La Dirección de la empresa

Citation preview

La dirección de la empresa M. de los Ángeles Gil Estallo 1 crédito P00/71006/00145

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

Índice

Introducción ...................................................................................

5

Objetivos...........................................................................................

5

1. Introducción y planteamiento ..............................................

7

2. Autoridad y poder.....................................................................

9

2.1. Concepciones sobre la naturaleza y el origen de la autoridad.

9

2.1.1. Concepción tradicional o institucional ........................

10

2.1.2. Concepción funcional ..................................................

10

2.1.3. Concepción conductista o del comportamiento...........

10

2.1.4. Concepción integradora ...............................................

11

2.2. Tipos de autoridad ..................................................................

11

2.2.1. Autoridad personal e institucional o formal .................

11

2.2.2. Autoridad derivada del cargo ........................................

12

2.2.3. Autoridad derivada de la situación ...............................

12

3. ¿Qué hacen los directivos?.......................................................

14

4. La motivación ............................................................................

17

5. Estilos de dirección ...................................................................

23

5.1. Tipos de liderazgo ...................................................................

24

5.2. Teorías X, Y y Z .......................................................................

24

5.3. Rensis Likert y los cuatro sistemas ..........................................

26

5.4. Tablero administrativo ...........................................................

27

5.5. Continuidad de comportamiento ..........................................

29

6. Conclusión ..................................................................................

31

Resumen ...........................................................................................

32

Actividad .........................................................................................

33

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

Ejercicios de autoevaluación .......................................................

33

Glosario ............................................................................................

33

Bibliografía .....................................................................................

34

© FUOC • P00/71006/00145

5

La dirección de la empresa

Introducción Una vez hecha la introducción sobre qué es la empresa, el empresario, la economía de la empresa, la responsabilidad de la empresa y la toma de decisiones, ahora estudiaremos quién toma las decisiones y quién es el responsable. Nos plantearemos qué es dirigir, qué hacen los directivos, de dónde provienen su autoridad y su poder, cómo pueden conseguir que las personas que trabajan en una empresa lleven a cabo los objetivos que la empresa se propone y cómo se hace. Dirigir no es fácil y menos aún hacerlo bien.

Objetivos Los objetivos básicos que han de alcanzarse con el estudio de este módulo didáctico son: 1. Saber qué es dirigir y qué dificultades representa hacerlo. 2. Saber qué hacen los directivos, conocer sus roles, las características y las variaciones de su trabajo; saber qué conclusiones pueden extraerse del trabajo que han hecho y de dónde provienen su autoridad y su poder. 3. Conocer las teorías que se han elaborado sobre la cesión de nuestro tiempo a las organizaciones y las motivaciones que tenemos para hacerlo. 4. Conocer las diferentes formas y estilos que utilizan los directivos cuando desempeñan su tarea.

La dirección de la empresa

© FUOC • P00/71006/00145

7

La dirección de la empresa

1. Introducción y planteamiento

Normalmente se considera que dirigir es mandar. Pero dirigir también significa persuadir, encarrilar.

Lectura recomendada

La dirección consiste en definir y crear un ambiente de organización interna que permita utilizar los recursos humanos para alcanzar un objetivo.

Sea cual sea el estilo de dirección que se utilice, la persona que dirige debe ser consciente de su utilización y ha de creer en él. No se puede dirigir tal como se ha aprendido en el último curso, seminario, jornada, máster o conferencia a que se haya asistido; ha de hacerse de acuerdo con las creencias, las convicciones, los valores o las actitudes que la persona haya aprehendido. El carácter y el temperamento de la persona directiva y de la subordinada están muy relacionados con esta cuestión. Seis razones fundamentales por las cuales las organizaciones necesitan directivos 1) El objeto primordial del directivo consiste en asegurar que la organización cumpla su función básica: la producción eficiente de determinadas mercaderías o determinados servicios [...]. 2) El directivo ha de concebir y mantener la estabilidad de las operaciones de su organización [...]. 3) El directivo ha de hacerse cargo del sistema de determinación de estrategias de su organización y adaptarlo de una manera controlada a los cambios que se producen en el entorno [...]. 4) El directivo ha de asegurarse de que su organización satisfaga los propósitos de las personas que la controlan [...]. 5) El directivo ha de constituir el vínculo central de información entre la organización y el entorno. 6) De acuerdo con la condición de autoridad formal, el directivo es responsable del funcionamiento del sistema de posiciones de su organización [...]. H. Mintzberg (1983). La naturaleza del trabajo directivo (págs. 133-135). Barcelona: Ariel.

Warren B. Brown; Dennis J. Moberg (1983). Teoría de la organización y la administración. Enfoque integral (pág. 435). México: Limusa.

© FUOC • P00/71006/00145

8

También hay que considerar si el directivo ha elegido a las personas que están su cargo o si se trata de un equipo que ya existía o que ha ido surgiendo a lo largo del tiempo. No es lo mismo un grupo escogido por el directivo que uno formado por el simple paso del tiempo o que se ha constituido sin su mediación. La situación en la que uno se encuentra ha de analizarse de acuerdo con ciertos aspectos. Después de intentar definir las funciones o tareas que llevan a cabo los directivos y de intentar delimitarlas, se tratarán las formas de motivar a las personas y los diferentes estilos de dirección.

La dirección de la empresa

© FUOC • P00/71006/00145

9

La dirección de la empresa

2. Autoridad y poder

Lectura recomendada

La autoridad, en la organización, es el poder de una posición de tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Poder es un concepto más amplio. Es la capacidad que tiene una persona o un grupo de personas de influir en las creencias o en las acciones de otras personas o de otros grupos.

Por consiguiente, autoridad es el poder de decidir y de actuar en la ejecución de las decisiones. Más exactamente, es el derecho a tomar decisiones útiles y apropiadas para conseguir los objetivos de la organización, y el poder de exigir la realización de las acciones necesarias para que se cumplan las decisiones según las intenciones del titular del derecho. La autoridad es lo que proporciona una estructura formal a la organización porque, dentro de esa estructura, los puestos de trabajo y las unidades organizativas se relacionan y se distinguen entre sí por las relaciones de autoridad. La autoridad implica la aquiescencia voluntaria o involuntaria de una persona a la dirección o al control por parte de otra. Implica aceptar el juicio de otros. Pero no existe cuando hay engaño, coerción, persuasión o intercambio de favores. Por lo tanto, la autoridad sólo existe si es aceptada; no es causada tanto por las influencias como por las normas o la cultura del grupo social. La autoridad se basa en el consenso del grupo social en que la empresa o cualquier otra organización esté comprometida.

