Elementi di bilancio e di management: Strumenti manageriali per il governo economico dell'azienda. Volume II 9788834853191, 8834853199

Table of contents :
Quartino
Indice
Introduzione
Capito 1
Capito 2
Capito 3
Capito 4
Capito 5
Bibliografia

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MARCO ALLEGRINI RICCARDO GIANNETTI NICOLA LATTANZI SIMONE LAZZINI (a cura di)

ELEMENTI DI BILANCIO E DI MANAGEMENT Strumenti manageriali per il governo economico dell’azienda Volume II

G. Giappichelli Editore – Torino

© Copyright 2014 - G. GIAPPICHELLI EDITORE - TORINO VIA PO, 21 - TEL. 011-81.53.111 - FAX 011-81.25.100

http://www.giappichelli.it ISBN/EAN 978-88-348-5319-1

Pubblicato nel mese di ottobre 2014 presso la G. Giappichelli Editore – Torino

Indice pag. Introduzione

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Capitolo 1

L’analisi per indici del bilancio di esercizio di Nicola Lattanzi

1. Premessa 2. La riclassificazione dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico 2.1. Il processo di riclassificazione dello Stato Patrimoniale 2.1.1. La riclassificazione degli impieghi 2.1.2. La riclassificazione delle fonti 2.2. Il processo di riclassificazione del Conto Economico 2.2.1. Configurazione a costi e ricavi della produzione tipica complessiva 2.2.2. Configurazione a costi e ricavi della produzione venduta 3. Il quadro degli indicatori: indici di composizione, di correlazione e margini 4. Le modalità di analisi della condizione di redditività, della situazione finanziaria e patrimoniale 4.1. Analisi della redditività netta 4.2. Analisi della redditività operativa 4.3. Analisi della struttura finanziaria e patrimoniale 4.4. Analisi della situazione finanziaria 5. L’interpretazione degli andamenti aziendali e la stesura della relazione di commento 6. Il caso aziendale: l’azienda Metal S.r.l.

1 1 2 2 3 6 8 9 12 13 14 18 22 26 29 35

V

pag. Capitolo 2

Ricchezza aziendale e patrimonio intangibile: prospettive di osservazione, strumenti di misura, modelli di rappresentazione e analisi di Nicola Lattanzi

1. L’espressione reddituale dell’azienda: genesi, creazione del valore e misura della ricchezza 2. La “faccia nascosta” del reddito: caratteri e rilevanza della dimensione non monetaria per la rilevazione ed il controllo degli andamenti aziendali 3. La valenza del reddito come indicatore del valore strategico-funzionale delle scelte aziendali 4. Il reddito quale misura del livello di potenzialità economica dell’azienda 5. Sulla difficoltà di misurazione e rilevazione delle condizioni qualitative degli andamenti 5.1. Il bilancio sociale e il bilancio dei valori intangibili 5.2. Il bilancio sociale e la sua redazione 5.3. Il bilancio dei valori intangibili e la sua redazione 6. Formula imprenditoriale e orientamento strategico di fondo 7. Il sistema informativo aziendale e il patrimonio intangibile

51 55 56 58 62 63 63 65 69 74

Capitolo 3

Contabilità analitica e analisi dei costi di Lino Cinquini, Riccardo Giannetti

1. La contabilità analitica 1.1. Le principali caratteristiche della contabilità analitica 1.2. Il concetto di costo nella contabilità analitica 1.3. Le funzioni della contabilità analitica 2. I procedimenti di elaborazione dei costi 3. La classificazione dei costi in base alla variabilità 4. Costi totali e unitari 4.1. La rilevanza dell’andamento del costo unitario per il vantaggio competitivo 5. L’analisi costi-volumi-risultati 5.1. Il punto di pareggio VI

81 81 83 84 86 87 91 94 99 99

pag.

6. 7. 8. 9.

5.2. L’utile obiettivo 5.3. Il profittogramma La classificazione dei costi in base alle modalità d’imputazione agli oggetti di costo I sistemi di calcolo dei costi di produzione Il direct costing 8.1. L’impiego del margine di contribuzione nelle decisioni Il full costing 9.1. Il full costing a base unica e multipla senza l’impiego dei centri di costo 9.2. Il full costing a base multipla applicato mediante i centri di costo 9.3. Le configurazioni di costo

101 104 107 112 113 117 121 122 129 134

Capitolo 4

La programmazione e il controllo di gestione in azienda di Giuseppina Iacoviello

1. Il ruolo del budget 2. L’articolazione del budget per centri di responsabilità e il processo di delega 3. Le principali funzioni del budget 4. Aspetti critici del budget aziendale 5. L’iter di redazione del budget 6. Analisi delle fasi di formazione del budget 6.1. La formulazione del budget e gli obiettivi globali di gestione 6.2. L’area della distribuzione 6.3. L’area della produzione 6.4. Le aree del budget di produzione 6.5. Il budget degli investimenti 6.6. Il consolidamento dei budget settoriali 6.7. Il budget patrimoniale 7. L’Analisi degli Scostamenti 7.1. Considerazioni introduttive 7.2. L’Analisi degli Scostamenti dei Costi 7.3. L’Analisi degli Scostamenti dei Ricavi

141 145 147 148 150 151 151 151 162 164 186 186 187 187 187 189 193

VII

pag. Capitolo 5

Il sistema di autodiagnosi aziendale per il Governo di Basilea 3 di Lorenzo Dal Maso

1. Introduzione 2. Il sistema bancario all’indomani della crisi 3. Il comitato di Basilea per la vigilanza bancaria: cenni ed evoluzione dei primi accordi 4. L’Accordo di Basilea 3 5. Sistema di autodiagnosi aziendale: il rapporto tra banca e impresa 6. Alcune riflessioni di sintesi

207 216 222 231

Bibliografia

235

VIII

201 204

Introduzione

L’idea di realizzare i due volumi di Elementi di bilancio e di Management nasce dalle tante e interessanti conversazioni intrattenute nel corso degli anni con gli studenti del corso di Economia aziendale II. Da queste conversazioni abbiamo avvertito sia l’esigenza di personalizzare alcuni argomenti che già trattavamo, adattandoli alle esigenze dei nostri studenti, sia la necessità di condividere la trattazione di argomenti che noi tutti consideriamo imprescindibili per la formazione degli studenti iscritti ai corsi di laurea del nostro Dipartimento. Ecco allora il proposito di realizzare due testi, ognuno dedicato a temi che rappresentano i nuclei principali dei nostri corsi. Il primo è dedicato interamente al bilancio d’esercizio redatto secondo il Codice Civile e i principi contabili nazionali, il secondo illustra alcuni noti (e diffusi) strumenti manageriali che il management può utilizzare a supporto delle decisioni e dell’attività di controllo. I volumi hanno chiaramente un carattere introduttivo, avendo l’obiettivo di fornire conoscenze di base sul bilancio e sugli strumenti di management, conoscenze che possono essere approfondite nei corsi di insegnamento specialistici degli anni successivi (Bilancio, Programmazione e Controllo, Analisi e contabilità dei costi e altri ancora). Nella redazione dei due lavori abbiamo prima di tutto cercato di coniugare rigore e semplicità, per fare sì che l’argomento fosse esposto in modo da incontrare le conoscenze acquisite dagli studenti del secondo anno, ma senza rinunciare a sollecitare, laddove possibile, il lettore a interrogarsi sul “perché” e il “come” delle spiegazioni e degli strumenti proposti. Ciò perché riteniamo che le nozioni esposte nei testi vadano certamente acquisite, ma insieme ad esse riteniamo utile sviluppare anche la capacità di interpretare, discutere ed influenzare le “condizioni di esistenza e le manifestazioni di vita delle aziende”. Pensiamo che tale competenza sia fondamentale per operare nelle aziende attuali e dell’immediato futuro. Infatti, come noto, l’azienda ha il fine istituzionale della creazione di ricchezza, ma ha visto mutare il proprio ruolo e la propria funzione sociale. La creazione di ricchezza è argomento d’interesse collettivo e le scelte aziendali hanno aumentato il numero di soggetti, gli stakeholder, interessati alle riIX

percussioni e agli effetti che esse producono. I cambiamenti che stanno intervenendo nel contesto socio economico sono rilevanti e profondi. Essi incidono sui modi di interazione degli individui e delle organizzazioni non solo economiche. Il reddito nasce dallo scambio, ma sono le condizioni all’interno delle quali esso si sostanzia a determinarne il livello di potenzialità economica. Non è la sola risultanza quantitativo-monetaria ad assumere rilevanza in quanto accanto ad essa assistiamo, con intensità crescente, da un lato alla richiesta da parte degli stakeholder di informazioni volte a comprendere il processo di genesi che lo ha prodotto e dall’altro alla necessità del management di interpretare e controllare tale processo. Con questi due testi ci proponiamo di dare una prima risposta formativa a tali esigenze, ponendoci l’obiettivo di contribuire in tale senso alla “maturazione economico-aziendale” degli studenti di oggi che opereranno, a vario titolo nelle aziende e più in generale nelle organizzazioni di domani. Giunti al termine di un lavoro, alla soddisfazione per il risultato raggiunto si unisce anche il senso di ringraziamento verso coloro che in modo diverso hanno contribuito. Ringraziamo gli allievi e gli studenti per le sollecitazioni ricevute nei tanti anni di insegnamento di Economia Aziendale II, chiediamo gentilmente a quelli che li utilizzeranno in futuro di aiutarci a migliorarli, unitamente agli amici e ai colleghi del Dipartimento di Economia e Management dell’Università di Pisa. L’auspicio infine che i testi realizzati possano fornire valido ausilio allo studio proficuo, ma soprattutto possano fungere da stimolo e invito per successivi approfondimenti. Università di Pisa, settembre 2014 I CURATORI MARCO ALLEGRINI RICCARDO GIANNETTI NICOLA LATTANZI SIMONE LAZZINI

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Capitolo 1

L’analisi per indici del bilancio di esercizio 1 di Nicola Lattanzi

1. Premessa I dati che vengono impiegati nel processo di riclassificazione e analisi derivano essenzialmente dal bilancio di esercizio. Tale documento contiene molti elementi utili per formulare un giudizio sull’andamento aziendale, ma non tutti quelli necessari. Il bilancio consente di valutare la gestione dell’azienda in modo consuntivo, l’analisi è di ausilio nella proiezione degli andamenti nel futuro. Altri problemi possono derivare dalla presenza di dati congetturati e stimati, dalle possibili ripercussioni di politiche di bilancio e dagli effetti dell’inflazione (Invernizzi, Molteni, 1990). La conversione della dinamica aziendale in cifre e la riconversione di queste in andamenti prospettici rappresenta un tema portante e delicato negli studi di economia aziendale (Ceccherelli, 1956; Giannessi, 1960).

2. La riclassificazione dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico Il processo di rielaborazione e analisi è finalizzato a raggruppare gli elementi dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico in classi omogenee (Caramiello, 1993). La classi così composte, poi, sono impiegate per calcolare gli indicatori. 1

Il capitolo riprende, integrandoli e ampliandoli, parte dei contenuti di Lattanzi, 2013.

1

Nel prosieguo sarà trattato, nel paragrafo 2.1, il tema inerente la riclassificazione dello Stato Patrimoniale e, nel paragrafo 2.2, il tema riguardante la riclassificazione del conto economico. 2.1. Il processo di riclassificazione dello Stato Patrimoniale I criteri in base ai quali avviene la riclassificazione degli elementi dello Stato Patrimoniale sono differenti fra attivo e passivo. L’attivo è visto come un complesso di investimenti, detti impieghi, che vengono classificati in base al criterio di liquidità crescente, ossia all’attitudine a riacquistare veste monetaria; tale caratteristica non deve essere riferita ad un’eventuale liquidazione dell’azienda, ma deve essere vista come capacità di realizzo nel corso della gestione corrente. Le voci attive che hanno una velocità di rotazione più elevata e che partecipano una sola volta al ciclo produttivo (entro il termine dei dodici mesi) sono chiamate disponibilità (o capitale circolante); quelle che invece hanno un più basso grado di liquidità e che partecipano a più processi produttivi sono definite immobilizzazioni (o capitale fisso) (Paganelli, 1991; Caramiello, 1993). Nel passivo sono elencate le fonti mediante le quali sono state reperite le risorse finanziarie da impiegare nella gestione. I singoli elementi sono classificati sulla base della loro provenienza e della scadenza, detta anche grado di esigibilità. Con il primo criterio vengono individuati il capitale proprio, formato per la maggior parte da apporti del proprietario e il capitale di terzi, costituito invece da debiti. Questi ultimi sono poi divisi in passività correnti, che scadranno entro l’esercizio successivo, e in passività consolidate, che invece hanno una scadenza che va oltre il breve termine. Sempre facendo riferimento all’epoca di rimborso è possibile pervenire a una diversa ripartizione delle fonti distinguendo i capitali permanenti, dati dalla somma del capitale proprio con le passività consolidate, dai debiti a breve termine. Mediante le relazioni che si possono stabilire tra queste classi di valori è possibile esaminare la solvibilità dell’azienda, cioè la capacità di soddisfare i creditori nei tempi convenuti ed in modo economico (Vergara, 1992). Esaminiamo più nel dettaglio le sezioni degli impieghi e delle fonti. 2.1.1. La riclassificazione degli impieghi

Gli impieghi si distinguono in immobilizzazioni, che sono investimenti a medio e lungo termine e disponibilità, che invece sono a breve termine. 2

Le immobilizzazioni possono essere ulteriormente classificate, in base alla loro natura, in immobilizzazioni materiali, immateriali e finanziarie. Le immobilizzazioni materiali comprendono i beni che vengono utilizzati in più cicli produttivi. In un’azienda industriale fanno parte di questa categoria soprattutto gli impianti e le attrezzature per la produzione. Le immobilizzazioni immateriali non sono costituite da beni fisicamente individuabili, ma da costi che potranno avere una futura utilità. Le immobilizzazioni finanziarie possono contenere anche investimenti che non riguardano direttamente l’attività produttiva, come invece succede per quelle materiali (è il caso di un impianto) e per quelle immateriali (è il caso di un brevetto). Le voci che fanno parte dell’attivo circolante sono classificate ed elencate in ordine di liquidità crescente: liquidità immediate, liquidità differite, rimanenze. Le liquidità immediate sono costituite dai mezzi finanziari liquidi. Le liquidità differite sono costituite essenzialmente dai crediti a breve termine; rispetto alle rimanenze hanno un maggior grado di liquidità perché sorgono dopo che si è svolto il processo produttivo e sono già state effettuate le operazioni di vendita. Le rimanenze presentano chiaramente un minor grado di liquidità, perché per esse deve ancora concludersi il processo di produzione in senso tecnico industriale e quello di vendita. Sono costituite, in prima approssimazione, dalle scorte di materie prime, semilavorati, prodotti in lavorazione, prodotti finiti e merci (nel caso si tratti di un’impresa commerciale). A questi valori vanno aggiunti gli anticipi già versati ai fornitori, visto che si tratta di crediti che non sono destinati a trasformarsi in denaro ma in scorte. Devono essere, invece, sottratti gli anticipi ricevuti da clienti corrispondenti a prodotti o merci che si trovano in magazzino, questi infatti hanno già avuto il loro reintegro monetario. Sempre con riferimento al criterio di liquidità, sarebbe opportuno scorporare dalle rimanenze l’importo corrispondente alla “scorta permanente”; essa è data dal livello al di sotto del quale le scorte non dovrebbero mai scendere, in modo da assicurare il regolare svolgimento della produzione e delle operazioni di vendita; per questa sua funzione non può essere trasformata in mezzi monetari in tempi brevi (ci riferiamo sempre alla gestione corrente di un’azienda e non ad una eventuale fase di liquidazione) e dovrebbe pertanto essere considerata tra le immobilizzazioni. 2.1.2. La riclassificazione delle fonti

Le fonti possono essere distinte in capitale proprio, passività consolidate, passività correnti. 3

Il capitale proprio è formato dagli apporti del fondatore, dalle operazioni sul capitale e quale risultante delle politiche di autofinanziamento aziendale. Nel valore del capitale proprio deve essere compresa anche la quota di utile di esercizio destinata ad essere accantonata; la parte che invece dovrà essere distribuita infatti non potrà essere considerata autofinanziamento, ma interpretata come debito verso i soci. Dovranno invece essere sottratte eventuali perdite portate a nuovo e il valore delle azioni proprie in portafoglio. Le passività consolidate corrispondono, in prima approssimazione, ai finanziamenti in atto a titolo di credito a medio e lungo termine. Più in generale vengono fatte rientrare in questa classe tutti quegli elementi del passivo che si può ipotizzare non scadranno nell’esercizio successivo. Le passività correnti corrispondono ai finanziamenti in atto a titolo di credito a breve termine. In questa categoria vengono quindi fatte rientrare tutte le passività che origineranno dei pagamenti nell’esercizio successivo. Figura 1 – Schema analitico di stato patrimoniale riclassificato ATTIVO 1. Attività correnti 1.1. Liquidità immediate Cassa Banca c/c Assegni Titoli realizzabili a vista … 1.2. Liquidità differite Crediti a breve termine (clienti commerciali) – (Fondo svalutazione crediti) Cambiali attive Altri crediti a breve (erario, verso altre società, ecc.) Ratei e risconti attivi … 1.3. Rimanenze Materie prime, sussidiarie e di consumo Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati Prodotti finiti Anticipi a fornitori – Anticipi da clienti (per prodotti già in magazzino) – (Fondi specifici di svalutazione) …

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PASSIVO 1. Passività correnti Banche conti passivi Debiti a breve termine (fornitori, personale, ecc.) Altri debiti Debito tributario Quote a breve di debiti finanziari a medio lungo termine e del fondo trattamento di fine rapporto (TFR) Anticipi da clienti (per prodotti le cui materie sono ancora da acquistare) Ratei e risconti passivi … 2. Passività consolidate Mutui bancari a medio lungo termine Prestiti obbligazionari Altri debiti a medio lungo termine Fondo TFR – (Anticipi TFR) Altri fondi per oneri e rischi (previsti dal codice civile) … 3. Capitale netto Capitale sociale Riserva legale Riserva ordinaria Riserva straordinaria Fondo sovraprezzo azioni Altre riserve (di utili)

2. Attivo immobilizzato 2.1. Immobilizzazioni materiali Immobili civili Immobili industriali e commerciali Impianti, macchinari e attrezzature Mobili arredi e macchine da ufficio Automezzi – (Fondi di ammortamento) Lavori in corso (beni non destinati alla vendita) Anticipi a fornitori (acconti su fattori pluriennali non ancora acquistati)

– (Azioni proprie in portafoglio) Utile/perdita di esercizio Utili portati a nuovo – (Perdite portate a nuovo) Aggio di emissione (in quanto ricavo pluriennale) … Totale passività (1+2+3)

2.2. Immobilizzazioni immateriali Concessioni, brevetti, licenze e marchi Spese di impianto e ampliamento Costi di ricerca e sviluppo, costi di pubblicità capitalizzati Avviamento (solo se acquisito) Anticipi a fornitori (acconti su fattori pluriennali non ancora acquistati) … 2.3. Immobilizzazioni finanziarie Depositi cauzionali Crediti a medio lungo termine Partecipazioni strategiche Disaggio di emissione Spese per studi e ricerche ad utilità pluriennale … Totale attività (1+2)

Dallo schema analitico di riclassificazione delle voci del bilancio di esercizio è utile derivare per aggregazione lo schema condensato.

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Figura 2 – Schema condensato di Stato Patrimoniale

Liquidità immediate (l) e differite (L)

Rimanenze (M)

CAPITALE FISSO

Passività correnti (p) CAPITALE DI TERZI (T) Passività consolidate (P)

Capitale Immobilizzazioni Netto (N) (F)

CAPITALE PROPRIO

Ai fini del prosieguo della trattazione degli argomenti definiamo con il simbolo K il totale del capitale investito in azienda, con il simbolo N il capitale netto e con il simbolo T la somma di passività correnti e consolidate. 2.2. Il processo di riclassificazione del Conto Economico Il Conto Economico deve essere riclassificato in modo da evidenziare il contributo dato alla formazione del risultato d’esercizio da parte delle aree in cui può essere idealmente scomposta la gestione aziendale e che possono ricondursi alle seguenti (Paganelli, 1991; Vergara, 1992; Caramiello, 1993):  area della gestione tipica, detta anche caratteristica o operativa; questa è formata dalle operazioni di esercizio mediante le quali deve essere perseguito l’oggetto caratterizzante l’attività economica;  area della gestione atipica o accessoria; ne fanno parte quelle operazioni che costituiscono attività collaterali e non riguardano direttamente l’attività caratteristica; da queste operazioni derivano costi e proventi quali, ad esempio, i fitti riscossi da locazione di immobili industriali e civili, i proventi e i costi derivanti da operazioni in titoli;  area della gestione finanziaria; questa è formata dalle operazioni di finanziamento e di gestione della liquidità; da essa derivano principalmente one6

ri, costituiti dagli interessi pagati sui finanziamenti ottenuti da terzi. Il conto economico preso come base per la rielaborazione indica soltanto gli oneri finanziari espliciti, cioè quelli pagati sui prestiti ottenuti da terzi (obbligazioni emesse, mutui passivi, anticipazioni e altro ancora).  area straordinaria; fanno parte di questa categoria tutte le operazioni che non sono ricorrenti nella vita dell’azienda; da queste derivano oneri e proventi quali, ad esempio, le minusvalenze da alienazione di immobilizzazioni non strumentali, le sopravvenienze passive, le plusvalenze e le sopravvenienze attive;  infine l’area tributaria, che comprende le imposte sul reddito di competenza dell’esercizio in esame. Nella riclassificazione del conto economico vengono determinati alcuni risultati parziali che evidenziano il contributo reddituale di ciascuna area. In particolare possiamo evidenziare i seguenti risultati (Paganelli, 1991):  risultato operativo caratteristico, dato dalla differenza tra i costi e i ricavi originati dalla gestione caratteristica;  risultato operativo globale, ottenuto dalla somma algebrica del risultato operativo caratteristico con i componenti di reddito derivanti dalla gestione atipica; può essere utilizzato per determinare in modo sintetico l’andamento economico della gestione;  risultato ordinario, determinato sottraendo dal risultato operativo globale l’importo degli oneri finanziari (gli oneri finanziari devono essere indicati al netto dei proventi derivanti da impieghi temporanei di liquidità. Se questi impieghi non fossero temporanei, infatti, sarebbero da considerare accessori, quindi questi proventi dovrebbero essere inseriti nell’ambito della gestione atipica;  risultato prima delle imposte, dato dalla somma algebrica del risultato ordinario con i proventi e gli oneri derivanti dall’area straordinaria;  risultato d’esercizio, determinato sottraendo al precedente le imposte sul reddito di competenza dell’esercizio. Il conto economico può essere riclassificato secondo differenti configurazioni (Paganelli, 1991), la configurazione del conto economico a costi e ricavi della produzione tipica complessiva di cui al paragrafo 2.2.1 e la configurazione a costi e ricavi della produzione venduta di cui al paragrafo 2.2.2.

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2.2.1. Configurazione a costi e ricavi della produzione tipica complessiva

In questo schema di conto economico il risultato operativo caratteristico è dato dalla differenza tra il valore della produzione tipica complessiva e il costo complessivo della produzione tipica. Il valore della produzione tipica complessiva è dato dalla somma algebrica tra i seguenti proventi:  ricavi netti di vendita, ottenuti sottraendo ai ricavi lordi i resi su vendite, gli abbuoni e gli sconti concessi ai clienti; indicano la parte della produzione destinata al mercato;  variazione delle rimanenze di semilavorati di produzione, di prodotti in corso di lavorazione e di prodotti finiti, data dalla differenza tra le rimanenze finali e le esistenze iniziali; indica la parte della produzione destinata al magazzino;  produzioni interne capitalizzate, che corrispondono alle lavorazioni in economia effettuate nel corso dell’anno; rappresentano la parte della produzione che l’azienda ha trattenuto per esigenze proprie;  altri proventi tipici. Il costo complessivo della produzione tipica è dato dalla somma tra i seguenti costi:  costi per consumi di materie, che vengono ottenuti dalla somma algebrica tra i costi per acquisti di materie e la variazione delle rimanenze di materie, a sua volta data dalla differenza tra rimanenze finali e esistenze iniziali;  retribuzioni e oneri relativi;  costi per lavori, forniture e servizi vari;  ammortamenti;  altri oneri tipici. In questo schema di Conto Economico i costi sono classificati per natura, cioè in base alla loro origine; infatti, abbiamo indicato i costi derivanti dall’acquisto di materie, quelli derivanti dal pagamento del personale, quelli derivanti dagli ammortamenti, ecc.

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Figura 3 – Schema di conto economico riclassificato a costi e ricavi della produzione tipica complessiva 1. 2. 3. 4.

Ricavi lordi di vendita Resi su vendite e altre detrazioni specifiche Ricavi netti di vendita (1 – 2) (V) Variazione nelle rimanenze di semilavorati (dei semilavorati di produzione, dei prodotti in corso di lavorazione) e prodotti (RF – RI) 5. Produzioni interne capitalizzate 6. Altri proventi tipici 7. Produzione tipica complessiva (3 +/– 4 + 5 + 6) 8. Acquisti di materie 9. Variazioni delle rimanenze di materie (RF – RI) 10. Consumi di materie (8 + /9) 11. Retribuzione e oneri relativi 12. Costi per lavori, forniture e servizi vari 13. Ammortamenti 14. Altri oneri tipici 15. Costo complessivo della produzione tipica (10 + 11 + 12 + 13 + 14) 16. Risultato operativo caratteristico (7 – 15) (Ro’) 17. Proventi e oneri da investimento in immobili civili 18. Proventi e oneri da investimento in partecipazioni 19. Proventi e oneri da investimenti accessori vari 20. Risultato operativo globale (16 +/– 17 +/– 18 +/– 19) (Ro) 21. Oneri finanziari (Of) 22. Risultato ordinario (20 – 21) 23. Proventi e oneri straordinari 24. Risultato prima delle imposte (22 +/– 23) 25. Imposte sul reddito

26. Risultato netto (24– 25)

(Rn)

Fonte: Tratto da Paganelli (1991).

2.2.2. Configurazione a costi e ricavi della produzione venduta

In questo schema di conto economico i costi vengono riclassificati per destinazione, cioè sulla base della loro funzione; vengono così individuati i costi industriali, quelli commerciali e quelli amministrativi. Prima di determinare il risultato operativo caratteristico viene calcolato il risultato lordo industriale, che esprime il contributo reddituale dell’attività di produzione vera e propria. Il risultato lordo industriale è dato dalla differenza tra ricavi netti di vendi9

ta e il costo industriale del venduto. Quest’ultimo è ottenuto dalla somma algebrica tra i seguenti elementi:  esistenze iniziali di materie, semilavorati, prodotti finiti; sono comprese in questa categoria perché sono state rispettivamente prodotte e vendute nell’esercizio;  acquisti di materie, al netto di eventuali resi su acquisti, sconti o abbuoni ottenuti;  retribuzioni industriali e oneri relativi; in questo caso vengono considerati soltanto i costi relativi al personale utilizzato nella produzione;  costi industriali per lavori, forniture, servizi vari; anche in questo caso occorre una diretta pertinenza con l’attività produttiva;  ammortamenti industriali; si tratta degli ammortamenti dei beni che possono essere definiti industriali (come ad esempio: impianti, parte dei fabbricati, ecc.) perché sono impiegati nella produzione;  altri costi industriali;  valore delle produzioni interne capitalizzate; esso deve essere sottratto visto che si tratta di una parte della produzione che non è stata venduta, ma che è rimasta all’interno dell’azienda;  rimanenze finali di materie, semilavorati e prodotti; si tratta di elementi che non sono stati ancora utilizzati nella produzione (le materie), il cui processo produttivo non è ancora stato ultimato (semilavorati) o che non sono ancora stati venduti (prodotti); anche i valori loro corrispondenti devono quindi essere sottratti. Il risultato operativo caratteristico viene determinato sottraendo al risultato lordo industriale le seguenti categorie di costi:  costi commerciali; si tratta di tutti quei costi che è possibile riferire all’attività di distribuzione dei prodotti, cioè ammortamenti dei beni utilizzati per questa funzione, costo del personale addetto alle vendite e altri costi;  costi amministrativi; sono costi che derivano dall’attività amministrativa,  ad esempio: ammortamenti dei beni utilizzati nel lavoro d’ufficio, costi del personale relativi agli impiegati, altre spese;  vanno infine considerati altri eventuali proventi e oneri tipici di varia origine. Come accennato in precedenza queste configurazioni si differenziano solo per il modo con cui pervengono alla determinazione del risultato della gestione caratteristica. Tutti gli altri risultati parziali, successivi a quest’ultimo, sono calcolati seguendo un procedimento comune.

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Figura 4 – Schema di conto economico riclassificato a costi e ricavi della produzione venduta

1. Ricavi lordi di vendita 2. Resi su vendite e altre detrazioni specifiche 3. Ricavi netti di vendita (1 – 2) 4. Rimanenze iniziali di materie, semilavorati e prodotti 5. Acquisti di materie 6. Retribuzioni industriali e oneri relativi 7. Costi industriali per lavori, forniture e servizi vari 8. Ammortamento industriale 9. Altri costi industriali 10. Produzioni interne capitalizzate 11. Rimanenze finali di materie, semilavorati e prodotti 12. Costo industriale del venduto (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + – 10 – 11) 13. Risultato lordo industriale (3 – 12) 14. Costi commerciali 15. Costi amministrativi 16. Proventi e oneri tipici vari 17. Risultato operativo caratteristico (13 – 14 – 15 +/–16) 18. Proventi e oneri da investimento in immobili civili 19. Proventi e oneri da investimento in partecipazioni 20. Proventi e oneri da investimenti accessori vari 21. Risultato operativo globale (17 +/– 18 +/– 19 +/– 20) 22. Oneri finanziari 23. Risultato ordinario (21 – 22) 24. Proventi e oneri straordinari 25. Risultato prima delle imposte (23 +/– 24) 26. Imposte sul reddito 27. Risultato netto (25 – 26)

(V)

(Cpv)

(Ro’)

(Ro) (Of)

(Rn)

Fonte: Tratto da Paganelli (1991).

Il risultato operativo globale è ottenuto dalla somma algebrica di quello caratteristico con i proventi e gli oneri derivanti dalla gestione atipica (cioè da investimenti accessori):  proventi e oneri derivanti da investimenti in immobili civili;  proventi e oneri derivanti da investimenti in partecipazioni e titoli;  proventi e oneri derivanti da investimenti accessori vari. Sottraendo al risultato operativo globale gli oneri finanziari netti si ottiene il risultato ordinario.

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Dalla somma algebrica di quest’ultimo con i proventi e gli oneri derivanti dall’area straordinaria si ottiene il risultato prima delle imposte. Infine, sottraendo dal risultato lordo le imposte otteniamo il risultato netto d’esercizio.

3. Il quadro degli indicatori: indici di composizione, di correlazione e margini Gli indici sono relazioni matematiche, costruite tra i valori dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico, dalle quali possono essere ottenute informazioni sull’andamento della gestione di un’azienda. In base alle finalità conoscitive possiamo individuare (Paganelli, 1991):  indici per l’analisi della redditività netta mediante i quali viene misurato il rendimento economico del capitale di rischio;  indici per l’analisi della redditività operativa mediante i quali verificare la capacità di produrre reddito dell’attività tipica svolta dall’impresa;  indici per l’analisi della solidità patrimoniale mediante i quali evidenziare la struttura degli impieghi e delle fonti del capitale;  indici per l’analisi della situazione di liquidità mediante i quali valutare la capacità dell’azienda di far fronte alle uscite con le entrate. Un singolo indice non è significativo, perché non è sufficiente per formulare un giudizio completo sull’andamento di un’azienda. Gli indici devono, infatti, essere analizzati in modo sistematico, osservandone le correlazioni. La gestione di un’azienda, infatti, deve essere esaminata dal punto di vista sia economico, sia finanziario; valutazioni parziali e frammentarie rischiano di essere dannose e fuorvianti. Un’azienda economicamente sana genera risorse finanziarie che, se non vengono prelevate, consentono l’incremento dei mezzi propri. Viceversa, se la situazione economica dell’azienda è negativa, significa che assorbe più risorse finanziarie di quante non ne produca, determinando, così, la necessità di ricorrere in modo più marcato al capitale di terzi. Anche l’aspetto finanziario influenza quello economico, tramite l’indebitamento. Un’azienda eccessivamente indebitata, infatti, dovrà pagare maggiori oneri finanziari di una che lo è meno; essa, quindi, a parità di altre condizioni, avrà una peggiore situazione economica. Quindi anche gli indici che si riferiscono a questi due diversi aspetti devono essere letti e interpretati in modo unitario (Caramiello, 1993). L’azienda è una realtà dinamica che nel tempo subisce continui cambiamenti. 12

Gli indici, invece, sono delle grandezze statiche, perché esprimono il rapporto esistente in un dato momento tra due voci appartenenti allo Stato Patrimoniale e al Conto Economico. Per attenuare la staticità dell’analisi, quindi, vengono effettuate delle comparazioni degli stessi nel tempo e nello spazio (Caramiello, 1993). La comparazione nel tempo si esegue confrontando il valore di un indice riferito ad un determinato esercizio con quelli relativi agli esercizi precedenti. Affinché questo confronto sia possibile e abbia significato è necessario che, nel corso del tempo, gli schemi dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico siano rimasti uniformi, che i criteri di valutazione dei singoli elementi siano rimasti costanti e che i mutamenti strutturali e gli eventi straordinari siano stati chiaramente evidenziati. La scelta della dimensione spaziale dell’analisi è altresì fondamentale. La comparazione nello spazio avviene quando si confrontano indici relativi a imprese differenti, oppure quando ci si confronta con indici medi di settore o in base a indici standard. Gli indici standard sono valori ritenuti congrui per tutte le imprese indipendentemente dall’attività esercitata. Quelli medi di settore, invece, tengono conto anche del settore cui l’azienda appartiene. La comparazione tra valori relativi ad aziende diverse può risultare difficoltosa a causa delle diversità nei rispettivi criteri di valutazione; cosicché eventuali differenze tra gli indici potrebbero essere dovute a ciò. Il confronto con dati standard o con valori medi di settore può, invece, non essere sempre possibile a causa delle difficoltà di determinazione di questi dati.

4. Le modalità di analisi della condizione di redditività, della situazione finanziaria e patrimoniale Le pagine che seguono sono rivolte allo studio di indici e/o quozienti derivanti dalla comparazione di valori desunti dallo Stato Patrimoniale e dal Conto Economico. L’analisi ha inizio dalla redditività netta (paragrafo 4.1), per proseguire poi con la redditività operativa (paragrafo 4.2), l’analisi della solidità patrimoniale (paragrafo 4.3) ed infine con la situazione della liquidità (paragrafo 4.4).

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4.1. Analisi della redditività netta In questo paragrafo elenchiamo gli indici utilizzati per valutare la redditività netta, ovvero, la capacità dell’azienda di remunerare il capitale proprio. Per redditività netta si intende la capacità dell’azienda di remunerare il capitale proprio. Essa è misurata dal ROE (Return On Equity), cioè dal tasso di redditività del capitale proprio. Il ROE è dato dal rapporto (espresso in termini percentuali) tra il risultato netto d’esercizio (Rn) e il capitale proprio (N):

ROE 

Rn N

Questo indice viene utilizzato per formulare dei giudizi sulla redditività complessiva della gestione aziendale. Si parla di redditività complessiva perché al numeratore viene inserito l’utile netto d’esercizio, alla cui formazione hanno contribuito tutte le aree in cui può essere idealmente scomposta la gestione aziendale. A tal fine può essere confrontato con i valori degli esercizi precedenti, con i valori dei ROE di altre aziende oppure con i rendimenti dei possibili investimenti alternativi. Il ROE può essere scomposto in fattori, ottenuto cioè dalla moltiplicazione tra il ROI (Return On Investment), cioè il tasso di rendimento del capitale globalmente investito in azienda, il grado di indebitamento e il tasso di incidenza della gestione non caratteristica (Paganelli, 1991).

Rn Ro K Rn    N K N Ro dove: Ro = ROI K K = grado di indebitamento N Rn = tasso di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato Ro operativo (si tenga presente che la gestione non operativa comprende l’area finanziaria, l’area straordinaria e quella tributaria).

Esaminando le variazioni che questi tre fattori hanno avuto nel tempo è possibile capire come si è formato un determinato livello di redditività netta. 14

Il ROI misura la redditività del capitale globalmente investito in azienda. Viene calcolato come rapporto (espresso in termini percentuali) tra il risultato operativo globale (Ro) e il capitale investito nell’esercizio considerato (K).

ROI 

Ro K

Questo indice esprime il rendimento di tutto il capitale investito in azienda senza distinguere se si tratti di capitale proprio o di capitale di terzi. A parità di grado di indebitamento e di tasso di incidenza della gestione non caratteristica il ROE aumenta all’aumentare del ROI. Ciò significa che il rendimento del capitale proprio migliora se migliora anche quello del capitale globalmente investito in azienda. Il grado di indebitamento è dato dal rapporto tra il capitale investito (K) e il capitale proprio (N). Mette in evidenza in quale proporzione il totale dei finanziamenti è costituito da capitale proprio. Grado di indebitamento =

K N

Questo indice è espresso in termini unitari: va da uno (valore che assume in caso di assenza di capitale di terzi) in poi (con il capitale di terzi in proporzione progressivamente crescente). A parità di ROI e di tasso di incidenza della gestione non caratteristica, il ROE sale all’aumentare dell’indebitamento. Il tasso di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato operativo è dato dal rapporto tra il risultato netto d’esercizio (Rn) e il risultato operativo globale (Ro). Tasso di incidenza delle aree non operative Rn  della gestione sul risultato operativo Ro

Questo indice consente di apprezzare l’influenza esercitata, nella formazione del risultato netto, dall’area finanziaria, da quella straordinaria e da quella tributaria. Anch’esso è espresso in termini unitari: va da uno (valore che assume nel caso in cui il risultato netto sia uguale a quello operativo globale) a zero (nel caso in cui non ci sia un utile; se ci fosse una perdita assumerebbe, invece, valore negativo). A parità di ROI e di grado di indebitamento, il ROE aumenta man mano che questo indice si avvicina ad uno. In questo caso, infatti, migliora il contributo reddituale dato dalla gestione finanziaria, da quella straordinaria e da quella tributaria. Ciò determina un aumento del risultato d’esercizio che, a parità di capitale proprio, si traduce in un miglioramento della redditività netta. 15

Nell’ambito della gestione non caratteristica assume un’importanza particolare quella finanziaria. Per questo motivo può essere interessante analizzare anche l’onerosità del capitale di credito (i), espressa dal rapporto tra il totale degli oneri finanziari (Of) e il totale del capitale di terzi (T).

i

Of T

Di particolare rilievo nel trattare la scomposizione del ROE in fattori è il fenomeno della leva finanziaria. Questa rappresenta un importante collegamento tra la gestione economica e quella finanziaria, in quanto mette in relazione il grado di indebitamento, il tasso di redditività del capitale proprio, il tasso di rendimento del capitale globalmente investito in azienda e l’onerosità del capitale di terzi. Studiare il fenomeno della leva finanziaria significa comprendere l’influenza del grado di indebitamento sul rendimento del capitale proprio. In particolare si cerca di individuare i casi in cui è possibile ottenere un aumento del ROE sfruttando un aumento dell’indebitamento. L’aumento dell’indebitamento ha un duplice effetto sul ROE:  un effetto moltiplicativo, derivante dall’aumento del grado di indebitamento;  un effetto frenante, derivante dal peggioramento dell’incidenza della gestione non caratteristica causato, a sua volta, dall’incremento degli oneri finanziari. Un’azienda sfrutta positivamente l’effetto leva derivante dall’aumento di indebitamento, quando riesce a far in modo che l’effetto moltiplicativo sia maggiore (in valore assoluto) dell’effetto frenante. Per comprendere il funzionamento del fenomeno occorre analizzare alcune relazioni basate sulla differenza tra il ROI e i (a tal fine si definisce ROE lordo il ROE determinato in assenza di componenti straordinarie e di imposte sul reddito):  se la differenza tra ROI e i è positiva allora il ROE lordo è superiore al ROI. Quindi, ogni volta che il rendimento dei capitali investiti è superiore al tasso pagato sui capitali di terzi l’azienda può, mediante il ricorso all’indebitamento, far crescere il ROE lordo fino al di sopra del ROI;  se la differenza tra il ROI e i è, invece, negativa il ROE lordo è inferiore al ROI. In una situazione di questo tipo, se l’azienda ha finanziato una parte della propria attività con capitale di terzi, il ROE lordo scende al di sotto del ROI. In estrema sintesi aumentare l’indebitamento in una situazione in cui il ROI è superiore ad i determina un miglioramento del ROE. Il meccanismo della leva finanziaria è evidenziato da una equazione il cui punto di partenza è il quoziente che esprime la redditività del capitale proprio (ROE) (Paganelli, 1991). 16

ROE 

Rn N

dalla quale, con opportuni passaggi e sapendo che R'n (risultato prima dei proventi e oneri straordinari e delle imposte sul reddito, ovvero il risultato ordinario) è uguale alla differenza tra reddito operativo (Ro) e gli oneri finanziari (Of) R'n = Ro – Of si ottiene:

 R' n   Rn     ROE    '  N   R n  Ro Of  Rn ROE     N  R' n  N  Ro K Of T  Rn     ROE    K N T N  R' n Poiché

K T  1 è chiaro che N N

 Ro Ro T Of T  Rn      ROE   K K T N  R' n K  Ro T  Ro Of  Rn ROE         T  R' n K N K ROE  poiché

Ro Rn T  Ro Of  Rn      K R' n N  K T  R' n

Ro Of è uguale al ROI e definendo come i si ottiene K T

ROE  ROI 

Rn T Rn   ( ROI  i )  ' ' Rn N Rn

Il rapporto di indebitamento agisce come moltiplicatore del divario esistente tra redditività del capitale investito e l’onerosità del capitale di terzi. Questo può assumere segno positivo o negativo. Dal che emerge quanto segue (Paganelli, 1991): se

T Rn = 0, ovvero in assenza di capitale di terzi, il ROE = ROI  ' ; N Rn

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se ROI = i, non c’è nessun effetto leva e ROE = ROI  se ROI > i allora ROE > ROI 

Rn ; R' n

Rn e la disuguaglianza aumenta al crescere di R' n

T e quindi abbiamo effetto leva positivo; N Rn se ROI < i allora ROE < ROI  ' accrescendosi la prima disuguaglianza Rn T e quindi abbiamo effetto leva negativo. all’aumentare di N

4.2. Analisi della redditività operativa Per redditività operativa si intende la capacità della gestione caratteristica dell’azienda di produrre reddito. L’analisi della redditività operativa viene eseguita, di solito, per livelli successivi, via via più approfonditi. Al primo livello di approfondimento troviamo il ROI (Return On Investment), che esprime la redditività del capitale globalmente investito nell’attività aziendale. Viene ottenuto dal rapporto tra il risultato operativo globale (Ro), costituito dal risultato operativo caratteristico e dai proventi netti degli investimenti accessori e il totale degli impieghi (K).

ROI 

Ro K

Per approfondire l’analisi occorre calcolare il ROI caratteristico (ROI'); esso è dato dal rapporto tra il risultato operativo caratteristico (Ro') (nel quale non sono compresi proventi e gli oneri atipici) e il capitale investito nella sola attività caratteristica, dato dal totale dei soli impieghi tipici (K'). Per calcolare K' occorre escludere dal valore dell’attivo tutti gli investimenti accessori (sia che appartengano alle immobilizzazioni, che all’attivo circolante) (Paganelli, 1991).

ROI' 

Ro' K'

Questo indice informa circa la redditività della gestione caratteristica; viene cioè utilizzato per valutare l’efficienza economica della produzione tipica svolta dall’impresa. 18

Per approfondire lo studio della redditività operativa è necessario scomporre ulteriormente il ROI caratteristico, in modo da ottenere i fattori che hanno portato alla sua determinazione. Questo tipo di analisi prevede che il ROI' venga scomposto in altri due indici: il ROS (Return On Sales), che esprime il rendimento delle vendite; e il turnover, che indica la velocità di rotazione dei capitali investiti in azienda. Il ROS, cioè il tasso di redditività delle vendite, viene ottenuto dal rapporto fra il risultato operativo caratteristico (Ro') e le vendite nette caratteristiche, le vendite sono cioè considerate al netto delle detrazioni ad esse relative (sconti, abbuoni e ribassi) (V):

ROS 

Ro' V

Questo indice esprime la capacità remunerativa dei ricavi di vendita dell’impresa in esame; cioè la capacità che questi hanno di generare risorse con cui remunerare i fattori della produzione. Il turnover, cioè l’indice di rotazione del capitale investito nell’attività caratteristica, viene dato dal rapporto tra le vendite nette (V) e il capitale investito nell’attività caratteristica (K'): turnover 

V K'

Esso indica la velocità di rigiro del capitale impiegato nella gestione tipica; cioè quante volte, nell’arco di un anno, quest’ultimo ritorna mediante le vendite. ROS e turnover sono detti fattori della redditività operativa caratteristica perché dalla loro moltiplicazione è possibile ottenere il ROI': ROI' = ROS  turnover in quanto:

Ro' Ro' V   K' V K' Questi indici rappresentano due importanti indicatori per valutare l’efficienza economica della gestione dell’azienda perché permettono di capire se sono state adottate decisioni convenienti per il raggiungimento di un determinato livello di redditività. Il ROS evidenzia la relazione esistente tra prezzi di vendita e costi corrispondenti; se assume un valore elevato significa che l’azienda cerca di far aumentare i ricavi agendo sulle marginalità di vendita. Il turnover, invece, esprime il grado di utilizzo delle risorse impiegate nella produzione tipica dell’impresa; se, a parità di prezzi, si ha un aumento di questo 19

indice significa che l’azienda sta cercando di far aumentare i ricavi agendo sui volumi di vendita. Il fatto di aver utilizzato bene queste due leve decisionali dipende anche dal tipo di azienda. Un’azienda commerciale avrà come obiettivo quello di migliorare il turnover; una industriale, invece, potrà anche cercare di far crescere i ricavi aumentando le marginalità della singola vendita. A questo punto l’analisi può essere ulteriormente approfondita, sia per quanto riguarda il ROS, che per quanto riguarda il turnover. Il ROS esprime, come si è visto nelle pagine precedenti, una relazione tra i ricavi ed i costi relativi alla gestione caratteristica. Ecco, quindi, che per approfondire le conoscenze riguardo a questo indice è necessario esaminare la struttura dei costi e dei ricavi tipici, cioè la loro composizione (Paganelli, 1991). Occorrerà capire in che misura i vari costi incidono sui ricavi di vendita nella determinazione del risultato operativo caratteristico, e come questa incidenza varia nel corso del tempo. Per effettuare tale tipo di analisi è utile impiegare il conto economico espresso a valori percentuali (Caramiello, 1993). Le informazioni, naturalmente, varieranno a seconda di quale schema sia stato scelto per riclassificare il conto economico stesso; sarà quindi possibile osservare le variazioni del costo del venduto e delle sue componenti, del costo della produzione tipica complessiva, del valore aggiunto e degli elementi che portano alla sua determinazione, del margine di contribuzione. Il capitale impiegato nella produzione tipica dell’impresa è formato da investimenti di diverso tipo che, a seconda dei casi, possono essere compresi tra l’attivo fisso o tra l’attivo circolante. Quindi, per analizzare come si è formato il tasso di rotazione del capitale investito, può essere utile calcolare gli indici di rotazione dei vari tipi di investimenti e osservarne l’influenza su quello globale (Paganelli, 1991; Vergara, 1992). Per primo possiamo calcolare l’indice di rotazione delle immobilizzazioni materiali ottenuto dal rapporto tra le vendite nette (V) e le immobilizzazioni materiali (Im). Indice di rotazione immobilizzazioni materiali =

V Im

Esso indica quante volte nel corso di un esercizio le immobilizzazioni materiali hanno riacquistato forma liquida attraverso i ricavi. L’attendibilità di questo indice è fortemente condizionata dagli ammortamenti; il valore al denominatore, infatti, è espresso al netto dei fondi ammortamento. Un elevato valore dell’indice, quindi, potrebbe non significare un’elevata velocità di circolazione, ma solo che gli impianti sono molto ammortizzati e che presto sarà necessaria una loro sostituzione. Nel caso in cui l’azienda abbia appena fatto degli investimenti, con questo indice è possibile valutarne gli effetti sui ricavi 20

di vendita; positivi se questi ultimi hanno avuto un aumento più che proporzionale, negativi in caso contrario. Un altro indice che può essere calcolato è l’indice di rotazione del capitale circolante relativo alla gestione caratteristica. Viene ottenuto dal rapporto tra le vendite nette (V') e il totale delle attività a breve termine riguardanti l’attività caratteristica (C'). Indice di rotazione capitale circolante gestione caratteristica =

V C'

Questo indice esprime quante volte nel corso dell’esercizio il capitale circolante impiegato nella produzione tipica è ritornato in forma liquida. Per comprenderne più precisamente il significato possono essere calcolati altri indici. Innanzitutto l’indice di rotazione del magazzino, ottenuto dal rapporto tra il costo della produzione venduta (Cpv) e le giacenze medie di magazzino (M). Indice di rotazione del magazzino =

Cpv M

Questo indica quante volte nel corso dell’esercizio è stato necessario ricostituire le giacenze di magazzino. Inoltre, può risultare utile esaminare l’andamento dell’indice di rotazione dei crediti commerciali. Viene ottenuto dal rapporto tra le vendite nette a credito effettuate durante l’anno (di solito questo dato non è disponibile, quindi si prende il totale delle vendite nette V') e il totale dei crediti commerciali indicati in bilancio, al netto del valore dell’Iva che deve essere scorporata. Indice di rotazione dei crediti commerciali =

V' c

Tale valore indica il numero medio di volte in cui i crediti commerciali si sono rinnovati nell’esercizio preso in esame. L’utilità di questo indice però viene avvertita soprattutto nell’ambito dell’analisi finanziaria. Un ulteriore metodo di analisi della redditività operativa è costituito dall’esame della cosiddetta leva operativa. Tale modalità di esame dei dati si fonda sulla distinzione dei costi operativi in fissi e variabili; tale distinzione può essere evidenziata mediante una riclassificazione del conto economico che prevede, a monte della determinazione del reddito operativo, il calcolo del margine di contribuzione. In particolare, tale indice è dato dalla differenza tra ricavi di vendita e costi variabili: margine di contribuzione = ricavi di vendita – costi variabili

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Tale valore è utilizzato per calcolare un ulteriore indice dato dal rapporto tra il margine di contribuzione ed il reddito operativo. Indice di leva operativa = margine di contribuzione/reddito operativo L’applicazione di tale metodo parte dall’ipotesi che le aziende con una struttura dei costi più rigida, ovvero con un maggior peso di costi fissi, sono potenzialmente in grado di ottenere, all’aumentare del volume di produzione, incrementi di reddito superiori rispetto alle aziende con una struttura dei costi più elastica. Tali aziende, infatti, sono in grado di sfruttare meglio le economie di scala. Ciò è spiegabile anche dal punto di vista matematico: a parità di volume di costi totali una maggior componente di costi fissi fa sì che, in caso di aumento del volume di produzione, si riduca il costo unitario; per meglio comprendere tale fenomeno si rimanda al successivo paragrafo riguardante l’analisi dei costi ed alla notevole letteratura in materia. La determinazione dell’indice in precedenza definito consente di formulare una valutazione sulla rigidità o elasticità della struttura dei costi aziendali; un incremento dell’incidenza del margine di contribuzione sul reddito operativo significa, infatti, un incremento della rigidità dei costi e conseguentemente maggior potenzialità di sfruttamento della leva operativa. Si può pertanto sostenere che una elevata leva operativa è una scelta sostenibile nel tempo da quelle aziende che presentano elevate prospettive di crescita. 4.3. Analisi della struttura finanziaria e patrimoniale Nell’esaminare la gestione finanziaria di un’azienda è necessario distinguere la struttura finanziaria, ossia la composizione degli investimenti e dei finanziamenti di un’azienda, dalla situazione finanziaria, che consiste nella capacità dell’azienda di far fronte, mediante le entrate, agli impegni assunti. Elenchiamo gli indici che, di solito, vengono utilizzati nell’analisi della struttura finanziaria; successivamente verranno trattati quelli impiegati nell’analisi della situazione finanziaria. Gli indici utilizzati in questa fase dell’analisi possono essere classificati nelle seguenti categorie: 1. indici di struttura; 2. indici di autonomia finanziaria; 3. indici di copertura o di correlazione. Gli indici di struttura possono essere ottenuti riscrivendo lo Stato Patrimoniale a valori percentuali, in modo da evidenziare i rapporti di composizione 22

dell’attivo e del passivo. Vengono utilizzati per valutare l’elasticità o la rigidità degli impieghi e delle fonti del capitale. Il grado di elasticità degli impieghi è misurato dal rapporto che indica in che proporzione il totale degli impieghi (K) è composto da attività correnti (c). Il grado di elasticità degli impieghi dipende essenzialmente dal settore in cui l’azienda opera e dalle politiche di gestione da essa prescelte. Le aziende industriali, infatti, hanno il capitale con una percentuale maggiore di attivo immobilizzato rispetto a quelle mercantili. Le scelte gestionali che più influenzano questo indice sono quelle prese in merito agli investimenti, come ad esempio la scelta tra acquisizione di un bene in leasing o in proprietà (nel secondo caso l’attivo immobilizzato è maggiore), e quelle riguardanti gli ammortamenti, una politica degli ammortamenti più spinta, infatti, determina, a parità di condizioni, un capitale meno immobilizzato. Il grado di rigidità delle fonti di capitale è misurato dal rapporto (espresso in termini percentuali) tra il totale dei capitali permanenti (N + P) (dati dalla somma tra capitale proprio (N) e passività consolidate(P)) e il totale delle fonti (che poi è uguale al totale degli impieghi) (K). Il grado di rigidità delle fonti dipende, in linea di massima, dalla struttura degli impieghi e dall’accessibilità ai vari tipi di finanziamento. La struttura dei finanziamenti deve essere adeguata a quella degli investimenti, quindi se la prima è piuttosto rigida lo sarà anche la seconda. Spesso, però, l’azienda non può scegliere liberamente le fonti di finanziamento cui fare ricorso, ma deve adeguarsi a quelle ad essa accessibili, che di solito non sono quelle ottimali. Gli indici di autonomia finanziaria esprimono il peso del capitale proprio sul totale delle fonti di capitale e ne indicano la proporzione rispetto a quelli di terzi. Essi, quindi, vengono utilizzati per verificare se l’azienda, nel tentativo di migliorare la redditività attraverso l’aumento dell’indebitamento, è riuscita a mantenere la propria autonomia finanziaria. Di solito vengono calcolati due soli indici: 1. il rapporto tra capitale proprio (N) e totale dei capitali di terzi (T); 2. il rapporto tra capitale proprio (N) e totale delle fonti (K). Il secondo ha un campo di variabilità che va da 0 a 1. Assume valore uguale a 0 in caso di assenza di capitale proprio, quando, cioè, sono assenti i capitali di terzi. Assume, invece, valore uguale a 1 in caso di totale indipendenza da terzi finanziatori, che si ha quando tra le fonti non sono presenti i capitali di terzi. Il loro valore assume un diverso significato nelle varie aziende; essi dipendono dalle seguenti variabili:  remunerabilità del capitale proprio; infatti, se l’azienda ricorre alla raccolta del risparmio per finanziarsi (attraverso la collocazione delle azioni sul mer23

cato), l’afflusso di capitale è, di solito, maggiore se i dividendi distribuiti sono elevati;  politiche di acquisizione del capitale; queste consistono nella scelta tra il ricorso al mercato mobiliare, attraverso l’emissione di nuove azioni, e il ricorso a quello del credito, con l’accensione di finanziamenti e l’emissione di obbligazioni;  politica di autofinanziamento adottata; ciò perché maggiore è l’autofinanziamento, maggiore è, a parità di altre condizioni, il capitale proprio. Gli indici di copertura o di correlazione consentono di valutare sotto un altro punto di vista l’equilibrio finanziario di un’azienda. Più precisamente attraverso di essi può essere data una valutazione alla relazione strutturale esistente tra classi di fonti e classi di impieghi di capitale. L’azienda può essere considerata in equilibrio quando i finanziamenti con scadenze medio-lunghe (cioè il capitale proprio e le passività consolidate) sono tali da riuscire a coprire gli investimenti durevoli (cioè l’attivo immobilizzato e alcune attività correnti). Gli indici che fanno parte di questa categoria sono di diverso tipo e possono essere calcolati sia come differenze, sia come quozienti. Il primo indice di copertura delle immobilizzazioni è dato dal rapporto tra capitale netto (N) e attivo immobilizzato (F), detto indice di autocopertura delle immobilizzazioni. Esso indica la quota di attivo immobilizzato coperta da finanziamenti a titolo di capitale proprio. Viene anche utilizzato per indicare la quota di capitale circolante coperta da capitale netto (oppure, dall’opposto punto di vista, la quota di capitale netto che residua, dopo la copertura delle attivo immobilizzato, per coprire l’attivo circolante). L’indice di autocopertura delle immobilizzazioni dipende dal grado di elasticità degli impieghi e dal grado di autonomia finanziaria. Esso è funzione diretta sia del primo che del secondo. Lo stesso significato ha il margine di struttura, dato dalla differenza tra capitale netto (N) e attivo immobilizzato (F): MS = N – F Un altro, e più importante, indice da analizzare è il margine di struttura secondario, dato dalla differenza tra fonti permanenti (N + P) e attivo immobilizzato (F): MS2 = (N + P) – F Questo indice, se assume valore positivo, esprime la quota di attivo circolante che non è coperta da passività correnti, ma da capitali permanenti. Al contrario, se il capitale circolante netto risulta negativo significa che le passivi-

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tà correnti sono superiori all’attivo corrente e sono state utilizzate per coprire l’attivo immobilizzato: questa è una situazione di squilibrio strutturale. Anche l’indice di copertura delle immobilizzazioni serve per verificare che ci sia equilibrio tra le varie categorie di fonti e di impieghi di capitale. Esso è dato dal rapporto tra capitali permanenti (N + P) e attivo immobilizzato (F ). Viene espresso in termini unitari; esprime una situazione di equilibrio quando è superiore ad uno, in quanto, in questo caso, le fonti permanenti coprono l’attivo immobilizzato e una parte dell’attivo corrente (una parte dell’attivo corrente, infatti, potrebbe comportare un fabbisogno di capitali a lungo termine). L’ultimo indice di questa classe che è utile analizzare è l’indice di copertura del magazzino, dato dal rapporto tra le fonti permanenti che residuano dopo la copertura delle immobilizzazioni (N + P – F) e il totale dei valori del magazzino (M). È importante che una buona parte del magazzino sia coperta da fonti permanenti. Questo perché le rimanenze sono attività che si rinnovano per rotazione, e che quindi determinano un fabbisogno durevole di capitale. Inoltre una parte del magazzino potrebbe essere costituita da merci di non facile vendita perché obsolete. Sempre nell’ambito della struttura finanziaria può essere interessante analizzare altri due indici: l’indice di solidità patrimoniale e l’indice che misura l’incidenza degli oneri finanziari sul fatturato. L’indice di solidità patrimoniale è dato dal rapporto tra capitale proprio (N) e capitale netto nominale (n). Se è maggiore di 1 significa che la struttura è solida, perché l’azienda nel corso del tempo ha effettuato autofinanziamento; se è inferiore a 1, ma resta superiore a 0, significa che l’azienda ha subito perdite che hanno anche eroso una parte del capitale sociale; se è inferiore a 0 significa che l’azienda è in deficit., questa è la situazione peggiore. L’incidenza degli oneri finanziari sul fatturato è data dal rapporto tra oneri finanziari (Of) e vendite nette (V). Questo indice può essere scomposto in due fattori:

Of Of T   V T V dove il rapporto tra Of e T esprime l’onerosità del capitale di terzi e il rapporto tra T e V l’incidenza dei capitali di terzi sul fatturato, ossia il grado di ricorso dell’impresa al capitale di credito per finanziare le vendite (sarebbe opportuno esprimere T al netto dei finanziamenti indiretti, visto che Of comprende solo gli oneri espliciti). Sulla base di questa relazione si può dire che l’incidenza degli oneri finan25

ziari sul fatturato è funzione crescente del costo medio dei capitali di terzi e dell’incidenza dei capitali di terzi sul fatturato. L’analisi può essere ulteriormente approfondita. L’indice di incidenza del capitale di terzi sul fatturato è dato dal rapporto di altri due indici: T T  K V V K

moltiplicando

K T per 1, cioè avremo V K T K  T K V K V K

dove il rapporto al denominatore rappresenta la percentuale di capitale di terzi sul totale delle fonti, e il rapporto tra V e K il tasso di rotazione del capitale investito nell’attività aziendale. Quindi, in ultima analisi, si può dire che l’incidenza degli oneri finanziari sul fatturato è funzione crescente del tasso pagato sui finanziamenti e del peso del capitale di terzi sul complesso dei finanziamenti. Mentre è funzione inversa del turnover, cioè del tasso di rotazione del capitale investito nell’attività aziendale. 4.4. Analisi della situazione finanziaria L’analisi della situazione finanziaria ha come obiettivo quello di riuscire a valutare se l’azienda è in grado nel breve e nel brevissimo termine di far fronte ai propri impegni. Gli indici utilizzati sono di due tipi: indici di liquidità e indici di durata. Indici di liquidità La liquidità può essere valutata con una precisione crescente. Di solito per primo viene calcolato l’indice di liquidità generale (in inglese: current ratio) dato dal rapporto tra capitale circolante (C) e passività correnti (p). C Current ratio  p 26

Questo indice segnala la capacità dell’azienda di estinguere le passività correnti con i mezzi liquidi a disposizione e con quelli derivanti dall’estinzione delle attività correnti. Se assume un valore inferiore ad 1, ma comunque maggiore di 0, significa che le attività correnti sono superiori alle passività correnti, e quindi l’azienda dovrebbe riuscire a far fronte ai propri impegni; se, invece, è superiore a 1 significa che le attività correnti sono superiori alle passività. L’indice di liquidità generale dipende sia dal grado di elasticità degli impieghi, sia da quello delle fonti. In particolare aumenta all’aumentare del primo e si riduce all’aumentare del secondo. È un indicatore piuttosto grezzo perché non è possibile dire a priori che le rimanenze si trasformeranno tutte in risorse finanziarie, inoltre non esamina la sincronizzazione tra le entrate e le uscite. Stessi limiti sono attribuibili al capitale circolante netto, in merito al quale possono essere fatte anche le stesse considerazioni: CCN = C – P Una maggior precisione è invece attribuibile all’indice di liquidità primaria (in inglese: quick ratio), dato dal rapporto tra la somma delle liquidità immediate e differite (l + L) e le passività correnti (p). Quick ratio 

lL p

Questo indice segnala la capacità dell’azienda di svolgere la propria gestione in condizioni di liquidità. Il suo campo di variabilità è lo stesso dell’indice di liquidità generale. L’indice di liquidità primaria dipende dalla proporzione in cui gli impieghi sono costituiti da liquidità differite e immediate (l + L) e dal grado di elasticità delle fonti. Anche questo quoziente ha il difetto di non evidenziare la sincronizzazione tra entrate e uscite. Il margine di tesoreria ha gli stessi difetti e le stesse finalità conoscitive dell’indice precedente. Esso, infatti, è dato dalla differenza tra la somma delle liquidità differite e immediate (l + L) e le passività correnti (p). MT = (l + L) – p Questi indici sono espressi in termini unitari. Più sono elevati i valori da essi assunti migliore è la situazione finanziaria e di liquidità.

