kritiker der ostasiatischen Strukturanpassungsmaßnahmen betonen deshalb auch einen wesentlichen Unterschied zu früheren Kreditnehmerländern des IWF in Lateinamerika und Afrika: die viel solidere wirtschaftliche Basis. Ausgabengebaren und Inflation hielten sich im Rahmen. Schuldner sind weniger die Regierungen als Banken und Unternehmen. Die Kritiker des IWF beklagen, dass der IWF auf traditionellen Konzepten besteht und eine Mischung aus Fiskal- und Geldpolitik verschreibt, obwohl eine restriktive Geldpolitik zu steigenden Zinsen und eine restriktive Fiskalpolitik zu einer Kürzung der staatlichen Ausgaben führt. Beide Wirkungen könnten einen zyklischen Niedergang einleiten, der insbesondere von der Restrukturierung des Finanzsektors erwartet wird. Er würde nicht nur hochverschuldete Unternehmen und leichtsinnige Banken belasten, sondern auch finanziell gesunde Unternehmen. Dies würde der Währungsstabilität und dem Vertrauen der Investoren in die wirtschaftliche Entwicklung schaden. Obwohl der IWF die Strukturanpassungsprogramme nicht entsprechend den besonderen Bedingungen in Ostasien verändert hat, setzt er doch neue Prioritäten. In einer Veröffentlichung vom Februar 1998 (vgl. International Monetary Fund 1998) wird der damalige IWF Direktor Michael Camdessus mit der Aussage zitiert, dass die Programme in Thailand, Indonesien und Südkorea eine deutliche Abkehr von den bisherigen zeigen, da statt Sparmaßnahmen Maßnahmen zur Wiederherstellung des makroökonomischen Gleichgewichts empfohlen würden. Das Kernstück der Programme sei ein Bündel weitreichender struktureller Reformen unter anderem für den Finanzsektor mit dem Ziel, das Marktvertrauen zurückzugewinnen. Die Reformen würden zu großen Veränderungen der Geschäftspraktiken fuhren, der Unternehmenskultur und des Verhaltens der Regie-

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Kapitel II

rungen. Dem Vorwurf, dass die Konzepte die wirtschaftliche Entwicklung beeinträchtigen, hält Camdessus entgegen, dass ohne diese Programme der Niedergang noch stärker und die Belastungen für die Bevölkerung und Wirtschaft noch höher wären. Tatsächlich steht in den Vereinbarungen der ostasiatischen Kreditnehmerländer mit dem IWF ("letters of intent" und "memoranda of economic policy") der Finanzsektor im Zentrum. Von Thailand wurde z.B. die Überwachung der Kreditvergabe an den privaten Sektor, die Abnahme des Staatsanteils, die schnelle Rückkehr auf die internationalen Finanz- und Kapitalmärkte und ein effizientes Schuldenmanagement gefordert. Die Maßnahmen werden ergänzt durch sozialpolitische Maßnahmen (vgl. Royal Thai Government 1998). In Südkorea ist das Maßnahmenbündel differenzierter, da sich die Probleme nach der Abstufung des Kreditratings (von A auf Ba2) dramatisch verstärkt haben (vgl. Republic of South Korea 1997). Obwohl das IWF-Programm hier als "Ausverkauf' angesehen wird, und die Krise eher als eine IWF- als eine koreanische Krise verstanden wird, folgt das Land den Auflagen des IWF. Dazu zählen z.B.: 1. Maßnahmen zur Umstrukturierung des Finanzsektors, 2. stabilere wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen, 3. eine verbesserte Steuerung der großen Unternehmen, insbesondere der großen Konglomerate und ihre Beschränkung auf Kernkompetenzen. Dies ist notwendig geworden, weil zumindest die fünf großen Chaebols lange Zeit unkontrolliert gewachsen sind, als in der koreanische Industriepolitik und bei der Lizenzvergabe Expansion und Marktanteil höher bewertetet wurde, als Wertschöpfung und Eigenkapitalrentabilität (ROE) 23 , 4. Liberalisierung des Kapitaltransfers, 5. Liberalisierung des Handels und 6. Verbesserung der wirtschaftlichen Transparenz und der Veröffentlichung ökonomischer Daten. Während Südkorea und Thailand die Notwendigkeit von Reformen und einer Wiederherstellung des Vertrauens in Wirtschaft und Politik erkannten, verzögerten Indonesien und insbesondere Malaysia wirtschaftspolitische Maßnahmen, weil sie befürchteten, einen Gesichtsverlust zu erleiden. In den IWF-Programmen sehen sie neo-liberale Konzepte der Amerikaner, die sie lange Zeit

23

Der retum on equity (ROE) war in vielen koreanischen Unternehmen sehr gering. Er betrug z.B. bei Samsung nur 2,2 Prozent. Zum Vergleich hat General Electrics einen ROE von 38 Prozent, selbst im Durchschnitt aller US-amerikanischen Unternehmen liegt er noch bei etwa 20 Prozent (Angaben eines koreanischen Professors auf einem Symposium zur "Asian Financial Crisis: Contribution and Solutions" auf der Pan-Pacific Conference XV in Seoul, Südkorea vom 1.-3. Juni 1998).

69

Strategische Analyse und Prognose

kritisiert hatten. Sie wollen nicht akzeptieren, dass es sich gegenüber dem asiatischen Modell als effizienter erweist (vgl. Bohle 1998, S.26-27). Veränderungen in der weiten Unternehmensumwelt in modifizierten Strukturanpassung werden in Tab. II-7 rung des Finanzsektors, Verringerung der Staatsquote, kommen, Handelsliberalisierung und Verbesserung des

Umweltveränderungen

Ostasien aufgrund einer genannt: UmstrukturieAnpassung der RealeinSchuldenmanagements.

V e r ä n d e r u n g e n in der U n t e r n e h m e n s u m w e l t

- Abwertung Wachstumsinduzierte Wirtschaftskrise

- Zinsanstieg - R ü c k g a n g des BIP ( W a c h s t u m s ) - R ü c k g a n g der D e v i s e n r e s e r v e n

- Umstrukturierung des Finanzsektors Strukturan passung

- Verringerung der Staatquote - A n p a s s u n g der R e a l e i n k o m m e n - Handelsliberalisierung - V e r b e s s e r u n g des S c h u l d e n m a n a g e m e n t s

Tab.II-7: Veränderungen in der weiten Unternehmensumwelt in Ostasien durch Krise und Strukturanpassung Quelle: Eigener Entwurf Die Veränderungen in der Unternehmensumwelt aufgrund der wachstumsinduzierten Krise und der Maßnahmen zu ihrer Überwindung entsprechen den Veränderungen durch traditionelle Strukturanpassungsprogramme zur Überwindung einer rezessionsinduzierten Krise (Abschnitt A.I.2.3.2.1). Eine wachstumsinduzierte Krise wird zwar schneller überwunden als eine rezessionsinduzierte Krise, da die betroffenen Länder bessere institutionelle Strukturen aufweisen. Die Anpassung dauerte jedoch in Ostasien etwa anderthalb Jahre, so dass multinationale Unternehmen auf die veränderten Umweltbedingungen reagieren mussten. Tab. II-7 zeigt, dass auch die Absatzbedingungen in gleicher Weise wie bei traditionellen Strukturanpassungsprogrammen betroffen sind. Dies ist bei einer Prognose zu berücksichtigen: für importintensive Unternehmen, die (fast) nur den Binnenmarkt bedienen und gegebenenfalls noch Vorprodukte importieren verschlechtern sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und vor allem die Absatzbedingungen. Prognosen müssen deshalb nach unten korrigiert werden, wenn starke Absatzeinbrüche erwartet werden können, es sei denn, die Unternehmen können sich durch ihre Strategien von Absatzeinbrüchen schützen. Für exportorientierte Unternehmen verbessern sich dagegen die wirtschaftlichen

70

Kapitel n

Rahmenbedingungen und auch die Absatzbedingungen, insbesondere wenn sie viele Vorprodukte im Binnenmarkt beziehen. Diese Unternehmen können Prognosen sogar noch etwas optimistischer ansetzen. Die Ausführungen in diesem Abschnitt sollten zeigen, dass bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika die Analyse und vor allem die Prognose der Unternehmensumwelt nicht in dem Maße an Forschungsinstitute "ausgelagert" werden kann, wie dies in der Triade möglich ist. Eine erfolgreiche Tätigkeit in den drei Regionen setzt eine eigene Bewertung und Prognose des Unternehmensumfeldes voraus. Dabei muss zunächst der allgemeine Trend entsprechend dem verfolgten Entwicklungsansatz und dann die Gefahr möglicher negativer Trend-Ausschläge infolge von Krisen bei Kenntnis ihrer Wirkungen abgeschätzt werden.

II. Verfahren der strategischen Unternehmensanalyse Die strategische Unternehmensanalyse versucht ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und künftigen Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufzuzeigen (vgl. z.B. Welge, Al-Laham 1999, S. 231). Dabei gilt es die Fülle an Einzelinformationen zu ordnen und zu verdichten. Die Basis für Entscheidungen der Unternehmensführung und der Leistungserstellung bilden dabei quantitative Kennzahlen des betrieblichen Rechnungswesens. Diese unternehmensinternen Kennzahlen sind allerdings vergangenheitsorientiert. Unternehmensführung und Leistungserstellung benötigen deshalb auch qualitative Daten, z.B. zum Leistungspotential des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern (vgl. ebd.). Die strategische Unternehmensanalyse erfolgt nach Welge, Al-Laham (1999, Teil II, B.II) in drei Schritten: Ermittlung von Stärken und Schwächen, Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen sowie Erstellung eines Stärken* und Schwächenprofils. Dafür gibt es unterschiedliche Ansätze bzw. Verfahren (vgl. auch Johnson, Scholes 1993, II.4 oder Macharzina 1999, Teil II, 5.4). Bei der Ermittlung von Stärken und Schwächen (1. Schritt) werden vor allem drei Verfahren genant: 1. klassische Verfahren wie der Vergleich der Ist-Situation des Unternehmens mit seiner historischen Entwicklung oder die Erfassung der Stärken und Schwächen in den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen oder im Produktprogramm. 2. wertorientierte Verfahren, die die Stärken und Schwächen entlang der Wertkette aufzeigen. Die Wertkettenanalyse lässt Kosten- und Differenzierungsschwerpunkten erkennen. Sie wurde von Rappaport (1996) mit den Werttreibern des Shareholder Value-Ansatzes (Umsatzwachstum, Gewinnmarge,

Strategische Analyse und Prognose

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Gewinnsteuersatz sowie Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen) verbunden. Dadurch können die Werttreiber mit Hilfe der Wertkette systematisch geschätzt werden (vgl. Welge, Al-Laham 1999, S. 250-251). 3. ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze, die strategische Stärken und Schwächen an bestimmten Kompetenzen (d.h. an nutzenstiftenden und nur begrenzt handel- und imitierbaren Ressourcen) festmachen. Beim Vergleich und bei der Bewertung der Stärken und Schwächen (2. Schritt) werden ebenfalls drei Verfahren vorgeschlagen: 1. Wettbewerbsvergleiche, die eigene Potentiale an den Potentialen der direkten Konkurrenz relativieren, 2. branchenübergreifende Vergleiche (Benchmarking), die die eigenen Potentiale an sogenannten "Best-Practice-Unternehmen" relativieren und 3. kundenorientierte Vergleiche, die die eigenen Potentiale an den Anforderungen der Kunden relativieren. Die Erstellung eines Stärken-/Schwächenprofils (3. Schritt) erfolgt schließlich mit Hilfe eines Punktwert-Modells ("scoring model"). Der strategischen Analyse des Unternehmens liegt eine sowohl interne als auch externe Perspektive zugrunde. Bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika müssen vor allem multinationale Unternehmen und Wettbewerber aus den drei Regionen berücksichtigt werden. Darüber hinaus ist die strategische Unternehmensanalyse unabhängig von der betrachteten Region, es gibt keine regionenspezifischen Probleme.

i n . Verfahren der kombinierten Umwelt- und Unternehmensanalyse Mit der SWOT-Analyse und mit Portfolioanalysen gibt es auch Verfahren der kombinierten Umwelt- und Unternehmensanalyse, die auch zur Ableitung von Normstrategien verwendet werden. Die SWOT-Analyse vergleicht die Stärken (Strength) und Schwächen (Weaknesses) eines Unternehmens mit den Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) der Umwelt (vgl. z.B. Macharzina 1999, S. 253-256). Sie weist wie die Analyse der Chancen und Gefahren der weiten Unternehmensumwelt (PEST-Analyse) und der Stärken und Schwächen des Unternehmens Checklisten auf, die abgefragt werden. Portfolioanalysen fassen unternehmensinterne und -externe Informationen über die Geschäftsbereiche eines Unternehmens in einer zweidimensionalen Matrix zusammen, z.B. Marktanteil und Marktwachstum oder Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile (vgl. z.B. ebd. Teil II, 5.4.2).

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Kapitel II

Auch bei den Verfahren der kombinierten Umwelt- und Unternehmensanalyse ergeben sich die in Abschnitt A.I.1.2 genannten Datenprobleme. Sie können jedoch - wie in Abschnitt 1.3 begründet - gemindert werden, wenn strukturiert und konzentriert vorgegangen wird.

B. Anwendung der Analyse- und Prognoseverfahren: Gegenwärtige und künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Um ein Bild von der gegenwärtigen und künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu vermitteln, das die Besonderheiten bei einer Tätigkeit in diesen Märkten begründet, sollen nun die in Abschnitt A genannten Analyse- und Prognoseverfahren angewendet werden. Die Analyse der gegenwärtigen Unternehmensumwelt folgt den einzelnen Elementen bzw. Rahmenbedingungen des Umweltmodells in Abb. II-l. Es kann nicht Aufgabe eines Lehrbuchs zum Internationalen Management sein, die Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt in den vielen unterschiedlichen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas detailliert darzustellen. Es genügt eine holzschnittartige Darstellung 24 . Sowohl zwischen den drei Regionen als auch innerhalb der Regionen gibt es Unterschiede, z.B. zwischen Vietnam und Singapur oder zwischen El Salvador und Argentinien. Trotz aller Heterogenität sind jedoch Verallgemeinerungen möglich (vgl. Jaeger, Kanungo 1990, S. 7). Die Prognose der künftigen Unternehmensumwelt berücksichtigt wiederum die Entwicklungsansätze in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika und - wo nötig - der einzelnen Länder in diesen Regionen. Da die Einschätzung von Gegenwart und Zukunft immer auch von der Entwicklung in der Vergangenheit abhängt, muss ein Verständnis der Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika seit dem zweiten Weltkrieg (Abschnitt I) in Analysen und Prognosen der Unternehmensumwelt in diesen Regionen (Abschnitte II und III) einbezogen werden 25 . Statt einer detaillierten Beschreibung der Entwicklung der Umweltelemente in Abb. II-l werden dabei aber nur die Veränderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen angesprochen. Auch wenn Veränderungen dieser Rahmenbedingungen sich nicht unmittelbar in Veränderungen des Bruttoinlandsproduktes (BIP) pro Kopf niederschlagen, so gibt das BIP doch Hinweise auf die Entwicklungsdyna24

Detailiertere Informationen und weitere Quellen nennen z.B. die Weltbank (z.B. 2001) im jährlichen Weltentwicklungsbericht oder Le monde diplomatique (2003) im Atlas der Globalisierung.

25

Das bedeutet nicht, dass sich die zukünftige Entwicklung aus der Vergangenheit linear fortschreiben lässt.

Strategische Analyse und Prognose

73

mik 26 . Es gibt kaum vergleichende empirische Untersuchungen der Unternehmensumwelten, weil Zeitreihenanalysen mangels gesicherter theoretischer Erkenntnisse und Methoden fehlen (vgl. z.B. Lichbach, Zuckmann 1997, S. IX).

I. Politische und ökonomische Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika seit dem zweiten Weltkrieg Die politische und wirtschaftliche Entwicklung in den drei Regionen kann hier nur an wenigen wichtigen Merkmale aufgezeigt werden. Ostasien2'' hatte nach dem zweiten Weltkrieg sehr ungünstige politische Rahmenbedingungen. Die Kommunisten unter Mao hatten Shanghai übernommen und aus Taiwan und in Hongkong wurden die Unternehmer vertrieben. Außerdem gab es weitere Kriege z.B. in Korea und Vietnam. Die Region war strategisch sehr bedeutend im "kalten Krieg", was dazu führte, dass autokratische Führer wie z.B. Suharto in Indonesien vom Westen gestützt wurden und lange regierten. Gleichzeitig unterstützte China repressive Regime in Vietnam, Nordkorea, Kambodscha und Laos, die eine freie Meinungsäußerung nicht zuließen. Spätestens seit der Asienkrise 1997 besteht in den meisten ostasiatischen Ländern eine stärkere Bereitschaft zur Beachtung unterschiedlicher Meinungen. Ostasien hatte nach dem zweiten Weltkrieg auch eine sehr ungünstige wirtschaftliche Ausgangssituation. Fast überall war dort mehr als die Hälfte der erwerbstätigen Bevölkerung in der Landwirtschaft beschäftigt. Viele Länder, wie z.B. Südkorea, waren nach der japanischen Besatzung verwüstet. Sie haben jedoch durch eine konsequente exportorientierte Entwicklung (vgl. Abschnitt B.III.2 in diesem Kapitel, v.a. Tab II-4 und II-5) den Wiederaufbau geschafft und bis Mitte und wieder ab Ende der neunziger Jahre hohe Wachstumsraten des BIP pro Kopf erreicht. Diese Entwicklung begann in den sechziger Jahren in Südkorea und Taiwan. Sie gab der gesamten asiatisch-pazifischen Region einen Wachstumsschub. In den siebziger und frühen achtziger Jahren wurden durch größere Investitionen und die Deregulierung in Indonesien, Malaysia und Thailand die Impulse gestärkt. Die Stadtstaaten Singapur und Hongkong waren die Wachstumspole in Ostasien. Seit Ende der achtziger Jahre erfolgt eine vorsichtige Öffnung Chinas zum Westen. Marktwirtschaftliche Reformen brachten 26

27

Wirtschaftliche Entwicklung ist mehr als Wachstum des pro Kopf-Einkommens (vgl. die Definition von wirtschaftlicher Entwicklung in Abschnitt A.I.2.3.1 dieses Kapitels). Allerdings zeigen empirische Studien eine hohe Korrelation vieler Entwicklungsindikatoren, wie z.B. der Infrastruktur, mit dem BIP pro Kopf. Dies erklärt, warum das pro Kopf-Einkommen eine zentrale Kenngröße zur Klassifikation unterschiedlicher Entwicklungsstufen von Ländern ist. Zur Entwicklung dieser Region nach dem zweiten Weltkrieg vgl. vor allem Schütte,

Lassere (1996).

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Kapitel II

hier sehr hohe Wachstumsraten mit positiven Wirkungen auf Nachzügler wie die Philippinen. Angesichts dieser Wachstumsraten sprach selbst die Weltbank vom "Ostasiatischen Wunder" ("The East Asian Miracle", The World Bank 1993). Die Wirtschafts- und Finanzkrise 1997 zeigte aber die Grenzen dieses Wunders. Viele Banken und Unternehmen erwiesen sich als überschuldet und schlecht geführt. Wahrscheinlich war es aber nur eine Delle in einem kräftigen Wachstumspfad, wie z.B. in Südkorea mit mehr als 6 Prozent Wachstum 2002. Allerdings führte im Frühjahr 2003 die Lungenkrankheit S.A.R.S. zu einem erneuten, kleineren Einbruch der Wirtschaftsentwicklung nicht nur in China, sondern in der gesamten Region Ostasien. Daran zeigt sich, dass externe Schocks in dieser Region einen deutlich höheren Einfluss auf die politische und ökonomische Entwicklung haben als in der Triade (vgl. Abb. 11-10 in Abschnitt A.I. 2.2.2).

Die Entwicklung des pro Kopf-Einkommens in Ostasien seit 1960 (Abb. IIIS) 28 zeigt in der ganzen Region, aber auch in einzelnen, beispielhaft ausgewählten Ländern, einen kontinuierlichen Anstieg. Im Durchschnitt aller ostasiatischen Länder ist das pro Kopf-Einkommen in US-Dollar29 in den 40 Jahren von 1960 bis Ende des Jahrhunderts um 164 Prozent gestiegen. Zwischen 1990 und 1995 spiegeln die hohen Wachstumsraten den "Asien-Boom" wider. Zwischen 1995 und 1999 zeigen die langsamer wachsenden und z. T. sinkenden pro Kopf-Einkommen die Auswirkungen der Wirtschaftskrise. Die Unterschiede der wirtschaftlichen Entwicklung in Ostasien sind allerdings groß. Während das pro Kopf-Einkommen in den sogenannten Tigerstaaten Hongkong, Taiwan, Singapur und Südkorea zwischen 1960 und 1999 stark anstieg (in Südkorea z.B. um 863 Prozent), erreichten die Philippinen nur ein Wachstum von insgesamt 59 Prozent (vgl. Abb. 11-15).

28

29

Vergleichbare Daten für die Zeit zwischen dem zweiten Weltkrieg und 1960 sind nicht vorhanden. Das pro Kopf-Einkommen bezieht sich auf die Datenbasis von 1995 (vgl. The World Bank 200\).

Strategische Analyse und Prognose

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BIP pro K o p f

Abb. 11-15: Entwicklung des BIP pro Kopf in Ostasien 1960-1999 Quelle: The World Bank (2001) Alle ostasiatischen Länder haben zeitlich versetzt nach dem zweiten Weltkrieg eine Wachstums- und außenorientierte Entwicklung verfolgt, trotz unterschiedlicher Wirtschaftspolitik und politischer Systeme. In China bestimmen z.B. - zumindest offiziell - immer noch kommunistische und sozialistische Prinzipien die Wirtschaftspolitik, Singapur setzt dagegen auf eine liberale, marktdominierte Politik. In allen ostasiatischen Ländern haben sich seit dem zweiten Weltkrieg die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen erheblich verbessert. Dies wurde durch die sehr ähnliche sozio-kulturelle Struktur erleichtert. In allen Ländern waren die Menschen bereit, ihren Lebensstandard durch eigene Anstrengungen wie Unternehmergeist, Fortschrittswille, hohe Sparquoten zu verbessern. Die wirtschaftsnahen und außenorientierten Regierungen unterstützten die Vermögensbildung durch maßvolle Eingriffe und Wachstumsstrategien. Die Nation oder Gemeinde, Firma oder Familie teilte sich die Mühe und den Erfolg, was zu einer relativ gleichmäßigen Einkommensverteilung führte. In Lateinamerika30 waren nach dem zweiten Weltkrieg anders als in Ostasien die politischen Ausgangsbedingungen relativ gut. Es gab hier demokratische Strukturen, die schon in der Mitte des 19. Jahrhunderts zurückreichen (vgl. Mols 2000). Die lateinamerikanischen Länder lockerten seit den vierziger Jahren die Abhängigkeit vom Westen und besonders von den ehemaligen Kolonialmächten Spanien und Portugal. Als Ursache für die unbefriedigende Entwicklung wurde die Abhängigkeit von den industrialisierten Ländern angesehen und 30

Zur Entwicklung der Region nach dem zweiten Weltkrieg vgl. z.B. Edwards (1995).

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Kapitel II

auf binnenorientierte Entwicklungsansätze gesetzt. Bis in die siebziger und achtziger Jahre gab es (Militär)diktaturen. In Argentinien und Chile verhielt sich das Militär sehr repressiv. Diese negativen Erfahrungen haben aber insbesondere die großen Länder wie Brasilien, Mexiko und Argentinien gelehrt, dass sich komplexe volkswirtschaftliche Strukturen nicht diktatorisch steuern lassen. In Lateinamerika wurde in den 90er Jahren wieder eine Offenheit erreicht, die die Demokratisierung im Inneren und die Fähigkeit zur supranationalen Kooperation (z.B. durch die regionale Integration MERCOSUR) fördern (vgl. ebd., S. 16-17)31. Auch wirtschaftlich hatte Lateinamerika nach dem zweiten Weltkrieg eine gute Ausgangssituation. Die internationalen Währungsreserven erreichten ein Rekordniveau und das verarbeitende Gewerbe wuchs stetig. Internationaler Währungsfonds und Weltbank (vgl. Abschnitt A.I.2.3.2) begründeten die Erwartung einer stabilen internationalen ökonomischen Umwelt ohne Finanz- und Zahlungskrisen. Seit Mitte der sechziger Jahre versuchten allerdings viele lateinamerikanische Länder eine binnenwirtschaftliche Entwicklung über einen hohen Grad an Protektion und über eine staatlich gesteuerte Industrialisierung. Das starke Wachstum wurde von Entwicklungen begleitet, die immer wieder die wirtschaftliche Stabilität in der Region störten. Dies waren in vielen lateinamerikanischen Ländern vor allem der exzessive Protektionismus, die zunehmende Auslandsverschuldung und staatliche Kontrollen. Durch steigende Staatsausgaben und ein ineffizientes Steuersystem wurde zudem die Einkommensverteilung immer ungleicher. Die schwachen öffentlichen Finanzstrukturen zwangen vielfach zu einer inflatorischen Finanzierung. Die Exporte wurden davon sehr negativ getroffen. Nach dem ersten Ölschock 1973 musste ein steigender Anteil der Kapitalakkumulation durch ausländische Finanzhilfen finanziert werden. Dadurch nahm die internationale Verschuldung rasant zu. 1982 begann von Mexiko aus eine internationale Finanzkrise, mit verursacht durch hohe Zinsen in den USA. Nach dem Ende der Verschuldungskrise und dem Scheitern der binnenorientierten Politik wurden in den lateinamerikanischen Ländern große Wirtschaftsreformen durchgeführt, verbunden mit Marktorientierung, Öffnung und Wettbewerb. Intensität und Ausmaß der Reformen sind unterschiedlich. Sie können in drei Ländergruppen unterteilt werden (vgl. Edwards 1995, S. 3-4): 1. frühe Reformländer mit starker Transformation ("early reformer"). In Chile wurden die Reformen etwa ein Jahrzehnt früher begonnen als in den anderen Ländern. In Mexiko und Bolivien begannen sie 1985. 2/3. Länder der zweiten Reformwelle ("second wave reformers") wie Uruguay 31

Diese Ansicht ist angesichts der sozialen Situation in Lateinamerika - wie auch in den anderen Regionen - in der Literatur nicht unumstritten. Insbesondere die bis heute verbliebenen Anhänger der Abhängigkeitstheorie (vgl. Abschnitt A.I.2.3.1 in diesem Kapitel) diskutieren diese Entwicklung kontrovers (vgl. z.B. Boris 2001).

Strategische Analyse und Prognose

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und Costa Rica und Länder der dritte Reformwelle ("third wave reformer") wie Argentinien und Brasilien. Hier begann der Reformprozess Ende der achtziger bzw. Anfang der neunziger Jahre 32 . 1993 bezeichneten Analysten und internationale Finanzmedien die Reformen in Lateinamerika als einen Erfolg und sprachen von einer neuen Generation von Tigerstaaten, den "lateinamerikanischen Jaguaren". Exporte, Produktivität und BIP pro Kopf nahmen stark zu (Abb. 11-16). Der Zustrom an privatem ausländischem Kapital war höher als erwartet. Dennoch ist die Lage noch labil: in vielen Ländern ist die Armut gestiegen. V.a. in Mexiko und Argentinien finanzieren Kapitalzuflüsse hohe Zahlungsbilanzdefizite und setzten die national Währung unter Aufwertungsdruck, was die Verwundbarkeit der Exportwirtschafit erhöht. Der Aufstand im mexikanischen Chiapas Anfang 1994 und die Krisen u.a. in Argentinien in den Jahren 2001 und 2002 zeigen, dass der Reformprozess in Lateinamerika noch nicht abgeschlossen ist.

B I P pro K o p f

Abb. 11-16: Entwicklung des BIP pro Kopf in Lateinamerika 1960-1999 Quelle: The World Bank (2001) Abb. 11-16 zeigt die Entwicklung Lateinamerikas in den letzten vierzig Jahren. Das durchschnittliche pro Kopf-Einkommen von knapp 2.000 US-Dollar 1960 ist bis 1999 um 83 Prozent gewachsen. Da in den achtziger Jahren alle lateinamerikanischen Ländern eine Stagnation oder gar einen Rückgang erfahren ha32

Einige Länder wie Argentinien haben gleichzeitig und schnell viele Sektoren reformiert. Andere bewegten sich langsam und wählten bestimmte Sektoren aus oder führten bis Ende 1994 keine überzeugenden und anhaltenden makroökonomischen Stabilitätsprogramme durch (Brasilien).

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Kapitel II

ben, wurde dieser Zeitraum auch als das "verlorene Jahrzehnt in der Entwicklung" bezeichnet. In den neunziger Jahren zog das Wachstum wieder an, bis es nach 1997 im Zuge der asiatischen Finanzkrise und der weltweiten Unsicherheit in allen sich entwickelnden Ländern wieder gedämpft wurde. Die Unterschiede in der wirtschaftlichen Entwicklung in den einzelnen lateinamerikanischen Ländern waren deutlich geringer als in Ostasien. Sie bewegten sich zwischen einem sehr geringen Wachstum von lediglich 16 Prozent seit 1960 im binnenorientierten Bolivien, das keinen Zugang zum Meer hat, und 160 Prozent in Chile, ökonomisch dem lateinamerikanischen "Musterland". Alle schwarzafrikanischen Länder13 waren bis Ende der fünfziger Jahre Kolonien. Ihre eigenständige politische Entwicklung erfolgt erst mit der Entkolonialisierung, die 1957 in Ghana begann. Die meisten Länder Schwarzafrikas wurden bis Mitte der 60er Jahre unabhängig, z.B. Togo, Kamerun und Nigeria 1960 oder Kenia 1963 (vgl. European Publications Ltd. 1995, S. 20). Sie übernahmen nach der Unabhängigkeit zunächst die politischen Systeme der Kolonialmächte. In fast allen Ländern sind aber inzwischen die Clanstrukturen auch in die politische Willensbildung durchgebrochen. Eine Nationenbildung ist in den Staaten mit auf dem Reißbrett geplanten Grenzen weitgehend ausgeblieben. Dies schaffte den Nährboden für Diktaturen, Putsche und Aufstände. In 28 afrikanischen Staaten wurden bis 1983 50 Regierungen gestürzt. Immer wieder kam und kommt es zu Kriegen wie in Togo, Liberia, Kongo, Ruanda oder in der Elfenbeinküste oder zu Revolutionen bzw. zu einer radikalen Änderung der Wirtschaftspolitik. Ökonomisch waren die Rahmenbedingungen in Schwarzafrika nach der Unabhängigkeit nicht ungünstig. Das pro Kopf-Einkommen war Anfang der 60er Jahre ähnlich dem in vielen ostasiatischen Ländern. Industrialisierung wurde als Motor des ökonomischen Wachstums gesehen und als Schlüssel, um den wirtschaftlichen Strukturwandel einzuleiten. Dazu veranlassten schlechte Aussichten für Rohstoffexporte und die Absicht, die Abhängigkeit von Importen zu senken. Die Landwirtschaft erhielt eine nachrangige Bedeutung. Sie sollte Rohstoffe liefern und durch Steuern die industrielle Entwicklung mit finanzieren. Die afrikanische Führungselite glaubte, dass der Staat bei der Durchsetzung dieser Strategien eine dominante Rolle zu spielen habe. Diese Annahme spiegelt das Misstrauen gegenüber ausländischen Unternehmen wider, die Knappheit an inländischem Privatkapital und Unternehmern und den Zweifel am Marktmechanismus. Mit Unterstützung der internationalen Geldgeber wurden Fünfjahrespläne erstellt. Es entstanden große, staatliche Unternehmen. Durch Regulierungen über Preiskontrollen, Handelsrestriktionen und die Zuweisung von Krediten und Dividenden wurde die Wirtschaft gesteuert. Erfolge gab es vor allem in nicht wirtschaftlichen Bereichen: die Erhöhung der Lebenserwar33

Zu den folgenden Ausfuhrungen vgl. vor allem The World Bank (1994) und OECD (2002).

Strategische Analyse und Prognose

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tung, Bau von Bildungs- und medizinischen Einrichtungen und Investitionen in die Infrastruktur (Straßen, Häfen, Telekommunikation u Energie). Nach 1967 stieg das anfanglich mäßige Wirtschaftswachstum infolge hoher Rohstoflpreise und Investitionen finanziert durch Einnahmen aus dem Export, Kredite der Banken und Entwicklungshilfe. In den siebziger Jahren veränderte sich nach den Ölpreiserhöhungen die wirtschaftliche Situation grundlegend. Die schwarzafrikanischen Länder fielen hinter die anderen sich entwickelnden Länder zurück. In den achtziger Jahren nahm die Produktion noch weiter ab. In fast allen schwarzafrikanischen Staaten ist der produktive Sektor kaum gewachsen. Der informelle Sektor, d.h. staatlich nicht erfasste Tätigkeiten, nahmen dagegen stark zu. Schwarzafrika exportierte wenig, die Verschuldung stieg stark an. Die sozialen Disparitäten wurden größer, die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Institutionen schwächer. Seit Mitte der achtziger Jahre gibt es in Schwarzafrika zwei unterschiedliche Entwicklungen: 1. Von den schwarzafrikanischen Ländern haben sich diejenigen mit den stärksten Strukturreformen am besten erholt (durchschnittliches Wachstum des BIP pro Kopf von 2 Prozent (nach -1,1 Prozent zwischen 1987 und 1991) mit starker Hilfe von IWF und Weltbank (vgl. Abschnitt A.I.2.3.2 in diesem Kapitel). In den Ländern mit anhaltenden Reformen funktioniert die Anpassung. Allerdings ist noch keinem Land die Restrukturierung und der Anschluss an die Weltwirtschaft gelungen. 2. Viele Länder haben keinerlei Reformen durchgeführt, um Wachstum zu erzielen. 13 schwarzafrikanische Länder haben heute ein niedrigeres pro Kopf-Einkommen als zur Zeit der Unabhängigkeit (vgl. Abb. 11-17).

BIP pro Kopf

Abb. 11-17: Entwicklung des BIP pro Kopf in Schwarzafrika 1960-1999 Quelle: The World Bank (2001)

Kapitel II

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Abb. 11-17 zeigt die Entwicklung des pro Kopf-Einkommens in den letzten vierzig Jahre. Es stieg im Durchschnitt um 61 Prozent. Der Anstieg war bis Ende der siebziger Jahre besonders stark. Darauf folgte in fast allen Ländern bis in die 90er Jahre eine Phase der wirtschaftlichen Stagnation. Einige Länder begannen in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre wieder zu wachsen. Hinter den Durchschnittszahlen verbergen sich allerdings extreme Unterschiede der wirtschaftlichen Entwicklung, die sich auch aus natürlichen und klimatischen Gegebenheiten erklären lassen. Während z.B. in Botswana, auch aufgrund großer Diamantenvorkommen, das pro Kopf-Einkommen in den vierzig Jahren um 981 Prozent anstieg, sank es im rohstoffarmen und trockenen Sahelland Niger um 48 Prozent. In Abb. 11-18 wird die Entwicklung in den drei Wirtschaftsregionen in den letzten vierzig Jahren verglichen.

BIP pro Kopf in konstanten US-$ von 1995

Abb. 11-18: Vergleich der Entwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1960-1999 Quelle: The World Bank {2001) Trotz aller Unscharfe in der Betrachtung vieler sehr unterschiedlicher Länder lässt sich zeigen, dass sich die drei Regionen in Hinblick auf die Ausgangslage und den Entwicklungspfad nach dem zweiten Weltkrieg deutlich unterscheiden. Ostasien hat trotz schlechter Ausgangslage eine enorme Entwicklung geschafft, die durch die Finanzkrise teilweise wieder relativiert wurde. Lateinamerika dagegen startete von einer deutlich besseren Ausgangssituation. Viele politische und wirtschaftliche Fehlentwicklungen verhinderten hier jedoch eine dynamische wirtschaftliche Entwicklung. Schwarzafrika hatte 1960 eine ähnliche Ausgangslage wie Südostasien, konnte aber aufgrund politischer und wirtschaftli-

Strategische Analyse und Prognose

81

eher Probleme seit den siebziger Jahren das pro Kopf-Einkommens nur unwesentlich erhöhen.

II. Gegenwärtige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika In Abschnitt A wurde zwischen den politisch-rechtlichen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Rahmenbedingungen als Elementen der weiten Unternehmensumwelt und den Absatz- und Beschaflungsbedingungen sowie der Konkurrenzsituation als Elementen der engen Unternehmensumwelt unterschieden. Sie sollen nun für die Regionen Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika entsprechend der in Abschnitt A. 1.1.3 erläuterten Merkmale (vgl. Abb. II-6) analysiert werden. Damit ist kein Ranking der drei Regionen oder gar einzelner Länder möglich. Jedes Unternehmen muss bei der Standortbewertung die Ausprägungen der verschiedenen Merkmale der Rahmenbedingung bestimmen und nach ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung gewichten. Die Ausprägung jedes Merkmals wird dann mit seinem Gewicht multipliziert und zu einem Gesamtwert aufaddiert. Dieses Verfahren wird oft zunächst für eine Grob- und dann für eine Feinauswahl deijenigen Länder verwendet, die in die enge Wahl genommen werden (vgl. z. B Scherm, Süß 2001, Teil II, Kap. 2.2.3) 3 4 .

1. Gegenwärtige weite Unternehmensumwelt in den drei Regionen 1.1 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen Wesentliche Merkmale der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen sind nach Abschnitt A.1.1.3: 1. die Rechtssicherheit, d.h. die Effektivität und Verlässlichkeit des Rechtssystems als Antwort auf die Frage nach der Möglichkeit, Verträge einzuklagen. 2. die Organisation und Stabilität der politischen Willensbildung als Antwort auf die Frage nach der Verwirklichung von Demokratie und Konsens über die Entwicklungsrichtung.

34

Viele Unternehmen wenden dieses Verfahren allerdings erst an, nachdem sie eine Vorauswahl der Länder getroffen haben. Sie kann z.B. erfolgen aus 1. sachlichen Gründen, z.B. wenn für Produkte oder Problemlösungen aufgrund klimatischer Bedingungen kein Bedarf besteht, 2. persönlichen Gründen, z.B. bei individuellen Abneigungen oder Vorlieben gegenüber einzelnen Ländern, 3. strategischen Gründen, z.B. bei Beschränkung auf bestimmte Sprachräume oder 4. Mindest- und Höchstanforderungen, z.B. bezogen auf die Höhe des pro-KopfEinkommen (vgl. Scherm, Süß 2001, S. 107-108).

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Kapitel II

3. die in- und externen Konfliktpotentiale als Antwort auf die Frage nach Konfliktpotentialen wie Streiks, Aufständen, Re-Nationalisierungstendenzen, Territorialkonflikten oder Bürgerkriegen. Multinationale Unternehmen sind an einer hohen Rechtssicherheit, an demokratischen Strukturen und an einer konsensbestimmten Stabilität der politischen Willensbildung sowie an einem geringen Konfliktpotential interessiert, weil dadurch die Transaktionskosten einer Tätigkeit in diesen Märkten gesenkt werden. In Ostasien wird das geltende Recht zumindest in den für multinationale Unternehmen besonders interessanten wirtschaftlichen Agglomerationsräumen durchgesetzt, so dass hier die Rechtssicherheit sehr groß ist. Allerdings unterscheiden sich in den einzelnen Ländern die Rechtsauffassungen sehr stark vom westlichen Rechtssystem. Politische Entscheidungen werden in Ostasien meist durch eine dominierende Partei getroffen (vgl. Ditté 2001, S. 153). Die politische Willensbildung entspricht nicht dem westlichen Demokratieverständnis. Stabilität erfahrt die politische Willensbildung aus einem starken Nationalbewusstsein in den Ländern mit langer Geschichte und Tradition. Über die Entwicklungsrichtung herrscht weitgehend Konsens. Integrationsfiguren sind in vielen Ländern Ostasiens Personen, die über Macht und Einfluss verfugen, wie König Bumipol in Thailand oder Präsident Mahatir in Malaysia. Diese politischen Systeme werden allerdings kaum kontrolliert und sind oft sehr korrupt. Ihre Grenzen haben sich spätestens mit Beginn der asiatischen Krise gezeigt. In Ostasien gibt es nach wie vor viele in- und externe Konfliktpotentiale, wie z.B. zwischen Süd- und Nordkorea, zwischen China und dem regionalen Integrationsraum ASEAN oder in den Philippinen. Oft geht es um einzelne Inseln oder um Ölvorkommen (vgl. Le Monde diplomatique 2003, S. 162). In Lateinamerika gibt es seit über 100 Jahren funktionierende Rechtssysteme. Auch heute besteht weitgehende Rechtssicherheit, zumindest in den wirtschaftlich attraktiven Agglomerationsräumen Brasiliens, Argentiniens und Mexikos. Die lateinamerikanischen Länder sind durchweg Demokratien mit mehreren Parteien (vgl. Mols 2000). Seit der Unabhängigkeit haben auch die Länder Lateinamerikas eine mehr oder weniger starke Nationenbildung erfahren. Damit besteht zumindest ansatzweise ein Konsens über die Entwicklungsrichtung. Dies wird durch ein rationales Politikverständnis gefordert, das weder an der Utopien noch an Frustration im globalen Wirtschaftssystem orientiert ist. Es gibt allerdings deutliche Unterschiede in den politischen Rahmenbedingungen. Krisenhafte Entwicklungen wie 2001/02 in Argentinien, konnten ebenfalls nicht vermieden werden. Aber selbst ein Einparteiensystem, wie lange Zeit die PRI in Mexiko, vertrat nicht nur eine gesellschaftliche Gruppe, sondern z.B. die Bauern, Gewerkschaften und Staatsbediensteten (vgl. ProffH. V. 1994, Kap. 3).

Strategische Analyse und Prognose

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In Lateinamerika gibt es nach wie vor interne Konfliktpotentiale, wie sich z.B. 1994 am Aufstand in Chiapas (Mexiko) gezeigt hat. Sie liegen vor allem an den starken wirtschaftlichen und sozialen Disparitäten, insbesondere den großen Einkommensunterschieden. In Schwarzafrika besteht mit Ausnahme von Südafrika kaum Rechtssicherheit. Die Durchsetzung von Verträgen ist nur schwer einklagbar. Die Organisation der politischen Willensbildung erfolgt in Schwarzafrika weitgehend in Diktaturen oder Einparteiensystemen. Westliche Demokratiestrukturen wurden nicht übernommen. Stämme und Clans verhindern häufig jede Verständigung über die Entwicklungsrichtung. Nationen bilden sich erst langsam aus (vgl. o. V. 2002, S. 46-47). Wie generell für alle gering entwickelten Länder wird künftig insbesondere in Schwarzafrika eine stärkere Beachtung internationaler Konventionen und eine steigende Akzeptanz und Legitimation demokratischer Strukturen erwartet (vgl. Shaw, Nyang Öro 1999, S. 240 und Boeckh 2000, S. 42-44). In Schwarzafrika gab es auch in letzter Zeit noch viele Kriege z.B. im Kongo, in Liberia, Togo oder im Tschad. Fast immer sind Millionen von Afrikanern auf der Flucht. Darüber hinaus besteht in vielen Ländern eine latente Gefahr von Revolutionen und Umstürzen. Selbst Experten in den Ländern fällt es oft schwer, das in- und externe Konfliktpotential einzuschätzen. Die in der westlichen Entwicklungszusammenarbeit seit Ende der neunziger Jahre populäre Politik der Krisenprävention greift hier noch nicht, weil Krisen nur schwer eingeschätzt und vorhergesehen werden können (vgl. Durth u.a. 2002). Insgesamt erscheinen die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen nicht so günstig wie in der Triade, aber in Ostasien relativ günstiger als in Lateinamerika. In Schwarzafrika sind diese Rahmenbedingungen ungünstig. Unternehmen müssen allerdings die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen in den ihnen wichtigen Länder vor dem Hintergrund der geplanten Aktivitäten genauer untersuchen.

1.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Wesentliche Merkmale der wirtschaftliche Rahmenbedingungen sind nach Abschnitt A.1.1.3: 1. das Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf und absolut als Antwort auf die Frage nach der Wirtschaftskraft. 2. die Governancestruktur als Antwort auf die Fragen nach den Umsetzungsund Kontrollmöglichkeiten von geld- und fiskalpolitischen Vorhaben. 3. die Infrastruktur als Antwort auf die Frage nach der Effizienz des Versorgungssystems, des Verkehrssystems, des Kommunikationssystems, des Bildungssystems und des Gesundheitssystems.

