Los sistemas de información y de control en la empresa

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Los sistemas de información y de control en la empresa M. de los Ángeles Gil Estallo 1 crédito P00/71006/00148

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Índice

Introducción..............................................................................

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Objetivos .....................................................................................

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1. Aspectos previos ...................................................................

7

2. Comunicación e información ............................................

8

3. Cómo se debe implantar un sistema de información...

13

3.1. Sistemas y subsistemas de información .............................

13

3.2. Diseño de los sistemas de información..............................

15

4. La tecnología de la información ......................................

20

5. Generalidades y aspectos esenciales del control ...........

27

6. Técnicas de control..............................................................

30

6.1. Procedimientos de control.................................................

30

6.2. Instrumentos de control ....................................................

31

7. Cómo se debe diseñar un sistema de control de gestión...............................................................................

37

8. Establecimiento del control de gestión...........................

43

9. Conclusión .............................................................................

46

Resumen .....................................................................................

48

Actividades.................................................................................

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Ejercicios de autoevaluación..................................................

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Glosario.......................................................................................

49

Bibliografía................................................................................

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Introducción

Con este último módulo se cierra la introducción a la administración de empresas y, en general, de organizaciones. El control es el instrumento, la acción, el medio para saber si todo se ha llevado a cabo tal y como estaba previsto –planificado– con la ayuda de la organización que se haya utilizado. Ahora bien, previamente y junto con el control, están los sistemas de información, que captarán los datos, los elaborarán y los suministrarán –comunicarán– a quienes tengan que tomar decisiones, con el fin de lograr las estrategias y los objetivos que se habían propuesto. Se genera el sistema de información y control para las diferentes funciones que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones, personal, etc., y también con respecto a la planificación, la organización, el propio control y el sistema de información. Sin embargo, no hay que ser esclavo de los controles, puesto que la organización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. El control no debe guiar a la organización.

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Objetivos

Los objetivos básicos que deben lograrse mediante el estudio del presente módulo didáctico son: 1. Empezar a conocer el diseño y la implementación de los sistemas de información y control. 2. Analizar la comunicación: formas de comunicarse, utilidad y necesidad de la comunicación. 3. Conocer la incidencia de las nuevas tecnologías de la información en las organizaciones. 4. Identificar las diferentes técnicas de control y analizar algunas de sus aplicaciones prácticas. 5. Empezar a observar la interacción entre los sistemas de información, comunicación y control.

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1. Aspectos previos

Al principio hemos introducido el concepto de administración, su contenido y el tratamiento que queríamos darle en estos módulos; también hemos analizado el tratamiento de las decisiones, las motivaciones de las personas, los estilos de dirección posibles y los dos instrumentos más importantes de los que se vale la dirección para llevar a cabo la actividad de administrar: la planificación y la organización. En este módulo terminaremos con la búsqueda de la información en las organizaciones y una de sus posibles utilidades: el control. No obstante, el estudiante partirá de la base de que la información y el control serán medios para la toma de decisiones, para llevar a cabo el control, la dirección y la planificación de la empresa, y para diseñar la estructura organizativa de ésta. El presente módulo didáctico empezará con unas reflexiones sobre la comunicación, los principios para elaborar un sistema de información y el estudio de los medios para ejercer el control en las organizaciones.

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2. Comunicación e información

La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes, las representaciones o los conocimientos de los interlocutores, o también empujar a una o algunas personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza.

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La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias. La información aumenta el conocimiento, comunica novedades. Los objetivos de la información son: transmitir toda la información que sea necesaria para tomar decisiones e influir en la actitud de todo el personal de la empresa a fin de que tanto sus objetivos como sus actividades estén en armonía con los objetivos y las operaciones de la empresa.

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Por otra parte, los procesos de comunicación son herramientas sociales que permiten la interacción humana, es decir, posibilitan que se mantenga una interdependencia mínima entre varios elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su funcionamiento interno. En consecuencia, en un proceso de comunicación intervienen múltiples factores: • el lugar o lugares donde se desarrolla la comunicación, la distancia física; • el soporte que se utiliza para comunicarse; • la posición social de los interlocutores; • sus niveles de comprensión, las experiencias anteriores; • su personalidad;

Lectura complementaria François Petit (1984). Psicología de las organizaciones (cap. 2). Barcelona: Herder.

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• sus motivaciones para la comunicación; • el conocimiento de los hechos o de la situación que ha suscitado la comunicación; • las palabras que se han elegido; • la forma de expresarse; • los gestos; • la mímica; • las miradas...; • además de factores de grupo: el número y la diversidad de los interlocutores reales o potenciales, las redes de comunicación, el peso de la jerarquía, las estrategias de los individuos y las de los grupos. ¿Cómo se transfiere la información de un punto a otro de la organización? La información se transfiere mediante unos mecanismos de comunicación entre los que se cuentan: 1) los interlocutores, 2) el tipo de comunicación, 3) los canales y las redes de comunicación, 4) la interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos, 5) las redes de comunicación que se han utilizado. A continuación nos ocuparemos de cada uno de ellos específicamente. 1) Los interlocutores. Podemos decir que tienen las características siguientes: a) en una organización hay muchos, son variados y no se limitan a intercambios internos; b) ocupan un lugar en la jerarquía de la organización, en función del cual reciben informaciones diversas: técnicas, operativas, organizativas, sociológicas, psicosociológicas, psicológicas...; c) desarrollan sus propias estrategias de poder a partir de su posición, tanto dentro como fuera de la organización.

Comunicación lateral

2) Los tipos de comunicación. Las comunicaciones pueden ser laterales

E

y/o recíprocas. Una comunicación lateral siempre se produce en el mismo

R

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sentido, del emisor (E) al receptor (R). Una recíproca implica a las dos mediante un feedback. La comunicación lateral es más ventajosa porque es más rápida, aparece más clara y ordenada, y para el emisor ejerce una función doble: seguridad psicológica y mantenimiento de una cierta distancia con los receptores (protección del poder). Sus inconvenientes son la imprecisión, que termina por afectar la moral de los participantes, y la insatisfacción que produce. En cambio, la comunicación recíproca presenta como ventajas una precisión y una exactitud mayores y, en consecuencia, una mejor moral: el feedback implica en la relación. Cuanto más recíproco y más tolerante es el clima de la comunicación, menor es el riesgo de que se altere el contenido de los mensajes y más abundante es la información. Presenta como inconvenientes ser más lenta, la desprotección del emisor y ser relativamente ruidosa y desordenada (el peligro de caer en el palique). La comunicación lateral… Comunicación recíproca

E

R

feedback

Ambos tipos de comunicación se dan al mismo tiempo. Uno de ellos predomina.

... preserva el poder y la independencia, es una utilización estratégica que da lugar a algunos inconvenientes para la organización (rigidez en las relaciones y disminución de la capacidad operativa), para los individuos y para los grupos. No existe comunicación en el sentido pleno si no hay feedback.

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3) Los canales y las redes de comunicación. La comunicación entre las personas que forman parte de una organización no siempre es fácil. Las limitaciones más importantes provienen de los soportes que se utilizan para la comunicación (teléfono, télex, correo, fax, correo electrónico, EDI...), de las posibilidades tanto de conocimiento como operativas de los individuos y de los preceptos de la organización, según los cuales las informaciones adecuadas deben pasar por los centros de decisión. Es preciso reconocer y estudiar las redes formales de la organización, que difícilmente se pueden separar, y comprender sus interacciones en los individuos y en los grupos. 4) Interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos. La utilización de los canales de comunicación por los individuos

Lectura complementaria Elliot Jacques (1972). Intervention et changement dans l’entreprise (traducción francesa) (págs. 263-266). París: Dunod. Citado por F. Petit, op. cit.

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y por los grupos origina un uso ambiguo que, según Elliot Jacques, conduce a dos procesos diferentes: el primero, denominado segregación adaptativa, según el cual se crean barreras selectivas a fin de que la comunicación o el usuario lleguen al lugar oportuno de destino sin crear confusión al resto de la organización; y el segundo, llamado segmentación inadaptada, que protege a los individuos y los grupos de la confrontación, y favorece una estrategia basada en la independencia. Según las circunstancias, predomina uno u otro proceso. Se sabe que la circulación de información en el interior de los canales no es natural ni mecánica, sino que es el resultado de la influencia de individuos y de grupos que ejercen una auténtica función de “porteros”, porque controlan unas secciones determinadas de los canales. Los “porteros” son personas o grupos que interceptan las comunicaciones. Su actuación está influida por la estructura cognitiva y las motivaciones, elementos relacionados entre sí. 5) Los tipos de redes. Estas redes pueden ser centralizadas o circulares. Las comunicaciones pueden tener unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas, en las necesidades psicológicas de los individuos y en los elementos que componen la clasificación diacrónica de Jacques Ardoino, es decir, en la situación en que se encuentre el trabajador en la empresa a través del tiempo: a la entrada, durante la vida y a la salida de la empresa.