27

Figura 5 – Schema di stato patrimoniale condensato e relativi margini

Liquidità immediate (l) e differite (L) Capitale circolante lordo (C)

Passività correnti (p) MT

CCN

Rimanenze (M)

CAPITALE DI TERZI (T)

Passività consolidate (P) MS

CAPITALE FISSO

Attività immobilizzate (F)

Capitale Netto (N)

CAPITALE PROPRIO

Indici di durata Gli indici di durata servono per stabilire il grado di esigibilità (e quindi di liquidità) dei componenti più significativi delle attività e passività correnti. Il grado di liquidità del magazzino è dato, in prima approssimazione, dalla giacenza media delle scorte di magazzino complessivamente considerate. Questo dato è ottenuto dividendo 360 per il tasso di rotazione del magazzino, a sua volta dato dal rapporto tra il costo del venduto (Cpv) e valore medio delle rimanenze di magazzino (M): giacenza media magazzino =

360 Cpv M

Tanto minore è questo indice tanto maggiore è la liquidità del magazzino. Il grado di liquidità dei crediti commerciali è espresso dalla loro durata media. Quest’ultima può essere ottenuta dal rapporto tra 360 e il tasso di rotazione dei crediti commerciali, a sua volta dato dal rapporto tra vendite nette a credito (non sempre questo dato è disponibile, così, spesso vengono sostituite dalle vendite totali) e valore medio dei crediti verso clienti e delle cambiali commerciali iscritti in bilancio, indicati con (c), al netto del valore dell’Iva che deve essere scorporata.

28

Durata media crediti commerciali =

360 V c

Esso indica il tempo che, in media passa dalla vendita alla riscossione. Può anche essere usato per valutare la forza contrattuale che l’azienda ha nei confronti dei clienti; infatti, tanto più i clienti riescono a spuntare dilazioni di pagamento lunghe tanto minore è la forza contrattuale dell’azienda. La situazione di liquidità sarà tanto migliore tanto più questo indice è basso. Il grado di esigibilità dei debiti commerciali è indicato dalla loro durata media. Anche questo indice è ottenuto dal rapporto tra 360 e il tasso di rotazione dei debiti commerciali; quest’ultimo viene espresso dal rapporto tra il costo per acquisti a credito effettuati nel periodo (questo dato di solito non è disponibile, così viene sostituito dagli acquisti totali) (A') e il valore medio dei debiti commerciali (f ) al netto del valore dell’Iva che deve essere scorporata. Durata media debiti commerciali =

360 A' f

Tale rapporto indica il tempo che intercorre tra il momento in cui sorge il debito (cioè il momento dell’acquisto) e il momento in cui viene estinto. Anche questo indice può essere utilizzato per valutare la forza contrattuale dell’azienda nei confronti dei fornitori. Tanto più lunghe sono le dilazioni di pagamento che l’azienda ottiene, tanto maggiore è la sua forza contrattuale e tanto migliore risulta la sua situazione di liquidità. Effettuando la somma algebrica degli indici di durata appena esaminati è possibile ottenere la durata del ciclo del capitale circolante. Anch’esso è bene che assuma il valore più basso possibile. Durata del ciclo del capitale circolante = giacenza media delle scorte di magazzino + durata media dei crediti commerciali – durata media dei debiti commerciali.

5. L’interpretazione degli andamenti aziendali e la stesura della relazione di commento I risultati ottenuti dal calcolo degli indici di bilancio devono essere interpretati e sintetizzati in una relazione di commento nella quale occorrertenere in considerazione anche gli aspetti descritti in premessa del presente paragrafo. 29

È possibile ipotizzare una struttura della relazione di commento indicando:    

la situazione economica generale e dello specifico settore di attività; una breve sintesi dell’attività aziendale; l’orientamento strategico di fondo dell’azienda e la formula imprenditoriale 2; le ipotesi effettuate nelle operazioni di riclassificazione degli schemi di bilancio;  la descrizione degli indicatori utilizzati e commento dei singoli valori ottenuti;  il commento di sintesi di tutti gli indicatori e le ipotesi di interpretazione. Nell’approcciare l’interpretazione dei dati risultanti dall’analisi di bilancio è necessario conoscere, ed eventualmente esplicitare nella relazione, le possibili interazioni tra gli andamenti economici generali e dello specifico settore aziendale sugli andamenti aziendali. Sempre in fase introduttiva è necessaria una sintesi delle principali caratteristiche dell’azienda utili per la successiva interpretazione dei dati. In particolare, occorre conoscere la tipologia di attività svolta e le modalità della sua conduzione (in termini di orientamento strategico di fondo e formula imprenditoriale). Nel caso in cui siano state effettuate particolari ipotesi di riclassificazione occorre esplicitarle in modo da comprenderne gli eventuali effetti sui valori degli indici ottenuti. Il commento dei valori degli indici di bilancio è effettuato in primo luogo osservando singolarmente le diverse aree di analisi:    

redditività netta; redditività operativa; struttura patrimoniale; situazione di liquidità.

I commenti riguardanti le singole aree devono successivamente essere sintetizzati al fine di considerare l’unitarietà della gestione aziendale e soprattutto le correlazioni tra le diverse aree ed indici. Nel commentare i singoli indici nonché la loro sintesi occorre procedere con il confronto spazio-tempo illustrato in premessa. Per comprendere meglio la necessità di analizzare in modo sistematico gli indici di bilancio può essere utile la seguente rappresentazione grafica dalla quale è possibile comprendere le relazioni esistenti tra i diversi indici o gruppi di indici.

2

30

In proposito si veda Capitolo 2.

Prospetto guida per il commento delle relazioni fra indicatori

Redditività Redditività netta (ROE) netta (ROE)

Indebitamento Indebitamento

Redditività operativa Redditività (ROI) (ROI) Incidenza gestione Incidenza gestionenon non caratteristica caratteristica Redditività delle Redditività delle vendite vendite (ROS) (ROS) Struttura del Struttura del capitale capitale Rotazione del Rotazione del capitale capitale Liquidità Liquidità

Evidenziamo alcune delle possibili relazioni. In primo luogo è rappresentata la scomposizione del ROE nei suoi fattori (ROI, incidenza della gestione non caratteristica e grado di indebitamento) mediante la quale è esplicitata la relazione tra la redditività netta e:  la redditività operativa;  le componenti economiche non operative (finanziarie, straordinarie e tributarie);  il grado di indebitamento. La redditività netta cioè è influenzata dalla capacità di generare risorse mediante l’attività tipica aziendale e dalle politiche di finanziamento (queste ultime influenzano gli oneri finanziari e il grado di indebitamento). In proposito appare evidente il fenomeno della leva finanziaria. I fattori del ROE sono a loro volta interconnessi, infatti:  il grado di indebitamento determina il peso degli oneri finanziari;  mediante il fabbisogno di liquidità la redditività operativa influenza il grado di indebitamento. In secondo luogo è rappresentata la scomposizione in fattori del ROI (ROS e rotazione del capitale investito) che mette in relazione la redditività operativa con: 31

 la marginalità sulle vendite;  la capacità dei ricavi di generare risorse finanziarie. Entrambi questi fattori influenzano altri gruppi di indici (riconducibili ad altre aree dell’analisi di bilancio). Sia il ROS, sia la rotazione del capitale investito costituiscono una misura della capacità aziendale di generare risorse finanziarie; essi quindi influenzano i fabbisogni di liquidità aziendali e di conseguenza gli indici relativi all’analisi della liquidità e, indirettamente, gli indici di struttura finanziaria. A sua volta l’andamento del tasso di rotazione del capitale è legato alla struttura del capitale investito (in particolare alla maggiore o minore rigidità). In generale la redditività operativa influenza la struttura del capitale mediante le scelte di investimento che occorre porre in essere in relazione all’attività che l’azienda svolge. Spostando l’attenzione ad altre aree di analisi possiamo evidenziare il rapporto esistente tra la liquidità e il grado di indebitamento, influenzato anche dalla struttura degli impieghi. La liquidità aziendale è suscettibile di variazioni derivanti anche dalle aree non caratteristiche di gestione mediante: gli oneri finanziari, i proventi e oneri straordinari, la componente tributaria. Figura 6 – Tavola di riepilogo del quadro degli indicatori

Indicatori

Formula

Legenda

ROE (Return On Equiry)

Rn/N

Rn = reddito netto d’esercizio N = capitale proprio

ROI (Return On Investment)

Ro/K

Ro = reddito operativo K = capitale investito

Grado di indebitamento

K/N

K = capitale investito N = capitale proprio

Tasso di incidenza gestione caratteristica

Rn/Ro

Onerosità del capitale di credito (i)

Of/T

Analisi della redditività netta

32

Rn = reddito netto d’esercizio Ro = reddito operativo Of = oneri finanziari T = capitale di terzi

Indicatori

Formula

Legenda

Analisi della redditività operativa

ROI caratteristico

Ro'/K'

Ro' = reddito gestione caratteristica K' = capitale investito gestione caratteristica

ROS (Return On Sales)

Ro'/V

Ro' = reddito gestione caratteristica V = vendite nette

Turnover

V/ K'

V = vendite nette K' = capitale investito gestione caratteristica

Rotazione imm. immateriali

V/Im

V = vendite nette Im = immobilizzazioni materiali

Rotazione capitale circolante

V/C

Rotazione magazzino

Cpv/M

Cpv= costo prodotti venduti M = giacenze medie di magazzino

Rotazione dei crediti commerciali

V'/c

V' = vendite nette a credito c = crediti commerciali

V C

= vendite nette = attività correnti gestione caratteristica

33

Indicatori

Formula

Legenda

Analisi struttura finanziaria Elasticità degli impieghi

K/c

K c

= totale impieghi = attività correnti

Rigidità delle fonti

(N + P)/K

N P K

= capitale proprio = passivo consolidato = totale impieghi

Grado di autonomia finanziaria

N/T o N/K

N T K

= capitale proprio = mezzi di terzi = totale delle fonti

Autocopertura delle immobilizzazioni

N/F

N T

= capitale proprio = attivo immobilizzato

Margine di struttura

N–F

N F

= capitale proprio = attivo immobilizzato

Indice di copertura delle immobilizzazioni

(N + P)/F

N P F

= capitale proprio = passivo consolidato = attivo immobilizzato

Margine di struttura secondario

(N + P) – F

N P F

= capitale proprio = passivo consolidato = attivo immobilizzato

Indice di copertura del magazzino

(N + P + F)/M

N P F M

= capitale proprio = passivo consolidato = attivo immobilizzato = magazzino

Indice di solidità patrimoniale

N/n

N n

= capitale proprio = capitale netto nominale

Incidenza oneri fin. su fatturato

Of/V

Of = oneri finanziari V = vendite nette

Onerosità capitale di terzi

Of/T

Of = oneri finanziari T = mezzi di terzi

Incidenza capitali di terzi su fatturato

T/V

T V

34

= mezzi di terzi = vendite nette

Indicatori

Formula

Legenda

Analisi della situazione finanziaria Indice liquidità generale

C/p

C p

= capitale circolante = passività correnti

Capitale circolante netto

C–p

C p

= capitale circolante = passività correnti

Indice liquidità primaria

(l + L)/p

l L p

= liquidità immediate = liquidità differite = passività correnti

Margine di tesoreria

(l + L) – p

l L p

= liquidità immediate = liquidità differite = passività correnti

Giacenza media scorte magazzino

360/(Cpv/M)

Durata media crediti commerciali

360/(V/c)

V c

Durata media debiti commerciali

360/(A'/f)

A' = acquisti a credito f = debiti verso fornitori

Cpv= costo del venduto M = valore medio magazzino = vendite nette = crediti commerciali

6. Il caso aziendale: l’azienda Metal S.r.l. Nota metodologica Gli indici sono calcolati sulla base dei bilanci civilistici relativi agli anni 2010, 2011 e 2012 che sono stati opportunamente riclassificati. Si riportano di seguito i bilanci civilistici che saranno oggetto del processo di riclassificazione.

Profilo dell’azienda L’azienda opera nel settore della metallurgia leggera e produce valvole idrauliche destinate alla realizzazione di impianti complessi. La gamma di prodotti è ampia al fine di consentire il miglior soddisfacimento dei clienti. Per anni il mercato di riferimento è stato quello interno; da circa un decennio la maggior parte della produzione è destinata ad esportazione, in particolare verso i paesi del medio oriente. Il processo produttivo si è modificato nel corso della vita aziendale. Oggi, infatti, gran parte dell’attività di produzione è realizzata in out-sourcing e la forza lavoro interna è destinata all’assemblaggio finale di semilavorati. 35

ATTIVO STATO PATRIMONIALE

2010

2011

2012 PASSIVO STATO PATRIMONIALE

A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti già richiamati (a breve) non richiamati (a lungo)

A) CREDITI V/S SOCI PER VERSAMENTI ANCORA DOVUTI B) Immobilizzazioni I. Immateriali 1) Costi di impianto e di ampliamento 2) Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità 3) Diritti di brevetto industriale e di utilizzo di opere dell'ingegno 4) Concessioni, licenze, marchi e diritti simili 5) Avviamento 6) Immobilizzazioni in corso e acconti 7) Altre

I. IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI

0

0

0

100 26

200 62

100 50

150

190

350

276

452

II. Materiali 1) Terreni e fabbricati

1.500

1.200

2) Impianti e macchinario

1.470

1.746

165 30

980 60

3) Attrezzature industriali e commerciali 4) Altri beni 5) Immobilizzazioni in corso e acconti

II. IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI

3.165

3.986

500

A) Patrimonio netto I. Capitale II. Riserva da sovrapprezzo delle azioni III. Riserva di rivalutazione IV. Riserva legale V. Riserve statutarie VI. Riserva per az. prop. port. VII. Altre riserve VIII. Utili (perdite) portati a nuovo IX. Utile d'esercizio IX. Perdita d'esercizio Quota dell'utile a riserva Quota degli utili agli azionisti

900 A) PATRIMONIO NETTO

2010 2011 2012 150

150

150

503 500

477 550

722 600

112

234

162

1.265

1.411

1.634

0

0

0

2.759 1.080 B) Fondi per rischi e oneri 90 1) Fondi di tratt.to di quiescenza e obblighi simili - entro 12 mesi 4.829 - oltre 12 mesi

III. Finanziarie 1) Partecipazioni in: a) imprese controllate b) imprese collegate c) imprese controllanti d) altre imprese 2) Crediti a) verso imprese controllate

2) Fondi per imposte, anche differite - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 3) Altri - entro 12 mesi - oltre 12 mesi

B) FONDI PER RISCHI ED ONERI

- entro 12 mesi - oltre 12 mesi b) verso imprese collegate - entro 12 mesi - oltre 12 mesi c) verso controllanti

C) Trattamento fine rapporto di lavoro subordinato - entro 12 mesi - oltre 12 mesi

C) TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO SUBORDINATO

89

125

168

89

125

168

1.604 2.729

1.940 2.864

1.754 3.419

19

24

30

1.279

1.498

1.500

8

50

300

- entro 12 mesi - oltre 12 mesi d) verso altri - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 3) Altri titoli 4) Azioni proprie III. IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE

IMMOBILIZZAZIONI C) Attivo circolante I. Rimanenze 1) Materie prime, sussidiarie e di consumo 2) Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati 3) Lavori in corso su ordinazione 4) Prodotti finiti e merci 5) Acconti I. RIMANENZE II. Crediti 1) Verso clienti - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 2) Verso imprese controllate - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 3) Verso imprese collegate - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 4) Verso controllanti - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 4-bis) Per crediti tributari - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 4-ter) Per imposte anticipate - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 5) Verso altri - entro 12 mesi - oltre 12 mesi II. CREDITI III. Att. finanziarie non cost. immob. 1) Partecipazioni in imprese controllate 2) Partecipazioni in imprese collegate 3) Partecipazioni in imprese controllanti 4) Altre partecipazioni 5) Azioni proprie 6) Altri titoli III. ATT.' FINAN. NON COST. IMM. IV. Disponibilità liquide 1) Depositi bancari e postali 2) Assegni 3) Denaro e valori in cassa IV. DISPONIBILITA' LIQUIDE

ATTIVO CIRCOLANTE

40

76

40

76

3.481

4.514

625

692

1.433

1.035

2.058

1.727

1.366

1.919

0

0

18

17

1.384

1.936

D) Debiti 1) Obbligazioni - entro 12 mesi 74 - oltre 12 mesi 2) Obbligazioni convertibili - entro 12 mesi 74 - oltre 12 mesi 5.403 3) Debiti verso soci per finanziamenti - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 781 4) Debiti verso banche - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 1.079 5) Debiti verso altri finanziatori - entro 12 mesi 1.860 - oltre 12 mesi 6) Acconti - entro 12 mesi 2.054 - oltre 12 mesi 7) Debiti verso fornitori - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 8) Debiti rappresentati da titoli di credito - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 9) Debiti verso imprese controllate - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 10) Debiti verso imprese collegate - entro 12 mesi 60 - oltre 12 mesi 11) Debiti verso controllanti - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 12) Debiti tributari - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 13) Debiti verso istituti di prev.za e di sicur. sociale 2.114 - entro 12 mesi - oltre 12 mesi 14) Altri debiti - entro 12 mesi - oltre 12 mesi

D) DEBITI

8 67

5.714

301

612

6.677

7.615

0

0

90

16

0 E) Ratei e risconti - aggio sui prestiti 14 - vari

1

4

1

54

21

22 E) RATEI E RISCONTI

1

4

1

7.069 8.217

9.418

144

37

36

3.586

3.700

4.010

D) Ratei e risconti - disaggio su prestiti - vari

2

3

D) RATEI E RISCONTI

2

3

TOTALE ATTIVITA'

7.069

8.217

36

5

5

9.418 TOTALE PASSIVITA'

CONTO ECONOMICO

2010

2011

2012

A) Valore della produzione 1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 2) Variazione delle rimanenze di prodotti in lavorazione, semilavorati e finiti 3) Variazioni dei lavori in corso su ordinazione 4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 5) Altri ricavi e proventi:

TOTALE A B) Costi della produzione 6) Per m.p, sussidiarie,consumo e merci 7) Per servizi 8) Per godimento di beni di terzi 9) Per il personale a) Salari e stipendi b) Oneri sociali c) Trattamento di fine rapporto d) Trattamento di quiescenza e simili e) Altri costi 10) Ammortamenti e svalutazioni a) Ammortamento delle immobilizzazioni immateriali b) Ammortamento delle immobilizzazioni materiali c) Altre svalutazioni delle immobilizzazioni d) Svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e delle disponibilità liquide 11) Variazioni delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 12) Accantonamento per rischi 13) Altri accantonamenti 14) Oneri diversi di gestione

TOTALE B

DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)

3.288

2.735

2.871

–-1.076

–-398

44

2.226

2.337

2.939

1.437 420 24 65 47 5 12 1

1.496 308 30 75 56 7 11 1

2.122 448 20 87 71 6 9 1

65 9 51

141 12 112

107 14 70

14

24

5

17

23

–-28

–-67

–-89

118

25

25

2.101

2.008

2.720

125

329

219

37

C) Proventi e oneri finanziari 15) Proventi da partecipazioni: - da imprese controllate - da imprese collegate - altri 16) Altri proventi finanziari: a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni - da imprese controllate - da imprese collegate - da controllanti - altri b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni c) da titoli iscritti nell'attivo circolante d) proventi diversi dai precedenti: - da imprese controllate - da imprese collegate - da controllanti - altri 17) Interessi e altri oneri finanziari: - da imprese controllate - da imprese collegate - da controllanti - altri 17-bis) Utili e Perdite su cambi (perdita = segno meno)

0

0

0

10 0

9 0

7 0

10

9

7

10 61

9 80

7 55

61

80

55

–-51

–-71

–-48

18) Rivalutazioni: a) di partecipazioni b) di immobilizzazioni finanziarie c) di titoli iscritti nell'attivo circolante 19) Svalutazioni: a) di partecipazioni b) di immobilizzazioni finanziarie c) di titoli iscritti nell'attivo circolante

0

0

0

0

0

0

TOTALE D (18-19) E) Proventi e oneri straordinari

0

0

0

80 70 10

14 10 4

12 11 1

35

15

20

35

15

20

TOTALE C) (15+16-17+17bis) D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

20) Proventi: - plusvalenze da alienazioni - varie - Differenza da arrotondamento all'unità di Euro 21) Oneri: - minusvalenze da alienazioni - imposte esercizi precedenti - varie - Differenza da arrotondamento all'unità di Euro

TOTALE E) (20-21)

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+C+D+E) 22) Imposte sul reddito dell'esercizio, correnti, differite e anticipate

23) UTILE/PERDITA DELL'ESERCIZIO

38

45

–-1

–-8

119

257

163

7

23

1

112

234

162

Gli schemi di riclassificazione del bilancio di esercizio Per un’opportuna riclassificazione dei dati contabili, si è reso necessario procedere all’evidenziazione, mediante una attenta lettura della Nota Integrativa, dei seguenti dati:    

la quota a breve dei debiti a medio-lungo termine (mutui, e fondo TFR); i debiti verso soci corrispondenti ad eventuali dividendi da distribuire; gli acconti ricevuti da clienti o pagati ai fornitori; gli eventuali costi e ricavi riconducibili alla gestione non caratteristica (con particolare riferimento agli interessi attivi su conto corrente).

Lo stato patrimoniale è stato riclassificato alla luce del “criterio finanziario”, che classifica gli impieghi in base al loro grado di liquidità e le fonti in base al loro grado di esigibilità. 2010

Attivo circolante

2011

3.588

2012

3.703

4.015

Liquidità immediate

144

37

36

Liquidità differite

1.386

1.939

2.119

clienti entro 12 mesi

1.366

1.919

2.054

altri crediti entro 12 mesi

20

20

65

Rimanenze

2.058

1.727

1.860

Immobilizzazioni Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni finanziarie altre TOTALE ATTIVITA'

3.165 276 40

3.481

7.069

4.514 3.986 452 76

8.217

5.403 4.829 500 74

9.418

39

2010

Passività a breve termine

2011

2.919

Banche c/c passivi Fornitori acconti da clienti Altri debiti

Passività a medio/lungo termine F.do TFR Mutui preesist. Altri debiti

Capitale Netto

3.817

1.604 1.279 19 17

1.940 1.498 24 355

2.885

TOTALE PASSIVO E NETTO

4.197 1.754 1.500 30 913

2.989

89 2.729 67

125 2.864 -

1.265 Capitale sociale Riserve Risultato di periodo

2012

3.587 168 3.419 -

1.411

150 1.003 112

150 1.027 234

7.069

1.634 150 1.322 162

8.217

9.418

Il conto economico è riclassificato nella configurazione a costi e ricavi della produzione ottenuta, di seguito sintetizzata: 2010

2011

2012

Valore della produzione

2.226

100%

2.337

100%

2.939

100%

Ricavi delle vendite e delle prest.

3.288

148%

2.735

117%

2.871

98%

Altri ricavi e proventi Variazione rim. P.f.

14

1%

0

0%

24

1%

–-1.076

–-48%

–-398

–-17%

44

1%

Costi della produzione

2.101

94%

2.008

86%

2.720

93%

Consumo materie prime Costi per god. beni di terzi Oneri diversi di gestione Costo del personale Ammortamenti Risultato operativo Oneri finanziari Gestione straordinaria Utile al lordo di imposte Totale imposte Risultato d'esercizio

1.409 24 118 65 65 125 –-51 45 119 –-7 112

63% 1% 5% 3% 3% 6% –-2% 2% 5% 0% 5%

1.429 30 25 75 141 329 –-71 –-1 257 –-23 234

61% 1% 1% 3% 6% 14% –-3% 0% 11% –-1% 10%

2.033 20 25 87 107 219 –-48 –-8 163 –-1 162

69% 1% 1% 3% 4% 7% –-2% 0% 6% 0% 6%

40

Nel riclassificare il conto economico sopra riportata si è tenuto conto dei seguenti aspetti: – l’azienda non svolge attività extracaratteristica; di conseguenza, gli altri ricavi e proventi sono stati compresi nel valore della produzione e gli oneri diversi di gestione nei costi di produzione; – i proventi finanziari derivano da impieghi temporanei di liquidità; il loro valore, quindi, è stato sottratto da quello degli oneri finanziari.

La redditività netta I risultati ottenuti dall’azienda in termini di redditività complessiva nei tre esercizi considerati sono indicati dall’andamento del ROE (Return On Investment). 2010 8,85%

ROE (Redditività del capitale proprio)

2011 16,51%

2012 9,91%

Risultato d'esercizio/Capitale Netto

Il ROE evidenzia una crescita significativa nell’esercizio 2011, arrivando a toccare quota 16,51%. Tale valore non si conferma nel 2012, anno nel quale l’indicatore in oggetto subisce una forte flessione. L’andamento del ROE

18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

ROE

2010

2011

2012

Una prima osservazione degli schemi di bilancio permette di rilevare come tale andamento sia legato principalmente a quello dell’utile di esercizio che cresce notevolmente nel 2011 per poi tornare a diminuire nel 2012. Ai fini però, di una più analitica comprensione delle cause che stanno alla base dell’an-

41

damento della redditività complessiva di azienda si rende necessario procedere alla scomposizione dell’indicatore nei tre fattori che lo compongono: ROI, Indice di indebitamento, Tasso di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato operativo. ROI (Redditività del capitale investito)

2010 1,77%

2011 4,00%

2012 2,33%

5,59

5,82

5,76

0,90

0,71

0,74

Risultato operativo/Capitale investito

Indice di indebitamento Totale fonti/Capitale netto

Tasso inc. aree non operative della gest. su ris. Operativo Risultato d'esercizio/Reddito operativo

Con riferimento all’anno 2011 si rileva quanto segue:  il ROI si incrementa a dimostrazione di un netto miglioramento della redditività operativa;  l’indice di indebitamento cresce a seguito di un maggior ricorso da parte dell’azienda al capitale di credito;  il tasso di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato operativo diminuisce e ciò per effetto di una maggiore erosione del risultato complessivo da parte dei componenti reddituali relativi all’area finanziaria, straordinaria e fiscale. I medesimi indici fanno rilevare nel 2012 il seguente andamento:  il ROI diminuisce attestandosi ad un livello di poco superiore a quello del 2010;  l’indice di indebitamento cresce ulteriormente anche se in maniera molto meno marcata;  il tasso di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato operativo subisce un lieve incremento, rimanendo però notevolmente al di sotto del dato fatto registrare nel 2010. In sintesi si rileva come il principale fattore causale dell’andamento della redditività complessiva nel corso del triennio, sia rappresentato dalla redditività operativa.

42

Il ROE e il ROI a confronto 18,00% 16,00% 14,00%

Titolo asse

12,00% 10,00%

ROE

8,00%

ROI

6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2010

2011

2012

Il ROI, infatti, ha seguito lo stesso andamento del ROE crescendo nel 2011 e riducendosi nel 2012. L’incremento del ROI avvenuto nel 2011, è stato tale da compensare in maniera più che proporzionale la maggiore erosione del risultato complessivo dovuta ai componenti reddituali relativi all’area finanziaria, straordinaria e fiscale che ci viene testimoniata dalla flessione dell’indice di incidenza delle aree non operative della gestione sul risultato operativo. Una più attenta analisi del conto economico permette però di concludere che il peggioramento dell’indice in questione non sia dovuto tanto ad un incremento degli oneri finanziari e fiscali, bensì ad un evento che possiede i caratteri della eccezionalità e della difficile ripetitività, rappresentato dal conseguimento nel 2010 di ingenti proventi straordinari. Infine, occorre aggiungere che un contributo positivo al miglioramento della redditività complessiva per l’esercizio 2011 è derivato anche dal maggior ricorso da parte dell’azienda al capitale di credito. Infatti secondo il concetto della leva finanziaria, in presenza di un differenziale positivo tra ROI e tasso di onerosità del capitale di terzi, il maggior ricorso all’indebitamento comporta uno sviluppo del ROE. Quanto appena detto lo si evince dalla seguente tabella, la quale riporta oltre al ROI e all’indice di indebitamento, il tasso di Onerosità del capitale di terzi. ROI (Redditività del capitale investito)

2010 1,77%

2011 4,00%

2012 2,33%

5,59

5,82

5,76

1,18%

1,48%

0,93%

Risultato operativo/Capitale investito

Indice di indebitamento Totale fonti/Capitale netto

Onerosità del capitale di terzi Oneri finanziari/(Debiti onerosi)

43

La redditività operativa L’area caratteristica rappresenta la principale area di intervento su cui agire ai fini del miglioramento delle condizioni di equilibrio economico. Nello specifico dell’esempio proposto il principale fattore che ha influenzato l’andamento del ROE è stato proprio il ROI. ROI (Redditività del capitale investito)

2010 1,77%

2011 4,00%

2012 2,33%

Risultato operativo/Capitale investito

Come evidenziato in precedenza, il ROI fa rilevare nel 2011 un consistente incremento, parzialmente annullato nell’esercizio successivo. L’iniziale miglioramento dell’indice in questione è da ricercare nella crescita del risultato operativo, che riesce a superare l’effetto contraente determinato dall’incremento del capitale investito. Nel 2012 poi, i continui investimenti operati dall’azienda, uniti ad una riduzione del risultato reddituale relativo all’area caratteristica hanno determinano una significativa flessione dell’indicatore in oggetto. Per comprendere meglio l’andamento della redditività operativa, occorre procedere con la scomposizione del ROI nei suoi due fattori: il ROS ed il tasso di rotazione del capitale investito.

ROS (Redditività delle vendite)

2010 3,80%

2011 12,03%

2012 7,63%

0,47

0,33

0,30

Reddito operativo/Ricavi netti di vendita

Rotazione del capitale investito Ricavi netti di vendita/Capitale investito

44

ROS (Redditività delle vendite) 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% ROS

6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2010

2011

2012

ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO

0,50% 0,40% Rotazione del capitale investito

0,30% 0,20% 0,10% 0,00% 2010

2011

2012

I fattori del ROI assumono un andamento antitetico: il consistente incremento del ROS a partire dal 2011 è contrastato dalla riduzione del tasso di rotazione del capitale investito. Questo dimostra come l’azienda è riuscita a far rendere meglio i propri investimenti che però hanno mostrato una minor capacità di ritorno in forma liquida. Andando più nel dettaglio la congiunta analisi dei prospetti riclassificati e percentualizzati permettono di approfondire le cause dell’andamento dei due indicatori costituenti la redditività operativa: – il ROS cresce nel 2011 e ciò nonostante si assista ad una riduzione del fatturato, compensata più che proporzionalmente da una diminuzione dell’incidenza delle principali voci di costo, ovvero il consumo di materie prime e 45

il costo per servizi. Ciò può essere sintomatico di un miglioramento dell’efficienza all’interno del reparto produttivo oppure del fatto che la funzione acquisti sia riuscita ad individuare canali di approvvigionamento più convenienti. Nell’anno successivo la sostanziale costanza del fatturato, unita alla crescita dell’incidenza delle due voci di costo sopracitate fa si che la redditività delle vendite si contragga, attestandosi però ad un valore comunque superiore a quello del 2010; – per approfondire l’analisi del Tasso di Rotazione del Capitale Investito occorre in primo luogo osservare l’andamento degli impieghi aziendali; l’azienda ha operato a partire dal 2011 notevoli investimenti, in particolare nella struttura fissa di produzione. Inoltre hanno fatto rilevare notevoli incrementi anche le rimanenze e i crediti vs clienti. Testimoniato da un progressivo peggioramento dei rispettivi indici di rotazione. Indice di rotazione dei crediti

2010 2,41

2011 1,43

2012 1,40

Indice di rotazione del magazzino

1,60

1,58

1,54

In conclusione quindi, la scarsa rotazione del capitale nel 2011 e nel 2012, seppur mitigata dall’elevata redditività delle vendite, può costituire un campanello d’allarme se destinata a mantenersi in futuro, perché potrebbe significare che i nuovi investimenti, seppur redditizi, non consentono un’adeguata rotazione del capitale, con possibili ripercussioni negative in termini finanziari.

La struttura patrimoniale Per comprendere l’adeguatezza della struttura patrimoniale occorre procedere con l’esame di tre aspetti tra loro correlati:  la composizione degli impieghi e delle fonti (analisi verticale dello stato patrimoniale riclassificato alla luce del “criterio finanziario”);  la correlazione tra impieghi e fonti (analisi orizzontale dello stato patrimoniale riclassificato alla luce del “criterio finanziario”);  l’autonomia patrimoniale. L’analisi della composizione può essere svolta efficacemente mediante lo studio dello stato patrimoniale riclassificato ed espresso in termini percentuali:

46

IMPIEGHI Attivo circolante

Attivo fisso

2010

50,76%

49,24%

2011

45,07%

54,93%

2012

FONTI

2010

2011

2012

42,63%

Passività a breve

41,29%

46,45%

44,56%

Passività a medio/lungo

40,81%

36,38%

38,09%

Capitale Netto

17,90%

17,17%

17,35%

57,37%

Nel 2010 gli impieghi sono composti per circa la metà da investimenti in capitale fisso; in particolare l’indice di rigidità degli impieghi assume valore pari a circa il 49%. Tale valore può essere considerato in linea con quello delle aziende che operano nella stesso settore di Metal S.r.l. Nel corso del triennio si assiste però alla crescita progressiva delle immobilizzazioni (in particolare quelle materiali), frutto di una attività di investimento nella struttura produttiva che ha l’effetto di incrementare il grado di rigidità della gestione. Già dalla semplice osservazione dello stato patrimoniale percentualizzato si evince come tale attività di investimento sia supportata da una non congrua politica di finanziamento. Ciò è confermato dall’incremento del peso percentuale delle passività a breve termine, a dimostrazione del fatto che l’azienda ha proceduto a finanziare parte delle nuove immobilizzazioni con il ricorso a fonti di finanziamento a breve termine. Tale scelta ha l’effetto di peggiorare la solidità, nonché la solvibilità aziendale. La capacità di mantenimento dell’equilibrio finanziario con riferimento al medio-lungo periodo dipende essenzialmente da due ordini di condizioni: – la correlazione tra gli impieghi a medio-lungo termine e le fonti a mediolungo termine; – la struttura dei finanziamenti che, a sua volta, incide sul rischio di insolvenza e sull’autonomia rispetto ai finanziatori nelle scelte di finanziamento degli impieghi. La correlazione tra gli impieghi a medio-lungo termine e le fonti a mediolungo termine può essere adeguatamente studiata mediante il margine di struttura primario e il margine di struttura secondario. Margine di struttura 1

2010

2011

2012

–-2216

–-3103

–-3769

–-114

–-182

Mezzi propri / Immobilizzazioni

Margine di struttura 2

669

Fonti permanenti - Immobilizzazioni

47

Gli indici in tabella evidenziano un peggioramento progressivo del margine di struttura primario e del margine di struttura secondario. In particolare, il margine di struttura primario non assume mai un valore positivo ed il margine di struttura secondario passa da un valore positivo nel 2010 a valori negativi negli esercizi successivi. Ciò suggerisce che l’azienda abbia progressivamente finanziato gli investimenti a medio-lungo termine facendo ricorso a fonti a breve termine, con l’effetto finale di deteriorare significativamente la propria struttura finanziaria. A questo bisogna aggiungere che, finanziando le nuove immobilizzazioni mediante il ricorso a capitale di terzi, essa ha ridotto la propria autonomia gestionale. Quanto appena detto può essere riscontrato dalla graduale riduzione nel corso dei tre anni dell’indice di autonomia finanziaria. Sulla progressiva riduzione dell’autonomia potrebbe aver inciso la volontà di sfruttare l’effetto positivo della leva finanziaria.

Autonomia finanziaria

2010 17,90%

2011 17,17%

2012 17,35%

Cap. netto/Cap. investito

La situazione di liquidità Come già accennato, l’azienda presenta alcuni fattori di rischio in termini di liquidità. I principali indici volti a misurare la capacità dell’azienda di essere solvibile (ossia di fare fronte agli impegni finanziari di breve periodo) peggiorano progressivamente nel corso del triennio.

Capitale Circolante Netto

2010 669

2011

2012

–-114

–-182

0,524

0,518

0,513

Attivo circolante - Passività correnti

Quoziente di tesoreria (liq. Immed+liq. Diff.)/Pass. Correnti

In particolare dal 2011 si rileva l’insufficienza da parte degli elementi rientranti nell’attivo circolante, a coprire le passività a breve termine. Questo significa che in ipotesi di liquidazione aziendale, l’azienda non riuscirebbe a pagare le proprie obbligazioni a breve termine mediante l’utilizzo delle proprie riserve di liquidità, la riscossione dei crediti e la liquidazione delle rimanenze. Ciò deriva ancora dall’errata correlazione tra impieghi e fonti, ossia dal fatto che per effettuare investimenti a medio-lungo termine sono state utilizzate fon48

ti a breve termine con probabili conseguenze negative in termini di liquidità. A ciò poi bisogna aggiungere il fatto che osservando i valori assoluti dello stato patrimoniale, si assiste ad un incremento nel tempo delle rimanenze e dei crediti vs clienti; questi potrebbero essere sintomi di progressiva immobilizzazione dell’attivo corrente che ne rendono ancora più lenta e difficoltosa la trasformazione in forma liquida. Conferme a quanto appena concluso vengono dal calcolo e dall’interpretazione degli indici di durata del capitale circolante netto.

Durata media crediti

2010 152

2011 256

2012 261

Durata media debiti

248

298

211

Durata media magazzino

228

230

236

Durata del ciclo monetario

132

188

286

Gli indici di durata del capitale circolante netto

300 250 200

Durata media crediti Durata media debiti

150

Durata media magazzino

100 50 0

2010

2011

2012

La durata media dei crediti e del magazzino si incrementano costantemente nel corso del triennio. Per far fronte a questa crescita inizialmente l’azienda riesce a spuntare dilazioni più ampie dai propri debitori; dilazioni che però si contraggono significativamente nell’anno successivo e tutto ciò determina una forte espansione della durata del ciclo monetario che si attesta a 267 giorni. Un tale valore è espressivo di una gestione caratteristica che genera un ampio fabbiso49

gno finanziario a breve termine e rappresenta un segnale preoccupante per la capacità dell’azienda di essere solvibile.

Le considerazioni di sintesi Metal S.r.l. nel triennio oggetto di analisi ha intrapreso una forte azione di rinnovo della propria struttura industriale e di prodotto come testimoniato dai notevoli investimenti a carattere pluriennale finanziati mediante il ricorso al capitale di credito. L’azienda ha cercato di incrementare nelle considerazioni di sintesi la propria marginalità di vendita ricorrendo ad azioni volte a migliorare l’efficienza produttiva. Gli interventi posti in essere hanno consentito di accrescere la redditività delle vendite, ma hanno ridotto significativamente la velocità di rotazione e di trasformazione in forma liquida degli investimenti. Tale velocità è stata ridotta non solo a seguito dell’incremento dell’attivo fisso, ma anche in ragione di un progressivo aumento della giacenza media di magazzino e soprattutto dei crediti commerciali; ciò evidenzia la crescente difficolta sia di collocare i prodotti sul mercato (testimoniata altresì dalla flessione del fatturato), sia nell’incassare i propri crediti commerciali. A ciò si aggiunga l’adozione di una politica di finanziamento che ha portato l’azienda a finanziare gli impieghi pluriennali con fonti a breve termine. Ne consegue che la scelta di rinnovo produttivo e industriale di Metal S.r.l. ha prodotto effetti sulla struttura finanziaria e patrimoniale che potrebbero determinare difficoltà di equilibrio sin dal breve periodo.

50

Capitolo 2

Ricchezza aziendale e patrimonio intangibile: prospettive di osservazione, strumenti di misura, modelli di rappresentazione e analisi 1 di Nicola Lattanzi

1. L’espressione reddituale dell’azienda: genesi, creazione del valore e misura della ricchezza Il reddito nasce dallo scambio (Zappa, 1950). L’azienda ha una propria dotazione di capitale, mezzi finanziari sotto forma di disponibilità di fattori produttivi generici, che sono poi investiti, mediante l’atto di acquisto, nel circuito della produzione del reddito divenendo così fattori produttivi specifici che opportunamente combinati e trasformati in prodotti finiti (o servizi da erogare) consentono, mediante l’atto di vendita il recupero dell’investimento effettuato nuovamente sotto forma di fattore produttivo generico. È questa la dinamica propria dell’attività economica e la genesi del reddito trova esplicitazione negli accadimenti gestionali che originano dalle operazioni di acquisto e da quelle di vendita. Il reddito rappresenta, dunque, l’incremento o il decremento che nel periodo considerato, in genere l’esercizio amministrativo, il capitale di dotazione subisce per effetto delle operazioni di gestione. All’interno di ogni singolo processo di decisione e di scelta economica esistono e coesistono di fatto due organiche e complementari prospettive di osservazione:  quella propria della dimensione quantitativo monetaria;  quella propria della dimensione qualitativo produttiva.

1

Il capitolo riprende, integrandoli e ampliandoli, parte dei contenuti di Lattanzi, 2013.

51

Ci riferiamo alla prima dimensione allorquando si consideri il reddito così come misurato dal parametro monetario mediante la rilevazione contabile, mentre con il richiamo della seconda l’attenzione di sposta sull’importanza e sulla necessità di misurare, rilevare e governare le condizioni qualitativo produttive proprie del circuito della produzione del reddito. Il reddito, in sintesi estrema, è misurato mediante il parametro monetario; parametro che però presenta limiti di misura in quanto non in grado di esplicitare in modo pieno le condizioni qualitativo produttive all’interno delle quali esso si è generato. Le problematiche connesse alla misura, alla rilevazione ed al controllo degli andamenti aziendali sono strettamente avvinte e collegate. La misura esprime le unità informative di base mediante le quali è possibile rilevare un fenomeno od un evento affinché esso possa essere conosciuto e controllato mediante una azione di governo. La misurazione, essendo parte integrante della rilevazione, rappresenta un aspetto a cui dedicare attenzione particolare: le misure, prescindendo dal tipo di parametro impiegato, consentono infatti di rilevare informazioni fondamentali per l’attività del management. L’obiettivo della misurazione dell’andamento aziendale non è solo relativo all’attitudine del sistema di misura ad interpretare l’economicità aziendale, ma attiene anche alla capacità di governo del comportamento di soggetti che operano all’interno dell’azienda. Il processo di misurazione si configura come un sistema coordinato di strutture, metodologie e processi che consentono sia la definizione, sia la rilevazione dell’andamento aziendale, verificandolo e correggendolo continuamente, allo scopo di interpretare, comunicare, orientare e valutare gli idonei comportamenti (Silvi, 1995). Esso riveste un duplice ruolo: il primo, di ausilio agli scopi informativi ed interpretativi circa la dinamica propria dei fenomeni aziendali rilevanti per il conseguimento degli obiettivi; il secondo, invece, di carattere strumentale, riguarda l’unità di misura in senso stretto ovvero la sua capacità di orientare e stimolare comportamenti coerenti con i suddetti obiettivi. Nell’analisi e nella progettazione di un sistema di misurazione aziendale assumono rilievo due questioni fondamentali:  la prima riguarda la scelta delle variabili strategiche su cui focalizzare la misurazione e il controllo aziendale, ovvero la scelta delle dimensioni strategiche e organizzative rilevanti;  la seconda, invece, collegata alla precedente, concerne lo sforzo di definizione dei parametri più idonei ed appropriati a rappresentare e gestire la performance aziendale, vale a dire quelle misure che meglio di altre si prestano, per caratteristiche, qualità e contesto, a rappresentare le dimensioni dell’azione strategica aziendale. 52

Al sistema di misurazione occorre guardare in prospettiva sistemica: esso è unico e specifico e deve riflettere per quanto possibile le peculiarità e il profilo strategico organizzativo dell’azienda. L’andamento aziendale si presta ad essere interpretato quale risultato dell’interazione di una pluralità di prestazioni e rendimenti intermedi, relativi al singolo processo od alla singola attività, conseguenti l’attuazione delle decisioni aziendali; nella performance trova sintesi il legame tra percorsi ed obiettivi strategici dell’azienda, soddisfazione del cliente e contributo economico. Il comportamento aziendale deve essere improntato alla creazione di valore e pertanto la misurazione dovrà essere costituita da parametri che siano in grado di rappresentare detta capacità, rivolgendo e riservando dunque attenzione quantitativa e qualitativa alle azioni ed alle leve che sottintendono a tale processo (Lattanzi, 2003). La progettazione e l’implementazione di un sistema di misure che consentano il monitoraggio delle finalità istituzionali e degli obiettivi aziendali, sia globali, sia parziali, rappresenta dunque un fattore imprescindibile della strategia 2. In tal senso, negli ultimi anni, la diffusione della logica di gestione fondata sulla creazione del valore ha imposto alla rilevazione contabile ed al controllo su base quantitativa la ricerca, la sperimentazione e l’adozione di nuove dimensioni di analisi degli andamenti. Da questo punto di vista è interessante notare come i sistemi di controllo sino a pochi anni orsono fossero caratterizzati soprattutto da una attenzione agli aspetti economici della gestione, da una enfasi attribuita al monitoraggio dei volumi di attività, da una forte attenzione al management interno inteso quasi come unico interlocutore, da una forte attenzione al controllo dei fenomeni di breve-medio periodo nonché dal monitoraggio di dimensioni di controllo riconducibili alla natura delle risorse ed all’attribuzione delle responsabilità relative al loro utilizzo. Il sistema di misura basato sulla moneta consente la rilevazione di andamenti espressi in termini economico e finanziari e, quindi, nella dimensione legata tradizionalmente sia ad esigenze di comunicazione economica, sia ad esigenze di controllo e valutazione dei risultati delle unità operative e dei singoli manager. Occorre riflettere sulla vasta gamma dei problemi connessi sia con l’individuazione di detti aspetti, sia con l’adozione della metodologia di misurazione; infatti, mentre la dimensione economica di breve periodo è coerente con gli obiettivi di redditività di esercizio, in quanto nella sintesi economica trova adeguata espressione, la definizione e l’adozione di un sistema di parametri 2

In proposito ci soffermeremo sul concetto di strategia nel prosieguo del presente capi-

tolo.

53

eterogenei fondano invece la propria validità sulle assunzioni strategiche formulate. Ne deriva uno stretto legame tra il processo di formulazione della strategia e quello di progettazione del sistema di controllo all’interno del quale la scelta e l’individuazione dei parametri di misura devono avvenire in un quadro di coerenza con l’orientamento strategico di fondo e di sostenibilità del posizionamento strategico perseguito dall’azienda. La progettazione di un sistema di misurazione deve essere coerente rispetto al carattere multidimensionale della strategia stante la numerosità e la complessità dei fattori critici di successo 3. La problematica che lega la strategia ed il sistema di misurazione è complessa ed articolata e, soprattutto, risulta difficile immaginare una via unica di soluzione in quanto la definizione del sistema di misure può variare non solo nel tempo, ma anche da settore a settore e tra azienda ed azienda in funzione dell’orientamento strategico di fondo. La gestione del problema necessita dunque di un approccio integrato e sistemico: il sistema di misura deve essere sottoposto a costante verifica e discendere dagli obiettivi strategici dell’impresa i quali, a loro volta, sono influenzati in maniera rilevante dal costante e continuo processo di interazione dell’azienda con l’ambiente. La mutata attenzione e di fatto il mutato ruolo che il fenomeno aziendale riveste all’interno del contesto economico-sociale è fonte di importanti e significativi riflessi sulle problematiche della rilevazione stante il ruolo della persona umana e la centralità delle risorse basate sull’informazione e la conoscenza (Ferraris Franceschi, 2000). È nostra convinzione che gli sforzi e le attenzioni debbano indirizzarsi verso la ricerca di vie che, elaborando nuovi modelli e schemi concettuali, meglio consentano l’individuazione e l’apprezzamento per ogni azienda, nella sua valenza di fenomeno sistemico ed unitario, sia delle specificità proprie, sia delle dimensioni strategiche rilevanti consentendo così la decifrazione economica dell’espressione reddituale.

3 I fattori critici di successo sono quelli su cui si base il modello di business dell’azienda e che ne decretano il successo.

54

2. La “faccia nascosta” del reddito: caratteri e rilevanza della dimensione non monetaria per la rilevazione ed il controllo degli andamenti aziendali Può essere utile alla trattazione degli argomenti presentati nel presente paragrafo formulare alcune considerazioni circa l’evoluzione del tema del controllo gestionale 4. Fino a non molti anni fa, sia nella letteratura italiana sia in quella straniera concernente il controllo, il dibattito sul tema della misurazione della performance aziendale riguardava primariamente l’individuazione delle responsabilità, in un quadro di coerenza con i poteri decisionali assegnati. I diversi approcci su tale tema, infatti, erano costruiti in conformità a modelli improntati alla classificazione delle responsabilità; in tal senso il processo di misurazione aveva contenuto quantitativo monetario ed era sostanzialmente limitato alla determinazione dei costi effettivi e standard ed al calcolo degli scostamenti. In quel contesto, la misurazione degli andamenti aziendali era rivolta a confrontare i risultati economici ottenuti con quelli programmati onde procedere ad una derivazione di responsabilità: si ricercavano, pertanto, schemi di calcolo dei costi a valenza informativa rispetto all’impiego delle risorse aziendali. Gli anni ottanta sanciscono il passaggio da un ambiente competitivo caratterizzato dal più marcato peso della componente industriale nell’azienda a quello connotato da una maggiore rilevanza della componente conoscenza, all’interno del quale assume importanza fondamentale la gestione strategica del patrimonio intangibile: il linguaggio contabile si evolve verso grandezze non quantitative imponendo la ricerca di nuovi parametri, modalità di misura e modelli di rappresentazione, ma soprattutto ad essere sollecitata è la sfera delle competenze manageriali che in tale direzione è chiamata a svilupparsi. Nell’era della conoscenza, dunque, la capacità di sopravvivenza dell’azienda è strettamente avvinta alla scelta di dotazione di sistemi di management in grado di indurre innovazioni in linea con gli obiettivi strategici. L’approccio alla misurazione degli andamenti aziendali non può trovare, in questo mutato contesto, soluzione mediante l’esclusivo impiego dei tradizionali schemi concettuali; è necessario il superamento della visione di breve periodo basata solo su indicatori economico finanziari affinché si possa ricercare ed intravedere il filo logico che collega la gestione, interpretata nei suoi moltepli4

In proposito si veda il capitolo 4.

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ci aspetti, con una misurazione che integri la dimensione quantitativo monetaria con quella qualitativo produttiva. I tradizionali sistemi di rilevazione e controllo scontano il fatto di poggiare la loro origine su modelli improntati al governo di un mondo fisico, tangibile, quando, le linee di tendenza paiono indirizzare la necessità anche verso la misura e la rilevazione di elementi propri del mondo intangibile. Al risultato economico di fatto si chiede di mostrare la sua faccia più nascosta. La questione è complessa, chiama in causa in primis la rilevazione degli aspetti intangibili ed i problemi ad essa strettamente connessi, ma è necessario procedere in questa direzione nell’intento di individuare leve operative e relative modalità di funzionamento mediante le quali intervenire sul miglioramento delle condizioni qualitative della gestione. La rilevazione, nella sua funzione di conversione degli andamenti aziendali in cifre e di riconversione di questi in andamenti prospettici, non può esimersi dalla pressante richiesta di elaborare schemi concettuali e nuovi modelli di interpretazione orientati a classificare, rilevare e rappresentare fenomeni di fondamentale importanza per le condizioni di sviluppo dell’azienda (Ferraris Franceschi, 2000).

