Handbuch Fundraising [2. Aufl.] 9783658182106, 9783658182113

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XIII
Front Matter ....Pages 1-1
Definition des Begriffs „Fundraising“ (Michael Urselmann)....Pages 3-16
Front Matter ....Pages 17-17
Gewinnung und Bindung von Zeitspendern (Hans Lichtsteiner)....Pages 19-33
Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung (Julia Naskrent)....Pages 35-54
Die Psychologie des Spenderverhaltens (Peter Buss)....Pages 55-75
Abwanderung und Rückgewinnung von Spendern (Beat Hunziker)....Pages 77-101
Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen (Michael Urselmann)....Pages 103-119
Einfluss des Effektiven Altruismus auf den deutschen Spendenmarkt (Julia Selle)....Pages 121-139
Front Matter ....Pages 141-141
Corporate Sponsoring (Manfred Bruhn)....Pages 143-165
Cause Related Marketing (Marcus Stumpf)....Pages 167-187
Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising (Nicole Fabisch)....Pages 189-205
CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln (Franz-Rudolf Esch, Constanze Schaarschmidt)....Pages 207-227
Front Matter ....Pages 229-229
Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland (Christoph Mecking)....Pages 231-256
Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz (Peter Buss)....Pages 257-274
Die Stiftung als Fundraising-Instrument (Christoph Mecking)....Pages 275-296
Front Matter ....Pages 297-297
Strategisches Fundraising (Christian Gahrmann)....Pages 299-330
Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben (Thomas Röhr)....Pages 331-348
Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik (Thomas Röhr)....Pages 349-366
Der Einsatz des Mailings im Fundraising (Thomas Peter)....Pages 367-378
Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit (Christoph Müllerleile)....Pages 379-396
Das persönliche Gespräch im Fundraising (Andreas Schiemenz)....Pages 397-408
Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising (Hartmut Kopf, Britta Krahn, Raimund Schmolze-Krahn)....Pages 409-422
Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising (Mareike Ahlers, Tim Senn)....Pages 423-442
Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising (Silke Boenigk, Katarina Dobberphul, Tom Neukirchen)....Pages 443-454
Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation (Katrin Kowark, Mario Schulz)....Pages 455-476
Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising (Annette Zimmer, Eckhard Priller)....Pages 477-494
Fundraising und Governance (Georg von Schnurbein)....Pages 495-505
Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne Positionsmacht (Stefanie Hirschfeld)....Pages 507-522
Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM) (Vanessa Mertins, Carolin Waldner)....Pages 523-542
Front Matter ....Pages 543-543
Der Spendenmarkt in Deutschland (Michael Urselmann)....Pages 545-559
Der Spendenmarkt in der Schweiz (Markus Gmür, Martina Ziegerer, Remo Aeschbacher)....Pages 561-575
Front Matter ....Pages 577-577
Fundraising für Krankenhäuser und Kliniken (Matthias Buntrock)....Pages 579-593
Herausforderungen an ein Fundraising für kirchliche Anliegen (Klaus Vellguth)....Pages 595-630
Fundraising für Hochschulen (Johannes Ruzicka, Konstantin Reetz)....Pages 631-654
Front Matter ....Pages 655-655
Online-Fundraising (Oliver Viest)....Pages 657-675
Gamification: eine neue Chance auch für effektiveres Fundraising (Hans Fleisch)....Pages 677-693
Online-Spendenaktionen (Sonja Harken)....Pages 695-718
Crowdfunding und Fundraising (Simon Amrein, Andreas Dietrich)....Pages 719-734

Citation preview

Michael Urselmann  Hrsg.

Handbuch Fundraising 2. Auflage

Handbuch Fundraising

Michael Urselmann Hrsg.

Handbuch Fundraising 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

mit 100 Abbildungen und 56 Tabellen

Hrsg. Michael Urselmann Technische Hochschule Köln Köln, Deutschland

ISBN 978-3-658-18210-6 ISBN 978-3-658-18211-3 (eBook) ISBN 978-3-658-29676-6 print and electronic bundle) https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2016, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Margit Schlomski, Jennifer Ott Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Trotz beachtlicher Professionalisierungserfolge in den letzten Jahren stehen Fundraising-Managerinnen und -Manager in Deutschland, Schweiz und Österreich auch künftig vor großen Herausforderungen. Immer neue Organisationen drängen auf den Spendenmarkt und verschärfen dadurch kontinuierlich den Verdrängungswettbewerb. Neben internationalen Organisationen insbesondere aus dem angloamerikanischen Raum fragen zunehmend auch national, regional und lokal tätige Vereine und Stiftungen, in letzter Zeit verstärkt auch Hochschulen, Schulen, Kitas und Krankenhäuser, nach Geld-, Sach- und Zeitspenden. Auf der anderen Seite ist die Zahl der Spender – zumindest in Deutschland – rückläufig. Aufgefangen und überkompensiert wird die rückläufige Anzahl von Spendern dadurch, dass weniger mehr spenden, insbesondere unter den wohlhabenderen Spendern. Für das Fundraising bedeuten diese Entwicklungen, dass der Bindung von (Neu-)Spendern künftig mehr Bedeutung zugemessen werden muss, ebenso wie der Rückgewinnung abwandernder Spender. Dies gilt besonders für Testaments-, Groß- und Dauerspender an der Spitze der Spenderpyramide. Erfreulicherweise sind diese Herausforderungen für die Fundraising-Praxis mittlerweile auch zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung geworden. Dies belegt eindrucksvoll eine ganze Reihe von Dissertationen, die in den letzten Jahren in Deutschland, Schweiz und Österreich zu Themen des Fundraising vorgelegt worden sind. Nach dem Erfolg der ersten Auflage ist Ziel der vorliegenden zweiten Auflage des Handbuchs, den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Fundraising zusammenzutragen, praxisorientiert aufzubereiten und für Interessierte Möglichkeiten der Vertiefung aufzuzeigen. Besonders freut mich, dass es mit der zweiten Auflage besser gelungen ist, ein ausgeglicheneres Verhältnis zwischen Autorinnen und Autoren herzustellen. Gegliedert ist das Handbuch in sieben Teile: In Teil 1 „Einführung in das Fundraising“ wird der Begriff „Fundraising“ definiert und abgegrenzt. Unterschieden werden vier Gruppen von Ressourcenbereitstellern, von denen drei in den folgenden drei Teilen näher vorgestellt werden. In Teil 2 „Fundraising bei Privatpersonen“ geht es um wissenschaftliche Erkenntnisse rund um die Gewinnung, Bindung und Rückgewinnung privater Geld-, aber auch Zeitspender. Psychologische Grundlagen des Spenderverhaltens werden ebenso beleuchtet wie Möglichkeiten der Zielgruppensegmentierung bei (privaten) Spendern. Teil 3 „Fundraising V

VI

Vorwort

bei Unternehmen“ erläutert Erkenntnisse aus den Bereichen Corporate Sponsoring und Cause Related Marketing. Teil 4 widmet sich dem „Fundraising bei Stiftungen“. Erläutert wird zum einen, wie ein Fundraiser Mittel bei Förderstiftungen in Deutschland und der Schweiz einwerben kann. Zum anderen wird aufgezeigt, wie sich eine gemeinnützige Organisation durch Errichtung einer Stiftung ein interessantes Fundraising-Instrument erschaffen kann. Teil 5 ist dem strategischen und operativen Fundraising-Management gewidmet. Vorgestellt werden Erkenntnisse und Kennzahlen zu den vier Vertriebskanälen des Fundraising: Postvertrieb (Mailing), OnlineVertrieb (Online-Fundraising), Telefonvertrieb (Telefon-Fundraising) und persönlicher Vertrieb (Face-to-Face). Darüber hinaus geht es um Kooperation und Abgrenzung von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit. Hinzu kommen Beiträge zur Auswirkung der Digitalisierung, der Marke der NPO und von Governance auf das Fundraising. Teil 6 zeigt Größe und Entwicklung der Spendenmärkte in Deutschland, Schweiz und Österreich auf, bevor im 7. Teil auf die Besonderheiten des Fundraising in den Bereichen Krankenhäuser und Kliniken, Kirchen und kirchliche Einrichtungen sowie Hochschulen eingegangen wird. Abschließend werden in Teil 8 Untersuchungen im Rahmen des Online-Fundraising vorgestellt, insbesondere zu neuesten Entwicklungen bei Online-Spendenaktionen, Crowdfunding und Gamification. Zielgruppen des Handbuchs sind zum einen Wissenschaftler und Studierende, die sich einen Überblick über das Forschungsgebiet Fundraising verschaffen möchten, zum anderen Praktiker, die durch den Transfer der Forschungsergebnisse Inspiration für eine fundierte Weiterentwicklung ihrer Aktivitäten suchen. Dieses Handbuch konnte nur dank der Bereitschaft namhafter Experten aus Marketing und Fundraising entstehen, ihr Wissen mit den Lesern zu teilen. Mein Dank gilt allen Autorinnen und Autoren für ihre Beiträge. Ebenfalls danken möchte ich dem Springer Gabler Verlag, insbesondere Margit Schlomski und Jennifer Ott, für die professionelle und angenehme Zusammenarbeit. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre dieses Handbuchs sowie wertvolle Erkenntnisse, Inspiration und Impulse für Ihr Fundraising. Technische Hochschule Köln Köln, im März 2020

Michael Urselmann

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung in das Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

Definition des Begriffs „Fundraising“ Michael Urselmann

3

Teil II

..........................

Fundraising bei Privatpersonen

.......................

17

.....................

19

...............

35

Die Psychologie des Spenderverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Peter Buss

55

Abwanderung und Rückgewinnung von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . Beat Hunziker

77

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen . . . . . . Michael Urselmann

103

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern Hans Lichtsteiner

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung Julia Naskrent

Einfluss des Effektiven Altruismus auf den deutschen Spendenmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Julia Selle

121

Teil III

......................

141

......................................

143

Cause Related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marcus Stumpf

167

Fundraising bei Unternehmen

Corporate Sponsoring Manfred Bruhn

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nicole Fabisch

189

..................

207

Fundraising bei Stiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . Christoph Mecking

231

.................

257

Die Stiftung als Fundraising-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Christoph Mecking

275

Teil V

..........................

297

Strategisches Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Christian Gahrmann

299

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben . . . . . . . . Thomas Röhr

331

CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln Franz-Rudolf Esch und Constanze Schaarschmidt Teil IV

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz Peter Buss

Fundraising-Management

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thomas Röhr

349

.......................

367

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Christoph Müllerleile

379

Das persönliche Gespräch im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andreas Schiemenz

397

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising . . . . . . . . . . . . Hartmut Kopf, Britta Krahn und Raimund Schmolze-Krahn

409

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising . . . . . . . . . . . . . Mareike Ahlers und Tim Senn

423

.......

443

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . Katrin Kowark und Mario Schulz

455

Der Einsatz des Mailings im Fundraising Thomas Peter

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising Silke Boenigk, Katarina Dobberphul und Tom Neukirchen

Inhaltsverzeichnis

IX

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annette Zimmer und Eckhard Priller Fundraising und Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Georg von Schnurbein Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne Positionsmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stefanie Hirschfeld

477 495

507

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM) . . . . . . . . . . . . . . . . Vanessa Mertins und Carolin Waldner

523

Teil VI

...

543

............................

545

Der Spendenmarkt in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markus Gmür, Martina Ziegerer und Remo Aeschbacher

561

Teil VII

Fundraising für besondere Anliegen . . . . . . . . . . . . . . . . .

577

...................

579

Herausforderungen an ein Fundraising für kirchliche Anliegen . . . . . . Klaus Vellguth

595

Fundraising für Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Johannes Ruzicka und Konstantin Reetz

631

Teil VIII

..............................

655

Online-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oliver Viest

657

...

677

Online-Spendenaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sonja Harken

695

Crowdfunding und Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Simon Amrein und Andreas Dietrich

719

Fundraising in Deutschland, Österreich und Schweiz

Der Spendenmarkt in Deutschland Michael Urselmann

Fundraising für Krankenhäuser und Kliniken Matthias Buntrock

Online-Fundraising

Gamification: eine neue Chance auch für effektiveres Fundraising Hans Fleisch

Autorenverzeichnis

Remo Aeschbacher Universität Freiburg (Schweiz), Freiburg, Schweiz Mareike Ahlers Prof. Bruhn & Partner AG, Basel, Schweiz Simon Amrein Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Luzern, Schweiz Silke Boenigk BWL, insb. Management von Öffentlichen, Privaten & NonprofitOrganisationen, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland Manfred Bruhn Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Basel, Schweiz Matthias Buntrock FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Dortmund, Deutschland Peter Buss NonproCons, Basel, Schweiz Andreas Dietrich Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Luzern, Schweiz Katarina Dobberphul BWL, insb. Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland Franz-Rudolf Esch ESCH. The Brand Consultants GmbH, Saarlouis, Deutschland Nicole Fabisch Campus Hamburg, EBC Hochschule, Hamburg, Deutschland Hans Fleisch Flick Gocke Schaumburg, Berlin, Deutschland Christian Gahrmann Christian Gahrmann Philanthropy Consulting GmbH, Köln, Deutschland Markus Gmür Universität Freiburg (Schweiz), Freiburg, Schweiz Sonja Harken Fundraising, Diakonie Michaelshoven, Köln, Deutschland Stefanie Hirschfeld Potenzial bewusst gestalten – Mehrdimensionale Organisationsberatung, Kassel, Deutschland XI

XII

Autorenverzeichnis

Beat Hunziker Schweizer Schiesssportverband, Luzern, Schweiz Hartmut Kopf Institut für Soziale Innovationen, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin, Deutschland Katrin Kowark Newsroom, Bundesverband Deutscher Stiftungen e. V., Berlin, Deutschland Britta Krahn Wirtschaftspsychologie, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Rheinbach, Deutschland Hans Lichtsteiner Verbandsmanagement Institut (VMI), Universität Freiburg/CH, Freiburg, Schweiz Christoph Mecking Stiftungskonzepte, Berlin, Deutschland Vanessa Mertins Management Sozialer Dienstleistungen, Universität Vechta, Vechta, Deutschland Christoph Müllerleile Oberursel, Deutschland Julia Naskrent Hochschule für Oekonomie & Management (FOM), Siegen, Deutschland Tom Neukirchen Fundgiver – Social Marketing GmbH, Hamburg, Deutschland Thomas Peter asm Agentur für Sozial-Marketing, Zürich, Schweiz Eckhard Priller Wissenschaftszentrum Berlin, Berlin, Deutschland Konstantin Reetz Brakeley GmbH, München, Deutschland Thomas Röhr ROTE NASEN e.V., Berlin, Deutschland Johannes Ruzicka Brakeley GmbH, München, Deutschland Constanze Schaarschmidt Douglas GmbH, Düsseldorf, Deutschland Andreas Schiemenz Schomerus - Beratung für gesellschaftliches Engagement GmbH, Hamburg, Deutschland Raimund Schmolze-Krahn kopf.consulting GmbH, Bonn, Deutschland Mario Schulz Bundesverband Deutscher Stiftungen e. V., Berlin, Deutschland Julia Selle Centre for Sustainability Management (CSM), Leuphana Universität Lüneburg, Lüneburg, Deutschland Tim Senn Prof. Bruhn & Partner AG, Basel, Schweiz Marcus Stumpf FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Frankfurt am Main, Deutschland Michael Urselmann Institut für Angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit (IMOS), Technische Hochschule Köln, Köln, Deutschland

Autorenverzeichnis

XIII

Klaus Vellguth Philosophisch-Theologische Hochschule Vallendar gGmbH, Vallendar, Deutschland Oliver Viest em-faktor GmbH, Frankfurt, Deutschland Georg von Schnurbein Center for Philanthropy Studies (CEPS), Universität Basel, Basel, Schweiz Carolin Waldner Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland Martina Ziegerer Stiftung Zewo, Zürich, Schweiz Annette Zimmer Institut für Politikwissenschaft, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland

Teil I Einführung in das Fundraising

Definition des Begriffs „Fundraising“ Michael Urselmann

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Zusammenfassung

Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer gemeinwohlorientierten Organisation, welche darauf abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, öffentliche Institutionen) zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen. Schlüsselwörter

Fundraising · Definition · Mittelbeschaffung · Spendenwerbung · Marketing

1

Einleitung

Der Begriff „Fundraising“ ist weiten Teilen der Gesellschaft nach wie vor nicht geläufig ist. Selbst wenn der Begriff bekannt ist, bestehen oft nur diffuse Vorstellungen. Fundraising wird dann gerne in einen Topf geworfen mit Spendenwerbung, Spendenmarketing und Sponsoring. Auch wenn alle diese Begriffe etwas miteinander zu tun haben, so können sie doch nicht synonym verwendet werden. Fundraising M. Urselmann (*) Institut für Angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit (IMOS), Technische Hochschule Köln, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_1

3

4

M. Urselmann

ist weit mehr als nur „Geldbeschaffung“ (to raise funds). Sich dessen klar zu werden lohnt sich! Zunächst soll eine Definition vorgeschlagen und anschließend die einzelnen Elemente der Definition anhand von Beispielen erläutert werden.

2

Definition

Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer gemeinwohlorientierten Organisation, welche darauf abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, öffentliche Institutionen) zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen. Es geht dem Fundraising also nicht nur um die Beschaffung von Geld, mit dessen Hilfe eine Organisation dann in einem zweiten Schritt die Ressourcen erwerben kann, die sie zur Erfüllung ihres Satzungszwecks benötigt. Vielmehr sollte sie versuchen, die benötigten Ressourcen direkt – und nicht über den Umweg des Geldes – zu „fundraisen“.

2.1

Was ist mit „benötigte Ressourcen“ gemeint?

Jede Organisation benötigt zur Erfüllung ihres Satzungszwecks eine Vielzahl von Ressourcen. Das Beispiel der Tafeln (www.tafel.de) soll dies veranschaulichen. Eine Tafel sammelt unverkäufliche Lebensmittel bei Händlern ein und verteilt sie an Bedürftige und gemeinnützige Organisationen. Zur Erfüllung dieses Satzungszwecks benötigt eine Tafel u. a. folgende Ressourcen: • Mitarbeiter, die die Lebensmittel beim Handel abholen, zur Tafel transportieren, dort sortieren und den Bedürftigen aushändigen. • Transporter, mit denen die Lebensmittel vom Handelsunternehmen zur Tafel transportiert werden können. • Räumlichkeiten, in denen die Lebensmittel sortiert und anschließend den Bedürftigen ausgehändigt werden können. Statt Geldspenden zu sammeln, mit denen die Transporter bezahlt werden könnten, wird diese benötigte Ressource mittels Fundraising beschafft: Mercedes-Benz und andere Unternehmen stellen Transporter als Sachleistung zur Verfügung. Darüber hinaus konnte die Tafel erreichen, dass Continental neue Reifen und der ADAC einen Schutzbrief für jeden Transporter bereitstellen. Statt Geldspenden zu sammeln, mit denen die Miete für die Räumlichkeiten bezahlt werden könnte, wird versucht, auch diese benötigte Ressource als Sachleistung bei Eigentümern von Gewerbeimmobilien mittels Fundraising zu beschaffen. Selbst die unverkäuflichen Lebensmittel, die die Tafel Bedürftigen zur Verfügung stellt, sind Sachleistungen der Händler. Das kostenlose Überlassen der Lebensmittel

Definition des Begriffs „Fundraising“

5

hat dabei nicht nur altruistische Gründe. Die Händler sparen sich die Entsorgungskosten für die unverkäuflichen Lebensmittel. Neben Sachleistungen benötigt jede Organisation immer auch eine ganze Reihe von Dienstleistungen. Dies können Dienstleistungen im Rahmen der Kernkompetenz einer Organisation sein. So versucht in obigem Beispiel die Tafel, die benötigte Ressource Arbeitsleistung (Transport, Sortierung und Verteilung der Lebensmittel) so weit wie möglich zu fundraisen. Statt jedoch Geldleistungen einzuwerben, mit denen die Gehälter der Mitarbeiter bezahlt werden könnten, wird versucht, die benötigte Ressource Arbeitsleistung so weit wie möglich direkt als Dienstleistung zu fundraisen: Die Tafel arbeitet mit Ehrenamtlichen, die ihre Arbeitszeit als Zeitspende zur Verfügung stellen. Die Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter wird auf ein Minimum beschränkt. Daneben können im Rahmen des Fundraising aber auch lediglich unterstützende Dienstleistungen eingeworben werden, die nicht zur Kernkompetenz einer Organisation gehören. Hier einige Beispiele: • Management-Beratung zur Optimierung der Abläufe in der Organisation. Beispiel: Das Beratungsunternehmen Booz, Allen und Hamilton überließ 1996 dem Deutschen Roten Kreuz Top-Management-Berater pro bono für Strategieberatung. • Steuerberatungsleistungen wie Kontierung von Belegen, Erstellen eines Jahresabschlusses, Formulierung einer Steuererklärung etc. • Netzwerkbetreuung des Computer-Netzwerks einer steuerbegünstigten Organisation. • Gebäudereinigung. • Catering. • Transportmittel für Mitarbeiter (Auto, Bahn, Flugzeug). Beispiel: Die Autovermietung Sixt stellt Mitarbeitern der Organisation McDonald’s Kinderhilfe Stiftung kostenlos Mietwagen zur Verfügung, um die nötige Mobilität zu ermöglichen. • Kommunikationsmittel für Mitarbeiter. Beispiel: Der Mobilfunkanbieter Vodafone stellt Sozialarbeitern der Organisation Off Road Kids Mobiltelefone zur Verfügung, um die nötige Kommunikation für die aufsuchende Jugendsozialarbeit zu ermöglichen. • u. v. m. Fazit: Statt Geldleistungen zu sammeln, mit denen alle benötigten Sach- und Dienstleistungen bezahlt werden müssen, sollte jede Organisation versuchen, Sachund Dienstleistungen so weit wie möglich direkt bei Privatpersonen und Unternehmen mittels Fundraising zu beschaffen. Beim Auffinden benötigter Sachleistungen helfen: • Internet-Plattformen wie sachspende.de. • das gemeinnützige Sachspendenportal innatura.org, das fabrikneue Sachspenden von Unternehmen (wie z. B. Amazon, Beiersdorf und Procter & Gamble) an gemeinnützige Organisationen gegen eine geringe Verwaltungsgebühr von

6

M. Urselmann

5–15 % verteilt. Dadurch sparen NPO bei der Beschaffung von Produkten aus den Kategorien Haushalt, Körperpflege & Gesundheit, Babybedarf & Schwangerschaft, Spielzeug, Sport & Outdoor, Bekleidung & Schuhe, Büro & Bastelmaterial sowie Unterhaltung 80–95 % im Vergleich zum Kauf im Einzelhandel. • das IT-Portal der Haus des Stiftens gGmbH, das in Deutschland (Stifter-helfen. de), Schweiz (Stifter-helfen.ch) und Österreich (Stifter-helfen.at) gegen eine geringe Verwaltungsgebühr Produktspenden von über 40 namhaften IT-Unternehmen (wie z. B. HP, Lenovo und Microsoft) in Form von Hardware (z. B. generalüberholte PCs, Laptops oder Server), Software (z. B. Betriebssysteme, Office-Anwendungen, Bildbearbeitungssoftware oder Sicherheitslösungen) oder IT-Schulungen (z. B. Webinare, Workshops oder Fachartikel) online ausschließlich an gemeinnützige Organisationen vermittelt. Die geringe Verwaltungsgebühr beträgt nur einen Bruchteil des Marktpreises. Beim Auffinden benötigter Dienstleistungen helfen: • Internet-Plattformen wie betterplace.org, buerger-helfen-buergern.com, govolunteer.com oder gute-tat.de. • Freiwilligenagenturen, früher Ehrenamtsbörsen genannt. Sie stellen eine interessante Möglichkeit dar, benötigte Dienstleistungen zu fundraisen. Freiwilligenagenturen bringen Anbieter und Nachfrager ehrenamtlich erbrachter Leistungen zusammen. Bürger, die sich gerne ehrenamtlich engagieren möchten, können sich unter Angabe ihrer Kenntnisse, Erfahrungen und zeitlichen Verfügbarkeit in eine Datenbank aufnehmen lassen. Organisationen, die (qualifizierte) ehrenamtliche Unterstützung benötigen, können in dieser Datenbank gezielt nach einem Wunschprofil suchen lassen. Ausführliche Informationen findet man auf den Plattformen bagfa.de (Deutschland), benevol-jobs.ch (Schweiz) und freiwilligenweb.at (Österreich). • die eigene Website (Beispiele: caritas-ehrenamt.de, unicef.de/ichundunicef). • Unternehmen, die im Rahmen des sog. Corporate Volunteering Mitarbeiter während der Arbeitszeit gemeinnützigen Organisationen kostenlos zur Verfügung stellen. Beispiel

Auf ichhelfe.jetzt werden Geldspenden, Sachspenden und Zeitspenden für Geflüchtete vermittelt. Alle Beispiele zeigen, dass es beim Fundraising nicht immer nur um die Beschaffung finanzieller Mittel gehen muss. Im Gegenteil: Für eine Organisation ist es mindestens genauso wertvoll, wenn sie die Sach- und Dienstleistungen, die sie für ihre satzungsmäßige Arbeit benötigt, direkt bereitgestellt bekommt. Diese Form der Unterstützung wird im Englischen auch Non-Cash Assistance genannt, was man wohl am besten mit „Überlassen geldwerter Vorteile“ ins Deutsche übersetzen könnte. Dahinter steht die Erfahrung, dass es für ein Unternehmen

Definition des Begriffs „Fundraising“

7

wesentlich interessanter ist, seine angebotenen Sach- oder Dienstleistungen bereitzustellen, als den entsprechenden Gegenwert in Geldleistung. Die (variablen) Kosten für die Sach- oder Dienstleistung können weit unter dem Verkaufspreis liegen. ◄

Beispiel

2016 stellt Microsoft 8000 gemeinnützigen Organisationen in Deutschland Software im Wert von 53 Mio. € zur Verfügung. Die tatsächlichen Kosten für die Bereitstellung der Software liegen für Microsoft natürlich ganz erheblich unter diesem Wert. Der finanzielle Wert einer solchen Non-Cash Assistance lässt sich problemlos in Euro oder Schweizer Franken berechnen; schließlich bieten die Bereitsteller die Leistung ja normalerweise zu Marktpreisen kommerziell an. Die überlassenen („geldwerten“) Güter und Dienstleistungen sind dadurch exakt monetarisierbar und damit der Beschaffung von finanziellen Mitteln gleichgestellt. Die Beschaffung von Non-Cash Assistance soll deshalb dem Fundraising unmittelbar zugerechnet werden, auch wenn die Silbe „Fund“ in Fundraising einen zunächst nur an die Beschaffung finanzieller Mittel denken lässt. Den Aspekt der Non-Cash Assistance innerhalb des Fundraising haben die meisten Organisationen noch längst nicht voll ausgeschöpft. Stellen Sie sich selbst einmal folgende Fragen: • Welche Sachleistungen benötigen wir und wer könnte sie uns billiger oder gar kostenlos zur Verfügung stellen? • Welche Dienstleistungen benötigen wir und wer könnte sie uns billiger oder gar kostenlos zur Verfügung stellen? Auf jeden Fall ist es für einen kommerziellen Anbieter von Sach- oder Dienstleistungen immer einfacher, einer gemeinwohlorientierten Organisation seine Leistungen billiger oder kostenlos anzubieten, als den entsprechenden finanziellen Gegenwert als Geldspende zur Verfügung zu stellen! Auf Seiten des Unternehmens ist dabei jedoch zu beachten, dass Sachspenden in der Regel umsatzsteuerpflichtige Entnahmen darstellen. Bemessungsgrundlage für die Umsatzsteuer sind die Wiederbeschaffungskosten der Sachspenden. Einzige Ausnahme stellen derzeit Sachspenden in Form von Lebensmittelspenden an die Tafeln oder vergleichbare Organisationen dar, die kurz vor dem Mindesthaltbarkeitsdatum stehen oder Frischwaren wie Obst und Gemüse, die nicht mehr verkäuflich sind, da der fiktive Preis, der noch erzielt werden könnte, mit null Euro bewertet wird (OFD Niedersachsen, Verfügung vom 09.02.2016, Az. S 2223 – 324 – St 2455 7100 – 674). Entsprechend kann für eine solche Sachspende auch keine Zuwendungsbestätigung mehr ausgestellt werden. ◄

8

M. Urselmann

2.2

Wer ist mit „gemeinwohlorientierter Organisation“ gemeint?

Nach obiger Definition geht es hier um das Fundraising einer „gemeinwohlorientierten Organisation“. Damit sind zunächst einmal steuerbegünstigte Organisationen gemeint. (Steuer-)Rechtlich gesehen, wäre es eigentlich präziser von einer „steuerbegünstigten Körperschaft“ zu sprechen. In der nicht-juristischen Literatur ist der Begriff „Organisation“ jedoch verbreiteter. Eine Organisation wird dann steuerbegünstigt (d. h. von einigen Steuern wie z. B. der Körperschaftssteuer, Gewerbesteuer oder Erbschaftssteuer befreit), wenn ihr Satzungszweck von den zuständigen Finanzbehörden anerkannt wird als: • „gemeinnützig“ (§ 52 Abgabenordnung), Beispiel: Selbstlose Förderung der Jugend- und Altenhilfe. • „mildtätig“ (§ 53 Abgabenordnung), Beispiel: Selbstlose Unterstützung von Personen, die infolge ihres körperlichen, geistigen oder seelischen Zustandes auf die Hilfe anderer angewiesen sind. • „kirchlich“ (§ 54 Abgabenordnung), Beispiel: Selbstlose Förderung einer Religionsgemeinschaft, die Körperschaft des öffentlichen Rechts ist. In Bezug auf das Drei-Sektoren-Modell, wonach die Versorgung einer Gesellschaft mit Waren und Dienstleistungen durch den Markt (Erster Sektor), den Staat (Zweiter Sektor) und den Nonprofit-Sektor (Dritter Sektor) erfolgen kann, wird das Fundraising hier also zunächst auf den Nonprofit-Sektor bezogen. Demnach wird Fundraising (in Abgrenzung zum Versorgungssystem „Markt“) von „NonprofitOrganisationen (NPO)“ betrieben, die manchmal auch (in Abgrenzung zum Versorgungssystem „Staat“) „Nichtregierungsorganisationen (NRO)“ bzw. „Non-Governmental Organizations (NGO)“ genannt werden. Darüber hinaus können sich aber auch Organisationen am Gemeinwohl orientieren, die nicht formal steuerbegünstigt sind, so z. B. die zahlreichen nicht eingetragenen Vereine und Initiativen. Natürlich können auch sie Fundraising betreiben – Spenden an solche Organisationen sind dann aber nicht steuerlich abzugsfähig. Selbstverständlich orientiert sich auch der Staat am Gemeinwohl und kann (zusätzlich zu seiner vorherrschenden Finanzierung über Zwangsabgaben in Form von Steuern) freiwillig gegebene Mittel im Rahmen des Fundraising einwerben. So haben in den letzten Jahren immer mehr öffentliche Hochschulen, Schulen, Kindertagesstätten, Theater, Museen und Krankenhäuser begonnen, Fundraising zu betreiben. Informationsplattformen wie staatshilfe.de informieren rund um die Themen Sponsoring und Spenden in der öffentlichen Verwaltung. Beispiel

Im Rahmen des Projektes „Fördermanagement bei der Stadt Osnabrück“ unterstützt das Referat „Strategische Steuerung und Rat“ der Stadtverwaltung Osnabrück die Akquise von Fördermitteln durch Beratung, Information und Vernetzung.

Definition des Begriffs „Fundraising“

9

Auch die Amtskirchen, die als Körperschaften des öffentlichen Rechts mit kirchlicher Zielsetzung per se steuerbefreit sind, betreiben neben der Erhebung von Kirchensteuern immer schon Fundraising, indem sie Spenden, (Zu-) Stiftungen und öffentliche Mittel, beispielsweise für kirchliche Schulen und Hochschulen, einwerben. Prinzipiell wird auch im Ersten Sektor von Fundraising gesprochen, wenn Unternehmen sich auf Finanzmärkten mit Kapital versorgen. Auch im deutschsprachigen Raum wird insbesondere dann von Fundraising gesprochen, wenn Beteiligungsgesellschaften (Private-Equity-Fonds) außerbörslich Gelder einwerben, um damit unterbewertete Unternehmen aufkaufen zu können, die profitabler gemacht und anschließend zu einem höheren Preis wieder verkauft werden sollen. Diese Form des Fundraising orientiert sich nicht am Gemeinwohl, sondern am Wohl einzelner Investoren. In diesem Beitrag geht es ausschließlich um das Fundraising zugunsten gemeinwohlorientierter Organisationen des NonprofitSektors und des staatlichen Sektors. ◄

2.3

Wer ist mit „Ressourcenbereitsteller“ gemeint?

Jede gemeinwohlorientierte Organisation benötigt also zur Erreichung ihrer satzungsmäßigen Ziele verschiedenste Ressourcen. Wer könnte die benötigten Ressourcen in Form von Geld-, Sach- und Dienstleistungen zur Verfügung stellen? Im Fundraising werden vier Gruppen von Ressourcenbereitstellern unterschieden: • • • •

Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, Öffentliche Institutionen.

2.4

Welche „Bedürfnisse“ haben die Ressourcenbereitsteller?

Eine zentrale Frage des Fundraising ist, warum (potenzielle) Ressourcenbereitsteller einer gemeinwohlorientierten Organisation ihre Geld-, Sach- und Dienstleistungen zur Verfügung stellen sollten? Aus welcher Motivation bzw. dahinter stehenden Bedürfnissen heraus tun sie dies? Welchen Nutzen zieht ein Ressourcenbereitsteller aus seinem Tun? Bei den Privatpersonen ist man zunächst geneigt, selbstlose Gründe zu unterstellen. Da die gemeinwohlorientierte Organisation selbstlos ihre Zwecke verfolgt, wird vermutet, dass auch die Ressourcenbereitstellung der Privatpersonen altruistisch erfolgt. Bei genauerer Betrachtung unterstützen Privatpersonen gemeinwohlorientierte Organisationen jedoch nicht nur aus reinem Altruismus. Vielmehr erwarten sie – ausgesprochen oder unausgesprochen – zumindest immaterielle Formen der Gegenleistung. Dazu Kotler und Levy : „Fund raisers have learned that

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M. Urselmann

people give because they are getting something.“1 Damit wird deutlich, dass trotz Immaterialität der Gegenleistung, ein Ressourcenbereitsteller nicht nur altruistische, sondern durchaus auch egoistische Ziele verfolgen kann. Beispiel

Plattformen wie omaze.com, IfOnly.com und CharityStars.com bieten Spendern als Gegenleistung für ihre Spende an eine gemeinnützige Organisation die Teilnahme an der Verlosung einer Once-in-a-Lifetime Experience (z. B. ein Meet & Greet mit einem Prominenten) an. In einer umfangreichen empirischen Studie fand Schneider sogar heraus, „dass egoistischen Nutzenkomponenten hohe Bedeutung zukommt, während altruistische Motive einen zwar immer noch hochsignifikanten, jedoch tendenziell geringeren Einfluss ausüben.“2 Eine gemeinwohlorientierte Organisation ist deshalb gut beraten, die Motivation ihrer Spender genau zu erforschen und in ihrem Fundraising-Mix angemessen zu berücksichtigen. Bei Unternehmen als Ressourcenbereitsteller dürften wohl die Wenigsten eine selbstlose Motivation unterstellen – obwohl diese, wie beim klassischen Mäzen angenommen, durchaus denkbar wäre. Ist Altruismus bei einer Privatperson denkbar, so muss sie beispielsweise auch bei einem mittelständischen Unternehmer denkbar sein, der schließlich gleichzeitig auch Privatperson ist. In aller Regel dürften bei Unternehmen aber (zumindest teilweise) Eigeninteressen im Spiel sein, wenn sie steuerbegünstigte Organisationen unterstützen. Zu nennen sind beispielsweise folgende Interessen: • Positive Beeinflussung des Unternehmensimage bei allen relevanten internen und externen Stakeholdern (Anspruchsgruppen): Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Geldgeber, Öffentlichkeit. • Steigerung der Identifikation und Motivation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. • Differenzierung vom Wettbewerb. • Dokumentation der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung („Corporate Social Responsibility“). Dass Unternehmen auch Eigeninteressen verfolgen, ist wohl genauso wenig verwerflich wie bei Privatpersonen. Allerdings bekommt die Frage der Gegenleistung für ein unterstützendes Unternehmen an anderer Stelle eine wichtige Bedeutung: Aus steuerrechtlicher Sicht wird großer Wert auf die Unterscheidung gelegt, ob die Ressourcenbereitstellung durch ein Unternehmen aus selbstlosen Gründen in Form einer (Unternehmens-)Spende erfolgt, oder ob das Unternehmen eine Gegenleistung erhält, die ein Sponsoring begründet. Im Falle eines

1

Kotler und Levy (1969, S. 10–15, 14). Schneider (1996a, S. 406, b).

2

Definition des Begriffs „Fundraising“

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Sponsoring gelten nach dem sog. Sponsoring-Erlass nämlich sowohl für das unterstützende Unternehmen als auch für die unterstützte Organisation teilweise andere steuerliche Regelungen als bei einer Spende. Übrigens haben selbst Stiftungen, die steuerbegünstigten Organisationen Ressourcen zur Verfügung stellen durchaus Eigeninteressen. Sie streben in aller Regel eine Erhöhung ihres Stiftungskapitals durch Zustiftungen an und sind deshalb an ähnlichen Gegenleistungen interessiert, wie auch Unternehmen (siehe oben). Dies darf beim Fundraising gegenüber Stiftungen nie vergessen werden. Sogar öffentliche Institutionen sind nicht vollkommen frei von Eigeninteressen. Wenn schon nicht auf institutioneller Ebene, so doch oft auf persönlicher Ebene. Ein Mitarbeiter einer öffentlichen Institution tendiert dazu, bevorzugt solche steuerbegünstigten Organisationen zu unterstützen, bei denen er mit professioneller Projektadministration rechnen kann – was seinen eigenen administrativen Aufwand bei der Abwicklung der Förderung minimiert. ◄

2.5

Was ist mit „zu möglichst geringen Kosten“ gemeint?

Das Fundraising soll die von einer gemeinwohlorientierten Organisation benötigten Ressourcen zu möglichst geringen Kosten beschaffen. Im Idealfall verzichtet ein Ressourcenbereitsteller ganz auf eine (materielle) Gegenleistung. Die Ressourcen werden dann als (Geld-, Sach- oder Zeit-)Spende freiwillig und unentgeltlich zur Verfügung gestellt. Dies heißt übrigens nicht, dass damit gar keine Kosten entstehen. Die meisten Spender erwarten zurecht immaterielle Formen der Gegenleistung wie Dank, Anerkennung und Informationen (z. B. in Form von Rechenschaft über die Verwendung der Spenden). Diese immateriellen Formen der Gegenleistung sind nicht zum Nulltarif zu haben. Es entstehen beispielsweise Kosten für die Erstellung und den Versand von Geschäftsberichten oder für den Aufbau und die Pflege einer Website. Dass Kosten entstehen ist also unvermeidbar – entscheidend ist die Frage, wie hoch der Anteil dieser Kosten an den eingeworbenen Ressourcen ist. Das Deutsche Zentralinstitut für Soziale Fragen (DZI) bezeichnet einen Verwaltungskostenanteil als • „niedrig“, wenn er unter 10 % liegt, • „angemessen“, wenn er bei 10–20 % liegt, • „vertretbar“, wenn er bei 20–30 % liegt. Selbst wenn nicht erreicht werden kann, dass ein Ressourcenbereitsteller ganz auf eine materielle Gegenleistung verzichtet, kann auch dann noch von einem Fundraising-Erfolg gesprochen werden, wenn es einer Organisation aufgrund ihrer Gemeinwohlorientierung gelingt, die benötigten Ressourcen zu einem Preis unterhalb des Marktpreises zu beschaffen. Ein realisierter Preisnachlass kann durchaus als „gefundraist“ angesehen werden, da der Differenzbetrag ansonsten hätte bezahlt werden müssen.

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"

M. Urselmann

Tipp

Beschaffen Sie von Ihrer Organisation benötigte Artikel aus den Kategorien Haushalt, Körperpflege & Gesundheit, Babybedarf & Schwangerschaft, Spielzeug, Sport & Outdoor, Bekleidung & Schuhe, Büro & Bastelmaterial sowie Unterhaltung über den Online-Shop des bereits erwähnten Sachspendenportals innatura.org als fabrikneue Sachspenden von Unternehmen mit einem Preisnachlass von 80 bis 95 % im Vergleich zum Kauf im Einzelhandel! Ist der Ressourcenbereitsteller ein Unternehmen, das eine Gegenleistung erwartet, so ist von Seiten der steuerbegünstigten Organisation immer darauf zu achten, dass die Kosten für die Erbringung der erwarteten Gegenleistungen minimiert werden und noch in einem vernünftigen Verhältnis zu den beschafften Ressourcen stehen. So manche gemeinwohlorientierte Organisation fühlt sich verpflichtet, unverhältnismäßig hohe Gegenleistungen für erhaltene Ressourcen zu erbringen.

2.6

Fundraising – eine Erscheinungsform des Marketing

Die vorgestellte Definition des Fundraising-Begriffs orientiert sich ganz bewusst an gängigen Definitionen des Marketing-Begriffs,3 weil das Fundraising hier als eine Erscheinungsform des Marketing betrachtet wird. Wie auch im Marketing, geht es im Fundraising um die systematische Gestaltung von Austauschbeziehungen. Dabei sind zwei Betrachtungsweisen denkbar: Zum einen könnte man das Fundraising als eine Erscheinungsform des Beschaffungsmarketings einer steuerbegünstigten Organisation betrachten, da es dem Fundraising um die Beschaffung derjenigen Ressourcen geht, die eine gemeinwohlorientierte Organisation benötigt, um ihre Absatzleistung (Hilfeleistung, Beratungsleistung, Aufklärungsleistung etc.) erbringen zu können. An dieser Stelle ist jedoch ein wesentlicher Unterschied zwischen gemeinwohlorientierten Organisationen (des Zweiten oder Dritten Sektors) einerseits und kommerziellen Unternehmen (des Ersten Sektors) andererseits zu beachten. Kommerzielle Unternehmen finanzieren die Beschaffung der von ihnen benötigten Ressourcen aus den Umsatzerlösen des Absatzes ihrer Produkte oder Dienstleistungen. Sie beschaffen die von ihnen benötigten Ressourcen auf kommerziellen Waren- und Dienstleistungsmärkten (Arbeitsmarkt, Immobilienmarkt, Telekommunikationsmarkt etc.). Dies ist gemeinwohlorientierten Organisationen oft dadurch nicht (vollständig) möglich, dass der Absatz ihrer (gemeinwohlorientierten) Dienstleistung vom Leistungsempfänger nicht (vollständig) bezahlt werden kann. Damit können auch keine (ausreichenden) Umsatzerlöse erzielt werden, aus denen die Beschaffung der benötigten Ressourcen auf kommerziellen Märkten (vollständig) finanziert werden könnte. Die Ressourcen 3

Siehe beispielsweise: Meffert et al. (2018).

Definition des Begriffs „Fundraising“

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müssen dann anderweitig – durch Fundraising – beschafft werden. Wie bereits erläutert, gelingt dies zum einen, in dem Ressourcenbereitsteller (insbesondere Privatpersonen und Unternehmen, weniger Stiftungen und öffentliche Institutionen) benötigte Sach- und Dienstleistungen unmittelbar als Sach- und Zeitspenden und damit unter Verzicht auf eine (adäquate) Bezahlung zur Verfügung stellen. Zum anderen können Ressourcenbereitsteller aber auch Geldleistungen in Form von Geldspenden zur Verfügung stellen, mit denen sich eine steuerbegünstigte Organisation ihre benötigten Ressourcen anschließend auf kommerziellen Beschaffungsmärkten besorgen kann. Bei dieser mittelbaren Form der Ressourcenbereitstellung stellt sich aus Marketing-Sicht die Frage nach den zugrundeliegenden Austauschprozessen anders dar. Streng genommen stellt das Einwerben von Geldspenden aus Sicht einer gemeinwohlorientierten Organisation noch nicht die eigentliche Beschaffung dar. Die erfolgt erst anschließend, wenn die Organisation mit Hilfe der Geldspenden ihre benötigten Ressourcen auf (kommerziellen) Beschaffungsmärkten (Arbeitsmarkt, Immobilienmarkt, Telekommunikationsmarkt etc.) beschafft. Somit stellt sich die Frage, welche Art Austauschbeziehung zwischen Geldspender und gemeinwohlorientierter Organisation vorliegt, wenn keine (unmittelbare) Beschaffungsbeziehung? Hier soll das Einwerben von Geldspenden im Rahmen des Fundraising als eine Erscheinungsform des Absatzmarketing einer steuerbegünstigten Organisation betrachtet werden, bei der ein immaterielles (Spenden-)Produkt angeboten wird, aus dessen Verkaufserlösen die eigentlich benötigten Ressourcen auf (kommerziellen) Beschaffungsmärkten beschafft werden können. Neben ihrer originären Absatzleistung (dem Absatz ihrer gemeinwohlorientierten Dienstleistung an bedürftige Leistungsempfänger) erbringt eine Fundraising betreibende, gemeinwohlorientierte Organisation demnach eine zweite, eine derivative Absatzleistung um die benötigten Ressourcen – trotz geringer oder fehlender Umsatzerlöse aus der originären Absatzleistung – finanzieren zu können. Aufgrund der Immaterialität des (Spenden-)Produktes, schlägt Gahrmann vor, in dem Produkt eine Dienstleistung zu sehen, die eine Organisation an ihre Ressourcenbereitsteller absetzt.4 Tatsächlich könnte man aus Marketing-Sicht im Einwerben einer Geldspende zunächst einmal so etwas wie den Absatz einer Dienstleistung sehen. Die Dienstleistung bestünde dann in einer Art Treuhandleistung, die die gemeinwohlorientierte Organisation für den Spender erbringt. Ist es einem Spender aus zeitlichen, räumlichen, kapazitären, fachlichen oder anderen Gründen nicht möglich, durch Bereitstellung von Zeit- und Sachmitteln selber und unmittelbar zur Erreichung der Ziele einer Organisation beizutragen, so betrachtet er seine Geldspende als mittelbare Möglichkeit zur Zielerreichung beizutragen. Nach dieser Überlegung gibt er der Organisation so etwas wie einen treuhänderischen Auftrag, die Zielerreichung stellvertretend für ihn voranzutreiben. Tatsächlich betrachtet ein Spender eine durch ihn geförderte Organisation ja auch als seinen „verlängerten Arm“. Die Organisation soll in seinem Auftrag die jeweiligen Satzungsziele mög-

4

Vgl. Gahrmann (2012, S. 19 ff.).

14

M. Urselmann

lichst effektiv und effizient erreichen, und anschließend Rechenschaft ablegen. Die Geldspende wäre dann der Preis bzw. die Bezahlung des Spenders für die Erbringung der (treuhänderischen) Dienstleistung durch die Organisation. Dieser Überlegung muss jedoch entgegengehalten werden, dass dem (Spenden-) Produkt eines der drei konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung fehlt. Nach der von Meffert und Bruhn vertretenen Drei-Phasen-Auffassung von Dienstleistungen resultiert erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) und der Einbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung). Dabei ist der Dienstleistungsprozess gekennzeichnet durch Synchronität von Erbringung und Inanspruchnahme der Dienstleistung.5 Diese Synchronität liegt im Fall des (Spenden-)Produkts jedoch nicht vor, da die immaterielle Gegenleistung der Organisation sowohl in Form der Durchführung des Treuhandauftrages als auch in Form von Dank, Anerkennung etc. in der Regel erst deutlich nach der Leistung der Geldspende (und damit zeitlich entkoppelt) erfolgt. Anstelle einer Dienstleistung soll im Fundraising hier deshalb der (derivative) Absatz eines immateriellen (Spenden-)Produktes im Sinne des generischen Produktbegriffs nach Kotler gesehen werden, der unter einem Produkt „alles versteht, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“6 Abschließend kann an dieser Stelle auch noch auf die Idee der Charity-Shops verwiesen werden, die deutsche Fundraiser in den letzten Jahren von ihren britischen Kollegen übernommen haben. In einem Charity-Shop verkauft eine gemeinwohlorientierte Organisation mit Hilfe von Ehrenamtlichen Gebrauchtwaren, die sie vorher als Sachspenden gefundraist hat. Der Verkauf der Gebrauchtwaren stellt ebenfalls eine derivative Absatzleistung in obigem Sinne dar, die einzig das Ziel verfolgt, Umsatzerlöse zu generieren, mit denen auf kommerziellen Beschaffungsmärkten die von der gemeinwohlorientierten Organisation für die Erreichung ihres Satzungszwecks benötigten Ressourcen beschafft werden können. Beispiel

Über ihre Oxfam Deutschland Shops gGmbH verkauft Oxfam Deutschland e. V. Sachspenden (insbesondere Kleidung und Bücher) als Gebrauchtwaren in 52 Shops bzw. Secondhand-Läden in 34 Städten Deutschlands. ◄

2.7

Fundraising – Freiwillige Umverteilung von Ressourcen

Fundraising sorgt also für freiwillige Umverteilung von Ressourcen von Ressourcenbereitstellern auf gemeinwohlorientierte Organisationen des Zweiten oder Drit5

Vgl. Meffert und Bruhn (2015, S. 12–14). Kotler et al. (2007, S. 12).

6

Definition des Begriffs „Fundraising“

15

ten Sektors. Damit erfüllt das Fundraising eine ähnliche Umverteilungsfunktion wie das Steuersystem. Mit dem entscheidenden Unterschied freilich, dass Ersteres eine freiwillige und Zweiteres eine Zwangsumverteilung darstellt. Hierüber lohnt es sich noch einmal nachzudenken. Einerseits scheint sich jeder Bürger einen Sport daraus zu machen, seine persönliche Steuerlast nach Möglichkeit zu minimieren. Andererseits sind Bürger zunehmend bereit, Teile ihres Vermögens der Gesellschaft freiwillig zur Verfügung zu stellen. Das wohl bekannteste Beispiel für freiwillig geleistete Umverteilung stellt die Initiative The Giving Pledge (http:// givingpledge.org) dar. Nachdem die Multimilliardäre Bill Gates, Melinda Gates und Warren Buffett 2010 erklärt hatten, mindestens die Hälfte ihres Vermögens bis zu ihrem Lebensende steuerbegünstigen Zwecken zukommen lassen zu wollen, sprachen sie seitdem weltweit weitere Milliardäre an. Inzwischen haben sich laut Website 204 Personen bzw. Paare der Initiative angeschlossen (Stand August 2019), darunter mit dem SAP-Gründer Hasso Plattner und dem Investor Nicolas Berggruen auch Deutsche und mit dem Unternehmer Hansjörg Wyss auch ein Schweizer. Statt immer nur über weitere Zwangsumverteilung in Form von höherer Einkommens- und Erbschaftssteuer, sollte in der politischen Diskussion mehr über Anreize zur freiwilligen Umverteilung nachgedacht werden – sie kann offensichtlich erhebliche Beträge mobilisieren. Erste Schritte in diese Richtung wurden in Deutschland mit dem „Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen“ (2000) und dem „Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements (Hilfe für Helfer)“ (2007) bereits gegangen. Schließlich hat sich in Deutschland durch eine (historisch einzigartige) Friedensphase von mittlerweile 74 Jahren (Stand 2019) ein enormes Vermögen akkumuliert, das sich – u. a. bedingt durch die demografische Entwicklung – auf immer weniger Köpfe verteilt. Fundraising sollte neben dem Steuersystem stärker dazu beitragen können, die (derzeit auseinander gehende) „Vermögensschere“ in der Bevölkerung wieder besser zu schließen. Ähnliches gilt für die Kirchen. Bei rückläufigen Kirchensteuereinnahmen sollte nicht über neue Zwangsabgaben (z. B. in Form der Wiedereinführung von Kirchgeld) nachgedacht werden. Viel erfolgsversprechender erscheint, auf freiwillige Abgaben der Gläubigen zu setzen.

Literatur Gahrmann, C. 2012. Strategisches Fundraising. Wiesbaden: Gabler. Kotler, P., und S. J. Levy. 1969. Broadening the concept of marketing. Journal of Marketing 33: 10–15. Kotler, P., K. L. Keller, und F. Bliemel. 2007. Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln, 12. Aufl. München: Addison-Wesley. Meffert, H., und M. Bruhn. 2015. Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 8. Aufl. Wiesbaden: Springer. Meffert, H., C. Burmann, und M. Kirchgeorg. 2018. Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 12. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Schneider, W. 1996a. Die Akquisition von Spenden als eine Herausforderung für das Marketing. Berlin: Duncker & Humblot.

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M. Urselmann

Schneider, W. 1996b. Philanthropie und Gratifikationsprinzip – Ein Beitrag zur theoretischen und empirischen Erforschung des Problemfeldes „Spendenmarketing“. Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung 48(4): 394–408. Urselmann, M. 1998. Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen. Wiesbaden: Gabler. Nachdruck 2006.

Dr. Michael Urselmann ist seit 2004 Professor für Sozialmanagement mit dem Forschungsschwerpunkt Fundraising, seit 2005 an der Technischen Hochschule Köln. Daneben berät er freiberuflich gemeinnützige Organisationen in allen Fragen des Fundraising bei Privatpersonen, Unternehmen und Stiftungen (www.urselmann.de). Von 1997 bis 2004 leitete Urselmann die Agentur GFS Fundraising & Marketing in Bad Honnef, Berlin und Hamburg, seit 2000 als Geschäftsführer. Seine 1997 fertig gestellte Dissertation zum Thema „Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen“ wurde 1999 mit dem Lorenz-Werthmann-Preis des Deutschen Caritasverbandes ausgezeichnet. Sein Buch „Fundraising – Professionelle Mittelbeschaffung für gemeinwohlorientierte Organisationen“ erschien 2018 in der 7. Auflage. Urselmann war von 1994 bis 2001 Vorstandsmitglied des Deutschen Fundraising Verbandes. Seit 2009 ist er gewähltes Mitglied im Deutschen Komitee für UNICEF, seit 2016 Mitglied im Beirat der Rheinischen Stiftung für Bildung, und seit 2017 Botschafter der Sachspendenplattform Innatura.

Teil II Fundraising bei Privatpersonen

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern Hans Lichtsteiner

Inhalt 1 Definition und Formen der Zeitspende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Die Bedeutung der Zeitspende f€ ur den NPO Sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Motive der Zeitspender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Die Gewinnung von Zeitspendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Corporate Volunteering als Sonderform der Zeitspende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 22 23 25 31 32

Zusammenfassung

In der Mittelbeschaffung kann zwischen Geld-, Sach- und Zeitspenden unterschieden werden. F€ur viele gemeinn€utzige Organisationen sind Zeitspenden von existentieller Bedeutung und oft wertvoller als Geldspenden. Im vorliegenden Beitrag wird aufgezeigt, welche Formen von Zeitspenden existieren, wie wichtig diese f€ ur die einzelnen Bereiche des NPO Sektors sind und wie eine Organisation vorgehen kann, um Zeitspenden f€ur sich zu generieren. Schlüsselwörter

Zeitspende · Ehrenamt · Freiwilligenarbeit · B€ urgerschaftliches Engagement · Corporate Volunteering

H. Lichtsteiner (*) Verbandsmanagement Institut (VMI), Universität Freiburg/CH, Freiburg, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_2

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1

H. Lichtsteiner

Definition und Formen der Zeitspende

Bereits der Begriff der Zeitspende beschreibt sehr klar, worum es sich bei dieser Form der Spende grundsätzlich handelt: Eine Person stellt einer anderen Person oder Institution einen Teil ihrer Zeit zur Verf€ugung, dies in Form einer Spende, also ohne Anspruch oder Erwartung auf Gegenleistung. Je nachdem, aus welchem Blickwinkel und unter welchen Aspekten dieser Akt des Gebens betrachtet wird, existieren weitere Bezeichnungen f€ur Zeitspenden, die meist synonym verwendet werden: Freiwilliges Engagement, freiwillige Tätigkeit, unbezahlte Tätigkeit, Ehrenamt, b€urgerliches Engagement oder Volunteering sind nur einige davon. International gut etabliert und gesellschaftlich weit verbreitet hat sich der Begriff der Freiwilligenarbeit, der das Resultat respektive das Einlösen der Zeitspende umschreibt. Dies hat u. a. damit zu tun, dass die Uno das Jahr 2001 als „Jahr der Freiwilligen“ deklarierte und zehn Jahre später auch die Europäische Union mit 2011 ein „Europäisches Jahr der Freiwilligentätigkeit zur Förderung der aktiven B€urgerschaft“ ausrief. Der Begriff der Zeitspende hingegen wird im täglichen Sprachgebrauch weniger verwendet. Insbesondere in die Wissenschaft hat er kaum Eingang gefunden. Viele Studien untersuchen das Phänomen der Freiwilligenarbeit, zum Thema Zeitspenden liegen dagegen kaum empirische Erkenntnisse vor. Da beide Begriffe einen gut vergleichbaren Sachverhalt umschreiben st€utzen sich die weiteren Ausf€uhrungen deshalb weitgehend auf Befunde rund um die Freiwilligenarbeit. Die Begriffe der Zeitspende und der Freiwilligenarbeit werden dabei synonym verwendet. Unter Freiwilligenarbeit wird Arbeit im Auftrag einer Organisation (dies in Abgrenzung zur sogenannten Nachbarschaftshilfe) zugunsten Dritter subsummiert, die ohne Bezahlung oder mit einer Entlohnung, die deutlich geringer als eine markt€ ubliche ist, geleistet werden (Weng 2002, S. 25). Ihre Lebenshaltungskosten finanzieren die spendenden Personen dabei €uber andere Einnahmequellen, z. B. €uber eine normale Arbeitstätigkeit oder ein Ruhestandsgehalt. Die Freiwilligenarbeit wird meist nebenamtlich in der Freizeit und zu Gunsten von Personen außerhalb der Kernfamilie geleistet. Grundsätzlich kann ein solches Engagement entweder informell erfolgen, also ohne einen institutionellen Rahmen – hier spricht man oft auch von Nachbarschaftshilfe –, oder formell, im Kontext und/oder Auftrag einer NPO. Bei den NPO handelt es sich von der Rechtsform her meist um Vereine, Stiftungen, Genossenschaften oder gemeinn€utzige GmbH, die mit Freiwilligen arbeiten. Bez€uglich einem Engagement bei einer Institution lässt sich weiter unterscheiden, ob es sich um eine Leitungsfunktion handelt – die entsprechenden Personen werden in der Regel als Ehrenamtliche oder in Deutschland und Österreich als Funktionäre bezeichnet –, oder um eine ausf€uhrende Funktion. Bei letzterer Gruppe spricht man von freiwilligen Helfern oder auch verk€urzt von Freiwilligen. Sie helfen, auf operativer Ebene Beschl€usse in Projekte und Leistungen umzusetzen. Während Ehrenamtliche in der Regel durch ein Gremium aus den Reihen der Mitglieder gewählt oder in eine Funktion berufen werden, rekrutieren sich die Freiwilligen sowohl aus Mitgliedern wie aus der Bevölkerung. Es wird kaum differenziert, ob jemand

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

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Abb. 1 Abgrenzung der Freiwilligenarbeit. (Eigene Abbildung in Anlehnung an Benevol 2009)

Mitglied der NPO ist oder nicht. Abb. 1 stellt die Definition und Abgrenzung der Freiwilligenarbeit graphisch dar. Wenn es nun um die Gewinnung und Bindung von Zeitspenden geht, werden meist Personen gesucht, die bereit sind, sich f€ur eine Organisation auf operativer Ebene zu engagieren, also Freiwillige. Diese arbeiten entweder bei einer Leistungserstellung mit oder engagieren sich als Botschafter f€ur den Zweck der NPO, indem sie ihr Netzwerk oder ihren Bekanntheitsgrad einer Institution zur Verf€ugung stellen. Ein Beispiel daf€ ur ist Roger Federer als Botschafter der UNICEF. Zwar ist es f€ur eine NPO durchaus auch möglich, Ehrenamtliche zu rekrutieren. Da Ehrenamtliche aber meist in Gremien Mitgliederinteressen vertreten sollen, werden sie entsprechend aus dem Kreis der Mitglieder auch rekrutiert und in ihr Amt gewählt. Das Anwerben von Ehrenamtlichen findet meist verbandsintern und €uber persönliche Kontakte statt. Die Personen werden in einem Prozess sorgfältig evaluiert, bevor man sie anspricht und zur Übernahme eines Amtes bewegen möchte. Auf operativer Ebene hingegen gibt es vielfältige Aufgaben, die problemlos auch durch Nicht-Mitglieder erledigt werden können. Inwieweit sich die Zeitspender mit den Zielen der Organisation oder nur mit ihrer Aufgabe identifizieren können, spielt bei diesen eine untergeordnete Rolle. Ebenfalls unbedeutend ist, ob die Freiwilligen die Mitgliederstruktur der NPO abbilden respektive repräsentieren. Damit öffnet sich der Kreis an Kandidatinnen und Kandidaten merklich, die potentiell als Zeitspender in Frage kommen. Die Bem€uhungen zur Generierung an Zeitspenden konzentrieren sich deshalb in den meisten Organisationen auf die Gewinnung von Freiwilligen.

22

2

H. Lichtsteiner

Die Bedeutung der Zeitspende für den NPO Sektor

Erhebungen betreffend den Umfang von Zeitspenden zu Gunsten des NPO Sektors bestehen diverse. Sie variieren je nach Erhebungsmethode sehr stark. Der Freiwilligensurveys 2009 (2010, S. 8) geht davon aus, dass mehr als jeder Dritte in Deutschland eine Zeitspende leistet, was klar €uber dem europäischen Durchschnitt liegen w€ urde. Es gibt aber auch Erhebungen (IfD Allensbach 2015) f€ur Deutschland, die ein Engagement von 18,37 % der Bevölkerung ausweisen, was unterdurchschnittlich wäre. Diese eklatanten Unterschiede zwischen den verschiedenen Erhebungen resultieren zunächst einmal aus methodisch nicht einheitlich gewählten Abgrenzungs- und Berechnungsmethoden: Die Abgrenzung des Sektors, welche Form des gesellschaftlichen Engagements der Freiwilligenarbeit zugerechnet wird, ist so variantenreich wie die gebildeten Relationen von untersuchten Altersklassen zu unterschiedlichen Grundgesamtheiten, die ins Verhältnis gesetzt werden. Weiter verzerrend wirkt der Effekt der sozialen Erw€unschtheit: Leute geben diejenige Antwort, von der sie glauben, dass diese von ihnen erwartet wird. Je nach gewählter Methode wirkt sich der Effekt unterschiedlich stark auf die Angaben zur Freiwilligenarbeit aus: Wird eine Person persönlich befragt, wird die soziale Erw€unschtheit das Antwortverhalten sicherlich stärker beeinflussen als bei einer online-Befragung oder einem amtlichen Formular, das es auszuf€ullen gilt. Deshalb sind die Zahlen immer im Kontext der Erhebungsmethode zu betrachten und entsprechend auch vorsichtig zu interpretieren. Das Bundesamt f€ur Statistik (2015) geht f€ur die Schweiz f€ur 2013 von einem Volumen von rund 700 Millionen Arbeitsstunden Freiwilligenarbeit aus. Auch hier engagiert sich rund jede dritte Person freiwillig. 18,6 % der ständigen Wohnbevölkerung ab 15 Jahren leisteten informelle Freiwilligenarbeit, 20 % engagierten sich in einem institutionellen Rahmen in einem Umfang von durchschnittlich 13,3 Stunden pro Monat. Je die Hälfte der Personen, die formelle Freiwilligenarbeit leisten, tun dies als Ehrenamtliche respektive als Freiwillige. Es gibt in der Schweiz also jeweils knapp eine Million Personen, die zu einer Zeitspende bereit sind und sich effektiv auch engagierten. Ohne dieses Engagement von Ehrenamtlichen und Freiwilligen w€urden viele NPO kaum € uberleben. Große Bedeutung hat die Freiwilligenarbeit insbesondere f€ur Sport- und Freizeitvereine, aber auch kulturelle NPO wie Musik- und Gesangsvereine und soziale Institutionen wie Behindertenorganisationen und Gesundheitsligen sind auf Freiwillige angewiesen. Abb. 2 stellt das Verhältnis der Arbeitsleistungen zwischen bezahlten und unbezahlten Funktionen f€ur die wichtigsten Sektoren gemäß ICNPO-Gliederung in der Schweiz dar. In vielen NPO € ubersteigt der Wert der unbezahlten Arbeit den finanziellen Ertrag aus Fundraising-Aktionen bei Weitem. Da Freiwillige oft €uber ein großes Wissen sowie gute Schul- und Berufsbildung, €uber Lebenserfahrung, Ideenreichtum und vielfältige Kontakte im lokalen Umfeld verf€ugen (M€unzel und Rumpf 1998, S. 27), könnten sie durch die NPO nicht angestellt werden, da einerseits dazu die notwendigen finanziellen Mittel fehlen, und andererseits auch nicht gen€ugend herausfordernde Aufgaben vorhanden sind, um solche Mitarbeiter ausreichend auszulasten

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

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Abb. 2 Arbeitsleistungen im Dritten Sektor der Schweiz nach ICNPO-Sektoren (Helmig et al. 2010, S. 179)

und zu fordern. Im Rahmen eines punktuellen, temporären Einsatzes hingegen haben die NPO € uber Zeitspenden Zugriff auf diese Kompetenzen, zu denen sie sonst nur bedingt Zugang hätten.

3

Motive der Zeitspender

Die Forschung beschäftigt sich seit Jahren mit der Motivation von Freiwilligen. Fast alle Studien zeigen, dass ein Individuum durch mehrere Faktoren motiviert wird, seine Zeit einer Organisation zur Verf€ugung zu stellen (Widmer 1985; Inglis 1994; Inglis und Cleave 2006; Bierhoff et al. 2007). Die Motive ergeben sich dabei nicht nur aus altruistischen Faktoren wie der Sinnhaftigkeit und der Notwendigkeit des Engagements heraus, sondern durchaus auch aus erlebnisorientierten wie Spaß und Geselligkeit, wie die Befragungsresultate in Abb. 3 dokumentieren.

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H. Lichtsteiner

Abb. 3 Die wichtigsten Motive zur formellen Freiwilligenarbeit auf Basis der Studienresultate von Stadelmann-Steffen et al. (2010)

Inglis und Cleaves (2006) eruierten in ihrer Studie sechs Faktoren, die letztlich zur Freiwilligenarbeit motivieren: (1) Erhöhung des Selbstwertes, (2) Lernen durch die Gesellschaft, (3) Nutzen f€ur die Gesellschaft, (4) Entwicklung von Beziehungen, (5) Mitwirkung in der F€uhrung sowie (6) Selbsterfahrung. Das altruistische Motiv „Nutzen f€ ur die Gesellschaft“ wird dabei am höchsten gewichtet, während die Motive zur Selbsterfahrung den geringsten Zuspruch fanden. Bei den zahlreichen Studien zur Freiwilligenarbeit wiederholen sich die Motive f€ur die Bereitschaft f€ur ein Engagement weitgehend. Je nach soziodemographischen Merkmalen der Befragten respektive dem Einsatzbereich der Freiwilligen verändert sich aber die Reihenfolge der Bedeutung der einzelnen Motive. Einen stets großen Einfluss auf die Mitarbeitsbereitschaft hat sicherlich die Verbundenheit mit dem Verein (Schlesinger et al. 2014). Es kann davon ausgegangen werden, dass sich diese bei den langjährigen Vereinsmitgliedern stärker auswirkt als bei Neueintritten. Insofern können sich die Motive f€ur eine Zeitspende beim Einzelnen mit zunehmendem Alter auch verändern. So zeigt beispielsweise eine Studie im Sportbereich (Stalder 2014), dass die Möglichkeit Managementerfahrungen zu sammeln f€ur j€ungere Ehrenamtliche wichtig ist, während mit fortschreitendem Alter die Netzwerkbildung zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

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1. Marketing-Information Beschaffen der für die Planung erforderlichen Informationsgrundlagen 2. Marketing-Ziele Festlegen der Bereichsziele 3. Marketing-Segmentierung Festlegen von Segmenten, Zielgruppen 4. Marketing-Austauschsysteme Analyse des zu planenden Austauschprozesses 5. Positionierung der Leistung, des Angebots Abstimmen mit der Gesamtpositionierung der Organisation 6. NPO-Marketing-Mix Die Marketing-Instrumentenbatterie bestimmen 7. Marketing-Organisation Infrastruktur und organisatorische Zuständigkeiten für das Planungsvorhaben definieren 8. Marketing-Budget Festlegen des Bereichs- oder Aktionsbudgets 9. Marketing-Kontrolle Überwachung der Ausführung und Kontrolle der Ergebnisse 10. Definitive Festlegung der Planungsinhalte

Abb. 4 Schrittfolge der Marketing-Planung (Lichtsteiner und Purtschert 2014, S. 160)

4

Die Gewinnung von Zeitspendern

Analog zum Fundraising handelt es sich auch bei der Gewinnung von Zeitspendern um ein Beschaffungsproblem. Die Herausforderung der Gewinnung von Zeitspendern lässt sich insofern als klassische Marketingaufgabe betrachten. Seitens NPO gilt es, ein Anreiz-Beitragssystem so zu schaffen und auszugestalten, dass unter den Tauschpartnern eine Win-win-Situation entsteht. Über die Jahre hinweg hat sich eine Heuristik herausgebildet, wie Marketing-Probleme idealtypisch anzugehen sind. Abb. 4 zeigt die Schrittfolge der Vorgehensweise einer solchen Marketing-Planung auf. Diese Planung lässt sich u. a. auch f€ur die Gewinnung von Zeitspender anwenden. In der Folge sollen die einzelnen Schritte der Planung kurz erörtert werden.

4.1

Beschaffung der erforderlichen Informationen

In einem ersten Schritt muss sich eine NPO dar€uber klar werden, welchen Stellenwert die Zeitspende f€ur die Organisation ganz generell hat respektive haben soll. Idealtypisch definiert dies eine Planungsgruppe bestehend aus Vertretern des Vorstands, hauptamtlichen Mitarbeitenden sowie bereits aktiven Freiwilligen. Die Gruppe soll klären, wo man Freiwillige einsetzen möchte und welche Rollen diese in der Organisation € ubernehmen sollen. Weiter sind die funktionale Abgrenzung zu Festangestellten sowie die organisatorische Eingliederung zu definieren. Die Resultate

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H. Lichtsteiner

der Diskussionen sollen in Leitsätzen zur Freiwilligenarbeit festgehalten werden. Die Leitsätze legen u. a. fest, welche Arbeiten und Aktivitäten f€ur die Freiwilligen bestimmt sind, inwiefern den Freiwilligen fixe Aufgaben zugewiesen werden, ob sie dazu berechtigt sind, auch neue Projekte zu lancieren, ob sie als gleichberechtigte Mitarbeitende anerkannt sind und in der Meinungsbildung mitwirken können, inwieweit sie einen Sonderstatus betreffend Verbindlichkeiten ihres Einsatzes erhalten und wie die Zusammenarbeit zwischen Hauptamtlichen und Freiwilligen geregelt ist (Biedermann 2000, S. 112). Ebenfalls in die Phase der Informationsbeschaffung gehört die Analyse des bestehenden Stamms an Freiwilligen: Neben ihren sozio-demographischen Profilen gilt es auch die Anstöße zu erheben, der Organisation eine Zeitspende zu machen respektive die aktuellen Motive f€ur ihr Engagement bei der NPO.

4.2

Zieledefinition

In einem zweiten Schritt gilt es verbindliche Ziele zu definieren, die den Anforderungen einer „smarten“ Zieldefinition entsprechen. Dabei bestehen zwei Herangehensweisen f€ ur die Suche nach neuen Freiwilligen: Es können möglichst viele Freiwillige gesucht werden, unabhängig von den Kompetenzen und den Zeitbudgets, welche diese mitbringen. Bei dieser Strategie wird erst nachdem sich eine Person f€ ur eine Mitwirkung in der NPO interessiert individuell geklärt, ob sich die Person von ihrem Profil her f€ur einen Einsatz €uberhaupt eignet und ob die NPO auch €uber eine entsprechende vakante Stelle oder Aufgabe verf€ugt. Als Alternative dazu kann selektiv gesucht werden, indem bereits im Vorfeld definiert wird, welche Profile an Freiwilligen zur Erledigung von Aufgaben gesucht werden. Dabei werden konkrete Stellenprofile geschaffen, auf die sich Interessierte bewerben können (Lichtsteiner 1995, S. 103). Es empfiehlt sich dabei, folgende Punkte in ein Stellenprofil aufzunehmen: • • • • • • •

Einsatzstelle und Position der Freiwilligen Art der Tätigkeiten, Aktivitäten und Aufgaben Absichten und Ziele, Anforderungen, Kenntnisse Zeitumfang und Einsatzdauer Ort der Tätigkeit Rechte der Freiwilligen und Verpflichtungen der Organisation Anreize f€ ur Freiwillige

Aufgrund dieses Stellenprofils können in einem Vorstellungsgespräch die Erwartungen der Interessenten mit denjenigen der Organisation diskutiert und abgeglichen werden. Im englischen Sprachraum spricht man hier vom Prozess des „Matching“: es wird in Form eines passenden Aufgabenbereichs in einem passenden Team Übereinstimmung angestrebt. Während die erste Strategie darauf abzielt, möglichst viele freiwillige Helfer f€ur die Organisation zu finden, erlaubt die zweite, die bestehende Organisationsstruktur

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

27

punktuell und sehr gezielt durch Freiwillige zu verstärken. Letztere Strategie wird deshalb als zielf€ uhrendere Variante bevorzugt. Mit diesem Vorgehen ist sichergestellt, dass Interessierte nicht abgewiesen werden m€ussen, weil f€ur bestimmte Profile keine Einsatzmöglichkeiten bestehen.

4.3

Segmentierung der Zielgruppen

Da Freiwillige in mannigfaltigen Bereichen eingesetzt werden können, bedarf es unterschiedlicher Profile und entsprechend auch verschiedener Zielgruppen, die anzusprechen sind. Die Anforderungen an die beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen, die zeitliche Verf€ugbarkeit, aber auch persönliche Neigungen variieren je nach Aufgaben sehr stark. F€ur die Bestimmung von möglichen Zielgruppen ist sicherlich der Befund von Schnyder (1999, S. 70) hilfreich. Dieser stellt fest, dass die typische ehrenamtlich oder freiwillig tätige Person zwischen 40 und 45 Jahre alt ist, € uber eine höhere Ausbildung verf€ugt, meistens in einem Familienhaushalt mit Kindern lebt und beruflich oder im eigenen Haushalt tätig ist. Dieses Profil wurde in diversen weiteren Studien bestätigt und trifft sowohl auf Männer als auch auf Frauen zu. Sucht man nun aber beispielsweise eine Person, die unter der Woche tags€uber Fahrdienste € ubernehmen kann, macht es sicherlich wenig Sinn, diese Gruppe der typischen Freiwilligen anzusprechen. Viel erfolgsversprechender ist in einem solchen Fall beispielsweise die Ansprache der Zielgruppe von Pensionisten, die während des Tages potentiell eher €uber ein freies Zeitbudget verf€ugen als Arbeitstätige.

4.4

Analyse des Austauschsystems Freiwilligenarbeit

Da es sich bei Freiwilligenarbeit nicht um eine klassische Tauschbeziehung von Geld gegen Waren oder Dienstleistungen handelt, macht es durchaus Sinn, sich in einem weiteren Schritt zu vergegenwärtigen, welche Art von Tausch im Rahmen einer Zeitspende vollzogen wird. Denn sehr oft steht der Zeitspende eine Form von Nutzen f€ ur den Spender gegen€uber. Badelt (1997, S. 370) identifiziert im Rahmen seiner Studien grundsätzlich drei Nutzenkategorien, die einer Zeitspende gegen€uber zu stellen sind: • Die Freiwilligenarbeit bietet als Gegenleistung Lernmöglichkeiten in einem neuen Fachgebiet, Bildung einer Br€ucke zur Erwerbsarbeit, Mitwirkungsmöglichkeiten, Einflussgewinnung usw. • Viele Menschen möchten ihre Arbeitskraft in einem bestimmten Lebensabschnitt f€ ur eine aus ihrer Sicht sinnvolle Tätigkeit einsetzen. • Die Freiwilligenarbeit kann einen Eigenwert darstellen wie soziale Integrationsmöglichkeiten, persönliche Zufriedenheit, Selbstverwirklichung, persönliche Weiterentwicklung, sozialer Status, Mittel gegen Langeweile oder Einsamkeit usw.

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H. Lichtsteiner

Gerade letztere Motive zur Freiwilligenarbeit werden durch den aktuellen Wertewandel weg von der Gemeinwohlorientierung hin zur Intensivierung der Selbstbeziehung beg€ unstigt. Die Frage des Selbstentwurfs – konkret passt Freiwilligenarbeit zu meinem Selbstverständnis, zu meiner grundsätzlichen Haltung und Persönlichkeit – r€ uckt zunehmend in den Vordergrund bei solchen Abwägungen. Insofern ist die Zeitspende nicht nur im Sinne eines altruistischen Akts als Dienst an Dritten zu verstehen, sondern auch als Teil einer „Selbstinszenierung“. Aus Marketingsicht macht es deshalb Sinn, bei der Suche und Bewerbung von potentiell freiwillig Engagierten alle drei Nutzenkategorien anzusprechen und diese in die Werbebotschaften einzubauen.

4.5

Positionierung

Da die Frage des Selbstentwurfes als Motiv zur Zeitspende zunehmend wichtiger wird, gewinnt auch das Profil und Image einer NPO an Bedeutung: Je klarer eine Organisation positioniert ist, desto leichter können sich Interessierte entscheiden, ob sie sich mit einer Organisation identifizieren und entsprechend eine Zeitspende tätigen möchten. Der erste Eindruck spielt dabei bei der Beurteilung einer NPO eine entscheidende Rolle, da Menschen eine Tendenz besitzen, sich relativ schnell von etwas ein Urteil zu bilden und in der Folge systematisch nach Indikatoren suchen, welche diesen ersten Eindruck bestätigen. Die Wahrnehmung der Organisation wird durch drei Elemente geprägt: das visuelle Erscheinungsbild der NPO, die Inhalte und die Art und Weise, wie kommuniziert wird und letztlich auch durch das Verhalten von Personen. Entsprechend wichtig ist es, bei Elementen wie der Homepage der NPO einfach und klar darzustellen, f€ur welche Werte die Organisation steht, was ihre Leistungen sind, welchen Mehrwert f€ur die verschiedenen Anspruchsgruppen aus den Aktivitäten entstehen, und letztlich auch wie sich die NPO gegen€uber vergleichbaren Institutionen absetzt. Diese Positionierung muss in Worten und Bildern, aber auch im Verhalten der Personen so umgesetzt werden, dass ein stimmiges, gleichw€ urdiges Gesamtbild der Organisation entsteht. Diese Grundsätze gelten auch f€ur die Bewerbung der Zeitspende: Der Freiwilligenjob muss textlich wie bildlich so einfach und klar vorgestellt werden, dass der Interessierte versteht, warum seine Zeitspende f€ ur die Organisation besonders wertvoll ist, was von ihm als Beitrag erwartet wird und was er von der NPO erwarten darf. Er soll aber auch Argumente erhalten, warum gerade diese NPO der richtige Rahmen darstellt, um sich freiwillig zu engagieren. Diese Informationen spielen eine entscheidende Rolle, ob €uberhaupt ein Erstkontakt und letztlich auch ein Engagement zustande kommen.

4.6

Der Marketing-Mix

Auf Basis der Positionierung ist den vier P’s eines Marketing-Mixes entsprechend ein Gesamtpaket zu schn€uren, wie Zeitspenden gewonnen werden sollen. Dieses Paket besteht aus erwarteten Leistungen (Product) und Gegenleistung (Price) im

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

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Sinne der Anreiz-Beitrags-Logik, Kommunikationsmitteln (Promotion) und dem institutionellen Rahmen (Placement). Ergänzt werden kann dieser klassische Marketing-Mix durch zwei weitere Marketing-Instrumente, die Beziehungen zu Personen (People) sowie das gesellschaftlich verantwortungsvolle Handeln (Politics). Als mögliche Anreize wären hier etwa zu nennen (Lichtsteiner 1995, S. 201): • Möglichkeit, selbstverantwortlich zu handeln; • Handlungsspielräume zur Gestaltung und Verwirklichung von eigenen Vorstellungen und Ideen; • positive R€ uckmeldungen zum Wirken; • ein positives Betriebsklima und eine entsprechende Betriebskultur rund um die Freiwilligenarbeit. Weitere Anreize zu einem Engagement können die Abgabe eines Personalausweises, einer Arbeitsbestätigung, eines Arbeitszeugnisses, das beispielsweise einer Stellenbewerbung beigelegt werden kann oder ein zeitgemäßer Versicherungsschutz sein. Gerade wenn Menschen nicht darauf angewiesen sind, Arbeit gegen Entgelt zu verrichten, spielt die Vielfalt an Motivationsfaktoren eine große Rolle. Es ist auch wichtig darauf hinzuweisen, dass sich Freiwillige während ihres Einsatzes bestimmte Qualifikationen aneignen können. M€unzel und Rumpf (1998, S. 29) nennen etwa: • soziale Kompetenzen, wie Einf€uhlungsvermögen, Teamfähigkeit oder die Fähigkeit zur Mit- oder Eigenverantwortung; • leitungsmäßige Kompetenzen, wie Belastbarkeit, Prioritäten setzen können, organisatorische Fähigkeiten; • kreative Kompetenzen, wie eigene Lösungsansätze entwickeln, Initiative ergreifen; • psychosoziale Kompetenzen, wie Verhandlungsfähigkeit, Fähigkeit zur Problembearbeitung, Umgang mit (psychischem) Stress. Weiter können auch partiell finanzielle Anreize in Form von Reiseentschädigungen, Spesenentschädigungen oder ein geringes finanzielles Entgelt Motivationsfaktoren zur Zeitspende sein. Eine eigentliche Bezahlung hingegen ist auszuschließen, denn diese wird die Bereitschaft zur Freiwilligenarbeit eher hemmen, wie zahlreiche Untersuchungen belegen (Mieg und Wehner 2002, S. 15; Kunz 2004, S. 143). Im Aushandlungsprozess um eine Zeitspende macht es Sinn, mit Optionen zu arbeiten. Dem potentiellen Zeitspender sollten immer mehrere Optionen aufgezeigt werden, wie und in welchem Umfang er sich engagieren kann. Wichtig ist darauf zu achten, dass wenn immer möglich Mitwirkungsoptionen geschaffen werden, die keine regelmäßige physische Präsenz vor Ort bedingen, da viele Menschen heute bereits schwer kalkulierbare zeitliche Verpflichtungen haben und entsprechend auf eine bestimmte Flexibilität angewiesen sind. Ein vorgezeichneter Weg, ein Engagement zeitlich zu begrenzen und allenfalls auch wieder aussteigen zu können, ohne sich erklären zu m€ussen, steigert weiter die Bereitschaft zur Zeitspende. Ebenfalls ist im Rahmen des Marketing-Mixes auch die Kommunikationspolitik zu definieren. Neben den Medien wie die Homepage der NPO oder Kleininseraten

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sind insbesondere die informellen Netzwerke sehr wichtig (Biedermann 2000, S. 116), um Personen anzusprechen. In vielen Ländern und Regionen existieren aber auch Beratungs- und Vermittlungsdienste f€ur Freiwillige wie Benevol, die als zentrale Anlaufstelle f€ur Interessierte Optionen f€ ur Freiwilligenarbeit vermitteln. Wichtig ist hier, diesen Plattformen das entsprechende Werbematerial der NPO zur Verf€ ugung zu stellen. Der Marketing-Mix f€ur Zeitspenden ist €uber den gesamten Gewinnungsprozess hinweg von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur abgeschlossenen Einarbeitung der Freiwilligen im Voraus zu definieren. Je nach Zielgruppe und Stelle muss dieser individuell ausgestaltet werden, um Zielgruppen ansprechen zu können.

4.7

Organisation

Ist der Marketing-Mix pro Zielgruppe definiert, geht es darum, die Realisation der im Mix definierten Maßnahmen zu organisieren. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind den verschiedenen Organisationseinheiten zuzuweisen. In diesem Zusammenhang stellt sich immer die Frage, ob f€ur die Gewinnung von Zeitspenden sowie die Koordination der Freiwilligenarbeit eine spezielle Stelle zu schaffen ist. Denn prinzipiell sollten auch Freiwillige wie andere Mitarbeitende in die Organisation eingegliedert werden. Allerdings bedingt die häufig auf Teilzeitarbeit ausgerichtete Freiwilligenarbeit einen größeren Betreuungsaufwand. Zunehmend werden deshalb „Volunteer Manager“ oder „Volunteer Coordinator“ eingesetzt. Mit diesen Freiwilligen-Koordinatoren soll gewährleistet werden, dass sich die Freiwilligen möglichst gut in die Organisation integriert f€uhlen. Inwiefern eine solche Person selber die Akquisition von Zeitspenden konzipiert und durchf€uhrt, die Bewerbungsgespräche f€ uhrt, die Einarbeitung begleitet und zur Anlaufstelle bei Fragen und Problemen wird, ist hier zu entscheiden. Da die Zeitspende oftmals eine Alternative zur Sach- oder Geldspende darstellt, ist eine Integration dieser Option in die Kommunikation der € ubrigen Fundraising-Aktionen eine Notwendigkeit. Interessiert sich dann eine Person f€ur eine Zeitspende, wird sich die weitere Kontaktaufnahme und Betreuung dieser Person jedoch kaum mehr €uber die Fundraising-Abteilung bewerkstelligen lassen. Die Schnittstelle, ab wann und wie die Betreuung des potentiellen Freiwilligen an die spezialisierte Stelle €ubergeht, ist entsprechend klar zu regeln.

4.8

Budget

Auch gänzlich unbezahlte Freiwilligenarbeit ist f€ur eine Organisation nicht kostenlos. Es m€ ussen Arbeitsplätze, Arbeitshilfsmittel etc. bereitgestellt werden. Daneben ist wie erwähnt der Betreuungs- und Koordinationsaufwand eindeutig grösser als bei fest angestellten Mitarbeitenden. Viele Teilzeiteinsätze bedingen zusätzlich Schulungs- und Koordinationsaufwand, um beispielsweise eine Dienstleistung auf einem bestimmten Qualitätsniveau anbieten zu können. All diese Kosten sind beim Einwerben von Zeitspenden bereits im Voraus zu ber€ ucksichtigen.

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

4.9

31

Kontrolle und Evaluation

Die Aufgaben und Arbeitsabläufe von Freiwilligen sind immer wieder zu evaluieren. Denn nicht immer ist eine Zeitspende – auch wenn die Arbeit unentgeltlich geleistet wird – bei einer umfassenden Kostenbetrachtung f€ ur eine NPO eine kosteng€unstige Lösung. Anwerbung, Selektion, Einarbeitung und Betreuung verursachen zum Teil einen erheblichen Arbeitsaufwand. Deshalb ist grundsätzlich die Arbeitsteilung zwischen Freiwilligen und Hauptamtlichen auf ihre Zweckmässigkeit hin immer wieder zu pr€ ufen. In diese Evaluation einfliessen sollten zudem auch Faktoren wie die Arbeitsqualität, die Verlässlichkeit der Leistungserbringung sowie die Flexibilität der NPO.

4.10

Definitive Festlegung der Planungsinhalte

Da oft nicht gen€ugend Ressourcen zur Verf€ugung stehen, um alle Zielgruppen gleichzeitig um eine Zeitspende zu bewerben, empfiehlt es sich, letztlich Prioritäten zu setzen. Entsprechend m€ussen die Maßnahmen, die definiert wurden, auf einer Zeitachse so terminiert werden, dass sie in der geplanten Zeit mit den vorhandenen Ressourcen auch realisiert werden können. Dieser Plan gilt in der Folge als Richtschnur und kann mit den €ubrigen Fundraising-Maßnahmen koordiniert und in den €ubergeordneten Fundraising-Mix im Sinne einer Gesamtplanung integriert werden.

5

Corporate Volunteering als Sonderform der Zeitspende

Ein noch vergleichsweise wenig entwickeltes Segment im Bereich der Gewinnung von Zeitspenden sind Unternehmen. Der in den USA seit langem praktizierte Ansatz des „Corporate Volunteering“ beginnt sich jedoch zunehmend auch im deutschsprachigen Raum zu verbreiten: Firmen stellen Mitarbeitende f€ur einen Teil der Arbeitszeit frei, damit sie sich zivilgesellschaftlich engagieren können. So bringen Manager beispielsweise ihr Management-Know-how in soziale Einrichtungen ein. Ihr Bewusstsein wird damit f€ur soziale Herausforderungen der Gesellschaft geschärft. In der Schweiz existiert seit 1994 das Projekt „Seitenwechsel“ der Schweizerischen Gemeinn€ utzigen Gesellschaft (Seitenwechsel 2015). F€uhrungspersonen aus Wirtschaft und Verwaltung arbeiten während ein paar Tagen in einer sozialen Institution. Unter realen Bedingungen in einem f€ur sie unbekannten Kontext tauchen Manager in ein Lernsetting ein, in dem sie sich auf wenig verlassen können, was im normalen Arbeitsleben funktioniert. Sie lernen, jenseits bekannter Lösungsansätze zu denken und zu handeln. Bei der Arbeit in einer Suchtklinik, im Jugend- oder Pflegeheim, in der Behindertenwerkstatt oder der Psychiatrie eignen sie sich neue Strategien an, um souverän auf der ganzen Klaviatur des F€uhrungsspektrums zu spielen. Viele entdecken so auch den Stellenwert sozialer Verantwortung neu. Über 3000 Personen haben bis heute dieses Angebot schon genutzt. In Deutschland betreibt die Deutsche Bank bereits seit 2005 ein systematisches Corporate Volunteering, seit 2008 ist das Pro-

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gramm sogar eines der f€unf Felder des gesellschaftlichen Engagements der Bank (Deutsche Bank 2015). Jährlich engagiert sich fast jeder f€unfte der 28.000 Mitarbeiter der Deutschen Bank in Deutschland ehrenamtlich zu Gunsten einer NPO. Aber auch andere Unternehmen wie RWE verf€ugen €uber vergleichbare Konzepte. So erhalten die Mitarbeitenden des Energiekonzerns neben zusätzlichen Freitagen je nach Umfang ihres Engagements zusätzlich auch noch eine Provision f€ur ihren Einsatz (RWE 2015). Der Ansatz des Corporate Volunteering ist aus Sicht der NPO besonders interessant, da Firmen oft nicht nur Freiwillige, sondern auch noch weitere Ressourcen wie Infrastruktur, Produkte oder Geld der Organisation zur Verf€ugung stellen. Zudem ergeben sich persönliche Verbindungen zwischen den F€uhrungsebenen der Organisationen, die oftmals €uber die Dauer des unmittelbaren Einsatzes einzelner Mitarbeiter hinaus Bestand haben. Und letztlich profitiert die NPO auch von der Kommunikation der Unternehmung, sobald diese gegen€uber ihren Stakeholder €uber das Corporate Volunteering Programm und damit auch €uber die NPO berichtet. Dies dient einer zusätzlichen Profilierung der NPO gegen€uber Zielgruppen, die sie €uber ihre eigenen Kommunikationskanäle nicht im gleichen Maß erreichen w€urde. Auch dies kann interessant sein und allenfalls mittelfristig sogar neue Spendersegmente erschließen.

Literatur Badelt, Christoph. 1997. Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor. In Handbuch der NonprofitOrganisation, Strukturen und Management, Hrsg. Christoph Badelt, 359–386. Stuttgart: SchäfferPoeschel. Benevol. 2009. Merkblatt zur Freiwilligenarbeit. Schaffhausen: BENEVOL Schweiz. Biedermann, Christiane. 2000. Was heisst Freiwillige managen? Grundz€ uge des Freiwilligenmanagements. In Management in Nonprofit-Organisationen, Hrsg. Stefan Nährlich und Annette Zimmer, 107–128. Opladen: Leske + Budrich. Bierhoff, Hans-Werner, Theo Sch€ ulken, und Matthias Hoof. 2007. Skalen der Einstellungsstruktur ehrenamtlicher Helfer. Zeitschrift f€ ur Personalpsychologie 6(1): 12–27. Göttingen: Hogrefe Bundesamt f€ur Statistik. 2015. Unbezahlte Arbeit – Daten, Indikatoren; Überblick zur Freiwilligenarbeit. http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/03/06/blank/key/freiwilligen-arbeit/ ueberblick.html. Zugegriffen am 29.06.2015. Deutsche Bank. 2015. Zahlen und Fakten Mitarbeiter, Mitarbeiterengagement. https://www.db. com/cr/de/datencenter/mitarbeiterengagement.htm. Zugegriffen am 29.06.2015. Freiwilligensurveys 2009. 2010. Zivilgesellschaft, soziales Kapital und freiwilliges Engagement in Deutschland 1999–2004–2009. Bonn: Bundesministerium f€ ur Familien, Senioren, Frauen und Jugend Helmig, Bernd, Markus Gm€ ur, Christoph Bärlocher, und Christoph Bächtold. 2010. Statistik des Dritten Sektors in der Schweiz. In Der Dritte Sektor in der Schweiz, Hrsg. Helmig Bernd, Lichtsteiner Hans und Gm€ ur Markus. Bern: Paul Haupt. IfD Allensbach. 2015. Statista – Das Statistik-Portal. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/ 173632/umfrage/verbreitung-ehrenamtlicher-arbeit/. Zugegriffen am 29.06.2015. Inglis, Sue. 1994. Exploring volunteer board member and executive director needs: Importance and fulfilment. Journal of Applied Recreation Research 19(3): 171–189. Waterloo: WLU. Inglis, Sue, und Shirley Cleave. 2006. A scale to assess board member motivations in nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership 17(1): 83–101. New York: Wiley.

Gewinnung und Bindung von Zeitspendern

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Kunz, Alexis H. 2004. Zur betriebswirtschaftlichen Relevanz der Korrumpierung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreizsysteme. Die Unternehmung 58(2): 143–155. BadenBaden: Nomos. Lichtsteiner, Hans. 1995. Freiwilligenarbeit im Alter. Freiburg/CH: Universität. Lichtsteiner, Hans, und Robert Purtschert. 2014. Marketing f€ ur Verbände und weitere NonprofitOrganisationen. Bern: Paul Haupt. Mieg, Harald A., und Wehner Theo. 2002. Gemeinn€ utzige Arbeit. Eine Analyse aus Sicht der Arbeits- und Organisationspsychologie. In Harburger Beiträge zur Psychologie und Soziologie der Arbeit 33. M€ unzel, Guido, und Martin Rumpf. 1998. Planungsgrundlagen f€ ur eine Strategie des Schweizerischen Roten Kreuzes im Freiwilligenbereich. Freiburg/CH: Universität. RWE. 2015. Corporate Volunteering. http://www.rwe.com/web/cms/de/2242280/rwe/verantwor tung/gesellschaft/gesellschaftliches-engagement/engagement-vor-ort/corporate-volunteering/. Zugegriffen am 29.06.2015. Schlesinger, Thorsten, Christoffer Kleck, und Siegfried Nagel. 2014. Freiwillige Mitarbeit im Sportverein – Analyse individueller Faktoren und organisationaler Entscheidungen. Z€ urich: Seismos. Schnyder, Sebastian. 1999. Die Bedeutung der Freiwilligenarbeit und der ehrenamtlichen Tätigkeit in der Schweiz. Verbandsmanagement 24(2): 70. Freiburg: Verbandsmanagement Institut. Seitenwechsel. 2015. Weiterbildung. Und mehr. http://www.seitenwechsel.ch/ablauf. Zugegriffen am 29.06.2015. Stadelmann-Steffen, Isabelle, Traunm€ uller Richard, Gundelach Birte, und Freitag Markus. 2010. Schweizer Freiwilligen-Monitor. Z€ urich: Seismo. Stadler, Miriam. 2014. Integeration als Motivation: Mitarbeit in Vereinsvorstand. Eine empirische Analyse am Beispiel der Z€ urcher Sportverereine. Freiburg/CH: Universität. Weng, Tania. 2002. Werte und Wertewandel bei Ehrenamtlichen und Freiwilligen in Hilfswerken. Freiburg/CH: Universität. Widmer, Candace. 1985. Why board members participate. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 14(4): 8–23.

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung Julia Naskrent

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Phasen der Spenderbeziehung als Ausgangspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Spenderbindung in verschiedenen Phasen des Spenderlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 37 39 49 52

Zusammenfassung

Nach erfolgreicher Akquise eines Neuspenders steht die Spenden sammelnde Nonprofit-Organisation vor der na¨chsten, wenngleich noch gro¨ßeren Herausforderung: die langfristige Bindung des Spenders an die Organisation und das ¨ berblick €uber verGenerieren von Folgespenden. Dieser Artikel gibt einen U schiedene Kommunikationsmaßnahmen der Spenderbindung in verschiedenen Phasen des Spenderlebenszyklus und zeigt konkrete Botschaften im Sinne eines spenderorientierten Beziehungsmanagements auf. Schlu¨sselwo¨rter

Spenderbindung · Spenderloyalita¨t · Beziehungsmanagement · Relationship Fundraising

J. Naskrent (*) Hochschule f€ur Oekonomie & Management (FOM), Siegen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_3

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1

J. Naskrent

Einleitung

Nonprofit-Organisationen (NPOs) haben es sich zum Ziel gesetzt, ihre Ressourcen f€ ur einen gemeinn€ utzigen Zweck einzusetzen (Fabisch 2013, S. 7). Dabei sind sie allerdings auf die Hilfe der Gesellschaft angewiesen, da ihnen ohne Spenden die notwendigen Mittel f€ur ihre Arbeit fehlen (Bruhn 2005, S. 458). Eine wichtige Quelle ist die Gruppe der privaten Spender (Urselmann 2014, S. 13), in welcher gerade im Hinblick auf den zunehmenden R€uckgang der staatlichen Unterst€utzung eine erfolgreiche Spenderbindung immer mehr an Bedeutung gewinnt (Shier und Handy 2012, S. 219). Zwar wa¨re die Akquise der beno¨tigten finanziellen Ressourcen auch mittels der Gewinnung von Neuspendern mo¨glich, dies stellt aber eine unsichere Lo¨sung dar, weil aus der großen Masse von Interessenten nur einige wenige tatsa¨chlich bereit sind, f€ur die Organisation zu spenden. Bei diesen Interessenten handelt es sich um eine Zielgruppe, welche im Gegensatz zu bestehenden Spendern ein geringeres Involvement f€ur die Organisation und ihre Ziele aufweist (Urselmann 2014, S. 16–19). Zudem stellt sie eine große und unbekannte Gruppe dar, weshalb Maßnahmen des Neuspendermanagements wenig spezifisch und zielorientiert ausgerichtet sind (Urselmann 2014, S. 52). Hieraus begr€ undet sich die Spenderbindung als ada¨quate Strategie der Einnahmensicherung. Die NPO kennt bereits diese Personen, die mindestens zu einem Zeitpunkt der Meinung gewesen sind, dass die Ta¨tigkeiten der Organisation ihrer finanziellen Unterst€utzung wert sind. Damit diese Bereitschaft fortbesteht bzw. gefo¨rdert wird, bedarf es einer systematischen Pflege der Beziehung zwischen NPO und Spender (Meyer 1989, S. 17). F€ ur NPOs ist es wichtig, dass die Folgespende nicht sporadisch, sondern regelma¨ßig erfolgt. Das Spenderbindungsmanagement umfasst demnach sa¨mtliche Aktivita¨ten einer NPO, die darauf abzielen, die Beziehung zum Spender systematisch aufzubauen, zu entwickeln und zu verfestigen (Naskrent 2010, S. 280). Die Kenntnis und Anwendung der spezifischen (Kommunikations-)Maßnahmen der Spenderbindung scheinen aber bislang nicht vorzuliegen, denn die Bindung der Spender stellt f€ ur viele NPOs eine erhebliche Herausforderung dar (Naskrent 2010, S. 2). Es liegt folglich ein Praxisproblem vor, welches den Ausgangspunkt dieses Beitrags markiert. Deswegen beabsichtigt dieser Beitrag darzulegen, mit welche Maßnahmen NPOs auf regelma¨ßige Folgespenden der Spender hinwirken und eine langfristige Spendenbereitschaft sichern ko¨nnen. Mithilfe dieses Beitrags sollen die bisher einseitigen Ausf€uhrungen zu Botschaften mit dem Zweck der Spenderbindung (Burgy 2008, S. 8) zu einer ganzheitlichen Betrachtung ausgebaut werden. Dies setzt ein klares Versta¨ndnis von den charakteristischen Merkmalen der Beziehungsphasen (Stauss 2011, S. 320) voraus, welches im sich anschließenden Kapitel vermittelt wird. Darauf aufbauend werden dann differenziert nach den Beziehungsphasen jeweils sowohl strategische als auch operative Empfehlungen zur Kommunikation mit dem Spender gegeben. Der Beitrag endet mit einem Fazit.

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

2

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Phasen der Spenderbeziehung als Ausgangspunkt

Manage mentZiel

Potenzielle Spender

Initiieren

Revitalisierungsphase

Abstinenzphase

Kündigungsphase

Degenerationsphase 6. Spence

Gefährdungssphase 5. Spende

Reifephase 4. Spende

Intensivierungsphase 3. Spende

Wachstumsphase 2. Spende

Sozialisationsphase Erstspende

Anbahnungsphase

Die angesprochenen Beziehungsphasen basieren auf dem Konzept des Spenderbeziehungszyklus, der in Analogie zum Kunden-Lebenszyklus den typischen Verlauf einer Spenderbeziehung beschreibt. Der Spenderbeziehungszyklus verdeutlicht die Entwicklung der Beziehung zwischen Spender und NPO und la¨sst R€uckschl€ usse auf den nach den verschiedenen Phasen differenzierten Einsatz der Maßnahmen zu (Stauss 2011, S. 320 ff.). Dies verdeutlicht Abb. 1, welche exemplarisch den Spenderbeziehungszyklus €uber sechs Spenden zeigt. Wie die Abbildung durch die gestrichelten Linien verdeutlicht, beinhaltet der Spenderbeziehungszyklus die drei zentralen Kernphasen Akquisition von potenziellen Spendern, Bindung von aktuellen Spendern und R€uckgewinnung von verlorenen Spendern (Heister 1995, S. 301). In der „Anbahnungsphase“ gilt es f€ur die NPO, die Aufmerksamkeit und das Interesse bei potenziellen Spendern zu wecken, um diese zu einer ersten Spende zu bewegen (Stauss 2011, S. 326). Gewinnt die NPO einen Spender, beginnt die „Sozialisationsphase“. Hier lernt der Spender die NPO besser kennen. Erfolgt eine Zufriedenstellung des Spenders im Rahmen seiner Spende und vertraut er der Leistungsfa¨higkeit der NPO, so ist er geneigt, erneut zu spenden (Shelley und Polonsky 2002, S. 22). Die Wiederholung von Spenden la¨sst sich als erster Schritt der Herausbildung einer dauerhaften Beziehung betrachten (Peter 1999, S. 30). Aus diesem Grund werden die Spender, die am Beginn einer Beziehung mit der NPO stehen, auch im Folgenden als aufstrebende Spender bezeichnet. In der „Wachstums- und Intensivierungsphase“

Zeit (Dauer der Beziehung)

Aktuelle Spender Verlorene Spender

Aufstrebende Spender

Stamm-Spender

Festigen/ Stärken

Stabilisieren/ Sichern

Abb. 1 Spenderlebenszyklus

Wiedergewinnen

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sollte die NPO das Ziel verfolgen, die Beziehung zu diesen Spendern weiterzuentwickeln, zu vertiefen und auszubauen (Stauss 2011, S. 334). Hierbei besteht im Vergleich zur Neuspender-Akquise ein großes Potenzial f€ur NPOs. Durch die Investition in ihnen bereits bekannte Personen haben sie die Mo¨glichkeit, ho¨here Spendeneinnahmen zu generieren. Sie kennen die perso¨nlichen Daten ihrer Unterst€utzer und wissen, wie sie diese kontaktieren ko¨nnen. Da viele Spender zuna¨chst f€ur eine bestimmte Aktion oder ein bestimmtes Projekt spenden, ist der NPO sogar bekannt, worin die speziellen Interessen des Spenders in Bezug auf die Arbeit der Organisation liegen. Hier bestehen also konkrete Ankn€upfungspunkte, wodurch Maßnahmen gezielter eingesetzt werden ko¨nnen als im Rahmen der Spenderneugewinnung (Urselmann 2014, S. 51). Nimmt die Anzahl und Ho¨he der Spenden im Verlauf der Beziehung weiter zu, spricht man von sogenannten Stamm-Spendern. Deren hohe Unterst€utzungsleistung gilt es zu sichern und zu halten, denn nach einer zunehmenden Steigerung der Intensita¨t der Beziehung („Reifephase“) besteht auf dem Ho¨hepunkt der SpenderNPO-Beziehung die Gefahr („Gefa¨hrdungsphase“), dass ein Spender die Beziehung zur NPO reduziert oder abbricht. Dies ko¨nnte z. B. daran liegen, dass ein Spender € uber das Ausmaß des Lo¨sungsbeitrags der NPO zu dem von ihm wahrgenommenen Problem (z. B. Klimaerwa¨rmung, Tierschutz) frustriert ist und die fortwa¨hrende Notwendigkeit einer kontinuierlichen finanziellen Unterst€utzung ihn demotiviert. Unter Umsta¨nden erscheinen die Ta¨tigkeitsbereiche bzw. Vorgehensweisen von anderen NPOs als unterst€utzungswerter. Mit dem Nachlassen der Spenden deutet sich das Ende der Beziehung („Degenerations- und K€ undigungsphase“) an (Stauss 2011, S. 326). Die NPO sollte hier zuna¨chst versuchen, die Gr€unde des Beziehungsendes nachzuvollziehen und entsprechende Implikationen abzuleiten sowie im Anschluss an die „Abstinenzphase“ Spenderr€ uckgewinnung („Revitalisierungsphase“) bei den verlorenen Spendern zu betreiben (Stauss 2011, S. 336). Beim Konzept des Spenderbeziehungszyklus gilt es zu beachten, dass – anders als in der Abbildung idealtypisch dargestellt – ein Abbruch der Beziehung zur NPO seitens des Spenders zu jedem Zeitpunkt mo¨glich ist (Stauss 2011, S. 326 f.). Dies liegt an der geringen Folgetra¨chtigkeit eines Beziehungsendes f€ ur den Spender, denn er kann die Verbindung jederzeit ohne die Inkaufnahme gro¨ßerer Nachteile lo¨sen. Zudem durchla¨uft nicht jeder Spender alle aufgef€uhrten Phasen sukzessive. Es ist durchaus mo¨glich, dass ein Abbruch der Beziehung abrupt erfolgt, der Spender Phasen € uberspringt oder Spender aufgrund eines erfolgreichen Spenderbindungsmanagements der NPO dauerhaft erhalten bleiben. Der Spenderbeziehungszyklus verdeutlicht den Fokus dieses Beitrags: Gegenstand der vorliegenden Analyse ist die Spenderbindung der aktuellen Spender. Das bedeutet, es werden nur diejenigen Spender betrachtet, mit denen die NPO bereits eine Beziehung eingehen konnte und hierbei das Ziel verfolgt, diese Beziehung zu festigen, zu sta¨rken bzw. zu stabilisieren und zu sichern. Das Interessentenmanagement, d. h. die Anbahnung von Beziehungen mit potenziellen Spendern, bleibt in diesem Beitrag unber€ucksichtigt; ebenso bleibt das Spenderr€uckgewinnungsmanagement außen vor, welches sich auf das Zur€ uckgewinnen bzw. Reaktivieren von verlorenen Spendern konzentriert.

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

39

Die vorangegangenen Ausf€uhrungen machen aber auch deutlich, dass aufstrebende Spender, welche die NPO erst mit wenigen Spenden bedacht haben, andere Erwartungen und Bed€urfnisse haben. Stamm-Spender und aufstrebende Spender sind von teilweise vo¨llig verschiedenen Motiven gesteuert, die sie zur Bereitstellung von Finanzmitteln bewegen. Eben diese Motive sind jedoch von zentraler Bedeutung, wenn man sich mit der langfristigen Spenderbindung bescha¨ftigt (Urselmann 2014, S. 6). Denn nur wer die divergierenden Motive seiner Zielgruppe von Fo¨rderern kennt und versteht, kann erfolgreich ein Konzept der spenderorientierten Kommunikation mit den Fo¨rderern anwenden, welches auf deren spezifische Bed€ urfnisse angepasst ist und diese befriedigt (Urselmann 1998, S. 89). Die Analyse der Spendenmotive der beiden Zielgruppen ist daher von hoher Relevanz. Damit begr€ undet sich die Aufteilung des sich anschließenden Kapitels in zwei Unterpunkte. Es werden jeweils differenziert f€ur aufstrebende Spender und Stamm-Spender strategische Ansatzpunkte und praktische Spenderbindungsinstrumente vorgestellt.

3

Spenderbindung in verschiedenen Phasen des Spenderlebenszyklus

3.1

Aufstrebende Spender

Motive und Bedu¨rfnisse als strategische Ansatzpunkte der Spenderbindung Auch wenn Spenden stark von einer Gemeinn€utzigkeit gepra¨gt sind, sind sie nur in seltenen Fa¨llen auf ausschließlich soziale Motive zur€uckzuf€uhren (Bussel und Forbes 2001, S. 244). Bereits zu Beginn einer Spender-NPO-Beziehung ist die Spendenbereitschaft oft zusa¨tzlich durch eigenn€utzige Motive gepra¨gt. Diese sind sehr vielfa¨ltig und komplex (Scheibe-Ja¨ger 1998, S. 100). Eine Kategorisierung der Motive von aufstrebenden Spendern kann gema¨ß der zwei Kategorien „altruistisch“ und „egoistisch“ erfolgen (Gahrmann 2012, S. 38; Shier und Handy 2012, S. 221). Zu Beginn der Spender-NPO-Beziehung ist die Beziehungsintensita¨t und Erfahrung mit der Organisation sehr gering. Die Spender €uberlassen einer mehr oder minder unbekannten Organisation Ressourcen, ohne hierf€ur eine marktada¨quate Gegenleistung zu erhalten (Urselmann 1998, S. 11 ff.). Aufgrund der mangelnden Vertrautheit mit der Organisation und z. T. auch den Problemen, welche die NPO adressiert, dominiert zu diesem Zeitpunkt das Motiv, durch die Spende anderen Menschen zu helfen bzw. nachhaltig etwas Gutes f€ur die Gesellschaft zu tun (Bussel und Forbes 2001, S. 249; Gahrmann 2012, S. 38). Hieraus leitet sich das wichtigste Motiv von aufstrebenden Spendern, das „Hilfemotiv“ ab (West 2011, S. 59). Dieses steht oftmals in enger Verbindung mit den perso¨nlichen Werten und Interessen des Spenders. Neben den zuvor erwa¨hnten selbstlosen Motiven existiert jedoch auch eine Vielzahl an egoistischen Motiven f€ur eine Individualspende (Gahrmann 2012, S. 38). Egoistische Motive zeichnen sich dadurch aus, dass der Spender durch die Transaktion der Spende eine immaterielle oder materielle Gegenleistung erha¨lt 3.1.1

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J. Naskrent

(welche jedoch nicht einen marktada¨quaten Gegenwert zu seiner Spende hat) (Schneider 1996, S. 90). Es findet also ein Austauschprozess statt, bei dem der Spender, bewusst oder unbewusst, eine Kosten-Nutzen-Analyse seiner Spende durchf€ uhrt. Nur wenn diese positiv ausfa¨llt, also der Nutzen €uberwiegt, wird er spenden (Urselmann 1998, S. 16). Je nach Charaktereigenschaften und Perso¨nlichkeitsstruktur des Spenders, ko¨nnen Spenden z. B. zur Steigerung des Selbstwertgef€uhls oder des sozialen Status dienen (Bennett 2012, S. 6). Dies ist insbesondere bei o¨ffentlichen Kundgebungen von Großspenden der Fall (Gahrmann 2012, S. 38). Materielle Gegenleistungen ko¨nnen darin bestehen, dass der Spender durch seine Spende Sach- oder Dienstleistungen in Form von z. B. Lotterielosen, Urkunden, Insider-Informationen oder Einladungen zu Wohlta¨tigkeitsveranstaltungen erha¨lt (Scheibe-Ja¨ger 1998, S. 103). Auch die steuerliche Absetzbarkeit der Spende za¨hlt zu den materiellen Gegenleistungen. Da die mit der Spende verbundenen Kosten jedoch grundsa¨tzlich den moneta¨ren Wert der Steuerersparnis €ubersteigen, ist dieses Motiv als eher gering anzusehen (Schneider 1996, S. 91). Die Spendenmotive ha¨ngen stark von der Perso¨nlichkeitsstruktur und den inneren Werten des jeweiligen Individuums ab (Shier und Handy 2012, S. 221). Zudem ist selten ein einzelnes Motiv f€ur die Spendenbereitschaft maßgeblich, vielmehr liegt ha¨ufig ein Mix aus mehreren der genannten Motive vor (Scheibe-Ja¨ger 1998, S. 100). Tab. 1 listet die bei aufstrebenden Spendern dominierenden Motive nochmals auf. Spender, die eine neue Beziehung mit einer NPO beginnen, sind ha¨ufig noch unsicher dar€ uber, ob ihre Entscheidung, die NPO zu unterst€utzen, richtig war und ob sie zuk€ unftig daran festhalten wollen. Zuna¨chst findet lediglich eine einzelne Spende statt, ohne dass eine Abrede bez€uglich weiterer Spenden besteht. Ob es zu einer solchen kommt, ha¨ngt u. a. davon ab, inwieweit eine Erf€ullung der Erwartungen des Spenders erfolgt (Peter 1999, S. 30). Wenn nicht, dann brechen viele Spender an dieser Stelle die Beziehung zur NPO ab. Deshalb kommt es f€ur die NPO in dieser Phase darauf an, die Beziehung zu festigen und aktiv im Hinblick auf die aufgezeigten Bed€urfnisse der aufstrebenden Spender zu gestalten (Stauss 2011, S. 333).

Tab. 1 Mix der bei aufstrebenden Spendern dominierenden Motive Spendenmotive von aufstrebenden Spendern Altruistische Motive • Mo¨glichkeit zu helfen Egoistische Motive • Perso¨nliches Interesse • Gl€ ucksgef€ uhl • Dankbarkeit f€ur selbst erfahrene • Steigerung Selbstwertgef€ uhl Hilfestellung • Erf€ ullung sozialer Normen • Eigene Nutzungsmo¨glichkeiten (z. B. lokales Krankenhaus) • Materielle Anreize (Steuerersparnis, Erhalt von Sach-, und/oder Dienstleistungen)

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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Dies bedeutet konkret, dass NPOs das bei aufstrebenden Spendern dominierende Hilfemotiv in ihren Kommunikationsbotschaften adressieren und bedienen sollten. Es gilt, den Spendern aufzuzeigen, dass sie mit ihrer finanziellen Unterst€utzung einen Beitrag zur Problemlo¨sung leisten ko¨nnen und einen Unterschied ausmachen. Es gilt ferner, das Selbstwertgef€uhl der Spender zu steigern und ihre Leistung anzuerkennen. Gerade aufstrebende Spender, f€ur die eine Spende noch nicht selbstversta¨ndlich und keinesfalls habituell erfolgt, sollten mit entsprechendem Dank bedacht werden. Auch materielle Gegenleistungen sollten – wie nachfolgend aufgezeigt wird – als Anreiz eingesetzt werden, um die aufstrebenden Spender zu Folgespenden zu motivieren. Der nachfolgende Abschnitt gliedert sich folglich in „aktivierende Botschaften“ und „Dank“.

3.1.2 Instrumente und Maßnahmen Aufstrebende Spender spenden – wie in Abschn. 3.1.1 aufgef€uhrt – am liebsten f€ur ein Ereignis, von dem sie sich perso¨nlich besonders ber€uhrt f€uhlen bzw. was ihr (kurzfristiges) Interesse geweckt hat. Deswegen sollte die NPO im Rahmen des Aufbaus der Beziehung zum Spender stark aktivierende Botschaften einsetzen, um die Menschen zum Spenden zu animieren. Der Erfolg von Mitleid erregenden Botschaften im Fundraising wurde bereits dokumentiert (Sargeant 1999, S. 220). Aufstrebende Spender sind f€ur die Darstellung von konkretem Notstand und Hilflosigkeit besonders empfa¨nglich, da ihnen ihre Spende dann ein Gl€ucksgef€uhl vermittelt und ihr Selbstwertgef€uhl steigert. Dies spricht ihre Motivation direkt an. Darstellungen, die aufzeigen, dass der Leistungsempfa¨nger abha¨ngig von der Spende ist und seine bed€urftige Situation unverschuldet entstand, sowie Illustrationen von leidenden Kleinkindern (Kindchenschema) und a¨hnlich geartete Bilder vermo¨gen es, Aufmerksamkeit und Problemversta¨ndnis f€ur die Anliegen der Leistungsempfa¨nger zu generieren (Keller 2008, S. 32; Peter 2007, S. 60). Aufgrund ihrer affektiven Wirkungen haben solche emotional gestalteten Botschaften einen Einfluss auf die (fortwa¨hrende) Spendenbereitschaft, denn sie vermitteln, wie sehr der Spender gebraucht wird. Dieses Gef€uhl stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor bei der Bindung von aufstrebenden Spendern dar, denn eine Studie belegte, dass 89 % der Befragten (nur) dann (erneut) spenden, wenn sie etwas betroffen macht (Thurow 2009, S. 61). Aufstrebende Spender wollen – wie Abschn. 3.1.1 darlegte – helfen, d. h. mit ihrer finanziellen Unterst€utzung Not lindern bzw. Lo¨sungen und Verbesserungen herbeif€uhren. Deswegen sollte die spenderorientierte Kommunikation genau diese Aspekte thematisieren und darlegen, dass die (fortwa¨hrende) Spende eine Abhilfe darstellt. Mithilfe von aktivierenden Botschaften la¨sst sich zudem insbesondere das Spenderinvolvement erho¨hen. Aufw€uhlende Kommunikationsbotschaften vermo¨gen es, eine Sympathie f€ ur den Leistungsempfa¨nger und eine perso¨nliche Betroffenheit beim Spender hervorzurufen. Diese Verbindung zwischen dem Leben des Spenders und den kommunizierten Misssta¨nden fo¨rdert das Involvement f€ur die das Problem beka¨mpfende NPO (Leavitt et al. 1980, S. 17). Dar€uber hinaus fo¨rdern derartige Botschaften das (normative) Commitment des Spenders. Solche Kommunikationsinhalte appellieren an das Verantwortungsgef€uhl und Pflichtbewusstsein des Spen-

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J. Naskrent

ders und sprechen damit das Spendenmotiv „Erf€ullung sozialer Normen“ der aufstrebenden Spender an. Gleiches gilt f€ur das Aufzeigen von potenziellen Nutzungsmo¨glichkeiten der Leistungen der NPO durch die Spender. Zeigt man dem Spender durch entsprechend aktivierende Botschaften auf, dass er selbst einmal von den Leistungen der NPO (z. B. Feuerwehr, Krebs-Forschung, lokales Krankenhaus) profitieren kann, dann erho¨ht sich sein (normatives) Commitment. Er mo¨chte vor der potenziellen Inanspruchnahme im Sinne der Erf€ullung sozialer Normen und eines guten Selbstwertgef€ uhls mit seinen Spenden dazu beitragen, dass er spa¨ter u. U. ohne Gewissensbisse Leistungsempfa¨nger bzw. Nutznießer der Aktivita¨ten der NPO sein kann. Als ein weiteres wichtiges Prinzip im Rahmen des spenderorientierten Beziehungsmarketing gilt der Dank f€ur die geleistete Unterst€utzung (McCort 1994, S. 57). Schließlich w€unscht sich jeder aufstrebende Spender bewusst oder auch unbewusst Anerkennung f€ur sein gemeinn€utziges Engagement (Notarantonio und Quigley 2009, S. 302). Vermag es die NPO nicht, dem Spender ein Dankesgef€uhl zu vermitteln, f€ uhrt dies dazu, dass Spender die Beziehung zur NPO reduzieren oder gar abbrechen. Dankbarkeit der NPO gilt somit seither als unerla¨sslich f€ur den Aufbau fester emotionaler Bindungen zu den Spendern und sollte eine wichtige Rolle einnehmen (Burnett und Wood 1988, S. 14). Die Wahrscheinlichkeit, einen Spender zu verlieren, erweist sich als signifikant ho¨her, wenn er f€ur seine Unterst€utzung keine ausreichende Danksagung erha¨lt. Wenn es die NPO aber vermag, dieses Bed€ urfnis zu erf€ullen, dann danken es ihr die Spender mit Loyalita¨t. Ein ausgesprochener Dank versta¨rkt und verfestigt die (positiven) Verhaltensintentionen der aufstrebenden Spender, aber auch die der Stamm-Spender. Die nachfolgenden Ausf€ uhrungen konzentrieren sich auf die Wirkungseffekte von Dankesbotschaften bei aufstrebenden Spendern. Abschn. 3.2.2 zeigt auf, welche Art der Anerkennung und Wertscha¨tzung bei Stamm-Spendern angebracht ist. Durch einen glaubw€urdigen Dank la¨sst sich zuna¨chst die Zufriedenheit des aufstrebenden Spenders fo¨rdern und seine Unsicherheit abbauen. Ein unverz€uglich ausgesprochener Dank stellt eine R€uckmeldung dar, die dem Spender versichert, dass sein Geld angekommen ist und von der NPO wahrgenommen wird. Dadurch erfahren die Spender eine positive Besta¨rkung. Die NPO besta¨tigt den Spendern damit, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Der Dank fo¨rdert auch das Spenderinvolvement (Jackman 2000, S. 35). Er vermittelt den Spendern, dass sie einen Unterschied herbeigef€uhrt haben und tatsa¨chlich helfen konnten (Sargeant et al. 2001, S. 423). Durch die Befriedigung des Spendenmotivs „helfen wollen“ verfestigt sich die Verbindung zwischen dem aufstrebenden Spender und der NPO. Durch die Danksagung f€uhlt sich der Spender zudem geehrt. Diese perso¨nliche Relevanz fo¨rdert das Involvement (Leavitt et al. 1980, S. 17). Eine Danksagung stiftet dem aufstrebenden Spender dar€uber hinaus sowohl einen immateriellen als auch einen materiellen Nutzen. Ersteres kommt dadurch zustande, dass die NPO mittels der Danksagung vermittelt, dass sie die Spende nicht als selbstversta¨ndlich annimmt, sondern diese als Anerkennung vom Spender

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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f€ ur ihre Leistungen wertet (Hart 1996, S. 21). Im Sinne spenderbezogener Kommunikationsinhalte sollten deswegen der Spender und seine Leistung f€ur die NPO im Mittelpunkt der Botschaft stehen (Nathan und Hallam 2009, S. 328). Dies vermittelt dem Spender ein gutes Gef€uhl und stiftet ihm einen immateriellen Nutzen. Dar€ uber hinaus vermittelt dies Verbundenheit im Sinne des affektiven Commitment, da sie dem Spender signalisiert, dass die NPO ihn als Partner und nicht als Geldquelle sieht (McCort 1994, S. 55). Dies gilt auch f€ur die Spenden, welche die NPO als Wiedergutmachung f€ur erbrachte Leistungen vom Leistungsempfa¨nger erha¨lt (z. B. Bluttransfusion, Bergrettung, Suche nach vermissten Tieren etc.). Gerade wenn Personen zuna¨chst aus Dankbarkeit f€ur selbst erfahrene Hilfestellung spenden, kann durch die Reziprozita¨t eines im Anschluss an die Spende ausgesprochenen Danks, die Spendenbereitschaft gesteigert werden. Dies liegt daran, dass eine solche Dankbarkeit von den vorherigen Leistungsempfa¨ngern nicht erwartet wird und somit ihr affektives Commitment gegen€uber der NPO steigt. Abschn. 3.1.1 zeigte auf, dass oftmals auch aus Gr€unden eines materiellen Nutzens gespendet wird. Diesen kann die NPO den aufstrebenden Spendern – wie bereits erwa¨hnt – beispielsweise durch Hinweise zur steuerlichen Abzugsfa¨higkeit der Spende auslo¨sen. Sinnvoller erscheint es jedoch, hierbei eine enge Verbindung zu der Mission und der Arbeit der Organisation herzustellen. So ko¨nnte ein Museum beispielsweise Freikarten an seine Fo¨rderer verschenken. Bei Entwicklungshilfeorganisationen kommt ein Kalender mit Projektfotos infrage. NPOs ko¨nnten Spendern auch exklusives Fotomaterial zum Download auf ihrer Homepage zur Verf€ ugung stellen (Bennett und Barkensjo 2005, S. 124). Hierdurch erha¨lt der Spender einen Mehrwert, den es in dieser Art sonst nirgends gibt und f€ur den es sich f€ ur den aufstrebenden Spender lohnt, die NPO weiterhin zu unterst€utzen. Bei Stamm-Spendern ist die Art der Vermittlung eines materiellen Nutzens eher unangebracht; hier stehen andere Aspekte im Vordergrund (siehe Abschn. 3.2.2.) Bei Erstspendern kann der Dankbrief mit einer Art Willkommenspaket verbunden werden, um die Neuspender einerseits mit Informationen €uber die NPO zu versorgen und andererseits ihre Pra¨ferenzen f€ur den weiteren Dialog abzufragen. Solche Willkommenspakete fo¨rdern das Zugeho¨rigkeitsgef€uhl des aufstrebenden Spenders.

3.2

Stamm-Spender

Motive und Bedu¨rfnisse als strategische Ansatzpunkte der Spenderbindung Hat eine Person bereits mehrere Spenden f€ur eine Organisation geleistet, dann erkla¨rt sich ihre la¨ngerfristige Spendenbereitschaft aus z. T. anderen Gr€unden als bei aufstrebenden Spendern. Nat€urlich besteht auch weiterhin noch das Hilfemotiv; allerdings wird es erga¨nzt bzw. €uberlagert von anderen Motiven, die gerade die Besta¨ndigkeit des Spendenverhaltens begr€unden. Neben dem in Abschn. 3.1.1 angesprochenen, eher fl€uchtigen Motiv, einen Lo¨sungsbeitrag zu akuten Problemen 3.2.1

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zu leisten, tritt bei dem Stamm-Spender die Genugtuung ein, seinem eigenen Leben durch gesellschaftliches Engagement „einen Sinn zu geben“. F€ur andere Spender ist es wiederum beispielsweise von Bedeutung, auch €uber den eigenen Tod hinaus zu wirken, indem sie einen perso¨nlichen Beitrag f€ ur eine bessere Zukunft leisten (Haibach 2012, S. 168). Weiterhin dient insbesondere die (mehrfache) Wiederholung von Spenden dazu, das schlechte Gewissen zu beruhigen und eigene Schuldgef€uhle abzubauen, die durch schlechte Angewohnheiten oder Verhaltensweisen entstehen, welche der Spender nicht a¨ndern mo¨chte bzw. kann (Gahrmann 2012, S. 38). Dar€uber hinaus verfolgen Privatpersonen mit Mehrfach-Spenden ha¨ufig das Motiv der Einflussnahme (Scheibe-Ja¨ger 1998, S. 102). Regelma¨ßige Spenden an z. B. einen Sportverein oder eine Religionsgemeinschaft ko¨nnen Spendern dazu dienen, einen Zugang zu bestimmten wirtschaftlichen Kreisen zu erlangen, woraus sich ein Zugeho¨rigkeitsmotiv ableiten la¨sst (Gahrmann 2012, S. 38). Tab. 2 listet die bei Stamm-Spendern dominierenden Motive nochmals auf. Auch wenn die Auflistung € uberschneidungsfrei von den Motiven der aufstrebenden Spender erfolgt, ist eine derart trennscharfe Unterscheidung in der Realita¨t nicht gegeben. Im Gegensatz zu aufstrebenden Spendern, die u. U. noch relativ unbedacht und spontan ihre ersten Spenden an die NPO leisten, interessiert sich ein StammSpender mehr f€ ur die Erfolge bzw. Zielerreichung der Organisation bei ihrer origina¨ren Aufgabenstellung, d. h. die Leistungserbringung (Notarantonio und Quigley 2009, S. 298). Der Spender verla¨sst sich darauf, dass die NPO die Situation der Leistungsempfa¨nger (Bed€urftige wie Kinder, Tiere) verbessert, deren Wohlergehen kontinuierlich steigert und damit ihre Mission erf€ullt (Bennett und Barkensjo 2005, S. 129.) An dieser Stelle zeigt sich deutlich, dass die NPO schlecht beraten ist, die Stamm-Spender lediglich mit neuen Spendenaufrufen mittels aktivierender Botschaften zu kontaktieren ohne darzulegen, welche Fortschritte in der Zwischenzeit erzielt wurden. Konfrontiert die NPO den Spender trotzdem weiterhin nur mit Spendenaufrufen, so gibt es f€ur ihn keine positiven Effekte, z. B. Erfolgserlebnisse, um sein Engagement auch in Zukunft aufrechtzuerhalten. Es w€urde ein Gewo¨hnungseffekt entstehen und die Wirkung der Spendenaufrufe im Zeitverlauf nachlassen. Das bedeutet, dass die Spender langfristig abstumpfen (Wilke 2008, S. 7), weswegen nach der Anfangsphase der Spender-NPO-Beziehung die KommunikaTab. 2 Mix der bei Stamm-Spendern dominierenden Motive Spendenmotive von Stamm-Spendern Altruistische Motive Egoistische Motive ¨ nderungen • Abbau von Schuldgef€ • Mo¨glichkeit, gesellschaftliche A uhlen zu bewirken • Erf€ ullung religio¨ser Pflichten • Mo¨glichkeit, die Umwelt (mit) zu gestalten/ • Moralische Anerkennung im eigenen Umfeld zu verbessern (auch € uber den Tod hinaus) • Gewinnung von Kontakten • Na¨chstenliebe • (Gruppen-)Zugeho¨rigkeitsgef€ uhl • Prestigegewinn • Einflussnahme

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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tion der NPO mit dem Spender andere Inhalte aufweisen sollte (Polonsky und Sargeant 2007, S. 470 f.). Aus diesem Grund stellen die folgenden Kapitel die Kommunikationsinhalte Wertscha¨tzung (langfristige Anerkennung) sowie Erfolgsmeldungen dar, welche dem Spender ein positives Gef€uhl vermitteln und dazu beitragen, eine gehaltvolle und nachhaltige Beziehung zum Spender zu etablieren.

3.2.2 Instrumente und Maßnahmen Die W€ urdigung des Spenders ist €uber alle Phasen des Spenderlebenszyklus wichtig. Abschn. 3.1.2 zeigte auf, dass NPOs zu Beginn der Beziehung den aufstrebenden Spendern ihre Dankbarkeit kommunizieren sollten. Dies gilt prinzipiell auch f€ur Stamm-Spender, allerdings ist es hier wichtig, eine globalere Wertscha¨tzung zu zeigen, die € uber das alleinige Bedanken hinausgeht. Vielmehr sollten die DankesBotschaften im Sinne einer ganzheitlichen Anerkennung des dauerhaften Engagements der Spender sehr individuell und authentisch gestaltet sein. Im Zuge der Kommunikation mit Stamm-Spendern kann die NPO mittels der Anerkennung f€ ur die eingegangenen Spenden gleichzeitig Auskunft dar€uber geben, wof€ ur das Geld eingesetzt wurde, so wie es die Erfolgskommunikation erfordert (Olsen et al. 2001, S. 368 f.). Eine individuelle Anerkennung der geleisteten finanziellen Unterst€utzung vermittelt dem Spender somit auch das Gef€uhl, dass die NPO verla¨sslich und kompetent handelt. Dies fo¨rdert das Ansehen der NPO dauerhaft, was gerade f€ur die Aufrechterhaltung der Beziehung zu StammSpendern fo¨rderlich ist. Dar€ uber hinaus bietet es sich an, langja¨hrigen Unterst€utzern zudem zum Geburtstag oder bei Jubila¨en eine Anerkennung auszusprechen, sofern die entsprechenden Daten vorliegen. Dies vermittelt den Spendern nochmals eine Wertsteigerung und Ehre und spricht damit ihre Spendenmotive an. Hierbei gilt es aber, die Pra¨ferenzen der Spender bez€uglich der Ha¨ufigkeit des Dankes zu ber€ucksichtigen. Wie bereits erwa¨hnt, sollte die NPO im Rahmen der Anerkennung der Spenderleistung erkla¨ren, dass die Spende gema¨ß den W€unschen des Spenders eingesetzt wurde, sofern er f€ur einen bestimmten Zweck gespendet hat. Dar€uber hinaus kann die NPO dem Spender im Zuge dessen ank€undigen, wann er mit einem Bericht €uber die Fortschritte der Projektarbeit rechnen kann. Bei besonders bedeutungsvollen Spendern kommt die Unterschrift durch ein Vorstandsmitglied als besonderes Zeichen des Respekts infrage. Dies wertscha¨tzen insbesondere Stamm-Spender, welche die entsprechenden Strukturen der NPO bereits kennengelernt haben (McCort 1994, S. 57 f.). Eine erneute Spendenbitte sollte ein Dankbrief nicht enthalten. Neben Briefen eignet sich eine Vielzahl weiterer Instrumente, um den Spendern Dank und Anerkennung zu vermitteln. Perso¨nlichere, aber auch zeitaufwa¨ndigere Methoden der Wertscha¨tzung nach einer Spende stellen der telefonische Dank oder der perso¨nliche Besuch eines Mitarbeiters dar. Im Hinblick auf die bereits in Abschn. 3.1.2 dargelegte Relevanz der Anerkennung und des Danks auch f€ur aufstrebende Spender wird hiermit deutlich, dass NPOs eine Danksystematik entwi-

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ckeln sollten, die festlegt, welche Art Spender nach welchen Spenden welche Art von Dank bzw. Anerkennung erhalten. Eine andere Maßnahme, um sich insbesondere bei Stamm-Spendern f€ur die geleistete finanzielle Unterst€utzung erkenntlich zu zeigen, ist, dass nicht die NPO selbst, sondern der Leistungsempfa¨nger – sofern es sich hierbei um eine Person handelt – sich bei dem Spender bedankt und von der f€ur ihn geleisteten Hilfe berichtet. Leistungsempfa¨nger ko¨nnen die Wertscha¨tzung am glaubw€urdigsten kommunizieren. Eine weitere Mo¨glichkeit, Stamm-Spender zu wertscha¨tzen, ist es, Urkunden zu € uberreichen. Insbesondere bei Spenderjubila¨en ko¨nnen Urkunden als besonderes Zeichen der Anerkennung verliehen werden. Zusa¨tzlich kommen Anstecknadeln, Medaillen oder Abzeichen infrage. Diese eignen sich auch insbesondere dann als Anerkennung, wenn nicht unmittelbar eine Spende eingegangen ist (z. B. am Jahresende). Weiterhin bietet es sich f€ur NPOs an, Stamm-Spendern ihre Anerkennung durch (exklusive) Einladungen zu besonderen Veranstaltungen oder Feierlichkeiten der NPO zu zeigen (Nathan und Hallam 2009, S. 329). Dies spricht das Prestige-Motiv sowie das Kontaktaufbau-Motiv des Spendens an. Zudem ist eine o¨ffentliche Anerkennung des Stamm-Spenders als Maßnahme denkbar. Um das Bed€urfnis der Spender nach moralischer Anerkennung im eigenen Umfeld zu befriedigen, kann die NPO – sofern die Spender dem zustimmen – den Dank o¨ffentlich aussprechen, etwa durch die Vero¨ffentlichung von Spendernamen in lokalen Zeitungen bzw. in Publikationen der NPO oder durch Gedenktafeln zu Ehren dieser Spender. Solche o¨ffentlichen Anerkennungen haben einen großen Effekt, denn einerseits interessieren sich Menschen f€ur andere Menschen und andererseits f€ uhlt sich jeder Spender geschmeichelt, seinen Namen o¨ffentlich gewertscha¨tzt zu wissen. Die o¨ffentliche Wertscha¨tzung vermittelt dem Spender ein Status-Gef€ uhl und einen Wert (Nathan und Hallam 2009, S. 329). Neben den oben angesprochenen Einladungen zu Veranstaltungen verhilft die NPO dem Spender auch auf diese Weise zu sozialem Prestige. Dieses kann der Spender na¨mlich nur erlangen, wenn diejenigen, deren Achtung er gewinnen mo¨chte, den eigentlichen Grund f€ ur die Spende – na¨mlich die Erlangung von Prestige – nicht kennen. Folglich kann nicht der Spender selbst f€ur die Publizierung seines Spendenaktes ¨ bernimmt die NPO die Bekanntmachung der Spendenleistung, steigert sorgen. U dies somit das Commitment des Spenders (Oberhansberg 2001, S. 38). Insbesondere Stamm-Spender besitzen großes Interesse zu erfahren, was die NPO mit dem gespendeten Geld bewirken konnte (Sargeant 2001, S. 186). Sie haben ein Informationsbed€urfnis €uber die Effekte, welche die NPO langfristig auslo¨sen konnte (Webb et al. 2000, S. 301), und sie mo¨chten am Nutzenzuwachs der Hilfsbed€ urftigen partizipieren (Schneider 1996, S. 99). Stamm-Spender speisen ihre Motivation zur Aufrechterhaltung der Spende dadurch, dass sie erfahren, wie die Spende dem Empfa¨nger tatsa¨chlich hilft. Sie wollen erfahren, ob und wie die NPO ihr (gemeinsames) Ziel erreicht und (gesellschaftliche) Vera¨nderungen erwirkt (Nathan und Hallam 2009, S. 329). Die NPO sollte deswegen ihren Spendern regelma¨ßig durch Erfolgsmeldungen aufzeigen, welchen Unterschied ihre Unterst€utzung ausmacht, welche Leistungen sie damit erbringen konnte und wie der Einzelne durch seine Spende konkrete

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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Hilfestellung ermo¨glicht (Bennett und Ali-Choudhury 2009, S. 167; Nathan und Hallam 2009, S. 329). Nur eine aus der Sicht der Stamm-Spender dauerhaft erfolgreiche Verwendung ihrer Zuwendungen hat eine Bereitschaft zum nachhaltigen Spenden zur Folge. Im Rahmen einer auf Spenderbindung abzielenden Fundraising-Praxis ist es demnach unabdingbar, dem Spender mit entsprechenden qualitativen und emotionalen Erfolgsmeldungen aufzuzeigen, welchen Mehrwert die Arbeit der NPO f€ur wen und in welchem Ausmaß erbracht hat, und ihn damit zu € uberzeugen, weitere Male zu spenden – vielleicht auch mittels Testamentsspenden € uber den Tod hinaus (Sargeant 2001, S. 189; Sargeant et al. 2001, S. 423) Erfolgsmeldungen sollten sich abgrenzen von den in Abschn. 3.1.2 erla¨uterten aktivierenden Botschaften, die eher an das Gewissen der aufstrebenden Spender appellieren. Erfolgsmeldungen wirken anders, denn sie f€uhren dem Spender vor Augen, dass die NPO und er gleiche Werte teilen und gemeinsam einen gesellschaftlichen Einfluss aus€uben (Hart 1996, S. 21). Hierzu geho¨rt je nach Motiv der Stamm-Spender auch die Vermittlung von Grundsatzwerten wie Na¨chstenliebe, welche sich in allen Aktivita¨ten und Kommunikationsbotschaften widerspiegeln sollte. Die Kommunikation des Erfolg, die Wirksamkeit im Hinblick auf eine langfristige Zielerreichung und die Nachhaltigkeit der NPO-Arbeit sollten bei Stamm-Spendern zunehmend in den Fokus r€ucken. F€ ur die Fundraising-Praxis bedeutet dies, dass die NPO aufzeigen sollte, wie sich eine Spende auf die Situation der Leistungsempfa¨nger auswirkt. W€unschenswert wa¨re deshalb, wenn die NPO die konkrete Wirkung der Spende (z. B. ein Kind f€ur eine Woche zu erna¨hren) darlegen ko¨nnte (Sargeant et al. 2001, S. 423). Kommunikationsmaßnahmen mit konkreten Fallbeispielen anstatt summarischer, aggregierter Beschreibungen finden Spender anschaulicher und interessanter (Keller 2008, S. 138). Das Partizipieren an Erfolgen fo¨rdert die Selbstachtung der Spender und reduziert ihre Schuldgef€uhle, welches gema¨ß Abschn. 3.2.1 ebenfalls ein Spendenmotiv der Stamm-Spender sein kann. Menschen, die bedingt durch a¨ußere Umsta¨nde einen aus ihrer Sicht nicht nachhaltigen und erf€ ullenden Lebensstil pflegen, sind bereit langfristig zu spenden, wenn sie das Gef€ uhl vermittelt bekommen, €uber Jahre hinweg etwas Gutes zu leisten. Dies reduziert ihre Gewissensbisse bzw. tra¨gt zur Erf€ullung ihrer wahrgenommenen religio¨sen Pflichten bei. Die Kenntnis € uber die Bedeutung der geleisteten Spende, also eine Darlegung des Beitrags zum Projektfortschritt bzw. Zielerreichung, befriedigt somit die Motive der Stamm-Spender (Bennett und Ali-Choudhury 2009, S. 167). Die Tatsache, dass sie mit ihrer finanziellen Unterst€utzung de facto einen Einfluss auf die Entwicklung der Gesellschaft nehmen ko¨nnen, erleben viele Spender als perso¨nliche Bereicherung, als begl€uckend. Viele Stamm-Spender unterst€utzen eine NPO finanziell, da sie – wie in Abschn. 3.2.1 dargelegt – das Bed€urfnis empfinden, helfen zu ko¨nnen. Deswegen sollten NPOs ihnen auch zeigen, dass sie genau dies mithilfe der NPO tun (Nathan und Hallam 2009, S. 329). Das Gef€uhl des perso¨nlichen Beitrags zur Lo¨sung eines sozialen, medizinischen oder umweltpolitischen Problems erho¨ht u. a. die Wiederspendebereitschaft (Bennett und Ali-Choudhury 2009, S. 167). Beispielsweise lo¨sen Bilder von gl€ucklichen Kindern positive Gef€uhle aus, welche

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J. Naskrent

wiederum einen positiven Einfluss auf das Spendeverhalten haben (Keller 2008, S. 35, 133). Schneider besta¨tigt durch seine empirische Untersuchung den Zusammenhang zwischen Spenderbindung und der Art und Weise, wie die NPO den Spendern die positiven Resultate ihrer Spende kommuniziert (Schneider 1996, S. 195). Durch Erfolgsmeldungen liefern NPOs den Nachweis, dass sie ihr Geld wert sind und im Dienste des Gemeinwohls effektiv arbeiten. Durch Informationen €uber die positiven Auswirkungen ihrer Spenden la¨sst eine NPO die Fo¨rderer an den Erfolgen ihrer Projekte teilhaben und bringt zum Ausdruck, dass diese Erfolge ohne die Unterst€ utzung der Spender nicht mo¨glich wa¨ren. Dies schafft zum einen ein Identifikationspotenzial und Zugeho¨rigkeitsgef€uhl, was die Motive der StammSpender anspricht (Remley 1996, S. 14). Durch entsprechende positive Erfolgsmeldungen la¨sst sich zum anderen das Gef€uhl der Spender versta¨rken, dass die Beendigung ihres Engagements f€ur die Leistungsempfa¨nger einen Verlust bedeuten w€ urde. Als Medium der Erfolgsmeldungen bieten sich beispielsweise Fo¨rderzeitschriften an. Neben dem Informationscharakter stellen die Fo¨rderzeitschriften eine Art Unterhaltungsform dar. Durch journalistisch aufbereitete Texte, beispielsweise in Form von spannenden Erlebnisberichten und Bildern, steigern die Fo¨rderzeitschriften die Sympathien des Lesers und vermitteln Glaubw€urdigkeit. Durch eine gute Aufmachung und einen entsprechenden Inhalt verdeutlicht die NPO die entsprechende Wertscha¨tzung, welche sie den Spendern entgegenbringen mo¨chte. Außerdem bieten Fo¨rderzeitschriften die Mo¨glichkeit, Mitarbeiter vorzustellen, um die Organisation im Rahmen der Kommunikation der organisationellen Werte zu personalisieren. Bilder, welche die Mitarbeiter der NPO und ihren Einsatzbereich zeigen, f€ uhren den Spendern vor Augen, welche Menschen hinter der Organisation stehen. Durch bebilderte Reportagen, Interviews mit Mitarbeitern, Hilfsbed€urftigen und auch Spendern geben Fo¨rderzeitschriften den Spendern einen guten Einblick in die laufende Arbeit. Hierdurch wird die Arbeit der NPO erlebbarer (Viest 2004, S. 190). Auch die Homepage oder Social Media Aktivita¨ten der NPO eignen sich besonders, um emotionale und ansprechende Erfolgsberichte zu verbreiten. Durch Fotos oder Videobotschaften und entsprechende Texte ko¨nnen NPOs Projektfortschritte und -erfolge dokumentieren. In regelma¨ßigen Posts bzw. News ko¨nnen NPOMitarbeiter durch die Beschreibung ihrer konkreten, tagesaktuellen Projektarbeit sehr viel Authentizita¨t vermitteln. Im Gegensatz zu kommerziellen Unternehmen ko¨nnen NPOs aus ihrer allta¨glichen Arbeit kontinuierlich neue spannende Artikel, Bilder und Filmmaterial bieten. Ha¨ufig haben NPOs ebenso Zugang zu exklusiven Informationen. In Krisensituationen erfahren die Mitarbeiter vor Ort die Perspektive der Opfer, denen sie helfen. Dieser Blickwinkel vermittelt Einblicke, die f€ur Spender einen hohen Nutzen generieren. Diese Art der Berichterstattung bewirkt, dass sich die Spender wie Vertraute der Mitarbeiter f€uhlen und den Eindruck gewinnen, dass die NPO sich um eine transparente Gestaltung ihrer Arbeitsweise bem€ uht.

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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Abschließend sei angemerkt, dass Erfolgsmeldungen auch eine Gratwanderung darstellen, da sie dem Spender eventuell vermitteln, dass die NPO bereits so viel leistet, dass weitere Spenden nicht no¨tig seien.

4

Fazit

Die vorangegangenen Ausf€uhrungen zeigen, dass NPOs viele Mo¨glichkeiten haben, ihre Spender durch angemessene Maßnahmen zur Aufrechterhaltung ihrer Unterst€ utzung zu motivieren. Sicherlich ist es aufgrund der Ressourcenknappheit der NPOs nicht ratsam, sa¨mtliche Maßnahmen gleichermaßen umzusetzen. Jede NPO sollte eine Priorisierung der Maßnahmen gema¨ß vorhandener Kompetenzen und Know-how vornehmen und einen versierten Maßnahmen-Katalog entwerfen. Hierbei sollten Branchen-Spezifika ebenso wie die jeweils konkreten Bed€urfnisse der Spender ber€ ucksichtigt werden. Das dritte Kapitel hat außerdem verdeutlicht, dass aufstrebende Spender und Stamm-Spender differenziert bearbeitet werden ko¨nnen bzw. sollten. Vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen Spendenmotive erscheint es sinnvoll, die (kommunikativen) Spenderbindungsmaßnahmen entsprechend auszurichten. In Anbetracht der Tatsache, dass nach wie vor viele NPOs ihre Spender sehr undifferenziert behandeln, hat dieser Beitrag somit einen praktischen Mehrwert generiert. Denn viele NPOs schicken beispielsweise noch immer sa¨mtliche Direct Mails an alle Spender und vergeuden damit ihre Ressourcen. Es kann sich jedoch gerade f€ur gro¨ßere NPOs mit Zehntausenden von Spendern als fatal erweisen, die aktuellen Spender als homogene Gruppe mit identischen Bed€urfnissen zu sehen (Urselmann 1998, S. 235). Denn Spender wollen eine mo¨glichst individuelle Behandlung erfahren (Sargeant 2001, S. 189). Dieser Artikel hat dahingehend aufgezeigt, dass verschiedene, durch den Spenderlebenszyklus gegebene Gruppen von Spendern sich unterscheiden und deswegen auch einer (zeitlich sowie inhaltlich) differenzierten Ansprache bed€urfen. Da dies einen gesteigerten Nutzen f€ur die Spender hervorruft, der wiederum die Spendenbereitschaft fo¨rdert, la¨sst sich der dadurch entstehende zusa¨tzliche Aufwand sowohl begr€unden als auch relativieren. Folglich hat dieser Beitrag sein zugrunde gelegtes Ziel erreicht und veranschaulicht, mit welchen Maßnahmen NPOs auf regelma¨ßige Folgespenden der Spender hinwirken und eine langfristige Spendenbereitschaft sichern ko¨nnen. Die Ausf€uhrungen stellen mit der Darlegung von Motiven und Maßnahmen eine holistische Betrachtung des Themas dar. Betrachtet wurde konkret f€ur zwei Arten von Spendern, na¨mlich aufstrebende Spender und Stamm-Spender, zuna¨chst jeweils die z. T. stark divergierenden Motive zu spenden bzw. die Beziehung zur NPO aufrechtzuerhalten. Diese Betrachtung zeigte strategische und grundsa¨tzliche Ansatzpunkte der spenderorientierten Beziehungspflege und des -aufbaus. Bei den aufstrebenden Spendern, d. h. Personen, die bisher erst wenige Male f€ur eine NPO gespendet haben, ist der perso¨nliche Bezug (z. B. Dankbarkeit, Betroffenheit, perso¨nliches Interesse) wich-

50

J. Naskrent

tig, aber eben auch insbesondere egoistische Anreize (Gl€ucksgef€uhle, Steigerung des Selbstwertgef€uhls). Dies verlagert sich bei zunehmender Dauer der SpenderNPO-Beziehung; dann ist er umso sta¨rker getrieben von dem Wunsch etwas bewirken und vera¨ndern zu wollen. Die egoistischen Motive dieser Stamm-Spender beziehen sich nicht mehr nur auf (kurzfristige) emotionale Zusta¨nde wie bei den aufstrebenden Spendern, sondern auf langfristige Effekte wie Anerkennung oder Prestige. Im Hinblick auf diese divergierende Motivation der beiden Spendergruppen konnten dann im Anschluss spezifische Maßnahmen und Kommunikationsbotschaften vorgestellt werden, die dazu beitragen sollen, die Bed€urfnisse der Spender anzusprechen. Konkret wurden f€ur die aufstrebenden Spender die Maßnahmen „aktivierende Botschaften“ und „Dank“ vorgestellt und erla¨utert, wie diese die Motivation zu weiteren Folgespenden erho¨hen. F€ur die Stamm-Spender wurden die Maßnahmen „Wertscha¨tzung“ und „Erfolgsmeldungen“ dargelegt. Die „Wertscha¨tzung“ eines Spenders, der sich bereits in der Vergangenheit loyal gezeigt hat, geht € uber den regula¨ren Dank hinaus. Abb. 2 fasst die in Abschn. 3.1.2 und 3.2.2 vorgestellten kommunikativen Botschaften und Maßnahmen nochmals €ubersichtlich zusammen. Es wird deutlich, dass Spenderbindung ein großes Spektrum an Maßnahmen umfasst.

n n

Aktivierende Botschaften – Darstellung von konkretem

überdauernde Anerkennung

Notstand, Hilflosigkeit, bedürftigen Leistungsempfängern

– individuelle und authentische Erkenntlichkeit

– Aufzeigen, dass (Folge-) Spende

– Ehrungen an Jubiläen

– Darlegung von potenziellen

und Geburtstagen (z. B. mit Medaillen)

Nutzungsmöglichkeiten der Leistungen der NPO durch die Spender

– Persönlicher Dank (durch Leistungsempfänger oder NPOVorsitzenden, Anrufe/Besuche)

Dank – Rückmeldung über den

– Öffentliche Publikation der

Zahlungseingang

geleisteten Unterstützung

– Aufzeigen, dass der Spender

– Einladung zu exklusiven

einen Unterschied herbeigeführt hat

– Anerkennung des Spenders als Partner

– Willkommenspaket, Freikarten, exklusives Download-Material

Veranstaltungen n

Erfolgsmeldungen – Darlegung, des gestifteten Mehrwerts bzw. welche Wirkung / welcher Einfluss erzielt wurde

– Teilhabe an Erfolgen (Erlebnisberichte, Fotos, Videos)

– Aufzeigen der langfristigen Zielerreichung und der Nachhaltigkeit der NPO-Arbeit

¨ berblick €uber (kommunikative) Spenderbindungsmaßnahmen Abb. 2 U

Stamm-Spender

Aufstrebende Spender

Abhilfe schafft

n

Wertschätzung – ganzheitliche und

Kommunikationsmaßnahmen zur Spenderbindung

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Es sei angemerkt, dass ein Einsatz dieser Maßnahmen nicht so trennscharf erfolgen muss, wie Abb. 2 darlegt. In Anbetracht der Tatsache, dass auch die Motive von aufstrebenden Spendern und Stamm-Spendern nicht €uberschneidungsfrei sind, so wie die Tab. 1 und 2 suggerieren, sondern vielmehr aufeinander aufbauen, kann es je nach Motiven der Spender sinnvoll sein, diese Maßnahmen zu mischen. Dies sollen die Pfeile in der Mitte der Abbildung andeuten. Aufbauend auf dieser Erkenntnis la¨sst sich f€ur NPOs die Handlungsempfehlung ableiten, die Motive ihrer Spender regelma¨ßig und systematisch zu erfassen, um darauf aufbauend eine ada¨quate Auswahl an Maßnahmen umzusetzen. Kritisch ist zudem, dass die Einteilung in „aufstrebende Spender“ und „StammSpender“ lediglich gema¨ß der in Abb. 1 (Spenderlebenszyklus) angegebenen Beziehungsintensita¨t (Sta¨rke der Spender-NPO-Beziehung, d. h. wie oft und ha¨ufig jemand bereits gespendet hat) erfolgt. Sicherlich gibt es noch viele weitere Bestimmungsfaktoren des Spenderverhaltens, die ebenfalls f€ur NPOs die Grundlage der spezifischen Maßnahmen-Festlegung sein ko¨nnten. Die Grenzen dieses Artikels liegen insofern in der Eindimensionalita¨t der Kategorisierung. Eine tiefergehende Segmentierung der Spender bietet jedoch weitergehende Chancen. Der erste Schritt einer solchen Spendersegmentierung besteht darin, die Gesamtheit aller Spender auf Basis verschiedener Kriterien (nicht nur Spendenha¨ufigkeit) in einzelne homogene Gruppen einzuteilen (Freter 2008, S. 53; Polonsky und Sargeant 2007, S. 461). Hierf€ ur existiert eine Bandbreite an Segmentierungskriterien, wie z. B. Lebensstil, Milieus, religio¨se Werte (Freter 2008, S. 90 ff.). Deren Auswahl und Anwendung sollte jede Organisation f€ur sich selbst entscheiden (Freter 2008, S. 189 ff.). Beispielsweise bietet sich eine verhaltensorientierte Spendersegmentierung (z. B. Anzahl der unterst€utzten NPOs, Zeitabstand zwischen Spenden, zweckgebundene vs. freie Spende) an. Gelingt es mithilfe der Spendersegmentierung, bindungsbereite Spender bzw. Spender mit Intensivierungsabsicht zu identifizieren und anschließend spezifisch zu bearbeiten, senkt sich – wie stets gefordert – der Verwaltungskostenanteil. Die Spendersegmentierung tra¨gt demnach im Besonderen dazu bei, die Kommunikationsmaßnahmen zu individualisieren und an Spenderbed€ urfnisse anzupassen (Bennett und Barkensjo 2005, S. 123; Viest 2004, S. 186; Urselmann 1998, S. 90). Durch die zusa¨tzliche Anwendung wertorientierter Segmentierungskriterien kann die NPO rentable Spender identifizieren (Freter 2008, S. 90 ff.). Hierdurch erho¨ht sich die Effizienz der Spenderbindungsmaßnahmen. Dies a¨ußert sich beispielsweise durch eine Variation in der Ha¨ufigkeit und im Umfang der eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen pro Spendersegment (Viest 2004, S. 187). Aus dem Grund der Ressourceneinsparung und optimalen Budgetallokation beim differenzierten Einsatz von Bindungsmaßnahmen wird die Spendersegmentierung in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtige Stellung im Rahmen des spenderorientierten Beziehungsmanagements einnehmen. In Hinsicht auf die hier im Beitrag fokussierte Betrachtung von lediglich der Dauer der Spender-NPOBeziehung besteht noch weiterer Forschungsbedarf bez€ uglich des ada¨quaten Maßnahmeneinsatzes f€ ur verschiedene Spendersegmente.

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J. Naskrent

Weitere Fundraising-Trends lassen sich aus der Gegenwart ableiten. Ein Großteil der Methoden, die heutzutage angewendet werden, wird auch in der Zukunft noch eine große Rolle spielen. Die perso¨nliche Ansprache und die individuellen Schreiben von einer NPO werden nicht an Bedeutung verlieren. Denn je perso¨nlicher die Ansprache und die Spenderbeziehung sind, desto eher bleiben auch die Menschen in Zukunft der Organisation treu. Dies gilt vor allem f€ur die o¨rtlichen NPOs, die ihre Spenden zum Großteil von regional ansa¨ssigen Spendern generieren. Mit Blick auf die technischen Entwicklungen kann davon ausgegangen werden, dass im Fundraising bekannte und etablierte Strategien und Methoden mit den neuen Technologien umgesetzt werden. Die neuen Medien werden z. B. als Instrument im Multikanalmarketing im Sinne der umfassenden Spenderbetreuung genutzt werden. Ein grundsa¨tzliches Umdenken bzw. eine Abkehr von den hier im Rahmen dieses Artikels aufgezeigten Botschaften werden die technischen Entwicklungen nicht mit sich bringen. Der Spender und seine Motive werden immer Grundlage des spenderorientierten Beziehungsmanagement sein, auch wenn sich neue Wege ero¨ffnen. NPOs sollten daher den Eingang einer Spende nicht als Abschluss ihrer Fundraising-Bem€uhungen sehen, sondern als Chance zur Intensivierung der Beziehung zum Spender; denn Spendenanla¨sse kommen und gehen, Spender aber sollten bleiben.

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Die Psychologie des Spenderverhaltens Peter Buss

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Spendermerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Grundmotive menschlichen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Spendermotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Themenaffinita¨t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Externe Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Zusammenspiel von Motiven und Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Modell des Spenderverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 56 57 59 62 63 64 66 69 74 75

Zusammenfassung

Motive und Emotionen entscheiden dar€uber, ob und wie ein Spender spendet. Er tut dies nur, wenn dabei ein gutes Gef€uhl entsteht. Dieses Spenderverhalten ist zwar nur im Ergebnis (Spende) beobachtbar, aber doch bedingt beeinflussbar. Ein € uberzeugender Case, der auf die Spendermerkmale eingeht, und ein sorgfa¨ltiger Fundraising-Mix sind Voraussetzung daf€ur. En zielgerichteter Umgang mit den Motiven und Emotionen des Spenders steigert nicht nur seine Zufriedenheit, sondern erho¨ht auch die Effektivita¨t und Effizienz des Fundraisings erheblich. Schlu¨sselwo¨rter

Motive · Spendermotive · Emotionen · Gutes Gef€uhl · Spenderverhalten P. Buss (*) NonproCons, Basel, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_9

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1

P. Buss

Einleitung

Es ist das Ziel aller Fundraising-Massnahmen, Spenden zu generieren. Im Zentrum der Massnahmenplanung stehen die quantitativen Output-Faktoren „wann spendet ¨ ber diese Faktoren erfolgen auch die Korrekwer wof€ ur, wieviel und wie oft“. U turen zur Verbesserung der Effektivita¨t und Effizienz des Fundraisings. Kaum jemand fragt nach dem qualitativen „warum“ jemand spendet. Das erstaunt nicht. Denn der Output des Spenderverhaltens basiert auf beobachtbaren Tatsachen und die zahlreichen praktischen Handlungsanleitungen zum operativen Fundraising-Controlling machen das Messen relativ einfach. Demgegen€ uber lassen sich die qualitativen Merkmale des Spenderverhaltens, die durch die Perso¨nlichkeitsmerkmale des Spenders gepra¨gt sind, nur schwer beobachten und sie sind auch nicht einfach messbar. Zudem sind sie recht komplex und es gibt kaum praxiserprobte Anleitungen, wie man Erkenntnisse €uber das qualitative Spenderverhalten Nutzen stiftend in den praktischen Fundraising-Alltag einfliessen lassen ko¨nnte. Dieses Defizit des Einbezugs der qualitativen Merkmale des Spenderverhaltens in die ta¨gliche Fundraising-Arbeit kann sich jedoch auf die La¨nge als verha¨ngnisvoll erweisen. Denn diese Merkmale steuern den Spender in seinem OutputVerhalten. Nur wenn man diese Steuerungselemente erkennt und bestmo¨glich in den Fundraising-Dialog einbezieht, lassen sich letztlich auch die Effektivita¨t und Effizienz des Fundraisings verbessern – ganz abgesehen davon, dass sich dadurch auch die Qualita¨t des Spenderbeziehung massgeblich erho¨ht. Der vorliegende Beitrag versucht, zum besseren Versta¨ndnis dieses „warum“ beizutragen und aufzuzeigen, wie man im Fundraising mit diesen „soft features“ arbeiten ko¨nnte. Er st€utzt sich dabei im Wesentlichen auf die Ausf€uhrungen des Autors in seinem 2012 publizierten Buch €uber die Grundlagen des Fundraisings. Eine breitere Auseinandersetzung mit diesem Thema ist in der FundraisingLiteratur noch nicht feststellbar.

2

Spendermerkmale

Der Spender ist von den folgenden Merkmalen gepra¨gt: 1. Funktionale Merkmale: Diese Merkmale beschreiben den Spender hinsichtlich seines Spendenverhaltens gegen€uber der Spenden sammelnden Organisation, seiner Rolle also, die ihm durch seine Spenderta¨tigkeit durch die Organisation zugewiesen wird. Es sind dies aufgrund des effektiven Spenderverhaltens empirisch gest€ utzte Merkmale (Grossspender, Einmalspender, Mehrfachspender etc.) 2. Strukturelle Merkmale: Es sind dies einerseits konstitutive resp. rechtsbegr€undende Merkmale, die den Spender einer bestimmten Spendergruppe zuordnen (z. B. der Gruppe der Privatspender oder Stiftungen), sowie andererseits die perso¨nlichen Eigenschaften eines Spenders, die ihn in seinem Verha¨ltnis zum

Die Psychologie des Spenderverhaltens

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relevanten gesellschaftlichen, sozialen, wirtschaftlichen und auch politischem Umfeld beschreiben (Alter, Geschlecht etc.). Die funktionalen und strukturellen Merkmale za¨hlen wir zu den sog. „hard features“, den quantitativ gepra¨gten Merkmalen des Spenders. Sie sind beobachtbar und ko¨nnen problemlos zugeordnet werden. Die funktionalen Merkmale liefern uns zudem die klassischen Output-Faktoren des Spenderverhaltens. Hinzu kommen jedoch zwei weitere Merkmale, die weder leicht beobachtbar sind noch einfach gemessen werden ko¨nnen. Sie spielen sich im Innern des Spenders ab und za¨hlen zu den qualitativen Elementen des Spenderverhaltens, den sogenannten „soft features“: 3. Perso¨nlichkeitsmerkmale: Diese Merkmale umschreiben den Spender hinsichtlich seiner Motive und Werte, jenen Faktoren also, die uns Hinweise darauf geben, was den Menschen in ihrem Leben wichtig und wertvoll ist und wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten ko¨nnten. 4. Emotionale Merkmale: Sie umfassen die Gef€uhlswelt des Spenders, d. h. seine subjektiven Gef€uhlszusta¨nde wie z. B. Angst, Ekel oder Freude. Sie entstehen durch eine bewusste oder unbewusste Wahrnehmung und Verarbeitung a¨usserer Reize und f€ uhren den Menschen zu einem bestimmen Verhalten. Emotionen wirken handlungsauslo¨send und handlungssteuernd. Die Perso¨nlichkeitsmerkmale und die Emotionen eines Spenders steuern in einem gegenseitigen Austausch sein funktionales Spenderverhalten. Sie f€uhren uns zu dem eigentlichen „warum“ einer Spende, das dar€uber entscheidet, ob und wie ein Spender spendet (Buss 2012, S. 30). Wir schauen sie uns nachfolgend na¨her an.

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Grundmotive menschlichen Verhaltens

Menschen verfolgen Ziele und haben bestimmte Wertvorstellungen. Weist die Relevanz dieser Ziele und Werte eine gewisse Stabilita¨t auf, werden sie zu Motiven und somit zu einem Perso¨nlichkeitsmerkmal eines Menschen, das ihn von anderen unterscheidet. Die Stabilita¨t dieser Motive ist jedoch eine relative. Denn die Motive ko¨nnen sich im Verlaufe der perso¨nlichen Entwicklung eines Menschen vera¨ndern. Immer wieder entstehen auch neue Motive und bisherige verschwinden (Neurogenese). Was einem Menschen im Alter von 25 Jahren wichtig war, muss es mit 50 nicht mehr sein. Diese Motive und das Streben nach ihrer Erf€ullung sind nicht angeboren. Sie sind einerseits selbstbestimmt, also intrinsisch, unterliegen aber auch der Sozialisation – die Menschen sind in ihren Motiven und Erf€ullungshandlungen stark fremdbestimmt. Und vor allem: Die Menschen ko¨nnen sich ihrer Motive genauso bewusst wie unbewusst sein. Aufgrund der relativen Stabilita¨t der Motive und wegen ihrer dualen Eigenschaft der Selbst- und Fremdbestimmung la¨sst sich f€ur typische Situationen zumindest

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punktuell ein bestimmtes Verhalten eines Menschen erahnen. Die Motivwelt der Menschen ist einigermassen definierbar und in thematischen Gruppen beschreibbar. Und es la¨sst sich erkennen, dass alle thematischen Motive auf einige Grundmotive zur€ uckzuf€ uhren sind, die erkla¨ren, weshalb sich die Menschen in bestimmten Situationen nach einem bestimmten Muster (typisch) verhalten. Diese Grundmotive wurden von den beiden Harvard-Professoren Lawrence und Nohria in einer richtungsweisenden Arbeit beschrieben. Sie stellen uns vier solcher Grundmotive oder Triebe vor, auf die sich nahezu jedes menschliche Verhalten zur€ uckf€ uhren la¨sst. Diese Grundmotive treten dabei nicht isoliert auf, sondern interagieren untereinander (Lawrence und Nitin 2002): 1. Aneignen: Der Aneignungstrieb f€uhrt die Menschen dazu, sich wichtige Dinge anzueignen, zu beherrschen und zu bewahren. Das umfasst Gegensta¨nde genauso wie Geld, Dienstleistungen und Informationen. Auch das um sich scharen gleich- und wohlgesinnter Personen geho¨rt dazu. Auf diese Weise befriedigen die Menschen zuna¨chst einmal ihre grundlegenden physiologischen Bed€ urfnisse nach Essen, Wohnen, Schlafen und Fortpflanzung. Der Aneignungstrieb deckt auch die Bed€urfnisse nach Sicherheit und Geborgenheit ab. Heute steht vor allem das Bed€urfnis im Vordergrund, sich das Leben so bequem wie nur mo¨glich zu machen, den eigenen Status zu erho¨hen und die Identita¨t zu sta¨rken. 2. Verteidigen: Was der Mensch sich einmal angeeignet hat, gibt er nicht so schnell wieder her. Verteidigt werden nicht nur materielle Dinge (Geld, Eigentum an Sachwerten und Immaterialg€utern), sondern auch ideelle Werte und menschliche Beziehungen. Der Verteidigungstrieb sch€ utzt die einmal befriedigten physiologischen und sozialen Grundbed€urfnisse des Menschen und erf€ullt wie der Aneignungstrieb das Bed€urfnis nach Sicherheit. Es geht im urspr€unglichen Sinn ¨ berlebens und Bewahrens. Ist der Mensch dabei um die Gewa¨hrleistung des U erfolgreich, steigert das sein Wohlbefinden. 3. Binden: Der Mensch ist, trotz seiner Aneignungs- und Verteidigungstriebe, die auch zu Lasten anderer ausgelebt werden, ein soziales Wesen. Er sucht Kontakte und will sich in Beziehungen einbringen. Das hat seinen Grund: Im Abgleich mit anderen kann der Mensch seine Individualita¨t sta¨rken. Und mit den sozialen Kontakten befriedigt er seine Bed€urfnisse nach Geborgenheit und Sicherheit. Er kann sich dabei jene perso¨nliche Wertscha¨tzung holen, die ihm wichtig ist. Einmal erlangte wettvolle Bindungen werden verteidigt. 4. Lernen: Der Mensch ist neugierig und will hinzulernen. Auch das ist zweckorientiert: Er will sicherstellen, dass seine Aneignungs-, Verteidigungs- und Bindungsaktivita¨ten stets auf der Ho¨he der Zeit sind und geeignet bleiben, sein Wohlbefinden zu steigern. Er will die ihm zur Verf€ugung stehenden Informationen im Hinblick auf k€unftige Handlungen einscha¨tzen und bewerten ko¨nnen. Der Lerntrieb erfasst auch die spirituelle Ebene menschlichen Verhaltens und steigert dadurch das Potenzial der Selbsterkennung. Er f€uhrt dazu, dass den Menschen nicht nur die Probleme, sondern vor allem auch die Problemlo¨sungen interessieren. Denn ungelo¨ste Probleme sind unangenehm oder ko¨nnen gar be-

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drohend wirken. Und Unangenehmes will man von sich fernhalten (Abwehr), denn dies verunsichert und sto¨rt das Wohlbefinden. Der Lerntrieb zielt auf das Grundbed€ urfnis nach eigener Selbstverwirklichung. Diese vier Grundmotive menschlichen Verhaltens spielen auch im Spendenwesen eine Rolle. Der Mensch spendet dann, wenn er mit seiner Spende seinen Grundmotiven nachleben und seine Grundbed€urfnisse befriedigen kann. Oder anders: Der Spender spendet, um seine eigenen Bed€urfnisse zu befriedigen. Dies geschieht sowohl bewusst als auch (zumeist) unbewusst. Spenden sammelnde Organisationen sollten deshalb einerseits jene Grundmotive identifizieren und proaktiv ansprechen, die ihrem Anliegen g€unstig sind, und den Spender so zu einer Spende hinf€uhren. Und andererseits sollten sie erkennen, welche Grundmotive dazu f€uhren ko¨nnen, dass sich der Spender ihrer Kommunikation verweigert oder sich abwendet, ohne eine Spende zu ta¨tigen, damit sie reaktiv oder pra¨ventiv entsprechende Gegenmassnahmen treffen ko¨nnen. Die Grundmotive bilden hierf€ur allerdings nur ein grobes Raster. Die Einscha¨tzung und allenfalls Beeinflussung des Spenderverhaltens wird besser gelingen, wenn man sich auch an jenen Motiven orientiert, die aus den Grundmotiven herausgewachsen sind und als deren Teilmotive das Spenderverhalten spezifisch beeinflussen: Den eigentlichen Spendermotiven.

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Spendermotive

In der Literatur wird ein bunter Strauss von mo¨glichen Spendermotiven genannt (Buss 2012, S. 45). Teilweise widersprechen sie sich, teilweise sind sie inhaltlich €uberlappend. Oft finden auch sachfremde Erkla¨rungsversuche Eingang in die Diskussion. Ein einheitliches System war bislang nicht zu erkennen. Auch ist die Handhabung dieses bunten Motiv-Strausses in der Praxis nicht sehr einfach. Das f€ uhrte den Autor dazu, den Versuch zu wagen, • in einem ersten Schritt die Spendermotive in einen ordnenden Zusammenhang zu stellen mit den Grundmotiven und Grundbed€urfnissen. Annahme: Da die Grundmotive menschlichen Handelns definiert und in der Zahl begrenzt sind, kann es keine Spendermotive ausserhalb dieser Grundmotive geben; alle Spendermotive fussen in den Grundmotiven und sind Teilmotive der Grundmotive; • sodann eine klare Trennung vorzunehmen zwischen den Spendermotiven und anderen Faktoren, die menschliches Verhalten pra¨gen ko¨nnen, insbesondere den Emotionen; • und schliesslich die Zahl der f€ur das Spenden wirklich handlungsbestimmenden Motivationsfaktoren auf eine in der Praxis gut einsetzbare Anzahl zu reduzieren. Das Ergebnis soll sowohl psychologischen als auch o¨konomischen und sozialwissenschaftlichen Anspr€uchen gen€ugen. Im Vordergrund stehen jedoch psycho¨ berlegungen. logische U

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Wir unterscheiden in der Folge f€unf Spendermotive. Sie ankern alle in den vier Grundmotiven und sind Teilmotive eines oder mehrerer dieser Grundmotive. Sie weisen ihrerseits unterschiedliche Auspra¨gungen und Ausdrucksformen auf und stehen untereinander in Interaktion. In der Regel treten sie als Motivb€undel auf und nicht isoliert f€ ur sich, d. h. ein Spender spendet aufgrund eines Motivb€undels und nicht aufgrund eines einzigen Motivs: 1. Verbundenheit: Der Spender spendet, um Verbundenheit zu zeigen. Das Motiv ¨ usserungen wie „Der Gesellschaft etwas der Verbundenheit findet sich in A zur€ uckgeben“, „Aus Dankbarkeit“, „Aus Mitleid“, „Weil Hilfe (dringend) no¨tig ist“ etc. Die Verbundenheit ist ein sicherheitsorientiertes Motiv. Indem der Mensch anderen Menschen, die unschuldig in Not geraten sind, hilft, hilft er sich selbst. Denn wenn andere gefa¨hrdet sind, ist auch er gefa¨hrdet oder ko¨nnte es zumindest bald sein. Ist die Not anderer gelindert oder beseitigt, wird sie ihn selbst nicht oder weniger treffen. Man hilft, in der Hoffnung, dass einem selbst geholfen wird. Der Mensch zeigt sich solidarisch, weil er hofft, selbst Unterst€utzung zu erfahren, wenn er sie braucht. Mit der gelebten Verbundenheit mit anderen erf€ullt sich der Spender das eigene Bed€urfnis nach Sicherheit. Das hat auch zur Folge, dass er nicht spendet, wenn er davon ausgehen muss, dass seine Spende nichts bewirkt. Denn dann tra¨gt sie auch nichts zu seiner eigenen Sicherheit bei. 2. Verantwortung und Einflussnahme: Der Spender spendet, um Verantwortung zu ¨ usserungen wie z. B. tragen und Einfluss zu nehmen. Dies zeigt sich in A „Verantwortung zeigen gegen€uber den Mitmenschen“, „Staat macht zu wenig“, „Sorge tragen zur Umwelt“, „Das ist eine sinnvolle Sache“ oder „Ich mo¨chte was vera¨ndern“. Das Spendermotiv der Verantwortung und Einflussnahme ist ein gestaltungsorientiertes Motiv. Man will nicht nur anklagen oder feststellen, dass etwas nicht stimmt, sondern mit einer Spende einen Beitrag dazu leisten, dass sich was vera¨ndert, verbunden mit dem Ziel, f€ur sich und die Gesellschaft etwas zu lernen. Der Spender will nicht nur eine Gefahr abwenden, sondern sicherstellen, dass sich etwas verbessert, dass etwas Positives geschieht. Decken sich diese Ziele und Werte der Spenden sammelnden Organisation mit jenen des Spenders, entsteht eine gemeinsame Wertigkeit daraus, eine Identifikation des Spenders mit dem Spendenzweck. 3. Moral und Ethik, Glaube: Der Spender spendet, um moralisch ethischen Werten zu folgen und/oder dem Hilfsgebot des eigenen Glaubens nachzuleben. Spenden aus einem Glaubensbekenntnis heraus hat eine grosse gesellschaftliche und kulturelle Tradition. Das moralorientierte Spendermotiv gilt als eines der sta¨rksten und stabilsten Spendermotive €uberhaupt. 4. Zugeho¨rigkeit: Der Spender spendet, um Zugeho¨rigkeit zu erleben. Es sind Aussagen wie „Aus Familientradition“, „Nicht abseits stehen“, „Da machen ja alle mit, das wird schon stimmen“, „Das macht Spass“, „Diese Menschen sind mir wichtig“, „Das ist einer von uns“, die aufzeigen, dass mit den Spenden die Zugeho¨rigkeit zu einer Gruppe besta¨tigt werden will. Der soziale Druck, der von einer Gemeinschaft auf den Spender ausgeht, kann recht gross sein, dies auch dann, wenn er sympathisch verpackt ist. Dies wird vor allem bei Kollekten,

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Events oder Charity-Veranstaltungen deutlich. Auch die eigene Betroffenheit ist eine Ausdrucksform der Zugeho¨rigkeit. Der Zugeho¨rigkeitsspender mo¨chte gerne etwas zur€uck: Die Mo¨glichkeit der Selbsterfahrung und Selbstverwirklichung in einer Gemeinschaft Gleichgesinnter und gleich Betroffener, die Akzeptanz durch die anderen. Zugeho¨rigkeit erleben ist in diesem Sinne ein sozialorientiertes Spendermotiv. Gerne ist dieses Spendermotiv auch verbunden mit einer erho¨hten Bereitschaft zur Freiwilligenarbeit: Gemeinschaft erleben und sich selbst weiterbringen. 5. Anerkennung: Der Spender spendet, um Anerkennung zu erfahren. Es sind ¨ usserungen wie „Das werden meine Kinder scha¨tzen“, „Dieses positive Echo A tut unserer Familie gut“, „Meine Frau ha¨tte dies auch so getan“, „Scho¨n, dass ich mir das leisten kann“, die auf dieses Motiv hindeuten. Wertscha¨tzung erlangen und sich dadurch geborgen f€uhlen sind grundlegende Bed€urfnisse aller Menschen. Anerkennung erhalten sta¨rkt die Identita¨t, das Vertrauen in sich selbst. Die Anerkennung muss nicht o¨ffentlich sein, eine kleiner Kreis oder gar nur eine Person ko¨nnen gen€ ugen. Sie kann auch nach innen gerichtet sein, verbunden mit etwas Stolz auf sich selbst, dass man jetzt was spenden kann (was auch f€ur das kleine Ma¨dchen oder den Jungen gilt, die aus dem ersten Taschengeld etwas spenden). Abb. 1 zeigt die Spendermotive in ihrem Zusammenspiel mit den Grundmotiven, Grundbed€ urfnissen und Grundwerten.

Spendermotive und ihre Verknüpfung mit den Grundmotiven, Grundbedürfnissen und Grundwerten Grundmotive

Spendermotive

Grundbedürfnisse

Grundwerte

Verbundenheit zeigen Verantwortung tragen und Einfluss nehmen

Moralisch-ethischen Werten folgen und/oder dem Hilfsgebot des eigenen Glaubens nachleben Zugehörigkeit erleben

Anerkennung erfahren

Abb. 1 Spendermotive und ihre Verkn€ upfung mit den Grundmotiven, Grundbed€ urfnissen und Grundwerten (Buss 2012, S. 55)

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Gut ausgepra¨gte Spendermotive alleine reichen jedoch noch nicht aus, damit jemand eine Spende ta¨tigt. Auf der Ebene der Motive muss noch ein weiterer Faktor hinzukommen: Die Themenaffinita¨t.

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Themenaffinita¨t

¨ ber die Spendermotive hinaus stellt sich auf der Motivebene die wesentliche U Frage nach dem inhaltlichen oder ideellen Interesse des Spenders am Spendenzweck € uberhaupt. Weshalb f€uhlt sich ein Spender zu einem bestimmten Thema hingezogen, zu einem anderen aber gar nicht oder weniger? Die Themenaffinita¨t ist Teil des Werteschemas eines Menschen. Sie offenbart ein gesteigertes Interesse an bestimmten Fragestellungen, die ihm wichtig sind, f€ur die er bestimmte Ziele verfolgt oder f€ur die gar auch eigene Handlungsmaximen setzt. Sind diese Vorstellungen relativ stabil, entstehen daraus auch hier Perso¨nlichkeitsmerkmale resp. Handlungsmotive. Diese bilden sich ausserhalb und unabha¨ngig von den Spendermotiven als weitere Teilmotive der Grundmotive und besitzen f€ ur den Menschen ihre eigene Wertigkeit. Die Themenaffinita¨t ist, zusammen mit den mehr oder auch weniger ausgepra¨gten Spendermotiven, Teil eines komplexen Motivsystems oder Motivb€undels des Menschen. Sie orientiert sich wie die anderen Motive an den Grundmotiven und Grundbed€urfnissen resp. Grundwerten. Die Gr€ unde f€ur das Entstehen und die Auspra¨gung einer bestimmten ¨ Themenaffinitat sind sehr vielfa¨ltig (z. B. die Familientradition oder eigene perso¨nliche Erfahrungen). Und wie alle Motive unterliegt auch die Themenaffinita¨t ¨ nderung der perso¨nlichen LeVera¨nderungen, hervorgerufen z. B. durch eine A benssituation (wie Heirat oder Ableben des Lebenspartners). Wa¨hrend auf der einen Seite der Werteskala ein bestimmtes Thema f€ur einen Menschen ohne jede Bedeutung sein kann („Null Bock auf Sport“), kann es auf der anderen Seite bis hin zur vo¨lligen Identifikation f€uhren. Ein Spender, dessen thematische Interessen sich vo¨llig decken mit jenen der Spenden sammelnden Organisation, ist in der Regel nicht nur ein guter Spender, sondern auch ein treuer. Und Spender, die mit der Organisation ein grundlegendes Einversta¨ndnis €uber die Sache haben, bringen diese Inhalte auch in das eigene Leben ein oder tragen diese sogar weiter und gestalten sie aktiv mit (Volunteering-Einsatz oder Mitwirkung als Stiftungsrat). Fundraising ist somit immer auch Aufkla¨rung und Beeinflussung der Menschen in Bezug auf das eigene Anliegen, den Cause der Organisation (Buss 2012, S. 9). Der Zusammenhang der Themenaffinita¨t mit den Spendermotiven ist sehr eng. So ist z. B die Aufforderung, f€ur den Tierschutz zu spenden, immer auch die Einforderung der Grund€uberzeugung f€ur die Anliegen des Tierschutzes – und, sozusagen als Kehrseite der Medaille, die konkrete Mo¨glichkeit f€ur den Spender, mit der Spende seinen eigenen Grund€uberzeugungen nachzuleben. Und umgekehrt ist es schwierig, jemanden f€ur eine Spende zugunsten des Umweltschutzes im eigenen Land zu gewinnen, wenn ihm die Entwicklungszusammenarbeit sehr viel na¨her liegt; und weshalb sollte jemand f€ur ein Altersprojekt spenden, wenn ihm Kinder wichtiger sind?

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Allerdings: Ein Konnex zwischen Themenaffinita¨t und Spenderbereitschaft f€ uhrt nicht zwingend auch zu einer Spende. Man kann ein Thema als relevant beurteilen und sich gar mit den Zielen und Aktivita¨ten einer Organisation identifizieren – spendet aber trotzdem nichts. Und umgekehrt zeigt ein Mensch wenig bis gar kein Interesse gegen€uber einem Thema, oder weiss zumindest, dass es vielleicht Wichtigeres im Leben gibt als gerade diese eine Frage – und spendet trotzdem. Dieses als widerspr€uchlich empfundene Verhaltensmuster der Spender hat vor allem mit zwei Dingen zu tun: Den sogenannten Externen Effekten auf der einen Seite und den Emotionen auf der anderen.

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Externe Effekte

Als externen Effekt bezeichnet man in der Volkswirtschaftslehre die nicht kompensierten Auswirkungen o¨konomischer Entscheidungen auf unbeteiligte Marktteilnehmer. Das heißt. der Markt reagiert gar nicht oder nicht ausreichend auf Nebenwirkungen eines Verhaltens von Marktteilnehmern. Die Folgen tragen am Markt nicht beteiligte Dritte. Negative externe Effekte werden auch als externe Kosten bezeichnet, positive als externer Nutzen resp. Wert. Ein negativer externer Effekt ist z. B. die Ablagerung von Kohlestaub eines Bergbauunternehmens in einem Wohngebiet 15 Kilometer vom Standort entfernt. Volkswirtschaftlich betrachtet stellt er ein Marktversagen dar, woraus sich zwecks Schadensminderung die Notwendigkeit einer staatlichen Intervention herleiten la¨sst. Ein – je nach Optik – positiver externer Wert stellt z. B. der Umstand dar, dass ein kostenpflichtiges Konzert f€ur eine geschlossene Festgesellschaft auf einem separierten Teil eines o¨ffentlichen Platzes auch von unbeteiligten und nicht eingeladenen Passanten umsonst mitgeho¨rt werden kann. Es gibt drei Arten von Externen Effekten: Pekunia¨re, technologische und psychologische. F€ ur das Fundraising interessant sind vor allem die psychologischen Externen Effekte. Diese ko¨nnen die Spendermotive versta¨rken, reduzieren oder vera¨ndern. Sie ko¨nnen gar die Qualita¨t eines eigensta¨ndigen Spendermotivs annehmen. Das zeigt sich wie folgt: 1. Optionswert: Der Spender unterst€utzt mit einem finanziellen Beitrag eine Sache, die ihn zwar heute nicht unbedingt interessiert, die aber f€ur ihn (oder Dritte) spa¨ter einmal von Nutzen sein ko¨nnte. Mit der Spende mo¨chte er sich also die Mo¨glichkeit eines spa¨teren Nutzens sichern. Beispiel: „Ich bin noch nie in unser Kunstmuseum gegangen, aber wenn ich mal pensioniert bin, werde ich gewiss Zeit haben und doch noch hingehen“. 2. Existenzwert: Als Existenzwert bezeichnet man den Wert eines Gutes unabha¨ngig von dessen gegenwa¨rtigen oder zuk€unftigen Nutzung. Der Wert des Gutes liegt im Gut selbst und ist nicht durch die menschliche Pra¨ferenz begr€undet. Das kann ausreichen, zum Erhalt dieses Gutes eine Spende zu ta¨tigen, auch wenn dem Spender das Thema mehr oder weniger fremd ist. Beispiel: „Unsere Gesellschaft

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ist auf die Bewahrung, Pflege und Vermittlung kulturellen Schaffens angewiesen, sonst verarmt sie – auch wenn mir selber das Kunstmuseum eigentlich egal ist.“ 3. Verma¨chtniswert: Beim Verma¨chtniswert geht es um die Hinterlassenschaft eines Gutes f€ ur die Nachwelt. Der Wert des Gutes ist derart, dass auch k€unftige Generationen daraus Nutzen ziehen sollen. Im Vordergrund stehen hier die o¨ffentlichen G€uter, bezeichnet auch als Kollektiv- oder Gemeing€uter, von deren Nutzung niemand ausgeschlossen werden kann und die auch unabha¨ngig von der Zahl der Nutzer erbracht werden (Beispiel: Strassenbeleuchtung). Auch Nonprofit-Organisationen ko¨nnen sich f€ur o¨ffentliche G€uter einsetzen resp. deren Herstellung, Bestand und Pflege sicherstellen. Der Umweltschutz ist ein gutes Beispiel hierf€ur. Die Umwelt ist ein Teil des Gebrauchswerts k€unftiger Generationen, deren Erhalt ein elementares lebenserhaltendes Bed€urfnis darstellt. Niemand trinkt Wasser aus einem verseuchten Fluss. Auch aus der Welt der Kultur gibt es ein klassisches Beispiel: „Zu unserem kulturellen Erbe ¨ lbilder aus der Renaissance. Bei unseren Nachkommen d€urfen geho¨ren auch O sie nicht vergessen gehen. Deshalb unterst€utze ich den Ankauf solcher Werke durch das Kunstmuseum, auch wenn ich selbst mir nichts daraus mache und eher die klassische Moderne bevorzuge.“ 4. Prestigewert: Prestige bezeichnet den mit einem Status verbundenen Ruf eines Menschen in dessen perso¨nlichen oder gesellschaftlichen Umfeld (auch Sachen und Orte ko¨nnen ein Prestige besitzen). Der Status einer Person entsteht als Folge des perso¨nlichen Verhaltens und/oder perso¨nlicher, vor allem soziodemografischer und sozialpsychologischer Eigenschaften und deren Wirkung auf Dritte. Den Menschen ko¨nnen ihr Ruf und Status unterschiedlich wichtig sein, unabha¨ngig davon, wie sich diese zeigen. Prestige zu erlangen oder umgekehrt zu vermeiden, ko¨nnen aber sehr starke Motive menschlichen Verhaltens sein. Spenden eignen sich f€ur das Erlangen und den Erhalt eines hohen Prestige sehr gut: „Meine Gescha¨ftsfreunde beneiden mich jedes Mal um unser Kunstmuseum und dessen internationale Reputation. Und sie sind beeindruckt, wenn sie ho¨ren, dass ich es regelma¨ssig mit massgeblichen Spenden unterst€utze und Mitglied des exklusiven Go¨nnerclubs bin.“ Wa¨hrend es beim Existenzwert wohl auch noch eine minimale Themenaffinita¨t braucht, ko¨nnen die anderen Externen Effekte f€ur sich allein schon ausreichend Motiv f€ur eine Spende sein. Besonders beim Prestigewert ist dies zu vermuten, ist er doch eng verbunden mit den Spendermotiven der Anerkennung und Wertscha¨tzung. Der Optionswert bedient direkt das Sicherheitsbed€urfnis der Menschen, der Existenz- und Verma¨chtniswert das Spendermotiv der Verantwortung und Einflussnahme.

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Emotionen

Passende Motive allein f€uhren noch zu keiner Spende. Dazu braucht es die Emotionen als Treiber. Diese wirken auf die Motive handlungsauslo¨send und handlungssteuernd. Es sind die Emotionen, die dar€uber entscheiden, ob aus den Motiven auch

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tatsa¨chliche Handlungen entstehen, ob wir was tun oder nicht. Es sind dies nicht die Motive selbst. Das ist auch beim Spenden so. Spendenentscheide sind emotional getriebene Entscheide, getragen von einem bestimmten Motiv. Emotionen sind subjektive Gef€uhlszusta¨nde, die durch eine bewusste oder auch unbewusste Wahrnehmung und Verarbeitung a¨usserer Reize entstehen und die den Menschen durch Einwirkung auf seine Motive zu einem bestimmten Verhalten f€uhren. Paul Ekman definiert sieben Grundemotionen, die den Menschen €uber alle Rassen und Kulturen hinweg bewegen (Ekman 2010, vgl. Abb. 2). Daneben existieren zahlreiche Sekunda¨remotionen, die sich alle auf diese Grundemotionen zur€ uckf€ uhren lassen. Je negativer eine Emotion ausfa¨llt, desto weniger positiv reagiert der Mensch darauf. Bei der Freude ist das erwartete Ergebnis eine Belohnung. Deshalb reagiert der Mensch auf Belohnungen positiv. Wer sich die Aufmerksamkeit und das Wohlwollen des Spenders dauerhaft sichern will, sollte deshalb in der Kommunikation das Positive hervorheben. Dies gelingt nur mit ¨ berraschung. Negativ orientierte Emotionen den beiden Emotionen Freude und U ko¨nnen zwar kurzfristig mobilisieren (im wahrsten Sinne des Wortes: an-treiben), f€uhren aber dazu, wenn es dabei bleibt, dass sich der Spender fr€uher oder spa¨ter wieder abwendet. Keine Emotionen sind das Mitgef€uhl und das Mitleid. Beide bezeichnen nur die Reaktion auf die Emotionen eines anderen Menschen. Mitleid heisst Mitleiden, und Mitleiden als eigene Verhaltensreaktion bringt den Menschen dazu, dem anderen helfen zu wollen – dies z. B. auch mit dem dahinter stehenden Motiv, (echte) Verbundenheit zu zeigen und dadurch sicherzustellen, dass einem auch geholfen wird, wenn man in eine a¨hnliche Situation gera¨t. Die handlungsauslo¨sende eigene ¨ berraschung sein – und die Freude, die mit der Emotion kann dabei z. B. die U Aussicht auf eine Belohnung verbunden ist: Denn die erfolgreich geta¨tigte Hilfe (z. B. die einbezahlte Spende) f€uhrt zum Empfinden einer Erleichterung, also zur angenehmen Empfindung, die sich einstellt, „. . .wenn etwas, das unsere Emotionen

Die sieben Grundemotionen

positiv wirkende

neutrale

negativ wirkende

Freude

Überraschung

Zorn Verachtung Ekel Trauer

Quelle: Paul Elkman

Angst

Abb. 2 Die sieben Grundemotionen nach Paul Ekman (Darstellung nach Buss 2012 S. 77)

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in besonderer Weise erregt hat, nachla¨sst“ (Ekman 2010, S. 268). Mit Erleichterung bezeichnen wir auch gerne die Beruhigung des schlechten Gewissens. Und diese Beruhigung erzeugt dann das sogenannte gute Gef€uhl, das der Mensch so scha¨tzt und das er als Belohnung f€ur seine Spende erwartet und auch gerne annimmt. Das gute Gef€ uhl beim Spenden – oder auch die freudige Aussicht auf dieses gute Gef€ uhl, von dem der Spender weiss oder erhofft, dass es sich durch das Spenden einstellen wird – ist nicht nur aus psychologischer Sicht ein zentrales Element des ¨ konomen stellt Spenderdialogs, sondern auch aus o¨konomischer. Denn f€ur den O das gute Gef€ uhl, das der Spender empfindet, einen Nutzenzuwachs aus seiner Spende dar, na¨mlich eine positive und angenehme Emotion (Freude), die ihm offenbar wichtig und folglich etwas wert ist. Gibt es keine Aussicht auf ein solches gutes Gef€ uhl, wird der Spender auch nicht spenden. Denn er kann keinen Nutzen daraus ziehen. Diese Nutzenfunktion der Spende hat demnach eine egoistische Dimension: Der Nutzen der Spende ist (auch) auf den Spender selbst gerichtet.

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Zusammenspiel von Motiven und Emotionen

Grundsa¨tzlich kann jede Emotion jedes Motiv anstossen. Oder umgekehrt: Handlungen ko¨nnen theoretisch aus den unterschiedlichsten Motiven entstehen, angetrieben von irgendeiner Emotion. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass bestimmte Emotionen auf bestimmte Motive handlungsauslo¨sender auswirken als andere. Abb. 3 versucht, dies darzustellen. Die Emotionen sind dabei aufgeteilt in die sieben Grundemotionen und in verschiedene, diesen Grundemotionen zugeordnete Sekunda¨remotionen. Die Grundmotive sind erga¨nzt mit den ihnen zugeordneten Spendermotiven (Teilmotive). Es zeigt sich dabei, dass die positiv wirkenden und neutralen Emotionen tendenziell mit den Grundmotiven des sich Bindens und Lernens zusammenspielen, die negativen Emotionen eher mit dem Grundmotiv Verteidigen, aber durchaus auch mit dem Grundmotiv Lernen. Das bedeutet f€ ur das Mobilisieren der Spendermotive: • Die negativen Emotionen wirken vor allem beim Spendermotiv Verbundenheit zeigen (Solidarita¨t) als handlungsauslo¨sende Treiber. Damit wird das Grundbed€ urfnis nach eigener Sicherheit abgedeckt. In einzelnen Fa¨llen ko¨nnen negative Emotionen wie z. B. Besorgnis oder Kummer auch die Spendermotive Verantwortung tragen und Einfluss nehmen oder auch die religio¨sen oder ethischen Gebotsmotive mobilisieren. • Die positiven und neutralen Emotionen verbinden sich am besten mit den Spendermotiven Anerkennung erfahren und Zugeho¨rigkeit erleben. Dies befriedigt die sozialen Grundbed€urfnisse des Spenders. In einzelnen Fa¨llen ko¨nnen sie ebenfalls auch die Spendermotive Verantwortung tragen und Einfluss nehmen oder auch die religio¨sen oder ethischen Gebotsmotive antreiben. Dort also, wo man davon ausgehen kann, dass die sicherheitsorientierte Solidarita¨t das zu mobilisierende Spendermotiv ist, ko¨nnen im Spenderdialog negativ

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Emotionen, Spendermotive und Grundbedürfnisse

Grundbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse Selbstverwirklichung

Sicherheit

(Physiologische Bedürfnisse)

Wertschätzung

Lernen Binden

(Aneignen)

Grundemotionen

Sekundäremotionen

Verteidigen

Freude

positiv wirkend

Überraschung

neutral

Angst

Trauer

Verachtung

Ekel

Zorn

negativ wirkend

Abb. 3 Emotionen, Spendermotive und Grundbed€ urfnisse (Buss 2012, S. 98)

wirkende Emotionen eingesetzt werden. Man muss sich jedoch bewusst sein, dass diese Solidarita¨t eine br€uchige sein kann und dass negative Emotionen zwar kurzfristig sehr wohl ein gutes Gef€uhl vermitteln ko¨nnen (wie z. B. bei der Katastrophenhilfe), aber dies kaum je €uber die einzelne Aktion hinaus schaffen. Eine dauerhafte Spenderbeziehung aufbauen zu wollen, wird mit diesen Parametern

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schwierig. Da m€ ussen positiv wirkende Emotionen in den Vordergrund treten und die negativen ablo¨sen („Umpolung“). Dort, wo soziale Spendermotive vermutet und mobilisiert werden sollen, d€urften positiv wirkende oder neutrale Emotionen erfolgreicher sein. Sie vermitteln auch dauerhafter als die negativen Emotionen das so wichtige Erfordernis des guten Gef€ uhls. Wertvoll erweisen sich hier auch regelma¨ssige positiv-emotional wirkende Massnahmen der Spenderpflege. Wenn es um Verantwortlichkeits- und Gebotsmotive geht, sind die Formen der emotionalen Ansprache breiter und komplexer. Sie ko¨nnen sowohl eher positive als auch eher negative Emotionen umfassen. F€ur dauerhafte Beziehungen sollten positive Emotionen jedoch €uberwiegen. Bei dieser Mobilisierung der Spendermotive durch die „geeigneten“ Emotionen ist nicht allein auf den Spender selbst zu achten, sondern auch auf das Umfeld, in dem er sich bewegt und dem er ausgesetzt ist. Denn Spendenentscheide fallen nicht vo¨llig unabha¨ngig von anderen Entscheidungen. Und wie diese unterliegen sie a¨usseren Einfl€ ussen. Eine hohe Wirkung auf den Spender haben vor allem die sozialen Einfl€ usse wie z. B. die Meinung von Statusgruppen, das Verhalten von Referenzgro¨ssen oder gesellschaftliche Normen. Auch gesellschaftliche Trends und die Meinung der Medien ko¨nnen sich massgeblich auf einen Spendenentscheid auswirken. Diese sogenannte konditionale Kooperation des Spenders zeigt sich in den folgenden beiden Beispielen sehr deutlich: • Der Einfluss Dritter beim Generieren von Seed Money: Seed money ist das Startkapital, das eine Organisation beno¨tigt, um €uberhaupt eine Fundraisingaktion durchf€ uhren zu ko¨nnen oder das Fundraising allgemein aufzubauen. Erkla¨rt sich nun ein Grossspender bereit, eine solche Anschubfinanzierung bereitzustellen, fa¨llt es einem anderen Mitglied derselben Statusgruppe leichter, dem Vorbild gleichzuziehen und ebenfalls mitzutun – oder er muss dies sogar tun, wenn er innerhalb seiner Statusgruppe nicht an Bedeutung verlieren will. Deckt sich dieser Druck von aussen mit dem Bed€urfnis des Noch-nichtSpenders, einen positiven externen Effekt im Sinne des Prestiges zu erzielen, ist sein Spenderverhalten zu einem guten Teil vorhersehbar. Die konditionale Kooperation und die psychologischen Externen Effekte spielen hier Hand in Hand. • Der Einfluss Dritter bei den Matching Donations: Matching Donations sind Spenden, die Dritte mit dem Spender teilen oder bei denen Dritte sich an das Spenderverhalten des Spenders anpassen – und den Spender dadurch gerade erst motivieren, € uberhaupt zu spenden. Eine Firma gibt zum Beispiel bekannt, dass sie der Spende eines Mitarbeiters denselben Betrag hinzuf€ugt. Oder eine Bank motiviert ihre Kunden, eine Stiftung (der Bank) mit Spenden zu dotieren, dies mit dem Argument, dass sie denselben Betrag ebenfalls spende oder dass sie z. B. die Verwaltungskosten der Stiftung trage. Solche Dritteinfl€usse sind, aus der Optik des Fundraisings, sehr wirksam.