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Estos contenidos deben ser pertinentes –comunicación que efectivamente hay que intercambiar para lograr los objetivos de la organización–; deben aclarar los obstáculos a la pertinencia: parásitos, superfluidad, rutina, sobreabundancia, ritmos, argot...; deben lograr que las informaciones no se alteren cuando pasen por los “porteros”, ya sea por reducción, por acentuación, por asimilación y/o por consolidación; es preciso evitar que se produzcan los fenómenos de absorción de la incertidumbre y del poder, que se producen cuando, por ejemplo, se comunican los resultados de un experimento, pero sin aclarar qué pruebas se han llevado a cabo ni qué metodología se ha utilizado; finalmente, debe favorecerse la pertinencia de las informaciones analizando críticamente la información de la que se dispone: es útil, para quién, por qué, en qué momento..., e informando sobre aquellas que faltan: quién las tiene, por qué, cómo debe ponerlas a disposición de los demás, etc. Se puede empezar por diseñar un sistema de comunicaciones basado en la información que se debe trasladar y las personas que deben recibirla

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mediante un cuadro de doble entrada. A partir de este diseño tan simple se puede trasladar la información periódicamente. Para terminar, diremos que para estar en comunicación hay que saber, hay que saber hacer y hay que saber estar en comunicación. Las organizaciones se comunican con el exterior a través de diferentes medios –que van desde la publicidad hasta las memorias del ejercicio– y emplean diferentes soportes, entre los cuales está la informática, que no es información ni comunicación, sino un instrumento para elaborarla y, a veces, para comunicarla, por ejemplo mediante el correo electrónico (e-mail) o el intercambio electrónico de datos (EDI).

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3. Cómo se debe implantar un sistema de información

Hemos dicho antes que la información es la capacidad de aumentar el conocimiento. Esta capacidad varía según la novedad, la velocidad y la complejidad. La información tiene un coste y una utilidad, y además requiere una organización. Cuando se quiere diseñar un sistema de información se desearía abarcar todos los datos, pero la información es un recurso económico –según Emery–, presenta un valor y un coste. Asimismo, ofrece el fenómeno conocido como valor marginal decreciente: más allá de un determinado punto los aumentos en la cantidad de información disminuyen los beneficios netos. El sistema de información debe diseñarse de modo que el valor de la información quede equilibrado con el coste. El flujo de la información puede ser ascendente, descendente, lateral y horizontal. Los flujos de información, además, pueden tener un carácter formal y/o informal y se pueden transmitir por vía oral, escrita y/o audiovisual.

3.1. Sistemas y subsistemas de información El sistema de información puede ser uno de los pegamentos que unen todas las partes de la organización. Una organización está compuesta por personas, por trabajos que hay que hacer, instrumentos para realizar las tareas y una estructura. La información es la que une estas partes. Los sistemas de información no deben asimilarse a los ordenadores. Los primeros abarcan aspectos cualitativos y cuantitativos, mientras que los segundos ordenan y computan datos, y por lo tanto no son toda la fuente de información de la empresa. Los ordenadores no facilitan el tipo de información más necesaria para la alta dirección: la cualitativa. Con los ordenadores, los especialistas pueden obtener la información que se les ha pedido y preparado: nóminas, balances...

Lectura complementaria Santiago García Echevarría (1977). Política económica de la empresa. Madrid: UNED (Unidades Didácticas, unidad didáctica 4).

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Un MIS –management information system– o SID –sistema de información a la dirección– varía de una empresa a otra. Se distingue por la necesidad de información de los entes decisorios, el volumen y la complejidad de la empresa, las áreas de decisión vitales para el funcionamiento de la empresa, la estructura de la organización, así como el sistema de autoridad y la tecnología utilizada para el procesamiento de datos. Entre los subsistemas de información se pueden citar los mayores y los menores.

Subsistemas de información Subsistemas mayores

Subsistemas menores

Contabilidad Personal Flujo de materia Información periódica sobre planificación Informes especiales Observación

Información sobre la competencia Investigación y desarrollo Presupuestos de ventas Sistemas especiales

Según G. Steiner Finanzas Personal Logística

Investigación y desarrollo Planificación estratégica Observación de la alta dirección

Se pueden citar como subsistemas mayores: 1) La contabilidad: antes era el aspecto central de los sistemas de información, hoy es una información que se obtiene de las distintas actuaciones de la empresa y que previamente han sido introducidas por los sistemas empresariales más diversos en la base de datos que se utiliza. Se usa para informar a los accionistas, al gobierno, al público, a los trabajadores y a otros entes sobre el proceso de decisión de la empresa. 2) El personal: proporciona datos sobre el nombre de empleados, salarios, horas perdidas de producción, horas extraordinarias, productividad, nivel de formación, posibilidades de ascenso, jubilación, etc. 3) El flujo de material: datos sobre el circuito de materiales de la empresa, como por ejemplo materias primas, producción, materiales, planta, envío a los almacenes, inventario y otros datos parecidos. 4) La información periódica sobre la planificación: proporciona información sobre todo aquello que se ha planificado, la situación actual y el futuro.

El MIS… ... pretende que los entes decisorios de la empresa estén suficientemente bien informados, dentro de unos costes razonables.

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5) Los informes especiales: datos para la planificación estratégica, como por ejemplo cambios en el entorno, posibilidad de adquisición de nuevas empresas, localización de nuevas plantas. Este subsistema no está estructurado y a veces interfiere en la planificación periódica. 6) La observación: modo de estar atento a todo tipo de información, mediante métodos rigurosos, como el muestreo, o también por conversaciones informales... Y entre los subsistemas menores podemos citar: 1) La información sobre la competencia: estudio sistemático y formal sobre la competencia y el mercado. 2) La investigación y el desarrollo: evolución del presupuesto dedicado a este concepto y los resultados que se obtienen en él. 3) Los presupuestos de ventas: ventas presupuestadas, ventas realizadas, desviaciones... 4) Los sistemas especiales: adquisición de otras empresas. Según George Steiner, los mayores subsistemas serían el financiero, el personal y el logístico; y los menores serían el marketing, la investigación y el desarrollo, la planificación estratégica y la observación de la alta dirección. No se puede dar una receta para cada empresa; las que hemos visto serían clasificaciones generales que habría que adaptar a cada caso y empresa. Un sistema de información debe basarse en lo que se ha planificado y en su control, en los conocimientos que se desee tener acerca de la actuación de la empresa y de los resultados que obtiene; debe generar los datos necesarios para planificar, y para llevar a cabo posteriormente la gestión y el control, a pesar de que depende mucho de la filosofía del directivo y de los medios que emplee –manuales, automáticos, electrónicos, etc.

Lectura recomendada

3.2. Diseño de los sistemas de información Hay que utilizar el sistema de información para conocer lo que ya existe y para que ayude en la toma de decisiones; en definitiva, hay que desarrollar un sistema de información óptimo para la toma de decisiones.

John F. Rockart (1981). “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos para el éxito”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 6, segundo trimestre).

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Entre los procedimientos más usuales para establecer el sistema de información de John F. Rockart, podemos citar los siguientes: 1) La técnica del subproducto se ocupa del proceso burocrático de la empresa (nóminas, pagos, facturación, impuestos, existencias...) y la información a la alta dirección es un subproducto de éste. 2) El sistema nulo se basa en un tipo de información que varía según las necesidades del momento: es una información rápida, enfocada al futuro, subjetiva la mayoría de las veces, no estructurada, verbal y emitida por consejeros de confianza. 3) El sistema de indicadores clave es considerado por sus partidarios el mejor enfoque conocido. Se basa en los tres conceptos siguientes y la información que elabora es primordialmente de tipo financiero: a) la selección de indicadores sobre el estado de salud del negocio, b) la información por excepción y c) las técnicas de exposición y de representación visual mejores, más baratas y flexibles. 4) El proceso de estudio total se basa en una encuesta sobre las necesidades de información de todos los directivos. En primer lugar, se compara con la que ya existe y se establecen los subsistemas necesarios para proporcionar la información de la que, normalmente, no se dispone, y para ello se le asignan prioridades; en segundo lugar, se llenan los vacíos de información no disponible. Es un procedimiento caro, puesto que el análisis de los datos es todo un arte, pero es útil. 5) El sistema de factores críticos para el éxito se centra en cada directivo en particular, y en las necesidades corrientes de información, tanto formales como informales, que con el tiempo cambian para cada persona. Las principales fuentes de información para determinar los factores críticos son: a) la estructura del sector concreto, b) la estrategia competitiva, la posición del sector y la situación geográfica,

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c) los factores del entorno y d) los factores temporales. En cada actividad empresarial existen unos factores críticos que, si son satisfactorios, aseguran su funcionamiento competitivo. Es todo lo que tiene que ir bien, y si va bien significa que la empresa funciona. El sistema de los factores críticos para el éxito puede diseñarse en función de la planificación o del control. La motivación es diferente y, en consecuencia, los resultados también lo son.

