La organización de la empresa

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La organización de la empresa M. de los Ángeles Gil Estallo 1 crédito P00/71006/00147

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Índice

Introducción ....................................................................................

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Objetivos............................................................................................

6

1. Aspectos previos .........................................................................

7

2. Organización formal, informal, burocrática y orgánica ....................................................................................

9

3. Diseños organizativos ...............................................................

12

3.1. El diseño de estructuras clásico ...............................................

12

3.1.1. La estructura jerárquica pura o estructura lineal...........

12

3.1.2. La estructura funcional..................................................

13

3.1.3. La estructura mixta, línea-staff o consultiva .................

14

3.2. Diseños organizativos modernos.............................................

14

3.2.1. La estructura matricial ...................................................

15

3.2.2. Diseños por proyecto.....................................................

15

3.2.3. Diseños libres de forma .................................................

16

4. Modelos de departamentación ...............................................

17

5. La estructura...............................................................................

23

5.1. Partes fundamentales de una organización.............................

24

5.2. Los mecanismos de coordinación ...........................................

25

5.3. La organización como sistema de flujos..................................

28

5.4. El diseño y el establecimiento de la estructura .......................

28

5.5. Los factores de contingencia ...................................................

33

6. Las configuraciones estructurales.........................................

37

6.1. La organización empresarial o la estructura simple ................

38

6.2. La organización maquinal o la burocracia maquinal (o mecánica) ............................................................................

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6.3. La organización profesional o la burocracia profesional ........

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6.4. La organización diversificada o la forma divisional................

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6.5. La organización innovadora o adhocracia ..............................

42

6.6. La ideología y la organización misionera ................................

44

6.7. La política y la organización política ......................................

47

7. De un pentágono a un más allá de las siete configuraciones ..........................................................................

52

8. Conclusión ...................................................................................

54

Resumen ............................................................................................

55

Actividades .......................................................................................

57

Ejercicios de autoevaluación .......................................................

57

Glosario .............................................................................................

57

Bibliografía ......................................................................................

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Introducción

El presente módulo pretende iniciar al estudiante en la organización de las empresas y las organizaciones. La organización es uno de los instrumentos que tiene la dirección para llevar a cabo los objetivos, las estrategias y las políticas. La estructura es el resultado de organizar. Organizar implica, en primer lugar, definir los puestos de trabajo, después agruparlos y, posteriormente, coordinarlos. Éstos son los pasos fundamentales, que no veremos de manera estática sino dinámica, y con todas las incidencias en la empresa u organización que haya decidido una determinada división del trabajo, una manera de agrupar y una coordinación que se adecue a ellas. Partiremos de una introducción y de los diseños clásicos, para introducir después los diseños dinámicos. El estudiante deberá conocer las principales formas de organización clásicas e iniciarse en la teoría moderna. En el presente módulo hay muchos conceptos, pero si lo seguís lógica y progresivamente podréis ver las relaciones e interrelaciones, sobre todo a partir del apartado 5, y no os quedaréis atascados. Son términos que van entretejiendo toda la telaraña de la organización, que no es nada simple, como podréis comprobar.

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Objetivos

Los objetivos básicos que debéis lograr mediante el estudio del presente módulo didáctico son: 1.

Conocer los principios clásicos de la organización.

2.

Iniciaros en los análisis de los diseños de la organización.

3.

Diferenciar las distintas partes de la organización.

4.

Distinguir los diferentes mecanismos de coordinación en las organizaciones.

5.

Delimitar los factores de contingencia.

6.

Iniciaros en las configuraciones estructurales.

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1. Aspectos previos

La estructura de una organización se puede definir, simplemente, como

Nota previa

el conjunto de las distintas formas de división del trabajo, en tareas diferentes para conseguir coordinarlas. Así pues, para estructurar una empresa hay que conocer cuál es la división del trabajo que predomina en ella, y analizar la coordinación del trabajo. Este tema se ha ido resolviendo, al tratar de explicar cómo se agrupan las unidades organizativas, cuántos niveles debe tener una organización y la dimensión que debe tener cada unidad organizativa. Este hecho ha lleva-

El despliegue de este capítulo se basa en la obra de Henry Mintzberg y alguna aportación convencional. Del citado autor se pueden consultar tanto el libro La estructuración de las organizaciones, publicado por Ariel en el año 1984, como el artículo “La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”, en HarvardDeusto Business Review (n.o 11, tercer trimestre 1982, pág. 66 y sigs.) y el libro Mintzberg y la dirección, publicado por Díaz de Santos en 1991.

do a considerar –de modo estático y teniendo en cuenta una serie de principios de organización, como el principio de unidad de mando– unas determinadas formas de estructura: la lineal, la funcional y la línea-staff; y si adelantamos un poco más podemos añadir las formas matriciales, por proyectos y libres de forma. Todas ellas agrupan las unidades organizativas de las maneras más diversas (según las funciones, la zona geográfica, el producto, el cliente, el tiempo, el proyecto o la operación que haya que desarrollar, etc.), y varían según si hay una o varias líneas de mando y si se aceptan o no especialistas en la organización. Podemos empezar preguntándonos qué hay en una organización. La respuesta es que en una organización hay: • personas • grupos de trabajo formales informales ad hoc • flujos de trabajo de información

Lecturas recomendadas Sobre el enfoque clásico recomendamos los textos de: Frederick Winslow Taylor; Henry Fayol (1981). Principios de la administración científica. Administración industrial y general. Buenos Aires: El Ateneo. Y los más modernos y actualizados, como: Gary Dessler (1979). Organización y administración. Enfoque situacional. Madrid: Prentice/Hall Internacional A. Zerilli (1992). Fundamentos de organización y dirección general. Bilbao: Deusto.

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de decisiones de control • procesos de decisión de decisión ad hoc • autoridad Un organigrama, la fotografía estática e instantánea de una organización, no abarca todo esto, no abarca todas las actividades que se llevan a cabo en ella, no abarca todas las decisiones que se toman y no hace totalmente visibles todas las relaciones que en su interior establecen las personas, los grupos, los comités, las comisiones. Organizar es una tarea muy compleja. Los principales clásicos de la división del trabajo –autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales al interés general, remuneración del personal, centralización, cadena escalar,

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Lecturas recomendadas Otros textos que se pueden consultar, aunque toquen el tema dentro de un contexto general, son: Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E. (1988). Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas. McGraw-Hill. Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración. McGraw-Hill. Koontz, H.; Weihrich, H. (1991). Elementos de administración. McGraw-Hill. Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. McGrawHill. Luthans, F. (1980). Introducción a la administración. Un enfoque de contingencias. McGraw-Hill. March, J.G.; Simon, H.A. (1969). Teoría de la organización. Barcelona: Ariel. Robbins, S.P. (1990). Organization theory. Structure, design and applications. Prentice-Hall.

orden, equidad, estabilidad del personal en su puesto, iniciativa y espíritu de equipo– se podían representar fácilmente. La complejidad actual de nuestras organizaciones no lo permite. Debemos conocer mejor su funcionamiento que su estática, y no podemos representar la organización únicamente en función de las personas que tienen autoridad, sino también según los diferentes grupos de trabajo, comités, comisiones, grupos ad hoc, etc., a fin de reconocer la complejidad y muchas de las relaciones que se establecen entre los miembros de la organización. Como ya hemos dicho, nosotros abordaremos la cuestión como lo hace Henry Mintzberg, es decir, de forma dinámica y teniendo en cuenta lo que comporta una estructura organizativa de un tipo o de otro, según si se desea que predomine una parte de la organización y, por consiguiente, un mecanismo de coordinación, una fuerza determinada, y en función del sistema de toma de decisiones. Antes nos referiremos brevemente a la organización formal e informal y a la burocrática y orgánica, y a la teoría organizativa clásica.

Aclaraciones Aquí no entramos en lo que es una organización del acto o efecto de organizar. Respecto a esta cuestión, se puede ver el artículo de la autora “Del concepto de administración y su historia”, en Revista de Treball Social (junio 1987, n.o 106, págs. 23-36). Por otra parte, somos conscientes de que en una organización hay partes que son también organizaciones y que pueden tener su propia estructura organizativa. Consideraremos las configuraciones estructurales más importantes, pero no podemos perder de vista que en alguna parte de la organización la configuración estructural no será la predominante o corporativa, sino otra.

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2. Organización formal, informal, burocrática y orgánica

La organización formal es la estructura planificada deliberadamente de los roles que deben ejercer las personas dentro de una organización. La eficacia se puede ver modificada por el poder o la autoridad informales en sentido complementario, neutral u opuesto. La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organización.

! Organización formal

La organización informal es la que reconoce a los grupos y las

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personas y a menudo es conducida por un líder. El líder reconocido y el propio grupo son los que ejercen su poder sobre la organi-

Organización informal - líder

zación. Entre ambas organizaciones debe conseguirse una armonía, a fin de que se puedan cumplir los objetivos de la organización. La armonía se puede conseguir porque el líder es la autoridad formal o porque las personas se adhieren al líder y también hacen suyos los objetivos de la empresa.

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Así pues, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se compone de: 1) Las actividades necesarias para desarrollar el trabajo. 2) Las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las actividades que llevan a cabo entre ellos, y, por lo tanto, de la necesidad de coordinación e interdependencia entre las actividades de cada cual para llegar al resultado deseado. 3) Los motivos que inducen a las personas a trabajar: el prestigio que deriva, en la vida extraempresarial, del puesto y del tipo de trabajo que se desarrollen; el deseo de formar parte de una empresa que goza de una elevada reputación, etc.

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En la organización informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias entre sí, protección, ser escuchadas, etc. No se trata de una simple reunión, sino de un grupo que comparte objetivos, valores, filosofías, etc.; que desarrolla sus propias normas de funcionamiento, con sus premios y castigos, y que tiene sentido de pertenencia a un grupo. La organización informal también desarrolla su propio esquema, pero con un contenido diferente: 1) Las actividades no exigidas para el desarrollo del trabajo, sino surgidas espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes personas. 2) Las interacciones que se originan en los contactos sociales entre los individuos. 3) Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía, aprobación, crítica, amistad, intereses, etc. Por otra parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a cabo la actividad principal, y con esta finalidad utiliza mecanismos formales, como la división del trabajo; es decir, la coordinación de todo el trabajo que se lleva a cabo en la empresa por medio de la autoridad, fundamentalmente, y sistemas de retribución previamente establecidos, según el trabajo que se realice y el nivel que se ocupe en la organización. Las organizaciones estables, burocráticas o mecánicas se distinguen de las adaptables, dinámicas u orgánicas por sus propias características organizativas, que recogemos en el cuadro de la página siguiente.

Lectura complementaria Fremont, E. Kast; James E. Rosenzweig (1988). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. McGraw-Hill.

Las necesidades actuales de las empresas hacen que las estructuras se orienten hacia modelos más adaptables, dinámicos u orgánicos, aunque esto no significa que sean las que deberían adoptar. Otras veces, las empresas adaptan esta forma en las partes de la organización que requieren más Jerarquía

innovación. Los puestos de trabajo se definen de forma distinta en un caso y en el otro: en el primero, se tratará de puestos diseñados en función de una división del trabajo muy rígida; en el segundo, los puestos de trabajo a menudo no están claramente definidos, suelen ser cambiantes y su relación con los otros es más interactiva y frecuente.

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La jerarquía es el nexo de unión de toda la estructura burocrática y la coordinación entre las personas, en la orgánica. Estos dos tipos de estructura son los extremos de un continuo virtual, y entre ambos podemos encontrar una gran variedad de estructuras.

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Características organizativas Abertura a las influencias del medio.

Burocrática-establemecánica

Adaptable-dinámicaorgánica

Relativamente cerrada.

Relativamente abierta.

Intentos para seleccionar y minimizar el impacto ambiental y reducir la incertidumbre.