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Kapitel II

4. die Regulierungssysteme (z.B. Zollhöhe) als Antwort auf die Frage nach dem Einfluss der Regulierungssysteme auf das Preisniveau und damit auf Absatzbedingungen und Konkurrenzsituation (Anbieterkonzentration). Das gegenwärtige BIP pro Kopf bzw. das pro-Kopf Einkommen in den einzelnen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas zeigt Tab. II-l in Abschnitt A.I.2.3.1. Das durchschnittliche BIP pro-Kopf in den drei Regionen 1999 ist in Abb. 11-18 in Abschnitt B.I als Ergebnis der Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dort seit dem zweiten Weltkrieg zu entnehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist aber auch das absolute BIP entscheidend, das sich durch Multiplikation des pro-Kopf Einkommens mit der Bevölkerungszahl ergibt. So hat ein Land wie China mit 780 US-Dollar ein relativ geringes pro-Kopf Einkommen. Absolut ist die Wirtschaftskraft der 1,2 Mrd. Einwohnern mit etwa 1 Billion US-Dollar allerdings sehr hoch (vgl. Le Monde diplomatique 2003). Hinweise auf die Governancestruktur und auf die Leistungsfähigkeit des Steuersystems gibt der Anteil der Steuereinnahmen, Hinweise auf die Leistungsfähigkeit des Finanzsystems der Anteil der Kredite an den privaten Sektor am BIP (als die Verschuldung des privaten Sektors bei den Banken) (vgl. auch Weltbank 2002). Als Indikatoren für das Versorgungs-, das Verkehrs- und das Kommunikationssystem gelten die Energie- und Wasserversorgung, die Straßen- und die Schienendichte bezogen auf die Fläche und die Telefon- und Computerdichte bezogen auf die Einwohner. Das Bildungssystem lässt sich mit dem Anteil der Bevölkerung abschätzen, der Lesen und Schreiben kann (Anteil der Alphabeten). Die Vereinten Nationen (2001) bewerten das Bildungssystem mit einem Bildungsindex getrennt für Jungen und Mädchen, der die Teilnahme am gesamten Bildungssystem von der Grundschule bis zur Universität erfasst. Als Maß für die Qualität des Gesundheitssystems verwenden sie {ebd., S. 136-144) einen Lebenserwartungsindex, der die Lebenserwartung normiert. Regulierungen beeinflussen das Preisniveau. Da die einzelnen Länder auch innerhalb derselben Region eine unterschiedliche Regulierungs- und Steuerpolitik verfolgen, können die Preise für identische Güter sehr unterschiedlich sein. Bei einem hohen Preisniveau erreicht ein geringerer Teil der Bevölkerung die Kaufschwelle als bei einem niedrigen Preisniveau bei gleichem pro-Kopf Einkommen. Entsprechend geringer ist das Preisniveau (vgl. Abschnitt A.I.2.1) und das Absatzpotenzial sinkt. Abb. 11-19 zeigt dies an den unterschiedlichen Preisen für den Toyota Corolla in ausgewählten Ländern Ostasiens, Lateinamerika und Schwarzafrikas im Jahr 1996.

Strategische Analyse und Prognose

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stärker regulierte ,, „ ( J l Volkswirtschaften

«eiliger regulierte Volkswirtschaften

32.800

15.920

19.300

21..300

32.878

Steuern und Zölle

22.135

13.664 Produktionskosten USA

Thailand

Südafrika

Brasilien Philippinen

Malaysia Indonesien

Abb. 11-19: Corolla-Index - Preis des Toyota Corolla in ausgewählten Ländern (in US-Dollar) Quelle: Verschiedene Automagazine (1996) Multinationale Unternehmen sind an einer hohen Wirtschaftskraft mit einem hohen BIP pro Kopf, an einer guten Governancestruktur mit leistungsfähigem Steuerungs- und Finanzsystem und an einer guten Infrastruktur interessiert, weil dann die Transaktionskosten in diesen Märkten relativ gering sind. Ihre Bewertung der Zollhöhe ist nicht so eindeutig. Einerseits begrenzen hohe Zölle die Zahl der Wettbewerber und verbessern die Produzentenrenten (vgl. Abschnitt B.II.3.2), andererseits behindern sie eine länderübergreifende Koordination von Unternehmensaktivitäten. Letzteres führt grundsätzlich zu höheren Transaktionskosten, was in den Kapiteln III, V und VI begründet wird. Insbesondere werden optimale Betriebsgrößen und economies of scale meist nicht erreicht. Die Herstellkosten sind deshalb höher als bei effizienter Produktion in einem Industrieland. Die Produktion rechnet sich deshalb in der Regel nur bei hohen Schutzzöllen. Das durchschnittliche BIP pro Kopf ist in Ostasien mit etwa 1.500 US-Dollar (1999) relativ gering. Es schwankt allerdings sehr stark zwischen 29.610 USDollar pro Kopf in Singapur und 260 US- Dollar in Kambodscha. Absolut erwirtschaftete Ostasien 1999 ein BIP von 1.930 Mrd. US-Dollar. Die Governancestruktur in Ostasien kennzeichnen relativ hohe Steuereinnahmen (1998 durchschnittlich 15 Prozent am BIP) und eine relativ günstige Kreditvergabe an den privaten Sektor (durchschnittlich 46 Prozent des BIP). Dabei bestehen allerdings deutliche Unterschiede in den einzelnen Ländern, so z.B. bezüglich der Kreditvergabe an den privaten Sektor zwischen Thailand mit 130 Prozent des BIP 1998 und Myranmar mit nur 8 Prozent des BIP, was Investitionen erschwert. Die asiatische Finanzkrise nach 1997 hat gezeigt, dass die

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Kapitel II

Governancestrukturen für die starke wirtschaftliche Entwicklung nicht ausgereicht haben. Deshalb mussten die institutionelle Strukturen an die Anforderungen der Märkte angepasst werden (vgl. Mayer 1996, S. 17). Die Infrastruktur weist in Ostasien erhebliche Defizite auf. Der Energieverbrauch erreicht lediglich 818 Kilowattstunden pro Kopf (kwh/ Kopf), in den OECD-Ländern dagegen 8.451 kwh/Kopf (vgl. Vereinte Nationen 2001, S. 203). Weniger als 20 Prozent der Straßen sind asphaltiert. 1998 kamen nur 70 Telefonleitungen auf 1.000 Einwohner, in der Triade 567 (vgl. The World Bank 2000, S. 47). Das Bildungs- und das Gesundheitssystem sind relativ weit entwickelt. In Ostasien sind durchschnittlich nur 15 Prozent der Erwachsenen und 3 Prozent der Jugendlichen Analphabeten (vgl. United Nations 2001, S. 177). Nach dem Bildungsindex der Vereinten Nationen sind 71 Prozent der Ostasiaten in das Bildungssystem integriert, in Industrieländern 94 Prozent35. Der Lebenserwartungsindex beträgt in Ostasien 74 Prozent, in Industrieländern 88 Prozent. Dabei gibt es Unterschiede zwischen den Ländern und zwischen städtischen und ländlichen Räumen. In den Stadtstaaten wie Singapur und in den Großstädten Südkoreas und Malaysias ist die Infrastruktur sehr hoch entwickelt. Die Regulierungssysteme sind nicht nur in jedem Land Ostasiens verschieden, sondern auch in den einzelnen Produktmarktfeldern. Ganz undurchschaubar sind z.B. die Außenhandelsregelungen durch viele Ausnahmen, die selbst bei der Zollharmonisierung im Zuge der Bildung regionaler Integrationen teilweise bestehen bleiben (vgl. den Exkurs zu Abschnitt A.I.2.3.1 und Abschnitt B.III.3 bezogen auf die regionale Integration AFTA in Ostasien). Trotz der weltweiten Liberalisierungstendenzen und der Bemühungen der WTO um einen weltweiten Zollabbau, können multinationale Unternehmen nach einer Berechnung der Weltbank (The World Bank 1996) mittelfristig davon ausgehen, dass die Zölle außerhalb der Triade durchschnittlich deutlich höher als innerhalb der Triade sind und dass das Preisniveau in Ostasien höher ist als in den USA. In den durch Steuern und Zölle weniger regulierten Volkswirtschaften, in Thailand und in den Philippinen, kostete z.B. der Toyota Corolla 1996 deutlich weniger (15.920 bzw. 22.135 US-Dollar) als in den regulierten Märkten Malaysias und Indonesiens (32.800 bzw. 32.878 US-Dollar). In Lateinamerika liegt das BIP pro Kopf mit etwa 3.500 US-Dollar (1999) deutlich über dem in Ostasien. Die Schwankungen sind hier geringer. Sie liegen zwischen 7.600 US-Dollar in Argentinien und 430 US-Dollar in Nicaragua. Absolut wurde in Lateinamerika 1999 ein BIP von 2.000 Mrd. US-Dollar erwirtschaftet, d.h. etwa dasselbe wie in Ostasien. Die Governancestruktur ist in Lateinamerika durch einen etwas geringeren Anteil der Steuereinnahmen am BIP als in Ostasien (1998 durchschnittlich 11 Prozent) und durch einen ähnlichen Anteil der Kredite an den privaten Sektor (1998 durchschnittlich 47 Prozent des BIP) gekennzeichnet. Die Unterschiede 35

In Industrieländern ist der Wert nicht 1,00, weil auch hier vor allem Frauen nicht voll integriert sind.

Strategische Analyse und Prognose

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zwischen den einzelnen Ländern sind etwas geringer als in Ostasien, bezogen auf Kredite an den privaten Sektor zwischen 116 Prozent des BIP in Panama und 12 Prozent in Venezuela. Mit Ausnahme von Argentinien 2001/02 lassen die lateinamerikanischen Governancestrukturen ein hohes Maß an Flexibilität und Kompetenz erkennen, auch als durch die Krise in Asien die wirtschaftliche Entwicklung gedämpft wurde (vgl. dazu Mols 2000). Der Energieverbrauch in Lateinamerika liegt mit 1.464 kwh/Kopf über dem in Ostasien. Auch hier sind nur etwa 20 Prozent der Straßen asphaltiert, allerdings etwas verzerrt durch das große, unbewohnte Amazonas-Gebiet. Auf 1.000 Einwohner kommen 123 Telefone (vgl. Human Development Report 2001, S. 203). Das Bildungs- und das Gesundheitssystem ist etwas besser entwickelt als in Ostasien. In Lateinamerika können 87 Prozent der Erwachsenen und 93 Prozent der Jugendlichen schreiben und lesen (vgl. Vereinte Nationen 2002, S. 177). Die Schulbildung ist relativ hoch. Der Bildungs- und der Lebenserwartungsindex erreichen in Lateinamerika 0,74 bei starken Unterschieden zwischen den Ländern und zwischen städtischen und ländlichen Räumen. Wie in Ostasien unterscheiden sich in Lateinamerika die Regulierungssystem von Land zu Land und in den Produktmarktfeldern. Die Zölle sind im Durchschnitt deutlich höher als die in der Triade (vgl. The World Bank 1996). Das Preisniveau ist in Lateinamerika recht unterschiedlich. Ein Toyota Corolla kostete 1996 in Brasilien 21.300 US-Dollar, weniger als in den stärker regulierten Ländern Ostasiens (Malaysia und Indonesien, vgl. Abb. 11-19). In Schwarzafrika erreicht das BIP pro Kopf durchschnittlich meist 1.000 USDollar (1999). Botswana hat mit 2.340 das höchste BIP pro Kopf, Äthiopien mit nur 100 US-Dollar das geringste. Absolut wurde in Schwarzafrika 1999 nur ein BIP von 310 Mrd. US-Dollar erwirtschaftet. Die Governancestruktur in Schwarzafrika keimzeichnet ein sehr niedriger Anteil der Steuereinnahmen (1998 durchschnittlich 7 Prozent) und ein sehr geringer Anteil der Kredite an den privaten Sektor am BIP (1998 durchschnittlich 18 Prozent). Auch hier gibt es deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern. Sie reichen bei der Kreditvergabe an den privaten Sektor von 35 Prozent in Südafrika, wo Investitionen gefördert werden, bis 2 Prozent in Sierra Leone. In diesem westafrikanischen Land sind kreditfinanzierte Investitionen - eine Voraussetzung für Entwicklung - fast nicht möglich. Der Energieverbrauch pro Kopf liegt mit 480 kwh in Schwarzafrika noch deutlich unter dem in Lateinamerika und Ostasien. Weniger als 20 Prozent der Straßen sind asphaltiert, auf 1.000 Einwohner kommen nur 14 Telefone (vgl. Human Development Report 2001, S. 203 und The World Bank 2000, S. 47-48). Bildungs- und Gesundheitssystem sind deutlich schlechter entwickelt als in Ostasien und in Lateinamerika. Nur etwa 60 Prozent der Erwachsenen und 77 Prozent der Jugendlichen können lesen und schreiben (vgl. Vereinte Nationen (ebd.). Der Bildungsindex der Vereinten Nationen (2001) beträgt nur 0,42, der Lebenserwartungsindex 0,40. Dabei gibt es auch hier starke Unterschiede zwi-

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Kapitel II

sehen den einzelnen Ländern und zwischen städtischen und ländlichen Räumen. Die Regulierungssysteme in Schwarzafrika lassen sich angesichts der Vielfalt nur sehr grob abschätzen. Generell sind die Zölle durchschnittlich deutlich höher als in der Triade (vgl. The World Bank 1996). Das Preisniveau liegt deutlich höher als in den USA, aber niedriger als in den geschützten Märkten Ostasiens. Der vor allem in Südafrika gefahrene Toyota Corolla kostete dort 1996 19.300 US-Dollar (USA 13.664 US-Dollar, vgl. ebenfalls Abb. 11-19). Insgesamt erscheinen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Lateinamerika relativ günstiger als in Ostasien und hier wiederum günstiger als in Schwarzafrika, vor allem wegen des deutlich höheren BIP pro Kopf in Lateinamerika. Die Governancestrukturen sind in Lateinamerika und Ostasien ähnlich, die Bildungs- und Gesundheitssysteme sind in Ostasien besser, die Versorgungs- und Kommunikationssysteme dagegen in Lateinamerika. Werden Governance- und Infrastrukturen als wirtschaftliche Rahmenbedingungen und politisch-rechtliche Rahmenbedingungen zusammengenommen, so erklären sie die höhere InefFizienz der institutionellen Strukturen und die höheren Transaktionskosten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade. Schwarzafrika bleibt jeweils weit zurück. Unternehmen müssen allerdings die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den sie interessierenden Ländern vor dem Hintergrund der hier geplanten Aktivitäten genauer untersuchen. Deshalb ist - wie in Abschnitt A.1.1.1.1 erwähnt — eine fallbezogene Prüfung unabdingbar. Das gilt insbesondere für Regulierungssysteme wie Zölle. Sie müssen für alle bearbeiteten oder anvisierten Länder- und Produktmärkte bestimmt und bewertet werden. Die meisten Unternehmen bewerten den Zollschutz positiv, weil er höhere Produzentenrenten verspricht (vgl. Abschnitt B.II.2.3) 36 .

1.3 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen Wesentliche Merkmale der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen sind nach Abschnitt A.I.1.3: 1. die Vielfalt von Sprachen und Religionen als Antwort auf die Frage nach der Vielfalt der kulturbezogenen Verhaltensweisen und Kommunikationsformen. 2. die (Landes)Kultur als Antwort auf die Frage nach der Struktur der Gesellschaft (hierarchisch, individualistisch, leistungsbezogen, geschlossen).

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Dass bei kleinen abgeschotteten Märkten höhere Transaktionskosten entstehen und der Zollschutz langfristig sinken wird, wird oft erst bei einer genaueren Investitionsrechnung erkannt und gegen die Vorteile höherer Produzentenrenten aufgerechnet.

Strategische Analyse und Prognose

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Die (Landes)Kultur soll hier noch etwas näher betrachtet werden, weil sie die Grundlage des Interkulturellen Management bildet (vgl. z.B. Hofstede 1994). Wenn die Denkmuster und Verhaltensweisen multinationaler Unternehmen nicht mit denen der Interaktionspartner zusammenpassen, ist der Unternehmenserfolg gefährdet (vgl. z.B. Perlitz 2000, S. 279). Dabei wird der Begriff "(Landes)Kultur" in vielen Zusammenhängen verwendet und bleibt deshalb oft vage (vgl. z.B. Rothlauf2001, S.15). Kutschker und Schmid (2002, S. 658) verstehen darunter die "Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen sozialer Einheiten, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfaltigen Anforderungen, die an eine soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat" (vgl. ähnlich Perlitz 2000, 279). In Kapitel I, Abschnitt C wurde betont, dass in diesem Buch eine Mittelposition zwischen der These eines kulturunabhängigen Managements und der These eines kulturabhängigen Managements eingenommen wird, wonach unterschiedliche kulturelle Bedingungen und Werthaltungen auch unterschiedliche Managementstile erfordern. Dabei wird mit Welge und Holtbrügge (2001, S. 45) angenommen, dass vor allem die mitarbeiter- und verhaltensbezogenen Teile des Managements (Führungsstil, Kommunikation, Arbeitsverhalten oder Motivation) schwer in andere Kulturen übertragbar sind. Diese Teile des Managements werden oft über vier Merkmale (Ausmaß der Hierarchiebildung, Individualismus, Leistungsbezogenheit und Offenheit einer Gesellschaft) erfasst. Diese vier Merkmale der kulturellen Umwelt leiten sich aus der Studie zur (Landes)Kultur von Hofstede ab (1980, 1982, 1983, 1993 und 1997). Trotz der Kritik vor allem an ihrer westlichen Prägung, ist diese Untersuchung der bedeutendste und deshalb auch der am häufigsten aufgegriffene Versuch, die Bedeutung der Kultur und ihrer Dimensionen zu untersuchen 3 7 . In einer umfangreichen Studie 3 8 hat Hofstede aufgrund von Korrelations- und Faktorenanalysen vier Dimensionen empirisch ermittelt, die zusammen 49 Prozent der Varianz erklären: 1. Machtdistanz ("power distance") drückt aus, inwieweit die Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist und Hierarchien vorhanden sind. Auf der Basis von Ländermittelwerten der Befragung

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Vgl. z.B. auch die Kulturdimensionen von Kluckhohn, Strodtbeck (1961), Hall, Hall (1990) oder Trompenaars (1993) und den Überblick bei Rothlauf (2001, Teil I) oder Kutschker, Schmid (2002, Kap. 5, Abschnitt 3). Hofstede führte seine Studie im Auftrag von IBM durch. Befragt wurden 116.000 Mitarbeiter des Unternehmens. Der Fragebogen wurde in 20 Landessprachen übersetzt. Über den Erhebungszeitraum macht Hofstede unterschiedliche Angaben. 1978 (S. 2) nennt er zwei Zeitpunkte (1968 und 1972), 1982a, (S. 44) zwei Zeiträume (1966-69 und 1971-73). Insgesamt wurden 60 Länder berücksichtigt, die Angaben beziehen sich aber oft auf 40, später 53 Länder.

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Kapitel II

z.B. zur Widerspruchsmöglichkeit gegenüber dem Vorgesetzten, hat Hofstede einen Machtdistanz-Index (MUI) erstellt. Ein niedriger Indexwert lässt auf eine geringe Machtdistanz schließen. 2. Individualismus versus Kollektivismus drückt aus, inwieweit sich Menschen als unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren. Der von Hofstede erstellte Individualismus-Index (IDV) beruht auf Befragungen z.B. nach der Freiheit, die Arbeit selbst zu bestimmen. Ein niedriger Indexwert lässt auf ein kollektivistisches Land schließen. 3. Maskulinität versus Femininität drückt eine geschlechtsspezifische Komponente aus. Der von Hofstede erstellte Maskulinitäts-Index (MAS) bezieht sich z.B. auf die Möglichkeit, gut zu verdienen. Eine maskuline Gesellschaft ist nach Hofstede leistungsbezogen und hat erfolgsbezogene und selbstbewusste Individuen (unabhängig vom Geschlecht). Eine feminine Kultur achtet eher auf zwischenmenschliche Beziehungen, schließt Kompromisse und schätzt Kooperationen. Eine niedrige Punktzahl des Maskulinitätsindex bedeutet eine niedrige Ausprägung der Maskulinität. 4. Unsicherheitsvermeidung beschreibt schließlich das Gefühl der Bedrohung durch ungewisse oder unbekannte Situationen. Eine Gesellschaft mit einer starken Tendenz zur Vermeidung von Unsicherheit versucht die Zukunft zu kontrollieren oder zumindest über Regeln, Gesetze, Verhaltensvorschriften sowie Sicherheits- und Schutzmaßnahmen zu beeinflussen. Solche Gesellschaften sind in der Regel ziemlich abgeschlossen. Kulturen mit schwach ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung sind dagegen toleranter gegenüber anderen Meinungen und Ungewohntem. Sie akzeptieren stärker Risiken. Hofstede hat auf der Basis von Ländermittelwerten aus Befragungen z.B. zur Orientierung an den Regeln des Unternehmens einen Unsicherheitsvermeidungs-Index (UVI) erstellt. Ein niedriger Index deutet auf eine schwache Unsicherheitsvermeidung hin 39 . Vorteilhaft für multinationale Unternehmen sind möglichst wenig Sprachen und Religionen, starke Hierarchien (hohe Machtdistanz), eine hohe Leistungsbezogenheit (Maskulinität) und eine geringe Geschlossenheit (Unsicherheitsvermeidung). Individualismus und Kollektivismus können nicht pauschal als günstig oder ungünstig angesehen werden. Durch Kollektivismus kann aber insbesondere in hierarchischen Gesellschaften eine weitgehend undifferenzierte Nachfrage bestehen, was bei einer Strategie der Kostenfiihrerschaft günstig ist, bei einer Strategie der Differenzierung aber ungünstig (vgl. Kapitel V, A.1.1.1). In Ostasien gibt es viele Sprachen und Schriftzeichen sowie Religionen (vgl. z.B. Le Monde diplomatique 2003, S. 24 und S. 89). Englisch wird hier keinesfalls überall verstanden. Auf den Philippinen sprechen die höher Gebildeten 39

Wie in Abschnitt A.I.1.3 erwähnt, spiegelt sich die Landeskultur in den Lebensstilen wider, durch die die Bevölkerungsgruppen eines Landes beschrieben werden können. Da sie das Konsumverhalten beeinflussen, werden die Lebensstile bei den Absatzbedingungen (Abschnitt B.E.2.1) berücksichtigt.

Strategische Analyse und Prognose

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z.B. spanisch, in Singapur und Malaysia englisch. Die Philippinen sind durch den Katholizismus geprägt, Thailand durch den Buddhismus, Malaysia und Indonesien durch den Islam. Die ostasiatischen Länder können als hierarchisch organisiert (mit hoher Machtdistanz), wenig individualistisch und leistungsbezogen (maskulin) sowie unterschiedlich offen gekennzeichnet werden. Hofstede untersucht in der Hauptstudie nur die Länder Hongkong, Indonesien, Südkorea, Malaysia, die Philippinen, Singapur, Taiwan und Thailand. Die Ergebnisse werden durch eine weitere Asienstudie z.B. zu China bestätigt40. In Lateinamerika sind Sprache und Religion relativ einheitlich. Mit Ausnahme von Brasilien wird spanisch gesprochen, die Mehrheit der Bevölkerung bekennt sich zum christlichen Glauben (vgl. Le Monde diplomatique 2003, S. 14 und S. 89). 40

Der Machtdistanzindex liegt im Durchschnitt der acht untersuchten ostasiatischen Länder bei 75 Punkten. Dieser Durchschnittswert entspricht Rang 15 der 53 untersuchten Länder. Er lässt auf eine große Zahl von Hierarchiestufen in Unternehmen und eine starke Zentralisierung schließen. Rang 1 mit dem höchsten Machtdistanzindex belegt Malaysia (104 Punkte), Taiwan hat von den acht ostasiatischen Ländern die geringste Punktzahl (58) und liegt bezogen auf alle 53 Länder auf Rang 29. Der Individualismusindex liegt im Durchschnitt der acht ostasiatischen Länder bei 21,5 Punkten. Er entspricht somit Rang 39 der 53 Länder. Die Länder erscheinen damit stark kollektivistisch geprägt. Kontakte und Beziehungen sind in Ostasien die Grundvoraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg (Schütte, Lassere 1996, S.97ff.). Dabei kommt es weniger auf die Zahl als auf die Qualität der Kontakte an. Persönliche Beziehungen binden, begründen Verpflichtungen und durchdringen alle Tätigkeitsbereiche. In China ist "Guanxi" eine gegenseitige Verpflichtung aufgrund gemeinsamer Erfahrungen, die daraus erwächst, dass man durch Dritte mit jemandem zusammengebracht wird. Dazu zählen gemeinsame Kindheits- und Jugenderfahrungen, der Besuch derselben Schule oder Militärakademie oder die Herkunft aus demselben Dorf oder derselben Provinz. Von den untersuchten ostasiatischen Ländern ist der Individualismus auf den Philippinen mit 32 Punkten (Rang 31) am höchsten, in Indonesien am geringsten (mit 14 Punkten Rang 47 aller 53 Länder). Der Maskulinitätsindex beträgt im Durchschnitt der acht untersuchten ostasiatischen Länder 48 Punkte. Rang 31 drückt eine mittlere Maskulinität und damit Leistungsbezogenheit aus. Rang 1 mit dem höchsten Maskulinitätsindex belegt Japan (95 Punkte). Die ostasiatischen Länder liegen zwischen 64 Punkten (Philippinen auf Rang 11) und 46 Punkten (in Indonesien auf Rang 47). Der Unsicherheitsvermeidungsindex beträgt im Durchschnitt der acht ostasiatischen Länder 48 Punkte. Rang 38 lässt auf eine geringe Unsicherheitsvermeidung und damit auf eine deutliche Geschlossenheit der Gesellschaften schließen. Rang 1 mit dem höchsten Indexwert belegt Griechenland (112 Punkte). Von den acht ostasiatischen Ländern erreicht Südkorea mit 85 Punkten die höchste Punktzahl (Rang 16) und erscheint damit wie auch Taiwan und Thailand als recht geschlossen. Singapur erreicht mit nur 8 Punkten die geringste Punktzahl. Damit liegt Singapur auf dem letzten Rang aller 53 Länder. Der Stadtstaat gilt als sehr offen. Unsicherheit wird nicht vermieden.

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Kapitel II

Die (Landes)Kultur ist ähnlich wie die ostasiatischer Länder durch Hierarchien (hohe Machtdistanz), geringen Individualismus und eine relativ geringe Leistungsbezogenheit (Maskulinität) bestimmt und im Gegensatz zu den ostasiatischen Ländern durch eine größere Geschlossenheit41. In Schwarzafrika werden neben den offiziellen Landessprachen englisch, französisch und Swaheli sehr unterschiedliche Stammessprachen gesprochen. Neben dem Islam im Norden Schwarzafrikas und den christlichen Religionen und Religionsgemeinschaften im Süden gibt es zahlreiche Stammes- und Naturreligionen (vgl. ebd). Die kulturellen Einflussfaktoren zeigen deutliche Unterschiede zwischen Südafrika und dem übrigen Schwarzafrika, das in der Studie von Hofstede in die Regionen Ost- und Westafrika zusammengefasst wurde. Beide Regionen weisen ähnlich starke Hierarchien wie Ostasien auf (Machtdistanz durchschnittlich 71 Punkte, Rang 15), eine ähnlich geringe Maskulinität (durchschnittlich 44 Punkte, Rang 34) und eine ähnliche, eher geringe Unsicherheitsvermeidung (durchschnittlich 53 Punkte, Rang 35), bei allerdings stärkerem Individualismus (durchschnittlich 24 Punkte, Rang 38). Südafrika erscheint dagegen deutlich weniger hierarchisch (Machtdistanzindex 49 Punkte, Rang 35), stärker indivi41

Hofstede untersucht in der Hauptstudie die 13 Länder Argentinien, Brasilien, Chile, Costa Rica, Equador, Guatemala, Kolumbien, Mexiko, Panama, Peru, Salvador, Venezuela und Uruguay. Der Machtdistanzindex liegt im Durchschnitt der untersuchten lateinamerikanischen Länder bei 70 Punkten. Dieser Wert entspricht Rang 17 der 53 Länder. Die lateinamerikanischen Länder sind wie die ostasiatischen durch eine große Zahl von Hierarchiestufen in den Unternehmen und durch eine starke Zentralisierung gekennzeichnet. Den höchsten Machtdistanzindex in Lateinamerika haben Panama und Guatemala (jeweils 95 Punkte, Rang 2) vor Mexiko (81 Punkte, Rang 5), den geringsten Index hat Costa Rica (35 Punkte, Rang 42). Der Individualismus\nde.x liegt im Durchschnitt der 13 lateinamerikanischen Länder bei 21 Punkten oder Rang 41. Dies ist fast exakt der Durchschnittswert in Ostasien. Die lateinamerikanischen Länder sind ebenfalls stark kollektivistisch geprägt. Von den Ländern Lateinamerikas ist der Individualismus in Argentinien (46 Punkte, Rang 22) am größten und in Guatemala am geringsten (6 Punkte, Rang 53). Der Maskulinitätsindex liegt im Durchschnitt der 13 lateinamerikanischen Länder bei 48 Punkten. Rang 29 zeigt wie in Ostasien eine mittlere Leistungsbezogenheit (Maskulinität). Die Punktwerte reichen von 73 in Venezuela mit Rang 3 bis 21 in Costa Rica mit Rang 48. Der Unsicherheitsvermeidungsindex liegt im Durchschnitt der 13 untersuchten lateinamerikanischen Länder bei 85 Punkten (Rang 12) aller 53. Dies lässt auf eine deutlich stärkere Unsicherheitsvermeidung und Geschlossenheit der Gesellschaften als in Ostasien schließen. Von den lateinamerikanischen Ländern haben Guatemala, Uruguay und El Salvador mit 101, 100 bzw. 94 Punkten die meisten Punkte (Ränge 3, 4 und 5) und erscheinen sehr geschlossen. Equador, Brasilien und Venezuela haben mit 67 bzw. 76 Punkten die wenigsten Punkte. Mit den Rängen 28 und 21 scheinen sie etwas offener als Guatemala, Uruguay und El Salvador.

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Strategische Analyse und Prognose

dualistisch (65 Punkte, Rang 16) und maskulin (und damit leistungsbezogen: 63 Punkte, Rang 13) und ähnlich unsicherheitsvermeidend (49 Punkte, Rang 39). Angesichts der hohen Bedeutung der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen für das Interkulturelle Management, fasst Abb. 11-20 sie nochmals zusammen.

Ostasien

Vielfältigkeit von S p r a c h e u n d Religion Landeskultur • Machtdistanz • Individualismus • Maskulinität • Unsicherh ei tsvermeidung*

hoch

hoch

Lateinamerika

gering

gering

Í

)

hoch

gering

Schwarzafrika

sehr hoch

hoch

gering

• Besondere große Unterschiede zwischen Südkorea (hohe Unsicherheitsvermeidung) und Singapur (geringe Unsicherheitsvermeidung)

Abb. 11-20: Vergleich der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen unterscheiden sich in allen drei Regionen von denen in der Triade. Die Nachteile müssen unternehmensspezifisch vor dem Hintergrund der geplanten Aktivitäten bewertet werden. Lateinamerika ist generell europäischen und nordamerikanischen Unternehmen vertrauter als Schwarzafrika und Ostasien. Diese hohe Vertrautheit erleichtert die Einschätzung und Bewertung der Umweltbedingungen in Lateinamerika und ist eine Begründung für die deutlich höheren Direktinvestitionen im Vergleich zu Ostasien und Schwarzafrika (vgl. auch Kapitel I, B).

1.4 Technologische Rahmenbedingungen Wesentliche Merkmale der technologischen Rahmenbedingungen sind nach Abschnitt A.I.3.1: 1. der technologische Entwicklungsstand als Antwort auf die Frage nach der Entwicklung und Integration der Basis- und Spitzentechnologien. 2. der technologische Anpassungsgrad als Antwort auf die Frage nach der Verwendung von modernsten oder an den Entwicklungsstand angepassten Technologien.

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Kapitel II

Zur Abschätzung des technologischen Entwicklungsstandes werden Spitzentechnologien über High-Tech-Exporte und Patentanmeldungen erfasst. Als Datenbasis dient die Weltbank-Datenbank "World Development Indicators" (The World Bank 2001). Zu den Basistechnologien, die in Netzwerken integriert sind, geben Einschätzungen großer deutscher Unternehmen und Mitarbeiter der deutschen Industrie- und Handelskammern Hinweise. Der technologische Anpassungsgrad lässt sich aus der Wahl zwischen Technologie- und Faktoranpassung bzw. zwischen Produkt- und Dienstleistungsstrategien zur Überwindung der technologischen Lücke bei langlebigen Investitionsgütern ableiten. Mit Technologieanpassung wird die Gestaltung der technischen Primärleistung, mit Faktoranpassung die Konzeption eines Sekundärdienstleistungsangebots bezeichnet, insbesondere von Anwenderdienstleistungen. Mit der Strategie der Technologieanpassung ist eine Anpassung der technologischen Primärleistung an das im Ausland vorhandene Know-how möglich. Die Entscheidung für eine solche Strategie hängt ab von den Anforderungen des Nachfragers an die Qualifikation der Arbeitskräfte, da die Produkttechnologie des Anbieters die Prozesstechnologie des Kunden bestimmt (bei Lieferung kompletter Systeme oder Anlagen) bzw. beeinflusst (bei Lieferung von Einzelaggregaten). Die Strategie der Technologieanpassung oder der "angepassten" oder "mittleren" Technologie reagiert auf die zweigeteilte Wirtschafts- und Technologiestruktur ("technischer Dualismus") in gering entwickelten Ländern42. Unternehmen sind grundsätzlich an einem hohen technologischen Entwicklungsstand und an FuE-Zentren anderer multinationaler Unternehmen wie in den Triade-Märkten interessiert (vgl. Boutellier, Gassmann 1996, S. 282). Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten multinationaler Unternehmen nach wie vor stark auf die Triade konzentriert sind und im Gegensatz zu Produktions- und Absatzstandorten nur wenige FuE-Standorte gesucht werden (vgl. Brockhoff 1998, S. 2). Die Vorteile der Spitzen- gegenüber Basistechnologien und einer hohen gegenüber einer niedrigen technologischen Anpassung ist abhängig von den Produk-

Dabei wird eine "mittlere Technologie" durch folgende Kriterien bestimmt: 1. "capital-cheapness": der Kapitaleinsatz soll angesichts der Kapitalknappheit in den weniger entwickelten Ländern gering sein, 2. "simplicity": die Technologie sollte dem Ausbildungsstand der Arbeitnehmer entsprechen, 3. "smallness": die Technologie sollte auf kleine Ausbringungsmengen ausgelegt sein, weil die Voraussetzungen für Massenproduktion, u.a. die Nachfrage, die Transportinfrastruktur und das Managementwissen in den wenig entwickelten Ländern meist nicht vorhanden sind und 4. "non violence": sanfte Technologie, d.h. sie sollte ökologisch und sozio-ökonomisch verträglich sein.

Strategische Analyse und Prognose

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ten bzw. Problemlösungen. Werden aus Gründen des Image oder des politischen Drucks, weil angepasste Technologien nicht erwünscht sind, nur neueste Technologien angeboten, dann ist das Unternehmen daran interessiert, dass auch andere Unternehmen Spitzentechnologien anbieten. Bietet das Unternehmen dagegen auch Produkte älterer Produktlebenszyklen an, dann müssen nur Basistechnologien vorhanden sein 43 . Ostasien weist einen relativ hohen technologischen Entwicklungsstand bei Spitzentechnologien auf. Hinweise darauf geben High-Tech-Exporte in Höhe von durchschnittlich 13 Mrd. US-Dollar (1995) und 1.500 Patentanmeldungen im Durchschnitt der ostasiatischen Länder. In der Einschätzung von Experten fehlt in Ostasien jedoch bislang ein integriertes Netz von Basistechnologien. Nur in Südkorea können z.B. in der Automobilindustrie alle Vorprodukte geliefert werden. Sie errichtet deshalb hier Montagewerke, die Vorprodukte aus Industrieländern beziehen. Im Rahmen exportorientierter Entwicklungsstrategien werden sowohl integrierte Basistechnologien als auch Spitzentechnologien gefördert. Malaysia fördert z.B. einerseits mit dem "Malayian Cluster Approach" Schlüsselindustrien mit Basistechnologien wie die Automobil- und die Elektroindustrie, andererseits mit dem "Multimedia Super Corridor", auch Spitzentechnologien im Bereich Multimedia. Kosten-Nutzen-Analysen zeigen hier bislang aber noch sehr hohe Kostenüberschüsse. Der technologische Anpassungsgrad in Ostasien wird von den Experten als gering eingeschätzt. Eine technologische Anpassung ist hier nicht gewollt. Alle Länder brauchen für die exportorientierten Entwicklungsansätze neueste Technologien. Deshalb wird die Faktoranpassung gewählt, die das Faktorprofil durch Informationen und Schulung technisch aufwerten soll. Der Anpassungsbedarf der Hardware-Komponenten (technische Primärleistung) des Leistungsbündels ist um so geringer, je zielgerichteter Software entwickelt wird, d.h. der Umfang der Software ist abhängig von Erklärungsbedürftigkeit der Produkte. Vor allem in Ostasien erfordert das anhaltende Wachstum erhebliche Investitionen in die Energie-, Transport- oder Telekommunikationsinfrastruktur. Asien repräsentiert mehr als 50 Prozent der Weltnachfrage nach Infrastruktureinrichtungen. Wichtig für Produzenten sind hier Personalschulung, Marketingkonzepte, Wartungsverträge, Ersatzteillieferungen und Finanzierung. 43

Es wird allerdings harsche Kritik an angepassten Technologien geübt: 1. ideologisch: Vorwurf neokolonialer Absichten 2. betriebswirtschaftlich: negative Auswirkungen auf den Wettbewerb (Produktivitätseinbußen) und Limitationalität (begrenzte Substitutionsmöglichkeiten der Techologien in der chemischen Industrie oder in der Kunststofferzeugung), hohe Anpassungskosten, einseitige Hardwareorientierung und mangelndes Interesse der Kunden und Länder. Es können auch gebrauchte Anlagen mit erprobten Verfahren angeboten werden durch den Hersteller, Betreiber oder durch einen Händler mit second hand Investitionsgütern. Durch diese Strategie wird der Produktlebenszyklus verlängert. Vorteile liegen in der Überbrückung einer technologischen und einer zeitlichen Lücke.

96

Kapitel II

In Lateinamerika scheint ein noch geringerer Entwicklungsstand bei Spitzentechnologien als in Ostasien vorzuherrschen. Hinweise darauf geben die mit durchschnittlich nur 1,5 Mrd. US-Dollar geringen High-Tech-Exporte (1995) der lateinamerikanischen Länder und die wenigen Patentanmeldungen (1998 durchschnittlich 111). Die fehlende technologische Innovationskapazität gilt als ein Hauptdefizit der lateinamerikanischen Entwicklung (vgl. Mols 2000, S. 17). Es gibt allerdings ein integriertes Netz an Basistechnologien. Die Autoindustrie z.B. kann hier mit Ausnahme von Automatikgetrieben alle benötigten Teile beziehen. Der technologische Anpassungsgrad ist in Lateinamerika etwas höher als in Ostasien. Es werden hier noch Produkte angeboten, die in den Triade-Märkten bereits durch einen neuen Produktlebenszyklus ersetzt worden sind. Es werden allerdings immer mehr modernste Technologien verwendet, z.B. im neuen Beatle-Werk von VW in Puebla, Mexiko, von dem aus die Weltmärkte beliefert werden. In Schwarzafrika sind Spitzentechnologien so gut wie nicht vorhanden. Dies belegen die geringen High-Tech-Exporte von nur 20 Mio. US-Dollar 1995 und nur zwei Patentanmeldungen 1998 im Durchschnitt aller Länder. Nur Südafrika exportiert High-Tech, 1998 im Wert von etwa einer Mrd. US-Dollar. Experten verweisen darauf, dass es in Schwarzafrika keine Spitzentechnologien und auch kein Netz an Basistechnologien gibt. Südafrika versucht ähnlich wie Malaysia mit dem "Multimedia Super Corridor" eine Sonderzone ("Blue IQ") in der Provinz Gauting zu errichten, die wissensintensive Industrien fordern soll (Special Report der Financial Mail vom 19.07.2002). Wie Malaysia fordert Südafrika Technologiecluster mit Vor- und Rückwärtsverflechtungen in andere Industriezweige, z.B. die Automobilindustrie. In Schwarzafrika ist eine Strategie der Technologieanpassung weit verbreitet, weil hier der Bedarf an neuen Technologien sehr hoch ist. Eine zusammenfassende Bewertung der technologischen Rahmenbedingungen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika ist nicht möglich, weil sie in den einzelnen Regionen weitgehend von den Produkten und Problemlösungen abhängt. Alle Länder dieser Regionen versuchen jedoch - meist mit Unterstützung von Entwicklungshilfeorganisationen - die Informations- und Kommunikationsinfrastruktur auszubauen (vgl. Murphy 2002). Damit sollen einerseits die als "Digital Divide" bezeichneten technologischen Disparitäten zwischen den Ländern der Triade und den übrigen Ländern begrenzt werden. Andererseits entstehen damit attrak-tive Investitionsfelder für international tätige Unternehmen insbesondere im Mobilfunkbereich. So wird z.B. alleine der Mobilfunkmarkt in Tansania auf etwa eine Mio. Nutzer geschätzt (vgl. Bonnett 2002, S. 14). Damit diese Potentiale realisiert werden können, sind allerdings neue effiziente institutionelle Re-gelungen notwendig (vgl. Bidoli 2002, S. 24-26).

Strategische Analyse und Prognose

97

Auch wenn die politisch-rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des weiten Unternehmensumfelds in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika gegenwärtig schwierig erscheinen, gibt es bei detaillierter Analyse des weiten Umfeldes durchaus Erlöspotenziale. Die Ausführungen in diesem Abschnitt konkretisieren damit die Forderung der Weltbank (MIGA), den Eintritt oder die Erweiterung der Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika oder Schwarzafrika fallweise zu prüfen, um die Unsicherheit auf ein vertretbares Maß zu reduzieren.

2. Gegenwärtige enge Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Anders als bei der weiten Unternehmensumwelt ist bei der engen Unternehmensumwelt kein allgemeiner Vergleich der drei Regionen möglich. Die enge Unternehmensumwelt bezieht sich auf eine Branche bzw. ein Produktmarktfeld. Der Vergleich der Absatz- und Beschaffungsbedingungen sowie der Konkurrenzsituation in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas erfolgt am Beispiel der Automobilindustrie, einem ökonomisch bedeutsamen und von vielen Ländern im Rahmen ihrer Industrialisierungsbemühungen geförderten Produktmarktfeld. Die Überlegungen lassen sich auf andere Produktmarktfelder übertragen. Die Automobilindustrie wird gewählt, weil sich die Merkmale des engen Unternehmensumfeldes anschaulicher darstellen lassen, als in der Elektroindustrie oder im Maschinenbau.

2.1 Absatzbedingungen Wesentliche Merkmale der gegenwärtigen Absatzbedingungen in einem Produktmarktfeld wie den Personenkraftwagen (Pkw) sind nach Abschnitt A.I.3.1: 1. das Marktvolumen als Antwort auf die Frage nach den Absatzchancen bestimmter Produkte in einem Ländermarkt. 2. die Preisabsatzfunktion als Antwort auf die Frage nach dem Zusammenspiel von Preis und Menge in einem Ländermarkt. 3. die Lebensstile als Antwort auf die Frage nach den Wertvorstellungen der Kunden, differenziert nach Einkommen? 44 Zu 1.: In der Regel sind Daten zum Marktvolumen verfügbar. Viele Verbände veröffentlichen die Absatzzahlen eines Jahres bereits im darauffolgenden Jahr, z.B. der Verband der Automobilindustrie (VDA). Tab. II-8 zeigt z.B. den PkwAbsatz 1999 in den wichtigsten Automobilmärkten in Ostasien, Lateinamerika

44

Wird angenommen, dass Kunden mit höherem Einkommen auch eine höhere Preisbereitschaft haben, dann lässt sich entlang der Preisabsatzfunktion die Marktstrategie bestimmen.

Kapitel n

98

und Schwarzafrika im Vergleich mit Deutschland, Frankreich, den USA und Japan (VDA 2000). Relativ große Märkte weisen Südkorea und Brasilien auf.

Südkorea Brasilien

1,1

Argentinien

0,6

Mexiko Thailand Malaysia Südafrika

0,23

USA

I L

Japan

I L

Deutschland

I L

4,5

Tab. II-8: Vergleich des Pkw-Absatzes in wichtigen Automobilmärkten außerhalb und innerhalb der Triade (in Mio. Fahrzeugen) Quelle: VDA (2000) Zu 2: Die Preisabsatzfunktion bezeichnet die Abhängigkeit der Absatzmenge vom Preis. Dabei ist bei einem höheren Preis die Absatzmenge in der Regel geringer als bei einem niedrigeren Preis (vgl. z.B. Simon 1992, S. 25). In den weniger entwickelten Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas besteht meist eine gespaltene Nachfrage, die am ehesten mit einer doppelt-geknickten Preis-Absatz-Funktion dargestellt werden kann (vgl. Gutenberg 1965 und Abb. 11-21). Diese Funktion bildet drei Nachfragesegmente ab: ein Hochpreissegment mit sehr finanzstarken Kunden, ein Niedrigpreissegment und ein nahezu vollkommen preiselastisches Mittelpreissegment. Die Preisabsatzfunktion spiegelt die Einkommensverteilung wider. Sie erfassen die Preise und Mengen für ein bestimmtes Produkt für multinationale Unternehmen wesentlich konkreter als Angaben zur volkswirtschaftlichen Einkommensverteilung, abgebildet durch die Lorenz-Kurve 45 .

45

Diese Kurve bildet die Verteilung des verfugbaren Einkommens ab. Die Einkommensverteilung ist um so ungleichgewichtiger, je stärker die Einkommen auf wenige Haushalte konzentriert sind (vgl. Bleymüller u.a. 1985, S. 191).