2.1. Concepciones sobre la naturaleza y el origen de la autoridad Para Mandeville y Golembiewski, las concepciones que se desarrollan en los apartados siguientes pueden considerarse explicativas del origen y de la naturaleza de la autoridad.

Andrea Zerilli (1992). Fundamentos de organización y dirección general (cap. 14). Bilbao: Deusto.

10

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

2.1.1. Concepción tradicional o institucional Según esta concepción, la autoridad tiene su origen en el vértice de la jerarquía organizativa y emana de arriba hacia abajo mediante un proceso de delegación. En el vértice estratégico, más que personas, hay valores o instituciones. En el caso de las empresas nos encontramos con el derecho de propiedad, es decir, con el derecho de utilizar las cosas y de disponer de ellas, dentro de las limitaciones que establece la ley. El titular de este derecho en la empresa es una persona natural o jurídica, un grupo de personas o el Estado. Estos propietarios –excepto si se trata de un propietario individual que dirige personalmente la empresa– delegan el ejercicio de su derecho a disponer en otras personas, las cuales, a su vez, tal vez lo delegarán en otras, y así sucesivamente, según las dimensiones y la complejidad de la empresa. La autoridad deriva del derecho de utilizar y dirigir los recursos de la empresa, lo cual comporta el derecho de tomar determinadas decisiones sólo sobre el uso de estos recursos para alcanzar los objetivos de la empresa (fijados o aprobados por los propietarios), el deber de obedecerlas y la existencia de un poder de acción y de mando con el que se asegure su ejecución.

!

En la concepción clásica… … de la autoridad se considera que ésta tiene su origen en el vértice de la jerarquía organizativa.

2.1.2. Concepción funcional Esta concepción niega que la autoridad sea un monopolio legítimo de la persona que ocupa el vértice de la jerarquía y que esta persona pueda distribuirla entre diferentes cargos subalternos mediante el proceso de delegación. Sostiene que la autoridad nace del tipo de trabajo que se realiza y de las decisiones que deben tomarse. Sus límites y sus contenidos no están fijados por la delegación, sino por el cargo mismo.

!

De esa manera, puede decirse que “la autoridad pertenece al trabajo y se sostiene con el trabajo” (Parker M. Follet, 1926, n.o 11).

2.1.3. Concepción conductista o del comportamiento Según esta concepción, la autoridad no surge o emana de un reconocimiento legal o de una función ejercida, sino de la aceptación por parte de los subordinados.

!

Lectura complementaria Parker M. Follet (1926). “The illusion of final authority”. Bulletin of the Taylor Society (n.o 11, pág. 244).

© FUOC • P00/71006/00145

11

La dirección de la empresa

La autoridad se delega desde abajo y un jefe tiene más o menos autoridad en la medida en que sus subordinados estén dispuestos a acatar y ejecutar las decisiones que tome.

2.1.4. Concepción integradora Lectura recomendada

Esta concepción busca conciliar en una única construcción conceptual los diferentes aspectos de las tres posiciones anteriores. Fayol dice: “Autoridad es el derecho a dar órdenes y el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue entre la autoridad jerárquica (oficial), que se desprende del cargo, y la autoridad personal, formada por inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de mando, servicios realizados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad jerárquica.” F.W. Taylor y H. Fayol (1981, pág. 127)

F.W. Taylor; H. Fayol (1981). “Principios de la administración científica”. Administración industrial y general (pág. 127). Buenos Aires: El Ateneo.

!

En una persona que tiene poder de decisión se distingue entre: – autoridad jerárquica (la oficial), que le viene del cargo, y – autoridad personal, que consta de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de mando, servicios realizados, etc. Es un buen complemento de la autoridad jerárquica. La autoridad comprende el derecho de decidir y de actuar, al cual han de unirse un poder y un consenso provenientes del nivel de operaciones.

2.2. Tipos de autoridad Los diferentes tipos de autoridad que pueden citarse son: la autoridad personal e institucional o formal, la derivada del cargo y la derivada de la situación.

2.2.1. Autoridad personal e institucional o formal Autoridad personal, según Fayol, es la que una persona adquiere debido a sus cualidades y capacidades, a su competencia, experiencia y preparación, a fin de asumir la iniciativa e indicar qué acciones han de realizarse para que el grupo sobreviva o consiga alcanzar lo que quiere (el grupo la reconoce).

!

La base de la autoridad personal… ... ha de buscarse, por lo tanto, en el consenso del grupo. Las sanciones provendrán del grupo y no de quien ejerce la autoridad personal: esta persona sólo puede llevar a cabo una labor persuasiva sobre los opositores, no correctiva.

12

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

Es la autoridad que se denomina técnica, de competencia o de conocimiento. Autoridad formal o institucional es la que ejerce una persona en virtud de su cargo o de la posición que ocupa (independientemente de si es delegada o derivada de la función que desempeña), cargo o posición a los que la autoridad es inherente.

!

La autoridad personal varía con las personas, mientras que la formal es independiente de ellas y permite la supervivencia de la organización y la uniformidad de acción. Pero la autoridad formal no se confía a los individuos, sino a los cargos que ocupan en la estructura. Estas autoridades no pueden separarse. Un responsable sin autoridad institucional es un líder natural, de carácter informal. Un jefe responsable sin autoridad personal no tiene más que el nombre de jefe. Entre estos dos extremos

Autoridad Autoritat institucional

Autoridad Autoritat personal personal

hay una gran variedad de posibilidades. Equilibrio Equilibri

2.2.2. Autoridad derivada del cargo Es la autoridad que ejerce el titular de un cargo en el ámbito de la estructura. Según Chester Barnard, “la opinión de una persona prevalece no por su capacidad, sino por la ventaja de la posición”.

!

En la práctica, la autoridad derivada del cargo no puede ejercerse plenamente debido a las restricciones y limitaciones impuestas por los superiores, o bien porque estos superiores interfieren de manera que, de hecho, impiden o reducen el ejercicio de la autoridad del titular. Por otra parte, es necesario unir esta autoridad a la personal.

2.2.3. Autoridad derivada de la situación Este tipo de autoridad surge cuando una persona se encuentra en condiciones de dar órdenes y de ser obedecida en determinadas circunstancias. También puede aparecer en presencia de la autoridad derivada del cargo, del responsable formal, cuando, en una situación determinada, éste no asume la autoridad que le corresponde y es otro quien decide. En este tipo de autoridad el jefe responsable puede actuar temporalmente como un subordinado.

!