3. La valenza del reddito come indicatore del valore strategico-funzionale delle scelte aziendali La presenza di scenari perturbati unitamente alla costante presenza di un elevato grado di complessità ambientale sono le cause prime di un variegato e complesso insieme di motivazioni che si riverberano sulle problematiche inerenti la misura, la rappresentazione e l’attività di controllo degli andamenti aziendali:  quale prima considerazione riscontriamo la ormai manifesta inadeguatezza degli strumenti contabili tradizionali a fornire le informazioni qualitative utili al governo delle variabili critiche;  in secondo luogo assistiamo alla ricerca di un maggiore collegamento fra il momento strategico direzionale ed il governo delle risorse umane;  la terza annotazione riguarda il cresciuto livello di attenzione in azienda verso il “momento strategico” e con esso a tutto il processo di continua riconfigurazione del profilo strategico nel rapporto con l’ambiente. Vengono a mutare i fabbisogni informativi e conoscitivi delle aziende i quali, dal canto loro, implicano una profonda riflessione sia sul significato del tradizionale concetto di contabilità, sia sul significato del controllo. 56

Abbiamo infatti assistito ad un processo di graduale abbandono di rigide procedure di pianificazione per cercare, invece, vie nuove e modalità che consentano di percepire la valenza della dinamica strategica. In tal senso il controllo orientato alla strategia aziendale è «attento all’evoluzione nel lungo termine dei risultati aziendali, alle variabili competitive ed al posizionamento dell’impresa nell’ambiente esterno» (Bubbio, 1990). Trattasi di un controllo orientato alla verifica del conseguimento di strategie e dei relativi obiettivi, il tutto sottoposto a continui processi di contestualizzazione: la finalità non è riconducibile esclusivamente all’individuazione di responsabilità e all’assegnazione di obiettivi, bensì incorpora la volontà di percezione di segnali di cambiamento nell’ambiente. Una metodologia di controllo orientata alla verifica della strategia aziendale deve possedere almeno tre fondamentali caratteristiche: continuità di applicazione, valenza anticipatrice e focalizzazione sui fattori del vantaggio competitivo (Goold, Quinn, 1990). La “continuità di applicazione” è fondamentale per la creazione di dati, informazioni e conoscenze sulla base dei quali valutare ed implementare tempestivamente le scelte strategiche; il sistema di misurazione e controllo deve comprendere anche un progressivo aggiornamento del peso relativo dei singoli fattori critici di successo nonché lo stato di avanzamento nel raggiungimento dell’obiettivo individuato. La “valenza anticipatrice” è indispensabile affinché le decisioni possano essere assunte in linea con il sistema degli obiettivi aziendali stante la presumibile dinamica dei fattori ambientali, interni ed esterni, e delle azioni condotte, sottolineando le differenze rispetto a quanto previsto. È d’altra parte evidente l’esigenza che i tempi di risposta strategica siano brevi; da questo punto di vista si evidenzia come la significatività degli indicatori di carattere economico e finanziario non sia oggi più esaustiva. La “focalizzazione” riguarda l’individuazione e la scelta di specifici indicatori basati sui fattori del vantaggio competitivo che necessitano di collegamento sistemico con l’insieme degli indicatori propri della dinamica aziendale in modo tale da consentire sia l’espressione dello stato di avanzamento della strategia perseguita, sia la formulazione di nuovi percorsi strategici. In tal senso occorre, soprattutto, analizzare con continuità le relazioni di causa-effetto istituibili tra i fattori del vantaggio competitivo individuati e la scelta degli obiettivi strategici da perseguire. Il problema più rilevante nel passaggio da un controllo strategico ad un controllo orientato alla strategia è proprio costituito dalla scelta degli indicatori; bisogna, infatti, partire dalla considerazione che il vantaggio competitivo si basa sempre più su fattori di tipo intangibile quali, a titolo non esaustivo, la soddisfazione del cliente, il rispetto dei tempi di consegna o di assistenza, il ri57

spetto di standard qualitativo procedurali: tutti comunque di difficile misurazione monetaria se non nelle loro conseguenze ultime sui risultati della performance aziendale (Lattanzi, 2003). Ne consegue l’esigenza di organizzare ed articolare un quadro di indicatori non monetari (qualitativi e quantitativi) capaci di integrare quelli aventi natura quantitativo-monetaria e finalizzati alla lettura dell’espressione reddituale quale indicatore di sintesi del valore strategico funzionale delle scelte aziendali; ciò da realizzarsi con l’obiettivo di consentire e facilitare al management il consapevole governo aziendale sia della specificità distintiva, sia del vantaggio competitivo, in quanto presupposti ineludibili della formula imprenditoriale e dell’orientamento strategico di fondo assunto 5.

4. Il reddito quale misura del livello di potenzialità economica dell’azienda L’azienda soddisfa le proprie condizioni di sopravvivenza solo se realizza un rapporto di costruttivo equilibrio con l’ambiente, tuttavia negli ultimi anni il suo perseguimento è divenuto questione più complessa, sia a causa dell’elevato numero di variabili da gestire, sia a causa dell’esigenza di realizzare e verificare, in via permanente e continuativa, un conveniente bilanciamento dell’equilibrio di breve periodo con quello di medio lungo termine. Al management compete la gestione dell’azienda in funzionamento nonché il processo di conversione degli andamenti aziendali in cifre e la riconversione di questi ultimi in andamenti prospettici: l’azienda esprime una condizione di funzionamento attuale la cui proiezione nel futuro consente l’individuazione e l’apprezzamento delle potenzialità di sviluppo. Il sostantivo “potenziale” indica il momento precedente la manifestazione di un fenomeno dal quale deriva appunto il termine potenzialità. Esprimersi con riferimento ad una situazione potenziale o ad una condizione potenziale significa indicare il momento precedente la manifestazione di un fenomeno che, in quanto tale, deve poter essere individuato e conosciuto affinché la potenzialità possa assumere un significato. La potenzialità implica dunque, costantemente e continuativamente, un processo di confronto sia con il tempo futuro, sia con tempo presente proveniente dal tempo passato (Lattanzi, 2003). Il fenomeno aziendale ha significato solo in presenza di una visione dinamica di continua proiezione del sistema delle decisioni e delle scelte economi5

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In proposito si veda il paragrafo 6 del presente capitolo.

che che esso rappresenta nel futuro. La potenzialità economica esprime l’insieme delle condizioni aziendali attuali e prospettiche che possono essere strategicamente sfruttate e gestite sia in termini di grado e capacità di adattamento ai cambiamenti del contesto economico-sociale, sia in termini di capacità di sopravvivenza. Nella visione di azienda come espressione di potenzialità economica l’indagine e l’interpretazione di quest’ultima assumono rilievo fondamentale; essa deve essere indagata in tutte le componenti tangibili ed intangibili sino ad oggi conosciute ed immaginata rispetto a quelle in divenire stante il costante e repentino mutamento del contesto ambientale, nonché osservata nel mutare della sua forza e misurata affinché possa essere controllata e governata. È importante diffondere in azienda processi di creazione di conoscenza; la disponibilità di dati non costituisce un valido presupposto se questi non ricevono opportuno trattamento e divengono informazioni capaci di soddisfare gli specifici bisogni conoscitivi che il management avverte. La diversità e la varietà di informazioni e conoscenze disponibili all’interno di una organizzazione sono alla base della spinta all’innovazione; appare dunque importante analizzare il contesto aziendale e sociale all’interno del quale le risorse umane agiscono ed interagiscono in quanto fortemente correlato con il processo di creazione della conoscenza. Ad esso si può guardare sia quale agente fertilizzatore delle capacità individuali, sia quale ambito in cui gli individui possono elaborare in maniera autentica differenti applicazioni della conoscenza. Il processo di innovazione negli individui e nelle organizzazioni è costituito da un contemporaneo percorso divergente e convergente: un percorso divergente del pensiero individuale che consente di generare idee, alternative e varietà di approcci; un percorso convergente del pensiero organizzativo che consente di focalizzare l’azione più proficua da sviluppare e verificare. Risultano di elevato interesse ed importanza le seguenti azioni: 1. focalizzare l’attenzione sulle risorse umane per strutturare sistemi di competenze individuali ed organizzative in modo tale da consentire una più celere disponibilità delle conoscenze di fronte alla nascita di nuove opportunità di business; 2. orientare la progettazione di modelli organizzativi in grado sia di sostenere la flessibilità e la focalizzazione delle competenze, sia di agevolare condivisione, codifica e diffusione delle conoscenze; 3. organizzare contesti operativi all’interno dei quali gli individui si riconoscano professionalmente, mettano a confronto le proprie competenze stimolando così un processo di reciproca fertilizzazione delle conoscenze per sviluppare innovazione.

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Nella ricerca dei fattori ascritti assumono ruolo primario e rilevanza elevata la considerazione della dimensione cognitiva di apprendimento e l’intelligenza emotiva soprattutto in relazione alle implicazioni che intercorrono con la pulsione creativa della risorsa umana che nell’azienda e con l’azienda promuove nel tempo processi di interazione improntati a cultura e conoscenza (Lattanzi, 2012). Nella gestione devono trovare armonica composizione i valori tangibili ed i valori intangibili. I primi sono rappresentati da beni materiali od immateriali ai quali è possibile attribuire, prescindendo dal livello di difficoltà e complessità, una misurazione quantitativo numeraria; i secondi, invece, sono riconducibili a quelle condizioni di svolgimento delle attività produttive non suscettibili di ricevere misurazione quantitativo numeraria, ma sempre più importanti nella vita delle aziende. Il fenomeno aziendale si caratterizza per un proprio bisogno di energia economica, cioè di una energia motrice capace di alimentare il dinamico e variegato andamento dei processi di investimento e disinvestimento. L’azienda che ponga al primo livello di priorità il solo incremento delle vendite, al di fuori di un’ottica sistemica e soprattutto al di fuori di una responsabilità sociale, rischia di compromettere la capacità di sopravvivenza nel lungo periodo. L’azienda è una espressione di potenzialità economica; lo è da sempre, solo che nel tempo i fattori che variamente combinati ne definivano il risultato in termini di capacità di sviluppo sono mutati e ad ogni mutamento è corrisposta la configurazione di un nuovo equilibrio economico. Il processo di composizione a sistema dei valori tangibili ed intangibili impone l’accettazione ed il superamento del fatto che l’azienda concepita come struttura sia stata superata da quella concepita come progetto ovvero una schiacciante preminenza dell’azienda concepita come sistema di relazioni rispetto a quella concepita come fabbrica. Il ritmo e l’intensità dei cambiamenti ambientali sono costantemente sottoposti a maggiori pressioni e di fatto la dinamica da essi assunta pare non consentire più all’azienda di separare con il dovuto spazio temporale il momento legato alla percezione dell’esistenza di un rischio da quello relativo alla modalità ed alle possibili vie di fronteggiamento. Di fatto la rigidità delle strutture aziendali risulta conflittuale con il fenomeno del rischio che dell’azienda è manifestazione primaria di esistenza. La veloce diffusione del fenomeno conosciuto come outsourcing si muove in questa direzione; l’azienda ricerca flessibilità, sperimenta e ricerca vie nuove di svolgimento delle attività mirate al perseguimento di un processo di destrutturazione strategica. Detto processo si caratterizza in maniera spiccata per la presenza di una mentalità strategica che guida e governa il cambiamento anche mediante il decentramento dell’attuazione delle linee strategiche in modo che il comportamento strategico sia aziendalmente pervasivo. 60

Il comportamento strategico chiama in causa l’uomo ed il suo complesso e composito sistema di valori umani e sociali e dunque le relazioni che intercorrono fra la sua linea di azione e le modalità di funzionamento dell’azienda, la gestione, l’organizzazione e la rilevazione. L’azienda pare aver colto gli aspetti insiti in tale dinamica evolutiva, nel senso di averne recepito la fondamentale importanza, ma è tuttora alla ricerca dei necessari adattamenti che possano consentire il governo di una mutata situazione che comporta ed impone la formazione e l’adozione di nuove dimensioni di analisi quali-quantitative. Aspetti tangibili ed aspetti intangibili necessitano pertanto di costanti e fluide vie di collegamento tali da consentire agli aspetti suscettibili di quantificazione monetaria di essere letti ed apprezzati alla luce delle potenzialità di combinazione dei fattori produttivi non quantitativamente misurabili. Esprimersi dunque nel senso dell’esistenza di un sistema della potenzialità economica significa mantenere una visione unitaria al fenomeno aziendale, integrare la prospettiva quantitativa con quella qualitativa in un processo di continua interazione. Il mutamento di prospettiva è notevole, non si tratta solo di considerare l’esistenza di aspetti intangibili quanto invece di acquisire una mentalità strategica, che si riflette sul comportamento strategico, volta ad indagare le possibili relazioni di causa-effetto tra gli uni e gli altri in riferimento al raggiungimento di un risultato economico di periodo. Assume pertanto fondamentale rilievo la comprensione del ruolo rivestito dagli aspetti intangibili nel raggiungimento dell’equilibrio durevole ed evolutivo dell’azienda. E nostra convinzione che la dimensione di analisi inerente la natura qualitativo produttiva del reddito debba poggiare le proprie basi sopra un sistema informativo aziendale dai caratteri flessibili 6, che avvolgendo l’unitario fenomeno aziendale consenta la produzione di informazioni adatte a esprimere la potenzialità economica. In questo senso il reddito potrebbe essere interpretato quale parametro di misura della capacità di elevare a potenza il variegato e composito insieme delle specificità aziendali che caratterizzano il capitale di dotazione (Lattanzi, 2003).

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In proposito si veda il paragrafo 7 del presente capitolo.

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5. Sulla difficoltà di misurazione e rilevazione delle condizioni qualitative degli andamenti L’impostazione concettuale del bilancio di esercizio risale a circa cinquecento anni orsono e di fatto è nato con la finalità di contenere tutte le principali informazioni riguardanti un’azienda operante in una realtà economica costruita essenzialmente intorno a transazioni commerciali tra aziende e tra aziende e mercato in senso stretto. La situazione attuale è fortemente mutata e oggi appare riduttivo interpretare l’attività aziendale in termini di sole transazioni commerciali. La cultura aziendale della nostra epoca pare tendenzialmente improntata e preparata per la misurazione e la gestione di aspetti ed elementi tangibili. Gli schemi di bilancio di esercizio a cui ci ispiriamo consentono la misurazione e l’espressione quantitativa dei valori attribuiti ad oggetti tangibili nonché il costo delle risorse umane in un universo governato da modelli fisici quando, invece, le linee di tendenza per il futuro paiono suggerire la necessità di misurare, rilevare, gestire e rappresentare nei bilanci valori e condizioni immateriali quali idee, comportamenti, valore e valori delle risorse umane, capacità d’innovazione e altri ancora (Lattanzi, 2003). In tale senso, negli ultimi anni, l’incremento quali-quantitativo delle informazioni trasmesse dall’azienda ha reso il tradizionale bilancio d’esercizio uno strumento inadeguato a svolgere una specifica funzione divulgativa. Per soddisfare la crescente domanda di informazioni di natura etico-sociale, è allora necessario utilizzare strumenti alternativi che rispondano alle particolari esigenze della comunicazione. Il tema sul quale ci stiamo muovendo è relativamente giovane e pertanto è necessario procedere per piccoli passi. Pensare di misurare e valutare un aspetto intangibile sino a pochi anni addietro era questione capace di suscitare un certo scetticismo (Lattanzi, 2003). In questa direzione, due schemi di rappresentazione si stanno facendo strada: il bilancio dei valori intangibili ed il bilancio sociale. Non si tratta di modelli finalizzati ad un processo di contabilizzazione in senso stretto, ma molto significativo è il passo intrapreso nella direzione di informazione aziendale integrativa e complementare rispetto a quella di carattere più quantitativo monetaria promanante dal bilancio di esercizio. La decisione aziendale di pubblicare, insieme ai tradizionali dati di bilancio, il bilancio dei valori intangibili e del bilancio sociale parrebbe dunque trovare fondamento nell’intenzione di fornire adeguata espressione e comunicazione ad aspetti nuovi.

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5.1. Il bilancio sociale e il bilancio dei valori intangibili Il bilancio di esercizio è lo schema di rappresentazione degli andamenti aziendali ed in esso trovano sintesi quantitativa i processi di valutazione economico finanziaria posti in essere dagli amministratori. Lo studio degli andamenti aziendali condotto mediante l’impiego del bilancio consente di verificare se l’azienda abbia accresciuto o meno il proprio valore, se il capitale di dotazione sia aumentato o meno per effetto delle operazioni di gestione, consentendo di cogliere un insieme di relazioni e correlazioni fra indicatori economico finanziari riconducibili alle tecniche di analisi per indici (Lattanzi, 2003). Lo studio degli andamenti passati condotto esclusivamente mediante indicatori di carattere economico finanziario ha significato in quanto capace di esprimere una linea di tendenza, un trend di sviluppo che evidenzia, però, limiti di capacità segnaletica in termini di indicazioni circa la sostenibilità di tale risultato nel futuro nonché sulla capacità competitiva dell’azienda. La questione non è facilmente risolvibile. La necessità di elaborare nuovi metodi e strumenti di rilevazione che contemplino oltre agli aspetti economici e finanziari anche quelli connessi e legati al lato sociale, al capitale intellettuale e più in generale ai valori intangibili dell’azienda rappresenta una possibile via. 5.2. Il bilancio sociale e la sua redazione Un documento su cui si sono concentrate le attenzioni di studiosi ed operatori è rappresentato dal bilancio sociale. La redazione di questo documento si propone il conseguimento dei seguenti obiettivi:  fornire a tutti gli stakeholder un quadro complessivo delle performance dell’azienda, aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale;  fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività aziendale per ampliare e migliorare – anche sotto il profilo etico-sociale – le conoscenze e le possibilità di valutazione e di scelta da parte degli stakeholder. Per quanto concerne il contenuto informativo ciò significa:  dare conto dell’entità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’azienda e della loro declinazione nelle scelte imprenditoriali, nei comportamenti gestionali nonché nei loro risultati ed effetti;  esporre gli obiettivi di miglioramento che l’azienda si impegna a perseguire;  fornire indicazioni sulle interazioni fra l’azienda e l’ambiente nel quale essa opera; 63

 rappresentare il valore aggiunto creato mediante i processi produttivi e la sua ripartizione all’interno delle fasi della lavorazione. Il bilancio sociale assolve ad un una funzione di strumento di «pubbliche relazioni» mediante la comunicazione di informazioni quali-quantitative sulle operazioni svolte per effetto delle finalità sociali consapevolmente assunte (Zavani, 2000). Le singole parti che compongono detto bilancio sono riconducibili alle seguenti: 1. l’identità aziendale, che implica l’esplicitazione dell’assetto istituzionale, della missione, dei valori etici di riferimento e del disegno strategico; 2. la produzione e distribuzione del valore aggiunto, che rappresenta il principale tramite di relazione con il bilancio di esercizio e che rende evidente l’effetto economico (o economicamente esprimibile) che l’attività dell’azienda ha prodotto sulle principali categorie di stakeholder; 3. la relazione sociale, che espone sinteticamente i risultati ottenuti in relazione agli impegni e ai programmi e agli effetti sui singoli stakeholder. L’azienda viene oggi colta nel suo mutevole relazionarsi all’ambiente in cui è immersa, nella sua tensione a mediare e gestire la conflittualità e le turbolenze: deve dunque agire mantenendo una consonanza tra i diversi interlocutori e riflettere nelle sue scelte non solo una strategia della responsabilità ma una vera e propria sensibilità sociale (social responsiveness). È tale constatazione e non il mero atteggiamento filantropico che sta alla base delle nuove accezioni di responsabilità sociale delle imprese (Gabrovec, 2002). «Le logiche fondamentali sulle quali si fonda la responsabilità sociale, che viene a volte definita anche «“cittadinanza sociale d’impresa”, sono tre:

 la volontarietà delle iniziative: non esiste alcun vincolo che impone alle imprese di impegnarsi in modo trasparente e responsabile nell’adozione di iniziative e comportamenti che non sono strettamente legati a strategie di business o di marketing;  il coinvolgimento di tutti gli stakeholders: la responsabilità sociale è concepita come un complesso di politiche, prassi e programmi che vengono integrati in tutte le operazioni economiche e i processi decisionali. Ciò comporta che i soggetti che a vario titolo sono coinvolti nell’attività dell’impresa possono diventare i destinatari, a volte anche in maniera diretta, delle attività intraprese dall’azienda;  l’orientamento alla trasparenza, all’autovalutazione e al miglioramento continuo delle proprie prestazioni. Le imprese socialmente responsabili e orientate ai propri interlocutori sono tese a dimostrare con risultati documentabili la concretezza del loro impegno» (Frey, 2002). 64

I fattori alimentanti una tale evoluzione sono molteplici:  le nuove preoccupazioni e le aspettative degli individui, siano essi cittadini o consumatori, delle pubbliche autorità e degli investitori stante il processo di globalizzazione in atto;  la formazione di criteri sociali che sempre più influiscono sulle decisioni di investimento degli individui o delle istituzioni sia in quanto consumatori, sia in quanto investitori;  le inquietudini crescenti suscitate dal deterioramento dell’ambiente provocato dall’attività economica;  l’avvento e la rapida diffusione di mezzi di comunicazione e di moderne tecnologie dell’informazione che legittimano la richiesta di processi di comunicazione caratterizzati da trasparenza delle informazioni. L’assunzione di una responsabilità sociale richiede investimenti e necessita pertanto della definizione di un approccio che, integrando aspetti economico finanziari, commerciali e sociali, consenta la formulazione di una idonea strategia di lungo periodo. Le principali caratteristiche che la responsabilità sociale deve rispettare riguardano l’adozione di un comportamento responsabile al di là delle prescrizioni legali; le aziende assumono volontariamente tale impegno in quanto ritengono che ciò sia nel loro interesse di lungo periodo e sia intrinsecamente connesso con il concetto di sviluppo durevole. Ricordiamo come in Europa le iniziative socialmente responsabili, adottate da imprenditori e management siano da tempo conosciute; ciò che distingue la concezione attuale di responsabilità sociale dalle iniziative del passato è la volontà di gestione in senso strategico. In altre parole, si tratta di un approccio che posiziona le aspettative delle parti interessate e i principi di un miglioramento e di un’innovazione costante al centro della strategia. Il contenuto della responsabilità sociale dipende dalla situazione di ciascuna di esse e dal contesto specifico nel quale essa opera 7. 5.3. Il bilancio dei valori intangibili e la sua redazione Il bilancio dei valori intangibili costituisce un tentativo volto a comporre a sistema, censire e rendicontare, in un’ottica di trasparenza, la qualità delle relazioni intercorrenti fra l’azienda ed i differenti soggetti a vario titolo ed in varia misura coinvolti. 7 Modelli di bilancio sociale e documenti di lavoro sono disponibili al sito www. bilanciosociale.it.

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La crescente attenzione agli impatti sociali e ambientali causati dall’attività aziendale ha imposto l’elaborazione di nuove risposte in grado di offrire maggiori garanzie sociali ai differenti gruppi di stakeholders; si tratta di fornire a questi ultimi informazioni in merito ad un patrimonio costituito da risorse umane, da una capacità di investimento ed innovazione, da una conoscenza di luoghi e mercati, da una capacità di comunicazione, da una riconosciuta reputazione, da un insieme di capacità e reti relazionali finalizzate alla formazione di una nuova prospettiva di osservazione e lettura della dinamica aziendale, integrativa complementare a quella contabile di natura economico finanziaria, fondata sulla capacità di generare valore mediante il ricorso e lo sfruttamento di condizioni tangibili ed intangibili. Gli asset intangibili in azienda sono costituiti da tutte quelle variabili di carattere non contabile, e quindi non rappresentate attualmente nei bilanci, capaci però di creare nel tempo valore e che possono essere suddivise nelle tre grandi categorie, ovvero quella del capitale umano, cioè l’insieme di conoscenze e di relazioni legate alla personalità di chi lavora nell’azienda, quella del capitale strutturale, cioè l’insieme di procedure e regole, scritte e non, che permettono all’azienda di funzionare e quella del capitale relazionale, cioè l’immagine dell’azienda percepita dal mondo esterno, azionisti, clienti, fornitori, dipendenti, istituzioni, organi di informazione (Lattanzi, 2003). Per quanto concerne il capitale umano, esso rappresenta lo strumento creativo del bene o servizio offerto; è spesso definito come la fonte dell’innovazione, del rinnovamento, ossia la fonte che alimenta ogni funzione organizzativa. Si traduce nell’abilità delle risorse umane coinvolte e include le capacità, l’istruzione, l’esperienza, i valori e le abilità sociali, la motivazione e la reputazione dei dipendenti che lavorano all’interno dell’organizzazione. Si tratta di una conoscenza che può definirsi tacita o implicita, in quanto non formalizzata. Le competenze non possono essere di proprietà di nessuno al di fuori della persona che le possiede perché, fino a prova contraria, gli impiegati sono membri volontari delle organizzazioni; tuttavia un’eccezione può essere fatta per includere le competenze nel bilancio d’esercizio, in quanto è impossibile immaginare un’organizzazione senza personale. I dipendenti tendono ad essere leali se trattati equamente e avvertono una sensazione di responsabilità condivisa. Per quanto concerne il capitale strutturale, si tratta delle tecnologie, delle invenzioni, dei brevetti, del sistema di ricerca e sviluppo, dei diritti, contratti, obbligazioni, accordi. Questi sono creati dagli impiegati e sono generalmente di proprietà dell’organizzazione e aderiscono ad essa, rappresentando un gruppo di conoscenze appartenenti all’impresa nella sua totalità, riproducibile e condivisibile attraverso diritti legali di proprietà. Talvolta tali beni possono essere acquistati dall’esterno e rappresentano, tra i diversi asset, quelli meno intangibili, in quanto elementi di norma agevolmente esprimibili in termini monetari 66

e con una valutazione economica definita nel bilancio aziendale. Oltre al sapere esplicitato, vi è il cosiddetto sapere tacito che è nelle menti delle risorse umane e che può essere fatto emergere attraverso le attività innovative di lavoro: progetti, ricerche, applicazioni creative. Anche la cultura aziendale, i concetti, i modelli organizzativi, le strategie, i sistemi amministrativi e le reti informatiche appartengono alla struttura interna: essa assieme alle risorse umane costituisce quella che generalmente si chiama organizzazione. Per quanto attiene al capitale relazionale, esso consiste nelle relazioni con clienti e fornitori, nei marchi e nella reputazione o immagine. Alcuni di questi possono essere legalmente considerati proprietà, ma il confine non è così marcato come nel caso della struttura interna in quanto gli investimenti in questi elementi non possono essere fatti con lo stesso grado di confidenza. Il valore di tali beni è influenzato dalla capacità dell’azienda di risolvere i problemi dei suoi clienti e in ciò vi è sempre un elemento d’incertezza. La solidità dei rapporti con il cliente e la valorizzazione di questa componente intangibile interviene a più livelli e con diversi indicatori, come il tipo di cliente, la durata della fornitura, il ruolo ed il successo del cliente stesso. È qui che il capitale intellettuale si trasforma in denaro. Il successo delle imprese è determinato anche (e specialmente negli ultimi anni) dalla dotazione di risorse intangibili. La questione sugli intangibles e sulla loro importanza nella formazione di ricchezza è un dato di fatto ormai affermato. Ciò che ora crea maggiori problemi riguarda il legame esistente tra intangibles e corporate reporting. Non esiste un prospetto standard di bilancio dei valori intangibili: esso vive una fase in cui la sua identità è in via di formazione ad iniziare proprio dal fatto riguardante il collocamento formale, se all’interno del bilancio di esercizio o meno, dei contenuti informativi qualitativi che si intende comunicare. Per riassumere se immaginiamo alcuni possibili indicatori di valore ne ricaviamo informazioni in merito alla produttività per addetto, alla rilevanza di competenze diffuse e distintive, al tasso di turn over dei collaboratori, al tasso di istruzione medio, alla capacità di produrre innovazione, al tasso di crescita del numero e della qualità dei clienti. Gli orizzonti si ampliano, la prospettiva di osservazione del fenomeno aziendale ingloba nuovi angoli di visuale e ciò pare comportare inevitabilmente l’avvio di un graduale percorso di cambiamento culturale nell’approccio alla lettura della dinamica aziendale.

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Figura 1 – Ipotesi di bilancio dei valori intangibili – tratto da “La comunicazione degli intangibles e dell’intellectual capital: un modello di analisi” Sezione I

Strategia 1. 2. 3. 4. 5.

Sezione II

L’azienda (prodotti e servizi) Il mercato Competitors Le prospettive di sviluppo Alleanze commerciali/industriali

Clientela 6.

Mercato di riferimento (analisi per cliente, aree geografiche, prodotti, punti vendita ...) 7. Quota di mercato 8. Nuovi clienti 9. Redditività margine dell’attività 10. Investimenti per acquisizione clienti 11. Investimento per mantenimento clienti Sezione III

Persone 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Sezione IV

Organizzazione 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Sezione V

Dipendenti Struttura di remunerazione Anzianità media lavorativa/anzianità in azienda Turnover Formazione Capacità di attrazione risorse qualificate Livello di istruzione Management Organigramma Locations (sedi e stabilimenti) Licenze Fornitori (Numero, turnover, processi di certificazione Descrizione sistemi informativi Funzionamento struttura

Processi e formazione 26. 27. 28. 29. 30.

Descrizione e processi di innovazione del settore Tecnologie utilizzate Nuove idee/tecnologie/progetti Investimento sviluppo prodotti Investimenti in realizzazioni nuovi prodotti (disegno-implementazione) 31. Composizione del fatturato per prodotti nuovi (ripartiti per fasi di ciclo di vita corrispondente) 32. Attività di ricerca istituzionale (pubblicazioni ...) Sezione VI

Previsione e obiettivi

Fonte: Quaderno AIAF, Milano, dicembre 2001-gennaio 2002.

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6. Formula imprenditoriale e orientamento strategico di fondo I valori intangibili e gli aspetti connessi con la responsabilità sociale derivano da scelte di fondo che il soggetto economico opera e che contribuiscono alla definizione dell’identità aziendale e all’assetto delle relazioni con le differenti categorie di soggetti interessati all’attività dell’azienda. In questo paragrafo illustreremo un modello di rappresentazione che consente di ordinare a sistema l’insieme delle variabili richiamate. Qualunque azienda si caratterizza per la presenza di una propria formula imprenditoriale e di un proprio orientamento strategico di fondo. «La formula imprenditoriale è l’impostazione dell’impresa risultante dalla storia e dalle scelte che hanno caratterizzato la stessa. Per effetto di tali scelte l’azienda opera in uno o più sistemi competitivi, con una certa offerta di prodotti o servizi, all’interno di un dato sistema di interlocutori sociali, attraverso una determinata struttura e con una proposta progettuale. L’aggregazione di queste variabili dipende dalla strategia che l’impresa decide di assumere. Figura 2 – Gli elementi della formula imprenditoriale in un sistema dinamico

Sistema degli interlocutori sociali

Sistema competitivo

Sistema di prodotto

Struttura

Prospettive offerte/contributi o consensi richiesti

Fonte: Tratto da Coda (1988).

Queste cinque variabili aggregate (sistema competitivo, sistema di prodotto, sistema degli interlocutori sociali, prospettive offerte/contributi richiesti agli stessi, struttura) si ritrovano in qualsiasi impresa e sono avvinte da relazioni che le compongono in un’unica formula imprenditoriale che si articola in due sottosi69

stemi interconnessi, esprimenti l’uno il modo di essere dell’impresa in una certa arena competitiva; l’altro il modo di essere dell’impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca le risorse e i consensi che le occorrono» (Coda, 1988). La strategia d’impresa definisce l’identità dell’impresa, evidenziando i caratteri principali della stessa; ovvero dando risposta a quelle domande che l’imprenditore dovrebbe porsi in merito agli obiettivi aziendali, ai motivi per cui essi sono stati definiti tali e al come vengono raggiunti dall’impresa. Le idee, le convinzioni configurano l’orientamento strategico di fondo, che si concretizza nei meccanismi operativi sia in termini di indirizzi strategici, sia nella definizione dei rapporti con l’ambiente esterno. Seppure l’orientamento strategico di fondo venga messo in atto nella realizzazione di una strategia, esso è la parte più nascosta del disegno strategico di un’impresa. Non basta infatti determinare gli elementi maggiormente analitici dell’orientamento strategico di fondo per cogliere pienamente la filosofia organizzativa e gestionale dell’impresa. L’orientamento strategico di fondo indica il campo di attività dell’impresa, e l’orizzonte temporale con cui l’impresa prevede di gestire la propria attività. Esso inoltre definisce l’impresa e le ambizioni in fatto di livelli di qualità delle attività gestionali e gli sviluppi dimensionali perseguiti. Figura 3 – I contenuti dell’orientamento strategico di fondo

Campo di attività

Orizzonte temporale

Profitto

Modo di essere e di funzionare dell’azienda

Ruolo nell’arena

Sviluppo qualitativo

Fonte: Tratto da Coda (1988).

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Interlocutori Sociali

Crescita dimensionale

Coda (1988) definisce l’orientamento strategico di fondo di un’impresa «come la sua identità profonda o, se si preferisce, la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete esplicitantisi nel profilo strategico visibile». L’orientamento strategico di fondo è invisibile ma presente in tutti i momenti della vita aziendale; dietro la trama delle scelte di strategia di “portafoglio di business”, di strategia competitiva, di strategia economico-finanziaria, vi è una visione di fondo dell’impresa e del suo futuro – di ciò per cui essa è “vocata”, dei suoi fini, del modo di condurla – la quale, anche se raramente viene esplicitata, discussa e vagliata criticamente, rimane per lo più implicita, informa di sé tutta la realtà e la vita dell’impresa. L’orientamento strategico di fondo è una realtà nascosta e impalpabile, perché è fatto di idee-guida, valori, convincimenti e atteggiamenti di fondo, i quali per loro natura non possono rendersi visibili direttamente, ma solo attraverso le scelte e i comportamenti concreti che essi animano. L’orientamento strategico di fondo è un insieme di idee radicate negli attori-chiave dell’impresa e, nelle aziende a cultura forte e coesiva, anche nel personale tutto, nella struttura e nei meccanismi operativi. E queste idee possono avere radici così profonde nella cultura di determinati soggetti e dell’impresa da essere operanti per così dire a livello inconscio. Il che accresce l’impressione di trovarsi di fronte ad una variabile sfuggente, anche se per questo non meno reale. Figura 4 – L’articolazione della formula imprenditoriale

Sistema Sistema competitivo Competitivo

Struttura Struttura Strategia Strategia organizzativa Organizzativa

Sistema Sistemadi diprodotto prodotto Strategia Strategia competitiva Competitiva

Strategia Strategia economicoEconomico finanziaria

Finanziaria

Sistema degli Sistema degli interlocutori sociali interlocutori sociali Prospettive Prospettive offerte/contributi offerte/contributi oo consensi richiesti

consensi richiesti

Strategia Strategiasociale Sociale

Fonte: Tratto da Coda (1988).

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«Si può anche dire che il primo sottoinsieme rispecchia la collocazione e la strategia competitiva dell’impresa e il secondo ne riflette la collocazione e la strategia “sociale”, mentre l’area comune, individuata dal sovrapporsi dei due sottosistemi, rispecchia altresì la strategia organizzativa e la strategia economico-finanziaria dell’impresa. Il tutto poi, com’è noto, è permeato da un comune orientamento strategico di fondo. Consegue che qualsiasi analisi e riflessione sulla formula imprenditoriale serve a far comprendere l’impostazione strategica della impresa e, per converso, qualsiasi analisi e riflessione su quest’ultima serve ad illuminare la prima, cosicché le espressioni “formula imprenditoriale” e “impostazione strategica” possono in pratica assumersi come equivalenti» (Coda, 1988). La consapevolezza del proprio orientamento strategico di fondo è un elemento indicatore dei principi dell’impresa rispetto agli interlocutori sociali. Il circuito della produzione del reddito consente di comprendere la genesi e la dinamica della variazione che il capitale di dotazione subisce (circuito dei finanziamenti attinti con vincolo di proprietà) per effetto delle operazioni di gestione (circuito della produzione del reddito) nel periodo di riferimento; l’analisi della sua composizione e articolazione evidenzia gli atti interni della gestione nonché il numero e l’intensità delle relazioni che vengono attivate e gestite con le differenti categorie di stakeholder rivelando i caratteri proprio dell’orientamento strategico di fondo dell’azienda. Quando un’azienda adotta in forma più o meno esplicitata un codice etico di riferimento 8 a cui fa seguito la pianificazione della responsabilità sociale di impresa, i principi, i valori e le norme etiche, esprimendo elementi identificativi della relazione fra azienda e mercato e fra azienda ed ambiente sociale, incidono in maniera profonda sull’orientamento strategico di fondo. Essi si fondono nell’economicità, influenzano l’insieme delle risorse intangibili ed il patrimonio umano, partecipano alla dinamica aziendale e contribuiscono in maniera significativa al processo di formazione dell’immagine dell’azienda. In quanto elementi identificativi della relazione tra azienda e mercato e tra azienda ed ambiente sociale essi entrano a far parte a pieno titolo dell’orientamento strategico di fondo, esercitano forte influenza sul complesso delle risorse intangibili, sul patrimonio umano, contribuiscono a formare l’immagine dell’unità produttiva, partecipano alla dinamica competitiva, entrano come parte essenziale nell’economicità. Quest’ultima non discende da decisioni che possono trovare rappresentazione nel meccanismo del generico soggetto agente nel modello di concorrenza perfetta. L’azienda, infatti, è un sistema di relazioni com8 Il codice etico dell’azienda raccoglie i principi ispiratori delle scelte aziendali, della filosofia gestionale e delle relazioni con le risorse umane.

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plesse che non possono essere ridotte nei termini di astratte ipotesi microeconomiche (Ferraris Franceschi, 2002). L’economicità non può ricondursi a scelte e comportamenti esclusivamente opportunistici; occorre che principi, valori e norme etiche siano state aziendalmente interiorizzate; il manager che ciò trascuri oppure vi si adegui solo per convenienza in favore della massimizzazione dell’utile rischia di condurre l’azienda ad una incapacità di perdurare, negando di fatto l’assolvimento della funzione di creazione di ricchezza. La dimensione manageriale chiama in causa la vivacità economico-intellettuale e la professionalità dell’organo di governo nell’indirizzare ed interpretare l’orientamento strategico di fondo, alimentando così in modo positivo anche l’immagine e la reputazione del management. Per quanto riguarda lo specifico del caso italiano, il panorama delle aziende è composto da un numero elevato di PMI che non sempre vengono considerate alla stregua delle grandi imprese quando si parla di pianificazione strategica dell’attività. In tali realtà l’orientamento strategico di fondo è spesso delineato dall’imprenditore-proprietario il quale, sovente, basa le proprie scelte e decisioni sull’intuito piuttosto che su strumenti di pianificazione ad hoc, necessari per poter sviluppare un percorso strategico preordinato. La strategia è, inoltre, formalizzata e comunicata assai raramente con l’effetto che l’attenzione dell’organizzazione viene focalizzata sul breve piuttosto che sul medio-lungo periodo (Mintzberg, 2003). Che si tratti di una piccola o media impresa, o che si tratti di grandi aziende, ad una definizione dell’orientamento strategico di fondo e di una strategia sociale segue il momento di progettazione del sistema di controllo all’interno del quale la scelta e l’individuazione dei parametri di misura devono avvenire in un quadro di coerenza con l’orientamento strategico di fondo e di sostenibilità del posizionamento strategico perseguito dall’azienda. La progettazione di un sistema di misurazione deve essere coerente rispetto al carattere multidimensionale della strategia stante la numerosità e la complessità dei fattori critici di successo. La problematica che lega la strategia ed il sistema di misurazione è complessa ed articolata e, soprattutto, risulta difficile immaginare una via unica di soluzione in quanto la definizione del sistema di misure può variare non solo nel tempo, ma anche da settore a settore e tra azienda ed azienda in funzione dell’orientamento strategico di fondo. È appurato che gli sforzi e le attenzioni delle aziende che vogliano operare nel contesto contemporaneo debbano indirizzarsi verso la ricerca di vie che, elaborando nuovi modelli e schemi concettuali, meglio consentano l’individuazione, l’apprezzamento e la comunicazione del patrimonio intangibile.

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7. Il sistema informativo aziendale e il patrimonio intangibile Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un processo evolutivo di tutto il sistema informativo aziendale: da una parte, si è trasformato da insieme di sistemi hardware e software di tipo contabile, caratterizzati da una bassa integrazione se non addirittura in alcuni casi da incompatibilità, ad insieme di infrastrutture tecniche e strumenti di rilevazione omogenei a supporto di tutte le funzioni aziendali (Anselmi, Lattanzi, 2002); dall’altra, si espande verso gli orizzonti propri dell’informazione relativa al patrimonio intangibile ponendo in risalto la centralità della risorsa umana. Lo spostamento di attenzione dalla variabile hardware alla varabile software, dal mondo del tangibile hard al mondo dell’intangibile soft, costituisce la premessa del presente paragrafo. Il patrimonio intangibile, sia chiaro, esiste in quanto completamento di quello tangibile: esso è sempre esistito, solo che negli ultimi decenni il progresso sociale e l’evoluzione del mercato nei paesi industrializzati ne ha sancito la maggior attenzione ad esso riservata. Sul patrimonio intangibile dell’azienda incidono il livello delle conoscenze, i valori reputazionali ed il grado di coesione ed appartenenza delle risorse umane, ma soprattutto incide il modo in cui detti aspetti si combinano fra di loro e con le risorse tangibili. Qualunque attività economica, qualunque scambio intrattenuto con un soggetto esterno alla combinazione produttiva si caratterizza per la contestuale presenza di condizioni tangibili ed intangibili. Non è banale pensare che un “oggetto”, sia esso un complesso impianto produttivo, oppure un prodotto semilavorato, incorpori una dimensione fisico-materiale ed una non visibile che risiede nel carattere cognitivo ed esperienziale di chi gli ha dato forma. Così come l’artigiano, anche l’operaio generico addetto alle presse “controlla” e capisce il modo in cui avviene la trasformazione del metallo in stampo: anche senza una preparazione scientifica di alto livello, cioè, riesce a seguire la nascita delle forme e le trasformazioni fisiche del prodotto. Possiede, in definitiva, un patrimonio conoscitivo che gli permette di dominare sia il modo in cui deve avvenire la lavorazione (tramite le abilità manuali affinate con l’esperienza), sia il perché avviene la trasformazione (Anselmi, Lanzara, 2001).

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Figura 5 – Fattori che incidono sugli intangibles

I valori reputazionali

Il livello delle conoscenze

Il grado di coesione ed appartenenza delle risorse umane

Intangibles

Il valore di un’azienda dipende oggi in larga misura da questo: la disponibilità delle risorse finanziarie è condizione positiva, ma fondamentali paiono, fra gli altri, la capacità di innovare, il grado e la diffusione delle competenze e del know-how fra le risorse umane, la percezione dell’immagine aziendale e la qualità delle relazioni instaurate con il mercato. La potenzialità economica dell’azienda, intesa come possibilità di sviluppo, è correlata in modo stretto alla capacità di alimentare il patrimonio intangibile; lo sviluppo di un sistema di ICT (Information and Communication Technology) ha permesso una migliore gestione dello stesso in ambito aziendale. Se si pensa alle varie dimensioni aziendali (quella tecnico-produttiva, quella commerciale, quella manageriale, quella di consenso sociale e quella storico culturale) è possibile evidenziare per ciascuna di esse l’influenza che un sistema informativo aziendale possa apportare in molte circostanze. La dimensione tecnico-produttiva attiene alle competenze ed alle professionalità che consentono l’applicazione di tecnologie innovative da parte del personale tecnico e che si riverbera positivamente sul grado di affidabilità dei prodotti e sulla capacità di attrarre risorse umane qualificate. Su questo aspetto l’ICT incide in quanto mezzo di informazione interno all’azienda e in quanto sistema di software specifici relativi alla produzione stessa. 75

Figura 6 – Le componenti del sistema informativo aziendale

Tecnicoproduttiva Storicoculturale

Commerciale

Sistema informativo Consenso sociale

Finanziaria

Manageriale

Da una parte la velocità con cui è possibile fare avere a tutti i componenti di un team tecnico le informazioni relative ad aggiornamenti sulla produzione di beni; dall’altra, l’utilizzo di software complessi e specifici inerenti al metodo produttivo di un determinato bene può ridurre errori umani e imperfezioni. Nell’ambito tecnico-produttivo quindi l’ICT è strettamente collegato alla politica di formazione ed aggiornamento, e alla proiezione dell’azione verso la ricerca e sviluppo. Nella dimensione commerciale l’ICT viene utilizzato come insieme di dati, ricerche, database al servizio dello sviluppo della capacità aziendale di comprendere ed anticipare i bisogni del mercato. La capacità di sviluppare una strategia commerciale vincente tramite strumenti informatici che permettono di raccogliere enormi quantitativi di dati sia inerenti al mercato nazionale che a quelli esteri, è strettamente legata allo sviluppo informatico dell’azienda. Inoltre, in ambito commerciale, l’ICT si correla positivamente con il grado di fidelizzazione della clientela e con il prestigio del proprio marchio, grazie allo sviluppo di canali di comunicazione verso l’esterno (gestione siti web, newsletter e così via). La dimensione manageriale chiama in causa la vivacità economico-intellettuale e la professionalità dell’organo di governo nel comunicare l’orientamento strategico di fondo: se obiettivi, risultati, novità, progetti particolari, norme etiche

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e tutte le altre informazioni che trasversalmente riguardano l’azienda riescono ad essere indirizzate, interpretate e condivise dal management, esse andranno ad alimentare in modo positivo l’immagine dell’azienda, la reputazione del management e il senso di appartenenza all’azienda stessa. Per la dimensione sociale e quella storico culturale, la funzione dell’ICT è lo scambio efficace di informazioni all’interno e verso l’esterno. La dimensione relativa al consenso sociale si riferisce alla capacità di interpretare e contestualizzare la funzione sociale dell’azienda: assumono rilievo la capacità di dialogo ed il livello di interazione con gli interlocutori sociali che a loro volta influenzano il grado di fiducia dell’azienda nel contesto economico sociale di riferimento. La dimensione storico culturale ha significato per quelle aziende con significativa longevità ed ha lo scopo di evidenziare il valore sociale del percorso di sviluppo intrapreso nel tempo. In qualche modo è una dimensione di sintesi delle altre in quanto essa è sancita e si sostanzia nell’insieme delle scelte strategiche ed operative assunte negli anni. Si pensi in tal senso a quelle aziende che si sono sviluppate in stretta simbiosi con un territorio di riferimento decretando, di fatto, anche uno sviluppo sociale dell’area di riferimento al di fuori dell’investimento tecnico-industriale in senso stretto. Tramite lo sviluppo di un sistema informativo adeguato l’azienda può creare momenti di scambio di informazioni e contenuti interni all’azienda che generano valore e conoscenza; può controllare in tempo quasi reale gli sviluppi e i risultati della propria attività ed intervenire tempestivamente nella correzione di strategie erronee; può creare e gestire l’immagine dell’azienda stessa all’esterno. A partire dalla seconda metà degli anni ’90 si è sviluppato un fenomeno chiamato e-partecipation, la cui definizione è ancora controversa poiché include molte esperienze pratiche di contenuto anche molto diverso tra loro. In linea generale possiamo dire rientri nella categoria di partecipazione elettronica, cioè quelle sperimentazioni di utilizzo delle tecnologie per partecipare a scelte politiche o sociali di organizzazioni e istituzioni locali, nazionali o internazionali. Per quanto riguarda l’impresa, e-partecipation significa guardare a modelli di sviluppo cooperativo, raccogliere punti di vista dei dipendenti e/o clienti nei processi decisionali. La qualità della decisione può essere migliore, il metodo di partecipazione è semplificato e diretto. La formazione e l’aggiornamento dei lavoratori è una delle principali questioni inerenti alla gestione delle risorse umane e dei valori intangibili. La formazione non solo è componente fondamentale per l’impresa che si dota di risorse umane sempre più qualificate, è anche un comportamento che rientra in quelli definiti di responsabilità sociale. Parlando di ICT la formazione e l’aggiornamento si rendono particolarmen77

te necessari, sia perché gli strumenti informatici sono sempre più pervasivi all’interno dell’impresa, sia perché si tratta di strumenti complessi e in rapida evoluzione. Conseguentemente, una delle possibilità che l’azienda può mettere in pratica durante i momenti di formazione del proprio personale, è l’e-learning. Esso sfrutta le potenzialità di internet per fornire una formazione sincrona o asincrona agli utenti, che possono accedere al contenuto dei corsi in qualsiasi momento e in ogni luogo ove esista una connessione online. Quando la funzione ICT è in grado di gestire l’evoluzione del sistema informativo aziendale coerentemente con la missione aziendale e con il bilancio sociale, essa è uno strumento efficace in mano alle aziende. Dobbiamo però considerare alcune questioni che possono rendere meno efficace lo strumento dell’ICT all’interno dell’azienda: la prima riguarda l’eventuale uso errato dell’ICT oppure la scelta di un sistema ICT non idoneo alle esigenze dell’azienda; la seconda riguarda la difficoltà di valutare se e in quali termini l’ICT possa essere ritenuto uno strumento efficace, dato che esso interviene nella creazione e misurazione di parametri di valori intangibili, per definizione non facilmente identificabili e misurabili. Può verificarsi, ad esempio, il caso di una eccessiva delega decisionale ai tecnici informatici, determinata dalla errata convinzione che i problemi della elaborazione automatica dei dati richiedano solo conoscenze di tipo tecnico; od ancora, si potrebbe incorrere in una situazione caratterizzata da eccessiva trasparenza del sistema informativo rispetto ad informazioni riservata all’alta direzione; si potrebbe, infine, verificare un irrigidimento del sistema causato dalla necessità di prevedere e codificare vari aspetti della gestione da sottoporre ad elaborazione elettronica a fronte di situazioni difficili da individuare in via preliminare (Marchi, 1988). Negli anni recenti, infatti, non è stato infrequente assistere al fallimento di tentativi da parte delle aziende volti al miglioramento del sistema informativo aziendale impostati secondo un approccio fondato prevalentemente sulla componente tecnologico-informatica. Inoltre, la partecipazione in forma elettronica ai processi decisionali può contenere in sé degli aspetti negativi: il mancato confronto fisico, cioè in un determinato tempo e luogo; l’eccessiva semplificazione del metodo di partecipazione che si trasforma in superficialità legata al gesto di premere un pulsante; in generale, il mancato confronto e la mancata interazione diretta tra individui. La capacità di innovare, il grado e la diffusione delle competenze e del knowhow fra le risorse umane, la percezione dell’immagine aziendale e la qualità delle relazioni instaurate con il mercato sono tutti valori intangibili direttamente influenzati dalla gestione del sistema informativo aziendale, ma difficilmente valutabili. 78

La rilevanza ed il carattere delle dimensioni del patrimonio intangibile ben evidenziano – come si può agevolmente intuire – la difficoltà di definizione di specifici parametri di misura; ciò nonostante, nel contesto contemporaneo, la configurazione del sistema informativo aziendale non può prescindere da esse. Permangono, d’accordo, le difficoltà di misura, ma è fondamentale che si formi un orientamento ed una sensibilità qualitativa proiettata all’osservazione della dinamica cognitiva ed intangibile che sostiene ed alimenta il circuito della produzione del reddito. Il bilancio di esercizio è lo schema di rappresentazione degli andamenti aziendali ed in esso trovano sintesi quantitativa i processi di valutazione economico finanziaria posti in essere dagli amministratori. Lo studio degli andamenti aziendali condotto mediante l’impiego del bilancio consente di verificare se l’azienda abbia accresciuto o meno il proprio valore, se il capitale di dotazione sia aumentato o meno per effetto delle operazioni di gestione, consentendo di cogliere un insieme di relazioni e correlazioni fra indicatori economico finanziari riconducibili alle tecniche di analisi per indici (Lattanzi, 2003). Lo studio degli andamenti passati condotto esclusivamente mediante indicatori di carattere economico finanziario ha significato in quanto capace di esprimere una linea di tendenza, un trend di sviluppo che evidenzia, però, limiti di capacità segnaletica in termini di indicazioni circa la sostenibilità di tale risultato nel futuro nonché sulla capacità competitiva dell’azienda. La questione non è facilmente risolvibile. La necessità di elaborare nuovi metodi e strumenti di rilevazione che contemplino oltre agli aspetti economici e finanziari anche quelli connessi e legati al lato sociale, al capitale intellettuale e più in generale ai valori intangibili dell’azienda rappresenta una possibile via.

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Capitolo 3

Contabilità analitica e analisi dei costi 1 di Lino Cinquini, Riccardo Giannetti

1. La contabilità analitica 1.1. Le principali caratteristiche delle contabilità analitica La contabilità analitica è uno degli strumenti di cui si serve il management per rilevare, organizzare ed interpretare le informazioni monetarie e non monetarie utilizzate per il governo delle organizzazioni. L’insieme di tali strumenti costituisce un sistema denominato contabilità direzionale. Nell’ambito di tale sistema la contabilità analitica elabora informazioni monetarie (costi e ricavi) e non monetarie (ad esempio le ore di manodopera necessarie per calcolare il costo di questo fattore produttivo) riferite ad oggetti rilevanti per la gestione aziendale; tali oggetti possono essere sia output destinati a terze economie (ad esempio i prodotti finiti), sia output intermedi non destinati all’esterno (ad esempio prodotti in corso di lavorazione), sia parti dell’organizzazione aziendale (ad esempio unità organizzative), oppure processi aziendali (ad esempio il processo produttivo o una parte di esso). Tali informazioni sono utili per approfondire la conoscenza della complessiva redditività aziendale e, quindi, per supportare sia le decisioni, sia il governo dell’azienda. Si pensi, ad esempio, alla possibilità di conoscere in che misura le varie linee di prodotto contribuiscono alla realizzazione del reddito operativo aziendale: la contabilità analitica permette di determinare costi e ricavi per ogni linea e quindi la loro contribuzione al reddito operativo. Già da questo sintentico inquadramento si intuisce che la contabilità analitica si differenzia significativamente dalla contabilità generale. Cerchiamo di delineare meglio tali differenze. Come noto la contabilità generale è finalizzata 1

Il capitolo riprende, integrandoli ed ampliandoli, parte dei contenuti di Cinquini, 2000.

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alla rilevazione della dimensione economico-finanziaria delle operazioni di gestione con lo scopo di attribuire all’esercizio il reddito aziendale ed il relativo capitale di funzionamento. La rilevazione di tali operazioni avviene mediante il metodo della partita doppia e permette di ottenere i documenti contabili (stato patrimoniale e conto economico) inclusi nel bilancio d’esercizio soggetto a pubblicazione. La contabilità generale, quindi, fornisce dati di sintesi che certamente sono utili al management per valutare l’economicità aziendale ma che rappresentano un’importante informazione per i soggetti esterni (da qui la rilevanza della normativa che regola la pubblicazione del bilancio d’esercizio). La contabilità analitica, invece, ha lo scopo principale di fornire dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo del management, pertanto l’output di tale sottosistema della contabilità direzionale è destinato prioritariamente a soggetti che operano internamente all’azienda 2. Inoltre la contabilità analitica, a differenza della contabilità generale, può essere svolta con il metodo della partita doppia, ma anche in altra forma (in quest’ultimo caso di parla di metodologia di rilevazione extracontabile). La tabella successiva sintetizza questi e altri aspetti che caratterizzano la contabilità analitica rispetto alla contabilità generale. Contabilità generale

Contabilità analitica

Scopo

Determinazione del reddito e del capitale di funzionamento

Rielaborazione di dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo

Momento rilevazione

Manifestazione di variazione numeraria

Utilizzazione dei fattori produttivi (costi)

Ampiezza rilevazioni

Tutti i costi e i ricavi

Solo costi e ricavi relativi alla gestione caratteristica

Classificazione

Costi e ricavi per natura

Costi e ricavi per natura, per destinazione e secondo altri criteri utili per le decisioni

Destinatari

Principalmente soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale)

Management (informativa interna)

Metodologia di rilevazione

Contabile in partita doppia

Contabile o extracontabile

2

Tuttavia vi sono casi nei quali aziende indipendenti, ossia non legate da relazioni di controllo, si scambiano volontariamente dati di costo ottenuti mediante la contabilità analitica, al fine ottenere dei vantaggi che altrimenti non potrebbero conseguire. La condivisione delle informazioni di costo prodotte dalla contabilità analitica può essere utile, ad esempio, per “scoprire” che determinate attività sono ripetute nelle aziende che si scambiano tali informazioni e quindi per procedere a ridisegnare i processi aziendali. Un migliore coordinamento può consentire un risparmio di risorse oppure un loro impiego più efficace, con conseguente maggiore competitività del prodotto/servizio che tali aziende offrono sul mercato. Per un approfondimento si veda anche Giannetti, 2009.

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Infine è utile notare che, a differenza della contabilità generale, le aziende non sono obbligate ad adottare la contabilità analitica per supportare l’attività di governo del management, pertanto la decisione di realizzare la contabilità analitica dovrà essere presa considerando la complessità strutturale dell’azienda e i problemi gestionali che il management deve affrontare, in modo da valutare in maniera appropriata i costi ed i benefici di tale scelta 3. 1.2. Il concetto di costo nella contabilità analitica Per identificare il concetto di costo dobbiamo innanzitutto affermare che non esiste una definizione oggettiva, valida in qualsiasi contesto di analisi e circostanza decisionale. Nella teoria economica esistono tre fondamentali concetti di costo 4:  costo tecnico: rappresenta le utilità consumate nel processo produttivo, utilità relative a materiali e a servizi forniti dall’uomo (tali utilità possono essere misurate mediante unità di misura non monetarie come, ad esempio, i metri, i litri oppure le unità di misura del peso);  costo psicologico: rappresenta un sacrificio, una rinuncia da sopportare in vista di una «remunerazione»; tale sacrificio risulta sottostante al valore monetario, che costituisce in questa ottica una sorta di «velo»;  costo monetario: rappresenta l’uscita di moneta, detta anche «spesa», sostenuta per l’acquisto di fattori produttivi. Quest’ultimo concetto è quello più utile negli studi economico-aziendali; esso assume connotati diversi a seconda che si consideri all’interno della contabilità generale o della contabilità analitica. Nella contabilità generale abbiamo il costo di acquisto dei fattori produttivi, costituito dall’uscita monetaria, o variazione di passivo numerario, che misura un componente negativo di reddito a seguito di operazioni di acquisto dei fattori produttivi. Si tratta pertanto di un valore che nasce dallo scambio monetario ed è quantificato sulla base di questo: è l’entità della variazione numeraria che determina l’ammontare del costo. Tale nozione di costo è denominata anche costo originario. In contabilità analitica, invece, assume rilievo il costo monetario di produzione, che è dato dalla somma di valori attribuiti ai fattori impiegati o consumati nei processi e nelle combinazioni produttive allo scopo di conseguire un 3

Sulla decisione di implementare la contabilità analitica si veda anche Bubbio, 1989.

4

Amodeo, 1976: pp. 459-462.