Strategische Analyse und Prognose

99

p

Abb. 11-21: Doppelt geknickte Preisabsatzfunktion in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zur Darstellung der gespaltenen Nachfrage In Lateinamerika und Schwarzafrika ist nicht nur bei Automobilen das Hochpreissegment relativ größer als in der Triade und in Ostasien und damit sehr attraktiv. Die Gründe hier liegen in der größeren Einkommensungleichheit in Lateinamerika und in Schwarzafrika. Dort gibt es eine sehr reiche Oberschicht, während die Masse der Bevölkerung über ein sehr niedriges Einkommen verfügt. Auch die Vermögensverteilung ist hier stärker polarisiert als in Europa, Nordamerika und Ostasien. Merill Lynch (2001) belegen dies mit der Struktur, d.h. mit der Anzahl und dem durchschnittlichen Vermögen, der wohlhabenden Konsumenten in wichtigen Weltregionen. Diese Konsumenten haben ein Vermögen von über 1 Mio. US-Dollar (vgl. Abb. 11-22). Absolut sind die Hochpreissegmente in der Triade natürlich deutlich größer als in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Vor allem in Lateinamerika und Schwarzafrika ist eine Abschöpfung der Konsumentenrente im Hochpreissegment sehr attraktiv. Hier bestehen Erlöspotenziale im Unterschied zum Mittelpreissegment, in dem infolge der hohen Preiselastizität nur durch detaillierte Marktstudien Erlöspotenziale bestimmt werden können. Im Niedrigpreissegment ist die Absatzmenge am höchsten, die Kaufkraft jedoch gering. Es ist für Volumenanbieter nur bei einem Marktwachstum attraktiv.

100

Kapitel II

Region

Wohlhabende Konsumenten Durchschnittliches Vermögen (Mio. US-Dollar)

Ostasien

Zahl

(1.000)

4

300

Lateinamerika

16

200

Afrika

15

40

Europa

3

2.300

3,5

2.500

Nordamerika

Abb. 11-22: Wohlhabende Konsumenten in Ostasien, Lateinamerika und Afrika (Vermögen von mindestens 1 Mio US-Dollar, Stand 2000) Quellen: Merill Lynch (2001) und Vereinte Nationen (2001) Zu 3.: Die bisher genannten Absatzbedingungen beziehen sich auf außenwirtschaftliche Merkmale. Um die Absatzmärkte besser abzuschätzen und auch das (Marketing)Management (vgl. Kap. VI) besser gestalten zu können, müssen die Wertvorstellungen der potentiellen Nachfrager bekannt sein. Anhaltspunkte bieten Lebensstilanalysen 46 , die in Deutschland z.B. das Sinus-Institut in Heidelberg und die Gesellschaft für Konsumforschung in Nürnberg anbieten (vgl. Proff 1998)47. Abb. 11-23 zeigt die Lebensstile, die in Deutschland Mitte der neunziger Jahre unterschieden wurden 48 . Sie haben sich gegenüber einer Lebensstilanalyse aus dem Jahr 1950 deutlich ausdifferenziert: während damals in allen sozialen Schichten eine traditionelle oder materielle Grundhaltung mit Betonung auf "Bewahren" und "Haben" vorherrschte, lässt sich seither ein Wertewandel zu einem expressiven Lebensstil feststellen. Im Zentrum steht dabei das "Genießen" von Hier und Jetzt (Hedonismus), die Betonung des "Seins" (Postmaterialismus) oder auch die Betonung von "Haben", "Sein" und "Genießen" (Postmodernismus).

46

47

48

Lebensstilanalysen untersuchen nicht nur die ökonomischen und sozio-demographischen Daten von Kunden, sondern auch ihre Einstellungen und Wertorientierung. Wenn solche Analysen nicht erhältlich sind, können Unternehmen die Lebensstile in sogenannten Fokusgrappenanalysen von Zielkunden näherungsweise erfassen. In neuester Zeit hat das Sinus-Institut die Lebensstile bzw. Milieus umbenannt, zur besseren Vergleichbarkeit mit 1950 werden hier die alten Bezeichnungen beibehalten.

Strategische Analyse und Prognose

Oberschicht

Konservatives gehobenes Milieu

101

Technokratisch-liberales Milieu 9%

Obere Mittelschicht

Mittlere Mittelschicht

Aufstiegs-\ ^orientiertes ^Milieu Kleinbürgerliches Milieu / 21% /

\

Altem atives Milieu

2% .

21%

Neues Arbeitnehmer Milieu 5%

Hedonistische Milieu L

2%

Untere Mittelschicht

/

Traditionsloses Arbeitermilieu 13% Traditionelles Arbeitermilieu 5%

Unterschicht Einkornmen Wert, 'Orientierung

O

Traditionelle Grundorientierung (Bewahren)

Materielle Grundorientierung (Haben)

Wertewandel Hedonismus (Genießen)

Postmatenalismus (Sein)

Postmodernismus (Haben, Sein Genießen)

Lebensstile, die bereits 1950 unterschieden wurden

Abb. 11-23: Lebensstile in Deutschland Mitte der neunziger Jahre Quelle: Koppelmann (1996) Unterschiede im Kundenverhalten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zu den Ländern der Triade beruhen auch darauf, das die meisten Länder Lateinamerikas aber auch Ostasiens sehr stark patriarchalisch geprägt sind und Männer das Kaufgeschehen bestimmen, Schwarzafrika dagegen z.T. matriarchalisch geprägt ist und hier Frauen die Kaufentscheidungen treffen. In Ostasien und Schwarzafrika sind zudem die sozialen Gruppen längst nicht so weit ausdifferenziert wie in den Triade-Ländern. Die Lebensstile ähneln denen in Deutschland in den fünfziger Jahren. In Lateinamerika sind die Lebensstile jedoch sehr viel stärker ausdifferenziert (vgl. Abschnitt 2.2. in diesem Kapitel und Smith u.a. 1998). In Lateinamerika lassen sich deshalb innovative Produkte und Nischenprodukte wesentlich besser absetzen als in Ostasien und Schwarzafrika. Für multinationale Unternehmen ergeben sich günstige Absatzbedingungen und damit hohe Erlöspotenziale in Ländern mit einem hohen Marktvolumen im betrachteten Produktmarktfeld, wo die Preisabsatzfunktion ein großes Hochpreissegment, aber nur ein sehr kleines preiselastisches Mittelsegment bildet und wo die Lebensstile zur Positionierung der Produkte passen. In Ostasien ist das Marktvolumen für Pkw in den wichtigsten Märkten mit insgesamt etwa 2,1 Mio. Fahrzeuge (2001) angesichts der hohen Bevölkerung (etwa 1,4 Mrd. Einwohner, vgl. Abschnitt B.II. 1.2) noch relativ gering (vgl. Tab.

102

Kapitel II

II-8). Das durchschnittliche pro-Kopf Einkommen (bzw. BIP pro Kopf) von etwa 1.500 US-Dollar (1999) liegt allerdings auch deutlich unter der Kaufschwelle von 7.000 US-Dollar für einen neuen Pkw im unteren Segment (vgl. Abb. II-7 in Abschnitt A.I.1.1). Die Absatzmengen sind jedoch in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich entsprechend dem unterschiedlichen pro-Kopf Einkommen (Abschnitt B.II. 1.2) sowie den unterschiedlichen Regulierungssystemen (vgl. ebenfalls Abschnitt B.II. 1.2). Die Absatzmengen schwanken zwischen 1,4 Mio. Pkw in Südkorea bei einem pro-Kopf Einkommen von 8.490 US-Dollar und 15.000 Pkw in Indonesien bei einem Pro-Kopf Einkommen von 580 US-Dollar (vgl. VDA 2002). In vielen Ländern, z.B. in Indonesien, ist die Dichte der Dreiräder mit Motor, sog. tue tucs, oder in Thailand der Pick-ups viel höher als die der Pkw. Die Preisabsatzfunktion weist in den meisten Ländern Ostasiens nur ein relativ kleines Hochpreissegment (vgl. Abb. 11-22) und ein kleines preiselastisches Mittelpreissegment auf und ein sehr großes Niedrigpreissegment. Dies spiegelt die ungleiche Einkommensverteilung mit einer großen Unterschicht wider. Die wenigen hier verkauften Oberklassefahrzeuge bringen hohe Erlöse, weil sie vor allem in China, nicht teuer genug ausgestattet sein können. Trotz der hohen Konsumentenrente werden auch in den reicheren Ländern wie Hongkong, Brunei, Südkorea, Thailand und Malaysia vor allem Unterklassefahrzeuge verkauft. Volumenanbietern mit kostengünstiger Produktion bieten sich deshalb Absatzchancen. Angebote in Ostasien sollten primär konservative Kunden ansprechen, weil Analysen der Lebensstile (Abb. 11-23) zeigen, dass die Sozialstruktur noch sehr verfestigt ist und individualistische und non-konformistische Wertvorstellungen eher die Ausnahme sind. In Lateinamerika ist das Marktvolumen für Pkw mit insgesamt etwa 2,5 Mio. Fahrzeuge etwas höher als in Ostasien (vgl. Tab. II-8), weil die mit rund 570 Mio. Einwohnern deutlich kleine Bevölkerung ein deutlich höheres pro-Kopf Einkommen hat (3.500 US-Dollar, vgl. Abschnitt B.II. 1.2). Der Automobilabsatz konzentriert sich aber auch hier auf einige wenige Länder mit hohem proKopf Einkommen. So werden alleine 1,1 Mio. Pkw jährlich in Brasilien abgesetzt (pro-Kopf Einkommen: 4.420 US-Dollar), 450.000 Pkw in Argentinien, dem einzigen Land in Lateinamerika mit einem pro-Kopf Einkommen über der Kaufschwelle für Pkw (7.600 US-Dollar). In einigen Ländern vor allem in Mittelamerika, mit einem pro-Kopf Einkommen von etwa 1.000 US-Dollar, werden bisher kaum Pkw verkauft. Die Preisabsatzfunktion weist in den meisten Ländern Lateinamerikas ein deutlich größeres Hochpreissegment auf als in Ostasien (vgl. Abb. 11-22). Dennoch lassen sich hier Oberklassefahrzeuge nur begrenzt verkaufen, weil angesichts der großen Einkommensunterschiede die Gewaltbereitschaft gegenüber Fahrern großer Fahrzeuge sehr hoch ist. Deshalb ist das preiselastische Mittelklassesegment hier deutlich größer als in Ostasien. Die mittelamerikanischen Länder, aber z.B. auch Bolivien und Paraguay, stehen erst am Anfang der Motorisierung

Strategische Analyse und Prognose

103

und bieten allenfalls einen Markt für Unterklassefahrzeuge. Insgesamt verspricht Lateinamerika multinationalen Automobilherstellern große Erlöspotenziale. Die Märkte Lateinamerikas sind auch relativ attraktiver als die Märkte in Ostasien, weil die soziale Differenzierung und Individualisierung gemäß den Lebensstilanalysen größer sind. Es können hier viele Produkte wie in der Triade angeboten werden. Deshalb wird z.B. auch die Mercedes A-Klasse in Brasilien und nicht in Ostasien gefertigt. In Schwarzafrika beträgt das Marktvolumen nur etwa 270.000 Pkw pro Jahr, weil die etwa 310 Mio. Einwohner ein sehr geringes pro-Kopf-Einkommen haben (vgl. Abschnitt B.II. 1.2). Von diesen Fahrzeugen werden über 80 Prozent (230.000 Pkw) allein in Südafrika abgesetzt (vgl. VDA 2002). Hier ermöglicht das pro-Kopf Einkommen von 3.160 US-Dollar eine breitere Motorisierung, zumindest der weißen Bevölkerung. Die Fortbewegung erfolgt in Schwarzafrika überwiegend zu Fuß, mit Fahrrädern oder Bussen. Die Preisabsatzfunktion weist in Schwarzafrika wie in Lateinamerika ein sehr attraktives, aber zahlenmäßig kleines Oberklassesegment mit hohem Erlöspotenzial auf (Abb. 11-22), ein kleines Mittelklasse- und ein sehr großes Niedrigpreissegment. Wie in Ostasien sollten Pkw-Angebote auch in Schwarzafrika primär konservative Kunden ansprechen, weil Analysen der Lebensstile (Abb. 11-23) zeigen, dass auch hier die Sozialstruktur noch sehr verfestigt ist und individualistische und non-konformistische Wertvorstellungen eher die Ausnahme sind. In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind die Märkte weitgehend ungesättigt, aber Kaufkraft und Marktvolumen eher gering. Die Absatzbedingungen für Pkw sind in Lateinamerika am attraktivsten, aufgrund des relativ großen und sehr kaufkräftigen Oberklassesegments und des großen, wenn auch preiselastisches Mittelklassesegments. Die Käuferpräferenzen ähneln den Käuferpräferenzen in der Triade. In Ostasien und vor allem in Schwarzafrika ist das Marktvolumen geringer und das Oberklassesegment relativ kleiner. Die Kunden sind relativ konservativ.

2.2 Beschaffungsbedingungen Wesentliche Merkmale der Beschaffungsbedingungen im Produktmarktfeld Pkw 49 sind nach Abschnitt A.1.1.1.2:

49

Die Beschaffungsbedingungen sind zudem von der Verkehrsinfrastruktur und von der Logistik, von der Anpassung an Spezifikationsveränderungen und von der Finanzierungsformen abhängig. Diese Anforderungen können hohe Kosten verursachen.

Kapitel II

104

1. die Lieferantenqualität, d.h. Teileverfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit der lokalen Lieferanten als Antwort auf die Frage nach den Kosten und der Qualität der Zulieferer im Vergleich mit Zulieferern aus der Triade. 2. Möglichkeiten einer Lieferantenqualifizierung als Antwort auf die Frage nach der Entwicklung von Teileverfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit der Lieferanten. Zu 1.: Zur Erfassung der Lieferantenqualität können Teileverfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit in einer Matrix gegenübergestellt werden (vgl. Abb. II24). Als Kriterien der Bewertung der Teileverfügbarkeit werden in der Automobilindustrie z.B. die Lieferantenstruktur, die Strategien der Lieferanten, der prognostizierte Pkw-Absatz und die Strategien andere Hersteller herangezogen. Die Wettbewerbsfähigkeit zeigen die Herstellkosten in Relation zu den Herstellkosten im Heimatmarkt. Kriterien der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit sind u.a. die Personalkosten und die Personalentwicklung, der technologische Entwicklungsstand und das Angebot an Technologien und Produktionsmitteln, Materialkosten und sonstige Kosten, wie Kapital- und Energiekosten.

hoch

Tcileverfügbarkeit1

mittel

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Wettbewerbsfähigkeit2

r

H .Jf

Lieferantenqualifizierung

1

hoch: alle Teile verfugbar; mittel: Teile nicht durchgängig verfugbar; niedrig: Teile überwiegend nicht verfügbar

2

hoch: Herstellkosten 0 - 2 0 Prozent über Best-practice; mittel: Herstellkosten 20 - 50 Prozent über Best-practice; niedrig: Herstellkosten 50 Prozent und mehr über Best-practice.

Abb. 11-24: Qualität der Lieferanten in ausgewählten Ländern Quelle: DaimlerChrysler Die Beschaffungsbedingungen in den sich entwickelnden Ländern sind insbesondere in den Produktmarktfeldern bedeutsam, die diese Länder im Rahmen von Industrialisierungsstrategien fordern, weil sie durch Multiplikatoreffekte mit vor- und nachgelagerten Industriezweigen verbunden sind. Die Automobil-

Strategische Analyse und Prognose

105

industrie ist ein Beispiel für ein solches Produktmarktfeld. Zur Förderung von Multiplikatoreffekten schreiben diese Länder die geforderte lokale Wertschöpfung und damit die erforderliche Beschaffung in local content-Auflagen fest. Viele Teile können angesichts der kleinen Binnenmärkte nur zu erhöhten Kosten ineffizient in unterkritischen Losgrößen hergestellt werden. Zu 2 : Oft sind zum Zeitpunkt der Entscheidung für ein stärkeres internationales Engagement die im Zielmarkt vorhandenen Zulieferer noch nicht leistungsfähig genug. Dann stellt sich die Frage nach der Lieferantenqualifizierung. Multinationale Unternehmen versuchen entsprechend den Lieferantenqualifizierungen in den Industrieländern die Teileverfiigbarkeit zu erhöhen, die Kosten der Lieferanten zu senken und ihre Qualität zu verbessern. Dazu werden Entwicklungspfade mit den Lieferanten festgelegt, die • die Risiken der Lieferbeziehung reduzieren, • die FuE-Fähigkeiten der Zulieferer erhöhen und • die Produktqualität an die Fähigkeiten des Lieferanten anpassen. Multinationale Unternehmen erwarten eine hohe Teileverfugbarkeit und eine hohe Wettbewerbsfähigkeit der lokalen Lieferanten, die in den Qualitätsstandards und den Kosten der Lieferanten in einem Industrieland entsprechen und gute Möglichkeiten der Lieferantenqualifizierung, da sie die Erlöspotenziale erhöhen. Die Lieferantenqualität in der Automobilindustrie in Ostasien ist bislang eher mittelmäßig. Es sind Teile nicht verfügbar und die Herstellkosten liegen zwischen 20 und 50 Prozent über der Best-practice in einem Industrieland (vgl. China in Abb 11-24). In einigen Ländern Ostasiens wie z.B. in Thailand, Südkorea und Malaysia ist die Qualität der Lieferanten (zumindest für Fahrzeuge der Einstiegs- und Mittelklasse) nach Auskunft von DaimlerChrysler etwas höher. Die insgesamt unzureichende Lieferantenqualität in Ostasien kann angesichts der technologischen Rahmenbedingungen kaum erstaunen. Es wurde dort zwar ein relativ hoher technologischer Entwicklungsstand bei einzelnen Spitzentechnologien erreicht (Abschnitt B.II. 1.4), es fehlt jedoch ein integriertes Netz von Basistechnologien. Da multinationale Pkw-Hersteller nur in Thailand und Südkorea wichtige Vorprodukte beziehen können, bauen sie vor allem Montagewerke auf, die Vorprodukte aus Industrieländern beziehen. Eine Lieferantenqualifizierung wird gemäß Abb. 11-24 z.B. in China mit einer heute mittleren Lieferantenqualität erst etwa in acht Jahren erwartet. Die Lieferantenqualität in der Automobilindustrie ist in einigen lateinamerikanischen Ländern wie z.B. in Brasilien und Mexiko bereits sehr hoch. Hier sind alle Teile verfugbar und die Herstellkosten liegen weniger als 20 Prozent über der Best-practice in einem Industrieland. Beide Merkmale der Lieferantenqualität sind in Argentinien schlechter, in anderen Ländern vor allem Mittelamerikas noch schlechter (vgl. ebenfalls Abb. 11-24). Die relativ guten Beschafiungs-

106

Kapitel II

bedingungen in Lateinamerika lassen sich auf die breite technologische Basis bei traditionellen Produkten (Abschnitt B.II. 1.4) zurückfuhren. Für einen Pkw lassen sich dort alle Teile bis auf Automatikgetriebe beschaffen. Es gibt sehr gute Netzwerke für traditionelle Produkte. In anderen latein- und vor allem mittelamerikanischen Ländern ist die Lieferantenqualität allerdings noch unzureichend. Eine stärkere Lieferantenqualifizierung ist in Lateinamerika etwa in vier bis acht Jahren wahrscheinlich. Die Lieferantenqualität in der Automobilindustrie ist in Schwarzafrika bislang mit Ausnahme von Südafrika - völlig unbefriedigend. Es gibt fast keine Zulieferer. Damit sind auch keine Teile verfugbar und wenn doch, so liegen die Herstellkosten weit mehr als 50 Prozent über der Best-practice in einem Industrieland (vgl. Abb. 11-24). Mit Ausnahme von Südafrika fehlen Basis- und vor allem Spitzentechnologien (Abschnitt B.II. 1.4). Eine Lieferantenqualifizierung ist angesichts der sehr schlechten Ausgangssituation noch in weiter Ferne. Insgesamt erscheinen die Beschaflungsbedingungen der Automobilindustrie in Lateinamerika aufgrund der besseren Qualität der Lieferanten und der schnelleren Lieferantenqualifizierung günstiger als in Ostasien und vor allem als in Schwarzafrika. Es gibt wettbewerbsfähige Lieferanten für einfache veredelte Vorprodukte mit mittleren Technologien. Hier können multinationale Unternehmen durchaus Renditepotenziale erschließen. Allerdings beziehen die europäischen Automobilhersteller aufgrund der Entfernung vor allem aus Osteuropa und von Lieferanten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika vor allem bei lokaler Produktion und hohen Wertschöpfungsauflagen.

2.3 Konkurrenzsituation Ein wesentliches Merkmal der Konkurrenzsituation ist nach Abschnitt A.1.1.1.2 die Zahl der Wettbewerber in einer Branche als Antwort auf die Frage nach der Höhe von Wettbewerbsintensität und Innovationsdruck. Die Operationalisierung der Wettbewerbsintensität erfolgt häufig über Konzentrationsindizes. Sie erfassen den Marktanteil der größten Anbieter im Markt und damit, ob eine oligopolistische oder eine polypolistische Anbieterstruktur vorliegt. Daraus lassen sich Hinweise auf die Höhe der Produzenten- und der Konsumentenrenten ableiten (vgl. Abb. II-25) 50 , da mit steigender Anbieterkon50

Die Produzentenrente ist der Unterschied der durch die Produktion verursachten Kosten und der durch sie möglichen Erlöse. Die Konsumentenrente ist die Differenz zwischen der maximalen Zahlungsbereitschaft der Konsumenten und ihren Ausgaben (vgl. z.B. Franke 1985, S. 155).

Strategische Analyse und Prognose

107

zentration die Produzentenrenten im Vergleich zu den Konsumentenrenten zunehmen. Je geringer der Entwicklungsstand ist, um so unvollkommener sind in der Regel die Märkte und um so geringer ist der Wettbewerb (vgl. Borsuk 2002). Auf die größten Anbieter entfällt meist ein sehr hoher Marktanteil. Diese hoch konzentrierte Angebotsstruktur wird als (eng) oligopolistisch bezeichnet. Sie beruht u.a. auf der Abschottung der Märkte durch Zölle und auf fehlenden institutionellen Strukturen, die Wettbewerbsbeschränkungen verhindern können, d.h. letztlich auf den politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Solche Rahmenbedingungen sind in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika verbreitet (vgl. die Abschnitt B.II. 1.1 und B.II. 1.2). In Ostasien, wo es zahlenmäßig relativ viele Anbieter gibt, lässt sich der relativ geringe Wettbewerbsdruck und eine besondere Form der Anbieterkonzentration durch den intra-regionalen, branchenübergreifenden Wettbewerb erklären. Cluster bzw. Gruppen von Wettbewerbern konkurrieren in mehreren Produktmarktfeldern (vgl. z.B. Kutschker, Schmid 2002, S. 797). Diversifizierte Unternehmen stehen hier in einem branchenübergreifenden Mehrpunktwettbewerb. In jeder Branche bzw. in jedem Produktmarktfeld gibt es nur relativ wenige Wettbewerber (oligopolistische Anbieterstruktur), die sich mit unterschiedlichen Produkten in mehreren Ländern treffen und dabei wechselseitig auf aggressives Verhalten verzichten (vgl. Baum, Korn 1993). Daraus ergibt sich auch in Ostasien die für sich entwickelnde Länder typische (eng) oligopolistische Anbieterstruktur (vgl. Abb. 11-25).

Ökonomische Rente

Polypol hoch

1I Oligopol

Entwicklungsstand

Ökonomische Rente = Konsumentenrente •

Wachstumspotential

Anbieterkonzentration

Monopol niedrig

+ Produzentenrente

•

Abb. 11-25: Marktformen und Wettbewerb in Ländern mit unterschiedlichem Entwicklungsstand In (engen) Oligopolen ist die ökonomische Rente zwar geringer als in polypolistischen Märkten, die für die hochentwickelten Länder der Triade typisch sind,

108

Kapitel •

der Anteil der Produzentenrente ist aber höher (vgl. auch Proff, H.V. 1998, S. 55). Multinationale Unternehmen versuchen die im Vergleich zur Triade höhere Produzentenrente abzuschöpfen, da sie Erlöspotenziale begründet. Deshalb suchen immer mehr multinationale Unternehmen außerhalb der Triade nach neuen Wachstumspotentialen. Zu den Wettbewerbern multinationaler Unternehmen in Ostasien gehören z.B. die südkoreanischen Konglomerate (Chaebols)51. Alle größeren Chaebols (z.B. Hyundai, Daewoo, Kia, Sangyong oder Samsung) haben Personenwagen hergestellt. Nach der Asienkrise mussten sie ihre Tätigkeiten stark konzentrieren und z.T. abgeben, z.B. Samsung die Automobilaktivitäten an Renault52. In Malaysia konkurrieren multinationale Automobilunternehmen mit den inländischen, vorwiegend staatlich gelenkten Unternehmen Proton und Perodua. Auslandschinesische, überwiegend regional tätige Unternehmen sind aufgrund der niedrigen Kosten sehr wettbewerbsstark (vgl. z.B. Saywell, Vatikiotis 2002, S. 23-26). Sie produzieren keine Fahrzeuge, sind aber im Automobilhandel tätig 53 . Ein Beispiel für ein auslandschinesisches Unternehmen mittlerer Größe ist in Indonesien Salim, das Bankgeschäfte betreibt und mit Zement, Nahrungsmitteln, Chemikalien, Immobilien, Versicherungen und auch Autos handelt (vgl. Schütte, Lassere 1996, S. 81-82). Auch taiwanesische (Familien)Unter51

52

53

Chaebols, eigentlich "Familienclique", sind große Firmengruppen, gegründet von einer Untemehmenspersönlichkeit. Sie sind noch überwiegend Familienunternehmen und in vielen Bereichen tätig. 1995 erwirtschafteten die 10 größten Chaebols 67 Prozent des BIP Südkoreas. Hyundai z.B. machte z.B. mit Kraftfahrzeugen, Elektronik, Öl, Schwerindustrie, Maschinenbau und Baustoffen 48,8 Mrd. US-Dollar Umsatz, Daewoo mit Kraftfahrzeugen, Maschinenbau, Elektronik, Vertrieb, Schiffbau, Bauwirtschaft und Finanzierung 26 Mrd. US-Dollar (vgl. Schütte, Lassere 1996, S. 77). Chaebols gehen aus Rüstungsuntemehmen hervor, gefördert durch den Staat. Daewoo z.B. baute U-Boote, Hyundai Panzer. In den 60er Jahren beruhten die Erfolge vor allem auf niedrigen Arbeitsund Finanzierungskosten, niedrigen Marketingkosten durch OEM und niedrigen FuE-Kosten durch Technologie-Import, in den 70er Jahren auf Investitionen in Maschinen und Größenvorteilen. In den 80er Jahren versuchten die Chaebols Marken aufzubauen, Firmenmarken wie Hyundai oder Marken für "weiße Ware" wie Lucky Goldstar, die Elektrogeräte z.B. an Quelle liefern. Seit den 90er Jahren konzentrieren sie sich auf neue Technologien. Sie haben in vielen Bereichen eigene Marken etabliert. Die Zahl der Auslandschinesen beträgt etwa 50 Mio. Sie verließen im 17. und vor allem im 19. und 20. Jahrhundert China. Sie investierten vor allem in Immobilien und Wertpapiere und konzentrieren sich auf Handel und Dienstleistungen. Ihnen wurde fast überall eine Tätigkeit in der Landwirtschaft und in der Verwaltung verwehrt. Die Netzwerke der Auslandschinesen bildeten Alternativen und Parallelstrukturen zu multinationalen Unternehmen und Handelsgesellschaften der europäischen Kolonialmächte. Sie werden von der Mehrheitsbevölkerung häufig angefeindet und sind häufig Opfer von Gewaltausbrüchen, insbesondere in Ländern mit einem hohem Anteil Muslime wie Indonesien und Malaysia.

Strategische Analyse und Prognose

109

nehmen, in denen oft persönliche Interessen Vorrang vor Unternehmensinteressen haben und ad hoc Diversifikationen in neue Produktmarktfelder erfolgen, agieren regional mit niedrigen Kosten. Sog. Hongs, alte chinesische Handelshäuser, sind ebenfalls regional tätig, z.B. in Hongkong, Singapur, Malaysia und Thailand primär im Handel, in Agenturen und im Transport, in Versicherungen und im Immobilienhandel 54 . Schließlich gibt es noch lokal operierende staatliche Unternehmen, die gemeinhin als schwerfallig, bürokratisch und ineffizient gelten und die öffentliche Mittel großzügig ausgeben. Viele dieser Unternehmen in Ostasien werden jedoch von Managern effizient geleitet, wie z.B. Singapore Airlines (vgl. Schütte, Lassere 1996). In Lateinamerika konkurrieren multinationale Unternehmen vor allem mit anderen multinationalen Unternehmen, die hier fast alle seit den siebziger Jahren tätig sind. Es gibt nur wenige lokal oder regional operierende Unternehmen in einheimischer Hand, u.a. Chemie- und Textilunternehmen, aber auch Fahrzeugbauer, wie z.B. der brasilianische Bushersteller Marco Polo. Diese Unternehmen sind nicht vergleichbar mit südkoreanischen Chaebols oder den Konglomeraten der Auslandschinesen in Ostasien. In Mexiko gibt es einige Familienclans mit sehr großen Vermögen. Sie fertigen u.a. weiße Ware, wie z.B. Kühlschränke für die USA und konkurrieren mit Unternehmen im Süden der USA. In Schwarzafrika konkurrieren multinationale Unternehmen in der Regel ebenfalls nur mit anderen multinationalen Unternehmen der Triade, die vor allem Güter des täglichen Bedarfs wie Nahrungsmittel oder Seife herstellen (z.B. Unilever und Nestle). Wettbewerb in der Automobilindustrie gibt es nur in Südafrika. Lokal agierende Handelsbetriebe sind in Schwarzafrika meist in der Hand von Libanesen, Indern und Auslandschinesen. Die meisten einheimischen Unternehmen sind staatliche Unternehmen und überwiegend sehr ineffizient. Sie wurden im Rahmen von Importsubstitutionsstrategien gegründet, aus beschäftigungspolitischen Gründen oder zur Verarbeitung inländischer Rohstoffe. Sie sind international nicht wettbewerbsfähig. Das zeigen auch die Stillegungen aufgrund von Strukturanpassungsprogrammen (vgl. Abschnitt A.I.2.3.2). Es gibt nur wenige wettbewerbsfähige Privatunternehmen außerhalb Südafrikas. Die meisten nichtstaatlichen Unternehmen sind Kleinstunternehmen im informellen Sektor, einige Lieferanten multinationaler Unternehmen.

54

Ihre Stärken spiegeln ihre frühere Funktion als wichtigste Handels- und Kommerzverbindungen zwischen Europa und den asiatischen Kolonien wider. In den meisten Ländern haben sie ihren früheren Rang und Einfluss verloren und sind nur noch lokal bedeutsam. Ein Beispiel ist das alte britische Handelshaus Swire mit weltweit 85.000 Mitarbeitern, das mit Minderheitsbeteiligungen und Managementverträgen noch heute von der Gründerfamilie geführt wird. Da sie einen Großteil des Kapitals in Hongkong investiert hat, vor allem in Immobilien, hängt die Zukunft dieses Unternehmens sehr von den Beziehungen zu China ab. Swire hat mit chinesischen Staatsunternehmen Joint Ventures gegründet (vgl. Schatte, Lassere 1996).

110

Kapitel n

Insgesamt erscheint die Konkurrenzsituation für multinationale Unternehmen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika günstig. Relativ am ungünstigsten ist sie dabei in Ostasien. Die relativ günstige Konkurrenzsituation in Schwarzafrika beruht auf den ungünstigen Rahmenbedingungen der weiten Unternehmensumwelt (vor allem den politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen) und den ungünstigen Absatz- und Beschafiungsbedingungen und nicht auf guten Investitionsbedingungen in dieser Region. Die Analyse der engen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bietet die Möglichkeit, die Erlöspotenziale bei Absatz und Beschaffung sowie gegenüber der Konkurrenz zu operationalisieren. Während die Triadeländer vor allem gesättigte Märkte aufweisen, sind die Märkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika aufnahmefähig und versprechen höhere Produzentenrenten. Da multinationale Unternehmen ihre Auslandsengagements langfristig planen, ist nicht nur die Analyse der aktuellen Rahmenbedingungen in den drei Regionen wichtig, sondern auch die Prognose der künftigen Entwicklung der Unternehmensumwelt. III. Künftige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1. Abweichende Prognosen über die künftige Unternehmensumwelt Prognosen der künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika beziehen sich in der Regel auf externe Expertise, z.B. staatlicher und privater Forschungsinstitute. Sie erstellen Prognosen zur wirtschaftlichen Entwicklung weltweit oder auch für einzelnen Länder, weichen allerdings häufig stark voneinander ab (vgl. Abschnitt A.I.1.2), weniger für ganze Regionen als für einzelne Länder. Für ganze Regionen gibt es neben den in Kapitel I genannten Prognosen der Weltmarktentwicklung, z.B. zum Wachstum der Märkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bis 2020, für jede Region auch Regionalprognosen. Da staatliche Institutionen wie z.B. die Asian Development Bank (unter httpW: www.adb.org) oder UN-Kommissionen (vgl. z.B. Cepal 2001) eher vorsichtig sind, wird meist auf andere Quellen zurückgegriffen, z.B. oft auf Prognosen der Economist Intelligence Unit (EIU) zur Wachstumsdynamik in den drei Regionen für den Fünfjahreszeitraum 2002 bis 2006 (Abb. 11-26). Danach wird für die drei hier betrachteten Regionen außerhalb der Triade ein im Durchschnitt höheres Wachstum als für die Länder der Triade erwartet mit den höchsten Wachstumsraten in Ostasien.

111

Strategische Analyse und Prognose

Wachstum des BIP (in %)

2002

2003

2004

2005

2006

Abb. 11-26: Prognosen der Wachstumsraten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika von 2002 bis 2006 Quellen: EIUviewswire.com vom 25. September 2002, vom 25. November 2002 \mdAsian Development Bank (2002) Die Prognose überdurchschnittlicher Wachstumsraten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika begründet die Annahme anhaltend höherer Erlöspotenziale in diesen Regionen als in der Triade. Aus Unternehmenssicht interessieren neben Gesamtprognosen der Wirtschaftsentwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika auch Prognosen für einzelne Länder. Weichen diese Prognosen stark von einander ab, dann stehen langfristige Entscheidungen unter dem Vorbehalt großer Ungewissheit. Abb. II27 zeigt beispielsweise drei Prognosen zur Entwicklung Südafrikas (EUI 1996, RSA Gouvernment 1996 und Econometrix 1996) für den Prognosezeitraum 1997 bis 2003. Diese Prognosen beruhen auf unterschiedlichen Annahmen zum Wirtschaftswachstum im Jahr 1997; z.B. Econometrix 3.1 Prozent, EIU 4,5 Prozent. Für 2003 erwartete Econometrix nur 1 Prozent Wirtschaftswachstum in Südafrika, die EIU dagegen 5 Prozent.

Kapitel II

112

Wachstum des BIP (in %) 5,2

ki 5,0

~

5,2 ~~

4.5

EIU

,/5,0\

4,0 4,0 3,0

3,0

~ 3,1

3,0 \ \

2,7

2,0

\ \

1,0

'.o \

1 1997

1 1 1999

1

1 2001

R S A

Government

Econometrix

1 1 2003

Jahr

Abb. 11-27: Abweichungen zwischen Prognosen am Beispiel Südafrika Quellen: Economic Intelligence Unit (1996), RSA Government (1996) und Econometrix (1996) Entsprechend der Prognosen schwanken die Absatzprognosen der Unternehmen, z.B. für Pkw. Sie beruhen in der Regel auf der Annahme, dass das Marktvolumen bzw. die Pkw-Dichte mit dem pro-Kopf Einkommen korreliert (Abb. II-7) und entsprechend mit dem Wirtschaftswachstum steigt (Verschiebung der Konsumkurve in Abb. II-9, Abschnitt A.I.1.1). Würde für Ostasien die ElU-Prognose zugrundegelegt (Abb. 11-26) dann würde sich hier der Pkw-Absatz in den nächsten Jahren deutlich erhöhen (vgl. Abschnitt B.II.2.1). Angesichts des pro-Kopf Einkommens von etwa 1.500 USDollar wird die Kaufschwelle für Pkw mit etwa 7.000 US-Dollar noch lange nicht erreicht, wohl aber für immer größere Bevölkerungsgruppen in immer mehr Ländern. In Schwarzafrika wäre nach der ElU-Prognose (Abb. 11-26) ebenfalls ein deutlicher Anstieg des Pkw-Absatzes zu erwarten. Angesichts des (mit Ausnahme von Südafrika) erst sehr geringen Marktvolumens dürfte der absolute Anstieg der Absatzzahlen allerdings gering sein. Die Masse der Bevölkerung wird sich auch auf absehbare Zeit nur mit Fahrrädern und Bussen fortbewegen. In Lateinamerika ist zwar das in der ElU-Prognose erwartete Wachstum am geringsten, jedoch mit etwa 2,5 Mio. Fahrzeugen auf einem relativ hohen Niveau (vgl. ebenfalls Abschnitt B.II.2.1). Werden die Absatzprognosen anderer Institute zugrundegelegt, in Südafrika z.B. die Prognose von Econometrix (vgl. Abb. 11-27), dann sehen die Aussagen

Strategische Analyse und Prognose

113

zur künftigen Marktentwicklung und zum Absatzpotential ganz anders aus. Zur Verbesserung der Prognosen als Grundlage von Investitionsentscheidungen wurde in Abschnitt A.I.2.3 die Berücksichtigung der Entwicklungsansätze und der Auswirkungen unvorhergesehener Wirtschaftskrisen vorgeschlagen. Deshalb werden nun die in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika verfolgten Entwicklungsansätze und mögliche Krisenszenarien angesprochen, um Anhaltspunkte zur Bewertung und Auswahl von Prognosen zu erklären.

2. Verbesserung der Prognosen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch Berücksichtigung der Entwicklungsansätze Die Entwicklungskonzepte in Lateinamerika und Schwarzafrika seit dem zweiten Weltkrieg bzw. seit der Unabhängigkeit stehen im starkem Gegensatz zu denen in Ostasien, vor allem in Hongkong, Südkorea und Singapur. Die Mehrzahl der lateinamerikanischen und schwarzafrikanischen Staaten versuchte eine Strategie der Binnenorientierung mit der Folge, dass hier die Tätigkeitsbedingungen für Auslandsunternehmen, außer für kleine Montagebetriebe, aufgrund der institutionellen Schwächen eher ungünstig waren. In Schwarzafrika wurde zudem vielfach eine Umverteilung versucht, wodurch die Absatzbedingungen für Produzenten von Massengütern verbessert, für Produzenten anderer Güter, vor allem von Luxusgütern, verschlechtert wurden. In Ostasien wurden dagegen wachstumsorientierte Entwicklungsstrategien in Verbindung mit Strategien der Außenorientierung (Exportdiversifikation) verfolgt. Insbesondere für Unternehmen in gezielt geförderten Industrien verbesserten sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Absatz- und die Beschaffungsbedingungen (vgl. Abb. 11-28). Seit Mitte der achtziger Jahre konvergieren die Entwicklungsstrategien in den drei Regionen. Eine Abkopplung von den Weltmärkten erwies sich als nachteilig (vgl. z.B. Menzel 1992 und Durth u.a. 2002). Alle Länder verfolgen heute auch unter Druck internationaler Geldgeber und Institutionen mehr oder weniger konsequent Wachstums- und exportorientierte Entwicklungsansätze (vgl. z.B. The World Bank 2002a und 2002b sowie die IMF country concepts unter http://www.imf.org und Abb. 11-28).

114

Kapitel n

I. Wachstums- und exportorientierte Ansätze Modernisierung(stheorien) (Stadienschema von Rostow) (reine Beschreibung der Bedeutung der take-off Phase, in der ein Markt explodiert, ohne den Zeitpunkt prognostizieren zu können) Theorie der internationalen Arbeitsteilung (Erklärung der Bedeutung einer Integration in die Weltwirtschaft)

Wachstumsorientierte Entwicklungsstrategien i.V.m. Strategien der Exportorientierung (Förderung "industrieller Kerne" mit Vor- und Rückwärtskoppelungseffekten) => Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der Absatz- und Beschaffungsbedingungen in den gezielt geförderten Branchen

Prognose der langfristigen Rahmenbedingungen multinationaler Unternehmen

II. Umverteilungsorientierte Ansätze Strategie der Umverteilung durch Wachstum (Entwicklung über Besteuerung der Wohlhabenden, Bodenreformen ...) => Verbesserung der Absatzbedingungen für Hersteller von Massengütern, Verschlechteterung für Hersteller von Luxusgütern

Ökonomisch-demographische Theorien (Beschäftigungsmodelle)

III. Binnenorientierte Ansätze der "seif reliance" Strategie der Binnenorientierung (Importsubstitution) —> vorübergehender Schutz und damit verbesserte wirtschaftliche Rahmenbedingungen für kleine ausländische Montagebetriebe (Traditionelle und neuere) Grundbedürfnisstrategien

Dualismustheorien Abhängigkeitstheorien Außenhandelstheorien

=> Bis in die 80er Jahre unterschiedliche Entwicklungsansätze: I. überwiegend in Ostasien, II. überwiegend in Schwarzafrika,

in. überwiegend in Lateinamerika

=> In den 90er Jahren in allen Regionen überwiegend Wachstums- und exportorientierten Ansätze

Abb. 11-28: Entwicklungsstrategien in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die Zeiten, in denen insbesondere schwarzafrikanische Länder, wie z.B. Tansania, die von IWF und Weltbank geforderte Stabilisierungspolitik ablehnten, sind vorbei. So wurde z.B. die New Partnership for Afrika s Development von 53 der 54 Mitgliedern der OAU (Organization of African Unity) und von allen schwarzafrikanischen Ländern unterzeichnet. Diese Partnerschaft strebt z.B.

Strategische Analyse und Prognose

115

neben einer Verbesserung von Infrastruktur und Umweltschutz, der Förderung von Informationstechnologien und der Verbesserung von Bildung und Energieversorgung neuere institutionelle Regelungen und eine Ausweitung des Handels an, d.h. eine Exportorientierung (vgl. The World Bank 2002a). Auch in Ostasien wird vorrangig der Export gefordert, z.B. über Abwertungen und Subventionen bei Begrenzung der finanziellen Ungleichgewichte. In Lateinamerika ist ein Abbau der Auslandsverschuldung und der Haushaltsdefizite voranging und wird in vielen Ländern Anstrengungen zur Steigerung und Diversifikation der Exporte verbunden (vgl. nochmals The World Bank 2002a und 2002b sowie die IMF country concepts unter http://www. imf. org). Da in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika heute allgemein wachstumsund exportorientierte Entwicklungsansätze verfolgt werden, sind optimistische Prognosen des Wirtschaftswachstums und der Absatzpotentiale durchaus begründet. Das Wirtschaftswachstum könnte die vorhersehbaren Schwankungen abfedern. Die Gefahr wachstumsinduzierter Krisen hat insbesondere in Ostasien und im südlichen Amerika nach Überwindung der Krise Ende der neunziger Jahre abgenommen. Solche Krisen können heute frühzeitig erkannt werden, weil die Gründe bekannt sind. Sie dürften sich auch nicht mehr so dramatisch auf die Unternehmensumwelt auswirken, weil seit der letzten Krise die institutionellen Rahmenbedingungen deutlich verbessert wurden. Im Zuge der Exportförderung und -diversifizierung werden immer mehr ausländische Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen stärker exportieren. Sie wären dann von den Auswirkungen einer erneuten Krise sogar positiv betroffen. Die optimistischen Prognosen für Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika müssen angesichts der abnehmenden Gefahr von Wirtschaftskrisen nicht nach unten korrigiert werden. Immer mehr Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas schließen sich in regionalen Integrationen zusammen. Dies unterstreicht die Wachstumsund Exportorientierung und die Bemühungen um eine Verbesserung der politisch-rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, insbesondere der institutionellen Strukturen und der Absatz- und Beschafiungsbedingungen (vgl. den Exkurs zu Abschnitt A.I.2.3.1). In Abschnitt 3 soll abschließend belegt werden, dass sich die Wachstums- und Exportorientierung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch regionale Integration tatsächlich verstärken wird.

116

Kapitel II

3. Verstärkung der Wachstums- und Exportorientierung in vielen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas durch regionale Integrationen Ähnlich wie seit Mitte des 20. Jahrhunderts in Europa versuchen heute die Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas durch einen ökonomischen Zusammenschluss, d.h. durch die Bildung einer regionalen Integration, mit Nachbarstaaten Liberalisierungsgewinne zu erzielen und die eigene Volkswirtschaft zu steuern (vgl. dazu ProffU.W. 2003). Obwohl Zölle oft erst nach sehr langen Übergangsfristen vollständig abgebaut werden, in der AFTA z.B. erst im Jahre 2015, entstehen bereits mit der Vereinbarung eines regionalen Zusammenschlusses politisch und wirtschaftlich stabilere Umweltbedingungen und damit effizientere institutionelle Strukturen und bessere Absatz- und Beschaffungsbedingungen (vgl. den Exkurs zu Abschnitt A.I.2.3.1), die auch für Unternehmen aus nicht zur Integration gehörigen Drittländern bedeutsam sind. Deshalb gelten für diese Unternehmen Räume mit regionalen Zusammenschlüssen weniger entwickelter Partnerländern als langfristig besonders lohnende Tätigkeitsfelder außerhalb der Triade. In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika werden regionale Integrationen als Entwicklungsmotor verstanden (vgl. Mols 2000, Sharer 2001). Ökonomisch bedeutsam sind dort vor allem • die AFTA (ASEAN Free Trade Agreement mit neun südostasiatischen Mitgliedsländern 55 und möglicherweise in Zukunft China) sowie • der MERCOSUR (Mercado Comun del Sur zwischen Brasilien, Argentinien, Uruguay, Paraguay und Chile) sowie • die SADC (Southern African Development Community, mit 12 Mitgliedsländern im südlichen Afrika 56 ). Die ökonomische Bedeutung dieser regionalen Integrationen zeigt sich vor allem am Marktpotential und an der Dynamik (vgl. Abb. 11-29). Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) gibt einen Hinweis auf das Marktpotential (Kaufkraft in den einzelnen Binnenmärkten bezogen auf die Bevölkerung, vgl. Abschnitt 2.2.2.1 in diesem Kapitel). Die Kaufkraft lag 2000 im MERCOSUR mit etwa 942 Mrd. US-Dollar höher als in der AFTA (601 Mrd. US-Dollar) und in der SADC (164 Mrd. US-Dollar)57. Die Größe der Kreise entspricht dem 55

56

57

Malaysia, Indonesien, Thailand, Singapur, Laos, Kambodscha, Philippinen, Brunei und Myanmar. Die ASAEN, Association of South East Asian Nations ist der politische Zusammenschluss dieser Länder. Tansania, Sambia, Simbabwe, Namibia, Südafrika, Angola, Botswana, Mosambique, Lesotho, Malawi, Swaziland und Mauritius. Zum Vergleich: in der EU 7.432 Mrd. US-Dollar und in der NAFTA 7.976 Mrd. USDollar 2000.