13

© FUOC • P00/71006/00145

Su carácter es temporal y contingente y dura hasta que se acaba la situación imprevista o de emergencia, o bien hasta que llega la persona investida de autoridad y se hace cargo de la situación. En resumen, la autoridad jerárquica u oficial se corresponde con la concepción tradicional o institucional, y la autoridad personal con la concepción conductista. La concepción integradora se situaría entre ambas.

Autoritat jeràrquica Autoridad jerárquica u o oficial

Concepción tradicional Concepció tradicional oo institucional institucional

Concepción Concepció integradora integradora

Autoridad personal Autoritat personal

Concepción Concepció conductista conductista

La dirección de la empresa

14

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

3. ¿Qué hacen los directivos?

Tradicionalmente se ha dicho que las personas directivas planificaban,

Véase...

organizaban, dotaban a las organizaciones de personal, las dirigían y las controlaban. Se considera que hay mucho trabajo directivo que deja de hacerse en las organizaciones, de manera que se ha calculado que puede llegar a ser del 40% desde la alta dirección hasta el capataz; es decir, que en los niveles altos se estima que se realiza un 50% de la tarea directiva, cuando habría de ser aproximadamente el 90%, y en el nivel más bajo se considera que los directivos deberían invertir un 50% de su tiempo en dirigir, mientras que sólo dedican a ello un 10%. El tiempo en que no dirigen lo dedican a hacer, cuando teóricamente su trabajo es hacer que hagan los demás.

0% dirección

50%

acción

100%

Presidente ejecutivo Director general Subdirectores

Proporción real

Trabajo directivo no realizado

Director de departamento Proporción teórica

Jefe de sección Capataz 0%

50%

100%

Todo eso conduce a organizaciones que tienen muchos niveles organizativos. Si alguien no realiza su tarea de dirección se le adjudica una persona adjunta o algunas de sus tareas directivas se otorgan a otro directivo –un subdirectivo–, lo cual significa un incremento de costes considerable para la organización. Variaciones en la tarea directiva Las variaciones en el contenido y en las características del trabajo directivo se entienden a partir de una teoría de contingencia que comprende cuatro conjuntos de variables: 1) Del entorno: – características del medio – características del sector – características de la organización

… Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick, Harold Koontz, Cyrill O’Donell y Octave Gelinier. Todos ellos trabajan sobre esta misma idea, la amplían o la dejan tal cual.

© FUOC • P00/71006/00145

15

2) De trabajo: – nivel de la organización – función supervisada 3) Personales (estilo y personalidad propios de quien ocupa el cargo) 4) Determinadas por la situación (factores relacionados con el tiempo)

La dirección de la empresa

Lectura recomendada H. Mintzberg (1983). La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel.

Henry Mintzberg (1983). La naturaleza del trabajo directivo (págs. 140-178). Barcelona: Ariel.

A partir de la comparación, Henry Mintzberg propone algunas modificaciones en la inmensa relación de funciones que se atribuyen a la dirección a partir de la lista mencionada anteriormente y, así, dice que los directivos desarrollan diez roles diferentes, teniendo en cuenta su estatus y ciertas características, y considerando algunas contingencias. El rol puede definirse como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un cargo determinado, y el directivo es la persona encargada formalmente de una unidad de organización (estatus). Los roles que desempeña un directivo son diez: • tres roles interpersonales: – jefe visible: representa a la organización – de enlace: comunica, informa – líder: tipo de relación con sus subordinados • tres roles de información: – monitor: recibe y recopila información – diseminador: transmite información – portavoz: lleva información al entorno • cuatro roles de toma de decisiones: – empresario: inicia el cambio – gestor de anomalías: toma la iniciativa si la organización está amenazada – asignador de recursos: canaliza las fuerzas de la organización – negociador: participa en negociaciones

Los directivos y las directivas... … desarrollan diferentes roles en su tarea: interpersonales, informativos y relacionados con la toma de decisiones.

© FUOC • P00/71006/00145

16

Conclusiones fundamentales sobre trabajo del directivo: 1. Los diferentes cargos directivos son muy parecidos. [...] pueden describirse de acuerdo con diez roles fundamentales y seis tipos de características. 2. Las diferencias que puede haber entre las tareas de los diferentes directivos [...] son ampliamente explicables [...], según si predominan algunas características o se presta una atención especial a ciertos roles. 3. [...] una gran parte del trabajo de dirección se presenta en forma de estímulos imprevistos [...]. 4. El directivo es, al mismo tiempo, polifacético y especialista. [...] El trabajo directivo comporta una serie de cualidades y roles específicos, de los cuales, lamentablemente, sabemos poca cosa. Por eso nuestras escuelas empresariales no han progresado mucho en la enseñanza sistemática de los roles. 5. Una gran parte del poder del directivo deriva de la información que posee, que proviene de fuentes muy diversas, y es la única persona que tiene acceso a ella [...]. Por otra parte, como recibe mucha información y no dispone de medios eficaces para transmitirla, le resulta muy difícil delegar la responsabilidad de tomar decisiones, motivo por el cual ha de hacerse cargo totalmente del sistema de determinación de estrategias en su organización. 6. El peligro más grave de la profesión directiva es la superficialidad. [...] El trabajo de dirección no genera planificadores reflexivos, sino manipuladores de información [...]. 7. [...] los directivos continúan trabajando tal como lo han hecho siempre, recurriendo a la información verbal y a los procesos intuitivos, no explícitos. El científico de gestión casi no ha tenido ninguna influencia sobre la forma de trabajar del directivo. 8. [...] más superficialidad [...]. 9. El científico de gestión puede contribuir a romper este círculo vicioso y proporcionar una ayuda importante al directivo tanto en el tratamiento de la información como en la determinación de estrategias, suponiendo que entienda mejor el trabajo del directivo y que tenga acceso a su base de datos verbales. 10. El trabajo del directivo es inmensamente complejo [...]. Se ha de estudiar sistemáticamente [...]. Sólo podrá mejorarse sustancialmente si conseguimos entenderlo con precisión. Henry Mintzberg (1983). La naturaleza del trabajo directivo (págs. 26-28). Barcelona: Ariel.

Algunas de las características particulares del trabajo directivo son las siguientes: la cantidad y el ritmo de trabajo son agotadores; las pautas de las actividades se caracterizan por la brevedad, la variedad y la fragmentación; muestra preferencia por la acción directa frente a la reflexión; en la relación con otros miembros de la organización utiliza más los medios verbales y los informales que los escritos y formales; mantiene una gran variedad de contactos dentro y fuera de la organización; y, para terminar, existe una gran interacción entre sus derechos y sus deberes.

