La empresa de negocios y la alta dirección : procedimientos políticos de gobierno 8431327944, 9788431327941

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Índice
Capítulo I. La dirección y el gobierno de empresa como trabajo político
II. Los procedimientos de gobierno en política de empresa
III. Naturaleza, esencia y método del diagnóstico, la elección y la acción de la alta dirección
IV. Gobernando desde la estructura
V. Gobernando desde el negocio
VI. Gobernando desde la convivencia profesional
VII. Gobernando desde la configuración institucional
VIII. Procedimiento aplicado en la empresa

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ANTONIO VALERO Y VICENTE IESE (Escuela de Dirección), Barcelona y Madrid. Universidad de Navarra

ENRIQUE TARACENA FIGUEROA IPADE (Escuela de Negocios), México, Guadalajara y Monterrey. Universidad Panamericana

LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN Procedimientos políticos de gobierno TERCERA EDICIÓN

IESE BUSINESS SCHOOL UNIVERSIDAD DE NAVARRA

EDICIONES UNIVERSIDAD DE NAVARRA, S.A. PAMPLONA

Primera edición: Enero 2000 Tercera edición: Junio 2011 © Copyright 2011. Antonio Valero y Vicente (†), Enrique Taracena Figueroa © Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) © Plaza de los Sauces, 1 y 2. 31010 Barañáin (Navarra) - España Teléfono: +34 948 25 68 50 - Fax: +34 948 25 68 54 e-mail: [email protected] ISBN: 978-84-313-2794-1 Depósito Legal: NA 1.801-20011 Tratamiento: ITOM. 31014 Pamplona Imprime: GRÁFICAS ALZATE, S.L. Pol. Comarca 2. Esparza de Galar (Navarra) Printed in Spain - Impreso en España

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Índice I. La dirección y el gobierno de empresa como trabajo político .......

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II. Los procedimientos de gobierno en política de empresa ...............

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III. Naturaleza, esencia y método del diagnóstico, la elección y la acción de la alta dirección ..................................................................

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IV. Gobernando desde la estructura . ....................................................

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V. Gobernando desde el negocio . .......................................................

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VI. Gobernando desde la convivencia profesional ...............................

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VII. Gobernando desde la configuración institucional ..........................

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VIII. Procedimiento aplicado en la empresa R .......................................

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Capítulo I LA DIRECCIÓN Y EL GOBIERNO DE EMPRESA COMO TRABAJO POLÍTICO La realidad de la empresa de negocios La empresa es un tipo de organización de la sociedad. Puede ser entendida y analizada desde muy diversas perspectivas. Bajo la observación especulativa, se la ve y estudia como fenómeno de naturaleza económica, sociológica y política. Bajo la observación práctica, en cambio, la empresa es vista como medio útil a quienes la edifican y operan. En esencia, la empresa es acción conjunta, constructiva y progresiva, ordenada a fines específicos en los que la ganancia a través del servicio es siempre primordial. Situados en la dimensión individual, cada empresa es medio que sirve a motivos personales atendidos de manera colaborativa. Personas que participan (forman parte y comparten) de distinto modo en la realización de un proyecto en permanente realización, cuyos motivos individuales para colaborar pasan por la vinculación de su propio proyecto personal con el de la empresa. Un proyecto compartido en el que los fines individuales pueden encontrar horizonte en los comunes. En toda empresa existe siempre una persona o un grupo compacto de ellas que integran y dan forma a las participaciones individua-

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les. Incorporan y dinamizan las diversas capacidades y actitudes en una organización dedicada a hacer negocios. La persona o el grupo, llamados de vértice, imprimen la iniciativa promotora y rectora de la organización, asumen el poder y la responsabilidad global y total de la empresa. Diagrama de la doble pirámide

Topográficamente 1, estas personas suelen ubicarse en las posiciones superiores o de mayor rango (en el vértice de las pirámides) de las estructuras de Gobierno y Directiva. Sin embargo, su carácter de personas de vértice va más allá del cargo y los derechos y atribuciones adquiridos; son de vértice porque en ellas se concentra el poder, la iniciativa y la responsabilidad real sobre la empresa. Las personas de vértice pertenecientes a la Estructura Directiva –que comúnmente ocupan la posición de Director General, CEO o Consejero Delegado– se hacen cargo de la edificación de la organización y la gestión del negocio (labores de dirección). Las ubicadas en la Estructura de Gobierno –situadas en el vértice de la Estructura Di1.  El diagrama de la Doble Pirámide indica los espacios que ocupan las estructuras Directiva y de Gobierno. AA se refiere a Asamblea de Accionistas, CA a Consejo de Administración y ED a estructura Directiva.

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rectiva 2, Asamblea de Accionistas y el Consejo de Administración– se encargan de asegurar la autocontinuidad de la empresa, integrando y atendiendo los intereses, derechos y obligaciones de Socios, Empleados, Clientes, Acreedores, Proveedores, Sindicatos, Gobiernos, etc., llamados comúnmente stakeholders. Los autores estamos convencidos de que es bueno para cualquier empresa que las personas de vértice, tanto de la Estructura Directiva como de la Estructura de Gobierno, entiendan que su labor no se agota en el cumplimiento de una finalidad económica: ganar dinero mediante actividades de transformación y venta de productos y servicios. Su posición les exige ampliar el horizonte para alcanzar la esencia misma de la empresa como fenómeno y realidad social: construir una comunidad de trabajo que produzca bienes y servicios para la sociedad, a cambio de una retribución justa, que debe servir, a su vez, para retribuir a los que han colaborado o participado, y conservar lo necesario para seguir operando y desarrollarse. En síntesis, las personas de vértice deben saber con claridad que su responsabilidad es hacer de la empresa una organización sustentable, con vida propia 3. Una empresa verdaderamente institucional, eficaz y justa, que se debe a quienes la hacen y a quienes se benefician de lo que produce y vende. La empresa sustentable, un proyecto vivo y en permanente realización Una organización dedicada a hacer negocios solamente puede ser sustentable si es capaz de justificar socialmente su existencia a través del tiempo. Puede subsistir en tanto sirve a la sociedad por el trabajo que realiza (produce y entrega bienes y servicios) y por la riqueza que genera (se habla del valor económico y humano que genera para la sociedad) pero, fundamentalmente, porque sirve 4 a quienes participan de 2.  Es común ver personas situadas a la vez en ambos vertices, como Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado, Presidente y CEO, etc. 3.  Toda organización existe y opera por las personas que la integran. Se quiere subrayar que de las personas, de su capacidad y compromiso, depende que la organización se gane el derecho social de existir. 4.  En términos de servicio por lo que le permite desarrollar humanamente a cada miembro, así como por lo que le entrega.

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ella y en ella. La autocontiunidad de la empresa depende esencialmente de la posibilidad de mantener viva la iniciativa de las personas que la hacen, dirigida en todo momento a la atención de las necesidades sociales que ha elegido servir. Una iniciativa comprometida y orientada al trabajo productivo y socialmente válido, por lo que vale intrínsecamente 5 y por lo que cada cual puede conseguir si lo hace bien. Con el paso del tiempo, la biología humana cambia el horizonte temporal de las personas, deteriora sus aptitudes, agota su iniciativa, modifica sus intereses y necesidades vitales. En paralelo, aunque por causas distintas y en plazos diversos, la biología social puede envejecer al negocio, pues cambia la forma de las necesidades de los consumidores, así como las reglas y mecanismos de inversión, compra de insumos, contratación de personal, producción, promoción, distribución y financiamiento. Para renovar la vida de la empresa es necesario potenciar las dos biologías, la humana y la del negocio, de modo que una se sirva de la otra en vez de deteriorarse mutuamente. Esto exige armonizar suficientemente el proyecto actualizado de cada persona (lo que la persona quiere aportar y conseguir por medio de su participación en la empresa, ajustado a los intereses, capacidades y circunstancias individuales en cada etapa de la vida) con el proyecto de la empresa, y crear un ámbito de colaboración en el que cada cual pueda perseguir sus propios fines, al tiempo que coadyuva a la consecución de aquellos que se comparten. Esta labor supone, en síntesis, construir el medio eficaz a través del cual cada persona puede interactuar (realizando trabajo productivo y/o aportando recursos) con otros para conseguir, con eficacia y justicia, sus propias finalidades. Eficacia y justicia, fin y medio Eficacia y justicia son los platillos de la balanza que las Personas de Vértice deben poner en equilibrio en cada decisión y en cada acción para provocar una colaboración sana y autosostenible. Sin eficacia, el trabajo y los recursos se degradan. Sin justicia, las personas abandonan el compromiso. 5.  Saben cómo y tienen la capacidad de realizarlo.

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Eficacia y justicia son el motor y el combustible que permiten a la empresa sumar toda la energía disponible en una misma dirección. Eficacia y justicia, en el ámbito extenso de la sociedad, se enmarcan en tres dimensiones de la vida humana: la dimensión social, desde la que se observa la forma natural que adquiere la convivencia entre individuos y grupos, por la propia vida en común; la dimensión económica, desde la que se observa el sistema de colaboración e intercambio entre personas que se construye para la atención de sus necesidades; y la dimensión política, desde la que se observa el orden que se instituye y recrea para procurar que las relaciones de convivencia y de intercambio sean justas y eficaces. Abordaremos el análisis de la empresa desde estas tres dimensiones para abarcar todos los aspectos implícitos en la realidad de la empresa y en el trabajo de quienes la construyen y dirigen. La dimensión social de la empresa La empresa de libre iniciativa es un fenómeno social. En el paradigma de empresa, la sociedad 6 ha desarrollado una forma de elaborar y distribuir todos los productos y servicios verdaderamente necesarios para la vida. En este sentido, la empresa puede ser vista, en el marco de la sociedad, como un modo de organizar el trabajo de las personas para atender sus necesidades. La empresa, tal como la conocemos hoy, ha evolucionado como el medio social preponderante para construir el trabajo (productivo) colectivo, mediante el que se diseñan y coordinan las tareas de grupos de personas dedicados a producir bienes y servicios que les serán útiles a ellos y a otros como ellos. Históricamente, el trabajo colectivo ha seguido una tendencia natural a la especialización, tanto de las personas en sus aptitudes operativas, como de los propios colectivos (familias, talleres, gremios, cooperativas, comunidades y empresas) en procesos, produc6.  Utilizaremos el término «sociedad», referido de manera amplia a grupos humanos acotados por fronteras que se trazan sobre dimensiones culturales, políticas y jurídicas. El desarrollo del concepto empresa que aquí se trata es desigual en diversos países y momentos de la historia, pero se ha difundido tan ampliamente que hoy día podemos considerarlo homogéneo para cualquier sociedad.

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tos, y mercados 7. La especialización, alimentada por la competencia, avanza con una orientación predominante al incremento constante de la productividad. La especialización favorece la productividad en virtud de que la experiencia en una actividad lleva a dominarla y, cuando media la voluntad 8 de mejorar, a perfeccionarla. Del mismo modo, la adecuación y, por lo tanto, la especialización de las herramientas técnicas que se aplican a la realización de una actividad, potencian la productividad de quienes la realizan. Así, las personas y las empresas tienden a hacerse expertas en operaciones cada vez más específicas y diferenciadas 9; cada vez más eficientes 10. Una de las razones que explican la preponderancia que ha ganado la empresa en nuestra sociedad es la forma flexible de estructurar el trabajo. El modo de elegir y encajar a las personas en la organización permite dedicar sus capacidades y/o recursos a las actividades en las que serán (al menos tendencialmente) mejor aprovechadas. Asimismo, los mecanismos de contraprestación avanzan paulatinamente en la difícil tarea de relacionar suficientemente la aportación del individuo con lo que recibe a cambio. A su vez, los principales elementos de estructuración y orden que facilita la participación en el negocio y la colaboración en el trabajo, en sus distintas formas, provienen de un conjunto de reglas o normas que han sido perfeccionadas, aceptadas y asumidas socialmente. Es  7.  Este argumento no desconoce la diversificación. Si se mira bien, cuando las empresas entran en nuevos mercados, productos o procesos y tecnologías (lo que se ha llamado know how), lo hacen desde racionales de especialización respecto de las capacidades y/o los recursos que aplicarán para ello, que les hacen suponer (con demasiada frecuencia equivocados) que lo harán mejor que los que ya se encuentran dentro y que lo hacen bien.   8.  Aunque la mejora tiene un disparador en la competencia que produce en el mercado, la voluntad de mejorar lo que se hace puede estar alimentada de diversos motivos, distintos de los puramente económicos o mercantiles.   9.  La especialización y la integración (el crecimiento relativo y absoluto del volumen de inversión y producción por empresa en un mismo mercado) son fenómenos relacionados con la tendencia histórica al incremento de la eficiencia económica. Los autores consideramos al primero como causa del segundo, pero no entraremos en esta discusión ahora. 10.  La competencia impulsa en paralelo otras dos tendencias en el Mercado: la tendencia a la segmentación, por un afán diferenciador y la tendencia a la integración de grandes competidores por economías de escala.

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tas normas han tomado la forma de derechos y obligaciones, que dan cabida y cauce a la iniciativa individual, a la inversión y a cualquier tipo de aportación útil al desarrollo de la empresa. Todas ellas han sido instituidas directa o indirectamente en los marcos jurídicos que rigen la convivencia en cada sociedad (Cartas Magnas, Constituciones, Leyes, etc.), y enriquecidas por un sinnúmero de normas de convivencia profesional y societaria propias de cada empresa. Como afirmábamos ya, estos elementos han favorecido la partición de los procesos de transformación en cadenas de actividades productivas sumamente flexibles, al facilitar el acuerdo sobre lo que a cada uno corresponde, en bienes y servicios, como derecho derivado de su participación en beneficio de la sociedad. El vínculo o equivalencia entre los bienes y servicios a los que se puede acceder por lo aportado a la sociedad, se establece mediante un mecanismo que opera en dos fases: la primera ocurre dentro de la empresa, en la que se retribuye monetariamente la participación de cada uno en el trabajo y la inversión, y la segunda, que se produce en el mercado, que es un ámbito figurado 11 de la sociedad, en donde cada cual puede acceder a los bienes y servicios que se ofrecen, en la medida que su retribución monetaria le permita. Ya se ve que la explicación de la dimensión social resulta insuficiente para entender la naturaleza real de la empresa, pues, en todo momento, aparecen las vertientes económica y política, que subyacen tras la dinámica social. Hemos querido esbozarla en primera instancia, pues de ella nacen y en ella se sustentan las otras dos. La dimensión económica de la empresa La retribución monetaria es un eje funcional necesario de la participación en la empresa Enlaza el ámbito subjetivo –el de cada persona que juzga la proporcionalidad del valor de su retribución comparada con el valor de su aportación– con el objetivo, el de la sociedad (clientes, acreedores, 11.  El mercado, tal como se describe en el lenguaje actual, tanto por los expertos como por los no especialistas, no existe, no ha sido estudiando como realmente es.

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proveedores, sindicatos, gobierno, etc.) que reconoce el valor de lo que cada cual aporta al conjunto. Este enlace ocurre en el mercado (laboral o de bienes y servicios), que es el lugar físico o virtual (conjunto de reglas, marco temporal y mecanismos de negociación, contratación e intercambio) en el que concurren compradores y vendedores para el intercambio de bienes y servicios mediante una referencia objetiva, que es la moneda. La moneda como valor simbólico de lo que se aporta (entre individuos, en la empresa y a la sociedad) ha sido tan eficaz que con frecuencia ha trastocado el contenido real y el valor del trabajo socialmente considerado y, por extensión, el de la empresa como medio para atender las necesidades humanas, hasta convertir la moneda en fin y medio de todo, y el trabajo y la empresa en instrumento (sin otro propósito) para conseguirlo. La iniciativa humana despierta de la mano del interés por lograr algo que se desea y no se tiene o no se ha realizado. Cuando aquello se puede comprar, el interés de las personas se centra en el dinero necesario para pagarlo 12. De este modo, el trabajo remunerado o el abordaje de una aventura empresarial adquieren dimensión económica, pues lo que los justifica ya no es solo la dimensión social de la que provienen, sino el valor económico que generan y el poder adquisitivo que conlleva. Nadie estará dispuesto a colaborar en una empresa de negocio que no esté en posibilidad de retribuirle, temprano o tarde, por su aportación. Asimismo, ninguna empresa se justificará socialmente si no es medio eficaz (que genera y no dispersa o destruye valor económico) para organizar y retribuir el trabajo y recursos de personas dedicadas a la atención de las necesidades humanas. En las sociedades libres, de libre iniciativa, las personas eligen el trabajo o la actividad que quieren y pueden realizar, y se decantan por los bienes y servicios que quieren y pueden adquirir. Esta dinámica de doble elección encaja las iniciativas con las necesidades, dentro de un orden instituido (reglas asumidas por los actores) en el que se produce el ámbito de intercambio llamado mercado. 12.  Aunque no se trate de cosas mercantiles y/o tangibles, por ejemplo, voluntades. Es evidente que no hace falta saber lo que se quiere comprar para querer dinero, ya se verá cuando se tenga.

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Por supuesto, tanto las alternativas de trabajo o actividad, como los bienes y servicios que se ofrecen en una sociedad determinada, están sujetos al grado de desarrollo económico de la misma. Se puede valorar el grado de desarrollo económico de una sociedad por la accesibilidad y diversidad de estos dos tipos de alternativas. En una sociedad económicamente desarrollada, más personas tienen las capacidades necesarias para integrarse a centros de trabajo o para iniciar aventuras empresariales, hay más alternativas de trabajo (empleos) y más recursos disponibles para hacer empresa. Por otro lado, hay más disponibilidad de productos y servicios y son más accesibles para las personas. De lo anterior se deduce que los dos factores dominantes en el desarrollo de las sociedades son el Valor Económico Añadido (VEA) generado y acumulado, y la iniciativa, que lo dinamiza y orienta a nuevas y mejores actividades. Ambos nutren la competencia entre empresas y personas, que lleva a ampliar el abanico de alternativas y a la selección de los mejores para competir (entendemos que no siempre son los mejores en sentido amplio) en cada actividad. Ambos factores disparan la espiral del desarrollo y se sustentan en el marco jurídico e institucional que estructura, estabiliza y facilita el desarrollo de esta dinámica 13. La dimensión política de la empresa Las personas tienen capacidad de agruparse para trabajar, gracias a que pueden establecer libremente acuerdos sobre lo que quieren lograr y lo que deberán hacer para conseguirlo. Estos acuerdos abren la tercera dimensión de la empresa, la política. Hacer empresa supone entusiasmar 14 a un grupo de personas por uno o varios fines, que serán comunes a todos y que orientarán las dedicaciones de cada uno. También supone ordenar los medios apli13.  Es sabido que no siempre las economías desarrolladas, tomando como referencia criterios expuestos, son justas en sentido amplio. 14.  Utilizaremos el término «entusiasmar» y no «interesar» con objeto de enfatizar que la persona compromete en el proyecto no solo su tiempo y/o sus recursos, sino el conjunto de intereses vitales que orientan su dedicación profesional cotidiana y su propio proyecto personal.

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cados y las acciones de todos ellos para la consecución de dichos fines. Armonizar y dar sentido a los trabajos de un grupo de personas, provocando el interés por unos fines y el compromiso con unos medios, es crear el sustrato, la base causal (formal, eficiente y final) que anima la empresa, que le da forma, vida y sentido. Interesar, entusiasmar y comprometer a personas libres y autónomas con un proyecto (un conjunto de acciones que modificará la realidad; la del grupo y la de cada uno) y provocar el avance cotidiano para su realización, es una tarea eminentemente política. Es necesario evitar la confusión que en la práctica se produce entre fin y medio. En la empresa de negocios todo fin es un medio y todo medio es un fin, y solo las personas, individual y socialmente consideradas, son el fin de todo 15. La distinción entre fin y medio se establece por la función que aquello cumple para la puesta en marcha y permanencia de la empresa. La adquisición de un nuevo equipo que incrementará la capacidad de un proceso al reducir las variaciones sobre los estándares predeterminados en una línea, será un fin mientras no se tenga instalado y operando, pero se adquiere como medio para lograr las mejoras ya enunciadas. La apertura de un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto pueden ser fines para cuyo cumplimiento se dedican personas y recursos, pero también pueden ser medios para incrementar las ventas, lo que a su vez puede ser medio para incrementar la rentabilidad de la empresa. Extendiendo este argumento a lo que ocurre en la empresa, cada operación, cada cosa que se hace, suele tener unos fines u objetivos que expliquen y validen su razón de ser, y unos medios y políticas que dispongan el despliegue de los medios necesarios. Si todo lo que se hace en la empresa está hilvanado directa o indirectamente con los objetivos finales, se habrá integrado un verdadero sistema global de hacer las cosas, que llamaremos en adelante Sistema de Operaciones (SO). Construir el SO de la empresa es elegir el futuro de manera real y operante. El primer punto de acuerdo sobre los fines de una empresa de negocio suele tratar de la retribución económica, sea en forma de 15.  Logrando que cada cual reciba lo que, de acuerdo con su aportación, le corresponde.

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sueldos, prestaciones, dividendos, etc. Sin embargo, los fines que realmente orientan la operación de la empresa se construyen desde una trama mucho más rica y extensa de intereses individuales, que se tejen y toman vida en la convivencia e interacción cotidiana. De aquí la exigencia de engendrar sentido unitario, al mismo tiempo global y específico, empresarial y personal. De provocar y mantener el sentido de lo que se hace con la empresa, dando vida al proyecto que entusiasma y orienta al grupo y a cada persona en cada acción, dando forma consistente a un mosaico inabarcable de interpretaciones de aquel proyecto global, llevadas a cada acción particular. El trabajo de gobierno y dirección de empresas: los políticos de empresa o personas de vértice El trabajo de gobernar y dirigir empresas consiste en conseguir realidades, cada vez más justas 16 y eficaces 17, del trabajo y recursos de un grupo de personas dedicadas a uno o varios negocios específicos. En las personas que ocupan posiciones de vértice, es decir, que concentran el poder sobre lo que se decide y hace, recae la responsabilidad total de la empresa. Todo lo que en ella ocurre y pueda ocurrir es responsabilidad, directa o indirecta, de esas personas 18. Aunque comúnmente su trabajo se valora principalmente por los resultados obtenidos en un período específico, su responsabilidad abarca la realidad de la empresa en su conjunto, considerando todos los aspectos de los que depende su capacidad de competir, generar beneficios y permanecer. Por esta razón, el valor de su trabajo, por acción o por omisión, debe verse en dos horizontes: en la realidad actual que han edificado, y en las raíces de futuro que dicha realidad contiene. Lo propio y específico de su trabajo es provocar que las cosas ocurran bien y mejor; sea actuando directamente en operaciones que necesitan su participa16.  Cumpliendo lo mejor posible la parte del trabajo de la empresa que le corresponda. 17.  De vértice porque en ella se concentra la responsabilidad global y total de la empresa. 18.  Una organización avanza por aproximaciones sucesivas a situaciones deseadas por ser mejores, descritas a modo de propósito, misión, objetivos, metas, etc.

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ción, sea consiguiendo que otros lo hagan, les corresponde poner en marcha y conducir las acciones que llevan a proyectar (a establecer misión, visión, objetivos, políticas, procedimientos, etc.) y realizar permanentemente la empresa. Su campo de trabajo, por lo tanto, se traza en el terreno de la causalidad. En la construcción de un sistema de causas (acciones orientadas a fines mediatos o inmediatos) que produzcan los efectos que, vistos en conjunto, llamamos dirección. Los procedimentos políticos Las Personas de vértice, cuando son eficaces, actúan sobre las causas que producen el movimiento o avance hacia lo que se quiere lograr, y de este modo configuran de manera eficaz las acciones en la organización. Los procedimientos, es decir, las secuencias de acciones que llevan a cabo para este efecto, son de naturaleza política pues inciden en la acción humana para darle forma. Gobiernan el destino de la organización configurando la acción desde sus causas, sea diseñando las operaciones básicas para crear VEA (negocio), estableciendo el orden en el trabajo (estructura directiva), armonizando la iniciativa, el poder y el dinero (estructura institucional), o cultivando Cuadro I.1 Sistema de operaciones (SO) CAUSA EFECTO 1 OPERACIÓN X

EFECTOS

EFECTO 2 EFECTO 3 EFECTO 4

Dirección

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y revitalizando la interacción cotidiana y el compromiso profesional en la organización (convivencia profesional). Construir un sistema de causas para dirigir una organización (es decir, provocar rumbo o tendencias deseables), exige trabajar en dos sentidos: garantizar su eficiencia y su eficacia. Eficiencia o rendimiento objetivo global, medido como la proporción positiva entre los recursos aplicados (dinero, esfuerzo, tiempo, riesgo, restricciones, costo de oportunidad, etc.) y los resultados obtenidos. Eficacia, valorada por la comparación entre los efectos producidos (no todo lo que se provoca es deseable) y los efectos deseados, es decir, como avance tendencial, rumbo o dirección que se procura. Lo anterior exige trabajar siempre con una doble perspectiva: la analítica, viendo detalladamente cada uno de los componentes endógenos y exógenos que inciden en el desempeño de la empresa, y la sintética o globales, viendo la realidad como unidad operante. Entonces, para que el sistema de causas sea operativo, es necesario que incida puntualmente en el terreno de la acción y que, al mismo tiempo, sus efectos tengan sentido unitario, de modo que las operaciones resulten armónicas entre sí y orientadas a una misma tendencia global de la empresa 19. Así, el conjunto de actividades que realiza la empresa, al que llamamos Sistema de Operaciones (SO) por estar construido como un tejido de actividades orientadas a un mismo propósito (la generación de VEA), abarca esta doble perspectiva. El SO modela cada acción en sí misma y en su secuencia (busca la eficiencia operativa, tanto de la propia operación como del proceso o procesos en los que se encuentra) y establece su relación cualitativa con las demás acciones (potencia la eficacia estratégica, incrementando la innovación, flexibilidad, capacidad de cambio, etc.). Visto globalmente, el SO constituye la arquitectura de la realidad operativa de la empresa y contiene, al mismo tiempo, el proyecto detallado (objetivos por acción, por grupos de acciones, por procesos, etc.) del futuro elegido y sostenido en la acción cotidiana.

19.  El sistema de causas se representa en forma de matriz simbolizando el efecto puntual de la acción directiva sobre operaciones específicas, y el sentido unitario de los efectos esperados en todo el conjunto.

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Cuadro I.2 Áreas de Gobierno

N

ED

CP

EI

Diseño Producción Comercialización

El director puede incidir en las áreas de operación desde cualquiera de las cuatro Áreas del Gobierno

Financiamiento Administración y control

El Sistema de Operaciones (SO) es un conjunto de relaciones CausaEfecto. En el gráfico se representan cuatro tipos de causas, denominadas Áreas de Gobierno, sobre las que se aplica la acción directiva o de gobierno para dar forma a las actividades cotidianas. Por su naturaleza, las Áreas de Gobierno se denominan: Negocio (N): Lo que hace la Dirección para configurar las actividades de diseño, producción, comercialización, financiamiento y administración y control como actividades que generan márgenes. Estructura Directiva (ED): Lo que hace la Dirección para configurar el trabajo de las personas en forma de encargos y vínculos de autoridad y colaboración. Convivencia Profesional (CP): lo que hace la Dirección para integrar, comprometer y dinamizar al grupo de personas que hacen la empresa. Estructura Institucional (EI): lo que hace la Dirección para armonizar la iniciativa, el dinero y el poder de quienes directa o indirectamente participan en la empresa, en un marco justo de derechos y obligaciones. En el gráfico se ejemplifica cómo el Director General puede incidir en las operaciones de un área específica (en este caso de producción) actuando desde cualquiera de las cuatro Áreas de Gobierno.

Los procedimientos políticos se diseñan y aplican para construir y mantener en marcha el SO. Los conciben y realizan las Personas de Vértice para configurar el proyecto global y analítico de la empresa; para clarificar las responsabilidades y edificar los compromisos ne-

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cesarios en todos los niveles, y dinamizar la acción que provoca el avance hacia una nueva realidad cada vez mejor. Los procedimientos políticos son los instrumentos o medios con los que cuentan las Personas de Vértice para gobernar la empresa, no para mandar autoritariamente ni para programar descarnadamente unas tareas, sino para construir el cuerpo de la organización e imprimirle sentido, para entusiasmar e incorporar a cada persona que pueda aportar con eficacia y servirse de ella con justicia. El proceso político Queremos insistir en que la empresa no es un artificio unipersonal, ni tampoco una máquina que opera siguiendo un programa. Recordemos que la empresa la hacen las personas que en ella trabajan y, por lo tanto, el SO es siempre político. El SO se diseña con criterios económicos pero se aplica para ordenar, y dar forma a la acción de cada uno, y son las personas quienes al asumirlo le dan vida. Son ellas las que lo adoptan como el modo de ser y de actuar personalmente y como empresa, y son las Personas de Vértice quienes lo diseñan y actualizan con diversos grados de participación. El encastre entre las personas y el SO transcurre en un proceso permanente de naturaleza política, que aquí denominamos proceso político. Las personas hacen, y al mismo tiempo viven y personifican el sistema, y éste, simultáneamente, estructura la actuación de aquéllas. Quienes dominan el Vértice, sostienen en sus manos este engranaje. Gobiernan porque conducen el proceso político. En síntesis, el horizonte conceptual de las Personas de vértice abarca las tres dimensiones de la empresa: la social, la económica y la política. Son vértice de la responsabilidad y de la iniciativa, edifican la empresa a partir del sustrato social, como una organización concreta que es parte de la organización social global, que provee de bienes y servicios y armoniza los intereses económicos de la propia empresa con los de las organizaciones, con ella relacionadas. En sus manos está integrar, mantener y mejorar el grupo de personas que hacen y harán con su trabajo la empresa. En sus manos está, por tanto, construir las bases de autocontinuidad para garantizar tiempo de vida a su empresa. Si lo consiguen, cumplen una de las tres

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finalidades de la empresa como institución, pues la autocontinuidad, presente en el tejido de empresas de cualquier país, contribuye en grado importante a la institucionalidad de la sociedad y a su estabilidad política. Quienes gobiernan una empresa modelan la realidad, no la inventan, y lo hacen incidiendo en la sucesión de eventos, en el orden de las cosas que ocurren. Toman un poco del torrente de la vida en sus manos abriendo nuevos cauces, causando nuevas realidades cuyas vertientes mejoran (o deterioran) la vida de empleados, socios, clientes, proveedores y, en general, de la sociedad a la que directa e indirectamente sirven haciendo su trabajo bien y cada vez mejor. El trabajo y el instrumento Es propio de la persona humana servirse de las cosas para ser y vivir mejor. El artífice debe entender lo que son las cosas y lo que puede hacer con ellas para poder transformarlas. Análogamente, las Personas de Vértice se sirven de procedimientos de gobierno para hacer su trabajo. Sin ellos, es imposible gobernar los procesos espontáneos que se producen en la organización por la convivencia humana. Y lo harán mejor cuanto mejor entiendan su naturaleza, sus alcances y sus limitaciones. Cuanto mejor dominen su diseño y su aplicación. Los procedimientos de gobierno son el instrumento, la palanca para transformar un manojo de posibilidades en una trama de realidad. Son el puente operativo, la lógica de acción que las Personas de Vértice tienden entre su trazo vital, el de su propia perspectiva y acción, y la base de realidad que las circunda, para construir un proyecto con otras, en el que se incluyen a sí mismas. Mediante los procedimientos de gobierno, las Personas de vértice diagnostican el presente, eligen y realizan el futuro y provocan el avance sistemático hacia nuevos horizontes de realidad, relativamente mejores para la empresa y para sus miembros que los que marcan las tendencias del presente.

Capítulo II LOS PROCEDIMIENTOS DE GOBIERNO EN POLÍTICA DE EMPRESA Política y política de empresa La Política tiene como campo de acción la organización y el gobierno de grupos sociales 1. Su estudio se aboca al conocimiento teórico y práctico de la creación de estructuras y el manejo de situaciones y procesos, mediante los cuales uno o más miembros de un grupo social asumen y ejercen el poder. Del mismo modo, la Política de Empresa estudia las situaciones que viven y las acciones que realizan individuos que, por propia iniciativa, organizan y dirigen grupos de personas para atender necesidades específicas de la sociedad. Los grupos organizados son empresas y quienes los promueven y dirigen son empresarios. Estos individuos, los empresarios, realizan una labor intrínsecamente política, pues para organizar y conducir las empresas, toman la iniciativa 1.  Entendemos como grupos sociales aquellos en los que sus integrantes se asumen conscientemente como miembros de éstos y, en consecuencia, actúan con relación al propio grupo y a sus miembros. En esencia, sus fines se identifican con los del grupo, al menos en grado suficiente para justificar su participación.

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y ejercen el poder, es decir, desde posiciones de vértice configuran la acción e interacción de las personas que la forman, siguiendo su propio criterio y voluntad. Los medios que utilizan para dar forma y orientación a la acción suelen ser de cuatro tipos: elección de las personas, creación e implantación de un marco de actuación, disposición de las condiciones de trabajo y dinamización de la convivencia profesional. Las tres primeras corresponden a lo que se ha denominado Estructura, sea Directiva, Media u Operativa. La cuarta, al conjunto de procedimientos orientados al avance de la acción, también llamados Procedimientos de Avance. a)  Elección de las personas: la elección de las personas es, quizá, el medio más eficaz que las Personas de Vértice, que por antonomasia llamaremos Políticos de Empresa, tienen a su alcance para configurar la acción e interacción en la organización. Eligiendo a las personas se eligen sus intereses y motivaciones, sus capacidades y debilidades, sus actitudes, su estilo personal, sus valores, sus virtudes y defectos, sus preferencias, etc., es decir, se elige su modo de ser y hacer y, por lo tanto, la eficacia y orientación de sus acciones. Si se puede elegir a los miembros de un grupo, se estará eligiendo la esencia de su modo de ser y operar. b)  Creación e implantación de un marco de actuación: el trazo de objetivos, políticas, procedimientos, normas y reglas de comportamiento, medidores, incentivos, castigos, etc., presente en toda labor directiva y de gobierno, busca incidir en el comportamiento de las personas, para darle forma y sentido a lo que cada uno hace. El marco de actuación explica e instrumentaliza lo que se espera de cada uno y el modo como puede y debe actuar en circunstancias diversas y sobre asuntos y personas específicos. Se crea para incidir en lo que las personas saben, quieren y pueden. El marco de actuación se construye para que cada cual entienda lo que le corresponde hacer y lograr, para que asuma el compromiso de realizarlo y que disponga de los medios para que su actuación sea eficaz. La hipótesis que subyace en la construcción de un marco de actuación de esta naturaleza es: si la persona entiende lo que se espera que haga y lo asume como propio, es decir, lo acepta y se compromete con aquello, actuará como es deseable. c)  Disposición de condiciones para el trabajo: los factores que configuran y mueven a la acción desde las condiciones que rodean

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a la persona, pueden agruparse en: información a su disposición (lo que sabe), recursos (dinero o equivalentes con los que puede acceder a medios para potenciar la acción), herramientas (medios para potenciar su acción como máquinas, computadoras, sistemas de información, etc.), autoridad y poderes (factores que le potencian para actuar sobre otros, bajo relaciones de mando-subordinación, y con otros, bajo relaciones de coordinación y colaboración, todo ello con origen exógeno a la persona, como nombramientos, antecedentes, reconocimientos, vinculación con personas con mayor peso específico, etc.). d)  Dinamización de la convivencia profesional: la acción que transforma la realidad se despliega en cada momento y depende de quien la realiza. La elección de las personas (a), la construcción de un marco de actuación (b) y la disposición de los medios (c) son solo la plataforma, el sustrato de la acción. Sin embargo, cada persona va diagnosticando, eligiendo y haciendo lo que puede y considera mejor; avanza en una síntesis de lo que se le presenta y lo que se le ha pedido, con lo que ella quiere y es capaz de hacer. Aunque su acción se orienta por los encargos asumidos individualmente, con altísima frecuencia su cumplimiento está relacionado, y muchas veces condicionado, por lo que otros, dentro y fuera de la empresa, hacen o pueden hacer. Así, se hace evidente que la empresa opera mediante acciones individuales tejidas en un complejo de interacciones que, vistas en secuencia, dan forma a procesos que transforman la realidad. Procesos cuya eficacia depende no solo de su diseño, sino, fundamentalmente, de su realización. De la interacción, que aquí llamamos convivencia profesional, depende que los procesos bien diseñados avancen como se ha planteado. Dinamizar la convivencia profesional es una labor de vida cotidiana, de interacción permanente, que se realiza estando con las personas, acompañándolas, entendiéndolas, animándolas, manteniendo la iniciativa y el compromiso al más alto nivel. Es aquí donde el liderazgo real, el que mueve personas, se vuelve motor del avance. Es en la convivencia donde se difunden los valores a fuerza de convivir, de ser ejemplo, de insistir. Es en la convivencia donde se construye la cultura, la forma de ser y hacer empresa.

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El poder, la eficacia y la justicia Para el Político de Empresa, el ejercicio del poder tiene implicaciones éticas de primer orden, tanto a nivel de las personas como de la empresa misma. Quien ejerce el poder actúa en otros y con otros. Actúa en otros cuando impone su voluntad sobre la voluntad de los subordinados. Actúa con otros cuando busca la colaboración de quienes depende la realización de lo que se quiere lograr. Lo común es que ambas formas de relación se conjuguen y operen simultáneamente. Te pido que colabores. Cada vez más, la actuación del Político de Empresa se orienta a incidir en la voluntad de quienes lo acompañan, sin imponer la propia, convenciendo, animando, acompañando, sin embargo, en ambos casos, su voluntad ordena, es decir, determina el orden, da forma y sentido a las actuaciones de las personas, aunque nunca de manera definitiva. La libertad individual subyace siempre. Adicionalmente, quien asume el poder de más alto rango, asume también la responsabilidad sobre la salud de la organización, la justa determinación y cumplimiento eficaz de su propósito, y el modo como ésta habrá de servir a cada uno de sus miembros y a la sociedad en la que opera. Tanto a nivel de personas como de la empresa misma, la responsabilidad asociada al poder se traza en dos órdenes complementarios: la eficacia y la justicia. La eficacia, valorada por el grado de cumplimiento pleno del propósito y los objetivos de la empresa, y la justicia, valorada mediante la adecuación de lo que cada persona recibe a lo que merece por lo que aporta, o a lo que le corresponde por derecho adquirido. En sentido amplio, los saberes de Política de Empresa incorporan conceptos, actitudes y capacidades necesarios para gobernar una organización. Como hemos visto, gobernar no es mandar, o usar el poder para servirse a sí, a otros, o a la propia empresa. Gobernar una empresa consiste principalmente en aplicar criterios de convivencia, para que sus miembros hagan todo lo que es bueno para ella y para cada uno.

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Iniciativa, decisión y acción Dirigir es en parte decidir, pero solo en parte. La esencia vital de las empresas no son las decisiones que en ellas se toman, lo que les da forma y contenido, lo que les da vida, son las acciones de todos sus integrantes. Cada empresa es lo que en ella se hace. Decisión y acción no son dos etapas de un gran ciclo, sino las dimensiones dentro de las que corre el movimiento directivo, en las que avanza cualquier elección de futuro que se realiza paso a paso. En la marcha cotidiana, decisión y acción se yuxtaponen, se entrelazan de manera estrecha y se van alimentando mutuamente. Del mismo modo, cuando fallan, se aniquilan la una a la otra. Decisión y acción nacen y se recrean en la iniciativa. Capacidad humana, característica de los altos directivos, que les permite crear oportunidades a partir de hechos de la vida, imaginar formas prácticas de aprovecharlas, poner en marcha y continuar hasta que se consiguen o hasta que se agoten todas las posibilidades reales de lograrlas. La iniciativa no se limita a ver lo que se puede hacer y decidirlo. Exige andar el camino de la realización. Ir abriendo, con voluntad sostenida, la brecha a lo largo del proceso que lleva a lo que se quiere. A veces probando, acertando o fracasando, a veces profundizando en lo que se intuye hasta que se descubren cosas realizables. A veces rechazando lo que, siendo prometedor, no encaja o no conviene por el momento. Nunca hay planes definitivos, en tanto no se conviertan en acción, se pueden reelaborar y ajustar sobre la marcha tanto como sea necesario y conveniente. Para que la iniciativa produzca frutos permanentes debe mantenerse viva y con unidad de propósito. La iniciativa vive en el propósito, en los fines, en lo que las personas quieren provocar o lograr mediante lo que hacen. Hay que ayudarlas a ver en la empresa un medio eficaz que las lleva a eso que buscan y ampliar su autonomía de acción hasta donde su calidad humana y sus capacidades profesionales lo permitan. Como se ve, coordinar la acción impulsando al mismo tiempo la iniciativa, eleva la exigencia para construir marcos de actuación adecuados para que al mismo tiempo integren y flexibilicen el trabajo de cada persona; para que amplíen los rangos de autonomía y mantengan

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bien ajustadas las actuaciones a criterios de eficacia y rendimiento; para poner más tensión a la exigencia, relajando los límites y restricciones formales; apostar más al dinamo del compromiso profesional potenciado por la libertad de diagnosticar, decidir y actuar. Gobernar una empresa exige entender y ordenar un conjunto complejo de asuntos diversos. Quien gobierna debe ver la realidad tal cual es, a detalle y en conjunto sin perderse, viajar de las partes (cada asunto) al todo (las áreas, los procesos, los proyectos, la empresa) y del todo a las partes. Penetrar los hechos en su contenido real, hechos que, aunque a la mayoría puedan parecer irrelevantes, a las personas con oficio les resultan elocuentes y significativos. Imaginar mejores formas de hacer el negocio, en todas las facetas que lo tocan, y armonizar su realización, valorando y jerarquizando las causas y los efectos de cada acción. Dinamizar la empresa conservando el orden necesario demanda tener orden de cabeza y de voluntad. Hay que pensar con claridad todo lo que se habrá de realizar, y querer, con la misma determinación, todo lo que se debe hacer y que se ha visto que es bueno y conveniente. Procesos y procedimientos Como hemos visto, lo que ocurre entre las personas que componen una organización transcurre en forma de procesos 2. Estos procesos se generan por la interacción secuencial y sostenida de unas personas con otras. De la iniciativa de uno o varios miembros de la empresa se siguen acciones de otros miembros de ella. Éstas pueden ser consecuentes o contrarias a la iniciativa original, pueden avanzar dentro o fuera de las fronteras departamentales y saltar de niveles superiores a inferiores, o viceversa. Cada acción se va hilvanando en el proceso conforme transcurre el tiempo. 2.  Nos referimos en sentido amplio a la secuencia de eventos que antecede a una realidad determinada y constatable. Un proceso puede ser visto como la sucesión de causas que explican una consecuencia, si se estudia a partir de la situación actual hacia atrás en el tiempo, y como la secuencia de causas que deben cumplirse para que se produzca un hecho o situación (conjunto de hechos relacionados) deseada, en un tiempo futuro.

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Muchas iniciativas que disparan procesos en la organización tienen su origen fuera de ellas. Éstas pueden suscitarse en el entorno próximo, en proveedores, clientes, competidores, sindicatos, etc. Para que estas iniciativas, internas y externas, no desvirtúen los procesos de la empresa, para que éstos sean sanos en términos de su marcha unitaria, hacen falta procedimientos adecuados. Cuando un alto directivo quiere que algo ocurra como desea, sabe que no basta con decidirse a conseguirlo. Le resulta evidente que debe preparar la acción o conjunto de acciones que llevarán a su consecución. Entiende que es necesario precisar los fines que persigue y anticipar el proceso que habrá de seguir para su realización, etc. Debe imaginar un procedimiento que sirva a la situación de futuro elegido y a los resultados deseados. Por otro lado, aunque todo fin sigue un proceso para su realización, no todos los procesos pueden diseñarse desde su inicio. Resulta muy frecuente para los altos directivos encontrarse con la acción en marcha. De hecho, son pocas las ocasiones en las que ellos pueden iniciar un proceso a partir de una idea radicalmente nueva. Es el sentido de oportunidad lo que les permite tomar de las circunstancias, de las cosas que van ocurriendo, de las acciones de otros, los elementos de un procedimiento que les llevará a los objetivos que se han trazado. Sin embargo, si han de dirigir, están obligados a gobernar la marcha de los procesos, disponiendo sus elementos para reconducirlos, trazando una secuencia voluntariamente determinada. Tienen que preparar un programa de acción a partir de la realidad en marcha gobernada con un procedimiento. Procesos de gobierno Dirigir consiste en conducir la empresa de una situación presente a una situación futura mejor, en términos relativos 3. Por su posición de máximo poder, a las Personas de vértice les corresponde asegurar 3.  Son mejores en términos relativos aquellas situaciones que, valoradas con criterios cualitativos y cuantitativos, aparecen más deseables que las actuales a los ojos de quien juzga.

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la buena elección de los fines del grupo para el mejor cumplimiento del bien común –el de ellos como grupo y, por extensión, el de la sociedad en la que operan–, así como la disposición de las acciones que llevarán a conseguirlo con justicia y eficacia. Entonces, los procesos que se realizan para la elección y determinación de los objetivos y para la conducción de las acciones del grupo son de naturaleza política. Los procesos políticos en la empresa no son, en esencia, distintos de aquellos que se desarrollan en cualquier otro ámbito de la sociedad, como la política pública, los sindicatos, las comunidades de vida y de interés, etc. Tanto los procesos de Política de Empresa como los de Política Pública están determinados en las culturas occidentalizadas 4 por dos principios de carácter universal y permanente: la libertad, como derecho natural e innato de la persona, y el compromiso, como capacidad vinculante de las personas en la sociedad. En los dos ámbitos, la elección de objetivos comunes y la vigilancia de su cumplimiento se desarrollan por la acción de hombres libres que han decidido comprometerse con el bien del grupo o sociedad a través del cumplimiento de sus responsabilidades profesionales y de convivencia. Cada colaborador tiene bajo su responsabilidad actividades concretas con un contenido específico. Prácticamente todas ellas, aun las más elementales y rutinarias, precisan iniciativa personal para su cumplimiento. Todas pueden mejorarse en su contenido específico y en su aportación a otras actividades y procesos de la empresa. Entonces, el que gobierna con estos fundamentos, debe entender que le corresponde impulsar y no coartar las iniciativas particulares, asegurándose de elevar su contenido para imprimirles perspectiva global, dándoles sentido de unidad con las demás actividades y procesos con los que se enlazan. En síntesis, quien gobierna una empresa basándose en la iniciativa, la libertad y el compromiso de sus colaboradores, lo hace a través de procesos por los que cada uno y el grupo determinan lo que quieren lograr y eligen la forma de conseguirlo.

4.  Nos referimos a las sociedades en las que el valor de la persona, de su vida y de su libertad priman, al menos institucionalmente, sobre cualquier otro.

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Los procedimientos de gobierno y sus tipos Los procedimientos de gobierno se diseñan y aplican para incidir en la acción de aquellos de quienes depende elegir lo que se quiere y llevarlo a cabo. Quien gobierna una empresa ha de configurar la acción sin sofocar la iniciativa. Debe dar forma, es decir, incidir en lo que se hace para establecer los grandes propósitos y objetivos de la empresa, como diseñar la estrategia de competencia, elaborar los planes y programas de ejecución, construir el presupuesto, etc. Del mismo modo, debe incidir en lo que se hace para realizar lo que se ha elegido, como fabricar, capacitar, cobrar, pagar, invertir, distribuir, controlar el avance, informar, etc. Una acción de gobierno se lleva a cabo imprimiendo sentido específico a lo que las personas hacen, incidiendo en los factores que configuran y mueven a la acción. La incidencia se logra mediante procedimientos de diversa naturaleza, desde los cuatro ámbitos identificados arriba y que a continuación desarrollaremos. a)  Los procedimientos que apuntan al ámbito de la persona para provocar acción, pueden agruparse por su incidencia en: • Pensamiento. Estos procedimientos se orientan a incidir en lo que las personas saben y piensan. Desde las declaraciones de Misión, Visión y Valores, hasta los criterios generales de acción, como objetivos, políticas, procedimientos, normas, reglas, etc., se formulan para clarificar a cada persona lo que en conjunto se persigue y lo que le corresponde aportar y recibir. En un grupo humano, la razón es la puerta de entrada a la organización. El orden, es decir, el carácter orgánico del grupo, es siempre finalista, obedece a un propósito, se ordena para algo, de modo que cada miembro debe entender cuál es su contribución a dicho propósito. • Voluntad. Son procedimientos que se realizan para incidir en lo que las personas quieren. En un mundo de personas libres la subordinación, así como la adhesión a un orden establecido por un tercero, es, en última instancia, voluntaria. El poder (y más claramente la autoridad) del que gobierna pasa por la voluntad del que se subordina, del gobernado. El que se subordina

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lo hace porque quiere subordinarse. Las razones son de quien se subordina, y pueden ser tantas como la inabarcable diversidad de interpretaciones de la propia situación de vida; tantas como propósitos y fines humanos. Así, cuando se busca que las personas hagan algo que no eligieron en primera instancia, hace falta llegar a sus motivaciones, sean positivas o negativas, intrínsecas, extrínsecas o trascendentes, hay que lograr que lo quieran hacer. • Afectividad. Estos procedimientos se utilizan para incidir en las personas por su vinculación con otras. Los vínculos de amistad o de enemistad, las relaciones familiares, la confianza, algunos tipos de liderazgo y, en general, las relaciones entre personas cuyo contenido rebasa la razón y se inserta directamente en la emotividad, son utilizadas con mucha frecuencia para comprometer, para sumar, para arrastrar, para entusiasmar a los miembros de una organización. La emotividad suele ser la primera palanca que los políticos utilizan para mover masas. Con frecuencia, las emociones son un medio más eficaz que la razón para provocar la acción en el sentido deseado. • Valores personales. Se trata de procedimientos que se aplican para incidir en la acción de las personas tocando sus referencias de juicio. Los valores son la brújula del comportamiento personal, son la referencia de lo que es bueno y deseable. Los valores son de las personas, nunca de las empresas, pero en la medida que las personas de una empresa asumen (hacen propios) determinados valores como referencias de juicio, su actuación tenderá a apegarse a ellos. Cuando las acciones de los miembros de una empresa reflejan valores compartidos, se habla de los valores de aquella empresa. • Capacidades. Son procedimientos que se aplican para incidir en la acción de las personas mediante el desarrollo de sus aptitudes y corrigiendo sus ineptitudes. Para lograr que algo se realice como se quiere, es necesario asegurar la adecuada capacidad de quien lo llevará a cabo. Las capacidades pueden desarrollarse y siempre deben actualizarse. De nada sirve convencer a las personas de hacer las cosas bien si no saben cómo hacerlas.