Diseñada para adaptarse a las influencias del medio y manejar la incertidumbre.

Formalización de las actividades.

Muy formal y basada en el trabajo.

Poco formal y basada en la estructura.

Diferenciación y especialización de las actividades.

Funciones y departamentos con tareas concretas y mutuamente excluyentes.

Ambigua y sin demasiada claridad de competencias.

Coordinación.

Jerárquica y con procedimientos administrativos claramente definidos.

Por medios múltiples e interacción interpersonal.

Estructura de la autoridad.

Concentrada, jerárquica.

Dispersa y múltiple.

Origen de la autoridad.

Puesto de trabajo.

Conocimiento y/o experiencia.

Origen de la responsabilidad.

Atribuida a puestos concretos y/o roles.

Compartida por diversos participantes.

Tareas, papeles, funciones.

Claramente definidos y especificados en organigramas, descripciones de puestos y otros.

Definidos vagamente y determinados por las circunstancias.

Patrones de interaccióninfluencia.

Del superior al subordinado.

De superior a subordinado, y viceversa, así como horizontal y diagonal.

Estratificación (en términos de poder, posición, retribución y otros similares).

Mucha y específica, generalmente estricta y formal.

Poca y general, no escrita y más o menos informal.

Toma de decisiones.

Gran diferencia entre los niveles. Centralizada en los niveles altos.

Poca diferencia entre los niveles. Descentralizada en toda la organización.

Permanencia de la estructura.

Relativamente fija.

Adaptándose continuamente a las nuevas situaciones.

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3. Diseños organizativos

Dentro de este apartado incluimos los organigramas clásicos y modernos, tal y como se pueden ver recogidos en los organigramas que, además de reflejar los principios presentes en su diseño, son el resultado de la función que cumplen.

3.1. El diseño de estructuras clásico Los tipos de estructuras que presentamos a continuación se basan principalmente en contestar la pregunta siguiente: ¿cómo insertamos a las personas en la organización? En este caso la respuesta es: en función de la autoridad. Ahora bien, las empresas se caracterizan por su especialización creciente, es decir, por la necesidad de especialistas y asesores externos, por la complejidad y la multiplicidad de objetivos y el dinamismo de los factores del entorno. La necesidad de más especialistas es la causa de que haya que predeterminar cómo será la relación que establecerán con el resto de los miembros de la organización, y, por consiguiente, de qué modo se situarán en la estructura, la autoridad que se les confía, sus relaciones con personas o unidades operativas, y las relaciones entre ellos mismos. Las soluciones que se han aportado, desde esta perspectiva, son las siguientes.

3.1.1. La estructura jerárquica pura

Estructura jerárquica pura o estructura lineal

o estructura lineal A

La característica principal es la existencia de una úni-

B

ca línea directa de autoridad, desde el punto más alto de la jerarquía hasta los niveles más bajos. Cada persona responde ante un único jefe, que toma decisiones sobre todas las actividades desarrolladas

C

G

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en el ámbito de su unidad. El principio prevalente es el de jerarquía y, por consiguiente, de subordinación absoluta de cada persona respecto a su superior inmediato. Los principales inconvenientes son que sobrecarga a las personas con deberes y responsabilidades, sobre todo a los mandos intermedios, que están sometidos a un control continuo, y la excesiva rigidez, que evita que se implanten las ventajas de la especialización, puesto que una persona debe atender varias funciones. Este tipo de estructura no resuelve la problemática que planteábamos, la de la situación de los especialistas dentro de la estructura. Fue F.W. Taylor quien propuso una verdadera alternativa a esta cuestión, como veremos en el apartado siguiente.

3.1.2. La estructura funcional

Estructura funcional Estructura funcional En este caso, por ejemplo, los trabajadores de la fábrica 3 reciben órdenes del director de la fábrica y del director de producción del primer nivel.

Director general

Producción

Fábrica 1

Ventas

Financiación

Fábrica 2

Fábrica 3

Producción

Personal

Personal

Funciones

Centros de trabajo

Ventas

Funciones

En este tipo de estructura se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que conciernen a su especialidad. Éstos deciden sobre materias de su competencia y, de este modo, hacen que la estructura sea más fluida. La característica principal es que cada subordinado recibe órdenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular (de ahí la denominación de estructura funcional). En este caso, se sacrifica el principio de unidad de mando, lo cual puede dar lugar a conflictos de competencias, dificultades para atribuir la potestad de decisión en situaciones no previstas y/o atrasos en la acción debidos al fraccionamiento del control y de las responsabilidades.

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Este tipo de estructura se basa en la idea de F.W. Taylor, según la cual un obrero sería más productivo si se rompiera la unidad de mando y se permitiera que cada operario recibiera órdenes de dos o más jefes, responsable cada uno de ellos de una función en particular.

3.1.3. La estructura mixta, línea-staff o consultiva

Línea-staff La estructura mixta, línea-staff o consultiva Personal, asesor jurídico y métodos y tiempo son órganos staff.

Director general

Asesor jurídico

Personal

Director financiero

Director comercial

Director de producción

Métodos y tiempos

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3

Henri Fayol sugirió la incorporación de “estados mayores” en la organización, compuestos por especialistas asesores, a fin de aprovechar sus aportaciones y, al mismo tiempo, la unidad de mando; he aquí, pues, el porqué de su denominación. Los órganos staff no tienen autoridad directa sobre nadie, no pueden dar órdenes y se limitan a ayudar a preparar o elaborar las decisiones de los que ocupan la línea jerárquica. Henri Fayol siempre fue partidario de mantener la unidad de mando, y por consiguiente sólo llegó a admitir a los especialistas como personal de staff para poder ayudar a los jefes.

3.2. Diseños organizativos modernos Los nuevos requerimientos de las organizaciones han hecho que se introduzcan nuevos diseños que muestran mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio que hoy en día exigen las organizaciones. Son los diseños matriciales, por proyectos y los libres de forma.

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3.2.1. La estructura matricial

Estructura matricial Director general

Más adelante, y lejos de los principios clásicos de organización, se amplió la posibilidad de introdu-

Producción

Ventas

cir la combinación de varios criterios de departamentalización, y ello dio lugar a la estructura

Producto 1 Producto 2

matricial. Es la solución de compromiso entre la departamentalización funcional y por producto

Producto 3 Producto 4

o entre otras dos o más posibilidades de organización (procesos, proyectos, clientes, productos, territorio, etc.). Algunos de los problemas que presenta son: los conflictos que se generan entre gerentes funcionales y los de proyectos o productos, por ejemplo, cuando deben competir por recursos limitados; el papel que debe ejercer cada uno de los directivos, dado que la ambigüedad de sus funciones y la sobrecarga que asumen puede llevar a un estrés adicional; la falta de equilibrio entre la autoridad y el poder entre los directivos funcionales y los de proyecto o producto o territorio..., como en este caso; el incremento de los costes de administración porque todo debe hacerse por escrito para obtener una mayor claridad, y finalmente la necesidad de reunirse a menudo. Muchos de estos problemas pueden encontrar solución mediante intranet. Algunas de las sugerencias para que las reuniones sean más efectivas son las siguientes: definir los objetivos del proyecto o tarea; aclarar las funciones, la autoridad y la responsabilidad de las diferentes personas; la autoridad no debe ser lo más relevante; hay que dar prioridad a los conocimientos y a la información; hay que equilibrar el poder de las diferentes dimensiones de este tipo de organización; los gerentes de proyectos deben ser experimentados y tener un cierto liderazgo; es preciso definir los controles convenientes en cuanto a costes, tiempo, calidad, resultados, y, finalmente, recompensar adecuadamente a aquellos que intervengan en la experiencia.

3.2.2. Diseños por proyecto Este tipo de diseño es utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren puntualmente mucha planificación, investigación y coordina-

Finanzas

Compras

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ción. Existen diferentes diseños por proyecto: el individual, el de asesoría, el entremezclado y el agregado. Son diseños ad hoc, que cumplen una determinada acción. Sus componentes pueden formar parte de varios proyectos de la propia organización. Veamos, por ejemplo, la organización por proyectos de asesoría:

Estructura por proyecto

Director general

Director proyecto 1

Diseño

Director proyecto 2

Director proyecto 3

Director proyecto n

Ingeniería

3.2.3. Diseños libres de forma Estos diseños se denominan a veces naturalistas u orgánicos, y se basan en el supuesto de que toda organización debe facilitar el cambio, razón por la cual no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique. En este caso, la estructura se representa de las formas más diversas, según las necesidades del momento y la situación. A veces la departamentalización por funciones se sustituye por centros de resultado autónomos. En ese caso, es importante la tarea en equipo y requiere la participación de las personas, autocontrol, iniciativa individual, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad y trabajo en equipo. Suelen ser adecuados para organizaciones que desarrollan actividades que requieren sistemas de información informatizados que sean capaces de evaluar en cada momento los resultados de cada una de las unidades organizativas. Y éstos son diseños adecuados para personas jóvenes y dinámicas, dispuestas a correr riesgos calculados. A continuación presentamos los diferentes modelos para estructurar por departamentos (departamentar) una organización.

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4. Modelos de departamentación

Como se ha comentado anteriormente, en el presente apartado recogemos los principales diseños por departamento y las principales ventajas e inconvenientes que presentan. Los modelos de departamentación o estructuración por departamentos que recogemos a continuación son los más importantes: numéricamente, por territorios, por productos, por procesos, por clientes, por tiempo, por funciones. Ahora bien, es preciso señalar que se combinan entre sí, que el organigrama que presentamos en cada caso no es más que una simplificación, y que una organización puede acoger todos los modelos de departamentación entre sus diferentes niveles, y además repetir alguno o algunos de ellos en otros niveles de la organización. Una pregunta previa podría ser: ¿por qué las organizaciones deben dividirse en departamentos? Una respuesta sería: la limitación del número de personas que pueden ser dirigidas por un mismo directivo. La departamentación permitirá agrupar a las personas que trabajan en una organización y las actividades en departamentos, favoreciendo el crecimiento y la expansión de la empresa. Pero éste no debe ser el principal criterio. 1) Departamentación numérica La departamentación numérica mediante números simples fue un método de organización muy usado en la antigüedad por las tribus, los clanes, el ejército. En este caso, se trata de organizaciones donde lo que importa es el número de personas porque el éxito depende de ello. Este tipo de departamentación ha caído en desuso, puesto que es más necesaria la cualificación de las personas –y esta necesidad de especialización hace que los hombres sean más eficientes colaborando entre sí– y, finalmente, porque sólo es útil en los niveles inferiores de la estructura organizativa. La docencia es un caso donde se mantiene este tipo de departamentación.

Lecturas complementarias Koontz, Harold; O’Donnell, Cyril (1985); Koontz, H.; Weihrich, Heinz (1991) (cap. 12); Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (1994) (cap. 8).

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2) Departamentación por territorio Es un modelo muy común en empresas físicamente dispersas. A pesar de que la distancia no es un criterio muy importante, sí lo son las diferentes legislaciones y las diferentes idiosincrasias. El principio de funcionamiento es que todas las actividades de un área o territorio determinado se deben agrupar y a todas se les debe asignar un administrador.

Departamentación por territorio

Presidente

Ventas

Personal

Zona A

Zona B

Producción

Contabilidad

Compras

Finanzas

Zona C

Ventas

Ventajas

Zona N

Personal

Funciones

Territorio

Funciones

Desventajas

Responsabilidad cerca de donde ocurren los hechos.

Requiere más personas diestras en administración general.

Da prioridad a los problemas y a los mercados locales.

Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios centrales.

Mejora la coordinación de una región.

Aumenta el problema de control en el nivel de la alta dirección de la empresa.

Aprovecha las ventajas de las operaciones locales. Mejor comunicación con los intereses locales. Proporciona un buen campo de entrenamiento para directivos generales.