La dirección de la empresa

17

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

4. La motivación

¿Qué es lo que mueve o impulsa a una persona a ceder su tiempo? ¿Qué satisfacción obtiene de esta cesión y en el trabajo? Estas dos preguntas son difíciles de responder. Algunas personas buscan poder y en esta búsqueda se dejan la salud y la vida; otras buscan un salario para sobrevivir; otras quieren satisfacer sus necesidades de relación. Las motivaciones son muchas y muy diversas; las satisfaciones, distintas, y el grado de exigencia y las aspiraciones de cada persona, diferentes. La motivación “Trabajaba diez horas cada día para producir dos mil tarjetas diarias, y lo hacía durante un mes, siempre que tenía vacaciones, de manera que renunciaba a la vida social o a cualquier otra cosa que no fuese un breve partido de tenis o un paseo. Trabajaba por el dinero, pero lo hacía con esfuerzo, con energía y hasta con entusiasmo. ”En aquella época yo pensaba de verdad que lo hacía por el dinero. Pero, si he de ser sincero, el dinero no era más que un medio para conseguir un fin. Ahora, muchos años después, me doy cuenta de que necesitaba el dinero para continuar en la universidad, cosa que consideraba esencial para ganarme la vida. [...] Debo añadir que cuando comencé realmente a solicitar trabajo, a mis futuros patrones les impresionaba más mi pequeño y embrionario negocio que mi título. ”Por lo tanto, el dinero como origen de los factores E es engañoso. Lo que importa es para qué sirve el dinero, no el dinero en sí mismo.” Charles Handy (1994). “Los factores E o las fuerzas motivadoras”. Harvard-Deusto. Business Review (n.o 58, págs. 32-37).

El hombre siente unas necesidades que generan unos deseos que provocan tensiones y originan conductas que buscan satisfacerlos. Ésta es la cadena de necesitar-querer-satisfacer, que puede explicar parcialmente las conductas de los seres humanos.

Cadena de necesidades-deseo-satisfacción provocan Necesidades

que ocasionan Deseos

Tensiones

que tienen por resultado

que provocan Acciones

Satisfacción

Factores E “Son todas las cosas que provocan energía, emoción, entusiasmo, esfuerzo, efervescencia.” Charles Handy (pág. 32).

18

© FUOC • P00/71006/00145

Respecto de las necesidades, es conocida la enumeración establecida por Abraham Maslow: 1) Necesidades fisiológicas: alimentos, aire, descanso, etc.; es decir, exigencias biológicas del organismo. 2) Necesidades de seguridad: no temer a las privaciones físicas y económicas, ni a los peligros ni a las amenazas, tanto en el trabajo como fuera de él.

La dirección de la empresa

Lecturas complementarias Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración (págs. 529-530). México: McGrawHill. Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global (pág. 464). México: McGraw-Hill. Maslow, A. (1975). Motivación y personalidad. Barcelona: Sagitario.

3) Necesidades sociales: necesidad de reunirse para hacer algo en común; necesidad de pertenecer a una comunidad y de sentirse aceptado por ella, y necesidad de amar y ser amado. 4) Necesidades del ego: reputación, autoestima, respeto por uno mismo, sentirse competente, conocedor de la propia profesión y satisfecho con la manera de realizarse en el trabajo, además de aspirar a gozar de respeto, reconocimiento y categoría social. 5) Necesidades de realización propia: autosatisfacción por crear y poder utilizar aptitudes y capacidades personales. Entre estas necesidades existe una cierta prioridad. Por lo general, una vez satisfechas las necesidades básicas, se aspira a satisfacer las de orden superior. Puede hablarse de niveles de aspiración. Como no siempre es posible colmar de manera absoluta todas las necesidades, las personas

¿Cómo se satisfacen nuestras necesidades? Parece que el medio para satisfacerlas es el dinero. El dinero es un motivador, pero no lo es todo. Hay personas dispuestas a prestar sus conocimientos, su tiempo y su capacidad a actividades que les reportan ingresos; y hay otras, en cambio, que ni siquiera desean ascender en la empresa, a pesar del aumento de sueldo que eso pueda representar, porque no aceptan más responsabilidades o no quieren ceder el tiempo que el nuevo cargo exigiría. El dinero es un buen incentivo.

aspiran a satisfacer necesidades de orden superior sin haber satisfecho las de orden inferior.

!

Las investigaciones iniciadas por Brayfield y Crockett, y las realizadas por Frederich Herzberg y asociados, relacionadas con la teoría de Maslow, pretenden explicar la motivación de acuerdo con dos factores: 1) Unos son satisfactorios y motivadores, como un trabajo desafiante, responsabilidad, logro, crecimiento en el cargo, progreso, reconocimiento y estatus. Estos factores, llamados de contenido del trabajo, son motivadores, ya que influyen en el sentimiento de satisfacción de las personas. 2) Otros son insatisfactorios y no motivadores, como el sueldo, la vida personal, la calidad de la supervisión, las condiciones de trabajo, la seguridad en el cargo, la política y la administración de la empresa, y las relaciones interpersonales. Estos factores se denominan de mantenimiento,

Lectura complementaria H. Koontz; C. O’Donnell (1985). Administración (pág. 536 y sigs.). México: McGraw-Hill.

19

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

ya que su presencia no produce satisfacción ni motivación, pero su ausencia genera insatisfacción.

Jerarquíade de necessitats necesidades de Jerarquia deMaslow Maslow

!

Ne-

Necesidacessitats des de d'autoautorrealización realització

Como puede verse en el cuadro, la jerarquía de necesidades de Maslow puede satisfacerse de alguna manera mediante los fac-

Necesidades Necessitats ded'estima estima

tores motivadores y satisfactorios, según la clasificación de

Necesidades de Necessitats d'afiliació afiliación o de aceptación o d'acceptació

Herzberg. Así, si nos referimos a la figura de abajo hacia arriba,

Necesidades de Necessitats de seguretat seguridad o de estabilidad o d'estabilitat

las necesidades de los dos primeros niveles serían satisfechas por los factores motivadores de la teoría de Herzberg y otros, mien-

Necesidades fisiológicas Necessitats fisiològiques

tras que los tres últimos tipos de necesidades estarían relacionados con los factores insatisfactorios y no motivadores. Por otra parte, hay que considerar que la ausencia de estos últimos factores, aunque sean insatisfactorios y no motivadores, se nota. Parece que no son motivadores, pero resultan higiénicos o de mantenimiento.