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b)  Los procedimientos que inciden en la acción a través del marco de actuación, pueden agruparse en: • Fines y objetivos, que suelen desplegarse de manera descendente, desde la perspectiva de la organización hasta los de cada encargo. Para que sirvan como instrumento de configuración de la acción, los objetivos deben ser congruentes en todos los niveles y para todas las personas. Pero en la empresa esto es complejo. Con frecuencia aparecen objetivos que no precisan adecuadamente lo que se persigue, porque son demasiado generales, o que se contraponen con otros, porque, siendo específicos, obedecen a criterios de diversa naturaleza. Lo que se pide al responsable financiero sobre el nivel de inventarios suele oponerse a lo que implícitamente se pide al responsable comercial y al de producción. El primero deberá mantener la inversión en inventarios en niveles tendientes a cero, si ha de incrementar la rentabilidad sobre activos. En cambio, el responsable comercial querrá tiempos de entrega tendientes a cero para aumentar el nivel de servicio, lo que llevaría a elevar el inventario de producto terminado. El responsable de producción, por su parte, buscará series de producción largas y, por lo tanto, inventarios muy elevados para reducir el costo de cambiar la línea. Los objetivos se establecen para clarificar lo que a cada uno se le encarga, con orden a lo que se pretende lograr como empresa. Aunque este ejercicio parece simple y lineal, el margen de ambigüedad y de posible conflicto es inevitable. En este tipo de situaciones, en las que los objetivos específicos establecidos para encargos distintos entran en conflicto, se hace necesaria la capacidad de síntesis del directivo de rango superior, quien debe resolver el problema apuntando a lo que conviene a la empresa, es decir, a los fines 5 elegidos para ella, más allá de lo que los criterios de cada disciplina propongan. Cuanto mayor nivel jerárquico se tiene, con más frecuencia aparecen los dilemas que exigen síntesis. 5.  Un objetivo es siempre un fin o finalidad, aunque no siempre los fines se objetivan. La misión o propósito de la empresa, si se ha redactado, no puede considerarse un objetivo, pero sí un fin.

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• P  olíticas y procedimientos. Se trata de criterios genéricos que se establecen para dar forma a la acción. Los procedimientos son la arquitectura de muchos procesos que, por su naturaleza, deben seguir un camino determinado. Las políticas, en cambio, abren ámbitos específicos de autonomía que flexibilizan la interacción (la hacen viable) depositando en las personas la posibilidad de elegir, de un menú de criterios, el modo como habrán de actuar ante determinadas circunstancias. La idea de la organización como máquina eficiente y programable quedó atrás, derrotada por la contundente dinámica de la realidad cambiante. Las organizaciones tienden cada vez más a construirse basadas en objetivos y políticas que abren ámbitos de autonomía a las personas para capitalizar su potencia creativa. Se apuesta cada vez más por la iniciativa, por la capacidad de pensar y llevar a cabo cosas nuevas y mejores, por la respuesta inmediata ante circunstancias imprevistas que presentan amenazas pero también oportunidades. • Reglas. Como los procedimientos y las políticas, las reglas también son criterios de acción, pero, a diferencia de aquéllos, éstas dictan lo que se prohíbe o permite. Para mantener la convivencia en un marco productivo es necesario establecer y hacer respetar imperativos que rijan el comportamiento individual. Mediante las reglas, se trazan los límites a la acción individual. Esencialmente se busca garantizar una convivencia sana no solo en términos sociales, sino laborales. Se busca que las personas se dediquen a su trabajo en un entorno seguro y sereno. Todo aquello que se prohíbe o se permite está justificado directa o indirectamente por la sana convivencia y, en última instancia, por la productividad en el trabajo. Se sabe que para que las reglas sirvan deben ser claras, aplicables a todos, y su transgresión debe tener consecuencias. • Costumbres. En las empresas, como en cualquier grupo humano, aparecen patrones de comportamiento no razonados ni formalizados que las caracterizan. Las costumbres suelen ser grandes avenidas que cuando se aparecen resultan tan naturales y cotidianas que, si apuntan a lo que se quiere lograr, su eficacia está garantizada. En sentido inverso, si se desvían del propósito, se convierten en un obstáculo difícil de superar. En

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una empresa, las costumbres pueden ser lo que para las personas son las virtudes y los vicios, según a dónde apunten.

c)  Los procedimientos que buscan configurar y mover a la acción desde las condiciones que rodean a la persona, pueden agruparse en: • Información. La acción puede configurarse desde lo que la persona sabe, si la información le permite hacer juicios de valor sobre su propia acción, sobre la situación que enfrenta o sobre el avance de lo que se pretende lograr. La información deberá ser suficiente para saber si se encuentra frente a un peligro, una oportunidad, o si cuenta con una fortaleza o una debilidad; información adecuada que le lleve a razonar y a ponerse en marcha, o a detenerse, a confirmar o reorientar lo que hace. A partir de la información disponible, las personas elaboran diagnósticos que les llevan a identificar alternativas de acción. Por esta razón, la acción mejor informada suele ser más eficaz. • Recursos y herramientas. Los medios creados para elevar la eficiencia de la acción la configuran. La acción sigue al instrumento. Herramientas, máquinas, computadoras, metodologías, técnicas, sistemas, espacios físicos, etc., se diseñan con criterios de eficiencia, y su utilización obliga a proceder de un modo específico. La acción es implícitamente configurada desde el instrumento, de modo que los recursos, el tiempo y esfuerzo dedicados, contribuyen de manera óptima al resultado buscado. Mantener al día los medios que se disponen para potenciar la acción es una tarea fundamental para hacer viable y rentable el negocio. • Autoridad y poderes. Ya dijimos que la autoridad del jefe radica en la voluntad del subordinado. En una empresa de negocios, la subordinación es la única vía para el despliegue del trabajo entre las personas. El orden del trabajo, en términos del reparto de los encargos (quién hace qué y cómo) y del sentido de lo que cada uno hace (fines y objetivos), solamente se alcanza y se mantiene vivo si el poder y la autoridad se ordenan siguiendo criterios aceptados por todos, y mejor si son legítimos. Solo así el grupo supera (suspende) el debate sobre el poder, y puede dedicarse a trabajar. Las estructuras de poder se construyen sobre factores exógenos a la voluntad de los que se subordinan,

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como nombramientos, antecedentes, reconocimientos, vinculación con personas con mayor peso específico, etc. Sin embargo, todos estos factores adquieren virtualidad –funcionan, tienen efecto en el comportamiento– si el que se subordina los acepta como razones válidas para someter, circunstancialmente, su voluntad. d)  Los procedimientos mediante los que se busca configurar la acción desde la convivencia, pueden agruparse en: • Ejemplo. Los valores se transmiten por contagio 6; lo que hace el jefe arrastre a sus subordinados, sea por imitación, por interés o por temor. La convivencia cotidiana en el trabajo permite a los miembros de la empresa conocerse (conocerse de verdad, por sus obras) entre sí. Lo que se hace día con día es observable por colegas jefes y subordinados. Cuando la persona que se muestra en la acción vale en el ánimo de quienes lo observan, su ejemplo tiende a incidir en el modelo de persona que rige su actuación. Sus valores, virtudes y defectos, costumbres, vestido, ademanes, muletillas, etc., se difunden y acaban configurando, en buena medida, el modo de ser de su área, departamento o el de la empresa, si se trata de la Persona de Vértice. • Discusión o debate. Lo que se razona con argumentos válidos lleva a profundizar en el análisis, y amplía el horizonte o la perspectiva de abordaje. Cuando el diálogo o debate se realiza con intención de incidir en la persona con la que se dialoga, más allá del desenlace, se buscan los supuestos y referencias que subyacen en los argumentos del interlocutor, para entender su postura y tratar de incidir en ellos. De este modo, el debate trascenderá el asunto puntual y, si los argumentos convencen, se dejará huella en los fundamentos que llevan a la contraparte a razonar y actuar como lo hace. Si cambian los supuestos o referencias que le llevan a diagnosticar y a elaborar alternativas, la persona modificará su actuación orientado por ellos. • Colaboración. Compartir tareas permite al que sabe mostrar el mejor camino para llevarlas a cabo. Pero mucho más importante, le permite observar cómo lo hace el otro, y se convierte en 6.  Dicho de nuestro gran amigo Joan Ginebra Torra.

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ocasión de corregir, aconsejar, sugerir o simplemente animar. Trabajar hombro con hombro es una forma eficaz de entusiasmar a quienes comparten, como jefes, colegas o subordinados, el objetivo que les ocupa. Es un modo de mostrar cómo hacer aquello, sin instruir, simplemente haciendo. • Ayuda y apoyo. En la ayuda, a diferencia de la colaboración, se establece una relación subsidiaria. Aquello se hace por quien se ayuda. Se comparte la carga no solo por lograr el objetivo, sino por hacer bien al que se ayuda. Este doble propósito incide en la persona que recibe la ayuda, si entiende la doble vertiente de lo que se hace. Ayudar a otros puede ser un modo muy eficaz de difundir en la empresa la subsidiariedad como valor compartido, además de elevar la eficacia por lo que en aquella acción se resuelve. • Donación. Darse a otros en la empresa, sin propósito práctico, sin sentido de eficacia, solamente por el otro, por lo que le pueda valer. Dedicar tiempo, compartir ideas, escuchar, aconsejar si es posible, lo que a la persona le sirva, lo que se puede dar de sí mismo, si de verdad es bueno, podrá ayudar al otro a ser mejor. Esto, indirectamente y sin que se busque, puede volver desde la propia persona a la organización. Ya lo hemos dicho: las personas hacen lo que hacen porque son como son, y si las empresas son lo que las personas hacen, la empresa acabará siendo mejor si las personas lo son. • Corrección. Aunque la corrección puede asociarse a la colaboración, a la ayuda y a la donación, se distingue de ellas por estar específicamente orientada a subsanar un defecto en el ser o hacer de la persona a la que se corrige. Si la corrección se realiza no solo por evitar las consecuencias negativas de su actuación, sino por buscar su perfeccionamiento, la impronta alcanzará el carácter trascendente de los tres procedimientos descritos arriba. A modo de orientación esquemática, ofrecemos una clasificación más amplia de los diversos tipos y aplicaciones de los Procedimientos de Gobierno:

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Cuadro II.1 Tipos de procedimientos de gobierno 1. Por su utilización como instrumentos de dirección, pueden ser auxiliares o de gobierno. 2. Por la naturaleza del asunto o asuntos que se atienden con su diseño y aplicación, pueden ser globales o parciales. 3. Por los fines directivos que se persiguen con su diseño y aplicación, pueden ser de diagnóstico, de elección, o de realización y avance. 4. Por su origen y naturaleza, pueden ser espontáneos, racionalizados y formalizados. 5. Por su permanencia, pueden ser de aplicación ocasional o de aplicación continua. 6. Por las bases e ideas de partida para su diseño, pueden ser inductivos o deductivos.

Por su utilización como instrumentos de dirección, los procedimientos pueden ser auxiliares o de gobierno Gobernar una organización supone alcanzar todo, lo pequeño y lo grande, lo de corto, mediano y largo plazo, lo ordinario y lo extraordinario, lo operativo y lo estratégico, etc. Mediante los Procedimientos de Gobierno se diagnostica la situación de partida, se elige el sistema de actuaciones y se impulsa la acción. Su contenido suele ser tan operativo como cualquier otro procedimiento, pero los efectos que genera son claramente directivos. Lo que diferencia los procedimientos de gobierno de cualesquiera otros, es el sentido o finalidad por el que se adoptan y el modo como se aplican. La elaboración de un simple presupuesto anual puede convertirse en procedimiento de gobierno, si con él se promueven nuevas iniciativas de futuro, se provoca el compromiso de todos los miembros de la empresa, se vigila el avance, se valora la aportación de cada uno y así se imprime velocidad y dinamismo, además de dirección clara. En la empresa hay procedimientos utilizados por la Alta Dirección que no pueden considerarse de gobierno y que se adoptan como

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auxiliares. En este caso se encuentran todos aquellos que tienen efectos específicos en procesos colaterales a los de gobierno. La elaboración del presupuesto anual, por ejemplo, puede ser procedimiento auxiliar si su formulación implica solo el trabajo de un equipo staff de planeación. Un plan creado de este modo ayudará a diagnosticar y elegir lo que se hará, pero no mueve a la organización. Esto solamente ocurrirá cuando el alto directivo adopte un proceso de gobierno para poner en marcha el plan. Para gobernar, más que procedimientos sofisticados o numerosos, es importante tener buenas ideas de futuro, hacer juicios sanos sobre ellas, expresarlas en términos de filosofía, objetivos, políticas y programas, y vigilar su avance. Por la naturaleza del asunto o asuntos que se atienden con su diseño y aplicación, los procedimientos pueden ser globales o parciales Visto globalmente desde la Alta Dirección, todo lo que ocurre en la empresa, bueno y malo, tiene su causa en cuatro áreas de gobierno, que son: Estructura directiva Se tiene una buena estructura directiva cuando se ha conseguido encargar las distintas actividades del negocio a las personas más adecuadas, combinando bien sus capacidades prácticas. La estructura como área de gobierno es siempre viva y está configurada por la personificación de los encargos en quienes se hacen responsables de ellos. Mediante la estructura directiva la Alta Dirección busca potenciar la realización del negocio. Hacer estructura es seleccionar personas, repartir encargos y establecer relaciones de autoridad y coordinación entre ellas. Todo aquello que se puede hacer para crear, mantener o cambiar la estructura directiva queda englobado en el concepto de operaciones de estructura. Las más importantes, en términos cualitativos y cuantitativos, se llaman operaciones de base de la estructura.

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Estructura o configuración institucional Se tiene una buena estructura institucional cuando se ha logrado que intereses y poderes se conjuguen de manera estable y benéfica para todos los que participan de una manera o de otra en la empresa. Los elementos fundamentales de la estructura institucional son la iniciativa, el dinero y el poder. De la iniciativa depende la vitalidad de la empresa. Cuando ésta decae, se agota la capacidad de imaginar nuevas y mejores formas de hacer la empresa, y el horizonte de futuro se estrecha al punto de convertirse en pura rutina burocrática. Del dinero, de su disponibilidad y permanencia depende la posibilidad de seguir invirtiendo recursos para potenciar el negocio de la empresa, su estructura directiva, su convivencia profesional y su estructura institucional. Cuando éste falta o no está disponible, la iniciativa no encuentra sustento. De la estabilidad y buen uso de los diversos tipos de poder que se generan y mantienen en la empresa depende que sus miembros puedan dedicarse plenamente a realizar el negocio que les ocupa. La empresa es una de las instituciones sociales que ha resuelto de manera más eficaz el juego de poder, para dar prioridad a las actividades productivas. Ya se ve que una sana estructura institucional dispone la atención de la empresa hacia el futuro y hace posible su permanencia. Las actividades encaminadas a crear y mantener la estructura institucional se llaman operaciones de estructura institucional, y las más importantes, en términos cualitativos y cuantitativos, se denominan base de la estructura institucional. Negocio Se tiene negocio porque se sabe –aquí se trata de un saber práctico, de saber hacer– cómo ganar dinero vendiendo algo que se puede producir 7 o comprar.

7.  Producir se utiliza en sentido amplio para significar el diseño y producción de bienes y servicios.

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El negocio, como área de gobierno, es siempre muy específico y está configurado por las actividades que hay que realizar para vender con ganancia, llamadas operaciones de negocio. Las operaciones de negocio más importantes, en términos cualitativos y cuantitativos, forman la base del negocio. Convivencia profesional Se tiene una buena convivencia profesional cuando se ha logrado que el grupo de colaboradores esté dispuesto a dedicar todo su esfuerzo a cumplir sus responsabilidades, por encima de deseos y tendencias personales contrarias al bien de la empresa. Cuando una persona acepta una responsabilidad, asume el compromiso de cumplirla. Este compromiso es profesional porque se establece con la empresa para realizar, de la mejor manera posible, las tareas asignadas en bien de ella. Los motivos personales que llevan a asumir y mantener el compromiso son de cada cual, y la empresa solo está obligada a cumplir lo que sea justo para ambas partes. El compromiso individual es la base de una buena convivencia profesional, pues solo de él nace la disposición de poner el interés de la empresa por encima de los intereses personales o de grupos. Las actividades que se realizan para conseguir y mantener una sana convivencia profesional se llaman operaciones de convivencia profesional, y las más importantes, en términos cualitativos y cuantitativos, se denominan base de la convivencia profesional. Así como todo lo que ocurre en la empresa tiene su causa en estas cuatro áreas de gobierno, lo que la Alta Dirección puede hacer para gobernarla también tiene su punto de aplicación en alguna de estas áreas. Entonces se tratará de procedimientos parciales cuando éstos atiendan a una o algunas de estas áreas de manera particular, y procedimientos globales cuando incidan de igual manera en las cuatro áreas de gobierno.

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Por los fines directivos que se persiguen con su diseño y aplicación, los procedimientos pueden ser de diagnóstico, elección, y realización y avance La persona de vértice piensa y actúa a la vez analítica y globalmente. Atiende los asuntos concretos del día a día, pero mantiene una perspectiva global, tratando de asegurar la armonía del conjunto. En su marcha cotidiana, aplica procedimientos que la ayudan a elegir o decidir lo que hará, y otros que le permiten asegurar que las actividades de sus colaboradores avanzan en armonía con el conjunto y tienden a los objetivos de la empresa. Los primeros son procedimientos de diagnóstico y elección, y los segundos, de ejecución y avance. Procedimientos políticos de diagnóstico y elección Para que la Persona de vértice pueda elegir lo que hará hoy cara al futuro, está obligada a diagnosticar, es decir, a conocer y valorar la situación actual. Quien valora necesita referencias de lo que es bueno o deseable en el asunto que trata. No puede diagnosticar si no sabe o no intuye con realismo cómo debería ser la situación que pone frente a sí. Esto significa que para diagnosticar tiene que elegir lo que sería mejor, pero para elegir tiene que diagnosticar. Esta aparente circularidad se rompe en la práctica gracias al oficio. Quien tiene la experiencia de oficio puede hacer juicios de valor, porque sus referencias pasadas son reales y sus tendencias personales o intuiciones están entrenadas. Quien no la tiene, está incapacitado para el diagnóstico debido a que sus experiencias o intuiciones serán muy pobres como referencia y sus juicios, si no falsos, sí de escaso valor práctico. Mediante el diagnóstico global se valora la situación de la empresa en su totalidad. Esto supone que quien diagnostica conoce o puede conocer con profundidad y suficiente detalle lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, y que es capaz de aplicar criterios cualitativos y cuantitativos para juzgar de manera práctica los hechos y los procesos que se encuentran en marcha. El alto directivo quiere conocer todo lo relevante para actuar en ello. El que es eficaz mantiene un diagnóstico permanente, a la vez

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analítico y global, que le permite ver y jerarquizar las relaciones de causalidad entre todos los elementos. Solo así puede atender los asuntos específicos para resolverlos, parcial o totalmente, sobre la marcha y, al mismo tiempo, asegurar la armonía de la acción particular con el conjunto. Puede decidir y actuar en cada momento sin perder la dirección de la empresa. La elección que hace la Alta Dirección comprende todos los plazos que puede anticipar sobre el asunto en el que discurre 8, manteniendo un enfoque a la vez analítico y global. Lo propio de su elección, además de la relevancia de las cuestiones que analiza, es la exigencia natural de armonizar los efectos parciales de su posible acción con la marcha del conjunto. Cuando se plantea alternativas específicas de acción, está obligado a anticipar, además de las consecuencias directas de su elección, los efectos colaterales sobre el resto de la empresa. Diagnóstico y elección de futuro son acciones complejas que, con frecuencia, siguen procesos arduos. Por esto conviene al alto directivo preparar o elegir los procedimientos que le llevarán a buen término en estos menesteres. Sea que pida la colaboración de subordinados y asesores, sea que lo haga por su propia cuenta, debe asegurarse de que el procedimiento está bien trazado, cuidando de no dejar fuera información, propuestas o criterios relevantes ni, por compleja, perder la orientación de la tarea que le ocupa. Procedimientos de realización y avance Como ya se anticipaba, la empresa vive de la realización, y es tarea del hombre de vértice ponerla en marcha. Lo que el alto directivo puede hacer para mover la organización radica principalmente en la iniciativa y las capacidades de su estructura directiva. Cuando una estructura directiva tiene suficiente iniciativa, cada uno de sus colaboradores tiende a decidir y actuar de manera 8.  No atiende única y selectivamente el corto, medio y largo plazos, que son, en realidad, parámetros con valor práctico parcial, solo en la medida que no dificultan la claridad de pensamiento práctico y no distorsionan el horizonte temporal real. En cuanto al tiempo, son con frecuencia muy importantes algunas operaciones urgentes por ser decisivas para el éxito del negocio o decisivas para evitar el fracaso.

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autónoma en el cumplimiento de su responsabilidad. Por su parte, el alto directivo puede fomentarla y mantenerla trabajando principalmente en dos terrenos: cuidando de contratar personas que, además de contar con una probada capacidad profesional, puedan asumir un alto compromiso profesional, que entendiendo su responsabilidad se hagan cargo de cumplirla con suficiente autonomía, y vigilando que estos directivos encuentren en la empresa motivos suficientes para mantenerse interesados en ella. Pero, para que la iniciativa particular no lleve a la dispersión del grupo, es necesario establecer procedimientos de realización y avance. Mediante ellos, el hombre de vértice se asegura de que cada directivo comprende y domina sus encargos con toda precisión y sabe qué beneficios esperar por su cumplimiento. Los procedimientos de realización y avance, cuando son bien llevados, permiten, además, que cada uno de los miembros de la estructura directiva pueda orientar su tarea hacia objetivos congruentes con los de la empresa, que conozca los límites de su autonomía y los asuntos en los que ha de coordinarse con el resto de sus compañeros. El detalle con el que estos procedimientos se precisan varía en cada empresa, y dentro de ellas, en cada encargo. Asimismo, el número de procedimientos utilizados cambia según el caso. Sin embargo, debe quedar claro que la acción avanza también por procesos, informales o espontáneos. Por su origen y naturaleza, los procedimientos pueden ser espontáneos, racionalizados y formalizados En la empresa, la mayor parte de los procedimientos aplicados surgen de manera espontánea y, de éstos, muy pocos llegan a formalizarse. Su origen es diverso. Cuando mediante ellos se relaciona el trabajo de los miembros de un grupo, a menudo aparecen como reglas de colaboración. En este caso, las reglas pueden establecerse por negociación o mutuo convencimiento entre las partes o por imposición de autoridad. Aquel procedimiento que se crea para guiar una tarea con criterios racionales, sin importar quién o quiénes la realizan, adquiere el

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carácter de metodología. Con frecuencia este tipo de procedimiento nace de un análisis que busca optimizar su producto a partir de los factores primos o recursos aplicados que se consideran relevantes (por escasos, costosos, exclusivos, etc.). Un procedimiento que se mantiene a lo largo del tiempo puede sufrir cambios, normalmente encaminados a su adecuación o mejora. Pero no siempre el tiempo los hace mejores, con frecuencia solo los hace añejos y obsoletos o, en el mejor de los casos, burocráticos. Del mismo modo, el carácter de formalidad en cuanto al rigor con el que se asumen, no viene dado por el tiempo. Se formaliza lo que se implanta y mantiene en términos de instrucciones a seguir. Esto no significa que deba existir necesariamente un documento que las recoja, ya que las instrucciones pueden ser verbales y muy formales. Por otro lado, en las empresas se publican infinidad de procedimientos con buena forma que nunca instruyen nada y terminan guardando buenos deseos, que solo producen nostalgia para el que los escribió. Por su permanencia, los procedimientos pueden ser de aplicación ocasional o de aplicación continua No es la costumbre lo que debe hacer permanente un procedimiento, sino su valor práctico. Desafortunadamente, suele ocurrir lo contrario. Todos los procedimientos tienen un ciclo de aplicación. El ciclo o tiempo durante el cual transcurre, puede ir de algunos minutos a varios años. También tienen una frecuencia o periodicidad, que puede ir de un solo recorrido a un número indeterminado de ellos. Lo que debe marcar el ciclo y la frecuencia de aplicación es la necesidad práctica que se atiende. Esto exige saber para qué se hacen las cosas. Los activistas lo olvidan casi desde el momento en el que se ponen en marcha, pero el alto directivo debe mantener la atención en el recurso más escaso de todos, que es el tiempo, tanto el suyo como el de cada uno de sus colaboradores. Hay procedimientos que se aplican en una sola ocasión. Esto puede responder a tres causas: que se requieran como disparadores de algún proceso nuevo o con bajo dinamismo, que pertenezcan a un proyecto terminal o que fallen por error o abandono.

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Los procedimientos que se aplican como mecanismos de impulso inicial están naturalmente destinados a quedar fuera de la marcha de la empresa una vez que han producido sus efectos. Otro tanto ocurre con aquellos que se siguen para desarrollar un proyecto que concluirá en un plan de acción distinto del procedimiento aplicado, en un conjunto de alternativas, en un informe o en una decisión final. Aquellos que no vuelven a ver la luz, después del primer intento por error o abandono, encuentran la causa de su fracaso en un mal diseño, en una mala elección o en una deficiencia en la iniciativa y capacidades prácticas requeridas para su realización. Es común encontrar empresas que están vacunadas contra nuevas ideas o nuevos proyectos no porque se resistan al cambio, sino porque los procedimientos ensayados no han prosperado. En ellas, las acciones arduas fallan, a pesar de haber convicción, por falta de una sólida iniciativa en los altos mandos de la estructura directiva, que los mueva a desplegar sus decisiones hasta los últimos detalles previstos. Los procedimientos que se aplican permanentemente suelen mantener una periodicidad que se empalma con el ritmo natural del negocio. El año calendario ha sido el ciclo de referencia principal en los procesos globales de gobierno de las empresas, pero las unidades operativas, sean de mercado, de producción, de financiamiento, etc., suelen mantener procedimientos que cumplen ciclos más cortos, de hasta pocas fracciones de segundo, como ocurre cada vez más con todos aquellos que se ejecutan en ordenador. Tratándose de procedimientos de gobierno, es la Alta Dirección la que debe determinar la frecuencia y el ciclo de un procedimiento. Está obligada a vigilar que los procedimientos no mueran por falta de iniciativa. Siempre le resultará conveniente asegurarse de que los procedimientos en marcha no son producto del reciclaje, ni de una costumbre que se hace confortable, ni del activismo irreflexivo, sino de una necesidad operativa o de gobierno que se atiende de la mejor forma posible. Por las bases e ideas de partida para su diseño, los procedimientos pueden ser inductivos o deductivos Al procedimiento lógico que viaja de lo particular a lo general se le llama inducción. Al procedimiento que sigue el camino

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inverso, aquel que va de lo general a lo particular, se le llama deducción. En las empresas se aplican los dos tipos de procedimientos, sin distinción específica ni clara conciencia de lo que sus diferencias implican. Las tareas cotidianas, casi por regla general, se realizan por procedimientos inductivos. Se parte de hechos concretos que se deben conocer con el detalle suficiente para decidir y actuar sobre ellos. Las tareas, tanto del hombre de vértice como del resto de la estructura directiva y operativa, son, en este sentido, analíticas y siguen procedimientos inductivos. Paradójicamente, el paso de lo general a lo particular ha sido el terreno más fértil para la producción de literatura sobre negocios y, específicamente, para el diseño de herramientas de dirección. El supuesto que hay detrás de los procedimientos deductivos se fundamenta en la posibilidad teórica de descubrir aquellos factores, del entorno y de la empresa, que condicionan el modo de obtener el mejor resultado. El argumento de fondo queda, entonces, como sigue: si se conoce el estado actual y la tendencia de los factores endógenos o exógenos a la empresa, que son condición de éxito, es posible deducir lógicamente las acciones que hay que emprender para garantizar ese resultado. Aplicando estos procedimientos, el lector pasa de los grandes esquemas conceptuales en los que se dibujan los factores relevantes, elegidos por el autor, a la formulación del plan de acción y, posteriormente, a su implantación. Algo que con frecuencia pasa inadvertido a los altos directivos, es que cada procedimiento nace de un modelo conceptual que se fundamenta en lo que el autor piensa qué es y qué debe ser la empresa en general. Y de él desprende sus recomendaciones acerca de lo que los directivos deben hacer para conducirla. El alto directivo debe tener cuidado con estos procedimientos ya que, en la gran mayoría de los casos, responden a una pregunta incompleta que tiende a desviar su atención y a confundir su elección. La corriente más importante y popular de autores, principalmente norteamericanos, se preocupa por responder al problema de cómo competir. Un hombre de vértice experimentado sabe que el asunto de la competencia tiene muchos frentes de análisis, que su solución es

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compleja y nunca permanente y que éste no es el único de los aspectos sobre los que debe gobernar, aun cuando resulte de importancia capital. Reducir toda su labor a un juego de estrategia en el que no hay fichas ni tablero, en el que las reglas cambian, muchas veces por causas ajenas a la dinámica propia del mercado, es frivolizar corriendo un alto riesgo de incumplir su responsabilidad. ¿Por qué interesan estas clasificaciones de tipos de procedimientos? Ésta, como cualquier otra tipología, no es exhaustiva ni acabada. Siempre podría extenderse o resumirse. Si se le han dedicado algunas páginas, se debe a que su abordaje tiene valor práctico tanto para el alto directivo como para sus colaboradores. De este modo se ha puesto en perspectiva el concepto de procedimiento y sus posibles usos. También se han marcado las diferencias más relevantes que existen entre ellos, matizando aquellas fronteras que solo traza el horizonte vivencial y nunca un mapa. Criterios básicos para evaluar la conveniencia de aplicar un procedimiento político No deben faltar en la elección de un procedimiento de Alta Dirección los criterios de evaluación sobre la conveniencia de aplicarlo o mantenerlo. El Cuadro II.2 contiene algunos criterios que han probado ser útiles en la práctica. Cuadro II.2 Criterios básicos para evaluar un procedimiento 1. Eficacia respecto de sus objetivos. 2. Eficacia respecto de los recursos que demanda y los efectos que produce. 3. Adecuación a las capacidades de quienes lo realizan. 4. Adaptación a las circunstancias en las que se pone en marcha.

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Eficacia respecto de sus objetivos Se dice que un procedimiento es eficaz si su aplicación lleva, o podría llevar, a cumplir los fines para los cuales se elige. Esto no significa que basta con asegurar la solidez metodológica del diseño y su consistencia con la finalidad para la cual fue creado. Lo que cuenta no es la perfección lógica ni la elegancia conceptual del procedimiento, sino su virtualidad, que de verdad mueva a la acción en sentido de los objetivos elegidos. Con frecuencia, los altos directivos adoptan procedimientos que han dado buenos resultados en otros casos, propios o ajenos, sin atender a la situación específica a la que se enfrentan. En la práctica, lo que es útil en un caso puede no serlo en otro, aunque la receta sea de factura famosa. Esto es cierto hasta para la buena cocina, en la que la instrucción no vale sin la sazón. Eficacia respecto de los recursos que necesita y los efectos que produce Un procedimiento es eficaz cuando se puede realizar con el menor costo posible y los mayores beneficios directos o colaterales. Las empresas viven realizando proceso, por lo tanto, lo que se hace en ellas responde a una lógica relacionada con las ganancias. Esta misma lógica es la que, en el fondo, enmarca los juicios valorativos y las decisiones de la Alta Dirección. Incluso, el mismo interés por conservar la calidad humana en el trabajo, el reparto justo de los beneficios o cualquier otra intención de salvaguardar a la persona por encima de la fría racionalidad económica, acaba por encuadrarse en este marco. Nadie puede ir en contra de lo que es realmente natural en la empresa sin desvirtuarla y destruirla. Si se quiere aplicar un procedimiento, debe hacerse para alcanzar situaciones de negocio cada vez mejores, más justas y eficaces, en el plazo que la prudencia indique y bajo las normas y principios morales que deben imperar en la empresa. Actuar en contra o simplemente no hacerlo, puede llegar a ser desde insensato y peligroso hasta seriamente inmoral e ilegal. Si la acción consume recursos y produce efectos positivos y negativos, un procedimiento será mejor cuando mayores sean los efectos

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positivos y menores los negativos. Además, la productividad de calidad y cantidad de los recursos debe ser óptima. Adecuación a las capacidades de quienes lo realizan Un procedimiento es adecuado cuando se adapta a las capacidades, actuales o futuras, de la estructura directiva. La empresa es capaz de lo que son capaces sus miembros como grupo de trabajo. La elección del futuro, en la que con frecuencia se ponen esperanzas desmedidas, está determinada por la capacidad de las personas que la formulan. Los procedimientos siempre deberán estar al servicio de quienes los utilizan. Cuando sus demandas operativas exceden a las capacidades de quienes deben ponerlos en práctica, su aplicación complica la acción en lugar de potenciarla. Lo anterior no olvida la posibilidad de agregar a la estructura aquellas capacidades que exige un procedimiento, si su aplicación lo merece. Pero, nuevamente habrá que justificar este incremento en gasto de capacitación, cambio del reparto de encargos o contratación de personas, en términos del negocio de la empresa o de su autocontinuidad 9. Adaptación a las circunstancias en las que se pone en marcha Un procedimiento es bueno en cuanto a su adaptación si considera las circunstancias de aplicación y puede ser modificado convenientemente para asumir los eventos imprevistos con suficiente acuerdo. El cambio es hoy una constante en la actividad cotidiana de las empresas. Éste se produce con mayor fuerza en el entorno y afecta a los procesos internos de diversos modos. Generalmente, los cambios aparecen como nuevas exigencias para poder mantenerse en la competencia. En el mercado, por ejemplo, se

9.  Cfr. Valero y Vicente, A., y Lucas Tomás, J. L., Política de empresa, 7ª ed., EUNSA, Pamplona, 2007, p. 59.

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presentan como mejoras a los productos y servicios, adaptación de las políticas de precio y financiamiento, incrementos de eficiencia en los sistemas de distribución, etc. Estas exigencias suelen llevar a desarrollar o adquirir mejores tecnologías de diseño, producción e información, buscar nuevas capacidades técnicas y directivas dentro y fuera de la empresa, profesionalizar a los socios, investigar nuevos esquemas de cooperación con proveedores, clientes, competidores, etc. Lo que de fondo se modifica, son los procesos de negocio de la empresa y, con ellos, los procesos auxiliares y de gobierno. Para no perder la unidad y la dirección de la empresa, estos cambios en los procesos deben responder a modificaciones en los procedimientos que los configuran. De no ser así, cada proceso avanzará de manera reactiva a las circunstancias generando un movimiento anárquico y sin rumbo. Un procedimiento adaptable será entonces aquel que considera no solo las condiciones actuales de operación, sino también las futuras, desde sus mismas bases de diseño. En términos muy esquemáticos, deberá mantener, en el cuerpo de sus instrucciones, la siguiente pregunta a ser respondida por los responsables de su gestión: ¿de aquello que cambia dentro y fuera de la empresa qué debo tener en cuenta para gobernar, pensando y haciendo, la parte del futuro que de mí depende? ¿Por qué interesan estos criterios de conveniencia? Los criterios de conveniencia para la aplicación o modificación de un procedimiento son útiles como referencia práctica para asegurar que se han considerado los factores más importantes de los que depende la buena marcha de los procesos que se configuran por este medio. Sin embargo, es el buen juicio del hombre de vértice y no las recomendaciones de un texto lo que, al final, permitirá el acierto a la hora de elegir o diseñar las secuencias de acciones que siguen cada uno de los procesos de gobierno de una empresa.

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Requisitos básicos para asegurar la buena marcha de un procedimiento político La buena marcha de cualquier procedimiento político requiere que se cumplan los siguientes requisitos básicos: Cuadro II.3 Requisitos básicos para la buena marcha de un procedimiento 1. Compromiso por parte del empresario o alto directivo para su aplicación. 2. Contenido concreto de la acción o proceso a abordar con la ayuda del procedimiento. 3. Participación de las personas adecuadas de la organización, en relación con la acción a abordar. 4. Programación específica de tiempos para cubrir partes determinadas del procedimiento que se va a abordar. 5. Disposición de una administración propia para la aplicación del procedimiento.

La realización de un procedimiento depende de múltiples factores. Éstos deben disponerse o anticiparse de modo que los eventos fortuitos no bloqueen su buena marcha. A continuación se describen los elementos básicos que deben cuidarse durante su diseño y desarrollo para reducir las probabilidades de fracaso. Compromiso por parte de la Persona de vértice o del alto directivo para su aplicación La causa más frecuente de fracaso a la hora de elegir y poner en marcha un procedimiento es la falta de compromiso del alto directivo, que lo aplica como herramienta de dirección. Si este compromiso no se da, el cumplimiento de los procedimientos elegidos quedará bajo las responsabilidades fraccionadas de los miembros de la estructura directiva, de modo natural, el interés y

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la capacidad de gestión de éstos serán parciales y limitados por sus competencias internas. Entonces, el sentido unitario y de globalidad se perderá en las fronteras que marcan los diversos encargos de la estructura. Esto es cierto incluso para las empresas en las que se diseñan los encargos tratando de conservar procesos completos. Está de moda, por ejemplo, la designación de dueños de proceso para encargar a una sola persona todas las actividades que implican la relación de la empresa con sus clientes. De este modo se configuran estructuras de tipo matricial que cruzan responsabilidades de diseño, producción, financiación y control. Pero, con todo, aparecen responsabilidades fraccionadas entre procesos, si se ve la empresa como una entidad integrada. Si el alto directivo decide apoyarse en un asesor para la elección y puesta en marcha de uno o varios procedimientos, deberá empezar por convencerse plenamente de que su colaboración les llevará a conseguir los resultados esperados. En consecuencia, deberá pedir al asesor un claro y patente compromiso profesional con el producto de su trabajo, tal como se espera de cualquier otro colaborador de la estructura. Este compromiso de ambos debe hacerse evidente para el resto de la organización, valiéndose de los medios más eficaces de comunicación disponibles. Pero el impulso más importante a los procedimientos, por lo que supone de compromiso, lo darán vigilando su realización, permanentemente y con unidad de criterios. Contenido concreto de la acción o proceso a abordar con la ayuda del procedimiento Es posible diseñar procedimientos sin contenido concreto. Secuencias de acciones que no llevan a nada o que, en todo caso, ayudan a perder el tiempo de las personas. Es fácil descubrir procedimientos sin contenido cuando se los somete a la prueba de finalidad. Basta con preguntarse para qué se aplica y buscar la respuesta con suficiente insistencia.

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Participación de las personas adecuadas de la organización, en relación con la acción a abordar Saber elegir a las personas que habrán de participar en la gestión de un procedimiento, determinando lo que a cada cual corresponde en el tiempo, es una de las capacidades prácticas más importantes del alto directivo. Con frecuencia el fracaso de un procedimiento encuentra su causa en la incapacidad de quienes se hacen cargo de su cumplimiento. Sea por falta de habilidades, autoridad, compromiso profesional o iniciativas, los colaboradores suelen tener mucha culpa en los bloqueos de un procedimiento. Programación específica de tiempos para cubrir partes determinadas del procedimiento que se va a abordar Todo procedimiento avanza en el tiempo. El tiempo es la dimensión básica sobre la cual se ordena, se programa, la realización de acciones. Con el diseño de un procedimiento se construye un árbol de causalidad: se prepara una secuencia en la cual las acciones precedentes alimentan las subsecuentes, a modo de cadenas de causa-efecto. Cuando se programa, se montan los eslabones que llevan a conseguir los efectos totales deseados. Para que los involucrados en un procedimiento puedan colaborar con armonía, deben saber, de manera precisa, el momento en el que deben actuar. La programación puede marcarse haciendo referencia al calendario, al horario o a los requisitos de precedencia entre cada actividad –como ocurre en el «kan-ban», «just in time», líneas de ensamble, etc. Disposición de una administración propia para la aplicación del procedimiento La realización de un procedimiento debe convertirse en encargo para uno o varios miembros de la estructura.

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Éstos deberán tener la situación jerárquica adecuada que les permita actuar con la autoridad necesaria para garantizar su marcha. Del mismo modo, deberán contar con las capacidades y el compromiso profesional que la gestión del procedimiento merezca. Si el responsable o responsables elegidos tienen otros encargos, será conveniente equilibrar sus cargas para garantizar toda la disponibilidad en tiempo y atención que el procedimiento requiera.

Capítulo III NATURALEZA, ESENCIA Y MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO, LA ELECCIÓN Y La ACCIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Si se acepta que en lo fundamental la empresa es lo que hacen las personas que la forman, el trabajo de gobernarla debe cumplir dos condiciones: a) que lo que el Director o Persona de vértice hace incida en lo que hacen las personas en la organización, es decir, que la acción obedezca a lo pretendido por el que gobierna, y b) que gracias a ello la empresa avance hacia situaciones cada vez mejores en términos de eficacia y justicia. Pero ¿de qué manera la acción de una persona incide en lo que las demás hacen? ¿De qué modo su actuación se proyecta sobre las tendencias que perfilan el futuro? ¿Cuándo esta acción se hace realmente eficaz? La agenda 1 del Político de Empresa o Persona de vértice Las acciones y omisiones de quienes ocupan posiciones de vértice determinan, o al menos condicionan profundamente, el destino 1.  Del latín agenda, cosas que se han de hacer.

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de las empresas. Por esta razón, configurar su propia dedicación supone una tarea de gran responsabilidad. Qué hacer es una cuestión siempre relevante y persistente a lo largo del día, no importa si se trata de asuntos de muy amplio horizonte o de aparentes pequeñeces, todo puede ser importante. Las Personas de vértice son las que, dentro de la empresa, enfrentan esta cuestión con el más alto grado de indeterminación. Su campo no está acotado por una función, todas le corresponden, ni por un aspecto del entorno, todos pueden ser determinantes. Su actuación no está dictada por un jefe que le encargue un asunto, le ponga un plazo y le determine un procedimiento. Ellas, aún reportando a un Consejo de Administración, gobiernan su propia acción y la de la organización, configurando la acción de sus subordinados 2. En términos prácticos, esta cuestión se traduce en un problema de agenda: a qué debo dedicarme y cómo debo actuar. De manera natural, el sentido práctico les lleva a elegir sus dedicaciones considerando la importancia de cada asunto, las capacidades y aptitudes requeridas para atenderlo, y su disponibilidad de tiempo. Así mismo, para elegir el modo de proceder, exploran la mejor combinación entre el costo de actuar y los efectos que esperan provocar, es decir, eligen el camino más eficaz; la mejor combinación entre el logro del objetivo y la dedicación de recursos y capacidades. Bajo las consideraciones anteriores, la tarea de encabezar una empresa se plantea como un recorrido en tres etapas: ver lo posible, elegir lo deseable y llevarlo a cabo; ¿de cuántas maneras puede actuar un director para conseguir un resultado? El universo de alternativas que la realidad abre ante sus ojos puede ser tan amplio y diverso que resulte inmanejable por complejo. Para elegir un camino hace falta siempre la primera y más elemental referencia de partida: el destino. En el caso de una acción de naturaleza directiva, el propósito (para qué hago lo que hago) es siempre la referencia que permite orientar la atención sobre lo relevante, ordenar las ideas, ver y valorar las alternativas, elegir el camino y actuar. Toda acción directiva está 2.  No olvidamos que, dependiendo de la configuración jurídica y la estructura de propiedad, podrá encontrarse subordinado a un Consejo de Administración, sin embargo, en la estructura directiva es la persona con mayor responsabilidad y grado de autonomía.

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orientada y construida alrededor de un propósito, que en el caso de personas que ocupan posiciones de vértice, se llama dirección o rumbo. Para que las acciones del director impriman la dirección deseada, deben validarse en dos horizontes: qué intento resolver ahora (objetivo inmediato) y a dónde llevará este modo de proceder (propósito o tendencia deseada). De qué modo esto que voy a hacer impulsa el avance de la organización en la dirección elegida. Dirección y tendencias La dirección que la empresa realmente adquiere se va trazando en forma de tendencias. El trabajo diario solo puede ser calificado como avance o retroceso si se compara lo que se ha conseguido con lo que se buscaba lograr. Saber que se adelanta, que se avanza, no exige un resultado, pero sí una tendencia, la aproximación constante hacia lo querido. Todo en la empresa puede ser valorado por su tendencia, es decir, por su dirección, la cual se hace evidente para quien observa, a la luz de una pregunta simple: ¿a dónde nos lleva este modo de actuar? Las tendencias pueden ser configuradas o provocadas desde dentro, por el modo como se hacen las cosas en la empresa, o desde fuera, provocadas por lo que ocurre en el entrono. Las tendencias pueden ser modificadas intencionalmente, directivamente diremos, cambiando lo que las personas hacen; ese modo de vender, de cobrar, de fabricar, de distribuir, etc. Las tendencias también pueden cambiar si los factores exógenos –sobre los que la acción directiva no incide, porque no se quiere o no se puede– lo provocan. A las Personas de Vértice, cuando son honestas y comprometidas con su responsabilidad, les mueve la intención de llevar la empresa a situaciones siempre mejores; no les mueve la certeza sino el propósito, no el objetivo sino el proyecto. Buscan incidir en los motores o causales de las tendencias deseadas. Cuando actúan directivamente apuntan a los efectos que provocarán, tratando de conseguir la mejor combinación entre el esfuerzo o costo de actuar y el impacto o efecto sobre lo que espera encausar. Así, el rumbo de la empresa se puede ver en el conjunto de tendencias que van trazando los factores determinantes del bien ser, del bien hacer y del bienestar de la empresa. En la labor cotidiana de los directivos subyace la intención de llevar los asuntos determinantes a una situación mejor, de acuerdo

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con lo que les ha sido encargado o que consideran deseable. De entre el abanico de posibilidades que les ofrece el presente, eligen el mejor futuro que son capaces de imaginar, y actúan siguiendo la orientación que esta elección les impone; actúan de manera tendencial. Y no hace falta esperar al cierre de un período para valorar su trabajo pues la dirección real de una empresa se revela, se hace evidente, observando la tendencia de todo lo que se hace cotidianamente. La dirección real de una empresa se traza en la conjunción de las tendencias de todo lo que se hace, y puede observarse haciendo un rastreo puntual y analítico 3, de las tendencias de los asuntos relevantes: ¿hacia dónde nos lleva ahora y nos debe llevar mañana este modo de hacer las cosas; este modo de comprar, este modo de fabricar, este modo de vender, este modo de cobrar, en estas circunstancias, que también llevan tendencias observables? Las tendencias, tanto de la empresa como de su entorno, pueden ser originadas directa o indirectamente por las personas de la organización, quienes al actuar alteran el trazo de la situación por la que transitan (el hoy, aquí, que se despliega en el tiempo). Las tendencias también pueden obedecer a factores ajenos a su voluntad o a su capacidad transformadora. En el primer caso, si el nuevo trazo lleva a una situación futura elegida, decimos que las acciones que han originado el recorrido son realmente directivas. En el segundo, la realidad viaja sujeta al capricho de los eventos o a voluntades ajenas, por lo que comprobamos que las acciones del vértice no son realmente directivas, pues no inciden en la situación actual ni en la dinámica de las tendencias que se despliegan. En virtud de que la Persona de vértice es responsable de la empresa globalmente considerada, su labor debe atender todos los aspectos endógenos y exógenos que determinan el bien ser y el bienestar de ella. Su actuación, por lo tanto, debe incidir en las tendencias de todos los aspectos que determinarán la situación futura o, cuando su acción no los alcanza, debe prepararse y anticipar los efectos que aquellas tendencias arrastrarán para el futuro.

3.  No generales y sintéticas, como la misión y la visión, que son ideas cortas y brillantes pero inoperantes.

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Acción directiva Hemos dicho que quien dirige trabaja con situaciones en marcha. Le interesa verificar si lo que ocurre le acerca o le aleja del ideal (o propósito), si le ayuda o le obstaculiza en el avance hacia el futuro que ha elegido. De manera natural, si alguna tendencia le favorece, actuará para aprovecharla. Si no le favorece, actuará para reconducirla o, si no está en sus manos incidir en ella, actuará para evitar o reducir los daños. En síntesis, trabaja aprovechando y construyendo tendencias que, en conjunto, trazan la dirección real de la empresa. De todos los hechos que el director puede utilizar para entender una situación, anticipar su avance y actuar en consecuencia, elige y enfoca su atención en aquellos que supone relevantes. De este modo simplifica la realidad y la hace manejable. La relevancia de un hecho es calificada por el directivo que lo observa en función de su utilidad para entender, evaluar y operar la realidad. Un hecho adquiere utilidad explicativa cuando se le identifica como causa de efectos significativos. Las causas son el origen de lo que se observa, y al identificarlas y entenderlas, se revela la naturaleza y contenido de lo que ha ocurrido y su posible evolución. Adicionalmente, un hecho adquiere utilidad valorativa si sirve para estimar la magnitud de los efectos que se le atribuyen, sean positivos o negativos, es decir, si aquello debe ser considerado urgente o no, importante o no, trascendente o no. Asimismo, un hecho tendrá utilidad operativa en la medida que le permita incidir en el origen de la trayectoria esperada, tocando la causa o causas que la impulsan. El que dirige, entonces, construye tendencias actuando sobre las causas que identifica, orientado a provocar efectos deseables. Actuando sobre las causas persigue fines de diversa naturaleza y horizonte temporal, desde los globales y sin plazo de cumplimiento como la misión, hasta los objetivos específicos, acotados, con vigencia determinada. Así, decimos que la acción directiva es causal y tendencial. Está orientada por el o los efectos esperados y no por el contenido intrínseco de la tarea, y su materia prima es la situación presente, con todo lo que tiene de futuro. La acción directiva es necesariamente proyectiva, pues el director elige lo que debe hacer en función de lo que supone que ocurrirá. An-

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tes de ponerse en marcha, prepara diversas hipótesis sobre su posible despliegue en el tiempo, y sobre lo que puede hacer para abrir cauces y reconducir las tendencias. Se trata de hipótesis de causalidad, que relacionan una condición de partida y un efecto esperado: si ocurre A se producirá B. Al incorporar la acción del director como causa concurrente, las hipótesis de causalidad pueden denominarse hipótesis de acción: si ocurre A y hago X se producirá W y no B. Con frecuencia, las acciones directivas buscan provocar efectos indirectos: si ocurre A y hago X se producirá W que llevará a Z. En cualquier caso, cuando el director prepara la acción a partir de tendencias previsibles, construye hipótesis de acción con las cuales orientará su recorrido. El Ciclo de la Acción Directiva Recapitulando: la construcción del futuro exige actuar sobre el presente, pues solamente en la situación que se vive es posible encontrar caminos reales y eficaces de futuro. Toda acción de futuro es orientada por el propósito. Su configuración individual, una a una, y como parte de un conjunto de acciones secuenciales (proceso), se construye en lo que intenta ser la mejor alineación razonada de los medios hacia los fines. Lo posible, lo que puede ser, es el horizonte de lo realizable, de lo que puedo hacer. Es el sustrato de la acción, el ámbito en el que se construye lo deseable para hacerlo realidad. Hacerlo realidad es hacer la realidad del modo querido, como se ha pensado y elegido. Lo posible se valora desde lo deseable. Lo deseable se proyecta desde lo posible. Esta referencia aparentemente circular no es viciosa sino incremental, y se ancla en una idea que llamamos modelos referencia o paradigmas 4. Los modelos de referencia son utilizados siempre y de manera espontánea por el director para descifrar y valorar lo posible, y perfilar lo deseable. Los modelos de referencia le sirven para diagnosticar y proyectar, para elaborar juicios de valor y construir hipótesis de acción. Tanto el diagnóstico como el proyecto apuntan a la acción. No se trata de explorar todas las formas de lo posible, ni de inventariar 4.  Cfr. Llano, C., Sobre la idea práctica, Editorial Cruz, México, 1998.