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Modell des Spenderverhaltens

Die tatsa¨chliche Vornahme einer Spende (oder das bewusste Unterlassen einer solchen), ist der Ausdruck eines menschlichen Handelns oder ta¨tig Werdens und somit das Ergebnis eines vorangegangenen Entscheidungsprozesses. Dieser Prozess kann unterschiedlich intensiv und differenziert sein, er dauert entweder lange oder nur Sekundenbruchteile, er wird bewusst wahrgenommen oder auch nicht – in jedem Falle ist er das Ergebnis der Einwirkung a¨usserer Einfl€usse auf den Menschen und deren Verarbeitung durch ein Zusammenspiel seiner Motive und Emotionen und der abzudeckenden Grundbed€urfnisse und Grundwerte. Das in Abb. 4 dargestellte Modell des Spenderverhaltens unternimmt den Versuch, diesen Verarbeitungsprozess darzustellen und begreifbar zu machen. Es folgt dem Prinzip der Blackbox-Modelle, verbunden mit einer klassischen Input-Output-Beziehung (Buss 2012, S. 103). Eine besondere Schwierigkeit stellt dabei dar, dass die Verarbeitung des Inputs und dessen Transfer zu einem Output (Spende) nicht beobachtbar sind, da sie im Verborgenen dieser Blackbox (dem menschlichen Hirn) ¨ berlegungen zu den Motiven und Emotionen sind hierbei stattfinden. Die obigen U aber eine wesentliche Orientierungshilfe. Das Spenderverhalten folgt dem folgenden Prozess: • Anfrage: Der Spender wird in seinem Hirn zu irgendeinem Zeitpunkt mit einer Anfrage resp. Botschaft konfrontiert. Die Form der Ansprache oder auch der Weg, auf dem die Botschaft zum Spender gelangt, ist dabei sehr verschieden. Das kann z. B. ein perso¨nlicher Brief, ein schriftliches Gesuch, ein knappes E-Mail, ein Plakat oder Inserat, ein vertrauliches Gespra¨ch oder ein o¨ffentlicher Aufruf bei einem Event sein etc. – oder auch eine Kombination verschiedener Instrumente. Der Inhalt der Botschaft umfasst stets (minimalste) rationale Informationen € uber ein Thema oder Anliegen und mehr oder weniger starke, emotional wirkende Reize, alles miteinander verbunden im Sinne eines Angebots an den Spender, das vorgetragene Anliegen zu unterst€utzen und daf€ur zu spenden. Da freie Gestaltungsmacht €uber diese Angebote an den Spender besteht, werden sie als kontrollierbare exogene Einwirkungsfaktoren bezeichnet. • Absender: Der Spender wird zu Beginn dieses Prozesses aber nicht nur mit einem Angebot konfrontiert, sondern auch mit einer Person oder Organisation, die ihm dieses Angebot unterbreitet oder zu unterbreiten versucht. Denn jede Botschaft hat einen Absender (anonyme Spendenaufrufe sind selten oder kommen eigentlich nicht vor; und selbst dann w€urde der Absender eine Rolle spielen, na¨mlich die, dass man ihn aus gutem Grunde nicht verraten will, was auch seine Aussagekraft hat). Und jeder Absender einer Botschaft verf€ugt €uber ihm eigene, spezifische Merkmale, mehr oder weniger stark ausgepra¨gt und von unterschiedlicher positiver oder negativer Wahrnehmungskraft. Diese Merkmale werden mit der Ansprache stets mittransportiert und begleiten das Angebot unweigerlich. Dieser exogene Einwirkungsfaktor ist allerdings nur bedingt kontrollierbar,

Abb. 4 Modell des Spenderverhaltens (Buss 2012, S. 113)

© Peter Buss

Input

Modell des Spenderverhaltens

Output

Black Box

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Die Psychologie des Spenderverhaltens

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da auch ein sorgfa¨ltig gepflegtes Image und bewusst komponierte Markenelemente einer Organisation stets auch fremdbestimmt sind. • Konkurrierende Angebote: Die Anfrage an den Spender steht immer in Konkurrenz mit anderen Anfragen an den Spender, seien dies andere Spendenanfragen oder auch Anfragen kommerzieller oder anderweitig ideeller Art. Die Spender sind heute einer regelrechten Anfrageinflation ausgesetzt und einer kaum mehr € uberblickbaren Flut von Reizen, die es alle zu verarbeiten gilt. Diese konkurrierenden Anfragen sind vom Absender der Botschaft nicht beeinflussbar (nicht kontrollierbare exogene Einflussfaktoren); er kann ho¨chstens versuchen, ihnen auszuweichen oder geschickt mit ihnen zu navigieren. Dabei steht der Absender auch als Person oder Organisation beim Spender im Wettbewerb mit anderen Absendern. • Wahrnehmung: Damit die Anfragen an den Spender mit ihren Inhalten und Reizen bei diesem eine Wirkung erzielen ko¨nnen, muss der Spender als Erstes € uberhaupt in der Lage sein, diese Anfragen und ihre Absender zu erfassen. Denn die meisten Anfragen und Absender nimmt der Mensch gar nicht wahr. Sein Verstand selektioniert aus reinem Selbstschutz die an ihn herangetragenen Reize. Und bereits hier, bei diesem ersten Verarbeitungsschritt, spielen die Emotionen eine entscheidende Rolle. Als Erstes wirken sie als Alarmglocke. Signalisieren sie dem Spender, dass er sich nicht mit der an ihn gerichteten Anfrage und oder dem Absender der Anfrage befassen soll, f€uhrt dies zur Reaktion der Ignoranz, d. h. der Spender nimmt die Anfrage gar nicht wahr. ¨ berraschungsDas kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Anfrage €uber keinen U reiz verf€ ugt und auch keine anderen Emotionen anspricht – also schlicht uninteressant und langweilig ist. Eine sich abzeichnende Ablehnung kann allerdings € uberspielt werden, sodass der Spender die Anfrage trotzdem wahrnimmt. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn ein anderer emotionaler Reiz sta¨rker ist als die Reize in der Anfrage selbst (Einfluss eines Dritten) oder weil sich der Spender mit der Anfrage befassen muss und er infolgedessen darauf eingestimmt ist, Anfragen dieser Art eher oder immer wahrzunehmen (eine Person handelnd f€ur einen institutionellen Spender). • Verarbeitung: Wurde nun die Anfrage nicht ignoriert, sondern wahrgenommen, muss sie als Na¨chstes verarbeitet werden. Verarbeiten heisst eingrenzen und priorisieren. Die Emotionen wirken hier als Filter und haben, wie die ihre vorga¨ngige Alarmfunktion, einen grossem Einfluss auf den weiteren Prozessverlauf. Werden im Spender €uberwiegend positive Emotionen angesprochen wie Freude, Hoffnung und Erleichterung, lassen diese eine Priorisierung zu: „Ja, damit will ich mich befassen, denn das ko¨nnte mir gut tun. Oder es d€urfte mir zumindest nicht schaden.“ Was (zu viel) Unbehagen bereitet, wird aussortiert. Aber auch hier ko¨nnen diese prima¨ren emotionalen Signale und ihre Filterfunktionen noch € uberspielt werden, so z. B. durch Sachzwa¨nge, die andere, sta¨rkere Emotionen auslo¨sen, wenn sie nicht beachtet werden. Der Spender priorisiert die Anfrage dann trotzdem, obwohl er gef€uhlsma¨ssig eher Ablehnung versp€urt, oder er sortiert sie aus, obwohl er sich eigentlich gerne mit ihr befassen w€urde. Solche Entscheidungen sind unangenehm, werden manchmal lange hinausgeschoben

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und f€ uhren selten zu einem guten Gef€uhl – eine schlechte Voraussetzung f€ur das weitere Schicksal der Spendenanfrage. • Aufmerksamkeit: Wurde die Anfrage erfolgreich priorisiert – und dies vorwiegend aus emotionalen Gr€unden, da die Alarm- und Filterfunktionen der Gef€uhle erbarmungslos alles ausscheiden, womit der Spender sich nicht befassen mo¨chte, selbst wenn die Anfrage rational noch so sinnvoll erscheint – schenkt der Spender ihr endlich seine erste Aufmerksamkeit. Er beginnt abzuwa¨gen, ob und wie er sich weiter mit ihr befassen soll. Hier wird erstmals eine rationale Gross€ ubung durchgef€uhrt. Die Emotionen wirken als einflussreiche Supporter. Sie konzentrieren sich dabei einerseits auf ihre Treiberfunktion bei den Spendermotiven, die nun entscheidungsrelevant und handlungsbestimmend mitzuspielen beginnen, und andererseits auf die Beeinflussung der beiden Fragen, welche Affinita¨t der Spender zum aufgeworfenen Thema tatsa¨chlich hat oder entwickeln soll (Themenorientierung) und wie ausgepra¨gt sich die Identifikation mit dem Absender darstellt resp. wie stark sich diese €uberhaupt formen darf (Organisationsorientierung). Dieser Abwa¨gungsprozess findet nicht isoliert statt. Grossen Einfluss haben auch: Die strukturellen Merkmale, die einem Spender inha¨rent sind (bei Privatpersonen soziodemografische und sozialpsychologische Merkmale, bei institutionellen Spendern vor allem ihr festgeschriebener Zweck); die sozialen Einfl€ usse von aussen, denen er ausgesetzt ist (Referenzgro¨ssen wie Familie, Kollegen, oder Vorbilder, aber auch Statuswerte, gesellschaftliche Normen, mediale Einfl€usse etc.) und „hard facts“ wie finanzielle Rahmenbedingungen (einsetzbares Geld), rechtliche Vorgaben und allfa¨llige Ziele und (Lebens-)Pla¨ne. Die Abwa¨gung all dieser Faktoren nimmt keinen linearen Weg. Und er kann unterschiedlich lang dauern, von Sekundenbruchteilen bis zu mehreren Tagen. Ist das Ergebnis des Abwa¨gungsprozesses ein gesteigertes Interesse an der Anfrage, wurde die Voraussetzung geschaffen f€ur den na¨chsten Schritt. Fa¨llt der Abwa¨gungsprozess negativ aus, wird die Spendenanfrage nicht mehr weiter verfolgt. • U¨berzeugung und Bereitschaft: Aus dem positiv verlaufenen Abwa¨gungsprozess m€ ussen als Na¨chstes, damit es spa¨ter auch tatsa¨chlich zu einer Spende kommen ¨ berzeugung wachsen, mit einer Spende wirklich das Richtige zu tun, kann, die U und die Bereitschaft entstehen, diese Spende auch zu ta¨tigen. Auch dieser Schritt im Entscheidungsprozess des Spenders unterliegt emotionalen Einfl€ ussen. Die Emotionen fungieren dieses Mal als Bewerter. Fa¨llt ihre Bewertung eher negativ ¨ berzeugung und Bereitschaft zu helfen. Anders ist dies, aus, wa¨chst auch kaum U wenn sie positive Signale absetzt und die Aussicht auf ein gutes Gef€uhl na¨hrt. Dann ist auch dieser Prozessschritt erfolgreich geschafft, und es ist nicht mehr weit bis zur. • Entscheidung: Die Bereitschaft zu spenden und die Entscheidung, dies auch ¨ berzeugung, mit einer Spende das tatsa¨chlich zu tun, sind nicht dasselbe. Die U Richtige zu tun, und die Bereitschaft, dies auch umzusetzen, ko¨nnen vor der Entscheidung, dies auch tatsa¨chlich zu tun, wieder verblassen oder gar in das Gegenteil umschlagen. Es sind wiederum die Emotionen, die hier als Bewerter ausschlaggebend sind und aus dem Spendermotiv auch einen Spenderentscheid

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werden lassen. Entscheide sind jedoch nicht immer definitiv. Sie ko¨nnen umgestossen oder abgea¨ndert werden, spontan oder wohl€uberlegt, bewusst oder unbewusst – aber zumeist aus emotionalen Gr€unden. • Handlung: Wa¨hrend der ganze Prozess des Spenderverhaltens unsichtbar und nicht beobachtbar verla¨uft, ist dessen Ergebnis wieder sichtbar und beobachtbar – im positiven Fall in der Form einer einbezahlten oder ausgeha¨ndigten Spende, im negativen in der Form einer Absage oder eines schlichten Abwendens oder Nicht-Reagierens. Damit es von der Entscheidung aber auch wirklich zu einer Handlung resp. Spende kommt, braucht es wiederum die schon im ganzen Prozess als Treiber agierenden Emotionen. In dieser Prozessphase handeln sie als Vollzugsorgan. Denn nur Emotionen ko¨nnen auch tatsa¨chliche Handlungen ¨ berlegungen spielen hier keine Rolle mehr. auslo¨sen. Rationale U • R€ uckkoppelung: Ist die Spende geta¨tigt, folgt auf dem Fuss die (manchmal bange) Frage: War das richtig? Die Antwort darauf geben dem Spender wiede¨ berwacher ta¨tig. Der Spender sucht rum seine Emotionen. Sie sind hier als U nach Besta¨tigung. Geben ihm seine Emotionen ein gutes Gef€uhl, f€uhlt er sich f€ur sein Tun belohnt, und er erlebt das, was man treffend mit dem „warm glow of giving“ beschreibt. Dieser Input-Output-Prozess mit der dazwischenliegenden Blackbox des Spenderentscheids bezieht sich naturgema¨ss prima¨r auf das Spenderverhalten von nat€urlichen Personen. Er la¨sst sich aber problemlos €ubertragen auf das Spenderverhalten von institutionellen Spendern wie Stiftungen, Firmen und Ko¨rperschaften. Unterschiedlich sind allerdings die meisten Verhaltensmuster innerhalb der einzelnen Prozessschritte. Einzelne Hinweise im Prozessbeschrieb haben schon darauf hingedeutet. Dazu im Einzelnen: • Anfrage: Bereits im Input-Bereich gibt es einen wichtigen Unterschied: Die Angebote sollten f€ur die institutionellen Spender ihre rationalen Elemente sta¨rker gewichten und pra¨ziser darstellen als f€ur die privaten Spender. Damit sammeln sie bei der spa¨teren Abwa¨gung durch den Adressaten Punkte und ¨ berzeugung. Denn institutionelle sta¨rken ihre Position beim Prozessschritt der U Spender suchen, zumindest nach aussen, ihre Entscheidung sta¨rker rational zu begr€ unden als private Spender. Und daf€ ur brauchen sie Argumente. • Wahrnehmung und Verarbeitung: Auch bei den Prozessschritten der Wahrnehmung und Verarbeitung zeigen sich Differenzen: Bei den institutionellen Spendern sind die dort aufgebauten H€urden wesentlich tiefer als bei den Privatpersonen. Denn die Wahrscheinlichkeit, dass die Anfrage in der Form eines ein schriftlichen Gesuchs, das auf dem Arbeitstisch des Gescha¨ftsf€uhrers einer Fo¨rderstiftung oder im Briefkasten eines Stifters landet, wenn mo¨glich abgekla¨rt und abgesprochen mit einem vorga¨ngigen Telefon, auch tatsa¨chlich wahrgenommen und zumindest soweit verarbeitet wird, dass man sich damit (vielleicht auch erst spa¨ter) befasst, ist sehr viel ho¨her als bei den Privatpersonen, die einen an sie gerichteten Spendenaufruf je nach Fundraising-Instrument, das gewa¨hlt wurde, doch rasch €ubersehen.

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• Aufmerksamkeit: Unterschiedlich verla¨uft auch beim Prozessschritt Aufmerksamkeit die Abwa¨gung. Bei institutionellen Spendern ist dies zumeist ein mehr oder weniger strukturierter Vorgang unter formalem Einbezug von Drittpersonen (Stiftungsrat, Fachgremium etc.), der teilweise Tage und Wochen in Anspruch nehmen kann. Bei Privaten ist dies eher weniger der Fall, auch wenn diese nicht immer spontan entscheiden, sondern sich eine Spende €uber la¨ngere Zeit auch reiflich €uberlegen ko¨nnen. Und was bei Privatspendern das eigene, ganz perso¨nliche Spendermotiv ist, sind bei den Stiftungen der Stiftungszweck und die Vergabepolitik oder bei (gro¨sseren) Firmen eine Spendenrichtlinie. Die Interpretation dieser formalen F€uhrungsinstrumente der institutionellen Spender im Einzelfall ist dann aber wiederum Sache von nat€urlichen Personen, den Entscheidungstra¨gern, deren Prozessverhalten bei dieser Abwa¨gung identisch ist mit dem der Privatpersonen. Dasselbe gilt auch bei Stiftern, Gescha¨ftsf€uhrern und Firmenchefs, die selber entscheiden. ¨ berzeugung und • U¨berzeugung und Entscheidung: Bei den Prozessschritten U Entscheidung verhalten sich dann Privatpersonen und institutionelle Spender (resp. die Menschen, die f€ur diese entscheiden und handeln) wieder eher gleichermassen, mit dem vielleicht wichtigen Unterschied, dass bei institutionellen Spendern Entscheidungen mehr in Gruppen gefa¨llt werden als bei den Privatspendern, die den Spendenentscheid eher f€ur sich alleine fa¨llen. • Handlung: Bei der tatsa¨chlichen Handlung, dem Auszahlen der Spende, sind institutionelle Spender wiederum verla¨sslicher als Private, die einen positiven Spendenentscheid doch gerne mal umstossen oder gar nicht realisieren. • R€ uckkoppelung: Im Feedback schliesslich d€urfte sich bei den Privatspendern das emotionale Element sta¨rker durchsetzen als bei den Institutionellen.

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Fazit

¨ berlegungen die folgenden F€ ur das Fundraising lassen sich aus den obigen U Schlussfolgerungen ziehen: • Spendermotive ansprechen: Es ist absolut zwingend, im Dialog mit dem Spender auf seine Grundbed€urfnisse, Grundmotive und Spendermotive einzugehen und diese zu erf€ ullen zu versuchen. Der Spender muss die Mo¨glichkeit sehen, mit einer Spende seinen Werten nachleben zu ko¨nnen und sein Leben damit zu bereichern. Einen entscheidenden Anteil haben daran auch die Externen Effekte seines Tuns. • Emotionen einsetzen: Ohne Antrieb wird allerdings auch aus den edelsten Motiven keine Spende. Deshalb sind gezielt Emotionen als Treiber einzusetzen, damit der Spender seinen Spendermotiven auch tatsa¨chlich nachleben kann. Emotionen sind die Antreiber der Motive. Alleine mit Emotionen zu arbeiten, gen€ ugt nicht. Denn dann fehlt die Basis f€ur das Handeln. • Ein gutes Gef€ uhl bewirken: Spendermotive und Emotionen m€ussen so zusammenspielen, dass sie dem Spender ein gutes Gef€uhl geben. Das gute Gef€uhl ist

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immer ich-bezogen, nie selbstlos. Ein gutes Gef€uhl kann kurzfristig auch mit negativ wirkenden Emotionen entstehen (Protestspender, Katastrophenspender). Dieses tra¨gt jedoch nicht auf Dauer. Tragfa¨hige Spenderbeziehungen entstehen nur mit positiven Emotionen. • Spenden ermo¨glichen: Der Spender spendet erst nach Durchlaufen eines positiv verlaufenen, komplexen inneren Entscheidungsfindungsprozesses, dies selbst dann, wenn es sich von aussen betrachtet um einen Spontanentscheid handelt. Dieser Prozess ist zwar nicht beobachtbar (Blackbox), doch kennen wir seine wesentlichen inneren und a¨usseren Einflussfaktoren und wie sie aufeinander wirken. Damit ist dieser Prozess zwar nicht steuerbar, aber zumindest beeinflussbar. Spenden sammelnde Organisationen sollten sich in ihrer Spenderkommunikation auf diesen Prozess einlassen und versuchen, ihn mitzugestalten. Spenden sind zu ermo¨glichen, nicht nur zuzulassen. Insbesondere die Ausgestaltung eines wirksamen Cases, bestehend aus dem rationalen und emotionalen Angebot an den Spender (zumeist ein Projekt oder Vorhaben) und aus der € uberzeugenden Darstellung der Qualita¨ten des Absenders, sowie die Zusammenstellung eines wirksamen Fundraising-Mix stehen hier im Vordergrund (Buss 2012, S. 279). Mit einem bewusst gestalteten Spenderdialog, der die Bed€urfnisse, Motive und Emotionen des Spenders kennt und mit dem ganzen Fundraising-Mix gezielt auf diese eingeht, gibt der Fundraiser dem Spender die erho¨hte Chance, sich in das Spendenprojekt einzubringen und einen perso¨nlichen Beitrag zu leisten, dass dieses realisiert werden kann. Damit werden nicht nur W€unsche und vielleicht Tra¨ume erf€ ullt und gute Gef€uhle geschenkt. Es verbessern sich auch die Effektivita¨t und Effizienz des Fundraisings ganz erheblich.

Literatur Buss, Peter. 2012. Fundraising – Grundlagen, System uns strategische Planung. Bern-StuttgartWien: Haupt Verlag. Ekman, Paul. 2010. Nachdruck 2011. In Gef€ uhle lesen. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag. Lawrence, Paul R., und Nohria Nitin. 2002. Driven: How human nature shapes our choices. San Francisco: Jossey-Bass.

€ ckgewinnung von Abwanderung und Ru Spendern Beat Hunziker

Inhalt 1 Einleitung und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2 Abwanderungsgr€unde von Spendern in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3 Typen der Abwanderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4 Verhinderung der Abwanderung von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5 R€uckgewinnungsmöglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 6 R€uckgewinnungsvoraussetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7 R€uckgewinnungsmassnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Zusammenfassung

Spendenfinanzierte NPO stehen in einem kostenintensiven Wettbewerb um Spendengelder. Im Zentrum stehen dabei meist die Gewinnung von Neuspendern und die Spenderbindung. Weniger Aufmerksamkeit wurde der Abwanderung und der R€ uckgewinnung von Spendern gewidmet, obwohl gerade in diesen Bereichen grosses Potenzial verborgen liegt. Insbesondere im deutschsprachigen Raum gibt es dazu kaum Untersuchungen. Auf der Grundlage einer 2010 publizierten, empirischen Studie zur Spenderabwanderung (vgl. Hunziker 2010) werden in diesem Beitrag die möglichen Abwanderungsgr€ unde von Spendern diskutiert und klassifiziert. Darauf aufbauend werden die sechs identifizierten Typen der Spenderabwanderung pr€asentiert, f€ur welche jeweils spezifische Massnahmen zur Verhinderung der Abwanderung und zur R€uckgewinnung getroffen werden können. Abgewanderte Spender weisen vielfach eine positive Einstellung zu erneu-

B. Hunziker (*) Schweizer Schiesssportverband, Luzern, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_17

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B. Hunziker

ten Spenden auf und können somit oft zur€uckgewonnen werden, wenn die NPO gezielte R€ uckgewinnungsmassnahmen ergreift. Schlüsselwörter

Spenderabwanderung · Spenderr€uckgewinnung · Abwanderungsgr€unde · Spenderbindung · Relationship Fundraising

1

Einleitung und Problemstellung

Die Kosten der Spendergewinnung – also der Rekrutierung neuer Spender – sind sehr hoch. In der Regel können die defizit€aren Rekrutierungskosten erst durch wiederholte Spenden gedeckt werden (vgl. Haibach 2006, S. 44; Urselmann 2014, S. 21). Die Dauer bis zur Amortisation der Rekrutierungskosten liegt typischerweise bei rund 18 Monaten (vgl. Sargeant und Jay 2011, S. 3). Trotzdem haben sich deutschsprachige Studien lange Zeit mehrheitlich auf den Beginn einer Spenderbeziehung als auf deren Entwicklung oder Auflösung konzentriert (vgl. Scherhag und Boenigk 2010, S. 355). Bei gewinnorientierten Unternehmen hat man die Bedeutung der Kundenabwanderung sp€atestens durch die branchen€ubergreifende Studie von Reichheld und Sasser (1990, S. 105–109) erkannt. Diese hat aufgezeigt, dass Unternehmen j€ahrlich rund 15–20 % ihres Kundenstammes verlieren. Durch eine Reduktion der Abwanderungsrate können Unternehmen ihre Gewinne steigern. Treue Kunden werfen dar€ uber hinaus mit jedem Jahr, welches sie einem Unternehmen erhalten bleiben, zus€atzlichen Profit ab (vgl. dazu Bruhn 2015, S. 3–8; Reichheld 2001, S. 39; Reichheld und Sasser 1990, S. 107–108). F€ur Unternehmen ist es entsprechend gewinnbringend, abgewanderte Kunden ausfindig zu machen und die Abwanderung zu analysieren. Diese Kunden verf€ugen €uber wertvolle Informationen, denn was immer Kunden dazu bewegt hat, eine Beziehung zu einem Anbieter zu beenden, kann auch weitere Kunden veranlassen, dies zu tun (vgl. Reichheld und Sasser 1990, S. 108–109). Die totale Verhinderung der Kundenabwanderung kann nicht das Ziel eines Unternehmens sein, da eine gewisse Abwanderungsrate kaum vermeidbar ist. Insbesondere bei der kundeninduzierten Abwanderung wie dem Verlust der Arbeitsstelle oder dem Wegzug des Kunden, sind Anstrengungen des Unternehmens kaum lohnenswert (vgl. dazu Keaveney 1995, S. 76–80 und zu kundeninduzierten Abwanderungsgr€ unden Michalski 2002, S. 43–48, 119–125). Eine Verringerung der Abwanderungsrate ist jedoch eine sinnvolle Zielsetzung, da abgewanderte Kunden durch neue Kunden ersetzt werden m€ussen (vgl. Reichheld und Sasser 1990, S. 108). Verglichen mit der oben erw€ahnten Abwanderungsrate im Profitbereich ist jene bei den Spendern oft gar noch höher. Insbesondere bei Erstspendern wurde eine sehr hohe Abwanderungsrate festgestellt. Sargeant und McKenzie stellten in ihrer in Grossbritannien durchgef€uhrten Studie fest, dass 40–50 % der neu gewonnenen Geldgeber zwischen der ersten und zweiten Spende verloren gingen (vgl. Sargeant und McKenzie 1998 zitiert nach Sargeant 2001b, S. 181). Teilweise geht man gar davon aus, dass € uber 70 % der Erstspender wieder verloren gehen (vgl. Maier-

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

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Schwier 2008, S. 20). Auch bei den verbleibenden Spendern geht man von einer hohen Schwundrate von j€ahrlich rund 30 % aus (vgl. Sargeant und Jay 2011, S. 2). Spendenfinanzierte NPO haben somit einen hohen Bedarf im Bereich der Spendergewinnung, um die abgewanderten Spender zu ersetzen. Gerade im zunehmend kompetitiven Spendenmarkt wird es aber immer schwieriger, neue Spender zu gewinnen, was die Rekrutierungskosten zus€atzlich in die Höhe treibt (vgl. Urselmann 2014, S. 35–36). F€ uhrt man sich vor Augen, dass die Spendergewinnung etwa f€unfmal so kostspielig wie die Reaktivierung von ehemaligen Spendern und vier- bis zehnmal so teuer wie die Spenderpflege und -entwicklung ist (vgl. Burnett 2002, S. 157; Hönig und Schulz 2006, S. 285; Sargeant und Jay 2011, S. 3), wird deutlich, welch grosses Potenzial f€ ur die NPO in der Reduzierung der Spenderabwanderung und in der R€ uckgewinnung abgewanderter Spender verborgen liegt. Trotzdem haben Fundraiser und Forscher erst in den letzten Jahren damit begonnen, sich vermehrt dieser Thematik zu widmen. Um die enormen Abwanderungsraten der Spender zu minimieren und abgewanderte Spender zur€uckzugewinnen, ist letztlich gesichertes Wissen € uber die Abwanderungs- und Wechselgr€unde von Spendern zwingend notwendig (vgl. Hunziker 2011a, S. 22).

1.1

Relationship Fundraising als Fundraising-Philosophie

Im Fundraising hat man erkannt, dass eine zentrale Aufgabe darin besteht, Beziehungen zu Spendern aufzubauen und diese zu entwickeln. F€ur diesen Beziehungsansatz wird im Fundraising in Anlehnung ans Relationship Marketing der Begriff Relationship Fundraising verwendet (vgl. Burnett 2002; Helmig und Boenigk 2012, S. 185–190). Es hat sich gezeigt, dass f€ur das Fundraising der Beziehungsansatz dem Transaktionsansatz vorzuziehen ist.1 Insbesondere die hohen Rekrutierungskosten, die Wichtigkeit der Beziehungsqualit€at, der Dienstleistungscharakter von Spenden sowie die hohen Abwanderungsraten der Spender sprechen daf€ur, dass im Fundraising langfristige Beziehungen angestrebt werden m€ussen. Beim Relationship Fundraising stehen die Bed€urfnisse der Spender im Zentrum und eine individualisierte, langfristige Betrachtung der Beziehung zum Spender wird empfohlen (vgl. Sargeant 2001b, S. 180–181). Es handelt sich dabei um eine komplette Philosophie, welche die Bildung lebenslanger Beziehungen zum Ziel hat, die f€ ur beide Parteien von Vorteil sind (vgl. Burnett 2002, S. 40). Der zentrale Aspekt liegt dabei in der Pflege und Entwicklung der Verbindung und der Vermeidung s€amtlicher Aktivit€aten, die diese Beziehung gef€ahrden oder zerstören könnten (vgl. Burnett 2002, S. 38). Hinter dem Relationship Fundraising steht die Idee des idealtypischen Spender-Lebenszyklus mit dem Ziel der lebensphasenspezifischen Ansprache der Spender. In der Praxis wird allerdings festgestellt, dass eine Abwanderung in s€amtlichen Phasen des Lebenszyklus möglich ist – unabh€angig von der 1

Ausgenommen sind dabei selbstverst€andlich die Aufrufe f€ ur Katastrophen- und Soforthilfe, bei welchen ein Beziehungsaufbau nicht möglich ist.

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B. Hunziker

Beziehungsqualit€at und der Zufriedenheit der Beteiligten mit der Beziehung (vgl. Michalski 2006, S. 585). Der Abwanderung und der Reaktivierung oder R€uckgewinnung von Spendern wird aber auch beim Relationship Fundraising eher wenig Beachtung geschenkt. Im Zentrum stehen meist die Gewinnung, die Entwicklung und die Bindung von Spendern.

1.2

Erkenntnisse zur Spenderabwanderung aus dem €chsischen Raum angelsa

Obwohl der Beziehungsansatz im Fundraising propagiert wird, haben die meisten Studien der Spenderabwanderung den Beziehungsaspekt nicht ber€ucksichtigt (vgl. Hunziker 2010, S. 156–157). Dar€uber hinaus wurde jeweils keine explizite Definition f€ ur eine Beziehung vorgenommen, das heisst es wurde nicht zwischen einmaligen und mehrfachen Spendern unterschieden. Bei der Spenderabwanderung sind sicherlich die Studien von Sargeant besonders zu erw€ahnen, welcher zwei gross angelegte schriftliche Befragungen von aktiven und ehemaligen Spendern durchgef€uhrt hat (vgl. dazu Sargeant 2001a, b). Als ehemalige Spender wurden dabei jene betrachtet, die seit 18 Monaten keine Spende get€atigt haben (vgl. Sargeant und Jay 2011, S. 14). Die Resultate der beiden Studien hinsichtlich der Abwanderungsgr€unde sind in Tab. 1 dargestellt. Wichtigster Abwanderungsgrund waren finanzielle Umst€ande, die eine Spende nicht mehr möglich machten. Dieser Grund ist in Wahrheit vielleicht nicht ganz so gewichtig, wie die Umfrageresultate zeigen, weil es bei einer Befragung wohl auch Tab. 1 Gr€unde der Spendenabwanderung. (Quelle: Sargeant und Jay 2011, S. 14) Abwanderungsgr€unde Ich kann mir die Unterst€ utzung nicht l€anger leisten Ich f€uhle, dass andere es mehr verdienen Tod/Wohnortwechsel X hat meine Unterst€utzung nicht bescheinigt Keine Erinnerung der Unterst€ utzung X hat mich nicht €uber Verwendung der Mittel informiert X braucht meine Unterst€ utzung nicht mehr Die Qualit€at der Unterst€ utzung durch X war schwach X hat f€ur unangebrachte Summen gefragt Ich habe gefunden X’s Kommunikation ist unangemessen Ich unterst€utze immer noch in anderer Weise X hat meine W€unsche nicht ber€ ucksichtigt Mitarbeiter von X waren unfreundlich Nicht gefragt worden f€ ur weitere Spenden a

Angaben in Prozent, Mehrfachantworten möglich

USAa 54.0 36.2 16.0 13.2 11.1 8.1 5.6 5.1 4.3 3.8 3.4 2.6 2.1 0.0

UKa 22.3 26.5 12.7 0.9 11.4 1.7 1.2 0.9 3.1 3.6 6.8 0.7 0.5 3.3

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

81

am einfachsten ist, diesen Grund anzugeben (vgl. Sargeant und Jay 2011, S. 14). Weiter haben viele ehemalige Spender angegeben, dass andere Organisationen die Unterst€ utzung mehr oder zumindest im gleichen Masse verdienen. Auch die Dienstleistungsqualit€at der Organisationen wird als wichtiger Punkt erachtet, womit in erster Linie die Art und H€aufigkeit der Kommunikation gemeint ist. Viele ehemalige Spender (11 %) haben angegeben, dass sie sich nicht erinnern, je f€ur die befragte NPO gespendet zu haben, was auf eine sehr schwache Beziehungsqualit€at hindeutet (einen Überblick €uber die beiden Studien geben Sargeant und Jay 2011, S. 13–15). Weitere Studien haben gezeigt, dass ehemalige Spender deutlich mehr Druck bei der Rekrutierung versp€urt haben, als aktive Spender (vgl. Sargeant und Jay 2004, S. 173–175; Sargeant und Hudson 2008, S. 96–97). Versp€urter Druck bei der Rekrutierung spielt insbesondere beim face to face Fundraising eine wichtige Rolle. Spender, welche bei der Rekrutierung grösseren Druck versp€urt haben, t€atigen oft nur eine Erstspende und wandern dann wieder ab. Entsprechend kann dabei auch nicht von einer Beziehung gesprochen werden. Der versp€urte Druck kann sowohl durch aggressives Auftreten der Rekrutierer, durch ausge€ubten emotionalen Druck oder auch zeitlichen Druck entstanden sein. In Anbetracht dieser Erkenntnis sollten sich spendenfinanzierte Organisationen gut €uberlegen, wie aggressiv man bei der Spendergewinnung vorgehen will. Die Gr€ unde der Abwanderung unterscheiden sich nicht nur nach Rekrutierungsart, sondern auch je nach Land, in der die Organisation t€atig ist. Entsprechend sind auch Studien zur Spenderabwanderung im deutschsprachigen Raum notwendig.

2

Abwanderungsgründe von Spendern in der Schweiz

Im deutschsprachigen Raum steckt die Forschung zur Spenderabwanderung und -r€uckgewinnung noch in den Kinderschuhen. Ein Anfang wurde durch die Studie von Hunziker get€atigt, welcher 77 ehemalige Spender mittels qualitativer Interviews befragt hat. Die Probanden konnten durch die Zusammenarbeit mit einer Hilfsorganisation gewonnen werden, welche in der Schweiz Fundraising betreibt. Beinahe s€amtliche Probanden waren dabei ungebundene Spender, welche seit mindestens 25 Monaten und höchstens 36 Monaten nicht mehr gespendet haben. S€amtliche Spender haben mindestens drei Spenden bei der untersuchten Organisation get€atigt, da damit von einem Mindestmass f€ur das Vorhandensein einer Beziehung ausgegangen werden kann. Im Durchschnitt haben die ehemaligen Spender die Organisation f€ unf Jahre unterst€utzt, wobei die k€urzeste Beziehung im ersten Jahr und die l€angste nach 13 Jahren beendet wurde (vgl. Hunziker 2010, S. 207–220). Die folgenden Ausf€ uhrungen und Ergebnisse zur Spenderabwanderung und -r€uckgewinnung basieren auf dieser Studie. Obwohl festgestellt wurde, dass dem Beenden einer Beziehung oft mehrere Einflussfaktoren und Abwanderungsgr€unde zu Grunde liegen, werden hier vorerst die Abwanderungsgr€unde isoliert betrachtet. Dabei wird eine Systematisierung der

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B. Hunziker Spender • • • • •

finanzielle Veränderung Veränderung des persönlichen Umfeldes Einstellungsveränderung Sättigung ...

Organisation • • • •

Qualitätsverschlechterung Dienstleistungsfehler Unzufriedenheit durch schlechte Leistung ...

Konkurrenz • • • •

attraktive Angebote direkte Anfrage / Lockangebote bessere Leistungen ...

Abb. 1 Systematisierung der Abwanderungsgr€ unde nach Verursacher. (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Michalski 2002, S. 43)

Abwanderungsgr€ unde nach Verursacher vorgenommen, wie dies in Abb. 1 vereinfacht dargestellt wird. Im Anschluss werden dann zus€atzliche Einflussfaktoren und letztlich Typen der Abwanderung beschrieben.

2.1

Spenderbedingte Abwanderungsgründe

Die Gr€ unde, weshalb Spender die Unterst€utzung einer Organisation einstellen, können beim Spender selbst oder seinem Umfeld liegen. Dabei wurden vier unterschiedliche Auspr€agungen identifiziert: • • • •

Famili€are Ver€anderungen Finanzen des Spenders Einstellungen zum Spenden Unabsichtliche Abwanderung

Ver€anderungen im famili€aren Umfeld sind beispielsweise der Tod oder die Erkrankung eines Angehörigen, eine Heirat oder Scheidung oder die Familiengr€undung. Diese kritischen Ereignisse ziehen meist finanzielle Konsequenzen nach sich, weshalb die Abgrenzung zur Auspr€agung „Finanzen des Spenders“ nicht trennscharf ist. Nicht finanzielle famili€are Einfl€ussen, können beispielsweise Absprachen mit dem Partner sein. Rein finanzielle Abwanderungsgr€unde sind in der Regel situative Verschlechterungen der eigenen frei verf€ugbaren Mittel durch beispielsweise die Pensionierung, Steuernachzahlungen, geringere Eink€unfte, K€undigung, Bauvorhaben, persönliche

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

83

Investitionen oder anfallende Ausbildungskosten der Kinder. Ein h€aufig auftretender finanzieller Abwanderungsgrund ist das Ausscheiden aus der Erwerbst€atigkeit durch das Erreichen des Rentenalters. Dies best€atigt auch Erkenntnisse von fr€uheren Studien, die zum Schluss gekommen sind, dass Spender beim Eintritt ins Rentenalter zwischenzeitlich weniger spenden (vgl. dazu auch Haibach 2006, S. 169–170; Wagner und Beccarelli 2008, o. S.). Die finanziellen Gr€unde sind die meistgenannten, was aber f€ ur den Befragten auch die einfachste Erkl€arung darstellt. Bei bedeutenden finanziellen Einbussen, erfolgt in der Regel eine einfache Abwanderung, das heisst es gibt keine weiteren Einflussgrössen und die Abwanderung findet sofort statt. Einstellungen des Spenders können auf zwei Arten eine Abwanderung beeinflussen. Einerseits kann eine geringe oder abnehmende Bedeutung des Spendens daf€ur verantwortlich sein, dass keine Spenden mehr get€atigt werden. Die abnehmende Bedeutung des Spendens entwickelt sich in der Regel €uber eine l€angere Zeitdauer und f€ uhrt erst im Zusammenspiel mit weiteren Einflussgrössen zur Abwanderung. Andererseits kann der Wunsch nach Abwechslung, welcher auch als Variety Seeking bezeichnet wird, zur Abwanderung f€uhren. Ein Spezialfall der spenderinitiierten Abwanderung ist die unbeabsichtigte Abwanderung. Dabei ist die Abwanderung vom Spender ungewollt geschehen, durch ein Missverst€andnis, eigenes Unvermögen oder Nachl€assigkeit. Der Spender hat dabei die Absicht gehabt zu spenden, dies aber irgendwie vers€aumt, wie folgender Interview-Auszug verdeutlicht: Das haben sie mir gesagt (dass von mir keine Spende eingegangen ist), als sie mich anriefen. Und das ist mir nicht bewusst gewesen. Da war keine Absicht dahinter.

In Tab. 2 werden die spenderbedingten Abwanderungsgr€unde zusammenfassend dargestellt. Tab. 2 Spenderbedingte Abwanderungsgr€ unde Abwanderungsgr€unde beim Spender Famili€are Ver€anderungen

Finanzen des Spenders

Einstellung zum Spenden Unabsichtliche Abwanderung

Subauspr€agungen/Beispiele ∎ Tod ∎ Heirat ∎ Trennung ∎ Kinder/Familiengr€ undung ∎ Spendenverhalten des Partners ∎ Wechselnde Eink€ unfte ∎ Pensionierung ∎ Steuerbelastung ∎ Bauvorhaben/persönliche Investitionen ∎ Krankheit ∎ Karrierer€ uckschritt/kleineres Arbeitspensum ∎ Bedeutung des Helfens/Spendens sinkt ∎ Wunsch nach Abwechslung ∎ Missverst€andnis ∎ Kontrollverlust ∎ Unbewusstsein

84

2.2

B. Hunziker

Organisationsbedingte Abwanderungsgründe

F€ ur das Management der NPO sind besonders die organisationsbedingten Abwanderungsgr€ unde relevant, da diese ihren Ursprung bei der Organisation selbst haben und somit am besten steuer- und beeinflussbar sind. F€ur die Abwanderungsgr€unde m€ ussen aber nicht vornehmlich Managementfehler verantwortlich sein, da die subjektive Wahrnehmung des Spenders entscheidend ist. So ist das Empfinden des Spenders ausschlaggebend, ob die Organisation beispielsweise Geld verschwendet hat, unangemessene Kommunikation betrieben hat oder ein Mailing schlecht ausgestaltet war. Zu den organisationsbedingten Abwanderungsgr€unden gehört die nicht mehr wahrgenommene Notwendigkeit einer Spende. Dies kann bedeuten, dass der Spender der Ansicht ist, die NPO habe gen€ugend Geld und Spender, das Anliegen der NPO habe an Bedeutung verloren oder es gibt bereits gen€ugend Organisationen, welche sich demselben Anliegen widmen. Auch die wahrgenommene Effizienz einer Organisation kann zur Abwanderung f€ uhren, wenn der Spender der Ansicht ist, dass zu viel Geld in die B€urokratie und Administration fliesse oder zu hohe Löhne bezahlt werden. Diese Gr€unde basieren in der Regel auf Vermutungen der Spender. Geldverschwendung wird entsprechend h€aufiger durch die Werbung der Organisation wahrgenommenen, beispielsweise durch zu viele oder zu aufwendig produzierte Anschreiben. Letztlich kann eine NPO auch als ineffizient betrachtet werden, wenn der Erfolgsausweis durch beispielsweise konkrete, nachhaltige Hilfe und Projekte ausbleibt oder ungen€ugend ist. Spender beschweren sich eher selten, da der Aufwand einer Beschwerde im Vergleich zur Abwanderung verh€altnism€assig hoch ist. Beschwert sich aber ein Spender, ist die Reaktionsf€ahigkeit der NPO gefragt. Schlechte Reaktionen in Form von ungen€ ugenden oder nicht zufrieden stellenden Antworten oder durch nicht Einhalten von Vereinbarungen f€uhren zu Unzufriedenheit, was die Abwanderungsentscheidung beeinflusst. Im Gegensatz dazu kann eine zufrieden stellende Reaktion dazu f€ uhren, dass Spender die NPO weiterhin oder erneut unterst€utzen. Ein fehlendes Angebot ist ebenfalls ein möglicher organisationsbedingter Abwanderungsgrund. Dabei können die Pr€aferenzen des Spenders einerseits inhaltlich vom Angebot abweichen, wenn beispielsweise keine nachhaltigen Projekte oder Pr€aventionsmassnahmen zur Unterst€utzung angeboten werden. Andererseits kann auch das formelle Angebot von den Spenderpr€aferenzen abweichen durch nicht angebotene Mitgliedschaften und Patenschaften. Da Spender selten von sich aus agieren, ist es notwendig, dass Spender mit entsprechenden Anfragen konfrontiert werden. Erh€alt ein Spender keine Anfrage mit Einzahlungsschein, spendet er nicht oder nicht mehr. Verf€ ugt eine NPO nicht €uber ein gew€unschtes Qualit€ats-Label oder Zertifikat, kann dies dazu f€ uhren, dass sie von einigen Spendern kein Geld erh€alt. Dies ist aber eher ein Grund nicht zu spenden, als ein Grund f€ur die Abwanderung. Anzumerken ist auch, dass Spender sich nicht besonders intensiv mit der NPO auseinandersetzen und limitierte Entscheide treffen, womit das Fehlen eines Labels bei bekannten Organisationen nicht unbedingt wahrgenommen wird.

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

85

Das Vertrauen ist eine grundlegende Voraussetzung f€ur Spender, da kaum Kontrollmöglichkeiten bestehen. Deshalb wiegen Beitr€age in der Presse umso schwerer. So können negative Presseberichte dazu f€uhren, dass die Spender ihre Unterst€utzung einstellen. Besonders gravierend sind Berichte €uber das Unterschlagen oder Veruntreuen von Spendengeldern. Aber auch andere Mitteilungen €uber Aktivit€aten der NPO können die Abwanderung beeinflussen wie beispielsweise Börsenverluste, verwenden von €alteren Medikamenten, versp€atete Hilfeleistungen, usw. Bei der direkten Kommunikation, meist in Form von Briefpost, können zahlreiche kritische Ereignisse stattfinden, welche zur Abwanderung f€uhren. Zu unterscheiden sind dabei Abwanderungsgr€unde die sich auf die Art der Kommunikation oder die H€aufigkeit der Kommunikation beziehen. Bei der Art der Kommunikation konnten drei Gruppen von kritischen Ereignissen identifiziert werden: 1. Die Ausgestaltung der Kommunikation bezieht sich auf die Form des Anschreibens, die Art des Materials und die Beilagen, die angef€ugt werden. So sind Beilagen wie Geschenke oder Karten vielfach unerw€unscht, genauso wie vorgedruckte Einzahlungsscheine. Erstere wegen der Zusatzkosten und Ineffizienz, letztere wegen der eingeschr€ankten Wahlfreiheit oder dem versp€urten Druck. 2. Der Umfang der Kommunikation kann von den Spenderpr€aferenzen abweichen. Viele Spender informieren sich nur in geringem Masse. Zu viel Information kann Spender ver€argern. Gerade die zunehmende Informationsflut wird diese Tendenz noch verst€arken, weshalb es wichtig ist, die relevanten Informationen in kurzer Form zu pr€asentieren. 3. Der Inhalt der Kommunikation kann zur Unzufriedenheit bei Spendern f€uhren. So können zu emotionale Inhalte bei Mehrfachspendern negative Folgen haben. Nat€ urlich sind auch Falschaussagen oder Missverst€andnisse zu vermeiden, da diese die Abwanderung beg€unstigen. Auch Fehler bei der Datenbank oder unsaubere Adressabgleiche können Spender ver€argern. Die Heterogenit€at der Spender, welche unterschiedliche Ansichten, Auffassungen, Vorstellungen und Erwartungen haben, f€ uhrt dazu, dass die Kommunikation sehr klar sein muss und keinen Interpretationsspielraum zulassen darf. Als besonders kritisch sind wertende und politische Aussagen zu betrachten. Die H€ aufigkeit der Kommunikation ist f€ur die gezielte Beziehungspflege von zentraler Bedeutung. So kann die Organisation bei zu wenig Kontakten in Vergessenheit geraten, gerade weil Spender sich eher reaktiv verhalten. Zu viele Ansprachen hingegen können Spender ver€argern. Das Problem der zu vielen Kontakte ist aus Spendersicht wesentlich pr€asenter und h€aufiger aufgetreten. Die Spender erhalten aufgrund des Konkurrenzdrucks auf dem Spendenmarkt oft sehr viele Anfragen, weshalb sie auch speziell sensibilisiert sind, wenn sie von einer Organisation mehrere Briefe erhalten. Bei der H€aufigkeit der versendeten Briefe ist in erster Linie nicht die exakte Anzahl, sondern die subjektive Wahrnehmung des Spenders ausschlaggebend. Die Auswirkungen von zu vielen Briefen auf die Spenderbeziehung sind unterschiedlich. Einige Spender t€atigen abrupt keine Spende mehr, was eine

86

B. Hunziker

sofortige Abwanderung zur Folge hat. Bei anderen kann dies der Auslöser oder ein Verst€arker eines Prozesses sein, mit der Folge einer erhöhten Sensibilisierung gegen€ uber Anfragen der entsprechenden NPO. Generell können Managementfehler durchaus zur sofortigen Abwanderung f€uhren. In der Schweizer Studie haben organisationsbedingte Auslöser aber meist zu einer komplexen Abwanderung gef€uhrt, was bedeutet, dass weitere kritische Ereignisse den Abwanderungsprozess beeinflusst haben. Die Abwanderungsgr€unde, welche von der Organisation verursacht werden, f€uhren in der Regel zu Unzufriedenheit beim Spender. Je st€arker die dabei verursachte Unzufriedenheit ist, desto wahrscheinlicher wird eine sofortige (einfache) Abwanderung. In Tab. 3 werden die organisationsbedingten Abwanderungsgr€unde €ubersichtlich zusammengefasst.

Tab. 3 Organisationsbedingte Abwanderungsgr€ unde Abwanderungsgr€unde bei der Organisation Notwendigkeit Arbeitsweise/-Effizienz

Schlechte Reaktion einer NPO

Fehlendes Angebot

Fehlende Anfrage Fehlendes Zertifikat Negative Presse

Art der Kommunikation

Kommunikationsh€aufigkeit

Subauspr€agungen/Beispiele ∎ Die NPO hat gen€ ugend Geld/Spender ∎ Das Anliegen ist nicht zwingend ∎ Hohe Lohnkosten ∎ Grosse B€ urokratie/Administration ∎ Werbekosten ∎ Unnötige Anschreiben ∎ Nicht Einhalten von Vereinbarungen ∎ Fehlendes Entgegenkommen: Wiedergutmachung, Entschuldigung, Erkl€arung ∎ Keine Mitgliedschaft möglich ∎ Keine Patenschaft möglich ∎ Zu unterst€ utzende Projekte entsprechen nicht den Erwartungen des Spenders ∎ Keine Zusendung von Spendenanfragen ∎ Keine Zusendung von Einzahlungsscheinen ∎ Die NPO verf€ ugt € uber kein Qualit€ats-Label oder Zertifikat ∎ Unterschlagung/Veruntreuung von Spendengeldern ∎ Hohe Löhne ∎ Widerrechtliche Handlungen ∎ Börsenverluste ∎ Verwenden minderwertiger Hilfsg€ uter ∎ Versp€atete oder ungen€ ugende Hilfeleistung, etc. ∎ Inhalt (wertende Aussagen, Emotionalit€at, Missverst€andnisse, . . .) ∎ Umfang (L€ange des Inhalts) ∎ Ausgestaltung (Beilagen, Papierqualit€at, . . .) ∎ Subjektive Wahrnehmung der Kommunikationsh€aufigkeit ∎ Anzahl gesammelter Anfragen

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

2.3

87

Konkurrenzbedingte Abwanderungsgründe

Konkurrenzbedingte Abwanderungsgr€unde können sowohl von einzelnen NPO als auch vom Gesamtmarkt ausgehen. Letztere f€uhren meist zur partiellen oder totalen Abwanderung aus dem Spendenmarkt. Treten zu viele Konkurrenten auf dem Markt auf – insbesondere wenn sie in einem €ahnlichen T€atigkeitsgebiet agieren – kann dies dazu f€ uhren, dass Spender sich €uberfordert oder ohnm€achtig f€uhlen und aufhören zu spenden. Noch ausgepr€agter ist diese Reaktion bei zu vielen Spendenanfragen zu beobachten. Grosse Mengen von Anfragen f€uhren u. a. zu Frustration oder der Verweigerung weiterer Informationsaufnahme. Gerade in Zeiten in denen mehrere NPO gleichzeitig Anfragen versenden, f€uhrt dies dazu, dass Spender Briefe ungeöffnet zur€ ucksenden oder wegwerfen, unabh€angig davon, welche Organisationen dies betrifft. Die vielen Anfragen f€uhren auch dazu, dass Spender weniger h€aufig neue NPO unterst€ utzen, um nicht noch mehr Post zu erhalten. So haben Spender die Erfahrung gemacht, dass auch einmalige Spenden dazu f€uhren, dass sie anschliessend jahrelang Briefe von der unterst€utzten NPO erhalten. Die Problematik der zunehmenden Spendenanfragen zeigt sich auch in der verwendeten Sprache der Spender, welche von „Bettelbriefen“ oder „Mailingflut“ sprechen, von welchen sie „€ uberschwemmt“ oder „bombardiert“ werden. Abwanderungsgr€unde die von einzelnen Anbietern ausgehen, f€uhren meist zu einem Wechsel. Als Folge werden, im Gegensatz zu gesamtmarktbezogenen Abwanderungsgr€ unden, andere NPO unterst€utzt und es wird nicht weniger gespendet. Ein besser geeignetes Angebot eines Wettbewerbers stellt einen solchen Wechselgrund dar, beispielsweise durch angebotene Mitgliedschaften, Patenschaften oder j€ahrliche Zahlungen. Auch projektbezogene Anfragen der Konkurrenz können Spender dazu veranlassen die Unterst€utzung zu wechseln, wenn sie die Konkurrenzanfrage als notwendiger einsch€atzen, das Anliegen als sympathischer erachten oder einfach abwechseln möchten. Entsteht ein persönlicher Bezug zu einer anderen NPO, kann dies ebenfalls dazu f€ uhren, dass der Spender die Unterst€utzung zur ersten NPO einstellt. In Tab. 4 werden die konkurrenzbedingten Abwanderungsgr€unde €ubersichtlich pr€asentiert.

2.4

€tzung der Spenderbeziehung Selbsteinscha

Die Beziehungsintensit€at der abgewanderten ungebundenen Spender zur Organisation ist in der Regel eher gering, was beispielsweise am passiven Informationsverhalten und dem geringen Wissensstand €uber die Organisation festgemacht werden kann. Noch deutlicher wird dies bei der Betrachtung der Selbsteinsch€atzung der Beziehungsbeendigung. Bei den Probanden der Schweizer Studie handelt es sich nach dem festgelegten Definitionskriterium der Stichprobenselektion um ehemalige Mehrfachspender. Bei der Befragung der Probanden hat sich aber gezeigt, dass sich viele Spender selbst nicht als ehemalige betrachten. Insgesamt konnten vier verschiedene Auspr€agungen des aktuellen Standes der Spenderbeziehung gebildet werden (Tab. 5).

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B. Hunziker

Tab. 4 Konkurrenzbedingte Abwanderungsgr€ unde Abwanderungsgr€unde bei der Konkurrenz Zu viele NPO Zu viele Anfragen Angebot eines Konkurrenten

Bezug zu einer anderen NPO

Bevorzugter Aufruf

Subauspr€agungen/Beispiele ∎ Kontrollverlust/Verwirrung ∎ Überforderung/Hilflosigkeit ∎ Frustration ∎ Verweigerung der Informationsaufnahme ∎ Mitgliedschaft ∎ Patenschaft ∎ J€ahrliche Zahlungen ∎ Emotionaler Bezug ∎ Persönlicher Bezug ∎ Langfristige Unterst€ utzung ∎ Priorit€atenwechsel ∎ Alternative wirkt spontan sympathischer ∎ Unterst€ utzung des Konkurrenten wird als wichtiger/ sinnvoller erachtet ∎ Wunsch nach Abwechslung

Tab. 5 Selbsteinsch€atzung der aktuellen Spenderbeziehung durch die Probanden Auspr€agung Abgewandert (n = 17)

Definition Der Spender gibt bewusst kein Geld mehr an die NPO

Pause (n = 23)

Der Spender unterst€ utzt die NPO momentan gerade nicht, hat aber vor weiterhin zu spenden

Unkonstant aktiv (n = 15)

Der Spender wird die NPO weiter unterst€ utzen, aber sehr unregelm€assig

Keine Abwanderung (n = 22)

Der Spender sieht sich als aktiven Spender und nimmt keine Abwanderung wahr

Ankerbeispiel „Die Spendent€ atigkeit habe ich eingestellt“ „Nein ich spende nun f€ ur eine andere Organisation“ „Also, sie haben mich angerufen, weil ich eben keine Spende mehr geschickt habe und habe gesagt, dass zu einem sp€ ateren Zeitpunkt werde ich das wieder in Betracht ziehen. Einfach im Moment liegt es nicht drin. . .“ „Ja das kann mal wieder sein. Ich picke einfach all Monat so ein zwei raus . . .“ „Nein, ich habe die nicht direkt beendet. Ich spende zwar nicht regelm€ assig, aber einfach spontan“ „Doch ich bin weiterhin Spenderin“ „Eigentlich gebe ich jedes Jahr etwas“

Insgesamt 22 Probanden wurden der Auspr€agung „Keine Abwanderung“ zugeordnet. Diese betrachten sich weiterhin als aktive Spender. Hierbei entsteht eine Diskrepanz zwischen der Fremd- und Eigenbeurteilung der Aktivit€at. Diese kann dadurch zustande kommen, dass die Abst€ande der Spenden sehr grosse Zeitr€aume umfassen oder dass die Spender ihre Aktivit€at nicht richtig einsch€atzen. Mehrere Probanden waren sich sicher, dass sie j€ahrlich Geld gespendet haben.

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

3

89

Typen der Abwanderung

Im Unterschied zur Kundenabwanderung bei notwendigen Leistungen oder bei bestehenden Wechselkosten, wird die Spenderabwanderung sehr einfach vollzogen. Vielfach findet kein eigentlicher kognitiver Prozess statt und die Abwanderung verl€auft schleichend. Trotzdem haben auch bei der Spendenabwanderung oft mehrere Abwanderungsgr€unde und Einflussfaktoren zur Beziehungsbeendigung beigetragen. Um der Komplexit€at der Spenderabwanderung gerecht zu werden, wurde eine Typologie von Abwandernden erstellt, welche auch das Ableiten von Handlungsempfehlungen f€ur das Fundraising ermöglicht. Die Abwanderungstypen sollten sich möglichst eindeutig voneinander abgrenzen lassen. Probanden innerhalb eines Typs sollten hingegen möglichst homogen sein. F€ ur die Typenbildung wurde zuerst die Definition eines Merkmalsraums vorgenommen (vgl. dazu Kuckartz 2007, S. 102; Lamnek 2010, S. 206–214). Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale der vorgenommenen Typenbildung sind dabei: • • • • • • • •

Stellenwert der NPO Anzahl unterst€ utzter NPO Bewusstheitsgrad der Abwanderung R€ uckgewinnungsmöglichkeit Verursacher der dominanten Abwanderungsgr€unde Dauer der Abwanderung Hauptursache der Abwanderung Einstellung zum Wechseln

Die gebildete Typologie der Spenderabwanderer beinhaltet sechs unterschiedliche Typen. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Unbewusste Abwanderer Unkonstante Spender Variety Seeker Frustrierte Abwanderer Unzufriedene Abwanderer Zwangsabwanderer

W€ahrend bei den ersten beiden Typen keine bewusste Beziehungsbeendigung stattgefunden hat, haben die restlichen vier Typen eine bewusste Abwanderung vollzogen.

3.1

Unbewusste Abwanderer

Die unbewussten Abwanderer sehen sich als aktive Spender. Das Ausbleiben der Spenden ist unbewusst und unbeabsichtigt. Die Hauptursache f€ur das Ausbleiben der Spenden liegt bei einem Missverst€andnis, bei eigenem Unvermögen oder den

90

B. Hunziker

Verlust der Kontrolle u€ber das Spendenverhalten. Die unbewussten Abwanderer sch€atzen ihre Spendent€atigkeit falsch ein und sind der Überzeugung, dass sie j€ahrlich oder sogar noch regelm€assiger spenden und dies auch erst gerade getan haben. S€amtliche Probanden hatten aber seit mindestens 24 Monaten keine Spende mehr get€atigt. Unbewusste Abwanderer unterst€utzen meist mehr als f€unf NPO gleichzeitig, wobei die untersuchte NPO im Vergleich zu den anderen unterst€utzten Organisationen meist nur einen gleichwertigen oder gar geringeren Stellenwert hat. Die unbewussten Abwanderer haben durchschnittlich beinahe 10 Spenden mit einem Gesamtwert von 352 CHF an die NPO get€atigt. Damit weisen sie den höchsten durchschnittlichen Spendenwert auf. Jede zweite Person dieses Typs hat rund ein Jahr nach der Befragung wieder gespendet. Dies liegt €uber dem allgemeinen Durchschnitt. F€ur die Tatsache, dass sie sich als aktive, regelm€assig Spender bezeichnen, ist dies allerdings keine besonders hohe Quote. 27 % der Probanden gehören der Gruppe der unbewussten Abwanderer an, womit diese die grösste der Typologie ist. Dies verdeutlicht die Problematik der Definition von ehemaligen Spendern.

3.2

Unkonstante Spender

Unkonstante Spender haben keine eigentliche Spenderbeziehung zur NPO, da sie nur Einzelspenden t€atigen und sich nicht mit der NPO verbunden f€uhlen. Sie sehen sich weder als aktive, noch als ehemalige Spender und sind sich bewusst, dass sie sehr unregelm€assig, sehr spontan, impulsiv und reaktiv spenden. Unkonstante Spender erw€ unschen keine Bindung oder regelm€assige Beitr€age, sondern sch€atzen ihre Freiheit immer von Neuem zu entscheiden. Sie sind generell bereit wieder zu spenden, was aber ebenfalls unkonstant oder spontan geschieht. Nur jeder vierte unkonstante Spender hat im Jahr nach der Befragung tats€achlich wieder gespendet. Ihre Erstspende liegt oft schon lange zur€ uck, was auf eine lange Unterst€utzungsdauer hindeutet. Die Abst€ande zwischen den Einzelspenden können aber stark variieren. Im Durchschnitt haben die unkonstanten Spender 1,7 Spenden pro Jahr get€atigt. Sie spenden teilweise auch auf Wunsch von Verstorbenen oder weil sie einen speziellen Aufruf gerade als besonders sympathisch, sinnvoll oder notwendig erachten. Die NPO hat bei den unkonstanten Spendern keinen hohen Stellenwert und wird im Vergleich zu anderen NPO oft als weniger wichtig erachtet. Unkonstante Spender unterst€ utzen entweder sehr viele NPO, wobei sie unkontrolliert zwischen diesen wechseln und zu keiner Organisation eine wirkliche Beziehung aufweisen. Oder sie spenden einigen wenigen Organisationen regelm€assig und unterst€utzen nebenbei noch weitere NPO spontan. Mit 16 Probanden bilden sie die zweitgrösste Gruppe der Untersuchung. Sie weisen mit 51 CHF die höchsten Durchschnittsspenden aus, wobei diese durch zwei extreme Ausreisser verzerrt sind (Median = 37 CHF).

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

3.3

91

Variety Seeker

Die Variety Seeker unterscheiden sich von den anderen Typen durch ihren Wunsch nach Abwechslung. Sie w€unschen nicht immer dieselbe NPO zu unterst€utzen, sondern möchten auch andere beg€unstigen. Deshalb wechseln sie bewusst ab. Bei den Variety Seekern gibt es zwei unterschiedliche Verhaltensweisen. Einerseits gibt es solche, die nur wenige NPO (1–5) und andererseits solche die sehr viele NPO (15 und mehr) unterst€utzen. Diejenigen, die sehr viele NPO unterst€utzen, wechseln innerhalb dieser Organisationen und bleiben ihnen treu. Das bedeutet, dass sie zu den einmal unterst€utzten NPO zur€uckkehren. Bei denjenigen, die wenige NPO unterst€ utzen, ist eine R€uckkehr nicht geplant. Die Variety Seeker sind mit der NPO zufrieden, weshalb ihre Abwanderung nicht von der Leistung der NPO abh€angt. Sie spenden vielfach in unterschiedlichen T€atigkeitsbereichen. Die Variety Seeker weisen die kleinste Anzahl get€atigter Spenden (Mittelwert sechs und Median f€unf Einzahlungen) und mit weniger als vier Jahren die k€ urzeste Beziehungsdauer auf. Der Wert der Gesamtspenden liegt im Durchschnitt bei 242 CHF, der Median bei 165 CHF. Die durchschnittliche Einzahlung pro Spende betr€agt 39 CHF, was der dritthöchste Wert ist. Variety Seeker sind deutlich (Mittelwert 48, Median 50 Jahre) j€unger als die €ubrigen Abwanderungstypen. Die Beziehung der Variety Seeker zur NPO ist kurz und intensiv. So weisen sie zwar die k€ urzeste Beziehungsdauer, aber auch die meisten Spenden (2,4) und das höchste Spendenvolumen pro Jahr (95 CHF) auf. Variety Seeker planen ihre Spendenausgaben und haben ein Budget, welches sie f€ ur Spenden ausgeben können. Weitere Einflussfaktoren auf den Wechselentscheid haben besonders konkurrenzbedingte Abwanderungsgr€unde (Anfragen von Konkurrenten), die den Wechselentscheid beschleunigen. Die bewusste Abwanderung verl€auft meist sehr schnell. Einerseits kann sie durch einen Aufruf eines Konkurrenten ausgelöst werden, andererseits auch durch die erneut f€allige Spendenentscheidung. Der Wunsch nach Abwechslung ist allerdings seit Beziehungsbeginn latent vorhanden, weshalb der Abwanderungsprozess eigentlich bereits bei der Erstspende startet. In der Schweizer Studie wurden elf Variety Seeker identifiziert.

3.4

Frustrierte Abwanderer

Frustrierte Abwanderer wurden mit zu vielen Postsendungen konfrontiert und spenden deshalb weniger oder gar nicht mehr. Sie reagieren ver€argert oder hilflos auf die grosse Anzahl an Anfragen und ver€andern dadurch ihr Spendenverhalten. Die Abwanderung entspricht einem l€angeren Prozess, der schleichend beginnt. Typischerweise beginnen frustrierte Abwanderer die Spendenaufrufe zu sammeln, um ihren Eindruck zu best€atigen. Anschliessend entscheiden sie sich weniger oder gar keine NPO mehr zu unterst€utzten. Oft kommen auch noch ver€anderte finanzielle Möglichkeiten der Probanden hinzu, die sie dazu bewegen, ihr Spendenverhalten zu €uberdenken. Die vielen Anfragen zeigen den Spendern auch auf, dass sie nicht €uberall helfen können. Diejenigen, die weiterhin spenden, konzentrieren sich auf

92

B. Hunziker

weniger NPO oder auf einzelne spezielle, oder kleinere zu welchen ein persönlicher Kontakt besteht. Da die befragte NPO bei den frustrierten Abwanderern einen geringen Stellenwert aufweist, wird sie nach der Ver€anderung des Spendenverhaltens nicht mehr ber€ucksichtigt. Die Einstellung zur R€uckgewinnung ist im Vergleich zu den anderen Probanden eher schlecht, da das Spendenverhalten bewusst ver€andert wurde. Mit dem ver€anderten Spendenverhalten versuchen sie gezielter und regelm€assiger zu spenden, um eine bessere Übersicht und Kontrolle zu haben. Der durchschnittliche Spendenbetrag ist eher klein (Median von 21 CHF), da sie viele NPO (mehr als 6) gleichzeitig unterst€utzt und ihr Spendenbudget aufgeteilt haben und andere NPO st€arker bevorzugen. In der Schweizer Studie wurden neun Probanden diesem Typ zugeordnet. Diese sind mehrheitlich m€annlich und haben ein hohes Durchschnittsalter (Mittelwert 63, Median 66 Jahre).

3.5

Unzufriedene Abwanderer

Unzufriedene Abwanderer sind mit der Organisation oder deren Leistungen nicht zufrieden. Ein organisationsbedingter Abwanderungsgrund ist ausschlaggebend f€ur die Abwanderung. Je nach St€arke der Unzufriedenheit findet eine direkte Abwanderung oder ein l€angerer Abwanderungsprozess statt. Wenn das kritische Ereignis nicht sehr stark ist, erfolgt eine komplexe Abwanderung mit mehreren Einflussgrössen. Wird ein solches Ereignis aber als stark negativ empfunden, f€uhrt dies zu sofortiger, einfacher Abwanderung. Dabei entsteht meist starke Ver€argerung, was die R€uckgewinnung verunmöglicht oder an konkrete Bedingungen kn€upft. Die Abwanderungsgr€ unde entstehen meist €uber Pressemitteilungen oder durch die eigene Kommunikation mit den Spendern. Unzufriedene Abwanderer unterst€utzen nach der Abwanderung andere NPO und gehen dem Sektor nicht verloren. Sie sind im Hinblick auf ihr Spendenverhalten, den Stellenwert der befragten NPO, die Anzahl unterst€utzter NPO oder auch ihre Einstellung gegen€ uber dem Wechseln sehr heterogen. In der Studie wurden nur sechs Probanden diesem Typ zugeordnet, was darauf hindeutet, dass die untersuchte NPO nur wenig Anlass zur Unzufriedenheit gegeben hat. Die unzufriedenen Abwanderer waren die schlechtesten Spender was die j€ahrliche Durchschnittsspende betrifft (Anzahl = 1,4, Volumen = 30 CHF) und auch im Hinblick auf das gesamte geleistete Spendenvolumen (188 CHF).

3.6

Zwangsabwanderer

Zwangsabwanderer spenden wegen privaten Gr€unden nicht mehr, w€urden die NPO aber gerne weiterhin unterst€utzten. Zwangsabwanderer sind treue Spender, die nur eine kleine Anzahl an NPO unterst€utzen. Die befragte NPO hat bei ihnen einen hohen Stellenwert. Zwangsabwanderer spenden nicht mehr, weil sie nicht mehr können. Die Hauptursache liegt bei finanziellen Problemen des Spenders. So verzeichnen Zwangsabwanderer auch die tiefste durchschnittliche Einkommenskatego-

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

93

rie. Die finanziellen Probleme sind durch andere Ereignisse wie Pensionierung, Tod eines Angehörigen, Scheidung, Heirat, Steuernachzahlungen oder notwendige Investitionen zustande gekommen. Zwangsabwanderer sind mit der NPO sehr zufrieden. Sie weisen somit eine ausgepr€agte Bereitschaft zur R€uckgewinnung aus. Die R€uckgewinnung ist aber von der finanziellen Ver€anderung abh€angig. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Spendern, die momentan nicht die Möglichkeit haben zu spenden (beispielsweise durch ein Bauvorhaben, Steuerbelastung, Scheidungskosten oder Ausbildungskosten der Kinder) und jenen, die langfristig gesehen nicht mehr spenden können (beispielsweise durch schlechte Altersvorsorge, Arbeitsunf€ahigkeit, Kosten durch Krankheit). Die Zwangsabwanderer haben nicht nur die höchsten R€uckgewinnungsabsichten, sondern verzeichnen mit 43 % auch einen grossen Anteil erneuter Spenden im Folgejahr nach der Befragung. Insgesamt wurden 14 Zwangsabwanderer in der Studie identifiziert. Zwangsabwanderer spenden teilweise auch sehr kleine Beitr€age, was auf ihren guten Willen und die schlechte finanzielle Situation zur€uckgef€uhrt werden kann.

4

Verhinderung der Abwanderung von Spendern

Gelingt es einer NPO, die Abwanderungsrate der Spender zu senken, kann sie damit die Effizienz des Fundraising markant verbessern. Abwanderung kann allerdings nicht immer verhindert werden, insbesondere wenn die Abwanderungsgr€unde beim Spender selbst liegen. Auch auf Abwanderungsgr€unde, deren Ursprung bei der Konkurrenz liegt, hat die einzelne NPO nur wenig Einfluss. Spenderabwanderung ist entsprechend oft unabh€angig von der Zufriedenheit mit der Organisation. So konnten weitere Untersuchungen auch nur einen geringen Einfluss der Spenderzufriedenheit auf die Spenderbindung nachweisen (vgl. Naskrent und Siebelt 2010, S. 395). Trotzdem ist es zentral, dass die organisationsbedingten Abwanderungsgr€ unde verringert werden können, welche haupts€achlich durch Unzufriedenheit mit den Leistungen oder der Kommunikation der NPO entstehen. Deshalb m€ussen s€amtliche Aktivit€aten einer NPO im Vorfeld auf mögliche Fehler und Risiken untersucht werden. Gerade die Kommunikation der NPO mit den Spendern und der Öffentlichkeit birgt viele Gefahren, da Spender sehr unterschiedliche Ansichten, Werte und Wahrnehmungen haben. Wertende Aussagen sind deshalb mit Bedacht einzusetzen und Missverst€andnisse zu vermeiden.

4.1

€ufigkeiten und -inhalte Kommunikationsha

Spender sind im Hinblick auf die Kommunikationsh€aufigkeit meist stark sensibilisiert. Deshalb ist es wichtig, dass sie nicht mit zu vielen Anfragen konfrontiert werden. Insbesondere bei Spendern, die Anfragen €uber einen gewissen Zeitraum sammeln, f€ uhren mehrere Anfragen derselben NPO zu Ver€argerung. Deshalb sollten einzelne Mailings auch einen gen€ugend grossen zeitlichen Abstand aufweisen und

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B. Hunziker

nicht in zu kurzer Abfolge versandt werden. F€ur eine angemessene Kommunikationsh€aufigkeit muss eine NPO allerdings die W€unsche seiner Spender kennen. Wie bereits Sargeant und Jay (2011, S. 46–47) erw€ahnten, stellt die Befragung der Spender nach ihren Pr€aferenzen eine wesentliche Bindungsmassnahme dar. Damit kann einerseits auf die Bed€urfnisse der Spender eingegangen werden und andererseits kann die verschwenderische Produktion von Informationsmaterial reduzieren werden, was auch im Interesse der NPO ist. Viele Spender w€urden es als sinnvoll erachten, wenn die Organisation sie anfragen w€ urde, wie viele Briefe sie erhalten möchten. Problematisch ist, dass Spender sich dahingehend €aussern können, dass sie keine Informationen möchten, was dann aber auch zur Abwanderung f€uhren kann. Spender €ubersch€atzen die Informationsh€aufigkeit oft und untersch€atzen ihr Informationsbed€urfnis. Um diesem Problem vorzubeugen, sollte Spendern ein Optionenset mit Kontakth€aufigkeiten vorgelegt werden. Damit können realistische Vorgaben zur Auswahl gestellt werden, die auch eingehalten werden können. Denn wenn sich NPO nicht an die Vereinbarung halten, werden damit ebenfalls Spender ver€argert. Die Übersch€atzung der Anzahl Anfragen wird durch Anfragen von Konkurrenten verst€arkt – insbesondere bei €ahnlichen NPO – da Spender teilweise M€uhe haben, die einzelnen NPO auseinander zu halten. Dies erfordert eine klare Abgrenzung und Positionierung der NPO von der Konkurrenz. Die unterschiedlichen Pr€aferenzen der Spender stellen eine grosse Herausforderung dar. Nicht nur die Informationsh€aufigkeit sondern auch deren Inhalt sollte eine NPO in Erfahrung bringen. So haben Spender automatisch verschickte Steuerbescheinigungen als Geldverschwendung erachtet, w€ahrend andere bei ausbleibenden Steuerbescheinigungen ver€argert wurden. Automatische Steuerbescheinigungen können insbesondere bei unbewusst abgewanderten Spendern zu zus€atzlichen Spenden f€ uhren, allerdings nur, wenn sie dieses Instrument akzeptieren. Bei Mehrfachspendern ist es wichtig, dass die Anliegen der Organisation klar und pr€agnant transportiert werden. Mitteilungen m€ussen entsprechend kurz und informativ sein. W€ahrend f€ur die Spendergewinnung durchaus mit emotionalen Reizen gearbeitet werden kann, sollte bei Mehrfachspendern die sachliche Information im Vordergrund stehen. Dar€uber hinaus sollten die Spender bei jedem Aufruf von der Wichtigkeit des Anliegens der NPO und der Notwendigkeit jeder Spende €uberzeugt werden können. Dies ist insbesondere bei unregelm€assigen Spendern von Bedeutung, die keine wirkliche Beziehung zur NPO aufweisen.

4.2

Angebotsbreite und Unterstützungsmöglichkeiten

Eine Diversifikation des eigenen Angebotes kann unter Umst€anden die Abwanderung minimieren (vgl. dazu auch Khodakarami et al. 2015, S. 89–90). Insbesondere bei den Variety Seekern – bei welchen kaum R€uckgewinnungsmassnahmen möglich sind – können unterschiedliche Unterst€utzungsmöglichkeiten dazu f€uhren, dass der Wunsch nach Abwechslung erf€ullt wird, ohne die Organisation zu wechseln. Vo-

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

95

raussetzung daf€ ur ist, dass die Organisation in mehreren T€atigkeitsfeldern aktiv ist und unterschiedliche Aktivit€aten unterst€utzt werden können. Bei Zwangsabwanderern sind oft finanzielle Gr€unde f€ur die Abwanderung ausschlaggebend. Da diese aber in der Regel sehr zufrieden sind mit der Organisation, können eventuell nichtmonet€are Unterst€utzungsmöglichkeiten angeboten werden, wie Freiwilligenarbeit oder Sachspenden. Gerade die Freiwilligenarbeit kann zus€atzlich zu einer engeren emotionalen Bindung f€uhren. Allgemein sind die Möglichkeiten der Abwanderungsverhinderung durch ein diversifiziertes Angebot allerdings gering und sind vor dem Hintergrund einer klaren Positionierung einer NPO und dem vorgegebenen Organisationszweck oft nur beschr€ankt umsetzbar.

4.3

Spenderbindung

Bei vertraglich gebundenen Spendern kann das unbeabsichtigte Wechseln verhindert werden. Spender w€unschen aber oft keine Bindung oder Beziehung zu einer NPO. In der Schweiz sind vertragliche Bindungsmassnahmen mittels Lastschriftverfahren oder Direct Debit immer noch weitgehend unerw€unscht (vgl. Hunziker 2011b, S. 286). Auf Lastschriftverfahren zu vertrauen, ist aber ebenfalls keine Lösung. Spender die sich auf vertragliche Verbindungen einlassen sind in der Regel vertraut mit solchen Zahlungsmöglichkeiten. Damit sehen sie darin auch kein Hindernis zum Wechseln. Echte Bindung muss letztlich €uber den Aufbau einer Beziehung mit emotionaler Verbundenheit (affektives Commitment) erreicht werden. Dazu m€ussen die Bed€urfnisse der Spender bekannt sein (vgl. dazu auch Boenigk und Helmig 2013, S. 13–14). NPO m€ussen entsprechend bei den Spendern nachfragen und hinhören. Vertragliche Bindung kann aber insbesondere die unbewusste Abwanderung verhindern, sofern diese von den Spendern akzeptiert wird. Andernfalls können Mitgliedschaften ohne Zahlungsverpflichtungen und automatische Belastungen dazu f€ uhren, dass Spender gebunden werden können. Trotz Aversion gegen automatische Zahlungen, w€unschen Spender h€aufig regelm€assige Unterst€utzungsmöglichkeiten. Dies betrifft insbesondere unbewusst abgewanderte Spender, die durch Mitgliedschaften eine gewisse Kontrolle €uber ihr Spendenverhalten zur€uckgewinnen möchten. Fixe Mitgliedschaftsbeitr€age haben aber das Problem, dass eventuell die „Konsumentenrente“ nicht ausreichend abgeschöpft werden kann und deshalb Spender unter ihren Möglichkeiten spenden (vgl. Hunziker und Helmig 2011, S. 38).

4.4

Beschwerdemanagement

Eine weitere Möglichkeit zur Verhinderung der Abwanderung bietet das Beschwerdemanagement. (vgl. dazu auch Urselmann 2014, S. 20–21). Zwar beschweren sich Spender aufgrund der fehlenden Wechselkosten und ausreichenden Alternativen selten. Diejenigen, welche sich allerdings beschweren, weisen eine hohe emotionale

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B. Hunziker

Verbundenheit auf und können deshalb bei erfolgreicher Reaktion seitens der NPO langfristig gebunden werden. Ausserdem können damit wichtige Informationen gewonnen werden, durch welche die Abwanderung weiterer Spender verhindert werden kann. Ein systematisches Beschwerdemanagement ermöglicht es auch kommunikative Fehler oder Missverst€andnisse fr€uhzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Bei der Studie hat die NPO beispielsweise ihren Spendern mitgeteilt, dass sie nicht mehr f€ ur den Tsunami spenden sollen, da in diesem Bereich gen€ugend zweckgebundene Gelder eingegangen sind. Einige Spender haben dies missverstanden und das Gef€ uhl gehabt, die Organisation als solche h€atte gen€ugend Geld und sei nicht mehr auf Spenden angewiesen. Nur €uber das Beschwerdemanagement kann die NPO diese Information erhalten und darauf reagieren, oder zumindest die Lehren f€ur zuk€ unftige Kommunikationsmassnahmen ziehen.

5

Rückgewinnungsmöglichkeit

Die befragten Spender haben grunds€atzlich eine positive Einstellung hinsichtlich erneuter Spenden aufgewiesen, was auf eine ausgesprochen hohe R€uckgewinnungsmöglichkeit hindeutet. Diese h€angt aber stark von den Abwanderungsgr€unden und dem Abwanderungstyp ab. Nur wenige Probanden haben eine Wiederaufnahme der Spenderbeziehung als unwahrscheinlich betrachten oder diese gar kategorisch ausgeschlossen. Eine Wiederaufnahme wird vor allem dann ausgeschlossen, wenn die Abwanderung aus langfristig ver€anderten Lebensbedingungen der Spender oder aus tiefgr€ undiger Unzufriedenheit zustande gekommen ist. Dank der Zusammenarbeit mit einer NPO konnte die R€uckgewinnungseinstellung mit erneuten Spenden seit der Befragung (ca. ein halbes bis eineinhalb Jahre nach der Befragung) verglichen werden. Wie Tab. 6 aufzeigt, haben immerhin 35 % der Befragten erneut eine Spende an die ausgew€ahlte Organisation get€atigt, was die angenommene hohe R€uckgewinnungsmöglichkeit best€atigt. Je nach Abwanderungstyp können f€ur die R€uckgewinnung unterschiedliche Bedingungen an eine Wiederaufnahme der Spendenbeziehung gestellt werden. Unbewusste Abwanderer haben das Ausbleiben der Spenden nicht beabsichtigt. Sie sehen sich noch als aktive Spender und haben zuk€unftige Spenden beabsichtigt. Die Bedingung zur R€uckgewinnung kann im Bewusst werden der eigenen SpendenTab. 6 Einstellung zur R€ uckgewinnung und erneute Spende

erneute Spende keine Spende Gesamt

Einstellung zur R€ uckgewinnung ziemlich gut sicher vorstellbar neutral 15 5 1

eher nicht vorstellbar 0

ziemlich sicher nicht 1

Total 22 (35 %)

23

11

3

4

0

41

(65 %)

38

16

4

4

1

63

(100 %)

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

97

t€atigkeit gesehen werden. Eine Mitteilung der NPO u€ber die vergangene Spendent€atigkeit oder eine Nachfrage beim Spender können diesen dazu veranlassen wieder zu spenden, da ihm bewusst wird, dass er dies vernachl€assigt hat. Die Unkonstanten Spender haben keine eigentliche Beziehung zur NPO. Sie spenden sehr spontan, Projekt bezogen und reagieren auf einzelne Anfragen. Deshalb können sie durch erneute Anfragen zur€uck gewonnen werden. Bedingung ist, dass die Spendenanfrage den Spender €uberzeugt, dass seine Spende sinnvoll und notwendig ist. Die R€uckgewinnung erfolgt nicht langfristig, sondern bloss f€ur eine Spende und steht in st€andigem Wettbewerb mit den Anfragen anderer NPO. Die R€ uckgewinnung der Variety Seeker kann von der NPO nur bedingt beeinflusst werden. Variety Seeker haben die Unterst€utzung bewusst, wegen ihrem Wunsch nach Abwechslung, gewechselt. Wechselspender, die innerhalb eines Optionensets wechseln, werden die NPO mit grösserer Wahrscheinlichkeit wieder unterst€ utzen, als Wechselspender die eine Beziehung komplett beenden, um eine neue einzugehen. Hauptkriterium der R€uckgewinnung ist die verstrichene Zeit seit der letzten Spende. Frustrierte Abwanderer haben ihr Spendenverhalten meist bewusst ge€andert, da sie mit den vielen Anfragen unzufrieden waren. Die R€uckgewinnung ist aufgrund des bewussten Entscheids, ihr Spendenverhalten zu €andern, schwieriger zu bewerkstelligen als bei anderen Abwanderungstypen. Sie spenden aber teilweise weiterhin an ausgew€ahlte NPO, zu denen sie einen Bezug haben. Frustrierte Abwanderer pr€aferieren regelm€assige Spenden mit eingeschr€ankter Kommunikation. Dies kann beispielsweise durch (Förder-)Mitgliedschaften angeboten werden. Bei den unzufriedenen Abwanderern h€angt die R€uckgewinnungswahrscheinlichkeit vom Grad der Unzufriedenheit ab. Eine angemessene Reaktion der NPO ist die wichtigste Bedingung f€ur eine R€uckgewinnung. Je nach kritischem Ereignis kann die Reaktion in einer Erkl€arung, Korrektur oder Wiedergutmachung liegen. Zwangsabwanderer weisen eine sehr hohe Bereitschaft zur R€uckgewinnung auf. Sie spenden allerdings aus privaten Gr€unden nicht mehr, meist finanziellen. Da die Bedingung f€ ur die R€uckgewinnung eine Verbesserung der (finanziellen) Situation des Spenders ist, kann die NPO sie nicht beeinflussen. Je nach Organisation können bei den Zwangsabwanderern alternative Unterst€utzungsmöglichkeiten in Betracht gezogen werden, beispielsweise durch freiwillige Arbeit.

6

Rückgewinnungsvoraussetzung

Die zentrale Voraussetzung f€ur die Spenderr€uckgewinnung liegt bei der Abwanderungserkennung. R€uckgewinnungsmassnahmen können erst ergriffen werden, wenn die Abwanderung festgestellt wird. Bei gebunden Spendern kann dies durch die K€undigung oder das Ausbleiben einer Zahlungsanforderung relativ einfach festgestellt werden. Hier ist eine zeitnahe Reaktion der NPO gefragt. Schwieriger wird es bei ungebundenen Spendern. Das Spendenverhalten variiert von Spender zu Spender und die Abst€ande zwischen Spenden sind sehr unterschiedlich. Der Zeitpunkt ab wann ein Spender inaktiv wird, kann entsprechend nicht f€ur

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B. Hunziker

alle Spender identisch sein. Bei den Probanden der Studie haben sich einige Spender (unbewusste Abwanderer) nach €uber 25 Monaten immer noch als aktive betrachtet, w€ahrend andere die Beziehung schon lange als Beendet erachtet haben. Die meisten Organisationen legen einen f€ur alle Spender g€ultigen Zeitraum von 12 bis 24 Monaten zur letzten Spende fest, bis ein Spender als inaktiv oder abgewandert gilt. R€uckgewinnungsmassnahmen können aber nur gezielt eingesetzt werden, wenn die Abwanderung individuell anhand des bisherigen Spendenverhaltens des Spenders bestimmt wird (vgl. Urselmann 2014, S. 40). Die individuelle Unterscheidung zwischen aktiven und ehemaligen Spendern kann nur € uber die Spenderdatenbank erfolgen. Die wesentlichen Selektionskriterien sind dabei die Beziehungsdauer, die Anzahl an bisher get€atigter Spenden, die Abst€ande und die Regelm€assigkeit der Spenden. Zwangsabwanderer haben beispielsweise oft € uber Jahre hinweg regelm€assig geringe Beitr€age gespendet, weil ihnen die NPO und ihre Unterst€utzung weiterhin wichtig ist, sie aber kaum noch €uber Mittel dazu verf€ugen. Unkonstante Spender hingegen weisen oft sehr unregelm€assig Abst€ande zwischen einzelnen Beitr€agen auf und Spenden folgen direkt auf Anfragen. Inwiefern die Spenderdatenbank €uber die Spendertypen und Abwanderungstypen verl€assliche Daten liefern kann, muss noch untersucht werden. Die Abwanderungstypen geben aber einige Anhaltspunkte dar€uber, wann eine Reaktion der NPO erfolgen kann. Dies kann bereits eine wichtige Erkenntnis sein, da R€uckgewinnungsmassnahmen möglichst zeitnah an die Abwanderung durchgef€uhrt werden sollten.

7

Rückgewinnungsmassnahmen

Obwohl in der R€uckgewinnung von Spendern grosses Potenzial verborgen liegt, f€uhren viele Organisationen keine systematischen R€uckgewinnungsmassnahmen durch. Bei einer Befragung in Deutschland hat nur knapp ein Drittel der abgewanderten Spender angegeben, dass sie mit R€uckgewinnungsmassnahmen angesprochen wurden (vgl. Mann und Parwoll 2013, S. 37). Normallerweise werden l€angst inaktiv gewordenen Spendern einfach weiterhin Standard-Mailings zugestellt (vgl. Urselmann 2014, S. 40). Gezielte Massnahmen zur R€uckgewinnung von abgewanderten Spendern können nur € uber die Spendersegmentierung der eigenen Spenderdatenbank erfolgen (vgl. Hunziker 2011a, S. 23). Dabei sind R€uckgewinnungsmassnahmen nur sinnvoll, wenn die zuk€ unftigen zu erwartenden Spenden, die anfallenden Kosten der Massnahmen € ubertreffen (vgl. Parwoll und Mann 2013, S. 225). F€ur die Erwartungsberechnung spielen insbesondere die bisher geleisteten Spenden und die Beziehungsdauer eine wesentliche Rolle, wie auch das Alter des Spenders, sofern dieses bekannt ist. Auch die Art der R€uckgewinnungsmassnahmen kann von Kosten-NutzenAbw€agungen abh€angen. Ein Spender, der kaum den Wert eines Telefonanrufs zur R€ uckgewinnung gespendet hat, ist kaum davon zu €uberzeugen, dass diese Marketingmassnahme sinnvoll ist.

Abwanderung und R€ uckgewinnung von Spendern

99

F€ ur die Organisationen ist es vorteilhaft, wenn sie anhand der Spenderdaten den Abwanderungstyp identifizieren können, um gezielter R€uckgewinnungsmassnahmen zu ergreifen. Bei unbewussten Abwanderern kann beispielsweise ein kosteng€unstiges Erinnerungsschreiben bereits zur Wiederaufnahme der Spendent€atigkeit f€ uhren. Bei unkonstanten Spendern hingegen m€ussen keine R€uckgewinnungsmassnahmen ergriffen werden. Diese Spender sind f€ur weitere Einzelspenden zu gewinnen – durch €uberzeugende Spendenaufrufe, €ahnlich wie bei der Neuspendergewinnung. Auch wenn der Zeitpunkt der Abwanderung mittels professionellem Datenbankmanagement zumindest ann€ahernd ermittelt werden kann, bleiben die Abwanderungsgr€ unde oft verborgen. Entsprechend eignet sich das Telefon f€ur R€uckgewinnungsmassnahmen deutlich besser, als das Mailing, da im Dialog gleich auf die Abwanderungsgr€ unde eingegangen werden kann. Mit R€ uckfragen €uber die Abwanderungsgr€unde – beispielsweise durch einen Telefonanruf – können nat€urlich auch Spender ver€argert werden. Da es sich aber um ehemalige Spender handelt, ist das Verlustpotenzial eher gering. Sind diese mit der NPO zufrieden oder f€uhlen sich gar verbunden, werden sie kaum negativ auf R€ uckfragen reagieren. Zu Unmut oder Ver€argerung können R€uckfragen insbesondere bei unzufriedenen oder frustrierten Spendern f€uhren, die der Meinung sind, die NPO verschwende zu viel Geld mit Briefen und Werbung. Diese können ein solches Telefonat als Best€atigung ihrer Annahmen betrachten und damit ihre Abwanderung rechtfertigen. Da diese Spender von sich aus aber vermutlich nicht mehr gespendet h€atten, ist der Verlust verkraftbar. Ein Vorteil eines Telefonanrufs liegt darin, dass direkt reagiert und Stellung bezogen werden kann. Dabei kann dem Spender aufgezeigt werden, weshalb Marketingmassnahmen ergriffen werden und welche Kosten damit verbunden sind. Ist ein ehemaliger Spender definitiv nicht mehr zur€uck zu gewinnen, können zumindest die Kosten f€ ur weitere Anfragen eingespart werden. Obwohl sich die R€uckgewinnung mittels Telefon als erfolgreiche Massnahme erwiesen hat, wird diese nur von wenigen Organisationen angewandt (vgl. Urselmann 2014, S. 40).

8

Fazit

Der Abwanderung und R€uckgewinnung von Spendern wird sowohl in der Forschung als auch im Fundraising noch verh€altnism€assig wenig Aufmerksamkeit geschenkt, trotz des grossen Potenzials, welches in diesem Bereich verborgen liegt. Die Spenderabwanderung kann nicht vollkommen verhindert werden, da die Abwanderung oft nicht aus organisationsbedingten Gr€unden zustande gekommen ist. Die Abwanderung kann aber verringert werden, indem NPO Fehler vermeiden oder ad€aquat auf Fehler reagieren. F€ur ersteres können Neuspender nach deren Pr€aferenzen befragt werden, f€ur letzteres ist ein funktionierendes Beschwerdemanagement hilfreich. Abgewanderte Spender können sich oft vorstellen, erneut f€ur eine Organisation zu spenden. Entsprechend sollten Fundraiser gezielt R€uckgewinnungsmassnahmen durchf€uhren. Voraussetzung daf€ur ist, dass mittels professionel-

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B. Hunziker

ler Spenderdatenbank die Abwanderung individuell festgestellt werden kann. Ein zeitnaher Telefonanruf kann dann zur Wiederaufnahme der Spenderbeziehung f€uhren. Einschr€ankend ist zu erw€ahnen, dass nicht f€ur alle Spender R€uckgewinnungsmassnahmen sinnvoll sind. Zahlreiche Spender spenden unkonstant und unkontrolliert an unterschiedlichste NPO und haben keine Kontrolle €uber ihr Spendenverhalten. Bei solchen Spendern, welche auch keine Beziehung zu einer NPO w€unschen, bleibt der NPO nichts anderes €ubrig, als regelm€assig neue Anfragen zu schicken. Bei Spendern die unbewusst keine Spende mehr get€atigt haben, könnte eine Erinnerung bereits zur Wiederaufnahme f€uhren. R€uckgewinnungsmassnahmen die nicht erfolgreich sind, f€uhren zumindest dazu, dass weitere Fundraisingaktivit€aten – beispielsweise in Form von Mailings – eingespart werden können.

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Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen Michael Urselmann

Inhalt 1 2 3 4 5 6 7

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltensorientierte Zielgruppenmerkmale von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demografische Zielgruppenmerkmale von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziografische Zielgruppenmerkmale von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geografische Zielgruppenmerkmale von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Psychografische Zielgruppenmerkmale von Spendern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern mit Hilfe von Lifestyle-Typologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Auch im Fundraising gibt es mittlerweile ein umfassendes Wissen um geo-, sozio-, psycho- und demografische sowie verhaltensbezogene Zielgruppenmerkmale von Spendern. Auch ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern werden von einzelnen spendensammelnden Organisationen bereits angewandt. Schlüsselwörter

Fundraising · Zielgruppen · Segmentierung · Spender · Spendermerkmale

M. Urselmann (*) Institut f€ur Angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit (IMOS), Technische Hochschule Köln, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_18

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1

M. Urselmann

Einleitung

Wie auch im Konsumg€utermarketing ist es f€ur das Fundraising von zentraler Bedeutung, seine Zielgruppen präzise zu identifizieren, zu segmentieren und zu adressieren. Zwar gibt es keine grundsätzlichen Unterschiede in der Vorgehensweise bei der Zielgruppensegmentierung im Fundraising und im kommerziellen Marketing. Trotzdem weist das Fundraising eine Reihe von Besonderheiten auf, die in diesem Beitrag vorgestellt und erläutert werden. Dabei wird differenziert zwischen verhaltensorientierter, demografischer, soziografischer, geografischer, psychografischer und ganzheitlicher Zielgruppensegmentierung von Spendern.

2

Verhaltensorientierte Zielgruppenmerkmale von Spendern

Wichtige Erkenntnisse €uber Zielgruppenmerkmale werden im Fundraising aus dem Verhalten der Spender gezogen. Dabei ist nat€urlich vor allem das Spendenverhalten von Interesse, aber auch das Kommunikations- und Mediennutzungsverhalten sowie das Zahlungs- und Freizeitverhalten.

2.1

Spendenverhalten

Durch Beobachtung des Spendenverhaltens kann ein Fundraiser wichtige R€uckschl€ usse auf die Spender der Organisation ziehen. Hier einige Aspekte des Spendenverhaltens, die beispielsweise von Bedeutung f€ur das Fundraising sind: • In welcher Höhe erfolgte die Erstspende? Je höher die Erstspende, umso höher die anschließende Spenderbindung. • In welchem Zeitraum erfolgte die zweite Spende? Erfolgt die zweite Spende in weniger als 12 Monaten nach der Erstspende, so besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit f€ ur eine hohe Spenderbindung. • Wann erfolgte bei Mehrfachspendern die letzte Spende? Je k€urzer die letzte Spende zur€ uckliegt, umso höher die Wahrscheinlichkeit f€ur eine erneute Spende. • In welcher Frequenz spendete ein Mehrfachspender? Je höher die Frequenz seiner Spenden, umso höher die Wahrscheinlichkeit f€ur eine erneute Spende. • Welche Jahresspendensummen spendete ein Mehrfachspender? Je höher die Jahresspendensummen, umso höher die Wahrscheinlichkeit f€ur eine erneute Spende. • F€ ur welche Projekte in welchen Ländern bzw. welchen Kontinenten gibt ein Spender? • Gibt ein Spender nur im Rahmen von Katastrophenhilfe oder dauerhaft und nachhaltig?

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

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Abb. 1 Die Spenderpyramide. (Quelle: Urselmann 2014, S. 16)

Entsprechend ihres Spendenverhaltens werden Spender im Fundraising zunächst mit Hilfe der sog. Spenderpyramide (siehe Abb. 1) segmentiert. Anschließend sind auf den verschiedenen Stufen der Spenderpyramide weitere Segmentierungen denkbar. Ausgangspunkt des Modells der Spenderpyramide ist die simple Überlegung, dass jemand nur dann zum Spender werden kann, wenn ihm eine steuerbeg€unstigte Organisation erstens €uberhaupt bekannt ist, und er ihr zweitens vertrauen kann. Daf€ ur Sorge zu tragen ist – dem Fundraising vorgelagert – zunächst Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit. Je effektiver die Öffentlichkeitsarbeit, je höher der Bekanntheitsgrad, je besser das Image, umso höher ist das Vertrauen in eine steuerbeg€unstigte Organisation und umso besser ist der Weg f€ur das Fundraising bereitet. Ziel des Fundraising muss der Aufbau einer langfristigen und vertrauensvollen Beziehung zwischen einer Organisation und ihren Spendern sein. In Analogie zum „Relationship Marketing“ spricht Burnett deshalb auch von „Relationship Fundraising“. Je besser und länger diese Beziehung ist, umso größer kann das Vertrauen des Spenders in „seine“ Organisation werden. Je größer dieses Vertrauen, umso größer die Bereitschaft (im Rahmen der jeweiligen finanziellen Möglichkeiten), Schritt f€ur Schritt auch mehr (finanzielle) Verantwortung f€ur die Organisation zu €ubernehmen. Im Sinne der Spenderpyramide gilt es, in einem ersten Schritt aus der breiten O¨ffentlichkeit zunächst einmal die Interessenten zu identifizieren, also diejenigen Menschen, die € uberhaupt ein Interesse an den Zielen der Organisation haben – selbst wenn sie (noch) nicht bereit sein sollten, auch gleich Geld zu geben. Umgekehrt wird jemand, der nicht einmal Interesse an den Aufgaben einer Organisation hat, ihr auch nicht spenden. Relationship Fundraising zielt nun darauf ab, Interessenten durch regelmäßige Information €uber ihre Arbeit an die Organisation heranzuf€uhren. Dabei werden ihnen immer auch konkrete Angebote unterbreitet, das (bislang eher passive) Interesse an der Organisation in eine aktive Unterst€utzung m€unden zu lassen. Die Unterst€ utzung kann in Form einer (Geld-, Sach- oder Zeit-)Spende erfolgen. Im Modell der Spenderpyramide bedeutet dies eine Heraufstufung (engl. Upgrading)

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M. Urselmann

von der Stufe des Interessenten auf die Stufe des Erstspenders. Erstspendern wiederum werden im Rahmen des Relationship Fundraisings Angebote unterbreitet, Mehrfachspender und schließlich Dauerspender zu werden, die sich kontinuierlich f€ ur die Organisation engagieren. (Dauer-)Spender, die Willens und in der Lage sind, könnten eines Tages zu Großspendern werden und am Ende ihres Lebens vielleicht sogar den Wunsch versp€uren, die Organisation €uber ihren eigenen Tod hinaus durch Erbschaft oder Vermächtnis zu unterst€utzen und so zum Testamentsspender (Erblasser, Stifter) zu werden. Eine Organisation sollte also jedem Interessenten bzw. Spender aktiv anbieten, sein Engagement f€ur die Organisation auf die nächsthöhere Stufe in der Spenderpyramide zu steigern. Freilich wird nicht jeder Spender bereit sein, alle Stufen der Spenderpyramide zu „erklimmen“, weshalb sich die Spenderpyramide nach oben hin ja auch verj€ungt. Angeboten werden muss es ihm trotzdem. Ohne entsprechendes Angebot vonseiten der Organisation werden erfahrungsgemäß nur wenige Spender von sich aus die Veranlassung sehen, den jeweils nächsten Schritt zu gehen. Es gilt der Fundraising-Grundsatz „You only get what you ask for!“ Professionell arbeitende Fundraiser haben dies längst erkannt und f€ur jede Stufe der Spenderpyramide (und ggf. weitergehende Segmentierungen) ein eigenes, in sich geschlossenes Kommunikationskonzept entwickelt. Darin ist detailliert festgelegt, wie mit einem Spender auf der jeweiligen Stufe kommuniziert werden soll bzw. welche konkreten Angebote ihm f€ur das Erklimmen der nächsthöheren Stufe unterbreitet werden. Um das Spendenverhalten der Spender detailliert erforschen zu können, wird in einer speziellen Spenderdatenbank f€ur jeden Spender eine individuelle Kontakt- und Zahlungshistorie angelegt. Die Zahlungshistorie, gibt Auskunft, wann ein Spender welche Zahlungen, in welcher Höhe, €uber welche Zahlungssysteme getätigt hat. In der Kontakthistorie wird gespeichert, wann, welche Kontakte durch Mailings, Telefonate, Besuche, Events, Zusendung von Zuwendungsbestätigungen, Bedankungsschreiben, Reklamationen, Face-to-Face-Kontakte etc. erfolgten. Ein Werbecode ermöglicht die Verkn€upfung von Zahlungs- und Kontakthistorie. Die Organisation kann auswerten, auf welches Mailing zu welchem Thema ein Spender wann welchen Betrag gegeben hat. Diese Auswertung ist wichtig, um die individuellen Präferenzen eines Spenders zu identifizieren und anschließend zu adressieren.

2.2

Kommunikationsverhalten

Neben dem Spendenverhalten kommt auch dem Kommunikationsverhalten eines Spenders große Bedeutung f€ur eine optimale Ansprache im Rahmen des Fundraising zu. Hierbei interessiert insbesondere die Frage, welche Kommunikationskanäle ein (potenzieller) Spender präferiert, was wiederum stark mit seinem Merkmal „Alter“ (siehe Abschn. 3.1) verkn€upft ist: • Die f€ ur das Fundraising wichtige Zielgruppe älterer Menschen wird nach wie vor gerne schriftlich angesprochen. In Form eines Spendenbriefes (neudeutsch: Mailing) oder einer Spenderzeitschrift.

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

107

• J€ ungere Menschen bevorzugen das Telefon, das eine schnellere und direktere Kommunikation ermöglicht. • Junge Menschen sind vor allem €uber das Handy (Anruf, SMS) und Internet (Website, Social Media, Blogs, E-Mail) bzw. einer Kombination aus beiden in Form eines Smartphone erreichbar. Sie möchten nach Möglichkeit auch €uber diese Kanäle spenden. • Eine Renaissance erlebt das perso¨nliche Gespra¨ch. Im Rahmen des „Face-toFace-Fundraising“ kommunizieren Fundraiser und Spender in Fußgängerzonen und an der Haust€ure direkt und persönlich.

2.3

Mediennutzungsverhalten

Eng verbunden mit dem Kommunikationsverhalten eines Spenders ist sein Mediennutzungsverhalten. Um ihre (potenziellen) Spender adäquat informieren zu können, muss eine Organisation wissen, welche Medien sie nutzen. Auch das Mediennutzungsverhalten ist stark vom Alter abhängig: • Ältere Menschen informieren sich hauptsächlich €uber das (Regional-) Fernsehen, Radio, (Tages-) Zeitungen und Hauswurfsendungen. • Menschen mittleren Alters beziehen ihre Informationen hauptsächlich aus Fernsehen, Radio, (Wochen-) Zeitungen, (Fach-) Zeitschriften und Magazinen sowie dem Internet (Websites). • Junge Menschen informieren sich neben dem Fernsehen hauptsächlich €uber das Internet. Bei Letzterem spielen vor allem Social Media (insbesondere Facebook und YouTube) aber auch Blogs und entsprechende Applikationen (Apps) eine wichtige Rolle.

2.4

Zahlungsverhalten

Auch die Zahlungspräferenzen sind ein wichtiges Zielgruppenmerkmal von Spendern, auf das sich Fundraiser einstellen m€ussen. Wie schon beim Kommunikationsund Mediennutzungsverhalten spielt auch beim Zahlungsverhalten das Alter des Spenders eine große Rolle: • Ältere Menschen spenden am liebsten per klassischer Bank€uberweisung, gerne auch mit Hilfe des am Bankschalter ausliegenden Zahlscheins. Gerade auf dem Lande werden Dauerspenden (z. B. in Form von Mitgliedsbeiträgen) sogar noch in bar € ubergeben. Letzteres gilt auch f€ur die wöchentlichen Kirchenkollekten. Elektronische Klingelbeutel sind – trotz erfolgreicher Tests – noch die Ausnahme. • Menschen mittleren Alters bevorzugen die Überweisung per Online-Banking, seltener auch per Kreditkarte. F€ur Dauerspenden und telefonische Einmalspenden (z. B. im Rahmen von TV-Galas) werden das Lastschrifteinzugsverfahren, seltener der Dauerauftrag präferiert (in der Schweiz ist es €ubrigens gerade umgekehrt).

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M. Urselmann

• Junge Menschen bevorzugen – aufgrund ihres knapperen Spendenbudgets – Kleinspenden € uber die Telefonrechnung, ausgelöst durch Anruf oder SMS an eine daf€ ur von der Spendenorganisation speziell eingerichtete Mehrwertnummer. Über die Nutzung des Online-Versteigerungsportals „ebay“ sind viele j€ungere Menschen auch beim Online-Zahlungssystem „Paypal“ registriert und nutzen dieses Zahlungssystem gerne auch f€ur Spenden.

3

Demografische Zielgruppenmerkmale von Spendern

Zusätzlich zu verhaltensbezogenen Merkmalen ist es f€ur Fundraiser wichtig, auch demografische Zielgruppenmerkmale ihrer Spender zu kennen. Hierzu gehören insbesondere Alter, Geschlecht, Familienstand, Zahl der Kinder sowie Konfession der Spender.

3.1

Alter

Insbesondere das Alter eines Spenders ist von zentraler Bedeutung. Grundsätzlich gilt: Je älter ein Mensch, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass er spendet. Nach den Erkenntnissen des „Deutschen Spendenmonitors 2011“ des Marktforschungsinstituts „TNS Infratest“ nimmt im Jahr 2011 die Spenderquote (definiert als Anteil der Spender an der jeweiligen Referenzgruppe) mit dem Alter zu, von 19 % bei den 14–29 Jährigen kontinuierlich bis auf 53 % bei den 65+ Jährigen (siehe Abb. 2).

14–29 Jahre

30–49 Jahre

19 17 19 22 20 30 34 35 40 36 37 38 46 45 46

50–64 Jahre

53 54 58 61 58

65+ Jahre

2011

2010

2009

Basis 2011: 716 (14–29 J.); 1429 (30–49 J.); 1027 (50–64 J.); 828 (65+ J.)

Abb. 2 Spenderquote nach Alter. (Quelle: Deutscher Spendenmonitor 2011)

2008

2007

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

109

Tab. 1 Mentale Grundstimmung der Generationen nach Nichols Innere Haltung Politische Ausrichtung Soziales Handeln

Ethisches Bewusstsein Finanzielles Gebaren Kaufverhalten „Spielzeuge“

Verdienst

Lebensgrundgef€uhl

Kriegsgeneration Gehorsam traditionsbewusst, konservativ Recht und Ordnung als Maßstab, loyal Fundamentalist

Boomer Selbstverwirklichung veränderungswillig, liberal humanistisch, kritisch

Buster Selbstzentriertheit bewahrend, pseudokonservativ Wettbewerb, Konkurrenzdenken

Moralist

Opportunist

Sparen – und nicht mehr als das Gesparte ausgeben Das Notwendige wird bar gekauft Werkzeug, Häuser, Autos, Hauszubehör Ich habe daf€ ur ge-kämpft und es verdient Es gibt so viel nachzuholen – Sehnsucht

Jetzt alles kaufen – später zahlen

hoffnungslos, vorsichtig

Ratenzahlung, Leasing, Kreditkarten Kleider, Reisen, Unterhaltung

Wer das meiste hat, gewinnt Hightech-Geräte f€ ur Haus und Arbeit

Ich bin es wert und will alles jetzt/sofort

Ich möchte gern, werde es möglicher-weise aber gar nicht erreichen Alles wird weniger und das immer schneller – Unsicherheit

Es ist alles da, man braucht es sich nur zu nehmen – Überfluss

Aufgrund einer geringeren Einkommens- und Vermögenssituation spenden junge Menschen i. d. R. lieber Zeit (in Form von ehrenamtlichem bzw. FreiwilligenEngagement) als Geld. Dieser Trend dreht sich später bei Menschen mittleren Alters um – wegen der zunehmenden beruflichen Belastung und dem damit verbundenen höheren Einkommen. Erst f€ur Menschen höheren Alters kann es mit Renteneintritt wieder attraktiver werden, neben Geld auch wieder vermehrt Zeit zu spenden. Nichols geht einen Schritt weiter und weist darauf hin, dass das Zielgruppenmerkmal „Alter“ immer in Verbindung mit den „Mentalitäten“ bzw. den „mentalen Grundstimmungen“ der jeweiligen Generation zu analysieren und interpretieren ist. So können Menschen selben Alters aber unterschiedlicher Generationen bei historischer Betrachtung sehr unterschiedliche mentale Grundstimmungen (siehe Tab. 1) entwickeln, die sich dann nat€urlich auch auf ihre Einstellung gegen€uber dem Spenden auswirken. Durch den Mentalitätsansatz von Nichols wird das rein demografische Zielgruppenmerkmal „Alter“ somit um eine f€ur das Fundraising interessante psychografische Dimension (siehe Abschn. 6) erweitert.

3.2

Geschlecht

Auch das Geschlecht hat Einfluss auf die Spendenbereitschaft. Nach den Erkenntnissen des „Deutschen Spendenmonitors 2011“ liegt die Spenderquote der Frauen

110

M. Urselmann

100

80

60

50 44 38

40

41

43

42

44

40 38

35

38

36

39

20

0

44 37 31

48

53

48

43

42

44

38

40

43

39

47 41

41 36

36

32

38

31

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Basis 2011: 1774 (Männer); 2226 (Frauen)

Frauen

Männer

Angaben in Prozent

Abb. 3 Spenderquote nach Geschlecht. (Quelle: Deutscher Spendenmonitor 2011)

regelmäßig € uber der der Männer. Im Jahr 2011 lag die Spenderquote mit 38 % bei den Frauen deutlich €uber der der Männer mit nur 31 % (siehe Abb. 3). Der Frage, ob und in wie fern Frauen anders spenden bzw. sich anders philanthropisch engagieren als Männer, wird große forscherische Aufmerksamkeit geschenkt. An der US-amerikanischen „Indiana University – Purdue University Indianapolis (IUPUI)“ widmet sich innerhalb des „Center on Philanthropy“ ein eigenes „Women‘s Philanthropy Institute“ nur dieser Frage. Haibach ermuntert Frauen in Deutschland, sich mit ererbten Vermögen stärker philanthropisch zu engagieren.

3.3

Familienstand

Der Familienstand eines Spenders kann ein relevantes Zielgruppenmerkmal f€ur das Fundraising sein. So können beispielsweise verwitwete Menschen spätestens mit dem Verlust ihres Ehepartners €uber eine testamentarische Regelung ihrer Vermögensverhältnisse nachdenken. Auch viele (ältere) Alleinstehende möchten in Sachen Vermögen geordnete Verhältnisse hinterlassen. Laut GfK Charity Scope „Bilanz des Helfens 2005“ können sich dabei immerhin 10,2 % aller Bundesb€urger vorstellen, privates Vermögen oder Teile davon an eine gemeinn€utzige Organisation zu vererben bzw. sie in ihrem Testament zu ber€ucksichtigen. Zusätzliche 13,5 % wären nicht vollständig abgeneigt, dies zu tun. Obwohl das Thema „Tod“ und mit ihm auch das Thema „Testamentsspende“ immer noch stark tabuisiert ist, sind viele Menschen geradezu erleichtert, wenn es ihnen mit Hilfe einer Organisation ihres Vertrauens gelingt, ihre Vermögensverhältnisse endlich sinnvoll €uber ihren eigenen Tod hinaus zu ordnen.

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

3.4

111

Zahl der Kinder

Die höchste Wahrscheinlichkeit f€ur ein Engagement als Testamentsspender besteht bei der Gruppe der Ehepaare ohne Kinder. Deshalb stellt auch die Zahl der Kinder ein wichtiges Zielgruppenmerkmal f€ur das Fundraising dar.

3.5

Konfession

Untersuchungen von Priller/Sommerfeld haben gezeigt, dass das Zielgruppenmerkmal „Konfession“ Einfluss auf die Spendenbereitschaft hat. Während von den konfessionell gebundenen Bundesb€urgern (ab 14 Jahren) 66 % spenden, sind es bei den konfessionell nicht Gebundenen nur 54 %. Innerhalb der Konfessionsgruppen liegt der Anteil der Spender bei Protestanten bei 67 %, bei Katholiken bei 66 % und bei Sonstigen bei nur 61 %. Noch stärker wirkt sich der Grad der Bindung an die jeweilige Kirche aus: Unter den Bundesb€urgern mit starker Bindung an ihre Kirche spenden 81 %, bei mittlerer Bindung immerhin noch 69 %, und bei geringer Bindung nur noch 56 %. Über das Spendenverhalten von Muslimen in Deutschland ist wenig bekannt. Lediglich im Zusammenhang mit den schweren Erdbeben 1999 in der T€ urkei war ein besonderes Spendenverhalten von Menschen mit (t€urkischem) Migrationshintergrund zu beobachten, auch wenn in diesem Fall eine religiöse Motivation wohl keine oder aber eine nur untergeordnete Rolle gespielt haben d€urfte. Es kann nur vermutet werden, dass sich das philanthropische Engagement von Muslimen in Deutschland in erster Linie auf die Unterst€utzung der (Groß-) Familien und der lokalen Religionsgemeinschaft konzentriert. Insgesamt stellt sich die Frage, woher ein Fundraiser die benötigten Angaben zu den demografischen Zielgruppenmerkmalen erhält? In der Regel liegt ihm zunächst nur die Adresse eines Spenders vor. Aus dieser lassen sich jedoch schon einige der benötigten Merkmale ablesen und anschießend in der Spenderdatenbank hinterlegen: • So kann etwa € uber den Vornamen eines Spenders auf dessen Geschlecht geschlossen werden. Eine Ausnahme stellen lediglich seltene und/oder ausländische Vornamen sowie abgek€urzte Vornamen (z. B. A. Schmidt) dar. Über den Vornamen kann aber auch mit einer gewissen Sicherheit auf das ungefähre Alter eines Spenders geschlossen werden. Dabei macht man sich zunutze, dass auch die Vergabe von Vornamen vielfach Modeschwankungen unterliegt. So bewirkte beispielsweise der Erfolg des Kinofilms „Kevin allein zu Haus“ einen wahren Boom des Vornamens Kevin. Taucht in Zukunft ein Spender mit dem Vornamen Kevin auf, so kann mit einer gewissen Sicherheit davon ausgegangen werden, dass der Spender etwa zur Zeit der Ausstrahlung des Films oder kurz danach geboren wurde. Vornamen wie Adolf oder Hermann lassen mit hoher Wahrscheinlichkeit darauf schließen, dass der Spender vor 1945 geboren wurde. Eine solche Vornamenanalyse f€uhren spezialisierte Dienstleister durch. • Doppelnamen weisen oft (aber nicht immer) auf verheiratete Spender hin.

112

M. Urselmann

• Ein akademischer Titel verrät den Bildungsgrad des Spenders. • Adelstitel weisen oft (aber nicht immer) auf eine gehobene Schichtzugehörigkeit hin. • Über die Postleitzahl kann geschlossen werden, ob ein Spender in einem eher städtischen oder ländlichen Gebiet wohnt. Dabei muss freilich beachtet werden, dass sich Adressen beispielsweise durch Heirat, Umzug oder Tod immer wieder ändern. Allein durch Umzug ändert sich in Deutschland jährlich jede zehnte Adresse. Da etwa 90 % der Umziehenden jedoch einen Nachsendeantrag bei der Post stellen, bietet ein Beteiligungsunternehmen der Deutschen Post AG und Bertelsmann, die „Deutsche Post Adress GmbH“ im Rahmen des Dienstes „POSTADRESS MOVE“ jeder Organisation die Möglichkeit, ihren Adressbestand gegen eine wöchentlich aktualisierte Umzugsdatei abgleichen zu lassen und so die neuen Adressen von umgezogenen Spendern zu erfahren. Der Adressabgleich erfolgt i. d. R. €uber einen spezialisierten Dienstleister. Bezahlt wird pro Treffer: Kann dank der Umzugsdatei eine Spenderadresse als nicht mehr aktuell identifiziert und durch die neue Adresse des Spenders ersetzt werden, berechnet die Deutsche Post Adress eine Geb€uhr von 1,15 Euro. Ähnlich funktioniert die sog. „Verstorbenendatei“ der Deutschen Post Direkt. Pro Jahr versterben in Deutschland ca. 850.000 Menschen. Von etwa der Hälfte der Fälle erfährt dies die Post €uber ihre Briefträger, weil die Haushalte aufgelöst und eintreffende Briefe mit dem Vermerk „verstorben“ vom Briefträger zur€uckgesandt werden. Aber auch in den Fällen, in denen der Haushalt nicht aufgelöst wird, weil in ihm weiterhin Angehörige wohnen, ist ein Datenabgleich aus Pietätsgr€unden wichtig. Es schmerzt Angehörige, wenn der Verstorbene trotzdem noch weiter angeschrieben wird. In einem weiteren Sinne kann auch der Einsatz einer sog. „Schuldnerdatei“ als Datenpflege betrachtet werden. Durch den Abgleich eines (Fremd-)Adressbestandes mit einer Schuldnerdatei werden diejenigen Adressen ausgesondert, bei denen sich der Adressinhaber in Zahlungsschwierigkeiten befindet und deshalb kaum auf ein Mailing reagieren d€urfte. Auf diese Weise werden Streuverluste weiter minimiert.

4

Soziografische Zielgruppenmerkmale von Spendern

In ihrer Untersuchung haben Priller/Sommerfeld auch einige soziografische Zielgruppenmerkmale von Spendern entdeckt, die f€ur das Fundraising von Bedeutung sind. Hierzu gehören insbesondere der Bildungsabschluss, der Erwerbsstatus, die berufliche Stellung und das Einkommen bzw. Vermögen.

4.1

Bildungsabschluss

Wie aus Tab. 2 ersichtlich wird, ist der Anteil der Spender umso höher, je höher der Bildungsabschluss der Bundesb€urger ist.

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

113

Tab. 2 Spenderquote nach Bildungsabschluss. (Quelle: Priller/ Sommerfeld)

Bildungsabschluss Hochschulabschluss Fachhochschulreife Abitur Mittlere Reife Volks-/Hauptschulabschluss

Anteil der Spender 79 % 69 % 64 % 64 % 61 %

Tab. 3 Spenderquote nach Erwerbsstatus. (Quelle: Priller/ Sommerfeld)

Erwerbsstatus Erwerbstätig Arbeitslos Sch€ uler/in, Ausbildung Hausfrau Rentner Sonstiges

Anteil der Spender 66 % 43 % 36 % 69 % 77 % 51 %

Tab. 4 Spenderquote nach beruflicher Stellung. (Quelle: Priller/ Sommerfeld)

Berufliche Stellung Arbeiter Angestellter Beamter Selbstständiger Sonstige

Anteil der Spender 49 % 69 % 85 % 75 % 44 %

4.2

Erwerbsstatus

Wie aus Tab. 3 ersichtlich wird, ist der Anteil der Spender sehr stark vom Erwerbsstatus abhängig.

4.3

Berufliche Stellung

Auch die berufliche Stellung hat einen starken Einfluss auf den Anteil der Spender (siehe Tab. 4).

4.4

Einkommen/Vermögen

Wie aus Tab. 5 ersichtlich wird, ist der Anteil der Spender umso höher, je höher das Haushaltsnettoeinkommen der Bundesb€urger ist. Um in der Fundraising-Datenbank Spender mit hohem (Haushaltsnetto-)Einkommen bzw. Vermögen identifizieren zu können, bieten spezialisierte Dienstleister einen Datenabgleich gegen Listen von Vermögenden an. So offeriert beispielsweise die niederländische Firma „Major Donor Solutions“ den Service „Wealth Overlay“. Ein ähnliches Angebot (nicht nur f€ur spendensammelnde Organisationen) unterbreitet das amerikanische Unternehmen „Wealth-X“.

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Tab. 5 Spenderquote nach Haushaltsnettoeinkommen. (Quelle: Priller/Sommerfeld)

5

Haushaltsnettoeinkommen Unter 750 Euro 750 bis unter 1500 Euro 1500 bis unter 2500 Euro 2500 bis unter 4000 Euro 4000 Euro und mehr

Anteil der Spender 35 % 55 % 65 % 75 % 81 %

Geografische Zielgruppenmerkmale von Spendern

Auch geografische Zielgruppenmerkmale von Spendern spielen im Fundraising eine Rolle. Insbesondere kommt es auf das Bundesland und das Wohngebiet des Spenders an.

5.1

Bundesland

Aus verschiedenen historischen Gr€unden haben sich die einzelnen Regionen bzw. Bundesländer in Deutschland ökonomisch unterschiedlich entwickelt. Das spiegelt sich im verf€ ugbaren Einkommen und damit auch in der Spendenbereitschaft der Bundesb€ urger wider. Priller/Sommerfeld haben untersucht, wie hoch der Anteil der Spender in den einzelnen Bundesländern ist (siehe Tab. 6). Insgesamt ist der Anteil der Spender in den alten Bundesländern höher als in den neuen. Innerhalb der alten Bundesländer ist der Anteil der Spender im S€uden höher als im Norden.

5.2

Wohngebiet

Unabhängig von den Bundesländern ist die Spendenbereitschaft auf dem Land erfahrungsgemäß etwas höher als in der Stadt. Auch innerhalb der Städte kann die Spendenbereitschaft je nach Wohngebiet noch einmal erheblich schwanken, was wiederum auf die Zusammensetzung der Bevölkerung nach den bereits erläuterten sozio-demografischen Merkmalen zur€uckzuf€uhren ist. Diese Zusammenhänge werden im Rahmen der „Mikrogeografischen Marktsegmentierung“ untersucht. Bei der mikrogeografischen Marktsegmentierung wird Deutschland in geografische Mikroparzellen aufgeteilt. Dabei handelt es sich um fest umrissene Gebiete (z. B. Villenviertel, Arbeitersiedlung, Reihenhausquartiere) bzw. Straßenz€uge, in denen jeweils sog. „Regio-Typen“ bzw. „Geo-Typen“ wohnen, die sich durch typenspezifische Merkmale auszeichnen. Hinter jedem Regio-Typen stehen also Personen mit ähnlichem Status und Lebensstil und damit auch – so wird unterstellt – ähnlichem Kauf- und Spendenverhalten. Die zugrunde liegende Überlegung ist der sog. „Neighbourhood-Effekt“, wonach sich „gleich und gleich gerne gesellt“. Organisationen können nun mit Hilfe ihrer Förderer-Datenbank analysieren (lassen), ob sich die Adressen ihrer Förderer verstärkt in bestimmten geografischen Mikroparzellen

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen Tab. 6 Spenderquote nach Bundesländern. (Quelle: Priller/ Sommerfeld)

Bundesland Bayern Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz/Saarland Baden-W€ urttemberg Hessen Niedersachsen Schleswig-Holstein Berlin-West Hamburg Bremen Brandenburg Mecklenburg-Vorpommern Th€ uringen Sachsen Sachsen-Anhalt Berlin-Ost

115 Anteil der Spender 72 % 68 % 67 % 66 % 66 % 63 % 62 % 60 % 60 % 57 % 52 % 52 % 51 % 51 % 51 % 51 %

lokalisieren lassen. Dies w€urde nach der Logik der mikrogeografischen Marktsegmentierung daf€ ur sprechen, dass die Förderer (im Rahmen einer unvermeidbaren Fehlertoleranz) bestimmten Regio-Typen zuzuordnen wären. Kennt man die, hinter den Förderern stehenden Regio-Typen, so kann der Anbieter der Organisation auch weitere (Fremd-)Adressen anbieten, die ebenfalls diesen Mikroparzellen zugeordnet werden können bzw. die in anderen Mikroparzellen jedoch desselben Regio-Typs liegen. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die angemieteten Adressen bzw. die dahinter stehenden Personen ein ähnliches Merkmalsmuster aufweisen wie die Förderer der Organisation. So gliedert z. B. das von Bertelsmann auf Basis der mikrogeografischen Marktsegmentierung entwickelte Instrument „Regio Select“ die alten Bundesländer anhand von Straßen ( abschnitten) und Hausnummern in ca. 60.000 Mikroparzellen mit jeweils etwa 400 Haushalten bzw. 1000 Einwohnern. Zu jedem einzelnen dieser mikrogeografischen Wohngebiete stehen detaillierte Informationen €uber die generelle Geografie, die Infrastruktur, die Besitzstruktur langlebiger Konsumg€uter innerhalb des Gebietes, allgemeine Konsuminformationen sowie ausf€uhrliche soziodemografische Informationen zur Verf€ugung. Mit Hilfe statistischer Methoden werden diese Parzellen mit ihrem jeweiligen Datenprofil verdichtet, so dass sich sieben Gruppen ergeben, die zusätzlich nach sechs Ortsgrößenklassen (Stadt-/ Landorientierung) unterschieden werden. Dies ergibt 42 mikrogeografisch lokalisierbare Marktsegmente (Regio-Typen), die €uber das gesamte Gebiet der alten Bundesländer verstreut liegen und jeweils durch ein charakteristisches, in sich relativ homogenes, untereinander aber heterogenes Kauf- und Konsumentenverhalten gekennzeichnet sind. Jede der 60.000 Mikroparzellen und somit auch jeder einzelne Haushalt, Konsument oder Förderer lässt sich €uber die Adresse eindeutig einem dieser Segmente zuordnen.

116

6

M. Urselmann

Psychografische Zielgruppenmerkmale von Spendern

Zu den psychografischen Zielgruppenmerkmalen im Fundraising gehören die Motive, Einstellungen, Erwartungen, Meinungen und Werte der Spender.

6.1

Motive

Die Motive f€ ur das Spenden können sehr unterschiedlich sein. Folgende Motive des Spendens werden genannt: • • • • • • • • •

Eigenen religiösen oder ethischen Standards gerecht werden, Prestige, Image, gesellschaftliche Anerkennung, Wunsch, zur€ uckzugeben (z. B. Spende an ein Krankenhaus), Minderung des zu versteuernden Einkommens, Zukunftssicherung (z. B. bei Rettungsorganisationen), Entsorgung (z. B. bei Sammlung von Altmaterialien), Abbau von Schuldgef€uhlen, Vermeidung von Unannehmlichkeiten (z. B. bei Nichtspende), Abbau von Angstgef€uhlen (z. B. bei Förderung der Krebsforschung).

Bei Betrachtung dieser Spendermotive wird deutlich, dass ein Ressourcenbereitsteller nicht nur altruistische, sondern durchaus auch egoistische Motive haben kann. In einer umfangreichen empirischen Studie fand Schneider sogar heraus, „dass egoistischen Nutzenkomponenten hohe Bedeutung zukommt, während altruistische Motive einen zwar immer noch hochsignifikanten, jedoch tendenziell geringeren Einfluss aus€ uben.“ (Schneider, S. 406)

6.2

Werte

Die Werte eines Spenders sind eine wichtige Determinante seines Spendenverhaltens. Folglich sollte jeder Fundraiser herauszufinden versuchen, auf Basis welcher Werte ein Spender handelt. Dabei können Marktforschungsinstitute Unterst€utzung leisten. Schneider beschreibt am Beispiel von TNS-Infratest, wie mit Hilfe des Verfahrens der Semiometrie die Wertestrukturen von Spendern ermittelt werden können. Mit Hilfe eines Fragebogens wird das Empfinden eines Spenders f€ur bestimmte Wörter in 13 Wertefeldern gemessen (siehe Tab. 7). Die Skalierung geht von „sehr angenehm“ €uber „neutral“ bis „sehr unangenehm“. Ergebnis ist ein Werteprofil, das anzeigt, ob ein Spender die einzelnen Wertefelder €uberdurchschnittlich positiv, durchschnittlich oder €uberdurchschnittlich negativ bewertet. Mit Hilfe solcher Werteprofile kann ein Fundraiser herausfinden, ob seinem Spenderstamm einheitliche Wertvorstellungen zugrunde liegen oder aber unterschiedliche Wertesegmente, die differenziert betrachtet und angesprochen werden m€ ussen. Auch kann mit Hilfe der Semiometrie von einem Werteprofil auf das

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

117

Tab. 7 Wertefelder der Semiometrie (nach TNS Infratest) Wertefelder familiär sozial religiös materiell verträumt lustorientiert erlebnisorientiert kulturell rational kritisch dominant kämpferisch traditionell

Wörter Familie, Kindheit, Heirat, Geburt, m€ utterlich, Friede, Mut, trösten, Sanftmut, Held Zuneigung, miteinander, ehrlich, Vertrauen, Treue, Fröhlichkeit, Humor, lachen, Freundschaft Gott, Glaube, heilig, Priester, Schöpfer, anbeten, Seele, barmherzig, dem€ utig, ewig Reichtum, Geld, Eigentum, kaufen, wertvoll, Gold, Schmuckst€ uck, Belohnung, erben, Ruhm Ozean, Insel, Wasser, Mond, schwimmen, W€ uste, träumen, Strom, Baum, blau sexuell, intim, verf€ uhren, Nacktheit, lustvoll, Verlangen, Zärtlichkeit, sinnlich, befruchten, männlich Abenteuer, Geschwindigkeit, wild, Herausforderung, Feuer, Labyrinth, Berg, Gipfel, hochklettern, Anstrengung Kunst, Theater, Poesie, Musik, Buch, Lebensk€ unstler, Leichtigkeit, Zeremonie, unterrichten, Eleganz Wissenschaft, Forscher, Logik, Erfinder, Erbauer, Präzision, Industrie, produzieren, Handel, praktisch Misstrauen, Zweifel, Fehler, Angst, Leere, kritisieren, hartnäckig, Gefahr, Unordnung, Schrei beherrschen, befehlen, Macht, strafen, verbieten, erobern, gehorchen, eigenwillig, Ironie, Sieg Soldat, Gewehr, Krieg, R€ ustung, Jagd, angreifen, Mauer, Tod, Aufstand, Flucht Disziplin, sparen, Schule, Arbeit, Respekt, Gesetz, Regel, Geduld, t€ uchtig, Moral

Mediennutzungsverhalten eines Spenders geschlossen werden. Wenn eine Organisation weiß, welche Zeitungen und Zeitschriften ihre Spender lesen, kann sie sie darin gezielt im redaktionellen Umfeld oder werblich in Form von Anzeigen, F€ ulleranzeigen, Beiheftern, Beilegern oder Beiklebern ansprechen. Auch ist es möglich, entsprechend des semiometrischen Profils der Spender Fremdadressen f€ur die Neuspendergewinnung anzumieten.

7

Ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern mit Hilfe von Lifestyle-Typologien

Komplexer sind Ansätze, die geo-, sozio-, psycho- und demografische wie verhaltensbezogene Merkmale von Spendern im Rahmen sogenannter LifestyleTypologien gleichzeitig ber€ucksichtigen. Versucht wird, Spender nicht isoliert nach einzelnen Merkmalen zu erfassen, sondern ganzheitlich nach ihren jeweiligen Lebensstilen bzw. „Spenderstilen“. Beispiele f€ur Lifestyle-Typologien, die auch im Spendenbereich eingesetzt werden (können), sind die „Sinus-Milieus“ der „Sinus

118

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Markt- und Sozialforschung GmbH“ und die „GfK Roper Consumer Styles“ der „GfK Gruppe“. Da auf beide bereits eingegangen wurde, soll hier auf eine nochmalige Darstellung verzichtet werden. Die GfK-Gruppe bietet auch einen ganzheitlichen Ansatz der Zielgruppenbeschreibung von Testamentsspendern an. Mit Hilfe des Verbraucherpanels „GfK CharityScope“ werden durch Zielgruppenanalyse potenzielle Testamentsspender einer Organisation anhand folgender Merkmale identifiziert: • • • • • •

8

Soziodemografie, Einstellungen, Freizeitverhalten, ehrenamtliche Tätigkeit, Mediennutzung (Print/TV/Internet-Genres), bisheriges Spendenverhalten, Konfession und Gottesdienstbesuch.

Fazit und Ausblick

Auch im Fundraising gibt es mittlerweile ein umfassendes Wissen um geo-, sozio-, psycho- und demografische sowie verhaltensbezogene Zielgruppenmerkmale von Spendern. Auch ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern wurden von einzelnen Organisationen bereits angewandt. Leider f€uhren diese Erkenntnisse jedoch bei der großen Mehrheit spendensammelnder Organisationen immer noch nicht zu einer echten segmentspezifischen Ansprache von Spendern. In der Fundraising-Praxis ist oft noch die wenig spezifische Spenderansprache in Form eines Standard-Mailings der Regelfall. Der zunehmende Verdrängungswettbewerb auf dem Spendenmarkt d€urfte in den nächsten Jahren jedoch die dringend notwendige Optimierung katalysieren.

Literatur Urselmann, Michael. 2014. Fundraising – Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur steuerbeg€ unstigte Organisationen, 6. Aufl. Wiesbaden: Springer.

Weiterführende Literatur Burnett, Ken. 2002. Relationship fundraising – a donor based approach to the business of raising money. San Francisco: Jossey Bass. Filla, Jennifer J., und Helen E. Brown. 2013. Prospect research for fundraisers: The essential handbook. San Francisco: Wiley. Haibach, Marita. 2001. Frauen erben anders – Mutig mit Vermo¨gen umgehen. Sulzbach/Taunus: Ulrike Helmer Verlag. Haibach, Marita. 2012. Handbuch fundraising – spenden, sponsoring, stiftungen in der Praxis, 4. Aufl. Frankfurt/New York: Campus Verlag.

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Matzke, Sandro. 2008. Marktforschung. In Fundraising – Handbuch f€ ur Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising-Akademie, 4. Aufl., 600–612. Wiesbaden: Gabler Verlag. Nichols, Judith. 1995. Global demographics – fundraising for a new world. Chicago: Bonus Books. Priller, Eckhard, und Sommerfeld Jana. 2005. Wer spendet in Deutschland? Eine sozialstrukturelle Analyse. Berlin: Wissenschaftszentrum Berlin f€ ur Sozialforschung (WZB). Schneider, Willy. 1996. Die Akquisition von Spenden als eine Herausforderung f€ ur das Marketing. Berlin: Duncker & Humblot Verlag. Schneider, Helga. 2008. Spenderprofile. In Fundraising – Handbuch f€ ur Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising-Akademie, 4. Aufl., 264–279. Wiesbaden: Gabler Verlag. TNS Infratest: Deutscher Spendenmonitor 2011. http://www.tns-infratest.com/presse/pdf/Presse/ TNS_Infratest_Deutscher_Spendenmonitor_2011.pdf. Zugegriffen am 08.06.2016. Urselmann, Michael. 2006. Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Dr. Michael Urselmann ist seit 2004 Professor f€ ur Sozialmanagement mit dem Forschungsschwerpunkt Fundraising, seit 2005 an der Technischen Hochschule Köln (bis 2015 Fachhochschule Köln). Daneben berät er freiberuflich gemeinn€ utzige Organisationen in allen Fragen des Fundraising bei Privatpersonen, Unternehmen und Stiftungen (▶ www.urselmann.de). Von 1997 bis 2004 leitete Urselmann die Agentur GFS Fundraising & Marketing in Bad Honnef, Berlin und Hamburg, seit 2000 als Geschäftsf€ uhrer. Seine 1997 fertig gestellte Dissertation zum Thema „Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen“ wurde 1999 mit dem LorenzWerthmann-Preis des Deutschen Caritasverbandes ausgezeichnet. Sein Buch „Fundraising – Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur Nonprofit-Organisationen“ erschien 2014 in der 6. Auflage. Urselmann war von 1994 bis 2001 Vorstandsmitglied des Deutschen Fundraising Verbandes. Seit 2009 ist er gewähltes Mitglied im Deutschen Komitee f€ ur UNICEF.

Einfluss des Effektiven Altruismus auf den deutschen Spendenmarkt Julia Selle

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Der Effektive Altruismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Der Einfluss des Effektiven Altruismus in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Abgeleitete Handlungsempfehlungen für Nichtregierungsorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Der Effektive Altruismus ist eine im angelsächsischen Raum entstandene Philosophie, die es für ethisch zentral hält, anderen aktiv zu helfen, indem die Anhänger so viel Gutes tun wie möglich. Geldspenden sind dabei das wichtigste Instrument. Im Fokus steht die Effektivität, die größtmögliche Wirkung der Spende sowie hohe Reichweiten. Einflussfaktoren auf den Spender, seine Einstellungen, Motive und Emotionen werden ausgeblendet. Die Philosophie verbreitet sich mittlerweile auch in Deutschland. Dieser Beitrag stellt den aktuellen Einfluss des Effektiven Altruismus auf den Spender und den Spendenmarkt in Deutschland dar. Daraus werden Handlungsempfehlungen für die Arbeit von klassischen Nichtregierungsorganisationen abgeleitet. Schlüsselwörter

Effektive Altruismus · Geldspenden · Spenderverhalten · Priorisierung · Rationalität · Effektivität · Wirkungsmessung · Evaluation J. Selle (*) Centre for Sustainability Management (CSM), Leuphana Universität Lüneburg, Lüneburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_40

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Einleitung

Der Effektive Altruismus (EA) wird als Philosophie, als soziale, globale Bewegung oder als Denkansatz bezeichnet. Er hat seinen Ursprung in den frühen 2010er-Jahren in den USA. Der EA hält es für ethisch zentral, anderen aktiv zu helfen, denn „wir sollten so viel Gutes tun wie möglich“ (Gabriel 2017, S. 457). Für Effektive Altruisten (EAs) ist dies ein moralisches Gebot bzw. eine positive Verpflichtung. Das Spenden an leistungsstarke Nichtregierungsorganisationen (NRO) ist einer der zentralen Bestandteile des EA. Neu ist, dass der Ansatz die Effektivität der Spende in den Mittelpunkt stellt und alle anderen Einflussfaktoren auf den Spender und auf sein Verhalten nicht berücksichtigt bzw. ablehnt. Der EA ist im Begriff auch in Deutschland bekannter zu werden. Das Magazin enorm spricht von einem globalen Trend (enorm 2018 03.11.2016). Wenn die relativ neue Philosophie weiterwächst, wie in den vergangenen rund 10 Jahren, ist es möglich, dass sich das Spenderverhalten auf dem deutschen Markt verändert. Klassische NRO müssen sich in diesem Umfeld behaupten. Effektiv altruistische NRO (EA-NRO) arbeiten unter einem völlig anderen Grundverständnis als etablierte, klassische NRO dies tun. Werden sie vom EA lernen und evtl. Anpassungen ihrer Arbeit vornehmen, oder werden sie sich aufgrund von bestehender Kritik abgrenzen? Um herauszufinden, wie hoch der mögliche Einfluss des EA auf den deutschen Spender und damit auf den Spendenmarkt Deutschland ist, wurden mit unterschiedlichen Spendern Interviews geführt. Aus den Ergebnissen sind Handlungsempfehlungen abgeleitet worden, die in diesem Artikel vorgestellt werden. Der Fokus liegt auf Geldspenden von Privatpersonen. Innerhalb der Spenderpyramide werden alle Spender betrachtet.

2

Der Effektive Altruismus

2.1

Beschreibung des Effektiven Altruismus

Die Einhaltung der üblichen ethischen Regeln, wie du sollst nicht töten, reichen für ein effektiv altruistisch geführtes Leben nicht aus (Singer 2016, S. 11). Das ethische Mindestmaß eines akzeptablen Lebens besteht darin, einen wesentlichen Teil der eigenen und überschüssigen Ressourcen zur Weltverbesserung zu spenden. Das ethische Maximum besteht darin, so viel Gutes zu tun, wie man kann (Spiegel online 01.08.2015). Der Ansatz zielt darauf ab, die zwei beschränkten Ressourcen Zeit und Geld optimal einzusetzen, um das Leben möglichst vieler empfindungsfähiger Wesen möglichst umfassend zu verbessern. Dabei ist entscheidend, wissenschaftlich und rational vorzugehen, um die besten Strategien ausfindig zu machen. Andernfalls wird weniger Individuen geholfen als möglich gewesen wäre. EA ist der Versuch die

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Frage zu beantworten: Wie können wir so viel Gutes tun wie möglich? Die EAs stehen auf dem Standpunkt, dass man, um wirksam Gutes zu tun, einen wissenschaftlichen Ansatz wählen muss (MacAskill 2016, S. 22). Der Begriff der Kosten-Nutzen-Rechnung wird auf wohltätige Zwecke angewendet und bezieht die Kostenwirksamkeit auf die Menge an Gutem, die man pro Euro erreicht (Kosten-Wirksamkeits-Analyse). In der Logik des EA hat die Rettung von Leben bzw. die Wiederherstellung lebenswerter Umstände höchste Priorität (Spiegel online 01.08.2015). Dafür muss die Entscheidung getroffen werden, welchen Zweck und welche NRO unterstützt werden soll. Dies geschieht, indem zuerst eine Maßnahme identifiziert wird, die nach strengsten EA-Kriterien eine positive Wirkung hat. Hierfür muss eine Priorisierung vorgenommen werden zwischen z. B. Gesundheit und Armut. Viele EAs halten die Bekämpfung von Armut in den ärmsten Ländern der Welt für die oberste Priorität. EAs treffen evidenzbasierte Entscheidungen. Sie wählen bereits die Maßnahme nach strengsten Kriterien in Bezug auf eine positive Wirkung aus. Erst im Anschluss prüfen sie die NRO, die sich auf diese Maßnahmen konzentrieren. EAs sind nach Singer in der Lage, sich von persönlichen Beweggründen zu distanzieren, wenn es um die Entscheidung der Spendenverteilung geht (Singer 2016, S. 110). Einzelschicksale spielen keine Rolle. Generell werden nur Menschen unterstützt, die in extremer Armut in unterentwickelten Ländern im globalen Süden leben. Ein Kinderhospiz oder Obdachlose in Deutschland empfangen von EAs keine Spenden, denn mit dem eingesetzten Geld kann in einem anderen Erdteil wesentlich mehr Menschen geholfen werden. Eine nachhaltige, positive Einflussnahme auf das Leben eines armen Amerikaners wäre im Vergleich zur Einflussnahme auf das Leben eines Menschen, der im weltweiten Vergleich arm ist, viel teurer (Singer 2016, S. 147). Neben der Region und der Anzahl der Menschen, denen mit einer bestimmten Summe geholfen werden kann, ist die (Un-)Bekanntheit und die Lösbarkeit des Problems für die Auswahl entscheidend. EAs unterstützen Probleme, welche bisher noch wenig Beachtung erfahren haben. Denn dort ist der Hebel sehr groß. EAs raten aus diesem Grund auch von Nothilfe ab: Es gibt meist ausreichend andere Menschen, die dafür spenden (MacAskill 2016, S. 69). Über die ärmsten Menschen der Welt hinaus, widmen sich die EAs einer zweiten Gruppe, den Tieren. Hier findet allerdings eine Eingrenzung auf Tiere statt, die in Massentierhaltung leben. Das liegt daran, dass hier der größte Hebel zu bewegen ist. Neben Weltarmut und Tierleid sind Zukunft und Zukunftstechnologien, speziell die Künstliche Intelligenz ein drittes Engagementfeld der EAs. Um NRO zu identifizieren, die den Ansprüchen der EAs genügen, wurde 2007 in San Fransisco die Organisation GiveWell gegründet. Sie evaluiert NRO, die sich für die Verbesserung der Lebensbedingungen von Menschen im globalen Süden einsetzen (Singer 2016, S. 187). Aktuell empfiehlt GiveWell acht Organisationen. Sieben davon widmen sich Gesundheitsthemen. Der Kampf gegen Malaria und die Entwurmung stehen dabei im Vordergrund (GiveWell 2019).

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Zusätzlich zur Spendentätigkeit steht bei EAs das Führen eines ethischen Lebensstils im Vordergrund. Dabei spielt das Konsumverhalten eine Schlüsselrolle. Von ehrenamtlichem Engagement nehmen EAs aus Effizienzgründen jedoch Abstand.

2.2

Relevanz des Effektiven Altruismus für den deutschen Spendenmarkt

Der deutsche Spendenmarkt ist wettbewerbsintensiv. Eine steigende Anzahl von NRO teilen sich stagnierende Spendengelder. Mit dem EA ist ein weiterer Konkurrent auf den Markt getreten. Es zeigen sich bereits Auswirkungen durch die steigende Bekanntheit des EA. Ein Beispiel ist die Stiftung für Effektiven Altruismus in Berlin, die es sich zum Ziel gesetzt hat, den EA in Deutschland bekannter zu machen und Spendengelder für EA-NRO einzuwerben. In der Zeit von Dezember 2013 bis Dezember 2018 sammelte die Stiftung in Deutschland in Summe rd. € 11,3 Mio. Im Vergleich zur jährlichen Gesamtspendensumme von € 5,3 Mrd. in 2018 ist diese Spendensumme gering (Deutscher Spendenrat e.V. und GfK 2019). Jedoch zeigt sich eine stetige Entwicklung der Einnahmen von 2014 (rd. € 290.000) auf 2018 (knapp € 5 Mio.) (Stiftung für Effektiven Altruismus 2018). Auf dem angelsächsischen Markt sind die Summen, die mit effektiv-altruistischem Hintergrund gespendet werden, bereits sehr viel höher. Betrachtet man hier die Entwicklung der Spendeneinnahmen von EA-NRO, lässt sich ein rasanter Anstieg verzeichnen. Die Spendeneinnahmen von z. B. GiveDirectly stiegen von $ 503.000 in 2012 auf rund $ 49 Mio. in 2018 (GiveDirectly 2020). Bei der Against Malaria Foundation stiegen die Spenden von $ 3,4 Mio. in 2012 auf $ 42,4 Mio. in 2019 (Against Malaria Foundation 2019). Diese Anstiege sind auch auf die Empfehlungsliste von GiveWell zurückzuführen. Evidence Action z. B. wurde im Jahr 2017 aufgenommen. Innerhalb von nur einem Jahr stiegen die Spenden von $ 8,9 Mio. (2016) auf $ 26,8 Mio. (2017) (Evidence Action 2017). Ende Mai 2019 ging die deutsche Website effektiv-spenden.org online. Es handelt sich um eine Plattform, die analog zu GiveWell NRO in den Bereichen Wirkungsnachweis, Kosteneffektivität, Wachstumspotenzial und Transparenz bewertet. Die empfohlenen NRO haben ihren Sitz alle im Ausland. Laut Schwiecker, Geschäftsführer der Plattform, wird keine NRO mit Sitz in Deutschland empfohlen, da es keine gibt, die ihre Wirksamkeit auf die gleiche Weise nachweisen kann, wie angelsächsische EA-NRO. Er spricht aber von einem großen Anreiz in Form von „einer millionenschweren Förderung“ für deutsche NRO, sich einer Evaluierung zu unterziehen. „Dass das bisher keine in Deutschland ansässige Organisation gemacht hat, deutet aus meiner Sicht darauf hin, dass man selber nicht so von der eigenen Wirksamkeit überzeugt ist, denn warum sollte man sich sonst die zur Verfügung stehenden Mittel entgehen lassen?“ (effektiv spenden 2020). Dadurch, dass effektivspenden.org in Deutschland als gemeinnützig anerkannt ist, können die Spenden ins Ausland in der Steuererklärung geltend gemacht werden. Die deutsche Plattform ist ein weiteres Indiz für die steigende Bekanntheit des EA. Es bleibt abzuwarten, ob sie genauso erfolgreich sein wird wie GiveWell.

Einfluss des Effektiven Altruismus auf den deutschen Spendenmarkt

2.3

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Kritik am Effektiven Altruismus

Auch wenn die Anhängerzahl stetig steigt, ist die Philosophie nicht unumstritten. Kritiker beschäftigen sich im Wesentlichen mit drei Aspekten: Erstens mit der Verkapitalisierung der Moral und der Ökonomisierung von Hilfe. Zweitens mit der Verlegung staatlicher Aufgaben auf Philanthropen und der damit einhergehenden unpolitischen Haltung des EA. Drittens mit der Art der Wirkungsmessung. Zu Erstens: Man wirft dem EA das Ruinieren der Moral vor, indem diese verkapitalisiert wird. Das Geld soll dorthin fließen, wo es den größten Effekt hat: mehr gerettete Menschenleben pro US-Dollar, mehr geheilte Kranke. Menschenleben werden bewertet, quantifiziert und gegeneinander aufgerechnet (Manager Magazin, 24.02.2017). Es entsteht Leistungsdruck beim Helfen. Beziehungen spielen keine Rolle. Der Philosoph Williams vermisst die Solidarität mit anderen, die Sorge um Familie und Freunde, die Verbundenheit zur Natur sowie zum eigenen Land (Thadden 2016). Hier schließt sich die Kritik von Gurk an, die darauf abzielt, dass andere Spendenzwecke, als das Bekämpfen der schlimmsten Armut, keine Chance auf Unterstützung hätten: „Folgt man der Logik des Effektiven Altruismus, dürften Kunst und Kultur erst wieder durch Spenden gefördert werden, wenn weltweit Armut, Hunger, Unterentwicklung und Seuchen eliminiert sind“ (Süddeutsche Magazin, 29.12.2015). Zu Zweitens: Zur Verlegung von staatlichen Aufgaben auf Philanthropen und der unpolitischen Haltung des EA äußert sich u. a. der Philosoph Gomberg, indem er den EAs vorwirft, mit ihrem altruistischen Effizienzdenken „den politischen Quietismus zu fördern. Sie verleiteten dazu, alle Ressourcen zur Bekämpfung der Armut auf die Philanthropie der einzelnen Menschen zu verlagern und damit einen echten Wandel des Systems zu verhindern, welches diese Armut verursacht“ (Manager Magazin, 24.02.2017). Zu Drittens: Für die Philosophin Herzog ist die Vorstellung der Quantifizierbarkeit von Hilfe im EA problematisch. Die Methoden, aufbauend auf Statistiken, sind für sie Hochrechnungen mit großen Unsicherheiten. Weiter bemerkt sie, dass relativ wenig darüber bekannt ist, was passiert, wenn Hilfsmaßnahmen in unterschiedlichen Kulturen ganz unterschiedlich aufgenommen werden (Möller 2018, S. 10). Thompson sieht die Gefahr, diejenigen Zwecke zu privilegieren, die am leichtesten zu messen sind (The Atlantic 2015).

3

Der Einfluss des Effektiven Altruismus in Deutschland

3.1

Untersuchung zur Erhebung des Einflusses

Um herauszufinden, welchen Einfluss der EA auf den deutschen Spender und damit auf den Spendenmarkt hat, wurden Interviews mit 10 Spendern geführt. Die Interviewpartner waren zwischen 29 und 82 Jahren alt. Es wurden 6 Männer und 4 Frauen befragt. Voraussetzung war, dass sie in ihrem Leben bereits mehrfach gespendet hatten und bereit waren über ihre Beweggründe zu sprechen. Die Interviews sind aufgrund der kleinen Fallzahl nicht repräsentativ.

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J. Selle

Der Fragebogen umfasst 21 Fragen (s. Tab. 1), die so konzipiert sind, dass sie die Einstellungen und Motive der Spender in Bezug zu EA-Merkmalen erfragen.

3.2

Auswertung der Erhebung

Die Antworten wurden mit der folgenden Auswertungslogik analysiert: Steht die Antwort im Einklang mit der Philosophie des EA, erhält sie einen Punkt, entspricht sie nicht dem EA bekommt sie keinen Punkt. Eine höhere Gesamtpunktzahl bedeutet entsprechend eine höhere Affinität zum EA. Frage 1 wird nicht bewertet, denn die Gruppe, die unterstützt wird, hat keine Aussagekraft. Es kann z. B. in der Gruppe Kinder eine lokale Sportgruppe oder ein sehr effektives Entwurmungsprojekt in Burundi gefördert werden. Die höchste zu erreichende Punktzahl ist deshalb 20, bei 21 Fragen. Die höchste erreichte Punktzahl lag bei 12. Die Hälfte der Interviewten erreichte unter 5 Punkte. Zu besseren Veranschaulichung der Ergebnisse wurden die Interviewpartner anschließend in die Spendertypologie von West gruppiert: Der Saturierte: Ist mittleren Alters, kommt aus der Mittelschicht und ist generell zufrieden. Er spendet bewusst Geld für soziale Zwecke. Seine Eltern haben bereits gespendet. In der Kindheit hat er keine materielle Not erlebt. Er empfindet ein Gefühl der privaten Verantwortung zur Lösung gesellschaftlicher Missstände und sieht sich als Mäzen. Seine Spenden sind thematisch in seinen sozialen Kontext eingebunden. Spenden erfolgen im Rahmen der eigenen Interessen, etwa aus Verbundenheitsgefühlen zur Empfängergruppe und sind inhaltlich konsistent. Er vertraut NRO, hat aber ein Kontrollbedürfnis. Er fordert Transparenz und möchte über die Verwendung der Spende informiert sein. „Als reflektierter Gefühlsspender entscheidet er emotional, für welchen Zweck er spendet, informiert sich aber dann erst über die entsprechende Organisation“ (West 2011, S. 115). Der pragmatische Aktivist: Sieht seine Spende als Investition in die Zukunft und will damit politischen Einfluss nehmen. Er engagiert sich für seine gesellschaftlichen Ziele und setzt dafür Zeit, Arbeit und Spenden ein. Er ist jüngeren bis mittleren Alters und seine eigene materielle Absicherung ist ihm nicht wichtig. Seine Eltern haben nicht unbedingt gespendet, er hat keine materielle Entbehrung erlebt. Auch wenn das Spendenthema nach emotionalen Kriterien ausgewählt wird, erfolgt der Einsatz seiner Spende nach strategischen Gesichtspunkten. Er hat hohes Vertrauen in NRO, was Voraussetzung für seine Spende ist. Er hat kein Bedürfnis nach Kontrolle. Er ist auf bestimmte Themen oder NRO festgelegt, behält sich aber Flexibilität vor, um gezielt auf Probleme zu reagieren (West 2011, S. 130). Der Kompensierende: Kompensiert mit Spenden seine negative Grundhaltung. Er hat ein pessimistisches Welt- und Menschenbild, schreibt aber seiner Spende hohe Wirksamkeit und sich selbst hohe Einflussmöglichkeit zu. Seine Grundhaltung steht in Verbindung mit Enttäuschungen. Sein Motto: „Wenn ich nichts tue, tut keiner etwas.“ Seine Eltern haben nicht gespendet, seine Kindheit war von materiellen Entbehrungen geprägt. Er grenzt sich von Spendern ab, die situativ und auf emotio-

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Tab. 1 Fragebogen 1 2 3 4 5

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Wen unterstützen Sie mit Ihren Spenden (z. B. Umwelt, Kultur, Kinder, Tiere)? Warum spenden Sie an unterschiedliche Gruppen und warum an diese? Suchen Sie sich dann noch ein spezielles Projekt aus (z. B. Bildung bei Spenden an Kinder)? Warum spenden Sie, was ist Ihr Motiv? Ich möchte Ihnen 2 Projekte vorstellen, für welches würden Sie eher spenden und warum? a. Im Kongo ist erneut Ebola ausgebrochen. Vor 5 Jahren sind 11.000 Menschen daran gestorben. Der neue Ausbruch kann mithilfe von Impfungen eingedämmt werden. Ihre Spende soll diese Impfungen finanzieren. b. Aba, ein 3-jähriges Mädchen, ist nierenkrank. Sie lebt in Nigeria. Ihre Eltern haben kein Geld für eine dringende Operation. Es ist keine schwere Operation, aber ohne sie wird Aba sterben. Eine NRO sammelt Geld. Sind Sie Mitglied eines Fördervereins oder Clubs (Rotarier, Freundeskreis eines Museums etc.), in dem Spenden ein Teil des gemeinsamen Wirkens ist? wenn „nein“: Könnten Sie sich das vorstellen? Spenden Sie immer an dieselben Organisationen oder wählen Sie immer neue Organisationen aus? Sie sagten gerade, dass Sie immer an dieselbe(n) Organisation(en) spenden. Warum ist das so, was zeichnet diese Organisation(en) aus? Ist es Ihnen wichtig bei einer NRO aus einem breiten Spektrum an Projekten zu wählen, sprich, dass die NRO breit aufgestellt ist (z. B. bei einem Kinderhilfswerk die Themen Bildung, Gesundheit, Kinderrechte)? Haben Sie auch schon mal zweckungebunden an eine NRO gespendet? Das bedeutet, dass diese das Geld dann so einsetzen kann, wie sie es für richtig hält. Worauf legen Sie Wert in der konkreten Verwendung Ihrer Spende bzw. wofür sollte Ihre Spende oder ein Teil davon nicht verwendet werden? Ich stelle Ihnen noch mal 2 Projekt vor und bitte Sie, mir zu sagen, welches Sie unterstützen würden und warum: a. Eine NRO bildet für € 40.000 einen Blindenhund aus, um diesem dann einer blinden Person zur Verfügung zu stellen, damit diese ein halbwegs normales Leben führen kann. b. Eine NRO operiert Trachom-Patienten in den ärmsten Ländern der Welt (eine Krankheit, die unbehandelt zur Erblindung führt). Eine Operation kostet pro Patient € 40. Gibt es eine Region, die Ihnen besonders am Herzen liegt/unterstützenswert erscheint? Mit einer Spende von € 50 kann je nach Land unterschiedliches erreicht werden. Wägen Sie das ab, bevor Sie spenden? Was erwarten Sie von der Kommunikation der spendenempfangenden NRO? Was möchten Sie wissen, worüber möchten Sie informiert werden? Lesen Sie Jahres- und Wirkungsberichte der NRO, an die Sie spenden oder ist das für Sie nicht interessant? Prüfen Sie, was die Spenden vor Ort wirklich verändern? Folgen Sie einer externen Empfehlung oder Ratings für Spendenempfänger, sind Ihnen diese Empfehlungen wichtig oder entscheiden Sie unabhängig? Wenn ja, welcher Empfehlung folgen Sie (Online, Freunde)? Thema Verwaltungskosten: Kennen Sie das DZI-Spendensiegel? Wissen Sie um die Höhe der Verwaltungskosten „Ihrer NGO“? Was müsste eine NRO tun oder ändern/anbieten, um Sie dazu zu bewegen, höhere Summen zu spenden, vorausgesetzt Sie sind finanziell dazu in der Lage? Würden Sie sich dazu verpflichten, lebenslänglich einen bestimmten Teil Ihres Einkommens zu spenden? Und zum Abschluss eine ganz offene Frage: Was ist Ihnen bei der NRO, die Ihre Spenden erhält am aller wichtigsten?

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nale Anreize spenden. Seine Spenden sind Ausdruck eines strategischen Ansatzes und zielgerichteten Einsatzes. Seine Spenden sind inhaltlich konsistent, aber nicht kontinuierlich. Je nach eigener Lage und Priorität behält er sich vor, seine Spenden auch anders zu verteilen (West 2011, S. 148). Der Emotionale: Reagiert stark auf emotionale Reize und spendet aus dem Bauch heraus. Er spendet, weil es alle machen. Er hat kein bewusstes Konzept, wo er sein Geld einsetzt. Er geht davon aus, dass das Spenden von ihm erwartet wird. Sein Spenden ist somit teilweise extrinsisch motiviert. Er gibt gerne etwas von seinem Glück ab. Dabei spielen aktuelle persönliche Ereignisse eine Rolle. Er ist zufrieden mit seiner materiellen Lage und war es auch in der Kindheit. Seine Eltern haben nicht unbedingt gespendet. NRO vertraut er. Seine Spendenaktivität ist diskontinuierlich, thematisch nicht gebunden. Er weist kein Kontrollbedürfnis gegenüber NRO auf (West 2011, S. 164). Der Enttäuschte: Erlebt sich als ohnmächtig und den gesellschaftlichen Anforderungen ausgeliefert. Er hat ein pessimistisches Welt- und Menschenbild. Spenden können eine kompensatorische Funktion übernehmen. Sie dienen dazu, sich aus seiner Ohnmacht zu befreien. Er formuliert schwächere Erwartungen an seine eigene Selbstwirksamkeit und stellt sich die Grundsatzfrage, inwiefern es überhaupt individuell möglich ist, etwas zu verändern. Er ist unzufrieden mit seiner aktuellen (finanziellen) Lage. Seine Eltern haben gespendet, daher gehört Spenden für ihn dazu. Er spendet vorsichtig, thematisch festgelegt und diskontinuierlich, niemals spontan, sondern immer rational (West 2011, S. 177). Die Hälfte der Befragten ist dem Typ der Saturierte zuzuordnen. Einer entspricht dem kompensierenden Typ. Zwei Interviewte sind vom Typ des Emotionalen und ebenfalls zwei Pragmatische Aktivisten. Der Enttäuschte ist nicht anzutreffen. Die Interviewten mit dem größten Bezug zum EA entsprechen dem Typ des Saturierten und des Kompensierenden. Wohingegen der Emotionale nur 0 bzw. 2 Punkte erreicht. Abb. 1 fasst die Ergebnisse zusammen. Allerdings findet man auch in den Antworten der drei Interviewpartner mit der höchsten Affinität zum EA Merkmale und Ansichten, die nicht im Einklang mit der Philosophie stehen, sondern das Gegenteil ausdrücken. Besonders auffällig sind die Widersprüche bei V, dem Kompensierenden. Seine Antworten, und damit seine Spendentätigkeit ist nicht schlüssig. Er sagt z. B. er spende nie in Deutschland (Frage 12, 13). Unter seinen Spendenempfängern sind aber zahlreiche NRO aus Deutschland. Außerdem unterstützt er lieber ein Einzelschicksal als eine größere Gruppe (Frage 5). Seine Antworten fallen also zum Teil sehr konträr zum EA aus. Der Befragte III spendet zweckungebunden (Frage 3) und lässt die NRO, der er vertraut die Region auswählen (Frage 13, 14). EA hingegen wählen immer einen Zweck und eine Region aus. Außerdem engagiert sich der Befragte ehrenamtlich in mehreren Service-Clubs (Frage 6). Für EAs käme dies nicht in Frage. Der Interviewte VII gibt an, dass er einen Teil seiner Spenden lokal tätigt (Frage 13) und spendet ebenfalls zweckungebunden (Frage 10). Dies belegt, dass auch die Befragten mit den meisten Antworten im Sinne des EA, in einigen Aspekten kontrovers denken und handeln.

Einfluss des Effektiven Altruismus auf den deutschen Spendenmarkt

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Abb. 1 Grafische Darstellung der Interview-Ergebnisse und Zuordnung der Interviewten zur Spendertypologie

Für den Emotionalen ist das Spenden Herzensangelegenheit, er spendet aus persönlicher Verbundenheit und zieht keine rationalen Erwägungen in Betracht. Entsprechend gering sind die erreichten Punkte (0 und 2). Die Ergebnisse ergeben somit einen geringen Einfluss des EA auf die Befragten. Zwar hat die Hälfte eine Grundeinstellung zum Spenden, die ein Selbstverständnis widerspiegelt (Frage 4), aber rein altruistische Motive nennt niemand.

3.3

Schlussfolgerung zum Effektiven Altruismus in Deutschland

Die Untersuchung zeigt, dass der aktuelle Einfluss des EA bei den Befragten über Geschlecht und Alter verteilt gering ist. Vorwiegend wird mit dem Herzen, nach Gefühl und vor allem auf Grundlage von persönlicher Bindung gespendet. Im Rahmen der empirischen Untersuchung lassen sich jedoch zwei von insgesamt fünf Spendertypen nach West identifizieren, bei denen die Werte und Charakteristika des EA zumindest eine gewisse Relevanz haben. Dass der EA jedoch eine Massenbewegung in Deutschland wird, ist derzeit nicht abzusehen, dazu ist er zu speziell, zu intellektuell und zu anspruchsvoll. Folgende Beispiele stützen die Ergebnisse der Untersuchung: Für die Opfer des Tsunami in Asien an Weihnachten 2004 wurden weltweit $ 14 Mrd. gespendet, davon waren $ 5,5 Mrd. Privatspenden – die größte Summe, die je privat aufgebracht wurde. Die Deutschen spendeten davon € 670 Mio., auch in Deutschland die höchste je aufgebrachte Spendensumme. Die nächsthöchste Summe (€ 350 Mio.) wurde für die Elbe-Flut 2002 gespendet (Focus Magazin 14.11.2005).

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Die Spenden unterstützen weder die Ärmsten der Welt, noch sind sie effektiv, rational, unparteilich usw. In diesen Beispielen haben EA-Merkmale bei den Spendern offensichtlich keine Rolle gespielt. Auch wenn der aktuelle Einfluss als gering bewertet wurde, kann sich dennoch für klassische NRO das Risiko ergeben, dass die hier identifizierten Spendertypen ihre Spenden hin zu EA-NRO verlagern. Intensiviert zudem z. B. die Stiftung für Effektiven Altruismus ihre Arbeit in Deutschland, indem sie stärker kommuniziert, erhöht dies die Aufmerksamkeit zugunsten des EA. Auch die Plattform effektivspenden.org kann künftig zur Verlagerung beitragen. Die Betreiber der Website bieten auch eine Spenderberatung an, in deren Rahmen sie Fragen zu den von ihnen empfohlenen Top-EA-NRO beantworten. Neben den o. g. Spendertypen, die ihre Spenden verlagern könnten, wird mit der Plattform eine weitere Gruppe angesprochen – die jüngere Generation, Menschen zwischen 25 und 50 Jahren. Auch MacAskill beschreibt die Zielgruppe des EA so, dass die jüngere Generation affiner für die Philosophie sein könnte. Die Interviews belegen dies allerdings nicht. Die zwei jüngsten Interviewten wiesen wenig EA-Merkmale in ihren Antworten auf.

4

Abgeleitete Handlungsempfehlungen für Nichtregierungsorganisationen

Aus den Ergebnissen der Interviews sind Handlungsempfehlungen abgeleitet worden. Diese sollen NRO aufzeigen, an welcher Stelle sie sich Merkmale des EA zu eigen machen können und wo empfohlen wird, sich von der Philosophie zu differenzieren. Handlungsempfehlung 1: Konzentration auf den Themenkomplex Wirkung Hier gilt es, den Spender die Information an die Hand zu geben, die sie suchen: Belege für die Wirkung ihrer Spende. Häufig bewertet der Spender anhand von leicht einschätzbaren Faktoren, wie z. B. den Verwaltungskosten. Wichtig ist, dem Spender gegenüber auch die Wirkung zu thematisieren. Vom EA kann dabei gelernt werden. Grundvoraussetzung ist ein Assessment der eigenen Programme und ggf. eine Adjustierung. Ziel ist die Ermittlung der Wirkung der eigenen Arbeit. Dies erfordert Zeit- und Ressourceneinsatz, der sich vermutlich jedoch mittelfristig rechnen wird. Ist es zu komplex, bestehende Projekte selbst zu bewerten, kann eine Anfrage bei entsprechenden Beratungshäusern für eine Pro Bono-Unterstützung erfolgen. Auch kann es ratsam sein, sich nicht mehr, wie heute meist der Fall, auf das DZI-Spendensiegel zu konzentrieren, welches keinerlei Aussage über die Wirkung von Projekten tätigt. Stattdessen kann Z. B. das Phineo Wirkt-Siegel eingesetzt werden. Phineo stellt die Überprüfung und Zertifizierung kostenfrei zur Verfügung (Phineo 2019). Mit dem WirktSiegel liegt eine unabhängige Aussage über die Wirkung und damit eine weitere Argumentationshilfe vor. Spender nutzen das Wort Verwaltungskosten häufig, obwohl sie die Höhe der Kosten der NRO an die sie spenden nicht kennen. Sie scheinten eine wichtige Kenngröße zu sein. Dies haben die Interviews gezeigt. Eine NRO sollte

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deshalb nicht kommentarlos vom DZI- zum Wirkt-Siegel wechseln und auch die Höhe der Verwaltungskosten gut sichtbar auf Website und Berichten abbilden. Darüber hinaus kann ein neues Projekt aufgelegt werden, welches Spendern vorgestellt werden kann, denen die Wirkung ihres Engagements sehr wichtig ist. Hier sei besonders auf das Thema Impact Investing verwiesen. Dabei wird die ökonomische Renditeforderung an ein Investment mit einer sozialen Rendite zusammengeführt. Investitionen sollen sich finanziell und sozial/ökologisch rentieren (Adloff und Degens 2017, S. 48). Die sozial/ökologische Wirkung soll direkt, intendiert und nachweisbar sein. Neben der sozialen Intention steht auch die Verpflichtung, diese Wirkungen zu messen, zu kommunizieren und zukünftiges Handeln davon leiten zu lassen (Bundesinitiative Impact Investing 2019). Soziale Unternehmen, social start-ups, können als Investments im globalen Süden ebenfalls gegründet werden. Im Erfolgsfall fördern diese die lokalen Märkte und Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern, bringen Jobs und Ausbildung. Gerade für junge Menschen ist es eine interessante Möglichkeit, in Sozial Start-ups zu investieren. Die Spenderquote der unter 29-jährigen liegt bei nur 5,5 % (Deutscher Spendenrat e.V. und GfK 2019). Impact Investing kann dieser Zielgruppe als Alternative zu klassischen Spenden angeboten werden Im Allgemeinen eröffnet das Angebot von Impact Investing die Ansprache einer Spendergruppe, die sich inhaltlich vermutlich mit EA-Merkmalen auseinandersetzt, die zumindest dafür affin ist, und evtl. alternativ an EA-NRO spenden würde. NRO können auch einen eigenen Fonds auflegen, der ihren Namen trägt und der nur Titel enthält, die von der NRO nach eigenen Kriterien ausgewählt wurden. Spender können in diesen Fonds investieren und evtl. vereinbaren, einen Teil der Rendite an die NRO zu geben. Der Aufbau eines solchen Fonds kommt nur für große NRO in Frage mit einer hohen Anzahl an Großspendern. Eine weitere Möglichkeit ist es, eigene Projekte so zu gestalteten, dass diese selbst renditefähig sind und so in die eigenen Projekte investiert werden kann. Wenn die NRO die Wichtigkeit des Themenkomplexes Wirkung verinnerlicht hat, dann kann sie auch die Aktivitäten und die eigene Kommunikation entsprechend ausrichten. Die Kommunikation sollte jedoch weitreichender sein, als nur den klaren Bezug zur Wirkung darzustellen. Zwar sollten den Spendern ebenfalls die entsprechenden Materialien über Einsatz und Wirkung der Spende zumindest angeboten werden, eine reine Beschränkung auf das Thema ist jedoch nicht zu empfehlen. Die Schwierigkeit ist es, in der Kommunikation, gerade in der Neuspendergewinnung, beide Gruppen zu erreichen – die große Gruppe der emotionalen Spender und die, denen die Wirksamkeit bzw. Effektivität wichtig ist. In jedem Fall sollten alle Fundraiser auf das Thema Wirkung und Wirkungsmessung geschult werden.

Handlungsempfehlung 2: Beteiligung durch Engagement Das Ehrenamt liegt im Trend. Eine Untersuchung der Bundesregierung zum freiwilligen Engagement von 2014 gibt an, dass die Quote der Engagierten in den letzten 15 Jahren um knapp 10 % gestiegen ist. Einen besonders starken Anstieg

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(17 %) gibt es bei Schülern. Die Gesamt-Quote von Engagierten ab 14 Jahren lag bei 43,6 % (BMFSFJ 2014, S. 15). Ehrenamtliche Tätigkeit wird von EAs als nicht effizient abgelehnt. Die Grundwerte der Menschen, die sich in ihrer Freizeit ehrenamtlich engagieren, decken sich also i. d. R. nicht mit EA-Grundwerten. Folgerichtig ist es unwahrscheinlich, dass sie an EA-NRO spenden. Diese Menschen gilt es an die klassische NRO zu binden. Da die Zahl der engagierten Schüler besonders stark gestiegen ist, bietet sich zudem die Gelegenheit, junge Engagierte zu gewinnen. Das Anbieten von privatem ehrenamtlichem Engagement ist also ein wichtiges Differenzierungsmerkmal von klassischen NRO zu EA-NRO, die dieses quasi per Definition nicht anbieten. Engagementmöglichkeiten sollten verstärkt angeboten werden, um Spender an sich zu binden. Handlungsempfehlung 3: Persönliche Anker, Verbindung bieten Vielen Spendern ist eine persönliche Verbindung zur NRO oder zum Projekt wichtig. Diese Tatsache kann sich eine Organisation für schon vorhandene Spender und für Neuspender zu Nutze machen. Bei bestehenden Spendern kann anhand der Datenbanken eruiert werden, ob sie sich in der Vergangenheit für ein bestimmtes Land oder Projekt interessiert oder gespendet haben, ob sie ein Patenkind in einem bestimmten Land haben, mit dem sie etwas verbinden oder ob man aus solche Verbindungen Gesprächen ableiten kann. Entsprechende Projektvorschläge sollten dann unterbreitet werden. Bei der Neuspendergewinnung kann z. B. an Hobbies oder Urlaubsreisen angeschlossen werden. Eine Kooperation mit einer Fluggesellschaft oder einem Reiseveranstalter bietet sich hier an. Auf einem Rückflug aus Indien könnte eine Fluggesellschaft z. B. gemeinsam mit einer NRO für Patenschaften für indische Waisenkinder werben. Es könnte ein Film gezeigt und Unterlagen verteilt werden. Im Bereich der Hobbies könnte Z. B. eine NRO, die sich für Tiertherapie einsetzt, in Reitställen Marketing betreiben, um dort tierliebende Spender zu gewinnen. Oder eine NRO für Seenotrettung wirbt in Segelclubs. Handlungsempfehlung 4: Beziehungen und Vertrauen aufbauen und intensivieren Auf dem wettbewerbsintensiven Spendenmarkt sind erhöhte Anstrengungen nötig, um an Finanzmittel zu kommen. Neue Spender zu gewinnen wird schwieriger und ist mit hohen Kosten verbunden. Damit gewinnen die bestehenden Spender an Bedeutung und eine Abwanderung von treuen Spendern wird zu einem zentralen Problem. Treue Spender sind essenziell für die Arbeit einer NRO: Eine gute Beziehung und Vertrauen erhöhen die Loyalität und verhindern damit das Abwandern, auch zu EA-NRO. Wichtiger Aspekt der Arbeit von NRO ist deshalb der Beziehungsaufbau und Erhalt derselben. Denn Menschen haben und führen Beziehungen und sind keine Einzelwesen. Diese Beziehungen sind für Spendenentscheidungen ausschlaggebend. Eine intakte und dauerhafte Beziehung zum Spendenempfänger erhöht auch die Chance, dass der Spender sich entscheidet, sein Testament oder ein Vermächtnis

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zugunsten der NRO zu machen. Nicht jeder Spender kann selbstverständlich gleichbehandelt und betreut werden, dazu fehlt die Kapazität. Aber ab und zu ein wirklich persönliches Wort kann die Beziehung stärken. Die Interviews belegen dieses. Handlungsempfehlung 5: Wertschätzung und Prestige gewähren Die Interviews haben gezeigt, dass es für Spender relevant ist, eine gewisse Art von Anerkennung zu bekommen. Auch Harbaugh belegt den Zusammenhang von Spenden und Prestige (Harbaugh 1998, S. 277). Eine Plattform dafür kann eine Website, eine Publikation oder eine Ehrung auf einer Veranstaltung sein. Die Umsetzung dieser Handlungsempfehlung kann dazu beitragen, bereits aktive Spender an die eigene NRO zu binden, eine Abwanderung zu verhindern, indem ein Mehrwert geboten wird, den andere evtl. nicht bieten. Neue Spender können darauf aufmerksam werden und die Wertschätzung ebenfalls als Mehrwert und Vorteil für sich werten. Diese Handlungsempfehlung adressiert den klassischen Spender und nicht den EA-affinen, der aus ganz anderen Beweggründen spendet. Handlungsempfehlung 6: Keine (Teil-)Positionierung oder öffentliche Bekennung zum EA Der EA hat in der öffentlichen Debatte Kritik erfahren. Sie wird geäußert von Wissenschaftlern, Medien, aber auch von Akteuren, die für den Spendenmarkt relevant sind. Zum Beispiel hat der Service-Club Kiwanis der Kritik am EA ein internes Magazin gewidmet. Kiwanis ist eine Organisation von Freiwilligen, die sich ehrenamtlich für das Wohl von Kindern und Gemeinschaft einsetzen (Kiwanis 2018). Unter den kritischen Medien, sind auch Publikumsmedien, die durchaus den Spender erreichen. Je nach Medium wird der EA als herzlos, berechnend und zu rational dargestellt (z. B. Manager Magazin, 24.02.2017). Eine Handlungsempfehlung für klassische, etablierte NRO mit festem Spenderstamm lautet deshalb, sich aktuell nicht als Anhänger des EA öffentlich zu positionieren. Es gilt die Charakteristika für sich zu adaptieren, die relevant sind, aber sich mit der extremen Form des EA nicht in Verbindung bringen zu lassen. Soll die neue Zielgruppe der „überzeugten EAs“ in Zukunft als Spender gewonnen werden, die auch über diese Handlungsempfehlungen nicht für klassische NRO gewonnen werden können, wäre eine Mehrmarkenstrategie denkbar: Ein EA-Projekt als Ausgliederung aus der NRO unter einem neuen Namen. Dies stellt allerdings eine sehr theoretische und komplex zu lösende Möglichkeit dar. Eine deutsche NRO, die sich auf die Finanzierung nur eines oder weniger Projekte spezialisiert hat, die in das Themengebiet des EA passen und deren Projekte sehr wirksam angelegt sind, könnte nach gründlicher Abwägung eine Bewertung von effektiv-spenden.org anfragen. Sollte diese erfolgreich sein und damit eine Positionierung als eine der sehr wenigen NRO auf der Plattform möglich werden, kann über eine Neupositionierung nachgedacht werden. Damit wäre ein radikaler Bruch in der eigenen Identität, Kommunikation etc. verbunden, die vermutlich zu einem Spender-Austausch führen würde. Diese Überlegung ist ebenfalls sehr theoretisch.

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Handlungsempfehlung 7: Ein machbares Projekt gibt Hoffnung Häufig ist es die Einfachheit eines Problems, die es leicht macht, den Zweck der Spende zu sehen. So schreibt bspw. die Neue Zürcher Zeitung nach dem Brand der Kathedrale Notre-Dame, dass Menschen hier für etwas sehr Konkretes und Anschauliches gespendet haben: „Die Größenordnung des Problems ist abschätzbar. Ich sehe, da ist etwas kaputt, und wenn ich es wiederaufbaue, dann ist das Problem gelöst.“ Bei langwierigen Krisen sei hingegen oft unklar, wie sie überhaupt in den Griff zu kriegen sind. Dies kann Spender von einer Unterstützung abhalten, denn sie sehen nicht, was ihre Spende konkret beitragen kann (Neue Zürcher Zeitung 28.04.2019). Auch in den Interviews konnten dazu Anhaltspunkte gefunden werden. Die Handlungsempfehlung lautet entsprechend, in der Kommunikation machbare Projekte vorzustellen, oder aus großen humanitären Krisen, kleinere Projekte herauszulösen, die dann für den Spender lösbarer erscheinen. Handlungsempfehlung 8: Projektvielfalt kritisch hinterfragen Auch in dieser Handlungsempfehlung geht es darum, sich vom EA inspirieren zu lassen. EA-NRO bieten sehr wenige, häufig sogar nur ein Projekt an. Die Wirkung ist leicht zu erfassen und das Projekt i. d. R. einfach und leicht kommunizierbar. International tätige, klassische NRO hingegen sind programmatisch breit aufgestellt und konzentrieren sich meist nicht nur auf einen Bereich. In den Interviews wurde erhoben (Frage 9), dass einer Mehrheit ein breites Spektrum nicht wichtig ist. Überhaupt spenden nur 3 von 9 Interviewten zweckgebunden, also für ein bestimmtes Projekt. Schaut man z. B. auf die Projekte der klassischen NRO SOS-Kinderdörfer weltweit, zählt man über 2700 in 137 Ländern. Inhaltlich divers ist eine Kommunikation mit dem Spender über eine derart hohe Anzahl an Projekten schwer. Auch die Wirkungsmessung ist eine Herausforderung. Unter Umständen kann es für klassische NRO Sinn machen, bei regelmäßigen Assessments einzelne Programme zu hinterfragen bzw. sich zu fokussieren. Weniger Projekte erleichtern dem Spender die Auswahl. Für die NRO ist die Wirkung leichter zu messen und die Kommunikation simpler. Den meisten Spendern ist der Spendenzweck wichtig, das übergeordnete Ziel der NRO, nicht das einzelne Projekt (Frage 21). Das Ziel sollte in den vodergrund gestellt werden. Handlungsempfehlung 9: Sonderprojekte anbieten Mithilfe der Interviews konnte im Rahmen der Frage nach einem Stellhebel für eine höhere Spende herausgefunden werden, dass die Hälfte der Befragten mehr spenden würde, wenn man sie konkret um die Deckung eines offenen Finanzierungsbedarfs bitten würde (Frage 13). Der Betrag sollte auch im Detail genannt werden. Es wird konkret von einer Art Shoppinglist gesprochen, der man entnehmen kann, was im Detail für die Spende angeschafft wird. Die konkrete Handlungsempfehlung lautet, den Spendern, die man halten und sogar aufbauen und zu einer höheren Spendensumme motivieren möchte, konkrete Bedarfe vorzustellen und ihnen klar darzulegen, was ihr Beitrag dazu bedeuten würde. An dieser Stelle sei auf die gewünschte regelmäßige Kommunikation ver-

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wiesen, die sich Spender generell wünschen, um über den Fortschritt informiert zu bleiben. Dies konnte klar in den Interviews erkannt werden. Diese Handlungsempfehlung dient nicht der Abgrenzung zu EA-NRO, sondern ist ein zusätzliches Ergebnis aus den geführten Interviews.

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Zusammenfassung

NRO sind, wie Wirtschaftsunternehmen, auf einem Markt tätig. Dieser Markt ist in Deutschland wettbewerbsintensiv. Sinkende Spenderquoten, die demografische Entwicklung und der Einfluss von verschiedenen Trends setzen spendensammelnde NRO unter Druck. Das Fundraising kommt aus den USA und geht dort bis in die Gründerjahre zurück. In den USA haben Spenden eine andere Bedeutung, weil die staatliche soziale Absicherung eine andere ist als z. B. in Deutschland. Das Fundraising wird in den USA – und generell in den angelsächsischen Ländern – wesentlich professioneller betrieben, weshalb diese Länder/Kontinente häufig Vorreiter auf dem Gebiet der Mittelbeschaffung sind. Dies gilt auch für die Bewegung des EA. Die Erfolge der EA-Bewegung in den USA, England und Australien in den letzten 10 Jahren sowie die wachsende Bedeutung und Berichterstattung in Deutschland, sollte die hier ansässigen, klassischen NRO hellhörig werden lassen. Eine Auseinandersetzung mit dem EA ist notwendig, um auch in Zukunft auf dem wettbewerbsintensiven Spendenmarkt erfolgreich zu sein und das Einflusspotenzial abzuschätzen. Basierend auf den geführten Interviews, lässt sich erkennen, dass einige Merkmale des EA bei zwei der fünf Spendertypen nach West eine Rolle spielen können. Nichtsdestotrotz wurde gezeigt, dass der Einfluss über alle fünf Spendertypen hinweg aktuell begrenzt ist. Trotzdem können klassische NRO vom EA lernen, sich attraktiver zu vermarkten, indem sie sich entsprechend am Markt positionieren und einzelne Aspekte des EA in ihre Tätigkeit integrieren. In einigen Punkten gilt es jedoch auch, sich bewusst abzugrenzen und verstärkt den Themen zuzuwenden, die der EA per Definition nicht bedient, wie z. B. das Schaffen von persönlichen Ankern. Klassische NRO können ihre Stärken so in den Vordergrund stellen.

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Ausblick

Um einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des EA zu geben, wird an dieser Stelle noch ein Blick auf die aktuellen Trends auf dem Spendenmarkt sowie auf die übergeordneten globalen Thernen jenseits des Spendenmarktes geworfen. Die Trends auf dem Spendenmarkt sind wie folgt: • Spenderentwicklung: Weniger Menschen spenden häufiger höhere Summen. Von ihnen ist ca. die Hälfte über 60 Jahre alt (Deutscher Spendenrat e.V. und GfK 2019).

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• Digitalisierung: Sie wirkt dem ersten Trend vermutlich entgegen, denn die Änderungen auf dem Markt, die durch die Digitalisierung erfolgen, sprechen i. d. R. Menschen unter 60 Jahren an. • Das Spenden in nationale Projekte (Geue und Corcoran-Schliemann 2018, S. 17) • Ehrenamt nimmt zu (BMFSFJ 2014) • Investieren statt spenden Im Folgenden wird untersucht, ob und wie sich der EA und die Trends beeinflussen: Schaut man auf die Spenderentwicklung lässt sich feststellen, dass der EA, wenn er wie MacAskill sagt, eher jüngere Menschen anspricht, dem Trend der alternden Spender Schaft entgegenwirkt. An dieser Stelle ist auch die Digitalisierung relevant, die das Potenzial hat, zum einen eine Verjüngung der Spender zu erzielen und zum anderen eine Verbreitung des EA stärken kann. Die Digitalisierung ist außerdem wichtige Grundlage der Messbarkeit und ermöglicht zudem Effizienz. Die Befragten geben an, dass sie sich einen Einblick in den Fortschritt der unterstützen Projekte sowie transparente Kommunikation wünschen. Die Digitalisierung fördert die gewünschte Transparenz und macht es den Spendern überhaupt erst möglich, Informationen über die NRO und ihre Projekte zu sammeln. Dies ist unter anderem auf effektiv-spenden.org möglich. Berman et al. stellen die Wirkung der Bereitstellung von Informationen auf die Auswahl einer NRO jedoch in Frage. Sie gehen davon aus, dass emotionale Verbundenheit den Ausschlag gibt (Bermen et al. 2018, S. 834). Der Trend des Spendens in nationale Projekte wird den EA nicht stärken, im Gegenteil. Die Spender, die diesem Trend folgen, wählen keine EA-NRO aus. Dies belegen auch die Antworten der Interviews (Frage 13): 2 von 10 Befragte spenden fast ausschließlich lokal und beide weisen eine sehr geringe Affinität zum EA auf. Auf den Trend investieren statt spenden wird es keinen Einfluss des EA geben. Auch wenn sowohl Impact Investoren als auch EAs dem Thema Wirkung/Impact Bedeutung zuschreiben, tun sie das auf unterschiedliche Art und Weise. EA würden in Projekte investieren, die eine möglichst hohe Rendite abwerfen, um diese dann zu spenden. Impact Inverstoren geht es um die finanzielle Rendite und um die soziale Rendite. Die Höhe der finanziellen Rendite spielt keine übergeordnete Rolle bzw. es wird akzeptiert, dass diese i. d. R. unter den marktüblichen Zinsen liegt (Stanford Social Innovation Review 2013). Der Trend bietet im Gegenteil eine gute Möglichkeit zur Positionierung für klassische NRO gegen EA-NRO an. Die Handlungsempfehlung Konzentration auf den Themenkomplex Wirkung thematisiert diese. Zusammenfassend wird festgestellt, dass, bis auf die Digitalisierung, die Digitalisierung, die hilft, den EA un verbreiten, die Trends vermutlich eine gering Wechselwirkung mit dem EA haben. Schaut man auf die übergeordneten Themen die öffentlich diskutiert werden, könnten die folgenden einen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des EA haben: • Klimaschutz • Zunehmende Naturkatastrophen durch Klimawandel

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• Migration • Künstliche Intelligenz Teilweise beeinflussen sich die Themen gegenseitig. Die Frage ist, ob und wie ihre weiteren Entwicklungen zu einer Umverteilung der Spenden führen werden. Beim Klimaschutz scheint die Umverteilung bereits statt zu finden: Atmosfair ist eine von mehreren Klimaschutzorganisationen, die aktiven Klimaschutz, u. a. mit der Kompensation von Treibhausgasen durch erneuerbare Energien, betreiben. Durch Spenden kann der eigene CO2-Verbrauch kompensiert werden. Mit den Spenden werden int. Projekte zum Energiesparen oder zur Erzeugung von Ökostrom finanziert (atmosfair gGmbH 2019). Atmosfair meldete im Juni 2019 einen Anstieg der Spenden im Jahr 2018 um 40 % (Spiegel Online 2019). Neben den Spenden hat das persönliche Engagement für den Klimaschutz in D zugenommen. Angeführt von Greta Thunberg protestieren seit Sommer 2018 Jugendliche und Kinder öffentlich für den Klimaschutz. Der EA ist unpolitisch, er sieht diese Art des Engagements als nicht effektiv an. Generell ist der Klimaschutz für EA ein Nebenthema. Dem Klimaschutz werden weltweit bereits viele Spenden sowie Aufmerksamkeit gewidmet. Außerdem ist es schwierig auf diesem Gebiet Erfolge zu erzielen. Dies begründet die Konzentration des EA auf andere Themen. Abgeleitet aus dieser Position ist davon auszugehen, dass die Bewegung für das Thema Klimaschutz in Deutschland in absehbarer Zeit irrelevant ist. Vielmehr kann man davon ausgehen, dass die Spendenverschiebung hin zu Klimaschutzprojekten gegen eine weitere Verbreitung des EA spricht, weil dieser andere Themen priorisiert und unterstützt. Mit der Bedeutung des Klimaschutzes in Zusammenhang steht die Zunahme von Naturkatastrophen bedingt durch den Klimawandel und damit die Zunahme von Nothilfe-Projekten, wie z. B. nach Tsunamis oder bei extremer Dürre. Es ist anzunehmen, dass diese Entwicklung den Spender ebenfalls eher zu klassischen NRO lenken wird. Migration ist ebenfalls ein relevantes übergeordnetes Thema, welches in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Weltweit waren Ende 2018 knapp 71 Mio. Menschen auf der Flucht. Auslöser sind Naturkatastrophen, Armut, Krieg und Verfolgung (UNO Flüchtlingshilfe 2019). Die Bereitschaft, in die Verhinderung der Fluchtursachen zu spenden, könnte einen Zufluss an Spenden für EA-NRO sein, da diese in den Herkunftsgebieten der Geflüchteten aktiv sind. Auf der anderen Seite kann die Entwicklung aber auch einen Zufluss an Spenden für z. B. das Thema Bildung, als langfristig angelegtes Mittel gegen Flucht, bedeuten. Diese Spenden würden dann an klassische NRO, wie Save the Children, fließen. Weiterer Spendenempfänger im Rahmen der Migration sind relativ neue NRO, die in der privaten Seenotrettung tätig sind, wie Sea-Watch. Die private Seenotrettung steht nicht im Einklang mit den Ansichten des EA. Im Rahmen der Migration ist insgesamt kein positiver Rückenwind für den EA zu erwarten. Hochrechnungen, durchgeführt von McKinsey, zeigen, dass Unternehmen bis 2030 rd. 70 % künstliche Intelligenz (KI) im Unternehmen implementiert haben werden. Außerdem hat KI das Potenzial, bis dahin eine zusätzliche weltweite wirtschaftliche Aktivität von rd. $ 13 Bio. zu erzielen. KI kann also als weltweites

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Trendthema bezeichnet werden (McKinsey & Company 2018). EAs stehen dem Thema KI sehr kritisch gegenüber. Als größtes existenzielles Risiko nennen die EAs intelligence explosion. Gemeint ist damit die Übernahme der Welt durch KI und das damit einhergehende Zerstören der Menschheit. EAs sammeln Spenden für die KI-Forschung. Wenn in Zukunft mehr Menschen in Deutschland an KI als Zukunftstechnologie zweifeln, bzw. den Einsatz skeptisch bewerten, kann sich dies durch erhöhte Spenden an die KI-Forschung ausdrücken. Dazu braucht es sicher entsprechende Kommunikation und Positionierung, aber die Möglichkeit, dass der Trend einen Einfluss auf den EA hat, besteht. In Summe legen die hier aufgeführten Themen jedoch nahe, dass der EA auch in absehbarer Zukunft in Deutschland ein sehr begrenztes Potenzial haben wird und erkennbar nicht zu einer Massenbewegung aufsteigen wird. Anzumerken ist, dass die Bestandsaufnahme der aktuellen Themen im Herbst 2019 erfolgte und geprägt ist durch einen starken Aktualitätsbezug. Für klassische NRO bedeutet der getätigte Ausblick, dass drei der vier Themen (Klimaschutz, zunehmende Naturkatastrophen durch Klimawandel, Migration) zu mehr Engagement von Spendern führen können. Um das Potenzial zu nutzen, welches sich hier ergeben kann, müssen klassische NRO den Spendenmarkt mit den relevanten Trends sowie übergeordnete Themen laufend analysieren – und entsprechend reagieren. Wenn sie sich zusätzlich an die getätigten Handlungsempfehlungen halten, sollten sie gegenüber dem EA sowie den Trendthemen auf dem Spendenmarkt und den o. g. übergeordneten globalen Themen gut aufgestellt sein.

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Teil III Fundraising bei Unternehmen

Corporate Sponsoring Manfred Bruhn

Inhalt 1 Begriff des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Erscheinungsformen des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Entscheidungstatbest€ande des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Ziele und Zielgruppen des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Strategische Ausrichtung des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Operative Umsetzung des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Entwicklungstendenzen des Corporate Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

F€ ur eine erfolgreiche Kommunikationsarbeit von Unternehmen gewinnen zunehmend Kommunikationsinstrumente an Bedeutung, die den Zielgruppen authentische emotionale Erlebnisse vermitteln. Das Corporate Sponsoring ermöglicht eine solche emotionale Zielgruppenansprache und ist damit geeignet, die Wirkungsprobleme der klassischen Kommunikationsinstrumente, insbesondere der Mediawerbung, zu umgehen. Der Beitrag verfolgt das Ziel, die Grundlagen des Corporate Sponsoring aufzuarbeiten, den Planungsprozess des Corporate Sponsoring darzulegen und Entwicklungstendenzen des Corporate Sponsoring aufzuzeigen. Schlüsselwörter

Corporate Sponsoring · Kommunikationsinstrumente · Planungsprozess · Unternehmenskommunikation M. Bruhn (*) Lehrstuhl f€ur Marketing und Unternehmensf€ uhrung, Universit€at Basel, Wirtschaftswissenschaftliche Fakult€at, Basel, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_16

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M. Bruhn

Begriff des Corporate Sponsoring

Bis in die 1980er-Jahre wies das Sponsoring eine geringe Verbreitung auf und wurde in den darauf folgenden Jahren zumeist lediglich als flankierendes Kommunikationsinstrument eingesetzt. Inzwischen ist das Sponsoring als ein zentraler Bestandteil im Kommunikationsmix vieler Unternehmen etabliert und hat sich zu einem klassischen Instrument der Marketing- und Unternehmenskommunikation entwickelt. So schöpfen eine Vielzahl der Unternehmen aus verschiedenen Sektoren die Möglichkeiten des Sponsoring zur Vermittlung eines Erlebnisnutzens sowie zur speziellen Zielgruppenansprache, indem sie es vielf€altig einsetzen, wie beispielsweise im Sport, bei kulturellen Ereignissen sowie im ökologischen, sozialen und medialen Bereich. Dabei werden gezielt Personen, Institutionen und audiovisuelle Programme unterst€ utzt sowie eigene Veranstaltungen initiiert, um die Kommunikationsabsichten der betreffenden Unternehmen bei den Teilnehmern und Zuschauern zu platzieren. Ziel dabei ist es, Ereignisse, die im Brennpunkt öffentlichen Interesses stehen und folglich Resonanz in den Massenmedien finden, in die Kommunikationsarbeit von Unternehmen einzubeziehen, um kommunikative Wirkungen bei den Zielgruppen zu realisieren (Bruhn 2010). Wurden im Jahr 1985 lediglich 102 Mio. EUR f€ur Sponsoringaktivit€aten in Deutschland aufgewendet (Bruhn 2010), so sind die Sponsoringinvestitionen im Jahr 2015 bereits auf 5,2 Mrd. EUR gestiegen. F€ur das Jahr 2016 wird ein Anstieg auf 5,4 Mrd. EUR prognostiziert (Statistika 2015). Die zunehmende Bedeutung des Sponsoring ist insbesondere auf Entwicklungen in den Kommunikations- und Medienm€arkten zur€uckzuf€uhren, die den Einsatz neuer und innovativer, aber auch kosteng€unstiger Kommunikationsinstrumente f€ur Unternehmen erforderlich machen. Aufgrund ihrer geringen Eignung zur Umgehung der generellen Informations€uberflutung und der zunehmenden Reaktanzen seitens der Zielgruppen sind die klassischen Formen der Kommunikation wie Mediawerbung mit Wirkungsproblemen verbunden. Das Sponsoring ermöglicht es, die Zielgruppen in nicht-kommerziellen Situationen anzusprechen, wie beispielsweise im Freizeitbereich. So werden den Zielgruppen emotionale Erlebnisse vermittelt, die sich mit anderen Kommunikationsinstrumenten nicht auf vergleichbar authentische Weise erzeugen lassen. Eine solche emotionale Zielgruppenansprache in einem Umfeld, das dem Lebensgef€uhl der Zielgruppen gerecht wird, wirkt zudem der eingeschr€ankten Aufnahmekapazit€at von Kommunikationsbotschaften als Folge der Informations€ uberflutung der Rezipienten entgegen. Auf diese Weise ist Sponsoring geeignet, die Wirkungsprobleme „klassischer“ Kommunikationsinstrumente (insbesondere der Mediawerbung) zu umgehen. Unter dem Begriff Sponsoring ist die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle s€amtlicher Aktivit€aten zu verstehen, „die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder den Medien [. . .] verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Marketing- und Unternehmenskommunikation zu erreichen“ (Bruhn 2010, S. 6–7). Aus der Begriffsdefinition geht hervor, dass ein Sponsor seine Fördermittel in der Erwartung zur Verf€ugung stellt, vom Gesponserten eine Gegen-

Corporate Sponsoring

145

leistung (z. B. die werbewirksame Verwendung des Marken- oder Firmennamens des Sponsors) zu erhalten. Im Gegensatz zum Spendenwesen und M€azenatentum basiert das Sponsoring auf dem Prinzip von ökonomisch relevanten Leistungen und Gegenleistungen. Das Corporate Sponsoring ist eine spezifische Möglichkeit, Sponsoring zu betreiben. Durch eine Ausdifferenzierung von Unternehmen, ihrer verschiedenen Produkte, Marken, M€arkte, Regionen und Zielgruppen, bildeten sich organisatorische Einheiten, die vielfach als Profit Center gef€uhrt werden und eigenst€andig agieren. Diese Ausdifferenzierungen erfordern zunehmend eine B€undelung von Sponsoringaktivit€aten auf € ubergeordneter Ebene. In diesem Zusammenhang nimmt das Corporate Sponsoring eine Gesamtunternehmensperspektive ein und verfolgt im Sinne eines Dachmarkensponsoring das Ziel, das gesamte Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen. Folglich stellt das Corporate Sponsoring auf der Ebene der Gesamtkommunikation den Gesch€aftsbereichen verschiedene Sponsoringaktivit€aten zur Verf€ ugung, die diese dann nutzen können. Gem€aß dieser Auffassung l€asst sich Corporate Sponsoring definieren als eine spezifische Auspr€agung des Sponsoring, um f€ ur verschiedene Organisationseinheiten eines Unternehmens Einsatzmöglichkeiten f€ ur Sponsoringengagements zentral zur Verf€ugung zu stellen. Damit weist das Corporate Sponsoring eine enge Verbindung zur Corporate Identity eines Unternehmens auf, insbesondere zur Corporate Communication. Im Gegensatz zum Corporate Sponsoring stehen das M€azenatentum und Spendenwesen. Bei diesen beiden Formen der Unternehmensförderung ist die Unterst€utzung von Personen und Institutionen von altruistischen Motiven getrieben (Hermanns et al. 2007). Neben dem Aspekt der Fördermotive stellen die Art des Geldgebers, die Zusammenarbeit mit den Geförderten sowie die Medienwirkung maßgebliche Unterscheidungsmerkmale dar. So sind im M€azenatentum die Geldgeber Privatpersonen oder Stiftungen, im Spendenwesen sind dies Privatpersonen oder Unternehmen und im Rahmen des Sponsoring sind es ausschließlich Unternehmen, die als Geldgeber agieren. Hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den Geförderten unterscheidet sich das Sponsoring dahingehend vom M€azenatentum und Spendenwesen, dass €uber so genannte Sponsorships (Umsetzung eines Sponsoringprojekts) eine Zusammenarbeit zustande kommt, w€ahrend die anderen beiden Formen der Unternehmensförderung eher selten durch eine solche konkrete Zusammenarbeit gekennzeichnet sind. Im M€azenatentum ist eine Zusammenarbeit mit den Geförderten lediglich teilweise € uber Förderbereiche denkbar. Mit dem Sponsoring ist eine öffentliche Medienwirkung verbunden, die weder beim M€azenatentum, noch beim Spendenwesen eine Rolle spielt.

1.1

Entwicklungsphasen des Sponsoring

Seit dem Aufkommen von Sponsoringengagements in den 1960er-Jahren hat sich das Sponsoring grundlegend gewandelt. Sahen sich Sponsoringengagements zu Beginn noch mit einer ablehnenden Haltung sportlicher, kultureller und sozialer Organisationen, Verb€ande und Einzelpersonen sowie mit eingeschr€ankten recht-

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M. Bruhn

Phase des Wertschöpfungssponsoring Phase des integrativen Sponsoring Phase des Mediensponsoring

Phase des Kultur-/Sozio- und Umweltsponsoring Phase des Sportsponsoring

Phase der Sportwerbung Phase der „Schleichwerbung“

Abb. 1 Entwicklungsphasen des Sponsoring

lichen Rahmenbedingungen konfrontiert, z€ahlt das Sponsoring seit Mitte der 1980er-Jahre zu einem zentralen Kommunikationsinstrument. Abb. 1 zeigt die verschiedenen Entwicklungsphasen des Sponsoring auf (Bruhn 2010, S. 11–13). In den 1960er-Jahren legte die Phase der „Schleichwerbung“ den Grundstock f€ur das heutige Sponsoring. In dieser Phase wurden, insbesondere bei Sportveranstaltungen und -sendungen sowie Spielfilmen, ohne entsprechende Genehmigung einem breiten Publikum Werbebotschaften €ubermittelt. Charakteristisch f€ur solche Werbeaktivit€aten war, dass die Werbeadressaten den Zweck des Erzielens einer kommunikativen Wirkung nicht auf Anhieb erkennen konnten. Der Phase der Schleichwerbung folgte in den 1970er-Jahren die Phase der Sportwerbung. In dieser Zeit hielt der Sport in Form von Banden- und Trikotwerbung zaghaft Einzug in unternehmerische Werbe- und Promotionmaßnahmen. Da jedoch die Buchung einer Bande bei einer Veranstaltung dem Mieten eines Werbetr€agers gleichkommt, wird sie dem Fördergedanke nicht gerecht. Folglich handelt es sich bei der reinen Bandenwerbung nicht um Sponsoring im eigentlichen Sinne. Erst in den 1980er-Jahren begannen Unternehmen, das Sponsoring, insbesondere im Sportbereich, systematisch zu planen und ausgew€ahlte Sponsorships in die Marketing- und Unternehmenskommunikation einzubinden. Es kann daher erst ab dieser Phase des Sportsponsoring von einem professionellen Sponsoring gesprochen werden.

Corporate Sponsoring

147

Mit der zunehmenden Professionalisierung des Sponsoring geht in den 1990erJahren eine Erschließung neuer Förderbereiche einher. Besondere Bedeutung kommt dabei den Bereichen Kultur, Soziales und Umwelt zu. Diese wird als Phase des Kultur-, Sozio- und Umweltsponsoring bezeichnet, die auch von altruistischen bzw. selbstlosen Motiven gepr€agt ist. Jedoch sind in der Zwischenzeit auch in diesen Bereichen klassische Prinzipien von Leistung und Gegenleistung zu beobachten. Im Laufe der 1990er-Jahre engagieren sich Unternehmen dar€uber hinaus auch verst€arkt im Sponsoring von Fernseh- und Hörfunksendungen. Diese Phase des Programmsponsoring weitet sich in den darauf folgenden Jahren auf Print- und Onlinemedien aus und wird deshalb als Phase des Mediensponsoring bezeichnet. Mit dem Aufkommen und der zunehmenden Bedeutung des Internet kristallisiert sich Anfang des Jahres 2000 die Phase des integrativen Sponsoring heraus. Unternehmen beginnen, systematisch nach Fördermöglichkeiten zu suchen und bem€uhen sich verst€arkt um eine inter- und intrainstrumentelle Integration ihrer verschiedenen Sponsoringaktivit€aten im Rahmen der Gesamtkommunikation. Immer h€aufiger zu beobachten sind demzufolge Vernetzungen des Sponsoring mit anderen Kommunikationsinstrumenten. Seit etwa 2005 bildet sich die Phase des Wertscho¨pfungssponsoring heraus, die auch f€ ur die n€achsten Jahre weitgehend pr€agend ist. Sponsoring dient in dieser Phase der Realisierung von ökonomischen Zielen, wie beispielsweise der Kundenbindung oder Neukundengewinnung. Diese steigende Effizienzorientierung im Sponsoring f€uhrt dazu, dass sich das Sponsoring von einem reinen Kommunikationsinstrument zu einem Wertschöpfungsinstrument entwickelt. Die Entwicklung des Sponsoring ist durch eine starke Vorw€artsbewegung gekennzeichnet: Die Ausgaben im Sponsoringbereich steigen stetig an, eine wachsende Anzahl Unternehmen nutzen Sponsoring als Kommunikationsinstrument und das Sponsoringbudget nimmt einen immer größer werdenden Anteil am gesamten Kommunikationsbudget ein. Hinzu kommt, dass die Suche nach neuen Förderbereichen auch in Zukunft weitergehen wird. Als Folge davon ist zu erwarten, dass sich, neben den bisherigen Erscheinungsformen des Sponsoring (Sport-, Kultur-, Soziound Umwelt-, Mediensponsoring), neue Formen herausbilden werden (Bruhn 2010).

1.2

Merkmale des Corporate Sponsoring

Dem Einsatz dieser verschiedenen Erscheinungsformen des Sponsoring liegen teilweise heterogene Ziele und Vorgehensweisen zugrunde, so dass unterschiedliche Regeln und Gesetzm€aßigkeiten zu ber€ucksichtigen sind. Trotz dieser Heterogenit€at weisen sie zentrale Gemeinsamkeiten auf, die sich in Form von acht zentralen Merkmalen des Corporate Sponsoring wie folgt zusammenfassen lassen (Bruhn 2015): (1) Corporate Sponsoring basiert auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Der Sponsor stellt Fördermittel in Form von Geld, Sachmitteln und Dienstleistungen bereit in der Erwartung einer Gegenleistung vom Gesponserten. H€aufige

148

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

M. Bruhn

Gegenleistungen sind beispielsweise die werbewirksame Verwendung des Marken- oder Firmennamens des Sponsors (Cornwell und Maignan 1998; Meenaghan und Shipley 1999). Damit ist das Corporate Sponsoring eine Form der gesamtunternehmerischen Finanzierung bzw. Unterst€utzung. Da beim Corporate Sponsoring nicht der reine Kauf von Werbefl€ache gegen Entgelt im Vordergrund steht, sondern sich der Sponsor auch inhaltlich mit den Aufgaben des Gesponserten identifiziert, spielt der Fo¨rdergedanke gegen€uber dem Gesponserten eine zentrale Rolle. Dieser Förderungscharakter und insbesondere die Unterst€utzung gesellschaftlich als wichtig erachteter Aktivit€aten ermöglicht es dem Sponsor, einen gewissen Grad an Goodwill f€ur sich zu gewinnen. Dabei ist ein positiver Imageeffekt jedoch davon abh€angig, um welche Sponsoringaktivit€aten es sich handelt und wie sehr ein Unternehmen ein Sponsorship f€ur eigenn€utzige Zwecke nutzt. Als Kommunikationsinstrument von Unternehmen €ubernimmt das Corporate Sponsoring kommunikative Funktionen f€ur die Sponsoren, die vom Gesponserten direkt erbracht, durch Medien transportiert oder auch vom Sponsor selbst geschaffen werden können. Corporate Sponsoring ist durch einen systematischen Planungs- und Entscheidungsprozess gekennzeichnet. Folglich geht es €uber die reine Bereitstellung von Finanzmitteln hinaus und beinhaltet die Planung, Organisation, Durchf€uhrung und Kontrolle von Maßnahmen auf der Basis einer Situationsanalyse und Zielformulierung. Ein wesentliches Ziel des Corporate Sponsoring ist der Imagetransfer. Dabei ist zentral, dass die Botschaft einer Werbemaßnahme und das Medium, €uber das sie kommuniziert wird, nicht unabh€angig voneinander Einfluss auf den Imagetransfer aus€ uben. Folglich verkörpert das Objekt eines Sponsoringengagements sowohl die Botschaft als auch das Medium an sich, weshalb das abgeleitete Image aus einem Sponsorship zu einem Großteil von der Sponsoringerscheinungsform abh€angt (Christensen 2006; Huber und Matthes 2007). Corporate Sponsoring ist von Unternehmen nicht isoliert von anderen Instrumenten der Marketing- und Unternehmenskommunikation einzusetzen, sondern es ist im Kontext der Integrierten Kommunikation im Verbund mit anderen Kommunikationsinstrumenten zu sehen. Um der zunehmenden Ausdifferenzierung von Unternehmen in verschiedene Produkte, M€arkte, Regionen, Marken und Zielgruppen zu begegnen, hat das Corporate Sponsoring eine €ubergeordnete Funktion zu erf€ullen. Damit keine zu starke Selbst€andigkeit und damit ein diffuses Bild beim Einsatz des Sponsoring bei den Zielgruppen entsteht, ist eine st€arkere B€undelung von Sponsoringaktivit€ aten notwendig, so dass s€amtliche Sponsoringaktivit€aten unter einem gemeinsamen kommunikativen Dach gef€uhrt werden. Damit einher geht eine Zentralisierung von unternehmens€ubergreifenden Sponsoringengagements, um einen einheitlichen Sponsoringauftritt aus einer Hand f€ ur die einzelnen Gesch€aftsbereiche gew€ahrleisten zu können. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die Sicherstellung eines optimalen Grades an Zentralisation und Dezentralisation des Sponsoring dar.