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determinato risultato utile 5. È un concetto di costo diverso dal precedente perché, pur essendo le due nozioni di costo espresse comunque in termini monetari, i procedimenti di determinazione evidenziano delle differenze che derivano da quanto già detto circa la diversa natura degli scopi della contabilità analitica rispetto a quelli della contabilità generale. 1.3. Le funzioni della contabilità analitica Come evidenziato in precedenza la contabilità analitica può essere utile per supportare l’attività del management. Più precisamente la contabilità analitica può svolgere le seguenti principali funzioni:  misurazione dell’efficienza; per efficienza si intende la capacità di produzione di un dato ammontare di beni e/o servizi con il minimo impiego di risorse (oppure, possiamo anche dire, la capacità di produrre il massimo output dato un certo ammontare di risorse a disposizione). Pertanto il valore monetario del consumo di risorse, relativamente ad un oggetto, costituisce un riferimento fondamentale per il giudizio in argomento. L’oggetto del quale si determina il costo è denominato “oggetto di costo” e può essere costituito dall’unità di prodotto/servizio, da un reparto, da un ufficio, da una divisione e da altro ancora. In tale contesto i costi assumono il significato di valori delle risorse consumate per l’ottenimento (o il funzionamento) degli oggetti di costo presi in considerazione e rappresentano una misurazione monetaria dell’efficienza del sistema o di una parte di esso, nell’ottenimento dell’oggetto (output) o nelle modalità del suo operare (reparto, ufficio, parte di azienda); ad esempio, il costo unitario di prodotto sintetizza il consumo di risorse per la produzione di un bene/servizio; il costo di un reparto o di un ufficio il consumo di risorse per lo svolgimento dell’attività di quella unità organizzativa in un dato periodo di tempo. Occorre sottolineare la natura congetturale ed ipotetica di tali misurazioni di costo, date le incertezze che ne influenzano la determinazione 6;

5 6

Tessitore, 1974: p. 2; Coda, 1968: p. 8.

La determinazione dei costi sconta delle incertezze che impediscono di considerare tali valori come “oggettivi”. Giannessi (1969: p. 28) evidenzia che: «Le incertezze insite nella Colonna dei costi – scrive l’Autore – sono di tre specie: 1) incertezze di “entità”, che rendono problematica la determinazione della misura dei componenti di costo; 2) incertezze di “distribuzione”, che impediscono un’assegnazione consapevole dei componenti di costo ai “gruppi” con essi costituiti; 3) incertezze di ”imputazione”, che non permettono l’applicazione di criteri uniformi nel riferimento dei gruppi ai costi unitari e di classe di produzione».

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 il supporto informativo nei giudizi di convenienza; in questo caso la contabilità analitica può fornire informazioni utili per: – la determinazione dei prezzi dei prodotti/servizi, laddove vi siano margini di discrezionalità del produttore; – l’analisi relativa alla convenienza di svolgere internamente o meno delle fasi del processo produttivo (scelte «make or buy»); – le scelte relative all’eliminazione di linee di produzione o di unità operative; – la valutazione ed il confronto della redditività di diverse linee di prodotto, di aree strategiche d’affari e di canali di vendita; – la valutazione degli investimenti. Bisogna ricordare che in alcune di queste decisioni non sono sufficienti solo le informazioni sui costi, ma anche valutazioni prospettiche relative ai ricavi (o alle entrate); ad esempio, nel caso di decisione sull’eliminazione di una linea di prodotto devono essere considerate anche le stime dei ricavi che si prevede di perdere nell’ipotesi di cessazione della produzione;  la programmazione ed il controllo di gestione; la determinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi costituiscono elementi informativi fondamentali per definire gli standard necessari al sistema di budget 7; le determinazioni consuntive costituiscono poi la base per il confronto con i preventivi e l’analisi delle cause delle variazioni. I costi, inoltre, possono costituire un’informazione economico-finanziaria utile per la valutazione delle performance delle unità organizzative ai fini della definizione degli incentivi ai responsabili;  le valutazioni di bilancio; alla fine di ogni esercizio sono necessarie valutazioni in modo da ottenere il reddito attribuibile all’esercizio ed il connesso valore degli elementi del patrimonio aziendale; a tale scopo occorre determinare, ad esempio, i costi dei prodotti in rimanenza, i costi delle costruzioni in economia oppure i costi sostenuti per la realizzazione di commesse pluriennali 8. In tutti questi casi la contabilità analitica fornisce utili informazioni per lo svolgimento delle valutazioni.

7

A tale proposito si rinvia al capitolo successivo.

8

A proposito si veda Allegrini et al., 2014.

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2. I procedimenti di elaborazione dei costi Le informazioni di costo che si ottengono mediante la contabilità analitica possono essere molteplici, infatti in economia aziendale si può affermare che non esiste un “costo” ma “molti” costi, tanti quanti sono gli oggetti di costo e gli scopi per i quali tali costi sono determinati . Si può determinare, ad esempio, il costo di produzione di un’unità di prodotto o di un certo quantitativo di prodotti aventi caratteristiche omogenee (un lotto di produzione) per valutare le rimanenze di prodotti finiti in magazzino, si possono determinare i costi di diverse linee di prodotto per esaminare la loro redditività, può essere necessario stimare la variazione dei costi aziendali in seguito ad una temuta contrazione del fatturato, oppure può essere richiesta la determinazione di un costo ipotetico di produzione che faccia riferimento a determinate condizioni di contesto (ad esempio qualità delle materie prime, preparazione del personale, efficienza dei macchinari) al fine di disporre di un’informazione da utilizzare nella programmazione dei costi che l’azienda dovrà sostenere per produrre una determinata quantità di prodotti. La molteplicità delle informazioni di costo che si possono ottenere secondo l’oggetto di costo di riferimento e gli scopi della determinazione, implicano anche un’ampia varietà di modi attraverso i quali elaborare tali informazioni. In altri termini l’oggetto e lo scopo di determinazione del costo influenzano le modalità di svolgimento del procedimento di elaborazione che consente di ottenere l’informazione di costo. I procedimenti di elaborazione dei costi possono essere ricondotti, in sintesi, alla classificazione e al raggruppamento dei costi. Il punto di partenza dei procedimenti di elaborazione è costituito dai costi elementari (denominati anche elementi o componenti di costo) il cui ammontare, di solito, è determinato in contabilità generale in seguito all’acquisto dei fattori produttivi (materie prime, salari e stipendi, ammortamenti, ecc.). Il punto di arrivo dei procedimenti di elaborazione dei costi è l’informazione di costo, denominata anche sintesi di costo, in quanto deriva proprio dal “riepilogo” di diversi elementi di costo. Ciò premesso i costi elementari possono essere inclusi in gruppi omogenei (classi di costo) sulla base di criteri selezionati coerentemente con lo scopo di determinazione dell’informazione di costo; si avranno, ad esempio, costi variabili, fissi, diretti, indiretti e altre classi ancora, come si vedrà meglio in seguito. La classificazione dei costi dipende, quindi dallo scopo sottostante la determinazione dell’informazione di costo, poiché a seconda dello scopo sarà individuato il criterio da adottare per classificare i costi. La tabella successiva evidenzia come possono essere classificati i costi in relazione allo scopo di determinazione. La tabella, dati gli obiettivi del presente volume, riporta 86

soltanto le classificazioni che saranno esaminate nel prosieguo della trattazione, per approfondimenti sulle altre classificazioni si rimanda alla letteratura sul tema 9. Tabella 1 – La classificazione dei costi Criterio di classificazione (in base allo scopo)

Classi

Comportamento dei costi rispetto ad un fattore che determina la variabile dei costi (cost driver)

  

Variabili Costanti Misti

Modalità di attribuzione all’oggetto di costo

 

Diretti Indiretti

…

…

Il raggruppamento dei costi (l’altro procedimento di elaborazione citato in precedenza), invece, realizza un addensamento progressivo di classi di elementi di costo, realizzato coerentemente con l’oggetto di costo cui si fa riferimento e con gli scopi della determinazione dei costi. Se, ad esempio, si considera come oggetto di costo l’unità di prodotto ai fini della determinazione di un possibile prezzo di vendita, saranno imputati a tale oggetto di costo determinate classi di elementi di costo, diverse (almeno in parte) da quelle che saranno imputate al medesimo oggetto di costo se si intende verificare come varieranno i costi aziendali nel breve periodo in seguito ad una prevista riduzione delle unità prodotte e vendute di quel prodotto. Attraverso il raggruppamento dei costi si ottengono dei valori di costo denominati configurazioni di costo che possono essere impiegate per esigenze decisionali e di controllo 10.

3. La classificazione dei costi in base alla variabilità Una importante classificazione dei costi ai fini decisionali e di controllo è quella effettuata in funzione della loro variabilità. A tale scopo occorre definire: a) il costo oggetto di analisi; b) il fattore rispetto al quale la variabilità è studiata (determinante di costo o cost driver); 9

Si vedano, tra gli altri: Cinquini, 2013; D’Alessio, Antonelli, 2012.

10

Le configurazioni di costo saranno approfondite nel paragrafo 9.3.

87

c) l’intervallo di variazione del cost driver considerato rilevante per l’analisi; d) il tempo preso a riferimento per l’analisi. Il costo oggetto di analisi può essere un costo elementare (materie prime, costo del lavoro, provvigioni, ecc.) oppure un raggruppamento di costi (ad esempio il costo di una funzione o di un reparto). La variabilità dei costi oggetto di analisi si determina a seguito dell’effetto esercitato su di essi da fattori denominati determinanti di costo (cost driver) la cui variazione muta l’entità totale dei costi. L’individuazione del/i determinante/i di costo rispetto ai quali compiere l’analisi costituisce una fondamentale decisione per chi si accinge a studiare l’andamento dei costi riferiti ad un dato oggetto. Relativamente ad esso, i determinanti della variabilità dei costi possono essere molteplici; il volume di produzione è il classico driver della variabilità dei costi aziendali, in quanto l’aumento del volume di produzione implica un aumento della quantità di risorse necessarie per svolgere l’attività economica. Tuttavia i mutamenti intervenuti nel modo di produrre e, più in generale, nel sistema competitivo hanno fatto emergere l’importanza della considerazione, oltre al volume di produzione, di altri determinanti per comprendere le cause dell’andamento dei costi, anche in relazione a nuovi oggetti di costo di rilevante interesse conoscitivo per i manager. Nell’area di produzione alcuni importanti driver, diversi dal volume di produzione, sono costituiti dal numero di attrezzaggi (setup) degli impianti e dal numero di modifiche di prodotto; il costo di certe attività, infatti, varia in funzione di determinanti legati alla complessità del processo produttivo più che ai volumi: ad esempio gli stipendi degli ingegneri addetti alla progettazione di modifiche da apportare al prodotto in base alle richieste specifiche dei clienti, sono soggetti ad aumentare allorché il numero di modifiche da progettare rende necessario assumere nuovi ingegneri; quindi il «numero di modifiche» è il driver di costo, ma esso non dipende dal volume di produzione. Ulteriore elemento da definire è costituito dall’ampiezza della variabilità nell’entità del cost driver; quest’ultimo fattore definisce la cosiddetta area di rilevanza nell’analisi della variabilità dei costi, ossia l’intervallo di variazione del cost driver entro il quale si mantengono valide le ipotesi di andamento dei costi relativi all’oggetto di analisi. Nell’analisi della variabilità occorre anche definire il tempo, ossia l’estensione temporale dell’osservazione; è evidente, infatti, che quanto più si allarga l’orizzonte temporale dell’osservazione, tanto più i costi tenderanno alla variabilità, fino al limite del lungo periodo in cui tutti i costi sono variabili. Per quanto finora detto, occorre osservare come l’andamento dei costi non possa essere definito in termini assoluti, ma solo «tendenziali», in relazione alle limitazioni poste all’analisi (oggetto, determinante e suo intervallo di varia88

bilità, tempo) 11. Tuttavia l’analisi dell’andamento dei costi è fondamentale ai fini della programmazione e dell’impiego dell’informazione di costo per le decisioni pertanto, considerando correttamente i vincoli che ne delimitano la validità, tale analisi può risultare fruttuosa sia in termini teorici sia operativi. In generale, rispetto ad un cost driver e nell’ambito di una definita area di rilevanza, si distinguono:  costi costanti o fissi;  costi variabili;  costi misti. Si definiscono costi costanti quelli che non variano al variare del volume di attività (oppure, in altre parole, del volume di cost driver), costi variabili quelli che variano rispetto a tale volume. Un esempio di costo costante è costituito dal fitto annuale di un capannone industriale, considerato nell’arco di un anno, rispetto al volume di produzione; si tratta di un costo costante in quanto non varia al variare del livello del cost driver «numero di unità prodotte». Una funzione di costo costante (indicando con «C» la funzione di costo) è espressa nel modo seguente: C = K (con K costante) Figura 1 – Costo variabile proporzionale e costo fisso

C O S T I

AREA DI RILEVANZA

VOLUME DI ATTIVITÀ

11

Giannessi, 1969: pp. 1-27.

89

Un esempio di costo variabile proporzionale è dato dal costo della materia prima rispetto al numero di unità prodotte; i costi proporzionali subiscono una variazione al variare del cost driver tale che a qualsiasi livello di quest’ultimo il rapporto tra costo ed entità del driver è costante; in generale, rispetto ad un prodotto, il contenuto di materia prima, ed il suo costo, raddoppiano se il volume di produzione raddoppia, triplicano se il volume triplica e così via, mantenendosi costante il rapporto costo variabile totale/volume di cost driver. La formula matematica della funzione di costo variabile proporzionale è: C=vQ dove v = coefficiente angolare o costo variabile unitario e Q = livello del cost driver. La Figura 1 mostra gli esempi di rappresentazione grafica dei costi fissi e variabili proporzionali all’interno di un’area di rilevanza. I costi misti comprendono i costi semivariabili e i costi a scalini. I costi semivariabili sono composti da una quota fissa ed una quota variabile (ad esempio: costi telefonici, ove esiste un costo di canone fisso ed una quota variabile costituita dalla tariffazione a scatti; certi costi di trasporto, in caso di contratto con vettore che prevede una quota fissa ed una parte variabile in base ai chilometri percorsi). La formula matematica della funzione di costo semivariabile è: C=K+vQ ove K = componente fissa del costo, v = coefficiente angolare o valore unitario della componente variabile, Q = entità del cost driver. I costi a scalini o a scatti si hanno quando vi sono incrementi nei costi all’interno dell’area di rilevanza a intervalli di variazione del driver. Un esempio può essere costituito dallo stipendio di un supervisore fissato per contratto per un massimo di 20 dipendenti da controllare; dal ventunesimo dipendente e fino a 40 dipendenti è necessario un secondo supervisore, dal quarantunesimo scatta l’esigenza di un terzo supervisore e così via; in questo caso il cost driver è costituito dal numero dei dipendenti da controllare (Figura 2).

90

Figura 2 – I costi misti

SEMIVARIABILI SEMIVARIABILI

A SCALINI SCALINI

COSTI COSTI

COSTI

COSTI

QUOTA VARIABILE QUOTA VARIABILE

QUOTAFISSA FISSA QUOTA 100% 100% VOLUME DIDI ATTIVITÀ VOLUME ATTIVITÀ

100% 100% VOLUME VOLUMEDIDIATTIVITÀ ATTIVITÀ

Si noti che la variabilità di queste ultime funzioni di costo non è stata misurata rispetto al volume di produzione, ma in termini di altri output (ad esempio i chilometri nel caso del costo semivariabile, il numero dei dipendenti nel caso del costo a scalini). In questi casi esiste comunque una relazione indiretta con il volume di produzione, ma potrebbe anche non esservi, come nel caso descritto in precedenza dell’aumento di complessità del prodotto (numero di modifiche di progetto) che necessita di un maggiore impiego di tecnici progettisti. La variabilità dei costi, come detto all’inizio, non è analizzabile unicamente rispetto al volume di produzione ma, a seconda dell’oggetto di costo, può risultare più utile definire l’andamento dei costi rispetto ad altri cost driver.

4. Costi totali e unitari Dati i modelli di andamento dei costi indicati, con riferimento ad un certo volume di produzione è importante osservare le relazioni intercorrenti tra costo totale e costo unitario. Il costo totale di produzione è dato dalla somma dei costi totali di produzione fissi e dei costi totali di produzione variabili. Il costo unitario (o costo medio) è dato dal rapporto tra costo totale e volume di produzione per il quale i costi sono stati sostenuti. Rispetto a diversi volumi di produzione, i costi fissi avranno un’incidenza unitaria decrescente all’aumentare delle unità prodotte, al contrario l’incidenza 91

unitaria aumenterà in caso di riduzione dei volumi di produzione. Pertanto i costi fissi hanno un’incidenza unitaria variabile (in funzione delle quantità prodotte) sul costo unitario di prodotto. Consideriamo l’ipotesi che i costi siano variabili in modo direttamente proporzionale; in tal caso l’incidenza unitaria rispetto ai volumi di produzione rimane costante qualunque sia il livello di output, pertanto i costi variabili proporzionali hanno un’incidenza costante (indipendentemente dalle unità prodotte) sul costo unitario di prodotto. Il costo unitario si compone quindi di una parte costante e di una variabile: la parte costante è costituita dai costi unitari variabili (nell’ipotesi di costi variabili proporzionali), quella variabile dai costi fissi unitari. In altri termini se: CT CVT CFT v Q Cu

= = = = = =

costi totali costi variabili totali costi fissi totali costi variabili unitari volume di produzione costo unitario

abbiamo che: CT = CVT + CFT e poiché: allora:

CVT = v  Q e CFT = K (costante) CT = v  Q + K

[1]

Il costo unitario sarà pertanto: Cu = CT/Q = v + K/Q La rappresentazione grafica del costo unitario nell’ambito delle ipotesi poste sarà pertanto la seguente (Figura 3):

92

Figura 3 – Una rappresentazione del costo unitario di produzione

COSTI UNITARI Costo totale unitario (Costo medio)

Costo fisso unitario

Costo variabile unitario VOLUME DI PRODUZIONE

È importante notare il rilievo della componente variabile del costo unitario di prodotto; in conseguenza di essa il costo unitario è riferito sempre ad un determinato livello di produzione e non è più lo stesso se si modifica il volume di output. Non si deve pertanto incorrere nell’errore di ritenere calcolabile il costo totale di livelli diversi di produzione mediante la moltiplicazione di un costo unitario per i diversi volumi di output considerati. Ciò è ammissibile solo nell’ipotesi in cui tutti i costi di produzione siano variabili (proporzionali); in tal caso, infatti, qualunque sia il volume di produzione, il costo unitario è costante. Il modo corretto di calcolare il costo totale di produzione è quello in cui solo i costi variabili unitari sono moltiplicati per il volume di produzione, mentre i costi fissi sono considerati un aggregato indipendente. Determinazione del costo medio di prodotto per l’azienda Gamma

L’azienda Gamma vuole calcolare il costo medio di un suo prodotto sulla base dei seguenti dati: – – – – – –

materie prime e componenti per unità di prodotto manodopera diretta per unità di prodotto lavorazioni esterne per unità di prodotto ammortamenti macchinari canoni di locazione altri costi di produzione (variabili per il 30% e riferiti ad un volume di 700 unità di prodotto)

€ 15,00 € 24,00 € 20,00 € 1.800,00 € 2.000,00 € 21.000,00 93

Determiniamo il totale dei costi variabili di produzione: 21.000  0,30 = 6.300 Il costo variabile unitario sarà pari a: 6.300/700 + 15 + 24 + 20 = 68 I costi fissi totali sono pari a: 1.800 + 14.700 + 2.000 = 18.500 Il costo fisso unitario è pari a: (18.500)/700 = 26,43 Il costo unitario di prodotto in corrispondenza di 700 unità è pari a: 26,43 + 68 = 94,43 Successivamente si vuole determinare il costo totale che l’azienda sosterrebbe se producesse 1.000 unità di prodotto (si ipotizza che il costo variabile unitario non cambi) Costo totale per 1.000 unità: 18.500 + 68  1.000 = 86.500,00 Costo unitario: 86.500/1.000 = 86,5 Si nota che: – il costo unitario diminuisce per effetto della minore incidenza unitario dei costi fissi (18,50 rispetto a 26,43); – il costo totale in corrispondenza del nuovo volume di produzione non si ottiene moltiplicando per 1.000 il costo unitario determinato per 700 unità, ma sommando ai costi fissi totali il nuovo ammontare dei costi variabili totali.

4.1. La rilevanza dell’andamento del costo unitario per il vantaggio competitivo L’andamento del costo unitario può avere un importante ruolo nel conseguimento di un vantaggio competitivo da parte dell’azienda. La consapevolezza dell’andamento del costo unitario può indirizzare il management verso decisioni che conducono a un ampliamento delle unità prodotte e vendute al fine di ridurre il costo unitario di produzione e, conseguentemente, incrementare sia l’efficienza, sia la redditività aziendale. Il grafico sottostante riporta la funzione del costo unitario già esaminata in precedenza e assume, per ipotesi, che il prezzo sia costante e superiore al costo variabile unitario; questa ipotesi è fondamentale poiché se il prezzo fosse inferiore al costo variabile unitario, con l’incremento del volume di vendita, aumenterebbe anche la perdita sostenuta dall’azienda.

94

Figura 4 – Costi unitari e prezzo di vendita

Cu, v, p

Cu

PERDITA Q1 UTILE Q2

UTILE Q3

p v

Q1

Q*

Q2

Q3

VOLUME DI PRODUZIONE

La differenza tra il prezzo unitario ed il costo variabile unitario è chiamato margine di contribuzione unitario. Il grafico evidenzia che, dato un certo volume di produzione, il risultato economico unitario è pari alla differenza tra il prezzo ed il costo unitario; si nota che per un volume inferiore a Q* su ogni unità prodotta (e venduta) si realizza una perdita decrescente mano a mano che il volume si avvicina a Q*. Per volumi di produzione superiori a Q* su ogni unità si realizza un risultato economico positivo crescente all’aumentare del volume. Per passare dai valori unitari di risultato economico ai valori totali, basta moltiplicare il prezzo ed il costo unitario per la quantità e sottrarre i costi totali dai ricavi totali. Graficamente il risultato economico può essere evidenziato mediante le aree tratteggiate riportate nella Figura 4. Si nota immediatamente che l’area di utile aumenta con la riduzione del costo unitario. Chiarita la rilevanza che può assumere dal punto di vista dell’economicità aziendale la riduzione del costo unitario, è utile completare quanto già detto illustrando le cause che possono determinare tale. Ci riferiamo in particolare: – alle economie di scala; – alle economie di apprendimento (o di esperienza); – alle economie di raggio d’azione (o di scopo).

Le economie di scala Un’importante fonte del vantaggio competitivo basato sui costi è costituita dalle economie di scala; esse possono essere definite come i minori costi che si 95

sostengono grazie ad una più elevata capacità produttiva (scala di produzione), ad un certo livello di utilizzo della capacità stessa. Si tratta cioè dei vantaggi di costo di cui si beneficia rispetto alla concorrenza per operare ad un livello dimensionale superiore. Tali benefici economici non vanno confusi con quelli che si hanno a seguito dell’utilizzo della capacità produttiva disponibile (economie di volume), che sono quelli, come abbiamo visto, che dipendono dalla minore incidenza a livello unitario dei costi fissi a seguito dell’aumento del volume di produzione. Le economie di scala rappresentano invece i minori costi di cui si beneficia passando a sistemi aventi una capacità totale superiore, dato un certo livello di utilizzo della capacità, ovvero di volume di produzione realizzata (Figura 5). Figura 5 – Economie di volume ed economie di scala

COSTI COSTIUN. UN.

COSTI COSTIUN. UN.

Cmd Cmd

Cmd Cmd1 1 Cmd Cmd2

VOLUMEDI DI VOLUME PRODUZIONE PRODUZIONE

2

VOLUME DI VOLUME DI PRODUZIONE PRODUZIONE

Cmd Costomedio medio md = =Costo

Le economie di scala possono essere spiegate considerando prima di tutto il problema dall’indivisibilità di alcuni fattori produttivi; il fatto che alcune risorse specializzate abbiano una natura «discreta», ossia siano acquisibili secondo volumi che definiscono delle «soglie» discontinue (es. macchinari, lavoro, servizi ecc.), fa sì che esse presentino una certa «potenzialità produttiva» che potrà o meno essere integralmente utilizzata durante l’impiego. L’impossibilità di operare a livelli di produzione che consentano la saturazione di talune risorse (indivisibili) rende il costo medio di alcune aziende superiore rispetto ad altre operanti su scala superiore. 96

All’origine delle economie di scala vi possono essere una maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione degli impianti e del personale, una crescita meno che proporzionale di attività di supporto alla produzione, la possibilità di ridurre i costi di alcuni input grazie ai maggiori volumi di acquisto operando ad una scala superiore. «Per esempio, raddoppiando il raggio di un cilindro il volume di liquidi che esso contiene aumenta in ragione del quadrato, mentre la quantità di materiale necessario per costruire il tubo aumenta in maniera lineare. Condizioni di questo genere si ritrovano, tra le altre, nella produzione di cemento, nelle raffinerie e nella lavorazione del metallo ferroso». (Collis, Montgomery, 1999: p. 76).

Tuttavia la possibilità di sfruttamento di economie di scala non è infinita; oltre certi limiti si presentano, infatti, diseconomie di scala, ossia aumenti di costi dovuti allo svolgimento delle attività ad un livello di output eccessivo. «L’incremento di complessità e dei costi di coordinamento può portare a diseconomie di scala in un’attività generatrice di valore, a mano a mano che la scala aumenta. Quando, per esempio, il numero delle linee di un impianto metallurgico supera la soglia di 15, la complessità dell’impianto diventa ingestibile (...) Si possono manifestare diseconomie di scala anche negli approvvigionamenti, se fabbisogni di grandi dimensioni si scontrano con un’offerta non elastica, forzando un incremento dei prezzi d’acquisto. Le diseconomie di scala tendono a essere presenti in molti settori industriali collegati alla moda e nei servizi professionali, i quali si basano pesantemente su tempi di risposta veloci e su personalità creative, che non funzionano bene nelle grandi organizzazioni» (Porter, 1987: p. 84).

Le economie di apprendimento (o di esperienza) L’efficienza nello svolgimento di un’attività può migliorare anche a seguito di processi di apprendimento, legati all’accumulo di esperienza e ai cambiamenti introdotti nello svolgimento delle attività generatrici di valore. Gli effetti economici di tale fenomeno sono riconducibili all’esistenza, dimostrata da studi empirici, di una funzione decrescente misurabile e prevedibile che lega il volume di impiego di alcuni fattori produttivi (esempio ore di lavoro) per unità di output all’ottenimento di volumi cumulati di output. Ad esempio, al raddoppio del numero di aerei prodotti da un’impresa aeronautica corrisponde un incremento meno che proporzionale delle giornate di lavoro impiegate per aeromobile costruito; corrispondentemente si determina, per tale circostanza, un effetto di riduzione dei costi unitari, che può nel tempo trasferirsi sui prezzi di vendita (Figura 6).

97

Figura 6 – La curva di esperienza

COSTI UN. COSTI UN.

CC QQ

CC2Q 2Q

Q Q

2Q 2Q

VOLUME VOLUME DI DI PRODUZIONE PRODUZIONE CUMULATA

CUMULATA

Tra i numerosi meccanismi attraverso cui l’apprendimento può portare ad una riduzione dei costi nel tempo possiamo indicare i cambiamenti nel layout della produzione, il miglioramento della programmazione delle attività, una maggiore abilità della manodopera che si riflette in una maggiore efficienza, modifiche nella progettazione dei prodotti che ne facilitano la fabbricazione, una preparazione migliore delle materie prime in vista del loro impiego nel processo produttivo.

Economie di raggio d’azione (o di scopo) Le economie di raggio d’azione (o economie di scopo) costituiscono dei vantaggi di costo che si determinano a seguito della possibilità di sfruttamento di risorse comuni per la produzione di due o più beni o servizi. In tal modo queste risorse sono condivise e impiegate più efficientemente. La condivisione può riguardare elementi materiali della struttura produttiva (ad esempio impianti e attrezzature impiegati per più prodotti), elementi materiali della struttura di vendita (canali e reti distributive) e risorse immateriali derivanti da precedenti investimenti (immagine, know-how, risorse manageriali): ad esempio, un’azienda produttrice di articoli sportivi in inverno può dedicarsi agli articoli da sci e in estate a quelli da tennis, migliorando l’utilizzazione sia degli impianti che del personale addetto alla vendita; alcuni risultati della Ricerca & Sviluppo possono essere applicabili ad una serie di prodotti; una buona reputazione aziendale può essere utilizzata su diversi mercati. È importante sottolineare che la possibilità di conseguire economie di rag98

gio d’azione è legata alle economie di scala, di apprendimento o di volume che possono derivare dall’impiego condiviso di una risorsa o di una attività; la presenza in esse di sovraccapacità non può essere da sola una ragione sufficiente per perseguire una politica di condivisione, che potrebbe rivelarsi solamente una fonte di maggiori costi.

5. L’analisi costi-volumi-risultati 5.1. Il punto di pareggio La distinzione tra costi fissi e costi variabili è alla base anche della cosiddetta analisi Costi-Volumi-Risultati (C-V-R), la quale permette di determinare il volume di attività necessario per conseguire l’uguaglianza tra ricavi totali e costi totali, ossia il «punto di pareggio» (breakeven point). Tale informazione è di rilevante interesse ai fini della programmazione dell’attività aziendale, poiché consente di conoscere anticipatamente il volume minimo di vendite necessario per la copertura di tutti i costi. Il modo più semplice di calcolare il punto di pareggio consiste nel considerare l’equazione fondamentale del conto economico in ipotesi di utile pari a zero, ossia dove i ricavi totali (RT) sono uguali ai costi totali (CT): CT = RT Scomponendo CT nelle sue due componenti di costi fissi totali (CFT) e costi variabili totali (CVT), abbiamo: CVT + CFT = RT

[2]

Nell’ipotesi che i costi variabili siano direttamente proporzionali, abbiamo: CVT = v  Q inoltre: CFT = K e RT = p  Q; pertanto, sostituendo nella [2] si ha: v  Q + K = p  Q Risolvendo rispetto a Q si ottiene il volume di produzione (Q*) da vendere per eguagliare i costi totali sostenuti: Q* = K/(p – v)

[3]

Come già visto in precedenza la differenza (p – v) costituisce il margine di contribuzione unitario, che esprime, a livello di unità di prodotto e a livello 99

complessivo se moltiplicato per la quantità venduta, quanto residua dei ricavi di vendita per la copertura dei costi fissi e la produzione di un margine di utile dopo aver recuperato i costi variabili. La rappresentazione grafica del modello è riportata nella figura seguente. Figura 7 – Il grafico dell’analisi C-V-R RT RT==ppQQ

COSTI Costi RICAVI Ricavi

CT CT = = CFT CF ++vvQQ RT==CT CT RT CVT CVT = = vv  Q Q CFT

Q Q

Q* CVT variabiletotale totale CVT = costo costo variabile

vv = = costo costovar. variabile unitariounitario

CFT = costi costi fissi fissitotali totali CFT = RT = ricavi totali

Q = quantità quantitàvenduta venduta Q= p = prezzo unitario

RT = ricavi totali

p = prezzo unitario

Anche per l’analisi C-V-R potrà essere definita un’area di rilevanza, all’interno della quale i risultati possano essere considerati attendibili in relazione agli andamenti dei costi e dei ricavi. Il punto di pareggio può essere determinato anche in termini di fatturato. A tale proposito si può calcolare il punto di pareggio a quantità e poi moltiplicarlo per il prezzo, tuttavia è possibile ottenere direttamente il fatturato di equilibrio attraverso la seguente formula: RT* = K/(1 – β) dove β = v/p. β rappresenta l’incidenza del costo variabile unitario sul prezzo, pertanto i costi variabili totali in corrispondenza del fatturato di pareggio possono essere calcolati nel seguente modo: CVT = β  RT* 100

Sostituendo si ottiene: RT* = β  RT* + K da cui: RT* = K/(1 – β). 5.2. L’utile obiettivo La quantità di pareggio oppure il fatturato, determinati in corrispondenza del punto di pareggio, permettono all’azienda di eguagliare i ricavi ai costi. Tuttavia occorre notare che il punto di pareggio può essere ottenuto considerando i costi ed i ricavi della gestione caratteristica, oppure anche i costi ed i ricavi di altre gestioni (extracaratteristica, finanziaria e straordinaria). Di solito il punto di pareggio è determinato utilizzando costi e ricavi riguardanti la gestione caratteristica, pertanto i risultati ottenuti (volume di produzione oppure fatturato) non garantiscono che l’azienda riesca a coprire tutti i costi; infatti, potrebbero esservi componenti negativi di reddito afferenti all’area extracaratteristica oppure a quella finanziaria che non essendo stati considerati nel calcolo del punto di pareggio, non sono coperti dai ricavi ottenibili mediante la quantità di equilibrio. Naturalmente il problema non sorge se il punto di pareggio è determinato considerando, oltre che la gestione caratteristica, anche i dati di costo e di ricavo delle altre aree. Semmai in quest’ultimo caso sorge la necessità di calcolare la quantità che permette di conseguire un utile netto sufficiente per remunerare il capitale di rischio, conseguendo così una situazione di equilibrio economico e non solo di pareggio contabile. In quest’ultimo caso il totale dei ricavi conseguiti è pari ai costi sostenuti, pertanto non sarebbe possibile coprire gli oneri figurativi tra i quali l’interesse di computo. Pertanto sia che si faccia riferimento alla determinazione del punto di pareggio ottenuto considerando tutte le aree della gestione aziendale, sia che si utilizzino (come di solito accade) dati di costo e di ricavo dell’area caratteristica, vi è la necessità di determinare un volume di vendite che permetta di conseguire un ammontare positivo di reddito; tale reddito sarà netto nel caso in cui il punto di pareggio sia determinato considerando i costi ed i ricavi di tutte le aree della gestione, sarà invece un reddito operativo nel caso in cui il punto di pareggio sia determinato impiegando i dati economici della sola gestione caratteristica. In quest’ultima circostanza il reddito operativo dovrà essere di ammontare tale da coprire gli eventuali oneri di gestioni diverse dalla caratteristica, le imposte e gli oneri figurativi. Facciamo riferimento alla situazione più comune, ossia all’impiego di dati di costo e di ricavo riguardanti la gestione caratteristica e vediamo come può essere determinato il livello di vendite in termini di output (Qo) o di valore (RTo) al fine del raggiungimento di un utile obiettivo (Uo): 101

Uo = RTo – CT = RTo – CV – CFT = p  Qo – v  Qo – CFT dalla quale operando come già visto per la determinazione del punto di pareggio, si può ottenere: Qo = (Uo + CFT)/(p – v) Moltiplicando entrambi i membri della precedente espressione per il prezzo (p) si ottiene: p  Qo = p  (Uo + CFT) / (p – v) da cui: p  Qo = (Uo + CFT) / (p/p – v/p); p  Qo = (Uo + CFT) / (1 – v/p); sostituendo RTo a p  Qo e β a v/p si ottiene l’espressione per calcolare il fatturato obiettivo: RTo = (Uo + CFT) / (1 – β). Un’applicazione del modello C-V-R per la determinazione dell’utile obiettivo

Vediamo adesso un’applicazione del modello C-V-R. Siamo stati incaricati di svolgere un’analisi di redditività relativamente ad un’impresa manifatturiera che presenta i seguenti costi operativi (dati in euro): Costi del personale

650.000,00

Materie prime

450.000,00

Energia (variabile per l’80%)

136.000,00

Costi amministrativi (variabili per il 20%)

423.000,00

Costi di marketing (variabili per il 50%)

120.000,00

Tenuto conto che i dati di costo si riferiscono ad un livello di produzione e vendita di 150.000 unità (il cui prezzo unitario è pari a € 13,00) e che il personale non è riducibile nel breve termine, vogliamo determinare (considerando autonomamente ciascun punto): 1. il livello di vendite di pareggio in termini di volumi e di fatturato; 2. la variazione necessaria nei volumi di vendita per mantenere invariato il reddito operativo iniziale nell’ipotesi in cui il prezzo si riduca del 10%; 3. il volume di vendite necessario per garantire un reddito operativo pari a € 120.000,00; 4. il prezzo unitario da praticare per una commessa da 60.000 unità, aggiuntiva alle vendite iniziali di 150.000 unità e producibile in base alla capacità produttiva esistente, per giungere ad un utile operativo aziendale di € 300.000. 102

1. Consideriamo l’equazione economica nel caso di utile pari a 0 (U = 0): Q*  p = CFT + v  Q*

Da essa, come sappiamo, si può ricavare l’espressione del punto di pareggio in termini di quantità: Q* = CFT/(p – v) Tenendo presenti le indicazioni del testo procediamo allora al calcolo dei costi fissi totali CFT e del costo variabile unitario (v): CFT = 650.000 + 136.000  0,2 + 423.000  0,8 + 120.000  0,5 = 1.075.600,00 I costi variabili totali sono: CVT = 450.000 + 136.000  0,8 + 423.000  0,2 + + 120.000  0,5 = 703.400,00 Pertanto il costo variabile unitario sarà: v = 703.400/150.000 = 4,68933 Determiniamo ora la quantità di pareggio: Q* = 1.075.600/(13 – 4,68933) = 129.424. Il fatturato di pareggio si determina moltiplicando Q* per il prezzo unitario di vendita: RT* = Q*  p = 129.424  13 = 1.682.512,00 Oppure può essere determinato direttamente mediante la seguente formula: Fa* = CFT/(1 – β) RT* = 1.075.600/(1 – 4,68933/13) = 1.682.512,00 2. Determiniamo il livello di utile iniziale: U = RT – CFT – CVT = (150.000  13) – 703.400 – 1.075.600 = = 1.950.000 – 1.779.000 = 171.000,00 Il prezzo da prendere in considerazione è: pI = 13  (1 – 0,10)= 13  0,9 = 11,7. È ora necessario stabilire il livello delle vendite che, in presenza del nuovo prezzo unitario consenta di mantenere costante l’utile; impostiamo quindi l’equazione economica sulla base delle condizioni imposte: pI  QI = CFT + v  QI + U 11,7  QI = 1.075.600 + 4,68933  QI + 171.000 da cui ricavando l’incognita QI: QI = (1.075.600 + 171.000)/(11,7 – 4,68933) = 177.815 unità La variazione delle unità vendute sarà dunque pari a: variazione = 177.815 – 150.000 = 27.815 unità 3. La risoluzione di questo punto è analoga alla precedente, con le uniche varianti della diversa entità dell’utile obiettivo; il volume delle vendite richiesto per raggiungere l’utile netto obiettivo sarà:

103

Qo = (Uo + CFT)/(p – v) = (1.075.600 + 120.000)/(13 – 4,68933) = = 1.195.600/8,311 = 143.857unità 4. La commessa aggiuntiva comporta solamente il sostenimento di costi variabili per la realizzazione dei prodotti; quindi il prezzo da praticare (p*) dovrà essere tale da permettere la copertura dei costi aggiuntivi lasciando un margine di utile aziendale (considerata altresì la situazione preesistente), di € 300.000. Formalizzando quanto appena detto: p*  Q – v  Q = Uo e ricavando p* si ottiene: p* = (Uo + v x Q)/Q I nostri dati sono: – variazione dell’utile desiderata: Uo = 300.000 – 171.000 = 129.000,00 – variazione delle quantità rispetto alla situazione iniziale: Q = 60.000 unità – costo variabile unitario = 4,68933 Sostituendo questi dati nell’equazione del prezzo unitario da praticare si ottiene: p = (129.000 + 4,68933  60.000)/60.000 = 410.359,8/60.000 = 6,839

5.3. Il profittogramma Dall’espressione introdotta nel paragrafo precedente per determinare la quantità corrispondente al reddito obiettivo è possibile ottenere la funzione che rappresenta l’andamento del risultato economico. Infatti, dato che: U = p  Q – v  Q – CFT si può scrivere che:

U = Q  (p – v) – CFT

Se si vuole esprimere il risultato economico in funzione del fatturato l’equazione diviene: U = RT  (1 – β) – CFT La rappresentazione grafica dell’andamento di U (risultato economico) è denominata profittogramma ed è riportata nel grafico sottostante.

104

Figura 8 – Il profittogramma

RISULTATO ECONOMICO

U = (p – v)  Q – CFT = p  Q  (1 – ) – CFT

Area di profitto

Area di perdita

– CFT

Q* oppure (p  Q*)

Q oppure (RT = p  Q)

p – v oppure (1 –)

Il profittogramma, quindi, evidenzia l’andamento del risultato economico in funzione delle quantità oppure del fatturato. La rappresentazione grafica mostra che in caso di quantità (o fatturato) pari a zero si sostiene una perdita pari all’entità dei costi fissi totali, inoltre, si nota che a parità di costi fissi l’azienda raggiungerà il punto di pareggio in corrispondenza di quantità tanto più basse, quanto più elevato è il margine di contribuzione unitario (p – v); il margine di contribuzione unitario, infatti, essendo il coefficiente angolare, determina l’inclinazione della retta del risultato economico. Tale inclinazione evidenzia anche il grado di variabilità del risultato economico al mutare delle quantità oppure del fatturato (una maggiore inclinazione comporterà una maggiore variabilità del risultato economico quindi, se si fa dipendere il rischio dalla variabilità dei risultati, una maggiore rischiosità dell’attività aziendale). Infine, se nel profittogramma si riporta una determinata quantità o fatturato obiettivo (calcolata, ad esempio, come esposto nel paragrafo precedente), è possibile evidenziare il margine di sicurezza, ossia la quantità (oppure il fatturato) che separa il livello di vendite programmato dal punto di pareggio (nella Figura 9) è riportato il margine di sicurezza facendo riferimento ai ricavi programmati).

105

Figura 9 – Il margine di sicurezza RISULTATO ECONOMICO

U = RT  (1 – ) – CFT

RT di pareggio

– CFT

RT programmati

RT

Margine di sicurezza

Il margine di sicurezza rappresenta, quindi, la riduzione delle vendite che l’azienda può sopportare rispetto ad un determinato livello programmato di fatturato (oppure di quantità) prima di andare in perdita. Oltre che in valore assoluto il margine di sicurezza può essere espresso in termini relativi: MS = ((RT programmati – RT pareggio)/RT programmati)  100 Anche in questo caso, di solito, si utilizzano valori derivanti dalla gestione caratteristica, pertanto il significato del margine di sicurezza e della perdita, deve essere interpretato tenendo conto di quanto già detto in precedenza in merito al punto di pareggio. Determiniamo il margine di sicurezza

Consideriamo i dati dell’esercizio precedente e determiniamo il margine di sicurezza assoluto e relativo facendo riferimento all’utile obiettivo. Se si utilizzano le unità, il margine di sicurezza assoluto sarà: 143.857 – 129.424 = 14.433 In termini relativi: (14.433/143.857)  100 = 10,03% Invece se il margine di sicurezza è calcolato facendo riferimento al fatturato avremo: – Margine di sicurezza assoluto: (143.857  13 – 1.682.512) = €187.629 – Margine di sicurezza relativo: (187.629/(143.857  13)) x 100 = 10,03%

106

Nella figura sottostante si riporta il profittogramma con l’indicazione del margine di sicurezza.

Figura 10 – Esempio di profittogramma

RISULTATO ECONOMICO U = RT (1 – 4,68933/13) – 1.075.600

120.000

1.682.512

1.870.141

RT

– 1.075.600 (1 – ) = 1 – 4,68933/13 Margine di sicurezza = 187.629

6. La classificazione dei costi in base alle modalità d’imputazione agli oggetti di costo Quando è necessario calcolare il costo di produzione di qualche oggetto, occorre imputare ad esso il costo dei fattori produttivi utilizzati per la sua realizzazione. Per tale finalità è utile classificare i costi in diretti ed indiretti. La classificazione tra costi diretti e costi indiretti attiene, infatti, alle modalità di imputazione (o attribuzione) dei costi agli oggetti di costo:  si dicono diretti quei costi che sono imputabili all’oggetto di costo secondo criteri di «specialità», ossia mediante il prodotto tra volume di fattore impiegato e il prezzo unitario del fattore, oppure in caso di attribuzione di un costo in modo esclusivo; esempi di costi diretti possono essere le materie prime e la manodopera diretta rispetto al prodotto e l’ammortamento di un macchinario rispetto al reparto in cui viene utilizzato; 107

 si dicono indiretti quei costi che si calcolano rispetto all’oggetto di costo secondo criteri di «comunanza» (mediante un procedimento di ripartizione o allocazione del costo); esempi sono costituiti dai costi amministrativi rispetto ai reparti produttivi e dai costi di produzione (come ad esempio un responsabile di stabilimento produttivo) sostenuti per la realizzazione di diversi prodotti. I costi indiretti sono costi di fattori produttivi comuni a due o più oggetti di costo (ad esempio un impianto utilizzato per realizzare due o più prodotti), oppure costi di fattori produttivi che potrebbero essere attribuiti come costi diretti in quanto impiegati esclusivamente a favore di un determinato oggetto di costo, ma la cui attribuzione secondo criteri di specialità è ritenuta troppo onerosa (si pensi alla necessità di personale e di attrezzature idonee per effettuare rilevazioni come, ad esempio, il consumo di energia elettrica generato da macchinari impiegati per realizzare prodotti diversi). In presenza di costi indiretti è pertanto necessario individuare delle opportune basi di riparto al fine di allocare i costi agli oggetti. Pertanto avremo:

Costi Costi diretti diretti

Criteri di Criteri “specialità” ”specialità”

Modalità Modalità di diimputazione imputazione (o di attribuzione)

Volume fattore x Volume x prezzo unitario unitario prezzo oppure in modo oppure in modo esclusivo esclusivo Oggetto Oggetto di costo

(o di attribuzione)

Costi indiretti

Criteri di di “comunanza” “comunanza”

Procedimento Procedimento didiripartizione ripartizione (oallocazione) allocazione) (o

di costo

I costi indiretti possono essere distinti in costi indiretti di produzione e costi indiretti di struttura. I costi indiretti di produzione riguardano fattori produttivi impiegati nell’area della produzione a supporto delle attività di realizzazione del prodotto (oppure di erogazione del servizio), ad esempio lo stipendio di un supervisore che controlla lo svolgimento delle operazioni di produzione su due diverse linee di produzione è un costo indiretto di produzione rispetto alle unità di prodotto realizzate sulle due linee. Se invece i costi indiretti sono generati da fattori produttivi impiegati in sottosistemi aziendali diversi dall’ambito produttivo (ad esempio i costi sostenuti per svolgere le attività di amministrazione e controllo), allora sono denominati costi indiretti di struttura. Il procedimento di allocazione dei costi consiste nell’assegnazione dei costi indiretti agli oggetti di costo mediante delle basi di allocazione o di riparto. Le 108

basi di riparto sono parametri (monetari o non monetari) calcolabili rispetto all’oggetto di costo e rappresentano dei fattori di proporzionalità nell’allocazione dei costi indiretti a diversi oggetti; quanto più un oggetto presenta un valore elevato della base, tanto maggiore sarà la quota di costi indiretti imputati a tale oggetto. Nell’ambito delle basi di riparto si distinguono:  basi di riparto a valore: sono espresse da un ammontare di moneta; generalmente sono un valore di costo (della manodopera, delle materie ecc.) che, rapportato al costo indiretto da ripartire, consente di individuare una percentuale del valore della base; essa, moltiplicata per il valore della base contenuta in ogni oggetto di costo, consente di calcolare la quota di costo indiretto da allocare;  basi di riparto fisiche o quantitative: sono espresse da valori non monetari quali le ore di manodopera, le ore macchina, la quantità di materie prime, il volume di produzione; il rapporto tra il costo indiretto da ripartire con tale base dà un coefficiente da moltiplicare per il valore della base riferito ai singoli oggetti di costo. L’allocazione dei costi indiretti alla Gold S.p.A.

Alla Gold S.p.A. occorre allocare i seguenti costi indiretti (valori in euro) sostenuti nel semestre per realizzare i prodotti A e B: – ammortamenti impianti – manodopera indiretta 12 – forza motrice

14.000,00 35.000,00 16.000,00

Unità dei prodotti A e B realizzate nel semestre e dati sulle basi di riparto. Prodotto A

Prodotto B

Ore macchina (hm) per unità di prodotto

3

5

Volume di produzione (unità)

1.000

2.000

Costo materie prime per unità di prodotto

12,5

10

12

Come già detto in precedenza, la manodopera indiretta include il personale non impegnato direttamente nella realizzazione del prodotto, ma che svolge attività di supporto alla produzione. La manodopera diretta, invece, rappresenta il costo del personale che realizza il prodotto, per questa categoria di personale è possibile rilevare la quantità di lavoro (in ore generalmente) necessaria per la realizzazione di specifiche unità di prodotto.

109

Procediamo all’allocazione dei costi indiretti utilizzando come base di riparto le ore macchina (base di riparto quantitativa). Totale costi indiretti: 14.000 + 35.000 + 16.000 = 65.000,00 Totale della base di riparto: 3  1.000 + 5  2.000 = 13.000,00 Coefficiente di riparto: 65.000/13.000 = 5 €/hm Costi indiretti allocati alle unità di prodotto: Costi indiretti unitari A = 5  3 = 15 Costi indiretti unitari B = 5  5 = 25 Costi indiretti allocati su tutte le unità di prodotto realizzate: Costi indiretti totali A = 15  1.000 = 15.000 Costi indiretti totali B = 25  2.000 = 50.000 Allochiamo adesso i costi indiretti mediante una base di riparto a valore (costo delle materie prime). Totale della base di riparto: 12,5  1.000 + 10  2.000 = 32.500,00 Coefficiente di riparto = 65.000/32.500 = 2 Costi indiretti unitari A = 2  12,5 = 25 Costi indiretti unitari B = 2  10 = 20 Costi indiretti totali A = 25  1.000 = 25.000,00 Costi indiretti totali B = 20  2.000 = 40.000,00 In quest’ultimo caso il coefficiente di riparto può essere espresso anche come percentuale di ricarico della base, ossia: (65.000/32.500)  100 = 200% Costi indiretti unitari A = 200/100  12,5 = 25,00 Costi indiretti unitari B = 200/100  10 = 20,00 Costi indiretti totali A = 25  1.000 = 25.000,00 Costi indiretti totali B = 20  2.000 = 40.000,00 Si nota che il procedimento di allocazione dei costi secondo la base di riparto impiegata può portare a risultati molto diversi, pertanto è necessario selezionare la base di riparto cercando di rispettare quanto più possibile il criterio adottato nell’allocazione dei costi indiretti (in questo capitolo faremo riferimento al criterio funzionale/causale, come sarà spiegato successivamente)

Se lo scopo di calcolo dei costi è la determinazione del consumo di risorse per ottenere un certo risultato, le basi di riparto dovrebbero essere selezionate in modo da rispettare il principio funzionale. Tale principio consiste nella ricerca di parametri di allocazione dei costi (o cost driver) che esprimano quanto più possibile il contributo (in termini monetari) dato dai fattori produttivi alla realizzazione dell’oggetto di costo; esso è anche detto principio causale nel senso che deriva dall’esigenza di ricercare modalità d’imputazione dei co110

sti indiretti che esprimano un legame di causa-effetto tra il loro sostenimento e l’ottenimento dell’oggetto cui sono imputati. Infine è importante ricordare le relazioni tra la classificazione dei costi in diretti e indiretti e quella che riguarda la variabilità dei medesimi. La figura successiva evidenzia che i costi diretti/indiretti possono essere sia fissi, sia variabili. In particolare i costi variabili possono essere diretti/indiretti secondo che vi sia la possibilità di imputarli mediante criteri di specialità all’oggetto di costo e, in caso affermativo, della convenienza dell’attribuzione diretta. Figura 11 – Costi fissi/variabili e diretti/indiretti Classificazione dei costi rispetto al comportamento

Classificazione dei costi secondo la modalità d’imputazione all’oggetto di costo Diretti Oggetto di costo: monitor X Esempio: costo dei componenti necessari per assemblare il monitor

Variabili

Fissi

Indiretti Oggetto di costo: monitor X Esempio: costi dell’energia nel caso il consumo dell’energia sia rilevato a livello dello stabilimento dove sono collocate le linee produttive del monitor X e di altri tipi di monitor; l’energia elettrica è rilevata a livello di stabilimento e poi allocata sulle diverse linee mediante una base di riparto e da qui imputata all’unità di monitor in base al volume di produzione

Oggetto di costo: monitor X

Oggetto di costo: monitor X

Esempio: costo del supervisore addetto alla linea di produzione del monitor X

Esempio: canone di locazione del magazzino utilizzato per la linea di prodotto monitor X e per altre linee di prodotto

Nell’esempio della figura precedente è tecnicamente possibile misurare il costo dell’energia su ognuna delle linee produttive, ma non è ritenuto conveniente, pertanto potrebbe essere allocato sulle linee di prodotto secondo criteri di comunanza utilizzando, ad esempio, le ore macchina come base di riparto; l’allocazione dell’energia attraverso tale base probabilmente non porterà ai medesimi risultati ottenibili mediante l’attribuzione diretta, tuttavia date le caratteristiche degli impianti e le altre condizioni di produzione, nonché lo scopo di cal111

colo dei costi, tale metodologia può essere preferita rispetto alla più costosa rilevazione diretta dei consumi delle macchine utilizzate in ogni linea produttiva.

7. I sistemi di calcolo dei costi di produzione Il calcolo dei costi di prodotto/servizio è un’informazione rilevante per le decisioni del management. Come già accennato in precedenza, tale informazione di costo può essere impiegata per orientare le decisioni di prezzo, laddove le caratteristiche dei mercati lo consentano, per monitorare l’efficienza e la redditività di linee di prodotto 13. Il calcolo dei costi oltre che per i prodotti/servizi, può essere effettuato anche per altri oggetti come, ad esempio, canali di distribuzione (ad esempio la vendita online piuttosto che quella mediante punti vendita sul territorio) gruppi di clienti omogenei, segmenti di mercato cui l’azienda si rivolge, ordini dei clienti e altro ancora 14. Il sistema di calcolo dei costi rappresenta il procedimento attraverso il quale si imputano all’oggetto di costo prescelto gli elementi di costo appartenenti a diverse classi 15. Secondo lo scopo di calcolo dei costi, l’oggetto di costo considerato, il tipo di azienda (ad esempio manifatturiera oppure di servizi), le caratteristiche del processo produttivo (si pensi, ad esempio, alle differenze dei processi produttivi di aziende che realizzano grandi navi da crociera, rispetto a quelle che producono farine alimentari oppure a quelle che erogano servizi per l’assistenza sanitaria), le modalità di calcolo dei costi presentano delle differenze, tuttavia esse possono essere ricondotte a due impostazioni teoriche: il full costing (sistema di calcolo a costo pieno) e il direct costing (sistema di calcolo a costi variabili 16 che sono illustrati nei paragrafi successivi 17. 13 In quest’ultimo caso l’oggetto di costo è rappresentato dalla linea di prodotto, pertanto si calcola il costo di tutte le unità di prodotto di una certa linea che, al fine di determinare la redditività della linea, sarà poi sottratto ai ricavi della medesima. 14

Per approfondimenti si veda Miolo, 2009.

15

Cfr. Cinquini, 2013: p. 89.

16

“Costo diretto” è da intendersi nel significato di “costo marginale costante”, ossia “costo variabile direttamente proporzionale”. Spranzi, 1993: pp. 36-37. Come si vedrà successivamente esiste un’altra versione del direct costing. in cui si attribuiscono anche i costi fissi classificabili come diretti rispetto all’oggetto di costo considerato. In tal senso il direct costing può essere considerato come un sistema nel quale si procede all’imputazione dei costi direttamente attribuibili e non solo di quelli variabili. 17

Nella pratica talvolta la determinazione dei costi di produzione avviene attraverso dei modelli denominati ibridi, poiché uniscono le caratteristiche di diversi procedimenti di determinazione dei costi. A proposito si veda Marelli, 2009.

112

8. Il direct costing L’impostazione del direct costing si basa sulla distinzione dei costi in fissi e variabili. I costi fissi, denominati anche costi di capacità, sono sostenuti per dotare l’azienda dei fattori produttivi che le conferiscono un determinato potenziale produttivo, in quanto costanti tali costi sono sostenuti indipendentemente dal livello delle unità prodotte e vendute. I costi variabili, invece, sono i costi che l’azienda sostiene per utilizzare la capacità produttiva disponibile e il loro ammontare cambia in funzione del grado di sfruttamento della capacità produttiva. Sulla base di tale distinzione è evidente che, dato un certo ammontare di costi fissi sostenuti per disporre di una determinata capacità produttiva, per massimizzare il risultato economico nell’ambito del periodo (nel quale tali costi rimarranno costanti) è necessario: a) cercare di utilizzare il più possibile la capacità disponibile; b) rispettare la condizione che i costi d’impiego della capacità siano inferiori ai ricavi conseguibili mediante la vendita dei prodotti/servizi ottenuti. In questo modo lo sfruttamento della capacità produttiva permetterà di ottenere un margine positivo che potrà essere utilizzato per coprire i costi fissi (ossia quelli di capacità) e successivamente un utile netto. Dall’impostazione di fondo del direct costing emergono due aspetti di rilievo: 1. nel direct costing assume un’importanza centrale il margine di contribuzione che, come già visto, a livello unitario è determinato sottraendo il costo variabile unitario dal prezzo di vendita (il margine di contribuzione complessivo si ottiene moltiplicando quello unitario per tutte le unità di prodotto/servizio vendute); 2. nel direct costing non si procede all’allocazione dei costi indiretti, la determinazione del margine di contribuzione richiede la sola attribuzione dei costi variabili, mentre i costi fissi non sono allocati in quanto l’informazione fornita dal margine di contribuzione è sufficiente per supportare le decisioni orientate a massimizzare il profitto aziendale; infatti il management dovrebbe cercare di combinare le variabili “prezzo”, “costo variabile unitario” e “volume di vendita” in modo da massimizzare il margine di contribuzione totale il quale, a sua volta, è poi utilizzato per coprire i costi fissi e per il residuo costituisce il risultato netto aziendale. I fautori del direct costing sostengono che l’allocazione dei costi indiretti non sia utile per massimizzare il risultato economico aziendale, anzi, data la soggettività di tale pratica, può essere fuorviante. La logica di fondo del direct costing può essere applicata secondo due varianti: 113

a) il direct costing semplice (detto anche variable costing); b) il direct costing evoluto (detto anche traceable costing). Nel direct costing semplice si imputano all’oggetto di costo soltanto i costi variabili, mentre i costi fissi non sono allocati; in questa prima versione del direct costing, inoltre, si evidenzia il margine di contribuzione sia unitario sia complessivo. La figura successiva esemplifica un’analisi della redditività per linea di prodotto mediante la logica del direct costing semplice. Figura 12 – Il direct costing semplice

Prodotti

A

B

C

Ricavi unitari – Costi variabili unitari = MC unitario  Q prodotta/venduta = MC complessivo di prodotto TOTALE MARGINI DI CONTRIBUZIONE

– Costi fissi comuni = Risultato operativo netto aziendale

Si nota che lo schema proposto considera i costi variabili e fissi relativi alla gestione operativa 18, inoltre i costi fissi non sono allocati ma sono sommati ed identificati come costi comuni (quindi indiretti) rispetto alle linee di prodotto. La figura successiva, invece, mostra la struttura tipica del direct costing evoluto. Si nota che i costi fissi sono distinti in specifici e comuni. I primi sono i costi dei fattori produttivi che generano dei costi fissi ma che sono impiegati esclusivamente per realizzare un determinato output; con riferimento alla figura successiva tali costi potrebbero essere gli ammortamenti degli impianti utilizzati specificatamente per realizzare una delle tre tipologie di prodotto. I costi fissi specifici possono sono oggettivamente attribuibili alle linee di prodotto 18 Per un approfondimento sull’eventuale imputazione degli oneri finanziari si veda anche Giannetti, 2006; 2009.