Strategische Analyse und Prognose

117

mittelfristig erwarteten jährlichen realen Wirtschaftswachstum (AFTA 3,5 Prozent, MERCOSUR 4 Prozent und SADC 3,5 Prozent 2000 und ist ein Indikator für die Marktdynamik 58 . Unternehmen aus anderen Wirtschaftsräumen (Drittlandunternehmen) werden die ökonomische Bedeutung einer Integration allerdings aufgrund von "regional content"-Auflagen relativieren (vgl. ebenfalls Abb. 11-29). Diese Auflagen geben die Höhe der lokalen Wertschöpfung an, die erreicht werden muss, um Güter zollgünstig importieren zu können. In der NAFTA müssen sie 50 Prozent betragen, in der AFTA bis 2003 40 Prozent, im MERCOSUR 65 Prozent. Es ist eine sehr eingehende Berechnung der local-content Auflagen notwendig, da es unterschiedliche Bezugsgrößen gibt, z.B. Herstellkosten, Selbstkosten oder auch das Gewicht der Güter. Hinzu kommen Sonderregelungen für bestimmte Produkte, die für Drittlandunternehmen z.T. äußerst restriktiv sein können. Teilweise gelten Liberalisierungen in einzelnen Branchen nur für Unternehmen aus Partnerländern, was die WTO zu verhindern sucht. Generell gilt, dass für Drittlandunternehmen in den Integrationsräumen eine Endmontage mit sehr geringer Wertschöpfungstiefe nicht lohnend erscheint.

(1)0,8

""" g j f EU (1)3,5

Einwohnrain Ma 2000

MERCOSUR

(1)0,7 SADC

liches Wirtschaftswachstum in % (2002-2006)

(DV

(2) kA. (3)50

(2) k A

(3)60

(2)(M

(3)kA

601 erwartetes jähr-

(1)1,0 (2)2,2 (3)65

#

NAFTA

942

7.432 7.976

BIP in iVixL US-Dollar 2000 (1) Integraticnstiefe (Ausgedrückt in einer Skala von 1 bis 5) (2) Integraüonsgesdiwindigkeit (in Prozent) (3) regional content (in Prozent)

Abb. 11-29: Die ökonomische Bedeutung von AFTA, MERCOSUR und SADC Quelle: Zusammenstellung nach Hufoauer, Schott (1994), Weltbank (1997, S. 200-201) und Sharer (2001, S. 16) 58

Zum Vergleich: in der NAFTA 2,7 Prozent, in der EU 2,0 Prozent 2000.

118

Kapitel II

Inwieweit die neuen Integrationsräume in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafirika die Wachstums- und exportorientierten Entwicklungsstrategien der Mitgliedsländer stützen, zeigt sich vor allem daran, wie konsequent und schnell Integrationsbemühungen umgesetzt werden. Hinweise darauf geben die Integrationstiefe und die Integrationsgeschwindigkeit. Dadurch lässt sich abschätzen, wann das erwartete Marktpotenzial von Drittländern auch genutzt werden kann und wann das prognostizierte Wachstum realistisch erreicht sein dürfte. Ein Integrationsprozess besteht nach Hujbauer und Schott (1994, S. 3-13) aus sechs Elementen, die zu einer zunehmenden Integrationstiefe fuhren: 1. Freihandel mit Gütern und Dienstleistungen, 2. freier Kapiteltransfer, 3. freier Arbeitskräftetransfer, 4. supraregionale Institutionen, 5. monetäre Koordination und 6. fiskalische Koordination. Sie bilden die Integrationsprozesse wesentlich besser ab, als die Unterscheidung zwischen verschiedenen Formen regionaler Integrationen (Freihandelszone, Zollunion, gemeinsamer Markt, ökonomische Union und politische Union). Die NAFTA, eine Freihandelszone, zielt z.B. auf Handelsliberalisierung und freien Kapitaltransfer, jedoch nicht auf freien Arbeitskräftetransfer. Hufoauer und Schott (1994) bewerten die Anfang der neunziger Jahre erreichte Integrationstiefe in Nord- und Südamerika auf der Grundlage umfangreicher Makroanalysen nach einer sechsstufigen Skala von 0 (niedrig) bis 5 (hoch). Eine eigene Bewertung zeigt, dass 2001 die regionale Integration der MERCOSUR-, der AFTA- und der SADC-Staaten noch nicht sehr weit fortgeschritten war. Die Integrationstiefe lag bei 1,0; 0,8 und 0,7 in den drei Integrationsräumen (vgl. Abb. 11-30), in der NAFTA jedoch bei 2,3. Die Unterschiede liegen im wesentlichen im Abbau von Beschränkungen des Handels mit Gütern und Dienstleistungen sowie des Kapitaltransfers59.

59

Die europäische Union ist noch deutlich weiter fortgeschritten als die NAFTA. Ihre Integrationstiefe beträgt vor allem wegen der supranationalen Institutionen, aber auch aufgrund der relativ weiten Umsetzung der übrigen Elemente des Integrationsprozesses (Währungsunion seit 1.1.2002), durchschnittlich 3,5. Es fehlt jedoch eine fiskalische Koordination.

119

Strategische Analyse und Prognose

Elemente des Integrations prozesses (Integrationstiefe)

BEWERTUNG 0 = niedrig bis 5 - hoch EU

NAFTA

MERCOSUR

AFTA

SADC

Freihandel mit Gütern und Dienstleistungen

4

4

2

2

1

Freier Kapitaltransfer

4

4

1

2

1

Freier Arbeitskräftetransfer

4

2

1

1

2

Supraregionale Institutionen

4

3

2

0

0

Monetäre Koordination

5

1

0

0

0

Fiskalische Koordination

0

0

0

0

0

Durchschnitt

3,5

2,3

1,0

0,8

0,7

Abb. 11-30: Integrationstiefe in der AFTA, im MERCOSUR und in der SADC (2001) Quelle: Zusammenstellung nach Asian Development Bank (2001), OECD (2001) und Hujbauer, Schott (1994, S. 6) Einen Hinweis auf die weitere Entwicklung hin zur vollständigen Verwirklichung der regionalen Integration gibt die Integrationsgeschwindigkeit. Sie erfasst die Differenz zwischen dem durchschnittlichen jährlichen Wachstum im Handel und dem durchschnittlichen jährlichen Wachstum in der Produktion (Output) in einer Region. Eine Weltbankprognose zur Geschwindigkeit der Integrationen in Südamerika, Südostasien und Schwarzafrika für den Zeitraum von 1997 bis 2004 (vgl. The World Bank, 1995) bezieht sich zwar auf größere Räume als MERCOSUR, AFTA und SADC, zeigt jedoch eine insgesamt höhere Integrationsgeschwindigkeit in Südamerika (2,2 Prozent) als in Südostasien (1,6 Prozent) und Schwarzafrika (0,4 Prozent). Sie dürfte die Integrationsgeschwindigkeit im MERCOSUR, in der AFTA und in der SADC realistisch wiedergeben. Ein Vergleich der Integrationstiefe in den regionalen Integrationen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika und der Integrationsgeschwindigkeit zeigt, dass vor allem die Mitgliedsländer des MERCOSUR sich sehr ernsthaft um eine Integration bemühen. Die AFTA entwickelt sich vor allem wegen der Interessenskonflikte zwischen den Mitgliedsländern deutlich langsamer, die SADC stagniert. Da die ostasiatischen Länder schon lange Wachstums- und exportorientierte Entwicklungsansätze verfolgen, unterstützen die Integrationsbemühungen hier wie in Lateinamerika diese Ansätze. Ein Rückgriff auf optimistische Prognosen, erscheint damit auch bei Berücksichtigung der Integrationsbildung gerechtfertigt. Sie müssen nicht korrigiert werden. In Schwarzafrika bleiben

120

Kapitel II

angesichts der schleppenden Integration der SADC Zweifel, wann den Unterschriften unter die New Partnership for Afrika's Development auch wirklich Taten folgen. Deshalb ist bei zu optimistischen Prognosen Vorsicht geboten. Die Ausführungen in diesem Abschnitt sollten zeigen, dass bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika die Analyse und vor allem die Prognose der Unternehmensumwelt nicht in dem Maße auf relativ gesicherte Forschungsergebnisse zurück greifen kann wie in der Triade. Eine erfolgreiche Tätigkeit in den drei Regionen setzt eine eigene Bewertung und Prognose des Unternehmensumfeldes voraus. Dabei muss zunächst der allgemeine Trend entsprechend den Entwicklungsstrategien und dann die Gefahr möglicher negativer Trend-Ausschläge vor dem Hintergrund möglicher Krisen abgeschätzt werden.

IV. Möglichkeiten und Grenzen einer Beeinflussung der Unternehmensumwelt durch multinationale Unternehmen - das Public Affairs-Management In den Überlegungen zur Analyse und Prognose der weiten Unternehmensumwelt (Abschnitte 1 bis 3) wurde bislang unterstellt, dass die Umwelt Rahmenbedingungen schafft, auf die multinationale Unternehmen reagieren können und teilweise sogar müssen. Unternehmen können aber auch ihre Umwelt, insbesondere die politischen Rahmenbedingungen beeinflussen. Neben Chancen in Märkten und Risiken der Politik gibt es damit auch Chancen durch politische Beeinflussung (vgl. Boddewyn 1988, S. 3 47) 60 . Diese Fragestellung ist in der Literatur bisher wenig aufgegriffen worden, obwohl die Beeinflussung von Stakeholdern, wie Regierungen, Gewerkschaften, Medien oder Nichtregierungsorganisationen an Bedeutung gewonnen hat (vgl. dazu Bhambri, Sonnenfeld 1988, S, 642, Boddewyn 1988, S. 341 und auch Welge, Holtbrügge 2001, Kap. 8). Derartige Aktivitäten werden als "Public AffairsManagement" bezeichnet. Es umfasst die Gestaltung der Beziehungen zu externen Interessensgruppen multinationaler Unternehmen (vgl. Welge, Holtbrügge 2001, S. 284), insbesondere die Wahrnehmung von Rechten und Pflichten der Unternehmen als "Bürger" eines Landes oder einer Gebietskörperschaft (vgl. Köppl 2000), d.h. Fragen des "good citizenship" (vgl. Public Affairs Council 2002 61 ). Public Affairs-Management ist generell auf ein Land bezogen, in dem es Interessensgruppen (Stakeholder) gibt, deren Einfluss bewertet werden muss und 60

61

Boddewyn (1988) spricht von "market opportunities", "political risks" and "political opportunities". Vgl. dazu auch die Informationen auf den homepages multinationaler Unternehmen.

Strategische Analyse und Prognose

121

auf die reagiert wird. Dies kann z.B. durch Öffentlichkeitsarbeit, freiwillige Selbstverpflichtung oder Lobbying erfolgen. Public Affairs-Management kann sich auch auf die Beeinflussung supranationaler Institutionen wie Weltbank, WTO oder internationaler Umweltbehörden beziehen (vgl. dazu Welge, Holtbrügge 2001). Gerade große Unternehmen müssen sich zunehmend im Public Affairs-Management engagieren (vgl. Bhambri, Sonnenfeld 1988, S. 646). Empirische Studien zeigen zudem, dass ein adäquates Public Affairs Management gerade in den Märkten außerhalb der Triade positive Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung hat. Ziel des Public Affairs-Management in sich entwickelnden Ländern ist • die Sicherung des Marktzugangs, • die Nutzung von Tätigkeitsfeldern, • die Sicherung ungestörter Geschäftsabläufe, • die Nutzung von Präferenzsteuersätzen und • die Risikokontrolle. Public Affairs-Management ist insbesondere in (Ost)Asien mit einem hohen staatlichen Einfluss und einer hohen Bedeutung persönlicher Beziehungen wichtig. Es gilt zunächst aus der Fülle an Stakeholdern die relevanten zu identifizieren, z.B. die Zentralregierung, die Länderregierung oder Banken. Die aktuelle Bedeutung wird durch Befragungen sichtbar, z.B. zur Art und Stärke der Beziehungen. Maßnahmen zur Verbesserung schwacher Beziehungen lassen sich erst auf dieser Grundlage planen und umsetzen (vgl. Abb. II-31).

Wichtige Einflußgruppen

Identifizierung relevanter EinfluSgruppen

-mmBewertung des Beziehungsstatus

Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen

1 1

i

Beziehungsstatus sehr gut

schwach

Zentralregierung Lokalregierung Handelsministerium

\

\

Bank A Umsetzung

Abb. 11-31: Vorgehensweise beim Public Affairs-Management Quelle: Entwurf nach Brewer (1992) und Welge, Holtbrügge (2001, Kap. 8)

122

Kapitel II

Durch Lobbyismus ist eine Rentenumlenkung möglich. Angesichts teilweise großer Unterschiede in der Verhandlungsstärke zwischen finanzschwachen Ländern und finanzstarken multinationalen Unternehmen können sich hier Verzerrungen der Marktstrukturen ergeben. Multinationale Unternehmen können ihre Forderungen durchsetzen und hohe ökonomische Renten erzielen (vgl. dazu die Erklärungsansätze bei Brewer 1992, S. 296-301). Zwischen den sich entwickelnden Ländern und den multinationalen Unternehmen entstehen dadurch latente Konflikte. C. Besonderheiten der strategischen Analyse und Prognose bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade Die sich noch entwickelnden Märkte sind noch sehr viel unvollkommener als die Märkte der Triade. Da die Ungewissheit über die gegenwärtige Unternehmensumwelt und die vorhersehbaren und nicht vorhersehbaren konjunkturellen Schwankungen der künftigen wirtschaftlichen Entwicklung hier größer sind als in Westeuropa, Nordamerika und Japan, ist bereits die Anwendung der Verfahren der strategischen Analyse und Prognose mit höheren Risiken verbunden. Es gibt jedoch ein Verbesserungspotenzial bei einer strukturierten und gezielten Umweltanalyse, sowie bei Berücksichtigung von Entwicklungsansätzen als einem sehr wichtigen Einflussfaktor der Unternehmensumwelt und bei Kenntnis der Auswirkungen von Wirtschaftskrisen auf Unternehmensprognosen. In der gegenwärtigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bestehen Gefahren aufgrund der allgemein ungünstigeren politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen. Sie sind in Ostasien noch relativ günstiger als in Lateinamerika und vor allem als in Schwarzafrika. Auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erscheinen ungünstiger als in der Triade, vor allem in Ostasien und Schwarzafrika. Dies gilt zunächst, wenn die Merkmale BEP pro Kopf und Governancestruktur herangezogen werden, aber auch bezüglich der Regulierungssysteme (hohe Zölle). Institutionelle Strukturen sind außerhalb der Triade erheblich schlechter als in der Triade und die abgeschotteten Märkte erhöhen die Produktionskosten bei unterkritischen Größen, sofern sie nicht von Lohnkostenvorteilen überkompensiert werden. Die Transaktionskosten der Marktbearbeitung (d.h. die Such-, Informations-, Verhandlungs- und Koordinationskosten beim Gütertausch, vgl. Schoppe 1995, S. 150 oder Jost 2000, S. 181-204) sind ebenfalls höher (was in den Kapiteln III, V und VI gezeigt wird). Die WTO und die Bildung regionaler Integrationen wirken zwar auf eine allgemeine Zollsenkung hin, angesichts der geringen Integrationstiefe und -geschwindigkeit und der vielen Ausnahmeregelungen, scheint diese aber erst mittelfristig erreichbar. In der engen Unternehmensumwelt sind infolge der geringen pro-Kopf Einkommen die Absatz- und Beschaffungsbedingungen und die Qualität der Lieferanten deutlich schlechter.

Strategische Analyse und Prognose

123

Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bieten jedoch auch gegenwärtig Chancen. Sie liegen mit Unterschieden zwischen den Ländern vor allem in höheren Erlöspotenzialen und infolge des hohen Zollschutzes höheren Produzentenrenten in den meist engen oligopolistischen Märkten. Bei unternehmensspezifischer Bewertung der einzelnen Ländermärkte können auch die übrigen Rahmenbedingungen in den drei Regionen günstig erscheinen und beträchtliche Erlöspotenziale bieten. In der künftigen Unternehmensumwelt Ostasiens, Lateinamerikas

und Schwarz-

afrikas dürften allgemein die Chancen die Gefahren überwiegen. Eine Gefahr liegt in der Verschlechterung der Konkurrenzsituation und in abnehmenden Produzentenrenten aufgrund des Liberalisierungsdruckes durch die WTO. Diese Gefahr ist aber durch gezielte Exportstrategien und durch Gestaltung der Beziehungen zu den wichtigsten externen Interessensgruppen (Public Affairs-Management) zeitlich so zu gestalten, dass eine Anpassung möglich wird. Chancen ergeben sich dagegen vor allem aus einer Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. In allen drei Regionen ist selbst bei einer nicht sehr optimistischen Prognose von einem höheren Wachstum der Märkte (höhere Marktdynamik) als in der Triade auszugehen. Die Beschaffungsbedingungen dürften sich zudem mit einer Höherqualifizierung der Lieferanten ebenfalls verbessern. Alle Länder der drei Regionen verfolgen zumindest rhetorisch und auf dem Papier Wachstums- und exportorientierte Entwicklungsansätze. Sie werden in Lateinamerika und Ostasien auch engagiert über die regionalen Integrationen MERCOSUR und AFTA umgesetzt, weniger in Schwarzafrika. Durch die Wachstums- und exportorientierten Entwicklungsansätze erscheint es auch in keiner der drei Regionen nötig, die optimistischen Prognosen infolge einer Gefahr von (wachstumsinduzierten) Wirtschaftskrisen nach unten zu korrigieren. Tab. II-9 fasst die Chancen, d.h. die Erlöspotenziale, und die Gefahren, d.h. die Risiken, bei der Unternehmensanalyse und -prognose, d.h. bei Anwendung der Verfahren in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade, zusammen.

Kapitel n

124

Chancen (Erlöspotenziale)

Gefahren (Risiken)

bei der strategischen (Uniwelt)analyse

• größere Ungewissheit über die gegenwärtige Unternehmensumwelt und Schwankungen der künftigen wirtschaftlichen Entwicklung => aber Verbesserungspotential durch * strukturiertere undfokussiertere Umweltanalyse und * Berücksichtigung von Entwicklungsansätzen und Kenntnis der Auswirkungen von Wirtschaftskrisen auf Umweltprognosen

in der gegenwärtigen Unternehmensumwelt

• günstigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen (bezüglich Regulierungssystemen, z.B. Zöllen) höherer Produzentenrenten bei unvollkommenem Wettbewerb (d h durch die Konkurrenzsituation)

• bei untemehmensspezifischer Bewertung einzelner Ländermarkte können auch die übrigen Elemente der weiten und enge Unternehmensumwelt günstig erscheinen

• ungünstigere politisch-rechtliche Rahmenbedingungen OA > LA > SA • ungünstigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen (u.a. BIP pro Kopf, Governance- und Regulierungsstruktur) LA > OS > SA höhere Transaktionskosten irfolge ineffizienter institutionelle Strukturen und abgeschotteter Märkte (Zölle) (Kapitel III, V und VI) • ungünstigere Absatzbedingungen LA > OA > SA • ungünstigere Beschaffungsbedingungen LA > OA > SA höhere Transektionskosten

in der künftigen Unternehmensumwelt

• verbesserte wirtschaftliche Rahmenbedingungen (infolge der Marktdynamik) • verbesserte Absatzbedingungen, verbesserte Beschaffungäbedingungen durch Lieferantenqualifizierung => in OA, LA und bedingt auch in SA sind optimistische Prognosen realistisch die bei geringer Gefahr von stark negativer Wirtschaftskrisen nicht korrigiert werden müssen

OA = Ostasien

LA = Laleinamerika

SA = Schwarzafrika

• verschlechterte der Konkurrenzsituation => sinkende Produzentenrenten (irfolge des Liberalisierungsdrucks durch die WTO) => aber durch Exportstrategien und ein Public Affairs-Management weitgehend gestaltbar

> relativ günstigere Rahmenbedingungen

Tab. II-9: Chancen und Gefahren bei der Unternehmensanalyse und -prognose in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

Kapitel m

125

Kapitel III: Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Managementtheorien sind mikroökonomische Theorien dauerhafter Unternehmensvorteile1, die dauerhaft überdurchschnittliche Erfolge bei Bearbeitung des nationalen Marktes erklären. Theorien im internationalen Management sind darüber hinaus: 1. mikroökonomische Theorien internationaler Unternehmensvorteile, die dauerhaft überdurchschnittliche Erfolge speziell bei der Bearbeitung ausländischer Märkte erklären sowie 2. Theorien der Internationalisierung und die Transaktionskostentheorie, die beim Eintritt in ausländische Märkte a) die Wahl der Marktbearbeitungsform (d.h. die Wahl zwischen Lizenzvergabe bzw. Franchising, Export oder Auslandsniederlassung bzw. Direktinvestition) und b) die Wahl der Eigentumsform (d.h. zwischen Markttransaktion, Kooperation oder 100-prozentiger Tochtergesellschaft) erklären. Diese Theorien des (internationalen) Management lassen sich zwei Forschungsrichtungen zuordnen: der markt- und der ressourcenorientierten Sichtweise. Die markt- und die ressourcenorientierte Sichtweise im (internationalen) strategischen Management begründen Unternehmensvorteile als Voraussetzung für (internationale) Unternehmens- bzw. Marktbearbeitungsstrategien 2 und geben Erklärungen des Markteintritts als Voraussetzung für Markteintrittsstrategien (beide Gruppen von Strategien werden in Kapitel V, Abschnitte A.I.l und A.I.2 betrachtet). Damit liefern sie eine theoretische Fundierung von Strategien, um den dauerhaften Unternehmenserfolg zu sichern (vgl. z.B. Herrmanns, Wissmeier 1997, S. 284). Eine theoretische Fundierung ist gerade im Bereich der Strategie von besonderer Bedeutung, weil der Begriff "Strategie" immer mehr zu einem unscharfen und vieldeutigen Modewort geworden ist (vgl. z.B. Kreikebaum 1991, S. 24).

Dazu zählen die Wettbewerbsvorteile ("competitive advantages") der Geschäftsbereiche und in diversifizierten Unternehmen auch Gesamtuntemehmensvorteile ("corporate advantages"). Solche Untemehmensstrategien werden z.B. nach Schreyögg (1984) oder Aaker (1995) definiert als Allokationsentscheidungen zur Erzielung von Unternehmensvorteilen. Die Allokationsentscheidung zwischen vielen oder wenigen Marktsegmenten eines Geschäftsbereichs bzw. vielen oder wenigen Geschäftsbereichen in einem diversifizierten Unternehmen kann dabei mit Hilfe der Theorie der Unternehmung optimiert werden, ist aber auch abhängig vom Engagement der Stakeholder des Unternehmens, weshalb sie nicht eindeutig theoretisch begründbar ist (vgl. dazu z.B. Jensen 1989).

126

Kapitel m

Lehrbücher zum Internationalen Management betrachten in der Regel auch nur Internationalisierungstheorien zur Erklärung von Markteintrittsstrategien (vgl. z.B. Perlitz 2000 oder Kutschker, Schmid 2002, Kap. III) oder ergänzen sie um Erklärung von Unternehmensvorteilen (vgl. z.B. Welge, Holtbrügge 2001, Kap. 3). Die Anforderungen an eine effiziente betriebliche Koordination und damit an Organisation und Controlling oder gar an einzelne Bereiche der betrieblichen Leistungserstellung wie z.B. an das Produktions- oder Marketingmanagement werden nicht erklärt. Dies mag daran liegen, dass die Theorien im (internationalen) Management eine effiziente Umsetzung der Unternehmensvorteile in der Organisation unterstellen. Diese Annahme kann bei einer Tätigkeit außerhalb der Triade sicherlich nicht aufrecht erhalten werden, weil einerseits die ineffizienten institutionellen Strukturen (vgl. Kapitel II, B.II. 1.1 und B.II. 1.2) und andererseits die noch weitgehend durch Zölle abgeschotteten Märkte eine effiziente länderübergreifende Koordination der Unternehmensfiihrung und der betrieblichen Leistungserstellung verhindern. Es ergeben sich höhere Koordinationskosten, d.h. Transaktionskosten (Kapitel V und VI). Den höheren Transaktionskosten stehen in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas aber auch ineffiziente Märkte gegenüber, die organisatorische Ineffizienzen verzeihen. Mit steigendem Liberalisierungsdruck durch die WTO und einer Verbesserung der institutionellen Strukturen wird mittelfristig aber eine effiziente organisatorische Umsetzung der Vorteile möglich und nötig. Wie in den Lehrbüchern zum internationalen Management werden in diesem Kapitel nur die Theorien des (internationalen) strategischen Management diskutiert, weil z.B. die Berücksichtigung von Organisationstheorien, die individuelles und kollektives Verhalten sowie Organisationsstrukturen erklären (vgl. z.B. Kieser 1992 oder Kieser, Kubicek 1992, Kap. 2-1), den Rahmen dieses Buches sprengen würde 3 . Die Lektüre dieses Kapitels soll die Leserinnen und Leser anregen und befähigen: • die Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management mit ihren unterschiedlichen Annahmen zu verstehen und zu unterscheiden sowie ihre Bedeutung innerhalb und außerhalb der Triade zu bewerten und • vor diesem Hintergrund - Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung durch ausgewählEs werden hier entsprechend dem Stand der Forschung nur statische Theorien der (internationalen) Marktbearbeitung und des Markteintritts angesprochen. Dynamische Erklärungen der Entwicklung von Untemehmensvorteilen (vgl. z.B. Proff 2002b) sowie der Veränderung der Marktbearbeitungs- und Eigentumsformen im Zeitablauf werden nur für wenige ausgewählte Aspekte der Untemehmensführung (i.e.S.) in Kapitel V genannt.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

127

te Aspekte der mikroökonomischen Theorie der (internationalen) Unternehmensvorteile sowie die daraus abgeleiteten Vorteile zu systematisieren und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu bewerten sowie - die Erklärungen des Markteintritts (d.h. der Wahl der Marktbearbeitungsund Eigentumsform) mit den gegebenen Unternehmensvorteilen durch Internationalisierungstheorien und durch die Transaktionskostentheorie sowie ihre Empfehlungen für einen Markteintritt zu systematisieren und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu bewerten. Darauf zielen die Abschnitte A und B ab. In Abschnitt C werden dann abschließend die Besonderheiten der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade diskutiert.

A. Bedeutung der Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Managements innerhalb und außerhalb der Triade Dauerhafte (internationale) Unternehmensvorteile als Voraussetzung für eine (internationale) Marktbearbeitung und für die Wahl der Marktbearbeitungsform beim Eintritt in ausländische Märkte werden durch die MikroÖkonomie, d.h. die Markttheorie im weiten Sinne bzw. die Industrieökonomik und durch die Theorie der Unternehmung erklärt (vgl. dazu Rumelt u.a. 1991 oder Foss u.a. 1995, S. 2 und Abb. III-l). Es gibt keine "Beste" bzw. "Supertheorie", aus der alle Unternehmensvorteile abgeleitet werden können (vgl. Joseph 1980, Kieser 1995, S. 3, Kieser u.a. 1998, S. 116 oder Scherer 1999). Aufgrund der komplexen Entscheidung für eine Strategie müssen mehrere Erklärungsansätze herangezogen werden (vgl. Kieser 1995, S.3, Thomas 2001, S. 191 oder Proff2002c, Kap. II, 2.1.3). Unternehmensvorteile werden somit durch verschiedene Theorien der (internationalen) Unternehmensvorteile und Internationalisierungs- bzw. Direktinvestitionstheorien erklärt. Sie überschneiden sich teilweise und können zu zwei Forschungsrichtungen im internationalen Management zusammengefasst werden: zur markt- und zur ressourcenorientierten Sichtweise im (internationalen) strategischen Management. Übereinstimmend werden in beiden Forschungsrichtungen überdurchschnittliche Erfolge von Unternehmen als ökonomische Renten aufgefasst, d.h. als Gewinnüberschuss, "den die Produzenten dadurch erzielen, dass sie die Produktionsfaktoren nicht in der nächstbesten Verwendung einsetzen" (Schumann 1992, S. 222)4. Damit ist ökonomische Rente der Überschuss über die Opportunitätskosten des zur Umsatzerzielung notwendigen Ressourceneinsatzes. Der Begriff "Rente" wird in der

128

Kapitel m

MikroÖkonomie

Theorie der Unternehmung

Verhaltenswissenschafüiche Erkiärungsmuster Koalitions- Behavioansatz ristischer Ansatz

ökonomische Erklärungsmuster

Markttheorie i.w.S. bzw. Industrieökonomik

Unternehmensperspektive

Trans- Arbi- Einkommens- Theoriedes aktions- trage- sicherheitsParameteransatz ansatz ansatz

Haushaltstheorie

Industrieperspektive

Theorie der Industriestruktur

Grundannahmen:

Grundannahmen:

1. Begrenzte Rationalität der Strategieplaner aufgrund unvollkommener Informationen

1. Vollständige Rationalität der Strategieplaner aufgrund vollkommener Informationen

2. Veränderliches Umfeld, an das sich ein Unternehmen anpassen muss

2. Stabiles oder zumindest völlig vorhersehbares Umfeld, in dem sich ein Unternehmen positionieren nuss

Abb. III-1 : Mikroökonomische Erklärungen und Grundannahmen der marktund ressourcenorientierten Sichtweise im strategischen Management Quelle: Proff(2002c, S. 24) nach Oberender (1994, S. 72) Die marktorientierte Sichtweise bezieht sich auf die Preisbildung am Markt, vor allem im Oligopol. Sie wurzelt in der Industrial Organization (IO)-Forschung, d.h. in der mikroökonomischen Marktstrukturtheorie (im Rahmen der Industrieperspektive der Markttheorie im weiten Sinne) und erklärt dauerhafte öko-

ressourcenorientierten Sichtweise als Konstrukt verwendet, das eine Verbindung zwischen Erfolgsmaßen und Ressourcen herstellt und manipulierbare Gewinnkennzahlen umgeht. Da ökonomische Renten nicht operationalisiert werden können, wird der dauerhafte Erfolg eines Unternehmens in einem Geschäftsfeld auch in der ressourcenorientierten Sichtweise meist über den return on equity (ROE) erfasst (vgl. z.B. Bürki 1996, S. 33-41).

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

129

nomische Renten durch die Struktur des Marktes, in dem ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsbereich tätig ist. Die ressourcenorientierte Sichtweise bezieht sich dagegen auf die Ressourcenallokation im Unternehmen. Sie kommt aus der mikroökonomischen Markttheorie im engen Sinne (im Rahmen der Unternehmensperspektive der Markttheorie im weiten Sinne) und erklärt dauerhaft?; ökonomische Renten durch die unternehmensspezifische Ressourcenausstattung 5 . Während die marktorientierte Sichtweise theoretisch stringent aus der Industrial Organization-Forschung abgeleitet ist, gehen in den ressourcenorientierten Ansatz neben der Markttheorie im engen Sinne verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Erklärungen der Theorie der Unternehmung ein. Im Unterschied zur marktorientierten Sichtweise hat dieser Ansatz damit verschiedene mikroökonomische Wurzeln (vgl. ebenfalls Abb. III-l). Die marktorientierte Sichtweise wird vor allem von Bain (1956), Caves (1980), Porter (1980 und 1985) sowie Schmalensee (1985) vertreten, die ressourcenorientierte Sichtweise von Penrose (1959), Teece (1982), Wernerfeit (1984) und Peteraf (1993). Entsprechend ihren unterschiedlichen mikroökonomischen Wurzeln liegt den beiden Forschungsrichtungen im strategischen Management ein unterschiedliches Strategieverständnis (Abb. III-l) mit unterschiedlichen Grundannahmen zugrunde. Die marktorientierte Sichtweise unterstellt vollständige Rationalität der Strategieplaner aufgrund vollkommener Informationen und ein stabiles oder zumindest vorhersehbares Umfeld, in dem sich ein Unternehmen positionieren muss. Die ressourcenorientierte Sichtweise nimmt dagegen begrenzte Rationalität der Strategieplaner aufgrund unvollkommener Informationen an und ein veränderliches Umfeld, an das sich ein Unternehmen anpassen muss. Beide Sichtweisen beziehen sich auf die Wettbewerbsvorteile eines Geschäftsbereichs in einem Markt. Die marktorientierte Sichtweise erklärt in einem bestehenden Markt Oligopolbzw. Monopolrenten durch die Verringerung der Zahl der Anbieter oder durch den Schutz vor neuen Konkurrenten mit Hilfe von Absprachen oder Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren (Abb. III-2a) 6 .

5

6

Als Ressourcen werden grundsätzlich alle Vermögenswerte und Fähigkeiten bezeichnet, über die ein Unternehmen verfügen kann. Untemehmensvorteile werden in der Volkswirtschaftslehre als "Barrieren" zum dauerhaften Schutz ökonomischer Renten bezeichnet (vgl. z.B. Bain 1956). Markteintrittsbarrieren verhindern den Eintritt in einen Markt bzw. in ein Produktmarktfeld, Mobilitätsbarrieren verhindern den Wechsel bzw. die Mobilität von einer weniger erlösträchtigen zu einer rentableren Marktposition im Zeitablauf.

130

Kapitel HI

2a. Marktorientierte Sichtweise:

2b. Ressourcenorientierte Sichtweise:

die Marktstruktur bestimmt die Produzentenrenten (im Extrem: Monopolrenten)

Sinkende Durchschnittskosten * durch eine bessere Ressourcenausstattung oder einen produktiveren Ressourceneinsatz und durch die * Ausnutzung von organisatorischen Routinen (Effizienz- und Ausstattungsrenten)

bestehender Markt

Preis

Kosten

Angebot bei M Anbietern Produzentenrenten ( = f (Markteirtritts- und Mobilitatsbarrieren)

I

Durchschnitlsk oeten bei Ressourcenausstattung i Effizienz- und Ausstattungsrenten (= f (Ressourcenbarr ieren) j/ ——

Durchschnittsk osten bei Resscurcenausstattungj (j besser i)

Menge

—Menge

Marktbearbeitung (Wettbewerbsvorteile) infolge der Unvollkommenheit der AbsatzMärkte

Marktbearbeitung (Wettbewerbsvorteile) infolge der Ressourcenheterogenität

Markleintritt infolge branchen- und länderSpezifischer Erklärungen

Markteintritt infolge unternehmensspezifischer

Betrachtung der Reaktions- und der Preis-Absatz-Funktion

Betrachtung der Kostenfunktion

Erklärungen

2c Kernkompetenzperspektive neuer Markt

Ressourcenausstattung als veränderliche Wissensbasis Prozesslemen führt zu Monopolrenten durch Zeitmonopole Marktbearbeitung (Wettbewerbsvorteile) durch innovative Produkte und Dienstleistungen Markteintritt infolge unternehmensspezifischer Erklärungen Betrachtung der Innovationsfähigkeit

Abb. III-2: Unterschiedliche Begründungen dauerhafter Wettbewerbsvorteile in der markt- und in der ressourcenorientierten Sichtweise Quelle: Proff{2002c), v.a. in Anlehnung an Peteraf( 1993, S. 180) Die ressourcenorientierte Sichtweise erklärt Effizienz- oder Ausstattungsrenten dagegen zunächst durch eine bessere Ressourcenausstattung oder einen effizienteren Ressourceneinsatz mit der Folge sinkender Durchschnittskosten (Parallelverschiebung in Abb. III-2b. Die Konkretisierung ökonomischer Renten aufgrund eines produktiveren Ressourceneinsatzes beruht auf der Verallgemeinerung individuellen Wissens. Organisatorische Routinen, d.h. organisatorisch verankerte Fähigkeiten, bilden eine Voraussetzung zur Optimierung von Managementprozessen und für Ressourcenvorteile der Marktbearbeitung, durch die

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

131

die Durchschnittskosten weiter gesenkt werden können (weitere Effizienzrenten durch Parallelverschiebung in Abb. III-2b). In einem bestehenden Markt lässt sich die unterschiedliche Begründung dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch die beiden Sichtweisen im strategischen Management auch anhand der drei Verhaltensfunktionen eines Unternehmens verdeutlichen. Sie bieten Handlungsspielräume der Unternehmensfiihrung (vgl. Bain 1956 oder Simon 1992, S. 199): 1. die Reaktionsfunktion, die Handlungsspielräume gegenüber den Wettbewerbern aufzeigt und auf ein Wettbewerbsfeld/Branche bezogen ist, 2. die Preis-Absatz-Funktion, die Handlungsspielräume am Markt schafft und dabei die länderspezifischen Einkommensverteilungen und Konsumgewohnheiten widerspiegelt und 3. die Kostenfunktion, die unternehmensinterne Handlungsspielräume ermöglicht und jeweils unternehmensspezifisch zu betrachten ist (vgl. ebenfalls Abb. III-2). Die marktorientierte Sichtweise räumt der Marktbearbeitung nur auf dem Markt und gegenüber den Wettbewerbern Handlungsspielräume ein, entsprechend der Reaktions- und der Preisabsatzfunktion. Die ressourcenorientierte Sichtweise nimmt dagegen vollkommene Konkurrenz (Preis = Datum) bzw. keine Markteintrittsbarrieren an und betrachtet deshalb primär die Kostenfunktion als Handlungsparameter. Entsprechend wird der Markteintritt, in der marktorientierten Sichtweise vor allem branchenspezifisch über die Reaktionsfunktion und länderspezifisch über die Preisabsatzfunktion erklärt, in der ressourcenorientierten Sichtweise dagegen unternehmensspezifisch über die Kostenfunktion. Die ressourcenorientierte Sichtweise geht durch die Aufgabe des starren Optimierungskalküls in einem stabilen Umfeld zugunsten eines Flexibilitätskalküls für ein evolvierendes, d.h. sich allmählich veränderndes und vor allem dynamisches, d.h. sich radikal veränderndes, Umfeld über die komparativ-statische marktorientierte Sichtweise hinaus. Es geht dann oft nicht mehr um einen bestehenden, sondern um einen neuen Markt. Die ressourcenorientierte Sichtweise wird damit zur Kernkompetenzperspektive (Abb. III-2c, die von der Vorstellung von der Ressourcenausstattung als veränderlichen Wissensbasis ausgeht (vgl. Sánchez 2002) 7 . Zeitlich begrenzte Monopolrenten werden erklärt durch die Fähigkeit zur radikalen Veränderung der Unternehmensstruktur aufgrund der Kenntnis der Lernprozesse (Prozesslernen, vgl. Argyris, Schön 1978, S. 18) für Kompetenzen sind veredelte Ressourcen, die einen Nutzen für den Kunden stiften, begrenzt handel- und imitierbar sind und mit der Umfelddynamik abgestimmt werden (vgl. z.B. Proff 2002c). Kemkompetenzen schaffen speziell durch Zeitmonopole in einem dynamischen Umfeld Ansatzpunkte für dauerhafte Kemkompetenzvorteile im Sinne von Abb. HI-2c.

132

Kapitel m

einen neuen Markt, d.h. nicht aus den drei Verhaltensfunktionen, sondern in Abhängigkeit von 4. der Innovationsfahigkeit. Die Marktbearbeitung zielt auf Wettbewerbsvorteile durch innovative Produkte und Dienstleistungen, der Markteintritt ist dann in besonders starkem Maße unternehmensspezifisch. Die beiden Forschungsrichtungen unterstellen, dass der Markt die optimale vertikale Integrationstiefe bestimmt. Die Eigentumsform ist dabei nicht wichtig. Das Ausmaß der unternehmerischen Spezialisierung hängt von der Größe und der Effizienz des Marktes ab (vgl. dazu Langlois, Robertson 1995, S. 20) und betrifft alle Unternehmen im gleichen Maße. Die Transaktionskostentheorie wird deshalb im Rahmen der Theorie der Unternehmung ergänzt. Sie unterstellt effiziente Institutionen und Arbeitsteilung (vgl. z.B. Picot u.a. 2001). Die Bedeutung der beiden Forschungsrichtungen und ihrer Annahmen dürfte sich innerhalb und außerhalb der Triade unterscheiden (vgl. Hoskisson u.a. 2000, S. 252). Dafür sprechen folgende Überlegungen: Während sich die Industrieländer der Triade in der Regel bereits in der Phase der De-Industrialisierung befinden, in der die relative Bedeutung der Industrie am gesamten BIP gegenüber den Dienstleistungen abnimmt, befinden sich die Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas noch in einer Phase der Industrialisierung. Die Industrialisierung als eine Entwicklungskomponente8 fördert den Übergang von einer Subsistenz- und Tauschwirtschaft zu einer Marktwirtschaft bei gleichzeitiger Rationalisierung aller Produktionsprozesse (vgl. Seil 1993, S. 2). Abb. III-3 zeigt idealtypisch den Entwicklungsprozess in hochentwickelten Ländern in Abhängigkeit vom Anteil des sekundären Sektors am BIP, d.h. vom Industrialisierungsgrad (vgl. The World Bank 2002). Gemäß Abb. III-3 führt ein Anstieg des Industrialisierungsgrades zu einem höheren pro-Kopf Einkommen und damit zu einer verstärkten wirtschaftlichen Entwicklung. Ein Vergleich z.B. von Ghana, den Philippinen, Brasilien, Südkorea und den USA bestätigt diese Entwicklungshypothese. Entsprechend der Fourastie-Hypothese einer Tertiärisierung der Wirtschaft nimmt der Industrialisierungsgrad ab, wenn er einem Anteil von etwa 45 Prozent am BIP erreicht.

Zur Notwendigkeit einer weiteren Entwicklung der Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas vgl. Kap. II, Abschnitt 3.2.

133

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

Industrie/ BIP (%) 40 30

5 000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

BIP pro Kopf (US$, Jahr 2 0 0 0 )

Industriaiisierungsphase = Auf- u n d A u s b a u bestehender M ä r k t e • Aufbau von industriellen Kernen bei Standardgütem • Erzielung von Größen- und Verbundvorteilen • Markenbildung • Sicherung der Beschaffung standardisierter Vorprodukte

De-Industriaiisierungsphase = Schaffung neuer Märkte oder V e r ä n d e r u n g der W erta rch itektu r • Ansiedlung von Hochtechnologien • Aufbau und Transfer von Kompetenzen • Beschaffung von Spitzenprodukten

Relevanz d e r Strategieparameter

3 Kostenfunktion Preis-Absatz-Funktion

C^

Reaktionsfunktion

^^

Innovationsfähigkeit Effiziente Institutionen

(3) eingeschränkt

^Ü^ voriianden

Arbeitsteilung

eingeschränkt

voriianden

0

Hohe Bedeutung

3

Mittlere Bedeutung

Q

Geringe Bedeutung

Abb. III-3: Industrialisierung als Mittel zur wirtschaftlichen Entwicklung Quelle: Eigene Berechnung nach The World Bank (2002b) In Abb. III-3 wird unterstellt, dass eine Entwicklung, die durch eine frühzeitige Konzentration auf höherwertige, unternehmensbezogene Dienstleistungen die Industrialisierungsphase überspringt ("leapfrogging development", vgl. z.B. Kobrin 1999), nur in räumlich begrenzten Einzelfallen, wie z.B. bei der Softwareentwicklung in Bangalore, erfolgreich sein kann. In den meisten Ländern fehlt die technologische Basis für solche unternehmensbezogenen Dienstleistungen (vgl. auch Proff2003).