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todas las vías de acción. El directivo no pretende alcanzar un estado de satisfacción intelectual basado en el supuesto de que la realidad ha sido dominada desde la razón. En su sano juicio, trata de transformar la realidad en aquello que la inteligencia imagina y la voluntad quiere. Entonces, la acción directiva cumple un ciclo que pasa por entender la situación presente para identificar oportunidades (diagnóstico), idear caminos para aprovecharlas (proyecto) y abrir la brecha para llegar a ellas (operación). Diagnóstico, proyecto y operación son las estaciones de un recorrido permanente, en el que cada una es fuente de contenido para las otras dos. Cada una goza de entidad propia, contenido específico y herramental adecuado para su mejor abordaje. Diagnóstico, proyecto y operación La acción directiva se proyecta desde el diagnóstico. El proyecto anticipa la acción. La acción alimenta el diagnóstico. Se trata de un ciclo o proceso sin principio ni fin, que vive en la iniciativa de las personas. Sea para un asunto cotidiano y de importancia mínima, sea para tratar cuestiones que engloban la empresa en su totalidad, el directivo diagnostica, proyecta y opera. El diagnóstico Cuando diagnostica, el directivo busca conocer y entender la situación que enfrenta, o afina lo que ya sabe de ella. Identifica sus elementos y el modo como interactúan, imagina lo que puede ocurrir a partir de su dinámica, elabora juicios de valor en función de lo que es deseable y explora lo que puede hacer. Frente a una realidad rica y compleja, fija su atención en la información que le permita identificar los factores determinantes y comprender su dinámica y, por aproximaciones sucesivas, construir y proyectar el terreno de «lo posible». Lo posible para él combina dos vertientes: lo que puede ocurrir (hipótesis de causalidad) y lo que puede hacer (hipótesis de acción) para orientar el despliegue de la situación presente en una tendencia deseada.

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Del terreno de lo posible extrae las tendencias que le resultan significativas y relevantes, por comparación con sus propios modelos de referencia o por comparación con el propósito que le mueve, que hemos llamado proyecto 5. Las tendencias adquieren significado –las califica como oportunidad o amenaza– y valor –las califica, por ejemplo, como urgente o no, importante o no, y las cuantifica en unidades reales o monetarias–. Las tendencias le parecerán favorables en la medida que le lleven a lo deseable (modelo de referencia) o a lo querido (proyecto) y le parecerán desfavorables si le alejan de ello. El proyecto De lo que descubre como posible y realizable, el directivo imagina una situación mejor que la actual, aunque ésta ya sea buena, y elige un camino o línea de avance que le llevará a ella. La elección puede ser definitiva o puede asumirla progresivamente o por partes. Con frecuencia desarrolla a detalle más de una alternativa completa o varias alternativas parciales (partes del camino a seguir) y las conserva vigentes hasta justo antes de emprender la marcha, y aún incluso ya en movimiento. Cuando proyecta, el director anticipa el recorrido. Precisa analíticamente la situación futura con el nivel de detalle necesario para entenderla y explicarla. Describe la secuencia de acciones (procedimiento) y su despliegue en el tiempo (programa). Dispone los medios que serán aplicados (recursos), y elige a los responsables de las acciones que considera más adecuados para realizarlas (personas). La operación 6 Como hemos ya introducido en el capítulo anterior, el director opera la realidad, es decir, la transforma directivamente, actuando en cuatro ámbitos complementarios: eligiendo a las personas con las 5.  Se trata de una versión de proyecto que abarca un horizonte temporal y visual más extenso que la situación que se diagnostica (de mayor nivel de síntesis). 6.  Ver Cuadro III.1. Ciclo de la Acción Directiva.

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que comparte la responsabilidad en distintos niveles, configurando lo que dichas personas harán, implantando un marco de actuación, disponiendo los medios necesarios para el trabajo y dinamizando la convivencia profesional. Retomamos las dos primeras para situarlas en el contexto del ciclo directivo. La primera y más eficaz forma de conseguir que las acciones se realicen como el directivo ha querido, es elegir a las personas que las llevarán a cabo. El director intuye que las personas hacen lo que hacen porque son como son 7. La filosofía clásica ya lo definía claramente: operatio sequitur esse, el obrar sigue al ser. Elegir a la persona por ser como es para que haga lo que se desea, supone configurar la acción de manera intrínseca; desde el hacedor. La segunda forma, y las más utilizada, aunque no siempre más eficaz, es construir el dique. El director configura lo que se hará echando mano de muy diversos recursos extrínsecos a las personas, orientados a conseguir que entiendan lo que les corresponde, que quieran realmente hacerlo, y que tengan la capacidad y los medios para cumplirlo. Filosofía, valores, visión, misión, objetivos, políticas, procedimientos, controles, sistemas, esquemas de evaluación y retribución, reglas, etc. son recursos que le sirven para configurar o modelar la acción individual y vincularla con el resto de las actividades de la organización. Son elementos estructurantes utilizados para dar marco a la acción de cada persona (marco de acción) y así incidir en el modo como diagnostica, proyecta y opera los asuntos de su competencia; un marco de autodirección con instrucciones, restricciones y mecanismos de impulso que «llevan» a cada uno, en cada situación, a elegir qué hacer y cómo hacerlo, en armonía con un para qué, sumado al de toda la organización. Por esta vía, una a una, las acciones dan vida a una verdadera operación orgánica. Elegir a las personas e incidir en su proceder son formas complementarias de operar la realidad, de configurar la acción. Cada situación requiere dosis y combinaciones distintas, cuyo balance fino depende de la personalidad y preferencias del alquimista. Antes de dejar este apartado, es conveniente anotar que el director no se encuentra siempre eligiendo situaciones nuevas. Lo normal 7.  Frase atribuida comúnmente a un personaje popular mexicano llamado Filósofo de Güemez.

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es que la mayor parte del tiempo se le vea procurando el avance de lo ya elegido, aunque, nuevamente, depende de la naturaleza del negocio, de la dinámica específica del entorno en ese momento, así como de su personalidad y preferencias. Características del ciclo de la acción directiva El recorrido es permanente. En tanto el director se mantenga en acción, no habrá punto de llegada, solo líneas de tendencia que llevan a la empresa a un futuro que siempre puede ser mejor. El director va y viene de un estado a otro. Nunca permanece anclado en uno. Los movimientos de un estado a otro pueden ser espontáneos o conducidos sistemáticamente, si se sigue un procedimiento o un calendario. El recorrido siempre es incremental, aunque no siempre positivo. Cada paso supone movimiento, aunque no siempre sea hacia delante. Cada paso deja una nueva experiencia, que bien reflexionada puede significar aprendizaje. Sin embargo, cuando el diagnóstico y proyecto no llevan a operar la realidad, podrá haber buenas ideas, pero no mejor negocio, ni mejor empresa. El proceso viaja de lo analítico a lo sintético y viceversa. El director no puede trabajar con su objeto o materia, que es la empresa, si no conoce sus partes y no las integra en el todo, en el conjunto. En su quehacer cotidiano diagnostica, proyecta y opera asunto por asunto, pero mantiene conexiones permanentes con la empresa globalmente considerada. El ciclo puede dispararse desde cualquier estado y cada uno de ellos se alimenta de los otros dos. Los Modelos de Referencia Como ya se anticipaba, a lo largo del ciclo directivo, y para las tres fases, el director echa mano de referencias conceptuales que representan el estado ideal de lo que observa, valora, proyecta o elige. Se trata de modelos de referencia, pues los utiliza como

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ejemplos 8 o ideales a imitar. Aunque no cuenta con referencias para todo, se orienta utilizando aquellos que ha hecho suyos a lo largo de su vida y que asume como válidos (aunque no lo sean 9). Los modelos de referencia le permiten orientarse a la hora de explorar una situación. Ir a los detalles necesarios sin perder de vista el conjunto, ver las ramas y el bosque al mismo tiempo. Son mapas que anticipan lo que puede haber y hay que buscar, o cuadros clínicos que ayudan a identificar lo que falta por descubrir, los síntomas que confirman un estado o las causas subyacentes que no se han identificado. También son clave de lectura para penetrar la naturaleza y dinámica de la situación que se observa, en la medida que, además de establecer las relaciones de causalidad, ayudan a descifrar la naturaleza de las causas identificadas. Cuando se desentraña la dinámica de una situación por sus causas, el pronóstico deja de ser una mera extrapolación del pasado, para convertirse en visión realista del futuro. Los modelos de referencias ayudan a la valoración cuantitativa, sea en unidades reales o monetarias, y cualitativa, sea por estimación de bueno y malo, mucho o poco, oportuno o inoportuno, satisfactorio o insatisfactorio, justo o injusto. Son también la brújula del proyecto y la medida del diagnóstico. Son la caja de ejemplos sobre las cosas que el director proyecta para ir a más. Sin ellos, no tiene forma de saber que algo puede ser distinto y mejor. Los modelos de referencia pueden ser analíticos, es decir, acerca de partes de la realidad, sean pequeñas o grandes, que se valoran y resuelven en sí mismas, o pueden ser sintéticos, mediante los que se abarcan situaciones completas, globalmente consideradas y relacionadas con elementos exógenos a ellas. Como ejemplos de modelos de referencia analíticos, se ofrecen los siguientes: el óptimo de diseño de una operación en la línea de producción, el procedimiento que debe 8.  Cfr. Llano, C., Sobre la idea práctica, Editorial Cruz, México, 1998. 9.  Aquí se encuentra una de las causas de la llamada ceguera de taller, y del bloqueo a la iniciativa empresarial. Pensar que la empresa o sus operaciones no pueden ser mejores lleva a la inmovilidad. Con estas razones se sustenta una recomendación muy difundida, aunque equivocada, que afirma que el empresario debe romper sus paradigmas. Los paradigmas, como se habrá visto ya, son siempre necesarios, pues constituyen la referencia que orienta los juicios de valor y las nuevas ideas.

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seguir la recepcionista para atender a un visitante, las especificaciones técnicas que debe cumplir un producto, los valores fundamentales que debe vivir un empleado, etc. Como ejemplos de modelos de referencia sintéticos: el modelo de negocio, el diseño orgánico de la empresa, los estatutos de la sociedad o sociedades que la componen, etc. Pocos modelos de referencia son realmente seguros. Las prácticas probadas, recetas, prejuicios, reglas de dedo, conceptos, teorías, etc., aun si se apegan a la realidad y han sido eficaces en otras ocasiones, pueden fallar. Cuadro III.1 Ciclo de la Acción Directiva Lo que puede ocurrir

Modelos de Referencia

Lo posible

Lo que puede hacer

Naturaleza de la Filosofía empresa Propósito Fines de la empresa Sistema de Modelos de Operación Operación analítico/sintético Director General Preferencias personales

Diagnóstico

Proyecto Situación futura

Beneficios

Secuencia de acciones

Operación

Despliegue en el tiempo

Lo deseable

Recursos

Costos

Personas Quién es

Cómo incido en ella

Marco de actuación Qué le corresponde

Personas

Cómo encaja

Por ser condicionantes de las tres etapas del ciclo directivo, es necesario asegurar su validez y alcances. Identificar los modelos que se tienen como válidos, cuestionarlos y ponerlos a prueba es una práctica por demás recomendable. No cabe duda de que el primero de los modelos de referencia que las Personas de Vértice deben poner a prueba, es el que trata de uno mismo, de su rol, de sus responsabilidades y del modo como las asume y realiza. Para impulsar la empresa y llevarla a más debe empezar por ampliar los horizontes de sus responsabilidades a partir de un mode-

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lo realista de sí mismo, demandante y profundamente magnánimo, pues lo que hace o deja de hacer trasciende a lo que le ocurre a la empresa. Y antes de todo lo dicho, deberá revisar su propio paradigma de persona, porque, como ya hemos señalado, las personas hacen lo que hacen porque son como son. Información y realidad Recapitulando: los diagnósticos de la Alta Dirección son tendenciales en virtud de que se realizan analizando y valorando asuntos en marcha, y se orientan atendiendo a lo que es deseable y se quiere lograr, es decir, a lo que se espera realizar en el futuro, en todo el plazo visible 10. Son elaborados haciéndose parte de una película, no de una fotografía, y se mantienen anclados al desenlace esperado. Debido a que los hechos que configuran una situación real pueden ser muy diversos y complejos, para facilitar su comprensión, análisis y valoración, se hace necesario elegir aquellos que son relevantes. Los hechos adquieren relevancia cuando tienen un significado, cuando dicen algo. Para quien elabora diagnósticos de Alta Dirección la relevancia de los hechos radica en el contenido de futuro que guardan, en su posible impacto en favor o en contra de lo deseable. De este modo se ve que la información que alimenta el conocimiento de la realidad de la empresa responde a juicios previos acerca de lo que es importante saber, elaborados a partir de lo que se espera lograr. Cuando esto no se tiene claro, cuando los miembros de la estructura directiva no han elegido la información que les es útil, su búsqueda puede convertirse en un viaje azaroso y sin retorno. Hoy día la riqueza de fuentes de información externas a la empresa ofrece, al mismo tiempo, un horizonte inagotable y una trampa sin límites. Con objeto de orientar la elección de la información que conviene tener y utilizar, ofrecemos los siguientes criterios.

10.  Insistimos en la necesidad de tener en cuenta todo el plazo, visible con realismo, para cada asunto que se estudia, y no hacer cortes convencionales que truncan el trabajo de elección realista del futuro.

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Saber lo que se quiere saber La frase «saber lo que se quiere saber» enfatiza la necesidad de orientar el conocimiento a lo que de antemano interesa, por lo que se quiere lograr. En el caso de los diagnósticos de la Alta Dirección, interesa la situación real, actual y tendencial de la empresa en su totalidad, por lo que contiene de futuro. Entendemos por situación real aquel conjunto de hechos que constituyen el punto de partida o la plataforma desde la que la Persona de Vértice puede proyectar la empresa. En una situación cualquiera, los hechos se han producido y se encuentran relacionados entre sí, con independencia de los deseos y expectativas de quien los observa. Al directivo que diagnostica, le corresponde identificarlos, analizarlos y entender de qué modo se relacionan entre sí. Solo entonces podrá entender lo que ocurre, cómo puede evolucionar y qué tiene en sus manos para potenciar o alterar la marcha de las cosas. En este proceso, el alto directivo se enfrenta a la constante exigencia de elegir. Debe elegir qué hechos observar, en qué nivel de agregación, en qué horizonte, mediante qué procedimientos, etc. Su única brújula es el interés que le mueve. Hemos insistido en que las situaciones reales de empresa no son estáticas. La vida de la empresa avanza cotidianamente a través de cosas que ocurren. A las Personas de vértice les interesa el movimiento, el avance hacia lo que quieren lograr, de manera que el conocimiento de la situación real siempre atiende a lo que viene, a partir de lo que ocurre. Saber lo que se quiere saber supone tener plena conciencia de sí mismo y de la naturaleza de lo que se hace. Exige entender la naturaleza de la empresa, lo que sus integrantes quieren, pueden y hacen, y el modo como los recursos y las capacidades pueden ser combinados en un orden operativo justo y eficaz. Oficio y sentido común son la base para la orientación de todo conocimiento útil. Más allá de la aplicación de herramientas sofisticadas de investigación de la realidad está el juicio que orienta el interés, que discrimina de todo lo que se presenta aquello que verdaderamente es relevante.

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Ver las cosas tal como son y cómo podrán ser Para el alto directivo es imperativo ver las cosas como son y no como le gustaría que fuesen. Su responsabilidad le demanda un alto grado de objetividad en todas sus apreciaciones, empezando por él mismo, su propia persona y el rol que ha asumido. La naturaleza a la vez económica y humana de la empresa le obliga a distinguir lo que es justo de lo que es eficaz. Lo que es rentable de lo que es valioso. Le pone en tensión permanente entre lo que desea, lo que conviene y lo que realmente puede lograr. La objetividad en el conocimiento es un paso necesario hacia el realismo. Cuando el conocimiento toca la realidad se alcanza la objetividad. La mente se hace al objeto conocido, tomando lo que de aquello puede ver. Sin embargo, tocar la realidad no supone automáticamente conocerla con la riqueza y profundidad necesarias. Solo el ojo entrenado, disciplinado y atento es capaz de desentrañar lo que la realidad le ofrece. Del mismo modo, tocar la realidad, aun aplicando un ojo entrenado, no supone un conocimiento realista; la voluntad de ver lo que se ve agrega una nueva condición. Para el alto directivo es indispensable querer ver lo que hay. Siempre es fácil maquillar el balance o el estado de resultados de la realidad de la empresa, del mismo modo como se ajustan las cifras en los estados financieros por los motivos que sean. Elegir la información que se desea obtener por su utilidad real La información no es la realidad. Se crea cuando alguien comunica lo que ve o sabe. La información es el contenido de lo que aquella persona comunica en palabras, cifras o signos. La información para el alto directivo es la fuente de conocimiento indirecto de la realidad, y su valor tiene que ver con el grado de utilidad que de ella obtenga. Decimos que la información es útil cuando permite al directivo conocer la realidad de la empresa, por su veracidad y suficiencia. La información que no expresa lo que realmente ocurre, o que contiene agregados de interpretación subjetiva que la distorsiona, no es veraz y pierde utilidad. Del mismo modo, aquella que, aun presentando lo que ocurre, revela parcialmente la realidad dejando fuera los aspec-

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tos relevantes para alimentar el juicio directivo, no es suficiente. En ambos casos, la información perderá valor, pues su utilidad se verá mermada o, incluso, resultará inútil. Consideramos que la información es veraz cuando recoge de la realidad y transmite lo que de hecho es. Alcanzar la veracidad de la información supone que se ha salvado un cúmulo de obstáculos relacionados con, al menos: 1) el acopio, frecuentemente realizado por personas que de manera natural tienden a aplicar juicios valorativos sobre lo que consideran importante (aunque no lo sea para el destinatario), y cuentan con una capacidad limitada de ver lo que aquello realmente es; 2) con la codificación de lo observado en palabras, cifras y/o signos que conllevan interpretaciones no siempre precisas; 3) con la transmisión por los medios elegidos, cuyas restricciones limitan o truncan los contenidos, y 4) con la asimilación del receptor, que debe obtener la información interpretando las palabras, cifras y/o signos que la contienen y no siempre las comprende o traduce adecuadamente. Asimismo, consideramos que la información es suficiente cuando contiene lo que se debe saber. Para el alto directivo, la información imprecisa, vaga o general, aunque pueda ser veraz, suele resultar poco útil. La realidad siempre es específica, concreta y profundamente rica. Es, como ya decíamos, inabarcable. De aquí la exigencia de contar con información analítica en un grado suficiente, que permita ver los matices relevantes de cada hecho observado. Finalmente, conviene recordar que la utilidad de la información tiene que ver con la relevancia de la misma. El ámbito del cual proviene la información, sea interno o externo a la empresa, no modifica su relevancia. No se trata de saber si aquella porción de la realidad conocida está al alcance del directivo o no, y si puede operar directa o indirectamente sobre ella para transformarla, o debe simplemente observarla o adaptarse a ella. Se trata de conocer la situación real de la empresa, a partir de todas las fuentes de información, para elegir lo que se quiere hacer. Sistematizar la obtención de la información y su análisis Para obtener información útil es imprescindible seguir procedimientos adecuados. Si la finalidad de obtener y asimilar información

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es conocer la situación real de la empresa, resulta necesario establecer el camino que vincula la realidad con la persona o grupo de personas que habrán de utilizarla. El procedimiento deberá resolver la identificación y acceso a las fuentes de la información deseada, en el ámbito en el que se produzca o se almacene. Deberá establecer el modo de obtenerla, ordenarla y codificarla para mantener la mayor claridad, veracidad y suficiencia posibles. Asimismo, deberá resolver el modo de transmitirla a sus destinatarios con oportunidad, garantizando que el medio utilizado no condicione o limite su contenido. Como todo procedimiento de gobierno, la obtención, codificación y transmisión de la información requiere responsables que tengan como encargo una parte o la totalidad del proceso. La primera de ellas será garantizar que la información presenta la realidad que se quiere observar. Del mismo modo, es necesario programar («calendarizar») su avance y vigilar su cumplimiento. Esto se aplica tanto para la información que se obtiene por única vez, de manera fortuita o buscada, o para aquella que se obtiene y analiza permanentemente. Incluso la información con la que los directivos se topan casualmente, cuando es relevante, debe encontrar cauces sistemáticos de acopio, codificación, transmisión y asimilación hacia el vértice de la organización. Elaboracion de un diagnóstico tendencial, dinámico, fraccionado, por iteración o repetición y participativo: elementos básicos Identificación y valoración de las causas Todos los diagnósticos de Alta Dirección sobre el presente de la empresa deben ser, como ya hemos dicho, analíticos y realistas. Además, los conceptos que se toman en consideración deben ser valorados cualitativa y cuantitativamente, identificando sus causas. En virtud de que las causas explican la situación actual (por qué ocurrió lo que ocurrió) y, al mismo tiempo, son la clave de acción para conducir la marcha hacia el futuro (por qué ocurrirá lo que quiero que ocurra), constituyen la piedra de toque de la acción del vértice sobre la marcha de la empresa. Como hemos dicho, las causas de lo

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que ocurre en la empresa pueden ser agrupados por su naturaleza en cuatro tipos o Áreas de Gobierno: Causas de Negocio (N), pues lo que se observa proviene de una elección o diseño del negocio adecuado o inadecuado; causas de Estructura Directiva (ED), cuando lo que se observa proviene de causas relativas al reparto de los encargos, responsabilidades y atribuciones entre los directivos; causas de Convivencia Profesional (CP), cuando lo que se observa se explica por la acción e interacción de las personas de la organización y de Configuración o Estructura Institucional, cuando aquello que se observa ha sido originado por el modo como se encuentran vinculados y estructurados el poder, el dinero y la iniciativa de las personas de mayor peso específico. Las causas pueden tener diversos niveles de importancia, que conviene calificar para su estudio. Bastará con establecer tres niveles: muy importante-A, importancia media-B, poco importante-C. La importancia se establece valorando cada causa en función del nivel de la persona, en la organización o fuera de ella, que está a cargo de la operación u operaciones analizadas y del tiempo que dedica o deberá dedicar a ella. Combinando estas dos observaciones, se puede estimar la importancia causal como A, B o C. La cuantificación económica de las causas carece de sentido, salvo en raras excepciones, en virtud de que lo que ocurre o puede hacerse o conseguirse, siempre tiene detrás la dedicación (acciones) de personas concretas. Incluso la procuración de fondos implica dedicación de personas. Identificación y valoración de los efectos El juicio de valor de la Alta Dirección sobre el efecto o efectos de las operaciones, debe basarse en dos observaciones: la social, que consiste en ver si dentro de la organización se ha producido o producirá un ambiente de mayor entusiasmo y compromiso en el trabajo, o si en el entorno de la empresa se ha producido o producirá un aumento o disminución de la fidelidad de los clientes, de la imagen y del prestigio de la empresa. Y la económica, cuyos efectos se calculan en términos contables de ingresos, gastos, inversiones, desinversiones, margen neto, margen bruto, beneficios, pérdidas, etc.

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Ambas observaciones, las de orden cualitativo y cuantitativo, tienen gran importancia, por lo que es conveniente ver los efectos sociales y económicos en conjunto y expresarlos por su importancia como: mucha importancia-A, importancia normal-B, poca importancia-C. Paradigma de las Actividades Clave Para orientar el diagnóstico y la elaboración de alternativas, puede ser útil identificar los asuntos u operaciones que deben considerarse clave, por la combinación de los juicios de valor sobre sus causas y efectos. A la hora de ordenar el conjunto de asuntos identificados por su importancia en el diagnóstico, conviene utilizar las letras de valoración asignadas a cada asunto, colocando primero la que estima el efecto, seguida de aquella que valora la causa. De manera natural, los efectos suelen relacionarse con los objetivos, cuantitativos o cualitativos, y resultan por ello más elocuentes. A continuación se coloca la calificación de la causa, por ejemplo: A-A Efecto muy importante con causa muy importante; C-B Efecto poco importante con causa de media importancia; C-A Efecto poco importante con causa muy importante; B-C Efecto de media importancia con causa poco importante, etc.

La práctica de clasificar las operaciones como se ilustra, ofrece la posibilidad de ver el conjunto de operaciones o asuntos en función de lo que representan para la vida de la empresa por sus efectos, así como el esfuerzo que su modificación o cambio supone. Esta tabla no lleva a la deducción lógica de lo que deberá hacerse. Es solo un modo agregado de ver lo posible a partir de la realidad y su campo de tendencia observada. Siempre existirán personas capaces de diagnosticar mediante el análisis de la realidad personal, no descrito ni ante ellas mismas, consistente en un juicio sano sobre las situaciones presentes y futuras, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una a otra. Este análisis nace muchas veces en la cabeza de una o muy pocas personas, las cuales actúan informalmente para concretar el diagnóstico. Lo importante es que el análisis de la realidad existe a pesar de

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la falta de una descripción que lo haga explícito y, bien que mal, va transformando la realidad. Sin embargo, lo que aquí estudiaremos es un modelo de diagnóstico de la realidad formal y explícita, en cuya creación puede colaborar una parte de la organización que ha de llevarla a cabo. Mediante este modelo se trata de abrir la posibilidad de participación que, aunque en algunos casos pudiera resultar inconveniente por razones de capacidad, de urgencia, de falta de confianza, etc., nos parece que para la mayor parte de las empresas puede ser muy conveniente. Un procedimiento político vivo de diagnóstico global 11 de alta dirección en una empresa concreta 12 Etapas fundamentales del procedimiento Para facilitar la comprensión del lector, presentamos un diagrama que ilustra el flujo de trabajo de las etapas de este procedimiento, indicando las personas que participan en cada una (Cuadro III.2). Etapa 1: Conseguir el compromiso total de la persona de vértice de cara a la visión total y analítica (global) obtenida por la Alta Dirección a través de un diagnóstico participativo con el mayor número posible de personas de la organización. Se inicia con la descripción individual de operaciones muy analíticas actuales y de futuro. 1.1.  Razonamiento de nivel lógico y práctico respecto de la participación de las personas de vértice. Esto supone que se comprometerán y se involucrarán en la preparación de un diagnóstico para desarrollar el modelo sistemático de diagnóstico global de su empresa. Hasta aquí la Alta Dirección solamente 13. 11.  La palabra «global» significa totalidad analizada, diferenciándose de «general», ya que ésta significa común a muchos aunque sean de naturaleza diferente. 12.  Aplicado en un grupo de sociedades de construcción civil, metalurgia, alimentación y finanzas. 13.  Es premeditado el hecho de que este método no parte de un diagnóstico inicial sobre la situación de la compañía. Tenemos las siguientes razones para ello:

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1.2.  Traslado de esta explicación al mayor número de personas con mayor competencia. Desarrollar un modelo sistemático de diagnóstico global de la empresa. La iniciativa de la Alta Dirección desciende en busca de actitudes constructivas. Se trata de perseguir simultáneamente las máximas probabilidades de acierto en el análisis de la realidad y la máxima motivación de los hombres que habrán de llevarla a cabo. Para ambos fines será conveniente una amplia participación, por lo menos en la etapa inicial de determinación del modelo, ya que la participación conjunta más cabezas pensantes, más ideas, mayor base para el diagnóstico y mayor protagonismo personal, que deberá redundar en mayor compromiso en el seguimiento de los caminos trazados. Será recomendable designar con anticipación a las personas que serán involucradas en estas tareas, siguiendo criterios relacionados con su capacidad de aportar y con su capacidad para hacer avanzar la acción, sea por el nivel de autoridad formal, moral o técnica de las que gocen. 1.3. Invitar a todos los involucrados a la formulación del diagnóstico, para lo cual presentarán las ideas que quieran proponer sobre el negocio, en cualquiera de sus aspectos. La invitación parte del vértice y se dirige a los niveles inferiores, que ya han sido informados y se encuentran convencidos de la bondad de preparar un diagnóstico global de la empresa. Cada hombre responderá naturalmente desde el nivel de conocimientos que tenga por su trabajo y su responsabilidad. Su actitud ante esta oportunidad será positiva, si en verdad desean perfeccionarse en su trabajo. Debido a que el riesgo de dispersión en el contenido de las respuestas es considerable, convendrá asegurar que la explicación inicial acerca del procedimiento sea clara y convincente. A partir de ese momento, todas las personas de la organización sabrán que se prepara un diagnóstico, que éste tendrá efectos en su trabajo futuro y que tendrán la oportunidad de intervenir en su preparación. La organización, por lo tanto, esperará ser informada respecto a la suerte que hayan corrido sus ideas y respecto al modelo sistemático de diagnóstico global que se haya establecido finalmente. a) se supone que la Alta Dirección ya tiene, completo o no, su propio diagnóstico, b) el equipo de metodólogos no intervendrá para aportar ideas, sino para implantar un método y c) con frecuencia, el hacerlo no sería realista políticamente.

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Etapa 2: Ordenación de las ideas producidas para crear un modelo de diagnóstico global de la empresa. Aprovechar el esfuerzo de pensamiento que han llevado a cabo las personas de la organización y que se ha materializado en un conjunto de ideas presentadas a la Dirección. Con este paso, la responsabilidad de crear un modelo sistemático de diagnóstico global de la empresa pasa de nuevo al dominio de la Alta Dirección. 2.1.  Primer estudio y clasificación, una por una, de las ideas recibidas que se consideran susceptibles de convertirse en diagnóstico. Éstas serán muy diversas: tratarán de la posible mejora de asuntos actuales de continuidad, es decir, de ideas sobre asuntos en los que la empresa tiene oficio: ideas de línea normal (N), o asuntos sobre los que no existe oficio en la empresa: ideas de línea de ruptura (R). Será necesario buscar sentidos claros a esta diversidad, y para ello convendrá agrupar las ideas singulares en grupos o familias de ideas que se consideren homogéneas, según uno o varios criterios determinados, que deben estar siempre orientados a trazar con claridad el diagnóstico. 2.2.  Entender el significado y evaluar la relevancia que tienen para la empresa cada una de las familias de ideas homogéneas que se han formado (2.1). Para realizar esta actividad conviene clasificar, una a una, las familias de ideas dentro del área de gobierno que les ha dado origen. Unas versarán sobre estructura directiva, otras sobre la estructura institucional, otras más sobre el negocio propiamente dicho y otras sobre la convivencia profesional. A continuación será necesario elegir las líneas maestras que orientarán un nuevo estudio, más profundo, de cada una de las familias. La elaboración de los nuevos estudios a profundidad deberá encargarse a quienes dentro de la empresa puedan, por su capacidad técnica y política, hacerse cargo de conducir su desarrollo. 2.3.  Elaboración de los estudios a profundidad, de ser posible, por parte de un mismo equipo de hombres a fin de evitar diferencias en los criterios de presentación. Este equipo consultará eventualmente a los principales responsables de las áreas comprendidas en el estudio, o a aquellas personas de las que partieron las ideas componentes de las familias (2.1). El estudio profundizará sobre los aspectos tanto cualitativos –asignación de título, determinación de operaciones y políticas, etc.– como cuantitativos –efectos esperados

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en ventas, resultados, inversión, endeudamiento, etc.– de cada familia, adquiriendo así un contorno mucho más preciso del que ofrecía la colección de ideas original. De esta forma, cada familia se convertirá en la descripción de algo susceptible de ser hecho, o sea, en una operación concreta a ser llevada eventualmente a cabo. Como es natural, cada operación tendrá un contenido distinto del resto y será más o menos compleja, pero, en todas ellas, deberá quedar patente su sentido, sea de ruptura (R) –específicamente distinto–, sea de línea normal (N) –de mejora de lo que ya se hace. Etapa 3: Formación de alternativas de diagnóstico sobre el presente de la empresa. 3.1.  No todas las familias estudiadas –ahora ya operaciones a emprender– se estimarán aprovechables ni tampoco todas aquellas que se consideren como tales serán compatibles unas con otras. Los altos directivos que participen en este paso, cada uno a su manera, deberán estudiarlas, seleccionarlas y combinarlas en varias alternativas de diagnóstico sobre el presente de la empresa, es decir, que en conjunto tengan como posible resultado el conducir la compañía a una situación distinta y mejor que la actual. Se pueden utilizar varios criterios de combinación, siempre que sean válidos en sí mismos. Es posible que se produzcan tantas combinaciones de alternativas de diagnóstico como personas compongan la Alta Dirección participante. Formular una combinación adecuada es difícil, pero en la habilidad para realizarla se demuestra en parte la capacidad de diagnosticar. Está claro que una alternativa será tanto más imaginativa y audaz cuantas más operaciones de ruptura (R) se incluyan en ella. 3.2.  Definición y descripción de cada alternativa de diagnóstico, como base para un ulterior estudio más detallado de cada una de ellas, que servirá como antídoto contra las generalidades inoperantes. Será una definición breve, pero clara y con un doble tipo de contenido: el cualitativo, que explicará qué se propone hacer y cómo, y el cuantitativo, que presentará previsiones en cifras aproximadas. Por el momento se trata solo de las directrices y los datos esenciales, sintetizados a partir de los estudios ejecutados (2.3). Nótese bien que nos estamos desenvolviendo fuera del marco convencional de la empresa que se traza en divisiones, departamen-

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CUADRO III.2 Etapas fundamentales en la aplicación del procedimiento de diagnóstico global 3 En Alta Dirección 60 En niveles escogidos de la organización 100 En equipos de estudio 24 En equipos de estudio especializado 187 Directivos Alta Dirección 1.1. Razonam. respecto a personas vértice

1.2. Traslado

2.1. Clasific. en familias homogéneas

2.2. Clasific. en áreas de gobierno

3.1. Selección y combinación de alternativas

3.2. Descripción y def. comparada de varios diagnósticos

1.3. Invitación Niveles escogidos de la organización

Equipos de estudio

2.3. Estudios a profundidad

Equipos especializados de ejecutivos

Todos los directivos Compromiso de persona vértice

Ordenación de ideas

Formación de alternativas

El diagrama muestra el fujo del procedimiento, está dividido en renglones y columnas: los renglones representan cada uno de los grupos que intervienen dentro del proceso, a cada grupo se le agrega el número de personas que intervienen en el mismo, las columnas agrupan las etapas en pasos clave dentro del proceso.

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CUADRO III.2 Etapas fundamentales CUADRO III.2 en la aplicación del procedimiento de diagnóstico global (cont.) Etapas fundamentales en la aplicación

del procedimiento de diagnóstico global (cont.)

5.1./5.3. 6.1./6.5. Tendencias de Compromiso 5.1./5.3. las operaciones sobre diagnóstico 6.1./6.5. Compromiso y su de conjunto global definitivoTendencias las operaciones sobre diagnóstico y su conjunto global definitivo

4.1. Evaluación 4.2. Resumen de de diagnósticos cada alternativa 4.1. Evaluación 4.2. Resumen de de diagnósticos cada alternativa

7. Confeccionar el fraccionamiento 7. Confeccionar el de áreas fraccionamiento de operaciones de áreas de operaciones

8. Presentación y diálogo del 8. Presentación diagnóstico con y diálogodirectivos del diagnóstico con directivos Futuro

Futuro Evaluación de alternativas para llegar Compromiso Compromiso de Compromiso Presentación y a un diagnóstico definitivo sobre el tend. de op. sobre el fracc. diálogo del Evaluación de alternativas para llegar Compromiso de Compromiso y global diag.definitivoCompromiso y su conjunto del futuro diag.Presentación diagnóstico a un diagnóstico definitivo sobre el tend. de op. sobre el fracc. diálogo del diag.definitivo y su conjunto del futuro diag. diagnóstico global

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tos, etc., y que nuestro camino hacia el diagnóstico global 14 y definitivo de la realidad de la empresa sigue los hitos de ideas, clasificación en familias homogéneas, descripción de operaciones, varios diagnósticos de las operaciones y la descripción y definición comparada de varios diagnósticos. No es que aquel marco convencional sea despreciable, es que sirve poco, en este método, para la creación de un diagnóstico global sobre el presente de toda la empresa. Etapa 4: Evaluación de cada una de las alternativas previamente definidas, a fin de llegar a un diagnóstico definitivo. Se trata de un estudio cualitativo y cuantitativo que se utilizará como elemento de comparación entre las alternativas consideradas. En este paso, el diagnóstico global de la empresa pasa al dominio de los especialistas. 4.1.  Un equipo de personas, entre las que deben figurar, por lo menos, algunas de las que aportaron sus ideas a la formación del modelo sistemático de diagnóstico global de la realidad, traducirá en números los hechos constitutivos de cada una de las líneas de operación elaboradas por la Alta Dirección. Para desarrollar esta labor, emplearán alguna de las técnicas financieras conocidas de asignación de recursos, de presupuestos, etc. En conjunto, se tratará de algo más que un trabajo mecánico de cuantificación, pues las distintas familias de las que se compone cada alternativa deberán combinarse de modo que su ejecución sea compatible con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. Cada alternativa aparecerá, entonces, como un todo orgánico. 4.2.  El resultado de estos estudios será un resumen de cada alternativa surgida del análisis de la realidad de la empresa, que supone una descripción cualitativa necesariamente más precisa que en (2.3) –cifras de ventas, beneficios, recursos necesarios propios y ajenos, acompañadas de un análisis financiero significativo–, lo que completará la descripción cuantitativa –se sugiere la preparación de un breve comentario sobre los riesgos implicados y sobre los recursos humanos necesarios–, lo que agregará elementos cualitativos y cuan14.  La palabra «global» significa totalidad analizada, diferenciándose de «general», ya que ésta significa común a muchos aunque sean de naturaleza diferente.

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titativos a la descripción. Este conjunto de datos debe ser un instrumento de gran poder descriptivo, pero conciso y manejable, a fin de posibilitar la comparación entre los posibles diagnósticos buscando más verdad en las operaciones y su armonía. Etapa 5: Compromiso sobre un diagnóstico global definitivo. Esta tarea es competencia exclusiva de la Alta Dirección. 5.1.  Tal como se ha advertido anteriormente, el diagnóstico definitivo conlleva una considerable dosis de incertidumbre, por lo tanto, el paso del punto anterior (4.2) al que ahora comentamos implica grandes dificultades. Con frecuencia, los estudios relatados en (4.1 y 4.2) revelarán la necesidad de modificar las alternativas formadas en (3.1 y 3.2), y tal vez descubrirán ideas inéditas. Ello producirá corrientes de ida y vuelta entre los equipos de estudio y la Alta Dirección. El resultado de estas aproximaciones sucesivas será el compromiso sobre un diagnóstico global definitivo. 5.2.  Un aspecto que debe cuidarse en estas aproximaciones sucesivas es el de las implicaciones del modelo de diagnóstico global para los sujetos pasivos, aquellos que sin haber intervenido en su determinación serán, sin embargo, afectados por ella. En este caso se encuentran, por ejemplo, los accionistas, proveedores, obreros, sindicatos, vecinos, etc. Deberán, pues, ser tenidos en cuenta los sujetos pasivos, tanto los extraños como los pertenecientes a la empresa. 5.3.  El diagnóstico global de la empresa será fruto de la combinación de cierto número de ideas (2.1) ordenadas en operaciones (2.3 y 3.1), referentes a aspectos de la empresa surgidas tanto de la Alta Dirección como de los niveles inferiores. Pero la combinatoria es responsabilidad de la Alta Dirección (3.1 y 3.2), y se deberá llegar al diagnóstico mediante un procedimiento que asegure el consenso –todos a una– de las personas que la componen. Aunque las apariencias pudieran, en principio, indicar lo contrario, serán raros los diagnósticos acusadamente colegiados. La experiencia indica que son las minorías o la persona con más carácter quienes terminan llevándose el gato al agua, sin perjuicio de que haya existido un auténtico diálogo fundado en razones entre los componentes del órgano directivo. En cualquier caso y salvo casualidades, la calidad del diagnóstico global de la empresa corresponderá a la de las personas que lo eligieron.

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Etapa 6: Compromiso sobre las tendencias de las operaciones y su conjunto. El contar con un análisis sobre la realidad de la empresa no significa que pueda realizarse. Es necesario disponer primero, y en forma adecuada, de las personas que han de llevar a cabo las operaciones señaladas. La determinación –de quiénes harán qué– sigue el modelo sistemático de diagnóstico global de la realidad de la empresa –en el que se precisa qué harán y cómo–. Ésta es una secuencia esencial de la política de empresa. Es posible que los altos directivos se resistan a participar activamente en esta sexta etapa, alegando que ellos no tienen por qué descender al detalle. Habrá que convencerles de que diagnosticar es algo más que señalar las líneas maestras de avance, es también vislumbrar los principales puntos constitutivos del diagnóstico y asegurarse de que van a ser llevados a cabo. Además, se supone que son precisamente los altos directivos quienes conocen mejor que nadie a los ejecutivos a quienes va a ser encomendado el diagnóstico. 6.1.  Para hacer el diagnóstico es necesario descomponer cada operación de la alternativa elegida (5.3) en sus principales actos constitutivos o suboperaciones, es decir, en aquellos pasos lógicos y necesarios para llevarlas a cabo. Como sabemos, la descomposición subsecuente de cada operación en sus partes y en las partes de sus partes, puede escalonarse tanto como se quiera, hasta llegar al estudio de micro movimientos y de allí al absurdo. En este paso, se trata de acceder al nivel de análisis razonable que permita conocer la operación real en unidades encargables, de acuerdo con la naturaleza del diagnóstico que se prepara. 6.2.  Una vez construido el diagnóstico se podrá entrar en la formación de las operaciones. El primer paso será la determinación de quién hace qué, para luego establecer quién depende de quién jerárquicamente. Observemos que todo se prepara a partir de cada una de las operaciones y suboperaciones que componen el diagnóstico sobre la realidad, y comparando las características y exigencias de estas suboperaciones con las capacidades individuales de las personas con que se cuenta. 6.3.  A continuación, será necesario estudiar qué operaciones parciales (2.1) se condicionan mutuamente, por diversos motivos, y se establecerá el método de acoplamiento entre ellas. El método de aco-

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plamiento combinará procedimientos, personas y programas, configurando una verdadera estructura de coordinación. 6.4.  Para cada puesto concreto se determinará qué información externa se necesita para el desempeño de las responsabilidades correspondientes. Desarrollando plenamente este paso se producirá la estructura de información que podrá seguir evolucionando permanentemente. 6.5.  Finalmente, si la estructura jerárquica (6.2) implica por sí misma cierto control de las operaciones que tienen lugar, convendrá muchas veces disponer de una estructura adicional de control formal que conozca, compare y tome medidas respecto de los resultados que se están obteniendo en relación con el diagnóstico previsto. Etapa 7: Compromiso sobre el fraccionamiento del futuro diagnosticado. Los responsables ejecutivos nacidos como consecuencia del análisis y síntesis de la sexta etapa confeccionarán coordinadamente el fraccionamiento de las áreas de operaciones (divisiones, departamentos, filiales, etc.) que de ellos dependan, pero respetando en todo la estructura del diagnóstico global de la realidad de la empresa elaborado en dicho paso. Se utilizará toda la documentación hasta entonces empleada mediante la adaptación material precisa al efecto, la cual consistirá, frecuentemente, en un simple ajuste de documentos parciales. Etapa 8: Presentación y diálogo del diagnóstico global a los directivos que han participado en él. Antes de entrar en acción, el diagnóstico global de la realidad, su significado y las acciones que lo componen deberán comunicarse a todos aquellos que hayan intervenido en su formación (1.2 y 1.3). La comunicación será lo suficientemente explícita como para mostrar por qué algunas de las ideas propuestas fueron aceptadas y otras, en cambio, rechazadas. El objeto de esta comunicación es favorecer el intercambio de puntos de vista y, por consiguiente, la producción de ideas en niveles escogidos de la organización. También permitirá reforzar el sentido de compromiso, que nadie se sienta engañado respecto de lo que se hará o dejará de hacer en la definición del futuro de la empresa, ella deberá ser muy clara y convincente.

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Terminaremos este apartado con tres observaciones que nos parecen necesarias: a) Debe quedar muy claro que se perderá la mayor parte del tiempo y del esfuerzo dedicado a esta labor si el modelo sistemático de diagnóstico global de la realidad no representa un verdadero compromiso para todos los implicados, de modo que éste deberá provocarse y mantenerse, en todo momento, desde la Alta Dirección. Asimismo, b) queremos remarcar que la flexibilidad y adaptabilidad del modelo a las cambiantes circunstancias solamente se conseguirá si se reelabora formalmente por períodos de tiempo inferiores a su plazo de vigencia. Finalmente, c) queremos advertir de que la principal dificultad para la determinación de un modelo sistemático de diagnóstico global, contrariamente a lo que algunos pudieran suponer, es de orden cualitativo. Imaginar clara y coherentemente las operaciones, políticas y diagnósticos supone una capacidad específica de la Alta Dirección para crear de nuevo la empresa, en todos sus detalles, primero en la mente y luego en la marcha cotidiana. La cuantificación del futuro será, en buena parte, consecuencia de lo primero, representará una ayuda para ver con claridad las implicaciones de lo cualitativo, y dependerá mucho del dominio de técnicas de cuantificación y cálculo por parte de los directivos y de los cuadros administrativos de la empresa. A continuación exponemos algunas de las razones más importantes que explican nuestra preferencia por este procedimiento: 1. Es versátil ya que puede aplicarse tanto a pequeñas empresas como a organizaciones complejas. 2. Ofrece altas probabilidades de acierto ya que, al participar en ella varios niveles de la organización, intervienen también más cabezas pensantes. De ahí deriva un abanico informativo más amplio y, por ende, un mayor nivel de confrontación de ideas y sugerencias personales. 3. Disminuye las dificultades de implantación, por cuanto algunas personas de la organización (solo las más capaces) habrán sido sujetos activos en algún aspecto de su determinación, y por ello tenderán a estar más comprometidas. 4. Refuerza la capacidad de autocontinuidad de la empresa. No solo por constituir el principal factor determinante de su prosperidad, sino porque la formalidad del sistema, una vez establecido, podrá perdonar –temporalmente y hasta cierto pun-

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to– la eventual presencia de una dirección mediocre por poco imaginativa, pobremente informada, timorata o temeraria. 5. Ofrece mayores probabilidades de ser un modelo sistemático de diagnóstico de la realidad en alto grado, pues su descripción revelará las posibles lagunas, existentes de cara al futuro. Ventajas y limitaciones de un diagnóstico que surge a partir de un procedimiento analítico participativo En otros lugares de este trabajo se hallan expuestas las ventajas y las limitaciones de un modelo sistemático de diagnóstico global 15 de una empresa. De cualquier modo, insistiremos aquí en algunas que nos parecen más inmediatas porque pueden hallarse ya desde la puesta en práctica de la dirección a partir del diagnóstico de la empresa. Cabe esperar: 1. Una percepción más clara de la misión económica de la empresa, tanto de la actual como de la futura, que será consecuencia del conocimiento del entorno y de la reapreciación del carácter del negocio que se lleva a cabo. En particular, el estudio de las relaciones producto/mercado constituirá una de las piezas maestras de esta reapreciación con sentido de futuro. Al respecto podríamos preguntarnos si pese a las indudables capacidades con que cuenta un determinado equipo de dirección, no se está desaprovechando el momento tan rico en oportunidades que se ofrecen para llegar a ser una compañía distintiva, precisamente por no pararse a pensar formalmente lo que ella debe ser el día de mañana. 2. Una infusión de virtudes operativas en las ideas producidas. Ésta es una de las características sobresalientes del modelo sistemático de análisis de la realidad de la empresa, puesto que, tal como iremos viendo, las ideas se concretan en operaciones y políticas que forman, en conjunto, el plan estratégico. Este conjunto, una vez situado en función de acciones concretas en el tiempo, de ingresos y costos estimados, constituirá un programa de acción. 15.  La palabra «global» significa totalidad analizada, diferenciándose de «general», ya que ésta significa común a muchos aunque sean de naturaleza diferente.

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Durante el proceso de elaboración del programa de acción se irá configurando una estructura humana formal, quedando todo dispuesto para iniciar las acciones previstas.   El diagnóstico se inicia con información de la realidad, que, al ser contrastada con ideas de mejora, va produciendo juicios de valor sobre los asuntos considerados. Las ideas y los juicios se hilvanan para formar un pensamiento global, el cual se convertirá en actividades proyectadas en el tiempo, en una secuencia de hechos que deberán producirse para conseguir las metas preestablecidas. Por esto decimos que la operatividad es una de sus virtudes. 3. Un mejor conocimiento de los directivos clave de la organización, pues a través de su participación habrá ocasión de valorar su capacidad de identificar asuntos relevantes, de procurarse la información útil, de imaginar situaciones analíticas mejores, de comunicar claramente sus ideas, de colaborar con los involucrados, etc. No será raro que un mismo hecho represente una oportunidad ante los ojos de una persona y sea un peligro o pase inadvertido para otras. 4. Una capacidad de respuesta aceptablemente rápida ante cambios imprevistos en el entorno. El compromiso respecto al diagnóstico sobre la realidad de la empresa y la flexibilidad ante las circunstancias son dos cualidades necesarias, pero hasta cierto punto antagónicas. ¿Asumir el riesgo de que el diagnóstico sea acertado e invulnerable a las cambiantes circunstancias?, o ¿asumir el riesgo de diagnosticar solamente a corto plazo para conservar una gran facilidad de maniobra? El modelo sistemático de diagnóstico nos ofrece una respuesta: el diagnóstico será preciso y rígido en sí mismo, pero se podrán hacer continuamente nuevos análisis, con una periodicidad inferior a la duración del ciclo que se hubiera establecido para la actualización global del modelo. La flexibilidad se encuentra en el seno del propio del método, que asume como una de sus exigencias operativas la necesidad de provocar e incorporar nuevos asuntos que aparezcan sobre la marcha.   El diagnóstico es inclusivo de nuevas iniciativas y las ordena según la lógica preestablecida para el conjunto. Las nuevas ideas se desarrollan dentro, no fuera del diagnóstico, para con-

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tinuar siendo un instrumento comprometedor y propulsor de toda la organización 16. 5. Una mayor facilidad para vislumbrar en el diagnóstico operaciones sinérgicas. Entendemos por sinergia el fenómeno en virtud del cual el resultado de varios esfuerzos combinados es superior a la suma de los resultados que obtendrían los mismos programas, actuando cada uno por separado. Es un efecto muy importante, que presupone el uso inteligente de los recursos disponibles y que es susceptible de potenciar al máximo la empresa. El modelo sistemático de diagnóstico hizo ver, por ejemplo, lo siguiente: el presidente de la empresa X, fabricante de fertilizantes, vio que si adquiría todas las acciones de la empresa Y, productora de amoníaco y de fertilizantes nitrogenados, perteneciente a una gran multinacional, conseguiría su deseo de autonomía en el mercado de amoníaco, que era una materia básica indispensable para su propia línea de abonos nitrogenados y compuestos. Además, sinérgicamente, tendría lugar la desaparición de un competidor, pues se absorberían tanto su planta productora como su red distribuidora de fertilizantes, marcas, etc., mejorando en el camino las relaciones de amistad entre su compañía y la gran multinacional del sector químico a la que se haría la compra. Añadiremos que esta operación sinérgica era de tal importancia que, antes de terminar el diagnóstico global, el presidente la puso en marcha y la finalizó con éxito en pocos meses, tiempo que hubiese perdido si hubiese esperado demasiado a la terminación del diagnóstico global. Esto no significa que al terminar el diagnóstico global no se encuentren operaciones más importantes que la anterior, ocurre con frecuencia. No cabe esperar de un diagnóstico sobre la empresa: 1. Que salga sin esfuerzo pensante y casi siempre prolongado de las personas implicadas en él, especialmente de las pesonas 16.  Las exigencias de la flexibilidad no son uniformes. Para una empresa de confección cuyo futuro se halla condicionado por la aparición de nuevas fibras para la cambiante moda, la flexibilidad en sus muestrarios deberá ser consustancial a sus planes. Para una siderúrgica, cuyas fuentes de materias primas, inversiones o mercados, son difícilmente modificables en profundidad, más que la flexibilidad se requerirá un mayor acierto inicial en las decisiones de largo plazo.