Corporate Sponsoring

1.3

149

Abgrenzung des Corporate Sponsoring von verwandten Begriffen

Ein verwandter Begriff zum Corporate Sponsoring ist das Corporate Giving, oder auch Spendenwesen, das eine Weiterentwicklung des M€azenatentums darstellt (Porter und Kramer 2003; Haibach 2012; Urselmann et al. 2014). Gegenstand des Corporate Giving sind Spendenaktionen, bei denen Unternehmen Finanz- oder Sachmittel bzw. Dienstleistungen im Bewusstsein ihrer gesellschaftspolitischen Verantwortung kostenlos bereitstellen mit dem Ziel, einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu leisten. Aus Unternehmenssicht ist die Vergabe von Spenden vor allem durch steuerliche Gr€unde motiviert (Maaß und Clemens 2002; Bruhn 2010; Mecking 2010). Spezifischer dagegen sind die Fördermittel im Rahmen des Corporate Volunteering. Hier geht es um Engagements von Unternehmen, bei denen ihre Mitarbeiter freiwillig und unentgeltlich f€ur Gemeinwohlzwecke t€atig werden (Mecking 2010; Wehner und Gentile 2012). Im Rahmen der Corporate Foundation treten Unternehmen als Stifter und Förderer auf, indem sie unternehmenseigene gemeinn€utzige Stiftungen errichten, die auch als Unternehmensstiftungen bezeichnet werden. Solche Stiftungen leisten Unterst€utzung bei bestimmten Aufgaben, die durch den Stiftungszweck gegeben sind und zeichnen sich durch b€ urgerschaftliches Engagement sowie durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aus. Wesentliches Motiv ist ein konkreter Beitrag der gemeinn€ utzigen Stiftung zum Corporate Citizenship und zur Corporate Identity des Unternehmens (Mecking 2010). Es ist eine Gemeinsamkeit der vier Fördervarianten des Corporate Sponsoring, des Corporate Giving, des Corporate Volunteering und der Corporate Foundation, dass sie dem Fördergedanken folgen, dass das Unternehmen jeweils als Ganzes auftritt, dass es verantwortungsvolles Handeln demonstrieren möchte um seine Reputation in der Gesellschaft zu st€arken und dass es einen wie auch immer gearteten Nutzen aus dem Engagement ziehen kann (beispielsweise eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation). Wesentliche Unterschiede liegen in den Erwartungen und Motiven begr€ undet. So liegt der Fokus beim Corporate Giving, Corporate Volunteering und Corporate Foundation weniger auf Aktivit€atsbereichen, die zum Markenwert bzw. zum Unternehmen passen, als vielmehr auf ethischem Verhalten und der Übernahme von Verantwortung in der Gesellschaft (Stumpf und Teufl 2014). Aus diesem Grund sind diese Fördervarianten vornehmlich durch altruistische Motive gepr€agt und verfolgen daher, im Gegensatz zum Corporate Sponsoring, nicht direkt kommerzielle Ziele, wie beispielsweise einen Imagetransfer oder eine Erhöhung des Abverkaufs. Dies zeigt sich auch darin, dass – anders als beim Corporate Sponsoring – bei diesen drei Formen die Gegenleistungen vom Geförderten kaum eine Rolle spielen. Deshalb und weil mit ihnen vielfach ein dauerhaftes und umfangreiches Engagement verbunden ist, genießen sie ein höheres öffentliches Ansehen als das Corporate Sponsoring (Polonsky und Speed 2001; Fifka 2011). St€arker als die diskutierten Fördermöglichkeiten ist das Cause-Related-Marketing an der Schnittstelle zwischen Marketing und sozialer Verantwortung angesiedelt. Cause-Related-Marketing umfasst jene Marketingaktionen, die darauf abzielen,

150

M. Bruhn

einen bestimmten Betrag aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen einem spezifischen Zweck zugutekommen zu lassen. Auf diese Weise geht das Cause-Related-Marketing €uber soziale Ziele hinaus und verfolgt, €ahnlich dem Corporate Sponsoring, auch explizit konsumentenverhaltensbezogene und ökonomische Ziele (Varadarajan und Menon 1988; Roos 2012). Die Gemeinsamkeit zwischen dem Corporate Sponsoring und dem Cause-Related-Marketing besteht darin, dass sie eher kurzfristig ausgerichtet sind und eine aktive Bewerbung des sozialen Engagements eines Unternehmens, wie auch seiner Produkte und Leistungen, im Rahmen der Marketing- und Unternehmenskommunikation vornehmen (Varadarajan und Menon 1988; Bae und Cameron 2006; Stumpf und Teufl 2014). Im Gegensatz zum Cause-Related-Marketing, das einen direkten Effekt auf den Abverkauf von Produkten aus€ubt, ist jedoch der Effekt des Corporate Sponsoring auf den Abverkauf lediglich indirekt. Hinzu kommt, dass beim Corporate Sponsoring die finanziellen R€ uckfl€usse ausschließlich an den Sponsor gehen, wohingegen sie beim Cause-Related-Marketing zwischen dem Sponsor und Gesponserten aufgeteilt werden (Polonsky und Speed 2001). Im Vergleich zum Corporate Giving, Corporate Volunteering und Corporate Foundation sind das Cause-Related-Marketing und Corporate Sponsoring also durch das Leistung-Gegenleistung-Prinzip gekennzeichnet, so dass sie neben sozialen auch ökonomische Ziele verfolgen, wodurch sie verst€arkt der Gefahr ausgesetzt sind, f€ur gesch€aftspolitische Zwecke ausgenutzt zu werden (Fifka 2011).

2

Erscheinungsformen des Corporate Sponsoring

Die Erscheinungsformen des Corporate Sponsoring h€angen sehr stark von der Art und dem Umfang der Ausdifferenziertheit eines Unternehmens ab sowie von der organisatorischen Stellung des Sponsoring im Unternehmen. Grunds€atzlich lassen sich drei Formen des Corporate Sponsoring unterscheiden: das zentrale, dezentrale und hybride Corporate Sponsoring. (1) Beim zentralen Corporate Sponsoring werden s€amtliche Sponsoringaktivit€aten eines Unternehmens zentralisiert, so dass die einzelnen Abteilungen „von oben“ mit Sponsoringmaterial versorgt werden und somit die Sponsoringaktivit€aten nur sehr begrenzt eigenst€andig vornehmen können. Diese Form des Corporate Sponsoring ist h€aufig bei KMUs vorzufinden, die €uber wenige Produkte, Regionen und Zielgruppen verf€ugen. Aber auch Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen, die eine Dachmarkenstrategie mit nicht allzu vielen Gliederungseinheiten verfolgen, bedienen sich der zentralen Form des Corporate Sponsoring. (2) Beim dezentralen Corporate Sponsoring ist das Sponsoring als Stab bei einer Abteilung der Unternehmensleitung (z. B. Marketing, PR) angesiedelt. In dieser Stabstelle werden nur jene Sponsoringprojekte des Unternehmens geb€undelt, die

Corporate Sponsoring

151

sich sinnvoll zentral koordinieren lassen. Dies ist h€aufig bei großen Sponsoringevents im Sport oder bei Projekten im Kultur-, Sozio- und Umweltsponsoring vorzufinden. (3) Beim hybriden Corporate Sponsoring herrscht eine klare Trennung zwischen einem zentralen und einem dezentralen Corporate Sponsoring. In seiner zentralen Form ist das Corporate Sponsoring bei Sponsoringaktivit€aten vorzufinden, die st€arker der Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind und einen st€arkeren PR-Charakter aufweisen. Dagegen tritt das Corporate Sponsoring in seiner dezentralen Form auf, wenn die Sponsoringaktivit€aten der Marketingkommunikation zuzuordnen sind und st€arker dem Abverkauf von Produkten dienen.

3

€nde des Corporate Sponsoring Entscheidungstatbesta

Die Entscheidungstatbest€ande des Corporate Sponsoring lassen sich entlang eines umfassenden Planungsprozesses aufzeigen (siehe Abb. 2), dessen zentrale Phasen in den nachfolgenden Kapiteln n€aher erl€autert werden.

Analysephase

Situationsanalyse

Identifizierung der Zielgruppen Festlegung der Corporate Sponsoringstrategie und -philosophie

Kalkulation des Corporate Sponsoringbudgets Umsetzungsphase

Auswahl von Corporate Sponsorships

Entwicklung von Einzelmaßnahmen

Kontrollphase

Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring

Abb. 2 Planungsprozess des Corporate Sponsoring

Abstimmung mit den dezentralen Einheiten im Unternehmen

Planungsphase

Integration des Corporate Sponsoring in den Kommunikationsmix

Festlegung der Ziele

152

M. Bruhn

4

Ziele und Zielgruppen des Corporate Sponsoring

4.1

Ziele des Corporate Sponsoring

Den Zielen des Corporate Sponsoring sind die Ziele des Unternehmens u€bergeordnet, so dass sich die Ziele des Corporate Sponsoring an den Zielen eines Unternehmens auszurichten haben. Dabei handelt es sich weniger um kurzfristige ökonomische Ziele, sondern vielmehr um psychologische Zielgro¨ßen, die mittel- bis langfristige Wirkungen erzielen sollen. Eines der wesentlichen kommunikativen Ziele des Corporate Sponsoring ist die Pflege und Verbesserung des Corporate Images bzw. der Corporate Reputation. Damit streben Unternehmen mit dem Einsatz von Corporate Sponsoring eine positive Beeinflussung von Meinungen und Einstellungen gegen€uber dem Unternehmen bzw. einen Imagetransfer an. Im Zentrum steht dabei die Übertragung des Images eines Gesponserten auf den Sponsor durch ihr gemeinsames Auftreten im Rahmen der Sponsoringaktivit€aten. Den Inhalt solcher Transfers bilden die mit dem Gesponserten verbundenen Assoziationen. Dem Sponsor geht es dabei in erster Linie um eine Verbesserung einzelner Imagedimensionen (z. B. Kompetenz, Vertrauensw€ urdigkeit, Exklusivit€at), wobei ihm der Transfer als ein effektives Mittel zum Aufbau eines angestrebten Images oder der Akzentuierung bestehender Imagemerkmale dient (Gwinner und Eaton 1999; Pappu und Cornwell 2014). Ähnlich bedeutsam wie die Pflege und Verbesserung des Corporate Images bzw. der Corporate Reputation ist die Stabilisierung bzw. Verbesserung des Bekanntheitsgrades eines Unternehmens. Sponsoren verfolgen damit das Ziel, nach einer Sponsoringaktivit€at von den Zielgruppen erinnert zu werden (Tomczak et al. 2008). Corporate Sponsoringaktivit€aten bieten eine Vielzahl an Kontaktchancen und sind deshalb besonders geeignet, mit ausgew€ahlten Zielgruppen in einen direkten zwischenmenschlichen Kontakt zu treten. Ein zentrales Ziel des Corporate Sponsoring ist folglich die Kontaktpflege mit Schl€usselpersonen bzw. der Aufbau und die Pflege von Kontakten und Beziehungen zu relevanten Zielgruppen (Ratten et al. 2011). Neben diesen externen Zielen des Sponsoring verfolgen Unternehmen mit dem Corporate Sponsoring auch interne Ziele, insbesondere die Erho¨hung der Mitarbeitermotivation. Corporate Sponsoring strebt folglich eine Verbesserung der Beziehung zu den eigenen Mitarbeitenden an, indem Aktivit€aten oder Bereiche unterst€utzt werden, in denen sich deren Interessen widerspiegeln. Durch positive Wirkungen des Corporate Sponsoring auf das Freizeitverhalten der eigenen Mitarbeitenden wird ein Beitrag zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation geleistet, was sich in einer verst€arkten Kundenorientierung und einem besseren Serviceverhalten niederschl€agt (Rogan 2008; Khan und Stanton 2010; Fairbairn und Gilmore 2013).

4.2

Zielgruppen des Corporate Sponsoring

Bei den Zielgruppen des Corporate Sponsoring handelt es sich grunds€atzlich um die vielf€altigen Zielgruppen von Unternehmen. In diesem Zusammenhang l€asst sich

Corporate Sponsoring

153

eine Vielzahl unterschiedlicher Zielgruppen aus Sicht der Sponsoren unterscheiden, mit denen Kommunikationsbeziehungen zu pflegen sind. Dies sind beispielsweise die Kunden, Mitarbeitenden, Handelspartner, Kapitalgeber/Investoren, Lieferanten, Politiker, Verbraucherorganisationen und Medienvertreter. Im Vordergrund stehen beim Corporate Sponsoring vor allem jene Zielgruppen, die f€ur das Unternehmen eine herausragende und zentrale Bedeutung aufweisen, wie z. B. Key Accounts, Mitarbeitende, Kapitalgeber/Investoren, Meinungsf€uhrer und Medienvertreter. Zielgruppen aus Sicht des Gesponserten können aktive Teilnehmer sein, also Personen, die sich selbst aktiv bei den sportlichen, kulturellen oder sozialen Ereignissen bet€atigen (z. B. Freizeitsportler, Mitglieder einer Theatergruppe, Teilnehmer an einer Aktion zum Umweltschutz), aber auch Besucher, also passive Veranstaltungsteilnehmer. Eine weitere zentrale Zielgruppe sind die Mediennutzer, also jene Zielgruppen, die die Sponsoringaktivit€aten indirekt €uber Print- oder elektronische Medien erreichen (z. B. Zeitungsleser, Fernsehzuschauer, Rundfunkhörer oder Internetnutzer).

5

Strategische Ausrichtung des Corporate Sponsoring

Aufgrund der zentralen Aufgabe des Corporate Sponsoring, Unternehmen und seine Leistungen in den relevanten Zielgruppen darzustellen, benötigt Corporate Sponsoring eine strategische Ausrichtung. Dies bedeutet, dass Stoßrichtungen und inhaltliche Schwerpunkte f€ur die einzelnen Arten und Formen des Sponsoring festzulegen sind. Dabei hat sich das Corporate Sponsoring an der Corporate Identity sowie dem angestrebten Corporate Image bzw. der Corporate Reputation eines Unternehmens auszurichten. Diese strategische Ausrichtung des Corporate Sponsoring folgt einem Stufenprozess auf zwei Ebenen: der Grobauswahl der Corporate Sponsoringbereiche und der Feinauswahl der Sponsoringformen.

5.1

Grobauswahl: Wahl der Sponsoringbereiche

Auf der ersten Ebene sind zun€achst nach dem Affinit€atskonzept die Sponsoringbereiche, also jene Sportarten, Kulturbereiche, Förderbereiche im Sozio- und Umweltsponsoring oder Programme bzw. Medien, die f€ur das Unternehmen geeignet sind, in Abh€angigkeit der Erscheinungsformen des Corporate Sponsoring (siehe Abschn. 2) auszuw€ahlen. Innerhalb dieses Auswahlprozesses erfolgt eine Überpr€ufung der Verbindungslinien bzw. der Zusammenh€ange zwischen den Sponsoringbereichen und den Produkten (Produktaffinit€at), den Zielgruppen (Zielgruppenaffinit€at) oder dem (angestrebten) Image (Imageaffinit€at) eines Unternehmens. Beispielsweilse steht BMW mit seinem Slogan „Freude am Fahren“ f€ur Leidenschaft und Dynamik. Dieses Image vermittelt das Unternehmen u. a. erfolgreich durch sein Sponsoring im Sportbereich. Mit Unterst€utzungen im Golf-, Yacht-, Motor-, Winter- und Pferdesport möchte BMW „Leidenschaft in allen Facetten“ und die Freude an der Bewegung zum Ausdruck bringen und erreicht damit einen direkten Produkt-, Image- und Zielgruppenbezug (BMW 2015).

154

M. Bruhn

Ein solches Affinit€atenkonzept besteht folglich in der Analyse von Übereinstimmungen zwischen spezifischen Unternehmensmerkmalen und Merkmalen des Sponsoringengagements, um einen „Fit“ zwischen Unternehmen und Sponsoringengagement herzustellen. Neben der Produkt-, Zielgruppen-, und Imageaffinit€at sind weitere Verbindungslinien, die bedeutende Entscheidungskriterien bei der Grobauswahl der zu fördernden Bereiche darstellen, der Know-how-, Regionalund/oder Verantwortungsbezug. Beim Know-how-Bezug steht im Mittelpunkt, dass Unternehmen € uber spezielles Know-how oder besondere Möglichkeiten verf€ugen, verschiedene Corporate Sponsoringbereiche zu fördern. Beispielsweise sponsert IBM die Internetplattform Bach Digital. F€ur das Projekt stellt IBM Kompetenzen im Bereich Projektmanagement, Web-Design, Hardware und Software zur Verf€ugung. Beim Regionalbezug ist die Förderung bestimmter Sponsoringbereiche durch das Vorhandensein entsprechender Aktivit€aten in der Region bestimmt. Zur Sicherstellung einer erfolgreichen Integration des Unternehmens in sein geografischgesellschaftliches Umfeld werden deshalb h€aufig ortsans€assige Bereiche gefördert. Beispielsweise engagiert sich das Chemieunternehmen BASF in der Umgebung des Standortes Ludwigshafen kulturell, indem es regionale Nachwuchsförderung im Bereich Kunst und Kultur betreibt, die Nibelungen-Festspiele in Worms sponsert und die Sicherung und Erhaltung von Kulturdenkm€alern rund um den Standort Ludwigshafen mit nationaler und internationaler Bedeutung unterst€utzt. Der Verantwortungsbezug bezieht sich auf die ethische Verpflichtung des Unternehmens, sich der sportlichen, kulturellen, sozialen und ökologischen Probleme anzunehmen und zu deren Lösung beizutragen. Neben dem Vorhandensein solcher Verbindungslinien haben Unternehmen eine widerspruchsfreie Begr€undung ihrer Corporate Sponsoringengagements anzubringen. Die Verbindungslinien und Begr€undungsmuster sind zusammenfassend in Abb. 3 dargestellt.

5.2

Feinauswahl: Wahl der Sponsoringformen

Im Anschluss an die Grobauswahl der Corporate Sponsoringbereiche erfolgt auf der zweiten Ebene die Festlegung der Förderungsform innerhalb des jeweiligen Sponsoringbereichs. F€ ur die Feinauswahl sind, in Abh€angigkeit der Förderung von Einzelpersonen, Personengruppen, Projekten oder Veranstaltungen, jeweils spezifische Entscheidungskriterien heranzuziehen. Beispielhafte Kriterien sind die bisherigen Leistungen und Erfolge des Gesponserten, seine voraussichtliche Medienpr€asenz sowie die Aktivit€aten der Konkurrenz in dem jeweiligen Sponsoringbereich. Dabei ist jedoch immer auch zu €uberpr€ufen, ob das zur Auswahl stehende Sponsoringengagement mit der Sponsoringphilosophie des Unternehmens im Einklang steht, wie die kommunikativen Leistungen des Sponsoringengagements aussehen, wie sich die Stellung des Sponsors bei den Sponsoringengagements gestaltet, wie optimal die Kosten-Leistungs-Relation ist, wie die Zielgruppen das Sponsoringengagement beur-

Corporate Sponsoring

Begründungsmuster

Verbindungslinien

155

Hauptmotive

Bezüge abgeleitet aus:

Ethische Begründung

Verantwortungsbezug

Übernahme einer sportlichen, kulturellen, sozialen bzw. ökologischen Verantwortung des Unternehmens

Unternehmensethik

Kommunikative Begründung

Zielgruppenbezug

Suche nach neuen Formen der Kommunikation mit Unternehmenszielgruppen

Bedarf des Unternehmens an einer intensiveren Kommunikation mit Zielgruppen

Regionalbezug

Dokumentation der Verpflichtung für die Region

Regionaler Bedarf zur Lösung sportlicher, kultureller, sozialer und/oder ökologischer Probleme

Produktbezug

Beitrag leisten zur Lösung von Problemen, die durch eigene Produkte mit verursacht werden

Betroffenheit des Unternehmens mit Gefährdungsbereichen

Imagebezug

Verbesserung eines angestrebten Images mit sportlichen, kulturellen, sozialen und/oder ökologischenAspekten

Merkmale der Positionierung des Unternehmens

Know-how-Bezug

Bereitstellung von Unternehmensleistungen zur Lösung sportlicher, kultureller, sozialer und/oder ökologischer Aufgaben

Potenzial des Unternehmens zur Problemlösung

Sachliche Begründung

Abb. 3 Begr€undungsmuster und Verbindungslinien des Corporate Sponsoring

teilen und akzeptieren und ob Widerspr€uchlichkeiten des Sponsorships zu anderen Kommunikationsaktivit€aten des Unternehmens bestehen. Zur Erreichung der angestrebten Sponsoringziele ist sowohl eine Abstimmung mit der Kommunikationsstrategie des Unternehmens als auch eine inhaltliche Festlegung der Schwerpunkte der strategischen Ausrichtung des Corporate Sponsoring notwendig. Im Rahmen der Abstimmung mit der Kommunikationsstrategie des Unternehmens gilt es, die Sponsoringstrategie mit der grundlegenden kommunikativen Aufgabenstellung des Unternehmens abzustimmen. Dabei ist zu analysieren, welches kommunikative Problem das Unternehmen mittelfristig zu lösen hat und inwieweit der Einsatz des Corporate Sponsoring zur Lösung des Problems beitr€agt. Im Rahmen der inhaltlichen Bestimmung der Sponsoringstrategie haben Unternehmen ein komplexes Planungsproblem zu lösen, bei dem mehrere Entscheidungen gleichzeitig zu treffen sind. Bei der Festlegung einer Corporate Sponsoringstrategie sind sieben relevante Dimensionen zu unterscheiden, die Abb. 4 veranschaulicht (Bruhn 2010). (1) Im Rahmen des Corporate Sponsoring tritt das Gesamtunternehmen als Sponsor in der Öffentlichkeit auf und bildet den kommunikativen Mittelpunkt eines Sponsoringengagements (Sponsoringsubjekt, z. B. Deutsche Telekom AG). (2) Als Zielgruppen des Corporate Sponsoring kommen grunds€atzlich s€amtliche Zielgruppen der Unternehmenskommunikation in Frage, also sowohl externe Zielgruppen wie Kunden, Lieferanten und Investoren als auch die interne Zielgruppe der Mitarbeitenden (Sponsoringzielgruppen, z. B. Fußballfans und Fußballbegeisterte, Kunden).

156

M. Bruhn

Wer? Sponsoringsubjekt Sponsoringzielgruppen

Sponsoringtiming

Sponsoringareal

Corporate Sponsoringstrategie

Sponsoringmaßnahmen

Sponsoringbotschaft

Gesponserter

Abb. 4 Dimensionen einer Corporate Sponsoringstrategie

(3) Ebenfalls festzulegen ist die zu kommunizierende Botschaft, die beispielsweise in Form eines Namens, Logos oder Slogans an die Zielgruppen herangetragen werden kann (Sponsoringbotschaft, z. B. Deutsche Telekom als Partner des FC Bayern M€ unchen mit dem Slogan „Erleben, was verbindet“). (4) Bei der Frage, wer gesponsert wird, geht es um die Festlegung des Gesponserten in sachlicher, personeller und zeitlicher Hinsicht (Gesponserte, z. B. FC Bayern M€ unchen). (5) Nicht zuletzt sind auch die verschiedenen Instrumente in Form von Werbetr€agern und Werbemitteln des Sponsoringengagements festzulegen (Sponsoringmaßnahmen, z. B. Logo auf Trikots und Banden, Fanaktionen sowie Technologiepartnerschaften wie Ausstattung der Spieler des FC Bayern M€unchen mit Gigaset Smartphones). (6) Mit der Entscheidung €uber das Sponsoringareal wird festgelegt, ob die Sponsoringaktivit€aten eines Unternehmens prim€ar lokal, regional, national oder sogar international ausgerichtet werden (Sponsoringareal, z. B. national). (7) Schließlich ist auch €uber die zeitliche Allokation der Sponsoringaktivit€at zu entscheiden, also die Festlegung des Zeitrahmens sowie der Intensit€at des Einsatzes der einzelnen Maßnahmen (Sponsoringtiming, z. B. langj€ahrige Partnerschaft von 2002 bis 2023). Das Ergebnis einer so festgelegten Corporate Sponsoringstrategie sind eine Corporate Sponsoringphilosophie oder Corporate Sponsoringleitlinien, die die Strategie in verschiedenen Punkten festlegt und formuliert.

Corporate Sponsoring

6

157

Operative Umsetzung des Corporate Sponsoring

Die strategische Ausrichtung des Corporate Sponsoring stellt strukturierte Maßnahmen bzw. Kanalisierungen dar, innerhalb derer sich die Festlegung der Sponsoringmaßnahmen als operativer Planungsprozess vollzieht. Im Anschluss an die Festlegung der Corporate Sponsoringstrategie und damit an die Entscheidung f€ur die konkreten Sponsorships erfolgt die operative Umsetzung des Corporate Sponsoring. Diese umfasst die Entwicklung und Durchf€uhrung von Einzelmaßnahmen und die Koordination mit anderen Unternehmenseinheiten. Im Rahmen der Entwicklung und Durchf€ uhrung von Einzelmaßnahmen geht es neben der Definition von Leistungen und Gegenleistungen auch um die rechtliche Gestaltung des Sponsorships, die Kalkulation der Kosten sowie gegebenenfalls um die Auswahl von Agenturen zur Unterst€utzung der Sponsoringplanung und -umsetzung. Bei der operativen Umsetzung des Corporate Sponsoring spielen sowohl planerische als auch kreative Elemente eine zentrale Rolle. Demzufolge ist darauf zu achten, dass nicht nur s€amtliche unternehmensextern und -intern notwendigen Maßnahmen sorgf€altig geplant sind, sondern dass auch neue und ungewöhnliche kommunikative Möglichkeiten genutzt werden. Folgende Pr€ufkriterien können im Einzelnen f€ur die Auswahl von Einzelmaßnahmen herangezogen werden (Bruhn 2010): • Belegung verschiedener Medien und Werbemittel (z. B. Plakatwerbung, Unternehmenslogo auf Eintrittskarten, Einsatz von Zeitungs- und Zeitschriftenanzeigen in den Programmheften), • gemeinsame Pressearbeit von Gesponsertem und Sponsor vor, w€ahrend und nach der Veranstaltung (z. B. Pressemittellungen, Pressekonferenzen, Pressemappen), • Bereitstellung von Produkten und Werbematerialien (z. B. Bilder, Sticker, Werbeartikel, Produktproben, Werbepr€asente, Brosch€uren), • Planung eigener Aktionen w€ahrend und nach der Veranstaltung (z. B. Autogrammstunden, Auslosungen, Wettbewerbe, Produktpr€asentationen), • Durchf€ uhrung von Verkaufsförderungsmaßnahmen (z. B. Preisausschreiben, Sonderangebotsaktion), • Maßnahmen zur Nachbereitung der Sponsorships, insbesondere Pressearbeit, Durchf€ uhrung von Wirkungsmessungen, Kalkulation der Kosten-Nutzen-Relation. Beispielsweise pr€asentiert sich die „Emmi AG“ mit ihrem Produkt „Emmi Caffé Latte“ bei den FIS Weltcuprennen zum einem €uber das Logo auf der Startnummer der Skifahrer, beim Starthaus, an der Strecke und im Zielbereich €uber 30 Mal pro Saison. Zum anderen wird das Produkt an solchen Veranstaltungen zur Verkostung angeboten (Emmi 2015). Innerhalb der strategischen Ausrichtung des Corporate Sponsoring wurden die konkreten Sponsorships ausgew€ahlt (eventuell unter Beteiligung verschiedener Abteilungen), die anschließend den Gliederungseinheiten eines Unternehmens zur Verf€ ugung gestellt werden. Die Koordination mit anderen Unternehmenseinheiten ist deshalb ein wesentlicher Teil der operativen Umsetzung des Corporate Sponso-

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M. Bruhn

ring. In Abh€angigkeit von der Art des Corporate Sponsoring (siehe Abschn. 2) sind andere Abteilungen bei der Planung und Umsetzung der Sponsorships einzubeziehen. Als problematisch erweist sich vielfach in diesem Zusammenhang das „NotInvented-Here-Syndrom“, so dass sich viele Stellen nicht zust€andig f€uhlen. Die Durchf€ uhrung der im Rahmen der Strategieentwicklung ausgew€ahlten Sponsorships wird daher nicht immer nur durch eine freiwillige Beteiligung vorgenommen, sondern bedarf gelegentlich einer Pflichtbeteiligung. Zentrale Streitpunkte bei der Abstimmung zwischen den zentralen und dezentralen Einheiten sind die Aufgabenverteilung und Verantwortungs€ubernahme, die Wahl geeigneter Einzelmaßnahmen, die Eignung der Sponsorships f€ur die Zielgruppen und die zu erzielende Kostenverrechnung der fixen und variablen Kosten. Bei der internen Abstimmung ist dabei besonders auf die Einbeziehung der Abteilungen bei der Planung und Auswahl der Sponsorships, die Unterst€utzung bei der Planung und Durchf€uhrung der Sponsorships und die Hilfestellung bei der Umsetzung und Begrenzung der Kostenbeteiligung zu achten.

7

Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring

Wie jedes andere Sponsoringengagement auch, ist das Corporate Sponsoring einer Erfolgskontrolle zu unterwerfen. Die Erfolgskontrolle des Sponsoring umfasst sowohl die Analyse kommunikativer Wirkungen als auch eine Beurteilung der Kosten-Nutzen-Relation der Sponsorships. F€ur die Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring kommen grunds€atzlich Methoden der Prozess-, Effektivit€ats- und Effizienzkontrollen in Frage (Bruhn 2010). Prozesskontrollen €uberpr€ufen mittels Checklisten, Netzpl€anen und €ahnlichen Verfahren die Ablaufprozesse eines Corporate Sponsorships bzw. dessen Durchf€uhrung. Dazu z€ahlen etwa die Überwachung aller notwendigen Aktivit€aten zur Vorbereitung des Auftritts eines Unternehmens bei einer gesponserten Veranstaltung, die Überwachung der Einhaltung von Zeitpl€anen sowie die medienwirksame Ank€undigung der Veranstaltung. Effizienzkontrollen liefern Hinweise auf die Wertigkeit des Corporate Sponsoring, indem sie eine ökonomische Bewertung mittels Kosten-Nutzen-Vergleiche der einzelnen Sponsoringmaßnahmen und -mittel vornehmen. Eine solche Erfolgskontrolle ist zentral f€ ur das Corporate Sponsoring, da sich aus der Wertigkeit beispielsweise Schlussfolgerungen f€ur eine Umverteilung von Kommunikationsbudgets zur Steigerung der Effizienz der Corporate Sponsorships ableiten lassen. Bew€ahrte Analyseinstrumente im Rahmen der Effizienzkontrolle sind die Kosten-Nutzen-Analyse, die Kommunikationswertanalyse (KWA), das CommunicationControlCockpit (CCC) und das Value Based Communication Management (VBCoM; Bruhn 2010). Effektivit€ atskontrollen nehmen eine Überpr€ufung der angestrebten kommunikativen Wirkungen bei den einzelnen Zielgruppen des Corporate Sponsoring vor. Dabei wird der durch den Einsatz bestimmter Kommunikationsmaßnahmen (Stimuli) realisierte Zielerreichungsgrad (Response) gemessen. Geeignete Methoden zur Messung der kognitiven, affektiven und konativen Reaktionen bei den Zielgruppen

Corporate Sponsoring

159

sind klassische Verfahren der Marktforschung, wie beispielsweise die Inhaltsanalyse, ein Market Contact Audit (MCA) und Wirkungsanalysen (Bruhn 2010). F€ ur das Corporate Sponsoring kommt prim€ar die Effektivit€atskontrolle in Frage, insbesondere vier Formen der Wirkungsmessung, die im Folgenden n€aher erl€autert werden.

7.1

Messung der Erinnerungswirkung

Zur Messung der Erinnerungswirkung eignen sich Recall- (Erfassung der ungest€utzten Erinnerung) und Recognition-Tests (Erfassung von Wiedererkennungswerten durch Vorgabe der Werbemittel). Der Recall-Test wird im Anschluss an die Sponsoringveranstaltung eingesetzt. Die Befragung nach den beworbenen Marken kann m€undlich oder telefonisch erfolgen und direkt nach Verlassen der Veranstaltung oder einige Tage danach vorgenommen werden. H€aufig handelt es sich bei diesem Vorgehen um einen „Top-of-the-Mind“-Test, bei dem die Versuchspersonen aufgefordert werden, diejenigen Sponsoren zu nennen, die ihnen am besten in Erinnerung geblieben sind (Witt 2000; Esch et al. 2012). In abgewandelter Form kann auch ein so genannter Impact-Test zur Messung der Erinnerungswirkung herangezogen werden. Hierbei werden den Zielpersonen unterschiedliche Listen mit Sponsorenlogos vorgelegt. Die erste Liste enth€alt die Originalform der Logos, die zweite Liste die Sponsorennamen in einheitlicher Schwarz-Weiß-Druckschrift. Auf der dritten Liste sind schwer entzifferbare Sponsoringbotschaften abgetragen, die von den Versuchspersonen zu erg€anzen sind. Ebenfalls enthalten die Listen Namen von Unternehmen, die bei der jeweiligen Veranstaltung nicht als Sponsoren aufgetreten sind. Durch die Abfrage der Erinnerung an die Sponsoren können Informationen dar€uber gewonnen werden, welche Personengruppen sich an welche Anzeigen wie intensiv erinnern, welche Elemente einer Anzeige besonders in Erinnerung geblieben sind und welche Eindr€ucke die Anzeige bei den einzelnen Personen hinterlassen hat (Bruhn 2010).

7.2

Messung der Wahrnehmung der Sponsoringmaßnahmen

Die Messung der Wahrnehmung der Sponsoringmaßnahmen wird h€aufig mittels des Verfahrens der Blickregistrierung vorgenommen. Dieses Verfahren sieht vor, den Blickverlauf der Versuchspersonen bei der Betrachtung eines Videos oder einer Anzeige aufzuzeichnen. Durch die Auswertung der Verweildauer auf bestimmten Punkten erh€alt ein Sponsor Hinweise auf die optimale Platzierung und Gestaltung einer Botschaft (Hermanns und Marwitz 2008, S. 151–159).

7.3

Durchführung von Imageuntersuchungen

Aufgrund der besonderen Bedeutung von Imagezielen im Corporate Sponsoring nehmen Imageuntersuchungen einen hohen Stellenwert im Rahmen der Erfolgs-

160

M. Bruhn

kontrolle des Corporate Sponsoring ein. Zur Durchf€uhrung von Imageuntersuchungen kommt h€aufig das „Semantische Differenzial“ zum Einsatz. Die Zielpersonen beurteilen auf einer mehrstufigen, bipolaren Ratingskala ein Sponsoringobjekt bez€ uglich verschiedener einstellungsrelevanter Merkmale (Dynamik, Teamgeist usw.). Über die Mittelwerte der verschiedenen Merkmale l€asst sich dann ein Imageprofil des Objektes generieren und auf den Sponsor €ubertragen (Hermanns und Marwitz 2008, S. 156–159).

7.4

Ermittlung von Kontaktzahlen

Neben den bisher angef€uhrten Methoden der Wirkungskontrolle des Corporate Sponsoring ist die Ermittlung von Kontaktzahlen von besonderer Bedeutung. Zentrale Kontaktgrößen sind die Kontakth€aufigkeit und die Kontaktqualit€at. Die Kontakth€ aufigkeit zeigt an, wie h€aufig die Zielpersonen mit den Sponsoringmaßnahmen in Kontakt kamen. Mögliche Indikatoren der Kontakth€aufigkeit sind Besucherzahlen, Fernseheinschaltquoten bei der Übertragung des Sponsoringevents, Reichweiten von Printmedien (Auflagenzahl x Leser-Pro-Nummer-Wert) und On-Screen-Zeiten. Bei der Kontaktqualit€ at wird dagegen eine Bewertung der Sponsoringmaßnahmen und -ergebnisse in qualitativer Hinsicht vorgenommen.

7.5

Probleme der Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring

Wie jede Kontrolle kommunikativer Wirkungen sieht sich auch die Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring mit zentralen Problemen konfrontiert. In erster Linie ist festzuhalten, dass die Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring von den Betroffenen in ihrer Bedeutung teilweise noch erheblich untersch€atzt wird und nicht mit der notwendigen Konsequenz durchgef€uhrt wird. Des Weiteren erschweren insbesondere zwei Besonderheiten des Corporate Sponsoring dessen Erfolgskontrolle. So ist zum einen im Rahmen des Corporate Sponsoring lediglich eine begrenzte Kommunikationsaussage möglich, da sich die werblichen Möglichkeiten vielfach auf die Angabe des Markenzeichens reduzieren. In der Konsequenz ist eine differenzierte Übermittlung von Produktinformationen € uberwiegend ausgeschlossen. Zum anderen ist bei Corporate Sponsoringprojekten die Aufmerksamkeit der Zielpersonen in erster Linie auf das jeweilige Event gerichtet und nicht auf das Markenzeichen von Produkten oder Unternehmen. Durch diese Form der selektiven, „automatischen“ Aufmerksamkeit in einem spezifischen Umfeld verf€ ugt das Sponsoringengagement an sich lediglich €uber eine sekund€are Aufmerksamkeitswirkung. Aufgrund der starken Einbettung des Corporate Sponsoring in andere Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens steht die Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring vor dem Problem der Wirkungsinterdependenzen und damit auch der Wirkungszurechenbarkeit (Hermanns und Marwitz 2008, S. 150). So bestehen erhebliche Schwierigkeiten in einer eindeutigen Wirkungsmessung und Abgrenzung

Corporate Sponsoring

161

gegen€ uber den Wirkungen anderer Kommunikationsinstrumente. Die bestehenden Prozess-, Effektivit€ats- und Effizienzkontrollen sind nur bedingt geeignet, dieses Problem zu lösen.

8

Entwicklungstendenzen des Corporate Sponsoring

In Zukunft ist zu erwarten, dass sich das Corporate Sponsoring weiterhin sehr dynamisch entwickeln wird. Dabei sind insbesondere die folgenden f€unf Entwicklungstendenzen zu erwarten (Bruhn 2010):

8.1

Eigeninitiiertes Corporate Sponsoring

Corporate Sponsoring kann sowohl eigen- als auch fremdinitiiert sein. Ein fremdinitiiertes Corporate Sponsoring liegt vor, wenn gemeinn€utzige Organisationen an Unternehmen herantreten und ein Sponsorship vereinbaren. Auf diese Weise beteiligen sich Unternehmen an extern angebotenen Sponsorships, z. B. von Verb€anden, Vereinen oder Organisationen. Vor dem Hintergrund, dass vielfach mehrere Unternehmen als Sponsoren auftreten und Unternehmen daher h€aufig ein Sponsor unter vielen sind, wird es f€ur Unternehmen zuk€unftig immer attraktiver werden, eigeninitiiertes Corporate Sponsoring zu betreiben. Das bedeutet, dass Corporate Sponsorships zuk€ unftig vermehrt unternehmensintern entwickelt und durchgef€uhrt werden, wie z. B. der Aufbau eigener Umweltstiftungen, Wettbewerbe oder Sportveranstaltungen. Durch die Erarbeitung von unternehmensindividuell abgestimmten Sponsoringkonzeptionen, die in der Lage sind, ihren Beitrag zur Erreichung der Kommunikationsziele zu leisten, können Unternehmen ihre Glaubw€urdigkeit dokumentieren, ihre Authentizit€at erhöhen und sich von anderen Sponsoren abheben.

8.2

Abstimmung mit Leitkonzepten des Unternehmens

Die Basis des Corporate Sponsoring bilden die Grundkonzepte eines Unternehmens. Das Corporate Sponsoring hat sich folglich an der grundlegenden Denkhaltung des Unternehmens anzulehnen und hat mit den Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens vereinbar zu sein. Infolgedessen wird es zuk€unftig im Rahmen des Corporate Sponsoring noch st€arker darauf ankommen, Widerspr€uche zwischen den Aktivit€aten des Corporate Sponsoring und dem Unternehmenszweck, der Unternehmensidentit€at, dem Unternehmensimage sowie der Unternehmensphilosophie und -kultur zu vermeiden, so dass das Corporate Sponsoringengagement von den Zielgruppen als glaubw€urdig angesehen wird und das Erscheinungsbild des Unternehmens positiv beeinflusst. In letzter Zeit gilt dies h€aufig in Zusammenhang mit der Corporate Social Responsibility-Strategie der Unternehmen.

162

M. Bruhn

8.3

Integration des Corporate Sponsoring in die Unternehmensund Marketingkommunikation

Des Weiteren ist die Marketing- und Unternehmenskommunikation eine Basisstrategie f€ ur das Corporate Sponsoring. Sie beinhaltet inhaltliche (Corporate Communications) sowie formale Elemente (Corporate Design) und bildet den strategischen Rahmen f€ur s€amtliche Kommunikationsprozesse mit den unternehmensrelevanten Zielgruppen innerhalb des Corporate Sponsoring. Dies bedingt, dass die Aktivit€aten im Rahmen des Corporate Sponsoring nicht isoliert von weiteren Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens zu sehen sind, sondern dass sie ein zus€atzlicher Baustein der internen und externen Marketing- und Unternehmenskommunikation sind. Damit die Wirkung des Corporate Sponsoring nicht verpufft, haben Unternehmen das Corporate Sponsoring zuk€unftig noch st€arker zu professionalisieren und sich verst€arkt um eine Vernetzung der Sponsoringaktivit€aten mit anderen Kommunikationsinstrumenten zu bem€uhen. Diese Vernetzung ist umso notwendiger, je st€arker das Werbeumfeld umk€ampft ist und je mehr Sponsoren um die Aufmerksamkeit der Rezipienten buhlen. Die Dynamiken auf den Medien- und Kommunikationsm€arkten sorgen daf€ur, dass es zuk€unftig nicht mehr ausreichend ist, die eigenen Marken ausschließlich im Umfeld der Sponsoringereignisse – beispielsweise durch den Einsatz von Banden- und Trikotwerbung – zu platzieren. Zur Realisierung des gew€unschten Imagetransfers ist es vielmehr von zentraler Bedeutung, diese Sponsoringengagements und die damit verbundenen Erlebniswerte sowie Imagedimensionen aufzugreifen und €uber andere Kommunikationsinstrumente wie beispielsweise die Mediawerbung zu kommunizieren. Diese Flankierung des Corporate Sponsoring dient dazu, positive Wahrnehmungseffekte zu realisieren sowie ein konsistentes Bild und Erlebnisse f€ur die Zielgruppen zu vermitteln. Von besonderer Bedeutung wird in diesem Zusammenhang die Nutzung Sozialer Medien im Rahmen des Corporate Sponsoring sein. Durch die hohe Interaktivit€at sowie die hohen Vernetzungspotenziale Sozialer Medien werden sie die kommunikativen Möglichkeiten f€ur Unternehmen im Rahmen des Corporate Sponsoring nutzenbringend erweitern.

8.4

Erlebnisorientierung

Als Reaktion auf die abnehmende Wirksamkeit klassischer Kommunikationsinstrumente und die zunehmende Erlebnisorientierung in der Gesellschaft wird die Bedeutung von Corporate Sponsoring als erlebnisorientiertes Kommunikationsinstrument zuk€ unftig noch zunehmen. In dieser Funktion ist Corporate Sponsoring in der Lage, den Zielgruppen einen Erlebnisnutzen zu vermitteln, einen Dialog mit den Zielgruppen zu initiieren, die Marken und Produkte direkt in die Sponsorships zu integrieren und eine enge Verbindung zwischen den Inhalten der Sponsorships und dem Leistungsangebot des Unternehmens zu ermöglichen. Das Corporate

Corporate Sponsoring

163

Sponsoring hat folglich zuk€unftig verst€arkter €uber eine Erhöhung der Interaktionen zwischen Sponsor und Zielgruppen sowie €uber eine erlebnis- und dialogorientierte Pr€asentation des Unternehmens Aktivierungsprozesse bei den Zielgruppen auszulösen und Kontaktpflege f€ur das Unternehmen mit wichtigen Personen zu betreiben (Bruhn 2010).

8.5

Nachweis der Wirkungen

Der Nachweis der Wirkungen des Corporate Sponsoring stellt eine weitere zentrale Entwicklungstendenz dar. Wenngleich die Bedeutung der Erfolgskontrolle im Corporate Sponsoring in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat, weist sie immer noch eine untersch€atzte Relevanz und geringe Professionalisierung auf. Dies macht es erforderlich, die Erfolgskontrolle im Corporate Sponsoring weiter auszubauen und einen einheitlichen systematischen Ansatz der Erfolgskontrolle des Corporate Sponsoring zu entwickeln. Zuk€unftig wird es daher verst€arkt darum gehen, die Wirkungen der Corporate Sponsoringmaßnahmen im Zeitablauf zu messen, Kumulations- und Synergieeffekte beim Sponsoringeinsatz zu erfassen sowie das Mediaverhalten der Zielgruppen einzubeziehen. Corporate Sponsoring ist eine spezifische Form des Sponsoring von Unternehmen. Es f€ ugt sich ein in die vielf€altigen Formen der Mittelvergabe von Unternehmen an nicht-kommerzielle Organisationen. Jedoch ist zu ber€ucksichtigen, dass es sich hierbei nicht prim€ar um Steuerbeg€unstigungen im Sinne des Fundraising oder Spendenwesen handelt, sondern dass das Corporate Sponsoring auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung basiert. Somit handelt es sich aus Unternehmenssicht um ein (kommerzielles) Instrument der Unternehmens-, Marketing- oder Dialogkommunikation.

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Cause Related Marketing Marcus Stumpf

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Thematische Einordnung in den Bereich Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Definition des Begriffs Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Ziele und Auspr€agungen von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Cause related Marketing (CrM) l€asst sich dem Themenbereich der Corporate Social Responsibilty (CSR) zuordnen. Es bezeichnet die Zusammenarbeit eines Unternehmens mit einer Nonprofit-Organisation. Dazu z€ahlt z. B. eine Unternehmenskampagne, die den Verkauf eines Produktes an eine Spende f€ur eine „gute Sache“ bindet. In der Planung und Umsetzung von CrM-Kooperationen sind der Company/Nonprofit-Fit, die Glaubw€urdigkeit und Akzeptanz der Kampagne, die Wahl des Spendenzwecks, der zeitliche Aspekt und die Spendenho¨he sowie die Integration der Stakeholder zu beachtende Erfolgsfaktoren. Schlu¨sselwo¨rter

Cause related Marketing (CrM) · Zweckgebundenes Marketing · Corporate Social Responsibility (CSR)

M. Stumpf (*) FOM Hochschule f€ur Oekonomie & Management, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_15

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1

M. Stumpf

Einleitung

Krombacher macht es, McDonald’s macht es und Microsoft macht es auch – sie allee pflegen ihre Corporate Social Responsibility (CSR), also die Verbindung von Unternehmen zu gemeinn€utzigen Zwecken. Immer mehr Unternehmen setzen sich f€ ur o¨kologische oder soziale Belange ein und machen damit auf verschiedene Art und Weise auf sich aufmerksam. CSR hat viele Auspr€agungen. Eine davon wird als Cause related Marketing (CrM) bezeichnet, das bei Unternehmen immer popul€arer wird. Amerikanische Experten bezeichnen CrM inzwischen sogar schon als „routine strategy“ es ist also nicht mehr wegzudenken (hierzu und zum Folgenden insgesamt Stumpf und Teuf 2014). Wegen des steigenden Einsatzes von CrM befasst sich auch die wissenschaftliche Literatur immer h€aufiger mit diesem Thema. Bislang fehlt jedoch eine einheitliche Definition, da verschiedene Einordnungsans€atze in die Begriffswelt des verantwortungsbewussten Handelns existieren. An diesem Punkt setzt der vorliegende Beitrag an, indem er einen U¨berblick u€ber die Thematik des Cause related ¨ berblick €uber die Marketing liefert. Neben einer Definition des Begriffs erfolgt ein U Formen bzw. Auspr€ agungen des Cause related Marketing. Dadurch, dass CrM-Kampagnen immer beliebter werden, steigen auch die damit verbundenen Herausforderungen. Die Erwartungshaltung der Konsumenten steigt, ebenso wie ihre Kritikbereitschaft in Bezug auf das Sozialbewusstsein der Unternehmen. CrM kann daher, je nach Umsetzung, imagefo¨rdernd oder imagesch€adigend sein: Ein Kunde kann ein Unternehmen „belohnen“, indem er das Projekt unterst€ utzt. Ebenso kann er es aber auch „bestrafen“, wenn das Projekt seine Erwartungen nicht erf€ullt. Aus diesem Grund soll der Beitrag auch die Erfolgsfaktoren von CrM ero¨rtern und der Frage nachgehen, worauf es f€ur Unternehmen und Nonprofit-Organisationen in der Praxis ankommt, um erfolgreich zu sein.

2

Gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen

Das gesellschaftliche Umfeld befindet sich in einem stetigen Wandel, vor allem in eine Richtung, die Cause related Marketing (CrM) beg€unstigt. Zu den einflussnehmenden Faktoren z€ahlen ein gesellschaftlicher Wertewandel, die Zunahme der Kritik- und Erwartungshaltung der Konsumenten bei einer gleichzeitig stattfindenden Verschiebung der Bed€urfnisse sowie der R€uckzug des Staates aus sozialen Verantwortungsbereichen. In der Gesellschaft vollzieht sich eine Neuorientierung der sozialen Werte. Die Zahl der Konsumenten mit einem hohen o¨kologischen und sozialen Bewusstsein nimmt zu, ebenso wie ihre Erwartungen an Unternehmen, sozial bewusst aufzutreten. Die Miteinbeziehung des gesellschaftlichen Umfelds aus Kundensicht hat betr€achtlich an Bedeutung gewonnen (Weiß 2007, S. 595; Kotler et al. 2007, S. 268). Dies erfordert

Cause Related Marketing

169

eine geeignete Reaktion der Unternehmen, wobei eine erfolgreiche und sozial verantwortliche Bew€altigung dieses Wandels auf makroo¨konomischer Ebene belohnt wird. Diese neue Werteorientierung spiegelt sich auch in den Treibern f€ur Image und Markenpr€aferenz wider. Gro¨ßen wie eine hohe Qualit€at oder ein gutes Preis-/ Leistungsverh€altnis verlieren f€ur den Konsumenten an Relevanz in Bezug auf die Markenpr€aferenz, w€ahrend die Bedeutung von Attributen wie „sozial“ und „gesellschaftlich verantwortlich“ steigen (Wirtz und Go¨ttgens 2004, S. 335 f.). Ebenso spiegelt sich die Neuorientierung der Werte im Verhalten der Konsumenten wider, die sich vermehrt f€ur die Produktions- und Vermarktungstechniken der konsumierten Produkte interessieren und auf umweltgerechte Produkte zur€uckgreifen bzw. auf umweltsch€adliche Produkte verzichten (Ro¨ttger 2009, S. 11). Diese Entwicklung zeichnet sich vor allem in der steigenden Nachfrage nach biologisch produzierten Produkten ab (Elmada et al. 2009, S. 171). Entsprechend w€ urdigt der Konsument vor allem solche Unternehmen, die sich durch nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln auszeichnen. Aktuelle Ereignisse in der Wirtschaft wie Bilanzskandale, Korruptionsf€alle, die Ho¨he von Managementgeh€altern und die Zunahme der Entlassungen von Mitarbeitern f€ uhren zu versch€arfter Aufmerksamkeit sowie vermehrtem Misstrauen der Konsumenten gegen€ uber Unternehmen und verst€arken deren Forderung nach vertrauensw€ urdigen und sozial handelnden Unternehmen (Oloko 2008, S. 2). Unternehmen ko¨nnen diese Konsumentenbed€urfnisse durch Kooperationen mit sozialen Organisationen befriedigen. Das Vertrauen, das von Wohlt€atig-keitsorganisationen in der Vergangenheit aufgebaut wurde, kann zu einem kommerziellen Vorteil ausgebaut werden – Cause related Marketing ist eine Mo¨glichkeit dies umzusetzen. Austin (2000, S. 1) spricht in Bezug auf Kooperationen zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen (NPO) vom „Age of the Alliances“, das seiner Meinung nach das 21. Jahrhundert verko¨rpert. Seiner Ansicht nach werden sich Beziehungen zwischen kommerziellen und sozialen Partnern dahingehend entwickeln, dass aus der traditionellen, philanthropischen Verbindung, die von wohlt€atigen Spenden gepr€agt ist, ein bedeutungsvoller, strategischer Zusammenschluss entsteht. Dar€ uber hinaus verlagert sich die Unterst€ utzung sozialer Angelegenheiten immer mehr in Richtung des privaten Sektors. Da sich der Staat hier finanziell erheblich einschr€ankt und um ein funktionierendes soziales Netzwerk aufrecht zu erhalten, ist die Gesellschaft auf Unternehmen angewiesen, die sich entsprechend engagieren (Berger et al. 2004, S. 58; Blumberg und Conrad 2006, S. 1). Hinsichtlich der dargestellten Entwicklungen nimmt die Relevanz von Cause related Marketing als Marketinginstrument f€ur Unternehmen deutlich zu. Cause related Marketing ermo¨glicht es den Unternehmen, Bed€urfnisse des Konsumenten anzusprechen. Damit liegt es an den Unternehmen, strategisch vorzugehen und Cause related Marketing als ein hilfreiches Instrument einzusetzen, um die ver€anderten internen und externen Rahmenbedingungen in wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht miteinander in Einklang zu bringen.

170

M. Stumpf

3

Thematische Einordnung in den Bereich Marketing

3.1

Gewinnorientierung und soziale Verantwortung

Marketing

CrM

Soziale Verantwortung

Gesellschaft

Unternehmen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird kontrovers diskutiert, inwiefern Unternehmen soziale Verantwortung tragen und sie dies mit ihrem Unternehmenszweck, der Gewinnorientierung, in Einklang bringen ko¨nnen. So vertritt beispielsweise Milton Friedman die Ansicht, dass Unternehmen nur zur Verfolgung von Gesch€afts- und Gewinnzielen verpflichtet seien. Peter Drucker ist im Gegensatz ¨ berzeugung, dass eine U ¨ bernahme von gesellschaftlicher Verantwortung dazu der U als Aufgabenbereich von Unternehmen zu betrachten sei (Heuskel 2008, S. 519; Uslay et al. 2009, S. 53). Carroll und Buchholtz (2006) sehen sogar die Gewinnorientierung als Voraussetzung f€ ur die U¨ bernahme sozialer Verantwortung: Gewinnorientierung wird nicht als Gegensatz, sondern vielmehr als Grundlage sozialen Engagements von Unternehmen betrachtet. Die Handlungen der Konsumenten determinieren sich aus der Einstellung gegen€uber den Unternehmen. Die Unternehmen wiederum werden entsprechend ihrem verantwortlichen Handeln wahrgenommen. Dieses hat somit Auswirkungen auf den o¨konomischen Erfolg der Unternehmen, woraus sich ein Eigeninteresse der Unternehmen ergibt, sich gesellschaftlich zu engagieren. Werden soziale Projekte intelligent umgesetzt, so stellen sie sowohl f€ur die Unternehmen als auch f€ur die Gesellschaft eine Bereicherung und somit ein WinWin-Szenario dar. Cause related Marketing findet entsprechend an der Schnittstelle zwischen Marketing und sozialer Verantwortung statt, wie es in Abb. 1 veranschaulicht wird. Adkins (1999, S. 9) spricht sogar von einer Win-Win-Win-Situation, da ihrer Meinung nach neben dem Unternehmen und den Konsumenten auch der unterst€ utzte soziale Zweck aus der Umsetzung der Projekte einen Vorteil ziehe.

Abb. 1 Cause related Marketing an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft

Cause Related Marketing

3.2

171

Social Marketing

Programme, die sich dieser sozialen Herausforderung annehmen, fallen in den Bereich des Social Marketing (Andreasen 2006, S. 4 f.). Social Marketing unterscheidet sich von kommerziellem Marketing durch seine Absicht, Leistungen nicht f€ur das Unternehmen selbst, sondern f€ur Individuen bzw. die Gesellschaft zu erbringen, indem es die Zielsetzung inne hat, positives Verhalten zu fo¨rdern und negatives zu vermindern. In den letzten Jahrzehnten wurde der Begriff Social Marketing bereits zahlreich definiert. F€ur den vorliegenden Beitrag wird von folgender Definition von Social Marketing ausgegangen (Dann 2010, S. 151): " Social Marketing is the adoption of commercial marketing activities, institutions

and processes as a means to induce behavioral change in a targeted audience on a temporary or permanent basis to achieve a social goal. Durch diesen sozialen, auf Verhaltens€ anderung abzielenden Aspekt, der beim Social Marketing im Vordergrund steht, grenzen einige Autoren Cause related Marketing vom Social Marketing ab (Drumwright und Murphy 2001, S. 164), da Cause related Marketing neben sozialen Zielen auch o¨konomische Ziele verfolgt, die sogar als € uberwiegender Durchf€uhrungsgrund bezeichnet werden. Eine andere Sichtweise findet sich auch in der Frage wider, auf welche Art und Weise sich Unternehmen f€ur soziale Organisationen engagieren sollen. Hier hat in der Vergangenheit ein Wandel stattgefunden: Unternehmen stellen f€ur die Organisationen nicht mehr nur finanzielle Mittel bereit, sondern dehnen ihre Aufgabenbereiche aus. Organisation und Unternehmen formieren sich zu strategischen Allianzen, um gemeinsam Social Marketing-Ziele zu realisieren. Dies begr€undet eine Zuordnung zum Cause related Marketing (Andreasen 2006, S. 169 ff.; Kotler und Lee 2008, S. 252 f.).

3.3

Corporate Societal Marketing

Eine eingeschr€anktere Sichtweise als die des Social Marketing stellt Corporate Societal Marketing dar. Es grenzt sich von der Sichtweise des ausschließlich an nicht-o¨konomischen Zielen ausgerichteten Social Marketing durch die gleichzeitige Verfolgung wirtschaftlicher Ziele ab und kann wie folgt definiert werden (Drumwright und Murphy 2001, S. 164): " Corporate Societal Marketing encompasses marketing initiatives that have at

least one noneconomic objective related to social welfare and use the resources of the company and/or of its partners. Corporate Social Marketing (CSM) wird gelegentlich als Synonym von Cause related Marketing (CrM) verwendet, jedoch ist CrM nur eine Form von CSR, das noch weitere Auspr€agungsformen annehmen kann (vgl. Tab. 1).

172

M. Stumpf

Tab. 1 Formen und Dimensionen des Corporate Social Marketing Form Traditional philanthropy Strategic philanthropy Sponsorships

Emphasis Given Economic Objectives Low Low Moderate to high

Types of Resources Deployed Money Money in-kind gifts Money in-kind gifts volunteer support Advertising expertise and expenditures Advertising expertise and expenditures money Contractual fees, co-branding support Advertising expertise and expenditures, personal selling, special events, in-kind gifts, money, professional expertise, volunteer support Volunteer support

Advertising with a social dimension Cause related Marketing

Moderate to high

Licensing agreements Social alliances

High

Traditional volunteerism Strategic volunteerism

Low Moderate

Volunteer support, professional expertise, advertising

Enterprises

Low to high

Professional expertise from varied company functions

Moderate to high

Low to moderate

Budget Source Philanthropy Philanthropy Marketing

Marketing Marketing

Corporate marketing Marketing sales, philanthropy, community relations, corporate

Community relations Community relations, marketing, human resources Corporate marketing

Quelle: in Anlehnung an Drumwright und Murphy 2001, S. 166

4

Definition des Begriffs Cause related Marketing

Nachdem eine Einordnung des Begriffs Cause related Marketing – f€ur den gelegentlich auch gleichbedeutend der Begriff „Cause Marketing“ verwendet wird (Ellen et al. 2000, S. 394) vorgenommen wurde, erfolgt nun eine Diskussion der unterschiedlichen Definitionen des Begriffs diverser Autoren sowie die Bestimmung einer eigenen Definition f€ur diesen Beitrag. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird Cause related Marketing auch als „anliegenverkn€ upftes Marketing“ (Kotler et al. 2007, S. 785) bzw. „zweckbezogenes oder zweckgebundenes Marketing“ verstanden (Oloko und Balderjahn 2009, S. 766). Pringle und Thompson (1999, S. 3) verstehen Cause related Marketing ebenso wie Andreasen (1996, S. 49 f.) als einen dehnbaren Begriff der Unterst€utzung eines

Cause Related Marketing

173

sozialen Zwecks. Entsprechend definieren sie ihn wie folgt: Cause related Marketing (CrM) can be defined as a strategic positioning and marketing tool which links a company or a brand to a relevant social cause or issue, for mutual benefit. Adkins (1999, S. 11) definiert den Begriff €ahnlich, hebt aber neben dem beiderseitigen Vorteil hervor, dass es sich um eine Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und dem unterst€utzten Zweck bzw. der unterst€utzten Organisation handelt und die T€atigkeit eine kommerzielle T€atigkeit darstellt. Dar€uber hinaus definieren Pringle und Thompson (1999, S. 99 ff. t) die Persistenz und das eigene Bewerben der sozialen Sache als charakteristische Merkmale f€ur Cause related Marketing. Cause related Marketing ist demnach kein taktisches Instrument, sondern ein strategisches Engagement zur Verbesserung des Images des Unternehmens einerseits und der Unterst€utzung eines sozialen Anliegens andererseits. Diese beiden Zielvorstellungen teilen auch andere Autoren (u. a. Gupta und Pirsch 2006, S. 28). W€ahrend einige Autoren im Cause related Marketing nur eine Zusammenarbeit mit einer Nonproft-Organisation (u. a. Nowak und Washburn 2000, S. 34) sehen, in der das Unternehmen den sozialen Zweck oder das soziale Anliegen direkt anspricht, definieren andere Autoren den Begriff des Cause related Marketing in Abh€ angigkeit vom Kundenverhalten und schr€anken ihn entsprechend ein (u. a. Varadarajan und Menon 1988, S. 60). So setzen Varadarajan und Menon bei ihrem Definitionsvorschlag die Abh€angigkeit der Spende vom Engagement der Kunden voraus, wobei sie darunter den Austausch von G€utern bzw. Leistungen gegen Geld verstehen. Auch Kotler und Lee (2005, S. 81 f.) verstehen unter Cause related Marketing eine absatzabh€ angige Spende, deren Ho¨he sich aus einem bestimmten Prozentsatz der Erlo¨se ergibt. An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass auch wenn in der CrM-Literatur weitverbreitet von „Spenden“ die Rede ist – es sich hierbei nach deutschem Verst€andnis nicht um Spenden im steuerrechtlichen Sinn handelt, wonach eine Spende nach § 55 Abgabenordnung „selbstlos“ gegeben werden muss, sondern vielmehr um Zuwendungen im Zuge von Sponsoring oder Lizenzvertr€agen. Drumwright (1996, S. 85) merkt abschließend an, dass die Entscheidung f€ur oder gegen eine CrM-Form, die mit der Zusicherung einer Zuwendung verbunden ist, weniger wichtig ist, als die Begeisterung und das Engagement, die das Unternehmen daf€ ur aufwendet. Adkins (1999, S. 10) meint hierzu passend: „In my view this type of interpretation is too narrow. It focuses only on one aspect of Cause related Marketing; it is equivalent to describing marketing as only sales promotion.“ Aufgrund dieser Einsch€atzung wird unter Cause related Marketing im weiteren Verlauf dieses Beitrags die weiter gefasste Definition im Sinne von Pringle und Thompson verstanden und wie folgt um den Prozesscharakter erg€anzt: " Cause related Marketing (CrM) bezeichnet die Analyse, Planung, Umsetzung

und Kontrolle s€amtlicher Aktivit€aten einer Kooperation eines Unternehmens oder einer Marke mit einer Nonprofit-Organisation, die darauf abzielen, einen gegenseitigen Nutzen zu erreichen. Tab. 2 fasst entsprechend die charakteristischen Merkmale von Cause related Marketing in diesem umfangreicheren Sinn zusammen.

174

M. Stumpf

Tab. 2 Charakteristische Merkmale von Cause related Marketing Grundlegende Merkmale • Verbindung zwischen Unternehmen und sozialem Zweck • beiderseitiger Vorteil • kommerzielle T€atigkeit • aktive Kommunikation • Persistenz

5

Optionale Merkmale • Verbindung zum Verhalten der Konsumenten • Transaktionsbezug • Zusammenarbeit mit einer NPO

Ziele und Auspra¨gungen von Cause related Marketing

Cause related Marketing verfolgt eine Vielzahl an Zielen (vgl. Tab. 3) (Varadarajan und Menon 1988, S. 60 ff.; Adkins 1999, S. 61; Helmig und Lauper 2007, S. 800; ¨ berblick zusammengefasst werden. Oloko 2008, S. 35 ff.), die in Tab. 3 in einem U Dabei kann Cause related Marketing unterschiedliche Auspr€ agungen annehmen (vgl. Tab. 4). So kann die Ausrichtung eines Cause related Marketing-Programms (CrMP) sowohl lokal, regional, national als auch international erfolgen, unternehmens- oder markenbezogen gestaltet werden sowie unterschiedliche Zwecke und Marken involvieren. Dar€uber hinaus kann Cause related Marketing als lang-, mittel- oder kurzfristiges Instrument eingesetzt werden. Schließlich ist zu beachten, dass eine Kooperation nicht nur zwischen einem Unternehmen und einer Nonprofit-Organisation erfolgen kann. Es ist vielmehr auch mo¨glich, dass ein Unternehmen mehrere gemeinn€ utzige Zwecke oder NonprofitOrganisationen gleichzeitig unterst€utzt. Von Mai bis September 2005 war dies beispielsweise bei der Aktion UmweltBahnCard der Deutschen Bahn der Fall, als sie pro Umsatz, der beim Kauf der Umwelt-BahnCard und dem Fahrscheinkauf mit einer Umwelt-BahnCard erzielt wurde, einen Cent an den Bund f€ ur Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND), den Naturschutzbund Deutschland (NABU) und den World Wide Fund For Nature (WWF) spendete. Andreasen (1996, S. 49 f.) unterscheidet drei Grundtypen von Allianzen im Bereich von Cause related Marketing, n€amlich Transaction-Based Promotions, Joint Issue Promotions und Licensing. Unter Transaction-Based Promotions versteht er eine meist direkt vom Verkaufserlo¨s abh€angige Sach- oder Geldzuwendung an eine oder mehrere NonprofitOrganisationen. Er bezeichnet diese Form als die g€angigste Form von CrMAllianzen. Sie ist zudem gleichzusetzen mit der engeren Definition des Begriffs Cause related Marketing. Ein Beispiel hierf€ur ist die Kooperation des Unternehmens Frosch mit dem WWF ¨ sterreich: 0,10 EUR spendete Frosch vom Erlo¨s verschiedener Produkte f€ur O ¨ sterreichs das WWF-Projekt zum Schutz der March-Thaya-Auen im Osten O (vgl. Abb. 2).

Cause Related Marketing

175

Tab. 3 Ziele von Cause related Marketing Bereich Gesamtunternehmen Marketing und Fundraising

¨ ffentlichkeitsarbeit O Personal

Ziel • Absatzsteigerung des Produktes bzw. der Leistungen • Ethische Differenzierung vom Wettbewerb • Verbesserung des Markenimages • Steigerung der Kundenzufriedenheit • Erho¨hung der Kundenbindung • Gemeinn€ utzige Unterst€ utzung • Demonstration von Verantwortung • Verbesserung des Arbeitgeberimages • Erho¨hung der Mitarbeitermotivation

Tab. 4 Auspr€agungen von Cause related Marketing Dimension Zeithorizont

geografische Reichweite

hierarchische Ansiedlung

Cause Portfolio involvierte Marken Partner der Kooperation

Intensit€at der Kooperation

Auspr€agung • kurzfristig • mittelfristig • langfristig • lokal • regional • national • international • Ebene der Gesamtorganisation • Ebene der Strategischen Gesch€aftseinheit • Ebene des Produktes bzw. der Marke • ein unterst€ utzter Zweck • mehrere unterst€ utzte Zwecke • markenspezische CrMPs • Mehrmarken-CrMPs • kein Partner • eine oder mehrere NPO • weitere Unternehmen • eher lose Kooperation • eher enge Kooperation

Quelle: in Anlehnung an Varadarajan und Menon 1988, S. 60 ff.; Helmig und Lauper 2007, S. 800

In einer Partnerschaft in Form einer Joint Issue Promotion kommen eine oder mehrere soziale Organisationen mit einer Firma €uberein, gemeinsam ein soziales Problem in Angriff zu nehmen. Dabei kann auch eine monet€are Transaktion erfolgen, jedoch steht diese nicht im Vordergrund. Diese Art der Kooperation kann beispielsweise durch T€atigkeiten wie das Verteilen von Informationsmaterial und Bewerbung des sozialen Anliegens erfolgen. Der dritte Grundtyp ist nach Andreasen’s (1996, S. 49) Konzept das Licensing von Namen und Logo der Nonprofit-Organisation. Als Gegenleistung wird eine Geb€ uhr oder eine Spende in Ho¨he eines bestimmten Prozentsatzes der Erlo¨se bezahlt. Der Begriff des Licensings entstand bereits vor der Begriffsbestimmung des Cause related Marketing in den 1980er-Jahren und wurde zu dieser Zeit vorwiegend von Universit€aten sowie anderen Hochschulen praktiziert. Tab. 5 ¨ berblick. veranschaulicht diese Grundtypen des Cause related Marketing im U

176

M. Stumpf

Abb. 2 Cause related Marketing mittels Leporello auf Frosch-Produkten. (Quelle: Erdal/GmbH ¨ sterreich) O

Tab. 5 Grundtypen des Cause related Marketing Typ Transaction-based Promotion (transaktionsbasiertes CrM)

Beschreibung Kommerzielle Transaktion als Auslo¨ser der Spende

Joint Issue Promotions (kommunikationsbasiertes CrM)

Profit-Organisation und Nonprofit-Organisation kommunizieren in Kooperation eine Botschaft der NPO

Licensing (lizenzbasiertes CrM)

Erwerb einer Lizenz f€ ur die Verwendung von Name oder Logo der NonprofitOrganisation gegen eine Lizenzgeb€ uhr

Quelle: in Anlehnung an Geißel 2011, S. 4

Beispiel Von M€arz bis Juni 2005 spendete Procter & Gamble f€ ur jede verkaufte Tube blenda-med einen Cent f€ ur die Errichtung eines Gesundheitszentrums f€ ur SOSKinderdo¨rfer in Brasilien. Seit dem Jahr 2008 initiiert die US-Marke H€ aagen Dazs eine Kampagne, um auf das weltweite Bienensterben aufmerksam zu machen; mitunter kamen TV- und Printwerbung zum Einsatz. Gegen eine fixe Summe von 100.000, EUR vermarktete der Publisher Ubisoft im Jahre 2008 das Videospiel „Einsatz der Erde“ unter dem Logo des WWF.

Cause Related Marketing

6

177

Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

Cause related Marketing ist eine Gratwanderung zwischen den, im Vorfeld besprochenen, positiven Effekten und der Gefahr, beschuldigt zu werden, die soziale Organisation auszunutzen und somit negative reputationale Effekte zu erzielen (Varadarajan und Menon 1988, S. 69; Kotler et al. 2008, S. 216). Ein Missbrauch von Cause related Marketing kann zu verheerenden Folgen f€uhren, besonders in Anbetracht der Tatsache, dass der Ruf eines Unternehmens €uber Jahrzehnte aufgebaut wird, w€ahrend er in nur wenigen Momenten zersto¨rt werden kann (Adkins 1999, S. 232). Diesem Risiko kann durch die Kenntnis der Erfolgsfaktoren – wie sie nachfolgend dargestellt werden – und einem daraus abgeleiteten, €uberlegten sowie verantwortungsvollen Umgang mit dem Instrument Cause related Marketing vorgebeugt werden. Besonderer Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Glaubw€urdigkeit und Akzeptanz der Stakeholder zu.

6.1

Glaubwu¨rdigkeit und Akzeptanz der Stakeholder

Ob Kunden sich f€ur ein CrM-Projekt begeistern ko¨nnen, sprich: einen individuellen Nutzen haben, h€angt von der Glaubw€ urdigkeit der Kampagne ab (Huber et al. 2008, S. 84). Unternehmen, die sich f€ur soziale Zwecke engagieren, stehen verst€arkt in ¨ ffentlichkeit. Es w€urde daher schnell auffallen, wenn die Handlungen des der O Unternehmens nicht den eigentlichen Projektzielen entsprechen. Dadurch w€are die Glaubw€ urdigkeit des Unternehmens schnell gef€ahrdet und die Kampagne ko¨nnte scheitern (Ro¨ttger 2009, S. 12 f.). Der Effekt, den die CrM-Kampagne auf die Glaubw€urdigkeit und somit auf das Unternehmen hat, ergibt sich nicht nur aus der Kampagne selber, sondern steht – der Information Integration Theory (IIT) zufolge – in Abh€angigkeit zu der bestehenden Einstellung der Zielgruppe der in der Cause Brand Alliance involvierten Variablen. Die Information Integration Theory untersucht die Meinungsbildung durch das Zusammenwirken verschiedener Stimuli und besagt, dass diese Impulse zu psychologischen Werten verarbeitet werden, die anschließend €uber einen Integrationsvorgang zu einer Reaktion f€uhren (Anderson 1981, S. 2 ff.). Ihre Anwendbarkeit auf Cause Brand Alliances konnte durch Lafferty et al. (2004, S. 522) in Bezug auf die Wirkung der bestehenden Einstellung des unterst€utzten Zwecks und der Integration der Marke des durchf€uhrenden Unternehmens als neuen Stimulus nachgewiesen werden. Der erzielbare Imagezuwachs steht also in Zusammenhang mit dem bestehenden Ruf des Unternehmens, das die CrM-Kampagne durchf€uhrt, dem bestehenden Ruf der sozialen Organisation(en) soweit eine Beteiligung dieser Partei besteht sowie der bestehenden Einstellung gegen€uber dem unterst€ utzten Zweck und dem Fit zwischen diesen Komponenten. Daraus l€asst sich schließen, dass die Wahl des Spendenzwecks und die Wahl der sozialen Organisation, wenn sich das Unternehmen f€ur eine Kooperation mit dieser entschließt, wesentliche Erfolgsfaktoren f€ur die Durchf€uhrung einer CrM-Kampagne darstellen.

178

M. Stumpf

Die Glaubw€ urdigkeit h€angt also unter anderem von der Wahl der Partnerorganisation ab. Da die Organisationen meist €uber Kompetenzen in der Unterst€utzung des gew€ahlten sozialen Projekts verf€ugen, ko¨nnen sie zur St€arkung der Glaubw€urdigkeit beitragen (Blumberg und Conrad 2006, S. 25). Ein wichtiges Kriterium bei der Bewertung von Cause related Marketing in Bezug auf ihre Glaubw€urdigkeit und Akzeptanz ist die Fragestellung, inwieweit die Konsumenten einen Nutzen f€ur die soziale Organisation sehen, bzw. inwieweit sie das Gef€uhl haben, dass die Organsiation ausgenutzt wird (Andreasen 1996, S. 59). Weiterhin sind aus der Sicht der Konsumenten vor allem die Faktoren Transparenz und Dauer der Kampagne, Ho¨he des Spendenbetrages und der Fit zwischen der gemeinn€utzigen Organisation und dem Unternehmen ausschlaggebend f€ur die wahrgenommene Glaubw€urdigkeit (Oloko 2008, S. 9). Im Jahr 2002 unterst€utzte die Fluggesellschaft LTU das Regenwaldprojekt der Krombacher Brauerei mit dem Slogan „Fliegen f€ur den Regenwald“ und spendete acht Cent f€ ur jedes Flugticket an den World Wide Fund for Nature (WWF) zur Erhaltung des Regenwaldes. Die Kampagne wurde jedoch vor dem Hintergrund der mit Flugreisen verbundenen Klimasch€adigungen und Umweltverschmutzungen von Umweltschutzverb€anden als substanzlose Imagemaßnahme kritisiert, sodass LTU die Kampagne nach kurzer Zeit beendete (Spiegel online 2005).

6.2

Company/Nonprofit-Fit

Die Entscheidung, ob mit einer Nonprofit-Organisation kooperiert oder der direkte Weg ohne eine Kooperation gew€ahlt werden soll, kommt eine zentrale Bedeutung zu. Eine Kooperation bringt eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, vor allem da sich die St€arken und F€ahigkeiten der beiden involvierten Parteien erg€anzen und ausgleichen (Varadarajan und Rajaratnam 1986, S. 14), birgt aber gleichfalls zahlreiche erfolgskritische Punkte, die es zu ber€ucksichtigen gilt. Im ersten Schritt sind demnach die Aspekte, die f€ur bzw. gegen eine Kooperation sprechen, gegeneinander abzuw€agen, um diesbez€uglich eine Entscheidung zu treffen. F€ ur den direkten Weg, also ohne eine Kooperation mit einer Nonprofit-Organisation, sprechen einerseits organisationsbezogene Aspekte, da keine Ressourcen f€ ur die Verwaltung der Beziehung zu einer Nonprofit-Organisation aufgewendet werden m€ ussen, andererseits die Klarheit €uber die Zuordnung der Kampagne, die sowohl hinsichtlich der Kommunikation als auch in Bezug auf die involvierten Marken besteht. So findet beispielsweise im Zuge der entsprechenden Kampagne nur ein Logo Verwendung (Pringle und Thompson 1999, S. 133 ff.). Neben den Vorteilen, die bei der Entscheidung f€ur die Zusammenarbeit mit einer Nonprofit-Organisation vorliegen, existieren bei der Abw€agung dieser Entscheidung auch negative Aspekte im Bereich des Ressourceneinsatzes. Obwohl der zwischenbetriebliche Organisationsaufwand wegf€allt, ist dieser f€ur die innerbetriebliche Kampagnenabwicklung dementsprechend ho¨her, da Kosten allein durch die Unterneh-

Cause Related Marketing

179

mung getragen werden und es mo¨glicherweise an qualifizierten Mitarbeitern bzw. an deren Erfahrung im nicht – kommerziellen Wirtschaftssektor fehlt. Das Unternehmen kann aber auch den Weg der Zusammenarbeit mit einer Nonprofit-Organisation w€ahlen. Eine Kooperation mit einer bekannten Organisation bringt wertvolle Ressourcen, wie z. B. die Assoziation mit deren Image, Nutzung der bestehenden Infrastruktur und des Know hows mit sich. Im Falle einer kritischen Bewertung eines Cause related Marketing-Programms kann die Organisation dar€ uber hinaus als Puffer fungieren. Um die Vorteile beider Optionen zu vereinen, kann der Mittelweg €uber eine hybride Form gew€ahlt werden. Daf€ur zeigen Pringle und Thompson (1999, S. 138 f.) drei Mo¨glichkeiten auf. Erstens kann eine kleine Wohlt€atigkeitsorganisation ausfindig gemacht und gefo¨rdert werden, die trotzdem €uber die erforderlichen Kenntnisse sowie ein engagiertes Team verf€ugt. Zweitens kann f€ur einen Zweck, dem sich noch keine Nonprofit-Organisation angenommen hat, die Gr€undung einer neuen NonprofitOrganisation angeregt werden. Die dritte Option stellt die Partnerschaft mit einer bekannten Nonprofit-Organisation dar, die jedoch in der Form eingegangen werden sollte, dass f€ ur den bestimmten Zweck die Gr€undung eines speziellen Programms erfolgt. Wird eine Entscheidung zugunsten einer Zusammenarbeit mit einer NonprofitOrganisation getroffen, ist es wichtig, einen Fit zwischen dem Unternehmen und der Nonprofit-Organisation herzustellen, denn der Company/Nonprofit-Fit ist maßgebend f€ ur eine glaubw€urdige Positionierung der Kooperation (Lichtenstein et al. 2004, S. 29). Dabei gilt es nachfolgende Punkte zu beachten: Es gilt in erster Linie darauf zu achten, einen Kooperationspartner auszuw€ahlen, der auch aus Konsumentensicht als passend empfunden wird. Um Synergieeffekte ¨ bereinstimmung in den Wertvorstellungen der erzielen zu ko¨nnen, muss eine U beiden involvierten Parteien, sowohl in der Wahrnehmung interner als auch exter¨ bereinstimmung zwischen ner Stakeholder vorherrschen. Obwohl generell eine U Unternehmen und Nonprofit-Organisation zu einer erfolgreichen Kampagne beitr€agt, kann ein zu hoher Fit jedoch Misstrauen verursachen, falls die Kunden durch die enge Beziehung eine Ausbeutung vermuten (Adkins 1999, S. 215, 230). Existiert aus der Sicht der Kunden jedoch kein Company/Nonprofit-Fit, besteht die Gefahr, dass der Konsument dennoch versucht, diese Kongruenz herzustellen, indem er gem€aß Congruity Theory eine Ver€anderung der Einstellung gegen€uber beiden Objekten oder gegen€uber dem Kommunikationsmedium vornimmt (Eagly und Chaiken 1993, S. 460 f.). Besteht hingegen ein Fit in der Wahrnehmung zwischen der Nonprofit-Organisation und dem Unternehmen, zeigen entsprechende Untersuchungen, dass die Cause Brand Alliance dadurch eine vorteilhafte Bewertung erh€alt (Lafferty et al. 2004, S. 514 ff.). W€ahrend auf die bestehende Einstellung der Konsumenten gegen€uber dem Unternehmen kein Einfluss ausge€ubt werden kann, kann bei der Wahl eines sozialen Partners das bestehende Image der Nonprofit-Organisation ein wesentliches Kriterium darstellen, da es gem€aß Information Integration Theory Auswirkungen

180

M. Stumpf

auf das Image der Cause Brand Alliance und somit in Folge auch auf das Unternehmen haben wird (Simonin und Ruth 1998, S. 39). Eine U¨berschneidung der beiden Firmenmissionen sowie a€hnliche Wertvorstellungen m€ussen in einem ausreichenden Maß gegeben sein; widerspr€uchliche Werte stellen einen Hinderungsgrund f€ ur eine Zusammenarbeit dar (Austin 2000, S. 24 ff.). ¨ bereinstimmung zwischen den Produkten und Leistungen der In Bezug auf die U Kooperationspartner kommt die Literatur zu unterschiedlichen Beurteilungen: Der Congruity Theory zufolge werden bei der gleichzeitig vorgenommenen Dekodierung zweier Objekte mit verschiedenen Bedeutungen, diese Bedeutungen dahingehend ¨ bereinstimmung hergestellt wird (Osgood verschoben, dass f€ ur den Betrachter eine U et al. 1975, S. 207 f.). Deshalb ist die Auswirkung eines Fits zwischen der Produktkategorie der Marke und dem unterst€utzten Zweck auf die Cause Brand Alliance naheliegend, da dieser Theorie zufolge, Personen in ihren Gedanken Deckungsgleichheit bei der Bewertung zweier Objekte bevorzugen. Dies konnte jedoch in der Studie von Lafferty et al. (2004, S. 514 ff.) nicht best€atigt werden. Auch Varadarajan und Rajaratnam (1986, S. 15) gehen davon aus, dass sich gegenseitig erg€anzende Produkte bzw. Dienstleistungen der beiden Partner entscheidend auf den Erfolg einer Kooperation auswirken. Lafferty (2009, S. 371 ff.), die bei ihrer Studie den Fit zwischen dem sozialen Zweck und der Marke testet, sieht eine mo¨gliche Erkl€arung f€ur den f€ur sie unerwartet fehlenden Zusammenhang dieser Faktoren einerseits in den Emotionen, die bei einer wirtschaftlich-sozialen Partnerschaft einen Fit €uberfl€ussig machen ko¨nnten, andererseits in der von Klink und Smith (2001, S. 333) nachgewiesenen Abnahme der Relevanz des Fits parallel zum steigenden Informationsgrad, der sich durch die zunehmende Etablierung von Cause related Marketing als Marketinginstrument ergibt. Die erfolgreichsten Marketingkooperationen entstehen auf der Grundlage einer komplement€ aren Interessensbasis (Andreasen 1996, S. 56 f.; Austin 2000, S. 3). ¨ bereinstimmung hinsichtlich der KernVerf€ ugt eine Kooperation nicht €uber eine U ¨ ber die U ¨ bereinstimmung zwischen den ziele, wird sie f€ ur beide Parteien obsolet. U Zielen und Interessen hinausgehend, stellt eine €ahnliche Organisationsstruktur, besonders hinsichtlich der geografischen Abstimmung mit dem Zielmarkt des Unternehmens, einen betr€achtlichen Vorteil dar (Drumwright 1996, S. 84). Abgesehen von der Imagewahrnehmung der Konsumenten gegen€uber der Nonprofit-Organisation ist auch ihre Vertrautheit sowie ihre Gro¨ße und Werbeintensit€ at ausschlaggebend f€ur den Beitrag, den sie zur Kooperation leistet (Simonin und Ruth 1998, S. 39). Eine den Konsumenten vertraute Organisation zeichnet sich durch ihre Bekanntheit sowie den Wiedererkennungswert der unterst€utzen sozialen Anliegen aus (Lafferty et al. 2004, S. 511). Die Gro¨ße der Organisation wirkt sich in Bezug auf den Zugang zur Infrastruktur und zu potentiellen M€arkten bzw. Kunden aus. Zudem f€uhrt eine Nonprofit-Organisation mit hoher Medienpr€asenz im Idealfall in Zusammenhang mit einer bekannten und charismatischen Perso¨nlichkeit zu einem erheblichen Mehrwert (Andreasen 1996, S. 56 f.). Diese Einflussfaktoren in Bezug auf den Erfolgsfaktor Company/Nonprofit-Fit sind zusammenfassend in Abb. 3 veranschaulicht.

Cause Related Marketing

181

Nonprofit-Organisation als Partner

Entscheidungsdeterminanten: Ressourceneinbringung der Organisation (Image, Know-How, Kontakte, Infrastruktur)

Entscheidungsdeterminanten: Klarheit der Zuordnung notwendige Ressourcen

Hybride Form

Ja

Fit sicherstellen Ziele Wertvorstellungen Organisationsstruktur Product Fit Brand Fit

Nein

weitere zu beachtende Faktoren Vertrautheit (Organisation + Zweck) Größe und Kontakte Medienpräsenz Werbeintensität

Abb. 3 Einflussfaktoren auf die Wahl eines Kooperationspartners

6.3

Wahl des Spendenzwecks

Neben dem Fit zwischen Unternehmen und Organisation ist es von großer Bedeutung, dass das Thema der CrM-Kampagne passt und die Zielgruppe sowohl rational als auch emotional anspricht (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Nur wenn die Zielgruppe eine Affinit€at zum unterst€utzten Zweck hat, oder er zumindest nicht in Kontrast zu ihren Wertvorstellungen steht, kann die Kampagne ein Erfolg werden. Ist dies nicht der Fall, kann das Unternehmen aus der Verbindung zu einem sozialen Zweck sogar einen Nachteil erfahren (Drumwright 1996, S. 81; Strahilevitz 1999, S. 218). Um dies zu vermeiden, muss in einem ersten Schritt die Zielgruppe festgelegt werden, die durch den sozialen Zweck angesprochen werden soll, um anschließend einen entsprechenden Zweck ausw€ahlen zu ko¨nnen. Entsprechend der angestrebten Ziele einer CrM-Kampagne kann sich das Unternehmen daf€ur entscheiden, einen Zweck zu unterst€ utzten, der entweder die breite Bevo¨lkerung oder nur eine bestimmte Zielgruppe anspricht. Daraus ergibt sich in der Folge eine Entscheidung €uber den in der Durchf€ uhrung der CrM-Kampagne involvierten geografischen Markt, der lokal, nati¨ berdies ergeben sich Entscheidungen onal oder international gew€ahlt werden kann. U € uber die Anzahl der unterst€utzten Zwecke, wobei zwischen einem einzelnen sozialen Zweck oder einem Zweck-Portfolio gew€ahlt werden kann (Varadarajan und Menon 1988, S. 65 f.; Helmig und Lauper 2007, S. 799 f.; Vo¨lckner et al. 2009, S. 360). Die perso¨nliche Unterst€utzung, die die Zielgruppe dem ausgew€ahlten Zweck entgegenbringt, ist eine entscheidende Gro¨ße der Wahrnehmung der CrM-Aktivit€at (Sen und Bhattacharya 2001, S. 238). Je wichtiger die Konsumenten den unterst€ utzen Zweck empfinden, desto eher sind sie bereit, die Aktion zu unterst€utzen und desto positiver entwickelt sich die Einstellung gegen€uber der Marke, wobei dieser Effekt deutlich st€arker bei unbekannten als bei vertrauten Marken ausgepr€agt ist (Lafferty 2009, S. 361).

182

M. Stumpf

Ebenso wie bei der Auswahl eines nicht profitorientierten Kooperationspartners hat die bestehende Einstellung gegen€uber dem Spendenzweck gem€aß der Information Integration Theory einen Einfluss auf die Cause Brand Alliance (Lafferty et al. 2004, S. 525 f.). Die Autoren konnten dar€uber hinaus den Einfluss der Attitude Accessibility Theory in diesem Zusammenhang best€atigen, die besagt, dass auf eine ausgepr€agte Einstellung einfacher zugegriffen werden kann und sie sich dadurch st€arker auf die unmittelbar erfolgende Wahrnehmung eines Objekts auswirkt (Fazio et al. 1989, S. 284 f.). Je vertrauter die Konsumenten mit dem unterst€utzen Zweck sind, desto positiver wirkt sich die Cause Brand Alliance demnach auf das Unternehmen aus. Neben der Anwendbarkeit auf die Vertrautheit des Unternehmenszwecks findet die Attitude Accessibility Theory auch hinsichtlich der Marke Anwendung. Je mehr Assoziationen Konsumenten bereits mit einer Marke verkn€upfen, desto best€andiger ist ihre Haltung ihr gegen€uber, wenn neue Informationen hinzukommen (Lafferty 2009, S. 361). Nicht zuletzt sollte deshalb bei der Wahl des Spendenzwecks auf die bestehenden Eigenschaften des beworbenen Produktes sowie das Image der involvierten Marke bei der Wahl eines Produkts, das mit dem Zweck verkn€upft werden soll, geachtet werden. Da die Konsumenten mit einem Spendenzweck im Gegensatz zu Konsumg€utern nur selten perso¨nliche Erfahrung besitzen (Lafferty et al. 2004, S. 526 f.), wird f€ur die Messung der Vertrautheit einer Spendenorganisation €ublicherweise der allgemeine Bekanntheitsgrad herangezogen. In der Regel ist es aufgrund ihres Bekanntheitsgrades lohnender, aktuelle Zwecke anzusprechen, als eine f€ur weniger wichtig und dringlich empfundene soziale Sache zu unterst€utzen (Ellen et al. 2000, S. 404). Wird ein Zweck mit hohem Aufmerksamkeitsniveau gew€ahlt, birgt die Wahl jedoch die Gefahr, dass er bereits von anderen Unternehmen bearbeitet wird. Auch wenn durch das o¨ffentliche Interesse die Wahrscheinlichkeit der Medienberichterstattung sowie der positiven Publicity einen nicht unerheblichen Vorteil darstellt, wird das Risiko eingegangen, dass sich das Cause related Marketing-Programm nicht von der Menge abhebt und somit als Alleinstellungsmerkmal ungeeignet ist (Varadarajan und Menon 1988, S. 65). Somit ergibt sich eine Palette an Einflussfaktoren bei der Wahl eines Spenden¨ berblick gibt. zwecks, € uber die die Grafik in Abb. 4 einen U

6.4

Zeitlicher Aspekt und Spendenho¨he

Im Hinblick auf das Public Relations-Potential von Cause related Marketing ist die Einnahme einer mittel- bis langfristigen Sichtweise erstrebenswert. Generell kann festgehalten werden, dass eine lange Durchf€uhrungsdauer die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Kampagne erho¨ht (Drumwright 1996. S. 81). Bei einer kurzfristigen Kampagne besteht dagegen die Gefahr, das Misstrauen der Kunden zu wecken. Nur wenn die Beziehung von den Stakeholdern als bedeutsam angesehen wird, erh€alt das Unternehmen die Chance auf wachsendes Vertrauen und die Chancen auf eine erfolgreiche Kampagne steigen (Pringle und Thompson 1999, S. 145 f.). Sind Konsumenten bereits € uber erste Ergebnisse der Kooperation informiert worden, ist anf€angliches Misstrauen

Cause Related Marketing

Auswahl der Zielgruppe

Auswahl des geografischen Marktes

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Einstellung der Zielgruppe

Wahl des Spendenzwecks

Entscheidung einzelner Zweck/Portfolio

Affinität der Zielgruppe

Persönliche Unterstützung

Markenpassung Aufmerksamkeitsniveau

Abb. 4 Einflussfaktoren auf die Wahl des Spendenzwecks

€ uberwunden, sodass im zweiten Jahr der Durchf€uhrung viele CrM-Kampagnen nachweislich erfolgreicher sind (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Betrachtet man nun den Aspekt der Spendenho¨he, so schließt Strahilevitz (1999, S. 216 ff.) zun€achst aus der Analyse diverser Untersuchungen, dass „anderen zu helfen“ zu positiven Emotionen f€uhrt. Er vermutet daher einen Zusammenhang zwischen der Spendenho¨he und der mit dem aus der Spende herr€uhrenden guten Gef€ uhl der Konsumenten und validiert dies durch seine Studie. Die Spanne der Spendenho¨he ist in der CrM-Praxis sehr weit. Einige Autoren merken an, dass eine niedrige Spende vermehrt zu Kritik am spendenden Unternehmen f€ uhrt und somit die Glaubw€urdigkeit der Aktion in Frage gestellt wird (Husted und Whitehouse 2002, S. 15). Strahilevitz (1999, S. 231) erg€anzt, indem er vermutet, dass die positiven Effekte von Cause related Marketing mo¨glicherweise erst ab einer gewissen Gro¨ßenordnung der Spende zum Tragen kommen. Die Berechnung der Spendenho¨he kann durch unterschiedliche Methoden, z. B. als bestimmter fixer Betrag oder als prozentualer Anteil einer Erfolgsgro¨ße erfolgen (Vo¨lckner et al. 2009, S. 359). Sie kann z. B. in Abh€angigkeit vom Produktpreis, Gewinn oder Umsatz determiniert werden oder als Fixbetrag, entweder pro Produktkauf oder als Gesamtbetrag insgesamt, festgelegt werden. In Zusammenarbeit mit einer Nonprofit-Organisation wird dar€uber hinaus h€aufig ein Mindestspendenbetrag vereinbart. Anzumerken ist ferner, dass eine Spende nicht nur monet€ar erfolgen, sondern ebenso als Sachspende bzw. durch die Bereitstellung von Unternehmensressourcen, wie z. B. Know how erfolgen kann (Andreasen 1996, S. 49).

6.5

Integration der Stakeholder

Auch wenn Cause related Marketing letztendlich auf einen betriebswirtschaftlichen Erfolg abzielt, so sollte die Personenorientierung nicht vernachl€assigt werden (Friesl 2008, S. 140). Besonders bei sozialen Allianzen €uben eine perso¨nliche

184

M. Stumpf

Verbindung sowie perso¨nliche Beziehungen einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg einer Kampagne aus (Austin 2000, S. 58). Eine Mo¨glichkeit der Intensivierung der Beziehungen stellt das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter des Unternehmens dar. Die aktive Einbindung von Mitarbeitern in das soziale Engagement eines Unternehmens wird als Corporate Volunteering (Freiwilligenprogramm) bezeichnet. Durch diese Form lassen sich die Ressourcen des Unternehmens mit seinen Kernkompetenzen verkn€upfen. Dar€uber hinaus wird das Corporate Volunteering von den Mitarbeitern sowie anderen Stakeholdergruppen weitgehend positiv aufgenommen (Fabisch 2004, S. 92). Nicht zuletzt f€ uhren Freiwilligenprogramme zu einer st€arkeren Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber und ko¨nnen die Mitarbeitermotivation erho¨hen (Austin 2000, S. 12 f.; Cone et al. 2003, S. 96).

7

Fazit

Varadarajan und Menon (1988, S. 71) berichteten bereits im Jahr 1988 von einer steigenden Akzeptanz von Cause related Marketing. Oloko und Balderjahn (2009, S. 767) beobachteten im deutschen Markt einen zahlenm€aßigen Anstieg von einer erstmalig durchgef€uhrten CrM-Kampagne im Jahr 2002 hin zu einer betr€achtlichen Anzahl von 39 Unternehmen im Jahr 2008, die im Zuge von CrM-Kampagnen mit Nonprofit-Unternehmen kooperierten. Aus der steigenden Anzahl der Firmen, die sich f€ur die Durchf€uhrung einer CrM-Kampagne entschließen, l€asst sich der R€uckschluss ziehen, dass die Verkn€upfung eines sozialen Zwecks mit einem Unternehmen bzw. dessen Marken als ein effektives Marketingtool angesehen wird. Auch die von Stumpf und Teufl (2014) befragten Unternehmen vertreten ann€ahernd einstimmig die Meinung, dass Cause related Marketing in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Diese zunehmende Relevanz erfordert jedoch eine entsprechende Steigerung der Professionalit€ at. Um einen erfolgreichen Einsatz von Cause related Marketing in der Praxis von Unternehmen und Nonprofit-Organisationen sicher zu stellen, versuchen die vorliegenden Ausf€uhrungen hierzu einen Beitrag zu leisten. Zum einen nehmen Sie eine erforderliche Einordnung von Cause related Marketing in die Themenfelder des verantwortlichen Handelns von Unternehmen und des Marketing vor. Zum anderen wird eine Begriffsdefinition vorgenommen und die Faktoren • • • • •

Verbindung zwischen Unternehmen und sozialem Zweck, beiderseitiger Vorteil, kommerzielle T€atigkeit, aktive Kommunikation und Persistenz

als charakteristische Eigenschaften von Cause related Marketing festhalten. Schließlich werden f€ur die Planung und Umsetzung von CrM-Kooperationen der Company/Nonprofit-Fit, die Glaubw€urdigkeit und Akzeptanz der Kampagne, die

Cause Related Marketing

185

Wahl des Spendenzwecks, der zeitliche Aspekt und die Spendenho¨he sowie die Integration der Stakeholder als zu beachtende Erfolgsfaktoren dargestellt. Fragt man € uber die hier erarbeiteten Erfolgsfaktoren hinaus, was in Zukunft einen wertvollen Beitrag zur Fo¨rderung der Zusammenarbeit zwischen der Wirtschaft und dem sozialen Sektor leisten kann, so sollen an dieser Stelle beispielsweise die in Deutschland bereits initiierten sogenannten engagementfo¨rdernden Infrastruktureinrichtungen genannt werden, welche eine Vermittlungsfunktion zwischen Unternehmen und gemeinn€utzigen Organisationen €ubernehmen.

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Prof. Dr. Marcus Stumpf verfu¨gt u¨ber mehr als fu¨nfzehn Jahre Beratungs-, Lehr- und Manage¨ sterreich und der Schweiz. Er war u. a. wissenschaftlicher menterfahrung in Deutschland, O Mitarbeiter und Assistent von Prof. Dr. Manfred Bruhn an der Universita¨t Basel, Seniorkonsultant an der ZMU Marketingakademie in Oestrich-Winkel sowie als Gescha¨ftsfu¨hrer fu¨r die Vermarktung und die Markenfu¨hrung des zweitgro¨ßten deutschen Sportverbandes verantwortlich. Nach u¨ber fu¨nf Jahren als Fachbereichsleiter und Professor fu¨r Marketing und Relationship Management am Studiengang Betriebswirtschaft der Fachhochschule Salzburg wurde Stumpf im Jahr 2015 an die Hochschule Macromedia und im Jahr 2016 schließlich an die FOM Hochschule fu¨r Oekonomie & Management in Frankfurt am Main berufen, um dort die Professur fu¨r Marketing und Markenmanagement anzunehmen. Neben seiner hauptberuflichen Ta¨tigkeit ist Stumpf Fachautor und Lehrbeauftragter an Hochschulen und Weiterbildungsinstitutionen in Deutschland, ¨ sterreich und der Schweiz, u. a. zu den Themen Strategisches Marketing, DienstleistungsmarO keting, Kundenorientierung, Integrierte Kommunikation sowie Markenfu¨hrung. Als Gru¨nder und Direktor des Employer Branding Institute (EBI) sowie als gescha¨ftsfu¨hrender Gesellschafter des Beratungsunternehmens relatio ist er zudem als selbststa¨ndiger Berater ta¨tig und verbindet dabei seinen wissenschaftlichen Hintergrund mit seinen beruflichen Erfahrungen.

Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising Nicole Fabisch

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Begriffsklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 CSR – Motive, Ziele und Prozesse in Unternehmen und Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Planung und Umsetzung sozialer Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190 190 194 200 203 203

Zusammenfassung

Corporate Social Responsibility (CSR) ist mittlerweile als Konzept verantwortlicher Unternehmensführung in den meisten deutschen Unternehmen angekommen. Der Dreiklang aus sozialer, ökologischer und ökonomischer Verantwortung, teilweise auch als Nachhaltigkeit bezeichnet, wird zunehmend in den Unternehmen implementiert und durch die Politik auf nationaler und europäischer Ebene gefördert. Hierbei wächst bei vielen Akteuren das Bewusstsein, gesellschaftliches Engagement nicht nur als Pflicht, sondern auch als Chance zu begreifen. Die erfolgreichsten Unternehmen gehen bei ihren Aktivitäten im sozialen Verantwortungsbereich, auch Corporate Citizenship genannt, deutlich über das reine Wohltätigkeitniveau hinausgeht. Sie haben vielmehr das Ziel, sich längerfristig strategisch zu engagieren und aktiv daran mitzuwirken, gesellschaftliche Herausforderungen anzugehen und zu verbessern. In diesem Kontext bieten sich auch für Organisationen aus dem sogenannten Nonprofit-Sektor neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft. Worum es geht und wie diese Zusammenarbeit aussehen kann, soll im folgenden Artikel behandelt werden.

N. Fabisch (*) Campus Hamburg, EBC Hochschule, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_26

189

190

N. Fabisch

Schlüsselwörter

Corporate Social Responsibility (CSR) · Nachhaltigkeit · Triple Bottom Line · Corporate Citizenship · Bürgerschaftliches oder gesellschaftliches Engagement · CSR-Management · Win-Win-Win-Effekt · Business Case der CSR · Formen von Unternehmenskooperationen · Glaubwürdigkeit · Transparenz · Iooi-Methode

1

Einleitung

Corporate Social Responsibility (CSR) ist mittlerweile als Konzept verantwortungsbewusster Unternehmensführung in den meisten deutschen Unternehmen präsent. Galt das Thema anfangs als ein Phänomen, das aus den Vereinigten Staaten herübergeschwappt ist und nicht so richtig zum deutschen Sozialstaat passt, hat sich diese Auffassung inzwischen in vielen Firmen und Organisationen verändert. Auch die EU befördert die Beschäftigung mit dem Thema auf politischer Ebene und hat in den letzten Jahren mehrere Publikationen und Direktiven veröffentlicht. So ist mittlerweile das Verständnis gewachsen, dass CSR nicht das Gleiche ist wie das, was deutsche Unternehmen „immer schon gemacht“ haben. Zwar gab es immer schon ehrbare Kaufleute, sozial verantwortliche Unternehmen und großzügige Mäzene, doch „echte“ CSR modernen Zuschnitts geht tiefer. Sie ist ein deutlich strategischerer Ansatz, der richtig verstanden, das Unternehmen, seine Kultur und das Kerngeschäft kritisch durchleuchtet und als verantwortliche Unternehmensführung konsistent durchdringt.

2

Begriffsklärungen

2.1

Corporate Social Responsibility

Der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) ist „zwar längst in Deutschland angekommen, wird aber noch keineswegs von allen Akteuren gleich verstanden“ (Fabisch 2016). Dies liegt zum einen daran, dass im angloamerikanischen Sprachraum unter CSR lange Zeit Aktivitäten verstanden wurden, die man hierzulande eher „als bürgerschaftliches Engagement“ bezeichnen würde (Loew und Rohde 2013, S. 5). Zum anderen wurde das Englische „social“ oftmals verkürzt als „sozial“ wiedergegeben, anstatt es mit gesellschaftlich zu übersetzen und somit auch die umweltpolitische Komponente einzubeziehen (vgl. Fabisch 2004, S. 30). Zur Begriffsverwirrung trug weiterhin bei, dass einige Unternehmen ganz auf das „S“ in CSR verzichteten und nur von ihrer CR-Strategie sprachen (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015), während andere es beim deutschen Begriff der „Nachhaltigkeit“ beließen. Insbesondere der deutsche Mittelstand tat sich mit dem englischen Kürzel CSR schwer (vgl. Deubler 2014). Mittlerweile ist festzustellen, dass in der Unternehmenspraxis CSR und Nachhaltigkeit weitgehend die gleichen Inhalte umfassen (vgl. Abb. 1). Diese Tendenz

Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising

191

Verantwortliche Unternehmensführung CSR = Nachhaltigkeit = Triple Bottom Line (People, Planet, Profit)

CSRManagement = Nachhaltigkeitsmanagement CSR-Bericht = Nachhaltigkeitsbericht = Sustainability Reporting

Corporate Governance Legale Verantwortung = Compliance Ökonomische Verantwortung (Profit)

Ökologische Verantwortung (Planet)

Soziale Verantwortung (People)

Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Antikorruption Einhaltung von Gesetzen, (freiwilligen) Richtlinien und Kodices Markt Gewinnerwirtschaftung, Wertschöpfung, Liquiditätssicherung, Neukundengeschäft, Faires Marketing etc. Umweltmanagement, Ressourcenreduktion, Klimaschutz, Recycling- und Abfallmanagement, Green IT, Emissionen, erneuerbare Energien etc.

Umwelt

Intern: Mitarbeiterverantwortung, Work-Life-Balance, Gesundheitsförderung, Diversity etc.

Arbeitsplatz

Extern (= Corporate Citizenship): Sponsoring, Spenden, Stiftungen, Gemeinwohlunterstützung etc.

Gemeinwesen

Abb. 1 CSR und Nachhaltigkeit. (Quelle: Eigene Darstellung)

lässt sich unter anderem auf zwei zentrale Initiativen und deren Publikationen zurückführen. So definierte die EU-Kommission im Jahr 2011 CSR als „Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ und präzisierte, dass Unternehmen dieser Verantwortung nur dann in vollem Umfang gerecht werden können, wenn „soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden“. (EU Kommission 2011, S. 7, auch Nachhaltigkeitsrat 2016). Diese ganzheitliche CSR-Auffassung wird auch durch die nicht zertifizierbare ISO-Norm 26.000 bestärkt, die aus mehrjährigen Gesprächsrunden von Vertreterinnen und Vertretern aus fast 100 Ländern und über 40 Organisationen aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft hervorging. Da sich ISO 26.000 nicht nur an Unternehmen richtet, wurde das „Corporate“ getilgt und durch „gesellschaftliche Verantwortung“ ersetzt. „Zentrales Merkmal gesellschaftlicher Verantwortung ist der Wille einer Organisation, soziale und umweltbezogene Überlegungen in ihre Entscheidungsfindung einzubeziehen und Rechenschaft über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf Gesellschaft und Umwelt abzulegen“ (DIN ISO 26000 2011, S. 20). Hieraus wird deutlich, dass nicht nur gesellschaftliche, sondern ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit ganzheitlich berücksichtigt werden. Dieser Dreiklang wird auch als Verantwortung gegenüber People, Planet und Profit beziehungsweise als Triple

192

N. Fabisch

Bottom Line bezeichnet (Elkington 1997). In den Bereich der ökonomischen Verantwortung (Profit) fallen neben einem verantwortungsvollen Umgang mit den finanziellen Ressourcen beispielsweise faire Geschäftspraktiken oder eine nachhaltige Produktgestaltung. Diese Handlungsfelder können auch als „Markt“ beschrieben werden. Der ökologische Sektor (Planet) befasst sich vorwiegend mit Umweltthemen, während die soziale Säule (People) in eine interne und externe Sphäre unterteilt wird, die auf der internen Ebene vor allem die Mitarbeiter/innen umfasst und im externen Bereich das Gemeinwesen im Blick hat (vgl. Lang und Sturm 2015, S. 14). Unter Fundraising-Aspekten ist vor allem der Bereich des sogenannten externen sozialen Engagements relevant. Dieses Engagement für das Gemeinwesen wird auch als Corporate Citizenship bezeichnet, also bürgerschaftliches oder gesellschaftliches Engagement im engeren Sinne und im nächsten Kapitel ausführlicher beschrieben. Grundlegend lässt sich noch festhalten, dass unter CSR freiwillige Maßnahmen zu verstehen sind also das, was man tun möchte, während Compliance die legale Ebene adressiert, also das, was man (verpflichtend) tun muss. Hierbei lassen sich länderspezifische Unterschiede ausmachen. So sind Themenbereiche v. a. im personal- oder umweltpolitischen Teil in Deutschland, anders als beispielsweise in den USA, über die Gesetzgebung abgedeckt (vgl. Fabisch 2013a), während andere, vor allem im Bereich der Lieferketten und des Gemeinwohlengagements, für Unternehmen und Nonprofit-Organisationen neue interessante Ansätze bieten. Dies gilt umso mehr als auch in Unternehmen das Bewusstsein gewachsen ist, gesellschaftliches Engagement als Chance zu begreifen, die deutlich über das Wohltätigkeitsniveau hinausgeht. Folglich bieten sich durch die Bedeutungszunahme des ganzheitlichen CSR-Konzepts auch neue Potenziale für das Fundraising

2.2

Corporate Citizenship

2.2.1 Definition des Corporate Citizenship Corporate Citizenship beschreibt das soziale, bürgerschaftliche beziehungsweise gesellschaftliche Engagement von Unternehmen im engeren Sinne. Es ist der Bereich externer sozialer Verantwortung und damit nur ein kleineres Segment des CSR-Konzeptes. Dieses unternehmerische Bürgerengagement bezeichnet Aktivitäten, mit deren Hilfe Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren und ist mit dem Handlungsfeld „Gemeinwesen“ gleichzusetzen (Vgl. Nelius und Dresewski 2014, S. 12). Hierbei bringen sie nicht nur Geld, sondern sämtliche Ressourcen wie Mitarbeiterengagement, fachliches Know-how, Ordnungskompetenz oder Informationen ein (vgl. Habisch 2003, S. 58). Schätzungen zufolge engagieren sich deutsche Unternehmen jährlich mit 11,2 Milliarden Euro freiwillig für die Gesellschaft (vgl. Make-it-in Germany 2016). 2.2.2 Corporate Citizenship-Mix Im Instrumentarium des Corporate Citizenship-Mix finden sich sowohl traditionelle und im Fundraising weitgehend bekannte Maßnahmen wie Spenden, Sponsoring oder Stiftungswesen, die in Unternehmen seit langem eingesetzt werden (vgl. Abb. 2).

Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising

193

Ressourceneinsatz vorwiegend Geld und Sachmittel

Traditionelle Maßnahmen Spenden Sponsoring Stiftungen

vorwiegend Personal, Kontakte, Know-how

und/oder

Innovative Maßnahmen Cause-Related Marketing

Corporate Volunteering

Auftragsvergabe an soziale Organisationen = Social Commissioning

Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements

Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung durch Risiko-(=Venture) Kapital

Unterstützung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements im Rahmen von Unternehmensprojekten

Gemeinwesen Joint-Venture

Soziales Lobbying (=Social Lobbying)

Abb. 2 Corporate-Citizenship-Mix. (Quelle: Eigene Darstellung)

Darüber hinaus gehören auch innovative Instrumente dazu, die – größtenteils aus der angloamerikanischen Charity-Tradition – zur Anwendung kommen können (vgl. Fabisch 2004, S. 90 ff.). Zu den neueren Instrumenten gehören unter anderem Cause Related Marketing, Corporate Volunteering, Social Commissioning, Community Joint Ventures, Social Lobbying oder Venture Philanthropy (vgl. Lang und Sturm 2015, S. 16 f., nach Dresewksi 2004, S. 21 ff.). Als Unternehmensspenden werden freiwillige und unentgeltliche Wertabgaben in Form von Geld- oder Sachzuwendungen bezeichnet. Außer einer Spendenquittung für das Finanzamt wird keine Gegenleistung erwartet (vgl. Weber 2016). Anders als bei der Spende werden im Sponsoring klar definierte und oft vertraglich fixierte Gegenleistungen wie beispielsweise Logoeinbindungen oder gemeinsame Auftritte erwartet (vgl. Bruhn 2016). Unternehmensstiftungen stellen eine Möglichkeit dar, klar definierte Stiftungszwecke zu fördern, den Firmennamen mit einem guten Zweck zu verbinden, und diesen steuerlich vorteilhaft geltend zu machen. Unter Cause Related Marketing wird die Vermarktung eines Produktes verstanden, wobei ein Teil des Verkaufserlöses einer „guten Sache“ (dem Cause) zugutekommt (z. B. Krombacher Artenschutzprojekt). Corporate Volunteering bezeichnet die Förderung des freiwilligen ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter entweder durch die Unterstützung der privaten ehrenamtlichen Aktivitäten (z. B. Bereitstellung von Firmenressourcen) oder durch kollektives Mitarbeiterengagement im Rahmen von Unternehmensprojekten. Mit Social Commissioning ist die gezielte Vergabe geschäftlicher Aufträge an soziale Einrichtungen gemeint. Im Rahmen von Community Joint Ventures bringen Unternehmen und nicht-kommerzielle Partner gleicher-

194

N. Fabisch

maßen Ressourcen und Know-how in ein definiertes Projekt ein, die keiner alleine leisten könnte. Beim Social Lobbying werden gute Kontakte zu Politik und Wirtschaftspartner genutzt, um sich für ein soziales Projekt einzusetzen, während Venture Philanthropy eine Sonderform des Venture-Capital bezeichnet, indem finanzielle Ressourcen plus Know-how als Starthilfe in sinnvolle soziale oder ökologische Projekte fließen (vgl. Fabisch 2004, S. 90 f. in Anlehnung an Dresewski 2004, S. 21 ff.).

3

CSR – Motive, Ziele und Prozesse in Unternehmen und Organisationen

3.1

Die soziale Säule der CSR (= People)

Um die Potenziale einer möglichen Zusammenarbeit mit Unternehmen im Rahmen deren CSR-Strategie für das eigene Fundraising auszuloten, ist für Organisationen vor allem das Verständnis der sozialen Säule der CSR von Interesse. Die soziale Verantwortung wurde in der Vergangenheit häufig mit dem Begriff CSR gleich gesetzt, ist aber, wie oben beschrieben, nur eine Dimension des ganzheitlichen Managementansatzes. Sie umfasst sowohl einen internen sozialen Verantwortungsbereich als Arbeitgeber, als auch eine externe soziale Dimension gegenüber der Gesellschaft, die auch als Corporate Citizenship bezeichnet wird. Dieser beinhaltet den sogenannten „Social Case“ (Lang und Sturm 2015, S. 25), also den gesellschaftliche Nutzen und ist für eine mögliche Zusammenarbeit mit Unternehmen von besonderem Interesse.

3.2

CSR aus Perspektive des Unternehmens

Bevor sich eine soziale Einrichtung über die Ansprache von Firmen Gedanken macht, kann es hilfreich sein, zu verstehen, welche Motive Unternehmen für das gesellschaftliche Engagement haben können.

3.2.1 Motive der Unternehmen für CSR Vor allem familiengeführte oder mittelständische Unternehmen sind oft intrinsisch motiviert und fühlen eine moralische Verpflichtung, sich im Geschäftsumfeld für regionale Projekte zu engagieren. Dieses Engagement beruht oft eher auf gewachsenen Traditionen oder persönlichen Kontakten (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010a, S. 12). Zukunftsweisende langfristigere Projekte sollten an das Kerngeschäfts angepasst und strategisch geplant werden. Nur so lässt sich vermeiden, dass sie bei einer neuen Führungskraft von Streichung bedroht sind. Hieran ist nichts Ehrenrühriges – im Gegenteil. Die erfolgreichsten Unternehmen des deutschlandweiten Corporate Responsibility Index 2015 hatten CSR aktiv in die Kernstrategie integriert (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015, S. 7). Ein weiterer Faktor, der das Engagement vor allem größerer Firmen beflügeln wird, ist die bereits 2014 verabschiedete Richtlinie

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zur „Offenlegung nichtfinanzieller Informationen“, die 2017 in Kraft tritt. Sie verpflichtet „große im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehende Unternehmen (börsennotierte Unternehmen, Banken, Versicherungsunternehmen und andere von den EU-Ländern als wichtig eingestufte Unternehmen) mit mehr als 500 Beschäftigten [. . .] nichtfinanzielle und die Diversität betreffende Informationen in ihren Geschäftsberichten offenzulegen“ (EU Kommission 2016). Die Themen, die seitens der EU aufgelistet werden, umfassen die Umwelt, soziale und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte, die Bekämpfung von Korruption und Bestechung und Diversität in den Leitungs- und Kontrollorganen (ebd.). Zu diesen beiden Motiven oder Treibern eines CSR-Engagements kommt der gesellschaftliche Druck auf die Unternehmen. Befördert durch zahlreiche Skandale und Katastrophen (z. B. Rana Plaza) wurden Unternehmen aufgefordert, nicht als selbstverständlich zu betrachten, dass sie viele soziale, kulturelle und ökologische Ressourcen umsonst nutzen dürfen. Sie sollten ihrerseits dokumentieren, was sie der Gesellschaft im Gegenzug zurückgeben. Man sprich hier von der Erteilung einer gesellschaftlichen Lizenz zu wirtschaften, der „licence to operate“. Neben diesen Faktoren kommen wirtschaftliche Nutzenerwartungen an die CSR hinzu, der sogenannte Business Case, der im nächsten Kapitel ausführlicher behandelt wird. Unternehmen, sind per se weder Übel- noch Wohltäter. Daher ist es vollkommen legitim, zu betrachten, ob dieses gesellschaftliche Engagement Nutzen bringt und es vielleicht sogar einen dreifachen Win-Win-WinEffekt, als Gewinn für das Unternehmen, den Projektpartner und die Gesellschaft darstellen kann (vgl. Lang und Sturm 2015, S. 36).

3.2.2 Der Business Case der CSR (Nutzen oder Outcome) CSR modernen Zuschnitts ist nicht nur eine Frage der Haltung als Unternehmer/in, sondern kann auch eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen bieten. Sofern es sich bei den CSR-Maßnahmen um Aktivitäten handelt, die strategisch angelegt sind und keine reinen Image-Aktionen der PR-Abteilung, lassen sich für verschiedene Unternehmensziele deutliche Unterstützungspotenziale von CSR-Aktivitäten nachweisen (vgl. Abb. 3). Mitarbeiter/innen und Recruiting Mitarbeiter/innen sind stolz, für ein engagiertes Unternehmen tätig zu sein und haben weniger schnell das Bedürfnis den Job zu wechseln. Das heißt, die Fluktuationsrate sinkt. In einer Untersuchung von Deloitte aus dem Jahr 2016 geben die sogenannten Millenials (= Generation Y), also die Generation der etwa zwischen 1980 und 2000 Geborenen, an, dass für einen guten Arbeitgeber die Mitarbeiter/innen an erster Stelle stehen sollten und direkt dahinter Ethik, Vertrauen und Integriät kommen (Deloitte 2016, S. 10). Auch suchen immer mehr v. a. junge Menschen Sinn sowohl in der Arbeitswelt wie in der Freizeit und wünschen sich, dass ihr privates Wertesystem mit dem des Arbeitgebers zur Deckung kommt. Seit einiger Zeit machen sogar öko-soziale Stellenbörsen wie „goodjobs.eu“ oder „nachhaltigejobs.de“ von sich reden. Für Unternehmen, die sich auch als engagierter, guter Arbeitgeber positionieren, kann es also leichter sein, neue Mitarbeiter/innen zu rekrutieren, zu binden und deren Produktivität zu erhöhen. Sie

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Mitarbeiter/innen und Recruiting

Risikomanagement und Reputation • Risikominimierung • Reputation • Nachhaltige Positionierung • Kostensenkung, Effizienz

• Motivation, Zufriedenheit • Nachwuchsgewinnung • Kompetenzzuwachs • Höhere Produktivität

Business Case für Unternehmen Marketing und Employer Branding

Standortentwicklung und Public Relations

• Neukundengewinnung undbindung • Innovationen • Markenaufbau

• Intaktes Umfeld • Recruiting-Vorteile • Regionale Kontakte zu Politik, Wirtschaft und Medien

Abb. 3 Der Business Case der CSR. (Quelle: Eigene Darstellung)

können ihr Engagement nutzen, um ihre Arbeitgebermarke (Employer Branding) mit echten Werten anzureichern. Risikomanagement und Reputation Die aktive Beschäftigung mit möglichen ökologischen und sozialen Problemthemen bei Projektvorhaben, in der Produktion oder der Kreditvergabe reduziert nachvollziehbar das Risiko, einen Imageschaden zu erleiden und dadurch Geld zu verlieren. Das jährliche „Trust Barometer“ der Kommunikationsagentur Edelman erhebt das Vertrauen der Bevölkerung in Politik, Medien und Wirtschaft. Bei der Umfrage 2016 stimmten 80 Prozent der Bevölkerung der Aussage zu, dass sich Unternehmen aktiv an der Lösung gesellschaftlicher Probleme beteiligen sollten und sahen darin keinen Widerspruch zu deren Gewinnabsichten (vgl. Edelman 2016, S. 6). Bei der moralischen Haltung der Führungskräfte bemängelten die Befragten trotz der Wichtigkeit des Themas eine erhebliche Performancelücke (ebd. S. 10). Das Vertrauen gegenüber einem Unternehmen steht in einem engen Zusammenhang mit seinem guten Ruf, der Reputation. So haben gesellschaftliche Aktivitäten nicht nur einen direkten Impact für die Projektpartner, sondern auch eine positive Wirkung für die Reputation. Die „Guten“ zu sein, kann wiederum ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb bedeuten und zu neuen Kunden führen. Darüber hinaus kann die aktive Berücksichtigung ökologischer und sozialer Risiken die Effizienz erhöhen und Kosten senken. Marketing und Employer Branding Die ethische Sensibilität der Verbrauer ist in den letzten Jahren gestiegen wie die 4. Otto Trendstudie aus dem Jahr 2013 belegt

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(vgl. Otto 2013, S. 7). Erstaunliche 93 % der befragten Verbraucher geben sogar an, dass sich die eigene Lebensqualität erhöht, wenn Unternehmen ihre soziale Verantwortung wahrnehmen (ebd. S. 49). Sie sind nicht (mehr) der Meinung, dass soziale Maßnahmen ausschließlich Aufgabe des Staates seien. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen die großen Marktforschungsstudien von Nielsen 2014 und Edelman 2016. Hiernach würden 40 % der Deutschen für ethisch korrekte Produkte mehr Geld ausgeben (vgl. Nielsen 2014). Bei gleicher Qualität und Preis wäre für über die Hälfte der weltweit Befragten – mit deutlicher Tendenz nach oben – der soziale Faktor das Hauptkriterium, sich für ein Produkt zu entscheiden. Aussagen von Beteiligten an Fokusgruppen der EBC-Hochschule waren sogar unisono derart, dass Verbraucherinnen bei gleicher Qualität für eine gute Sache zum Teil erheblich mehr ausgeben würden (sog. Charity-Aufschlag). Die Bereitschaft lag beispielsweise bei einem Blazer, von dem die Hälfte des Gewinns an ein Kinderprojekt fließen sollte bei bis zu 50 Euro mehr. Diese Statements sind trotz sorgfältiger Auswahl der Beteiligten aufgrund der geringen Anzahl zwar nicht repräsentativ, aber dennoch ein interessanter Indikator. Die Zuwachsraten der Verkäufe von Bio- und FairtradeProdukten deuten in eine ähnliche Richtung. Standortentwicklung und Public Relations Es sollte im Interesse jedes verantwortungsbewussten Unternehmens sein, aktiv an der Verbesserung eines intakten, sozialen Umfelds beteiligt zu sein. Hier sind viele mittelständische Unternehmen bereits sehr aktiv und engagieren sich über die Bereitstellung von Ausbildungsplätzen hinaus initiativ oder kooperativ an vielfältigen Initiativen wie der Integration von Flüchtlingen, der Förderung von Sport, Kultur oder unterschiedlichsten sozialen Angeboten. Dieser aktive Einsatz zur Verbesserung der Infrastruktur im Umfeld des Unternehmens verbessert nicht nur die Chancen, qualifizierte Mitarbeiter/innen zu bekommen, sondern weist das Unternehmen auch als aktiver Corporate Citizen aus, was wiederum Kontakte zu Politik und Gesellschaft erleichtert und das Ansehen verbessert.

3.3

Chancen der CSR für Nonprofit-Organisationen

3.3.1 Gewinnung von Ressourcen, Wissen und Kontakten Die Zusammenarbeit mit Unternehmen kann für einige gemeinnützige Projekte eine Herausforderung sein und eine Anpassungsleistung an unterschiedliche Denk- und Unternehmenskulturen erfordern. Wenngleich nicht jedes Unternehmen ein passender Projektpartner ist, kann eine Kooperation mit der Wirtschaft grundsätzlich eine Chance darstellen. Bei guter Vorbereitung können sich folgende Vorteile für die Nonprofit-Organisation ergeben (vgl. Lang und Sturm 2015, S. 27 f.): 1. Gewinnung zusätzlicher Ressourcen 2. Gewinnung von zusätzlichem Wissen 3. Gewinnung neuer Kontakte

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Unter Fundraising-Aspekten steht das Thema Ressourcengewinnung an erster Stelle. Unternehmen können neben finanziellen Mitteln Zeit und Know-how der Mitarbeiter, eigene Produkte und andere Sachmittel einbringen. Dieses „klassische“ Fundraising-Thema kann mit den weithin bekannten Instrumenten der Unternehmensspende, des Sponsoring, Stiftungsgeldern oder auch Mitarbeiterprojekten durchgeführt werden. Darüber hinaus kann durch die Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen zusätzliches Wissen gewonnen werden. Dieses Know-how beschränkt sich nicht unbedingt auf die Kenntnis der Buchhaltung, der Computeranwendung oder des Umgangs mit Medienvertreter/innen, sondern kann sich auch auf kritische Analysen der eigenen Organisation beziehen. So kann es hilfreich sein, bereits in Vorbereitung einer Kooperation die eigenen Stärken herauszuarbeiten und eventuelle Schwächen aktiv zu benennen, um diese minimieren zu können. Gemeinsam mit Firmenpartnern lassen sich unter Umständen auch neue Projektideen entwickeln oder Defizite in der Organisationsstruktur verbessern. Darüber hinaus bieten Unternehmenskooperationen die Chance zur Gewinnung neuer Kontakte. So sind Unternehmen zumeist in Netzwerken eingebunden, die für Nonprofit-Organisationen ebenfalls interessant sein können. Hierbei kann es sich nicht nur um andere Wirtschaftsunternehmen handeln, sondern auch um Vertreter/ innen aus Politik, Medien oder Verbänden, die sich für die „gute“ Sache begeistern lassen und ihrerseits zu Botschafter/innen werden können.

3.3.2 Mögliche Formen von Unternehmenskooperationen „Bürgerschaftliches Engagement wird zu 90 Prozent lokal ausgeübt“ (BMFSFJ 2012, S. 31). Das bedeutet, dass sich vor allem der Mittelstand engagiert, wobei sich viele Unternehmen qualifizierte Kooperationspartner suchen (vgl. Abb. 4). „Die Hauptakteure, mit denen Unternehmen im Rahmen ihres bürgerschaftlichen Engagements zusammenarbeiten, sind Vereine und Freiwilligenorganisationen, die im lokalen Umfeld des Unternehmens agieren. 59 Prozent der Unternehmen engagieren sich über beziehungsweise in Vereinen und Freiwilligenorganisationen, 37 Prozent arbeiten mit lokalen Sozial-, Bildungs-, Gesundheits- oder Kultureinrichtungen zusammen. Deutlich seltener – bei zehn bis 20 Prozent der engagierten Unternehmen – kommt es zu einer Kooperation mit anderen gesellschaftlichen Akteuren, also mit Arbeitgeber- und Unternehmensverbänden (19 Prozent), Kirchen und religiösen Einrichtungen (16 Prozent), Wohlfahrtsverbänden (15 Prozent), der öffentlichen Verwaltung (14 Prozent), Stiftungen (12 Prozent) sowie mit anderen Unternehmen (11 Prozent). Das Engagement durch NGOs und internationale Organisationen (10 Prozent), Bürgerinitiativen (9 Prozent) und Parteien (7 Prozent) spielt für die Unternehmen laut den Umfrageergebnissen eine eher untergeordnete Rolle“ (ebd., S. 32). Eine Zusammenarbeit im Rahmen der CSR-Politik des Unternehmens kann sich hinsichtlich der Dauer und Intensität unterscheiden (vgl. Abb. 5). Auf der untersten Ebene stehen hierbei Wohltätigkeitsmaßnahmen (Charity), wozu punktuell eingeworbene Gelder oder Sachmittel gehören, die dabei helfen, die Durchführung besonderer Veranstaltungen oder regulärer Projekte zu gewähr-

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Abb. 4 Bürgerschaftliches Engagement im Mittelstand. (Quelle: Make-it-in Germany 2012)

Innovation Entwicklung nachhaltiger Lösungen Projektpartnerschaft Gemeinsame Projektentwicklung und -durchführung Projektförderung Bereitstellung notwendiger Ressourcen, projektbezogene Zusammenarbeit Charity Punktuelle Unterstützung durch Spenden, Sponsoring, Stiftungsgelder

Abb. 5 Mögliche Kooperationsformen. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lang und Sturm 2015, S. 39)

leisten (vgl. Lang und Sturm 2015, S. 39 ff.). Etwas intensiver, aber immer noch eher kurzfristig kann sich die Projektförderung gestalten. Hierbei kann eine Organisation die Ressourcen eines Unternehmens inklusive seiner Mitarbeiter/innen einbinden, um ein konkretes Projekt durchzuführen zu können. Das Unternehmen

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tritt hierbei noch nicht selbst als Initiator oder aktiver Projektgestalter auf, sondern dockt an, investiert aber bereits mehr Ressourcen als auf der reinen Charity-Ebene. Eine Zusammenarbeit im engeren Sinne stellen die Projektpartnerschaften dar, von denen sich beide Seiten positive Effekte versprechen und beiderseitige Ressourcen intensiver und langfristiger einbinden. Hierbei kann es sich um einmalige oder regelmäßig wiederkehrende Projekte handeln, die beispielsweise für einen bestimmten Zeitraum Jahr für Jahr gemeinsam durchgeführt werden. Eine gute Übersicht über konkrete Projekte und Aktionen liefern die Publikationen und die Website von UPJ (vgl. UPJ 2016). Die Spitze der Kooperations-Pyramide bilden Innovationen. Diese zielen auf eine nachhaltige gemeinsame Lösung von Herausforderungen im Gemeinwesen ab. Die Identifikation ist auf beiden Seiten aufgrund des intensiveren Einsatzes von personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen höher als bei den anderen Formen der Zusammenarbeit und die Rahmenbedingungen sind oft vertraglich festgeschrieben. Diese Innovationen können auf nationaler Ebene Wirkung entfalten oder auch den Blick auf internationale Themenfelder richten wie beispielsweise die Ende 2015 verabschiedeten Nachhaltigkeitsziele 2030 der UN („sustainable development goals“) die sich mit global drängenden Problemfeldern wie Armut, Wasser, sauberer Energie oder Biodiversität befassen (vgl. UNSDG 2015).

4

Planung und Umsetzung sozialer Kooperationen

Bislang wurde vor allem auf die Chancen hingewiesen, die sich durch das CSR-Engagement von Unternehmen und mögliche Kooperationen ergeben können. Diese positiven Effekte setzen jedoch gewisse Rahmenbedingungen voraus, die im Folgenden skizziert werden sollen. Sind diese nicht hinreichend gegeben, können sich aus den Potenzialen auch Risiken für die Organisationen ergeben. Diese reichen vom Verlust der eigenen Glaubwürdigkeit durch einen negativen Imagetransfer bis hin zum Verlust der bisherigen Weggefährten und Unterstützer aus privater oder staatlicher Hand, wenn beispielsweise die Unternehmen als politisch unpassend betrachtet werden. Um zu vermeiden, dass diese negativen Effekte eintreten, gilt es bestimmte Voraussetzungen zu schaffen.

4.1

Relevante Rahmenbedingungen (SWOT-Analyse, Ziele und Themen)

An erster Stelle steht bei allen Kooperationsformen die „Nabelschau“. Es ist im Fundraising generell und umso mehr bei einer geplanten Zusammenarbeit mit Unternehmen, zentral, sich aktiv mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen. Nur, wenn die Organisation genau um ihren Zweck und ihre Stärken weiß, kann sie selbstbewusst gegenüber dem potenziellen Partnerunternehmen auftreten und steht nicht als unbedarfter Bittsteller da. Zum Thema Leitbild oder der Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken des Marktumfeldes, der SWOT-Analyse (= Strength = Stärken; Weeknesses = Schwächen; Oppor-

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tunities = Chancen; und Threats = Risiken) bietet die Literatur zum Fundraising detaillierte Tipps (vgl. u. a. Fabisch 2013b, S. 55 ff.). Hierbei sollte selbstkritisch hinterfragt werden, was man von der geplanten Zusammenarbeit erwartet, welche Ziele man selbst verfolgt und was die Organisation realistisch leisten kann. Ist man in erster Linie auf der Suche nach finanziellen Mitteln, kann man sich ggf. auf die entsprechenden Instrumente im Charity-Kontext konzentrieren. Will man jedoch eine langfristige Allianz eingehen, weil abzusehen ist, dass sich ein großes Projekt nicht alleine bewältigen lässt, ist es zu empfehlen die eigene sogenannte „institutional readiness“, kritisch zu hinterfragen. Es gilt, zu überprüfen, ob die eigene Einrichtung bereits in der Lage ist, größere Unternehmenskooperationen einzugehen. Dabei geht es nicht nur um personelle und zeitliche Ressourcen oder die notwendige Verwaltungssoftware, sondern auch um die grundsätzliche Bereitschaft, sich auf externe, teilweise fachfremde Partner mit einer eventuell vollkommen anderen Denkweise und Unternehmenskultur einzulassen. Eine Auflistung möglicher Vor- und Nachteile einer Kooperation kann hilfreich sein. Neben finanzieller Unterstützung können sich Presseberichte, neue Kontakte oder neue Inspiration für die Mitarbeiter/innen ergeben. Auch gilt es neben den Zielsetzungen (Geld, Know-how, Kooperation etc.) die konkreten Belange und Themen festzulegen. Nur so lässt sich ein wirklich passender Partner finden, der sich auch mit ähnlichen Themenfeldern und/oder Zielgruppen beschäftigt. Sehr empfehlenswert sind im gesamten Kontext von sozialen Kooperationen erneut die Internetseiten und Publikationen des Netzwerks UPJ (vgl. UPJ 2016).

4.2

Operative Umsetzung (Passung, Partner, Perspektiven)

Sofern sich Vorstände und Mitarbeiter/innen einig sind, auf Unternehmen zugehen zu wollen, gilt es die passenden Partner mit der entsprechenden strategischen Passung zu finden. Hierbei können je nach Regionalität und Ausrichtung folgende Überlegungen hilfreich sein: Welche Unternehmen gibt es generell in der Region? Welche Unternehmen sind in ähnlichen Themenfeldern unterwegs? Welchen Unternehmen könnten wir Nutzen bringen? Welche Unternehmen sprechen ähnliche Zielgruppen an? Wer passt zu uns und wen schließen wir von vorneherein aus? Greenpeace ist beispielsweise dafür bekannt, sehr stark auf die eigene Unabhängigkeit zu achten und hat eine klare Richtlinie zur Zusammenarbeit mit Dritten und zur Ethik im Fundraising erarbeitet, wo genau solche Überlegungen festgeschrieben werden (vgl. Greenpeace 2009). Bei den Recherchen sind neben der wertvollsten Quelle den persönlichen Kontakten, auch die Unternehmensverbände, Handels- und Handwerkskammern, Veranstaltungen oder regionale Dialogplattformen hilfreiche Möglichkeiten. Wenn man über das Niveau der Charity (vgl. Abb. 5) hinaus möchte, sollten sich die Planer/innen unbedingt über Gegenleistungen Gedanken machen. Unternehmen verfolgen, wie oben beschrieben, mit ihren CSR-Aktivitäten verschiedene Zielsetzungen. Der reine Wohltätigkeitsaspekt ist hierbei nur ein untergeordnetes Motiv. Folglich ist es zu empfehlen, sich in die betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-

202

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Prämisse hineinzudenken und entsprechende Vorteile für das Unternehmen, den sogenannten Business Case, aktiv aufzuzeigen (vgl. Abb. 4). Wenn es gelungen ist, eine Partnerschaft anzubahnen, beginnt die große Herausforderung der operativen Umsetzung. Wichtigster Punkt scheint hier zu sein, sich transparent und eindeutig zu den jeweiligen Zielen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen zu äußern und diese je nach Größenordnung auch schriftlich festzuhalten. Es wäre schade, wenn der Einsatz der Partnersuche durch unklare Absprachen und nachträgliche Frustrationen getrübt oder gar zunichte gemacht wird.

4.3

Kommunikation, Transparenz und Erfolgsmessung

Die meisten Unternehmen sind mittlerweile zu der Einsicht gelangt, dass Kommunikation ein wichtiger Bestandteil der CSR ist. Das mäzenatische Verständnis des stillen Förderns ist bis auf wenige Ausnahmen nicht mehr zeitgemäß und kann für Unternehmen sogar negative Folgen haben. Letzteres gilt vor allem dann, wenn die Zahlen sich verschlechtern und die Frage laut wird, warum bestimmte Projekte von der Firmenleitung unterstützt werden, die mit dem Unternehmenszweck und seinen Kernkompetenzen nicht viel gemein haben. Die Ausgaben sind oftmals besser zu argumentieren, wenn sich eine strategische Herangehensweise und eine entsprechende Passung nachweisen lassen. Bei sämtlichen Kommunikationsmaßnahmen gilt das Transparenzgebot. Die neuen Medien sind nahezu allwissend und teilweise anarchistisch. Unternehmen können es sich folglich nicht leisten, Dinge totzuschweigen oder diskret zu „vergessen“. Selbst wenn einiges nicht wie geplant gelaufen ist, sollte es nicht totgeschwiegen oder geleugnet, sondern aktiv adressiert und aktiv nachgebessert werden (Stichwort Krisen-PR). (Darüber hinaus wollen Freunde und Förderer Erfolge sehen, die sich nachweisen lassen („Wie viele Kinder bekamen einen warmen Mittagstisch?“ „Wie viele Flüchtlinge wurden vermittelt“). Neben der notwendigen Transparenz ist also das Thema Erfolgsmessung gerade in Partnerschaften mit Unternehmen sehr wichtig. Ein mögliches Instrument, das die Bertelsmann Stiftung zusammen mit Unternehmen entwickelt hat, ist die sogenannte iooi-Methode und beschreibt die „klassische Aufgabe der Evaluation: die Wirkungsmessung“ (Bertelsmann Stiftung 2010b, S. 21). Die Kürzel stehen für „input–output-outcome-impact“ (vgl. Abb. 6). Das heißt, es wird zunächst der Input erfasst, also die Ressourcen, die in das Projekt geflossen sind. Hierbei kann es sich um Geld- oder Sachmittel, Zeit, Knowhow oder sogenanntes soziales Kapital, wie z. B. Kontakte handeln. Als Output werden die sichtbaren Leistungen des Projekts bezeichnet, also die konkret erfolgten Aktivitäten oder Maßnahmen (z. B. 250 warme Mittagessen ausgegeben). Unter Outcome wiederum werden die Ergebnisse des gemeinnützigen Anliegens bzw. die Auswirkungen auf die Zielgruppe des Unternehmens bezeichnet, also z. B. sowohl die (kurzfristige) Lösung bestehender sozialer Missstände auf Seiten der Organisation (z. B. Kinder ohne warmes Essen versorgen) wie auch auf Unternehmensseite erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität durch soziales Engagement für die gute Sache.

Corporate Social Responsibility: Neue Chancen für das Fundraising

Input Ressourcen

Output Sichtbare Ergebnisse

Outcome

203

Impact

Auswirkungen Veränderungen auf Zielgruppen über Projekt hinaus

Unternehmen

Ressourcen, wie Geld, Sachmittel etc.

Konkrete Projektergebnisse

z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, positive PR, Stolz

z. B. Mitarbeiterbindung, Vertrauen

Organisation

Personal, Kontakte, Fachwissen etc.

Konkrete Projektergebnisse

z. B. Verbesserte Lebenssituation, Wissen

z. B. Verbesserung der soziale Lage, Gemeinwesen

Abb. 6 iooi-Messung. (Quelle: Eigene Darstellung)

Impact wiederum beschreibt die mittel- bis langfristigen Effekte, die das Projekt auf die Gesellschaft als solches oder die Mitarbeiter im Unternehmen haben kann wie Bindung der Mitarbeiter oder eine sichtbare Verbesserung gesellschaftlicher Missstände.

5

Perspektiven

Viele Unternehmen begreifen CSR als Gesamtkonstrukt, aber auch dessen Teilmenge, Corporate Citizenship, mittlerweile als Chance, nicht nur eigene Vorteile daraus zu ziehen, sondern sich selbst aktiv an der Lösung gesellschaftlicher oder sogar globaler Herausforderungen zu beteiligen. Es ist im eigenen Interesse der Unternehmen soziale (oder ökologische) Verwerfungen zu vermeiden, die gesellschaftliche Infrastruktur zu verbessern und mit Akteuren der Zivilgesellschaft an einem Strang zu ziehen. Dass diese Aktivitäten nicht aus dem Bauch heraus oder nach Gutsherrenart, sondern strategisch geplant werden müssen, wenn sie sowohl unternehmerisch wie gesellschaftlich einen Mehrwert bringen sollen, ist eigentlich eine betriebswirtschaftliche Binsenweisheit und wird in Umfragen unter Corporate Responsibility Champions bestätigt (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015, S. 31). Diese strategische Herangehensweise gilt im Fall der Kooperationen für beide Seiten, Profit- und Nonprofit. Die Rollen dürfen sich nicht auf Bittsteller und Wohltäter reduzieren, sondern müssen klar definiert als Partnerschaft zum Nutzen aller verstanden werde. Nur so wird ein Schuh draus, der keinem drückt und lange hält.

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CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln Franz-Rudolf Esch und Constanze Schaarschmidt

Inhalt 1 Was heißt Corporate Social Responsibility? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Warum gewinnt Corporate Social Responsibility für Unternehmen und deren Anspruchsgruppen an Bedeutung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Wie können Unternehmen Corporate Social Responsibility im Unternehmen verankern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Wie kann man CSR wirksam nach innen und außen vermitteln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Implikationen zur Umsetzung einer wirksamen CSR-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Viele Unternehmen kommunizieren immer häufiger ihre CSR-Aktivitäten. Bei manchen Unternehmen kommt der Antrieb von innen: CSR ist dann entweder Kern der Marken- und Unternehmensstrategie oder ein wichtiger Bestanteil davon. Andere Unternehmen hingegen greifen das Thema auf, weil sie die Veränderungen im Markt und daraus die Notwendigkeit zur Kommunikation von CSR sehen. Es ist dann eine reine Außenorientierung. Aufgrund der wachsenden Transparenz unternehmerischen Handelns durch die Digitalisierung wird es für Kunden und andere Anspruchsgruppen immer einfacher, hinter die Kulissen zu schauen. Entsprechend bedarf es in Unternehmen eines gelebten CSR-Konzeptes, das zunächst im Unternehmen zu implementieren ist, bevor dieses Engagement dann nach außen getragen werden kann. Dies ist Voraussetzung dafür, dass F.-R. Esch (*) ESCH. The Brand Consultants GmbH, Saarlouis, Deutschland E-Mail: [email protected] C. Schaarschmidt Douglas GmbH, Düsseldorf, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_43

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F.-R. Esch und C. Schaarschmidt

Unternehmen und Marken durch ihr Handeln positive Wirkungen im Markt erzielen. Ansonsten erzielt CSR-Kommunikation nicht die notwendigen positiven Effekte, mehr noch: Lösen Unternehmen entsprechend kommunizierte Versprechen nicht in ihrem täglichen Handeln ein, kann dies sogar negative Rückwirkungen auf das Unternehmen haben und Shitstorms auslösen, die das Unternehmen nachhaltig schädigen. In dem folgenden Beitrag geben wir einen Einblick in CSR-Strategien und -Kommunikation sowie deren Wirkungen. Schlüsselwörter

Markenstrategie · Unternehmensstrategie · Corporate Social Responsibility · CSR-Kommunikation · CSR-Eisberg · Markenkommunikation

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Was heißt Corporate Social Responsibility?

Schon früh befasste man sich mit dem Gedanken, der hinter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) steckt (vgl. hierzu und im Folgenden auch Smith 2003 sowie Brunner und Esch 2013). In Europa gilt seit dem Mittelalter das „Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns“, dass Kaufleuten bestimmte Verhaltensformen vorgibt (Klink 2008). Bowen (1953) regte in den USA mit seiner Veröffentlichung „Social Responsibilities of the Businessman“ die Diskussion um das verantwortliche Verhalten von Managern an. Davis (1960) erweiterte das Begriffsverständnis mit der Forderung, dass ebenso Institutionen und Unternehmen als Bürger einer Gesellschaft soziale und ökologische Belange in ihre Entscheidungen und ihr Handeln einfließen lassen sollten. Heute wird unter CSR das verantwortliche Entscheiden und Handeln gegenüber allen Anspruchsgruppen einer Unternehmung verstanden (z. B. Drumwright 1994, 1996; Sen und Bhattacharya 2001; Yoon et al. 2006; Du et al. 2010; Thøgersen et al. 2012). Nach dem weit verbreiteten Drei-Säulen-Modell umfasst CSR drei Dimensionen: • die Ökonomie (d. h. langfristige Erträge aus vorhandenen Ressourcen zu erwirtschaften), • die Ökologie (d. h. der schonende Umgang mit vorhandenen Ressourcen und der Natur) sowie • das Soziale (d. h. der Berücksichtigung einer intra- und intergenerativen Verteilungsgerechtigkeit) (Deutscher Bundestag 1998, S. 16 ff.). Da die Dimension der Ökonomie schon in der Gewinnfunktion eines Unternehmens berücksichtigt ist, konzentriert sich die engere Definition von CSR auf die Dimensionen Ökologie und Soziales (Loew et al. 2004). Weiterhin wird vorausgesetzt, dass das Unternehmen die rechtlichen Rahmenbedingungen einhält. Letztlich wird CSR im Grünbuch der Europäischen Gemeinschaften definiert als ein „Kon-

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zept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2001, S. 7).

2

Warum gewinnt Corporate Social Responsibility für Unternehmen und deren Anspruchsgruppen an Bedeutung?

Im letzten Jahrzehnt rückt bei vielen Unternehmen das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) in den Vordergrund. So engagieren sich Unternehmen vermehrt durch ökologische oder soziale Projekte (vgl. Skarmeas und Leonidou 2013), bspw. im Rahmen von Charity-Aktivitäten, bei denen ein Unternehmen eine soziale oder ökologische Aktion unterstützt (z. B. Spenden an das Rote Kreuz oder Unicef) (Advocacy Advertising). Viele Unternehmen werben im Rahmen des Cause-Related Marketing und spenden einen bestimmten Betrag des Verkaufserlöses an eine gute Sache. So warb Krombacher damit, beim Kauf eines Kasten Biers 1m2 Regenwald zu retten, Haribo spendete 1 Cent des Verkaufserlöses beim Kauf einer Haribo-Tüte an die Aktion „Ein Herz für Kinder“ oder Blend-a-med startete die Kampagne „Ein Lächeln für Brasilien“, bei der 1 Cent beim Kauf einer Zahnpasta-Tube an den Bau eines Gesundheitszentrums in einem brasilianischen Kinderdorf ging. Viele Unternehmen initiieren interne Nachhaltigkeitsprogramme, wie die Deutsche Telekom, die anschließend auch kommunikativ hierauf mit der Kampagne „Große Veränderungen fangen klein an“ in der Öffentlichkeit darauf hinwies. CSR ist inzwischen ein fester Bestandteil der Markenkommunikation vieler Unternehmen geworden. Dabei wird CSR auf unterschiedlichen Ebenen gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen kommuniziert. So änderte das Unternehmen Henkel seit 2008 den Slogan von „Qualität von Henkel“ zu „Qualität und Verantwortung von Henkel“. Ähnlich hat die REWE-Group vor zehn Jahren das Thema Nachhaltigkeit für sich erkannt. Marken wie Ben & Jerrys oder Innocent haben von Anfang an das Thema CSR in die Markenidentität einfließen lassen. Andere Marken haben im Zuge des „CSR-Hypes“ ihre Identität entsprechend um Nachhaltigkeit erweitert (z. B. spendet Procter & Gamble für eine verkaufte Packung Pampers eine Impfdosis Tetanus für Neugeborene in Entwicklungsländern an die Kinderorganisation UNICEF). Darüber hinaus werden spezifische Produktattribute und -nutzen um Themen wie „fair trade“ oder „bio“ in der Werbung zusätzlich kommuniziert, um gegenüber Wettbewerbsangeboten bevorzugt zu werden oder eine höhere Zahlungsbereitschaft zu erzeugen. Neben den Konsumenten als zentrale Zielgruppe für CSR-Aktivitäten haben Unternehmen auch andere Anspruchsgruppen im Visier: eigene Mitarbeiter, Lieferanten und Partnern, die Öffentlichkeit und die Medien, Interessensgruppen, NGOs und Verbände oder die eigene Region. CSR kann zu einem höheren Commitment der eigenen Mitarbeiter führen (vgl. Glavas und Kelley 2014) und im RecruitingBereich die Attraktivität für Bewerber steigern (vgl. Cacioppe et al. 2008; Jones

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et al. 2009). Weiterhin ziehen Manager CSR-Aspekte mit in ihre Entscheidungen ein, ob sie für das jeweilige Unternehmen arbeiten wollen, deren Services in Anspruch nehmen oder Unternehmensoptionen kaufen sollen (vgl. Cacioppe et al. 2008). CSR-Aktivitäten und deren Kommunikation nach außen werden oft als Werkzeug der Markenkommunikation oder der Public Relations gesehen, um die Reputation des Unternehmens oder der eigenen Marke zu erhöhen, Goodwill gegenüber der Öffentlichkeit zu demonstrieren, eine Differenzierung gegenüber anderen Unternehmen und Marken zu erzielen oder beim Konsumenten eine Präferenz oder gar eine höhere Preisbereitschaft für die eigenen Produkte oder Dienstleistungen gegenüber Wettbewerbsangeboten herbeizuführen (vgl. z. B. Chernev und Blair 2015).

3

Wie können Unternehmen Corporate Social Responsibility im Unternehmen verankern?

3.1

Haltungshaus und Vision als Ausgangspunkt prüfen

Folgt man Peter Drucker, ist der Zweck des Unternehmens nicht Geld zu verdienen, sondern Kunden zu finden, die bereit sind, für die Leistung, die das Unternehmen bietet, Geld zu bezahlen. Somit geht es bei Unternehmen immer darum, die Bedürfnisse der Kunden mit Ihrem Geschäftsmodell und der daraus resultierenden Leistung besser zu befriedigen als Wettbewerber. Je mehr sich der Ruf nach CSR verstärkt, umso intensiver müssen sich Unternehmen dem Thema widmen. Dabei gibt es zwei Extreme auf einem Kontinuum: Unternehmen verschreiben sich in ihrer Ausrichtung voll und ganz auf das Thema CSR: Dieses ist somit hinreichend für den Erfolg des Unternehmens. Oder Unternehmen akzeptieren das Thema CSR als ebenso notwendig wie die Erfüllung einer bestimmten Mindestqualität, um sich nicht aus dem Markt herauszukatapultieren oder in ein negatives Licht zu rücken. Wie stark somit CSR gelebt wird, muss sich zum einen in dem Geschäftsmodell des Unternehmens niederschlagen, zum anderen aber auch in der Haltung des Unternehmens. Zur Verdeutlichung der möglichen Optionen kann das Haltungs- und Visionshaus herangezogen werden (Abb. 1). Das Fundament des Haltungshauses bilden Mission (Purpose) und Values (Unternehmensgrundsätze) (Esch 2016, 2019). Bei der Mission (Purpose, Unternehmenszweck) geht es darum, eine Antwort auf die Frage zu geben, warum es das Unternehmen gibt. Die Fragen „Warum gibt es uns? Was treibt uns an?“ zielen auf den tieferen Zweck, den Purpose, des Unternehmens. Es geht also nicht um die Beschreibung eines Marktes oder die Beschreibung von dem, was man tut, sondern um die höhere Motivation der Existenz des Unternehmens. Wenn AXA als Purpose „Born to protect“ hätte, ginge es um den Schutz als Ganzes. Wenn ein C-Teile-Hersteller die Mission hat „We make the simple. Perfect“, ging es darum, einfache Dinge perfekt zu machen. Beide Mission-Statements enthalten weder eine Beschreibung des Marktes noch der Produkte und

Abb. 1 Haltungs- und Visionshaus (Esch 2019, S. 55)

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Dienstleistungen, die das Unternehmen anbietet, weil dies zu stark beschränkend wäre. Der Purpuse ist der richtungweisende Stern am Horizont, der allen Mitarbeitern im Unternehmen zur Orientierung dient und die idealistische Motivation beschreibt, warum man für das Unternehmen gerne arbeitet. Würde ein Unternehmenszweck lauten „Make the Earth a Better Place“ oder „We Make Energy Sustainable“, wäre in beiden Mission-Statements das Thema CSR tief verankert. Es wäre das, was das Unternehmen ausmacht und warum es das Unternehmen gibt. Ergo müsste das ganze Unternehmen auch entsprechend ticken und das Geschäftsmodell, die Ziele, Strategien und Maßnahmen auch CSR konsequent reflektieren und umsetzen. Unternehmensgrundsätze zeigen, wofür das Unternehmen steht. Die grundlegende Frage hier lautet: Wofür stehen wir ein? Sie dienen somit als Orientierung für das Verhalten der Mitarbeiter. Jedes Unternehmen sollte über maximal drei bis fünf Unternehmensgrundsätze verfügen. Bei den Unternehmensgrundsätzen geht es wie bei der Mission um eine reine Nabelbetrachtung. Grundsätze kommen von innen. Sie sollten dem Unternehmen nicht aufgestülpt werden, nur weil es aufgrund veränderter Marktbedingungen oder gesellschaftlicher Entwicklungen Trends gibt, denen man folgen möchte. Es ist ein großer Unterschied, als Unternehmen gewissen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, etwa dem Thema Nachhaltigkeit, oder dieses als Unternehmensgrundsatz in der DNA des Unternehmens festzulegen. Bei dem Unternehmen Werner & Merz mit der wohl bekanntesten Marke Frosch ist Nachhaltigkeit ein Unternehmensgrundsatz. Und das spüren Sie, wenn Sie das Unternehmen betreten oder mit Inhabern und Managern sprechen. Das Gebäude wurde nachhaltig gebaut und speist Strom in den Stromkreislauf zurück, die Geschäftsführung fährt einen ElektroSmart, die Produkte und Verpackungen folgen höchsten ökologischen Anforderungen. Umfasst einer der Grundsätze beispielsweise Thema „Nachhaltigkeit“, „nachhaltiges Handeln“ oder „Respekt gegenüber Mensch, Natur und Ressourcen“, wären auch hier klare Leitplanken für das Handeln gesetzt. Diese müssten auch konkret auf ihre Durchsetzung und den Erfüllungsgrad im Handeln geprüft werden. Der Weg zum Ziel wird im Mittelteil des Haltungs- und Strategiehauses beschrieben. Hier geht es zum einen um die Marke als Transportmittel zur Zielerreichung sowie zum anderen um die Strategie-, Ziel- und Maßnahmenplanung sowie die Entwicklung der Key Performance-Indikatoren des Unternehmens, um die Vision bei der mittelfristigen Planung wirksam umzusetzen. Reflektiert sich das Thema Nachhaltigkeit in Mission und Grundsätzen, muss es auch auf der Ziel-, Strategie- und Maßnahmenebene Berücksichtigung finden. Ebenso sollte dann die Unternehmensmarke oder die Marken des Unternehmens, in Ihrer DNA das Thema Nachhaltigkeit reflektieren. Bei der Vision geht es um ein ambitioniertes Ziel, das ein Unternehmen anstrebt und erreichen möchte. Die Frage, die es hier zu beantworten gilt, lautet: Welchen Zielhafen wollen wir in zehn bis 15 Jahren erreichen? (Vision). Dieses ehrgeizige Ziel kann eine Nr. 1 Position im Markt, ein Vorbild aus einer anderen Branche (z. B. so einfach und intuitiv wie Apple werden), die Referenz zu einem Wettbe-

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werber, die Rolle bei Kunden (z. B. Bester Kundenservice weltweit) oder ähnliches sein. Wäre die Vision eines Unternehmens, das nachhaltigste Unternehmen der Branche zu werden, so würde dies die Ambition kennzeichnen. Es liegt auf der Hand, dass die Kommunikation dazu anders sein muss als in dem Fall, wo der Purpose des Unternehmens, also das Fundament des Unternehmens, auf dem Thema Nachhaltigkeit beruht. Im ersten Fall ist es der „Reason for Being“, im zweiten Fall das Ziel, das es erst zu erreichen gilt und wo die Strategie- und Maßnahmenplanung darauf abzustimmen sind.

3.2

Grundsätzliche CSR-Strategieoptionen für Marken verstehen

Manager müssen mit Blick auf CSR eine Grundsatzentscheidung treffen, wie bedeutsam diese für die Markenstrategie ist (Esch und Brunner 2009; Brunner und Esch 2010). Dabei geht es darum, inwiefern CSR in der Markenidentität einer Marke verankert ist, also zu den wesensprägenden Merkmalen der Marke zählt, oder sogar zur Markenpositionierung herangezogen wird und somit der zentrale Grund darstellt sich für die Marke als Kunden zu entscheiden. Da sich diese Überlegungen einerseits auf die Unternehmensmarke selbst, andererseits aber auch auf die im Markenportfolio eines Unternehmens geführten Marken beziehen können, beleuchten wir beide Optionen. In beiden Fällen bestehen drei grundlegende Optionen: 1. CSR als Kern der Markenidentität: Unternehmen wie Alnatura, The Body Shop, hessnatur oder share wurden ins Leben gerufen, weil man Produkte auf den Markt bringen wollte, die bestimmten ökologischen, sozialen und/oder ethischen Aspekten gerecht werden. Anita Rodrick gründete den Body Shop um nur Kosmetikprodukte zu verkaufen, deren Herstellung aus natürlichen Rohstoffen basiert – ohne Tierversuche (The Body Shop 2014). So auch der NaturkosmetikHersteller Weleda. Das Unternehmen steht seit jeher für nachhaltiges Handeln auf ökologischer, sozialer und ökonomischer Ebene und wurde 2016 sogar mit dem deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet. Bei beiden Unternehmen ist dies auch Kern der Markenidentität. Somit kann CSR Kern der Markenidentität der Unternehmensmarke oder von Produkt- und Familienmarken sein. Das oben erwähnte Unternehmen Werner & Merz hat beispielsweise seine Marke Frosch voll auf das Thema Nachhaltigkeit ausgerichtet. Nachhaltigkeit und das daraus resultierende Wohlbefinden für Kunden stellen den Kern der Marke und der Positionierung dar. Entsprechend konsequent wird dies auch in der Kommunikation, wo gerade auf das Thema „Umweltfreundlichkeit“ fokussiert wird, deutlich vermittelt. 2. CSR als Erweiterung der Markenidentität: Manche Unternehmen erweitern ihre Markenidentität um den Aspekt des CSR. Beispiele hierfür sind Krombacher mit dem Regenwald-Projekt, H&M mit seiner „Conscious Collection“, oder die REWE Group. Letzter hat das Thema Nachhaltigkeit als Unternehmenswert verankert, ein Vorstand ist zuständig für die Nachhaltigkeitsstrategie, es werden entsprechende Initiativen forciert und umgesetzt, wie beispielsweise Pro Planet, der Anteil an Bio- und fair trade-Produkten wird konsequent ausgebaut und der

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Austausch zu Organisationen wie Greenpeace gefördert und institutionalisiert (REWE 2014). Das Unternehmen Henkel hat ebenfalls seinen ehemaligen Slogan „Qualität von Henkel“ zu „Qualität und Verantwortung von Henkel“ erweitert (Amirkhizi 2008). Seit 2019 setzt das Unternehmen zudem auf die Verwendung von Altplastik und die Social Plastic Initiative. In Zukunft sollen PET-Flaschenkörper zu 100 % aus Altplastik bestehen, um signifikant zum Schutz der Umwelt beizutragen. Dies ist selbstredend auch bei Produkt- und Familienmarken möglich. Zurück zu dem Unternehmen Werner & Merz. Bei der Schuhpflegemarke Erdal spielt das Thema Nachhaltigkeit ebenfalls eine Rolle, allerdings ist dies bei der Schuhpflege nicht der zentrale Kaufgrund. Demnach wird die Marke auch anders im Markt positioniert. Nachhaltigkeit ist dann eine Erweiterung der Markenidentität, aber nicht der Kern. 3. CSR ist zwar notwendig, aber kein Bestandteil der Markenidentität: Kein Unternehmen kann sich heutzutage den Anforderungen an nachhaltiges Management verschließen. Viele Unternehmen machen aber genau das, was notwendig ist und nicht mehr. Hier ist es demnach auch nicht erforderlich, CSR als Bestandteil der Markenidentität zu definieren. So setzt 3M auf „innovative Technologien sowie ein Höchstmaß an Qualität, Nutzen und Service“. Ähnlich setzt Miele mit dem Slogan „Immer besser“ auf hervorragende Qualität seiner Produkte und bewirbt sie entsprechend (Miele 2014). Unternehmen, die eine solche Strategie verfolgen, sehen CSR nicht als unwichtig an, jedoch erscheint die Positionierung über CSR oder eine Erweiterung durch CSR nicht sinnvoll. Allerdings haben auch solche Unternehmen zumeist auf ihrer Internetseite einen Hinweis auf ihre Verantwortung gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen und veröffentlichen seit einigen Jahren einen Nachhaltigkeitsbericht. In der Markenkommunikation ihrer Produktmarken hingegen wird das Thema CSR nicht verwendet. Gründe dafür liegen in einer möglichen Schwächung besonders wichtiger Produkteigenschaften durch CSR (beispielsweise: Weichheit bei Toilettenpapier, dass bei recyceltem Papier möglicherweise nicht so gewährleistet werden kann) oder darin, dass CSR kein relevantes Kaufkriterium darstellt.

3.3

Der CSR-Eisberg: zwischen CSR-Philosophie und CSR-Kommunikation differenzieren

Den Unterschied zwischen einer echten „gelebten“ CSR-Philosophie und einer gegenüber externen Anspruchsgruppen werblich genutzten CSR-Kommunikation lässt sich am Bild des CSR-Eisbergs erklären (vgl. Brunner 2014, S. 348 f.): Unterhalb der Wasseroberfläche liegt hier die CSR-Philosophie. Diese ist für die Anspruchsgruppen des Unternehmens in der Regel nicht erkennbar, wird aber intern von Unternehmensführung und Mitarbeitern selbst „gelebt“. Sie beinhaltet somit die internen Unternehmensprozesse im ökologischen und/oder sozialen Bereich und ist zumeist nur für die eigenen Mitarbeiter, Zulieferer oder Partner innerhalb der Wertschöpfungskette sichtbar und wahrnehmbar. Für die Öffentlichkeit und selbst den investigativen Journalismus sind allenfalls kleine Puzzlestücke dieser CSR-Philosophie erkennbar.

CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln

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Abb. 2 Der CSR-Eisberg: Differenzierung zwischen CSR-Philosophie und CSR-Kommunikation (Brunner 2014, S. 349 (Bildquelle: iStock.com/cosmin4000))

Dagegen ist die oberhalb der Wasseroberfläche angesiedelte CSR-Kommunikation des Unternehmens für die Anspruchsgruppen des Unternehmens klar wahrnehmbar, da es im Interesse des Unternehmens liegt, seine CSR-Aktivitäten zu vermarkten. Hierbei können Firmen direkte Kommunikationskanäle der einseitigen Kommunikation, wie z. B. Werbung, PR-Maßnahmen, POS-Aktivitäten sowie Celebritiy-, Charity- oder Sponsoringmaßnahmen, einsetzen. Weiterhin können sie direkte Kommunikation innerhalb der zweiseitigen Kommunikation anwenden, bspw. durch Gespräche mit den Anspruchsgruppen auf Events und Messen, durch Social Media, via Hotlines sowie durch klassische Verkäufer-Käufer-Interaktionen (vgl. Brunner und Esch 2013; Brunner 2014, S. 349) (Abb. 2).

3.4

Die CSR-Typen kennen

Differenziert man zwischen der CSR-Philosophie im Unternehmen und deren externer CSR-Kommunikation, so lassen sich vier verschiedene CSR-Typen von Unternehmen differenzieren (Brunner 2019): CSR-Greenwasher: Unternehmen, die keine CSR-Philosophie im Unternehmen verankert haben, jedoch CSR-Kommunikation gegenüber Anspruchsgruppen kommunizieren, können als Greenwasher bezeichnet werden. Solche Unternehmen laufen große Gefahr, durch Journalisten oder Influencer, die genauer „hinter die

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Kulissen“ schauen, an den Pranger gestellt zu werden. Dies kann dazu führen, dass sich kritische externe Anspruchsgruppen getäuscht fühlen, und ein negativer „Backfire-Effekt“ auf die Beurteilung des Unternehmens erwartet werden kann (Yoon et al. 2006). Hidden CSR-Champion: Unternehmen, die intern und innerhalb der Wertschöpfungskette eine CSR-Philosophie etabliert haben, jedoch CSR nicht extern kommunizieren, können als Hidden CSR-Champions bezeichnet werden. Dies kann bspw. daran liegen, dass eine Positionierung über eine CSR-Eigenschaft nicht sinnvoll erscheint oder gar die wahrgenommene Produktqualität schwächen würde (Luchs et al. 2010). Beispielsweise schätzen Konsumenten bei Autoreifen den Grip auf der Straße schlechter ein, wenn die Herstellung der Reifen aus nachhaltigen Materialien und Produktionsprozessen erfolgt (Luchs et al. 2010). Nichtsdestotrotz, sehen die Manager des Unternehmens u. U. eine hohe Relevanz darin, auf eine nachhaltige Unternehmensführung zu achten. Relevante Anspruchsgruppen können hierüber z. B. durch Berichte von Journalisten erfahren. Die Glaubwürdigkeit einer nachhaltigen Unternehmensführung ist in diesem Fall sogar noch höher, als wenn das Unternehmen selbst darüber in der Werbung berichten würde (z. B. Hovland und Weiss 1951; Hovland et al. 1953). CSR-Star: Unternehmen dieser Kategorie haben eine CSR-Philosophie etabliert und kommunizieren ihre CSR-Aktivitäten nach innen und außen. Weiterhin kann es dazu kommen, dass unabhängige Quellen über die Aktivitäten berichten und damit die Glaubwürdigkeit noch unterstreichen. CSR sollte dabei zentral für die Markenidentität sein oder die Positionierung der Marke unterstützen. CSR-Underdog: Weiterhin gibt es aus theoretischer Sicht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen, weder CSR intern verankert hat, noch extern kommuniziert. So stehen bspw. Unternehmen wie Kik, die sich auf einen günstigen Preis fokussiert haben, aufgrund katastrophaler Arbeitsbedingungen von Zuliefern in der Kritik (Teevs 2010). Zwar herrscht in der Praxis Konsens darüber, dass Unternehmen sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen sollten und es sinnvoll ist, diese auch intern umzusetzen. Allerdings stehen viele Unternehmen hier noch am Anfang. So weisen Unternehmen wie Kik gegenüber Journalisten auf ihren Code of Conduct für ihre Lieferanten hin, der Mindestlöhne und das Verbot von Kinderarbeit garantiert. Die Realität sieht bisher jedoch noch anders aus. So äußerte man sich bei Kik auf Nachfrage von Journalisten auf diese Missstände nur vage (Teevs 2010; Erxleben 2013).

4

Wie kann man CSR wirksam nach innen und außen vermitteln?

4.1

Innen starten und Management sowie Mitarbeiter mitnehmen

Zur Konzeption und zum Ausbau einer CSR-Philosophie im Unternehmen ist der Ist-Zustand der Nachhaltigkeit aller Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette zu eruieren. Zudem sind Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen und umzusetzen. Ins-

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besondere die Einbindung der Mitarbeiter in den Unternehmensprozess ist für eine gelungene CSR-Philosophie von großer Bedeutung. Diese können wichtige Beiträge zur Beurteilung zum Ist-Stand liefern und zudem auf ihrem Erfahrungsschatz aufbauend mit eigenen Ideen Anregungen für Bausteine einer CSR-Philosophie in ihrem Geschäftsbereich geben. Zudem übernehmen die Mitarbeiter aufgrund des oft vorliegenden unmittelbaren Kundenkontakts als „Handshaker“ und „Sprachrohr der Marke“ eine Kommunikationsfunktion gegenüber den externen Anspruchsgruppen (vgl. Brunner und Esch 2013). Deshalb ist die CSR-Philosophie in einem ersten Schritt intern Managern und Mitarbeitern (interne Anspruchsgruppen i.e.S.) zu kommunizieren. Folgend ist auch die Kommunikation mit den internen Anspruchsgruppen i.w.S., z. B. den Geschäftspartnern, Lieferanten und dem Handel, wichtig, um die CSR-Philosophie in jedem Schritt der Wertschöpfungskette etablieren zu können. Dies ist von Bedeutung, da das unethische Verhalten eigentlich rechtlich unabhängiger Zulieferer oft der eigenen Unternehmensmarke angekreidet wird, da diese das unethische Verhalten ihrer Geschäftspartner scheinbar toleriert. Somit ist das Verhalten der Partner innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette als auch der Geschäftspartner für die Wahrnehmung der Corporate Brand bei den externen Anspruchsgruppen relevant. Diese Sensibilisierung kann mittels CSR-Schulungen, Workshops, Storytelling oder durch direkte Mitarbeitergespräche erreicht werden. Ergänzend können auch massenkommunikative Maßnahmen, etwa das Intranet, die Unternehmenszeitung usw. zur breiten Adressierung aller Mitarbeiter eingesetzt werden. Von besonderer Bedeutung ist auch das aktive Vorleben eines nachhaltigen Verhaltens auf Seiten der Führungskräfte. Schlägt die CSR-Umsetzung an dieser Stelle fehl, ist die Bedeutung der CSR-Werte für die täglichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter schwer vermittelbar. Aufgrund ihrer Rolle als „Sprachrohr der Marke“ im Kundenkontakt ist das aktive Leben der CSR-Werte durch die Mitarbeiter von fundamentaler Bedeutung. Auch den Geschäftspartner und Unternehmen der gesamten Wertschöpfungskette müssen die eigenen CSR-Werte vermittelt werden bzw. Es ist nicht hinreichend, CSR-Werte vertraglich festzuhalten. Vielmehr ist es notwendig, dass alle beteiligten Unternehmen aktiv zur Etablierung der CSR-Philosophie beitragen. Hierfür können von der Unternehmensmarke auch entspreche Anreize gesetzt werden, um eine Optimierung des verantwortlichen Verhaltens aller beteiligten Unternehmen zu realisieren und somit eine den CSR-Werten entsprechende Außenwahrnehmung zu erreichen. Zusammengefasst: Nur wenn CSR zuerst intern kommuniziert, etabliert und „gelebt“ wird, kann sie optimal extern kommuniziert werden. Nachdem eine CSR-Philosophie sowohl im Unternehmen selber als auch in der gesamten Wertschöpfungskette fest verankert ist, kann mit der externen CSR-Kommunikation begonnen werden. Hierfür eignen sich z. B. PR-Maßnahmen, Werbung, Social Media, Charity-Maßnahmen oder Sponsoring-Aktivitäten. Die externe CSRKommunikation kann durch Mitarbeiter gestärkt werden, die sich gemäß der CSR-Philosophie verhalten. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette stehen Potenziale für nachhaltiges Handeln. Bei REWE erhalten Kunden z. B. nur auf den ausdrücklichen Wunsch eine Rechnung. Amazon bietet seinen Kunden die Wahl zwischen herkömmlichen Originalverpackungen und frustfreien Verpackungen. Bei

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Letzteren besteht die Verpackung aus wiederverwertbaren Kartons und weitere überflüssige Materialien wie Plastikschalen, Drahtbinder oder Plastiktüten gibt es nicht. Mit intern gelebter und auch im Kundenkontakt wahrnehmbarer CSR kann diese als zentraler oder erweiterter Teil der Markenidentität glaubwürdig vermittelt werden. Durch diese direkte und indirekte integrierte Kommunikation wird das SollMarkenimage aufgebaut und gefestigt.

4.2

Nach außen wirksam durch Kommunikation umsetzen: Wirkungen von CSR auf Unternehmen bzw. Marken und deren Produkte einschätzen

Zur Wirksamkeit von CSR-Kommunikation existiert eine Reihe von Forschungserkenntnissen. Einige wesentliche Aspekte werden im Folgenden dargestellt. Fit zwischen Unternehmen und CSR-Aktivität In verschiedene Studien konnte der Fit zwischen dem Core Business des Unternehmens und der CSR-Initiative als wichtige Größe belegt werden (Becker-Olsen et al. 2006; Ellen et al. 2006). So zeigen Studien von Becker-Olsen et al. (2006), dass ein geringer Fit zwischen CSR und dem Kerngeschäft sich negativ auf die Einstellung zum Unternehmen und die Kaufabsicht auswirkt. Die Motive des Handelns spielen bei der Beurteilung des Fit eine große Rolle. Sind Kunden der Ansicht, dass das Unternehmen CSR als reine Werbemaßnahme nutzt und kein echtes Interesse an der CSR-Aktivität hat, führt dies zu negativen Konsequenzen (z. B. Eagly et al. 1981; Forehand und Grier 2003). Erkennen Verbraucher hingegen einen logischen Zusammenhang zwischen dem Kerngeschäft und CSR, wird die CSR-Initiative positiv bewertet (Hoeffler und Keller 2002). Identifikation der Kunden mit dem Unternehmen/der Marke Die Verbundenheit des Konsumenten mit dem jeweiligen Unternehmen ist ebenfalls zu beachten (vgl. Sen und Bhattacharya 2001; Bhattacharya und Sen 2004; Lichtenstein et al. 2004; Du et al. 2010). Die Identifikation mit dem Unternehmen basiert auf der Kongruenz des Charakters einer Person mit dem des Unternehmens (Bhattacharya et al. 1995; Sen und Bhattacharya 2001; Lichtenstein et al. 2004). Verbraucher ziehen solche Unternehmen vor, mit denen sie sich identifizieren können, weil sie ihr gewünschtes Selbstbild reflektieren oder Eigenschaften aufweisen, die sie gerne hätten (z. B. Aaker und Fournier 1995; Fournier 1998; Tajfel und Turner 1986). Sen und Bhattacharya (2001) führen auf, dass diese Kongruenz den Zusammenhang zwischen CSR-Aktivität und Beurteilung des Unternehmens mediiert. In einer weiteren Studie belegten Lichtenstein et al. (2004), dass CSR positiv direkt und indirekt (über die Consumer Company Congruence) auf die Loyalität, die emotionale Bindung und das Interesse an der Marke wirkt (Lichtenstein et al. 2004). Das ist nachvollziehbar: Kunden, für die Nachhaltigkeit ein prägender Wert ist, werden Produkte der nachhaltigen Marke aufgrund dieser Wertekongruenz besser einschätzen und präferieren.

CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln

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Einstellung der Konsumenten zur CSR-Aktivität Konsumenten müssen in der CSR-Initiative eines Unternehmens selbst einen Sinn sehen und sich damit identifizieren können (z. B. Bhattacharya und Sen 2003; Brunner und Esch 2013; Bhattacharya et al. 1995; Lii und Lee 2012; Marin und Ruiz 2007). Eine höhere Identifikation von Verbrauchern mit einer CSR-Maßnahme führt zu einer besseren Einstellung zum Unternehmen (vgl. Brunner und Lu 2012). Einfluss der Haltung der Konsumenten zu CSR allgemein Hier gilt: Je wichtiger CSR für Kunden ist, umso besser wird eine solche Kommunikation für Produkte beurteilt. Chernev und Blair (2015) zeigten, dass Konsumenten, die CSR als sehr wichtig erachten, Produkte signifikant besser beurteilen als solche Probanden, die CSR als unwichtig erachten. Quelle der Kommunikation einer CSR-Aktivität Klassische Untersuchungen der Persuasionsforschung wie die Yale-Studien konnten zeigen, dass eine Nachricht einer unabhängigen neutralen Quelle glaubwürdiger wahrgenommen wird (vgl. Hovland und Weiss 1951; Hovland et al. 1953). CSRMaßnahmen, die vom Unternehmen selbst kommuniziert werden, sind somit weniger glaubwürdig als wenn in der Zeitung über diese berichtet wird (siehe hierzu auch Swaen und Vanhamme 2005; Simmons und Becker-Olsen 2006; Yoon et al. 2006). Grund hierfür kann sein, dass der Empfänger beim Kommunikator egoistische Motive vermutet und dadurch die Glaubwürdigkeit sinkt (z. B. Dawkins und Lewis 2003; Du et al. 2010). Allerdings spielt hier die Bekanntheit des Unternehmens eine moderierende Rolle. Die Kommunikation einer Werbebotschaft durch ein bekanntes Unternehmen wird als glaubwürdiger wahrgenommenen als wenn die Nachricht durch eine unbekannte dritte Quelle kommuniziert wird (vgl. Eisend und Küster 2011). Diese können z. B. vertrauenswürdige Testinstitution wie die Stiftung Warentest, der TÜV oder Fachzeitschriften sein. Konsumenten verlassen sich in diesem Fall darauf, dass die Information bereits von Experten geprüft wurde. Eine unabhängige Quelle dient als Vertrauensanker, der das Risiko reduziert, z. B. auf eine reine Greenwashing-Kampagne hereinzufallen. (vgl. Connelly et al. 2011; Burt und Knez 1995). Die Erkenntnisse lassen sich 1:1 auf beworbene Produkte des Unternehmens übertragen (Chernev und Blair 2015). Dies ist konsistent mit anderen Veröffentlichungen zur persuasiven Kommunikation (z. B. Hovland et al. 1953; Friestad und Wright 1994; Eagly et al. 1981; Ullrich und Brunner 2015). Einfluss von CSR auf die wahrgenommene Produktbeurteilung Chernev und Blair (2015) konnten zeigen, dass CSR-Initiativen eines Unternehmens sich positiv auf die vom Konsumenten wahrgenommene Produktleistung auswirken können. Die Forscher baten zwei Probandengruppen einen Rotwein zu testen und gaben beiden Gruppen allgemeine Informationen über den Anbau des Weines. Weiterhin erhielt die Experimentalgruppe zusätzlich die Information, dass das Unternehmen 10 % des Verkaufserlöses an die American Heart Association spende. Als Ergebnis zeigte sich, dass die Befragten in der Experimentalgruppe den Wein signifikant besser beurteilten als die Kontrollgruppe ohne CSR-Information (vgl.

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Abb. 3 Einfluss von CSR auf die wahrgenommene Beurteilung von Wein als Funktion der Expertise der Probanden (in Anlehnung an Chernev und Blair 2015)

Chernev und Blair 2015). Weiterhin wurden die Befragten gebeten, ihre Weinexpertise anzugeben. Diese wurde von Chernev und Blair mit in die Ergebnisse einbezogen: Hierbei zeigte sich, dass bei Weinkennern keine Unterschiede zwischen den Gruppen mit und ohne CSR-Hinweis auftraten. Bei Befragten, die sich nicht als Weinkenner bezeichneten (Novizen), belegten die Ergebnisse hingegen, dass diejenigen Befragten den Wein signifikant besser bewerteten, die den CSR-Hinweis erhielten, als solche ohne CSR-Hinweis (Abb. 3). Einfluss der Motive des Unternehmens Die von Konsumenten wahrgenommenen Motive eines Unternehmens, sich für CSR zu engagieren, machen den entscheidenden Unterschied. Befragte beurteilten ein Mittel gegen Haarausfall dann signifikant besser, wenn sie bei dem Unternehmen uneigennützige Motive statt eigennützige für die gezeigte CSR-Aktivität vermuteten (vgl. Chernev und Blair 2015, Abb. 4). Die Annahme uneigennütziger Motive bei CSR-Maßnahmen wirken sich sowohl positiv auf das Unternehmen bzw. die Marke aus (z. B. Dawkins und Lewis 2003; Du et al. 2010) als auch auf dessen Produktbeurteilung (vgl. Chernev und Blair 2015). Einfluss des zentralen Produktnutzens Die kommunizierte CSR-Information sollte den jeweiligen zentralen Produktnutzen bzw. das zentrale Produktattribut auch stärken. So kann bspw. ein Fair-Trade- oder ein Bio-Siegel im Food-Bereich dazu führen, dass Verbraucher die Qualität und den Geschmack des jeweiligen Produktes als höher einschätzen – auch wenn dies objektiv nicht der Fall ist (vgl. Brunner und Esch 2013). Um die Potenziale und Grenzen von CSR-Kriterien auf die Produktbeurteilung genauer herauszustellen,

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Abb. 4 Einfluss von CSR auf die Beurteilung eines Mittels gegen Haarausfall je nach Motiv des Unternehmens (in Anlehnung an Chernev und Blair 2015, S. 1418)

führten Luchs und Kollegen verschiedene Experimente durch (Luchs et al. 2010). Dabei stellten sie fest, dass Konsumenten mit CSR insbesondere Assoziationen wie „sanft“ oder „weich“ verbinden. Kommuniziert folglich ein Unternehmen seine Produkte mit CSR-Kriterien, die solche Assoziationen aktivieren, werden diese positiv auf die Produktbeurteilung wirken (Luchs et al. 2010, S. 23 f.). Dies kann sich bspw. bei Produkten wie Babyshampoo positiv auf den zentralen wahrgenommene Produktnutzen „zart“ und „mild“ auswirken (Luchs et al. 2010). Beim Autoshampoo kann der Hinweis auf CSR sich negativ auswirken, weil man hier insbesondere eine hohe Reinigungskraft und starke Wirkung als Konsument erwartet. Weiterhin baten Luchs und Kollegen in der obigen Studie die Befragten nach ihrer eigenen Präferenz für ein nachhaltiges Shampoo für ein Baby bzw. für eine Autowäsche sowie die Einschätzung der Präferenz anderer Konsumenten (sog. projektive Befragungstechnik) (Luchs et al. 2010, S. 22 ff.). Die Ergebnisse zeigen im Falle der Autowäsche signifikante Unterschiede zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung, die auf sozial erwünschte Antworten für CSR hinweisen. Denn die Befragten beurteilten ihre eigene Präferenz für eine nachhaltige Autowäsche signifikant höher als die für andere Konsumenten. In einer weiteren Studie zeigten Luchs et al. (2010) durch eine indirekte Befragungstechnik, dass der wahrgenommene Grip auf der Straße bei Autoreifen dann als schlechter beurteilt wird, wenn Konsumenten den Hinweis bekommen, dass die Produktion der Reifen von einem Unternehmen stammen, das nachhaltige Materialien und Prozesse verwendet (Luchs et al. 2010, S. 25 ff.). Dies bestätigt ebenfalls, dass Unternehmen, die sich und ihre Produkte als nachhaltig kommunizieren, von Konsumenten zwar als warmherziger (Aaker et al. 2010), leidenschaftlicher (Lichtenstein et al. 2004) und ethischer (Hoeffler und Keller 2002, bewertet werden. Allerdings beurteilen die Verbraucher solche Unternehmen mit einer geringeren

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Kompetenz und Expertise im jeweiligen Core Business (z. B. Aaker et al. 2010). Aus diesem Grunde regen Luchs et al. (2010) an, dass Manager, die bei ihren Produkten und dessen Kommunikation auf CSR setzen, jedoch gleichzeitig auch Qualitätshinweise von externen Quellen wie bspw. Empfehlungen von Branchenverbänden, Produkttests von unabhängigen Instituten (z. B. „Stiftung Warentest“) kommunizieren sollten. Denn sonst besteht die Gefahr, dass CSR die Produktbeurteilung und den wahrgenommenen Produktnutzen sogar schwächen kann, insbesondere dann, wenn Produkteigenschaften wie „stark“ und „kräftig“ zentral für das jeweilige Produkt sind (Luchs et al. 2010, S. 29). Einfluss der Konsumsituation Neben den Konsumentenwerten zu CSR, sollte auch die Situation berücksichtigt werden in der Konsumenten ein Produkt verwenden oder eine Dienstleistung in Anspruch nehmen. So wurden in einem Experiment Verbraucher beim Betreten eines Gebäudes gebeten, eines von zwei verschiedenen Desinfektionsmitteln für die Hände zu benutzen. Dabei hatten die Probanden die Auswahl zwischen einem nachhaltigen Desinfektionsmittel und einem herkömmlichen Produkt. In der ersten Gruppe wurde die Bitte, das Produkt zu nutzen, im Beisein einer anderen Person ausgesprochen, wohingegen in der zweiten Gruppe der jeweilige Proband alleine war, jedoch unbemerkt beobachtet wurde. Die Ergebnisse zeigen, dass die Probanden, die sich unbeobachtet fühlten, zu 73 % das herkömmliche Produkt wählten und nur in 27 % das nachhaltige Desinfektionsmittel. War eine andere Person in der Entscheidungssituation jedoch zugegen, dann wurde zu 72 % das nachhaltige Desinfektionsmittel gewählt und nur zu 28 % das herkömmliche Produkt) (Luchs et al. 2010, S. 28). Dies zeigt, dass Konsumenten im öffentlichen Konsum oftmals ein sozial erwünschtes Verhalten an den Tag legen, während sie in einer privaten Konsumsituation eine andere Entscheidung treffen (Luchs et al. 2010, S. 28).

5

Implikationen zur Umsetzung einer wirksamen CSR-Kommunikation

Aus verschiedenen Untersuchungen konnten positive Wirkungen von CSR auf das Unternehmen bzw. deren Marke(n) selbst sowie auf die darunter liegenden Produkte bzw. Dienstleistungen aufgezeigt werden. Insofern macht es aus Unternehmenssicht Sinn, sich intensiv mit dem Thema CSR auseinander zu setzten. Allerdings sollten ebenso die Grenzen von CSR-Kommunikation bedacht werden. Konsumenten reagieren sensibel auf das Thema, wenn sie egoistische Motive für CSR-Kommunikation antizipieren. Dies kann negative Folgen auf die Reputation des Unternehmens bzw. der Marke(n) mit sich bringen. Ebenso kann CSR auch negative Folgen auf den Produktbenefit bzw. zentrale Produktattribute mit sich bringen, bspw. wenn harte Produkteigenschaften wie Leistung und Performance zentral für die Wirksamkeit des Produktes sind. Insofern sollten zunächst folgende Prüfschritte durchgeführt werden, bevor man CSR nach außen kommuniziert (vgl. hierzu auch Brunner 2014):

CSR effektiv in der Kommunikation vermitteln

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1. Etablierung einer CSR-Philosophie im Unternehmen: Zunächst sollte die im gesamten Unternehmen und innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette eine CSR-Philosophie verankert werden. Die Initiierung sollte demnach vom TopManagement und nicht von der Marketingabteilung kommen. 2. Kommunikation der CSR-Philosophie nach innen: Nach Initiierung müssen durch ein langfristig angelegtes Nachhaltigkeitsmanagement die zentralen Werte des Unternehmens unter Berücksichtigung sozialer und ökologischer Belange aller Anspruchsgruppen nach innen kommuniziert und „gelebt“ werden. Durch Schulungen, Workshops, Face-to-Face-Kommunikation oder Storytelling sind Mitarbeiter für CSR zu sensibilisieren. Hierbei müssen die Mitarbeiter aktiv mit in den CSR-Prozess eingebunden werden. Dies steigert nicht nur die Akzeptanz für einen Veränderungsprozess, sondern kann auch zu aktiven Verbesserungsvorschlägen der täglichen Prozesse führen. Hierbei kommt Managern eine zentrale Rolle zu: Sie müssen CSR beispielhaft ihrer eigenen Arbeit gegenüber den eigenen Mitarbeitern „vorleben“. Dies fördert, dass Mitarbeiter den Prozess aktiv mitgestalten, Verbesserungsvorschläge liefern und die vermittelten und erlernten Werte auch nach innen und außen „leben“ und weitertragen. 3. Einbindung von CSR in die Kommunikation nach außen: Ist im Unternehmen erfolgreich eine CSR-Philosophie etabliert und wird diese auch wirklich „gelebt“ und in täglichen Prozessen umgesetzt, dann sollte entschieden werden, ob eine CSR-Kommunikation nach außen positiv auf das Unternehmen bzw. die Marke und deren Produkte und Dienstleistungen wirkt. Sicherlich ist eine Kommunikation in der Öffentlichkeitsarbeit grundsätzlich sinnvoll. Ob CSR jedoch aktiv in der Marken- und Produktkommunikation nach außen gegenüber den Konsumenten vermittelt werden sollte, ist jedoch abzuwägen. Hierbei sind die in diesem Beitrag aufgeführten Faktoren sowohl auf Unternehmens- bzw. Markenebene sowie auf Produktebene zu beachten: 4. Sinnvolle Einbindung von CSR in die gesamte Markenkommunikation: Die Markenpositionierung ist die Vorgabe für alle Maßnahmen innerhalb der Kommunikation nach außen (Esch 2018). Ebenso wie jede andere Kommunikationsmaßnahmen sollte eine CSR-Aktivität sinnvoll in das Markenmanagement eingebunden werden. Hier ist zu prüfen, ob die CSR-Maßnahme das in den Köpfen der Konsumenten aufgebaute Markenimage widerspiegelt und verstärkt. Dabei ist auch zu prüfen, ob nicht eine andere Maßnahme, wie bspw. SponsoringAktivitäten, POS-Aktivitäten oder Promotions, effektiver und effizienter als CSR-Kommunikation sind. Denn entlang aller Kontaktpunkte zwischen Konsument und Marke sollte das aufgebaute Markenimage bestmöglich innerhalb einer integrierten Markenkommunikation vermittelt und verstärkt werden (vgl. Brunner und Esch 2013). 5. Entwicklung einer einzigartigen und nicht austauschbaren CSR-Aktivität: Viele Unternehmen kommunizieren heutzutage eine Reihe von CSR-Aktivitäten, die nicht zur Marke passen und austauschbar sind. Zunächst sollte die CSR-Maßnahme zur Marke und ihrer Identität passen. Weiterhin sollte sie jedoch in der Wahrnehmung des Konsumenten einzigartig sein. Ansonsten kann es schnell vorkommen, dass Verbraucher die CSR-Maßnahmen Wettbewerbern zuordnen.

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Dabei müssen Konzept- und Umsetzungsebene beachtet werden (vgl. KroeberRiel und Esch 2015). Je besser auf Konzeptebene die CSR-Aktivität zur Marke passt, umso eher wird sie eigenständig sein und auch so vom Konsumenten wahrgenommen. Zudem wird es schwierig für Wettbewerber, diese CSR-Aktivität nachzuahmen. Auf Umsetzungsebene muss ebenfalls darauf geachtet werden, dass der Verbraucher die CSR-Aktivität eigenständig wahrnimmt. So findet man bspw. viele Maßnahmen des Cause Related Marketing, bei denen Unternehmen einen bestimmten Verkaufserlös bei Kauf eines Produktes für einen wohltätigen Zweck spenden. Allerdings steht der Zweck oftmals in keinen Zusammenhang zum jeweiligen Markenimage, noch hat es einen Bezug zum Produkt selbst. Hier stellt Wick Blau ein gelungenes Beispiel dar. Mit jeder verkauften Packung engagiert sich das dahinterstehende Unternehmen Procter & Gamble für Eisbärpatrouillen in der Arktis. Mit diesem Geld soll der Lebensraum von Eisbären in einer Kooperation mit dem WWF unterstützt werden aufgrund seiner Bedrohung durch den Klimawandel in einer Kooperation mit dem WWF. Dabei zahlt die Aktion zentral auf das Markenimage der Marke Wick Blau ein, dessen zentrales Markenzeichen und Key Visual der Eisbär darstellt.

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Teil IV Fundraising bei Stiftungen

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland Christoph Mecking

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Aktuelle Zahlen zum deutschen Stiftungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Förderstiftungen finden und als Partner gewinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231 235 242 253 253

Zusammenfassung

Trotz oder gerade wegen der großen Anzahl und Vielfalt fördernder Stiftungen in Deutschland kann die erfolgreiche Suche nach einer entsprechenden Partnerorganisation m€uhsam sein. Eine klare und innovative Projektidee, Kenntnisse der Stiftungslandschaft, eine sorgf€altige Recherche in geeigneten Informationsquellen sowie die kritische Auswertung der Ergebnisse sind wichtige Voraussetzungen daf€ ur, eine Förderstiftung f€ur das eigenen Anliegen zu gewinnen. Schlüsselwörter

Förderlandschaft im Stiftungswesen · Förderstiftung · Förderpartnersuche · Förderantrag und -verfahren · Stiftungs-Fundraising

1

Einleitung

Neben Privatpersonen und Unternehmen gewinnen Stiftungen als Zielgruppe des Fundraisings f€ ur gemeinn€utzige Organisationen immer mehr an Bedeutung. C. Mecking (*) Stiftungskonzepte, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_4

231

232

1.1

C. Mecking

Vielgestaltigkeit im Stiftungswesen

Prototyp der Stiftung in Deutschland ist die rechtsf€ahige Stiftung des b€urgerlichen Rechts nach den §§ 80 bis 88 des B€urgerlichen Gesetzbuchs (BGB). Sie wird als selbstst€andige Organisation verstanden, die vom Stifter festgelegte Zwecke aus einem ihr dazu gewidmeten Vermögen dauerhaft verfolgt (ausf€uhrlich Mecking 2016a). Daneben existiert eine Vielzahl von Rechtstypen und Erscheinungsformen. Zu differenzieren sind hier etwa die rechtsf€ahige (selbstst€andige) und nicht rechtsf€ahige (unselbstst€andige, treuh€anderische, fiduziarische) Stiftung, privat-, öffentlichrechtliche und kirchliche Stiftungen, Einzel- und Gemeinschafts- bzw. B€urgerstiftungen, Unternehmensstiftungen, politische Stiftungen, Stiftungsgesellschaften und -vereine. F€ ur das Fundraising gemeinn€utziger Organisationen ist insbesondere die Unterscheidung zwischen gemein- und privatn€utzigen sowie operativen und fördernden Stiftungen von Bedeutung: Privatn€utzige Stiftungen fördern lediglich einen begrenzten Personenkreis, z. B. die Mitglieder einer Familie oder die Belegschaft eines Unternehmens (§ 52 Abs. 1 Satz 2 der Abgabenordnung (AO)). Dagegen sind gemeinn€ utzige Stiftungen darauf ausgerichtet, der Allgemeinheit auf materiellem, geistlichem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu dienen (§ 52 Abs. 1 Satz 1 AO). W€ahrend eine operative Stiftung mit ihren Ertr€agen eigene Projekte verwirklicht oder Einrichtungen unterh€alt, vergeben steuerbeg€unstigte Förderstiftungen (§ 58 Nr. 1 und 2 AO) ihre Mittel gem€aß ihrer in der Satzung festgelegten Zwecke zur Verwirklichung gemeinn€utziger (§ 52 Abs. 2 AO), mildt€atiger (§ 53 AO) oder kirchlicher (§ 54 AO) Aufgaben an Dritte. F€ur das Fundraising sind folglich nur steuerbeg€ unstigte, ganz oder teilweise fördernd t€atige Stiftungen relevant. Mit operativen Stiftungen lassen sich aber ggf. gemeinsame Projekte entwickeln.

1.2

Eigenheiten der Stiftungsförderung

Bei der Suche nach Fördergeldern muss zun€achst genau gepr€uft werden, ob Stiftungen tats€achlich die richtige Wahl sind. So sehen viele Stiftungen ihren Auftrag darin, Neuerungen anzuregen und vorbildhafte Lösungsans€atze zu unterst€utzen. Sie engagieren sich oft nur dann, wenn es sich um innovative und nachhaltige Vorhaben oder Modellprojekte handelt. Oder sie haben feste, satzungsm€aßig fixierte Destinat€are. Handlungsleitender Imperativ einer Stiftung ist stets ihr Zweck, der den Stifterwillen konkretisiert und in der Satzung festgehalten ist. Er bezeichnet den inhaltlichen Schwerpunkt der Stiftungst€atigkeit und ist von den Verantwortlichen in der Stiftung strikt zu beachten. So können Einrichtungen oder deren Projektanliegen nur dann gefördert werden, wenn sie dem Satzungszweck entsprechen. Bei einer Reihe von Stiftungen ist der Zweck relativ offen formuliert oder es sind mehrere Zwecke vorgesehen. Hier nimmt das Management allerdings mitunter eine programmatische Eingrenzung vor oder setzt einen förderpolitischen Schwerpunkt, um die Stiftungst€atigkeit zu konturieren und zu strukturieren. Dies ist v. a. bei großen Stiftun-

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

233

Tab. 1 Förderaktivit€aten Institutionelle Förderung Zusch€usse Dauerfinanzierung Darlehen

Personenförderung Soziale Hilfen Preise Wettbewerbe Druckbeihilfen Stipendien Reisebeihilfen

Projektförderung Anschubfinanzierung Innovatives Vorhaben Modellprojekt Objekt mit investivem Charakter (Ankauf) Veranstaltung Veröffentlichung (Katalog)

gen h€aufig der Fall; kleinere handeln dagegen oft spontaner und emotionaler (Maecenata Institut 2003, S. 2). Stiftungen fördern in der Regel auch nur zeitlich begrenzt, um sich ihre Handlungsspielr€aume zu erhalten. Zwar werden Bewilligungen auch f€ur l€angere Förderzeitr€aume ausgesprochen, dauerhafte Verpflichtungen kommen aber meist nur dann in Frage, wenn sie der Stifter selbst angeordnet hat. Zudem fördern Stiftungen meist lieber einzelne Projekte oder Personen statt Organisationen im Allgemeinen (institutionelle Förderung) (Maecenata Institut 2003, S. 2). Stiftungen kommen als Förderer also insbesondere dann in Betracht, wenn es um die Anschubfinanzierung f€ur neue Projekte geht oder Objekte mit investivem Charakter unterst€utzt werden sollen, z. B. Bauvorhaben oder Anschaffungen von Kunstwerken. Auch die Förderung von Veranstaltungen ist recht verbreitet (vgl. Tab. 1). Weiterhin zu bedenken ist, dass Bewilligungsverfahren von Stiftungen mitunter eine recht lange Zeit in Anspruch nehmen können, was bisweilen an den begrenzten personellen (und finanziellen) Ressourcen sowie an den (auch) im Stiftungswesen weit verbreiteten ehrenamtlichen F€uhrungsstrukturen liegt. Zur Erleichterung ihrer Arbeit haben manche Stiftungen bestimmte Termine festgelegt, an denen €uber bis dahin eingegangene Fördergesuche entschieden wird. In der Regel gibt es pro Jahr zwei bis drei solcher Entscheidungstermine; bei manchen Stiftungen aber auch lediglich einen; andere wiederum sch€utten ihre Mittel h€aufiger, bisweilen sogar laufend nach Eingang aus (Haibach 2012, S. 395; Maeceneta Institut 2003, S. 3; Wiek 2013, S. 209). In der Regel sollten aber mindestens sechs Monate f€ur den Zeitraum zwischen Antragstellung und Bewilligung einkalkuliert werden.

1.3

Zur Erfassung der Stiftungslandschaft

Hinter dem Begriff der Stiftung verbirgt sich eine Vielfalt oft sehr individuell ausgestalteter Erscheinungsformen, denn Stiftungen in Deutschland unterscheiden sich etwa nach Typ, Größe, Aktivit€aten und Rolle. Eine verbindliche Legaldefinition fehlt. Dies l€asst die Ermittlung empirischer Daten zum (gemeinn€utzigen) Stiftungswesen zu einer besonderen Herausforderung werden (dazu ausf€uhrlich Mecking 2016b). Zu den Problemen terminologischer Art kommt hinzu, dass es an einer €ubergreifenden amtlichen Stiftungsstatistik und einer allgemeinen Verpflichtung der Stiftungen in Deutschland zur Transparenz fehlt. Nur ein Teil der Stiftungen l€asst

234

C. Mecking

sich in Registern und Verzeichnissen finden. Die Wahrung des Steuergeheimnisses und der Datenschutz tun ein Übriges. Amtliche Verzeichnisse der rechtsf€ahigen Stiftungen und eine zunehmende Anzahl an Studien auf der Grundlage freiwilliger Ausk€unfte machen indes zumindest eine Ann€aherung an das aktuelle und bunte Erscheinungsbild der deutschen Stiftungen möglich. Dass Stiftungen durchaus gewillt sind, €uber ihre Verh€altnisse Auskunft zu geben, zeigt sich in ihrer zunehmenden Bereitschaft zur Pr€asenz in der Öffentlichkeit, etwa auch €uber das Internet. Ein erheblicher Teil der Stiftungen betreibt in irgendeiner Form Öffentlichkeitsarbeit; allerdings verf€ugen bislang lediglich 37 % € uber eine Website mit Kontaktdaten und erg€anzenden Informationen; seit 2011 zeigt sich hier jedoch ein leichter Anstieg von 3,5 Prozentpunkten (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 122, 2011b, S. 117). Der Bundesverband Deutscher Stiftungen hat 1989 mit der systematischen Sammlung von Daten zu deutschen Stiftungen begonnen. Damals konnten rund 5000 Datens€atze angelegt werden; heute umfassen die einschl€agigen Datenbanken mehr als 20.000 Datens€atze. Mit ihren derzeit 27.262 Datens€atzen zu Stiftungen aller Art und Rechtsformen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 44) ist die Datenbank Deutscher Stiftungen (schon Mecking 1998, S. 119) die umfangreichste ihrer Art. Auf dieser Grundlage wurden bei der letzten Gesamterhebung im Herbst/ Winter 2013 bis zum Fr€uhjahr 2014 25.564 Stiftungen um die Beantwortung eines ausf€ uhrlichen Fragebogens gebeten. Es beteiligten sich 9546 Stiftungen, was einer f€ ur solche auf freiwilliger Basis erfolgende Befragungen beachtlichen R€ucklaufquote von 37,3 % entspricht (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 46). Allerdings ist seit 1994 eine stetig sinkende Beteiligung festzustellen, die seit 2011 sogar unter der Quote der ersten Erhebung 1991 liegt. Insgesamt kann dennoch von einem recht hohen Repr€asentationsgrad ausgegangen werden. Die ermittelte Datenlage macht zusammengefasste Beschreibungen €uber Struktur und Umfang des Stiftungssektors in Deutschland möglich. Die Grundgesamtheit aller Stiftungen bleibt allerdings ebenso unbekannt wie manche Strukturdaten im Einzelnen. Aus den gewonnenen Daten wurde die inzwischen achte Ausgabe des Verzeichnisses Deutscher Stiftungen aggregiert. Die bislang dem Verzeichnis vorangestellte statistische Auswertung ist auch als eigenst€andige Publikation (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a) erschienen und zudem kostenfrei online abrufbar (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014b). Das Stiftungsverzeichnis 2014 beinhaltet 18.848 Datens€atze zu aktiven rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts. Dies entspricht einer Steigerung im Vergleich zur letzten Erhebung 2011 von 12,7 % sowie 93 % der bei Redaktionsschluss ermittelten Grundgesamtheit (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 44 f.). Zudem enth€alt das Verzeichnis Portraits von 22.751 Stiftungen aller Rechtsformen – eine Zunahme gegen€uber der Vorauflage von 21,7 % (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 46). In den ersten Monaten eines jeden Jahres bringt der Bundesverband Deutscher Stiftungen dar€ uber hinaus neueste Errichtungs- und Bestandszahlen rechtsf€ahiger Stiftungen des b€ urgerlichen Rechts heraus (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015a). Aufgrund regelm€aßiger Abfragen bei den Stiftungsbehörden und zus€atzlich gewonnener Informationen nimmt der Verband des Weiteren kontinuierlich punktu-

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

235

elle Aktualisierungen vor und fasst diese in thematisch fokussierten StiftungsReports zusammen, die seit 2007 j€ahrlich erscheinen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2007, 2008a, 2009a, 2010, 2011a, 2012, 2013a, 2014c, 2015c). Die rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts sind auf der Ebene der L€ander des Weiteren in Stiftungsverzeichnissen erfasst, die öffentlich zug€anglich sind und von den zust€andigen Aufsichtsbehörden gepflegt werden (zu Stiftungsverzeichnissen ausf€uhrlich Mecking 2009, S. 1324–1327). Dar€uber hinaus wurden und werden in einigen Gemeinden und Regionen von Gemeinden, Aufsichtsbehörden oder Stiftungsinitiativen lokale oder regionale Stiftungsverzeichnisse (eine Übersicht hierzu im Literaturverzeichnis) erarbeitet, um Vielfalt und Auspr€agungen von Teillandschaften des Stiftungsbereichs darzustellen, Aufmerksamkeit und Bindung zu st€arken und zu Kooperationen anzuregen. Auch Stiftungsverzeichnisse zu einzelnen Teilsektoren wie etwa zu Sparkassenstiftungen (Deutscher Sparkassenund Giroverband 1999), Stiftungen f€ur Bildung (Stiftung Begabtenförderungswerk berufliche Bildung 2004), Wissenschaft und Forschung (Berkel et al. 1989), Kunst und Kultur (Mecking 2006c) bzw. Umwelt (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2013c) oder B€ urgerstiftungen (Aktive B€urgerschaft e.V. 2015; Bundesverband Deutscher Stiftungen 2009b) können herangezogen werden. Allerdings sind die hier erfassten Informationen h€aufig veraltet oder unvollst€andig.

2

Aktuelle Zahlen zum deutschen Stiftungswesen

2.1

Anzahl deutscher Stiftungen

Durch eine Befragung der Stiftungsaufsichtsbehörden der L€ander ist f€ur 2014 die Existenz von 20.784 rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts in Deutschland belegt (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a). Hier nicht mit ber€ ucksichtigt sind die weiteren Rechtsformen, etwa die rechtsf€ahige Stiftung des öffentlichen Rechts oder Stiftungen in der Rechtsform der (gemeinn€utzigen) GmbH, der AG oder des Vereins, ebenso wie die zahlreichen fiduziarischen Rechtsverh€altnisse in privater, kirchlicher oder öffentlicher Tr€agerschaft. Eine umfassende Erhebung dieser Gestaltungsformen existiert bislang nicht. Aus den Verlautbarungen des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen sind die in Tab. 2 aufgef€uhrten Zahlen bekannt. Im Verh€altnis etwa zu den 588.801 eingetragenen Vereinen (V&M Service GmbH 2014) oder der ca. eine Million Gesellschaften mit beschr€ankter Haftung sind Stiftungen vergleichsweise selten; in der Institutionenlandschaft der Bundesrepublik Deutschland besetzen sie lediglich einen kleinen Teil. Im direkten Vergleich zu den Vereinen fallen die Steigerungsraten der Stiftungen aber, wenn auch auf zahlenm€aßig niedrigerem Niveau, erheblich höher aus. So ergab die Vereinsz€ahlung aus dem Jahr 2014 im Vergleich zur ersten Erhebung 2001 eine Zunahme um 44.100 Vereine, also um knapp 8,1 % (V&M Service GmbH 2001, 2014); von 2001 bis 2014 erhöhte sich die Zahl rechtsf€ahiger Stiftungen b€urgerlichen Rechts dagegen um 10.281, respektive 97,9 % (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015a).

236

C. Mecking

Tab. 2 Vorl€aufiges Maximum bekannter Stiftungen in Deutschland, Stand: 2014/2015 (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 78 f., 2015b, S. 1) Stiftungstyp Rechtsf€ahige Stiftung des b€ urgerlichen Rechts (davon rechtsf€ahige kirchliche Stiftung des b€ urgerlichen Rechts) Rechtsf€ahige Stiftung des öffentlichen Rechts (davon rechtsf€ahige kirchliche Stiftung des o¨ffentlichen Rechts) Stiftung (g)GmbH Stiftung e.V. Nicht rechtsf€ahige Stiftung in privater Tr€agerschaft (einschließlich B€ urgerstiftungen) Nicht rechtsf€ahige Stiftung in öffentlicher Tr€agerschaft Nicht rechtsf€ahige Stiftung in kirchlicher Tr€agerschaft Nicht rechtsf€ahige Stiftung in sonstiger Tr€agerschaft

Anzahl 20.784 (926) 719 (153) 203 210 1997 1174 241 1380

Es muss indes davon ausgegangen werden, dass der Stiftungssektor noch erheblich größer ist. Die tats€achliche Gesamtzahl der Stiftungen unterschiedlicher Rechtsform im Bereich der katholischen und evangelischen Kirche beispielsweise ist weithin unbekannt. Sch€atzungen zufolge d€urfte die Zahl der kirchlichen Stiftungen öffentlichen Rechts bei rund 20.000 liegen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 17). Insgesamt kann von mehr als 30.000 Kirchenstiftungen aller Rechtsformen in Deutschland ausgegangen werden (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2013b, 2/2.1, S. 4). Die körperschaftlich organisierten Stiftungsgesellschaften und -vereine, deren Existenz in Handels- und Vereinsregistern auffindbar w€aren, sind ebenfalls weithin unerschlossen. Die größte Dunkelziffer aber besteht im Bereich der unselbstst€andigen Stiftungsformen, die sich gerade durch ihre einfache Entstehung und die mangels Rechtspersönlichkeit fehlende staatliche Erfassung auszeichnen. Sofern sie als gemeinn€utzige Steuersubjekte qualifiziert und mit eigener Steuernummer bei der Finanzverwaltung erfasst sind, verhindert das Steuergeheimnis einen Zugang. Gerade sie sind f€ur auf Zuwendungen angewiesene Organisationen jedoch besonders interessant, da sie h€aufiger als Förderorganisationen ausgestaltet sind, als selbst operativ t€atig zu werden. In regionaler Hinsicht sind die Stiftungen in Deutschland durchaus unterschiedlich verteilt. Die Entwicklung in den L€andern differiert entsprechend (zur Veranschaulichung regionaler Unterschiede und Tendenzen Mecking 2016b; Maecenata Institut 2013). Bei einer Betrachtung der Verteilung der Stiftungszahlen nach L€andern zeigt sich, dass Nordrhein-Westfalen und Bayern seit Jahren die Spitzenpl€atze belegen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2005, S. A 3, 2008b, S. 47, 2011b, S. 46, 2014a, S. 53, 2015b, S. 1) – fast jede dritte Stiftung ist dort angesiedelt, gefolgt von Baden-W€urttemberg, Niedersachsen, Hessen und Hamburg. Nur knapp 7 % der erfassten rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts haben ihren Sitz in den neuen L€andern (ohne Berlin). Wie schon die Jahre zuvor sind fast zwei Drittel (61 %) aller Stiftungen ausschließlich fördernd, gut 20 % der Stiftungen sowohl fördernd als auch operativ t€atig.