134

Kapitel HI

Durch eine Industrialisierungsstrategie werden in der Industrialisierungsphase Märkte auf- und ausgebaut (vgl. Prahalad, Lieberthal 1998, S. 72). Wissens-, technologie- und kapitalintensive Produktionsprozesse sollen arbeitsintensive Produktionsprozesse ablösen (vgl. z.B. Poapongsakorn, Füller 1998; Grundlach, Nunnenkamp 1996). Ziel sind industrielle Kerne bei Standardgütern wie Automobilen oder elektronischen Gütern (vgl. Wagner, Kaiser 1995, S. 41 bezogen auf Perroux und Hirschman). Von solchen industriellen Kernen werden positive Sickereffekte ("trickle down"-Effekte) in benachbarte Regionen oder in vor- und nachgelagerte Industriezweige erhofft und ein diversifiziertes Netz an Verflechtungen zwischen Herstellern und Zulieferern (vgl. Krugman, Venab-les 1996, aber auch Austin 1991b, S. 134 und Fleury 1999, S. 558). In der Industrialisierungsphase steht die Erzielung von Größen- und Verbundvorteilen, die Bildung von Marken und die Sicherung der Beschaffung von standardisierten Vorprodukten im Vordergrund (vgl. z.B. Prahalad, Lieberthal 1998, Fleury 1999 und Titterton 2002). Durch eine Positionierung im Markt werden Handlungsspielräume gegenüber den Wettbewerbern möglich, d.h. Handlungen entlang der Reaktionsfunktion. Die Innovationsfähigkeit spielt dagegen kaum eine Rolle. Die politischen und wirtschaftlichen Institutionen arbeiten noch nicht so effizient wie am Ende dieser Phase, die Arbeitsteilung ist noch relativ gering (vgl. Sawyerr 1993, S. 287 und Kiggundu 1996, S. 1420). Erst ab dem Überschreiten des höchsten Industrialisierungsgrades und mit den De-Industrialisierungsprozessen gewinnt die Innovationsfahigkeit und die Effizienz der Institutionen eine höhere Bedeutung. Deshalb bemühen sich Länder wie Südkorea seit einigen Jahren verstärkt um Hochtechnologien (vgl. z.B. Mc Kinsey & Company 2001 oder Larkin 2002). In der De-Industrialisierungsphase tritt der Marktauf- und -ausbau hinter der Schaffung neuer Produktmärkte und der Veränderung von Wertarchitekturen 9 zurück (vgl. z.B. Teece u.a. 1997, Sampler 1998 oder Bresser u.a. 2000). Bei der Entwicklung und Beschaffung von Hochtechnologien und beim Aufbau und Transfer von Kompetenzen ist die Innovationsfähigkeit und -kapazität besonders wichtig (vgl. Sanchez 1996), die Reaktionsfunktion dagegen nicht. Effiziente Institutionen und Arbeitsteilung sind vorhanden 10 .

9

Dabei werden einzelne Aktivitäten der Wertkette eines Produktes in einem Geschäftsbereich verstärkt und wenn möglich über die Grenzen des Geschäftsbereichs und der ganzen Branche hinaus erweitert mit dem Ziel, neue aktivitätszentrierte Wertarchitekturen zu schaffen. Das wird auch als "Wertschichtenmanagement" oder als "Dekonstruktion von Wertketten" (Heuskel 1999) bzw. als "Wertschöpfungsmanagement" {Albach u.a. 2002) bezeichnet.

10

Abb. m-3 zeigt darüber hinaus, dass im Bereich der Kostenfunktionen und der Preisabsatzfunktionen zwischen beiden Phasen keine Unterschiede bestehen, sie bieten in beiden Phasen den Unternehmen Handlungsparameter.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

135

Fast alle Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas befinden sich noch in der Industrialisierungsphase, nur einige wenige, wie z.B. Südkorea, bereits in der De-Industrialisierungsphase. Deshalb sind in den meisten Ländern Handlungsspielräume gegenüber Wettbewerbern entlang der Reaktionsfünktion und damit marktorientierte Erklärungen der Marktbearbeitung (durch Senkung der Anbieterkonkurrenz) und des Markteintritts (vor allem branchenbezogen) von besonderer Bedeutung. Damit sind in diesen Ländern, in denen die Industrialisierung noch im Zentrum steht, die industrieökonomischen Erklärungen zentral. Unternehmen, die eine Mw£/erweiterung anstreben, sollten deshalb in den Ländern außerhalb der Triade /warAiorientierte Unternehmensvorteile und einen mar&/orientiert begründeten Markteintritt anstreben. Unternehmen die nach einer Produkterweiterung streben, sollten sich auf die Triade konzentrieren (vgl. Abb. 1-6 in Kapitel I.B). Weil die Annahmen effizienter Institutionen und einer Arbeitsteilung nicht haltbar sind, entstehen Transaktionskosten der Unternehmensfiihrung und der betrieblichen Leistungserstellung. Zudem muss die Transaktionskostentheorie zur Erklärung der Wahl der Eigentumsform in sich entwickelnden Ländern angepasst werden. Die Bedeutung der beiden Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management ist innerhalb und außerhalb der Triade unterschiedlich. Während Unternehmen in den Länder außerhalb der Triade in der Industrialisierungsphase vor allem entlang der Reaktionsfünktion Handlungsspielräume gegenüber den Wettbewerbern (durch Konzentration der Anbieter) suchen werden, ist in den Industrieländern der Triade die Innovationsfähigkeit von besonderer Bedeutung. Auch wenn in Industrieländern keinesfalls alle Unternehmen ständig neue Produkte suchen, so werden hier Unternehmensvorteile mehr mit einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen erklärt. Damit tritt die ressourcenorientierte Argumentation und vor allem die Kernkompetenzperspektive in Industrieländern neben die marktorientierte. In der Literatur zum Internationalen Management, die voranging auf Unternehmen in entwickelten Ländern gerichtet ist, dominiert die Kernkompetenzperspektive eindeutig, in der Unternehmenspraxis z.B. in Deutschland spiegelt sich dies allerdings noch nicht wider. Im weiteren gilt es nun vor dem Hintergrund der eingeschränkten Bedeutung vor allem der Kernkompetenzperspektive in den sich entwickelnden Ländern Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung und des Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu suchen.

136

Kapitel m

B. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung und des Markteintritts und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika I. Erklärungen der internationalen Marktbearbeitung - ausgewählte mikroökonomische Theorien internationaler Unternehmensvorteile Unternehmensvorteile der (internationalen) Marktbearbeitung lassen sich mikroökonomisch erklären. Sie sind die Voraussetzung für (internationale) Unternehmens- oder Marktbearbeitungsstrategien (vgl. Kap. V.A.l). Unternehmen planen eine Bearbeitung der Märkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas in der Regel aufgrund ihrer Unternehmensvorteile in der Triade. Eine umfassende Ableitung aller theoretisch möglichen (internationalen) Unternehmensvorteile ist deshalb hier nicht sinnvoll. Erklärungen der internationalen Marktbearbeitung und der (internationalen) Unternehmensvorteile werden nur im Überblick genannt, zunächst für Geschäftsbereiche (Abschnitt 1.1) und dann fiir die Gesamtunternehmensebene (Abschnitt II. 1). Anschließend werden die einzelnen Vorteile jeweils Gesamtvorteilen zugeordnet und angesichts der eingeschränkten Bedeutung der ihnen zugrunde liegenden Forschungsansätze im (internationalen) strategischen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika (Abschnitt A) auf ihre Bedeutung in den drei Regionen geprüft. Dies geschieht wiederum zunächst für Geschäftsbereiche (Abschnitt 1.2) und dann auf der Gesamtunternehmensebene (Abschnitt II.2).

1. Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung durch Geschäftsbereiche in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 1.1 Erklärungen (internationaler) Wettbewerbsvorteile der Geschäftsbereiche Lange Zeit fehlte eine umfassende Ableitung der mikroökonomisch begründbaren markt- und ressourcenorientierten Unternehmensvorteile. Die in der Literatur genannten Vorteile weisen oft keinen Theoriebezug auf oder umfassen zumindest nicht alle mikroökonomisch begründbaren Vorteile, sind vorrangig auf die Geschäftsbereichsebene beschränkt und werden teilweise nur unzureichend operationalisiert. Damit sind sie auch empirisch nicht oder nur eingeschränkt überprüfbar. Es gibt in der Literatur allerdings viele unterschiedliche Betrachtungen von Unternehmensvorteilen. Häufig werden empirisch gewonnene Erfolgsfaktoren für die Klassifikation von Strategien herangezogen, obwohl sie infolge ihres geringen Theoriebezugs kaum verallgemeinerbar sind (vgl. z. B. Fritz 1990). Spe-

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

137

ziell für international tätige Unternehmen lassen sich Unternehmensvorteile als Voraussetzung von internationalen Marktbearbeitungsstrategien aus einer Vielzahl von volkswirtschaftlichen Internationalisierungstheorien und betriebswirtschaftlichen Konzepten ableiten (vgl. z. B. Perlitz 2000, Kap. II, 6). Nur teilweise werden Unternehmensvorteile zumindest entweder aus der markt- oder aus der ressourcenorientierten Sichtweise erklärt. Aus der MikroÖkonomie lassen sich jedoch mehr als 30 markt- und ressourcenbzw. kernkompetenzorientierte (internationale) Wettbewerbsvorteile entlang den Verhaltensfunktionen eines Unternehmens ableiten (vgl. Proff 2002c, Kapitel III, 1.1 und 1.3). Dies sind marktorientiert (vgl. Tab. III-l): 1.(1) aus der traditionellen Industrial Organisation (Harvard Schule) traditionelle Marktvorteile, wie z.B. Größendegressionsvorteile oder Werbung, (2) aus der traditionellen Industrial Organization zusätzliche traditionelle Marktvorteile durch eine Internationalisierung, z.B. Reduzierung von Überschusskapazitäten durch eine Internationalisierung, und (3) aus der neuen Industrial Organisation (Spieltheorie) neue Marktvorteile, z.B. Beschränkung des Zugangs zu Lieferanten. Alle diese Vorteile werden in einem bestehenden Markt aus der Reaktionsund der Preisabsatzfunktion abgeleitet. Ressourcenorientierte Vorteile entstehen nach der 2. (4) Markttheorie im engen Sinne, z.B. durch günstige Standorte (natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile) (5) Markttheorie im engen Sinne auch durch eine Internationalisierung, z.B. durch einen effizienten internen Kapitalmarkt (zusätzliche natürliche Ressourcenvorteile), (6) Markttheorie im engen Sinne und aus der Theorie der Unternehmung, z.B. durch Sicherung der Nutzenstiftung am Markt (Kompetenzvorteile) 1 1 und (7) Der Markttheorie i.e.S. und der Theorie der Unternehmung durch eine Internationalisierung, z.B. durch den Erwerb zusätzlicher Inputressourcen (zusätzliche Kompetenzvorteile).

11

Bei den Kompetenzvorteilen ist zwischen Kompetenzvorteilen ohne Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (Kv), spezifischen Kompetenzvorteilen (SKv) in einem weitgehend stabilen (d.h. stabilen oder evolvierenden) Umfeld (beide infolge von Ressourcenheterogenität in einem bestehenden Markt) sowie Kernkompetenzvorteilen (KKv) in einem dynamischen Umfeld durch innovative Produkte und Dienstleistungen in einem neuen Markt zu unterscheiden. In letzter Zeit werden zusätzlich Wettbewerbsvorteile durch Einfangen (Locking-in) der Kunden (ebenfalls KKv) genannt.

138

Kapitel m

Erklärungen der (int.) Marktbearbeitung im Geschäftsbereich

abgeleitete Wettbewerbsvorteile

(1) aus der traditionellen Industrial Organization

Traditionelle Marktvorteile (MvJ

1. Größendegressionsvorteile 2. Kapazitätsreserven 3. Werbung 4. Firmenimage 5. Überlegene Produktgestaltung 6. Markenimage 7. Service

(2) aus der traditionellen Industrial Organization

Zusätzliche traditionelle Marktvorteile durch eine Internationalisierung (Mv-int^a)

1. Reduzierung von Überechusskapazitäten durch Internationalisierung 2. Wenige Beschaffungsschnittstellen 3. Mehrmarktangebot kostensensibler Produkte 4. Horizontal differenziertes Mehrmarktangebot imageträchtiger Produkte 5. Rentenumlenkung im Mehrmarktwettbewerb mit national tätigen Unternehmen 6. Rentenumlenkung im Mehrmarktwettbewerb mit international tätigen Unternehmen

(3) aus der neuen Industrial Organization

Neue Marktvorteile (Mv^J

1. 2. 3. 4. 5. 6.

(4) aus der Markttheorie im engen Sinne

Natürliche Ressourcenvorteile (RVn-)

1. Günstiger Zugang zu Rohstoffen und Kapital 2. Günstige Standorte

institutionelle Res. vorteile (Rv inrt .)

1. Einflussnahme auf staatliche Ge- und Verbote 2. Zugang zu staatlichen Subventionen und Aufträgen

(5) aus der Markttheorie im engen Sinne

Zusätzliche natürliche Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung (Rv-mW)

1. Effizienter interner Kapitalmarkt 2. Nutzung komparativer Kostenvorteile durch eine Internationalisierung 3. Nutzung komparativer Vorteile durch eine weltweite Beschaffung 4. Internationale Rentenabschöpfung durch lobbyistische Aktivitäten

(6) aus der Markttheorie im engen Sinne und aus aus der Theorie der Unternehmung

Kompetenzvorteile (Kv)

1. Sicherstellung der Nutzenstiftung am Markt 2. Verwendung von Ressourcen gemäß den Unternehmens zielen 3. Stillschweigen über das Entstehen organisatorischer Fähigkeiten 4. Komplexe organisatorische Ressourcen und Fähigkeiten in Netzwerken 5. Unternehmensspezifische Fähigkeiten

spezifische KompetenzVorteile (SKv)

1. LOTI- U. Erfahrungskurvenvorteile in e. stab. Umfeld 2. Fähigkeit zur InfraStellung organisatorischer Normen und Ziele zur schrittweisen Reorganisation

Kernkompetenzvorteile (KKv)

1 Kenntnis der Lernprozesse und Fähigkeit zur radikalen Veränderung d. Untemehmensstruktur 2 Einfangen (Locking-in) der Kunden

(7) aus der Markttheorie i.e.S. und aus der Theorie da - Unternehmung °

Zusätzliche spez Komp.vorteile durch eine Internat. (SKv-int) _ „ , . •, Zusätzliche Kernkomp.vorteile durch eine Internat. (KKv-int)

Wahrscheinliche Vergeltungsmaßnahmen Ruf, Vergeltung zu üben Zwang zur Vergeltung Unklarheit über das Ausmaß der Vergeltung Beschränkung des Zugangs zu Lieferanten Beschränkung des Zugangs zu Vertriebskanälen

Erwerb zusätzlicher Inputressourcen in einem weitgehend stabilen Umfeld Erwerb zusätzlicher Inputressourcen in einem dynamischen Umfeld

Tab. III-1: Überblick über die Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung im Geschäftsbereich und daraus abgeleitete Wettbewerbsvorteile

Erklärung von Marktbearbeitimg und -eintritt

139

1.2 Zuordnung der Wettbewerbsvorteile zu Gesamtvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die markt- und ressourcen- bzw. kompetenzorientiert begründeten Wettbewerbsvorteile lassen sich fünf Gesamtvorteilen zuordnen. Dies sind einerseits die marktorientierten Gesamtvorteile 1. niedrige Kosten, 2. Differenzierung und 3. kostenminimale Differenzierung 12 und andererseits die kernkompetenzbasierten Gesamtvorteile 4. Produktinnovationsfahigkeit und 5. Standardsetzungsfahigkeit. Die Einzelvorteile können aber nicht einfach additiv zu diesen fünf Gesamtvorteilen zusammengeführt werden, weil den Forschungsrichtungen unterschiedliche Vorstellungen von der Dynamik des Umfeldes und von der Rationalität der Entscheidungsträger zugrunde liegen (vgl. z.B. Scherer 1999 und Abb. III-l). Zwischen den aus den konkurrierenden Perspektiven im strategischen Management begründeten Unternehmensvorteilen darf es keine Konflikte bzw. Inkonsistenzen geben (vgl. z.B. Rumelt 1980, S. 360 oder Porter 1996, S. 71), wenn maximale ökonomische Renten geschaffen werden sollen. Rentenmaximierende Gesamtvorteile müssen (intern) konsistent sein (vgl. Proff 2002c). Um eine solche Konsistenz zu erreichen, empfiehlt Winter (1987), die Widersprüche bzw. Konflikte zwischen den Antworten auf ein Managementproblem bzw. zwischen den Handlungsempfehlungen offen zu legen. Er fordert deshalb, zwischen Handlungsspielräumen und Handlungsbegrenzungen klar zu trennen, um deutlich zu machen, welche Handlungen unterbleiben müssen. In einer empirischen Untersuchung der umsatzstärksten deutschen Industrieunternehmen (Proff 2002c) konnte belegt werden, dass Gesamtunternehmensstrategien und die sie stützenden Gesamtvorteile umso erfolgreicher sind, je konsistenter sie sind, obwohl der von Unternehmen ausgewiesene Erfolg (Return On Equity = ROE) durch viele weitere Faktoren beeinflusst wird (vgl. Bühner 1993, S. 751). Es wurde ein theoretisches Konzept entwickelt, um die Konsistenz von Gesamtvorteilen und damit von Unternehmensstrategien beurteilen zu können 13 . Unternehmensvorteile müssen nur dann konsistent sein, wenn die

12

13

Obwohl Porter (1980 und 1985) strikt zwischen den Gesamtvorteilen "niedrige Kosten" und Differenzierung" trennt, sind hybride Gesamtvorteile möglich (vgl. Proff, Proff 1997 und Proff 2000a). Das Grundmodell dieses Konzeptes ist an Milgrom und Roberts (1990 und 1992) angelehnt. Diese Autoren begründen die Notwendigkeit von Konsistenz mit einem traditionellen mikroökonomischen (preistheoretischen) Optimierungsmodell. Dabei ist der Wert der Zielfunktion um so höher, je gleichgerichteter, d.h. konsistenter die Variablen sind. Dies bedeutet, dass das Streben nach einem Untemehmensvorteil i keinerlei negative Rückwirkungen auf einen Untemehmensvorteil j haben darf (vgl. Milgrom, Roberts 1990, S. 525). In diesem Falle wird durch die interne Konsistenz

140

Kapitel HI

Entscheidungseinheiten, die sie anstreben, in einer restriktiven Interdependenzbeziehung stehen (vgl. Laux und Liermann 1997, S. 169), die durch fehlende Pufferzeiten oder Freiheitsgrade gekennzeichnet ist. In einer solchen Interdependenzbeziehung stehen die primären Aktivitäten eines Geschäftsbereichs in Porters Wertkette (1980 und 1985): Logistik, Produktion und Absatz. Vorteile, die in diesen Entscheidungseinheiten angestrebt werden, müssen entweder effizienz- oder flexibilitätsorientiert sein, weil Geschäftsbereiche dort nicht gleichzeitig die Effizienz und die Flexibilität maximieren können (vgl. Mette 1999, S. 47). Dieser Konflikt lässt sich anhand von Opportunitätskosten begründen. Flexibilität verursacht Kosten z. B. durch quantitative und qualitative Kapazitätsreserven oder durch die Planung und Überwachung von Anpassungsprozessen (vgl. Jacobs 1990, S. 17 und S. 59 oder Mette 1999, S. 144). Solche Ereignispuffer bzw. "organizational slacks" (vgl. Cyert, March 1963, S. 36) verhindern eine Produktion entsprechend der Minimalkostenkombination (vgl. Mette 1999, S. 144). Gemäß der mikroökonomischen Theorie ist die Minimalkostenkombination erreicht, wenn es keine Puffer mehr gibt (Cyert, March 1963, S. 37). Deshalb ergibt sich zwangsläufig ein Effizienzverlust bei Flexibilität. Eine konsistente Zuordnung der Einzelvorteile im Geschäftsbereich zeigt Abb. III-4. Die Einzelvorteile der Geschäftsbereiche können drei Gruppen von Wettbewerbsvorteilen zugeordnet werden, die konsistent die fünf genannten Gesamtvorteile unterstützen: 1. effizienzorientierte Einzelvorteile, sie entstehen durch a) die originären effizienzorientierten Marktvorteile Größendegressionsvorteile (Mvtradl in Tab. III-l) und Überschusskapazitäten (Mvtrad2), die den Gesamtvorteil niedrige Kosten direkt stützen, b) die originären effizienzorientierten Marktvorteile Werbung, Marken- und Firmenimage, überlegene Produktgestaltung und Service (Mvtrad3-7), die direkt den Gesamtvorteil Differenzierung stützen und c) die unterstützenden effizienzorientierten (spezifischen) Kompetenzvorteile (Kvl-6 und Skvl+2-Int), wie z.B. Sicherstellung der Nutzenstiftung am Markt bei der Auswahl der Inputressourcen oder Lern-und Erfahrungsvorteile in einem stabilen Umfeld, die beide Gesamtvorteile indirekt stützen14. 2. die originären flexibilitätsorientierten (internationalen) Kernkompetenzvorteile Kenntnis der Lernprozesse und Fähigkeit zur radikalen Veränderung der Unternehmensstruktur (KKv) und Erwerb zusätzlicher Inputressourcen in einem dynamischen Umfeld (KKv-Int), die den Gesamtvorteil Produktinnovationsfähigkeit direkt stützen, sowie den originären Kompetenzvorteil des

14

der angestrebten Untemehmensvorteile der Optimalpunkt mit dem höchsten Zielerreichungsgrad (hier dem Gewinn) erreicht. Alle diese Einzel vorteile stützen auch den hybriden Gesamtvorteil der kostenminimalen Differenzierung, die Vorteilsgruppen la) und b) direkt, die Vorteilsgruppe c) indirekt.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

141

Einfangens (locking-in) der Kunden, der einen weiteren Gesamtvorteil (Standardsetzungsfahigkeit) begründet (z.B. Microsofts Betriebssystem Windows, vgl. Hax, Wilde 2001) 15 . 3. Unterstützende Einzelvorteile

. Effizienzorientierte Einzel vorteile

Gesamtvorteile

durch primäre Aktivitäten unterstützend

originar

Mv^l+2 Kvl-5

\lv-inttra(1l-3

niedrige Kosten

SKvl+2 SKv-int

Mv

trid3-7

Mv-int t r > d 4

Mvne„l-6

Differenzierung kostenminimale Differenzierung

Rv-int^l-5 2. Flexibilitätsorientierte E i n z e l v o r t e i l e

Mv^S+ó

durch primäre Aktivitäten originär Produktinnovationsfähigkeit

StandardsetzungsMv ntu

Mv-int^j Rv„, Rvinrt Kv SKv Rv-int^ KKv SKv-int KKv-mt

= traditionelle Marktvorteile = neue Marktvorteile = traditionelle Marktvorteile durch eine Intemationalisierung = natürliche Ressourcenvorteile = institutionelle Ressourcenvorteile = Kompetenzvorteile - spezifische Kompetenzvorteile - natürliche Ressourcenvorteile durch eine Intemationalisierung = Kemkompetenzvorteile = Spezifische Kompetenzvorteile durch eine Intemationalisierung = Kemkompetenzvorteile durch eine Intemationalisierung

fähigkeit

Inkonsistenzen

Kursivdruck

= (Einzel- und Gesamt )vorteüe mit besonderer Bedeutung in den industrialisierten Ländern der Triade

Fettdruck

- (Einzel- und Gesamt)vorteile mit besonderer Bedeutung in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas

Abb. III-4: Konsistente Zuordnung der Einzelvorteile im Geschäftsbereich zu Gesamtvorteilen 15

Zwischen den Gesamtvorteilen Produktinnovations- und Standardsetzungsfähigkeit ist zu trennen, obwohl beide in dynamischen Produktmarktfeldern auf Innovationen beruhen. Die Produktinnovationsfähigkeit z.B. von Pharmaunternehmen sorgt allerdings für ständig neue Innovationen, die Standardsetzungsfähigkeit z.B. von Anbietern von Betriebssystemen kann dagegen nur durch interdependente und fokussierte Innovationen erhalten werden.

142

Kapitel in

3. die unterstützenden (internationalen) Markt- und Ressourcenvorteile wie z.B. Ruf, Vergeltung zu üben (Mvneu2), günstige Standorte (RvMt2), oder ein effizienter interner Kapitalmarkt (Rv-Intnat2), die alle vier Gesamtvorteile indirekt stützen. In diesem Abschnitt wurde unterstellt, dass sich ein Spektrum von Wettbewerbsvorteilen und -Strategien begründen lässt, aus dem Unternehmen in den sehr unterschiedlichen Umfeldern innerhalb und außerhalb der Triade (vgl. Kiggundu u.a. 1983, S. 6 oder Austin 1991, S. 134) wählen können. Diese Annahme wird von einigen Autoren, insbesondere aus den "emerging markets" bezweifelt. Für sie sind die genannten Wettbewerbsvorteile auf die Triade-Märkte beschränkt. In "emerging markets" sehen sie ganz andere Herausforderung für das strategische Management, vor allem den Umgang mit der staatlichen Politik, der starken Bürokratie und den weitreichenden Kontrollen (vgl. z.B. Kiggundu 1996, S. 1418 und das Public Affairs-Management in Kap. II, B.IV). Diese Sichtweise unterstellt aber eine hohe Passivität, die Manager multinationaler Unternehmen nicht zeigen und die selbst bei den Managern der staatlichen lokalen Unternehmen zunehmend seltener wird. An Abbildung III-4 lässt sich auch die unterschiedliche Bedeutung der Gesamtvorteile im Geschäftsbereich und der sie stützenden Einzelvorteile in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas im Vergleich zu den Ländern der Triade zeigen. Gemäß der Argumentation in Abschnitt A sind in den industrialisierten Ländern der Triade, die sich bereits in der De-Industrialisierungsphase befinden, die ressourcenorientierten Unternehmensvorteile von besonderer Bedeutung. Damit werden multinationale Unternehmen nach Möglichkeit immer neue Produkte (Produktinnovationsfähigkeit) oder Etablierung eines neuen Produktes als Standard (Standardsetzungsfahigkeit) durch radikale Veränderung der Unternehmensstruktur anstreben, die bei einer internationalen Unternehmenstätigkeit noch durch den Erwerb zusätzlicher Inputressourcen in einem dynamischen Umfeld verstärkt wird. Angesichts der geringen Produzentenrenten in den Ländern der Triade (vgl. Abb. 11-25), ist diese Vorgehensweise unabdingbar, wenn die Forderung des Kapitalmarktes nach Wachstum und Renditen erfüllt werden soll. Auf die Länder außerhalb der Triade, die sich noch in der Industrialisierungsphase befinden, lassen sich diese Vorteile allerdings kaum übertragen, da dort kaum innovative Produkte nachgefragt werden können. Eine Produktinnovations- und Standardsetzungsfahigkeit bietet dort (erst) selten einen Gesamtvorteil im Geschäftsbereich. In diesen Ländern sind multinationale Unternehmen eher mit den marktorientierten Wettbewerbsvorteilen erfolgreich. Sie sollten nach den Gesamtvorteilen niedrige Kosten oder/und Differenzierung vor allem über Größendegressionsvorteile und Kapazitätsreserven und/oder Werbung, Firmen- und Markenimage, überlegene Produktgestaltung und Service streben.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

143

Dies ist auch für viele multinationale Unternehmen aus Europa, Nordamerika und Japan möglich, da sich längst nicht alle multinationale Unternehmen in diesen Ländern in Branchen mit einem dynamischen Umfeld befinden. So sind z.B. insbesondere deutsche Unternehmen mit Produkten höherwertiger Technik, in einem evolvierenden Umfeldern erfolgreich, das sich nur wenig verändert. In den Industrieländern werden diese Unternehmen versuchen, ihre originären marktorientierten Einzelvorteile durch spezifische Kompetenzvorteile zu unterstützen. Diese Kompetenzvorteile16 lassen sich selbst in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika erreichen und teilweise sogar verstärken. Wird die Forderung nach Konsistenz auf die weltweiten Aktivitäten eines multinationalen Unternehmens übertragen, dann können nur die Geschäftsbereiche multinationaler Unternehmen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika maximale ökonomische Renten erzielen, die auch in ihrem Heimatmarkt einen marktorientierten Gesamtvorteil (niedrige Kosten oder/und Differenzierung) anstreben. Ein in mehreren Ländermärkten tätiger Geschäftsbereich sollte nur entweder effizienz- oder flexibilitätsorientiert sein. Geschäftsbereiche mit dem Gesamtvorteil Produktinnovations- oder Standardsetzungsföhigkeit in der Triade können deshalb bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika keine Konsistenz erreichen, weil sie hier marktorientierte Wettbewerbsvorteile anstreben müssen. Die Konsistenzbedingung (vgl. Proff 2002c) unterstellt freie Wahl der Wettbewerbsvorteile. Diese Forderung ist zwar in der Triade weitgehend erfüllt, nicht aber in den hier betrachteten Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas. Es kann aber für multinationale Unternehmen durchaus effizient sein, vom Ideal der Konsistenz abzurücken und Produktinnovations- oder Standardsetzungsfahigkeit in der Triade anzustreben und durch den Gesamtvorteil niedrige Kosten oder/und der Differenzierung außerhalb der Triade mit angepassten oder älteren Produkten zu ergänzen. Dies bewirkt zwar höhere Koordinationsund Abstimmungskosten, ermöglicht aber einen Zeitvorteil bei der Erschließung der Wachstumsmärkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Für innovative Geschäftsbereiche in den Triade-Märkten kann also (zumindest in einer Übergangsphase bis zu einer stärkeren Industrialisierung der Länder außerhalb der Triade) das Streben nach einem von Produktinnovationsfahigkeit abweichenden Gesamtvorteil außerhalb der Triade rational sein. Dabei muss zwischen den zusätzlich erzielbaren ökonomischen Renten und den steigenden

16

Dies sind Sicherstellung der Nutzenstiftung am Markt, Verwendung von Inputressourcen gemäß den Unternehmenszielen, Stillschweigen über das Entstehen organisatorischer Fähigkeiten, komplexe organisatorische Ressourcen und Fähigkeiten in Netzwerken, unternehmensspezifische Fähigkeiten, Lern- und Erfahrungskurveneffekte in einem stabilen Umfeld oder Fähigkeit zur schrittweisen Reorganisation sowie Erwerb zusätzlicher Inputressourcen in einer weitgehend stabilen Umwelt; vgl. Tab. HI-1)

144

Kapitel m

Koordinations- und Abstimmungskosten bei zwei parallelen Gesamtvorteilen abgewogen werden.

2. Erklärungen der (internationalen) Gesamtunternehmenstätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika 2.1 Erklärungen (internationaler) Gesamtunternehmensvorteile Aus der MikroÖkonomie lassen sich eine Reihe von markt- und ressourcenbzw. kompetenzorientierten (internationalen) Gesamtunternehmensvorteilen ableiten (vgl. Proff2002c, Kapitel III, 1.1 und 1.3). Dies sind (Tab. III-2): 1. (1) aus der traditionellen Industrial Organisation traditionelle Marktvorteile durch eine Mehrpunktproduktion, ein Mehrpunktangebot und eine Mehrpunktreaktion, die in einem bestehenden Markt ansetzen, z.B. die Reduzierung von Überschusskapazitäten in der Fertigung durch Verbundfertigung, 2. aus der Investitions- und Finanzierungstheorie, aus Steuerüberlegungen und der Markttheorie im engen Sinne und der Theorie der Unternehmung Ressourcen- und Kompetenzvorteile, d.h. (2) aus der Investitions- und Finanzierungstheorie natürliche Ressourcenvorteile, z.B. durch einen effizienten unternehmensinternen Kapitalmarkt, (3) aus der Markttheorie im engen Sinne ein institutioneller Ressourcenvorteil, z.B. durch einen Gewinn- und Verlustausgleich zur Minderung von Steuerzahlungen, (4) aus der Investitions- und Finanzierungstheorie sowie aus Steuerüberlegungen zusätzliche natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung, z.B. Senkung des Marktrisikos durch eine etwa gleich starke Tätigkeit in mehreren Ländermärkten. (5) aus der Markttheorie im engen Sinne und der Theorie der Unternehmung spezifische und Kernkompetenzvorteile, d.h. Einsatz von spezifischen oder Kernkompetenzen als gemeinsamer Input in mehreren Geschäftsbereichen.

145

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

Erklärungen da(internationalen) Markt bear batung auf der Gesamtunternehmensebene

Abgeleitete Wettbewerbsvwteile

( 1) aus dar traditionellen Industrial Organisation

Traditionelle Nfafctvorteile

(2) dar Investirions- und Finanzierun^theorie

Natürliche Ressourcenvorteile (Rv-GU„,)

(3) aus der Niaküheorie im engen Sinne

Institutioneller Ressourctnvorteil (RvGU^.)

(4) aus der Investirions- und Finanzierongsthecrie und

Zusätzliche natürliche Senkung des Maridrisiloos Ressourcsnvorteile (Rv-GU-int,^

aus Steuerüberlegungen

(M-GUnd)

1. Reduzierung von Ubeischusskapazitäten a. in der Fertigung b. in der Logistik c. im Vertrieb 2 Gemeinsame Forschung und Entwicklung 3. Gemeinsame Rasonalentwickhmg 4. Vertikale Input- und Outputsicheiung 5. Veibundvorteile aufgrund großer Bestellmengen 6. Verbundvotteile durch Dach- oder Familienmarten 7. Wenige BeschaSüngssdmittstdlen bei einem Kfehrmarktangebot 8. Rentenumlenkung imN4hrpunktwettbeweih mit einem divers iiizierten Unternehmen 9. Rentenumlenkung imNfehrpunktwätbewab mit einem nicht divers ifizi erteil Unternehmen 1. Senkung des spezifischen Risikos 2 Effizienter Unternehmens interner Kapitalmarkt Gewinn- und Verlustausgleich zur Mnderung von Steuerzahlungen

und institutioneller Nutzung des internationalen Steuergefälles Ress ourcenvorteil e (Rv-GU-int^) durch eine InternationalLsienmg

Spezifischer Kompetenzvorteil (5) aus der Nfcrkttharie im (SKv-GU) engen Sinne und der Theorie der Uritemehmmg

Kemkompetenzvoiteil (KKv-GU)

Einsatz von spezifischen Kompetenzen als gemeinsamer Input durch a. Erfahrungen mit einem Transfer von spezifischen Kompetenzen b. räumliche Nähe zwischen Sender und Empfanger der spezifischen Kompetenzen c. Führungsstrukturen, die einen Transfer von spezifische Kompetenzen ermöglichen d offene Uiitemdiirenskultur Einsatz vuiKonkorrpetenzen als gemeinsamer Inputdurch a. weitreichende Erfahrungen mit einem Transfer von Kernkompetanzen b. stalte räumliche Nähe zwischen Sender und Empfanger der Kemkompetuizen c. Führungsstrukturen, die einen Transfer von Kemkompetenzen in hohem .Vfciße ermöglichen d sehr offene UntemehmenskultiF

Tab. III-2: Erklärungen der (internationalen) Marktbearbeitung auf der Gesamtunternehmensebene und die daraus abgeleiteten Gesamtunternehmensvorteile

146

Kapitel m

2.2 Zuordnung der Gesamtunternehmensvorteile zu Gesamtvorteilen und ihre Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Die markt- und ressourcen- bzw. kompetenzorientiert begründeten Gesamtunternehmensvorteile lassen sich drei Gesamtvorteilen zuordnen: 1. dem ressourcenbasierten Gesamtvorteil "Risikoausgleich im Finanzverbund", 2. dem marktorientierten Gesamtvorteil "gemeinsame Aufgabenverrichtung" und 3. dem kernkompetenzorientierten Gesamtvorteil "Übertragung von Kernkompetenzen" (vgl. Porter 1987a)17. Wie auf der Geschäftsbereichsebene können die Einzelvorteile nicht einfach additiv zu diesen drei Gesamtvorteilen zusammengeführt werden, weil den Forschungsrichtungen unterschiedliche Vorstellungen von der Dynamik des Umfeldes und von der Rationalität der Entscheidungsträger zugrunde liegen (vgl. z.B. Scherer 1999 und Abb. III-l). Zwischen den unterschiedlich begründeten Unternehmensvorteilen können Inkonsistenzen bestehen. Inkonsistenzen auf der Gesamtunternehmensebene werden nicht nur durch die gleichzeitige Maximierung von Effizienz und Flexibilität begründet (vgl. Mette 1999, S. 47 und Abschnitt 1.1.2), sondern auch durch den Konflikt zwischen leistungsmäßiger Verbundenheit und Unverbundenheit. Die leistungsmäßige Verbundenheit wird aus dem sog. "asset utilization approach" erklärt, die leistungsmäßige Unverbundenheit dagegen aus dem "reduction of risk approach" (vgl. Clarke 1985). Nach dem "asset utilization approach" profitiert ein (diversifiziertes) Mehrproduktunternehmen von Verbundvorteilen durch eine gemeinsame Nutzung von Inputfaktoren, d.h. von "gemeinsamer Aufgabenverrichtung" und "Übertragung von Kernkompetenzen" im Leistungsverbund. Der "reduction of risk approach"- begründet dagegen die Existenz von Mehrproduktunternehmen durch einen Ausgleich von Erlösschwankungen in unverbundenen Geschäftsbereichen, d.h. durch einen "Risikoausgleich im Finanzverbund" (vgl. ebd., S. 209). Eine konsistente Zuordnung der Einzelvorteile auf der Gesamtunternehmensebene zeigt Abb. III-5. Die Einzelvorteile können zu fünf Gruppen von Gesamtunternehmensvorteilen zusammengeordnet werden, die konsistent die drei genannten Gesamtvorteile unterstützen: 1. den (originären) Einzelvorteil durch unverbundene Leistungen, d.h. den Ressourcenvorteil Senkung der spezifischen Risikos (Rv-GUnatl), der den Gesamtvorteil des Risikoausgleichs im Finanzverbund direkt stützt. 17

Als Vertreter der marktorientierten Sichtweise kann Porter allerdings nur die Verringerung der Zahl der Anbieter am Markt durch gemeinsame Aufgabenverrichtung der Geschäftsbereiche bzw. den Gesamtvorteil "Gemeinsame Aufgabenverrichtung" erklären. Materiellen Verflechtungen durch gemeinsame Aufgabenverrichtung widmet er auch wesentlich mehr Raum als den nur ressourcenorientiert zu begründenden immateriellen Verflechtungen durch Übertragung von Kernkompetenzen.

147

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

5. Einzelvorteile durch einen Infrastrukturverbund

1. Einzelvorteile durch unverbundene Leistungen

Gesamtvorteile

Rv-GlTl

Rv-GU^ Mv-GU u , i 8+9

Rv-GU-Int^l

im Finanzverbund

4. Einzelvorteile durch verbundene 2. Einzelvorteile durch Leistungen der einen efiizienzorienunterstützenden tierten Leistungsverbund Aktivitäten der primäre Aktivitäten Mv-GU^l SKv-GU

Geraeinsame Aufgabenverrichtung

Rv-OU-IntInst2

im Leistungs verbünd

3. Einzelvorteile durch einen flexibilitätsorientierten Leistungsverbund der primäre Aktivitäten KKv-GU

Übertragung Von KernKompetenzen

Mv-Gu = traditionelle Marktvorteile auf der Gesamtuntemehmensebene / Rv-GU„„ = natürliche Ressourcenvorteile auf der Gesamtuntemehmensebene I / \ Inkons,stenzen Rv-GU^, institutionelle Ressourcenvorteile auf der Gesamtunternehmensebene SKv-GU - spezifische Kompetenzvorteile auf der Gesamtuntemehmensebene V_y KKv-GU = Kemkompetenzvoiteile auf der Gesamtuntemehmensebene Rv-inl[0I =* natürliche Ressourcenvorteile durch Internationalisierung auf der Gesamtuntemehmensebene Rv-int^ = institutionelle Ressourcenvorteile durch Internationalisierung auf der Gesamtuntemehmensebene Kursivdruck = (Einzel- u. Gesamt)vorteile mit bes. Bedeutung in den industrialisierten Ländern der Triade Fettdruck -- (Einzel- und Gesamt)vorteile mit besonderer Bedeutung in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzairikas

Abb. III-5: Konsistente Zuordnung der Einzelvorteile auf der Gesamtuntemehmensebene zu Gesamtvorteilen 2. (originäre) Einzelvorteile durch einen effizienzorientierten Leistimgsverbund der primären Aktivitäten, d.h. die Reduzierung von Überschusskapazitäten a) in der Fertigung, b) in der Logistik und c) im Vertrieb (Mv-GU^l) sowie den Einsatz von spezifischen Kompetenzen als gemeinsamer Input (Skv-GUa-d), die den Gesamtvorteil der gemeinsamen Aufgabenverrichtung im Leistungsverbund direkt stützen. 3. (originäre) Einzelvorteile durch einen flexibilitätsorientierten Leistungsverbund der primären Aktivitäten, d.h. Einsatz von Kernkompetenzen als gemeinsamer Input (KKv-GUa-d), die den Gesamtvorteil der Übertragung von Kernkompetenzen direkt stützen.

148

Kapitel m

4. Einzelvorteile durch verbundene Leistungen der unterstützenden Aktivitäten (Gemeinsame Forschung und Entwicklung, gemeinsame Personalentwicklung, vertikale Input- und Outputsicherung, Verbundvorteile durch große Bestellmengen und durch Dach- und Familienmarken, wenige Beschaffungsschnittstellen bei einem Mehrpunktangebot, d.h. Mv-GUt^-?), d.h. die Einzelvorteile durch einen Leistungsverbund. Sie stützten indirekt die Gesamtvorteile "gemeinsame Aufgabenverrichtung" und "Übertragung von Kernkompetenzen"). 5. Einzelvorteile durch einen Infrastrukturverbund (effizienter interner Kapitalmarkt Rv-GUnat2, Rentenumlenkung bei Mehrpunktreaktion im Wettbewerb mit nicht diversifizierten sowie mit diversifizierten Unternehmen MvGutrad8+9, Gewinn- und Verlustausgleich zur Minderung von Steuerzahlungen (Rv-GUinst, Senkung des Marktrisikos Rv-Intnatl sowie Nutzung des internationalen Steuergefalles zur Minderung von Steuerzahlungen Rv-Intimt 2), die die drei Gesamtvorteile indirekt stützen18. An Abbildung III-5 lässt sich auch die unterschiedliche Bedeutung der Einzelund Gesamtvorteile auf der Gesamtunternehmensebene in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas und in den Ländern der Triade erkennen. Wie erläutert sind in den Ländern der Triade, die sich bereits in der De-Industrialisierungsphase befinden, vor allem ressourcenorientierte Unternehmensvorteile von Bedeutung. Multinationale Unternehmen werden deshalb eine Übertragung von Kernkompetenzen anstreben, die sie in einem dynamischen Umfeld aufgebaut haben und die sie durch Einzelvorteile, durch verbundene Leistungen und durch einen Infrastrukturverbund verstärken können. Eine Übertragung von Kernkompetenzen in Märkte außerhalb der Triade ist dagegen schwierig, weil sich die Länder noch in der Industrialisierungsphase befinden. Hier können multinationale Unternehmen auf der Gesamtunternehmensebene (noch) wesentlich besser mit dem marktorientierten Gesamtvorteil der "gemeinsamen Aufgabenverrichtung" durch Reduzierung von Überkapazitäten in Produktion, Logistik und Vertrieb oder mit einem ressourcenorientierten "Risikoausgleich im Finanzverbund" durch Senkung des spezifischen Risikos einen Mehrwert zu den Wettbewerbsvorteilen der Geschäftsbereiche schaffen. Der marktorientierte Gesamtvorteil der "gemeinsamen Aufgabenverrichtung" durch Reduzierung von Überkapazitäten in der Fertigung, in der Logistik und im Vertrieb, der gemäß den Überlegungen in Abschnitt A dieses Kapitels in 18

Auch in diesem Abschnitt wurde unterstellt, dass sich ein Spektrum von Wettbewerbsvorteilen und -Strategien begründen lässt, aus dem Unternehmen in den sehr unterschiedlichen Umfeldern innerhalb und außerhalb der Triade (vgl. Kiggundu u.a. 1983, S. 6 oder Austin 1991, S. 134) wählen können.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

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Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Erlöspotenziale bieten müsste, erscheint aber in den (bislang) noch weitgehend abgeschotteten Einzelmärkten in diesen Regionen nicht möglich. Dabei wäre eine "gemeinsame Aufgabenverrichtung" auch für viele multinationale Unternehmen aus Europa, Nordamerika und Japan möglich, da sich hier längst nicht alle multinationalen Unternehmen in Branchen mit dynamischen Umfeldern befinden. Sie werden in Industrieländern versuchen, die marktorientierten Vorteile durch Übertragung von (spezifischen) Kompetenzen zu verstärken, vor allem durch spezifische Kompetenzvorteile wie Erfahrungen mit dem Transfer von spezifischen Kompetenzen, räumliche Nähe zwischen Sender und Empfänger spezifischer Kompetenzen, bei Führungsstrukturen, die einen Transfer spezifischer Kompetenzen ermöglichen und bei einer offenen Unternehmenskultur (Rv-GUnaJ), die sich auch in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika erreichen lassen. Wird die Forderung nach Konsistenz auf die weltweiten Aktivitäten ausgedehnt, dann kann nur die Gesamtunternehmensebene in diversifizierten Unternehmen einen maximalen Mehrwert zu den Wettbewerbsvorteilen der Geschäftsbereiche schaffen, die auch in ihrem Heimatmarkt Risiken durch einen Finanzverbund ausgleicht, und damit ressourcen- und keinen markt- oder kernkompetenzorientierten Gesamtvorteile verfolgt. International diversifizierte Unternehmen müssen ihre Leistungen nämlich entweder verbunden oder unverbunden herstellen. Mit entweder einem markt- oder einem kernkompetenzorientierten Gesamtvorteil der gemeinsamen Aufgabenverrichtung oder der Übertragung von Kernkompetenzen im Heimatmarkt können multinationale Unternehmen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika keine Konsistenz erreichen, weil hier ressourcenorientierte Wettbewerbsvorteile im Finanzverbund erforderlich sind. Es kann daher für multinationale Unternehmen auch auf der Gesamtunternehmensebene sinnvoll sein, vom Ideal der Konsistenz abzurücken und den Gesamtvorteil der gemeinsamen Aufgabenverrichtung oder der Übertragung von Kernkompetenzen stärker in den Ländern der Triade durch einen Gesamtvorteil des "Risikoausgleich im Finanzverbund" außerhalb der Triade zu ergänzen. Dadurch können sie eher in die Wachstumsmärkte Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas eintreten. Für international diversifizierte Unternehmen mit einer gemeinsamen Aufgabenverrichtung oder einer Übertragung von Kernkompetenzen in den Triade-Märkten kann es rational sein, zwei parallele Gesamtvorteile auf der Gesamtunternehmensebene innerhalb und außerhalb der Triade zu verfolgen. Inkonsistenz bedeutet zwar Transaktionskosten der internen Abstimmung, erschließt aber Wachstumsmärkte bereits in der Industrialisierungsphase. Dabei ist zwischen den zusätzlich erzielbaren ökonomischen Renten und den steigenden Koordinations- und Abstimmungskosten bei Verfolgung von zwei parallelen Gesamtvorteilen abzuwägen. Es wurden die Einzelvorteile einer internationalen Marktbearbeitung im Geschäftsbereich und auf der Gesamtunternehmensebene und die Möglichkeiten

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Kapitel m

der konsistenten Zuordnung zu Gesamtvorteilen genannt. Strebt ein Unternehmen in der Triade bereits markt- oder kernkompetenzorientierte Gesamtvorteile an, dann kommt es angesichts der Notwendigkeit ressourcenorientierter Unternehmensvorteile in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zu Inkonsistenzen und damit zu (Transaktions)Kosten der internen Abstimmung. Diese Kosten sind höher als die Transaktionskosten, die bei ineffizienten institutionellen Strukturen in der organisatorischen Umsetzung von Unternehmensvorteile auftreten. Unternehmen mit markt- oder kernkompetenzorientierten Gesamtvorteilen im Heimatmarkt müssen abwägen, ob sie diese Kosten angesichts von höheren gegenwärtigen und künftigen Erlöspotenzialen (infolge der höheren Produzentenrenten und der Marktdynamik vgl. Kapitel II) in Kauf nehmen wollen. Durch geschickte Unternehmensführung und Leistungserstellung (vgl. Kapitel V und VI) können diese Zusatzkosten allerdings minimiert werden. Unternehmen mit dem ressourcenorientierten Gesamtvorteil des Risikoausgleichs im Finanzverbund im Heimatmarkt können diesen konsistent in neue Märkte außerhalb der Triade übertragen und einzelne Vorteile noch verstärken, z.B. durch eine stärkere Senkung des Marktrisikos (vgl. Proff 1997).