Necesidades y motivaciones Jerarquía de necesidades de A. Maslow

Teoría de los dos factores de F. Herzberg y colaboradores

D.C. McClelland

Alderfer

Autorrealización

Trabajo desafiante Logro Promoción Responsabilidad

Necesidades de logro

Necesidades G = = necesidades de autorrealización

Estima o posición

Progreso Reconocimiento Estatus

Necesidades de poder

Necesidades R = = necesidades de relación

Afiliación o aceptación

Relaciones interpersonales Política de la empresa Calidad de la supervisión

Necesidades de afiliación o de pertenencia

Seguridad

Condiciones de trabajo Seguridad en el puesto de trabajo

Fisiológicas

Sueldo Vida personal

Necesidades E = = necesidades existenciales

David C. McClelland elabora una teoría sobre las necesidades motivadoras basándose en las necesidades de poder, afiliación y logro que sienten los individuos. Por su parte, Alderfer clasifica las necesidades en tres que son básicas: de existencia (E), de relación entre personas (R) y de desarrollo y autorrealización racional-potencial (G). Para Alderfer, la jerarquía de necesidades es inversa a la que propone Maslow, a la que añade un componente de frustración-agresión que bloquea la satisfacción de necesidades

20

© FUOC • P00/71006/00145

superiores, por lo cual se desarrolla el deseo de satisfacer la necesidad de orden inferior. Por otra parte, considera que no es necesario satisfacer totalmente las necesidades de orden inferior para satisfacer las de orden superior. Se han construido y expuesto las teorías más diversas para explicar las dos cuestiones que planteábamos al comienzo de este tema. A continuación veremos otras interpretaciones, sin perder de vista la zanahoria y el palo. Víctor H. Vroom, a partir de la teoría y de la investigación de los factores de Herzberg, sugiere que la motivación, es decir la fuerza (F) de una persona para actuar, está determinada por la intensidad de la preferencia del

La dirección de la empresa

La zanahoria y el palo Ambos son motivadores. Hoy se tiende más hacia la zanahoria y se sabe que es preferible a largo plazo –refuerzo positivo–; con ella la conducta y la forma de hacer resultan mejoradas. Los palos, el temor, no son el mejor sistema: un directivo o un personal maltratado y mal considerado se vuelve problemático, vengativo consciente o inconscientemente, hace el trabajo mal y acaba interesándose sólo por su bienestar y convirtiéndose en una fuente de información para la competencia.

individuo por un resultado (V = valor o valencia) multiplicada por la posibilidad de obtener el resultado deseado, de acuerdo con las acciones que se han emprendido (E = expectativa):

Fuerza = valor x expectativa

Lecturas complementarias Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración (pág. 538 y sigs.). México: McGraw-Hill. Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc.

Cuando a una persona le resulta indiferente obtener el resultado, el valor es igual a cero y puede ser negativo cuando prefiere no alcanzarlo. La fuerza también será igual a cero o negativa cuando la posibilidad de obtener el resultado, la expectativa, es igual a cero o negativa. A partir de esta idea, Lyman W. Porter y Edward E. Lawler elaboran un

Lectura recomendada

modelo más complejo de la motivación. Según estos autores, el esfuerzo de las personas para realizar un trabajo depende del valor que otorguen a las recompensas, de la probabilidad de obtenerlas y de la energía que requerirá. A su vez, la realización del trabajo o la consecución de los objetivos está determinada por el esfuerzo mencionado, por la habilidad para llevar a cabo el trabajo, y la comprensión de los objetivos, de los elementos de la tarea y de las actividades requeridas. Lo que se consigue conduce a unas recompensas intrínsecas (logro y autorrealización) y extrínsecas (condiciones del trabajo y posición). Estas recompensas satisfacen y esta satisfacción afecta al valor.

L.W. Porter; E.E. Lawler. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc., citado por Koontz y O’Donnell (op. cit., pág. 540 y sigs.).

21

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

model de de motivación motivació de ElElmodelo dePorter PorteriyLawler Lawler

Valorde deles las Valor recompensas recompenses

Recompenses

Recompensas percebudes percibidas como com a equitativas

Habilidad Habilitat paraahacer per fer una tasca tarea una específica específica

equitatives

Recompensas Recompenses intrínsecas intrínseques Logro Consecució dell'objectiu objetivo de

Esfuerzo Esforç

Recompensas Recompenses extrínsecas extrínseques Percepción Percepció de la la tarea de tasca requerida requerida Probabilidad Probabilitat percibida de percebuda esfuerzod'esforçrecompensa recompensa

Arch Patton considera que los factores motivadores en el caso de los ejecutivos son los retos, la posición, la urgencia por conseguir el liderazgo, el impulso de la competencia, el temor y el dinero. Otros autores hablan de técnicas especiales de motivación, como el dinero, el refuerzo positivo y la participación; otros hablan del enriquecimiento del puesto de trabajo por los medios más diversos; otros se refieren a la calidad de vida en el trabajo (CVT) y, finalmente, podría mencionarse el enfoque de sistemas y contenidos de la motivación. Todo ello forma parte de un todo y depende de la situación y del estado de la cuestión. Así, por ejemplo, Kurt Lewin propone la teoría de campo según la cual la conducta humana (B) está en función de la persona (P) y del medio (E).

B = (P, E)

En cuanto a la persona, habría que considerar su carácter a partir de la emotividad, la actividad, la primariedad o la poca emotividad, la poca actividad y la secundariedad. De acuerdo con una de las clasificaciones más conocidas, tenemos:

Satisfacción Satisfacció

22

© FUOC • P00/71006/00145

Emotivo/no emotivo Activo/poco activo Primario/secundario

La dirección de la empresa

Emotividad-actividadprimariedad

Carácter

E E

A A

P S

Colérico Apasionado

no E no E

A A

P S

Sanguíneo Flemático

E E

poco A poco A

P S

Nervioso Sentimental

no E no E

poco A poco A

P S

Amorfo Apático

Una vez conocidos los rasgos distintivos de cada uno de los tipos de carácter, tendremos una información básica acerca de cómo puede motivarse cada individuo. Habrá que apelar a su emotividad, a su deseo de hacer o a la huella más o menos persistente de las impresiones; todo eso sin caer en el chantaje.

!

Se entiende que una persona es emotiva cuando sus reacciones son desproporcionadas ante estímulos que se consideran pequeños. En esta misma situación, una persona no emotiva reaccionaría de manera pacífica. Una persona activa hace cosas, es perseverante, alegre, optimista, está ocupada. En cambio, una persona no activa está en contra de la actividad, es melancólica y se siente descorazonada. En una persona primaria las representaciones ejercen una acción inmediata sobre su conciencia; en una secundaria las representaciones producen resonancia, la persona tiene tendencia al rencor, a la calma y a la reflexión.