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

237

Lediglich rund 18 % verwirklichen ihre Zwecke – als Projekt- oder Einrichtungstr€ager – rein operativ selbst (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 36, 116).

2.2

€tigkeitsschwerpunkte deutscher Stiftungen Ta

Mehr als 95 % aller rechtsf€ahigen deutschen Stiftungen b€urgerlichen Rechts verfolgen steuerbeg€ unstigte Zwecke, davon 93, 7 % ausschließlich (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 36). Die Schwerpunkte der Stiftungst€atigkeit, gewichtet nach Anzahl vorhandener Zwecke, liegen aktuell bei den rechtsf€ahigen Stiftungen b€urgerlichen Rechts auf der Förderung sozialer Zwecke (28,8 %), von Kunst und Kultur (15,2 %), Bildung und Erziehung (15,3 %), Wissenschaft und Forschung (12,4 %) sowie Umweltschutz (4,2 %). Andere gemeinn€utzige (18,7 %) und privatn€ utzige Zwecke (5,4 %) runden das Bild ab (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015b, S. 2). Bei der Art der Zweckverwirklichung fördernder Stiftungen zeigt sich ein Schwerpunkt bei der Personenförderung, der bei zwei Dritteln dieser Stiftungen eine Rolle spielt. Daneben stehen die Projekt- und die institutionelle Förderung (Sprengel und Ebermann 2007, S. 68). Die meisten Stiftungen, die ausschließlich bzw. auch fördernd t€atig sind, verfolgen neben mildt€atigen Zwecken Anliegen in den Bereichen Bildung, Erziehung und Studentenhilfe, Kinder-, Jugend- und Altenhilfe, Kunst und Kultur sowie Wissenschaft und Forschung (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 114–115). F€ur alle steuerbeg€unstigten Zwecke gem€aß der §§ 52 bis 54 AO ergibt sich die in Tab. 3 dargestellte Aufteilung. Der Aktionsradius fördernder Stiftungen ist in den meisten F€allen auf ein örtliches oder regionales Umfeld beschr€ankt (77 %); bundesweit sind 11 %, in einem internationalen Maßstab 12 % der Stiftungen t€atig (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 118; zur r€aumlichen Reichweite von Stiftungst€atigkeit in Abh€angigkeit von den Zwecken Sprengel und Ebermann 2007, S. 69–70).

2.3

Finanzkraft deutscher Stiftungen

Die Validit€at der Daten zur Finanzlage deutscher Stiftungen l€asst ebenfalls zu w€ unschen € ubrig. So sind die Kriterien der Bewertung von Stiftungsfinanzen durchaus unterschiedlich, uneinheitlich, unklar, umstritten oder bleiben g€anzlich verdeckt. Bei den Vermögensangaben handelt es sich in der Regel um Buchwerte, die sich bei einer Bewertung nach Verkehrswerten erheblich erhöhen w€urden. Zudem wird ihre finanzielle Situation von vielen Stiftungen als hochsensibel eingesch€atzt. Freiwillige Selbstausk€ unfte erfolgen daher oft zur€uckhaltend und weitgehend nur bei Zusicherung vertraulicher Behandlung und ausschließlicher Verwendung f€ur statistische Zwecke. Dies gilt besonders bei kleineren und mittleren Stiftungen. Die meisten der etablierten, aber auch neu errichteten oder j€ungst in die Spitzengruppe gewach-

238

C. Mecking

Tab. 3 Verwirklichung ausgew€ahlter, gewichteter, steuerbeg€ unstigter (in der Regel nach § 52 Abs. 2 AO – jeweilige Nummer als Klammerzusatz) Stiftungszwecke (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 114 f.)

Zwecke Wissenschaft und Forschung (1) darunter differenzierter: Geistes- und Gesellschaftswissenschaften Medizin Naturwissenschaften Religion (2) Öffentliche (s) Gesundheitswesen und -pflege etc. (3) Kinder- und Jugendhilfe (4) Altenhilfe (4) Kunst und Kultur (5) Denkmalschutz und -pflege (6) Bildung, Erziehung und Studentenhilfe (7) Umweltschutz, Naturschutz und Landschaftspflege etc. (8) Wohlfahrtswesen (9) Verfolgten-, Fl€uchtlings-, Vertriebenen- und Aussiedlerhilfe (10) Kriegsopferhilfe (10) Zivilbesch€adigten- und Behindertenhilfe (10) Straftatenopferhilfe (10) Andenken an Verfolgte, Kriegs- und Katastrophenopfer (10) Lebensrettung (11) Feuer-, Arbeits-, Katastrophen- und Zivilschutz (12) Völkerverst€andigung (13) Tierschutz (14) Entwicklungszusammenarbeit (15) Verbraucherberatung und -schutz (16) Strafgefangenenf€ursorge (17) Gleichberechtigung von Frauen und M€annern (18)

fördernd 410,3

operativ 99,6

fördernd und operativ 165,1

alle Zwecknennungen, inkl. unbekannter Verwirklichung 1194,4

73,1

38,9

46,9

183,6

161,0 118,4 117,4 176,5

27,1 20,3 30,1 102,7

45,8 31,5 37,5 65,8

323,6 199,2 284,4 619,9

558,0 491,4 562,2 122,3 844,9

120,5 249,7 243,0 52,2 204,8

138,5 145,4 278,9 80,5 241,8

1501,1 1251,7 1854,7 430,4 2078,0

156,4

46,3

107,0

531,8

227,4 4,6

44,4 0,4

61,6 1,3

454,5 10,8

2,6 36,0

0,3 4,3

0,7 6,7

5,3 130,4

3,3 2,0

0,8 0,3

1,3 0,6

8,7 4,9

4,5 6,2

0,1 0,6

1,1 1,9

19,2 19,3

81,0 98,9 46,1

32,5 10,7 8,1

58,8 23,4 18,2

276,2 287,5 146,0

10,9

8,6

4,5

31,7

0,9 1,9

0,5 0,9

0,3 1,4

2,0 6,5 (Fortsetzung)

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

239

Tab. 3 (Fortsetzung)

Zwecke Ehe- und Familienschutz (19) Kriminalpr€avention (20) Sport (21) Heimatpflege und -kunde (22) Tierzucht und Hundesport (23) Pflanzenzucht und Kleing€artnerei (23) Traditionellen Brauchtum und Karneval (23) Soldaten- und Reservistenbetreuung (23) Demokratisches Staatswesen (24) B€urgerschaftliches Engagement (25) Mildt€atige Zwecke (§ 53 AO) Kirchliche Zwecke (§ 54 AO) Sonstige gemeinn€utzige Zwecke Summe

fördernd 5,3 1,4 159,4 72,4 3,4 2,5

operativ 1,5 0,5 8,9 23,3 0,6 2,5

fördernd und operativ 1,2 1,6 49,6 45,2 2,3 2,3

alle Zwecknennungen, inkl. unbekannter Verwirklichung 20,9 8,9 398,3 227,5 10,5 11,4

21,0

3,2

12,0

66,6

1,2

0,0

0,1

2,3

13,4

7,5

14,0

51,7

11,4

9,4

12,2

69,9

684,0 142,3 39,8

164,3 84,2 11,1

165,6 33,8 17,6

1344,1 420,7 81,9

5475,7

1664,7

1924

14.570,5

senen größeren Stiftungen sind im veröffentlichten Datenmaterial vertreten. Gerade bei diesen Großstiftungen werden die Angaben vom Bundesverband j€ahrlich in einer gesonderten Fr€ uhjahrsbefragung verifiziert und publiziert. Aber auch bei ihnen ist die Vergleichbarkeit angesichts der Vielgestaltigkeit der Vermögensarten (z. B. Geld, Wertpapiere, Unternehmensanteile, Immobilien, Sachen, Forderungen, sonstige Rechte) und fehlender einheitlicher Bewertungsvorschriften erschwert. Die Auswertungen zeigen f€ur die rechtsf€ahigen Stiftungen b€urgerlichen Rechts, dass gesch€atzt 58,8 % der deutschen Stiftungen lediglich ein Vermögen von bis zu 500.000 Euro aufweisen, dagegen nur 0,8 % ein Vermögen von €uber 250 Mio. Euro (vgl. Tab. 4). Hier sind allerdings auch die Stiftungsgesellschaften einbezogen, die die nach Vermögen größten Stiftungen privaten Rechts darstellen. Vor allem die Treuhandstiftungen sind in aller Regel mit weitaus geringerem Vermögen ausgestattet. Die Vermögen der deutschen Stiftungen sind damit hochgradig konzentriert: Einerseits sind die meisten deutschen Stiftungen vergleichsweise finanzschwach, andererseits h€alt eine relativ kleine Zahl von Stiftungen einen großen Teil am kumulierten Gesamtvermögen und tritt durch seine Aktivit€aten in der öffentlichen Wahrnehmung besonders hervor (Zu möglichen Zusammenh€angen zwischen Vermögen und dem Stiftungssitz, ‐alter und -zweck Maecenata Institut 2013, S. 12 f., 17). Gemessen am Kapital ist aktuell die Else Kröner-Fresenius-Stiftung mit einem Vermögen von 6,2 Mrd. Euro die größte deutsche Förderstiftung, gefolgt von der Robert Bosch Stiftung mit einem Vermögen von rund 5,2 Mrd. Euro. Tab. 5 fasst die größten deutschen Förderstiftungen zusammen.

240 Tab. 4 Vermögensverteilung bei den rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 61)

C. Mecking

Vermögensklassen in Euro bis zu 50.000 bis zu 100.000 bis zu 250.000 bis zu 500.000 bis zu 1 Mio. bis zu 2,5 Mio. bis zu 5 Mio. bis zu 10 Mio. bis zu 25 Mio. bis zu 50 Mio. bis zu 100 Mio. bis zu 250 Mio. bis zu 500 Mio. mehr als 500 Mio. Gesamt

Anzahl 570 689 876 676 645 547 325 192 140 53 26 17 11 8 4775

Prozentsatz 11,9 % 14,4 % 18,3 % 14,2 % 13,5 % 11,5 % 6,8 % 4,0 % 2,9 % 1,1 % 0,5 % 0,4 % 0,2 % 0,2 % 99,9 %

Auskunft € uber das Leistungspotenzial der Stiftungen geben die Gesamtausgaben, wobei zu beachten ist, dass diese neben der Zweckverwirklichung zum Teil auch f€ur die sonstige Verwaltung verwendet werden. W€ahrend 63,8 % der Stiftungen bis zu 50.000 Euro im Jahr zur Zweckerf€ullung ausgeben, stehen lediglich 4,4 % von ihnen daf€ ur 5 Mio. Euro oder mehr zur Verf€ugung (vgl. Tab. 6; zu möglichen Zusammenh€angen zwischen Ausgaben und Stiftungssitz sowie – alter Maecenata Institut 2013, S. 14–16). Tab. 7 zeigt die größten deutschen Förderstiftungen gemessen an ihren Gesamtausgaben bzw. Auszahlungen. Die Angabe verl€asslicher Zahlen zur kumulierten Finanzkraft aller deutschen Stiftungen ist angesichts der derzeit bekannten Daten- und Bewertungsprobleme nicht möglich. Ein grober Anhaltspunkt in Gestalt eines Richtwertes wurde zuerst im Jahre 2000 veröffentlicht (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2000a, S. XI). F€ur die 7449 Stiftungen, die zum Stiftungskapital Angaben gemacht hatten, ließen sich Vermögenswerte von ca. 29 Mrd. Euro ermitteln. Da die Finanzdaten der größten Stiftungen vorliegen, kann f€ur die €uber 20.000 bekannten rechtsf€ahigen deutschen Stiftungen b€ urgerlichen Rechts heute ein Gesamtvermögen von ca. 100 Mrd. Euro gesch€atzt werden, hinzu kommen nicht unerhebliche Vermögen sonstiger Stiftungen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014b, S. 32, 2015b, S. 1). Auch das Gesamtausgabenvolumen des Sektors muss hochgerechnet werden. Bei vorsichtiger Sch€atzung ergibt sich ein Wert von etwa 17 Mrd. Euro, die allein rechtsf€ahige Stiftungen des b€urgerlichen Rechts 2014 f€ur ihre satzungsm€aßigen steuerbeg€ unstigten Zwecke aufgewendet haben; die Gesamtausgaben €uber alle Rechtsformen d€ urften um einige Milliarden Euro höher liegen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014b, S. 34, 2015b, S. 1). Unterst€utzt eine kleine oder mittlere Stiftung finanziell mehrere Projekte, wird dem am höchsten geförderten Vorhaben meist nicht mehr als 15 % des Jahresetats zugesprochen; Limits bestehen aber selbstverst€andlich auch bei größeren Stiftungen (Haibach 2012, S. 392).

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

241

Tab. 5 Die größten deutschen Förderstiftungen nach Vermögen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015a; V = Verkehrswert, B = Buchwert), inkl. Förderbereiche Name Else Kröner-FreseniusStiftung Robert Bosch Stiftung

Vermögen in Euro 6.200.000.000 (V) 5.166.609.000 (B)

Sitz Frankfurt am Main Stuttgart

Dietmar-Hopp-Stiftung gGmbH

4.300.000.000 (V)

Walldorf

Klaus Tschira Stiftung gGmbH

3.907.978.000 (B)

Heidelberg

VolkswagenStiftung

2.873.332.000 (V)

Hannover

Deutsche Bundesstiftung Umwelt

2.113.100.000 (B)

Osnabr€ uck

Baden-W€urttemberg Stiftung gGmbH

2.063.242.000 (B)

Stuttgart

Alfried Krupp von Bohlen und HalbachStiftung

1.101.877.000 (B)

Essen

Förderbereiche - medizinisch-(humanit€are) Forschung - Gesundheit und Wissenschaft - Bildung, Gesellschaft und Kultur - Völkerverst€andigung Amerika und Asien - Völkerverst€andigung Europa und seine Nachbarn - Sport - Medizin - Soziales - Bildung - Naturwissenschaften - Mathematik - Informatik - Fr€ uhkindliche naturwissenschaftliche Bildung - Wissenschaftskommunikation sehr breites Förderspektrum u. a. in den Bereichen - Erziehungswissenschaften - Geografie - Kunst- und Literaturwissenschaften - Kultur und Sprachen - Medizin - Politik- und Rechtswissenschaften - Theologie - Wirtschaft - Umwelttechnik - Umweltforschung und Naturschutz - Umweltkommunikation und Kulturg€ uterschutz - Forschung - Bildung - Gesellschaft und Kultur - Wissenschaft in Forschung und Lehre - Erziehungs- und Bildungswesen - Gesundheitswesen - Sport - Literatur, Musik und bildende Kunst (Fortsetzung)

242

C. Mecking

Tab. 5 (Fortsetzung) Name ZEIT-Stiftung Ebelin und Gerd Bucerius

Vermögen in Euro 875.273.000 (V)

Sitz Hamburg

Software AG-Stiftung

847.380.000 (V)

Darmstadt

Gemeinn€utzige HertieStiftung

718.978.000 (B)

Frankfurt am Main

Gerda Henkel Stiftung

710.000.000 (V)

D€ usseldorf

3

Förderbereiche - Wissenschaft und Forschung - Kunst und Kultur - Bildung und Erziehung - Politik und Gesellschaft - digitale Revolution - Erziehung und Bildung - Kinder- und Jugendhilfe - Behindertenhilfe - Altenhilfe - Wissenschaftsförderung - Naturhilfe - Demokratieerziehung - Neurowissenschaften - Europ€aische Integration - Vereinbarkeit von Beruf und Familie - Arch€aologie - Geschichtswissenschaften - Historische Islamwissenschaften - Kunstgeschichte - Rechtsgeschichte - Ur- und Fr€ uhgeschichte - Wissenschaftsgeschichte

Förderstiftungen finden und als Partner gewinnen

Es gibt in der Literatur vielf€altige Hinweise zum erfolgreichen Fundraising; die Auswahl hilfreicher Hinweise zur Gewinnung von Stiftungsgeldern ist allerdings begrenzt (siehe aber Mecking 2006a, b; Stiftung Mitarbeit und Die parit€atische Geldberatung e.G. 2001). Ein Grund hierf€ur ist, wie schon bei der empirischen Erfassung der Stiftungslandschaft angedeutet, die ausgepr€agte Individualit€at deutscher Stiftungen, die allgemein verbindliche Aussagen nur schwerlich erlaubt: Neben der Vielfalt von Rechtsformen, Stifterpersönlichkeiten und -motiven, Zwecksetzungen und Vermögensausstattungen, Förderaktivit€aten und -instrumenten sind auch die Förderbestimmungen und Antragsverfahren ganz unterschiedlich ausgestaltet. Vor diesem Hintergrund muss vom Fördersuchenden genau hingesehen werden. Einen Königsweg zur Stiftung gibt es nicht. Wer Gelder und Unterst€utzung von Stiftungen sucht, muss sich auf die Eigenheiten und Vorstellungen der einzelnen Stiftung einstellen. Die nachfolgenden Hinweise f€ur den Umgang mit Stiftungen

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland Tab. 6 Ausgabenverteilung bei den rechtsf€ahigen Stiftungen des b€urgerlichen Rechts (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 65)

Gesamtausgabenklassen in Euro bis zu 5000 bis zu 10.000 bis zu 25.000 bis zu 50.000 bis zu 100.000 bis zu 250.000 bis zu 500.000 bis zu 1 Mio. bis zu 2,5 Mio. bis zu 5 Mio. bis zu 10 Mio. bis zu 25 Mio. bis zu 50 Mio. bis zu 100 Mio. bis zu 250 Mio. € uber 250 Mio. gesamt

243 Anzahl 706 379 511 393 341 296 137 111 103 38 28 38 13 13 6 4 3117

Prozentsatz 22,6 % 12,2 % 16,4 % 12,6 % 10,9 % 9,5 % 4,4 % 3,6 % 3,3 % 1,2 % 0, 9 % 1,2 % 0,4 % 0,4 % 0,2 % 0,1 % 99,9 %

sind daher in jedem Einzelfall zu modifizieren (Verlaufsdiagramm zum Management des Stiftungs-Fundraisings bei Urselmann 2014, S. 344).

3.1

ۧiges Vorgehen Schritt 1: Planma

Am Anfang einer erfolgreichen Gewinnung von Stiftungsgeldern steht ein durchdachtes inhaltliches Konzept, kombiniert mit einem klaren, sachgerechten und nachvollziehbaren Finanzplan. Zu kl€aren sind die • • • • • • • •

Ziele des Projekts und deren Umsetzbarkeit, zu erreichende(n) Zielgruppe(n) und deren Nutzen durch das Projekt, notwendigen Inhalte und Maßnahmen, Tr€agerschaft, Partner, Sach- und Personalaufwand, Einnahmen- und Ausgabensituation sowie, der erforderliche Zeitrahmen.

Ebenfalls bereits im Vorfeld ist zu u€berlegen, wie die begleitende und abschließende Kommunikation und Evaluation des Vorhabens gestaltet sein soll. Nicht

244

C. Mecking

Tab. 7 Die größten deutschen Förderstiftungen nach Gesamtausgaben / Auszahlungen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015a), inkl. Förderbereiche Gesamtausgaben (G)/ Auszahlungen (A) in Euro 195.799.000 (G)

Sitz Hannover

Robert Bosch Stiftung

84.090.000 (G)

Stuttgart

Hans-BöcklerStiftung

72.085.000 (G)

D€ usseldorf

Deutsche Bundesstiftung Umwelt

60.109.000 (G)

Osnabr€uck

Klaus Tschira Stiftung gGmbH

53.386.000 (A)

Heidelberg

BadenW€urttemberg Stiftung gGmbH

52.502.000 (G)

Stuttgart

Name VolkswagenStiftung

Förderbereiche sehr breites Förderspektrum u. a. in den Bereichen - Erziehungswissenschaften - Geografie - Kunst- und Literaturwissenschaften - Kultur und Sprachen - Medizin - Politik- und Rechtswissenschaften - Theologie - Wirtschaft - Gesundheit und Wissenschaft - Bildung, Gesellschaft und Kultur - Völkerverst€andigung Amerika und Asien - Völkerverst€andigung Europa und seine Nachbarn - Strukturpolitik: Innovation und Besch€aftigung - Mitbestimmung im Wandel - Erwerbsarbeit im Wandel - Wohlfahrtsstaat im Wandel - Bildung f€ ur die und in der Arbeitswelt - Geschichte der Gewerkschaften - Umwelttechnik - Umweltforschung und Naturschutz - Umweltkommunikation und Kulturg€ uterschutz - Naturwissenschaften - Mathematik - Informatik - Fr€ uhkindliche naturwissenschaftliche Bildung - Wissenschaftskommunikation - Forschung - Bildung - Gesellschaft und Kultur (Fortsetzung)

Fundraising bei Förderstiftungen in Deutschland

245

Tab. 7 (Fortsetzung) Gesamtausgaben (G)/ Auszahlungen (A) in Euro 44.458.000 (G)

Sitz Essen

Dietmar-HoppStiftung gGmbH

41.000.000 (A)

Walldorf

Software AG Stiftung

28.756.000 (G)

Darmstadt

Gemeinn€utzige Hertie-Stiftung

27.075.000 (G)

Frankfurt am Main

Else KrönerFresenius-Stiftung ZEIT-Stiftung Ebelin und Gerd Bucerius

23.800.000 (G)

Frankfurt am Main Hamburg

Name Stiftung Mercator GmbH

22.348.000 (G)

Förderbereiche - Europa - Integration - Klimawandel - Kulturelle Bildung - Schnittstelle WissenschaftPolitik - Institutionelle Hochschulkooperationen im Ruhrgebiet - Internationale Verst€andigung (Europa/T€ urkei, China) - Sport - Medizin - Soziales - Bildung - Erziehung und Bildung - Kinder- und Jugendhilfe - Behindertenhilfe - Altenhilfe - Wissenschaftsförderung - Naturhilfe - Demokratieerziehung - Neurowissenschaften - Europ€aische Integration - Vereinbarkeit von Beruf und Familie - medizinisch-(humanit€are) Forschung - Wissenschaft und Forschung - Kunst und Kultur - Bildung und Erziehung - Politik und Gesellschaft - digitale Revolution

nur f€ ur den Lernprozess der durchf€uhrenden Organisation, auch f€ur die Förderstiftung ist eine gewissenhafte Kontrolle der Entwicklung und Wirkungen des Projekts wichtig. Erst nach der Kl€arung dieser Punkte sollte sich die Frage nach einem passenden (Mit-)Förderer (aus dem Bereich des Stiftungswesens) stellen.

3.2

Schritt 2: Die Stiftungssuche

Die Suche nach dem passenden Förderpartner erfordert Zeit und Einsatz, denn nicht jede Stiftung kommt als Finanzierungsquelle f€ur jedes Anliegen in Betracht. Auch

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C. Mecking

haben sie in der Regel einen bestimmten inhaltlichen Schwerpunkt sowie weitere Förderkriterien definiert (hierzu oben Abschn. 2.2, auch Abschn. 3.3). Um einen Überblick zu gewinnen, können in erster Linie Nachschlagewerke genutzt werden. Das Verzeichnis Deutscher Stiftungen ist das umfassendste von ihnen: Mit Eintr€agen zu €uber 22.700 Stiftungen ist es als Buch und CD-ROM in jeder größeren deutschen Bibliothek zu finden. Es enth€alt Name, Anschriften, Rechtsform, Errichtungsjahr, Sitz und Zwecke der gelisteten Stiftungen. Wichtige Hilfsmittel sind auch Stiftungsf€uhrer und die regional zugeschnittenen Stiftungsverzeichnisse (eine Übersicht hierzu im Literaturverzeichnis). Eine Übersicht zu regionalen Stiftungsnetzwerken findet sich etwa auf der Website des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen (www.stiftungen.org) unter Veranstaltungen/ Stiftungstage/Stiftungsnetzwerke, zu internationalen Netzwerken unter Stiftungswissen/Stiftungen international (Zugegriffen am 10.07.2015). Bei der Recherche und Kontaktaufnahme zu Stiftungen im Bereich Wissenschaft und Forschung ist der Stifterverband f€ ur die Deutsche Wissenschaft in Essen ein kompetenter Ansprechpartner. Er betreute 2013 563 Stiftungen mit einem Gesamtvermögen von knapp 3 Mrd. Euro (Stifterverband f€ur die Deutsche Wissenschaft 2013/2014, S. 2). Die Ordnung der Nachschlagewerke erfolgt in aller Regel nicht nur nach Stiftungsnamen. Es findet sich auch meist ein nach geografischen Gesichtspunkten geordnetes Glossar, wo die Stiftungen zu finden sind, die sich in r€aumlicher N€ahe befinden. Nicht jede fördert freilich vor Ort. Gerade bei kleineren oder örtlich gebundenen Stiftungen (z. B. Sparkassenstiftungen) ist das aber der Fall. Außerdem finden sich Register nach Stiftungszwecken geordnet. Speziell f€ur den Kulturbereich wurde das Deutsche Informationszentrum Kulturförderung (DIZK) entwickelt, das online Informationen €uber private und öffentliche Förderer von Kunst und Kultur bereitstellt (www.kulturfoerderung.org). Zwar hat die Studie des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen ergeben, dass etwa 58 % der befragten Stiftungen, von denen bekannt ist, dass diese fördernd t€atig sind, keine Internetpr€asenz haben (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2014a, S. 122). Dennoch kann eine Recherche auch im Internet erfolgreich sein. Ein wichtiges Hilfsmittel stellt der vom Bundesverband Deutscher Stiftungen betreute Index Deutscher Stiftungen dar. Unter www.stiftungsindex.de sind mittlerweile rund 10.000 Stiftungen aufgelistet, die mit einem eigenen Auftritt im Internet vertreten sind (Stand: Juli 2015). Über den Index kann die Homepage der Stiftung direkt angeklickt werden. Eine weitere Online-Datenbank betreut das Maecenata Institut f€ur Philanthropie und Zivilgesellschaft an der Humboldt-Universit€at zu Berlin seit 1989. Sie ist unter www.maecenata.eu/stiftungsdatenbank erreichbar und geht auf eine im Auftrag des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen erstellte Datensammlung zur€uck, die 1991 als erstes Verzeichnis Deutscher Stiftungen publiziert wurde. Die Datenbank wird als Grundlage f€ ur statistische Aussagen und verschiedene Publikationen wie z. B. f€ur die an Fördersuchende gerichteten Verzeichnisse von Förderstiftungen genutzt. Datens€atze zu einzelnen Stiftungen sind im Internet zug€anglich. Daneben stellt der Maecenata Stiftungsf€uhrer €uber 6000 elektronisch erreichbare Förderstiftungen in einzelnen Stiftungsprofilen mit Informationen zu Zwecksetzung und Förder-

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möglichkeiten sowie Kontaktdaten inkl. Ansprechpartner vor. Über die Einbindung verschiedener Links wird ermöglicht, auf Homepages, E-Mail-Adressen sowie auf die Satzung der jeweiligen Stiftung direkt zuzugreifen. Auf den Internetseiten der Stiftungsbehörden der einzelnen L€ander kann in der Regel ebenfalls eine Liste der beaufsichtigten Stiftungen abgerufen werden. Eine Zusammenstellung mit Links zu den Homepages der einzelnen B€urgerstiftungen, die insbesondere f€ur lokale Projekte interessant sein können, bietet der B€urgerstiftungsfinder der Aktiven B€urgerschaft unter www.aktive-buergerschaft. de/buergerstiftungsfinder. Insgesamt werden aus nahe liegenden Gr€unden immer mehr Darstellungen und Gesamtverzeichnisse zum Stiftungsbereich in das Internet verlagert (Aktive B€urgerschaft e.V. 2015; Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015a; www.kultur foerderung.org; www.buergerstiftungen.org/de/ueber-buergerstiftungen/buergerstiftun gssuche.html). Zur Identifizierung der passenden Stiftung hilft die Beantwortung folgender Fragen: • Fördert die Stiftung oder verwirklicht sie operativ ausschließlich eigene Projekte? • Steht die Stiftung f€ur Förderantr€age Dritter offen oder sucht sie ausschließlich selbst nach geeigneten Förderprojekten? • Wird das Förderprojekt vom Stiftungszweck erfasst? • Bestehen Beschr€ankungen der Fördert€atigkeit? • auf bestimmte Destinat€are? • auf bestimmte Sachgebiete? • auf bestimmte Regionen? • Stimmt das Projekt mit den derzeitigen Förderschwerpunkten der Stiftung € uberein? • Gibt es konkrete Auflagen f€ur eine Förderung? Was sind Auswahlkriterien? • Kann der Förderbedarf von den finanziellen Kapazit€aten der Stiftung abgedeckt werden?/In welcher Höhe ist eine Förderung möglich? • Muss der Antragsteller zus€atzlich eigene Gelder bereitstellen? • Darf das Projekt schon begonnen haben, bevor die Förderung beginnt? • F€ ur welchen Zeitraum ist eine Förderung möglich? • Bis wann muss der Antrag gestellt werden? • Zu welchem Zeitpunkt sch€uttet die Stiftung aus? Mit welchen Vorlaufzeiten ist zu rechnen? Es bietet sich an, beim Abgleich des eigenen Projekts mit bestehenden Stiftungszwecken kreativ zu sein: So kann etwa ein Bildungsvorhaben auch Elemente eines Kultur- oder Wissenschaftsprojekts beinhalten. Zudem ist manches Projekt in bestimmten Grenzen mitunter an die Anforderungen einer Förderstiftung anpassbar (Maecenata Institut 2003, S. 2). Auch sind manche Stiftungen durchaus auch f€ ur neue, innovative Ideen offen, die ihren aktuellen Fokus ggf. erweitern. Hat die Recherche ergeben, dass eine bestimmte Stiftung aufgrund ihrer Satzung und sonstigen Anforderungen grunds€atzlich als Förderpartnerin in Betracht kommt,

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empfiehlt sich eine erste Anfrage auf persönlichem, telefonischem oder schriftlichem Wege, in der das Projekt und seine Umst€ande kurz geschildert werden, um zu kl€aren, ob eine Förderung in der aktuellen Situation der Stiftung €uberhaupt in Betracht kommen kann, denn manchmal • hat eine Stiftung Fördergelder bereits f€ur einen l€angeren Zeitraum im Voraus verplant; • wurden Förderpolitik oder Schwerpunkte der Stiftungst€atigkeit gegen€uber den bisherigen Verlautbarungen ver€andert; • muss die Stiftung ihre Fördert€atigkeit wegen sinkender Ertr€age einschr€anken. Um vertieft in Erfahrung zu bringen, welche Stiftungen was konkret gefördert haben, sind auch unverbindliche Gespr€ache mit deren Vertretern oder Geförderten ebenso hilfreich wie Berichte in Zeitungen, Fachzeitschriften oder im Internet. Im Anschluss an die Recherche nach passenden Stiftungen, die Auswertung der Suchergebnisse und der gesammelten Unterlagen sowie der Kontaktaufnahme können die möglichen Erfolgsaussichten eines Förderantrages bewertet werden. Dabei sind die Antworten auf die zun€achst gestellten Fragen zu vergleichen.

3.3

Schritt 3: Der Förderantrag

Es ist dringend davon abzuraten, alle Stiftungen, die in einem bestimmten, zum geplanten Projekt passenden Bereich fördernd t€atig sind, mit einem allgemein gehaltenen, maschinell gefertigten Standardanschreiben, einem Rundbrief oder E-Mails anzufragen. Sinnvoller ist es, gezielt an die Stiftungen herantreten, bei denen man sich aufgrund der Recherche wirkliche Chancen ausrechnen kann. Zudem ist deutlich zu machen, dass die F€uhrung der antragstellenden Organisation hinter dem Vorhaben steht (Maeceneta Institut 2003, S. 2; Starz 2008, S. 438). Wichtig f€ ur den Antragsteller ist, sich dabei nicht als Bittsteller zu verstehen, sondern der Stiftung als gleichwertiger Partner gegen€uberzutreten, denn letztlich handelt es sich auch bei einer Förderung um ein „Gesch€aft auf Gegenseitigkeit“, in dem sich beide Seiten als Dienstleister verstehen sollten. Ein angemessen €uberzeugtes und gleichzeitig respektvolles Auftreten schafft eine gute Grundlage f€ur eine sp€atere partnerschaftliche Zusammenarbeit. Ist die Entscheidung, eine bestimmte Stiftung um Unterst€utzung zu bitten, gefallen, muss der Förderantrag vorbereitet und gestellt werden. Die meisten Stiftungen fordern die Einhaltung spezieller und damit individueller Formalit€aten, um die f€ur eine Entscheidung notwendigen Informationen zu erhalten; mitunter sind auch Formulare vorgesehen. Diese Richtlinien sollten sorgf€altig beachtet werden; einige Grundvoraussetzungen muss der Förderantrag aber in jedem Fall beachten. So sollte er etwa

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• Informationen zur antragstellenden Organisation (z. B. Zwecke, Rechtsform, Steuerbeg€ unstigung, Mitgliederzahl, Bankverbindung) inkl. Ansprechpartner (mit Kommunikationsdaten etc.); • inhaltliche Angaben €uber das Projekt in Form einer kurzen Projektvorstellung bzw. -zusammenfassung sowie • einer ausf€ uhrlichen, spannenden Projektbeschreibung mit Darstellung der Problemlage, des hierzu passenden Lösungskonzepts und der praktischen Umsetzung des Vorhabens (ausf€uhrlich zu den Inhalten zuvor Abschn. 3.1), die zeigt, worin die spezifische Qualit€at und Wirkung des Projekts liegt; • Vorschl€age f€ ur (gemeinsame) Öffentlichkeitsarbeit und Erfolgskontrolle; • die Beschreibung vorhandener Ressourcen der antragstellenden Organisation; • einen detaillierten Kosten- und Finanzierungsplan (Eigenmittel, Zusagen anderer Förderer und Antragssumme); • einen Zeitplan und • eventuelle Referenzen, Stellungnahmen, Gutachten etc. enthalten (u. a. Haibach 2012, S. 392–395; Starz 2008, S. 437; ausf€uhrliche Checklisten bei Bortoluzzi Dubach 2011, S. 162–165.). Dar€ uber hinaus kann die Stiftung – auch schon vor der Projektbewilligung – weitere aussagef€ahige Unterlagen €uber den Antragsteller, wie etwa die Satzung, die letzten Freistellungsbescheinigung €uber die Steuerbeg€unstigung oder den letzten Jahresbericht, einfordern. Die Betitelung des Projekts sollte pr€agnant und ansprechend sein und einen ersten Abgleich von Vorhaben und Stiftungszweck sowie eine schnelle fachliche Zuordnung ermöglichen. Mitunter mag er durch maximal zwei Untertitel konkreter bestimmt sein. Eine folgende Kurzbeschreibung dient der Stiftung zur feineren Abstimmung und zur Pr€ufung, ob sie €uberhaupt die Möglichkeit hat, das vorgestellte Projekt zu fördern. Die Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen, die Skizzierung des Problembereichs und die vorgesehenen innovativen Lösungsvorschl€age sollten beim Leser Neugier und Interesse an der Weiterbearbeitung wecken. Wenn erforderlich, muss das Projekt im Detail vorgestellt werden (Bortoluzzi Dubach 2011, S. 153–157, 163 f.). Dennoch sollten die Ausf€uhrungen nicht zu weitschweifig und umfassend sein – auch Mitarbeiter in den Förderabteilungen von Stiftungen haben nicht unbegrenzt Zeit. Es empfiehlt sich, die Angaben zum Projekt so gut zu strukturieren, dass der jeweils mit dem Antrag befasste Mitarbeiter die f€ur seine Aufgaben notwendigen Passagen erkennen kann. Die Projektbeschreibung sollte deutlich machen, warum ausgerechnet die angesprochene Stiftung der ideale Partner f€ ur das Projekt ist. Falls vorab eine wissenschaftliche Expertise oder sonstige Referenz erbeten ist, sollte diese gesondert beigef€ugt sein. Es kann sicherlich nicht schaden, auf bereits erfolgreich realisierte (vergleichbare) Projekte hinzuweisen. Um die Eignung des Antragstellers f€ur die erfolgreiche Realisierung des Projekts deutlich zu machen, sollten zudem die bereits zur Verf€ugung stehenden Ressourcen der Organisation, etwa notwendige Fachkr€afte, R€aumlichkeiten etc. benannt werden.

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Zielsetzung und Zielgruppe(n) des Projekts sollten herausgearbeitet und dabei der gemeinn€ utzige und vielleicht auch zukunftsweisende Modellcharakter des Projekts deutlich herausgestellt werden. Viele Stiftungen wollen innovativen Vorhaben zum Erfolg verhelfen und sind daher neuen und einzigartigen Ans€atzen gegen€uber besonders aufgeschlossen. Mit Hinweis auf die einzusetzenden Methoden, Instrumente und Mittel sollte der individuelle Lösungsansatz beschrieben und die spezielle Vorgehensweise mit Blick auf das gew€unschte Resultat und den Nutzen f€ur die Zielgruppe(n) begr€undet werden. Der Förderantrag muss nachvollziehbare Angaben €uber den finanziellen Rahmen des Projektes enthalten (vgl. Bortoluzzi Dubach 2011, S. 157–160, 164 f.). Von den meisten Stiftungen wird ein genauer und detaillierter Kosten- und Finanzierungsplan gefordert. Hier sind die geplanten Ausgaben und Einnahmen in Einzelposten aufgeschl€ usselt einander gegen€uberzustellen und in der Summe zu saldieren, um den Förderbedarf (beantragte Fördersumme) zu erkennen. Dabei sind auch der Eigenanteil und Zuwendungen weiterer Förderer sowie ggf. mögliche Einnahmen aus wirtschaftlicher T€atigkeit klar zu benennen. Die Stiftung benötigt zudem Angaben €uber die geplante Dauer des Projekts und den Zeitrahmen, in dem die Mittel erwartet werden. Bei auf Dauer angelegten Projekten sind an dieser Stelle auch Angaben €uber die vorgesehene Folgefinanzierung bei möglicher Fortf€uhrung des Projekts zu machen. Selbstverst€andlich ist die eigene Organisation mit Angaben €uber Name, Sitz, Steuerbeg€ unstigung, Gr€undungsjahr, Aufgaben und Ziele vorzustellen. Sowohl f€ur inhaltlich wie administrativ motivierte Nachfragen ist die Stiftung auch f€ur Angaben zum Projektbetreuer dankbar. Dabei empfehlen sich möglichst umfassende Hinweise zu Position, Funktion und Kontaktdaten des Ansprechpartners, ggf. auch zu seinem persönlichen Werdegang. Das Anschreiben, mit dem der Projektantrag versandt wird, ist die Eintrittskarte zur weiteren Pr€ ufung des Antrags bei der Stiftung. Es kann sachlich und kurz gehalten sein, sollte jedoch die Kontaktdaten des Antragstellers, einen Betreff und Angaben dazu enthalten, was man von der Stiftung erwartet, z. B. weitere Informationen, die Nennung weiterer möglicher Förderer, die Bewilligung, und warum gerade von ihr. Ein Anschreiben sollte zudem die Bereitschaft signalisieren, mit der Stiftung auch persönlich in Kontakt zu treten. Das Angebot zu einem persönlichen Gespr€ach vor Ort (dazu Bortoluzzi Dubach 2011, S. 200–203, 206 f.) signalisiert Interesse und Offenheit f€ur die Aufgaben der Stiftung und ermöglicht ggf. die Übergabe weiterer Unterlagen und die Beantwortung wichtiger Fragen. So kann eine gemeinsame und auch €uber das eine Projekt hinaus tragende Kooperationsbasis geschaffen werden. Neben den inhaltlichen sind auch allgemeine formale Anforderungen zu beachten: So sind pr€azise Formulierungen in einfachen, gut verst€andlichen S€atzen (ohne unnötige Fachterminologie) von Vorteil. Auch ein in sich logischer Aufbau mit durch Abs€atze sichtbaren inhaltlichen Abgrenzungen (insbesondere bei l€angeren Schriftst€ ucken) kann die vorzeitige Erm€udung des Bearbeiters vermeiden. Eine Gliederung sollte bei notwendig umfassenden Antragsschriften vorangestellt sein. Nat€ urlich d€ urfen Begeisterung und Herzblut nicht fehlen.

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Abb. 1 Pr€ufungs- und Entscheidungsprozess (in Anlehnung an Wiek 2013, S. 205–209)

Wie die Bearbeitung des Antrags gestaltet ist, ist von Stiftung zu Stiftung unterschiedlich. Manche befassen sich grunds€atzlich nur mit Antr€agen, die den Vorgaben entsprechen, vollst€andig sind und fristgerecht eingereicht wurden; andere sch€atzen Voranfragen und/oder verhandeln mit Antragstellern (unklare) Einzelheiten, bevor der endg€ultige Antrag dem Entscheidungsgremium vorgelegt wird. Zum Teil wird von der Stiftung zudem eine Pr€ufung der Antr€age durch unabh€angige externe (Fach-)Gutachter in Auftrag gegeben (Maecenata Institut 2003, S. 2 f.). Der Pr€ ufungs- und Entscheidungsprozess ist im Regelfall in die in Abb. 1 dargestellten drei Phasen gegliedert.

3.4

Schritt 4: Die Abwicklung der Förderung

Je nach Projekt wird sich das Förderverfahren unterschiedlich entwickeln. Es sollte allerdings bestimmt sein durch gegenseitiges Vertrauen und Anerkennung. W€unschenswert ist es, wenn Stiftungen und Antragsteller zugleich geben und nehmen. Erst ein ausgewogenes Win-win-Verh€altnis kann zum Erfolg auf beiden Seiten f€uhren. Ein Fördervertrag bzw. eine zwischen den Partnern abgestimmte Bewilligung schafft f€ ur die gegenseitigen Rechte und Pflichten die verbindliche Grundlage (vgl. ausf€ uhrlich Streiter 2013). Regelungsgegenst€ande sind u. a. • Gegenstand der Förderung • Zweck der Förderung • Fördersumme • Förderzeitraum • Zweckbindung und Auflagen

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• Abwicklung der Förderung • Informations- und Berichtspflichten des Mittelempf€angers • Informations- und Auskunftsrechte der Stiftung • Zeitplan f€ ur die Auszahlung der Förderraten • Vorgaben f€ ur die Drittmittelverwaltung • Form und Zeitpunkt der Abrechnung • Projektdokumentation bzw. -evaluation • Geistiges Eigentum und Datenschutz • R€ uckforderungsrechte und andere Sanktionsmöglichkeiten • Kommunikation • Ansprechpartner und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten • Absprachen zur Kommunikation des Projekts • Bestimmungen zur Außendarstellung der Stiftung • Anlagen • Projektantrag, inkl. Kosten- und Finanzierungsplan Unhöflich, undankbar und ignorant ist schon mit Stiftungen umgegangen worden, nachdem die Projektbewilligung zugesagt und das Geld auf dem Konto des Förderempf€angers eingegangen war. Nach und nach breitet sich aber die Philosophie der „Donor Services“ auch in Deutschland aus: Wer etwas gibt, will diese gute Tat auch gew€ urdigt sehen. Der Geförderte verpflichtet sich mit der Annahme einer Förderung zwar nicht unbedingt zur Werbung und Öffentlichkeitsarbeit f€ur die Stiftung. Eine Geste des Dankes und der Hinweis auf die Stiftung, die das Projekt in finanzieller Hinsicht erst ermöglicht hat, ist jedoch eine Selbstverst€andlichkeit. So sollten etwa • geförderte Publikationen einen Hinweis auf die Förderstiftung und ein Wort des Dankes enthalten; • geförderte Veranstaltungen auf der Einladung einen entsprechenden Hinweis enthalten, der Stiftung auch bei der Eröffnungsansprache nochmals gedankt, Vertreter der Stiftung hierzu eingeladen und ggf. aktiv in die Veranstaltungsgestaltung und -durchf€uhrung eingebunden werden; • in den Projektberichten die vollst€andige Förderung oder anteilige Unterst€utzung durch die Stiftung dargelegt werden. Schon w€ahrend des Förderzeitraums sollte mit der Stiftung ein guter Kontakt im Sinne des Relationship Fundraisings gepflegt und das Verh€altnis intensiviert werden, etwa durch die Übersendung von Zwischenberichten, die Einladung von Mitgliedern der Stiftungsorgane und zust€andiger Mitarbeit zu Projektbesichtigungen etc. Ein regelm€aßiger, offener und partnerschaftlicher Austausch – nicht nur €uber die (Zwischen-)Erfolge des Projekts, sondern auch €uber sich €andernde Rahmenbedingungen und mögliche Fehlentwicklungen – schafft gegenseitiges Vertrauen und erhöht bestenfalls die Bereitschaft der Stiftung, sich nicht nur mit finanziellen Mitteln an der Realisierung des Projekts zu beteiligen, sondern auch anderweitige Expertise einzubringen (Maeceneta Institut 2003, S. 3; auch Lorentz und Schl€uter 2012, S. 20 f.).

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Zeitnah nach Projektende sollten unaufgefordert u€ber das Projekt abgerechnet, Verwendungsnachweise eingereicht, ein Abschlussbericht erstellt und nicht benötigte Mittel zur€ uckerstattet werden. Mitunter lohnt es sich, auch nach Förderende weiterhin Kontakt zur Stiftung und diese €uber den weiteren Fortgang des Projekts auf dem Laufenden zu halten. Mit Beachtung dieser Hinweise ist eine wichtige Weiche f€ ur die Zusammenarbeit auch in Zukunft (bei weiteren Projekten) gestellt.

4

Fazit

Wenn sich nicht ein tragf€ahiger Zufallskontakt ergibt oder belastbare Förderbeziehungen bestehen, setzt eine Förderung durch Stiftungen umfangreiche und oft auch m€ uhsame Vorbereitungen voraus. Gerade weil Stiftungen zunehmend auf eine partnerschaftliche Ausrichtung gegen€uber Antragstellern bedacht sind und ihre Fördergrunds€atze und -programme öffentlich machen, muss die Vorbereitung und Durchf€ uhrung eines Antragsverfahrens respektvoll, sorgf€altig und passgenau auf die individuellen Verh€altnisse der Stiftung erfolgen. Bei einer Ablehnung mag ein Unbehagen verbleiben, zumal die Förderentscheidungen oft nicht nachvollziehbar sind (Lorentz und Schl€uter 2012, S. 20 f.). Hier mag sich eine erneute Kontaktaufnahme empfehlen, um Hinweise f€ur eine Verbesserung der eigenen Projektidee oder des Antrages zu erhalten und vielleicht die Grundlage f€ur eine erneute, dann vielleicht erfolgreichere Anfrage zu schaffen.

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Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz Peter Buss

Inhalt 1 Vielgestaltigkeit im Stiftungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Eigenheiten der Stiftungsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Zur Erfassung der Stiftungslandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Aktuelle Zahlen zum Schweizer Stiftungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Anzahl Schweizer Stiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 T€atigkeitsschwerpunkte Schweizer Stiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Finanzkraft Schweizer Stiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Förderstiftungen finden und als Partner gewinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Die Suche passender Förderstiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Die Ausgestaltung des Cases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Das Gesuch und die Gesuchstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Kontaktpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Die Schweiz z€ahlt 13.000 steuerbefreite gemeinn€utzige Stiftungen. Davon sind rund 9000 als Förderstiftungen zu bezeichnen. Die meisten Stiftungen sind ausschliesslich in der Schweiz aktiv. Das j€ahrliche Aussch€uttungspotenzial wird auf insgesamt CHF 2,1 Milliarden gesch€atzt, mit einem Aussch€uttungsmedian von CHF 108.000.- pro Förderstiftung. Über alles ist der Stiftungsmarkt noch recht intransparent und dadurch ineffizient in der Bearbeitung. Gesuche an Förderstiftungen erfordern einen hohen Begr€undungszusammenhang und der Dialog zwischen Projekttr€agern und Förderern ist beidseitig mit Respekt und auf Augenhöhe zu f€uhren. P. Buss (*) NonproCons, Basel, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_10

257

258

P. Buss

Schlüsselwörter

Förderstiftung · Stiftungsgesuch · Stiftungs-Fundraising · Stiftungszweck · StiftungSchweiz.ch

1

Vielgestaltigkeit im Stiftungswesen

Rechtskörperschaftliche Grundlage der Stiftung nach schweizerischem Recht bilden die Artikel 80 folgende des Schweizerischen Zivilgesetzbuches. Gleich der erste Artikel legt fest, worum es bei ihr geht: Die Stiftung ist ein f€ur einen besonderen Zweck gewidmetes Vermögen. Sie wird durch eine öffentliche Urkunde oder durch eine Verf€ ugung von Todes wegen errichtet und ist in das Handelsregister einzutragen. Die Organe der Stiftung und die Art der Verwaltung resp. Stiftungst€atigkeit werden durch die Stiftungsurkunde festgelegt. Rechtliche Vorgaben gibt es dazu keine. In finanziellen Belangen sind die Vorschriften des Obligationenrechts €uber die Buchf€ uhrung und Revision bei den Aktiengesellschaften anwendbar. Die Stiftungen stehen unter Aufsicht des Gemeinwesens, dem sie nach ihrer Zweckorientierung angehören (Bund, Kanton oder Gemeinde). Davon ausgenommen sind die Familienstiftungen und kirchlichen Stiftungen. Die Aufsichtsbehörde hat daf€ur zu sorgen, dass das Stiftungsvermögen zweckgem€ass verwendet wird und ergreift Massnahmen sowohl bei einer mangelhaften Organisation als auch bei Überschuldung und Zahlungsunf€ahigkeit. Sie pr€uft hierf€ur j€ahrlich den Jahresbericht und die Jahresrechnung der Stiftungen. Änderungen der Stiftungsurkunde hinsichtlich Zweck und Organisation sind unter bestimmten Voraussetzungen möglich. F€ur Personalf€ ursorgestiftungen gelten dar€uber hinaus besondere Regelungen. Die Publikationspflichten der Stiftungen in den Handelsregistern sind rudiment€ar. Sie umfassen im Wesentlichen den Zweck (oft auch gek€urzt), die Namen der Organtr€ager, das Domizil und das Gr€undungsjahr. Angaben €uber das Stiftungskapital und die Verwendung des Stiftungsvermögens werden nicht publiziert. Die Steuerbefreiung der Stiftungen richtet sich nach den kantonalen Steuergesetzen und ist an die Gemeinn€utzigkeit des Zwecks gebunden. Die Interpretationen dieses Begriffs durch die Steuerbehörden und die formellen Voraussetzungen sind recht unterschiedlich. Die Steuerbefreiung in einem Kanton hat jedoch ihre Wirkung auch f€ ur die anderen Kantone und den Bund. Unterscheidet man die Stiftungen nach ihren Merkmalen, zeigt sich in den einzelnen Auspr€agungen eine grosse Vielfalt. Abb. 1 gibt dazu einen groben Überblick. Der vorliegende Beitrag konzentriert sich auf die klassischen Stiftungen (gemeinn€ utzig und steuerbefreit) und bei diesen auf die sogenannten Förderstiftungen. Denn einzig diese sind f€ur das Stiftungs-Fundraising relevant. Die steuerbefreite, gemeinn€utzig t€atige Förderstiftung zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihr Vermögen und/oder dessen Ertr€age zur Realisierung der Aufgaben und T€atigkeiten Dritter (Projekttr€ager) einsetzt. Sie selbst ist nicht operativ t€atig und realisiert keine Projekte. Ihr Vermögen €aufnet sie durch die Ertr€age aus der Vermögensanlage. Erlauben die Statuten zur Zweckerf€ullung einen Vermögensverzehr

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz

259

Ausprägungen Schweizer Stiftungen Ausprägung

Kriterium Rechtsstatus Wirkungsform Wirkungskreis

Kirchliche Stiftung

operativ global

Familienstiftung

Wohlfahrtsstiftung

Unternehmensstiftung

gemischt

international

Aufsicht Gemeinnützigkeit Steuer

Vorsorgestiftung

Öffentlich-rechtliche Stiftung

national

Bund

fördernd regional

lokal

kantonal Gemeinde

Kanton

gemeinnützig und steuerbefreit

Klassische Stiftung

nicht gemeinnützig und nicht steuerbefreit

© Peter Buss

Abb. 1 Die Auspr€agungen Schweizer Stiftungen

Abb. 2 Wirkungsform und Finanzierung Schweizer Stiftungen

Wirkungsform und Finanzierung klassischer Stiftungen operativ

eigenfinanziert

fördernd

Traditionelle Förderstiftung

Mischform

Drittmittel-finanziert

Mischformen

Mischform

Traditionelle operative Stiftung (Projektträger)

oder ist dieser sogar ausdr€ucklich z. B. innerhalb einer bestimmten Frist vollst€andig vorgesehen, spricht man von einer Verbrauchsstiftung. Immer h€aufiger werden heute jedoch Mischformen beobachtet. Förderstiftungen sind nicht bloss unterst€utzend, sondern auch selber operativ t€atig. Oder sie arbeiten nicht nur mit ihrem Stiftungsvermögen, sondern sind ebenfalls auf dem Spendenmarkt aktiv, um das Kapital zu erweitern (vgl. Abb. 2). Diese Mischformen machen es schwierig, Stiftungen in ihren Merkmalen und Auspr€agungen eindeutig zu identifizieren und zu kategorisieren. Mit dieser Problematik sind insbesondere Fundraiser konfrontiert, wenn sie bei Förderstiftungen nach passenden Finanzierungspartnern f€ur ihre Projekte suchen.

260

P. Buss

Erschwert wird dies noch dadurch, dass Förderstiftungen oftmals nicht oder nur unvollst€andig oder gar widerspr€uchlich €uber ihre Fördert€atigkeit informieren.

2

Eigenheiten der Stiftungsförderung

Massgebend f€ ur die Fördert€atigkeit einer Stiftung ist ihr Zweck. Rechtliche Vorgaben € uber den Aufbau und die Inhaltsdichte des Zweckartikels gibt es nicht. Dieser kann in allen Einzelheiten umschrieben sein oder nur in allgemeinen Formulierungen. In jedem Falle steht es der Förderstiftung auch frei, ihre T€atigkeit n€aher zu umschreiben und den Zweckartikel wo erforderlich und zul€assig zu pr€azisieren oder in einzelnen Punkten zu priorisieren. Dies geschieht in der Regel in einem separaten Schriftsatz wie einer Förderpolitik oder Förderstrategie. W€ahrend der Stiftungszeck und der damit verbundene Destinat€arskreis öffentlich publiziert werden m€ussen und somit allen Interessierten zug€anglich sind, ist dies bei der Förderpolitik nicht der Fall. Auch einzelne Förderentscheide, aus denen die Fördergrunds€atze allenfalls eruiert werden könnten, m€ussen nicht publiziert werden und werden dies auch kaum je. Dies kann beim Austausch €uber eventuelle gemeinsame Interessen zwischen Förderer und Projekttr€ager zu beidseitigen Missverst€andnissen und Effizienzverlust f€ uhren (Stichwort „unnötige Gesuche“). Es w€are gewiss f€ur alle Beteiligten w€unschenswert, wenn dieser Informationsaustausch offener gestaltet werden könnte. Bei aller Zweckorientierung bleiben Förderentscheide immer auch Ermessensentscheide. Mitunter sind sie gar einer systemimmanenten und wohl gepflegten Entscheidungswillk€ur ausgesetzt, dies gerne auch aus guten Gr€unden. Nicht jeder Entscheid, der „nicht passt“, muss auch falsch sein. Aber diese Förderelastizit€at macht es Mittelsuchenden nicht immer einfach, sich darauf proaktiv richtig einzustellen. Auch aus diesem Grunde w€are ein offener Dialog gewiss hilfreich. Förderstiftungen folgen in ihrer Fördert€atigkeit wie alle andern Spender auch bestimmten Verhaltensmustern, die sich in spezifischen funktionalen Merkmalen €aussern. Abb. 3 gibt einen Überblick €uber die Spenderklassen, die sich daraus definieren lassen. Typischerweise handeln Förderstiftungen als Grossspender, allenfalls auch als mittlere Spender, je nachdem, wie dies die Beteiligten definieren (siehe unten die Ausf€ uhrungen zur Finanzkraft). Sind sie aufgrund ihrer Zweckbestimmung dazu vorgesehen, eine bestimmte Organisation und deren Leistungsempf€anger zu unterst€ utzen (z. B. wie die Förderstiftung eines Spitals), können sie als Dauerspender bezeichnet werden. Das ist jedoch eher selten. In der Mehrheit unterst€utzen Förderstiftungen ihre Destinat€are und Projekte einmalig (Einmalspender, Wechselspender), gelegentlich auch wiederholt oder dann im Rahmen eines zum Voraus definierten Zeitrahmens von z. B. drei Jahren (Mehrfachspender). Sucht man die Förderstiftung nach dem Verwendungszeck ihres Beitrages zu orten, wird man feststellen, dass Förderstiftungen in aller Regel als Projekt-, Objekt oder Subjektspender t€atig sind. Dabei werden auf der einen Seite der Skala immer wieder gerne risikoorientierte Anschubfinanzierungen gesprochen oder einmalige Investitionsbeitr€age geleistet. Kontinuierliche Strukturfinanzierungen auf der anderen Seite sind eher selten. Dazwischen gibt es (fast) alles (Spenden, Preise, Darlehen,

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz

261

Definition des Spenders nach seinen funktionalen Merkmalen: Spenderklassen Spenderklasse Grossspender «High Donor» Höhe der Spende

Mittlerer Spender «Major Donor» Mittlerer Spender «Main Donor» Kleinspender «Donor»

Quantitatives Merkmal

Dauerspender Ausprãgungen: Gönner, Pate und Mitglied

Häufigkeit der Spende

Mehrfachspender Ausprãgung: Gönner

Wechselspender Einmalspender Aktivspender Zeitpunkt der Spende

Neuspender / Erstspender Inaktiver Spender «Lapsed Donor» Interessent «Prospect Donor»

Funktionales Merkmal

Qualitatives Merkmal

Ungebundener Spender / Allgemeiner Spender Verwendungszweck der Spende

Projektspender Ausprägung: Pate

Gebundener Spender

Objektspender Subjektspender Ausprägung: Pate

Abb. 3 Spenderklassen (Buss 2012, S. 87)

Kosten€ ubernahmen etc.). Allgemeine Beitr€age ohne Vorgabe des Verwendungszecks sprechen Förderstiftungen jedoch nicht gerne. Förderstiftungen werden zumeist auf ein Gesuch hin t€atig. Immer mehr stellen hierf€ ur online ein Formular zur Verf€ugung. F€ur die Förderstiftung kann dies durchaus effizienzsteigernd sein. Es f€uhrt aber auch dazu, dass Gesuchsteller ihr Projekt mehrmals umschreiben und in unterschiedlichster Form darstellen m€ussen – ein

262

P. Buss

grosser und auch kostentr€achtiger Aufwand. Ansonsten wird ein schriftlicher Antrag mit Begr€ undung verlangt. Der Zeitpunkt der Einreichung eines Gesuchs, die Art und Dauer der Bearbeitung des Gesuchs und das Vorgehen bei der Entscheidung – all dies ist höchst unterschiedlich und folgt keiner Norm. Da die meisten Förderstiftungen mit ehrenamtlichen Organen arbeiten und Entscheidungen €uber Gesuche vielleicht nur einmal im Jahr oder dann 2–3 mal j€ahrlich f€allen, kann das ganze Verfahren mitunter lange dauern – ein halbes Jahr ist schon einzuplanen. Professionell gef€ uhrte Förderstiftungen mit entsprechendem Personal können kontinuierlicher und rascher arbeiten und ihre Beitr€age sozusagen laufend sprechen.

3

Zur Erfassung der Stiftungslandschaft

W€ahrend in Deutschland und Österreich nicht alle Stiftungen in öffentlichen Registern und Verzeichnissen zu finden sind, muss in der Schweiz eine Stiftung in das kantonale Handelsregister ihres Domizils eingetragen sein. Dieser Eintrag hat konstitutive Wirkung. Alle Eintr€age, auch die Mutationen, werden im Schweizerischen Handelsamtsblatt publiziert (z. B. eine Änderung in der Zusammensetzung des Stiftungsrates). Die publizierten Daten beschr€anken sich jedoch auf ein Minimum (siehe oben). Seitens der öffentlichen Hand gibt es keine umfassende vergleichende Darstellung der (Förder-)Stiftungen. Ein solches staatliches Stiftungsverzeichnis mit breitem Informationsgehalt und entsprechendem Auswertungspotenzial wird zwar immer wieder verlangt, ist aber in weiter Ferne. Die gesetzliche Auskunfts- und Transparenzpflicht, die damit zwingend verbunden w€are, wird weitgehend abgelehnt. Teilweise werden seitens kantonaler Steuerbehörden Listen der steuerbefreiten Organisationen, und somit auch der Förderstiftungen, auf Anfrage hin ausgeh€andigt. Eine einheitliche Praxis dazu ist aber nicht auszumachen. Die Aufsichtsbehörden publizieren keine Listen und geben auch sonst keine Auskunft €uber die Stiftungen, die ihrer Aufsicht unterstehen. Einzig die Schweizerische Stiftungsaufsicht f€uhrt ein öffentliches online-Register der unter eidgenössischer Aufsicht stehenden Stiftungen, etwa 50 % aller Stiftungen (www.edi.admin.ch/esv). Eine differenzierte Suche und Auswertung von Daten ist damit aber nicht möglich. Seit einiger Zeit werden €uber die Stiftungslandschaft Schweiz verschiedene private Studien verfasst. Erw€ahnt seien hier die j€ahrlich aktualisierten Arbeiten von swissfoundations (www.swissfoundations.ch), dem Branchenverband der Schweizer Förderstiftungen, und von proFonds (www.profonds.org), dem Dachverband gemeinn€ utziger Stiftungen und Vereine in der Schweiz, sowie die Studien des Center for Philanthropy Studies (CEPS) der Universit€at Basel (www.ceps.unibas.ch) und des Instituts f€ur Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement VMI der Universit€at Freiburg/CH (www.vmi.ch). Sie können €uber die angegebenen Websites studiert oder dort bestellt werden. Neben diesen Informationsquellen der Branchenverb€ande und der Wissenschaft stehen neuerdings auch private Datenbanken online zur Verf€ugung. Diese dienen unterschiedlichen Zwecken und sind auch unterschiedlicher Qualit€at. Hingewiesen sei auf die Stiftungsplattform StiftungSchweiz.ch (www.stiftungschweiz.ch). Diese

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz

263

umfasst mit aktuell gehaltenen Mutationen alle gemeinn€utzigen Stiftungen in der Schweiz, mit leichtem Zugang zu ihren Adressen und Portraits und mit vielen weiteren praktischen Informationen. Zwei unabh€angige Suchsysteme, die eine Unterscheidung zulassen zwischen operativ t€atigen Stiftungen und Förderstiftungen, erleichtern den Zugang. Eines davon ist das von der Firma NonproCons AG entwickelte Kategorisierungssystem klassischer Stiftungen NKS, nach dem alle Stiftungen untersucht und nach einheitlichen Kriterien kategorisiert wurden. Auf Initiative von StiftungSchweiz.ch und auf der Grundlage dieser Daten hat das VMI der Universit€at Freiburg/CH erstmalig f€ur die Schweiz ein umfassendes Bild der Stiftungslandschaft zeichnen können. In einer Vollerhebung wurden alle schweizerischen Stiftungszecke nach zehn Kategorien und knapp hundert Merkmalen untersucht. Die daraus entstandene Studie wurde im Januar 2016 publiziert (Aeschbacher und Gm€ ur 2016).

4

Aktuelle Zahlen zum Schweizer Stiftungswesen

Die obgenannte Studie enth€alt eine Vielzahl von Informationen €uber den Schweizerischen Stiftungssektor, soweit sich diese aus den Daten von StiftungSchweiz.ch ermitteln liessen. Auf einige f€ur das Stiftungs-Fundraising interessante Themen sei hier kurz eingegangen.

5

Anzahl Schweizer Stiftungen

Mit Stichtag 9. April 2015 z€ahlt die Schweiz 12.692 gemeinn€utzige Stiftungen. 74 % (9392) können als nur fördernde Stiftungen bezeichnet werden, 10 % (1269) als rein operativ t€atige und 16 % (2.031) als fördernd und operativ (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, S. 76). Je lokaler der Wirkungskreis einer Stiftung ist, desto wahrscheinlicher ist es auch, dass sie operativ t€atig ist. Eine operative Ausrichtung verbindet sich auch öfters mit eher zielgerichteten und weniger breit angelegten Stiftungszwecken. Die € uberwiegende Zahl der Stiftungen ist ausschliesslich in der Schweiz aktiv. Nur 21 % der gemeinn€utzigen Stiftungen sind global t€atig (14 %), resp. haben ihren Fokus im Ausland (7 %) (vgl. dazu Aeschbacher und Gm€ur 2016, S. 73). Die r€aumliche Verteilung der Stiftungen folgt den Ballungszentren. Ein Drittel aller Stiftungen sind in Z€urich (11 %), Basel (7 %), Genf (6 %), Bern (5 %) und Lausanne (4 %) domiziliert. Aber es zeigt sich auch deutlich, dass Stiftungen unabh€angig von den Ballungszentren dort vermehrt gegr€undet werden „wo viel Kapital liegt und wo die dem zugrundeliegenden Faktoren, z. B. Wohlstand und eine erhöhte Einwohnerzahl, gegeben sind. Ein Zusammenhang zwischen der Stiftungsdichte und der Bevölkerungszahl, die auf kantonsebene in Bezug zur Gebietsfl€ache gesetzt werden kann (Einwohner pro km2), ist . . . nicht deutlich erkennbar. Das heisst nach Interpretation der kantonalen Auswertungen, dass Personen in l€andlichen Kantonen ebenso wahrscheinlich eine Stiftung gr€unden wie Personen in

264

P. Buss

Kantonen mit einer höheren Bevölkerungsdichte.“ (Aeschbacher und Gm€ur 2016, S. 61). So weist zwar der durchaus auch kapitalkr€aftige Kanton Basel-Stadt mit der höchsten kantonalen Bevölkerungsdichte in der Schweiz auch die grösste Stiftungsdichte auf (4,5 Stiftungen pro 1000 Einwohner). Auf Platz zwei und drei folgen jedoch zwei l€andliche Kantone: Glarus mit 3,1 Stiftungen pro 1000 Einwohner und dann Graub€unden mit 2,4 (Aeschbacher und Gm€ur 2016, S. 61).

€tigkeitsschwerpunkte Schweizer Stiftungen Ta

6

Ein Blick auf die Wirkungsbereiche der Stiftungen zeigt, dass eine u€berwiegende Anzahl von Förderstiftungen in den Bereichen Soziales, Kunst/Kultur/Freizeit/Sport und Bildung t€atig sind. In der Entwicklungszusammenarbeit sind es nur wenige Prozente (Abb. 4). Vergleicht man die Wirkungsbereiche der schweizerischen Stiftungen mit jenen der deutschen gemeinn€utzigen Stiftungen, ergibt sich ein €ahnliches Themenbild. Allerdings sind die Auspr€agungen anders, besonders bei den kleineren Zweckbereichen (Abb. 5). In der Diskussion werden die gemeinn€utzigen Stiftungen, ob fördern oder operativ, oft nur eindimensional beschrieben, z. B. als Kulturstiftung oder soziale Institution. Tatsache ist jedoch, dass die Mehrheit der Schweizerischen Stiftungen mehrdimensional ausgerichtet ist (Abb. 6). Die Schwierigkeit f€ur Fundraiser ist dabei herauszufinden, in welchem ihrer verschiedenen Bereiche eine Förderstiftung Schwerpunkte setzt. Der Stiftungsweck muss dies nicht zwingend festlegen. In der Regel befindet dar€uber der Stiftungsrat, und dies durchaus mit wechselnder Optik. Und selten wird dies publiziert. WIRKUNGSBEREICHE SCHWEIZERISCHER STIFTUNGEN

(ANTEILE DER STIFTUNGEN MIT ENTSPRECHENDEM ZWECKBEREICH AN DER GESAMTHEIT DER FÖRDERNDEN BZW. OPERATIVEN STIFTUNGEN; MEHRFACHCODIERUNG)

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

nur fördernd (n=9'366)

nur operativ (n=1'237)

Abb. 4 Wirkungsbereiche schweizerischer Stiftungen nach Wirkungsform (Aeschbacher und Gm€ur 2016, Abb. 3, S. 19)

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz

265

Abb. 5 Relevanzvergleiche der Wirkungsbereiche Deutschland-Schweiz (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, Tab. 2, S. 20)

Interessant ist auch die Frage, welche Destinat€arsgruppen die Stiftungszwecke unterscheiden. Mehr als die H€alfte der Stiftungen zeigt sich hier offen und bezeichnet keinen bestimmten Empf€angerkreis. Die drei wichtigsten einzelnen Destinat€arsgruppen sind Bed€urftige (unabh€angig von Alter und Geschlecht), Kinder und Jugendliche und Alte (Abb. 7).

7

Finanzkraft Schweizer Stiftungen

Über die Finanzkraft Schweizer Stiftungen gibt es viel Vermutungen und zahlreiche Ger€ uchte – aber kaum erh€artete Zahlen. Das Gr€undungskapital und auch weitere Vermögensinformationen m€ussen nicht im Handelsregister publiziert werden. Auch die Aussch€ uttungsquoten der Förderstiftungen finden sich nirgends offiziell. Die Stiftungsaufsichten verf€ugen €uber alle Zahlen, publizieren diese jedoch nicht. Es fehlt hierzu der gesetzliche Auftrag.

266

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ART DER ZWECKERFÜLLUNG

(PROZENTE ALLER ZWECKFOKUSSIERTEN STIFTUNGEN; NSTIFTUNGEN = 5815)

92%

Gemeinnütziges allgemein

5%3%

88%

Forschung, Wissenschaft

85%

Entwicklungszusammenarbeit

79%

Politik, Gesellschaft, Wirtschaft

10%

70%

Umwelt- und Tierschutz

65%

Gesundheit

4%

12%

3%

12%

76%

Bildung

9%

20% 17%

9% 13% 10% 18%

Soziales

64%

20%

16%

Ethik, Religion

63%

20%

16%

62%

Kunst, Kultur, Freizeit

nur fördernd

fördernd und operativ

21%

17%

nur operativ

Abb. 6 Wirkungsform der Schweizer Stiftungen (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, Abb. 27, S. 77)

Das Centre for Philanthropy Studies (CEPS) der Universit€at Basel publizierte in seinem Schweizer Stiftungsreport 2012 auf der Basis eigener Erhebungen einige Zahlen und sch€atze das Stiftungsvermögen aller gemeinn€utziger Stiftungen auf CHF 70 Milliarden (Eckhardt et al. 2013). Nimmt man die 12.692 Stiftungen per Stichtag 6. April 12014, erg€abe dies ein durchschnittliches Vermögen von CHF 5,5 Mio. Das CEPS errechnete im 2012 ein solches von CHF 6,2 Mio. Beide Durchschnittswerte machen deutlich, dass das eigentliche Vermögen der meisten Stiftungen wesentlich tiefer liegen muss. Denn der Mittelwert wird durch das Vermögen der grossen Stiftungen nach oben verschoben. Eine weitere Studie der Globalance Bank AG und des CEPS aus dem Jahr 2013 (Hertig und von Schnurbein, 2013) kommt aufgrund einer Umfrage bei 110 gemeinn€ utzigen Stiftungen auf einen Vermögensmedian von CHF 3,6 Mio., was die obige Annahme bekr€aftigt. Die obgenannte Studie eruierte ferner bei Förderstiftungen einen Aussch€uttungsmedian von 3 % des Vermögens. Das w€aren beim genannten Vermögensmedian von CHF 3,6 Mio. Aussch€uttungen von CHF 108.000.- im Jahr. Setzt man diese 3 % Aussch€uttungsmedian in Relation zum gesch€atzten Gesamtvermögen der Stiftungen im Umfange von CHF 70 Milliarden, ergibt sich daraus ein Aussch€ uttungsvolumen von insgesamt CHF 2,1 Milliarden im Jahr. Wieviel Anteil daran die gut 9000 Förderstiftungen besitzen, l€asst sich nur vermuten. Ich sch€atze, es sind mehr als die 74 %. Ebenfalls nicht bekannt ist, wie sich diese Werte zu den Wirkungsbereichen der Stiftungen, wie sie oben dargestellt wurden, verhalten, also wieviel Geld in welche Wirkungsbereiche fliesst. Eine Aufteilung der j€ahrlichen Aussch€ uttungssumme entsprechend der Aufteilung gem. Abb. 4 w€are ein praktischer Ansatz.

Fundraising bei Förderstiftungen in der Schweiz

267

DESTINATÄRSGRUPPEN SCHWEIZERISCHER STIFTUNGEN (IN ANZAHL UND PROZENTEN ALLER STIFTUNGEN; MEHRFACHCODIERUNG; NSTIFTUNGEN=12'692)

7,0% 7'672 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0%

3'100 1'632

1'276 1'191

1'132

1'847

1'050 1'097 577 323 159 145 142 123 105 102

80

71

55

49

0,0%

Abb. 7 Destinat€arsgruppen schweizerischer Stiftungen (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, Abb. 19, S. 47)

8

Förderstiftungen finden und als Partner gewinnen

Die obigen Ausf€ uhrungen machen deutlich: Die Akquisition von Fördermitteln bei Stiftungen ist kein Massengesch€aft. Oder mit einem extremen Beispiel formuliert: Die gleichzeitige Anschrift von z. B. 500 Förderstiftungen, deren Zweck vermuten l€asst, dass sie das eigene Projekt unterst€utzen können, mit einem allgemein gehaltenen, standardisierten Streugesuch mit einkopierter Unterschrift („An die Förderstiftungen im Kulturbereich“), verbunden mit der Annahme, dass bei einer Responsequote von 3 % schliesslich 15 Stiftungen positiv reagieren und das Vorhaben unterst€ utzen werden, wird ins Leere stossen. Einerseits ist die Zahl möglicher Adressaten im Gegensatz zum Teilmarkt der Privatspender viel zu klein, als dass sich solche Kalkulationen anstellen liessen. Und andererseits sind die Anspr€uche der Förderstiftungen an die Begr€undungszusammenh€ange und somit die Gesuchsqualit€at sehr viel höher als bei den Privatpersonen, die man mit Spendenaufrufen wie Direct Mailings um kleinere und mittlere Spenden bittet. Der Dialog mit Förderstiftungen ist ein qualifizierter Dialog, der insbesondere an die folgenden Aufgabenbereiche hohe Anforderungen stellt: Die Suche passender Förderstiftungen, die Ausgestaltung eines griffigen und €uberzeugenden Cases, die Ansprache der Förderstiftung mit einem korrekten Gesuch und die angemessene Kontaktpflege. Es w€ urde den Rahmen dieser Publikation sprengen, das Stiftungs-Fundraising inhaltlich und methodisch/prozessual in allen Einzelheiten darzustellen. Doch immerhin sei auf die obigen vier Punkte kurz eingegangen (vgl. dazu auch Buss

268

P. Buss

2012, S. 422). Die Ausf€uhrungen erheben keinen Anspruch auf Vollst€andigkeit, mögen aber immerhin zum Nachdenken anregen. Vgl. zum Ganzen auch Bortoluzzi Dubach 2011.

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Die Suche passender Förderstiftungen

Die Suche nach passenden Förderstiftungen erfolgt effizienter Weise in drei Arbeitsschritten: • Identifizierung: Mit welcher Förderstiftung wollen wir in Kontakt treten? • Recherche: Was wissen wir €uber die identifizierte Stiftung? Was nicht? Was können wir in Erfahrung bringen? Was bleibt uns verborgen? • Qualifizierung: Wie wichtig ist die recherchierte Förderstiftung f€ur uns? Wie vervollst€andigen wir die Informationslage €uber die tats€achlich relevanten Stiftungen? Welche Förderstiftung können und wollen wir tats€achlich anfragen? A-B-C Priorit€atenliste Die ersten beiden Schritte gestalten sich in der Schweiz zwar schwierig, aber sind nun leichter als auch schon. Aufgrund privater Initiative sind zumindest zwei online Plattformen entstanden, die alle Schweizer Stiftungen erfassen und die dem Fundraiser eine Recherche ermöglichen. Besonders erw€ahnt sei an dieser Stelle nochmals www.stiftungschweiz.ch. Diese Plattform wurde vom Autor dieses Beitrages gegr€undet. Die Funktionen sind umfassend. Sie l€asst z. B. eine Suche nach Förderstiftungen mit zwei voneinander unabh€angigen Suchsystemen zu. Auch kann jede Stiftung ihr Portrait mit marktrelevanten Information erg€anzen und die Nutzer tauschen sich € uber Erfahrungen in der Recherche aus. Grössere Organisationen können sich zu Nutzergruppen zusammenschliessen und die Recherche von Stiftungen untereinander harmonisieren, z. B. auch mit regionalen Zuweisungen. So werden doppelte Stiftungsansprachen von Fundraisern gleicher Organisationen, aber z. B. mit unterschiedlichen Domizilen (Kantonalorganisation A und Kantonalorganisation B), verhindert und das Stiftungs-Fundraising einer Organisation kann gesamtschweizerisch harmonisiert werden. Die Recherche kann sich aber meistens mit den Informationen aus einer Datenbank nicht begn€ugen. Zumeist ist eine weitere individuelle Vorabkl€arung z. B. €uber Websites und Jahresberichte der Stiftung unumg€anglich, eine Arbeit, die viele Fundraiser scheuen. Denn sie ist zeitintensiv. Am Ende geht es bei diesen ersten beiden Schritten darum, die Adressen und möglichst viele Profildaten von Förderstiftungen zu erhalten, deren Förderzweck sich mit dem Thema und konkreten Projekt der Fördermittel suchenden Organisation deckt und die in Frage kommen, dass sie als Unterst€utzer angesprochen werden können. Damit ist die Arbeit aber noch nicht beendet. Der dritte Schritt der Qualifizierung ruft zuerst nach einer Priorit€atenliste. Angaben dazu liefert die Recherche. Die tats€achlich relevanten Förderstiftungen werden schliesslich vor der Gesuchstellung kontaktiert, am besten telefonisch. Das können durchaus 20, 30 oder 50 Telefongespr€ache sein! Im Gespr€ach werden jene Informa-

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tionen, die man noch nicht hat, erhoben und das Bild der Stiftung vervollst€andigt: Deckt sich das Projekt mit dem Stiftungszweck und der Förderpolitik der Stiftung? Was sind die finanziellen Betr€age, die die Stiftung sprechen kann? An wen genau soll das Gesuch gerichtet werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt f€ur die Gesuchstellung? Wann wird entschieden? Gibt es irgendwelche generelle Auflagen? M€ ussen Formulare ausgef€ullt werden (Hinweis: Solche Formulare sind meistens € uber die Website der Stiftung abrufbar) usw. Erst wenn wirklich klar ist, dass tats€achlich ein Gesuch eingereicht werden kann und was die entsprechenden Rahmenbedingungen und Anforderungen der Stiftung sind, sollte dieses abgeschickt werden. Gesuche ins Blaue strapazieren den Faktor Gl€uck, der schon so gross genug ist, erheblich. Selbstverst€andlich folgen die Gespr€ache mit Förderstiftungen, die bereits zu den Unterst€utzern z€ahlen, anderen Gesichtspunkten. Hier wird es mehr um eine Überpr€ ufung und Aktualisierung des vorhandenen Wissens gehen, und um das Sondieren der Bereitschaft, ev. einen weiteren Beitrag zu leisten. Aber auf jeden Fall ist auch hier ein vorg€angiges Kontaktieren sehr empfehlenswert. Über alles gesehen ist der Schweizer Stiftungsmarkt noch recht intransparent. Der Zugang zu den Marktteilnehmern, vor allem den Förderstiftungen, gestaltet sich aufw€andig und schwierig. Die relevanten Marktinformationen und Stiftungsprofile m€ ussen m€ uhsam und mit zeitintensiver Arbeit von jeder Tr€agerorganisation jeweils individuell zusammengetragen werden. Die erw€ahnten Verzeichnisse und Plattformen schaffen zwar erste Abhilfe und ihre Entwicklung ist €aussert positiv zu werten. Auch die erw€ahnte Studie des VMI ist ein grosser Schritt in die richtige Richtung. Erstmals € uberhaupt wird die Schweizer Stiftungslandschaft im Kontext vorgestellt. Aber die Bereitschaft der Förderer, €uber sich zu erz€ahlen und jeweils aktuell darzulegen, was man fördert und was nicht und wieviel Mittel man daf€ur einsetzen kann und wo die Grenzen liegen, ist noch zu gering. Einzelne vor allem grosse Stiftungen sind offen und haben ein kommunikatives Verst€andnis ihrer Arbeit. Auch der Verband der Förderstiftungen swissfoundations motiviert die Branche kontinuierlich, sich zu öffnen. Viele kleine und mittelgrosse Stiftungen empfinden Transparenz aber noch als Bedrohung und unerbetene Einflussnahme von aussen auf die eigenen Entscheidungen. Man bef€urchtet, mit Gesuchen €uberschwemmt zu werden, wenn man offen darlegt, was man fördert – und beklagt sich gleichzeitig, nicht €uber gen€ ugend „gute“ Projekte zu verf€ugen, die man unterst€utzen könnte. Da also die Marktinformationen karg sind, behalten die Fundraiser ihre zusammengetragenen Informationen gerne f€ur sich. Auch hier bildet sich zwar langsam eine eigentliche Community, das gegenseitige Misstrauen ist aber nicht zu €ubersehen. Alle Gesuchsteller sind letztlich untereinander auch Konkurrenten.

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Die Ausgestaltung des Cases

Förderstiftungen brauchen ein €uberzeugendes Angebot. Dabei geht es einmal darum, ihnen in einer bestimmten Thematik, die durch ihren Stiftungszweck resp. ihre Fördert€atigkeit abgedeckt ist, zu einer bestimmten Frage einen „konkreten und rational begr€undeten Problemlösungsvorschlag zu unterbreiten“

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(Buss 2012, S. 426). Die angesprochenen Fragen resp. Probleme sollten von gesellschaftlicher Relevanz sein und einen hohen inhaltlichen und zeitlichen Handlungsbedarf aufweisen. Dabei ist zu beobachten, dass bei den Förderstiftungen die Anforderungen an die Begr€undungszusammenh€ange kontinuierlich angestiegen sind, oftmals auch verbunden mit einer Evaluation und Wirkungskontrolle. Es ist manchmal schwierig abzusch€atzen, „ob das eigene Projekt in seinen rationalen Elementen von einem Stiftungszweck noch abgedeckt ist oder nicht. Und selbst wenn sich gem€ass den vorhandenen schriftlichen Dokumenten und Publikationen die Kreise des eigenen Vorhabens und des Zwecks der Förderstiftung offensichtlich decken, ist noch keine Gew€ahr gegeben, dass das Gesuch akzeptiert wird. Denn eine nicht publizierte Interpretation des Stiftungszwecks z. B. oder eine gerade ge€anderte Förderpolitik, ein eben ausgeschöpftes Förderbudget oder irgendwelche andere (€aussere) Umst€ande können leicht dazu f€uhren, dass es zu einer Absage kommt“ (Buss 2012, S. 426). Eine vorg€angige sorgf€altige Qualifizierung der Stiftung lohnt sich also auf jeden Fall. Allerdings: „Wenn auch der rationale Aspekt eines Angebots beim StiftungsFundraising im Vordergrund steht, sind es immer Menschen, die f€ur eine solche Stiftung entscheiden und handeln. Es ist deshalb unerl€asslich, auch wahrhafte Emotions-Angebote zur inneren Anteilnahme (Zuwendung) am jeweiligen Problem zu unterbreiten. Das Spendermotiv . . . begr€undet sich nicht allein durch den Stiftungszweck, sondern ist auch bei den Entscheidungstr€agern zu suchen und dort zu mobilisieren. Deshalb ist es auch beim Stiftungs-Fundraising wichtig, nicht rein rational zu agieren, sondern das Angebot immer auch emotional zu st€arken . . . Je nach Thema oder Projekt können zudem auch bei Förderstiftungen Anreize wie z. B. Projektbesuche eine grosse Rolle spielen und einen wesentlichen Teil der Angebotsstrategie darstellen“ (Buss 2012, S. 426). Insgesamt also sollten Angebote an Förderstiftungen, wollen sie €uberzeugend wirken, möglichst singul€ar sein (unverwechselbar, einzigartig, eindr€ucklich), eine hohe Funktionalit€at aufweisen (kann die Problemlösung halten, was sie verspricht?) und die positiven Emotionen der Entscheidungstr€ager ansprechen (entsteht ein gutes Gef€uhl?). Förderstiftungen brauchen aber nicht nur ein €uberzeugendes Angebot. Genauso wichtig ist der Nachweis, dass die anfragende Organisation auch in der Lage ist, das Projekt zu realisieren („Können die das?“). Organisationen mit einem grossen Bekanntheitsgrad und guten Image haben es da leichter als kleine unbekannte oder solche, die erst k€ urzlich gegr€undet wurden – es sei denn, die Förderstiftung zielt gerade auf solche Start-ups ab. Wichtig ist jedenfalls, dass die gesuchstellende Organisation sich der Förderstiftung gehörig vorstellt und darlegt, worin in Bezug auf das pr€asentierte Projekt ihre Kernkompetenz liegt, und, falls möglich, auf welche Erfahrungswerte sie sich st€utzt. Das Angebot und der Absender dieses Angebots bilden zusammen den sogenannten Case. Dieser muss Themen ansprechen, die sich mit dem Stiftungszweck decken. Und er muss in diesen Themenbereichen Problemsituationen schildern, auf die die Förderstiftung positiv reagieren kann. Dies impliziert, dass der Case eine einleuchtende Lösung des Problems bereit hat, die auch erkennen l€asst, dass eine Finanzierung € uber Spenden zwingend ist. Er sollte auch mit €uberwiegend positiven Emotionen arbeiten, die die T€ure zum Herzen der Entscheidungstr€ager öffnen. Und

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er muss deutlich machen, dass die Organisation, und vor allem die Menschen, die sich f€ ur die Organisation einsetzen, kompetent und glaubw€urdig sind, sodass die Förderstiftung ihnen das Vertrauen schenken kann.

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Das Gesuch und die Gesuchstellung

Das Gesuch an eine Förderstiftung besteht in der Regel aus einer schriftlichen Projektdokumentation und einem Begleitschreiben. Gibt die Förderstiftung Formulare vor, sind diese zu verwenden. Die Projektdokumentation sollte sich unabh€angig davon, wie hoch das Projektbudget und der beantragte Förderbeitrag sind, auf maximal 12–15 Seiten beschr€anken, dies inkl. einer Zusammenfassung auf einer Seite. Vertiefte Informationen können in Anh€angen mitgegeben werden (Hintergrundberichte, Jahresberichte etc.). F€ ur aussagekr€aftige Projektdokumentationen sind die folgenden Informationen wertvoll: • • • • • • • • • • •

• • • • •

Um welches Thema geht es? Was ist dabei das konkrete Problem? Weshalb ist dieses Problem relevant? Worin zeigt sich die zeitliche und inhaltliche Dringlichkeit dieses Problems? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus? Welche Ziele will man deshalb (f€ur wen) erreichen? Welche Massnahmen sind daf€ur vorgesehen? Ev. welche Erfolge hat man bisher schon auszuweisen und wie will man weiterfahren? Wieviel Zeit braucht es daf€ur (Zeitplan)? Welche weiteren Mittel braucht es, um diese Massnahmen zu realisieren (Knowhow, Personal etc.); werden f€ur die Umsetzung besondere Partnerschaften eingegangen? Wie wirkungsvoll sind die vorgeschlagenen Massnahen? Oder anders: Was sind der output und der Nutzen (outcome) dieser Massnahmen? Was ist der impact des Projekts resp. in welcher Form bereichert die Problemlösung (= das Anliegen) das gesellschaftliche, kulturelle, wissenschaftliche etc. Leben? Kontrollfrage: Was sind die Konsequenzen, wenn das Problem nicht gelöst wird? Wie werden der Output und der Outcome evaluiert? Wie gestaltet sich das Reporting? Welche Risiken sind erkennbar und wie wird mit ihnen umgegangen? Weshalb kann das Ihre Organisation? Wer ist engagiert/involviert? Wie ist dieser Case mit dem Zweck und den Zielen („Cause“) der gesuchstellenden Organisation verbunden? Was macht seine Qualit€at aus (Funktionalit€at/Innovationskraft, Singularit€at)? Weshalb und wie kann sich die angefragte Förderstiftung in das Projekt einbringen? Weshalb deckt es sich mit dem Zweck/der Fördert€atigkeit der Stiftung? Worin besteht f€ur die Förderstiftung das spezielle Wirkungspotenzial?

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• Gibt es f€ ur die Förderstiftung spezielle Anreize (Projektbesuche, Kontakte etc.)? • Was sind die Kosten des Projekts (inkl. Gemeinkosten und Anteil Mittelbeschaffungskosten; Budget mit den wichtigsten Positionen; Detailbudget offerieren)? Wie effizient erweist es sich? • Wie soll es finanziert werden? Was sind die von den Förderstiftungen (und ev. Dritten) zu leistenden finanziellen Beitr€age, damit das Projekt realisiert werden kann? • Gibt es eine spezielle Gift List, die der Förderstiftung konkrete Unterst€ utzungsmöglichkeiten aufzeigt? Eine Kontaktadresse und ev. eine Liste der angefragten Förderstiftungen (kann auch nur angeboten werden) vervollst€andigen das Bild. Der Brief enth€alt idealerweise eine Kurzfassung des Case und einen konkreten Antrag an die Förderstiftung (Appell) unter Nennung des gew€unschten Beitrages. Wie hoch dieser sein kann, hat man vorg€angig abgekl€art. Manchmal ist es möglich, zuerst eine Kurzfassung des Projekts zwecks Durchf€ uhrung einer Vorpr€ufung einzureichen. Dann ist es besonders wichtig, den Case kurz und pr€agnant vorstellen zu können. Noch ein Hinweis zur emotionalen Seite: Emotionen entscheiden dar€uber, ob und wie ein Mensch spendet. Diese gr€unden in Erfahrungswerten, Überzeugungen und Mustern, die nicht starr sind, sondern sich im Verlaufe der Zeit immer wieder neu bilden können. Gute Erfahrungen, die ein Wohlgef€uhl erzeugen, wirken sich positiv aus, schlechte negativ. Spender scheuen emotionale Risiken, die diese guten Erfahrungen und das eigene Wohlgef€uhl gef€ahrden. In welchem Masse gilt dies auch f€ur Stiftungsr€ate? Empirische Untersuchungen oder wissenschaftliche Erhebungen gibt es dazu keine. Aber es l€asst sich vermuten, dass sich auch Stiftungsr€ate und die andern Entscheidungstr€ager €uber Gesuche nach diesen emotionalen Mustern verhalten. Es d€ urfte wohl kaum einen Stiftungsrat geben, der gegen sein schlechtes Gef€uhl trotzdem einem Gesuch zustimmt, es sei denn, €aussere Faktoren wie z. B. Gruppendruck lassen ihm keine andere Wahl. Eine offene Frage ist auch, wie das Verh€altnis zwischen dem Stiftungszeck und den Spendermotiven der Stifter und Stiftungsr€ate einzusch€atzen ist. Beim Stifter d€urfte sich dies mit dem Stiftungszweck decken. Bei den beigezogenen Stiftungsr€aten ist dies nicht zwingend auch zu erwarten. All diese Softfaktoren erhöhen das Risiko einer Gesuchstellung letztlich erheblich. Man kann als Gesuchsteller alles richtig machen – und erh€alt dann trotzdem eine Absage. Und weiss nicht warum.

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Kontaktpflege

Es gibt zahlreiche Förderstiftungen, die sprechen nur einmalige Beitr€age. Andere wiederum tun dies auch wiederholt, sei dies regelm€assig oder mit grösseren zeitlichen Abst€anden dazwischen. Es lohnt sich, zu Förderstiftungen, die schon Unterst€utzungsbeitr€age gesprochen haben, Kontakt zu halten. Dies beginnt mit einer stufengerechten und zeitnahen schriftlichen oder m€undlichen Verdankung des Bei-

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trages, f€ uhrt € uber regelm€assige Informationen u€ber den Projektverlauf (auch wenig Erfreuliches!) und einen kurzen Schlussbericht und endet – eigentlich gar nicht, oder erst dann, wenn die Förderstiftung deutlich macht, dass das Engagement f€ur sie abgeschlossen ist dass sie keinen Kontakt mehr w€unscht. Ideal f€ur einen kontinuierlichen Kontakt € uber das Projektende hinaus sind Jahresberichte oder Newsletter und €ahnliche Periodika. Es gibt Förderer, die w€unschen auch persönliche Kontakte z. B. im Rahmen von Projektbesuchen. Diese Möglichkeit sollte unbedingt geschaffen werden. Das st€arkt das gegenseitige Vertrauen. Immer mehr Förderstiftungen möchten auch in der Projektgestaltung mitsprechen, um dadurch sicherzustellen, dass in ihrem Sinne gearbeitet wird, oder einfach nur um zu zeigen, dass sie nicht nur als Geldgeber, sondern auch als echte Partner verstanden werden möchten. Die Projekttr€ager sehen das nicht in jedem Falle gerne und empfinden dies oft als unqualifizierte Einmischung und l€astige Arbeitserschwerung. Es d€urfte hier im beidseitigen Interesse liegen, ein vern€unftiges Mittelmass zu finden und Situationen zu schaffen, die es erlauben, das vorhandene Know-how optimal einzusetzen. Das braucht ebenso Fingerspitzengef€uhl wie Durchsetzungsvermögen. Förderstiftungen, die sich als Partner der Projekttr€ager verstehen, und die willens sind, die Arbeit der Organisation verst€andnisvoll und verl€asslich zu begleiten, sind unsch€atzbar.

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Fazit

Zum Fazit folgendes: • Transparenz: Die Schweizer Stiftungslandschaft ist genauso vielgestaltig wie intransparent. Aber sie ist gestaltungswillig und mit erheblichem finanziellem Gestaltungspotenzial. Es ist deshalb genauso notwendig wie lohnenswert, sich als Fundraiser eingehend und sorgf€altig mit diesem Fundraising-Teilmarkt auseinanderzusetzen. Dies erfordert vor allen Dingen auch eine kontinuierliche Recherche. Stiftungsverzeichnisse sind daf€ur eine notwendige Voraussetzung. Aber die ausgedruckten Listen allein gen€ugen nicht. Es braucht in jedem Fall eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den Anliegen und Bed€urfnissen der Förderer. Diese könnten ihren Teil zur Transparent und besseren Verst€andnis €uber ihre Arbeit beitragen, wenn sie €uber sich und ihre Fördert€atigkeit proaktiv mehr berichten w€ urden. Die Informationstr€ager daf€ur sind vorhanden. Auch aus gesellschaftspolitischer Sicht ist der Ruf nach mehr Transparenz begr€undbar. Stiftungen sind steuerbefreit und f€ur das Gemeinwohl t€atig und nehmen dadurch eine öffentliche Funktion wahr. • Effizienz: Die Geringe Transparenz des Stiftungsmarktes f€uhrt zu einer erheblichen Ineffizienz in der Marktbearbeitung. Die relevanten Profildaten der Förderer m€ ussen in grosser Arbeit immer wieder von neuem frisch erhoben werden. Zu viele Gesuche werden umsonst geschrieben und sind f€ur alle beteiligten nur eine Belastung. Selbst die online Formulare sind derart „bunt“ und vielgestaltig, dass sie kaum eine Erleichterung darstellen.

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• Dialog: Wissen wird zu wenig geteilt. Nur wenige Förderer tauschen sich u€ber ihre Fördert€atigkeit aus, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden oder Skaleneffekte zu erzielen. Auch die gesuchstellenden Projekttr€ager finden wenig zueinander, man f€ urchtet mehr den Konkurrenten und sieht weniger den Partner. Und man € ubersieht, dass Förderstiftungen gerne Vertrauen schenken. Aber sie wollen auch ernst genommen werden. Allerdings versteht wohl jede Stiftung darunter etwas anderes. Es ist die hohe Schule des Fundraisers, hier den richtigen Weg des Dialogs zu finden. Gesuche an Förderstiftungen sind sorgf€altig redigierte Dokumente, an die hohe inhaltliche und formale Anspr€uche zu setzen sind und die auch das Herz der Entscheidungstr€ager ansprechen m€ussen. Sie sollten das Projekt umfassend beschreiben, aber trotzdem einfach und verst€andlich bleiben und rasch auf den Punkt kommen. Massensendungen und oberfl€achliche Bittbriefe sind chancenlos – und respektlos. Wichtig ist ein Begegnen auf Augenhöhe.

Literatur Aeschbacher, Remo, und Markus Gm€ ur. 2016. Der schweizerische Stiftungssektor. Freiburg: VMI-Forschungsreihe, Bd. 8. Freiburg/CH: Verbandsmanagement-Institut Universit€at. Buss, Peter. 2012. Fundraising – Grundlagen, System uns strategische Planung. Bern/Stuttgart/ Wien: Haupt Verlag. Dubach Elisa, Bortoluzzi. 2011. Stiftungen. Der Leitfaden f€ ur Gesuchsteller. Frauenfeld: Verlag Huber. Eckhardt, Beate, Dominik Jakob, und Georg von Schnurbein. 2013. Der Schweizer Stiftungsreport 2012. CEPS Forschung und Praxis, Bd. 14. Basel: Center for Philanthropy Studies (CEPS) Universit€at Basel. Hertig, David, und Georg von Schnurbein. 2013. Die Vermo¨gensverwaltung gemeinn€ utziger Stiftungen – state of the art? Z€ urich/Basel: Center for Philanthropy Studies (CEPS) Universit€at Basel.

Die Stiftung als Fundraising-Instrument Christoph Mecking

Inhalt 1 Ursachen und Chancen der Stiftungsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Grundelemente der (Verbund-)Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Stiftung und Steuerrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fundraising-Instrumente der Verbundstiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Steuerbeg€ unstigte Stiftungen nehmen f€ur Spenden sammelnde Organisationen eine zunehmend wichtigere Rolle im Fundraising ein; insbesondere Verbundstiftungsmodelle bieten €uber vielfa¨ltige (finanzielle) Beteiligungsmo¨glichkeiten ¨ ber Spenden, Zustiftungen, Stiftungsfonds, die Verwalhier große Chancen. U tung von Treuhandstiftungen bzw. die Gescha¨ftsbesorgung f€ur rechtsfa¨hige Stiftungen, Stifterdarlehen und Sponsoring ko¨nnen Privatpersonen und Unternehmen motiviert werden, kleinere und gro¨ßere Betra¨ge in die Verbundstiftung einzubringen und so die Ziele der gemeinn€utzigen Organisation langfristig zu fo¨rdern. Es empfiehlt sich, hierbei strategisch vorzugehen, ein Konzept zu entwickeln und dieses Angebot potenziellen Interessenten proaktiv zu kommunizieren. Die besonderen steuerlichen Vorteile f€ur Stiftungen bieten zusa¨tzliche Argumente bei der Gewinnung potenzieller Fo¨rderer. Schlu¨sselwo¨rter

Dachstiftung · Gemeinschaftsstiftung · Verbundstiftung · Steuervorteile · Stiftermotive C. Mecking (*) Stiftungskonzepte, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_11

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C. Mecking

Ursachen und Chancen der Stiftungsform

Angesichts knapper werdender o¨ffentlicher Mittel spielen gemeinn€utzige Stiftungen in der Fundraising-Konzeption Spenden sammelnder Organisationen eine immer wichtigere Rolle. Sie kommen zuna¨chst als unabha¨ngige Fo¨rderer von Projekten und Einrichtungen in Betracht (Mecking 2016). Dar€ uber hinaus kann das Instrument der Stiftung mit seinen vielfa¨ltigen Mo¨glichkeiten als (zusa¨tzliche) Finanzierungsquelle von der Organisation selbst aufund ausgebaut werden, um Privatpersonen oder Unternehmen ein attraktives Angebot zur nachhaltigen Unterst€utzung gemeinn€utziger Anliegen zu geben. Hierbei handelt es sich um Modelle, die unter Begriffen wie Gemeinschafts-, Dach- oder Verbundstiftungen diskutiert und gestaltet werden und inzwischen auch schon in gro¨ßerer Zahl ta¨tig sind. Sie sind darauf ausgerichtet, das Engagement vieler Stifter und Zustifter in einer Art Stiftergemeinschaft zu b€undeln, €ubernehmen Tra¨ger- und Dienstleistungsfunktionen f€ur die (Zu-)Stifter und das durch sie anvertraute Vermo¨gen und bieten den Stiftern gleichzeitig gewisse Mitwirkungsmo¨glichkeiten. Der Begriff Dachstiftung (Martin et al. 2002, S. 175; Studen 2011) stellt dabei top-down auf die Tra¨ger- und Dienstleistungsfunktion der Stiftung ab, wa¨hrend die Bezeichnung Gemeinschaftsstiftung (Weger 1999, S. 10; Weger 2000, S. 63 ff.) bottom-up auf das Engagements der vielen (Zu-)Stifter in einer Art Stiftergemeinschaft und auf die gemeinschaftsbezogenen Zwecke verweist. Der Begriff der Verbundstiftung (Mecking 2006) verbindet beide Ansa¨tze; er soll daher im Folgenden € ubergreifend verwendet werden. Unabha¨ngig vom Begriff handelt es sich bei diesem Modell nicht um eine besondere Stiftungsform, sondern um eine rechtsfa¨hige Stiftung, deren Errichtung sich nach den allgemeinen Regeln richtet. Die Ziele, die sich mit der Errichtung einer „eigenen“ Stiftung aus Sicht einer gemeinn€ utzigen Organisation verfolgen lassen, ko¨nnen im Wesentlichen folgendermaßen zusammengefasst werden: 1. Finanzielle Ziele: Aufbau einer breiten, auf Dauer angelegten Kapitalbasis; dadurch wachsende Unabha¨ngigkeit von anderen Finanzierungsquellen und Erzielung planbarer Ertra¨ge zur nachhaltigen Fo¨rderung der Ziele der gemeinn€ utzigen Organisation; ¨ konomische Ziele: verla¨sslichere mittel- und langfristige Programmarbeit, 2. O ¨ ffentlichkeitsarbeit sowie in der Verho¨here Effizienz in der Projekt- und O mo¨gensanlage; 3. Ideelle Ziele: Gewinnen von Mitstreitern und „Botschaftern“, Ermo¨glichen stifterischen Engagements. Dass die „Stiftung als Element des Fundraising“ (Mecking 2000) Bedeutung gewonnen hat und mit der Stiftungsidee große Chancen f€ur die Mittelbeschaffung gemeinn€ utziger Organisationen verbunden sind, hat verschiedene Gr€unde: 1. Die Zusch€ usse des Staates aus dem allgemeinen Steueraufkommen an die Akteure des Dritten Sektors gehen zur€uck, die Mo¨glichkeiten unternehmerischer

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Beta¨tigung sind begrenzt, in der anhaltenden Niedrigzinsphase sind auch die Ertra¨ge aus Vermo¨gensverwaltung r€uckla¨ufig, gleichzeitig steigen die Kosten, so dass die Nonprofits sich die Frage stellen, wie sie ihre Aufgaben bei sinkenden o¨ffentlichen Zusch€ussen finanzieren sollen und eine Verbesserung ihrer Angebote f€ ur Großspender anstreben. Daher bem€uhen sie sich zunehmend um die Gestaltung attraktiver Fundraising-Angebote. Es befinden sich erhebliche Vermo¨gen in privater Hand, die aus demografischen ¨ bertragung auf gemeinn€utzige Organisationen zur Verf€ugung Gr€ unden f€ ur eine U stehen. So werden im na¨chsten Jahrzehnt nach aktuellen Prognosen Vermo¨genswerte in Ho¨he von zwei bis vier Billionen Euro vererbt (Friedrichs 2015). Die Lebenserwartung steigt und die Geburtenrate sinkt. Daher fallen die einzelnen Erbschaften immer gro¨ßer aus und kommen immer weniger Personen zugute; immer ha¨ufiger kommt es zu Kinderlosigkeit, so dass der €ubliche Erbgang auf die Abko¨mmlinge ausgeschlossen ist. Noch nie stand eine so hohe Zahl potenzieller Erblasser einer so niedrigen Zahl von Erben gegen€uber. Vielfach fehlt ¨ bernahme des Nachlasses zur Verf€ugung es an geeigneten Personen, die f€ur die U stehen. Mitunter beno¨tigt die als Erbe eingesetzte Person den Nachlass aufgrund des eigenen Wohlstandes f€ur eigene Zwecke – insbesondere die Alterssicherung – auch gar nicht. Das Vermo¨gen steht daher f€ur Stiftungen bereit, die eine Fo¨rderung des Gemeinwohls in einer spezifischen Zweckausrichtung vorsehen und das Andenken des Stifters „auf ewig“ perpetuieren. F€ ur viele Menschen wa¨chst das Interesse an einer gestalterischen Mitwirkung an ¨ berwichtigen gesellschaftlichen Aufgaben. Die Bereitschaft zur dauerhaften U nahme von sozialer oder o¨kologischer Verantwortung und damit die Bereitschaft, auch schon zu Lebzeiten zu stiften, wa¨chst, denn die „Stiftung“ bietet die Mo¨glichkeit, dauerhaft Vermo¨gen f€ur die vom Geber gew€unschten und festgelegten steuerbeg€unstigten Zwecke zu binden. Die Kraftquellen in privater Hand sind vorhanden: 9 Billionen Euro – so groß wird derzeit das Vermo¨gen der Deutschen gescha¨tzt, je etwa zur Ha¨lfte in Bar- und Sachanlagen gebunden (Westermeier und Grabka 2015, S. 130). Die zunehmende Bereitschaft gro¨ßere Vermo¨gen f€ur einen guten Zweck zu stiften ha¨ngt auch mit attraktiven steuerlichen Rahmenbedingungen (ausf€uhrlich Abschn. 3) zusammen, die als „Signale zum Stiften“ (Mecking 2002) wahrgenommen worden sind. Je nach Ausgangssituation f€uhrt die Dotation steuerbeg€ unstiger Stiftungen zu vollsta¨ndiger Steuerfreiheit (Ohlmann und Reinhold 2004). Die Steuererleichterungen und die damit verbundene o¨ffentliche Aufmerksamkeit haben mit dazu beigetragen, dass die Zahl der Stiftungserrichtungen seit der Jahrtausendwende stetig gestiegen ist bzw. auf hohem Niveau verweilt, so dass ha¨ufig von einer „Stiftungsrenaissance“ oder einem „Stiftungsboom“ die Rede ist. Dadurch wurde auch die Mo¨glichkeit des Stiftens einem weiten Adressatenkreis vermittelt. In bestimmten Kreisen geho¨rt es schon fast zum guten Ton, an einer Stiftung „beteiligt“ zu sein. Nach außen steht die Stiftung im Besonderen f€ur Gemeinn€utzigkeit, Stabilita¨t und Seriosita¨t und bietet daher eine attraktive und geeignete Plattform f€ur

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C. Mecking

b€ urgerschaftliches Engagement sowie Vorteile im Marketing und Fundraising im Rahmen einer strategisch ausgerichteten Zusammenstellung von Fundraising-Instrumenten (sog. Fundraising-Mix). Vorteile einer Stiftung gegen€uber anderen Formen institutionalisierter Gemeinn€utzigkeit, insbesondere dem Verein, ko¨nnen sich – auch aus Sicht potenzieller (Zu-)Stifter – vor allem aus folgenden Gesichtspunkten ergeben: 1. F€ ur Zuwendungen an eine Stiftung bestehen spezifische steuerliche Anreize, sie ist gerade auch f€ur die Zuwendung gro¨ßerer Betra¨ge attraktiver (Abschn. 3.1). 2. Eine Stiftung ist nach Stiftungsrecht grundsa¨tzlich verpflichtet, ihr Grundstockvermo¨gen (Erstausstattung, Zustiftungen und sonstige zula¨ssige Zuf€uhrungen, z. B. aus freien R€ucklagen) dauerhaft in seinem Wert zu erhalten. Stiftungen besitzen insofern eine ho¨here Kapitalkontinuita¨t und erwirtschaften planbare, sichere Ertra¨ge. Zudem ist das Vermo¨gen vor etwaigen externen „Begehrlichkeiten“ gesch€ utzt und strikt an den vom Stifter ausgedr€uckten Willen und gegebenen Satzungszweck gebunden. 3. Die Stiftung geho¨rt sich selbst. Aufgrund ihrer Autonomie ist sie grundsa¨tzlich von Mitgliedern oder Gesellschaftern unabha¨ngig; je nach Satzungsgestaltung sind kurze Entscheidungswege mo¨glich. 4. Die Ta¨tigkeit der Organe einer rechtsfa¨higen Stiftung wird von der Stiftungsaufsicht als einer „neutralen Instanz“ €uberwacht, was sich als zusa¨tzlicher Vertrauenstatbestand auswirken kann. 5. Eine Stiftung bietet ein ho¨heres Maß an Exklusivita¨t als etwa ein Verein und eignet sich aufgrund ihres „Ewigkeitscharakters“ besonders f€ur Menschen, die ¨ berdauerndes schaffen und fo¨rdern wollen. F€ur etwas Bleibendes, sie selbst U Personen, die ihr Vermo¨gen dauerhaft an einen bestimmten Zweck binden wollen, eignet sie sich in besonderer Weise. Vor diesem Hintergrund sind die besonderen Chancen gemeinn€utziger Organisationen zu sehen, €uber ein Stiftungsmodell finanzielle Unterst€utzung durch potenzielle (Groß-)Spender und (Zu-)Stifter zu erhalten. Da es sich dabei meist um ein hohes finanzielles Engagement handelt, bedarf es eines strategisch angelegten und qualita¨tsvoll umgesetzten Fundraisings, das sich konsequent an den Bed€urfnissen und Vorstellungen des Gebenden ausrichtet.

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Grundelemente der (Verbund-)Stiftung

Der Begriff „Stiftung“ ist gesetzlich nicht definiert. Nach allgemeiner Anschauung versteht man hierunter eine Organisation, die einen vom Stifter festgelegten Zweck dauerhaft, d. h. „im Prinzip f€ur die Ewigkeit“, verfolgt und dazu von ihm mit einem bestimmten Vermo¨gen ausgestattet wird; die Ertra¨ge dieses Vermo¨gens dienen der

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Verfolgung des jeweiligen Zwecks. Als Prototyp der Stiftung ist die rechtsfa¨hige Stiftung des b€ urgerlichen Rechts, deren Rechtsverha¨ltnisse durch die §§ 80 ff. BGB, das am Sitz der Stiftung geltende Landesstiftungsgesetz und ihre eigene Verfassung bestimmt werden. Die volle Funktionsfa¨higkeit des Stiftungsinstruments f€ ur das Fundraising la¨sst sich nur €uber eine eigene Rechtsperso¨nlichkeit erreichen.

2.1

Errichtung der rechtsfa¨higen Stiftung

Die rechtsfa¨hige Stiftung entsteht durch das (schriftliche) Stiftungsgescha¨ft und die staatliche Anerkennung als juristische Person durch die zusta¨ndige Stiftungsbeho¨rde. Die Anerkennung hat zu erfolgen, „wenn das Stiftungsgescha¨ft den Anforderungen des § 81 Abs. 1 BGB gen€ugt, die dauernde und nachhaltige Erf€ullung des Stiftungszwecks gesichert erscheint und der Stiftungszweck das Gemeinwohl nicht gefa¨hrdet“ (§ 80 Abs. 2 BGB). Der in Stiftungsgescha¨ft und -satzung formulierte Stifterwille bildet die Grundlage aller Entscheidungen; im Unterschied zur GmbH, AG oder zum Verein kennt die rechtsfa¨hige Stiftung keine Gesellschafter, Anteilseigner oder Mitglieder. Sie ist insofern grundsa¨tzlich unabha¨ngig von Interessen Dritter. Auch der Stifter kann nach der Errichtung nur noch bedingt Einfluss auf die Stiftung nehmen. Er kann sich aber in gewissem Umfang Bestimmungsrechte (bis hin zu Vetorechten) vorbehalten oder € uber die in der Satzung abgesicherte Mitwirkung in den Organen der Stiftung (bis hin zur Organidentita¨t) Einfluss aus€ uben. Stifter einer rechtsfa¨higen Stiftung b€ urgerlichen Rechts kann grundsa¨tzlich jede (nat€urliche) Privatperson – beispielsweise ein einzelner Ma¨zen oder Unternehmer – oder juristische Person – wie Unternehmen, Vereine oder o¨ffentlich-rechtliche Ko¨rperschaften – sein; auch eine Mehrheit von Stiftern ist mo¨glich. Als Initiatorin einer Verbundstiftung, als „Anstifterin“, kann eine gemeinn€utzige Organisation selbst auftreten oder aber andere Organisationen, Unternehmen oder Privatpersonen zur Errichtung der Stiftung motivieren. Eine Beteiligung der Initiatorin ist indes ratsam, da sie die Bedeutung der Stiftung f€ur die Organisation bzw. die Verpflichtung der Organisation gegen€uber der Stiftung verdeutlicht. Wird die Stiftung gemeinsam mit privaten Fo¨rderern ins Leben gerufen, stellt dies zudem die Idee der gemeinschaftlichen Fo¨rderung von Anfang an klar heraus und erweitert die finanzielle Grundlage der Gr€undung. Erga¨nzend zu den konstituierenden Charakteristika Zweck, Vermo¨gen und (Eigen-)Organisation muss der Stifter in der Satzung Angaben zum Namen und zum Sitz der Stiftung machen (§ 81 Abs. 1 Satz 3 BGB). Der Stifter ist grundsa¨tzlich – im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen – frei, die Zwecke, die Organisation, die Aufgaben und die Schwerpunkte der Fo¨rderta¨tigkeit der Stiftung festzulegen.

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Der Beschluss zur Errichtung der Stiftung erfolgt in der Regel durch die Mitgliederversammlung der gemeinn€utzigen Organisation, die den Vorstand zur Durchf€ uhrung des Gr€undungsvorgangs erma¨chtigt. Nach Anerkennung der Stiftung als rechtsfa¨hig sind das zugesagte Vermo¨gen auf die Stiftung zu €ubertragen (schuldrechtlicher Anspruch der Stiftung gegen den Stifter) und die Organe zu konstituieren. Die Statuten der Stiftung sind nach der Anerkennung als rechtsfa¨hig nur unter bestimmten Umsta¨nden und entsprechend der satzungsma¨ßigen Vorgaben a¨nder¨ nderung des Stiftungszwecks oder die Auflo¨sung (mit Vermo¨gensanfall bar. Eine A an eine andere steuerbeg€unstigte Einrichtung oder Ko¨rperschaft des o¨ffentlichen Rechts) ist aufgrund satzungsma¨ßiger Voraussetzungen, ansonsten regelma¨ßig nur mo¨glich, wenn die Erf€ullung des urspr€unglichen Zwecks unerreichbar geworden ist. Um die Erf€ ullung des Stifterwillens und damit des Stiftungszwecks sicherzustellen, unterliegt die rechtsfa¨hige Stiftung b€urgerlichen Rechts der staatlichen Aufsicht nach dem an ihrem Sitz geltenden Landesstiftungsgesetz. Hierbei handelt es sich um eine Rechtsaufsicht, die insbesondere die Befolgung des in der Satzung niedergelegten Stifterwillens sowie den Bestand und die Funktionsfa¨higkeit der Stiftung sicherstellen soll. Eine Zweckma¨ßigkeitskontrolle oder Fachaufsicht findet nicht statt.

2.2

Stiftungsname und -sitz

In der Namenswahl sind Stifter grundsa¨tzlich frei. Jedoch muss der Name so gewa¨hlt sein, dass er nicht irref€uhrend im Hinblick auf Art, Gro¨ße oder sonstige Verha¨ltnisse wirkt. Zudem darf er die Namensrechte eines Dritten nicht verletzen und sollte eine deutliche Unterscheidung zu anderen Organisationen, insbesondere der eigenen mo¨glich machen. Es sollte aber darauf geachtet werden, dass der Name eine Verbindung zur beg€unstigten Organisation und die Ausrichtung der Stiftung deutlich erkennen la¨sst sowie pra¨gnant und mit einem entsprechenden Wiedererkennungswert versehen ist. Ein ebenso kurzer und einfacher wie einpra¨gsamer und klarer Stiftungsname verbessert die o¨ffentliche Wirksamkeit und Wahrnehmung und damit auch die Chancen im Fundraising. Denkbar wa¨re, den Namen im Rahmen eines Brainstormings oder Ideenwettbewerbs im Vorfeld der Errichtung bzw. unter den Gr€undungsstiftern zu ermitteln. Hiervon ist eine zusa¨tzliche Bindungswirkung zu erwarten. Auch der Stiftungssitz, der vor allem das anwendbare Stiftungsrecht und die zusta¨ndige Stiftungsbeho¨rde bestimmt, ist grundsa¨tzlich frei wa¨hlbar und wird in der Satzung bestimmt. Er richtet sich €ublicherweise nach dem Ort, an dem sich der Schwerpunkt der Verwaltung bzw. Gescha¨ftsf€uhrung der Stiftung befindet; dieser wird sich in der Regel am selben Ort wie die beg€unstigte Organisation befinden, denn die Wahl eines anderen Sitzes w€urde im Widerspruch zur engen Verbindung zwischen Fo¨rderstiftung und gefo¨rderter Organisation stehen. Der sog. Verwaltungssitz, der sich nach den tatsa¨chlichen Verha¨ltnissen richtet, entscheidet €uber die

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

281

zusta¨ndige Finanzverwaltung; er kann sich von dem zuerst genannten statuarischen Sitz bzw. Rechtssitz unterscheiden.

2.3

Stiftungszweck

Der Stiftungszweck pra¨gt die Individualita¨t der Stiftung in besonderem Maße. Er kann dem Gemeinwohl dienen, aber auch einem kleinen, begrenzten Personenkreis (Familie, Mitarbeiter usw.). Der Zweck ist der wichtigste Maßstab zur Verdeutlichung des Stifterwillens und Leitlinie f€ur die Entscheidungen der Stiftungsorgane. ¨ nderung durch Stifter und Er ist auf Dauer angelegt und einer einschra¨nkenden A Stiftungsorgane weitgehend entzogen. Die allgemeine Zwecksetzung darf das Gemeinwohl nicht gefa¨hrden und muss bei angestrebter Steuerbeg€unstigung in ¨ bereinstimmung mit dem Gemeinn€utzigkeitssteuerrecht formuliert werden und U Zwecke umfassen, die nach den §§ 52 Abs. 2 Nr. 1 bis 25, 53 bis 54 der Abgabenordnung (AO) steuerbeg€unstigt sind. Auf ihrer Grundlage m€ussen schließlich konkrete Bereiche und Instrumente der Zweckverwirklichung festgelegt werden. Der Stifter kann auch mehrere Zwecke nacheinander (Sukzessivstiftung) oder gleichzeitig (Mehrzweckstiftung) bestimmen. Damit die Stiftung ihre satzungsma¨ßigen Aktivita¨ten an die allgemeinen Entwicklungen anpassen kann, sollte auf die For¨ nderungsmo¨glichkeiten besondere mulierung der Zweckbestimmung und der A Sorgfalt verwendet werden. Als Fo¨rderin einer gemeinn€utzigen Organisation sollte die Stiftung zuna¨chst denselben Zwecken gewidmet sein, wie die zu unterst€utzende Organisation. Da sie eine Plattform f€ur Mittelbeschaffungsaktivita¨ten der initiierenden gemeinn€utzigen Einrichtung sein soll, muss zudem die Mittelbeschaffungsfunktion zugunsten der Initiatorin nach § 58 Nr. 1 AO in der Satzung verankert sein. Weiterhin ist zu entscheiden, ob die Stiftung neben ihrer Fo¨rderta¨tigkeit auch selbst operativ ta¨tig werden soll; dies d€urfte zur Erho¨hung der Flexibilita¨t empfehlenswert sein. Gerade wenn Sinn der Stiftungserrichtung ein verbessertes Erbschafts- oder Spendenmarketing ist, sollte darauf geachtet werden, dass die Stiftung ihr eigenes Profil erha¨lt und nicht lediglich zu einer Art „Durchlauferhitzer“ f€ur Spenden ¨ berschneidungen im Ta¨tigkeitsprofil zwischen beg€uns„verkommt“. Auch sollten U tigter Organisation und Verbundstiftung vermieden werden, um zu verhindern, dass eine Wettbewerbssituation aufgebaut wird.

2.4

Stiftungsvermo¨gen

Stiften bedeutet „Loslassen“ und damit die unwiderrufliche Enta¨ußerung von Vermo¨gen und Nutznießung. Das Vermo¨gen einer Stiftung kann aus Geld, Grundst€ucken und Immobilien, Wertpapieren, Kunstgegensta¨nde und anderen €ubertragbaren Rechten bestehen. Eine Mindestho¨he des Gr€undungsvermo¨gens gibt das Gesetz zwar nicht vor; in der Praxis wurden allerdings regelma¨ßig wenigstens 50.000 Euro als Anfangsdotation verlangt; der Satz ist durch die derzeit geringeren

282

C. Mecking

Ertragserwartungen allerdings inzwischen auf eine sechsstellige Summe gestiegen. Letztlich ha¨ngt die notwendige Kapitalausstattung jedoch von der individuellen Zwecksetzung der Stiftung ab, denn das Vermo¨gen, respektive dessen Ertra¨ge m€ ussen die dauernde und nachhaltige Erf€ullung der Stiftungszwecke gesichert erscheinen lassen (§ 80 Abs. 2 Satz 1 BGB). So kann die Zusage der Initiatorin, die Verwaltung der Verbundstiftung unentgeltlich zu €ubernehmen, zu verringerten Anforderungen an die Kapitalausstattung f€uhren. Die Vermo¨gensausstattung kann zu Lebzeiten des Stifters oder von Todes wegen erfolgen. Mittels Zustiftungen ist ein schrittweiser Aufbau des Stiftungsvermo¨gens angestrebt. So dotiert nicht selten ein lebender Stifter „seine“ Stiftung zuna¨chst mit einem Teil seines Vermo¨gens und setzt sie dann in seinem Testament als Erbin ein oder bedenkt sie mit einem Verma¨chtnis. Ein Teil der Gr€undungsdotation kann von der gemeinn€utzigen Organisation als Initiatorin getragen werden; ein Einsatz ist aber nicht unbedingt erforderlich, wenn die zugesicherten Dotationen aus anderen Quellen realisiert werden ko¨nnen. Der Vorteil der Gemeinschaftsgr€undung ist, dass nicht eine Partei allein das gesamte Vermo¨gen aufbringen muss, sondern sich viele Stifter auch mit kleineren Betra¨gen beteiligen ko¨nnen. Parallel zur Vorbereitung der Stiftungserrichtung sollte folglich eine aktivierende Kampagne zur Gewinnung von Mitstiftern initiiert werden. In diesem Zusammenhang wa¨re auch ein Matching-Funds-Modell denkbar, bei dem die Initiatorin oder ein anderer Fo¨rderer etwa jeden privat gestifteten Euro aus eigenen Mitteln verdoppelt. Hinsichtlich der Vermo¨gensausstattung durch die gemeinn€utzige Organisation ¨ bertragung als muss beachtet werden, dass nur solche Vermo¨genswerte f€ur die U Stiftungsvermo¨gen in Betracht kommen, die sie nicht selbst f€ur ihre eigenen Zwecke zeitnah zu verwenden hat, da sie sonst gegen Gemeinn€utzigkeitsrecht verstoßen w€ urde (§ 55 Abs. 1 Nr. 5 AO). F€ur die Stiftungsdotation geeignet sind z. B. die zula¨ssigerweise gebildeten freien R€ucklagen nach § 62 Abs. 1 Nr. 3 AO sowie ¨ bersch€ U usse aus der Vermo¨gensverwaltung, ihre Gewinne aus den wirtschaftlichen Gescha¨ftsbetrieben oder bis zu 15 % der sonstigen zeitnah verwendungspflichtigen Mittel nach § 58 Nr. 3 AO, Erbschaften (es sei denn, der Erblasser hat eine bestimmte andere Verwendung vorgeschrieben, § 62 Abs. 3 Nr. 1 AO) und sonstige nicht zeitnah verwendungspflichtige Mittel (§ 62 Abs. 3 Nr. 2–4 AO). Durch Spendenaufrufe, in denen die Initiatorin gezielt um Betra¨ge zur Bildung eines Kapitalstocks bittet (§ 62 Abs. 3 Nr. 3 AO), ko¨nnen etwa Mittel eingeworben werden, deren Verwendung f€ur die Stiftungserrichtung zula¨ssig sind. Das Grundstockvermo¨gen, inklusive spa¨terer Zustiftungen, ist – als finanzielle Grundlage der Leistungskraft der Stiftung und dem Leitbild der Stiftung als auf Dauer angelegtes Zweckvermo¨gen entsprechend – in seinem Bestand bzw. Wert prinzipiell ungeschma¨lert zu erhalten. Nichtsdestotrotz sind auch Verbrauchselemente zugunsten der Erf€ullung der Stiftungszwecke denkbar und seit der Verabschiedung des neuen Gesetzes zur Sta¨rkung des Ehrenamts im Jahre 2013 auch ausdr€ ucklich gesetzlich erlaubt (Meyn 2013). Hierdurch ko¨nnen der Stiftung mit der Zeit ggf. notwendige Handlungsoptionen ero¨ffnet werden. Dabei ist zwischen einem dauerhaften und einem vor€ubergehenden Verbrauch von Vermo¨genswerten

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

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zu differenzieren: Wird ein Teil des Vermo¨gens zum dauerhaften Verbrauch bestimmt, ist hierauf der erweiterte Sonderausgabenabzug nach § 10b Abs. 1a Satz 1 Einkommensteuergesetz (EStG) nicht anzuwenden. Vermo¨gen, das lediglich f€ur ¨ berbr€uckung eines finanziellen Engpasses, angeeine gewisse Dauer, etwa zur U griffen (sog. Inanspruchnahme), spa¨ter jedoch wieder zugef€uhrt wird, bleibt dagegen steuerlich privilegiert (Abschn. 3.1).

2.5

Stiftungsorganisation

Die privatrechtliche Stiftung ist autonom. Als juristische Person beno¨tigt sie jedoch Organe, die f€ ur sie handeln. Per Gesetz ist f€ur die Stiftung lediglich ein Organ, der Vorstand, obligatorisch. Damit ist die Stiftung – im Unterschied etwa zum Verein – weder verbandsma¨ßig strukturiert noch – wie bei der o¨ffentlich-rechtlichen Stiftung – in den Funktionskreis der o¨ffentlichen Verwaltung eingegliedert. Der Vorstand bildet das nach außen vertretungsberechtigte und -verpflichtete Organ. Dieser kann aus nur einer Person bestehen; €ublich ist allerdings die Bestellung mehrerer nat€urlicher oder juristischer Personen. Dar€ uber hinaus kann die Stiftungssatzung fakultativ weitere Organe z. B. mit entscheidender, beratender und kontrollierender Funktion sowie eine Gescha¨ftsf€ uhrung vorsehen. Um eine effiziente und effektive Organisationsstruktur – zugeschnitten insbesondere auf den individuellen Stiftungszweck, die zur Verf€ugung stehenden Mittel und die vorgesehene Arbeitsweise – zu gewa¨hrleisten, ist eine den stiftungsspezifischen Anforderungen entsprechende Gremien- und Verwaltungsstruktur mit klar zugewiesenen Aufgabenbereichen und Zusta¨ndigkeiten zu schaffen. F€ ur die stiftende Organisation wird sich in besonderer Weise die Frage der Kontrolle stellen. Insoweit wird ha¨ufig in der Stiftungssatzung eine Personenidentita¨t der Gremien von gefo¨rderter Organisation und Stiftung vorgesehen. Es ko¨nnen aber auch Differenzierungen, Verengungen oder Erweiterungen sinnvoll sein. Ein generelles Offenhalten der Gremienbesetzung empfiehlt sich besonders dann, wenn Mitstifter oder Zustifter €uber die Mitwirkungsmo¨glichkeit motiviert werden sollen oder die Stiftung durch Sta¨rkung ihrer Autonomie (auch gegen€uber der stiftenden Einrichtung) an Attraktivita¨t gewinnen soll. F€ ur die Organisation einer Verbundstiftung bietet sich zumeist eine mehrgliedrige Struktur aus Vorstand, Kuratorium, ggf. Fachbeirat und Stifterversammlung an. Die Aufgaben des gescha¨ftsf€uhrenden Vorstandes als Exekutivorgan sind die Planung und Durchf€uhrung der Stiftungsta¨tigkeit. In Bezug auf die Handlungsfa¨higkeit hat sich in der Praxis ein drei- bis f€unfko¨pfiger Vorstand bewa¨hrt. Geborene Mitglieder des Stiftungsvorstandes sollten amtierende Vorstandsmitglieder der gemeinn€ utzigen Organisation sein. Diese personelle Verkn€upfung ist sinnvoll, da hierdurch eine Identita¨t zwischen den Zielen beider Organisationen und damit eine ho¨here Effizienz und Effektivita¨t der Abla¨ufe gewa¨hrleistet wird. Dies d€urfte auch f€ ur das Fundraising nicht nachteilig sein, weil die Geber in aller Regel ohnehin

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C. Mecking

die Organisation direkt fo¨rdern wollen und nicht in erster Linie an eine Ta¨tigkeit unabha¨ngig von der Tra¨gerorganisation denken. Die Hauptaufgabe eines f€unf- bis siebenko¨pfigen Kuratoriums kann im Wesentlichen in der Berufung der €ubrigen Vorstandsmitglieder, der Beschlussfassung €uber Grundsatzentscheidungen sowie in der kritischen Diskussion und Evaluation der ¨ berwachung des Vorstandes Stiftungsarbeit durch Beratung, Unterst€utzung und U und damit in der unabha¨ngigen Qualita¨tssicherung liegen. Die Bestimmung seiner Mitglieder ko¨nnte je zur Ha¨lfte vom Vorstand und von der Stifterversammlung erfolgen, was sowohl dem legitimen Wunsch der Stifter, Einfluss zu nehmen, Rechnung tra¨gt als auch dem Anliegen des Vorstandes bzw. der gemeinn€utzigen Organisation gerecht wird, die Stiftung verantwortlich zu f€uhren und Sachverstand einzubinden. Grundsa¨tzlich gilt, dass die Mitwirkung neutraler Experten helfen kann, die Professionalita¨t, Sachkunde und Außenwirkung des Gremiums – auch mit Blick auf die Mittelbeschaffung – zu verbessern. Vorstand und Kuratorium kann zudem die Mo¨glichkeiten eingera¨umt werden, einen Fachbeirat zu ihrer fachlichen Beratung einzuberufen. Auf diese Weise ko¨nnen ggf. weitere Einrichtungen der gemeinn€utzigen Organisation eingebunden werden. Ein solches Gremium kann die Akzeptanz der Stiftung innerhalb der gemeinn€ utzigen Organisation erho¨hen. Die Aufgaben der Gremien ko¨nnten zuna¨chst durch Angestellte der beg€unstigten Organisation unterst€utzt bzw. auf andere Einheiten der Organisation €ubertragen werden. Dies kann €uber einen Gescha¨ftsbesorgungsvertrag geregelt werden. Eine ra¨umliche und personelle Verselbststa¨ndigung ist jedoch mit der Zeit anzustreben, da dies die Attraktivita¨t der Stiftung f€ur potenzielle (Zu-)Stifter erho¨ht. Stehen spa¨ter ausreichend Mittel zur Verf€ugung, kann etwa die Einrichtung einer eigenen (hauptamtlichen) Gescha¨ftsf€uhrung erwogen werden. Viele Stifter mo¨chten nicht nur Geld geben, sondern in „ihrer“ Stiftung selbst aktiv wirken und diese sowie deren Ta¨tigkeit mitgestalten. Mancher mo¨chte zudem ¨ bernahme seine Abko¨mmlinge durch einen Platz in einem Stiftungsgremium zur U gesellschaftlicher Verantwortung ermuntern. Diese Motivationslage wird oft unterscha¨tzt, was zu Misserfolgen f€uhren kann. Durch eine Stifterversammlung ko¨nnen die (Zu-)Stifter eingebunden werden. Sie sollte neben der Bestimmung von Kuratoriumsmitgliedern Informationsrechte und beratende Funktionen besitzen, auch Kontrollrechte sind denkbar. Es ist dabei zu €uberlegen, bestimmte, signifikante Schwellenwerte zu definieren, mit deren Erreichen ein Stifter Mitglied in der Stifterversammlung werden kann. Dies kann die Bereitschaft zu finanziellen Zuwendungen einer gewissen Gro¨ßenordnung zusa¨tzlich fo¨rdern. Ebenfalls denkbar wa¨re es, Perso¨nlichkeiten ehrenhalber in das Kuratorium oder die Stifterversammlung zu berufen, um auf diese Weise etwa n€utzliche Multiplikatoren aus Politik, Verwaltung oder Wissenschaft zu gewinnen. Um eine transparente Machtverteilung zu erreichen, ist zwischen den Gremien ¨ mtertrennung vorzusehen. Gleichzeitig muss eine reibungslose Abstimeine klare A mung zwischen ihnen mo¨glich sein. So sollte der Vorstand (zumindest durch eines seiner Mitglieder) an den Sitzungen von Stifterversammlung und Kuratorium teilnehmen.

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

3

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Stiftung und Steuerrecht

Stiftungen ko¨nnen privatn€utzige oder gemeinn€utzige, mildta¨tige und kirchliche Zwecke (im Folgenden unter dem Begriff „steuerbeg€unstigt“ zusammengefasst) verfolgen. Wa¨hrend privatn€utzige Stiftungen mit Vermo¨gen und Ertra¨gen allgemein steuerpflichtig sind, genießen steuerbeg€unstigte Stiftungen bestimmte Privilegien. Diese betreffen zum einen die Stiftungen selbst, die ihre Mittel weitgehend frei von Steuerbelastungen f€ur ihre gemeinn€utzigen Zwecke verwenden ko¨nnen – tragen sie doch durch ihre unmittelbare Fo¨rderung des Gemeinwohls auch dazu bei, den Staat finanziell zu entlasten. Zum anderen ko¨nnen Stifter, Zustifter und Spender ihre Zuwendungen an steuerbeg€unstigte Stiftungen in bestimmten Grenzen als Sonderausgaben steuerlich absetzen und dadurch ihr steuerpflichtiges Einkommen senken. Diese Steuerprivilegien setzen zuna¨chst voraus, dass die Stiftung gemeinn€utzig arbeitet, d. h. die Voraussetzungen der §§ 51 bis 68 AO vorliegen. F€ur die Beurteilung, ob diese Erfordernisse erf€ullt sind, gilt f€ur Stiftungen grundsa¨tzlich nichts anderes als f€ ur sonstige steuerbeg€unstigte Ko¨rperschaften in anderen Rechtsformen; d. h. sie richtet sich nach den allgemeinen gemeinn€utzigkeitsrechtlichen Grundsa¨tzen (Fo¨rderung der Allgemeinheit (§ 52 AO), Selbstlosigkeit (§ 55 AO), Ausschließlichkeit (§ 56 AO) und Unmittelbarkeit (§ 57 AO). Die Steuerbefreiung gilt danach f€ ur alle ideellen Aktivita¨ten; sie entfa¨llt jedoch bei einer wirtschaft¨ lichen Betatigung der Stiftung, d. h. wenn diese einen wirtschaftlichen Gescha¨fts¨ bersch€usse die betrieb unterha¨lt und die daraus resultierenden Einnahmen und U steuerlichen Freibetra¨ge bzw. Freigrenzen €ubersteigen.

3.1

Steuervorteile fu¨r Spender und Stifter

Liegen die Voraussetzungen der Steuerbeg€unstigung vor, so ergeben sich im Wesentlichen folgende steuerliche Vorteile f€ur Spender und (Zu-)Stifter: – F€ ur Spenden zur direkten Verwendung f€ur die steuerbeg€unstigten Zwecke als auch f€ ur die Erstausstattung einer Stiftung oder spa¨tere Zustiftungen zur Vermo¨gensaufstockung an Stiftungen gelten zuna¨chst die gleichen steuerlichen Abzugsmo¨glichkeiten wie f€ur andere steuerbeg€unstigte Ko¨rperschaften nach § 10b Abs. 1 EStG bzw. § 9 Abs. 1 Nr. 2 Satz 1 Ko¨rperschaftsteuergesetz (KStG) bzw. § 9 Nr. 5 Satz 1 Gewerbesteuergesetz (GewStG): Danach kann jede Zuwendung an eine steuerbeg€unstigte Organisation f€ur steuerbeg€unstigte Zwecke als Sonderausgabe bis zu einen Ho¨chstbetrag von 20 % des ja¨hrlichen Gesamtbetrags der Eink€unfte des Zuwendungsgebers abgezogen und damit die Steuerbelastung reduziert werden. Bei Unternehmen, Gewerbetreibenden oder Freiberuflern sind 0,4 % der Summe der gesamten Umsa¨tze und der im Kalenderjahr aufgewendeten Lo¨hne und Geha¨lter abzugsfa¨hig (§ 10b Abs. 1 Nr. 2 EStG). – Erfolgt die Spende in das nicht verbrauchbare Grundstockvermo¨gen einer o¨ffentlich-rechtlichen oder steuerbeg€unstigten rechtsfa¨higen bzw. nichtrechtsfa¨hi-

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gen privatrechtlichen Stiftung (sog. Zustiftung), gilt nach § 10b Abs. 1a Satz 1 EStG dar€ uber hinaus ein besonderer Vorteil: Der Stifter kann das gestiftete Vermo¨gen zusa¨tzlich in einer Ho¨he von bis zu 1 Mio. Euro als Sonderausgabe steuerlich geltend machen, und das auf Antrag €uber zehn Jahre verteilt. Bei Ehepaaren kann dieser Betrag bei gemeinsamer Veranlagung doppelt in Anspruch genommen werden. Die Verteilung auf die einzelnen Veranlagungszeitra¨ume bleibt dem Zuwendenden €uberlassen; der nicht genutzte Spendenrahmen des vorangegangenen Veranlagungszeitraumes kann im Folgejahr ausgescho¨pft werden. – In der Praxis wichtig ist auch die Erbschaftsteuerbefreiung. So fa¨llt bei der Dotation einer steuerbeg€unstigten Stiftung keine Schenkung- oder Erbschaftsteuer an (§ 13 Abs. 1 Nr. 16 des Erbschaft- und Schenkungsteuergesetzes (ErbStG)). Dies gilt selbst dann, wenn sich ein Erbe oder Beschenkter innerhalb von 24 Monaten nach dem Zeitpunkt der Entstehung der Steuer entscheidet, die Erbschaft oder Schenkung einer Stiftung zuzuwenden (§ 29 Abs. 1 Nr. 4 ErbStG). Dies gilt allerdings nicht, soweit der Zuwender hierf€ur den Spendenabzug nach § 10b EStG geltend macht – es besteht insofern eine Wahl- bzw. eine „Kombinationsmo¨glichkeit“ – oder die Stiftung an den Erwerber oder seine na¨chsten Angeho¨rigen Leistungen nach § 58 Nr. 5 AO zu erbringen hat (§ 29 Abs. 1 Nr. 4 ErbStG). Die Erbschaftsteuerbefreiung ist gerade f€ur die Inhaber großer Vermo¨gen eine bedeutende Motivation zum Stiften. – Auch eine Grunderwerbsteuerbefreiung ist bei der Stiftungsdotation gegeben, wenn unbelastete Immobilien eingebracht werden (§ 3 Nr. 2 des Grunderwerbsteuergesetzes (GrEStG)). Hier ist aber Vorsicht geboten, denn Stiftungen sind nicht etwa grundsa¨tzlich aufgrund ihrer Gemeinn€utzigkeit von dieser Steuer ¨ bertragung fehlt es bereits befreit. An der erforderlichen „Unentgeltlichkeit“ der U dann, wenn sie mit einer Leistungsverpflichtung verbunden ist, z. B. wenn Zahlungsverpflichtungen aus einer Hypothek oder Grundschuld von der Stiftung € ubernommen werden. In Ho¨he des Wertes dieser „Auflage“ fa¨llt die volle Grunderwerbsteuer an. – Ein weiterer Steuervorteil wird bei Zuwendungen von Wirtschaftsg€utern aus Betriebsvermo¨gen gewa¨hrt: Diese ko¨nnen zum Buchwert entnommen werden, wenn sie unmittelbar nach der Entnahme als Sachspende einer gemeinn€utzigen Ko¨rperschaft f€ur steuerbeg€unstigte Zwecke zugewendet werden (§ 6 Abs. 1 Nr. 4 Satz 4 EStG). Stille Reserven sind also nicht aufzudecken bzw. zu versteuern.

3.2

Steuervorteile fu¨r Stiftungen

Die Stiftungen selbst genießen folgende Steuervorteile: – Die Errichtung bzw. Ausstattung der Stiftung mit Vermo¨gen und spa¨tere Zuwendungen unterliegen keiner Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer (§§ 13 Abs. 1 Nr. 16 b, 17 ErbStG).

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

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– Wird das Grundst€uck der Stiftung f€ur gemeinn€utzige oder mildta¨tige Zwecke benutzt, so ist die Stiftung von der Grundsteuer befreit (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 Grundsteuergesetz (GrStG)). – In der Praxis besonders wichtig ist die Steuerbefreiung aller Eink€unfte von der Ko¨rperschaft- und Gewerbesteuer (§§ 5 Abs. 1 Nr. 9 KStG, 3 Nr. 6 GewStG). ¨ bersch€usse eines wirtschaftlichen Gescha¨ftsbetriebes F€ ur Einnahmen und U (§ 14 AO), die die steuerlichen Freibetra¨ge €ubersteigen, entfa¨llt dieses Privileg (sog. partielle Steuerpflicht). Die Eink€unfte aus einem Zweckbetrieb (§ 65 AO) sind dagegen vollsta¨ndig steuerbefreit. – Umsa¨tze der Stiftung, die in einem Zweckbetrieb anfallen, werden nur mit dem halben Umsatzsteuersatz versteuert (§ 12 Abs. 2 Nr. 8 Umsatzsteuergesetz (UStG)) – und das bei vollem Vorsteuerabzug. Dar€uber hinaus kn€upfen Umsatzsteuerbefreiungen an bestimmte beg€unstigte Ta¨tigkeiten an – wie etwa kulturelle oder Bildungsveranstaltungen bzw. bestimmte Leistungen der Wohlfahrtsverba¨nde.

4

Fundraising-Instrumente der Verbundstiftung

Eine Verbundstiftung dient schwerpunktma¨ßig der Mittelbeschaffung f€ur eine andere gemeinn€ utzige Organisation. Dazu bietet sie Dienstleistungen f€ur potenzielle Fo¨rderer an. Das Angebot richtet sich in der Praxis ha¨ufig nicht nur an private „Stiftungswillige“, sondern auch an Mitgliedsorganisationen der Stifterin, z. B. auf Landes-, Bezirks- oder Ortsebene, f€ur die die Errichtung einer eigenen rechtsfa¨higen Stiftung zu aufwendig ist, die aber die Vorteile der Rechtsform im eigenen regionalen Umfeld nutzen wollen. Verschiedene Angebote sind denkbar, um Stiftern mit unterschiedlich großen Vermo¨gen eine Mitwirkung zu ermo¨glichen (mit Schaubild Mecking 2012): Von der einfachen Spende, zur Zustiftung (Abschn. 4.1) und der Einrichtung eines Stiftungsfonds (Abschn. 4.2), €uber die Gr€undung und Verwaltung einer treuha¨nderischen (Abschn. 4.3) oder auch einer rechtsfa¨higen Stiftung (Abschn. 4.4) bis hin zum Stifterdarlehen oder Sponsoring (Abschn. 4.5). Eine gemeinn€utzige Organisation kann diese Instrumente je nach den eigenen Zielen und Mo¨glichkeiten ganz oder teilweise, in einem kleinen oder gro¨ßeren Maßstab verwirklichen. Eine Stiftungsverwaltung mit ausdifferenziertem Leistungsangebot (Abschn. 4.4) zu etablieren wird in den meisten Fa¨llen eine langwierige Aufgabe sein, die anzugehen dennoch lohnend sein kann. Grundsa¨tzlich ist zu bedenken, dass die Attraktivita¨t verschiedener Instrumente f€ur Stifter und Verbundstiftung in einem reziproken Verha¨ltnis stehen. Ist etwa eine Zustiftung in das verbrauchbare Vermo¨gen f€ur die Stiftung besonders interessant, weil sie ohne Aufwand entgegen genommen und flexibel verwendet werden kann, mag sie f€ur den Stifter weniger attraktiv sein, weil er den Vermo¨gensho¨chstbetrag f€ur seine Gabe nicht in Anspruch nehmen kann, kaum als Person sichtbar ist und auch keine spezifische Zweckbindung festlegen kann. Zur Vorbereitung einer Entscheidung €uber die Zuordnung einer Zuwendung zu einem bestimmten Instrument sollten Schwellenwerte f€ur das einzubringende Min-

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destkapital oder -budget festgelegt werden. Entsprechende Festlegungen sind unter Ber€ ucksichtigung der tatsa¨chlich entstehenden Verwaltungskosten, der Na¨he zu den Aufgaben der Verbundstiftung bzw. der letztlich gefo¨rderten gemeinn€utzigen Organisation und der Individualita¨t des Stifters bei der F€uhrung des jeweiligen Instruments (z. B. Vorhandensein eines internen Entscheidungsgremiums) getroffen werden. Die Erfahrung zeigt, dass ohne entsprechende Vorgaben, die auch als Empfehlungen formuliert werden ko¨nnen, wenig sachgerechte Lo¨sungen erfolgen. So werden ggf. Treuhandstiftungen mit eigenem Entscheidungsgremium bei einem eingebrachten Kapital eingerichtet, dessen Ertra¨ge kaum die Kosten der Gremientreffen decken. Zu €uberlegen ist auch, an welchen administrativen Aufwand gedacht ist und inwieweit wirtschaftliche Aktivita¨ten im Rahmen eines Zweckbetriebs umgesetzt werden ko¨nnen und sollen. Die Satzung sollte alle gew€unschten Mo¨glichkeiten ero¨ffnen.

4.1

Spende und Zustiftung

Die Einwerbung von privaten (ggf. zweckempfohlenen) Spenden und o¨ffentlichen Zusch€ ussen dient der zeitnahen Finanzierung der aktuellen Aufgaben der gemeinn€utzigen Organisation. Im Gegensatz dazu werden Zustiftungen nicht direkt f€ur die zeitnahe Zweckverwirklichung verwendet, sondern – wie das Grundstockvermo¨gen, dessen Teil sie werden – angelegt. Damit verbreitern sie nachhaltig die Basis zur Erzielung der Ertra¨ge, die ihrerseits zur Zweckverfolgung eingesetzt werden. Wa¨hrend es sich bei Spenden zur direkten Verausgabung meist um kleinere Betra¨ge handelt, die oft „spontan“ gegeben werden, geht es bei Zustiftungen eher um gro¨ßere Betra¨ge, €uber die eine dauerhafte Fo¨rderung angestrebt wird. Dass es sich bei einer Zuwendung nicht um eine Spende, sondern (ausnahmsweise) um eine Zustiftung handelt, bestimmt der Zustifter durch die ausdr€uckliche Erkla¨rung, dass sie zur Erho¨hung des Vermo¨gens bestimmt ist (§ 62 Abs. 3 Nr. 2 AO). Erfolgt die Zuwendung allerdings aufgrund eines Spendenaufrufs der gemeinn€utzigen Organisationen, in dem ersichtlich um Betra¨ge zur Aufstockung des Vermo¨gens gebeten wird (§ 62 Abs. 3 Nr. 3 AO), muss keine weitere Erkla¨rung erfolgen. Zuwendungen von Todes wegen ko¨nnen ebenfalls ohne eine entsprechende Erkla¨rung des Erblassers dem Vermo¨gen zugef€uhrt werden, sofern er nicht ausdr€ ucklich etwas anderes vorgeschrieben hat (§ 62 Abs. 3 Nr. 1 AO). Gleiches gilt f€ ur Sachzuwendungen, die ihrer Natur nach zum Vermo¨gen geho¨ren (§ 62 Abs. 3 Nr. 4 AO).

4.2

Stiftungsfonds

Eine etwas individuellere Form der Zuwendung, mit der konkrete Vorstellungen der Verwendung verbunden werden ko¨nnen, wird ha¨ufig als Stiftungsfonds bezeichnet. Er gilt als eine Art „Zustiftung unter Auflage“. Ein Stiftungsfonds kann ebenfalls auf Dauer angelegt sein und wird meist einem bestimmten Zweckbereich

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

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(„Themenfonds“) oder Projekt („Projektfonds“) innerhalb des vom Tra¨ger verfolgten Zweckrahmens gewidmet und entsprechend benannt. Eine individuelle Namensgebung bei durch Stifter initiierten Fonds („Namensfonds“) kann angeboten werden (Mecking und Weger 2006, S. 28). Das Vermo¨gen eines Stiftungsfonds wird oftmals schrittweise aufgebaut: Beispielsweise kann ein Unternehmen – eventuell unter Beteiligung der Mitarbeiter – regelma¨ßig Fonds-Einlagen leisten. Ha¨ufig werden Stiftungsfonds f€ur einen bestimmten Zweck oder bestimmte Projekte auch von der Tra¨gerorganisation selbst eingerichtet, so dass potenzielle Fo¨rderer gezielt Zustiftungen oder Spenden in das betreffende Fonds-Vermo¨gen leisten ko¨nnen. Dann bietet eine Anfangsdotation die Grundlage, die durch Zustiftungen einer Vielzahl von Personen erho¨ht wird. Um ihren Anteil herauszustellen, werden sie ha¨ufig in eine Stifterliste aufgenommen. Der Stiftungsfonds wird Teil des Vermo¨gens des Tra¨gers und bei ihm steuerlich erfasst; er bedarf keiner eigenen Organisation sondern wird nur im Rechnungswesen separiert. Der Verwaltungsaufwand ist somit relativ gering; insbesondere sind keine eigene Steuererkla¨rung oder Berichtspflichten erforderlich.

4.3

Treuhandstiftung

Noch mehr Individualita¨t im Rahmen der Zwecksetzung der Verbundstiftung erlaubt die nicht rechtsfa¨hige (auch unselbststa¨ndige, treuha¨nderische oder fiduziarische) (Namens)Stiftung (weiterfu¨hrend Geibel 2012, S. 40–44). Diese Stiftung bedarf zu ihrer Errichtung nicht der staatlichen Anerkennung; vielmehr wird sie durch einen schuldrechtlichen Vertrag zwischen dem Stifter und dem rechtsfa¨higen Tra¨ger (Treuha¨nder = Verbundstiftung) gegr€undet. Der Treuha¨nder handelt f€ur die Stiftung im Gescha¨ftsverkehr und verwaltet ihr Vermo¨gen zweckentsprechend. Die Treuhandstiftung ist keine juristische Person, unterliegt nicht der Stiftungsaufsicht, kann aber eine eigene Steuersubjektivita¨t aufweisen, wenn sie eine stabile Zweckbindung hat, also nicht beliebig widerrufen werden kann, und wirtschaftlich selbststa¨ndig ist, d. h., das Stiftungsvermo¨gen gesondert vom Vermo¨gen des Tra¨gers verwaltet wird, die nichtrechtsfa¨hige Stiftung und der Treuha¨nder verschiedene Zwecke verfolgen oder die Entscheidungen €uber die Mittelverwendung durch ein eigenes, vom Tra¨ger mehrheitlich unabha¨ngiges Gremium der Treuhandstiftung gefa¨llt werden (OFD Frankfurt, Vfg. v. 30.08.2011 (S 0170 A-41-ST 53)). Ist die treuha¨nderische Stiftung als selbststa¨ndiges Steuersubjekt gestaltet, genießt sie die gleichen Steuervorteile (Abschn. 3.2) wie eine rechtsfa¨hige Stiftung – unabha¨ngig vom steuerlichen Status des Treuha¨nders. Sie erha¨lt eine eigene Steuernummer und stellt Zuwendungsbesta¨tigungen unter ihrem Namen aus. Die Treuhandstiftung erha¨lt eine Satzung, die den Treuhand- oder Schenkungsvertrag, der in der Praxis meist nach dem Vorbild der rechtsfa¨higen Stiftung Stiftungsgescha¨ft genannt wird, konkretisiert und Teil der vertraglichen Verabre¨ hnlich wie bei einer rechtsfa¨higen Stiftung legt sie detailliert Zweck dung ist. A (weiterf€ uhrend Geibel 2012, S. 45 f.) und Arbeitsweise der Stiftung fest, entha¨lt den Organisationsplan und Vorschriften zu Satzungsa¨nderungen sowie zur Auflo¨sung

290

C. Mecking

der Stiftung und zum Vermo¨gensanfall. Die Satzung kann innerhalb des Treuhandverha¨ltnisses flexibel unter Mitwirkung von Stifter und Treuha¨nder angepasst werden; eine Umwandlung in eine rechtsfa¨hige Stiftung unter Mitwirkung des Treuha¨nders ist grundsa¨tzlich mo¨glich. So kann die Stiftung entsprechend der W€ unsche, bereitgestellten finanziellen Mitteln und der Lebenssituation vera¨ndert werden – und attraktiv bleiben. Diese Stiftungsform bietet sich insbesondere f€ ur Stifter kleinerer Vermo¨gen an, die den Verwaltungsaufwand der Stiftung mo¨glichst gering halten wollen und sie – unter Nutzung von Synergieeffekten – der Obhut einer bereits bestehenden rechtsfa¨higen Stiftung als Treuha¨nder anvertrauen. Die Verbundstiftung sollte die vertraglichen Gestaltungsmo¨glichkeiten besonders im Hinblick auf ihre Auswirkungen in steuerlicher Hinsicht und auf den eigenen Verwaltungsaufwand, insbesondere bei Treuhandstiftungen mit eigener Steuersubjektivita¨t, genau pr€ufen. So ist der Verwaltungsaufwand bei der steuerlichen Erfassung des Stiftungsvermo¨gens beim Tra¨ger in der Regel geringer, z. B. muss kein eigener Feststellungs- bzw. Freistellungsbescheid zur Steuerbeg€unstigung durch das Finanzamt erwirkt werden. Die Steuerbeg€unstigung des Tra¨gers erfasst dann auch die treuha¨nderische Stiftung. Dennoch kann auch in einem solchen Fall ein eigenes Stiftungsgremium geboten sein, beispielsweise wenn eine gemeinn€ utzige Untergliederung des Tra¨gers (des Verbandes) mit „ihrer“ treuha¨nderischen Stiftung aufgrund eigener Entscheidungsbefugnis in ihrem regionalen Umfeld wirken mo¨chte. Auch kann ein privater Stifter ein Interesse an einem Stiftungsgremium haben, das zumindest mit Informationsrechten oder auch Kontrollbefugnissen ausgestattet ist. In der Praxis kann die Ausarbeitung von „Mustervertra¨gen“, die verschiedene Varianten unter Ber€ ucksichtigung denkbarer Interessenlagen ber€ ucksichtigen, hilfreich sein.

4.4

Rechtsfa¨hige Stiftung

Die Gescha¨ftsbesorgung f€ur selbststa¨ndige Stiftungen, ob zu Lebzeiten oder von Todes wegen errichtet, kann bei angemessener Vermo¨gensausstattung angeboten werden und wird sich aus dem Aufbau entsprechender Betreuungskompetenz entwickeln (Mecking und Weger 2006, S. 31–32). Dies erfordert allerdings meist einen ho¨heren Aufwand, da es sich um zwei verschiedene Rechtstra¨ger mit jeweils eigener Organisation handelt und die Errichtung einer rechtsfa¨higen Stiftung der staatlichen Anerkennung bedarf. Eine solche Verwaltung kann dennoch sinnvoll sein, wenn auch hier der Stiftungszweck im Rahmen der inhaltlichen Ausrichtung der verwaltenden Organisation liegt und diese insofern eine besondere Kompetenz f€ ur die Zweckerf€ ullung besitzt, gegebenenfalls auch f€ur die Vermo¨gensverwaltung. Die zu errichtende Stiftung kann ihre Organisation dann schlank halten und profitiert vom Know-how der Verbundstiftung, die wiederum ihre Kapazita¨ten besser auslasten kann und Zuwendungen f€ur die eigenen gemeinn€utzigen Aufgabenfelder

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

291

bzw. die ihrer Initiatorin gewinnt. Gerade in Zeiten, in denen die Lebensfa¨higkeit mancher Stiftung aus finanziellen und personellen Gr€unden in Frage steht (H€ uttemann und Rawert 2014), wird ein solches Angebot zunehmend nachgefragt werden. Um als kompetenter Partner f€ur Stifter auftreten zu ko¨nnen, muss die Verbundstiftung eine entsprechende Beratungskompetenz mit eigenem Personal aufbauen oder die Fragen an mit ihr etwa auf Grundlagen eines Rahmenberatungsvertrages verbundene Spezialisten auslagern. Das mo¨gliche Leistungsspektrum der Stiftungsverwaltung ist im Folgenden dargestellt; es kann sich nat€urlich auch auf bereits bestehende rechtsfa¨hige Stiftungen mit entsprechender Zwecksetzung erstrecken. In dieser Breite und Tiefe wird eine Stiftungsverwaltung aber nur dann beno¨tigen, wenn sie auch € uber die entsprechend großen Mittel, Fonds und Stiftungsvermo¨gen verf€ ugt. Das ist oft erst nach vielen Jahren erfolgreicher Akquisition der Fall. Zudem ist bei der Ausgestaltung zwischen den verschiedenen Stiftungsformen zu unterscheiden. – Konzeption und Anerkennung • Beratung bei der Formulierung der Stiftungsziele • Unterst€ utzung bei der Erstellung der Gr€undungsdokumente • Begleitung bei der Anerkennung rechtsfa¨higer Stiftungen • Hilfe bei der Suche geeigneter Gremienmitglieder – Vermo¨gensangelegenheiten • Vorbereitung und Mitwirkung bei Vermo¨gens€ubertragungen • Abwicklung von Nachla¨ssen (Testamente, Verma¨chtnisse) • Beratung bei der Vermo¨gensanlage (weiterf€ uhrend Geibel 2012, S. 48–50) ¨ bernahme der Vermo¨gensverwaltung • U ¨ bernahme von Gesellschafterfunktionen • Beratung und U • Vermo¨gensumschichtungen – Rechnungswesen • Kontof€ uhrung • Zahlungsverkehr • Spendenverwaltung • Finanz- und Budgetplanung • Buchf€ uhrung nach den Regeln f€ur steuerbeg€unstigte Organisationen • Betreuung der Wirtschaftspr€ufung • Controlling – Zweckverwirklichung • Projektentwicklung und -beratung • Programmkoordination (z. B. bei der Ausschreibung von Projekten, Preisen, Stipendien) • Erstellung von Fo¨rderrichtlinien • Projektmanagement ¨ bernahme der operativen Stiftungsta¨tigkeit • U

292

C. Mecking

• Gescha¨ftsf€ uhrung • Evaluation – Rechtliche Unterst€utzung • Beratung (insbesondere im Stiftungsrecht, Familien- und Erbrecht sowie Gemeinn€ utzigkeits- und Spendenrecht) • Entwurf von Vertra¨gen, Gescha¨ftsordnungen, Arbeits- und Handlungsregelungen • Pr€ ufung und Begleitung von Gremienentscheidungen (steuerlich, rechtlich, satzungsrechtlich) • Pr€ ufung und Durchf€uhrung von Satzungsa¨nderungen • Vorbereitung aller steuerlichen Erkla¨rungen • Ansprechpartner f€ur Stiftungsaufsicht und Finanzverwaltung • Begleitung von Betriebspr€ufungen – Service und Organisation • externe und interne Stiftungskommunikation • Mittelbeschaffung und -werbung • Infotelefon • Aufbau, Pflege und Verkn€upfung stiftungsbezogener Datenbanken • Aufbau und Pflege der Homepage • Betreuung der Stiftungsgremien • Erstellung individueller Auswertungen und Statistiken • Archivierung ¨ ffentlichkeitsarbeit – Berichterstattung und O • Erstellung der Jahresberichte • Versand an • Stiftungsgremien • Stiftungsaufsicht • Finanzverwaltung • Interessenten und Partner • Erstellung, Druck und Versand stiftungseigener Publikationen • Organisation von Stiftungsveranstaltungen ¨ ffentlichkeitsarbeit • Medien- und O Soweit die Verbundstiftung Stiftungsvermo¨gen verwaltet, das ihr selbst steuerlich zuzurechnen ist – wie bei Zustiftungen, Stiftungsfonds und unselbststa¨ndigen Stiftungen ohne wirtschaftliche Eigensta¨ndigkeit –, so handelt sie in Verfolgung eigener Zwecke. Hier ergeben sich aus der Verwaltungsleistung keine steuerlichen Besonderheiten. Bei der Verwaltung rechtsfa¨higer Stiftungen und wirtschaftlich eigensta¨ndiger Treuhandstiftungen erbringt die verwaltende Organisation dagegen Dienstleistungen gegen€uber einer anderen Ko¨rperschaft. Erhebt sie hierf€ ur kein Entgelt, so kann dieser Verzicht als zula¨ssige Mittelweitergabe an die gemeinn€utzige Stiftung (im Rahmen des § 58 Nr. 2 AO) angesehen werden. Auch die Erhebung einer Verwaltungsgeb€uhr ist gemeinn€utzigkeitsrechtlich grundsa¨tzlich zula¨ssig; hierbei ergeben sich allerdings ertrag- und umatzsteuerliche Konsequenzen, da diese im Ergebnis als wirtschaftlicher Gescha¨ftsbetrieb anzusehen

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

293

¨ berschreiten der Umsatzgrenze von 35.000 Euro pro Jahr (§ 64 Abs. 3 AO) ist. Bei U fa¨llt daher Ko¨rperschaftsteuer an. Außerdem unterliegt die Leistung dem vollen Umsatzsteuersatz.

4.5

Stifterdarlehen und Sponsoring

Auch der Einsatz weiterer Instrumente kann die Entwicklung der Verbundstiftung beg€ unstigen. Um Unternehmer sta¨rker anzusprechen, bietet sich das Sponsoring an (na¨her dazu Mecking 2010). Wa¨hrend eine Spende oder (Zu-)Stiftung freiwillig und unentgeltlich gegeben wird, beruht Sponsoring auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen Sponsor und der gesponserten Einrichtung und bedeutet die Gewa¨hrung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch ein Unternehmen an eine steuerbeg€ unstigte Ko¨rperschaft zur Verfolgung unternehmensbezogener Ziele der ¨ ffentlichkeitsarbeit. Steuerlich wird das Sponsoring beim Sponsor Werbung und O und bei der gesponserten Einrichtung unterschiedlich behandelt – es gibt kein Korrespondenzprinzip. Beim sponsernden Unternehmen sind Sponsoring-Ausgaben als Betriebsausgaben abzugsfa¨hig. Dies unterscheidet sie von der Spende, die als Aufwendung nur innerhalb bestimmter Ho¨chstgrenzen abzugsfa¨hig ist. Maßgeblich f€ ur die steuerliche Behandlung beim Gesponserten ist die Art der im Sponsoring-Vertrag zugesagten Gegenleistung. Wirkt der Gesponserte aufgrund der vertraglichen Ausgestaltung des Sponsorings aktiv an einer vom Sponsor intendierten Werbemaßnahme mit, erzielt er eine steuerpflichtige Einnahme im Rahmen eines wirtschaftlichen Gescha¨ftsbetriebes. Beschra¨nkt sich die vertraglich zugesagte Gegenleistung des Gesponserten darauf, dem sponsernden Unternehmen die Nutzung des Sponsorships f€ur seine Werbezwecke einzura¨umen, ohne dass der Gesponserte selbst aktiv wird, erzielt er eine Einnahme im Rahmen der Vermo¨gensverwaltung. Verpflichtet sich der Gesponserte, selbst auch auf den Sponsor hinzuweisen, tut er dies aber, ohne den Sponsor dabei besonders hervorzuheben, z. B. ohne die Abbildung eines Logos oder Firmenzeichens, wird dies nicht als Sponsoring, sondern nur als Dank an einen Spender angesehen. Somit handelt es sich hierbei um eine sonstige Einnahme, die aus Billigkeitsgr€unden nicht der Ko¨rperschaftsteuer unterliegt. Die Leistung unterliegt allerdings in der Regel der Umsatzsteuer. Wichtig ist, dass die steuerbeg€unstigte Stiftung f€ur SponsoringZuwendungen keine Zuwendungsbesta¨tigung ausstellen darf, sondern, unabha¨ngig von der konkreten Ausgestaltung des Sponsorings, eine Rechnung erteilen muss. Die Entscheidung, ob man den Weg der freiwilligen Zuwendung oder des Sponsorings geht, wird von den W€unschen der Partner und ihrer finanziellen Mo¨glichkeiten abha¨ngig sein. Das Stifterdarlehen ist ein weiteres flexibles, den Anforderungen von potenziellen Gebern und Stiftung gerecht werdendes Instrument (dazu Kern et al. 2013). Es bietet den Darlehensstiftern die Mo¨glichkeit, ein gemeinn€utziges Projekt f€ur eine bestimmte Zeit zu unterst€utzen und gibt ihnen Sicherheit, dass die Mittel auch wieder zur€ uckfließen und f€ur private Zwecke, wie z. B. die Alterssicherung, ein-

294

C. Mecking

gesetzt werden ko¨nnen. Organisation und Darlehensgeber ko¨nnen dabei eine f€ur beide Seiten angemessene Laufzeit und Verzinsung vereinbaren, die sich am markt€ublichen Zinsniveau orientieren, sogar vielleicht etwas darunter liegen und auch die Mo¨glichkeit bieten sollte, f€ur den guten Zweck darauf zu verzichten. Das Darlehen kann dann nach Ende der Laufzeit oder im Todesfall in eine Spende oder Zustiftung umgewandelt werden, Um zu vermeiden, dass dieses Instrument unter nach KWG erlaubnispflichtige Finanzgescha¨fte subsumiert wird, empfiehlt sich eine Gestaltung in Form von Nachrangdarlehen oder in Kombination mit einer Bankb€urgschaft.

4.6

Der Stifter – Motive und Gestaltung

Das Werben um Großspender, Stifter und Nachlassgeber bedeutet immer das Werben um wohlhabende Personen und große Unternehmen, sich mit gro¨ßeren Finanzbetra¨gen f€ ur einen bestimmten Zweck zu engagieren. Allein schon ein Blick auf die von angelsa¨chsischen Experten erarbeitete Fundraising-Pyramide la¨sst erkennen, dass daf€ur besondere Anstrengungen unternommen und bestimmte Voraussetzungen beachtet werden m€ussen. Der Zeitaufwand zur Gewinnung von Stiftern oder Großspendern ist besonders hoch, da es darum geht, eine hohe Bindung zwischen der werbenden Organisation und dem potenziellen Stifter herzustellen. Die Bildung von Vertrauen in die Leistungsfa¨higkeit der Verbundstiftung bzw. ¨ ffentdie beg€ unstigte Organisation bedarf ha¨ufig mehrerer Jahre. Durch gezielte O lichkeitsarbeit und spezifisches Marketing unter Einbeziehung bestehender Kontakte und Verbindungen der Organmitglieder der beg€unstigten Organisation (z. B. Kuratorium, Vorstand, Beirat) ko¨nnen potenzielle Fo¨rderer zu Zuwendungen motiviert werden, aber auch durch die vorgenannten besonderen Fundraising-Instrumente. Es liegt auf der Hand, dass potenzielle Stifter, Großspender und Sponsoren perso¨nlich und individuell anzusprechen sind. Sie sind nicht €uber Anzeigen in Zeitschriften oder Zeitungen und auch nicht €uber Briefe, die den Charakter einer Massendrucksache oder eines Serienbriefs erkennen lassen, zu erreichen. Auf die perso¨nliche Begegnung kommt es an; diese sind allen anderen Instrumenten des Fundraising vorzuziehen. Hierzu bieten sich etwa Events im eher kleinen Kreise (z. B. Abendeinladungen) an. Fehlt aber anfangs jeglicher perso¨nlicher Kontakt zur Zielgruppe, dann ist ein guter, individuell gehaltener Brief notwendig. Ihm sollte ein Telefongespra¨ch zur weiterf€uhrenden Information und am besten zur Vereinbarung einer perso¨nlichen Begegnung folgen. Fundraising darf dabei nicht als bloßes „Geldsammeln“ verstanden werden. Erfolgreiches Fundraising bedarf vielmehr eines professionellen Marketing-Versta¨ndnisses: Auch bei der Beschaffung von Geldmitteln, Sach- oder Dienstleistungen handelt es sich letztlich um die Vermarktung eines Produktes oder einer Institution. Gerade der heutige (Verdra¨ngungs-)Wettbewerb auf dem Spendenmarkt erfordert ein methodisches und effektives Vorgehen. Die fo¨rdersuchende Organisation oder Einrichtung ist dabei nicht als „Bittsteller“ zu verstehen. Viel-

Die Stiftung als Fundraising-Instrument

295

mehr findet zwischen dem (Groß-)Spender, dem Stifter einerseits und der Verbundstiftung andererseits ein Austauschprozess statt: F€ ur seine Unterst€utzung erha¨lt der Geber meist immaterielle Leistungen (Zufriedenheit, Prestige, Zugeho¨rigkeitsgef€ uhl, Verewigung, W€urdigung usw.), seltener materielle. Im optimalen Fall entsteht ein Gleichgewicht zwischen Anreizen und Unterst€utzungsbeitra¨gen. Bei der Kommunikation mit (potenziellen) Stiftern sind deren Pra¨ferenzen, Bed€ urfnisse, Interessen und Einstellungen zu beachten. Aus diesen ist ein spenderindividueller Mehrwert (Ripken 2015, S. 14–15) abzuleiten, der sich mit dem spezifischen Leistungsangebot der Verbundstiftung befriedigen la¨sst. Die Motive zur Errichtung einer Stiftung sind von Person zu Person bzw. von Institution zu Institution unterschiedlich. In der Regel sind es mehrere Beweggr€unde, die als Motivb€ undel ausschlaggebend f€ur den Entschluss zur Gr€undung einer Stiftung sind. Die Perso¨nlichkeit des Stifters pra¨gt die Individualita¨t, den Charakter und die Perso¨nlichkeit einer – „seiner“ – Stiftung. Im Vordergrund vieler Stiftungsinitiati¨ berlegungen: ven stehen folgende U – – – – – – – – – –

5

Sicherung des Vermo¨gen als Ganzes oder in Teilen Sicherung der Unternehmenskontinuita¨t Anreicherung der Unternehmenskommunikation ethische, gesellschafts- und ordnungspolitische Vorstellungen perso¨nliche Betroffenheit, Dankbarkeit, Gedenken Verewigung der eigenen Person oder des Lebenswerks perso¨nliche Neigungen und Interessen steuerliche Verg€unstigungen materielle Sicherung von Familienangeho¨rigen gesellschaftliche Anerkennung.

Fazit

Wenn es der Organisation gelingt, „ihre“ Verbundstiftung unter ein Leitbild zu stellen, das solche Motive anspricht und eine €uberzeugende inhaltliche Kraft hat, wenn es zudem in technischer Hinsicht passende Fundraising-Instrumente vorsieht und wenn die notwendigen Investitionen f€ur die Vorbereitungs- und Anfangsphase bereitstehen, sind die Chancen f€ur den erfolgreichen Aufbau dieser Finanzierungsquelle groß.

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296

C. Mecking

Kern, Wolfgang, Christoph Regierer, und Moritz M€ uhling. 2013. Stifterdarlehen. Richtig gestaltet ein optimales Finanzierungsinstrument. Stiftung&Sponsoring 16(5): 36–37. Martin, Jo¨rg, Frank Wiedemeier, und Ulrike Hesse. 2002. Fundraising-Instrument Stiftungen: Die neuen Mo¨glichkeiten f€ ur soziale Dienstleister. Regensburg/Berlin: Walhalla. Mecking, Christoph. 2000. Stiftung als Element des Fundraising. Diakonie 2(2000): 36–37. Mecking, Christoph. 2002. Mehr Signale zum Stiften: Bilanz und Perspektiven neuerer Stiftungsgesetzgebung. Kulturpolitische Mitteilungen: Zeitschrift f€ ur Kultur der Kulturpolitischen Gesellschaft 98:37–39. Mecking, Christoph. 2006. Die Verbundstiftung: ein Instrument zur Mittelbeschaffung. In Arbeitshandbuch Finanzen f€ ur den sozialen Bereich. Von der o¨ffentlichen Fo¨rderung zur zukunftsorientierten Finanzierungsgestaltung, Hrsg. Bettina Hohn, Bank f€ ur Sozialwirtschaft und neues handeln, Kap. 8.5. Hamburg: Dasho¨fer. Mecking, Christoph. 2010. Corporate giving: Unternehmensspende, Sponsoring und insbesondere Unternehmensstiftung. In Corporate citizenship in Deutschland: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen: Bilanz und Perspektiven, Hrsg. Holger Backhaus-Maul, Christiane Biedermann, Stefan Na¨hrlich und Judith Polterhauer, 371–387. Wiesbaden: VS Verlag. Mecking, Christoph. 2012. Stiftungen. Nachhaltig sprudelnde Geldquellen. Durch Beziehungen und passende Angebote Vermo¨gen akquirieren. BIB Fairbanking 2:13–14. Mecking, Christoph. 2016. Fundraising bei Fo¨rderstiftungen in Deutschland. In Fundraising: Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur steuerbeg€ unstigte Organisationen, Hrsg. Michael Urselmann, 1–26. Wiesbaden: Springer Gabler. Mecking, Christoph, und Magda Weger. 2006. Stiftungsverwaltungen. Verbundstiftungsmodelle zwischen Stifterbetreuung und Mittelbeschaffung – mit S&S-Anbieter€ uberblick. Stiftung&Sponsoring 9(6): Rote Seiten. Meyn, Barbara. 2013. Stiftung und Vermo¨gensverzehr. Zivil- und spendenrechtliche Auswirkungen des Ehrenamtssta¨rkungsgesetzes f€ ur Verbrauchsstiftung & Co. Stiftung&Sponsoring 16(3): Rote Seiten. Ohlmann, Horst, und Reinhold Preißler. 2004. Die Stiftung als steuerliches Gestaltungs- und Finanzierungsinstrument. N€ urnberg: DATEV. Ripken, Alexandra. 2015. Schnell und leicht zu großen Spenden und Zustiftungen. Eine Anleitung zur Definition des spenderindividuellen Mehrwerts. Stiftung&Sponsoring 18(1): 14–15. Studen, Goran. 2011. Die Dachstiftung. Das Tragen und Verwalten von Unterstiftungen unter dem Dach einer selbsta¨ndigen Stiftung. Basel: Helbing Lichtenhahn. ur SozialwirtWeger, Hans-Dieter. 1999. Gemeinschaftsstiftung und Fundraising. Ko¨ln: Bank f€ schaft. Weger, Hans-Dieter. 2000. Gemeinschaftsstiftungen – eine Form der Teilhabe an der Gesellschaftsentwicklung. In Deutsches Stiftungswesen 1988–1998. Wissenschaft und Praxis, Hrsg. Axel von Campenhausen, Rolf Hauer, Winfrid von Po¨lnitz-Egloffstein und Christoph Mecking, 63–80. T€ubingen: Mohr Siebeck. Westermeier, Christian, und Markus M. Grabka. 2015. Große statistische Unsicherheit beim Anteil der Top-Vermo¨genden in Deutschland. DIW Wochenbericht 21(7): 123–133.

Teil V Fundraising-Management

Strategisches Fundraising Christian Gahrmann

Inhalt 1 Strategische Marktorientierung im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Charakteristische Merkmale des Spendenmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Planungsprinzipien im strategischen Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Planungsinstrumente im strategischen Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

300 301 306 309 325 326

Zusammenfassung

Um dem beschaffungs- und beziehungsorientierten Fundraising einen marktorientierten Ansatz zur Seite stellen zu können, bietet es sich an, das Konzept des strategischen Marketings – insbesondere Ziele, Strategien und Instrumente – auf das Spendenmarketing zu €ubertragen. Eine solche Übertragung ist möglich, sofern die besonderen Bedingungen auf dem Spendenmarkt ber€ucksichtigt werden und das Konzept entsprechend angepasst wird. Schlüsselwörter

Fundraising · Strategie · Planung · Spendenmarkt · Positionierung

C. Gahrmann (*) Christian Gahrmann Philanthropy Consulting GmbH, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_5

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300

1

C. Gahrmann

Strategische Marktorientierung im Fundraising

Das Verst€andnis von Fundraising wurde in der Vergangenheit von zwei Sichtweisen gepr€agt. Nach dem Paradigma1 des beschaffungsorientierten Fundraisings steht die Beschaffung von Geld im Vordergrund. Die Aufmerksamkeit liegt auf dem optimierten Einsatz verschiedener Fundraising-Instrumente wie Direct Mail, OnlineFundraising oder Event-Management. Dieses Verst€andnis von Fundraising ist auch heute noch sehr verbreitet. Ein solches Konzept f€uhrt jedoch zu einer kurzfristigen Sichtweise mit dem Fokus auf operativen Maßnahmen. Es birgt die Gefahr, bei einer kurzfristigen Maximierung der Spenden die Spender selbst zu vernachl€assigen und sie langfristig zu verlieren. Von Ken Burnett wurde daher ein neues Fundraising-Konzept, das Konzept des Relationship-Fundraisings, eingef€uhrt (Burnett 1993). Danach konzentriert sich der Fundraiser nicht auf Spenden, sondern auf die Spender. Im Vordergrund des Relationship-Fundraisings stehen der Aufbau und die Pflege einer dauerhaften, langfristigen und möglichst individuellen Beziehung zwischen NPO und Spender (Burnett 1993, S. 48). Elementar f€ur den Fundraising-Erfolg sind Kontaktpflege, Spenderservice und Vertrauensaufbau. Dieser Ansatz r€ uckt den Spender in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Andere Akteure, die f€ ur den Spendenprozess ebenfalls wichtig sind, werden nicht ber€ucksichtigt. Der Ansatz bleibt auf einer individuellen Ebene verhaftet. Marktstrukturen und Marktumwelten werden ausgeblendet. In Zeiten eines zunehmenden Spendenwettbewerbs ist neben einem individuellen Beziehungsmanagement auch eine langfristige Orientierung am gesamten Spendenmarkt nötig. Organisationen m€ussen sich bewusst dem Wettbewerb um den Spender stellen, d. h. ihre Fundraising-T€atigkeit auf den Spendenmarkt hin ausrichten und Wettbewerbsvorteile zu erzielen versuchen (Abb. 1). Eine solche Ausrichtung macht f€ur das Fundraising eine bewusste strategische Planung erforderlich. Dies impliziert eine optimale Positionierung der eigenen Organisation, die strategische Auswahl von Spenderzielgruppen, die bewusste Schaffung von Differenzierungs-Vorteilen, aber auch Überlegungen zum Verhalten gegen€uber „Mitbewerbern“,2 also anderen spendensammelnden Organisationen. Eine strategische Marktorientierung hilft einer NPO, bewusst und zielorientiert mit Wettbewerb umzugehen und sich ihn zunutze zu machen. Ein Blick auf die spendensammelnden Organisationen der Vereinigten Staaten zeigt, dass ein solches Handeln zu exzellenter Leistung, effizientem Mitteleinsatz und insbesondere einem sehr ausgepr€agten Spender-Service f€ uhren kann. Im operativen Fundraising wird versucht, f€ur einen gegebenen Status-quo das optimale Ergebnis zu erzielen. Strategisches Fundraising zielt dagegen auf die

1

Ein Paradigma kann als Weltsicht, Schule oder Lehrmeinung verstanden werden. Der Begriff „Mitbewerber“ wird von Nonprofit-Managern gerne im Hinblick auf Wettbewerber verwendet, um damit den gemeinsamen Einsatz f€ ur eine €ahnliche Mission zum Ausdruck zu bringen und die Betonung auf das Kooperationspotential zu legen.

2

Strategisches Fundraising

301

Abb. 1 FundraisingKonzepte und ganzheitliches Fundraising

Erschließung von Potenzialen, also auf die Erweiterung der Möglichkeiten f€ur das Fundraising und die Nonprofit-Organisation. Das können neue Spendergruppen sein, eine neue Schwerpunktsetzung, strategische Allianzen mit Unternehmen und NPOs oder die Erschließung ausl€andischer Spendenm€arkte.3 Ein marktorientiertes Fundraising kann nicht als untergeordnete, von anderen Abteilungen losgelöste Teilfunktion verstanden werden. Vielversprechender ist ein integratives Organisationsverst€andnis, bei dem Fundraising als Querschnittsaufgabe in allen Abteilungen einer Nonprofit-Organisation mitgedacht und bei Entscheidungen mitber€ ucksichtigt wird. Strategisches Fundraising ist eine Gesamtorganisationsaufgabe. Denn der Erfolg auf dem Spendenmarkt h€angt nicht allein von den Fundraising-Maßnahmen einer NPO ab. Ebenso wichtig sind u. a. eine erfolgreiche Projektarbeit (denn daf€ur geben die Spender ihr Geld), eine informative, transparente und imagebildende PR-Arbeit, eine stabile Finanzwirtschaft und motivierte Mitarbeiter. Wie ein marktorientiertes, strategisches Fundraising ausgestaltet werden kann, wird in den folgenden Kapiteln dargestellt. Dazu werden zun€achst die Charakteristika des Spendenmarktes analysiert. Unter Ber€ucksichtigung dieser Besonderheiten des Spendenmarktes werden im zweiten Teil strategische Modelle aus dem strategischen Marketing auf das Fundraising von Nonprofit-Organisationen €ubertragen.

2

Charakteristische Merkmale des Spendenmarktes

Prim€arer Bezugsgegenstand des strategischen Fundraisings ist der Markt. Ein Markt kann als der reale oder fiktive Ort verstanden werden, an dem bestimmte G€uter bzw. Leistungen getauscht werden, also Transformationsprozesse ablaufen (Schierenbeck 3

Strategisches Fundraising l€asst sich damit als spezielle Auspr€agung des strategischen Marketings verstehen. Vgl. zum strategischen Marketing: Meffert 1994, S. 29 ff.; Becker 2006, S. 135 ff.; Olbrich 2006, S. 25 ff.

302 Abb. 2 Auftragsverh€altnis: Die NPO als Intermedi€ar zwischen Spender und Leistungsempf€anger

C. Gahrmann

Auftrag (Spende)

Spender

NPO Information über Auftragserfüllung (Projekt)

Auftragserfüllung (Projekt)

Empfänger

1999, S. 18). Auch beim Fundraising werden Leistungen ausgetauscht. Dieser Austauschprozess dient der NPO zur Beschaffung von Spenden. Folglich kann auch hier von einem Markt, dem Spendenmarkt, gesprochen werden. Dieser unterscheidet sich jedoch deutlich von anderen M€arkten, etwa einem typischen Konsumg€uterMarkt. W€ahrend beim Kaufgesch€aft zwischen zwei Gesch€aftspartnern Leistung und Gegenleistung ausgetauscht werden, tritt beim Spendengesch€aft noch eine weitere Person, der Leistungsempf€anger, hinzu. Der Spender erwartet f€ur seine Spende keine direkte Gegenleistung, sondern erteilt der NPO einen Auftrag zugunsten eines Dritten, n€amlich des Leistungsempf€angers.4 Die Erf€ullung des Auftrags – also die Durchf€ uhrung der vom Spender unterst€utzten Projekte – ist auch eine Dienstleistung gegen€ uber dem Spender, der seine Leistung nicht direkt dem Leistungsempf€anger zukommen lassen kann.5 Die Art der Leistung richtet sich jedoch prim€ar nach den Bed€ urfnissen des Leistungsempf€angers (Abb. 2). Die gemeinn€ utzige Organisation ist mithin Intermedi€ar zwischen Spender und Leistungsempf€anger, beide Bereiche h€angen eng miteinander zusammen. Ein freies Marktverh€altnis, das sich durch Angebot und Nachfrage reguliert, herrscht jedoch nur auf der Spendenseite. Leistungsempf€anger stehen dagegen in einem mehr oder weniger starken Abh€angigkeitsverh€altnis zur NPO (hierarchische Struktur) (Gahrmann 2012, S. 81 ff.). Beim Spendenmarkt handelt es sich um einen Beschaffungsmarkt. Denn eine Nonprofit-Organisation sichert sich auf dem Spendenmarkt ihre (finanziellen) Ressourcen, die sie f€ur ihre Aufgaben gegen€uber den (nicht-zahlenden) Leistungsempf€angern benötigt. Anders als bei vielen Unternehmen stellt die Beschaffung

4

Vielfach wird das Spender-NPO-Verh€altnis sogar im streng juristischen Sinne als Auftrag verstanden, vgl. Lindemann und Goetz 2004, S 33 f., sowie OLG Dresden, Urteil vom 02.05.2002, Az.: 7 U 2905/01. 5 Vgl. zum Verst€andnis des Fundraisings als Dienstleistung: Gahrmann 2012, S. 19 ff.; Gahrmann 2013, S. 52–53; Mit abweichender Meinung: Urselmann 2014, S. 10. Er versteht Fundraising statt als Dienstleistung als „(derivativen) Absatz eines immateriellen (Spenden-)Produktes“.

Strategisches Fundraising

303

Beschaffungsorientierung Ziel: optimale Versorgung der Klienten

Klient

Fundraising

Spender

Gegenleistungsorientierung Ziel: optimale Bedürfnisbefriedigung der Spender

Abb. 3 Fundraising als gegenleistungsorientiertes Beschaffungsmarketing

f€ur Spendenorganisationen jedoch den entscheidenden Engpass dar. Der Schwerpunkt der Beschaffungst€atigkeit von NPOs bildet daher die Gegenleistungspolitik – also die Dienstleistung gegen€uber dem Spender in Form von Ressourcenweiterleitung, Gruppenzugehörigkeitsgef€uhl, Möglichkeit der gesellschaftlichen Einflussnahme und Werte-Identifikation (vgl. zur Gegenleistungspolitik im Rahmen des Beschaffungsmarketings: Biergans 1986, S. 125 ff.; Koppelmann 2004, S. 64 ff.). Der Spendenmarkt enth€alt daher auch Elemente eines Absatzmarktes. Im Gegensatz zum klassischen Absatzmarkt gibt es jedoch keinen Preis, der Angebot und Nachfrage regelt. Die Nachfrage orientiert sich in erster Linie an der Qualit€at der Gegenleistung.6 Man kann also von einem untypischen bzw. gegenleistungsorientierten Beschaffungsmarkt sprechen (Abb. 3). Typisch f€ ur den Spendenmarkt sind auf der Nachfragerseite (NPOs) eine Vielzahl sehr kleiner Marktteilnehmer sowie eine €uberschaubare Anzahl großer, national bekannter Organisationen.7 Dadurch splittert sich der Spendenmarkt in kleine Regional- und Nischenm€arkte und einen davon losgelösten nationalen Spendenmarkt auf. Die Anbieterseite gliedert sich in einen polypolistischen privaten Spendermarkt (Individualspender, Unternehmen und Stiftungen) und einen Monopolisten, den Staat, dessen Zuwendungen an Nonprofit-Organisationen h€aufig die Privatspenden um das Zigfache €ubersteigen.8 Die Spendenorganisation erbringt ihre Leistung nicht gegen€uber dem Spender, sondern gegen€ uber dem Leistungsempf€anger. Der Auftraggeber, der Spender, kann Indirekt €ubernimmt jedoch der Verwaltungskostenanteil die Rolle des Preises. Je höher der Verwaltungskostenanteil, desto geringer ist der Spendenanteil, der direkt dem Spendenzweck zugutekommt und desto geringer wird das Interesse der Spender. 7 In den USA teilten sich etwa im Jahr 2009, knapp 1,5 Millionen Organisationen den 307 Mrd. Dollar schweren Spendenkuchen. Die zehn größten Organisationen bekamen davon ca. 34 Mrd. Dollar ab. Vgl. Giving USA Foundation 2009; Independent Sector 2007. 8 In Deutschland sind die öffentlichen Zuwendungen an Nonprofit-Organisationen ca. zwanzigmal so hoch wie die private Spenden, im Mutterland der Philanthropie USA immerhin noch doppelt so hoch, vgl. Salomon und Anheier 1999, S. 24. 6

304

C. Gahrmann

die Erf€ ullung der Leistung daher nicht selbst kontrollieren (Principal-Agent-Problematik, vgl. dazu: Jensen und Meckling 1976; Elschen 1991, S. 1002 ff.; Fischer 1995, S. 320 ff.). Die Kosten der Informationsbeschaffung zur Qualit€atsbeurteilung der Arbeit der NPO – d. h. Transaktionskosten wie Such-, Informations- und Kontrollkosten – sind f€ur den Spender zu hoch (vgl. zur Transaktionskostentheorie: Williamson 1985; Picot und Dietl 1990, S. 178; Fischer 1994, S. 582). Bei der Leistung von Hilfsorganisationen handelt es sich also meist um Vertrauensg€ uter.9 Der Spender muss auf die Erf€ ullung der versprochenen Leistungen vertrauen. Gleichzeitig ist die Leistung von NPOs meist ein öffentliches Gut, da die Hilfe (sprich die Spende) des einen den anderen von der Hilfe entbindet (Free-Rider-Problematik, vgl. dazu: Samuelson 1954, S. 387 ff.; Cornes und Sandler 1996). Aufgrund der Bindung an die Mission kann eine NPO zudem das Leistungsangebot nur in begrenztem Rahmen ver€andern oder erweitern. Die Kundengruppen vieler Unternehmen sind meist relativ homogen. Die Förderer von Nonprofit-Organisationen setzen sich dagegen aus vier völlig unterschiedlichen Spendergruppen zusammen: Privatspender, Unternehmensspender, Förderstiftungen und staatliche Institutionen. Alle haben völlig unterschiedliche Spendenmotive, Bed€urfnisse und Entscheidungsstrukturen. Insbesondere unter den Privatspendern differenzieren sich die Motive f€ur eine Spende noch weiter aus.10 F€ur eine Spendenorganisation ist es daher weitaus schwieriger als f€ur einen Konsumartikelhersteller, alle Bed€urfnisse ihrer „Kunden“ zu erkennen und zu befriedigen (Abb. 4). Auch um Spendengelder gibt es einen Wettbewerb der Nonprofit-Organisationen. Er wird verst€arkt durch immer neue auf den Spendenmarkt dr€angende Organisationen, durch zeitweilige Stagnationen des Spendenvolumens und K€urzungen öffentlicher Mittel (Gahrmann 2012, S. 86 ff.). Trotz einer deutlichen Professionalisierung und Intensivierung des Fundraisings wird – anders als auf kommerziellen M€arkten – der Wettbewerb jedoch nicht offen gef€uhrt, h€aufig sogar nicht einmal eingestanden. Wichtige Wettbewerbskr€afte11 auf Spendenm€arkten sind die Entwicklung der Anzahl an NPOs im Spendenmarkt sowie die Entwicklung des Spendenund Fördervolumens. Wettbewerbsfördernd sind außerdem die niedrigen Eintrittsbarrieren in den Markt sowie die Verhandlungsst€arke wichtiger Förderer (Gahrmann 2012, S. 89 ff.). Noch st€arker als bei Unternehmen, die bezahlte Werbung schalten können, h€angt der Spendenerfolg einer NPO von der Berichterstattung in den Medien ab. Je mehr das eigene Organisationsanliegen in den Medien thematisiert wird (Agenda-Setting, vgl. dazu: Schenk 1987, S. 190 ff.; J€ackel 1999, S. 158 ff.; P€urer 2003, S. 374 ff.)

9

Vgl. zur Definition eines Vertrauensgutes: Kaas 1990, S. 542 f. Übersichten zu den Motiven von Privatspendern finden sich zum Beispiel bei: Gahrmann 2012, S. 39; West 2009, S. 53 ff.; Steiner 2009, S. 62 ff.; Reetz und Ruzicka 2006, S. 249 ff.; Urselmann 1998, S. 14 ff.; Schneider 1996, S. 90 ff. 11 Vgl. zum Konzept der Wettbewerbskr€afte: Porter (1999). 10

Strategisches Fundraising

305

Nachteile

Vorteile

Privatspender Unternehmens- Förderstiftungen Öffentliche spender Hand Kontinuität nicht unbedingt projektgebunden keine Abhängigkeiten größtes Spendenpotential (außer Staat)

hohe Einzelbeträge möglich wenig Bürokratie schnelle Entscheidungen Werbung für eigene Organisation durch Sponsoring

hoher FundraisingAufwand durch äußere Einflüsse beeinflussbar

nur Projektförderung Gefahr von Abhängigkeit Gefahr eines neg. Imagetransfers häufig nur PRträchtige und innovative Projekte gefördert

Chance für kleinere Organisationen Förderung von Nischen-Projekten relativ unabhängig von äußeren Einflüssen

nur Projektförderung Erfolgsnachweise unübersichtlicher Stiftungsmarkt meist nur Anschuboder Teilfinanzierung Aufwand durch schriftliches Antragsverfahren

hohe Fördersummen möglich häufig kontinuierliche Förderung Förderung von „unbequemen“ Themen, z. B. AIDS hoher bürokratischer Aufwand Einmischung in Arbeit der Organisation Abhängigkeit meist nur Teilfinanzierung meist nur noch Projektförderung

Abb. 4 Vor- und Nachteile verschiedener Fundraising-Quellen

und damit ins öffentliche Bewusstsein gelangt, desto größer sind die Erfolgschancen bei der Spendenwerbung. Zudem pr€agen Massenmedien das Image einer Organisation, das f€ ur Spendenorganisationen aufgrund seiner vertrauensbildenden Wirkung von entscheidender Bedeutung ist. Eine negative Berichterstattung hat dagegen f€ur das Fundraising h€aufig fatale Folgen. Nonprofit-Organisationen sind in ein besonders großes Netz aus internen und externen Stakeholdern12 eingebunden. Gr€unde daf€ur sind unter anderem die hohe Ressourcenabh€angigkeit, demokratische Vereinsstrukturen, die Vernetzung mit anderen Organisationen und vielfach die N€ahe zu staatlichen Institutionen. Neben den ehrenamtlichen Entscheidungstr€agern und den Medien €uben beispielsweise hauptamtliche Mitarbeiter und freiwillige Helfer (interne Stakeholder), staatliche Behörden, unabh€angige Regulatoren sowie eventuell existierende Dachorganisationen (externe Stakeholder) Einfluss auf Spendenorganisationen aus (Horak et al. 1999, S. 157–158; Frey 2005, S. 86–87). Zu den Merkmalen des Spendenmarktes z€ahlen auch Charakteristika der Nonprofit-Organisationen selbst. Dazu gehören insbesondere ein sachorientiertes

Der Begriff Stakeholder kann € ubersetzt werden mit Interessen- oder Anspruchsgruppen, die einen Einfluss auf die Organisation haben. Er wurde urspr€ unglich in Bezug auf Unternehmen entwickelt, vgl. Horak 1995, S. 16–17.

12

306

C. Gahrmann

Zielsystem, eine ausgepr€agte Werteorientierung sowie partizipative Entscheidungsstrukturen. W€ahrend in Unternehmen ein Formalziel (Gewinn, Shareholder-Value) dominiert, sind in Nonprofit-Organisationen meist eine Vielzahl an Sachzielen handlungsleitend (Horak 1993, S. 268). Im Gegensatz zu quantitativen Formalzielen haben die Sachziele von Nonprofit-Organisationen qualitativen Charakter, sind also nur schwer mess- und evaluierbar (Bea und Haas 2005, S. 75 ff.; Frey 2005, S. 82 ff.). Anders als Formalziele können die Sachziele daher nicht einfach auf untere Ebenen herunter gebrochen werden. Sachziele in NPOs sind h€aufig als Mission in der Satzung festgeschrieben und damit nur schwer ver€anderbar (Horak et al. 1999, S. 154; Herbst 2006, S. 55–56). Nonprofit-Organisationen sind typischerweise Wertegemeinschaften. Werte liegen der Mission zugrunde und stiften unter den Mitgliedern Identit€at. Auch den Spendern wird meist ein Werteangebot gemacht. Umgekehrt wird daher auch das Handeln von Spendenorganisationen mit besonders hohen Maßst€aben gemessen. Daher muss auch das Fundraising hohen ethischen Anspr€uchen gen€ugen, damit das Vertrauen der Spender nicht verletzt wird. Diese liegen deutlich höher als bei Unternehmen (Gahrmann 2012, S. 184 ff.). Entscheidungen werden in Nonprofit-Organisationen eher partizipativ als hierarchisch gef€allt. In den meisten F€allen sind Ehrenamtliche – z. B. der Vorstand oder die Mitgliederversammlung – die höchsten Entscheidungstr€ager. Verursacht durch R€ uckkopplungsprozesse zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen, demokratische Abstimmungsverfahren und fehlendes Fachwissen auf Seiten der Mitglieder und Vorst€ande dauern Entscheidungsprozesse meist deutlich l€anger als in Unternehmen. Abb. 5 fasst die Charakteristika des Spendenmarktes noch einmal in Gegen€uberstellung zu einem typischen Konsumg€utermarkt13 zusammen.

3

Planungsprinzipien im strategischen Fundraising

Aus den herausgearbeiteten Charakteristika des Spendenmarktes lassen sich acht Planungsprinzipien des strategischen Fundraisings ableiten, die f€ur NonprofitOrganisationen handlungsleitend sein sollten: das Primat der Mission, die Beschaffungs- und Dienstleistungsorientierung, die Integration des Fundraisings in die gesamten Organisation, die Relevanz von Vertrauensbildung und der Erforschung der Spendermotive, die Messbarmachung qualitativer Ziele sowie die Orientierung an Wettbewerbern und ethischen Richtlinien (Abb. 6).

13

Die polarisierende Darstellung dient haupts€achlich zur typologischen Kl€arung. Tats€achlich können Konsumg€uterm€arkte sehr heterogene Merkmale aufweisen, die sich in manchen F€allen auch mit den Merkmalen des Spendenmarktes decken können. So gibt es z. B. auch auf Konsumg€ uterm€arkten Vertrauensg€uter (z. B. Bio-Produkte) oder heterogene Kundengruppen (z. B. bei PCs).

Strategisches Fundraising

307

Spendenmarkt

Konsumgütermarkt

Oberziele der Organisationen

Zielpluralität Mission (Sachziele)

Monoziel Gewinn (Formalziel)

Austauschverhältnis

Dreiecksverhältnis (NPO als Intermediär)

Direktes Tauschverhältnis (Leistung – Gegenleistung)

Marktcharakter

Gegenleistungsorientierter Beschaffungsmarkt ohne Preise

Absatzmarkt mit Preisen

Leistungscharakter

Vertrauensgüter, öffentliche Güter, geringe Leistungsvariabilität

Suchgüter, private Güter, hohe Leistungsvariabilität

Kunden/Spender

sehr heterogen

homogen bis heterogen

Angebots- und Nachfragestrukturen

dualistisch (separate Märkte, Polypol – Monopol)

einheitliche Märkte

Wettbewerb

versteckt

offene Konkurrenz

Interne Partizipation

ausgeprägt, Ehrenamtliche oft Entscheider

gering, hierarchische Organisation dominiert

Medien-Einfluss

sehr hoch (Agenda-Setting und Imagebildung)

weniger hoch (u. a. wegen bezahlter Werbung)

Stakeholder

bedeutende Rolle, viele interne und externe Gruppen

weniger bedeutend, kaum interne Gruppen

Abb. 5 Charakteristika des Spendenmarktes im Vergleich zum Konsumg€ utermarkt

Elementares Planungsprinzip von Nonprofit-Organisationen ist das Primat der Mission. Sie ist das alles beeinflussende Oberziel einer Organisation und beschreibt gleichzeitig den Zweck ihrer Existenz (Horak et al. 1999, S. 154). Jede FundraisingPlanung muss daher zun€achst dahingehend gepr€ uft werden, ob sie die Mission fördert bzw. im Einklang mit der Mission steht. Das Primat der Mission ist entscheidend f€ ur den Fundraising-Erfolg. Ohne ein solches unumstößliches Leitmotiv w€ urde die Organisation schnell an Glaubw€urdigkeit – und damit an Spendern – verlieren. Die Analyse des Austauschverh€altnisses auf dem Spendenmarkt hat ein Dreiecksverh€altnis zwischen Leistungsempf€anger, Spendenorganisation und Spender offenbart, in der das Fundraising sowohl eine Beschaffungsfunktion als auch eine Dienstleistungsfunktion erf€ullt. F€ur das Fundraising gilt daher das Prinzip der parallelen Beschaffungs- und Dienstleistungsorientierung. Im Rahmen der Beschaffungsorientierung liegt der Fokus des Fundraisings darauf, f€ur jedes Projekt möglichst schnell die notwendigen Ressourcen zu bekommen. Dienstleistungsorientierung heißt dagegen, gleichzeitig bestmöglich die Bed€urfnisse der Spender zu erf€ullen. Fundraising ist keine isolierte Aufgabe bzw. Abteilung innerhalb einer NPO, sondern vielfach mit anderen Abteilungen und Stakeholdern verflochten. Integration ist daher das dritte Planungsprinzip. Damit ist ein integratives Organisationsverst€and-

308

Primat der Mission

Beschaffungs- und Dienstleistungsorientierung

C. Gahrmann

Strategisches Fundraising muss im Einklang mit der Mission stehen und die Mission fördern. Fundraising muss sich gleichzeitig als Beschaffungsfunktion und Dienstleistung verstehen.

Integration

Fundraising-Planung ist als ist als Querschnittsaufgabe zu verstehen, in die alle internen und externen Stakeholder zu integrieren sind.

Vertrauensbildung

Alle Fundraising-Maßnahmen sind auf die Bildung bzw. Stärkung von Vertrauen der Spender in die NPO auszurichten.

Motivationsforschung

Die Erforschung der Spendenmotive ist elementarer Bestandteil jeder Fundraising-Planung.

Operationalisierung

Qualitative Ziele müssen durch quantitative Kennzahlen messbar gemacht werden.

Wettbewerbshandeln

NPOs müssen den Wettbewerb im Spendenmarkt anerkennen und versuchen, sich von anderen Organisationen abzuheben.

Ethik

Strategisches Fundraising muss sich im Rahmen grundlegender ethischer Prinzipien bewegen.

Abb. 6 Planungsprinzipien im strategischen Fundraising

nis gemeint, bei dem alle relevanten internen und externen Ebenen und Organe einer NPO in den Planungsprozess einbezogen werden bzw. nach erfolgtem Planungsprozess miteinander koordiniert werden. Aufgrund des Informationsgef€alles zwischen Spender und Nonprofit-Organisation kann der Spender die Qualit€at der Leistung der NPO meist nicht direkt beurteilen. Er muss den Angaben der Spendenorganisation €uber die Verwendung seiner Spende vertrauen. Verliert eine Organisation das Vertrauen, wird sie auch ihre Spender verlieren. Vertrauen ist daher das wertvollste Kapital im Fundraising. Alle Maßnahmen sind auf die Bildung bzw. St€arkung von Vertrauen auszurichten. Menschen spenden aus einer Vielzahl an Motiven. Um erfolgreich Fundraising betreiben zu können, muss eine NPO diese Motive kennen und ansprechen. Alle Planungen im Rahmen des strategischen Fundraisings m€ussen daher mit einer genauen Analyse der Spendenmotive der eigenen Spender einhergehen. In NPOs dominieren qualitative Sachziele, die im Gegensatz zu den unternehmenstypischen Formalzielen per se nicht messbar sind. Ohne Messbarkeit können jedoch weder klare Zielvorgaben gemacht werden, noch der Erfolg im Nachhinein evaluiert werden. Daher sind qualitative Ziele durch Zuordnung quantitativer Indikatoren messbar zu machen (Bea und Haas 2005, S. 75 ff.). F€ur das strategische Fundraising gilt das Prinzip der Operationalisierung. Spendenorganisationen, die auf dem Spendenmarkt t€atig sind, befinden sich automatisch in einem Wettbewerb um Spendengelder. Wettbewerbshandeln heißt die Existenz von Wettbewerb im Spendenmarkt anzuerkennen und ihn zum Wohle

Strategisches Fundraising

309

der eigenen Organisation zu nutzen – etwa indem sich die eigene NPO gezielt von anderen Organisationen abhebt. Der Status der Gemeinn€utzigkeit und die auf Vertrauen basierende Treuh€anderstellung zwischen Spender und Leistungsempf€anger erfordern schließlich eine klare ethische Selbstverpflichtung im Fundraising. Dazu muss eine NPO geeignete Richtlinien, Organisationsstrukturen und Instrumente implementieren.14

4

Planungsinstrumente im strategischen Fundraising

4.1

Zielbildung

Ziele lassen sich als ein zuk€unftig angestrebter Zustand definieren (Schulze 1997, S. 33). Da Ziele die Grundlage und den Ausgangspunkt f€ur die Ableitung von Strategien bilden, gilt die Formulierung von Zielen als eine der Grundfunktionen des Managements. Auch das Fundraising einer Nonprofit-Organisation benötigt langfristige Ziele, an denen es sich bei der Strategie- und Maßnahmenplanung orientieren kann.15 Ziele sind in einem systematischen Planungsprozess zu entwickeln und umzusetzen (vgl. Wöhe 1996, S. 139 ff.; Schierenbeck 1999, S. 112 ff.; K€upper 2005, S. 81 ff.). Ein solcher Planungsprozess hat auch im Fundraising die aus dem Zielbildungsprozess in Unternehmen bekannte hierarchische Grundstruktur, bei der nach einer vorangestellten Analysephase aus langfristigen, strategischen Zielen kurzfristige, operative Ziele abgeleitet werden, die schließlich in konkrete Maßnahmen zu € uberf€ uhren sind (Kotler und Andreasen 1991, S. 68 ff.; Purtscher und Schwarz 1994, S. 138–139; Urselmann 2002, S. 165–166; Fabisch 2006, S. 90). Aufgrund der spezifischen Merkmale einer Nonprofit-Organisation weist der Planungsprozess im Fundraising jedoch einige Besonderheiten auf. So muss das Fundraising als Ausgangspunkt des Planungsprozesses sowohl den Bedarf aus den Projekten ber€ ucksichtigen als auch gleichzeitig die Bed€urfnisse der Spender bzw. die Situation auf dem Spendenmarkt. Aufgrund ihrer Vielfalt und herausgehobenen Bedeutung f€ ur eine NPO m€ussen zudem die Stakeholder und ihre Anspr€uche eine besondere Rolle in der Fundraising-Planung spielen. Eine besondere Anpassung wird durch die Pluralit€at der Oberziele von NonprofitOrganisationen notwendig.16 Die Mission ist zwar handlungsleitendes Oberziel, hat 14

Vgl. zum Wertemanagement im Fundraising: Gahrmann 2012, S. 184 ff. Leider gilt gerade in der Fundraising-Praxis allzu h€aufig das Graham’sche Gesetz: „Operativ dringende, aber f€ur die Zukunftssicherung unwichtige Fragen verdr€angen strategisch wichtige, aber nicht dringende Entscheidungen.“ (Urselmann 2014, S. 370). 16 W€ahrend in Unternehmen ein Formalziel (Gewinn bzw. Shareholder Value) dominiert, sind in Nonprofit-Organisationen meist eine Vielzahl an Sachzielen handlungsleitend, die sich aus der Mission ableiten. So sind die Oberziele der Deutschen Krebshilfe die Verbesserung der Pr€avention, Diagnose und Therapie von Krebskrankheiten sowie die Verbesserung der psychosozialen Versorgung von Krebspatienten (Gahrmann 2012, S. 126 ff.). 15

C. Gahrmann

Mission Situation Spendenmarkt - Spender - SWOT - Stakeholder

Ressourcenbedarf

Strat. Leistungsziele

Strategische Marktziele

Strat. ökonomische Ziele

Programm-Abteilungen

Fundraising PR Marketing

Geschäftsführung Finanzen

Vorstand

Vorstand

Vorstand

Mitgliedervers.