IL Erklärungen des Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Mit Hilfe von Internationalisierungs- und Transaktionskostentheorien lässt sich nun erklären, wie mit den vorhandenen Unternehmensvorteilen ein Eintritt in Auslandsmärkte gelingen kann. Dies beantwortet die Fragen, 1. wann ein multinationales Unternehmen durch Internationalisierung die Auslandstätigkeit vom Export über die Lizenzvergabe bzw. Technologieverträge zu Direktinvestitionen ausweitet (vgl. z.B. Calvet 1981, S. 44 oder König 2001) und 2. wann es Markttransaktionen tätigt, Kooperationen eingeht oder eine Tochtergesellschaft gründet. Die Beantwortung dieser Fragen sind Voraussetzung für die Wahl 1. der Marktbearbeitungsform und 2. der Eigentumsform in Kap. V, Abschnitt 1.1.2.2. Die Wahl der Marktbearbeitungsform wird durch Theorien der Internationalisierung erklärt. Angesichts der stark geschützten Märkte außerhalb der Triade ist in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika ein Markteintritt vor allem durch Direktinvestitionen möglich. Deshalb werden in diesem Buch Direktinvestitionstheorien betrachtet19. Diese Erklärungen von Direktinvestitionen lassen sich auf die Lizenzvergabe übertragen. 19

Neben Direktinvestitionstheorien gibt es auch "Theorien des internationalen Handels" (z.B. Perlitz 2000, Kap. H, 6.1 oder Schern, Süß 2001, Kap. 4.1.2) bzw. "Außenhandelstheorien" Welge, Holtbrügge (2001, Kap. 3.1.1 ). Sie versuchen nur den

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

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Direktinvestitionstheorien erklären jeweils ein Investitionsobjekt in einem Land, nicht gleichzeitig in mehreren Märkten. Nur bei Mehrmarktbetrachtungen für bestimmte (Standard)Produkte werden Probleme des Mehrmarktwettbewerbs, z.B. Überkapazitäten sichtbar, die den Gewinn multinationaler Unternehmen deutlich negativ beeinflussen. Deshalb sollen in Abschnitt B.II. 1 nicht nur Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Einmarktbetrachtung (Abschnitt B.II. 1.1), sondern auch Erklärungen bei Mehrmarktbetrachtung vorgestellt werden (Abschnitt B.II. 1.2). Die Wahl der Eigentumsform bei Auslandsaktivität wird mit Hilfe der Transaktionskostentheorie erklärt (Abschnitt B.II.2).

1. Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform in den drei Regionen - relevante Theorien der Direktinvestition 1.1 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Einmarktbetrachtung Erklärungen der Direktinvestitionen müssen aus dem Vergleich unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien abgeleitet werden (vgl. Stehn 1992, S. 52), d.h. von Export- und Investitionsstrategien20. Theorien der Direktinvestition sollen deshalb der betrieblichen Praxis helfen bei der Entscheidung zwischen mehreren Alternativen (vgl. Porter 1991), z.B. Exportstrategien, Joint Ventures oder Direktinvestitionen. Solche Entscheidungen sind das zentralen Element einer jeder Strategie (vgl. z.B. Caves 1998, S. 6). Durch Direktinvestitionen können multinationale Unternehmen die unterschiedlichen Gewinnmöglichkeiten aufgrund unvollkommener Arbitrage nutzen (vgl. Broll, Gilroy 1989, S.163). Sie sind in einer bis heute gültigen Definition Außenhandel, d.h. Exporte zu erklären und beziehen sich vor allem auf unterschiedliche Kosten in zwei Ländern (Theorie der absoluten Kostenvorteile von Smith, Theorem der komparativen Kostenvorteile von Ricardo, Faktorproportionen-Theorem von Heckscher und Ohlin sowie Neo-Faktorproportionen-Theorem von Leontief). Diese Theorien sind primär aus volkswirtschaftlicher Sicht entwickelt worden, um wohlfahrtstheoretische Aspekte des internationalen Handels zu erklären. Sie beruhen auf der restriktiven Annahme immobiler Produktionsfaktoren. Dadurch lassen sich zwar Im- und Exporte erklären, aber nicht Direktinvestitionen (vgl. Scherm, Süß 2001, S. 42 oder Welge, Holtbrügge 2001, S. 61-62). 20

Theorien multinationaler Unternehmen werden aus dem Vergleich von Markteintrittsformen (Intemationalisierungsstrategien), vor allem von Direktinvestitionen und Exporten, abgeleitet (vgl. z.B. Stehn 1992, S. 52). Deshalb sollten nicht noch "übergreifende Theorien der Intemationalisierung" (vgl. z.B. bei Kutschker, Schmid, S. 367) oder "Theorien der Intemationalisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener Markteintrittsformen" (Perlitz 2000, Kap. II, 6.5) unterschieden werden.

152

Kapitel m

der Bundesbank von 1965 (S. 19) Kapitaltransfers, die "vom Investor in der Absicht vorgenommen wurden, einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens zu gewinnen oder einem Unternehmen, an dem der Investor bereits beteiligt ist, neue Mittel zuzuführen" (vgl. z.B. Welge, Holtbrügge 2001, S. 62-63). Damit werden Direktinvestitionen von Ertrags- und Kontrollmotive bestimmt, die Direktinvestitionen von Portfolioinvestitionen unterscheiden (vgl. z.B. Stehn 1992, S.4) 21 . Die Gewinnmöglichkeiten durch Direktinvestitionen sind so vielfaltig wie die Erklärungen solcher Investitionen in den Theorien der Direktinvestitionen (vgl. den Überblick bei Macharzina 1982, aber z.B. auch Welge, Holtbrügge 2001, Kap. 2.1.2 oder Perlitz 2000, Kap.II.6). Entsprechend nennen empirische Untersuchungen eine Vielzahl von Motiven für Direktinvestitionen, z.B. die absatzorientierten Motive Erschließung neuer Märkte oder Begleitung wichtiger Inlandskunden ins Ausland, die kostenorientierten Motive niedriger Arbeitskosten oder Steuern und beschaflungsorientierte Motive (vgl. z.B. Müller, Kornmeier 1997, Dülfer 2001, Beyfuß, Eggert 2000, oder Welge, Holtbrügge 2001, S. 35). Markt- bzw. absatzorientierte Motive gewinnen zunehmend gegenüber kostenorientierten Motiven an Bedeutung. Es ist bis heute nicht gelungen, die vielen Erklärungsansätze in eine konsistente Theorie zu integrieren (vgl. z.B. Oesterle 1999) 22 . In diesem Theoriefeld stehen deshalb bisher noch meist Partialansätze unverbunden nebeneinander (vgl. Abb. III-6). In Systematisierungen der Direktinvestitionstheorien wird nach dem Umfang der Erklärungen zwischen Partialansätzen und Integrationsversuchen mehrerer Ansätze unterschieden. Die Partialansätze setzen auf den drei Bezugsebenen unternehmensspezifische Erklärungen, branchen- bzw. produktmarktfeldspezifische Erklärungen und ländermarktspezifische Erklärungen an.

21

22

Portfolioinvestitionen beschränken sich auf den monetären Transfer von Kapital, Direktinvestitionen schließen auch den Transfer von materiellen Ressourcen ein, die Thesaurienmg von im Ausland erwirtschafteten Gewinnen und die Kapitalaufnahme auf lokalen Geld- und Finanzmärkten. Deshalb sind Direktinvestitionen meist sehr viel langfristiger angelegt als Portfolioinvestitionen (vgl. Jahrreiß 1984). Nach Oesterle (1999) erscheint eine geschlossene Theorie der Direktinvestition derzeit aber auch gar nicht sinnvoll, da damit das Forschungsgebiet zwar eine Verengung und stärkere Formalisierung erfahren könnte, jedoch auch an Relevanz verlieren würde.

153

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

Jahrreiß (1984): Theorien der Direktinvestition im Ausland

Perlitz (2000) Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

partialanalytische Ansätze

Theorien der Direktinvestition im Ausland

* Direktinvestitionen und Theorien des internationalen Handels (z.B. Produktlebenszyklustheorie) * Direktinvestitionen und Standorttheorie (z.B. Marktgröße oder Handelsschranken)

* Klassische Kapital-Theorie * Monopoltheorie * Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens * Produktleboiszyklustheorie

* Direktinvestitionen und Kapitaltheorie (z.B. Zinssatztheorie)

* "Imperialismustheorie"

* Direktinvestitionen und IndustrialOrganization-Theorie (z.B. monopolistische Theorie)

* Eiklärung von Direktinvestitionen durch Handelsschranken

* Direktinvestitionen und Theorie der Unternehmung Integration der parti al analytischen Ansätze

* Behavioristische Theorie

* Standorttheorie Theorie der Internationalisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung von Markteitrittsstrategien

in einem geschlossenen Aussagesystem:

* Theorie der Internalisierung

eine eklektische Theorie der Direktinvestition

* Eklektische Theorie

im Ausland

* Uppsala-Modell der Internationalisierung

Stein (1998): Die Theorien der multinationalen Unternehmung

Welge, Holtbrügge (2001) Theorie der internationalen Direktinvestition

partialanalytische Ansätze

* Produktlebenszyklustheorie

* Ansätze aus der Theorie der IndustrialOrganization (z.B. monopolistische Theorie)

* Ressourcentransferorientierte Bezugsrahmen des internationalen Managements

* Multinationale Unternehmen und Theorie des internationalen Handels (z.B. Produktlebenszyklusmodell) * Ansätze aus der Theorie der Firma (d.h. die Coase-Williamson-Tradition, aber auch die behavioristische Theorie) * Beitrag der Standorttheorie zur multinationalen Unternehmung)

* Verhaltensorientierte Theorie der Internationalisierung * Lerntheorie der Internationalisierung * "Diamant-Ansatz" da- Internationalisierung * Monopolistische Vorteilstheorie * Intemalisierungstheorie * Eklektische Theorie der internationalen Produktion

* Geographische Diversifikation, Risikoportfoliotheorie und multinatianale Unternehmen Eklektische Theorie von Dunning

Abb. III-6: Systematisierungen von Direktinvestitionstheorien Diese drei Bezugsebenen entsprechen den Ursachen der Handlungsfähigkeit in Verhaltensfunktionen (vgl. z.B. Simon 1992), die im strategischen Management auch bei der Ableitung von Unternehmensvorteilen herangezogen wurden (vgl. Abschnitt B.I in diesem Kapitel). Handlungsfähigkeit beruht auf eigenen Fähigkeiten, auf der Wettbewerbssituation in der Branche oder auf Chancen im Ländermarktumfeld23. 23

Überschneidungen ergeben sich aus unzureichenden Abgrenzungen der Theorien der Direktinvestition. So werden z.B. produktmarktfeld-spezifische Vorteile einer Di-

154

Kapitel m

Die Partialansätze lassen sich zu fünf Erklärungsansätzen auf drei Bezugsebenen zusammenfassen (vgl. Abb. III-7): • In der Theorie der Internalisierung (1) werden unternehmensspezifisch Direktinvestitionen durch Transaktionskostenvorteile und betriebliche Entscheidungsprozesse erklärt. • In der Industrial-Organization Theorie (2) werden produktmarktfeld- bzw. branchenspezifisch Direktinvestitionen durch die Nutzung monopolistischer Vorteile und durch oligopolistisches Parallelverhalten in einem Produktmarktfeld erklärt. • In der Kapitalmarkttheorie (3), in der Theorie des internationalen Handels (4) und in der Standorttheorie (5) werden ländermarktspezifisch Direktinvestitionen durch Handelsschranken, Standortvorteile sowie Zins- und Währungsunterschiede erklärt.24. Auch hier gibt es wieder Überschneidungen. Zu den Erklärungsversuchen, die sich auf mehrere Bezugsebenen beziehen und mehrere Partialansätze verbinden gehört die "eklektische Theorie" von Dunning (1979, 1981 und 1988, vgl. ebenfalls Abb. III-7).

rektinvestition durch die Industrial Organization Theorie erklärt, ebenso Unternehmensvorteile durch Internationalisierung in einer Branche bzw. in einem Markt. Die Standorttheorie und die Kapitalmarkttheorie nennen ressourcenorientierte Vorteile einer Direktinvestition, die den natürlichen und institutionellen Ressourcenvorteilen entsprechen, abgeleitet aus der Markttheorie im engen Sinne und aus der Investitions- und Finanzierungstheorie. Darstellungen der Theorien der Direktinvestition werden häufig mit allgemeinen Intemationalisierungstheorien verbunden, die der Erklärung von Marktbearbeitungsvorteilen zugrunde liegen (vgl. Abschnitt B.I. 1.1). Streng genommen sind Erklärungen des Markteintritts nur dann originär, wenn sie theoriebegründete Entscheidungsregeln hinsichtlich der Wahl von Export, Lizenz oder Direktinvestition bieten (vgl. Stehn 1992). 24

Es gibt auch dynamische Erklärungsansätze, die hier nicht angesprochen werden. Davon verliert die Produkt-Lebenszyklus-Theorie von Vernon (1966) an Bedeutung, die mit Hilfe der Diffusionsforschung begründet, dass Produkte verschiedene Entwicklungsstadien hinsichtlich ihrer Produktions- und Absatzbedingungen durchlaufen. Johanson und Vahlne (1977 und 1990) nehmen lemtheoretisch an, dass Unternehmen ohne Auslandserfahrungen zunächst Exporte als risikoärmste Form der Internationalisierung präferieren. Erst mit zunehmenden Kenntnissen und Erfahrungen, werden risikoreichere Internationalisierungsformen mit Marktbindung und größeren Ertragschancen gewählt (vgl. z.B. Welge, Holtbrügge 2001, Kap. 3.1.2.4).

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

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Partialanalytische Direktinvestitionstheorien Unternehmensspezifische Erklärung: (1) Direktinvestitionen und Theorie der Internalisierung * Internalisierungs- und Transaktionskostenansätze * Behavioristische Theorie Produktmarktfeldspezifische Erklärung: (2) Direktinvestitionen und Industrial Organization-Theorie * Monopoltheorie * Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens Ländermarktspezifische Erklärungen (3) Direktinvestitionen und Theorie des internationalen Handels (Theorie der Überwindung von Handelsschranken) (4) Direktinvestitionen und Kapitalmarkttheorie (5) Direktinvestitionen und Standorttheorie

Integrationsversuch der partialanalytischen Direktinvestitionstheorien Eklektische Theorie

Abb. III-7: Direktinvestitionstheorien Die in Abb. III-7 genannten fünf partialanalytischen Theorien multinationaler Unternehmen sowie der Integrationsversuch von Dunning sollen nun kurz erläutert und auf ihre Bedeutung zur Erklärung von Direktinvestitionen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika geprüft werden.

1.1.1 Unternehmensspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen - Direktinvestitionen und die Theorie der Internalisierung Unternehmensspezifische Erklärungen multinationaler Unternehmen erfolgen im Rahmen der Theorie der Internalisierung, die auf der volkswirtschaftlichen Theorie der Unternehmimg beruht. Vor allem zwei Richtungen haben die Direktinvestitionstheorie geprägt (vgl. z.B. Stein 1998, S. 75-76): 1. die Internalisierungs- bzw. Transaktionskostenansätze, wonach Direktinvestitionen erfolgen, weil aufgrund von Marktunvollkommenheiten die Kosten zu hoch sind bzw. sich über den Preismechanismus keine optimale

156

2.

Kapitel m

Allokation von Ressourcen erzielen lässt. Sie begründen allerdings nur Vorteile von Direktinvestitionen gegenüber dem Markt, nicht jedoch Vorteile von Direktinvestitionen im Vergleich mit Exporten. die behavioristische Theorie der Direktinvestition, die Direktinvestitionen durch das Verhalten von Managern im Entscheidungsprozess erklärt.

Zu 1: Gemäß den Internalisierungs- oder Transaktionskostenansätzen werden Leistungen internalisiert, wenn der Austausch von Gütern zwischen zwei unabhängigen Marktpartnern mit höheren Transaktionskosten verbunden ist. Der Transaktionskostenansatz von Williamson (1975 und 1985) wurde von Teece (1981 und 1983) auf den internationalen Kontext übertragen. Nur die bekannteste Übertragung der Internalisierungstheorie auf multinationale Unternehmen durch Buckley und Casson (1976) soll nun kurz vorgestellt werden. Die Grundannahme der Internalisierungstheorie von Buckley und Casson beruht auf dem Transaktionskostenansatz von Coase (1937) und dem Markt-Hierarchie-Paradigma von Williamson (1975) 25 . Nach Buckley und Casson haben Unternehmen zwei Möglichkeiten, internationale Transaktionen durchzuführen: extern über den Markt (durch Lizenzen) oder unternehmensintern über die Hierarchie über Exporte oder Direktinvestitionen (vgl. auch Welge, Holtbrügge 2001, S. 75). Unternehmen expandieren durch Internalisierang. Werden Auslandsmärkte internalisiert, dann entstehen multinationale Unternehmen durch Direktinvestitionen. Entgegen der klassischen Wirtschaftstheorie entstehen bei Transaktionen über den Markt aufgrund von Marktunvollkommenheiten Kosten, d.h. Transaktionskosten der Anbahnung, Schließung, Überwachung, Durchsetzung und Anpassung von Verträgen. In der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft wird immaterielles Wissen immer wichtiger, was nicht exakt spezifiziert und damit auch nicht mit einem Marktpreis bewertet werden kann. Diesen Transaktionskosten sind bei der Wahl der Internationalisierungsform die Koordinationskosten gegenüberzustellen, die bei der unternehmensinternen Abwicklung von Transaktionen entstehen. Die Internalisierungstheorie nimmt an, dass Unternehmen internationale Transaktionen über Direktinvestitionen abwickeln, wenn die Koordinationskosten geringer sind als die Transaktionskosten der Abwicklung über den Markt (Exporte). Die Höhe der Transaktionskosten ist allgemein abhängig von der Spezifität der Leistung, der Unsicherheit bei unvollkommenen Verträgen und der Häufigkeit der Transaktionen. Mit zunehmender Spezifität der Leistung, zunehmender Unsicherheit und abnehmender Häufigkeit der Verträge steigt die Wahrscheinlichkeit der Internalisierung 26 . 25

26

Ihr Ansatz kann jedoch unabhängig von Williamson betrachtet werden, da er weder direkt noch indirekt zitiert wird (vgl. Stein 1998, S. 89). Mit Hilfe einer Regressionsanalyse haben Buckley und Casson ihre Theorie getestet. Sie nehmen an, dass internationale Unternehmen in Branchen mit einer hohen For-

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

157

Die Internalisierungstheorie stellt gegenwärtig eine der fundiertesten Theorien zur Internationalisierung von Unternehmen dar. Transaktionskosten lassen sich allerdings nur schwer quantifizieren und damit zur Ableitung von Handlungsempfehlungen nutzen. Die Theorie der Internalisierung wurde um Teilaspekte erweitert, u.a. von Hennart (1982) durch die Internalisierungsvorteile Goodwill und Know-how, von Baumann (1975) durch Marktmacht sowie Skalen- und Synergieeffekten, von Furubotn (1989) durch Lerneffekte und von Magee (1977) durch Aneignungsmöglichkeiten 27 (vgl. den Überblick über die Internalisierungs- bzw. Transaktionskostenansätze bei Stein 1998, Abschnitt 4 und insbesondere S. 110). Zu 2: Die behavioristische Theorie der Direktinvestition geht auf Aharoni (1966) zurück. Sie erklärt Direktinvestitionen multinationaler Unternehmen durch Entscheidungsprozesse des Unternehmens. Wie auch durch die verhaltensorientierte Entscheidungstheorie von Cyert und March (1963) belegt, handeln Entscheidungsträger häufig nur begrenzt rational und beschränken sich auf Exporte. Da ihnen notwendige Informationen, aber auch Informations- und Planungskapazitäten fehlen, sind sie eher zögerlich und risikoscheu. Direktinvestitionen sind deshalb nicht die Entscheidung eines rational handelnden homo oeconomicus, sondern Ergebnis eines Verhandlungsprozesses zwischen verschiedenen Koalitionen von Organisationsmitgliedern mit unterschiedlichen Einstellungen, unterschiedlichen internationalen Erfahrungen und unterschiedlichen Interessen. Idealtypisch kann dieser Entscheidungsprozess in multinationalen Unternehmen in mehrere Phasen untergliedert werden, in denen Direktinvestitionen angestoßen werden können, z.B. durch Vorschläge, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden, Informationen über gefährdete Auslandsmärkte, Handlungen von Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten (horizontale und vertikale Mitläufer-Effekte) oder Reaktionen auf Investitionen der Wettbewerber im Heimatmarkt (Kreuzinvestitionsstrategien). Die Annahmen zu Mitläufer-Effekten und Kreuzinvestitionen konnten von Graham (1978) bestätigt werden, weniger die auf Einstellungen und Erfahrungen von Führungskräften basierenden Verhaltensannahmen (vgl. Welge, Holtbrügge 2001, S. 69). Die verhaltensorientierte Theorie der Internationalisierung erklärt wahrscheinliche Handlungen von Investoren mit geringer internationaler Erfahrung (vgl. Stehn 1992, S. 40), weil Unsicherheit und Risikoaversion der Entscheidungsträger mit zunehmender internationaler Erfahrung abnehmen. Die Theorie gibt keine Hinweise für die strategischen Wahl zwischen Export, Direktinvestitionen oder Lizenzen. Es zeigt sich aber, dass die Informationen

27

schungsintensität einen höheren Internalisierungsgrad aufweisen (vgl. auch Perlitz 2000, S. 126). Darunter versteht man die Möglichkeit des Urhebers einer Idee, sich den vollen Wert dieser Idee anzueignen (vgl. Perlitz 2000, S. 126-127).

158

Kapitel m

über die Märkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Entscheidungsprozess unzureichend sind. Die hohe Unsicherheit im Vergleich mit Direktinvestitionen in der Triade belastet den unternehmensinternen Verhandlungsprozess. Dies mag auch erklären, dass etwa 70 Prozent der Direktinvestitionen weltweit in der Triade getätigt werden (vgl. Brainard 1997, S. 520). Eine fundierte Umweltanalyse ist deshalb notwendig (vgl. Kapitel II), wenn eine Direktinvestitionsentscheidung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika getroffen werden soll.

1.1.2 Produktmarktfeldspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen Direktinvestitionen und die Industrial Organization-Theorie Direktinvestitionen können auch branchen- bzw. produktmarktfeldspezifisch mit Hilfe der Industrial Organization (IO)-Theorie erklärt werden. Diese Theorie leitet das Marktergebnis aus dem Marktverhalten ab und bezieht das Marktverhalten auf die Marktstruktur. Zwischen Marktergebnis, -verhalten und struktur bestehen wechselseitige Beziehungen. Die Industrial OrganzationTheorie erklärt damit Direktinvestitionen durch das industrieökonomische Structure-Conduct-Performance-Paradigma. Sie umfasst zwei Strömungen: 1. die Monopoltheorie und 2. die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens. Zu 1: Nach der auf Hymer (1960) und Kindleberger (1969) zurückgehenden Monopoltheorie kann durch Direktinvestitionen im Ausland • der Wettbewerb im Ausland verringert 28 und • ein monopolistischer Vorteil genutzt werden. Die Theorie beruht auf der Annahme, dass Direktinvestitionen in Tochtergesellschaften gegenüber lokalen Unternehmen zunächst Wettbewerbsnachteile aufweisen, da die Kenntnisse der rechtlichen, politischen, wirtschaftlichen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen gering und deshalb die Informationskosten und die Risiken höher sind. Hinzu kommen möglicherweise diskriminierende Praktiken der Regierungen, der Wettbewerber, der Lieferanten und der Kunden sowie Wechselkursrisiken bei einem Gewinntransfer und höhere Kosten der Koordination und Kontrolle. Multinationale Unternehmen müssen deshalb über monopolistische Vorteile verfügen, die diese Nachteile überwiegen. Voraussetzung dafür sind Marktunvollkommenheiten, d.h. Vorteile die von anderen Unternehmen nicht erworben werden können. Nach Kindleberger sind mögliche Ursachen für Marktunvollkommenheiten:

28

So kann das Unternehmen z.B. durch Firmenaufkäufe den Wettbewerb im Ausland ausschalten und damit seinen Gesamtgewinn erhöhen.

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

•

• •

159

Unvollkommene Faktor- und Gütermärkte vor allem durch multinationale Unternehmen aus Triadeländern, die z.B. über überlegene Technologien, Imagevorteile und Managementfahigkeiten verfügen, die den lokalen Unternehmen nicht zugänglich sind. Dies trifft besonders die Unternehmen aus den sich noch entwickelnden Ländern in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Economies of scale multinationaler Unternehmen gegenüber (regional oder lokal operierenden) lokalen Unternehmen. Auch dies trifft die meisten Unternehmen außerhalb der Triade. Markteintrittsbarrieren aufgrund staatlicher Regulierungen wie z.B. tarifare und nicht tarifare Handelshemmnisse. Sie sind in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas besonders hoch.

Die Monopoltheorie der Direktinvestition geht damit davon aus, dass ein multinationales Unternehmen versucht, sog. Quasi-Monopolgewinne zu realisieren. Diese Quasi-Monopolgewinne stammen z.B. aus einer überlegenen Technologie, einem besseren Zugang zu Kapital oder einer Produktdifferenzierung, unterstützt durch Werbung, Management oder Organisationsstrukturen. Direktinvestitionen sind dann vorteilhafter, wenn diese Vorteile höher sind als bei einer Exportstrategie oder einer Vergabe von Lizenzen. Die Monopol-Theorie der Direktinvestition versucht auch Investitionen zu erklären, die im Ausland getätigt werden, um dort Rohstoffe zu gewinnen, die im Inland weiterverarbeitet werden. Durch Kontrolle der Rohstoffquellen können multinationale Unternehmen eine monopolähnliche Stellung erlangen, die den Markteintritt neuer Konkurrenten verhindert oder nur wenigen Konkurrenten ermöglicht. Die Monopoltheorie ist stark kritisiert worden. Insbesondere wird die Begründung der Vorteile kritisiert, da die Wahl zwischen Export und Direktinvestitionen nicht überzeugend erklärt wird (vgl. z.B. Stein 1998, S. 50-51). Unternehmen investieren nicht nur im Ausland, um bestehende Vorteile zu nutzen, sondern auch, um neue Vorteile zu erlangen, z.B. die Sicherung von Faktormärkten oder den Erwerb von Know-how. Der Transfer von Monopolvorteilen verursacht meist Anpassungskosten, die nicht berücksichtigt werden (vgl. auch Welge, Holtbrügge 2001, S. 75). Schließlich kann die Monopoltheorie nicht erklären, warum Unternehmen im Ausland Wettbewerbsvorteile gegenüber inländischen Unternehmen in diesem Markt erzielen. Die Theorie der monopolistischen Vorteile wurde deshalb von einer Reihe von Autoren erweitert und verbessert. Zu 2.: Die Theorie des oligopolistischen

Parallelverhaltens

geht auf Knickerbo-

cker (1973) zurück, der wie Caves, Hymer und Kindleberger darauf hinweist, dass viele multinationale Unternehmen in oligopolistisch strukturierten Märkten tätig sind. Er unterscheidet in Bezug auf Direktinvestitionen zwei typische

160

Kapitel m

Reaktionen der oligopolistischen Wettbewerber (vgl. auch Stein 1998, S. 56 oder Perlitz 200, S. 104): • Direktinvestitionen als Ergebnis einer Follow-the-Leader-Strategie und • Direktinvestitionen als Reaktion auf Direktinvestitionen ausländischer Unternehmen im Heimatmarkt des Unternehmens (Kreuzinvestitionsstrategie). In einer empirischen Untersuchung fand Knickerbocker die Hypothese des Follow-the-Leader bestätigt. Oligopolistische Reaktionen sind nicht die einzige theoretische Grundlage für ein zeitliches Zusammentreffen von Direktinvestitionen. Änderungen der Faktorpreise, Importschranken und zurückgehende Inlandsnachfrage können Unternehmen unabhängig voneinander veranlassen, im Ausland zu investieren. Außerdem kann ein "Demonstrationseffekt" (Stein 1998, S. 60) von Investitionen ausgehen, der andere Unternehmen auf Investitionsmöglichkeiten erst aufmerksam macht. Trotz der Mängel der branchenspezifischen Erklärungen von Direktinvestitionen mit Hilfe der Industrial Organization-Theorie, ist dieser Erklärungsansatz für Aktivitäten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika hilfreich. Er erklärt, warum geschützte Branchen mit geringem Wettbewerb Erlöspotenziale für Direktinvestitionen bieten. Gerade in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind solche Branchen attraktive Tätigkeitsfelder für multinationale Unternehmen.

1.1.3 Ländermarktspezifische Erklärungen von Direktinvestitionen Direktinvestitionen und Kapitalmarkttheorie, Theorie des internationalen Handels und Standorttheorie Die ländermarktspezifischen Erklärungen von Direktinvestitionen umfassen drei Theorien der Direktinvestitionen: 1. Direktinvestitionen und Theorie des internationalen Handels, 2. Direktinvestitionen und Kapitalmarkttheorie und 3. Direktinvestitionen und Standorttheorie. Zu 1.: Erklärungen von Direktinvestitionen aus der Theorie des internationalen Handels beziehen sich auf die Theorie der Überwindung von Handelsschranken. Sie beruht auf den Arbeiten von Hirsch (1976) und Smith (1993), die durch neuere Arbeiten zum Verhältnis von Handel und Direktinvestitionen ergänzt werden (vgl. Brainard 1997). Das Modell bietet im Internationalen Management wichtige Erklärungen des Beziehungsgeflechtes zwischen der Entscheidung für Export oder Direktinvestition und der Wirtschaftspolitik (vgl. dazu Brewer 1992 oder Abschnitt B.IV in Kap. II).

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

161

Bei der Entscheidung für Export oder Direktinvestition kann nicht allgemein eine substitutive Beziehung unterstellt werden. Sie ist auch empirisch nicht haltbar (vgl. dazu Grosse, Trevino 1996, S. 144 oder Lipsey, Weiss 1981 und 1984). Dennoch geschieht dies in multinationalen Unternehmen. Aufgrund der großen Bedeutung dieser Erklärung von Direktinvestitionen für die Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas wird das Entscheidungsmodell hier noch etwas ausführlicher dargestellt. Multinationale Unternehmen produzieren am Heimatstandort mit konstanten variablen Durchschnittskosten c bei unternehmensspezifischen versunkenen Kosten ("sunk costs") F, z.B. für FuE, und Fixkosten der Fertigung G. Skaleneffekte spielen folglich eine Rolle in der Internationalisierungsentscheidung. Im Ausland wird auch mit den variablen Durchschnittskosten c und den Fixkosten G produziert, nicht jedoch mit den "sunk costs" F (vgl. Smith 1993, S. 54). Investitionsbarrieren B z.B. durch local content Auflagen müssen berücksichtigt werden. Bei einem Export fallen Transportkosten in konstanter Höhe s und Zölle in Höhe t pro Einheit des produzierten Gutes X an 29 . Die Nachfragefunktion P(X) wird als konkav angenommen. Aus der Sicht eines multinationalen Unternehmens mit dem Ziel der Gewinnmaximierung wird die Option Direktinvestition (DI) statt Export (E) nur dann gewählt, wenn (1)

P (X DI )X DI - cX D i - G -B > P(XE)XE - (c + s +1 )XE

gilt (vgl. Hirsch, 1976, S. 264 oder Smith 1993, S. 55). Die Alternative Export oder Direktinvestition lässt sich nun genauer untersuchen anhand der Gewinnfunktion (UG) in Abhängigkeit vom Zollsatz t (vgl. Abb. III-8). Dies ist die Entscheidungsregel in der Theorie der Überwindung von Handelsschranken. Bei Annahme nur geringer Faktorpreisunterschiede zwischen den beiden Produktionsstandorten bestimmt der Vergleich der zusätzlichen variablen Kosten im Export mit den zusätzlichen Fixkosten einer neuen Fertigungsstätte die Entscheidung zwischen Export und Direktinvestition (vgl. Brainard 1997, S.522). Damit wird das Verhältnis von Transportkosten und Zöllen zu Skaleneffekten und Investitionsbarrieren entscheidend (vgl. ebd. S. 520). Während die Gewinne der Direktinvestition unabhängig vom Zollsatz sind 30 fallen die Gewinne im Export mit der Höhe des Zollsatzes. Ab dem Zollsatz t*

29

30

Für das Gut X wird angenommen, dass es die Vorprodukte (yl...yn) benötigt, die im eigenen Unternehmen hergestellt werden, und die Vorprodukte (zl...zk) zukauft. Dabei wird unterstellt, dass die nicht im Inland erhältlichen Zulieferungen zollfrei bezogen werden können. Damit werden auch bei einer Direktinvestition Vorprodukte exportiert, was empirische Ergebnisse bestätigen (vgl. Grosse, Trevino 1996).

Kapitel m

162

sind die Gewinne bei einer Direktinvestition trotz doppelter Investitionskosten höher als bei Export.

U n t e r n e h m e n s g e w i n n e (UG)

UGxDI - G - B UGxE • Exporte

Direktinvestitionen t*

• Außenzölle (t)

Ziel des ausländischen Unternehmens ist die M a x i m i e r u n g des U n t e r n e h m e n s g e w i n n s (UG) UGxE

= f (Außenzöllen)

U G x D I = f (lokale Produktionsbedingungen)

G = Fixkosten B = Investitionsbarrieren z.B. durch local content Auflagen

Abb. III-8: Entscheidungsregel der Theorie der Überwindung von Handelsschranken Quelle: Broll, Gilroy (1989, S.142) Zu 2.: Nach der Kapitalmarkttheorie (vgl. z.B. Perlitz 2000, S. 99) erfolgen Direktinvestitionen durch Kapitaltransfer aus Ländern mit einer niedrigen Realverzinsung in Länder mit hoher Realverzinsung. In Anlehnung an die Außenhandelstheorie sind diese internationalen Zinsunterschiede auf die unterschiedliche Kapitalausstattung der Länder zurückzufuhren (einfache Zinstheorie). Die erweiterte Zinstheorie fuhrt Faktoren ein, die die Richtung der Kapitalströme beeinflussen. Ein Investor muss Wechselkurs- und andere Auslandsrisiken in sein Kalkül aufnehmen. Dadurch werden Risikopräferenzen und Diversifikationsüberlegungen bedeutsam (vgl. Aliber 1970). Transaktions- und Informationskosten wirken als Barrieren des Kapitalverkehrs. Aufgrund dieser Faktoren lässt sich die Richtung der Kapitalbewegungen nicht mehr so eindeutig wie bei der einfachen Zinssatztheorie angeben. Zinsunterschiede lösen nicht unbedingt einen Arbitrageprozess aus, weil z.B. die Kapitaltransferkosten zu hoch sind oder das Risiko als zu groß empfunden wird. Es kommt also nicht unbedingt zu einem Ausgleich der internationalen Zinssätze. Diese Überlegungen ermöglichen Kreuzinvestitionen, d.h. sowohl den Kapitalzufluss als auch den Kapitalausfluss in einem Land zu erklären. Die Kapitalmarkttheorie berücksichtigt die gleichen Faktoren in der Erklärung von Portfolio- und Direktinvestitionen. Multinationale Unternehmen treten als Arbitrageure von Eigenkapital auf und transferieren es aus Niedrigzinsländern

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

163

in Hochzinsländer. Diese Erklärung war insbesondere in den fünfziger Jahren sehr populär, als US-amerikanische Unternehmen in Europa höhere Renditen erzielten als im eigenen Land. Doch trotz der Renditeänderungen in den sechziger Jahren, verzeichneten die amerikanischen Direktinvestitionen in Europa weiterhin hohe Wachstumsraten. Diese Beobachtung führte zu der Erkenntnis, dass die Zinssatztheorie zwar einen gewissen Grad an Portfolioinvestitionen aber nicht Direktinvestitionen zu erklären vermag. Zur Loslösung von der Theorie der Kapitalbewegungen trägt aber auch bei, dass Direktinvestitionen durch mehrere Faktoren wie z.B. Kapital, Technologie, Know-how und Managementleistung bestimmt werden (vgl. Welge, Holtbrilgge

2001, S. 63).

Zu 3.: Die Standorttheorie der Internationalisierung geht von der bereits den Außenhandelstheorien zugrunde liegenden Annahme aus, dass die Entscheidung für eine Direktinvestition vor allem durch Standortfaktoren in diesem Land bestimmt wird. Zu den wichtigsten Standortfaktoren zählen Investitionsanreize wie z.B. Steuervergünstigungen und andere Subventionen, marktbezogene Faktoren wie z.B. Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse, Lohnkosten, Zugang zu Ressourcen und politische Stabilität. In empirischen Untersuchungen konnten lediglich die marktbezogenen Faktoren und hier wiederum insbesondere das Marktpotential bestätigt werden. Andere Faktoren weisen nur einen relativ geringen Erklärungsgehalt für Investitionsentscheidungen auf (vgl. Jahrreiß 1984, S. 93). Insbesondere die Erklärung von Direktinvestitionen durch komparative Kostenunterschiede erscheint wenig realistisch, weil Unternehmen dann "alle fünf Jahre umziehen müssten, um immer am billigsten Standort produzieren zu können" {Welge, Holtbrügge 2001, S. 73 mit bezug aufWarnecke 1996, S. 41). Eine größere Bedeutung hat die Rohstoffsicherung. Die drei ländermarktspezifischen Erklärungsansätze für Direktinvestitionen haben unterschiedliche Bedeutung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Eine hohe Bedeutung haben die Erklärungen der Direktinvestitionen mit der Theorie des internationalen Handels. Die Kapitalmarkttheorie ist primär für Portfolioinvestitionen relevant. Die Finanzkrisen in Südostasien und in Lateinamerika (vgl. auch Kapitel II, Abschnitt A.I.2.3.2.2) zeigen, wie schnell Portfolioinvestitionen aus einem Land abgezogen werden können und dadurch die Stabilität des Finanz- und Wirtschaftssystems gefährdet wird. Der Beitrag der Standorttheorie zur Erklärung von Direktinvestitionen ist eher gering, obwohl es Ausnahmen gibt wie die Nutzung von Marktpotentialen und von komparativen Vorteilen, z.B. der Rohstoffsicherung.

164

Kapitel III

1.1.4 Integrationsversuch der partialanalytischen Direktinvestitionstheorien Es gibt keinen Grund für die Annahme, Entscheidungen über Direktinvestitionen könnten nur unternehmensspezifisch, branchenspezifisch oder ländermarktspezifisch erklärt werden. So hat es immer wieder Versuche gegeben die Erklärungen der drei Bezugsebenen zusammenzuführen. Der bekannteste dieser Versuche stammt von Dunning (1979, 1981 und 1988). Für Dunning (1979) sind vor allem drei Faktoren für Art und Umfang des internationalen Engagements und damit auch für die Direktinvestitionsentscheidung relevant (vgl. Abb. 111-9): 1. Eigentumsvorteile ("ownership advantages") z.B. durch Patente, Synergien oder geschicktes Währungsmanagement. Sie bilden die Voraussetzung für Lizenzen oder Franchising. 2. Internalisierungsvorteile ("internalization advantages") durch niedrigere Kosten bei der internen Abwicklung einer Transaktion als über den Markt bei einer Exportstrategie. 3. Standortvorteile ("locational advantages") z.B. niedrigere Faktorkosten, bessere Infrastruktur oder politische Rahmenbedingungen. Sie sind eine Voraussetzung für Direktinvestitionen und ergänzen die beiden anderen Vorteile. keine Intemalisierung Eigentumsvorteile (z.B. - Patente, - Zugang zu Inputs - Synergien)

Lizenzvergabe/ Franchising Internalisierungsvorteile (wenn Transaktionen kostengünstiger intern als über den Markt abgewickelt werden können)

Export

Standort vorteile

Direktinvestition

Abb. III-9: Entscheidungsprozess der Auslandsmarktbearbeitung nach der eklektischen Theorie von Dunning Quelle: Welge, Holtbrügge (2001, S. 78) Dunning verknüpft produktmarktfeldspezifische Erklärungen der monopolistischen Vorteilstheorie, ländermarktspezifische Erklärungen der Standorttheorie

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

165

und unternehmensspezifische Erklärungen der Internalisierungstheorie (vgl. auch Welge, Holtbrügge 2001, S. 78). Perlitz (2000, S. 129) bezeichnet Dunnings Erklärung als "Sammelsurium unterschiedlicher Variablen, die in keinen Zusammenhang gebracht werden". Sie bringt für die Bearbeitung der Märkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika keine zusätzlichen Erkenntnisse. Da es noch keine umfassende Theorie der Direktinvestition gibt, müssen bei Tätigkeiten in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas alle Partialansätze berücksichtiget werden. In Tab. III-3 werden die Erklärungen zusammengefasst und hinsichtlich ihrer Bedeutung für Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika bewertet. Wie Tab. III-3 zeigt, sind nicht alle Direktinvestitionstheorien für eine Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika relevant. Unternehmensspezifische Erklärungen der Nutzung von Internalisierungsvorteilen (Internalisierungstheorie) und des beschränkt rationalen Verhaltens der Entscheidungsträger (behavioristische Theorie) haben dort keine große Bedeutung und der Integrationsversuch der partialanalytischen Erklärungen von Dunning bringt keine zusätzlichen Erkenntnisse. Direktinvestitionen außerhalb der Triade können vor allem branchen- bzw. produktmarktfeldspezifisch mit der Nutzung von Vorteilen im Monopol oder im Oligopol und ländermarktspezifisch mit der Überwindung von Handelsschranken und der Nutzung von Standortvorteilen erklärt werden.