114

in quanto costi sostenuti esclusivamente a favore delle linee. I costi fissi comuni sono i medesimi già considerati anche nello schema del direct costing semplice. Figura 13 – Il direct costing evoluto

Prodotti

A

B

C

Ricavi unitari – Costi variabili unitari = MC unitario  Q prodotta/venduta = 1° MC (lordo) – Costi fissi specifici = 2° MC (semilordo) TOTALE MARGINI DI CONTRIBUZIONE

– Costi fissi comuni = Risultato operativo netto aziendale

La considerazione dei costi fissi specifici permette di determinare, oltre al margine di contribuzione già visto nel direct costing semplice (nello schema del direct costing evoluto è denominato margine di contribuzione lordo), un secondo margine di contribuzione (chiamato semilordo) che si ottiene sottraendo dal primo i costi fissi specifici. L’attribuzione dei costi diretti sia variabili, sia fissi, consente di esaminare in maniera più completa la redditività delle linee di prodotto (o di altri oggetti di riferimento) poiché tiene conto della loro diversa dotazione strutturale, ne deriva che il direct costing evoluto trova applicazione nei casi di significativa differenziazione della tecnologia (nella produzione oppure in altre aree aziendali) tra le linee di prodotto o più in generale tra gli oggetti di costo considerati.

115

Un’applicazione del direct costing semplice ed evoluto nella valutazione della redditività delle linee di prodotto

Consideriamo i seguenti dati (in €) relativi alla produzione di due prodotti: Prodotti Prezzo di vendita

A

B

15,00

1,5

5,00

0,5

Materie prime

2,67

0,15

Altri costi variabili

2,83

0,1

Mandopera diretta

Q vendute

1.500.000

CF comuni

9.000.000 6.000.000

Il conto economico con evidenziazione del margine di contribuzione (DC semplice) è il seguente: Prodotto A

Prodotto B

22.500.000

13.500.000

36.000.000

7.500.000

4.500.000

12.000.000

Materie prime

4.005.000

1.350.000

5.355.000

Altri costi variabili

4.245.000

900.000

5.145.000

15.750.000 __________

6.750.000 _________

22.500.000 __________

6.750.000

6.750.000

13.500.000

Ricavi Manodopera diretta 19

Totale Costi variabili Margine di contribuzione Costi fissi comuni

Totale

6.000.000 __________

Risultato operativo

7.500.000

In questa situazione si osserva che il contributo complessivo dato dalle due linee alla copertura dei costi fissi è il medesimo. A livello unitario avremo: MCA = 15 – (5 + 2,67 + 2,83) = 4,50 MCB = 1,5 – (0,5 + 0,15 + 0,1) = 0,75 19

La manodoepra diretta è considerata un costo variabile poiché vi è la possibilità di misurare la quantità di tale fattore produttivo impiegata per ogni unità di prodotto, pertanto il costo totale di questo fattore produttivo aumenta proporzionalmente al volume di produzione (quantità di ore per costo orario). Tuttavia occorre tenere presente che in caso di eliminazione della linea di prodotto cui si riferisce la manodopera diretta, l’azienda continuerà a sopportare il costo di tale fattore produttivo se non si procede a limitazioni nell’impiego di tale fattore produttivo (ad esempio mediante contratti a tempo parziale) oppure a riduzioni del personale.

116

A livello unitario vi è una notevole differenza di capacità contributiva, ma nella combinazione tra MC e volumi di vendita le due linee mostrano la stessa entità di MC complessivo per la copertura dei costi fissi comuni e la formazione di un utile. Ipotizziamo adesso che parte dei costi fissi sia attribuibile in modo speciale alle due produzioni, secondo la seguente tabella: Prodotti CF specifici (impianti e altre attrezzature)

A

B

1.200.000

300.000

CF comuni

4.500.000

Il conto economico con evidenziazione dei margini di 1° e 2° livello diventa il seguente:

Ricavi Costi variabili Margine di contribuzione 1° livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione 2° livello Costi fissi comuni Risultato operativo

Prodotto A

Prodotto B

Totale

22.500.000 15.750.000

13.500.000 6.750.000

36.000.000 22.500.000

_________

_________

_________

6.750.000 1.200.000

_________

6.750.000 300.000

_________

13.500.000 1.500.000

5.550.000

6.450.000

12.000.000 4.500.000

_________

_________

7.500.000

In questo caso cambia il giudizio di convenienza: la linea A evidenzia una minore capacità contributiva per la copertura dei costi fissi comuni rispetto alla B, a seguito della struttura dei costi fissi specifici che la caratterizza.

8.1. L’impiego del margine di contribuzione nelle decisioni Nell’ambito delle decisioni di breve periodo l’analisi del margine di contribuzione secondo la logica del direct costing trova prevalente impiego a supporto delle seguenti scelte:  valutazione della profittabilità (o redditività) delle diverse produzioni;  decisioni in merito alla composizione del mix della produzione in caso di azienda multiprodotto.

117

Facciamo un esempio di applicazione dell’analisi del margine di contribuzione per la valutazione di redditività di diverse produzioni. Sulla base dei seguenti dati: Prodotti

A

Prezzo di vendita

B

10,00

1,00

Cv unitario

7,00

0,5

Q vendute

1.000

6.000

CF comuni

4.000

ci chiediamo di quale dei due prodotti convenga «spingere» le vendite sul mercato. Il conto economico con evidenziazione dei margini è il seguente: Prodotto A

Prodotto B

Totale

Ricavi

10.000,00

6.000,00

16.000,00

Costi variabili

7.000,00 ________

3.000,00 ________

10.000,00 ________

3.000,00

3.000,00

Margine di contribuzione

6.000,00

Costi fissi comuni

4.000,00 ________

Risultato operativo

2.000,00

A livello unitario avremo: MCA = 10 – 7 = 3,00 MCB = 1– 0,5 = 0,50 Il problema che ci poniamo di valutazione di profittabilità dei prodotti, nei termini in cui è posto sulla base dei dati forniti, è di immediata soluzione: il prodotto A presenta in termini assoluti il margine di contribuzione maggiore e pertanto, nella scelta alternativa tra vendere un’unità addizionale di A o di B, la prima soluzione è senz’altro più conveniente. Infatti, a parità di incremento di volumi, il risultato maggiore si otterrà se tale incremento sarà costituito dal prodotto a margine di contribuzione maggiore in termini assoluti. Verifichiamo quanto sopra ipotizzando un incremento complessivo nelle unità vendute del 10% (da 7.000 a 7.700) e calcolando la redditività nelle due ipotesi: 1. che l’incremento ipotizzato sia costituito esclusivamente da unità di A; 2. che l’incremento ipotizzato sia costituito esclusivamente da unità di B.

118

1. Incremento vendite di A: le unità vendute passano a 1.700; corrispondentemente i ricavi di A salgono a € 17.000,00 e i costi variabili a € 11.900,00. Avremo pertanto: Prodotto A

Prodotto B

Totale

Ricavi

17.000,00

6.000,00

23.000,00

Costi variabili

11.900,00 ________

3.000,00 ________

14.900,00

5.100,00

3.000,00

8.100,00

Margine di contribuzione Costi fissi comuni

4.000,00 ________

Risultato operativo

4.100,00

2. Incremento di vendite di B: le unità vendute passano a 6.700; corrispondentemente i ricavi di B salgono a € 6.700,00 ed i suoi costi variabili a € 3.350,00. Prodotto A

Prodotto B

Totale

Ricavi

10.000,00

6.700,00

16.700,00

Costi variabili

7.000,00 ________

3.350,00 ________

10.350,00 ________

3.000,00

3.350,00

6.350,00

Margine di contribuzione Costi fissi comuni

4.000,00 ________

Risultato operativo

2.350,00

La differenza tra i due utili (4.100 – 2.350 = 1.750,00) corrisponde alla differenza di margine di contribuzione in valore assoluto tra i due prodotti moltiplicato per le unità incrementali: (3 – 0,5)  700 = 1.750,00 I termini del problema cambiano se ci chiediamo: a parità di fatturato complessivo qual è il mix di vendite più conveniente, quello con un maggior volume di unità vendute di A oppure di B? In questo caso ciò che conta è il MC relativo, cioè il valore del MC rapportato al fattore che costituisce un vincolo nel problema. Il vincolo, in questo caso, è costituito dal fatturato costante; ciò comporta che una scelta di aumento delle vendite di un prodotto determina necessariamente una riduzione, per un valore corrispondente, delle vendite dell’altro; da qui il rilievo nella decisione finale del MC relativo per ogni Euro di 119

fatturato dei due prodotti: quello avente il MC relativo maggiore è infatti in grado, nelle circostanze date, di garantire un MC complessivo superiore. Nel nostro caso abbiamo: Prodotti MC rel.

A B 3/10 = 0,3 0,5/1 = 0,5

Pertanto è il prodotto B che in questo caso presenta il MC relativo maggiore e che, nelle circostanze date, conviene spingere nelle vendite. Infatti, a parità di fatturato, il MC sarà tanto maggiore quanto più risulteranno vendute le unità di prodotto che «producono» il maggiore valore di MC per ogni euro di ricavo. Un’altra tipica area decisionale in cui trova impiego l’analisi del margine di contribuzione è costituita dalle scelte relative alle combinazioni delle produzioni (mix) maggiormente convenienti in relazione alla composizione dei margini di ciascun prodotto in portafoglio. Supponiamo che un’azienda produca due tipi di motori fuoribordo (A e B) i cui dati economici sono: Motore A

Motore B

Prezzo di vendita Cv unitario (v)

800,00 600,00 ______

950,00 700,00 ______

MC unitario Percentuale di contribuzione unitaria (MC unitario/prezzo di vendita)

200,00 25%

250,00 26,3%

Dobbiamo esprimere un giudizio sul mix di produzione più conveniente da adottare, sapendo che la capacità produttiva degli impianti è di 600 ore e che i tempi di produzione e assemblaggio di A e di B sono ripettivamente pari a 2 e a 5 ore. Nel caso di fattore vincolante dato dal fatturato abbiamo calcolato un MC relativo al fatturato, cioè relativo al fattore vincolante in quella ipotesi: in questo caso tale fattore non è il fatturato, ma la capacità produttiva in termini di tempo di produzione; sarebbe fuorviante quindi basarsi sulla percentuale del margine di contribuzione sul prezzo. Il dato economico utile in questa circostanza è costituito dal margine di contribuzione orario dei due prodotti che si ottiene rapportando il MC unitario alle ore macchina per unità di prodotto necessarie per la produzione e l’assemblaggio. Se € 200 è il MC unitario e 2 sono le ore macchina per A avremo che il MC per ora macchina sarà € 100, mentre per B sarà di € 50 (250/5). 120

Pertanto dal confronto tra i due margini relativi è possibile individuare immediatamente la maggiore convenienza di un impegno della capacità produttiva per il motore A rispetto al motore B; se impiegassimo l’intera capacità produttiva di 600 ore di A otterremmo € 60.000 di MC complessivo rispetto ai € 30.000 nell’ipotesi di impiego dell’intera capacità per la produzione di B; avremmo cioè un MC complessivo doppio rispetto a quello che otterremmo in caso di impiego della capacità produttiva per produrre B. È anche sulla base di questo dato che decideremo circa l’incentivazione delle vendite dei due prodotti e quindi il loro mix di vendita. Motore A MC unitario Ore macchina per la produzione MC per ora macchina(MC/2; MC/5) MC complessivo per 600 ore macchina

200,00 2 100,00 60.000,00

Motore B 250,00 5 50,00 30.000,00

9. Il full costing La logica del full costing (o costo pieno) si basa sull’ipotesi di assorbimento integrale dei costi da parte dell’oggetto di costo. Secondo la logica del full costing poiché, in linea di principio, tutti i fattori produttivi impiegati contribuiscono alla realizzazione dell’oggetto di costo considerato, sia i costi diretti sia quelli indiretti dovranno concorrere alla determinazione del suo costo. Prima di illustrare la tecnica di calcolo del costo pieno, soffermiamoci su due aspetti preliminari riguardanti il significato di tale informazione di costo e le configurazioni di costo pieno. Come noto i costi aziendali sono legati da relazioni sistemiche nel tempo e nello spazio, quindi la loro imputazione all’oggetto di costo sconta delle approssimazioni e delle incertezze delle quali bisogna tenere conto in sede d’interpretazione dei dati ottenuti. Ciò detto, tali incertezze possono essere rilevanti per quanto riguarda l’allocazione dei costi indiretti effettuata con il proposito di determinare il costo pieno; si pensi, ad esempio, ai costi sostenuti per promuovere l’immagine aziendale: il sostenimento di tali costi va a beneficio di tutte le linee di prodotto realizzate dall’azienda, quindi è ragionevole attribuire alle medesime una quota di tali costi, ma come determinarla in maniera tendenzialmente oggettiva? Altri esempi simili si possono trovare pensando ai costi sostenuti per svolgere attività aziendali come gli acquisti, l’amministrazione e così via. Se lo scopo di determinazione dei costi è il calcolo del valore mone121

tario del consumo di risorse sostenuto per la realizzazione di un certo oggetto di costo, il principio funzionale dovrebbe guidare l’allocazione dei costi indiretti. Tuttavia in alcuni casi tale principio non consente di determinare in maniera soddisfacente il contributo fornito dai costi indiretti sostenuti alla realizzazione dell’oggetto di costo, pertanto se si intende comunque ottenere un costo pieno è necessario procedere ad allocare i costi in modo convenzionale, ossia si effettua un’allocazione non secondo il principio funzionale ma in base ad un parametro che i soggetti decisori concordano di adottare: ad esempio il management potrebbe stabilire di allocare i costi indiretti per i quali non è possibile individuare secondo il principio funzionale una base di riparto soddisfacente, attraverso il volume di produzione (costi indiretti in argomento/totale volume di produzione), in modo da avere comunque un’informazione che spinga i manager a fissare un prezzo di vendita ad un livello non inferiore ad una determinato ammontare. Più in generale le allocazioni convenzionali dei costi indiretti potrebbero essere motivate dall’esigenza di indurre determinati comportamenti nei soggetti aziendali. La scelta del modo convenzionale con cui allocare i costi non imputabili secondo il criterio funzionale dipende, quindi, dall’obiettivo che il management si propone di perseguire attraverso tale allocazione. Quando si effettuano delle allocazioni convenzionali occorre ricordare che il costo pieno così ottenuto non esprime il tendenziale consumo di risorse generato dall’oggetto di costo poiché alcuni costi indiretti sono stati imputati all’oggetto di costo secondo criteri diversi da quello funzionale. Per quanto riguarda l’altro aspetto (le configurazioni di costo pieno), nella pratica spesso si utilizzano diverse configurazioni di costo pieno. Come già detto le configurazioni di costo sono addensamenti progressivi di classi di costo. Di solito la somma di tali classi di costo è effettuata facendo riferimento a determinate aree aziendali, in questo modo si può ottenere un costo pieno di fabbricazione oppure un costo pieno aziendale, secondo che si sommino rispettivamente tutti i costi diretti e indiretti (rispetto al prodotto) sostenuti in relazione all’area della produzione oppure tutti i diretti e gli indiretti sostenuti a livello aziendale; nel secondo caso il costo pieno includerà quota parte di tutti i costi indiretti, anche di quelli non facenti capo all’area della produzione (ad esempio i costi dell’amministrazione ma anche gli oneri finanziari). 9.1. Il full costing a base unica e multipla senza l’impiego dei centri di costo I sistemi di calcolo dei costi full costing possono essere distinti in due grandi categorie: i sistemi full costing a base unica e quelli a base multipla; inoltre possono prevedere o meno l’impiego dei centri di costo. In questo paragrafo 122

considereremo i sistemi full costing a base unica e multipla realizzati senza l’impiego dei centri di costo. Nei sistemi a base unica si utilizza un’unica base di riparto per imputare tutti i costi indiretti (sia di produzione sia di struttura) all’oggetto di costo. Con riferimento al calcolo del costo di produzione nelle aziende manifatturiere, cioè del valore delle risorse consumate per la trasformazione fisica del prodotto, nei sistemi di calcolo più semplici tutti i costi indiretti di produzione sono raccolti in un’unica aggregazione di costo (denominata di solito «costi generali 20 di produzione») e da qui allocati ai prodotti con un’unica base di riparto, secondo lo schema seguente (Figura 14). Figura 14 – Il full costing a base unica

Materiali Materiali indiretti indiretti

Altri Altricosti costidi di produzione produzione

Manodopera Manodopera indiretta indiretta

Costi Costi generali generali produzione didiproduzione Base didiallocazione allocazione Base

PRODOTTO PRODOTTO

COSTIINDIRETTI INDIRETTI COSTI COSTI DIRETTI COSTI DIRETTI

Materiali Materiali diretti diretti

Manodopera Manodopera diretta diretta

Altri costi Altri costi diretti diretti

Si osservi come sia i costi dei materiali che del lavoro possano essere diretti o indiretti. Nella tabella seguente sono riportati alcuni esempi di costi di produzione diretti e indiretti rispetto al prodotto.

20

I costi generali possono essere considerati un sinonimo di costi indiretti.

123

Costo diretto

Costo indiretto

Lavoro (personale impiegato nei reparti produttivi)

Manodopera di linea

Caposquadra

Materiali

Materiali diretti di prodotto

Materiali vari di consumo (lubrificanti, viti, ecc.)

Costi della struttura produttiva

Manutentore

Direttore di stabilimento Ammortamenti fabbricati Ammortamento impianti Costi riscaldamento Costi illuminazione Costi energia Costi assicurazioni stabilimento

Le principali fasi del full costing a base unica sono le seguenti: 1. Attribuzione all’oggetto di costo dei costi diretti secondo criteri di specialità. 2. Selezione degli elementi di costo indiretti da includere nel calcolo del costo pieno: l’identificazione degli elementi di costo indiretti è necessaria poiché: a) la classificazione di costo indiretto varia secondo l’oggetto di costo (il direttore di stabilimento è classificabile come costo diretto se l’oggetto di costo è lo stabilimento, mentre sarà un costo indiretto rispetto ai diversi prodotti realizzati nello stabilimento); b) secondo l’oggetto di costo selezionato alcuni costi indiretti potrebbero non essere considerati (ad esempio se si determina il costo pieno di fabbricazione non si considerano i costi indiretti di struttura; c) alcuni costi potrebbero essere classificati indiretti perché non sussiste la convenienza economica per trattarli come costi diretti. I costi indiretti costituiranno un’unica aggregazione di costi che sarà allocata agli oggetti di costo mediante la base di riparto di cui al punto successivo; 3. Scelta della base di riparto: trattandosi di full costing a base unica si utilizza la medesima base di riparto per tutti i costi indiretti; l’allocazione dei costi indiretti sarà proporzionale all’ammontare della base di riparto, pertanto occorre scegliere la base di riparto coerente con gli obiettivi dell’allocazione (se l’allocazione ha l’obiettivo di evidenziare il tendenziale consumo di risorse da parte dell’oggetto di costo la base di riparto dovrà essere scelta rispettando il criterio funzionale); 4. Calcolo del coefficiente di riparto: dividendo il totale dei costi indiretti da ripartire per il totale della base di riparto si ottiene tale coefficiente che sarà impiegato per allocare i costi indiretti sugli oggetti di costo; 124

5. Determinazione della quota di costi indiretti da imputare all’oggetto di costo: moltiplicando il coefficiente di riparto per l’ammontare della base di riparto riferibile all’oggetto di costo si ottiene la quota di costi indiretti da imputare ad esso. 6. Determinazione del costo pieno: si ottiene sommano i costi diretti e la quota di costi indiretti allocati all’oggetto di costo. Applichiamo il full costing a base unica

Una piccola azienda intende calcolare il costo pieno dei due prodotti che realizza. Al termine del primo semestre 2014 la contabilità analitica fornisce i seguenti dati: Prodotto A

Quantità

Prezzo

Materie prime tipo 1

10 kg

10,00 €/Kg

Materie prime tipo 2

30 Kg

20,00 €/Kg

Manodopera diretta

2 ore

40,00 €/h

Ore macchina per unità di prodotto Unità di prodotto realizzate

4 1.000

Prodotto B

Quantità

Prezzo

Materie prime tipo 1

20 kg

10,00 €/Kg

Materie prime tipo 2

10 Kg

20,00 €/Kg

Manodopera diretta

5 ore

40,00 €/h

Ore macchina per unità di prodotto Unità di prodotto realizzate

2 2.000

L’ammortamento delle macchine e attrezzature impiegate per la realizzazione dei due prodotti è pari a € 30.000,00 ed è allocato sui due prodotti in base alle ore macchina. Calcoliamo i costi diretti dei due prodotti: Fattori produttivi

Costi diretti prodotto A

Costi diretti prodotto B

Materie prime tipo 1

10  10 = 100,00 €

20  10 = 200,00 €

Materie prime tipo 2

30  20 = 600,00 €

10  20 = 200,00 €

Manodopera diretta

2  40 = 80,00 €

5  40 = 200,00 €

Totale costi diretti

780,00 €

600,00 €

125

Coefficiente di riparto dei costi indiretti: 30.000/(4  1.000 + 2  2.000) = 3,75 €/h Costi indiretti per unità di prodotto: Prodotto A = 3,75  4 = 15,00 € Prodotto B = 3,75  2 = 7,50 € Costo pieno dei due prodotti: Prodotto A = 780 + 15 = 795 € Prodotto B = 600 + 7,5 = 607,5 €

Il full costing a base unica ha un’elevata semplicità di svolgimento e ciò rappresenta un elemento a favore della sua adozione, tuttavia questo tipo di full costing può essere realizzato laddove le modalità di produzione siano tali da giustificare l’impiego di un’unica base di riparto per allocare tutti i costi indiretti. Di solito si tratta di realtà aziendali nelle quali il peso dei costi indiretti non è elevato e dove sono vi sono processi produttivi relativamente semplici. Viceversa, in presenza di processi produttivi più complessi o comunque di una significativa varietà dell’offerta, il riferimento ad un’unica base di riparto potrebbe non esprimere in maniera soddisfacente il consumo di risorse generato dagli oggetti di costo. Infatti, l’unica base di riparto potrebbe non evidenziare la relazione di causalità tra l’oggetto di costo e il consumo di determinate risorse che generano costi indiretti (ad esempio le ore macchina richieste dal prodotto potrebbero essere adottate per allocare i costi sostenuti per la lavorazione di diversi prodotti, mentre potrebbero non essere idonee a rappresentare il contributo che altri costi indiretti hanno fornito alla realizzazione dell’oggetto di costo). Ecco allora che potrebbero essere adottate più basi di riparto al fine di identificare i cost driver più rispondenti al criterio funzionale per ogni raggruppamento di costi indiretti che si costituisce. Nel full costing a base multipla si utilizzano, quindi, più basi di riparto per allocare diversi raggruppamenti di costi indiretti. La costituzione di molteplici raggruppamenti di costi indiretti e l’impiego di altrettante basi di riparto è dovuta alla necessità migliorare l’applicazione del criterio di allocazione dei costi, se tale criterio è quello funzionale/causale con l’adozione del full costing a base multipla si dovrebbe ottenere un’informazione di costo più rappresentativa (rispetto al full costing a base unica) delle risorse consumate a favore dell’oggetto di costo. Tuttavia l’aumento delle aggregazioni di costo e delle basi di riparto di per sé non garantisce un miglioramento dell’applicazione del criterio funzionale, poiché occorre che effettivamente vi siano differenze nei processi aziendali tali da giustificare la costituzione di diversi aggregati di costi indiretti, inoltre occorre che le basi di riparto siano selezionate in modo da identificare degli effettivi cost driver 126

per i vari raggruppamenti di costi indiretti, diversamente si complica il sistema di calcolo dei costi senza conseguire dei benefici. Gli aggregati di costi indiretti che si costituiscono nell’ambito del full costing a base multipla, possono essere costituiti da singoli elementi di costi indiretti, da raggruppamenti di costi indiretti omogeni che fanno capo ad aree aziendali molto ampie (ad esempio le funzioni aziendali), a processi aziendali (ad esempio il processo di produzione dei prodotti), a centri di costo (riferibili, in prima approssimazione, a delle unità operative aziendali) oppure ad una combinazione dei precedenti. Di seguito riportiamo un esempio di applicazione del full costing a base multipla senza l’impiego dei centri di costo, mentre nel paragrafo successivo si utilizzano i centri di costo. Le fasi di svolgimento del full costing a base multipla sono sostanzialmente le medesime del full costing a base unica, con l’unica variante della ripetizione del procedimento di allocazione dei costi indiretti per ogni combinazione “aggregato di costo indiretto/base di riparto”. Un confronto tra full costing a base unica e multipla senza l’impiego dei centri di costo

L’azienda Rowert produce due tipi di maniglie per porte: la linea Artic e la Country. Al termine del primo trimestre 2014 sono noti i seguenti dati (valori monetari in euro): Dati

Artic

Country

Costo materie prime per unità di prodotto

20,00

12,00

Costo orario manodopera diretta

12,00

8,00

Ore manodopera diretta per unità di prodotto

2

1

Ore macchina per unità di prodotto

2

1

20.000

10.000

Unità di prodotto realizzate nel periodo

Inoltre sono stati sostenuti i seguenti costi indiretti di produzione (valori in euro): – ammortamento macchinari – manodopera indiretta – materiali di consumo – energia elettrica

= = = =

300.000,00 420.000,00 200.000,00 50.000,00.

Il Direttore generale chiede di determinare il costo pieno unitario delle due maniglie utilizzando: a) una sola base di riparto per tutti i costi indiretti (ore di manodopera diretta); b) diverse basi di riparto come di seguito evidenziato:

127

– – – –

ammortamento macchinari: energia elettrica: materiali di consumo: manodopera indiretta:

ore macchina ore macchina unità prodotte costo della manodopera diretta.

a) Utilizzo di una sola base di riparto (full costing a base unica) Costi diretti (descrizione)

Artic

Materie prime

Country

20,00

12,00

Manodopera diretta

12  2 = 24,00

8  1 = 8,00

Totale costi diretti

44,00

20,00

Coefficiente di riparto dei costi indiretti: (300.000 + 420.000 + 200.000 + 50.000)/(2  20.000 + 1  10.000) = 19,40 €/h Costi indiretti unitari allocati sui due prodotti: Artic = 19,40  2 = 38,80 Country = 19,40  1 = 19,40 Costo totale dei due prodotti: Artic = 44 + 38,80 = 82,80 Country = 20 + 19,40 = 39,40 b) Utilizzo di più basi di riparto (full costing a base multipla) Allochiamo l’ammortamento macchinari e l’energia elettrica (base di riparto ore macchina): Coefficiente di riparto = (300.000 + 50.000)/(2  20.000 + 1  10.000) = 7,00 €/h Costi indiretti unitari per Artic = 7  1 = 7,00 Costi indiretti per Country = 7  2 = 14,00 Allochiamo il costo dei materiali consumo (base di riparto unità di prodotto): Coefficiente di riparto: 200.000/(20.000 + 10.000) = 6,67 €/unità di prodotto Costo materiali di consumo per Artic = 6,67 Costo materiali di consumo per Country = 6,67 Allochiamo il costo della manodopera indiretta (base di riparto costo della manodopera diretta): Coefficiente di riparto: 420.000/(12  2  20.000 + 8  1  10.000) = 0,75 Costi manodopera indiretta Artic = 0,75  2  12 = 18,00 Costi manodopera indiretta Country = 0,75  1  8 = 6,00

128

Costo totale (full costing) dei due prodotti Costi (descrizione) Manodopera diretta

Artic 24,00

Country 8,00

Materie prime

20,00

12,00

Totale costi diretti

44,00

20,00

7,00

14,00

Ammortamenti macchinari ed energia Manodopera indiretta

18,00

6,00

6,67

6,67

Totale costi indiretti

31,67

26,67

Totale costo unitario

75,67

46,67

Materiali di consumo

9.2. Il full costing a base multipla applicato mediante i centri di costo Nella pratica è molto diffusa l’applicazione del full costing mediante i centri di costo. In questo caso le aggregazioni di costi indiretti coincidono sul piano organizzativo con unità operative denominate, appunto, centri di costo. In tali aggregazioni sono raggruppati i costi indiretti rispetto all’oggetto di costo finale. Riportiamo alcune significative definizioni di «centro di costo»: «... “unità operativa”, definita in funzione delle esigenze conoscitive ed operative di una determinazione sistematica dei costi ad essa afferenti» 21; «... aree di responsabilità in grado di influenzare in via diretta ed immediata solo costi (e non, ad esempio, ricavi)» 22; «... gruppi di operazioni o di processi (che) configurano dei centri operativi, ai quali possono essere attribuiti particolari raggruppamenti di costi» 23.

Nei centri di costo sono accumulati i costi non attribuibili al prodotto direttamente, in modo da ottenere il costo dello svolgimento delle operazioni all’interno di dette unità; tale metodologia, pertanto, è funzionale anche al controllo del consumo delle risorse all’interno dell’organizzazione ed alla responsabilizzazione sul loro impiego. Nelle aziende che adottano sistemi di calcolo più ac21

Coda, 1968: p. 70.

22

Brusa, Dezzani, 1983: p. 78.

23

Selleri, 1990: p. 90.

129

curati, i costi indiretti sono aggregati in molteplici centri di costo, generalmente corrispondenti alle unità operative della struttura organizzativa (reparti e uffici). In base ad un criterio di tipo «gerarchico» i centri di costo si distinguono in centri intermedi e centri finali: sono centri intermedi, se i costi in essi localizzati sono successivamente attribuiti ad altri centri di costo (ad esempio il reparto manutenzioni o l’ufficio contabilità) o mediante misurazione diretta delle prestazioni eseguite (ad esempio numero di interventi o ore di manutenzione rese) oppure con una base di allocazione (ad esempio numero dei dipendenti dei centri); si dicono centri finali (tipicamente sono i reparti di produzione), se da essi i costi sono imputati ai prodotti in base a molteplici basi di allocazione, una per ciascun centro di costo, secondo lo schema seguente (Figura 15). Le basi di riparto dovrebbero essere selezionate in modo da applicare, per quanto possibile il criterio funzionale, sia per quanto riguarda l’imputazione dei centri intermedi su quelli finali, sia per l’imputazione dei costi dei centri finali sull’oggetto di costo finale (prodotto o servizio). La molteplicità di determinazione di centri di costo e di basi di allocazione consente di meglio rispondere all’esigenza di rispetto del principio funzionale nell’attribuzione dei costi. Tale principio è meglio applicato se i costi indiretti sono raggruppati in molteplici centri, ognuno con una diversa base di allocazione il più possibile esprimente il legame tra consumo di risorse indirette e prodotto. Figura 15 – Centri di costo intermedi e finali

CENTRI COSTO CENTRI DI DI COSTO INTERMEDI INTERMEDI COSTI COSTI DEI DEI FATTORI FATTORI PRODUTTIVI

PRODUTTIVI

Personale Personale Materiali materiali Servizi servizi Ammortamenti … ammortamenti

..........

130

Centro Centro amministrazione amministrazione

Centro Centro manutenzione manutenzione

Centrale Centrale elettrica elettrica

CENTRI FINALI CENTRIDI DICOSTO COSTO FINALI

Centro Centro lavorazione 11 lavorazione

Centro Centro lavorazione 22 lavorazione

Centro Centro lavorazione 33 lavorazione PRODOTTO PRODOTTO COSTI INDIRETTI COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI COSTI DIRETTI

Il calcolo del costo di prodotto mediante i centri di costo alla Beta S.p.A.

La Beta S.p.A. realizza i componenti A, B e C ciascuno in un unico centro produttivo. Nei 260 gg. lavorativi ogni centro produce ogni giorno rispettivamente 100 A, 100 B e 200 C. La funzione di produzione fornisce i dati della distinta base 24 relativi alle materie dirette per ogni unità di prodotto, la cui valorizzazione è pari a € 52,00 per A, € 30,00 per B e € 10,00 per C, mentre il costo della manodopera diretta per unità di prodotto è pari a € 30,00 per A, € 25,00 per B e €15,00 per C. La direzione dispone dei seguenti valori, espressi in migliaia di euro, localizzati in ogni centro di costo: Centri

A

Manodopera indiretta

700

Materie accessorie

B

C

Spedizione

Manutenzione

300

1.000

200

300 –

30

50

50

–

Energia elettrica

300

150

500

–

–

Ammortam.

200

100

250

60

100

Altri costi indiretti

600 _____

300 ____

700 _____

300 _____

400 ____

Costi di centro

1.830

900

2.500

560

800

I criteri di imputazione dei costi localizzati nei centri ausiliari sono: per il centro spedizioni il totale delle unità realizzate nell’anno e per il centro manutenzione i minuti di lavoro impiegati nei reparti produttivi e nel centro spedizione, risultanti dalla tabella che segue: Centro di costo

Minuti di lavoro

A

120' per unità

B

200' per unità

C

150' per unità

Spedizione

1.248.000' complessivi

Vogliamo determinare il costo pieno dei tre prodotti tenendo presente che, per determinare il costo di ogni centro, è necessario in primo luogo imputare i costi del centro manutenzione a tutti gli altri centri. Lo schema del sistema di calcolo, che evidenzia i rapporti tra i centri per l’effettuazione dei calcoli, è il seguente:

24 La distinta base, in sintesi, è il documento che evidenzia le componenti di un determinato prodotto (o semilavorato).

131

Manutenzione

Spedizione 1

2 Centro lavorazione A

Centro lavorazione B

Centro lavorazione C

3

Tempo di lavoro Unità di prodotto

PRODOTTO COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI

Materiali diretti

Manodopera diretta

1. Imputazione dei costi del centro manutenzione sul centro spedizioni e sui centri A, B e C Il criterio è rappresentato dai minuti di lavoro impiegati nei reparti produttivi: vanno individuati i minuti di riparto di ogni centro di costo di produzione, in quanto quelli del centro spedizione sono noti. Calcoliamo innanzitutto quanti prodotti si ottengono nei 260 gg. lavorativi: Centri

Unità  giorni

A B C

100  260 100  260 200  260

Totale annuo

Unità annue 26.000 26.000 52.000 ________ 104.000

Per trovare il totale dei minuti di lavoro nei 260 gg. lavorativi dei quattro centri occorre moltiplicare le produzioni dei centri di costo produttivi con i dati della tabella relativa ai minuti di lavoro per unità di prodotto; i valori ottenuti vanno sommati, considerando anche il totale minuti del centro spedizione: Centri

Unità annue  Minuti per unità

Minuti annui

A B

26.000  120 26.000  200

3.120.000 5.200.000

C

52.000  150

7.800.000

Spedizione

1.248.000 __________

Totale annuo

17.368.000

132

La  dei minuti è la base di riparto per imputare i costi del centro manutenzione sugli altri centri di costo; per trovare il coefficiente basta fare il rapporto tra i costi complessivi da ripartire e la base individuata, ovvero: coeff. riparto centro manutenzione = 800.000/17.368.000 = 0,0460617. Tale coefficiente va moltiplicato per il totale minuti di ogni centro (effettuando un arrotondamento alle 1.000 superiori): A

0,0460617  3.120.000

143.713

B

0,0460617  5.200.000

239.521

C

0,0460617  7.800.000

359.281

Spedizione

0,0460617  1.248.000

57.485 ________

Totale

800.000

I dati così ottenuti vanno sommati a quelli già presenti in ogni centro: A Costi di centro

B

C

Spedizione Manutenzione

1.830.000

900.000

2.500.000

560.000

Manutenzione

143.713

239.521

359.281

57.485

800.000 –

Tot. parziale

1.973.713

1.139.521

2.859.281

617.485

–

2. Imputazione dei costi del centro spedizione sui centri A, B, C Il valore da imputare è il totale del centro spedizione dopo la chiusura del centro manutenzione, cioè € 617.485. Si utilizza come base il totale dei pezzi prodotti nell’anno, già calcolato, pari a 104.000. Il coefficiente di riparto sarà: coeff. riparto centro sped. = 617.485/104.000 = 5,9373558 Per ottenere le quote di costi imputati ai centri esso va moltiplicato per il totale dei pezzi di ogni centro: A B C Totale

5,9373558  26.000 5,9373558  26.000 5,9373558  52.000

154.371 154.371 308.743 _______ 617.485

133

Questi valori vanno sommati a quelli già imputati ai centri A, B e C: A Costi di centro Manutenzione Tot. parziale Spedizione

1.830.000 143.713

C

________

900.000 239.521

________

2.500.000 359.281

1.973.713 154.371 2.128.084

________

Costo pieno di centro

B

Spedizione Manutenzione 800.000

________

560.000 57.485

________

–

1.139.521 154.371

2.859.281 308.743

617.485

–

1.293.892

3.168.024

________

________

–

Una volta calcolati i costi totali di centro, nel nostro esempio è sufficiente dividere per il rispettivo numero di unità prodotte dal centro e sommare tale costo unitario a quello relativo alla manodopera diretta e alle materie dirette, in modo da ottenere il costo pieno unitario di prodotto: costo unitario A = (2.128.084/26.000) + 30 + 52 = 163,85 costo unitario B = (1.293.892/26.000) + 25+ 30 = 104,80 costo unitario C = (3.168.024/52.000) + 15 + 10 = 85,90 È necessario evidenziare che i costi diretti (manodopera e materiali) sono stati imputati ai prodotti e non ai centri di costo. Ciò è coerente con quanto detto precedentemente in merito all’utilità dei centri di costo per imputare i costi indiretti in maniera più rispondente al criterio funzionale. Tuttavia dato che in questo caso: a) ogni centro di costo realizza un solo tipo di prodotto; b) ogni unità di prodotto realizzata in un determinato centro richiede lo stesso ammontare di materiali e di manodopera diretta; c) il costo unitario di ogni unità di prodotto si trova dividendo il totale dei costi di centro per il numero di unità di prodotto realizzate in quel centro, si sarebbe potuto ottenere il medesimo costo pieno unitario dei prodotti localizzando nei centri anche il costo della manodopera diretta e quello dei materiali.

9.3. Le configurazioni di costo Nell’ambito del costo di prodotto è possibile individuare alcune configurazioni di costo. Una configurazione di costo è costituita da una somma progressiva di valori di costo al fine di ottenere informazioni economico-finanziarie che possano essere utili per le decisioni. Una prima configurazione dei costi di produzione è data dal costo primo ed è costituita dalla sommatoria dei costi delle materie prime, della manodopera diretta e di altri costi diretti relativi alla trasformazione industriale delle materie, come ad esempio la quota di ammortamento di un impianto utilizzato unicamente per realizzare quel prodotto o la-

134

vorazioni di terzi su semilavorati del prodotto. Se aggiungiamo al costo primo una quota di costi indiretti di fabbricazione, ossia costi relativi al processo di produzione, otteniamo il costo di fabbricazione (o di produzione o pieno industriale), esso può essere utile per la valutazione delle rimanenze finali di semilavorati e prodotti finiti. Un’altra configurazione è quella relativa al costo di trasformazione (conversion cost), tale configurazione è data dalla sommatoria di tutti i costi relativi al processo manifatturiero con esclusione delle materie prime e dei costi per lavorazione esterna; può essere utile nei giudizi di convenienza tra produzioni alternative o nei confronti di efficienza dei processi produttivi tra imprese. Le configurazioni di costo di prodotto possono comprendere anche costi aziendali relativi ad aree diverse da quella di produzione (area commerciale, amministrativa, ricerca e sviluppo) e gli oneri relativi all’approvvigionamento di mezzi finanziari. Sommando al costo di fabbricazione i costi commerciali (diretti e indiretti) otteniamo il costo di fabbricazione e commercializzazione. Questa configurazione può servire per confrontare la redditività di commesse oppure di prodotti singoli in caso di produzione per processo. Se aggiungiamo poi:  una quota dei costi generali relativi alla gestione amministrativa dell’azienda;  una quota dei costi relativi alla ricerca e sviluppo, alla pubblicità e promozione e alla formazione del personale (cosiddetti «costi di politica», nel senso che sono svincolati dall’ottenimento del prodotto/servizio e connessi a decisioni discrezionali della direzione) e  una quota degli oneri finanziari si ottiene la configurazione di costo pieno aziendale o costo complessivo. Il costo complessivo può essere la base per la formulazione del prezzo di vendita, aggiungendo ad esso una quota percentuale (detta mark-up). Una sintesi delle configurazioni di costo di prodotto è rappresentata in Figura 16.

135

Figura 16 – Le configurazioni di costo di prodotto

Costo Costo primo primo Costo di di Costo fabbricazione fabbricazione Costo Costo di di fabbricazione fabbricazione e commerciae commercializzazione

lizzazione

Costo Costo pieno pieno aziendale o complessivo complessivo

Materie Materieprime prime Costidiretti direttididilavorazioni lavorazioniesterne esterne Costi

Manodopera Manodoperadiretta diretta Costi Costidiretti direttidi difabbricazione fabbricazione Quota Quotacosti costiindiretti indirettididifabbricazione fabbricazione

Costo di trasformazione trasformazione (conversion (conversion cost) cost)

Costi generali commerciali Costi generali commerciali

Costi Costi generali generali amministrativi amministrativi politica eedidipolitica Oneri Onerifinanziari finanziari

Determiniamo le configurazioni di costo del prodotto gamma

Dobbiamo determinare le possibili configurazioni, fino al costo pieno aziendale, del prodotto Gamma, supponendo che per la produzione siano stati sostenuti i seguenti costi (valori in €): 10,00 – Costo materie prime (unitario) – Costi di trasporto materie prime al magazzino (per unità) 1,00 – Costi diretti (Gamma) per lavorazioni esterne 3,00 (per unità di prodotto) – Manodopera diretta unitaria (3 ore, costo orario € 20,00) 60,00 – Salari e altri oneri relativi al processo produttivo 800.000,00 (per tutti i prodotti) – Altri costi di trasformazione delle materie prime 460.000,00 (per tutti i prodotti) – Quota costi commerciali del prodotto Gamma (unitaria) 60,00 – Costi amministrativi (complessivi) 370.000,00 – Costi di pubblicità 250.000,00 – Costi di formazione 50.000,00 La base di riparto per i costi indiretti industriali sono le ore complessive di manodopera diretta, pari a 12.600. Per i costi amministrativi e di politica la base di riparto è il costo della manodopera diretta per tutte le produzioni aziendali pari a € 250.000,00. Procediamo a calcolare il costo primo:

136

– – – –

costo materie prime: 10,00 costo di trasporto materie prime: 1,00 lavorazioni esterne: 3,00 manodopera diretta: 60,00

Costo primo = 74,00 Determiniamo adesso la quota dei costi di fabbricazione da imputare a Gamma. Costi di fabbricazione: Salari e altri oneri relativi al processo produttivo: 800.000 Altri costi di trasformazione materie prime: 460.000 Coefficiente di riparto dei costi di fabbricazione: (800.000 + 460.000)/12.600 = 10 €/h Quota costi di fabbricazione per Gamma: 10  3 = 30,00 Costo di fabbricazione: 74 + 30 = 104,00 Sottraendo dal costo di fabbricazione i costi delle materie prime e delle lavorazioni esterne, si ottiene il costo di trasformazione: 104 – 10 – 1 – 3 = 90,00 Considerato che sono noti anche i costi commerciali imputabili ad unità del prodotto (60,00) è possibile determinare il costo di fabbricazione e commercializzazione: 104 + 60 = 164,00. Infine, se si sommano i costi amministrativi e di politica si ottiene il costo pieno aziendale o complessivo. A tale fine occorre però determinare il coefficiente di riparto. Coefficiente di riparto dei costi amministrativi e di politica: (370.000 + 250.000 + 50.000)/250.000 = 2,68 Quota costo amministrativi e di politica da imputare a Gamma: 2,68  60 =160,80 Costo pieno aziendale = 164 + 160,80 = 324,80

Centri di costo e configurazioni di costo

La Tecno S.r.l. è una piccola azienda specializzata nella produzione di telai in lega leggera per motociclette 25. Attualmente produce due modelli (Xen e Zoro) che esporta in tutto il mondo. Al termine del secondo semestre 2014 il controller intende determinare il costo pieno aziendale dei due telai utilizzando i dati forniti dalla contabilità analitica. I dati disponibili sono i seguenti (valori monetari in Euro):

25

Esercizio tratto con modifiche da Pitzalis e Tenucci, 2007.

137

Xen

Zoro

N. unità prodotte e vendute

2.500

1.000

Costo materie prime per unità di prodotto

30,00

15,00

Costo manodopera diretta per unità di prodotto

20,00

30,00

Centri di costo

Costi indiretti localizzati nei centri

Lavorazione dei componenti

50.000,00

Rifinitura

660.000,00

Controllo qualità

325.000,00

Dati da utilizzare come base di riparto (valori unitari) N. di controlli (centro di costo controllo qualità) N. di componenti di cui è formato un telaio (centro di costo lavorazione componenti) Tempo di rifinitura (ore) (centro di costo rifinitura)

Xen

Zoro

5

20

15

25

1

3

Totale costi del centro di costo Amministrazione € 3.400.000,00. Quest'ultimo centro è imputato ai prodotti utilizzando come base di riparto il costo primo. La contabilità analitica prevede che i centri Rifinitura, Controllo qualità e Lavorazione componenti, siano chiusi direttamente sul prodotto. Procediamo alla chiusura del centro di costo “Lavorazione dei componenti”: Totale dei componenti: 2.500  15 + 1.000  25 = 62.500 Coefficiente di riparto: 50.000,00/62.500 = 0,80 Costo lavorazione per unità di prodotto: Xen 0,80  15 = 12,00 Zoro 0,80  25 = 20,00 Chiudiamo il centro di costo Rifinitura: Totale tempo di rifinitura: 2.500  1 + 1.000  3 = 5.500 Coefficiente di riparto: 660.000,00/5.500 = 120,00 Costo rifinitura per unità di prodotto: Xen 120,00  1 = 120,00 Zoro 120,00  3 = 360,00

138

Chiusura del centro di costo Controllo Qualità Totale controlli: 2.500  5 + 1.000  20 = 32.500 Coefficiente di riparto: 325.000,00/32.500 = 10,00 Costo controllo qualità per unità di prodotto: Xen 10,00  5 = 50,00 Zoro 10,00  20 = 200,00 Per imputare ai prodotti il centro di costo Amministrazione dobbiamo calcolare il costo primo di ciascun prodotto. Materie prime Manodopera diretta Costo primo unitario

Xen Zoro 30,00 15,00 20,00 30,00 50,00 45,00

Allocazione dei costi amministrativi Costi diretti totali: 2.500  50,00 + 1.000  45,00 = 170.000,00 Coefficiente di riparto: 3.400.000,00/170.000,00 = 20,00 Costi amministrativi per unità di prodotto: Xen 20,00  50,00 = 1.000,00 Zoro 20,00  45,00 = 900,00 A questo punto siamo in grado di determinare il costo pieno aziendale unitario dei due prodotti: Xen Zoro Costo primo unitario 50,00 45,00 Lavorazione dei componenti 12,00 20,00 Rifinitura 120,00 360,00 Controllo qualità 50,00 200,00 Costi amministrativi 1.000,00 900,00 Costo pieno aziendale 1.232,00 1.525,00

139

140

Capitolo 4

La programmazione e il controllo di gestione in azienda di Giuseppina Iacoviello

1. Il ruolo del budget La gestione aziendale tende all’attuazione delle linee strategiche mediante il raggiungimento degli obiettivi in cui esse trovano espressione; le azioni e le operazioni per l’attuazione di detti obiettivi sono svolte da soggetti i quali apportano nella propria attività conoscenze ed esperienze che vanno attentamente guidate e, al contempo stimolate. Affinché l’azienda possa raggiungere la propria mission con la concreta realizzazione degli obiettivi prefissati occorre progettare e mettere in atto sistemi manageriali e meccanismi operativi tali da garantire il raccordo tra comportamento degli individui e finalità dell’azienda: aspetti soggettivi ed aspetto oggettivo devono trovare una loro coerenza interna 1. La pianificazione consente di tradurre le strategie concepite dal vertice aziendale (anche dette strategie intenzionali) in strategie realizzate (che non necessariamente coincide con quella deliberata anche per effetto di quelle strategie emergenti che derivano dal continuo processo di apprendimento dei manager), compiendo il primo passo verso un’efficace implementazione. Mintzberg evidenzia, in particolare, tre fasi in cui si potrebbe scomporre il processo:  la codificazione della strategia;  l’elaborazione della strategia in sotto-strategie, in piani d’azione e in programmi;  la conversione delle sotto-strategie, dei piani e programmi in budget di routine e obiettivi.

1 R. Ferraris Franceschi (a cura di), Sistemi di pianificazione e controllo, Torino, Giappichelli, 2010.

141

Come si evince dalla figura sottostante, è proprio nel momento in cui dalla strategia pensata si passa a quella deliberata che si può cogliere l’essenza della pianificazione. Figura 1 – Forme di strategie

Ideaz io strate ne della gia

Stra

tegia

delib

erata

Strategia non realizzata

SStrategia trateg ia rea lizzata

realizzata

Strategia emergente

Fonte: H. Mintzberg, J.A. Waters, Of Strategies, deliberate and emergent, in Strategic management Journal, 1985.

L’attuazione delle strategie aziendali è, dunque, resa possibile mediante il processo di pianificazione. Un processo di pianificazione efficace deve verificare la fattibilità delle strategie aziendali e cioè: combinare in un mix, obiettivi espliciti e chiari di lungo e di breve andare, deve definire le risorse necessarie a raggiungerli, quindi, individuare la struttura organizzativa e le unità provviste di adeguata flessibilità da consentire di operare anche se cambiano obiettivi e risorse o emergano nuove esigenze o si delineino nuove strategie. Il processo di pianificazione si conclude nella stesura di documenti formali, del tipo dei piani strategici nei quali si coordinano obiettivi strategici con obiettivi operativi, costituendo essi l’antecedente della programmazione di breve e quindi del controllo. Il processo di controllo è il meccanismo operativo che ha la funzione basilare di guidare il management nel breve periodo verso la realizzazione degli obiettivi strategici di lungo; l’utilizzazione di un sistema analitico di piani operativi risponde ampiamente alle esigenze del management nel disporre di linee guida efficaci per l’attuazione delle strategie aziendali; i piani d’azione operativi, e tra questi il budget, si propongono di trasferire gli obiettivi alle unità divisionali o alle aree strategiche di affari, di assegnare i sotto obiettivi che da queste discendono alle unità organizzative nelle quali l’azienda è suddivisa, oltre a definire le risorse umane, materiali, finanziarie necessarie per raggiungere i risultati. 142

Il budget costituisce, dunque, il livello esecutivo del processo di controllo. È bene sottolineare come non esista una separazione netta tra momento dedicato alla pianificazione e quello dedicato al controllo di gestione; la stretta congiunzione si evidenzia nella pianificazione operativa 2. Detto in altri termini, la gestione efficace prevede un costante monitoraggio delle performance (il controllo) secondo un meccanismo di feed-back che consente di individuare in tempo reale gli scostamenti tra obiettivi attesi e risultati conseguiti; una volta individuate eventuali differenze, si passerà alla interpretazione delle cause scatenanti, distinguendole tra esogene ed endogene, quindi, alla valutazione delle azioni da porre in essere che possono intendersi come “attesa” (potendo trattarsi anche di eventi straordinari), correzione delle azioni poste in essere o addirittura interventi radicali di riformulazione di linee strategiche e conseguenti obiettivi. L’intero meccanismo può essere rappresentato mediante la figura che segue. Figura 2 – Dalla pianificazione all’analisi delle performance

Fonte: A. Lazzini, in R. Ferraris Franceschi, op. cit., 2010.

Sicché, l’iter di formazione del budget si sviluppa attraverso fasi, interrelate e imprescindibili tra di loro, che, in estrema sintesi, partono dalla fissazione 2 Nel presente elaborato saranno utilizzati quali sinonimi Pianificazione operativa, pianificazione di breve, quindi, programmazione.

143

degli obiettivi per ciascun responsabile di centro per procedere con l’attribuzione di risorse e definizione delle leve decisionali, quindi, della verifica della completezza dei dati rispetto alle aree gestionali. La rappresentazione grafica contenuta nella tavola successiva intende mostrare le principali fasi del processo di controllo che trova la sua naturale conclusione nella stesura del budget. Tavola 1 – Le otto fasi del processo di lavorazione del budget e gli quantificazione dei parametri-obiettivo

Analisi situazione aziendale Previsione evoluzione mercato e ambiente esterno

Esplicitazione della strategia aziendale

Quantificazione degli obiettivi generali

Elaborazione programmi di azione budget, con quantificazione degli obiettivi dei vari centri di responsabilità

Revisione

Verifica, attraverso il consolidamento del budget

Raggiungibilità degli obiettivi

Non raggiungibilità degli obiettivi

Approvazione del piano completo dei budget (master budget) definitiva quantificazione degli obiettivi e delle singole unità organizzative

Fonte: U. Bocchino, Controllo di gestione e budget, Milano, Giuffrè, 1994, p. 115.

144

2. L’articolazione del budget per centri di responsabilità e il processo di delega La definizione della mappa delle responsabilità consente la diffusione di una mentalità manageriale, garantisce che i comportamenti siano in linea con le finalità aziendali ed è quindi la premessa per il buon funzionamento del processo di controllo e del controllo di gestione stesso. Da un punto di vista statico, il sistema di pianificazione e controllo può essere analizzato facendo riferimento sia alla struttura organizzativa, la quale riflette la logica con cui in azienda si delega e si distribuiscono l’autorità, il potere decisionale e la connessa responsabilità. Sulle unità organizzative in cui l’azienda è suddivisa, che vengono di solito indicate come “centri di responsabilità” verrà, infatti, attuata l’azione di monitoraggio delle performance dell’azienda e di quelle ottenute dai manager posti a capo di questi sottosistemi. L’individuazione di una struttura organizzativa per il controllo può basarsi su diversi criteri; prevalentemente quello della responsabilità economica, mediante la scomposizione dei macro-obiettivi economici in una serie di sottoobiettivi espressi in termini quantitativi, da assegnare ai manager ai quali è delegata la responsabilità delle scelte nei vari centri decisionali ovvero i centri di responsabilità economica. Ad ogni obiettivo assegnato viene collegata una misura o parametro in base al quale è possibile monitorare la performance realizzata, la performance del centro o del manager. Un ulteriore criterio che guida la costruzione della struttura organizzativa per il controllo è conducibile allo stretto legame tra responsabilità e “controllabilità”. Se ogni manager di un centro è responsabilizzato sui risultati che è in grado di raggiungere, in linea con gli obiettivi assegnati, è evidente che questi deve disporre di “leve” decisionali appropriate, concretamente rappresentate dalle risorse che gli vengono rese disponibili. Con questi strumenti gli è consentito guidare o “controllare” l’attività del centro. Nel rispetto dei due criteri viene così tracciata la mappa delle responsabilità, cioè il sistema di centri decisionali per la programmazione e il controllo di gestione aziendale. Tentando una generalizzazione, è possibile individuare alcuni tipi di centri di responsabilità economica, che dovrebbero favorire la stesura del piano analitico dei centri legati al tipo di impresa:  centro di costo: aree di responsabilità in grado di influenzare in via diretta i costi; per individuare correttamente la responsabilità economica, occorre definire le voci di costo influenzabili dai manager che (escludendo ovviamente i costi comuni) e nell’ambito di questo, quali sono le componenti sotto il controllo dei manager ovvero quali sono le leve direzionali. Un esempio di leva manovrabile è rappresentato dal coefficiente d’impiego dei fattori 145









produttivi a fecondità semplice come manodopera e/o materiali e, ove possibile di macchine. I risultati dell’attività di tale centro sono misurabili in quantità fisiche (numero pezzi prodotti o ore lavorate), che associate ai relativi costi standard unitari (remunerazione manodopera, costo materie prime, aliquota oraria di ammortamento) determinano il costo complessivo ovvero il valore del costo di produzione; centro di spesa: l’obiettivo assegnato a questo centro è principalmente quello di utilizzare i fattori produttivi – prevalentemente il capitale umano – nella più efficace ed efficiente modalità senza oltrepassare un “tetto” massimo che gli viene assegnato. L’enfasi viene posta sugli aspetti qualitativi del servizio che esso offre all’azienda (si pensi all’area R&S); generalmente le risorse a disposizione del manager sono piuttosto contenute; centro di ricavo (direzione vendite, area vendite, filiali commerciali): area di responsabilità che si occupa della vendita di beni o servizi prodotti da altre aree organizzative. I risultati del centro sono misurati in termini quantitativo-monetario e individuati in funzione della quantità dei beni e/o servizi per i relativi prezzi di vendita unitari. Gli indicatori usati per la misurazione delle performance dei centri di ricavo hanno come obiettivo quello di incentivare i responsabili di area a conquistare o consolidare i rapporti con i clienti. I responsabili del centro possono decidere i prezzi di vendita, quindi possono essere responsabilizzati sulla base del fatturato raggiungibile/raggiunto, altrimenti la loro valutazione può avvenire esclusivamente sulla base dei volumi di vendita. I risultati, talvolta, sono anche riferiti all’utilizzo delle risorse per ottenere certi costi (per il trasporto o per le provvigioni); in tale caso l’obiettivo è di rispettare i costi e i ricavi programmati raggiungibili attraverso l’utilizzo di leve economiche come: il volume di vendita, il prezzo di vendita e il mix di prodotti vendibili. Quando i manager hanno la possibilità di agire sulle “forbici ricavi-costi” (di natura commerciale) l’area di responsabilità in oggetto coincide con un centro di risultato (o di profitto); centro di profitto (direzione marketing, direzione di divisione, direzione generale nelle aziende di medie grandi dimensioni): nella realtà è un’area di responsabilità individuabile tendenzialmente nelle aziende di grandi dimensioni, dove esistono unità dotate di una più ampia autonomia decisionale che impatta sul risultato economico. Tale risultato può riguardare sia linee o famiglie di prodotti, che l’azienda nel suo complesso. I centri di profitto sono comunque anche individuabili nelle piccole medie imprese quando l’analisi è effettuata per aree strategiche di affari; centro di investimento (divisione) è l’unità organizzative i cui manager sono responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati. Tali soggetti devono essere in grado di influenzare con le proprie decisioni e azioni i costi sostenuti, i ricavi conseguiti, gli investimenti utilizzati

146

per generare i risultati. Per tali motivi, i centri di investimento sono ritenuti talvolta la generalizzazione dei centri di profitto, talaltra, una loro particolare tipologia. In ogni caso l’azienda è un centro di investimento, i cui responsabili sono costituiti dai vertici aziendali. L’obiettivo da conseguire è un determinato tasso di redditività del capitale investito che ne dovrebbe consentire il controllo economico-finanziario;  centro finanziario: unità organizzativa la cui misurazione di efficienza è data dal cash flow che esse sono in grado di generare;  centro contabile o fittizio: è l’unità organizzativa “creata” per raccogliere i conti senza alcuna rilevanza economica o finanziaria che saranno successivamente ribaltati su altri centri (es. il centro immobili).