Por ejemplo,… ... para el sector del automóvil, los factores críticos para el éxito podrían ser: el diseño, los distribuidores y el control de los costes de fabricación; para la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva; finalmente, para el ramo de los seguros de vida: la formación y la preparación del personal directivo de las agencias, el control del personal de las oficinas y las innovaciones de los productos.

Veamos uno de sus aspectos programáticos. Un sistema de información parte de datos. Un dato es un registro de un hecho. Una información es la premisa para una decisión, es un producto semielaborado. La información es diferente según el nivel de la organización. Siguiendo a Blanco Illescas, consideraremos cuatro niveles: 1) alta dirección; 2) mando (direcciones orgánicas); 3) control operativo (divisiones); 4) nivel de ejecución. La información y los niveles de la organización para Mintzberg Si siguiéramos el esquema de Henry Mintzberg, deberíamos añadirle la información –el conocimiento– que pedirán además estos cuatro niveles: la tecnoestructura (los planificadores y los controladores de la organización) y el staff de apoyo, es decir, aquella información que pedirían los servicios de apoyo sobre la organización para poder llevar a cabo su actividad en concreto. Respecto a estas dos partes de la organización, véase el tema dedicado a la estructura.

Cada uno de estos niveles necesita una información diferente. La alta dirección necesita información orientada simultáneamente hacia el exterior –le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno– y hacia el interior –le interesa la evaluación crítica de los resultados de la empresa–, pero sobre todo orientada hacia el futuro. Pide mucha información por excepción; utiliza información de períodos largos, es aperiódica y coyuntural, y los medios que utiliza habitualmente son cuadros de dirección, evaluaciones comparativas, simulaciones, previsiones de futuro e informes especiales. El mando de las direcciones orgánicas necesita información de síntesis de sus resultados con juicios de valor, es decir, síntesis evaluadas. Trabaja orientado hacia la línea y no son sus competencias ni el futuro ni el exterior, sino únicamente en lo que afectan a su ámbito de actuación. Utiliza información periódica, aunque variable: unas veces a largo plazo, otras a

Lectura recomendada Francisco Blanco Illescas (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas (cap. 10). Madrid: Asociación para el Progreso de la Dirección.

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corto plazo y en algunos casos en tiempo real; y los medios que emplea son cuadros de dirección, informes regulares, formularios de síntesis y previsiones sectoriales. El control operativo necesita una información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta, muy rutinaria; requiere información periódica, y los medios de los que se sirve son procedimientos fijos y formales de información relacionados con los procesos que supervisa. Para terminar, el nivel de ejecución. Este nivel pide una información muy rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata para poder llevar a cabo las decisiones programadas. A menudo, se trata de una información diaria o en tiempo real. Los medios que en él se utilizan son procedimientos fijos y formales de información, relacionados con los procesos que ejecuta.

Input

Output

De la alta dirección

Cuadros de dirección Estudios

Estrategias Objetivos Políticas Planes

Del mando de las direcciones orgánicas

Síntesis elaboradas de resultados Información por excepción Estudios

Informes para la alta dirección Objetivos Normas Decisiones no programadas

Del control operativo

Síntesis inmediatas de resultados Hechos Transacciones

Informes al mando orgánico Decisiones no programadas o semiprogramadas

Del nivel ejecutivo

Hechos Transacciones

Acciones Registros

Así, a partir de esta simplificación y de las características de la información que requiere cada nivel organizativo, se puede definir la matriz de información, el tipo de información, la periodicidad, los medios, los inputs, los outputs... para estudiar un dato, ver dónde se encuentra, cómo se capta, cómo se produce y de qué modo circula dentro de la organización. Hoy en día, los hechos y las transacciones –los datos– se introducen manual o electrónicamente, prácticamente en el lugar donde se producen. Esta información primaria pasa a una base de datos que gestiona su salida y su utilización por parte de los diferentes ámbitos de la organización. Se intenta organizar la información por clientes, por productos y/o por centros de negocios. A partir de estos conceptos, y teniendo como objeti-

Un sistema de información… ... debe ser flexible, modular, mecanizable, integrado, jerárquico; debe basarse en la concepción directiva existente en cuanto a la toma de decisiones, debe admitir perfeccionamiento, permitir la incorporación de informes rápidos a petición de quien sea y debe diseñar canales de información económicos y rápidos.

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vo un seguimiento en tiempo real de lo que ocurre, las organizaciones intentan conocer su situación en función del pasado y previendo el futuro. De este modo pueden limitar o incrementar incluso el volumen de operaciones por cliente en función de los intereses del momento, puesto que se puede saber qué comportamiento tiene el cliente en relación a la empresa en cuestión; esto también se puede aplicar a los productos, se puede incrementar o disminuir su producción según las circunstancias, y lo mismo podríamos decir en cuanto a la gestión de cada centro de negocios. Actualmente, al igual que se hacía antes de forma manual, la información se puede producir de manera centralizada o descentralizada. Hoy el tratamiento se centraliza y es gestionada por una base de datos que recoge todas las informaciones, las trata y las facilita a los diferentes usuarios en un tiempo real. Todo depende del hardware y el software que se elija. La cuestión radica en la elección del software: a partir de los programas que elijamos o de los que desarrollaremos específicamente para nuestra organización, elegiremos la máquina y lo que ésta requiera –hardware–. En ella se puede llevar a cabo la gestión de todas las actividades de la organización, ya sean las de producción, almacenes, compras, ventas, personal y finanzas, o los informes especializados. En el siguiente apartado veremos la capacidad de la informática para introducir cambios en nuestra organización y modificar nuestro comportamiento –es cuestión de aprender y querer aprender–. Las tecnologías de la información ofrecen muchas posibilidades y prácticamente se puede llegar a una situación de no tener que utilizar papeles en absoluto. El sector del automóvil es un modelo de las múltiples posibilidades que existen: desde la artesanía manual más absoluta hasta la mayor artesanía informatizada.

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4. La tecnología de la información

La tecnología de la información se puede definir, en sentido amplio, como "aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite al hombre llevar a cabo procesos o productos donde su capacidad intelectual (el cerebro) y su capacidad de manipulación (las manos) se sustituyen en parte por sistemas físicos que combinan la tecnología electrónica con otra u otras, como la mecánica, la fluídica, etc." (Ruiz y Mandado, 1989). De aquí surgen un conjunto de disciplinas: el control numérico, la robótica, la fabricación flexible, el diseño gráfico asistido por ordenador, etc.

Lecturas complementarias Porter, Michael E.; Millar, Víctor E. (1986). “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la información”. HarvardDeusto Business Review (n.o 25, primer trimestre, págs. 3-20). Ruiz González, Manuel; Mandado Pérez, Enrique (1989). La innovación tecnológica y su gestión. Barcelona: Marcombo.

La reducción del coste de obtención, tratamiento y transmisión de la información es obvia y actualmente se transforma el modo de llevar las empresas. La tecnología de la información absorbe cada vez más tiempo y más capital. Esta tecnología no puede ser propia únicamente del departamento de que trata de la información. Muchos directivos no saben ni cómo utilizarla. En este sistema se encuentran involucrados el equipo de reconocimiento de datos, la tecnología de la comunicación, la automatización de la producción y otros equipos y servicios. Esta tecnología ha adquirido, pues, un valor estratégico y afecta a todo tipo de empresas: transforma la cadena de producción de valor, transforma los productos, y tiende a dar un mayor contenido informativo a los productos y a que su proceso de producción contenga más información. La tecnología de la información no sólo está transformando los productos o los servicios y sus procesos de producción o de prestación, sino también la naturaleza de la propia competencia, en tres sentidos: 1) sus adelantos transforman la estructura de los sectores;

La tecnología de la información… ... incluye el proceso que implica la captura, el tratamiento y la transmisión de la información necesaria para llevar a cabo su actividad.

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2) es un medio cada vez más importante para que las empresas puedan obtener ventajas competitivas; 3) genera negocios nuevos, empresas nuevas. Así pues, la tecnología de la información altera seriamente la relación entre la escala, la automatización y la flexibilidad: ya no resulta imprescindible la producción a gran escala para optar por la automatización. En algunos sectores, las barreras de entrada desaparecen.