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de vértice. Ni que salga sin considerables dosis de trabajo administrativo, de cálculo (sobre todo la primera vez) llevado a cabo por un equipo de profesionales de la organización. 2. Que salga al primer intento, después de dar forma a las primeras ideas producidas. Tal como veremos, la aproximación será por escalones sucesivos de ideas, comprobación, corrección, nuevas ideas, comprobación, corrección, etc., dos pasos adelante y uno atrás. 3. Que elimine el riesgo de la incertidumbre en el diagnóstico, pues éste es congénito a la responsabilidad directiva.   Las decisiones que surjan a partir del diagnóstico siempre se tomarán bajo condiciones de incertidumbre, por lo menos parcial. No por el hecho de haber invertido mucho esfuerzo y tiempo el diagnóstico de la realidad será necesariamente acertado. Ambos, esfuerzo y tiempo, coadyuvarán al acierto, pero nunca llegarán a asegurarlo. El peligro de equivocarse es real y no es raro que así ocurra. La historia de los negocios y nuestra propia memoria pueden ofrecernos con facilidad ejemplos de tales equivocaciones, de las que no se hallan exentos los nombres famosos. Ahora bien, el riesgo será aceptable después de la luz producida por la información previa y, en cualquier caso, será menor que el riesgo de no diagnosticar sobre la realidad de la empresa o de hacerlo de manera desordenada. 4. Que sea un diagnóstico brillante si es producido por directivos mediocres. El diagnóstico estará a la altura de las personas que lo produzcan.

Capítulo IV GOBERNANDO DESDE LA ESTRUCTURA Introducción Como hemos visto, la marcha de la empresa y los beneficios que ésta genera son producto del trabajo de las personas que integran la estructura de la organización, porque son ellas las que crean y dan vida al negocio como Sistema de Operación. En particular, la estructura directiva es el subsistema que soporta y regenera la capacidad de autocontinuidad de la empresa, en la medida en que su iniciativa y buena gestión la lleva a ser competitiva y rentable. La estructura directiva, por lo tanto, es uno de los determinantes más importantes de los procesos políticos de las empresas. A continuación se describen tres procedimientos útiles para el diseño, la edificación y la actualización de la estructura directiva: el procedimiento de los encargos directivos, el procedimiento de las líneas jerárquicas o de poder, y el procedimiento de las aptitudes operativas.

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Procedimiento de los encargos directivos Introducción Edificar una estructura consiste en encargar a un grupo de personas las operaciones que deben realizarse para hacer el negocio o negocios de la empresa. Encargar el negocio exige que las acciones necesarias para su gestión sean realmente encargables, es decir, que estén bien traducidas en términos de cosas que deben ser realizadas. Además, que el contenido de los encargos lleve a la empresa a situaciones cada vez mejores y, finalmente, que se cuente con personas adecuadas para asumirlos y realizarlos. El presente –la situación actual– de una empresa no es más que la consecuencia de lo que se decidió hacer en el pasado, es decir, de una elección de futuro realizada. Si lo que se eligió en el pasado se concretó en encargos asumidos por personas, la situación presente mostrará con elocuencia el acierto de dicha elección previa, tanto en lo que se refiere al contenido mismo de los encargos como a la capacidad de las personas para llevarlos a cabo. Para analizar la estructura directiva es indispensable conocer a las personas, sus capacidades, sus inquietudes, su espíritu de colaboración, etc. y saber si son las más adecuadas para los encargos específicos. De los encargos hay que revisar y comprobar que éstos son verdaderos, que en ellos se perfilan las acciones a realizar y los criterios y prioridades relativas que los ordenan al conjunto del negocio, que tienen sentido. Además, hay que comprobar que ese contenido no es contrario a la base del negocio. A continuación se expone un procedimiento que enfoca la atención en los encargos como eje de trabajo. El recorrido se lleva a cabo en dos fases, que se exponen de manera esquemática. En el resto del apartado se presentarán los distintos elementos conceptuales necesarios para su aplicación práctica. Fase I: Analizar y diagnosticar la estructura en acción 1. Identificar y determinar el contenido de los encargos de la estructura actual, comprobando que recogen todas las opera-

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ciones de negocio y que éstas son coherentes con la base del negocio elegido. 2. Identificar y enumerar las personas que tienen asignados los encargos, evaluando cualitativamente sus circunstancias –capacidad, asignaciones, etc.– y juzgando, al mismo tiempo, su adecuación para la realización de los encargos que tienen asignados. 3. Estudiar si las relaciones jerárquicas, tipos de autoridad 1 y grados de autonomía son los adecuados. Cada directivo responsable de una parte de la operación global debe contar con el grado de autoridad que le permita actuar sobre los asuntos que le competen. Del mismo modo, debe mantener un grado de autonomía suficiente que le permita hacer con agilidad lo que le corresponde, conservando al mismo tiempo el orden necesario para la coordinación con el conjunto. Los comités deberán ser específicos para informar, para estudiar o para decidir. Antes de pasar a la segunda fase, es importante señalar que los nuevos encargos se sumarán o sustituirán parcialmente a los ya existentes en la empresa, porque en la realidad no se elige todo el futuro de una sola vez. Recordemos que el alto directivo va eligiendo y realizando continua y diariamente una parte del futuro de la empresa, que se añade a lo ya realizado hasta entonces o que, a lo sumo, lo sustituye parcialmente. Por la misma razón, los encargos no cambian cada día, sino que poco a poco se van añadiendo nuevos encargos a la estructura o desaparecen unos para ser sustituidos por otros, siempre de forma progresiva. Lo importante, y aquí radica gran parte de la labor de la persona de vértice, es que las sucesivas elecciones de futuro, –de negocio, de estructura directiva o de convivencia profesional– sean armónicas, y que estén bien integradas en una acción conjunta eficaz. De nada sirve elegir un futuro perfecto si no es armónico, si no tiene posibilidad de enlaces con la realidad actual. De igual forma, tampoco sirve 1.  Autoridad es, para los autores, la relación de dependencia, de hecho, que existe entre personas, relacionadas en la empresa, para sus asuntos de trabajo. Poder es, para los autores, la relación de dependencia formal, que existe entre personas, en una estructura en acción y una organización. Situaciones de poder iguales son, casi siempre, relaciones de autoridad diferentes.

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de mucho si el directivo no es capaz de integrarse eficazmente en la realización de todo el futuro. Sobre la base de lo anterior, los nuevos encargos se añaden o sustituyen a los existentes, comprobando que, en conjunto, recogen las operaciones de negocio de la empresa. Conviene verificar que todas las operaciones han quedado recogidas en encargos específicos y que su contenido es armónico entre sí y congruente con la elección del negocio. Fase II: Elección y realización de la nueva estructura en acción 1. Identificar y enumerar las personas a las que se van a asignar los nuevos encargos, evaluando cualitativamente las circunstancias de dichas personas y juzgando la adecuación de esos directivos para su realización. 2. Determinados los responsables más adecuados para cada encargo, se deberán estudiar las relaciones jerárquicas, tipos de autoridad y grados de autonomía más adecuados. De cara a integrar más la acción de los departamentos en la acción de la empresa, se designarán las personas responsables de la coordinación y progreso de la acción. Este procedimiento considera a las personas, algo que pocos procedimientos para diagnosticar y elegir la estructura hacen, ayuda a ver el negocio en la estructura y obliga a no olvidar ninguna de las acciones que tienen que realizarse. Sus limitaciones, por otra parte, son: difícil aplicación en empresas complejas, que no necesariamente significa grandes. Solamente al final contempla explícitamente todas las relaciones jerárquicas entre los distintos individuos y también solo al final considera de modo explícito los grados de autonomía de las personas de la citada concepción e implantación de la estructura. Procedimiento de las aptitudes operativas Introducción Este procedimiento se apoya en el conocimiento de las aptitudes operativas que tienen las personas que forman la estructura directiva.

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Aptitud operativa es muy distinta de capacidad, es capacidad comprobada en la acción del individuo. Solamente la comprobación práctica de la capacidad para el trabajo permite decir que una persona es apta para asumir determinados encargos. Si el conjunto de personas que han de dirigir la empresa no reúne, entre todas, la suma de las aptitudes operativas precisas, el negocio no funcionará bien, por muchas combinaciones estructurales que se ideen. Consecuentemente este procedimiento se basa en disponer los medios para que cada una de las personas piense y actúe según su marco de competencias profesionales específicas (encargos ya establecidos y acotados por las políticas correspondientes) y que, en la dinámica emergente, vayan dando forma y enriqueciendo sus relaciones e interacciones. Puede ser utilizado para hacer estructuras directivas, siempre que el conjunto de los directivos sume todas las aptitudes operativas precisas para que la organización tenga éxito y todos reúnan las condiciones para construir relaciones de colaboración y no de conflicto. Las relaciones jerárquicas que se crean mediante este procedimiento pueden llegar a ser muy flexibles y elásticas, más que las originadas en los procedimientos de los encargos directivos y en el de las líneas de poder. Todos los miembros de la estructura directiva deben tener asimilado que en unos períodos van a tener más poder que en otros, y que todos tienen que decidir y actuar. Lo anterior no significa que haya desorden, sino que la Alta Dirección tiene que estar muy bien informada y relacionada con lo que realiza cada persona de la organización. Las aptitudes operativas llevan al individuo a diagnosticar, elegir y realizar cosas con mayor o menor eficacia. Por ser inherentes a cada persona, pensamiento y acción se realizan de manera espontánea. La espontaneidad se adquiere a lo largo de la vida por distintas razones y, aunque se pueden desarrollar en el trabajo, es preciso verificar si se cuenta ya con una masa crítica de aptitudes operativas adecuada para aplicar este procedimiento. Es preciso conocer con detalle las aptitudes operativas de cada persona. A continuación se ofrece una lista descriptiva de dichas aptitudes, que puede servir para observar y valorar a las personas en acción.

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Aptitudes operativas de las personas Las aptitudes operativas que a continuación se presentan han sido identificadas por los autores, observando a personas reales, en numerosas organizaciones, que diagnosticaban, elegían y realizaban adecuadamente. Se han organizado en tres grupos y, dentro de cada uno, han sido numeradas en orden alfabético. 1. Aptitudes relacionadas con los valores y la voluntad (facultad del espíritu que inicia e impulsa el pensamiento y la acción). 2. Aptitudes relacionadas con la inteligencia conceptual y práctica. 3. Aptitudes operativas espontáneas, derivadas de las capacidades innatas de cada persona. Aptitudes relacionadas con los valores y la voluntad Merecen ser descritas como las primeras, ya que, si no se poseen en grado alto, es prácticamente imposible tener buen desempeño en el campo directivo. De ellas depende la capacidad de mantener la acción bien orientada, todo el tiempo que sea preciso, en relación con la importancia que tiene cada asunto. 1.  Afán de superación. El autodiagnóstico de la propia persona y de sus acciones lleva a valorar el estado que guarda cada una de sus aptitudes operativas y a poner los medios para mejorar constantemente. 2.  Constancia. Para mantenerse, observando la operación o acción, con la periodicidad que a cada una le sea adecuada y con relación a unas políticas y objetivos concretos, que sean realistas. La inconstancia es un modo de imprudencia. 3.  Eficacia. La facultad para realizar algo elegido. Si lo elegido incorpora no solo lo que se ha de conseguir (resultado), sino el mejor camino para conseguirlo (el proceso), estaremos incorporando en la valoración de esta aptitud dos conceptos utilizados frecuentemente en el lenguaje de las organizaciones: eficacia, que califica el logro de lo elegido, y eficiencia, que califica el mejor aprovechamiento de los recursos y las acciones precisas para lograrlo. En sentido estricto, si el propósito incorpora no solo el resultado, sino la mejor utilización de los recursos, la acción será eficaz si se ha conseguido el resultado y la utilización eficiente de los recursos.

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4.  Firmeza. Para mantener siempre una posición de razonamiento y/o acción, que considera lo mejor para la empresa. El exceso de firmeza puede derivar en intransigencia. El defecto vendrá dado por el cambio fácil de posición. La firmeza es precedida por la justicia y la prudencia. Solamente la prudencia perfecciona la rectitud impulsiva e instintiva del obrar. La firmeza se sostiene en la medida que la prudencia le da forma intrínseca. Lo que constituye la esencia de la firmeza no es el exponerse de cualquier forma a cualquier riesgo, sino solo una entrega de sí mismo conforme a la razón, y con ello, a la verdadera esencia y al verdadero valor de lo real. 5.  Justicia. Es dar a cada uno lo que le pertenece. Igualdad en lo que realmente se le hace a una persona y lo que, por los derechos que posee, se le debe hacer. Es el respeto o atenimiento de la voluntad propia a los derechos ajenos. La justicia es proporción, conformidad y adecuación en el obrar que hace relación a otra persona. La justicia es algo segundo. Si el acto consiste en dar a cada uno lo suyo, es porque dicho acto supone otro precedente, en virtud del cual algo se constituye en propiedad de alguien. Cuando algo se encuentra de por sí en contradicción con el derecho natural, no puede ser justificado por la voluntad humana. Lo que diferencia lo ajeno de lo propio es la justicia. Existen diferencias entre ser justo y hacer justicia. 6.  Profesionalidad. Son relevantes para esta aptitud la convivencia, la dedicación y la autonomía, aspectos que desarrollamos a continuación: a) Convivencia, en la que el directivo, al ocuparse de sus asuntos, tiene en cuenta la coordinación debida con el resto de sus colegas, de su nivel, inferiores o superiores, para el bien de toda la empresa. b) Dedicación, con la mayor calidad posible en su trabajo, a los asuntos de los que es responsable. Es necesario que la persona tenga tiempo de dedicación conocido y limitado a cada uno de los grupos sociales en los que está presente. Es bueno para la empresa que todos los directivos contraigan un compromiso serio para realizar en ella todo lo que tienen que hacer, lo cual exige serenidad y concentración. Es un serio error el pensar que a más horas, a más presión, a más tensión mejor se cumple con el trabajo profesional.

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c) Autonomía de lo que cada directivo conoce y hace en la organización, en relación con la autonomía personal, que también tiene en otros grupos en los que convive socialmente (familia, club, partido político, organización profesional, etc.). Lo anterior significa que el directivo no habla de su actividad o conocimiento profesional en los demás ámbitos de autonomía más que de aspectos que son conocidos públicamente, y nunca viéndolos negativamente para su empresa. Siempre con prudencia y defendiendo la imagen de la organización en la que trabaja. Es lo mismo que hará en su entorno profesional si tiene que hablar de su entorno familiar o social. 7.  Prudencia. Es la aptitud (que proviene de la virtud) que centra las demás y permite conseguir realidades más eficaces y, al mismo tiempo, más justas en el constante cambiar de las personas y los grupos, tanto de la empresa como fuera de ella. Desde el punto de vista cotidiano de la conciencia colectiva, podemos definirla como el punto medio entre lo temerario y lo timorato. Prudencia significa hacer las cosas bien, esto es, acertada y honradamente. Es audacia realista. En el terreno de las virtudes, la prudencia forma parte de la definición del bien, y es la causa de que las restantes virtudes, en general, sean virtudes. La prudencia es causa, raíz, medida, ejemplo, guía y razón formal de las virtudes morales. La primacía de la prudencia indica que la realización del bien presupone el conocimiento de la realidad. No solo vale la buena voluntad. La realización del bien presupone la conformidad de nuestra acción a la situación real y, por consiguiente, una atenta, rigurosa y objetiva consideración por nuestra parte de tales realidades concretas. La indisciplina y la manía de llevar siempre razón son, en el fondo, modos de oponerse a la verdad de las cosas reales. La facultad de captar de una sola ojeada la situación imprevista y tomar al instante la nueva decisión constituye uno de los ingredientes de la prudencia perfecta: la visión sagaz y objetiva frente a lo inesperado. Puede faltarse a la prudencia con la impremeditación y la inconstancia. No es lícito llegar a un fin bueno por vías simuladas y falsas, sino verdaderas. La verdadera imagen de la prudencia se refiere a que el obrar solamente es bueno y sano cuando tiene por base un conocimiento verdadero, y que el conocimiento solamente es verdaderamente tal cuando es un reflejo de la realidad objetiva.

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8.  Respeto a los demás. Es tener presente la profunda dignidad de las personas con las que se trabaja. Damos por válida la definición de persona como la sustancia individual metafísica de naturaleza libre y racional. El análisis de esta definición se realiza en dos conceptos: a) Libertad. La persona es el único ser libre en sentido estricto. Entendemos la libertad como la capacidad natural para querer y saber hacer lo bueno y bello. b) Racionalidad. Perteneciente a la razón, es la facultad de discurrir y argumentar. El razonamiento puede ser realista o no, acertado o desacertado, etc. Siempre debe ser escuchado y dialogado serenamente y con mesura. La riqueza de la convivencia humana hace que se produzcan habitualmente obligaciones y derechos especiales y muy diversos entre personas, algo que las diferencia de todos los demás seres. La pérdida total o parcial del respeto no solo se manifiesta en círculos de convivencia profesional de la organización en la que se trabaja o de personas u organizaciones en las que el directivo se relaciona. El abuso de la amistad incurre muchas veces en conductas y actuaciones, a menudo difícilmente detectables, de ausencia de respeto. 9.  Saber escuchar. Comprender y seleccionar analíticamente las informaciones verbales que le llegan de otras personas. La diferencia de capacidades intelectuales de cada uno de los interlocutores y su manera de comunicar requieren una evaluación constante por parte de la persona que escucha para reconocer si lo que ha recibido es lo que el autor esperaba transmitir. Aptitudes relacionadas con la inteligencia conceptual y práctica El nivel de capacidad de pensamiento y acción de la persona se manifiesta en la cantidad y calidad de los aspectos analíticos reales que es capaz de identificar. Es decir, profundidad y fiabilidad prácticas, analíticas y globales de las ideas, razones, hechos y sus circunstancias. Hay que evaluar lo que se identifica, por las acciones o actuaciones de la persona que lo hace. El evaluar resultados, objetivos, etcétera, es solamente un aspecto subsidiario de lo anterior o de mucha menor importancia. Es necesario conocer cuáles son los componentes para

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evaluar un trabajo. Si se hace lo adecuado y no se obtiene resultado, se debe reconocer el esfuerzo. Un ejemplo claro lo encontramos en la agricultura, donde una tormenta de granizo puede destruir el trabajo realizado durante largo tiempo. 1.  Acción realista y eficaz. La acción directiva es realista cuando el directivo parte de un diagnóstico que ve la realidad tal como es, identifica sus causas con acierto y valora sus efectos con suficiente precisión. Asimismo, identifica alternativas viables y evalúa las capacidades y recursos que cada una de ellas exige. De entre las alternativas elige la que le lleva de forma más eficaz a la situación deseada, y actúa con tenacidad y constancia hasta conseguirlo. Un primer criterio para desplegar la acción de modo eficaz y realista es adjudicar las responsabilidades considerando las capacidades de las personas para pensar y hacer los encargos concretos que habrán de llevar a la práctica. Una vez optimizado el reparto de encargos u operaciones entre las personas, el empeño de todos debe ir dirigido a la armonización global entre todo lo que ocurre ahora y todo lo que ocurrirá en el futuro, si se desea que el negocio funcione bien. Las personas que tienen encargos han de ser capaces de relacionarse entre ellas. Para ello resulta imprescindible disponer de criterios para ordenar el conjunto de encargos y clarificar las diversas relaciones, de dependencia y laterales. Lo anterior es necesario, pero no capacita a las personas que no posean individualmente las capacidades precisas específicamente para sus encargos. Solamente puede haber empresa si existen personas o grupos con iniciativa y dispuestos a trabajar dirigiendo y llevando a cabo ideas prácticas. 2.  Imaginar y crear sistemas de operaciones (SO). Debe hacerse desde un punto de vista práctico. Entendemos por operación una unidad de acción lógica hacia el objetivo concreto deseado. Al ser concebida la acción lógica, es necesario identificar las políticas concretas y específicas que conducen la evolución de la situación actual a la futura (objetivo). El conjunto de operaciones debidamente armonizado o integrado constituye un SO. Un buen SO contempla siempre, desde la situación analítica actual de una empresa hasta todo aquel futuro que es capaz de alcanzar con una certeza práctica o con una probabilidad grande, conociendo los riesgos.

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Cada operación es contemplada en el marco de este futuro total con apreciación propia del tiempo en el que el objetivo se va a alcanzar. El tiempo de duración de cada operación es distinto y, por tanto, la elección de un futuro, en lo que a plazo se refiere, no tiene una fecha de finalización común a todas. Incluso las operaciones, aparentemente continuas y de duración ilimitada, no lo son. Tienen que ser revisadas en un tiempo límite, en el cual, el objetivo que se contempla ya es alcanzable con la certeza que se había estimado. 3.  Procedimientos. Cada directivo tiene que seleccionar, entre los medios existentes, los procedimientos que él considera son los más adecuados, para desarrollar con total responsabilidad su trabajo. Aptitudes relacionadas con las cualidades innatas de las personas Es más importante para todo directivo identificar las aptitudes de esta naturaleza que tienen los demás y aquéllas de las que él carece que proponerse mejorar las suyas o adquirir otras que no tiene. El conocimiento le permite, en la convivencia, apoyarse más en las buenas razones que tienen los directivos, que ocupan un nivel alto y que poseen estas aptitudes. Después de adquirir práctica en esta convivencia observadora en dicha relación, y tras haber luchado durante tiempo en la mejora mediante la voluntad y la inteligencia, puede llegar a hacer examen objetivo sobre si tiene o no estas aptitudes innatas, o si puede o no mejorarlas a través de esta lucha interior. 1.  Confianza en sí mismo. Seguridad interior basada en razones válidas para ser mantenidas en relación con las de otros y en una voluntad firme que permita sostenerlas. 2.  Creatividad. Diferenciación analítica de aspectos reales del presente y futuro de la empresa, que en las operaciones de la misma introducen novedades que las mejoran. 3.  Despertar la confianza en los demás. Dando pruebas de que se pueden fiar de uno sin ser defraudados. Es algo que sale de la persona por razones muy diversas. El despertar la confianza en los demás por exceso, es una de las razones que presenta como síntomas el razonamiento dialéctico, la persuasión, etc. Despertar la confianza en los demás es peligroso si

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la persona tiene confianza en sí misma y carece o tiene deficiencia de otras actitudes y conocimientos, es decir, esta cualidad por sí misma no es suficiente. 4.  Imaginación realista. El directivo que identifica aspectos diferenciales copiados de la competencia tiene poca o ninguna imaginación realista. El directivo tiene más imaginación realista si los aspectos que identifica no son conocidos por la competencia y, además, no solo es capaz de imaginarlos, sino de realizarlos. Igualmente, tiene mucha imaginación realista el directivo que imagina aspectos diferenciales inimaginables y los convierte en realizables. 5.  Iniciativa con impulso para hacer. Abordar en el tiempo y la situación oportunos las operaciones y acciones. Hacer que todas las personas que intervienen en ellas realicen lo que a cada uno le corresponde, sin dejar de llevar a cabo el trabajo directivo. Las operaciones y acciones que se realicen serán para aumentar fortalezas, disminuir debilidades en la organización y emplear adecuadamente las querencias de la empresa en que se trabaja, siempre orientadas a mejorar el rendimiento económico que ella obtiene. Las operaciones y acciones que se realicen serán también para aprovechar oportunidades, eludir peligros y cumplir con las exigencias sociales de la empresa u organización con su entorno social inmediato. 6.  Respuesta frente a lo inesperado. Rapidez adecuada, diferente en cada situación inesperada, consecuencia de la aplicación prudente de la creatividad y de la imaginación realista. 7.  Actitud personal singular. Los autores creemos que las aptitudes innatas anteriores a ésta son más importantes en dirección. No obstante, algunos directivos, individualmente, pueden tener una aptitud no citada en la lista anterior, que en sí misma aporta un valor personal a la consecución de mejores rendimientos en la empresa. Si es así, hay que saber identificarla. Los autores han encontrado, entre las aptitudes innatas de la persona, muy diversos aspectos de comportamiento. En ocasiones, incluso alguno que contribuye positivamente como aptitud innata adecuada, en otra persona se constituye en aptitud innata inadecuada. Como ejemplos, podemos citar el tener mal genio y, su opuesto, tener buen genio, ser receloso o ser confiado. Se podrían citar otras muchas parejas de actitudes como éstas. Ya se ve que en ninguna de ellas se puede decir que tengamos una aptitud de las características de las seis anteriores.

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Las aptitudes innatas pueden ser mejoradas por la persona en pequeño grado. Las aptitudes que estén relacionadas con la inteligencia pueden mejorarse en un grado más alto, que llamaremos medio, a base del esfuerzo en el estudio. Una persona con un nivel intelectual medio puede conseguir una inteligencia profesional alta mediante dicho esfuerzo. Las aptitudes relacionadas con los valores y con la voluntad pueden mejorar en toda persona haciendo gimnasia de conciencia y voluntad desde nivel cero (no tengo conciencia recta o no tengo voluntad) hasta nivel muy alto (tengo recta conciencia y tengo voluntad). Medida de las aptitudes operativas A cada aptitud identificada en una persona se le asignará el símbolo: 3, 2 o 1, que corresponderá respectivamente a un nivel alto, medio o bajo. En este procedimiento de diagnóstico, elección y realización de estructuras directivas no es necesario que todas las aptitudes de un directivo tengan nivel 3. Es suficiente que las aptitudes referentes a los valores y la voluntad y las referentes a la inteligencia sean de niveles singulares 3 y 2. Respecto de las aptitudes que derivan de las cualidades innatas, basta, según el puesto directivo, con que se tenga nivel 3 o 2 al menos en algunas de ellas. El resto de las aptitudes pueden tener nivel 1 o más bajo. En este tipo de estructura hay que tener medida a cada persona en todas estas aptitudes operativas. Se requiere una evaluación a los niveles alto, medio y bajo. Con esta clasificación, el promedio debe ser alto, pues solo así la gente aporta lo necesario para el diagnóstico, realización y elección del futuro de la empresa. Éstos son los aspectos fundamentales del procedimiento que nos ocupa, a la hora de aceptar a una persona en la empresa, hacerla salir o cambiarle el trabajo que tiene asignado. Las aptitudes se identifican cuantitativamente y en mayor grado cualitativamente. Por esta razón, a los números identificadores de la capacidad se les asigna un valor ordinal, no aritmético. Probablemente éste es el procedimiento más importante de los que aquí se presentan. En mayor o menor medida siempre hay que utilizarlo en combinación con los demás. Si la dirección de una or-

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ganización es capaz de estructurarse exclusivamente con este procedimiento, por el hecho de convertirse en tan importante para la Alta Dirección se le debe denominar el procedimiento político. Procedimiento de líneas jerárquicas o de poder Introducción En el procedimiento de los encargos directivos las relaciones jerárquicas –líneas de poder– entre las personas, surgen una vez realizados los encargos a los directivos. En el procedimiento de las líneas de poder, a diferencia del anterior, surgen a partir de las acciones a realizar, y solo cuando se han establecido las relaciones jerárquicas entre distintas funciones a realizar se eligen las personas más adecuadas para desempeñarlas. Por tanto, el énfasis de este procedimiento está más en el diseño de las líneas de poder, en los tipos de autoridad y en el grado de autonomía que en las personas. Es importante darse cuenta de que el procedimiento de las líneas de poder engloba a diversos modelos de estructura bien conocidos por todos: estructura funcional, estructura matricial, estructura divisional, etc. Para nosotros cualquiera de esos modelos son disposiciones determinadas de las líneas de poder. Es evidente que el diseño de las líneas de poder de la estructura directiva debe seguir al negocio, priorizando las operaciones de negocio y otorgando suficiente importancia a la base del mismo. Sin embargo, la experiencia muestra la existencia de una serie de tipologías estructurales genéricas, adoptadas por la mayoría de las empresas, que se pueden clasificar en dos grandes grupos: aquellas en las que la autoridad es unilineal, es decir, un subordinado solamente tiene un jefe, y aquellas en las que la autoridad es multilineal, es decir, un subordinado puede tener más de un jefe. Estructuras unilineales La principal ventaja de este tipo de estructuras es la claridad de responsabilidades y relaciones, siempre que estén bien divididas y bien adjudicadas entre los distintos individuos.

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La división de responsabilidades se guía, principalmente, por criterios prácticos tales como: situación geográfica, es decir, las diversas unidades de la empresa están en un mismo edificio o distan cientos de kilómetros unas de otras; naturaleza y cantidad de trabajo, es decir, es muy homogéneo o es heterogéneo y hay mucho o poco trabajo a realizar; directivos capaces y dispuestos a trabajar seriamente, hay muchos o pocos, etc. Las estructuras deben compensar el efecto negativo que puede producir la división de responsabilidades y para esto se establece la actividad de coordinación, que se basa en los dos tipos de coordinación más naturales: a) la coordinación a través del superior común, que se produce por el cuidado que éste debe poner en no impulsar, bajo él, ni aceptar, debajo de él, iniciativas de contenido contradictorio, b) la coordinación que llamaremos coordinación persona a persona directa entre dos directivos del mismo nivel de poder, que en sus áreas de responsabilidad establecen relaciones de mutua potenciación y no de contradicción. También es frecuente la coordinación para reuniones de un grupo de directivos del mismo o de distintos niveles de poder, es la coordinación por comité. En este campo de los comités, deben darse como condiciones previas que las coordinaciones a) y b) sean insuficientes y que el comité de coordinación sepa que se reúne solamente para coordinar, esté al corriente de qué asuntos debe coordinar y tenga un procedimiento de trabajo interno, así como sus responsables o responsable de la ejecución del trabajo del comité. La estructura de poder unilineal no es ni buena ni mala en sí misma, no hay ninguna razón teórica para preferirla sobre la multilineal y, de hecho, será buena o mala según el realismo de la división de poderes que se elija, los individuos que trabajen en las empresas, los procedimientos de dirección con que se trabaje, etc. Estructuras mixtas unilineales y multilineales Hemos hecho referencia a la estructura multilineal como aquella en la que un subordinado depende de más de un jefe. En la práctica no

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existen estructuras en las que todas las posiciones de dirección tengan varios poderes sobre ellas. El mero conocimiento de las relaciones de distribución de responsabilidades armonización-coordinación, caso de que se cumplan bien, no garantiza el buen funcionamiento aunque aportan algo, mucho o poco al mismo. Naturalmente, siempre que interviene más de un directivo sobre un inferior, los de arriba deben distribuirse el ámbito de su poder y el de abajo conocer el ámbito de poder de los de arriba. Es conveniente aclarar que una estructura multilineal no es lo mismo que una estructura matricial. De hecho, la matricial es un caso particular de la multilineal. En la estructura multilineal una persona depende de dos o más jefes. A las estructuras multilineales en las que los subordinados dependen de jefes distintos para cosas diferentes las llamamos estructuras funcionales. Denominamos estructuras matriciales a las multilineales en las que los subordinados dependen de jefes distintos para una misma cosa. Las estructuras multilineales no son buenas ni malas por sí mismas o por su concepción teórica. Su principal cualidad es que pueden aportar conocimientos especiales o diferentes por parte de los varios directivos que tienen poder sobre uno, por tanto, debe producirse un ejercicio del poder más cualificado por la enseñanza. Serán buenas o malas según el realismo de la división de poder que lleva a ellas, los individuos que trabajen en la empresa, los procedimientos de dirección con que se trabaje, etc. Como en el caso de las estructuras unilineales, existen varios tipos de configuraciones de estructuras multilineales que pueden funcionar perfectamente, siempre que las responsabilidades estén bien divididas y adjudicadas entre los individuos que las componen. También en las estructuras multilineales se debe compensar, mediante la coordinación, el efecto negativo natural de la división de responsabilidades. Para las posiciones multilineales de una estructura mixta, la coordinación natural debe venir por acuerdo de delimitación de campos entre los dirigentes y sus subordinados. Las líneas jerárquicas formales o informales, es decir, establecidas o generadas espontáneamente, existen siempre. Es clave que las relaciones de esta naturaleza sean para la empresa sencillas, claras, eficaces y justas.

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Comités en la estructura Llamamos comité al trabajo en grupo y puede ser preciso en cualquier estructura. Deben ser muy útiles para desarrollar el trabajo en equipo. 1.  Comités de información. Se crean para que la gente se entere de cosas que no sabrían si éstas siguen los cauces ordinarios del sistema de información de la empresa. En este caso, la existencia del comité garantiza que todo directivo disponga de la información necesaria para realizar bien su trabajo, se puede informar a la vez de un tema determinado a un conjunto de personas. Se trata, en definitiva, de un tipo de comités en los que hay que determinar qué información se va a dar y a quién. Estos comités pueden ser permanentes u ocasionales. 2.  Comités de estudio. Se crean cuando un asunto, por su naturaleza o importancia, requiere la contribución de varias personas para su profundización. En estos comités, para que funcionen bien, hace falta determinar qué se quiere estudiar, por qué y quién lo va a hacer. Un caso particular de este tipo de comités es el de los grupos de apoyo staff, que son en realidad comités de estudio, permanentes en general, al servicio de una persona o de otro comité que tiene el poder de decisión y acción. 3.  Comités de coordinación. Es un caso particular de un grupo de trabajo generalmente llamado comité. Cualquier posición concreta de trabajo en una organización puede ser ocupada por una sola persona o por un grupo de personas, estos grupos de personas pueden darse en todos los niveles de la organización. Los comités deben tener bajo su responsabilidad asuntos concretos y deben estar dotados de procedimientos de trabajo así como de responsables de la aplicación de éstos. Para justificar su existencia es preciso, como mínimo, que claramente puedan llevar a cabo el trabajo que tienen asignado mejor que si lo hiciese una sola persona, y siempre es la naturaleza de la posición de trabajo que ocupan (información, estudio o decisión) la que determina su propia naturaleza en el marco de la estructura y organización de la empresa. La coordinación por comité es necesaria cuando la coordinación de diversas partes de la organización no puede hacerse a través del

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superior o superiores, ni tampoco persona a persona. Es posible que la tarea la pueda llevar a cabo un simple comité de información o, si éste no es suficiente, un comité de estudio o, si esto no basta, un comité en el que se adquiere compromiso de coordinación entre varias personas. 4.  Comités de acción. Son grupos de personas que se relacionan para llevar a cabo una operación o acción concreta. Tienen como tal grupo alto nivel político para cumplir su trabajo. Estas personas cualificadas se comprometen, en grupo, a hacer la operación o acción eficazmente. 5.  Comités de decisión. Pueden ser permanentes o puntuales y su misión es tomar decisiones que una sola persona no pueda o deba tomar individualmente. La ventaja que aportan es poner a trabajar juntas a personas con capacidades diversas. Se produce un enriquecimiento de sus puntos de vista, se manifiestan desacuerdos y se consensúan las decisiones. Pueden existir comités especializados (solo de estudio, información o decisión) o mixtos, que cubran dos de estos aspectos o los tres. En este último caso hay que señalar que el comité empleará procedimientos de trabajo distintos, según se trate de un asunto que requiera estudio, información o decisión. Una vez analizada y diagnosticada la estructura actual, hay que pasar a elegir y realizar la nueva en función del futuro de negocio elegido. Para ello habrá que determinar las líneas de poder, tipos de autoridad y grados de autonomía de la estructura a fin de definir de nuevo cada posición directiva. Una de las limitaciones de ese modelo conceptual, ya citada, es que considera a las personas en segundo término, es decir, no se adapta a las personas como el modelo anterior, sino que, de alguna forma, intenta que las personas se adapten a la estructura. La segunda limitación principal es que es más teórico, al establecer líneas de poder en función del negocio visto no operativamente, en lugar de hacerlo a partir de encargos concretos y definidos experimentalmente sobre lo que hay que hacer. Respecto a sus potencialidades, podemos citar las siguientes: es más claramente aplicable a estructuras muy complejas, y la distribución de autoridad y poder, que siempre existen en la empresa, se explica con sencillez.

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Equilibrio entre autonomía y autoridad Un aspecto importante, tanto en estructuras unilineales como en las multilineales, es el de la descentralización o autonomía. La descentralización de poder exige políticas que aseguren la unidad de fines de todos los individuos con un control adecuado de su actuación. En teoría, una estructura es mejor cuanta más autonomía o descentralización pueda darse para que los individuos se responsabilicen más personal y profesionalmente. Sin embargo, la autonomía o descentralización que puede disfrutar una persona en una posición determinada depende, por un lado, de su competencia profesional –cuanto mayor sea, más autonomía se puede conceder– y, por otro, de la lealtad de la persona a su empresa –cuanto mayor sea, más autonomía se puede conceder. Otro aspecto importante, tanto en las estructuras unilineales como en las multilineales, es el de la dependencia real entre las personas que las componen, es de poder, en el sentido de que el jefe tiene mayor capacidad de decisión y acción regladas que el subordinado. No nos referimos aquí al binomio poder-autoridad que se contempla con anterioridad. Estamos escribiendo sobre el hecho de que la persona que ocupa una posición, además de la relación de autoridad de arriba abajo, tiene un trabajo o asuntos sobre los que ha de decidir y hacer. En cualquiera de las empresas que han sido estudiadas hasta ahora, pueden tener un mayor número de asuntos u operaciones. La relación de autoridad que existe entre dos personas de una estructura es distinta de la de poder y particular para cada caso, dependiendo no solo de la relación de poder que la estructura establece, sino también de los individuos en sí mismos. Hay que llegar a conocer cuál es la relación de autoridad o ejercicio real del poder que existe entre todas las personas de la estructura. Ésta depende fundamentalmente de la confianza que uno deposite en el otro. Por vía de confianza aparecen descentralizaciones o centralizaciones no percibidas formalmente. Si la confianza recíproca es debidamente depositada, se produce en la estructura un fenómeno muy sano para el buen funcionamiento del esquema formal del poder. Todo el poder ejecutivo en toda estructura se concentra en el nivel superior, en una o pocas personas a quienes llamamos vértice. El vértice es designado y controlado por alguien que en las empresas actuales suele ser un grupo de personas al que llamaremos genéricamente

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consejo, que a su vez depende de otro grupo de personas al que llamaremos genéricamente asamblea. Las personas que componen la asamblea son aquellas que soportan permanentemente la actividad global de la empresa y de las que depende la decisión sobre la existencia de ésta. Las personas del llamado consejo son designadas por las de la asamblea para que les representen. Las personas del consejo son las responsables de nombrar y controlar al vértice. La persona o personas del vértice pueden ser o no parte del consejo. Niveles de jerarquía Se escribe, con frecuencia, que la estructura directiva u organización de la empresa debe ser más bien plana que verticalizada. El sentido de esta afirmación es paradigmatizar que son más eficaces las estructuras cuanto menor sea el número de niveles jerárquicos que contienen. Los autores consideran que la anterior toma de posición tiene escaso valor como paradigma. Realmente toda estructura, por grande que sea, para funcionar bien no necesita más que tres niveles: 1. Tener iniciativa empresarial, elegir objetivos y políticas respecto a la propia estructura, a la estructura institucional, al negocio, y a la convivencia profesional. Las personas que centran su atención y responsabilidad de gobierno en las operaciones básicas configuran una parte de la estructura directiva denominada estructura de gobierno. 2. Transmitir operativamente la acción de gobierno a todos los grupos de la organización, responsabilizándose de que se entienda operativamente. Esta función la realizan unas personas que configuran una parte de la estructura directiva denominada estructura ejecutiva. 3. Hacer realidad los objetivos y políticas más concretos. El conjunto de directivos responsables de la totalidad de las acciones concretas forman la llamada estructura de operaciones. Con los tres niveles pueden llegar a funcionar estructuras desde 7 hasta unos 32 directivos. Estas cifras son prácticas y aproximadas. Cuando una estructura necesita más directivos que los que están claramente identificados en los tres niveles descritos, se les coloca en

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lo que podemos llamar niveles burocráticos de la estructura directiva. Se les da este nombre porque toda la iniciativa y la autoridad para decidir y hacer, seguirán estando siempre, por grande que sea la empresa, en los tres niveles descritos. Si hacen falta más directivos solo es para transmitir con fidelidad y rapidez totales la relación directiva entre los tres niveles citados, que siempre pueden saltarse tanto de arriba abajo como de abajo arriba a los niveles que llamamos de dirección burocrática, para confirmar que todo funciona con rapidez, veracidad y eficacia. Coordinación Dar un sentido concreto a la palabra «coordinación» es para los autores decir que todas las personas, en el cumplimiento de sus responsabilidades directivas, deben hacerlo de manera que no creen problemas a los restantes directivos y pedirles ayuda si les parece que otros directivos perturban su trabajo personal. Hacer esto no exige medidas especiales. 1. Coordinación por la línea. Si la relación jerárquica es unilineal basta con que el que está arriba en sus relaciones de dirección con los de abajo no diga cosas contradictorias, ya que entre los de abajo no puede haber falta de coordinación. Si la relación es multilineal hace falta que el que está abajo, al recibir las indicaciones del superior, las compagine y las sepa acoplar, y si ve alguna dificultad le pregunte a aquel de arriba con el que encuentre la dificultad. Este tipo de coordinación es la coordinación natural por propia responsabilidad de los directivos, lo que podríamos llamar coordinación de sentido común. Si no existe ésta es muy difícil que funcione coordinada ninguna estructura, por mucho que se someta a procedimientos especiales. 2. Coordinación persona-persona. Puede ser que la anterior no sea suficiente, entonces se formaliza la relación horizontal persona-persona de los directivos que están en el mismo nivel, no para cambiar sus responsabilidades, sino para no convertirlas en conflictivas. Si la coordinación persona-persona no basta porque tienen que reunirse tres, hacen falta entonces los comités de coordinación, que están descritos en el apartado de comités.

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3. Coordinación por comité. Cuando en la estructura no es posible la coordinación por línea o persona-persona ésta se realiza mediante un comité. En él se toman compromisos de coordinación entre varias personas. Persona de vértice En toda estructura directiva hay una persona que lleva la iniciativa de la decisión y la acción. En algunos casos esta iniciativa de la decisión y la acción es compartida, no es lo más frecuente, pero en ocasiones puede ser recomendable. La persona o personas que tienen la iniciativa de la decisión y la acción son las llamadas personas de vértice. Estas personas son muy importantes, porque no solamente son las responsables del gobierno de la estructura, también lo son del gobierno del negocio y del gobierno de la convivencia profesional. Finalmente, ellas mismas son parte de la estructura institucional. Conclusión Sabemos que algunas empresas pueden trabajar con éxito sin aplicar, total o parcialmente, ninguno de los procedimientos anteriores. También hay empresas en las que solamente repartiendo encargos se establece una jerarquía espontánea por el peso moral de unos y otros. Por supuesto, hay también empresas en las que no se reparten encargos y que, por tener personas con aptitudes suficientes, no los necesitan. Sin embargo, lo más frecuente es que las empresas necesiten aplicar el procedimiento jerárquico, porque, bien realizado, ordena y simplifica las relaciones entre las personas. De cualquier modo, es raro encontrar empresas que funcionen bien utilizando solo este procedimiento. Para hacer una buena estructura directiva es necesario combinar adecuadamente estos tres procedimientos, aplicando las dosis adecuadas de cada uno.

Capítulo V GOBERNANDO DESDE EL NEGOCIO Introducción Para gobernar una empresa de negocio es necesario saber con precisión de qué depende ganar o perder dinero, qué actividades o aspectos son los que inciden de manera más relevante sobre los resultados de la empresa. A las actividades con mayor impacto económico relativo las llamamos operaciones de negocio, y decimos que el conjunto de dichas operaciones constituye el proceso de negocio de la empresa. Tanto las operaciones de negocio como el proceso de negocio pertenecen al SO (sistema de operaciones) de la empresa. Se denominan de negocio pues tanto las operaciones como el proceso son analizados bajo la perspectiva del rendimiento económico del sistema. Es decir, se visualiza el proceso de elaboración y venta de bienes y servicios atendiendo a la contribución de cada operación, y del proceso en su conjunto, al rendimiento del sistema (rentabilidad y flujo generado) y a su capacidad de crecer y permanecer (competitividad). Con cierta frecuencia, la Alta Dirección no sabe en qué pierde o gana dinero más directamente. Hay procedimientos que facilitan este entendimiento. Permiten elaborar análisis relativos al resultado final,

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es decir, si se perdió o ganó en un período determinado. No obstante, a veces se gana o se pierde dinero mediante acciones que no aparecen registradas en los citados procedimientos, o éstos no ofrecen más que parte de la información que arroja luz sobre el origen de los beneficios y las pérdidas. A continuación analizaremos tres procedimientos basados en métodos conocidos y difundidos que permiten orientar las acciones de la Alta Dirección en su tarea de gobierno. Procedimiento de la contabilidad convencional (PCC) Introducción Una de las primeras cosas que hace la persona de vértice es mirar los números, es decir, los balances, la cuenta de resultados, los costes, etc. En realidad, cuando la persona de vértice hace esto utiliza la contabilidad convencional como procedimiento de gobierno para diagnosticar, elegir e impulsar el avance. La contabilidad convencional es el único procedimiento cualitativo y cuantitativo que se utiliza en todas las empresas del mundo. Es un conjunto de conceptos y reglas –tipos de cuentas, principios contables universalmente aceptados, costes, etc. – que permiten recoger, clasificar, reunir y evaluar muchos hechos de la vida de la empresa, siempre que sean susceptibles de ser expresados en unidades reales y monetarias. Es importante señalar que la visión que proporciona la contabilidad de la empresa es distinta de la realidad de la empresa. Es evidente que la cuenta de clientes no es lo mismo que los clientes de la empresa, o que la cuenta de activo inmovilizado no proporciona toda la información de lo que realmente es el inmovilizado de la empresa. Esto, que en el caso de la contabilidad es obvio, se confunde con frecuencia cuando se utilizan otros modelos conceptuales. Por su naturaleza, el procedimiento de la contabilidad es indicado, sobre todo, para el negocio de la empresa, puesto que, salvo excepciones, no da pistas sobre la estructura en acción ni sobre las responsabilidades profesionales vivas en la organización. Sin embargo, ¿cuáles son las posibilidades y limitaciones que ofrece en el análisis y síntesis?

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En cuanto a las ventajas podemos destacar tres: en primer lugar, es flexible, puesto que, en la práctica, se define la estructura de cuentas –la estructura de clasificación de la realidad en la empresa– que mejor se adapta a la misma. En segundo lugar, permite el análisis detallado del negocio, al ser posible desagregar las cuentas, como la de clientes en varias cuentas de clientes según productos, zonas geográficas, etc. En tercer lugar, proporciona una visión de síntesis del negocio de la empresa por medio, fundamentalmente, de la cuenta de resultados, de la cuenta de explotación, del balance y del cuadro de flujo de fondos de la empresa. En cuanto a las limitaciones que la persona de vértice debe tener en cuenta a la hora de utilizarlo encontramos tres. La primera consiste en que el procedimiento de contabilidad no es capaz de reflejar las tendencias de cambio hacia el futuro de la empresa, en otras palabras, no capta la naturaleza dinámica del presente; si acaso permite identificar tendencias mediante comparación entre períodos sucesivos. La segunda, que solamente puede recoger, clasificar y resumir los acontecimientos de la vida de la empresa que son expresables en unidades reales y monetarias. Y la tercera, que no incluye el análisis del entorno de la empresa. Aspectos ignorados en la contabilidad convencional Se introducen algunos ejemplos en los que se simplifica la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance, y se presenta el análisis y las decisiones que los Altos Directivos se planteaban en cada caso. a)  Empresa S –Cuenta de Pérdidas y ganancias en millones de euros Ventas Coste mercancías vendidas Beneficio bruto explotación Cargas financieras Amortizaciones Beneficio neto

84,14 72,12 12,02 4,81 5,10 2,11

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–Balance en millones de euros Activo Cajas y bancos Deudores y efectos a cobrar Existencias Inmovilizado neto

0,60 12,02 36,06 51,08 99,76 

Pasivo

Proveedores Préstamos a corto Préstamos a largo Capital y reservas

12,02 14,42 48,08 25,24 99,76

–La contabilidad de la empresa S, que se puede consultar a partir de las tablas anteriores, permitió conocer los distintos gastos por su naturaleza y por centros de coste, el inventario permanente, los costes totales de cada uno de los trescientos productos de la empresa. Para esto se obtuvieron los costes variables de cada producto (materias primas, mano de obra, energía, etc.) y se asignaron los costes que se le imputaban a cada producto de los costes fijos del departamento correspondiente y, finalmente, se les imputó la parte correspondiente de los costes de estructura de la empresa en su conjunto. –La Alta Dirección de la empresa S, que tenía tres fábricas, se hacía preguntas respecto al proceso de fabricación, sobre las que no tenía ninguna respuesta a través de la información de la contabilidad convencional mostrada arriba. Para poder analizar este aspecto, encargó al director de cada fábrica la redacción del libro de procesos de fabricación, para establecer las equivalencias de los distintos pedidos a los procesos estandarizados de la empresa e indicar cuándo debían fabricarse los distintos productos, para que la empresa dispusiera de unos niveles mínimos de almacenamiento. Entre las tres fábricas producían trescientos productos diferentes en sus composiciones y dimensiones. Los pedidos de los clientes eran muy específicos. Se estimaba en un cinco por ciento el número de pedidos nuevos que se producían cada año, bastantes de los cuales lo eran de cantidades no muy considerables. –La Alta Dirección se interrogaba sobre la conveniencia de dividir la empresa en unidades autónomas con personalidades jurídicas propias y venta de participaciones en el capital de las mismas. Encargó al director de producción central, con la colaboración de un abogado, la descripción de varias unidades autónomas basadas en procesos operativos de máxima eficacia.

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Además, al introducir en cada una posibles socios financieros, impulsaba la expansión del grupo. También deseaba que la autonomía aumentara la seguridad en los suministros, en las ventas y en la adquisición de tecnología. Aunque la contabilidad convencional proporcionaba información válida, el análisis desde la Alta Dirección requería introducir conceptos y metodologías adicionales, sin las cuales el diagnóstico de la situación hubiese sido claramente limitado y hubiese impedido identificar alternativas realmente eficaces. b)  Empresa C –Cuenta de Pérdidas y ganancias en millones de euros Ventas Coste materias primas Gastos fabricación Gastos generales Beneficio neto

5,41 4,73 0,15 0,40 0,13

–Balance en euros Activo

Cajas y bancos Clientes Existencias Inmovilizado

30.050 120.202 390.657 661.113 1.202.022

Pasivo

Proveedores  Préstamos a corto  Préstamos a largo  Recursos propios 

240.404 420.708 240.404 300.506 1.202.022

–La empresa C llevaba un escandallo (tabla analítica de la estructura de costos por producto) para cada uno de los veinte productos que fabricaba. En él se recogía el coste de la materia prima utilizada y se imputaban los costes variables correspondientes a las distintas secciones de trabajo que recorría cada producto, y que eran básicamente mano de obra y energía. Adicionalmente se asignaban a cada producto los gastos generales correspondientes, consistentes básicamente en los gastos de administración, amortización y costes de estructura. Los gastos de comercialización y financieros no se imputaban a los productos concretos, sino que recibían su consideración al nivel global de la empresa.