3) Departamentación por productos En este caso se crean departamentos en función de las características de fabricación y comercialización de cada producto. Cuando las características de fabricación de un producto y de otro son muy diferentes y, en cuanto a la comercialización, por la ventaja que pueda reportar el conocer de manera especializada un producto y su mercado.

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Departamentación por productos

Presidente

Ventas

División producto 1

Ingeniería

Compras

Finanzas

Funciones

División producto 3

División producto 4

Productos

Personal

División producto 2

Producción

Ventas

Ventajas

Contabilidad

Funciones

Desventajas

Concentra la atención y el esfuerzo en los productos o líneas de productos.

Requiere personas diestras en funciones generales de administración.

Impone responsabilidad por los resultados en la división.

Disminuye la economicidad de los servicios centrales.

Mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Dificulta el control en los niveles más altos.

Proporciona la preparación de directivos generales. Facilita la utilización de capitales, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.

En este caso, igual que en el anterior, se puede aplicar la dirección por objetivos, puesto que los centros de responsabilidad son fácilmente identificables. Pero la autonomía no debe contradecirse con la consecución de los objetivos generales de la empresa. La departamentación no debe asumir las funciones que no tengan nada que ver con la especialización del producto. Las funciones más generales deben estar centralizadas: financiación, inversiones. No es aplicable en empresas pequeñas. 4) Departamentación por procesos En una departamentación por procesos se agrupa en un mismo departamento a la mayor parte del personal que forma un mismo equipo, por ejemplo pintura, prensas, perforadoras, procesos electrolíticos. Favorece la actividad productiva en talleres. Como ventajas presenta la especialización por concentración en un único proceso, se evita la duplicidad de inversiones, y la facilidad de supervisión del trabajo.

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La organización de la empresa

Actualmente se está trasladando este tipo de organización a los niveles medios de la organización. 5) Departamentación por clientes Consiste en dividir en partes a la organización por diferentes tipos de clientes, según sus distintas características, para poder atender una demanda diferenciada (mayoristas, minoristas, edad, sexo, poder adquisitivo), y se justifica por la necesidad de conocer los requerimientos y los gustos de cada cliente en concreto. Tiene relación normalmente con una departamentación por producto, basada en las características objetivas del producto y en las características subjetivas de los clientes.

Departamentación por clientes

Presidente

Ventas

Mujeres

Personal

Compras

Hombres

Niños

Ventajas Estimula la atención a las necesidades de los clientes. Da la sensación a los clientes de que son comprendidos.

Finanzas

Jóvenes

Funciones

Clientes

Desventajas Puede resultar difícil la coordinación de operaciones entre demandas competitivas de los clientes. Requiere directivos y staff expertos en problemas de los clientes.

Desarrolla actividades en el área de clientes. Los grupos de clientes pueden no estar bien definidos.

6) Departamentación por tiempo u horario Este tipo de departamentación se establece normalmente en niveles operativos. Consiste en agrupar las actividades según el momento del tiempo en que se desarrolla el trabajo, es decir: por turnos o por relevos, cuando la actividad de la empresa excede la jornada laboral ordinaria. Éste es el caso de las empresas de servicios públicos. Todos los turnos suelen desarrollar la misma o parecida actividad. Lo que justifica este tipo de organización es cómo se debe ejercer un control ade-

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cuado y cómo se deben definir las relaciones jerárquicas después de la jornada laboral normal. Presentan pocos problemas administrativos y los más importantes se refieren a la supervisión, aspectos de eficiencia y control de turnos. 7) Departamentación por funciones En este caso las actividades se agrupan según la identidad o similitud de las tareas que hay que ejecutar, es decir, de la especialización funcional. Abarca generalmente lo que las empresas hacen. Todas las empresas crean bienes o servicios; por lo tanto, sus funciones consisten en: producir (creación y producción de bienes o servicios), vender (encontrar a los posibles clientes), financiarse (obtención y aplicación de recursos monetarios). Estas funciones se agrupan en los departamentos correspondientes. Una empresa comercial no tendrá departamento de producción, sino compras, etc. La creación de departamentos funcionales se justifica por la actividad principal de la empresa, su dimensión y sus objetivos. Es preciso considerar dos cuestiones: 1) El nivel jerárquico al que se conectarán o con el que se coordinarán los diferentes departamentos. 2) Los criterios para crear los departamentos. Pueden ser, principalmente, los siguientes: las actividades básicas de la empresa (ventas, finanzas, producción, compras), la similitud del trabajo (departamento administrativo: contabilidad, nóminas, seguros sociales) y la similitud de propósitos u objetivos (departamento asistencial: economato, cooperativa de viviendas, servicio médico).

Departamentación por funciones

Director general

Ventas

Ingeniería

Producción

Finanzas

Personal

Funciones

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Ventajas Reflejo lógico de funciones. Continúa el principio de la especialización ocupacional. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Simplifica el entrenamiento. Proporciona medios de control estrictos para la alta dirección.

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Desventajas La responsabilidad por la obtención de resultados recae en la alta dirección. Limita el desarrollo de directivos generales. Reduce la coordinación entre las funciones. Hace del crecimiento de la empresa un sistema complejo. Quita importancia a los objetivos globales de la empresa. Exagera la especialización y limita los puntos de vista del personal clave.

La organización de la empresa

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5. La estructura

Como ya se ha dicho, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir, posteriormente, su coordinación. Definiremos la estructura, por lo tanto, a partir de las diferentes partes, de sus mecanismos de coordinación, de los parámetros de diseño y de los factores contingenciales que más la afectan. Por consiguiente, antes de establecer las estructuras organizativas, consideraremos los medios e instrumentos que nos van a llevar a ellas. El cuadro siguiente presenta los contenidos que se trabajarán en este apartado y el siguiente:

Cómo estructurar una organización

Síntesis

IV. Las configuraciones estructurales Organización empresarial o estructura simple Organización maquinal o burocracia maquinal Organización profesional o burocracia profesional Organización diversificada o forma divisional Organización innovadora o adhocracia Organización misionera Organización política

Análisis

III. Factores de contingencia Edad y dimensión Sistema técnico Entorno Poder

II. Parámetros de diseño Diseño de puestos:

Diseño de la superestructura: Diseño de vínculos laterales:

Fundamentos

Diseño del sistema decisor:

Especialización del puesto Formalización del comportamiento Preparación y adoctrinamiento Agrupación de unidades Dimensión de la unidad Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace Descentralización geográfica Descentralización vertical Descentralización horizontal Descentralización selectiva Descentralización paralela

I. Cómo funciona una organización Mecanismos de coordinación Partes fundamentales

Sistema de fluidos

Nota Para la redacción de este tema hemos seguido la obra de Henry Mintzberg.

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5.1. Partes fundamentales de una organización Los componentes de una organización son los operarios, que producen productos y/o servicios, un componente administrativo de directivos, y los analistas que se responsabilizan, cada vez más, de la coordinación del trabajo en la organización y de la ideología. 1) En el núcleo de operaciones compuesto por operarios se llevan a cabo tareas para asegurar los inputs, transformar los inputs en outputs, distribuir los outputs y proporcionar apoyo directo a estas tareas, como por ejemplo: confeccionar inventarios, mantenimiento de máquinas, de utensilios, de herramientas, etc. 2) Por su parte, el componente administrativo está formado por: a) Directivos: Los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyen, junto con su staff personal, el vértice estratégico. Los situados por debajo de éstos, vinculando el vértice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando, constituyen la línea intermedia. b) Analistas: La tecnoestructura: analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad de la organización. Analizan el trabajo, establecen los sistemas de planificación y control de la organización y estudian al personal. El staff de apoyo, que consiste en unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Son miniorganizaciones con su propio núcleo de operaciones. Se puede hablar de varios niveles jerárquicos. 3) Finalmente, la ideología –o cultura–, que reúne las tradiciones y las creencias de una organización, elementos que la distinguen de otras e infunden una cierta vida a su propia estructura.

Partes de una organización 1. núcleo de operaciones 2. componente administrativo • directivos – vértice estratégico – línea media • tecnoestructura • staff de apoyo 3. ideología

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Las seis partes fundamentales de la organización Ideología

Línea intermedia

rt pyoo spuo eea ffffdd StSata

Tec no est r uc tuur raa

Vértice estratégico

Núcleo de operaciones

Estas seis partes fundamentales de una organización se pueden apreciar en la figura. Puede observarse que el vértice estratégico, la línea intermedia y el núcleo de operaciones aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que, generalmente, están conectados mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar la separación de la línea principal de autoridad e influyen en el núcleo de operaciones de forma indirecta. La ideología es como un halo que rodea a toda la organización y le confiere su propia personalidad.

5.2. Los mecanismos de coordinación Los mecanismos de coordinación son los que nos ayudan a aglutinar y mantener unida la estructura. Estos mecanismos requieren muchos medios que afectan tanto al control como a la propia coordinación. Mintzberg recoge los seis mecanismos de coordinación más importantes utilizados por las empresas para coordinar el trabajo:

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1) La adaptación mutua. 2) La supervisión directa. 3) La normalización de las habilidades de los trabajadores. 4) La normalización de los procesos de trabajo. 5) La normalización de los resultados del trabajo. 6) La normalización de las normas. 1) La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo por medio de la simple comunicación informal. El control está a cargo de quien hace

Coordinación y control No olvidemos que varios autores, y según el tema que traten, consideran que éste es el factor que une a la estructura. Para los estudiosos de la materia, la dirección es la autoridad; para los que estudian la información, éste es el elemento que vincula a la organización, etc. Nosotros abogamos por una buena administración: planificar, organizar, dirigir, seleccionar al personal y controlar. Todos estos elementos llegan a formar un todo indisoluble que es el principio que favorece que la organización funcione como un todo.

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el trabajo. Se utiliza en organizaciones sencillas (un taller), pero, paradójicamente, se recurre a este mecanismo también en organizaciones más complejas, teniendo en cuenta que es el único que funciona en circunstancias difíciles, ya que en estos casos el éxito de la empresa depende sobre todo de la habilidad de los especialistas para adaptarse entre sí y a lo largo

Adaptación mutua

del impreciso camino que recorren. 2) La supervisión directa consigue la coordinación responsabilizando a una persona del trabajo de las demás por medio de las instrucciones que da y del control que ejerce. Supervisión directa

Y, finalmente, la normalización. En este caso, se logra la coordinación del trabajo antes de que se realice (una orquesta, una cadena de montaje, etc.). Se trata de que tanto los inputs (habilidades y conocimientos de aquellos que deben realizar el trabajo) como el proceso de trabajo en sí, como los outputs (los resultados, los rendimientos, la productividad, por ejemplo) y las normas (creencias, culturas, símbolos, liturgias), se puedan diseñar de modo que se ajusten a una normativa determinada. Así, podemos hablar de: normalización de las habilidades, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados y normalización de las normas. Normalización de las habilidades

3) Normalización de las habilidades o inputs: la preparación –habilidades y conocimientos– para poder realizar el trabajo es el mecanismo de coordinación y normaliza el funcionamiento de la unidad. 4) Normalización de los procesos de trabajo: el proceso de trabajo se normaliza y, por consiguiente, su contenido queda especificado, programado. Normalización de los procesos de trabajo

5) Normalización de los outputs o resultados: se determina, ya sea la dimensión de un producto, o bien el rendimiento, es decir, se especifican unos resultados o rendimientos que hay que obtener. 6) Normalización de las normas o reglas: se determina implícita o explícitamente el comportamiento de las personas según las normas o reglas.

Normalización de los resultados

A medida que el trabajo de la organización se complica, los mecanismos de coordinación varían: de la adaptación mutua se pasa a una supervisión directa y de ésta a la normalización preferentemente de los procesos de trabajo; después, si conviene, a la normalización de resultados, y posteriormente a una normalización de habilidades, e incluso diríamos a una normalización de las normas. Cuando todo se vuelve tan complejo se retorna a la adaptación mutua.