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La informática y el diseño El diseño asistido por ordenador, por ejemplo, no sólo permite disminuir el coste de diseño de los productos nuevos, sino que también permite reducir extraordinariamente el coste de modificación de sus características, o de adición de características nuevas en el caso de los productos que ya existían. El coste de adaptación de productos a segmentos determinados del mercado experimenta un descenso, lo cual vuelve a incidir, una vez más, sobre la fisonomía de la competencia en muchos sectores.

La tecnología de la información puede mejorar la estructura de un sector, pero también existe la posibilidad de que la destruya. Es el caso de las compañías aéreas: dado que existe información acerca de las plazas disponibles y de los precios, los clientes tienden a buscar las que tienen un precio más reducido, y por ello la estructura de los precios varía por la información de la que dispone el usuario. Otro caso: en el sector de los servicios profesionales, como el trato personal queda reducido, el servicio ha pasado a ser un bien de consumo. La tecnología de la información, como se ha dicho, crea ventajas competitivas al disminuir los costes y fomentar la diversificación y, de este modo, transforma el ámbito de la competencia. La revolución de la información crea actualmente interrelaciones entre sectores que antes estaban separados. La combinación de la tecnología de la comunicación y la informática es un ejemplo importante de esto. La tecnología de la información también se encuentra en el centro de las interrelaciones nacientes en el campo de los servicios financieros, donde los sectores de la banca, los seguros y el corretaje se fusionan, y en el de los equipos de oficina, donde funciones tan diferentes como mecanografiar, fotocopiar y la comunicación oral y escrita ahora se pueden combinar.

A medida que la tecnología de la información se extienda, las posibilidades de aprovechar las ventajas de un ámbito nuevo de competencia se incrementarán. Ahora bien, las ventajas derivadas del cre-

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cimiento del ámbito solamente se acumulan si la tecnología de la información está extendida por toda la organización y crea comunicaciones. Estas posibilidades se irían a pique con la introducción de un sistema de información totalmente descentralizado, ya que habría partes del sistema total que no serían compatibles entre sí.

La revolución de la información da lugar a la aparición de sectores totalmente nuevos por cuatro vías diferentes: 1) hace que sean tecnológicamente viables empresas de nueva creación; 2) genera negocios porque crea una demanda indirecta de productos nuevos; 3) crea negocios nuevos dentro de los que ya existían;

Lecturas complementarias

4) cada vez más a menudo existe la posibilidad de producir y vender información obtenida como subproducto de las propias operaciones. Para aprovechar las oportunidades que ha creado la revolución de la información, la dirección debe seguir las directrices siguientes: 1) Valorar la intensidad informativa presente y potencial de los productos y de los procesos de cada unidad estratégica, sobre todo de la cadena de producción de valor y del producto.

Matriz de intensidad informativa Contenido informativo del producto Bajo

Alto

Alta

Refinerías de petróleo Intensidad informativa de la cadena de producción de valor

Baja

Cemento

Banca Prensa Líneas aéreas

Michael E. Porter; Víctor E. Millar Op. cit. (pág. 18 y siguientes). Véase también la obra de Michael E. Porter (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. CECSA.

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2) Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura del sector. Se debe examinar la forma en que esta tecnología podría afectar a cada una de las cinco fuerzas en competencia –amenazas de nuevas empresas y de productos o de servicios sustitutivos, poder de negociación de compradores y proveedores, y rivalidad entre los competidores actuales–. No sólo pueden cambiar las fuerzas, sino que quizá también se modifiquen los propios límites del sector. Es probable que haya que definirlo de nuevo.

Factores determinantes del atractivo de un sector Amenazas de empresas nuevas

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Rivalidad entre los competidores actuales

Amenazas de productos o de servicios sustitutivos

3) Distinguir y clasificar las formas en que se podría aprovechar la tecnología de la información a fin de obtener ventajas competitivas. Además de observar atentamente la cadena de producción de valor, también es preciso reflexionar sobre cómo se podría producir, mediante la tecnología de la información, un cambio en el ámbito de la competencia. ¿Sería posible prestar un servicio a segmentos nuevos del mercado? Quizá también sería conveniente un examen nuevo del producto de la empresa: ¿se puede proporcionar más información con el producto? ¿Es posible incorporar al producto la tecnología de la información? Cadena de producción La cadena de producción de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que se conectan mediante unos determinados enlaces. Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la forma en que una se lleva a cabo afecta al coste o a la productividad de la otra. Estos enlaces a menudo comportan transferencias en la realización de actividades que es necesario mejorar, de forma que esta mejora pasa a depender de estas transferencias. Los enlaces implican también la necesidad de coordinación de las actividades.

Diversidad según el sector Aunque la tendencia a la intensificación de la información en las empresas y los productos sea manifiesta, el papel y la importancia de la tecnología de la información divergen según los sectores. Bancos y empresas de seguros fueron los primeros usuarios del tratamiento de la información por ordenador, y los más entusiastas.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Las actividades de producción de valor se clasifican en: 1) actividades primarias, que son las relativas a la creación física, comercialización, distribución, apoyo y servicio de posventa del producto; 2) actividades auxiliares, que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que permiten el funcionamiento de las actividades primarias.

La cadena de producción de valor

Actividades auxiliares Infraestructura de la empresa Gestión de recursos humanos Desarrollo de tecnologías Compras Logística interna

Producción

Logística externa

Comercialización y ventas

Servicio de posventa

Actividades primarias

Margen

La cadena de producción de valor de una empresa o de una organización de un sector determinado se encuentra inmersa en un flujo mayor de actividades denominado sistema de producción de valor.

El sistema de producción de valor

Cadenas de producción de valor de los proveedores

Cadenas de producción de valor de la empresa

Valor anterior

Valor de la empresa

Cadenas de producción de valor de los distribuidores

Valor posterior

El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor de los proveedores, los cuales proporcionan factores (como materias primas, componentes y servicios) a la cadena de producción de la empresa. El producto de la empresa a menudo pasa a través de la cadena de producción de valor de sus canales de distribución en su camino hacia el comprador.

Cadenas de producción de valor de los compradores

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Finalmente, el producto pasa a ser factor en las cadenas de producción de valor de los compradores, los cuales lo utilizan para llevar a cabo alguna o algunas de sus actividades. El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios. 4) Investigar las formas en que se podrían generar negocios nuevos mediante la tecnología de la información. ¿Qué información que se pueda vender genera (o podría generar) la empresa? ¿Qué capacidad de tratamiento de la información existe actualmente para crear un negocio nuevo? ¿La tecnología de la información posibilita la producción de elementos nuevos relacionados con los productos existentes? 5) Desarrollar un plan de aprovechamiento de la tecnología de la información. Los cuatro puntos anteriores deben conducir a la preparación de un plan de acción con el cual se capitalice la revolución de la información. Este plan de acción debería clasificar las inversiones estratégicas necesarias en hardware y en software, así como en el desarrollo de productos nuevos que posean un contenido más elevado de información.

La tecnología de la información se infiltra en toda la cadena de producción de valor

Actividades auxiliares

Infraestructura de la empresa

Modelos de planificación

Gestión de Programación automática recursos humanos de la mano de obra Desarrollo de tecnologías

Diseño asistido por ordenador

Compras

Compra "en línea" de piezas

Investigación electrónica de mercados

Automatización de almacenes

Producción flexible

Tratamiento automático de pedidos

Logística interna

Producción Logística externa

Actividades primarias

La tecnología de la información sirve de ayuda en el proceso de ejecución de la estrategia. Mediante la utilización de sistemas de información, las

Venta a distancia. Terminales externos para vendedores

Servicio a distancia. Programación por ordenador de las rutas de servicio

Comercia- Servicio de lización y postventa ventas

Margen

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Los sistemas de información y de control en la empresa

empresas pueden valorar con más precisión sus actividades y contribuir a que sus directivos, más motivados, lleven a cabo las estrategias con más posibilidades de éxito. La cuestión no es, por lo tanto, si la tecnología de la información tendrá o no un efecto importante en la posición competitiva de una empresa, sino cuándo y de qué manera esta tecnología la va a afectar. Las empresas que se adelanten en el dominio de esta tecnología tendrán en sus manos el control de los acontecimientos. Las empresas que no reaccionen a ella se verán forzadas a aceptar los cambios que las otras provocarán y se encontrarán en desventaja en el terreno de la competencia.

!