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–La empresa C se planteó la compra de negocios en situación precaria y ligados a entidades financieras. Se trataba de una empresa en la que resultaba conveniente la existencia de distintos centros de trabajo próximos a las principales zonas de consumo, y ello principalmente en razón del mejor servicio a los clientes y del ahorro de transporte que se producía. Los datos contables le proporcionaban escasísima información válida relacionada con la idea de compras de negocios. Encargó al director comercial que estudiase empresas en mala situación, en zonas de su interés. Debían tener poco personal para transferirles personal entrenado en otros centros de trabajo de la empresa actual, también debían conseguir en la negociación de compra unos plazos dilatados de pago. La idea era pagar generando beneficios antes. Se debía negociar con las entidades financieras sin apretar demasiado el precio, lo cual producía en estas entidades una situación favorable a la concesión de créditos y también para otras operaciones de compra. La cuantía del programa de acción estudiado debía ser tal que disminuyese la capacidad de endeudamiento de la empresa global. c)  Empresa B –Cuenta de Pérdidas y ganancias en millones de euros Ventas  Coste mercancías vendidas Gastos de comercialización Gastos generales  Beneficio neto 

–Balance en euros Activo Cajas y bancos Clientes Existencias Inmovilizado

2,82 1,80 0,60 0,18 0,24

Pasivo

30.050 Proveedores 270.455 Préstamos a corto  300.506 Préstamos a largo  390.657 Préstamos propios  991.668 

120.202 210.354 120.202 540.910 991.668

–La empresa disponía de una contabilidad de costes por la que obtenía el coste directo de cada una de las marcas de brandi, considerando básicamente el coste de la materia prima, mano de obra

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de bodega, material de embotellar y personal de embotellado. Los gastos de comercialización, financieros y generales no se imputaban a los productos concretos, sino que recibían su consideración al nivel global de la empresa, que contaba con otras divisiones de productos diferentes de los brandis, pero en ciertos aspectos relacionados con ellos. –La empresa fabricaba cinco marcas o tipos de brandi de reserva. En las propias bodegas se llevaba a cabo el envejecimiento del brandi y también el de las holandas 1 que compraba a terceros para fabricar el brandi. La Alta Dirección pensó que encargar el envejecimiento de holandas al productor de las mismas le resultaría más rentable, y encargó al director de compras de la empresa que negociase el envejecimiento en origen de las holandas a un precio conveniente. También estaba dispuesto a entrar en sociedad. Para ello, el estudio previo y simultáneo a la negociación contemplaría la compra de terrenos y la ubicación de bodegas en las fábricas de holandas o próximas a ellas. De este modo se podría posponer el pago de los impuestos sobre la circulación de los alcoholes. Por otra parte, las mermas producidas en el proceso de envejecimiento no pagarían los citados impuestos, ni lógicamente había que transportarlas. Dado que la holanda es la base para las distintas marcas o tipos de ésta, podía utilizarse en cualquiera de ellas, eliminando en buena medida las consecuencias negativas derivadas de la falta de ventas de una marca concreta de brandi. Procedimiento del valor económico añadido (VEA) Introducción A efectos de este procedimiento matemático para elegir el futuro de la empresa, entendemos por Valor Económico Añadido la cantidad monetaria calculada a partir de los precios de mercado que se adiciona o genera en las diversas fases de transformación de un producto o servicio, desde la obtención de los recursos precisos hasta el paso de los servicios o productos finales a los usuarios. 1. Holanda es un alcohol de baja graduación procedente de la destilación de residuos de remolacha.

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La mayor parte de los procesos para la elaboración de productos o servicios pueden ser divididos en una serie de fases de adición de valor económico, tales como la obtención de las materias primas, su transformación en productos semielaborados, la fabricación de productos finales, la comercialización al mayoreo, la distribución física, la comercialización al detalle, etc. El VEA y su justa distribución no solo entre socios y empleados, sino también entre los directivos, clientes, proveedores, organizaciones de acción social, Estado, etc. es un criterio más importante que el beneficio para la entidad analizada. Conviene aplicarlo siempre. Grado de Integración Vertical Una empresa concreta puede estar presente en tan solo una de las fases de generación, VEA, por ejemplo, la transformación de materias primas a productos semielaborados, de los productos con que trabaja. Lo habitual, sin embargo, es que una empresa esté presente en más de una de dichas fases de generación del VEA, y en grado distinto según sus productos. Por ejemplo, puede estar verticalmente integrado desde la transformación de productos semielaborados hasta la comercialización al detalle en algunos productos, y estar presente tan solo en la comercialización al detalle en otros que compre a terceros al por mayor. Las empresas que están presentes en muchas fases de generación del VEA constituyen lo que llamamos empresas verticalmente integradas. En algunos sectores es frecuente un grado elevado de integración vertical de las empresas. En otros, sin embargo, los agentes que actúan en las diversas fases suelen ser empresas distintas. Mercados y mecanismos de fijación de precios A efectos de este procedimiento denominamos mercado a la frontera entre cada dos fases de generación de VEA. Cuando entre una fase y otra los agentes que compran y venden son empresas distintas,

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existe un mercado externo o real. Cuando quienes se transfieren un bien o servicio son partes de una misma empresa verticalmente integrada, entre una fase y la siguiente se produce un mercado interno o figurado. Los mecanismos de fijación de precios de compraventa en cada mercado pueden ser de distintos tipos: fijación de precios por libre competencia, monopolio, monopsonio, oligopolio u oligopsonio, precios intervenidos o administrados por los poderes públicos, precios internos o de transferencia en las empresas verticalmente integradas, etc. Es importante notar que algunos mecanismos de fijación de precios reflejan más fielmente que otros el valor económico realmente añadido, apreciado por el comprador o cliente en cada fase. La fijación de precios por libre competencia suele reflejar mejor al VEA realmente generado en una fase que los precios intervenidos o administrados. El valor económico añadido globalmente por una empresa es, pues, la diferencia entre el valor recibido de sus clientes (precio pagado) por sus bienes y servicios, y el valor abonado a sus proveedores (incluyendo a los acreedores con costo) por los bienes y servicios adquiridos a ellos. El procedimiento matemático VEA para elegir el futuro de la empresa consiste en analizar dónde (en qué fases) se genera realmente el VEA de la empresa. Para ello es necesario identificar las diversas fases de VEA de los productos o servicios en que ofrece, definiendo los mercados intermedios y los precios de compra-venta. En los casos en que existen mercados (y precios) externos, éstos son una referencia muy válida para la determinación de los precios de transferencia. En los casos en que los mercados y precios externos no existen o son difíciles de obtener, para hallar el VEA de cada fase es necesario acudir a definiciones de mercados basadas en el buen criterio y en definiciones de precios de transferencia o internos apegados a políticas claramente razonadas y visibles. Para fijar estos precios internos es conveniente usar fórmulas del tipo coste más margen cuando el riesgo empresarial reside principalmente en la fase posterior de VEA, del mercado en cuestión, y en la fórmula de precio de venta menos margen cuando el riesgo reside especialmente en la fase anterior.

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Análisis de la elasticidad externa del VEA Se denomina elasticidad externa del VEA a la posibilidad de aumentar el VEA de una empresa mediante modificaciones en las cantidades y/o en los precios de venta de sus productos y servicios, o en los precios de compra a sus proveedores. Naturalmente, los grados en los que se pueden modificar las cantidades y precios de venta o compra, y los instrumentos para conseguirlo, son distintos según sea la naturaleza de los mecanismos de cada mercado concreto, pero casi siempre existe cierto margen de actuación. Análisis de la elasticidad interna del VEA Una vez generado, el VEA debe ser distribuido o repartido. Tres son los agentes globales a los que imputar el reparto: a)  El personal de la empresa, tanto operativo como directivo. Su parte del VEA es percibido en forma de sueldos, salarios, participaciones en resultados y otros beneficios económicos complementarios (seguros, planes de jubilación, etc.). b)  El Estado, otros agentes públicos y agentes sociales e institucionales. El Estado recibe su parte del VEA generado por cada empresa a través de los diversos impuestos y tributos (sobre beneficios, sobre ventas o sobre el propio VEA –según el país–, sobre el trabajo de las personas físicas, contribuciones a la Seguridad Social, contribuciones locales, etc.). Los agentes sociales e institucionales son apoyados por las empresas de muy diversas maneras. c)  El capital de la empresa, que recibe su parte del VEA en forma de beneficios o resultados económicos generados. Estos beneficios pueden ser distribuidos en forma de dividendos u otras percepciones o retenidos en la propia empresa, incrementando su valor patrimonial (crecimiento de reservas). Creemos equitativo calcular los dividendos después, y no antes de las retenciones necesarias para mantener el valor patrimonial de la empresa, dado que estas retenciones no suponen un incremento de valor económico, sino únicamente su mantenimiento. A estos efectos, conviene tener presente que las amortizaciones fiscales son una mera aproximación, a menudo insuficientemente

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adecuada, a las necesidades de retenciones de valor económico por parte de la empresa para mantener su valor, ello es especialmente cierto en épocas de inflación elevada. Se denomina elasticidad interna del VEA a la posibilidad de repartirlo de forma que los diversos agentes que contribuyeron a su generación puedan verse incrementados o disminuidos con mayor o menor facilidad y siempre equitativamente, según evolucione el VEA de la empresa. Una empresa con gran elasticidad interna del VEA está en mejores condiciones que otra, con escasa elasticidad interna, para afrontar y amortiguar los momentos de crisis, aumentando con ello sus posibilidades de autocontinuidad, a la vez que motiva a todos los agentes a aumentar el VEA generado, pues todos ellos se verán beneficiados. La elasticidad interna de una empresa viene condicionada por varios factores. En un análisis específico podemos hacer referencia al peso o importancia relativa de la contribución del personal, del capital o del Estado, y a la fórmula jurídica adoptada para la entidad analizada. Procedimiento de Análisis de la Situación de los Negocios en la Sociedad Introducción Este procedimiento –conocido parcialmente como FODA– se basa en la identificación de la relación entre las fortalezas, debilidades y querencias 2 personales de la Alta Dirección de la organización (aspectos endógenos de la misma) y las oportunidades, peligros y exigencias sociales del entorno próximo (aspectos exógenos a la organización). Los aspectos endógenos se estiman cualitativa y cuantitativamente en términos de vocación de servicio, aptitudes financieras, aptitudes de gestión, tecnología, etc. Los exógenos se estiman en términos 2.  La palabra «querencia» tiene dos acepciones. Una de ellas referida a las personas, que significa preferencia personal teniendo en cuenta siempre que es algo difícilmente corregible o modificable en esa persona. Los autores prefieren la palabra «querencia» sobre la palabra «preferencia» por esta última razón.

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de demandas de la sociedad, actuaciones de la competencia, situaciones de la ocupación y empleo de personas en todos los niveles, evolución tecnológica, etc. Los indicadores políticos y el procedimiento Este procedimiento permite identificar, prácticamente siempre, los subsectores de actividad económica en que la organización realiza negocios. También permite identificar algunos o muchos de los aspectos en que la empresa diferencia sus particulares procesos de cada negocio 3 del proceso común y públicamente conocido del subsector de actividad económica en que negocios de distintas empresas actúan. El procedimiento parte del criterio de que lo que hace más o menos atractivo un negocio para una empresa determinada es la mejor o peor relación de las fortalezas, debilidades y querencias de la organización con las oportunidades, peligros, y exigencias del entorno próximo de cada uno de los negocios de la empresa. La realización de lo anterior arroja suficiente luz para establecer políticas de Alta Dirección que den dinamismo equilibrado al conjunto de negocios en que está la empresa concreta. El uso del indicador político y su identificación Los indicadores políticos permiten la clasificación de todos los asuntos internos y externos que afectan a cada negocio de la empresa en términos de: fortalezas, debilidades, querencias, oportunidades, peligros y exigencias sociales del entorno próximo. Este análisis se realiza viendo a cada negocio en el entorno real en que se inserta. Obedece a un principio de equilibrio simple: no se puede dirigir solo internamente ni solo externamente. El pensamiento y la acción real combinan los factores endógenos y exógenos. No es posible aislar el negocio o negocios de cada empresa del sistema económico, social y político del que es un subsistema. Tampoco se puede entender el sistema económico, social y político aislado de los negocios que en él se realizan. 3.  Cfr. nota anterior.

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Tanto las fortalezas, endebleces y querencias como las oportunidades, peligros y exigencias son específicos de cada negocio, por lo que deben ser identificados por la Alta Dirección de la organización. Por identificación entendemos hacer un juicio de valor de lo que realmente es aquel asunto endógeno o exógeno. Puede ser endógeno y exógeno a la vez. Los juicios de valor se hacen con la participación de los directivos que se precise, y siempre es responsable de ellos la Alta Dirección de la empresa. Estas situaciones no tienen por qué coincidir con juicios de valor que sobre los asuntos dan los economistas, sociólogos, juristas, políticos, etc. Se trata de un juicio de valor que pertenece a la esencia y naturaleza propia de cada negocio y que solamente puede ser utilizado por sus propios directivos. Otros negocios de la competencia directa harán un juicio de valor distinto sobre asuntos endógenos y exógenos a su organización, que son los mismos que se presentan en nuestra propia empresa. Los mismos asuntos endógenos y exógenos que existen en dos negocios que compiten directamente, pertenecientes a distintas empresas, pueden recibir indicadores calificados de manera distinta. Los indicadores políticos se utilizan para establecer la naturaleza de una causa como elemento clarificador del análisis y orientador de la acción. La importancia de este uso exige acertar en el juicio de valor con el que se determina el indicador político real. Armonización de uno o varios negocios a partir de los indicadores políticos Los negocios se clasifican en los siguientes grupos: 1.  Negocios en los que se relacionan mejores fortalezas endógenas con mejores oportunidades exógenas. Estos negocios suelen ser los más importantes en el presente de la empresa y en los que hay que poner más cuidado en su actuación. El alto directivo apoyará espontáneamente aquellas fortalezas coincidentes con sus querencias 4 personales. 4.  Cfr. nota 2.

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Si una fortaleza deja de ser necesaria para la empresa –no es raro que esto ocurra– y, en contraste con esto, el alto directivo sigue aplicando sus querencias personales a lo que fue fortaleza y ya no lo es, y no a nuevas fortalezas que hay que apoyar, dichas querencias pueden resultar perturbadoras para la organización. Estas situaciones deben identificarse. 2.  Negocios en los que se relacionan peores peligros exógenos con peores debilidades endógenas. Estos negocios tienen el mínimo atractivo presente para el conjunto de negocios de la empresa. Debe decidirse con la mayor y más prudente rapidez si conviene traspasarlos progresivamente a terceros o si hay interés para la armonía del conjunto en superar la grave situación derivada de los peligros y debilidades. 3.  Negocios en los que se relacionan mejores fortalezas endógenas con oportunidades de nivel medio o bajo. En estos negocios hay que diagnosticar para, en su caso, elegir o realizar una relación distinta, si hay razones de peso para mantener ese aparente desequilibrio entre fortalezas y oportunidades. Pueden darse casos en los que las oportunidades tengan una importancia grande relacionada con criterios morales, sociales o políticos. También puede ocurrir que, respecto a las oportunidades, se hayan tomado compromisos jurídicos que moralmente se han de cumplir. En estos casos puede resultar beneficioso mantener las fortalezas. Es evidente que hay que analizar seriamente la importancia de la causa que puede llevar a la Alta Dirección de la empresa a tomar una u otra posición en la situación de fortaleza mejor y oportunidad de nivel medio o bajo. Este diagnóstico debe realizarse con rapidez y prudencia. En este juicio, si la relación desequilibrada de fortalezaoportunidad se da en varios de los negocios que se tienen, hay que impulsar para que mejoren, o al menos proteger, aquellos más asequibles a las capacidades de dirección que existen en la organización y que son, también, más sinérgicos entre sí. 4.  Negocios en los que se relacionan fortalezas endógenas de nivel medio o bajo con mejores oportunidades exógenas. Desde el punto de vista del negocio, hay que determinar si adquirir las fortalezas para aprovechar las oportunidades es asequible o no. Debe realizarse un diagnóstico rápido y prudente para seleccionar aquellos

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negocios más asequibles con la capacidad de gestión y más sinérgicos con la organización. 5.  Negocios en los que coinciden fortalezas con oportunidades de nivel medio. Es recomendable mantener la posición fuerte que tiene sin que ello se convierta en el centro de gravedad del grupo a largo plazo. 6.  Las exigencias sociales del entorno próximo se identifican y hay que estudiarlas con tanto esmero como el que se dedica a aprovechar las oportunidades, eludir los peligros, incrementar las fortalezas y disminuir las endebleces. Deben tenerse en cuenta siempre. Los indicadores políticos vistos analítica y operativamente Los responsables en cada negocio de elegir los indicadores políticos para cada asunto u operación analítica son sus altos directivos. Se deben hacer siempre por compromiso, no por mayoría. El compromiso lo zanja siempre el alto directivo a tiempo completo, con más alto nivel en el negocio. Las situaciones endógenas o exógenas que determinan la identificación de los indicadores políticos son extraordinariamente variadas. Para cada negocio se deben seleccionar todas aquellas que se cree que existen en el subsector en el que opera y, de éstas, la Alta Dirección debe seleccionar las que considere que son importantes para el negocio concreto de que se trata. Negocios del mismo subsector, incluso en competencia directa, realizan selecciones diferentes en la identificación de indicadores políticos. Este hecho es una realidad claramente perceptible en la práctica. Es explicable porque lo que los directivos de un negocio ven como fenómeno del subsector, endógeno o exógeno, es distinto de una empresa a otra. Un mismo asunto puede ser fortaleza y oportunidad, debilidad y peligro, querencia y exigencia, fortaleza y peligro, debilidad y exigencia, querencia y oportunidad, fortaleza y exigencia, etc. También puede ser solo fortaleza o solo querencia o solo peligro etc. Cuando un asunto tiene dos indicadores políticos hay que analizarlo por separado, mirando cada indicador de forma independiente, son dos asuntos distintos. Solamente teniendo en cuenta los anteriores criterios pueden hacerse juicios de valor suficientemente acertados.

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Cómo los tres procedimientos políticos anteriores se convierten en necesarios Muchas empresas trabajan solamente con el procedimiento de la contabilidad convencional (cuenta de resultados, balances, origen y aplicación de fondos, contabilidad de costos, etc.) que todas aplican, como mínimo, por razones legales y fiscales. Si la Alta Dirección lo considera suficiente, y este juicio de valor es acertado, no será necesario utilizar ninguno más. Pero lo que acabamos de señalar no es el caso más frecuente. En la mayoría de las empresas es recomendable complementarlo con al menos uno de los otros dos.

Capítulo VI GOBERNANDO DESDE LA CONVIVENCIA PROFESIONAL Introducción No cabe duda de que la sola formulación analítica y explícita de lo que se quiere hacer con la empresa y con cada asunto encargado dispone a las personas para la acción. Así también es evidente que no basta que las personas sepan lo que se pretende lograr y lo que se espera de ellas para amalgamar adecuadamente la acción individual. Es necesario disponer los medios adecuados para provocar y orientar el impulso de la acción individual hacia la acción colaborativa, suficientemente unitaria. Para combinar adecuadamente las dedicaciones y capacidades de modo que se imprima vida al conjunto de responsabilidades profesionales determinadas, es necesario incidir en el ámbito más personal e íntimo de los individuos. Las personas deberán tener motivos vinculados con el éxito de la empresa para asumir su responsabilidad con el más alto grado de compromiso. Por lo anterior, los procedimientos para gobernar la empresa desde la dinámica de la convivencia profesional atienden siempre a la orientación de las actitudes profesionales en dos vectores: mediante

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la vinculación de los individuos por su responsabilidad en el sistema de operaciones elegido (los encargos sobre el SO), y mediante su integración a la empresa como miembro de una institución (entidad con personalidad moral propia). Lo anterior lleva a imprimir sentido al compromiso profesional, porque se ordena a un proyecto común mediante una responsabilidad específica de la que depende la buena marcha del sistema (SO), y sentido a la colaboración, porque en conjunto se conseguirá lo que, en principio, para cada uno es bueno. A estos procedimientos los llamaremos de impulso, en virtud de que son extrínsecos a la persona y que se aplican sobre la base de las aptitudes operativas 1 de cada una. Las razones que llevan a los individuos a asumir un compromiso profesional con una organización son de cada cual, y lo que queda en manos de la Alta Dirección tiene que ver con las operaciones que determinan el modo como cada persona participa en la empresa, en cuanto a lo que aporta y recibe a cambio. El procedimiento que presentamos en este apartado sirve, precisamente, para el análisis y puesta en marcha de procedimientos de impulso, y los clasifica en dos tipos generales: parciales y globales. Procedimientos parciales para impulsar el avance de la acción Introducción Los llamados procedimientos de impulso parciales se caracterizan por incidir en un único aspecto de la convivencia profesional. Están diseñados para ayudar a los individuos de la empresa en su trabajo, para corregir actuaciones que se desvían de la línea a seguir, para evaluar desempeños profesionales, etc., y deberían ser usados permanentemente. Distinguimos cinco grandes procedimientos básicos de naturaleza parcial: medir el avance, precisar y actualizar los encargos, desarrollar las aptitudes personales, premiar y castigar la actuación, y retribuir con justicia.

1.  Ver el apartado «procedimiento de las Aptitudes Operativas» en el capítulo IV: «Gobernando desde la Estructura».

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Medir el avance Para medir bien el avance de la acción individual y de la acción de equipos hay que tener en cuenta los siguientes criterios: Medir el avance consiste en ver el desarrollo de la acción, tomando como referencia los indicadores que se elijan para la realización de las operaciones de la empresa. En Política de Empresa medir no es simplemente estimar, cuantificar o calificar. Es hacer un juicio de valor, tanto cualitativo como cuantitativo. Es aproximarse a la realidad desde la propia perspectiva, y valorar lo que se observa considerando todos los factores exigidos e implicados. La medición debe considerar las componentes endógenas y exógenas que se relacionan con las acciones que se realizan. Debe hacerse relacionando lo que ocurre con lo que se desea y lo que puede desearse. Medir lo que se hace es mucho más importante que medir los resultados de lo que se hace. Si lo que se hace está bien elegido y bien realizado, y no se alcanzan los resultados esperados, la información que se obtiene permite estudiar si es posible hacer algo distinto y mejor. El análisis de la desviación, siguiendo el mismo criterio, también es una medida útil. Ver la desviación facilita el juicio de valor, ya que será considerada de mayor o menor importancia, no por el valor absoluto de la cifra obtenida, sino por el efecto o efectos que ocasione. Medir con números solo o principalmente es un error, es una simplificación cómoda. Las personas que hacen las cosas, incluso aquellas que hacen las mismas cosas, no son iguales entre sí. Debe haber una norma, pero tiene que ser siempre tan elástica como para que sea posible considerar las condiciones individuales. No se mide para juzgar, sino para dialogar con las personas, con el responsable del encargo y con cada uno los colaterales relacionados. Medir exige conocer la situación interna de la persona en los ámbitos u organizaciones en los que se mueve fuera de la empresa, porque aquello condiciona su trabajo. Medir exige imaginación para cada medida concreta. La manera de medir no suele aparecer en los libros. Para medir hace falta experiencia u oficio en aquello que se mide. Medir exige, por parte de quien utilizará la medida, considerar las dimensiones relevantes que permiten situar lo que se observa. Mirar

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hacia arriba, mirar a los lados y hacia abajo, situándose en el encargo analizado. El que mide lo hace para mejorar la distribución del trabajo y el trabajo mismo. No hay que olvidar que el trabajo individual siempre está vinculado, mucho o poco, con el resto de los trabajos de la empresa. No medir, en principio, lleva siempre a conflictos o a imprecisiones y lentitud. En cambio, medir lleva, en principio siempre, a provocar impulso y armonía. El tiempo dedicado a pensar cómo medir y a hacerlo es siempre bien aprovechado, porque medir impulsa, incide en los motivos de las personas para trabajar, en mayor o menor grado, siempre. Medir constantemente. Medir es una tarea que debe hacerse para que la convivencia profesional se mantenga siempre dinámica y viva. Precisar y actualizar los encargos Recordemos que un encargo describe aquello de lo que una persona es responsable. Puede incorporar partes de una operación, una operación completa, o varias operaciones a la vez. En cualquier caso, el encargo trata no solo de los asuntos de los que la persona se hace cargo, sino de situaciones que debe alcanzar sobre ellos. Porque la realidad es dinámica, los encargos deben ajustarse, mantenerse al día, encajados con precisión a la situación o realidad actual. Por la misma razón, deben ser armonizados unos con otros permanentemente. Mantener al día los encargos consiste en precisar y actualizar los trabajos que las personas deben realizar, clarificando permanentemente lo que se espera que cada uno haga y el modo como debe realizarlo; determinando con precisión el campo de actuación individual dentro del sistema de operaciones. Entendemos por campo de actuación el contenido concreto del encargo y su relación operativa con el resto del sistema. Para mantener los encargos actualizados es necesario primero comprobar que existen, que tienen sustancia real en el negocio y que los responsables los entienden. La Alta Dirección debe comunicarse con las personas en lo cotidiano, ayudando a la realización de los encargos, matizándolos, enri-

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queciéndolos y simplificándolos. En lo cotidiano también se renueva el compromiso profesional de las personas. Mantener al día los encargos es tan importante que no puede dejarse a la casualidad. Conviene disponer un sistema de despachos, siguiendo un programa que considere la naturaleza de los trabajos en cuanto a su horizonte de realización, las aptitudes operativas de las personas, el grado de relevancia por sus efectos y por sus causas, etc. Desarrollar las aptitudes profesionales Desarrollar las posibilidades profesionales consiste en ampliar el horizonte de desarrollo y ejercicio de las capacidades objetivas de cada persona, sea para realizar mejor los encargos que le han sido encomendados, sea para ampliar sus responsabilidades a otros campos profesionales, o sea para asumir nuevos encargos que impliquen el mismo o mayor nivel de responsabilidad directiva. No se trata de promover solamente la capacitación técnica, dicho en el sentido que hemos utilizado aquí, sino de fomentar el desarrollo integral de la persona, en todas las dimensiones que competen e interesan a la empresa para su mejor y más eficaz integración profesional, y que hemos descrito como aptitudes operativas. Para desarrollar las posibilidades profesionales se ha de colocar a los individuos ante nuevas perspectivas. Directamente, a través del perfeccionamiento en el cumplimiento del propio trabajo. Indirectamente, aplicando los métodos de formación disponibles para la empresa. En sí mismo el trabajo desarrolla. Hay que saber fomentarlo ayudando a precisar las ideas, viendo y corrigiendo las actuaciones, provocando la reflexión y autoevaluación. Hay que conseguir que el desarrollo se dinamice, facilitando la comunicación franca y la ayuda solidaria entre jefes, subordinados y colaterales, colaborando en el entendimiento de la estructura directiva real, y mezclando personas nuevas con experimentadas. Del mismo modo hay que equilibrar los encargos permanentemente. Si sobra tiempo a una o varias personas, la actitud de ellos y sus jefes debe ser la de llenarlo con nuevos encargos y, si es posible, mejores. Si falta tiempo, identificar cuáles de los encargos que ac-

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tualmente lleva cada persona pueden ser trasladados a otros que los puedan recibir o, si es necesario, contratar. Premiar y castigar la actuación Premiar y castigar la actuación consiste en mantener vivas unas normas que se establecen para promover la convivencia sana en la empresa. Los premios y los castigos bien utilizados sirven para hacer patente la operatividad de dichas normas, reafirmándolas. Para que las normas sean aplicables con justicia es necesario que existan en la empresa criterios formalizados sobre conductas deseables (premios) y e indeseables (castigos) en toda la organización. Puede contener también otros criterios de valor operativo, siempre que no sean contrarios a los valores llamados universales. Con este marco como base, los premios y los castigos deben aplicarse con equidad y consistencia, sin olvidar que se trabaja con personas y no con máquinas, a las que se les hace funcionar siguiendo un programa sin grados de libertad 2, ni con animales, a los que se les condiciona para obtener un comportamiento esperado. Los premios más apreciados son aquellos que corresponden al motivo por el cual se otorgan. La mejor manera de premiar, de mantener y elevar el impulso de las personas, es trabajar junto a ellas, sin distancias inventadas, con compromiso compartido, agradeciéndoles, animándolas, comprendiéndolas, ayudándolas, peleando hombro con hombro, reconociendo la dignidad de su trabajo y de su persona, tratándolas como adultos, cuando lo son de verdad. Hay que tener siempre cuidado de no confundir la remuneración variable, pactada en función de factores variables, con los premios y los castigos. Premios y castigos, insistimos, son la consecuencia 2.  Queremos establecer una distinción conceptual entre el Programa de Futuro de la empresa y cualquier otro con matices cibernéticos o de automatismo. El afán directivo por elegir el futuro y diseñar el SO no supone una vocación de dominación de las personas que harán el trabajo. Desde un punto de vista puramente técnico, el SO resulta siempre muy poco determinista, en virtud de que se prepara para estructurar el trabajo de modo que sea al mismo tiempo operativo y flexible. El SO ofrece un amplísimo campo de libertad, grados de libertad, a diferencia de aquellos que se diseñan justamente para llevar los grados de libertad al nivel mínimo.

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patente –habrá otras–, aplicada por la autoridad jerárquica correspondiente, como consecuencia de comportamientos adecuados o inadecuados relacionados con las normas y valores de la empresa. Retribuir con justicia Retribuir con justicia consiste en dar a cada uno lo que es suyo. En el caso de la empresa significa entregar a cada persona lo que corresponde a su participación en la vida de ésta. Si la retribución se perfila únicamente desde la dimensión económica de la empresa, sería justa en la medida en la que correspondiera a la proporción de valor económico añadido (VEA) que el trabajo realizado produjo directamente. Sin embargo, esto nunca es así, por diversas razones, de las que se exponen tres: 1. Las naturalezas económica y humana de la empresa son reales, y éstas no pueden separarse. En la valoración del trabajo hay racionales económicas en permanente tensión con racionales sociales y políticas. 2. El valor real del trabajo no solo radica en su aporte al VEA, sino también al cumplimiento de los otros dos objetivos genéricos de toda empresa: prestar un servicio a la sociedad y tener capacidad de autocontinuidad. 3. Calcular la porción de VEA por cada persona en un período determinado es conceptual y prácticamente imposible. Todo esfuerzo en este sentido llevaría a problemas de índole técnica, ideológica y política insalvables, que lo harían inoperante. El trabajo se ha estructurado socialmente como mercancía. La empresa pacta con la persona un precio por su dedicación, sea fijo, variable o combinado, bajo unas reglas convenidas, y asume la responsabilidad y el derecho sobre el producto del trabajo aportado. Sin embargo, es claro que el mercado de trabajo no funciona como cualquier otro de mercancías. Siendo la persona humana libre de elegir, aquél se constituye en ámbito de alternativas, en el que empresas y personas se encuentran y eligen mutuamente. La retribución, por lo tanto, se convierte en el valor monetario del trabajo, acotado por el mercado laboral, y referido a la responsabilidad profesional que asume la persona. Por este motivo, consideramos

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que la retribución se establece como un acuerdo de partida entre la empresa y la persona, y es la base desde la que arranca y en la que se sustenta el compromiso profesional y que debe mantenerse vivo. Para remunerar a las personas es necesario considerar diversos aspectos, algunos de los cuales se mencionan a continuación: 1. Complejidad del trabajo: naturalmente la complejidad es un criterio que hace más o menos apreciable el valor monetario de lo que se hace, sea porque menos personas son capaces de realizarlo o porque exige mayor esfuerzo. 2. Grado de educación exigido: se refiere al trabajo previo de preparación personal. Mediante este criterio se decanta el total de personas que están en posibilidades teóricas de realizar el trabajo del que se trate. 3. Adiestramiento necesario: este criterio atiende a la preparación previa en el terreno práctico. Nuevamente, cuanto más adiestramiento se requiera para un encargo, menor número de personas estarán en disposición de asumirlo. 4. Responsabilidades que lleva consigo: todo encargo, directivo o no, conlleva un conjunto de responsabilidades sobre los efectos que el trabajo tendrá en el conjunto de la empresa. Cuanta más alta es la responsabilidad en términos de los efectos cualitativos y cuantitativos asociados a los encargos, mayor importancia tendrá la actuación de la persona en la empresa. 5. Relación con las remuneraciones de otras personas de la empresa: la remuneración de las personas no puede determinarse considerando solo criterios individuales y, por lo tanto, excluyentes. La empresa, decíamos, es lo que hacen las personas colaborando. Se trata de aplicar equilibradamente el criterio de proporcionalidad sumado al de subsidiariedad, distinguiendo lo mejor posible las diferencias entre unos y otros, reconocidas en los criterios anteriores, y las coincidencias, que siempre son muchas y quizá más de las que comúnmente se aprecian. 6. Tiempo de servicio: el compromiso de las personas con la empresa debe tener una vía recíproca. Las empresas no pueden remunerar por envejecer, pero, si la persona cumple sus encargos cabalmente, su estabilidad profesional es benéfica para la empresa y es justo remunerarla también.

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7. Costo de la vida: el mercado de trabajo, decíamos, es una referencia con poco o mucho valor, dependiendo del caso. De cualquier modo, la empresa debe ir más allá de considerar únicamente lo que una persona podría ganar en otra empresa por una responsabilidad equivalente. Sobre todo cuando está en condiciones de pagar más y las alternativas equivalentes no permiten una remuneración suficiente para que la persona viva dignamente. 8. Familia: las necesidades de las personas son un asunto que compete a la empresa, porque, si está en sus manos facilitar su atención, abrirá caminos eficaces hacia la promoción del compromiso profesional. El sustento de la familia, cuando la hay, es quizá la más apremiante de las razones relacionadas con la remuneración que tienen las personas para trabajar en una determinada empresa. Es necesario recordar aquí que la empresa la hacen las personas y no los procedimientos, pero cuando un individuo se incorpora al trabajo de una empresa, lo hace en el ámbito profesional de negocios. Los procedimientos aquí presentados ofrecen una vía para objetivar muchos de los aspectos del comportamiento de los individuos en la empresa que, tradicionalmente, se han estudiado desde puntos de vista subjetivos, basados generalmente en teorías psicológicas. De alguna forma, los procedimientos de impulso contribuyen a desdramatizar y facilitar, no simplificar, el estudio de las actuaciones individuales y organizativas. Como ya se habrá visto, los procedimientos parciales de impulso no son por sí mismos suficientes para resultar operativos. Es la combinación de todos, con armonía y equilibrio, lo que lleva a conseguir los efectos esperados. Para analizar y, en su caso, modificar los procedimientos de impulso parciales es siempre necesario cumplir cinco pasos bien diferenciados: 1. Identificación y estudio de todos los componentes de impulso parciales que estén en marcha en un momento dado. 2. Evaluación, componente por componente, de su contribución real y eficaz al avance del negocio. 3. Identificación y formulación de nuevos componentes deseables por su contribución a los efectos esperados.

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4. Armonización de todos los procedimientos parciales, sea modificando o eliminando los inoperantes, sea insertando los nuevos. Siempre se buscará equilibrar el conjunto, tomando como criterio central las causas implicadas en ellos y los efectos que deberán generar. 5. Puesta en marcha y ajuste. Recordemos que se trabaja con personas que, individualmente o como grupo, deberán asimilar los efectos que supone la aplicación de estos procedimientos y asumir una postura relativa y personal frente a ellos. Esto llevará tiempo y una sucesión de iteraciones hasta lograr el encaje más adecuado. Procedimientos globales para impulsar el avance de la acción Los procedimientos globales de impulso son de esta naturaleza por influir en toda la organización en un momento dado. Por ejemplo, la formulación y ejecución del presupuesto de la empresa, un cambio de objetivos de negocio, una reestructuración en varios niveles de la empresa, la modificación de procedimientos de trabajo, etc. Siendo todos de naturaleza global, no abundaremos en descripciones específicas, y sí, en cambio, dedicaremos unas líneas a explicar las condiciones que se deben cumplir para hacerlos eficaces. Todos estos procedimientos se utilizan puntualmente por las personas de vértice y deben diseñarse adecuadamente, cumpliendo las siguientes condiciones: que gocen de compromiso por parte de la Alta Dirección para realizar la acción-objetivo, que tengan un plan concreto en el tiempo y, finalmente, que estén apoyados por cierta administración para su aplicación. Debe quedar claro que los procedimientos de impulso globales son eficaces siempre que incidan en las personas por reflejo directo en uno o varios de los procedimientos de impulso de naturaleza parcial. Un modo de saber si un procedimiento global de impulso producirá los efectos esperados es verificar si encuentra vías de aterrizaje en los de naturaleza parcial. Sirva de ejemplo uno tan común como el establecimiento de un objetivo, llevado a presupuesto, recogido en encargos específicos de cuyo cumplimiento depende el pago de un bono. El presupuesto, que es un procedimiento de aplicación

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global, ha sido llevado a encargos específicos que se ajustan período a período, y de su cumplimiento depende parte de la retribución del responsable. Es muy común que el pago del bono, cuando no se ha logrado el objetivo, se pondere y se decida pagar reconociendo condiciones ajenas a la persona, sobre todo cuando son atribuibles a los superiores. A este procedimiento suelen vincularse otros, relativos a la carrera directiva de la persona y al desarrollo de sus posibilidades profesionales. Cómo los procedimientos anteriores se convierten en necesarios Recordemos que gobernar una empresa se refiere principalmente a aplicar criterios de convivencia para todos los trabajos que es bueno que en ella se realicen. Por lo tanto, todos los procedimientos políticos explicados hasta ahora pueden adquirir carácter de necesarios si mediante ellos se configura la vida de la empresa y se impulsa la acción. Solo el juicio político, si es acertado, puede combinar correctamente los procedimientos parciales y globales descritos, adecuándolos con justicia, y sin perder de vista la necesaria eficacia de la empresa como institución. Finalmente, queremos insistir en la naturaleza y finalidad de estos procedimientos. Se aplican para lograr la mejor vinculación posible entre las personas y la empresa, consiguiendo que cada uno sepa o entienda las responsabilidades que le son encomendadas con toda precisión, que encuentre razones de orden profesional y humano para asumir el compromiso que dichas responsabilidades implican, que los encargos recibidos se adecuen a sus capacidades y disponga de los medios necesarios para su realización, y que su actuación sea verdaderamente sinérgica con el trabajo de la organización.

Capítulo VII GOBERNANDO DESDE LA CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL Introducción Los órganos superiores de la empresa son la Asamblea y el Consejo 1. El Consejo es nombrado por la asamblea, que está formada por todas aquellas personas que tienen poder derivado de su participación en el capital o por su vinculación con algún otro factor jurídicamente establecido que se los otorga. También son parte de la Estructura de Gobierno aquellas personas que, no siendo miembros de los órganos citados, participan en los más altos niveles de poder institucional, siendo o no empleados de la empresa. En principio, se entiende que ambos órganos se abocan a llevar adelante y conseguir los objetivos de la organización. En el caso de que se trate de una empresa legalmente constituida como sociedad anónima, el consejo se denomina Consejo de Administración, y la asamblea, la Junta General de Accionistas. En otro tipo de organizaciones, el consejo y la asamblea tienen otras denominaciones. Para evitar referirnos a los nombres propios de estos órganos en cada tipo 1.  Puede no existir el Consejo, si la empresa está configurada de modo que la responsabilidad y atribuciones se delegan a un administrador único.

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de organización, en adelante seguiremos hablando genéricamente de Consejo y Asamblea. La primera gran responsabilidad del Consejo de una organización es cuidar los derechos de las personas que forman la asamblea, a quienes representan, así como la de cumplir las obligaciones de la misma, que les han sido delegadas. La segunda es la de controlar al vértice que está bajo el consejo y tiene la iniciativa de la actuación en el día a día de la organización. El consejo de una organización, por tanto, tiene dos tipos de poder: uno de representación y otro de dirección y control. Para ejercer el poder de representación no hace falta tener conocimientos profundos sobre cómo deben funcionar todos los aspectos de la organización, basta con ser elegido por la asamblea para ejercer el poder de dirección y control sobre el vértice. De cualquier modo, para poder realizar adecuadamente esta labor, hace falta tener conocimientos, capacidades y actitudes específicas. Por esto, es muy común que pertenezcan a estos órganos personas que no forman parte de la asamblea y que tienen suficiente competencia profesional como para desarrollar adecuadamente las citadas funciones de dirección y control con el vértice. Por otro lado, es evidente que, en cada caso concreto, el equilibrio entre las dos relaciones de poder que tiene el consejo será distinto. Habrá casos en los que este órgano sea muy dependiente de la asamblea (p. ej.: cuando los miembros del consejo sean una parte importante en el poder de la asamblea) y, en cambio, en otras ocasiones ocurrirá que el consejo será muy dependiente de la iniciativa (p. ej.: cuando ésta sea más fuerte ante la asamblea que los restantes miembros del Consejo). La iniciativa de la empresa la tiene siempre la persona de vértice que, además de formar parte de la Estructura de Gobierno, es quien da el impulso a la compañía, casi siempre a tiempo completo, formando parte de la estructura directiva como el más alto directivo. Procedimiento político de la configuración del poder del dinero Introducción El dinero es una causa configuradora de la estructura institucional. El dinero pesa en la Estructura de Gobierno, tanto si lo tiene una persona apta como inepta.

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Es necesario dimensionar el peso de ese dinero en la Configuración Institucional, con independencia de la forma jurídica que tenga ésta. En una actividad empresarial que es propiedad de dos socios, llevada conjuntamente por ambos y donde el dinero les pertenece a partes iguales, aunque uno de los socios sea inteligente para los negocios y el otro sea corto, el dinero del corto pesa tanto como el del inteligente y puede bloquear buenas operaciones para la empresa que desearía el inteligente. El peso del dinero se da siempre y en toda empresa, grande o pequeña, familiar o no familiar, grandes grupos, etc. Criterios 1.  El dinero al que nos referimos está siempre en el pasivo de los balances. Los activos se analizan cuando se observa el negocio. Escribimos de cómo pesa el dinero en la empresa, como consecuencia de estar en el pasivo, solamente en el pasivo. 2.  Hay que identificar, con el mayor realismo posible, cada titular del dinero que hay en el pasivo. El dinero en el pasivo está analizado por conceptos contables, que muy simplificadamente pueden ser: capital, reservas, acreedores a largo plazo, medio plazo y corto plazo. 3.  La identificación conceptual y la valoración política de los diversos titulares debe agregar la actitud y la fuerza de cada uno, añadiendo por ejemplo: acreedores permanentes con diálogo de mediana dificultad, acreedores ocasionales con diálogo de mediana dificultad, acreedores permanentes con diálogo difícil, acreedores ocasionales con diálogo difícil, préstamos de socios en condiciones menos interesantes que las citadas en el concepto 2, depósitos de empleados de la empresa en condiciones interesantes para ellos y con disponibilidad en el acto, etc. 4.  El criterio de análisis del peso institucional del dinero debe ser real. Del conjunto de tipos de dinero en la empresa, el dinero-capital constituye la referencia fundamental. Para analizarlo hay que identificar si ese dinero-capital cuenta con distintos titulares y conocer el peso que cada uno de ellos tiene. Solo conociendo estas identidades distintas podemos utilizar, en su exacta dimensión lógica, el papel fundamental de referencia que desempeña el dinero-capital.

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En el análisis de esta diferenciación hay muchas posibilidades, casi tantas como empresas. A título de ejemplo citaremos algunas: dinero-capital procedente en partes iguales de cinco orígenes multinacionales distintos. Dinerocapital procedente en partes iguales de tres hermanos y tres hermanas, cuatro de los cuales viven en la misma ciudad y los otros dos en países lejanos. Dinero-capital de ocho orígenes procedentes de la misma ciudad donde es gobernada la empresa. Dinero-capital de ocho orígenes, siete de los cuales saben que uno conocido, identificado, defiende muy bien su dinero visto como ahorro. Dinero-capital procedente de tres orígenes muy distintos, el primero en cantidad muy importante originado en cuatro personas individuales que viven en la misma ciudad, la segunda cantidad menos importante que la anterior, pero fuerte también, originado en tres personas situadas en otros países de áreas monetarias distintas y la tercera cantidad de dinero-capital, en cantidad inferior a la suma de las dos anteriores, en acciones cotizables en las bolsas de Nueva York, Londres y Frankfurt. En este procedimiento técnico hay que llegar al conocimiento real de la naturaleza del dinero que analizamos, sin entrar en los elementos determinantes de esa naturaleza, relacionados con la estructura del poder jurídico y moral y con la iniciativa empresarial, sino solamente en el peso final que el dinero tiene por sí mismo. 5.  El dinero institucional debe ser utilizado para que toda la organización domine globalmente, es decir, para que cada responsable, de arriba abajo, domine su parte conduciéndola hacia las tres finalidades institucionales de toda empresa de negocios: a) proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad, b) añadir un valor económico y c) tener la capacidad de autocontinuidad relativa en su vida. Relativa significa posible, alcanzable y mejor. Todas las personas de la organización, desde el más bajo hasta el más alto nivel jerárquico, tienen cada una responsabilidad concreta para contribuir a las tres finalidades institucionales. 6.  El dinero institucional más seguro en la empresa es el que forman capital más reservas. Este dinero no debe ser comprometido en ningún caso por dinero de los otros conceptos enumerados en los criterios anteriores. 7.  Al dinero, capital más reservas, le llamaremos dinero endógeno y al resto dinero exógeno. El dinero exógeno es producido, en la

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mayoría de las ocasiones, como consecuencia de operaciones en las que poco tiene que ver directamente el dinero institucional. 8.  El dinero institucional tiene que vigilar de no verse comprometido por el dinero exógeno que maneja la empresa. Su misión principal es poner su peso, el que tenga, al servicio de las tres finalidades institucionales de la empresa. 9.  Si alguno de los orígenes del dinero institucional no pone prioritariamente su peso al servicio de las tres finalidades institucionales de la empresa, el resto del dinero institucional debe desconfiar de él y tender, en su caso, a sacarlo de la empresa. 10.  Pensar en el peso del dinero en sí mismo es una referencia muy importante, tanto por la aportación que hace a las tres finalidades institucionales de la empresa, como por el hecho de que procede de trabajo ahorrado monetariamente. 11.  El procedimiento para utilizar el dinero institucional debe ser constituido en cada empresa a su medida. Cada empresa debe tener una estructura de pasivo analizada y adecuada a los criterios anteriores. Cada partida de esta estructura de pasivo tendrá una elasticidad conocida hacia arriba y hacia abajo, al alza y a la baja. Procedimiento político del poder jurídico y moral Introducción Entendemos por poder la facultad o potencia para hacer una cosa. El poder jurídico, que si es justo ha de ser eficaz, es el que determina la ley bajo la cual funciona una empresa de negocios concreta. La empresa en sí misma es acción humana con riesgo, aventura. Aunque no tiene entidad moral, acepta la posibilidad de acogerse a diversas formas jurídicas para funcionar en el marco de la sociedad y como grupo de personas con derechos y obligaciones. Las formas de emprender, individual y en grupo o sociedad, pueden ser diferentes en los distintos países. Además, continuamente se crean nuevas formas jurídicas individuales y sociales para emprender actividades de negocio. El poder real siempre es diferente, en poco o en mucho, del poder jurídico. Como ejemplos de lo anterior citaremos:

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1.  Todo el poder real está en manos de una persona que es la titular de un negocio individual. Jurídicamente está documentado el uso del poder de manera compartida con los dos directivos de nivel jerárquico más alto de la empresa individual. 2.  Una sociedad anónima que da poder legal en proporción a las acciones que poseen distintos accionistas. Con frecuencia, el poder real que tienen los accionistas no es el que les da la ley. 3.  Una sociedad cooperativa que legalmente da un voto a cada persona de la cooperativa. En la realidad el poder de las personas de la cooperativa se usa más en función de su peso real que del voto que tienen. A continuación se describen los criterios políticos adecuados para que el poder jurídico sea bien aplicado. Criterios políticos para aplicar el poder jurídico 1.  Debe conocerse a fondo la documentación jurídica vigente sobre formas de emprender para elegir la mejor posible, y para saber qué nueva forma sería la conveniente en caso que fuera necesario cambiarla. 2.  La forma jurídica no debe aplicarse estandarizadamente. Es recomendable tomar como base lo estrictamente necesario, de acuerdo con lo que la ley dispone para la empresa concreta, y añadir lo peculiar de ella. Hay que saber lo que se quiere para la empresa y poner todo lo que sea necesario con la mayor precisión posible y con la concreción adecuada. Ambas cosas, lo necesario y la concreción, se han de redactar con toda la holgura posible, no es aconsejable que se conviertan en reglamento. 3.  La redacción de lo necesario y lo específico ha de hacerse de manera que sea adecuada para el buen funcionamiento del poder en el nivel jurídico más alto de la empresa, superando la rigidez y la elasticidad deformante, que son inaceptables. 4.  El marco jurídico debe ser usado para que cumpla mejor las tres finalidades institucionales de la empresa. 5.  La expresión formal de lo que se haga (actas, comunicados, etc.) debe ser lo más simple y clara posible. Entretejido con el poder jurídico, que se relaciona con la naturaleza empresarial de la organización, existe el poder moral de las

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personas. Se encuentra en todos los niveles de la estructura. Con frecuencia tiene el mayor poder moral el principal directivo a tiempo completo de la organización. El poder moral pertenece escencialmente al fuero interno, la persona sabe realmente si lo que dice y hace se tiene en cuenta por decirlo o por hacerlo ella y no por el dinero que representa ni por cualquier otro motivo como autoridad formal, posición social, vinculación con terceros con poder, etc. También es perceptible en el fuero externo. Quienes observan cómo se considera lo que la persona dice y hace, pueden estimar si tiene más o menos poder moral. A continuación se describen los criterios políticos para que el poder moral sea bien aplicado. Criterios políticos para aplicar el poder moral 1.  La percepción y el reconocimiento del poder moral 2 de una persona no siempre se corresponden con la realidad de lo que debería percibir de sí misma o de los demás. Por su propia definición, el poder moral está relacionado con el realismo, la prudencia y otras características que las personas poseen o no en distintos grados. Cada persona debe vivir la relación de su poder moral con el de los demás en términos de verdad y justicia. También debe aplicar constantemente su voluntad de mejorar en la verdad y en la justicia. 2.  En la estructura institucional, la negociación del poder moral que tienen las personas en ella es signo claro de la mala o buena contribución al uso de este poder por parte de cada persona. Si la negociación y, en consecuencia, el uso del poder moral es bueno en todas las personas que participan, se posee una muy buena situación para entrelazar este poder con el jurídico. Si es mala, el poder jurídico se usará mal. 3.  La combinación entretejida de los dos poderes, jurídico y moral, con frecuencia es usada por las personas que los tienen para objetivos personales, relacionados con la empresa, fuera de la línea del papel que tiene que desempeñar el poder en la estructura institucional. 2.  Al poder moral práctico algunos lo llaman autoridad, distinguiéndolo de poder.