En cuanto al medio, el clima de la organización puede explicar bastante bien su incidencia sobre la motivación. Recordemos que, parafraseando a Jean-Jacques Rousseau, podría llegarse a la conclusión de que “el hombre es bueno y las organizaciones lo corrompen”. Aunque hay muchas cosas estudiadas, no podríamos decantarnos por una u otra teoría. Lo que se sabe es que las diferentes organizaciones funcionan ofreciendo distintas motivaciones, satisfacciones y aspiraciones; sabemos que no hay motivaciones únicas, sino que dependen de la persona, del grupo, del medio, y del sentido común y la inteligencia, incluso del humor del dirigente, y también de los trabajadores y de los grupos. Otra cuestión que debe tenerse en cuenta es el estilo de dirección. Hablaremos de ello en el apartado siguiente.

Necesidades y motivaciones • Jerarquía de las necesidades. A. Maslow • Enfoque motivación-higiene. F. Herzberg y otros • Necesidades motivadoras. David McClelland • Necesidades básicas. Alderfer • Teoría motivacional de la expectativa: – Teoría de la expectativa. Víctor H. Vroom – Modelo de Porter y Lawler • Factores motivadores para los ejecutivos. Arch Patton • Técnicas especiales de motivación: – Dinero – Refuerzo positivo – Participación • Enriquecimiento del lugar de trabajo • Calidad de vida en el trabajo • Enfoque de sistemas y contingente de la motivación

© FUOC • P00/71006/00145

23

La dirección de la empresa

5. Estilos de dirección

De la combinación de los factores elementales (mano de obra, equipos y

La persona directiva…

materiales) se ocupa la dirección empresarial, la cual –cuando los fenómenos que ha de dirigir son complejos– busca apoyo en dos instrumentos básicos: la planificación y la organización (algunos autores añaden el control). Los directivos poseen o deberían poseer algunas cualidades para guiar a las personas y sus actividades hacia un esfuerzo organizado. Toman decisiones

... es configuradora de organizaciones. Por consiguiente, para ello ha de establecer las condiciones mínimas a fin de alcanzar los objetivos e impulsar su ejecución; es decir, ha de llegar a hacer las indicaciones mínimas y a coordinar la realización.

que otras personas habrán de ejecutar e influyen en los subordinados a fin de alcanzar los objetivos. El directivo tiene que dar un mínimo de órdenes y no repetirlas ni recordarlas constantemente (ya que previamente ha de haber definido los puestos de trabajo, los métodos, los medios y las herramientas para llevar a cabo la operación, y predeterminado los estándares de calidad y de rendimiento), y ha de conseguir una motivación suficiente a fin de predisponer de manera positiva al personal para que realice la tarea encomendada. Debe hacerlo desde el vértice estratégico hasta el nivel operativo.

!

Un estilo de dirección es la forma de actuar del dirigente en la organización cuando ejerce su función directiva.

Recordemos que una de las tareas fundamentales de la dirección es la coor-

Estilo de dirección

dinación, que puede realizarse mediante la adaptación mutua, la supervisión directa, la normalización de habilidades, del proceso de trabajo o de los resultados, y la norma de las normas. Si deseáis avanzar en estos conceptos, consultad el módulo La organización de la empresa. Así pues, una vez que se ha predefinido el personal que ha de ocupar un puesto, se han normalizado el proceso y los resultados y se ha establecido una adaptación mutua de acuerdo con la actividad de la empresa, no queda mucho espacio para las órdenes, a no ser que a la persona directiva le guste la supervisión directa constante y, en consecuencia, esté mandando siempre. ¿Cómo se debe mandar?

Como ya se ha dicho antes, se considera estilo de dirección la manera de comportarse, predominante, de los directivos entre sí y con sus subordinados para llevar a cabo su actividad directiva.

24

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

5.1. Tipos de liderazgo

Lecturas complementarias

White y Lippitt estudiaron tres tipos de liderazgo: el autocrático, el democrático y el laissez-faire. En el primer caso, casi todas las decisiones las toma el líder; en el segundo, las decisiones se someten prioritariamente al grupo, hay más libertad de acción y las recompensas tienen más relación con el grupo; y en el último caso, el grupo goza de una gran libertad, el líder casi no participa, facilita información y prácticamente no evalúa ni cuestiona la

Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E. (1988). Administración de las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias (4.a edición, pág. 396). México: McGraw-Hill. Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración (pág. 564 y sigs.). México: McGrawHill.

actividad de los subordinados. La influencia del líder sobre sus subordinados podría representarse esquemáticamente de la manera siguiente:

!

Líder autocrático

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Líder democrático o participativo

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Líder laissez-faire

Subordinado

Subordinado

Subordinado

En su investigación, estos autores demostraron que, a largo plazo, el estilo democrático era más efectivo y eficiente, aunque a corto plazo la cantidad y la calidad del trabajo eran superiores con el estilo autoritario. El estilo laissez-faire o de permisión completa no era efectivo en el trabajo del grupo, y no mejoraba ni la moral ni la satisfacción.

5.2. Teorías X, Y y Z Lectura recomendada

Douglas McGregor, a partir de sus teorías X e Y sobre el ser humano, plantea una bipolarización de estilos, que identifica con el estilo autocrático y democrático, correlativamente.

!

D. McGregor (1982). El aspecto humano de las empresas (pág. 43 y sigs.). México: Diana.

© FUOC • P00/71006/00145

25

La teoría X o punto de vista tradicional sobre la dirección y el control parte de los aspectos siguientes: 1) El ser humano corriente siente una repugnancia intrínseca por el trabajo, al que evitará siempre que pueda. 2) A causa de esta tendencia humana a huir del trabajo, la mayor parte de las personas han de ser obligadas a trabajar por fuerza, han de ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 3) El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere huir de las responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea, más que nada, la seguridad. En el extremo opuesto, la teoría Y o la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización afirma: 1) El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para canalizar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. Las personas deben dirigirse y controlarse a sí mismas, al servicio de los objetivos que se comprometen a alcanzar. 3) El ser humano se compromete a alcanzar los objetivos de la empresa debido a las compensaciones que se asocian a ellos. 4) En unas circunstancias adecuadas, el ser humano corriente no sólo se acostumbra a aceptar las responsabilidades, sino a buscar otras nuevas. 5) El hecho de poseer la aptitud de desarrollar, en un grado relativamente alto, la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característico de un gran sector de la población (no de un sector pequeño). 6) En las condiciones actuales de la vida industrial, la potencialidad intelectual del ser humano se utiliza sólo parcialmente.