El sistema de información de los factores críticos para conseguir el éxito se podría unir perfectamente a este planteamiento de la ventaja competitiva de poseer información. Aparte de que una serie de disciplinas –tecnología de la información– tienen una incidencia importante en las empresas, tener claro el sistema de información de base y de apoyo de la empresa será básico para conseguir las oportunidades que ofrece el poseer una información precisa, en tiempo real, cierta, en el momento oportuno y poco costosa, entre otras cualidades.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

5. Generalidades y aspectos esenciales del control

El control es, en un sentido muy estricto, la última actividad que hay que llevar a cabo una vez que todo ha concluido. Esto era así. Sin embargo, hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si hay que tomarlas, sobre la modificación de alguna variable del proceso de producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc., se puedan hacer efectivas prácticamente en el mismo momento en que se detecte la desviación. Es decir, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentable en el mismo instante en que se realice una acción o la puede corregir previamente. No es necesario que todo ocurra para que podamos modificar nuestras decisiones de venta, de producción, de contratación o de reducción de la plantilla. Hasta la fecha se hablaba de empresas adaptables, hoy en día, ya se habla

Empresas reactivas Si llevamos a cabo ciegamente los planes previstos con seis meses o un año de anticipación, los resultados pueden ser diferentes de los que esperábamos obtener. Si consideramos día a día, semana a semana, mes a mes, trimestre a trimestre, etc., nuestra reacción frente a las manifestaciones del mercado, de producción, de personal, etc., nuestros resultados se acercarán más a los que esperábamos, adaptados a cada circunstancia. Dependerá de nuestro sistema de información, y de su agilidad y puesta al día. La estadística debe ser la herramienta fundamental de este proceso.

de empresas reactivas, de empresas que se adelantan. Hoy por hoy, en consecuencia, la tecnología de la que disponemos empieza a ser capaz de tomar sus decisiones y de aportar una cuantificación de las actuaciones. Nuestras actuaciones son recogidas por el sistema de información, elaborado a partir de las funciones empresariales más frecuentes: compras, ventas, producción, finanzas (incluyendo la elaboración del balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de origen y de aplicación de fondos, así como el análisis de estos documentos contables, además de la fijación de objetivos financieros, la cuantificación de los medios financieros necesarios y las fuentes de financiamiento, es decir, la valoración económica y financiera de la actividad de la empresa), personal, relaciones con la sociedad...

Nota Véase el capítulo dedicado a sistemas de información y el de viabilidad de la empresa en su primer apartado sobre la situación interna de la empresa, en el libro de la autora de los presentes módulos.

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El control tiene dos sentidos: el de verificación y examen, que permite constatar la desviación entre lo que se prevé y lo que se lleva a cabo, y el de guía, de directriz y de corrección inmediata, es decir, dinámico y disciplinado para conseguir una meta.

Nos inclinaremos por esta segunda variante. Así pues, controlar es guiar los hechos para que lo que se ha llevado a cabo coincida con lo que se había previsto o lo mejore, lo cual implica: 1) fijar previamente las magnitudes que hay que lograr para que la actuación sea satisfactoria; 2) comprobar las realizaciones y las previsiones; 3) tomar la decisión correctora cuando las realizaciones y las previsiones no coincidan; 4) llevar a cabo correcciones. En cada nivel de la organización se requieren tipos diferentes de control,

Lectura recomendada

y así se recoge en el siguiente cuadro:

Gestión

Nivel

Función

Control

Estrategia

Dirección

Qué se debe hacer

De gestión global

Táctica

Cuadros superiores

Cómo hay que hacerlo

De gestión funcional

Táctica

Cuadros

Ordenar hacerlo

Operacional

Operativa

Ejecutantes

Hacerlo

De tareas

El control de gestión global, el de gestión funcional, el operacional y el de tareas afectan a la planificación, la dirección, la organización y la información de la empresa, porque la planificación, la información y el control están relacionados entre sí y al mismo tiempo forman un todo interactivo, y por lo tanto, según cuáles sean los sistemas implantados incidirán en la organización de la empresa y en la forma de dirigirla.

Francisco Blanco Illescas (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Para llevar a cabo estos controles contamos con medios diversos que especificaremos más adelante, al comentar los principales sistemas de planificación y de control.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

6. Técnicas de control

Para controlar se pueden seguir unos procedimientos y utilizar unos instrumentos. Estos dos elementos serán objeto de estudio a continuación.

6.1. Procedimientos de control Los procedimientos de control convencionales han sido diversos, y todos ellos tienen unas características que los singularizan, como, por ejemplo: 1) La intervención: actúa sobre lo que ya se ha llevado a cabo. Es un tipo de control propio de la administración pública, es preventivo y rígido, es más un freno que un estímulo e interviene los gastos y los pagos. 2) La inspección: es un tipo degenerado de la auditoría interna en España. Es un medio de control general. Formula una crítica de todas las funciones empresariales en función de normas implícitas de la propia empresa. 3) El control interno: es un control sistematizado y automático. Intenta prevenir errores y fraudes. Requiere una organización administrativa y contable previa. 4) La auditoría interna: es un examen de las actividades contables, financieras y de otros tipos hecho por un departamento independiente de la Dirección General o de la Presidencia de la empresa. Tiene la función de criticar la exactitud de la información y el cumplimiento de los procesos de gestión de la empresa. Debe fomentarse en un plano de acción y en unos procedimientos preestablecidos. 5) La auditoría externa: es el examen de estados financieros hecho por profesionales cualificados e independientes a fin de revisar y censurar las cuentas.

Lecturas complementarias Francisco Blanco Illescas (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas (pág. 70 y siguientes). Madrid: Asociación para el Progreso de la Dirección. Francisco Blanco Illescas. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).

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6) El control presupuestario: el control de gestión se apoya sobre esta herramienta, y también se apoyan en ella los cuadros y la contabilidad analítica. Se basa en la elaboración de un presupuesto, es decir, de una cuenta de explotación provisional, en la constatación de realizaciones y en la detección de las desviaciones entre lo previsto y lo que se ha llevado a cabo. El control presupuestario comprueba periódicamente (generalmente, todos los meses) los ingresos y los gastos del período, departamento a departamento, a fin de conocer sus desviaciones. 7) La auditoría operativa: consiste en un examen de los procedimientos de gestión de una empresa llevado a cabo por un órgano interno o por una empresa externa, que emite un informe sobre las realizaciones en función de los criterios comúnmente aceptados. 8) El controller o controler: no es una forma de control, sino un protagonista del control dentro de la empresa. Con esta denominación se designan una gran variedad de funciones económicas y financieras. El controler ocupa desde posiciones entre la alta dirección, como en el caso americano, hasta la simple asesoría, como es el caso de las empresas europeas. Todas estas técnicas y otras están relacionadas con el control integrado de gestión, ya sea como partes componentes o bien como complementos. En el siguiente cuadro se pueden ver estas relaciones:

Relaciones con el control de gestión Como componentes Presupuestos Estándares Contabilidad analítica Control presupuestario Control de costes Cuadros de dirección

Como complementos Auditoría interna Auditoría externa Auditoría operativa Control interno Inspección Intervención

Fuente: Francisco Blanco Illescas. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).

6.2. Instrumentos de control Ahora bien, para poder implantar estos sistemas nos hacen falta unos instrumentos, como los estándares de gestión, los cuadros de dirección y los gráficos de control.

!

1) Los estándares son valores de referencia normativos, es aquello que queremos que sea y, por lo tanto, aquellos valores a los que debemos ten-

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Los sistemas de información y de control en la empresa

der para que todo suceda tal como habíamos previsto. Es el objetivo, es lo que queremos lograr, es una actitud positiva ante los acontecimientos. En cada nivel de la pirámide de gestión el estándar es diferente, y también lo es su denominación. Se habla de cuotas, de especificaciones, de presupuestos..., es decir, de las condiciones que deben existir para que la tarea sea satisfactoria. Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, o sea, un compromiso entre lo que se puede conseguir y lo que se quiere conseguir; es un valor fijo o puede ser un intervalo; debe ser estable y variable al mismo tiempo (si se fija un valor en un momento dado, debe ser modificado en caso de que las circunstancias lo exijan), diferente para cada unidad organizativa y estar en función del nivel jerárquico, e incluso, por qué no, de las personas. Los estándares se determinan sobre la base de la experiencia de la propia empresa, de la del competidor más importante o respecto a empresas que desarrollen la misma actividad en el ámbito geográfico donde estemos establecidos, o que tengan la misma dimensión. La fijación de estándares varía si la hacemos cuando se inicia una actividad o cuando se trata de una actividad repetitiva, ya desarrollada anteriormente o en la actualidad. En el caso de establecimiento de nuevas tecnologías, o de técnicas o máquinas nuevas, el proveedor o un experto nos pueden indicar los ámbitos más adecuados de actuación. La prueba y el error, recogidos en las estadísticas correspondientes, nos darán la pauta que hay que seguir. Pero esto no debe dar lugar a confusión, al desencanto o a creernos superiores. Los estándares deben adaptarse y establecerse después de observaciones bien realizadas. Los estándares como medida de referencia se pueden utilizar a posteriori para analizar las desviaciones entre los resultados previstos y los logrados. Un caso particular sería el del control de presupuesto de ventas. En esta aplicación concreta las diferencias pueden provenir de: a) las diferencias entre las cantidades previstas de ventas y las reales; b) las diferencias entre los márgenes previstos y los reales, es decir, en los precios y/o en los costes de lo que se ha vendido.