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4.  El poder moral ha de contribuir a las tres finalidades institucionales de la empresa. El uso del poder moral tendría que hacerse siempre pensando en estas finalidades. A continuación se describen criterios políticos para la interrelación poder jurídico-poder moral. Criterios políticos para la interrelación poder jurídico-poder moral 1.  Las estructuras jurídicas y de poder moral son de difícil cambio práctico. 2.  La mejor utilización posible del tejido conceptual de estos poderes es algo a obtener progresivamente por el procedimiento de negociación razonable y fraccionada en pasos sucesivos. 3.  Si en algunas de las etapas de negociación no se obtiene el resultado deseado, se puede avanzar a etapas siguientes con prudencia. Es necesario que quede identificada la persona o personas que bloquearon la etapa anterior para tomar las medidas precisas, de modo que no vuelvan a ser causa de bloqueo. Procedimiento político de la iniciativa Introducción Socialmente es importante, es una garantía de estabilidad, que haya muchos empresarios, muchas personas que emprendan, sea en empresas nuevas o ya constituidas. De ahí nace la necesidad de que la iniciativa surja dentro de las organizaciones a fin de mantenerlas vivas y huir de la burocracia inadecuada. Los directivos con iniciativas buenas que nacen de la clase de tropa son muchos, dan vida a la empresa. Debe promoverse a los que se atreven acertando, en sus campos de especialidad o en otros nuevos. Es muy importante en las empresas tener personas con iniciativas buenas. Probablemente, algunas se marcharán de la empresa para emprender actividades por su cuenta, es bueno, serán siempre amigos. Los que se van y crean con éxito una nueva empresa hacen un bien a la sociedad global, un bien mejor que el que haríamos nosotros creando empleo.

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Tener iniciativa es tener deseos de hacer algo, ponerlo en marcha y procurar que el asunto salga bien. El mundo de la empresa mercantil es un vivero de iniciadores. Empresario es quien tiene esa iniciativa y la convierte en realidad, aquel de quien depende, en buena medida, la vida de la empresa. Tener en la empresa muchas personas con iniciativas buenas es tener muchos empresarios. A continuación se describen los criterios políticos adecuados para que la iniciativa sea aplicada correctamente. Criterios 1.  En una empresa puede haber una o varias personas con iniciativa. 2.  Es muy frecuente que una o varias personas de nivel jerárquico alto pertenezcan a Consejos de Administración de otras empresas. Esos Consejos de Administración pueden ser de empresas relacionadas con la propia o muy distintas. Si están relacionados con la propia empresa hay que tener una prudencia acentuada. 3. Haya una o muchas personas con iniciativa, siempre encontramos una persona de las que tienen iniciativa que condiciona y domina a todas las demás. 4.  La persona dominante es la persona de vértice de la empresa, con independencia del nombre o del puesto que tiene en ella. Esta persona dominante, a tiempo completo o a tiempo parcial importante, es la que lleva o tiene más o mejor iniciativa. 5.  La persona de vértice, la dominante, ha de dedicar todo el tiempo o una parte muy importante del tiempo a la empresa. Excepcionalmente puede dedicarle parte de su tiempo, al menos un ochenta por ciento. 6.  No es difícil que esta persona, al condicionar las iniciativas de todos los demás, llegue a ser injusta. 7.  Es muy deseable que haya muchas personas con iniciativa en las empresas y que esa iniciativa sea aprovechada por la persona que domina las iniciativas. La realidad es la realidad y hay que adaptarse a la situación de iniciativas que hay en la empresa. 8.  La persona que domina las iniciativas de la organización también tiene relación con las iniciativas que proceden del dinero, del poder jurídico y del poder moral.

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Los peligros no solamente son de dominio, como con respecto a la organización empresarial, sino que también son de subordinación injusta con discriminaciones no razonables. 9.  La persona de vértice pertenece a la estructura institucional, encarnando la figura de iniciativa, y pertenece al mismo tiempo a la estructura directiva, porque debe ser el principal motor de la misma. 10.  La persona de vértice en sus relaciones con el poder institucional y con la organización debe armonizarlo todo de la mejor manera posible, orientando el conjunto hacia las tres finalidades institucionales de la empresa como referencia principal. Solamente de esta manera hará una armonización adecuada entre las personas. 11.  La armonización posible para una persona de vértice nunca es superior a la que le confieren sus aptitudes personales. Este límite debe conocerlo. 12.  La persona de vértice debe tener siempre en cuenta que el día que falte habrá otra persona que será, desde el punto de vista de las aptitudes, mejor, igual o peor que ella, pero en ningún caso idéntica ni muy parecida. Cómo los tres procedimientos políticos anteriores se convierten en necesarios Los tres factores –dinero, poder e iniciativa– son necesarios para ver qué le conviene a la empresa y para que entre ellos sinérgicamente produzcan el mayor impacto en las tres finalidades institucionales de la empresa: proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad, añadir un valor económico y tener la capacidad de autocontinuidad en su vida. El peso de estos tres factores es distinto en cada empresa. Actualmente hay la tendencia, observada en la experiencia, a pensar que el dinero pese lo menos posible, tendencia que ha empezado a aparecer de manera pública en los campos del saber político, social y jurídico principalmente.

Capítulo VIII PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R Introducción A continuación se detalla la experiencia de diagnóstico analítico y realista de una empresa de ferrocarriles (R) y las consecuencias de este diagnóstico hacia el futuro, como una puntualización global de lo que con un procedimiento se consigue en una empresa. Sobre el futuro no se pueden tener certezas. Conforme nos alejamos en el horizonte del tiempo se pierde precisión y cada vez es más difícil ver con realismo. No obstante, teniendo en cuenta que el futuro lo hacen los hombres, de alguna manera se puede actuar para tener mayor probabilidad de acertar. Esta aserción es vital para las empresas si se quiere conseguir de ellas realidades justas y eficaces en el cambiar del entorno y de los grupos humanos que las componen. La creación del modelo sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa, y su concreción en un programa explícito, constituye un instrumento muy útil para conseguir dichas realidades. Las llamadas administraciones ferroviarias ofrecen una experiencia valiosa que pretendemos aprovechar a modo de ilustración de la programación mediante el modelo de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad.

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Las llamadas administraciones ferroviarias 1 Son empresas, con independencia del carácter público o privado, porque tienen que cumplir con los objetivos genéricos de toda empresa: 1.  Mejorar relativamente el valor económico añadido. 2.  Prestar un servicio. 3.  Tener capacidad de autocontinuidad. El cumplimiento del primer objetivo genérico de la empresa, la mejora relativa del VEA, no exige mantener un continuo crecimiento en la generación de dicho valor. Las circunstancias del entorno pueden justificar su disminución sin que la empresa deje de cumplir sus objetivos genéricos. Por ejemplo, ante una reducción de la actividad económica del país, lo importante sería conseguir una posición mejor que la de las empresas en justa competencia directa o indirecta, o sea, una generación de VEA mejor, comparado con –relativo a– lo realmente posible. El segundo objetivo genérico de toda empresa, dar servicio, constituye la justificación social de la existencia de la empresa. El trabajo humano no debe estar al servicio de caprichos arrogantes e irresponsables. La Alta Dirección tiene la responsabilidad imperativa de ordenarlo con justicia y eficacia a la atención de las necesidades legítimas de la sociedad que, por la naturaleza de su negocio, le corresponde cubrir. La autocontinuidad está basada en la capacidad objetiva de sobrevivir ante el cambio continuo. No se trata de una decisión de existencia indefinida, sino de la voluntad sostenida de atender las responsabilidades asumidas en los dos objetivos anteriores, en tanto sea posible. No nos cabe duda de que estos tres objetivos genéricos son cumplidos por la empresa ferroviaria y añadiríamos que, cuando se ha rozado el incumplimiento del último enunciado, se han producido importantes desajustes, hoy día superados. 1.  Este apartado se ha extraído, casi copiado, de un artículo que el presidente de la empresa R, Sr. Adán, publicó en varios países de la Unión Europea. Los nombres de la empresa y los protagonistas han sido cambiados por razones de confidencialidad, conservando la información tal como se ha producido.

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En definitiva, entendemos que las llamadas administraciones ferroviarias son empresas públicas o privadas, entre cuyos objetivos específicos figura como prioritaria la prestación de un servicio público. El cambio Es evidente que el cambio es la constante que define el quehacer del hombre. Actualmente, los procesos de aceleración del dinamismo social han presionado tan fuertemente que la tensión debida al cambio se ha convertido en la variable dominante de los grupos humanos. Elaborar un plan y un programa de futuro, de modo consciente, es quizá el desafío más directo con que se han de enfrentar los rectores de dichos grupos y, en nuestro caso, las direcciones generales de las empresas. De ahí la preocupación por la necesidad de programar o, dicho de otra forma, configurar la propia actividad, manteniendo una doble perspectiva: la del impacto del futuro previsible por sus tendencias y la posibilidad de actuar desde el presente, sobre ese mismo futuro. Por lo que al transporte ferroviario se refiere, ese futuro puede y debe ser absolutamente favorable. Podemos inclinar a nuestro favor las respuestas a preguntas tan inciertas como las siguientes: 1. ¿Qué lugar podrá ocupar el ferrocarril en el transporte del futuro? 2. ¿Cómo podemos lograr, desde ahora, que junto con los avances técnicos y económicos el ferrocarril encuentre el nivel de servicio a la colectividad que haga de su producto algo apreciable y apreciado? 3. ¿Cómo dirigir las empresas de transporte ferroviario? Estas cuestiones y muchas otras que podríamos programar demuestran la necesidad de pensar seriamente en algo más que en los problemas tecnológicos, económicos, sociológicos, laborales, jurídicos, etc. Hemos de pensar en el transporte ferroviario con toda la carga de empresa que debe tener: en su entorno, en su equipo humano y en sus instrumentos. El procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad trata de la determinación de los objetivos básicos de la

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empresa a largo plazo, así como del establecimiento de medidas de acción y de distribución para conseguir dichos objetivos tras conocer exactamente la realidad de la empresa. En este caso se ha utilizado un proceso racional en el que intervienen cuatro actividades básicas: 1. Identificación de las oportunidades y riesgos del entorno. 2. Apreciación de fortalezas y debilidades de la empresa. 3. Consideración de las preferencias personales del equipo directivo. 4. Determinación de los deberes de la empresa con la colectividad. Este proceso implicó un esfuerzo grande y costoso para toda la empresa, pero las ventajas que de su resultado se pudieron obtener compensaron sobradamente. En las empresas ferroviarias lo consideramos particularmente decisivo, porque puede ayudar a fijar posiciones en relación con las siguientes cuestiones: a) ¿Es adecuado fijar objetivos únicamente en términos de máximo VEA? b) En empresas situadas en sectores de rendimientos crecientes, ¿es imprescindible la programación a largo plazo? c) ¿Es conveniente influir en los cambios del entorno, en lugar de acomodarse a ellos? d) ¿Es posible comprometer al equipo humano estableciendo una filosofía, una política y unos objetivos explícitos? e) Por ser empresas, generalmente públicas, ¿no es conveniente clasificar la función social que a través del servicio de transporte prestan, superando los objetivos económicos de los extraeconómicos? Las objeciones a toda programación anticipada son aplicables, por supuesto, a la programación surgida del procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad. El rápido cambio en el sector del transporte dificulta la predicción del futuro. Sin embargo, creemos que cuando más incierto es el futuro, más imprescindible es pensar en él y establecer las probabilidades de ciertas realidades imaginables. También es cierto que la excesiva moda programadora, con el consiguiente tiempo que llevan determinadas investigaciones y estudios de infraestructura y material, puede conducir a la pérdida de al-

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gunas oportunidades. No obstante, estimamos viable y válida, en las empresas ferroviarias, la creación de un procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad lo suficientemente flexible como para poder paliar esta dificultad. Por último, también es cierta la dificultad de comunicación del procedimiento y la consecución del compromiso de las personas que han de realizarlo, cuando las circunstancias del entorno y de la empresa pueden obligar a su recreación. Estas objeciones y sus matices no pueden modificar el hecho de que las empresas ferroviarias dirigidas con unos objetivos de acción sobre la realidad, fijados racionalmente y ratificados con entusiasmo por el equipo directivo mediante su compromiso, tienen más posibilidad de éxito en términos de valor añadido y de bien social que si dejamos que el futuro nos sorprenda. El programa de acción del procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa El programa de acción sobre la realidad de la empresa para elegir y realizar su futuro, como concreción explícita del procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad, constituye un conjunto ordenado de políticas, objetivos y operaciones, establecido por un procedimiento científico y sujeto a una filosofía determinada que, partiendo de lo que la empresa es hoy, muestra lo que queremos que sea en el futuro previsible y la forma de lograrlo. Esto último exige que el programa se traduzca en la voluntad explícita y personal de tomar un conjunto de decisiones concretas que condicionarán la marcha de la empresa y comprometerán a sus directivos. Por ello, precisamente, este programa de acción no se puede quedar en una declaración platónica de principios, sino que debe ser algo absolutamente operativo y flexible, con actualización periódica para adaptarse a los cambios internos y externos. Hace algunos años, los indicadores básicos utilizados para la programación de las empresas ferroviarias eran de naturaleza técnica. Es decir, se buscaba lograr una tecnología lo más perfecta posible, tanto en lo que se refiere al movimiento ferroviario como a los procesos productivos.

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Posteriormente, la evolución de los instrumentos directivos llevó a la utilización de indicadores económicos, sin que esto supusiera el abandono de los técnicos. Más recientemente, en el mundo empresarial empezaron a fallar los indicadores económicos como guías de un futuro previsible. Los procedimientos de optimización de las variables económicas que influyen en las empresas se mostraron insuficientes para asegurar, en lo posible, programas de futuro realmente operativos. Finalmente, surgieron los indicadores para el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad, que la política de empresa utiliza y promueve para la formulación del programa de acción sobre la realidad, y que nosotros consideramos particularmente operativos para las empresas ferroviarias. Los indicadores externos, referidos al entorno, muestran las oportunidades o los riesgos de todo lo que está fuera de la empresa. La riqueza de este modo de programar la acción es evidente, porque la realidad es así. No es posible dar una regla general sobre dichos indicadores, porque cabe perfectamente que lo que para una empresa ferroviaria representa una oportunidad por la disposición del entorno, para otra es un riesgo. Las reestructuraciones territoriales de los sectores industriales pueden suponer para algunas empresas ferroviarias una oportunidad, mientras que para otras significan un riesgo. Los indicadores internos se refieren a las capacidades actuales de las empresas. Todo lo que hay dentro de una organización puede calificarse como un punto fuerte o como una debilidad. Las empresas de ferrocarriles tienen muchas fortalezas ya que: son un medio de transporte que ocupa relativamente poco espacio, ofrecen un alto grado de seguridad, no producen contaminación atmosférica, su rendimiento energético es grande, son susceptibles de cibernetizar, tienen una gran capacidad y pueden responder al reto de la velocidad a determinadas distancias. En todas estas fortalezas han de apoyarse las empresas ferroviarias para programar su futuro. Por el contrario, unas tecnologías desfasadas, unas estructuras financieras inadecuadas, unas rentabilidades bajas de los activos, unos costes sociales involucrados en los empresariales, una baja productividad de la mano de obra y una función comercial poco desarrollada

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son debilidades que hay que tener de alguna forma en cuenta en dichas empresas para mejorarlas. La combinación inteligente y precisa de los cuatro indicadores permite evaluar las alternativas de acción y elegir la que, apoyándose en los puntos fuertes y eludiendo o mejorando las debilidades, permita aprovechar mejor las oportunidades y evitar los riesgos. A todo lo anterior hay que añadir que el programa debe ser la concreción explícita del procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de forma altamente operativa. Esto aconseja que sea formulado por operaciones concretas con gran participación y compromiso del equipo humano que ha de realizarlo. También debe responder –y esto en los ferrocarriles es transcendental– a lo que el Gobierno y el país esperan. No es, pues, fácil hacer un programa de acción sobre la realidad de la empresa para elegir y realizar el futuro de ésta. Desde luego no merece tal calificación aquel que se limita a utilizar procedimientos tecnológicos y económicos. Está claro que todo buen programa debe usar esos procedimientos, pero, además, él mismo debe constituir un procedimiento lógico, consistente con el entorno, establecido de acuerdo con un método científico que responda a las exigencias de la participación del equipo humano y que no defraude a quienes tienen derecho a esperar creatividad de aquellos a quienes han puesto al frente de unas empresas que prestan un servicio trascendental a su país: el transporte. La dirección de la empresa R La dirección ha de establecer tal unidad dinámica que haga evolucionar a la empresa con gran seguridad, enlazando el largo plazo con el corto. La idea del plazo tiene una importancia definitiva, tanto en la creación del procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad y en su concreción en el programa, como en la dirección por objetivos sobre la realidad de la empresa. Como es lógico, no se puede dirigir una empresa a más plazo del que se es capaz de ver. Sin embargo, cada empresa requiere ser dirigida a un plazo mínimo determinado que depende del sector en que está situada.

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Por ejemplo, unos grandes almacenes no pueden crear un programa de acción sobre la realidad de los mismos a un plazo muy largo, sin embargo, las empresas de transporte ferroviario lo han de hacer a unos plazos bastante amplios, que nos atrevemos a cifrar en un mínimo de quince años. Otra idea importante es que en lugar de dirigir por funciones hay que hacerlo por operaciones, utilizando para ello los métodos presupuestarios y de programación, pero interpretándolo todo con objetivos a largo plazo. Una vez determinados los objetivos y las operaciones, para conseguirlos se puede establecer la estructura, que depende, por tanto, de la estrategia que se quiere realizar. Así, la asignación de responsabilidades a los directivos se hará por operaciones en lugar de fijarla por criterios funcionales o por escalafones. También hay que tener en cuenta que el procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa deberá recrearse periódicamente, alargando, cada vez que se hace, el plazo mínimo. Esto es, en definitiva, establecer un sistema de programación periódica con horizonte móvil. En cada período de recreación se ven más cerca, y por tanto mejor, las ideas cruciales, cuantificables o no. Esto permitirá a los directivos cambiar alguna decisión, más por mejor visión o conocimiento realista que por otra causa. Para las empresas ferroviarias, la dirección basada en el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad puede resultar muy eficaz para mejorar sus resultados, su servicio y su capacidad de autocontinuidad, pero, sobre todo y más importante, puede repercutir en las posiciones profesionales y económicas de muchas personas, y esto es una gran responsabilidad de los directivos ferroviarios. Cómo se hizo el Programa de Acción en la empresa R Durante dos años se desarrollaron 20 etapas sucesivas que permitieron ir concretando el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa en un programa operativo que cubría un horizonte de 15 años. El primer paso consistió en la exposición del método a más de 100 directivos y en la presentación, por su parte, de las sugerencias

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sobre los temas que a su juicio se debían acometer. Estos temas se programaron en unos formularios que comprendían la descripción del problema, la solución estimada como más adecuada y su cuantificación en términos de ingresos, gastos, ahorros e inversión. Se recibieron 1.325 proposiciones para mantener o cambiar actividades de la empresa, que fueron analizadas por una comisión compuesta por la Presidencia, la Dirección General y ocho directores, que las agruparon, según su naturaleza, en 166 operaciones sobre la realidad de la empresa. Para cada una de estas operaciones se formuló un estudio previo en el que se proyectó el desarrollo de la acción. Partiendo de la situación actual de cada cuestión, se estableció la situación final deseada y se diseñaron las suboperaciones necesarias para pasar de la situación actual a la final. Todo ello conteniendo tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos. Simultáneamente, se realizaron seis estudios de referencia para investigar de alguna forma el entorno y disponer de un marco de referencia dentro del cual debía moverse el programa. Estos estudios matrices se referían a lo que esperaban de la empresa R los siguientes grupos: 1.  Los clientes. 2.  Los competidores. 3.  Los proveedores. 4.  Los medios de información. 5.  Las instituciones financieras. 6.  El Gobierno. También se desarrollaron tres estudios de referencia relacionados con la empresa: 1.  Recursos materiales y medios técnicos de la empresa R. 2.  Recursos humanos. 3.  Recursos financieros potenciales. Con toda esta información se elaboraron dieciocho alternativas de acción posible sobre la realidad, que después de analizadas quedaron reducidas a tres para su estudio en profundidad. Este estudio consistió en establecer, para cada una de ellas, su filosofía, políticas generales y objetivos, así como sus correspondientes cuantificaciones. La alternativa elegida fue analizada exhaustivamen-

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te en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, constituyendo la base para la formulación del programa. Esta etapa resultó decisiva, porque en ella se definieron rigurosamente la filosofía, las políticas y los objetivos del Programa de Acción sobre la realidad de la empresa. La alternativa elegida fue presentada a 160 directivos de la empresa R, en una reunión que duró día y medio, en la que se negociaron algunos matices que sirvieron para ultimar los retoques finales del Programa de Acción. Por último, fue llevada al Consejo, del que mereció su aprobación. Este proceso exigió un esfuerzo extraordinario y costoso para todo el equipo directivo. Con objeto de que en ningún momento se paralizaran las operaciones urgentes o de corto plazo, se identificaron éstas con el máximo detalle y a su desarrollo se le dio carácter prioritario. El resultado fue el compromiso de realizar ciento sesenta operaciones a lo largo de ocho años. En primer lugar se definió el Programa de Acción sobre el procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa R, como un conjunto ordenado de políticas, objetivos y operaciones. Éste sería establecido por un método científico y sujeto a una filosofía determinada, que partiendo de la situación actual de la empresa nos mostraría cómo queríamos que fuese en el futuro. En términos generales, se trataba de decisiones concretas que condicionaban su desarrollo y comprometían a sus directivos. Se expresó mediante una filosofía, unas políticas generales, unos objetivos y unas operaciones que contenían decisiones concretas y operativas, todas ellas obtenidas siguiendo un proceso inductivo, que viajaba de aspectos particulares a niveles de síntesis adecuados. En resumen, dicho programa comprendía: –    1  Filosofía. –    6  Políticas generales normales. –   13  Políticas generales de ruptura. –    5  Objetivos generales permanentes. –   48  Objetivos específicos. –  160  Operaciones con 160 estudios previos 2. 2.  De las 166 operaciones se separaron 6 rápidamente ya que eran invia-

bles.

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La filosofía del procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de empresa R se expresaba en cuatro ideas fundamentales que presidieron todo el proceso de concepción, elaboración e implantación del programa, y constituyeron las directrices básicas que condicionaban de forma absoluta la actuación a todos los niveles. Nada debía hacerse en la empresa que contradijese a su filosofía. Todo debía hacerse de acuerdo con ella. Las políticas generales eran directrices básicas que condicionaban, de forma parcial y subordinada a la filosofía, la actuación de las personas que mantenían posiciones en los niveles afectados. Las políticas normales eran aquellas que condicionaban la realización de las operaciones que buscaban la continuidad de las operaciones empresariales y que se encontraban en curso al implantarse el programa. Las políticas de ruptura eran las que encauzaban la forma de llevar a cabo las nuevas operaciones que la empresa R iba a emprender o la nueva forma de desarrollar lo que ya venía haciendo. Además de los objetivos genéricos que toda empresa tenía que cumplir –valor añadido, servicio y autocontinuidad en el sentido que hemos dado al principio–, existían los objetivos permanentes de R y los objetivos específicos. El Programa de Acción sobre el procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad era la expresión detallada de un camino específico para alcanzar los objetivos permanentes de R, que se citan: 1.  Confianza del público y del Gobierno. 2.  Conciencia profesional del personal. 3.  Margen positivo de explotación. 4.  Competencia leal con los otros modos de transporte. 5.  Mejora de la calidad de los servicios.

Los objetivos específicos eran las metas inducidas para conseguir lo que queríamos que R fuera en el futuro. La gran operatividad del Programa de Acción sobre la realidad de R se conseguía a través de las operaciones, que son tareas y actividades concretas a realizar para lograr los objetivos. Estas operaciones venían descritas cualitativa y cuantitativamente. Además se preveía su desarrollo en el tiempo, así como los recursos, tanto huma-

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nos como materiales, que precisaban para su realización. También se establecían unas prescripciones específicas para cada operación, que constituían los condicionantes que se consideraban necesarios para asegurar su mejor desarrollo y control. Por último, dentro de cada operación se destacaban las suboperaciones prioritarias a corto plazo, que servían para empalmar la realidad cotidiana con el desarrollo de la operación y que permitían garantizar que la programación a largo plazo no detenía operaciones urgentes. La identificación y el establecimiento de estas suboperaciones prioritarias a corto plazo –habitualmente llamadas urgentes en el lenguaje de la empresa– permitieron no detener la implantación. Ninguna actuación importante quedaba interrumpida como consecuencia de la programación surgida del análisis y diagnóstico tendencial de la realidad, y el corto plazo quedaba potenciado, y a su vez integrado, en el Programa de Acción. Cómo se hizo eficaz la definición del Programa de Acción que cubría ocho años, sobre la realidad de la empresa R La implantación de una dirección, basada en el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad terminado, no puede hacerse de forma repentina, sino que exige un período que puede oscilar entre seis meses y dos años. En R se estimó que abarcaría más de un año. Durante este período había que ejecutar las siguientes etapas: 1. Comunicación general del procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico de la realidad terminado. 2.  Designación de supervisor y responsable de cada operación. 3.  Comunicación individual. 4.  Realización de los estudios definitivos. 5. Reestructuración de la empresa adecuando los recursos humanos a las operaciones y los objetivos. 6. Recreación del modelo procedimiento de análisis y diagnóstico de la realidad. La comunicación general se efectuó en una reunión con los directivos que habrían de intervenir en su realización. Se les informó de la filosofía, las políticas generales, los objetivos, las operaciones y las suboperaciones a corto plazo vigentes. Se hizo mención a los plazos

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de cumplimiento asignados a cada operación, explicando el significado de los estudios definitivos y, de una forma global, se expusieron los datos generales resultantes de la cuantificación del programa. Para cada una de las operaciones se designó un responsable y un supervisor, que solidariamente se comprometieron a realizar, con auxilio de sus equipos de trabajo, el estudio definitivo y el desarrollo de las suboperaciones. Lo hicieron de forma que se lograran los objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos, establecidos en el programa para cada operación. La elección de supervisor y responsable se hizo de forma que las personas elegidas fuesen las más capacitadas para realizar la operación encomendada, sin vincular a ello los actuales niveles administrativos o puestos directivos existentes. La comunicación individual al dipolo supervisor-responsable se efectuó explicándoles el alcance de la operación, el objetivo que se pretendía conseguir y la cuantificación del estudio previo realizado. Al mismo tiempo, se examinaron los condicionantes para realizarla y las suboperaciones prioritarias a corto plazo vigentes. Se señalaron los plazos establecidos para las distintas suboperaciones que eran función del desarrollo coordinado de esta operación con otras correlacionadas con ella. Finalmente, se les informó que toda la operación debía ser conducida atendiendo a la filosofía y las políticas generales establecidas y que, por consiguiente, todas las decisiones y propuestas tendrían que ajustarse a estas directrices básicas. Los supervisores y responsables iniciaron, con sus equipos de trabajo, la realización de los estudios definitivos, según el esquema siguiente: 1.  Descripción y análisis de la situación actual. 2.  Descripción de la situación deseable en el año horizonte. 3.  Relación de suboperaciones para pasar de una situación a otra, expresada por períodos directivos. 4.  Relación de recursos que se precisan, separando los productores de inversión de los productores de gasto, expresados por períodos directivos. 5.  Cálculo cuantitativo en euros de todo lo anterior, por períodos directivos. 6.  Resultados globales de la operación en dichos períodos. 7.  Detalle del año por partidas presupuestarias que permitan el control presupuestario.

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8.  PERT general que constituía la expresión global de todo el estudio. (Ver Cuadro VIII.1). 9.  Propuesta de decisiones a corto y largo plazo, al tiempo de aprobar el estudio definitivo. Al asignar a cada dipolo la plena responsabilidad del logro de los objetivos, en todos sus aspectos, quedaban definidos claramente los campos de responsabilidad y de control, permitiendo, además, evaluar con cierta precisión el desempeño de cada puesto. Cuadro VIII.1 Conceptos básicos del PERT para Alta Dirección Sistema de Operaciones (SO) y acción en el trabajo directivo Una parte fundamental del trabajo directivo consiste en identificar las operaciones. Otra, en actuar programáticamente para realizarlas. Es necesario en la identificación del SO disponer de la máxima información posible. Es de importancia capital. El conjunto de objetivos que una empresa pretende alcanzar está relacionado de determinada manera. A veces, esta relación es muy lógica. En otras ocasiones, es más difícil establecer las relaciones lógicas entre los objetivos, lo cual no debe significar que haya oposición o contraindicaciones entre algunos de ellos. La actividad de todo el equipo humano e instrumental de una empresa ante su programa es de importancia capital. Solo esa actividad alcanzará verdaderamente los objetivos. Así, el alcanzar un objetivo puede ser costoso o rentable para la empresa. La actividad tiene un coste y la consideración de éste es de gran interés para la Alta Dirección. También es importante para la Alta Dirección el trabajar con tiempos de realización que permitan alcanzar el objetivo en el momento preciso. El Pert y su uso para la alta dirección. Introducción El Pert (Program Evaluation Review Technique) puede calificarse como el procedimiento de programación más completo que la dirección puede manejar, dado que garantiza la exploración y atención adecuadas de la dirección a la acción de que se trate.

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Nos parece adecuado hacer las siguientes observaciones: a) el Pert aporta a la Dirección un procedimiento para que la programación se haga de manera uniforme y lógica, b) el Pert es un medio para mantener una programación al día conforme avanza el trabajo y cambian las condiciones, y c) el Pert ofrece un horizonte claro para prever rápidamente los impactos que las variaciones van a producir en el programa, y para tomar medidas correctivas antes de que aparezca una dificultad. Desde el punto de vista de Dirección o Alta Dirección, el Pert es un procedimiento para escribir una operación futura, que ayudará después a realizarla tan eficazmente como ningún otro procedimiento conocido. El Pert es un procedimiento que, en parte, resulta de la evolución de otros procedimientos anteriores y que, en parte, es creación original. Utiliza conceptos de: • Los gráficos o diagrama de Gantt. • La información cuando se han alcanzado objetivos clave. • Los dibujos de redes en ingeniería eléctrica. Utiliza palabras tomadas de la mecánica de fluidos. • Etc. En su conjunto, el PERT es un procedimiento que trata con el máximo orden y eficacia la combinación de conceptos cualitativos y cuantitativos. El procedimiento Pert fue puesto a punto en 1958, como consecuencia de los trabajos del programa Polaris en Estados Unidos de Norteamérica. A partir de entonces, ha recibido nuevos nombres como Procedimiento de la senda crítica, Programación y estimación del coste mínimo, Programación, control y automación por procedimiento de redes, Técnica del control del análisis de producción, etc. Todos ellos más claros aunque menos completos que el que expresa la palabra PERT (Procedimiento de revisión permanente de un sistema de operaciones programado). Descripción de conceptos fundamentales en el procedimiento Pert Para comprender rápidamente el Pert, hay que analizarlo por partes. Tener siempre en cuenta que es un instrumento para la Dirección y no un fin.

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Los conceptos fundamentales a entender son: red, búsqueda y asignación de recursos, tiempos y costes, senda en la red, senda crítica, objetivo, situación y relación.

Red: es el diagrama de pasos para alcanzar cada objetivo. Es un programa expresado gráficamente, que establece relaciones hacia un objetivo. Tiene tres conceptos básicos: objetivos, subacciones y relaciones. P1

O1

O2 P5

P2

P3 O3

P4

O4

Operaciones: situación deseada en una operación que marca la terminación de una y la operación y la iniciación de otra. Puede ser una realidad física, también puede ser un cambio de situación en una negociación.

Políticas: son trabajos o acciones parciales cada uno de los cuales depende de un criterio concreto. Cuestan tiempo y dinero. El criterio debe ser el mejor para la eficacia de la operación. Las políticas deben ser muy precisas, tanto cualitativa como cuantitativamente, huyendo de las vaguedades y de los criterios universales.

Relación: combinando operaciones (O1, O2, O3...) y políticas (Pl, P2...) se ven las relaciones que se establecen en la globalidad. Por ejemplo, las subacciones Sl y S2 deberán combinarse para alcanzar el objetivo O2.

Búsqueda y asignación de recursos: cada política implica trabajo a hacer. Esto significa que se le asignan unos recursos adecuados: personas, material, equipo y elementos auxiliares. Esta asignación es muy importante, porque sin ella no pueden obtenerse el tiempo y costo de la subacción. Tiempo y costo: para cada política se calcula su costo económico y el tiempo que se empleará en realizarla. Se calculará con preci-

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sión. Una vez obtenidas las dos cifras se hacen figurar claramente junto a la flecha correspondiente a la sub­acción, el tiempo es dato de principal importancia en el procedimiento Pert. La operación como situación final o inicial no cuesta nada en sí misma. Esto no es una ficción, lo que cuesta son todas las políticas que se eligen y aplican como consecuencia de los criterios.

O1

P3 37 días 1.685 euros

P1 20 días 1.983 euros

O2 P2

O3

18 días 739 euros P4 33 días 1.493 euros

P5 37 días 1.202 euros O4

Senda en la red: es un concepto fundamental. Es la base que la dirección usa para mejorar las políticas, las que se están realizando y las futuras. Una senda está constituida por un conjunto de operaciones que se producen en tiempos distintos relacionados entre sí por las políticas que deben precederlos. En toda red hay varias sendas. Las políticas de éstas pueden hacerse a la vez o no. La senda más larga es la que condiciona la longitud o duración de un conjunto sencillo de operaciones.

Senda crítica: es la senda más larga de una red. Si la dirección quiere controlar bien y ahorrar en una política, debe controlar la senda más larga o senda crítica. No siempre se consiguen ahorros controlando el tiempo de la senda crítica. En caso de conseguirlos, pueden aparecer una o más sendas de menor tiempo entre las cuales se elegirá una crítica. Esta situación debe tenerse identificada de antemano, estas sendas se denominan semicríticas. Las sendas más cortas permiten tener recursos para ayudar a las críticas si hace falta. Las sendas que tienen estos recursos posibles son sendas con superávit de recursos o sendas con tiempo flotante.

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Implicaciones y valores del Pert para la Dirección Hemos conocido el procedimiento PERT a través de la comprensión de sus conceptos fundamentales expresados gráficamente en un conjunto sencillo de operaciones. Actualmente la complejidad es mayor. Habitualmente las operaciones son más complejas que las que se han utilizado como ejemplo. En una empresa no suele haber ni menos de 50 ni más de 300 operaciones. Esto significa que la dirección general utilizará este procedimiento para todas o parte de las operaciones en función de la importancia de las mismas. Una recomendación prudente es utilizar el PERT en las operaciones de base de estructura directiva, estructura institucional, negocio y convivencia profesional 3. El hecho de escribir en Pert operaciones, obliga previamente a la dirección a analizarlas y entenderlas perfectamente. Así obtiene un conocimiento de la operación con el que adquiere una fortaleza directiva muy importante. Ayuda a la dirección a dar responsabilidades en los equipos de dirección. Como procedimiento de programación reiteramos que el Pert es de excepcional calidad. Asegura un programa con objetividad, eficacia y lógica. Realiza programas relacionados. Orienta el programa hacia los aspectos principales. Da realismo al contar con el tiempo y el costo. Permite hacer juicios de valor. Incorpora al día lo que ocurre, al terminar cada política se sustituyen el tiempo y costo previstos por los reales y se ven las consecuencias sobre la red total, especialmente sobre la senda crítica. Se sacan conclusiones y se adoptan eventuales decisiones de reducción de costo o tiempo. De esta manera se sustituye una información de retrasos, propia de otros procedimientos de dirección, por una información anticipada. Dificultades en la aplicación del Pert La aplicación del Pert no siempre es fácil. Requiere conocer muy bien las subacciones y aplicar buen juicio al análisis. A la hora de elegir los objetivos, se pueden presentar dificultades en la construcción de la red, así como en simplificarla, y todo esto puede ser responsabilidad de la Alta Dirección. 3.  Cfr. Valero y Vicente, A., y Lucas Tomás, J. L., Política de empresa, 7.ª ed., EUNSA, Pamplona, 2007, pp. 68-69.

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También pueden presentarse dificultades a la hora de asignar recursos o ­calcular tiempos. Dificultades estas últimas que pueden ser responsabilidad de ­determinados cuadros directivos. En el manejo del Pert, pueden plantearse problemas si hay retraso en el conocimiento de los costos. Ningún procedimiento es mejor que las personas que lo manejan.

La implantación de la dirección sobre el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad exigió la revisión de la actual estructura de R, adaptándola a las exigencias de las operaciones basadas en el procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad. Los principios básicos que presidieron la reestructuración, podían resumirse así: 1.  Implantación de direcciones operacionales con objetivos económicos propios y con extensión a todo el ámbito de la empresa. Estas direcciones eran: comercial, transportes, obras e instalaciones, material rodante e innovación. Se configuraron con ámbito de actuación coincidente con el de la empresa, superando la separación entre el centro y las zonas, y concentrando, por tanto, las funciones de programación y ejecución por operaciones asignadas a cada dirección. 2.  Creación de direcciones para operaciones específicas de carácter global. Se crearon, asimismo, direcciones coincidentes o no con las funciones, a las que se encomendaron específicamente la responsabilidad de operaciones globales que afectaban al ámbito de más de dos direcciones funcionales, y cuya misión podía tener carácter temporal o permanente. En primer lugar, se estableció una sola dirección permanente para el seguimiento de las suboperaciones prioritarias a corto plazo. 3.  Mantenimiento de las direcciones especializadas de finanzas, social y compras, y creación de los gabinetes de estrategia, economía del transporte, desarrollo de directivos e información y difusión. 4.  Determinación precisa de las misiones y responsabilidades de todo el personal directivo. Para cada puesto directivo se estableció su misión, sus relaciones, sus responsabilidades y la forma de evaluar su funcionamiento.

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5.  Precisión, a todas las personas, esto es, que la organización sería perfectible y dinámica. 6.  Adecuación de la estructura a los objetivos y operaciones del programa sobre el procedimiento de análisis y diagnóstico de la realidad. 7.  Reducción del número de niveles estructurales. Cómo se actuó durante la realización de las 135 operaciones Por último, quedaba la recreación del procedimiento de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad y, por tanto, la actualización del programa. Esta idea era básica y ofrecía uno de los mejores instrumentos para soslayar las objeciones que se podían hacer a la programación sobre el análisis y diagnóstico de la realidad. Cada año el gabinete de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad de la empresa, dependiente de la Presidencia, entregaba a las direcciones la información actualizada y vigente del programa que afectaba a los objetivos y operaciones de cada una de ellas. Según esta información, las direcciones formularon el programa correspondiente con horizonte móvil a cuatro años y un programa de suboperaciones para el próximo año. Además, comentaron las ideas cruciales recogidas en el Programa de Acción sobre la realidad de la empresa a largo plazo, teniendo la oportunidad de proponer otras que viesen claras dentro del período del programa o a un horizonte superior. De este modo se hacía posible recrear el análisis y diagnóstico tendencial de la realidad en función de las circunstancias cambiantes del entorno y de la propia empresa. Descripción de las etapas de trabajo acordadas entre el presidente de la empresa R y su asesor personal Los tiempos de las etapas se comprometieron con una gran seriedad profesional. El procedimiento decidido antes de empezar el trabajo buscaba alcanzar un correcto análisis y diagnóstico tendencial de la realidad y un Programa de Acción sobre la realidad de R basado en este análisis, que la condujese a elegir y realizar un futuro mejor para la empresa.

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Se definieron tres equipos de la compañía para la elaboración del mismo: 1.  Grupo de Alta Dirección (GAD) formado por el presidente, Sr. Adán, el director jurídico, Sr. Booz, el director general, Sr. Abdí, el inspector general, Sr. Abiá, el director general adjunto, Sr. Cainam, el director de zonas, Sr. Abiud, el director comercial, Sr. Admin, el director social, Sr. Eber, el director de programación, Sr. David, el secretario general, Sr. Ajaz, y el director de compras, Sr. Elí. 2.  Consejo Técnico de Apoyo formado por los mismos miembros del GAD menos el presidente y el director jurídico, que son sustituidos por el director técnico, Sr. Eliakim, y el director financiero, Sr. Eliazar. 3.  Comité de Dirección para Enlace e Información formado por el jefe del Departamento Adquisiciones y Abastecimientos, Sr. Ajim, el jefe del Departamento Material y Tracción, Sr. Enoc, el subdirector financiero, Sr. Farés, el jefe del Departamento Comercial, Sr. Isaí, el jefe del Departamento Asesoría Social, Sr. Janaí, y el jefe del Departamento Primera Zona, Sr. Kosam. 4.  Equipos de Cálculo e Información. Con un director, Sr. Elmadam, que los coordinaba. Además, se encontraba el Equipo de Asesores que ayudaba a elaborar y supervisar el procedimiento. Estaba compuesto por el director del procedimiento, Sr. Abraham, el subdirector del procedimiento, Sr. Eliud, el adjunto para armonización de cuantificaciones, Sr. Fálec y el secretario del procedimiento, Sr. Isaac. Procedimiento R En este procedimiento R se trabajó también con el procedimiento de la contabilidad convencional y el procedimiento del retorno de la inversión. Lo que ocurre entre etapas no son más que pequeñas fracciones de lo que ocurrió en todas las etapas, pero describir todo lo que se vivió hubiese alargado de forma desmesurada el libro. Enunciar únicamente las etapas hubiese sido aparentar un sistematismo excesivamente mecánico. El enunciado de las etapas se hizo para dar un dinamismo a la vida intermedia. Que esta vida intermedia tuviese dinamismo era

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de lo que se ocupaban principalmente el Sr. Abel y el Sr. Abraham, aparezcan o no en la descripción de las etapas intermedias. Las etapas se trataban por procedimientos convencionales de información, tanto los cuantitativos reales como los monetarios, pero además los monetarios estaban todos informatizados en un modelo que permitía un acceso inmediato y una obtención de información de cómo las cifras que se manejaban iban cambiando el presente o los horizontes de la situación de la empresa. Etapas de diagnóstico tendencial Etapa 1: Reunión de información Asistieron todos aquellos que iban a rellenar los formularios I y los asesores. En total unos 160 directivos de todo el país, pertenecientes a los cuatro niveles jerárquicos más altos de la empresa. Se informó de los objetivos y el programa de la consulta. Se explicó con detalle la colaboración de los asistentes y se repartieron los ejemplares del Formulario I. (Modelo de impreso empleado para la descripción de problemas y proposición de soluciones). Cada Formulario I es una de las 1.325 proposiciones que se recibieron. (Ver Cuadro VIII.2). Este formulario no debe llevar a engaño, no tenía nada que ver con una encuesta. Era un documento en el cual un directivo se comprometía profesionalmente, firmándolo, a cambiar el A (Asunto) a S (Situación deseable), o bien mandar sobre otro directivo para conseguirlo. El procedimiento R es el más participativo y avanzado que han ideado y aplicado los autores en sus asesorías y trabajos de dirección de empresa. Lo han comparado con los utilizados por otros empresarios, académicos y asesores a lo largo de cinco años de investigación realizada antes de escribir esta obra. Los autores no parten de ningún Modelo de Pensamiento Global o Modelo Conceptual predeterminado, típicos de académicos y de empresas asesoras. Parten, toman como situación de partida o, si se quiere, recogen, pensamientos prácticos para la Acción de todas las personas de la empresa y de estudios complementarios que hacen éstas o, excepcionalmente, personas externas. Integrando hasta miles de ideas logran construir un Modelo de Pensamiento y Acción del

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PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

presente al futuro completamente genuino para cada empresa que, además, es dinámico, integrador y motivador. Es tan genuino que resulta incopiable. Duración: 1 día 4. Cuadro VIII.2 Formulario I. Instrucciones Fecha ................. rio.

N.º .............

Deje en blanco el espacio destinado al número de este formula-

Utilice una hoja para cada asunto (bueno o malo) que usted juzgue de interés, pero siempre una hoja por asunto. Trate usted cuantas cuestiones desee (le serán suministradas todas las hojas que pida), de cualquier nivel, departamento, función, etc., sean o no de su responsabilidad. No olvide tratar asuntos pertenecientes a las áreas más importantes para el progreso de la empresa, tanto si están dentro como fuera de ella, tales como: compras, personal, producto, ventas, clientes, competencia, legislación, sindicatos, etc., entre otros posibles. Ponga especial énfasis en que los asuntos que trate se refieran al futuro de la empresa, a cualquier plazo que usted sea capaz de ver, tanto si los asuntos existen ahora como si cree que van a existir en el futuro. Indique también el tiempo que usted es capaz de estimar, corto o largo, expresado en meses y años, en el que se realizará el cambio. A...............................................................................................(Asunto) 1. Descripción: .................................................................................... . .............................................................................................................. . .............................................................................................................. . .............................................................................................................. . .............................................................................................................. . ..............................................................................................................

4.  En la duración de las etapas hay que diferenciar cuando hay reuniones que duran días completos, en cambio, cuando tienen que rellenar formularios, realizar estudios previos, etc. emplean el 30% de su tiempo ya que también deben realizar su propio trabajo.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

2. Título del asunto: ........................................................................... .........................................................................................................

3. Hechos que puede citar y demuestran su existencia: . ................... ......................................................................................................... ......................................................................................................... 4. Localización:

(a) Si el asunto tiene lugar en un campo de la empresa identifique con una cruz el campo de la empresa en el que se manifiesta o manifestará. Diseño



Producción

Campos de la Empresa Comercial Finanzas

Contabilidad Informática

(b) Si el asunto tiene lugar fuera de la empresa identifíquelo con una cruz en el campo correspondiente. En las dos columnas sin titular puede usted poner el nombre del campo a que se refiera. Gobiernos: otros países central o local

Campos de la Empresa Exigencias sociales Sindicatos del entorno inmediato

5. El asunto es poner, como mínimo, una cruz en una de las 6 casillas. Poner, como máximo, dos cruces, en este caso las cruces deben estar en columnas distintas.

Punto fuerte de la empresa Debilidad de la empresa Preferencia de Alta Dirección

Capacidades de la empresa

S. (Situación deseable)

Oportunidad, actual o futura Peligro, actual o futuro Exigencia social del entorno inmediato

Situaciones del entorno

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PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

  6.

Situación futura que usted desea: ................................................ . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . .....................................................................................................

  7. Valore los efectos cualitativos de la situación que desea (principalmente las ventajas e inconvenientes): ..................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . .....................................................................................................   8. Valore los efectos cuantitativos de la situación que desea (por ejemplo: en ventas, recursos financieros precisos, fondos que genera, beneficios que produce, n.º de personas implicadas, instalaciones precisas u otras unidades de valoración que usted estime adecuadas): .......................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . .....................................................................................................   9. Tiempo que estime se invertirá en alcanzar la situación que usted desea: ............................................................................................ . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... . ..................................................................................................... 10. Fecha límite para iniciar la acción: . ............................................ 11. El asunto corresponde a: (No rellenar este apartado dejando en blanco las casillas, será rellenado por los Asesores) Estructura Directiva

Estructura Institucional

Negocio

Convivencia Profesional

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Observaciones . .......................................................................................................... . .......................................................................................................... . .......................................................................................................... . .......................................................................................................... . .......................................................................................................... Fecha y firma: Poner también en mayúsculas el nombre y apellidos del interesado. Nota: Debe usted abstenerse de adjuntar a este formulario cualquier otro papel con explicaciones adicionales.

Etapa 2: Rellenar formularios por escrito Los directivos que rellenaban formularios consideraron las cuestiones: Comercial – Atención al cliente en las desviaciones de los estándares (cambios, retrasos, reclamaciones...). – Nuevos servicios a los clientes. – Información a los consumidores de los servicios de R. – Información al público de aspectos de R (seguridad, futuro de los ferrocarriles...). Innovación – Implantación de servicios ferroviarios radicalmente nuevos, e instalaciones correspondientes. – Implantación de nuevos servicios para el tráfico de mercancías. – Interoperaciones futuras entre medios de transporte. – Seguimiento y estudio de las modificaciones y avances en las principales redes ferroviarias del mundo, y en otros medios de transporte. – Relaciones futuras de R con otras redes ferroviarias extranjeras.