Mitgliedervers.

Mitgliedervers.

Strategien

Operative Leistungsziele

Operative Marktziele

Operat. ökonomische Ziele

Programm-Abteilungen

Fundraising PR Marketing

Geschäftsführung Finanzen

Vorstand

Vorstand

Vorstand

Ethik-Kodex

Operative Planungsphase

Strategische Planungsphase

Analysephase

310

Budgets/ Maßnahmen

Realisation/ Kontrolle

Abb. 7 Integrierter Zielbildungs- und Planungsprozess im Fundraising

aber einen vagen und unscharfen Charakter. Aus ihr können daher keine spezifischen Fundraising-Ziele abgeleitet werden. Daher m€ussen die strategischen und operativen Marktziele des Fundraisings in einem Abstimmungsprozess mit den Projekt- bzw. Leistungszielen der Programmabteilung(en) und den ökonomischen Zielen der Gesch€aftsf€ uhrung und Finanzabteilung entwickelt werden. Dieser Prozess l€asst sich im Gegensatz zur vertikal-hierarchischen Planung als horizontale Zielplanung bezeichnen. Er ist bestimmt durch die gemeinsame Entwicklung bzw. gegenseitige Abstimmung der Ziele auf gleicher Ebene (Frey 2005, S. 242 ff., 302 ff.). Aufgrund der Verkn€ upfung vertikaler und horizontaler Planungselemente l€asst sich im Fundraising von einer integrierten Zielplanung sprechen (Abb. 7). Fundraising dient der Beschaffung von Ressourcen f€ur die Erstellung gemeinn€utziger Leistungen f€ur die Leistungsempf€anger. Wie im traditionellen Beschaffungsmarketing muss die Zielplanung im Fundraising daher mit einer Bedarfsanalyse beginnen. Der Ressourcenbedarf ergibt sich aus den geplanten Projekten/ Maßnahmen der Organisation und wird von der Programmabteilung ermittelt. Dabei sind insbesondere folgende Fragen zu kl€aren:

Strategisches Fundraising

311

• F€ ur welche Projekte/Maßnahmen besteht ein Ressourcenbedarf? • An welcher Art von Ressourcen besteht jeweils Bedarf (Geld-, Sachmittel, Personal)? • Wie groß ist der Ressourcenbedarf jeweils (z. B.: Wie viel Geld wird benötigt?) • Bis wann und f€ ur wie lange werden die Ressourcen jeweils benötigt? Neben dem Beschaffungsaspekt ist Fundraising vor allem eine MarketingAufgabe und kann als solche nur erfolgreich sein, wenn es die Marktverh€altnisse zur Grundlage seiner Zielplanungen macht. Denn eine optimale Anpassung des Fundraisings an die Möglichkeiten des Spendenmarktes und die erfolgreiche Befriedigung von Spender- und Stakeholder-Bed€urfnissen kann nur gelingen, wenn diese Informationen vorher bekannt sind (Becker 2001, S. 92 ff.). Eine eingehende Spenderanalyse ist die Voraussetzung f€ur eine erfolgreiche Zielgruppenansprache. Dazu gehören: • die Identifikation existierender und potenzieller Spender • ihre Klassifizierung entsprechend ihres Spenden- und Förderpotentials • und die Analyse ihres Spendenverhaltens.17 Vor dem Hintergrund des Dienstleistungsverst€andnisses von Fundraising sollte zudem die Erforschung der Bed€urfnisse und Erwartungen der Spender im Mittelpunkt der Analyse stehen.18 Dazu gehören zum Beispiel Pr€aferenzen der Spender f€ur bestimmte Förderzwecke oder ihr Informationsbedarf. Weitere wichtige Instrumente der Marktanalyse im Fundraising sind neben der Spenderanalyse die SWOTAnalyse, die Portfolio-Analyse sowie die Stakeholder-Analyse (vgl. Gahrmann 2012, S. 155 ff.; Urselmann 2014, S. 372, 395). Aufgrund der Erkenntnisse aus der Situationsanalyse werden in der strategischen Planungsphase die langfristigen Marktziele mit einem Planungshorizont von drei bis f€ unf Jahren festgelegt. Fundraising-Ziele d€urfen weder hierarchisch – durch die Vorgabe anderer Abteilungen – noch isoliert – ohne Ber€ucksichtigung der Programmund Finanzbereiche – geplant werden, sondern sind horizontal in Abstimmung mit der Programm- und Finanzabteilung sowie der Gesch€aftsleitung zu entwickeln. Dabei fließen die Erkenntnisse aus der Bedarfsanalyse und der Spendenmarktanalyse in den Zielbildungsprozess ein und m€ussen – unter Ber€ucksichtigung der finanziellen Erfordernisse – in Einklang miteinander gebracht werden. In der operativen Planungsphase werden die in der strategischen Planungsphase entwickelten Ziele und Strategien in konkrete Maßnahmen umgesetzt (vgl. zur operativen Fundraising-Planung: Urselmann 2014, S. 386 ff.). Sie bezieht sich auf

17

Zum Spendenverhalten gehören insbesondere die Spendermotivation, interne Entscheidungsprozesse und situative Einflussfaktoren (Gahrmann 2012, S. 37 ff.). 18 Urselmann kommt im Rahmen seiner Umfrage unter 106 NPOs zu dem Ergebnis, „dass die Mehrheit der Organisationen die Pr€aferenzen ihrer Spender € uberhaupt nicht erforscht und somit €uber keine Grundlage f€ ur spenderorientiertes Fundraising verf€ ugt“ (Urselmann 1998, S. 235).

312

C. Gahrmann

einen Planungszeitraum von einem Jahr und beginnt mit der Definition operativer Marktziele f€ ur die kommenden zwölf Monate. Auch auf dieser Ebene muss der Zielbildungsprozess integrativ – d. h. in Abstimmung mit den €ubrigen Abteilungen der NPO – erfolgen. Im Rahmen von Erfolgskontrollen wird gepr€uft, inwieweit die eigenen operativen und strategischen Ziele erreicht werden konnten und aus welchen Gr€ unden es gegebenenfalls zu negativen Abweichungen gekommen ist (vgl. zur Erfolgskontrolle in NPOs: Migliore et al. (1995), S. 121 ff.; Exner (1998), S. 246 ff.; vgl. zur Erfolgskontrolle im Fundraising: Greenfield und Dreves (2001), S. 124 ff.; Fabisch (2006), S. 103 ff.).

4.2

Marktabgrenzung und Marktsegmentierung

Abgrenzung und Segmentierung des Spendenmarktes f€uhren zu einer Eingrenzung des Handlungsfeldes im Fundraising. Bei der Marktabgrenzung wird derjenige Teil des Spendenmarktes definiert, auf den sich alle Marketing- und FundraisingEntscheidungen beziehen sollten (vgl. zum Konzept der Marktabgrenzung: Bauer 1995, S. 1712; Benkenstein 1997, S. 26; Meffert 2000, S. 39). Eine aktive Positionierung der eigenen Organisation – also die Planung und Gestaltung der Außenwahrnehmung – ist nur innerhalb eines zuvor abgegrenzten Marktes und in Relation zu den relevanten Wettbewerbern sinnvoll. Innerhalb des abgegrenzten Marktes sorgt die Marktsegmentierung f€ur eine Fokussierung des Fundraisings auf die erfolgversprechendsten Spendergruppen (vgl. zur Marktsegmentierung: Freter 1995, S. 1802 ff.; Meffert 2000, S. 181 ff.). Alle spendensammelnden Nonprofit-Organisationen gehören zum Spendenmarkt, dessen Besonderheiten im zweiten Kapitel beschrieben wurden. Aber keine NPO wirbt mit allen anderen Spendenorganisationen um alle Spender. Eine solche Sichtweise ber€ ucksichtigt nicht die unterschiedlichen Leistungen der Spendenorganisationen gegen€uber ihren Spendern. Tats€achlich bearbeiten die meisten Organisationen € uberwiegend nur einen Teilmarkt des gesamten Spendenmarktes. Ein solcher Markt – auf den sowohl die strategischen Marketing-Entscheidungen als auch die Fundraising-Instrumente zu fixieren sind – wird als „relevanter Markt“ bezeichnet (Grimm 1983, S. 24; Kobsch 2001, S. 12, 18). Dem in der Marketing-Literatur vorherrschenden Modell der nachfragerbezogenen Marktabgrenzung (Bauer 1995, S. 1713; Meffert 2000, S. 39 f.). folgend ist zur Abgrenzung des relevanten Spendenmarktes auf den Nutzen der Spende f€ur die Spender zu rekurrieren. Empfinden Spender die Leistungen zweier Organisationen als austauschbar (weil sie ihnen denselben Nutzen bringen), dann werben diese um dieselben Spender, sind also Teilnehmer desselben Marktes. Die Beurteilung des Nutzens ist abh€angig von der Nutzenerwartung bzw. – anders ausgedr€ uckt – den Spendenmotiven der Spender. Diese reichen von der Identifikation mit der Mission €uber den Wunsch, Hilfe leisten zu können, dem eigenen Leben einen Sinn zu geben oder soziale Normen zu erf€ullen, bis zum Streben nach Prestige und Einfluss (Gahrmann 2012, S. 38 ff.). Bei kaum einer anderen ökonomischen Transaktion ist die Motivvielfalt so hoch wie beim Spenden (West 2009, S. 53 ff.).

Strategisches Fundraising

313

Um ihren relevanten Spendenmarkt zu bestimmen, muss eine gemeinn€utzige Organisation folglich zun€achst die Motive ihrer Spender erforschen. Aus den wichtigsten Motiven kann sie dann – unter dem Gesichtspunkt der Substituierbarkeit der NPOs vor dem Hintergrund der Spendenmotivation – einen bzw. mehrere relevante Spendenm€arkte definieren. Trotz der Vielfalt an potenziellen Spendenmotiven geben Spender in Umfragen stets einen ganz dominanten Beweggrund f€ur ihr Geberverhalten an: der Wunsch, eine „gute Sache“ zu unterst€utzen, die ihnen persönlich am Herzen liegt.19 Auch in der Literatur wird der persönlichen Identifikation mit einem speziellen Anliegen bzw. einer speziellen Zielgruppe die höchste Bedeutung beim Spendenentscheidungsprozess einger€aumt.20 Alle diese Spender, die aus Altruismus und Überzeugung ein bestimmtes Anliegen bzw. bestimmte Menschen unterst€utzen möchten, werden Organisationen mit gleicher oder €ahnlicher Mission als potenziell austauschbar ansehen. Eine solche Gruppe mit gleicher oder sehr €ahnlicher Mission kann als „Kernmarkt“ einer NPO verstanden werden. Viele Spender – besonders solche mit niedrigerem Involvement21 – werden jedoch keine so konkreten Vorstellungen von ihrem bevorzugten Spendenzweck haben. Ihnen wird es eher um ein „Thema“ gehen, z. B. Umweltschutz oder Hungerbek€ampfung. Diese Spender bewegen sich auf dem „Themenmarkt“ der Organisation. Zu einer weiteren Marktebene, die als „Alternativmarkt“ bezeichnet werden soll, gehören alle diejenigen themenfremden NPOs, die aufgrund spezifischer Ähnlichkeiten außerhalb der Mission (z. B. Ideologie, Image, Werte, Standort, Fundraisingkan€ale etc.) von einigen Spendern als Spendenalternativen wahrgenommen werden. Das Substitutionsangebot liegt also in diesem Fall auf einer anderen Ebene als der inhaltlichen Arbeit.22

Gefragt nach ihren Spendengr€ unden gaben etwa 68 Prozent der Briten an, „to have a genuine interest in the cause“ (vgl. Sargeant und Jay 2004, S. 175), 86 Prozent der Kanadier, „to help a cause in which I personally believe“ (vgl. Hall et al. 2006, S. 30) und 68 Prozent der Deutschen, „weil ihnen das Anliegen der Organisation am Herzen liegt“ (vgl. GfK 2007). 20 White 2001, S. 360, konstatiert: „Fundraiser need to know as much as they can about the technical aspects of the job, but they also need to realize that much of the motivation in donors will be founding the process of connecting their desires to a worthy cause.“ Vgl. auch: Heister 1994, S. 40.; Sargeant 2001, S. 182, 189; Boice 2003, S. 15; West 2009, S. 54. 21 „Involvement ist die auf den Informationserwerb und die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivit€at des Konsumenten.“ (Trommsdorff 1998, S. 41). 22 Zum „Kernmarkt“ der SOS-Kinderdörfer International w€urden danach beispielsweise die ebenfalls mit dem Konzept des Kinderdorfes arbeitenden Waisen-Hilfsorganisationen „nph Deutschland“ und die „Rudolf-Walther-Stiftung“ gehören. Wettbewerber im „Themenmarkt“ der Kinderhilfsorganisationen w€aren u. a. UNICEF, Word Vision, Plan International, CCF Kinderhilfswerk, die Kindernothilfe und das Kindermissionswerk. Da bei Spendern an die sehr beliebten SOS Kinderdörfer auch die soziale Wertsch€atzung eine Rolle spielen d€ urfte, werden die SOS Kinderdörfer auch zu einem „Alternativmarkt“ der Spendenorganisationen mit dem höchsten Renommee in Deutschland gehören. Mit dabei unter anderen: Deutsches Rotes Kreuz, Brot f€ ur die Welt, Ärzte ohne Grenzen und Greenpeace (Gahrmann 2012, S. 200 ff.). 19

314

C. Gahrmann

Kernmarkt

Alternativmarkt

NPO

Themenmarkt Gesamtmarkt

Kernmarkt: Organisationen mit derselben/ähnlichen Mission Themenmarkt: Organisationen mit demselben/ähnlichem Thema Alternativmarkt: Organisationen mit alternativem Substitutionsangebot (z. B. Image, Sammelplatz, Weltanschauung) Gesamtmarkt: alle spendensammelnden Organisationen

Abb. 8 Modell des abgestuften Spendenmarktes („Zwiebelmarkt“) einer Nonprofit-Organisation

Im Spendenmarketing l€asst sich also aufgrund der Motiv-Vielfalt kein eindeutiger relevanter Markt abgrenzen. Vielmehr besteht der relevante Spendenmarkt einer NPO aus mehreren Marktebenen, die fließend ineinander €ubergehen. Dabei nimmt vom kleinen Kernmarkt bis zum großen Gesamtmarkt die Austauschbarkeit der Organisationen – und damit auch der Wettbewerb zwischen ihnen – tendenziell ab. Der Markt einer Nonprofit-Organisation l€asst sich damit als abgestuftes Kreismodell bzw. Zwiebelmodell darstellen (Abb. 8). Hat eine Nonprofit-Organisation ihren relevanten Spendenmarkt identifiziert, wird sie sich meistens immer noch einer sehr heterogenen Spendergruppe gegen€ubersehen. Nicht alle Spender können und sollten jedoch mit denselben Fundraising-Programmen angesprochen werden. Denn Spender einer NPO unterscheiden sich in ihrem Charakter, ihren Bed€urfnissen und ihrer Bedeutung f€ur die Organisation. Das kommerzielle Marketing bedient sich daher schon seit langem dem Instrument der Marktsegmentierung (Freter 1995, S. 1802 ff.; Kotler et al. 2003, S. 441 ff.). Die Marktsegmentierung setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: Im Rahmen der Markterfassung wird anhand bestimmter Segmentierungskriterien der Markt in verschiedene Kundensegmente gegliedert, von denen dann im Rahmen der Marktbearbeitung eines oder mehrere mit spezifischen Marketing-Programmen angesprochen werden (Freter 1983, S. 18). In einem immer st€arker umk€ampften Spendenmarkt hilft Marktsegmentierung nicht nur, vorhandene Spender durch eine

Strategisches Fundraising

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gezielte Betreuung an sich zu binden, sondern auch neue Zielgruppen zu identifizieren (vgl. Freter 1983, S. 18). Geeigneter Ausgangspunkt der Marktsegmentierung im Fundraising ist das Spendenverhalten, denn es weist die größte N€ahe zum Spendenprozess selbst auf. Andere Merkmale – etwa demografische oder geografische Anhaltspunkte – haben dagegen nur einen indirekten Bezug zum Spendenprozess. Merkmale des in der Vergangenheit beobachteten Spendenverhaltens können am besten auch das zuk€unftige Spendenverhalten eines Spenders voraussagen (vgl. Kotler und Andreasen 1991, S. 181). Sie haben also eine hohe Spendenverhaltensrelevanz (vgl. Diller 2001, S. 1075–1076 in Bezug auf das Verhalten von K€aufern). Sie eignen sich außerdem am besten zur Beschreibung des „Wertes“ eines Spenders und bilden eine gute Grundlage f€ ur spezifische Angebote an den Spender und eine zielgruppenorientierte Kommunikation. Zu den wichtigsten Verhaltenskriterien im Fundraising gehören die Aktualit€at der letzten Spende, die Spendenh€aufigkeit und die Spendenhöhe (Schneider 2006, S. 266 ff.). Im Rahmen der RFM-Analyse23 werden alle drei Kriterien zu einem dreistelligen Punktwert, dem RFM-Wert, verdichtet. Je höher der RFM-Wert, desto höher ist ein Förderer in seiner Bedeutung f€ur die Organisation einzustufen und desto g€ unstiger sind die Aussichten, von ihm weitere Spenden zu erhalten (Urselmann 2002, S. 71). Eine genauere Beschreibung der Zielgruppen l€asst sich dann mit weiteren beschreibenden Variablen (geografische, demografische, sozioökonomische und psychografische)24 erreichen (Abb. 9). Auch wenn die Segmentierung der Privatspender die größte Bedeutung hat, kann sich eine solche Differenzierung auch bei Unternehmensspendern, Förderstiftungen und öffentlichen Zuschussgebern lohnen. Eine Segmentierung ist dabei insbesondere f€ ur den Erstkontakt relevant: Erfolgsversprechende Organisationen können identifiziert und mit der richtigen Strategie angesprochen werden. Je l€anger der Kontakt zur Organisation besteht, desto individueller wird jedoch das gegenseitige Verh€altnis werden. Keine Nonprofit-Organisation wird alle identifizierten Spendersegmente auf einmal bearbeiten können und wollen. Daher muss sie sich nach der Segmentierung entscheiden, bei welchen der möglichen Zielgruppen sie Fundraising betreiben möchte. Dabei muss sie nicht nur das jeweilige Spendenpotenzial der Gruppe, sondern auch den eigenen Spendenbedarf sowie die zur Verf€ugung stehenden eigenen Fundraising-Ressourcen ber€ucksichtigen. F€ur die Auswahl der Fundraising-Zielgruppen bietet sich eine dreistufige Vorgehensweise an (Meffert 2000, S. 214 ff.; Kotler et al. 2003, S. 476 ff.).25 Dabei steht „R“ f€ur „recency“, „F“ f€ ur „frequency“ und „M“ f€ ur „monetary value“ (Kasten 2006, S. 196). 24 Übersichten zu diesen Segmentierungskriterien bei: Meffert 2000, S. 186 ff.; Pepels 2000, S. 65 ff.; Kotler et al. 2003, S. 453 ff. 25 Andere Auswahlkriterien definiert Jastram 2007, S. 11: Segmentspezifisches Marktpotential und Marktvolumen, Aktivit€at der Konkurrenz, eigene Marktstellung, Ansprechbarkeit des Segments und zeitliche Stabilit€at des Segments. 23

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C. Gahrmann

Segmentierungskriterien im Fundraising Spenderverhalten

Spenderprofil

Segmentierungsvariablen:

geografische Kriterien:

• Spendenhöhe (Gesamtsumme, Jahresdurchschnitt, Schnitt pro Spendenbitte)

• Wohnort/Region

• Spendenhäufigkeit

• Ortsgröße

• Aktualität der letzten Spende

• Wohngebietsparzellen (mikrogeografische Segmentierung)

• Reaktion auf Fundraising-Methoden

demografische Kriterien:

• Themenaffinität

• Alter/Generation

• Art der Spende

• Geschlecht

• Entscheidungsprozess

• Familienstand/Haushaltsgröße

Segmentierungsmodelle:

sozioökonomische Kriterien:

• ABC-Analyse

• Einkommen/Vermögen

• RFM-Analyse

• Beruf

• Lifetime Donor Value

• Bildungsstand

• Spenderpyramide

• Religion • Nationalität • Freizeitverhalten psychografische Kriterien: • Spendenmotiv • Einstellungen • Werte/Lebensstil

NPO-spezifische Kriterien: • z. B. persönliche Betroffenheit

Abb. 9 Segmentierungskriterien im Fundraising

1. Pr€ ufung der Kompatibilit€at des Segments mit der eigenen Mission26 2. Bewertung des Segments hinsichtlich a) Spendeninteresse und b) Spendenpotential 3. Pr€ ufung, ob zur Bearbeitung des Segments hinreichende eigene Ressourcen/ Finanzmittel zur Verf€ugung stehen27

26

Auszuschließen sind z. B. solche Spendergruppen, bei denen grunds€atzliche ethische Bedenken bestehen, deren Handeln der eigenen Mission zuwider l€auft oder bei denen eine zu starke Einflussnahme zu bef€urchten ist (Gahrmann 2012, S. 225). 27 Die segmentspezifischen Fundraising-Kosten ergeben sich aus den Ausgaben f€ ur die Recherche der Zielgruppe, den Einsatz von Kommunikationsmitteln sowie Personal- und Zeitaufwand. Hohe Kosten entstehen typischerweise bei persönlicher Ansprache, z. B. von Großspendern. Dauerspender dagegen erzeugen nur noch geringe Fundraisingkosten. Spendersegmente mit Kosten von €uber 30 Cent je Spender-Euro sollten nicht bearbeitet werden.

Strategisches Fundraising

317

Entscheidungsparameter Segmentbearbeitung Budgetierung: Mit welchem Budget werden die segmentspezifischen FundraisingMaßnahmen ausgestattet? Markterschließung: Wie lassen sich am besten die Teilnehmer des Segments recherchieren (Internet, Adresshändler, persönliche Kontakte etc.)? Positionierung: Wie wird die NPO im Markt positioniert und von anderen Organisationen abgegrenzt? Projekte: Für welche Förderzwecke/Leistungsempfänger wird um Spenden geworben? Benefits: Welche Vorteile (z. B. Steuerermäßigung, persönliche Anerkennung, PRUnterstützung, Gewinnmöglichkeiten) können angeboten werden? Kommunikationswege: Über welche Kommunikationswege (Face-to-Face, Online, Mailing, Telefon, Straße, Events etc.) wird die Zielgruppe angesprochen? Spendenmodell: Welche Spendenmodelle (Mitgliedsbeiträge, Patenschaften, Zustiftungen, Erbschaften, Sponsoring, Volunteering etc.) können der Zielgruppe angeboten werden? Media-Planung: Auf welche Medien (Zeitschriften/Zeitungen, Internetseiten, Social Media Kanäle etc.) soll sich die segmentspezifische PR-Arbeit und Spendenwerbung konzentrieren? Kommunikationsstil: In welcher „Sprache“ (sachlich, emotional, argumentativ, nüchtern, bildhaft etc.) wird mit der Zielgruppe kommuniziert? Fundraising-Zeitpunkt: Welcher Zeitpunkt ist für die Spender-Ansprache ideal? In welchen Zeitabständen kann sie wiederholt werden? Abb. 10 Segmentbearbeitung auf dem Spendenmarkt: Entscheidungsparameter

Hat eine NPO mittels des dreistufigen Auswahlprozesses ihre Zielsegmente identifiziert, kann sie diese nun jeweils mit einer segmentspezifischen Fundraising- und Kommunikationsstrategie bearbeiten (vgl. Freter 1995, S. 1810 ff.). Dabei sollte das Fundraising-Budget umso höher sein, je attraktiver das Segment bewertet wurde. Bei der Gestaltung dieser Strategie m€ussen eine Vielzahl von Entscheidungsparametern ber€ ucksichtigt werden (Abb. 10).

4.3

Positionierung

Mit der Abgrenzung des Marktes und der Zielgruppen wird es der NonprofitOrganisation möglich, innerhalb des relevanten Spendenmarktes eine bestimmte – möglichst erfolgversprechende – Position einzunehmen. Dabei geht es darum, sich von anderen NPOs des Marktes abzugrenzen und in den Augen der Zielgruppe einen bevorzugten Platz einzunehmen. Der erste Schritt dazu ist die Differenzierung der NPO. Im Rahmen einer Markenpolitik kann eine Organisation so zielgerichtet und systematisch differenziert werden, dass sie ein unverwechselbares Image erh€alt. Jeder Spender hat dann ein klares

318

C. Gahrmann

1. Differenzierungsebene „Mission“ Thema Ziele/Mission Statement Zielgruppe Vision Art der Problemlösung Werte Ideologie Unabhängigkeit angesprochene Bedürf nisse gesellschaf tlicher Bedarf geograf isches Tätigkeitsgebiet ...

4. Differenzierungsebene „(Hilfe-)Leistung“ Qualität Quantität Leistungswirkungen Nachhaltigkeit Zuf riedenheit Klienten Innovation Programm(-vielf alt) Kooperationspartner Verwaltungskosten Kosten/Nutzen-Verhältnis ...

2. Differenzierungsebene „Prozesse“ Neuspendergewinnung Datenverwaltung Ressourcenbeschaf f ung Qualitätssicherung Absatzlogistik Stakeholder-Management Budgetierung Weiterbildung Imagebildung ...

5. Differenzierungsebene „Gegenleistung“ Inf ormation Reaktionsschnelligkeit individuelle Kontakte Spendenkanäle Beschwerdemanagement Benef its Spenderdank/Anerkennung Spenderintegration Wahlmöglichkeiten ehrenamtliches Engagement Finanzanlagemöglichkeiten ...

3. Differenzierungsebene „Mitarbeiter“ Prof essionalität Freundlichkeit Kompetenz Einf ühlungsvermögen angesehener Vorstand Netzwerke Mitbestimmung ehrenamtliche Mitarbeiter Prominente ...

6. Differenzierungsebene „Image“ Bekanntheit Vertrauenswürdigkeit Kompetenz Ef f izienz Fortschrittlichkeit Tradition Werte Aktionen Prominente Name/Logo Corporate Design ...

Abb. 11 Potentielle Differenzierungsmerkmale f€ ur Spendenorganisationen

Vorstellungsbild von dieser Organisation. Wichtigster Teil einer Markenpolitik ist die gezielte Positionierung der Organisation im Wahrnehmungsraum der Spender, so dass sie dort einen möglichst gesch€atzten Platz einnimmt. Differenzierung heißt, dass eine NPO sich – in den Augen der Spender – durch ein besonderes Angebot von den anderen Spendenorganisationen des Marktes abzuheben versucht.28 Damit soll der Nutzen f€ ur die eigene Zielgruppe erhöht werden. Eine erfolgreiche Differenzierung erzeugt beim Spender eine Pr€aferenz f€ur die eigene Organisation. Jede NPO hat zahlreiche Differenzierungsmöglichkeiten. Sie kann versuchen, sich auf eine Differenzierungsebene zu konzentrieren und hierin ein besonderes Alleinstellungsmerkmal aufzubauen. Sie kann sich aber auch auf verschiedenen Differenzierungsebenen profilieren (Abb. 11).

28

Definition: Differenzierung ist die bewusste und dauerhafte Gestaltung des eigenen Leistungsangebotes, um die Organisation in den Augen der Spender (positiv) von anderen Organisationen abzuheben (Gahrmann 2003, S. 74).

Strategisches Fundraising

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Wird eine Organisation so zielgerichtet und systematisch differenziert, dass sie ein unverwechselbares Image erh€alt, kann sie als Marke verstanden werden.29 Denn nicht nur Konsumg€uterartikel, auch Spendenorganisationen können zu Marken aufgebaut werden. Starke NPO-Marken sind zum Beispiel Greenpeace, das Deutsche Rote Kreuz oder UNICEF. Diese NPOs haben eine hohe Bekanntheit, ein klares Image und einen wiedererkennbaren Namen bzw. ein signifikantes Logo. Jeder Spender hat ein festes Vorstellungsbild von diesen Organisationen. Eine NPO wird durch eine starke Marke von anderen unterscheidbar (Differenzierungsfunktion) und f€ur die Spender klar identifizierbar (Identifizierungsfunktion). Sie hebt sich damit auf dem Spendenmarkt deutlich hervor. Durch Bekanntheit und Reputation entsteht bei den Spendern Vertrauen in eine Organisation. Denn die Marke steht f€ ur gute Leistung in der Vergangenheit und das Versprechen, auch in Zukunft gute Leistungen zu erbringen (Vertrauensfunktion). Da durch das Vertrauen die Loyalit€at zur Organisation gesteigert wird (Bindungsfunktion), tr€agt eine Marke auch zum Aufbau einer langfristigen Spenderbeziehung bei. Vielen Spendern ist es schließlich wichtig, dass sie mit anderen Spendern und Mitstreitern an einer gemeinsamen Sache arbeiten. Sie dr€ucken mit ihrer Spende auch eine Lebenseinstellung und eine Gruppenzugehörigkeit aus. Dies können sie am besten mit Organisationen, die durch ihre Markierung ein klares, unverwechselbares und allgemein bekanntes Image von sich liefern (Zugehörigkeitsfunktion). NPO-Marken m€ussen – anders als Konsumg€utermarken – nicht k€unstlich „aufgeladen“ werden. W€ahrend Coca Cola etwa durch ihre Markenpolitik den psychologischen Zusatznutzen „American Way of Life“ vermittelt, steht eine NPO-Marke f€ur die von der Organisation tats€achlich gelebten Werte und Ziele. Die NPO-Marke ist damit authentischer – aber auch schwieriger zu steuern (Fogel 2007, S. 14 f.). Kern der Marke einer Spendenorganisation ist ihre Mission. Sie erkl€art den Daseinsgrund der NPO und ist f€ur den Spender das zentrale Nutzenversprechen. Um Wirkung zu erzielen, sollte die Mission als pr€agnantes Mission-Statement formuliert sein (Chiagouris 2005, S. 32). Organisationsmarken brauchen eine ausgepr€agte Organisationsidentit€at (Merbold 1994, S. 112 f.). Ein f€ur Nonprofit-Organisationen entscheidendes Element einer solchen Identit€at sind die vermittelten und selbst gelebten Werte (Hankinson 2000, S. 207 ff.). Sie ermöglichen dem Spender eine emotionale Bindung €uber die eher rationale Unterst€ utzung f€ur eine gute Mission hinaus. Eine besondere Herausforderung ist aufgrund der Immaterialit€at der NPOLeistung auch die Markengestaltung. Das wichtigste Gestaltungselement ist der Markenname, also der Name der Organisation. Besonders vorteilhaft ist ein direkter Bezug zur Mission (Chiagouris 2005, S. 33; Wymer et al. 2006, S. 43). Bei Green-

„Eine Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung oder einer Organisation. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei [. . .] € uber einen l€angeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualit€at angeboten.“ (Meffert 2000, S. 847).

29

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peace, Brot f€ ur die Welt oder SOS-Kinderdörfer weiß etwa jeder Spender sofort, wof€ ur sich diese Organisationen einsetzen. Jede Organisation, die sich als Marke versteht, muss aktiv ihre Position im Spendenmarkt gestalten. Sie muss versuchen, sich durch bewusste Gestaltung des eigenen Leistungsangebots in den Augen der Spender ein unverwechselbares Profil zu verschaffen, das die Organisation deutlich von anderen NPOs des relevanten Marktes abhebt und den Pr€aferenzen der eigenen Zielgruppe möglichst nahe kommt. Dazu gehört nicht nur die reale Differenzierung der eigenen Organisation, sondern auch die effektive Kommunikation dieser Merkmale gegen€uber den Spendern. Eine solche Marketingstrategie, bei der eine Organisation ihr Angebot so gestaltet, dass es im Bewusstsein der Zielkunden einen besonderen, gesch€atzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt, wird als Positionierung bezeichnet (Kotler und Bliemel 2006, S. 495). Wird die Position einer Nonprofit-Organisation nicht aktiv gestaltet, kann sich in der Wahrnehmung der Spender trotzdem ein bestimmtes Bild entwickeln. Dieses ist aber ungeplant und ungesteuert und daher nicht selten diffus oder gar irref€uhrend (Wymer et al. 2006, S. 34). So glauben viele Menschen in den Vereinigten Staaten aufgrund der Medienberichterstattung, UNICEF sei eine Katastrophen-Hilfsorganisation statt eines Kinderhilfswerks mit langfristiger Gesundheits- und Bildungsförderung (Gahrmann 2012, S. 257). Jeder NPO stehen als Positionierungsstrategien die Positionsst€arkung, Repositionierung und das sogenannte Positioning zur Verf€ugung (vgl. Trommsdorff et al. 1999, S. 770; Kuß und Tomczak 2002, S. 164 ff.; Haedrich et al. 2003, S. 61 ff.). Im Rahmen ihrer Positionierungsstrategie kann eine Organisation versuchen, die bestehende Position zu verst€arken (Positionsst€arkung, vgl.. Kuß und Tomczak 2002, S. 166 f.; Kotler und Andreasen 2003, S. 170). Dies kann sie zum Beispiel tun, indem sie die eigenen Kernkompetenzen definiert und gezielt nach außen kommuniziert. Diese Strategie ist h€aufig die Strategie der ersten Wahl f€ur NonprofitOrganisationen. Denn im Gegensatz zu kommerziellen Unternehmen ist eine reale Positions€anderung h€aufig nicht möglich oder nicht gewollt, da dem die Interessen der Leistungsempf€anger und die Mission entgegenstehen. Verfolgt eine Nonprofit-Organisation die Strategie der Repositionierung, möchte sie ihre Position innerhalb des bestehenden Wahrnehmungsraumes der Spender ver€andern (Gahrmann 2012, S. 259–260). Dies tut sie, um die Wahrnehmung und Pr€aferenz f€ ur die eigene Organisation zu verbessern. Im Rahmen der Repositionierung lassen sich zwei Stoßrichtungen unterscheiden: Zum einen kann eine Organisation versuchen, sich möglichst nahe der Idealvorstellung der Spender (bzw. der eigenen Zielgruppe) zu positionieren (Ann€aherungsstrategie). Oder sie versucht, sich möglichst weit weg von den Wettbewerbern zu positionieren (Abgrenzungsstrategie) (Trommsdorff 1995, S. 2057–2058). Bei der Strategie der Ann€aherung an Spenderpr€aferenzen sind gemeinn€utzigen Organisationen allerdings durch die in der Satzung verankerte Mission gewisse Grenzen gesetzt. Möglich sind aber Ver€anderungen bei den Arbeitsschwerpunkten oder den Problemlösungsans€atzen. So hat der Naturschutzbund Deutschland nach einer Befragung der eigenen Spender den Schwerpunkt seiner Arbeit noch st€arker auf die Naturschutzarbeit fokussiert und die Lobbyarbeit eingeschr€ankt (Gahrmann 2012, S. 265).

Strategisches Fundraising

321

Versucht man sich einer Mehrheitsvorstellung der Spender anzun€ahern, besteht die Gefahr, dass dies andere Organisationen auch tun und der Wettbewerb um Spendengelder zunimmt (Haedrich et al. 2003, S. 50–51). Deswegen wird es f€ur eine Nonprofit-Organisation meist sinnvoller sein, sich bewusst von anderen Organisationen im Markt abzugrenzen. Idealerweise besetzt sie innerhalb des Positionierungsraumes eine Nische, die von keiner anderen NPO beansprucht wird. Die Art der Positionierung kann real oder rein kommunikativ erfolgen (Trommsdorff 1995, S. 2066–2067). Ge€andert wird in letzterem Fall nur das €außere Erscheinungsbild – z. B. die Werte, die betont werden, oder die Art der Bilder, die in der Werbung vermittelt warden –, nicht aber die reale Leistung der NPO. Eine solche kommunikative Positionierungsstrategie ist f€ur Spendenorganisationen besonders geeignet. Denn aufgrund der Mission, den Bed€urfnissen der Leistungsempf€anger und dem Einfluss verschiedener Stakeholder, kann eine NPO nur schwer reale Leistungsdifferenzierungen durchsetzen. So positioniert sich der WWF in der Spendenwerbung sehr stark als Tierschutzorganisation (insbesondere beliebter Tiere wie Gorillas, Tiger oder Wale). In Wirklichkeit setzt sich der WWF aber f€ur den Schutz ganzer Lebensr€aume ein (M€ullerleile 2007, S. 8). Die Grenzen einer solchen Strategie sind dann erreicht, wenn Spender bewusst so in die Irre gef€uhrt werden, dass sie meinen, etwas völlig anderes zu unterst€utzen. Bei der dritten Positionierungsstrategie, dem Positioning, geht es darum, sich auf einer völlig neuen, f€ur den Spender wichtigen Eigenschaftsdimension zu profilieren (Ries und Trout 1981, S. 5 ff.; Trommsdorff et al. 1999, S. 770–771; Sengupta 2005, S. 114). Durch eine herausragende Eigenschaft gelangt die Organisation zu einer Alleinstellung. Dieses Alleinstellungsmerkmal wird auch als „Unique Selling Proposition“ (USP) bezeichnet (Reeves 1961). Eine USP muss Spendern einen echten Nutzen bringen, die eigene Organisation positiv von anderen NPOs abheben und zur eigenen Mission passen. Das Alleinstellungsmerkmal von Greenpeace sind zum Beispiel die waghalsigen, medienwirksamen Protestaktionen auf Schornsteinen oder in Schlauchboten. Diese USP passt zur Mission von Greenpeace, sich als unbestechliche Aktivisten in globalen Kampagnen f€ur den Schutz der Umwelt und gegen Umweltverschmutzung einzusetzen. Keine andere Umweltschutz-Organisation veranstaltet solche professionellen medienwirksamen Aktionen, bei denen gezielt auch legale Grenzen € uberschritten werden. Den Spendern vermitteln sie starke, identit€atsstiftende Bilder, die ihm das gute Gef€uhl geben, als kleiner David selbst gegen umweltverschmutzende Goliaths zu k€ampfen (Abb. 12). Eine strategische Positionierung ist nur so gut, wie sie auch effektiv nach außen kommuniziert wird. Das am besten geeignete Kommunikationsinstrument zur Profilierung einer Organisation ist die Öffentlichkeitsarbeit. Ein redaktioneller Beitrag in Zeitung, Funk und Fernsehen ist nicht nur kostenlos und erreicht ein breites Publikum, er wird auch als besonders seriös und glaubw€urdig wahrgenommen (Strobl 1994, S. 1672; Maple 2003, S. 121 f.). Die PR-Arbeit einer NPO muss daher darauf achten, dass nicht nur €uber einzelne Projekte oder Kampagnen berichtet wird, sondern stets auch das einzigartige Profil der Gesamtorganisation durchscheint. Damit die Positionierung der Nonprofit-Organisation einheitlich wahrgenommen wird, m€ussen jedoch auch alle €ubrigen Kommunikationsinstrumente in

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Organisation • Ärzte ohne Grenzen • Krebshilfe • Stiftung Alsterdorf • Technische Universität München • SOS-Kinderdörfer • Aktion Tagwerk • amnesty international • United Way • DePaul University of Chicago

USP prämierte Transparenz herausragende Forschung offenes/dezentrales Wohnen der Behinderten Exzellenz-Universität Familienkonzept in Betreuung von Waisenkindern bundesweite Spendenaktion von Schülern älteste/größte Menschenrechtsorganisation Förderung der Gemeinde Zugang für arme Studenten

Abb. 12 Die USPs verschiedener deutscher und amerikanischer NPOs (eigene Einsch€atzung)

die Positionierungs- und Profilierungsbem€uhungen integriert werden. Dazu gehören neben Mailings, Rundbriefen und Veranstaltungen insbesondere die Kommunikation in Social Media Kan€alen, aber auch persönliche Gespr€ache mit Meinungsbildnern und Spendern.

4.4

Wettbewerbsstrategien

Wie auf jedem anderen Markt herrscht mittlerweile auch auf dem Spendenmarkt ein Wettbewerb (Fischer 2006a, S. 220; Urselmann 2007, S. 28 f.). Ein solcher Wettbewerb auf dem Spendenmarkt hat Nachteile. So hat Rose-Ackerman in einem Modell gezeigt, dass unter Wettbewerb die Fundraising-Kosten aller Spendenorganisationen € uber das volkswirtschaftliche Optimum ansteigen – Geld, das f€ur die Verwirklichung der Mission fehlt (Rose-Ackerman 1982, S. 193 ff.).30 Viele Organisationen bef€ urchten auch, dass sie sich unter Wettbewerbsbedingungen zu stark an den Bed€ urfnissen der Spender und Geldgeber orientieren m€ussen und ihre Mission dabei in den Hintergrund tritt (Meyer 2007, S. 64 ff.). Den Nachteilen eines Spendenwettbewerbs stehen jedoch deutliche Vorteile gegen€ uber. So konnte Feigenbaum in einer empirischen Erhebung unter NPOs der medizinischen Forschungsförderung in den USA einen umgekehrten Zusammenhang zwischen Wettbewerbsintensit€at und Verwaltungskosten nachweisen (Feigenbaum 1987, S. 250 f.). Danach fallen die Kosten f€ur Management und 30 Diese Annahmen wurden durch eine empirische Studie von Thornton best€atigt (Thornton 2006, S. 219–220).

Strategisches Fundraising

323

Administration signifikant, wenn der Wettbewerb im Spendenmarkt zunimmt. Zwar steigen gleichzeitig auch die Fundraising-Kosten (s. o.), aber nicht im selben Umfang, so dass ein positiver Einspareffekt bleibt. Eine €ahnliche Beziehung d€urfte auch zwischen der Qualit€at einer NPO-Leistung und dem Grad des Wettbewerbs bestehen. Zur st€arkeren Bed€urfnisbefriedigung der Spender tr€agt auch der sogenannte Matching Effect bei: Je mehr Spendenorganisationen auf dem Markt sind und je mehr Werbung diese machen, desto eher wird der Spender eine NPO finden, die (fast) genau seinen Pr€aferenzen entspricht (Thornton 2006, S. 206). Ein solcher Matching Effect bildet wiederum eine wichtige Grundlage f€ur die Ausweitung des gesamten Spendenvolumens im Markt. Nonprofit-Organisationen, die im Spendenwettbewerb stehen, m€ussen sich nicht nur € uberlegen, wie sie die Pr€aferenzen der Spender auf ihre Organisation lenken, sondern auch, wie sie sich am vorteilhaftesten gegen€uber ihren Mitbewerbern selbst verhalten. Ein solches direktes Wettbewerbshandeln ist jedoch vielen NPOs (noch) fremd. Tats€achlich w€ urde ein erbitterter und mit hohem finanziellem Einsatz gef€uhrter Wettbewerb auf starke Ablehnung aller Spender stoßen (Cooper 1994, S. 145; Priller 2007, S. 106–107). Eine solche direkte Konkurrenz-Strategie (Konfliktstrategie) k€ame f€ ur den Nonprofit-Sektor nicht in Frage.31 Spender w€urden Ausgaben im Rahmen einer solchen Strategie als Verschwendung ihrer Spendengelder verstehen und das Vertrauen in die Organisation verlieren. Anders als Unternehmen erwarten sie von gemeinn€ utzigen Organisationen gemeinschaftliches Handeln und keine gegenseitige Sch€adigung. Trotzdem kann eine bewusste, zur€uckhaltende Wettbewerbs-Verhaltensstrategie nicht nur f€ ur den Spendenerfolg, sondern auch f€ur das eigene Image und sogar die Verwirklichung der Mission förderlich sein. Verfolgt eine NPO eine Ausweichstrategie (Meffert 1994, S. 157 ff.), versucht sie durch bestimmte Maßnahmen dem Wettbewerbsdruck zu entgehen. Das kann zum Beispiel die Konzentration auf ein bestimmtes Spendersegment sein, das von keiner anderen Organisation – oder nur wenigen anderen – bearbeitet wird. Auch die bewusste Differenzierung in bestimmten Bereichen tr€agt zur Abgrenzung gegen€uber anderen Organisationen bei und reduziert damit den Wettbewerbsdruck. Die amerikanische Organisation Jewish National Fund (JNF) unterst€utzt wie viele andere NPOs in den USA die israelische Gesellschaft in einem breitem Spektrum von zionistischer Bildung, €uber Denkmalschutz bis zu Projekten zum Schutz vor Terroranschl€agen. Durch eine gezielte Positionierung als die „Baumpflanz-Organisation“ f€ ur Israel konnte JNF den anderen großen Unterst€utzer-Organisationen f€ur Israel – insbesondere United Jewish Appeal und AIPAC – erfolgreich „ausweichen“ (gem€aß eigener Erhebung, vgl. Gahrmann 2012, S. 264).

31

Eine Konfliktstrategie verfolgte etwa der Schweizer Verein f€ ur die Völker des Regenwaldes (Bruno-Manser-Fond), als er seinen Verwaltungskostenanteil von angeblich 0 % mit den angeblich 25 % Fundraisingkosten beim WWF Schweiz verglich (Bruhn 2005, S. 225).

324

C. Gahrmann

Bindungsintensität

hoch

gering

Joint Venture

(Beispiel: Katastrophenbündnis „Aktion Deutschland Hilft“)

Partnerschaft

(Beispiel: Statement of Fundraising Cooperation zwischen „Athritis Care“ und „Athritis Research Campaign“)

Gemeinsame Aktionen

(Beispiel: Gemeinsame Captial Campaign von Chicagoer Sinfonie Orchester und Oper)

Koordinierte Aktionen

(Beispiel: Abstimmung von Mailing-Aktionen in der in der Schweiz durch ZEWO-Sammelkalender)

Informationsaustausch

(Beispiel: Table Sessions auf dem Deutschen Fundraising Kongress)

Abb. 13 Integrierter Zielbildungs- und Planungsprozess im Fundraising

Eine andere erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategie im Fundraising ist die Kooperationsstrategie.32 Sie ist in der Praxis sehr selten anzutreffen, obwohl sie viele Vorteile bietet: So können bei gemeinsam organisierten Benefizveranstaltungen Kosten und Risiken geteilt werden. Auch sind Kooperationen bei vielen Förderern gern gesehen (Oster 1995, S. 58; La Piana 2005, S. 19). Die EU Kommission etwa pr€aferiert Förderantr€age, die von mehreren Partner-Organisationen gemeinsam erstellt wurden. Und das Katastrophenb€undnis „Entwicklung hilft“ ist ein Beispiel, wie Kooperationen die Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit Spendenanliegen erhöhen können (Abb. 13). Wettbewerb motiviert dazu, seine eigene Leistung kontinuierlich zu verbessern. Eine Organisation, die dazu unter anderem auch ihre Wettbewerber als Vorbilder nimmt, verfolgt eine Lernstrategie. Im Amerikanischen heiß ein solches Vorgehen Benchmarking und wird als kontinuierlicher und systematischer Vergleichsprozess mit f€ uhrenden Organisationen zur Identifizierung von Best Practices verstanden (Gerberich 1998, S. 9; F€user 1999, S. 83–84). Benchmarking hilft, eigene St€arken und Schw€achen zu identifizieren, neue Lösungsans€atze zu entwickeln und sich hohe Standards zu setzen. Verglichen werden können Ressourcen (z. B. die Qualifikation und Motivation von Ehrenamtlichen), Ergebnisse (z. B. Einnahmekennzahlen, SpenderstrukturKennzahlen), insbesondere aber Prozesse, wie etwa die Planung einer Kampagne oder die Art der Spenderbedankung (Gerberich 1998, S. 58 f.). W€ahrend Benchmarking unter deutschen Spendenorganisationen noch recht unbekannt ist, hat es 32

Der Begriff der Kooperation bezeichnet die freiwillige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbst€andiger Organisationen. Ziel der Kooperationspartner ist es, gemeinsame Ziele anzusteuern und den Zielerreichungsgrad jedes einzelnen zu verbessern (Cooper 1994, S. 146; Aulinger 1996, S. 57 ff.).

Strategisches Fundraising

325

unter US-amerikanischen NPOs eine weite Verbreitung gefunden (gem€aß eigener Erhebung, vgl. Gahrmann 2012, S. 6, 342 ff.).

5

Zusammenfassung und Ausblick

Um dem beschaffungs- und beziehungsorientierten Fundraising einen marktorientierten Ansatz zur Seite stellen zu können, bietet es sich an, das Konzept des strategischen Marketings – insbesondere Ziele, Strategien und Instrumente – auf das Spendenmarketing zu €ubertragen. Eine solche Übertragung ist möglich, sofern die besonderen Bedingungen auf dem Spendenmarkt ber€ucksichtigt werden und das Konzept entsprechend angepasst wird. Mit einer strategischen Orientierung kann eine NPO erfolgreich dem steigenden Wettbewerbsdruck begegnen und Spender langfristig an die Organisation binden. Die Perspektive des Spenders als Kunden r€uckt ihn in den Fokus der gesamten Organisation. In die strategische Planung werden alle Abteilungen einer NPO einbezogen. Damit wird Fundraising im Denken aller Mitarbeiter verankert und zur notwendigen Querschnittsaufgabe. Die Sammelt€atigkeit der NPO wird effizienter, da sie sich an festgelegten Zielen orientiert, sich auf bestimmte M€arkte und Zielgruppen konzentriert und eine klare Identit€at entwickelt (Abb. 14).33 Strategisches Fundraising – auch wenn es auf den ersten Blick aufwendig erscheint – ist nicht allein den großen, professionell arbeitenden Organisationen vorbehalten. Auch kleinere, ehrenamtliche NPOs können von einem strategischen Ansatz beim Spendensammeln profitieren. Denn eine marktorientierte Denkweise beim Spendensammeln ist entscheidender als der Einsatz eines möglichst umfassenden professionellen Instrumentariums. Strategisches Fundraising bedeutet ökonomisches Handeln und eine Orientierung der gesamten Nonprofit-Organisation am Spendenmarkt. Das kann ethische Fragestellungen aufwerfen. So kann die Gefahr gesehen werden, dass die origin€are T€atigkeit der NPO vernachl€assigt wird. Eine solche Gefahr ist jedoch durch die im strategischen Fundraising-Konzept vorgesehene Leitbildfunktion der Mission im Fundraising ausgeschlossen. Auch bei einer st€arkeren Marktorientierung muss die Missionsorientierung oberstes Handlungsgebot bleiben.34 Eine strategische und integrierte Ausrichtung des Fundraisings sowie eine konsequente Orientierung am Spendenmarkt versprechen nicht nur jeder einzelnen Spendenorganisation größeren Erfolg, sondern fördern durch die st€arkere Spender33

Ein herausragendes Beispiel f€ ur einen langfristigen Fundraising-Erfolg durch die Einf€ uhrung einer konsequenten strategischen und marktorientierten Planung im Fundraising ist die amerikanische Fundraising-Organisation „United Way“, mit 5,2 Millarden US-Dollar Spendeneinnahmen in Jahr 2013. Sie ist damit die erfolgreichste Spendenorganisation der Welt (Gahrmann 2015, S. 52–53). 34 Brinckerhoff fasst das in seinem Buch „Mission-based Marketing“ so zusammen: „The market is always right. The market is not always right for you. The mission should be your organization’s ultimate guide“ (Brinckerhoff 2003, S. 31).

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C. Gahrmann

Perspektive des Spenders als Kunden Verminderung des Wettbewerbsdrucks Schaffung langfristiger Präferenzen und Bindungen Orientierung am Spendenmarkt

Fundraising als Querschnittsfunktion innerhalb der NPO Effizienterer Mitteleinsatz

Stärkere Bedürfnisorientierung Kontrolle des Fundraisingerfolges

Konzentration auf erfolgsversprechende Zielgruppen Differenzierung des Angebots

Abgrenzung von Wettbewerbern Bildung einer eigenen Identität

Best-Practice-Orientierung Synergie- und Lerneffekte durch Kooperationen

Fundraisingerfolg durch strategisches Fundraising Abb. 14 Erfolgsfaktoren des strategischen Fundraisings

und Bed€ urfnisorientierung auch Philanthropie und Zivilgesellschaft im Allgemeinen. Engagement und Verantwortung der B€urger werden gest€arkt. Spender können sich besser € uber gesellschaftliche Defizite informieren und bekommen mehr Chancen, sich am zivilgesellschaftlichen Leben zu beteiligen (Bittner 2009, S. 26). Die Gesellschaft gewinnt an Zukunftsf€ahigkeit.

Literatur ¨ kologie – Kooperationen im Rahmen o¨kologischer Aulinger, Andreas. 1996. (Ko-)Operation O Unternehmenspolitik. Marburg: Metropolis Verlag. Bauer, Hans H. 1995. Marktabgrenzung. In Handwo¨rterbuch des Marketing, Hrsg. B. Tietz, R. Köhler und J. Zentes, 2. Aufl. Stuttgart: Sch€affer Poeschel. Bea, Franz Xaver, und J€ urgen Haas. 2005. Strategisches Management, 4. Aufl. Stuttgart/Jena: UTB Verlag. Becker, Jochen. 2001. Marketing-Konzeption – Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Aufl. M€ unchen: Vahlen.

Strategisches Fundraising

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Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben Thomas Röhr

Das Sprechen einer Sprache ist Teil einer Ta¨tigkeit, oder einer Lebensform. (nach Ludwig Wittgenstein)

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Begriffe und Instrumente im Telefon-Fundraising – Ein Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Warum gemeinn€utzige Einrichtungen und Organisationen Telefon-Fundraising betreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Prozessuales Verständnis vom Telefon-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Wesentliche Aspekte und Elemente im Telefon-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Telefon-Fundraising aus fundraising-ethischer Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Die Kontaktierung von Spendern und Dauerförderern per Telefon wird von vielen gemeinn€ utzigen Einrichtungen und Organisationen seit vielen Jahren erfolgreich betrieben. Ob Upgrading, Reaktivierung oder Willkommensanruf – der telefonische Kontakt dient nicht nur der Generierung von Spendeneinnahmen, sondern es geht auch um die persönliche Ansprache und das direkte Gespräch mit dem einzelnen Förderer. Da es sich f€ur eine Organisation um ein kostenintensives Vorhaben handelt, kommt der Wirtschaftlichkeit ein Hauptaugenmerk zu. Der

T. Röhr (*) ROTE NASEN e.V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_19

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folgende Beitrag zeichnet diese Entwicklung nach und macht Vorschläge f€ur mehr Wirtschaftlichkeit und mehr Ethik im Telefon-Fundraising. Schlüsselwörter

Telefon-Fundraising · Telefon-Fundraiser · Telemarketing · Upgrading · Telefon

1

Einleitung

Viele gemeinn€ utzige Einrichtungen und Organisationen betreiben schon seit vielen Jahrzehnten Telefon-Fundraising – ohne es zu wissen. Große Hilfsorganisationen haben schon lange Zeit ein Spender-Telefon (auch Spender-Service oder SpenderHotline genannt), an das Förderer und Interessierte sich wenden können. Mit einem Spender-Telefon gibt sich eine Einrichtung oder Organisation eine Stimme, egal ob es sich um einen Ansprechpartner handelt oder um eine Ansage. Unversehens wird das Telefon also zu einer stimmlichen „Visitenkarte“. Aktives Telefon-Fundraising wird im deutschsprachigen Bereich hingegen erst seit Ende der neunziger Jahres systematisch betrieben. Dies geschah mit aller Vorsicht, da man sich nicht mit den klassischen Call-Centern und Anrufkampagnen wie zum Beispiel f€ur Losverkäufe der hiesigen Landeslotterien gemein machen wollte, obwohl man deren Prinzipien sehr wohl praktizierte. Auch im NonprofitBereich wurde € uberwiegend telefoniert nach dem Motto: Überreden statt €uberzeugen. Entsprechend wurde mit Suggestivfragen gearbeitet, wie das folgende Beispiel zeigt: Telefon-Fundraiser: Guten Morgen, Frau Meier! Sie wollen doch sicher den Tag mit etwas Positivem beginnen. Sie können gleich etwas Gutes tun!

Angerufene: Erwarten Sie darauf wirklich eine Antwort? Wem soll ich denn etwas Gutes tun? Am besten mir selbst. Das Gespräch war relativ schnell beendet. Selbstverständlich hat die angerufene Frau Meier Ihren Jahresbeitrag nicht erhöht. Aufgrund dieser Praktiken im Profit- wie im Nonprofit-Bereich hat das TelefonFundraising nach wie vor einen relativ unseriösen Ruf. Hinzu kommt, dass schon immer Call-Center als „die Speerspitze des Outsourcing“ angesehen wurden und werden. „Callcenter stehen an der Spitze der Outsourcing-Debatte, weil die Firmen ihre Callcenter-Belange ins Ausland verlagern, wo es qualifizierte, aber weniger kostenintensive Arbeitskräfte gibt.“ (Bergevin 2007, S. 37) Mittlerweile haben die Outbound-Maßnahmen im Telefon-Fundraising an Professionalität gewonnen. Dies betrifft nicht nur die wirtschaftlichen Ergebnisse, sondern auch die Qualität der Gespräche und den gesamten Ablauf einer Telefon-Kampagne. Branchen-Initiativen wie zum Beispiel der „Qualitätszirkel Telefon-Fundraising“/

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben

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Berlin und seine Mitglieder (www.telefon-fundraising.de) haben entsprechende Qualitätskriterien herausgearbeitet und verbindlich umgesetzt. Außerdem haben sich neben den klassischen Kampagnen wie „Reaktivierung“ oder „Upgrading“ neue Kampagnenformen entwickelt wie zum Beispiel Empfehlungsprogramme wie „Family and friends“ oder ein „Willkommensanruf“ f€ur neue Dauerförderer. Der folgende Beitrag zeichnet diese Entwicklung nach. So werden 1. Wichtige Begriffe aus dem Telefon-Fundraising definiert und erläutert. Danach werden 2. die wichtigsten Elemente einer Telefon-Fundraising-Kampagne erläutert und reflektiert. Ein Blick 3. auf die Wirtschaftlichkeit und die Erfolgsrechnung einer TelefonFundraising-Maßnahme ist ebenso notwendig, um bewerten zu können, welchen Beitrag zur Wertschöpfung einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation das Telefon-Fundraising leisten kann. Ganz sicher ist das Telefon-Fundraising 4. auch aus dem Blickwinkel einer Fundraising-Ethik zu betrachten. Während in der Telefonie f€ur den Profit-Bereich verschiedene wissenschaftliche Abhandlungen existieren, steht eine kritisch-reflektierte Diskussion €uber Aspekte des Telefon-Fundraising im deutschsprachigen Bereich leider noch am Anfang. Es wäre w€ unschenswert, wenn hier zwischen Theorie und Praxis viel mehr Br€ucken geschlagen w€ urden, um diese Fundraising-Maßnahme auch vielen Skeptikern näher zu bringen. Gemeinsames Anliegen aller Beteiligten im Telefon-Fundraising sollte sein, Spender und Förderer nicht zu €uberreden, sondern zu €uberzeugen.

2

Begriffe und Instrumente im Telefon-Fundraising – Ein Überblick

2.1

Was ist Telefon-Fundraising?

Zweifelsohne ist das Telefon-Fundraising mittlerweileetabliert in der gesamten Branche. Daher fällt eine grundlegende Definition leicht. " Telefon-Fundraising ist eine individuelle und persönliche Form der Spenderan-

sprache. Auch hier geht es um die Beschaffung von Finanzmitteln, vor allem um Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig fließen (nach Haibach 2012, S. 16) Diese recht formale Definition lässt sich inhaltlich ergänzen durch eine Definition von Steiner (Steiner 2013, S. 15): „Telefon-Fundraising stellt einen sehr individuellen Kontakt zum Spender dar. Es kommt ein direkter Dialog zustande, Sie erfahren viel € uber die Motive und Einschätzungen des Spenders, auch von solchen, die einen aktiven Anruf ihrerseits zur Organisation scheuen, sich jedoch €uber Ihren Anruf freuen und Ihnen wichtige Impulse liefern.“ Kurz definiert hier Urselmann: „Der Telefonvertrieb ist eine Form des Direktvertriebs, bei der die Akquise, die Beratung und der Vertragsabschluss in Teilschritten oder komplett per Telefon erfolgt“. (Urselmann 2014, S. 176).

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Häufig wird im Zusammenhang mit Fundraising auch mit Begriffen wie „Telemarketing“ oder einfach „Telefon-Marketing“ operiert. Allerdings fehlt bei diesen Begriffen der Fundraising-Aspekt völlig. Dies wird deutlich, wenn es zum Beispiel um die Bezeichnung der Mitarbeiter geht. Hier wird von „Telefonisten“, „Agents“ oder „Telemarketer“ gesprochen. Da bekanntlich nach Wittgenstein Sprache Lebensform ist und damit auch Übereinstimmungen und Meinungen ausdr€uckt (siehe Wittgenstein 2014, S. 356), ist die Assoziation zum Begriff „Callcenter“ mit den damit verbundenen Vorbehalten oder sogar negativen Erfahrungen nicht weit. Daher werden hier konsequent die Begriffe „Telefon-Fundraising“ und „TelefonFundraiser“ als Bezeichnung f€ur die Mitarbeiter verwandt, um auch begrifflich die Spezifität deutlich zu machen (nicht nur in Abgrenzung zum kommerziellen Bereich).

2.2

Instrumente im Telefon-Fundraising

Generell wird unterschieden zwischen Outbound (ausgehende Telefon-Gespräche) und Inbound (eingehende Telefon-Gespräche). Da der gesamte Bereich Inbound (mit ganz wenigen Ausnahmen) in den Bereich der Spender-Betreuung gehört, wird sich im weiteren Verlauf auf den Bereich: Outbound konzentriert. Im Outbound werden folgende Instrumente zusammengefasst: Reaktivieren: Mehrfach- oder Dauerspender zur€ uckgewinnen. Ziel einer Reaktivierungskampagne ist, aus einem Bestand ehemaliger und aktuell inaktiver Spender oder Dauerförderer möglichst viele neue Dauerspenden per Lastschrifteinzug zu generieren. So ruft zum Beispiel eine Organisation alle Spender an, die seit einem Jahr inaktiv sind und wenigstens eine Durchschnittsspende von 50 Euro geleistet haben. Praxis-Fazit. Reaktivierungskampagnen gehören zu den klassischen Instrumenten im Telefon-Fundraising, wo mittlerweile sehr viele Praxiserfahrungen vorliegen. Die Reaktivierungsquote liegt bei einem durchschnittlichen Kampagnenverlauf zwischen 20 % und 25 %. In aller Regel „steigen“ die reaktivierten Förderer mit der Durchschnittsspende oder dem Durchschnittsjahresbeitrag wieder ein, mit der Sie die Organisation „verlassen“ haben. Der nachfolgende „Life-Time-Value“ weicht wenig von den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen ab. Großes Upgrading: Monatliche Spenden/Beiträge erhöhen und Spendenhöhe steigern. Ziel der Kampagne ist, aus den Daten aktiver Dauerförderer möglichst viele erhöhte Dauerspenden per Lastschrifteinzug zu generieren. Eine Organisation ruft beispielsweise alle Fördermitglieder an, die mindestens 2 Jahre Fördermitglied sind, eine durchschnittlichen Jahresbeitrag von 50 Euro zahlen und keine Zusatzspende tätigen. Praxis-Fazit. Eine klassische Upgrading-Kampagne hat eine durchschnittliche Erfolgsquote von 40 % bis 50 %. Das bedeutet, dass jeder zweite oder jeder dritte Dauerförderer seine Dauerspende erhöht. Der durchschnittliche Erhöhungsbeitrag liegt meist zwischen 10 und 25 Euro (je nach bisher bezahltem Betrag).

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben

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Voraussetzung ist, dass Upgrading-Kampagnen nicht zu häufig durchgef€uhrt werden. Empfehlenswert ist eine Wiederholung alle drei Jahre. K€urzere Frequenzen sind generell möglich und zum Teil auch sehr erfolgreich, f€uhren aber erfahrungsgemäß zu „Erm€udungserscheinungen“ bei den Förderern. Kleines Upgrading: Einfach- und Mehrfachspender in Dauerspender umwandeln. Ziel dieser Kampagne ist, möglichst viele Einfach- und Mehrfachspender ohne Lastschrifteinzug in einen Dauerspender mit Lastschrifteinzug umzuwandeln. In diesem Fall ruft eine Organisation zum Beispiel alle Spender an, die seit mindestens 3 Jahren durchschnittlich 50 Euro jährlich spenden (€uberwiegend per Online-Überweisung oder Zahlschein). Praxis-Fazit. Bei solchen Kampagnen ist mit einer Erfolgsquote zwischen 25 % und 50 % zu rechnen. Diese „Spannbreite“ ergibt sich aus der Intensität der bisher durchgef€uhrten Spenderbetreuung. Wurden solche Förderer schon zuvor kontaktiert (zum Beispiel durch Zusendung einer Spender- oder Mitgliederzeitschrift), liegt die Erfolgsquote entsprechend im höheren Bereich. Der durchschnittliche Betrag orientiert sich prinzipiell an der bisher getätigten Durchschnittsspende. Eventuell gibt es Potenzial f€ur ein leichtes Upgrading. Dies ergibt sich aus dem einzelnen Gespräch und beträgt im Erfolgsfall zwischen 5 und 10 Euro. Willkommensanruf: Neuspender begr€ ußen und schrittweise in Dauerspender umwandeln. Ziel eines Willkommensanrufes ist zunächst, jeden neuen Förderer persönlich zu begr€ußen (unabhängig von einem Willkommensbrief oder ‐„paket“) und damit Vertrauen und eine „Bindung“ aufzubauen. Innerhalb von 1–2 Jahren lassen sich solche Förderer anteilsweise zu Dauerförderern „upgraden“. Praxis-Fazit: Insbesondere in der Gewinnung neuer Dauerförderer erweisen sich Willkommensanrufe als fast schon unerlässlich. Allein aufgrund der „Werbeintensität“ vieler gemeinn€utziger Einrichtungen und Organisationen verhindert ein Willkommensanruf sowie eine darauffolgende zuverlässige Betreuung eine fr€ uhe K€ undigung. K€undigungen im Rahmen dieses Willkommensanrufes liegen erfahrungsgemäß bei 0,1 % bis 0,3 %. Erinnerungsanruf: Vor dem nächsten Lastschrifteinzug bedanken und erinnern. Ziel eines Erinnerungsanrufes ist, so wenig Fehllastschriften (in der Praxis auch „Geplatzte“ genannt) wie möglich durchzuf€uhren. Zum Beispiel ruft eine Organisation quartalsweise alle Dauerförderer an, die im kommenden Vierteljahr ihren Jahresbeitrag oder den ersten Teilbetrag einziehen lassen. Praxis-Fazit. Da dies noch ein recht junges Instrument im Telefon-Fundraising ist und somit noch wenige Breitenerfahrungen vorliegen, kann man hier nur Ergebnistrends angeben. Grundlegende Erfahrungen besagen aber, dass ca. 25 % der Lastschrifteinz€uge geklärt werden konnten, die andernfalls fehlgeschlagen wären. Meist liegt eine Änderung oder ein Wechsel des Bankkontos vor, wobei einfach vergessen worden ist, auch die anrufende Organisation zu benachrichtigen. Ein „Downgrading“ (also Herabsenken der Dauerspende) geschieht in ca. 3 % bis 5 % aller angerufenen Dauerförderer. Meist liegen hierf€ur soziale Gr€ unde (zum Beispiel finanzieller Engpass) vor. Ein Herabsenken wird jedoch immer noch als besser bewertet als eine K€undigung.

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Katastrophenhilfe: Sonderspenden bei Notlagen realisieren. Ziel einer solchen Kampagnen ist, anlässlich einer Katastrophe (zum Beispiel Erdbeben) oder einer Notsituation (zum Beispiel Fl€uchtlingshilfe) schnell Spendenmittel zu gewinnen. Eine Organisation, die sich auf Fl€uchtlingshilfe spezialisiert hat, ruft angesichts der schwierigen Situation in den inländischen Notaufnahmestationen ihre 5.000 aktivsten Spender an, um akut um eine zusätzliche Spende zu bitten. Praxis-Fazit. Die Erfolgsquote liebt bei einer solchen Kampagne erfahrungsgemäß zwischen 40 % und 60 %. Die durchschnittliche Spende kann allerdings stark schwanken. Dies hängt von der bisher gemachten Durchschnittsspende ab, aber auch von den durchschnittlichen Beträgen, die während des Gespräches genannt werden (zum Beispiel f€ur 100 Euro lassen sich die Materialien f€ur ein Notlazarett in einem Krisengebiet finanzieren). Hauptvorteil ist, dass die Einrichtung oder Organisation sehr schnell an Spendenmittel kommt, die sie sofort verwenden kann. Interessenten als (Dauer-)spender gewinnen. Ziel ist, in der Datenbank oder in der Organisation allgemein vorhandene Adressen zu nutzen, um neue Spender oder Dauerförderer zu generieren. Eine Organisation, die €uber Krebserkrankungen aufklärt, kontaktiert zum Beispiel alle Personen, die in den letzten 2 Jahren Informationsmaterial angefordert haben. Praxis-Fazit. Die Erfolgsquote einer solchen Kampagne liegt zwischen 5 % und 15 %, oftmals aber auch weniger. Ebenso sind die Durchschnittsspenden erfahrungsgemäß eher niedrig und liegen selten €uber 50 Euro. Diese Ergebnisse erstaunen zunächst, denn man kann davon ausgehen, dass solche Zielgruppen recht themenaffin sind und daher auch motiviert sind, sich anderweitig zu engagieren. Die einzelnen Gespräche ergeben in der Praxis immer wieder, dass sich diese Personen gar nicht als Förderer verstehen. Sie sehen in der Organisation einen Informationsdienstleister, den sie einfach in Anspruch genommen haben. Empfehlungsanrufe zur Neuspendergewinnung. Ziel solcher Anrufe ist, neue Spenderadressen zu gewinnen, um diese wiederum zum Beispiel telefonisch zu kontaktieren und um eine Spende zu bitten. Eine Organisation ruft zum Beispiel die 1000 aktivsten Spender an, um zum Beispiel um Telefonnummern von drei gut bekannten Personen (Familie, Freunde, Geschäftspartner) zu bitten, die man dann wiederum telefonisch kontaktiert. Praxis-Fazit. Die Erfolgsquoten dieser Form von „Empfehlungsmarketing“ sind recht gering. Einzelerfahrungen sprechen hier von einer Neuspendergewinnung von 2 % bis maximal 5 %. Oftmals sind die Quoten auch darunter. Diese in vielen Ländern auch „family and friends“ genannten Kampagnen sind zum Beispiel in den Niederlanden oder in Großbritannien sehr erfolgreich. In Deutschland ist der Erfolg hingegen eher als verhalten zu bezeichnen, wobei die Gr€unde daf€ ur bisher nicht systematisch erhoben worden sind. Man kann aber davon ausgehen, dass die in Deutschland weit verbreitete große Vorsicht mit der Weitergabe von jedweden Daten einer der Hauptgr€unde darstellen d€urfte. Es wäre w€ unschenswert, wenn hier eine fundierte Studie zum Beispiel €uber die Verweigerungsgr€ unde vorliegen w€urde.

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben

3

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Warum gemeinnützige Einrichtungen und Organisationen Telefon-Fundraising betreiben

Telefon-Fundraising haftet nach wie vor der Vorwurf der Unseriosität an und häufig werden zum Beispiel darauf spezialisierte Agenturen mit den Dienstleistern der Callcenter-Branche allgemein gleichgesetzt. Außerdem gehört das Telefon-Fundraising nicht zu den preiswerten Instrumenten. Zahlt man zum Beispiel f€ur ein Standardmailing ca. 1 Euro pro St€uck inklusive Porto, so kostet ein qualifizierter Kontakt im Telefon-Fundraising zwischen 6 und 8 Euro. Wie noch zu zeigen sein wird, braucht es wenigstens 1 ½ Jahre, bis eine Telefon-Kampagne als wirtschaftlich bezeichnet werden darf. Dennoch wird das Telefon-Fundraising von vielen, nicht nur den ganz großen Organisationen aktiv genutzt. „Zwar m€ussen daf€ur höhere Kosten pro Kontakt (. . .) in Kauf genommen werden. Der Erfolg eines deutlich individuelleren und intensiveren Dialoges bei höherer Aufmerksamkeit rechtfertigt jedoch die Mehrkosten.“ (Urselmann 2014, S. 176) Drei Gr€unde sind ausschlaggebend f€ ur den Einsatz dieses Instruments. 1. Wirtschaftlich in der Spender-Bindung/Involvement ohne Alternative. In der Bindung von Spendern und Förderern bzw. im sog. „Involvement“ ist das Telefon ohne echte wirtschaftliche Alternative. Ein Blick auf die Responsequote macht dies deutlich. So liegt der Response bei einem telefonischen Upgrading bei 40 % bis 50 %. Im Vergleich dazu liegt die Reaktionsquote bei einem Upgrade-Mailing im besten Fall erfahrungsgemäß bei 15 % bis 20 % (siehe weiter dazu Urselmann 2014, S. 177). Dies rechtfertigt f€ur viele Einrichtungen und Organisationen auch die höheren Kosten, die diesen wirtschaftlichen Ergebnissen gegen€uberstehen. 2. Langfristige Bindung der Spender und Förderer. Viele Instrumente des Telefon-Fundraising zielen auf eine langfristige Bindung von Spendern und Förderern, da hier sehr häufig um eine dauerhafte Förderung gebeten wird. So werden bei einem Upgrading dauerhafte Fördermitgliedschaften erfahrungsgemäß um 5 bis 7 Jahre verlängert. Wird ein bestimmtes wirtschaftliches Volumen erreicht, stellt dies einen besonders wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung einer gemeinn€ utzigen Einrichtung oder Organisation dar. Diese ökonomische Ausrichtung ist die eigentliche Basis von Bindungsmaßnahmen. Im Profitbereich wird hier klarer, und somit „ehrlicher“ formuliert: „Die Fähigkeit, profitable Kunden zu identifizieren, langfristig zu binden und die Geschäftsbeziehungen kontinuierlich auszubauen, wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.“ (Krumm und Geissler 2005, S. 253) Außerdem handelt es sich bei einem Telefongespräch um eine relativ persönliche Form der Kommunikation, die einem Förderer „lange im Gedächtnis“ bleibt. Auch das trägt zu einer längerfristigen Bindung bei. 3. Wertvolles Feedback-Instrument. Durch die einzelnen Gespräche mit ihren Förderern erhält eine Einrichtung oder Organisation sehr wertvolles Feedback. Hier geht es zum einen um wichtige Informationen wie zum Beispiel eine

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Adressänderung oder die Änderung der Bankdaten. So gehen weniger Spender „verloren“, wenn zum Beispiel eine SEPA-Lastschrift durchgef€uhrt wird und es € uberraschenderweise Probleme gibt. Zum anderen erhält man viele inhaltliche Anregungen. Dazu gehört zum Beispiel, wie die eigenen Förderer €uber die Arbeit und die Projekte denken oder welche W€unsche sie als Förderer f€ur die Zukunft haben. Solche Inhalte lassen sich zum Beispiel mit einem Mailing nicht abbilden.

4

Prozessuales Verständnis vom Telefon-Fundraising

Telefon-Fundraising ist ein Instrument, dass in sehr vielen Geschäfts- und Managementprozessen des Fundraising einer Einrichtung oder Organisation integriert ist. Dies liegt an dem Medium „Telefon“, das im Rahmen von In- oder Outbound in den unterschiedlichsten Zusammenhängen eines Fundraising-Mixes gleichsam auftaucht. F€ uhrt man die Definition eines Marketing-Mixes von Bruhn weiter, so versteht man unter Fundraising-Mix die optimale Mischung von Ressourcenpolitik, Absatzpolitik und Kommunikationspolitik variabler Fundraising-Maßnahmen verstanden, die im Rahmen der Einzelpolitiken gesteuert, geregelt und auf ihre Wirkung € uberpr€ uft werden. (nach Bruhn 2005, S. 293) Bei der Verankerung im Rahmen dieser Geschäfts- und Management-Prozesse innerhalb des Fundraising-Mixes ist f€ ur das Telefon-Fundraising die Frage leitend: Welchen Schwerpunkt im Mix der verschiedenen Fundraising-Maßnahmen nimmt Telefon-Fundraising ein, dass der dadurch erzielte (Netto-)Ertrag kurz-, mittel- und langfristig voraussichtlich wenigstens erhalten oder maximiert wird? Kurz gesagt: Das Telefon-Fundraising muss so in die Prozesse des Fundraising-Mixes „eingebaut“ werden, dass es einen maßgeblichen wirtschaftlichen Beitrag zur Wertschöpfung oder Werterhaltung einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation leistet. Man muss in der Organisationsrealität aber feststellen, dass oftmals von einem eher längerfristig ausgerichteten Instrument kurzfristig wirtschaftliche Erfolge erwartet werden. Dies hängt unter anderem mit einer falschen Jahresbudgetplanung zusammen, die Umsatz und Aufwand pro Jahr gegeneinander „aufrechnet“. Eine entsprechende Planung auf der Basis von Kostenstellen kann solche ökonomischen Problematiken recht einfach beheben. Es ist im eigenen Interesse jedes verantwortlichen Fundraisers, auf eine solche Budgetplanung hinzuwirken. Wie wird das Telefon-Fundraising innerhalb des Fundraising-Mixes optimal positioniert? Auch hier kann man sich an Bruhn orientieren und seinen Entwurf von Teilpolitiken im Nonprofit-Marketing f€ur das Fundraising weiterf€uhren (nach Bruhn 2005, S. 293 ff.). Eine einfache Positionierung in die jeweiligen Teilpolitiken bietet sich an, um den gesamten Prozess des Telefon-Fundraising vollständig zu erfassen. Eine solche prozessuale Sichtweise bringt im Übrigen in der FundraisingPraxis den Vorteil mit sich, dass kein wesentlicher Aspekt bei der Umsetzung € ubersehen wird und alle Beteiligten (intern wie extern) einbezogen werden (Tab. 1). Deutlich wird hiermit, dass es sich bei einer prozessualen Sichtweise um keine rein zeitliche Abfolge handelt, an der man sich zum Beispiel beim Spender- und Mitglieder-Zyklus orientiert. Es geht darum, das Instrument Telefon in alle Ge-

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Tab. 1 Fundraising-Mix nach Bruhn Teilpolitiken Ressourcenpolitik

Absatzpolitik

Kommunikationspolitik

Bereiche Personalpolitik, Finanzierungspolitik, Kooperation Engagementpolitik, Summenpolitik, Förderpolitik Institutionelle Politik, Gewinnungspolitik, Betreuungspolitik

Prozesse Telefon-Fundraising (Auswahl) Anstellungsverhältnis TelefonFundraiser, Verg€ utung TelefonFundraiser, Priorität Dauerförderung Auswahl/Festlegung der Summen f€ ur Upgrading, Ansprache vor allem inaktiver Förderer, Ansprache potenzieller Ehrenamtlicher Auswahl der Outbound- und InboundMaßnahmen, Entwicklung Gesprächsleitfaden, schriftliche Bestätigung nach dem Kontakt

schäfts- und Management-Prozesse des Fundraising-Mixes einer gemeinn€utzigen Einrichtung zu integrieren. Diese Aufgabe erweist sich aufgrund der Verschränkung als durchaus anspruchsvoll. Denn Telefon-Fundraising umfasst nicht nur Upgradingoder Reaktivierungsmaßnahmen, sondern wirtschaftliche Erfolgsziele und Qualitätsvorgaben gelten ebenso auch f€ur den Inbound.

5

Wesentliche Aspekte und Elemente im Telefon-Fundraising

Wie nirgendwo anders geht es beim Telefon-Fundraising um das Gespräch bzw. den Dialog. Allerdings ein Gespräch mit einer erheblichen Beschränkung. „Sender“ und „Empfänger“ kommunizieren mit ausschließlich einem Medium: der Stimme. Zudem verlassen sie sich jeweils auf ein Sinnesorgan: das Gehör. Es ist interessant zu sehen, dass der ber€uhmte Satz von Watzlawick: „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ (Watzlawick et al. 2007, S. 53) nur in einem sehr eingeschränkten Sinn bzw. in einem sehr spezifischen Sinn Anwendung findet. Was sprachlich und inhaltlich trotz dieser sehr eingeschränkten Kommunikationssituation geschieht oder doch geschehen kann, bringt der Sprachphilosoph Wittgenstein auf den Punkt. Denn das Sprechen einer Sprache ist Teil einer Tätigkeit oder einer Lebensform (Wittgenstein 2014, S. 250). Es ist wichtig, dass man sich diese Gemengelage in der telefonischen Kommunikationssituation klarmacht, um wirklich nachvollziehen zu können, warum die Elemente, die im Folgenden dargestellt werden, so ungemein wichtig sind. Es handelt sich hier um eine eingeschränkte, aber somit hochsensible menschliche Situation, bei der es um das freiwillige Engagement eines Menschen geht. Es liegt in der Verantwortung der jeweiligen gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation, mit dieser Situation auf Grundlage der eigenen Wert€uberzeugungen und Zielsetzungen angemessen und lebensdienlich (Rich 1990, S. 140) umzugehen. Nicht zuletzt

340

T. Röhr

darin haben alle Bem€uhungen um Qualität im Telefon-Fundraising ihre eigentliche, inhaltliche Grundlage.

5.1

Kernelement: Der Gesprächsleitfaden

Von besonderer Bedeutung ist in dieser beschränkten Gesprächssituation der Gesprächsleitfaden. Hier muss in der Praxis immer wieder erstaunen, wie nachlässig gemeinn€ utzige Einrichtungen und Organisationen, aber auch spezialisierte Dienstleister damit verfahren. Dabei kommt diesem Leitfaden und seinen Gesprächsbausteinen eine zentrale Bedeutung zu, um einen Dialog zwischen Förderer und TelefonFundraiser inhaltlich angemessen und erfolgsorientiert zu f€uhren. Denn Basis und Zielsetzung des Gespräches ist ein (weiteres) Engagement des angerufenen Spenders. Hilfreich und notwendig f€ur beide Gesprächspartner ist eine transparente Struktur dieses Gespräches, das aus den eigentlichen Inhalten und bestimmten, beiden Seiten bekannten „Ritualen“ besteht. Insbesondere diese Gesprächsrituale haben die Funktion, die festgestellte Beschränkung der Kommunikationssituation am Telefon zu stabilisieren und zu kompensieren. Denn nach Wittgenstein besteht ein Telefonat mit einem Spender aus verschiedenen „Sprachspielen“, zum Beispiel „Bitten, Danken,

Begrüßung

Einwandbehandlung

Identifikation

Vorstellung

Grund des Anrufes

Spendenfrage Einwandbehandlung

Argumentation

Vereinbarung

Zusammenfassung

Verabschiedung Abb. 1 Elemente und Ablauf eines telefonischen Spendengespräches

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben

341

Fluchen, Beten.“ (Wittgenstein 2014, S. 250) Es ist daher kein Zufall, dass viele Menschen bei einem Gespräch am Telefon zum Beispiel auf das deutliche Nennen des Namens oder eine entsprechende Begr€ußung sehr viel Wert legen. Der klassische Aufbau eines Gesprächsleitfadens strukturiert sich in der Weise, wie man es aus vielen rituellen Abläufen (zum Beispiel Gottesdiensten, Gaberitualen; siehe Mauss 1990, S. 31–49) kennt: Eingang, Erklärungsphase, „Anruf“, Antwort, Bestätigung, Ausgang. In der Praxis besteht ein klassischer Gesprächsleitfaden aus folgenden Elementen, wie Abb. 1 aufzeigt. Im Detail stellt sich das Gespräch folgendermaßen dar: Begr€ ußung und Identifikation Die Begr€ußung ist verpflichtender Gesprächseinstieg f€ ur jede/n Telefon-Fundraiser/in. Hier geht es nicht nur um Ritual oder Höflichkeit. Es erleichtert den Gesprächsstart und gibt den Angerufenen die Chance, umgehend zu reagieren. Beide Gesprächspartner begegnen sich sofort auf „Augenhöhe“ und können sich aufeinander „einstellen“. Die Begr€ußung besteht aus dem eigentlichen Gruß, der Nennung des wirklichen Namens des Telefon-Fundraisers und der Nennung der Organisation, die anruft. Bei der Beauftragung eines Dienstleisters wird dezidiert formuliert: „im Auftrag“ oder „f€ ur“. Hinzu kommt das sog. „OptoutAngebot“. Der Telefon-Fundraiser vergewissert sich, dass der angerufene Förderer auch ausreichend Zeit und somit „empfangsbereit“ ist. Grundsätzlich wird nur mit der Person gesprochen, die auch der/die Förder/in ist. Nur in Ausnahmen sollte dies mit zum Beispiel Ehepartner/innen geschehen. Beispiel Telefon-Fundraiser (TFR): „Guten Tag! Mein Name ist Jennifer Klein und ich rufe Sie im Auftrag der Musterhilfe Musterhausen an. Spreche ich mit Frau Waltraud Seliger? Haben Sie gerade wenige Minuten Zeit f€ ur mich?“ Angerufener (A): (im Falle: keine Zeit) „Guten Tag! Ja, am Apparat. Leider muss ich gleich zum Arzt.“ TFR: „Dann will ich nicht weiter stören. Wir versuchen es ein anderes Mal. Auf Wiederhören!“ Vorstellung Die Vorstellung ist ein expliziter Dank an den/die Spender/in f€ ur das bisher geleistete Engagement. Er stellt den eigentlichen inhaltlichen Gesprächseinstieg dar und signalisiert dem Angerufen, nun auch inhaltlich „aufmerksam“ zu sein. Denn diese „Aufmerksamkeit“ wird dem/r Förder/in durch den Dank entgegengebracht. „Dank – die G€ute des Herzens. (. . .) Spenderdank ist keine Pflicht€ubung aus Höflichkeit, sondern eine gelebte Aufmerksamkeit, Spenderdank ist Anerkennung von Mitmenschlichkeit und Solidarität.“ (Hönig und Schulz 2008, S. 290). Hier unterscheidet sich das Gespräch von dem mit einem Kunden im Profit-Bereich. Hier wird umgehend auf ein Angebot „hingelenkt“, das mit einer Wertschätzung als „besonders guter Kunde“ verbunden sein kann, dann aber sofort auf die Vorteile des Angebots verweist (Krumm und Geissler 2005, S. 108–136). Der Dank umfasst eine entsprechende Wertschätzung, wobei besonders darauf geachtet wird, ob es zum Beispiel um einen langjährigen Einzelspender, ein besonders treues Fördermitglied oder um einen Großspender handelt. Beispiel TFR: „Frau Seliger, ich möchte mich zunächst bei Ihnen bedanken f€ ur die Spenden, die Sie der Musterhilfe haben zukommen lassen. Sie haben sich ja mit ungefähr 200 Euro im Jahr engagiert.“ A: „Das ist nett. Ja, das war mir ein wichtiges Anliegen.“ TFR: „Ihr Geld ist verwandt worden besonders f€ ur die Förderung arbeitsloser Jugendlicher, um auch solchen jungen Menschen einen Einstieg in den Arbeitsmarkt zu ermöglichen. In vielen Fällen ist das durch Praktikavermittlung auch gelungen.“ A: „Das ist schön, ja.“ (Fortsetzung)

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Grund des Anrufes Nun folgt der eigentliche Grund des Anrufs. Er besteht in aller Regel um die Bitte einer weiteren Unterst€utzung (mit Ausnahme zum Beispiel eines Willkommensanrufes). Es ist zu empfehlen, den Grund des Anrufes mit einem möglichst konkreten Projektanliegen zu verbinden. Dabei sollte das vorgestellte Projekt glaubhaft, realistisch, € uberzeugend, ansprechend und nachvollziehbar sein (nach Steiner 2013, S. 75). Präsentiert wird zum Beispiel ein konkretes Projekt in maximal 3 bis 4 Sätzen. Aufgezeigt werden besonders die bisher erreichten positiven Ergebnisse oder welche Resultate die Einrichtung oder Organisation damit erzielen möchte. Beispiel TFR: „Heute möchte ich Ihnen kurz ein neues Projekt vorstellen. Viele arbeitslose Jugendliche haben keinen adäquaten Internetzugang, um sich zum Beispiel einen Ausbildungsplatz oder eine neue Stelle zu suchen. Wir wollen 3000 Jugendliche in der Region damit ausstatten und dies mit einem Bewerbungstraining kombinieren. Daf€ ur benötigen wir die Unterst€ utzung unserer langjährigen Förderer wie Sie, Frau Seliger.“ Spendenfrage Nach der kurzen Erläuterung des Projekts geht es nun den „dramaturgischen Höhepunkte“ des Gesprächs: Die Frage nach der Spende. Angesprochen ist damit die Kernkompetenz eines/r jeden Telefon-Fundraiser/in: Das Fragen nach Geld. „Fundraising is the principle of asking, asking again and asking for more“, so formuliert es die erfolgreiche Fundraiserin aus den USA Kim Klein (Haibach 2012, S. 17). Man m€ usste Kim Klein selber fragen, ob sie mit dem englischen „ask“ das Fragen oder das Bitten oder gar beides gemeint hat. Wenn man „ask“ allein mit Bitten € ubersetzen w€ urde, so verkennt man, dass der Prozess des Fragens eine eigene Relevanz hat, die man nicht unterschätzen sollte. Folgt man hier Ludwig Wittgenstein, so ist das Aussprechen einer Frage eine vielfältige Lebensform eines/r Fundraiser/in (nach Wittgenstein 2014, S. 251, 385). Das ist insofern wichtig, als dass ein Telefon-Fundraiser, der diese Lebensform wenigstens prinzipiell nicht bejaht, auf lange Sicht nicht erfolgreich sein kann, was weder ihm/r als Person noch der gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation lebensdienlich ist. Formuliert wird also eine einfache Frage, die aber dem Angerufenen die Wahlmöglichkeit lassen muss, positiv mit einer Zusage oder negativ mit einer Absage zu reagieren. Beispiel TFR: „Deswegen möchten wir Sie mit diesem Anruf fragen, ob Sie Interesse haben, dieses wichtige Projekt mit einer Spende von zum Beispiel 100 Euro zu unterst€ utzen?“ Argumentation Erfahrungsgemäß beginnt nach der Spendenfrage die Argumentation. Sie richtet sich erfahrungsgemäß nach der Erstreaktion des Spenders. Des Öfteren, aber beileibe nicht immer reagiert der Angerufene mit sog. „Einwänden“. Klassische Einwände beziehen sich auf die Zahlungsweise (zum Beispiel jährlicher versus vierteljährlicher Lastschrifteinzug), das Ablehnen einer längerfristigen Bindung im Rahmen einer Dauerspende zum Beispiel aufgrund des Lebensalters und nat€ urlich auf die Höhe der vorgeschlagenen Spendensumme. Wie das folgende Beispiel zeigen wird, arbeiten Telefon-Fundraiser im letzten Fall mit sog. „Ask-Leveln“. Nach dem ersten Ask-Level schlägt man eine zweite, etwas niedrigere Spendensumme vor (Ask-Level 2). Sollte dies immer noch zu hoch sein, schlägt der Telefon-Fundraiser im Ask-Level 3 eine noch niedrigere Spendensumme vor. Mehr als das Nutzen von drei Ask-Leveln ist nicht empfehlenswert. Auch das Nutzen des dritten Ask-Levels hängt stark vom Gesprächsverlauf ab. Sollte der Eindruck vorherrschen, dass der angerufene Spender generell nicht f€ ur ein Engagement zu motivieren ist, so sollte man auf den letzten Ask-Level verzichten. (Fortsetzung)

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Beispiel A: Also, 100 Euro sind mir im Moment zu viel. Ich habe gerade meine Nebenkostenabrechnung erhalten und das wird mir alles zu teuer. Tut mir leid. TFR: Das kann ich gut verstehen, Frau Seliger. Es ist ja gerade die Zeit, dass solche Abrechnungen versandt werden. Wir benötigen f€ ur unser Projekt auch Schul- und Lehrmateralien. Schon mit einer Summe von 75 Euro können wir solche Materialien anschaffen. Könnten Sie sich vorstellen, mit einer solchen Spende zu helfen? A: Na gut, 75 Euro kann ich mir vorstellen. Vereinbarung Bei einer Spendenzusage geht es nun um den eigentlichen „Abschluss“. Priorität hat hier, dass der Spender möglichst einem SEPA-Lastschrifteinzug zustimmt. Dieses Zahlungsverfahren gewährleistet erfahrungsgemäß am besten, dass eine gemeinn€ utzige Einrichtung oder Organisation die zugesagte Spende tatsächlich auch erhält. Der Versand einer schriftlichen Vereinbarung oder eines Zahlscheins hingegen wird erfahrungsgemäß sehr selten vom Spender goutiert (wor€uber es leider keine aussagefähigen Statistiken gibt, was sehr w€ unschenswert wäre). Ebenso sind bei einem SEPA-Lastschrifteinzug die Bankdaten ein hochsensibles Thema. Zwar sind diese Daten bei den meisten Organisationen vorhanden, aber bei eventuellen Änderungen werden diese Daten nur sehr ungern von den Spendern per Telefon € ubermittelt (zum Beispiel wegen der Angst vor Abhörgefahr). Grundlegend geht es bei der Vereinbarung um alle Spendenmodalitäten (zum Beispiel wann der Einzug erfolgen soll) sowie um eventuelle Änderungen der Zahlungs- oder Adressdaten. Vergessen werden darf selbstverständlich nicht der Dank f€ ur die Spendenzusage. Im Übrigen folgt auf jede Spendenzusage eine schriftliche Bestätigung, ggf. mit Prenotifzierung des SEPALastschrifteinzugs. Beispiel TFR: Es gibt mehrere Möglichkeiten f€ ur Sie zu spenden. Zum Beispiel erteilen Sie am Telefon jetzt eine Einzugsermächtigung per SEPA-Lastschrift, das ist die einfachste Möglichkeit. A: Können wir ruhig so machen. TFR: Das freut uns sehr, Frau Seliger. Vielen Dank! Ihre Bankdaten haben wir von Ihrer letzten Spende noch vorliegen. Hat sich daran etwas geändert? A: Nein, die stimmen noch. TFR: Ist es Ihnen recht, wenn wir den Betrag von 75 Euro zum 15ten des Folgemonats einziehen? A: Das können wir gerne so machen. TFR: Sie erhalten von uns nun noch einen Brief, in dem noch mal alles bestätigt wird, was wir gerade besprochen haben. Auch der SEPA-Lastschrifteinzug wird dort angek€ undigt. Zusammenfassung und Verabschiedung Das Gespräch wird grundsätzlich abgeschlossen mit einer kurzen Zusammenfassung des Gesprächsinhalts und der Verabschiedung. Interessant ist, dass der Abschluss f€ ur viele TelefonFundraiser die schwierigste Phase des Gesprächs darstellt. Das liegt weniger an den Abschlusstechniken, die erlernbar sind. Vielmehr geht es um die Einstellung der TelefonFundraiser. (nach Krumm und Geissler 2005, S. 179) Sie möchten nicht den Eindruck erwecken, den Spender bedrängt zu haben oder haben Angst, dass der Spender im letzten Moment zur€uckzieht. Ergebnis ist eine „eilige Zusammenfassung“ und ein „€ uberhasteter Abschied“. Im Profit-Bereich wird im Rahmen von Verkaufstechniken immer wieder darauf hingewiesen, einen Verkauf als alltäglichen und positiven Vorgang zu verstehen (Krumm und Geissler 2005, S. 183–186). Entsprechend ist auch die Akquise einer Spende seitens des Telefon-Fundraisers positiv aufzufassen. Effekt ist, dass auch Zusammenfassung und Verabschiedung dem Förderer gegen€uber angemessen verlaufen. In dieser letzten Phase des Gesprächs wird das Ergebnis(!) des Kontakts kurz zusammengefasst und der Förderer „offiziell“ verabschiedet. (Fortsetzung)

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Beispiel TFR: Frau Seliger! Ganz kurz fasse ich zusammen: Sie unterst€ utzen uns mit einer einmaligen Spende von 75 Euro, die wir zum nächsten 15ten des Monats von Ihrem Konto abbuchen werden. Vielen Dank nochmals f€ ur Ihre großartige Unterst€ utzung. A: Ja, das stimmt alles so. TFR: Dann w€unsche ich Ihnen noch einen sonnigen Tag und weiterhin alles Gute! Auf Wiederhören!

5.2

Wirtschaftlichkeitsberechnung

So w€ unschenswert ein persönlicher Kontakt zu den Förderern auch ist, er kann nur umgesetzt werden, wenn die Wirtschaftlichkeit von Telefon-Fundraising-Maßnahmen gewährleistet ist. Die Steuerung einer Telefon-Kampagne zumindest im Outbound ist unter ökonomischen Gesichtspunkten relativ leicht. Sollte die Wirtschaftlichkeit nicht (mehr) gewährleistet sein, kann sofort unter- oder sogar abgebrochen werden. Notwendig f€ ur eine solche Entscheidung ist ein Controlling mit Kennzahlen. Welche Kennzahlen relevant sind, hängt von den entsprechenden ökonomischen Zielen einer Telefon-Kampagne ab. Drei grundlegende Kennzahlen sind im Folgenden genannt. 1. Return-On-Investment (ROI) Diese klassische Kennzahl ist auch f€ur das Telefon-Fundraising zur wirtschaftlichen Beurteilung eine wesentliche Größe. Dieser Wert gibt eine umfassendere Auskunft € uber die Wirtschaftlichkeit einer Gesamtmaßnahme. Sie berechnet sich folgendermaßen: xy x ¼ ROI yz wobei x = Gewinn, y = Umsatz und z = Gesamtkapital/Kosten ist. Spezialisten im Fundraising raten allerdings mittlerweile davon ab, eine Telefon-Fundraising-Kampagne wirtschaftlich allein mit dem ROI zu steuern. Aufgrund der hohen Startkosten zum Beispiel durch den Preis pro Kontakt steigt die Wirtschaftlichkeit sehr langsam an. Es kann daher allzu schnell geschehen, dass man eine Kampagne zu fr€uh abbricht. 2. Spende pro Kontakt Ein aussagekräftiger Faktor €uber die zeitbezogene Wirtschaftlichkeit einer Telefon-Fundraising-Maßnahme ist die sog. „Spende pro Kontakt“. Dieser Durchschnittswert gibt sozusagen täglich Auskunft € uber die Wirtschaftlichkeit einer Aktion und erleichtert die Entscheidung, wann zum Beispiel eine Maßnahme beendet werden sollte. Er berechnet sich in folgender Weise: x ¼ SpK Euro y

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wobei x = Gesamteinnahmen, y = bisherige Kontakte gesamt und SpK als Ergebnis die Spende in Euro pro Kontakt darstellt. Bei diesem Durchschnittswert ist allerdings die mögliche Spreizung zu bedenken, denn eine Großspende von 500 Euro findet hier ebenso Eingang wie eine kleinere Spende von 10 Euro. Es empfiehlt sich also, eine Eingrenzung vorzunehmen (zum Beispiel x = < 25 Euro; > 350 Euro). Ebenso könnte es Sinn machen, nur bestimmte Kalenderwochen zu betrachten, um die bisherige Entwicklung der gesamten Kampagne besser nachvollziehen zu können. Damit die tatsächlichen Einnahmen realitätsgerechter prognostiziert werden können, kann man sich bei den Einnahmen auf die erteilten SEPA-Lastschrifteinz€uge beschränken (zum Beispiel x = (x – (schriftliche Bestätigungen + Zahlscheinversand)). 3. Lifetime Value Eine zumindest langfristig interessante Kennzahl ist der sog. „Lifetime-Value“ (LTV) von Förderern, die per Telefon angesprochen worden sind. Benannt ist damit der Ertragswert eines Spenders, wenn er per Telefon systematisch kontaktiert worden ist. Tatsächlich interessant ist hier allerdings nur die prospektiv ausgerichtete Formel von Sargeant und Jay (Sargeant 2014, S. 8). Denn Sie gibt längerfristig Auskunft dar€uber, welche Spender oder Dauerförderer eine Einrichtung oder Organisation in Zukunft weiterhin anrufen sollte. Die Formel lautet: Σni¼1 Ci ð1 þ dÞi ¼ LTV wobei der Ci Nettoerlös, n die erwartete bzw. notwendig Unterst€utzungsdauer und d ein Abzinsungsfaktor (Inflationsbereinigung) ist. Es wäre durchaus denkbar, d zu einer Art Inaktivitätswahrscheinlichkeitsfaktor (zum Beispiel durch K€undigung) umzuändern. Urselmann ist zuzustimmen, dass diese Berechnungsvariante des Lifetime Value sehr differenzierte Ergebnisse erbringen kann, die mehr weiterhelfen als ungenaue Durchschnittswerte (Urselmann 2014, S. 418). Zu bedenken ist, dass die Annahmen der prospektiven Werte dieser Formel sehr viel Erfahrung voraussetzen und daher nur f€ur Einrichtungen und Organisationen infrage kommen, die 10 Jahre oder länger (Telefon-)Fundraising systematisch betreiben. Neben diesen Kennzahlen ist eine langfristige Auswertung notwendig, um die Wirtschaftlichkeit einer Kampagne im Telefon-Fundraising tatsächlich beurteilen zu können. Hier wird deutlich, dass Fundraising mit verschiedenen „komplexen Optimierungsproblemen“ zu kämpfen hat, da eben viele Faktoren eine Aktion beeinflussen (Urselmann 2014, S. 460–464). Eine beispielhafte Auswertung einer Reaktivierungsaktion mit einer 3-Jahresperspektive macht deutlich, welche Aspekte zu ber€ ucksichtigen sind (Tab. 2). Diese Auswertung zeigt deutlich, dass eine 3-Jahresperspektive die Mindestanforderung einer Wirtschaftsbetrachtung darstellt, um ein sinnvolles Urteil f€ur eine Telefon-Fundraising-Aktion abgeben zu können. Es zeigt aber ebenso, welche wirtschaftlichen Anforderungen bez€uglich zum Beispiel einer Mindestdurchschnittsspende oder einem Dauerspendenanteil notwendig sind. Erst wenn diese Anforderungen geklärt sind, vermag eine Einrichtung oder Organisation

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Tab. 2 Auswertung Wirtschaftlichkeit einer Reaktivierungsmaßnahme (Beispiel) Reaktivierung Adresseneinsatz brutto Adresseneinsatz netto Realisierte Kontakte Anzahl Spenden Einmalspenden Dauerspenden K€undigungsquote Einnahmen/Ausgaben pro Jahr Einz€uge Durchschnitt Einmalspenden Durchschnitt Einnahmen gesamt Ausgaben/Jahr/ Kontakt brutto Bruttoergebnis kumuliert brutto Bruttoergebnis kumuliert netto

Jahr 1 5000 3500 1995 419 138 281

Jahr 2

Jahr 3

Total

1796 377 0 253

1616 339 0 227

3500 1995 1135 138 761

82,00 € 37,00 €

23.017,11 € 5115,38 €

20.715,40 € -€

18.643,86 € -€

62.376,38 € 5.115,38 €

9,45 €

28.132,49 € 18.852,75 €

20.715,40 € -€

18.643,86 € -€

67.491,76 € 18.852,75 €

28.132,49 €

48.847,89 €

67.491,76 €

67.491,76 €

9279,74 €

29.995,14 €

48.639,01 €

48.639,01 €

70 57 21 33 67 10

% % % % % %

abzuschätzen, ob Telefon-Fundraising wirtschaftlich wirklich sinnvoll ist. So bietet sich zum Beispiel f€ur eine Organisation, die bisher niedrige Durchschnittsspenden von ca. 35 Euro hat, eher an, zunächst in ein Upgrading zu investieren, um eine solide Ausgangsbasis zum Beispiel f€ur eine Reaktivierung zu schaffen.

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Telefon-Fundraising aus fundraising-ethischer Perspektive

Versteht man nach Wittgenstein Sprache und Sprechen als Lebensform und macht sich den prozessualen Charakter von Telefon-Fundraising innerhalb einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation bewusst, so ist unmittelbar deutlich, dass Konzept und Umsetzung dieses Instrumentes immer werteorientiert geschieht und geschehen sollte. Ethik als Lehre vom guten und gerechten Leben und Handeln (nach Höffe 1990, S. 54) trifft mit ihrer Grundfrage „Was sollen wir tun?“ direkt ins Mark von Sprache und Sprechen als Lebensform und hat somit unmittelbare Konsequenzen f€ ur das Telefon-Fundraising. Von der hohen Verantwortung, die ein Telefon-Fundraiser im Gespräch mit einem Förderer trägt, war schon zu Beginn die Rede. Doch auf welchen Ebenen spielt sich diese Verantwortung ab? 1. Werte und Inhalte. Durch den Gebrauch der Sprache und das Sprechen werden Werte und Inhalte als Wahrheit transportiert. „Einen Satz nennen wir das,

Telefon-Fundraising: Wichtigen Anliegen eine Stimme geben

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worauf wir in unserer Sprache den Kalk€ul der Wahrheitsfunktionen anwenden.“ (Wittgenstein 2014, S. 306) Das bedeutet, dass jede Aussage eines TelefonFundraisers vom Förderer als wahr oder zumindest wahrheitsgemäß angenommen wird. Dies beginnt bei der Nennung des eigenen Vor- und Zunamens, f€ur welche Organisation telefoniert wird und endet schließlich bei der kurzen Darstellung des Projektes, f€ ur das schließlich um eine Spende gebeten wird. Aus fundraising-ethischer Sicht kommt dieser Wahrheitsverpflichtung im Telefon-Fundraising eine besonders hohe Bedeutung zu. Denn wenn dieser Verpflichtung nicht in ausreichendem Maß nachgekommen wird, ist dies nicht nur ein Imageschaden f€ur die gemeinn€utzige Einrichtung oder Organisation, der allein kommunikativ zu lösen wäre. Vielmehr ist ein „belogener Spender“ f€ur immer verloren, weil die Organisation nicht (mehr) wahrhaftig um eine Spende gebeten hat. Dies macht eine Organisation per se unglaubw€urdig und unseriös. Es ist in diesem Fall im Übrigen egal, ob der Spender davon erfährt oder nicht. Sollte er zusätzlich davon erfahren, ist der Vertrauensverlust nat€urlich umso größer. Denn wer will noch einer Organisation glauben, dass sie sich f€ur Werte wie „Menschlichkeit“ oder „Solidarität“ einsetzt, wenn ihm die Unwahrheit erzählt worden ist? 2. Prozess des Telefon-Fundraising. Eine Fundraising-Ethik findet Ausdruck u. a. in einem Qualitätsmanagement, das sich auf das gesamte Telefon-Fundraising bezieht, dessen Kern nat€urlich das telefonische Gespräch mit einem Spender ist. Wie zum Beispiel die Kriterien des „Qualitätszirkels Telefonfundraising“ (www. telefon-fundraising.de) nahe legen, kommt es hier auf viele Details an. Fundraising-ethisch angesprochen ist der gesamte Prozess einer Telefon-FundraisingMaßnahme. Es umfasst alle Aspekte, die das Gespräch selbst betreffen, aber auch technische Fragen sowie alle Gesichtspunkte rund um den Telefon-Fundraiser selbst (zum Beispiel Verg€utung, Coaching). Dies beginnt zum Beispiel beim Gespräch mit der Begr€ußung. Hier f€uhrt der Qualitätszirkel aus: „Wir stellen uns immer mit dem eigenen Namen vor (verwenden also keine Pseudonyme) und vermelden deutlich, dass wir im Auftrag einer Organisation anrufen. Bei Nachfrage geben wir alle Kontaktdaten der anrufenden Telefon-Fundraising-Agentur bekannt und informieren dar€uber, dass es sich um eine bezahlte Dienstleistung handelt. Auf Wunsch geben wir den Namen eines Ansprechpartners der beauftragenden Organisation an.“ (Qualitätszirkel Fundraising 2011). Man könnte einwenden, dass der angerufene Förderer diese feinen Unterschiede in der korrekten Ansprache gar nicht merkt. Im Einzelfall mag dies sogar stimmen. Aber unabhängig davon, dass man die individuelle (Sprach-)Sensibilität seines Gegen€ubers nicht einschätzen kann, so geht es hier noch um etwas ganz anderes. Denn auch diese Details weisen €uber die rationale Ebene des Sprechens hinaus, da jede Sprache eine Lebensform darstellt. Es kommt also manchmal doch darauf an. „Wie ein Wort funktioniert, kann man nicht erraten. Man muss seine Anwendung ansehen und daraus lernen.“ (Wittgenstein 2014, S. 387). Nicht nur unter ethischen Gesichtspunkten sollte diese Einsicht f€ur ein seriöses und reflektiert praktiziertes Telefon-Fundraising wegleitend sein.

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T. Röhr

Literatur Bergevin, Réal. 2007. Call Center f€ ur Dummies. Weinheim: Wiley VCH. Bruhn, Manfred. 2005. Marketing f€ ur Nonprofit-Organisationen. Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Stuttgart: Kohlhammer. Haibach, Marita. 2012. Handbuch Fundraising. Spenden, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis, 4. Aufl. Frankfurt a. M.: Campus. Höffe, Otfried. 1990. Ethik. In Lexikon der Ethik, Hrsg. O. Höffe, 3. Aufl., 54–55. M€ unchen: C.H. Beck. Hönig, Hans-Joachim, und Schulz, Lothar. 2008. Spenderbetreuung. In Fundraising. Handbuch f€ ur Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 4. Aufl., 285–309. Wiesbaden: Springer. Krumm, Rainer, und Geissler, Christian. 2005. Outbound-Praxis. Aktives Verkaufen am Telefon erfolgreich planen und umsetzen, 2. Aufl. Wiesbaden: Springer. Mauss, Marcel. 1990. Die Gabe. Form und Funktion des Austauschs in archaischen Gesellschaften. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Qualitätszirkel Telefon-Fundraising. 2011. Qualitätsstandards des Qualitätszirkel TelefonFundraising e.V. http://www.telefon-fundraising.de/fileadmin/user_upload/QTFR_Qualitaetss tandards_01.pdf. Zugegriffen am 23.03.2016. Rich, Arthur. 1990. Wirtschaftsethik. Marktwirtschaft, Planwirtschaft, Weltwirtschaft aus sozialethischer Sicht. G€ utersloh: Gütersloher Verlagshaus. Sargeant, Adrian. 2014. Building Donor Loyalty. http://afpalaska.afpnet.org/files/AFP%20Chap ters/AK1/Building%20Donor%20Loyalty.pdf. Zugegriffen am 23.03.2016. Steiner, Oliver. 2013. Telefon-Fundraising. Effektive Gewinnung und Spenderbetreuung in der Praxis. Wiesbaden: Springer. Urselmann, Michael. 2014. Fundraising. Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur steuerbeg€ unstigte Organisationen, 6. Aufl. Wiesbaden: Springer. Watzlawick, Paul. Beavin, Janet H. Jackson, und Don D. 2007. Menschliche Kommunikation. Formen, Sto¨rungen, Paradoxien, 11. Aufl. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Wittgenstein, Ludwig. 2014. Tractatus logico-philosophicus. Werkausgabe Bd. 1, 21. Aufl. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik Thomas Röhr

Alles wirkliche Leben ist Begegnung. (Martin Buber)

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Face-to-Face-Fundraising zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Warum gemeinn€utzige Einrichtung oder Organisationen Face-to-Face-Fundraising betreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Prozessuales Verständnis von Face-to-Face-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Wesentliche Elemente und Aspekte des Face-to-Face-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Erfolgsmessung im Face-to-Face-Fundraising – wirtschaftlich und qualitativ . . . . . . . . . . . . 7 Face-to-Face-Fundraising als fundraising-ethische Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Face-to-Face-Fundraising ist wirtschaftlich mit Abstand die erfolgreichste Fundraising-Maßnahme in der Neuförderer-Gewinnung. Gleichzeitig ist es aber auch das umstrittenste, da es immer noch mit „Dr€ uckertum f€ur den guten Zweck“ verbunden wird. Da dieses Instrument f€ur viele gemeinn€utzige Organisationen maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt und oftmals die finanzielle Basis f€ur die Projektfinanzierung darstellt, kommt der Konzipierung und der Umsetzung eine verantwortungsvolle Bedeutung zu. In diesem Beitrag werden die Grundlagen erläutert, praxisorientierte Beispiele dargestellt und versucht, eine Br€ucke zwischen diesem Instrument und einer Fundraising-Ethik zu schlagen. T. Röhr (*) ROTE NASEN e.V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_20

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Schlüsselwörter

Face-to-Face-Fundraising · T€ur-zu-T€ur-Fundraising · Door-to-DoorFundraising · Stand-Fundraising · Straßen-Fundraising · Fundraising-Ethik

1

Einleitung

Face-to-Face-Fundraising gehört zu den ältesten Fundraising-Maßnahmen, die im deutschsprachigen Bereich €uberhaupt praktiziert werden. Große Hilfsorganisationen wie zum Beispiel das Deutsche Rote Kreuz, die Johanniter, die Malteser und der Arbeiter-Samariter-Bund praktizieren die sog. „Haust€urwerbung“ faktisch spätestens seit den f€ unfziger Jahren. Anders ausgedr€uckt: Es handelt sich beim Face-toFace-Fundraising um den eigentlichen, aber „heimlichen Klassiker“ im Fundraising des deutschsprachigen Bereiches. Nach wie vor wird dieser Vertriebskanal des Fundraising von vielen gemeinn€utzigen Einrichtungen und Organisationen eher „verschämt“ genutzt. Man praktiziert es gerne, redet aber ungerne dar€uber. Viele Einrichtungen und Organisationen sind auf die Einnahmen angewiesen, denn wirtschaftlich ist das Face-to-Face-Fundraising das mit Abstand erfolgreichste Fundraising-Instrument in der Gewinnung neuer Förderer. Qualitätsmängel und ethische „Unzulänglichkeiten“ wurden €uber viele Jahrzehnte in Kauf genommen, da der wirtschaftliche Erfolg zur Finanzierung der gemeinn€ utzigen Arbeit die Mittel „heiligte“. Erst in den letzten Jahren wird kritischer € uber insbesondere €uber das T€ur-zur-T€ur-Fundraising diskutiert und geurteilt. Die gesamte Diskussion €uber das Face-to-Face-Fundraising ist von vielen Vorurteilen, Vorverurteilungen und einer Menge Unwissen geprägt. „Heute wie damals rekrutieren die Dr€uckerbosse ganz gezielt labile, perspektivlose und in mancherlei Hinsicht eingeschränkte junge Leute. Sie werden gut geschult, um nicht zu sagen abgerichtet, und massiv unterdr€uckt, damit auch ja gen€ugend Scheine (Dr€uckersprache f€ ur Dauerspenden oder Mitgliedschaften) zusammenkommen.“, so f€uhrt Loipfinger aus (Loipfinger 2011, S. 130). Dieses Bild vor Augen haben sich wissenschaftliche Autoren oder auch die praxisorientierte Literatur bisher fundiert und substantiell so gut wie gar nicht um dieses Face-to-Face-Fundraising bem€uht. Eine der wenigen Ausnahmen bilden Haibachs „Handbuch Fundraising“ und Urselmann in seinen Fundraising-Grundwerk, die beide unter rein fachlichen Gesichtspunkten des Fundraising dieses Instrument behandeln (Haibach 2012, S. 242–252; Urselmann 2014, S. 186–206). Es ist also an der Zeit, dieses eigentliche Kerninstrument des Fundraising wissenschaftlich angemessen darzustellen und zu reflektieren, ohne von den wirtschaftlichen oder ethischen Aspekten abzusehen. Im Gegenteil wird es in Zukunft mehr denn je darauf ankommen, ein Face-to-Face-Fundraising in Deutschland zu entwickeln, das ethische Aspekte bewusst integriert und Ethik nicht als reines Aufstellen von Verboten versteht. Dazu sollen die folgenden Ausf€uhrungen beitragen.

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

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Entsprechend ist der Aufbau des Beitrages gewählt worden. Im Folgenden geht es darum, 1. die notwendigen Begriffe und Begrifflichkeiten angemessen zu klären und klarere Definitionen zu schaffen. Danach wird 2. das Face-to-Face-Fundraising als umfassender Prozess innerhalb eines Fundraising-Mixes einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation dargestellt. Anhand dieser prozessualen Struktur werden 3. die einzelnen Instrumente und wichtige Elemente dieses Instrumentes praxisorientiert dargestellt. Abschließend geht es 4. darum, die fundraising-ethischen Aspekte zu beleuchten, die auch (aber nicht nur!) das Qualitätsmanagement umfassen. Dem wissenschaftlichen Leser sowie dem Praktiker sollen die folgenden Ausf€uhrungen helfen, das „kommunikative Rauschen“ (Wieland 1991, S. 137) zwischen ökonomischen Anforderungen und fundraising-ethischen Aspekten im Face-to-Face-Fundraising aufzuheben. Ein wirtschaftlich erfolgreiches und ethisch angemessenes Faceto-Face-Fundraising ist möglich.

2

Face-to-Face-Fundraising zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

2.1

Grundbegriffe Face-to-Face-Fundraising

Face-to-Face-Fundraising – Was ist das? Eine grundlegende Definition lautet: " Beim Face-to-Face-Fundraising werden Menschen systematisch „von Ange-

sicht zu Angesicht“ persönlich angesprochen, um sie zu motivieren, sich bevorzugt längerfristig und dauerhaft f€ur eine gemeinn€utzige Einrichtung oder Organisation zu engagieren. Eine etwas praxisorientiertere Definition von Haibach f€uhrt dazu weiter aus: „Face-to-Face-Fundraising wird in der Regel dazu eingesetzt, Dauerförderer (ob Mitglieder, Fördermitglieder oder Paten) zu gewinnen, Menschen, die der jeweiligen Spendenorganisation die Genehmigung erteilen, von ihrem Bankkonto regelmäßig (ob monatlich, halbjährlich oder jährlich) festgelegte Beträge abzubuchen.“ (Haibach 2012, S. 243). In diesem Zusammenhang werden auch gerne die Begriffe „Dialogmarketing“ oder „Dialog-Fundraising“ verwandt. Diese Bezeichnung kann als Oberbegriff f€ur alle Marketing- und Fundraising-Aktivitäten herangezogen werden, in denen eine Einrichtung oder Organisation in einen Dialog mit einem oder mehreren Förderern treten. In der Fundraising-Praxis geht dies €uber reine Face-to-face-Maßnahmen hinaus. Auch in einer Spender-Hotline wird ein Dialog mit dem jeweiligen Spender gef€uhrt, und auch hier findet eine Steuerung dieses Dialoges von beiden Seiten statt. Entsprechend umfassend sind die Definitionen im „Profit“-Bereich: „Marketingstrategie, bei der die Anbieter mit ihren Kunden bzw. Zielgruppen in einen Dialog eintreten, der €uber

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die Marketingkommunikation hinausgeht. So können Kundenanregungen zum Beispiel f€ ur die Produktpolitik genutzt werden.“ (Esch und Kirchgeorg 2015). In der Praxis wird das Face-to-Face-Fundraising folgendermaßen umgesetzt. 1. T€ ur-zur-T€ ur-Fundraising Hier handelt es sich um die bekannte „Werbung an der Haust€ ur“. Mitarbeiter gehen von Haust€ ur zu Haust€ur und motivieren Menschen, Dauerförderer f€ ur einen gemeinn€ utzigen Zweck zu werden (zum Beispiel Deutsches Rotes Kreuz, Malteser). Das T€ ur-zur-T€ ur-Fundraising umfasst auch die Haust€ursammlungen, die viele große Wohlfahrtsverbände (zum Beispiel Diakonie, Caritas) jährlich durchf€uhren. Praxis-Fazit: Trotz der kritischen Diskussion ist dieses Instrument nach wie vor am erfolgreichsten und am nachhaltigsten. Immerhin wird an der Haust€ ur erfahrungsgemäß jeder 10.–12. Kontakt in einer Fördermitgliedschaft umgewandelt. Die K€ undigungsraten f€ ur Dauerförderer liegen mit 10 % bis 20 % im € uberschaubaren Rahmen. Die durchschnittlichen Dauerspenden liegen durchschnittlich bei 50–80 Euro pro Jahr. 2. Stand-Fundraising Die Mitarbeiter sprechen Passanten auf der Straße an. Ausgangspunkt ist dabei ein weithin sichtbarer Stand der Einrichtung oder Organisation. Auch hier geht es in der Regel um eine Dauerförderung (zum Beispiel Fördermitgliedschaft, Patenschaft). Dieses Instrument wird saisonorientiert (bevorzugt zwischen März und Oktober) eingesetzt, da es zum Beispiel stark wetterabhängig ist. Praxis-Fazit: Erfahrungsgemäß ist dieses Instrument in der Ansprache ähnlich erfolgreich wie das Fundraising an der Haust€ ur, jedoch sind die K€ undigungsquoten mit 25 % bis 35 % höher. Die durchschnittliche Dauerspende liegt mit 80–120 Euro jedoch höher als im T€ ur-zur-T€ urFundraising. 3. Straßen-Fundraising (sog. „Fliegende“) Auch in diesem Fall werden Passanten auf der Straße angesprochen, allerdings gibt es hier keinen Stand. Die Mitarbeiter sind durch Kennzeichnung der Kleidung oder einheitliche „Uniformierung“ erkennbar und tragen ein Klemmbrett, eine Schreibmappe bzw. eine Mappe mit einem Computer-Tablet. Praxis-Fazit: Dieses Instrument ist noch nicht so etabliert und von den Einrichtungen und Organisationen noch nicht so akzeptiert in Deutschland wie die beiden anderen Face-to-faceInstrumente. Die Menschen begegnen dieser Form der Ansprache hierzulande daher mit viel Skepsis, anders als zum Beispiel in den Niederlanden. Vorteil f€ ur die Mitarbeiter ist, dass sie ihren Standort flexibel wechseln können. Die wirtschaftlichen Ergebnisse sind denen des StandFundraising ähnlich.

Kern einer erfolgreichen und angemessen durchgef€uhrten Face-to-face-Kampagne im Fundraising sind die Mitarbeiter. Umso erstaunlicher ist es, dass die Bezeichnungen f€ ur die wichtigste Ressource stark variieren. Nach wie vor ist von „Werbern“ die Rede, aber auch von „Dialogern“, „Promotern“ oder auch abwertend von „Dr€ uckern“ oder „Keilern“. Geht man davon aus, dass f€ur das Face-to-Face-Fundraising Kernkompetenzen vom Personal verlangt werden m€ussen wie bei anderen Fundraising-Aktivitäten (zum Beispiel Erstellen eines Spenden-Mailings), so ist es konsequent, im Folgenden von „T€ur-zur-T€ur-Fundraisern“, „Stand-Fundraisern“ und „Straßen-Fundraisern“ zu sprechen.

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

3

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Warum gemeinnützige Einrichtung oder Organisationen Face-to-Face-Fundraising betreiben

Ohne Zweifel brauchen diese Maßnahmen sehr viel Vorbereitungsarbeit, einen sehr hohen administrativen Aufwand und hohe Investitionskosten sowie eine solide Beschwerdequote mit sich. Dennoch schreckt dies viele gemeinn€utzige Einrichtungen und Organisationen nicht ab. F€ur das Face-to-Face-Fundraising sprechen drei Vorteile: 1. Wirtschaftlich sehr erfolgreich. Das Face-to-Face-Fundraising ist seit vielen Jahren die wirtschaftlich erfolgreichste Fundraising-Maßnahme bei der Gewinnung von neuen Förderern. Erfahrungen in der Praxis zeigen außerdem, dass die so gewonnenen Förderer langfristig bei Ihrer Einrichtung oder Organisation verbleiben. Die durchschnittliche Verbleibedauer liegt, je nach Aufwand der Spenderbetreuung, zwischen 5–7 Jahren, oftmals auch noch viel länger. Urselmann ist Recht zu geben, dass im sich ständig verschärfenden Verdrängungswettbewerb auf dem Spendenmarkt sich diese aufwendigere Form des Dialogs beim Aufbau einer Spenderbeziehung mittel- und langfristig auszahlt. (Urselmann 2014, S. 186) 2. Instrument mit wirtschaftlichem Alleinstellungsmerkmal. Face-to-Face-Fundraising hat aktuell wirtschaftlich keine Alternative, die ähnliche wirtschaftliche Ergebnisse bei der Neuförderergewinnung bringt. Damit verf€ugt dieses Instrument € uber ein wirtschaftliches Alleinstellungsmerkmal im Fundraising. Vergleiche mit den unterschiedlichsten Maßnahmen und Aktionen (zum Beispiel Mailing, Online-Fundraising) zeigen, dass Aufwand und Ertrag beim Face-to-Face-Fundraising wenigstens mittel- und langfristig in einem sehr guten Verhältnis stehen. Mit einer einzigen Ansprache kann hier ein neuer Dauerförderer neu gewonnen werden, der einer Einrichtung oder Organisation €uber viele Jahr die „Treue hält“. 3. Persönliche Öffentlichkeitsarbeit. In einem solchen persönlichen Gespräch „von Angesicht zu Angesicht“ wird direkt €uber die Aktivitäten, Projekte und Vorhaben einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation berichtet. Insofern ist Face-to-Face-Fundraising nicht nur werbliche Kommunikation sondern immer auch Öffentlichkeitsarbeit. Nur sehr selten haben solche Einrichtungen und Organisationen die Chance, ihr Anliegen vorzustellen und auf R€uckfragen persönlich antworten zu können.

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Prozessuales Verständnis von Face-to-Face-Fundraising

€bersehen, dass auch eine Face-to-face-Maßnahme den gesamten Es wird gerne u Prozess im Fundraising-Mix einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation durchlaufen muss.F€uhrt man die Definition eines Marketing-Mixes von Bruhn weiter, so versteht man unter Fundraising-Mix die optimale Mischung von Ressourcenpolitik,

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Absatzpolitik und Kommunikationspolitik variabler Fundraising-Maßnahmen, die im Rahmen der Einzelpolitiken gesteuert, geregelt und auf ihre Wirkung €uberpr€uft werden. (nach Bruhn 2005, S. 293) Bei der Verankerung des Face-to-Face-Fundraising im Rahmen dieser Geschäfts- und Management-Prozesse innerhalb des FundraisingMixes ist auch f€ ur das Face-to-Face-Fundraising die Frage leitend: Welchen Schwerpunkt im Mix der verschiedenen Fundraising-Maßnahmen nimmt Face-to-Face-Fundraising ein, dass der dadurch erzielte (Netto-)Ertrag kurz-, mittel- und langfristig voraussichtlich wenigstens erhalten oder maximiert wird? Kurz gesagt: Das Face-toFace-Fundraising muss so in die Prozesse des Fundraising-Mixes „eingebaut“ werden, dass es einen maßgeblichen wirtschaftlichen Beitrag zur Wertschöpfung oder Werterhaltung einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation leistet. In der Fundraising-Praxis mag der €uberwiegende Teil der Einrichtungen oder Organisationen dem prinzipiell auch zustimmen. Doch in der Einrichtungs- und Organisationsrealität muss man dann feststellen, dass zum Beispiel die Gewinnung neuer Dauerförderer als völlig vom Rest aller anderen Fundraising-Aktivitäten getrennt betrachtet wird. Sie werden zum Beispiel unter den Sonderbereich „Mittelbeschaffung“ gestellt oder erhalten zum Beispiel eine Betreuung, die konstatiert, dass durch Face-to-face gewonnene Dauerförderer beispielsweise auf ein Spendenmailing nicht reagieren w€urden. Offensichtlich fehlt hier eine prozessuale Sichtweise, die diese Maßnahme innerhalb des Fundraising-Mixes angemessen positioniert. Auch hier kann man sich an Bruhn orientieren und seinen Entwurf von Teilpolitiken im Nonprofit-Marketing f€ur das Fundraising weiterf€uhren (nach Bruhn 2005, S. 293 ff.). Dabei gen€ugt eine einfach Positionierung in den jeweiligen Teilpolitiken (nach Bruhn 2005, S. 293 ff.), um den gesamten Prozess von Face-to-Face-Fundraising vollständig zu erfassen. Eine solche prozessuale Sichtweise bringt im Übrigen in der Fundraising-Praxis den Vorteil mit sich, dass kein wesentlicher Aspekt bei der Umsetzung €ubersehen wird und alle Beteiligten (intern wie extern) einbezogen werden (Tab. 1). Deutlich wird hiermit, dass es sich bei einer prozessualen Sichtweise um keine rein zeitliche Abfolge handelt, an der man sich zum Beispiel beim Spender- und Mitglieder-

Tab. 1 Fundraising-Mix nach Bruhn Teilpolitiken Ressourcenpolitik

Bereiche Personalpolitik, Finanzierungspolitik, Kooperation

Absatzpolitik

Engagementpolitik, Summenpolitik, Förderpolitik

Kommunikationspolitik

Institutionelle Politik, Gewinnungspolitik, Betreuungspolitik

Prozesse Face-to-Face-Fundraising (Auswahl) Anstellungsverhältnis T€ ur-zur-T€ urFundraiser, Verg€ utung StandFundraiser, Budgetplanung Face-toFace-Fundraising p.a. Festlegung Form des Engagements (zum Beispiel Fördermitgliedschaft), Festlegung Höhe des Jahresbeitrages, Abstimmung Förderzwecke Form der Ansprache (zum Beispiel T€ ur-zur-T€ ur-, Straßen-Fundraising), Entwicklung Gesprächsleitfäden, Konzipierung Welcome-Package

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Zyklus orientiert. Vielmehr geht es darum, das Face-to-Face-Fundraising als ein Instrument des Fundraising-Mixes in alle Geschäfts- und Management-Prozesse einer gemeinn€ utzigen Einrichtung zu integrieren. Eine in der Fundraising-Praxis sehr anspruchsvolle Aufgabe, wenn man alleine den Aufwand der Abrechnung im T€urzur-T€ ur-Fundraising €uberblickt. Leider wird dieser Aufwand von vielen Fundraisern in der praktischen Umsetzung nach wie vor unterschätzt.

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Wesentliche Elemente und Aspekte des Face-to-FaceFundraising

Im Face-to-Face-Fundraising gibt es einige wesentliche Elemente, die im Folgenden aufgef€ uhrt werden (nach Röhr 2014). Basis all dieser Ausf€uhrungen und systematische Grundvoraussetzung ist die (leider nicht immer „gelebte“) Grundregel: Eine Face-to-Face-Fundraising-Aktion muss professionell und serio¨s vorbereitet, durchgef€ uhrt und ausgewertet werden. Andernfalls ist das Risiko viel zu hoch, dass eine gemeinn€utzige Einrichtung oder Organisation finanziell geschädigt wird oder einen inhaltlichen Schaden in der Öffentlichkeit erleidet. Ziele und Strategie Face-to-Face-Fundraising. „Hauptsache, Sie haben genug neue Mitglieder. Dann haben Sie auch gen€ugend Geld und alle sind zufrieden!“ Gerne wurde und wird so von Seiten der Gemeinn€utzigen und auch der Dienstleister argumentiert, zum Teil heute noch. Die in den letzten Jahren in der Branche aufgekommene kritische Diskussion zur „Haust€urwerbung“ und deren Qualität sollte deutlich gemacht haben, dass eine rein ökonomische Ausrichtung, deren Zweck die Mittel weitestgehend heiligt, nicht mehr ausreicht. Wie soll nun eine integrativere Zielfindung und Strategieentwicklung aussehen, die alle prozessualen Aspekte im Face-to-Face-Fundraising ber€ucksichtigt? Grundlegend muss man zunächst einmal feststellen, dass es hier vor allem um strategische Zielprozesse geht und weniger um normative Orientierungsprozesse, die sich zum Beispiel im Einrichtungsleitbild formulieren (siehe zum ganzen Dubs et al. 2004, S. 23 ff.). Allerdings hat auch ein Face-to-Face-Fundraising die Aufgabe, die Leitbildvorstellungen seiner Einrichtung oder Organisation zu erf€ullen (und ihnen nicht nur nicht zu widersprechen). Strategische Grundlage ist vielmehr ein „emerging strategic plan of one for all“, der aus „vision“, „organizational goals“, „fundraising goals“ und „fundraising objectives“ besteht. (Warwick 2000, S. 115 ff.) Eine Face-to-Face-Fundraising-Strategie muss seine Ziele stets in zwei Dimensionen entwickeln: 1. Interne Dimension der Strategie-Entwicklung. Hier geht es darum, wie eine Strategie innerhalb einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation entwickelt werden soll (zum Beispiel Gr€undung eines Strategieteams). Angesprochen ist also die Meta-Strategie eines Face-to-Face-Fundraising.

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2. Externe Dimension der Strategie-Entwicklung. Diese Dimension umfasst die eigentliche Strategie, mit der zum Beispiel im Rahmen des Straßen-Fundraising pro Tag 20 Passanten motiviert werden sollen, sich f€ur das eigene Anliegen zu engagieren. Orientiert man sich am neuen St. Galler Management-Modell (nach Dubs et al. 2004, S. 65 ff.), so folgt die Strategie-Entwicklung f€unf einfachen Fragen. In Tab. 2 wird ein Praxis-Beispiel aufgezeigt. Es geht beispielhaft um die Festsetzung und Abstimmung der Jahresziele f€ur das Face-to-Face-Fundraising eines bundesweit agierenden Fördervereins f€ur Alphabetisierung von Kindern und Jugendlichen. Über die Wichtigkeit und Bedeutung von Zielen im Fundraising sollten keine weiteren Zweifel bestehen. Dass Zielformulierungen im Fundraising wesentlich zum Erfolg einer Fundraising-Strategie beitragen, hat Urselmann im Rahmen einer Studie empirisch bestätigt. Demnach erweisen sich diejenigen Einrichtungen und Organisationen in ihren Fundraising-Aktivitäten als erfolgreicher, die ihre Fundraising-Ziele strategisch und operativ geplant haben. Urselmann fasst zusammen: „Diejenigen unter den befragten Organisationen, die intensiv, detailliert und kontinuierlich planten, erwiesen sich als höchst signifikant erfolgreicher als solche, die dies nicht taten.“ (Urselmann 1998, S. 210). Personal als Herausforderung im Face-to-Face-Fundraising „Enough abstract concept mongering! Lets get down to cases again.“ (Warwick 2000, S. 110). Der zentrale „Case“ im Face-to-Face-Fundraising in der Praxis ist zweifelsohne die Personalfrage. Da es sich um eine ressourcen- und personalintensive Maßnahme handelt, ist ein Überschätzen dieses Elementes im Face-to-FaceFundraising in der Praxis gar nicht möglich. Ebenso wenig in der Theorie, die die Fundraising-Praxis in diesen Fragen in einer sinnvollen Entscheidung unterst€utzen könnte. Dies fängt schon damit an, wenn man sich deutlich macht, was zum Personal an Aufgaben (und damit an Aufwand) dazugehört. Folgende Elemente des klassischen Personalwesens gehören im Face-to-Face-Fundraising dazu: • • • • •

Personal-Akquise Personalauswahl Schulung und Coaching Personalabrechnung allgemeine Betreuungsfragen

Macht man sich allein diese Anforderungen klar, so wird hier schon deutlich, dass die Ressourcenpolitik im Fundraising-Mix auf das Engste mit dem Personalwesen einer gemeinn€ utzigen Einrichtung oder Organisation verbunden ist. Was dies im Einzelnen bedeutet, macht das Beispiel Personalakquise klar. (nach Röhr 2014, S. 6). 1. Notwendig ist die Generierung höherer Bewerberzahlen u€ber unterschiedliche Kanäle: Internet (zum Beispiel Jobportale), Zeitungen, Auslage von Flyern (zum Beispiel an Hochschulen), persönliche Empfehlung. 2. Vorauswahl zum Beispiel durch die eigene Internetseite (zum Beispiel Ausf€ullen eines Bewerberformulars) und telefonisch. 3. Organisieren persönlicher Bewerbungstermine

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

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Tab. 2 Praxisbeispiel Jahresziel-Festlegung Face-to-Face-Fundraising Dimension 1: Die Entwicklung der wirtschaftlichen Ziele geschieht in Zusammenarbeit und Abstimmung mit der Geschäftsf€ uhrung, dem ControllingBeauftragten, der Fördererbetreuung, dem Qualitätsbeauftragten, der beauftragten Agentur sowie dem verantwortlichen Mitarbeiter im Fundraising. Die verbindliche Abstimmung geschieht im Rahmen des Vorstandsbeschlusses zur Jahresplanung. Dimension 2: Die bisherigen Schwerpunkte des Stand-Fundraising in NordrheinWestfalen, Hessen und Th€ uringen werden beibehalten. Neben den erfolgreichen Regionen Ruhrgebiet, „Rheinschiene“, Ostwestfalen, Offenbach, Marburg, Erfurt werden Tests in der Region Kassel, Region D€ usseldorf, Frankfurt-S€ ud und Lichtenfels gestartet. Wer? Dimension 1: Strategie-Verantwortliche: Frau Dobscheid (Fundraising). Sie €ubernimmt die Festsetzung der Strategie-Ziele und ist f€ ur die gesamte Abstimmung sowie spätere Umsetzung verantwortlich. Dimension 2: Zuk€ unftige neue Zielgruppen Neuförderer: Alter: 40+, berufstätig, mittleres Einkommen, € uberwiegend männlich. Wann? Dimension 1: Die Strategie f€ ur das Folgejahr startet spätestens im Mai des Vorjahres. Wichtige Termine: Abschluss Wirtschaftsplanung: August des Vorjahres; Vorbereitung Database: Oktober des Vorjahres; Abschluss Vertrag Dienstleister: November des Vorjahres Dimension 2: Die Face-to-Face-Fundraising-Maßnahmen laufen von März bis November, schwerpunktmäßig in den Monaten April, Juni und September. Womit? Dimension 1: Nachdem im Vorjahr eine umfassende Strategieberatung erfolgt ist, entstehen f€ ur die Strategie-Entwicklung keine direkten Kosten. Dimension 2: Die Planung der Einnahmen sowie der Ausgaben geschieht im Rahmen der gesamten wirtschaftlichen Planung des Bereiches Fundraising auf den daf€ ur vorgesehenen Kostenstellen. Die generellen wirtschaftlichen Vorgaben sind: 12.000 neue Dauerförderer, Kosten pro Neumitglied: < 150 % des Jahresbeitrags, Stornoquote: < 25 %. Was? Dimension 1: Das beispielhafte Jahresprojekt, f€ur das im Face-to-Face-Fundraising geworben wird, wird festgelegt und mit einem entsprechenden Finanzbedarf belegt. Im Werbejahr geht es um die Stärkung der Lese- und Schreibekurse f€ ur Analphabeten. Kernbotschaft: Zukunft schaffen f€ ur Kinder und Jugendliche mit Lese- und Schreibschwächen. Besonderer Anschaffungsbedarf besteht bei Lehrmateralien sowie der Ausbildung und Coaching der ehrenamtlichen Lehrkräfte. Der gesamte Jahresfinanzbedarf liegt bei 67.500 Euro. Dimension 2: Zu diesem Zweck wird die bestehende Tablet-Präsentation um zwei Blätter mit einer kurzen Projektdarstellung ergänzt. Claim: F€ ur die Zukunft lesen! Helfen Sie Kindern vor Ort beim Lesen und Schreiben! Wie? Dimension 1: Die Weiterf€ uhrung des Strategieteams ist nicht notwendig. Die StrategieVerantwortliche € ubernimmt die Entwicklung eigenständig und stimmt sich mit den Bereichen und deren Verantwortlichen ab. Die endg€ ultige Abstimmung geschieht mit der Geschäftsf€ uhrung. Dimension 2: Das bewährte Straßen-Fundraising wird weitergef€ uhrt. Im Ruhrgebiet wird an Standorten, an denen Lese- und Schreibkurse angeboten werden, ein Test im T€ur-zur-T€ur-Fundraising durchgef€ uhrt (voraussichtlich Juni). Wo?

4. Theoretische und praktische Schulung der ausgewählten Mitarbeiter 5. Organisieren eines „Training on the job“ zur Einarbeitung 6. Kontinuierliche Coachings (zum Beispiel Ansprache an der Haust€ur, Verhalten auf der Straße gegen€uber Ordnungsbeamten)

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Der Aufwand ist also von den Kosten und den bereitzustellenden Ressourcen her immens und bedarf sehr viel praktischer Erfahrung. Die Frage also, ob man ein eigenes Team aufbaut und selbst betreut oder eine Agentur beauftragt, d€urfte f€ur sehr viele Gemeinn€ utzige obsolet sein. Das wird deutlich, wenn man den Aufwand f€ur die Personalsuche kalkulativ betrachtet. F€ur ein kontinuierliches Fundraiser-Team von 8 Personen gilt folgende Gleichung f€ur die Personalsuche: 2 x
¼ 8 Personen y Wobei x = Anzahl der Gespräche, y = Kandidatengruppe gesamt ist. Der Faktor 2 ist der Erfahrungswert, wie viele Kandidaten von einer Gruppe von 8 potenziellen Kandidaten als ernsthaft in die engere Auswahl kommen. Es ergibt sich folgendes Ergebnis. 2 32
¼ 8 Personen 8 In diesem realistischen Fall sind also allein f€ur ein Team von acht Personen mindestens 32 Gespräche notwendig. Erschwerend kommt hinzu, dass in jedem Team eine gewisse Fluktuation herrscht, was bedeutet, dass eine solche Anzahl von Gesprächen kontinuierlich zu f€uhren ist. F€ur große Organisationen mag dies unter bestimmten Umständen möglich sein, in aller Regel ist eine Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister allein schon aus kalkulatorischer Sicht empfehlenswert. Die Kernfrage beim Personal im Face-to-Face-Fundraising betrifft zweifelsohne die Verg€ utung. Leider fehlt in der Forschung noch eine eingehende Studie €uber die Breite der Verg€ utungsverhältnisse in dieser Form des „persönlichen Vertriebs“ (Urselmann 2014, S. 192 f.) und vor allem €uber die Erfahrungen, die mit den Verg€ utungsmodellen gemacht wurden. So lässt sich bisher nur die Aussage treffen, dass Verg€ utungen mit Festgehalt (vornehmlich beim Stand- und Straßen-Fundraising) vorhanden sind, aber auch Verg€utungsmodelle auf Vollprovisionsbasis (vornehmlich im T€ur-zur-T€ur-Bereich) sowie zahlreiche Mischformen. Der eigentliche Punkt sind jedoch die Erfahrungen mit den einzelnen Verg€ utungsmodellen. In der Branche (und nicht nur dort) wird nach wie vor angenommen, dass eine Verg€ utung auf Festgehaltsbasis qualitativ bessere Gespräche und nachhaltigere Abschl€ usse mit sich bringt, während ein Provisionsmodell mehr „Druck“ auf die Fundraiser aus€ ubt, was eine wesentlich schlechtere Qualität (zum Beispiel unwahre Aussagen wie „Wenn Sie hier nicht unterschreiben, kommt kein Rettungswagen!“) zur Konsequenz hat. Da hier im Nonprofit-Bereich aktuell noch jegliche empirisch gesicherte Erfahrungen fehlen, macht es Sinn, sich einmal in anderen Branchen umzuschauen. Denn nur mit empirisch fundierten Grundlagen wird auch eine ethisch angemessene Beurteilung dieses äußerst umstrittenen Themas möglich sein und vor allem eine Entwicklung alternativer Verg€utungsmodelle fördern. In der Versicherungsbranche liegt zu dieser Frage wesentlich mehr empirisches Material vor. Auch wenn ein Vergleich hinkt, da es sich beim Verkauf eines Versicherungsproduktes um etwas gänzlich anderes handelt als zum Beispiel um eine

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

359

Patenschaft, so bietet doch ein Ergebnis auch f€ur das Face-to-Face-Fundraising einen interessanten Ankn€upfungspunkt. So wird immer wieder festgestellt, dass ein Vollprovisionsmodell (orientiert am reinen Umsatz) auch ökonomisch nicht mehr die notwendigen Ergebnisse bringt, da allein schon die K€undigungsquoten recht hoch sind. Laut zum Beispiel der Vertriebsumfrage 2007 der Zeitschrift „absatzwirtschaft“ arbeiten rund 70 Prozent aller befragten Vertriebsbeauftragte mit Provisionen (meist allerdings am Deckungsbeitrag orientiert!) und rund 60 Prozent motivieren mit Zielboni. Die Provision als Anreiz hält k€unftig nur noch ein Drittel aller befragten Vertriebsverantwortliche f€ur wichtig. Es wäre w€unschenswert, wenn solche Ergebnisse in der Fundraising-Branche als Anregung wahrgenommen werden w€urden, sich mit dieser Frage in Zukunft fundierter auseinanderzusetzen (nach Detroy et al. 2007, S. 359). Der Profit-Bereich ist hier eindeutig weiter.

5.1

Der persönliche Dialog mit dem potenziellen Förderer

Eine „alte Regel“ aus dem Direktmarketing besagt: Je persönlicher der Kontakt, umso erfolgreicher das Ergebnis. Dies trifft auch auf das Face-to-Face-Fundraising zu. Umso erstaunlicher ist es, dass man mittlerweile viele, zum Teil auch wissenschaftlichere Ausf€ uhrungen € uber das persönliche Gespräch mit einem Großspender (siehe Fredericks 2000, S. 57–70) oder einem Erblasser (siehe Haibach 2012, S. 258 ff., 326 ff.) in der Fundraising-Literatur findet, jedoch kaum fundierte Ausf€uhrungen im Face-to-faceBereich. Der persönliche Dialog spielt sich auf den unterschiedlichsten Ebenen ab, wie Buber in seiner Ich-/Du-Philosophie eindrucksvoll beschrieben hat. Seine philosophischen und theologischen Ausf€uhrungen laufen darauf hinaus, dass alles wirkliche Leben Begegnung ist (Buber 1992, S. 15). Dies macht umfassender deutlich als jede kommunikationswissenschaftliche Studie, dass der persönliche Dialog fundamental auf verschiedenen Ebenen verbal und nonverbal abläuft: • Rationale Ebene: Argumentation • Emotionale Ebene: Inhalt, Gesprächssituation, Verhalten der Gesprächspartner (zum Beispiel Mimik, Gestik, Auftreten) • „Übergeordnete“ Ebene: Grund€uberzeugungen (zum Beispiel religiöse, politische, ideologische) Die eigentliche Herausforderung im Face-to-Face-Fundraising liegt nun inhaltlich darin, dass diese gesamte Dynamik im persönlichen Dialog auf den verschiedenen Ebenen in wenigen Minuten stattfindet. Deutlich wird damit, dass eine Einrichtung oder Organisation f€ur eine solche Herausforderung nicht nur die „richtigen“ Mitarbeiter benötigt, sondern dieser persönliche Dialog auch einer guten und intensiven inhaltlichen Vorbereitung bedarf, die sich in Schulung und Coaching wiederfindet. Diese inhaltliche Vorbereitung umfasst 3 Ebenen, die sich an die im Marketing gesetzten kognitiven, affektiven und konativen Ziele orientieren (siehe Moser 2007, S. 12 ff.).

360

5.2

T. Röhr

Ebene 1: Informative oder kognitive Ebene

Selbstverständlich sollte jeder Mitarbeiter u€ber die wesentlichen Inhalte der Arbeit der Organisation informiert sein, f€ur die er zum Beispiel um eine dauerhafte Unterst€utzung bittet. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um einen eigenen Mitarbeiter oder um die Mitarbeiter einer beauftragten Agentur handelt. Empfehlenswert ist also die Erarbeitung eines kleinen Curriculums zum Beispiel f€ur eine Standardschulung, die folgende „Informationspakete“ €uber das Anliegen und die Arbeit der Organisation beinhalten sollte: • Grundinformationen €uber das zu bewerbende Projekt (Bezeichnung, Kurzbeschreibung, ggf. finanzieller Bedarf) • Grundinformationen €uber die Organisation (zum Beispiel Gr€undungsjahr, Hauptaufgaben, aktuelle Herausforderungen) • Fachinformationen (falls notwendig, zum Beispiel €uber Themen wie Krebs, Herzinfarkt, Schlaganfall) • Adresse, Telefon, Ansprechpartner der Organisation (bei speziellen Fragen) • Beschreibung der Zielgruppe, die angesprochen werden soll (insbesondere beim Stand- und Straßen-Fundraising) • Bisherige Erfahrungen in der Gewinnung neuer Dauerförderer (zum Beispiel welche Fragen häufig gestellt werden) • Zeitgleich laufende Kampagnen oder andere öffentlichkeitswirksame Aktionen (zum Beispiel Image-Kampagne) Gerade diese informativen Inhalte lassen sich mittlerweile sehr gut online schulen, zum Beispiel im Rahmen eines Webinars. Jeder Mitarbeiter kann die Schulungsunterlagen online oder ausgedruckt durcharbeiten und anhand eines Online-Tests das erworbene Wissen pr€ ufen. Erst nach bestandenem Test wird er f€ur eine Face-to-face-Kampagne eingesetzt. Eine klassische Schulung oder ein Einzelcoaching kann dies ganz sicher nicht ersetzen. Doch jeder Mitarbeiter kann sich das Basiswissen f€ur seine Arbeit aneignen. Der Aufwand f€ ur die Einrichtung oder Organisation bez€uglich der Koordination und Organisation von Schulungen wird mit einem Webinar sp€urbar geringer.

5.3

Ebene 2: Kommunikatives Verhalten (affektiv)

Die affektive Ebene spielt im Face-to-Face-Fundraising sicherlich die wichtigste Rolle, handelt es sich doch beim Spenden um eine äußerst emotional gesteuerte Handlung. Dabei kann sich die affektive Reaktion zum Beispiel eines potenziellen Fördermitglieds auf das Anliegen der Einrichtung oder Organisation beziehen, aber auch auf den Face-to-face-Fundraiser selbst. Letzteres kann der Mitarbeiter durch sein eigenes Verhalten im Rahmen der sog. persuasiven Kommunikationssituation (siehe Moser 2007, S. 67 ff.) stark beeinflussen. Allgemein bedeutet das beispielsweise, dass im persönlichen Gespräch mit Passanten oder Hausbewohnern grundsätzlich Respekt und Höflichkeit „oberstes Gebot“ ist. Das Gespräch sollte so kurz wie möglich sein. Korrekte und wahrheits-

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

361

gemässe Informationen sind dabei das A und O. Das bedeutet, dass wesentliche Informationen nicht weggelassen werden (zum Beispiel dass ein ehrenamtlicher Besuchsdienst gar nicht mehr existiert) oder etwas „hinzugedichtet“ wird (zum Beispiel dass ein zusätzliches Angebot f€ur einen ehrenamtlichen Besuchsdienst in Zukunft zur Verf€ ugung steht, obwohl das höchstens interne Überlegungen sind). Auf Wunsch des Angesprochenen ist das Gespräch jederzeit zu beenden. Auf Nachfrage nennt der Mitarbeiter auch den Dienstleister, falls eine Agentur beauftragt worden ist und sollte auch € uber die Verg€utung prinzipiell Auskunft geben. So gut sich diese Ausf€uhrungen auch lesen lassen, was bedeutet das konkret in der Praxis? Eine kleine Liste mit ausgewählten Punkten f€uhrt vor, auf welche Details geachtet werden sollte (nach Röhr 2014, S. 14). 1. Der Face-to-face-Fundraiser hat sich mit vollständigem Namen und „im Auftrag“ oder „f€ ur“ eine Einrichtung oder Organisation vorgestellt (sofern ein externer Dienstleister beauftragt worden ist). 2. Der Mitarbeiter gibt dem Angesprochenen ausreichend Zeit, auf seine Vorstellung zu reagieren und trägt nicht sofort weiter sein Anliegen vor. 3. Der Face-to-face-Fundraiser spricht laut, deutlich und nicht zu schnell. 4. Der Mitarbeiter klärt korrekt und wahrheitsgemäß € uber die Förderart (zum Beispiel handelt es sich um eine Dauerspende) auf. 5. Das Gespräch ist f€ur den potenziellen Dauerförderer jederzeit nachvollziehbar, verständlich und logisch aufgebaut. Alle Argumente werden sachorientiert und informativ vorgetragen. 6. Das Gesprächsverhalten des Face-to-face-Fundraisers ist immer respektvoll, höflich und von der notwendigen Distanz (Körperabstand mindestens 30 cm) geprägt. 7. Der Abschied verläuft korrekt und höflich.

5.4

Ebene 3: Reaktionsverhalten (konativ)

Beim konativen Verhalten geht es abschließend um das Verhalten des potenziellen Förderers, der idealerweise zu einem neuen Dauerspender oder Fördermitglied wird. Doch konativ kann ebenso bedeuten, dass ein potenzieller Förderer zunächst sein Informationsverhalten ändert, indem er zum Beispiel die Spenderhotline anruft, um sich weiter zu informieren oder per Telefon zum Dauerförderer wird. Dar€uber hinaus kann es auf dieser Ebene des Verhaltens auch darum gehen, zum Beispiel bestehende Fördermitglieder zu motivieren, ein weiteres Fördermitglied zu „werben“ („Mitglieder werben Mitglieder!“). Notwendig daf€ ur ist erfahrungsgemäß, neben allem Verhalten des Face-to-faceFundraisers, ein € ubersichtliches und klares Beitritts- oder Mitgliedschaftsformular. Es muss in der Praxis immer wieder erstaunen, wie oft man un€ubersichtlichen, unklaren oder schlichtweg falschen Beitrittsformularen begegnet. Die Gestaltung dieses Formulars sollte sich an die Vorgaben halten, die auch den Mitarbeitern gemacht werden. Eine klare, leicht verstehbare und nachvollziehbare Darstellung der Dauerförderform, in dessen Rahmen sich ein potenzieller Förderer engagieren möchte. Andernfalls konterkariert man das korrekte Verhalten eines Face-to-face-Fundraisers. Kurz gesagt: Der positive persönliche Auftritt des Mitarbeiters wird durch ein unklares Formular voll-

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T. Röhr

ständig zerstört. So macht es auch im Rahmen dieses Beitrages Sinn, ein beispielhaftes Beitrittsformular vorzustellen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein konventionelles Papierformular oder um eine digitale Version (zum Beispiel mittels ComputerTablet) handelt (nach Röhr 2014, S. 9). Musterorganisation Musterhausen Musterweg 34 123456 Musterhausen Tel.: 0123366 99885522 E-Mail: [email protected] Gläubiger-ID-Nummer: Erklärung zur Fördermitgliedschaft Ich trete der Musterorganisation Musterhausen als förderndes Mitglied bei und erkläre mich ab ______________ zur Zahlung eines Jahresbeitrages von Euro _________________ bereit. Zahlungsweise:

0 jährlich

Anrede: Titel: Name: Vorname: Straße und Hausnummer: PLZ: Ort: Telefon: E-Mail:

0 halbjährlich _____Euro

0 vierteljährlich _____ Euro

Geburtsdatum:

Der Mitgliedsbeitrag ist nach § 10b des EStG steuerbegünstigt. Datum:

Unterschrift des Mitglieds:

SEPA-Lastschriftmandat Ich ermächtige die Musterorganisation Musterhausen, Zahlungen von meinem Konto mittels Lastschrift einzuziehen. Zugleich weise ich mein Kreditinstitut an, die von der Musterorganisation Musterhausen auf mein Konto gezogenen Lastschriften einzuziehen. Hinweis: Ich kann innerhalb von 8 Wochen, beginnend mit dem Belastungsdatum, die Erstattung des belasteten Betrages verlangen. Es gelten dabei die mit meinem Kreditinstitut vereinbarten Bedingungen. Kreditinstitut (Name und BIC): IBAN: DE Datum:

Unterschrift des Mitglieds:

Vor dem ersten Einzug einer SEPA-Basislastschrift wird mich die Musterorganisation Musterhausen über den Einzug in dieser Verfahrensart unterrichten. Ich bin damit einverstanden, dass meine persönlichen Daten nur zur Erfassung und Verarbeitung durch die Musterorganisation Musterhausen, wahlweise auch durch Dritte, verarbeitet und gespeichert werden. Die Daten werden nicht weitergereicht.

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

363

Diese punktuellen Ausf€uhrungen zum Face-to-Face-Fundraising zeigen, dass die Durchf€ uhrung zum Beispiel einer T€ur-zur-T€ur-Aktion mit hohem Aufwand und damit auch mit hoher wirtschaftlicher Verantwortung verbunden ist. Umso wichtiger ist das zeitnahe F€ uhren durch Kennzahlen.

6

Erfolgsmessung im Face-to-Face-Fundraising – wirtschaftlich und qualitativ

Wie bei jeder Maßnahme im Fundraising so ist die Erfolgsmessung beim Face-toFace-Fundraising sehr wichtig. Ein kontinuierliches Erfolgscontrolling dient nicht nur der wirtschaftlichen und qualitativen Ergebnissicherung, sondern ist auch wichtig f€ ur die Kampagnensteuerung. Gerade bei Qualitätsproblemen (zum Beispiel hohe Sofortstornoquote) ist schnelles Eingreifen wichtig, um den Gesamterfolg der Aktion nicht zu gefährden. Außerdem muss man ber€ucksichtigen, dass sich Kosten f€ur eine Face-to-face-Kampagne €uber zwei oder sogar drei Jahre erstrecken können (je nach Vertragskonditionen zum Beispiel mit einer Agentur). Hier wird der prozessuale Charakter einer Face-to-face-Maßnahme besonders deutlich. Erschwerend kommt hinzu, dass im Face-to-Face-Fundraising keine Benchmarks vorhanden sind, um besser einschätzen zu können, ob die eigene Maßnahme als erfolgreich gelten kann (siehe Urselmann 2014, S. 400–409). Dieser hohen wirtschaftlichen Verantwortung wird man in der Fundraising-Praxis gerecht durch das F€uhren mit Kennzahlen (siehe zum ganzen Urselmann 2014, S. 389). F€ ur das Face-to-Face-Fundraising sind einige spezifische Kennzahlen f€ur Kampagnenf€ uhrung und Erfolgsmessung empfehlenswert. 1. Ergebnis pro Aktion. Darunter zu verstehen ist die Anzahl der abgeschlossenen Fördermitgliedschaften oder Dauerspenden, der durchschnittliche Spenden- oder Jahresbeitrag sowie die Gesamteinnahmen. Diese Zahlen können zusätzlich bezogen werden auf eine Region, einen Zeitraum oder auf einen bestimmten Mitarbeiter bzw. eine bestimme Agentur. Der durchschnittliche Jahresbeitrag liegt zwischen 60 und 100 Euro. Erfahrungen zeigen außerdem, dass man zum Beispiel beim T€ur-zur-T€ur-Fundraising ein durchschnittlich arbeitender Fundraiser bei höchstem jedem zwölften Kontakt eine Dauerförderung abschließt (siehe Urselmann 2014, S. 192–193). 2. Storno- oder K€ undigungsquote. Wirtschaftlich und qualitativ äußerst relevant ist die Storno- oder K€undigungsquote. Sie errechnet sich aus folgender Formel: x x1 x1
y ¼ ¼ ¼q% y y1 100 Wobei x Anzahl der K€undigungen, y die Anzahl der gewonnenen Fördermitglieder sowie x1 und y1 die gek€urzten Werte und q die Stornoquote ist.

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T. Röhr

Unterschieden wird weiterhin zwischen einer Sofortstornoquote und einer Gesamtstornoquote. Die Sofortstornoquote sollte wöchentlich erhoben werden. Bei einem plötzlichen Anstieg von einer Kalenderwoche zur anderen liegt erfahrungsgemäß ein Qualitätsproblem vor (zum Beispiel wird verstärkt argumentiert, dass man ja sofort wieder k€undigen könnte). Eine Gesamtstornoquote bezieht sich auf die gesamte Aktion, oft zusätzlich bezogen auf einen bestimmten Zeitraum. Im Übrigen lässt sich die Stornoquote auch auf eine bestimmte Agentur oder auf einen bestimmten Mitarbeiter beziehen. Gesamtstornoquoten von 20 % im T€ ur-zur-T€ ur-Fundraising sowie 25 % bis 30 % im Stand- und Straßen-Fundraising gelten als €ubliche Durchschnittswerte (siehe auch Urselmann 2014, S. 192–193). Bei der Ursachenforschung f€ur eine bestimmte Stornoquote ist ein Blick auf die Stornogr€unde unerlässlich. Dazu gehören zum Beispiel „finanzielle Schwierigkeiten“, „soziale Gr€unde“ oder einfach „verstorben“. 3. Kostenanteilsquote am Gesamtbetrag. „Wie viel von meiner Spende kommt denn wirklich bei Ihnen an?“ Diese Frage stellen Spender immer wieder. Auch als Kennzahl ist die Kostenanteilsquote am Gesamtbetrag ein wichtiger Indikator, wie wirtschaftlich eine Face-to-face-Kampagne verlaufen ist. Kontinuierlich während einer Kampagne erhoben kann diese Quote Auslöser sein, eine unwirtschaftlich werdende Kampagne zu unterbrechen oder sogar zu stoppen. Allerdings ist diese Quote etwas differenzierter zu berechnen. Es geht hier nicht allein darum, den Kostenanteil am ersten Jahresbeitrag zu berechnen. Vielmehr wird der Kostenanteil längerfristig berechnet, meist auf einen Zeitraum von drei Jahren. Daraus ergibt sich folgende Formel: x
y ¼ z
k1
z k k1 ¼q% ¼ ¼ 100 z z1 Wobei x = Jahresbetrag, y = Anzahl der Jahre, K = Kosten pro Jahresbetrag, z = Gesamtjahresbetrag und q = Kostenanteil in % darstellt. Es ist schwer eine Aussage dar€uber zu treffen, welcher Kostenanteil als noch vertretbar angesehen werden kann. Hier sind die Vorgaben des DZISpendensiegels eine gute Orientierung (DZI 2015, S. 1). Doch auch höhere Kostenanteile können als angemessen (auch wirtschaftlich) gewertet werden, zum Beispiel wenn mit einer Face-to-face-Maßnahme ganz neu begonnen wurde.

7

Face-to-Face-Fundraising als fundraising-ethische Herausforderung

Die Instrumente des Face-to-Face-Fundraising gehören zum umstrittensten in der gesamten Branche. Dies gilt insbesondere f€ur das T€ur-zur-T€ur-Fundraising, das durch die sog. „Dr€ucker“ als besonders unseriös gilt. Ohne Zweifel handelt es sich hier um eine echte fundraising-ethische Herausforderung. Vom gesamten Umgang

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

365

mit diesem Instrument in der Praxis hängt die Glaubw€urdigkeit einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation ab. Wenn man mit Buber festhält, dass alles wirkliche Leben Begegnung ist (Buber 1992, S. 15), dann ist die Glaubw€urdigkeit in ganz besonderer Weise „gefährdet“. Denn die Einrichtung oder Organisation begegnet seinem Gegen€uber in der Person des Fundraisers. Er repräsentiert sie f€ur das Gegen€uber nicht nur, vielmehr stellt er sie dar. Insofern sind in diesem Fall eine Ich-/Du-Begegnung und eine Ich-/EsBegegnung (Es = Einrichtung/Organisation) miteinander verschränkt, um noch einmal auf Martin Buber zu verweisen. Die eigentliche Herausforderung f€ur eine Fundraising-Ethik besteht nun darin, dass die Einrichtung oder Organisation in ihrer Gemeinn€utzigkeit nicht nur glaubw€ urdig erscheint, sondern glaubw€urdig ist. Dies kann sie einerseits erreichen durch ein konsequentes Qualitätsmanagement, das zum Beispiel Vorgaben macht € uber den Auftritt, das Verhalten oder die Bekleidung. Ebenso sorgen Vorgaben f€ur die Gesprächsinhalte oder den Gesprächsverlauf f€ur einen klaren, fairen und f€ur den potenziellen Förderer jederzeit nachvollziehbaren Gesprächsverlauf. Die in Tab. 3 dargestellte beispielhafte Checkliste (Auswahl) zeigt, auf welche Details es ankommen kann. Entscheidend jedoch ist unter fundraising-ethischen Gesichtspunkten, dass die Face-to-face-Maßnahmen, wie das gesamte Fundraising, im Sinne der Werte und Zielsetzungen agieren, f€ur die diese gemeinn€utzige Einrichtung oder Organisation steht. Erfahrungsgemäß sind diese Werte im Leitbild oder in der Unternehmenspolitik formuliert und somit auch f€ur das Fundraising verbindlich. Gerade in der konkreten Gesprächssituation können Werte wie zum Beispiel „Menschlichkeit“, „R€ ucksichtnahme“ oder „Respekt“ sich als echte Herausforderung erweisen. Wenn zum Beispiel ein Passant am Stand sich noch Bedenkzeit ausbittet, so ist dies entsprechend zu respektieren, auch wenn der Fundraiser weiß, dass eine Fördermitgliedschaft wahrscheinlich nicht zustande kommen wird. Ethik zeigt sich im FaceTab. 3 Checkliste Qualitätskontrolle Ja Alle Unterlagen sind vollständig und korrekt vorhanden (zum Beispiel Beitrittsformular, Info-Flyer, Give-away. Das Tablet ist aufgeladen und funktionsfähig. Über die Dauerförderung wurde korrekt und wahrheitsgemäß aufgeklärt: Keine Einzelspende, Verwendung der Gelder, K€ undigungsmöglichkeiten, Widerrufsrecht. Über die Zahlungsweise wurde korrekt und wahrheitsgemäß aufgeklärt, die Bankdaten wurden korrekt eingetragen (SEPA!) und der neue Förderer hat unterschrieben. Der Gesprächsverlauf war jederzeit f€ ur das Fördermitglied nachvollziehbar, verständlich und logisch aufgebaut. Alle Argumente wurden sachorientiert und im informativen Sinn verwandt. Alle Gesprächsinhalte wurden wahrheitsgemäß, korrekt und vollständig wiedergegeben. Dies gilt auch f€ ur Fragen, die die Tätigkeit des TzT-Fundraisers selbst betreffen (zum Beispiel Dienstleister, Verg€ utung).

Nein

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T. Röhr

to-Face-Fundraising von beiden Seiten. Sie kann f€ ur die Wertschöpfung langfristig förderlich, kurzfristig aber auch einmal eher „hinderlich“ sein. Wesentlich sollte sein, dass jede Face-to-face-Maßnahme substantiell einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfung einer gemeinn€utzigen Einrichtung oder Organisation beiträgt. Gerade diese Institutionen wissen aber aus der Projektarbeit, dass dieser Wertschöpfungsbeitrag nicht allein in Zahlen zu messen ist.

Literatur Buber, Martin. 1992. Das dialogische Prinzip, 6. Aufl. Gerlingen: Lambert Schneider. Bruhn, Manfred. 2005. Marketing f€ ur Nonprofit-Organisationen. Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Stuttgart: Kohlhammer. Detroy, Erich-Norbert, Behle, Christine, und Renate vom Hofe. 2007. Handbuch Vertriebsmanagement. Landsberg am Lech: Moderne Industrie. Deutsches Zentralinstitut f€ ur soziale Fragen (DZI). 2015. Werbe- und Verwaltungsausgaben Spenden sammelnder Organisationen. http://www.dzi.de/wp-content/pdfs_DZI/Verwaltungskosten konzept.pdf. Zugegriffen am 02.03.2016. Dubs, Rudolf, Dieter Euler, Johannes R€ uegg-Sturm, und Christina E. Wyss. 2004. Einf€ uhrung in die Managementlehre, Bd. 1–5. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Esch, Franz-Rudolf, und Manfred Kirchgeorg. 2015. Dialogmarketing. Hrsg. Gabler Wirtschaftslexikon. Springer Gabler Verlag. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5516/dialogmarke ting-v8.html. Zugegriffen am 02.03.2016. Fredericks, Laura. 2000. Developing major gifts. Turning small donors into big contributors. Sudbury/Massachusetts: Jones and Bartlett Publishers. Haibach, Marita. 2012. Handbuch Fundraising. Spenden, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis, 4. Aufl. Frankfurt a. M.: Campus. Loipfinger, Stefan. 2011. Die Spendenmafia. Schmutzige Gescha¨fte mit unserem Mitleid. M€ unchen: Knaur. Moser, Klaus. 2007. Wirtschaftspsychologie, 2. Aufl. Berlin/Heidelberg: Springer. Röhr, Thomas. 2014. Wie Sie mit den 4 Basis-Elementen erfolgreich und seriös neue Förderer gewinnen – an der Haust€ ur und auf der Straße. In Praxishandbuch Sozialmanagement, Hrsg. S. Reiter-Meier, F 1–16. Bonn: VNR Verlag f€ ur die Deutsche Wirtschaft. Urselmann, Michael. 1998. Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Urselmann, Michael. 2014. Fundraising. Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur steuerbeg€ unstigte Organisationen, 6. Aufl. Wiesbaden: Springer. Warwick, Mal. 2000. The five strategies for fundraising success. Am mission-based guide to achieving your goals. San Francisco: Jossey Bass. Wieland, Josef. 1991. Wirtschaftsordnung und Theorie ökonomischer Moral. Überlegungen zu einer begrifflichen Architektur. In Ethik – Wirtschaft – Kirche. Verantwortung in der Industriegesellschaft, Hrsg. W. Marhold und M. Schibilsky, 131–141. D€ usseldorf: Patmos.

Der Einsatz des Mailings im Fundraising Thomas Peter

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Sozial-Marketing als Geburtshelfer humanitären Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Hemmer und Hebelwirkungen bei Mailings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Das Mailing der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Das Mailing hatte im Spendenmarkt bis heute seinen festen Platz. Es wird auch im k€ unftigen Marketing-Mix eine bedeutende Rolle spielen. Allerdings unter etwas anderen Vorzeichen. Wer mehr erreichen will als das gelegentliche Öffnen der Brieftasche, kann latente Handlungsbereitschaften nutzen. Viele Menschen sind grundsätzlich bereit, einen Beitrag zum Gemeinwohl beizutragen. Vorausgesetzt sie wissen, was ihr Tun bzw. ihr Nichtstun bewirkt. Nur der informierte Mensch spendet aus freien St€ucken mehr und regelmäßig. Es reicht nicht aus, an das schlechte Gewissen zu appellieren. Darum wird das Mailing von morgen auf anderen Grundlagen gebaut als die herkömmlichen Spendenaufrufe: Es fördert Bewusstsein und Bereitschaft, weil dies die zentralen menschlichen Verhaltenstreiber sind. Und es nutzt „Schubser“ (engl. „nudges“), weil diese handlungsauslösende Impulse liefern, an der Spenderbasis und bei der Pflege und Bindung der Spender. Nicht einmal, sondern immer wieder. Gepflegt wird eine Beziehung, die langsam wächst, getragen von Aufmerksamkeit und Respekt. Aus Fundraising wird Friendraising.

T. Peter (*) asm Agentur f€ur Sozial-Marketing, Z€ urich, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_22

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T. Peter

Schlüsselwörter

Mailing · Spendenmarkt · Spendentreiber · Spenderbindung · Spenderquote · Friendraising

1

Einleitung

Die neueren Nachrichten u€ber den Spendenmarkt sagen dem Mailing eine d€ustere Zukunft voraus. Einmal beklagen viele Organisationen einen R€uckgang der Spenderquote, vor allem an der Basis ihrer Spendenpyramide. Genau dort, wo sie bis anhin mit Mailings Erfolge verbuchen konnten, stoßen sie vermehrt auf Widerstand. Es wird zunehmend schwieriger, Nichtspender zu einer Spende zu motivieren, und selbst wenn das gelingt, scheitern die Fundraiser an der Bindung von Erst- und Zweitspendern. Dann deutet auch der Fundraising-Stellenmarkt einen Wechsel an: Gesucht werden heute in erster Linie Spezialisten f€ur die Betreuung von Groß- und Topspendern, f€ ur Patenschaften, f€ur Online-Fundraising und E-Mail-Marketing, f€ur Legat- und Stiftungs-Marketing oder f€ur Kooperationen mit Firmen. Dieselben Schwerpunkte setzen auch die einschlägigen Konferenzen, Weiterbildungen und Erfahrungstreffen. Das klassische Mailing, so scheint es, ist am Ende seines Lebenszyklus angelangt. Zweifel an dieser Einschätzung sind erlaubt. Es ist nicht das erste Mal, dass das Mailing totgesagt wird. Bloß, wer die Kennzahlen und Werte genauer studiert, erkennt nach wie vor einen quicklebendigen „Patienten“ mit intakten Vitalfunktionen: Bei vielen Organisationen ist das klassische Mailing mit Zahlschein nach wie vor die „Cash Cow“ und ein Garant f€ur stabile Erträge. Dar€uber hinaus macht erst das Public Fundraising aus Erstspendern Mehrfachspender, es liefert so den „Stoff“ f€ ur die einträgliche Betreuung der Groß- und Topspender und f€ur das Legat-Marketing. Keine der großen spendensammelnden Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verzichtet auf Direct-Marketing mit Mailings, und viele von ihnen realisieren mit ihrem Spenderstamm höhere Spenden als vor einigen Jahren.

2

Sozial-Marketing als Geburtshelfer humanitären Handelns

Kaum einer der Marketing-Pioniere hätte wohl mit diesem lang anhaltendem Erfolg gerechnet, auch G. D. Wiebe nicht, der 1952 in einem Fachartikel etwas provokativ fragte: „Warum lässt sich Anteilnahme nicht wie Seife verkaufen?“ (Wiebe 1952, S. 679). Wiebes Artikel erschien in einer Zeit, als Sozialwissenschaftler erste Überlegungen anstellten, wie sie mit gezielten Kampagnen nachhaltige Veränderungen im Verhalten der Öffentlichkeit erreichen konnten, etwa zur Prävention von Herzund Gefäßkrankheiten.

Der Einsatz des Mailings im Fundraising

2.1

369

Von der Masseninformation zum interaktiven DialogMarketing

Es dauerte dann aber fast 20 Jahre, bis Philip Kotler und Gerald Zaltman auf das enorme Potenzial des sogenannten Sozial-Marketings hinwiesen (Kotler und Zaltman 1971). Klassische Marketing-Ansätze, davon waren sie €uberzeugt, könnten auch f€ ur die Lösung sozialer Probleme genutzt werden. Wie im klassischen Marketing gehe es auch beim Streben nach sozialen Veränderungen darum, bestimmten Zielgruppen eine Leistung anzubieten, die zu einer Verbesserung des persönlichen Empfindens oder gar zu einem „Gewinn“ bei allen beteiligten Parteien f€uhre. Ein systematisches und professionelles Marketing w€urde rascher, g€unstiger und wirksamer zu den erw€ unschten Veränderungen f€uhren als die bisherigen „handgestrickten“ Ansätze. Dazu brauche es den richtigen Marketing-Mix, der von Anzeigen €uber die persönliche Ansprache bis zu Werbemitteln (Give-aways) und Öffentlichkeitsarbeit reiche (Kotler und Zaltman 1971, S. 4–7). Von da war es nur noch ein kleiner Schritt, bis gemeinn€utzige Organisationen den Nutzen des Sozial-Marketings entdeckten. Marketing-Wissen und Massenmedien boten ihnen die Möglichkeit, einen sozialen Wandel herbeizuf€uhren und die Anteilnahme und Nächstenliebe zu fördern. Auch dies erforderte die Annahme, Änderung oder Aufgabe bestimmter Vorstellungen, Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen. Dank der ersten Computer-Systeme und Datenbanken ließen sich die Anliegen in einer persönlichen Ansprache umsetzen: Krieg, Folter, Krankheit, Hunger und Armut durften, so die Botschaft, nicht einfach hingenommen werden. Sie riefen zu einer Verhaltensänderung auf, zu Solidarität und Menschlichkeit, zu neuen sozialen Prioritäten, zu humanitärem Handeln. Gleichzeitig konnten sie auch darlegen, wie sie selbst einen Beitrag zur Linderung der Not leisteten, welche finanziellen Mittel daf€ur erforderlich waren und was eine Unterst€utzung in Form einer Spende bewirken w€urde. Die rasante Entwicklung der Informationstechnik verbesserte die Verwertung von Information. Im Marketing wurde aus der massenmedialen Ansprache ein interaktiver Dialog mit dem Ziel, sich im Bewusstsein der Kunden zu verankern. Die beziehungsorientierte Ansprache der Spender verdrängte das transaktionsorientierte Marketing, das einzelne Aktionen zu optimieren suchte (Berry 2002). Das Fundraising machte diesen Entwicklungsschritt mit. Von nun an bestimmte nicht das Resultat einer Kampagne den Erfolg, sondern die Qualität der langfristigen Beziehung zum Spender. Je besser es gelang, die Beziehung zum Spender zu entwickeln und zu vertiefen, desto größer wurde der Beitrag, den der Spender zum Gesamtertrag der Organisation leistete. Daran hat sich bis heute wenig geändert.

2.2

Bewusstsein und Bereitschaft als übergeordnete Spendentreiber

Die Welt, in der wir heute leben und in der auch die Hilfswerke tätig sind, schreit nach Unterst€ utzung f€ur Benachteiligte. Humanitäres Handeln bedeutet indes viel

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mehr als das gelegentliche Öffnen der Brieftasche f€ur die Opfer der Kriege, den Kampf gegen die Armut oder f€ur Menschen mit Demenz. Es geht um die W€urde des Menschen. Deshalb ist die tiefste Solidarität, wie das Jozef Tischner, der Priester und Philosoph aus Krakau, einst so treffend formuliert hat, eine „Solidarität des Gewissens“, die Bereitschaft, die Last des andern zu tragen (Tischner 1982) – und nicht die Beschwichtigung des Gewissens durch periodische Barmherzigkeit. Was bedeutet das f€ur die Mailings gemeinn€utziger Organisationen? Zuerst einmal eine Herausforderung. Denn Mailings sind dann erfolgreich, wenn sie nicht „nur“ zum Spenden aufrufen, sondern auch das Bewusstsein der Spender fördern. Unter Bewusstsein wird hier das Wissen €uber die Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf andere verstanden – in positiver wie in negativer Hinsicht. Wenn Menschen sich der Folgen ihrer „humanitären Abstinenz“ nicht bewusst sind, werden sie sich nur schwer f€ur ein Engagement gewinnen lassen. Erst wenn Spender hinter einer Sache stehen und eine Mitverantwortung f€ur den Auftrag €ubernehmen, funktioniert Fundraising langfristig erfolgreich: Nur der informierte Mensch gibt mehr als eine milde Gabe. Deshalb ist von entscheidender Bedeutung, ob in einem Mailing aufklärende soziale Informationen so aufbereitet werden, dass sie bei den unterschiedlichen Spenderzielgruppen Aufmerksamkeit schaffen und €uberzeugen. Wie die Forschung zeigt, sind viele Menschen durchaus bereit, Aufwand auf sich zu nehmen, um zum Gemeinwohl beizutragen (Fehr und Fischbacher 2003). Unter Bereitschaft werden hier der Wille und die Fähigkeit verstanden, einen eigenen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Beeinflusst wird diese Bereitschaft von verschiedenen Faktoren, etwa von sozialen Normen, psychologischen Aspekten, ökonomischen Überlegungen und fr€uheren Erfahrungen. Je höher das Bewusstsein und die Bereitschaft entwickelt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit f€ur eine Unterst€ utzungshandlung. Offenbar gelingt das heute nicht besser als fr€uher, sondern schlechter. Wie die j€ ungsten Auswertungen des Spendenmarkts zeigen – etwa die „Bilanz des Helfens 2015“ des Marktforschungsinstituts GfK im Auftrag des Deutschen Spendenrates –, bröckelt die Spenderbasis. Zwar steigt das Spendenvolumen dank Groß- und Topspendern, Legaten und Kooperationen mit Firmen weiter an, aber viele gemeinn€utzige Organisationen kämpfen mit r€uckläufigen Spenderzahlen. Seit 2008 ist in Deutschland der Anteil der Spender an der Bevölkerung von 40 % auf 33 % zur€uckgegangen (siehe Abb. 1). Das entspricht einer Reduktion von €uber 21 %. Das ist kein neuer Trend: Immer weniger Menschen spenden, daf€ur geben diese Spender immer größere Summen pro Jahr. Das ist einigermaßen erstaunlich. Noch nie sind so viele Fundraising-Fachleute ausgebildet worden wie jetzt. Dann gibt es eine ganze Reihe von Handb€uchern, die Ratsuchenden kompetent und detailreich das gesammelte Wissen €uber professionelles Fundraising zur Verf€ugung stellen (Urselmann 2014). Und schließlich verf€ugt das Database-Marketing heute €uber viele Optionen f€ur die Analyse und Segmentierung von Spendern, um den Dialog zu steuern und die Bindung zu stärken. Dennoch verliert, so der Befund, die Kommunikation der gemeinn€utzigen Organisationen zumindest an der Basis an Kraft. Spendenbewusstsein und -bereitschaft gehen zur€ uck.

Der Einsatz des Mailings im Fundraising

371 Anteil Spender an der Bevölkerung in %

Spenden in Mia. €

Pakistan Haiti

4,1

4,2

4,5

Flut Deutschland Taifun Haiyan 4,7

4,3

4,2

32,4

33,2

2011

2012

40,1

2008

34,3

36,1

2009

2010

5

34,2 33

2013

2014

Abb. 1 Entwicklung Spendensumme und Spenderquote in Deutschland. (Quelle: „Bilanz des Helfens 2015“)

Diese Entwicklung irritiert auch aus einem weiteren Grund: Die klassische Zielgruppe f€ ur Mailings, die „Ü-65-Generation“, wächst stetig, und sie ist so vermögend wie noch nie. Leider gibt es in den meisten Staaten kaum altersspezifische Angaben zum Vermögensbesitz. Entsprechend basieren die meisten Angaben auf Hochrechnungen. In der Schweiz etwa verf€ugt laut neueren Studien jedes f€unfte Rentnerpaar € uber ein Bruttovermögen von €uber einer Million Schweizer Franken, das entspricht knapp einer Million Euro (Wanner und Gabadinho 2008). Interessant ist auch eine Schätzung des Vermögens von Personen, die in Alters- und Pflegeheimen leben. F€ ur diese 84.000 Personen geht eine Hochrechnung von einem Vermögenstotal von 28 Milliarden bis 55 Milliarden Schweizer Franken aus; dies entspricht etwa einer Spannbreite von 25 Milliarden bis 50 Milliarden Euro (M€uller und Schoch 2014, S. 46–48). Pro Person resultiert daraus ein durchschnittliches Vermögen von 330.000 bis 654.000 Schweizer Franken bzw. von 300.000 bis knapp 600.000 Euro. Aufgrund der typischen Vermögensverteilung lässt sich ableiten, dass es also auch hier eine große Anzahl von Vermögensmillionären gibt. Mit andern Worten: Obwohl das Potenzial f€ur erfolgreiche Mailings steigt, sinkt die Zahl der Spender. Das darf Fundraiser nicht kaltlassen.

3

Hemmer und Hebelwirkungen bei Mailings

Die r€ uckläufigen Ergebnisse an der Spenderbasis f€uhren bei einigen Organisationen zu Resignation, andere erhöhen den Marketing-Druck, und wieder andere setzen alles auf die Karte der Großspender und Legate. Erst wenige suchen nach neuen Wegen, um mehr Menschen f€ur ihre Sache zu gewinnen. Dabei wäre hier so viel zu

372

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holen. Denn es ist trotz des schwierigen Umfelds möglich, das Massengeschäft mit Mailings erfolgreich zu f€uhren und damit Spender zu halten und neue Spender zu gewinnen.

3.1

Worauf richtig konzipierte Mailings achten

Aus der Verhaltensökonomie wissen wir, dass der Mensch nicht nur eigenn€utzig handelt, sondern dass auch Gerechtigkeitssinn, gesellschaftliche Erwartungen und mögliche Sanktionen, Fairness, Anerkennung und Vorlieben (Präferenzen) sein Verhalten prägen. (Fehr und Fischbacher 2003). Gleichzeitig wissen wir, dass der Mensch sein Verhalten nach einer bestimmten Menge von Informationen richtet, die ihn erreicht und die er verarbeiten kann. Deshalb muss die Information richtig aufbereitet und in ihrer Menge richtig dosiert sein, weil sich der Empfänger sonst auf seine Vorurteile zur€uckzieht und nur das perzipiert, das ihn in seinen Vorurteilen bestätigt. Erfolgreich f€ uhren kann eine gemeinn€utzige Organisation diesen Dialog nur dann, wenn sie weiss, wo die Empfänger in ihrem Alltag stehen, was sie beschäftigt, welchen Informationsstand sie haben und woran sie sich orientieren. Die Kenntnisse des Istzustands bestimmen die Wahl, die Intensität und die Frequenz der Informationen, die notwendig sind, um eine Unterst€utzung herbeizuf€uhren. Je nach Bewusstsein und Bereitschaft wird dies mehr Zeit – sprich: mehrere Etappen – oder weniger Zeit – eine oder zwei Aktionen – beanspruchen. Richtig konzipiertes Sozial-Marketing f€uhrt dazu, dass sich Menschen zu fragen beginnen, warum ihre gegenwärtigen Gedanken und Gef€uhle nicht mehr zu der Art passen, wie sie ihr Leben bisher gelebt haben. Erhalten sie in dieser Phase motivierende Impulse und eine „Handlungsanweisung“, wie sie dem Idealbild ihrer Identität wieder näherkommen, werden sie diese Gelegenheit nutzen. Denn Menschen neigen dazu, den Misston dieser kognitiven Dissonanz mit geringem Aufwand und möglichst zuverlässig zu beseitigen (Festinger 1957). Weil Menschen gleichzeitig dazu tendieren, sich konsistent zu verhalten, präjudiziert das neue Verhalten auch das k€unftige Verhalten. Das ergibt eine enorme Hebelwirkung.

3.2

Fundraising ist Friendraising

Gerade weil Sozial-Marketing einen Prozess anstößt, der Bewusstsein und Bereitschaft fördert, werden in dessen Verlauf starke humanitäre Kräfte in der Gesellschaft freigesetzt. Gelingt dieser Prozess, stellen sich Spender voll und ganz hinter den Auftrag der Organisation, ja sie f€uhlen sich sogar daf€ur mitverantwortlich. Das wiederum ist eine hervorragende Ausgangslage f€ur die Beziehungspflege der Spender. Da Mailings ein Schl€usselmedium f€ur den Dialog mit den Spendern darstellen und auch die unverzichtbare Basis legen f€ur die Gewinnung von Mehrfachspendern, Dauerspendern und Großspendern, liegt der Schl€ussel f€ur den Erfolg nicht im einzelnen Mailing, sondern im Dialog, in der Orchestrierung aller Mailings €uber

Der Einsatz des Mailings im Fundraising

373

einen längeren Zeitraum. Deshalb reicht es nicht aus – ja, es ist sogar kontraproduktiv –, wenn nur die Not inszeniert und an das schlechte Gewissen appelliert wird, wie das immer noch zu beobachten ist. Hilfreich ist vielmehr das Bild einer Freundschaft, die langsam wächst, getragen von gegenseitiger Aufmerksamkeit und Respekt. Daraus entstehen Verständnis, Vertrauen und unverbr€uchliche Hilfsbereitschaft. Wer Fundraising in diesem Sinn als „Friendraising“ versteht, hat gute Voraussetzungen f€ ur den Erfolg. Umso mehr als die Aufgabe nicht einfacher wird: Immer mehr Akteure treten mit berechtigten Anliegen auf dem Spendenmarkt auf. Den Konkurrenzdruck bekommen auch die großen, etablierten humanitären Organisationen zu sp€ uren, die sich immer mehr hoch spezialisierten, agilen Anbietern gegen€ ubersehen. Erstaunlicherweise f€uhrt jedoch die verschärfte Konkurrenzsituation nicht zu einer Differenzierung, welche die neuen verhaltensökonomischen Erkenntnisse nutzt. Zu beobachten ist vielmehr ein eigentliches „Herdenverhalten“. Viele Mailings gleichen sich wie ein Ei dem andern. Deckt man den Absender ab, ist oft nicht erkennbar, wer den Spendenaufruf lanciert hat. Im Zentrum steht die schreiende Not, das traurige Einzelschicksal, nicht selten illustriert mit einem Porträtbild. Das hat mit Sozial-Marketing im urspr€unglichen Sinn nicht mehr zu tun, es ist nur noch Fundraising. Aber Fundraising ohne Problemverständnis funktioniert auf Dauer nicht. Es stumpft die Spender ab, sie ziehen sich zur€uck.

4

Das Mailing der Zukunft

Anders als in den Anfängen des Sozial-Marketings orientieren sich die Fundraiser heute weniger am klassischen Marketing. Das leuchtet ein, denn die klassischen Ansätze sind im Kern konsumorientiert und egoistisch, was dem Altruismus bzw. dem Sozial-Marketing diametral entgegensteht (Dibb und Carrigan 2013, S. 1393). Allerdings bieten die Methoden aus anderen Disziplinen nach wie vor viele Anregungen und Erkenntnisse, die sich f€ur kollektive Aufgaben nutzen lassen.

4.1

Wie sanfte „Schubser“ das Fundraising stärken

Zu den neuen, interessanten Ansätzen, um drängende gesellschaftliche Probleme zu lösen, gehören die „kleinen Schubser“ (engl. „nudges“), auf deren Mobilisierungskraft die beiden Wissenschaftler Thaler und Sunstein aufmerksam gemacht haben (Thaler und Sunstein 2008). Ihre Überlegung ist unorthodox, aber hilfreich f€ur das Sozial-Marketing. Weil der Mensch die Mehrheit seiner Entscheidungen nicht rational fällt, sondern intuitiv (Kahnemann 2011), brauche es oft nur die richtig konzipierte Entscheidungssituation und einen sanften „Schubser“, um Menschen im richtigen Moment zu klugen Entscheidungen zu f€ uhren. „Schubser“ im Sinn von Thaler und Sunstein sind Anreize mit besonderer Kraft, mit denen Menschen – also auch Spender! – in eine gew€unschte Richtung gelenkt

374

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werden können, ohne die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen einzuschränken. Die Person entscheidet sich intrinsisch, also aus freien St€ucken, f€ur eine bestimmte Handlung, orientiert sich dabei aber an gesellschaftlichen Regeln und Normen wie Fairness und Gegenseitigkeit. Im handlungsauslösenden Entscheidungsprozess spielen verschiedene Aspekte eine wichtige Rolle, allen voran Ansprache, Angebot und Aufruf zur Spende. Je besser es gelingt, Ankerpunkte zu setzen – zum Beispiel durch einen Zahlschein mit vorgeschlagener Spendensumme oder durch die Erwähnung von Referenzwerten („bereits €uber 230.000 Spender unterst€utzen unseren Kampf gegen Krebs“) –, desto besser lassen sich Menschen zu humanitären Handlungen f€ uhren. Diesen Gedanken kann man auch physikalisch beschreiben (siehe Abb. 2), denn konzeptionell funktionieren „Schubser“ wie ein Impuls. Und da wohl alle von uns schon einmal mit dem Kugelstoßpendel experimentiert haben, wissen wir auch, was der Impulserhaltungssatz von Isaac Newton bedeutet. Wenn wir die äußere Kugel in Bewegung setzen und diese gegen die nächste prallt, gibt sie den Impuls an die nächste Kugel weiter. So geht das weiter, bis der Impuls dort angekommen ist, wo er die Bewegung ausf€uhren kann. Im Fundraising gibt der „Schubser“ den Impuls, dieser sorgt f€ur Aufmerksamkeit (zweite Kugel), mehr Bewusstsein (dritte Kugel) und steigert die Bereitschaft (vierte Kugel). Stimmt alles zusammen, kommt es zur gew€unschten Reaktion, einer Spende (f€ unfte Kugel). Infolge der Spende – oder der Nichtspende – tritt eine neue Situation ein. Diese kann beim nächsten Mailing beschleunigend wirken, zum

Mailing 3

Mailing 2

Mailing 1

„Spende“

„Schubs“

Aufmerksamkeit Bereitschaft Bewusstsein

Abb. 2 „Schubser“ stoßen Spenden an

Der Einsatz des Mailings im Fundraising

375

Beispiel weil es gelungen ist, das Bewusstsein und die Bereitschaft nachhaltig zu steigern. Oder sie kann bremsen, weil der Überzeugungsprozess nicht richtig aufgesetzt worden ist. Beschleuniger und Hemmer lassen sich mit Fachwissen und den richtigen Marketing-Datenbanken erkennen, eliminieren, anpassen oder ersetzen. Das erhöht die Spenderquote und verbessert das Resultat des nächsten Mailings. Die sanften „Schubser“ spielen in den Fundraising-Mailings von heute und morgen eine Schl€usselrolle. Sie €ubersetzen die Botschaft und den Auftrag der gemeinn€ utzigen Organisation in kondensierter Form und sprechen den Spender auf einer resonanzorientierten Ebene an. Das sind, um es negativ zu sagen, keine klassischen Give-aways wie Grußkarten, Notizblöcke oder personalisierte Adresskleber, die ohne Bezug auf den Absender und dessen Mission einzig auf die Profitierneigung der Spender hoffen. Stattdessen braucht es Beilagen als Resonanzträger, die das Anliegen und den Auftrag der gemeinn€utzigen Organisation unverz€ uglich auf den Punkt bringen und latente Handlungsbereitschaften aktivieren. Sie sind fester Bestandteil des gesamten Dialogs, der mit den Spendern in Gang gesetzt und vertieft wird. Unterst€ utzt werden sie von „Schubsern“ aus anderen Kanälen, wie zum Beispiel soziale Medien und Hinweise von Freunden, die einen Spendenanstoß geben. Dieser Prozess läuft bereits und spielt etwa bei den 40- bis 59-Jährigen in Deutschland eine € uberdurchschnittlich wichtige Rolle („Bilanz des Helfens 2015“).

4.2

Zurück zu höheren Spenderquoten

Ein Beispiel soll die Wirkung der „Schubser“ illustrieren: Parkinson Schweiz suchte innerhalb des bestehenden Mailing-Plans nach einer Mailing-Beilage mit „Schubserqualität“, sowohl f€ur potenzielle wie f€ur bestehende Spender. Umgesetzt wurde dies mit einem Mikado, einem Geschicklichkeitsspiel mit Holzstäbchen, das bereits gesunden Menschen viel abverlangt. Wird die Fingerfertigkeit aber durch eine unheilbare Nervenkrankheit eingeschränkt – und das ist bei Parkinson der Fall –, dann ist ans Mitspielen nicht zu denken. Das Mailing wies nicht nur darauf hin, dass die Krankheit die Koordination der Bewegungen einschränkt. Es machte auch darauf aufmerksam, dass die Betroffenen in den sozialen R€uckzug getrieben werden und Gefahr laufen zu vereinsamen. Das Mikado-Mailing erreichte eine Response-Quote von €uber 22 % bei den Spendern und € uber 6 % bei den Kaltanschriften. Das verdeutlicht, was „Schubser“ bei einem Mailing bewirken können. Die Botschaft an die Zweifler des Mailings lautet somit: Es ist möglich, mit Mailings Menschen zu mobilisieren und zu solidarisieren. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Aber auf die Art des Mailings kommt es an. Unsere Auswertungen zum Bindungsverhalten von Erstspendern nach Ablauf von 36 Monaten (siehe Abb. 3) zeigen, dass die klassischen Mailings ohne Beilagen (Strategie 1) und die klassischen Mailings mit Give-aways (Strategie 2) nie dieselbe Bindungsquote wie jene Mailings erreichen, die systematisch „kleine Schubser“

376 Abb. 3 Auswertung des Spendenverhaltens von Erstspendern in den ersten 36 Monaten

T. Peter

Strategie

Strategie

1

2

Mailings „klassisch“

Mailings mit Give-aways

1 Spende 2 Spenden Strategie

3

3–5 Spenden 6–10 Spenden über 10 Spenden

Mailings mit „Schubsern“

einsetzen (Strategie 3). So konnten etwa bei klassischen Mailings (Strategie 1) 61 % der Spender innerhalb von 36 Monaten nicht zu einer zweiten Spende motiviert werden, weit € uber die Hälfte blieb also Erstspender. Die Give-away-Strategie (Strategie 2) schneidet ein bisschen besser ab (54 % Erstspender), aber beide sind deutlich schwächer als die Mailings, die mit „Schubsern“ arbeiten (Strategie 3, mit 35 % Erstspendern). Auf der positiven Seite, bei den Mehrfachspendern, sind die Unterschiede gar noch größer: Zählt man die Gruppe der 6–10 Spenden zusammen mit der Gruppe von Spendern, die innerhalb von 36 Monaten bereits mehr als 10 Spenden getätigt haben, sind dies in der Strategie 1 (klassische Mailings) 8 % der Erstspender. Bei den Mailings, die immer wieder auch einmal Give-aways einsetzen, liegt der Wert mit 7 % sogar darunter. Bei der Strategie 3 („Schubser“) hingegen liegt die Quote bei 22 %, das ist rund drei Mal höher als bei den beiden andern. Dar€ uber hinaus ist dieses Mailing in einen Dialogprozess eingebettet, der flankierende Maßnahmen zur besseren Bindung (Bedankung f€ur höhere Spenden, Anerkennung f€ ur häufige Spenden) ebenso mit einschließt wie Informations- und Service-Mailings (Spendenbescheinigung). Das Resultat sind deutlich höhere Spenderquoten. Mailings dieser Art, davon ist auszugehen, werden wir im Fundraising mehr sehen in den kommenden Jahren. Damit ist auch klar, dass sich die Teams verändern, die Mailings – gerade auch an der Basis der Spenderpyramide – konzipieren und realisieren. Wer Erfolg haben will, muss vermehrt psychologische, soziologische und verhaltensökonomische Kenntnisse mitbringen – und die Bereitschaft, ausgetretene Pfade zu verlassen und alternative Lösungsansätze zu entwickeln. Die Spender wissen es zu schätzen.

Der Einsatz des Mailings im Fundraising

5

377

Fazit

Gemeinn€ utziges Handeln bleibt eine zentrale gesellschaftliche Aufgabe. Auch im 21. Jahrhundert braucht es Menschen, die angesichts von menschlicher Not und bedrohter Biodiversität etwas tun wollen, die aktiv unterst€utzen und begleiten, Ängste bannen und Hoffnung geben, die im Inland und im Ausland dazu beitragen, dass unsere Gesellschaft eine solidarische Gemeinschaft ist und bleibt. Dabei spielen die gemeinn€utzigen Organisationen eine Schl€usselrolle. Sie haben die Aufgabe, die Probleme zu benennen und f€ur ihre Lösung Verantwortung zu €ubernehmen. Sie tun dies nicht allein – daf€ur ist die Aufgabe zu groß –, sondern zusammen mit möglichst vielen Mitmenschen. Dies gelingt besser, wenn sie dieser Gesellschaft nicht nur die Augen öffnen, sondern sie mit Überzeugungsarbeit f€ur die Mithilfe gewinnen. Viele Menschen sind heute schon bereit, sich freiwillig zu verpflichten. Aber es gibt Absprungtendenzen, die Spenderquoten gehen zur€uck. Um solidarisches Verhalten möglichst durchgängig zu verankern, m€ussen gemeinn€utzige Organisationen wissen, wie sie die Aufmerksamkeit der Menschen gewinnen, das Spendenbewusstsein und die Spendenbereitschaft fördern und ihre Spender in einen festen Dialog einbinden können. Echtes Engagement ist etwas sehr Persönliches. Wer es erzwingen will, hat schon verloren. Daher ist es so wichtig zu verstehen, was die Menschen erreicht und was sie zum Handeln bewegt. Das Wissen ist vorhanden. Nun d€urfen wir auf die MailingKonzepte und Mailings gespannt sein, die dieses Wissen in der Praxis anwenden. Die Resultate werden dem Spendenmarkt wichtige Impulse geben.

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T. Peter

Wanner, Philippe, und Alexis Gabadinho. 2008. La situation économique des actifs et des retraités. Berne: Office fédérale des assurances sociales. Wiebe, G.D. 1952. Merchandising commodities and citizenship on television. Public Opinion Quarterly 15:679–691.

Dr. Thomas Peter ist seit 2002 Inhaber der asm Agentur f€ ur Sozial-Marketing in Z€ urich, die gemeinn€utzige Organisationen in der Schweiz und in Deutschland berät, von der strategischen Fundraising-Planung €uber Database-Marketing, Mailing-Konzepte, Spendergewinnung und -bindung bis zu Fundraising-Assessments. Zuvor war er als Berater in der Privatwirtschaft (Strategieberatung) sowie als Vorsitzender der Geschäftsleitung des Schweizerischen Roten Kreuzes in Z€ urich tätig. Peter leitete im Forschungsprojekt „Dialogmarketing ‚revisited‘“ der Universität St. Gallen (Institut f€ ur Handel und Marketing, Prof. Dr. Ch. Belz) das Arbeitsfeld „Non-ProfitOrganisationen“, er sitzt in mehreren Aufsichtsräten und unterst€ utzt als Board Member der kanadischen WelTel International mHealth Society Projekte, die mit Hilfe mobiler integrierter Kommunikation die medizinische Versorgung von Menschen mit HIV/Aids, Tuberkulose sowie weiteren Krankheiten verbessern wollen.

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit €llerleile Christoph Mu

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Zur Abgrenzung von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Den richtigen Namen finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Anliegen deutlich machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Botschaften f€ur Mediengestalter und -nutzer attraktiv machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Fundraiser gestalten ihre Instrumente selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Nachrichtenwerte in der praktischen Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Fallbeispiel: Die Sternsinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Gleiche Kan€ale und Instrumente unterschiedlich genutzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Organisatorische Zusammenarbeit optimieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

380 380 382 383 384 385 386 388 390 394 395 395

Zusammenfassung

Öffentlichkeitsarbeit sorgt f€ur ein positives Image und einen hohen Bekanntheitsgrad einer Organisation oder eines bestimmten Projekts. Fundraising wirbt mit Marketingmaßnahmen die f€ur die Verwirklichung der Ziele von NonprofitOrganisationen notwendigen Mittel ein. Die Öffentlichkeitsarbeit hilft dabei. Schlüsselwörter

Public Relations · Öffentlichkeitsarbeit · Image · Marketing · Werbung · Fundraising · Spenden · Nonprofit

C. M€ullerleile (*) Oberursel, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_23

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1

C. M€ ullerleile

Einleitung

Öffentlichkeitsarbeit – fachlich oft auch mit dem Begriff Public Relations (PR) belegt – ist die Vermittlung von Kenntnissen €uber Art und Bedeutung von guten Zwecken und € uber Organisationen und Einzelne, die sie verwirklichen. Fundraising ist im weitesten Sinne Beschaffung von Mitteln, die es einer Organisation oder Einzelnen ermöglichen, gemeinn€utzige Zwecke zu verwirklichen. Gemeinn€ utzige Zwecke sind von einem relevanten Teil der Gesellschaft akzeptierte Absichten, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern.