Kapitel IQ

166

Wichtige Theorien

Zentrale Arbeiten

Wesentliche Aussagen

Buckley/ Casson (1976)

Unternehmen Wekeln internationale Transaktionen dann intern ab, w r m die internen Koordinationskosten geringer als die Transaktionskosten am Markt sind

Bedeutung

Bedeutung speziell in Ostasien, Lateinamerika uid Schwarzafrika

Fartialansätze (l)Untemehmensspezi fische Erklärungen von DI

(2) Branchenspezifische Erklärungen von DI

Aharoni (1966)

Hymer(1977 i DI zur Ausschaltung von Wettbewerb, zur Ausnutzung Kindleeines monopolitischen Vorteils berger (1969) Knickerbocker (1973)

(3) Ländermarktspezi fische Erklärungen von DI

DI sind nicht das Ergebnis des Entscheidungsprozesses eines rational handelnden Managements, sondern ein Verhandlungsprazess bei unterschiedlichen Interessen, Erfahrungen und unterschiedlicher Risikobereitschaft

DI aus oligopolistischem Parallelverhalten

Aliber DI als Absatzsicherung bei (Zoll)(1970) regulierungen Hirsch (1976 Smith (1993) DI zur Arbitrage von Eigenkapital aus Niedrig- in Hochzinsländer DI als Ausnutzung von Standortvorteilen gegenüber dem Heimatmarkt

Erklärungen von DI mit untemehmensspezifischen Vorteilen (z.B. hoher Forschungsintensität) Verständnis des begrenzt rationalen Entscheidungsprozesses bei DI Erklärungen von DI mit branchenspezifischen Besonderheiten

Gering weil die Annahme unproblematischer internationaler Transaktionen nicht gelten dürfte Zeigt die Notwendigkeit einer Verbesserung der Informationen

Bietet Hinweise auf Erlöspotentiale bei DI in geschützten, aber nicht wettbewerbsintensiven Produktmarktfeldem

Erklärung von Hoch (Umgehung Investitionen höh« Zölle) in einem Markt Erklärung von Portfolioinvestitionen

gering

Erklärung von Nutzung von Auslagerungen Marktpotentialen, aus dem von komparativen Heimatmarkt Kostenvorteile und Rohstolfsicherung

Integrationsvers uch (4) Eklektischer EXmning Ansatz (1979)

gering EH zur gemeinsamen Ausnutzung Erklärung der von untemehmensspezifischen, Interdependenz Standort- und Integrationsder Einflussvorteilen faktoren

Di = Dmäainvestiti?nen Tab. III-3: Erklärungen einer Tätigkeit in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

167

1.2 Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform bei Mehrmarktbetrachtung Die Berücksichtigung von Mehrmarktbetrachtungen bei der Wahl der Marktbearbeitungsform ist wichtig, weil bei gleichzeitigem Wettbewerb in verschiedenen Märkten die Gewinne für das Gesamtunternehmen durch Direktinvestitionen sinken können. Seit den neunziger Jahren haben viele multinationale Unternehmen in Wachstumsmärkten außerhalb der Triade Produktionskapazitäten aufgebaut. Dies schien bei isolierter Betrachtung durchaus rational, da Direktinvestitionen dort bei Einmarktbetrachtung ökonomische Renten versprachen. Dabei wird jedoch übersehen, dass ein Mehrmarktwettbewerb entsteht, wenn viele multinationale Unternehmen in vielen (sich entwickelnden) Ländern gleichzeitig in wenige Branchen mit Standardprodukten31 wie Autos und elektronischen Gütern investieren und langfristig angesichts sinkender Zölle in den begrenzten Binnenmärkten exportieren müssen. Überkapazitäten und Exportdruck fuhren - in nur langsam wachsenden Weltmärkten für diese Standardprodukte - zu einem Preisdruck. Deshalb können Direktinvestitionsentscheidungen die Gesamtgewinne eines multinationalen Unternehmens negativ beeinflussen. Der negative Einfluss des Mehrmarktwettbewerbs wird in den verbreiteten Direktinvestitionstheorien (vgl. Abschnitt B.II. 1.1) und damit auch bei den Markteintrittsstrategien (vgl. Kap. V, Abschnitt A.I.2) weitgehend vernachlässigt. Deshalb müssen die theoretischen Modelle erweitert werden. Vertiefte Analysen zum Problem des Mehrmarktwettbewerb gibt es bislang nur in der MarketingForschung (vgl. Jayachandran u.a. 1999). Es fehlen jedoch Versuche, die Industrial Organization (IO)-Modelle mit Direktinvestitionen zu verbinden. Deshalb beklagt Buckley (1996, p. 29) "international business theory is very successful in describing, predicting and to a limited extend prescribing foreign market entry and development strategies. However, in general, this works best when a single foreign market is being examined. Interaction or lock-in effects between markets are largely unexamined and inadequately modeled". Mehrmarktmodelle gehen in der einfachsten Form (vgl. z.B. Bulow u.a., 1985) von einem Duopol zweier Unternehmen in einem Ländermarkt a und dem Monopol eines der beiden Unternehmen in einem weiteren Ländermarkt ß aus. Sie beziehen sich nicht auf Direktinvestitionsentscheidungen. Werden sie auf Direktinvestitionsentscheidungen übertragen, dann würde eine Muttergesellschaft (PC) mit einer Tochtergesellschaft (SO in einem Ländermarkt a mit einem lokalen Wettbewerber (Com) konkurrieren. In dem Ländermarkt ß reagiert sie auf Investitionsanreize mit Gründung oder Erweiterung einer Tochtergesellschaft (S2), die dort Monopolist ist. Der Gewinn der Mutter31

Für Standardprodukte wie z.B. Automobile, elektronische Güter oder Schiffe ist die Produktionsweise kein Geheimnis mehr.

168

Kapitel m

gesellschaft ergibt sich aus der Summe der Gewinne der Tochtergesellschaften Si und S2. Angesichts des begrenzten Aufnahmefähigkeit des Ländermarktes ß wird eine zusätzliche Exporttätigkeit der Tochtergesellschaft S2 notwendig, die einen Mehrmarktwettbewerb mit negativen Mehrmarkt-Spillover-Effekten auf den Ländermarkt a bewirken kann. Die Herausforderungen für multinationale Unternehmen durch die steigende Exportkonkurrenz können so genauer untersucht und Ansatzpunkte zu ihrer Vermeidung abgeleitet werden. Gemäß dem Modell von Bulow u.a. (1985) lassen sich Mehrmarkt-Spillover-Effekte in vier Schritten ableiten: Im ersten Schritt wird die Zielfunktion der Tochtergesellschaft S2 um eine Störvariable (z) infolge von Investitionsanreizen in Land ß erweitert. Um nun den Gewinn der Muttergesellschaft zu maximieren, muss entsprechend der Vorgehensweise in den traditionellen IO-Modellen die erweiterte Gewinnfunktion der Tochtergesellschaft (S2) in Land ß und die einfache Gewinnfunktion der Tochtergesellschaft (SO und des Wettbewerbers (Com) in Land a im zweiten Schritt maximiert werden. Im dritten Schritt werden dann in einer sog. Sensitivitätsbetrachtung der Auswirkungen einer Veränderung der Störvariable (z), d.h. der Investitionsanreize in Land ß, auf den Gesamtgewinn der Muttergesellschaft n P C in Land a und ß untersucht. Dieses Gleichungssystem hat keine analytisch geschlossene Lösung mehr. Es lässt sich jedoch in einem vierten Schritt mathematisch umformen. Die Gesamtgewinne aus Sicht der Muttergesellschaft steigen oder fallen in Abhängigkeit von • Nachfrageinterdependenzen zwischen den Produkten den Tochtergesellschaften (SO und (S2) oder des Wettbewerbers (Com), die den Umsatz beeinflussen, und • Angebotsinterdependenzen zwischen den Kosten der Tochtergesellschaft (SO in Land a und der Tochtergesellschaft (S2) in Land ß, die die Kosten beeinflussen. Bei den Nachfrageinterdependenzen ist zwischen Komplementarität und Substituierbarkeit der Produkte innerhalb des multinationalen Unternehmens und mit denen des Wettbewerber zu unterscheiden. Die Angebotsinterdependenzen können in Größen - und Verbundvorteilen (economies of scale und scope) und in Größen- und Verbundnachteilen (diseconomies of scale und scope) zwischen den beiden Tochtergesellschaften in den beiden Ländermärkten bestehen. Komplementarität der Produkte und economies of scale und scope zwischen den Tochtergesellschaften sind positive Mehrmarkt-Spillover-Effekte, die den Umsatz der Muttergesellschaft eines multinationalen Unternehmens (TPC) erhöhen, die Kosten (CPC) senken und damit den Gesamtgewinn (UGPC) erhöhen. Substituierbarkeit der Produkte und diseconomies of scale und scope sind dagegen negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte, die den Umsatz senken, die Kosten erhöhen und damit die Gewinne vermindern.

169

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

Die negativen Mehrmarkt-Spillover-Effects (MSE) verändern auch die Entscheidungsregel zwischen Exporten und Direktinvestitionen in der "Theorie der Überwindung von Handelsschranken" für die Tochtergesellschaft S2 (vgl. Abb. 111-10 in Erweiterung von Abb III-8). Die Abbildung macht deutlich, dass die negativen Mehrmarkteffekte in erster Näherung nicht von der Zollhöhe abhängen. Sie senken daher bei jedem Zollsatz die Gewinne aus der Direktinvestitionsoption. Daraus verschiebt sich der kritische Zollsatz (t*) zum höheren Zollsatz (t**). Angesichts des durch die WTO auch gegenüber sich entwickelnden Ländern aufgebauten Liberalisierungsdrucks kann dies dazu führen, dass Direktinvestitionsentscheidungen sehr viel zurückhaltender getroffen werden bzw. teilweise korrigiert werden müssen. Der Gewinn der Direktinvestitionsoption der Tochtergesellschaft S2 wird durch Mehrmarktwettbewerb verringert.

Gewinne der Tochtergesellschaft S2 ( n S 2 )

UjPI - Q - B r^jDI-Q-B-MSE

(Einmarktwettbewerb) (Mehrmarktwettbewerb)

(Ein- und Mehrmarktwettbewerb) -*• Außenzölle (t) t«

t* Direktinvestitionen (DI) Direktinvestitionen (DI)

Q = Importbarrieren (z.B. local content-Auflagen) B = Doppel in vestitionskosten

MSE = negative (netto) MehrmarktSpillover-Effekte

Abb. 111-10: Integration der Mehrmarktbetrachtung in die Entscheidungsregel der "Theorie zur Überwindung von Handelsschranken" Unternehmen, die in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika investieren wollen, müssen bei ihren Globalisierungsstrategien mögliche negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte berücksichtigen und sollten sie in die einzelnen Direktinvestitionsentscheidungen einbeziehen. Nach der Phase einer extremen Ausweitung von Direktinvestitionen in den neunziger Jahren müsste damit eine gewisse Zurückhaltung bei der Investitionstätigkeit einsetzen.

170

Kapitel III

Die Ausführungen zu den wesentlichen Theorien der Direktinvestition zeigen Überschneidungen zu den Marktbearbeitungsstrategien. Beispielsweise erklärt die Markttheorie im engen Sinne natürliche Vorteile der Marktbearbeitung durch eine überlegene Ressourcenausstattung, die gemäß der Standorttheorie auch den Eintritt in einen neuen Markt begründen. Diese Überschneidungen sind unvermeidbar, wenn die Theorien der Direktinvestition sich nicht ausschließlich auf die Erklärung der Wahl der Marktbearbeitungsform Export, Lizenz oder Direktinvestition konzentrieren (vgl. dazu Stehn 1992), sondern auch die Internationalisierung erklären wollen.

2. Erklärungen der Wahl der Eigentumsform in den drei Regionen relevante Aspekte der Transaktionskostentheorie Nach der Entscheidung für eine Marktbearbeitungsform in einem Auslandsmarkt stellt sich die Frage nach der Eigentumsform. Wählt man die Exportoption als Marktbearbeitungsform stellt sich die Frage, ob der Vertrieb durch eine 100-prozentige Tochtergesellschaft oder einen externen Partner erfolgen soll. Wird eine Direktinvestition gewählt, dann stellt sich die Frage, ob diese allein oder mit einem lokalen Partner mit Beteiligung durchgeführt wird. Zusätzlich stellt sich die Frage nach dem Umfang der Wertschöpfung vor Ort, da die Höhe der Investitionen von der Wertschöpfung abhängt. Die Eigentumsform berührt die Frage nach der Grenze des Unternehmens. Deren Bestimmung gehört zu den grundlegenden Aufgaben der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und des Strategischen Managements (vgl. z.B. Schmidt 1999, S. 59 und S. 69). Dabei geht es um die Festlegung der optimalen vertikalen und horizontalen Wertschöpfung. Unternehmen werden nur dann Leistungen innerhalb der Unternehmensgrenzen erstellen und nicht aus dem Markt beziehen, wenn sie einen dauerhaften ökonomischen Vorteil davon haben. Voraussetzung für solche ökonomische Vorteile sind Marktunvollkommenheiten z.B. durch Markteintrittsbarrieren. Da in den hier betrachteten Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas die Marktunvollkommenheiten im Durchschnitt deutlich höher als in der Triade sind, ist eine generell höhere Bedeutung der Eigenfertigung zu beobachten. Die Grenzen eines Unternehmens können mit der traditionellen neoklassischen Theorie und mit der Transaktionskostentheorie bestimmt werden. Mit der neoklassischen Theorie lassen sich GrößendegressionsefFekte ("economies of Scale") ableiten, die zusammen mit den Transaktionskosten die Grenze des Unternehmens festlegen. Dies wird in der Regel mit einem einfachen Modell von Williamson (1985) dargestellt (Abb. III-ll).

Erklärung von Marktbearbeitumg und -eintritt

Normaldruck = Triade

171

Fettdruck = Ostasien, Lateinamerika und S c h w a r z a f r i k a

A C = durchschnittliche Produktionskosten im Unternehmen - durchschnittliche Produktionskosten im Markt ^ G = durchschnittliche Transaktionskosten im Unternehmen - durchschnittliche Transaktionskosten im Markt

Abb. III-11: Veränderungen der Grenze des Unternehmens Quelle: Eigener Entwurf nach Williamson (1985, S. 93) Mit dem Modell von Williamson läßt sich begründen, daß ein Unternehmen nur Produkte jenseits einer kritischen Spezifität k* effizient im Unternehmen herstellen kann. Sie ist erreicht, wenn die bei Annahme vollständiger Spezialisierungsmöglichkeiten am Markt dort grundsätzlich geringeren durchschnittlichen Produktionskosten im Vergleich zum Unternehmen (AC > 0) von im Unternehmen geringeren Transaktionskosten (AG < 0) überkompensiert werden. Transaktionskosten sind alle mit dem Gütertausch verbundenen Kosten, wie z.B. Such-, Informations-, Verhandlungs- oder Koordinationskosten (vgl. Schoppe 1995, S. 150 oder Jost 2000, S. 181-204). Im Unternehmen können durch hierarchische Weisungen diese Kosten reduziert werden. Mit steigender Spezifität sinken die Transaktionskosten der Koordination (vor allem der Abwicklung und Kontrolle) der unternehmensspezifischen Leistungen im Unternehmen gegenüber der Koordination in einem zunehmend unvollkommeneren Markt. Je höher die Unsicherheit im betrachteten Markt, desto geringer sind die Vorteile der Markttransaktion. Die kritische Spezifität k* ergibt sich im Nullpunkt der addierten Verläufe der Produktions- und Transaktionskostendifferenzen (AC + AG, vgl. Abb. III-ll). Die hier betrachteten Länder in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika weisen im Vergleich zur Triade zwei strukturelle Unterschiede auf. Die institutionellen Rahmenbedingungen und der Grad an Arbeitsteilung sind schlechter

172

Kapitel m

als in der Triade, so dass sowohl die Transaktionskosten- als auch die Produktionskostendifferenz der lokalen Markttransaktion gegenüber einer Tätigkeit im Unternehmen reduziert ist (vgl. dazu Abschnitt A in diesem Kapitel). Die Transaktionskostendifferenz kann dabei vereinfacht als Parallelverschiebung von AG zum Ursprung angenommen werden. Für AC ist eine differenziertere Betrachtung notwendig. Im Bereich niedriger Spezifität (1) d.h. bei vor allem arbeitsintensiven Vorprodukten sind die Märkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika deutlich billiger als in der Triade. Bei steigender Spezifität der (Vor)Produkte schlägt allerdings die z.T. fehlende technologische Basis durch (2). Dies fuhrt zu Produktionskostennachteilen. Bei besonders spezifischen Vorprodukten kann auch AC negative Werte annehmen (3). Daraus resultiert eine Verschiebung der Grenze des Unternehmens auf deutlich niedrigere Werte der Auslagerung. Damit ist der Grad an Arbeitsteilung, d.h. der Anteil an Wertschöpfung außerhalb der Unternehmensgrenze, in den drei hier betrachteten Regionen geringer. Für die Frage nach der Eigentumsform ergibt sich hieraus die Konsequenz einer tendenziell höheren Eigentumsrate und eines entsprechenden Kapitaleinsatzes gegenüber der Triade. Dies ist insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen ein großes Hindernis bei der Internationalisierung in die Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafriks.

C. Besonderheiten der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade Es sollte gezeigt werden, dass sich die Erklärungen von Markteintritt und -bearbeitung innerhalb und außerhalb der Triade unterscheiden. Die den Theorien des (internationalen) Management zugrunde liegende Annahme einer effizienten Umsetzung der Unternehmensvorteile in der Organisation in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas ist nicht haltbar. Deshalb und wegen der begrenzten länderübergreifenden Koordination von Aktivitäten in den (noch) abgeschotteten Märkten kommt es hier zu höheren (Transaktions)kosten der Unternehmensführung und der betrieblichen Leistungserstellung als in der Triade. Die damit verbundenen höheren Gefahren werden in den Kapiteln V und VI angesprochen. Die Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management haben innerhalb und außerhalb der Triade unterschiedliche Bedeutung. Chancen, d.h. Erlöspotenziale ergeben sich in den sich entwickelnden Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas, die sich fast alle noch in der Industrialisierungsphase befinden, nur bei marktorientierten Erklärungen von Markteintritt und -bearbeitung, d.h. bei Erklärungen der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management. Deshalb müssen Handlungsspielräume gegenüber Wettbewerbern entlang der Reaktionsfunktion genutzt werden. Ressourcenorientierte Erklärungen bergen dagegen Gefahren in sich, da sie nur für die In-

Erklärung von Marktbearbeitimg und -eintritt

173

dustrieländer der Triade gelten, die sich bereits in der De-Industrialisierungsphase befinden. Konzentration auf Innovation ist in den Märkten außerhalb der Triade nicht sinnvoll, da die Kunden hier nicht ständig neue Produkte wollen, die sie sich nicht leisten können. Entsprechend der unterschiedlichen Bedeutung der Forschungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management innerhalb und außerhalb der Triade und infolge der höheren Transaktionskosten der länderübergreifenden Koordination in den (noch) abgeschotteten Binnenmärkten, gelten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika nicht alle Erklärungen der Marktbearbeitung. Nicht alle Gesamtvorteile, die ein Unternehmen in der Regel schon im Heimatmarkt und in den bislang bearbeiteten Märkten anstrebt, versprechen hier Erlöspotenziale. Eine Marktbearbeitung mit marktorientierten Gesamtvorteilen niedrige Kosten oder/und Differenzierung im Geschäftsbereich und dem ressourcenorientierten Gesamtvorteil Risikoausgleich im Finanzverbund auf der Gesamtunternehmensebene verspricht Erlöspotenziale. Sie erlaubt die Ausrichtung auf einen weltweit konsistenten Gesamtvorteil und verstärkt einzelne der marktorientierten Vorteile durch die Tätigkeit außerhalb der Triade. Eine Marktbearbeitung mit den kernkompetenzorientierten Gesamtvorteilen Produktinnovations- und Standardsetzungsfähigkeit im Geschäftsbereich und Übertragung von Kernkompetenzen auf der Gesamtunternehmensebene sowie mit dem Gesamtvorteil der gemeinsamen Aufgabenverrichtung im Leistungsverbund auf der Gesamtunternehmensebene bietet hier keine Erlöspotenziale. Werden jedoch solche Gesamtvorteile im Heimatmarkt angestrebt, so lassen sich trotzdem Zeitvorteile durch eine frühzeitige Erschließung der Wachstumsmärkte in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika mit den in Kapitel II begründeten, sich künftig verstärkenden Erlöspotenzialen, erarbeiten. Dabei müssen dann aber in den sich entwickelnden Ländern marktorientierte Vorteile in den Geschäftsbereichen und der ressourcenorientierte Gesamtvorteil des Risikoausgleichs im Finanzverbund auf der Gesamtunternehmensebene angestrebt und Inkonsistenzen bei den weltweiten Gesamtvorteilen in Kauf genommen werden. Solche Inkonsistenzen verursachen zusätzliche (Transaktions)kosten der internen Abstimmung. Sie werden in den Kapiteln V und VI bei der Unternehmensfiihrung und bei der betrieblichen Leistungserstellung angesprochen. Schließlich greifen auch nicht alle Erklärungen des Eintritts in Auslandsmärkte. Produktmarktspezifische und teilweise auch ländermarktspezifische Erklärungen der Wahl der Marktbearbeitungsform wie die Monopoltheorie, die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens versprechen in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas mit geschützten, wenig wettbewerbsintensiven Produktmarktfeldern, bei Umgehung von Zöllen und anderen Handelsschranken und der Nutzung von Marktpotentialen und komparativen Kostenvorteilen (Rohstoffen) Erlöspotenziale. Das gilt auch für die transaktionskostenspezifisch erklärte Wahl der Eigentumsform. Sie begründet eine verstärkte Integration im Unternehmen, d.h. eine hohe Eigentumsrate angesichts der fehlen-

174

Kapitel m

den technologischen Basis in sich entwickelnden Ländern. Eine unternehmensspezifische und teilweise auch ländermarktspezifische Erklärung der Wahl der Marktbearbeitungsform bringt dagegen Gefahren mit sich, weil die Annahmen in den sich entwickelnden Ländern nicht greifen. Eine zusätzliche Gefahr entsteht, wenn Mehrmarkteffekte des Markteintritts zumindest mit Standardgütern vernachlässigt werden. Sie bewirken Überkapazitäten und einen Preisdruck auf den Weltmärkten, der zu Gewinneinbußen fuhren dürfte. Tab. 1II-4 fasst die Chancen, d.h. die Erlöspotenziale und die Gefahren, d.h. die Kosten durch Erklärungen von Marktbearbeitung und -eintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade zusammen.

175

Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt

Chancen I Gefahren (Erlöspotenziale) | (Kosten) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade aus den grundlegenden Annahmen der Theorien im (internationalen) Management infolge der unterschiedlichen Bedeutung der Forsch ungsrichtungen im (internationalen) strategischen Management Erklärungen der internationalen Marktbearbeitung

• Aufgabe der Annahme einer effizienten Umsetzung von Untemehmensvcrteilen in der Organisation (vgl. Kapitel V und VI) Höhere Transaktionskosten der Unternehmensfuhrung und der betrieblichen Leistungserstellung • bei marktcrientieiten Erklärungen von Marktbearbeitung und Markteiitntt

• bei kernkanpetenzonentierten Erklärungen von Marktbearbeitung und Marileintritt

(Nutzung vcn Handlungsspielräumen gegenüber (Nutzung insbesondere vcn Innovationskraft) Wettbewerbern entlang der Reakti onsfimkti an) sie greifen auch in sich entwickelnden Ländern =>sie greifen nur in Industrieländern in der De-lndustrialisierungsphase in der Industrialisierungsphase

• bei Marktbearbeitung mit den markt- bzw. ressourcencrientierten Gesamtvorteilen - niedrige Kosten oder/und Differenzierung im Geschäftsbereich - Risikoausgleich im Finanzvertwnd auf der Gesamturtemehmensebene Annahnen greifen weltweit => weltweit konsistenter Gesamtvorteile ^Verstärkung einzelner Vorteile durch eine Tätigfee it außerhalb der Triade

• bei Marktbearbeitung mit den kemkompetenzcrientierten Gesamtvorteilen - Prcriuktinnovations- und Standardsetzungsfähigkeit im Geschäftsbereich - Übertragung von Kernkompetenzen auf der Gesamtuntemehmensebene und • bei Marktbearbeitung mit dem markten entierten Gesamtvorteil - gemeinsame Aufgabenverrichtung im Gesamtuntemehmen Annahnen greifen nicht in sich entwickelnden Ländern weltweit nicht konsistente Gesamtvorteile: höhere Transektionskosten der internen Abstimmung von zwei parallelen Gesamtvorteilen (vgl Kapitel V und VI)

Erklärungen des Eintritts in Auslandsmärkte

• bei produktmarktfeidspezifisch und teilweise auch ländermarktspezifisch erklärter Wahl der Marktbearbeitungsform - Mcncpolthecrie und Theorie des oligopo1 istischen Parallelverhaltens - Theorie der Uberwindung v. Handelsschranken => Erlöspotenziale in geschützten, nicht wettbewerbsintensiven Produktmarktfeldern, bei Umgehung von Zollen und Nutzung von Marktpotentialen und komparativen Kostenvorteilen (Rohstoffen)

• bei unternehmensspezifisch und teilweise ländermarktspezifisch erklärter Wahl der Marktbearbeitungsfcrm => Annahmen greifen nicht in sich entwickelnden Ländern

• Vernachlässigung von Mehrmarkteffekten => Überkapazitäten und Preisdruck bei Standardgütern (Rückgang der Gewinne)

=> Annahmen greifen weltweit • bei transakticnskostenspezifisch erklärter Wahl der Eigentumsfenn = verstärkte Integration im Unternehmen (hohe Eigentumsrate aufgrund der fehlenden technologischen Basis in sich entwickelnden Ländern)

Tab. III-4: Chancen und Gefahren einer Marktbearbeitung und eines Markteintritts in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafirika im Vergleich zur Triade

Kapitel IV

177

Kapitel IV: Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Strategische und operative Managemententscheidungen müssen vor einem (normativen) Wertehintergrund und entsprechend der Unternehmensphilosophie getroffen werden 1 . Diese "Wertebasis" (Kreutzer u.a. 1986) sollte in langfristige Unternehmensziele übersetzt werden, aus denen sich dann strategische Entscheidungen, z.B. für einen Markteintritt in Lateinamerika oder für eine weltweite Geschäftsbereichsstrategie (vgl. Kapitel V in diesem Buch) und nachgelagerte Entscheidungen über die betriebliche Leistungserstellung (Kapitel VI) begründen lassen. Eine rationale, zweckorientiert gesteuerte Unternehmensplanung wird zwar aufgrund der zunehmend dynamischeren und komplexeren Umwelt immer schwieriger. Informationsdefizite schaffen Ungewissheit über die gegenwärtige und künftige Unternehmensumwelt insbesondere in den Ländern außerhalb der Triade (Kapitel II) und schränken zudem die Möglichkeiten einer langfristigen Zielplanung ein. Gerade in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sollten sich Unternehmen jedoch nicht nur durchwurschteln ("muddeling through"), sondern orientiert an der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen praktikable Strategien entwickeln (vgl. Wiedmann, Kreutzer 1989, S. 71 mit Bezug auf Kirsch u.a. 1979). In diesem Sinne betont auch die "cultural school of thought" (vgl. Mintzberg z.B. 1990), dass die Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive in der Organisation eine zentrale Aufgabe ist und dass eine Unternehmenskultur, d.h. der Entwicklung von gemeinsamen Werten und Einsichten, dabei von besonderer Bedeutung ist (vgl. z.B. auch Elfring, Volberda 2001, S. 6). Die Formulierung der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensziele bilden den ersten Schritt des Managementprozesses (vgl. Kapitel I, Abschnitt C sowie Macharzina 1999, Kap. 4 oder speziell im strategischen Management Rowe u.a. 1994, S. 92, Thompson, Strickyard 1995, S. 10 oder Welge, Al-Laham 1999, S. 101). Unternehmensphilosophie und -ziele werden als (strategische) Rahmenplanung in internationalen Unternehmen bezeichnet (Wiedmann, Kreutzer 1989)2. Diese Rahmenplanung erfolgt in enger Abstimmung mit der

1

Die Abgrenzung der Begriffe Unternehmensphilosophie, Untemehmensgrundsätze und auch Untemehmenspolitik ist in der Literatur nicht einheitlich (vgl. z.B. Welge,

Al-Laham 1999, S. 101). 2

Die strategische Rahmenplanung umfasst bei Wiedmann und Kreutzer (1989, S. 70) auch die Untemehmenskultur und die strategischen Stoßrichtungen. Die Untemehmenskultur bildet einen umfassenden Denk- und Handlungsrahmen zur Untemehmensphilosophie als Wertebasis des Unternehmens (vgl. Kreutzer u.a. 1996).

178

Kapitel IV

strategischen Umwelt- und Unternehmensanalyse und -prognose, die in diesem Buch zur Kennzeichnung der hier betrachteten Regionen in Kapitel II vorgezogen wurde. Eine Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika kann also in einem multinationalen Unternehmen nur dann wirklich bedeutsam werden, wenn eine Unternehmensphilosophie und konkrete Unternehmensziele festgelegt werden, in denen sie verankert sind. Eine solche Verankerung erfolgt allerdings in der Regel nicht durch Festlegung von Zielmärkten mit einem bestimmten Umsatzziel, sondern durch Verpflichtung zu kultureller Vielfalt in der Unternehmensphilosophie und durch Forderung von Erlösglättung durch weltweite Unternehmensaktivitäten in den Unternehmenszielen. Kulturelle Vielfalt wird ebenso wenig wie eine Erlösglättung nur durch eine Tätigkeit in Ländern der Triade mit ähnlichen sozio-kulturellen Rahmenbedingungen und ähnlichen Konjunkturzyklen erreicht, sondern auch durch eine Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Die Lektüre dieses Kapitels soll zeigen, dass eine bedeutsame Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika durch die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensziele begründet werden muss. Dies schließt die Verpflichtung • zu kultureller Vielfalt in der Unternehmensphilosophie (Abschnitt A) und • zu Erlösglättung durch eine weltweite Unternehmenstätigkeit in den Unternehmenszielen (Abschnitt B) ein. Dabei sind allerdings • die Konflikte zwischen den Unternehmenszielen und den Entwicklungszielen der Gastländer zu minimieren (Abschnitt C). Abschnitt D fasst abschließend die Besonderheiten der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade zusammen.

Die Unternehmenskultur kennzeichnet die "Corporate Identity", d.h. die "Identität" eines Unternehmens, die sich im Handeln, im Erscheinungsbild und in der Kommunikation zeigt. Sie wird mit einem Eisberg verglichen, Symbole, Rituale, Sprache oder Kleidung reflektieren nur die Unternehmenskultur, die auf intemalisierten Wertvorstellungen, Normen, Denkweisen und Grundeinstellungen beruht (vgl. von Trompenaars 1993, S. 4 sinkende Produktionskosten kapitalintensiver Produkte

• Produktion kapitalintensiver Produkte mit unterkritisehen Betriebsgrößen => (Mittelfristig) höhere

Produktionskosten

• bei arbeitsintensiver Produktion => Geringere Produktionskosten (Arbeitskosten) • Halten von Personal- und Lagerkapazitäten => Höhere Transaktionskosten der Produktion

3. Festlegung von Lager- und Personal kapazi tat en 4. Entscheidung über die Wertschöpfungsstruktur und die Produkti onsti efe

• die Wahl der höchstmöglichen Wertschöpfungsstufe OA: Montage, LA: Produktion SA: Exporte => Schutz vor externen Schocks

5. Gestaltung der Produktionsorganisation

• fehlende Möglichkeit einer "lean production" => höhere Transaktionskosten der Produktion

2. im int. Logistikmanagement 1. Entscheidung über die logistische Systemkonzeption (Standorte) 2. Entwicklung der räumlichen Struktur des Logistiksystems

• unzureichende Verkehrsinfrastruktur => höhere Transportkosten

3. Entscheidung über Lager- und Komrmssioni erungssysteme

• Grenzen beim Einsatz von Modellen der logistischen Optimierung höhere Transportkosten

4. Gestaltung der inner- und außerbetrieblichen Transportsysteme

• unzureichende Verkehrsinfrastruktur =s> höhere Transportkosten

3. im int. Marketingmanagement 1. Entscheidung über die Marktsegmentierung

• weltweite unterschiedliche Kundengruppen =s> höhere Such- und Informationskosten

2. Festlegung der Produktpolitik

• Produktanpassimg => höhere Produktionskosten (sinkende Skalen vorteile) => höhere Kontroll- und Verwaltungskosten

3. Festlegung der Preispolitik

• Produkte für die Oberschicht => höhere Preise

• Vernachlässigung von Mehrmarkteffekten => Preisdruck • Produkte für die Bevölkerungsmehrheit => niedrigere Preise

4. Festlegung der Kommunikationspolitik

• andere Kundengruppen (Marktsegmente) => höhere Informations- und Suchkosten nach einer geeigneten Kundenansprache ' begrenzte Einsatzmöglichkeiten von Kommunikationsinstrumenten =i> höhere Transaktionskosten

5. Festlegung der Distributionspolitik

• erschwerte Distribution => höhere Tauschkosten

OA = Ostasien

LA = Lateinamerika

SA = Schwarz afrika

Tab. VI-1: Chancen und Risiken der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

Betriebliche Leistungserstellung

285

Chancen (Erlöspotentiale)

I

Gefahren (Risiken)

in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung 4. im int. Personalmanagement 1. Festlegung von Arbeitsgestaltung und Entgelt

2. Gestaltung der Pereonalentwicklung

• deutlich geringere Arbeitskosten => niedriger Arbeits- und damit Produktionskosten für arbeitsintensive Produkte • Abbruch von Auslandsdnsätzen durch Expatriais => höhere Transaktionskosten

3. Festlegung der Beurteilungssysteme 4. Personalplanung 5. im int. Beschaffungsmanagement 1. Festlegung des Beschaffungs-

• unzureichend qualifizierte Lieferanten, die mit unterkritischen Betriebsgrößen arbeiten => höhere Transaktionskosten

2. Entscheidungen über die Beschaffungspartner

• Wechsel der Beschaffungspartner (weniger Single, global und modular sourcing) höhere Transaktionskosten

3. Gestaltung der Beschaffungspreise und Konditionen 4. Gestaltung der Beschaffungskommunikation 6. im int. F&E-Management 1. Entscheidung über die Abdeckungsbreite und das Niveau von Technologiefeldern 2. Festlegung der Zeitpunkte und Zeitdauer bei der Erschließung von Technologiefeldern 3. Entscheidung über die Beschaffungsquellen technologischer Innovationen 4. Entscheidungen über das Verwertungsausmaß technologischer Innovationen 7. im int. Finanz management 1. Investitionsentscheidungen

• Ungewissheit => höhere Informationskosten

2. Finanzierungsentscheidungen

• Liquiditätsplanung und Grenzen des Einsatzes von Optimierungsmodellen für Finanzierungsvoriiaben => höhere Transaktionskosten der Finanzierung

8. in der int. Rechnungslegung 1. Interne Rechnungslegung 2. Externe Rechnungslegung

• Erstellung unterschiedlicher Jahresabschlüsse => höhere Transaktionskosten der Rechnungslegung

weltweiten Koordination der Leistungserstellung

• parallele Koordination der Produktion, der Logistik, des Marketings und der Beschaffung => höhere Koordinationskosten

Tab. VI-2: Chancen und Risiken der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Fortsetzung)

Kapitel Vn

287

VII. Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade - Zusammenfassung und Empfehlungen In diesem Buch wurde versucht, wesentliche Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zu einer Bearbeitung der Märkte der Triade herauszuarbeiten. Für die Vielzahl unterschiedlicher Einzelmärkte außerhalb der Triade war nur eine holzschnittartige und verallgemeinernde Darstellung möglich. Solche Verallgemeinerungen erscheinen gerechtfertigt (vgl. Jaeger, Kanungo 1990, S. 7 und Hoskisson u.a. 2000, S. 259), obwohl es sowohl zwischen den drei Regionen als auch innerhalb der Regionen deutliche Unterschiede in den politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen und technologischen Rahmenbedingungen gibt, die sich in den Absatz-, und Beschaffungsbedingungen sowie in der Konkurrenzsituation für multinationale Unternehmen niederschlagen. Verallgemeinerungen sind sogar notwendig, wenn das Management seiner Aufgabe nachkommen soll, Informationen zu verdichten und handlungsfähig zu bleiben, statt nur Komplexität aufzuzeigen. In der konkreten Handlungssituation eines multinationalen Unternehmens in einem Ländermarkt außerhalb der Triade müssen die verdichteten Informationen und Handlungsempfehlungen dann allerdings genau geprüft werden. Die Besonderheiten des Internationalen Managements in den Märkten außerhalb der Triade sollen hier abschließend kurz zusammengefasst werden, um daraus 16 Empfehlungen für Manager multinationaler Unternehmen abzuleiten, die in diesen Regionen tätig sind oder es werden wollen. Sie ergeben sich entlang des Phasenkonzeptes des Internationalen Managements im weiten Sinne (vgl. Abb. VII1 in Erweiterung von Abb. 1-9).

(1) Besonderheiten der Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen (Phase 1) bei einer Tätigkeit in den Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Kapitel IV) Eine Unternehmenstätigkeit in den Märkten außerhalb der Triade erhöht die kulturelle Vielfalt gegenüber einer Tätigkeit innerhalb der Triade und trägt zu einer Glättung der weltweit erzielten Erlöse bei. Die Verankerung der kulturellen Vielfalt in der Unternehmensphilosophie und der Erlösglättung in den Unternehmenszielen verpflichtet multinationale Unternehmen zu einer stärkeren Tätigkeit außerhalb der Triade. Sie ist damit eine grundsätzliche Voraussetzung, um Chancen und damit Erlöspotenziale der Unternehmensführung und bei der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien,

288

Kapitel Vn

Lateinamerika und Schwarzafhka zu nutzen und mögliche Risiken aktiv zu vermeiden. (2) Besonderheiten bei der strategischen Analyse und Prognose von Unternehmensumwelt und Unternehmen (Phase 2) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Kapitel II) Bei der Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt in den Ländern der drei Regionen ist die Ungewissheit höher als in den Ländern der Triade, weil Informationen hier oft weniger zuverlässig und schwerer zugänglich sind. Außerdem werden die Informationen durch die notwendige Verdichtung der vielen Einzelinformationen über insgesamt 72 Länder oftmals verfälscht. Ungewissheit erhöht die Risiken einer Bearbeitung dieser Ländermärkte. Die Ungewissheit bei der Unternehmensanalyse lässt sich allerdings durch ein strukturiertes und fokussiertes Vorgehen, d.h. durch eine Konzentration auf wenige wesentliche Merkmale der Rahmenbedingungen der weiten und engen Unternehmensumwelt stark vermindern. Zusätzlich lässt sich die Ungewissheit verringern, wenn die in einem Land verfolgten Entwicklungsstrategien als wesentlichem Einflussfaktor auf die Unternehmensumwelt berücksichtigt und die Prognosen angesichts der Gefahr von Instabilitäten z.B. durch Wirtschaftskrisen relativiert werden. Deshalb darf insbesondere die Prognose der Unternehmensumwelt - anders als in der Triade - nicht völlig an Forschungsinstitute "ausgelagert" werden. Statt dessen setzt eine erfolgreiche Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika eine unternehmenseigene Bewertung und Prognose der Unternehmensumwelt voraus. Dabei muss zunächst der allgemeine Trend entsprechend dem verfolgten Entwicklungsansatz und dann die Gefahr möglicher negativer Trendausschläge infolge von Krisen bei Kenntnis ihrer Wirkungen abgeschätzt werden. Die Analyse der gegenwärtigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zeigt einerseits Chancen durch höhere Erlöspotenziale im Vergleich zur Triade infolge höherer Produzentenrenten bei unvollkommenem Wettbewerb unter Zollschutz (günstige Konkurrenzsituation). Der geringe Wettbewerbsdruck bei weniger Wettbewerbern begründet gegenwärtig deutlich höhere Produzentenrenten als in den meisten Ländern der Triade. Andererseits ergeben sich Gefahren durch Risiken infolge höherer Transaktionskosten als in der Triade. Diese Gefahren begründen sich aus ineffizienten institutionellen Strukturen in der weiten Unternehmensumwelt und ungünstigen Absatz- und Beschaffungsbedingungen. Die höheren Transaktionskosten ergeben sich vor allem aus den politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen (eingeschränkte Rechtssicherheit, vor allem in Ostasien und Schwarzafrika, erst beginnende Organisation der politischen Willensbildung und höhere Konfliktpotentiale durch Kriege und interne Konflikte) und aus den ökonomischen Rahmenbedingungen (schlechtere Governancestrukturen und unzureichend ausgebaute Infrastruktur).

Zusammenfassung und Ausblick

289

Die Prognose der künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zeigt steigende Erlöspotenziale, weil sich die Absatz- und Beschaffungsbedingungen verbessern und die Wirtschaft gegenüber der Triade deutlich stärker wachsen dürfte. Wachstumsprognosen erscheinen realistisch, weil die meisten Länder in Ostasien, Lateinamerika und einige in Schwarzafrika exportorientierte Entwicklungsstrategien verfolgen, deren positive Auswirkungen auf Wirtschaftswachstum und vor allem auf die Absatzbedingungen, aber auch auf die Beschaffungsbedingungen und die Konkurrenzsituation die künftigen Erlöspotenziale erhöhen dürften. Sie werden nochmals verstärkt durch Regionalisierungsbemühungen in allen drei Regionen. Die Gefahr von Wirtschaftskrisen ist in allen drei Regionen allerdings auch weiterhin gegeben. Vor allem in vielen schwarzafrikanischen Ländern kann es immer wieder zu rezessionsinduzierten Krisen kommen, die nur mit massiven Strukturanpassungsmaßnahmen überwunden werden können. Krise und Maßnahmen zu ihrer Überwindung können die Umwelt jederzeit ungünstig verändern und den Wachstumstrend anhalten. Die Stärke dieser Veränderung ist allerdings bei exportorientierten Entwicklungsstrategien deutlich geringer als bei binnenorientierten Strategien. Weil heute fast alle Länder in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika solche Strategien verfolgen, sind multinationale Unternehmen dort von den genannten negativen Auswirkungen nicht in vollem Umfang betroffen. Nach Überwindung der wachstumsinduzierten Krisen in Ostasien und Lateinamerika ist dort die Gefahr einer Wiederholung ebenfalls nicht mehr so groß. Dauerhafte Gefahren und Risiken bestehen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika vor allem durch den Liberalisierungsdruck durch WTO und regionale Integrationsbemühungen, der die Produzentenrenten senkt. Sie sind aber durch gezielte Exportstrategien und durch die Gestaltung der Beziehung zu externen Interessensgruppen durch Public AfFairs-Management zwar nicht vermeid-, aber doch gestaltbar. Die Anwendung der Verfahren der Umweltanalyse und -prognose in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika lässt - sehr verallgemeinernd - folgende Tendenz bei der Abwägung von Chancen und Gefahren gegenüber einer Bearbeitung der Triade-Märkte erkennen: Zumindest langfristig sind die zusätzlichen Erlöspotenziale der Unternehmensumwelt in den drei Regionen gegenüber denen bei einer Bearbeitung der TriadeMärkte deutlich höher einzuschätzen als die zusätzlichen Risiken, die in diesen Regionen durch ineffiziente institutionelle Strukturen, ungünstige Absatz- und Beschaffungsmärkte und Ungewissheit über die Unternehmensumwelt entstehen. Lerneffekte bei der Risikovermeidung sind sicherlich zu erwarten und die Erlöspotenziale werden steigen, wenn die zunehmende Handelsliberalisierung zwar den Stückgewinn senkt, aber zu deutlich höheren Wachstumsraten als in der Triade fuhrt und die Absatz- und Beschaffungsbedingungen verbessert.

290

Kapitel Vn

(3) Besonderheiten bei der Erklärung von Marktbearbeitung und Markteintritt (Phase 3) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Kapitel III) Bei der Erklärung von Marktbearbeitung und -eintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zeigt sich zunächst, dass die dabei zugrundegelegte Annahme einer effizienten Unsetzung von Unternehmensvorteilen in der Organisation in diesen Märkten nicht haltbar ist. Daraus ergeben sich höhere Transaktionskosten bei der Unternehmensführung und bei der betrieblichen Leistungserstellung, die in den Kapiteln V und VI begründet werden. Die Länder Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas befinden sich fast alle noch in der Industrialisierungsphase und weisen in der Regel relativ ineffiziente institutionelle Strukturen auf. Deshalb können dort Marktbearbeitung und Markteintritt nur markt- und ressourcenorientiert erklärt werden, nicht durch Kernkompetenzen. Für die Marktbearbeitung bedeutet dies, dass sie in diesen Ländern mit markt und ressourcenorientierten Unternehmensvorteilen (d.h. mit den Gesamtvorteilen niedrige Kosten oder/und Differenzierung im Geschäftsbereich und Risikoausgleich im Finanzverbund auf der Gesamtunternehmensebene) erfolgen muss. Kernkompetenzorientierte Unternehmensvorteile (d.h. die Gesamtvorteile Produktinnovations- und Standardsetzungsfähigkeit im Geschäftsbereich und Übertragung von Kernkompetenzen im Gesamtunternehmen) lassen sich wegen der engen Binnenmärkte nicht erreichen, auch nicht der marktorientierte Gesamtvorteil der gemeinsamen Aufgabenverrichtung im Gesamtunternehmen. Erlöspotenziale gegenüber einer Konzentration auf die Triade bieten sich multinationalen Unternehmen nur bei weltweit niedrigen Kosten oder/und einer Differenzierung und bei einem weltweiten Risikoausgleich im Finanzverbund, weil dann im gesamten Unternehmen konsistente Strategien verfolgt werden und sogar einzelne Unternehmensvorteile, wie z.B. Größendegressionseffekte verstärkt werden können. Streben sie dagegen im Heimatmarkt nach Produktinnovationen oder einer Standardsetzung im Geschäftsbereich, übertragen sie Kernkompetenzen oder verrichten Aufgaben gemeinsam, dann müssen zwei parallele Gesamtvorteile verfolgt werden. Das bewirkt Transaktionskosten, wie in den Kapiteln V und VI gezeigt wurde. Für den Markteintritt bedeutet die Notwendigkeit marktorientierter Erklärungen, dass sich zur Erklärung der Wahl der Marktbearbeitungsform nur produktmarktund z. T. auch länderspezifische Theorien eignen. Danach scheinen in geschützten Märkten gemäß der Monopoltheorie und der Theorie der Überwindung von Handelsschranken, aber auch durch Nutzung von Marktpotenzialen und Rohstoffen gemäß den Standorttheorien, Erlöspotenziale bei Direktinvestitionen möglich. Grundsätzlich müssen allerdings Mehrmarkteffekte berücksichtigt werden, andernfalls entstehen Risiken durch Überkapazitäten und Preisdruck. Für

Zusammenfassung und Ausblick

291

die Wahl der Eigentumsform lassen sich transaktionsspezifische Vorteile durch eine Integration begründen. Die Erklärungen von Marktbearbeitung und Markteintritt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika lassen - ebenfalls sehr verallgemeinernd - keine Tendenz bei der Abwägung von Chancen und Gefahren gegenüber einer Bearbeitung der Triade-Märkte erkennen: Es ist von den im Heimatmarkt bei der Marktbearbeitung angestrebten Wettbewerbs- und Gesamtunternehmensvorteilen abhängig, ob diese zu den außerhalb der Triade erforderlichen Gesamtvorteilen niedriger Kosten oder/und Differenzierung im Geschäftsbereich und einem Risikoausgleich im Finanzverbund auf der Gesamtunternehmensebene passen und damit zusätzliche Erlöspotenziale gegenüber einer Bearbeitung der Triade-Märkte durch Verstärkung der Vorteile ermöglichen oder ob sie auf Innovationsfähigkeit beruhen, nicht passen und damit die Risiken durch Transaktionskosten bei zwei parallelen Marktbearbeitungsstrategien verursachen. Beim Markteintritt ergeben sich Erlöspotenziale, wenn er sich auf Theorien stützt, deren Annahmen in Ostasien, Lateinamerika, und Schwarzafrika gelten (d.h. auf Erklärung durch Monopolvorteile, oligopolistische Vorteile, die Überwindung von Handelsschranken und Standortvorteile).