Normalización de las normas

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Un continuo de mecanismos de coordinación

Normalización del proceso de trabajo

Adaptación mutua

Supervisión directa

Normalización de los resultados

Adaptación mutua

Normalización de las habilidades Normalización de las normas

Éste es el caso de una familia: cuando la pareja empieza se coordina –si se puede decir así– mediante la adaptación mutua con los hijos ejerciendo, en un principio, una supervisión directa cuando éstos son pequeños. Cuando crece la unidad familiar, y con el transcurso del tiempo, se va adoptando una normalización en el trabajo: ¿quién hace qué? ¿cuándo? ¿cómo?; una normalización de resultados (informes, evaluaciones, calificaciones, etc.) y una normalización de habilidades (se van encaminando hacia una orientación profesional, artística, científica, manual, etc.), para volver a la adaptación mutua cuando el tiempo ha transcurrido y la unidad familiar se ha convertido en una organización madura. La ideología, la cultura y las normas rigen la organización familiar, aunque parezcan inexistentes. El proceso de crecimiento de una organización se podría explicar siguiendo el mismo esquema. Las organizaciones prefieren unos mecanismos de coordinación u otros; las que no prefieren ninguno de los seis anteriores tienden o tenderán, posiblemente, a una politización por los conflictos que hayan surgido y/o puedan surgir de manera natural, puesto que las personas buscan una mayor influencia cuando detectan un vacío de poder. Es decir, la ausencia de supervisión directa presupone un sistema de autoridad débil y, usada frecuentemente, una dirección autocrática. La poca utilización de la normalización de las normas o reglas da lugar a una ideología débil y, si se utiliza a menudo, a una organización con misión. Una utilización habitual de las otras tres normalizaciones produce una organización muy planificada, analizada y controlada, con poca libertad para quien lleva a cabo las actividades. Un uso reducido de la normalización facilitará la aparición de los dos mecanismos restantes de coordinación: la supervisión directa y la adaptación mutua.

La adaptación mutua… ... en organizaciones grandes y rutinarias producirá el caos. Recordemos que ésta es útil en organizaciones pequeñas, maduras, complejas, sofisticadas y/o creativas.

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Los seis mecanismos de coordinación son sustituibles. Principalmente se utilizan los seis al mismo tiempo, sobre todo la normalización, y en aquellos aspectos en los que no sea viable se recurre a los otros dos mecanismos. Se cree que todo ello está muy ligado al estilo de dirección y a los principios de dirección y control de los que se sea partidario. Si no se quiere dar muchas órdenes, por ejemplo, lo más positivo es normalizar, ya sea los conocimientos de las personas, o el proceso de trabajo, o bien los resultados o las reglas. Si se quiere mandar –ser autocrático– o si en un momento dado es necesario tomar el control directo de la organización, hay que recurrir a la supervisión directa. Y si la opción es ajustarse en cada momento a las circunstancias o no es posible recurrir a la normalización, entonces utilizaremos la adaptación mutua.

5.3. La organización como sistema de flujos Henry Mintzberg concibe la organización como un sistema de flujos cuando trata de explicar cómo funcionan conjuntamente las seis partes de la organización. Sus vínculos son variados y complejos. Los flujos que las unen son para el profesor Mintzberg: de autoridad formal, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión (informativos por sí mismos). Ve la organización como un sistema de autoridad formal, de flujos regulados, de comunicación informal, como un sistema de constelaciones de trabajo y como un sistema de procesos de decisión ad hoc.

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Estos últimos puntos de vista son más representativos de las tendencias actuales de la teoría organizativa, puesto que combinan las relaciones formales e informales de las organizaciones. La representación de todos estos flujos da una idea de la complejidad de las organizaciones, dada la mezcla de flujos formales e informales de autoridad, de comunicación y de procesos de decisión. En definitiva, para saber cómo funciona una organización es preciso conocer tanto los flujos reales de autoridad como los de los materiales de trabajo, de información y de los procesos de decisión.

5.4. El diseño y el establecimiento de la estructura Hasta aquí se ha visto la esencia de la estructura. Veamos a continuación el proceso organizativo, cómo llevarlo a cabo.

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“El diseño conlleva libertad de acción, la capacidad de alterar un sistema.” Henry Mintzberg (1984). Op. cit. (pág. 95).

Henry Mintzberg se plantea nueve preguntas al llegar a esta cuestión. La solución nos introducirá en cuatro diseños básicos: 1) el de puestos; 2) el de la superestructura; 3) el de los vínculos laterales; 4) el del sistema decisorio. Estos cuatro diseños, a su vez, darán lugar a nueve parámetros de diseño, tres para el primero y dos para cada uno de los demás. Veamos cuáles son sus interrogantes: 1) ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? 2) ¿Hasta qué punto se debe normalizar el contenido del trabajo de cada puesto? 3) ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? 4) ¿Sobre qué bases se deben agrupar los puestos en unidades, y las unidades, a su vez, en otras mayores? 5) ¿Qué dimensión debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? 6) ¿Hasta qué punto se debe normalizar el output de cada puesto o unidad? 7) ¿Qué mecanismos de coordinación deben establecerse para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades? 8) ¿Qué poder de decisión debe delegarse a los directivos de las unidades de línea, en línea descendente por la cadena de autoridad? 9) ¿Qué poder de decisión debe pasar desde los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios?

Especialización del cargo

Formalización del comportamiento

Preparación y adoctrinamiento

Agrupación de unidades

Dimensión de la unidad

Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace

Descentralización vertical

Descentralización horizontal

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La respuesta a estas preguntas da lugar, como ya hemos dicho, a nueve parámetros de diseño. El autor considera los medios formales y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas de comportamiento.

Parámetros de diseño Grupo de diseño

Parámetro de diseño

Conceptos relacionados

Diseño de puestos

Especialización del cargo Formalización del comportamiento Preparación y adoctrinamiento

División fundamental del trabajo Normalización del contenido del trabajo Normalización de habilidades

Diseño de la superestructura

Agrupación de unidades

Supervisión directa División administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo Organigrama

Dimensión de la unidad

Sistema de comunicación informal Supervisión directa Ámbito de control

Sistemas de planificación y control

Normalización de los outputs Sistema de flujos regulados

Dispositivos de enlace

Adaptación mutua Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Descentralización vertical

División administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Descentralización horizontal

División administrativa del trabajo Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Diseño de los enlaces laterales

Diseño del sistema de toma de decisiones

Fuente: Henry Mintzberg (1984). Op cit. (pág. 97).

1) El diseño de puestos se puede realizar mediante tres parámetros: la especialización, la formalización del comportamiento y la preparación y el adoctrinamiento. a) Dentro de la especialización –división fundamental del trabajo– se distingue la especialización horizontal del puesto (una persona, una tarea) de la ampliación del puesto (una persona, varias

Especialización horizontal

tareas) según el ámbito o amplitud de éste. Y la especialización vertical del puesto (una persona supervisa una tarea) de la

Especialización vertical

ampliación vertical del puesto (una persona realiza y supervisa varias tareas) según la profundidad del puesto, es decir, por el

Ampliación horizontal

control que ejerce el trabajador sobre su trabajo. b) La formalización del comportamiento representa para el autor el modo en que la organización proscribe la libertad de acción. Con

Ampliación vertical

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este parámetro se normalizan los procesos de trabajo de la organización. El comportamiento se puede normalizar por formalización según el puesto, según el flujo de trabajo y según las reglas. c) La preparación corresponde al proceso en el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. Ambos contribuyen a la interiorización de las pautas aceptadas de comportamiento de los trabajadores. El proceso de preparación corresponde a la fase de enseñanza de las habilidades y los conocimientos relacionados con la tarea que se va a desarrollar en el puesto de trabajo. 2) El diseño de la superestructura implica agrupar diferentes unidades y determinar su dimensión. El puesto de trabajo es la unidad organizativa mínima. Así pues, una vez que se han diseñado los puestos de trabajo por medio de la especialización, la formalización, la preparación y el adoctrinamiento, se deben agrupar.

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Los criterios que propone el autor para dicha agrupación son: las interdependencias del flujo de trabajo, las de los procesos, por escala y/o sociales (personalidad, necesidades sociales). En definitiva, un proceso de agrupación termina en un compromiso entre factores objetivos y subjetivos (sociales y personales).

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La dimensión de la unidad, denominada en la literatura clásica ámbito de control o de supervisión, depende del mecanismo de coordinación que se adopte. Con

Organización de los puestos de trabajo Los puestos de trabajo se pueden agrupar según el mercado (por el output, por el cliente y/o por el puesto), o según la función (conocimiento, habilidades, procesos de trabajo y funciones). La agrupación de momento se puede considerar en ambos casos.

la normalización, la dimensión de la unidad tiende a aumentar, y con la supervisión y la adaptación mutua, a disminuir. La dimensión depende también del nivel organizativo: cuanto más alto es el nivel –nivel estratégico– menores son las unidades organizativas; en un nivel operativo, unidades mayores. 3) El diseño organizativo no acaba aquí. Es preciso dar volumen a la superestructura con vínculos laterales. Por esta razón, el autor propone los sistemas de planificación y control –que facilitan la normalización de los outputs– y los dispositivos de enlace –que colaborarán en la consecución de la adaptación mutua. Los sistemas de planificación y control buscan determinar el control de la organización y regular las acciones, respectivamente. Es la tecnoestructura la que se hará cargo del diseño de estos sistemas. (Véase el módulo didáctico Los sistemas de información y de control en la empresa.)

Dimensión de la unidad Las unidades mayores se encuentran en un núcleo de operaciones con una media de 40 personas y un recorrido de 10 a 90; las más pequeñas, en el vértice estratégico, con una media de 6 y un recorrido de 2 a 18.

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Entre los dispositivos de enlace, Mintzberg propone los puestos de enlace, los grupos de trabajo, los comités permanentes, los directivos integradores y la estructura matricial. Estos dispositivos implican el reconocimiento de la adaptación mutua, incorporándola a la estructura formal. 4) Y, finalmente, el diseño del sistema decisorio. Cuando el poder de decisión está en manos de un solo individuo o grupo, se habla de estructura centralizada. Si está repartido entre varios individuos hablamos de estructura descentralizada. El autor distingue entre descentralización vertical –del vértice estratégico a la línea intermedia–, horizontal –poder para los analistas, para los expertos y para

Poder de decisión centralizado

los miembros de la organización– y geográfica –territorial. Resumiendo, la supervisión directa se consigue mediante el diseño de la superestructura, particularmente mediante la agrupación en unidades, que crea la jerarquía de puestos directivos. Ésta también está muy influida por los sistemas de toma de decisiones, es decir, por la descentralización horizontal y vertical. La normalización de los procesos de trabajo se obtiene si se recurre a la formalización del comportamiento; la normalización de las habilidades mediante el establecimiento de programas de preparación y adoctrinamiento, y la normalización de los outputs mediante el uso de sistemas de planificación y control. Finalmente, la adaptación mutua se estimula por medio del uso de dispositivos de enlace.

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En cuanto a las interrelaciones fundamentales entre los nueve parámetros, algunos son mutuamente excluyentes; por ejemplo, una organización puede recurrir a una preparación preliminar o a formalizar el comportamiento mediante el uso de reglas aplicadas durante la realización del trabajo, pero raramente hace ambas cosas a la vez. Hay otros parámetros de diseño que claramente se utilizan al mismo tiempo, como por ejemplo los sistemas de control del rendimiento y la agrupación basada en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura orgánica. Pero hay que subrayar que el autor ha encontrado muchos indicios de que la clave para comprender la estructuración de las organizaciones se encuentra en el conjunto o configuración de muchos parámetros de diseño, y no en la covariancia de dos de ellos. Pero antes de poder hablar de configuraciones, el autor dice que tendrá que añadir un conjunto final de factores a su comentario. Es decir, la utilización prioritaria de uno u otro mecanismo de coordinación implica diseñar la organización según los parámetros de diseño correspondientes.