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Diferencias que, asimismo, tienen algo que ver con el volumen actual y previsto del mercado, con la cuota de mercado prevista y conseguida y con el margen, y también con la relación precio/coste. Llamamos: Q

la cantidad vendida en unidades físicas

m

el margen unitario o la diferencia entre el precio de venta y el coste variable de una unidad

r

como subíndice indicará cantidad o margen real

p

como subíndice indicará cantidad o margen previsto

D

recogerá la desviación

La desviación total será: Dt = Qr mr – Qp mp que se puede desglosar así: ± Dt = (Qr mr – Qr mp) + (Qr mp – Qp mp) En el primero de estos paréntesis se recoge la desviación en márgenes y en el segundo la desviación referida a la cantidad vendida. También se puede descomponer esta última desviación, en cantidad (Qr – Qp), respecto a la cuota de mercado (c) y el volumen del mercado (T). Por lo tanto, Qr = cr Tr i Qp = cp Tp y la desviación en cantidad será igual a: (Qr – Qp) mp = (cr Tr – cp Tp) mp = (cr – cp) Tr mp + (Tr – Tp) cp mp Desviación en cuota

Desviación en el volumen del mercado

Así, el análisis de las desviaciones quedaría de la forma siguiente: Beneficio previsto ± Desviación en cuota ± Desviación en volumen del mercado ± Desviación en margen = Beneficio real

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Los sistemas de información y de control en la empresa

es decir,

Desviación total Qr mr – Qp mp

Margen Qr mr – Qr mp

+

Cantidad Qr mp – Qp mp

Margen Qr (mr – mp)

+

Cantidad (cr Tr – cp Tp) mp

Margen Qr (mr – mp)

+

Volumen del mercado (cp Tr – cp Tp) mp

+

Cuota (cr Tr – cp Tr) mp

Margen Qr (mr – mp)

+

Volumen del mercado (Tr – Tp) mp cp

+

Cuota (cr – cp) mp Tr

De las desviaciones que se reflejan en la figura anterior, la de volumen de mercado recogería el efecto de los factores del entorno, los ajenos a la empresa, no controlables, como el nivel de actividad económica, el esfuerzo en marketing de los competidores. Por otra parte, una desviación en la cuota de mercado sí sería imputable en parte al esfuerzo en marketing de la empresa ante los competidores. La desviación en margen recoge tanto las consecuencias provenientes de las variaciones en los costes variables imputables al departamento de producción de la empresa como las oscilaciones en los precios, responsabilidad del departamento comercial. El hecho de calcular estas desviaciones es importante si se utiliza en toda la empresa o en algunos departamentos la dirección por objetivos y, por otra parte, para ajustar su posición si las condiciones exteriores o interiores de la empresa se modifican y, por lo tanto, para determinar en cada momento de dónde proviene la no obtención de los resultados previstos. 2) El cuadro de dirección, como veremos más adelante, recoge las variaciones más importantes que hay que elaborar sobre la empresa. Para analizar la situación interna de una empresa es preciso generar la información necesaria mediante alguno de los sistemas que hemos expuesto al hablar de ella, información que, una vez que se ha obtenido y elaborado, puede servir de pauta para la empresa en sus actuaciones futuras o para comprobar que no todo ha sucedido como se esperaba.

Lectura recomendada M.Á. Gil Estallo; F. Giner de la Fuente (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Es decir, un cuadro de dirección recoge los aspectos críticos de un negocio y sirve para valorarlos. Hemos podido partir de un presupuesto y de los datos técnicos, económicos, financieros y sociales del negocio, o simplemente, si lo que preocupa fundamentalmente son las finanzas de una cuenta de explotación provisional, de una extrapolación del balance, de un estado de origen y de aplicación de fondos y/o de un presupuesto de tesorería.

!

Los presupuestos se acostumbran a elaborar igual que los planes de la empresa a partir de las ventas y, de aquí, se deducen los gastos necesarios para lograrlas, se consideran los ingresos y los gastos extraordinarios y atípicos. De este modo, tendremos elaborado el presupuesto de la actividad para el próximo o los próximos ejercicios, según el horizonte que nos hayamos marcado. Recordemos que a veces, cuando no se sabe qué pasará cuando se inicia una actividad empresarial y no se dispone de datos, se parte de lo que es más incierto, los gastos, y a partir de aquí se determinan los ingresos necesarios a fin de lograr, por lo menos, un equilibrio del ejercicio. 3) Y, por último, los gráficos de control, entre los cuales se pueden destacar las curvas de tendencias TAM (tendencia anual móvil), los gráficos Z y las curvas de Pareto o ABC. La curva de tendencia TAM pone el acento en la tendencia a lo largo del ejercicio económico, no en los valores de cada momento. Es decir, se puede controlar si una variable (gastos, ingresos, pedidos, ventas, etc.) se mantiene constante, aumenta o disminuye. Su representación recoge la magnitud de la variable en cada período (mes, día, semana, trimestre, etc.) y su TAM, es decir, cada uno de los meses, semanas, etc., se representa, en el caso de tomar como punto de referencia los meses, por la suma de los once meses anteriores a él y él mismo, de modo que cada dato de esta representación recoge doce meses, siete días, etc. El gráfico Z recoge los datos por meses, semanas, días, etc., su TAM correspondiente y las cifras acumuladas en el ejercicio hasta el último mes controlado.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Veamos el ejemplo siguiente:

Meses

Años E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M

1

2

3

Ventas 10 12 15 16 12 14 15 14 16 14 12 10 12 14 15 12 14 16 16 14 15 14 16 12 10 10 16

Ventas acumuladas

Tendencia anual móvil

12 26 41 53 67 83 99 113 128 142 158 170 10 20 36

160 162 164 164 160 162 164 165 165 164 164 168 170 168 164 165

Ventas

TAM

200

Ventas acumuladas

150

100

50 Ventas mensuales 15 10

0 E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D Meses

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Los sistemas de información y de control en la empresa

7. Cómo se debe diseñar un sistema de control de gestión

Un sistema de control de gestión se basará en la planificación que previamente hayamos establecido para nuestra empresa, que se basará en el sistema de información que hayamos configurado, o como subproducto de otras informaciones que nos pidan organizaciones exteriores a la empresa (véase el apartado 2, “Comunicación e información”). El plan especifica el resultado deseado, el nivel de exigencia en un momento futuro. Nos referimos al resultado en un sentido muy amplio: desde el resultado de la explotación hasta la cantidad de producto, el nivel de liquidez, el nivel de absentismo, el índice de rotación del personal, etc. (véase el apartado dedicado a viabilidad), es decir, de todas aquellas magnitudes que especifiquemos, cuantifiquemos, valoremos y establezcamos a priori. Y el control determina si el plan se ha cumplido. Ambos regulan los resultados de la empresa e, indirectamente, su comportamiento. Nuestros sistemas de planificación y control guiarán las acciones de la empresa a partir de las decisiones que hayamos tomado, es decir:

Planificación de acciones

Decisión 1

Decisión 2

Decisión 3



Acciones

Acciones

Acciones



Control del rendimiento

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Los sistemas de información y de control en la empresa

Así, para planificar nuestras acciones económicas, productivas o financie-

Lecturas recomendadas

ras y controlarlas podemos establecer, según el nivel de la organización, los sistemas que se citan a continuación:

Sistema de planificación y control Nivel de la organización

Sistemas de planificación de acciones

Control de rendimiento

Vértice estratégico

Planificación Dirección estratégica Presupuesto de capital

Determinación de los objetivos globales de la organización

Niveles superiores de línea media

Técnicas de programación Análisis de valor

Sistemas de información financiera, centros de beneficio o de inversión

Niveles medios

PERT y CPM Análisis de valor

Sistemas de cálculo de costes normativos y el sistema de DPO para motivar a los directivos (DPO: dirección por objetivos)

Nivel operativo

Programación temporal de la producción Círculos de calidad Just in time Kanban MRP (planificación de necesidades de materiales) MRP II (planificación de necesidades de producción) MTM informatizado (medida del tiempo de los métodos informatizada)

Planes de operaciones y sistema de control de calidad

Es decir, en todos los subsistemas, partes y niveles de una organización podemos fijar objetivos, presupuestos y niveles de exigencia o/y de satisfacción para poder guiar la marcha de la empresa y corregirla si es necesario. Diseñar el sistema de control de una empresa implica definir qué se controlará, determinar las desviaciones que serán aceptables y qué respuesta se les dará, y tener en cuenta que el control afecta a las personas; en consecuencia, no se pueden tomar decisiones sin escuchar al grupo o a la persona afectada. Controlamos nuestros recursos humanos, financieros y materiales, fundamentalmente, a pesar de que hoy en día las tecnologías de la información que se van estableciendo progresivamente en las organizaciones requieren su propio control. Para llevar a cabo este control, pues, es preciso determinar los factores críticos del negocio o, siguiendo la terminología de John F. Rockart, los fac-

La descripción de estas técnicas se puede ver en M. Guinjoan Farré; P. Pellicer Ibran (1985). Nuevas técnicas y sistemas organizativos para las PYME. Madrid: IMPI. Por otra parte, estas técnicas se pueden aplicar a la producción y a la prestación de servicios; asimismo, su filosofía es válida. Una obra que emprende el estudio de la problemática de la producción y la prestación de servicios es la de Pierre Eiglier; Eric Langeard (1989). Servucción. El márqueting de servicios. McGraw-Hill.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

tores críticos para el éxito, y a partir de éstos hay que establecer el cuadro de dirección, el balance periódico de los puntos fuertes y débiles de la organización, las comparaciones entre diferentes empresas y la evolución en el

!

tiempo de la propia empresa.