2

Zur Abgrenzung von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

F€ ur Luthe (1994, S. 57) sind alle Formen der Mittelbeschaffung f€ur NonprofitOrganisationen eine Spezialisierung von Öffentlichkeitsarbeit. In der praktischen Arbeit sollten beide Bereiche jedoch getrennt werden. W€ahrend die Öffentlichkeitsarbeit alle Stakeholder im Blick hat, bei denen Bekanntheitsgrad und Vertrauen in eine Organisation gest€arkt werden, entspricht nach Urselmann (2014, S. 208–210) das Fundraising dem Unternehmensbereich Werbung, mit dessen Hilfe die im Unternehmen produzierten G€uter und Dienstleistungen in einem mehrstufigen Prozess verkauft werden. Organisation im Sinn dieses Kapitels ist der Zusammenschluss von Einzelnen zur gemeinsamen Verwirklichung eines am Gemeinwohl orientierten Zwecks. Die Gemeinwohlorientierung des Zwecks wird von Menschen selbst bestimmt und setzt Selbstlosigkeit der Akteure voraus, das heißt den Verzicht auf privaten materiellen Gewinn aus dem am Gemeinwohl orientierten Handeln. Die subjektive und objektive Beurteilung, ob Zwecke das Gemeinwohl fördern geht oft auseinander. Je höher die Zahl von Menschen ist, die einen Zweck unterst€utzen, desto größer ist die Relevanz des Zwecks f€ur das Gemeinwohl. Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit können Synergien bilden und im Sinne des Fundraisings am besten wirken, wenn ein positives Bild der Organisation oder des Einzelnen in der Öffentlichkeit geschaffen wird und dazu beitr€agt, die Bedeutung der Zwecke, f€ ur die Mittel eingeworben werden, zu steigern, die Einsch€atzung der Kompetenz der Organisation oder des Einzelnen zur Verwendung der eingeworbenen Mittel zu erhöhen und dabei immer mehr Menschen zu binden, die die Botschaften in konkrete Unterst€utzung umsetzen. Übertragen auf das bekannte PR-Credo „Tue Gutes, und rede dar€uber“ hieße die Fundraising-Erweiterung „Tue Gutes, rede dar€uber und finde möglichst viele Gleichgesinnte, die Gutes tun durch Zuwendungen in Form von Geld, Sachen, Zeit und Know-how.“ Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising haben wie Marketing, Vertrieb und PR im Unternehmen zahlreiche Schnittstellen, sind aber nicht identisch. Fundraising ist auch

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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ohne hohen Bekanntheitsgrad möglich, allerdings kaum mit einem schlechten Image. Umgekehrt kann ein schlechtes Image f€ur einen hohen Bekanntheitsgrad sorgen, allerdings mit negativen Folgen f€ur den Absatz bzw. die Einwerbung von Unterst€utzung. Ein hoher Bekanntheitsgrad ist vor allem dann nötig, wenn sich die FundraisingAppelle einer Organisation oder auch eines Einzelnen an viele Menschen, also an eine „breite Öffentlichkeit“ richten sollen. Dagegen kann eine relativ unbekannte Organisation oder ein stiller M€azen bei einer kleinen Anzahl von nahestehenden Großspendern erhebliche Summen Geldes sammeln, ohne Aufsehen zu erregen. Beispiel

Manche Großspender legen Wert auf Diskretion, weil sie einerseits dem Fiskus nicht unnötig auffallen wollen, andererseits aber auch eine Anh€aufung von Spendenbitten, Neidattacken und Ver€argerung von erbberechtigten Anverwandten f€ urchten. ◄ Ein hoher Bekanntheitsgrad ist keine Garantie f€ur eine hohe Zahl von Unterst€utzern. Eine Schule mag fast allen B€urgern einer Stadt bekannt sein. Trotzdem bedarf es besonderer Anstrengungen, diese Bekanntheit in private Förderung von Schulanliegen umzum€unzen. Selbst die Zielgruppe „Eltern“ wird nicht automatisch dem Förderverein der Schule beitreten, wenn der Beitritt nicht nachdr€ucklich beworben wird. SOS-Kinderdörfer und Deutsches Rotes Kreuz haben einen gest€utzten Bekanntheitsgrad von 96 % der deutschen Bevölkerung €uber 16 Jahre und erzielen mit die höchsten Spendeneinnahmen. Doch nur ein Drittel derjenigen, die die Organisationen kennen, spenden wirklich. Amnesty International bringt es auf einen Bekanntheitsgrad von 88 % und eine Spenderquote von nur 7 %. (YouGovPsychonomics 2009). F€ ur das Fundraising wichtig ist vor allem die Konversionsrate von der Bekanntheit der Organisation oder Aktion zur tats€achlich geleisteten Zuwendung, ausgedr€uckt im Anteil der Zuwendenden an der Gesamtheit derer, die angeben, sie zu kennen. Wenn 100 Menschen angeben, eine Organisation zu kennen, und wenn 10 davon tats€achlich f€ur sie spenden, ist die Bekanntheit-Spenden-Ratio 0,1. Wenn von 100 Menschen, die eine Organisation kennen und noch nicht f€ur sie gespendet haben, nach einem Jahr 10 spenden, ist die Konversionsrate f€ur den betreffenden Zeitraum 0,1. Mit Konversionsraten wird selten gerechnet, weil sie nur aufw€andig zu ermitteln sind. Die Methode der Ermittlung des Bekanntheitsgrades m€usste standardisiert sein, um interne Zeitreihen bilden und Vergleiche zwischen Organisationen €ahnlicher Ausrichtung ziehen zu können. Sie w€aren f€ur die Berechnung von FundraisingErfolg innerhalb ein- und derselben Organisation durchaus von Interesse. Wenn etwa eine Organisation im Rahmen einer Katastrophe durch h€aufige Pr€asenz in den Medien einen anhaltend hohen Bekanntheitsgrad erlangt, aber die Konversionsraten nicht Schritt halten, sollte das Fundraising der Organisation Instrumente und Methoden ernsthaft € uberpr€ufen. Öffentlichkeitsarbeit gilt €uberall als Königsdisziplin, als unentbehrlicher Bestandteil der Außendarstellung und des Bedeutungszuwachses, den eine

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C. M€ ullerleile

Nonprofit-Organisation gerne h€atte, um ihre Anliegen gegen konkurrierende Themen und Organisationen in der Öffentlichkeit zur Geltung zu bringen. Dass die Organisation daf€ur Fremde um Mithilfe und Spenden bitten muss, ist eher eine Last, denn bei der Spendenakquise muss sie sich kleiner und €armer, bei der Lobbyarbeit nach außen dagegen groß, m€achtig und auf eigenen Beinen stehend darstellen. In Nonprofit-Organisationen gibt es eine gewisse Scheu, um Geld oder andere Formen von Unterst€utzung zu bitten. „Betteln“ gilt als notweniges Übel; die Fundraiser werden entsprechend zu Verfassern von „Bettelbriefen“ degradiert. Die Unterschiede in der Hierarchie und Aufgabenstellung f€uhren in Organisationen h€aufig dazu, dass Öffentlichkeitsarbeiter wenig geneigt sind, sich die Verk€undung der Wohltaten durch Spendenappelle „verderben“ zu lassen. Umgekehrt verk€urzen Fundraiser die Botschaften der Öffentlichkeitsarbeit gerne auf das, was sich am besten in erfolgreiche Fundraising-Appelle umwandeln l€asst. Beispiel

Die Naturschutzorganisation appelliert in ihrer Öffentlichkeitsarbeit an die Gesetzgeber, den Regenwald zu sch€utzen, um die Artenvielfalt zu erhalten. Das Fundraising greift sich aus der großen Zahl zu sch€utzender Tiere diejenigen heraus, f€ ur deren Schutz Spender aus Empathie besonders viel Geld geben, zum Beispiel Gorillas, Waldelefanten und Papageien. Zudem setzt das Fundraising besonders auf Mitgef€uhl mit dem tierischen Nachwuchs, was bei Natursch€utzern als unzul€assige Vermenschlichung der zu sch€utzenden Tiere gilt. ◄

3

Den richtigen Namen finden

Wer das Gl€ uck hat, eine Organisation oder Kampagne von Anfang an gestalten zu können, sollte der Namensgebung besonders viel Zeit und Aufmerksamkeit widmen (Brömmling 2010b, S. 186). Der Name sollte einpr€agsam, informativ, €asthetisch, internettauglich (Domainname leicht merkbar), juristisch gepr€uft (keine Verletzung von Marken- und Titelschutz) sein, möglichst wenig verwechselbar und erkl€arungsbed€ urftig sein (Hohmann 2015, S. 127,7). Von Anfang an oder zumindest nach einiger Zeit sollten ihn die Medien nicht mehr in Anf€uhrungszeichen schreiben. Das kommt Mittelbeschaffung und Öffentlichkeitsarbeit gleichermaßen zugute. Wer sein Werk „Wir helfen Kindern“ nennt, macht die Richtung der Arbeit deutlich, riskiert aber auch die Verwechselung mit vielen anderen Kinderhilfswerken. Pr€aziser ist Hilfe f€ ur krebskranke, körperbehinderte, vernachl€assigte, obdachlose, kulturell benachteiligte Kinder, je nach Aufgabenfeld, dazu noch mit geographischer Verortung, zum Beispiel in Musterstadt oder im Hochtaunuskreis oder in Hessen, ganz Deutschland, weltweit. Wem es dann gelingt, all dies in zwei oder drei Silben zusammenzufassen, erspart sich Abk€ urzungen.

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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Beispiel

Aussagekr€aftig sind Bezeichnungen wie Greenpeace, Welthungerhilfe, Brot f€ur die Welt, Krebshilfe, Kriegsgr€aberf€ursorge, Ostpriesterhilfe. Notfalls werden l€angere Begriffe in kurzsilbige programmatische Akronyme zusammengefasst wie etwa CARE (hervorgegangen aus Cooperative for Assistance and Relief Everywhere). Innerhalb der Zielgruppe Katholiken werden auch die hinter lateinischen Bezeichnungen wie Misereor, Caritas, missio, Adveniat stehenden Zwecke gut verstanden. ◄ Grunds€atzlich erkl€arungsbed€urftig sind fremdsprachige Bezeichnungen, selbst wenn Englisch fast jedem gel€aufig ist. CARE macht eine Ausnahme, weil die CarePakete in Notzeiten zu einem Standardbegriff geworden sind. World Vision hatte es in Deutschland als amerikanisches Hilfswerk schwerer als andere US-Gr€undungen, Fuß zu fassen und etwa vom Deutschen Zentralinstitut f€ur soziale Fragen als spendenw€urdig eingestuft zu werden. Und trotz aller Wertsch€atzung des Französischen h€atten die A¨rzte ohne Grenzen als Médécins sans Frontière in Deutschland kaum re€ussiert. Besonders gr€ undlich m€ussen Namens€anderungen vorbereitet werden. Gerade €altere Förderer brauchen lange, sich an neue Namen und Aufgabenstellungen zu gewöhnen. Beispiel

Das in Königstein im Taunus angesiedelte internationale kirchliche Hilfswerk Kirche in Not/Ostpriesterhilfe mit Nationalb€uros in 21 L€andern hilft schon seit vierzig Jahren nicht mehr ausschließlich Priestern im Osten, reduzierte seinen Namen aber erst allm€ahlich auf Kirche in Not. Dazwischen lag eine lange Phase doppelter Namensf€uhrung, um die €alteren Förderer nicht zu verlieren. Die Namens€anderung von Bund f€ur Vogelschutz in NABU – Naturschutzbund Deutschland wurde vom bayerischen Landesverband nicht vollzogen. Der Verband der Kriegsbesch€ adigten, Kriegshinterbliebenen und Sozialrentner Deutschlands behielt nur das alte K€urzel VdK und heißt jetzt Sozialverband VdK Deutschland e.V. (VdK), der Reichsbund der Kriegsbesch€adigten und Kriegsteilnehmer hat den alten Namen vollkommen abgelegt, befindet sich aber mit seinem neuen Sozialverband Deutschland e.V. (SoVD) in direkter Namenskonkurrenz zum VdK. ◄

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Anliegen deutlich machen

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit können nur dann gemeinsam agieren, wenn die Organisation ihre Ziele klar formuliert hat. Die inhaltliche Positionierung der Arbeit muss weit €uber das hinausgehen, was in der Satzung steht, und laufend aktualisiert werden. Fr€uher oder sp€ater formulieren zukunftsorientierte Organisationen ein Leitbild, das in einem Prozess mit möglichst vielen Anspruchsgruppen entwickelt wird. Hilfreich ist, wenn die Zwecke der Organisation sich in einem Leitsatz zusammenfassen lassen, den sich die Öffentlichkeit und die Mitarbeitenden

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C. M€ ullerleile

leicht merken können und der in verschiedenen Varianten in den Verlautbarungen der Organisation wiederholt wird (Brömmling 2010a). Beispiel

Über der Webseite von World Vision Deutschland steht der Claim „Gemeinsam stark f€ ur Kinder“. Die wesentlichen Ziele werden in zwei S€atzen zusammengefasst: „World Vision ist eine christliche Hilfsorganisation mit den Arbeitsschwerpunkten nachhaltige Entwicklungszusammenarbeit, humanit€are Hilfe und entwicklungspolitische Anwaltschaft. Wir unterst€utzen Kinder, Familien und ihr Umfeld im Kampf gegen Armut und Ungerechtigkeit.“ (World Vision 2016) ◄ Die Inhalte der so geschaffenen Corporate Identity sollten auch im Corporate Design der Organisation zum Ausdruck kommen. Ein einheitliches Erscheinungsbild, ein einmaliges, einfaches, reduzierbares, f€ur alle Medien taugliches, einpr€agsames Logo (Hohmann 2015, S. 130, 2), eine in allen audiovisuellen Botschaften enthaltene einpr€agsame Erkennungsmelodie steigern die rasche Wiedererkennbarkeit der Organisation auf Briefen, Plakaten und in audiovisuellen Medien und machen sie unverwechselbar. Dies erhöht die Akzeptanz von Werbebotschaften, senkt die Wegwerfrate von Spendenbriefen, steigert den Response von Unterschriften unter Appellen bis hin zu Spenden.

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Botschaften für Mediengestalter und -nutzer attraktiv machen

Öffentlichkeitsarbeit bedarf der Hilfe eigengestalteter und fremder Medien, die die Botschaften innerhalb der angestrebten Zielgruppen verbreiten. Verbreitet und rezipiert wird aus dem permanenten Kommunikationsangebot in erster Linie das, was Menschen f€ ur relevant halten. Die Bereitschaft bei externen Medienmachern, Botschaften einer NPO zu verbreiten, l€asst sich steigern, wenn der Nachrichtenwert (Schrader 2011; Kepplinger 1998) der Botschaften durch folgende Elemente angereichert werden kann: • Neuigkeit, Aktualit€at, das heißt die Nachrichten sind wirklich neu. Beispiel: Nach dem Erdbeben in Nepal k€undigt die Organisation die Entsendung von Suchhundestaffeln an und setzt sie auch gleich ins Flugzeug. Es geht um Stunden. • Überraschung. Die Nachricht entspricht nicht dem gewohnten Klischee. • Bedeutung, das heißt der Gegenstand der Botschaft ist von besonderem Interesse und hat f€ ur viele Menschen Bedeutung. Ein Ereignis kann auch durch die Zahl der Opfer und die Größe des Schadens Bedeutung gewinnen. • N€ahe. Je größer die gef€uhlte N€ahe des Ereignisses zum Betrachter ist, desto wichtiger die laufende Information dar€uber. • Konsonanz. Übereinstimmung mit g€angigen Ansichten und Erwartungen.

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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• Prominenz des Absenders. Je bekannter der Absender der Botschaft in der Öffentlichkeit ist oder je höherstehend in der Hierarchie der Organisation, desto leichter € uberspringt die Botschaft die Gatekeeper-H€urden. • Eindeutigkeit der Botschaft. Formulierungen, die Zweifel an der Seriosit€at oder Wahrheit der Botschaft aufkommen lassen oder nicht eindeutig sagen, was gemeint ist und worauf der Absender hinaus will, werden kaum ber€ucksichtigt. • Kontinuit€at der Botschaften. Die Organisation hat bei einem bestimmten Thema Exklusivit€at erlangt und berichtet laufend €uber dessen Entwicklung. • Variation. Die Nachricht weicht von bereits verbreiteten Informationen eines hinl€anglich bekannten Tatbestands ab und tr€agt dazu bei, ein ausbalanciertes Nachrichtenbild zu schaffen. Beispiel: Ein von der Organisation finanziertes Forschungsprojekt zum Thema Herz-Kreislauf-Erkrankungen stellt fest, dass der Konsum von Milchprodukten entgegen allgemeiner Ansichten keinen Einfluss auf den Cholesterinspiegel hat. • Audiovisuelle Darstellbarkeit von Anliegen. Lautstarke, bewegte Demonstrationen gegen bestehende Missst€ande, ger€auschvolle Vorf€uhrungen von Produktionsabl€aufen, Originalschaupl€atze von Not und deren erfolgreicher Bek€ampfung erleichtern die Entscheidung f€ur die Übernahme von Sendematerial und Bereitstellung von Sendezeit. W€ahrend die Öffentlichkeitsarbeit auf möglichst große Medien- und Publikumsresonanz setzt, Unterschriften sammelt, Demonstrationen organisiert, Interviews mit Helfern verbreitet, Helfer mit Medienbegleitung in Projektgebiete begleitet, Anhörungen und Podiumsdiskussionen veranstaltet, wandelt das Fundraising die Bekanntheit des Anliegens und den Bedeutungszuwachs der Organisation in Appelle an die Hilfsbereitschaft und Gewinnung von Förderern um.

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Fundraiser gestalten ihre Instrumente selbst

Der größte Unterschied zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising besteht in der Nutzung von Instrumenten, Methoden und Kan€alen. Die Mitarbeitenden f€ur Öffentlichkeitsarbeit sind selten so ausgestattet, dass sie die Medien f€ur breite Publikumsresonanz selbst bereitstellen können. Sie sind auf die Bereitschaft Dritter angewiesen, Zeit und Platz f€ur die Organisation und ihre Anliegen zur Verf€ugung zu stellen. Das komplette Benefizfußballspiel, der Eröffnungsgottesdienst der Weihnachtskampagne oder ein Film €uber Projekte im In- und Ausland werden selten im öffentlich-rechtlichen und schon gar nicht im privaten Fernsehen oder Radio € ubertragen, der Gesch€aftsbericht nicht komplett in der Tagespresse oder einer auflagenstarken Publikumszeitschrift nachgedruckt. Die Organisation kann sich die Sendezeiten im privaten Rundfunk kaufen und die Beilage des Gesch€aftsberichts in Zeitungen und Zeitschriften bezahlen. Doch das Geld f€ur den Öffentlichkeitsaufwand ginge den Hilfsprojekten verloren. Hier bleiben nur das Internet und eigene Vortragsveranstaltungen als Ersatz.

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C. M€ ullerleile

Die Berichterstattung Dritter u€ber die Organisation und ihre Anliegen hat zwar den Nachteil der Unvollst€andigkeit und der geringen Lenkbarkeit der Inhalte, allerdings auch den Vorteil, dass deren Botschaften sozusagen als Best€atigung der von der Organisation ausgehenden Kommunikation gilt. Das ist auch die Funktion von Testimonials Dritter, die in der Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt werden. Dagegen m€ ussen die Fundraiser fast alle Medien selbst gestalten und verbreiten, mit denen sie Mittel einwerben wollen. Zwar werden fremde Medien hin und wieder Spendenkonten einer Organisation nennen und einige wenige Benefizgalas durchf€uhren. Auch gibt es Freianzeigen in Printmedien und kostenlose Schaltungen von TV-Spots, doch deren Platzierung l€asst sich selten steuern, so dass der Response nicht aufgefangen werden kann. Sie bleiben in der Regel ohne nennenswerten Spendenerfolg. Der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdgestaltung bei Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising wird geringer, wenn die Bewusstseinsbildung der Öffentlichkeit wichtigstes Ziel der Organisation ist. Religiöse Minderheiten unterhalten eigene Studios, aus denen sie religiöse Botschaften und Gottesdienste €ubertragen. Lobbyvereine aller Art unterhalten ebenfalls eigene Studios, aus denen sie selbst produzierte Videos und Tondokumente anbieten. Über das Internet kann aus eigenen Studios direkt in Projektgebiete geschaltet werden, wo die Förderer zu Hause oder in einem Kino live zum Beispiel die Einweihung eines von ihnen finanzierten Kinderdorfs erleben können. Da der Kauf von Sendezeiten €uber die lizensierten Rundfunkkan€ale recht kostspielig ist, sind die Sendungen oft mit Spendenaufrufen verbunden. Inhaltlich unterscheiden sich die Botschaften der Öffentlichkeitsarbeit und des Fundraisings erheblich. Auch das ist ein guter Grund, beide Sparten der Kommunikation personell auseinanderzuhalten, allerdings organisatorisch nahe beisammen anzusiedeln.

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Nachrichtenwerte in der praktischen Anwendung

Gewöhnlich wird das Fundraising Kritik an den Verursachern prek€arer Verh€altnisse nicht in den Vordergrund stellen, sondern positive Botschaften €uber die Wirksamkeit der Hilfe durch private oder körperschaftliche Geber hervorheben. Die Öffentlichkeitsarbeit bezieht aus Kritik an Missst€anden die gew€unschte öffentliche Aufmerksamkeit. Die Organisation positioniert sich damit in einer bestimmten Richtung, gewinnt an Einfluss bei der Lobbyarbeit, hebt sich ab von der Konkurrenz, aber gewinnt damit noch lange keine Spender. Aktualit€ at hat f€ur Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit hohe Bedeutung und ist dank der elektronischen Medien auch technisch immer leichter umsetzbar. Vergingen fr€ uher Tage, bis Mailings mit den entsprechenden Responseinstrumenten (vor allem Zahlscheinen) bei den Empf€angern eintrafen, dauert es heute nur wenige Minuten, bis eine große Anzahl Förderer €uber E-Mail und Internet informiert ist, sogar mit den ersten audiovisuellen Eindr€ucken von Orten des Geschehens. Es

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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können audiovisuelle Livesendungen mit beliebig beworbenen Fundraising-Kan€alen verbreitet werden, ohne den Umweg €uber das Nadelöhr Fernseh- und Radiokan€ale nehmen zu m€ ussen. Briefe und Flyer können per E-Mail in großer Zahl an Anh€anger zur Verteilung in Briefk€asten und Auslage an Infost€anden geschickt werden. Sorgsam gepflegte Internetseiten liefern das st€andig aktualisierte Hintergrundwissen f€ur das aktuelle Geschehen, das Empf€anger mit Computern aller Art an fast jedem Ort abrufen können. Mit U¨berraschungen, die bei Medienschaffenden so beliebt sind, können NPOs kaum aufwarten. Von ihnen wird eher solide, kontinuierliche Arbeit ohne besondere Höhen und Tiefen erwartet. Allerdings können NPOs schöne Geschichten erz€ahlen von Erfolgen, die sich wider Erwarten eingestellt haben: Versch€uttete Lawinenopfer können nach zehn Stunden von der Bergwacht gerettet werden. Junge Fl€uchtlinge bringen aufnahmef€ahigen Senioren Arabisch bei. Die Bedeutung eines Hilfsereignisses wird bestimmt von der Aktualit€at, der Zahl der Betroffenen, der Größe des Schadens und der N€ ahe des Ereignisses, sowohl lokal als auch emotional. Die Konsonanz der Ansichten der Empf€anger €uber Bedeutung und Bewertung der Botschaft ist eine weitere Voraussetzung f€ur deren rasche und massenhafte Verbreitung. Der Gruppendruck, dass geholfen werden muss, w€achst mit der Zahl der Gleichgesinnten. Die Prominenz des Absenders der Botschaften kann deren Bedeutung erhöhen. Das Vorbild bekannter Persönlichkeiten, deren Interesse an der guten Sache bereits erwiesen ist und die vielleicht sogar „Botschafter“ der Organisation f€ ur deren Anliegen sind, €uberzeugt auch Zweifler und Zauderer. Bei denen, die schon hilfsbereit sind, steigt die Bereitschaft zu noch größerem Engagement. Beispiel

Skandalfreie Schauspieler gehen Kinderpatenschaften ein, besuchen „ihre“ Sch€ utzlinge vor Ort, berichten €uber deren Lebensumst€ande und regen an, sich ebenfalls Patenkinder zu suchen. ◄ Die Eindeutigkeit der Botschaft ist das A und O des Fundraising-Appells. Selten wird jemand den Förderern schreiben: „Unser Kollege M€uller reist heute auf die Philippinen, um festzustellen, ob die Taifunopfer unserer Hilfe wirklich bed€urfen.“ Sondern eher: „Bitte spenden Sie sofort. Unser Taifunspezialist Herbert M€uller reist in drei Tagen auf die Philippinen und wird daf€ur sorgen, dass jeder Cent den Opfern zugute kommt. Mit ihm reisen im Flugzeug f€unf mobile Trinkwasserkl€aranlagen, die wir in Erwartung Ihrer Unterst€utzung vorfinanziert haben. Wir setzen ganz auf Ihre Hilfe, damit wir uns nicht verschulden m€ussen.“ Fundraising muss zeigen, dass etwas geschieht, w€ahrend die Öffentlichkeitsarbeit noch von Sondierungen spricht. Fundraising muss vor allem eindeutig bei der Schilderung der Spendenbed€urftigkeit sein. Das f€ uhrt immer wieder zu Konflikten, da die Öffentlichkeitsarbeit aus Sorge um das Image der Organisation ungern darstellen wird, dass die Organisation kein Geld hat, ihre Aufgaben zu erf€ullen, w€ahrend der Mangel an Mitteln das Hauptargument des Fundraisings f€ur eine Spendenbitte ist.

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Beispiel

Die Öffentlichkeitsarbeit wird bei der Vorstellung der Jahresbilanz verk€unden: „Das Spendenvolumen ist im vergangenen Jahr um 4,5 % auf 3 Millionen Euro gestiegen. Damit konnten 467 Projekte in ganz Afrika unterst€utzt werden.“ Solche Botschaften signalisieren dem Förderer, dass sein Jahresbeitrag von 20 Euro eigentlich keinen Unterschied macht. Die Fundraising-Botschaft an die Förderer lautet hingegen: „Danke, dass Sie uns auch 2015 unterst€utzt haben. Die Zahl der treuen Förderer w€achst. Doch wir sind traurig, dass wir im vergangenen Jahr fast vierhundert Hilfegesuche aus Afrika ablehnen mussten, weil uns das Geld fehlt. Wir bekommen kaum Hilfe von Staat und Industrie. Wir brauchen noch mehr Unterst€utzung. Ob 20, 50 oder 100 Euro, jeder Euro rettet Leben.“ ◄ Die Kontinuit€ at der Hilfebotschaften ermöglicht es, Kompetenz und Exklusivit€at aufzubauen und als Ansprechpartner externer Medien interessant zu bleiben. Wer zuerst und kompetent informieren kann, bestimmt das Nachrichtenbild. Es bilden sich Kompetenznischen, in die eine Organisation exklusiv schl€upfen kann: die Bergwacht f€ ur Unf€alle in den Bergen, die Polizeigewerkschaft, wenn offizielle Polizeidienststellen schweigen, der Bundeswehrverband, wenn es um Ärger in der Truppe geht, Amnesty International wenn Menschenrechte verletzt werden, der örtliche Repr€asentant der Friedrich-Ebert-Stiftung, wenn der deutsche Botschafter sich nicht €außern kann. Die fachliche Kompetenz in Spendenappelle umzuwandeln, f€allt den Experten allerdings nicht leicht, denn sie möchten informatorische Überlegenheit nicht mit pekuni€arem Hilfebedarf verkn€ upfen. H€aufig nutzen Medien die Fachkompetenz und Authentizit€at der örtlichen Experten von Hilfsorganisation aus und blenden dann doch nur die Kontenangaben und Internetadressen anderer etablierter Hilfsorganisationen ein. Beispiel

Um bei Spendenappellen in den Massenmedien ber€ucksichtigt zu werden, haben große Hilfsorganisationen B€undnisse gebildet, die jeweils mit einer gemeinsamen, leicht merkf€ahigen Kontonummer und einpr€agsamen Internet-Adressen Geld sammeln. Aktion Deutschland Hilft ist ein B€undnis von zehn mittelgroßen Hilfsorganisationen. Sieben größere Hilfswerke haben sich zum B€undnis Entwicklung Hilft zusammengeschlossen (Stand M€arz 2016). ◄

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Fallbeispiel: Die Sternsinger

Es gibt wohl kaum ein interessanteres Beispiel f€ur das erfolgreiche Zusammenwirken von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit als das in Aachen ans€assige Kindermissionswerk ‚Die Sternsinger‘. 1843 in Frankreich mit p€apstlichem Segen gegr€ undet, nahm der deutsche Zweig 1846 unter der Bezeichnung Werk der heiligen Kindheit die Arbeit auf und in den Zwanzigerjahren den sperrigen Namen

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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P€ apstliches Missionswerk der Kinder in Deutschland, kurz Kindermissionswerk, an. Das Werk k€ ummert sich um Not leidende Kinder in aller Welt. 2014 förderte es fast 2300 Projekte in 111 L€andern mit 58 Millionen Euro, wobei die Spendeneinnahmen insgesamt bei 76,1 Millionen lagen (Kindermissionswerk Die Sternsinger 2016). 1959 entdeckte das Werk den regional in katholischen Gebieten verbreiteten, aber eher r€ uckl€aufigen Brauch des Dreikönigsingens. Als heilige drei Könige verkleidete Kinder ziehen rund um den Dreikönigstag 6. Januar von T€ur zu T€ur und sammeln Geld f€ ur arme Kinder in Entwicklungsl€andern. Das Kindermissionswerk gr€undete die „Aktion Sternsinger“ und ermunterte Pfarrgemeinden, Klassen, Kindergartengruppen, Jugendverb€ande, Messdiener und Kinderchöre, zwischen Weihnachten und Dreikönigsfest in allen erreichbaren Haushalten f€ur Kinder eines bestimmten Landes und dort f€ ur konkret benannte Anliegen wie Gesundheitsf€ursorge, Fl€uchtlingshilfe, Kinderrechte, Br€ ucken zwischen verfeindeten Ethnien und Erhaltung der Schöpfung zu sammeln. Das Motto der Aktion wird jeweils der Landesprache entnommen, aber leicht aussprechbar gemacht. Die Sternsinger erhalten dazu Material von der Zentrale mit Vorschl€agen f€ur den Ablauf der Auftritte samt gemeinsamen Liedern und Gedichten. Die Kleidung, Gestaltung und Intensit€at der Auftritte bleibt den einzelnen Veranstaltern an der Basis €uberlassen. Außerdem verteilt das Werk im Inund Ausland an Kinder Kinderbibeln – h€aufig deren erstes eigenes Buch – und bleibt damit bei Kindern nachhaltig in Erinnerung. Startete die Aktion 1959 in kaum mehr als 100 Pfarrgemeinden, wobei umgerechnet 45.000 Euro zusammenkamen, nahmen 2015 genau 10.515 Pfarrgemeinden daran teil und sammelten mit Hilfe von etwa 330.000 Kindern und begleitenden Erwachsenen 45,5 Millionen Euro f€ur Ern€ahrungsprojekte auf den Philippinen ein (Kindermissionswerk 2016). Die „Aktion Sternsinger“ entwickelte sich zum wichtigsten Bereich der Öffentlichkeitsarbeit und zum wirkungsvollsten FundraisingInstrument des Kindermissionswerks. Seit 1998 tr€agt das Werk „Die Sternsinger“ im Namen. Nach der spendentr€achtigen Wiederbelebung des aussterbenden Brauchs des Dreikönigssingens banden umsichtige Pr€asidenten des Hilfswerks den Bund der Deutschen Katholischen Jugend und damit einen möglichen Konkurrenten als Mitveranstalter der Sternsingeraktion ein. Erfolgreich wurden Kontakte zum Deutschen Fußballbund gekn€ upft. 1982 gelang es dem Pr€asidenten Arnold Poll, Bundespr€asident Karl Carstens zum Empfang der Sternsinger zu bewegen, 1984 Bundeskanzler Helmut Kohl. Seitdem stehen jedes Jahr ausgew€ahlte Sternsinger aus den Diözesen im Bundeskanzleramt, ein buntes Bild, das in der €ublicherweise nachrichtenarmen, nachweihnachtlich gestimmten Zeit von den Medien gerne aufgegriffen wird. Viele Ministerpr€asidenten, Landr€ate und B€urgermeister haben mit solchen Empf€angen nachgezogen und sorgen f€ur eine Potenzierung der Werbebotschaften (Kindermissionswerk 2000). Mit einer solch breiten Bewegung l€asst sich erhebliche öffentliche Aufmerksamkeit erzeugen. Die Vorstellung und Aussendung der Drei Könige erfolgen öffentlich in tausenden von Gottesdiensten. Die Botschafter sind Kinder, die Botschaft ist jeweils einfach und auf ein bestimmtes Land zugeschnitten. Die dort unterst€utzten

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Projekte sind nicht kontrovers, sondern bewegen sich im anerkannten Mainstream der wohlt€atigen Zwecke. Kinder sammeln bei Erwachsenen persönlich f€ur arme Kinder in fernen L€andern. Die Sternsinger erscheinen in allen lokalen Medien, die ohnehin die meistgelesenen sind. Die kleinen Spendensammler gehen von Haus zu Haus direkt auf die potenziellen Spender zu. Das w€ urden die Angesprochenen sich bei den Haust€ur-Aktionen anderer verbitten. In Großst€adten sind mehrere Dutzend Sternsingergruppen gleichzeitig unterwegs. Die Abweisungsquote ist gering, weil Spendenverweigerer bef€urchten m€ussen, in ihrer Nachbarschaft als geizig dargestellt zu werden und sich damit zu isolieren (Tab. 1).

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€le und Instrumente unterschiedlich genutzt Gleiche Kana

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit stehen im Wesentlichen die gleichen Kan€ale zur Verf€ ugung, ihre jeweiligen Zielgruppen zu erreichen. Sie werden aber unterschiedlich genutzt. Die persönliche Ansprache ist die wirkungsvollste Möglichkeit, Menschen zu informieren und zur Zuwendung von Mitteln f€ur gute Zwecke zu bewegen, sie ist aber methodisch auch die aufwendigste. Die Öffentlichkeitsarbeit kann sich mit ihrem Ziel, eine größtmögliche Zahl von potentiell interessierten Menschen zu erreichen, diverser Massenmedien bedienen, w€ahrend Fundraising persönliche Überzeugungsarbeit leisten und sich zur Minderung des Aufwands auf ausgew€ahlten Zielgruppen beschr€anken muss. Die Beschr€ankung bietet allerdings den Vorteil, dass die Instrumente zur Nutzung der Kommunikationskan€ale weitgehend selbst gestaltet werden können, w€ahrend die Öffentlichkeitsarbeit sich meist der Instrumente Dritter bedienen muss. Die neuen Möglichkeiten, Inhalte massenhaft selbst zu verbreiten, hat die Synergie zwischen Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit wesentlich erleichtert. Auf den Webseiten spendenabh€angiger Nonprofit-Organisationen mischen sich die Botschaften am Deutlichsten. Es wird in Schrift und audiovisuell gezeigt, was die Organisationen leisten, worin sie sich von anderen unterscheiden und wie sie daf€ur die Unterst€ utzung von Förderern erlangen können. Über Response-Instrumente wie Spenden-Buttons, die mit kompletter Zahlungsabwicklung verkn€upft sind, können die Überzeugten sofort in Aktion treten. Dadurch werden viele fr€uher notwendige, verlustreiche Zwischenschritte wie der Gang zur Bank oder zum Briefkasten eingespart. Über das Medium Internet ist der Aufwand, der bisher f€ur die Bereitstellung traditioneller Massenmedien geleistet werden musste, erheblich gesunken. Fernsehund Radioprogramme können selbst gestaltet, Nutzerquoten selbst gemessen werden. B€ ucher, Zeitungen, Zeitschriften und Kinofilme können zu vergleichbar geringen Kosten verbreitet werden. Rechtliche Schranken etwa f€ur die Lizensierung von Programmangeboten sind gefallen. Allerdings hinkt die örtliche Versorgung mit Breitbandkabeln immer noch weit hinter dem Bedarf her, ist die Übertragungsge-

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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Tab. 1 Erfolgsfaktoren f€ ur Fundraising-zentrierte Öffentlichkeitsarbeit am Beispiel Kindermissionswerk ‚Die Sternsinger‘ Faktor Identifizierbarkeit

Tradition

Öffentliches Interesse

Institutionelle Bereitschaft

Eindeutigkeit

Kontinuit€at

Konzentration

Exklusivit€at

Öffentlichkeitsarbeit Name mehrfach der Zeit und den Aktivit€aten angepasst. Selbsterkl€arend, vor Verwechslung gesch€ utzt, Alleinstellung. Deutsche Gr€ undung durch eine 16-j€ahrige Jugendliche. Nach 170 Jahren eine Erfolgsgeschichte von Kindern f€ ur Kinder. Breites Interesse an Unterst€ utzung bed€ urftiger Kinder in deren Heimatl€andern.

Mittelbeschaffung f€ ur Dritte ist Satzungszweck. Öffentlichkeitsarbeit ist stets mit Spendenziel verbunden. Nur Förderung, nicht selbst operativ t€atig. Kann sich Projekte aussuchen. Feste Daten f€ ur Bekanntgabe Jahresthema, Beginn und Ende der Aktion, Bekanntgabe der Ergebnisse.

J€ahrlich ein bestimmtes Zielland. Motto in der Landessprache, aber kurz und leicht aussprechbar. G€aste aus Zielland können öffentlichkeitswirksam eingesetzt werden. Besetzung des Begriffs Sternsinger und der damit verbundenen Aktivit€aten

Symbolik Zielgruppenorientierung

Kinder sammeln f€ ur Kinder Gezielte Ausrichtung auf Katholiken ohne Ausgrenzung anderer. Projekte auch außerhalb des katholischen Umfelds.

N€ahe

Medienwirksame Events können örtlich, regional, national und

Fundraising Name muss bei Fördereransprache kaum noch erkl€art werden.

Verl€assliche Mittelverwendung € uber fast zwei Jahrhunderte hinweg. Gut f€ ur Erbschaftsmarketing, Projektund Kinderpatenschaften Kinder sammeln f€ ur bed€ urftige Kinder in fernen L€andern. Die Sammler und deren Begleiter treten nicht als l€astige Bettler auf, sondern als Kinder mit einer Mission. Mittelbeschaffung f€ ur Dritte ist Satzungszweck. Komplette Organisation ist darauf ausgerichtet. Sammeln f€ ur Dritte ist Hauptanliegen. Maßnahmen langfristig planbar, kontinuierliche Anpassung der Instrumente möglich. Start mit Fundraising-Gottesdienst in 10.000 Gemeinden am Weltmissionstag der Kinder. Sammeln konzentriert sich auf bestimmtes Land. Intensive Vorbereitung möglich

Ausschluss von Sammelkonkurrenz durch Besetzung des FundraisingInstruments Sternsinger. Kinder sammeln f€ ur Kinder. Zielgruppen leicht segmentierbar: Eltern, Großeltern, Nachbarschaft, Kirchengemeinden, Diözesen, deutsche Katholiken. Die Geld sammelnden Sternsinger stammen aus örtlich (Fortsetzung)

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Tab. 1 (Fortsetzung) Faktor

Gabedruck

Öffentlichkeitsarbeit

Fundraising

international inszeniert werden. Durch die lokale Einbindung lassen sich auch ferne Ereignisse mit N€ahe vermittelnden Elementen anreichern. Die Öffentlichkeitsarbeit macht deutlich, dass so gut wie niemand die Sternsinger abweist.

bekannten Familien und kommen persönlich an die Haust€ ur, in Schulen, Kinderg€arten, Firmen, Rath€auser, Zeitungsredaktionen. Die Menschen öffnen ihre T€ uren und geben reichlich in der Erwartung, dass ihre Gebefreudigkeit sich € uber die Kinder und die sie begleitenden Personen herumspricht und in der Furcht, dass sie sich mit Geiz gesellschaftlich isolieren könnten. Das Vorbild erfolgreich sammelnder Kinder macht das Sternsingen f€ ur viele andere Kinder und deren Eltern interessant. Es können leichter ehrenamtlich Sammelnde rekrutiert werden, die durch altersbedingte Erneuerung jung bleiben. Spender haben Sicherheit, dass ihre Zuwendungen nicht beliebig anderen Zwecken zukommen werden.

Rekrutierung

Durch ihren Bekanntheitsgrad und ihr gutes Image hat es die Organisation leichter, qualifizierte Mitarbeitende zu finden.

Ethik und Transparenz

Breit aufgestellte Vergabekommission sorgt in festen Rhythmen f€ ur Verteilung der bereitgestellten Mittel. Aussagekr€aftiger Jahresbericht gedruckt und im Internet. Richtlinien gegen Korruption. DZI-Spendensiegel. Skandalfrei. Kinder erreichen hohe Sympathiewerte

Empathie

Inszenierbarkeit

Auftritte von Sternsingern und von Kindern in Empf€angerl€andern lassen sich medienwirksam inszenieren, auch in den sozialen Medien, die die Akteure selbst gestalten können.

Nachhaltigkeit

Die Öffentlichkeit kann immer wieder € uber die Aktionen und ihre Ergebnisse informiert werden.

Kinder gelten als unschuldige Opfer. Geben f€allt leichter. Nichts zu geben, verursacht Unbehagen und isoliert. Auftritte der Sammler in H€ausern, Kirchen, Kinderg€arten, Seniorenheimen mit verkleideten Kindern, Gesang, Gebet, Weihrauch, Segensspruch sind Ereignisse, die nachhaltig in Erinnerung bleiben. Die Sammler erinnern sich gerne an ihre Sammelt€atigkeit oder den Auftritt der Sammler, bleiben treue Spender und ermuntern ihre Kinder und Enkel zum Mitmachen. Das (Fortsetzung)

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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Tab. 1 (Fortsetzung) Faktor

Bedeutung

Institutionelle Kontrolle

Vernetzung

G€unstige AufwandErtrag-Relation

Öffentlichkeitsarbeit

Prominente verschaffen der Sammlung Aufmerksamkeit, Bedeutung und Glanz Hinter der Organisation stehen die Deutsche Bischofskonferenz und der Papst. Organisation ist breit vernetzt im kirchlichen und außerkirchlichen Bereich, auch mit der direkten Sammlungskonkurrenz innerhalb der Kirche. Die Spenden kommen fast vollst€andig den Projekten zugute.

Timing

Hauptaktionszeit liegt zwischen Weihnachten und Dreikönigsfest 6. Januar. Menschen dankbar und weihnachtlich gestimmt.

Bindung

Bindung von Interessierten durch regelm€aßige Information.

Fundraising Dreikönigsingen hat einen p€adagogischen Effekt auf die Einstellung zum Sammeln. Prominente geben selbst und sind damit Vorbild. Sammlungen erfolgen im Namen des Papstes und der katholischen Bischöfe. Organisation kann auf ein breites Spektrum von Unterst€ utzern im Fundraising bauen. Über den Dachverband BDKJ hat sie Zugang zu fast allen katholischen Jugendgruppen. Tausende freiwilliger Sammler und geringe Medienkosten senken die Werbungs- und Verwaltungskosten auf ein Minimum. Staatliche Zusch€ usse und Kirchensteuermittel werden nur indirekt in Form von Beistellungen in Anspruch genommen und fließen nicht in die Bilanz ein. Vielfach arbeitsfreie Zeit. Menschen sind zu Hause oder dort im Urlaub, wo es auch Sternsinger gibt. Wenig Spendenkonkurrenz. Entwicklung von Interessierten zu Dauerspendern, die sich € uber Patenschaften f€ ur Projekte und Kinder langfristig an die Organisation gebunden f€ uhlen.

schwindigkeit vergleichbar gering, w€ahrend das zur Übertragung anstehende Volumen st€andig w€achst. Die F€ ulle der auf diese Weise auf die Menschen einströmenden Informationen ist so groß, dass viele wieder nach der ordnenden Hand der Journalisten, also der traditionellen Nachrichten-Ordner und ‐Interpreten, suchen. Massenmedien herkömmlicher Art vermitteln durch eine Struktur, die die Informationen pr€uft und wertet, ein höheres Maß an Vertrauensw€urdigkeit als ungefilterte Selbstdarstellungen aus dem Internet. Darauf setzen auch die Printmedien. Allerdings ist die Zeit vorbei, in der einige wenige Fernsehprogramme oder Printmedien in monopolartigen Verlagsstrukturen den Informationsmarkt beherrschten. Nonprofit-Organisationen kön-

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nen sich ohne Zwischenschaltung fremder Medien und ohne aufw€andige Werbung bem€ uhen, alle Stakeholders in ihre aktuellen Informationskan€ale einzubinden: • Face-to-Face-Information im persönlichen Gespr€ach, zum Beispiel an Dialogst€anden, bei Vortr€agen, bei Benefizveranstaltungen, gemeinsamen Aktionen zugunsten guter Zwecke, bei Hausbesuchen • Telefonische Information nach erteilter Anruferlaubnis • Fax und E-Mail nach erteilter Erlaubnis • Post in adressierten Briefen, per Einwurf oder persönlicher Verteilung von nichtadressierten Handzetteln • Plakataushang, Schaukasten • World Wide Web durch Aufsuchen der Homepages und Social-Media-Auftritte der NPO • Presse, Hörfunk, Fernsehen, Kino Alle genannten Kan€ale lassen sich f€ur Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit gleichermaßen nutzen. Die Nutzung unterscheidet sich durch die angewandten Methoden. Die Nutzung zu Zwecken der Mittelbeschaffung wird stets in die Aufforderung zur Gabe m€unden. Das kann mehrstufig und mit langem Atem geschehen. Aber das Ziel, Mittel zu erhalten und sie guten Zwecken zuzuf€uhren, bleibt immer vor Augen. Der Öffentlichkeitsarbeit f€allt es leichter, Erfolge nachzuweisen, weil sie eher im Unverbindlichen bleiben und sich nur in Momentaufnahmen messen lassen. So kann die Öffentlichkeitsarbeit etwa die Zahl der potentiellen und im Internet auch der tats€achlichen Medienkontakte messen, aber nicht deren Konversionsraten von Konsumenten zu Spendern. Sie kann feststellen, ob sich der Bekanntheitsgrad der Organisation innerhalb einer Zeitreihe erhöht und das Image verbessert hat. Im Fundraising dagegen zeigen sich der Erfolg oder das Scheitern unmittelbar anhand der erzielten Zuwendungen an Geld, Sachen, Zeit und Know-how. Die Steigerung des Bekanntheitsgrades und die Verbesserung des Images hilft wenig, wenn die Konversionsrate von Bekanntheit in Gabebereitschaft nicht mitw€achst.

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Organisatorische Zusammenarbeit optimieren

Die unterschiedliche Ausrichtung von Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising wird in Nonprofit-Organisationen nicht immer erkannt. Schon aus Ersparnisgr€unden wird beides oft in die gleiche Abteilung und auf ein und dieselbe Person verlagert. Fundraising hat andere Arbeitszyklen, Denkweisen und Ressourcen als die Öffentlichkeitsarbeit. Allerdings f€ uhrt auch eine allzu weite organisatorische Entfernung beider Bereiche zu Konflikten. Öffentlichkeitsarbeit ist in der Regel in der Leitung einer Organisation angesiedelt, weil sie das Bild der Einrichtung in der Öffentlichkeit pr€agen soll und kurze Wege zwischen F€uhrung und Öffentlichkeitsarbeitern nötig sind, um Abstimmungsdefizite zu vermeiden.

Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit

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Die Mittelbeschaffer gehören €ahnlich wie die Marketing- und Vertriebsleute in den Firmen nicht zu den Stabsleuten, sondern zu den Linienmitarbeitern. Die Marketing-Leute stellen das Produkt nicht selbst her, sie verkaufen es „nur“. Fundraiser tun per se nichts Gutes wie etwa die Sozialarbeiter oder Entwicklungshelfer, sondern sie sammeln Mittel, damit etwas Gutes getan werden kann. Ob die Zusammenarbeit zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising nahtlos funktioniert, zeigt sich besonders in F€allen eigener Krisen. Bekannte Organisationen wie Greenpeace, CARE und UNICEF sind durch schwere Zeiten drohenden Ansehens- und Spendenverlusts gegangen, die sie auch dank des Zusammenstehens der Belegschaft gemeistert haben und bei denen Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising ihren Teil beigetragen haben, Ansehen und Spendenaufkommen wieder auf das vorherige Niveau zur€uckzuf€uhren. F€ ur Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising muss der Kommunikation nach außen stets die nach innen vorausgehen. Mitarbeitende m€ussen die Botschaften der beiden Bereiche mittragen oder zumindest Verst€andnis f€ur die Gr€unde und Form der Aussagen mitbringen. Das ist nicht selbstverst€andlich. Vor allem das Fundraising leidet unter mangelnder Bereitschaft von Mitarbeitenden, sich mit Aussagen, Methoden und Instrumenten zu identifizieren. Genauso ergeht es aber auch einer Öffentlichkeitsarbeit, die das Bild und die Anliegen der Organisation nicht wahrheitsgem€aß darstellt, also etwa €ubertrieben reißerisch oder zu leise, zu positiv oder zu negativ kommuniziert.

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Fazit

Fundraising ist auf ein gutes Image angewiesen, f€ur das die Öffentlichkeitsarbeit sorgt. Die Öffentlichkeitsarbeit ist zur Verbreitung der Botschaften in der Regel auf externe Medien angewiesen, w€ahrend Fundraising Menschen gezielt mit weitgehend selbst gestalteten Botschaften €uber ausgew€ahlte Kan€ale erreichen kann. Beide Bereiche sollten innerhalb einer Organisation eng verzahnt, aber personell getrennt besetzt werden.

Literatur Brömmling, Ulrich. 2010a. Dimension der Kommunikation. In Nonprofit-PR, Hrsg. Ulrich Brömmling, 4–64. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Brömmling, Ulrich. 2010b. Fundraising. In Nonprofit-PR, Hrsg. Ulrich Brömmling, 180–194. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Hohmann, Andreas W. 2015. Marketing f€ ur Soziale Arbeit und Initiativen. Neu-Ulm: AG Spak. EPub. Kepplinger, Hans Mathias. 1998. Der Nachrichtenwert der Nachrichtenfaktoren. In Wie die Medien die Welt erschaffen und wie die Menschen darin leben, Hrsg. Christina Holtz-Bacha, 19–38. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Kindermissionswerk. 2016. Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Kindermissionswerk. Zugegriffen am 02.04.2016.

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Kindermissionswerk Die Sternsinger, Hrsg. 2000. Damit Kinder leben ko¨nnen. Die Geschichte des KINDERMISSIONSWERKS/Die Sternsinger. D€ usseldorf: Verlag Haus Altenberg. Kindermissionswerk Die Sternsinger. 2016. https://www.sternsinger.de/helfen. Zugegriffen am 02.04.2016. Luthe, Detlef. 1994. O¨ffentlichkeitsarbeit f€ ur Nonprofit-Organisationen. Augsburg: Maro Verlag. Schrader, Maximilian. 2011. Nachrichtenwerte im Journalismus. Nach welchen Kriterien werden Publikationsentscheidungen getroffen? M€ unster: Eigendruck. Urselmann, Michael. 2014. Fundraising. Professionelle Mittelbeschaffung f€ ur steuerbeg€ unstigte Organisationen. Wiesbaden: Springer Gabler. World Vision. 2016. Über die Hilfsorganisation World Vision. https://www.worldvision.de/worldvision.php. Zugegriffen am 29.03.2016. YouGovPsychonomics AG. 2009. Bekanntheit und Sympathie reichen nicht immer aus. Pressemitteilung. Köln 30. Oktober 2009.

Das persönliche Gespräch im Fundraising Andreas Schiemenz

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Königsdiziplin f€ ur Fundraiser: das persönliche Spendergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Fundraising heißt, Menschen um Geld bitten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Der optimale Spendenbetrag motiviert Geber und Nehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Nicht gespendet hat er schon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Die richtige Gesprächsf€ uhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Der richtige Gesprächsablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Das Gebergespräch auf den Kopf stellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Beginnen Sie mit dem Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Im Fundraising kommt der Gewinnung und Bindung von Großspendern eine besondere Bedeutung zu. Diese Spendergruppe stellt einen erheblichen Anteil der Mittel zur Verf€ugung und erfordert eine besondere Ansprache. Die Großspender lassen sich optimal im Rahmen von Spendergesprächen ansprechen und motivieren. Der Beitrag macht deutlich, welche Anforderungen zu erf€ullen sind, damit das Großspender-Fundraising erfolgreich gelingen kann. Schlüsselwörter

Spendergespräche · Großspender · Gesprächsf€uhrung · Gesprächsablauf · Abschlussfrage

A. Schiemenz (*) Schomerus - Beratung f€ ur gesellschaftliches Engagement GmbH, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_24

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A. Schiemenz

Einleitung

Es gibt viele großartige, motivierende, sinnstiftende und somit ausf€ullende Berufe in dieser Welt. Doch unter diesen vielen Aufgaben hebt sich der Beruf der Fundraiserin und des Fundraisers besonders hervor. Denn in dieser Berufsgruppe verbindet sich in einzigartiger Weise der tägliche Kontakt und Austausch mit Menschen innerhalb und außerhalb einer spendensammelnden Organisation mit der Sinnhaftigkeit der Nächstenhilfe, des Umweltschutzes, der Kultur- und Denkmalpflege, dem Tierschutz, der Humanitären Hilfe und vielem mehr. Auch wenn die Bezeichnung „Win-Win-Situation“ mittlerweile sehr inflationär und beliebig eingesetzt wird, so können die Spendensammlerinnen und -sammler von sich sogar behaupten, eine „Win-Win-Win-Situation“ zu schaffen. Denn es gibt drei Nutznießer dieses Berufes: Nat€urlich zu allererst die Menschen in und um die Projekte herum. F€ ur die Projektarbeit wird das Geld gesammelt und nicht nur in der humanitären Hilfe sind es Menschen vor Ort, die dadurch partizipieren. Als zweite Gewinnergruppe ist nat€urlich die Organisation, der Verein, die Stiftung zu nennen, welche durch die Spenden die Arbeit der Projekte erst durchf€uhren kann. Und die dritte Gruppe sind die Spenderinnen und Spender, die durch die Unterst€utzung zu Recht ein gutes Gef€uhl erhalten. Nicht nur aus diesem Grund zählt f€ur mich das „Fundraising“ zu den schönsten Aufgaben und Berufungen auf der Welt. Denn wir machen Menschen gl€ucklich und können uns dabei sogar selbst gl€ucklich f€uhlen. Doch wir sind auch Motivatoren, denn wir sind in der Lage Menschen zu Gebern, zu Spendern, zu Unterst€utzern, zu Multiplikatoren und vielem mehr zu machen. Wir setzen Impulse, auf die Geber reagieren. Doch wir sind noch viel mehr. Denn Fundraiser sind das Verbindungsst€ uck, die Br€ucke, zwischen den Gebern und den Projekten. Wir geben in den Gesprächen mit den Spendern Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten f€ur die konkrete Hilfe. Kurzum: Wir machen Mut, gemeinsam die Welt ein St€uck besser zu machen. Dabei wirken alle beteiligten Personen mit. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Telefonannahme, die Datenbankspezialisten, die Mailingexperten, das Onlineteam, die Klein-, Normal- und Großspenderbetreuer und die Verantwortlichen f€ ur die Unternehmenskooperationen. Doch die allerschönste Aufgabe in jedem Fundraisingteam, so jedenfalls f€ur mich, ist jede Aufgabe, in der Fundraiserinnen und Fundraiser im direkten Kontakt zu den Spenderinnen und Spendern stehen. Das tägliche Gespräch, am Telefon oder bei einem Besuch, der direkte Blick in die Spenderaugen, das persönliche Gespräch ist das „Sahnehäubchen“ im Fundraising. In keinem anderen Bereich ist der Kontakt so eng, sind die Gespräche so intensiv, die Reaktionen so authentisch wie im persönlichen Spendergespräch. Und dar€uber hinaus sind diese Gespräche auch noch die effektivsten Maßnahmen im Fundraising mit den besten Spendenergebnissen. Das persönliche Gespräch ist in der Gewinnung von Großspendern und von Unternehmern aus dem Fundraising-Alltag nicht wegzudenken. Denn erst durch den direkten persönlichen Austausch lassen sich diese Personengruppen zu einer maximalen Unterst€ utzung motivieren. Großspender-Fundraising ohne persönlichen Kontakt ist wie ein Wald ohne Bäume.

Das persönliche Gespräch im Fundraising

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Königsdiziplin für Fundraiser: das persönliche Spendergespräch

Spendergespräche zu f€uhren ist die Königsdisziplin im Fundraising. Umso erstaunlicher ist es, dass zu dieser Disziplin wenig praktische Literatur vorhanden ist. Diese L€ ucke versuche ich durch mein Buch „Das persönliche Gespräch – Fundraising durch Überzeugung“ (Schiemenz 2015) zu schließen. Es handelt sich dabei um ein Handbuch f€ ur das Fundraising, in dem es um praktische Tipps f€ur den FundraisingAlltag geht. Dabei stehen die Kontaktaufnahmen, die telefonische Terminvereinbarungen sowie das persönliche Spendergespräch im Mittelpunkt der Publikation. Mit praktischen Beispielen, die f€ur jede Leserin und jeden Leser leicht umzusetzen sind, wird beschrieben, wie auf Veranstaltungen Kontakte hergestellt, wie mit den potenziellen Unterst€ utzern telefonisch Termine vereinbart werden und wie im Gespräch schnell und effektiv die finanzielle Unterst€utzung realisiert werden. Auf den nachfolgenden Seiten konzentriere ich mich auf den Bereich des persönlichen Gespräches mit den Gebern. Wenn Sie tiefer in die Thematik einsteigen möchten, empfehle ich Ihnen mein Buch.

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Fundraising heißt, Menschen um Geld bitten

Der Kern des Fundraising ist es, Menschen zur Unterst€utzung zu motivieren. Dabei gibt es die unterschiedlichen Formen der Zeitspende (ehrenamtliche Tätigkeit), der Sachspende und nat€urlich die Geldspende. In meiner Tätigkeit war die Geldspende immer der Schwerpunkt meiner Aktivitäten. Die Konzentration auf die finanzielle Unterst€ utzung durch die Spender hat mich auf eine vereinfachte Kurzformel des Fundraising gebracht: Fundraising heißt, Menschen um Geld zu bitten In dieser Kurzformel sind drei wichtige Bestandteile der Arbeit einer Fundraiserin bzw. eines Fundraisers definiert: 1) Menschen: Beim Spendensammeln geht es immer um Menschen. Egal, welches Instrument wir einsetzen, ob Online-Newsletter oder Brief. Eine konkrete Person steht idealerweise im Mittelpunkt der Ansprache. 2) Geld: Jeder Geber hat ein persönliches Spendenbudget. Dieses Budget soll teilweise oder sogar ganz f€ur eine Organisation gewonnen werden. 3) Bitte: Die Einladung zur Unterst€utzung ist der zentrale Impuls f€ur die Spender. Erst auf die konkrete Ansprache hin wird ein Spendenimpuls geweckt.

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Der optimale Spendenbetrag motiviert Geber und Nehmer

Wenn Sie diese Kurzformel weiter konkretisieren und auf das Großspender-Fundraising € ubertragen, dann benötigen Sie eine konkrete Person mit einem klar definierten Spendenbetrag:

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Gustav Geber Ricarda Reich Michaela Millionär Leander Luxus

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5000 Euro 50.000 Euro 100.000 Euro 1.000.000 Euro

Es gibt verschiedene Gr€unde, warum Sie Ihren potenziellen Unterst€utzern einen konkreten Betrag zuordnen sollten. Der erste wichtige Grund ist, dass Sie ein klares Ziel vor Augen haben. Die Prioritäten, die Sie setzen sind dadurch ebenso beeinflusst wie Ihre eigene Motivation. Dar€uber hinaus haben Sie ein klares Ziel, an dem Sie die Erfolge Ihrer Arbeit messen können. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Erfahrung, dass Spender in der Regel nie mehr geben, als Sie als Fundraiser von Ihnen haben möchten. Das Gegenteil ist ganz oft der Fall: Der Spendenbetrag liegt unter der von Ihnen gew€ unschten Summe. Daher ist es wichtig, von Anfang an den Gebern zu signalisieren, welchen Betrag Sie sich w€unschen. Ich spreche dabei gern von dem optimalen Spendenbetrag f€ur die Spender. Dieser Betrag hängt nat€ urlich in erster Linie von der Geldbörse des Gebers ab. Je höher das Einkommen, je höher das Vermögen, desto größer ist auch das Spendenvolumen. Und da jeder Fundraiser erfolgreich sein möchte, ist es wichtig, die optimale Unterst€ utzung je Kontakt zu realisieren. Denn Spendergewinnung und Spenderbindung kosten Zeit und Geld. Und aufgrund der knappen personellen Ressourcen in den Organisationen, sollte man wirtschaftlich arbeiten. Eine Erwartung, die nicht nur von den F€ uhrungskräften, sondern auch von den Gebern erwartet wird. Dar€ uber hinaus gibt es einen weiteren Punkt, warum der Spendenbetrag eine wichtige Rolle spielt. Denn die Spendensumme, die durch den Fundraiser aufgerufen wird, gibt dem Gesprächspartner die Möglichkeit, die Wichtigkeit der Anfrage besser einzuschätzen. Denn wenn Sie – aus der Sicht des Gebers – einen kleinen Betrag aufrufen, dann f€uhlt sich das Projekt für ihn auch nur klein an. Rufen Sie hingegen einen großen Betrag auf, dann steigt auch die Bedeutung des Projektes in der Wahrnehmung des Gebers. Denn unwillk€urlich wird im Unterbewusstsein ein Projekt auch durch die gew€unschte Spendenhöhe eingeordnet. Je höher der Betrag, desto bedeutender das Projekt, so lautet die einfache Formel. Doch diese Relevanz des Betrages wird häufig unterschätzt. Denn oft hören wir die Aussage: Wir wollen lieber erst einmal mit einem kleinen Betrag aufrufen, dann erschrecken wir die Geberin oder den Geber nicht. Doch diese Einschätzung ist nicht richtig. Zahlreiche Gespräche mit Top- und Großspendern haben im Fundraising-Alltag gezeigt, dass genau das Gegenteil richtig ist. Je höher der Betrag ist, desto eher beschäftigen sich die angesprochenen Personen mit der Spendeneinladung. Daher auch meine klare Aussage im Enorm Magazin (enorm Magazin, 04/15): „Es ist deutlich schwerer, von einem Ultrareichen 10.000 Euro zu bekommen als 10 Millionen Euro.“

Die Einordnung des richtigen Spendenbetrages f€ur den Geber ist daher eine wichtige Aufgabe in der Vorbereitung auf ein persönliches Gespräch. Dabei m€ussen Fundraiser eine Einschätzung zur Vermögenssituation der Geber haben. Diese Infor-

Das persönliche Gespräch im Fundraising

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mationen können € uber das Internet in Erfahrung gebracht werden, auch veröffentlichte Geschäftsberichte der Unternehmen und Einkommens€ubersichten nach Branchen helfen hier eine Orientierung zu finden. Dieser Blick auf die Vermögensverhältnisse braucht Routine und die damit verbundenen Erfahrungen. Gerade am Anfang, wenn Sie noch nicht so routiniert sind, können Sie sich mit Ihrem Netzwerk zu diesen Fragen austauschen. Sprechen Sie doch einmal den Private Banker Ihrer Hausbank an, der hat sicherlich eine realistische Einschätzung zu diesem Thema, ohne das Bankgeheimnis verletzen zu m€ussen. Doch dar€ uber hinaus braucht es auch ein gutes „Bauchgef€uhl“ f€ur die Geber. Eine Familie mit einem Einkommen von 1.000.000 Euro wird sicherlich weniger Geld zur Verf€ ugung stellen können als ein Ehepaar im Ruhestand mit dem gleichen Einkommen. Erfreulicherweise gibt es in Deutschland zahlreiche vermögende Personen. Allein die Anzahl der Ultrareichen, mit einem Vermögen von mehr als 30 Millionen Dollar in Deutschland wird mit fast 20.000 Personen angegeben. Milliardäre gibt es €uber 130 Personen oder Familien in Deutschland und „einfache“ Millionäre etwa 1,13 Millionen Personen. So jedenfalls geben es die „Wealth Reports“ der Banken, das Manager Magazin und Forbes jährlich wieder. Sie sehen, das Potenzial ist da.

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Nicht gespendet hat er schon

Als Verkäufer lasse ich mich gern von Autoren, Referenten und Trainern inspirieren. Eine große Bereicherung f€ur meine Aktivitäten bieten mir die zahlreichen YoutubeBeiträge und B€ ucher des Verkaufstrainers Martin Limbeck. Er bezeichnet sich selbst als „Neuer Hardseller“ (Limbeck 2012) und bringt in seinen Beiträgen auf den Punkt, was eine gute Verkäuferin und einen guten Verkäufer ausmacht, nämlich: Ein ehrlicher, authentischer und erfolgsorientierter Auftritt am Kunden. Besonders gut nachempfinden kann ich seine Aussage: „Nicht gekauft hat er schon“. Mit diesem Satz beschreibt er die klassische Situation eines Verkäufers. Der Kunde hat ein Produkt noch nicht gekauft und erhält erst durch den Verkäufer die Möglichkeit, dieses Produkt zu erwerben. Durch diese Ausgangssituation kann der Verkäufer nichts verlieren. Denn erst wenn das Verkaufsgespräch ein Erfolg wird, wird aus dem Gesprächspartner ein Kunde. Geht jedoch das Verkaufsgespräch „in die Hose“, der Kunde lässt sich also nicht €uber zeugen, dann hat sich an der Ausgangssituation nichts geändert. Der Nichtkunde ist weiterhin Nichtkunde. Fazit: Im Verkauf kann es nicht schlimmer werden sondern nur besser. Das Gleiche gilt im Fundraising. Ein Spendergespräch kann die Situation nur verbessern. Denn vor dem Gespräch hat der Spender noch nichts gegeben. Also: Nicht gespendet hat er schon. Sollte das Gespräch also nicht erfolgreich gewesen sein, so bleibt dieser Status beibehalten. Erst durch die persönliche Ansprache haben Sie die Möglichkeit geschaffen, aus einem Nichtspender einen gl€ucklichen Spender zu machen. Fazit: Im Fundraising können Sie nicht verlierensondern nur gewinnen.

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Die richtige Gesprächsführung

Die Interaktion, der Dialog und der Austausch zwischen Menschen ist eine wichtige soziale Komponente in unserem Alltag. Über das Gespräch schaffen wir eine gemeinsame Basis und bauen Vertrauen auf. Wir können motivieren, kritisieren, unterschiedliche Standpunkte abgleichen, uns streiten und auch wieder versöhnen. Dabei spielt das persönliche Gespräch, also von Angesicht zu Angesicht, die wichtigste Rolle. Erst dann können wir mit allen unseren Sinnen unseren Gesprächspartner erfassen, ihn sehen, hören, riechen und sogar anfassen. Das persönliche Gespräch ist die intensivste Form des Austausches und daher Optimal f€ur die Gewinnung von Großspenden. Die alte Weisheit „wer fragt, der f€uhrt“ gilt auch noch heute in der modernen Gesprächsf€ uhrung. Gerade im Fundraising ist dieser Ansatz extrem wichtig. Denn wenn Sie wirklich wissen möchten, was Ihre potenziellen Großspender motiviert und was ihn interessiert, bleibt nur ein Weg: Sie m€ussen ihn fragen. Die beste Form der Gesprächsf€uhrung bieten dabei die offenen Fragen, die auch als W-Fragen bekannt sind. „Was motiviert Sie, Gutes zu tun?“ „Welche Erfahrungen haben Sie als Spender in der Vergangenheit gemacht?“ „Was m€ussen wir als Organisation tun, um Ihre Erwartungen zu erf€ ullen?“ „Welche Informationen w€ unschen Sie aus dem Projekt?“

All diese Fragen stellen den Gesprächspartner in den Mittelpunkt und ermöglichen uns, wichtige Informationen zu erhalten. Wer fragt, hört zu und wer zuhört, erfährt etwas! Bei offenen Fragen reduziert sich im Übrigen Ihr Gesprächsanteil automatisch. Sie versetzen sich also in die komfortable Situation, nur zuhören zu d€urfen, um wichtige Informationen zu sammeln. Ein gutes Fundraising-Gespräch verteilt die Redeanteile idealerweise im Verhältnis 85 % zu 15 % zugunsten des Spenders. Doch in der Realität erfahren wir dieses Verhältnis genau umgekehrt. Der Fundraiser redet und redet, der Geber hört gezwungener Maßen zu. Doch f€uhlt sich der Gesprächspartner in einer solchen Situation wohl? Nein – er kommt kaum zu Wort, wird mit Informationen €ubersch€uttet und kann seine eigenen Bed€urfnisse nicht entsprechend darstellen. Ein solches Gespräch ist eine schlechte Ausgangssituation f€ur den Aufbau einer dauerhaften, vertrauensvollen Basis. Im klassischen Vertrieb nennen wir dieses Verhalten Produktverkauf. Der Verkäufer präsentiert sich, sein Unternehmen und ein konkretes Produkt. Es werden fertige Produktangebote aus dem Aktenkoffer gezogen, perfekte Produktpräsentationen auf dem Tablet, Notebook oder per Beamer vorgef€uhrt. Und der Käufer kann sich nur noch zwischen „Ja“ oder „Nein“ entscheiden. DiesesVerkaufsformat ist ein Auslaufmodell, es funktioniert nicht mehr im Vertrieb und schon gar nicht im Fundraising.

Das persönliche Gespräch im Fundraising

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Halten Sie sich deshalb an diese Faustformel und nutzen Sie die 15 % ihrer Redezeit f€ ur gezielte Fragen, damit sich Ihr Geber in der verbleibenden Zeit mitteilen kann.

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Der richtige Gesprächsablauf

Wenn Sie sich schon einmal mit dem Thema Verkauf beschäftigt, dar€uber ein Buch gelesen oder ein Verkaufsseminar besucht haben, werden Sie dieser traditionellen Struktur eines Verkaufsgespräches begegnet sein (Schiemenz 2015, S. 138–141). In diesem Ansatz hat das Gespräch verschiedene Phasen: Begr€ ußung:

Bedarfsklärung:

Angebot:

Abschluss: Abschied:

„Guten Tag Herr Geber. Mein Name ist Norbert Nehmer von der Organisation. Schön, dass wir uns heute persönlich kennenlernen und sprechen können.“ „Sie haben sicherlich auch schon von dem Projekt unserer Organisation gehört. Wir unterst€utzen straffällige Menschen dabei, sich wieder in die Gesellschaft zu integrieren. Sicherlich sind auch Sie der Meinung, dass es wichtig ist, diese Menschen zu unterst€utzen?“ „Ich möchte Ihnen anbieten, dass Sie das Projekt mit einer Spende in Höhe von 100.000 Euro unterst€utzen. Dieser Betrag wird direkt in eine Maßnahme investiert, in der die jungen Straftäter bereits im Strafvollzug auf eine Berufsausbildung vorbereitet werden.“ „Können Sie sich vorstellen, dieses wichtige Projekt zu unterst€utzen?“ „Vielen Dank f€ur das Gespräch und ein ganz herzliches Dankeschön f€ur Ihre Unterst€utzung.“

Nach diesem Modell sind nun schon Jahrzehnte Verkäuferinnen und Verkäufer auf die Kundschaft losgegangen. Doch erstaunlicherweise sind die Erfolge in solchen Gesprächen nicht wirklich groß. Viele Versuche werden unternommen, um an den Formulierungen zu feilen, die Begr€ußungsphase persönlicher zu gestalten und alle Argumente f€ ur die Produktpräsentation zu integrieren. Aber warum klappt es trotzdem nicht? Der Grund hierf€ur ist eigentlich ganz einfach. Denn es geht um die Angst vor dem „Nein“. Während der mutige Verkäufer miteinem „Nein“ das Akronym Noch Ein Impuls Notwendig

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verbindet, ist es f€ ur viele Verkäufer doch eher schwer, ein „Nein“ auszuhalten. Denn es bedeutet Ablehnung. Eine Reaktion, die wir als soziale Wesen, schwer verdauen können. Deshalb versuchen wir, so ist es im Wesen der Menschen programmiert, diese Ablehnung und damit auch das „Nein“ zu vermeiden. Eine ausf€uhrliche Abhandlung hierzu können Sie im Buch des Verhaltensforschers Dr. Martin Morgenstern „Furchtlos verkaufen“ nachlesen (Morgenstern 2012). Die Angst vor der Ablehnung haben Verkäufer und Fundraiser in ihrem Unterbewusstsein gleichermaßen. Die Gespräche laufen sehr harmonisch, die Aufwärmphase hat die Gesprächspartner emotional zueinander gebracht. Auch der weitere Gesprächsverlauf ist sehr angenehm. Der Geber zeigt sich sehr interessiert an der Philosophie der Organisation und von der Projektarbeit ist er mehr €uberzeugt und angetan. Er zeigt sich in vielen Fällen sichtlich begeistert. Doch dann passiert oft etwas sehr Seltsames. Der Fundraiser stellt die Abschlussfrage nicht. Er rundet das Gespräch nicht mit dem Erfolg ab. Er eiert um die zentrale Frage: „Unterst€utzen Sie uns?“ herum. Er wird unklar und dadurch irritiert er den Gesprächspartner. In vielen Gesprächen kann man diese Irritation sogar sehen, denn der Gegen€uber wird unruhig, rutscht auf seinen Stuhl hin und her oder ist auf einmal gedanklich nicht mehr bei der Sache.

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Das Gebergespräch auf den Kopf stellen

Ich sage mir hingegen: „Stelle dich dieser Herausforderung!“ Mit dieser klaren Ansage im Kopf habe ich in meinem Leben schon viele Situationen erfolgreich gemeistert. Im Alltag gibt es viele Dinge die nicht sehr angenehm sind. Aus meiner Sicht lassen sich die unangenehmen Situationen nicht vermeiden. Sie kommen so unweigerlich wie der nächste Sonnenuntergang. Und wir f€uhlen uns auch nicht wohl dabei, wenn wir um den heißen Brei herumreden. Es ist besser auf den entscheidenden Punkt zu kommen. Wenn das, was gesagt werden soll erst einmal raus ist, dann geht es uns bedeutend besser, dem Gesprächspartner auch. Und genauso verhält es sich aus meiner Sicht beim Fundraising-Gespräch. Die Abschlussfrage muss hier lauten: „Unterst€utzen Sie unser Projekt mit 100.000 Euro?“

Dies fällt vielen Fundraisern schwer. Einige drucksen herum, andere rutschen nervös auf ihrem Stuhl hin und her und wieder andere kombinieren beides miteinander. Ja, es ist nicht immer einfach, die Frage nach der finanziellen Unterst€utzung so direkt zu stellen. Daher erlebe ich häufig auch die abgeschwächte Form dieser direkten Frage: „Können Sie sich vorstellen, dieses Projekt zu unterst€ utzen?“

Doch diese Formulierung ist nat€urlich schwach und hat mit einem zielgerichteten Abschluss wenig zu tun. Aber diese Frage ist immer noch besser als gar nicht zu

Das persönliche Gespräch im Fundraising

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fragen. Und auch das erlebe ich immer wieder in Gesprächen zwischen Fundraisern und Gebern. Es wird wunderbar präsentiert, es wird ausgiebig diskutiert. Und zum Ende des Gespräches, noch bevor der Fundraiser seine Abschlussfrage stellen kann, sagt der Geber: „Das ist wirklich sehr spannend Herr Fundraiser. Ich werde mir das alles noch einmal durch den Kopf gehen lassen.“

Hier hat der potenzielle Geber selbst den Abschluss eingeleitet und dem Fundraiser gar nicht erst die Chance gelassen, zu verkaufen. Was sagt uns dieser Satz vom Spender? Wird der Geber das Projekt unterst€utzen? Und mit welchem Betrag wirder sich engagieren? Wir können also wenig mit einem solchen Satz anfangen und es bleibt uns auf der Heimreise nur noch die Hoffnung. Doch auch eine konkretere Aussage des Gebers wie: „Prima, ich unterst€utze Sie gern mit 10.000 Euro“ hat eine Schwäche. Nat€urlich ist es erst einmal toll, eine Spendenzusage vom Geber im Gespräch zu bekommen. Doch sind die genannten 10.000 Euro tatsächlich der Betrag, den sichder Fundraiser bei diesem Gespräch vorgestellt hat? Wenn der Geber ein Potenzial in Höhe von 100.000 Euro hat, dann hat der Fundraiser an dieser Stelle nur ein Zehnteldes möglichen Spendenvolumens realisiert. Er hat sein Ziel also um 90.000 Euro verfehlt. Sportlich gesprochen ist er zwar ins Ziel gekommen, aber er ist unter seiner Bestzeit geblieben. An dieser Stelle möchte ich einen Punkt noch einmal klarstellen. 10.000 Euro ist viel Geld und es ist toll, dass Menschen sich mit solchen Beträgen engagieren. Auch ich bin dankbar, wenn jemand 10.000 € spendet. Jeder Euro zählt, jeder Betrag ist eine Wertschätzung f€ur das Projekt und die sammelnde Organisation. Doch es ist auch so, dass jeder zusätzliche Betrag eine zusätzliche Unterst€utzung f€ur das Projekt und eine zusätzliche Wertschätzung f€ur die Organisation bedeutet. Daher möchte ich als Fundraiser die optimale Unterst€utzung des Gebers erhalten. Und wenn eine Person einen Betrag in Höhe von 100.000 Euro geben kann, dann möchte ich auch diesen Betrag f€ ur das Projekt realisieren. Denn das Projekt ist dieses Engagement wert.

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Beginnen Sie mit dem Abschluss

Doch was ist nun die Konsequenz aus dieser Erkenntnis? Aus meiner Sicht gibt es daraus eine logische Schlussfolgerung: Beginnen Sie das Gespräch mit der Abschlussfrage! Ja, Sie lesen richtig! Stellen Sie das Verkaufsgespräch auf den Kopf und beginnen Sie mit der konkreten Frage nach der finanziellen Unterst€utzung des Gesprächspartners. Verzichten Sie also auf die Anfangsphase, die Aufwärmphase und die Präsentationsphase. Kommen Sie gleich auf den Punkt, dann laufen Sie nicht in Gefahr, die Frage aller Fragen zu vermeiden. Aus meiner Sicht gliedert sich ein gutes Fundraising-Gespräch daher wie folgt:

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1. Begr€ ußung Fundraiser: „Guten Tag Herr Geber, ich freue mich sehr, dass wir uns heute perso¨nlich treffen.“ 2. Abschlussfrage Fundraiser: „In diesem Gespra¨ch mo¨chte ich Sie davon €uberzeugen, unsere Organisation mit einer Spende in Ho¨he von 100.000 Euro zu unterst€utzen.“ 3. Austauschphase Fundraiser: „Welche Fragen kann ich Ihnen beantworten, damit Sie unsere Arbeit unterst€utzen?“ oder Fundraiser: „Was m€ussen wir tun, um Sie als Geber zu gewinnen?“ Sie sehen, wie ich die offenen Fragen in diesem Zusammenhang einsetze. Hier noch einige weitere Beispiele f€ur die Gesprächsf€uhrung: Fundraiser: „Welche Fragen kann ich Ihnen beantworten, damit Sie unsere Arbeit unterst€ utzen?“ wird die Austauschphase eingeläutet. Der Gesprächspartner ist nun an der Reihe, seine Fragen zu stellen und seine Vorstellung zu verdeutlichen. In der klassischen, also alten Form der Gesprächsf€uhrung präsentiert der Fundraiser das Spendenprojekt und versucht, die relevanten Punkte f€ur den Geber anzusprechen, alle Aspekte zu ber€ucksichtigen. In meiner Struktur ist das nicht nötig, da der Geber selbst die f€ur ihn relevanten Fragen stellt und der Fundraiser dieser Fragen nur noch beantworten muss. Geber: „Wof€ ur beno¨tigen Sie die 100.000 Euro konkret?“ Fundraiser: „Mit dem Betrag finanzieren Sie eine Solarstromanlage f€ur eine Kinderklinik in Somalia. Welche Fragen zu diesem Projekt sind f€ur Sie relevant?“ Aber vielleicht reagiert der Gesprächspartner mit einer schärferen Antwort? Dann nutzen Sie die nachfolgende Variante: Geber: „Warum sollte ich Ihnen ausgerechnet so viel Geld geben?“ Fundraiser: „Welche Kriterien sind Ihnen wichtig, damit Sie eine Organisation finanziell unterst€utzen?“ An diesen Beispielen ist der Vorteil der auf den Kopf gestellten Gesprächsstrategie in Kombination mit den offenen Fragen gut zu erkennen. Der Fundraiser ist in der Rolle des Zuhörers, der Geber hat die aktive Rolle. Seine Vorstellungen, seine Erwartungen stehen im Mittelpunkt des Gespräches. Die Kombination aus dem „Kopfstand“ und den offenen Fragen eignet sich also hervorragend f€ur jede Gespra¨chssituation. Sie sehen, ich falle mit der T€ur direkt ins Haus. Diese Vorgehensweise hat viele Vorteile. So gibt uns diese Struktur die Möglichkeit, die kritische Frage bereits am Anfang zu positionieren. Die Frage nach dem Geld ist gestellt, nun kann sich der Fundraiser entspannt zur€ucklehnen und sich auf das folgende Gespräch konzentrieren.

Das persönliche Gespräch im Fundraising

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Der nächste Vorteil ist, dass der Gesprächspartner von Anfang an weiß, um was es geht. Es geht nämlich um ein Spendengespräch. In meinem Buch habe diese Ehrlichkeit als „Fair Trade Fundraising“ bezeichnet (Schiemenz 2015, S. 146–166). Ihr Gegen€ uber weiß doch ohnehin von Anfang an, dass Sie seine finanzielle Unterst€ utzung möchten. Er kann jedoch nicht einschätzen, um welchen Betrag es ganz konkret geht. Er wird sich also während der klassischen GesprächsverkaufsMethode, die ganze Zeit fragen: „Wie viel Geld möchten die jetzt eigentlich von mir?“ und „Wann kommt der Fundraiser endlich zum Punkt?“

Dar€ uber hinaus setzt der Fundraiser mit diesem Einstieg eine Marke, indem er den Spendenbetrag nennt. Es geht um 100.000 Euro. Dieser Betrag wird im weiteren Verlauf des Gespräches immer präsent sein. Der Geber weiß ganz genau, was auf ihn zukommt. Er kann entscheiden, ob er die Spende geben möchte und ob er den vorgeschlagenen Betrag akzeptiert. Ein weiterer Vorteil ist, dass der Fundraiser eine deutlich höhere Durchschnittsspende aus dem persönlichen Gespräch realisiert. Im Fundraising habe ich die Erfahrung gemacht, dass der Spender selten eine höhere Spende leistet als den Betrag, der vorgeschlagen wird. Eher versucht der Geber, den Betrag zu reduzieren. Durch den genannten Betrag ist, wie schon erwähnt, also bereits eine Marke f€ur den Geber gesetzt. In diesem Beispiel orientierter sich also an den 100.000 Euro und wird einen entsprechenden Gegenvorschlag machen. Dieser wird anders ausfallen, als wenn der Spender sich an 10.000 Euro orientiert. Und noch eine interessante Besonderheit habe ich bei diesem Gesprächsvorgehen festgestellt. Ich gehe so gut wie nie ohne eine finanzielle Unterst€utzung aus dem Gespräch. Selbst jene Gesprächspartner, die sich nicht f€ur das Projekt oder die Organisation begeistern ließen, gebenam Ende eines guten Gespräches eine Spendenzusage. „Herr Fundraiser, verstehen Sie bitte, dass ich mich auch weiterhin f€ ur andere Projekte engagieren werde und ich Ihnen keine Unterst€ utzung in der gew€ unschten Ho¨he von 100.000 Euro zusage. Doch damit Sie nicht umsonst gekommen sind, mo¨chte ich das Projekt einmalig mit 10.000 Euro unterst€ utzen.“

Ich finde es großartig, wenn wir im Fundraising sogar noch bei einem „Nein“ des Gebers eine finanzielle Unterst€utzung erhalten können. In diesem Fall haben beide Gesprächspartner ihr Gesicht gewahrt. Der Geber hat seine Wertschätzung gegen€ uber dem Fundraiser zum Ausdruck gebracht und der Fundraiser geht nicht mit leeren Händen aus dem Gespräch. Manchmal werde ich nach meinen Vorträgen von Zuhörern gefragt, ob ich mit diesem Einstieg schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht haben. Nein, noch nie habe ich auf diesen Einstieg hin ein negatives Feedback erhalten. Die Gesprächspartner waren zwar gelegentlich €uber diese direkte Form der Ansprache verwundert. Diese Verwunderung lag aber weniger an der Struktur des Gespräches als an den vorher gemachten Erfahrungen. Denn selten präsentiert sich ein Fundraiser schon

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zum Gesprächsanfang so deutlich mit seinem Anliegen. Es sind durchweg positive Erfahrungen, die auf eine solche Gesprächseröffnung folgen. Die Gesprächspartner wissen doch ohnehin, dass Sie Spendensammler sind. Die Gesprächspartner erwarten von Ihnen die direkte Aufforderung zur Unterst€utzung. Es ist also nur fair, das Gespräch auch entsprechend zu starten. Die meisten Großspender sind Unternehmer, Selbstständige oder leitende Angestellte. Diese Menschen sind es gewohnt, Verkaufsgespräche zu f€uhren. Sie schätzen es, wenn der Gesprächspartner auf den Punkt kommt und sein Anliegen platzieren kann. Die Fundraiser erhalten f€ur diese klare Vorgehensweise eine hohe Wertschätzung vom dem Gesprächspartner. Meine Empfehlung lautet daher: Probieren Sie den „Kopfstand“ im FundraisingGespräch einfach aus. Beginnen Sie mit dem Abschluss und Sie werden erstaunt sein, wie dynamisch und erfolgreich die Gespräche in Zukunft verlaufen werden.

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Zusammenfassung

F€ ur die Königsdiziplin im Fundraising gibt es ein paar Erfolgsfaktoren die Sie in der täglichen Fundraising-Arbeit einsetzen sollten und die Ihnen die Arbeit wesentlich erleichtert. Der erste Faktor ist Ihr Selbstverständnis. Denn f€ur die Gespräche benötigen Sie Mut, ein gesundes Selbstbewusstsein und eine hohe Eigenmotivation. Mit diesen Merkmalen geben Sie ein Statement f€ur Ihre Aufgabe ab und treten damit dem Gebern auf Augenhöhe gegen€ubertreten. Der zweite Faktor ist der Fokus auf ein klares Ziel. Je klarer das Ziel ist, desto erfolgreicher werden Sie sein. Nutzen Sie f€ur diese Fokussierung das Hilfsmittel der Akquiseliste mit den konkreten Spendensummen, die Sie einem Geber zutrauen. Der dritte Faktor ist die Gesprächstechnik. Die Kombination aus „Kopfstand“ und offenen Fragen bringt Sie deutlich schneller zum Erfolg. Fallen Sie charmant und deutlich mit der T€ur ins Haus und stellen Sie beherzt die Fragen. Trainieren Sie die Technik und schon in den ersten Gesprächen merken Sie deutliche Veränderungen zu den vorherigen Gesprächen. Sie werden erfolgreicher sein. Dieser Erfolg wird Sie mutiger machen, das Selbstbewusstsein steigern und Sie sehr stark motivieren. Denken Sie daran: Nicht gespendet hat er schon. Sie können einfach nur gewinnen. Viel Erfolg und viel Spaß bei Ihren Spendergesprächen.

Literatur Limbeck, Martin. 2012. Das neue Hardselling, Verkaufen heißt verkaufen – so kommen Sie zum Abschluss. Wiesbaden:Springer Gabler. Morgenstern, Martin Christian. 2012. Furchtlos verkaufen: Hemmungen aus und U¨berzeugungspower an. Göttingen: Business Village. Schiemenz, Andreas. 2015. Das persönliche Gespräch – Fundraising durch Überzeugung, Springer Gabler 2015 enorm Magazin, Ausgaben 04/15. www.enorm-magazin.de/da-prallen-weltenaufeinander. Zugegriffen am 07.07.2016.

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising Eine kulturelle Herausforderung Hartmut Kopf, Britta Krahn und Raimund Schmolze-Krahn

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Digitalisierung und Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Die Veränderungen durch digitale Medien, Services und Anwendungen in allen Bereichen des Lebens bieten spendensammelnden Organisationen vielversprechende Chancen zur Mittelgewinnung. Die Motive und Bedürfnisse von Spendern haben sich durch die Digitalisierung zwar nicht geändert, wohl aber die Erwartungen an die erweiterten digitalen Kommunikationsmöglichkeiten. Das birgt für viele Organisationen Herausforderungen, bietet aber neue, effiziente und effektive Möglichkeiten der Ansprache bestehender und neuer Zielgruppen, sowie neu zu denkende Formen und Inhalte der Interaktion zwischen Spender und Organisation. Neue Technologien wie die Spracherkennung können bisher kaum beachtete Zielgruppen der Spenderansprache in den Fokus rücken und bisherige Strategien und Kompetenzen von Organisationen in Frage stellen. Um

H. Kopf (*) Institut für Soziale Innovationen, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin, Deutschland E-Mail: [email protected] B. Krahn Wirtschaftspsychologie, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Rheinbach, Deutschland E-Mail: [email protected] R. Schmolze-Krahn kopf.consulting GmbH, Bonn, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_27

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den Herausforderungen zu begegnen, bedarf es einer sich kontinuierlich entwickelnden Organisation, da die Digitalisierung weniger technologisch als organisatorisch und kulturell fordert. Schlüsselwörter

Digitalisierung · Digitale Transformation · Innovation · Organisationsentwicklung · Agiles Management

1

Einleitung

Manche Veränderungen sind offensichtlich und doch zugleich schwer zu fassen. Die Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringen, gehören für spendensammelnde Organisationen sicherlich dazu. Klassische Spenderinnen sind älter und über traditionelle, nicht digitale Kanäle sehr gut anzusprechen. Gleichsam ist mit einer bedeutsamen Welle an Erbschaften zu rechnen, die in den kommenden zehn bis zwanzig Jahren von der letzten „non-digital“ Generation an spendensammelnde Organisationen vermacht werden, so dass die Einwerbeziele der Fundraiser gegenwärtig weitgehend ohne digitale Aktivitäten erreicht werden können. Das macht die mittel- und längerfristige Bedeutung der Digitalisierung für das Fundraising schwer greifbar, obwohl diese für das tägliche Leben der meisten Menschen offensichtlich und unbestritten ist: Das Internet wird über alle Gesellschafts- und Altersgruppen hinweg genutzt, und die mobile Nutzung des Internets mit den unzähligen Anwendungen beispielsweise der Smartphone-Technologien hat sich binnen weniger Jahre vollständig durchgesetzt. Digitale Medien, die von der Mehrheit der Bevölkerung jederzeit von nahezu jedem Ort genutzt werden, bieten ideale Möglichkeiten, Spender effektiv anzusprechen und ermöglichen es, die langjährigen Erfahrungen und Kompetenzen spendensammelnder Organisationen viel besser umzusetzen, als dies mit traditionellen Mitteln möglich ist. Nicht selten wird die vermeintliche Komplexität der digitalen Technologien als mit eigenen Mitteln kaum zu überwindende Barriere gesehen. Im Gegenteil ist jedoch festzuhalten, dass die Digitalisierung und vor allem die mobilen Internet-Technologien ihre schnelle Verbreitung auch ihrer vergleichsweisen einfachen Beherrschbarkeit und Zugänglichkeit verdanken. Trotzdem agiert die Mehrheit der Fundraising-Organisationen nur zögerlich. Dies kann gerade im Kontext eines sich verschärfenden Wettbewerbs zwischen Organisationen auf der einen Seite und einer sich rasant weiterentwickelnden Technologie auf der anderen zu negativen Konsequenzen für spendensammelnden Organisationen führen. Um sich den erkennbaren Herausforderungen der rasant, radikal und rigoros voranschreitenden Digitalisierung zu stellen, liegt der erste Schritt allerdings nicht – wie häufig zu beobachten – in der einmaligen Anschaffung einer Software oder eines Tools, also einer technischen Lösung, sondern zuvorderst in der Initialisierung eines kulturellen Wandels, damit die Organisation mit ihren bestehenden und zukünftig neu hinzukommenden Akteuren lernt, neue Instrumente aktiv für die Erreichung der eigenen Ziele einzusetzen.

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

2

Digitalisierung und Fundraising

2.1

Digitalisierung der Gesellschaft

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Der Impuls zur Veränderung entspringt wie bei den meisten Fragen organisationalen Wandels den gesellschaftlichen Bedingungen und Entwicklungen. So ist auch die mitunter als revolutionär verstandene Digitalisierung der Gesellschaft als Ausgangspunkt für die aktuellen Herausforderungen zu betrachten. Das Internet hat seit seinen Anfängen in den späten 1960er-Jahren eine beeindruckende weltweite Verbreitung erlebt und ist aus dem Alltag vieler Menschen nicht mehr wegzudenken. Deutschland ist dabei keine Ausnahme: Im Jahr 2016 nutzten insgesamt 87 % der Personen ab zehn Jahre (64 Mio. Menschen) das Internet (Destatis 2016). Davon nutzen nach den Analysen des Statistischen Bundesamtes bereits 81 % Smartphones, um ins Internet zu gehen (gefolgt von Laptops (69 %) und Desktop-Computern (65 %)). Bemerkenswert ist der Befund, dass der Anteil der Internetnutzer bei Personen ab 65 Jahre von 49 % im Jahr 2015 auf 55 % im Jahr 2016 am deutlichsten angestiegen ist. Bei den 10- bis 44-Jährigen sind unverändert nahezu 100 % der Menschen online. Bei 45- bis 64-Jährigen sind dies bereits 93 %. Die (privaten) Aktivitäten im Internet sind äußerst vielseitig, wobei einige ausgewählte Ergebnisse im Kontext des Fundraising relevant erscheinen: 62 % der Internetnutzer nutzen Videos von Video-Sharing-Diensten (z. B. YouTube). Circa die Hälfte nutzt Internetradios oder Online-Streaming-Dienste und 39 % sahen sich im Netz TV-Streams an (Mehrfachnennungen möglich). Darüber hinaus legen die Zahlen des Statistischen Bundesamtes dar, dass ein großer Anteil für private Kommunikation soziale Netzwerke verwendet, wobei die Anteile nach Altersgruppen variieren. In der Gruppe der 16- bis 24-Jährigen nutzen 89 % Social MediaAngebote, bei den 25- bis 44-Jährigen trifft dies auf mehr als zwei Drittel der Personen zu (69 %). Aber auch in der Gruppe der 45- bis 64-Jährigen sind knapp die Hälfte (42 %) der Menschen in sozialen Netzwerken aktiv, in der Altersgruppe 65 Jahre und älter immerhin bereits 22 %, wobei aufgrund von zunehmender Social Media-Affinität auch bei älteren Menschen von einer stetig ansteigenden Tendenz ausgegangen werden kann. Als in allen Altersgruppen weitgehend etabliert kann bei einem Blick in die Zahlen die Suche nach Informationen über Waren und Dienstleistungen angesehen werden, die von einer überwiegenden Mehrheit der Personen ab 16 Jahren im Internet vorgenommen wird. Interessant ist dabei, dass sich die Gruppe der 16- bis 24-Jährigen (89 %) kaum mehr von der Gruppe der über 65-Jährigen (86 %) unterscheidet. In der Gesamtbetrachtung zeigt dieser Datenausschnitt zur Verbreitung und Nutzung von Internettechnologien und sozialen Medien deutlich, dass diese nicht etwa nur von den jungen Generationen umfänglich genutzt werden, sondern auch von Menschen mittleren und höheren Alters, die in erster Linie die Zielgruppen für Fundraising darstellen. Nutzer jeden Alters teilen insbesondere in sozialen Netzwerken Neuigkeiten und aktuelle Informationen, tauschen sich über interessierende Themen aus und pflegen bestehende oder knüpfen neue Kontakte mit Personen

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und Institutionen (Boyd und Ellison 2008). Die häufig verbreitete und durch Spenderbefragungen gestützte Ansicht unter spendensammelnden Organisationen, die relevanten Zielgruppen wären altersbedingt mit herkömmlichen Instrumenten am besten zu erreichen, mag durchaus noch gelten, aber schon mit Blick auf die BabyBoomer-Generation, die digitale Anwendungen und Angebote als selbstverständlich in ihren Arbeits- und Lebensalltag integriert hat, erscheint eine konstruktive Bestandsaufnahme und Auseinandersetzung mit digitalen Strategien und neuen Wegen der Kommunikation auch für gemeinnützige Organisationen unumgänglich. Die Wertschöpfungsketten der digitalen und analogen Welt sind mittlerweile untrennbar miteinander verzahnt und dementsprechend sind Verbraucher bereits daran gewöhnt und erwarten, dass digitale Kanäle und nicht-digitale Angebote intelligent und nutzerfreundlich miteinander verbunden werden. Nicht nur der Austausch von Informationen, Angeboten und Dienstleistungen hat sich durch das Internet verändert, sondern auch die Kommunikation zwischen Anbietern und Verbrauchern. Der Informations- und Datenaustausch ist nicht nur schneller, vielfältiger, umfangreicher und unmittelbarer, sondern auch automatisierter, situationsbezogener und personalisierter als in der Zeit vor den mobilen Internet-Technologien. Zu beobachten ist eine Entwicklung hin zu einem „desired state, where knowledge of customers leads to ultraefficient communication to exactly the right target audiences about product/service offerings, which perfectly match the needs and desires of those same groups“ (Norberg et al. 2007, S. 100; vgl. auch Moon 2000). Die dezidierte Beobachtung der Entwicklung digitalen Verhaltens ergibt darüber hinaus, dass Menschen „willingly, even eagerly, part with intimate details of their lives“ (O’Harrow 2005, S. 54). Die sich daraus ergebenden bedürfnisorientierten Individualisierungsmöglichkeiten sowie die zeitliche Unmittelbarkeit der Information und Kommunikation stellen insbesondere für eine Nutzung im seit jeher personen- und situationsorientierten Fundraising ein nicht zu unterschätzendes, aber in weiten Teilen noch ungenutztes Potenzial dar. Die Vorteile eines auf die jeweilige individuelle Situation und persönlichen Bedürfnisse zugeschnittenen, einfach zu erreichenden Angebots, das unabhängig von Zeit und Ort, vielleicht sogar per „one-klick“ (wie z. B. bei Amazon oder einem „Spenden-Button“ bei Facebook) genutzt werden kann, stellt für viele Verbraucher und Spender eine komfortable und zunehmend zur Gewohnheit werdende Vereinfachung von Entscheidungen des Konsumierens, Partizipierens und somit auch des Spendens dar. Ein Merkmal der Digitalisierung ist ihre exponentielle Technologieentwicklung, welche auch als Moore’s Law bezeichnet wird und auf der Beobachtung beruht, dass sich die Komplexität integrierter Schaltkreise in regelmäßigen Abständen von 12 bis 24 Montane verdoppelt (Moore 1965). Daraus resultiert ein rasanter Fortschritt, der neuen Anwendungen in immer kürzeren Zeiträumen zu einer umfassenden Verbreitung verhilft. Das Internet brauchte von seinen Anfängen des ARPA Netzes (Advanced Research Projects Agency Network, vgl. Abbate 1999) im Jahr 1969 bis zu einer flächendeckenden Verbreitung in Deutschland noch über 30 Jahre. Das Smartphone und die mit ihm einhergehende Mobilisierung des Internets hingegen brauchte nach

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

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der ersten Vorstellung des iPhones im Jahre 2007 kaum zehn Jahre, um in Deutschland von der Mehrheit der Bevölkerung genutzt zu werden (Statista 2018). Bei den intelligenten Sprachassistenten wie Alexa, Siri, Google oder Cortana, um nur einige prominente Beispiele zu nennen, kann aufgrund dieser exponentiellen Technologieentwicklung davon ausgegangen werden, dass sie in wesentlich kürzerer Zeit eine zentrale Rolle als Schnittstelle zwischen Nutzern und dem Internet einnehmen werden. Sprachassistenten werden, wie vorherige neue Schnittstellentechnologie auch, das Nutzerverhalten und die Interaktion zwischen Mensch und technischem System noch einmal bedeutsam verändern. So gingen Internetnutzer noch bis zur Jahrtausendwende auf Portale wie yahoo oder T-Online, die ihnen Informationen aus dem Internet aufbereiteten. Dieses Verhalten fand mit der Einführung der Suchmaschinen von Google und Microsoft ein Ende. Nutzer brauchten keine Portale mehr, um relevante Inhalte zu finden, sondern begannen die Internetnutzung mit einer Suche über die Eingabe eines Suchbegriffs mit ihrer Tastatur. Mit dem Aufkommen der touch screens veränderte sich das Nutzungsverhalten abermals, da diese die zuvor dominante Tastatur als Schnittstelle ablösten und Nutzer mehrheitlich direkt auf Applikationen in ihrem Smartphone leiten. Sprachassistenten werden die Schnittstelle ins Internet auch deshalb neu definieren, da sie im Kern der einfachsten und basalsten menschlichen Kommunikationsform entsprechen: Der verbalen Kommunikation. Dadurch sind sie den bisher vorherrschenden Interaktionsformen über visuelle Symbole und Schrift deutlich überlegen und bieten eine deutlich intuitivere Interaktionsmöglichkeit, die ebenso intuitiv ohne größeres Technologieverständnis erlernbar und somit noch einfacher zugänglich ist. Nutzer scheinen für diese Entwicklung aufgeschlossen zu sein, wie eine repräsentative Umfrage des Unternehmens Price Waterhouse Coopers (PWC) 2017 ergab: Bereits knapp 80 % der Bevölkerung kennen Sprachassistenten wie Alexa und fast drei Viertel können sich bereits heute deren Nutzung generell vorstellen (PWC 2017). Welcher Sprachassistent zukünftig eine marktdominante Position einnehmen wird und wie das Zusammenspiel unterschiedlicher Sprachassistenten im Leben der Nutzer orchestriert werden wird, ist derzeit noch offen. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass heute vorherrschende digitale Angebote aufgrund der gegenwärtigen Fortschritte in der Entwicklung von Sprachassistenzsystemen in nur wenigen Jahren schon veraltet bzw. abgelöst sein werden. In diesem Zusammenhang ist bei vielen spendensammelnden Organisationen zu beobachten, dass sie mit der rasanten Technologieentwicklung und der aus ihr resultierenden gesellschaftlichen Veränderung kaum Schritt halten. Vielmehr arbeiten sie häufig noch mit Konzepten für das Niveau eines nicht-mobilen Internets, wenngleich sich die die Internetnutzung in den vergangenen zehn Jahren zunehmend in Mobilgeräte verlagert hat. Die Autoren fanden 2017 in einer bisher unveröffentlichten Erhebung über 551 Internetseiten von in Deutschland spendensammelnder Organisationen, dass nahezu die Hälfte der betrachteten Organisationen keine mobil optimierten Seiten haben und damit keine zielgerichtete Ansprache der mehrheitlich mobil das Internet nutzenden Bevölkerung gewährleisten. Inwiefern diese Organisationen auf die zukünftig zentrale Rolle der Sprachassistenten vorbereitet sind, mag aufgrund solcher Indizien bezweifelt werden.

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2.2

H. Kopf et al.

Digitalisierung und Spendenmarkt

Ebenso wie die Digitalisierung als relevanter Umgebungs- und Bedingungsfaktor sind die Entwicklungen im Spendenmarkt mit ihren Implikationen für das Fundraising zu beleuchten und daraus Herausforderungen und Chancen im Hinblick auf den Einsatz digitaler Strategien und Instrumente abzuleiten. Ein Blick auf die zu beobachtenden Gegebenheiten im gegenwärtigen Marktumfeld wie auch in die Literatur zeigen eine deutliche Verdichtung des Spendenmarktes. Diese ist zum einen zurückzuführen auf eine Zunahme der Anzahl von spendensammelnden Organisationen (Gregory 2006; Klein 2007). Zum anderen bedingt eine voranschreitende Internationalisierung im dritten Sektor die Aktivität international tätiger Organisationen in nationalen Umfeldern (Burgy 2008; Fabisch 2013; Sargeant 2009). Beide Entwicklungen führen zu einem wachsenden Wettbewerb um Spender und Spenden (Ranganathan und Henley 2008). Darüber hinaus sind neue Entwicklungen mit neuen Akteuren und Interaktionswegen in der Form von Spendenplattformen zu beobachten (z. B. das 2007 in Berlin gegründete Unternehmen betterplace.org), die als Vermittler zwischen Spender und Spendenempfänger aktiv sind. Diese Vermittlungsplattformen als neue „Player“ im Spendenmarkt sind insofern problematisch für spendensammelnde Organisationen, als dass sie Foren schaffen, die Spendern eine zumindest subjektiv empfundene Übersicht über zahlreiche alternative Verwendungsmöglichkeiten von Spenden geben. Sie fördern damit eine situative Spendenverteilung auf der Basis von Einzelaktionen und laufen somit einer von Fundraisern angestrebten langfristigen Bindung von Spendern an ausgewählte Spendenempfänger entgegen. Aktuell kann jenseits der Spendenvermittlungsplattformen außerdem eine Zunahme an sozialem Engagement von Internetkonzernen wie Amazon und Google beobachtet werden. Die Diskussion um die diesen Initiativen möglicherweise zugrunde liegenden Strategien des „green washing“ oder in diesem Fall eher des „social washing“ soll an dieser Stelle nicht aufgegriffen werden, da im vorliegenden Kontext die Entwicklung dieser digitalen Angebote mit ihren Implikationen auf den Spendenmarkt im Vordergrund stehen. Es kann aber z. B. beobachtet werden, dass Amazon seit 2016 unter dem Namen „Amazon Smile“ ein Angebot an AmazonKunden macht, das es ermöglicht beim Einkauf 0,5 % des Umsatzes ausgewählten Spendenempfänger zukommen zu lassen. Amazon Smile geriet vielfach in Kritik, da die steuerlichen Implikationen dieser Dienstleistung für den Spendenempfänger nachteilig waren und insbesondere kleinere Organisationen nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um die bei Amazon gesammelten Gelder abzurufen und steuerlich korrekt zu verbuchen. Nichts desto trotz stellen diese Angebote aus Sicht von Internetnutzern eine niederschwellige Möglichkeit dar, im gewohnten Aktionsradius ohne weiteren kognitiven und zeitlichen Aufwand „etwas Gutes zu tun“. Womöglich nicht gänzlich unbegründet scheint indes die (noch nicht empirische untersuchte) Befürchtung, dass derartige Angebote dazu führen, dass Verbraucher auf anderweitige Spenden verzichten, da sie ja subjektiv bereits beim Online Einkauf bei Amazon einen ausgewählten Spendenempfänger begünstigt haben. Inwieweit diese Spendenmöglichkeiten im gewohnten Alltagshandeln der Verbraucher nicht möglicherweise auch die Aufmerksamkeit im Hinblick auf Spenden und spenden-

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

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sammelnde Organisation erhöhen und ein entsprechendes Handeln zur Gewohnheit und Selbstverständlichkeit werden lassen, ist hingegen eine ebenso interessante Frage, die gegenwärtig noch unbeantwortet ist. Festzuhalten ist allerdings, dass sich spendensammelnde Organisationen mit solchen Entwicklungen befassen müssen, um im Rahmen ihrer eigenen Strategien und Leitlinien von den mehr oder weniger erfolgreichen Initiativen zu lernen und entsprechende Antworten zu finden. Google hingegen geht einen etwas anderen Weg und engagiert sich für die Förderung des Ehrenamts und startete ebenfalls 2016 unter dem Titel „Google.org Impact Challenge“ einen Wettbewerb, bei dem sich ehrenamtliche Projekte für eine Förderung durch Google bewerben können. Die erhebliche mediale Stärke der Kampagne steht zwar in keinem Verhältnis zur Größe der ausgewählten Projekte und der Höhe der Förderung durch Google. Anzunehmen ist allerdings, dass diese Initiativen im medialen Aufmerksamkeitsspektrum des Spenders den Raum einnehmen, den etablierte spendensammelnde Organisationen mit ihren Anliegen vorher für sich beanspruchen konnten oder aber durch entsprechende (digitale) Medienarbeit einnehmen sollten. Die Aktivitäten von Amazon und Google sind bereits heute als disruptiv für den Spendenmarkt anzusehen. Dies gilt umso mehr, da beide Unternehmen im Bereich der Sprachassistenten bereits potente Lösungen entwickelt haben, die für eine hohe Anzahl von Nutzern zukünftig die Schnittstelle ins Internet darstellen können. Es ist durchaus vorstellbar, dass in nächster Zukunft ein Sprachassistent von Google auf die Frage: „Wohin soll ich spenden?“ z. B. Teilnehmer aus der oben erwähnten Google Impact Challenge vorschlägt. Setzte sich dies durch, dann stünde dem Spendermarkt in den kommenden Jahren eine weitere grundlegende Veränderung bevor. Zuletzt war eine vergleichbar grundlegende Veränderung im (deutschen) Spendermarkt in den 1970er-und 1980er-Jahren zu beobachten, die durch den Markteintritt international agierender angloamerikanischer NonprofitOrgansiationen (NPO) im deutschsprachigen Raum wie beispielsweise World Vision (1979) oder Plan International (1989) ausgelöst wurde. Neben dem durchaus kontrovers diskutierten Konzept, dass man der Hilfe ein (Kinder-)Gesicht geben kann, verdankt beispielsweise World Vision als die eine der beiden großen privaten Patenschaftsorganisationen in Deutschland von Anfang an ihren Erfolg, dass sie früh und konsequent auf die technischen Möglichkeiten der Fernseh- und Radiowerbung in bewegenden Bildern und Worten in Echtzeit gesetzt haben. Dies bedeutete damals eine radikale und disruptive technische und soziale Innovation: Medien, die für die gesamte Gesellschaft verfügbar waren, ermöglichten eine bis dahin unter deutschen Organisationen nicht gekannte Art der Ansprache im Fundraising, die es neuen Marktteilnehmern ermöglichte, sich schnell und umfassend in Deutschland zu etablieren. Aber es bedarf keiner Wettbewerbssituation mit potenten neuen Marktteilnehmern, um Innovationen zu beobachten und Veränderungen erforderlich zu machen. Bereits der Wettbewerbsdruck unter den etablierten spendensammelnden Organisationen geht einher mit einer zunehmenden (ggf. im Umkehrschluss auch darauf zurückzuführenden) strategischen und strukturellen Professionalisierung des dritten Sektors und seiner Organisationen (Burgy 2008; Geißler 2007). Zu beobachten sind

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beispielsweise Strukturen, Prozesse und Aktivitäten im Bereich der Kommunikation, des Marketings und der Marktforschung, die denjenigen kommerzieller Organisationen gleichen, was wiederum den Wettbewerbsdruck insgesamt erhöht (Hermes 2007; Gregory 2006). Die Fortschritte in Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, die mit zunehmender Zielgruppenorientierung über verschiedene Kanäle und Kontaktpunkte einhergehen, bedingen auf der Spenderseite einen einfachen Zugang zu zahlreichen Organisationen, die einerseits sehr unterschiedliche Ausrichtungen haben, aber andererseits auch sehr ähnliche Zwecke verfolgen. Der interessierte Spender hat also häufig eine große Auswahl an Organisationen, die sich in einem bestimmten Bereich engagieren. Sinkende Spendeneinnahmen und steigende Kosten für die Gewinnung von neuen Spendern wie auch für die Bindung bestehender Spender können die Folge sein und insbesondere für kleinere und mittlere Organisationen ein ernstes Problem darstellen (Crole und Crole-Rees Besson 2016; Daberstiel 2009). Die Problematik verschärft sich nicht zuletzt auch dadurch, dass ein grundsätzlich zunehmendes Spendenaufkommen durch eine abnehmende Anzahl an Spendern erbracht wird (Urselmann 2016). Zu erwarten ist darüber hinaus eine weitergehende Verschärfung, da die unmittelbar nachwachsende Spendergeneration der „Babyboomer“ und die ihr nachfolgende „Generation X“ verglichen mit den aktuell am meisten spendenden Personen der über 70-Jährigen seit Jahren weit unter ihren finanziellen Möglichkeiten spenden (GfK 2017; Urselmann 2018).

2.3

Digitalisierung und Spendenorganisationen

Der resultierende Verdrängungswettbewerb sowie die weiterführende Professionalisierung des Fundraisings scheint zunehmend zu einer Homogenisierung der Leistungsmerkmale von spendensammelnden Organisationen zu führen, zumal in Bereichen ähnlicher Zuwendungs- bzw. Förderzwecke. Dies erschwert die Unterscheidung der Organisationen und ihrer Zielrichtungen aus der Sicht des Spenders (Sargeant und Kähler 1999). In diesem Zusammenhang kommt der notwendigen Differenzierungsfähigkeit (Pausits 2007) nicht nur über strategisch abgeleitete Inhalte und Botschaften, sondern auch über die spenderzielgruppenorientierte Platzierung und Verbreitung über möglichst viele relevante Medien und Kanäle eine zentrale Bedeutung zu, die mittels digitaler Technologien besonders effizient und effektiv gelingen kann. Dies gilt umso mehr, als dass die Organisationen mit beschränkten (teilweise auch abnehmenden) Ressourcen eine größere Aufgabenvielfalt rund um das Fundraising abdecken müssen (Horak und Heimerl 2007; Kesting 2008). Während also digitale Medien und mobiles Internet generationenübergreifend das Informations-, Kommunikations- und Beteiligungsverhalten beeinflussen und verändern, bestand die „Digitalisierung“ bei mancher spendensammelnden Organisationen noch vor wenigen Jahren, teilweise auch heute noch, in der Angabe einer Kontonummer auf einer (statischen) Internetseite. Während auch gegenwärtig die Grundlagen selbst für ein basales Online-Fundraising wie eine aussagekräftige mobil optimierte Internetseite mit einem angemessenen Informationsgehalt und ein

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

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einfaches Kontakt- und Spendenformular bei vielen Organisationen noch nicht vorhanden sind, lässt sich bei manchen Organisation durchaus eine beginnende Professionalisierung von digitalen Aktivitäten beobachten: Kleine und mittlere Organisationen finden den Einstieg in das digitalisierte Fundraising über Spendenplattformen, größere Organisationen setzen leistungsfähigere Server ein und nutzen erfolgreich soziale Netzwerke für große Reichweiten (mit positivem Ergebnis z. B. erstmals bei der Erdbeben-Katastrophe in Haiti 2010, bei der größere Spendenbeträge online erzielt werden konnten). Angesichts der eingangs beschriebenen rapiden technischen Entwicklungen, die in den kommenden Jahren zu erwarten sind, erscheinen allerdings auch die eher positiven Beispiele unter den spendensammelnden Organisationen kaum auf die Konsequenzen der digitalen Entwicklung vorbereitet. So fehlt es vielerorts an Organisationstrukturen, die eine Verzahnung traditioneller und digitaler Maßnahmen gewährleisten und Möglichkeiten der individualisierten und gleichsam koordinierten Ansprache von Spendern über mehrere Kanäle hinweg eröffnen. Ebenso besteht eine große Herausforderung nach Beobachtung der Autoren darin, sich etablierende neue Technologien und Medien dynamisch in den Ansprache-Mix zu integrieren. Des Weiteren scheint die wahrgenommene Komplexität und Unübersichtlichkeit in der Fülle von digitalen Methoden und Instrumenten für viele Entscheidern im Fundraising eine nahezu unüberwindbare Hürde für einen gut überlegten Beginn von digitalen Aktivitäten darzustellen, der zu der eigenen Organisation, ihren Traditionen und ihren Leitlinien passt. Die Erkenntnis vorausgesetzt, dass die Digitalisierung entscheidend das Wirtschafts- und Gesellschaftsleben und somit auch den Spendenmarkt prägt und verändert, liegt der erste Schritt einer Auseinandersetzung und Positionsbestimmung nämlich nicht darin, den zahlreichen selbsterklärten Digitalisierungsaposteln folgend, alles Herkömmliche und Bewährte und damit auch wertvolle Erfahrung über Bord zu werfen und Strukturen, Prozesse und Strategien von Grund auf neu und jetzt „digital“ zu erfinden. Vielmehr liegt in einer umsichtigen, offenen und zukunftsorientierten Bestandsaufnahme der erste sinnvolle Schritt hin zu einer nachhaltigen und wirkungsvollen Nutzung der Chancen und Möglichkeiten digitaler Instrumente und Werkzeuge im Dienst der eigenen Vision und Strategie. Die daraus folgenden Schritte und Maßnahmen sollten dementsprechend stets aus dieser integrierten Betrachtung des Vorhandenen, Erwünschten und neu zu Gestaltenden abgeleitet werden. Dies gilt für das Fundraising in besonderem Maße, da grundlegende Mechanismen und Zusammenhänge des Spendens und Spendenwerbens auch vor dem mitunter sehr schillernden und verheißungsvollen Hintergrund der Digitalisierung Gültigkeit haben. Die Nutzung einer jeweils passenden Kombination digitaler und herkömmlicher Methoden und Werkzeuge bzw. eine intelligente Kombination von beidem kann deutliche Steigerungen sowohl bei der Gewinnung von Neuspendern, als auch bei der Bindung von bestehenden Spendern generieren. Hierbei sticht nicht das Neue das Altbewährte aus, vielmehr ist nach sorgfältiger Bestandsaufnahme ein für die jeweilige Organisation passender Kommunikationsmix zu bestimmen, der auf Einwerbungsziele abgestimmt ist. Die auf mobile Endgeräte optimierte Internetpräsenz mag hierfür heute als Knotenpunkt oder Drehkreuz dienen. Zukünftig mag es eine auf Sprachsteuerung optimierte Schnittstelle sein. In

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jedem Fall kann es keineswegs das Ziel sein, unmittelbar auf klassische Print-Maßnahmen zu verzichten, denn es ist die Kombination von nicht-digitalen und verschiedenen relevanten digitalen Instrumenten (E-Mails, soziale Netzwerke), die den Raum für Synergieeffekte eröffnet. Bestehende Spender können beispielsweise mit einem Print-Mailing-Mix effizient informiert und möglicherweise zu einer Erweiterung der Spendenbeträge animiert werden. Potenzielle Spender können häufig mit einem reinen Digitalmix über verschiedene soziale Netzwerke und Drittanbieter mit großer Bandbreite erreicht werden. Bei der Suche nach einem sinnvollen Ausgangspunkt sollten nicht die technischen Möglichkeiten ausschlaggebend sein, vielmehr steht nach wie vor im eigentlichen Mittelpunkt des Fundraisings der Spender als individueller Entscheider über seine Ressourcen im Zusammenspiel des Gebens und Empfangens im Kontext seiner sozialen Umwelt. Dieser Grundgedanke ist für alle Überlegungen zentral, wie konstruktiv digitale Instrumente zu den nach wie vor gültigen Grundprinzipien und Erfahrungen des Fundraisings passen können. Zu den Grundprinzipien des Spendens gehört unter anderem, dass Vertrauenseigenschaften seit jeher die Beziehung zwischen Spendern und den spendensammelnden Organisationen kennzeichnen (Bruhn 2005; Hartnick 2007; Klein 2007). Dabei bezieht sich das Spendervertrauen sowohl darauf, dass die Organisation ihre Aktivitäten im Sinne ihrer Ziele und Leitlinien sowie des kommunizierten Spendenzwecks erfüllt, als auch darauf, dass dies unter optimalem Einsatz der zur Verfügung gestellten Ressourcen geschieht (Sargeant 2009). Der Spender muss sich darauf verlassen, dass dieses zweiteilige Leistungsversprechen der Organisation ohne Kontrollmöglichkeiten seinerseits eingehalten wird, wodurch sich für die Organisation im Sinne der Spenderzufriedenheit und vor allem der Spenderbindung eine besondere (Selbst-)Verpflichtung zur größtmöglichen und stetigen Transparenz und Rechenschaft über die eigene Arbeit und damit die Notwendigkeit einer spenderorientierten Erfolgskommunikation ergibt (Bruhn 2005). Diese Informations- und Kommunikationsaufgabe auf Seiten der Organisation ist keine neue Erkenntnis, gewinnt aber vor dem Hintergrund der oben geschilderten Herausforderungen im Spendenmarkt an Bedeutung und sollte im Zusammenhang mit den Möglichkeiten digitaler Instrumentarien neu bedacht werden, da digitale Kommunikationsmittel die Möglichkeit bieten, zeitnah und umfangreich über das Wirken der eigenen Organisation und insbesondere über die Wirkung der Spende eines jeweiligen Spenders zu berichten. Die Kommunikation kann über digitale Medien unmittelbarer und persönlicher werden und den Spender näher an das Geschehen am Ort des Spendenziels bringen. Gleichzeitig können Spender viel zielgerichteter in ihrer (digital geprägten) Lebenswelt abgeholt werden, um ihnen ein to give how you live zu ermöglichen. Ein zentrales Merkmal digitaler Instrumentarien und vor allem der sozialen Netzwerke ist ihre Responsivität und damit die Möglichkeit, in einem direkten Austausch mit Spendern und Nicht-Spendern zu treten und wertvolle Informationen aus diesem „Rückkanal“ zu erhalten, die insbesondere in Zeiten vor mobiler Internettechnologie nicht generierbar gewesen sind. Die neue „Währung“ besteht demnach schon heute aus personenbezogenen Informationen in der Form von soziodemografischen Daten, Standort- und Bewegungsdaten und vor allem Daten über

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

419

aktuelle und frühere Präferenzen, Verhaltensweisen, Gewohnheiten, Lebenssituationen und Bedürfnisse. Die Analyse und Nutzung der anfallenden digitalen Datenbestände aus Interaktionsprozessen mit potenziellen und bestehenden Spendern sowie das intelligente Verknüpfen dieser Daten bieten enorme Entwicklungsmöglichkeiten für die digitalisierte Wirtschaft allgemein und auch für das digital gestützte Fundraising (vgl. Linnhoff-Popien et al. 2015). Das Sammeln und Auswerten von Konsumentendaten durch Unternehmen im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile ist zwar nicht neu (vgl. z. B. Culnan und Armstrong 1999), im Zuge der zunehmend zentralen Rolle von Smartphones wandeln sich die umfangreichen Daten, die nun nicht mehr nur gesammelt, sondern von den Nutzern auch selbst generiert und übermittelt werden, auch im Fundraising zukünftig von einem Nebenprodukt zum Dreh- und Angelpunkt der Organisation-Spender-Beziehung (Bloching et al. 2012). Die Fähigkeit, Zielgruppen effektiv und kostengünstig zu beobachten, ist eine wesentliche Grundlage für eine bedarfs-, situations- und stimmungsangepasste Ansprache, die eine Spendenentscheidung begünstigt. Einen potenziellen Spender digital anzusprechen, wenn er oder sie sich gerade im Internet auf Informationssuche zu einem spendenrelevanten Thema befindet, fördert eine wahrgenommene unmittelbare Passung zwischen Spender und spendensammelnder Organisation. Gelingt es dabei noch, über die Darbietung von Bewegtbildern in dieser Situation empathische Gefühlte zu erzeugen, dann kann neben der Spendenentscheidung auch die Spendenhöhe positiv beeinflusst werden. Ein solches zweistufiges Vorgehen lässt sich mit digitalen Instrumenten dynamisch für eine hohe Anzahl an potenziellen Spendern umsetzen und nutzt letztendlich Erkenntnisse, die dem Fundraising schon lange zur Verfügung stehen.

2.4

Herausforderungen bei der Einführung digitaler Technologien im Fundraising

Vor dem Hintergrund, dass digitale Instrumente letztendlich nur eine optimale Nutzung bereits etablierter Spendenmechanismen ermöglichen, stellt sich die Frage, warum spendensammelnde Organisationen auch und gerade in Zeiten eines zunehmenden Wettbewerbs untereinander diese Instrumente nur zögerlich nutzen. Valide wissenschaftliche Erkenntnisse zur Innovationsfähigkeit spendensammelnder Organisationen im deutschsprachigen Raum liegen kaum vor. Einige erste Hinweise lassen sich jedoch aus den folgenden Untersuchungen ableiten. Zum einen existiert eine Untersuchung insbesondere der unternehmenskulturellen Rahmenbedingungen bei der erstmaligen Einführung eines Innovationsmanagementsystems einer in Deutschland aktiven internationalen NPO (Lurtz und Kreutzer 2016), zum anderen beschreibt Schöttler im Rahmen einer Dissertation anhand eines digitalinnovativen Fallbeispiels den Innovationsprozess innerhalb der Stiftung Bethel (Schöttler 2017). Lurtz und Kreutzer kommen zu der Erkenntnis, dass der Aspekt der Risikobereitschaft als das jedem systematischen Innovationsprozess inhärente Merkmal diametral der risikoaversen Kultur von NPO’s entgegensteht. Verschärft wird diese

420

H. Kopf et al.

Risikoaversität durch die gefürchteten gesellschaftlichen Folgen risikobereiten Verhaltens im Ansehen der Spenderinnen und Spender. Schöttler kommt zu dem Schluss, dass NPO’s im Spannungsfeld zwischen ihrem gesellschaftlichen Auftrag und der Vorgabe einer ökonomischen Effizienz stehen, die es ihnen i. d. R. nicht ermöglicht, noch nicht erprobte Wege zur Auftragsbewältigung zu gehen, da diesen ein Scheitern und damit eine mögliche Mittelverschwendung inhärent ist. Digitalisierung ist somit vor dem Hintergrund ihrer strukturellen Merkmale für NPO’s eine kulturelle Herausforderung und weniger eine technische. Dabei steht im Vordergrund, die Organisationen zu befähigen, auch innerhalb eines sich schnell wandelnden technologischen Umfeldes ihr bewährtes Verständnis für ihre Spender in integrierte Lösungen umzusetzen. Ansätze dafür sind aus der Konsumentenforschung bekannt (Schmolze 2010), doch diese scheinbar triviale Erkenntnis stellt NPO’s vor enorme Aufgaben, da nach Beobachtung der Autoren nur wenige Entscheidungsträger ein Verständnis für die Möglichkeiten neuer Technologien haben und nur selten gewillt sind, Mittel für deren Einsatz zu bewilligen.

3

Fazit

Die Digitalisierung eröffnet eine Vielzahl neuer Möglichkeiten der Interaktion mit Spendern und bringt über eine dynamische Technologieentwicklung einen steten Wandel der Möglichkeiten der Ansprache mit sich. Diese basieren allerdings auf den bewährten Prinzipien und Erfahrungen der Spendenbereitschaft und -motive, wobei die alltägliche Nutzung von mobilen digitalen Anwendungen diese akzentuieren können, bzw. die Erwartungen von Spendern an beispielsweise Individualisierung, Personalisierung, Informiertheit und Transparenz aufgrund der gewohnten digitalen Möglichkeiten anspruchsvoller werden. Digitale Spendengewinnung ist zwar die digitale Umsetzung bekannter Prinzipien, nicht aber eine reine Übertragung nichtdigitaler Praktiken auf den digitalen Raum. Dies ist einerseits eine gute Nachricht für spendensammelnde Organisationen, denn ihr Erfahrungsschatz und ihre Kompetenzen verlieren auch in einer digitalisierten Gesellschaft nicht ihre Gültigkeit. Andererseits stellt es spendensammelnde Organisationen vor die Herausforderung, im Umgang mit immer neuen digitalen Instrumenten Kompetenzen aufzubauen und neue digitale Instrumente mit etablierten nicht- digitalen Instrumenten zu orchestrieren. Das erhöht grundsätzlich die Komplexität der für das Fundraising zur Verfügung stehenden Instrumentarien und verlangt von spendensammelnden Organisationen die Bereitschaft zur Innovation. Da sich Technologien sehr schnell entwickeln und Entscheider mitunter verunsichert sind, welche Technologien sich durchsetzen werden und mit welchem Aufwand zu erschließen sind, verlangt die Digitalisierung eine Risikobereitschaft von Entscheidern, die im Widerspruch zu kulturell eher konservativ und bewahrend agierenden spendensammelnden Organisationen stehen. Digitalisierung im Fundraising verlangt somit zuvorderst einen Kulturwandel in spendensammelnden Organisationen.

Auswirkungen der Digitalisierung auf das Fundraising

421

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Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising Mareike Ahlers und Tim Senn

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Relevanz der Marke im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Wie baut man eine starke Fundraising-Marke auf? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Die vier Dimensionen zur Schaffung von differenzierenden Markenerlebnissen . . . . . . . . . 5 Fünf-Punkte-Plan für den Aufbau einer starken Fundraising-Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

424 424 432 436 441 441

Zusammenfassung

Der strategische Aufbau einer starken Marke wird im Non-Profit-Bereich nach wie vor vernachlässigt. Vielzählige Herausforderungen im Fundraising führen dazu, dass eine Auseinandersetzung mit dem Thema aber unausweichlich ist. Eine stark positionierte Marke beeinflusst die Spendeentscheidung der Zielgruppen positiv und stellt einen zentralen Wettbewerbsvorteil dar. Nur Organisationen, die diese Chance nutzen und den Markenaufbau systematisch angehen, werden sich langfristig im Wettbewerb um Spenden behaupten können. Schlüsselwörter

Fundraising-Marke · Markenpositionierung · Markenerlebnis · NPO-Marke · Storytelling · Integrierte Kommunikation

M. Ahlers (*) · T. Senn Prof. Bruhn & Partner AG, Basel, Schweiz E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_28

423

424

1

M. Ahlers und T. Senn

Einleitung

Was ist eine Marke? Ist es ein Logo? Ein Name? Ein spezifisches Produkt oder eine Leistung? Die Herausforderung beim Thema Marke beginnt schon bei der Definition. Jeder hat eine Vorstellung davon. Häufig ist diese jedoch zu eng und wird der Relevanz starker Marken nicht gerecht. Erfolgreiche Marken schaffen es, eine bewusste Kauf- bzw. Spendeentscheidung herbeizuführen. Das bedeutet, der Spender entscheidet sich aufgrund spezifischer Eigenschaften ganz bewusst für eine Organisation. Diese Eigenschaften gehen über den visuellen Auftritt und die klassische Werbung hinaus. Eine starke Marke weckt in den Köpfen der Zielgruppe Assoziationen, mit denen sie einen Nutzen, bestimmte Werte oder Eigenschaften verbinden. Diese Assoziationen müssen die Marke zudem von anderen abgrenzen. Im NPO Bereich ist dies in den meisten Fällen jedoch nicht der Fall. Interviews und Umfragen zeigen immer wieder, dass die Entscheidung für eine Organisation häufig nicht bewusst getroffen wird und auch keine aktive Bevorzugung gewisser Organisationen stattfindet. Ursache dafür ist, dass die Organisationen aus Sicht der Spender als austauschbar wahrgenommen werden. Dadurch geht für die einzelne Organisation viel Potenzial verloren, da die Spendeentscheidung nicht systematisch zu ihren Gunsten ausfällt und die Bindung der Spender (z. B. bei Krisen) gering ist. Um dies zu ändern, gilt es, eine Positionierung für die eigene Marke aufzubauen und diese in der Kommunikation, im visuellen Auftritt und im Mitarbeiterverhalten umzusetzen. Darüber hinaus ist es Aufgabe der Fundraiser und Kommunikationsverantwortlichen, ihre Marke spürbar und erlebbar zu machen, sie klar und einfach zu halten, Communities aufzubauen und markenrelevanten Content zu generieren.

2

Relevanz der Marke im Fundraising

2.1

Aktuelle Herausforderungen im Fundraising

Viele Nonprofit-Organisationen lassen sich bis heute von der Vorstellung leiten, dass das Wirken für einen guten Zweck ihre Existenz im Marktumfeld sichert. Diese Vorstellung trifft aber in den meisten Fällen nicht mehr zu, wie einige aktuelle Entwicklungen verdeutlichen: 1) Vielzahl und wahrgenommene Austauschbarkeit von Nonprofit-Organisationen: Potenzielle Spender können heutzutage aus einer schier unendlichen Anzahl an Organisationen auswählen, wenn sie finanzielle oder persönliche Unterstützung leisten möchten. Von internationalen NGOs, über große deutsche Organisationen bis hin zu kleinen regionalen Initiativen. Für jede einzelne Organisation ist es folglich eine große Herausforderung, aus dieser Masse hervorzustechen. Erschwerend kommt hinzu, dass aus Sicht der potenziellen Spender ein Großteil der Organisationen als wenig profiliert und austauschbar wahrgenommen wird (Prof. Bruhn & Partner AG 2016). Diese Ähnlichkeit erschwert die Entscheidung für eine Spende deutlich (GfK CharityScope 2017).

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

425

2) Kommunikationsflut und -demokratisierung: Die Zahlen sind bekannt und doch kaum vorstellbar: In einer Minute werden auf facebook mehr als 240.000 Fotos hochgeladen, 400 Stunden Video werden neu auf Youtube bereitgestellt und mehr als 350.000 Tweets auf Twitter verschickt (Go-Globe 2017). Seitdem in den 1980er-Jahren eine Informationsüberlastung von 98 Prozent ausgewiesen wurde, hat sich die Kommunikationsflut nochmal um ein Vielfaches gesteigert. Und dabei sind es nicht nur Unternehmen und Organisationen, die um die Aufmerksamkeit der Verbraucher buhlen. Aufgrund der Demokratisierung der Kommunikation durch Social Media stehen sich Customer und Company Generated Content gleichwertig gegenüber. Der Aufmerksamkeitswettbewerb von Nonprofit-Organisationen bezieht sich folglich nicht nur auf die unmittelbare Konkurrenz, sondern – speziell im wichtigen Fundraising-Kanal Internet – auch auf viele andere Organisationen und Privatpersonen. Mit austauschbaren Marken und Fakten lässt sich echtes Spender-Involvement in diesem Umfeld nicht aufbauen. 3) Große Katastrophen als zentraler Einflussfaktor für Spenden: Die Spenderzahl in Deutschland stagniert seit einigen Jahren bei ca. 33 Prozent (GfK CharityScope 2017). Zentrale Einflussfaktoren für eine Steigerung des Spendenvolumens sind in der Regel große (medial präsente) Katastrophen wie z. B. Erdbeben in Nepal, Hochwasser in Deutschland oder Flüchtlinge. Ein Großteil der NonprofitOrganisationen und viele Leistungsbereiche profitieren von diesen Entwicklungen jedoch nicht oder nur zeitlich begrenzt. So lagen im Jahr 2016 die Verluste im Spendenaufkommen primär im Bereich der humanitären Hilfe. Für Spendenorganisationen ist es somit von zentraler Bedeutung, sich unabhängig von großen Katastrophen zu machen und eine klare Positionierung im Marktumfeld aufzubauen, die dauerhaft Spendeneinnahmen sicherstellt. 4) Verschiebung von der Werte- zur Erlebnisorientierung: Viele Nonprofit-Organisationen orientieren sich bei der Gestaltung ihrer Fundraising-Aktionen an klassischen Spender-Motiven wie z. B. Verbundenheit, Verantwortung, Moral, Zugehörigkeit und Anerkennung (Buss 2012). In unserer Gesellschaft zeigt sich jedoch ein immer stärkerer Trend zur Erlebnisorientierung. Als Folge dessen nehmen Erlebniswerte auch im Entscheidungsprozess von Verbrauchern eine zunehmend wichtige Stellung ein. Die Rede ist von der sog. „Erlebniswirtschaft“ oder „Erlebnisökonomie“ (Eichen und Hadwich 2016). Viele Branchen, wie z. B. Reiseanbieter, Einzelhandel oder Automobil, haben bereits mit entsprechenden Angeboten auf diese Entwicklung reagiert. Auch für Nonprofit-Organisationen stellt sich die Frage, wie lange sie sich noch auf die vertrauten Spendermotive verlassen können und welche Potenziale im Kontext einer stärkeren Erlebnisorientierung erschlossen werden können. 5) „Überalterung“ der Spender-Klientel: Das Durchschnittsalter der deutschen Spender/innen lag im Jahr 2016 bei 62 Jahren (GfK Charity Scope 2017). Der größte Anteil entfällt mit 40 Prozent auf das Segment der über 70-jährigen. Mit 13 Prozent ist dieses Segment weiterhin wachsend, wird für die Zukunft zur Sicherung der Spendeneinnahmen aber nicht ausreichen. Kritisch ist somit ein deutlicher Rückgang der Spendeneinnahmen bei den 40 bis 69-jährigen, wäh-

426

M. Ahlers und T. Senn

renddessen eine Zunahme bei den unter 40-jährigen positiv stimmt. Fakt ist aber, dass jüngere Zielgruppen nicht mit den gleichen Konzepten erreicht werden können, wie die klassische Spenderschaft vieler Organisationen. Auch hier sind neue Konzepte gefragt, um die Spendenbereitschaft der jungen Generation auszuschöpfen und weiter zu steigern. 6) Kritische Betrachtung vieler NPO-Bereiche: Viele Tätigkeitsbereiche von NonPofit-Organisationen werden zunehmend kritisch hinterfragt. Der Entwicklungshilfe werden z. B. fehlende Prioritäten vorgeworfen (NZZ 2016) und Krankenhäusern überteuerte Strukturen (FAZ 2013). Ein Mangel an Vertrauen ist jedoch einer der Hauptgründe für fehlende Spendenbereitschaft (GfK Charity Scope 2017). Umso wichtiger ist es für eine Spendenorganisation, mit einer starken Marke ein Signal für Vertrauen zu senden und mit einer klaren Botschaft zu überzeugen.

2.2

Relevanz starker Marken für den Fundraising-Erfolg

Für den Begriff der Marke gibt es unzählige Definitionen. Nach klassischem Verständnis ist eine Marke nicht mehr als ein physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels, die sog. Markierung (Mellerowicz 1963). Durch sie erfährt der Konsument, wer der Hersteller bzw. Anbieter des Produktes ist. Darüber hinaus soll die Marke gleichbleibende Qualität garantieren und ubiquitär erhältlich sein (Domizlaff 1939, 2005). Diese enge Fassung des Markenbegriffs ist heute jedoch nicht mehr zeitgemäß – nicht zuletzt, weil sie auf Dienstleistungsunternehmen und Nonprofit-Organisationen nicht zutrifft. Neue Definitionen des Markenbegriffs sind weiter gefasst: der Konsument steht im Fokus und die Perspektive ist stärker wirkungsbezogen. Demnach sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppe, die eine Identifikationsund Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch 2014, S. 22). Aus dieser Definition wird auch die Relevanz einer Marke für NonprofitOrganisationen und speziell für das Fundraising deutlich. Angesichts der oben geschilderten Herausforderungen sind die Identifikations- und Differenzierungsfähigkeit von Nonprofit-Organisationen zentrale Erfolgsfaktoren, um inmitten der Vielzahl von (austauschbaren) NPOs, Kommunikationsflut und Erlebnisorientierung langfristig erfolgreich bestehen zu können. Die hohe Relevanz von Marken im Fundraising bekräftigt sich weiterhin bei einer Betrachtung des sog. FundraisingFunnels (vgl. Abb. 1). Dieser Funnel bildet den Entscheidungsprozess eines Spenders in Form eines Trichters über mehrere Stufen ab: Grundvoraussetzung für eine Spende ist die Bekanntheit einer Organisation. Das allein reicht aber nicht aus, auf der zweiten Stufe ist ein positives Image notwendig. Zudem ist wichtig, dass potenzielle Spender wissen, was genau eine Non-Profit-Organisation macht, d. h. die Leistungsbereiche (Vertrautheit). Erst mit dieser Basis kann eine bewusste Präferenz aufgebaut werden, die zu einer Spende führt. Im Idealfall ist dies zudem keine Einmal-Spende, sondern es kommt zu einer Wiederspende (Spenderbindung). In der Regel verliert jede Organisation auf den einzelnen Stufen potenzielle Spender: sei es, weil sie nicht bekannt genug ist, weil ihr Image nicht gut ist, weil ihre

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

427

PROZESSSTUFENWERTE

TRANSFERRATEN

Geben an, welcher Anteil der Zielgruppe die jeweilige Prozessstufe erreicht hat.

Geben an, welcher Anteil der Zielgruppe nicht von einer Prozessstufe auf die nächste überführt wird

-36% XX%

-XX% XX%

-XX%

-40% XX%

XX%

-XX% XX%

XX%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Bekanntheit

Image

Vertrautheit

Präferenz

Spende

Wiederspende

Abb. 1 Fundraising-Funnel. (Quelle: Eigene Abbildung)

Leistungsbereiche nicht klar sind usw. Im Fundraising-Funnel wird dies in zwei relevanten Kennzahlen ausgedrückt: Prozesstufenwerte geben an, welcher Anteil der Zielgruppe die jeweilige Prozessstufe erreicht hat. Transferraten drücken aus, welcher Anteil der Zielgruppe die nächste Prozessstufe nicht erreicht hat – als Spender somit verloren ist. Starke Marken befördern aktiv das Vorankommen im Fundraising-Funnel, indem sie einen positiven Einfluss auf Bekanntheit, Image, Vertrautheit, Präferenz, Spende und Wiederspende haben. Dieser Effekt wird auch deutlich bei einer Betrachtung der Funktionen von Marken, die entlang des Fundraising-Funnels wirksam werden. Hierbei lässt sich zwischen Funktionen aus Sicht von Nonprofit-Organisationen und Spendern unterscheiden (Tab. 1).

2.3

Erfolgsfaktoren von starken Fundraising-Marken

In vielen Fällen wird das Thema Marke (leider) auf den visuellen Auftritt reduziert. Wie die obigen Ausführungen deutlich machen, greift dies aber zu kurz und wird der Bedeutung einer starken Marke in keinster Weise gerecht. Hier geht es um weit mehr als um die richtige Farbe und den passenden Schriftzug. Das Fundament erfolgreicher Marken bildet eine starke Positionierung. Diese Positionierung gilt es, nach außen über das Corporate Design zu transportieren und über die Kommunikation sichtbar und erlebbar zu machen. Darüber hinaus können Marken nur dann erfolgreich sein, wenn die Markenwerte auch im Verhalten der Mitarbeitenden verankert sind. Wie all dies funktionieren kann, wird im dritten Teil dieses Beitrags beschrieben. Grundsätzlich lassen sich fünf Empfehlungen für den Aufbau starker Marken geben: 1) Relevant sein für die Zielgruppen: Gemäß unterschiedlichen Studien könnten Verbraucher auf bis zu 80 Prozent der existierenden Marken verzichten (z. B. Havas 2017). Wie kommt es zu diesem alarmierenden Befund? Zu viele Organisa-

428

M. Ahlers und T. Senn

Tab. 1 Funktionen von Marken für das Fundraising aus Sicht von Organisationen und Spendern Funktionen von Fundraising-Marken für Non-Profit Organisationen • Awareness-Funktion: Bekanntheitssteigerung und Aufmerksamkeit für die Spendenorganisation • Imagefunktion: Förderung eines prägnanten und positiven Images der Organisation • Profilierungsfunktion: Abgrenzung von der Konkurrenz (rational und emotional) • Spendensteigerungsfunktion: bewusste Präferenz und höhere Spendenbereitschaft • Stabilisierungsfunktion: Sicherheit des Spendenvolumens durch Spenderbindung (Loyalität) Funktionen von Fundraising-Marken für Spender • Orientierungsfunktion: Entscheidungshilfe bei der Vielzahl von Spendenorganisationen • Identifikationsfunktion: einfache Wiedererkennbarkeit einer Spendenorganisation • Vertrauensfunktion: Sicherheit, sich für eine Organisation zu entscheiden, bei der die Spende wirkt • Risikoreduktionsfunktion: Reduktion des Risikos, sich für die falsche Organisation zu entscheiden • Prestigefunktion: Stolz, für eine bestimmte Organisation zu spenden

2)

3)

4)

5)

tionen sind bei der Entwicklung ihrer Marken primär intern getrieben. Als Konsequenz treffen die Marken nicht die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen und werden als überflüssig wahrgenommen. Erfolgreiche Marken indessen setzen sich intensiv mit den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen auseinander. Sie nehmen diese als Basis, um Werte zu besetzen, die die Wünsche, Sehnsüchte und Motive ihrer Zielgruppen ansprechen. Glaubwürdig sein: Verbraucherbefragungen zeigen immer wieder, dass Markenversprechen häufig als leere Floskeln bewertet werden. Dies ist die Folge, wenn Marken Werte besetzen, die sie im Kontakt mit ihren Zielgruppen nicht glaubwürdig umsetzen können. Und nichts ist schlimmer als ein Versprechen, das nicht gehalten wird! Erfolgreiche Marken widersetzen sich diesem Trend und bauen ihre Marken auf den Stärken und Fähigkeiten ihrer Organisation auf. Das macht sie glaubwürdig und ist die beste Grundlage für Vertrauen. Eigenständige Markenwerte formulieren: Viele Marken gleichen sich stark in der Wortwahl ihrer Werte. Insbesondere generische Begriffe (z. B. Qualität, Vertrauen) werden von vielen Organisationen besetzt. Und auch mit scheinbar starken Begriffen können Marken als austauschbar wahrgenommen werden. So besetzen z. B. sowohl die Johanniter Unfall-Hilfe als auch das Deutsche Rote Kreuz den Begriff Liebe (vgl. Abb. 2). Erfolgreiche Marken wählen eine eigenständige und differenzierende Formulierung für ihre Markenwerte. Den Nerv der Zeit treffen: Erfolgreiche Marken drücken Stabilität aus und springen nicht auf jeden Trend auf. Dennoch ist es wichtig, dass Marken bei der Umsetzung ihrer Markenpositionierung dem Zeitgeist Rechnung tragen. Dies setzt beispielsweise die Caritas in ihrer aktuellen Kampagne „Zusammen sind wir Heimat“ gelungen um (vgl. Abb. 3). Fokussiert sein: Bei einer starken Marke weiß ein potenzieller Spender genau, wofür diese steht. Das können nicht vier oder fünf verschiedene Aspekte sein. Erfolgreiche Marken geben sich einen Fokus. Sie besetzen wenige zentrale Werte oder fokussieren sich auf ein Thema, das sich wie ein Leitgedanke durch den

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

429

Abb. 2 Beispiel für austauschbare Wortwahl bei Nonprofit-Organisationen

Abb. 3 Beispiel für Zeitgeist in der Markenpositionierung, aktuelle Kampagne von Caritas. (Quelle: https://www.caritas.de/magazin/kampagne/zusammen-heimat/startseite. Zugegriffen am 12.12.2017)

gesamten Markenauftritt zieht. Deutlich wird dies z. B. an den Markenauftritten von Charity: water oder Splash, bei denen sich die Kernthemen Wasser bzw. Wasser für Kinder wie einer roter Faden durch die Marken-Story und das Fundraising ziehen (vgl. Abb. 4).

2.4

Wieso viele Fundraising-Organisationen (noch) keine starken Marken sind

Starke Marken schaffen es, eine bewusste Kaufentscheidung herbeizuführen. Übertragen auf das Fundraising bedeutet dies, das sich ein Spender ganz bewusst für die eine anstatt einer anderer Organisation entscheidet. In den meisten Fällen ist dies jedoch nicht der Fall. Interviews mit Spendern zeigen immer wieder, dass die Entscheidung für eine Organisation häufig nicht bewusst getroffen wird (vgl. Abb. 5). Übertragen auf den oben dargestellten Fundraising-Funnel bedeutet dies, dass die Spende in vielen Fällen eher zufällig, situativ und wechselhaft erfolgt (vgl. Abb. 6). Es gibt unterschiedliche Gründe, wieso viele Nonprofit-Organisationen bisher nicht als starke Fundraising-Marken positioniert sind:

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M. Ahlers und T. Senn

Abb. 4 Beispiele für fokussierte Markenpositionierungen, Fokus auf Wasser und Wasser für Kinder. (Quelle: https://www.charitywater.org/global-water-crisis/; https://splash.org. Zugegriffen am 12.10.2017)

1) Zu wenig Kompetenz und Erfahrung in der Markenführung: Erst in den letzten Jahren setzt sich in Nonprofit-Organisationen verstärkt die Erkenntnis durch, dass eine professionelle Markenführung ein Erfolgsfaktor ist. Entsprechend haben viele Organisationen noch Nachholbedarf in Punkto Marken-Know-how. Dies zeigt sich auch darin, dass es nur in wenigen Organisationen eine Stelle gibt, die für das Markenmanagement zuständig ist. In der Regel wird dies im Rahmen von Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit „mitgemacht“. 2) Starke Insight-out Perspektive und zu wenig Outside-in: Nonprofit-Organisationen fokussieren sich in der Regel stark auf ihren Leistungsauftrag, mit dem sich auch die Mitarbeiter sehr gut identifizieren können. Jedoch spiegelt diese Perspektive nicht unbedingt die Kunden- bzw. Spendersicht wieder. Starke Marken geben ein klares Kundenversprechen und formulieren einen eindeutigen Kundennutzen. Dieser Nutzen ist aber nicht in jedem Fall eins zu eins aus dem Leistungsauftrag ableitbar.

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

431

Wenn wir uns für eine Spendenorganisation entscheiden müssten? Da wüssten wir jetzt spontan auch nicht für welche. Wir wissen zu wenig über die. Unterschiede bei den Spendenorganisationen? Naja, SOS Kinderdorf oder WWF zum Beispiel – die unterscheiden sich durch ein eigenes Thema. Die sind ja alle recht ähnlich, Hauptsache man spendet irgendwem Jetzt wo Sie es sagen. Dass die auch mit Kindern und Jugendlichen etwas machen, finde ich toll. Das wussten wir nicht! Wir geben allen ein bisschen. Ich vertraue denen. Was die besonders macht, weiß ich nicht...

Abb. 5 Auszug aus Interviews mit Spender/innen einer großen Hilfsorganisation (Prof. Bruhn & Partner AG 2016)

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Bekanntheit

Image

Vertrautheit

Präferenz

Spende

Wiederspende

Zufälliger, situativer und wechselhafter Entscheid

Abb. 6 Fundraising-Funnel – häufig keine bewusste Entscheidung für eine Spende. (Quelle: Prof. Bruhn & Partner AG 2016)

3) Dezentralisierte Strukturen: Viele Nonprofit-Organisationen sind stark dezentral aufgestellt, z. B. über Landes- und Regionalverbände. Eine klare top-down Struktur, wie in vielen Profit-Unternehmen, liegt häufig nicht vor. Dies macht es schwierig, eine starke Marke aufzubauen und langfristig zu führen. 4) Legitimationsproblematik des Non-Profit-Marketing: Seit Jahrzehnten wird die Diskussion geführt, ob Nonprofit-Organisationen ein professionelles Marketing benötigen. Diese Problematik resultiert aus Ängsten, die bei den Beteiligten mit Begriffen wie „Markt“, „Kunde“ und „Marketing“ verbunden sind und oft mit negativen Assoziationen verknüpft werden (Bruhn 2012, S. 57). Im Kern geht es

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um die Angst einer zu starken Kommerzialisierung und Ökonomisierung der Aufgabenerfüllung einer Non-Profit-Organisation. Als Konsequenz entsteht eine Zurückhaltung gegenüber allen mit Marketing verbundenen Themen, zu denen auch ein professionelles Markenmanagement zählt. 5) Fehlendes Mindset bei Führungskräften: Die meisten Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen würden sich selbst nicht als überzeugte „Marketeers“ bezeichnen. Dies hängt viel mit der historisch bedingten Legitimationsproblematik des Marketing zusammen. Die viel zitierte „Institutional Readiness“ für Fundraising hat folglich auch diesbezüglich noch Nachholbedarf. Genau hier liegt aber eine zentrale Aufgabe für die Zukunft: Nonprofit-Organisationen im Denken und Handeln fit zu machen für das Thema Marke. Dies hat bei den Führungskräften zu beginnen und ist von dort auf alle Mitarbeiter zu kaskadieren.

3

Wie baut man eine starke Fundraising-Marke auf?

3.1

Analyse der Identität, der Bedürfnisse und Wahrnehmung der Spender und des Konkurrenzumfelds

Ziel der Markenpositionierung ist Differenzierung. Das heißt, eine Positionierung mit Assoziationen aufzubauen, die sich von anderen Fundraisingmarken abgrenzen und eine bewusste Spendenentscheidung ermöglichen. Denn wenn z. B. alle auf das Thema Kinder setzen, wo liegt dann das Potenzial zur Differenzierung? Um keinen Me-too-Auftritt zu entwickeln, müssen NPOs tief in ihre Identität und in die Bedürfnisse der Spender eintauchen. Differenzierung alleine ist jedoch nichts wert, wenn die Positionierung für die Spender nicht relevant ist oder unglaubwürdig wirkt. Relevanz betrifft die Spenderbedürfnisse: Welche relevanten Themen und Bedürfnisse adressiert die Marke? Aus interner Sicht kann diese Frage nur in wenigen Fällen beantwortet werden. Nicht selten herrscht zwar die Meinung vor, man kenne die Kundenbedürfnisse; dies jedoch, ohne die Motive und Sehnsüchte der Zielgruppe zu erfassen. Genau hier liegen aber wertvolle Insights für eine relevante Positionierung. Was treibt die Zielgruppe um? Was sind ihre Motive? Welche emotionalen und rationalen Faktoren beeinflussen die Spendenentscheidung? Durch eine vertiefte Auseinandersetzung öffnet sich auch das Potenzial, mittels „(Re-)Framing“ Themen durch eine Marke ganz neu und untypisch zu besetzen. Neben der externen Perspektive beziehen starke Marken auch die Organisationssicht mit ein. Das ist die Grundlage für Glaubwürdigkeit. Eine Positionierung kann nur erfolgreich sein, wenn sie auf aktuellen Stärken aufbaut und gleichzeitig so ambitioniert ist, dass sie die Richtung für die Zukunft aufzeigt und eine realistische Weiterentwicklung ermöglicht. Um die genannten Kriterien erfüllen zu können, ist eine fundierte Auseinandersetzung mit den drei Perspektiven Innensicht (Organisation), Wettbewerbssicht (Konkurrenz) und Kundensicht (Spender) notwendig. Durch qualitative Tiefeninterviews und Workshops mit Mitarbeitenden und Spendern sowie anderen externen

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

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Zielgruppen können die wichtigsten Stärken und Schwächen der Marke identifiziert werden. Zusätzlich werden aus der Analyse der Spenderbedürfnisse und solchen Stärken der Organisation, die bisher nicht von außen wahrgenommen werden, zukünftige Entwicklungsrichtungen für die Marke abgleitet. Zuletzt wird auch die Wahrnehmung der Konkurrenzmarken erfasst, um Potenziale zur Differenzierung ableiten zu können. Wird eine Positionierung ohne diese Analyse entwickelt, ist die Gefahr groß, dass sich später Glaubwürdigkeits-, Relevanz- oder Differenzierungsprobleme ergeben.

3.2

Entwicklung einer Positionierung auf Basis der Analyse

Den Kern der Markenstrategie bildet die Positionierung (vgl. Abb. 7). Sie ergibt sich aus den Assoziationen der Zielgruppen mit der Marke. Es geht also nicht nur um das Produkt oder die Leistung an sich und auch nicht um das visuelle Bild, d. h. die Farben oder das Logo. Im Kern geht es darum, welche Assoziationen sich auftun, sobald jemand mit den Leistungen und dem visuellen Auftritt der Organisation in Kontakt kommt. So steht die Marke Apple für Benutzerfreundlichkeit und Design. Volvo seit Jahrzenten für Sicherheit. Viele Fundraising-Marken verfügen über verschiedene Assoziationen – sei es Christlichkeit, Internationalität oder themenbezogen z. B. Kindergesundheit. Das sind an sich starke Markenhinhalte. Das Problem ist jedoch, dass die meisten davon generisch und austauschbar sind. Sie werden jeweils mit einer Vielzahl an Organisationen in Verbindung gebracht und sind daher im Spendenwettbewerb wenig wirkungsvoll. Um die Positionierung strukturiert zu erfassen und zu beschreiben, sind drei Elemente von besonderer Bedeutung: • Markennutzen – umfasst den (funktionalen und emotionalen) Nutzen, den eine Marke ihren Spendern bietet. Wenn ein Spender mit der Marke z. B. die höchste Transparenz verbindet und deshalb spendet, stellt dies einen entscheidungsreleMarkenpositionierung

Markenausgestaltung

Markenerlebnis

Markennutzen Was bieten wir?

Markenkommunikation • Kernbotschaften • Proof Points für die Marke • Tonalität (Markenstimme)

Spürbarkeit • Die Organisation erlebbar machen • Das Thema erlebbar machen • Die Wirkung der Spende erlebbar machen

Markenbild • Designelemente • Bildwelt • Visuelle Touch Point-Gestaltung

Einfachheit • Einfachheit im Sinne von Klarheit • Einfachheit im Sinne von Komfort

Markenpersönlichkeit Wie sind wir?

Markenversprechen Was ist der Kern?

Markenverhalten • Verständnis, Motivation und Befähigung der Mitarbeiter

Gemeinschaft • Identifikation über die Organisation • Identifikation ein Thema • Identifikation über gemeinsames Fundraising Inhalt • Fokus auf Themen statt Kanäle

Abb. 7 Aufbau einer Fundraisingmarke. (Quelle: Prof. Bruhn & Partner AG 2016)

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vanten, funktionalen Markennutzen dar. Emotional können bestimmte Werte oder Gefühle zum Spenden anregen. • Markenpersönlichkeit – beschreibt die Persönlichkeitsmerkmale bzw. den Charakter der Marke. Wie ist eine Marke als „Typ“? Wird sie durch ihr Auftreten als alt und konservativ, dafür aber ehrwürdig und verlässlich wahrgenommen oder als jung und rebellisch? Auch arrogante, leichtfertige oder aggressive Marken können durchaus erfolgreich sein – Hauptsache Charakter. Jede Marke hat eine Persönlichkeit. Oft ist diese aber nicht erfasst und wird nicht gezielt gesteuert. Dabei ist die Persönlichkeit zentral dafür, wie die Marke bei den Zielgruppen wahrgenommen wird, ob sie sympathisch ist und ob der Markennutzen von den Zielgruppen verstanden wird. • Markenversprechen – bildet den Kern der Markenpositionierung und umfasst das zentrale Versprechen, das die Marke ihren Spendern macht. Wieso soll ich einer bestimmten Organisation spenden und nicht einer anderen? Diesen Kern herauszuschälen, ist die zentrale Aufgabe der Konzeption einer Markenpositionierung. Die Entwicklung einer starken Positionierung ist das Fundament des Markenerfolgs. Bei allen drei Elementen ist eine Mischung aus Bewährtem und Neuem zu wählen. Bei letzterem ist auch Mut erforderlich.

3.3

Umsetzung in der Kommunikation

Eine Markenpositionierung kann erst dann Wirkung entfalten, wenn sie nach Außen sichtbar und spürbar gemacht wird. Dazu müssen die relevanten Informationen kommuniziert und vom Spender aufgenommen werden. Das ist in unserer informationsüberfluteten Welt mehr als anspruchsvoll. Ausgehend vom kommunikativen Leitthema der Marke wird die Markenkommunikation ausgestaltet. Die Basis bilden das Markenversprechen und der Markennutzen. Aus ihnen werden Kernbotschaften für unterschiedliche Ebenen der Kommunikation entwickelt, etwa für die Imagekommunikation, für die direkte Spenderkommunikation und für die PR-Aktivitäten. Für die Kernbotschaften gilt es, so genannte „Proof Points“ zu definieren, d. h. Argumente bzw. Beweise, an denen der Kommunikationsempfänger die Aussage festmachen kann. Zudem ist eine integrierte Kommunikation notwendig. Das heißt, konsistente Kommunikationsinhalte an allen relevanten Kontaktpunkten. Die Markenpersönlichkeit bestimmt die Tonalität der Kommunikation. Wie etwas kommuniziert wird, ist genauso wichtig wie, was kommuniziert wird. Die gleiche Botschaft erzeugt unterschiedliche Wirkungen, je nachdem, wie sie formuliert und aufbereitet wird. Erfolgreichen Marken gelingt es, ein umfassendes Storytelling aufzubauen, das sich wie ein roter Faden durch die Markenkommunikation zieht und das Marken-

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

435

versprechen nach Außen trägt, indem bestimmte Themen besetzt werden. Die Marke Always besetzt beispielsweise durch konsequentes Storytelling das Thema „Selbstbewusstsein“ bei jungen Mädchen und schafft dadurch positive Assoziationen mit der Marke, die dem Produkt nicht inhärent sind.

3.4

Umsetzung im Design

Die visuelle Umsetzung der Positionierung beinhaltet klassische Designelemente wie Logo, Farben und Typografie. Besonders wichtig ist auch die Entwicklung von charakteristischen Bildwelten, die die Markenwerte nach außen tragen. Das Markendesign orientiert sich sowohl an der Markenpersönlichkeit als auch am Markennutzen. Die Markenpersönlichkeit wird durch die Typografie, die Farbwelten, den Bildstil und andere visuelle Design-Elemente getragen. Das visuelle Erscheinungsbild ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie der Charakter einer Marke wahrgenommen wird. Das Markendesign hat aber auch die Aufgabe, den Markennutzen zu stützen. Zum Beispiel können die Nutzenattribute durch die Bildinhalte vermittelt oder verstärkt werden. Auch andere Designelemente können Markenattribute wie z. B. Schnelligkeit, Sicherheit, Spaß, Modernität, Internationalität usw. visuell vermitteln. Das Markenversprechen kann in einen Claim übersetzt werden, der an den verschiedenen Kontaktpunkten als durchgängiges Designelement eingesetzt wird. Zwei zentrale Erfolgsfaktoren für das Markendesign sind Konsistenz und Kontinuität. Konsistenz beschreibt die konsequente Umsetzung der Marke auf allen Kontaktpunkten. Von den Mitarbeitenden auf den Bildern über das Design der Mailings bis hin zur Website muss ein harmonisches Gesamtbild entstehen. Kontinuität bedeutet, dass diese Konsistenz auch über einen längeren Zeitraum gewahrt wird und der Spender nicht in kurzen Abständen mit neuen visuellen Erscheinungsformen der Marke konfrontiert wird. Bei gewissen Organisationen (z. B. bei Krankenhäusern) ist das Design zwar konsistent und weist auch Kontinuität auf, zeichnet sich dafür aber durch eine hohe Homogenität aus. Diese führt dazu, dass eine Organisation sich kaum von den andern unterscheidet. Umgekehrt ist bei vielen Hilfswerken eine starke visuelle Unstetigkeit bei Kommunikations- und Fundraising-Aktionen zu beobachten. Bildwelten, Stil und visueller Charakter (traurig vs. lustig vs. rational anregend) wechseln von Kampagne zu Kampagne – teilweise sogar mehrmals innerhalb eines Jahres. Dadurch entsteht ein diffuses Gesamtbild, und ein nachhaltiger Markenaufbau in den Köpfen der Zielgruppen ist nahezu unmöglich, auch wenn die einzelnen Aktionen für sich genommen kurzfristige Erfolge erzielen können. Erfahrungen aus anderen Branchen zeigen, dass sich wertvolle Marken wie Google und Apple oder BMW durch ein einheitliches Auftreten über alle Kontaktpunkte und über eine lange Zeit auszeichnen Im NPO-Bereich zeigen die Sea Sheperds, wie eine starke marke funktionieren kann (Abb. 8).

436

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Abb. 8 Die differenzierende Positionierung der Sea Sheperds zeigt sich konsequent im Design, in der Kommunikation und im Mitarbeiterverhalten

3.5

Umsetzung bei den Mitarbeitern

Neben der Kommunikation und dem Design ist das Markenverhalten der dritte Baustein der Umsetzung. Jeder Mitarbeiter vertritt die Marke mit seinem Verhalten gegenüber Spendern, auf Projekten oder auch in der Freizeit. Dieses Verhalten prägt das Bild der Marke von außen maßgeblich. Hinzu kommt, dass ein Markenversprechen oftmals nur dann eingelöst werden kann, wenn es auch durch die Mitarbeiter getragen wird. Positionierungsdimensionen wie Qualität, Transparenz und Nachhaltigkeit, aber beispielsweise auch Modernität sind nur glaubwürdig, wenn die Mitarbeiter sich entsprechend verhalten. Ansonsten bleibt es ein leeres kommunikatives Versprechen. Die wichtigsten Ziele sind, dass die Mitarbeitenden die Positionierung verstehen, dass sie motiviert sind diese zu stärken und dass sie befähigt werden, sich aktiv einzubringen. Verschiedene Instrumente bieten sich an, um die Marke intern zu verankern. Um Wissen und Motivation aufzubauen, kann ein attraktiv aufbereitetes Markenhandbuch entwickelt werden. Interne Marken-Workshops und Round Tables erklären die Positionierung, motivieren die Mitarbeiter und erlauben es, gemeinsam an der Umsetzung zu arbeiten. Besonders wirksam sind auch spielerische Ansätze. Ein Markenspiel kann die wichtigen Inhalte vermitteln und motivieren, ohne dass es als Pflicht wahrgenommen wird. Neben diesen spezifischen Maßnahmen gilt es, das Thema Marke über die bestehenden internen Kommunikationskanäle zu bespielen. Durch einen guten Mix aus Maßnahmen gelingt es, die Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu entwickeln.

4

Die vier Dimensionen zur Schaffung von differenzierenden Markenerlebnissen

Aufbauend auf der Positionierung wird die Marke in der Kommunikation, im Design und im Verhalten umgesetzt. Die Digitalisierung und die damit einhergehende Kommunikationsflut stellen Marken aber zunehmend vor die Herausforderung, dass auch konsequent umgesetzte Positionierungen kein alleiniger Garant für eine hohe Wirkung bei den Zielgruppen sind. Zu groß ist die allgegenwärtige Informationsmenge, zu kurz die Aufmerksamkeitsspanne, zu hart der Kampf um diese Aufmerk-

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

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samkeit. Dabei befinden sich NPO-Marken on- und offline nicht nur untereinander im Wettbewerb, sondern vielmehr mit Medienmarken und großen Konsumentenmarken wie BMW oder Nike. In diesem Kontext sind Fundraiser und Kommunikationsverantwortliche gefordert, ihrer Marke durch Spürbarkeit, Einfachheit, Community und relevanten Content Durchschlagskraft zu verleihen.

4.1

Spürbarkeit

Erfolgreiche Marken sind keine abstrakten Konstrukte. Sie lösen in ihren Zielgruppen emotionale und gedankliche Reaktionen aus. Das heißt, sie überwinden die emotionale und kognitive Distanz und sind für ihre Zielgruppen greifbar, erlebbar und fühlbar. Gerade hier ergibt sich durch die Digitalisierung eine herausfordernde Gratwanderung: Die zunehmende Digitalisierung der Kommunikations-, Interaktions- und Spendeformen erhöht zwar die potenzielle Reichweite und Effizienz, steigert aber auch das Risiko der Austauschbarkeit und Anonymisierung. Eine Facebook-Seite ist schnell eingerichtet und kostengünstig zu betreiben. Die Frage ist aber, ob sie auch ebenso spendenwirksam ist wie ein Live-Event oder ob sie nicht eher neben den Auftritten großer Marken verblasst. Digitale Medien machen die direkte Interaktion zwar einfacher und günstiger, für die Zielgruppe dadurch aber noch lange nicht attraktiver. Demgegenüber zeigen unterschiedliche Organisationen wie Red Bull und Greenpeace, wie Marken über Live-Marketing und Aktionscharakter spürbar gemacht werden und dadurch auch der entsprechende online „Buzz“ entsteht. Um Marken spür- und erlebbarer zu machen gibt es verschiedene Möglichkeiten: • Die Organisation erlebbar machen: Durch Live Marketing und Kontakt zu Mitarbeitern und Ehrenamtlichen können Spender die Organisation erleben. Es geht darum, der Marke ein Gesicht zu geben. Dies kann im Rahmen von Spendenanlässen geschehen, aber auch völlig losgelöst vom eigentlichen Spendeprozess. Wer live miterlebt hat, wie sich in der Schweiz Greenpeace-Aktivisten vom – gut abgeriegelten – Hauptsitz des Agrochemiekonzerns Syngenta abseilten und ein riesiges Banner zum Bienensterben installierten, hat anschließend einen direkteren Bezug zur Marke – unabhängig von der grundsätzlichen Affinität zur Bienenthematik. Wer persönlich mit einem Mitarbeiter eines Krankenhauses oder einer Hilfsorganisation gesprochen hat, bemerkt den gleichen Effekt: Die Beziehung zur Marke ist weniger distanziert. • Das Thema erlebbar machen: Analog zur Live-Interaktion mit der Organisation können auch Live-Erlebnisse oder Kommunikationsmaßnahmen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Thema und dessen Inhalte zu erleben. Bei LiveErlebnissen wird dem (potenziellen) Spender ermöglicht, in das Thema „einzutauchen“ und sich in Form eines Erlebnisses emotional und kognitiv damit auseinanderzusetzen. Das norwegische Rote Kreuz baute in Kooperation mit Ikea in einer Filiale die kahle 25-Quadratmeter-Wohnung einer syrischen Mutter mit ihren vier Kindern in Damaskus nach (vgl. Abb. 9). Die charakteristischen Ikea-

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Abb. 9 Nachbau der Wohnung einer syrischen Familie aus Damaskus um ein Thema erlebbar zu machen. (Quelle: https://www. behance.net/gallery/ 44775891/25m2-Syria-atIKEA. Zugegriffen am 12.12.2017)

Preisschilder waren mit den Geschichten syrischer Flüchtlinge versehen. Vielmehr als durch eine Broschüre oder einen Spendenbrief ermöglichen solche Aktionen, den Zielgruppen, das Thema selber mitzuerleben. • Die Wirkung der Spende erlebbar machen: Eine Spende ist eine immaterielle Leistung, insbesondere dann, wenn der Spendenzweck nicht im Bau oder der Anschaffung eines physischen Produkts, Gerätes, Baus etc. besteht. Wenn Organisationen es schaffen, die Spende erlebbar oder sichtbar zu machen, kann dies helfen, die Immaterialität und die damit verbundene Schwierigkeit, Emotionen aufzubauen, zu reduzieren. Die Möglichkeiten sind vielzählig. Bereits kleine Präsente oder physische Produkte, die der Spender mit seiner Spende kauft, können helfen. Zusätzlich können dadurch – wenn die Marke stark genug ist – Identifikationssymbole geschaffen werden, beispielsweise ein Armband wie das der Organisation Livestrong oder ein Pullover der Sea Sheperds.

4.2

Einfachheit

Je komplexer das Umfeld, desto schwieriger ist es, dass eine Marke zum Spender durchdringt. Eine starke Marke schafft Ordnung, sorgt für Orientierung und macht es dem Spender so einfach wie möglich – sie entlastet ihn durch Reduktion und Vereinfachung. • Eine erfolgreiche Marke setzt auf Einfachheit im Sinne von Klarheit: Sie ist in der Kommunikation leicht verständlich und widerspruchsfrei. Die Botschaften sind klar und die Positionierung ist einfach zu verstehen. Auch Projektbeschreibungen

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

439

sind leicht nachvollziehbar und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Spende leuchten dem Spender ein, ohne dass damit ein hoher Lese- oder Denkaufwand verbunden ist. Die Marke steht für klare Themen und Aufgaben. • Hinzu kommt im Fundraising die Einfachheit im Sinne von Komfort: Analog zu kundenorientierten Unternehmen machen es erfolgreiche NPO Marken ihren Spendern einfach und bequem. Dies betrifft sämtliche Fundraising- und Kommunikationsaktivitäten. Wenn der Spender weiß, dass er sich bei einer bestimmten Marke darauf verlassen kann, dass er sich einfach und bequem informieren und einfach und bequem spenden kann, beeinflusst dies seine Entscheidung.

4.3

Gemeinschaft

Erfolgreiche Marken vermitteln ein Zugehörigkeitsgefühl und fördern aktiv den Aufbau von verschiedenen Arten von Gemeinschaften. Sie bringen Menschen zusammen, die sich für gleiche Themen interessieren und durch ähnliche Werte verbunden sind. Harley-Davidson ist damit seit vielen Jahren erfolgreich, und lange vor dem iPod und dem iPhone wurde Apple durch eine eingeschworene Kundengruppe getragen, die sich dem allgegenwärtigen Windows-Betriebssystem entzog und dadurch eine hohe Identifikation untereinander und mit der Marke aufwies. Organisationen wie charity: water zeigen auf, dass durch die Förderung von Communities auch Fundraising möglich ist. Communities basieren auf unterschiedlichen Formen der Identifikation. • Identifikation über die Organisation: Identifikation kann zum einen über die Organisation geschaffen werden. Ziel ist, dass sich der Spender mit den Werten, dem Verhalten, der Geschichte, den Menschen oder anderen Teilen der Organisation identifiziert. Er soll sich nicht als externer Finanzierer sondern als Teil der Organisation fühlen. Dies steht im Gegensatz zur teilweise ablehnenden Haltung von Mitarbeitern und Ehrenamtlichen gegenüber Spendern bzw. der Betrachtungsweise der Geldspende als minderwertig gegenüber dem eigenen Engagement. Durch persönliche Begegnungen, eine einbindende Kommunikation und viele weitere Instrumente kann dies jedoch erreicht werden. Die Organisation Sea Sheperds schafft z. B. durch ihre „piratenhaften“ Methoden und ihr Auftreten eine hohe Identifikation bei den Befürworten. Dies geht soweit, dass das Tragen der markierten Kleidungsstücke als Ausdruck der gefühlten Zugehörigkeit zum attraktiven Fundraising-Kanal wird – selbst wenn die Träger keine klassischen Spender sind. • Identifikation über ein Thema: Weiter kann Identifikation über ein Thema oder ein Gefühl, das die Marke besetzt, aufgebaut werden. Es geht darum, gemeinsam für etwas zu kämpfen. Dazu muss das Thema spezifisch genug sein – austauschbare Spendenthemen (z. B. Gesundheit) reichen nicht aus. Themen wie Freiheit, Frauenrechte, Netzneutralität usw. sprechen spezifische Zielgruppen an und schaffen ein Gemeinschaftsgefühl durch gemeinsame Überzeugungen, die gezeigt und geteilt werden.

440

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• Identifikation über gemeinsames Fundraising: Schließlich kann auch über das Fundraising an sich ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt werden. Es macht deutlich mehr Spaß, sich mit Freunden oder auch mit Unbekannten für ein gemeinsames Ziel einzusetzen als einfach einen Betrag auf ein Konto zu überweisen. Der klassische Spendenlauf ist ein einfaches Beispiel dafür. Aus dem gemeinsamen Spenden sammeln und Spenden wird ein kollektives Ereignis, bei dem die Gruppe der Läufer und die Spendergruppen hinter den Läufern jeweils einem gemeinsamen Ziel entgegenstreben. Jeder hat einen individuellen Einfluss, und zugleich stellt es eine kollektive Leistung dar. Das einfache Beispiel zeigt verschiedene Erfolgsmechanismen auf, die auf neue, innovativere Maßnahmen übertragen werden können, um ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen. Zum einen die Einbindung von spielerischen Elementen bzw. Anreizen. Die Ansprache von Wettbewerbsdenken, das Setzen von individuellen und gemeinsamen Zielen führt zu motivierenden Dynamiken, wie wir sie aus dem Sport oder aus Spielen kennen. Zum anderen kann die Nutzung von Spendern als Fundraiser ergänzend eingesetzt werden, da diese ihre eigenen Gemeinschaften aus Spendern- und Spendensammlern bilden können, die eine eigene Gruppendynamik und ein Gemeinschaftsgefühl erzeugen können.

4.4

Inhalt

Soziale Medien wachsen ungebrochen stark, und in regelmäßigen Abständen treten neue Plattformen und Kanäle in Erscheinung. Nicht nur jüngere Generationen sind „always on“. Auch das Zielsegment der 30–45-Jährigen, das im Fundraising für die Zukunftssicherung zentral ist, konsumiert und teilt Information zu großen Teilen digital. Dies wurde von den meisten Organisationen erkannt, und Social Media Präsenzen gehören zum Standard-Repertoire vieler Organisationen. Dabei wird aber häufig unterschätzt, dass Social Media nur über relevanten Content funktioniert. Ohne diesen verkommt der Auftritt zu einer Ergänzung der Website ohne echte Interaktion mit den Zielgruppen. Ziel des Content Marketings ist es, durch informative und unterhaltende Inhalte einen direkten Nutzen aus der Kommunikation zu generieren. Meist gelingt dies über Themenkommunikation, wie im zuvor erwähnten Always-Beispiel oder durch die Extremsportinhalte von Red Bull. Wenn sich für Red Bull jemand live aus dem All zur Erde stürzt, wird dieser Inhalt von Millionen konsumiert und wirkt positiv auf die Marke. Das gleiche Prinzip funktioniert auch im kleineren Rahmen. Lebensmittelhändler haben erkannt, dass die Grenzen der klassischen Kommunikation zu Lebensmitteln lange erreicht sind und zu keinem Markeneffekt führen. Stattdessen werden neue Koch- und Lifestyleformate und Themen bespielt. Dadurch kann sich der Händler positionieren und mit den Zielgruppen zu Themen interagieren, die diese interessieren. NPOs sind in Bereichen unterwegs, die eine Vielzahl an spannenden und emotionalen Themen hergeben. Daraus gilt es, Content zu kreieren, der die Spender interessiert und umtreibt und dadurch klassische Werbebotschaften und Spendenaufrufe ergänzt oder sogar teilweise ersetzt.

Bedeutung der Marke einer NPO für das Fundraising

5

441

Fünf-Punkte-Plan für den Aufbau einer starken Fundraising-Marke

Starke Fundraising-Marken lassen sich nicht über Nacht aufbauen. Erfolgreiches Markenmanagement braucht System und auch Zeit. Viele Nonprofit-Organisationen schrecken vor dieser Aufgabe zurück. Damit berauben sie sich selbst der vielen Chancen, die in einer starken Marke liegen. Und eins ist sicher: Organisationen, die sich jetzt mit dem Aufbau ihrer Marke beschäftigen, werden einen Wettbewerbsvorteil im Markt nutzen können. Je stärker sich das Thema Markenführung im NonProfit-Sektor professionalisiert, desto schwieriger wird es auch, durch eine starke Marke einen echten Unterschied zu machen. Es lohnt sich somit, in den Aufbau erfolgreicher Fundraising-Marken zu investieren. Ein Fünf-Punkte-Plan kann hierzu die wichtigen Bausteine liefern: 1) Analyse der Ausgangssituation und Ermittlung der Stärken und Schwächen der eigenen Organisation im Fundraising-Funnel 2) Analyse der Identität, der Zielgruppenbedürfnisse und des Wettbewerbsumfelds 3) Entwicklung einer differenzierenden, glaubwürdigen und relevanten Positionierung 4) Konsequente und konsistente Umsetzung der Positionierung in der Kommunikation, im Design und im Mitarbeiterverhalten 5) Schaffung von Markenerlebnissen und -interaktion durch Spürbarkeit, Einfachheit, Communities und Content

Literatur Bruhn, M. 2012. Marketing für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 2. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer. Buss, P. 2012. Fundraising – Grundlagen, System du strategische Planung. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Domizlaff, H. 1939. Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: Ein Lehrbuch der Markentechnik. Hamburg: Hanseatische Verlagsanstalt. Domizlaff, H. 2005. Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: Ein Lehrbuch der Markentechnik. Hamburg: Hanseatische Verlagsanstalt. Eichen, F., und K. Hadwich. 2016. Erlebnisorientierung – vom Customer Experience Management zum Experience Value Management. http://www.spot-on-marketing.com/beitraege/erlebnisori entierung-vom-customer-experience-management-zum-experience-value-management. Zugegriffen am 12.10.2017. Esch, F.-R. 2014. Strategie und Technik der Markenführung, 8. Aufl. München: Vahlen. FAZ. 2013. Krankenhäuser müssen besser werden. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirt schaftspolitik/stationaere-versorgung-krankenhaeuser-muessen-besser-werden-12145845.html. Zugegriffen am 12.10.2017. GfK Charity Scope. 2017. Spenden in Deutschland 2016. Nürnberg. Go-Globe. 2017. Things that happen on the internet every 60 minutes. https://www.go-globe.com/ blog/things-that-happen-every-60-seconds. Zugegriffen am 12.10.2017.

442

M. Ahlers und T. Senn

Havas Group. 2017. Meaningful brands 2017. Mellerowicz, K. 1963. Markenartikel – Die ökonomischen Gesetze ihrer Preisbildung und Preisbindung, 2. Aufl. München/Berlin: C.H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung. NZZ. 2016. Kritik an fehlenden Prioritäten. https://www.nzz.ch/schweiz/kritik-an-fehlenden-priori taeten-1.18697006. Zugegriffen am 12.10.2016. Prof. Bruhn & Partner AG. 2016. Studie zur Wahrnehmung und Bewertung von Hilfsorganisationen in Deutschland.

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising Silke Boenigk, Katarina Dobberphul und Tom Neukirchen

Inhalt 1 Forschung und Praxis zum Berufsbild des Fundraisers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Einsatz des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Eine empirische Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit für Forschung und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

444 445 447 452 453

Zusammenfassung

In der Nonprofit-Forschung gibt es zahlreiche Abhandlungen, die sich dem Thema Spenderakquisition und Fundraising widmen. Wissenschaftliche Erkenntnisse zu Fundraisern als Berufsgruppe sind dagegen eher rar. Der folgende Beitrag gibt einen Einblick in die Kompetenzen von Fundraiserinnen und Fundraiser und zeigt auf, welchen Stellenwert Kompetenzentwicklung im Fundraising einnimmt. In anderen Worten, der Beitrag konzentriert sich auf die Anwendung des sog. „Kompetenzorientierten Personalmanagement“ auf die Berufsgruppe der Fundraiser. Durchgeführt wurde eine Untersuchung bei 307 Fundraiserinnen und Fundraiser vornehmlich aus Deutschland, teils auch aus Österreich und der Schweiz, die Angaben zu folgenden Themenkomplexen machten: (1) Karriereeinstieg und relevante Kompetenzen, (2) Maßnahmen der Arbeitgeber zur systematischen Kompetenzentwicklung und (3) Wirkungen eines kompetenzorientierten Personalmanagement auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung der Organisation. Im Ergebnis zeigte sich, dass wenn S. Boenigk (*) · K. Dobberphul BWL, insb. Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] T. Neukirchen Fundgiver – Social Marketing GmbH, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_33

443

444

S. Boenigk et al.

Organisationen vermehrt Stellenwert auf kompetenzorientierte Maßnahmen und personalpolitische Entwicklungsmöglichkeiten bei ihren Mitarbeitenden legen, Beschäftigte zufriedener und dadurch auch gebundener an ihren Arbeitgeber sind. Damit zeigt die Studie wesentliche Handlungsfelder des Personalmanagement im Fundraising auf. Schlüsselwörter

Fundraiser · Kompetenzorientiertes Personalmanagement · Kompetenzmodel · Mitarbeiterzufriedenheit · Mitarbeiterbindung

1

Forschung und Praxis zum Berufsbild des Fundraisers

Seit einigen Jahren wird – insbesondere am Beispiel der USA und Großbritannien, aber auch in Deutschland – eine zunehmende Professionalisierung der Berufsgruppe der Fundraiser beobachtet (Breeze 2017; Jones und Castillo 2017). Im Jahr 2016 hat der Deutsche Fundraising Verband (DRFV) z. B. ein Arbeitspapier zum Thema „Berufsbild Fundraising“ herausgegeben. In diesem widmet sich ein Kapitel der Auflistung und Bedeutung von Fähigkeiten und Kompetenzen, die für das Fundraising relevant sind (DRFV 2016). Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Kompetenzen und Kompetenzentwicklung im Fundraising und nutzt dazu den Ansatz des kompetenzorientierten Personalmanagement. In der bisherigen wissenschaftlichen Forschung gibt es zahlreiche Abhandlungen, die sich dem Thema Spendermotivation und Spenderverhalten widmen (vgl. Helmig und Boenigk 2019). Ebenfalls sind Fundraisingstrategien und -methoden ausführlich erforscht worden (Sargeant und Jay 2014; Tempel et al. 2016). Erste wissenschaftliche Erkenntnisse zu Fundraisern als Berufsgruppe liegen allerdings über zwanzig Jahre zurück (Tempel und Duronio 1997). In den älteren Studien zeigte sich beispielsweise, dass der Beruf Fundraiser überwiegend von Frauen ausgeübt wird und diese „eher zufällig“ zu ihrem Job gekommen sind. Aktuellere Studien erforschten zudem sozio-demografische Charakteristika oder auch Berufsverläufe von Fundraisern (Nathan und Tempel 2016; Breeze 2017), jedoch nicht die Kompetenzentwicklung und Förderung (Jones und Castillo 2017). Folglich liegen keine Forschungsarbeiten vor, die sich mit den Kompetenzen und der Kompetenzentwicklung von Fundraisern beschäftigen. So stellt sich die Frage, wer diese Menschen sind, wie sie zu diesem Job kommen und wie sie gefördert werden. Vor diesem Hintergrund hat der vorliegende Beitrag vier Fragestellungen: 1. Welche Kompetenzen sind für die Tätigkeit im Fundraising relevant? 2. Welche Kompetenzen im Fundraising werden im Rahmen des kompetenzorientierten Personalmanagement gefördert und wo lassen sich Handlungsbedarfe ableiten?

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

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3. In welchem Ausmaß ist das kompetenzorientierte Personalmanagement im Fundraising vertreten? 4. Hat der Grad der Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagement eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Reputation der Nonprofit-Organisation?

2

Einsatz des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising

Die Forschung zum Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen erfolgte bisher oftmals mit dem theoretischen Ansatz des strategischen Personalmanagement (Ridder und McCandless 2010; Akingbola 2013). Da allerdings der Fokus dieser Studie auf Kompetenzen und Kompetenzentwicklung liegt, ist der Ansatz des kompetenzorientierten Personalmanagement geeigneter. Das kompetenzorientierte Personalmanagement ist ein personalpolitischer Ansatz, der sich in den 1990erJahren aus dem strategischen Management entwickelte (Sanchez und Heene 1997; Athey und Orth 1999). Der Fokus liegt hierin auf den Mitarbeitenden und ihren Kompetenzen, die als wertvolle Ressource für den Organisationserfolg betrachtet werden. Ausgangspunkt ist die Förderung und der Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation bzw. dessen Mitarbeitenden (Pousttchi und Herrmann 2001). Das kompetenzorientierte Personalmanagement vereint damit sowohl die ressourcenorientierte als auch die marktorientierte Perspektive, wobei die Kompetenzentwicklung alle weiteren Schritte im Personalmanagement beeinflusst. Durch die Analyse der bestehenden und die Prognose von zukünftig relevanten Kompetenzen, wird ein sog. „Kompetenzatlas“ entwickelt, welcher sich nach der strategischen Orientierung der Organisation oder einer Berufsgruppe richtet (Sauter und Staudt 2016). Einige Studien haben sich bereits mit dem kompetenzorientierten Personalmanagement im öffentlichen Sektor beschäftigt (Audenaert et al. 2014; Baran und Klos 2014; Bastida et al. 2018; Bonder et al. 2011; Smith 2010). Bonder et al. (2011) beispielsweise analysierten die Umsetzung am Beispiel des kanadischen öffentlichen Sektors und heben insbesondere das Kompetenzmodell, als zentralen Ausgangspunkt für weitere Personalprozesse hervor. Für eine Analyse der strategisch erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeitenden, ist ein Kompetenzmanagement erforderlich, das die Erfassung, den selbstorganisierten Ausbau und die Messung von Kompetenzen ermöglicht. Der ganzheitliche Ansatz setzt im ersten Schritt auf die Kompetenzidentifikation und die Ableitung eines gruppenspezifischen Kompetenzatlasses (Smith 2010; vgl. Abb. 1). Dieser sollte in der Regel aus 10 bis 20 Kompetenzen bestehen und einen Überblick über bestehende und zukünftig relevante Kompetenzen einer Berufsgruppe verschaffen (Hollenbeck et al. 2006). Durch die Anwendung des Kompetenzatlasses auf andere Personalmanagementprozesse, beispielsweise Einstellungsund Kompetenzentwicklungsprozesse, erreichen Organisationen einen dynamischen

446

S. Boenigk et al.

Kompetenzorientiertes Personalmanagement

Organisations- und Personalstrategie

1

2 Kompetenzatlas

Personale Kompetenz

Aktivitäts- und Handlungskompetenz

Sozialkommunikative Kompetenz

Fach- und Methodenkompetenz

Kompetenzentwicklung

3

Wirkungsmessung

Aus-, Fort und Weiterbildungen

Leistungsentwicklung

Formale Trainings

Ausbau von Kernkompetenzen

Personalentwicklungsmaßnahmen

Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung

Abb. 1 Kompetenzorientiertes Personalmanagement. (Quelle: in Anlehnung an Sauter und Staudt 2016)

und systematischen Ansatz, der die Lücke zwischen erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen schließt und die Messung des Leistungsniveaus einzelner Mitarbeiter ermöglicht (Audenaert et al. 2014). Der dreistufige Prozess ist in Abb. 1 dargestellt. Der vorliegende Kompetenzatlas für Fundraiser wurde in zwei Schritten erstellt. In Anlehnung an Sauter und Staudt (2016) erfolgte zuerst eine Ableitung von vier Grunddimensionen: Personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz. Anschließend wurde eine Kompetenzauswahl für Fundraiser erstellt und den vier Grunddimensionen zugeordnet (Ehlers 2016). Im zweiten Schritt wurden die theoretisch gewünschte mit tatsächlich in der Berufspraxis geforderten Kompetenzen abgeglichen. Um einen charakteristischen Querschnitt aller Anforderungen zu erhalten, wurden in einer Vorstudie 40 aktuelle Stellenanzeigen untersucht. Diese Analyse bestätigte die aus der Literatur hergeleiteten 16 Kompetenzen und identifizierte fünf weitere: Gewissenhaftigkeit, Social Media Kenntnisse, Projektmanagement, Spendenorientierung und Organisationstalent. Insgesamt konnten somit 21 relevante Kompetenzen für den Beruf eines Fundraisers herausgearbeitet werden, die in Abb. 2 im Überblick dargestellt sind. Der zweite Schritt des kompetenzorientierten Personalmanagement besteht darin, fehlende Kompetenzen durch Maßnahmen der Kompetenzentwicklung zu mobilisieren. Zur Kompetenzentwicklung gehören z. B. Aus- und Fortbildungen, Weiterbildungsmaßnahmen oder auch formale Trainings in den verschiedenen Bereichen (Blackmar und LeRoux 2012) (Abb. 4). In der Wirkungsmessung, dem dritten Schritt des kompetenzbasierten Personalmanagement werden die vorläufigen Ergebnisse und Entwicklungen der Mitarbei-

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

Personale Kompetenz

Aktivitäts- und HandlungsKompetenz

Loyalität

Innovationsfreude

Selbstpräsentation

447

Belastbarkeit Verhandlungsgeschick

Eigenverantwortung Organisationstalent Identifikation mit Org.

Sozial und kommunikative Kompetenz

Ergebnisorientierung Fach- und Methodenkompetenz

Spenderorientierung

Analytisches Denken

Gewissenhaftigkeit

Projektmanagement

Kommunikationsfähig

Marktkenntnisse

Teamfähigkeit

Marketinginstrumente

Empathie

Database Know How

Schriftliche Fähigkeiten

Social M. Kenntnisse

Abb. 2 Kompetenzanforderungen als Fundraiser. (Quelle: in Anlehnung an Ehlers 2016; Sauter und Staudt 2016)

tenden bewertet (Gangani et al. 2006). Hierzu kommen verschiedene Methoden, wie beispielsweise Evaluierungsberichte, Fragebögen oder Feedbackgespräche zum Einsatz (Rodriguez et al. 2002). Neben der individuellen Leistungsentwicklung und dem Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation, sind insbesondere nachfolgende Messgrößen relevant: Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung sowie die wahrgenommene Reputation der Organisation. So zeigte Urselmann (1998), dass die Mitarbeiterzufriedenheit und die Förderung der Motivation einen positiven Einfluss auf den Fundraising Erfolg haben kann.

3

Eine empirische Studie

Die vorliegende Studie zum kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising wurde vom 09. Januar bis 16. Februar 2018 in Kooperation mit dem Deutschen Fundraising Verband, dem Fundraisingverband Austria und Swiss Fund-

448

S. Boenigk et al.

raising durchgeführt. Die Konzeption der Erhebung sowie die Durchführung erfolgte im Rahmen eines Seminars unter Beteiligung von Studierenden im Masterstudiengang „Interdisziplinäre Public und Nonprofit Studien“. Der Fragebogen gliedert sich in vier Hauptabschnitte: (1) Kompetenzen, (2) Kompetenzentwicklung, (3) Gesamtbeurteilung und (4) Angaben zur Person. Die Onlinebefragung richtete sich dabei ausschließlich an Teilnehmende, die im Fundraising beschäftigt sind. Die Einladung an der Studie teilzunehmen wurde über die Newsletter der Fundraising Verbände verschickt und zusätzlich von Mitgliedern auf den Plattformen Xing und Facebook platziert. Der Deutsche Fundraising Verband schätzt, dass es in Deutschland wenigstens 3000 professionell hauptamtliche Fundraiserinnen und Fundraiser gibt (DRFV 2016). Der Rücklauf ist somit mit insgesamt 307 Antworten von Fundraiser aus Deutschland (194), der Schweiz (36) und Österreich (11) zufriedenstellend.

3.1

Ergebnisse zum Karriereeinstieg und zur Kompetenzidentifikation

Der erste Abschnitt des Fragebogens widmete sich dem Karriereeinstig und den Kompetenzen der Fundraiser. Mit der Frage „Welche Aussage beschreibt am besten, wie Sie zum Fundraising gekommen sind?“ sollten die unterschiedlichen Zugangswege der Berufsgruppe erfasst werden. Die deskriptiven Ergebnisse zeigen, dass 177 der Befragten im Zeitverlauf durch andere berufliche Positionen zum Beruf des Fundraisers gekommen sind. Lediglich 31 der Befragten gaben an, dass sie schon immer als Fundraiser arbeiten wollten. Diese Ergebnisse spiegeln sich auch in an anderen Forschungsstudien wieder und zeigen die Vielfältigkeit der Einstiegsmöglichkeiten auf (Levy 2004; Shaker und Nathan 2017) (Abb. 3). Die Relevanz der 21 Kompetenzen aus dem Kompetenzatlas wurde anhand der Frage „Welche Kompetenzen spielen in Ihrer täglichen Arbeit als Fundraiser eine zentrale Rolle?“ erfasst. Anhand einer fünfstufigen Likert-Skala konnten die Befragten jede einzelne Kompetenz in Bezug auf ihre individuelle Tätigkeit bewerten. Die Einteilung der Kompetenzen erfolgte anhand der vier Grunddimensionen aus dem erstellten Kompetenzatlas (vgl. Tab. 1). Die erste Grunddimension umfasst die personalen Kompetenzen, welche sich aus vier Teilkompetenzen zusammensetzen. Mit einem Mittelwert von 4,51 erhält Eigenverantwortlichkeit den höchsten Zustimmungswert in dieser Dimension. Allerdings wurden auch Loyalität (4,40), Identifikation mit den Werten der Organisation (4,36) und Selbstpräsentation (4,19) von den Fundraisern als relevant eingeschätzt. Die zweite Grunddimension ist die Aktivitäts- und Handlungskompetenz mit fünf Teilkompetenzen. Mit einem Mittelwert von 4,36 hat das Organisationstalent die höchste Relevanz dieses Kompetenzbereichs. Die dritte Grunddimension ist die Fach- und Methodenkompetenz, welche aus sechs Teilkompetenzen besteht. In dieser Grunddimension erhalten die Kompetenzen analytisches Denken (4,22) und Marketinginstrumente (4,22) die höchsten Zustimmungswerte. Die vierte Grunddimension ist die sozial-kommunikative Kompetenz mit sechs Teilkompetenzen.

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

449

177

63 31 Ich wollte schon immer als Fundraiser*in arbeiten

28 Ich bin nach und nach durch andere berufliche Positionen in diese Tätigkeit reingerutscht

Ich bin nach und nach durch ehrenamtliche Positionen in diese Tätigkeit reingerutscht

Ich bin rein zufällig zum Fundraising gekommen

Abb. 3 Ergebnisse zum Karriereeinstieg Tab. 1 Ergebnisse zur Kompetenzidentifikation im Fundraising Personale Kompetenzen

Aktivitäts- und Handlungskompetenzen

Fach- und Methodenkompetenzen

Sozial- kommunikative Kompetenzen

Kompetenzidentifikation Loyalität Selbstpräsentation Eigenverantwortlichkeit Identifikation mit den Werten Innovationsfreudigkeit

Mittelwert 4,40 4,19 4,51 4,36 4,09

SD 1,022 1,026 0,959 1,024 0,956

Belastbarkeit/Stressresistenz Verhandlungsgeschick Organisationstalent Ergebnisorientiertes Handeln Analytisches Denken Projektmanagementkenntnisse Spenderkenntnisse Marketinginstrumente Data Base Know How Social Media Kenntnisse Spender- und Serviceorientierung Gewissenhaftigkeit Mündliche Kommunikation Teamfähigkeit Empathie Schriftliche Sprachgewandtheit

3,84 4,13 4,36 4,22 4,22 3,77 4,20 4,22 3,84 3,33 4,53

0,884 0,992 0,996 0,938 0,938 0,912 0,881 0,914 1,046 1,086 0,967

4,39 4,45 4,02 4,47 4,50

0,871 0,918 0,897 0,888 0,812

5-Likert-Skala. „trifft gar nicht zu“ ¼ 1 bis „trifft voll zu“ ¼ 5; SD ¼ Standardabweichung

450

S. Boenigk et al.

Hier weisen alle abgefragten Kompetenzen Mittelwerte höher vier auf, den höchsten Mittelwert sowohl in dieser Grunddimension als auch im gesamten Kompetenzatlas hat Spender- und Serviceorientierung (4,53).

3.2

Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung

Seit einigen Jahren wird – insbesondere am Beispiel der USA und Großbritannien, aber auch in Deutschland – eine zunehmende Professionalisierung der Berufsgruppe der Fundraiser beobachtet (DRFV 2016; Breeze 2017; Jones und Castillo 2017). Insbesondere werden Ausbildungen, Studiengänge und berufsbegleitende Fortbildungsangebote immer relevanter; auch für Berufsanfänger. Dies bestätigen auch die Ergebnisse auf die Frage „Haben Sie eine der folgenden Ausbildungen oder Weiterbildungen im Bereich des Fundraisings absolviert?“ 141 der Befragten geben an, einen Lehrgang zum Fundraising Manager absolviert zu haben. Zudem sagten 231 Fundraiser, dass sie bereits an Fundraising Tages-/Webseminaren teilgenommen hätten. Wenn man sich nun konkrete Weiterbildungsbereiche anschaut, „In welchen Bereichen werden Weiterbildungsmaßnahmen durch Ihren Arbeitgeber angeboten?“, so wird deutlich, dass insgesamt noch zu wenig Weiterbildungsmaßnahmen seitens des Arbeitgebers angeboten werden (Mittelwert von 2,08). Vor allem in den Bereichen Markenbildung der Organisation, strategisches Beziehungsmanagement zu Spendern, Social Media, PR-Arbeit und Schreiben fürs Web werden kaum Weiterbildungsmaßnahmen angeboten (Tab. 2). In Bezug auf den Arbeitgeber, gaben 94 der Befragten an, regelmäßige Gespräche mit den Vorgesetzten über Weiterbildungsbedarfe zu führen und 99 Fundraiser antworteten, dass ihre Führungskraft nicht auf regelmäßige Teilnahme an Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung achtet (Tab. 3).

6 Ich habe noch nie an einem formalen Training teilgenommen und denke auch nicht, dass dies notwendig ist.

20 Ich habe noch nie an einem formalen Training teilgenommen, würde dies jedoch gerne tun, sofern die Zeit und die finanzielle Situation es zulassen.

107

107

Ich nehme hin und wieder an formalen Trainings teil, wenn besonderer Bedarf besteht.

Ich nehme regelmäßig an formalen Trainings teil.

28 Ich habe zu Beginn meiner Tätigkeit im Fundraising an ein paar formalen Trainings teilgenommen.

Abb. 4 Ergebnisse zur Aus- und Fortbildungen im Fundraising

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

451

Tab. 2 Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung im Fundraising Personale Kompetenzen

Aktivitäts- und Handlungskompetenzen Fach- und Methodenkompetenzen

Sozial- kommunikative Kompetenzen

Kompetenzentwicklung Mitarbeiterführung Teamfähigkeit Markenbildung der Organisation Selbstorganisation Konfliktmanagement Strat. Beziehungsmanagement Database Social Media Datenschutz PR-Arbeit Schreiben fürs Web

Mittelwert 2,20 2,19 1,92

SD 1,359 1,233 1,152

2,18 2,19 1,93 2,13 1,97 2,40 1,96 1,81

1,233 1,256 1,170 1,230 1,111 1,245 1,139 1,065

Mittelwert 3,42

SD 1,377

2,98

1,420

3,13 2,90

1,463 1,428

1,54

1,073

5-Likert-Skala, „trifft gar nicht zu“ ¼ 1; „trifft voll zu“ ¼ 5 Tab. 3 Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung im Fundraising Aussagen zur Kompetenzentwicklung Bereits bei der Einstellung hat mein Arbeitgeber darauf geachtet, welche Kompetenzen ich mitbringe und in welchen Bereichen Weiterentwicklungsbedarf besteht. Es gibt regelmäßig Gespräche mit den Vorgesetzten über meine Weiterbildungsbedarfe. Es werden spezielle Personalentwicklungsgespräche geführt. In meiner Organisation achtet die Führungskraft auf regelmäßige Teilnahmen an Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung. Für die oben beschriebenen Maßnahmen verwendet unsere Personalabteilung aktiv den Begriff „Kompetenzorientiertes Personalmanagement“. 5-Likert-Skala, „trifft gar nicht zu“ ¼ 1; „trifft voll zu“ ¼ 5

Die Antworten auf die Frage „Wie bewerten Sie die Karrierechancen innerhalb Ihrer Organisation?“ sind unterschiedlich ausgefallen. So schätzen 84 der Befragten diese als „schlecht“ oder „sehr schlecht“ ein, 81 als „neutral“ und 65 als „gut“ oder „sehr gut“ (Tab. 3). Die Ergebnisse der Datenauswertung zeigen, dass viele Fundraiser ihre eigenen Kompetenzen noch weiter ausbilden möchten und Arbeitgeber in diesem Bereich verstärkt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen sollten, um dies zu ermöglichen. Warum das relevant ist, zeigen die Ergebnisse zur Gesamtbeurteilung der Auswirkungen des Kompetenzorientierten Personalmanagement.

3.3

Ergebnisse zur Gesamtbeurteilung der Auswirkungen

Der dritte Abschnitt des Fragebogens widmete sich der Gesamtbeurteilung der Fundraiser hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Repu-

452

S. Boenigk et al.

tation der Organisation. So gaben 147 Fundraiser an, dass sie sich erneut für den Beruf entscheiden und 140 Fundraiser ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. 66,8 % der Befragten sind mit ihrer Tätigkeit zufrieden und 61,5 % sind stolz auf ihren Arbeitgeber. Des Weiteren erfahren 142 Fundraiser Zuspruch durch Dritte, wenn sie erzählen, wo sie tätig sind. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die befragten Fundraiser grundsätzlich zufrieden mit ihren Tätigkeiten sind. Zusatzauswertungen mittels einer Partial Least Square Pfadanalyse ergaben zudem signifikante Ergebnisse zwischen dem Grad der Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagements und Wirkung auf die Zufriedenheit, Bindung und Reputation. Insbesondere wenn Führungskräfte auf regelmäßige Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen achten sowie regelmäßige Personalentwicklungsgespräche führen, erhöht das die Zufriedenheit der Fundraiserinnen und Fundraiser. Des Weiteren zeigte sich, dass je zufriedener die Befragten mit Ihrem Beruf sind, desto eher sind sie gebundener und nehmen ihren Arbeitgeber positiver wahr (Reputation der Organisation).

4

Fazit für Forschung und Praxis

Basierend auf den vorliegenden Studienergebnissen können für die Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising verschiedene Empfehlungen ausgesprochen werden. Da 177 der Teilnehmenden angeben, durch andere berufliche Positionen zum Fundraising gekommen zu sein, bedarf es in den Organisationen einer individuellen fundraisingspezifischen Aus- oder Fortbildung. Ein Ansatz kann beispielsweise die Ausbildung an der Fundraising Akademie sein. Ein weiterer Vorschlag wäre ebenfalls die Entwicklung einer standardisierten, öffentlichen Ausbildung speziell für das Fundraising sowie einer verstärkten Einbindung der Thematik im universitären Bereich. Hinsichtlich der relevanten Kompetenzen für Fundraiser lässt sich festhalten, dass alle 21 Kompetenzen aus dem Kompetenzatlas von den Fundraisern als wichtig für ihre Tätigkeit eingestuft worden sind. Führungskräfte könnten die Kompetenzen als Ausgangspunkt für weitere Personalmaßnahmen und Personalmanagementkonzepte sehen. Insbesondere Führungskräfte sollten verstärkt auf Kompetenzentwicklungen achten und Gespräche über persönliche Weiterbildungsbedarfe führen. Denn es hat sich gezeigt, dass der Grad der Umsetzung dieser Maßnahmen eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit und Bindung der Fundraiser sowie die Reputation als guten Arbeitgeber hat. Diese Wirkung ist für den Dritten Sektor und speziell das Fundraising existenziell, da 36,6 % der Befragten die Karrierechancen als „sehr schlecht“ oder „schlecht“ bewertet haben. Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse, dass es Nachholbedarf bei der Umsetzung von kompetenzorientiertem Personalmanagement im Fundraising gibt. Ein stärkerer Fokus auf Kompetenzentwicklung kann zu einem höheren Qualifikationsniveau der Fundraiser und damit zu einer höheren Effektivität des Fundraising führen.

Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

453

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Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation Ein Vorbild für das Fundraising? Katrin Kowark und Mario Schulz

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 NGO-Kommunikation und -Fundraising: Zwei Seiten einer Medaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 NGOs in der VUCA World . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Newsroom-Prinzipien für die NGO-Kommunikation und -Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Tools und Arbeitsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

456 456 461 464 471 474 475

Zusammenfassung

Nichtregierungsorganisationen (NGO) passen ihre Kommunikation aufgrund der Herausforderungen der VUCA World an. Die Vorreiter orientieren sich dabei an Newsroom-Prinzipien, die geprägt sind von New Work-Ansätzen. Das Fundraising steht vor gleichen Herausforderungen. Kommunikation und Fundraising sind zwei Seiten einer Medaille. Die neuen hier dargelegten NewsroomMethoden und -Tools können zum einem transferiert werden und zum anderen dabei helfen, beide Entitäten wieder besser zu verzahnen und dadurch für die NGOs mehr zu bewirken. Schlüsselwörter

Newsroom · Newsroom-Prinzipien · Agile Kommunikation · VUCA World · New Work

K. Kowark Newsroom, Bundesverband Deutscher Stiftungen e. V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] M. Schulz (*) Bundesverband Deutscher Stiftungen e. V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_36

455

456

1

K. Kowark und M. Schulz

Einleitung

Ein Newsroom ist ein Prinzip, kein Selbstzweck oder Ort. Er folgt gewissen Prinzipien. Newsroom-Prinzipien sind eine Antwort auf die VUCA World (Abidi und Joshi 2015), in der sich auch Nichtregierungsorganisationen (NGOs) bewegen (müssen). Sie ermöglichen, basierend auf den Gedanken des New Work (Bergmann 2004), einen Umgang mit der Komplexität – sei es mit Blick auf die Verortung der Organisation in der Umwelt, im Umgang mit Veränderungen in der Organisation selbst und auch im Kommunikationsverhalten. Das Fundraising als Organisationseinheit steht vor den gleichen Herausforderungen wie die Kommunikation von NGOs (Frantz und Mertens 2006). Die Ausgangsthese ist, dass Fundraising und Kommunikation zwei Seiten einer Medaille sind. Hierauf aufbauend wird die Frage analysiert, ob die Erfahrungen, die einige NGOs bei der Anwendung von Newsroom-Prinzipien gemacht haben, auch auf das Fundraising einer NGO transferierbar sind. Und darüber hinaus, ob die Erfahrungen ein gemeinsames Fundament bilden können, die oft gegensätzlich betrachteten Entitäten Kommunikation und Fundraising (wieder) enger zu verzahnen.

2

NGO-Kommunikation und -Fundraising: Zwei Seiten einer Medaille

NGO-Kommunikation und -Fundraising sind zwei Seiten einer Medaille. Sie unterliegen den gleichen Umwelt- und Rahmenbedingungen und sind – unweigerlich – gleichen Anpassungsdynamiken ausgesetzt, mit der Folge, dass sie auf Veränderungen reagieren (müssen). Im folgenden Kapitel werden grundlegende Prinzipien beschrieben, die die Basis für die These legen, dass die Prinzipien des Newsrooms spiegelbildlich sowohl für die Kommunikation als auch für das Fundraising einer Organisation Anwendung finden können und dadurch wiederum die Verzahnung beider Entitäten erleichtern.

2.1

NGO-Kommunikation

Kommunikation ist eine der zentralen Leistungen einer jeden Organisation. Organisationen können nicht nicht kommunizieren, um Watzlawicks erstes Axiom – wenn auch in einer leichten Abwandlung – voranzustellen (Watzlawick et al. 1996, S. 53). Aufbauend auf dieser Grundannahme wird die Kommunikation einer Organisation – oder die Organisationskommunikation als Kommunikation in, von und über Organisationen (Szyska 2013, S. 245) betrachtet (zur begrifflichen Einordnung siehe Eisenegger 2018). Ein zentrales Wesensmerkmal von Organisationskommunikation ist der Umgang mit der Zunahme von Komplexität, konkret der Zunahme der „Komplexität [. . .] der Informations-, Mitteilungs- und Verstehensselektion“ (Luhmann 1991, S. 193 ff.).