La dirección de la empresa

26

© FUOC • P00/71006/00145

W.G. Ouchi plantea un sistema global de motivación-dirección (teoría Z)

La dirección de la empresa

Lectura recomendada

para todas las personas que integran una organización, que se basa en las ideas siguientes:

!

W.G. Ouchi (1984). Teoria Z (caps. 1, 2, 3). Barcelona: Orbis.

1) Integración de la persona en su trabajo. Las personas pasan gran parte de su vida en el lugar de trabajo. 2) Participación en las decisiones en grupo y por consenso, aunque la responsabilidad sea individual y haya libertad en la elección de los objetivos; los objetivos se coordinarán con los del grupo, los de la organización, los de los clientes y los de las autoridades gubernamentales. 3) Cultura empresarial explícita, fuerte, clara, consistente, aceptada, basada en la autonomía y en la responsabilidad. 4) Confianza, sutileza e intimidad presiden las relaciones entre las personas. 5) Caminos profesionales no especializados: paso por los diversos puestos de trabajo durante la vida laboral. 6) Evaluación y promoción lenta y a largo plazo. Uno de los resultados de esta filosofía son los denominados círculos de calidad. Otros autores prefieren no polarizar tanto los estilos de dirección, de manera que no se limitan a dos o tres, sino que, según las variables que consideran en su modelo, pueden llegar a citar un número casi infinito. Veamos algunos, los más relevantes:

5.3. Rensis Likert y los cuatro sistemas Rensis Likert cita hasta cuatro sistemas:

!

a) Sistema 1. Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y sólo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

© FUOC • P00/71006/00145

27

La dirección de la empresa

b) Sistema 2. Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son con-

Likert y su grupo…

descendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. c) Sistema 3. Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.

... llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios normalmente toman a grupos pequeños, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior, pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. d) Sistema 4. Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados..

5.4. Tablero administrativo

Lectura complementaria

El objetivo del tablero, de la cuadrícula o del encasillado administrativo de Robert Blake y Jean Mouton es clasificar a los ejecutivos según cinco esquemas básicos de motivación y utilizar el método para conducirlos hacia el esquema más conveniente, a fin de entrenarlos e identificarlos con las diferentes combinaciones de estilos de dirección. Tiene dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Se trata de una rejilla (red, encasillado, tablero, cuadrícula) administrativa que tiene nueve niveles para cada uno de estos dos aspectos y que se lee de abajo arriba, tal como puede verse en la figura.

!

Blake y Mouton conciben ambas preocupaciones en un sentido amplio. El interés por la producción recoge la actitud del supervisor en relación con la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios staff, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción.

R.R. Blake; J.S. Mouton (1981). The versatile manager: a grid profile. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc., citado por H. Koontz y C. O’Donnell (op. cit. pág. 567 y sigs.).

28

© FUOC • P00/71006/00145

Tablero, cuadrícula o malla administrativa de Blake y Mouton

Preocupación por las personas

Elevada

9

1,9

9,9

8 7 6 5

5,5

4 3 2 1

1,1 1

9,1 2

3

4

5

6

7

8

9

Elevada

Baja

Preocupación por la producción

La preocupación por las personas incluye elementos como el grado de compromiso del personal en la consecución de los objetivos, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, etc.

!

Según el estilo (1,1), denominado administración empobrecida, los directivos se ocupan poco de las personas y de la producción, o de la función que tienen asignada dentro de la empresa (ventas, finanzas, inversiones, personal, compras, etc.), y tienen una mínima participación en el trabajo. El estilo (9,9) es el de los verdaderos administradores de equipo; se dedican a la producción y a las personas, preocupándose por ambos. Todos participan en la consecución de los objetivos con confianza y respeto. En el estilo (1,9), denominado club de administradores, los directivos se ocupan de las personas, pero poco de la producción. El buen clima que se genera favorece que haya un buen ritmo de trabajo, aunque otras veces puede quedar en un “club”. En el extremo opuesto está el estilo (9,1), el de los administradores autócratas del trabajo. Les preocupa mantener las operaciones de forma eficiente, pero se interesan poco o nada por las personas y son muy autocráticos en el estilo de dirección. Por último, si citamos los estilos más significativos (todos los demás pueden considerarse variaciones más o menos logradas de los que ya se han citado), encontramos a los autócratas benevolentes (5,5), quienes mues-

La dirección de la empresa

29

© FUOC • P00/71006/00145

tran una preocupación media por la producción y las personas y, de esa forma, mantienen una moral y una producción adecuadas, pero no excelentes. No se proponen metas muy altas y su actitud hacia las personas es, en buena medida, autocrática y benevolente. Lo que no explican los autores es cómo se llega a uno u otro estilo determinado y por qué. Ahora bien, para saber dónde se sitúa un líder entre las ochenta y una posiciones han de analizarse algunas cuestiones, como su personalidad y la de sus seguidores, el ambiente de la empresa y otros factores de la situación que influyen en la forma de actuar, tanto de los líderes como de los seguidores.

!

5.5. Continuidad de comportamiento Otros autores más flexibles (ya que los directivos se adaptan a las situaciones más diversas) como, por ejemplo, Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, introdujeron el concepto de continuidad de comportamiento de los directivos. Esta teoría parte de la idea de que un estilo de dirección es adecuado según la situación, la personalidad del directivo y del subordinado y la fuerza que ambos ejerzan.

!

Estos autores consideraron que los elementos más importantes que podrían influir sobre el estilo de dirección a lo largo de esta continuidad eran los siguientes: 1) Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador: el sistema de valores, la confianza en los subordinados, la inclinación por los estilos de liderazgo y los sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas. 2) Las fuerzas que existen en los subordinados y que afectan al comportamiento del administrador. 3) Las fuerzas que hay en la situación, como los valores y las tradiciones de la organización, la eficiencia con que trabajan los subordinados formando una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad, para manejarlo, puede delegarse con seguridad, y la presión del tiempo. En el año 1973 estos autores ampliaron y revisaron su aportación original considerando la incidencia del entorno de la organización y del ambiente social.