Poder de decisión descentralizado

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Mecanismos de coordinación y parámetros de diseño Mecanismos de coordinación

Parámetros de diseño

Adaptación mutua

Dispositivos de enlace

Supervisión directa

Agrupación de unidades Dimensión de la unidad Diseño del sistema de toma de decisiones: descentralización vertical y horizontal

Normalización de las habilidades

Preparación y adoctrinamiento

Normalización de los procesos de trabajo

Formalización del comportamiento

Normalización de los outputs

Sistema de planificación y control

Normalización de las normas

Ideología

En el cuadro anterior se pueden ver los seis mecanismos de coordinación y ocho de los nueve parámetros de diseño. Falta uno: la especialización. ¿Por qué? Porque este parámetro está presente de algún modo en todos los puestos y, por consiguiente, va implícito en todos los diseños posibles. Un puesto es la unidad organizativa más pequeña.

5.5. Los factores de contingencia Es necesario descubrir las condiciones que nos indican por qué la organización diseña su estructura de una forma determinada. Esto nos lo pueden explicar los factores de contingencia. Los factores de contingencia son situaciones, condiciones o estados organizativos relacionados con el uso de determinados parámetros de diseño, en este caso: 1) Edad y dimensión de la organización. 2) Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones. 3) Aspectos del entorno (estable/dinámico, simple/complejo, integrado/diversificado, munificente/hostil). 4) Algunas de las relaciones de poder que se establecen en él. 1) Al parecer, no hay dudas sobre el efecto de la edad y de la dimensión en la estructura organizativa, de modo que cuanto mayor sea la organización más formalizado es el comportamiento y más compleja será la estructura, es decir, las tareas serán más especializadas, más diferenciadas las unidades, más desarrollado el comportamiento administrativo y mayor la dimensión de la unidad media.

La edad de una empresa se considera un factor de contingencia.

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Cuanto más antigua, más formalizado será el comportamiento, y cuanto más rápido sea el ritmo de crecimiento de la organización, mayor será la dimensión media de sus unidades. Parece ser que la estructura refleja la época en que se fundó el sector. 2) Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones. En principio, la tecnología pertenece al núcleo de operaciones y tiene mucha influencia en el diseño; la influencia es polémica en la literatura sobre teoría organizativa. Un sistema técnico normal burocratiza al núcleo de operaciones. Si es más sofisticado, elabora la estructura del staff de apoyo, y si es automatizado, desburocratiza la estructura superior del núcleo de operaciones.

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3) El entorno es el medio donde se encuentra toda organización y ante el

El autor distingue dos dimensiones… ... de la tecnología: la regulación y la sofisticación. La regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. La dimensión sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

cual debe responder una vez que ha diseñado su estructura. El entorno comprende prácticamente todo aquello ajeno a la organización: la tecnología (la base de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, la situación geográfica, el clima económico, político e incluso meteorológico en el cual debe funcionar, etc. A partir de cuatro entornos básicos, el autor traza cuatro tipos de estructuras concretas:

Cuatro entornos organizativos básicos Estable

Complejo

Simple

... estable o dinámico, complejo o simple, integrado o diversificado y munificente u hostil.

Dinámico

Descentralizada Burocrática (Normalización de las habilidades)

Descentralizada Orgánica (Adaptación mutua)

Centralizada Burocrática (Normalización de los procesos de trabajo)

Centralizada Orgánica (Supervisión directa)

Entornos organizativos

Los entornos estables y complejos dan lugar a organizaciones descentralizadas, pero burocráticas. Requieren personal preparado. Los entornos estables y simples dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas, el tipo organizativo clásico que recurre a la normalización de los procesos de trabajo (y al parámetro de diseño de la formalización del comportamiento) para su coordinación (empresas de producción y/o prestación de servicios en masa).

Para este autor, el entorno puede ser...

La estabilidad burocratiza la estructura, la complejidad la descentraliza, la simplicidad la centraliza y la dinamicidad hace que se vuelva orgánica.

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Cuando el entorno es dinámico pero simple, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica, si bien su poder puede continuar centralizado. La supervisión directa se convierte en el principal mecanismo de coordinación (entidad emprendedora donde el director general y/o el propietario mantiene un control personal estricto). Cuando el entorno es dinámico y complejo la organización debe descentralizarse hacia los directivos y especialistas capaces de entender los temas en cuestión. La adaptación mutua resulta el principal mecanismo de coordinación, mecanismo estimulado por los dispositivos de enlace (empresas innovadoras).

El entorno… ... puede ejercer una profunda influencia sobre la estructura, y a menudo se impone por encima de las de la edad, la dimensión y el sistema técnico.

La diversidad de mercados se puede ver como una tercera dimensión, una condición aparte superpuesta en la matriz bidimensional (empresas diversificadas). Otra condición en la matriz bidimensional es la hostilidad o munificencia del entorno. La extrema hostilidad provoca que cada uno de los cuatro tipos deba centralizar provisionalmente su estructura, independientemente del estado de descentralización inicial. 4) Los factores de poder más importantes que hay que tener en cuenta en el diseño de la estructura son: la presencia de un control externo de la organización, las necesidades personales de los diferentes miembros y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se encuentra la organización (poder de las normas sociales). Si el control externo es fuerte, la organización resultará más centralizada y formalizada. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: a) Responsabilizar de las acciones que se llevan a cabo al órgano decisorio más poderoso (el director general). b) Imponer en ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura y el segundo la formaliza. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. En consecuencia, los directivos del vértice estratégico fomentan la centralización tanto en la dimensión vertical como en la horizontal; los situados en la línea media fomentan la descentralización

Acumulación de poder Se han escrito numerosas historias de directores generales que acabaron destruyendo sus organizaciones porque retenían demasiado poder a medida que éstas iban creciendo.

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vertical, por lo menos hasta su propio nivel, y la centralización horizontal a fin de retener el poder dentro de la estructura de línea. Los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo se inclinan por la descentralización horizontal, a fin de atraer el poder de los directivos de línea. Los operarios, por su parte, desean la descentralización vertical y horizontal, hasta llegar al núcleo de operaciones. La moda impone la estructura del momento (y la cultura) aunque ésta sea, en algunas ocasiones, inadecuada. Cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas. Las estructuras trascienden las épocas. París ofrece salones de haute couture y Nueva York despachos de haute struc-

Haute structure

ture (PLP, DPO, SID, DO). La literatura contiene una serie de ilustraciones de la influencia de la cultura en la estructura, particularmente del uso de la autoridad y de la burocracia. Mintzberg concluye el comentario sobre el poder como factor de contingencia señalando que el control externo, las necesidades de poder de los miembros y la moda sumergida en una cultura ejercen influencias importantes en el diseño de la estructura organizativa, estimulando a veces a las organizaciones para que adopten formas que parecerían inadecuadas teniendo en cuenta los factores de la edad, la dimensión, el sistema técnico y el entorno.

Repercusiones de los factores de contingencia en los diferentes niveles de la organización

Edad y dimensión: repercusiones significativas. Sistema técnico: repercusiones selectivas. Entorno: principales repercusiones. Poder: repercusiones selectivas. Edad y dimensión: principales repercusiones. Sistema técnico: repercusiones selectivas. Entorno: repercusiones significativas. Poder: repercusiones selectivas. Edad y dimensión: repercusiones significativas. Sistema técnico: principales repercusiones. Entorno: repercusiones selectivas. Poder: repercusiones selectivas.

PLP = planificación a largo plazo; DPO = dirección por objetivos; SID = sistemas de información a la dirección y DO = desarrollo administrativo. Además, hay: reingeniería de procesos, benchmarking, outplacement y outsourcing.

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6. Las configuraciones estructurales

Los elementos considerados en el estudio de Mintzberg (mecanismos de coordinación, parámetros de diseño, tipos de descentralización y fuerzas) parecen formar un conjunto o configuraciones naturales. De modo que en cada configuración estructural domina uno de los seis mecanismos de coordinación o no domina ninguno; ejerce una función más importante una de las seis partes de la organización; se utiliza un determinado tipo de descentralización y predomina una determinada fuerza. En el cuadro siguiente figuran las siete configuraciones y, a continuación, nos referiremos brevemente a cada una de ellas.

Configuraciones estructurales Configuración

Mecanismo fundamental de coordinación

Organización empresarial

Supervisión directa

Vértice estratégico

Organización maquinal

Normalización de los procesos de trabajo

Organización profesional

Parte clave de Tipo de la organización descentralización

Estrategia

Fuerza

Neurosis

Centralización vertical y horizontal

Visionaria

Presión para liderar

Dramática

Tecnoestructura

Descentralización horizontal limitada

Deliberada/ planificada

Presión para racionalizar

Compulsiva

Normalización de las habilidades

Núcleo de operaciones

Descentralización horizontal

Profesionales/ colectivos

Presión para profesionalizar

Paranoide

Organización diversificada

Normalización de los outputs

Línea intermedia

Descentralización Corporativa vertical (análisis de cartera) limitada

Presión para balcanizar

Depresiva

Organización innovadora

Adaptación mutua

Staff de apoyo

Descentralización selectiva

Aprendizaje

Presión para colaborar

Esquizoide

Organización misionera

Normalización de las reglas

Ideología

Descentralización

Misión

Ideología: aglutinante

Megalomanía

Organización política

Ninguna

Ninguna

Varios

Política: segregante

Todas

En este cuadro se han tomado las denominaciones de las configuraciones estructurales que Henry Mintzberg recoge en el libro Mintzberg on management (1989, Nueva York: The Free Press). Hay una traducción castellana de Díaz Santos, con el título Mintzberg y la dirección (1991).

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6.1. La organización empresarial o la estructura simple Su mecanismo de coordinación es la supervisión directa; la parte fundamental, el vértice estratégico; los parámetros principales de diseño, la centralización y la estructura orgánica; los factores de contingencia: ser

La organización de la empresa

Nota A partir de aquí citaremos las configuraciones estructurales según las obras de Henry Mintzberg de 1991 y 1984, respectivamente.

pequeña, joven, tener un sistema técnico poco sofisticado, un entorno sencillo y dinámico, posibilidad de extrema hostilidad o muchas ansias de poder del director general y escasa influencia de la moda.

La organización empresarial

Se caracteriza por la falta de elaboración. Dispone de una tecnoestructura mínima o incluso nula, un reducido staff de apoyo, una visión poco estricta del trabajo, una diferenciación mínima de unidades y una pequeña jerarquía directiva. Hay poco comportamiento formalizado y hace un uso mínimo de la planificación, la preparación y los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica. Presenta una cierta ausencia de estructura. La agrupación en unidades, si la hay, suele ser según la función, pero de forma muy poco estricta; el director general será quien las coordine. Los flujos de información cruzan informalmente la estructura, la mayoría se producen entre el director general y el resto de miembros. El flujo de trabajo también suele ser flexible, puesto que las tareas son poco especializadas e intercambiables. Así mismo, también lo es la toma de decisiones, dada la centralización del poder, que permite una rápida reacción. La formulación de estrategias constituye la responsabilidad exclusiva del director general. El proceso suele ser sumamente intuitivo y poco analítico. La estrategia suele ser una extrapolación directa de sus creencias personales,

Ejemplos de organización empresarial Se trata de una estructura que adoptan, entre otras, las organizaciones siguientes: empresa de compraventa de automóviles con propietario flamante, departamento gubernamental recién formado, tienda de venta al por menor de dimensión media, corporación bajo el mando de un empresario agresivo, centro escolar en estado crítico, gobierno bajo un político autocrático.

una extensión de su personalidad-visión.