3. Le principali funzioni del budget Il budget occupa una posizione fondamentale nell’ambito degli strumenti a supporto della programmazione e del controllo di gestione e assume una pluralità di funzioni complementari a quelle svolte da altri strumenti informativi. In questo senso la varietà delle funzioni che il budget può soddisfare costituisce senza dubbio un notevole vantaggio associato al suo utilizzo in azienda, in quanto: 1. guida e orienta i manager: mediante questo documento, una volta verificata la compatibilità con gli obiettivi enunciati dal piano strategico, ad ogni responsabile viene assegnato un sotto-obiettivo, con la specificazione delle risorse a disposizione e dei mezzi utilizzabili a tale scopo. In tal modo, le azioni dei singoli sono indirizzate al raggiungimento dei suddetti fini; 2. fornisce i parametri di carattere economico-finanziario, essenziali per il confronto con i risultati effettivamente conseguiti e per lo svolgimento della successiva analisi delle varianze (secondo il meccanismo di feedback). Tale confronto, e la correlata individuazione delle “varianze”, di fatto, consentono sia di esercitare il controllo sull’uso delle risorse e sulle azioni messe in atto, sia l’individuazione di quelle aree critiche che presentano un tendenziale divario tra obiettivi perseguiti e risultati raggiunti; 3. coordina ex-ante gli organi aziendali. La necessità di coordinare preventivamente i vari organi aziendali rispetto al momento iniziale della propria attività si caratterizza come elemento essenziale al fine dell’evidenziazione di possibili problematiche ed errori di pianificazione che l’azienda nel suo complesso, e i vari responsabili di area, individualmente, si potrebbero tro147

vare a dover fronteggiare nel prossimo futuro. Una partecipazione da parte di tutti i soggetti coinvolti risulta necessaria sia alla redazione che alla successiva attuazione degli obiettivi particolari; 4. motiva i responsabili di area. Il processo di formulazione del budget dovrebbe caratterizzarsi per la sua natura partecipativa, cioè per la condivisione tra tutti i soggetti interessati di obiettivi comuni, evitando eventuali competizioni interne. In questa ottica, la partecipazione dei responsabili all’iter di formulazione del budget dovrebbe anche favorire un loro attivo coinvolgimento attraverso un processo di natura collaborativa e non impositiva, come talvolta può essere avvertito; 5. mette in relazione le aree aziendali. Il budget è fondamentale per diffondere in maniera capillare e sistematica le informazioni sulle singole attività svolte all’interno del rispettivo centro di responsabilità, e sulle interdipendenze della loro unità con gli altri centri 3.

4. Aspetti critici del budget aziendale Il budget rappresenta uno strumento fondamentale a disposizione dei manager per la programmazione e il controllo della gestione in azienda. L’uso di tale documento congiuntamente agli altri strumenti della contabilità direzionale, consente la disponibilità di dati fondamentale per la conoscenza delle condizioni interne di funzionamento. È ovvio che l’esclusiva logica economicocontabile privilegiata dai manager rappresenta un limite della sua utilità. Inoltre, se visto come uno strumento di contenimento dei costi o come bilancio di previsione, piuttosto che come strumento per guidare e motivare il personale, le criticità nel suo utilizzo risultano accentuate; e ciò risulta particolarmente evidente quando la redazione avviene su una base logica del tipo topdown. Altrettanto grave, e questo soprattutto nella prassi italiana, è il riferimento ad aree particolari della gestione piuttosto che alla sua globalità; sono privilegiate, in altri termini, informazioni riguardo all’area commerciale (budget delle vendite), all’area della produzione (budget della produzione), all’area di spesa. In altri termini, è posta enfasi sull’area caratteristica mentre meno rilevanti appaiono il budget degli investimenti e quello dei finanziamenti, quindi il master budget (documento di sintesi del sistema del budget composto da Conto economico e Situazione patrimoniale preventivi). Ancora più contenuta appare la sua efficacia nel momento in cui con esso si tende ad “ingessare” l’azienda, nel senso di mantenere un orientamento al bre3

148

Cfr. L. Brusa, F. Dezzani, Il budget e il controllo di gestione, Milano, Giuffrè, 1983, p. 59.

ve che si traduce in una staticità ed indifferenza rispetto alla turbolenza ambientale ed alla imprevedibilità degli andamenti che, invece, suggeriscono una continua attenzione che si concretizza in cambiamenti decisionali di breve o addirittura in nuovi disegni strategici laddove le modifiche di mercato si vanno consolidando; risulta essere, molto spesso, un sistema chiuso al cambiamento. Va anche detto che la scarsa flessibilità del budget deriva, tra l’altro, dalla complessità e dal costo del processo di elaborazione e rivisitazione dello stesso. Non è un caso, dunque, che sia diffusa una forma di sfiducia nei confronti del budget in quanto esso tendenzialmente si focalizza sugli input piuttosto che sugli output non dando, così, alcun sostegno alla creazione di valore. Alla luce di quanto sinora richiamato, sono state numerose le ricerche di soluzioni in grado di superare fattori di obsolescenza da un punto di vista tecnico e da un punto di vista logico. Per far fronte alle criticità di tipo tecnico è importante rendere esplicita la dimensione finanziaria del budget (si pensi alla rilevanza della leva finanziaria o dell’analisi dei flussi finanziari) e, in generale, altre dimensioni di performance; ad esempio, nella redazione di un budget intitolato al cliente risultano rilevanti gli obiettivi di qualità del prodotto, di tempestività nella consegna, di numero di reclami, ecc.; i riflessi di un budget intitolato al cliente dovrebbero essere rappresentati nei vari prospetti di budget per rendere esplicito l’obiettivo cliente nella sua globalità. La capacità dell’azienda di rispondere o anticipare le risposte ai cambiamenti continui, a volte dirompenti, potrebbe trovare efficace supporto nella redazione di budget flessibili che sono redatti a partire da specifiche e diversificate ipotesi riguardo alle variabili critiche quali il posizionamento competitivo, il volume di produzione/vendita, l’efficienza operativa, i costi di politica e i costi discrezionali, il costo del capitale. La stessa frequenza nella redazione dei budget e, quindi, nella definizione degli obiettivi, consente una interpretazione delle performance dei soggetti rispondente a condizioni interne o circostanze esterne nuove. La flessibilità di budget, sotto il profilo organizzativo, avrà effetto (positivo) anche sulla sensibilità al cambiamento oltre che una disponibilità al cambiamento. Importante, e tendenzialmente di maggior peso, è il cambiamento della logica sottesa di budgeting ovvero della filosofia manageriale che ritrova nei principi di redazione del budget la sua massima espressione: l’azienda concepita come sistema nelle sue relazioni di causa-effetto (globalità del budget), la dimensione strategica e la dimensione operativa e, quindi, la stretta integrazione tra strategie e azione (modalità di definizione e revisione del budget), gli obiettivi di medio-lungo e di breve (analisi di scenari in continuo dinamismo), il significato della performance aziendale (variabili esplicative non solo di natura economica). 149

5. L’iter di redazione del budget Il processo di formazione progressiva del budget può avere natura partecipativa, nel caso in cui le controparti interessate siano effettivamente coinvolte nella sua formulazione e discussione, in base ad un processo di continua negoziazione tra attori coinvolti a partire dai responsabili delle aree collocate ai livelli gerarchici più bassi dell’organizzazione (processo di tipo bottom-up). Tavola 2 – Collegamenti tra budget

PROGRAMMI D’AZIONE

BUDGET DEI COSTI

BUDGET ECONOMICO

RICAVI DI VENDITA

MARKETING

DISTRIBUZIONE, PUBBLICITÀ, PROMOZIONE, COMUNICAZIONE

COSTI DELLA GESTIONE CARATTERISTICA

BUDGET FINANZIARI

INVESTIMENTI

FONTI E IMPIEGHI

AMMINISTRAZIONE RICERCA PRODUZIONE

BUDGET DI CASSA

PRODUZIONE REDDITO OPERATIVO

INVESTIMENTI IN IMMOBILI E IN RICERCA E SVILUPPO

ONERI FINANZIARI IMPOSTE REDDITO NETTO

BUDGET PATRIMONIALE

Fonte: U. Bocchino, op. cit., 1994.

Diversamente, può scaturire da uno stile manageriale di carattere impositivo (processo di tipo top-down) che non lascia spazio alla contrattazione degli obiettivi in esso espressi. L’altro carattere essenziale è quello di essere un processo iterativo, contraddistinto da continui riesami, verifiche e revisioni delle prece150

denti fasi espletate o, inizialmente, concluse prima che il budget diventi esecutivo. Questo avviene perché i singoli programmi di vendita, di produzione, di finanziamento, ecc. devono risultare reciprocamente compatibili e, nel loro insieme, in linea con gli obiettivi generali dell’azienda. Nella sua forma definitiva, livello aziendale, il budget è costituito da molteplici prospetti sistematicamente uniti, secondo la logica di seguito schematizzata.

6. Analisi delle fasi di formazione del budget 4 6.1. La formulazione del budget e gli obiettivi globali di gestione Il budget aziendale può essere elaborato in relazione a diverse dimensioni, come ad esempio la natura dei fattori produttivi, la destinazione (il prodotto), oppure i centri di responsabilità. Solitamente nelle aziende market-oriented, il budget ha inizio con la redazione dei documenti dell’area commerciale evidenziando le variabili critiche su cui si basa la competitività aziendale. Di seguito, saranno esaminati alcuni dei documenti fondamentali che costituiscono il Budget aziendale, per gli altri si darà una rappresentazione esclusiva delle relazioni che corrono con gli altri budget aziendali allo scopo di sottolineare in ogni caso il carattere sistemico del suddetto strumento di controllo. 6.2. L’area della distribuzione Il budget commerciale è il punto di partenza dell’iter di programmazione, legato alle esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato e si elaborano i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa. Gli obiettivi dei programmi dell’area commerciale vengono espressi in termini di volumi di vendita e relativi ricavi e di costi commerciali. Il budget commerciale, composto dal programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché dal programma dei costi commerciali, esprime gli obiettivi e programmi dell’area commerciale in termini di volumi di vendita e di conseguenti ricavi, ed è relativo al programma dei costi commerciali previsti a fronte di 4 I casi presentati sono frutto di elaborazioni di materiale didattico a disposizione degli studenti del corso di Programmazione e controllo tenuto dalla sottoscritta nell’A.A. 2012-2013.

151

ipotizzati livelli di vendita, sostenuti cioè, in ultima analisi, per la commercializzazione dei prodotti. In particolare, il Budget del sistema distributivo ha come output principali: 1. 2. 3. 4. 5.

il budget dei ricavi teorici (Ricavi a lordo di sconti); il budget del fatturato (Ricavi a netto di sconti); il budget dei costi commerciali; il budget dei margini commerciali; il budget dei flussi finanziari.

Il budget dell’area della distribuzione presenta tre documenti fondamentali – la distinta base commerciale (come si vedrà successivamente), il piano dei volumi di vendita, la tabella delle informazioni commerciali – che costituiscono l’input di tutto il sistema budgetario per un’azienda orientata al mercato; le prime relazioni fondamentali si evincono dalla redazione successiva del budget dei Ricavi Teorici e quello del Fatturato. Tavola 3 – Le relazioni tra i documenti budgetari del centro di ricavo

Distinta base commerciale

Budget degli Sconti

Piano dei volumi di vendita Dati e condizioni di vendita

Budget dei Ricavi Teorici

Budget del Fatturato

Fonte: Ns. elaborazione.

Nel formulare il budget delle vendite occorre tenere in considerazione certi vincoli legati alla capacità produttiva posseduta dall’impresa, alla disponibilità di risorse umane, di risorse tecnologiche, delle materie prime, dei materiali, delle risorse finanziarie, ecc. La rilevanza di tali vincoli nella stesura del budget delle vendite comporta analisi molto approfondite di numerosi fattori i quali, se trascurati, possono falsare notevolmente le previsioni. Traguardi di vendita troppo ottimistici possono determinare un ammontare eccessivo degli investi152

menti in capitale fisso, esuberanti rifornimenti di materiali e di altri fattori della produzione, appesantimento delle giacenze in magazzino per semilavorati prodotti finiti, peggioramento della liquidità, al contrario può causare perdita di quote di mercato, incapacità di soddisfare la domanda, peggioramento qualitativo dei prodotti dovuto a spinte anormali alla produzione, necessità di acquisti maggiori gli input scapito della liquidità delle risorse finanziarie diversamente destinate. Sono quindi evidenti i collegamenti del budget delle vendite a con le altre aree funzionali dell’azienda, ponendo in risalto le necessarie esigenze di coordinamento, che richiedono aggiustamenti successivi in base al rispetto degli obiettivi aziendali. Innanzitutto, va considerata la relazione con l’aspetto produttivo: in termini quantitativi, concernenti la valutazione dell’adeguato sfruttamento della capacità predisposta o la possibilità di ampliare la struttura, valutando a tal fine, anche i rischi di maggiore rigidità in cui l’azienda incorre, visti in relazione alla stabilità del livello di vendite programmato; sotto l’aspetto qualitativo la relazione si estrinseca nella possibilità del sistema produttivo di sopportare convenientemente le variazioni richieste dalla funzione commerciale con riferimento ai prodotti, all’entità dei costi di produzione, ecc., nonché la loro distribuzione temporale. Il budget delle vendite strettamente collegato al programma di produzione e al budget delle scorte, tanto da costituire un sistema integrato di determinazioni 5: il magazzino, infatti, costituisce un fattore di assorbimento e di composizione fra esigenze potenzialmente contrapposte, del mercato e della produzione. L’apprezzamento di riflessi del budget sotto l’aspetto finanziario costituisce un ulteriore importante elemento di valutazione in quanto, maggiori livelli di scorte di magazzino implicano a parità di altre condizioni un aumento del capitale circolante netto che deve essere adeguatamente coperto da fonti finanziarie. La definizione degli obiettivi di vendita si lega all’analisi dell’ambiente esterno e delle condizioni interne all’azienda. Lo studio dei mercati riguarda il loro possibile andamento influenzato dai gusti e dalle caratteristiche socio-economiche dei consumatori, dalle caratteristiche legislative, politiche e sociali che possono costituire fattori di limite o di opportunità. Accanto a questo, si rendono necessari l’esame dell’andamento passato delle vendite (analisi delle serie storiche), evidenziando le cause che hanno inciso sui risultati ottenuti, il piano della strategia aziendale, la simulazione di scenari futuri e, quindi, la previsione sull’evoluzione del mercato delle sue determinanti. Dal punto di vista operativo, le fasi di formazione del budget delle vendite e dei corrispondenti ricavi potrebbero schematizzarsi come di seguito: 5

Cfr. M. Saita, Programmazione e controllo, Milano, Giuffrè, 1996, pp. 107-115.

153

1. definizione della gamma dei prodotti da vendere; 2. determinazione dei prezzi di vendita; 3. comunicazione di questi e altri input agli organi operativi dell’organizzazione di vendita venditori, capi filiale, capi area, ecc.; 4. formulazione delle previsioni di vendita da parte di tali organi operativi, tenuto conto di dati storici, dipendenti attuali future ecc.; 5. discussione delle previsioni e formulazione degli obiettivi di vendita mediante negoziazione tra la direzione commerciale; 6. enti operativi di base; 7. approvazione del budget delle vendite da parte della direzione generale dopodiché budget spesso diventa operativo. In sintesi, la redazione del programma (o piano) di vendita segue la logica di seguito indicata. Tavola 4 – La redazione del programma di vendita

ANALISI DELLA STORIA

STRATEGIA

ANALISI DEI CONCORRENTI

PREVISIONI DELLA DOMANDA

OBIETTIVI COMMERCIALI PROGRAMMA DI VENDITA PREVISIONI DELLA VENDITA

MODA (se rilevante)

Fonte: Ns. elaborazione.

La distinta base commerciale sintetizza le leve utilizzate dall’azienda per realizzare la politica di marketing. Essa è realizzata, prevalentemente, per combinazione prodotto/mercato e comprende:    

Prezzi di listino. % di sconto. Costi unitari di trasporto. Remunerazione dei rivenditori.

154

Il budget commerciale non si limita a determinare i ricavi di vendita, ma riguarda anche i costi di natura commerciale, che si riferiscono, ad esempio, ai canali e alla rete di vendita, al personale commerciale (ricerche di mercato, magazzini, ecc.), al trasporto, premi che svolgono una funzione di incentivo della domanda, alla pubblicità. Dal punto di vista della stesura del budget, occorre sottolineare che le modalità di programmazione di tali costi differiscono da azienda ad azienda. Infatti, alcune voci presentano caratteri simili a quelli dei costi tecnici, in quanto vengono programmati in funzione del volume di vendita o del fatturato, ad esempio nel caso delle spese di trasporto o delle spese di imballaggio e delle provvigioni corrisposte ai venditori. Altre voci si riferiscono invece a costi commerciali frutto di scelte discrezionali come ad esempio le spese di pubblicità e di promozione, oppure sono la conseguenza di scelte strategiche espresse in sede di pianificazione strategica, ad esempio una parte dei costi degli automezzi usati per il trasporto dei prodotti. Il budget dell’area commerciale arriva, quindi, ad evidenziare i margini commerciali attesi su linee di prodotto, su aree geografiche, su canali di vendita e, in sintesi, a livello aziendale. Tavola 5 – Logica di formazione dei margini commerciali aziendali Budget del del Budget Fatturato Fatturato

Budget Budget Costi Costidi di Trasporto Trasporto

Budget Provvigioni Provvigioni Budget Esterni Esterni

Budget del Margine Commerciale

Budget del Margine Commerciale

Fonte: Ns. elaborazione. Il Caso IRIS DUE

IRIS DUE è un’azienda industriale produttrice di borse e valigie. Iris Due vende con marchio proprio tre tipologie di prodotti, sui mercati nazionali ed esteri: la linea Classica “Travel”, la linea sportiva “Iris Bag”, la linea “Exclusive”. Il budget del sistema distributivo si articola per linea di prodotto (“Travel”, “Iris Bag”, “Exclusive”), per canale (Italia, Francia, Germania), per mesi, con evidenziazione del primo trimestre. Il piano dei volumi di vendita:

155

Piano dei volumi di vendita IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Linea Classica “Travel”

5.000

7.500

9.000

21.500

Linea Sportiva “Iris Bag”

4.000

8.100

3.200

15.300

Linea Elegante “Exclusive”

2.220

2.800

3.050

8.070

Linea Classica “Travel”

4.880

7.380

8.880

21.140

Linea Sportiva “Iris Bag”

3.890

7.990

3.090

14.970

Linea Elegante “Exclusive”

1.420

2.350

1.900

5.670

Italia

Estero

Nei documenti di distinta base (Dati e Condizioni di vendita, Tabella delle informazioni commerciali) sono indicati i prezzi di listino previsti per ogni prodotto, le percentuali di sconto che possono essere praticate ai clienti italiani ed esteri e distinte per linea di prodotto, canale e mese, i costi unitari di trasporto e le provvigioni di vendita. Dati e Condizioni di Vendita I prezzi sono espressi in Euro

IRIS DUE

Italia

Estero

I semestre

II semestre

I semestre

II semestre

Linea Classica “Travel”

200

200

200

200

Linea Sportiva “Iris Bag”

180

180

180

180

Linea Elegante “Exclusive”

140

140

140

140

Linea Classica “Travel”

0,21

0,21

0,21

0,21

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,21

0,21

0,21

0,21

Linea Elegante “Exclusive”

0,21

0,21

0,21

0,21

Linea Classica “Travel”

60

60

30

30

Linea Sportiva “Iris Bag”

60

60

30

30

Linea Elegante “Exclusive”

60

60

30

30

Prezzi di vendita

Iva su vendite

Condizioni incasso

156

Tabella Supporto Informazioni Commerciali I semestre

II semestre

I semestre

II semestre

Linea Classica “Travel”

0,03

0,03

0,03

0,03

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,05

0,05

0,05

0,05

Linea Elegante “Exclusive”

0,06

0,06

0,06

0,06

Linea Classica “Travel”

0,9

0,9

0,9

0,9

Linea Sportiva “Iris Bag”

2,1

2,1

2,1

2,1

Linea Elegante “Exclusive”

1,0

1,0

1,0

1,0

0,09

0,09

0,09

0,09

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,2

0,2

0,2

0,2

Linea Elegante “Exclusive”

0,3

0,3

0,3

0,3

Sconti

Costo Unitario di Trasporto

Provvigioni Esterne Linea Classica “Travel”

Il budget dei ricavi lordi esprime il valore dei ricavi, in assenza di una qualsiasi politica degli sconti. La relazione: Prezzi unitari di vendita × Quantità di vendita = Ricavi lordi Budget dei ricavi teorici IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Italia Linea Classica “Travel”

1.000.000,00

1.500.000,00

1.800.000,00

4.300.000,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

720.000,00

1.458.000,00

576.000,00

2.754.000,00

Linea Elegante “Exclusive”

310.800,00

392.000,00

427.000,00

1.129.800,00

2.030.800,00

3.350.000,00

2.803.000,00

8.183.800,00

Linea Classica “Travel”

976.000,00

1.476.000,00

1.776.000,00

4.228.000,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

700.200,00

1.438.200,00

556.200,00

2.694.600,00

Linea Elegante “Exclusive”

198.800,00

329.000,00

266.000,00

793.800,00

Totale Estero

Totale

1.875.000,00

3.243.200,00

2.598.200,00

7.716.400,00

Totale 1

3.905.800,00

6.593.200,00

5.401.200,00

15.900.200,00

157

Il budget degli sconti è differenziato per area geografica, e per linea di prodotto. La relazione: Ricavi teorici × Percentuale di sconto = Sconto complessivo Budget degli sconti IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Linea Classica “Travel”

30.000,00

45.000,00

54.000,00

129.000,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

36.000,00

72.900,00

28.800,00

137.700,00

Linea Elegante “Exclusive”

18.648,00

23.520,00

25.620,00

67.788,00

84.648,00

141.420,00

108.420,00

334.488,00

Linea Classica “Travel”

29.280,00

44.280,00

53.280,00

126.840,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

35.010,00

71.910,00

27.810,00

134.730,00

Linea Elegante “Exclusive”

11.928,00

19.740,00

15.960,00

47.628,00

76.218,00

135.930,00

97.050,00

309.198,00

160.866,00

277.350,00

205.470,00

643.686,00

Italia

Totale Estero

Totale Totale 1

Il Budget del fatturato esprime il valore dei ricavi al netto dello sconto, secondo la relazione: Ricavi teorici – Sconto complessivo = Ricavi netti

158

Budget del Fatturato IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Italia Linea Classica “Travel”

970.000,00

1.455.000,00

1.746.000,00

4.171.000,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

684.000,00

1.385.100,00

547.200,00

2.616.300,00

Linea Elegante “Exclusive”

292.152,00

368.480,00

401.380,00

1.062.012,00

1.946.152,00

3.208.580,00

2.694.580,00

7.849.312,00

Linea Classica “Travel”

946.720,00

1.431.720,00

1.722.720,00

4.101.160,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

665.190,00

1.366.290,00

528.390,00

2.559.870,00

Linea Elegante “Exclusive”

186.872,00

309.260,00

250.040,00

746.172,00

1.798.782,00

3.107.270,00

2.501.150,00

7.407.202,00

3.744.934,00

6.315.850,00

Totale Estero

Totale Totale 1

5.195.730,00 15.256.514,00

I costi di trasporto sono trattati come costi variabili in quanto variano in proporzione ai volumi movimentati. Le tariffe del trasporto, sono differenziate per paese di destinazione. La relazione sottesa: Tariffa per unità di prodotto × Volumi di vendita = Costo di trasporto

159

Budget dei Costi di Trasporto IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Italia Linea Classica “Travel”

4.500,00

6.750,00

8.100,00

19.350,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

8.400,00

17.010,00

6.720,00

32.130,00

Linea Elegante “Exclusive”

2.220,00

2.800,00

3.050,00

8.070,00

15.120,00

26.560,00

17.870,00

59.550,00

Linea Classica “Travel”

4.392,00

6.642,00

7.992,00

19.026,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

8.169,00

16.779,00

6.489,00

31.437,00

Linea Elegante “Exclusive”

1.420,00

2.350,00

1.900,00

5.670,00

Totale

13.981,00

25.771,00

16.381,00

56.133,00

Totale 1

29.101,00

52.331,00

34.251,00

115.683,00

Totale Estero

Le provvigioni sono trattate come costo variabile, direttamente proporzionale ai ricavi netti. Nel budget la relazione sottesa: Percentuale di provvigione × Ricavi netti = Provvigione totale

160

Budget delle Provvigioni IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Italia Linea Classica “Travel”

87.300,00

130.950,00

157.140,00

375.390,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

136.800,00

277.020,00

109.440,00

523.260,00

Linea Elegante “Exclusive”

87.645,60

110.544,00

120.414,00

318.603,60

311.745,60

518.514,00

386.994,00

1.217.253,60

Linea Classica “Travel”

85.204,80

128.854,80

155.044,80

369.104,40

Linea Sportiva “Iris Bag”

133.038,00

273.258,00

105.678,00

511.974,00

Linea Elegante “Exclusive”

56.061,60

92.778,00

75.012,00

223.851,60

Totale

274.304,40

494.890,80

335.734,80

1.104.930,00

Totale 1

586.050,00

1.013.404,80

722.728,80

2.322.183,60

Totale Estero

Il budget dei margini commerciali viene ottenuto contrapponendo ai ricavi netti i costi variabili commerciali. I margini commerciali possono essere calcolati per linea di prodotto (Classica, Travel, Exclusive), per canale (Italia, Francia e Germania), a livello aziendale. La relazione: Fatturato – Costi variabili commerciali = Margine commerciale Budget Margine Commerciale Linea Elegante “Exclusive”

IRIS DUE Ricavi di Vendita – Sconti Fatturato – Costi Trasporto – Provvigioni Esterne Marg. Di Contr. Commerc.

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

509.600,00

721.000,00

693.000,00

1.923.600,00

30.576,00

43.260,00

41.580,00

115.416,00

479.024,00

677.740,00

651.420,00

1.808.184,00

3.640,00

5.150,00

4.950,00

13.740,00

143.707,20

203.322,00

195.426,00

542.455,20

331.676,80

469.268,00

451.044,00

1.251.988,80

161

6.3. L’area della produzione È il sottosistema del budget aziendale che evidenzia quantità e valori standard relativi agli andamenti produttivi, ai loro riflessi economici, finanziari e patrimoniali, oltre ad essere lo strumento per indurre il comportamento e misurare la performance dell’area produttiva. Gli obiettivi del budget della produzione sono così sintetizzabili: realizzazione della produzione utilizzando nel modo migliore i mezzi a disposizione, determinazione dei costi standard di produzione (obiettivi da conseguire e misuratori della performance dell’area), integrazione e coordinamento tra gli obiettivi dell’area della produzione con quelli delle altre aree aziendali. Tavola 6 – Il budget della produzione ed i collegamenti con gli altri budget

BUDGET PRODUZIONE

BUDGET PRODUZIONE

Volume

Budget economico

Mix

Prodotti

Budget finanziario

Costo variabile venduto Uscite per pagamenti

BUDGET COSTI PRODUZIONE

Budget patrimoniale

Entità

Costi

Budget economico Budget finanziario

Spese generali industriali

Scorte e debiti fornitori

Uscite pagamenti

Budget patrimoniale

BUDGET INVESTIMENTI

Entità investimenti produttivi in capitale fisso e circolante

Budget economico

Budget finanziario e patrimoniale

Ammortamenti

Scorte e debiti fornitori

Investimenti capitale fisso circolante

Fonte: U. Bocchino, op. cit., 1994.

In estrema sintesi, le fasi per la costruzione del budget sono: 1. Individuazione dei fabbisogni di fattori produttivi. 2. Copertura dei fabbisogni produttivi. 3. Determinazione dei costi standard dei fattori produttivi impiegati. 162

4. Determinazione del costo standard del prodotto finito. 5. Determinazione del costo di fase di lavorazione. I documenti di input sono la distinta base e il piano di produzione. In particolare, la distinta base indica “la ricetta del prodotto” nella quale sono evidenziati metodi, tempi, consumi e scarti per ciascun prodotto e in ciascun centro di costo. Il piano di produzione, nelle aziende market-oriented, deriva dal piano delle vendite; indica le quantità dei singoli semilavorati e prodotti finiti da ottenere nel periodo di riferimento; nella sua redazione si tiene conto degli scarti di produzione e delle eventuali cessioni a terzi di semilavorati. L’articolazione temporale rispecchia quella adottata in sede di elaborazione del budget dell’area della distribuzione. Esso è espressione della politica di sfruttamento della capacità produttiva. In altri termini, per la redazione del budget della produzione sono estrapolate le informazioni e i dati provenienti dal budget delle vendite che saranno integrate con la politica delle scorte di prodotti da tenere in magazzino. La politica delle scorte è legata alle esigenze della domanda, alla tempestività con cui l’azienda soddisfa le richieste di mercato, all’utilizzo economico della struttura produttiva disponibile. Il programma di produzione è riferito a singoli prodotti o a classi omogenee. Tavola 7 – La fattibilità del programma di produzione Budget per vendite Budget scorte

Programma di produzione

Fattibilità

Completa saturazione degli impianti

Budget dei costi di produzione

Fattib. parziale

Esistenza di capacità produttiva inutilizzata

Ridimensionamento delle strutture

Ricorso all’esterno

Budget investimenti

Fonte: A. Bubbio, op. cit., 2000.

163

Per la redazione del budget dei costi industriali di produzione è necessario disporre di costi standard (diretti). L’impostazione di questo budget può essere effettuata in relazione ai fattori produttivi assorbiti dai singoli prodotti, determinando così budget particolari che esprimono il costo a preventivo dei consumi per la realizzazione dei prodotti: budget della manodopera diretta, budget della manodopera indiretta, budget dei costi di energia, budget e dei servizi interni, ecc.., oppure per centri di costo, arrivando a definire a preventivo i costi delle fasi di produzione. I costi standard derivano da un’attenta e approfondita analisi del processo produttivo, le cui operazioni devono essere suscettibili di un’adeguata normalizzazione e programmazione, così da attribuirne la responsabilità di svolgimento ad un operatore. 6.4. Le aree del budget di produzione

Il budget delle materie prime Il budget delle materie prime si basa essenzialmente sul programma dei consumi di materie; tale documento consente di: 1. processare le quantità e i valori relativi a tutti i materiali che entrano, in ragione diretta e variabile, nel prodotto; 2. relazionare l’azienda con il mercato di provvista delle materie prime incrociando i consumi programmati, gli acquisti ed eventuali scorte di magazzino con i prezzi; 3. determinare il costo di impiego delle materie prime come prodotto tra prezzo standard e quantità standard di impiego. Il calcolo del costo standard presuppone la fissazione del consumo e del prezzo standard unitario, i quali sono determinati in base alle considerazioni che seguono. Il consumo standard unitario è la quantità di materia ritenuta normale (in relazione al livello di efficienza prescelto) per produrre una unità di prodotto. Il prezzo standard è il prezzo d’acquisto che l’azienda prevede di sostenere nel periodo in esame per acquisire a condizioni economiche le risorse materiali di cui ha bisogno. In realtà non si tratta di una semplice previsione, ma della fissazione di un obiettivo, poiché l’impresa, attraverso la scelta dei fornitori, dei quantitativi e dei tempi di acquisto, con la forza contrattuale di cui dispone, tenta di influenzare il prezzo in oggetto.

Il budget degli impianti Il Budget degli impianti, ove possibile la variabilizzazione dei costi, è trattato alla stregua dei fattori produttivi a fecondità semplice; in altri termini, è 164

possibile pensare alle ore di lavorazione dei macchinari come flusso di servizi rilasciato da questo fattore; tale servizio è in diversa misura assorbito dai prodotti finali o dai semilavorati. Il Budget degli impianti svolge le seguenti funzioni:  processa quantità e valori relativi agli impianti impiegati nell’area della produzione;  confronta il fabbisogno ore macchina con la relativa disponibilità (giudizio di fattibilità tecnica);  “variabilizza” il costo per l’impiego degli impianti determinandolo come prodotto tra aliquota oraria e ore di impiego effettivo.

Il budget della manodopera diretta La manodopera costituisce un fattore produttivo fondamentale alla messa in atto e la realizzazione dei piani aziendali.  processa quantità e valori relativi alla manodopera destinata a lavorare direttamente sulle linee di produzione  confronta il fabbisogno ore lavoro con la relativa disponibilità (giudizio di fattibilità tecnica)  determina il costo di impiego della manodopera come costo diretto e variabile, a partire dai dati del budget del personale, come prodotto tra costo orario standard. e tempo standard. La formulazione del relativo budget avviene tramite le seguenti fasi: 1. determinazione dell’organico necessario alla realizzazione dei volumi di produzione programmati; 2. calcolo dell’eventuale numero di persone da assumere o, in caso opposto, quantificazione del personale in esubero o da ripristinare; 3. attribuzione all’organico programmato dei costi in funzione dei diversi livelli retributivi di categoria, definendo un correlato costo orario. Il calcolo di questo costo presuppone la determinazione del tempo standard di lavorazione (legato anzitutto ai tempi teorici di lavorazione, ma non solo) e del costo orario standard. Il costo orario standard, così come il prezzo dei materiali, non è semplicemente una previsione, ma anche un obiettivo. Esso si calcola, per ciascun centro di costo, e per ogni tipologia di prodotto al fine di evidenziare, a consuntivo, scostamenti relativi al diverso mix di produzione effettuato, rispetto a quanto programmato.

165

Il budget del personale Il budget del personale riguarda una risorsa rigida e molto costosa per le aziende, la cui gestione ha risvolti strategici sempre più rilevanti, non solo nelle aziende di servizi in cui la qualità offerta e quindi la competitività dipende da quella delle risorse umane, ma anche per le aziende industriali dove sempre più il patrimonio di conoscenza, di esperienze, di competenza che il fattore umano possiede condiziona i risultati competitivi, reddituali e sociali ottenibili. Queste considerazioni fanno sì che le decisioni di budget sull’organico di cui occorrerà disporre e sulle eventuali assunzioni, rivestano un ruolo particolarmente delicato nel quadro della programmazione aziendale, pertanto il budget del personale va accuratamente raccordato con il piano strategico. L’area sottoposta a controllo riguarda: gli operai (costo per operai, costo straordinario per operai, costo per impiegati, costo straordinario per impiegati, costo per dirigenti, costo per tecnici, …) L’azienda “IRIS Due” presenta un piano di produzione derivante dalla programmazione delle vendite e da una politica di scorte che prevede la detenzione, alla fine di ogni mese, di una quantità min/max pari ad un quarto del volume di vendita del mese successivo. Piano integrato di produzione, vendita e scorte di prodotti finiti IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Rimanenze Iniziali Linea Classica “Travel”

1.200

3.720

4.470

1.200

Linea Sportiva “Iris Bag”

880

4.023

1.573

880

Linea Elegante “Exclusive”

800

1.288

1.238

800

Linea Classica “Travel”

9.880

14.880

17.880

42.640

Linea Sportiva “Iris Bag”

7.890

16.090

6.290

30.270

Linea Elegante “Exclusive”

3.640

5.150

4.950

13.740

Linea Classica “Travel”

3.720

4.470

4.470

4.470

Linea Sportiva “Iris Bag”

4.023

1.573

1.573

1.573

Linea Elegante “Exclusive”

1.288

1.238

1.238

1.238

Linea Classica “Travel”

12.400

15.630

17.880

45.910

Linea Sportiva “Iris Bag”

11.033

13.640

6.290

30.963

4.128

5.100

4.950

14.178

Vendite

Rimanenze Finali Programmate

Produzione

Linea Elegante “Exclusive”

166

5 . Lo scart o di Produzione 3 . I l t em po m acchina, espresso in frazione di ora, diret t am ent e dest inat o alla lavorazione del sem ilavorat o o del prodot t o finit o

2 . I l t em po uom o, espresso in frazione di ora, necessario per ot t enere un’unit à di prodot t o

1 . I consum i unit ari delle m at erie prim e che ent rano in ogni unit à di prodot t o;

4 . I l t em po di riat t rezzaggio necessario per passare dalla produzione di un lot t o all’alt ra;

6 . Cost o della Scat ola finalizzat a al confezionam ent o

Il piano dei consumi di materie prime si ottiene moltiplicando i consumi unitari indicati nella distinta base con i volumi di produzione programmati. La relazione che deve valere è:

167

Consumo unitario materia j prodotto i  Volumi prodotto i = = Consumo totale materia j nella produzione di i

Il Budget delle Materie I Piano dei Consumi di Materie Prime

IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Pelle Linea Classica “Travel” Linea Sportiva “Iris Bag” Linea Elegante “Exclusive” Totale

3.720,00

4689,00

5364,00

13773,00

2.758,13

3410,00

1572,50

7740,63

619,13

765,00

742,50

2126,63

7.097,25

8099,00

6936,50

22132,75

99.200,00

125.040,00

143.040,00

367.280,00

77.227,50

95.480,00

44.030,00

216.737,50

20.637,50

25.500,00

24.750,00

70.887,50

197.065,00

246.020,00

211.820,00

654.905,00

12.400,00

15.630,00

17.880,00

45.910,00

11.032,50

13.640,00

6.290,00

30.962,50

4.127,50

5.100,00

4.950,00

14.177,50

27.560,00

34.370,00

29.120,00

91.050,00

12.400,00

15.630,00

17.880,00

45.910,00

11.032,50

13.640,00

6.290,00

30.962,50

4.127,50

5.100,00

4.950,00

14.177,50

27.560,00

34.370,00

29.120,00

91.050,00

Filo Linea Classica “Travel” Linea Sportiva “Iris Bag” Linea Elegante “Exclusive” Totale Suole Linea Classica “Travel” Linea Sportiva “Iris Bag” Linea Elegante “Exclusive” Totale Scatole Linea Classica “Travel” Linea Sportiva “Iris Bag” Linea Elegante “Exclusive” Totale

I costi dei consumi di materie prime esprimono il valore di utilizzazione del fattore produttivo, pertanto essi vengono compresi nella determinazione del costo di prodotto e di centro. 168

La relazione è Consumo materia × Prezzo unitario materia = Costo di utilizzo materia Moltiplicando il consumo unitario standard per il relativo prezzo di acquisto si ottiene il costo delle materie prime per unità di prodotto Consumo unitario std. materia prima × Prezzo materia prima = = Costo materie prime per unità di prodotto Budget dei Costi di Consumo di Materie Prime IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Pelle Linea Classica “Travel”

136.375,20

171.898,74

196.644,24

504.918,18

Linea Sportiva “Iris Bag”

101.112,86

125.010,60

57.647,85

283.771,31

Linea Elegante “Exclusive”

22.697,12

28.044,90

27.220,05

77.962,07

260.185,19

324.954,24

281.512,14

866.651,57

Linea Classica “Travel”

19.840,00

25.008,00

28.608,00

73.456,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

15.445,50

19.096,00

8.806,00

43.347,50

Linea Elegante “Exclusive”

4.127,50

5.100,00

4.950,00

14.177,50

39.413,00

49.204,00

42.364,00

130.981,00

Linea Classica “Travel”

620.000,00

781.500,00

894.000,00

2.295.500,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

551.625,00

682.000,00

314.500,00

1.548.125,00

Linea Elegante “Exclusive”

206.375,00

255.000,00

247.500,00

708.875,00

1.378.000,00

1.718.500,00

1.456.000,00

4.552.500,00

Linea Classica “Travel”

74.400,00

93.780,00

107.280,00

275.460,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

66.195,00

81.840,00

37.740,00

185.775,00

Linea Elegante “Exclusive”

24.765,00

30.600,00

29.700,00

85.065,00

165.360,00

206.220,00

174.720,00

546.300,00

Totale Filo

Totale Suole

Totale Scatola

Totale

169

Costo delle Materie Prime per unità di prodotto IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

11,00

11,00

11,00

11,00

1,60

1,60

1,60

1,60

50,00

50,00

50,00

50,00

6,00

6,00

6,00

6,00

68,60

68,60

68,60

68,60

Pelle

9,17

9,17

9,17

9,17

Filo

1,40

1,40

1,40

1,40

50,00

50,00

50,00

50,00

6,00

6,00

6,00

6,00

66,57

66,57

66,57

66,57

Pelle

5,50

5,50

5,50

5,50

Filo

1,00

1,00

1,00

1,00

50,00

50,00

50,00

50,00

6,00

6,00

6,00

6,00

62,50

62,50

62,50

62,50

Linea Classica “Travel” Pelle Filo Suole Scatola Totale Linea Sportiva “Iris Bag”

Suole Scatola Totale Linea Elegante “Exclusive”

Suole Scatola Totale

Il Budget degli impianti Gli impianti sono fattori produttivi speciali rispetto ad ogni centro di responsabilità. Pertanto ci si propone di attribuire i relativi costi ai prodotti e ai centri. Il fabbisogno totale ore macchina dipende dai volumi di produzione e dai tempi unitari di impiego di ciascuna macchina sul pezzo in lavorazione indicati nella distinta base. La relazione è: Tempo unitario standard macchina × Volumi di produzione = Fabbisogno totale ore macchina Il confronto tra fabbisogno e disponibilità di ore macchina avviene determinando:  la disponibilità massima dei singoli impianti, pari al tempo necessario di lavorazione comprensivo di tempi di arresto e di manutenzione;  il fabbisogno complessivo di tempo macchina.

170

La relazione è: Ore complessive disponibili – Ore di arresto (scioperi, manutenzioni, formazione, ...) = = Ore disponibili nette – Ore fabbisogno complessivo = = Eccedenza fabbisogno disponibilità Se la differenza tra Fabbisogno e Disponibilità è negativa, l’azienda dovrà assumere quei provvedimenti di politica aziendale che ritiene più convenienti per “riconciliare” i fabbisogni con le minori disponibilità di ore macchina. Numero Macchine x Numero Turni x Ore giornaliere x Giorni mensili = Disponibilità ore macchina Piano fabbisogno/disponibilità ore macchina IRIS DUE Ore giornaliere

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

8

8

8

8

23

23

23

69

Numero Macchine

8

8

8

8

Numero turni

2,0

2,0

2,0

6

Numero di riattrezzaggi

2

2

4

8

2.944

2.944

2.944

8.832

6

6

6

18

4

4

4

12

Fabbisogno per Classica

992

1.250

1.430

3.673

Fabbisogno per Iris

883

1.091

503

2.477

Fabbisogno per Exclusive

248

306

297

851

Fabbisogno

2.132

2.658

2.241

7.030

812

286

703

1.802

Giorni mensili CENTRO 1 – TAGLIO

Disponibilità Ore di arresto macchine per manut. Fabbisogno per riattrezzaggio

Eccedenza/Mancanza

Ore complessive disponibili – Ore di arresto = Ore disponibili nette – Ore fabbisogno complessivo = Eccedenza fabbisogno disponibilità

Tempo unitario standard macchina × Volumi di produzione = Fabbisogno totale ore macchina

171

La quota annua di ammortamento gestionale deriva dalla distribuzione del valore gestionale degli impianti sulla loro vita utile. L’aliquota oraria di ammortamento si ottiene dividendo la quota annua di ammortamento calcolata a fini gestionali per il numero totale di ore di disponibilità su base annua. Pertanto si avrà: Valore gestionale impianti/Numero anni vita utile = Quota annua ammortamento Quota annua ammortamento/Ore disponibilità annuale = Aliquota oraria ammortamento

Aliquota oraria ammortamento

Centro Prod. 1

Centro Prod. 2

Centro Prod. 3

Centro Prod. 4

0,65

0,01

2,31

1,06

Il budget dei costi degli impianti relativi alla trasformazione dei prodotti si ottiene moltiplicando l’aliquota oraria di ammortamento per il numero di ore macchina “assorbite” dal centro o dal prodotto. La relazione è: Aliquota oraria ammort. × Fabbisogno totale ore macchina = = Costo complessivo impianti di produzione Moltiplicando il tempo unitario standard macchina per l’aliquota oraria di ammortamento si determina l’incidenza del costo per impianti sull’unità di prodotto La relazione è: Tempo unitario std. macchina prodotto A × Aliquota oraria ammort. = = Incidenza costo impianti sul prodotto A Piano manutenzione impianti IRIS DUE ORE MENSILI

172

Centro 1

Centro 2 6

Centro 3 6

Centro 4 2

8

Budget ammortamento fattori pluriennali Valore gestionale

IRIS DUE

Vita Utile

Val. di recupero

Ammort.

2.000

21.600

Macchinari CENTRO 1 – TAGLIO

110.000

CENTRO 2 – AGGIUNTERIA

5

13.000

5

800

2.440

CENTRO 3 – MONTAGGIO

100.000

10

3.500

9.650

CENTRO 4 – RIFINITURA E CONFEZ.

210.000

5

10.600

39.880

Edifici CENTRO 1 – TAGLIO

250.000

25

0

10.000

CENTRO 2 – AGGIUNTERIA

300.000

25

0

12.000

CENTRO 3 – MONTAGGIO

450.000

2

0

18.000

CENTRO 4 – RIFINITURA E CONFEZ.

300.000

25

0

12.000

80.000

10

0

8.000

Attrezzature MAGAZZINO

Budget degli ammortamenti per unità di prodotto IRIS DUE

Centro 1

Centro 2

Centro 3

Centro 4

Totale

Linea Classica “Travel”

0,0516

0,0062

0,0256

0,0882

0,1717

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,0516

0,0050

0,0256

0,0882

0,1705

Linea Elegante “Exclusive”

0,0387

0,0034

0,0120

0,0882

0,1424

0,1420

0,0147

0,0632

0,2647

0,4846

Totale

Budget costo complessivo per impianti di produzione dei centri IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

1.376,22

1.715,30

1.446,15

4.537,67

CENTRO 2 – AGGIUNTERIA

146,56

183,04

159,90

489,50

CENTRO 3 – MONTAGGIO

654,26

815,44

683,04

2.152,74

2.440,33

3.041,23

2.577,98

8.059,54

CENTRO 1 – TAGLIO

CENTRO 4 – RIFINITURA E CONFEZ.

173

Il Budget della manodopera diretta industriale (MOD) Il budget della manodopera industriale elabora i dati e i valori relativi al personale impiegato nell’area della produzione. Il fabbisogno totale della manodopera diretta viene ottenuto moltiplicando i volumi di produzione con i tempi unitari di lavorazione diretta da distinta base. Ore disponibili unitarie × Numero personale in organico = Ore disponibili totali Piano fabbisogno/disponibilità manodopera diretta IRIS DUE

Gennaio

Ore giornaliere

Febbraio

Marzo

I Trimestre

8

8

8

8

23

23

23

69

Ore mensili gruppi lavoro

4

4

4

4

Ore mens. formazione

2

2

2

2

12

12

12

12

2

2

2

2

% Assenteismo

0,006

0,01

0,0054

0,01

% Straordinario

0,0043

0,245

0,0515

0,10

2.132

2.655

2.238

7.025

4

4

4

12

992

1.250

1.430

3.673

Fabbisogno per Iris

883

1.091

503

2.477

Fabbisogno per Exclusive

248

306

297

851

6

3

3

12

2.132

2.655

2.238

7.024

0

0,28

0,19

0,47

Giorni mensili CENTRO 1 – TAGLIO

Personale Personale per Riatt.ggio

Disponibilità Fabbisogno per Riatt.ggio Fabbisogno per Classica

Fabbisongo per manutenzione Fabbisogno Eccedenza/Mancanza Ore disponibili totali – Ore di fabbisogno = Eccedenza della disponibilità sul fabbisogno

174

Tempo unitario standard uomo × Volumi di produzione = Fabbisogno totale manodopera diretta industriale

La disponibilità presentava in un primo momento un segno negativo rispetto alla fattibilità (mancanza), ragione per cui l’azienda ha deciso di attuare delle modifiche facendo leva sulle percentuali di straordinario. Costi manodopera diretta per unità di prodotto IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

Linea Classica “Travel”

0,80

0,80

0,80

0,80

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,80

0,80

0,80

0,80

Linea Elegante “Exclusive”

0,60

0,60

0,60

0,60

Linea Classica “Travel”

4,17

4,17

4,17

4,17

Linea Sportiva “Iris Bag”

3,33

3,33

3,33

3,33

Linea Elegante “Exclusive”

2,30

2,30

2,30

2,30

Linea Classica “Travel”

0,80

0,80

0,80

0,80

Linea Sportiva “Iris Bag”

0,83

0,83

0,83

0,83

Linea Elegante “Exclusive”

0,60

0,60

0,60

0,60

Linea Classica “Travel”

1,20

1,20

1,20

1,20

Linea Sportiva “Iris Bag”

1,20

1,20

1,20

1,20

Linea Elegante “Exclusive”

1,20

1,20

1,20

1,20

Linea Classica “Travel”

6,97

6,97

6,97

6,97

Linea Sportiva “Iris Bag”

6,17

6,17

6,17

6,17

Linea Elegante “Exclusive”

4,70

4,70

4,70

4,70

CENTRO 1 – TAGLIO

CENTRO 2 – AGGIUNTERIA

CENTRO 3 – MONTAGGIO

CENTRO 4 – RIFINITURA E CONFEZ.

Totale

175

Il Budget del personale Il budget del personale elabora il costo medio degli operai, il costo straordinario degli operai, il costo per impiegati, il costo per tecnici, il costo per dirigenti, ecc. Le eventuali ore di straordinario sono ovviamente valorizzate con un costo orario più alto. Il budget del costo della manodopera diretta si ottiene incrociando il fabbisogno complessivo di manodopera diretta con il rispettivo costo orario. La relazione è: Ore di fabbisogno × Costo orario = Costo manodopera diretta Informazioni sulla retribuzione della manodopera diretta IRIS DUE

Gennaio

Costo Orario

Febbraio

10,00

10,00

Marzo

I Trimestre

10,00

10,00

Marzo

I Trimestre

Budget manodopera diretta industriale IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

CENTRO 1 – TAGLIO Linea Classica “Travel”

9.920,00

12.504,00

14.304,00

36.728,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

8.826,00

10.912,00

5.032,00

24.770,00

Linea Elegante “Exclusive”

2.476,50

3.060,00

2.970,00

8.506,50

21.222,50

26.476,00

22.306,00

70.004,50

Linea Classica “Travel”

51.667,08

65.125,52

74.500,60

191.293,20

Linea Sportiva “Iris Bag”

36.774,63

45.466,21

20.966,46

103.207,30

Linea Elegante “Exclusive”

9.493,25

11.730,00

11.385,00

32.608,25

Totale CENTRO 2 – AGGIUNTERIA

Totale

97.934,96 122.321,73 106.852,05 327.108,75

CENTRO 3 – MONTAGGIO Linea Classica “Travel”

9.920,00

12.504,00

14.304,00

36.728,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

9.193,75

11.366,66

5.241,66

25.802,07

Linea Elegante “Exclusive”

2.476,50

3.060,00

2.970,00

8.506,50

21.590,25

26.930,66

22.515,66

71.036,57

Linea Classica “Travel”

14.880,00

18.756,00

21.456,00

55.092,00

Linea Sportiva “Iris Bag”

13.239,00

16.368,00

7.548,00

37.155,00

5.940,00

17.013,00

Totale CENTRO 4 – RIFINITURA E CONFEZ.

Linea Elegante “Exclusive” Totale TOTALE 1

176

4.953,00

6.120,00

33.072,00

41.244,00

34.944,00 109.260,00

173.819,71 216.972,40 186.617,72 577.409,82

Una volta messi in evidenza i costi di manodopera e di materie prime riguardanti la produzione, si procede, come ultimo aspetto, alla redazione dei budget dei costi industriali e dei margini di contribuzione industriale differenziati per linea di prodotto. BUDGET COSTO INDUSTRIALE “Linea Classica” IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

68,60

68,60

68,60

68,60

Costo Unitario std. manodopera diretta

6,97

6,97

6,97

6,97

Aliquota Unitaria Amm.to Impianti

0,17

0,17

0,17

0,17

75,74

75,74

75,74

75,74

Costo Unitario std. materie prime

Totale

BUDGET COSTO INDUSTRIALE “Linea Sportiva Iris” IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

66,57

66,57

66,57

66,57

Costo Unitario std. manodopera diretta

6,17

6,17

6,17

6,17

Aliquota Unitaria Amm.to Impianti

0,17

0,17

0,17

0,17

72,90

72,90

72,90

72,90

Costo Unitario std. materie prime

Totale

BUDGET COSTO INDUSTRIALE “Linea Elegante Exclusive” IRIS DUE

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

62,50

62,50

62,50

62,50

Costo Unitario std. manodopera diretta

4,70

4,70

4,70

4,70

Aliquota Unitaria Amm.to Impianti

0,14

0,14

0,14

0,14

67,34

67,34

67,34

67,34

Costo Unitario std. materie prime

Totale

Il budget del margine industriale si ottiene contrapponendo al valore della produzione il costo industriale della produzione e rappresenta un risultato utile per la valutazione della performance commerciale.

177

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE “Linea Classica Travel” IRIS DUE Ricavi di Vendita – Sconti Fatturato

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

1.976.000,00

2.976.000,00

3.576.000,00

8.528.000,00

59.280,00

89.280,00

107.280,00

255.840,00

1.916.720,00

2.886.720,00

3.468.720,00

8.272.160,00

– Rimanenze Iniziali

1.200,00

3.720,00

4.470,00

9.390,00

– Rimanenze Finali

3.720,00

4.470,00

4.470,00

12.660,00

1.919.240,00

2.887.470,00

3.468.720,00

8.275.430,00

939.131,51

1.183.760,12

1.354.167,05

3.477.058,68

Valore Produzione – Costo Ind. Produzione Margine Cntr. Industr.le

980.108,49 1.703.709,88 2.114.552,95 4.798.371,32

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE “Linea Sportiva Iris Bag” IRIS DUE Ricavi di Vendita – Sconti Fatturato – Rimanenze Iniziali – Rimanenze Finali Valore Produzione – Costo Ind. Produzione Margine Cntr. Industr.le

Gennaio

Febbraio

Marzo

I Trimestre

1.420.200,00

2.896.200,00

1.132.200,00

5.448.600,00

71.010,00

144.810,00

56.610,00

272.430,00

1.349.190,00

2.751.390,00

1.075.590,00

5.176.170,00

880,00

4.022,50

1.572,50

6.475,00

4.022,50

1.572,50

1.572,50

7.167,50

1.352.332,50

2.748.940,00

1.075.590,00

5.176.862,50

804.292,40

994.384,62

458.554,20

2.257.231,23

548.040,10 1.754.555,38

617.035,80 2.919.631,27

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE “Linea Elegante Exclusive” IRIS DUE Ricavi di Vendita – Sconti Fatturato – Rimanenze Iniziali – Rimanenze Finali Valore Produzione – Costo Ind. Produzione Margine Cntr. Industr.le

178

Gennaio 479.024,00

Febbraio 677.740,00

Marzo 651.420,00

I Trimestre 1.808.184,00

30.576,00

43.260,00

41.580,00

115.416,00

448.448,00

634.480,00

609.840,00

1.692.768,00

800,00

1.287,50

1.237,50

3.325,00

1.287,50

1.237,50

1.237,50

3.762,50

446.360,50

631.955,00

607.365,00

1.685.680,50

277.951,73

343.441,26

333.340,05

954.733,03

168.408,77

288.513,74

274.024,95

730.947,47

A conclusione della redazione dei documenti, l’incidenza dei singoli prodotti sul margine di produzione che l’azienda dovrebbe raggiungere presenta i seguenti valori:

Impatto prodotto sul margine totale industriale

Impatto prodotto sul margine totale industriale 9%

33% 33% 58%

Linea Linea classica “Travel” classica''Travel''

Il caso Genesi One Genesi One è un’azienda industriale del settore tessile. La politica produttiva dell’azienda prevede una totale integrazione delle fasi all’interno del proprio stabilimento. Genesi One possiede 2 canali di distribuzione: Italia e Estero. La produzione si articola su 3 fasi, generando altrettanti centri di costo: 1. taglio; 2. cucitura; 3. confezionamento. I Prodotti che l’azienda porta sul mercato sono: Kares: fodere per poltrone; Dixi: fodere per divani; Soster: fodere per sedie; Cuscini: il prodotto novità dell’anno. Al termine della stesura del budget sono presentate, sinteticamente, le performance-obiettivo per il Centro di ricavo e per il Centri di costo.