La dirección de la empresa

30

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

Interpretación del gráfico Poder Podere iinfluencia influènciadel deldirectivo directiu

1

2

Poder Poderei influencia influènciadel delsubordinado subordinat

3

4

5

6

7

Entorno empresa Entornde delal'empresa Entorn social social Entorno

A modo de resumen, los estilos de dirección que deben considerarse son:

Estilos de dirección – Estilos basados en el uso de la autoridad – White y Lippitt – Teoría X e Y, D. McGregor – Teoría Z, W.G. Ouchi – Los cuatro sistemas, R. Likert – El tablero, la red, etc., R. Blake y J. Mouton – Continuidad de comportamiento, R. Tannenbaum y W.H. Schmidt

1: El directivo toma la decisión y la anuncia. 2: El directivo vende su decisión. 3: El directivo presenta sus ideas y pide que le formulen alguna pregunta. 4: El directivo presenta una decisión de tanteo sujeta a cambio. 5: El directivo presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión. 6: El directivo define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. 7: El directivo permite la toma de decisiones dentro de unos límites.

© FUOC • P00/71006/00145

31

La dirección de la empresa

6. Conclusión

Cuando dirigimos no utilizamos ni el sistema 1, ni el 2, ni el 7, sino que actuamos según el entorno, el medio social, nuestra personalidad y la decisión que deba tomarse. Podría decirse que suele predominar una u otra forma de tomar decisiones, pero que un mismo directivo puede utilizar cualquiera de ellas en diferentes situaciones e incluso, en un tiempo y en unas circunstancias diferentes, usar dos sistemas distintos para tomar una misma decisión.

!

Se aprende a dirigir con la práctica; hacerlo bien es difícil, contentar a todos es complicado. ¿Por qué? Porque no disponemos de toda la información, no dominamos todos los sistemas de gestión, no hay límites precisos y fijados previamente para las acciones y las decisiones (y no han de ser muy rígidos), porque el humor de la persona varía, porque la organización no es estática, porque los directivos y los subordinados no están siempre en el mismo lugar ni en la misma empresa, ya que los grupos influyen en el funcionamiento del todo y en muchas otras cosas. Estas dos frases de Lao Tse pueden ser esclarecedoras: “El mejor líder es aquel cuya existencia pasa desaparcibida a la gente. No es tan bueno si la gente le obedece y le aclama. Todavía es peor si le temen. Si no honras a tu gente, la gente tampoco te honrará a ti. El buen líder habla poco y, cuando se hace el trabajo, la gente dirá: lo hemos hecho nosotros mismos.” “Los grandes jefes pasan inadvertidos, los no tan grandes son adulados, los que todavía no son grandes son temidos, y los pequeños, menospreciados.” Esta frase de Herbert von Karajan también puede resultar esclarecedora: “El arte de dirigir consiste en saber cuándo se ha de abandonar la batuta para no molestar a la orquesta”. Y una última frase, ésta de Isabel-Clara Simó: “Todo intento de posesión, afectiva o política, provoca la violencia.”

Herbert von Karajan

32

© FUOC • P00/71006/00145

La dirección de la empresa

Resumen

Dirección Direcció

Autoridad Autoritat

Poder

¿Qué hacen Què fan els losdirectius? directivos?

Motivaciones Motivacions

Estilos de Estils de dirección direcció

© FUOC • P00/71006/00145

33

La dirección de la empresa

Actividad 1. Si tenéis ocasión de dirigir a un grupo, analizad el carácter de éste y vuestro propio estilo de dirección. Analizad cómo conseguís que las personas que están bajo vuestra responsabilidad lleven a cabo las tareas que les proponéis.

Ejercicios de autoevaluación 1. ¿Por qué cosas estaríais dispuestos a ceder vuestro tiempo? 2. ¿Cuáles son las teorías sobre la motivación que habéis considerado más interesantes? ¿Podríais contrastar alguna?

Nota En la web de esta asignatura se encontrarán actividades prácticas específicas para este módulo didáctico.

3. Citad algunas personas públicas conocidas que ejercen o ejercieron la autoridad según los diferentes tipos de autoridad mencionados en el texto. 4. Comparad la aportación efectuada por Ouchi con las citadas en el primer capítulo de Frederick W. Taylor, Henri Fayol y Max Weber. ¿El enfoque de estos clásicos tiene algo en común con la forma de actuar de la empresa japonesa en general? 5. Relacionad la dirección con las diferentes organizaciones clásicas (lineal, funcional, etc.) y con las configuraciones estructurales (organización empresarial, maquinal, misionera...).

Glosario autoridad Es el poder de decidir y de actuar en la ejecución de las decisiones. Más exactamente, es el derecho a tomar decisiones útiles y apropiadas para conseguir los objetivos de la organización y el poder de exigir la realización de las acciones necesarias para que se cumplan esas decisiones según las intenciones del titular del derecho. autoridad derivada de la situación Es la autoridad que surge cuando una persona se encuentra en condiciones de dar órdenes y de ser obedecida en determinadas circunstancias. autoridad derivada del cargo Es la autoridad que ejerce el titular de un cargo en el ámbito de la estructura. autoridad formal o institucional Es aquella que una persona ejerce en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, cargo o posición a los que la autoridad es inherente. autoridad personal Es la que una persona adquiere a causa de sus cualidades y capacidades, de su competencia, experiencia y preparación. Se ejerce para asumir la iniciativa e indicar qué acciones han de realizarse para que el grupo sobreviva o consiga alcanzar sus objetivos. directivo Es la persona encargada formalmente de una unidad de organización (estatus). dirigir Consiste en definir y crear un ambiente de organización interna que permita utilizar los recursos humanos para la consecución del objetivo o de los objetivos de la organización. estilo de dirección Es la forma de actuar del dirigente dentro de la organización cuando ejerce la función directiva. motivación Es la causa que mueve a las personas a ejecutar acciones. poder Es la capacidad que tiene una persona o un grupo de personas para inducir o influir en las creencias o en las acciones de otras personas o de otros grupos. rol Es un conjunto organizado de comportamientos que corresponde a un oficio o cargo determinado.

Las cuestiones… ... que se plantean en los ejercicios de autoevaluación son, en su mayoría, aplicaciones en un entorno determinado o reflexiones particulares sobre la aplicación de la teoría, por lo que no se facilitan sus soluciones, ya que no tienen una única solución válida.

© FUOC • P00/71006/00145

34

Bibliografía Bibliografía básica Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC. Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges, M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.

Bibliografía complementaria Brown, W.B.; Moberg, D.J. (1983). Teoría de la organización y la administración. Enfoque integral. México: Limusa. Gelinier, O. (1978). Funciones y tareas de la dirección general. Madrid: TEA. Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E. (1988). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias (4.a edición). McGraw-Hill. Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. México: McGrawHill. Maslow, A. (1975). Motivación y personalidad. Barcelona: Sagitario. McGregor, D. (1982). El aspecto humano de las empresas. México: Diana. Mintzberg, H. (1983). La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel.

La dirección de la empresa