6.2. La organización maquinal o la burocracia maquinal (o mecánica) El principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo; la parte fundamental, la tecnoestructura; los principales parámetros de diseño: la formalización del comportamiento, la especialización vertical y horizontal del puesto; las agrupaciones, generalmente funcionales; la centralización, vertical, y la descentralización, horizontal limitada, y la planificación de acciones. Sus factores de contingencia: ser generalmente vieja, grande, reguladora. Tener un sistema técnico no automatizado, un entorno simple y estable, depender de controles externos y no estar influida por la moda.

La organización maquinal

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El trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y el proceso de trabajo, altamente normalizado. Son estructuras puestas a punto para funcionar como máquinas integradas y reguladas. Max Weber la describió con sus responsabilidades, calificaciones, vías de comunicación y reglas de trabajo normalizado, así como una jerarquía autoritaria claramente definida. El grupo de Aston la calificó de “burocracia del flujo de trabajo”.

La organización de la empresa

Ejemplos de organización maquinal Se trata de una configuración que adoptan, por ejemplo, las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las cárceles, las líneas aéreas o un gran fabricante de automóviles; empresas de producción y/o prestación de servicios en masa.

De las cinco configuraciones estructurales, la burocracia mecánica es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea/staff, funcional, jerárquica y de estatus), así como a los principios de unidad de mando y separación rígida entre líneas y staff. Estos dos principios sólo se aplican a esta configuración y a la divisional.

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La obsesión por el control. Es una estructura obsesionada, concretamente, por el control. Se intenta eliminar toda posible incertidumbre, con el objetivo de que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción.

6.3. La organización profesional o la burocracia profesional El principal mecanismo de coordinación que la caracteriza es la normalización de habilidades. La parte fundamental de la organización es el núcleo de operaciones; los principales parámetros de diseño son la preparación, la especialización horizontal del puesto y la descentralización vertical y horizontal; y como factores de contingencia predomina un entorno

Ejemplos de organización profesional Universidades, hospitales generales, centros escolares, empresas de contabilidad pública, agencias de asistencia social y empresas de producción artesanal son ejemplos de este tipo de configuración.

complejo y estable, un sistema técnico no regulador y falto de sofisticación, y la influencia de la moda. Todas ellas cuentan con las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar; todas producen productos y servicios normativos. Es una configuración que contrata a especialistas preparados convenientemente y adoctrinados –profesionales– para su núcleo de operaciones, y les confiere a continuación un control considerable sobre el propio trabajo. El trabajo está sumamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical.

La organización profesional

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La organización de la empresa

El control sobre el propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia respecto a sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, y su coordinación se obtiene (como en la burocracia mecánica) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer. Las diferencias entre la burocracia mecánica y la profesional son las siguientes: la primera genera sus propias normas, la tecnoestructura diseña las normas de trabajo de los operarios, que imponen después los directivos de línea; en cambio, las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a los profesionales con los colegas de otras burocracias profesionales; la burocracia mecánica recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica (el poder de la posición); en cambio, la burocracia profesional pone énfasis en la autoridad de naturaleza profesional (poder del experto).

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Se trata de una estructura funcional y basada en el mercado. El poder del profesional deriva de que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para que pueda ser supervisado por directivos o normalizado por analistas, y de que, por otra parte, hay una demanda de servicios muy importante. Lo que a menudo surge en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas: una democrática, ascendente, para los profesionales, y la otra en forma de burocracia mecánica, descendente, para el staff de apoyo.

6.4. La organización diversificada o la forma divisional La organización diversificada

El principal mecanismo de coordinación de la forma divisional es la normalización de los outputs; la parte fundamental, la línea intermedia; los principales parámetros de diseño: la agrupación basada en el mercado, el sistema de control del rendimiento y la descentralización vertical limitada. Los factores de contingencia son: los mercados diversificados (productos o servicios, particularmente), ser grandes, viejas, tener directivos medios con ansias de poder y la influencia de la moda.

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La organización de la empresa

Como en la burocracia profesional, la forma divisional, no es tanto una organización integrada como una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Las entidades “apenas acopladas” de la burocracia profesional son individuos, profesionales del núcleo de operaciones, mientras que en la forma divisional se

Ejemplos de organización diversificada Empresas multinacionales, gobiernos, universidades organizadas mediante divisiones...

trata de unidades de la línea intermedia, llamadas generalmente divisiones. La administración que las reúne se denomina sede central.

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Se utiliza sobre todo en el sector privado de la economía industrializada. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto: no se trata de una estructura completa desde el vértice hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras; cada individuo dispone de una estructura propia. Ahora bien, las divisiones tienden a la configuración de la burocracia maquinal. La forma divisional se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el vértice estratégico y la parte superior de la línea intermedia. En general, la sede central permite que las divisiones gocen de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, y controla después los resultados obtenidos. Este control se realiza cuantitativamente: medidas de beneficio, crecimiento de volumen de ventas y rentabilidad.

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En la forma divisional, las divisiones disponen del poder necesario para gestionar las unidades propias, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los que se ocupan. Poder de la central: determinación de objetivos corporativos, planificación estratégica, determinación de políticas básicas, finanzas, sistemas de contabilidad, contabilidad básica, consumación de fusiones y compras, aprobación de gastos de capital por encima de determinados límites, determinación de salarios ejecutivos y extras por encima de ciertos niveles, y selección del personal para puestos hasta un cierto nivel de la organización. Funciones de la sede central: 1) Retener el poder correspondiente a la función empresarial: formulación de la estrategia general de producto/mercado de la organización.

La forma divisional No surge a partir de la descentralización de una burocracia mecánica que funciona en muchos mercados, sino de la centralización de un conjunto de organizaciones independientes que trabajan en mercados diferentes (es lo que sucedió en General Motors, reestructurada en los años veinte por Alfred P. Sloan).

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La organización de la empresa

2) Asignar los recursos financieros globales. 3) Diseñar el sistema de control del rendimiento. 4) Sustituir y nombrar a los directivos de las divisiones. 5) Efectuar un control monitor del comportamiento divisional en el ámbito personal. 6) Proporcionar algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones (finanzas, secretaría y jurídica, de personal, investigación y desarrollo, y relaciones públicas).

6.5. La organización innovadora o adhocracia Su principal mecanismo de coordinación es la adaptación mutua; la parte fundamental de la organización, el staff de apoyo (en la adhocracia admi-

La organización innovadora

nistrativa), junto con el núcleo de operaciones (en la adhocracia operativa). Los principales parámetros de diseño son: los dispositivos de enlace, la estructura orgánica, la descentralización selectiva, la especialización horizontal del puesto, la preparación, la agrupación basada al mismo tiempo en la función y en el mercado. Los factores de contingencia son: el entorno complejo dinámico (a veces dispar), la juventud (especialmente la adhocracia operativa), el sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la adhocracia administrativa) y la influencia de la moda.

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La innovación sofisticada requiere la quinta configuración estructural, sumamente diversa, capaz de combinar expertos de diferentes campos para formar equipos de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimentos.

Consultores, empresas de aeronáutica, de investigación, de informática...

De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. Tipos de adhocracia: 1) La adhocracia operativa. Innovadora, soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios suelen trabajar con contratos (agencias de publicidad, equipos de consultores, etc.).

Ejemplos de organización innovadora

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A cada adhocracia operativa le corresponde una determinada burocracia profesional, que realiza un trabajo parecido pero con una orientación más limitada.

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La organización de la empresa

En realidad, una está dispuesta a considerar un número infinito de contingencias y soluciones, mientras que la otra se limita a unas cuantas. Los outputs y las estructuras que los producen son variados, aunque la misión sea la misma. Un factor central en la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y de operaciones a menudo se combinan en un solo esfuerzo. 2) La adhocracia administrativa. Mientras que la adhocracia operativa se aventura en proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a sí misma. En marcada contraposición con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente los componentes administrativos de su núcleo de operaciones. Éste queda truncado –aislado del resto de la organización– a fin de que el componente administrativo restante pueda estructurarse como adhocracia.

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Este truncamiento se puede producir por varios motivos. En primer lugar, cuando una organización siente la especial necesidad de ser innovadora, quizá a causa de una intensa competencia de productos o de una tecnología sumamente dinámica, pero necesita un núcleo de operaciones en forma de burocracia mecánica, este núcleo se puede establecer como una organización aparte. En segundo lugar, el núcleo de operaciones puede ser eliminado completamente, es decir, contratado en otras organizaciones. Surge una tercera forma de truncamiento cuando se automatiza el núcleo de operaciones. El componente administrativo de las adhocracias: en la adhocracia administrativa, el núcleo de operaciones está truncado y se convierte en una parte relativamente poco importante de la organización; en la adhocracia operativa, ambas partes se confunden y forman una sola entidad. En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa sobre los operarios. En realidad, los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre ellos mismos. Se difumina la distinción entre staff y línea. El poder de decisión fluye hacia cualquier individuo dotado de la experiencia adecuada, independientemente de cual sea su puesto. El componente administrativo de la adhocracia se convierte en una masa orgánica de directivos de línea y expertos de staff (junto con los operarios

El staff de apoyo Desarrolla un papel central en la adhocracia. De hecho, es la parte central de la adhocracia administrativa, dado que es precisamente en este staff donde se encuentra la mayor parte de expertos de los que depende la estructura. Es escasa la necesidad de tecnoestructura, puesto que no hay normalización. La adhocracia administrativa utiliza analistas que estudian cómo se puede adaptar al medio exterior, investigadores de marketing y economistas.

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en la adhocracia operativa), que trabaja conjuntamente en relaciones de cambio constante en proyectos ad hoc. En esta estructura, las estrategias evolucionan –se forman– a medida que se van tomando decisiones concretas dentro y sobre cada proyecto, lo que normalmente podríamos calificar de aplicación; no utiliza la planificación de acciones. La adhocracia administrativa se estructura en forma de un sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa en el nivel jerárquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales que debe tomar.

6.6. La ideología y la organización misionera Una cultura describe las formas de hacer las cosas. La ideología es un siste-

La organización misionera

ma de creencias suficientemente desarrollado y profundamente arraigado, que distingue a una organización o empresa del resto. Las ideologías nos pueden servir y nos pueden esclavizar, a veces, indistintamente. Una organización es un sistema operativo que puede sacar de sus miembros más de lo que producirían por separado –más esfuerzo, más creatividad, más output (o quizá menos). Esto puede ser “estratégico” o puede que sea motivacional. Se dice que el grupo desarrolla un “humor”, una “atmósfera”, que tiene una especie de “química”. En una organización hablamos de un “estilo”, una “cultura”, un “carácter”. Una ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros, que la distingue de otras organizaciones. La característica clave de la ideología es su poder unificador. Integra los objetivos individuales y de la organización para producir energía. Veamos cómo toma forma una ideología y a qué tipo de organización misionera da lugar. Una ideología organizativa se desarrolla en tres etapas: 1) Cuando se siembran las raíces de la ideología: un grupo de personas se reúne alrededor de una figura líder y, mediante un sentimiento de

Los japoneses… ... nos han enseñado a dirigir las organizaciones mediante la utilización de las ideologías –reglas y creencias en vez de normas y procedimientos.