179

Budget Commerciale PIANO DEI VOLUMI DI VENDITA I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

Italia Kares

60,00

240,00

Dixi

2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

8.000,00

Soster

1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

4.000,00

Cuscini Totale

60,00

200,00

60,00

200,00

60,00

200,00

200,00

800,00

3.260,00 3.260,00 3.260,00 3.260,00 13.040,00

Estero Kares Dixi Soster Cuscini Totale

40,00

160,00

1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

40,00

40,00

40,00

6.000,00

500,00

500,00

500,00

500,00

2.000,00

118,00

118,00

118,00

118,00

472,00

2.158,00 2.158,00 2.158,00 2.158,00

8.632,00

TOTALE 5.418,00 5.418,00 5.418,00 5.418,00 21.672,00

180

INFORMAZIONI COMMERCIALI Italia

Estero

Prezzo vendita Kares

22,00

24,00

Dixi

9,60

11,00

Soster

9,60

11,00

25,00

27,00

Kares

0,40

0,60

Dixi

0,30

0,50

Soster

0,30

0,50

Cuscini

0,80

0,95

Kares

0,07

0,09

Dixi

0,07

0,09

Soster

0,07

0,09

Cuscini

0,10

0,09

Kares

0,00

0,18

Dixi

0,00

0,18

Soster

0,00

0,18

Cuscini

0,00

0,18

Kares

1,20

1,70

Dixi

1,00

1,30

Soster

0,90

1,20

Cuscini

0,90

2,00

Cuscini Sconti

Provvigioni dip

Provvig rappr.

Costo tras unit

181

Output del budget commerciale MARGINE COMMERCIALE KARES I TRIM Ricavi vend.

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

2.280,00

2.280,00

2.280,00

2.280,00

48,00

48,00

48,00

48,00

192,00

2.232,00

2.232,00

2.232,00

2.232,00

8.928,00

Costi trasp.

140,00

140,00

140,00

140,00

560,00

Provv dip.

174,96

174,96

174,96

174,96

699,84

Provv. est.

168,48

168,48

168,48

168,48

673,92

MC Comm.

1.748,56

1.748,56

1.748,56

1.748,56

6.994,24

Sconti Fatturato

9.120,00

MARGINE COMMERCIALE DIXI I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

35.700,00

35.700,00

35.700,00

35.700,00

142.800,00

1.350,00

1.350,00

1.350,00

1.350,00

5.400,00

34.350,00

34.350,00

34.350,00

34.350,00

137.400,00

Costi trasp.

3.950,00

3.950,00

3.950,00

3.950,00

15.800,00

Provv. dip.

2.719,50

2.719,50

2.719,50

2.719,50

10.878,00

Provv. est.

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

11.340,00

MC Comm.

24.845,50

24.845,50

24.845,50

24.845,50

99.382,00

Ricavi vend. Sconti Fatturato

MARGINE COMMERCIALE SOSTER I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

15.100,00

15.100,00

15.100,00

15.100,00

60.400,00

550,00

550,00

550,00

550,00

2.200,00

14.550,00

14.550,00

14.550,00

14.550,00

58.200,00

Costi trasp.

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

6.000,00

Provv. dip.

1.123,50

1.123,50

1.123,50

1.123,50

4.494,00

Provv. est.

945,00

945,00

945,00

945,00

3.780,00

MC Comm.

10.981,50

10.981,50

10.981,50

10.981,50

43.926,00

IV TRIM

TOTALE

Ricavi vend. Sconti Fatturato

MARGINE COMMERCIALE CUSCINI I TRIM

II TRIM

8.186,00

8.186,00

8.186,00

8.186,00

272,10

272,10

272,10

272,10

1.088,40

7.913,90

7.913,90

7.913,90

7.913,90

31.655,60

Costi trasp.

416,00

416,00

416,00

416,00

1.664,00

Provv. dip.

760,65

760,65

760,65

760,65

3.042,60

Provv. est.

553,30

553,30

553,30

553,30

2.213,21

MC Comm.

6.183,95

6.183,95

6.183,95

6.183,95

24.735,79

Ricavi vend. Sconti Fatturato

182

III TRIM

32.744,00

Budget della Produzione PIANO INTEGRATO PRODUZIONE VENDITE E SCORTE I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

Esist iniz Kares Dixi

50

20

20

20

110

2.000

700

700

700

4.100

500

300

300

300

1.400

0

53

53

53

160

100

100

100

100

400

Dixi

3.500

3.500

3.500

3.500

14.000

Soster

1.500

1.500

1.500

1.500

6.000

160

160

160

160

640

Soster Cuscini Vendite Kares

Cuscini Rim finali Kares

20

20

20

20

80

Dixi

700

700

700

700

2.800

Soster

300

300

300

300

1.200

Cuscini

53

53

53

53

213

Produzione Kares

70

100

100

100

370

Dixi

2.200

3.500

3.500

3.500

12.700

Soster

1.300

1.500

1.500

1.500

13.070

213

160

160

160

693

Cuscini

183

DISTINTA BASE Fatt. prod. Kares

Dixi

Soster

Cuscino

184

Taglio

Cucitura

Confez

Tempo uomo

0,13

0,17

0,08

Tempo macch

0,13

0,17

0

Scarto

0

0

0

Stoffa

1,79

0

0

Filo

0

0,03

0

Mat per conf

0

0

1

Tempo uomo

0,12

0,17

0,08

Tempo macch

0,12

0,17

0

Scarto

0

0

0

Stoffa

1,6

0

0

Zerbino

0

1

0

Filo

0

0,03

0

Mat per conf

0

0

1

Tempo uomo

0,12

0,17

0,08

Tempo macch

0,12

0,17

0

Scarto

0

0

0

Stoffa

1,6

0

0

Zerbino

0

1

0

Filo

0

0,03

0

Mat per conf

0

0

1

Tempo uomo

0,11

0,2

0,07

Tempo macch

0,11

0,2

0

Scarto

0

0

0

Stoffa

1,7

0

0

Imbottitura

0

1

0

Filo

0

0,05

0

Mat per conf

0

0

1,2

Output del budget della Produzione BUDGET MARGINE INDUSTRIALE KARES I TRIM Ricavi di vendita Sconti Val prod. = Fatt. Costo ind. prod. Marg industriale

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

2.232,00

2.232,00

2.232,00

2.232,00

8.928,00

48,00

48,00

48,00

48,00

192,00

2.184,00

2.184,00

2.184,00

2.184,00

8.736,00

566,481

828,309

838,409

858,459

3.091,657

1.617,519

1.355,691

1.345,591

1.325,541

5.644,343

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE DIXI

Ricavi di vendita Sconti Val prod. = Fatt.

I TRIM

II TRIM

III TRIM

34.350,00

34.350,00

34.350,00

1.350,00

1.350,00

1.350,00

33.000,00

33.000,00

33.000,00

IV TRIM

TOTALE

34.350,00 137.400,00 1.350,00

5.400,00

33.000,00 132.000,00

Costo ind. prod.

14.974,939 24.494,017 25.444,267 25.589,517 90.502,740

Marg industriale

18.025,061

8.505,983

7.555,733

7.410,483 41.497,260

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE SOSTER I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

14.550,00

14.550,00

14.550,00

14.550,00

58.200,00

550,00

550,00

550,00

550,00

2.200,00

Val prod = Fatt

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

56.000,00

Costo ind. prod.

8.848,828 10.497,436 10.904,686 10.966,936 41.217,885

Marg industriale

5.151,172

Ricavi di vendita Sconti

3.502,564

3.095,314

3.033,064 14.782,115

BUDGET MARGINE INDUSTRIALE CUSCINI

Ricavi di vendita Sconti Valore prod. Costo ind. prod. Marg industriale

I TRIM

II TRIM

III TRIM

IV TRIM

TOTALE

7.913,90

7.913,90

7.913,90

7.913,90

31.655,60

272,10

272,10

272,10

272,10

1.088,40

7.641,80

7.641,80

7.641,80

7.641,80

30.567,20

1786,228

1385,191

1430,711

5.855,572

6.256,609

6.211,089

1470,151 24.378,139 6.171,649

6.189,061

185

6.5. Il budget degli investimenti Tale documento sintetizza i programmi di investimento proposti dalle aree funzionali dell’azienda (acquisizione di macchinari per l’area della produzione, pubblicità l’area marketing, acquisto di attrezzature per l’area ricerca e sviluppo, ecc.); l’area finanza controlla la fattibilità dell’investimento sotto il profilo della redditività e della disponibilità dei mezzi finanziari. 6.6. Il consolidamento dei budget settoriali Il consolidamento dei budget settoriali consente la visione sistemica dell’azienda in funzionamento e la verifica della fattibilità delle scelte rispetto all’obiettivo strategico aziendale.

Il budget economico Il budget economico deriva dal consolidamento del budget commerciale, di produzione e delle altre aree, riepilogando in tal modo costi e ricavi programmati per l’esercizio successivo. In esso trovano evidenza il reddito netto del periodo a budget e i risultati intermedi, fondamentali per la formulazione delle scelte operative dell’esercizio successivo.

Il budget finanziario Il budget finanziario verifica la fattibilità e sostenibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario.

Il budget delle fonti degli impieghi Il budget delle fonti e degli impieghi rappresenta il rendiconto finanziario preventivo che considera gli investimenti o impieghi di capitale che l’impresa dovrà realizzare e tutti i finanziamenti fonti su cui l’impresa potrà contare nel periodo considerato, che esplicano la politica finanziaria dell’impresa in seguito agli effetti monetari e finanziari dei programmi operativi. Il budget delle fonti impieghi evidenzia l’attitudine della gestione di generare o assorbire risorse.

Il budget di cassa o di tesoreria Il budget di cassa offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget delle fonti del impieghi; è uno strumento infrannuale di controllo per la previsione dei flussi monetari delle entrate delle uscite, cioè di controllo della liquidità reale nei vari periodi dell’anno. 186

6.7. Il budget patrimoniale L’elaborazione del budget patrimoniale costituisce il punto di arrivo del processo di budgeting, rappresentando la sintesi informativa di tipo finanziario secondo lo schema di Stato patrimoniale nelle sue componenti principali. Tavola 8 – Budget patrimoniale

Capitale immobilizzato

Capitale proprio

Imm.ni tecniche Imm.ni imma.li Imm.ni civili Imm.ni fin. (con evidenza dei Fondi di ammortamento)

Capitale sociale Riserve Utile netto d’esercizio

Capitale circolante Magazzino Liquidità differite Liquidità immediate

Passivo a medio-lungo termine Passivo a breve termine Capitale investito

Capitale investito

Fonte: C. Busco, E. Giovannoni, A. Riccaboni, Il controllo di gestione, Milano, Ipsoa, 2011.

Sui documenti di Conto economico e Stato Patrimoniale (Master budget) è possibile effettuare l’analisi di bilancio che conduce a giudizi di sintesi sulle politiche aziendali programmate e sui rendimenti attesi degli investimenti e del capitale proprio aziendale.

7. L’Analisi degli Scostamenti 7.1. Considerazioni introduttive L’analisi degli scostamenti rappresenta l’ultimo step del processo di programmazione e controllo della gestione aziendale e cioè il momento di verifica della bontà delle scelte attuate in sede di redazione del budget aziendale. Con 187

essa sono evidenziati ed analizzati i gap tra i risultati conseguiti e le performance programmate. Gli scopi di detta analisi sono così sintetizzabili:  comprendere l’andamento della gestione e cosa non ha funzionato rispetto a quanto preventivato, cioè cosa la programmazione budgetaria ha prodotto;  correggere la gestione;  correggere gli obiettivi;  attribuire le responsabilità, con erogazioni dei premi (benefit, avanzamenti di carriera, …) o punizioni (mancati avanzamenti di carriera, trasferimenti in altra divisione, …) per motivare ed incentivare maggiormente il personale d’azienda. In altri termini: Misurare, analizzare e decidere eventuali azioni correttive. Figura 3 – Il budget e l’analisi dei risultati prodotti

Fissazione degli obiettivi Assunzione delle decisioni Svolgimento delle operazioni Misurazione dei risultati

Analisi degli scostamenti

Decisioni correttive (eventuali)

Revisione degli obiettivi

Riformulazione delle decisioni e delle operazioni

Fonte: Ns. elaborazione.

188

Tale analisi può essere eseguita, ovviamente, sia a livello strategico che a livello operativo, Da un punto di vista operativo l’iter che si segue: 1. evidenziazione dello scostamento globale e analisi degli scostamenti particolari/elementari; 2. individuazione delle cause dello scostamento elementare; 3. interpretazione delle cause (gestionali ed organizzative) e definizione di eventuali azioni correttive o eventuale attesa dei risultati del periodo successivo se gli eventi che hanno impattato sulla performance sono giudicati straordinari; 4. attuazione della gestione corrente nel periodo successivo con le eventuali azioni correttive decise. L’analisi degli scostamenti deve essere svolta almeno al termine di ogni periodo di budget (mese, trimestre, semestre o anno a seconda della ciclo-stagionalità dell’attività aziendale). A livello spaziale, l’analisi si svolge attraverso il confronto tra valori omogenei per natura e per modalità di calcolo, riferiti a centri di responsabilità distinti. 7.2. L’Analisi degli Scostamenti dei Costi Gli scostamenti dei costi vengono calcolati contrapponendo i costi programmati a budget con quelli sostenuti a consuntivo. Va precisato come tale analisi riguarda sia i costi diretti variabili che quelli indiretti; in quest’ultimo caso, il grado di dettaglio è minore rispetto al calcolo degli scostamenti particolari che possono essere calcolati per le Materie prime e la Manodopera diretta industriale. Lo scostamento globale può scomporsi in scostamenti elementari di: 1. Volume. 2. Efficienza (il dato sensibile per la valutazione dell’efficienza). 3. Prezzo.

189

Tavola 9 – L’analisi degli scostamenti per la valutazione dell’efficienza

Costo totale a budget

=

Costo totale effettivo

=

Consumo standard unitario di materia

Volume di produzione  programmato



Prezzo standard unitario della materia

Volume di Consumo Prezzo effettivo produzione  effettivo unitario  unitario della effettivo di materia materia

Consumo effettivo totale di materia

Fonte: Ns. elaborazione.

Uno scostamento di volume indica una variazione delle quantità prodotte e, quindi, delle Materie prime necessarie per la realizzazione di detta produzione; tale gap deve essere evidenziato per primo, in quanto può efficacemente consentire di comprendere eventuali scostamenti di prezzo o di efficienza, altrimenti poco visibili. Tavola 10 – Lo scostamento di volume

Costo totale a budget

=

Volume di produzione programmato

Costo totale flessibilizzato

=

Volume di produzione effettivo





Consumo standard unitario di materia

Consumo standard unitario di materia

Prezzo standard unitario della materia





Prezzo standard unitario della materia

Fonte: Ns. elaborazione.

Lo scostamento di volume non può essere definito positivo o negativo a priori, poiché un incremento nei volumi di prodotto venduto corrisponde ad un incremento dei costi, che può essere ulteriormente compensato da margini positivi. Lo scostamento di efficienza si manifesta quando per la produzione di una unità di prodotto si rendono necessarie più risorse, fermi restando i volumi di produzione (effettivi) e i prezzi (a budget). 190

Tavola 11 – Lo scostamento di efficienza

Costo totale flessibilizzato

=

Consuntivo a prezzi standard

=

Volume di produzione effettivo

Volume di produzione effettivo



Consumo standard unitario di materia

Consumo  effettivo unitario  di materia



Prezzo standard unitario della materia

Prezzo standard unitario della materia

Fonte: Ns. elaborazione.

Lo scostamento di efficienza è positivo quando l’entità del costo totale flessibilizzato (a volumi a consuntivo) è superiore a quello del consuntivo a prezzi standard (con variazione sia di volume che di efficienza); le variazioni positive possono essere individuate in: – maggiori efficienze del centro di produzione, – miglioramenti nel processo produttivo; – acquisto di materie prime superiori qualitativamente. Nel caso di una variazione negativa le cause posso essere molteplici; ad esempio: – errata indicazione dei valori presenti in distinta base; – obsolescenza degli impianti; – inefficienza del personale. Lo scostamento di prezzo si manifesta quando, a consuntivo, il prezzo unitario di acquisto delle materie prime differisce da quello a budget; tale risultato evidenzia che, a parità di volume di produzione e livelli di efficienza, si sono manifestate variazioni di costo per variazioni dei prezzi di acquisto.

191

Tavola 12 – Lo scostamento di prezzo

Consuntivo a prezzi standard

=

Volume di produzione effettivo

Consumo  effettivo unitario  di materia

Prezzo standard unitario della materia

Consuntivo effettivo

=

Volume di produzione effettivo



Consumo standard unitario di materia

Prezzo effettivo unitario della materia



Fonte: Ns. elaborazione.

Lo scostamento di prezzo è positivo se il consuntivo effettivo o puro è inferiore a quello standard e ciò, ad esempio, per maggiori capacità negoziali con i fornitori, lo scostamento è negativo in caso contrario. Analogamente, gli scostamenti di costo della manodopera diretta industriale (MOD) si riconducono alle tre componenti di Volume, Efficienza, Costo (remunerazione oraria del dipendente). La somma algebrica degli scostamenti elementari corrisponde chiaramente allo scostamento globale. Esempio 1 Programmato Programmato

192

Volume Volumedi diproduzione produzione

3000

Consumo Consumounitario unitario

0,3

Prezzo Prezzo

2

Consuntivo Consuntivo

3.000

3100

3.100

0,3

0,35

0,35

2

2,1

2,1

Scostamento complessivo (3.000 * 0,3 * 2) – (3.100 * 0,35 * 2,1) = = 1.800 – 2.278,5 = –- 478,5 Scostamento di volume (3.000 * 0,3 * 2) – (3.100 * 0,3 * 2) = = 1.800 – 1860 = –- 60 budget flessibilizzato Scostamento di efficienza (3.100 * 0,3 * 2) – (3.100 * 0,35 * 2) = = 1.860 – 2170 = –- 310 consuntivo a prezzi standard Scostamento di prezzo (3.100 * 0,35 * 2) – (3.100 * 0,35 * 2,1) = 2.170 – 2278,5 = –- 108,5 (-)60 60 (–) ++ (–) (-)310 310 ++ (–) 108,55 == (-)108, (–)(-)478,5 478,5 SCOSTAMENTO NEGATIVO EFFETTO NEGATIVO

consuntivo puro

7.3. L’Analisi degli Scostamenti dei Ricavi Gli scostamenti dei ricavi vengono calcolati contrapponendo i ricavi a consuntivo a quelli programmati a budget. Se tale variazione ha segno positivo si ha uno scostamento negativo, poiché i ricavi risultano inferiori a quelli programmati, viceversa se la variazione algebrica è negativa lo scostamento risulta favorevole. Innanzitutto dobbiamo individuare se l’azienda in cui operiamo è monoprodotto o pluriprodotto; quest’ultima comporta la suddivisione in tre variabili elementari, ossia scostamento di prezzo, scostamento di mix (assente nel caso in cui l’azienda fosse di monoprodotto) e scostamento di volume.

193

Tavola 13 – Lo scostamento di volume Azienda monoprodotto Ricavi a budget

=

Volume di vendita programmato



Prezzo standard unitario della materia

Ricavi effettivi

=

Volume di vendita effettivo



Prezzo effettivo unitario della materia

Fonte: Ns. elaborazione.

Prima di tutto si calcola lo scostamento di volume che, a parità di altre condizioni, in base al quantitativo di pezzi venduti, comporta un certo quantitativo di ricavi in più o in meno; quindi, si evidenzierà l’effetto delle variazioni di prezzo.  

 

Esempio 2  

Scostamento della “serva”

10.000 – 7.200 = 2.800 €

Scostamenti particolari  –  –

194

In Aziende pluri-prodotto, rilevato lo scostamento globale tra i dati a budget e i dati effettivamente realizzati, si cerca, ove è possibile, di scomporre lo scostamento dei ricavi in tre scostamenti elementari:  Scostamento di volume, dovuto al mancato rispetto delle quantità di vendita programmate.  Scostamento di mix, causato dalla vendita di prodotti in proporzioni diverse da quelle programmate.  Scostamento di prezzo, che individua variazioni causate dall’acquisto o dalla vendita di prodotti a prezzi diversi rispetto a quelli programmati. Tavola 14 – Lo scostamento dei ricavi Volume effettivo a mix e prezzi di budget (Budget flessibilizzato a mix di budget)

Scostamento netto di volume

=

Volume programmato a mix e prezzi di budget (Budget originale)

Scostamento di mix

=

Volume effettivo a mix e Volume effettivo a mix prezzi di budget – effettivo e prezzi di budget (Budget flessibilizzato (Consuntivo di budget) a mix di budget)

Scostamento di prezzo

Volume effettivo a mix Volume effettivo a mix = effettivo e prezzi di budget – effettivo e prezzi effettivi (Consuntivo di budget) (Consuntivo effettivo)

–

Fonte: Ns. elaborazione.

Naturalmente la somma algebrica di tutti gli scostamenti elementari deve individuare lo scostamento globale. Esempio 3 Budget: Prodotto Y = 1.000 unità  10 €, Prodotto Z = 2.000 unità  8 € Consuntivo: Prodotto Y = 950 pezzi  9 €, Prodotto Z = 1.750 pezzi  7 € Scostamento complessivo (1.000  10 € + 2.000  8 € ) – (950  9 € + 1.750  7 € ) = 5.200 € Scostamento positivo  Effetto negativo

195

Scostamenti particolari Scostamento netto di volume Budget originale – Budget flessibilizzato (1.000  10€ + 2.000  8 €) – (950  10 € + 1.750  8 €) = 2.500 € Incidenza a Budget dei volumi di prodotti: Y = 1/3, Z =2/3 (mix standard, cioè previsti a budget) Incidenza mix standard; il mix standard indica la politica distributiva dell’azienda per due prodotti similari; questo significa che all’interno di un “pacchetto” possono presentarsi alternative tendenzialmente differenti per l’azienda purché la quantità totale rimanga quella prefissata. Calcolare lo scostamento con il mix standard vale a definire l’impatto della politica aziendale per la variazione di volume ma alla luce di politiche differenziate per le due linee di prodotto pensate in sede budgetaria. Y=1/3 di 2.700 = 900, Z = 1/3 di 2.700 = 1.800 (1.000  10 € + 2.000  8 €) – (900  10 € + 1.800  8 €) = 2.600 Volume di budget a mix di budget – Volume effettivo a mix di budget Il volume incide positivamente sullo scostamento, quindi, negativamente in senso assoluto. Scostamento di mix (900  10 € + 1.800  8) – (950  10 € + 1.750  8 €) = – 100 € Volume effettivo a mix di budget – Volume effettivo a mix effettivo Il mix incide negativamente sullo scostamento, quindi positivamente in senso assoluto; la variazione delle politiche per le due diverse linee di prodotto ha giocato un ruolo positivo. Scostamento di prezzo (950  10 € + 1.750  8 €) – (950  9 € + 1.750  7€) = 2.700 € Il prezzo incide positivamente sullo scostamento, quindi negativamente in senso assoluto. In sintesi:

Scostamento netto di volume 2.600 € + Scostamento di mix – 100 € + Scostamento di prezzo 2.700 € = Scostamento complessivo 5.200 € Scostamento positivo Effetto negativo I ricavi a budget sono maggiori di quelli realizzati

196

È chiaro come la complessità maggiore nell’ambito dell’analisi degli scostamenti risiede principalmente nella interpretazione puntuale delle cause che hanno portato a performance dissimili da quelle programmate. Molto spesso ci si può imbattere in una corresponsabilità che non è semplice da analizzare in maniera separata. Inoltre, le stesse ragioni possono dipendere da variabili endogene ed esogene (ambientali e non prevedibili). Altrettanto difficoltoso sia da un punto di vista economico che operativo effettuare la suddetta analisi.

Analisi degli scostamenti Si proceda alla redazione del report del primo trimestre dell’azienda Alfa produttrice di prodotti per ufficio (scrivanie e scaffali). Si determinino le componenti dello scostamento globale, quindi si svolgano considerazioni sulle ragioni che hanno influito sugli scostamenti dei due centri di costo.

197

Alfa S.r.l. Budget Volume Costo acquisto materie I (al metro) Consumo standard unitario materie I Tariffa oraria MOD Consumo standard ore MOD Margine industriale

Scostamento globale Scostamento costi reparto scrivanie di cui

Consuntivo

Sedie

Scaffali

Sedie

Scaffali

22.500

15.400

19.800

14.800

55 euro

50 euro

52 euro

50 euro

3

7

3

5,5

20 euro

20 euro

22 euro

22 euro

2

4

2

3

2.227.700 652.500 Materie I € 445.500,00 Scostamento di volume € – Scostamento di efficienza € 178.200,00 Scostamento di prezzo € 623.700,00 MOD

di cui

€ 108.000,00 Scostamento di volume € – Scostamento di efficienza – € 79.200,00 Scostamento di prezzo € 28.800,00 Scostamento costi reparto scaffali di cui

1.575.200 Materie I € 210.000,00 Scostamento di volume € 1.110.000,00 Scostamento di efficienza € – Scostamento di prezzo € 1.320.000,00

di cui

MOD € 48.000,00 Scostamento di volume € 296.000,00 Scostamento di efficienza – € 88.800,00 Scostamento di prezzo € 255.200,00

198

Alla fine del primo ciclo produttivo è evidente lo scostamento registrato dall’azienda in termini di contrazione dei costi di produzione. È altresì evidente come la rilevante contrazione dei volumi di produzione, a monte dettata da discrasie registrate nelle politiche di vendita di cui si ignora la causa, abbia giocato un ruolo forte per il reparto della produzione degli scaffali, in misura ridotta per quello delle scrivanie. Con particolare riferimento alle ragioni della contrazione del volume delle vendite e della produzione, non potendo attribuire una responsabilità al manager di produzione, se ne misura l’entità e la percentuale di incidenza, se ne prende atto e si procede all’evidenziazione delle altre cause dello scostamento Si dica che per la contrazione dei volumi di produzione non necessariamente si solleva da ogni responsabilità il manager del centro di produzione. Per quanto riguarda l’efficienza, per il prodotto scaffali si è verificato un netto miglioramento sia per l’utilizzazione della MOD sia per in consumo di Materie I; si mantiene costante il livello di efficienza programmato per il prodotto sedia. I dati relativi ai consumi e all’utilizzazione dei fattori produttivi sono estremamente importanti nella valutazione dei comportamenti dei responsabili dei centri di produzione. Infine, migliora il potere contrattuale dell’azienda per l’acquisto di Materie I relativamente al prodotto sedia; non si riscontrano rilievi per il prodotto scaffali. In generale, i centri di costo hanno migliorato il proprio livello di performance.

199

200

Capitolo 5

Il sistema di autodiagnosi aziendale per il Governo di Basilea 3 di Lorenzo Dal Maso

1. Introduzione Quando parliamo di credit crunch abbiamo tutti una personale idea di cosa significhi anche se talvolta tale termine viene confuso con crisi sub-prime. In realtà questi due termini rappresentano il primo la conseguenza naturale del secondo. Vediamo perché. Con il termine sub-prime si identificano i prestiti, o mutui, erogati a clienti definiti ad alto rischio, ovvero quei determinati clienti che, per colpa o per circostanza, non offrono sufficienti garanzie a supporto del prestito loro concesso (i.e. un debitore moroso, un individuo che non concede sufficiente documentazione circa la sua attività, oppure un debitore che non fornisce adeguate garanzie). Per tale motivo, vista la loro rischiosità, non sono mutui prime ma di qualità inferiore, di qui il termine sub. La sub-prime crisis trova la sua origine in cause di tipo esogeno ed endogeno. Le prime si riferiscono a tutti quegli eventi non direttamente correlati alle politiche bancarie dei sub-prime che hanno concorso ad un inasprimento delle condizioni macroeconomiche, tra le quali si possono elencare: (a) eccessiva leva finanziaria favorita dalla politica monetaria espansiva della FED con tassi fissati all’1%, (b) aumento del gap commerciale e finanziario tra economie avanzate e paesi emergenti, (c) crescita economica accelerata da indebitamento per lo più proveniente da paesi orientali (e.g. Cina). Al contrario, le seconde sono direttamente correlate ad azioni specifiche eseguite dagli attori del sistema finanziario. In particolare tali azioni sono conosciute come Collateralised Debt Obligations (CDOs). Il concetto di diversificazione del rischio afferma che si può ridurre la variabilità del rendimento medio dei titoli componenti un portafoglio frazionando l’investimento in differenti titoli non correlati tra di loro. Così facendo, se si ha 201

una bassa correlazione tra i singoli rendimenti vuol dire che maggiori saranno i benefici derivanti dalla strategia di diversificazione. Il fine è ridurre il rischio in quanto ad un rischio più elevato corrisponde un costo del capitale più elevato, quindi un costo più elevato per finanziarsi. Tuttavia il rischio non solo si può ridurre investendo in differenti assets 1, ma si può anche distribuirlo mediante cartolarizzazione. Ciò in altre parole significa che le banche per detenere meno capitale – dati i requisiti di capitale minimo – distribuiscono parte delle loro attività mediante l’asset-backed security (ABS), che nel caso di specie si chiamavano Collateralized debt obligation (COD). La logica di fondo delle ABS è quindi quella di ridurre il rischio distribuendolo 2. Il meccanismo di funzionamento dei CDO è il seguente: le banche, una volta espletate le funzioni istruttorie nei confronti degli individui ad alto rischio ed una volta concesso loro il mutuo di qualità sub-prime, al fine di ridurre il rischio di insolvenza ad esso legato, lo distribuiscono nel mercato sotto forma di obbligazioni ad alto rendimento (di qui il termine debt obligation). Queste obbligazioni sono state per lo più acquistate da investitori istituzionali esteri (i.e. fondi hedge, fondi investimento, banche, grossi investitori, ecc.) i quali avevano a disposizione ingenti capitali favoriti da un tasso di interesse FED all’1% 3, scarse opportunità di investimento ed una previsione di mercato Bullish (i.e. rialzista). In particolare il meccanismo dei CDOs poggiava sul fatto che i prezzi delle case avrebbero continuato ad aumentare e che i tassi sarebbero rimasti bassi. Nel giro di qualche anno siamo arrivati a quello che la storia ha definito quale la «worst financial meltdown since the Great Depression (The Financial Crisis Inquiry Report, 2011:3)». Ciò che è successo è ormai ben noto alla cronaca finanziaria, e non solo; di fatto il continuo rialzo dei tassi di interesse e il crollo del mercato immobiliare americano ha portato le famiglie americane di fronte ad una realtà ben presto agghiacciante: l’immobile per i quel avevano richiesto il mutuo era diventato di valore inferiore al mutuo richiesto. La domanda divenne ben presto la seguente: “perché pagare un mutuo per qualcosa che vale meno del mutuo stesso?” Così da individui ad alto rischio siamo pas1

Ad esempio una banca che diversifica è una banca che concede mutui ad imprese operanti in differenti settori. 2

Riprendendo le assunzioni di fondo del modello del CAPM (Sharpe, 1964) il rischio di un portafoglio si compone di una parte sistematica ed una specifica (o idiosincratica). La prima componente di rischio, non diversificabile, è associata alla rischiosità del mercato stesso mentre la seconda componente è, invece, associata alle caratteristiche delle singole attività finanziarie (i.e. singola azienda) e per sua natura può essere ridotta attraverso la diversificazione. 3 Il Federal Funds Rate è l’interesse che le banche si addebitano per prestiti di 1 giorno (overnight).

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sati ad individui insolventi; l’effetto domino è stato devastante. Il fatto interessante è che a seguito di alcune vicende di rilevanza globale (e.g. fallimento di Lehman Brothers in primis) 4 abbiamo assistito ad un’evoluzione di questa crisi; in altre parole siamo approdati dalla crisi dei sub-prime alla credit crunch. Con il termine di credit crunch si indica una restrizione dell’offerta di credito da parte degli intermediari finanziari (in particolare le banche) nei confronti della clientela (soprattutto imprese), in presenza di una potenziale domanda di finanziamenti insoddisfatta 5. Questo dipende, per lo più, dal fatto che le banche le quali avevano i bilanci pieni di asset in default sono state obbligate a dover utilizzare le riserve di liquidità loro concesse dalle banche centrali per coprire le perdite future derivanti da quei titoli tossici oramai dichiarati in default. Il risultato di questa morsa del credito ha portato essenzialmente alla riduzione del flusso di finanziamento a sostegno delle imprese produttive, arrestando di conseguenza la crescita economica. A sei anni dallo scoppio della crisi finanziaria l’economia mondiale si trova ancora a dover fronteggiare innumerevoli sfide. Sebbene le stime di crescita siano positive 6, ciò che risulta essere ben più preoccupante è quanto messo in luce nella 84° Relazione annuale della Banca dei Regolamenti Internazionali (2013/2014) secondo la quale «gli investimenti rimangono ancora fiacchi. Invece di accrescere la capacità produttiva, le grandi imprese preferiscono riacquistare azioni proprie o effettuare fusioni e acquisizioni. E benché le prospettive di crescita a lungo termine siano tutt’altro che allettanti, il debito continua ad aumentare. C’è addirittura chi parla di stagnazione secolare. Qual è il motivo di tutto ciò? Per comprendere queste dinamiche occorre risalire alla Grande Crisi Finanziaria. La crisi scoppiata nell’agosto 2007 e culminata all’incirca un anno dopo ha segnato un momento decisivo della storia economica. È stata uno spartiacque, dal punto di vista sia economico sia intellettuale: viene or4

«Lunedì 15 settembre 2008, Lehman Brothers, che il venerdì precedente vantava ancora un rating positivo e un bilancio in cui comparivano 42 miliardi di dollari di riserve liquide, porta i libri in tribunale e chiede l’avvio della procedura fallimentare nota come Chapter 11» M. Onado, I nodi al pettine, Roma-Bari, GLF Editori Laterza, 2009, p. 85 in A. Portieri (2010), La crisi, le banche e mercati finanziari, Università degli studi di Brescia, Working papers n. 102. 5

Treccani, Credit crunch Dizionario di Economia e Finanza (2012).

6

Le ultime stime del IMF, aggiornate al gennaio 2014, rivelano che «global activity strengthened during the second half of 2013, as anticipated in the October 2013 World Economic Outlook (WEO). Activity is expected to improve further in 2014-15, largely on account of recovery in the advanced economies. Global growth is now projected to be slightly higher in 2014, at around 3.7 percent, rising to 3.9 percent in 2015, a broadly unchanged outlook from the October 2013 WEO». Fonte, sito internet IMF: http://www.imf. org/external/pubs/ft/weo/2014/update/01/.

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mai naturale dividere gli eventi in pre-crisi e post-crisi. Ha gettato un’ombra lunga sul passato: la crisi non è stata un fulmine a ciel sereno, bensì il prodotto pressoché inevitabile di forze profonde all’opera già da anni, se non addirittura decenni. E ha gettato un’ombra lunga sul futuro: il suo retaggio è ancora ben presente, e condiziona l’avvenire. Per comprendere le sfide che si pongono oggi all’economia mondiale occorre adottare una prospettiva di lungo periodo. Una prospettiva che vada ben oltre l’orizzonte temporale delle oscillazioni del prodotto (“cicli economici”), dominante nel pensiero economico […] Le oscillazioni finanziarie (“cicli finanziari”) che possono sfociare in crisi bancarie come quella recente durano molto più a lungo dei cicli economici. […] Le conseguenze di un ciclo finanziario possono essere devastanti. Quando la fase di pronunciata espansione finanziaria (boom) lascia il posto a quella di pronunciata contrazione (bust), le perdite in termini di prodotto e di occupazione possono essere ingenti e straordinariamente durature. In altre parole, le recessioni patrimoniali impongono un tributo molto più pesante delle normali recessioni. Le contrazioni finanziarie mettono a nudo le distorsioni nell’allocazione delle risorse e le deficienze strutturali che il boom aveva temporaneamente occultato. Perciò, quando non sono improntate a una prospettiva di lungo periodo, le risposte della politica economica corrono il rischio di risolvere il problema immediato al prezzo di crearne uno maggiore in futuro. A questo riguardo, l’accumulo di debito nell’arco di cicli economici e finanziari successivi diventa un fattore determinante (p. 7)». Ciò premesso, la crisi finanziaria ha messo in luce alcuni limiti della regolamentazione del sistema bancario, talmente evidenti (e.g. crisi di liquidità, effetto prociclico, errata ponderazione del rischio, ecc.) che le autorità hanno reputato idoneo promuovere nuove regolamentazioni dell’intero sistema finanziario e bancario. Per questo siamo arrivati all’Accordo di Basilea 3.

2. Il sistema bancario all’indomani della crisi All’indomani dello scoppio della crisi finanziaria, i primi risultati del Fondo Monetario Internazionale (2009) erano a dir poco sconcertanti. Il sistema finanziario internazionale aveva subito perdite per 3.400 miliardi di dollari di cui 2.800 (circa l’80% del totale) di pertinenza diretta delle banche 7. A distanza dei soliti sei anni dal settembre del 2008, il settore finanziario rimane ancora instabile. Recentemente siamo stati testimoni di alcune dimostrazioni del7

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IMF, Global Financial Stability Report, ottobre 2009, pp. 7-9.

l’estrema delicatezza delle condizioni del sistema bancario europeo 8, il che è un male per l’intera economia reale. Il sostegno ed il supporto alla ripresa economica dipende in larga parte dai livelli di credito disponibili per le imprese. In altre parole, lo sviluppo di nuova imprenditorialità, e con essa la ripresa economica, dipende da quanto velocemente il sistema bancario riesce a reimmettere nel circuito nuova liquidità. A sostegno di ciò la ricerca della Banca dei Regolamenti Internazionali (2013/2014) ha evidenziato che «benché il settore abbia rafforzato la propria situazione patrimoniale aggregata mediante la capitalizzazione di utili, i progressi non sono stati uniformi. Per completare l’opera sarà essenziale una redditività sostenibile. […] A livello aggregato, il settore finanziario ha compiuto progressi nel superamento della crisi e nell’adeguamento al nuovo contesto economico e regolamentare. Le banche stanno accumulando capitale più rapidamente del previsto e la loro redditività sta migliorando. In alcuni paesi, tuttavia, persistono problemi legati alla qualità degli impieghi e agli utili (p. 115)». Per tale motivo gli interventi delle banche sono stati di due tipi: (a) rafforzamento patrimoniale (i.e. aumenti di capitale 9 derivanti principalmente da utili provenienti da qualche anno di aumento di redditività) 10 e (b) riduzione delle attività ponderate per il rischio. Tuttavia, la maggior parte delle banche è cresciuta per dimensioni di bilancio ma al contempo ha ridotto il peso medio per il rischio dei portafogli di attività 11, ciò – secondo gli osservatori di mercato – sarebbe dovuto ad una ridefinizione dei modelli di rischio delle banche stesse al fine di ottenere coefficienti di rischiosità minori tali da richiedere minor capitale a copertura (BRI, 2013/2014:120). La discrezionalità, in tal senso, 8

«La grandinata di vendite che si è abbattuta su tutti i titoli bancari dopo la notizia delle difficoltà di un istituto portoghese non è un semplice temporale estivo, ma un sintomo della estrema delicatezza delle condizioni del sistema bancario europeo. Perché infatti una vicenda che appare legata a situazioni contingenti ha investito l'intero settore? E se si tratta di un problema generale, c'è il rischio che volga ormai al termine la luna di miele fra mercati e banche che ha consentito a queste ultime di raccogliere capitali in misura consistente negli ultimi tempi?» M. Onado, Banche: il dilemma del regolatore, on Il Sole 24 Ore, 12 luglio 2014. 9 Sul tema si confronti con Banche, al via gli aumenti di capitale: la guida per capire che cosa conviene fare, in Il Sole 24 Ore, 28 marzo 2014. 10

Le banche in tutto il mondo hanno continuato a rafforzare i coefficienti patrimoniali (indicatori utilizzati per misurare la quantità di capitale di una banca e la sua esposizione al rischio di credito). Finora i progressi a livello di settore sono stati più rapidi rispetto al ritmo di aumento dei coefficienti minimi implicito nelle disposizioni transitorie di Basilea (2013/ 2014:116). 11

Nelle economie avanzate il calo del rapporto tra RWA e attività totali ha contribuito per 0,7 punti all’incremento medio di 3 punti percentuali dei coefficienti patrimoniali. Le banche dell’area dell’euro rappresentano un’eccezione, avendo ridotto anche i propri bilanci. In BRI (2013/2014:118).

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riveste un ruolo predominante; le banche hanno la possibilità di usufruire di sistemi di rating interni (laddove approvati dalla Banca d’Italia) i quali sono dei modelli basati sulla percezione e valutazione del rischio propria della banca stessa. Ciò immette nel processo di valutazione l’elemento di discrezionalità – il che non è un male di per se; tuttavia il risultato è che per la stessa entità si può arrivare ad avere due ponderazioni per il rischio differenti, derivanti per lo più dalla differente valutazione del rischio da parte degli analisti. Pertanto, alla luce dei nuovi accordi di Basilea 12 (i.e. Basilea 3) si pone l’accento su quale sia la risposta ufficiale appropriata di fronte alla necessità di migliorare l’attendibilità e la comparabilità delle risk weighted assests (RWA – attività ponderate per il rischio) in quanto in assenza di una misura oggettiva del rischio anche se una misura univoca potrebbe essere di per se controproducente ai fini della ripresa economica «infatti la capacità degli operatori di formarsi un’opinione indipendente sul rischio e basare su tale opinione le decisioni operative rappresenta una fonte fondamentale di liquidità del mercato e di resilienza sistemica, mentre l’imposizione di un unico punto di vista sul rischio può essere controproducente, dal momento che il mercato fornisce il meccanismo per equilibrare le opinioni antitetiche (BRI, 2012/2013:66)». Proprio su questo ultimo tema che il presente capitolo cerca di fare chiarezza. Ai fini della ripresa economica si deve trovare un punto d’incontro armonico tra i due attori del mercato: le banche e le imprese. Il punto d’incontro, soprattutto alla luce dei nuovi accordi, è il rating. Da un lato troviamo le banche e le normative annesse circa i metodi di calcolo del rating di un’impresa, dall’altro, invece, troviamo l’impresa stessa la quale deve gestire al meglio le proprie caratteristiche endogene per ottenere il miglior livello di rating. Tutto ciò poggia sulla seguente relazione: a miglior livelli di rating corrispondono minori requisiti di capitale minimo richiesto per le banche ed un minor costo del capitale per le imprese. I successivi paragrafi mostrano l’insieme di norme dettate dagli Accordi di Basilea, con particolare attenzione sull’ultimo Accordo, per poi spostare l’interesse sul sistema impresa.

12

Gli Accordi di Basilea sono redatti dal Comitato di Basilea. Tale Comitato è composto da alti esponenti delle banche centrali e autorità di vigilanza di Arabia Saudita, Argentina, Australia, Belgio, Brasile, Canada, Cina, Corea, Francia, Germania, Giappone, Hong Kong SAR, India, Indonesia, Italia, Lussemburgo, Messico, Paesi Bassi, Regno Unito, Russia, Singapore, Spagna, Stati Uniti, Sudafrica, Svezia, Svizzera, Turchia.

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3. Il comitato di Basilea per la vigilanza bancaria: cenni ed evoluzione dei primi accordi Come anticipato, il sistema finanziario si trova di fronte molti ostacoli prima di poter raggiungere la stabilità. Ciò che ci preme sottolineare è che un sistema finanziario sano genera un sistema economico sano nel quale imprenditori ed imprese possono ottenere i fondi attraverso i quali crescere. In prima analisi, con gli Accordi sui requisiti di capitale il comitato di Basilea pensava di aver posto dei vincoli e dei principi guida che avrebbero portato ad una stabilità del sistema finanziario; cosa che, purtroppo, è stata messa in discussione sia dalla necessità di promuovere nuovi accordi (Basilea 2, Basilea 2.5 e Basilea 3) sia dallo scoppio della crisi finanziaria. È proprio su tale fronte che la regolamentazione si sta muovendo: le nuove disposizioni cercano di sopperire alle deficienze individuate dalla crisi. Prima tra tutte è la necessità di regole che non diventino obsolete nell’arco di qualche anno ma che siano in grado di: (a) tenere conto delle crescenti evoluzioni del sistema stesso, intese quale grado di complessità delle operazioni finanziarie messe in atto, e, soprattutto, (b) siano in grado di migliorare la valutazione del rischio attraverso criteri standard di qualità maggiori nel caso di rating interni. Già dall’inizio del 2009, le autorità avviarono questo processo di revisione dell’allora regolamentazione finanziaria. Le riforme proposte dal Comitato, di fatto, fanno parte delle iniziative volta a rafforzare: (a) il sistema di vigilanza sul settore finanziario, intrapreso nell’ambito del Financial Stability Board e del G20 13, e (b) le regole inerenti al capitale ed alla liquidità (Porteri, 2010:18). Il programma di riforme prevedeva fin da subito: (a) requisiti più stringenti per le risorse di capitale e di liquidità delle banche, (b) il miglioramento della risoluzione delle crisi presso le società finanziarie, (c) una maggiore trasparenza e robustezza dell’infrastruttura del mercato dei derivati over-the-counter (OTC) 14 e (d) la gestione dei rischi posti dal sistema bancario ombra, generalmente in13

I membri del G20 sono: Australia, Brasile, Canada, Cina, Francia, Germania, India, Indonesia, Italia, Giappone, Repubblica Coreana, Messico, Russia, Arabia Saudita, South Africa, Turchia, Regno Unito, Stati Uniti d’America e l’Unione Europea. Sul tema si confronti il seguente link: https://www.g20.org/about_g20/g20_members. 14

In finanza gli strumenti derivati sono contratti o titoli negoziati il cui valore di mercato dipende dal valore di mercato di un altro strumento finanziario chiamato “sottostante” (e.g. azioni, indici, valute, tassi interesse, ecc.). I mercati Over the Counter sono mercati ove è possibile effettuare la compravendita di strumenti finanziari non quotati sui mercati regolamentati. Tali mercati hallo la caratteristica di non avere i requisiti riconosciuti ai mercati regolamentati.

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teso come l’insieme dell’attività di intermediazione creditizia che coinvolge entità esterne al regolare sistema bancario (BRI, 2012/2013:62). Il primo Accordo sul capitale venne sancito nel luglio del 1988 da parte del comitato di Basilea per la vigilanza bancaria a seguito della pubblicazione delle proposte del Comitato nel dicembre 1987 e del processo di consultazione dei paesi del G10. Oggetto di tale primo accordo, che per altro è rimasto quale base dei successivi 3 (Basilea 2, 2.5 e 3), era il sistema di misurazione dell’adeguatezza patrimoniale ed il coefficiente minimo di capitale che le autorità di vigilanza rappresentate nel Comitato intendevano porre in atto nei rispettivi paesi (BRI, 1998:1). Inizialmente obbligatorio per tutte le banche operanti su scala internazionale, è poi divenuto obbligatorio per tutte le istituzioni creditizie anche operanti a livello domestico (Resti e Sironi, 2008). Gli obiettivi preposti dal primo Accordo erano principalmente due. Il primo voleva porre rimedio alla continua tendenza delle banche di ridurre il peso del patrimonio netto sul totale delle attività – di fatto cercando di rafforzare la solidità e stabilità del sistema – mediante l’introduzione del seguente coefficiente patrimoniale

Patrimonio Vigilanza ³ 8% nN Attività  Weightn

[1]

dove: a) il patrimonio di vigilanza è la somma del patrimonio di base (tier 1) e quello supplementare (tier 2) 15; b) Attivitàn è l’attività n-esima iscritta nel bilancio della banca; c) Weightn è il coefficiente di ponderazione dell’attivitàn mediante applicazione dei coefficienti stabiliti nell’accordo 16; e d) 8% il quale esprime il coefficiente patrimoniale convenuto dal Comitato con l’obiettivo di assicurare progressivamente indici di patrimonializzazione congrui e basati su rigorosi criteri di misurazione per tutte le banche internazionali (il patrimonio base deve essere pari almeno al 4%) 17. 15

Cfr. Tabella 3 paragrafo 4. Sul tema si confronti Resti e Sironi (2008:669) e l’Accordo stesso contenuto in BRI, 1998, p. 3 ss. 16 Nel primo Accordo di Basilea, si applicava un «peso dello 0% (rischio nullo) per la cassa e i crediti verso governi banche centrali e Unione Europea; il 20% (basso) per i crediti verso banche e pubblica amministrazione; il 50% (medio) per i mutui ipotecari concessi per l’acquisto di immobili residenziali ed il 100% (pieno) per le attività verso il settore privato, le partecipazioni, gli investimenti in prestiti subordinati e in strumenti ibridi di patrimonializzazione non dedotti dal patrimonio di vigilanza (in Resti e Sironi, 2008:670)». 17

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Cfr. BRI (1998: 9).

Applicando tale coefficiente patrimoniale, il Comitato riusciva nel suo secondo intento, ovvero quello di ridurre un fattore di disuguaglianza concorrenziale presente fra le banche internazionali. Infatti, studi hanno dimostrato come (ad esempio) le banche Giapponesi avevano un rapporto medio tra capitale e totale attivo inferiore alle medie registrate dagli altri paesi (Wagster, 1996). Di fatto, avere una regolamentazione che richiedesse un minor vincolo patrimoniale solo in determinate nazioni portava ad un’asimmetria concorrenziale tra gli operatori stessi. Per quanto l’accordo del 1988 fu un notevole esempio di riforma del sistema bancario, non era in grado di risolvere molti dei problemi che poi si sono ripresentati sotto forma di crisi venti anni dopo. Infatti utilizzare una scala di coefficienti di ponderazione composta solo da 4 ipotesi (0, 20, 50 oppure 100%) non permetteva di differenziare tra tipologie differenti di rischi, né tantomeno permetteva che le banche stesse (dotate di informazioni maggiori rispetto al Comitato) potessero “aggiustare” i coefficienti a seconda del grado di diversificazione del loro portafoglio. In altre parole, era necessario creare un modello che permettesse di inserire nel calcolo delle ponderazioni la discrezionalità nell’applicare le ponderazioni. Proprio su questi limiti che il Comitato, dapprima con l’emendamento del 1996 (Market Risk Amendement) attraverso il quale inseriva all’interno del primo Accordo i rischi di mercato, è arrivato alla stesura di un nuovo Accordo sul capitale ed i coefficienti patrimoniali (chiamato semplicemente Basilea II) 18. Nell’elaborare il nuovo schema, il Comitato si pose tre obiettivi, due dei quali ripresi in toto dal primo Accordo, ed uno, invece, nuovo. Questi obiettivi sono rispettivamente: a) aumentare la stabilità e la solidità del sistema bancario internazionale; b) ridurre eventuali distorsioni competitive tra le banche attive a livello internazionale; c) ottenere requisiti patrimoniali significativamente più sensibili al rischio, mediante maggiore ricorso alle valutazioni del rischio fornite dai sistemi interni delle banche quale input per il calcolo dei coefficienti patrimoniali (formula 1) 19. Così facendo, il Comitato ha voluto inquadrare la materia dell’adeguatezza patrimoniale in un’ottica molto più prospettica, conferendone la capacità di 18 Il testo di riferimento dell’Accordo è: Banca dei Regolamenti Internazionali (2004). Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali. Nuovo schema di regolamentazione, giugno 2004. Accessibile al seguente indirizzo Internet: http://www.bis.org/publ/bcbs107ita.pdf. 19

Si confronti BRI (2004).

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evolvere nel tempo. In altre parole l’obiettivo era quello di creare metodi di misurazione del rischio capaci di adattarsi all’evoluzione continua del mercato. L’accordo del 2004 poggiava sui seguenti tre pilastri: (a) requisiti patrimoniali minimi, (b) controllo prudenziale e (c) disciplina del mercato. Per quanto riguarda il primo pilastro, esso riguarda le modalità di calcolo dei requisiti patrimoniali minimi complessivi a fronte dei rischi di credito, di mercato e operativo 20. In altre parole, fermo restando il coefficiente patrimoniale dell’8% (cfr. formula 1), vengono fornite nuovi dettagli circa il calcolo del patrimonio di vigilanza (per lo più invariato rispetto all’accordo originario del 1988 21 e del denominatore (attività ponderate per il rischio). Nel Accordo si dava l’opportunità alle banche di scegliere tra le seguenti due metodologie di calcolo dei requisiti patrimoniali: (a) il metodo standard e (b) il metodo dei rating interni. La prima metodologia permetteva la misurazione del rischio in modo standardizzato, ovvero mediante l’ausilio di valutazioni esterne del merito creditizio di un determinato cliente (sia esso un’azienda o uno stato sovrano) 22 come riportato nella tabella 1. 20

Il rischio operativo è definibile come il rischio di perdite derivanti dalla inadeguatezza o dalla disfunzione di procedure, risorse umane e sistemi interni, oppure da eventi esogeni. Tale definizione include il rischio legale, ma non quelli strategico e di reputazione. (BRI, 2004:120). 21 22

Si confronti articolo 41, 42 e 43 dell’accordo del 2004.

Una valutazione esterna del merito di credito per essere ritenuta idonea deve avere i seguenti caratteri (BRI, 2004:20): (a) «Obiettività, – La metodologia per assegnare le valutazioni deve essere rigorosa, sistematica e sottoposta a forme di convalida sulla base dell’esperienza storica. Inoltre, le valutazioni devono essere soggette a un costante processo di revisione e tener conto dei mutamenti nelle condizioni finanziarie. Prima di poter essere riconosciuta dalle autorità di vigilanza, ciascuna metodologia di valutazione riferita ai vari segmenti di mercato, comprendente rigorosi test retrospettivi, deve essere stata applicata per un minimo di dodici mesi, e preferibilmente per tre anni. (b) Indipendenza – Una ECAI dovrebbe essere indipendente e immune da pressioni politiche o economiche che possano influenzare il rating. Il processo di valutazione dovrebbe essere quanto più possibile esente da vincoli derivanti da situazioni in cui la composizione del consiglio di amministrazione o la struttura societaria dell’istituto di valutazione possano dar adito a un conflitto di interessi. (c) Accesso internazionale/Trasparenza – Le singole valutazioni dovrebbero essere disponibili alle medesime condizioni a soggetti sia nazionali sia esteri titolari di un legittimo interesse. La metodologia generale seguita da una ECAI dovrebbe inoltre essere accessibile al pubblico. (d) Pubblicità delle informazioni – Una ECAI dovrebbe rendere note le seguenti informazioni: metodologie di valutazione, compresa la definizione di inadempimento (“default”), l’orizzonte temporale e il significato di ciascun rating; i tassi effettivi di inadempimento per ciascuna categoria di valutazioni; le matrici di migrazione, ossia quale probabilità ha un rating di passare da una classe all’altra nel corso del tempo (ad esempio, da AA ad A).

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Tuttavia, l’accordo forniva la possibilità di modificare tali ponderazioni in presenza di garanzie reali della controparte o da terzi per conto della controparte. In particolare le banche possono scegliere tra (a) il metodo semplificato, secondo il quale la ponderazione per il rischio dello strumento posto a garanzia, totale o parziale, dell’esposizione sostituisce quella della controparte, oppure (b) il metodo integrale attraverso il quale le banche che assumono una garanzia reale devono calcolare la loro esposizione corretta (mediante l’impiego di scarti) verso la controparte in modo da incorporarvi gli effetti di tale garanzia (BRI, 2004: 25). Tabella 1 – Coefficienti di ponderazione per il rischio nei metodi standard 23 Investment grade Non Invesment Grade AAA AAAAAA – AA+ AA + AA AA AA A+ A A BBB + BBB BBBBBB – BB+ BB + BB BBBB – B Below B Scaduti No Rating AAA AA-– A+ A-– BBB+ B++ B B B-– Below B No Rating Scaduti Imprese 100% 150% 50% 20% 100% Soggetti sovrani 150% 100% 100% 20% 0% 50% Banche 150% 50% 150% 20% 100% 50% Banche in base al Paese di residenza 150% 100% 20% 50% 100% Retail 75% Mutui Ipotecari su immobili residenziali 100% 35% Mutui Ipotecari su immobili non residenziali 150% 100% a 50%, a scelta delle autorità di vigilanza nazionali Tipologia di Asset

La seconda metodologia di misurazione del rischio riguarda, invece, i cosiddetti modelli di rating interni (IRB). Questi, permettono alla banca di misurare il rischio di un’attività in maniera autonoma, ovvero senza ricorrere a delle tabelle di rating esterne standardizzate. Pertanto, le banche autorizzate ad utilizzare un sistema di IRB possono avvalersi di proprie stime interne delle componenti di rischio per identificare le perdite inattese (UL) e le perdite attese (EL) 24. Tali componenti sono 25: (e) Risorse – Una ECAI dovrebbe disporre di risorse sufficienti che le consentano di effettuare valutazioni di alta qualità. Tali risorse dovrebbero permettere il mantenimento di stretti e costanti contatti con i livelli dirigenziali e operativi dei soggetti esaminati al fine di conferire valore aggiunto alle valutazioni. Queste ultime dovrebbero essere basate su metodologie sia qualitative che quantitative. (f) Credibilità – In certa misura, la credibilità è la risultante dei criteri precedenti. Lo stesso ricorso alla valutazione esterna di una ECAI da parte di soggetti indipendenti (investitori, assicuratori, partner commerciali) è una riprova della sua credibilità. Quest’ultima viene rafforzata anche dall’esistenza di procedure interne atte a prevenire l’uso improprio di informazioni riservate. Per poter essere riconosciuta, una ECAI non è necessariamente tenuta a valutare società in più di un paese». 23

Rielaborazione personale su fonte Resti e Sironi (2008:713).

24

Cfr. BRI (2004).