También se puede acudir simplemente a la pirámide de ratios, donde se reúnen todos los datos de la actividad principal, de la actividad financiera y económica de la empresa, de modo que, una vez elaborada la pirámide que presentamos a continuación mediante una hoja de cálculo, como por ejemplo Lotus 1-2-3 o Excel, incluso podemos verificar la sensibilidad de nuestras rentabilidades al modificar una sola cifra de las correspondientes a cada una de nuestras políticas, y así se puede ver de forma agregada y simplificada la marcha de la empresa y simular su futuro próximo, dado un crecimiento, un estancamiento o un descenso de la cifra de ventas, o el encarecimiento de las materias primas, o una modificación de nuestra dimensión cuando se llevan a cabo o se racionalizan inversiones nuevas, etc. La pirámide de ratios se puede obtener de esta forma:

Intereses medios exigibles x

Exigible Ratio de endeudamiento

Recursos propios

x Rentabilidad financiera

Margen sobre ventas en % Rentabilidad económica

Índice de crecimiento interno

Precios Ventas netas Beneficio antes de intereses e impuestos

x Cantidades

– + Coste total

Ventas netas

+ + +

x x

Materias primas Gastos de personal

+

Política de precios Política de ventas Política de productos Política de aprovisionamiento Política de personal

de Comerciales Política marketing

Amortización Política de Generales Financieros

amortización Política de gastos generales Política de endeudamiento

x Ventas netas Rotación del activo

Tipo en % impositivo

+ Activo circulante + Activo total

Cajas y bancos

Política de tesorería

Clientes

Política de crédito a clientes

Existencias

Política de gestión de stocks

+ Material Retención de beneficios

Activo fijo

+ Financiero + Otros

Política de inversiones Política de diversificación Política de inmaterial

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Los sistemas de información y de control en la empresa

El cuadro de dirección recoge apartados como: 1) Identificación 2) Situación de la empresa 3) El producto o servicio 4) Clientes 5) Producción 6) Energía, materias primas y materias auxiliares 7) Personal 8) Economicidad 9) Situación comercial 10) Situación financiera 11) Estructura organizativa 12) Relaciones con la comunidad El balance periódico de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa se puede realizar respecto a la empresa principal competidora, respecto a una situación anterior de nuestra propia empresa o una situación que nos planteamos para el futuro, o respecto a una empresa con el mismo personal, cifra de ventas, inversiones, etc. Aquí consideraríamos, entre otros, una serie de puntos con las preguntas que nos podamos formular, y evaluaríamos del 1 al 5 (de mal a muy bien) nuestra situación respecto a la referencia que nos hayamos marcado. Los puntos serían los siguientes:

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Puntos fuertes y débiles 1 2 3 4 5 1. Mercado Crecimiento Volumen Participación en el mercado Margen bruto Potencial del mercado Precios Posibilidad de sustitución de productos nuevos Comunicación Efectos de una devaluación ...

1 2 3 4 5 Descuentos Particularidades Adaptación a la competencia ... Publicidad y promoción de las ventas Información sobre la producción Información sobre el sistema de producción Constancia de la publicidad Calidad de la publicidad ...

2. Competencia Distribución Competencia nueva Productos nuevos Tecnología nueva Precios Aplicaciones nuevas ... 3. Resto del entorno Situación política Coyuntura Limitaciones legales Restricciones a la importación Ayudas a la exportación Influencia de los sindicatos ... 4. Producción o prestación de servicios Potencial de fabricación Personal necesario Maquinaria necesaria Medios financieros para llevar a cabo las producciones Abandono de programas nuevos ... 5. Comercialización Producto o servicio Precio Calidad Líneas de productos Amplitud Profundidad Posibilidades de sustitución Inversiones ...

Aprovisionamiento de productos Sucursales propias Organización de la distribución Cualificación del personal Información de la clientela Puntualidad de las entregas Visita y asistencia al cliente Servicio posventa Retrasos en la entrega ... 6. Financiación Financiación del crecimiento Endeudamiento Solvencia Liquidez Margen Rotación Rentabilidad ... 7. Management Personal Personal de producción Personal de ventas Personal de administración Personal de I + D Dirección del personal Preparación para el trabajo Planificación de las necesidades Dirección Niveles organizativos Nivel de delegación Supervisión Directivos ... 8. Aprovisionamientos

Precio y condiciones Asequible para el cliente Condiciones de pago El precio es un argumento de venta Margen

Política de compras Organización del aprovisionamiento Precios Calidad ...

Y, para terminar, la comparación entre varias empresas, que nos servirá de referencia respecto a empresas que lleven a cabo la misma actividad que nosotros o en relación con nosotros mismos en períodos de tiempo distintos.

Benchmarking La comparación con el competidor más importante es lo que se denomina benchmarking (referenciación).

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Los sistemas de información y de control en la empresa

En este caso, habrá que elegir las magnitudes que se tendrán en cuenta para realizar la comparación e intentar ser lo más objetivos posible (se puede partir de las ratios que nos permiten analizar la situación de la empresa o de los puntos fuertes y débiles adaptados a cada sector, actividad o volumen de la empresa). Normalmente se comparan cifras de producción, de resultados antes de impuestos, de ingresos de la actividad principal de la empresa, inversiones, nivel de endeudamiento, etc. El próximo apartado se dedicará a estudiar cómo se debe llevar a cabo el control, es decir, qué medios y qué sistemas podemos utilizar para establecerlo en nuestra organización. Las organizaciones, como veremos, no utilizan siempre los mismos, sino que depende de la situación y de sus características.

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Los sistemas de información y de control en la empresa

8. Establecimiento del control de gestión

El control de gestión integrado en una empresa tiene como punto de partida un buen sistema de información en cada nivel de la organización. Para poder establecerlo, en primer lugar, debemos contar con la alta dirección de la empresa, que debe implicarse en el proceso y estar convencida de que éste es necesario. A partir de un sistema de información para subproductos o el sistema cero no conseguiremos implantar un control integrado. Ahora bien, si el sistema de información que establecemos en nuestra empresa es el sistema de indicadores clave, el del estudio total o el de factores críticos para el éxito, tendremos asegurado nuestro control de la gestión empresarial. Los sistemas de información y el propio control de gestión deben ser tratados de una forma general. Se pueden aplicar estas generalidades a cada uno de los ámbitos organizativos e incluso a las personas. La actividad de las personas da lugar a hechos –datos– que son registrados, acumulados, tratados, sistematizados, valorados y trasladados a unidades organizativas superiores hasta que se elaboran los balances y las cuentas de resultados de unidades organizativas, que son centros de gestión total; cuando llegamos a niveles de alta dirección, a estos documentos contables se añade el estado de origen y aplicación de fondos y las estadísticas agregadas de producción, ventas, personal, etc. Es decir, la información es tratada al pasar por los diferentes niveles organizativos hasta que llega al punto estratégico superior muy agregada. Estos niveles pueden requerir siempre información por excepción sobre aspectos determinados que deseen aclarar. Toda esta información se considerará en la toma de decisiones y para introducir los cambios que se consideren convenientes en la dirección, en la organización y en la planificación de la empresa.

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Todo lo tratado hasta aquí está relacionado entre sí. Podemos poner énfasis en un aspecto, pero sabiendo que las decisiones que adoptamos en cuanto a la dirección, la organización y la planificación afectarán al resto.