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La organización de la empresa

realizar una misión, funda una organización fuerte o fortalece una organización ya existente. 2) Más adelante, la ideología se desarrolla por medio del establecimiento de tradiciones a lo largo del tiempo y por parte de los propios miembros de la organización. 3) La ideología existente se refuerza cuando entran miembros nuevos en la organización y se identifican con su sistema de creencias. La identificación con la cultura de la organización se puede desarrollar de

Organizaciones misioneras En una organización misionera se combinan unas tradiciones ricas y una historia única para formar una ideología particularmente fuerte. En estas organizaciones cuenta la misión por encima de todo, un propósito que es: 1) claro y centrado, 2) inspirador y 3) distintivo.

varias formas: a) De manera natural, porque el nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización. b) Seleccionada, cuando los nuevos miembros son elegidos porque ya están de acuerdo con las creencias establecidas, y las posiciones de autoridad son ocupadas por los que manifiestan más lealtad a dichas creencias. c) Provocada, cuando la necesidad de lealtad es especialmente grande. Se pueden utilizar métodos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso, natural o seleccionado, según el sistema de creencias. d) Calculada, cuando a los miembros les compensa identificarse con las creencias. Es una identificación frágil. Esto nos lleva a la conclusión de que todas las organizaciones con misiones definidas adoptan la forma misionera. Y más si se permite que predominen las necesidades y los intereses privados; entonces, hasta la más noble de las misiones puede ser aplastada. Lo que mantiene unida a esta organización –es decir, lo que proporciona la coordinación– es la normalización de las normas o de sus reglas, ya que se comparten los valores y las creencias entre sus miembros. Esto puede tener lugar informalmente, ya sea por medio de la selección natural o bien por medio del proceso informal de socialización. El atributo clave es el adoctrinamiento, que significa ‘programas formalizados para desarrollar o reforzar la identificación con la ideología’. Y una vez que el nuevo miembro ha sido seleccionado, socializado y adoctrinado, se le acepta en el sistema en condiciones de igualdad y se le considera capaz de participar en la

El kibutz israelí tradicional… ... es un ejemplo clásico de la configuración misionera. En este caso, además del crecimiento, una amenaza más grave a la ideología tradicional fue la conversión de su actividad de agrícola en industrial. Fue relativamente fácil sostener la ideología igualitaria mientras el trabajo era agrícola. La industria requería, generalmente, unos niveles más elevados de tecnología, especialización y conocimientos técnicos, con el consiguiente incremento de la necesidad de una jerarquía administrativa y una diferenciación funcional, que, como ya se ha indicado, amenazaba a la orientación misionera.

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toma de decisiones junto con los demás. Este tipo de organización puede adquirir la forma más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema comparten el poder. En cuanto a las formas que puede adoptar una organización misionera, Mintzberg menciona las siguientes: 1) Reformadoras. Se proponen cambiar el mundo directamente. 2) Conversoras. Se proponen cambiar el mundo indirectamente. 3) Claustrales. No buscan tanto cambiar el mundo como hacer que sus miembros sigan un estilo de vida único. Todas las organizaciones misioneras se enfrentan a dos presiones gemelas: el aislamiento y la asimilación. • El riesgo del aislamiento: si crece hacia dentro con el objeto de proteger la ideología única de las presiones del mundo externo hasta que, finalmente, la organización muere por falta de renovación. • El riesgo de la asimilación: si llega tan lejos para promover la ideología que finalmente se ve comprometida. La ideología también puede ser una envoltura de las organizaciones convencionales. La organización misionera es un “tipo ideal” al que nos podemos acercar, pero que quizá nunca podremos lograr.

Algunas reflexiones: • Quizá habría que esperar que las ideologías rodeen más a menudo la configuración empresarial. Es la que puede desarrollar con más facilidad el espíritu de misión, y es muy probable que esté dirigida por una persona carismática. • Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal, como por ejemplo McDonald’s y Toyota. Dado que la configuración es anatema para la ideología, esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías en embrión en esta configuración.

La organización de la empresa

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• La misma conclusión sería válida para la organización diversificada, pero más exagerada. • Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de posición que funcionan contra la naturaleza igualitaria de las ideologías organizativas. Esto disuade de rodear ideológicamente las configuraciones profesional e innovadora, donde los conocimientos técnicos lo impregnan todo. Además, la configuración profesional promueve la fragmentación de esfuerzos, mientras que la innovadora hace que aparezca una actividad política considerable; ambas cosas son incompatibles con las necesidades de cooperación de la ideología.

A lo largo de varias décadas, las tendencias de los negocios norteamericanos –dirección “profesional”, énfasis en la técnica y racionalización, mentalidad orientada a los “resultados”– han funcionado positivamente contra el desarrollo de ideologías organizativas. Pero en el futuro pueden tener un papel que desarrollar. Una envoltura ideológica en las empresas occidentales, a la vista de las japonesas, podría ir bien o mal. El fortalecimiento que puede dar un sistema de valores puede ser bueno o malo para una organización, siempre y cuando se tenga conciencia de su fuerza y de la orientación que adoptará con vistas al futuro: mantenerla, cambiarla o perfeccionarla.

6.7. La política y la organización política La organización política se define más por lo que no tiene o le falta que por lo que es. No tiene una parte de la organización que predomine, ni un mecanismo de coordinación, ni un tipo de descentralización predominante, razón por la cual deberemos centrarnos en el poder, no en la estructura, puesto que esta organización –si se puede hablar de organización– tiene que ver con este poder. No obstante, ninguna forma organizativa estará completa sin considerar la política. La política es una enfermedad que puede ir en contra o a favor del sistema. Es una fuerza general existente en todas las organizaciones. Todas las organizaciones poseen una cierta ideología y todas desarrollan, en mayor o menor medida, la política y unos juegos políticos.

La organización política

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Una organización funciona sobre la base de varios sistemas de influencia: autoridad, ideología, conocimientos técnicos y política. Los tres primeros pueden considerarse legítimos; el último, ilegítimo o/y alegítimo, tanto por los medios que utiliza como por sus finalidades. Genera conflictos enfrentando a las personas o a los grupos con los sistemas legítimos de influencia por medio de la actividad política que se desarrolla en la organización, que se puede explicar según las reglas del juego, las cuales permiten identificarla. Pero ¿qué tipo de juegos políticos se pueden desarrollar en una organización? Mintzberg identifica hasta trece, que persiguen fines diferentes. A. Juegos de resistencia a la autoridad: 1) Juego de la insurrección o rebeldía: se juega para oponer resistencia a la autoridad, a los conocimientos técnicos, a la ideología establecida e incluso para introducir cambios en la organización. Puede ir desde la protesta hasta la rebelión. Generalmente lo juegan las personas que ocupan niveles inferiores en la jerarquía, que perciben más claramente la autoridad formal. B. Juegos para contrarrestar la resistencia a la autoridad: 2) Juego de la contrainsurrección o anti-rebeldía: propio de los que poseen el poder legítimo con el fin de contraatacar; utilizan medios legítimos e ilegítimos. C. Juegos para conseguir una base de poder: 3) Juego del patrocinio (con superiores): las personas de nivel inferior se adhieren a las de nivel superior ofreciendo lealtad a cambio de poder, con la finalidad de constituir un grupo de presión. 4) Juego de construcción de alianzas (entre iguales): juego entre compañeros, generalmente directivos de línea, que construyen su base de poder a fin de ascender en la organización. Se lleva a cabo mediante contratos implícitos de mutuo apoyo. 5) Juego de construcción de imperios (con subordinados): juego propio de los directivos de línea a título individual con sus subordinados, con la finalidad de construir una base de poder para conseguir sus propios objetivos. 6) Juego de presupuestos (con recursos), similar al anterior: el objetivo es conseguir recursos, no posiciones individuales; es menos perjudicial. 7) Juego de conocimientos técnicos (con conocimientos y habilidades): uso del conocimiento para adquirir poder tanto por parte de los expertos como de los no expertos, presentando su trabajo como exclusivo, crítico, insustituible, no programable y/o profesional. 8) Juego del dominio (con la autoridad): juego para construir una base de poder por medio del dominio de quien tiene el poder legítimo y de los que no lo tienen o tienen menos. Se puede dominar por la autoridad formal, por la ideología o por las habilidades o conocimientos técnicos. D. Juegos para vencer a los rivales: 9) Juego de línea contra staff (los directivos intermedios contra personal especializado): directivos con autoridad formal contra expertos que pretenden incrementar su poder personal y vencer al rival. Explotan el poder legítimo de forma ilegítima. 10) Juego de campos rivales: juego entre unidades, entre personalidades rivales o entre las diferentes misiones de la organización para vencer al rival. Puede ser el juego más perjudicial y es un resultado de juegos de alianzas o de creación de imperios, y da lugar a un juego entre dos personas de suma nula, no a un juego de n personas.

La organización de la empresa

Ejemplos de organización política Cualquier organización donde se desarrollen juegos políticos con frecuencia y que esté por encima de la autoridad, la ideología y/o los conocimientos teóricos.

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E. Juegos para conseguir cambios en la organización: 11) Juego de candidatos estratégicos: busca el cambio en la organización por medio de la promoción de candidatos provenientes de todas las partes de la organización: de la línea intermedia, de la tecnoestructura, del staff de apoyo, del nivel operativo o/y de los ideólogos. Este juego se combina con frecuencia con otros, como: construcción de imperios, construcción de alianzas, de campos rivales, de línea contra staff, de conocimientos técnicos, de dominio y/o insurrección. 12) Juego de las denuncias: breve y simple, que busca un cambio en la organización por parte de una persona del interior y, generalmente, de nivel inferior, que “denuncia” a otra en el exterior sobre un comportamiento cuestionable o ilegal utilizando información “privilegiada”. 13) Juego de los progresistas: pretende derribar el poder instituido y provocar un giro importante mediante la reorientación de la estrategia básica de la organización, el desplazamiento de muchos de los conocimientos técnicos, la sustitución de la ideología o el cambio de líder. En definitiva, se trata de sustituir a la autoridad, pero mantener el sistema de autoridad.

La política y los conflictos pueden existir en una organización, ya sea porque están presentes, pero no dominan, como una quinta columna que actúa en nombre de algún poder amenazador, o puede ser un sistema dominante de influencia y con conflictos fuertes que debilitan los sistemas legítimos de influencia, o porque han surgido de la situación de debilidad. Este nivel es el que da lugar a la organización política. La organización política se caracteriza por lo que no tiene, como ya se ha comentado; no hay un orden y los conflictos internos y/o externos lo impregnan todo. Los conflictos pueden ser: 1) Según la intensidad: moderados o intensos. 2) Según la localización: confinados o extendidos. 3) Según la duración: duraderos o breves. Combinando estas dimensiones obtendremos las cuatro formas de la organización política según la dimensión de los conflictos que presenta:

Organizaciones políticas Tipos de organizaciones

Intensidad

Localización

Duración

Confrontación

Intenso

Confinado

Breve (inestable)

Alianza inestable

Moderado

Confinado

Duradero (relativamente estable)

Organización politizada

Moderado

Extendido

Duradero (estable si está sostenido por una posición privilegiada)

Arena política completa

Intenso

Extendido

Breve (inestable)

Comentarios La última, la arena política completa, es la más politizada y la menos coherente. No puede tener objetivos y, consecuentemente, no los puede perseguir. La autoridad, la ideología y la profesionalidad están subordinadas a los juegos políticos. Las otras tres formas moderan, contienen o posibilitan ambas cosas, respectivamente, razón por la cual son más estables y posiblemente más coherentes.