25

«La probabilità di inadempienza è una stima della probabilità che l’azienda debitrice si

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a) probabilità di inadempienza (PD), ovvero la probabilità che un individuo diventi inadempiente; b) perdita in caso di inadempienza (LGD), quanta parte dell’esposizione viene considerata – definitivamente – persa; c) esposizione al momento dell’inadempienza (EAD), ovvero quanto la banca è esposta nei confronti dell’individuo singolo; e d) scadenza effettiva (M). In particolare le banche possono decidere se attraverso modelli interni dotati di caratteristiche particolari 26 si vuole stimare effettivamente solo la probabilità di inadempienza (approccio foundation) oppure stimare tutte le componenti di cui sopra (approccio advanced) 27 lasciando, di fatto, piena autonomia alle banche stesse di introdurre l’elemento di discrezionalità (pur sempre basato su modelli dichiarati validi dalle autorità – e.g. Banca d’Italia per le banche italiane). ritrovi, entro l’anno successivo, in uno stato di inadempienza formale. Tale stato ricorre, secondo l’accordo, qualora: (a) un qualsiasi creditore avvii una procedura concorsuale a carico del debitore; (b) ci sia un ritardo superiore ai novanta giorni nell’adempiere all’impegno di una obbligazione; (c) la posizione del debitore sia posta «a sofferenza» da una banca creditrice; (d) le informazioni circa la situazione economico-finanziaria del creditore facciano supporre, nell’ipotesi di un “normale” evolversi delle circostanze, che l’impresa non sarà in condizione di onorare i debiti. La perdita in caso di inadempienza esprime, in termini percentuali, quanta parte del credito concesso andrebbe perduto in caso di insolvenza. Il suo valore risulta funzione: (a) della presenza di garanzie reali e del loro valore di mercato. Tali garanzie, infatti, determinano un tasso di recupero superiore a quello per prestiti non garantiti; (b) del costo opportunità del recupero: il tempo necessario a recuperare i crediti definisce un’immobilizzazione di liquidità che potrebbe essere investita in altre attività; (c) dei costi di natura amministrativa necessari per realizzare le procedure di recupero. L’esposizione in caso di inadempienza è la perdita potenziale, espressa in termini assoluti, a cui la banca va incontro concedendo il credito. La scadenza effettiva entra nel calcolo del rischio in quanto più lunga è la scadenza, maggiore è la probabilità che non ci sia sincronizzazione tra entrate ed uscite finanziarie con l’eventualità di crisi di liquidità per le banche. Spesso le banche finanziano gli investimenti a lungo con la raccolta a breve. Nel caso in cui i clienti chiedessero, per ragioni connesse alla congiuntura di mercato, la restituzione dei propri depositi, la banca si troverebbe in difficoltà. Più alta dunque è la durata residua del finanziamento, più alto sarà il livello del rischio (Lattanzi, 2013:128)». 26 Al fine di poter utilizzare i metodi di rating interni, la banca deve dimostrare alla competente autorità di vigilanza (e.g. Banca d’Italia per quanto riguarda il territorio Italiano) di soddisfare in via preliminare e continuativa determinati requisiti minimi. Tali requisiti si fondano sul principio generale secondo cui i sistemi e i procedimenti di rating e di stima del rischio debbono fornire una valutazione corretta delle caratteristiche delle controparti e delle operazioni, un’appropriata differenziazione del rischio e stime quantitative ragionevolmente accurate e omogenee del medesimo. Inoltre, sistemi e procedimenti devono essere coerenti con l’impiego interno delle stime (BRI, 2004:71). 27

212

Cfr. Resti e Sironi (2008:719).

Il secondo pilastro, si basa sul processo di controllo prudenziale svolto dalle autorità di vigilanza sull’interno processo di misura dei rischi svolto dalle singole banche. Di fatto, l’obiettivo del controllo prudenziale è non solo di garantire le dotazioni minime di capitale delle banche, ma di stimolare la continua ricerca, ed elaborazione, di tecniche idonee a rilevare e gestire i rischi connessi con l’attività 28, il tutto basandosi sui seguenti 4 principi (BRI, 2004: 138).

Le banche dovrebbero disporre di un procedimento per valutare l’adeguatezza patrimoniale complessiva in rapporto al loro profilo di rischio e di una strategia per il mantenimento dei livelli patrimoniali.

II° Pilastro

Le autorità di vigilanza dovrebbero riesaminare e valutare il procedimento interno di determinazione dell’adeguatezza patrimoniale delle banche e le connesse strategie, nonché la loro capacità di monitorarne e assicurarne la conformità con i requisiti patrimoniali obbligatori. Le autorità di vigilanza dovrebbero adottare appropriate misure prudenziali qualora non siano soddisfatte dei risultati di tale processo. Le autorità di vigilanza auspicano che le banche operino con una dotazione patrimoniale superiore ai coefficienti minimi obbligatori, e dovrebbero avere la facoltà di richiedere alle banche di detenere un patrimonio superiore a quello minimo regolamentare. Le autorità di vigilanza dovrebbero cercare di intervenire in una fase precoce per evitare che il patrimonio di una determinata banca scenda al disotto dei livelli minimi compatibili con il suo profilo di rischio, ed esigere l’adozione di pronte misure correttive se la dotazione di patrimonio non viene mantenuta o ripristinata.

In altre parole, il secondo pilastro riconosce la possibilità di immettere all’interno della misurazione del rischio parametri non solo oggettivi ma anche aspetti qualitativi della banca stessa 29. Il terzo, ed ultimo pilastro invece riguarda la disciplina di mercato. La logica sottostante è la seguente: le banche sono delle imprese particolari in quanto, differentemente dalle imprese industriali, sono più difficili da valutare nella loro rischiosità. Ovvero, i creditori delle banche sono, nel caso delle banche com28

In particolar modo, l’Accordo stabiliva che il controllo prudenziale dovesse aver maggior riguardo per: (a) i rischi rientranti nel primo pilastro ma non interamente coperti dai requisiti patrimoniali minimi (ad esempio, rischio di concentrazione del credito); (b) i fattori non considerati nell’ambito del primo pilastro (ad esempio, rischio di tasso di interesse nel “banking book”, rischio di impresa e rischio strategico); ed i fattori esterni alla banca (ad esempio, effetti del ciclo economico). In BRI (2004:138). 29

Cfr. Resti e Sironi (2008:737).

213

merciali e non solo, per lo più i correntisti ovvero persone di ogni estrazione sociale dotati di differenti livelli di cultura finanziaria i quali non sono in grado di valutare a pieno il grado di rischiosità della banca nella quale detengono il conto corrente. Così facendo il mercato (inteso in tal senso quale aggregato di investitori, tra cui i finanziatori delle banche) non è in grado di disciplinare i comportamenti opportunistici delle banche. Per tale ragione, l’Accordo ha introdotto requisiti specifici di trasparenza informativa per le banche al fine di integrare i requisiti patrimoniali minimi, del primo pilastro, con il processo di controllo prudenziale, del secondo pilastro. Infine il terzo pilastro individua un insieme di requisiti di trasparenza informativa che consentono agli operatori di mercato di disporre di informazioni fondamentali su ambito di applicazione, patrimonio di vigilanza, esposizione ai rischi, processi di valutazione dei rischi e, di conseguenza, sull’adeguatezza patrimoniale degli intermediari. In altre parole, le informazioni opportune da pubblicare sono quelle che rispondono al principio di rilevanza, ovvero tutte quelle informazioni che se omesse possono influenzare i giudizi o le decisioni di coloro che su di esse si basano per assumere decisioni di carattere economico (BRI, 2004: 155). Uniti i tre pilasti assieme, si può comprendere come l’opera di stesura di un nuovo accordo abbia voluto modificare l’ambito di applicazione delle regole stesse. Il primo Accordo era rivolto principalmente alle Banche Centrali, mentre con il secondo accordo si cerca di gestire il rapporto intercorrente tra banche ed imprese (De Vita e Santonicola, 2006). Oltre a ciò il pregio del nuovo accordo era di estendere ruoli e compiti delle autorità di vigilanza e del mercato (Resti e Sironi, 2008: 740). Così facendo vi è stata una distribuzione di ruoli e compiti tra più attori: (a) le banche nei processi di valutazione del rischio in quanto possono ricavare loro stime di PD, LGD, EAD ed M; (b) gli organi di vigilanza in quanto hanno la facoltà di accettare o no i sistemi di rating interni oltre che la possibilità di svolgere un controllo prudenziale sull’interno processo di misura dei rischi svolto dalle singole banche; e (c) il mercato, il quale attraverso un obbligo di informativa maggiore può esercitare in maniera più completa la sua funzione disciplinatoria. Tuttavia a fronte di questo innovativo trittico composto da mercato, banche e autorità, l’Accordo di Basilea 2 non è stato in grado di adattarsi ai cambiamenti avvenuti negli anni precedenti alla crisi e, quindi, a supportare le banche durante lo scoppio della bolla sub-prime. Il continuo aumentare del rapporto tra intermediazione totale e i risk weighted assests (RWA), è stato esplicitamente riconosciuto dalle autorità di vigilanza quale segnale di inaffidabilità dei metodi di calcolo di RWA (Montanaro, 2013: 430). Uno studio condotto dal Comitato stesso, denominato Quantitative Impact Study (QIS), svolto tra il 2005/6 su un campione di 382 banche di 32 Paesi sud214

divise in (a) banche di grandi dimensioni, ben diversificate, con elevata operatività a carattere internazionale, caratterizzate da un patrimonio di base superiore a tre miliardi di euro e (b) banche regionali con patrimonio di base inferiore a tre miliardi di euro con attività concentrata prevalentemente a livello domestico, ha evidenziato che 30: 1. le banche hanno registrato una riduzione dei requisiti patrimoniali, soprattutto se utilizzato l’approccio IRB avanzato (riduzione del 26,6% per le banche operanti nel paesi che hanno partecipato ai lavori del Committee of European Banking Supervisors e G10); 2. l’accordo ha generato impatti differenti per le singole banche; 3. le banche di dimensioni meno elevati sono mediamente più favorite; 4. le banche Europee risultano leggermente più favorite rispetto alla media delle banche del G10. Parlando in termini dinamici, e non solamente statici, le critiche mosse sono per lo più riferite al fatto che i requisiti patrimoniali soffrono di procicliclità sia nel caso di boom economico che di bust. Ad esempio, nel caso di periodo di bust l’aumento delle probabilità di default e di downgrading porta inevitabilmente ad un aumento del capitale a dotazione delle banche il quale, di conseguenza, porta alla credit crunch in quanto le stesse banche per mantenere i livelli minimi richiesti di capitale finiscono per concederne meno a favore dell’economia reale. Questo è ciò che sta accadendo attualmente. Inoltre, la mancanza di metodi né uniformi né robusti adottati dalle autorità di vigilanza nei diversi paesi per la validazione dei modelli interni ha portato ad una vanificazione dell’obiettivo del level playing field in quanto continuano ad esserci distorsioni nell’allocazione dei portafogli delle banche e, quindi, indebiti vantaggi competitivi (Montanaro, 2013). Tutto ciò ha portato inevitabilmente gli standard setter ad una nuova stesura della regolamentazione del sistema finanziario alla luce dei limiti pocanzi esposti. Un primo passo fu Basilea 2.5 del 2009 31, con il quale il Comitato (a) aumentò i requisiti di capitale per il rischio di mercato sui titoli del trading book 32 e sulle cartolarizzazioni complesse ed (b) estese il processo di controllo 30

Cfr. BRI (2006) e Resti e Sironi (2008:744).

31

Cfr. Banca dei Regolamenti Internazionali (2009). Enhancements to the Basel II framework. Luglio 2009 (accessibile al seguente indirizzo Internet: http://www.bis.org/publ/ bcbs157.pdf); Banca dei Regolamenti Internazionali (2011.b). Revisions to the Basel II market risk framework. Febbraio 2011.b (accessibile al seguente indirizzo internet: http:// www.bis.org/publ/bcbs193.pdf). 32 A tal proposito bisogna ricordare che l’emendamento dell’accordo di Basilea 1 del 1996 introdusse, al fine di incorporare e misurare i rischi di mercato, il regime del trading-book.

215

prudenziale previsto dal secondo pilastro anche alla governance, alla concentrazione dei rischi e alle politiche di remunerazione dei managers (Montanaro, 2013: 431). Ciò non di meno, nello sforzo continuo di rinforzare lo schema di regolamentazione bancaria, il Comitato è pervenuto alla definizione di un nuovo assetto regolamentare chiamato Basilea 3.

4. L’Accordo di Basilea 3 Basilea 3 nasce dall’esigenza avvertita a seguito della crisi di un miglioramento della gestione del rischio e della governance delle banche, nonché della loro trasparenza e informativa. Il Comitato di Basilea nella stesura dell’Accordo si pose l’obiettivo di rafforzare la capacità delle banche di assorbire shock derivanti da tensioni finanziarie ed economiche, indipendentemente dalla loro origine, riducendo in tal modo il rischio di contagio dal settore finanziario all’economia reale (BRI, 2011.a). Di fatto, uno dei principali fattori che ha contribuito alla diffusione della crisi economica e finanziaria è stato che i sistemi bancari di numerosi paesi presentavano un’eccessiva leva finanziaria in bilancio e fuori bilancio accompagnata da una graduale erosione del livello, e della qualità, della base patrimoniale e da scarsi livelli di liquidità, insufficienti a fare fronte alle conseguenti perdite sistemiche sull’attività di negoziazione e su crediti. Quindi, al fine di superare tali carenze, il Comitato ha formulato una serie di regole con finalità micro e macroeconomica. In particolare sono interventi mirati a regolamentare micro prudenzialmente la solidità delle singole banche al fine di contenere i rischi sistematici (i.e. macro prudenziale). Per l’adeguamento ai nuovi standard è previsto un ampio periodo di transizione (2013-2019), durante il quale le nuove regole saranno introdotte con la Ovvero, da quel punto in avanti i bilanci bancari avevano due regimi: (a) il banking-book, il quale comprende tutti gli assets detenuti non per scopo di trading; ed (b) il trading-book, il quale comprendeva asset detenuti allo scopo di trading. Questa suddivisione portava a due gestioni di rischio differente, nel caso di un’asset detenuto a scopo di trading la banca diviene esposta al rischio mercato (ovvero rischio di una fluttuazione dei prezzi) mentre per quanto riguarda un asset non detenuto a scopo di trading la banca diviene esposta anche al rischio emittente. Questo genera una duplice accezione del rischio che porta a due differenti requisiti di capitale. Tanto premesso, vi è una diffusa credenza che il trattamento di favore degli assets inseriti nel trading book i quali assorbivano meno capitale rispetto al bankingbook. Tutto ci ha portato ad un maggiore livello di indebitamento delle banche (Turner, 2009; in Pepe, 2013:5).

216

gradualità necessaria ad evitare il rallentamento dell’attività bancaria e del suo riflesso sull’economia reale. Tabella 2 – Fasi di applicazione di Basilea 3 33 Fasi Indice di leva

2013

2014

2015

2016

2017

Sperimentazione 1° gennaio 20131° gennaio 2017 Informativa dal 1° gennaio 2015

Requisito minimo per il common equity

3,50%

4%

Capitale

Applicazione delle deduzioni dal CET1 Requisito minimo per il patrimonio di base Tier1

Liquidità

1,25%

1,88%

2,50%

4%

4,50%

5,13%

5,75%

6,38%

7%

20%

40%

60%

80%

100%

100%

6%

Requisito minimo per il patrimonio totale

Strumenti di capitale non più computabili nel non-core Tier 1 o nel Tier2

Liquidity Coverage ratio Net stable funding ratio

4,50%

0,625%

4,50% 5,50%

Requisito minimo per il patrimonio totale più buffer di conservazione del capitale

2019

Migrazione al primo pilastro

4,50%

Buffer di conservazione del capitale Requisito minimo per il 3,50% common equity più buffer di conservazione del capitale

2018

6%

8% 8%

8,63%

8% 9,25%

9,88%

10,50%

Esclusione su un arco di 10 anni con inizio dal 2013

60%

70%

80%

90%

100%

Introduzione requisito minimo

Le regole di Basilea 3, disegnate per rispondere alle debolezze della regolamentazione emerse durante la prima fase della crisi finanziaria, mirano a incidere profondamente sui principali aspetti dell’operatività bancaria: 1. la quantità e la qualità del capitale minimo che le banche saranno obbligate a detenere a fronte dei rischi assunti; 2. le modalità di calcolo dell’attivo ponderato per il rischio (risk-weighted assets o RWA, ovvero il totale delle attività moltiplicato per la loro pondera33

Fonte: Lattanzi (2013:131).

217

zione del rischio: dipende quindi dal rischio di credito di ogni attività e dalle possibili perdite in caso di insolvenza); 3. il grado di leva finanziaria; 4. l’equilibrio di scadenze tra attivo e passivo; 5. il rischio di liquidità. Come detto nel precedente paragrafo, uno dei problemi di Basilea 2 era l’effetto prociclicità. Ciò significa che i requisiti, e di conseguenza il capitale richiesto, dipendono dall’andamento economico generale: periodi di boom generano upgrade e basse PD con conseguente riduzione di capitale minimo, viceversa periodi di bust, con i conseguenti downgrade e alte PD, portano a maggiori livello di capitale richiesto. A tal fine, nell’Accordo il Comitato introduce una serie di misure volte a rafforzare la solidità delle banche di fronte a tali dinamiche procicliche, attraverso la costituzione di appositi buffer (cuscinetti) di capitale da attivare o disattivare nelle diverse fasi del ciclo. Gli obiettivi sono (BRI, 2011.a:6): 1. attenuare l’eventuale natura eccessivamente ciclica del requisito patrimoniale minimo; 2. promuovere accantonamenti anticiclici (forward looking); 3. preservare le risorse patrimoniali al fine di costituire a livello di singole banche e di sistema bancario riserve cui attingere nelle fasi di tensione; 4. conseguire il più ampio obiettivo macroprudenziale di proteggere il settore bancario nelle fasi di eccessiva espansione del credito. Sulla base dei tre pilastri di Basilea 2, il nuovo accordo intende migliorare la tenuta del sistema bancario tramite riforme che innalzano la qualità e la quantità della base patrimoniale, tali da permettere una miglior copertura dei rischi, introducendo un indicatore di leva finanziaria da integrare con i coefficienti patrimoniali allo scopo di contenere l’accumulo eccessivo di leva nel sistema bancario e di fornire un presidio supplementare contro il rischio di modello e i possibili relativi errori di misurazione. La base patrimoniale, o patrimonio di vigilanza totale, delle banche è composto dal patrimonio di base denominato Tier 1 (in grado di assorbire le perdite in condizioni di continuità d’impresa o going concern), scomposto a sua volta in patrimonio di qualità primaria (Common Equity Tier 1 o CET1) e dal Tier 1 aggiuntivo, e dal patrimonio supplementare denominato Tier 2 (in grado di assorbire le perdite in caso di crisi). La tabella 3 elenca le componenti di ogni gruppo 34: 34 Cfr. BRI 2011.a, p. 14 ss. Per l’elenco degli aggiustamenti si rimanda a BRI (2011.a) art. 66 ss.

218

Tabella 3 – Suddivisione del patrimonio di vigilanza

Common Equity Tier 1 • azioni ordinarie emesse dalla banca che soddisfano i criteri di classificazione come azioni ordinarie a fini regolamentari; • sovrapprezzo azioni derivante dall’emissione di strumenti ricompresi nel Common Equity Tier 1; • riserve di utili; • riserve da valutazione e altre riserve palesi; • azioni ordinarie emesse da filiazioni consolidate della banca e detenute da soggetti terzi (ossia interessi di minoranza) che soddisfano i criteri di computabilità nel Common Equity Tier 1. • aggiustamenti regolamentari applicati nel calcolo del Common Equity Tier 1

Tier 1 aggiuntivo • strumenti emessi dalla banca che soddisfano i criteri di computabilità nel Tier 1 aggiuntivo (e non ricompresi nel Common Equity Tier 1); • sovrapprezzo azioni derivante dall’emissione di strumenti ricompresi nel Tier 1 aggiuntivo; • strumenti emessi da filiazioni consolidate della banca e detenuti da soggetti terzi che soddisfano i criteri di computabilità nel Tier 1 aggiuntivo e non sono ricompresi nel Common Equity Tier 1 • aggiustamenti regolamentari applicati nel calcolo del Tier 1 aggiuntivo.

Patrimonio supplementare – Tier 2 • strumenti emessi dalla banca che soddisfano i criteri di computabilità nel patrimonio supplementare (e non ricompresi nel patrimonio di base); • sovrapprezzo azioni derivante dall’emissione di strumenti ricompresi nel patrimonio supplementare; • strumenti emessi da filiazioni consolidate della banca e detenuti da soggetti terzi che soddisfano i criteri di computabilità nel patrimonio supplementare e non sono ricompresi nel patrimonio di base; • taluni accantonamenti per perdite su crediti, come specificato ai paragrafi 60 e 61; • aggiustamenti regolamentari applicati nel calcolo del patrimonio supplementare.

Totale Patrimonio di Vigilanza

Il rafforzamento patrimoniale si ottiene mediante l’introduzione di requisiti più stringenti per la definizione degli strumenti di elevata qualità patrimoniale. Il capitale di massima qualità (common equity Tier 1, CET1) sarà costituito, per le banche, essenzialmente da azioni ordinarie e riserve di utili; dal CET1 dovranno inoltre essere dedotte attività immateriali e altre poste dell’attivo di non agevole realizzo, secondo criteri assai più rigorosi che in passato (Lattanzi, 2013). In relazione ai diversi aggregati patrimoniali (CET1, Tier 1 e Tier 2) sono stati definiti i seguenti requisiti minimi: a) il Common Equity Tier 1 deve essere pari, in qualsiasi momento, ad almeno il 4,5% delle attività ponderate per il rischio; b) il patrimonio di base deve essere pari, in qualsiasi momento, ad almeno il 6,0% delle attività ponderate per il rischio; c) il patrimonio di vigilanza totale (patrimonio di base più patrimonio supplementare) deve essere pari in qualsiasi momento ad almeno l’8,0% delle attività ponderate per il rischio. 219

Sarà inoltre richiesto alle banche di costituire, in aggiunta al capitale minimo regolamentare, un ulteriore presidio chiamato Capital Conservation Buffer pari al 2.5% percento degli RWA, da soddisfare con il capitale di qualità più elevata. Per evitare di incorrere in limiti alla remunerazione degli azionisti e degli esponenti aziendali le banche dovranno dunque conseguire, a regime, un CET1 ratio non inferiore al 7% (4,5% di requisito minimo e 2,5% di buffer). Nel qual caso si reputi che un’eccessiva crescita del credito aggregato sia associata all’accumulo di rischi sistemici, l’Accordo prevede che venga attivato il cosiddetto buffer anticiclico dalle autorità nazionali con l’obiettivo di assicurare che il sistema bancario disponga di una riserva patrimoniale che lo tuteli dalle perdite potenziali future 35. L’ampiezza del buffer sarà compresa tra zero e il 2,5% delle attività ponderate per il rischio e sarà variabile in funzione della valutazione dell’autorità in merito al livello di rischio sistemico. Accanto ai requisiti patrimoniali, il nuovo impianto normativo prevede anche l’introduzione, a partire dal 1°gennaio del 2018, di un limite massimo alla leva finanziaria (leverage ratio), volto a vincolare l’espansione degli attivi bancari a un’adeguata dotazione del capitale di massima qualità, con l’obiettivo di correggere le eventuali imperfezioni di cui i modelli interni per la valutazione del rischio potrebbero soffrire, specialmente quando applicati a prodotti finanziari complessi. Lo strumento mira dunque a integrare – soprattutto per taluni intermediari e in specifiche fasi del ciclo economico – i requisiti prudenziali basati sul rischio (risk-based). La nuova regola prescrive un minimo regolamentare del 3% per il rapporto tra il Tier 1 e il totale delle esposizioni, corretto per includere la componente fuori bilancio (Lattanzi, 2013:135). Oltre ai limiti quantitativi di capitale e grado di leva, con Basilea 3 il Comitato ha aggiunto 2 nuovi indicatori allo scopo di ridurre il rischio di liquidità intrinseco nell’operatività di una banca. Di fatto, con la crisi si è capito quanto la gestione della liquidità abbia un peso specifico notevole per il corretto funzionamento dei mercati finanziari e del settore bancario. Fino ad allora il concetto di liquidità era rimasto in secondo piano negli standard prudenziali definiti a livello internazionale in quanto si pensava che le esigenze delle banche potessero essere sistematicamente fronteggiate grazie a mercati interbancari ben sviluppati e integrati. Il framework del Comitato di Basilea prevede l’introduzione, su scala globale, di due standard, tra loro complementari e aventi obiettivi e orizzonti temporali differenti: il Liquidity Coverage Ratio (LCR) e il Net Stable Funding Ratio (NSFR). Il primo entrerà in vigore nel 2015 e il secondo nel 2018, dopo una fase, già avviata, di monitoraggio. 35

220

Cfr. art. 137 CRI 2011.a.

Il Liquidity Coverage Ratio misura la capacità di un intermediario di sopravvivere a un’acuta situazione di stress di breve periodo (30 giorni), confrontando la dotazione di liquidità a disposizione della banca (buffer) con l’eventuale disequilibrio tra i flussi di cassa netti attesi, calcolato applicando alle varie poste di bilancio predefinite percentuali di stress. Il livello minimo del LCR non dovrà esser inferiore al 60% in fase iniziale (2015) per poi arrivare al 100% nel 2019. Il Net Stable Funding Ratio mira invece a verificare l’esistenza di correlazione temporale tra le poste dell’attivo e le poste del passivo con scadenza superiore all’anno. L’indicatore si basa sul confronto tra l’ammontare della provvista stabile disponibile (available stable funding, ASF) e la provvista stabile richiesta (required stable funding, RSF). Tale rapporto dovrà non essere inferiore al 100% (2019). Benché l’Accordo sia stato siglato per rendere più stabile il sistema finanziario e bancario bisogna considerare che esso impone alle banche un sistema costoso incentrato sulla maggiore capitalizzazione dell’intero sistema; in altre parole i requisiti di capitale, i requisiti di liquidità uniti ai requisiti di leverage fan sì che le banche per rispettare tali obblighi debbano sopportare elevati costi di patrimonializzazione. Di fatto queste proposte hanno suscitato, fin dai primi giorni successivi alla pubblicazione, numerose critiche che lasciano intravedere preoccupazioni rilevanti espresse sia da esponenti dell’industria bancaria, sia dal mondo delle imprese, sia infine da accademici e studiosi di banking. Queste preoccupazioni riguardano sia l’impatto che l’aumento dei requisiti di capitale avranno sul costo del credito bancario e, più in generale, sulla crescita economica, sia la relativa capacità di garantire la solidità del sistema bancario e dunque di impedire il ripetersi di fenomeni di crisi sistemica come quelli verificatesi tra il 2007 ed il 2009 (Lattanzi, 2013:137) 36. Il risultato è un maggior costo del capitale anche per le imprese. 36

«Una prima critica alle proposte del Comitato di Basilea è venuta da alcuni banchieri, secondo i quali i nuovi livelli di capitale minimo imposti alle banche renderebbero di fatto l’attività di intermediazione bancaria non sufficientemente redditizia e finirebbero con il compromettere il modello di business della banca commerciale. Una prima risposta a questa critica viene dalla semplice constatazione che la maggioranza delle grandi banche internazionali, specie in paesi come Gran Bretagna, Svizzera e USA, dove la crisi è stata più accentuata, ha significativamente rafforzato, nel corso degli ultimi tre anni, il proprio assetto patrimoniale, il quale risulta oggi già adempiente rispetto alle nuove proposte. Ciò è dovuto al fatto che, dopo la crisi finanziaria recente, il mercato dei capitali ha imposto alle banche un rafforzamento della propria dotazione patrimoniale. […] Una seconda importante critica ai nuovi requisiti del sistema di Basilea 3, già formulata in occasione della pubblicazione del documento del dicembre 2009, è quella relativa all’impatto che l’inasprimento dei requisiti patrimoniali produrrà sulla crescita economica attraverso l’indebolimento della capacità di fare credito delle banche. Così, per esempio, l’International Institute of Finance (IIF), un

221

5. Sistema di autodiagnosi aziendale: il rapporto tra banca e impresa Alla luce di quanto esplicitato nei paragrafi precedenti, benché Basilea 3 abbia apportato sostanziali novità circa i requisiti di capitale, i buffer, il grado di leva, ecc., resta fermo che il rapporto tra banca e impresa è in continuo divenire. Ciò non di meno, il punto di contatto tra le due realtà è, e rimarrà sempre, il rating. Come definito dal Comitato nell’Accordo di Basilea 2, per “sistema di rating” si intende l’insieme di metodi, procedimenti, controlli, dati e sistemi informativi che fungono da supporto alla valutazione del rischio di credito, all’attribuzione dei gradi interni di merito e alla stima quantitativa delle inadempienze e delle perdite (BRI, 2004) 37. Ciò avviene, per le banche che utilizzano modelli di rating interni, mediante la stima della probabilità di default, dall’esposizione al momento del default, la perdita in caso di insolvenza e la durata residua del credito. Di fatto, la variabile più rilevante a tale scopo è la probabilità di default. Ciò implica che il rapporto tra banca e impresa rimane incentrato sulla stima della PD, ovvero da un lato vi sono le banche che stimano la PD al fine di evidenziare il livello di capitale da accantonare ogni qualvolta viene emesso un finanziamento, e dall’altro vi sono le imprese le quali devono gestire al meglio le caratteristiche endogene che influenzano tale stima. organismo associativo cui partecipano le principali banche internazionali del mondo, ha stimato che un incremento di due punti percentuali dei requisiti patrimoniali produrrebbe una diminuzione della crescita economica di USA, Giappone e Area Euro di circa tre punti percentuali nell’arco di un periodo di cinque anni, ossia una diminuzione della crescita annua di circa 0,3% annuo per ogni punto percentuale di aumento dei requisiti. […] Una terza critica, di segno opposto alle precedenti, è quella secondo cui il livello dei nuovi requisiti di capitale risulta insufficiente rispetto ai problemi verificatisi con le crisi bancarie degli ultimi anni. Questa critica viene sovente supportata da due semplici considerazioni: 1. molte delle banche di investimento entrate in crisi negli anni recenti, come per esempio Lehman Brothers, avevano coefficienti patrimoniali largamente superiori ai minimi richiesti e anche superiori a quanto previsto dalle nuove regole di Basilea 3; 2. molte delle grandi banche internazionali posseggono già oggi una dotazione patrimoniale superiore a quanto previsto dai nuovi requisiti. Secondo questi critici i nuovi requisiti avrebbero dunque dovuto posizionarsi su livelli decisamente superiori a quanto previsto dalle proposte del Comitato di Basilea, con livelli minimi di Tier 1 attorno al 20% (Sironi, 2010:5)». 37

Un sistema di rating IRB potenzialmente idoneo deve avere due dimensioni separate e distinte: (i) il rischio di inadempienza del debitore; (ii) le caratteristiche specifiche dell’operazione. La prima dimensione deve essere riferita alla solvibilità dello specifico debitore. La seconda dimensione deve tener conto delle caratteristiche specifiche dell’operazione, come le garanzie, il grado di prelazione, la tipologia di prodotto, ecc. Cfr. BRI, 2004.

222

Per quanto concerne il rapporto tra banca e PD, i precedenti paragrafi hanno già evidenziato la normativa di riferimento e la metodologia da seguire al fine di ottenere la probabilità di default; di seguito, invece, ci poniamo nell’ottica opposta focalizzandosi, quindi, sulle caratteristiche endogene delle imprese che giocano un ruolo predominante nel calcolo della PD. La normativa sul rating lascia alle banche la facoltà di poter scegliere quale metodologia statistica utilizzare per valutare il rischio di credito. In particolare le banche scelgono di adottare: (a) un metodo standard, ove la ponderazione viene fornita dall’Accordo stesso, oppure (b) un metodo di rating interno basato quindi su dei modelli previsionali riconosciuti validi dalle autorità di sorveglianza (e.g. Banca d’Italia). Nel caso che le banche optino per il secondo metodo (b), possono a loro volta scegliere tra un approccio foundation, nel quale devono stimare solamente la probabilità di inadempienza, oppure un approccio advanced nel quale stimano PD, LGD, EAD e M. Pertanto, appare chiaro che sia nel caso advanced sia nel caso foundation, la probabilità di default mantiene una rilevante importanza ai fini del rating. Dal punto di vista metodologico, è stato affermato che il rating globale risulta essere la sintesi di rating parziali, ovvero di quello quantitativo e quello qualitativo, i quali sono chiamati rating specifici (De Laurentis, Saita, Sironi, 2004). Entrambi i rating sono rappresentati da dei livelli di score, ovvero da punteggi numerici derivanti da fattori quantitativi e qualitativi propri dell’azienda. In particolare, il loro rapporto è il seguente:

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Figura 1 – Fattori influenzanti il processo di rating 38

Fattori qualitativi • Posizionamento competitivo • Assetto strategico • storia e valutazione dell’asseto proprietario

Fattori qualiquantitativi • Analisi andamentale • Analisi Centrale Rischi

Fattori quantitativi • Bilanci d’esercizio • Rendiconto finanziario • Elaborazioni di bilancio

Dall’intersezione dei tre cerchi, ognuno dei quali genera uno score, si ottiene il rating. Le principali variabili quantitative analizzate durante il processo di scoring, sono quelle contenute nei bilanci d’esercizio, rendiconti finanziari e dati fiscali. In particolare, vengono analizzate tutte le informazioni necessarie per sintetizzare (Fazzolari e Calisse, 2005:49): (a) la struttura delle fonti di finanziamento dell’impresa e la copertura delle immobilizzazioni; (b) la capacità di autofinanziamento; (c) la redditività aziendale e (d) la posizione finanziaria netta 39. In realtà, l’obiettivo dell’analisi è ottenere una profonda conoscenza dei risultati “numerici” dell’impresa valutanda circa la: (a) solidità, (b) liquidità, (c) redditività e (d) sviluppo (Bonifazi e Troise, 2008). In questa fase, pertanto, il ruolo principe viene rivestito dalle riclassificazioni dello stato patrimoniale e del conto economico sulle quali vengono calcolati gli indicatori patrimoniali, 38 39

Rielaborazione personale da De Vita e Santonicola (2006:35).

La posizione finanziaria netta altro non è che l’indebitamento netto dell’impresa (i.e. saldo tra fonti e investimenti di natura finanziaria).

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finanziari ed economici. Nel rimandare la trattazione dei metodi di riclassificazione e di elaborazione degli indicatori di bilancio ai capitoli precedenti del presente volume, ci limiteremo a presentare le principali informazioni di bilancio e le possibili aree di intervento al fine di migliorare il giudizio di rating. Per quanto attiene all’area della solidità, l’obiettivo è di verificare l’attitudine dell’impresa ad avere una struttura equilibrata. Pertanto si analizzano i seguenti aspetti 40: 1. composizione di fonti ed impieghi: in questa fasi si analizza la composizione delle fonti e degli impieghi al fine di esaminare la struttura del capitale investito e delle fonti di finanziamento (interne ed esterne). L’obiettivo è delineare, in rapporto percentuale, come sono suddivisi gli impieghi e le fonti, il tutto strumentale al punto successivo; 2. correlazione tra fonti ed impieghi: al fine di ottenere una situazione equilibrata bisogna che vi sia una proporzione tra investimenti e finanziamenti. In altre parole bisogna che vi sia una correlazione temporale tra attività e fonti di finanziamento; 3. correlazione tra fonti e redditività: per lo più vengono analizzati i benefici derivanti dalla leva finanziaria, ovvero l’impatto degli oneri finanziari sulla redditività ed il peso dell’indebitamento sul totale dei ricavi stessi; 4. correlazione tra impieghi e reddittività: si verifica che il livello dei ricavi sia congruo rispetto agli investimenti effettuati. Pertanto, al fine di migliorare l’equilibrio strutturale, le imprese devono: (a) mantenere una correlazione tra fonti ed impieghi congrua e coerente con il settore di appartenenza e (b) non aumentare oltre il livello fisiologico il grado di indebitamento. In altre parole, bisogna attuare gli opportuni interventi al fine di mantenere una relazione temporale tra le fonti e gli impieghi tale per cui non vi siano possibili squilibri finanziari derivanti dal fatto che le attività di lungo periodo sono finanziate da fonti di breve e viceversa. Oltre a ciò, una volta stabilito un certo grado di correlazione coerente tra fonti ed impieghi, le imprese devono fare in modo di non aumentare il grado di indebitamento tale per cui possa pregiudicare la redditività. Ciò in quanto a maggiori livelli di indebitamento corrispondono maggiori livelli di oneri finanziari. Pertanto gli interventi operativi dei manager devono essere concentrati per lo più sul miglioramento delle correlazioni temporali tra impieghi e fonti e tra fonti e redditività. Per quanto concerne l’analisi della liquidità essa è finalizzata ad evidenziare la capacità dell’azienda di fare fronte agli impegni di breve periodo attraver40

Sul tema si confronti Fazzini (2011).

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so l’utilizzo del capitale circolante 41-42. Al fine di esaminare la liquidità bisogna ricorrere a due margini (ed i loro indici correlati) precisi: (a) il margine di tesoreria (indice di liquidità) ed (b) il capitale circolante netto (indice di disponibilità). In particolare il primo margine (calcolato come differenza tra attività correnti – rimanenze – passività di breve) serve ad evidenziare quanto l’azienda è in grado di fare fronte agli impegni di breve solamente con la liquidità aziendale, mentre il secondo margine (calcolato come differenza tra attivo corrente e passivo corrente) accerta se l’impresa è in grado di fronteggiare impegni di breve con tutte le disponibilità correnti (comprese le rimanenze). L’equilibrio finanziario costituisce, dunque, una delle componenti fondamentali ed è quella più delicata dell’equilibrio economico 43; situazioni di squilibrio finanziario si generano per lo più a seguito di: mancata sincronizzazione tra entrate ed uscite di denaro che si generano nel circuito della produzione, oppure di crescita economica qualitativa non necessariamente accompagnata da una crescita dimensionale quantitativa (Ferraris Franceschi, 2000). Pertanto alla luce dei due margini (e indici) di liquidità le aree di intervento devono focalizzare l’attenzione sugli elementi della gestione corrente il cui risultato negativo dovrà essere indagato partendo proprio dalle singole componenti. In particolare, potranno essere utili interventi di riduzione dei debiti a breve, di recupero dell’efficienza (quindi politiche d’intervento sul processo produttivo, vendita e approvvigionamento) e di intervento sul ciclo del circolante (interventi sui fornitori, sulla clientela e sul magazzino – Bonifazi e Troise, 2008). L’analisi della redditività invece attiene alla capacità dell’azienda di generare un reddito adeguato a remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale investito. Ai fini dell’analisi della redditività bisogna analizzare il contributo di differenti aree di gestione tra le quali: area finanziaria, area fiscale ed area straordinaria. Mediante la formula del ROE (global performance), si può vedere che esso è frutto di: (a) risultati operativi derivanti dalla gestione caratteristica (ROI), (b) scelte di finanziamento (i.e. rapporto tra debiti finanziari e 41

In Fazzini (2011:99).

42

L’equazione finanziaria deve essere rispettata tanto nel breve quanto nel lungo. Crisi

di liquidità, infatti, possono compromettere, anche irrimediabilmente, la vita dell’azienda, rendendo poco fluide le negoziazioni con i fornitori (per l’incapacità di saldare i debiti di funzionamento) o con i clienti (per l’incapacità di concedere crediti commerciali). In Lattanzi, (2013:122). 43

Il raggiungimento dello scopo dell’azienda, l’equilibrio economico (Giannessi, 1960),

ravvisabile nella creazione di ricchezza e di valore, travalica il semplice aspetto di un rapporto favorevole tra costi e ricavi, implicando, anzitutto, la necessità di definire soddisfacenti condizioni di solidità patrimoniale e finanziari. In Lattanzi (2013:121).

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capitale netto); (c) livello passività non onerose e (d) dalle gestioni straordinaria e fiscale (T ed A) 44.

Debiti finanziari Capitale netto Passività non onerose  ROI   (1  T )  (1  a ) Capitale netto ROE  ROI  ( ROI  i ) 

Ciò significa che le leve a disposizione del management sulle quali intervenire per modificare la redditività complessiva dell’azienda sono: la leva finanziaria, il peso dei debiti non onerosi e il risultato operativo della gestione caratteristica (Bonifazi e Troise, 2008:203). Il concetto di leva finanziaria intende che se il tasso i (rappresentante il tasso al quale viene concesso un mutuo) è inferiore al ROI allora l’impresa otterrà beneficio aumentando il suo grado di indebitamento. Questo è vero fino a quanto il ROI > del tasso i, in caso contrario si ha una situazione nella quale la leva distrugge valore. Aumentando il grado di indebitamento si aumenta anche il grado di rischiosità dell’impresa stessa (i.e. il cosiddetto rischio finanziario) in quanto a maggiori valori di debito corrispondono maggiori valori di oneri finanziari ed un peso superiore delle fonti di terzi sul totale delle fonti. In altre parole: la struttura diviene più rigida in quanto laddove si verificasse una diminuzione dei ricavi (ipotizziamo derivante da fattori macroeconomici e quindi non direttamente imputabili alla singola impresa) si registrerebbe contemporaneamente una riduzione del reddito operativo e ciò porterebbe, rimanendo invariato il tasso i ed il rapporto di indebitamento, ad una maggiore variabilità del ROE aziendale. Oltre al rischio finanziario vi è un altro rischio associato allo svolgimento dell’attività economica dell’azienda. Questo si chiama rischio operativo e misura la relazione esistente tra il reddito operativo e variabilità dei ricavi. A riguardo, Bonifazi e Troise (2008:206) stabiliscono che «il rischio operativo misura la reattività del reddito operativo a variazioni, in aumento o in diminuzione, dei volumi di vendita. Esso attiene, fondamentalmente, all’attività caratteristica e alla struttura dei costi e dei processi produttivi messi in atto dall’azienda. Un’azienda risulta tanto meno rischiosa, quanto più è flessibile, in grado di adeguarsi all’andamento del mercato di riferimento. In caso di contesto economico avverso, infatti, un’impresa è in grado di conservare la capacità di generare utili solo e in seguito ad una contrazione della domanda, e quindi dei ricavi, riesce a ridurre proporzionalmente i costi. Esiste quindi una stretta relazione tra rischiosità e struttura dei costi». Pertanto gli stessi autori 44

In Bonifazi e Troise (2008:203)

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stabiliscono che, al fine di ridurre il rischio operativo (il quale poi va a sommarsi al rischio finanziario) il manager debba: (a) ridurre la rigidità aziendale (i.e. struttura operativa), (b) attuare politiche commerciali che impattino sul livello di efficienza nella proporzione di costi fissi e variabili, (c) attuare delle politiche commerciali mirate ad adattare i prezzi di vendita in relazione ad una struttura operativa più efficiente, (d) ridurre l’impatto delle inefficienze interne che generano elevati costi variabili. In sintesi l’analisi della redditività cerca, da un lato, di quantificare la capacità di generare reddito (che altro non è che valore per l’azienda) e dall’altro cerca di identificare il livello di rischiosità dell’azienda stessa mediante l’identificazione del rischio operativo e del rischio finanziario. L’ultima area d’interesse nel calcolo del rating aziendale attiene all’area di sviluppo. Quest’area è a complemento delle tre precedenti in quanto affronta le politiche di sviluppo di un’azienda in termini, genericamente, di nuovi investimenti. Di fatto, sia che una strategia di sviluppo sia perseguita mediante crescita esterna 45 o interna 46, il peso dei nuovi investimenti ha un influenza notevole su: (a) costi di produzione, (b) redditività, (c) struttura patrimoniale e (d) sfasamento tra entrate ed uscite (soprattutto nella fase iniziale). Tutto ciò si traduce, complessivamente, in un aumento della rischiosità totale dell’impresa, cosa che a sua volta si traduce in un giudizio di rating penalizzante per l’impresa. Pertanto, alla luce di quanto evidenziato, il manager per gestire al meglio il possibile sviluppo aziendale dovrà fare in modo di armonizzare i benefici, ed i rischi connessi, dell’investimento in se con le criticità proprie delle altre tre aree (liquidità, solidità e redditività). Così facendo si evita che l’investimento generi squilibri e costi maggiori rispetto ai benefici potenziali. Le altre due categorie evidenziate nella Figura 1, sono le variabili qualitative, ovvero quelle variabili per lo più descrittive della realtà aziendale composte da giudizi qualitativi, e le variabili quali-quantitative le quali sono in parte formate da informazioni numeriche. L’analisi dei fattori qualitativi (e anche quali-quantitativi) attiene da un lato alla struttura e la dinamica del mercato in cui opera l’impresa, con specifico riguardo a tutte quelle informazioni che permettono di valutare quali sono le prospettive e previsioni future dell’azienda, e, dall’altro, comprende tutte le caratteristiche generali e le politiche di gestione che permettono una completa informazione circa la realtà aziendale 47. In particolare Fazzolari e Calisse (2005) fanno rientrare in queste categorie le seguenti informazioni: 45

Si tratta di mettere in atto tutte quelle operazioni di M&A che permettono di acquisire i comparables per aumentare la dimensione aziendale. 46

Si tratta di una modifica alla struttura organizzativa ed un incremento della capacità produttiva mediante potenziamento dell’organico e degli impianti. 47

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Cfr. Bartoli (2006:43).

a) centrale dei Rischi e la C.RI.F: la centrale rischi e la centrale rischi finanziari sono un sistema informativo di raccolta dati, il primo istituito presso la Banca d’Italia, provenienti da diversi istituti di credito sulla loro clientela e restituisce agli istituti stessi indicazioni di sintesi sulla rischiosità di ciascun cliente. La differenza tra la prima e la seconda banca dati è che la prima è obbligatoria per tutte le banche ed intermediari per importi superiori o pari a 30.000 € mentre la seconda è su base volontaria e non ha nessun limite numerico; b) piani e budget aziendali: i business plan ed i budget aziendali sono due strumenti che hanno il compito di completare le informazioni contabili presenti nel fascicolo di bilancio con informazioni di natura previsionale. In particolare, se basate su assunzioni e ipotesi fondate, possono incrementare la valutazione del rating del soggetto in quanto fonti di positive aspettative. Naturalmente in molti casi i budget e i business plan sono presenti in caso di aziende di grandi dimensioni, di fatto è più probabile trovarli in una società per azioni piuttosto che in una società di persona. Pertanto, vista la loro estrema importanza nelle fasi istruttorie, il manager deve considerare quanto l’informazione previsionale ed andamentale completi quella quantitativa del bilancio d’esercizio; c) indagini di mercato: tali informazioni rappresentano un complemento ai budget ed ai business plan 48 in quanto permettono di convalidare, e quindi fondare, le ipotesi e le previsioni in essi contenuti. Oltretutto, le indagini di mercato servono anche a valutare on a stand alone basis la rischiosità del settore in cui opera l’impresa; d) evoluzione di domanda e offerta: anche in questo caso si tratta per lo più di informazioni macroeconomiche circa l’evoluzione ed il trend della domanda e dell’offerta che completano l’informazione contenuta nei business plan e nei budget; e) informazioni commerciali: queste informazioni sono più circoscritte a livello di singola impresa. Di fatto, quando si deve valutare il merito creditizio di un’impresa bisogna che in esso vi confluiscano anche i rapporti di natura commerciale che l’impresa stessa intrattiene con fornitori/clienti; f) storia e tradizione aziendale: per quanto riguarda la storia e la tradizione aziendale bisogna considerare che molto spesso tale tipologia di informazione rappresenta un enorme valore aggiunto per l’impresa. La storia dell’azienda fornisce le necessarie informazioni sia dal punto di vista quantitativo, in quanto avendo a disposizione più dati di bilancio è più facile verificare una certa stabilità dei risultati ottenuti, sia dal punto di vista qualitati48 Il business plan è un documento nel quale vengono illustrati i principali contenuti e le caratteristiche del progetto imprenditoriale.

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vo, in quanto permette di avere una maggiore conoscenza sull’operato dell’azienda stessa in termini di rapporti commerciali (ivi compresi precedenti istituti bancari); g) corporate governance: Per sistema di governance si intende l’insieme delle strutture e dei processi attraverso i quali si esercita il governo economico, ossia si prendono le decisioni aziendali di fondo 49. In altri termini, l’insieme degli organi di governo e di controllo – assemblea dei soci, consiglio di amministrazione, comitati esecutivi, presidente, amministratore delegato, ecc. – osservati nella loro composizione e nel loro funzionamento. I sistemi di governance rappresentano il modo in cui la proprietà sceglie di impostare il proprio rapporto con l’azienda in termini di distribuzione dei ruoli, di composizione e funzionamento degli organi direttivi, di risoluzione dei potenziali conflitti che potrebbero avere origine, di svolgimento dei processi decisionali a livello di singoli organi e di relazioni tra organi a vari livelli. Proprio per questa sua funzione che un buon sistema di governance viene percepito in maniera positiva dalle banche in fase di valutazione dell’affidabilità. Pertanto, alla luce di quanto detto, potremmo stabilire che le informazioni qualitative, e quali-quantitative nel caso siano in parte numeriche, sono fondamentali ai fini della misurazione della rischiosità dell’impresa. Esse possono diventare nel caso di periodi avversi, anche se non direttamente imputabili all’operato dell’impresa singola ma da correlarsi a crisi congiunturali, una buona fonte di informazioni complementari tali da poter migliorare il negativo risultato derivante dall’analisi quantitativa. In particolare il management al fine di generare l’informazione qualitativa più completa dovrebbe: a) evitare a qualsiasi costo segnalazioni negative presso la Centrale dei Rischi e la C.RI.F. Un protesto, anche se uno su una lunga storia positiva di finanziamenti, rappresenta motivo di basso rating. Pertanto ciò si può evitare mantenendo indici di liquidità e disponibilità coerenti con l’attività aziendale. b) cercare di predisporre piani aziendali e budget il più completi possibile in quanto le informazioni in essi contenute rappresentano una fonte di informazione preziosa per le banche per comprendere quale potrà essere il futuro dell’impresa. Il che non significa elaborare piani industriali con solo ipotesi di piano ottimistiche ed in continua crescita, in quanto tale informazione verrebbe recepita quale forviante da parte dell’analista. Il management deve cercare di generare ipotesi di piano realistiche fondate su assunzioni veritiere e plausibili. Ciò risulta di particolare aiuto anche nel caso in cui l’analista non disponga di piena conoscenza del settore in cui opera l’im49

230

Cfr. Airoldi, Brunetti e Coda (1995:93).

presa. A complemento di ciò il management dovrà fornire informazioni circa l’evoluzione ed il trend della domanda e dell’offerta del proprio settore di attività mediante opportune indagini di mercato ed altre analisi macroeconomiche. c) mantenere buoni rapporti commerciali con tutti gli stakeholder annessi alla propria attività d’impresa. Questo aspetto è importante perché, come detto in precedenza, fornisce una tipologia di informazione che completa la valutazione del merito creditizio dell’impresa in quanto il modo in cui vengono intrattenuti rapporti commerciali con i fornitori o con i clienti può essere sinonimo di come l’impresa intratterrà i rapporti con la banca. Questa condizione si lega molto anche al concetto di storia aziendale: di fatto solo attraverso la storia dell’azienda si avranno rapporti commerciali duraturi, e viceversa. In ultimo, il tema della corporate governance è alquanto rilevante. Il management dovrà stabilire mediante modelli di governance dichiarati e trasparenti le modalità di: (a) distribuzione dei ruoli, (b) composizione e funzionamento degli organi direttivi, (c) risoluzione dei potenziali conflitti che potrebbero avere origine all’interno dell’azienda, (d) svolgimento dei processi decisionali a livello di singoli organi e (e) relazioni tra organi a vari livelli al fine di ridurre l’incertezza interna dell’azienda.

6. Alcune riflessioni di sintesi A sei anni dallo scoppio della crisi finanziaria l’economia mondiale si trova ancora a dover fronteggiare innumerevoli sfide. Sebbene i primi dati delle stime del World Economic Outlook siano positive per il 2014/2015, la credit crunch ha evidenziato delle deficienze strutturali e regolamentari del sistema finanziario tali da portare i regulators a riformulare alcuni punti chiave della regolamentazione bancaria. Tutto ciò mediante il nuovo accordo di Basilea III. Nato dall’esigenza di una migliore gestione del rischio, Basilea 3 si pose l’obiettivo di rafforzare la capacità delle banche di assorbire shock derivanti da tensioni finanziarie ed economiche, indipendentemente dalla loro origine, riducendo in tal modo il rischio di un futuro contagio dal settore finanziario all’economia reale (BRI, 2011.a). Benché Basilea 3 abbia apportato sostanziali novità circa i requisiti di capitale, i buffer di conservazione del capitale, il grado di leva, il Liquidity Coverage Ratio, il Net Stable Funding Ratio, ecc. (cfr. tabella 2), resta fermo che l’elemento discriminatorio per quantificare il capitale che deve essere messo a riserva per ogni attività concessa è la ponderazione per il rischio. In altre parole, 231

è il rating (i.e. alla valutazione del rischio di credito) che rappresenta il punto di contatto tra le banche e le aziende. Le banche che utilizzano i modelli di rating interni IRB hanno la facoltà di stimare internamente la perdita attesa e la perdita inattesa dell’individuo richiedente valutando separatamente le seguenti variabili: probabilità di default, esposizione al momento del default, la perdita in caso di insolvenza e la durata residua del credito. In altre parole, gli Accordi di Basilea lasciano alle banche la facoltà di poter quantificare ognuna delle suddette variabile attraverso l’utilizzo di strumenti statistici opportunamente calibrati sulla percezione del rischio della banca stessa. Da una parte, quindi, troviamo le banche le quali ricorrono a strumenti statistici mediante i quali vengono ponderate le informazioni aziendali di natura quantitativa, qualitativa e quali-quantitativa; dall’altra, invece, abbiamo le imprese le quali, consapevoli di quanto oramai sia meccanico il processo di valutazione del rating devono poter anticipare possibili valutazioni negative di merito (autodiagnosi) mediante opportune strategia correttive. Come la figura 1 (paragrafo 5.5) ha evidenziato, le principali variabili analizzate in fase di rating sono: a) quantitative, ovvero tutte le informazioni contenute nei bilanci d’esercizio, rendiconti finanziari e dati fiscali. b) qualitative, ovvero quelle variabili per lo più descrittive della realtà aziendale inerenti da un lato alla struttura e la dinamica del mercato in cui opera l’impresa e dall’altro tutte le caratteristiche generali e le politiche di gestione aziendale; e c) quali-quantitative, ovvero informazioni di natura qualitativa espresse mediante idonea quantificazione. Pertanto, alla luce di ciò il sistema di autodiagnosi aziendale consiste in una gestione attiva, mediante appositivi interventi correttivi, dei questo set di informazioni. In altre parole le aziende devono: a) gestire al meglio le loro caratteristiche endogene (informazioni quantitative); b) mantenere rapporti ottimali con tutti gli stakeholder (informazioni qualitative); c) predisporre il materiale informativo opportuno circa il posizionamento dell’azienda, i piani di sviluppo ed i budget aziendali (informazioni quali-quantitative); d) fornire le opportune informazioni circa l’andamento della domanda e dell’offerta nel mercato in cui opera l’impresa (informazioni quali-quantitative); e) disporre opportuni modelli di governance trasparenti e coerenti con la complessità aziendale nello specifico (informazione qualitativa); e f) offrire opportuno materiale informativo circa il valore del capitale intangibile detenuto dall’azienda. 232

È proprio su questo ultimo punto che l’azienda, proprio all’indomani della crisi finanziaria, deve concentrare gli sforzi. Di fatto, il capitale intellettuale – inteso quale sommatoria di capitale relazionale, umano e organizzativo – rappresenta una fonte di vantaggio competitivo aziendale. Se gestito proattivamente, ovvero con la finalità di accrescere il valore intangibile in se e non di pura massimizzazione del profitto di breve periodo, può diventare una misura di rischiosità dell’impresa complementare, e talvolta alternativa, alla sola informazione quantitativa. Questo dipende soprattutto dal fatto che gli intangibili, una volta appurata la loro esistenza, generano vantaggio competitivo per l’impresa il quale, a sua volta, nei casi di crisi congiunturale può rappresentare una buona fonte di informazione alternativa a quella (negativa) dall’analisi quantitativa. Proprio in quest’ottica che i regulators si sono mossi, permettendo alle banche di inserire un giudizio discrezionale all’interno dei modelli di IRB. In conclusione, l’accordo di Basilea 3 – il cui complesso di regole per il calcolo del rischio di credito è rimasto sostanzialmente inalterato rispetto a Basilea 2 – ha implicitamente apportato delle modifiche informali al rapporto tra banche ed imprese. La possibilità o meno che la banca impieghi liquidità per finanziare le PMI (i.e. la maggioranza delle imprese italiane) dipende, e dipenderà soprattutto nei prossimi anni, dalla capacità dell’istituto di ponderare l’effettiva rischiosità dell’imprese in questione. Si parla di effettiva rischiosità in quanto molto spesso i metodi interni di valutazione del merito creditizio non sono in grado di adattarsi alle fasi cicliche macroeconomiche; in situazioni di recessione gli indicatori quantitativi (i.e. indicatori di bilancio) rappresentano una informazione distorta del grado di salute dell’impresa. Sono le variabili qualitative che, giocoforza, rappresentano la miglior fonte di informazione circa l’effettiva rischiosità associata ad un’impresa, anche – e soprattutto – quando ci troviamo in una fase economica negativa. Alla luce di ciò, il rapporto tra banca e impresa è in continuo divenire in quanto rimanere ancorati ad un sistema relazionale tipico degli anni ’90 (in cui, ad esempio, la conoscenza diretta del direttore di banca rappresentava una buona parte del giudizio finale di finanziamento) non può portare altro che alla rovina. Si deve pertanto creare (prima) e sviluppare (poi) un canale preferenziale tra banche e imprese, in cui l’informazione transita a due vie in maniera trasparente e coerente con la finalità delle stessa. Da un lato le banche hanno il dovere, e l’onere, di accompagnare il giudizio di merito formulato da un mero algoritmo statistico con l’informazione qualitativa propria dell’individuo richiedente al fine di ottenere una visione a 360°. Dall’altro lato, le imprese (quindi gli individui operanti in esse) devono operare interventi correttivi su due fronti: (a) efficace comunicazione delle informazioni qualitative e quantitative, (b) valorizzazione del capitale intellettuale (inteso come somma di capitale relazionale, umano ed organizzativo). 233

È proprio in quest’ottica che, ad avviso dello scrivente, si devono muovere le imprese. Ottenere una maggior professionalità finanziaria, intesa quale maggiore cognizione di causa su come le banche generano i loro giudizi di merito, può aiutare le imprese, specialmente durante una fase recessiva quale quella in cui ci troviamo, nel delicato compito di correggere eventuali rating negativi nei quali viene ponderata maggiormente l’informazione (negativa) quantitativa.

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