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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– Conducción por R de los transportes en las grandes ciudades. – Diversificación de R en negocios distintos de los actuales. – Los formularios fueron completados por los directivos seleccionados que acudieron a la reunión de información. Duración: 15 días. Algunas actuaciones entre las etapas 2 y 3 Después de la reunión se repartió la siguiente lista de conceptos por áreas clave: Explotación – Implantación y eliminación de líneas y servicios en la red actual. – Mantenimiento y mejora sistemática de las instalaciones y de los servicios existentes. – Mejora de los servicios subcontratados de la red. – Aplicación de la automoción en las actividades de explotación de la red. Productividad – Análisis de entradas y salidas por centros de responsabilidad e implantación de la dirección por objetivos cuantitativos y cualitativos a nivel de presupuesto, programa y estrategia referida a los anteriores centros de ingresos y/o gastos. – Revalorización de los activos de R y venta de activos inservibles. – Control de material existente (en las distintas zonas), grado de utilización y automatización del manejo de datos. – Conexión entre la central y cada una de las zonas y demás unidades operacionales. – Realización de un programa de productividad económica total. Personal – Contratación, selección, motivación y formación de personal. – Política salarial del personal de R en relación con otros sectores económicos de las distintas zonas. – Inversiones asistenciales y administración de las mismas. – Relaciones con el sindicato.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

– Relaciones públicas sobre el tema de la situación del personal de R. Administración Pública, finanzas y equipo de dirección – Información de la gestión de R a los distintos sectores de la Administración Pública. – Política tarifaria de los distintos servicios de R. – Conseguir que en el país se trace una política de transportes, en la que realmente pueda hablarse de competencia entre ellos, y de distribución por servicios específicos. – Medidas tácticas para, en ausencia de la citada política de transportes, conseguir una situación más ventajosa para R. – Relaciones con el Banco Mundial y otras instituciones financieras. – Contratación, selección, motivación y formación. Los directivos podían rellenar formularios sobre cualquier asunto de la empresa perteneciese o no perteneciese a su área de responsabilidad. La lista les permitía ampliar su perspectiva para cumplir esta característica. Etapa 3: Reunión de clasificación y estudio de las familias Asistieron los miembros del Consejo Técnico de Apoyo y el equipo de asesores. Se clasificaron los formularios según contuviesen ideas de Estructura Directiva, Estructura Institucional, Negocio y Convivencia Profesional. La situación deseable se conseguía cambiando la estructura directiva, la estructura institucional, el negocio y la convivencia profesional. Para ello bastaba leer el punto 6 de cada Formulario I, ponerlos en cuatro grupos homogéneos. Homogéneo significa que descubrían una situación futura de naturaleza ED, EI, NE y CP. Actuando para conseguir esa situación futura se resolvían todos los Asuntos (A) de los Formularios I, contenidos en cada uno de los cuatro montones. Después, con esos grupos, se estudiaban los puntos 7 y 8 para poder asignar los efectos a cada uno de ellos. Tras esto se leía toda la

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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cara del Formulario I, de los puntos 1 al 5, y se clasificaban los forumularios de nuevo sobre Asuntos de: Diseño, Compras y Producción, Comercialización, Financiación, Contabilidad e Informática. Quedaron en total 24 grupos. Cada uno decía qué casusas (ED, EI, NE y CP) eran el motor de los efectos cualitativos y cuantitativos que aparecían en Diseño, Compras y Producción, Comercialización, Financiación, Contabilidad e Informática. Los miembros del Consejo podían eliminar Formularios I, solicitar aclaraciones a los autores de los mismos, añadir nuevos Formularios I, etc. Tocando 4 causas (ED, EI, NE y CP) se conseguía modificar efectos en 6 áreas de operaciones (Diseño, Compras y Producción, Comercialización, Financiación, Contabilidad e Informática), mejorando situaciones muy diversas pertenecientes a las seis. Se hicieron los correspondientes grupos, surgiendo un total de 24, 4 causas por 6 áreas en las que incidían. A partir de estos 24 grupos se dividieron los efectos al nivel analítico de la cuenta contable en que la Alta Dirección deseó que fuesen percibidos. En R se produjeron 166 subgrupos. La procedencia de todos ellos estaba en 4 causas, y los efectos se producían en 166 aspectos contables. Es en este momento del análisis se ve una gran Sinergia real: actuando sobre causas de 4 naturalezas se producen 166 Operaciones (Efectos). También se dio cuenta la Alta Dirección de que algunos de los aspectos contables eran irrelevantes, y fueron suprimidos, quedando el número final de Operaciones (Efectos) a llevar a cabo en 135. El llamado ya con anterioridad Procedimiento Participativo es también, de entre todos los que los autores conocen, el que produce unos efectos sinérgicos mayores en profundidad, en difusión, en contribución integradora, en eficacia. Duración: 3 períodos de 4 días completos. Actuaciones entre las etapas 3 y 4 Debía quedar un margen de una semana, con relación a la siguiente etapa, para permitir el estudio individual de lo realizado hasta el momento por los miembros del GAD. Duración: 5 días.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Al terminar la etapa anterior se reunieron el presidente y su asesor. Fruto de esta reunión surgió la conveniencia de revisar los tiempos y etapas del procedimiento, lo cual condujo a un procedimiento R revisado que empezaba por la etapa cuarta. Este cambio no era fruto de un error, sino de la necesidad real de que todo procedimiento político fuese realizado por pasos o etapas y no debía iniciarse la siguiente, generalmente, sin haber completado la anterior. A la vez que se hacía esto también se modificaron las etapas siguientes, porque ya se tenía una luz real-real de cómo trabajaban las personas que participaban en ese diagnóstico, elección y realización del futuro y en los compromisos que se tomaban sobre el mismo. A partir de este momento se debía seguir con el procedimiento R revisado. Procedimiento R revisado 5 Antes de iniciar la etapa 4 los asistentes a la misma tenían que haber preparado los trabajos que se iban a realizar en ella, para lo cual se les proporcionaron las siguientes instrucciones: – Examinar las familias formadas (incluida Presidencia). – Añadir las familias precisas para que toda la empresa R pudiera ser estudiada. – Revisar y completar el Formulario II. (Ver Cuadro VIII.4). Duración: 5 días. El conjunto de familias que aparecen bajo el aspecto de estructura directiva anuncian modificaciones estructurales. Se hace una precisión de los cambios y necesidades directivas que aparecen. Duración: 30 días. Etapa 4: Reunión de estudio de las familias Asistieron los miembros de la Presidencia y el equipo de asesores.

5.  Se presenta un diagrama que ilustra el flujo de trabajo por etapas del procedimiento R revisado (Cuadro VIII.3, págs. 191-197).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Fecha de inicio 1/5/99

Las rayas GANTT de trazo negro que aparecen ocupando los días 63 a 99 indican que todos esos días hay trabajo correspondiente a la actuación indicada en la columna. Se ve con claridad que la actuación Presidencia empieza el día 62 y acaba el 101. La actuación asesores lo mismo. La actuación estudios previos lo mismo. Este modo de representar el gráfico ahorra páginas de papel. Este procedimiento de expresión gráfica se repite en las siguientes páginas 183, 184, 185, 186, 187 y 188.

Actuaciones entre las etapas 3 y 4: – GAD – Instrucciones – Modificaciones en la E. Directiva

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 1

Conceptos que permiten identificar en cuarenta períodos de tiempo la dinámica del SO de R Días DIAGNÓSTICO TENDENCIAL

CUADRO VIII.3 Diagrama GANTT de la empresa R

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

183

Etapa 6

Etapa 5

Actuaciones entre las etapas 4 y 5: – Presidencia – Asesores – GAD: Asignación E. Matrices Estudios Previos

Etapa 4

Modificaciones en la E. Directiva

Días 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R 63-99

100 101 102

184 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Etapa 7

Actuaciones entre las etapas 6 y 7: – Presidencia – Estudios Definitivos

Etapa 6

Días 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

185

Etapa 10 Estructura Directiva Negocio

Etapa 9 Estructura Directiva Negocio

ELECCIÓN Y REALIZACIÓN Etapa 8 Estructura Directiva Negocio

Actuaciones entre las etapas 7 y 8

– Estudios Definitivos

Días 126 127 128 129 130 131 132 133-146

147 148 149 150 151 152 153

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R 154-187

188 189 190 191

186 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Etapa 13 Estructura Institucional

Etapa 12 Estructura Institucional – Asignación de operaciones y déficit humano previsto – Estudios sobre asignación en la Estructura de Dirección – Estudios sobre asignación en la Estructura Institucional – Comunicación cambios

Etapa 11 Estructura Directiva Negocio

Etapa 10 Estructura Directiva Negocio

Días 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R 211-254

255

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Etapa 17 Convivencia Profesional

Etapa 16 Convivencia Profesional

Etapa 15 Convivencia Profesional

Etapa 14 Estructura Institucional

Etapa 13 Estructura Institucional

Días 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268-401

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R 402 403 404

405-490

491 492 493 494

188 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

499-557

558 559 560 561 562-623

624 625 626 627 628 629 630 631 632 633 634

Para la puesta en práctica de los primeros grupos homogéneos tardaron 22 días y se calculaba que para implantarlo en todos tardarían un año. El GANTT acaba el día 898.

Etapa 20 Convivencia Profesional

Etapa 19 Convivencia Profesional

Etapa 18 Convivencia Profesional

Etapa 17 Convivencia Profesional

Días 495 496 497 498

CUADRO VIII.3 (cont.) Diagrama GANTT de la empresa R

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

189

190

LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Se estudiaban y valoraban las familias (aclaraciones y modificaciones sobre el trabajo realizado hasta ahora). Se trabajaba con el Formulario II y se procedía a rellenar el Formulario III. (Ver Cuadro VIII.5). Se insistió de nuevo en que los formularios II eran la síntesis de cuanto el autor había desarrollado en el Estudio previo, y aunque estaba sujeto a errores, se tenía toda la confianza en quienes habían trabajado la cuestión, evitando discutir detalles. En el Estudio definitivo se mejorarían esos aspectos y otros de enfoque, que surgirían de la formulación de la combinatoria óptima, elegida en las reuniones anteriores. Duración: 3 días. Actuaciones entre las etapas 4 y 5 Los miembros de la Presidencia podían añadir nuevas hojas del Formulario I, ampliando las familias y la clasificación. Se les dijo que si había necesidad se podría recurrir a la lectura del Estudio previo. En ese momento se decidió encargar los siguientes estudios matrices: – Recursos humanos, al director general, Sr. Abdí. – Lo que deseaba el Estado de R, al presidente, Sr. Adán. – Lo que deseaba el personal de R, al Sr. Abdí. Se decidió encargarlos para que estuviesen disponibles en las etapas de estructura y elección de la alternativa definitiva. Duración: 40 días. Antes de la etapa quinta, se reunieron el asesor con su equipo para programar la acción a ejercer sobre los directivos de la empresa en el futuro previsible. Se acordó que los asesores prepararían un modelo de estudio para exponer las alternativas de futuro que tendría unas treinta páginas tamaño folio. Duración: 40 días enteros.

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PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

Cuadro VIII.4 Formulario II Extracto muy preciso y concreto que permite identificar los aspectos más importantes del Estudio Previo. Fecha .................

Referencia F ..........

F Familia ED Estructura Directiva, EI Estructura Institucional, NE Negocio, CP Convivencia Profesional, A Apoyo, Pr Preparación, In Iniciación, Re Realización. Áreas de operaciones: D Diseño, C Comercial, P Producción, I Informática, F Finanzas, A Apoyo. Indicadores de Política de Empresa Asuntos de Dentro de la Empresa: F Fortalezas, E Endebleces, Q Querencias de la Alta Dirección Asuntos de Fuera de la Empresa: O Oportunidades, P Peligros, S Exigencias sociales del entorno inmediato. 1. Numeración de las hojas del Formulario I comprendidas en esta familia: ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 2. Nombre de la familia: ��������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

3. Descripción de la operación constituyente de la familia y enumeración de los asuntos que resuelve: ������������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4.  Naturaleza fraccionada: Indicadores de Gobierno y Administración Gobierno

ED

EI

NE

Indicadores de Política de Empresa A

CP

I

Poner una sola X en una de las 5 casillas.

Para cada acción, operación o campo a que se haga referencia

D

C

P

F

A

I

Poner debajo de la casilla del área de operaciones la inicial correspondiente al indicador de Política de Empresa que aparece en las instrucciones.

5.  Responsable de hacer el estudio de la familia: ������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6.  Observaciones: �������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������

193

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

Cuadro VIII.5 Formulario III Fecha .................

Referencia F ................

1. Nombre de la operación: .............................................................. 2. Descripción: .................................................................................. �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 3. Indicadores: Área de Gobierno

Área de Operaciones Importancia

Indicadores Políticos

Urgencia

Normal

Ruptura

4. Responsable del Estudio previo: .................................................. �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5. Observaciones: . ............................................................................ �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� En el punto 2 debemos describir en cinco líneas la envolvente de todas las situaciones futuras de los formularios I que se agregan a los formularios II.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

El GAD quedó encargado de: Designar responsables de los siguientes estudios matrices: – Mercado laboral. – Mercado financiero. – Competencia del transporte por ferrocarril. Asignar la realización de los estudios previos. El modelo de cada Estudio previo es el Cuadro VIII.6). El orden surgió al asignar los estudios previos a las personas más cualificadas. Cada persona podía tener como máximo dos estudios previos. Duración: 40 días. Cuadro VIII.6 Estudio previo Un procedimiento de estudio directivo para el avance de la operación Introducción

Se describe un procedimiento de estudio para el avance de las operaciones, tendenciales o queridas, a corto, medio y largo plazo, con la finalidad principal de facilitar el diagnóstico y la acción. Dicho procedimiento, con algunas variantes, ha sido utilizado repetidamente por los autores en el proceso de diagnóstico de la realidad de la empresa y otras organizaciones, elección del futuro de las mismas y realización estratégica de ésta, con programas de acción concretos. Cada asunto con suficiente entidad en la empresa o institución es tratado en un estudio independiente, según el procedimiento aquí descrito, y no es raro que una organización de media o gran importancia que quiera estudiar todos los asuntos de entidad que le afectan tenga que realizar cincuenta, o un centenar, e incluso más de estos estudios. A continuación figuran, en primer lugar, las partes de que consta el estudio, seguido de distintas observaciones sobre el mismo. Posteriormente se realizan algunos comentarios acerca de la utilización del citado procedimiento de estudio. Procedimiento de estudio Parte I Descripción de la situación o asunto, cualitativa y cuantitativamente, en la medida adecuada (apoyándose en hechos valorados y estimaciones significativas). (1/2 página tamaño folio como máximo).

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

Parte II Descripción de la situación futura distinta, y mejor-relativa a alcanzar en un tiempo muy aproximado. (1/2 página tamaño folio).

Parte III Suboperaciones u operaciones parciales que se pueden hacer para pasar de la situación actual a la futura (citar más de las que haga falta realizar, para poder elegir a continuación). Elección de las suboperaciones que el autor del estudio para el Avance de la Acción cree adecuadas. Expréselas en secuencias lógicas en forma de lista. Dibuje un gráfico Gantt sin información cuantitativa. (1/2 página tamaño folio para enumerar la lista y 1/2 página tamaño folio con el gráfico Gantt que las exprese en sus tiempos). Parte IV Lista de recursos que se precisan. Expresados en sus unidades reales propias (las unidades reales son personas, tiempos, operaciones, medios materiales, etc.). (1/2 página tamaño folio).

Parte V Cálculo cuantitativo de todo lo anterior en euros, por suboperaciones. (Apoyarse en estimas realistas, y trabajar con euros de valor constante referido al 1 de enero último pasado). (1/2 página tamaño folio). Parte VI Programa en el tiempo por operaciones parciales o suboperaciones. (1 página tamaño folio). Parte VII Resultados económicos globales de la operación total (cifras totales y diferenciales respecto a las de la partida correspondiente, 1 de enero último pasado). (1/2 página tamaño folio).

Parte VIII Detalle del año en el que se está haciendo el estudio de Avance de la Operación por las partidas de tipo presupuestario que son precisas para el futuro control de la operación. (Cifras totales y diferenciales). (1/2 página tamaño folio). Parte IX Si se cree que hay otra opción tan posible o buena como la contenida en las ocho partes anteriores, indicarla sintéticamente como variable.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

El responsable del estudio se compromete como si fuera el propietario de aquel negocio a la realización de la operación (decisiones, objetivos, secuencias, cálculos, etc.). Observaciones para la utilización del procedimiento de estudio Observaciones generales:

– Concisión máxima. (1/2 página tamaño folio como máxima longitud de todo el estudio en el caso más complejo). – Solo hay una firma responsable, la suya. A cada directivo se le considera capaz de enfocarlo de la mejor manera. – El directivo puede utilizar, para realizarlo, a quienes considere preciso de entre sus colaboradores ordinarios. – El directivo debe utilizar toda la información disponible.

Observaciones sobre las partes I, II y III: – Los porqués o razonamientos técnicos no deben incluirse en el estudio. Se considera que quien realiza el estudio tiene suficiente criterio. Observaciones sobre la parte III: – Hacer con precisión una secuencia lógica de las principales suboperaciones previstas para pasar de la situación actual a la situación futura. – Que las suboperaciones sean realizables. Observaciones sobre las partes III y IV: – Tener en cuenta la localización, naturaleza, relaciones y valoración de la operación. Observaciones sobre la parte V: – El compromiso es complejo y, por tratarse de futuro, la incertidumbre existe, pero se pide la máxima precisión posible. El responsable dará un juicio sobre el error posible de la estima66 (ejemplo: 5% en una inversión, 20% en un gasto, 15% en un beneficio esperado, 100% en una estimación de ventas, etc.). – Al calcular resultados pueden existir dificultades para conocer criterios de cálculos, que conviene consultar al que tenga los citados criterios en la empresa, quien si fuese preciso se apoyará en la Alta Dirección.

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

– Definición de variables monetarias: Ingresos: Devengo monetario que se produce dentro del período anual. Incremento de ingresos: Aumento nominal de los ingresos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Decremento de ingresos: Disminución nominal de los ingresos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Gasto: Devengo monetario que se ha de satisfacer dentro del período anual. Incremento de gastos: Aumento nominal de los gastos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Decremento de gastos: Disminución nominal de los gastos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Inversión inmovilizado: Devengo monetario que se aplica a un período de varios años. Inversión financiera: Devengo monetario por la aplicación a créditos. Desinversión: Devengo monetario por la desafectación de una inversión. – Tanto en operaciones nuevas como no, interesa el resultado diferencial respecto a la situación actual en cifras monetarias absolutas, no en porcentaje. Observación final: Plazos de efectividad de las operaciones a considerar en los estudios:

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Para los plazos contenidos en el estudio debe tenerse en cuenta que todas las partes del mismo, tanto cualitativas como cuantitativas, deben expresarse en previsiones realistas en estimas al mayor plazo posible que la experiencia del directivo aconseje hacer o, dicho de otra forma, deben llegar al más largo plazo que sea capaz de prever con realismo. El plazo lo considera caracterizado por dos aspectos: uno cuantitativo, expresado en meses, años, etc., y otro lógico, apreciado con realismo, de manera que la situación final sea alcanzable. Es más importante el aspecto lógico que el cuantitativo, de manera tal que casi por sí solo servirá para hacer la calificación de corto o largo plazo, mientras que difícilmente podrá darse la calificación de largo plazo a un futuro deducido por extrapolación del pasado, aunque se estimen muchos años hacia adelante. La situación de futuro, para que verdaderamente comprometa al directivo, debe ser de realidades alcanzables identificadas por algún procedimiento de prospección, y no simples extrapolaciones históricas o teóricas de los resultados de un determinado período. Qué aporta a los directivos la utilización del procedimiento de estudio Las personas con responsabilidades directivas deben tener un elevado grado de competencia en aquello sobre lo que deciden o hacen. Si no es así, no pueden, bajo ningún concepto, ni decidir ni hacer, y si de hecho deciden o hacen, solamente la casualidad hará que acierten. Parte de esa competencia es el conocimiento preciso y detallado, pero a la vez concreto y breve, sobre el asunto de que se trate para la operación total, que siempre va precedida de una serie de decisiónfraccionada acción-fraccionada. Un conocimiento de esta naturaleza es el que proporciona el procedimiento de estudio presentado. Por todas las razones anteriores es propio de política de empresa, y su uso es adecuado dentro del campo de referencia de este ámbito del saber. Este documento es necesario para la Alta Dirección, es leíble y entendible con rapidez. Un procedimiento así es parte de un procedimiento de trabajo, habitual u ocasional, que directamente influye de manera relevante en la calidad personal del directivo y en el nivel de sus realizaciones. Es válido solamente si los conceptos y cantidades que en el procedimiento aparecen son avalados por personas con experiencia en el

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

objeto del estudio. Frecuentemente, además de esta experiencia, es necesario que estas personas tengan elevadas capacidades directivas de línea. Otra característica del procedimiento es que tiene presentes todas las variables necesarias para el directivo. Es importante, también, el hecho de que deja totalmente de lado los procedimientos y técnicas, sofisticados o no, que se hayan podido utilizar para evaluar las variables. La conceptualización simbólica o no de las citadas variables está normalizada en el procedimiento, de forma que sea breve, concreta y clara, condiciones sin las cuales la dirección trabaja con dificultad ante la decisión y la acción. El orden de presentación de conceptos del procedimiento es también una aportación dentro del marco de la lógica de un pensamiento adecuado para la justicia y la eficacia. El procedimiento permite la introducción de modificaciones, pequeñas o grandes, en el asunto de que se trate, con facilidad y rapidez, percibiendo con claridad las consecuencias de las mismas. Este aspecto es muy importante para los directivos. También proporciona, en sí mismo, un instrumento de control por parte de la Alta Dirección, mucho más importante en la mayoría de los casos que los formalizados, en general, hasta ahora, tales como el control presupuestario, medida de la eficacia por centros de responsabilidad, etc. (sin excluirlos, por supuesto, caso de ser precisos). Finalmente, una operación de futuro pensada y llevada según el procedimiento citado proporciona una base de partida o reflexión para nuevas alternativas parciales o totales, con muy elevado poder sugerente de ideas. No es exhaustiva esta enumeración de cualidades del procedimiento de estudio, pero sí queremos terminar estas líneas haciendo hincapié en el hecho de que, además de sus cualidades intrínsecas, puede aportar otras ventajas en el terreno de la información interna de la empresa, coordinación y compromisos entre directivos, motivación de éstos, etc. Todas las cualidades y ventajas descritas o mencionadas en esta nota confirman que el procedimiento de estudio de Avance de la Acción constituye una herramienta de trabajo muy eficaz para la Alta Dirección, tanto si ésta tiende consciente o inconscientemente hacia un futuro, como si lo prevé con imaginación realista y lo quiere decididamente.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Etapa 5: Primera reunión con el Comité de Dirección para Enlace e Información La Presidencia y los asesores se reunieron con los miembros del Comité. Tenían en mano los formularios III y IV (ver Cuadros VIII.5 y VIII.7 respectivamente). Se informó del trabajo en marcha y de los contactos de los miembros del Comité tenidos con otros directivos de la organización. Duración: 1 día. Cuadro VIII.7 Formulario IV N.º de la familia .........

Fecha ..........................

1. Nombre de la familia: ....................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... 2. Nombre del directivo encargado del Estudio previo: ....................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... Posición que ocupa en la empresa: ................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... 3. Formularios I entregados: Números del F I ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................

Título del F I ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ...................................

Actitud del directivo que lo cumplimentó (algo a rellenar) .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... ..........................................

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Cuadro VIII.8 Comentarios al Formulario IV – Nombre de la familia: procedente del Formulario II. – Nombre del directivo encargado del Estudio previo: procedente del Formulario II. El Estudio previo era un verdadero estudio de avance de la acción, en este caso de la acción concreta que es enunciada por el título de la operación, que es el nombre de la familia. – Números del FI: era el número de cada Formulario I. – Título del FI: es el título del Formulario I llamado Título del asunto. – Actitud del directivo que lo cumplimentó: se hace un juicio de valor del trabajo realizado por el directivo, distinguiendo únicamente tres niveles: Alta, Media y Baja. – El Formulario IV iba acompañado de otra página tamaño folio para poder seguir rellenando. Esta página tenía un encabezado con tres columnas tituladas: Números de FI, Título de FI y Actitud del directivo que lo cumplimentó (algo a rellenar).

Etapa 6: Homogeneizar Asistieron Presidencia, su equipo de asesores y los miembros del GAD. Se disponía de un programa de inversiones a tres años, este programa dio origen a modificar algunos estudios previos para homogeneizar el procedimiento. Duración: 5 días. Actuaciones entre las etapas 6 y 7 Se acordaron unos días para que la Presidencia y los miembros del GAD pudieran analizar los estudios previos. Duración: 7 días Se dieron los encargos de los estudios definitivos (ver Cuadro VIII.9) a los mismos que se les había dado los previos, salvo casos excepcionales. De los estudios definitivos surgió una lista de operaciones diagnosticadas que es el Formulario V. (Ver Cuadro VIII.11). Duración: 27 días para realizar los estudios definitivos. Se asignaron a las siguientes personas:

Director General de Explotación Jefe Adj. Dpto. Movimiento Jefe Adj. Dpto. Movimiento Subdirector General de Explotación Subdirector General de Explotación Jefe Adj. Dpto. Instalaciones Fijas Subjefe Dpto. Explotación Subjefe Dpto. Explotación Director General de Material

Sr. Amós Sr. Aram Sr. Aram Sr. Arfaxad Sr. Arfaxad Sr. Arní Sr. Asá Sr. Asá Sr. Azor

Jefe Dpto. Movimiento

Sr. Azor Director General de Material Sr. Cainam Subdirector General de Material y Tracción Sr. Esrom Jefe Dpto. Movimiento

Secretario General Secretario General Director General de Explotación

Sr. Ajaz Sr. Ajaz Sr. Amós

Estudio definitivo - 15 Mejora movimiento trenes mercancías Estudio definitivo - 16 Gestión centralizada del tráfico de mercancías y su automatización Sr. Esrom

Estudio definitivo - 1 Ordenación y aprovechamiento del patrimonio inmobiliario Estudio definitivo - 2 Plan de viviendas Estudio definitivo - 3 Mejora de trazados en la red básica Estudio definitivo - 4 Incidencia oleoductos y otros transportes en los negocios de la red Estudio definitivo - 5 Seguridad en la circulación Estudio definitivo - 6 Plan completo de instalaciones específicas Estudio definitivo - 7 Mejora de las instalaciones de seguridad Estudio definitivo - 8 Mejora de servicios de cercanías Estudio definitivo - 9 Plan de conservación mecanizada de la vía Estudio definitivo - 10 Tratamiento de los accidentes e incidencias en la explotación Estudio definitivo - 11 Pérdida de horas de trabajo Estudio definitivo - 12 Estaciones fronterizas y coordinación del tráfico internacional Estudio definitivo - 13 Adecuación del movimiento de trenes de viajeros a la demanda Estudio definitivo - 14 Conexión con la red europea

Cuadro VIII.9 Responsables de los estudios definitivos

202 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Estudio definitivo - 17 Reducción de plazos en el transporte de mercancías Sr. Cainán Ingeniero Dpto. Material y Tracción Estudio definitivo - 18 Reclamaciones e indemnizaciones de mercancías Sr. Enós Subdirector de Compras Estudio definitivo - 19 Centralización y automatización material motor y personal conducción Sr. Yodá Subdirector General de Material y Tracción Estudio definitivo - 20 Modelos de simulación Sr. Er Subjefe Dpto. Movimiento Estudio definitivo - 21 Explotación económica en red secundaria Sr. Abiá Inspector General Estudio definitivo - 22 Estándares de trabajo y su control Sr. Abiá Inspector General Estudio definitivo - 23 Renovación de vía Sr. Arní Jefe Adj. Dpto. Instalaciones Fijas Estudio definitivo - 24 Plan de puentes Sr. Jacob Jefe Dpto. Obras y Construcciones Estudio definitivo - 25 Tratamiento de infraestructura Sr. Jarez Subjefe Dpto. Instalaciones Fijas Estudio definitivo - 26 Tratamiento de túneles Sr. Jacob Jefe. Dpto. Obras y Construcciones Estudio definitivo - 27 Talleres de la vía Sr. Jarez Subjefe Dpto. Instalaciones Fijas Estudio definitivo - 28 Mejora equipo móvil de mercancías Sr. Jesé Subjefe Dpto. Material y Tracción Estudio definitivo - 29 Compensación de la catenaria Sr. Jesé Subjefe Dpto. Material y Tracción Estudio definitivo - 30 Inversiones para aumentar capacidad en tramos congestionados Sr. Jobed Director General 3.ª Zona Estudio definitivo - 31 Plan penetración grandes ciudades Sr. Jobed Director General 3.ª Zona Estudio definitivo - 32 Plan de conservación de electrificación, alumbrado y fuerza Sr. Jonam Sudirector General de Zona Estudio definitivo - 33 Plan nacional de transformación de pasos a nivel. Pasos guardados Sr. Joram Subdirector de Programación Estudio definitivo - 34 Plan de pasos a nivel no guardados Sr. Joram Subdirector de Programación

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Estudio definitivo - 38 Estudio definitivo - 39 Estudio definitivo - 40 Estudio definitivo - 41 Estudio definitivo - 42 Estudio definitivo - 43 Estudio definitivo - 44 Estudio definitivo - 45 Estudio definitivo - 46 Estudio definitivo - 47 Estudio definitivo - 48 Estudio definitivo - 49 Estudio definitivo - 50 Estudio definitivo - 51 Estudio definitivo - 52 Estudio definitivo - 53

Plan general de comunicaciones Freno aire comprimido Calefacción eléctrica en los trenes Mejora servicios viajeros en ciudades Prospectiva mercado viajeros Revisión concesiones servicios viajeros Promoción en empresas y agencias viaje Limpieza coches Modificación de estaciones Mecanización venta billetes Acciones para evitar el fraude Atenciones al viajero Control de calidad servicio viajeros Presupuestos ventas viajeros Plan básculas y gálibos de carga Plan formación personal directivo

Estudio definitivo - 37 Centralización R en grandes poblaciones

Estudio definitivo - 35 Política energética y extensión de nuevas electrificaciones Estudio definitivo - 36 Normas concepción grandes estaciones Sr. Jonam Sudirector General de Zona Sr. Jorim Jefe Dpto. Adquisiciones y Abastecimientos Sr. Jorim Jefe Dpto. Adquisiciones y Abastecimientos Sr. José Jefe Dpto. Sistemas de Información Sr. Josec Ingeniero Dpto. Material Sr. Josec Ingeniero Dpto. Material Sr. Josías Subdirector de Viajeros Sr. Josías Subdirector de Viajeros Sr. Judá Subjefe Dpto. de Estudios Sr. Judá Subjefe Dpto. de Estudios Sr. Enós Subdirector de Compras Sr. Leví Director de Programación Sr. Leví Director de Programación Sr. José Jefe Dpto. Sistemas de Información Sr. Maat Adjunto Subdirector de Viajeros Sr. Lamec Subdirector Comercial Sr. Lamec Subdirector Comercial Sr. Naum Ingeniero Instalaciones Fijas Sr. Maat Jefe Dpto. Formación

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos

204 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Estudio definitivo - 54 Plan selección, motivación, compensación personal directivo Sr. Adán Estudio definitivo - 55 Acciones para promover la ordenación básica del transporte Sr. Adán Estudio definitivo - 56 Alta velocidad Sr. Jet Estudio definitivo - 57 Plan de comunicación social de R Sr. Resá Estudio definitivo - 58 Tráfico de detalle Sr. Melqui Estudio definitivo - 59 Acciones comerciales no especificadas: viajeros Sr. Admín Estudio definitivo - 60 Plan de contenedores Sr. Admín Estudio definitivo - 61 Acciones comerciales no especificadas: mercancías Sr. Set Estudio definitivo - 62 Revisión concesiones comerciales para captación tráfico Sr. Set Estudio definitivo - 63 Ingresos compensatorios tráfico Sr. Seruc Estudio definitivo - 64 Tráfico intercontinental: viajeros Sr. Seva Estudio definitivo - 65 Tráfico intercontinental: mercancías Sr. Seva Estudio definitivo - 66 Servicios de Talgo Sr. Obed Estudio definitivo - 67 Plan formación profesional Sr. Eber Estudio definitivo - 68 Admisión y selección personal Sr. Eber Estudio definitivo - 69 Planificación necesidades personal Sr. Meleá Estudio definitivo - 70 Administración personal Sr. Tarsis Estudio definitivo - 71 Plan ayuda para las vacaciones Sr. Tarsis Estudio definitivo - 72 Plan actividades recreativas y deportivas Sr. Kitim Estudio definitivo - 73 Plan promoción cultural Sr. Kitim

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos

Subdirector Comercial Director 5.ª Zona Dpto. Comercial Dpto. Comercial Subjefe Dpto. de Estudios Director General Social Director General Social Dpto. Formación Dpto. Formación Dpto. Formación Dpto. Formación Dpto. Formación

Presidente Ingeniero Dpto. Movimiento Adjunto Subdirector Social Director de Compras Director General Comercial Director General Comercial Subdirector Comercial

Presidente

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Estudio definitivo - 74 Estudio definitivo - 75 Estudio definitivo - 76 Estudio definitivo - 77 Estudio definitivo - 78 Estudio definitivo - 79 Estudio definitivo - 80 Estudio definitivo - 81 Estudio definitivo - 82 Estudio definitivo - 83 Estudio definitivo - 84 Estudio definitivo - 85 Estudio definitivo - 86 Estudio definitivo - 87 Estudio definitivo - 88 Estudio definitivo - 89 Estudio definitivo - 90 Estudio definitivo - 91 Estudio definitivo - 92 Estudio definitivo - 93 Estudio definitivo - 94 Estudio definitivo - 95 Estudio definitivo - 96

Innovación tecnológica en comunicaciones Actividad de investigación Aplicación cibernética al ferrocarril Rendimientos financieros Fiscalidad de R Autoseguro R Presencia de R en ordenación territorio Ventas transporte con pago aplazado Explotación líneas carretera Financiación inversiones largo plazo Financiación inversiones corto plazo Creación agencia financiera y ahorro Información para Dirección Simplificación administrativa Acciones servicios y material oficinas Actualización legislación ferroviaria Inventario general Reducción coste mediante pronto pago Asistencia social familiar Seguridad e higiene en el trabajo Asistencia social especializada Asistencia social huérfana Mejora descanso en servicio fuera de casa

Sr. Ozías Sr. Ozías Sr. Sadoc Sr. Nerí Sr. Nacor Sr. Nacor Sr. Sadoc Sr. Nerí Sr. Seruc Sr. Elí Sr. Elí Sr. Sale Sr. Terag Sr. Sarú Sr. Sarú Sr. Natam Sr. Taré Sr. Nerí Sr. Meljí Sr. Meljí Sr. Semeín Sr. Semeín Sr. Ragaú

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos Subinspector General Subinspector General Subjefe Dpto. Explotación Subdirector Financiero Director Adm. y Contabilidad Director Adm. y Contabilidad Subjefe Dpto. Explotación Subdirector Financiero Director 5.ª Zona Jefe Adj. Dpto. Tesorería Jefe Adj. Dpto. Tesorería Jefe. Dpto. Tesorería Jefe Adj. Dpto. Censura Interna Subdirector Adm. y Contabilidad Subdirector Adm. y Contabilidad Letrado en la Dirección General Jefe Dpto. Explotación Subdirector Financiero Subdirector Social Subdirector Social Dpto. Social Dpto. Social Médico Jefe Dpto. Organización Sanitaria

206 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Estudio definitivo - 97 Plan mejora medicina trabajo Estudio definitivo - 98 Normas cálculo rentab. inversiones Estudio definitivo - 99 Plan amortizaciones Estudio definitivo - 100 Presupuestos y control presupuestario Estudio definitivo - 101 Plan reducción personal Estudio definitivo - 102 Plan compensación personal operativo Estudio definitivo - 103 Canon de coincidencia Estudio definitivo - 104 Compensaciones Gobierno objetivos extraeconómicos: trenes y líneas deficitarias Estudio definitivo - 105 Gastos no imputables a gestión de R Estudio definitivo - 106 Motivación personal Estudio definitivo - 107 Proveedores y transportes en servicio Estudio definitivo - 108 Contratas auxiliares de servicios Estudio definitivo - 109 Explotaciones forestales Estudio definitivo - 110 Correos Estudio definitivo - 111 Mejora equipo móvil mercancías Estudio definitivo - 112 Plan enajenación material inútil Estudio definitivo - 113 Venta material usado no inútil Estudio definitivo - 114 Mejora del economato Estudio definitivo - 115 Conservación y reparación de material motor y móvil Estudio definitivo - 116 Conservación y reparación de material rodante Dpto. Adm. y Contabilidad Dpto. Adm. y Contabilidad Jefe Adj. Dpto. Asesoría Jurídica Director de Compras Director de Compras Dpto. Explotación Dpto. Compras Dpto. Material Dpto. Compras Dpto. Compras Dpto. Compras

Sr. Obad Sr. Obad Sr. Simeón Sr. Melquí Sr. Melquí Sr. Matthán Sr. Menná Sr. Magoc Sr. Roboam Sr. Roboam Sr. Javan

Sr. Ezequías Dpto. Material

Sr. Ezequías Dpto. Material

Médico Jefe Dpto. Organización Sanitaria Director General Financiero Director General Financiero Dpto. Financiero Director General Director General Dpto. Financiero

Sr. Ragaú Sr. Eliazar Sr. Eliazar Sr. Ren Sr. Abdí Sr. Abdí Sr. Ren

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Estudio definitivo - 117 Estudio definitivo - 118 Estudio definitivo - 119 Estudio definitivo - 120 Estudio definitivo - 121 Estudio definitivo - 122 Estudio definitivo - 123 Estudio definitivo - 124 Estudio definitivo - 125 Estudio definitivo - 126 Estudio definitivo - 127 Estudio definitivo - 128 Estudio definitivo - 129 Estudio definitivo - 130 Estudio definitivo - 131 Estudio definitivo - 132 Estudio definitivo - 133 Estudio definitivo - 134 Estudio definitivo - 135

Estandarización del material ferroviario Gestión de contratación obras Gestión de contratación adquisiciones Gestión stocks y política de almacenes Adecuación ctcas. gasoil a nuestro parque Presupuestos de ventas: mercancías Transporte intermodal Transporte en régimen de temp. controlada Trenes bloque y de compañías Prospectiva mercado de mercancías Incentivos para la captación de tráficos Gestión de servicios por terceros: viajeros Gestión de servicios por terceros: mercancías Captación de grandes tráficos Vagones particulares Paquete exprés Captación tráfico vinculado a Adm. Pública Acción comercial tarifaria: viajeros Acción comercial tarifaria: mercancías

Sr. Zorobabel Ingeniero de Programación Sr. Matusalá Jefe Adj. Dpto. Obras y Construcciones Sr. Matusalá Jefe Adj. Dpto. Obras y Construcciones Sr. Tubal Dpto. Compras Sr. Tubal Dpto. Compras Sr. Tivas Dpto. Comercial Sr. Naasón Dpto. Comercial Sr. Naasón Dpto. Comercial Sr. Tivas Dpto. Comercial Sr. Salatiel Sudirector Comercial Sr. Salatiel Subdirector Comercial Sr. Sem Dpto. Comercial Sr. Sem Dpto. Comercial Sr. Sala Dpto. Comercial Sr. Sala Dpto. Comercial Sr. Asur Dpto. Comercial Sr. Asur Dpto. Comercial Sr. Kus Dpto. Comercial Sr. Kus Dpto. Comercial

Cuadro VIII.9 (cont.) Responsables de los estudios definitivos

208 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Los estudios definitivos estaban tan bien realizados que se decidió dar autoridad como responsable directo de la operación que cada estudio expresaba, al directivo que lo había hecho (Cuadro VIII.9). A partir de ese momento los llamados responsables de los estudios definitivos pasaron a ser responsables de las acciones. La primera columna del cuadro es una referencia numérica ordinal con el título de la operación, la segunda es el nombre del directivo que realizó el estudio y fue elegido para ponerlo en práctica, y la tercera columna contiene el título del departamento y el cargo que ostentaba el directivo en la estructura antigua de la empresa. El cargo que ostentaba cada directivo fue mantenido. La puesta en acción del estudio definitivo que le tocó realizar era una operación que tenía carácter prioritario sobre el resto de las responsabilidades directivas derivadas del cargo que mantenía. No podía dejar de dirigir los asuntos de los que era responsable antes de esta asignación, salvo que le hubiesen quitado alguno como consecuencia del encargo de la realización de otros estudios definitivos. Reiteramos que la realización de las operaciones concretas de las que fueron responsabilizados –casi nunca más de dos– era prioritaria sobre todas las anteriores, aunque no podía dejar de atender los asuntos relacionados con las obligaciones de su cargo en R. Este Cuadro VIII.9 es un verdadero organigrama. Es un procedimiento para describir organigramas cuando son tan numerosas las posiciones que es imposible dibujarlo. Es la respresentación de una estructura que por lo detallada no es encajable en un dibujo sintético con líneas de relación de autoridad. La nueva estructura directiva creada para la realización de los estudios definitivos tenía únicamente tres niveles personales. Un primer nivel formado por el presidente, el director adjunto a la presidencia, el director general, el director general adjunto, el secretario general, el inspector general, los directores centrales de programación, comercial, zonas, social, explotación, financiero y compras, y los directores de cada zona. Estas personas actuaban jerárquicamente sobre todos aquellos directivos de los que tenían que recibir cuentas sobre cómo llevaban a la acción los estudios definitivos que tenían encargados. Estos directivos de primer nivel se coordinaban como una sola persona debido a la fácil relación de comunicación que mantenían entre sí.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Un segundo nivel formado por todos aquellos directivos que recibían cuentas sobre cómo llevaban a la acción los estudios definitivos los directivos que tenían como única responsabilidad jerárquica la de realizar las acciones correspondientes a uno o más estudios definitivos. Los directivos que tenían como única responsabilidad jerárquica realizar acciones formaban el tercer nivel de dirección de la nueva estructura. La nueva estructura se superponía sin anular a la tradicional. Al tener únicamente tres niveles jerárquicos era mucho menos compleja que la que había inicialmente en R. Los directivos de nivel de operaciones, es decir, aquellos pertenecientes al tercer nivel jerárquico en la realización de los estudios eran los señores Jonam, Ozías, Natam, Simeón, Nerí, Ren, Nacor, Elí, Sale, Sarú, Obad, Enós, Jorim, Menná, Roboam, Javan, Tubal, Resá, Mejljí, Semeín, Ragaú, Maat, Meleá, Tarsis, Kitim, Zorobabel, Cainam, Cainán, Yodá, Jesé, Josec, Joram, Azor, Tivas, Naasón, Sem, Sala, Asur, Kus, Seva, Salatiel, Set, Lamec, Arfaxad, Taré, Esrom, José, Asá, Jarez, Josía, Er, Jacob, Matthán, Aram, Arní, Maat, Naum, Jet, Obed, Terag, Magoc, Ezequías, Matusalá, Sadoc y Judá. Los directivos del segundo nivel tenían bajo su responsabilidad a directivos del tercer nivel, enumerados algunos en el párrafo anterior, para supervisar cómo llevaban a la acción el contenido de sus estudios definitivos. Los directivos de tercer nivel que dependían jerárquicamente de directivos del segundo para llevar a cabo la acción estudios definitivos eran 16. Los directivos pertenecientes al nivel jerárquico más alto, el primer nivel, tenían bajo su responsabilidad a directivos del primer, segundo y tercer nivel. El directivo de tercer nivel Joram y los directivos de primer nivel Eliazar, Melquí, Leví, Admín y Amós estaban bajo la responsabilidad del Presidente de la empresa, Sr. Adán. Los directivos de tercer nivel Er y Jacob estaban bajo la responsabilidad del Director Adjunto a la presidencia. Los directivos de tercer nivel Azor y Seva y el directivo de primer nivel Eber estaban bajo la responsabilidad del Sr. Abdí, Director General. Los directivos Salatiel, Jarez y Josía, todos pertenecientes al tercer nivel, estaban bajo la responsabilidad del Director General Adjunto. Los directivos de tercer nivel Natam y Simeón estaban bajo la responsabilidad del Sr. Ajaz, Secretario General.

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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Los directivos de tercer nivel Ozías, Lamec, Matthán, Aram y Arní estaban bajo la responsabilidad del Sr. Abiá, Inspector General. Los directivos de tercer nivel Zorobabel, Cainam, Yodá, Jesé y Josec estaban bajo la responsabilidad del Sr. Leví, director central de Programación. Los directivos de tercer nivel Tivas, Naasón, Sem, Sala, Asur y Kus estaban bajo la responsabilidad del Sr. Admín, director central Comercial. Los directivos de tercer nivel señores Jonam, Set, Maat, Naum y Jet estaban bajo la responsabilidad del director central de Zonas. Los directivos de tercer nivel Resá, Meljí, Semeín, Ragaú, Maat, Meleá, Tarsis y Kitim estaban bajo la responsabilidad del Sr. Eber, director general Social. Los directivos de tercer nivel Arfaxad, Taré, Esrom, José y Asá estaban bajo la responsabilidad del Sr. Amós, director central de Explotación. Los directivos de tercer nivel Nerí, Ren, Nacor, Elí, Sale, Sarú y Obad estaban bajo la responsabilidad del Sr. Eliazar, director central Financiero. Los directivos de tercer nivel Enós, Jorim, Menná, Roboam, Javan y Tubal estaban bajo la responsabilidad del Sr. Melquí, director central de Compras. Los directores de cada zona, recordemos que también formaban parte del primer nivel jerárquico, supervisaban cada uno a un directivo de tercer nivel. El Sr. Obed era supervisado por el de la Zona 1, el Sr. Terag por el de la Zona 2, el Sr. Magoc por el Director de la Zona 3, el Sr. Ezequías por el de la Zona 4, el Sr. Matusalá por el de la Zona 5, el Sr. Sadoc por el de la Zona 6 y el Sr. Judá por el Director de la Zona 7. La Dirección Social era el área de gobierno donde se ganaba más dinero. Esta área estaba bajo la responsabilidad del Director General y el director social, siendo el resto personas secundarias, sin relevancia en el trabajo del departamento. La Dirección Comercial era la segunda área de gobierno que ganaba más dinero en la empresa. Los beneficios aportados por esta área eran el resultado combinado del trabajo de todas las personas pertenecientes al departamento. La dirección de éste estaba muy repartida entre especialistas, siendo todas las relaciones jerárquicas importantes para conseguir los efectos deseados con la puesta en acción de los estudios definitivos. La Dirección de Compras era la tercera área de gobierno en obtención de beneficios. En ella las personas encargadas de las acciones más importantes eran Enós, Menná, Javan y Tubal.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

La Dirección de Explotación era otra de las áreas de gobierno que más beneficios aportaba a la empresa. En ella había tres personas que tenían las acciones más importantes y que eran insustituibles: Arfaxad, Esrom y Asá. A los directivos del tercer nivel se les asignaron los estudios definitivos de la forma descrita a continuación: Jonam, Subinspector General de Zonas y responsable de los estudios definitivos 32 y 35; Ozías, Subinspector General y responsable de los estudios definitivos 74 y 75; Natam, Letrado en la Dirección General y responsable del estudio definitivo 89; Simeón, Jefe Adjunto del Departamento Asesoría Jurídica y responsable del estudio definitivo 106; Nerí, del Departamento de Formación y responsable de los estudios definitivos 71, 77 y 91; Ren, del Departamento Financiero y responsable de los estudios definitivos 100 y 103; Elí, Director del Departamento de Administración y Contabilidad y responsable de los estudios definitivos 78 y 79, y Sale, Jefe del Departamento de Tesorería y responsable del estudio definitivo 85. El Sr. Sarú, Subdirector de Administración y Contabilidad y responsable de los estudios definitivos 87 y 88; Obad, perteneciente al Departamento de Administración y Contabilidad y responsable de los estudios definitivos 104 y 105; Enós, Subdirector de Compras y responsable de los estudios definitivos 18 y 45; Jorim, Jefe del Departamento de Adquisiciones y Abastecimientos y responsable de los estudios definitivos 36 y 37; Menná, del Departamento de Compras y responsable del estudio definitivo 110; Roboam, del Departamento de Compras y responsable de los estudios definitivos 112 y 113; Javan, del Departamento de Compras y responsable del estudio definitivo 114; Tubal, del Departamento de Compras y responsable de los estudios definitivos 120 y 121. Resá, Adjunto Subdirector Social y responsable del estudio definitivo 57; Meljí, Subdirector Social y responsable de los estudios definitivos 92 y 93; Semeín, del Departamento Social y responsable de los estudios definitivos 94 y 95; Ragaú, Médico Jefe del Departamento de Organización Sanitaria y responsable de los estudios definitivos 96 y 97; Maat, Jefe del Departamento de Formación y responsable del estudio definitivo 53; Meleá, del Departamento de Formación y responsable del estudio definitivo 69; Tarsis, del Departamento de Formación y responsable de los estudios definintivos 70 y 71; Kitim,

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también del Departamento de Formación y responsable de los estudios definitivos 72 y 73; Zorobabel, Ingeniero de Programación y responsable del estudio definitivo 117. Cainam, Subdirector General del Departamento de Material y Tracción y responsable de llevar a cabo el estudio definitivo 14; Cainán, Ingeniero del Departamento de Material y Tracción y responsable del estudio definitivo 17; Yodá, Subdirector General de Material y Tracción y responsable del estudio definitivo 19; Jesé, Subjefe del Departamento de Material y Tracción y responsable de los estudios definitivos 28 y 29; Josec, Ingeniero del Departamento de Material y Tracción y responsable de los estudios definitivos 39 y 40; Tivas, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 122 y 125; Naasón, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 123 y 124; Sem, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 128 y 129. Sala, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 130 y 131; Asur, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 132 y 133; Kus, del Departamento Comercial y responsable de los estudios definitivos 134 y 135; Arfaxad, Subdirector General de Explotación y responsable de los estudios definitivos 7 y 8; Taré, Jefe del Departamento de Explotación y responsable del estudio definitivo 90; Esrom, Jefe del Departamento de Movimiento y responsable de los estudios definitivos 15 y 16; José, Jefe del Departamento de Sistemas de Información y responsable de los estudios definitivos 38 y 48; Asá, Subjefe del Departamento de Explotación y responsable de los estudios definitivos 10 y 11; Joram, Subdirector de Programación y responsable de los estudios definitivos 33 y 34; Azor, Director General del Departamento de Material y Tracción y responsable de los estudios definitivos 12 y 13; Seva, perteneciente al Departamento Comercial y responsable de llevar a cabo los estudios definitivos 64 y 65; Salatiel, Subdirector Comercial y responsable de los estudios definitivos 126 y 127. Set, Subdirector Comercial y responsable de los estudios definitivos 61 y 62; Lamec, Subdirector Comercial y responsable de los estudios definitivos 50 y 51; Jarez, Subjefe del Departamento de Instalaciones Fijas y responsable de los estudios definitivos 25 y 27; Josíam Subdirector de Viajeros y responsable de los estudios definitivos 41 y 42; Er, Subjefe del Departamento de Movimiento y responsable

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del estudio definitivo 20; Jacob, Jefe del Departamento de Obras y Construcciones y responsable de los estudios definitivos 24 y 26; Matthán, del Departamento de Explotación y responsable del estudio definitivo 109; Aram, Jefe Adjunto del Departamento de Movimiento y responsable de los estudios definitivos 5 y 6; Arní, Jefe Adjunto del Departamento de Instalaciones Fijas y responsable de los estudios definitivos 9 y 23; Maat, Adjunto Subdirección de Viajeros y responsable del estudio definitivo 49; Naum Ingeniero de Instalaciones Fijas y responsable del estudio definitivo 52. El Sr. Jet, Ingeniero del Departamento de Movimiento y responsable del estudio definitivo 56; Obed, Subjefe del Departamento de Estudios y responsable del estudio definitivo 66; Terag, Jefe Adjunto del Departamento de Censura Interna y responsable del estudio definitivo 86; Magoc, del Departamento de Material y responsable del estudio definitivo 111; Ezequías, del Departamento de Material y responsable de los estudios definitivos 115 y 116; Matusalá, Jefe Adjunto del Departamento de Obras y Construcción y responsable de los estudios definitivos 118 y 119; Sadoc, Subjefe del Departamento de Explotación y responsable de los estudios definitivos 76 y 80; y finalmente Judá, Subjefe del Departamento de Estudios y responsable de los estudios 43 y 44. A los directivos de segundo nivel, aparte de supervisar la realización de estudios definitivos por parte de otros directivos, también se les asignó la puesta en Acción alguno de ellos. No consideramos relevante decir cuáles. Al igual que ocurría con los directivos de segundo nivel, a los de primer nivel también se les asignó la puesta en Acción de estudios definitivos: Adán, Presidente responsable de los estudios definitivos 54 y 55; Abdí, Director General responsable de los estudios definitivos 101 y 102; Abiá, Inspector General responsable de los estudios definitivos 21 y 22; Ajaz, Secretario General responsable de los estudios definitivos 1 y 2; Leví, director central de Programación y responsable de los estudios definitivos 46 y 47; Admín, director central Comercial responsable de los estudios definitivos 59 y 60; Eber, director central Social responsable de los estudios definitivos 67 y 68; Amós, director central de Explotación responsable de los estudios definitivos 3 y 4; Eliazar, director central Financiero y responsable de los estudios definitivos 98 y 99; Melquí, director central de Compras y responsable

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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de los estudios definitivos 58, 107 y 108; Jobed, Director 3.ª Zona y responsable de los estudios definitivos 30 y 31; Seruc, Director 5.ª Zona y responsable de los estudios definitivos 63 y 82. Etapa 7: Segunda reunión con el Comité de Dirección para Enlace e Información Se reunió Presidencia con los miembros del Comité. Se informó del trabajo realizado, y de las etapas próximas (estudio de familias y preparación de alternativas). Se informó de los contactos de los miembros del Comité tenidos con personas de la organización, cuestiones planeadas y actuaciones pendientes. Esta reunión se produjo a la vez que se seguían evaluando los estudios de las familias para definir y elaborar alternativas. Duración: 1 día. En este momento del trabajo los altos directivos y asesores de la empresa, que desde hacía tiempo tenían asignados asuntos relacionados con la estructura directiva, la estructura institucional, el negocio y la convivencia profesional de la empresa, percibían ya con evidencia asuntos relacionados claramente con la estructura directiva y el negocio. Cuadro VIII.10 Estudio definitivo Un procedimiento de estudio directivo para la decisión y para la acción Introducción

Se describe un procedimiento de estudio para la consideración de asuntos a corto, medio y largo plazo, con la finalidad principal de facilitar la toma de decisiones y la acción. Dicho procedimiento, con algunas variantes, ha sido utilizado repetidamente por los autores en el proceso de dirección por operaciones de varias empresas y organizaciones. De esta experiencia hemos obtenido la conclusión segura de que seguir su razonamiento produce efectos de eficacia casi logarítmica en los trabajos de diagnóstico, elección y realización por parte de los directivos de la empresa.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Cada asunto de suficiente entidad en la empresa de cara a la decisión o a la acción es tratado en un estudio independiente, según el procedimiento aquí descrito, y no es raro que una organización de media o gran importancia que quiera estudiar todos los asuntos de entidad que le afectan tenga que realizar cincuenta o un centenar e incluso más de estos estudios. A continuación figuran, en primer lugar, las partes de que consta el estudio, seguido de distintas observaciones sobre el mismo. Posteriormente se realizan algunos comentarios acerca de la utilización del citado procedimiento de estudio. Procedimiento de estudio

Parte I Descripción de la situación o asunto, cualitativa y cuantitativamente en la medida adecuada (apoyándose en hechos valorados y estimaciones significativas). (1/2 a 2 páginas tamaño folio). Parte II Descripción de la situación deseable. (1/2 a 2 páginas tamaño folio). Parte III Suboperaciones o operaciones parciales de la operación que hay que hacer para pasar de la situación actual a la situación deseable. Elección de las mismas por el autor del estudio. Expresadas en secuencias lógicas, en forma de lista. Dibujar un gráfico Gantt con o sin información cuantitativa. En algunas ocasiones, son poco frecuentes, se puede dibujar un gráfico Pert, más complejo que el Gantt con o sin información cuantitativa. (1 a 2 páginas tamaño folio para la lista y un folio para el gráfico). Parte IV Lista de recursos que se precisan. Expresados en sus unidades reales propias (las unidades reales son personas, tiempos, operaciones, medios materiales, etc.). (1 a 3 páginas tamaño folio). Parte V Cálculo cuantitativo de todo lo anterior en euros, por suboperaciones. (Apoyarse en previsiones realistas, y trabajar con euros de valor constante referido al 1 de enero más próximo pasado). (1 página tamaño folio).