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Un caso de organización confrontada sería, por ejemplo, cuando un supuesto inversor exterior quiere tomar el control de la organización o cuando una organización quiere perseguir dos o más objetivos y éstos son defendidos por dos o más grupos rivales. La alianza inestable se puede dar con más posibilidad en organizaciones profesionales donde hay un líder carismático dispuesto a ejercer el poder o bien en el sector público: expertos frente a funcionarios. Y, finalmente, la organización politizada puede ser asimismo propia del sector público y de las grandes empresas, que pueden mantener sus conflictos gracias al poder que tienen en el mercado o por los apoyos institucionales que consiguen. Pero, ¿cómo se desarrolla la “actividad política” en las empresas o en las organizaciones? Se pueden diferenciar tres etapas en el ciclo de vida de las organizaciones políticas: 1) Impulso: una persona o un grupo de personas con influencia presionan para intentar reorientar el sistema básico de poder. Puede aparecer por sí mismo, por influencia externa o por cambios internos que se intentan promover, como por ejemplo: cambios en la propiedad, en la tecnología, debilitamiento del poder, etc. 2) Desarrollo: dichas presiones amenazan al poder existente, si es que lo hay. Si estas amenazas no se delimitan surge el conflicto, y por consiguiente la politización. Otras veces puede surgir una resistencia a aquéllas, y en otras ocasiones el conflicto puede desencadenarse repentina e intensamente –confrontación– de manera que si no se detiene se puede extender y convertirse en una arena política completa. 3) Resolución de los conflictos políticos, de la cual se pueden esperar tres consecuencias posibles: a) La menos compleja: alguien gana, y la organización vuelve a su cauce como resultado de la confrontación. Ahora bien, si la organización adopta una forma que no es la adecuada, la confrontación volverá a surgir. b) Que el conflicto haga desaparecer a la organización, probablemente después de que se haya adoptado la forma de arena política completa. El

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conflicto intenso, extendido y breve lleva a los individuos a sacar los máximos recursos de la organización y a destruirla rápidamente. c) Que el conflicto continúe, pero que la organización pueda sobrevivir en forma de alianza inestable o de organización politizada. Cuando una organización cae en alguna de las formas de organización política, sólo su fortaleza o algún apoyo “artificial” pueden lograr que sobreviva. La política no está tan alejada de la mayoría de las organizaciones. Las seis configuraciones estudiadas son susceptibles de ser politizadas. La menos tolerante parece ser la misionera, aunque en ella pueden darse juegos de candidatos estratégicos o de dominio, o la discusión de la “palabra” internamente, pero la política implicaría la muerte de la ideología. En el resto de configuraciones, a pesar de la fuerza predominante, los juegos suelen aparecer con más o menos frecuencia e intensidad. ¿Puede la política ejercer un papel funcional en las organizaciones? La política puede servir para garantizar que los miembros más fuertes de una organización se sitúen en las mejores posiciones; que se discutan completamente todos los puntos de un problema, de una situación, de un asunto; estimular un cambio necesario que los sistemas legítimos puedan tener bloqueado, y/o facilitar la ejecución de las decisiones. Y, por su parte, la propia configuración política sería funcional si: 1) sirviera para reordenar el poder de la organización mediante cambios en su esencia o por el fracaso del poder establecido; 2) corrigiese un cambio de poder que se manifiesta disfuncional; 3) existiera una alianza inestable que abarcara a las fuerzas naturales, equilibradas e irreconciliables de la organización; 4) acelerase la muerte anunciada de la organización. La política existe y las organizaciones también.

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La organización de la empresa

7. De un pentágono a un más allá de las siete configuraciones

La teoría de las configuraciones se puede ver: 1) Como un conjunto de siete fuerzas presentes en casi todas las organizaciones. 2) Como un conjunto de cinco tipos puros, por un lado, que reflejan las estructuras de numerosas organizaciones y dos tipos más, por otro lado, donde en uno predomina la ideología –como un aglutinante– y en otro, la segregación. 3) Como base para describir las estructuras híbridas. 4) Como base para describir las transiciones estructurales.

Un pentágono integrado de fuerzas y formas Dirección

Empresarial

Ideología Cooperación Eficiencia

Capacitación Profesional

Maquinal

Competición Política Innovadora Diversificada

Concentración

Aprendizaje

Ahora bien, ¿existe en la realidad alguna de estas siete configuraciones estructurales?, se pregunta el propio autor, el profesor Mintzberg. Teoría frente a realidad. La teoría refleja la realidad y la simplifica, y así, aunque

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sencilla en la formulación, puede ser potente en la aplicación. El autor nos conduce más allá de las cinco configuraciones por considerarlas un conjunto de fuerzas básicas (de centralización, de normalización, de cooperación y de competición), que tiran de las organizaciones en cinco direcciones estructurales diferentes: como una tipología de formas ideales y puras; como la base para describir híbridos estructurales; como base para ayudar a comprender cómo y por qué las organizaciones efectúan transiciones de una estructura a otra, añadiendo las fuerzas aglutinantes y segregantes que se pueden dar dentro de las propias organizaciones o en las cinco configuraciones restantes.

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8. Conclusión

Un restaurante se puede organizar como una estructura simple u organización empresarial (empresa familiar), como una burocracia mecánica u organización maquinal o como una burocracia profesional u organización profesional, según si es una pequeña empresa, si distribuye platos a gran escala (pizzerías, hamburgueserías, comidas rápidas, etc.) o si lleva a cabo las habilidades gastronómicas de sus chefs. De forma divisionalizada u organización diversificada cuando cuenta con varios restaurantes distribuidos en diferentes lugares, o como adhocracia u organización innovadora cuando se dispone a preparar un banquete singular en sus propias instalaciones o en otro lugar. E incluso se puede tratar de un restaurante “misionero”, un restaurante para vegetarianos. En un restaurante con una organización política, posiblemente no comeríamos, quién sabe qué comeríamos o qué podríamos presenciar, oír, etc. Ninguno de ellos fracasará –excepto el último, porque el conflicto se ha apoderado de su quehacer– si adoptan todo lo que hemos dicho hasta el momento respecto a la organización y actúan en consecuencia. Todos tienen sitio y cabida en el mercado, pero la organización tendrá un papel primordial en su funcionamiento y, por consiguiente, en los resultados gastronómicos, económicos y financieros. La forma de dirigir una empresa tendrá mucho que ver con la organización que se adopte, revisando su planificación y siguiendo el curso de los acontecimientos con el control. Sin olvidar que también se puede decir que la idea de control que tenga el directivo incidirá en el modo de planificar, dirigir y organizar, y así sucesivamente.

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Este ejemplo... ... se puede aplicar a las actividades más diversas. No es único para los restaurantes. Por otra parte, las empresas muy grandes adoptan las siete formas en el conjunto de sus actividades y no estructuran todos los departamentos del mismo modo.

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Resumen

Organización

Diseños organizativos

• Formal • Informal • Burocrática • Orgánica

clásicos

modernos

Modelos de departamentación

Partes de una organización Mecanismos de coordinación

Parámetros de diseño Configuraciones estructurales Organización empresarial Organización maquinal Organización profesional Organización diversificada Organización innovadora Organización misionera Organización política

Factores de contingencia

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La organización de la empresa

Actividades En la web de materiales asociados de la asignatura encontraréis actividades prácticas específicas para este módulo didáctico.

Ejercicios de autoevaluación 1. Estableced la diferencia entre una organización formal y una informal. Y entre una organización burocrática y una dinámica. 2. Explicad las diferencias entre los diseños clásicos y los más actuales. 3. Relacionad las partes de la organización con los mecanismos de diseño y estableced cómo se relacionan con las configuraciones estructurales. 4. Buscad en vuestro entorno empresas u organizaciones que se parezcan a las configuraciones estructurales, y razonadlo. 5. Si tuvierais que organizar una empresa, ¿cuáles serían los puntos de partida y de análisis que tendríais en cuenta?

Glosario adaptación mutua Mecanismo de coordinación de la estructura organizativa de una empresa que consiste en comunicar de manera informal la información a los trabajadores para coordinar el trabajo. estructura lineal Estructura organizativa que se caracteriza por la existencia de una única línea directa de autoridad desde el vértice estratégico hasta el núcleo operativo, de modo que cada subordinado recibe órdenes de su superior inmediato. estructura matricial Estructura organizativa resultante de la combinación de varios criterios de departamentación, como por funciones y productos, por territorio y productos, por funciones y proyectos, etc., que implica diferentes líneas jerárquicas simultáneas. estructura simple Véase organización empresarial. línea intermedia Conjunto de directivos que se sitúan por debajo del vértice estratégico y por encima del núcleo operativo. normalización de habilidades Normalización de los conocimientos y las habilidades que deben tener los encargados de realizar una tarea. normalización de procesos de trabajo Normalización de los procesos de producción que se deben desarrollar en una empresa. normalización de reglas Normalización de las normas de conducta, de la cultura organizativa y de los sistemas de valores que debe tener una empresa. normalización de resultados Normalización de los objetivos o el rendimiento que un empleado o una unidad organizativa debe lograr. núcleo operativo Parte de una organización que asegura las entradas, las transforma en salidas, distribuye las salidas y proporciona apoyo directo a estas tareas haciendo inventarios, mantenimiento de maquinaria, etc. organización diversificada Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la normalización de resultados; su parte fundamental, la línea intermedia; sus principales parámetros de diseño, el sistema de control del rendimiento, la descentralización vertical limitada y la agrupación basada en el mercado.

Las cuestiones… … que se plantean en los ejercicios de autoevaluación son, en su mayoría, aplicaciones en un entorno determinado o reflexiones particulares sobre la aplicación de la teoría, por lo que no se facilitan sus soluciones, ya que no tienen una única solución válida.

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organización empresarial Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la supervisión directa; su parte fundamental, el vértice estratégico; sus principales parámetros de diseño, la centralización y la estructura orgánica. organización formal Organización del trabajo de las personas en una empresa teniendo en cuenta cada nivel de autoridad. organización informal Organización del trabajo de las personas en una empresa sin tener en cuenta los niveles de autoridad. organización innovadora Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la adaptación mutua; su parte fundamental, la unidad de apoyo; sus principales parámetros de diseño, los dispositivos de enlace, la estructura orgánica, la descentralización selectiva, la especialización horizontal del puesto, la preparación del personal y la agrupación basada en la función y el mercado. organización maquinal Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la normalización de los procesos de trabajo; su parte fundamental, la tecnoestructura; sus principales parámetros de diseño, la formalización del comportamiento y la especialización vertical y horizontal del puesto, las agrupaciones generalmente funcionales, la centralización vertical y la descentralización horizontal limitada. organización misionera Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la normalización de reglas; su parte fundamental, la ideología, y sus principales parámetros de diseño, el adoctrinamiento y la descentralización. organización política Estructura organizativa que se caracteriza por una falta de mecanismos de coordinación de tareas, de partes fundamentales y de descentralización. organización profesional Estructura organizativa cuyo mecanismo de coordinación de tareas es la normalización de habilidades; su parte fundamental, el núcleo operativo; sus principales parámetros de diseño, la preparación del personal, la especialización horizontal del puesto y la descentralización vertical y horizontal. supervisión directa Mecanismo de coordinación de la estructura de una empresa que consiste en responsabilizar a una persona del trabajo de las demás, a quienes da instrucciones y controla. tecnoestructura Conjunto de analistas que estudian el trabajo y al personal, y establecen los procesos de planificación y control de una organización. unidad de apoyo Unidad organizativa especializada en proporcionar ayuda a una organización fuera del flujo de trabajo del núcleo operativo. vértice estratégico Conjunto de directivos que ocupan el estrato superior de una jerarquía.

Bibliografía Bibliografía básica Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos (cap. 6). Madrid: ESIC. Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges, M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos (cap. 6). Madrid: ESIC.

Bibliografía complementaria Dessler, G. (1979). Organización y administración. Enfoque situacional. Madrid: Prentice Hall Internacional.

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Gil Estallo, M.Á. (1986). “Configuración e implantación de la cultura en las organizaciones”. Esic-Market (n.o 53, julio-septiembre, págs. 7-23). Gil Estallo, M.Á. (1986). “De la implantación de una cultura en una organización y sus resultados”. Boletín Mensual (AEDIPE diciembre, págs. 35-40). Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. McGraw-Hill. March, J.G.; Simon, H.A. (1969). Teoría de la organización. Barcelona: Ariel. Mintzberg, H. (1982). “La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 11, tercer trimestre, págs. 66-84). Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid: Díaz de Santos. Peters, T. (1993). Reinventando la excelencia. El management liberador. Ediciones B. Robbins, S.P. (1990). Organization Theory. Structure, design and applications. Prentice Hall. Zerilli, A. (1992). Fundamentos de organización y dirección general. Bilbao: Deusto.

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