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

457

Organisationen reagieren auf Komplexität mit Anpassung. Dabei ist es nicht immanent, ob diese freiwillig oder unfreiwillig, extern oder intern induziert oder als Folge eine Krise oder in Folge eines gesteuerten Prozesses ausgelöst wird. Die Anpassung einer Organisation zeigt sich • in ihrem Verhältnis zu ihrer Umwelt, • in der Organisation selbst und • im internen und externen Kommunikationsverhalten. Organisationen sind dementsprechend Anpassungsprodukte ihrer eigenen Umwelt. Sie reagieren, grenzen sich ab und entwickeln (Kommunikations-)Strategien, um in der Umwelt zu bestehen. Sie sind angelegt, um Komplexität für ihre internen und externen Stakeholder zu reduzieren – oder zumindest in einen Sinnzusammenhang zu setzen. Daneben unterliegen sie auch internen Veränderungsdynamiken, die ebenfalls von außen in die Organisation mit eingebracht werden. Unweigerlich verändert sich auch das Verständnis von (Organisations-)Kommunikation (zur Soziologie der Kommunikation siehe: Beck und Jünger 2019). „Kommunikation ändert sich von Push zu Pull, von Monolog zu Dialog“ (Holzinger und Sturmer 2012, S. 167, zitiert in: Behrens et al. 2016, S. 22). Diese Entwicklung wurde und wird nicht zuletzt durch die weiter zunehmende Digitalisierung getrieben und sicht- und erfahrbar durch die Zunahme neuer Kommunikationskanäle und den mehr oder weniger richtigen Umgang damit. Nicht nur „Stiftungen nutzen Corporate Website, E-Mail-Newsletter, SocialMedia-Plattformen und weitere Instrumente, um zu informieren, mit Spendern, Unterstützern und Medien in Kontakt zu treten und um Image und Bekanntheit aufzubauen, zu pflegen und zu erweitern“ (Ruisinger 2018, S. 14). Durch die Zunahme an Kanälen erwachsen neben neuen Chancen aber auch neue „Erwartungen und Anforderungen“ (Ruisinger 2018, S. 14). Zudem ändern sich auch die Formen der Kommunikation. Jeder Kanal hat seine eigene Sprache – wenn überhaupt – oder seinen eigenen Kommunikationsstil und -form, bedingt auch durch die Restriktionen oder Vorgaben der Kanäle hinsichtlich Zeichenlänge und Aufbereitung. Zu beobachten ist, dass der Text auf dem Rückzug und das Bewegtbild immer stärker auf dem Vormarsch ist, wie der aktuelle Social-Media-Atlas 2020 zeigt. Die Konsequenz für NGOs wie Stiftungen ist, dass sie „strategischer vorgehen [müssen], um ihre Sichtbarkeit zu erhalten“ (Ruisinger 2018, S. 14). Diese Änderungen gehen nicht spurlos an den Organisationen vorbei. Im Verhältnis zur Umwelt ändert sich das Selbstverständnis bzw. die Selbstwahrnehmung sowie der Ressourceneinsatz der Organisation (Winkler und Schoenenborn 2019). Dies gilt auch für NGOs (Ferrucci 2019). Diese sind nach Frantz und Mertens „formale (professionalisierte) unabhängige Akteure, deren Ziel es ist, progressiven Wandel und soziale Anliegen auf der nationalen und internationalen Ebene zu fördern“ (Frantz und Mertens 2006, S. 49 f., zitiert in Bieth 2018, S. 165). Mit Blick auf die Entwicklungen der letzten Jahre ist eine Zunahme der Formen, gepaart mit einer weiteren Ausdifferenzierung des Sektors, zu beobachten, die einhergeht mit einer Verwischung der Grenzen und der Entwicklung und Entstehung von neuen hybriden Formen. Auch

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K. Kowark und M. Schulz

ist ein Abbau von Berührungsängsten zu beobachten, was sich wiederum in der Betonung von trans- und intersektoraler Zusammenarbeit sowie der weiteren Zunahme der (staatlichen) Förderung von Austausch und Kooperation zeigt. Nicht zuletzt durch die quantitative Zunahme und inhaltliche Ausdifferenzierung verspüren NGOs einen Legitimationsdruck, in dem, was und wie sie es tun. Nicht ohne Grund nimmt das Thema Wirkung bzw. Wirkungsorientierung einen hohen Stellenwert in zahlreichen NGOs ein (Phineo 2013). NGOs sind angesichts der sich permanent verändernden Umwelt offen – oder öffnen sich gerade – für neue Organisationsansätze, die unter dem Stichwort New Work (Bergmann 2004) subsumiert werden. Die Folge ist – je nach Offenheit der Organisation – eine ständige Überprüfung oder Hinterfragung von Modellen, Ansätzen und Tools. Zahlreiche Organisationen haben die Herausforderungen erkannt und haben umfangreiche Change-Prozesse in Gang gesetzt bzw. denken darüber nach, wie sie sich auf die Zukunft einstellen und wie sie in Zukunft kommunizieren wollen oder müssen. Damit einhergehend findet ein Abgleich von kommunikativen Ist- und Sollzuständen statt: Wie und mit wem kommuniziere ich wann am besten? Die Folge: Kommunikationsabteilungen wachsen, professionalisieren sich, eignen sich neue Kompetenzen an und inkludieren neue Mitarbeitende, die wiederum neue Perspektiven und Ansätze mit in die Organisation einbringen. Um dieser Komplexität zu begegnen und den Wandel zu gestalten oder eine Form zu geben, lässt sich seit längerem im NGO-Sektor ein Trend beobachten. Einige Vorreiter nehmen die oben beschriebenen Herausforderungen zum Anlass, ihre Organisationskommunikation strukturell neu aufzustellen: Sie lösen sich von etablierten Organisations- und Führungsvorstellungen und bauen die Kommunikationsbereiche, -einheiten oder -stellen um. Viele von ihnen richten sogenannte Newsoder Contentrooms ein oder organisieren die Kommunikationsarbeit auf Basis von Newsroom-Prinzipien neu. Das Konzept des Newsrooms wurde zuerst in den klassischen Medienredaktionen angewendet. Nach einer gängigen Definition ist ein Newsroom „eine räumlich zusammengefasste Steuerungseinheit für die Unternehmenskommunikation“ (Moss 2016, S. 36). Der Newsroom muss allerdings nicht unbedingt ein physischer Raum sein. Denn „das Prinzip Newsroom – eine neue, integriertere, schnellere, crossmedialere und agilere Zusammenarbeit von Kommunikatoren – ist zuvorderst eine Haltung“ (Kowark 2018b). Dahinter steckt der Anspruch, „eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Themenressorts und Kanäle eines Mediums zu schaffen“, wo idealerweise „alle Köpfe der Kommunikation – Onliner, Social-Media- und Presseverantwortliche sowie Magazinmacher – zusammen integriert und crossmedial [arbeiten] – so das Credo“ (Kowark 2018a, S. 25). Unternehmen und NGOs operieren allerdings nach unterschiedlichen Modi. Fundraising- vor Verkaufszielen, Reputationsschärfung vor Gewinnerzielung, hoher Stellenwert der politischen Wahrnehmung, heterogene Ziel- und Anspruchsgruppen, starke Themenfokussierung sowie limitierte finanzielle wie personelle Ressourcen: Die Unterschiede der Kommunikation von NGOs und Stiftungen zu jener von Unternehmen sind daher mannigfaltig (weiterführende Leseempfehlung dazu Remus und Rademacher 2018). Es gibt somit nicht den einen Newsroom, der für alle

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

459

Organisationsformen und (Kommunikations-)Aufgaben passt. Allerdings haben sich bestimmte Prinzipien herauskristallisiert, die in unterschiedlicher Art und Weise in verschiedenen Newsroom-Kontexten Anwendung finden. Die Prinzipien leiten sich aus der Notwendigkeit einer jeden (NG-)Organisation ab, im Konzert der Themen und Stimmen in der Welt (noch) wahrgenommen zu werden und dabei nicht nur zu reagieren, sondern aktiv zu gestalten. Auch sind die Prinzipien eine Reaktion auf interne Change-Prozesse, die – letztlich auch bedingt durch externe – Umwelteinflüsse induziert sind. Diese spiegeln sich – selbstredend – auch in der Art und Weise der Kommunikation wieder.

2.2

NGO-Fundraising

Die Beobachtungen im Bereich der NGO-Kommunikation lassen sich spiegelbildlich auf das Fundraising als Organisationseinheit übertragen (siehe hierzu auch Hirschfeld 2020). „Message, Money, Mobilization – so wird in den USA der Auftrag von Non-Profits (und so auch von Stiftungen) zusammengefasst. Fundraiser werben hier ohne falsche Scheu um Spender und diese berichten im Nachgang detailliert über ihr Engagement“ (Rasmussen und Rasmussen 2018, S. 179). Die Frage ist, wie eine Message so formuliert und kommuniziert wird, dass sie mobilisiert und letztendlich auch Geld bringt. „Dieser Wettbewerb um Mittel tritt neue Dynamiken los: Der Druck professionellen Arbeitens steigt, denn potenzielle Geldgeber sehen sich einem Mehr an Anfragen gegenüber und müssen unter diesen Organisationen auswählen. Bei Förderentscheidungen – unabhängig davon, ob sie über Ausschreibungen, Pitches oder Internet Recherchen gefällt werden – fließen neben ggfs. vorhandenen Erfahrungswerten einer vergangenen Zusammenarbeit auch allgemein verfügbare Informationen in die Bewertung ein, die eine Non-Profit durch proaktive Gestaltung und Bereitstellung durchaus zu ihren Gunsten beeinflussen kann. Handeln und informieren Stiftungen beispielsweise transparent, erleichtern sie Dritten eine Einschätzung ihres Arbeitens“ (Rasmussen und Rasmussen 2018, S. 181). Die Dynamiken lassen sich wiederum als Änderungsdynamiken beschreiben. Die zentrale These von Hirschfeld lautet: „Fundraiserinnen können erfolgreicher sein, wenn sie beginnen, ihr Tätigkeitsfeld in den Organisationen agil(er) zu gestalten und sich selbst nicht nur als Fach-, sondern auch als Führungskraft zu verstehen“ (Hirschfeld 2020, S. 2). In dieser Zielformulierung spiegelt sich der Wunsch und auch die Notwendigkeit wider, auf den Wandel im Umfeld, in der Organisation und auch im Kommunikationsverhalten zu reagieren, durch ein anderes Verständnis von • der Rolle des Fundraisings in der Umwelt, der Organisation und seinem Verhältnis zum Kommunikationsbereich, • eines Fundraisers, einer Fundraiserin in der Organisation und hierin miteingeschlossen, • ein anderes Kommunikationsverständnis und -verhalten.

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K. Kowark und M. Schulz

Organisationen, die Fundraising betreiben (müssen), stehen einer immer weiter ausdifferenzierten Umwelt gegenüber. Die Folgen zeigen sich im Spendenverhalten und aufkommen (Urselmann 2016). Die Folge – auch für die Organisation – ist eine weitere Professionalisierung und weitere Öffnung für neue Organisationsformen und (kommunikative) Zugänge. Ebenfalls verschwimmen die Grenzen innerhalb der Organisation immer weiter. Strikte Trennungen, wie zwischen Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit, lassen sich immer schwerer aufrechterhalten – nicht zuletzt auch aus budgetären Gründen (Müllerleile 2016). Auch setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass Kommunikationskanäle gemeinsam (besser) genutzt werden (sollten) (Müllerleile 2016).

2.3

Eine Medaille – zwei Seiten – eine Lösung?

NGO-Kommunikation und -Fundraising stehen vor gleichen (oder zumindest ähnlichen) Herausforderungen. Sie sind zwei Seiten einer Medaille. Zahlreiche NGOKommunikationsabteilungen haben in den letzten Jahren einen – zum Teil – fundamentalen Wandel durchlebt. Die Vorreiter von ihnen haben ihre vormals hierarchisch und silobasierten Kommunikationsabteilungen aufgelöst und komplett neu strukturiert. Viele Organisationen haben sich dabei von den Prinzipien des aus den Medien und der Unternehmenskommunikation adaptierten Newsroom leiten lassen. Fundraising – so die hier vertretene These – kann von diesen Erfahrungen lernen oder gar selbst Teil dieser Newsroom-Kommunikation sein. Beide Entitäten können – wenn sie besser verzahnt werden – für die Organisation mehr erreichen: • • • • • •

mehr Zielgruppenorientierung und Dialog mit den Zielgruppen, mehr Effizienz, mehr Glaubwürdigkeit, mehr Authentizität, mehr inhaltliche Tiefe durch Themenfokussierung, mehr Sichtbarkeit, Schnelligkeit und Wirkung.

Die hier zu beantwortenden Fragen lauten: Wie kann eine NGO über die Einführung von Newsroom-Prinzipien glaubwürdig und authentisch Kommunikation und Fundraising besser verzahnen? Wie können sowohl Fundraising als auch Kommunikation von den Prinzipien des Newsroom profitieren? Der Newsroom als Organisationseinheit ist im NGO-Sektor noch nicht weit verbreitet. Aufgrund fehlender empirischer Daten wurden – aufbauend auf einem Desk Research – im Sinne von Witzel (1982) problemzentrierte Interviews (Kurz et al. 2007, S. 463) mit drei Expertinnen und Experten auf Leitungsebene geführt. Diese sind Simone Pott, Leiterin Team Communications, Welthungerhilfe, Claudia Striffler, Bereichsleiterin Kommunikation (bis März 2020), Stiftung „Haus der kleinen Forscher“, und Marco Vollmar, Leiter Kommunikation und Kampagnen, WWF. Darüber hinaus existiert bereits ausreichend Vorwissen bei den beiden

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

461

Autor_innen, da sie selbst in einem Newsroom-Kontext arbeiten und diesen auch aktiv mit aufgebaut und gestaltet haben. Aus der Literaturanalyse und der Auswertung der Interviews lassen sich grundlegende Prinzipien und deren Übertragbarkeit auf den Fundraising-Kontext ableiten. Darüber hinaus können die dabei verwendeten Tools und Arbeitsmethoden hinsichtlich der Anwendbarkeit – in beiden Kontexten – überprüft werden. Eine Checkliste (Tab. 1) kann Organisationen, die über eine organisatorische Verzahnung von Kommunikation und Fundraising nachdenken, unterstützen, die für sie passenden Prinzipien zu identifizieren, zu bewerten und anzuwenden. Dieser Beitrag ist somit ein Debattenbeitrag, der auf ersten Analysen von Newsroom-Prinzipien im NGO-Sektor basiert.

3

NGOs in der VUCA World

Die Komplexität der Welt braucht komplexitätsreduzierende Formen. Dies gilt heute mehr als je zuvor. Der Grund: Wir leben in einer VUCA-World (Abidi und Joshi 2015). Das Konzept beruht auf der Führungstheorie von Bennis Warren und Burt Nanus (1985). VUCA ist ein Akronym und steht für: • • • •

volatility ‚Volatilität‘, uncertainty ‚Unbeständigkeit‘, complexity ‚Komplexität‘, ambiguity ‚Mehrdeutigkeit‘.

„Auch wenn derartige Kurzformeln immer die Gefahr bergen, in unzulässiger Weise zu vereinfachen, die mit ‚VUCA‘ bezeichnete eruptive Grundtendenz von Globalisierungskontexten einschließlich der damit zusammenhängenden Verunsicherungen ist evident“ (Bolten 2017, S. 111). Anfang der 2000er-Jahre hat das Modell Einzug in die Führungs- und Organisationswissenschaften gehalten als Ansatz, um schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung zu beschreiben. Der Grund: Es bietet einen grundlegenden Erklärungsansatz, um Komplexität der Welt zu beschreiben und Veränderungsdynamiken in Organisationen zu erklären. Die durch das Akronym VUCA beschriebene Welt braucht neue Organisationsformen. Die Frage lautet mit Blick auf die Organisation selbst, wie sie organisiert sind, wie sie geführt werden – aber auch wie sie sich in der Welt positionieren. Die hat zugleich auch Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Diese werden unter dem Begriff New Work (Bergmann 2004) diskutiert. New Work beschreibt die grundlegende und nachhaltige Veränderung der Arbeitswelt (Hackl et al. 2017, S. 3). Die „Zunahme an Komplexität und die damit zusammenhängenden Anforderungen“ (Hackl et al. 2017, S. 9) bedingen auch Änderungen in der Entwicklung von Organisationen. Die „Schaffung von neuen Organisationsformen kann mithin als eine Folge beziehungsweise eine Notwendigkeit im Zusammenhang mit großen gesellschaftlichen Veränderungen betrachtet werden“ (Hackl et al. 2017, S. 9). New Work ist dementsprechend die Antwort auf die VUCA World.

462

K. Kowark und M. Schulz

Tab. 1 Implementierung von Newsroom-Prinzipien in die NGO Kommunikation 1. Recherche & Analyse

2. Ziele & Zielgruppen

3. Implementierung Rollen

4. Implementierung Prozesse

5. Implementierung Hardware & Software

Maßnahmen Interviews zur Bedarfsanalyse: externe Zielgruppen, Geschäftsleitung, Kommunikatoren Evaluation der bisherigen Kommunikationsergebnisse nach vorliegenden Kennzahlen In-house Konzeptionsworkshop Definition: Welche qualitativen Ziele (zum Beispiel Positionierung, Benchmarking, Reaktionsfähigkeit, Effizient, Schnittstellenmanagement, Dialog) verfolgt Organisation mit Einführung der Newsroom-Prinzipien? Definition: Welche quantitativen Ziele (zum Beispiel Erhöhung Fundraising-Erträge, Interaktion mit Zielgruppen, Aufnahme der Themen in Social Media und Medien) verfolgt Organisation mit Einführung der Newsroom-Prinzipien? Festlegung von KPI/Indikatoren für KommunikationsControlling Zielgruppenanalyse zum Beispiel anhand Persona-Konzept Entscheidung: Welche Bereiche (PR, Online, Publikationen, Public Affairs, Marketing, Fundraising etc.) werden in den Newsroom integriert? Verabschiedung der Ziele und Zielgruppendefinition durch Geschäftsleitung Klärung: Welche Kompetenzen sind vorhanden bzw. müssen geschult werden? Verteilung: Wer übernimmt welche Rolle? Verantwortung: Wie werden Entscheidungen gefällt? Outsourcing: Wo müssen externe Kompetenzen eingeholt werden? Einbinden: Geschäftsleitung und Betriebsrat bei Veränderung von Stellenprofilen Team Building: Rollenverständnisse partizipativ erarbeiten und miteinander „üben“ Konferenzmodell: erarbeiten und „üben“ Musterprozess: vom Thema zur Veröffentlichung „üben“ Schnittstellen: in der Organisation identifizieren, in Konferenzmodell einbinden und in Zusammenarbeitsworkshops Synergien verabreden Krise: Verantwortlichkeiten und Abläufe für Krisenfall festlegen (Krisenhandbuch) Bekanntmachung: Newsroom-Prinzipien, Rollen und Prozesse in der Organisation bekanntmachen Hardware – empfohlen: Konferenztisch, Big Screen Hardware – variabel: Team Space, mobile Arbeitsplätze, Rückzugsräume Software: Redaktionsmanagement mit Themenplan, Monitoring und Evaluation, Zusammenarbeit (Fortsetzung)

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

463

Tab. 1 (Fortsetzung) 6. KommunikationsControlling

Maßnahmen fortlaufend anhand festgelegter KPI tagesaktuelles Controlling insbesondere Online- und SocialMedia-Kommunikation Retrospektiven für bedeutendere Kommunikationsprojekte wie Kampagnen Halbjährliche Strategieüberprüfung

Die Herausforderung besteht darin, die Organisation auf die damit verbundenen Anforderungen vorzubereiten und die hieraus folgenden Implikationen ernst zu nehmen. Passiert dies nicht, oder antworten Organisationen unterkomplex, besteht laut Bolten die Gefahr von ökonomischen Verlusten oder des Verlusts von Konkurrenzfähigkeit. Nach Bolten ist unterkomplexen Reaktionsweisen gemein, „dass sie eine Sicherheit, Planbarkeit und Eindeutigkeit einklagen, die es angesichts weltweiter Handlungsvernetzungen und immenser Vernetzungsdynamiken faktisch nicht mehr geben kann“ (Bolten 2017, S. 112). Übertragen auf den Organisationsbereich bedeutet dies, dass nicht ein Management von VUCA-Komponenten im Sinne ihrer Negation oder Vereinfachung zukunftweisend ist, sondern ein Management durch und mit VUCA-Komponenten: „Anders gesagt geht es darum, Strategien zu entwickeln, um die mit Diskontinuität, Unsicherheit, Komplexität und Heterogenität verbundenen Herausforderungen nicht nur als Problem, sondern auch als Chance zu begreifen, sie anzunehmen und dementsprechend konstruktiv damit umzugehen“ (Bolten 2017, S. 112). In den Organisationen selbst wird „die Bereitschaft, sich der Herausforderung VUCA zu stellen, [. . .] in Abhängigkeit von den Organisationszielen, von den Aufgaben- und Akteursfeldern einer Organisation sowie dem Risikobewusstsein der Führungskräfte allerdings immer auch von mehr oder minder großer Skepsis und von Unbehagen begleitet sein“ (Bolten 2017, S. 112). Aus Sicht von Bolten „macht es wenig Sinn, beispielsweise agile Organisationsmethoden wie Scrum oder Design Thinking umfänglich einzuführen, wenn ein Unternehmen nachhaltig hierarchisch geprägt ist oder, wenn Change-Maßnahmen aktuell nicht fundiert durchgeführt werden können, weil eine nachhaltige Verankerung nicht möglich ist“ (Bolten 2017, S. 112–113). Der Blick in die Praxis bestätigt die theoretischen Beobachtungen. Sowohl für die Welthungerhilfe, dem WWF, die Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ als auch dem Bundesverband Deutscher Stiftungen war die Erkenntnis, dass die gesellschaftliche Realität und die die organisatorische Wirklichkeit auseinanderdiffundieren. Konkret: • Die Anpassungen in der Kommunikationsabteilung bei der Welthungerhilfe waren eingebunden in eine größere Strategiediskussion, wie das inhaltliche Ziel „Zero Hunger bis 2030“ auch in der Kommunikation verstärkt werden kann.

464

K. Kowark und M. Schulz

„Zudem hatten wir das Gefühl, die alten Kommunikationsinstrumente werden stumpf. Die Medienlandschaft verändert sich und nicht zuletzt der Einfluss der Social-Media-Kanäle auf unsere Arbeit ließ uns handeln“, so Simone Pott. • Auch beim WWF war der Entschluss, einen News- bzw. einen Contentroom einzurichten, getragen von strategischen Überlegungen, wie die Organisation in Zukunft aufgestellt sein kann, um ihre (kommunikativen) Ziele zu erreichen. • Für die Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ ist der Haupttreiber für die Newsroom-Idee der Wunsch, „Veränderungen bewusst zu gestalten und die Chancen zu nutzen, um [die] Kommunikationsziele auch künftig bestmöglich zu erreichen“. Mit Blick auf die Zunahme von Projekten und die weiter fortschreitende Digitalisierung spielen dabei auch unweigerlich Überlegungen eine Rolle, wie „flexiblere/agilere Arbeitsformen umgesetzt werden können“. • Auch für den Bundesverband Deutscher Stiftungen stand die Erkenntnis im Vordergrund, dass der Stiftungssektor durch neue Themen und Akteure sich rasant verändert und dadurch die Rolle des Verbandes und damit einhergehend auch die Ansprüche an die Kommunikation sich verändern. Für alle vier beschriebenen Fälle zeigt sich aber, dass – wie von Bolten beschrieben – der Schlüssel für den Erfolg in der organisatorischen Verankerung liegt. AlibiVeränderungen und rein kosmetische Veränderungen führen eher zu destruktiven und lähmenden Entwicklungen.

4

Newsroom-Prinzipien für die NGO-Kommunikation und -Fundraising

In diesem Kapitel werden sechs Prinzipien dargelegt, die als Grundsätze der Newsroom-Kommunikation für die NGO-Kommunikation gelten. Diese Grundsätze sind, wie dargelegt wird, auch auf das Fundraising transferierbar. Sie beschreiben, wie NGOs, vor dem Hintergrund limitierter finanzieller Ressourcen, auch ohne eigenständige räumliche Steuerungseinheit integriert und crossmedial mit ihren Zielgruppen kommunizieren können. Übersicht Newsroom-Prinzipien für NGO-Kommunikation

• • • • • •

Aufbau-Prinzip Integrations-Prinzip Rollen-Prinzip Content-Prinzip Dialog-Prinzip Controlling-Prinzip

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

4.1

465

Aufbau-Prinzip

Das Aufbau-Prinzip beschreibt die Funktions- und Organisationsweise der Kommunikationsarbeit, die Einbindung in und Anbindung an andere Bereiche der Organisation sowie wie Inhalte generiert, aufbereitet und veröffentlicht werden. Kommunikation in NGOs ist in unterschiedlichen Prägungen organisiert: In der einen NGO arbeiten alle Gewerke der Kommunikation autark, in einer anderen sind sie in einer Person gebündelt, eine hat Fundraising und Kommunikation in einer Stabsstelle vereint, bei einer weiteren handelt es sich um unterschiedliche Fürstentümer. Wichtiger als die Frage, wie Kommunikation bisher organisiert ist, ist die Frage, welche Ziele die Organisation mit der Ausrichtung nach Newsroom-Prinzipien verfolgt. Abgeleitet von der Zieldefinition lässt sich die Frage beantworten, welche Kommunikationssphären in die Newsroom-Kommunikation wechseln. Die Geschwindigkeit im Aufbau und der Umfang der zu integrierenden Sphären richten sich dabei nach der Veränderungs- und Innovationsbereitschaft in der NGO. Zwei Wege sind möglich: Die stufenweise Erschließung von NewsroomPrinzipien, welche die Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ vorlebt, zunächst über Online- und Social-Media-Kommunikation, gefolgt von einer sukzessiven Erweiterung auf weitere Kommunikationsdisziplinen oder die von Beginn an umfassende Integration aller Kommunikationsgewerke wie Presse, Marketing, Online-Kommunikation (Website & Social Media), Publikationen und interne Kommunikation. Davon wiederum abgeleitet ist die Frage, in welchem Konferenzmodell sich die beteiligten Personen regelmäßig austauschen. Bei der Welthungerhilfe ging der Aufbau des Newsrooms mit dem Ausbau der Kommunikationsabteilung, insbesondere des Online-Bereichs, einher. Zudem wurde durch die Abläufe im Newsroom der Politikbereich stärker mit dem Marketing verzahnt. Bewährt hat sich die Kombination folgender Austauschformate: • Morgenlage Diese findet täglich am Morgen statt, dauert nicht länger als 30 Minuten und wird vom Chef_in vom Dienst (CvD) vorbereitet und moderiert. Ziel ist, den Live-Nachrichtenstrom zu kanalisieren und tagesaktuelle Themen aufzugreifen. Auch andere Bereiche können hier, je nach Nachrichtenlage teilnehmen, beim WWF beim WWF sind dies die Fachbereichsleiter:innen und Kolleg_innen der politischen Abteilungen sowie in Ausnahmefällen Mitglieder der Geschäftsleitung. • Themenkonferenz Diese findet einmal wöchentlich statt, kann bis zu einer Stunde dauern und wird vom CvD vorbereitet und moderiert. Sie dient der Themengenerierung aus der ganzen NGO, daher sind alle Personen aus der NGO eingeladen (und sollten regelmäßig ermuntert werden, teilzunehmen). Hauptziel der Themenkonferenz ist die crossmediale Themensteuerung, d. h. die Planung wie Themen über welche Kanäle und mit welchen Mitteln gesteuert werden. • Strategietreffen mit Geschäftsführung Diese findet regelmäßig alle vier bis sechs Wochen statt und dient dazu, mit der Geschäftsführung die NGO-Ziele in Kom-

466

K. Kowark und M. Schulz

munikationsziele zu übersetzen, die Erreichung der Kommunikationsziele anhand von Kommunikations-Controlling zu überwachen und steuern. • Rückblick und Umsetzung von Lessons Learned zum Beispiel Retrospektive Insbesondere nach größeren Kommunikationsanlässen, wie einer Image-Kampagne, einer Jahresversammlung oder Preisverleihung empfiehlt es sich, die gesammelten Erfahrungen aufzubereiten und mit Hilfe erlernter Lektionen die Arbeitsabläufe zu verbessern. Methodisch bietet sich die aus dem agilen Management bekannte Retrospektive an. Sie bezeichnet ein Meeting „bei dem das Team den eigenen Entwicklungsprozess betrachtet und Verbesserungen erarbeitet“ (Peterjohann 2020). Ein wesentliches Merkmal der Newsroom-Kommunikation ist die erhöhte Anzahl und Frequenz von Konferenzen. Um die Bereitschaft der Kolleg_innen zu mehr Meetings zu erreichen, sollten die Austauschformate diszipliniert, zielfokussiert und sachorientiert organisiert werden. Wie dies gelingen kann, beschreibt Moss (2016, S. 46) in Verhaltensregeln für Konferenzen im Newsroom. Konferenzen sind zentral für das Aufbau-Prinzip in der Newsroom-Kommunikation. Hier kommen jene zusammen, die die Themen generieren, aufbereiten und veröffentlichen. Wie ein Musterablauf dieses Prozesses aussehen kann, wird in Abb. 1 beispielhaft dargestellt.

4.2

Integrations-Prinzip

Das Integrations-Prinzip beschreibt die crossmediale Vernetzung oder gar gemeinsame Steuerung der Kommunikationssphären Presse, Marketing, Online-Kommunikation (Website & Social Media), Publikationen und interne Kommunikation. Mit dem Umfang der zu integrierenden Sphären steigt der Grad an Veränderungsmanagement, der für die Integration aufzubringen ist. Zwei Bereiche sind hier zu beachten: 1.) die organisationsinterne Kommunikation: Der Veränderungsprozess muss organisationsintern nicht nur vermittelt, sondern auch mitgetragen und mitgelebt werden. Individuelle erlebte Nachteile (mehr Abstimmungsbedarf, partizipative Entscheidungsfindung) müssen durch individuell erlebte wie kollektive Vorteile (Aufbruchsstimmung in der Organisation, schnellere Ergebnisse, Umsetzung eigener Ideen eher möglich, besseres Feedback, Motivationssteigerung) ersetzt werden. 2.) die crossmediale Vernetzung der Kommunikation: Wie in Abschn. 2.1. dargestellt, bringt der Wandel und die Diversifizierung von Kommunikation die Herausforderung mit sich, dass bestimmte Zielgruppen (nur) in und auf bestimmten Kanälen agieren. Das Newsroom-Prinzip kann helfen, die diversifizierten Kanäle redaktionell wie visuell miteinander zu verzahnen und Mehrarbeit durch verschiedene Kanal-Zuständigkeiten zu vermeiden, also Cross-Medialität herzustellen. Cross-Medialität befähigt die NGO-Zielgruppen über ihre spezifischen Bedürfnisse anzusprechen und Kommunikationsziele wie zum Beispiel

Abgleich auf Nachrichtenwert und Kommunikationsziele der NGO Entscheidung: in welchen Kanälen spielen wir die Information?

Information kommt in die Morgenlage

Produktion der Nachricht

Kanal bzw. Kanäle und Zielgruppe(n) geben Darstellung der Nachricht (Text, Video, Audio, Grafik etc.) vor in der Reihenfolge der besprochenen Kanäle und mit Querverweisen

Veröffentlichung der Nachricht

Abb. 1 Musterprozess von der Information zur Veröffentlichung (eigene Darstellung und nach Moss 2016, S. 50)

CvD_in bringt Information ein

NGO-relevante Information ploppt im Themenmonitoring auf

Feedback in der Morgenlage

Auswertung zu Resonanz der Nachricht und Interaktion mit Zielgruppen

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation 467

468

K. Kowark und M. Schulz

eine höhere Conversion Rate (beschreibt Wirkungskette zwischen Kanälen wie zum Beispiel Newsletter und Online-Spende und die Umwandlung in Aktionen wie zum Beispiel Online-Spenden der Zielgruppe nach Newsletter-Aufruf). Das Integrations-Prinzip wirkt sich zudem wesentlich auf die Markenbildung einer NGO aus. Es ermöglicht den Aufbau eines konsistenten Organisationsbildes über alle Ziel- wie Anspruchsgruppen hinweg. Es ermöglicht zudem, wenn organisationsintern erfolgreich der Wandel vollzogen ist, kohärente Botschaften über alle Kommunikationssphären der Organisation hinweg zu platzieren. Die Platzierung von Kern und Schlüsselaussagen der NGO (Szyszka 2013, S. 581) kommen somit eindeutiger und prägnanter beim Empfänger an bzw. erlauben es ihm, darauf mit der Organisation in Austausch zu gehen. Ein weiterer Vorteil: Die NGO vermittelt durch effiziente Themensteuerung nach innen wie außen einen kostenbewussten Einsatz ihrer knappen Ressourcen (Steuermittel, Spenden), erhöht damit das Vertrauen der Zielgruppen und ihre Relevanz als Themenanwältin.

4.3

Rollen-Prinzip

Das Rollen-Prinzip beschreibt die Zuständigkeiten, ihre Beziehungen zueinander, die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für Kanäle und Themen sowie die operative und strategische Steuerung. Eine „klare Entscheidungsstrategie verhindert überflüssige Parallelprozesse“ (Moss 2016, S. 56). Innerhalb der Ablauf- und Konferenzarchitektur ist die Zuweisung von Zuständigkeiten im NGO Newsroom zentral. Der herkömmliche Unternehmens-Newsroom sieht vier wesentliche Rollen vor: Strategieteam, Chef_in vom Dienst, Themenmanager_in und Medienmanager_in. Wie aus den Beispielen ersichtlich wird, sind im NGO-Newsroom die Zuständigkeiten verdichteter und das Rotationsprinzip findet häufiger Anwendung. Folgende zwei Rollen sind in der Newsroom-Kommunikation einer NGO mindestens vorgesehen. Chef_in vom Dienst (häufig im Rotationsprinzip) Der/die Chef_in vom Dienst ist in der NGO Kommunikation die zentrale Steuerungseinheit des Newsrooms. Sie sind häufig identisch mit der Kommunikationsleitung. Zuständigkeit: • strategische Planung, Steuerung und Kontrolle des Newsrooms • Entscheidungs- und Weisungsrecht für Themen- und Mediensteuerung • Verantwortung für übergeordnete Kommunikationsaufgaben wie Jahresplanungen, Ableitung der Organisationsziele auf Kommunikationsziele, Krisenkommunikation • Leitung der Konferenzen

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

469

Kompetenzprofil: • journalistische Erfahrung für Bewertung von Nachrichtenwerten • Führungserfahrung und Durchsetzungsvermögen • Integrationswirkung in das Haus Simone Pott, Welthungerhilfe macht auf einen weiteren Vorteil der CvD-Rolle aufmerksam: „Man erkennt die Handschrift von demjenigen, der gerade die Woche als CvD leitet. Es ist interessant zu sehen, wie sich Themen dadurch von Woche zu Woche unterscheiden. Dies trägt meiner Beobachtung nach auch zur Motivationserhöhung bei allen bei.“ Redakteure vom Dienst (häufig im Rotationsprinzip) Redakteur_innen vom Dienst setzen in der Newsroom-Kommunikation einer NGO die tagesaktuelle Produktion von Nachrichten um. Sie haben häufig noch eine zweite Funktion als Medienverantwortliche. Zuständigkeit: • steuern das Themen-Monitoring • bringen Themen ein • produzieren Themen und Nachrichten tagesaktuell über verschiedene Kanäle hinweg Kompetenzprofil: • Ausdrucks- und Schreibkompetenz und Fähigkeit zur Adaption von Inhalten auf verschiedene Kanäle • Erfahrung in Bild- und Grafikbearbeitung • Flexibilität und Kreativität Diese idealtypische Zuschreibung kommt natürlich an ihre Grenzen, wenn es zu Zielkonflikten der einzelnen Kommunikationssphären kommt. In der Praxis des WWF ist die erste Eskalationsstufe ein sogenannter Planungsrat, in dem die Fachbereichsleiter Kommunikation und Marketing Zielkonflikte lösen. Kommt es hier zu keiner eindeutigen Entscheidung, löst der Leiter Kommunikation & Kampagne den Konflikt.

4.4

Content-Prinzip

Das Content-Prinzip beschreibt das effiziente Themenmanagement einer NGO durch vorausschauendes Themen-Monitoring und Verknüpfung der Kommunikationsziele der Organisation mit Themen der Gesellschaft (Agenda Surfing & Agenda Setting).

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In stark versäulten und autark arbeitenden Kommunikationseinheiten passiert es häufig, dass die Kanallogik die Themen vorgibt und so Themen gar nicht oder mehrfach erarbeitet werden. Das Content-Prinzip erhebt Themen vor Kanälen zu den eigentlichen Kommunikationstreibern in einer NGO. Ihr Ziel ist es „wiederholbar sinnvolle, anwendbare und markenrelevante Inhalte zu entwickeln, zu managen und zu publizieren“ (Eck et al. 2014). Der Aufbau der Infrastruktur im Newsroom und die Zuständigkeiten folgen dem Kommunikationstreiber Content. Gerade in NGOs ist die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden hoch, die Passion für Umwelt, Bildungsoder soziale Themen stark ausgeprägt. Das Content-Prinzip bietet zudem die Chance, dass sich Mitarbeitende im NGO-Newsroom (aber auch in der Geschäftsführung oder Fachabteilungen) in ihren Themen spezialisieren und damit ggf. auch zu authentischen und glaubwürdigen Corporate Influencern werden, d. h. Mitarbeitenden die Botschaften der NGO vornehmlich in sozialen Netzwerken, aber auch in Veranstaltungen und Publikationen vertreten. Die NGO kann auf zwei Wegen Content platzieren: durch das Setzen eigener Themen (Agenda Setting) oder der Nutzung gesellschaftlicher Themen, die aktuell in den (sozialen) Medien diskutiert werden (Agenda Surfing). Grundlage der Themensteuerung ist der Themenplan (siehe Abschn. 5), der Übersichtlichkeit und Fokussierung wahrt.

4.5

Dialog-Prinzip

Das Dialog-Prinzip beschreibt die Offenheit, in Kontakt und Austausch mit internen und externen Ziel- und Anspruchsgruppen zu kommen, und die Abkehr vom SenderEmpfänger Prinzip. Hier ist das Fundraising, verstanden als Pflege vertrauensvoller Beziehungen, anderen Kommunikationssphären schon immer voraus gewesen. Daher sollten für das Dialog-Prinzip insbesondere auch die Maßnahmen der Fundraising-Kolleg_innen Gehör finden und für andere Kanäle adaptiert werden. Geber_innen-Zirkel, Methoden des Direkt- und/oder Dialogmarketings können Vorbilder für das Dialog-Prinzip im Newsroom sein. Das Kommunikation keine Einbahnstraße mehr ist, ist eine Binsenweisheit. Eine demokratisierte und diversifizierte Kommunikationslandschaft bedeutet für NGOs stärker als bisher, in den Dialog mit ihren Ziel- und Anspruchsgruppen zu treten. Für den NGO-Newsroom stehen die Zielgruppen im Fokus der Kommunikationsaktivitäten und des Dialogs. Stakeholder der NGO sollten idealerweise im Rahmen des Issueund Themen-Managements beobachtet und bei Bedarf in den Dialog einbezogen werden. Eine Möglichkeit der Analyse von Zielgruppen ist das sogenannte PersonaPrinzip (siehe Abschn. 5.1), welches sowohl in der Gesamtkommunikation als auch bei Spezial-Strategien wie zum Beispiel dem Fundraising angewendet werden kann.

4.6

Controlling-Prinzip

Das Controlling-Prinzip beschreibt die stärkere Hinwendung zu Evaluationsmethoden und daraus abgeleiteter Kommunikationssteuerung in der NGO, die Bedeutung

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

471

von Schlüsselkennzahlen, engl. Key Performance Indikators (KPI) – auch in bisher KPI-fremden Umgebungen wie der Pressearbeit – sowie die Aussage darüber wie Kommunikation zur Wertschöpfung der Organisation beiträgt. Das Steuern der Kommunikation durch Auswertung und Analyse von Indikatoren zur Zielerreichung, sprich Kommunikations-Controlling, gewinnt in NGOs aus zwei Gründen an Relevanz: • NGOs unterliegen Wettbewerbsdruck (steigende Zahl von professionell agierenden Mitbewerbern im Fundraising-Markt) und Legitimationsdruck (effizienter und effektiver Einsatz von steuerbegünstigten, gemeinnützigen Geldern) • Digitalisierung schafft Voraussetzung der zeitnahen Erfassung und Quantifizierung des Beitrags der Kommunikationsleistungen zum NGO-Erfolg (insbesondere in Hinsicht auf das Fundraising) Durch die gemeinsame Steuerung und crossmediale Verknüpfung von Themen ist im NGO-Prinzip die beste Grundlage für ein einheitliches KommunikationsControlling gelegt. Der Newsroom und seine Gewerke als Ganzes können dem Legitimationsdruck von Kommunikation begegnen und die Vorteile der durch Digitalisierung erhöhten Mess-Potenziale nutzen, in dem er einheitlich darüber berichtet, wie Kommunikationsmaßnahmen zur Wertschöpfung der NGO beitragen. Auf lange Sicht ist damit die Veränderung des Mindsets in der NGO möglich: Mittel für Kommunikation in der NGO sind nicht länger, möglicherweise überflüssige Ausgaben, sondern Investitionen in den Kommunikations- und damit Organisationserfolg der NGO.

5

Tools und Arbeitsmethoden

Die beschriebenen Steuerungs-Grundsätze zur Arbeit eines Newsrooms in der NGO-Kommunikation fordern den beteiligten Mitarbeitenden spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen ab: • • • • • • • • •

Bereitschaft zu interdisziplinärer Zusammenarbeit und Teamfähigkeit vernetztes und assoziatives Denken soziale Kompetenz Flexibilität Schnelligkeit Kritikfähigkeit Fähigkeit des Arbeitens in flachen und wechselnden Hierarchien Anerkennung kompetenzorientierter Entscheidungsfindung Resilienz in komplexen Entscheidungssituationen

Auch die Rolle von Führung wird im Newsroom anders definiert als in herkömmlichen Kommunikationsabteilungen. Sie wird, zum Beispiel als CvD_in, temporär ausgeführt und bezeichnet weniger eine dauerhaft zugewiesene Rolle in der Hierarchielogik einer NGO, sondern die Fähigkeiten, komplexe und von unterschiedli-

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chen Bedürfnissen der Zielgruppen geprägte Entscheidungsfindungsprozesse zu steuern, zu vermitteln und umzusetzen. Arbeit nach Newsroom-Prinzipien bedeutet auch, die eigene Arbeit im Steuern von Prozessen selbst und mit anderen wiederholend zu hinterfragen. NGOs, die die Newsroom-Prinzipien in ihre Kommunikation integrieren, übernehmen damit auch agile Arbeitsprozesse in ihre Arbeit. Die beschriebenen Prinzipien ermöglichen es einer NGO beweglich in Strukturen zu agieren, proaktiv Veränderungen zu gestalten, iterative Lösungsansätze zu finden und Arbeitsprozesse kontinuierlich zum Zwecke des gemeinschaftlichen Lernens zu hinterfragen und anzupassen (Gabler Wirtschaftslexikon 2020). Bevor digitale Zusammenarbeits-Tools und Software-Lösungen im Newsroom implementiert werden, ist es essenziell, dass alle Kommunikator_innen das Mindset digitalen Arbeitens verinnerlichen (zum Beispiel Laloux 2017). Denn was nützt, die beste Kollaborations-App, wenn die Bereitschaft Wissen zu teilen teamintern nicht gegeben ist? Im Folgenden werden drei Grundlagen des Mindsets und darauf aufbauende Tools exemplarisch vorgestellt.

5.1

Zielgruppen Orientierung – Persona-Analyse und Kundenstuhl

Die Diversifizierung der Zielgruppen und der von ihnen genutzten Kanäle sowie der hohe Stellenwert dialogorientierter Zielgruppenansprache bringen neue Formen der Analyse potenzieller Ziel- und Anspruchsgruppen mit. Ein Beispiel ist die PersonaAnalyse: Aus der Software-Entwicklung kommend, meint die Persona-Methode nichts anderes, als sich ein konkretes Bild von einer Zielgruppe zu machen: „Eine Persona ist ein archetypischer Nutzer, also ein Nutzer, der alle Eigenschaften einer bestimmten Nutzergruppe in sich vereint“ (Rohles 2018). Indem die Bedürfnisse der Zielgruppe einer NGO in einer bestimmten Personenvorstellung verdichtet werden, gelingt es leichter, Kommunikationsmaßnahmen für diese Zielgruppe anzupassen. Häufig werden in Workshops basierend auf vorherigen quantitativen oder qualitativen Interviews oder Statistiken zur Mediennutzung die Personas definiert. Neben einer soziodemografischen Analyse (Alter, Beruf, Herkunft etc.) helfen Leitfragen, die Persona zu verstehen: • In welcher Beziehung steht die Persona zur NGO? • Warum interessiert sich die Persona für die NGO? • Welches Vorwissen hat die Persona über die NGO? Eine weiterführende Methode zur kontinuierlichen Einbindung der Bedürfnisse von Personas in die Kommunikationsplanung im Newsroom, sei es bei Meetings, Strategieplanungen oder der Einführung neuer Kanäle, ist die Methode des Kundenstuhls (Workhacks 2020).

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

5.2

473

Flexible und kollaborative Themenplanung – Kanban Bord

Agil zu arbeiten, bedeutet iterativ zu arbeiten. Übersetzt auf Kommunikation bedeutet dies wiederum: kleinteiligere Planung, Testen von Kanälen oder Themen an den Zielgruppen und permanente Nachjustierung der Kommunikation. Dafür braucht es im NGO-Newsroom Tools, die sich nicht wie im klassischen Projektmanagement auf ein Projektendziel konzentrieren, sondern den Workflow als solches in den Blick nehmen. Als Methode zur Prozesssteuerung dient zum Beispiel das Kanban Bord (ein weiterer Ansatz ist Scrum als Framework Peterjohann 2020, vergleichend dazu: t3n 2017). Die Inspiration zum Kanban stammt aus der industriellen Autofertigung und unterteilt auf einem Bord, welches analog oder digital sein kann, in Schritte der Planung, Bearbeitung und Fertigstellung. Diese Visualisierung schafft einen transparenten Planungsprozess, der schnell und unaufwändig fortgeschrieben werden kann. Digitale Tools, die auf Kanban basieren, sind zum Beispiel Trello, Asana oder Planner, aus der Microsoft-Office-Umgebung. Welches Tool im Newsroom verwendet wird, sollte nach Datenschutzgesichtspunkten, Anschlussfähigkeit in der eigenen IT-Infrastruktur und spezifischen Bedarfen entschieden werden. Dem Kanban-Bord kommt im Newsroom-Prinzip die Rolle des Themenplans zu. Hier können multivariable Aufgaben geplant, ihr Bearbeitungsstatus angezeigt und Zuständigkeiten zugewiesen werden. In der digitalen Variante ist die Verschränkung mit Text-, Bildoder Grafik-Dateien, das gemeinsame Bearbeiten, die Priorisierung und Verknüpfung mit Kalenderfunktionen möglich. Wird das Bord auf einem Big-Screen in der Morgenlage wiedergegeben, sind alle auf dem gleichen Stand.

5.3

Kommunikations-Controlling – KPI

„Die Kernherausforderung in der Messbarmachung von Kommunikation liegt in der Reduktion von Komplexität und der Bewertung kanalübergreifender Zusammenhänge“ (Moss 2016, S. 75). Kommunikation messen, Komplexität reduzieren und kanalübergreifende Zusammenhänge aufzuzeigen, dies ist Aufgabe des Kommunikations-Controlling und mithin Erfolgsfaktor für Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation. Denn der Erfolg der crossmedialen Zusammenarbeit ist auch davon abhängig, wie crossmedial Kommunikationserfolge (oder -misserfolge) gemessen und ausgewertet werden. Maßgeblich für das Kommunikations-Controlling sind KPI. KPI stellen, abgeleitet von den Kommunikationszielen der NGO, die wiederum von den NGO-Zielen abgeleitet sind, den quantitativen und qualitativen Grad der Zielerreichung dar. Auch externe Daten, wie Performance von Mitbewerbern oder allgemeine Social Media Trends aus Statistiken Dritter, können als Grundlage in das KommunikationsControlling einfließen. Größte Herausforderung ist, wie Moss beschreibt, die Herstellung kausaler Zusammenhänge zwischen Kommunikationsaktivitäten und einzelnen Kanälen. Empfohlen werden Wirkungsketten, die – adaptiert auf zum Beispiel Fundraising-

474

K. Kowark und M. Schulz

induzierte Kommunikationsanlässe von NGOs – folgende Reihung haben können: Aktivität, Reichweite, Bekanntheit, Engagement, Spenderbindung. Jeder Wirkungsstufe sind dabei verschiedene Indikatoren einzelner Kanäle zugeordnet und werden so sinnvoll miteinander verknüpft. Das können Zugriffe auf die Website (OnlineRedaktion), die Abdruckquote von Botschaften der NGO (Presse) oder die Conversion Rate (Online-Marketing) sein. Die Auswertung einzelner KPI, vor allem bezogen auf einzelne Kommunikationsaktivitäten, sollte möglichst regelmäßig, idealerweise wöchentlich erfolgen. Wirkungsketten und deren Auswertung sollten Thema regelmäßiger Strategierunden sein.

6

Fazit und Ausblick

Die Herausforderungen der VUCA World erfordern von NGOs permanente Anpassungsprozesse und das Hinterfragen der eigenen Arbeit. Die Kommunikationsbereiche stehen hierbei besonders im Mittelpunkt, kristallisieren sich hier doch besonders Digitalisierung, Demokratisierung und Diversifizierung unserer Kommunikationssysteme. Newsroom-Prinzipien können das Maßnahmen-Set für anpassungsbereite Organisationen liefern und werden von NGOs wie dem WWF, der Welthungerhilfe oder der Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ bereits erfolgreich angewendet. Im NGO-Newsroom sind Themen und nicht Kanäle die Treiber von Kommunikation. Der NGO-Newsroom braucht dafür in gleichem Maße Themenexpert_innen und Kanalexpert_innen. Die Diversifizierung der Kanäle und Themen darf dennoch nicht in eine Diversifizierung der Kommunikationssphären münden – im Gegenteil: selten war die crossmediale Erzählung wichtiger. Zugleich bestätigen alle befragten Expert_innen, dass ein Newsroom vor allem eine Haltung und nicht nur ein Raumkonzept ist. Im nächsten Schritt, so die Auffassung des Autorenduos, werden Fundraiser_innen und Kommunikator_innen ihre Arbeitsbereiche enger verzahnen. Äußerer Handlungsdruck (Legitimation, sparsamer Mitteleinsatz, Wirkungsorientierung) matcht hier vergleichbare Systemlogiken (sich überschneidende Zielgruppen, Interdependenzen zwischen Kommunikationsanlässen und Fundraising-Erfolgen, Controlling-Treiber Messbarkeit durch Digitalisierung). Dort wo Fundraising und Kommunikation sich verzahnen, werden Branding – verstanden als strategische Ebene der Markenpositionierung – und Marketing – verstanden als Maßnahmenebene zur Markenpositionierung – eine immer größere Rolle spielen. Fundraising und Kommunikation sind zwei Seiten einer Medaille. Fundraisende Kommunikator_innen und vice versa müssen, um die Medaille (oder die Brand) zum Strahlen zu bringen, permanent ihr eigenes Tool- und Kompetenz-Set erweitern. Marco Vollmar vom WWF fast dies treffend, wie folgt für seine Organisation, zusammen: „Wo wir Hand in Hand arbeiten, sind wir besser: Im Idealfall ergänzen sich FundraisingKampagnen mit inhaltlichen Kampagnen.“

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

475

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K. Kowark und M. Schulz

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Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising Annette Zimmer und Eckhard Priller

Inhalt 1 Einleitung: Wir schaffen das? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Wie die Basis so die Spitze? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Fazit: Karriere nicht um jeden Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

478 479 492 494

Zusammenfassung

Der Beitrag verdeutlicht die Relevanz des NPO-Sektors als Arbeitsmarkt für Frauen und behandelt die Frage welche Chancen sie haben in NPOs eine Leitungsposition einzunehmen und auf welche Hindernisse sie dabei treffen. Es zeigt sich, dass der Sektor als Arbeitsplatz überwiegend weiblich geprägt ist. Allerdings trifft dies nicht für Leitungspositionen bzw. für die verschiedenen Gremien sowie die Geschäftsführung von NPOs zu. Als den beruflichen Aufstieg von Frauen behindernde Faktoren wurden allgemeingesellschaftliche Einstellungen wie auch NPO-Spezifika ausgemacht. Infolge des demografischen Wandels und des Generationenwechsels ist für die Zukunft jedoch davon auszugehen, dass die Präsenz von Frauen auf der Leitungsebene von NPOs zunehmen muss. Schlüsselwörter

Nonprofit-Organisationen · Arbeitsverhältnisse · Führungspositionen · Genderstereotypen · Fundraising A. Zimmer (*) Institut für Politikwissenschaft, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland E-Mail: [email protected] E. Priller Wissenschaftszentrum Berlin, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_37

477

478

1

A. Zimmer und E. Priller

Einleitung: Wir schaffen das?

Trifft das von Kanzlerin Merkel viel zitierte Leitmotiv, das Zuversicht und Selbstvertrauen mit einer positiven Entwicklungsperspektive verbindet, auch für den Nonprofit-Sektor zu? Haben Frauen auf der Shop-Floor Ebene wie im Front-Office Bereich in den vielfältigen Organisationen des Sektors, der von gemeinnützigen Organisationen in den Rechtsformen von Vereinen über Stiftungen bis hin zu gemeinnützigen GmbHs, Genossenschaften und Aktiengesellschaften reicht, nicht nur gute Beschäftigungsmöglichkeiten sondern auch Aufstiegschancen in die Top-Positionen der Organisationen? Die Frage ist relevant aus arbeitsmarktpolitischer Sicht, aber auch im Hinblick auf Gendergerechtigkeit und im Dienst eines Diversity Managements. Nach wie vor befindet sich der Nonprofit-Sektor auf Wachstumskurs. Die Gründe hierfür sind vielfältig und durch Veränderungen von Gesellschaft, Wirtschaft und Politik bedingt. Zu nennen sind hier zum einen der wachsende Bedarf an personenbezogenen Dienstleistungen infolge des demografischen Wandels und der Veränderung der Geschlechterrollen, zum anderen aber der Rückzug des Staates und ein Outsourcing wohlfahrtsstaatlicher Leistungen in den Nonprofit-Sektor. Parallel zum Größenwachstum des Sektors erfolgte eine zunehmende Professionalisierung seiner Organisationen. Was für den Sektor insgesamt gilt, trifft insbesondere auch für das Fundraising zu. Von bescheidenen Anfängen zu Beginn der 1990er-Jahre hat sich Fundraising hierzulande zu einem spezifischen Tätigkeitsbereich entwickelt. Da FundraiserInnen insbesondere für und im Dienst von Nonprofit-Organisationen tätig sind, sind sie von Entwicklungen und Trends im Nonprofit-Sektor mehr oder weniger direkt betroffen. Dies gilt zum einen quantitativ: Je mehr Nonprofit-Organisationen entstehen, desto positiver entwickelt sich der Bedarf an FundraiserInnen. Doch der Sektor und seine Organisationen sind nicht nur aufgrund der hier entstandenen Arbeitsplätze von Bedeutung. NGOs waren in vielen Bereichen Pioniere, die allgemeine Anliegen – wie etwa Ökologie – aufgegriffen und zentrale Entwicklungen – z. B. Frauenemanzipation – angestoßen haben. Allerdings wird nach wie vor kaum gewürdigt, dass gerade Frauen einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung des Sektors geleistet haben. Dies gilt für die Anfänge der sozialen Arbeit und die Verberuflichung der sozialen Dienstleistungserstellung (vgl. Sachße 2004) ebenso wie für die Demokratisierung unseres politischen Systems (Notz 2003). Nicht zuletzt ist eine wichtige Ideengeberin und Spiritus Rektor des Fundraisings in Deutschland eine Frau – Marita Haibach –, die durch ihre Publikationstätigkeit (2019) wie durch die Gründung der Deutschen Fundraising-Akademie und des Fundraising-Verbandes die Professionalisierung des Bereichs wesentlich vorangebracht hat. Vor diesem Hintergrund wird im folgenden Beitrag die Frage diskutiert: Wie ist es um die Gendergerechtigkeit im Nonprofit-Sektor bestellt? Sind hier Frauen nicht nur „Fußvolk“ und vorrangig im „operativen Geschäft“ tätig, sondern eben auch an der Spitze von Organisationen zu finden? Und wenn nicht, was hindert sie daran, Führungsverantwortung zu übernehmen und dadurch wichtige Impulse zu setzen und Rollenvorbild zu sein? Der Beitrag stützt sich im Wesentlichen auf Ergebnisse

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

479

einer empirischen Studie zu den Arbeitsbedingungen und Aufstiegschancen von Frauen im Nonprofit-Sektor, die im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführt wurde (Zimmer et al. 2017). In Anlehnung an die Studie wird im Folgenden in einem ersten Schritt ein Überblick über den Sektor als Arbeitsmarkt für Frauen gegeben; daran anschließend wird die Präsenz von Frauen auf den Führungsebenen von Nonprofit-Organisationen thematisiert; abschließend werden Frauenkarriere erleichternde sowie behindernde Faktoren behandelt, die auf Grundlagen einer umfangreichen qualitativen Befragung unter NPO-MitarbeiterInnen vor allem der Führungsebene und der für Personalentwicklung Zuständigen ermittelt wurden.

2

Wie die Basis so die Spitze?

2.1

Der NPO-Sektor – ein Arbeitsmarkt dominiert von Frauen

Aufgrund des kontinuierlichen Wachstums sind im Nonprofit-Sektor in Deutschland inzwischen mehr als 2,7 Millionen Personen beschäftigt, davon 2,3 Millionen in versicherungspflichtigen Arbeitsverhältnissen (Zimmer et al. 2013, S. 23; Hohendanner et al. 2019, S. 93 in Krimmer 2019). Wie bereits aus verschiedenen Studien bekannt (Priller und Paul 2015; Priller und Zimmer 2017), sind in der überwiegenden Mehrheit der Beschäftigungsverhältnisse im Nonprofit-Sektor Frauen tätig (Reuyß et al. 2018, S. 61–78; Zimmer et al. 2017, S. 14). Vor allem im Vergleich zur Gesamtbeschäftigung ist der Frauenanteil im NPO-Sektor besonders ausgeprägt. Wie in Abb. 1 deutlich wird, weisen Nonprofit-Organisationen, die in den Bereichen

Beschäftigte insgesamt

47%

Nonprofit-Bereich

53% 76%

24%

SozialeDienstleistungen im Nonprofit-Sektor: Gesundheitswesen

74%

Sozialwesen

83%

Bildungswesen 0%

26% 17%

71% 20%

29%

40%

Frauen

60%

80%

100%

Männer

Abb. 1 NPO-Beschäftigung nach Bereichen und Geschlecht. Datenbasis: WZB-Studie „DritteSektor-Organisationen heute: Eigene Ansprüche und ökonomische Herausforderungen“, Oversampling DGB-Untersuchung „Gute Arbeit 2011“

480

A. Zimmer und E. Priller

Soziale Dienste (83 %), Gesundheit- (74 %) und Bildungswesen (71 %) tätig sind, einen besonders hohen Anteil weiblicher Beschäftigter auf. Zugleich zeichnet sich der NPO-Sektor im Vergleich zu Markt und Staat durch einen höheren Anteil flexibler Beschäftigungsverhältnisse aus (Priller und Schmeißer 2013). Das sog. Normalarbeitsverhältnis einer Vollzeittätigkeit ist im NPOSektor nicht die Regel. Bei nur jedem zweiten Beschäftigungsverhältnis im NPO-Sektor handelt es sich um eine Vollzeitstelle (vgl. Abb. 2). Entsprechend hoch fällt der Anteil der Teilzeitbeschäftigung aus. Diese Beschäftigungsform ist wiederum besonders ausgeprägt in den Kernbereichen der NPO-Beschäftigung, bei den Sozialen Diensten und im Gesundheitswesen. Ein weiteres Merkmal der flexibilisierten Arbeitswelt des NPO-Sektors sind Befristungen. Jede fünfte Stelle ist im Nonprofit-Sektor befristet. Die flexiblen Beschäftigungsverhältnisse in NPOs sind in hohem Maße gegendert. Während nur jeder dritte männliche Beschäftigte in einem flexiblen Beschäftigungsverhältnis tätig ist, trifft dies für die überwiegende Mehrheit der weiblichen Beschäftigten zu. Insofern bedeutet Arbeiten im Nonprofit-Sektor für die überwiegende Mehrheit der weiblichen Beschäftigten eine Tätigkeit in einem flexiblen und befristeten Beschäftigungsverhältnis mit entsprechend eingeschränkteren Verdienstmöglichkeiten als bei einer Vollzeitbeschäftigung. Allerdings ist die Mehrheit der weiblich Beschäftigten mit der Beschäftigungssituation nicht unzufrieden. Im Gegenteil, insgesamt fällt die Arbeitszufriedenheit im Nonprofit-Sektor deutlich besser als in der Gesamtwirtschaft aus. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Insbesondere die Ergebnisse qualitativer Untersuchungen zeigen, dass das Arbeiten im Nonprofit-Sektor für Frauen (wie auch für Männer) insofern attraktiv ist, als es sich häufig um gesellschaftlich relevante und daher sinnvolle Tätigkeiten handelt. Eine Beschäftigung in diesem Bereich wird daher oft nicht vorrangig aus pekuniären Beweggründen aufgenommen, sondern ganz bewusst und aufgrund intrinsischer Motivation gewählt (Beher et al. 2005, S. 27–32).

Männer

67%

Frauen

28%

0%

14%

20%

Vollzeit, unbefristet

9%

40%

Vollzeit, befristet

20%

45%

60%

4%

13%

80%

Teilzeit, unbefristet

100%

Teilzeit, befristet

Abb. 2 Beschäftigung in NPOs nach Geschlecht. (Quelle: Zimmer et al. 2017, S. 19)

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

481

Tab. 1 Einsatz von Arbeitszeitmodellen in NPOs insgesamt und nach Beschäftigtenzahl

Arbeitszeitkonten Gleitzeit Vertrauensarbeitszeit Home-Office Altersteilzeit Sabbatical

Organisationen nach Beschäftigtenzahl 1–5 6–20 >20 32 % 45 % 66 % 54 % 44 % 34 % 57 % 41 % 29 % 31 % 34 % 30 % 39 % 12 % 2% 0% 3% 11 %

Dritter Sektor insgesamt 50 % 44 % 41 % 31 % 20 % 7%

Quelle: Zimmer et al. 2017, Karriere im Nonprofit-Sektor?, Münster, S. 24

Frauen

15%

Männer

17%

0%

19%

31%

24% 20%

34%

30% 40%

60%

29% 80%

Trifft voll und ganz zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft überhaupt nicht zu

100%

Abb. 3 Zustimmung zur Aussage „Ich habe in meiner NPO Aufstiegschancen“. (Quelle: Zimmer et al. 2017, Karriere im Nonprofit-Sektor?, Münster, S. 26. Datenbasis: WZB-Studie „Dritte-SektorOrganisationen heute: Eigene Ansprüche und ökonomische Herausforderungen“, Oversampling DGB-Untersuchung „Gute Arbeit 2011“)

Hinzu kommt, dass Arbeitszeitmodelle in Nonprofit-Organisationen zwar nicht durchgängig, aber dennoch häufig eingesetzt werden, so dass – zumindest auf der Ebene der MitarbeiterInnen – ein flexibles Changieren zwischen Erwerbs- sowie Haus-/ und Versorgungsarbeit von den NPOs als Arbeitgebern erleichtert wird (vgl. Tab. 1). Gleichzeitig wird jedoch die Aussicht, eine Leitungsposition in einer NonprofitOrganisation einzunehmen, von Frauen noch geringer als von Männern eingeschätzt. Insofern scheint einiges darauf hinzudeuten, dass der Entscheidung für eine Arbeit im Nonprofit-Sektor weder die Motivation „viel Geld zu verdienen“ noch der Impetus „Karriere zu machen“ zu Grunde liegt, sondern andere Beweggründe ausschlaggebend sind (vgl. Abb. 3). Diese Einschätzung wird durch die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung bestätigt.1 So wurde von interviewten Managerinnen, die auf der Top-Ebene von NPOs und damit in einer Führungsposition tätig sind, angegeben: 1

Insgesamt wurden Interviews 73 face-to-face Interviews mit NPO-Personal auf der Einstiegsebene (25 Interviews) dem mittleren Management (27 Interviews) sowie der Top-Ebene (21 Interviews) in 31 Nonprofit-Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen durchgeführt.

482

A. Zimmer und E. Priller

„Die Motivation, viel Geld zu verdienen, oder viel Geld zu machen für irgendein Produkt, hat mich einfach nicht so gereizt . . . . Irgendwie die Welt zu verbessern, hat mich wahnsinnig gereizt.“ Und eine andere: „Ich habe mich immer für die Karriere entschieden. Aber nicht weil . . . ich einen unheimlichen Egotrip habe . . . Ich sehe das als originäre Verantwortung an, . . . auch einen Teil zurück zu geben . . . in die Gesellschaft“ (Zimmer et al. 2017, S. 56).

Im Rahmen der Studie wurde dies zum Anlass genommen, die Präsenz von Frauen auf der Leitungsebene der Organisationen etwas näher in den Blick zu nehmen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Leitungsebene von NonprofitOrganisationen vergleichsweise differenziert ausgestaltet ist.

2.2

Präsenz von Frauen in Führungsgremien von NPOs

NPOs zeichnen sich durch komplexe Leitungs- und Führungsstrukturen aus. Dies gilt im Besonderen für große Mitgliederorganisationen – Vereine und Verbände – sowie für Förderorganisationen und Stiftungen. Eine differenzierte Gremienstruktur mit z. B. Beiräten oder Kuratorien ermöglicht, dass unterschiedliche Arbeitsbereiche oder auch föderale Gliederungen der Organisationen auf der Führungsebene der NPO präsent sind und Einfluss auf die Entwicklung und Entscheidungsfindung der NPO nehmen können. Zudem hat sich die Leitung der Nonprofit-Organisationen in den letzten Jahren zunehmend professionalisiert, so dass auch kleinere Organisationen inzwischen über eine hauptamtliche Geschäftsführung, wenn z. T. auch nur in Teilzeit, verfügen (Hohendanner et al. 2019, S. 104; Langer und Schröer 2011). Im Rahmen der im Auftrag des Familienministeriums durchgeführten empirischen Untersuchung wurde mittels einer Online-Befragung bei größeren und exponierten NPOs nachgefragt, über welche Leitungsgremien die Organisation jeweils verfügt (Zimmer et al. 2017, S. 39–40).2 Neben Vorstand und Geschäftsführung weisen Nonprofit-Organisationen häufig weitere Gremien zur Beratung und auch Kontrolle auf. Von den NPOs, die sich an der Online-Befragung beteiligt haben, verfügten fast alle (98 %) über einen Vorstand als zentrales Organ, dem auch die strategische Ausrichtung der NPO obliegt. Zudem ist ein Vorstand bei e.V. als die am häufigsten in Deutschland vorkommende Rechts- und Organisationsform von NPOs zwingend vorgeschrieben. Die überwiegende Mehrheit der Organisationen (78 %) hatte ferner eine Geschäftsführung, ein Indiz für die zunehmende Professionalisierung von NPOs. Und mehr als jede zweite der befragten Organisationen (55 %) gab an, darüber hinaus weitere Gremien – z. B. einen Beirat (44 %), einen Aufsichtsrat (35 %), ein Präsidium (20 %) oder ein Kuratorium (14 %) – in den Dienst der Leitung und Führung der Organisation eingebunden zu haben. Wenn auch mit abnehmender Tendenz, so sind die Gremien von NPOs, vor allem Vorstände und 2

Die Ergebnisse basieren auf den Antworten von 479 Organisationen, und zwar Vereine (78 %), Stiftungen (4 %) sowie NPOs, die als gGmbH, gUG oder gAG organisiert sind (12 %).

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

483

Beiräte, nach wie vor durch Ehrenamtlichkeit geprägt. Dies gilt insbesondere für die eher traditionellen NPOs mit föderalen Strukturen, z. B. in den Bereichen Sport, soziale Dienste aber auch Kapital und Arbeit (Gewerkschaften). Auf der Bundessowie den Landesebenen findet sich häufig eine Leitungsstruktur, die aus einem „gemischten Doppel“ von einem in der Regel ehrenamtlichem Vorstand und einer hauptamtlichen Geschäftsführung besteht. Aus gendersensibler Perspektive wurde mit der Online-Befragung untersucht, ob, inwiefern und in welchen Gremien sowie bei welchen NPOs Frauen auf den Leitungsebenen präsent sind. Die Ergebnisse vermitteln einen ersten Eindruck von der Besetzung und der Geschlechterverhältnisse in NPO-Gremien. Danach sind die Vorstände von NPOs zum einen überwiegend ehrenamtlich (79 %) sowie zum anderen mehrheitlich männlich besetzt (63 %). Lediglich jede zehnte Organisation wurde von einem hauptamtlichen Vorstand geführt; eine Kombinationslösung aus haupt- und ehrenamtlichem Vorstand hatten nur wenige Organisationen (7 %). Wenn jedoch eine NPO über einen hauptamtlich besetzten Vorstand verfügt, dann ist dieser überwiegend männlich besetzt, und zwar im Durchschnitt zu gut 70 Prozent. Demgegenüber ist der Frauenanteil bei den Kombinationslösungen, ein Vorstand mit sowohl ehrenamtlichen wie dotierten Positionen, am höchsten. In den Beratungs- und Kontrollgremien sind Frauen unterschiedlich präsent (vgl. Tab. 2). Vergleichsweise stark vertreten sind sie in Beiräten, denen in der Regel lediglich eine beratende Funktion zukommt. Als Faustregel lässt sich festhalten: Je wichtiger das betreffende Gremium ist, desto geringer fällt der Anteil von Frauen aus. Befördert wird die Unterrepräsentanz von Frauen auf den Leitungsebenen insofern, als formale Regelungen im Dienst der Geschlechtergerechtigkeit bei der Besetzung von Leitungsgremien von NPOs eine Rarität darstellen. Nur knapp sechs Prozent der befragten Organisationen gaben an, eine solche Quotenregelung, z. B. in der Satzung oder dem Statut entweder für den Vorstand oder für ein anderes Leitungsgremium, festgeschrieben zu haben. Während beim Vorstand das Ehrenamt noch prägend ist, sind die Geschäftsführungen der NPOs in der Regel hauptamtlich besetzt. Bei großen und renommierten Organisationen, wie etwa finanzstarken Stiftungen, handelt es sich hierbei nicht selten um gut dotierte Positionen mit erheblichem gesellschaftspolitischem Einfluss Tab. 2 Frauenanteile in den verschiedenen Kontroll- und Beratungsgremien

Vorstand . . . ehrenamtlich . . . hauptamtlich

durchschnittlicher Frauenanteil 37,6 % 37,8 % 26,6 %

Geschäftsführung . . . ehrenamtlich . . . hauptamtlich

42,3 % 34,5 % 50,2 %

durchschnittlicher Frauenanteil Beirat 40,7 % Aufsichtsrat 28,3 % Präsidium 30,0 % Kuratorium 32,8 % Quelle: Zimmer et al. 2017, S. 46

484

A. Zimmer und E. Priller

(Sandberg 2015). Von den an der Befragung beteiligten NPOs mit Geschäftsführung waren deutlich weniger als die Hälfte der GeschäftsführerInnen (40 %) ohne Bezahlung tätig. Doch auch auf der Ebene der Geschäftsführung dominieren mit einem Anteil von knapp 60 Prozent die Männer. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass – anders als Vorstände, die immer aus mehreren Personen bestehen – die Geschäftsführung meist mit einer (36 %) oder zwei Personen (28 %) besetzt ist. Ein-PersonenGeschäftsführungen sind häufiger mit Männern (58 %) als mit Frauen (42 %) besetzt. Hierfür ist die Bezeichnung Generalsekretariat bzw. Generalsekretär üblich. Besteht die Geschäftsführung aus zwei Leitungskräften, ist eine paritätische Besetzung (43 %) – Mann und Frau – häufig. Allerdings finden sich mehr Männer (35 %) als Frauen-Tandems (22 %). Wenn jedoch Frauen die Geschäfte einer NPO führen, dann sind sie meist hauptamtlich tätig. In einigen Bereichen sind Frauen auf der Geschäftsführungsebene sogar besonders vertreten. Dies trifft zum einen für die sogenannten klassischen Arbeitsbereiche von Frauen zu, wie etwa Bildung, Erziehung, Kinderbetreuung. Zum anderen sind Frauen insbesondere auch in den überwiegend männlich geprägten Arbeitsbereichen, wie etwa Interessenvertretung oder Wirtschaft, vergleichsweise häufig als Geschäftsführerin tätig (vgl. Abb. 4). Dies sind aber auch wiederum Arbeits-

49.1% 54.4%

Bildung, Erziehung, Kinderbetreuung

44.4% 39.9%

Gesundheitswesen

40.0% 35.4%

Soziale Dienste & Hilfen

39.8%

Internationale Aktivitäten

57.9% 39.2% 37.5%

Umwelt-, Natur- & Tierschutz

35.1%

Kultur, Kunst & Medien

50.9% 34.9%

Freizeit & Geselligkeit

17.5% 32.1% 31.7%

Bürger- & Verbraucherinteressen, Politik

26.0%

Wirtschaftliche Aktivitäten

45.2% 22.8% 30.0%

Sport & Bewegung 0% Frauenanteile im Vorstand

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Frauenanteile in der Geschäftsführung

Abb. 4 Frauenanteile in Vorstand und Geschäftsführung nach Tätigkeitsbereichen. (Quelle: Zimmer et al. 2017, S. 47)

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

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bereiche von NPOs, die sich durch einen hohen Grad an Professionalisierung auszeichnen und bei denen vergleichsweise umfangreiche administrative Tätigkeiten anfallen. Ferner scheint das Alter der NPOs einen Einfluss darauf zu haben, ob Frauen bei der Übernahme von Positionen in Gremien Berücksichtigung finden. So besteht zwischen dem Alter einer NPO und dem durchschnittlichen Frauenanteil im Vorstand eine signifikant negative Korrelation: Je traditionsreicher bzw. älter eine NPO ist, desto weniger Frauen sind tendenziell anteilig im Vorstand oder in der Geschäftsführung vertreten. Umgekehrt ausgedrückt: Frauen haben eher Chancen, in eine leitende Position bei einer NPO aufzusteigen, wenn es sich entweder um eine jüngere oder um eine weniger durch Ehrenamtlichkeit geprägte NPO handelt. Ob und in welchem Maße Frauen in NPOs eine Chance haben, eine Führungsposition einzunehmen, scheint auch von der Anwesenheit von Frauen in der Organisation ganz allgemein abzuhängen. Je größer der Frauenanteil etwa im Vorstand einer NPO ist, desto eher besteht auch eine Chance, dass eine Frau eine Leitungsposition in der Geschäftsführung einnimmt (Paul und Walter 2016, S. 15). Allerding scheinen diese allgemeinen „Faustregeln“ nur bedingt für sehr finanzstarke NPOs zuzutreffen, die im Rahmen der Untersuchung gesondert in den Blick genommen wurden. Sowohl die Finanzstärke, als auch die Nähe zur Wirtschaft einer NPO scheint sich eher nachteilig auf die Chancen von Frauen auszuwirken, eine leitende Funktion einzunehmen und im Vorstand, in der Geschäftsführung oder einem anderen Gremium in der betreffenden NPO präsent zu sein. Demgegenüber scheinen Frauen eher eine Chance zu haben, in die Führungsetagen aufzusteigen, wenn die NPO breit aufgestellt ist und über eine vielfältige und auch sehr heterogene Mitgliedschaft verfügt, die möglicherweise ein Mehr an Partizipation und ggf. auch Gendergerechtigkeit einfordert. Dass Frauen auf den Führungsetagen eher präsent sind, wenn es sich um eine NPO handelt, die über eine breite Basis verfügt, wird auch deutlich, wenn die Zusammensetzung der Führungsgremien solcher NPOs in den Blick genommen wird, die für das Fundraising von besonderer Relevanz sind. Ferner bestätigt die nähere Betrachtung von einigen ausgewählten und für das Fundraising relevanten NPOs den Befund, dass sich eine deutliche Nähe zur Wirtschaft eher negativ für die Chancen von Frauen auswirkt, in die Führungsetage der betreffenden NPO aufzusteigen. Exkurs: NPOs im Fokus

• Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. Der 1948 gegründete Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. ist mit 4400 Mitgliedern (Stand 2018) die größte und älteste Dachorganisation des Stiftungswesens in Europa. Der Verband ist zum einen operativ tätig, da er mehr als 8000 Stiftungen verwaltet. Ferner leistet er klassische Verbandsarbeit. Hierbei handelt es sich um Interessenvertretung sowie um die Zur(Fortsetzung)

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A. Zimmer und E. Priller

verfügungstellung eines breiten Sets von Dienstleistungen (u. a. Beratung, Fortbildung, Tagungen und Konferenzen) für seine Mitglieder. Die Gremien des Verbandes sind fast paritätisch besetzt. Vier Männer und drei Frauen bilden den Vorstand, wobei die Position des Vorsitzenden ein Mann und die der Stellvertretung eine Frau innehat. Der Beirat setzt sich aus neun Männern und acht Frauen zusammen. Der Verband verfügt in Berlin-Mitte über eine Geschäftsstelle, in der sieben Männer und zwölf Frauen arbeiten. Die Zusammensetzung des Mitarbeiterstabs wie auch die Aufgabenteilung der Leitung der Geschäftsstelle entsprechen dem Mainstream im Nonprofit-Sektor: Die Leitung der Geschäftsstelle ist männlich; zur Seite stehen dem Generalsekretär zwei weibliche Stellvertreterinnen.3 • Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V.: Bei dem bereits 1920 gegründeten Verband handelt es sich im Kern um eine „Spendensammlungsvereinigung“ zu Gunsten von Bildung, Forschung und Wissenschaft und im Dienst von Innovation. Dem Verband sind rund 3000 Mitglieder angeschlossen, darunter Dax-Unternehmen, Mittelständler aber auch Einzelpersonen bzw. Förderer. Mit rund 250 Mitarbeitern ist der Stifterverband gemessen an der Mitarbeiterzahl kleiner als z. B. die Bertelsmann Stiftung und etwas größer als die Robert Bosch Stiftung. Die Leitungsgremien des Stifterverbandes sind das Präsidium und der Vorstand. Es fällt auf, dass die Gremien des Stifterverbandes stark männlich geprägt sind. Das oberste Leitungsgremium – das Präsidium – setzt sich zusammen aus dem Präsidenten und vier Vize-Präsidenten sowie dem Generalsekretär. Letzter leitet den Stifterverband analog zu einem CEO hauptamtlich. Aktuell sind zwei Mitglieder des Präsidiums Frauen, und zwar in der Position von Vizepräsidentinnen. An der paritätischen Besetzung der Positionen der VizepräsidentInnen lässt sich erkennen, dass die Verbesserung der Präsenz von Frauen auf der Leitungsebene durchaus ein Thema im Verband ist. Bis zu dreißig gewählte und (derzeit) 14 Ex-Officio-Mitglieder zählt der Vorstand des Verbands. Zurzeit ist nur eine Frau Mitglied des Vorstands. Da die Mehrheit der großen Wirtschaftsunternehmen von Männern geleitet wird, spiegelt die Zusammensetzung des Vorstands des Verbands den Genderbias auf den Führungsebenen der Konzerne, Kammern und Dachorganisationen in Deutschland wider. Das Präsidium des Verbands wird durch ein Kuratorium ergänzt, dem im Wesentlichen beratende Funktion zukommt. Auch das mitgliederstarke Kuratorium ist dominant männlich besetzt, nämlich im Verhältnis 59 männliche zu einer weiblichen Kuratorin. Dass der Verband (Fortsetzung)

3

Bundesverband Deutscher Stiftungen: https://www.stiftungen.org/verband/wer-wir-sind/verbands struktur.html.

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

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operativ und strategisch von einem Generalsekretär und nicht von einer Generalsekretärin geleitet wird, rundet das Bild weiter ab.4 • Deutscher Fundraising Verband e.V.: Gegründet 1993 ist der DFRV mit rund 1400 Mitgliedern (Stand Juli 2019) europaweit der zweitgrößte Bundesverband seiner Art. Der DFRV fördert den regionalen, nationalen und internationalen Informations- und Erfahrungsaustausch im Bereich des Fundraisings, engagiert sich zu Fragen der Spendenethik und vertritt die Interessen des Fundraisings in Politik und Öffentlichkeit. Der DFRV verfügt über einen sechs köpfigen Vorstand, der paritätisch – drei Frauen und drei Männer – besetzt ist, und über einen fast paritätisch (8 Männer & 7 Frauen) besetzten Beirat. Geleitet wird der Verband durch den Vorsitzenden und die stellvertretende Vorsitzende des Verbandes.5 • Phineo gAG Bei Phineo handelt es sich um einen Dienstleister für NonprofitOrganisationen, der – in Anlehnung an die Tätigkeit von Wirtschaftsprüfgesellschaften wie etwa Deloitte – den Impact bzw. die gesellschaftliche Wirkung von NPOs misst und diese mit der Zielsetzung der Verbesserung ihrer gesellschaftlichen Wirkung berät. Die Finanzierung erfolgt über Projektförderung, Auftragsarbeiten/Entgelte sowie Zuwendungen der Gesellschafter, darunter u. a. die Bertelsmann Stiftung (Phineo Jahresbericht 2018, S. 44). Vorstand, Aufsichtsrat und Beirat sind die Leitungsgremien bei Phineo, die überwiegend männlich besetzt sind. Auf der Vorstandsebene sind zwei Männer tätig, der sechsköpfige Aufsichtsrat wird von einer Frau geleitet; der Beirat verfügt über fünfzehn Mitglieder, davon sind neun Frauen.6

Abgesehen davon, dass nur bei einer verschwindenden Minderheit von NPOs die Statuten und Satzungen gendersensible Regelungen für die Besetzung ihrer Leitungsgremien vorsehen, lassen die Ergebnisse der Online-Befragung keine Rückschlüsse dahingehend zu, warum, analog zu anderen gesellschaftlichen Bereichen – Frauen in Leitungspositionen und damit in den Top-Etagen und den Führungsebenen der NPOs nicht prominent vertreten sind, obgleich der Sektor an der Basis der MitarbeiterInnen eher weiblich dominiert ist. Warum die Verhältnisse so sind, wie sie sind, wurde im Rahmen der Studie des Familienministeriums mittels Interviews mit NPO-Beschäftigten – Männer wie Frauen – auf den verschiedenen Organisations- bzw. Hierarchieebenen von NPOs untersucht.

4

Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft: https://www.stifterverband.org/ueber-uns/gremien. Deutscher Fundraising Verband: https://www.dfrv.de/ueber-uns/profil-2/4763-2/. 6 Phineo: https://www.phineo.org/phineo/gremien. 5

488

2.3

A. Zimmer und E. Priller

Karrierechancen und -hindernisse in NPOs

2.3.1 „The times they are changin’ . . .“ Die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung vermitteln ein differenziertes Bild der Aufstiegsmöglichkeinen, aber auch der Blockaden und Hindernisse für Frauen, eine Leitungs- und Führungsposition in Nonprofit-Organisationen einzunehmen. Interviewt wurden, wie bereits angeführt (Fußnote 3/4), insgesamt 73 MitarbeiterInnen von NPOs. Die Interviewten waren zum Zeitpunkt der Untersuchung in einem breiten Spektrum von Nonprofit-Organisationen tätig, das von Einrichtungen der Sozialwirtschaft bzw. Wohlfahrtsverbänden (4) über Gewerkschaften und Wirtschaftsverbände (3), Dachorganisationen des Sports (4), NPOs, die in der Interessenvertretung (3) sowie im Umweltbereich (3) und international im Bereich humanitäre Hilfen/Menschenrechte (3) tätig sind, bis hin zu Stiftungen (4) und in jüngster Zeit entstandenen Sozialunternehmen (3) reicht. Nach übereinstimmender Meinung der Interviewten werden sich die Veränderung der Kontextbedingungen des Arbeitsmarktes perspektivisch positiv auswirken. Die Chancen für Frauen, im Nonprofit-Sektor aufzusteigen und Führungspositionen einzunehmen, werden sich im Vergleich zu heute maßgeblich verbessern. Ausschlaggebend hierfür ist vor allem der sich auch im Nonprofit-Sektor abzeichnende Mangel an Fachkräften, gerade auf der Führungsebene. Bedingt ist dies zum einen durch den demographischen Wandel, zum anderen sind viele Organisationen des Sektors etwa Mitte der 1980ger Jahre entstanden. Diese Gründergeneration erreicht jetzt sowie in nächster Zeit das Renteneintrittsalter. Insofern schätzten weibliche Führungskräfte aus dem Top-Management von NPOs die Situation im Interview wie folgt ein: „Wir haben ja im Moment in diesem Land eine Situation, dass wir immer mehr Fachkräfte suchen und im Zuge dessen wird sich – glaube ich – auch die Frauenerwerbstätigkeit und der Blick darauf noch mal verändern . . . Die Frauen sind total gut ausgebildet . . . . In Deutschland wird dieses Kapital der gut ausgebildeten, motivierten Frauen nicht ausreichend genutzt“ (Zimmer et al. 2017, S. 55). „Dieser ganze . . . Bereich ist ziemlich im Umbruch, auch im Generationenumbruch. Und das ist spannend, was da alles passiert. Und es ist eben auch so, dass mehr Frauen auch Vorstände und Geschäftsführerinnen . . . werden“ (Zimmer et al. 2017, S. 55).

2.3.2 Beharrungsfaktoren: „Muster im Kopf“ Gleichzeitig wurde von der Mehrheit der Interviewten eingeräumt, dass auf dem Weg an die Spitze einer NPO Frauen nach wie vor erhebliche Stolpersteine entgegenstehen. Bezug genommen wurde hierbei auf Geschlechterstereotype bzw. „Muster im Kopf“, die allgemein gesellschaftlich verbreitet sind und wonach sich Frau und Karriere einander ausschließen. Diese Stereotype prägen in z. T. ganz erheblichem Umfang noch die Organisationskultur vieler NPOs, insbesondere der traditionsreichen; ferner beeinflussen die „Muster im Kopf“ indirekt auch das individuelle Verhalten und die Selbsteinschätzung von Frauen. Dementsprechend kommen Frauen aus Sicht ihres Umfelds – sowie zum Teil auch gemäß eigener Einschätzung

Wir schaffen das? Frauen in Führungspositionen in NPOs und im Fundraising

489

– für anspruchsvolle Aufgaben auf den Führungsebenen von Organisationen einschließlich NPOs eher nicht infrage, und zwar weil: • Führen und Leiten eher Männern als Frauen zugetraut wird; • Frauen primär Verantwortung für Familie und Kinder zugeschrieben wird; • Frauen sich hinsichtlich Einsatzes und Leistung subjektiv gesehen anderen Anforderungen gegenübersehen als Männer und sie sich daher Führung und Leitung nicht zutrauen oder diese Aufgaben bewusst nicht anstreben. In den Interviews wurde deutlich, dass Frauen nach wie vor mit vorgefassten und kulturell eingefahrenen Vorurteilen zu kämpfen haben, insbesondere wenn es darum geht, für eine Führungsposition in Betracht gezogen zu werden. So äußerte eine Mitarbeiterin, die auf der mittleren Management-Ebene einer NPO tätig ist: „Man kann . . . die besten Abschlüsse haben, . . . auch die meiste Praxiserfahrung, aber dann ziehen Männer mit weniger reichhaltigen Lebensläufen rechts und links an einem vorbei . . .. Es reicht viel weniger für Männer, um zu viel edleren Positionen zu kommen“ (ebenda, S. 7).

Hierbei kommt tradierten Rollenmustern und die immer noch in erster Linie Frauen zugeschriebene Verantwortung für Familie und Kinder weiterhin eine zentrale Bedeutung zu. So äußerte ein männlicher Geschäftsführer einer NPO: „Wenn ich jetzt ganz betriebswirtschaftlich meine Aufgabe als Geschäftsführer ernst nehme, dann ist es immer ein Risiko . . . Also ich setze die Organisation immer einem Risiko aus, wenn ich mich für eine kinderlose 30jährige Frau entscheide“ (ebenda, S. 79)

Demgegenüber wurde von den weiblichen Interviewten aber auch angemerkt, dass Frauen es häufig unterlassen, sich ins rechte Licht zu rücken und für den nächsten Karriereschritt ins Gespräch zu bringen, so dass sie bei Freiwerden einer Position auf der Leitungsebene häufig gar nicht in Betracht gezogen werden. Dies wurde sowohl von einer weiblichen NPO-Führungskraft als auch von einer Mitarbeiterin im mittleren Management einer NPO so eingeschätzt: „Frauen gehen nicht genügend selbstbewusst mit Ihren Fähigkeiten um . . .. Frauen packen eher ein . . . Und da bleiben dann die Männer härter dran und behalten ihre Jobs oder steigen auf“ (ebenda, S. 80) . . . weil wir Frauen oftmals zu wenig ‚plappern‘, zu wenig auch bereit sind, uns dann ins kalte Wasser zu stürzen . . . Einfach aber mutig zu sein, es probieren, den nächsten Schritt zu gehen und für sich auch zu definieren, möchte ich eine Fach-, möchte ich eine Führungskarriere“ (ebenda).

2.3.3 Beharrungsfaktoren: Governance Doch nicht nur „Muster im Kopf“ wirken als Stolpersteine und Barrieren, auch die spezifische Governance der Organisationen erschwert Frauen den beruflichen Aufstieg in NPOs. Wiederholt wurde in den Interviews auf die überwiegend ehrenamtlich

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besetzten Gremien bzw. die Vorstände von NPOs verwiesen, die aufgrund ihrer Personalhoheit entscheidenden Einfluss auf die Verfahren der Auswahl und der Einstellung des Führungspersonals haben. Als „Karrierebremse“ wurde eingeschätzt, dass die meist männlich dominierten Vorstände eher Männer bzw. ihresgleichen als Frauen in Führungspositionen favorisieren. Danach läuft der Personalrekrutierungsprozess in einigen NPOs in etwa wie folgt ab: „Es scheidet einer aus und wir holen uns eine gleiche Person, die reinpasst, von der wir wissen, wie sie denkt und wie sie agiert“ (ebenda, S. 75).

Ferner wurde von den interviewten Frauen wie Männern, wenn auch mit leicht anderer Aktzentsetzung, die Organisationskultur bzw. das Miteinanderumgehen in NPOs als Karrierebremse eingeschätzt. So äußerte sich eine weibliche Führungskraft im Hinblick auf die Verfahren der Personalrekrutierung sehr kritisch und bemerkte: „Ich nehme diesen Männerklüngel durchaus wahr“ (ebenda).

Eine männliche Führungskraft auf der Leitungsebene einer NPO kommt zu einer ähnlichen Einschätzung. Betrachtet den Status-quo jedoch als alternativlos: „Man wird grundsätzlich für solche Aufgaben . . . eher entdeckt, als dass man sich selber dafür explizit positioniert . . .. Wir (sind) drei Vorstände: männlich, weiß und grauhaarig. Mir ist dies peinlich. Ich würde mich auch sofort selber abschaffen, wenn ich das nur könnte“ (ebenda, S. 78).

Auch der Umstand, dass es sich bei vielen NPOs um eher kleinere Organisationen handelt, die über wenige Hierarchiestufen verfügen, wirkt sich karrierebremsend aus. So bemerkte eine weibliche NPO-Mitarbeiterin auf der mittleren Managementebene: „Für Karriere sind nicht so viel Plätze – es ist nicht viel Luft nach oben . . . In der Organisation gibt es keine Entwicklungsmöglichkeiten für mich, die Geschäftsführung ist genauso alt oder jünger wie ich“ (ebenda, S. 67)

2.3.4 Beharrungsfaktoren: NPO-Spezifika Schließlich wirkt sich die beachtliche Attraktivität der NPOs als Arbeitsplatz und Arbeitgeber zumindest indirekt ebenfalls als Karrierebremse für Frauen aus. Diesbezüglich wurden in den Interviews drei Faktoren von Frauen wie Männern immer wieder angesprochen: • der „Überhang“ an Frauen auf der Einstiegsebene der Organisationen, • das vergleichsweise gute Angebot von familienfreundlichen Leistungen, • die Möglichkeit des selbstbestimmten Arbeitens auf der Ebene des mittleren Managements.

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NPOs werden von Männern und insbesondere von Frauen aufgrund ihrer Wertund Normenorientierung als Arbeitsplatz besonders geschätzt. Die Interviews zeigten, dass die Organisationen sich bisher aufgrund der sehr starken Nachfrage weder um Personalrekrutierung besonders kümmern noch über explizite Maßnahmen der Personalentwicklung nachdenken mussten. „Wir werden (von Bewerbungen) erschlagen“, bemerkte hierzu ein Personalverantwortlicher in einer größeren NPO im Interview (ebenda, S. 87). Dem Thema Personalentwicklung kam daher in NPOs bislang noch keine größere Bedeutung zu. Erst allmählich beginnt man auf der Top-Ebene der NPOs zu erkennen, dass diesbezüglich Maßnahmen zu ergreifen sind, um „Top-Talente in den Sektor zu bringen“ (ebenda). Noch ist es aber so, dass Frauen nicht systematisch gefördert werden, wie in einem Interview mit einer Mitarbeiterin im mittleren Management deutlich wurde: „Wir haben ein deutliches Übergewicht von Frauen in den Einstiegspositionen. Also ich glaub fast alle Projektassistenzen sind weiblich. Wir haben glaub ich einen Projektassistenten. Die Männer steigen hier als Projektleiter, also schon gleich eine Ebene weiter ein“ (ebenda, S. 78).

Interessanterweise erlangen Frauen häufig Führungspositionen, wenn „Not am Mann ist“ und sich die Organisation in einer existenziellen Krisensituation befindet. Die üblichen Rekrutierungsmechanismen greifen dann nicht, da sich die Organisation in einem Imagetief befindet; oder aber Frau wird als „Zwischen- oder Übergangslösung“ betrachtet, bis sich „der Richtige“ findet. Nicht selten bewährt sich die weibliche Führungskraft auf der Position in einer Weise, dass über eine Neubesetzung in der Folge nicht mehr nachgedacht wird. Es ist bemerkenswert, wie deutlich die interviewten weiblichen Führungskräfte zum Ausdruck bringen, dass sie – aus der Retroperspektive betrachtet – für ihre Organisation im Wesentlichen als Rettungsanker oder Notnagel gedient haben, um eine akute Krise zu meistern: „Wie bin ich an diese Position gekommen? . . .. Das hatte mit der Krise des Verbandes zu tun, . . . eine ziemliche Krise im Vorstand und der Geschäftsführung. Was dazu führte, dass der Vorstand sich von heute auf morgen von der damaligen Geschäftsführung getrennt hat . . . In dieser Situation habe ich erst kommissarisch und dann auch richtig die Geschäftsführung übernommen. Ja, und so ist das halt“ (ebenda, S. 84).

Auch wird die Entscheidung für die Führungsposition von einigen der befragten Top-Managerinnen rückblickend nicht durchgängig positiv bewertet. Als Gründe hierfür werden u. a. Spezifika des Sektors sowie die bei Frauen im Vergleich zu Männern ggf. anders orientierten persönlichen Lebensentwürfe genannt. Danach wird von Führungskräften im Nonprofit-Sektor vor allem von den ehrenamtlich besetzten Gremien erwartet, dass sie stets und immer zur Verfügung stehen. „Im Nonprofit-Bereich ist man sozusagen frei verfügbar. Nachdem die (ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder, die Verfasser) hier am Wochenende viel Zeit haben, denken die: Wir hätten am Wochenende auch nichts Besseres zu tun. Insofern erlebe ich das eigentlich als energieraubend“ (ebenda, S, 86).

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Gleichzeitig wird von einzelnen Führungsfrauen überlegt, ob es sich für sie gelohnt hat, die Führungsposition zu übernehmen und ob sie nicht mit einem Verbleib auf einer Stelle im mittleren Management besser gefahren wäre: „Wenn ich mir überlege, was ich an Lebensqualität verloren habe, nur damit ich jetzt wichtig bin – da sagt man sich als Frau: Ist wichtig sein, so wichtig? . . .. Man muss schon eine ausgeprägte Statusorientierung mitbringen und dieses Alpha-Männchen-Verhalten . . . Also hätte ich gewusst, welcher Preis das wäre . . . hätte ich mich, glaube ich, anders entschieden, und zwar ohne mit der Wimper zu zucken, ohne schlechtes Gefühl“ (ebenda, S. 85).

Auch hier sind die Gründe vielfältig, warum sich Frauen z. T. bewusst dafür entscheiden, auf einer bestimmten Position in einer NPO zu verbleiben und nicht den Aufstieg anzustreben. Zu nennen für den Positionsverbleib sind hier zum einen die vergleichsweise guten Bedingungen für die Vereinbarkeit von Familie und einer gesellschaftlich hoch angesehenen beruflichen Tätigkeit sowie zum anderen die bewusste Entscheidung von Frauen (aber auch Männern) in einem Bereich tätig zu sein, der sich nicht vorrangig über Karriere, sondern eher über Werte und Normen, wie Solidarität und gesellschaftliches Engagement definiert. Dass die Karriere nicht im Vordergrund steht, sondern eher die Sinnhaftigkeit der Arbeit, wurde insbesondere in den Interviews mit Mitarbeiterinnen auf der mittleren Managementebene deutlich. Danach bietet die NPO ihnen auf der gegenwärtigen Position hinreichende Möglichkeiten des selbstbestimmten Arbeitens: „Es geht mir eigentlich darum, dass ich mit meiner Arbeit glücklich bin, und dass ich irgendwie ein gutes Umfeld hab, und dass ich Spaß dran hab, . . . was dann draufsteht ist eigentlich relativ egal“ (ebenda, S. 68). „Also ich möchte schon im meinem Bereich bleiben . . . Solange es einem gut gefällt und einem die Arbeit Spaß macht, das Umfeld stimmt, dann besteht nicht die Notwendigkeit zu wechseln“ (ebenda, S. 69).

Dieses gute Umfeld ist auch ein Ergebnis der Bemühung von NPOs, etwa mittels flexibler Arbeitszeitregelung aber auch anderer Maßnahmen, es Frauen, wie zunehmend auch Männern, zu ermöglichen, Familie und Beruf zu vereinbaren. Diese positive Grundhaltung von NPOs kommt in den Interviews klar zum Ausdruck: „Es hat etwas mit dem Umfeld zu tun . . . Also bei uns (in der NPO) sind halt alle Modelle da. Also, wir haben alle möglichen Ausgestaltungsvarianten, wie man halt arbeitet“ (ebenda, S. 70). „Und das hat damit zu tun, dass ich damals ein kleines Kind hatte und . . . auch nicht vollberuflich tätig sein wollte . . . Es war echt nicht so einfach, wirklich dann auch was zu finden, was vereinbar ist mit Kind und Familie“ (ebenda).

3

Fazit: Karriere nicht um jeden Preis

Die Ausgangsfrage des Beitrags war: Wir schaffen das? Gelingt es Frauen im Nonprofit-Sektor verstärkt Führungspositionen einzunehmen? Das Thema ist von Relevanz gerade auch für Fundraiserinnen, da sich der Nonprofit-Sektor bereits seit

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einiger Zeit auf Wachstumskurs befindet und im Zuge der Professionalisierung zunehmend Positionen für Fundrainsing eingerichtet worden sind. Noch ist es in Deutschland nicht so, dass Fundraiser beinah automatisch in Folge ihrer Tätigkeit und ihres Engagements für die NPO in eine Leitungstätigkeit hineinwachsen, wie dies bei großen Organisationen in den USA z. T. der Fall ist (Haibach 2019, S. 104). Dennoch ist der Nonprofit-Sektor bereits heute für Fundraiser – Frauen wie Männer – ein wichtiger und kontinuierlich wachsender Arbeitsmarkt. Behandelt wurde die Fragestellung unter Rekurs auf die Ergebnisse einer groß-angelegten empirischen Untersuchung, die im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführt wurde (Zimmer et al. 2017). Es wurde gezeigt, dass es sich bei dem Nonprofit-Sektor um einen Bereich bzw. Wirtschaftszweig handelt, dessen Personal überwiegend weiblich ist. Allerdings spiegelt sich der hohe Anteil von Frauen auf der Shop-Floor-Ebene noch nicht auf den Führungsetagen der Nonprofit-Organisationen wider. Zwar sind Frauen hier in stärkerem Maße als in der Gesamtwirtschaft vertreten, doch ihre Präsenz ist besonders in den Gremien ausgeprägt, die nicht über umfangreiche Entscheidungsbefugnisse verfügen, wie etwa Beiräte mit primär beratender und nicht strategischer Funktion. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die zunehmende Professionalisierung der NPOs den beruflichen Aufstieg von Frauen befördert und geschäftsführende Leitungsaufgaben in sehr anspruchsvollen sowie internationalen Tätigkeitsbereichen von NPOs zunehmend von Frauen eingenommen werden. Die Interviews mit MitarbeiterInnen sowie Führungskräften auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen von NPOs bestätigten den Befund, dass in Zukunft mit mehr Frauen in Leitungspositionen von NPOs zu rechnen sein wird, da der demographische Wandel wie der Generationenwechsel in vielen Organisationen zu einer erhöhten Nachfrage nach Führungskräften führt. Jedoch machen die Ergebnisse der Interviews deutlich, dass Karriere in NPOs für Frauen nach wie vor nicht einfach ist. Neben allgemein gesellschaftlich wirkenden Barrieren, wie etwa, dass Führungsstärke und Leitungskompetenz eher Männern als Frauen zugetraut werden, wirken sich eine ganze Reihe von NPO-Organisationsspezifika für Frauen eher karrierebremsend als karriereförderlich aus. Dazu zählt zum einen, dass Personalentscheidungen in NPOs in der Regel von meist immer noch mehrheitlich männlich dominierten Gremien – den Vorständen der Organisationen – getroffen werden, die häufig Männer bevorzugen. Zum anderen fühlen sich viele Frauen auf der mittleren Führungsebene der Organisationen ausgesprochen wohl und streben gar keine, mit in der Regel vielen repräsentativen Aufgaben verbundene Tätigkeit auf der Top-Ebene der Organisation an. Es ist ihnen wichtiger, einer sinnvollen und gesellschaftlich wertvollen Arbeit nachzugehen, als die Karriereleiter aufzusteigen und sich als „Alpha-Tier“ zu verwirklichen, wie es in einem Interview zum Ausdruck gebracht wurde. Dennoch machen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung deutlich, dass es wichtig ist, dass Frauen in verstärktem Umfang Leitungsverantwortung übernehmen und sich insbesondere in den Gremien der NPOs verstärkt engagieren, da Frauen wiederum Frauen nach sich ziehen. Wenn Frauen in den Gremien einer NPO deutlich präsent sind, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen auch Leitungspositionen – auf der Vorstands- wie Geschäftsführungsebene – in der betreffenden Organisation einnehmen. Wie ein Exkurs und ein Blick auf die

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Führungsetagen einiger ausgewählter und für den Bereich Fundraising besonders relevanter NPOs zeigt, stehen die Chancen für Frauen ins Top-Management aufzusteigen besonders schlecht bei Organisationen des Sektors, die sehr wirtschaftsnah agieren oder deren Gremien primär mit Repräsentanten aus der Wirtschaft besetzt sind.

Literatur Beher, Karin, Holger Krimmer, Thomas Rauschenbach, und Annette Zimmer. 2005. Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen. Berlin: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. https://www.bmfsfj.de/blob/97562/4589886bda22588ed4295f094830473e/fuehrungs kraefte-gemeinnuetzige-organisationen-data.pdf. Zugegriffen am 14.01.2020. Haibach, Marita. 2019. Handbuch Fundraising. In Spende, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis. Frankfurt: Campus. Hohendanner, Christian, Jana Priemer, Boris Rump, und Wolfgang Schmitt. 2019. Zivilgesellschaft als Arbeitsmarkt. In Datenreport Zivilgesellschaft, Hrsg. Holger Krimmer, 93–112. Wiesbaden: Springer VS. https://www.springer.com/de/book/9783658229573 . Zugegriffen am 14.01.2020. Langer, Andreas, und Andreas Schröer, Hrsg. 2011. Professionalisierung im Nonprofit Management. Wiesbaden: VS. Notz, Gisela. 2003. Frauen in der Mannschaft. Sozialdemokratinnen im Parlamentarischen Rat und im Deutschen Bundestag 1948/49 bis 1957. Berlin/Bonn: Dietz. Paul, Franziska, und Andrea Walter. 2016. Besser geht’s nicht? Geschlechterverhältnisse in Führungs-, Kontroll- und Beratungsgremien in Nonprofit-Organisationen in Deutschland. Ergebnisse einer Online-Befragung. Münster: Zentrum für Europäische Geschlechterstudien/Working Paper No 9/2016. https://miami.uni-muenster.de/Record/1abacc3b-8d8e-4ae4-9b3b-29267b6066da. Phineo. 2018. Report der Wirkung. Der Phineo Jahresbericht 2018. Berlin: Phineo gAG. https:// www.phineo.org/publikationen/ueber-phineo. Zugegriffen am 14.01.2020. Priller, Eckhard, Franziska Paul. 2015. Gute Arbeit in atypischen Beschäftigungsverhältnissen? Eine Analyse der Arbeitsbedingungen von Frauen in gemeinnützigen Organisationen unter Berücksichtigung ihrer Beschäftigungsformen und Lebenslagen. Berlin: Hans-Böckler-Stiftung. https://www.boeckler.de/pdf_fof/91419.pdf. Zugegriffen am 14.01.2020. Priller, Eckhard, und Claudia Schmeißer. 2013. Die Beschäftigungssituation in Dritte-SektorOrganisationen. Das Sozialwesen im Vergleich. Sozialer Fortschritt 62(8–9): 227–234. Priller, Eckhard, und Annette Zimmer. 2017. Hochgeschätzte Beschäftigung in NonprofitOrganisationen: Wie lange noch? In Nonprofit-Organisationen und Nachhaltigkeit, Hrsg. Ludwig Theuvsen, René Andeßner, Markus Gmür und Dorothea Greiling, 387–400. Wiesbaden: Springer Gabler. Reuyß, Stefan, Svenja Pfahl, Laura Rauschnick, und Karsten Spindler. 2018. Geschlechtergerechtigkeit im Einsatz für eine bessere Gesellschaft. Die Gleichstellung der Geschlechter im Dritten Sektor. Berlin: Friedrich-Ebert-Stiftung (Forum Politik und Gesellschaft). http://library.fes.de/ pdf-files/dialog/14728.pdf. Sachße, Christoph. 2004. Mütterlichkeit als Beruf. Sozialarbeit, Sozialreform und Frauenbewegung 1871–1929. Weinheim: Beltz Juventa. Sandberg, Berit. 2015. Führungskräfte in Stiftungen zwischen Ehrenamt und Spitzengehalt. Die Vergütungsstudie 2014. Essen: Stiftung & Sponsoring. http://www.stiftung-sponsoring.de/files/ verguetungsstudie_leseprobe.pdf. Zugegriffen am 14.01.2020. Zimmer, Annette, Eckhard Priller, und Helmut Anheier. 2013. Der Nonprofit-Sektor in Deutschland. In Handbuch der Nonprofit-Organisationen. Strukturen und Management, Hrsg. Christoph Badelt, Michael Meyer und Ruth Simsa, 15–36. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Zimmer, Annette, Eckhard Priller, und Franziska Paul. 2017. Karriere im Nonprofit-Sektor. Arbeitsbedingungen und Aufstiegschancen von Frauen. Münster: Zentrum für Europäische Geschlechterstudien. https://repositorium.uni-muenster.de/document/miami/2c78a53e-4232-488d-9a4d-afc9 ac20e5d9/arbeitspapier_zeugs_2017_special-issue.pdf. Zugegriffen am 14.01.2020.

Fundraising und Governance Georg von Schnurbein

Inhalt 1 Die Notwendigkeit von Governance im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Verankerung von Fundraising auf strategischer Organisationebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Die Rolle des Vorstandes im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

495 496 500 504 505

Zusammenfassung

Fundraising wird vornehmlich als operative Aufgabe der Kommunikation und Generierung von Mitteln verstanden. Die strategische Verankerung von Fundraising in der Organisation und der Abgleich mit den Organisationszielen wird dagegen nur selten behandelt. Dieses Kapitel stellt eine Verbindung zwischen Governance und Fundraising her und zwar hinsichtlich der Rolle des Vorstandes im Fundraising sowie der Reduzierung möglicher Risiken bei der Annahme von Spenden. Schlüsselwörter

Governance · Fundraising · Spendengeldannahme · Spendenreglement · Risikomanagement · Vorstand

1

Die Notwendigkeit von Governance im Fundraising

Fundraising verbindet zwei grundverschiedene Aspekte: Großzügigkeit und Messbarkeit. Zum einen belebt Fundraising die Großzügigkeit, in dem es durch „systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle . . . alle benötigten G. von Schnurbein (*) Center for Philanthropy Studies (CEPS), Universität Basel, Basel, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_38

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Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen)“ (Urselmann 2018, S. 1) für gemeinnützige Zwecke beschafft. Gleichzeitig ist Fundraising der ManagementBereich für Nonprofit-Organisationen, der sich am besten planen und messen lässt. Während Aussagen über den Erfolg von NPO im „Kerngeschäft“ nur schwierig greifbar zu machen sind und oftmals nur mittels Indikatoren und Schätzungen erfasst werden können, kann jede Fundraising-Aktion genau geplant und auf ihre Effizienz und Effektivität hin gemessen werden (Urselmann 2018, S. 523). Nun ist es aber so, dass die meisten Spender in ihrer Großzügigkeit gar nicht an einer Messung interessiert sind. Schon beim römischen Philosophen Seneca wird dieses Dilemma deutlich: Wer schenkt, soll sein Geschenk sofort vergessen, wer ein Geschenk erhält, soll ewig dankbar sein. Wer schenkt, fragt nicht nach. Zwar sind – vornehmlich durch Großspender, Stiftungen und staatliche Institutionen – die Anforderungen an die Wirkungsmessung gestiegen, jedoch sind diese Entwicklungen bisher wenig systematisch und bleiben meistens auf Projektebene. Auf Ebene der gesamten Organisation hingegen ist es kaum möglich, einheitliche Wirkungsmessung umzusetzen. Deshalb müssen hier die organisationinternen Strukturen und Prozesse für eine ausreichende Sicherung von Standards sorgen, damit das Fundraising im Sinn der Mission der NPO eingesetzt wird und keine Risiken daraus entstehen, die das langfristige Bestehen der Organisation gefährden. Damit sind bereits wesentliche Aspekte für den weiteren Inhalt des Kapitels genannt. Zum einen geht es um die Rolle des Vorstandes oder Stiftungsrats im Fundraising, zum anderen um die Reduzierung möglicher Risiken durch Spenden.

2

Verankerung von Fundraising auf strategischer Organisationebene

In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich das Fundraising von NPO enorm professionalisiert. Der Ressourcenbedarf ist in den meisten NPO gestiegen, gleichzeitig stagnieren die Staatsbeiträge und der Konkurrenzkampf um Spendengelder oder andere Zuwendungen hat zugenommen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Erstens werden immer wieder neue NPO gegründet oder neue Themen werden aktiv (z. B. Seenotrettung), die gerade in den Anfangsjahren sehr stark von Spendengeldern abhängig sind. Zweitens bestehen kaum Eintrittsbarrieren in den Spendenmarkt. Einfache Spendenbriefe oder auch Anträge an Stiftungen sind ohne besondere Vorkenntnisse zu erstellen. Drittens sind gerade auch staatliche Institutionen wie Universitäten oder Museen in den letzten Jahren stärker im Fundraising aktiv geworden, um Investitionen zu tätigen, die durch das normale Haushaltsbudget nicht gedeckt werden können. Gleichzeitig verändert sich aber auch die gesellschaftliche Einstellung zu Spenden und zur Spendeneinwerbung. Immer häufiger werden kritische Fragen gestellt und die Wirkung von spendenfinanzierten Aktivitäten hinterfragt. Vielmehr als vereinzelte Skandale in NPO hat zu dieser Entwicklung die veränderte Gesellschaftsstruktur beigetragen. Die Auflösung gesellschaftlicher Milieus und die damit verbundene Reduzierung von Zugehörigkeitsgefühlen (z. B. als Protestant ➔ Dia-

Fundraising und Governance

497

konie; Katholik ➔ Caritas) sowie die zunehmende Entkoppelung der professionellen Leitung von der Spenderbasis erhöhen das Konfliktpotenzial. Powers (1999) spricht von der „Audit Society“, in der Kontrolle über Vertrauen steht und grundsätzlich eine Verantwortlichkeit für jede Handlung nachgewiesen werden muss. In diesem Umfeld erhöht sich die Bedeutung einer zielgerichteten und systematischen Ausrichtung des Fundraising, nicht nur hinsichtlich der Positionierung im Markt, sondern auch hinsichtlich der Übereinstimmung mit den Organisationszielen (Gahrmann 2011, S. 141).

2.1

Governance: Ziel und Zweck

Governance im organisationsbezogenen Sinn bezeichnet die Globalsteuerung der Organisation, d. h. eine strategische Querschnittsfunktion über alle Handlungsbereiche hinweg (von Schnurbein 2008, S. 86). Im Zentrum der Governance steht der Vorstand oder Stiftungsrat als strategisches Entscheidungsgremium sowie die Geschäftsführung als Umsetzungsorgan. Theoretisch wird die Notwendigkeit für Governance in Organisationen vornehmlich aus den Neoinstitutionellen Theorien (Prinzipal-Agenten-Theorie, Transaktionskostentheorie und Property RightsTheorie) abgeleitet (Tortia und Valentinov 2010, S. 285). Wesentlich geht es um eine anreizkompatible Gestaltung der strategischen Verantwortung einer Organisation, wobei die Besonderheiten einer NPO wie Gewinnausschüttungsverbot und Sachzieldominanz eine unmittelbare Übertragung der Governance in ProfitUnternehmen verhindern (von Schnurbein 2009, S. 98). Darüber hinaus wird in der Ausgestaltung der Governance in NPO ein besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der vielfältigen und komplexen Stakeholderbeziehungen gelegt (Schober und Djukic 2015, S. 173). Neben der theoretischen Fundierung ist die Umsetzung von Governance auch stark geprägt durch Selbstregulierungsinstrumente wie Governance-Kodizes oder Spenden-Gütesiegel (von Schnurbein und Stöckli 2010, S. 494). Diese werden nachfolgend noch näher vorgestellt. Zuvor soll jedoch eine weitere Theorie besprochen werden, die gerade für die Verbindung von Governance und Fundraising eine wichtige Grundlage darstellt.

2.2

Ressourcenabhängigkeitstheorie

Gemäß der Ressourcenabhängigkeitstheorie bleiben Organisationen langfristig bestehen, indem sie sich den Zugang zu wichtigen Ressourcen sichern (Pfeffer und Salancik 1978). Bei Unternehmen geschieht dies vor allem über Verträge bis hin zur kompletten Übernahme von Lieferanten. Bei NPO beruht der Zugang zu wichtigen Ressourcen wie Spendengelder oder Freiwilligenarbeit nicht auf Gegenleistung, was eine vertragliche Lösung deutlich erschwert. Neben anderen Möglichkeiten kommt deshalb dem Vorstand eine Brückenfunktion zwischen Organisation und Umfeld zu (Middelton 1987, S. 143): Der Vorstand reduziert organisationale Unsicherheit durch die Beziehungspflege nach außen, gewinnt und selektioniert Informationen

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G. von Schnurbein

aus dem Umfeld und vertritt die Organisation nach außen. Gerade hinsichtlich der Mittelbeschaffung bei privaten Spendern oder bei staatlichen Institutionen kann der Vorstand in dieser Funktion eine bedeutende Rolle spielen. Darüber hinaus ist er aber auch verantwortlich, dass die übergeordneten Ziele der Organisation eingehalten werden. Harlan und Saidel (1994, S. 175) bezeichnen diese Rolle des Vorstands als „Wertewächter“. Diese Funktion ist gerade auch im Hinblick auf das Fundraising, wo Zielkonflikte zwischen finanziellem Erfolg und zweckkonformem Mitteleinsatz aufkommen können.

2.3

Spendensiegel und Governance-Kodizes als Handlungsanleitungen

Wie bereits erwähnt, dienen Governance-Kodizes und Spendensiegel der brancheninternen Selbstregulierung. Sie sollen Vertrauen bei externen Stakeholdern schaffen und zu enger staatlicher Regulierung vorgreifen. Im Gegensatz zu Gesetzen gelten Governance-Kodizes als „soft law“, d. h. sie folgen dem Grundsatz der Selbstverpflichtung. Es liegt daher in der Entscheidung jeder einzelnen Organisation, ob sie den Richtlinien eines Kodex folgt oder nicht. Im Gegensatz zur Privat-Wirtschaft, wo meist pro Land nur ein Governance-Kodex existiert, besteht bei NPO eine Große Heterogenität von Schnurbein und Stöckli (2010) vergleichen nicht weniger als 15 verschiedene Governance-Kodizes in Deutschland und der Schweiz. In Österreich wurde 2014 der Österreichische NPO-Governance Kodex entwickelt (Schober und Djukic 2015, S. 176). In Deutschland besteht eine Vielzahl von GovernanceKodizes für NPO, die oftmals von Dachorganisationen (z. B. Diakonie, Lebenshilfe) oder von Branchenverbänden (z. B. VENRO, Bundesverband Deutscher Stiftungen) erlassen wurden und meist gemäß dem Grundsatz „comply or explain“ eine höhere Verpflichtung aufweisen. Der Kodex in Österreich und der Swiss Foundation Code in der Schweiz haben dagegen nur Empfehlungscharakter, um der Vielfalt der angesprochenen Organisationen gerecht zu werden (Sprecher et al. 2015). Mit Bezug auf das Fundraising sind die Governance-Kodizes vor allem hinsichtlich Regelungen zur Transparenz und zum Umgang mit Interessenkonflikten von Bedeutung. Im Swiss Foundation Code werden drei Governance-Grundsätze festgelegt, die allgemeingültig als Leitlinien von Nonprofit Governance verstanden werden können (Sprecher et al. 2015, S. 14–16): • Wirksamkeit: Die Strukturen, Prozesse und Aktivitäten der Organisation sind so zu gestalten, dass sie eine wirksame Zweckerfüllung ermöglichen. • Transparenz: Entscheidungen sind transparent zu fällen und die Organisation erfüllt nach innen und außen die notwendige Berichterstattung. • Machtausgleich: Machtkonzentrationen bei einzelnen Personen oder Organen werden verhindert und Interessenskonflikte offengelegt. Die Entwicklung der Spendensiegel ist stärker mit dem Fundraising verbunden und zielt spezifisch auf das Verhältnis der NPO mit ihren Geldgebern ab. Das

Fundraising und Governance

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Tab. 1 ZEWO-Grundsätze zu Führung und Organisation. (Eigene Darstellung in Anlehnung an www.zewo.ch) ZEWOGrundsatz 3 4

Bezeichnung Leitung Unabhängigkeit

5

Interessenbindung

6

Gewaltentrennung

7

Interne Kontrolle

8

Vergütungen

Inhalt Die leitenden Organe nehmen ihre Verantwortung wahr. Das oberste Leitungsorgan besteht aus mindestens fünf voneinander unabhängigen Mitgliedern. Interessenbindungen sind transparent und Interessenkonflikte werden vermieden. Das oberste Leitungsorgan und die operative Geschäftsleitung sind personell und funktionell getrennt. Die Organisation verfügt über angemessene interne Kontrollen und ein adäquates Risikomanagement. Die Mitglieder des obersten Leitungsorgans erbringen ihre Leistung grundsätzlich ehrenamtlich. Die Vergütungen der Angestellten sind angemessen.

DZI-Spendensiegel in Deutschland, das ZEWO-Gütesiegel in der Schweiz und das Österreichische Spendengütesiegel sind die jeweils bekanntesten Beispiele, die durch ihre Zertifizierung das Vertrauen der Spenderinnen und Spender in die NPO stärken wollen. Der Fokus liegt daher auf der Beurteilung von Mitteleinsatz und Berichterstattung. Als Folge der Governance-Debatte sind jedoch auch Grundsätze der internen Führung stärker berücksichtigt worden. Beispielhaft sind in Tab. 1 die governancespezifischen Grundsätze des ZEWO-Gütesiegels aufgeführt.

2.4

Kulturelle Unterschiede zwischen USA und Europa

Sowohl was Governance wie auch Fundraising betrifft, bestehen kulturelle Unterschiede zwischen den USA und Europa, was die Übertragung von Studienergebnissen und Empfehlungen erschwert (Bies 2010). Zum einen sind „charities“, die typische NPO in den USA, nicht als Verein organisiert, weshalb der Vorstand nicht von Mitgliedern gewählt wird, sondern eher wie bei einer Stiftung hierzulande bestimmt wird. Regeln zur Governance bezüglich Zusammensetzung, Amtszeiten, Wahlen etc. sind daher nicht vergleichbar. In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist der Verein die dominante Rechtsform der NPO, wo mit den Mitgliedern eine wichtige Entscheidungs- und Aufsichtsinstanz besteht. Zu diesen eher rechtlich geprägten Unterschieden kommt in Bezug auf das Fundraising eine wesentliche kulturelle Differenz zum Tragen. Fundraising wird in den USA – und auch in Großbritannien – eindeutig als Vorstandsaufgabe bezeichnet. Im Sinne der Ressourcenabhängigkeitstheorie ist es die Pflicht des Vorstandes, wichtige finanzielle (und andere) Ressourcen zu sichern (Sargeant und Joy 2010, S. 145). Entweder spenden die Vorstandsmitglieder selbst oder sie aktivieren ihr Netzwerk. Dagegen wird Fundraising in Europa weitgehend als operative Tätigkeit verstanden, die – sofern vorhanden – von der Geschäftsführung geplant und koor-

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diniert wird (beispielhaft Buss 2012; Urselmann 2018). Erst in den letzten Jahren wird auch in Europa über den Vorstand als Akteur im Fundraising diskutiert. Die nachfolgende Darstellung geht daher primär auf die Rolle des Vorstandes aus der europäischen Perspektive ein.

3

Die Rolle des Vorstandes im Fundraising

Bisher fehlt eine Auseinandersetzung mit der Rolle des Vorstandes als GovernanceOrgan in Bezug auf das Fundraising weitgehend. Selbst wenn der Vorstand auch selbst bei der Einwerbung von Spendengeldern aktiv ist, muss er dennoch eine gewisse Distanz wahren, um die Umsetzung der Fundraising auch vor dem Hintergrund der Ziele und Werte der Organisation zu reflektieren und Leitlinien aufzustellen, die Fundraising auf den Governance-Grundsätzen von Transparenz, Machtausgleich und Wirksamkeit ermöglichen. Im Folgenden werden einzelne Aufgaben im Fundraising angesprochen, in denen der Vorstand seine Funktion als Steuerungsorgan wahrnehmen muss.

3.1

Spenderbindung

Fundraising von privaten Spenden zahlt sich meist erst aus, wenn die Spenderinnen und Spender über einen längeren Zeitraum engagiert bleiben bzw. wiederholt spenden. Dies gilt gleichermaßen für Spenden im Massen- wie im Beziehungsmarkt. Auf Spenderbindung wird daher beim Fundraising großer Wert gelegt (Buss 2012, S. 279). Aus Governance-Sicht unterscheidet sich jedoch die Aufgabe des Vorstandes je nach Fundraising-Teilmarkt und dem eigenen Rollenverständnis. In Tab. 2 wird eine einfache Unterscheidung vorgenommen. Der Fundraisingmarkt wird in Massenmarkt und Beziehungsmarkt getrennt, auch wenn es in der Realität sicherlich feinere Differenzierungskriterien gibt. Der Massenmarkt bezieht sich auf Kleinspenden, wo primär über Mailings, Standaktionen, Sammelaktionen u. ä. Geld eingeworben wird. Der Beziehungsmarkt umfasst Großspender, Stiftungen und Legate. Hier spielen persönliche Ansprache und Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Die Rolle des Vorstandes hängt davon ab, ob der Vorstand sich primär als Aufsichtsorgan versteht, d. h. er ist wenig in operative Tätigkeiten involviert und wirkt als „Resonanzkörper“ für die Arbeit der Geschäftsleitung. Oder aber der Vorstand ist aktiver in die Organisationstätigkeiten involviert und damit näher am Tagesgeschäft. Tab. 2 Rollenverständnis des Vorstandes bei der Spenderbindung (eigene Darstellung)

Fundraisingmarkt

Massenmarkt Beziehungsmarkt

Rolle des Vorstandes Aufsichtsorgan Regulierung Beziehungspflege

Mitgestaltung Kooperation Aktive Mitwirkung

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501

In Bezug auf den Massenmarkt ist ein Vorstand als Aufsichtsorgan vor allem für die Regulierung zuständig. Dies bedeutet, dass der Vorstand die Leitplanken setzt, in deren Rahmen die Beziehungspflege mit Spenderinnen und Spendern abläuft. Dies kann über spezifische Reglemente oder Vorgaben in der Fundraisingstrategie geschehen. Ist der Vorstand selbst in die Beziehungspflege im Massenmarkt involviert, muss er Grundsätze für die Kooperation zwischen dem Vorstand und den operativen Mitarbeitenden schaffen. Dies kann z. B. die Einrichtung eines Ressortsystems sein, so dass im Vorstand eindeutig geklärt ist, welches Vorstandsmitglied für Fragen zum Fundraising zuständig ist. Im Beziehungsmarkt ist der Vorstand grundsätzlich stärker involviert (Boardsource 2010, S. 167). Bei großen Spendensummen muss auch ein Vorstand, der sich selbst als Aufsichtsorgan versteht, in die Beziehungspflege investieren, z. B. durch die Teilnahme an einem Gönneranlass. Dadurch wird sichergestellt, dass die Geldgeber die notwendige Wertschätzung erhalten. Ist der Vorstand selbst im Fundraising aktiv, gilt das umso mehr für den Beziehungsmarkt. Hier kann jedes Vorstandsmitglied durch aktive Mitwirkung sein eigenes Netzwerk bearbeiten oder Kontakte zu potenziellen Großspendern und Stiftungen herstellen. Gerade in Bezug auf den Beziehungsmarkt ist es heute unerlässlich, dass der Vorstand eindeutige Regeln bzgl. der Annahme von Spendengeldern festlegt (siehe dazu Abschn. 3.3).

3.2

Budgetierung – Festlegung von Kennzahlen

Die Verabschiedung des Budgets sowie die Kontrolle der Budgeteinhaltung ist eine wesentliche Governance-Aufgabe des Vorstandes. Zwar ist es in der Praxis häufig der Fall, dass das Budget von der Geschäftsleitung erstellt wird, aber der Vorstand trägt die Verantwortung für das Budget und sollte daher mehr damit zu tun haben, als nur eine einmalige Durchsicht. Mit Blick auf das Fundraising ist es eine zentrale Aufgabe des Vorstandes (in Abstimmung mit der Geschäftsleitung), mit Hilfe weniger Kennzahlen den finanziellen Bedarf zu definieren, der durch das Fundraising gedeckt werden soll. Zu den wesentlichen strategischen Kennzahlen, die durch den Vorstand festzulegen sind, gehören der Anteil am Gesamtertrag, der durch Fundraising erwirtschaftet werden soll, die Höhe der Fundraisingkosten, und eine Entscheidung zur Diversifizierung der Fundraisingquellen. Anteil am Gesamtertrag Der Anteil des Gesamtertrags, der durch Fundraising gedeckt werden soll, gibt die Zielgröße für die Fundraisingaktivitäten vor. Dabei hat sowohl die absolute wie die relative Größe eine strategische Bedeutung. Die absolute Größe des Fundraisingertrags hat einerseits einen Einfluss auf die Kosten, da sich mit größeren Summen auch Skaleneffekte einstellen, gerade was Technologieund Personalkosten betrifft. Andererseits steigt mit der absoluten Größe auch der Druck, der auf den Fundraisingaktivitäten liegt, was zu Zielkonflikten zwischen finanziellem Erfolg und ethischen Grundsätzen führen kann. Die relative Größe des Fundraisingertrags ist ein Hinweis auf die strategische Bedeutung des Fundraising. Je wichtiger das Fundraising für das Fortbestehen der

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Organisation ist, desto mehr muss sich der Vorstand mit dieser Finanzierungsart beschäftigten. Hinzu kommt die Kostenfolge. Eine Organisation, die sich zu 100 % durch Fundraising finanziert, wird pro Einheit Ertrag mehr Aufwand betreiben müssen, als eine Organisation mit nur 30 % Fundraisingertrag. Dies hängt mit den verfügbaren Kompetenzen, aber auch der Marktdurchsetzung zusammen. Höhe der Fundraisingkosten Der Kostenanteil am Fundraising ist ein beliebtes Thema der Medien und wird gerne als Maßstab für die Effizienz einer Organisation herangezogen. Schon allein aus diesen Gründen muss sich der Vorstand mit der Frage auseinandersetzen, welche Höhe der Fundraisingkosten für die eigene NPO als akzeptabel angenommen wird. Damit setzt man der operativen Führung eine Zielgröße für die Umsetzung des Fundraising. Will eine Organisation wachsen und dementsprechend in die Fundraisingaktivitäten investieren, muss sich der Vorstand bewusst sein, dass dadurch der Kostenanteil steigt, denn der Lohn der Investition wird sich vielleicht erst in einer späteren Periode einstellen. Diversifizierung der Fundraisingquellen Jede Form des Fundraising kostet und hat seine eigenen Spezifikationen. Die technischen Ansprüche an Datenbanken als Grundlage für Direct Mails bedürfen anderer Kompetenzen als die Adressliste potenzieller Großspender und Stiftungen. Bisher gibt es in der Forschung noch keine eindeutige Aussage, ob es für eine NPO besser ist, sich auf einige wenige Arten zu konzentrieren oder lieber möglichst viele verschiedene Formen zu nutzen (von Schnurbein und Fritz 2017, S. 942). Für die Diversifikation spricht die dadurch gewonnene Stabilität, da Ausfälle bei einer Art durch andere kompensiert werden können. Außerdem ist man überall etwas dabei. Gerade diese Vielfalt ist aber auch eine Schwäche, die bei einer Konzentration nicht besteht. Hier gewinnt man durch Kompetenzausbau einen Wettbewerbsvorteil und kann in diesem Segment besser wirtschaften als andere. Letztlich liegt es in der Verantwortung des Vorstandes, hier eine Entscheidung zu treffen, und dabei zwei Varianten vollständig vermeiden: erstens das eine oder andere Extrem der Konzentration auf eine Quelle oder der völligen Verzettelung und zweitens, dass gar keine strategische Entscheidung getroffen wird und der Grad der Diversifikation quasi als externe Größe akzeptiert wird.

3.3

Risikomanagement

Wenn Medien über NPO berichten ist der öffentliche Aufschrei bei kaum einer Sache so groß wie wenn über fragwürdige Fundraisingmethoden oder zu hohe Fundraisingkosten berichtet wird. Dazu zählen Berichte über zu hohe Honorare für externe Fundraiser, die Annahme von hohen Beträgen von den falschen Gönnern, oder der Einsatz von überemotionalen Bilder, um die Wirkung der Anzeige zu erhöhen. Oftmals wird erst im Nachhinein deutlich, in welcher Hinsicht eine Fehleinschätzung geschehen ist, da man unter Zeitdruck oder durch die Gegebenheiten der Situation andere Perspektiven ausgeklammert hat. Im besten Sinn einer Globalsteuerung gehört es zu den Governanceaufgaben des Vorstandes, eindeutige und vorkehrende Regelungen zu treffen, um Fehlentwicklungen vorzubeugen und Falscheinschätzungen zu reduzieren. Dabei stehen heutzutage neben Methoden,

Fundraising und Governance

503

Bild- und Spracheinsatz oder der Honorierung vor allem die Themen der Annahme von Spendengeldern sowie der Datenschutz im Fokus.

3.3.1 Annahme von Spendengeldern In den USA herrscht seit mehreren Jahren eine Opioid-Krise, die viele Todesopfer fordert und hohen wirtschaftlichen Schaden anrichtet (Florence et al. 2016). Andererseits verdienen Pharmaunternehmen hohe Umsätze mit den Medikamenten. Eines davon, Purdue Pharma, ist im Besitz der Familie Sackler. Nachdem hohe Spenden der Familie an andere Museen und Kultureinrichtungen in den USA von Medien kritisiert wurden, stand Ende 2019 plötzlich auch das Menuhin-Festival in Gstaad in der Kritik, da es von der gleichen Familie eine Unterstützung erhält. Schließlich beschloss die Festival-Leitung, die Unterstützung vorerst nicht mehr anzunehmen (Benini 2020). Der Reputationsschaden war grösser als der finanzielle Vorteil. Lange vorbei sind die Zeiten, als eine anonyme Spende als eine edle Geste galt. Stattdessen überwiegen heutzutage die Zweifel. Geldwäscherei, Steuerhinterziehung oder unlautere Geschäfte werden schnell vermutet. Auch hat sich die Gesetzgebung verändert und die falsche Annahme von Geldern kann juristische Konsequenzen nach sich ziehen. Neben der rechtlichen Situation hat sich aber auch die öffentliche Wahrnehmung verändert. Während früher bei Spenden oftmals der Grundsatz „Der Zweck heiligt die Mittel“ galt, werden sie heute nicht mehr getrennt von ihrem Ursprung betrachtet. Mit der Annahme von Spendengeldern können NPO dadurch in den Fokus von Einflussgruppen geraten und einen Reputationsschaden riskieren. Welche Gelder eine NPO annehmen kann und von wem, lässt sich nicht allgemeingültig festlegen. Deshalb ist es ratsam, dass der Vorstand gemeinsam mit der Geschäftsführung ein Spendenannahmereglement bzw. -richtlinien erarbeitet (Baumann Lorant 2012, S. 45–46). Dann besteht in einem konkreten Fall eine objektive Orientierungshilfe, die eine Entscheidung erleichtert und auch stichhaltige Kriterien Tab. 3 Wesentliche Inhalte eines Spendenreglements. (Quelle: eigene Darstellung) Kategorie Finanzierung Annahme von Spendengeldern Verwendung von Spenden Umgang mit Geldgebern Buchhaltung/ Rechenschaft Zertifizierung

Erläuterung Festlegung des angestrebten Budgetanteils, der durch Spendengelder gedeckt werden soll Kriterien zur Annahme von Geld, Sachspenden, Immobilien, Aktien oder Kunstwerken Umgang mit freien und zweckgebundenen Spenden; Zeitraum, in dem Spendengelder verwendet werden; Ausgabenkompetenzen von Geschäftsführung und Vorstand Datenschutz für Spender, Vorgaben zu Verdankungen, Umgang mit Anonymität Buchhalterischer Umgang mit freien und zweckgebundenen Mitteln (in der Schweiz z. B. nach Swiss GAAP FER 21) Mögliche Zertifizierung der NPO festhalten

In der Schweiz gibt es keine gesetzlichen Vorgaben wie die zeitnahe Mittelverwendung in Deutschland. Aber auch in Deutschland kann eine NPO sich im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben engere Vorschriften selbst auferlegen

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für eine mögliche Ablehnung bietet. Die wesentlichen Inhalte eines Spendenannahmereglements sind in Tab. 3 dargestellt. Insbesondere in Bezug der Annahme von Spendengeldern sind heutzutage eindeutige Kriterien festzulegen. So sollte ein Schwellenwert definiert werden, ab welchen eine Spende einer genaueren Prüfung hinsichtlich gesetzlicher und wertebezogener Vorgaben unterzogen wird. In der Praxis haben sich 5000 bis 10.000 Euro bzw. Schweizer Franken als sinnvoll erwiesen. In dieser Risikoprüfung werden Interessenskonflikte oder Widersprüche zur eigenen Mission geklärt. Dazu muss auch festgelegt werden, wer für die Prüfung verantwortlich ist und wer anschließend informiert wird. Hinsichtlich der Transparenz der Spenden muss definiert sein, ab welchem Betrag die Spender namentlich genannt werden, z. B. im Jahresbericht. Dies beginnt in der Praxis oft ab 1000 Euro oder Schweizer Franken. Als Grundlage der Risikoprüfung sind auch Ausschlusskriterien festzulegen, z. B. Wirtschaftsbranchen, aus denen keine Spendengelder angenommen werden. Diese Festlegung hilft im Einzelfall, mit Verweis darauf eine Spende offiziell ablehnen zu können. Neben Geldspenden sind aber auch grundsätzliche Regeln zu anderen Vermögenswerten festzulegen. So stellt sich die Frage, ob eine NPO Aktien annimmt, was im Fall von Immobilien zu prüfen ist, oder welche Risikoprüfung bei der Annahme von Kunstwerke vorzunehmen ist. Auch wenn diese Fälle in der Praxis nicht sehr häufig sind, ist eine grundsätzliche Regelung hilfreich um im Fall des Falls nicht auf spontane Reaktionen angewiesen zu sein.

3.3.2 Datenschutz Beim Datenschutz stehen vor allem die persönlichen Daten von natürlichen Personen im Fokus und die neuen Gesetzgebungen wie die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in der EU bzw. das noch in der Revision befindliche Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) in der Schweiz haben die Anforderungen in diesem Zusammenhang deutlich erhöht. Dabei gelten für NPO keine besonderen Ausnahmen, weshalb an dieser Stelle auf die Übersicht bei Urselmann (2018, S. 209–212) verwiesen sei. Aufgrund der rechtlichen Verantwortung ist es für einen Vorstand unerlässlich, die Umsetzung der Datenschutz-Gesetze in der eigenen Organisation sicherzustellen.

4

Fazit

Fundraising ist überlebensnotwendig für viele NPO und erst die aktive Mittelsuche schafft die Möglichkeiten, dass sich NPO im bestehenden Ausmaß gemeinnützig für die Gesellschaft einzusetzen. Dennoch steht Fundraising seit jeher unter besonderer Beobachtung, weil Spenden aus Großzügigkeit geschehen und für manchen die systematische Herangehensweise des Fundraising im Widerspruch dazu steht. Gerade deshalb ist es wichtig, dass ein Vorstand sich mit grundsätzlichen Fragen zum Fundraising beschäftigt. Im Beitrag wurde aufgezeigt, welche Konsequenzen Governance auf das Fundraising, die Rolle des Vorstandes im Fundraising und den

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Umgang mit Spendengeldern haben kann. Gerade in der heutigen Zeit ist eine vorsorgliche Abklärung von Spendengeldern vor der Annahme unerlässlich.

Literatur Baumann Lorant, Roman. 2012. Annahme von Spenden durch Stiftungen – Gefahr der Geldwäscherei? Fachzeitschrift für Verbands- und Nonproft-Management 3:40–47. Benini, Francesco. 2020. Das Menuhin Festival weist eine Spende von Theresa Sackler ab. Neue Zürcher Zeitung am Sonntag, Nr. 1, 5. Januar. Bies, Angela L. 2010. Evolution of nonprofit self-regulation in Europe. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 39(6): 1057–1086. BoardSource, Hrsg. 2010. The handbook of nonprofit governance. San Francisco: Jossey-Bass. Buss, Peter. 2012. Fundraising. Bern: Haupt. Florence, Curtis S., Chao Zhou, Feijun Luo, und Likang Xu. 2016. The economic burden of prescription opioid overdose, abuse, and dependence in the United States. Medical Care 54(10): 901–906. Gahrmann, Christian. 2011. Strategisches Fundraising. Wiesbanden: Springer Gabler. Harlan, Susan L., und Judith R. Saidel. 1994. Board members influence on the governmentnonprofit relationship. Nonprofit Management & Leadership 5(2): 173–196. Middelton, Melissa. 1987. Nonprofit Board of Directors: Beyond the Governance Function. In The nonprofit sector: A research handbook, Hrsg. Walter W. Powell, 141–153. New Haven: Yale University Press. Pfeffer, Jeffrey, und Gerald R. Salancik. 1978. The external control of organizations: A resource dependence perspective. New York: Harper & Row. Power, Michael. 1999. The audit society – Rituals of verification, 2. Aufl. Oxford: Oxford University Press. Sargeant, Adrian, und Eliane Joy. 2010. Fundraising management, 2. Aufl. London: Routledge. Schnurbein, Georg von. 2008. Nonprofit Governance in Verbänden. Bern: Haupt. Schnurbein, Georg von. 2009. Patterns of governance in Swiss Trade Associations and Unions. Nonprofit Management & Leadership 20(1): 97–115. Schnurbein, Georg von, Fritz, Tizian M. 2017. Benefits and drivers of nonprofit revenue concentration. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 46(5): 922–943. Schnurbein, Georgvon, Stöckli, Sabrina. 2010. Die Gestaltung von Nonprofit Governance Kodizes in Deutschland und der Schweiz – eine komparative Inhaltsanalyse. Die Betriebswirtschaft, 70(6): 493–509. Schober, Christian, und Bojan Djukic. 2015. Governance. In Management der Nonprofit-Organisation, Hrsg. Rolf Eschenbach, Christian Horak, Michael Meyer und Christian Schober, 3. Aufl., 173–197. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Sprecher, Thomas, Philipp Egger, und Georg von Schnurbein. 2015. Swiss foundation code 2015. Basel: Helbing Lichtenhahn. Tortia, Ermanno C., und Valentinov Valentinov. 2010. Internal organization and governance. In Handbook of research on nonprofit economics and management, Hrsg. Bruce A. Seaman und Dennis R. Young, 285–299. Cheltenham: Edward Elgar. Urselmann, Michael. 2018. Fundraising, 7. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.

Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne Positionsmacht Stefanie Hirschfeld

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Topografie des organisationalen Geländes: Dynamiken und Phänomene rund um die Funktion von Fundraiserinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Frischer Wind: Agil(er) denken und handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

508 509 515 521 521

Zusammenfassung

Im Hinblick auf fehlende Institutional Readiness sehen Fundraiserinnen (Diese Schreibweise bezieht ausdrücklich alle sozialen Geschlechter ein und trägt der Tatsache Rechnung, dass Fundraising überwiegend von Frauen praktiziert wird. An allen Stellen, an denen nicht ausdrücklich beide Formen genannt werden, gilt diese Form für alle Geschlechter.) ihre Organisationen meist in einer Bringschuld. Wenn sie andere Perspektiven einnehmen, können sie erfolgreicher sein, denn in einer zunehmend komplexen Welt braucht es beweglichere Formen von Kommunikation und Führung. Eine Person, die spürt, dass eine Veränderung sinnvoll, nützlich und notwendig ist – und die sich entscheidet, die Verantwortung für diese Veränderung zu übernehmen –, führt. Der Beitrag ermutigt Fundraiserinnen, das eigene Tätigkeitsfeld agil(er) zu gestalten und sich auch als Führungskraft zu verstehen.

S. Hirschfeld (*) Potenzial bewusst gestalten – Mehrdimensionale Organisationsberatung, Kassel, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_32

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S. Hirschfeld

Schlüsselwörter

Führung · Fundraiserin · Hierarchie · Agil · Rolle

1

Einleitung

Fehlende Institutional Readiness wird von vielen Fundraiserinnen als ein zentrales Hindernis für erfolgreiches Fundraising betrachtet und dementsprechend beklagt. Dabei neigen viele dazu, ihre Organisationen in einer Bringschuld zu sehen – und sich selbst als Leidtragende misslicher Umstände. Die These der Autorin lautet: Fundraiserinnen können erfolgreicher sein, wenn sie beginnen, ihr Tätigkeitsfeld in den Organisationen agil(er) zu gestalten und sich selbst nicht nur als Fach-, sondern auch als Führungskraft zu verstehen. „Agilität“ bezeichnet nach Slogar (2018) die Fähigkeit einer Organisation, die Veränderung relevanter externer und interner Einflussfaktoren wahrzunehmen und flexibel darauf zu reagieren. So ist in diesem Beitrag mit „agil“ eine Denk- und Handlungslogik gemeint, die neue Impulse und Bewegungen – sozusagen einen frischen Wind – in traditionell strukturierte Organisationen bringt. Meist geschehen Veränderungsprozesse hin zu größerer organisationaler Beweglichkeit in kleinen Schritten. Um diese Qualität der kleinen Schritte zu unterstreichen, verwende ich einen beweglich geklammerten Komparativ, beispielsweise agil(er) oder agil(er)e. Um wirksame Ideen für eine agil(er)e Gestaltung organisationaler Strukturen und Arbeitsprozesse entwickeln zu können, muss man die Dynamiken verstehen, die in einer Organisation wirken. Daher betrachten wir im zweiten Teil dieses Beitrags zunächst einige Dynamiken und Phänomene des organisationalen Geländes, in dem Fundraiserinnen sich bewegen, durch zwei unterschiedliche theoretische Brillen, die systemische und die hierarchisch-logische. Die Betrachtung der Strukturlandschaft Fundraising (Hirschfeld 2018) schult den systemischen Blick auf Organisationen und sensibilisiert für die Wahrnehmung organisationaler (Konflikt-)Dynamiken rund um das Fundraising. Durch die Brille der hierarchischen Logik blicken wir auf typische Merkmale dieser traditionellen Organisationsform. In einer Welt, die immer komplexer wird, braucht es agil(er)e Formen von Zusammenarbeit und Führung, um erfolgreich zu bleiben. Daher sind die Zeiten günstig, Führung zu übernehmen – und das auch ohne Positionsmacht. Im dritten, praxisorientierten Teil geht es um einen Paradigmenwechsel im Führungsverständnis: Die Entscheidung, für die Gestaltung notwendiger Veränderungen die Verantwortung zu übernehmen und diesen Prozess bewusst als Führungsarbeit zu verstehen (Oestereich und Schröder 2017). Die mehrdimensionale Perspektivität dieses Beitrags, die die Ebene des Individuums, des Teams und der Organisation einbezieht, möchte Fundraiserinnen ermutigen, künftig stärker im Bewusstsein einer Führungskraft zu handeln und ihr Tätigkeitsfeld agil(er) zu gestalten.

Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne . . .

2

Topografie des organisationalen Geländes: Dynamiken und Phänomene rund um die Funktion von Fundraiserinnen

2.1

Das System Organisation und die Strukturlandschaft Fundraising

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Sinn und Zweck einer Organisation ist es, eine Antwort auf die Frage zu geben, warum sie existiert und worin ihr Beitrag für die Gesellschaft besteht. Alle Elemente, die zur Erfüllung dieses Sinns, also zur Bewältigung der Aufgaben und zum Erreichen der Ziele, notwendig sind, gehören zum System der Organisation. Mit Elementen können Funktionen, Abteilungen oder Bereiche gemeint sein. Jede Organisation entscheidet, welches Element welche Aufgaben übernimmt und wie die Elemente durch geeignete Strukturen und Prozesse so miteinander verknüpft werden, dass die Organisation ihren Zweck erfüllen kann. Jede Organisation – ob Verein, Stiftung, Behörde oder Startup – hat ihre eigene Funktionslogik. In diesem Verständnis sind Organisationen nicht allein als Netzwerk menschlicher Akteure in arbeitsteiligen Bezügen zu verstehen (Müller-Christ und Pijetlovic 2018). Die Logik von Organisationen kann sogar ganz ohne menschliche Beziehungen beschrieben werden; sie funktioniert demnach unabhängig von konkreten Personen. In seiner soziologischen Organisationstheorie beschreibt Luhmann (2011) Organisationen als sich selbst erhaltende soziale Systeme, die allein aus der Kommunikation von Entscheidungen entstehen. Organisationen sind hochkomplexe, lebendige Systeme, die nicht wie mechanische Maschinen funktionieren, in denen nach monokausalen Prinzipien ein Impuls A verlässlich eine Wirkung B hervorruft. Im Gegenteil – Prozesse, Einflüsse und Wirkungen bedingen sich gegenseitig in vielfältiger Weise. Organisationen können dazu angeregt werden, sich selbst zu reflektieren, aus Erfahrungen zu lernen und sich dadurch – ganz im Sinne eines agilen Verständnisses – zukunftsorientiert weiterzuentwickeln (Hofert 2016). In unserem Zusammenhang betrachten wir zunächst die organisationsinternen Beziehungen und die damit verbundenen Dynamiken in Bezug auf die Funktion der Fundraiserin. Abb. 1 skizziert modellhaft das Beziehungsgefüge, in dem Fundraiserinnen sich bewegen.1 Vorab ein kurzes Wort zum Wesen von Modellen und den verwendeten illustrierenden Beispielen: Modelle reduzieren die Komplexität der Wirklichkeit und beschreiben grundlegende Wirkzusammenhänge, indem sie sie verallgemeinern. Der Nutzen besteht darin, dass Wirkmechanismen deutlich werden können, die ohne eine solche Systematik vielleicht nicht bewusst würden. Modelle und illustrierende Beschreibungen sind daher in diesem Kontext eher im Sinne von Landkarten zu betrachten denn als Darstellung von Wirklichkeiten. Insofern fördert auch bei der Betrachtung der Modelle oder der illustrierenden Beschreibungen eine

Nachfolgend greife ich Aspekte und Ausführungen aus meiner Veröffentlichung „Fundraising zwischen Ökonomisierung und Mitmenschlichkeit. Emotionale, soziale und organisationale Herausforderungen und Chancen“ (Hirschfeld 2018) auf.

1

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Abb. 1 Strukturlandschaft Fundraising. (Quelle: Eigene Darstellung nach Hirschfeld 2018)

flexible Denk- und Handlungslogik ein tieferes Verstehen: Die Situationen können ganz verschieden sein und sogar völlig anders als erwartet – entscheidend ist das grundlegende Muster, das darin sichtbar wird. Die relevanten Elemente des nachstehend erläuterten Modells sind folgende: Die Funktion der Fundraiserin als Teil der Organisation, jedoch außerhalb des Kerngeschäfts; das Kerngeschäft der Organisation mit unterschiedlichen Bereichen (Vorstand, Marketing, Finanzwesen, Dienstleistungen); Projekte der Organisation sowie eine Auswahl der relevanten Umwelten und des Marktes: Spenderinnen, Empfängerinnen, konkurrierende Organisationen und gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Abb. 1 zeigt modellhaft, dass Fundraiserinnen in ein komplexes Beziehungsgefüge eingebettet sind. Als zentrale Figur in einem dichten Beziehungsgeflecht haben sie sowohl eine Mittlerfunktion zwischen der Organisation und ihren Umwelten als auch innerhalb der Organisation. Damit markiert die Funktion der Fundraiserin einen Brennpunkt, an dem zahlreiche interne und externe Prozesse zusammenlaufen.

2.2

Die Konfliktlandschaft Fundraising und ihr Potenzial

In einem systemischen Verständnis von Organisationen machen wir uns die Beziehungen der Elemente zueinander bewusst, berücksichtigen dabei alle Beteiligten in ihren Funktionen und nehmen auch ihre Position in der Organisation mit in den

Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne . . .

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Abb. 2 Konfliktlandschaft Fundraising. (Quelle: Eigene Darstellung nach Hirschfeld 2018)

Blick. Ziel dieser forschenden Betrachtung ist es, die Verhaltensmuster und Dynamiken zu erkennen, die zwischen den Elementen bestehen, insbesondere solche, die möglicherweise zu Konflikten führen. Abb. 2 zeigt die „Konfliktlandschaft Fundraising“ mit internen und externen Dynamiken, die auf die Fundraiserin einwirken. Sowohl die Implementierung als auch die Professionalisierung von Fundraising haben eine starke Wirkung auf eine Organisation. In beiden Fällen sind organisatorische, strukturelle und kulturelle Veränderungen erforderlich. Vereinfachend gesagt: Erfolgreiches Fundraising induziert Organisationsentwicklung und braucht sie zugleich. Ist dies in einer Organisation den Leitungskräften oder den Mitarbeitenden nicht bewusst, werden Fundraiserinnen als Störfaktor erlebt, die die Veränderung von Arbeitsprozessen notwendig machen und damit Unruhe hervorrufen. Während die Fundraiserin davon ausgeht, dass sie auf Augenhöhe mit den anderen Mitgliedern der Organisation agiert, können fehlende organisatorische, strukturelle und kulturelle

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Voraussetzungen zu Abhängigkeiten führen, die durch persönlichen Einsatz, Freundlichkeit und eine intensive informelle Kommunikation kompensiert werden müssen. Eine weitere Herausforderung liegt in der Dynamik von Macht und Ohnmacht im Verhältnis der Fundraiserin zur Organisation. Ökonomischer Erwartungsdruck der Leitungsebene, Willkürentscheidungen sowie unzureichende Ressourcen sind Ausdruck der Position, die die Fundraiserin im hierarchischen Gefälle (vgl. Abschn. 2.3) oftmals einnimmt. Eine These könnte lauten, dass diese Logik zu einer Konkurrenz zwischen den Verantwortlichen auf der Leitungsebene und der Fundraiserin führt, die im Hinblick auf die Profilierung der Organisation und die Auswahl der Fundraising-Projekte auf der informellen Ebene eine machtvolle Position einnimmt. Zudem delegiert die Leitungsebene, die per Definition für das wirtschaftliche Überleben der Organisation zuständig ist, einen Teil dieser Verantwortung an die Fundraiserin und begibt sich damit in eine Abhängigkeit, die unbewusst als Kränkung wahrgenommen werden kann. Ökonomischer Erwartungsdruck und die finanzielle Verantwortung dafür, beträchtliche Geldsummen zu akquirieren, stellen ebenfalls Belastungsfaktoren dar. Rechtfertigungsdruck, beispielsweise bezüglich der Auswahl von Fundraising-Projekten, besteht nicht nur gegenüber den Mitarbeitenden, sondern letztlich auch im Hinblick auf ihre Existenz als solche. Es ist schwer vorstellbar, dass Mitarbeitende in anderen Positionen so offensiv danach gefragt werden, wann sie ihr Gehalt erwirtschaftet haben werden, wie das bei Fundraiserinnen der Fall ist. Die Beziehung zu den Spenderinnen kann durch den Widerspruch belastet sein, dass es einerseits um die Pflege der Beziehung geht, andererseits jedoch die Maximierung der Spendeneinnahmen im Fokus der Aufmerksamkeit steht. Voraussetzung für erfolgreiches Fundraising ist es, Mitarbeitende und Kolleginnen bei spezifischen und zusätzlichen Anforderungen für Fundraising zu begeistern und für die aktive Mitarbeit zu gewinnen. Da hierfür oftmals geeignete Kommunikationsräume fehlen, stellt das Umgehen mit Widerstand in der Organisation wohl eine der größten Herausforderungen dar. Externe Faktoren wirken auf die Organisation und damit mittelbar auf die Fundraiserin. Dazu zählen: Die permanente Anforderung zur Professionalisierung bei gleichzeitigem Wissen, dass ein zu professionelles Handeln das Negativimage des Fundraisings verstärkt, der Ökonomisierungsdruck sowie der Wettbewerbs- und Profilierungsdruck auf einem umkämpften Spendenmarkt. Zusammenfassend lassen sich die Herausforderungen, mit denen Fundraiserinnen emotional, sozial und organisational konfrontiert sind, mit dem Bild einer Kakofonie von Anforderungen treffend beschreiben. Gleichzeitig prädestiniert aus meiner Sicht gerade diese beschriebene Gemengelage Fundraiserinnen dazu, eine führende Rolle einzunehmen und Strukturen zu gestalten, die einem erfolgreichen Fundraising dienlich sind (vgl. Abschn. 3).

2.3

Merkmale der hierarchischen Ordnung von Organisationen und Handlungsansätze

In Zeiten rasanter, disruptiver und wenig vorhersehbarer Entwicklungen erweisen sich traditionelle Organisationsformen als nicht mehr flexibel und anpassungsfähig

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genug. Das liegt im Wesen der Sache begründet, denn die traditionelle Hierarchie wurde gerade für das Gegenteil konzipiert: Verlässlichkeit und Stabilität hervorzubringen und dabei immer effizienter zu werden. Das hat sich über Jahrhunderte bewährt. Dass diese Zeiten vorbei sind, erleben aktuell immer mehr Unternehmen in immer mehr Branchen. Zwar wird bereits seit langer Zeit darauf hingewiesen, dass es andere Organisationsformen braucht, die grundsätzlich auf eine größere Anpassungsfähigkeit und Agilität ausgerichtet sind (Guntern 1992), doch erst mit dem Leidensdruck der letzten Jahre entwickeln sich nun brauchbare Konzepte der agilen Kooperation, Entscheidungsfindung und Steuerung (Kaegi und Zängl 2018). Merkmale klassisch-hierarchisch strukturierter Organisationen sind folgende: Überund Unterordnung, Arbeitsteilung, Spezialisierung auf bestimmte Aufgaben und festgelegte Entscheidungsbefugnisse. Meist visualisiert ein Organigramm (s. Abb. 3) den hierarchischen Aufbau und die Anweisungsstruktur einer Organisation. Es zeigt, in welcher fachlichen Unterteilung die Aufgaben bearbeitet werden und wer an welcher Entscheidungsposition angesiedelt ist. Ausgehend von der hierarchischen Logik einer Organisation wissen die Oberen auf jeder Stufe mehr als diejenigen, die sich darunter befinden (1). Von denjenigen, die an der Spitze der Hierarchie stehen, wird daher erwartet, dass sie auf alle Fragen eine Antwort haben, Entscheidungen treffen und sich für das Überleben der Organisation verantwortlich fühlen (Schwarz 2019). Diejenigen, die „oben“ sind, wissen, wie es geht, und kommunizieren nach „unten“, was und wie etwas gemacht werden soll. Diese Art der Informationskaskade wird auch als Top-Down-Kommunikation bezeichnet (2). Sie geht häufig mit einem „Stille-Post-Effekt“ einher, bei dem nur ein

Abb. 3 Merkmale und Dynamiken einer hierarchischen Organisationsstruktur. (Quelle: Eigene Darstellung)

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S. Hirschfeld

Teil dessen, was kommuniziert wurde, „unten“ ankommt. Umgekehrt bedeutet das, dass eine Idee, die an der Basis entsteht, zunächst Stufe um Stufe ihren Weg nach „oben“ nehmen muss (3), um an autorisierter Stelle beraten und genehmigt zu werden. Die Entscheidung wiederum wird Stufe um Stufe nach unten gereicht. Und so sind Entscheidungswege und -verfahren oft so lang, dass sie mit den internen Veränderungsimpulsen oder der Geschwindigkeit der sich verändernden Umwelt nicht Schritt halten können. Als Kollateralschaden sind hier immer wieder die Demotivation und Frustration der beteiligten Akteurinnen zu beklagen. In der Vergangenheit wurde von Führungskräften vor allen Dingen Expertentum erwartet, und häufig wurden die besten fachlichen Experten zu Führungskräften gemacht. In einer Welt jedoch, die immer komplexer wird, in der Wissen sich in rasanter Geschwindigkeit vervielfacht, in der Wirkzusammenhänge häufig undurchschaubar sind und in der es mehrere mögliche Wege gibt, um ein Ziel zu erreichen, kann eine Person oder eine Fachabteilung in vielen Fällen nicht mehr alle Faktoren im Blick haben, die notwendig sind, um gute Entscheidungen zu treffen. Hier stellt sich die Frage, wie die Qualität von Entscheidungen bei komplexen Fragestellungen durch andere Kommunikationsprinzipien erhöht werden kann. Die Organisation in vertikalen Linien führt auch dazu, dass die eigene Linie im Fokus der Aufmerksamkeit steht (4). Die Verantwortung, die eine Mitarbeiterin empfindet, gilt für ihren oder seinen Teilbereich jedoch nicht für das Gesamtergebnis. Dabei ist zusätzlich von Bedeutung, dass jede Linie ihre eigene Funktionslogik mit zugehörigen Werte-Prinzipien besitzt. So arbeiten beispielsweise in Non-ProfitUnternehmen Fundraising, Finanzwesen, Projektentwicklung, Öffentlichkeitsarbeit oder – in Wirtschaftsunternehmen – Produktion und Vertrieb mit unterschiedlichen Logiken. Um das gemeinsame Ziel zu erreichen, müssen die unterschiedlichen Logiken – und manchmal differierenden Werte – immer wieder ausbalanciert werden. Ein Beispiel: Im Fundraising geht es um Geld – darum, Geld zu investieren, Geld zu akquirieren, Geld zu nehmen. Während Fundraising nach wirtschaftlichen Prinzipien und mit der Logik arbeitet, durch den Einsatz möglichst geringer Mittel maximale Gewinne zu erwirtschaften, steht für die gemeinnützige Organisation das Erreichen ihrer ideellen Ziele im Vordergrund. Zwar gilt die Verpflichtung zu sozialwirtschaftlichem Handeln, jedoch nicht das Prinzip der Gewinnmaximierung. Die beiden unterschiedlichen Werte-Prinzipien „Profit und Not-for-Profit“ können nicht im Sinne eines „richtig und falsch“ grundsätzlich geregelt werden. Je nach Situation ist es notwendig, beide Seiten abzuwägen und zu entscheiden, welches Vorgehen in diesem Fall stimmig ist (Hirschfeld 2018).2 Wir leben in einer der veränderungsintensivsten Epochen in der Geschichte der Menschheit, in der sich in kurzer Zeit so viel auf einmal verändert wie noch niemals zuvor. Anforderungen zur Veränderung sind keine Ereignisse mehr, die kurzfristig auftreten und vorübergehen. Realität ist das Prinzip ständigen Wandels. Klassischhierarchische Strukturen und Praktiken geraten zunehmend an die Grenzen ihrer

2

Für eine ausführliche Darstellung notwendiger Widersprüche im Bereich des Fundraisings siehe „Fundraising zwischen Ökonomisierung und Mitmenschlichkeit“ (Hirschfeld 2018).

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Leistungsfähigkeit, da sie offensichtlich immer weniger in der Lage sind, erfolgreich mit den Anforderungen einer immer komplexer werdenden Welt umzugehen. Daher sind sie keine zukunftsweisende Struktur für Organisationen (Kaegi 2019). Für Organisationen geht es künftig mehr darum, „Beidhändigkeit“ zu entwickeln – die Fähigkeit, einerseits auf die Kontinuität des Bewährten zu setzen und ihr Kerngeschäft intensiv voranzubringen und gleichzeitig in Entwicklung für die Zukunft zu investieren und neue Möglichkeiten zu erforschen (Duwe 2018).

3

Frischer Wind: Agil(er) denken und handeln

3.1

Paradigmenwechsel – Führung übernehmen ist eine Frage der Entscheidung

Wie wir gesehen haben, sind Organisationen und Unternehmen stärker denn je aufgefordert, sich auf sich verändernde Bedingungen einzustellen und beweglichere Strukturen zu entwickeln. Zeitgemäße Ansätze sind gefragt, mit denen Organisationen sich in die Lage versetzen, schneller und flexibler auf Veränderungen zu reagieren. Während traditionell die Spitze der Organisation für Innovation zuständig ist, sollte in einem agil(er)en Verständnis jede einzelne Mitarbeiterin die Möglichkeit haben, Einfluss auf Veränderungen zu nehmen, beispielsweise, indem jede Person wichtige Entwicklungen, die sie beobachtet, strukturell definiert in die Organisation einbringen kann (Kaegi und Zängl 2018). Vor diesem Hintergrund sind die Zeiten günstig, um auch ohne Positionsmacht Führung zu übernehmen. Denn nicht nur flexiblere Formen von Kooperation und Kommunikation, sondern auch agil(er)e Formen von Führung, mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind gefragt. Schon seit einiger Zeit wandeln sich Führungsrollen immer mehr von der Rolle der besten fachlichen Expertin und inhaltlichen Problemlöserin zur Rolle der Gestalterin von passenden, nützenden Bedingungen (Laloux 2017). Führung wird damit insgesamt vielfältiger und dynamischer, der jeweiligen Situation angemessen. Als Qualitätsmerkmal guter Führung wird mehr und mehr auch die Kompetenz verstanden, sich selbst zu führen. Zur Selbstführung gehören die Bereitschaft, sich selbst zu reflektieren, im Geist und den eigenen Handlungsoptionen beweglich zu sein, sowie die Kraft, aus sich selbst heraus Verantwortung zu übernehmen. Das kann für Fundraiserinnen einen Paradigmenwechsel bedeuten. Statt sich als Leidtragende unzureichend empfundener Strukturen und Umstände zu sehen und sich entsprechend zu verhalten, können sie die Initiative ergreifen: Sie können ihr Denken und Handeln sowie – damit einhergehend – die organisationale Situation verändern. Mit dieser Entscheidung, Veränderung aktiv zu gestalten, übernehmen Fundraiserinnen Führungsarbeit. In diesem Sinne ist eine Person, die spürt, dass eine Veränderung sinnvoll, nützlich und notwendig ist – und die die Verantwortung für die Gestaltung dieser Veränderung übernimmt – eine Führungskraft. Bei dieser Definition von Führung kann jede Person in unterschiedlichen Kontexten Führungsverantwortung übernehmen. So interpretiert – und das ist das Herzstück eines agile(re)n Denkens und Handelns –, wird Führung von

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einer Position im Organigramm zu Führungsarbeit – einer Rolle mit bestimmten Kompetenzen, die auch temporär, also für einen begrenzten Zeitraum, ausgeübt werden kann. Zudem ist Führung nicht mehr nur bestimmten Personen zugeordnet, sondern versteht sich als Ergebnis eines Prozesses der sozialen Interaktion, beispielsweise, indem Rahmenbedingungen und Rollen miteinander ausgehandelt und vereinbart werden. Und wenn die Interaktion zwischen Menschen im Unternehmen in den Fokus von Führung rückt, erhalten auch Kommunikation und Austausch zwischen Individuen einen neuen Stellenwert. Dies ist eine Bedeutungsverschiebung, die Kommunikation in den Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit stellt (Duwe 2018) und als Qualitätsmerkmal von Führungshandeln priorisiert. Wie schon beschrieben, sind Fundraiserinnen aufgrund ihrer Funktion und Kompetenzen prädestiniert, Veränderungsprozesse in ihren Organisationen zu initiieren (Hirschfeld 2018). Zumal Fundraiserinnen und Führungskräfte weitere zentrale Gemeinsamkeiten haben: In klassisch-hierarchisch strukturierten Unternehmen ist es bislang originäre Aufgabe der oberen Führungsebenen, die Beziehung zum Markt zu gestalten, indem sie Veränderungen als Grundlage für künftige Strategien wahrnehmen und für das Unternehmen nutzbar machen. Wie bereits ausgeführt, kommt insbesondere Fundraiserinnen die Aufgabe zu, zwischen dem Außen und dem Innen der Organisation zu vermitteln. Dies kann z. B. bedeuten, dass sie sich besonders auf die (sich verändernden) Erwartungen von Geldgeberinnen konzentrieren und die Erkenntnisse, die sie dabei gewinnen, in die Entwicklung von Fundraising-Projekten einfließen lassen. Die wichtigste Kompetenz, die eine Fundraiserin oder eine Führungskraft braucht, um wirksam zwischen den verschiedenen Seiten vermitteln zu können, ist die Fähigkeit, beziehungs- und ergebnisorientiert zu kommunizieren. Fundraising ist Beziehungsarbeit – konkret Arbeit an der Beziehung zu Geldgeberinnen –, bei der die Kommunikation wesentlich dazu beiträgt, Vertrauen aufzubauen und die Beziehung zu pflegen. Diese Haltung und das zugehörige Handwerkszeug lernen Fundraiserinnen von der Pike auf. Eine gut ausgebildete Kommunikations- und Beziehungskompetenz ist der Schlüssel zum Erfolg: für Fundraiserinnen wie für Führungskräfte gleichermaßen.

3.2

Organisationale Kräfte bündeln und ausrichten

Organisationen lernen vor allen Dingen durch Bewegungen innerhalb der Organisation. Organisationales Lernen ist ein wesentlicher Faktor für Veränderung. Unverzichtbare Voraussetzungen dafür sind einerseits Wertschätzung des Bestehenden und andererseits eine aktive Bearbeitung der bestehenden Probleme und Konflikte (Faller und Faller 2018). Wenn die Entscheidung gefallen ist, eine gestaltende Verantwortung für Veränderung und damit Führung zu übernehmen, geht es im nächsten Schritt darum, ein Bild der gewünschten Zukunft zu kreieren, die durch diese Veränderung entstehen soll: In welcher Art und Weise soll die Zusammenarbeit relevanter Akteurinnen gestaltet sein? Wie sieht in diesem Szenario die Rolle der Fundraiserin aus, die sich zur Führungsarbeit entschieden hat? Diese Art des Vorgehens setzt auf die Kraft der Perspektiverweiterung, die eine wünschenswerte

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organisationale Zukunft bietet. Von hier geht der Blick zurück in die Gegenwart, um gemeinsam zu planen, wie organisationale Kräfte so gebündelt und ausgerichtet werden können, dass die erwünschte Zukunft sich entwickeln kann (Scharmer und Senge 2015). Eine Möglichkeit, wirksam Einfluss auf die Art und Weise der Zusammenarbeit in komplexen Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen zu nehmen, besteht darin, beteiligte Akteurinnen und Schlüsselpersonen gezielt miteinander zu vernetzen und die Bildung von Quer-zur-Linie-Teams (Ferrari und Rühl 2016) zu initiieren (Abb. 4). In einer solchen lateralen Form der Kooperation wird die Gestaltungskompetenz dahin gebracht, wo die Themen bewegt werden: Diejenigen, die für eine Entscheidung verantwortlich oder direkt von ihr betroffen sind, kooperieren in unmittelbarem Kontakt mit Personen, die einen zielführenden Beitrag zum Thema leisten können oder anderweitig eine unmittelbare Verantwortung tragen. Solch ein agil(er)es Team sollte zudem cross-funktional zusammengesetzt sein, das heißt, die Mitglieder sollten aus verschiedenen Fachdisziplinen und Hierarchieebenen stammen. Unterschiede zwischen den Beteiligten sind erwünscht, denn ein heterogenes Team, in dem jedes Mitglied seine Expertise und unterschiedliche Perspektiven einbringen kann, ist deutlich besser in der Lage, mit Komplexität kreativ umzugehen (Burow 2018). Um das Potenzial einer agile(re)n Führungsarbeit für Fundraiserinnen zu heben, braucht es klare Beschreibungen im Hinblick auf die Handlungs- und Prozesser-

Abb. 4 Ein agile(re)s Team als laterale Form der Kooperation. (Quelle: Eigene Darstellung nach Ferrari und Rühl 2016)

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wartung an die neue Rolle, einen definierten Kompetenzrahmen sowie Regeln für Vorgehensweisen. Auch die zur Rolle gehörigen Kompetenzen sollten möglichst bald mit den Akteurinnen an den relevanten Schnittstellen geklärt werden. Sinnvoll ist zunächst die Klärung mit der vorgesetzten Führungskraft, daran schließt sich die Klärung mit den Kolleginnen auf der gleichen Ebene oder den Mitgliedern des agile(re)n Teams an. In einem agil(er)en Verständnis der Rolle der Fundraiserin als – temporäre oder kontextbezogene – Führungskraft könnte es beispielsweise zu den vereinbarten Befugnissen gehören, agil(er)e Teams ins Leben zu rufen, wenn ein für das Fundraising relevantes Thema die Zusammenarbeit verschiedener organisationaler Bereiche oder Funktionen erfordert. Es kann sinnvoll sein, solch ein neues, agil(er)es Vorgehen zunächst als Pilotprojekt zu starten, es zu erproben, Erfahrungen zu sammeln und daraus zu lernen (Laloux 2017). Nach einer vereinbarten Testphase wird entschieden, ob sich das agil(er)e Verfahren in dieser Form als sinnvoll erwiesen hat oder wo es möglicherweise angepasst werden muss. Eine Entscheidung der Leitungsebene, agil(er)e Formen der Zusammenarbeit zu nutzen, und die aktive Unterstützung der Fundraiserin in ihrem neuen Rollenverständnis ist aus meiner Sicht für das Gelingen ausgesprochen hilfreich, jedoch nicht unbedingte Voraussetzung. Bei der Entwicklung von Fundraising-Projekten ist es im Sinne eines agil(er)en Denkens und Handelns unerlässlich, die Fundraiserin frühzeitig einzubinden. Aufgrund ihrer besonderen Position in der Organisation an der Schnittstelle von außen (Markt, Umwelt) und innen (Organisation) (vgl. Abschn. 2.1) könnte der Fundraiserin in einem agil(er)en Team beispielsweise bewusst die „Rolle der Kundin“ zukommen. Aus der Perspektive dieser Rolle könnte es in der Entwicklung von Fundraising-Projekten ihre Aufgabe sein, die Sicht der potenziellen Geldgeberinnen zu vertreten und kontinuierlich mitzudenken, ob ein Projekt für einen erfolgreichen Spendendialog geeignet ist. In diesem Sinne ist ein Fundraising-Projekt dann optimal geeignet, wenn die Chancen gut sind, dass es von den Geldgeberinnen (vom Markt) akzeptiert wird und gleichzeitig die Bedürfnisse der relevanten organisationalen Akteurinnen erfüllt. Andersherum gedacht, könnte die Fundraiserin den Impuls für ein neues Fundraising-Projekt in die Organisation hineintragen, wenn sie spezielle Bedürfnisse bei den Geldgeberinnen registriert oder ihr solche angetragen werden. Damit ist nicht nur die Fundraiserin strukturell stärker in die Entwicklung von Fundraising-Projekten eingebunden, sondern alle relevanten Akteurinnen sind mit ihren jeweiligen organisationalen Perspektiven daran beteiligt. Auf diese Weise kann in einem gemeinsamen Dialog auch das Profil der Organisation weiterentwickelt und geschärft werden. Damit wird nochmals deutlich, dass erfolgreiches Fundraising nicht allein die Sache der Fundraiserin ist, sondern der Erfolg der ganzen Organisation – in diesem Fall vertreten durch Repräsentantinnen in einem agil(er)en Team – und ihrer zielführenden Zusammenarbeit. Allen Beteiligten kann klar werden: „Dieses Thema ist unsere gemeinsame Sache.“ Um die Rollen und gegenseitige Erwartungen zu klären, können folgende Leitfragen gestellt werden: „Welche Ziele wollen wir erreichen? Woran erkenne ich/meine vorgesetzte Führungskraft/die Organisation den Erfolg? Was brauchen wir wechselseitig voneinander, damit ich meine/wir unsere Ziele erreichen? Wer über-

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nimmt wann welche Aufgabe und welche Verantwortung? Welche Regeln und Entscheidungskompetenzen bzw. -verfahren gelten?“ Es ist sinnvoll, Reflexionsund Aktualisierungszeiträume für die Rollenvereinbarung festzulegen. Gerade in Zeiten großer Veränderungen oder wenn das Umgehen mit Rollenkonzepten noch neu ist, kann ein Abgleich in regelmäßigen Abständen angezeigt sein. Ist dieser Prozess abgeschlossen, ist die Rolle der Führungsarbeit in diesem Kontext formalisiert. Nun kann die Fundraiserin nicht nur aus empfundener Verantwortung, sondern auch aus der Kraft der geklärten Rolle heraus als Führungskraft handeln. Ein wesentlicher Aspekt von Führungsarbeit ist es, Kommunikation zu organisieren. Mit der Initiierung eines agil(er)en Teams wird ein Kommunikationsraum geschaffen, in dem unterschiedliche Interessen und Perspektiven zusammengeführt, koordiniert und geeignete Lösungen für komplexe Fragestellungen entwickelt werden können – und zwar für einen spezifischen Kontext, mit passenden Kompetenzen und in angemessener Zeit. Zu Beginn der Zusammenarbeit ist es wichtig, das „Wofür“ miteinander zu klären. „Was ist der Sinn und Zweck unserer Zusammenarbeit in diesem agil(er)en Team? Was soll durch unsere Zusammenarbeit anders sein, als es bisher ist?“ Auch hier kann es beflügelnd wirken, die Kraft von Bildern einer erwünschten organisationalen Zukunft zu nutzen: Gemeinsam entwickelte Zukunftsbilder sind die stärksten Treiber für einen Wandel (Burow 2018). Ist das „Warum“ der Zusammenarbeit geklärt, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt, die Antworten auf die Fragen nach dem „Was tun wir?“ (Aufgaben) und „Wie tun wir es?“ (Methoden) folgerichtig abzuleiten. Voraussetzung dafür, dass ein agil(er)er und auf mehr Beteiligung ausgerichteter Arbeitskontext gelingt, sind Experimentier- und Fehlerfreundlichkeit, die Fokussierung darauf, gute Lösungen zu generieren, und die Bereitschaft, sich selbst zu organisieren. Nur ein solchermaßen freundliches Klima lädt dazu ein, auch mal querzudenken und etwas Neues auszuprobieren (Hofert 2018). Hilfreich ist es auch hier, Widersprüche zuzulassen und das traditionelle Denken des „Entweder – oder“ durch ein „Sowohl – als auch“ zu ersetzen. Zum agil(er)en Gestalten von Kommunikation gehört auch die Einführung von regelmäßigen Reflexionsschleifen, die es der Gruppe von Zeit zu Zeit erlauben, in Distanz zum aktuellen Tagesgeschäft zu gehen und gemeinsam die Qualität der Zusammenarbeit zu reflektieren. Drei einfache Fragen strukturieren die Reflexion: Was läuft gerade gut? Was läuft nicht so gut? Was wollen wir künftig anders machen? Auch am Ende einer Besprechung können diese einfachen Fragen helfen, miteinander zu reflektieren und aus den Erkenntnissen zu lernen – also zielfördernde, nützliche Verhaltensweisen zu stärken und weniger nützliche anzupassen. Auf diese Weise kann sich aus einer Arbeitsgruppe, die zunächst zu einem Thema zusammengekommen sind, ein agil(er)es Team entwickeln, das gemeinsame Ziele verfolgt. Im Laufe der Zeit kann auch das Vertrauen zueinander wachsen, es entstehen mehr Zusammengehörigkeit, größere Handlungsfähigkeit und schlussendlich eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis. Das Gestalten agil(er)er Bedingungen, das Ermöglichen geregelter Kommunikation, die Klärung von Erwartungen, Regeln und Rollen wirken nicht mehr nur im System, sondern auch auf das System. Der größte Hebel einer Führungskraft liegt in der Veränderung der formalen Strukturen und Prozesse einer Organisation. Wir-

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kungsorientierte Führungsarbeit bedeutet, Rahmen zu schaffen, in dem relevante Akteurinnen sinnvolle Strukturen entwickeln und zielführende Arbeitsprozesse vereinbaren können. Bis über solche strukturellen Veränderungen entschieden ist, „höhlt steter Tropfen den Stein“: stetige Impulse initiieren agil(er)e Formen von Kommunikation und Kooperation.

3.3

Mit agil(er)em Denken und Handeln die Wirksamkeit als Führungskraft stärken

Die Basis für eine agil(er)e Führungsarbeit sind Pioniergeist, Neugier und Mut, Neues auszuprobieren. Entscheidend ist der Wandel im Bewusstsein, der Führung nicht mehr nur als Position in der Hierarchie, sondern vielmehr als Rolle versteht, die ergriffen, geklärt und gestaltet werden kann. Als Fundraiserinnen und Fachkräfte neigen wir eher dazu, in klar umrissenen Aufgaben zu denken. Zur Führungsarbeit gehört es, über die eigenen Schnittstellen hinauszudenken, in Zielen und Möglichkeiten und mit einem Blick auf das große Ganze der Organisation. Analyse, Handwerkszeug, Strategie haben ihre Bedeutung – gleichzeitig braucht es jedoch mentale Beweglichkeit, Gespür und Fingerspitzengefühl für günstige Gelegenheiten. Mit agil(er)em Denken und Handeln Ihre Wirksamkeit stärken • Machen Sie sich ein möglichst konkretes Bild von Ihrer Situation und analysieren Sie die (Konflikt-)Dynamik. • Denken Sie zunächst in Funktionen, Strukturen und Abteilungslogiken: Wer sind die beteiligten Akteurinnen? Worum geht es – worum könnte es (noch) gehen? • Wenn Sie spüren, dass eine Veränderung sinnvoll, nützlich und notwendig ist, übernehmen Sie die Verantwortung für die Gestaltung dieser Veränderung und gehen Sie in Führung. • „Wer ein Ziel hat, findet Wege . . .“3 – kreieren Sie Ihr visionäres Zukunftsbild für Ihre Führungsarbeit und denken Sie aus dieser Perspektive, wenn Sie geeignete Maßnahmen entwickeln. • Initiieren Sie die Bildung von Kommunikationsräumen: Wer müsste mit wem über welches Thema sprechen, um zeitnah gute Entscheidungen zu treffen oder zielführende Lösungen zu finden? • Klären Sie Ihre agil(er)e Führungsrolle, Ihren Handlungsrahmen sowie Erwartungen und Regeln. Behalten Sie im Blick, ob es neue/andere Strukturen, Prozesse oder Entscheidungsverfahren braucht. • Installieren Sie Reflexionsmöglichkeiten: für sich selbst, für Ihr Team, ggf. für die Organisation. • Seien Sie achtsam für die Kräfte in Ihrem Umfeld, erkennen Sie das Potenzial einer Situation und ergreifen Sie die günstige Gelegenheit. 3

Laotse zugeschrieben, 6. Jhd. vor unserer Zeitrechnung.

Führen ist eine Entscheidung: Agil(er) führen – mit und ohne . . .

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• Entdecken Sie die Befürworterinnen und Unterstützerinnen Ihrer Vorhaben und vernetzen Sie sich. • Kommunikation ist Ihr wirksamstes Handwerkszeug. Seien Sie authentisch und prägnant: Sprechen Sie von Herzen und fassen Sie sich kurz.

4

Fazit und Ausblick

Wir haben gesehen, dass es zeitgemäße, agil(er)e Formen von Führung braucht, um als Organisation die eigene Beweglichkeit und die Veränderungsgeschwindigkeit zu erhöhen und dadurch zukunftsfähig zu werden. In der Praxis existieren nach wie vor unterschiedliche Führungsansätze und unterschiedliche Interpretationen von Führen nebeneinander. Auch in agil(er)en Kontexten mit mehr Raum für Selbstorganisation bleibt es Aufgabe von Führung, förderliche Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen die besten Ideen für den Erfolg der Organisation entwickelt werden und alle Beteiligten ihre Stärken einbringen können. Auch gilt das Prinzip der Beidhändigkeit – in dem Sinne, das Bewährte zu schätzen und gleichzeitig dem Neuen Raum zu geben. Indem Fundraiserinnen Verantwortung für die Gestaltung von Veränderung übernehmen, gehen sie in Führung – unabhängig davon, ob sie mit Positionsmacht ausgestattet sind oder nicht. Als Führungskraft ermöglichen sie eine andere Art der Kommunikation, schaffen geeignete Rahmenbedingungen für eine ergebnisorientierte Zusammenarbeit und gestalten agil(er)e Kontexte, die zu mehr Selbstorganisation einladen. Die Fähigkeit zur Reflexion – sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Ebene des Teams oder der gesamten Organisation – gilt als Kernkompetenz, die in Zukunft einen entscheidenden Unterschied machen wird. Daher braucht es kommunikative Reflexionsmaßnahmen, die die Möglichkeit geben, die Notwendigkeit von Veränderungen – im wahrsten Sinne des Wortes – zu be-greifen. Auf diese Weise kann die Bereitschaft entstehen, andere Formen der Kooperation zu entwickeln und diese zu erproben. „Ich habe verstanden, dass ich auf nichts warten muss, sondern bei mir selbst mit kleinen Schritten, anfangen kann.“ Mit diesem Feedback aus einem meiner Workshops möchte ich Fundraiserinnen ermutigen, ihr Tätigkeitsfeld aktiv zu gestalten, passende Formen der Kooperation zu initiieren und in Führung zu gehen – agil(er) und unabhängig davon, ob mit oder ohne Positionsmacht. So kann sich Institutional Readiness entwickeln und die Organisation Schritt für Schritt wandeln. Und bei allen Beteiligten kann das Gefühl wachsen: „Fundraising geht uns alle an!“

Literatur Burow, Olaf-Axel. 2018. Führen mit Wertschätzung. Der Leadership-Kompass für mehr Engagement, Wohlbefinden und Spitzenleistung, 1. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz. Duwe, Julia. 2018. Beidhändige Führung. Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Berlin: Springer Gabler. Faller, Dorothea, und Kurt Faller. 2018. Achtsames Management. Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität. Frankfurt a. M.: Wolfgang Metzner.

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Ferrari, Elisabeth, und Johanna Rühl. 2016. Organisationen oszillieren. Management durch Komplexität. Aachen: FerrariMedia. Guntern, Gottlieb. 1992. Im Zeichen des Schmetterlings. Leadership in der Metamorphose: vom Powerplay zum sanften Spiel der Kräfte, 1. Aufl. Bern/München/Wien: Scherz. Hirschfeld, Stefanie. 2018. Fundraising zwischen Ökonomisierung und Mitmenschlichkeit. Emotionale, soziale, organisationale Herausforderungen und Chancen. Wiesbaden: Gabler. Hofert, Svenja. 2016. Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Wiesbaden: Springer Gabler. Hofert, Svenja. 2018. Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler. Kaegi, Urs. 2019. Professionelles Handeln organisieren. Organisationale Hierarchie und professioneller Habitus. SozialAktuell 51(6): 14–16. Kaegi, Urs, und Peter Zängl. 2018. Was ist Management. In Organisationsentwicklung – Change Management, Hrsg. Beck Wöhrle et al., 1. Aufl. Baden-Baden: Nomos. Laloux, Frédéric. 2017. Reinventing Organizations visuell. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Unter Mitarbeit von Etienne Appert und Mike Kauschke. München: Verlag Franz Vahlen. Luhmann, Niklas. 2011. Organisation und Entscheidung, 3. Aufl. Wiesbaden: VS. Müller-Christ, Georg, und Denis Pijetlovic. 2018. Komplexe Systeme lesen. Das Potential von Systemaufstellungen in Wissenschaft und Praxis. Berlin: Springer Gabler. Oestereich, Bernd, und Claudia Schröder. 2017. Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen, 1. Aufl. München: Vahlen. Scharmer, Claus Otto, und Peter M. Senge. 2015. Theorie U. Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik, 4. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer (Management). Schwarz, Gerhard. 2019. Die ,,Heilige Ordnung“ der Männer. Hierarchie, Gruppendynamik und die neue Genderlogik, 6., überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer. Slogar, Andreas. 2018. Die agile Organisation. München: Hanser.

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM) Vanessa Mertins und Carolin Waldner

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Evidenzbasiertes Fundraising-Management: Zwischen Kunst und Wissenschaft . . . . . . . . . 3 Datengenerierung und Datenanalyse im evidenzbasierten Fundraising-Management . . . . 4 Ausgewählte Evidenz für die Fundraising-Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM) setzt sich zum Ziel, die häufig auf Intuition und persönlichen Präferenzen beruhenden Entscheidungen im FundraisingManagement dahingehend zu erweitern, dass wissenschaftliche Erkenntnisse und insbesondere empirische Belege in die Entscheidungsfindung um die geeignete Strategie oder Methode integriert werden. Dabei können Fundraiser selbst Evidenz generieren, indem sie systematisch Daten erheben und auswerten, oder auf bestehende Studien zurückgreifen. Der vorliegende Beitrag liefert praktische Hilfestellung zu beiderlei Aspekten. EFM ist ein zeitgemäßer anwendungsorientierter und zugleich wissenschaftlich fundierter Ansatz, der bei stringenter Umsetzung deutliche Vorteile im Wettbewerb um Spendende und Spenden bewirken kann.

V. Mertins (*) Management Sozialer Dienstleistungen, Universität Vechta, Vechta, Deutschland E-Mail: [email protected] C. Waldner Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_39

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V. Mertins und C. Waldner

Schlüsselwörter

Evidenzbasiertes Fundraising-Management · Empirie · Daten · Natürliches Feldexperiment · Evaluation

1

Einleitung

Die Beschäftigung mit empirischen Methoden und Fragestellungen hat im Fundraising eine lange Tradition, werden doch regelmäßig Spenderbefragungen durchgeführt, Analysen über Freiwilligentätigkeiten verfasst und verfügen die meisten namhaften Non-Profit Organisationen (NPOs) über gut ausgebildete Marketingexperten.1 Gleichzeitig aber werden viele Potenziale noch nicht ausgeschöpft, die im Management von For-Profit Organisationen oder auch staatlichen Einrichtungen bereits Einzug gehalten haben. In diesem Sinne will der vorliegende Beitrag zur weiteren Professionalisierung des Fundraising-Managements im Sinne einer stringenten Evidenzbasierung leisten. Evidenzbasiertes Management (engl. evidence: Beweis, Beleg, Hinweis) ist ein aus den USA kommender Denkansatz, der fordert, dass Entscheidungen des Managements durch die explizite Nutzung bestmöglicher wissenschaftlicher, wenn möglich empirischer, Methoden und Befunde getroffen werden (Rousseau 2006; Pfeffer und Sutton 2006). Die Idee stammt aus der Evidenzbasierten Medizin, in welcher medizinische und therapeutische Entscheidungen auf Basis einer Verknüpfung von individueller Expertise mit externem Wissen aus der Forschung getroffen werden sollen (Pfeffer und Sutton 2006). Evidenzbasiertes Management tritt dafür ein, Managementpraktiken in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Befunden zu verankern und formale Rückblicke und Evaluationen auf Handlungen oder Ereignisse als Grundlage für weiteres Handeln anzusehen. Die wissenschaftliche Evidenz kann nach dem Ansatz des Evidenzbasierten Managements also eine Unterstützung der Entscheidungsfindung für Manager sein (Berchtold und Schmitz 2008). Unser Plädoyer für ein Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM) begründet sich auf der Überzeugung, dass ein professionelles Fundraising-Management nicht ohne den Rückgriff auf wissenschaftliche empirische Befunde auskommt. Jene NPOs, die sich frühzeitig auf die Thematik einlassen, werden mittelfristig einen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern erzielen können. Die aktuelle Problematik ist dabei zweigeteilt: Zum einen liegt empirische Evidenz zur Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der unterschiedlichsten Fundraising-Methoden bereits in hoher Quantität und Qualität vor, wird aber kaum von der Praxis rezipiert. Zum anderen fehlt Fundraisern häufig der Zugang zur Evaluation eigener Maßnahmen, obwohl das Verständnis für die Sinnhaftigkeit solch systematischer Überprüfungen für die Festlegung zukünftiger Handlungen sehr wohl vorhanden ist. Der

1

Auch wenn wir aufgrund der besseren Lesbarkeit nur das männliche Geschlecht verwenden, sind selbstverständlich alle Geschlechter gleichermaßen angesprochen.

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

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vorliegende Beitrag wird den letzten Punkt dahingehend adressieren, dass nicht nur der Nutzen der Aufdeckung von sauberen Kausalzusammenhängen und KostenNutzen-Analysen aufgezeigt wird, sondern auch der Weg dorthin beleuchtet wird. Darüber hinaus wollen wir auf den ersten Punkt der vorhandenen empirischen Evidenz eingehen, indem wir selbst beispielhaft einige relevante Ergebnisse beleuchten und zudem aufzeigen, wo geneigte Fundraiser die entsprechenden Informationen finden können. Wenngleich empirische Evidenz bekanntlich aus vielerlei Quellen gezogen werden kann, verfolgen wir hier eine sehr strikte Auffassung bezüglich der Aussagekraft von Daten, nach der nur echte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge als tatsächliche Evidenz angesehen werden. Um solche Evidenz zu generieren dienen beispielsweise Experimente, die sich dadurch auszeichnen, dass ein Experimentator eine Variable – beispielsweise die Art der Ansprache potenzieller Spender – manipuliert und den Einfluss dieser Manipulation auf eine andere Variable – beispielsweise die Spendenbereitschaft jener Spender – misst. Die wichtigste Quelle für die Generierung umfassender, realistischer Evidenz im Bereich des Fundraisings ist das natürliche Feldexperiment. Natürliche Feldexperimente haben sich in den letzten Jahren als eines der effektivsten und am häufigsten genutzten Evaluationsinstrumente im Management und in der Politikberatung etabliert. Dies nicht ohne Grund, denn nur sie erlauben es, die realen Wirkungen von veränderten oder neu eingeführten institutionellen Rahmenbedingungen in einem kleinen Rahmen zu testen und zu analysieren, bevor ein Projekt vollständig mit möglicherweise großen und unwiderruflichen Konsequenzen implementiert wird (Carpenter et al. 2015). In der Regel ist davon auszugehen, dass jeder Entscheidungsträger – sei es eine Führungsperson, eine Personalchefin oder ein Fundraiser – gute sachliche Gründe für die Auswahl einer spezifischen Regelung, personalpolitischen Maßnahme oder auch FundraisingKampagne hat. Im Idealfall basieren solche Entscheidungen auf bestehender empirischer Evidenz (z. B. aus der Fachliteratur oder eigenen systematischen Analysen) und werden auf die eigene Ausgangssituation angepasst. Viel häufiger aber werden diese wichtigen Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ getroffen, gemäß der Leitlinie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder basierend auf persönlichen Präferenzen, eigenen Erwartungen und Vermutungen. Dies ist für sich genommen erst einmal nicht problematisch und kann dazu führen, dass auch neue, innovative Ideen Einzug halten, die bislang nicht erprobt wurden. Problematisch wird es aber, wenn solche Neuerungen auf der Basis von Versuch und Irrtum eingeführt und dabei die möglichen langfristigen Folgen oder unwiderrufliche Schäden außer Acht gelassen werden. Ein Beispiel findet sich bei den Autoren Gneezy und Rustichini (2000). Sie haben sich der Problemstellung angenommen, wie man Eltern dazu bewegen kann, ihre Kinder pünktlich aus dem Kindergarten abzuholen, so dass die Erzieher keine Überstunden leisten müssen. Sie testeten – glücklicherweise mit Hilfe eines natürlichen Feldexperimentes im kleinen Rahmen eines einzelnen Kindergartens – die potenzielle Lösung der Einführung einer Strafzahlung. Sowohl die neoklassische ökonomische Theorie als auch Alltagswissen legen die Vermutung nahe, dass Eltern ab dem Zeitpunkt der Bestrafung für Spätabholung ihre Kinder pünktlich abholen würden. Das genaue Gegenteil trat aber ein: die Eltern haben die Strafe als einen

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Preis für Verspätung wahrgenommen, den sie gerne zu zahlen bereit waren. Im Ergebnis ist die Häufigkeit der Verspätung angestiegen und schlimmer noch, selbst als die Strafzahlung wieder eingestellt wurde, verharrten die Verspätungsraten auf dem hohen Niveau. Wäre die neue Verspätungsregelung auf Landesebene eingeführt worden, hätte dies möglicherweise aus Sicht der Kita-Träger massive negative Auswirkungen im Vergleich zum Status Quo gehabt und hätte nicht so einfach revidiert werden können. Das Wissen über die Verhaltensänderung der Eltern, die durch den monetären Anreiz ausgelöst wurde, wurde in der wissenschaftlichen Studie von Geenzy und Ristichini (2000) öffentlich zugänglich gemacht und verbreitet. So können die Erkenntnisse anderen Kindergartenleitungen, aber auch Managern in einem ähnlichen Kontext, dabei helfen, Verhaltensweisen einzuschätzen und Entscheidungen zu treffen, denn es ist naheliegend, dass auch in anderen Zusammenhängen ein externer Anreiz soziales Verhalten verändert. Beispielsweise hat Soetevent (2005) in einem Feldexperiment untersucht, ob zuvor getätigte Spenden als externer Anreiz fungieren. So wurde untersucht, ob sich Spender während eines Kirchenbesuchs davon beeinflussen lassen, was der Nachbar zuvor gegeben hat und wieviel Geld insgesamt bereits gespendet wurde. Durch eine Variation des Spendenbeutels, welcher während einer Messe durch die Reihen gegeben wurde, hat der Autor herausgefunden, dass die Nutzung von „offenen“ Spendenkörben, in denen das gesamte Spendenvolumen sowie die Spende des Nachbarn sichtbar sind, zu 10 % mehr Spenden führt, im Vergleich zu „geschlossenen“ Spendenbeuteln. Allerdings wurde dieser Effekt nur bei Spendenaktionen für kirchen-unabhängige Zwecke gefunden, nicht jedoch bei Spenden an die jeweilige Kirche selbst. Solch differenziertes Wissen über die Auswirkungen externer Anreize auf das Spendenverhalten von Individuen ist essenziell, um effektive Fundraising-Maßnahmen zu steuern. Im Kontext von Fundraising sind Experimente also besonders dann relevant, wenn es darum geht, die vermutlich effektivste Fundraising-Kampagne auszuwählen und umzusetzen, Spender und ihre individuellen Motive zu verstehen und Spendenverhalten korrekt vorherzusagen. Da Spender eine besonders heterogene Zielgruppe sind (Gahrmann 2016), können sorgsam und exakt nach den Regeln der Kunst durchgeführte Fundraising-Experimente Organisationen maßgeblich dabei helfen, die richtige Ansprache für unterschiedliche Spendertypen zu ermitteln, diese effektiv umzusetzen und so die Spendenhöhe und Spendeninzidenz zu optimieren. Mit diesem Beitrag möchten wir die Nutzung von Experimenten im Fundraising bewerben und gleichzeitig auf die Relevanz von Evidenzbasiertem FundraisingManagement hinweisen. Hierfür werden wir in Abschn. 2 die Grundlagen des Evidenzbasierten Managements diskutieren, um zu verdeutlichen, dass EFM als neue Denkrichtung darauf beruht, wissenschaftliche Evidenz in die Entscheidungsfindung bzgl. Fundraising-Maßnahmen zu inkludieren. Diese Evidenz kann auf zwei Arten erlangt werden: zum einen kann sie durch selbstständige Datengenerierung (Abschn. 3) sowie adäquate Datenauswertung und -interpretation (Abschn. 4) selbst geschaffen werden. In diesen Kapiteln beschreiben wir daher, wie Experimente durchgeführt und ausgewertet werden sollten, um eine hohe Güte aufzuweisen. Zum anderen muss das Rad natürlich nicht stetig neu erfunden werden – in vielen

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Fällen lassen sich die Antworten auf Fragen, die Fundraiser umtreiben, auch auf andere Art und Weise finden. Somit werden in Abschn. 5 verschiedene experimentelle Studien aus der Fundraising-Forschung vorgestellt. Vor dem Hintergrund des Evidenzbasierten Fundraising-Managements können sich Fundraiser dieser und anderer bestehender wissenschaftlicher Arbeiten bedienen, um bereits existierende Erkenntnisse in ihrem jeweiligen Kontext anzuwenden, zu testen oder zu validieren. Mit dem Wissen aus den Abschn. 2, 3 und 4 können diese Ergebnisse zudem kritisch hinterfragt und auf ähnliche Problemstellungen übertragen werden, um zugleich zur qualitativen Optimierung der Fundraising-Maßnahmen beizutragen.

2

Evidenzbasiertes Fundraising-Management: Zwischen Kunst und Wissenschaft

Managemententscheidungen – egal ob in Non-Profit oder For-Profit Organisationen – werden auch heute noch weitestgehend intuitiv oder nach ‚best practices‘ getroffen (Rousseau 2006). Selbst zentrale und weitreichende Entscheidungen im Top-Management, die bedeutende Folgen für alle Stakeholder inklusive Mitarbeiter, Leistungsempfänger und Spender haben, werden nach einzelnen subjektiven Erfahrungswerten und Intuitionen der jeweiligen Entscheidungsträger getroffen (Barends et al. 2017). Zwar ermöglichen best practices eine schnelle Entscheidungsfindung, sie basieren aber oftmals auf subjektiven Einstellungen und vernachlässigen aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse. Im Gegensatz zu Entwicklungen seit Anfang der 90er-Jahre in der Medizin („evidence based medicine“, Sackett 1997), nutzen Manager und Managementberater – insbesondere auch im Fundraising – immer noch nur limitiert die große Fülle an verhaltenswissenschaftlicher empirischer Evidenz (Walshe und Rundall 2001; Rousseau 2006). Wichtige wissenschaftliche Ergebnisse werden überhaupt nicht oder nicht in vollem Maße von Managern in der Entscheidungsfindung genutzt (Rousseau 2006). Evidenzbasiertes Management ist daher eine Bewegung, die explizit aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse im Management und der Entscheidungsfindung nutzt, um bessere, effizientere und nachhaltigere Entscheidungen durch Einsatz empirischer Ergebnisse zu treffen (Learmonth und Harding 2006). Evidenzbasierte Entscheidungen im Management führen zu höherer Produktivität und Effektivität in einer Organisation sowie zu besserem Wohlbefinden der Mitarbeitenden (Rousseau 2006). Diesen positiven Effekten sind sich Praktiker durchaus bewusst: In einer internationalen Studie zu Einstellungen von Managern gegenüber evidenzbasierten Praktiken gab länderübergreifend die Mehrheit an, dass sie wissenschaftliche Forschung relevant für Manager und Berater finden und der Meinung sind, dass die gängigen Praktiken durch einen evidenzbasierten Ansatz verbessert werden können (Barends et al. 2017). Dennoch findet der Ansatz des Evidenzbasierten Managements relativ wenig Anklang in der Praxis. In den letzten Jahren wurden diverse Faktoren identifiziert, die zur Lücke zwischen Managementforschung und -praxis beitragen. Ein Faktor, der evidenzbasierte Entscheidungsfindung erschwert, ist demnach das fehlende Wissen der Manager über die Ergebnisse aus

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der Forschung (Rousseau 2006). Aufgrund der Evidenzlage, die sich aus einer großen Menge an Fachzeitschriften, wissenschaftlichen Artikeln und akademischen Büchern zusammensetzt, deren Ergebnisse aber nur teilweise zuverlässig sind bzw. auf den spezifischen Kontext der Praktiker anwendbar ist, sehen viele Führungskräfte sowie unterstützende Beratungsunternehmen davon ab, die existierende Literatur zu rezipieren. Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB) zählte 2015 über 650 internationale wissenschaftliche Zeitschriften, die sich vorwiegend mit managementrelevanten Themen beschäftigen und mindestens jährlich, häufig aber auch vierteljährlich oder monatlich mit neuen Forschungsartikeln erscheinen (siehe: https://vhbonline.org/vhb4you/vhb-jourqual). Dazu kommen managementrelevante Studien aus anderen Disziplinen, wie der VWL und Psychologie, sowie zahlreiche Fachbücher. Selbst wenn all diese Quellen für das Management einer Organisation zugänglich sind, sind die Ergebnisse häufig so komplex dargestellt, dass selbst andere Wissenschaftler Interpretationsschwierigkeiten haben (Martelli und Hayirli 2018; Rousseau 2006). Daher ist es mehr als verständlich, dass Praktikern die Zeit und Energie fehlt, sich einen Überblick über diese Literatur zu verschaffen (Barends et al. 2017). Pfeffer und Sutton (2006) kritisieren, dass besonders externe Beratungsfirmen dazu tendieren, halb gares Wissen ohne zuverlässige Beweislage anzuwenden, ihren Klienten aufzuoktroyieren und in Rechnung zu stellen. Ein weiterer Faktor, der evidenzbasierte Entscheidungen verhindert, sind die Ansichten der Entscheidungsträger selbst. Häufig wird befürchtet, dass eine Einführung von evidenzbasierten Praktiken allgemein die Denkrichtung in der Organisation verändere, was möglicherweise die persönliche Freiheit und Autonomie in der Entscheidungsfindung einschränken könnte. Wie die Ursprungsdisziplin der evidenzbasierten Praxis, die Medizin, wird Management von Praktikern häufig als „Kunst“ wahrgenommen, wobei die Evidenz der Kreativität gegenübersteht. Dazu kommt, dass viele Manager die Erfahrung gemacht haben, dass anekdotisches Wissen und Geschichten häufig eine stärkere Überzeugungskraft besitzen als simple Beweise (Pfeffer und Sutton 2006). Dies gilt im Fundraising genauso wie in anderen Managementrichtungen. Ein Beispiel möge dies veranschaulichen. Obwohl man intuitiv denken könnte, dass Menschen eher weniger spenden, wenn sie wissen, dass Fundraiser für ihre Tätigkeit bezahlt werden statt einer unbezahlten Freiwilligentätigkeit nachzugehen, haben Rau et al. (2019) eindrucksvoll demonstriert, dass gerade das Gegenteil der Fall ist und zumindest Frauen im Schnitt mehr spenden, wenn sie wissen, dass der Fundraiser für seine Tätigkeit entlohnt wird. Wenn sich Fundraiser dieser Barrieren für evidenzbasierte Entscheidungen bewusst sind, ist es ein einfacher Schritt, diese auch zu überwinden. Dies kann einerseits durch die vermehrte Nachfrage nach wissenschaftlichen Beweisen vor der Einführung neuer Fundraising-Maßnahmen geschehen. Durch das Interesse an den Hintergründen einer Entscheidung sowie deren wissenschaftlicher Evaluierung können Organisationen stark von EFM profitieren. Andererseits können Organisationen aber auch zunehmend selbst Beweise schaffen, indem sie selbst Daten generieren, die bestenfalls durch wissenschaftliche Methoden zu generalisierbaren Erkenntnissen führen (Rousseau 2006). Worauf Fundraiser bei der Datengenerierung und -interpretation achten müssen, wird in den folgenden zwei Kapiteln beschrieben.

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

3

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Datengenerierung und Datenanalyse im evidenzbasierten Fundraising-Management

Empirische Evidenz kann auf unterschiedliche Art und Weise erzeugt werden. Wir möchten hierbei jene fokussieren, die Kausalzusammenhänge aufzeigen, also Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Damit kommen grundsätzlich alle Untersuchungen in Betracht, denen ein Experiment zugrunde liegt. Da im Fundraising Menschen und soziale Interaktionen im Vordergrund stehen (Levitt und List 2009), bietet sich das Feldexperiment an (Harrison und List 2004), auch wenn gezeigt wurde, dass pro-soziales Verhalten im Labor und im Feld korreliert (Benz und Meier 2008). Im Gegensatz zu Laborexperimenten, welche sich durch eine künstliche und leicht kontrollierbare Untersuchungssituation, beispielsweise in einem Untersuchungslabor, auszeichnen, finden Feldexperimente in der natürlichen Umgebung der Untersuchungsgegenstände statt (Huber et al. 2014). Dies bedeutet, dass das Verhalten von (potenziellen) Spendern in einer realen Fundraising-Situation untersucht wird und damit eine sehr hohe externe Validität vorliegt. Laborexperimente hingegen sind primär für die Theorieprüfung relevant und unter anderem aufgrund der fehlenden Infrastruktur in der Praxis schwierig umzusetzen. Im Fundraising sind Feldexperimente zudem weit verbreitet, da Fundraiser die Untersuchungen in ihren Arbeitsalltag integrieren können. Potenzielle Spender werden hierbei also mit tatsächlichen Fundraising-Maßnahmen konfrontiert, beispielsweise auf der Straße, durch Briefe oder durch Social Media Kampagnen. Somit helfen Feldexperimente, das Spendenverhalten unter natürlichen Bedingungen besser verstehen und vorhersagen zu können, um gegebenenfalls die FundraisingMethoden entsprechend anzupassen. In diesem Kapitel werden wir zunächst auf experimentelles Forschen im Detail eingehen und den Aufbau von Experimenten erläutern. Weiterhin zeigen wir, welche Gütekriterien Experimenten zugrunde liegen, sprich worauf Fundraiser achten sollten, wenn sie selbst Experimente durchführen bzw. empirische Studien von anderen kritisch hinterfragen möchten.