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Parte VI Programa en el tiempo por operaciones parciales o suboperaciones. (1 página tamaño folio). Parte VII Resultados económicos globales de la acción total (cifras absolutas e incrementos o decrementos diferenciales) en tres períodos directivos: un año, a medio plazo y a largo plazo. (1 página tamaño folio). Parte VIII Detalle del primer año por partidas de tipo presupuestario que se entienda es preciso para un futuro control presupuestario. Separar inversión de explotación (cifras absolutas e incremento o decremento diferenciales). (1 a 2 páginas tamaño folio). Parte IX Si se cree que hay otra opción tan buena como la contenida en las ocho partes anteriores, indicarla sintéticamente como posibilidad. (1 página tamaño folio). El responsable del estudio elige una sola, se compromete, consigo y con los demás como si fuera el propietario de un negocio en la operación con sus secuencias, suboperaciones y cálculos que aparecen en ese estudio. Observaciones para la utilización del procedimiento de estudio Observaciones generales:

– Concisión máxima (16 páginas tamaño folio en el caso más extenso). – Solo hay una persona que se responsabiliza con su firma. A esta persona se le considera capaz de enfocarlo de la mejor manera. – El autor puede utilizar a quienes considere preciso de entre sus colaboradores ordinarios. – El autor debe utilizar toda la información disponible.

Observaciones sobre las partes I, II y III:

– Los porqués o razonamientos técnicos no deben incluirse en el estudio. Se considera que quien realiza el estudio tiene suficiente criterio.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Observaciones sobre la parte III:

– Hacer con precisión una secuencia lógica de todas las suboperaciones previstas para pasar de la situación actual a la acción terminada. – Que las suboperaciones sean realizables. – En las secuencias de suboperaciones se pueden añadir, si existen, algunas suboperaciones alternativas.

Observaciones sobre las partes III y IV:

– Tener en cuenta la localización, naturaleza, relaciones y valoración de la operación.

Observaciones sobre la parte V:

– El compromiso es complejo y por tratarse del futuro, la incertidumbre existe, pero se pide la máxima precisión estimable. El responsable dará un juicio sobre el error posible de la estima 6 (ejemplo: 5% en una inversión, 20% en un gasto, 15% en un beneficio esperado, 100% en una estimación de ventas, etc.). – Al calcular resultados pueden existir dificultades para conocer criterios de cálculo, que conviene consultar al que tenga los citados criterios en la empresa. Si fuese preciso se apoyará en la alta dirección. – Definición de variables monetarias: Ingresos: Devengo monetario que se produce dentro del período anual. Incremento de ingresos: Aumento nominal de los ingresos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Decremento de ingresos: Disminución nominal de los ingresos de un período con respecto al 1 de enero último pasado.

6.  «Estima», palabra con varias acepciones. En este caso nos referimos al sentido de evaluación de cosas.

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Gasto: Devengo monetario que se ha de satisfacer dentro del período anual. Incremento de gastos: Aumento nominal de los gastos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Decremento de gastos: Disminución nominal de los gastos de un período con respecto al 1 de enero último pasado. Inversión inmovilizado: Devengo monetario que se aplica a un período de varios años. Inversión financiera: Devengo monetario por la aplicación a créditos. Desinversión: Devengo monetario por la desafectación de una inversión.

– Cuando la operación no es totalmente nueva interesa el resultado del incremento o decremento diferencial respecto a la situación actual (ejemplo: capta 20% de clientes, pero sin la acción ya se tenía el 3%, resulta el 17%. Lo mismo en gastos, en inversión, en ahorro, etc.). Observaciones sobre la parte VIII: – El cálculo presupuestario y la descripción detallada del primer año deben servir como base del control presupuestario, control de cuenta de resultados, etc. Observación final: – Plazos de efectividad de las operaciones a considerar en los estudios:

Para los plazos contenidos en el estudio debe tenerse en cuenta que todas las partes del mismo, tanto cualitativas como cuantitativas, deben expresarse en previsiones estimadas con realismo al mayor plazo posible que la experiencia del autor

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aconseje hacer o, dicho de otra forma, deben llegar al más largo plazo que sea capaz de prever con realismo. El plazo lo considera caracterizado por dos aspectos: uno cuantitativo, que se expresa en meses, años, etc. El otro aspecto es lógico y debe apreciarse con realismo, de manera que la situación final sea alcanzable. En la mayoría de los asuntos, esta situación es muy distinta de la que se desearía si el autor se limita a extrapolar el pasado. Es más importante el aspecto lógico que el cuantitativo, de manera tal que casi por sí solo servirá para hacer la calificación de corto o largo plazo, mientras que difícilmente podrá darse la calificación de largo plazo a un futuro deducido por extrapolación del pasado aunque se estimen muchos años hacia adelante. La situación de futuro, para que verdaderamente comprometa al autor, debe ser de realidades probables obtenidas por algún procedimiento de prospección 7 y no por una simple extrapolación histórica de los resultados del primer período de un año o del segundo período directivo. Qué aporta a los directivos la utilización del procedimiento de estudio Las personas con responsabilidades directivas deben tener un elevado grado de competencia en aquello sobre lo que deciden y hacen. Si no es así no pueden, bajo ningún concepto, ni decidir ni hacer, y si de hecho deciden o hacen, solo la casualidad hará que acierten. Parte de esa competencia es el conocimiento preciso y detallado, a la vez concreto y breve, sobre el asunto de que se trate para la toma de decisiones y para la acción. Un conocimiento de esta naturaleza es el que proporciona el procedimiento de estudio presentado. Por todas las razones anteriores es propio de política de empresa y su uso es adecuado dentro del campo de referencia de este ámbito del saber. Un procedimiento así es parte de un método de trabajo, habitual u ocasional, que directamente influye de manera relevante en la calidad personal del directivo y en el nivel de sus realizaciones. Es válido solamente si los conceptos y cantidades que en el procedimiento aparecen son avalados por personas con experiencia en el 7.  «Prospección», derivado de la palabra «prospectiva». Término empleado a partir de ser utilizado por el filósofo Gaston Berger para descubrir con procedimientos rigurosamente lógicos situaciones futuras relacionadas con la persona y las organizaciones humanas.

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objeto del estudio. Frecuentemente, además de esta experiencia, es necesario que estas personas tengan elevadas capacidades directivas de línea. Otra característica del procedimiento es que tiene presentes a todas las variables necesarias para el directivo. Es importante, también, el hecho de que deja de lado los procedimientos o técnicas, sofisticados o no, que se hayan podido utilizar para estimar las variables. La conceptualización simbólica o no de las citadas variables está normalizada en el procedimiento de forma que sea breve, concreta y clara, condiciones sin las cuales la dirección trabaja con dificultad ante la decisión y la acción. El orden de presentación de conceptos del procedimiento es también una aportación dentro del marco de la lógica de un pensamiento adecuado para la justicia y la eficacia. El procedimiento permite la introducción de modificaciones, pequeñas o grandes, en el asunto de que se trate con facilidad y rapidez, percibiendo con claridad las consecuencias de las mismas. Este aspecto es muy importante para los directivos. También proporciona, en sí mismo, un instrumento de control por parte de la Alta Dirección, mucho más importante en la mayoría de los casos que los formalizados, en general, hasta ahora, tales como el control presupuestario, medida de la eficacia por centros de responsabilidad, etc. (sin excluirlos, caso de ser precisos). Finalmente, una operación de futuro pensada y llevada según el procedimiento citado proporciona una base de partida o reflexión para nuevas alternativas parciales o totales, con muy elevado poder sugerente de ideas. No es exhaustiva esta enumeración de cualidades del procedimiento de estudio, pero sí se hace hincapié en el hecho de que, además de sus cualidades intrínsecas, puede aportar otras ventajas en el terreno de la información interna de la empresa, coordinación y compromisos entre directivos, motivación de éstos, etc. Todas las cualidades y ventajas descritas o mencionadas determinan que el procedimiento de estudio de decisiones y operaciones contribuya de una manera decisiva al trabajo más eficaz de la Alta Dirección, en su misión de llevar la empresa hacia un futuro cada vez más justo y eficaz previamente imaginado. La Alta Dirección o la participación de todas las personas de su empresa que sean precisas lo elige y realiza comprometiéndose a ello.

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Nombre de operación

Área de Área de Magnitud Indicador Gobierno Operaciones Monetaria Importancia Político

diagnosticaron 160 operaciones. 181 dede este capítulo. 69. 8. SeSediagnosticaron operaciones.Ver Verpágina página 193 este capítulo.

1 2 3 4 5 ... ... ...

N.º

Situación Grado Normal actual de Urgencia o Ruptura

Principal Magnitud Monetaria

Fecha .......................... (1) Clasificación de las operaciones en razón de la influencia que tienen sobre ellas las Áreas de Gobierno: Estructura Directiv a ED, Estructura Institucional EI, Negocio NE, y Convivencia Profesional CP. (2) Clasificación de las operaciones según su impacto operativo en las Áreas de Operaciones: Diseño D, Producción P, Comercial C, Finanzas F y Contabilidad y Administración CA. (3) Los indicadores políticos permiten la clasificación de las operaciones en términos de: Fortaleza F, Endeblez E, Querencia Q, Oportunidad O, Peligro P y Exigencia Social ES. (4) Las operaciones según la Situación Actual en cuanto a su realización se clasifican en: Fase de Iniciación o anteproyecto FI, Fase Avanzada o proyecto FA, y Fase de Realización FR. (5) Las operaciones según el Grado de Urgencia para su puesta en marcha se clasifican en: Urgentes o inmediatas U; Medio plazo o más de 2 años M; Largo plazo o aplazables L y Realización R. (6) Las indicaciones de la empresa según sean normales o de ruptura se clasifican en: sea conocida su realización o sean operaciones nuevas para la empresa, Normal N y Ruptura R.

Cuadro CuadroVIII.11 21 69. 8Instrucciones Formulario de operaciones operacionesdiagnosticadas diagnosticadas . Instrucciones Formulario V. V. Lista de

222 LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Nombre de operación

Área de Indicador Magnitud Área de Gobierno Operaciones Monetaria Importancia Político Situación Grado Normal o actual de Urgencia Ruptura

* Tiene que haber tantas líneas de operaciones como estudios definitivos.

...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* ...* 131* 132* 133* 134* 135*

N.º

Cuadro VIII.11 (cont.) Cuadro 21 (cont.) Formulario diagnosticadas.Instrucciones Instrucciones FormularioV.V.Lista Listade de operaciones operaciones diagnosticadas. Principal Magnitud Monetaria

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Actuaciones entre las etapas 7 y 8 Antes de la presentación de alternativas se informó al presidente del programa para la siguiente reunión: –  Objetivo: motivar e informar a las personas. –  Condición importante: que la reunión resultase de interés. –  Partes:    Informar sobre lo realizado (E. definitivos y E. matrices).    Comentario detallado de varios estudios 9.    El tema de la sinergia.    Informar de las próximas etapas.    Preguntas. Acordaron el contenido y el tiempo de los próximos trabajos y reuniones. Los miembros del GAD tenían que seleccionar, entre todos los estudios definitivos, los que deseaban hacer y los que no. Había estudios definitivos para empezar algo totalmente nuevo y otros que simplemente cambiaban alguna cosa de lo que ya se realizaba. Etapas de elección y realización en la estructura directiva y el negocio Etapa 8: Presentación de alternativas Asistieron Presidencia, miembros del GAD y el equipo de asesores. Los miembros de la Presidencia y del GAD presentaron individualmente sus alternativas. Se estudiaron los efectos de sinergia entre dichas alternativas. Se decidió qué alternativas se iban a someter a estudio y se describieron con la precisión necesaria para poder ser estudiadas. Se especificaron los estudios a realizar y se seleccionó a sus responsables. Duración: 5 días. El Sr. Adán, presidente de R, y el Sr. Abraham, director de la asesoría, en una reunión personal estudiaron la preocupación del pre9.  Tanto referentes a estructura directiva y negocio, en los que había descripciones detalladas y realistas, como los de estructura institucional, que estaban escasamente profundizados en el sentido práctico, y los de convivencia profesional, que estaban muy poco analizados, aunque tenían buena orientación práctica.

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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sidente referente a la puesta en marcha de varios estudios definitivos, de los cuales eran responsables directivos del segundo y tercer nivel, antes de su aprobación final. El Sr. Adán preguntó al asesor si era necesario detener dichos estudios, éste contestó que no, que era una suerte que los directivos hubiesen tenido esta iniciativa. Únicamente había que preguntar a los superiores de los responsables de los estudios si les parecía bien que su subordinado estuviese poniendo el estudio definitivo en marcha. En caso afirmativo dijo que era muy bueno para R que los directivos hubiesen empezado, que debían seguir y que estaban poniendo en marcha los estudios definitivos con más rapidez que la que él había pensado, llegando incluso a sugerir que se estimulase a los responsables de cada estudio a proseguir en el trabajo o a empezar a trabajar en los casos necesarios. Los directivos jefes siguieron impulsando la realización de los estudios definitivos después de las etapas 9 y 10, habiéndose puesto en marcha todos ellos después de la etapa 11. Etapa 9: Estudios de las alternativas Se realizaron, por los equipos de estudio de la Dirección Adjunta a Presidencia, los estudios de las alternativas que habían sido elegidas en la etapa anterior. Duración: 32 días. Etapa 10: Elección de alternativas Asistieron los miembros de la Presidencia, del GAD y el equipo de asesores. Se realizaron los formularios VI y VII por el GAD (Cuadros VIII.12 y VIII.13, respectivamente). Se procedió al estudio y valoración de las distintas alternativas, pudiéndose producir nuevas. Se contemplaron sus respectivos efectos sinérgicos, y se consideraron a grandes rasgos las implicaciones estructurales. Se valoraron las distintas alternativas y se eligió la alternativa de acción sobre el presente de la empresa. Tras esta elección se decidió el tipo de estudio que se debía realizar y la presentación de

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la alternativa de acción elegida. Se encargaron todos los estudios que se consideraron precisos. Duración: 12 días. Etapa 11: Aprobación de la alternativa a realizar A esta reunión asistieron los miembros de Presidencia, del GAD y el equipo de asesores. Se procedió entonces a aprobar de forma definitiva la alternativa de acción a tomar sobre el presente de la empresa para la realización del futuro de la misma. Duración: 1 día. Se tomó conciencia pública por parte de una decena de altos directivos de que bastantes operaciones ya se habían puesto en marcha por los responsables de los estudios, con el visto bueno del presidente y su asesor, quienes les felicitaron por haber tenido una buena iniciativa. En este momento se percibían con más claridad los asuntos identificados después de la etapa 7, y se habían elegido nuevos asuntos relacionados con la estructura directiva y con el negocio, que se seleccionaban de los anteriores. Se veía con claridad que cada uno de los asuntos podía constituir una operación. El número de asuntos u operaciones a los que nos hemos referido tras las etapas 7 y 11 seguía aumentando. Aquí ya se habían identificado asuntos relacionados con la estructura institucional, en tanto se avanzaba en la clarificación de las descripciones de cada una de las operaciones identificadas. Etapas de elección y realización en la estructura institucional Etapa 12: Asignación definitiva de nuevos puestos directivos para el gobierno de la estructura directiva, la estructura institucional y el negocio Asistieron los miembros de la Presidencia, otros miembros del cuerpo directivo y el equipo de asesores. Se asignaron operaciones a

AC AB AA BC BB BA CC CB CA

Orden de importancia de las operaciones elegido por la Alta Dirección

Referencia

Nombre

Importancia

CUADRO VIII.12 Formulario VI Grado de Urgencia

Situación actual

Indicador Político

Normal o Ruptura

PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

personas, se definió el déficit humano previsto y las características de los hombres a buscar. Duración: 5 días. Se realizaron estudios sobre asignación en la estructura de dirección por un equipo especializado de la Dirección Adjunta a Presidencia. Se realizó y se aplicó una encuesta sobre la estructura de dirección. Duración: 12 días. Se realizaron estudios sobre asignación en la estructura institucional por un equipo especializado de la Dirección Adjunta a Presidencia. Se realizó y se aplicó una encuesta sobre la estructura institucional. Duración: 12 días. Se realizó la programación de los cambios por parte de Presidencia con la asistencia de los asesores. Se programó cada una de las operaciones y se procedió a su síntesis final. Se comunicaron las operaciones con sus cambios a los responsables individualmente. Esta comunicación la realizaron el presidente junto a su asesor. Duración: 44 días. El presidente y su asesor decidieron abordar los factores relacionados con la convivencia profesional que habían detectado antes. Se había profundizado en los aspectos de estructura institucional, directiva y negocio y se dieron cuenta de que habían contemplado poco los aspectos de convivencia profesional, con lo cual decidieron cambiar el procedimiento político, que pasó a ser R renovado y prolongado, apareciendo nuevas etapas: Etapa 13: Reunión de adjudicación de equipos humanos complementarios Asistieron a esta reunión Presidencia y otros miembros a determinar. Se procedió a la adjudicación. Se acoplaron los equipos humanos a todos los directivos de las operaciones según el déficit previsto en la etapa 12. Duración: 10 días.

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PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

Cuadro VIII.13 Formulario VII* Tendencia 1

Tendencia 2

Tendencia 3

Tendencia 4

Tendencia 5

ED-P ED-C EI-P NE-C NE-C NE-P CP-P CP-P CP-C

ED-D ED-I EI-P NE-P NE-P NE-F CP-P CP-P CP-P CP-I

ED-C ED-C ED-P NE-P NE-C NE-C EI-C CP-P

ED-P EI-F NE-C NE-D CP-P

ED-P ED-C ED-F EI-F EI-C EI-F NE-P NE-C NE-D CP-P CP-C CP-F

* Las iniciales ED, EI, NE y CP son las causas y cada una de ellas significa lo siguiente: ED: Estructura Directiva EI: Estructura Institucional NE: Negocio concreto de la empresa concreta CP: Convivencia Profesional

Las iniciales P, C, F, D e I son los efectos y significan lo siguiente: P: C: F: D: I:

Producción Comercial Finanzas Diseño Informática

Etapa 14: Estudios sobre asignación en la estructura de información y coordinación Se llevaron a cabo por un equipo especializado de la Dirección Adjunta a Presidencia. Se realizó y se pasó la encuesta sobre la estructura de la información.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Los asistentes eran los miembros de la Presidencia con otros miembros de la estructura directiva y los asesores. Duración: 12 días. Al final de esta etapa, también debían estar determinados los trabajos sobre redistribución del Programa de acción sobre la realidad de la empresa, en términos de operaciones, con sus gastos e ingresos. Estaban totalmente claras todas las operaciones que tenían su causa en la estructura directiva, la estructura institucional y el negocio. Se habían percibido ya claramente asuntos que tenían su causa en la convivencia profesional y todos seguían en marcha. Los asuntos de convivencia profesional habían sido estudiados a nivel práctico, pero muy poco analizados. Etapas de elección y realización en la convivencia profesional Etapa15: Actividades de los grupos homogéneos de convivencia profesional – Análisis de los presupuestos y su evolución. – Análisis de las operaciones del Programa de acción sobre la realidad de la empresa, basado en el análisis y diagnóstico tendencial de su realidad. – Análisis de diversos sistemas de incentivos. – Análisis de los sistemas de incentivos actuales. – Análisis de idoneidad de los estándares. – Análisis de los procedimientos de trabajo empleados. – Comparación de la productividad observada con la referida. – Análisis de la exactitud de los métodos de cálculo, medición y anotaciones. – Crítica de los medios de formación de los empleados. – Análisis de los posibles ahorros a conseguir. Duración: 134 días. Etapa 16: Estructura de trabajo para mejorar la convivencia profesional Se crearon tantos equipos de trabajo como ocupaciones distintas había en el grupo homogéneo. Los equipos estaban integrados por

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representantes del nivel operativo de la ocupación, representantes del nivel de staff de la ocupación, representantes de los afiliados sindicales, representantes de los que confeccionaban el presupuesto y/o la operación y representantes de los asesores. Cada equipo tenía un jefe responsable, que necesariamente era del nivel operativo del grupo homogéneo, y era designado por el director operativo correspondiente. Este jefe del equipo de trabajo se eligió pensando que luego tendría que implantar la fase siguiente apoyado en uno de los 150 agentes de cambio. Duración: 88 días. Etapa 17: Acciones programadas para realizar la mejora de convivencia profesional Comunicación a los jefes operativos de su productividad comparada con la de los grupos homogéneos de dentro y fuera de la empresa. Elaboración con los jefes operativos, basándose en el esquema general correspondiente, del Programa de Mejora propio. Los aspectos que contemplaba este programa eran: – Medidas a tomar respecto a los sistemas actuales de incentivos. – Medidas a tomar respecto a los actuales procedimientos de trabajo. – Concreción de la participación de mandos intermedios. – Concreción de la participación de los empleados. – Concreción de la realización de un informe de seguimiento del progreso del Programa de Mejora con relación a los demás. – Biblioteca general de estándares. – Diseño de un programa de formación en técnicas de organización para mandos intermedios y empleados. Duración: 66 días. Etapa 18:  Preparación y aplicación de películas Las películas se hicieron para formar a los agentes de cambio. Esta etapa estaba a cargo de los 150 agentes de cambio. Duración: 66 días.

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Etapa 19: Reunión de información Asistieron todos los que rellenaron los formularios I y el equipo de asesores. Se presentó la alternativa de acción y del resto de la consulta. Duración: 1 día. Etapa 20: Desarrollo del Programa de Comunicación y del Programa de Mejora Proyección de las películas con la asistencia del presidente y presentación del SO de convivencia profesional. Puesta en práctica y seguimiento, cuidando los aspectos de participación de los empleados y mandos intermedios, de la disponibilidad de información para el seguimiento, de la agilización de la resolución de decisiones interfuncionales, del respaldo a los 150 agentes de cambio y de la celebración de reuniones trimestrales de comparación de logros. Cubría grupos homogéneos, pero no todos a la vez. La puesta en práctica en los primeros grupos homogéneos se realizó en unos 22 días. La puesta en práctica y el seguimiento corrieron a cargo de los jefes responsables del nivel operativo y los 150 agentes de cambio. Ponerlo en marcha en el resto de los grupos homogéneos estaba en manos de los 150 agentes. Se estimaba que tardarían un año en implantarlo en toda la red (ver Cuadro VIII.14).

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PROCEDIMIENTO APLICADO EN LA EMPRESA R

CUADRO VIII.14 Descripción de las etapas en el proceso R revisado Nombre etapa Etapa

Diagnóstico tendencial

1 2 * 3 * 4 5 6 * * 7

Elección y realización en la convivencia profesional

Elección y realización Elección y realización en la en la estructura institucional estructura directiva y negocio

*

AC C CD CTA EA EEDAP

8 9 10 11 12 * 13 14 15 16 17 18 19 20

Descripción

Personal

Reunión de información Rellenar formularios por escrito (F1) Repartición de lista de conceptos por Áreas Clave Reunión de clasificación y estudio de familias Revisión de tiempos y etapas (nace R revisado) Reunión de estudio de las familias Encargo de estudios matrices Primera reunión con el Comité de Dirección homogeneizar Análisis de estudios definitivos Elaboración de estudios definitivos Segunda reunión con el Comité de Dirección para Enlace e Información Se acordó el equipo y tiempo para los próximos trabajos y reuniones Presentación de alternativas Estudios de alternativas Elección de alternativas Aprobación de la alternativa a realizar Asignación definitiva de nuevos puestos directivos para el gobierno de la estructura directiva, estructura institucional y negocio Como consecuencia del análisis del presidente y su asesor nace el proceso R renovado y prolongado Reunión de adjudicación de equipos humanos complementarios Estudios sobre asignación en la estructura de información y coordinación Actividades de los grupos homogéneos de convivencia profesional Estructura de trabajo para mejorar la convivencia profesional Acciones programadas para realizar la mejora de convivencia profesional Preparación y aplicación de películas Reunión de información Desarrollo del Programa de Comunicación y del Programa de Mejora

Agentes de Cambio Miembros del Comité Miembros del Cuerpo Directivo Consejo Técnico de Apoyo Equipo de Asesores Equipo de Estudio de la Dirección Adjunta a la Presidencia

ET F1 GAD JO P

Tiempo

EA y F1 1 día F1 15 días F1 CTA y EA 3 períodos de 4 días GAD 5 días P y EA 3 días P 40 días P, EA y C 1 día P, EA y GAD 5 días P y GAD 7 días P y GAD 27 días PyC 1 día P y GAD P, EA y GAD 5 días EEDAP 32 días P, EA y GAD 12 días P, EA y GAD 1 día P, EA, CD y 5 días EEDAP P y EA P y MD EEDAP AC y ET JO

10 días 12 días 134 días 88 días

66 días AC 66 días F1 y EA Empleados y 1 día 1 año AC

Equipos de Trabajo Directivos que participaron en la resolución del Formulario I Grupo de Alta Dirección Jefes Operativa Presidencia

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LA EMPRESA DE NEGOCIOS Y LA ALTA DIRECCIÓN

Naturaleza de la actuación segura y eficaz en todas las etapas Con la finalidad de que se comprendiese en todo su alcance el programa de trabajo, los asesores expusieron con detalle los criterios que subyacían en el diseño realizado, destacando los aspectos relativos al nivel de participación, al modo de abordar las decisiones, a la constitución de los equipos y a la utilización de los modelos conceptuales. Sintéticamente expresados, los criterios expuestos fueron:

1. Compromiso por parte del presidente, Sr. Adán. 2. Decisión fraccionada (contenido concreto por etapas del trabajo). 3. Acción fraccionada (participación de las personas adecuadas de la organización en relación con la acción a abordar). 4.  Utilización del tiempo disponible en períodos programados. 5. Disposición de una administración propia para la aplicación del procedimiento. Realización del futuro Introducción Para realizar el futuro de R se eligieron 135 operaciones, en las que se identificó la situación actual en la que se encontraban y la situación futura que debía alcanzarse. Se obtuvieron unas políticas generales normales con unas operaciones normales y unas políticas generales de ruptura con unas operaciones de ruptura. Además de operaciones y políticas generales y de ruptura se identificó también la filosofía de R, formada por cuatro partes fundamentales. El conjunto formado por la filosofía, las políticas generales y las de ruptura y las operaciones pretendía cubrir globalmente los diversos aspectos de la empresa.

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Esquema descriptivo de la acción El conjunto de SO no solo definió el rumbo global de la empresa, sino que implicó un compromiso mucho más concreto en la acción y los resultados. Filosofía La filosofía se descubrió después de tener descritas todas las operaciones, es decir, se obtuvo por inducción de muchas ideas, logrando una síntesis lógica que fuese común a todas ellas. Como consecuencia de lo anterior, la filosofía de R constituía el marco de referencia fundamental a ser tenido en cuenta por cada directivo en cualquier tipo de actuación. Era el enfoque básico de R que condicionaría las políticas generales, normales y de ruptura, y las operaciones. Estaba compuesta por cuatro partes: 1. Emprender las acciones concretas precisas para mejorar y ampliar inmediata y sucesivamente los servicios de la red, de tal manera de que pueda convencerse a los clientes de R de que la empresa es capaz de dar un buen servicio. 2. Potenciar los puntos fuertes del ferrocarril y disponer de todos los recursos tanto humanos como materiales para poder aprovechar con prontitud las oportunidades importantes que se presenten en el mercado de mercancías y viajeros, de tal manera que R, compitiendo con los demás medios, pueda aumentar su participación en el mercado integrado de transporte. 3. Mejorar los resultados económicos de R, de tal manera que progresivamente pueda invertirse por autofinanciación, mejorar económicamente a todo el equipo humano, y asimismo facilitar el acceso a las fuentes de financiación. 4. Conseguir el apoyo del Gobierno y la confianza del público, para que R pueda llevar a cabo las innovaciones más importantes en los puntos fuertes de la empresa.

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Políticas generales normales Las políticas generales normales de R eran seis:   1. El desarrollo de un plan completo de seguridad de la red, por considerarlo en sí una condición esencial del servicio y por constituir un aspecto clave ante el Gobierno y el público.   2. La utilización de recursos en inversiones y equipo e instalaciones básicas, para mejorar la calidad de los servicios y la seguridad de la red.   3. La reducción de personal es imprescindible para la mejora de la productividad de la red.   4. La reconversión profesional del personal constituye una de las acciones más importantes ligadas al aumento de la productividad y a la mejora del clima social de la empresa.   5. El aumento de márgenes, principalmente a través de la creación de tráfico, que suponga la mejora e intensificación de los servicios existentes y de la realización de activos no operativos.   6. El concierto de los objetivos de R con los del Gobierno, principalmente en materia laboral y tarifaria. Operaciones normales Las operaciones normales de R eran veintisiete:   1. Mejorar la seguridad de la red mediante el desarrollo de acciones encaminadas a la señalización y enclavamiento y al desarrollo de un plan completo de instalaciones de seguridad.   2. Terminar la renovación de la vía en la red básica complementaria, mejorando la infraestructura, puentes y túneles en la medida necesaria.   3. Terminar el plan de conservación mecanizada de la vía, realizando a tal fin la inversión en maquinaria y el establecimiento de cantones de largo recorrido.   4. Mejorar los talleres de la vía, de forma que su actividad se coordine plenamente con la renovación y construcción de nuevas líneas.   5. Desarrollar un plan de inversiones y mejoras organizativas para el tratamiento de los accidentes e incidencias en la explotación de la red.

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  6. Mejorar el actual equipo móvil de mercancías mediante el equipamiento con cajas de rodillos, de forma que del parque actual útil la mayor parte sea de tipo 100 y el resto de tipo 80. Y dotar de detectores de caldeos a aquellos tramos que dan mayor incidencia de caldeo.   7. Introducir mejoras en las instalaciones de electrificación. En especial, el refuerzo de las subestaciones y ampliación de los telemandos.   8. Mejorar la conservación de la catenaria mediante la aplicación de las adecuadas técnicas y mecanizando los trabajos de auscultación.   9. Seguir decididamente con la acción del establecimiento del freno de aire comprimido. 10. Desarrollar un plan nacional de transformación de pasos a nivel tanto guardados como no guardados, con modificación de la vigente legislación sobre la materia en lo que sea preciso. 11. Continuar con la mejora de las explotaciones forestales de la red a fin de obtener productos de mejor calidad y con menor coste. 12. Adecuar la existencia de personal a las necesidades de explotación, procurando la reconversión profesional del personal y realizando además cuantas acciones sean necesarias para la efectiva reducción del personal sobrante. 13. Reducir la pérdida de horas de trabajo, tanto en lo que se refiere a las derivadas por faltas de puntualidad como las derivadas del absentismo en general. 14. Mejorar la asistencia social en sus diferentes aspectos de asistencia familiar, especializada –discapacitados– y a huérfanos, canalizando a tal fin las ayudas oficiales que se puedan obtener. 15. Seguir desarrollando el plan de tráfico de detalle poniendo en marcha la segunda fase del mismo. 16. Instalación de básculas y gálibos de carga. 17. Revisar las concesiones de servicios para viajeros a fin de mejorar la calidad de los servicios que se prestan. 18. Desarrollar acciones de índole específica para mantener y captar tráfico, tanto de viajeros como de mercancías.

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19. Atender al tráfico de proveedores. 20. Mantener las relaciones con Correos, procurando la formación de trenes postales. 21. Incrementar en lo posible los ingresos varios compensatorios del tráfico. 22. Dar mayor agilidad a la tramitación y resolución de las reclamaciones e indemnizaciones, tanto en viajeros como en mercancías. 23. Mejorar la gestión del servicio ferroviario por terceros, actuando para establecer nuevos acuerdos que respondan más estrechamente a las necesidades del servicio, la estructura de la demanda y los derechos de la red. 24. Lograr la mayor cifra posible de ingresos por enajenación de material inútil y usado no inútil. 25. Lograr que el almacén de inversiones responda exactamente a las necesidades de éstas. 26. Mejorar los aspectos administrativos relacionados con el canon de coincidencia. 27. Incrementar los rendimientos financieros, invirtiendo lo que sea preciso en tal tipo de activos. Políticas generales de ruptura Las políticas generales de ruptura eran once:   1. La formación de un equipo directivo, a todos los niveles, capaz de realizar las operaciones que constituyen el Plan Estratégico.   2. La participación activa de R en la planificación del sistema integrado de transporte del país.   3. La regularización de las compensaciones debidas a la empresa por las cargas derivadas de objetivos extraeconómicos y por los gastos no imputables a la gestión de la red.   4. El conseguir el aumento de márgenes, principalmente a través de la operación comercial, de la fiabilidad de los servicios que se ofrecen y de la adaptación a las condiciones de la demanda.   5. El dar los servicios a un nivel competitivo tal que los clientes estén dispuestos a pagar lo que valen los servicios que reciben.

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  6. La implantación de importantes innovaciones tecnológicas en la red, que repercutan directamente en los servicios a ofrecer, fortalezcan la posición de R en la competencia con los demás medios de transporte, supongan nuevas actividades rentables y mejoren la imagen de la empresa.   7. El conseguir que el personal de R sea el primer beneficiario de las mejoras de rendimientos y de productividad, procediendo a reajustes periódicos en los niveles salariales y a mejoras de las condiciones de trabajo, e implicando cada vez más al personal en la gestión de la empresa.   8. La mejora de la productividad de los medios de producción, seleccionando cuidadosamente las operaciones a realizar, teniendo en cuenta las cargas de trabajo del equipo directivo y la importancia de los resultados a esperar.   9. El desarrollo de estudios y operaciones para que R pueda competir en términos de velocidad dentro del sistema integrado de los transportes, contando en su caso con el compromiso financiero del país. 10. El mejorar la comunicación de R con su personal, con los clientes, con el Gobierno, los sindicatos, los proveedores y los medios de información. 11. La optimización de los resultados en las relaciones con los proveedores de la red. La realización del SO supone un gran esfuerzo para el equipo directivo, que deberá contar con capacidades comerciales y de negociación con el entorno, y asimismo con capacidades financieras, de innovación tecnológica, de explotación, etc. El SO sigue un camino particular para alcanzar los objetivos generales permanentes de R. Operaciones de ruptura Había setenta y dos operaciones:   1. Dedicar el máximo esfuerzo a la selección, formación, compensación y motivación del equipo directivo, para lograr la realización del SO de la empresa.   2. Entrar decididamente en la cuestión de la ordenación básica del transporte buscando, mediante la colaboración con el

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Gobierno, la integración de R en el sistema total de transportes del país, y obteniendo a su vez un claro incremento en los tráficos.   3. Obtener del Gobierno las compensaciones derivadas de las cargas de servicio público, motivadas por objetivos extraeconómicos y otros gastos no imputables a la gestión de R.   4. Conseguir del Gobierno la mayor exención fiscal posible para R.   5. Negociar con el Gobierno la vuelta al régimen de autoseguro que tuvo la red hasta hace algunos años.   6. Buscar la presencia activa de R en la ordenación urbana del territorio, de forma que R pueda, de hecho, aportar soluciones a los problemas de la expansión y descongestión urbanas.   7. Desarrollar un plan de conservación, mejora y nueva construcción y explotación de las penetraciones ferroviarias en las grandes ciudades.   8. Llevar adelante las acciones específicas para conseguir la plena ordenación y aprovechamiento del patrimonio inmobiliario de la red.   9. Mejorar el trazado de la red básica, de forma que en ella se puedan alcanzar velocidades máximas de 140 km/h. 10. Entrar decididamente en el establecimiento de la alta velocidad. 11. Extender las nuevas electrificaciones al objeto de lograr la máxima rentabilidad del conjunto electrificado, teniendo en cuenta las condiciones que la política energética nacional supone. 12. Fomentar la integración con Europa mediante la conexión con la red ferroviaria europea, implantando la técnica de ejes de ancho variable, tanto para viajeros como para mercancías, procurando de esta forma la captación de importantes tráficos. 13. Aumentar la capacidad en los tramos de la red básica que se encuentran congestionados o que se prevé su congestión en un futuro próximo. 14. Procurar la captación de grandes tráficos, principalmente mediante nuevas líneas de penetración en polos de desarro-

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llo y polígonos industriales, e incrementando la construcción de derivaciones particulares y depósitos comerciales. 15. Establecer claras políticas en relación con el vagón particular, fomentando el mismo y procurando la reconversión del parque, incluso mediante ayudas financieras –preferentemente avales de créditos bancarios. 16. Implantar el servicio de paquete exprés. 17. Promocionar el transporte ferroviario mediante la participación en empresas turísticas y agencias de viajes. 18. Llevar a cabo una decidida acción para reducir los plazos en el transporte de mercancías. 19. Hacer las gestiones oportunas a fin de captar el tráfico vinculado a la Administración Pública. 20. Mejorar el servicio de mercancías, centrando las mejoras en las técnicas de movimiento de trenes y en la gestión centralizada del tráfico y su automatización. 21. Promover el tráfico de contenedores, construyendo las instalaciones precisas o adquiriendo el material necesario para fomentar rápidamente esta modalidad del transporte. 22. Incrementar los ingresos por tráfico de cercanías, realizando a tal fin una inmediata mejora en el servicio en lo que se refiere a la oferta de plazas, aprovechamiento de las mismas, velocidad, regularidad, horarios y material. 23. Mejorar el material rodante de viajeros, aplicando acciones para realizar mejor la limpieza de coches e implantando la calefacción eléctrica en los trenes. 24. Adecuar el movimiento de trenes de viajeros a la demanda, procurando cubrir la mayor parte de la que se produce en los días punta. 25. Mejorar las estaciones, modernizando las importantes y adecentando las restantes, ampliando su grado de mecanización y utillaje y, así mismo, la mecanización de la venta de billetes. 26. Realizar las acciones e inversiones precisas en las estaciones, de forma que se evite al máximo el fraude en el transporte de grandes masas de viajeros. 27. Desarrollar toda una serie de acciones encaminadas al mejor servicio del viajero y, en concreto, a lo que se refiere a

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oficinas de información, centrales telefónicas, mejora de las instalaciones en las estaciones y trato de los agentes de R con el público. 28. Mejorar la gestión comercial para coadyuvar a alcanzar los objetivos de incrementos de tráfico, a través de acciones como la prospectiva de los mercados de viajeros y mercancías, los presupuestos de ventas y el control de calidad de servicio. 29. Implantar decididamente la venta de transporte con pago aplazado, tanto en viajeros como en mercancías. 30. Incrementar las tarifas, tanto de viajeros como de mercancías, de forma que se logren unos niveles medios anuales y acumulativos de aumento por encima de la recuperación de la pérdida del poder adquisitivo del dinero. 31. Fomentar el transporte intermodal (exceptuando contenedores y paletas que constituyen un objetivo propio) y el tráfico intercontinental. 32. Continuar con la investigación y desarrollar la acción de implantación del transporte en régimen de temperatura controlada. 33. Incrementar la explotación de líneas de carretera de R tanto en viajeros como en mercancías, de forma que se procure recoger el máximo tráfico que se pierde por el cierre de líneas de tráfico débil. 34. Fomentar la creación y explotación de trenes bloques y de compañía. 35. Revisar las concesiones comerciales que afectan a mercancías para fomentar la captación de tráfico. 36. Desarrollar las posibilidades del tren Talgo con la implantación de nuevos servicios y estableciendo un nuevo contrato R-Talgo. 37. Prever el problema que supone el establecimiento por Campsa de oleoductos, procurando llegar a un acuerdo, de forma que R participe de algún modo en la construcción y explotación de los mismos. 38. Establecer incentivos para la captación de tráfico. 39. Desarrollar un plan completo de comunicación social de la red.

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40. Elevar progresivamente los niveles de salarios en función de los resultados. 41. Mejorar las condiciones de trabajo, y en especial las que se refieren al descanso del personal fuera de su domicilio, la medicina del trabajo y la seguridad e higiene en el mismo. 42. Mejorar la planificación de las necesidades de personal y la administración del mismo. 43. Construir y fomentar la construcción de viviendas familiares para el personal de la red. 44. Mejorar las condiciones de servicio del economato. 45. Impulsar la realización de un plan de ayuda para las vacaciones del personal y otro dirigido a la creación de actividades deportivas y recreativas. 46. Llevar a cabo un plan de promoción cultural del personal, aprovechando las ayudas que presta a tal tipo de actividades el Ministerio de Educación y Ciencia. 47. Desarrollar el conjunto de acciones encaminadas a motivar al personal, de forma que su integración en la empresa mejore lo más posible. 48. Establecer normas claras y operativas para el cálculo de la rentabilidad en las inversiones. 49. Mejorar los sistemas de control cuantitativo y presupuestario. 50. Reestructurar la financiación de R, dedicando especial atención a las acciones encaminadas a lograr los fondos adecuados a las necesidades de inversión y obteniéndolos no solo del Estado, sino mediante su autofinanciación, así como de fuentes exteriores a la empresa. 51. Crear una agencia financiera y de ahorro que sirva a las necesidades financieras y crediticias del personal y canalice al máximo posible los flujos monetarios generados por la actividad de cobros y pagos de la red. 52. Mejorar el sistema de información a fin de que sea adecuado, oportuno, económico, exacto y flexible. 53. Simplificar la burocracia administrativa y de los servicios y material de oficina. 54. Reestructurar las relaciones de R con las diversas contratas auxiliares de servicio, actuando en un primer momento en las

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que se refieren al servicio de ordenadores y, posteriormente, sobre las de carga y descarga de mercancías, conservación y limpieza de locales, pintura metálica y en madera exterior, etc. 55. Estudiar y poner paulatinamente en marcha la centralización de edificios R en las grandes poblaciones. 56. Establecer las bases para actualizar la legislación ferroviaria básica y negociar con el Gobierno su promulgación. 57. Formular el inventario general de la red y establecer los criterios para mantenerlo permanentemente actualizado. 58. Establecer los criterios de amortizaciones y formular el plan general de amortización del activo de la red. 59. Implantar la política de pronto pago a proveedores para obtener ahorros en las compras. 60. Impulsar la explotación económica en líneas de débil tráfico, cerrando las claramente deficitarias y adoptando las medidas oportunas para la reducción del coste en las que deban ser mantenidas en servicio. 61. Desarrollar las acciones necesarias para acelerar la centralización y automatización del material motor y del personal de conducción. 62. Desarrollar las especificaciones para la conservación y reparación del material motor y móvil, y llevar a cabo las acciones precisas para mejorar la conservación y reparación de dicho material. 63. Realizar los estudios necesarios y poner en marcha las acciones precisas para estandarizar el material rodante. 64. Mejorar la gestión de obras y adquisiciones y el manejo de existencias y almacenes, para completar, de esta forma, el tratamiento de las cuestiones que atañen a las relaciones con los proveedores. 65. Establecer contactos con Campsa a fin de lograr un gasoil de menor calidad y precio, pero claramente adecuado a las necesidades de nuestro parque. 66. Desarrollar un plan general de comunicaciones de la red, introduciendo las innovaciones tecnológicas precisas. 67. Acelerar el proceso de establecimiento de la repetición de señales y período automático de trenes.

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68. Seguir de cerca la solución europea al problema del enganche automático y aplicarlo a nuestro material en los plazos oportunos. 69. Establecer los equipos centrales y zonales necesarios a fin de hacer posible el desarrollo de las bases para la fijación de los estándares de trabajo y su control. 70. Establecer formalmente los servicios de información e investigación tecnológicas. 71. Aplicar la cibernética al ferrocarril, dedicando especial atención en una primera fase a la conducción automática de trenes y a la automatización de las clasificaciones. 72. Desarrollar modelos de simulación en las áreas de explotación, almacenes, comercial y financiera. Dinámica permanente de la acción ¿Qué es lo que se obtiene? La empresa R aplica y recrea su procedimiento sistemático de análisis y diagnóstico tendencial de la realidad. Formula los programas específicos de lo anterior no por moda, sino porque necesita actuar sobre su futuro de manera concreta desde el presente. El Programa de acción sobre la realidad de la empresa en términos de programas de operaciones no es una declaración de principios, ni el establecimiento de unos objetivos prioritarios, ni un programa de inversiones, ni una prospección de mercado, ni un medio de lograr los mayores beneficios. Es un compromiso de realizar 135 operaciones que están programadas con todo detalle tanto cualitativa como cuantitativamente. Tampoco se trata de una operación de prestigio ante el Gobierno ni ante la opinión pública. Esta dinámica permanente de realización en R: a)  Configura operativamente el futuro. b) Da coherencia y unidad a toda la acción de la empresa, enlazando el corto plazo con el largo. c)  Es una garantía de continuidad en el progreso de la empresa. d) Armoniza en el tiempo una operación global, de forma tan concreta que ninguna área de la empresa y, en definitiva, nin-

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guna persona que trabaje en ella queden marginados en el esfuerzo común, ya que todos participan.

Es un instrumento para: a)  Tener objetivos precisos y mesurables. b)  Conocer el grado de cumplimiento de los mismos. c)  Controlar su ejecución y corregir desviaciones. d) Participar en la dirección, de todas las personas, a través de los objetivos concretos que cada uno debe alcanzar. e) Conseguir que el equipo humano sea elemento activo en su propia formación. f) Conseguir unas realidades justas y eficaces en el cambio de la empresa y su entorno.

En toda la confección e implantación del Programa de Acción sobre la realidad de la empresa intervienen el máximo número de directivos, y no directivos, lo cual produce una infusión de operatividad muy clara en la empresa. El programa es detallado mes a mes en el tiempo y estima con precisión 15 años. Unas operaciones abarcan los 16 años, otras menos, pero cada una cubre aquellos años que es capaz de ver con realismo o cubre un tiempo con el que se toma un compromiso importante.

EMPRESA Y ORGANIZACIONES Libros IESE F. K. Foulkes Para un trabajo más satisfactorio (agotado) A. P. Sloan Mis años en la General Motors (agotado) B. Roig La empresa ante las realidades de fin de siglo (agotado) D. Melé (Coord.) (Conversaciones sobre Ética Empresarial y Económica) Ética, mercado y negocios Ética, trabajo y empleo Ética en el gobierno de la empresa (1.ª reimpr.) Ética en la actividad financiera (2.ª ed.) Ética en dirección comercial y publicidad Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprededora y la empresa familiar Raíces éticas del liderazgo Conciliar trabajo y familia: un reto para el siglo XXI J. M.ª Rodríguez Porras El factor humano en la empresa. Apuntes Instituto de Empresa y Humanismo (editor) Capitalismo y cultura cristiana J. Riverola, B. Cuadrado Arte y oficio de la simulación. Un entorno completo y su uso en la mejora de los servicios S. Gómez López-Egea La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica (2.ª ed.) P. Cardona, P. García-Lombardía Cómo desarrollar las competencias de liderazgo (4.ª ed.) How to develop leadership competencies B. O’C. Leggett Developing your persuasive edge. The key to your communication success in business M. Á. Gallo Ideas básicas para dirigir la empresa familiar (2.ª ed.) N. Chinchilla y M. Moragas Masters of our destiny P. Cardona y H. Wilkinson Creciendo como líder (2.ª ed.) E. Suárez Ruz Tendencias en la dirección de personas: de la flexibilidad a la flexiguridad

Manuales IESE F. Pereira, E. Ballarín, J. M.ª Rosanas, M.ª Jesús Grandes Contabilidad para dirección (23.ª ed./2.ª reimpresión) G. W. Plossl, O. W. Wight El control de la producción y los stocks G. A. Steiner Planificación de la alta dirección Tomo I (4.ª ed.) Tomo II (4.ª ed.) A. Valero y Vicente, J. L. Lucas Política de empresa (8.ª ed.) J. Farrán Comercialización agroalimentaria B. O’C. Leggett Comunicación oral en la empresa P. Fernández, J. Santomá Finanzas para directivos (2.ª ed.) J. Farrán, A. Agustín, J. C. Yábar, J. M. Rizo, R. Lacasta, J. Ireland Distribución y logística A. Valero y Vicente, E. Taracena Figueroa La empresa de negocios y la alta dirección (3.ª ed.) P. Agell y J. A. Segarra Escuchando la voz del mercado. Decisiones de segmentación y posicionamiento C. Chiesa de Negri Fidelizando para fidelizar. Cómo dirigir, organizar y retener a nuestro Equipo Comercial (4.ª ed.)