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Por otra parte, el control –la coordinación– se puede realizar, cuando la organización es pequeña o muy compleja (un taller mecánico, una consulta, un restaurante, etc.), mediante la comunicación entre las personas que llevan a cabo las acciones; si la empresa es mayor, y lleva a cabo actividades parecidas (se puede tratar de departamentos, sucursales, etc.) y en las características de la empresa y de sus directivos, puede existir una supervisión directa se ha de: fijar tareas a las personas o a los grupos y comprobar directamente si las llevan a cabo; predefinir las tareas que debe realizar cada una de las personas y cada uno de los grupos de la organización (músicos de orquesta, cadena de producción, etc.) y normalizar su trabajo; determinar los resultados –outputs– que hay que obtener; y finalmente hacer hincapié en la profesionalidad de las personas (médicos, profesores, abogados, arquitectos, etc.). Los diferentes tipos de control dependen de los medios para ejercerlo sobre los miembros de la organización, en este caso. Así, todos estos medios están en función de la posibilidad de programar o no programar la tarea, y de que los resultados esperados sean o no previsibles. Una tarea es programable cuando es lo bastante simple para ser descrita de una forma precisa y si su ejecución puede ser directamente observable. La tarea es repetitiva. En función de estas dos dimensiones se pueden distinguir cuatro clases de situaciones y los mecanismos de coordinación correspondientes, como se recoge en el cuadro siguiente.

Mecanismo de coordinación o control

! Contenido de la tarea Programable

No programable

Previsible

Normalización de las tareas o proceso de trabajo

Normalización de resultados o de outputs

No previsible

Definición de reglas y de procedimientos, normalización de inputs

Adaptación mutua y/o socialización

Resultado

La socialización… ... implica que la persona ha interiorizado valores como el interés general de la organización, una ética profesional, una deontología, etc.

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Respecto a lo citado anteriormente y a la vista de los mecanismos de coordinación según la tesis del profesor Henry Mintzberg, en el cuadro anterior falta la supervisión directa, mecanismo que se puede utilizar siempre. Este cuadro, así como la teoría de los mecanismos de coordinación, recoge la utilización preponderante de un mecanismo u otro, no la obligatoriedad del uso de ninguno de ellos. Todo depende de la situación y la circunstancia.

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9. Conclusión

La generación y el establecimiento de un sistema de información y/o de control pueden ser implementados por el vértice estratégico de la empresa o de la unidad organizativa. La tecnoestructura –el órgano de la empresa que planifica, analiza y controla el trabajo– se puede realizar a través de la normalización de los inputs, los procesos de trabajo y los outputs; la línea intermedia, comprobando los resultados de quienes son los responsables directos; y, finalmente, el nivel operativo se puede comprobar con su responsabilización y el autocontrol, puesto que son los mismos que llevan a cabo las operaciones. Además, la ideología normalizará las normas. Por otra parte, no debemos olvidar aquí todo lo que se refiere a las nuevas tecnologías de la información. El control de la gestión –el sistema de información– se puede generar manualmente, mediante impresos que recojan las acciones y donde se registren todos los hechos, que, una vez tratados, acumulados y sistematizados, llegarán a ser informes o estados financieros. Hoy las nuevas tecnologías de la información permiten conocer en todo momento lo que sucede en la empresa. En cada punto de la cadena de producción –ya sea de productos o de servicios– se recoge información sobre cada producto o servicio y su situación. Los vendedores pasan a diario sus pedidos, que se registran y preparan casi en ese mismo momento, y, así, se pueden controlar y saber qué han vendido, cuánto, a quién, cuántas visitas han hecho, etc. La contabilidad recoge los datos de la base de datos de la empresa generada a partir de lo que se ha llevado a cabo en producción, en ventas, en compras, el estado de los almacenes... Todo ello se procesa de modo que la información se obtiene en tiempo real y asimismo se puede controlar al momento.

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Este último módulo ha tratado de buscar la información y controlar la actividad de la empresa tanto cuando se lleva a cabo como cuando ya ha pasado todo. Insistimos en que para nosotros son más importantes unos sistemas de información adecuados a las necesidades de la organización que un control cuando todo ha ocurrido. La información es un bien muy preciado. Aquí termina esta asignatura, que será útil porque será la base, a partir de este primer curso, para el estudio de las decisiones funcionales de la empresa (compras, personal, producción y ventas), y también para las decisiones estructurales (inversiones, financiamiento, localización y dimensión). Cada decisión que toma una empresa, tanto si es estructural como si es funcional, debe tener en cuenta estos procesos, ya sea explícitamente o por escrito, verbalmente, mentalmente, etc.

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Resumen

Comunicación e información

Sistemas de información

Control

Diseño Tecnología

Técnicas Diseño

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Actividades En la web de materiales asociados de la asignatura encontraréis actividades prácticas específicas para este módulo didáctico.

Ejercicios de autoevaluación 11. ¿Cómo comunicaríais un despido del trabajo a una persona? 12. Explicad las diferentes formas de comunicación y sus ventajas y desventajas. 13. Explicad el contenido de las comunicaciones en vuestro paso por una organización y en función del tiempo. 14. Enumerad los principales obstáculos para la comunicación. 15. Explicad vuestra experiencia de comunicación en la Universitat Oberta de Catalunya y la incidencia que puede tener esta experiencia en la docencia universitaria. 16. Comentad cómo generaríais un sistema de información en una empresa, a partir de qué datos, y cómo elaboraríais su información. 17. Aplicad la cuestión anterior a un sistema de control. 18. Explicad los diferentes procedimientos para establecer un sistema de información. 19. Exponed en qué se basa el control. 10. Enumerad las principales técnicas para controlar. 11. Precisad cómo fijaríais los estándares de gestión más importantes y cuáles serían los más útiles, desde vuestro punto de vista. 12. Definid vuestro propio cuadro de dirección.

Glosario comunicación Transmisión de información a fin de que sea percibida, creación de expectativas y planteamiento de exigencias. comunicación lateral Comunicación que se establece en el mismo sentido, del emisor (E) al receptor (R). comunicación recíproca Comunicación que implica a ambas partes mediante un feedback. control La última actividad que se debe llevar a cabo una vez que se ha terminado todo el proceso. proceso de estudio total Sistema de información que intenta proporcionar la información a los directivos según sus necesidades. sistema de los factores críticos para el éxito Sistema de información que se centra en cada directivo en particular y en las necesidades corrientes de información, tanto formales como informales, que varían con el tiempo para cada persona en función de los factores que sean fundamentales para el éxito de la actividad de la empresa. sistema de indicadores clave Sistema de información basado en unos indicadores establecidos previamente. sistema nulo Sistema de información que se basa en información según las necesidades del momento. técnica del subproducto Sistema de información generado a partir del proceso burocrático de la empresa (nóminas, pagos, facturación, impuestos, existencias...). tecnología de la información En sentido amplio, aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite a la persona llevar a cabo procesos o elaborar productos donde su capacidad intelectual (cerebro) y su capacidad de manipulación (manos) son sustituidas en parte por sistemas físicos que combinan la tecnología electrónica con otra u otras, como la mecánica, la neumática, la fluídica, etc.

Las cuestiones… ... que se plantean en los ejercicios de autoevaluación son, en su mayoría, aplicaciones en un entorno determinado o reflexiones particulares sobre la aplicación de la teoría, por lo que no se facilitan sus soluciones, ya que no tienen una única solución válida.

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Bibliografía Bibliografía básica Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC. Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges, M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.

Bibliografía complementaria Bescos, P.L.; Dobler, P.; Mendoza-Martínez, C.; Naulleau, G. (1991). Contrôle de gestion et management. París: Montchrestien. Blanco Illescas, F. (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. Madrid: APD. Blanco Illescas, F. (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10). Cash, J.I.; McFarlan, J.; McKenney, J. (1990). Gestión de los sistemas de información de la empresa. Los problemas que afronta la alta dirección. Madrid: Alianza Editorial. Coltman, M.M. (1991). El control financiero en la pequeña empresa. Madrid: Deusto. Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración. McGraw-Hill. Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. México: McGrawHill. Lauzel, P. (1989). Contrôle de gestion et budgets. Sirey. Murdick, R.G. (1988). Sistemas de información administrativa. Prentice Hall. Pérez-Carballo; Veiga, J. (1990). Control de la gestión empresarial: textos y casos. Madrid: ESIC. Petit, F. (1984). Psicosociología de las organizaciones. Barcelona: Herder. Porter, M.E.; Millar, V.E. (1986). “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la información”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 25, primer trimestre, págs. 3-20). Porter, M.E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. CECSA. Quintanilla, J.F. (1970). “El MIS en Iberia”. Alta Dirección (n.o 33, septiembre-octubre, págs. 33-46). Rockart, J.F. (1981). “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos para el éxito”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 6, segundo trimestre, pág. 76 y siguientes). Rosanas Martí, J.M. (1992). Informació comptable per a la presa de decisions. Barcelona: Ariel. Welsch, G.A.; Hilton, R.W.; Gordon, P.N. (1988). Budgeting. Profit planning and control. Prentice Hall.