(4) Besonderheiten bei der Unternehmensführung (Phase 4) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Kapitel V) Aufgrund der ineffizienten institutionellen Strukturen in der Unternehmensumwelt der drei Regionen (z.B. Abschottung der Märkte in der Industrialisierungsphase), den unterschiedlichen Erklärungen von Unternehmensvorteilen innerhalb und außerhalb der Triade und der inefiFizienten Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika (Kapitel II und III), kommt es bei den Querschnittsfunktionen der Unternehmensfiihrung (strategisches Management, Organisation und Controlling) und bei den unterstützenden Aktivitäten des Informationsmanagements und der Besteuerung zu zusätzlichen Transaktionskosten der innerbetrieblichen Koordination mit im Vergleich zur Triade höhere Gefahren (vgl. Abb.VII-1). Chancen bieten nur weltweite einheitliche Marktbearbeitungsstrategien auf beiden Strategieebenen im strategischen Management und eine Wahl des geeigneten Markteintritts. Im Rahmen des strategischen Managements sind bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika die Chancen höher als in der Triade, wenn durch weltweit einheitliche Marktbearbeitungsstrategien der weitgehend regionalen Kostenfiihrerschaft oder/und Differenzierung im Geschäftsbereich und des Risikoausgleichs im Finanzverbund die Unternehmensvorteile durch eine Internationalisierung verstärkt werden (vgl. Kapitel II). Nur diese Strategien sind in

292

Kapitel VII

Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika möglich. Strebt ein multinationales Unternehmen in seinem Heimatmarkt und in der Triade (teil)-globale Strategien der Kostenfuhrerschaft oder/und der Differenzierung, (teil)globale Strategien der Produktinnovation oder Standardsetzung in den Geschäftsbereichen oder/und auf der Gesamtunternehmensebene eine Aufgabenzentralisierung oder einen Kernkompetenztransfer an, dann kann es diese Strategien außerhalb der Triade nicht übernehmen und muss weltweit parallele Marktbearbeitungsstrategien verfolgen. Damit ergeben sich höhere Transaktionskosten als in der Triade. Bezüglich der Markteintrittsstrategien ergeben sich bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Erlöspotenziale vor allem bei einer Lizenzvergabe in Ostasien, Auslandsniederlassungen in Lateinamerika und Exporten nach Schwarzafrika. Dabei müssen negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte durch eine Verringerung der Produktsubstituierbarkeit und durch Größen- und Verbundnachteile vermieden werden, indem z.B. Doppelkapazitäten derselben Produkte an verschiedenen Standorten aufgegeben werden, eine Ausdifferenzierung der Produkte erfolgt und modulare Produktionsstätten mit geringer Wertschöpfungstiefe errichtet werden. In allen drei Regionen außerhalb der Triade sollte in der Regel eine Neugründung im Rahmen einer regionalen Wasserfallstrategie erfolgen. In der Organisation ergeben sich bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika grundsätzlich Transaktionskosten der internen Abstimmung und damit Gefahren durch höhere Kosten als in der Triade. Es sind parallele Gestaltungsinstrumente notwendig. Strukturell müssen neben die meist (teil)globale Matrix in der Triade internationale Divisionen treten, die die Aktivitäten außerhalb der Triade koordinieren. Prozessual erfolgt neben einer eher technokratischen Steuerung in der Triade außerhalb der Triade eine stärker personenorientierte Steuerung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika. Die Gesamtorganisation, die in der Triade häufig als teilintegriertes Netzwerk erfolgt, muss außerhalb der Triade als dezentrale Regionenstruktur gestaltet sein, weil hier in den abgeschotteten Märkte eine Vernetzung noch nicht möglich ist. Auch im Controlling kommt es im Vergleich zur Triade zu höheren Gefahren durch höhere Risiken durch Transaktionskosten der internen Abstimmung. Im Unterschied zur Triade muss in den abgeschotteten Märkten Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas - zumindest mittelfristig - das Controlling noch weitgehend dezentral erfolgen, während es in der Triade schon in einem regionalen oder (teil)transnationalen Controlling zentralisiert ist. Ein Informationsmanagement kann für multinationale Unternehmen mit einer funktionierenden Informations- und Kommunikationsinfrastruktur in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika die Informationsunsicherheit verringern. Dies unterstützt die Unternehmensführung und verstärkt Erlöspotenziale. Allerdings müssen die aus diesen Systemen abrufbaren Daten unbedingt auf ihre Relevanz

Zusammenfassung und Ausblick

293

außerhalb der Triade und in dem speziellen Ländermarkt geprüft werden. Die Besteuerung kann die Unternehmensführung ebenfalls unterstützen. Oft wird zur Steuervermeidung bei Doppelbesteuerungsabkommen mit Ländern in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika die Gewinnallokation über Transferpreise steuervermindernd durchgeführt. Dabei werden allerdings häufig rechtliche Grauzonen berührt. Die Besonderheiten der Unternehmensfiihrung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika lassen - ebenfalls sehr verallgemeinernd - eine weitere Tendenz bei der Abwägung von Chancen und Gefahren gegenüber einer Bearbeitung der Triade-Märkte erkennen: Die Risiken durch Transaktions- und Koordinationskosten der Unternehmensführung sind in den Märkten außerhalb der Triade deutlich höher als bei einer Beschränkung auf die Märkte der Triade. Hier ist die unternehmensin- und -externe institutionelle Effizienz geringer und deshalb sind innerhalb und außerhalb der Triade parallele Marktbearbeitungsstrategien, organisatorische Gestaltungsinstrumente und Controllingsysteme erforderlich.

(5) Besonderheiten bei der betrieblichen Leistungserstellung (Phase 5) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (Kapitel VI) Besonderheiten der betrieblichen Leistungserstellung bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade ergeben sich für multinationale Unternehmen zunächst bezüglich der Grundsatzentscheidungen in den einzelnen Leistungserstellungsbereichen. Aufgrund der ineffizienten institutionellen Strukturen in der Unternehmensumwelt der drei Regionen (z.B. Abschottung der Märkte in der Industrialisierungsphase), den (noch) ungünstigen Absatz- und Beschaöungsbedingungen, den unterschiedlichen Erklärungen von Unternehmensvorteilen innerhalb und außerhalb der Triade und der ineffizienten Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen kommt es daneben zu höheren Transaktionskosten der innerbetrieblichen Koordination in einzelnen Funktionsbereichen. Im internationalen Produktionsmanagement kommt es bei den Grundsatzentscheidungen im Vergleich zu einer Produktion in der Triade grundsätzlich zu höheren Erlöspotenzialen durch Wahl der höchstmöglichen Wertschöpfiingsstufe, d.h. in Ostasien Montage, in Lateinamerika Produktion und in Schwarzafrika Exporte. Es kommt auch zu höheren Transaktionskosten durch Personal- und Lagerkapazitäten und fehlende Möglichkeiten einer "lean production". Zusätzlich ergeben sich höhere Erlöspotenziale außerhalb der Triade bei arbeitsintensiven Produkten infolge niedrigerer Arbeits- und damit Produktionskosten. Bei der Produktion kapitalintensiver Produkte sind die Produktionskosten dagegen (zu-

294

Kapitel Vn

mindest mittelfristig bis zu einer deutlichen Handelsliberalisierung) höher als in der Triade, weil durch die Regulierungssysteme (vor allem durch die Zollhöhe) zu geringe Betriebsgrößen erzwungen werden. Auch bei der Koordination des weltweiten Produktionsmanagements entstehen höhere Risiken durch Abstimmungskosten, weil neben den teil-globalen Produktionsverbund in der Triade eine eher losere, modulare Produktionsstruktur in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika tritt. Im internationalen Logistikmanagement ergeben sich bei den Grundsatzentscheidungen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika höhere Risiken als in der Triade durch Transaktionskosten infolge der unzureichenden Verkehrsinfrastruktur und Grenzen beim Einsatz von Modellen der logistischen Optimierung. Zudem entstehen höhere Risiken durch höhere Koordinationskosten des weltweiten Logistikmanagements, weil es in vielen Unternehmen parallel zu dem teilglobalen bzw. teil-transnationalen Logistiksystem in den Triade-Märkten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika fragmentierte Logistiksysteme gibt, die national oder allenfalls ansatzweise regional ausgerichtet sind. Im internationalen Marketingmanagement ergeben sich bei den Grundsatzentscheidungen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika grundsätzlich höhere Risiken durch höhere Transaktionskosten bei der Marktsegmentierung, der Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Sie entstehen durch andere Marktsegmente bzw. Kundengruppen als in der Triade (vor allem in Ostasien und Schwarzafrika), für die auch nach einer geeigneten Kundenansprache zu suchen ist, durch höhere Produktionskosten (sinkende Skalenvorteile) sowie höhere Kontroll- und Verwaltungskosten infolge der häufig notwendigen Produktanpassung, durch begrenzte Einsetzbarkeit der in der Triade üblichen Kommunikationsinstrumente und durch eine erschwerte Distribution. Bei der Preispolitik können sich dagegen außerhalb der Triade Erlöspotenziale oder Risiken ergeben, je nach der Einkommensgruppe, die angesprochen wird. Mit Produkten für die Oberschicht können höhere Preise und damit Erlöspotenziale als in der Triade erzielt werden, mit Produkten für die große Masse der Bevölkerung in fast allen dieser Länder dagegen nur deutlich niedrigere Preise als in der Triade, was höhere Risiken bedeutet. Auch bei der Koordination des weltweiten Marketingmanagements entstehen höhere Risiken durch Abstimmungskosten infolge einer parallelen Koordination mit einem teil-globalen Marketingmanagement in der Triade und einem nationalen und teilweise bereits regionalen Marketingmanagement außerhalb der Triade. Im internationalen Personalmanagement ergeben sich bei der Grundsatzentscheidung der Gestaltung der Personalentwicklung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika häufig höhere Transaktionskosten infolge des Abbruchs von Auslandseinsätzen durch Expatriats. Die Arbeitskosten sind hier jedoch - selbst bei Berücksichtigung der Produktivitätsunterschiede - geringer als in der Triade

Zusammenfassung und Ausblick

295

und damit auch die Arbeitskosten und folglich die Produktionskosten zumindest arbeitsintensiver Produkte. Im internationalen Beschaffungsmanagement sind die Transaktionskosten bei den Grundsatzentscheidungen der Festlegung des Beschaffungsprogramms und der Gestaltung der Beschaffungspreise in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika höher als in der Triade, weil die Lieferantenqualität dort (noch) geringer ist und regulatorische Eingriffe z.B. durch local content-Vorgaben erfolgen. Zudem müssen sich Unternehmen außerhalb der Triade auf andere Beschaffungspartner als in der Triade einstellen (weniger multiple, global und modular sourcing), was ebenfalls zu höheren Transaktionskosten fuhrt. Höhere Risiken und damit Transaktionskosten als in der Triade entstehen auch bei der Koordination des weltweiten Beschaffungsmanagements, weil innerhalb der Triade in der Regel eine teil-globalen Beschaffung erfolgt, während die Beschaffung außerhalb der Triade national und teilweise bereits regional ausgerichtet ist. Das internationalen Forschungs- und Entwicklungsmanagement spielt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika keine große Rolle, weil Produktinnovationen dort kaum abgesetzt werden können. Entsprechend sind die Grundsatzentscheidungen über die Abdeckungsbreite und das Niveau der Technologiefelder, über die Zeitpunkte und die Dauer der Erschließung von Technologiefeldern, die Entscheidung über die Beschafifungsquellen und das Verwertungsmaß technologischer Innovationen von nur geringer Bedeutung. Beim internationalen Finanzmanagement zeigen sich in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika dagegen wiederum höhere Risiken durch Transaktionskosten als in der Triade. Sie ergeben sich bei den Investitionsentscheidungen infolge der höheren Ungewissheit und bei den Finanzierungsentscheidungen, weil die Liquiditätsplanung höhere Zahlungsmittel erfordert und Optimierungsmodelle bei Finanzierungsvorhaben hier an Grenzen stoßen. In der internationalen Rechnungslegung ergeben sich in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika in der externen Rechnungslegung höhere Risiken als in der Triade durch Transaktionskosten infolge unklarer und sich häufig verändernder Rechnungslegungsvorschriften sowie durch die Erstellung von unterschiedlichen Jahresabschlüssen.

Kapitel VP

296 Phasenkonzept des Internationalen Managements (im weiten Sinne)

Besonderheiten Lateinamerika zur Triade

bei einer Tätigkeit in Ostasien, und Schwarzafrika im Vergleich

Chancen (höhere Erlöspotenziale)

Phase 1: Festlegung von Unternehmensphilosophie und -zielen (Kapitel IV)

Gefahren (höhere Risiken)

U.philo Verankerung einer Tätigkeit in den Märkten außerhalb der Triade in der Unternehmensphilosophie und in den Unternehmenszielen, um Chancen nutzen und Risiken aktiv vermeiden zu können. U.ziele

gegenwärtig • infolge des unvollkommenen Wettbewerbs => höhere Produzenten renten

Phase 2: Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt (Kapitel II) U.A.

Um.A.

künftig • infolge verbesserter Absatz- und Beschaffungsbedingungen, Wachstumspotenziale und Möglichkeiten optimistischer Prognosen => weitgehend wachstumsund exportorientierte Entwicklungsstrategien, begrenzte Gefahr von Wirtschaftskrisen Tendenz (zumindest langfristig): Erlöspotenziale > Risiken

Phase 3: Erklärung von MarktBearbeitung und Markteintritt (Kapitel III)

bei Rückgriff auf marktund ressourcenorientierte Erklärungen => durch gezielte Exportstrategien, die weltweit greifen 1. bei weltweiter Marktbearbeitung mit den marktorientierten Gesamtvorteilen im GB und dem ressourcenorientierten Gesamtvorteil im GU weltweit konsistente Gesamtvorteile => Verstärkung der Untemehmensvorteile

U.philo = Unternehrnensphilosophie U.ziele = Untemehmensziele U.A. = Unternehmensanalyse Um.A = Umweltanalyse GB = Geschäftsbereich GU = Gesamtunternehmen

2. bei produktmarkt- u. z.T. auch länderspezifisch erklärter Wahl einer Direktinvestition als Marktbearbeitungsform 3. bei transaktionskostenspezifisch erklärter Wahl einer Integration als Eigentumsform

Abb. VII-1: Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade

297

Zusammenfassung und Ausblick

Ftasenhonzept des Internationalen Mmagemerts (im weiten Sinne) —i Phase 4: Uiter nehmoisRihrung

Besonderheiten bei einer Tätigkai in (Jbtasien Ijteaiamerika imdSdnvaryifrika im Vergleich Zltr Triade Chancen (höhere Erlöspotaiziale) • b e weltweit einheitlichen intematio(in einem engen Wettbewobsfdd)

(Kifitel I )

~ wcitgiiiend regionale Kostenfiihiersehaft oder/und Differenzierung

Gefahren (hdiere Risiken) * bei zwei parallelen internationalen Gesdiäftsbereichs- und Gesantunterndhmaisstrategien =>h3here Transdaicnskcsten der

Abstirrmmg

• bei weltweit einheitlicher irtemationaler Gesaniuntemehmensstiategie (in einem engen Ufettbewabsfdd): ^ Fbrtfoliomanagamßnt • bei Esqxiten in SA, Lizaizv&gabe in OAund Auslandsniederlassungen inLA

• bei negativen Näirmaril SpilloverEffdden

• cft bei Kooperationen als Neugrüh dung bei fiiihemNfakteintritt und • bei parallelen internationalen - strukturellen imd prazessuralai Gestaltungsirstrumentai - Kocrdrnatianssystemm der Gesantorganisation

=> höhere Trcnsakionskosten der Abstirrmmg • bei parallel a i internationalen Qrtrollin^jstertim

:r> böiiere Transektionskesten der Akstirmung geschickte Gestaltung von Informationsmanagement nid Besteuerung ^Nutzung untemehmereintemer Informationen lud Möglichkeiten der Steuervemieidung

Tendenz: EHäpotenziale niedrigere Arbeits(Produktions)kosten

• Halten von Personal- und Kapazitätsreserven • fehlende Möglichkeit einer "lean production" • parallele Koordination der Produktion

• bei Wahl der höchstmöglichen Wertschöpfungsstufe

=> höhere

~=> Vermeidung externer Schocks

Transaktionskosten

• bei unzureichender Verkehrs infrastruktur • Grenzen beim Einsatz von Modellen der logistischen Optimierung • parallele Koordination der Logistik höhere Transaktionskosten • bei weltweiten unterschiedlichen Kundengruppen und ihrer Ansprache • bei Produktanpassung • begrenzte Einsatzmöglichkeit von Kommunikationsinstrumental • erschwerte Distribution • parallele Koordination des Marketings => höhere Produktions- u. Transaktionskosten

* Produkte für die Oberschicht

• Produkte für breite Bevölkerungsschichten

=> höhere Preise

=> niedrigere Preise

• bei Beschaffung arbeitsintensive Produkte

• Abbruch von Auslandseinsätzen durch Ex partí ats

niedrigere Arbeits(Produktions)kosten

=> höhere Transaktionskosten • unzureichend qualifizierte Lieferanten, mit unterkritischen Betriebsgrößen • Wechsel der Beschaffungspartner • parallele Koordination der Beschaffung => höhere Transaktionskosten

• Ungewissheit • Liquiditätsplanung und Grenzen des Einsatzes von Optimierungsmodellen => höhere Transaktionskosten • Erstellung unterschiedlicher Abschlüsse höhere Transaktionskosten Tendenz: Erlöspotenziale < Risiken ProdM = Produktionsmanagement LM = Logistikmanagement = Marketingmanagement MM PersM = Personalmanagement

BM = Beschaffungsmanagement F&EM = Forschungs- und Entwicklungsmanagement FinM = Finanzmanagement Rele = Rechnungslegung

Abb. VII-1: Besonderheiten des Internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade (2. Fortsetzung)

299

Zusammenfassung und Ausblick

Die Besonderheiten der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika lassen - ebenfalls sehr verallgemeinernd - eine weitere Tendenz bei der Abwägung von Chancen und Gefahren gegenüber einer Bearbeitung der Triade-Märkte erkennen: Die im Vergleich zur Triade höheren Risiken durch Transaktions- und Koordinationskosten in allen betrieblichen Leistungsbereichen bis auf das Finanzmanagement dürften (zumindest mittelfristig) die höheren Erlöspotenziale durch die Wahl der höchstmöglichen Wertschöpfungsstufe und auch durch niedrigere Produktions- und Beschaffungskosten für arbeitsintensive Produkte und höhere Absatzpreise überwiegen. Langfristig kann die Handelsliberalisierung die Produktionskosten auch für kapitalintensive Produkte senken. Doch auch dann dürften die Risiken die Erlöspotenziale überwiegen. Die Tendenzaussagen zur Abwägung von Chancen (Erlöspotenzialen bzw. Erlösen) und Gefahren (Risiken bzw. Kosten) bei einem internationalen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zu einer Konzentration der Geschäftstätigkeit auf die Triade lassen sich in Abb. VII-2 zusammenfassen. Gefahren Risiken (Kosten)

Chancen Erlöspotenziale (Erlöse)

(yy

/ Transaktionskosten

Kosten der Koordination t der Unternehmensführung und der betrieblichen Leistungserste llung

A

(x)

Produktionskosten

Ostasien Triade

Lateinamerika Schwarzafrika

Ostasien Triade

Lateinamerika Schwarzafrika

Abb. VII-2: Tendenzaussagen zu den Chancen und Gefahren des internationalen Managements in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade Die Abbildung zeigt, dass die Kosten der Unternehmensführung und der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika höher

300

Kapitel VA

sind als in der Triade ((x) in Abb. VI-2). Das gilt definitiv für die Transaktionskosten und bei den Produktionskosten hängt es von der Kapitalintensivität der Produktion und dem gewählten Standort ab. Je höher der Lohn- bzw. Arbeitskostenanteil an den Produktionskosten, desto eher sind die Produktionskosten gleich oder gar niedriger als in der Triade. Auf der Erlösseite lassen sich nicht nur bei einem Angebot für die Oberschicht, mit dem sich außerhalb der Triade höhere Preise als in der Triade erzielen lassen, höhere Chancen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade begründen. Hier gibt es - anders als in der Triade - noch Verkäufermärkte mit geringerem Wettbewerb als in der Triade, wodurch sich höhere Produzentenrenten ergeben und es bestehen überdurchschnittliche Wachstumspotenziale ((y) in Abb. VI-2). Der massive Anstieg der Direktinvestitionstätigkeit multinationaler Unternehmen in den neunziger Jahren in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika zeigt, dass hier in vielen multinationalen Unternehmen die Erlöspotenziale (y) größer als die Risiken bzw. die Kosten (x) angesehen werden. Dies entspricht den Überlegungen in Kapitel III, A, wonach die marktorientierte Sichtweise bei der Erklärung der Marktbearbeitung und des Markteintritts in diesen sich noch überwiegend in der Industrialisierungsphase befindlichen Ländern die Kosten(funktion) vernachlässigt. Sie schaut vielmehr auf die Preisabsatzfünktion und die Reaktionsfunktion im Wettbewerb. Für diese Länder gilt es vom Markt kommend die Wachstumsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und die Kostenstrukturen erst später zu verbessern. Wird ausgehend von den Kosten auf die Märkte geschaut, werden selbst strategische Handlungsoptionen, die Erlöspotenziale bieten, oft schon im Keim erstickt. Viele multinationale Unternehmen haben ihre Direktinvestitionsentscheidungen teilweise schlecht vorbereitet und überhastet getroffen. Deshalb wurden z.B. Märkte und Segmente ausgewählt, in denen kein Wachstum erfolgt, dafür aber die Kosten besonders hoch sind oder es wurden in zu vielen Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und Schwarzafrikas ähnliche Produktionsstätten aufgebaut mit negativen Mehrmarkteffekten für die Muttergesellschafiten. So wurden zwar viele Direktinvestitionen wieder aufgegeben, die aktuellen Zahlen der Direktinvestitionstätigkeit zeigen aber nach einer Schwächeperiode in den neunziger Jahren wieder einen Anstieg an Direktinvestitionen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika (vgl. z.B. Economic Intelligence Unit 2003 oder UV CT AD 2000). Mit Hilfe der in Abb. II-6 in Kapitel II, A.1.1.3 zusammengestellten Liste von Fragen und Merkmalen zur Analyse der engen und weiten Unternehmensumwelt können Direktinvestitionsentscheidungen deutlich verbessert werden. Abschließend werden aus den in diesem Buch angestellten Überlegungen 16 Handlungsempfehlungen für Manager abgeleitet, die in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika tätig sind oder es werden wollen:

Zusammenfassung und Ausblick

301

1. In der Unternehmensphilosophie sollte kulturelle Vielfalt und in den Unternehmenszielen Erlösglättung verankert sein, bevor Erlöspotenziale in Ostasien, Lateinamerika, Schwarzafrika überhaupt gesucht werden können. 2.

Die Bewertung der Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sollte selbst durchgeführt werden (oder das Know-how dafür aufgebaut werden), um nicht nur von externen Daten und Informationsdienste abhängig zu sein.

3.

Die Analyse der gegenwärtige Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sollte grundsätzlich auf der Grundlage einer unternehmensspezifischen Gewichtung der wesentlichen Merkmale der politisch-rechtlichen, ökonomischen, sozio-kulturellen und technologischen Rahmenbedingungen sowie der Absatz- und Beschaffüngsbedingungen und der Konkurrenzsituation beruhen.

4.

Die Prognose der künftigen Unternehmensumwelt in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sollte die Entwicklungsstrategien in den einzelnen Ländern sowie die Gefahr von Wirtschaftskrisen und ihren Auswirkungen abschätzen.

5.

Die Beziehungen zu den externen Interessensgruppen des Unternehmens wie Politik und Gewerkschaften (Public Affairs-Management) sollten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika aktiv gestaltet werden, um Erlöspotenziale zu sichern.

6.

Die Märkte und das kulturelle Umfeld in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika unterscheiden sich von dem der Triade. Die unternehmerischen Prinzipien sind aber universell.

7.

Bei innovativen Unternehmensvorteilen (Produktinnovations- und Standardsetzungsfahigkeit, Übertragung von Kernkompetenzen) oder einer gemeinsamen Aufgabenverrichtung im Heimatmarkt müssen höhere Transaktionskosten durch parallele Gesamtvorteile bei einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika berücksichtigt werden.

8.

Direktinvestitionen in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind sinnvoll, wenn sie durch Zölle und Handelsschranken, Marktwachstum und komparative Kostenvorteile begründet sind.

9.

Eine hohe vertikale Integration, d.h. eine hohe eigene Wertschöpfung schafft eine gewisse Unabhängigkeit von Umweltveränderungen (von externen Schocks) in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika.

302

Kapitel VII

10. Geschäftsbereiche mit einer Strategie der Kostenfiihrerschafit oder/und Differenzierung im Heimatmarkt haben bei der Übertragung ihrer Strategie auf die Länder Ostasiens, Lateinamerika und Schwarzafrikas geringere Zusatzkosten als Geschäftsbereiche mit Produktinnovations- und Standardsetzungsstrategien. 11. Gesamtunternehmensstrategien sind beim strategischen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika noch relativ unbedeutend, weil dort lediglich das Portfoliomanagement leistungsmäßig unverbundener Geschäftsbereiche möglich ist, das in der Unternehmenspraxis immer seltener wird. Bei Verfolgung der Strategie der Aufgabenzentralisierung und des Kernkompetenztransfers müssen die Transaktionskosten durch parallele Marktbearbeitungsstrategien innerhalb und außerhalb der Triade berücksichtigt werden. 12. Die Interdependenzen durch Substituierbarkeit der Produkte und Größenund Verbundnachteile zwischen und innerhalb multinationaler Unternehmen in unterschiedlichen Märkten sollten beachtet werden, um bei Aufnahme oder Erweiterung einer Tätigkeit in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika Erlöseinbußen und Kostensteigerungen durch Überkapazitäten und Exportkonkurrenz zu vermeiden. 13. Die Aktivitäten in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sollten über internationale Divisionen, mit personenorientierter Steuerung in einer dezentralisierten Regionenstruktur gestaltet sein. Weil in der Triade teil-globale Matrixorganisationen, eine technokratische Steuerung und teil-globale Netzwerkstrukturen verbreitet sind, müssen Transaktionskosten durch parallele organisatorische Gestaltungsinstrumente innerhalb und außerhalb der Triade berücksichtigt werden. 14. In Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika ist ein dezentrales (multinationales) Controlling sinnvoll. Weil in der Triade regionales bzw. teil-transnationales Controlling verbreitet ist, müssen Transaktionskosten durch parallele Controllingsysteme innerhalb und außerhalb der Triade berücksichtigt werden. 15. In der Leistungserstellung außerhalb der Triade überwiegen trotz Erlöspotenzialen bei arbeitsintensiver Produktion (niedrige Produktionskosten) und/ oder bei Absatz an die Oberschicht (hohe Preise) Risiken infolge höherer Produktions- und Transaktionskosten im Vergleich zur Triade, die es zu berücksichtigen gilt.

Zusammenfassung und Ausblick

303

16. Die tendenziell höheren Risiken der Unternehmensfiihrung und der betrieblichen Leistungserstellung in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika im Vergleich zur Triade müssen den tendenziell höheren Erlöspotenzialen der gegenwärtigen und vor allem künftigen Unternehmensumwelt in diesen Regionen gegenübergestellt werden. Bei dieser Gegenüberstellung dürften für viele Unternehmen die Erlöspotenziale die Risiken übersteigen. Im Internationalen Management in Ostasien, Lateinamerika und Schwarzafrika sind Managementqualitäten noch stärker gefragt als bei der Bearbeitung der Triade-Märkte in Westeuropa, Nordamerika und Schwarzafrika. Höheren Risiken stehen hier höhere Erlöspotenziale gegenüber. Das muss auch bei der Auswahl des Personals betrachtet werden. In vielen multinationalen Unternehmen sind deshalb die Managementpositionen in großen Auslandsniederlassungen außerhalb der Triade Karrieresprungbretter in die Top-Managementpositionen der Muttergesellschaft.

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis C A Abhängigkeitstheorie 49-50, 52, 76 Ablauforganisation => Gestaltungsinstrumente der Organisation Absatz -bedingungen => Rahmenbedingungen -Prognosen (Pkw) 112-113 -wege 265 AFTA 116-119,231 Allokation(s) 235 -entscheidung 192,194-195, 197198, 200-202,204 Analyse der branchenintemen Struktur 28 Anbieterstruktur 106-108, 123 Arbeitskosten 249, 266-268 Aufgabenzentralisierung => Marktbearbeitungsstrategie Ausfuhren, deutsche 8-9 Auslandschinesen 108 B BERI-Informationssystem 25-26 Beschafiung(s) -bedingungen => Rahmenbedingungen -kommunikation 271-272 -management 247, 268,270-272 -partner (single, multiple, local, global, modular sourcing) 270-271 -programm 270 Besteuerung 234,239,263 Betreibermodelle (Build-OperateTransfer) 262 betriebliche Leistungserstellung 245285 Beurteilungssystem 269 Branchenstrukturanalyse 27-28 Bruttoinlandsprodukt (BIP) 33, 84-87, 122-124

Chaebols 108 Controlling 126,189-190,232-237, 240, 242-243, 262,278 D Daten -erhebung 30 -qualität 30 De-Industrialisierungsphase 132-135, 142, 148, 173 Delphi-Methode 36 Demokratisierung 82-83 developed markets 1 Differenzierung => Marktbearbeitungsstrategie => Unternehmensvorteil Direktinvestitionen, deutsche 19 Direktinvestition(s) -theorie 151-170,205 Einmarktbetrachtungen 151-166 behavioristische Theorie 157-158 eklektische Theorie 165 Internalisierungs- u. Transaktionskostenansätze 156-157 Kapitalmarkttheorie 163-164 Monopoltheorie 158-160, 209 Standorttheorie 162-263, 209 Theorie des internationalen Handels 160-162, 209 Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens 159-160, 209 Mehrmarktbetrachtungen 167-170 Distributionspolitik => Marketinginstrumentalstrategien Doppelbesteuerung 240 E Eigentumsform => Markteintritt

334 Einkommensverteilung 98-100, 102103 emerging markets 1, 45 Entgelt => Arbeitskosten Entscheidungsmatrix 29 Entwicklung(s) 47, 133 -ansatz 44-53 binnenorientiert 52-53, 58, 76, 113 umverteilungsorientiert 50, 53, 58, 113 Wachstums- und exportorientiert 50, 53, 75, 113, 115, 118-119, 123-124 -stand 46 -Strategien 47, 113-115 der Außenorientierung 51, 115 der Bedürfhisorientierung 51 der Binnenorientierung 51, 109 der nachhaltigen Entwicklung 52 der Umverteilung durch Wachstum 51 der Wachstumsorientierung 51 Grundbedürfnisstrategie 51-52 marktkonforme Grundbedürfnisstrategie 52 -theorien 47-52, 57, 114 Abhängigkeitstheorie 49-52, 76 Außenhandelstheorie 49-52, 5556 Beschäftigungsmodelle 49-50 der internationalen Arbeitsteilung 49 des sozialen Wandels 48 Dualismustheorie 49-50, 52 Klimatheorie 48, 50 Modernisierungstheorie 48, 50 ökonomisch-demographische Theorie 49 psychologische Theorie 48 Stadientheorie 58 Teufelskreismodelle 49 Erfolgsfaktoren 236

Stichwortverzeichnis Export -diversifikation => außenorientierte Entwicklungsstrategie -konkurrenz 168-169, 194, 211212,254 F Faktoranpassung 9-96 Finanzierungsentscheidungen 276277 Forschung(s) -richtungen (im strat. Management) Kemkompetenzperspekti ve 128, 130-131, 135 marktorientierte Sichtweise 125-135, 173 ressourcenorientierte Sichtweise 125-135 und Entwicklungs-(F&E) -Management 272-274 -Zentren 275-277 Freihandelszone => regionale Integration Frühwamsystem 36 Funktionsbereiche => betriebliche Leistungserstellung G GAP-Analyse 36 Gemeinsame Aufgabenverrichtung => Unternehmensvorteil Geschäftsbereichsstrategien => Marktbearbeitungsstrategien Gesamtunternehmensstrategien => Marktbearbeitungsstrategien Globalisierung(s) -Stadien 194-195 -vorteile 195-196 Globalstrategie 196-197 Govemancestruktur 33, 35, 73-81, 8487, 122-124 Größen- und Verbundvorteile 134

Stichwortverzeichnis H Handel(s) -häuser, chinesische (Hongs) 109 -liberalisierung 53-56, 84-87, 122124, 169,254 -Schaffung 54-56 -schranken => Zölle -umlenkung 56 historische Analogien 36 höher entwickelte Länder/Märkte => developed markets hybride Strategie => Marktbearbeitungsstrategie I Importsubstitution => binnenorientierte Entwicklungsstrategie Industrialisierung(s) -grad 132-135 -phase 132-135,142,148,172, 203204, 232 -Strategie 132-135,142,148 Inflation 235-236 Information(s) -management 238-239, 259 -quellen 30 -umweit 30-31 -Verdichtung 31-32 Infrastruktur 33, 84-87, 256 Innovation(s) -fahigkeit 132, 134-135, 191 -management => F&E-Management Input-Output-Analyse 36 Institutionen Stabilität 50-51,55 Strukturen 42,43, 51, 53, 88, 107, 122-124,126, 132, 134, 171,204, 245 Integrationsbemühungen => regionale Integration interkulturelles Management 15-16, 89-93, 245, 266 internationale Betriebswirtschaft 15-16,245

335 Finanzinstitutionen 58-70 Orientierung/Ausrichtung (global, national, dual) 194,197-198, 200 Unternehmensführung 14 internationaler Währungsfonds (IWF) 58 internationales Management 14-17 im engen Sinne 15 im weiten Sinne 17 internationales Unternehmen 14 Internationalisierung(s) 14-15 -Strategien 151

-theorie => Direktinvestitionstheorie Investition(s) -empfehlung 25, 275 -entscheidung 275-276 K Kapitalbeschaffung 276 Kaufkraftparitäten (PPP) 38 Kaufschwelle 37-40, 57 Kennzahlen 233-234 Kernkompetenz -perspektive => Forschungsrichtungen -transfer => Marktbearbeitungsstrategie Kommunikationspolitik => Marketinginstrumentalstrategien Kompetenzen 131 Konfliktpotentiale im Gastland 32, 82-83 mit dem Gastland 183-186 Konkurrenzsituation => Rahmenbedingungen Konsistenz (von Vorteilen und Strategien) 139-150,199-200,204,241 Konsumkurve 39 Kooperation => Markteintrittsstrategie Koordination 143-149-150, 172-175, 201,205, 225-232, 237, 240-243, 259, 279-281

336 Kosten -führerschaft => Marktbearbeitungsstrategie -funktion 131, 134, 191 Kultur -dimensionen 89-93 -vergleichende Managementforschung 15 L Lager 256-257 -kapazi täten 249 -Standorte 256-257 Länderrisiko-Infonnationsdienste 2426,275 (Landes)Kultur 33, 35, 89-93 Lateinamerika, Abgrenzung 6-7 Lebensstile 34, 35,100-101, 260 Lebenszyklusanalyse 36 Liberalisierung => Handelsliberalisierung Lieferanten -qualifizierung 34, 35, 53, 57, 106110 -qualität 34, 35, 104-106 Lieferbedingungen 262, 271 Liquiditätsplanung 276 Local-content-Auflagen => Wertschöpfungsauflagen Logistik -management 254-258 -system 280 Lohnkosten => Arbeitskosten Lokalisierungsvorteile 195-196 M Management 11-12 im engen Sinne 11-12 im weiten Sinne 11-12 Make or buy 248-250, 254-255, 270 Markenbildung 134,264 Marketing -basisstrategien 259-260 -instrumentalstrategien (Produkt-,

Stichwortverzeichnis Preis-, Kommunikations-, Distributionsstrategien) 260-264 -management 247, 258-266 Markt -bearbeitung(s) 125 Erklärung => mikroökonomische Theorie der Unternehmensvorteile -Strategie (internationale) 191205,249 Gesamtuntemehmensstrategie 201-205 Aufgabenzentralisierung 201-205,241 Kemkompetenztransfer 201-205,241 Portfoliomanagement 201205, 241 Wettbewerbsstrategien (im Geschäftsbereich) 192-201 Differenzierung 90,193202, 241 hybride Strategie 193-201, 241 Kostenführerschaft 90, 193201,241 Produktinnovation 101, 193-201,241 Standardsetzung 193-201, 241 -eintritt(s) 125, 132,170-172 -Strategie (internationale) 191,

205-219, 262, 271-272 Eintrittzeitpunkt 205, 216219 Intemationalisierungsform 205, 207-216 Abfolge der Marktbearbeitungsform 213-124 Ansiedlungsform 216 Eigentumsform 125,127, 214-216,249 Kooperation 170-172, 214-216

Stichwortverzeichnis Markttransaktion 170172,214-216 Tochtergesellschaft 125, 170-172,214-216 Marktbearbeitungsform 125, 127, 167-170, 207-214 Auslandsniederlassung 167-170, 207-214 Export 167-170,207-214 Franchising 167-170, 207-214 Lizenzvergabe 167-170, 207-214 Marktbearbeitungsreihenfolge 217-128 Markt- und Standortwahl 205206 Erklärung => Direktinvestitionstheorien -eintrittsbarrieren 129-131, 170 -erweiterung 10, 135 -Potenzial 3740, 163 -segmentierung 260-261,280 -volumen 34, 35, 97,-98, 101-103, 98-100 -Wachstum => Wirtschaftswachstum marktorientierte Sichtweise => Forschungsrichtungen Mehrmarkt Spillover-Effekte 168-169, 211-212, 254 MERCOSUR 116-119,231 Mikroökonomische Theorie der Unternehmensvorteile 125, 127-150,205 Mobilitätsbarrieren 28 Modularisierung 204,212,230-231, 241-242, 254, 279 Montage 249-250,252 Morphologie 36 Multilateral Investment Agency (MIGA) 26 Multiplikatoreffekt 104-105,113,251 N Nationenbildung 82-83

337 Netzwerk (internationales) => organisatorische Gestaltungsinstrumente Niedrige Kosten => Unternehmensvorteil O Organi sation(s) 126, 189-190,219232, 240, 242-2432 -begriff 219 -gestaltungsinstrumente 220-232 Koordination der Gesamtorganisation (zentralisiert, dezentralisiert, transnational, regional) 226-232 prozessurale Gestaltungsinstrumente (technokratisch, personenorientert) 225-226 strukturelle Gestaltungsinstrumente (differenzierte, integrierte Regionalstruktur) 220-225 Ostasien Abgrenzung 4-6 Wirtschafts- und Finanzkrise 6470, 74-82 Outsourcing 242 P Personal -entwicklung 268 -kapazitäten 249,247 -management 266-268 -planung 269 PEST-Analyse 26-27 Phasenkonzept des internationalen Managements 17-18 des Managements 4,12-13 Pioniere 217 politische Wissensbildung 32, 35, 82 Portfolio -analyse 71 -investition 152, 162-163 -management Marktbearbeitungsstrategie

Stichwortverzeichnis

338 Preis -absatzfunktion 34, 35, 98, 99-100, 102-103, 131,134, 137, 191,262 -politik => Marketinginstrumentalstrategien Produkt -anpassung 261 -erweiterung 10 -innovation => Marktbearbeitungsstrategie -innovationsfahigkeit => Unternehmensvorteil -marktfeld, Abgrenzung 23 -politik => Marketinginstrumentalstrategien Produktion(s) -kosten 248-249, 251, 262-263, 267-268 -management 246-254 -mengen 248-249 -organisation 250-251 -programm 247 -Standorte 247-254 -tiefe => Make or buy Prognose 110-113 -Unsicherheit 40^J3 -verfahren 36 Public Affairs-Management 120-122 R Rahmenbedingungen 26-28, 32-35 Absatz 33-35, 50, 51-52, 56,62-63, 69-70, 97-103, 122-124 Beschaffung 34-35, 50-52, 56, 6263, 122-124 Konkurrenz 34, 35, 56-57, 106110 123-124 politisch-rechtlich 32, 35, 54-55, 73-81,81-83 sozio-kulturell 33, 35, 88-93 wirtschaftlich 54-55, 73-81, 83-88, 123-124 technologisch 33, 35, 93-97

Ratingagenturen => Länderrisiko-Informationsdienste Reaktionsfunktion 131, 134-135, 136, 172,191 Rechnungslegung 277-279 interne 278 externe 278-279 Rechtssicherheit 33, 35, 82-83 regionale Integration 53-57, 115-120, 122 Regionalisierung => regionale Integration Regressionsverfahren der Umweltprognose 36 Regulierungssystem 33, 84-87, 247255 Religion 33, 35, 90-92 ressourcenorientierte Sichtweise => Forschungsrichtungen Risikoausgleich im Finanzverbund => Unternehmensvorteil S SADC 116-119,231 Schwarzafrika, Abgrenzung 7-8 sich entwickelnde Länder/Märkte => emerging markets Spekulationen 66 Sprache 33, 35, 90-92 Standardsetzung => Marktbearbeitungsstrategie Standardsetzungsstrategie => Unternehmensvorteil Steuern => Besteuerung Steuervermeidung 239 Strategie => Marktbearbeitungsstrategie => Markteintrittsstrategie Strategische Gruppen 28 Strategische Planung 190 Strategische Unternehmensanalyse 7071 Strategisches Management 189-219

Stichwortverzeichnis Strukturanpassungsprogramm 59-63, 67-70, 109,240-243 SWOT-Analyse 71 Szenario 1,9-10,36,41,52,57 T Technologie(n) angepasste 33, 35, 94-97 -anpassung 94-96,184, 201, 274 Anpassungsgrad 33, 35, 94-97 Entwicklungsstand 33, 35, 94-97 -felder 273 Art und Breite 273 Zeitpunkt und Dauer des Einsatzes 273 -lücke 94 -management => F&E-Management Timing-Strategie => Marktbearbeitungsreihenfolge Transaktionskosten 122,124, 126, 134,143, 149-150, 156-157,170-175, 191-192,215-225,229, 232,237,239, 241-243, 249, 251, 255, 257, 261, 264, 270, 272, 275, 277, 282-286 -theorie 125-127, 132, 134, 156157, 170-172,205,215,245 Transferpreise => Verrechnungspreise transnationales Unternehmen => Gestaltung der Organisation Transport 256-257 -kosten 257 Trendextrapolation 36 Triade U Überkapazitäten 168-169,194,211212, 254 Übertragung von Kernkompetenzen => Unternehmensvorteñ Umweltanalyse 22-35 Probleme 28-32 Verbesserung 31-35 Verfahren 24-28

339 Umweltprognose 22-23, 35-70 Probleme 4043 Verbesserung 43-70 Verfahren 3540 Ungewissheit 28-32, 111, 122-124, 206,218,250, 275 Unternehmens -führung 11,189-243 -kultur 177,280-284 -philosophie 177-180 -Strategien => Marktbearbeitungsstrategien -umfeld (stabil, dynamisch) 142143,150 -umweit eng 22,23,97-110 weit 23, 81-97 -vorteile (internationale) 125-126, 136-150 Erklärung 125-135 Gesamtunteraehmensvorteile 144-150,201-202 gemeinsame Aufgabenverrichtung 146-150,201-202 Risikoausgleich im Finanzverbund 146-150,201-202 Übertragung von Kernkompetenzen 146-150, 201 -202 Wettbewerbsvorteile (im Geschäftsbereich) 136-144,192194 Differenzierung 139-140, 142-143,193-194 kostenminimale Differenzierung 139-140, 142, 143, 193-194 niedrige Kosten 139-140, 142, 144,193-194 Produktinnovationsfahigkeit 132,139, 141-143, 193-194 Standardsetzungsfahigkeit 132, 141-143,193-194 -ziele 177-178, 180-183

340 V Verrechnungspreise 236, 240, 262 W Wachstumsprognose 73, 111-112 Währungsumrechnung 234-235 Wechselkursrisiken 277 Weltbank 58 Welthandelsorganisation WTO 54, 122 Wertschöpfung(s) 207 -auflagen 117,247-251, 248-280 -struktur 248-250, 255, 279-280 -tiefe 170 Wettbewerber -zahl 34-34, 106-110 Werttbewerb(s) -Strategie => Marktbearbeitungsstrategie -vorteil => Unternehmensvorteil Wirtschaft(s) -block => regionale Integration -entwicklung 40-43, 133 -krise 42-43,53 rezessionsbedingt 42-43, 53, 58-63 wachstumsinduziert 42-43, 53,64-70,115,123-124 -Schwankungen 40-43 unvorhergesehen 4243, 53 vorhersehbar 4043, 52-53 -Wachstum 4243, 53,110-113, 123-124,163 Z Zölle (Zollschutz) 33, 56, 84-88, 107, 116-120, 149, 156,160-163, 169,240241, 245, 247-248,251-254, 263, 279

Stichwortverzeichnis