3.1

Definition und Klassifizierung von Experimenten

Experimente werden im Rahmen der empirischen Sozialforschung wie folgt definiert: „Ein wissenschaftliches Experiment liegt [. . .] vor, wenn eine oder mehrere unabhängige Variablen planmäßig variiert (Kontrolle der unabhängigen Variablen bzw. Bedingungen) und deren Wirkung auf eine oder mehrere abhängige Variablen (Wirkung) bestimmt werden“ (Huber et al. 2014, S. 23). Mit anderen Worten ist ein Experiment ein empirisches Forschungsdesign, das dazu dient, Ursache-WirkungsZusammenhänge zu verstehen. Dabei erlaubt es den Forschenden, im Rahmen der Untersuchung eine oder mehrere Bedingungen kontrolliert zu verändern, sprich zu manipulieren. Somit kann gezielt getestet werden, ob diese manipulierte(n) Bedingung (en) als Ursachen einen Einfluss auf das zu untersuchende Ergebnis haben. In der Praxis wird der Begriff „Experiment“ dabei häufig genutzt, auch wenn es lediglich darum geht, ein neues Produkt oder eine Dienstleistung zu testen. So wird im

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allgemeinen Sprachgebrauch mit neuen Verfahren oder Ideen „experimentiert“. In diesem Kapitel beziehen wir uns jedoch auf die wissenschaftliche Methode des Experimentes. Diese Studien können in Form von simplen Tests durchgeführt werden, wie beispielsweise die im Online-Marketing beliebten A/B Tests. Hierbei werden die Zielpersonen, die in aller Regel nicht wissen, dass sie sich in einem Experiment befinden, in die Gruppen A und B aufgeteilt. Die Gruppen erhalten unterschiedliche Treatments mit einer kleinen Variation, so dass anschließend die Reaktionen der beiden Gruppen bezüglich der einen veränderten Variable mit ihren zwei Ausprägungen verglichen werden können. Diese A/B-Tests werden in der Fundraising-Praxis aber allzu häufig dergestalt durchgeführt, dass streng genommen keine Aussage über den Einfluss der Variable gemacht werden kann: wenn es nämlich eine Variation auf mehr als einer Ebene gibt. Als Beispiel wäre zu nennen ein Mailing mit identischem Text für A und B, aber unterschiedlichem Layout, welches sich zum Beispiel in der Schriftgröße, der Farbgestaltung und einem zusätzlichen Foto unterscheidet. Wenn nun eine Variante signifikant mehr Spenden nach sich zieht, ist immer noch völlig unklar, woran das genau lag: war es das zusätzliche Foto, die größere Schrift oder der pinkfarbene statt dem grünen Hintergrund? Oder gar das Foto in Kombination mit der Hintergrundfarbe? Um dies zu erfahren müsste ein etwas aufwändigeres Experiment durchgeführt werden, welches für jede interessierende mögliche Ursache ein Treatment testet, das sich nur in einem Aspekt von den anderen Treatmentgruppen und insbesondere von der Kontrollgruppe ohne Treatment unterscheidet. Dies ist immer noch ein relativ simples Design. Es gibt aber auch weitaus komplexere Formen des Feldexperiments, denen eine sehr lange und intensive Planungsphase vorangeht und die sich über Monate oder gar Jahre hinziehen können, bis die Treatments erste Ergebnisse zeigen (Rousseau 2006). Da Fundraising-Aktivitäten das Ziel verfolgen, möglichst hohe Geld-, Zeit- und Sachspenden zu generieren, ist das zu untersuchende Ergebnis (also die Wirkung) in diesem Kontext meist die Anzahl der Spenden sowie das Spendenvolumen. Als ‚Ursache‘ kommen mannigfaltige Determinanten in Frage wie beispielsweise die Attraktivität der Fundraiser (Raihani und Smith 2015), die Nutzung farbiger Abbildungen in den Fundraising-Unterlagen (Bekkers und Crutzen 2007) oder die Art der Ansprache in Form von Street- oder Brief-Fundraising (Waldner et al. 2020). Durch die Variation dieser verschiedenen Variablen kann also getestet werden, welche Variablen wie verändert werden müssen, damit die Spendenhöhe und Spendeninzidenz optimiert werden. Natürliche Feldexperimente zeichnen sich dabei durch sechs Kriterien besonders aus (Harrison und List 2004), auf die Fundraiser beim Lesen und Durchführen von Experimenten achten sollten. Demnach ist eine Grundvoraussetzung von Feldexperimenten die Natürlichkeit 1. 2. 3. 4. 5. 6.

der Versuchsteilnehmenden, der Informationen, die die Versuchsteilnehmenden mitbringen, der Alltagsgegenstände, der angewendeten Aufgaben oder Handlungsregeln, der Einsätze und der Umwelt, in der die Teilnehmenden handeln.

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

3.2

531

Aufbau eines natürlichen Feldexperiments im Fundraising

Außerhalb der Fundraising-Thematik sind natürliche Feldexperimente häufig mit sehr viel Planungsaufwand und/oder hohen Kosten verbunden, beispielsweise wenn eine spezifische Entscheidungsumgebung erst geschaffen werden muss oder hohe monetäre Anreize das Verhalten von Wirtschaftssubjekten verändern sollen. So haben Charness und Gneezy (2009) ihren 168 Probanden in einer Studie zur Verhaltensänderung im Gesundheitskontext jeweils 175$ für die Teilnahme bezahlt. In einer Studie zur Wirkung von Kündigungen auf die Arbeitsmotivation der verbliebenen Mitarbeiter, an der eine der Autorinnen mitgewirkt hat, wurde ein Callcenter angemietet und eine Vielzahl von Interviewern extra eingestellt (Heinz et al. 2020). Natürliche Feldexperimente im Fundraising-Kontext haben den großen Vorteil, dass das Untersuchungsumfeld in der Regel gegeben ist und die Studienteilnehmer nicht bezahlt werden müssen. Im Gegenteil, üblicherweise will eine NPO herausfinden, welche Maßnahmen am besten wirken, um Ressourcen zu bekommen. Als Teilnehmer kommen dabei spezifisch ausgewählte Individuen in Frage, wie beispielsweise Menschen, die bereits für die NPO gespendet haben, Empfänger eines Newsletters oder auch Menschen mit spezifischen Charakteristika aus der eigenen Spenderdatenbank. Alternativ ist auch eine ungerichtete Ansprache an eine Gruppe von Menschen möglich, beispielsweise durch Door-to-Door-Fundraising in einem Stadtteil, einen Spendenaufruf über eine Zeitungsannonce oder einen Infostand auf einem Stadtfest. Aufbau und Bedingungen Das zugrunde liegende Forschungsdesign bei Experimenten zur Akquise von Zeit-, Geld- und Sachspenden ist dabei relativ simpel: Zunächst werden die Teilnehmer zufällig in Gruppen eingeteilt, welche mit unterschiedlichen Ausprägungen der unabhängigen Variablen (UV) konfrontiert werden. Die UV ist dabei die in der Theorie vermutete Ursache für eine Veränderung im Spendenverhalten. Diese Ursache ist im oben genannten Beispiel von Bekkers und Crutzen (2007) beispielsweise die Nutzung farbiger Abbildungen in Fundraising-Briefen mit den Ausprägungen „farbig“ oder „schwarz-weiß“. Nachdem die Teilnehmenden mit der jeweiligen Ausprägung der Ursache konfrontiert wurden, wird die abhängige Variable (AV) abgefragt. Die AV ist hierbei die Wirkung, sprich die Veränderung im Spendenverhalten, die durch die Ursache herbeigeführt wird. Damit die Veränderungen im Spendenverhalten tatsächlich bestimmten Ursachen zuzuordnen sind und eine kausale Beziehung nachweisbar ist, muss der Experimentator fünf Bedingungen einhalten, welche im Folgenden kurz erläutert werden. Die erste Bedingung ist die Kontrolle potenzieller Störfaktoren. Das bedeutet, dass die Umweltbedingungen vorher klar festgelegt und während des gesamten Experiments eingehalten werden müssen (Huber et al. 2014). Wenn also beispielsweise die Wirkung der persönlichen Anrede auf das Spendenverhalten in Fußgängerzonen untersucht wird, wobei die pronominale Anredeform („Du“ versus „Sie“) untersucht wird, muss ein Versuchsleiter sorgfältig darauf achten, dass die jeweilige Anredeform während des gesamten Experiments von allen beteiligten Fundraisern durchgeführt wird.

532

V. Mertins und C. Waldner

Die zweite Bedingung ist der Zusammenhang zwischen UV und AV. Dies meint beispielsweise, dass die Abbildung, die zwischen „farbig“ und „schwarz-weiß“ variiert (UV), und das daraus resultierende Spendenverhalten (AV) einen inhaltlichen Bezug aufweisen. In der Beispielstudie wählten Bekkers und Crutzen (2007) ein Foto, das im Einklang mit der Kampagne ruandische Kinder zeigt. Die dritte Bedingung bezieht sich auf die zeitliche Komponente, denn die Ursache muss zeitlich vor der Wirkung stattfinden. Im Beispiel muss also das Foto bzw. die Ansprache wahrgenommen werden, bevor die Spende gemacht wird (Pyka und Furchheim 2017). Als vierte Bedingung, die ein „echtes“ Experiment auszeichnet, ist auf eine aktive Manipulation der Ursache zu achten. Das bedeutet, dass die Ausprägungen der Ursache (UV) bewusst durch den Versuchsleiter verändert werden müssen. Hierfür werden die Teilnehmenden gleichmäßig in mindestens zwei Gruppen aufgeteilt, wobei in der Regel zwischen einer oder mehreren Versuchsgruppe(n) und eine Kontrollgruppe unterschieden wird. Während die Teilnehmenden in den Versuchsgruppen eine aktive Manipulation der UV durch den Versuchsleiter erfahren, bleibt diese Manipulation in der Kontrollgruppe aus. In dem Beispiel von oben, in welchem die Wirkung der pronominalen Anrede auf das Spendenverhalten untersucht werden soll, werden demnach drei Gruppen gebildet. In der Kontrollgruppe werden die pronominalen Anreden wie üblich verwendet. In den zwei Versuchsgruppen wird penibel darauf geachtet, dass alle (potenziellen) Spender entweder nur mit „Du“ oder nur mit „Sie“ angesprochen werden. Die fünfte und letzte Bedingung ist eine randomisierte Gruppenzuweisung. Randomisierung meint, dass die Zuteilung zu Kontroll- bzw. Versuchsgruppen auf dem Zufallsprinzip beruht. Die Versuchsgruppen müssen sich hierbei sowohl untereinander als auch zur Kontrollgruppe in Bezug auf die Manipulation klar unterscheiden. In unserem Beispiel bedeutet das, dass die Zuweisung zu einer „Du“-Gruppe, einer „Sie“-Gruppe und einer Kontrollgruppe durch Zufallsprinzip geschieht. Ist die Randomisierung nicht gegeben, weil die Teilnehmer beispielsweise durch natürliche Unterschiede in die Gruppen unterteilt werden, spricht man von einem QuasiExperiment (Pyka und Furchheim 2017). Auch dies kann im Fundraising durchaus sinnvoll sein: Landry et al. (2010) haben in einem natürlichen Feldexperiment untersucht, wie sich ökonomische Anreize auf das Spendenverhalten auswirken. Dabei haben sie sowohl frühere Spender als auch potenzielle Neuspender randomisiert in Gruppen unterteilt, die entweder nur um Geld gebeten wurden (kein ökonomischer Anreiz – Kontrollgruppe) oder als ökonomischen Anreiz ein Geschenk im Gegenzug für die Spende bekommen haben. In ihrer Analyse haben sie die natürliche Unterteilung in frühere Spender und Neuspender mitberücksichtigt und somit die spannende Erkenntnis gezogen, dass frühere Spender bei einer normalen Ansprache ohne ökonomischen Anreiz eine höhere Wahrscheinlichkeit aufweisen, erneut zu spenden sowie höhere Summen zu geben, wohingegen Neuspender besonders durch ökonomische Mechanismen wie Geschenke zu einer Spende motiviert werden können. Problematisch ist, dass solche Geschenke sich wiederum negativ auf die Loyalität früherer Spender auswirken, weshalb die natürliche Unterteilung durchaus sinnvoll ist.

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

533

Manipulationschecks Um sicherzustellen, dass das Experiment effektiv ist und die richtigen Variablen manipuliert werden, bietet es sich an, Manipulationschecks einzufügen. Diese testen, ob die Manipulation tatsächlich dazu dienlich ist, die theoretisch hergeleitete Ursache abzufragen (Koschate-Fischer und Schandelmeier 2014). Dieser Test macht insbesondere dann Sinn, wenn die Manipulation sehr subtil ist oder auf Wahrnehmungen oder persönlichen Einschätzungen der Teilnehmenden beruht. Manipulationschecks sind in der Regel eine oder mehrere direkte Fragen, die den Teilnehmenden gestellt werden, um herauszufinden, ob und inwieweit sie von der Manipulation beeinflusst wurden. Um zu vermeiden, dass die Wirkung der Manipulation, also die Reaktion der Teilnehmer auf die manipulierte Variable, durch den Manipulationscheck beeinflusst wird, werden diese Fragen meist nach der Wirkung abgefragt, also nachdem die Teilnehmer sich entschieden haben zu spenden. Manchmal kann es auch sinnvoll sein, die Manipulation vorab in einer Pilotstudie zu testen, indem man unabhängige Teilnehmer mit den unterschiedlichen Ausprägungen der Ursache konfrontiert und untersucht, ob die Manipulation funktioniert (Lonati et al. 2018). In dem Beispiel zum Einfluss der Attraktivität von Fundraisern könnte man also beispielsweise unabhängigen Teilnehmern zuvor die Fotos der Fundraiser zeigen und bewerten lassen, wie attraktiv die einzelnen Personen wahrgenommen werden (Raihani und Smith 2015). Im anderen Beispiel, in dem die Nutzung farbiger Abbildungen im Fundraising-Material manipuliert wird, ist ein Manipulationscheck nicht notwendig, da die Ausprägungen „farbige Abbildungen“ versus „schwarzweiße Abbildungen“ objektiv unterschiedlich sind (Bekkers und Crutzen 2007).

3.3

Bewertung von Experimenten: Gütekriterien

Wie „gut“ ein Experiment zu bewerten ist, wird in der Regel anhand von vier Kriterien bestimmt: Objektivität, Reliabilität, interne Validität und externe Validität. Objektivität ist dann vorhanden, wenn verschiedene Experimentatoren unabhängig voneinander zu den gleichen Ergebnissen kommen (Huber et al. 2014). In der Praxis kann eine hohe Objektivität sichergestellt werden, indem mehrere Personen in den Aufbau und die Durchführung des Experiments involviert werden und die Veränderungen im Spendenverhalten der Befragten unabhängig voneinander analysiert und bewertet werden. Eine perfekte Reliabilität weist sich dadurch aus, dass eine mehrfache Durchführung ein und desselben Experiments unter den identischen Bedingungen zu gleichen Ergebnissen führt (Rack und Christophersen 2009). Da dies in der Praxis selten möglich ist, ist das Ziel eine möglichst hohe Reliabilität, die erreicht werden kann, indem der experimentelle Aufbau so gewählt wird, dass eine erneuerte Durchführung zu einer möglichst ähnlichen Wirkung, also einer ähnlichen Veränderung im Spendenverhalten, führt (Huber et al. 2014). Die Validität eines Experiments meint die Güte der Operationalisierung selbst, wobei in interne und externe Validität unterschieden wird. Interne Validität bezieht sich auf die Zuordenbarkeit der Wirkung auf die Ursache, sprich: Hat sich das Spendenverhalten tatsächlich aufgrund der Veränderung in der vermuteten (und deshalb manipulierten)

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Tab. 1 Gütekriterien von Experimenten. (Quelle: Eigene Darstellung) Objektivität Reliabilität Interne Validität Externe Validität

Verschiedene Experimentatoren erzielen identische Ergebnisse. Die wiederholte Experimentdurchführung erzielt identische Ergebnisse. Die Ergebnisse sind allein auf die Manipulation zurückzuführen. Die Ergebnisse sind auch in einem anderen Untersuchungskontext gültig.

Variable verändert, oder gab es Störfaktoren, die das Spendenverhalten anderweitig beeinflusst haben? Die externe Validität beschreibt die Generalisierbarkeit der Ergebnisse über den Untersuchungskontext hinaus, sprich: Führt dasselbe Experiment in einem anderen Kontext (z. B. einer anderen Stadt, zu einem anderen Zeitpunkt oder für einen anderen Organisationszweck) zu den gleichen Veränderungen im Spendenverhalten? (Huber et al. 2014; Koschate-Fischer und Schandelmeier 2014). Tab. 1 fasst die Gütekriterien zusammen. In der Praxis ist es schwierig, ein Experiment so zu gestalten, dass alle vier Gütekriterien perfekt erfüllt sind. Daher ist das Ziel des Versuchsleiters, eine möglichst starke Ausprägung der einzelnen Kriterien zu erreichen. Dabei ist zu beachten, dass interne und externe Validität häufig nur schwierig miteinander vereinbar sind: Eine hohe interne Validität setzt voraus, dass eventuelle Störfaktoren so gut wie möglich reduziert und kontrolliert werden, was in der Regel durch die Gestaltung eines Laborexperiments erreicht wird. Im Gegensatz dazu ist es im Sinne der externen Validität, das Experiment unter möglichst natürlichen Bedingungen durchzuführen, unter welchen sich die Gesamtheit der Störfaktoren aber nur schwer kontrollieren lässt. Im Gegensatz zu Laborexperimenten haben Feldexperimente den Vorteil, dass sie realitätsnah sind und die hieraus erzeugten Ergebnisse auch leichter zu generalisieren sind. Man kann somit also eine hohe externe Validität erzeugen, wohingegen die wenig kontrollierbaren Bedingungen zu Einbußen in Bezug auf die interne Validität führen. Allerdings muss die Sichtweise, dass der Trade-off zwischen interner und externer Validität mit den unterschiedlichen Spezifika von Labor- und Feldexperimenten korreliert, mit Vorsicht betrachtet werden: wenn im Labor das Verhalten der Teilnehmer quasi per Definition restringiert wird, dann stellt sich die Frage, ob sie noch natürlich und frei agieren. Wenn dies nämlich nicht der Fall wäre, hätte der Versuch der Kontrolle mit dem Ziel einer sauberen Verhaltensmessung gerade das Gegenteil bewirkt, nämlich künstliches Verhalten erzeugt.

3.4

Datenanalyse im EFM

Bei experimentellen Studien sollte eine Beschäftigung mit den Daten nicht erst erfolgen, wenn die Daten verfügbar sind, sondern schon lange im Vorfeld der Erhebung. Denn anders als z. B. bei Sekundärdatenanalyse, bei denen man auswertet, was vorhanden ist, hat man selbst in der Hand zu bestimmen, welche Variablen in welcher Detailtiefe erhoben werden (Anzahl der möglichen Ausprägungen). Es sollte zudem im Vorfeld immer versucht werden, aus der Literatur abzuleiten, ob man einen großen, einen mittleren oder einen kleinen Effekt im Rahmen eines

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Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs erwartet. Dann nämlich lässt sich mit Hilfe einer Power-Kalkulation die Anzahl der für die Studie benötigten Probanden exakt ermitteln und einplanen. Sind die Daten erst einmal gewonnen, so steht im nächsten Schritt die Dateneingabe an, die zum Beispiel in Excel erfolgen kann. Hierzu wird in der Regel eine Matrix erstellt, die in den einzelnen Spalten jede Variable enthält und in den Zeilen die Experimentalteilnehmer. Dabei ist darauf zu achten, dass statt eines Namens lediglich eine Nummer ausgewiesen wird, die keine Rückschlüsse auf die jeweilige Person (anonymisierte Eingabe) oder mit Hilfe einer Zuordnungstabelle Rückschlüsse auf die Identität der jeweiligen Person zulässt. Anschließend kann der Datensatz in ein Statistikprogramm importiert werden, wie z. B. das in den Sozialwissenschaften beliebte Programm SPSS oder das in der Ökonomie weitverbreitete Stata. Während die Lizenzen zu beiden Programmen kostenpflichtig zu erwerben sind, dafür aber für gelegentliche Analysen vielerlei Hilfestellungen bieten, verwenden viele Wissenschaftler das open source Programm R, welches aber gewisse Programmierkenntnisse voraussetzt. Im nächsten Schritt der Hypothesenbildung werden auf Basis von Vorwissen Vermutungen über den Zusammenhang zwischen zwei oder mehreren Variablen aufgestellt. Die Bildung von Hypothesen ist essenziell, da nur so die der Studie zugrunde liegende Forschungsfrage zielgerichtet und mit relativ geringer Fehlerwahrscheinlichkeit beantwortet werden kann. Die Hypothesen sind Erwartungen der Wissenschaftler, was bei einem Test herauskommen wird. Sie sollten literaturgestützt formuliert werden, also auf bestehender Evidenz aufbauen. Hypothesen können gerichtet oder ungerichtet formuliert werden: „Der Faktor Z führt zu einer signifikanten Erhöhung der Anzahl an Spender gegenüber dem Status Quo“ (gerichtet) oder „Der Faktor Z führt zu einer signifikanten Veränderung der Anzahl an Spender gegenüber dem Status Quo“ (ungerichtet). Während ungerichtete Hypothesen mit zweiseitigen Hypothesentests überprüft werden, werden bei gerichteten Hypothesen, bei denen man sich nur für Abweichungen in eine Richtung interessiert, einseitige Tests herangezogen. Dann gilt es zu prüfen, ob alle benötigten Variablen bereits vorliegen, falls nicht, können sie gegebenenfalls aus vorhandenen Daten und Informationen generiert werden. Während es bei Korrelationen um Zusammenhänge geht, sind Experimente dazu geeignet, Kausalzusammenhänge im Sinne von Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufzudecken. Unabhängige Variablen (also Ursachen) sind im vorliegenden Kontext all jene Faktoren, die sich auf die abhängige Variable (wie z. B. Spendenhöhe pro Individuum in einem festgelegten Zeitraum in Euro oder auch Spende ja/nein) auswirken. Dies kann beispielsweise das Geschlecht der nach Spenden fragenden Person sein, ihre Attraktivität oder ihr Status als Freiwilliger oder bezahlter Angestellter. Bei Experimenten sind die UV in der Regel die Treatments. Hinzu kommen noch Kontrollvariablen. Dies sind all jene Variablen, die auch einen Einfluss auf die AV haben könnten. So kann bei Door-to-Door-Fundraising beispielsweise die Uhrzeit oder das Wetter beeinflussen, welche Personen zu Hause angetroffen werden und dann entweder spenden oder nicht.

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In der Fundraising-Forschung geht es in den überwiegenden Fällen darum zu ermitteln, ob Methode A oder Methode B erfolgreicher ist, also z. B. mehr Neuspender zur Erstspende motiviert. Wenn nun 500 Personen durch Methode A und 500 Personen durch Methode B angesprochen werden und die Zahl der Neuspender bei Methode A bei 50 liegt und bei Methode B bei 55, könnte man geneigt sein, zu urteilen, dass Methode B besser wirkt als Methode A, da eine höhere Erfolgsquote erzielt wurde. Die wichtigste Frage aber lautet: unterscheiden sich die Ergebnisse signifikant? Denn nur wenn eine statistische Signifikanz vorliegt, kann tatsächlich vom einem nicht zufälligen Unterschied ausgegangen werden. Hierzu wird nach gängiger Praxis vor der Testdurchführung ein Signifikanzniveau (auch Irrtumswahrscheinlichkeit genannt) festgelegt. Man unterscheidet als Gegensatzpaar Nullhypothese und Alternativhypothese. Die Nullhypothese sagt in der Regel aus, dass es keinen Effekt eines Treatments gegenüber einer Kontrollgruppe gibt, dass kein Unterschied in der Effektivität zweier vergleichbarer Fundraising-Methoden vorliegt oder dass ein bestimmter Zusammenhang (z. B. zwischen Geschlecht des Fundraisers und akquirierter Spendenhöhe) nicht besteht. Das Signifikanzniveau gibt an, wie wahrscheinlich es ist, dass eine exakt zutreffende statistische Nullhypothese irrtümlich verworfen werden könnte. Je niedriger das festgelegte Signifikanzniveau, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, eine etwaig unzutreffende Nullhypothese beizubehalten. Bei einem p-Wert von
5 % spricht man häufig von einem signifikanten Ergebnis, bei einem Wert von
1 % von einem sehr signifikanten und bei einem Wert von
0,1 % von einem hoch signifikanten Ergebnis. Die Höhe der Signifikanz eines Ergebnisses verhält sich also entgegengesetzt zum Zahlenwert des Signifikanzniveaus – ein niedriges Signifikanzniveau entspricht einer hohen Signifikanz und umgekehrt. Das Signifikanzniveau besagt dabei aber nicht, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Hypothese richtig ist. Bevor nun die Daten beschrieben, Zusammenhänge analysiert und Hypothesentests durchgeführt werden können, muss für jede interessierende Variable das Skalenniveau ermittelt werden. Das Skalenniveau bestimmt, welche mathematischen Operationen mit den Variablen zulässig sind, welche Interpretationen der entsprechenden Merkmale zulässig sind und welche Testverfahren angewendet werden können. Das Skalenniveau bestimmt das Intensitätsniveau einer Messung. Man unterscheidet die folgenden vier Skalenniveaus: (1) die Nominalskala (z. B. Geschlecht), welche lediglich der Klassifikation und Identifikation von Untersuchungsobjekten dient. Die Analyse nominalskalierter Daten beschränkt sich auf Häufigkeitsanalysen. (2) Die Ordinalskala ordnet die Untersuchungsobjekte nach ihrem Rang (z. B. Schulnoten, Erfolgsrating), sagt jedoch nichts über das Ausmaß der Unterschiede aus. Bei ordinalskalierten Daten können Modus und Median berechnet werden. Bei (3) der Intervallskala ist die Reihenfolge der Merkmalswerte festgelegt und die Größe des Abstandes zwischen zwei Werten lässt sich sachlich begründen (z. B. Temperaturmessung in Grad Celsius). Bei diesem metrischen Skalenniveau ist zusätzlich das arithmetische Mittel berechenbar. Die (4) Verhältnisskala ist ebenfalls metrisch und bildet das höchste Skalenniveau, sie hat zusätzlich einen eindeutig festgelegten Nullpunkt (z. B. Alter in Jahren).

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

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Je nach Kombination der Skalenniveaus der abhängigen Variablen und unabhängigen Variablen kommen unterschiedliche visuelle Inspektionen sowie bi- und multivariate Zusammenhangsanalysen und Signifikanztests zum Tragen. Sind AV und UV nominal oder ordinal (also kategorial), bietet sich eine Kreuztabelle an mit einem Chi2-Unabhängigkeitstest. Ist die AV nominal oder ordinal und die UV metrisch, ist das Streudiagramm geeignet. Als Hypothesentests bei großen Stichproben (parametrische Verteilung angenommen) ist der t-Test (Vergleich von zwei Gruppen) bzw. die einfaktorielle Varianzanalyse (Vergleich von mehr als zwei Gruppen) geeignet. Bei kleinerem Stichprobenumfang sollte nicht von einer Normalverteilung der Daten ausgegangen werden, so dass nicht-parametrische Testverfahren vorzuziehen sind. Dies ist der Mann-Whitney-U-Test (2 Gruppen) bzw. der Kruskal-Wallis-Test (mehr als 2 Gruppen). Dieselben Tests sind auch geeignet, wenn die AV metrisch und die UV nominal ist. Hierbei bietet sich als visuelle Inspektion aber der Mittelwertvergleich über Gruppen an. Bei der letzten Kombination sind sowohl die AV als auch die UV metrisch. Neben einem Streudiagramm sind wiederum t-Tests geeignet. Für detailliertere Zusammenhangsanalysen und zur Überprüfung statistischer Signifikanz kommen Regressionsverfahren mit Kontrollvariablen zum Einsatz. Ist die AV kategorial, so wird eine logistische Regression genutzt, ist sie metrisch, so kommt eine lineare Regression zum Tragen.

4

Ausgewählte Evidenz für die Fundraising-Praxis

Wie bereits erwähnt, gewinnen evidenzbasierte Praktiken im allgemeinen Management zunehmend an Bedeutung. Eine der größten Problemstellungen in der Umsetzung von Evidenzbasiertem Fundraising-Management stellen jedoch die fehlenden Ressourcen vieler NPOs dar, das relevante Wissen aus der Forschung zu extrahieren und verstehen. Um diesen Prozess zu vereinfachen, stellen wir im Folgenden einige ausgewählte Beispiele für gelungene natürliche Feldexperimente im Fundraising vor. Dabei fokussieren wir uns beispielhaft auf die Wirkung wiederholter Ansprachen von Spendern. Zum Abschluss des Kapitels geben wir zusätzliche Hinweise, wie man mit relativ wenig Aufwand auf weitere wissenschaftliche Evidenz zugreifen kann.

4.1

Aktuelle Erkenntnisse zur Spender-Ansprache

Es ist weithin bekannt, dass Organisationen sowie Individuen fragen müssen, wenn sie Spenden erhalten möchten (Andreoni et al. 2017). Diese Tatsache ist Grundlage des Berufs des Fundraisers. Gleichzeitig bleiben jedoch noch viele Fragestellungen offen, die die Effektivität dieser Ansprachen betreffen. Insbesondere die Häufigkeit der Ansprachen ist in Diskussion, da die anekdotische Beweislage sowohl das Argument „Wer mehr fragt, bekommt mehr“ hervorbringt, als auch die berechtigte

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V. Mertins und C. Waldner

Sorge des „Nervens“ durch häufige Anfragen bereithält. Verschiedene Wissenschaftler haben sich deshalb dieser Problematik angenommen und versuchen durch natürliche Feldexperimente der Fragestellung auf den Grund zu gehen, ob aktives und häufiges Bitten um eine Spende zu höheren Spendeneinnahmen führt. Beispielsweise haben Donkers et al. (2017) im Rahmen eines Feldexperiments die Anzahl der Emails, die potenzielle Spender erhalten, variiert. Die Ergebnisse zeigen, dass jede einzelne Spendenanfrage dazu beiträgt, Spenden einzubringen. Allerdings schmälert sich die Höhe der zweiten Spende einer Person beträchtlich im Vergleich zu ihrer ersten Spende (in diesem Kontext um ca. 62 %) und auch bei weiteren Spendenanfragen nimmt die Spendenhöhe stetig ab. Dies gilt nicht nur für wiederholte Spendenanfragen derselben Organisation, sondern auch für vorherige Anfragen anderer NPOs. Mit einem ähnlichen Forschungsvorhaben haben Damgaard und Gravert (2018) in einem Feldexperiment untersucht, ob ein Emailservice, der an eine reguläre Spendenbitte einer NPO erinnert (Reminder-Emails), sich auf die Spendenbereitschaft auswirkt bzw. ob Reminder-Emails dazu führen, dass Spender den Emailservice der NPO abbestellen, um zusätzliche Spendenanfragen zu vermeiden. Die Ergebnisse zeigen, dass Reminder-Emails tatsächlich die Spendeneinnahmen um zwei Drittel erhöhen, gleichzeitig aber auch die Wahrscheinlichkeit verstärken, dass Spender zukünftige Anfragen vermeiden, indem sie sich aus der Emailliste austragen. NPOs können dieser Vermeidungsstrategie entgegenwirken, indem sie ankündigen, in Zukunft weniger Emails zu schicken. Andreoni et al. (2017) haben diese „Macht der Frage“ („power of the ask“, S. 3) auch im Kontext von persönlichen Ansprachen in einem Einkaufszentrum getestet: In ihrem Feldexperiment wurde die Art der Ansprache (aktives Ansprechen vs. passive Anwesenheit der Fundraiser) sowie die Häufigkeit der Ansprache (an einem vs. an zwei Eingängen des Einkaufszentrums) variiert. Die Ergebnisse zeigen, dass eine persönliche Anfrage („Bitte spenden Sie heute“) sowohl eine verbesserte Spendenhöhe sowie Spendeninzidenz hervorbringt als keine Anfrage. Gleichzeitig wurde gezeigt, dass die aktive Ansprache (im Gegensatz zur passiven Anwesenheit) dazu führt, dass Fundraiser gemieden werden, indem die Probanden, wenn möglich, den unbesetzten Eingang wählen. Diese empirischen Beweise bestätigen also die Vermutung vieler Fundraiser, dass aktives Fragen die Spendeneinnahmen enorm erhöhen kann. Gleichzeitig führen die direkten Spendenbitten allerdings auch zu einer höheren Vermeidungsstrategie durch die potenziellen Spender, die dies durch das Austragen aus Emaillisten oder einen örtlichen Wechsel ausdrücken.

4.2

Hinweise für weitere Evidenz im Fundraising

Obwohl es zeit- und häufig auch kostenintensiv sein kann, sich über die aktuellen Erkenntnisse aus der Wissenschaft zu informieren, können Fundraiser und NPOs

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

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stark davon profitieren. Um auf dem Laufenden zu bleiben, empfiehlt es sich, regelmäßig einige der einschlägigen wissenschaftlichen Zeitschriften systematisch zu erfassen und interessante Artikel (oder zumindest die Kurzzusammenfassungen) zu lesen. Ausgewählte wissenschaftliche Zeitschriften im Feld des NPOManagements und Spenderverhaltens sind in der unten stehenden Box dargelegt. Experimentelle Studien finden sich primär in den volkswirtschaftlichen und psychologischen Quellen, sowie in Management Science, einer der einflussreichsten Zeitschriften im Feld.

Übersicht wissenschaftlicher Fachzeitschriften mit Fundraising-Experimenten (Quelle: Eigene Darstellung)

BWL • • • • • • • • • •

Nonprofit und Voluntary Sector Quarterly Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations Nonprofit Management and Leadership International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing Journal of Non Profit and Public Sector Marketing ZögU: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen International Review on Public and Nonprofit Marketing Journal of Consumer Marketing Journal of Marketing Research Management Science

VWL • • • • •

Experimental Economics Journal of Behavioral and Experimental Economics Journal of Economic Behavior and Organization Journal of Economic Perspectives Quarterly Journal of Economics

Psychologie • • • • • • •

Human Relations Journal of Economic Psychology Psychology and Marketing Psychological Science Journal of Consumer Psychology Journal of Consumer Research Journal of Community and Applied Social Psychology (Fortsetzung)

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• • • • • •

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Journal of Behavioural Decision Making Journal of Personality and Social Psychology Judgement and Decision Making Frontiers in Psychology Organizational Behavior and Hunan Decision Processes Psychological Science

Um der Fülle an Artikeln zu entkommen, kann es auch hilfreich sein, Forschungsinstitute oder individuelle Forscher zu identifizieren, die im Bereich des Fundraisings aktiv sind, und diese über Google Scholar zu abonnieren oder ihnen auf Social Media Plattformen wie Twitter, LinkedIn oder Research Gate zu folgen. Da die Brücke zur Praxis auch für Forschende immer relevanter wird, gibt es bereits einige Wissenschaftler, die ihre neuesten Ergebnisse auf diesen Kanälen durch Kurzzusammenfassungen, Präsentationen oder auch Videos für jedermann zugänglich machen (z. B. hier ein Blog-Beitrag von einer der beiden Autorinnen: https://www.fundrai sing-radio.de/frr085-ehrlichkeit-im-fundraising, bzw. das Video eines Kollegen: https://www.youtube.com/watch?v¼kfvSK_YGoJkundfeature¼youtu.be). Eine weitere Möglichkeit, um schnell einen Überblick über die wissenschaftliche Debatte zu einem Thema zu bekommen, ist das Lesen von Literaturrückblicken (engl. literature reviews). Beispielsweise gibt es in den einschlägigen Fachzeitschriften seit über dreißig Jahren eine lebhafte Debatte über das Verhalten von individuellen Spendern, wenn die begünstigte Organisation zusätzlich Spendengelder durch staatliche Einrichtungen erhält. Während die eine Seite argumentiert, dass durch die staatliche Unterstützung die Legitimität und Attraktivität der fokalen Organisation verstärkt wird und Individuen deshalb dazu tendieren, noch mehr zu spenden, kontert die andere Seite, dass individuelle Spenden als überflüssig betrachtet werden und die Spendenzahlen deshalb sinken. Einzelne Studien und Erkenntnisse aus dieser „Crowding-In/-Out“ Debatte wurden 2016 von Lu in einer Meta-Analyse zusammengefasst und in der Zeitschrift „Nonprofit Management und Leadership“ publiziert, und stehen somit Wissenschaftlern sowie Praktikern zur Verfügung. Ähnliche Metastudien gibt es zu diversen anderen Themen. Zudem führen die meisten Wissenschaftler den Leser zunächst anhand eines aktuellen Literaturrückblicks in die Thematik ein. Häufig kann es deshalb schon helfen, diesen Literaturrückblick zu lesen und sich so ein Bild über die aktuelle Debatte der Thematik zu verschaffen. Gerade im Bereich des Fundraisings können sich Praktiker auch auf der Homepage der Initiative für Philanthropische Wissenschaft (engl. Science of Philanthropy Initiative, SPI) über aktuelle Ergebnisse aus der Fundraising-Forschung informieren. Die SPI ist ein Forschungs- und Kollaborationsprojekt, gegründet von Prof. John List, einer Koryphäe der experimentellen Forschung und Begründer des „natürlichen“ Feldexperiments, welches das Ziel verfolgt, die Motivation für philanthropische Verhaltensweisen zu ergründen (siehe: http://spihub.org/resources/ practice).

Evidenzbasiertes Fundraising-Management (EFM)

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Eine dritte Möglichkeit, um Evidenzbasiertes Fundraising-Management umzusetzen, ist die Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern. In der deutschsprachigen Hochschullandschaft gibt es einige Lehrstühle, an denen Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter experimentelle Daten zur Fundraising-Thematik erheben, und diese haben vermutlich alle ein großes Interesse an Kooperationen mit NPOs und Fundraising-Professionals. Im Rahmen von drittmittelfinanzierten Forschungsprojekten, Doktorarbeiten oder auch studentischen Abschlussarbeiten lassen sich gemeinsam viele spannende Erkenntnisse mit Mehrwert für Wissenschaft und Praxis generieren.

5

Fazit

Ziel dieses Artikels war es, die Notwendigkeit von Evidenzbasiertem FundraisingManagement zu betonen, um die Strategien und Maßnahmen im Fundraising produktiver und effizienter zu gestalten. Hierbei können insbesondere natürliche Feldexperimente Evidenz generieren, die den Fundraisern hilft, Ursache-WirkungsBeziehungen und damit Verhaltensveränderungen (potenzieller) Spender als Reaktion auf eine bestimmte manipulierte Variable in ihrem natürlichen Umfeld besser zu verstehen. Fundraiser können solche Feldexperimente selbst durchführen, wobei insbesondere auf die Bedingungen von echten Experimenten sowie die korrekte Auswertung und Interpretation der Daten zu achten ist. Außerdem können sie Erkenntnisse aus der existierenden wissenschaftlichen Literatur zu Rate ziehen, die sie in den einschlägigen Fachzeitschriften, aber auch in Literaturrückblicken, über soziale Medien und Plattformen oder durch direkte Kooperationen mit der Wissenschaft erhalten können.

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Teil VI Fundraising in Deutschland, Österreich und Schweiz

Der Spendenmarkt in Deutschland Michael Urselmann

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Von Privatpersonen zur Verf€ ugung gestellte Spenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Von Unternehmen zur Verf€ ugung gestellte Spenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

546 546 553 558 558

Zusammenfassung

Privatpersonen steuern zum deutschen Spendenmarkt Geldspenden im Wert von gescha¨tzt mindestens 8 Mrd. Euro pro Jahr (2015) bei. Beitra¨ge f€ur religio¨se Zwecke (im Form der Kirchensteuer) im Wert von 10,5 Mrd. Euro (katholische und evangelische Kirche 2013 gemeinsam) werden dabei nicht angerechnet. Unternehmen steuern Geld-, Sach- und Zeitspenden im Wert von mindestens 10,3 Mrd. Euro pro Jahr bei. Dieser Wert reduziert sich jedoch auf mindestens 8,9 Mrd. Euro, wenn man das privat erbrachte Engagement der Unternehmer herausrechnet. Ebenfalls herauszurechnen wa¨re ein Betrag unbekannter Ho¨he f€ ur Geld-, Sach- und Dienstleistungen, die Unternehmen im Rahmen ihres Sponsoring bereitstellen, da Sponsoring und Spenden (steuerrechtlich) klar zu trennen sind. Schlu¨sselwo¨rter

Spendenmarkt · Spenden · Spendenaufkommen · Geldspenden · Sachspenden · Zeitspenden M. Urselmann (*) Institut f€ur Angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit (IMOS), Technische Hochschule Ko¨ln, Ko¨ln, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_7

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1

M. Urselmann

Einleitung

So wichtig exakte Zahlen zu Gro¨ße und Entwicklung des Spendenmarktes in Deutschland f€ ur das Fundraising wa¨ren – es gibt sie leider nicht. Wa¨hrend in den USA die ja¨hrlich erscheinende Statistik „Giving USA“ detaillierte Informationen zum amerikanischen Spendenmarkt liefert, existieren in Deutschland nur Scha¨tzungen. Dieser Beitrag versucht, alle aktuell zur Verf€ugung stehenden Untersuchungsergebnisse zum Spendenmarkt zusammenzufassen. Dabei werden zuna¨chst Spenden von Privatpersonen und anschließend Spenden von Unternehmen getrennt betrachtet. Soweit mo¨glich, wird zwischen Geld-, Sach- und Zeitspenden differenziert.

2

Von Privatpersonen zur Verfu¨gung gestellte Spenden

Die von Privatpersonen ja¨hrlich zur Verf€ugung gestellten Geldspenden lassen sich einteilen in solche, die anschließend steuerlich geltend gemacht werden, und solche, die anschließend nicht steuerlich geltend gemacht werden.

2.1

Steuerlich geltend gemachte Spenden von Privatpersonen

Die Ho¨he der steuerlich geltend gemachten Spenden wird vom Statistischen Bundesamt ja¨hrlich im Rahmen der Lohn- und Einkommensteuerstatistik erhoben. Ausgewertet werden sowohl Zuwendungen, die nach § 10b EStG in Form von Spenden und Mitgliedsbeitra¨gen an steuerbeg€unstige Zwecke (im Sinne der §§ 52 bis 54 der Abgabenordnung) geleistet werden, als auch Zuwendungen, die nach § 34 g EStG an politische Parteien und unabha¨ngige Wa¨hlervereinigungen gehen. Die fr€ uhesten Untersuchungen der steuerlich geltend gemachten Spenden gehen auf Schneider zur€uck (Schneider 1996). Er entnahm diesen Statistiken, dass sich die nominale Spendensumme im Zeitraum von 1965 (189,5 Mio. DM) bis 1986 (1952,6 Mio. DM) mehr als verzehnfacht hatte (1030,4 %). Bereinigt man diesen Wert um die Inflationsrate von rund 81,0 % in diesem Zeitraum, so hat sich das reale Spendenaufkommen in diesem Zeitraum immer noch mehr als vervierfacht (440,1 %). Dies stellt ein enormes Wachstum der steuerlich geltend gemachten Spenden dar. Zum Vergleich: Das Bruttosozialprodukt je Einwohner ist im selben Zeitintervall um gerade einmal zwei Drittel (66,8 %) gestiegen. Spa¨tere Untersuchungen zeigen ein kontinuierliches, wenn auch deutlich moderateres Wachstum: Im Zeitraum 2001–2008 steigt die Summe der steuerlich geltend gemachten Spenden von 3,71 Mrd. Euro auf 5,38 Mrd. Euro (Urselmann und Schwabbacher 2013) und bis 2011 noch einmal auf 7,01 Mrd. Euro (Urselmann und Loos 2015). Diese Entwicklung wird durch Tab. 1 und Abb. 1 veranschaulicht. Leider stehen diese Zahlen dem Statistischen Bundesamt immer erst mit einer Verzo¨gerung von vier Jahren zur Verf€ugung – aus Verfahrensgr€unden bei der Steuererhebung durch die Steuerbeho¨rden (insbesondere zu ber€ucksichtigender

Spenden bis 5 %, 10 % oder 20 % des Gesamtbetrags d. Eink€unfte Beitra¨ge und Spenden an politische Parteien Spenden an Stiftungen f€ur wiss., mildta¨tige u.kult. Zwecke Spenden an Stiftungsneugr€undungen Vortrag f€ur Spenden an Stiftungsneugr€undungen Spenden an unabha¨ngige Wa¨hlervereinigungen Summe geltend gemachter Spenden (nominal) Vera¨nderung zum Vorjahr (nominal) Inflationsrate (lt.Stat. Bundesamt 2012) Summe geltend gemachter Spenden (real, Bezugsjahr 2001)

232.679

68.756

16.503

8019

4.188.630

169.959

74.770

8530

9663

3.710.514

1,5 %

4.125.801

1,9 %

3.710.514

12,9 %

421.207

226.866

2002

3.441.466

3.220.726

2001

3.929.065

1,0 %

3,8 %

4.029.190

7484

19.684

57.444

490.519

331.285

3.122.774

2003

3.978.352

1,7 %

3,0 %

4.150.288

6903

21.661

55.385

475.649

297.194

3.293.496

2004

4.249.366

1,5 %

8,4 %

4.500.523

7261

26.202

83.608

547.867

197.223

3.638.362

2005

Tab. 1 Entwicklung steuerlich geltend gemachter Spenden 2001–2011 (inTsd. Euro)

4.330.031

1,6 %

3,6 %

4.660.524

6288

30.775

108.241

662.637

350.609

3.501.974

2006

4.430.619

2,3 %

4,7 %

4.881.054

8796

55.914

272.478

180.873

212.353

4.150.640

2007

4.757.877

2,6 %

10,3 %

5.381.501

9451

92.144

274.629

130.256

250.629

4.624.392

2008

5.416.027

0,3 %

14,2 %

6.144.349

9246

89.189

172.017

93.269

211.692

5.568.936

2009

5.876.259

1,1 %

9,7 %

6.740.618

8298

98.000

144.742

50.875

186.628

6.252.075

2010

5.984.974

2,1 %

4,0 %

7.012.588

9192

101.820

158.518

23.105

193.633

6.526.320

2011

Der Spendenmarkt in Deutschland 547

548

M. Urselmann

Fristen). Wie aus Abb. 1 hervorgeht, ist das Wachstum der steuerlich geltend gemachten Spenden nicht nur ein nominales sondern auch reales. Wa¨hrend die durchschnittliche Inflationsrate im Zeitraum 2001–2011 bei 1,6 % lag, wuchsen die steuerlich geltend gemachten Spenden im selben Zeitraum um durchschnittlich 6,7 %. F€ ur dieses deutliche Wachstum lassen sich mehrere Gr€unde anf€uhren: Einen wesentlichen Einfluss d€urften die Erho¨hungen der steuerlichen Absetzbarkeit ausge€ ubt haben, die mit dem „Gesetz zur weiteren steuerlichen Fo¨rderung von Stiftungen“ (vom 14.07.2000) und dem „Gesetz zur weiteren Sta¨rkung des b€urgerschaftlichen Engagements“ (vom 10.10.2007) erreicht wurden. Hinzu kommt, dass sich die Anzahl der Steuerpflichtigen in den letzten Jahren tendenziell erho¨ht hat. Dies ist zum einen auf die stabile konjunkturelle Entwicklung in Deutschland zur€ uckzuf€uhren. Zum anderen auf das seit 2005 geltende Alterseink€ unftegesetz, in dessen Folge die Anzahl der steuerpflichtigen Rentner kontinuierlich gestiegen ist. 8,000,000

7,000,000

6,000,000

5,000,000

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Summe geltend gemachter Spenden (nominal) Summe geltend gemachter Spenden (real, Bezugsjahr 2001)

Abb. 1 Entwicklung steuerlich geltend gemachter Spenden 2001–2011 (in Tsd. Euro)

Der Spendenmarkt in Deutschland

549

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der steigende Anteil steuerlich geltend gemachter Spenden Wohlhabender: Von den 2011 insgesamt steuerlich geltend gemachten Spenden in Ho¨he von 7.012.587.000 € stammen 3.243.248.000 € von Steuerpflichtigen mit einem Gesamtbetrag der Eink€unfte von 100.000 € oder mehr. Die obersten 5,9 % aller Steuerpflichtigen leisten demnach 46 % der steuerlich geltend gemachten Spenden! Wie aus Abb. 2 ersichtlich wird, hat sich der Anteil der steuerlich geltend gemachten Spenden, der von Wohlhabenden beigesteuert wird, von 31 % im Jahr 2001 fast kontinuierlich – mit Ausnahme des Finanzkrisenjahres 2009 – auf 46 % im Jahr 2011 erho¨ht. Da das GroßspenderFundraising auch in Deutschland kontinuierlich ausgebaut wird, d€urfte 2015 wohl schon die Ha¨lfte aller Spenden von Wohlhabenden kommen. Wie hoch die steuerlich geltend gemachten Spenden im Jahr 2015 sind, wird erst die Einkommensteuerstatistik 2019 ausweisen ko¨nnen. F€ur eine Prognose ko¨nnte der Wert f€ ur 2011 (7.012.587.000 €) mit dem durchschnittlichen Wachstum der Jahre 2001–2011 (6,7 %) hochgerechnet werden auf 2015. Allerdings hatte sich das Wachstum der steuerlich geltend gemachten Spenden zuletzt von 14,2 % in 2009 auf 4,0 % in 2011 verlangsamt. Setzt man im Rahmen einer konservativen Scha¨tzung f€ ur die Jahre 2012 bis 2015 ein durchschnittliches Wachstum von nur noch 3 % an (was immer noch ein reales Wachstum bedeuten w€urde), so ergeben sich f€ur 2015 steuerlich geltend gemachte Spenden in Ho¨he von 7,9 Mrd. Euro. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Geltend gemachte Spenden (Einkünfte 100.000 € und mehr) Geltend gemachte Spenden (Einkünfte unter 100.000 €)

Abb. 2 Anteil von Spendern mit einem Gesamtbetrag der Eink€ unfte von 100.000 € oder mehr

550

2.2

M. Urselmann

Steuerlich nicht geltend gemachte Spenden von Privatpersonen

Zu den steuerlich geltend gemachten Spenden m€ussen nun noch die steuerlich nicht geltend gemachten Spenden hinzugerechnet werden. Dazu geho¨ren neben Spenden zahlreicher (nicht mehr steuerpflichtiger) Rentner auch Bagatellspenden bei Kirchenkollekten, Haus- und Straßensammlungen, ebenso wie Schenkungen und Nachla¨sse im Sinne des Erbschaftssteuerrecht, Aufwendungen f€ur den Erwerb von Wohlfahrtsmarken und Lotterielosen sowie Ausgaben f€ur Galakonzerte, Auk¨ ber die Ho¨he der steuerlich tionen und Benefizprodukte (Schneider 1996, S. 56). U nicht geltend gemachten Spenden kann weder das Statistische Bundesamt noch das Bundesfinanzministerium Angaben machen. Aufgabe der Forschung muss es sein, in den na¨chsten Jahren verla¨ssliche Scha¨tzwerte f€ur steuerlich nicht geltend gemachte Spenden zu entwickeln. Insgesamt kann in Deutschland f€ur das Jahr 2015 – selbst bei konservativer Scha¨tzung – von einem (Geld-)Spendenmarkt (bei Privatpersonen) in Ho¨he von mindestens 8 Mrd. Euro ausgegangen werden. Andere Scha¨tzungen zum deutschen Spendenmarkt gehen z. T. von deutlich niedrigeren Zahlen aus. So scha¨tzt beispielsweise die Untersuchung „Bilanz des Helfens 2015“ des Marktforschungsinstituts GfK im Auftrag des Deutschen Spendenrates den deutschen (Privat-) Spendenmarkt 2014 auf 4,96 Mrd. Euro. Gr€unde f€ur die Abweichungen liegen in unterschiedlichen Erhebungsmethoden und deren Ausgestaltung. So differieren zwischen den verschiedenen Scha¨tzungen beispielsweise die Formulierung der Spendenfrage, die Definition des Spendenbegriffs, die Einrechnung der Mitgliedsbeitra¨ge, die teilweise Nicht-Ber€ucksichtigung von Barspenden, die Frage nach der konkreten Spendenho¨he oder Einteilung in Klassen/Kategorien, die Anzahl bzw. der Umfang der Klassen, die Problematik der Mittelwerte von Klassen, die Kappungsgrenzen nach unten (Kleinspenden) und oben (Großspenden), die Einbettung ¨ bertreibungen bei Beder Spendenfrage in den Kontext, die Mo¨glichkeit von U fragten, das Verfahren der Hochrechnung, die Art der Stichprobe (feste oder zufa¨llige), die Selektion der Stichprobe (deutschsprachig, fremdsprachig, Altersgrenze nach unten, sozialer Status), die Erhebungsfrequenz (monatliche oder ja¨hrliche Erhebung, Kalenderjahr oder davon abweichender Erhebungszeitraum), das unterschiedliche Erkenntnisinteresse der Umfragen (Kunden, Auftraggeber, Politiker), die Erhebung von Trends/Tendenzen versus Erhebung/Berechnung „spitzer“ Zahlen, die Umfrage bei Spendenorganisationen oder bei Spendern, die Voll- oder Teilerhebung, der Zeitpunkt der Umfrage (z. B. Spendenmonitor wird gezielt vor Beginn der Hauptspendenzeit erhoben).

2.3

Internationaler Vergleich der Spendenbereitschaft von Privatpersonen

In deutschen Medien werden die Deutschen fa¨lschlicherweise gerne als „Spendenweltmeister“ bezeichnet, zuletzt im Zusammenhang mit der Tsunami-Katastrophe.

Der Spendenmarkt in Deutschland

551

Zieht man den Vergleich auf einer Pro-Kopf-Basis, so liegt Deutschland mit einer durchschnittlichen Spendensumme pro Einwohner von 6,30 Euro auf Platz 6 hinter der Schweiz (23 Euro), Norwegen (15,90 Euro) und Schweden (12,10 Euro), aber noch deutlich vor den USA (1,90 Euro) (Priller und Sommerfeld 2005, S. 36). Ein internationaler Vergleich auf Basis der Zahlen des European Social Survey 2002/2003 zeigt zudem, dass der Anteil der Spender an der Gesamtbevo¨lkerung (die sog. „Spendenbeteiligungsquote“ oder „Spenderquote“, siehe auch Abschn. 2.5) in Deutschland nur leicht €uber dem europa¨ischen Durchschnitt liegt. Die Spenden¨ sterbeteiligungsquoten der Niederlande, Schweden, Norwegen, Großbritannien, O reich und Da¨nemark liegen nach dieser Untersuchung €uber der Deutschlands (Quelle: www.europeansocialsurvey.org). Allerdings bleibt bei diesem Vergleich der Sonderfall der deutschen Kirchensteuer unber€ ucksichtigt.

2.4

Sonderfall Kirchensteuer in Deutschland

In den USA entfa¨llt der gro¨ßte Teil des Spendenmarktes auf religio¨se Zwecke. Dieser bedeutende Anteil fehlt dem deutschen Spendenmarkt weitgehend. Statt durch Spenden, finanzieren sich zumindest die beiden großen Amtskirchen in Deutschland zum gro¨ßten Teil aus Kirchensteuereinnahmen. W€urde man die Kirchensteuereinnahmen der katholischen Kirche (in Ho¨he von 5,5 Mrd. Euro im Jahr 2013) und der evangelischen Kirche (in Ho¨he von ca. 5 Mrd. Euro im Jahr 2013) dem Spendenmarkt zurechnen, so w€urde sich dieser auf einen Schlag mehr als verdoppeln. Freikirchen finanzieren sich aus Spenden ihrer Mitglieder. Von der Ho¨he her orientieren sich die Spenden der Gla¨ubigen an ihre Freikirche am biblischen Zehnten. Damit liegen sie weit €uber den maximal 3,5 % des Einkommens, die ein katholischer oder evangelischer Christ seiner Kirche in Form von Kirchensteuern zukommen la¨sst. Auch zahlt Kirchensteuer nur, wer Einkommenssteuer bezahlt. So bezahlen viele Rentner i. d. R. keine Kirchensteuer mehr.

2.5

Immer weniger Privatpersonen spenden immer ho¨here Betra¨ge

Wichtig ist in diesem Zusammenhang noch die Beobachtung, dass das wachsende Spendenvolumen von einer sinkenden Anzahl von Privatpersonen erbracht wird, deren durchschnittliche Spendenho¨he (gemeint ist die Jahresspendensumme eines Spenders) jedoch kontinuierlich steigt. Wie aus Abb. 3 ersichtlich, lag der Anteil der Spender an der Bevo¨lkerung („Spenderquote“) – laut Deutschem Spendenmonitor des Marktforschungsinstituts TNS Infratest – lange Jahre um die 40 %. Immer wieder auftretende Ausschla¨ge der Spenderquote nach oben, sind auf (medial wahrgenommene) (Natur-)Katastrophen zur€ uckzuf€ uhren, die ausnahmsweise auch Nicht-Spender (kurzzeitig) aktivieren (z. B. Elbeflut 2002 und Tsunami 2004/5). 2011 wurde jedoch mit 35 % ein

552

M. Urselmann

Prozent

Euro

100

120 Durchschnittliche Spendenhöhe (rechte Skala)

80

96

60

72 Spenderquote

40

48

20

24

0

0 1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

Abb. 3 Entwicklung Spenderquote und Spendenho¨he. (Quelle: Priller und Schupp 2011, S. 4)

historischer Tiefststand ermittelt. Nach Erkenntnissen der Untersuchung „Bilanz des Helfens 2012“ des Marktforschungsinstituts GfK im Auftrag des Deutschen Spendenrates haben sogar nur 32,4 % der Deutschen im Jahr 2011 gespendet. Mittlerweile gilt also: Zwei Drittel der Deutschen spenden nicht – weil sie nicht ko¨nnen oder nicht wollen. Hinzu kommt, dass sich die sinkende Spenderquote auf eine r€uckla¨ufige Basis bezieht. So musste die Anzahl der in Deutschland lebenden Menschen nach der Volksza¨hlung 2011 um 1,5 Mio. auf 80,2 Mio. nach unten korrigiert werden. Die durchschnittliche Spendenho¨he stieg jedoch kontinuierlich und erreichte 2011 einen Ho¨chstwert von 128 Euro (siehe Abb. 3). Immer weniger (Spender) geben also immer mehr (Spenden)!

2.6

Wachsender Wettbewerb um private Geldspenden

Gleichzeitig steigt die Anzahl der Wettbewerber auf dem Spendenmarkt kontinuierlich. Exakte Zahlen zu bekommen, ist hier jedoch genauso unmo¨glich, wie bei der Ho¨he des Spendenvolumens. Als Wettbewerber ko¨nnen auf dem Spendenmarkt steuerbeg€ unstigte Organisationen aller Rechtsformen auftreten. Die wichtigste Rechtsform ist die des eingetragenen Vereins (e.V.). Das Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project ging 1990 noch von 286.000 Vereinen aus, was eine Verdreifachung des Bestandes von 1960 (88.572 Vereine) darstellte (Anheier 1997, S. 32–33). In der „Vereinsstatistik 2014“ werden 588.801 eingetragene Vereine in Deutschland geza¨hlt (V&M Service GmbH 2014). Insgesamt ein rasantes Wachstum in der Nachkriegszeit, das nach 1990 zu einem nicht unerheblichen Teil auf die Wiedervereinigung zur€uckzuf€uhren ist. Auch wenn die große Mehrheit der eingetragenen Vereine abgesehen von Mitgliedsbeitra¨gen sowie vereinzelten Geld-,

Der Spendenmarkt in Deutschland

553

Sach- und Zeitspenden wohl kein systematisches Fundraising betreiben d€urfte, wird deutlich, wie stark die Nachfrageseite auf dem deutschen Spendenmarkt gewachsen ist. Hinzu kommen mindestens 350.000 nicht eingetragene Vereine (Maecenata Institut 2005). Damit nicht genug, dra¨ngen zusa¨tzlich noch steuerbeg€unstigte Organisationen in der Rechtsform der Stiftung auf den Spendenmarkt, die um Spenden und Zustiftungen f€ ur den Ausbau ihrer Aktivita¨ten werben. Mecking scha¨tzt die Anzahl der selbsta¨ndigen Stiftungen in Deutschland auf €uber 20.000 und die Anzahl der unselbsta¨ndigen Stiftungen auf €uber 30.000 (Mecking 2016). Zusammenfassend la¨sst sich festhalten, dass die Zahl der Wettbewerber auf dem Spendenmarkt sta¨ndig wa¨chst. Zum einen sind dies inla¨ndische Organisationen, die versuchen, sinkende staatliche Unterst€utzung auszugleichen; In letzter Zeit versta¨rkt Kitas, Schulen, Hochschulen, Krankenha¨user und Kliniken. Zum anderen entdecken ausla¨ndische Organisationen den nach wie vor lukrativen deutschen Spendenmarkt. Insbesondere Organisationen aus dem angloamerikanischen Raum stellen mit der reichhaltigen Fundraising-Erfahrung aus ihren Ursprungsla¨ndern eine ernst zu nehmende Konkurrenz f€ur die, auf dem deutschen Markt etablierten Organisationen dar. La¨ngst hat sich ein Verdra¨ngungswettbewerb um den Spendeneuro mit Gewinnern und Verlierern eingestellt. Die Organisationen sind gezwungen, sich dieser neuen Herausforderung zu stellen, wollen sie nicht mittel- und langfristig aus dem Markt gedra¨ ngt werden. Dies bedeutet einen erheblichen Professionalisierungsdruck auf das Fundraising.

3

Von Unternehmen zur Verfu¨gung gestellte Spenden

In Deutschland gibt es 2011 ca. 3,6 Mio. privatwirtschaftliche Unternehmen, wobei der Lo¨wenanteil von 99,7 % auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) entfa¨llt. Nach der Klassifikation des Instituts f€ur Mittelstandsforschung wird unterschieden zwischen „kleinen Unternehmen“ (bis zu 49 Mitarbeiter bzw. unter 10 Mio. Euro Jahresumsatz), „mittleren Unternehmen“ (50 bis 499 Mitarbeiter bzw. 10 Mio. Euro bis 50 Mio. Euro Jahresumsatz) und „großen Unternehmen“ (mindestens 500 Mitarbeiter bzw. mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz) (Maaß und Clemens 2002). 70 % aller Unternehmen sind inhaber- bzw. familiengef€uhrt. Verla¨ssliche Angaben zum Gesamtwert aller Aktivita¨ten der Corporate Social Responsibility (CSR) aller Unternehmen in Deutschland gibt es nicht. Vorhanden sind lediglich Studien, die sich auf unterschiedliche Teilmengen aller deutschen Unternehmen beziehen. Eine empirische Untersuchung, die 2006 in Form einer telefonischen Befragung von 501 Unternehmen (mit einem Jahresumsatz von mindestens 1 Mio. Euro und zehn Mitarbeitern) durchgef€uhrt wurde, als Kooperationsprojekt zwischen dem Forschungszentrum f€ ur B€ urgerschaftliches Engagement an der Universita¨t Paderborn (und FORSA) und dem Centrum f€ ur Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), ergibt, dass sich mit 96 % die große Mehrheit der Unternehmen in Form von Geldspenden, Sachspenden, kostenloser Bereitstellung von Dienstleistungen

554

M. Urselmann

und kostenloser Nutzen€uberlassung von Betriebseinrichtungen/Gera¨ten/Ra¨umen, Bereitstellung von Unternehmensmitarbeitern f€ur gesellschaftliches Engagement, Unterst€ utzung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter, Zusammenarbeit mit gemeinn€ utzigen Organisationen, Durchf€uhrung von Spendenaktionen oder Sammlungen, Gr€ undung und Unterhalt von Stiftungen bzw. Sonstiges (als offene Kategorie) engagiert. Das Sponsoring wird in der Liste nicht aufgef€uhrt, da es als eine Gescha¨ftspraxis betrachtet wird. Anstelle eines Gesamtwertes aller Aktivita¨ten werden folgende Wertkategorien bezogen auf das Jahr 2005 ermittelt: • • • • • •

Bis unter 5000 Euro (29,1 % der Unternehmen), 5000 bis unter 10.000 Euro (17,2 % der Unternehmen), 10.000 bis unter 50.000 Euro (30,5 % der Unternehmen), 50.000 bis unter 100.000 Euro (5,2 % der Unternehmen), 100.000 Euro und mehr (6,5 % der Unternehmen), Keine Angabe/weiß nicht (11,5 %).

Bei drei Viertel der Unternehmen bleibt der Wert des CSR-Engagements also unter 50.000 Euro pro Jahr (CCCD 2007). Dar€uber hinaus ergibt die Untersuchung, dass • fast drei Viertel der Unternehmen sich lokal bzw. regional mit CSR-Aktivita¨ten engagieren, nur 14,5 % auf nationaler und 13,6 % auf internationaler Ebene. • weniger als ein Drittel der Unternehmen mit CSR-Aktivita¨ten ihrem Engagement messbare Zielsetzungen und Nutzenerwa¨gungen zugrunde legen. Diese Ergebnisse decken sich mit denen der PwC-Studie „Corporate Citizenship – Was tun deutsche Großunternehmen?“, die 2012 ein F€unftel der 500 gro¨ßten deutschen Unternehmen befragt. Danach geben weniger als 40 % an, Ziele f€ur ihre Corporate-Citizenship-Aktivita¨ten zu definieren, und nur etwa jedes f€unfte Unternehmen evaluiert Corporate-Citizenship-Projekte (PwC 2012). • nur 1,5 % der Unternehmen mit CSR-Aktivita¨ten f€ur das CSR eine Personalstelle oder Abteilung eingerichtet haben. • KMU fast ausschließlich reaktiv auf Anfragen von außen reagieren, wa¨hrend fast zwei Drittel der Großunternehmen proaktiv vorgehen und sich passende Organisationen suchen (Backhaus-Maul und Braun 2010). Eine andere repra¨sentative Befragung, die FORSA im Auftrag der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (INSM) 2005 unter dem Titel „Corporate Social Responsibility in Deutschland“ bei ca. 1000 inhabergef€uhrten Unternehmen (mit einem Mindestumsatz von 100.000 Euro) durchf€uhrt, ergibt, dass sich 94 % auf mindestens eine der 14 genannten Arten (siehe Tab. 2) gemeinn€utzig engagieren. Der von FORSA hochgerechnete Wert des Engagements aller inhabergef€ uhrten Unternehmen bela¨uft sich auf 10,333 Mrd. Euro. Hinzu kommen noch etwa eine Mrd. Euro aus Ertra¨gen von Unternehmensstiftungen. Eine differenzierte Aufstellung (siehe Tab. 2) zeigt jedoch, dass dieser Betrag nicht einfach zum Wert der von Privatpersonen bereitgestellten Ressourcen addiert

Der Spendenmarkt in Deutschland

555

Tab. 2 Wert des Engagements inhabergef€ uhrter Unternehmen Spendenform Auf mindestens eine Art engagiert ¨ bernahme ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten (78 Mio. Std.) Eigene U Geldspenden des Unternehmens Gr€undung/Finanzierung einer Stiftung oder eines Fo¨rdervereins Kostenlose Erbringung von Dienstleistungen Geldspende aus Privatvermo¨gen Veranstaltung oder andere Kontakte mit „Stakeholdern“ Kooperation mit der o¨ffentlichen Hand bei der Durchf€ uhrung o¨ffentlicher Aufgaben ¨ bernahme ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten durch den Partner (26 Mio. U Std.) ¨ berlassung von Produkten oder Waren Kostenlose U ¨ berlassung von Einrichtungen und Gera¨ten Kostenlose U Freistellung von Mitarbeitern f€ ur ehrenamtliche Ta¨tigkeiten („Corporate Volunteering“) Einrichtung oder Finanzierung einer Institution als Ma¨zen Spendenaktion, bei der ein festgelegter Teil des Verkaufserlo¨ses gespendet wurde („Cause Related Marketing“). Sonstiges Engagement

Spendenho¨he (in Mio. Euro) 10.333 2417 1484 919 749 811 671 641 633 587 558 378 92 89 304

werden darf, da wesentliche Elemente von den Unternehmern als Privatperso¨ bernahme ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten, Geldspende aus Privatvernen (z. B. U ¨ bernahme ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten durch den Partner) erbracht mo¨gen, U werden (FORSA 2005). An dieser Stelle entsteht regelma¨ ßig ein Abgrenzungsproblem, da so mancher (mittelsta¨ndische) Unternehmer seine Spende, aus steuerlichen Erwa¨gungen heraus, mal als Privatperson zur Verf€ugung stellt, mal € uber sein Unternehmen. Eine weitere repra¨sentative Untersuchung, die die KfW Bankengruppe 2009 unter dem Titel „Corporate Social Responsibility im deutschen Mittelstand“ bei 1.894 mittelsta¨ndischen Unternehmen (mit einem Jahresumsatz von bis zu 500 Mio. Euro) in Form einer Zusatzbefragung zum KfW-Mittelstandspanel durchf€uhrt, ergibt, dass 58 % der mittelsta¨ndischen Unternehmen in Deutschland ein CSREngagement eingehen. Der im Verha¨ltnis zur CCCD-Studie (96 %) deutlich niedrigere Wert la¨sst sich dadurch erkla¨ren, dass bei der KfW-Studie auch kleinste Unternehmen mit weniger als f€unf Bescha¨ftigten in die Untersuchung einbezogen (und große Unternehmen ab 500 Mio. Jahresumsatz ausgeschlossen) werden, wa¨hrend bei der CCCD-Studie nur gro¨ßere Unternehmen ab zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von mindestens 1 Mio. Euro ber€ucksichtigt wurden (kleinere Unternehmen also nicht). Der von der KfW Bankengruppe hochgerechnete Wert des Engagements bela¨uft sich auf 6 Mrd. Euro bzw. durchschnittlich 3000 Euro pro Unternehmen und Jahr. Dieser Wert entspricht 0,21 % des Jahresumsatzes (siehe Tab. 3).

1.626.000 230.000 204.000 74.000

56

59

69

87

1,54

1,45

0,94

2,06

CRSAusgaben pro Jahr 6,00

21.000

7000

4000

1000

CSR-Ausgaben pro Jahr und Unter-nehmen2) in EUR 3000

1)

Anmerkung: auf die Grundgesamtheit aller mittelsta¨ndischer Unternehmen hochgerechnete Werte. gerundet auf Tausend Unternehmen; 2) nur CSR-aktive Unternehmen, gerundet auf Tausend EUR, 3) nur CSR-aktive Unternehmen

insgesamt darunter: Weniger als 5 Bescha¨ftigte 5 bis unter 10 Bescha¨ftigte 10bis unter 50 Bescha¨ftigte 50 Bescha¨ftigte und mehr

Anzahl der Unterneh-men mit CSR1) 2.140.000

Anteil Un-ternehmen mit CSR in Prozent 58

Tab. 3 CSR-Engagement mittelsta¨ndischer Unternehmen 2006–2008. (Quelle: KfW 2011, S. 3)

0,13

0,24

0,19

0,96

Anteil CSR-Ausgaben am Jahresumsatz3) in Prozent 0,21

556 M. Urselmann

Der Spendenmarkt in Deutschland

557

Zusammengefasst ko¨nnte das CSR-Engagement deutscher Unternehmen demnach zwischen 6,0 Mrd. Euro (KfW-Studie) und 8,9 Mrd. Euro (FORSA-Studie, ¨ bernahme bereinigt um die Kategorien „Geldspende aus Privatvermo¨gen“ und „U ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten durch den Partner“) bzw. sogar dar€uber liegen, da beide Studien nur Teilmengen aller deutscher Unternehmen betrachten. Unklar bleibt auch, inwiefern die Sponsoring-Ausgaben der Unternehmen in diesen Betra¨gen enthalten sind. Nur bei der CCCD-Studie sind sie explizit nicht enthalten, da Sponsoring als eine Gescha¨ftspraxis und nicht als CSR-Engagement betrachtet wird. Viele, der an den unterschiedlichen Befragungen teilnehmenden Organisationen d€ urften ihre Sponsoring-Aktivita¨ten jedoch sehr wohl unter ihr CSR-Engagement subsumieren. Auch f€ ur das Sponsoring-Volumen in Deutschland gibt es keine exakten Zahlen. Eine Scha¨tzung zur Entwicklung des Sponsoring-Volumens von Bruhn gibt Tab. 4 wieder. Demnach haben sich die Gesamtausgaben f€ur Sponsoring im Zeitraum von 1993 bis 2007 vervierfacht. Die dort angegebene Scha¨tzung f€ur das Jahr 2010 ist jedoch aus heutiger Sicht zu optimistisch gewesen. Der Fachverband Sponsoring (FASPO) kommt in seiner Studie „Sponsor Visions 2012“ auf ein Volumen von 4,4 Mrd. Euro f€ ur das Jahr 2012 und ein Volumen von 4,8 Mrd. Euro f€ur das Jahr Tab. 4 Entwicklung des Sponsoring-Marktes in Deutschland (in Mrd. Euro). (Quelle: Bruhn 2010, S. 31) Jahr 1993* 1994* 1995* 1996* 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008** 2009** 2010**

Sportsponsoring 0,66 076 0,86 0,97 1,17 1,27 1,32 1,48 1,63 1,60 1,70 1,90 2,10 2,70 2,50 2,90 3,00 3,20

Kultursponsoring 0,24 0,24 0,28 0,28 0,25 0,25 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,40 0,30 0,30 0,30 0,30 0,40 0,40

Sozio-/Umweltsponsoring 0,08 0,11 0,20, 0,23 0,20 0,20 0,20 0,20 0,25 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,40 0,40 0,50

Mediensponsoring 0,02 0,02 0,03 0,05 0,20 0,25 0,40 0,46 0,56 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 0.90 1,00 1,00 1,00

Sponsoring gesamt 1,00 1,13 1,37 1,53 1,82 1,97 2,22 2,44 2,74 2,80 3,00 3,40 3,60 4.30 4,00 4,60 4,80 5,10

Umrechnungen in Euro f€ ur die Jahre 1993 bis 2001 zum Kurs 1 DM = 1,95583 *Mittelwerte aus ermittelten Sapannweiten **Prognosen im jahr 2007 Quellen: 1993–1996: BBE 1996; 1997–1999: ISPR GmbH M€ unchen 1998; 1999; 2000–2010: pilot check point 2000;2008

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M. Urselmann

2014. Die Marke von 5 Mrd. Euro d€urfte derzeit also noch nicht €uberschritten werden. Trotzdem ist das Wachstum im Sponsoring beachtlich und wird v. a. durch das SportSponsoring und insbesondere das Fußball-Sponsoring getrieben (FASPO 2012).

4

Fazit

Wieviel Privatpersonen und Unternehmen ja¨hrlich in Deutschland spenden, dar€uber gibt es anstelle exakter Zahlen nur grobe Scha¨tzungen. Die Summe der von Privatpersonen steuerlich geltend gemachten Spenden ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen – und das nicht nur nominal, sondern auch real. Zusammen mit den steuerlich nicht geltend gemachten Spenden liegt das gesamte (Geld-)Spendenvolumen von Privatpersonen – hochgerechnet auf das Jahr 2015 – scha¨tzungsweise bei mindestens 8 Mrd. Euro. Beachtenswert ist dabei, dass die steigenden Summen von einer sinkenden Anzahl von Spendern erbracht werden. Auch vor dem Hintergrund des zunehmenden Verdra¨ngungswettbewerbs auf dem Spendenmarkt bedeutet dies f€ur Fundraiser, dass sie in den na¨chsten Jahren immer weniger Spender immer besser und individueller betreuen m€ussen. Nicht eingerechnet werden die ca. 10 Mrd. Euro, die deutsche Christen ja¨hrlich in Form ihrer Kirchensteuerbeitra¨ge f€ur gemeinn€utzige, mildta¨tige und kirchliche Zwecke aufbringen. Noch un€ ubersichtlicher wird es bei (Geld-, Sach- und Zeit-)Spenden als einem Teilbereich des CSR-Engagements deutscher Unternehmen, das Hochrechnungen zufolge zwischen 6,0 Mrd. Euro (KfW-Studie) und 8,9 Mrd. Euro (FORSA-Studie, ¨ bernahme bereinigt um die Kategorien „Geldspende aus Privatvermo¨gen“ und „U ehrenamtlicher Ta¨tigkeiten durch den Partner“) liegen soll. Wahrscheinlich sogar dar€ uber, da beide Studien nur Teilmengen aller deutscher Unternehmen betrachten. Unklar bleibt auch, inwiefern die Sponsoring-Ausgaben der Unternehmen in Ho¨he von bis zu 5 Mrd. Euro in diesen Betra¨gen enthalten sind.

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Der Spendenmarkt in Deutschland

559

mit den USA. Berlin. Survey steht auf www.cccdeutschland.org zum kostenlosen Download bereit. FASPO. 2012. Sponsor Visions. Hamburg. Der ausf€ uhrliche Report steht auf www.faspo.de zum Preis von 950 Euro zzgl. Mwst. zum Download bereit. FORSA. 2005. Corporate social responsibility. Deutschland/Berlin: Eigenverlag Aktive Bu¨rgerschaft. KfW Bankengruppe. 2011. Corporate Social Responsibility im deutschen Mittelstand. In Standpunkt, 2011 (7), Frankfurt a. M.: Studie steht auf www.kfw.de zum kostenlosen Download bereit. Maaß, Frank, und Reinhard Clemens. 2002. Corporate Citizenship – Das Unternehmen als guter B€urger. In Jahrbuch zur Mittelstandsforschung, Hrsg. Institut f€ ur Mittelstandsforschung Bonn. Wiesbaden. Maecenata Institut. 2005. B€ urgerengagement und Zivilgesellschaft in Deutschland – Stand und Perspektiven. Berlin. Mecking, Christoph. 2016. Fundraising bei Fo¨rderstiftungen in Deutschland. In Handbuch Fundraising, Hrsg. Michael Urselmann. Wiesbaden: Springer Gabler. Priller, Eckhard, und Jana Sommerfeld. 2005. Wer spendet in Deutschland? Der Einfluss von Erwerbsstatus und Werten. WZB-Mitteilungen 108:36–39. Berlin. Priller, Eckhard, und J€ urgen Schupp. 2011. Soziale und o¨konomische Merkmale von Geld- und Blutspendern in Deutschland. DIW-Wochenbericht 29:3–10. Berlin. PwC. 2012. Corporate Citizenship – Was tun deutsche Großunternehmen? Berlin. Studie steht auf www.pwc.de/nachhaltigkeit zum kostenlosen Download bereit. Schneider, Willy. 1996. Die Akquisition von Spenden als eine Herausforderung f€ ur das Marketing. Berlin: Duncker & Humblodt. Urselmann, Michael, und Christiane Loos. 2015. Deutscher Spendenmarkt weiter auf Rekordkurs. Stiftung & Sponsoring – Das Magazin f€ ur Nonprofit-Management und -Marketing 2015(5): 36–37. Urselmann, Michael, und Wolfram Schwabbacher. 2013. Gro¨ßer und dynamischer als vermutet – Statistisches Bundesamt zeigt Wachstum im deutschen Spendenmarkt. Stiftung & Sponsoring – Das Magazin f€ ur Nonprofit-Management und -Marketing 2013(1): 22–23. V&M Service GmbH, Hrsg. 2014. Vereinsstatistik 2014. Konstanz: V&M Service GmbH.

Der Spendenmarkt in der Schweiz €r, Martina Ziegerer und Remo Aeschbacher Markus Gmu

Inhalt 1 Der Dritte Sektor in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Spenden in der Schweiz – ein wachsender Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Regulatorische Rahmenbedingungen des schweizerischen Spendenmarkts . . . . . . . . . . . . . . . 4 Die Bedeutung von Swissness im Spendenmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Interessensvertretung im Schweizer Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Weiterbildung und Forschung im Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

562 564 568 571 572 572 573

Zusammenfassung

Die Philanthropie ist in der Schweiz traditionell tief verankert und wird durch die stabile politische und wirtschaftliche Lage beg€unstigt. Pro Jahr erhalten Hilfswerke rund 1,7 Milliarden Spendengelder, wovon schätzungsweise 45 % an Hilfswerke gehen, die hauptsächlich im Ausland tätig sind. Die ausgeprägte Stiftungslandschaft mit geschätzten jährlichen Investitionen von 1,5 bis 2 Milliarden Franken wird weiteren Anliegen der Schweizer Zivilgesellschaft gerecht. Das Spendensammeln wird durch Selbstkontrollen und ethische Kodizes durch Verbände sowie von der Schweizerischen Zertifizierungsstelle f€ur gemeinn€utzige Spenden (Zewo) begleitet. Weiter wird das Spendenwesen von föderalistischen Bestimmungen umrahmt und Gemeinn€utzigkeit staatlich gefördert.

M. Gm€ur (*) · R. Aeschbacher Universität Freiburg (Schweiz), Freiburg, Schweiz E-Mail: [email protected]; [email protected] M. Ziegerer Stiftung Zewo, Z€urich, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_14

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M. Gm€ ur et al.

Schlüsselwörter

Fundraising Schweiz · Spenden Schweiz · Stiftungen Schweiz · Dritter Sektor Schweiz

1

Der Dritte Sektor in der Schweiz

Die organisierte Gemeinn€utzigkeit besitzt in der Schweiz aufgrund der g€unstigen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen eine lange Tradition und hat auch in der gegenwärtigen Volkswirtschaft eine starke Präsenz. So bietet der Dritte Sektor den geeigneten Nährboden f€ur ein wachsendes schweizerisches Spendenwesen. Erkenntnisse € uber die Beschaffenheit des Dritten Sektors, also €uber die Gesamtheit aller schweizerischen Nonprofit-Organisationen (NPO), die zwischen Staat und privaten profitorientierten Unternehmungen (PO) angesiedelt sind, wurden im Rahmen der schweizerischen Länderstudie f€ur das Comparative Nonprofit Sector Project (CNP) der Johns Hopkins University Baltimore (USA) und der in diesem Rahmen durchgef€ uhrten Vereinsbefragung gewonnen (vgl. Helmig et al. 2010, S. 173). Der Dritte Sektor trug im Jahr 2005 mit seinen annähernd 90,000 NPO und deren Umsatz von 21,6 Milliarden Franken rund 4,7 % zum Schweizer Bruttoinlandsprodukt (BIP) bei. Wenn laut Helmig et al. die formell freiwillige Arbeitsleistung zum Marktpreis einberechnet wird, erhöht sich dieser Betrag auf 27,6 Milliarden Franken bzw. dessen Anteil am BIP auf 6,0 %. Inputseitig charakteristisch f€ur den NPO-Sektor sind Spendeneinnahmen und die staatlichen Beiträge, die, anders als bei profitorientierten Unternehmen, komplementär zu den Leistungsentgelten das Überleben der Organisationen sichern. So machen Leistungsentgelte (v. a. Mitgliederbeiträge oder Erlöse aus Leistungen1) einschliesslich von Kapitalerträgen 57 % des Dritten Sektors aus; 35 % der Einnahmen sind staatliche Beiträge und 8 % stammen aus Spendeneinnahmen (Helmig et al. 2010, S. 174, 184). Dies steht allerdings in deutlichem Gegensatz zur weit verbreiteten Ansicht in der Öffentlichkeit, dass sich Nonprofit-Organisationen vorzugsweise €uber Spenden finanzierten. Der Finanzierungsmix im Dritten Sektor differiert allerdings auch je nach Tätigkeitsbereich sehr stark (vgl. Tab. 1). So sind NPO im sozialen Bereich oder im Gesundheitswesen besonders abhängig von der öffentlichen Hand, wohingegen mitgliederfinanzierte Organisationen wie z. B. Sportvereine und Freikirchen oder international tätige Organisationen vor allem durch Leistungsentgelte bzw. Spenden finanziert werden. Dies spiegelt sich auch unmittelbar in der Allokation der staatlichen Gesamtbeiträge im Dritten Sektor wider. Der grösste Teil der staatlichen Beiträge (86 %) fliesst in Gesundheitsinstitutionen, soziale Dienstleistungen oder NPO im Bereich Bildung und Forschung (Helmig et al. 2010, S. 185–186, 188). 1

Entgegen der Definition der Zewo werden Mitgliederbeiträge gemäss ICNPO-Definition zu den Leistungsentgelten und nicht zu den Spenden gezählt (Zewo 2014a, S. 5; Helmig et al. 2010, S. 184).

Der Spendenmarkt in der Schweiz

563

Tab. 1 Einnahmenstruktur im Dritten Sektor der Schweiz (Helmig et al. 2010, S. 188) Einnahmenstruktur im Dritten Sektor (in Mio. CHF bzw. Prozenten der Gesamteinnahmen pro NPO-Kategorie) Total Staatliche Leistungs Einnahmen in Finanzierungs- Spendenentgelte und Bereich Mio. CHF beiträge einnahmen Kapitalerträge Soziales 7785 45,5 % 8,5 % 46,1 % Gesundheitswesen 7198 44,7 % 2,9 % 52,4 % Bildung und 2738 28,6 % 1,4 % 70,0 % Forschung Kultur und Sport 2256 21,9 % 13,8 % 64,3 % Beschäftigung und 1504 24,0 % 4,1 % 71,9 % Wohnungswesen Wirtschafts- und 1326 5,5 % 2,0 % 92,5 % Berufsverbände Religion (ohne die 938 0,4 % 42,5 % 57,1 % Landeskirchen) Internationales 394 33,0 % 47,4 % 19,6 % Umwelt- und 350 14,9 % 20,2 % 64,9 % Naturschutz B€urger- und 308 11,3 % 6,2 % 82,5 % Verbraucherinteressen Stiftungs- und 264 1,0 % 10,0 % 89,0 % Spendenwesen Tab. 2 Spendeneinnahmen im Dritten Sektor der Schweiz (Helmig et al. 2010, S. 186) Spendeneinnahmen im Dritten Sektor (in Mio. CHF bzw. Prozenten der Gesamtspenden) Soziale Wohlfahrt 664 33,1 % Religiöse Organisationen 399 19,8 % Kultur, Sport und Freizeit 311 15,5 % Gesundheitswesen 206 10,3 % Internationales 187 9,3 % Umwelt- und Naturschutz 71 3,5 % Beschäftigung und Wohnungswesen 62 3,1 % Bildung und Forschung 38 1,9 % Stiftungs- und Spendenwesen 26 1,3 % Wirtschafts- und Berufsverbände 26 1,3 % B€ urger- und Verbraucherinteressen 19 1,0 % TOTAL 2012 100 %

Tab. 2 zeigt die durch das CNP-Projekt erhobenen Spendenmengen von NPO € uber die verschiedenen NPO-Arten. Dabei wird ersichtlich, dass fast 53 % aller privaten Spendengelder an soziale oder religiöse Institutionen fliessen. Organisationen im Bereich Kultur, Sport sowie im Gesundheitsbereich erhalten weitere 26 % der Gesamtspenden. Unterschiede in der Spendenverteilung zwischen Eigen- und Fremdleistungs-NPO sind nicht festzustellen (Helmig et al. 2010, S. 185–186).

564

2

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Spenden in der Schweiz – ein wachsender Markt

Die Schweizerinnen und Schweizer gehören zu den grossz€ugigsten Spendenden der Welt. Die geschätzten Gesamtspenden an Schweizer Hilfswerke betrugen im Jahr 2013 rund 1,7 Milliarden Franken (Zewo 2014a, S. 4), was einem Betrag von durchschnittlich 210 Franken pro Einwohner entspricht. Die ausserordentliche Solidaritätswelle 2005, ausgelöst durch die Tsunami-Katastrophe in S€udostasien, bildet den Ausgangspunkt f€ur eine markante Entwicklung: Seit 2006 wuchs der Schweizer Spendenmarkt in jedem Jahr um durchschnittlich rund 3 % und damit schneller als das Bruttoinlandsprodukt (vgl. Abb. 1). Geldspenden werden vom Staat durch Steuerbeg€ unstigung gefördert. Angaben zum Spendenmarkt werden unter anderem jährlich empfängerseitig von der Stiftung Zewo, der Schweizerischen Zertifizierungsstelle für gemeinnützige spendensammelnde Organisationen, erhoben und die Einnahmen- und Ausgabenstruktur der von ihr zertifizierten Hilfswerke analysiert. Geberseitig f€uhrte das Forschungsinstitut gfs-z€urich von 1997 bis 2014 im Auftrag von 30 gemeinn€utzigen Organisationen jährlich eine Befragung von Schweizer Haushalten zum Spendenverhalten durch, deren Ergebnisse im Spendenmonitor veröffentlicht werden. Ab 2015 f€ uhrt Swissfundraising zusammen mit DemoSCOPE eine neu konzipierte Spenderbefragung durch (gfs-z€urich 2015d; Swissfundraising 2014, S. 1).

2.1

Die Spendenempfänger im Bereich der Hilfswerke

Rund zwei Drittel der Schweizer Spendengelder fliessen an Hilfswerke mit dem Zewo-G€ utesiegel, die 2013 rund 1,1 Milliarden Franken einnahmen. Rund 55 % davon, 608 Mio. Franken, flossen an Organisationen, die hauptsächlich im Inland tätig sind: Den grössten Teil davon erhielten Hilfswerke im Bereich Gesundheit, 1800

1709

Gesamte Spendeneinnahmen in Mio. CHF

1600

1437

1579

1616

1644

2010

2011

2012

1691

1489

1400 1200

1160 1071

1073

2003

2004

1082

1000 800 600 400 200 0 2005

2006

2007

2008

2009

Abb. 1 Hochrechnung Spendenvolumen Schweiz 2003 bis 2013 (Zewo 2014a, S. 4)

2013

Der Spendenmarkt in der Schweiz

565

Sucht und Behinderung (266 Mio. Franken), gefolgt von sozialen Organisationen (186 Mio. Franken), Hilfswerken im Bereich des Umwelt- und Naturschutzes (107 Mio. Franken) und Heimbetrieben (49 Mio. Franken). Die anderen 45 % Spendengelder kamen Hilfswerken im Bereich der humanitären Auslandshilfe zugute (Zewo 2014a, S. 4, 6). Die Hilfswerke erhielten im Durchschnitt 2,5 Millionen Franken Spenden, die Hälfte der zertifizierten Organisationen jedoch jeweils weniger als 440.000 Franken (Zewo 2015a, S. 43). Wie Abb. 2 zeigt, stammen die meisten Spenden an Hilfswerke mit ZewoG€ utesiegel nach wie vor von privaten Klein- und Grossspendern. Sie beliefen sich im Jahr 2013 auf 395 Mio. Franken und machten rund 36 % der Spendeneinnahmen aus. Institutionelle Spenden von Firmen, Nonprofit-Organisationen, Kirchen oder der Gl€ uckskette bildeten mit 24,5 % Spendenanteil das zweitgrösste Spendensegment (269 Mio. Franken). Regelmässige Spendengelder, Mitgliederbeiträge und Patenschaften, trugen weitere 19,4 % der Spenden (214 Mio. Franken) bei. Durch Legate wurden 2013 rund 140 Mio. Franken eingenommen. Das sind 12,7 % der Spenden. Beiträge der Kantone und Gemeinden, die ohne Leistungsauftrag oder Gegenleistung erfolgten, machten mit 3,0 % bzw. 33 Mio. Franken einen eher kleinen Teil der gesamten Spendeneinnahmen aus. Nichtsdestotrotz wogen aber die staatlichen Beiträge, die nebst Spenden, Eigenleistungsentgelte, oder anderen Einnahmen in die Bilanzen und Erfolgsrechnungen der Hilfswerke einflossen, die Geldspenden der Zivilgesellschaft auf: Bei 1,1 Mia. Franken Spendeneinnahmen, 755 Mio. Franken Leistungsentgelten und 190 Mio. Franken anderen Einnahmen zahlte der Staat Subventionen von rund 1,2 Mia. Franken an die zertifizierten Organisationen und machte damit 36,4 % der Gesamteinnahmen der Hilfswerke aus (Zewo 2014a, S. 5).

Abb. 2 Spenden von Organisationen mit Zewo-G€ utesiegel in 2013 (Zewo 2014a, S. 5)

566

M. Gm€ ur et al.

Mit der Vielfalt der Hilfswerke hinsichtlich Themenbereich, Organisationsstruktur und Fundraisingstrategie variiert – wie bereits in Abschn. 1 anhand des gesamten gemeinn€utzigen Sektors gezeigt – auch der Einnahme-Mix der Hilfswerke und damit die Spendenabhängigkeit. So sind etwa Hilfswerke, die im Ausland tätig sind und Entwicklungshilfe leisten, oder Hilfswerke des Umwelt- und Naturschutzes sehr stark auf Spenden angewiesen – rund 75 % bzw. 59 % ihrer Einnahmen generieren sie durch Spenden. Gegenteilig finanzieren sich etwa Heimbetriebe stark unabhängig von Spenden durch Eigenleistung und staatliche Unterst€utzung. Ebenfalls weniger an Spenden gebunden sind Organisationen im Bereich Soziales, Gesundheit, Sucht und Behinderung, die im Inland tätig sind (Zewo 2015a S. 43, 45). Über alle Themenbereiche hinweg spiegelt sich die Spendenunabhängigkeit unmittelbar in der Höhe der Fundraising-Kosten wider: Je grösser die Spendenabhängigkeit einer Organisation ist, desto weniger Mittel muss sie ausgeben, um einen Spendenfranken zu erhalten. Eine erhöhte Fundraising-Effizienz zeigt sich auch bei Organisationen, die das Fundraising eher auf grosse Beziehungsspenden anstatt auf kleine Massenspenden ausrichten und tendenziell auch bei grösseren und j€ungeren Hilfswerken. Durchschnittlich verzeichneten die Schweizer Hilfswerke mit Zewo-G€ utesiegel 2013 Fundraising-Kosten von rund 21 Rappen pro erhaltenem Spendenfranken. Über die Hälfte der Hilfswerke gab indes weniger als 15 Rappen f€ur einen Spendenfranken aus (Zewo 2015a, S. 39).

2.2

Die Spendenden

Gemäss einer von der Stiftung Zewo 2015b in Auftrag gegebenen Befragung liegt der Anteil spendender Personen in der Schweiz bei 72 % und die durchschnittliche Spende bei 579 Franken (Median: 200 Franken). Die Stichprobe umfasst 1040 Personen in der Deutsch- und Westschweiz im Alter von 15–74 Jahren. In der Deutschschweiz wird häufiger und mit einem höheren Betrag gespendet als in der Westschweiz. So liegt der Spendenmedian f€ur die Deutschschweiz bei 200 Franken und in der Westschweiz bei 100 Franken pro Jahr. Keine wesentlichen Unterschiede zeigten sich hier zwischen Männern und Frauen (Zewo 2015b). Folgt man dagegen dem Spendenmonitor 2014 des Forschungsinstituts gfs-z€urich mit 1539 befragten Personen, so haben zwei Drittel der Schweizer Privathaushalte Geldspenden an gemeinn€ utzige Organisationen getätigt; Frauen spenden zudem eher als Männer (69 vs. 63 %), und die Spendenhäufigkeit und Spendensumme fielen in der Deutschschweiz deutlich höher aus als in der französischsprachigen Schweiz (gfs-z€urich 2015a, S. 1). Je nach Spendendefinition und Erhebungsmethodik unterscheiden sich die Angaben zu absoluten Spendenhöhen pro Kopf oder Haushalt und die zunehmende Anzahl Grossspenden können mit zunehmender Grösse der Stichprobe die Mittelwerte nach oben treiben. Beide Untersuchungen zeigen dabei, dass die Spendensumme sowohl mit zunehmendem Alter und höherer Bildung als auch mit höherem Haushaltseinkommen wächst. Die Spendenhäufigkeit, -höhe und -destinatäre variieren ausserdem in Abhängigkeit von aktuellen gesellschaftlichen und politischen Themen sowie Umweltereignissen. Nachhaltig am regelmässigsten ge-

Der Spendenmarkt in der Schweiz

567

spendet wird gemäss gfs-z€urich f€ur die Krankheitsbekämpfung, die Behindertenhilfe und f€ ur Kinder (gfs-z€urich 2015b, S. 1; gfs-z€urich 2015a, S. 3). Schweizerinnen und Schweizer spenden am ehesten aus der Überzeugung heraus, dass die Sache oder des Hilfswerks an sich unterst€utzungsw€urdig sind, was das meistgenannte Spendenmotiv ist (72 % der Befragten). Am zweithäufigsten genannt wird das Motiv, bei dem der Spender Solidarität mit anderen Menschen zeigen möchte (65 %). Mit grossem Abstand, aber dennoch am dritthäufigsten genannt, folgt ein selbstbezogenes Motiv: 37 % der Geber spenden schliesslich auch deshalb, weil sie „. . . vielleicht selber mal froh“ dar€uber sind (gfs-z€urich 2015a, S. 2). In der Schweiz wird auch im Rahmen von gemeinn€utzigen Stiftungen jährlich schätzungsweise 1,5 bis 2 Milliarden Franken gespendet. Auch dieser Spendensektor ist im internationalen Vergleich mit rund 12.700 klassischen Stiftungen proportional zur Bevölkerungszahl sehr stark – zum Vergleich: Deutschland verzeichnete Ende 2014 20.784 Stiftungen (M€uller-Jentsch 2015; Aeschbacher und Gmür 2016; Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015). Die Popularität von Stiftungen in der Schweiz ist gekn€ upft an eine lange und bedeutende Tradition. Obwohl der Stiftungsgedanke in der Schweiz schon im Mittelalter institutionalisiert war, entstand das Schweizer Stiftungswesen aus rechtlicher Sicht mit der Kodifizierung des Stiftungsrechts des Kantons Z€urich. Besonders wuchs die Stiftungslandschaft jedoch in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg – ist doch die Ausprägung des zivilgesellschaftlichen Engagements immer auch Ausdruck von Wohlstand und politischer und wirtschaftlicher Stabilität (von Schnurbein 2009, S. 3, 5; Riemer 2001, S. 512). Grundsätzlich werden klassische, gemeinn€utzige (Förder’) Stiftungen unterschieden von Familienstiftungen, deren Beg€unstigtenkreis auf eine Familie begrenzt ist, kirchlichen Stiftungen, die zu Gunsten kirchlicher Zwecke dienen, Personalvorsorgestiftungen, die Träger der beruflichen Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge sind und Unternehmensstiftungen, die als Träger kaufmännischer Unternehmen agieren. Relativ selten sind öffentlich-rechtliche Stiftungen wie z. B. Pro Helvetia, oder das Berner Inselspital, bei denen Stiftungserrichter dem öffentlichen Recht unterstehen (z. B. Kanton oder Gemeinde als Stifter) (Riemer 2001, S. 516). Die aktuellste Forschung des Verbandsmanagement Institut Fribourg in Zusammenarbeit mit der Schweizer Stiftungsplattform StiftungSchweiz.ch (www. stiftungschweiz.ch) beschreibt die Beschaffenheit dieser beinahe 12.700 gemeinn€utzigen Stiftungen, von denen mindestens 26 % auch oder ausschliesslich eigene Projekte f€ uhren. Bez€uglich der Stiftungszwecke zeigte sich, dass rund 39 % der Stiftungen in ihrem Zweckbeschrieb Anliegen im sozialen Bereich auff€uhren (z. B. Betreuung, soziale F€ursorge) (vgl. Abb. 3). 37 % unterst€ utzen Projekte im Bereich Kunst, Kultur oder Freizeit. 35 % der Stiftungszwecke enthalten an Aus- oder Weiterbildung gekn€upfte Anliegen. Forschung und Wissenschaft, Gesundheit und Anliegen im gesellschaftlichen, politischen oder ökonomischen Bereich sind weitere populäre Anliegen Schweizer Stifter. Schliesslich behalten sich 7 % der Stiftungen vor, Gemeinn€utziges allgemein zu unterst€ utzen. Stiftungszwecke spezifizieren ihre Leistungen nicht nur nach Themengebiet, sondern auch nach Destinatärsgruppen. Am häufigsten adressieren Stiftungen Men-

568

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WIRKUNGSBEREICHE SCHWEIZERISCHER STIFTUNGEN (IN ANZAHL UND PROZENTEN ALLER STIFTUNGEN; MEHRFACHCODIERUNG; NSTIFTUNGEN=12'692, APRIL 2015)

4'974 39,2%

4'724 37,2%

4'453 35,1%

2'458 19,4%

2'218 17,5%

2'046 16,1%

1'159 9,1%

1'051 8,3%

926 7,3%

885 7,0%

Abb. 3 Wirkungsbereiche klassischer schweizerischer Stiftungen (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, S. 19)

schen in ökonomischen Notlagen (24 % der Stiftungen). Rund 13 % bzw. 10 % der Stiftungen nennen Zwecke, die sie spezifisch an Kinder bzw. Jugendliche richten, gefolgt von Anliegen f€ur alte, pflegebed€urftige und behinderte Menschen, die von rund 9 % aller klassischen schweizerischen Stiftungen beg€unstigt werden. Schliesslich adressieren 8 % explizit Sch€uler oder Studenten, häufig auch in individueller Förderung. 60 % der Stiftungen erbringen zudem Leistungen, die nicht auf explizit auf eine bestimmte Personengruppe beschränkt sind (vgl. Abb. 4).

3

Regulatorische Rahmenbedingungen des schweizerischen Spendenmarkts

3.1

Steuerbegünstigung von Spenden und Stiftungen

Spenden im Sinne des schweizerischen Steuerrechts2 sind freiwillige Sach- oder Geldleistungen an juristische Personen mit Sitz in der Schweiz, die im Hinblick auf ihre öffentlichen oder gemeinn€utzigen Zwecke von der Steuerpflicht befreit sind, wobei sich unter dem Begriff „Spenden“ auch Stiftungsausstattungen und Zustiftungen zu verstehen sind. Nat€urliche Personen können Spenden ab 100 Schweizer Franken pro Steuerjahr vom steuerbaren Einkommen abziehen. In der Regel beträgt der maximal zulässige Abzug 20 % des steuerbaren Einkommens. Die genauen Regeln und Voraussetzungen f€ur die Abzugsfähigkeit sind in den einzelnen Kanto2

Die Ausf€uhrungen zu diesem Abschnitt lehnen sich eng an die Ausf€ uhrungen von Jakob und Huber (2010) und dort insbesondere das Abschn. 3.4 (S. 124–127) an.

7'672

3'100

1'632

1'2761'1911'132 1'050 1'097

577 323 159 145 142 123 105 102

Abb. 4 Destinatärsgruppen klassischer schweizerischer Stiftungen (Aeschbacher und Gm€ ur 2016, S. 47)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

NSTIFTUNGEN=12'692, APRIL 2015)

(IN ANZAHL UND PROZENTEN ALLER STIFTUNGEN; MEHRFACHCODIERUNG;

DESTINATÄRSGRUPPEN SCHWEIZERISCHER STIFTUNGEN

80

71

55

49

1'847

Der Spendenmarkt in der Schweiz 569

570

M. Gm€ ur et al.

nen unterschiedlich geregelt. Sie können von Jahr zu Jahr ändern. Die Stiftung Zewo veröffentlicht auf ihrer Webseite jedes Jahr die aktuell g€ultigen kantonalen Regeln (https://www.zewo.ch/fur-spendende/spendentipps/steuern-sparen). Juristische Personen können Spenden bis zu 20 % ihres Reingewinns ebenfalls abziehen, wobei Sponsoringbeiträge nicht abzugsfähig sind. Nat€urliche Personen können zudem Spenden an politische Parteien auf Bundesebene bis zu 10,000 Franken steuerlich absetzen, kantonal gibt es auch hier unterschiedliche betragliche Begrenzungen (Jakob und Huber 2010, S. 124–125). Steuerbefreit, d. h. auf Bundesebene von der Gewinnsteuer und auf kantonaler Ebne von der Gewinn- und Kapitalsteuer befreit, sind ebenfalls die Spendenempfänger selbst, wenn sie gemeinn€utzig sind. Ob eine Organisation gemeinn€utzig ist, entscheidet die Steuerbehörde, wobei sie ihre Verf€ugung jederzeit neu beurteilen kann. Stiftungen unterstehen des Weiteren der kantonalen oder eidgenössischen Stiftungsaufsicht, wenngleich diese nicht die Einhaltung der Bedingungen f€ur Steuerbefreiung kontrolliert, sondern sich etwa mit Fragen der Einhaltung der stiftungsrechtlichen Vorschriften wie z. B. der zweckgemässen Verwendung des Stiftungsvermögens oder der Rechnungslegung der Stiftung befasst (Jakob und Huber 2010, S. 123, 127; Eidgenössische Stiftungsaufsicht 2015; BBSA 2015).

3.2

Regulierungen im Fundraising

Zum organisierten Spendensammeln in der Schweiz existieren einerseits auf kantonaler Ebene verbindliche Regelungen, andererseits geben sowohl die Berufsverbände der Fundraiser als auch die Schweizerischen Zertifizierungsstelle f€ur gemeinn€utzige spendensammelnde Organisationen (Zewo) ethische Richtlinien heraus. Diese Richtlinien, an denen sich professionelle Spendensammler orientieren sollen, sind aufeinander abgestimmt und ergänzen sich gegenseitig (Zewo 2007, S. 1). Mit der formalen Bewilligung der Sammeltätigkeit beschäftigen sich auf Kantonsebene verschiedene Verwaltungseinheiten, teilweise und je nach Sammlungsart erfolgt die Bewilligung durch die jeweiligen Gemeinden (Kantone Bern, Waadt, Wallis). In 16 Kantonen muss f€ur das Sammeln von Spenden grundsätzlich keine Bewilligung eingeholt werden, eine umfassende Bewilligungspflicht haben jedoch die Kantone Appenzell Innerrhoden, Basel-Landschaft, Freiburg, Schwyz und Thurgau, eine Bewilligungspflicht f€ur Strassen- und/oder Haussammlungen gibt es in den Kantonen Genf, Jura, Luzern, Schaffhausen und Z€urich (Zewo 2014b). Hilfswerke, die durch die Stiftung Zewo zertifiziert sind, koordinieren nationale Sammlungen durch den sogenannten Sammlungskalender, der von der Zewo erstellt und bei den zuständigen kantonalen Behörden eingereicht wird (Zewo 2007, S. 1–2). Die ethischen Kodizes der Berufsverbände und der Stiftung Zewo richten sich an sämtliche professionellen Schweizer Fundraiser und sind f€ur die Mitglieder bzw. Zertifizierten der jeweiligen Organisationen verbindlich. Die schweizerischen Regelungen sind indes mit den Empfehlungen der European Fundraising Association (EFA) und der Association of Fundraising Professionals (AFP) vergleichbar, deren f€ unf ethischen Grundpfeiler Ehrlichkeit, Respekt, Integrität, Empathie und

Der Spendenmarkt in der Schweiz

571

Transparenz sind (Swissfundraising 2010, S. 1; Association of Fundraising Professionals. Hrsg. 2006). In den Schweizer Kodizes verankert, besonders im Reglement der Zertifizierungsstelle, sind Professionalität und Wirtschaftlichkeit (Zewo 2007, S. 4; Schweizer Direktmarketing Verband 2005, S. 12–13; Swissfundraising 2010, S. 3). Mit den 21 neuen Zewo-Standards, die im Januar 2016 in Kraft getreten sind, werden bezüglich Fundraising (Standards 18 bis 21) schliesslich sehr explizite Weisungen, etwa bezüglich fairem Spendensammeln, Datenschutz oder Zusammenarbeit mit Dritten, gemacht (Zewo 2016). In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit sollen sich zertifizierte Hilfswerke ausserdem an von der Zewo dokumentierten, branchen€ublichen Kennzahlen orientieren. Im Rahmen der regelmässigen Kontrollen €uberpr€ uft die Zewo die Kostenstruktur der Hilfswerke mit G€utesiegel anhand dieser Benchmarks und sorgt f€ur die Einhaltung angemessener Bandbreiten bei der Spenderwerbung und in der Administration (Zewo 2007, S. 2–3).

4

Die Bedeutung von Swissness im Spendenmarkt

Nicht nur prägen schweizerische Hilfswerke das Bild der schweizerischen Zivilgesellschaft, sondern die öffentlich wahrgenommene schweizerische Identität kann auch reziprok genutzt werden, um einheimische Organisationen oder Leistungen zu beschreiben bzw. zu vermarkten. Dass das Herkunftsland einen Effekt auf das Konsumentenverhalten hat (sogenannter Country-of-Origin-Effekt), wurde in der Marketing-Literatur mehrfach dokumentiert. So wirkt die Bezugnahme zur Schweiz bei der Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung verkaufsfördernd. Die Kommunikation dieser sogenannten Swissness signalisiert dem Konsumenten hohe Leistungsqualität, Exklusivität und Sympathie (Bruhn und Batt 2015, S. 1). Swissness ist schliesslich nicht nur im Profit-Sektor relevant, sondern scheint auch Auswirkungen – wenn auch keine ausschlaggebenden – auf den Spendenentscheid zu haben, wie eine Befragung von 693 regelmässigen Spendern gemeinn€utziger Schweizer Organisationen zeigt. Laut Lichtsteiner et al. spielt Swissness etwa dann eine Rolle, wenn entschieden wird, welcher Organisation eine Spende erhalten soll. Merkmale eines Hilfswerks, die das Konstrukt Swissness umschreiben, beziehen sich einerseits auf Organisationscharakteristiken wie z. B. der Sitz in der Schweiz, die F€ uhrung durch eine Schweizerin / einen Schweizer, oder das Zewo-Label (das an sich schon stark gewichtete weitere Einflussfaktoren wie etwa Seriosität signalisiert). Andererseits kann sich Swissness auch auf die Art der Leistungserbringung beziehen, wenn beispielsweise Menschen aus der Schweiz geholfen wird, €uberdurchschnittlich gute Qualität geboten wird oder Schweizer Produkte verkauft werden, um Spendende zu gewinnen (Lichtsteiner et al. 2015, S. 161–162). Inwiefern sich jedoch Swissness auf die Spendenbereitschaft auswirkt, ist stark von gewissen Persönlichkeitsmerkmalen abhängig. So ist der Schweiz-Bezug älteren Spendern wichtiger als j€ ungeren. Ebenso scheinen Leute schweizerischer Nationalität eher auf Swissness anzusprechen als Menschen mit Migrationshintergrund, wie auch Menschen aus der deutschsprachigen Schweiz eher als Menschen aus der französischsprachigen Schweiz dieses Kriterium schwerer gewichten. Swissness scheint insbe-

572

M. Gm€ ur et al.

sondere einen umso höheren Einfluss auf den Spendenentscheid zu haben, je geringer der Bildungsstand und die Spendensumme des Spenders sind. Die Wichtigkeit der Verbundenheit eines Hilfswerks mit der Schweiz wird ausserdem dann wichtiger, wenn f€ ur Angehörige des Spenders potenziell einen Nutzen entstehen könnte oder wenn mit der Spende das Angedenken von Familienangehörigen bewahrt werden soll (Lichtsteiner et al. 2015, S. 163, 165). Erheblich wichtiger als Swissness ist den Spendenden jedoch, dass das unterst€utzte Hilfswerk professionell arbeitet, d. h. vertrauensw€ urdig und zuverlässig, effizient und gut organisiert ist (Lichtsteiner et al. 2015, S. 161).

5

Interessensvertretung im Schweizer Fundraising

Der in der Schweiz massgebende Verband f€ur Berufe im Bereich der Mittelbeschaffung ist Swissfundraising mit rund 600 Mitgliedern. Dieser Verband ist wiederum Mitglied der European Fundraising Association (EFA). Er fördert gemäss Leitbild das schweizerische Fundraising im Sinne einer systematischen, ethischen und professionellen Mittelbeschaffung f€ur Nonprofit-Organisationen. Nebst Interessensvertretung in Politik und Wirtschaft und der Schaffung von Berufsrichtlinien organisiert er Fachtagungen und Seminare und verleiht erfahrenen Fundraisern den Titel mit dem zugehörigen Berufsregistereintrag „Fundraiserin BR / Fundraiser BR“. Schliesslich bietet der Verband seinen Mitgliedern verg€unstigte Konditionen f€ur Weiterbildungen und schafft eine Informations- und Austauschplattform f€ur seine Mitglieder. So f€ uhrt er auch jährlich den SwissFundraisingDay durch, an dem u. a. der Swissfundraising Award f€ur die beste Fundraising-Innovation und die beste Fundraising-Aktion verliehen wird (Swissfundraising 2015a, b). Da Fundraising eine Spezialaufgabe des Marketings ist, bei der Hilfswerke ihre Spenden oft durch direkte Ansprache der potenziellen Geber generieren, findet der Beruf des Fundraisers auch verwandte Interessen in Marketingverbänden. F€ur die Schweizer Fundraising-Branche ist deshalb nicht zuletzt der Schweizer Dialogmarketing Verband (SDV) massgebend. Die mit seinen 120 Mitgliederfirmen f€uhrende Dialogmarketing-Organisation vertritt die Interessen sämtlicher Bereiche der Direktkommunikation und bietet seinen Mitgliedern Dienstleistungen wie rechtliche Beratung, Teilnahmen an Tagungen und Seminaren sowie diverse Fachmedien an (Schweizer Dialogmarketing Verband 2015a, b). Ausserdem bietet der SDV nebst dem in Abschn. 3 erwähnten Ehrenkodex zur Selbstregulierung das SQS-G€utesiegel Direktmarketing an, mit dem sich Callcenter und Direct-Sales-Dienstleister f€ur Qualität und Transparenz auszeichnen können (Schweizer Dialogmarketing Verband 2015c).

6

Weiterbildung und Forschung im Fundraising

Weiterbildungen mit Schwerpunkt Fundraising werden vom Zentrum f€ur Kulturmanagement der Z€urcher Hochschule f€ur Angewandte Wissenschaften (ZHAW) und dem Verbandsmanagement Institut (VMI) der Universität Freiburg/CH angeboten.

Der Spendenmarkt in der Schweiz

573

Im berufsbegleitenden Diplomlehrgang Fundraising Management (Diploma of Advanced Studies [DAS]) des Zentrums f€ur Kulturmanagement an der ZHAW erhalten Fundraising-Verantwortliche oder Einsteiger Kenntnisse €uber den Spendenmarkt, die Methodenvielfalt im Spendensammeln und Kenntnisse zur strategischen Planung, Implementierung und Evaluation von Fundraising-Aktivitäten. Der Lehrgang besteht aus vier Unterrichtsmodulen und einer Diplomarbeit und umfasst 30 ECTS-Punkte. Abschliessende tragen den Titel „Diplomierte(r) Fundraising Manager/in FH“. Die ZHAW bietet des Weiteren auch einen zweitätigen Basiskurs in Fundraising Management an (ZHAW 2015a, b, c). Im Zertifikatslehrgang Fundraising (Certificate of Advanced Studies [CAS]) des Verbandsmanagement Institut (VMI) der Universität Fribourg erlernen Lehrgangsteilnehme das Fundraising-Handwerk und erlangen Wissen €uber die ökonomischen, ethischen und rechtlichen Aspekte des Spendensammelns in einem kompetitiven Umfeld. Im Rahmen ihrer Projektarbeit erstellen die Teilnehmenden schliesslich ein optimales Fundraising-Konzept f€ur ihre Organisation. Der Lehrgang besteht aus zwei einwöchigen Modulen, die auch einzeln absolviert werden können (Verbandsmanagement Institut 2015). Wissenschaftliche Forschung im Bereich Fundraising und Nonprofit-Organisationen wird vor allem vom Verbandsmanagement Institut (VMI) an der Universität Freiburg/CH, vom Center for Philanthropy Studies (ceps) an der Universität Basel, vom Institut f€ ur Nonprofit- und Public Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz und am Zentrum f€ur Kulturmanagement an der Z€urcher Hochschule f€ur Angewandte Wissenschaften (ZHAW) betrieben. Sie bieten ausserdem entsprechende Studienprogramme auf Bachelor- und Masterniveau. Sowohl die Stiftung Zewo als auch der Berufsverband Swissfundraising f€uhren regelmässige Erhebungen und Befragungen zum Schweizer Spendenmarkt durch.

Literatur Aeschbacher, Remo, und Gmür, Markus. 2016. Der schweizerische Stiftungssektor. Strategische Positionierung in der Philanthropie. VMI-Forschungsreihe – Band 8. Freiburg/CH: Verbandsmanagement Institut Association of Fundraising Professionals, Hrsg. 2006. International Statement of Ethical Principles in Fundraising. http://www.afpnet.org/Ethics/IntlArticleDetail.cfm?ItemNumber=3681. Zugegriffen am 16.06.2015. BBSA. 2015. Klassische Stiftungen. http://www.aufsichtbern.ch/klassische-stiftungen/klassischestiftungen/. Zugegriffen am 24.06.2015. Bruhn, Manfred, und Verena Batt. 2015. Swissness Communication and its Impact on ConsumerBrand Relationships. Die Unternehmung 2:116–131. Bundesverband Deutscher Stiftungen, Hrsg. 2015. Statistiken. http://www.stiftungen.org/index. php?id=4243. Zugegriffen am 16.06.2015. Eidgenössische Stiftungsaufsicht. 2015. http://www.edi.admin.ch/esv/. Zugegriffen am 24.06.2015. gfs-z€urich, Hrsg. 2015a. Spendenmonitor 2014 des Forschungsinstituts gfs-z€ urich: Fl€ uchtlingselend bewegt zu zusätzlichen Spenden. http://gfs-zh.ch/wp-content/uploads/2015/04/Spendenmonitor2014.pdf. Zugegriffen am 15.06.2015. gfs-z€urich, Hrsg. 2015b. Management Summary Spendenmonitor 2014: 3.1 Anteil der spendenden Haushalte.

574

M. Gm€ ur et al.

gfs-z€urich. 2015d. Informationen zum NPO-Spendenmonitor. http://gfs-zh.ch/npo-spendenmonitor/. Zugegriffen am 07.06.2015. Helmig, Bernd, Markus Gm€ ur, Christoph Bärlocher, und Stefan Bächtold. 2010. Statistik des Dritten Sektors in der Schweiz. In Länderstudie zum John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (CNP), Hrsg. Bernd Helmig, Hans Lichtsteiner und Markus Gm€ ur, 173–205. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Jakob, Dominique, und Roman Huber. 2010. Rechtliche Rahmenbedingungen f€ ur NPO in der Schweiz. In Der Dritte Sektor der Schweiz. Länderstudie zum John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (CNP), Hrsg. Bernd Helmig, Hans Lichtsteiner und Markus Gm€ ur, 99–144. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Lichtsteiner, Hans, Isabella M€ uller, und Graf Sonja. 2015. Die Bedeutung von Swissness für die Gewinnung von Spendengeldern. Die Unternehmung 2:153–168. M€ uller-Jentsch, Daniel. 2015. Das Schweizer Stiftungswesen im Aufbruch – Impulse für ein zeitgemässes Mäzenatentum. In Der Schweizer Stiftungsreport 2015, Hrsg. Beate Eckhardt, Dominique Jakob und Georg von Schnurbein, 11–13. Zürich/Basel: CEPS. http://www.swissfoundations.ch/ sites/default/files/st_REPORT_de_2015_web.pdf. Zugegriffen am 27.02.2016. Riemer, H. M. 2001. Stiftungen im schweizerischen Recht. In Stiftungsrecht in Europa, Hrsg. Klaus J. Hopt und Dieter Reuter, 511–519. Köln: Carl Heymanns Verlag. Schnurbein, Georg von. 2009. Der Schweizer Stiftungssektor im U¨berblick. Daten, Tätigkeiten und Recht 2009. Basel: Universität Basel. Schweizer Direktmarketing Verband. 2005. Grundsätze. Ehrenkodex. http://ban.ch/documents/ code_honneur.pdf. Zugegriffen am 16.06.2015. Schweizer Direktmarketing Verband. 2015a. Verband. http://sdv-dialogmarketing.ch/adresse-daten schutz/. Zugegriffen am 16.06.2015. Schweizer Direktmarketing Verband. 2015b. Leistungen f€ ur SDV-Mitglieder. http://sdvdialogmarketing.ch/uploads/2013_SDV_Dienstleistungen.pdf. Zugegriffen am 16.06.2015. Schweizer Direktmarketing Verband. 2015c. SDV G€ utesiegel. http://sdv-dialogmarketing.ch/sdvgutesiegel/. Zugegriffen am 16.06.2015. Swissfundraising, Hrsg. 2010. Ethische Richtlinien f€ ur das Fundraising. http://www.swissfundraising. org/index_de.php?TPL=3401&x3000_Open=878. Zugegriffen am 16.06.2015. Swissfundraising. 2014. Neuer Spenden- und Imagebarometer. Offizielle Verbandsnachrichten. http://www.swissfundraising.org/download_temp/07-Beilage-FRM-Juli-2014.pdf. Zugegriffen am 7.06.2015. Swissfundraising. 2015a. Vision und Leitbild. http://swissfundraising.org/de/64/Leitbild.htm. Zugegriffen am 16.06.2015. Swissfundraising. 2015b. Dienstleistungen f€ ur Mitglieder. http://swissfundraising.org/de/60/ Dienstleistungen.htm. Zugegriffen am 16.06.2015. Verbandsmanagement Institut. 2015. Fundraising-Lehrgänge. http://www.vmi.ch/de/91-fundrai sing.html. Zugegriffen am 16.06.2015. Zewo, Hrsg. 2007. Reglement € uber die Sammlungstätigkeit f€ur gemeinn€ utzige Zwecke. https://www. zewo.ch/Dokumente/Reglemente-zur-Zewo-Zertifizierung/Reglement-Sammlungstatigkeit. Zugegriffen am 16.06.2015. Zewo, Hrsg. 2014a. Zum siebten Mal mehr Spenden f€ ur Hilfswerke. Zewoforum 3(14): 4–8. Zewo, Hrsg. 2014b. Handhabung der Bewilligungserteilung f€ ur den Schweizer Sammlungskalender 2015. Zewo, Hrsg. 2015a. Kennzahlen und Benchmarks f€ ur Hilfswerke. Z€ urich: Stiftung Zewo. Zewo. 2015b. Umfrage zur Wahrnehmung von Hilfswerken und zum Vertrauen in den NPO-Bereichen. Internes Dokument. Zewo. 2016. Neue Zewo-Standards: Vollversion. https://www.zewo.ch/Dokumente/ZewoStandards-2016/Neue-Zewo-Standards-Vollversion.pdf. Zugegriffen am 27.02.2016. ZHAW. 2015a. DAS Fundraising Management. http://sml.zhaw.ch/de/management/institute-undzentren/zkm/weiterbildung/das-fundraising-management.html. Zugegriffen am 16.06.2015.

Der Spendenmarkt in der Schweiz

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ZHAW. 2015b. DAS Diploma of Advanced Studies. Fundraising Management. Brosch€ ure. http:// issuu.com/sml.zhaw/docs/das_fundraising_management_2013/3?e=3645871/11230714. Zugegriffen am 16.06.2015. ZHAW. 2015c. WBK Basics in Fundraising Management. http://sml.zhaw.ch/de/management/ institute-und-zentren/zkm/weiterbildung/wbk-basics-in-fundraising-management.html. Zugegriffen am 16.06.2015.

Teil VII Fundraising für besondere Anliegen

€ r Krankenha¨user und Fundraising fu Kliniken Matthias Buntrock

Inhalt 1 2 3 4

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stand des Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . Studie zum Spendenverhalten von Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung der Studie f€ ur das Fundraising von Krankenha¨usern und Kliniken in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

580 581 583 588 591 592

Zusammenfassung

Wissenschaftliche Analysen zum Krankenhaus-Fundraising in Deutschland und damit verbundene Handlungsempfehlungen gibt es bisher nicht. Auch international gibt es so gut wie keine Informationen €uber das Spenderverhalten von Patientinnen und Patienten. Fundraising bei Patienten ist aber ein erfolgversprechendes und in gewissem Maße planbares Fundraising-Instrument im gesamten Maßnahmenspektrum, das Fundraisern f€ur ihre Arbeit im HealthcareBereich zur Verf€ugung steht. Die hier dargestellte Studie hat gezeigt, dass Patienten aufgrund ihrer perso¨nlichen Erfahrung und Beziehung zum Krankenhaus eine sehr erfolgversprechende Zielgruppe im Fundraising darstellen. Schlu¨sselwo¨rter

Grateful Patient Fundraising · Krankenhaus- / Klinik- Fundraising · Krankenhaus-Marketing · Patientenmailings · Patientenspenden

M. Buntrock (*) FOM Hochschule f€ur Oekonomie & Management, Dortmund, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_8

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580

1

M. Buntrock

Einleitung

F€ ur Krankenha¨user, Kliniken und insbesondere Universita¨tskliniken in Deutschland ist Fundraising nicht neu. Sie haben schon immer Fundraising in unterschiedlichster Form betrieben, nur wurde es bisher nicht so bezeichnet. Universita¨tskliniken und Forschungseinrichtungen im Gesundheitswesen befinden sich seit vielen Jahren in einem intensiven Wettbewerb um staatlich gefo¨rderte Ressort-, Programm- und Projektforschung, dieser Wettbewerb weitet sich zunehmend auch auf den Bereich privat finanzierter Drittmittel- und Auftragsforschung aus. An vielen Universita¨tskliniken und Krankenha¨usern bestehen seit Jahren und Jahrzehnten Fo¨rdervereine und/oder Stiftungen, die Spenden, Zustiftungen sowie Legate erhalten und zum Teil auch aktiv einwerben. Das Fundraising hat sich in den letzten 20 Jahren in Deutschland zu einem eigensta¨ndigen Berufsfeld entwickelt. Eine Professionalisierung, insbesondere im Hochschulbereich und im Gesundheitssektor, steckt jedoch noch in den Kinderschuhen (Fletcher 2008; Haibach 2008), gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Vorbild f€ ur das Fundraising im Gesundheitsbereich sind die US-amerikanischen Krankenha¨user und Kliniken. Fundraising hat f€ur diese Organisationen in den USA eine Existenz sichernde Bedeutung, ohne Fundraising sind Weiterentwicklungen und Investitionen in Forschung, Lehre und Krankenversorgung nur sehr eingeschra¨nkt mo¨glich. Die Mayo Clinic hatte beispielsweise in ihrer bis 2009 dauernden Spendenkampagne das Ziel, 1,25 Mrd. US-Dollar durch Fundraising zu sammeln. Zum Ende der Kampagne, im Dezember 2009, war dieses Ziel mit 1,35 Mrd. US-Dollar deutlich €ubertroffen worden. Mehr als 286.000 Menschen haben f€ur diese Kampagne gespendet. Mit der aktuellen Kampagne sollen 3 Mrd. US-Dollar eingesammelt werden. (Mayo-Clinic 2015). Ein systematisches, professionelles Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken ist bisher in Deutschland nicht oder nur in Einzelfa¨llen vorhanden. Die unterschiedlichen Systeme staatlicher F€ursorge und Entwicklungen des Gemeinwohls sind daf€ur sicherlich ein ausschlaggebender Grund. In Deutschland „wird die Verantwortung f€ur das Gemeinwohl in starkem Maße an den Staat delegiert“ (Haibach 2006). Die USA geben dem philanthropischen Prinzip – dem freiwilligen, nicht gewinnorientierten Geben von Zeit, Geld oder Sachwerten f€ ur das Gemeinwohl – Vorrang gegen€uber dem staatlichen Handeln (Haibach 2006). Das bedeutet: „Alle, ob arm oder reich, ob Individuum, Stiftung oder Unternehmen, verstehen es als soziale Verpflichtung, ihren freiwilligen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten“(Haibach 2006). Privates Engagement war in Deutschland lange Zeit nicht notwendig, um Forschung, Lehre und Krankenversorgung zu finanzieren. Das hat sich gea¨ndert und deshalb findet seit einigen Jahren ein Umdenken statt. Immer mehr Krankenha¨user, Kliniken und insbesondere Universita¨tskliniken beginnen mit kleinen und großen Projekten „Go¨nnern und Ma¨zenen Geld zu entlocken“ (Bruhns 2005; Steiner 2012). Diese ersten Versuche eines professionell betriebenen Fundraising an deutschen Universita¨tskliniken, wie beispielsweise in Essen, Hannover, Heidelberg, Go¨ttingen, M€unchen (LMU), M€unster oder Regensburg geschehen oftmals noch unsystematisch und aktionsbezogen (Steiner 2012). Sie verfolgen weder ein langfristiges Ziel mit klaren, auch finanzi-

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

581

ellen Zielvorgaben noch sind sie eingebunden in eine professionelle Marketingbeziehungsweise Fundraising-Strategie. Und damit agieren sie vollkommen anders, als dies an US-amerikanischen Krankenha¨usern und Kliniken bereits seit langem € ublich ist. F€ ur sie geho¨rt Fundraising zu einer kalkulierbaren Einnahmequelle, die vor allem durch dankbare Patienten gespeist wird (Getz 2008). Die deutschsprachige Fundraising-Literatur bescha¨ftigt sich bisher noch nicht oder nur ansatzweise mit den Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren f€ur ein professionelles Klinik-Fundraising. Im Standardwerk des deutschen Fundraising, im „Handbuch f€ ur Grundlagen, Strategien und Methoden“ der Deutschen Fundraising Akademie, welches als Grundlage der Fundraiser-Ausbildung dient, findet sich nicht ein Stichwort zum Thema Krankenhaus, Patienten oder Gesundheit (Fundraising-Akademie 2008). Das erste Buch, welches speziell Fundraising f€ur den Gesundheitsbereich behandelt, erschien im Februar 2012 (Steiner 2012). Eine erste Studie zum Potenzial von Fundraising f€ur deutsche Krankenha¨user erschien im Ma¨rz 2012 (DFRV und Roland Berger 2012). Die Strategien zur Implementierung von Fundraising-Strukturen im Krankenhaus- und Klinikbereich lassen sich nur eingeschra¨nkt ableiten von den Strategien, die f€ ur Nonprofit-Organisationen beschrieben sind. Die Fachliteratur zum Fundraising aus dem teilweise vergleichbaren Hochschulbereich beschra¨nkt sich auf die exemplarische Beschreibung erfolgreicher Einzelprojekte an Universita¨ten (Haibach 2008; Engin et al. 2010).

2

Stand des Fundraising fu¨r Krankenha¨user und Kliniken in Deutschland

Die dem Gesundheitsbereich in Deutschland zur Verf€ugung stehenden finanziellen Ressourcen werden knapper, und Krankenha¨user und Kliniken sind bem€uht, alternative Finanzquellen zu erschließen. Eine Mo¨glichkeit besteht im Fundraising. Das Deutsche Krankenhaus-Institut hat 2002 erstmals 434 Krankenha¨user explizit zu diesem Thema befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich zwar viele Krankenha¨user mit dem Thema auseinandersetzen, dies jedoch nicht systematisch tun. Nur 36 % der an der Befragung teilnehmenden Krankenha¨user verf€ugten €uber einen Fo¨rderverein. Dabei hatte jedes zweite Krankenhaus mit mehr als 600 Betten einen Fo¨rderverein, die Krankenha¨user unter 300 Betten waren dabei unterdurchschnittlich vertreten (Blum et al. 2007). Bei der Frage nach der Realisierung von finanziellen Mitteln aus Spenden, Sponsoring und Erbschaften zeigt sich ein noch deutlicheres Bild € uber die Situation im deutschen Krankenhaus-Fundraising. 40 % der an der o. g. Umfrage teilnehmenden Krankenha¨user realisieren solche Einnahmen. Dabei steigt die Anzahl der Kliniken, die solche Einnahmen generieren, mit der Anzahl der Betten, €uber die die Ha¨user verf€ugen. In Deutschland gibt es keine Daten, die speziell zum Krankenhaus-Fundraising Auskunft geben. Die GfK (Gesellschaft f€ ur Konsumforschung) vero¨ffentlicht jedes Jahr eine Bilanz des Helfens. Die Bilanz weist f€ur das erste Halbjahr 2008 rund 900 Mio. Euro Spenden f€ur den Bereich Krankheit/Behinderung aus. Dies entspricht gerade einmal 11,3 %

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M. Buntrock

der Gesamtspendensumme in Deutschland (Tracking 2009). Gleichwohl gaben in einer Studie des Deutschen Hochschulverbandes 70 % der befragten 14 Medizinischen Fakulta¨ten in Deutschland an, dass sie die zuk€unftige Entwicklung des (Medizin-)Fundraising an ihrer Hochschule als steigend einscha¨tzen (Engin et al. 2010). Fundraising fu¨r Krankenha¨user in den USA Deutschland steht bezogen auf das Krankenhaus-Fundraising ganz am Anfang. Ganz anders sieht es dagegen in den USA aus, dort ist das Fundraising f€ur viele Kliniken sogar unabdingbare Notwendigkeit, um zu € uberleben (Haderlein 2006; Fletcher 2008). Fundraising „ist quasi Teil der eigenen Daseinsf€ursorge“ (DFRV 2012) und das seit Jahrzehnten, da die Mitteleinwerbung aufgrund des auf privatem Engagement basierten Gesellschaftssystems der USA, eine traditionelle Notwendigkeit darstellt (Steiner 2012). So ist es nicht verwunderlich, dass in den USA jedes Krankenhaus ab einer bestimmten Gro¨ße € uber eine Fundraising-Abteilung verf€ugt (Steiner 2012). Krankenha¨user und Kliniken in den USA wissen um die Bedeutung der Patienten als potentielle Spender, so kommt dankbaren Patienten durch ihre perso¨nliche Erfahrung und Verbindung mit dem Krankenhaus eine Schl€usselrolle im Hinblick auf Großspendenprogramme und ja¨hrlich durchgef€uhrte Spendenkampagnen zu (Elj 2007). Die US-amerikanische Organisation der Healthcare-Fundraiser, die Association of Healthcare Philanthropie (AHP) in Arlington, Virgina, za¨hlt mehr als 5000 Mitglieder, welche rund 2200 Organisationen in den USA und Canada repra¨sentieren. AHP gibt ja¨hrlich den „Report on giving“ speziell f€ur den Healthcare Sektor heraus (AHP 2015). In den USA ist Fundraising seit Jahrzehnten allgegenwa¨rtig. F€ur Amerikaner ist Fundraising eine Art „Kulturtechnik“ (Haibach 2006), die sie von Kindesbeinen an lernen und die sta¨ndig und in den verschiedensten Bereichen, etwa in Politik, Kirche, Wirtschaft, Bildung, Kultur oder dem Gesundheitswesen (Haibach 2006) praktiziert wird. Die Gr€unde hierf€ur liegen in der Entstehungsgeschichte der USA und des Nonprofit-Sektors. Na¨chstenliebe oder Philanthropie ist f€ur Amerikaner ein Muss. Das amerikanische Gemeinwesen und das Gemeinwohl war und ist auf freiwilliger Basis organisiert, der Staat kam erst viel spa¨ter hinzu, und das auch in weit geringerem Ausmaß als etwa das System der sozialen Sicherung in der Bundesrepublik Deutschland. Der Staat f€ullt in den USA traditionell nur die L€ucken im Sozialsystem, der Großteil wird von der Gemeinschaft auf freiwilliger Basis getragen. Die infolge der sozialen Bewegungen der 60er- und 70er-Jahre entstandenen Nonprofit-Organisationen trugen dazu bei, das Spendenpotenzial breiter Bevo¨lkerungsschichten zu erschließen (Haibach 2006). Dementsprechend ist die o¨ffentliche Wohltat in den Vereinigten Staaten eine Tugend, der sich niemand zu entziehen versucht. Wa¨hrend in Europa und vor allem in Deutschland noch immer die Vorstellung vorherrscht, der Staat m€usse sich um alles k€ummern, und Spenden seien nur eine „Notlo¨sung“ bis zur vollen staatlichen Finanzierung, ist es in den USA selbstversta¨ndlich, sich f€ ur das Gemeinwohl zu engagieren. Aufgrund dieser historischen Entwicklung hat der Bereich des Fundraising in den USA auch einen ganz anderen

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

583

Stellenwert. Hier gilt Fundraising als eine der Grundvoraussetzungen einer Nonprofit-Organisation (Haibach 2006).

3

Studie zum Spendenverhalten von Patienten

Die in Deutschland allgemein g€ultige These im Fundraising lautet: „Menschen spenden nur f€ ur Projekte“. So heißt es im Standardwerk des deutschen Fundraising „Es muss [. . .] ganz konkret benannt werden, f€ur was Mittel in welcher Ho¨he beno¨tigt werden“ (Haibach 2006). Weiter heißt es bei Haibach „Es muss ein € uberzeugender Fo¨rdergrund gegeben sein, der die Menschen zum Spenden motiviert und unter dem sie sich konkret etwas vorstellen ko¨nnen.“ (Haibach 2006). Die Statistiken in den USA lassen aber vermuten, dass diese These im Fundraising bei Patienten und im Krankenhaus oder Klinikbereich nicht unbedingt alleinige G€ultigkeit besitzt. Eine Vermutung ist, dass durch die große emotionale Erfahrung des Klinikaufenthaltes ein tiefes Gef€uhl der Dankbarkeit besteht, sodass der Patient etwas zur€ uckgeben mo¨chte, ohne durch die sonst im Fundraising €ublichen Motivationsanreize (Bildsprache, Erfahrungsberichte von Patienten etc.) dazu animiert worden zu sein.

3.1

Rahmenbedingungen der Studie

Um diese These zu untersuchen, und die erstmals in Deutschland systematische Patientenansprache durch Spender-Mailings zu evaluieren, wurde 2009 eine Studie am Universita¨tsklinikum Essen durchgef€uhrt. Die Studie war eingebunden in ein Spenderbindungs- und Upgrading-Projekt der Stiftung Universita¨tsmedizin Essen. Am 20. Oktober 2008 wurden 8326 ehemals stationa¨re Patienten, die sich zwischen dem 1. Mai 2008 und dem 31. August 2008 zur stationa¨ren Behandlung im Universita¨tsklinikum Essen befanden, durch einen Spendenbrief des Universita¨tsklinikum Essen angeschrieben und um eine Spende gebeten. Im Ma¨rz 2009 wurden die 290 Patienten, die auf dieses Anschreiben gespendet hatten, mittels eines Befragungsanrufs kontaktiert. 226 Spenderinnen und Spender waren bereit, die gestellten Interviewfragen zu beantworten.

3.2

Ergebnisse der Studie

Von den 290 angerufenen Spenderinnen und Spendern waren 226 (78 %) bereit, die gestellten Fragen zu beantworten. Es handelte sich um 105 Ma¨nner (46,5 %) und 121 Frauen (53,5 %). Von den 226 Befragten waren 62 Personen (27,4 %) Mitglied einer privaten Krankenversicherung und 160 Personen (70,8 %) waren gesetzlich versichert. Die Kassenzugeho¨rigkeit von 4 Spenderinnen und Spendern ist unklar (2,7 %).

584

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Der medizinische Schweregrad der Erkrankung eines Menschen, der anhand des Patient Clinical Complexity Level (PCCL) festgelegt werden kann, gibt Auskunft € uber die medizinische Gesamtschwere durch den so genannten „Catastrophic – Effekt“ (CC-Effekt) (Jurowich et al. 2003). Die drei untersuchten Patientengruppen verteilen sich gema¨ß dieser Aufschl€usselung wie folgt: Von den Spendern wiesen 49 % keinen CC-Effekt auf, 33,8 % der Patienten wurden demgegen€uber aber aufgrund schwerer und schwerster Erkrankungen behandelt, die akut lebensbedrohend sind. 17,2 % der Patienten befanden sich aufgrund geringerer oder ma¨ßiger CC-Effekt im Universita¨tsklinikum Essen. Mit 104 Patienten (46,0 %) waren anna¨hernd die Ha¨lfte der befragten Spender zum ersten Mal im Universita¨tsklinikum Essen, bevor sie gespendet haben. 98 Patienten (43,4 %) waren zwei bis f€unfmal zur stationa¨ren Behandlung im Universita¨tsklinikum Essen. Damit waren 89,4 % der befragten Spender maximal f€unfmal zu einer stationa¨ren Behandlung im Universita¨tsklinikum Essen. Es zeigt sich, dass 106 Patienten (46,9 %) weniger als zehn Tage insgesamt stationa¨r in Behandlung gewesen sind, bevor sie gespendet haben. 53 Patienten (23,5 %) der Spender waren weniger als zwanzig Tage stationa¨r zur Behandlung im Universita¨tsklinikum Essen. Insgesamt 224 Patienten (99,1 %) waren hundert oder weniger Tage stationa¨r im Universita¨tsklinikum Essen. Aus der Region Westliches Ruhrgebiet, D€usseldorf, Niederrhein und M€ unsterland, ein Einzugsgebiet mit einem Radius von rund 100 km um das Universita¨tsklinikum Essen, kamen 187 Patienten, das sind 82,7 % der befragten ¨ stliches RuhrgePatienten. Weitere 25 (11,1 %) Spender kamen aus der Region O biet, Sauerland, S€ ud-Westfalen, Ko¨ln-Bonn-Aachen und Rheinland-Pfalz. Zur weiteren Analyse des Spenderkollektivs wurde in einer logistischen Regression der Einfluss der Variablen Alter und PCCL auf das Spendenverhalten (Spende ja/nein) untersucht. Die logistische Regression zum Einfluss der Altersklasse auf das Spendenverhalten (Spende ja/nein) zeigt einen signifikanten Einfluss (p = 0,001, Exp(B) = 1,810). Ein Patient der Altersklasse 40–80 Jahre ist mit einer ho¨heren Wahrscheinlichkeit (81 %) Spender als Nichtspender. Die logistische Regression zum Einfluss des Schweregrades der Erkrankung (PCCL) auf das Spendenverhalten (Spende ja/nein) zeigt keinen signifikanten Einfluss (p = 0,201, Exp(B) = 0,858).

3.2.1 Spendenmotivation Die Spendenmotivation, d. h. die Frage „Warum haben Sie gespendet?“ stellt die prima¨re Zielgro¨ße der Untersuchung dar. Die Antwortmo¨glichkeiten, die wa¨hrend der telefonischen Befragung benannt werden konnten, sind „Dankbarkeit“, „Anschreiben hat motiviert“, „Universita¨tsklinikum Essen braucht Unterst€utzung“ und „Sonstiges“. Die Abb. 1 zeigt, dass von den Befragten 84,1 % angaben, dass die Motivation zur Spende aus Dankbarkeit f€ur die gute Behandlung/Betreuung erfolgt sei. 12,4 % der Befragten nannten als Motiv, dass das Universita¨tsklinikum Essen Unterst€utzung braucht. Das Anschreiben alleine motivierte 2,2 % der Patienten zur Spende.

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

585

Keine Angaben machten 0,4 % der befragten Spender. Damit stellt der Faktor „Dankbarkeit“ deutlich den ho¨chsten Motivationsgrund f€ur eine Spende dar.

3.2.2 Spendenverhalten Mit der zweiten Frage soll das generelle Spendenverhalten der Patienten untersucht werden. Abb. 2 zeigt die Antwortmo¨glichkeiten im Fragebogen des Telefoninterviews „Humanita¨res/Soziales“, „Umweltschutz/Tierschutz“, „Bildung und Forschung“, „Kultur“ und „Sonstiges“. F€ ur Humanita¨res und Soziales w€urden sich 52,2 % der Befragten engagieren, Bildung und Forschung ist 27,4 % der Spender ebenfalls ein Engagement wert. 10,6 % beantworteten diese Frage nicht. Warum haben Sie gespendet? dankbar für gute Betreuung/gute Behandlung

84,1

das Anschreiben hat mich motiviert

2,2

das UK-Essen braucht Unterstützung

12,4

0,9

Sonstiges

,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

Anteil in %

Abb. 1 Spendenmotivation

Für welche anderen Bereiche würden Sie noch spenden? 52,2

Humanitäres/Soziales

5,3

Umwelt/Tierschutz

27,4

Bildung und Forschung

1,8

Kultur

2,7

Sonstiges ,0

10,0

20,0

30,0 Anteil in %

Abb. 2 Spendenzwecke

40,0

50,0

60,0

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3.2.3 Weitere Spendenmotivation Mit der Frage drei des Telefoninterviews soll untersucht werden, ob die Patienten das Universita¨tsklinikum Essen auch €uber die einmal erfolgte Spende hinaus unterst€utzen w€ urden. Die vorgegebenen Antwortmo¨glichkeiten sind „Ja“, „Nein“ und „Eventuell“. Die Abb. 3 zeigt die Ergebnisse der Frage drei. Die Frage nach einer weiteren Unterst€ utzung des Universita¨tsklinikum Essen, beantworten 47,3 % der Patienten mit „Ja“, 44,7 % der Patienten w€urden dies „Eventuell“ in Erwa¨gung ziehen. 6,6 % der befragten Patienten schließen eine weitere Unterst€utzung des Universita¨tsklinikum Essen aus. Keine Antwort zu dieser Frage gaben 1,4 % der Befragten. 3.2.4 Spendenverwendungswunsch Die Frage vier, die in Abb. 4 dargestellt wird, soll Aufschluss dar€uber geben, welche Vorstellungen die Patienten davon haben, wie ihre Spendengelder zu verwenden sind. Hier sind vier Antwortmo¨glichkeiten durch den Fragebogen des TelefoninterWürden Sie das Uniklinikum Essen weiterhin unterstützen?

Eventuell

44,7

Nein

6,6

Ja

47,3

,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

Anteil in %

Abb. 3 Weitere Spendenmotivation

Was würden Sie sich wünschen, was mit ihrer Spende am UK-Essen gemacht wird? Da einsetzen, wo es am ehesten gebraucht wird

62,8 11,1

Krankenversorgung 0,4

Lehre

24,3

Forschung ,0

Abb. 4 Spendenverwendung

10,0

20,0

30,0 40,0 Anteil in %

50,0

60,0

70,0

50,0

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

587

views vorgegeben. Die Antwortmo¨glichkeiten sind „Forschung“, „Lehre“, „Krankenversorgung“ oder „Da einsetzen, wo es am ehesten gebraucht wird“. Von den befragten Patienten wollen sich 62,8 % nicht festlegen, ob das Geld f€ur einen besonderen Zweck verwendet wird. Sie antworteten, dass es da eingesetzt werden soll, wo es gebraucht wird. Die Forschung als Verwendungszweck nennen 24,3 % der Patienten, die Krankenversorgung wird von 11,1 % benannt. 0,4 % nannten die Lehre als Verwendungszweck. 1,4 % wollten sich zu dieser Frage nicht a¨ußern.

3.2.5 Weiterempfehlung der Spender Entscheidend f€ ur die Gesamtzufriedenheit ist die Weiterempfehlungsfrage, bei der der Patient Bilanz zieht. Die Ergebnisse der Frage f€unf des Fragebogens entha¨lt die Antwortmo¨glichkeiten „Auf jeden Fall“, „Eventuell“ und „Nein“. Abb. 5 zeigt, dass 87,2 % der Spender das Universita¨tsklinikum Essen ihrem besten Freund oder der besten Freundin weiterempfehlen w€urden. Addiert man die unentschlossenen Patientinnen und Patienten hinzu, so kommt man auf eine Weiterempfehlungsrate von 94,7 %. Eine Weiterempfehlung ausgeschlossen haben 0,4 %. Diese Frage wurde von 4,9 % der Spender nicht beantwortet.

3.3

Weitere statistische Analysen

Der PCCL-Wert bildet den Schweregrad einer Erkrankung ab mit 4 als ho¨chstem Schweregrad (Jurowich et al. 2003). Im Vergleich der Mediane zeigen sich keine signifikanten Unterschiede in der durchschnittlichen Spendensumme zwischen den Patientengruppen mit unterschiedlichem PCCL-Schweregrad (p = 0,990). Ein Vergleich der Mediane der Spendensumme (PKV = 50, GKV = 20) zeigt einen signifikanten Unterschied zwischen privat und gesetzlich versicherten Patienten (p = 0,01). Würden Sie das Uniklinikum Essen ihrem besten Freund/ihrer besten Freundin weiterempfehlen? 87,2

Auf jeden Fall

7,5

Eventuell

0,4

Nein ,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0 Anteil in %

Abb. 5 Weiterempfehlungsrate

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

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4

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Bedeutung der Studie fu¨r das Fundraising von Krankenha¨usern und Kliniken in Deutschland

Mit der Einf€ uhrung der diagnosebezogenen Fallgruppen (DRGs) ist eine bisher unbekannte Wettbewerbssituation f€ur Krankenha¨user und Kliniken entstanden, welche zu effizienterem Wirtschaften zwingt und dringende Kosteneinsparungen herbeif€ uhrt (Schindel 2005). Durch diese neue Wettbewerbssituation bekommen Themen wie Marketing, Marktpositionierung und Fundraising eine wichtige Bedeutung (Schindel 2005). Im Bereich des Fundraising sind die Erfolgsaussichten f€ ur Krankenha¨user und Kliniken durch eine gute Ausgangssituation Erfolg versprechend, haben doch viele potenzielle Spender ein Krankenhaus als Patient oder Angeho¨riger kennengelernt (Rong und Schl€uchtermann 2009).

4.1

Ziel der Studie

Das Ziel dieser Untersuchung war es, das Spendenverhalten von Patienten nach einem stationa¨rem Aufenthalt zu evaluieren. Ziel der Untersuchung war es, Variablen zu identifizieren, die das Spendenverhalten beeinflussen und somit das Fund¨ bertragbarkeit dieser raising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken zu optimieren. Die U ¨ Variablen auf andere Kliniken und Krankenhauser scheint gegeben, wenn die Faktoren, die Patienten zu einer Spende motivieren, hauptsa¨chlich in der individuellen Dankbarkeit, im Zusammenspiel mit der Patientenzufriedenheit, zu finden sind.

4.2

Analyse der Spendenmotivierung

Die entscheidende Frage im Fundraising lautet: „Was motiviert Spender?“ Hier wird in Zeiten stagnierender Spenden bei gleichzeitig zunehmender Anzahl der Fundraising betreibenden Organisationen mit immer differenzierteren Methoden des Direktmarketings versucht, Spender neu f€ur eine Organisation zu gewinnen, Spender zu binden oder Spender zu reaktivieren. All dies erfordert hohe Investitionskosten bei stagnierenden oder sogar sinkenden Ertra¨gen. Daher ist auch in dieser Untersuchung die entscheidende Frage die Spendenmotivation. Hier kommt die Befragung zu dem €uberraschenden und eindeutigen Ergebnis, dass die Patienten am Universita¨tsklinikum Essen aus Dankbarkeit spenden. Die Motivation durch das Anschreiben liegt bei unter 10 %. Das bedeutet f€ur das Fundraising, dass die sonst von Organisationen mit hohem Aufwand betriebene „Spenderkultivierung“ mittels Anschreiben entfallen kann, da das Spendenmotiv allein aus der perso¨nlichen Erfahrung mit der Organisation, dem Krankenhaus, resultiert. Die nahe liegende Vermutung ist, dass Patienten, deren Spendenmotivation „Dankbarkeit“ ist, eher zu einer Spende bereit sind oder sogar ho¨here Betra¨ge spenden. 66,2 % der Patienten, die f€ur das Universita¨tsklinikum Essen gespendet haben, befanden sich nicht wegen einer kritischen oder lebensbedrohenden Erkran-

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

589

kung zur stationa¨ren Behandlung im Universita¨tsklinikum. Zwischen den Patientengruppen mit unterschiedlichen Schweregraden der Erkrankung gab es aber keine signifikanten Unterschiede in der durchschnittlichen Spendensumme. Die Durchschnittsspende der Spender des Universita¨tsklinikum Essen liegt aber mit 57,00 Euro mehr als doppelt so hoch wie die Durchschnittsspende 2008 in Deutschland, diese betrug 27,82 Euro (Tracking 2009). 46,0 % der Befragten befanden sich erstmalig im Universita¨tsklinikum. F€ur weitere 43,4 % war es der zweite bis f€unfte Aufenthalt. Diese Tatsache la¨sst vermuten, dass die Spendenmotivation nicht erst durch mehrere Aufenthalte im Universita¨tsklinikum ausgelo¨st wird, sondern schon gro¨ßtenteils nach einem oder zwei Aufenthalten. Betrachtet man in diesem Zusammenhang die oben genannte Durchschnittsspende, die deutlich €uber dem deutschen Durchschnitt liegt, dann sieht man auch hier einen Unterschied zu allgemeinen Erfahrungswerten im Fundraising. Bei Erstspendern in Deutschland werden Responsequoten um die 1 % erreicht, bei den Patienten wurden dagegen Responsequoten f€ur die Erstspende zwischen 6 % und 7 % erzielt (Urselmann 2014).

4.3

Fundraising und Marketing

82,7 % der Spender kommen aus einem Einzugsgebiet von rund 100 km-Radius. Hier scheinen die Einscha¨tzung der regionalen Bevo¨lkerung und die im Klinikf€uhrer Ruhr vero¨ffentlichten Bewertungen von einander abzuweichen (InitiativkreisRuhrgebiet 2007). F€ur das Fundraising bedeutet das, dass die individuelle Erfahrung im Universita¨tsklinikum Essen der entscheidende Faktor ist und nicht der Ruf der Klinik. Imagekampagnen machen daher aus Sicht des Fundraising f€ur externe potentielle Spender keinen Sinn. Die Maßnahmen konzentrieren sich besser auf interne Maßnahmen zur Steigerung der Patientenzufriedenheit oder auf Maßnahmen zur Patientengewinnung. So ist es auch nicht verwunderlich, dass der Versuch, Spenderwerbung mittels eines Kaltadressen-Mailing an Haushalte in der Region Essen/M€ uhlheim an der Ruhr, im Jahre 2007 mit unterdurchschnittlichen Responsequoten endete.

4.4

Patienten spenden anders

Das Ergebnis der Befragung, f€ur welche anderen Bereiche die Patienten noch spenden w€ urden, zeigt ein von der Spendenpra¨ferenz abweichendes Ergebnis. 27,4 % der Befragten w€urden auch f€ur Bildung und Forschung spenden. Dies ist im Vergleich zum tatsa¨chlichen Spendenverhalten in Deutschland beachtlich. F€ur diesen Bereich, der im GFK Spendenbarometer unter „Sonstiges“ erfasst wird, spenden scha¨tzungsweise nur rund 3 % der spendenden Bevo¨lkerung (Tracking 2009). Da nicht anzunehmen ist, das die hier befragten Patienten der Forschung und Wissenschaft sta¨rker verbunden sind als der Durchschnitt der Bevo¨lkerung, ist der deutlich ho¨here Anteil der Spender, die auch f€ur Bildung und Forschung spenden

590

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w€ urden, offensichtlich mit der Erfahrung im Universita¨tsklinikum verbunden. Ursa¨chlich scheint hier die Erfahrung zu sein, dass Forschung und Ausbildung ¨ rzte f€ der A ur die Genesung der Patienten mitverantwortlich sind. Das Motiv Dankbarkeit motiviert hier offenbar, diesen Bereich sta¨rker zu bevorzugen.

4.5

Fundraising und Weiterempfehlungsrate

Den Zusammenhang zwischen den Ergebnissen einer Kundenbefragung und dem anschließenden tatsa¨chlichen Verhalten der Kunden untersuchte Reichheld 2004 in einer umfangreichen Studie (Reichheld 2003). Die Weiterempfehlungsbereitschaft korrelierte dabei am sta¨rksten mit der erneuten Nutzung eines Unternehmens oder eines Produktes durch die Kunden. Die Frage nach der Weiterempfehlungsbereitschaft wurde daher als pra¨gnantester Pra¨diktor zuk€unftigen Kundenverhaltens identifiziert (Reichheld 2003). Reichheld kam dar€uber hinaus zu dem Ergebnis, dass in einigen Branchen eine starke Korrelation zwischen dem Anteil weiterempfehlungswilliger Kunden und den Wachstumsraten des Unternehmens zu finden ist. Verantwortlich daf€ur sind nach Reichheld, die Loyalita¨t der Kunden gegen€ uber dem Unternehmen und die damit verbundene zusa¨tzliche Gewinnung neuer Kunden. In seiner Untersuchung kommt Reichheld zum Ergebnis, dass eine hohe Weiterempfehlungsrate profitables Wachstum bringe, da sie das Unternehmenswachstum fo¨rdere, ohne Kosten f€ur Marketing zu produzieren (Reichheld 2003). Die Weiterempfehlungsrate der Kunden ist daher als die prima¨re o¨konomische Zielgro¨ße f€ ur ein Unternehmen anzusehen (Sack 2010). Es gibt nur wenige Studien, die das Verhalten von Patienten langfristig beobachten und den Zusammenhang zwischen den gea¨ußerten Absichten sowie dem tatsa¨chlichen Verhalten der Patienten in der Zukunft untersuchen. Garman et al. haben 2004 die bisher einzige Studie f€ur Patienten des stationa¨ren Sektors vero¨ffentlicht (Garman et al. 2004). Ergebnis dieser Studie war ein schwacher, aber statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der gea¨ußerten Weiterempfehlungsabsicht der Patienten nach einem Krankenhausaufenthalt und einer erneuten Nutzung dieses Krankenhauses innerhalb von zwei Jahren nach der Befragung. Diese Studie zeigt, dass die Aussagen von Reichheld, die in einem anderen Bereich gewonnen wurden, auch auf Patienten zutreffen (Sack 2010). Ob die Weiterempfehlungsbereitschaft auch als Indikator f€ur eine ho¨here Spendenbereitschaft dienen kann oder das Fundraising ein Indikator f€ur die Patientenzufriedenheit sein ko¨nnte, dies sind Fragestellungen, die sich durch diese Untersuchung ebenfalls eruieren lassen. Gema¨ß einer Studie des Deutschen Kranken-hausinstituts (Blum et al. 2007) wird eine hohe Patientenzufriedenheit heute als wichtigstes Unternehmensziel der Krankenha¨user in Deutschland genannt. Die große Bedeutung dieser Zielgro¨ße la¨sst sich mit ihrer Prognosefunktion begr€unden. Denn die Zufriedenheit der Patienten ist ein guter Indikator f€ur deren zuk€unftiges Verhalten bei einer erneuten Krankenhauswahl: Zufriedene Patienten werden ein Krankenhaus in Zukunft eher weiter empfehlen und im Bedarfsfall selber erneut nutzen als unzufriedene. Es ist daher anzunehmen, dass zufriedene Patienten auch spenden.

Fundraising f€ ur Krankenha¨user und Kliniken

591

In einer Untersuchung mittels Korrelationsanalyse einer gro¨ßeren Spendergruppe mit den Daten der Patientenzufriedenheitsbefragung, wurde 2009 dieser Zusammenhang ebenfalls festgestellt. Die Korrelationsanalyse hat gezeigt, dass die Kliniken des Universita¨tsklinikum Essen mit einer hohen Weiterempfehlungsrate auch eine hohe durchschnittliche Spendensumme pro Kopf haben. Aufgrund der Gro¨ße des Korrelationskoeffizienten la¨sst sich ein Hinweis auf diesen positiven Zusammenhang zwischen der Weiterempfehlungsrate (als Indikator f€ur die Patientenzufriedenheit) und der Spendensumme ¨ berpr€ufung eines mo¨glichen Zusammenhangs pro Klinik erkennen. Da sich bei der U zwischen der Spendenquote pro Klink und der jeweiligen Weiterempfehlungsrate ein a¨hnliches Bild zeigt, kann bei zuk€unftigen oder weiterf€uhrenden Analysen, ein Vergleich mit der Spendenquote allein zu aussagekra¨ftigen Ergebnissen f€uhren. Die explizite Frage nach der Weiterempfehlung des Universita¨tsklinikums Essen wurde von den befragten Spendern mit 87,2 % positiv beantwortet. Fundraising an einem Krankenhaus kann damit auch als Indikator f€ur die Patientenzufriedenheit genutzt werden.

5

Fazit

Abschließend la¨sst sich feststellen, dass die im Fundraising als Fakt geltende These, dass man potentiellen Spendern, Projekte, Mittelverwendung und Bed€urfnisse detailliert darlegen muss (Burnett 2006; Panas 2008), f€ur Patienten eines Krankenhauses, das Fundraising betreibt, nicht zutrifft. Fundraising bei Patienten ist somit ein erfolgversprechendes und in gewissem Maße planbares Fundraising-Instrument im gesamten Maßnahmenspektrum, das Fundraisern f€ur ihre Arbeit im HealthcareBereich zur Verf€ ugung steht. Das Universita¨tsklinikum Essen versendet seit 2009 das Spendenmailing aufgrund der in dieser Untersuchung gewonnen Erkenntnisse. Die Ergebnisse entsprechen den hier dargestellten Resultaten. Das Spendenmailing, welches im Dezember 2010 versendet wurde, erbrachte eine Durchschnittsspende von 45,66 € und eine Responsequote von 5,90 %. Dies sind €uberdurchschnittliche Werte. Seit 2009 betreiben auch andere Universita¨tskliniken Patienten-Mailings nach den in Essen beschriebenen Verfahren. Das Universita¨tsklinikum der LMU schreibt mittlerweile sogar ambulante Patienten an. Die Ergebnisse und Responsequoten besta¨tigen die in Essen gemachten Erfahrungen (Iversen-Schwier 2015). Fundraising in Deutschland ist in weiten Teilen des Nonprofit-Sektors mittlerweile etabliert. Im Gesundheitsbereich insbesondere bei Krankenha¨usern und Kliniken steht Fundraising jedoch erst am Anfang. Dieser Sachverhalt wird umso deutlicher, wenn man die Erfolge des Krankenhaus-Fundraising in den USA betrachtet. Systematisch erhobene Informationen und Analysen zum KrankenhausFundraising in Deutschland und damit verbundene Handlungsempfehlungen gibt es bisher nicht. Auch international gibt es so gut wie keine Informationen €uber das Spenderverhalten von Patientinnen und Patienten nach einem stationa¨ren Aufenthalt.

592

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Die Studie hat gezeigt, dass Patienten wegen ihrer perso¨nlichen Erfahrung und Beziehung zum Krankenhaus eine sehr erfolgversprechende Zielgruppe im Fundraising darstellen. Patienten lassen sich nicht durch allgemeing€ultige FundraisingTheorien zur Spende motivieren, sondern allein die perso¨nliche Dankbarkeit gibt den Ausschlag, sich f€ur eine Spende zu entscheiden. Patienten spenden im Durchschnitt mehr als der Durchschnitt der Bevo¨lkerung in Deutschland. Direct-Mail als Fundraising-Instrument stellt eine vergleichsweise effiziente Fundraising-Maßnahme dar, weil der Aufwand begrenzt, der Ertrag hingegen relativ planbar ist.

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€r Herausforderungen an ein Fundraising fu kirchliche Anliegen Der Fundraisingmarkt und das kirchliche Selbstverständnis Klaus Vellguth

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Normative Grundlagen des kirchlichen Fundraisings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Finanzierungsmodelle kirchlichen Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Spenden im kirchlichen Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Die kirchlichen Hilfswerke der katholischen Kirche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Zur Normativität kirchlicher Fundraising-Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Folgerungen f€ur das Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Neben den Kirchensteuereinnahmen als bedeutende Einnahmequelle sind die Kirchen in Deutschland auf Spendeneinnahmen angewiesen, um ihre vielfältigen Aufgaben und ihre hoch ausdifferenzierte Organisationsstruktur zu finanzieren. Die Bereitschaft, f€ur kirchliche Anliegen bzw. die Anliegen von religiösen Gemeinschaften zu spenden, ist in Deutschland (seit Beginn der statistischen Erhebung zum deutschen Spendenmarkt) in den vergangenen 20 Jahren stabil geblieben. Dennoch d€urfte ein Nachlassen der Kirchlichkeit k€unftig zu dramatischen Einnahmeverlusten f€ur die Kirchen bzw. kirchliche Organisationen in Deutschland f€ uhren. Angesichts dieser gesellschaftlichen Veränderungen stehen die Kirchen bzw. kirchliche Organisationen vor der Herausforderung, geeignete Fundraising-Maßnahmen zu realisieren, um finanzielle Defizite auszugleichen. In besonderer Weise herausgefordert sind kirchliche Organisationen, was am

K. Vellguth (*) Philosophisch-Theologische Hochschule Vallendar gGmbH, Vallendar, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_12

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Beispiel der (weltkirchlich ausgerichteten) kirchlichen Hilfswerke im Bereich der katholischen Kirche exemplarisch aufgezeigt wird. Auf normativer Ebene lassen sich dabei modale Aspekte aufzeigen, die kirchliches Fundraising prägen: Diese können unter den Stichworten Freiwilligkeit, persönlicher Kontakt, Kontrolle und Transparenz, Spendenwerbung, organisierte Hilfeleistung und Politikum zusammengefasst werden. Schlüsselwörter

Fundraising · Kirche · Theologie des Fundraisings · Hilfswerke · Spendermarkt

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Einleitung

Die Kirchen in Deutschland stehen aufgrund der demografischen Entwicklung in Deutschland, die mit r€uckläufigen Mitgliederzahlen und damit auch mit sinkenden Einnahmen verbunden ist, vor der Herausforderung, die von der Kirche als Glaubensgemeinschaft und zivilgesellschaftlichem Akteur praktizierten bzw. €ubernommenen Aufgaben k€unftig zu finanzieren. Neben den Einnahmen aus der Kirchensteuer basiert die Finanzierung zahlreicher kirchlicher Aufgaben auf Spendeneinnahmen. Der folgende Beitrag „Fundraising f€ur kirchliche Anliegen“ geht auf die Finanzierung der Kirchen in Deutschland ein, analysiert anhand des Deutschen Spendenmonitors den kirchlichen Fundraising-Markt und zeigt auf, welche theologischen Implikationen f€ur das kirchliche Fundraising normativ sind.

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Normative Grundlagen des kirchlichen Fundraisings

Der Apostel Paulus betrachtet die Kollekte f€ur die Urgemeinde in Jerusalem nicht nur als sozial-caritative Sammlung, sondern als Geldsammlung im Kontext eines missionarischen und ekklesiologischen Verständnisses. F€ur Paulus stellt die Kollekte ein göttliches Gnadenwerk dar, in der sich die Kirche realisiert. Eine besondere Bedeutung kommt bei der Interpretation der paulinischen Kollekte dem Vers 2 Kor 8,9 zu. Er belegt, dass f€ur Paulus die Motivation zum Spenden christologisch fundiert ist: Wie sich die χάρις in der Ganzhingabe Christi gezeigt hat, so soll sich diese nun in der liebevollen F€ursorge der Christen zeigen. Trotz der Vielstimmigkeit der exegetischen Interpretation kann festgehalten werden, dass Paulus von einer Wechselbeziehung zwischen der Muttergemeinde und den heidenchristlichen Gemeinden ausgegangen ist. Während die Muttergemeinde, deren geistiger Suprematieanspruch anerkannt wird, den Glauben den Heidenchristen mitgeteilt hat, teilen die Heidenchristen mit der Gemeinde in Jerusalem ihren materiellen Reichtum. Damit greift der Apostel in seiner Argumentation den im hellenistischen Kulturkreis bedeutenden Gleichheitsgrundsatz auf, aus dem er schließlich den Gedanken der Gleichrangigkeit der judenchristlichen und heidenchristlichen Gemeinden herleitet.

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Einige Exegeten gehen davon aus, dass Paulus die Annahme der Kollekte durch die Urgemeinde als Anerkennung des Zugehörigkeitswillens der Heidenchristen verstanden wissen wollte. Wahrscheinlich ist, dass die Christen in der Muttergemeinde die theologische Interpretation der Kollekte durch Paulus nicht geteilt haben. Mit Blick auf die paulinische Kollekte als fr€ uhe Form der Spendenwerbung lassen sich bis heute g€ultige Charakteristika des Fundraisings ablesen. Dazu zählen die Freiwilligkeit der Maßnahmen, die Funktion des persönlichen Kontakts, die Bedeutung von Transparenz und Kontrolle, der Aufbau des als Brief formulierten Spendenaufrufs, die Bedeutung der organisierten Hilfe und der Aspekt der politischen Relevanz jeder Spendenaktion. Ein Blick zur€ uck zeigt, dass die Kirche das Geld urspr€unglich nicht dämonisiert hat. Der Umgang mit Geld und Kapital war sogar ein Bestandteil altkirchlicher Ekklesiologie (Staats 1988). Es gehörte zu den genuinen Aufgaben des Bischofs, das durch Schenkungen, Kollekten und Spenden entstandene Vermögen der Kirche, die sich wie eine große Familie verstand, zu verwalten. Somit r€uckte die Bewahrung der „quasi deposita pietatis“ (Tertullian) bereits im zweiten Jahrhundert neben die Bewahrung des „depositum fidei“, des eigentlichen Glaubensschatzes. Dass diese Verwaltung schon in der Fr€uhzeit der Kirche erhebliche Ausmaße angenommen haben muss, zeigt eine von Eusebius €uberlieferte Liste des römischen Bischofs Cornelius, die belegt, dass die römische Kirche den Unterhalt f€ur einen Bischof, 46 Presbyter, sieben Diakone, sieben Subdiakone, 42 Akolythen, 52 Exorzisten, Lektoren und T€urwächter sowie €uber 1500 Witwen und Hilfsbed€ urftige sicherte (Wiedenhofer 1994, S. 170). Eine Kritik an den Reicht€umern der Kirche kam im ersten Jahrhundert nicht auf. Es wurde als erstrebenswert angesehen, dass die Kirche Jesu Christi €uber Kapital verf€ugt. „Nicht die Tatsache, dass die Kirche € uber Vermögen verf€ugte, sondern wie zuverlässig und glaubw€urdig sie es im Sinne Jesu Christi verwaltete – das war von Anfang an eine brennende Frage.“ (Staats 1979, S. 27) Verbunden mit der Auseinandersetzung zwischen Papsttum und Kaisertum entwickelte sich im Mittelalter die grundlegende Differenzierung zwischen dem geistlichen und weltlichen Bereich. In diesem Kontext wurde im Zug der Unabhängigkeitsbestrebungen der Kirche – nicht zuletzt vom avignonesischen Papsttum – die Ökonomisierung der Kirche, verbunden mit dem Ausbau eines Abgabensystems – fortgesetzt. Es kann als dialektische Reaktion gewertet werden, dass angesichts dieser Ökonomisierung der Kirche eine spirituell geprägte Reformbewegung entstand, die ein Armutsideal entwickelte und f€ur eine Ausgrenzung der ökonomischen Dimension aus der Kirche eintrat (Frank 1984). Gerade in der Reformation wird die „Tendenz zur Entkirchlichung und Entsakralisierung der materiellen G€uter“ aufgegriffen. In der katholischen Kirche wurde in der Neuzeit die Differenzierung zwischen Natur und Übernatur vorgenommen, die es der Kirche ermöglichte, mit den weltlichen G€utern gemäß den ökonomischen Gesetzen der Welt zu verfahren. So bildete sich eine kirchliche Finanzverwaltung heran, „die zwar durch die geistlichen Ziele eine gewisse Rahmenordnung erhalten hatte, als solche aber der Logik des weltlichen Wirtschaftens folgen konnte“ (Wiedenhofer 1994, S. 171).

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Ein Blick in die derzeitige Diskussion u€ber das Verhältnis von Kirche und Geld zeigt, dass sich in ihr die unterschiedlichsten kirchengeschichtlich bereits bekannten Argumentationsstränge ineinander verweben: Dazu zählt die These, dass die Kirche nicht umhin kann, im Rahmen ihres Auftrags mit Geld und Vermögen umzugehen, dass die Kirche f€ur ihre kirchlich-institutionelle Existenz eine ökonomische Basis benötigt, dass die ökonomischen Bez€uge der Kirche vollständig von ihren geistlichen Handlungen zu trennen sind und auch die Antithese, dass die Kirche einem radikalen Armutsideal verpflichtet ist und sich deshalb aus allen ökonomischen Bez€ ugen lösen muss (Wiedenhofer 1994, S. 172).

3

Finanzierungsmodelle kirchlichen Handelns

Tatsächlich gibt es unterschiedliche Finanzierungsmodelle kirchlichen Handelns (Lehmann 2005). Aus dem theologischen Grundgedanken heraus, dass Gott selbst der Eigent€ umer aller Gaben ist und deshalb Anspruch auf die Erträge menschlicher Arbeit hat, ist die Form der Finanzierung des kultisch-religiösen Bereichs in Form des Zehnten entstanden, die schon im Alten Testament €uberliefert ist (Gen 14,20; 28,22; Am 4,4). Während es sich beim Zehnt urspr€unglich um Naturalabgaben gehandelt haben wird, ist später auch die Abgabe des Zehnten als Geldgabe tradiert (Dtn 14,22–27). Diese Abgabe diente im Judentum einerseits zur Finanzierung des Lebensunterhalts der Priester und Leviten, andererseits aber auch zur Linderung der Armut. Das Christentum wird die Tradition des Zehnten später aufgreifen. In Frankreich ist beispielsweise die auch durch das weltliche Recht legitimierte Abf€uhrung des Zehnten an die Kirche seit dem sechsten Jahrhundert n. Chr. belegt. Einen anderen Weg der Kirchenfinanzierung stellte das sogenannte Benefizialwesen1 dar, das auch heute noch in vielen Ortskirchen das ökonomische Fundament bildet. In Deutschland existierte solch ein Finanzierungssystem ebenfalls fr€uher bis zum Untergang des Heiligen Römischen Reichs Deutscher Nation zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Die Säkularisierung von 1803 im Rahmen des Reichsdeputationshauptschlusses raubte der Kirche mit ihrer Umwandlung und Umwidmung der

1

Das Benefizialwesen bezeichnet das politisch-ökonomische System der Beziehungen zwischen Lehnsherren und belehnten Vasallen. Es bildete die Grundlage der mittelalterlichen Gesellschaftsordnung, vor allem aber des Heiligen Römischen Reichs. Der Lehnsherr, welcher der rechtliche Eigent€umer von Grund und Boden oder bestimmten Rechten war, verlieh diese dem Lehenempfänger auf Lebenszeit. Daf€ ur musste der Lehenempfänger dem Lehnsherrn persönliche Dienste leisten. Beide verpflichteten sich zu gegenseitiger Treue: Der Lehnsherr zu Schutz und Schirm, der Lehnsempfänger zu Rat und Hilfe. Von dem Benefizium muss die „Kirchenfabrik“ unterschieden werden, die sich als Rechtsträger f€ ur die Sachausstattung der der Pfarrkirche dienenden G€ uter verstand (Schwendenwein 2003, S. 318).

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Rechtsanspr€ uche auf das Kirchengut die jahrhundertealte Grundlage ihrer finanziellen und wirtschaftlichen Eigenständigkeit (Zinnhobler 1994, S. 180). Diese Enteignung der Kirche f€uhrte dazu, dass die Kirche in Deutschland ein Finanzierungssystem entwickelte,2 das auf Beitragszahlungen der Kirchenmitglieder beruht.3 Auch wenn die Kirchensteuer4 zunächst nur eine untergeordnete Rolle spielte, gewann sie nicht zuletzt im Zeitalter der Industrialisierung – zunächst als Ortskirchensteuer, später auch auf Diözesanebene5 – eine immer größere Bedeutung.6 Spätestens nach den Inflationen und Währungsreformen in der Epoche der Weimarer Republik wurde die Kirchensteuer zur bedeutendsten Einnahmequelle der Kirche und bildete die finanzielle Säule der kirchlichen Existenz. Der entsprechende Artikel in der Weimarer Verfassung von 1919 (Art. 137 Abs. 6 Weimarer Reichsverfassung.), nach der die Kirchensteuer als Annexsteuer zu Reichssteuern einzuziehen sei, wurde ins Grundgesetz der Bundesrepublik (Art. 140 GG in Verbindung mit Art 137 Abs. 6 WRV.) €ubernommen: Die großen Religionsgemeinschaften können als Körperschaften des öffentlichen Rechts unter Mithilfe des Staates Geld von ihren Mitgliedern einziehen.7 Die Kirchensteuer beträgt in der Regel neun Prozent der Lohnsteuer, der Einkommenssteuer sowie der Kapitalertragssteuer. F€ur die katholische Kirche liegt der vom Staat eingezogene und an die Kirchen weitergeleitete

2

In den 20er- und 30er-Jahren des 19. Jahrhunderts wurde in einigen protestantischen Staaten (Lippe, Oldenburg, Sachsen-Altenburg, Königreich Sachsen) die Kirchensteuer eingef€ uhrt. Es folgten die mittel- und s€ uddeutschen Staaten und schließlich 1905/1906 Preußen. 3 Die Reichsf€ursten, denen das bisherige Kirchenvermögen zugeteilt worden war, € ubernahmen u. a. die Unterhaltskosten f€ ur den Bischof, das Domkapitel und die Domkirche. Abgesichert wurde diese Finanzierung durch Länderkonkordate. 4 Im Gegensatz zu Beiträgen können Steuern im Wege des Verwaltungszwangs ohne vorherige Klageerhebung eingetrieben werden (Schwendenwein 2003, S. 319). Ähnliche Kirchensteuersysteme wie in Deutschland existieren heute in Dänemark, Schweden und in der Schweiz. 5 Eine Vorreiterrolle bei der Einf€ uhrung der diözesanen Kirchensteuer € ubernahm die Kirchensteuervertretung in Freiburg, die im Jahr 1900 erstmals eine allgemeine Kirchensteuer in Baden einf€ uhrte. Dabei sind bereits vor gut hundert Jahren wesentliche Faktoren zu beobachten, die bis heute ihre G€ultigkeit nicht verloren haben. Erstens versteht sich die Kirchensteuer als gemeinsame Sache des Staates und der Kirche, zweitens beruhte die Kirchensteuer auf dem Beschluss einer zuvor eingef€ uhrten demokratischen Versammlung in Form der katholischen Kirchensteuervertretung, und drittens war geklärt, dass die Verantwortung f€ ur die kirchliche Lehre und die Verantwortung f€ ur die kirchliche Finanzierung personell in unterschiedlichen Händen lag. (vgl. Kirchhoff, Paul, Der Auftrag der Kirchen und ihre Finanzen, in: LS 53 (2002) 4, 172–174; vgl. Abschnitt „8.2 Kirche und Geld“). 6 Der Gedanke einer Koppelung der Kirchenfinanzierung an das staatliche Steuersystem war nach Beendigung des Kulturkampfes entstanden. Im Jahr 1905 unterzeichnete Kaiser Wilhelm II. ein Gesetz, das die Erhebung von Kirchensteuern f€ ur alle Kirchenmitglieder in Form von Zuschlägen zur Einkommens- und Grundsteuer f€ ur den Fall vorsah, dass die sonstigen Mittel zur Kirchenfinanzierung nicht ausreichten (Zinnhobler 1994, S. 180). 7 Neben der grundgesetzlichen Verankerung wurden die weitergehenden gesetzlichen Regelungen in Staatskirchenverträgen und Landesgesetzen, in kirchlichen Steuerordnungen und Hebesatzbeschl€ussen getroffen (Schwendenwein 2003, S. 319).

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Betrag derzeit bei jährlich je rund 5,5 Milliarden Euro.8 Mit dieser Regelung – dies wird in der öffentlichen Diskussion der Kirchensteuerfrage in Deutschland leider oft € ubersehen – ist eine an sozialen Kriterien orientierte Form der Beitragsbemessung installiert, da sich die Höhe der Kirchensteuern an den wirtschaftlichen Verhältnissen der Gläubigen orientiert. Der Einzug der Kirchensteuer durch den Staat ist f€ur die Kirchen in Deutschland allerdings nicht kostenneutral. Der Staat lässt sich sein „Inkasso“ mit drei bis vier Prozent des Steueraufkommens bezahlen. Diese Regelung, die vom Bundesverfassungsgericht f€ur zulässig erklärt worden ist (R€ufner 2002, S. 170), ist sowohl f€ur den Staat als auch f€ur die Kirche g€unstig. Der Staat erhält einen höheren Erstattungsbetrag, als ihm Kosten entstehen. Und die Kirche muss keine eigene Steuererhebung durchf€uhren, die mit einem Kostenaufwand von schätzungsweise 20 Prozent der Kirchensteuereinnahmen verbunden wäre (Kirchhoff 2002, S. 178).

4

Spenden im kirchlichen Bereich

Neben den Einnahmen aus Kirchensteuern leben die Kirche und kirchliche Organisationen von Spenden, die sie auf dem deutschen Spendenmarkt akquirieren. Um einen validen Einblick in ein mögliches Fundraising-Potential der Kirchen zu erhalten, hilft ein Blick in den Deutschen Spendenmonitor (Van Bonn 2015; TNS Infratest. 2006). Der TNS Infratest-Spendenmonitor erscheint (seit 1995 zunächst als Emnid-Spendenmonitor) jährlich und gilt in Deutschland als die Standardstudie zur Analyse des deutschen Spendenmarktes. Die Studie des Jahres 2015 basiert auf persönlich-m€undlichen Interviews in den Privathaushalten der befragten Personen im CAPI-Verfahren (Computer Assisted Personal Interviewing). Die Auswahl der insgesamt 4062 befragten deutschsprachigen Personen im Alter ab 14 Jahren erfolgt im Rahmen einer Stichprobenziehung nach mehrstufigem Random-Route-Verfahren.9 Befragungszeitraum war vom 24. September 2015 bis 17. November 2015.

8

Die Kirchensteuereinnahmen sind dabei in den vergangenen Jahren aufgrund der positiven Entwicklung der wirtschaftlichen Konjunktur in Deutschland gestiegen. Während beispielsweise das Kirchensteueraufkommen der katholischen Kirche im Jahr 2005 noch 4 Milliarden Euro betrug, stieg der Betrag in den folgenden f€ unf Jahren bis zum Jahr 2010 um 20 Prozent auf 4,8 Milliarden Euro an. In den f€unf Folgejahren konnte ein weiterer Anstieg der Einnahmen um weitere 18 Prozent auf insgesamt 5,7 Milliarden Euro im Jahr 2014 verzeichnet werden. Vgl. Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz (Hrsg.), Katholische Kirche in Deutschland. Zahlen und Fakten 2014/15. Arbeitshilfe 275, Bonn 2015, 49. 9 Die beim Random-Route-Verfahren auftretenden strukturellen Abweichungen (Anteil bestimmter soziodemografischer Gruppen) wurden durch faktorielle Gewichtungen ausgeglichen.

Herausforderungen an ein Fundraising f€ ur kirchliche Anliegen

4.1

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Der kirchliche Spendenmarkt in Deutschland

Gemäß dem Deutschen Spendenmonitor 2015 ist die Spenderanzahl in der Bundesrepublik Deutschland weiterhin auf einem hohen Niveau, fiel jedoch nach einigen „spendenfreudigen“ Jahren mit Blick auf die Vorjahre auf das Durchschnittsniveau im Erhebungszeitraum zur€uck. Im Jahr 2015 lag der Anteil der Spender an der Gesamtbevölkerung bei 41,8 Prozent (minus 3 Prozent gegen€uber dem Vorjahr). Dabei zeigt sich, dass die Entwicklung der Spenderquote unabhängig von Geschlecht und auch unabhängig von der West-Ost-Zuordnung verläuft. Die durchschnittliche Spendensumme aller Spender (die 41,8 Prozent der Bevölkerung umfassen) betrug im Jahr 2015 durchschnittlich 147,00 Euro. Damit ist die durchschnittliche Spendenhöhe im vergangenen Jahr deutlich gestiegen (gegen€uber dem Vorjahreswert: 126,00 Euro). Sofort- und Katastrophenhilfe ist weiterhin der Spendenzweck, f€ur den im Jahr 2015 die höchste Spendenbereitschaft gemessen werden konnte. Der Spendenzweck „Kirche“ in Deutschland hat sich weiterhin stabil entwickelt. Während die Spendenbereitschaft sich f€ur diesen Spendenzweck seit Einf€uhrung des Messinstruments „Deutscher Spendenmonitor“ erstaunlich stabil gezeigt hat, konnte im Jahr 2015 sogar ein leichter Aufstieg der Spendenbereitschaft f€ur diesen Spendenzweck auf 18,9 Prozent (gegen€uber dem Vorjahr 2014 mit 17 Prozent) gemessen werden. Trotz dieser leicht positiven Entwicklung des Spendenzwecks Kirche lässt sich gegenwärtig im Deutschen Spendenmarkt ein positiver „Franziskus-Effekt“ (aufgrund der positiven medialen Berichterstattung €uber Papst Franziskus) nicht ablesen. Von besonderer Bedeutung f€ur spendensammelnde Organisationen (gerade auch im kirchlichen Bereich) bleibt weiterhin die Erstspendergewinnung. Im Jahr 2015 war jeder elfte Spender in Deutschland (9 Prozent) ein Erstspender. Im Vergleich zu den beiden Vorjahren zeigt sich, dass dieser Wert leicht steigt. Aufgrund der in den nächsten Jahren zu erwartenden Veränderungen beim Gottesdienstbesuch und der Anzahl der Katholiken und Protestanten in Deutschland wird auch k€unftig die Erstspendergewinnung eine besondere Herausforderung f€ur Fundraising-Organisationen im kirchlichen Bereich besitzen. Weiterhin zeigt sich, dass in der Gesamtbevölkerung eine grundsätzlich positive Spendenbereitschaft vorliegt, wovon gerade auch der kirchliche Bereich profitiert. Wichtig ist den Spendern zum einen, dass durch Spenden schnell und unb€urokratisch geholfen werden kann. Zum anderen zeigt sich aber auch, dass die Spendenmotivation nicht mehr primär auf eine grundsätzliche Bereitschaft der Spender zur Unterst€utzung der ihren Werten entsprechenden Institutionen zur€uckgef€uhrt werden kann. Diese Spendenmotivation ist zuletzt zur€uckgegangen. Dies zeigt, dass es von wachsender Bedeutung ist, Spendern in einem kommunikativen Akt zu vermitteln, inwiefern die Spende (die eben nicht mehr von einem „guten Willen“ motiviert ist) tatsächlich begr€ undet werden kann. Mit Blick auf mögliche Spendenpotenziale zur Finanzierung kirchlicher Anliegen ist es besonders wichtig, das spezifische Spendenverhalten der Katholiken und Protestanten zu analysieren. Dies weicht signifikant vom durchschnittlichen Spendenverhalten aller Deutschen ab (M€uller 1999, S. 8–13). Schon die persönliche

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Einstellung der Katholiken zum Spenden ist insgesamt positiver als die Einstellung der Gesamtbevölkerung. Katholiken und Protestanten gehen eher davon aus, dass durch Spenden schnell und unb€urokratisch geholfen werden kann. (TNS Infratest (2006)) Auf das tatsächliche Spendenverhalten angesprochen sagen 51,1 Prozent der Katholiken (im Gegensatz zu 41,8 Prozent der Gesamtbevölkerung), dass sie im Betrachtungszeitraum eine Spende geleistet haben. Bei den Protestanten geben 45,6 Prozent an, im vergangenen Jahr eine Spende geleistet zu haben. Katholiken sind demnach spendenfreudiger als Protestanten sowie als Konfessionslose/Angehörige anderer Religionsgemeinschaften (39,8 Prozent). Bei der Durchschnitts-Jahresspendensumme liegt der Wert der Katholiken von € 142,- etwas unter dem Wert von € 152,- bei Protestanten und im Vergleich zu Vorjahreserhebungen sogar geringf€ugig niedriger als der Wert f€ur die Gesamtbevölkerung von € 147,-. Auch in den anderen Spendensummen-Bereichen unterscheidet sich das Spendenverhalten der Katholiken bzw. Protestanten nur unerheblich vom durchschnittlichen Spendenverhalten der Gesamtbevölkerung. Die Untersuchung des Spendenmonitors hat ergeben, dass 5,8 Prozent der katholischen Spender und 8,3 Prozent der protestantischen Spender im Erhebungszeitraum bis zu € 25,gespendet haben (Gesamtbevölkerung: 8,9 Prozent), während die Spendensumme bei 22,1 Prozent der katholischen Befragten und bei 18,4 Prozent der protestantischen Befragten mindestens € 25,- und weniger als € 50,- (Gesamtbevölkerung: 20,5 Prozent). Bei 29,7 Prozent der katholischen Befragten und 30,6 Prozent der protestantischen Spender betrug die jährliche Spendensumme mindestens € 50,- und weniger als € 125,- (Gesamtbevölkerung: 27,6 Prozent). Bei 33,8 Prozent der katholischen Befragten und 36,4 Prozent der protestantischen Befragten betrug die Spendensumme sogar mindestens € 125,- (Gesamtbevölkerung: 33,8 Prozent). Im Rahmen der Befragung war es möglich, zu dieser Fragestellung keine Antwort zu geben. (Van Bonn 2015)

4.2

Spendenzwecke der Katholiken und Protestanten

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass es eine weitgehende Übereinstimmung zwischen den von den Katholiken bzw. Protestanten gewählten Spendenzwecken mit der gesamtdeutschen Verteilung der Spendenzwecke gibt. 24,3 Prozent der katholischen Spender sowie 20,9 Prozent der protestantischen Spender fördern die Behinderten-/Krankenhilfe (Gesamtbevölkerung: 20,9 Prozent), 29,3 Prozent der katholischen Spender sowie 33,1 Prozent der protestantischen Spender fördern die Katastrophenhilfe (Gesamtbevölkerung: 31,1), 33,6 Prozent der katholischen Spender sowie 33,7 Prozent der protestantischen Spender fördern die Kinder- und Jugendhilfe (Gesamtbevölkerung: 30,9), 17,1 Prozent der katholischen Spender sowie 15,7 Prozent der protestantischen Spender fördern die Wohlfahrtspflege/ Soziale Hilfen (Gesamtbevölkerung: 15,7), 27,6 Prozent der katholischen Spender sowie 21,5 Prozent der protestantischen Spender fördern die Kirche/Glaubensgemeinschaften (Gesamtbevölkerung: 18,9), 10,8 Prozent der katholischen Spender sowie 12,4 Prozent der protestantischen Spender fördern den Tierschutz (Gesamt-

Herausforderungen an ein Fundraising f€ ur kirchliche Anliegen

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bevölkerung: 11,5), 16,9 Prozent der katholischen Spender sowie 15,6 Prozent der protestantischen Spender fördern die Entwicklungshilfe (Gesamtbevölkerung: 14,0), 9,7 Prozent der katholischen Spender sowie 14,2 Prozent der protestantischen Spender fördern den Umwelt- und Naturschutz (Gesamtbevölkerung: 13,7), 3,9 Prozent der katholischen Spender sowie 2,5 Prozent der protestantischen Spender fördern die Politische Arbeit (Gesamtbevölkerung: 2,9), 2,9 Prozent der katholischen Spender sowie 5,5 Prozent der protestantischen Spender fördern die Bildung/ Wissenschaft/Forschung (Gesamtbevölkerung: 3,8) und 2,2 Prozent der katholischen Spender sowie 2,0 Prozent der protestantischen Spender fördern den Bereich Kunst/Kultur (Gesamtbevölkerung: 2,4). (Van Bonn 2015) Mit Blick auf die Spenderpotenzial-Analyse f€ur einen kirchlichen Spendenzweck ist eine weitere differenzierende Analyse des Spendenzwecks aussagekräftig. Während 18,9 Prozent aller Spender aussagen, dass sie den Spendenzweck Kirche/ Glaubensgemeinschaften gefördert haben, lassen sich bei der Beantwortung dieser Frage signifikante konfessionelle Abweichungen erkennen. Während die Gruppe der konfessionslosen Befragten bzw. Nicht-Angehörigen der katholischen oder evangelischen Kirche den Spendenzweck Kirche/Glaubensgemeinschaften erwartungsgemäß nur zu 12,4 Prozent unterst€utzt, liegt der Anteil bei den evangelischen Befragten bei 21,5 Prozent. Bei den katholischen Befragten gaben jedoch 27,6 Prozent an, mit einer Spende den Spendenzweck Kirche/Glaubensgemeinschaften gefördert zu haben. (Van Bonn 2015) Dies zeigt, dass bei Katholiken eine €uberdurchschnittlich hohe Bereitschaft besteht, Spendenzwecke der Kirche zu unterst€utzen.

4.3

Spendenverhalten der Personen, die den Spendenzweck „Kirche“ fördern

Nachdem bislang das Spendenverhalten der Gesamtbevölkerung bzw. der Katholiken in der Bundesrepublik Deutschland untersucht wurde, soll nun speziell betrachtet werden, welche Spendenzwecke Personen unterst€utzen, die zu den Förderern des Spendenzwecks „Kirche/Glaubensgemeinschaft“ gehören. Diese Untersuchung gibt nicht wie die bisherigen Betrachtungen Auskunft € uber das Spenderpotenzial gesellschaftlicher Gruppen, sondern bietet dar€uber hinaus Anhaltspunkte f€ur die Beurteilung der Marktsituation, in der sich der Spendenzweck Kirche/Religionsgemeinschaft befindet. Grundsätzlich gilt, dass seit Beginn der Erhebung des Spendenverhaltens eine hohe Spendenzweck-Treue in Deutschland zu beobachten ist. Dabei unterst€utzen Spender, die den Spendenzweck Kirche/Glaubensgemeinschaft fördern, €uberdurchschnittlich häufig auch andere Spendenzwecke. Dies sind mit 25,0 Prozent die Behinderten-/Krankenhilfe (Gesamtbevölkerung: 20,9 Prozent), mit 30,4 Prozent die Katastrophenhilfe (Gesamtbevölkerung: 31,1), mit 22,6 Prozent die Kinder- und Jugendhilfe (Gesamtbevölkerung: 30,9), mit 21,8 Prozent die Wohlfahrtspflege/ Soziale Hilfen (Gesamtbevölkerung: 15,7), mit 8,2 Prozent den Tierschutz (Gesamtbevölkerung: 11,5), mit 17,8 Prozent die Entwicklungshilfe (Gesamtbevölkerung: 14,0), mit 12,9 Prozent den Umwelt- und Naturschutz (Gesamtbevölkerung: 13,7), mit 4,0 Prozent die Politische Arbeit (Gesamtbevölkerung: 2,9), mit 8,2 Prozent die

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Bildung/Wissenschaft/Forschung (Gesamtbevölkerung: 3,8) und mit 4,7 Prozent den Bereich Kunst/Kultur (Gesamtbevölkerung: 3,8). Der Vergleich mit den gesamtgesellschaftlichen Zahlen zeigt, dass Spender, die den Spendenzweck „Kirche/Religionsgemeinschaft“ unterst€utzen, €uberproportional häufig f€ur die Spendenzwecke Behinderten-/Krankenhilfe sowie Wohlfahrtspflege/Soziale Hilfen spenden. Die Analyse des deutschen Spendenmarktes zeigt, dass kirchliches Fundraising in einem spendenfreudigen und seit zwanzig Jahren „stabilen“ Segment des Spendenmarktes stattfinden kann. Zunächst einmal könnte man davon ausgehen, dass die Einnahmequellen kirchlichen Fundraisings auch k€ unftig zur Verf€ugung stehen. Ein Blick auf die zu erwartende Kollektenentwicklung in Deutschland sowie auf die Mitgliederzahlen der Kirche sowie die Entwicklung der Zahl der Gottesdienstbesucher zeigt aber, dass diese Stabilität k€unftig nicht mehr gegeben sein wird.

4.4

Kollekten in Deutschland

In der deutschen Ortskirche werden im Rahmen der liturgischen Feiern traditionell Kollekten durchgef€uhrt, was zu einem hohen Habitualisierungsgrad unter praktizierenden Christen f€uhrt. Dass es bisher die Gottesdienstbesucher noch gewohnt sind, regelmäßig einen monetären Betrag f€ur die Aufgaben der Kirche im Rahmen der sonntäglichen Gottesdienstkollekte zur Verf€ugung zu stellen, dr€uckt sich auch in den Kollektenergebnissen aus. Umso wichtiger ist es, die mit dieser Einnahmequelle verbundenen Risiken beziehungsweise die Entwicklung der Kollekteneinnahmen in den k€ unftigen Jahren in den Blick zu nehmen. Die Höhe der Kollekteneinnahmen wird durch zwei Faktoren wesentlich beeinflusst: Zum einen durch die Anzahl der Katholiken bzw. Protestanten in Deutschland, zum anderen vom Anteil der Katholiken bzw. Protestanten, die den sonntäglichen Gottesdienst besuchen. Diese beiden Kennziffern (Zahl der Katholiken/Anteil der Gottesdienstbesucher) sind seit vielen Jahren r€ uckläufig. Die Zahl der Katholiken sank beispielsweise von 26,8 Millionen im Jahr 2000 auf 23,9 Millionen im Jahr 2014. Bis zum Jahr 2020 d€urfte die Zahl der Katholiken in Deutschland auf circa 22,7 Millionen zur€uckgegangen sein. Aufgrund anhaltender gesellschaftlicher Debatten € uber die Kirche (Missbrauchsdebatte, Finanzskandale) sowie der Zusammenlegung von Gemeinden, die mit einer Auflösung der Bindung von Katholiken an die Kirche verbunden ist, d€urfte sich dieser Trend eventuell noch deutlicher manifestieren. Der Anteil der Katholiken, die am Gottesdienst teilnehmen, sank von 16,5 Prozent im Jahr 2000 auf 10,9 Prozent im Jahr 2013. Prognostiziert ist, dass im Jahr 2020 noch 9,6 Prozent aller Katholiken (2,1 Millionen) den sonntäglichen Gottesdienst feiern. In ähnlicher Weise trifft diese Entwicklung auch f€ur die protestantische Kirche zu. Da sowohl die Anzahl der Christen, als auch der prozentuelle Anteil der Gottesdienstteilnehmer unter den Katholiken und Protestanten r€uckläufig ist, m€ussen kirchliche Organisationen, deren Einnahmen von Gottesdienst-Kollekten abhängen, weiterhin mit einem R€uckgang der Kollekteneinnahmen rechnen.

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Die kirchlichen Hilfswerke der katholischen Kirche

Neben den Diözesen im Bereich der katholischen Kirche bzw. den Landeskirchen im Bereich der protestantischen Kirche sind es vor allem die kirchlichen Hilfswerke, die ein professionelles Fundraising betreiben. Zu den weltkirchlichen Hilfswerken gehören im Bereich der katholischen Kirche, die an dieser Stelle exemplarisch fokussiert werden soll, die Werke Adveniat, Caritas international, das Kindermissionswerk/ Die Sternsinger, Misereor, missio Aachen, missio M€unchen und Renovabis. Aufgrund ihres jeweiligen spezifischen Auftrags kann man bei diesen sechs Hilfswerken unterschiedliche Marktabgrenzungen definieren. Dabei lässt sich mit Blick auf den Absatzmarkt sowie die unterschiedlichen satzungsgemäße Zwecke eine „Marktabgrenzung nach Problemlösung“ (Meffert 2005, S. 37 f.; Bruhn 2005, S. 175), eine regionale „Marktabgrenzung nach Projektregion“ (Vellguth 2008, S. 80) und eine „Marktabgrenzung nach Leistungsempfänger“ (Bruhn 2005, S. 175) beobachten. Dies wird deutlich an den Visionen, die von den Werken auf den jeweiligen Homepages veröffentlicht werden. Adveniat schreibt als Selbstdarstellung: „Adveniat setzt sich daf€ur ein, dass alle Menschen gleichberechtigt am Projekt einer besseren Welt mitbauen können. Die Projekte sollen helfen, dass Armut €uberwunden, Teilhabe aller Menschen an der Entwicklung der Gesellschaft möglich, kulturelle Vielfalt gesch€utzt, Gerechtigkeit f€ur alle Menschen erreicht sowie Gottes Schöpfung geachtet und gewahrt wird. Adveniat möchte erreichen, dass alle Menschen ein „Leben in F€ulle“ (Joh 10,10) f€uhren können. Konkret setzt Adveniat sich f€ur eine Kirche und Welt ein, in der das Leben, die Teilhabe und die Zukunft eines jeden Menschen gesichert sind, in der Menschen verschiedener Kulturen einander achten und stärken; in der Wissen und Ressourcen dem Wohl aller dienen; in der die Schöpfung bewahrt wird; in der die Menschenrechte geachtet werden und in der die Nächstenliebe Richtschnur des Handelns ist.“10 Die Einnahmen von Adveniat belaufen sich im Jahr 2014 insgesamt auf 50.833.000 Euro. basieren auf Spendeneinnahmen in Höhe von 17.085.000 Euro sowie Kollekteneinnahmen in Höhe von 28.207.000 Euro. In der Dekade von 2005 bis 2014 sanken die einnahmen von Adveniat von 61.606.000 (im Jahr 2005) Euro auf 50.833.000 Euro (im Jahr 2014). Caritas international schreibt als Selbstdarstellung: „Es ist der ausdr€uckliche Auftrag der Caritas, Solidarität und soziale Gerechtigkeit zu verbreiten. Die Motivation liegt in ihrer christlichen Überzeugung und Tradition sowie in der kirchlichen Soziallehre. Caritas international setzt sich f€ur eine Welt ein, in der die unantastbare W€urde des Menschen an erster Stelle steht. Deshalb kämpfen wir gegen Diskriminierung, Gewalt, Intoleranz und Armut. Caritas international gewährt Hilfe und Schutz ohne Ansehen von ethnischer Zugehörigkeit, Religion, Staatsangehörigkeit, politischer Überzeugung oder sonstigen Unterscheidungsmerkmalen. Wenn ent-

10

http://www.adveniat.de/ueber-uns/rechenschaft-und-transparenz/aktueller-jahresbericht.html.

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schieden werden muss, wer als erstes Hilfe erhält, ist f€ur uns allein die individuelle Situation der Betroffenen ausschlaggebend.“11 Die Einnahmen von Caritas international belaufen sich im Jahr 2014 insgesamt auf 68.875.000 Euro und basieren größtenteils auf Spendeneinnahmen. In den neun Jahren von 2006 bis 2014 stiegen die Einnahmen von Caritas international von 41.855.000 Euro (im Jahr 2005) Euro auf 68.875.000 Euro (im Jahr 2014).12 Das Kindermissionswerk/Die Sternsinger schreibt als Selbstdarstellung: „Das Kindermissionswerk ‚Die Sternsinger‘ ist das Kinderhilfswerk der katholischen Kirche in Deutschland mit Sitz in Aachen. Seit 1959 organisiert es in Deutschland die Aktion Dreikönigssingen, seit 1961 zusammen mit dem Bund der Deutschen Katholischen Jugend (BDKJ). Wir schlagen eine Br€ucke von Deutschland nach Asien, Ozeanien, Afrika, Lateinamerika und Osteuropa. Die Br€ucke heißt „Kinder helfen Kindern“. Sie ist keine Einbahnstraße: Kinder hierzulande helfen mit vielfältigen Aktionen und ermöglichen dadurch dringend notwendige Kinder-Hilfsprojekte. Im Blick haben wir besonders Kinder in Not: Waisenkinder, Kinder mit Behinderung, Kinder von Indigenen, Kinder in Kriegsgebieten und Fl€uchtlingslagern, Straßenkinder, HIV-infizierte und aidskranke Kinder, Opfer von Naturkatastrophen. Unsere Hilfsaktionen und Projekte verstärken die Eigeninitiative vor Ort und zielen darauf, dass Kinder heute und morgen leben können. Unsere Partner in Übersee sind vor allem die Ortskirchen in Asien, Ozeanien und Lateinamerika. Hier in Deutschland initiieren, begleiten und b€undeln wir die vielen Aktivitäten von Gruppen, Schulen und Gemeinden. Wir vermitteln dazu gerne Projekte und leiten die Spenden z€ ugig und unb€urokratisch weiter. Gemeinsam mit Fachleuten aus den anderen katholischen Hilfswerken verantworten wir die wirksame und gerechte Verteilung der Sternsinger-Spenden.“ Die Einnahmen des Kindermissionswerks/Die Sternsinger belaufen sich im Jahr 2014 insgesamt auf 78.414.000 Euro und basieren auf Spendeneinnahmen in Höhe von 31.182.000 Euro. In den neun Jahren von 2006 bis 2014 stiegen die Einnahmen des Kindermissionswerks/Die Sternsinger von 65.482.000 Euro (im Jahr 2006) Euro auf 78.414.000 Euro (im Jahr 2014).13 Misereor schreibt mit Blick auf die eigene Zielsetzung: „In dieser schwierigen, aber auch zu Hoffnungen berechtigenden Weltlage wollen wir als zentrale Einrich-

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http://www.caritas-international.de/beitraege/unsere-vision-und-unsere-leitlinien/160190/?search term=vision. 12 Im Jahr 2005 konnte Caritas international aufgrund des Tsunami und der dadurch ausgelösten Hilfsbereitschaft in Deutschland Einnahmen in Höhe von 106.162.000 Euro bilanzieren. Dieser Wert weicht jedoch in so gravierender Weise von den in den Jahren zuvor und danach zu verzeichnenden Einnahmen ab, dass hier als Referenzwert abweichend zu den Werten der anderen Hilfswerke der Wert des Jahres 2006 angef€ uhrt wird. 13 Im Jahr 2005 konnte das Kindermissionswerks/Die Sternsinger aufgrund des Tsunami und der dadurch ausgelösten Hilfsbereitschaft in Deutschland Einnahmen in Höhe von 73.887.000 Euro bilanzieren. Dieser Wert weicht jedoch in so gravierender Weise von den in den Jahren zuvor und danach zu verzeichnenden Einnahmen ab, dass hier als Referenzwert abweichend zu den Werten der anderen Hilfswerke der Wert des Jahres 2006 angef€ uhrt wird.

Herausforderungen an ein Fundraising f€ ur kirchliche Anliegen

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tung der deutschen katholischen Kirche f€ur Entwicklungszusammenarbeit denjenigen zur Seite stehen, die am schlimmsten unter Not und Ungerechtigkeit leiden – den Armen in Afrika, Asien und Lateinamerika. Wir sind gemeinsam mit allen, die das Werk tragen und unterst€utzen, im Geiste des Evangeliums und der christlichen Sozialethik bestrebt, diesen besonders benachteiligten Menschen „zu einem Leben in W€ urde zu verhelfen und dadurch Gerechtigkeit, Freiheit, Versöhnung und Frieden in der Welt zu fördern“ (Misereor-Statut, Art. 1.1). Das Angebot der Hilfe richtet sich grundsätzlich an alle Not Leidenden, ungeachtet von Rasse, Geschlecht, Nation oder Religion. Uns leitet die Überzeugung, dass jede Entwicklung von den Menschen selbst ausgeht und alle Lebensbereiche umfasst (z. B. Wirtschaften, Sozialleben, Politik, Kultur, Religion). Deshalb richten wir unsere Hilfe so aus, dass sie die Selbsthilfe der Menschen stärkt und es ihnen ermöglicht, ihr individuelles und gemeinschaftliches Leben nach den eigenen Vorstellungen zu gestalten. Sie soll der Befriedung materieller und ideeller Grundbed€urfnisse dienen, aber auch der Achtung vor der Schöpfung verpflichtet sein.“14 Die Einnahmen von Misereor belaufen sich im Jahr 2014 auf insgesamt 185.823.000 Euro und basieren auf Spendeneinnahmen in Höhe von 40.700.000 Euro und Kollekteneinnahmen in Höhe von 14.560.000 Euro. In der Dekade von 2005 bis 2014 stiegen die Einnahmen von Misereor von 163.900.000 (im Jahr 2005) Euro auf 185.823.000 Euro (im Jahr 2014). missio schreibt als Selbstdarstellung: „Als katholisches Missionswerk bezeugen wir die gute Nachricht vom Gott des Lebens, die in der Sendung Jesu und in seiner Botschaft vom Anbruch des Reiches Gottes konkret geworden ist. Er ist gekommen den Armen die gute Botschaft zu bringen, Gefangene zu befreien, Kranke zu heilen, ein Gnadenjahr des Herrn auszurufen (vgl. Lk 4). Jesus Christus ist unsere Hoffnung, von dem Zeugnis zu geben wir der Welt schuldig sind (1 Petr 3,15). Mitte und kritische Norm unseres Engagements ist der Auftrag, diese Frohe Botschaft allen Menschen durch Wort und Tat zu bezeugen. Wir wirken mit, eine Kirche zu gestalten, die in ihrer Katholizität die Grenzen zu den Anderen €uberschreitet und zum Glauben einlädt. Wir sind mit Kopf, Hand und Herz Gestalter einer missionarischen Bewegung, die sich f€ur die Weitergabe des Glaubens und die zukunftsgerichtete Gestaltung der Einen Welt aus dem Evangelium einsetzt. Darin sind wir unseren Wurzeln in der katholischen Laienbewegung des 19. Jahrhunderts und der Gr€ underin des Werks der Glaubensverbreitung Pauline Marie Jaricot (1799–1862) verpflichtet, die die Solidarität im Gebet mit dem Handeln in der Welt verbunden hat. Diese Vision einer missionarischen Bewegung ist heute durch die missio-Mitglieder in den Gemeinden und Gemeinschaften in Deutschland verankert. Durch die Zusammenarbeit mit unseren Partner/innen in Afrika, Asien und Ozeanien und durch unser Engagement in der deutschen Kirche tragen wir dazu bei, dass die Botschaft Jesu Christi als Quelle weltweiter Solidarität erfahren und bezeugt wird: Wir stehen im Dienst einer Lerngemeinschaft mit den Menschen in Afrika, Asien und Ozeanien und der Weltkirche, die in der Vielfalt der Lokalkirchen konkret sichtbar wird, wirkt

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https://www.misereor.de.

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und lebt. Wir sind ein Netzwerk missionarischer Spiritualität, das in der christlichen Gottes- und Gebetserfahrung verankert ist, aus dieser Erfahrung die Welt mitgestaltet und darin offen bleibt f€ur fruchtbare Begegnungen mit anderen Religionen und Kulturen. Wir fördern eine Solidargemeinschaft, die f€ureinander einsteht und Verantwortung f€ ur das Leben in Kirche und Gesellschaft €ubernimmt. Wir stehen im Dienst einer Lerngemeinschaft mit den Menschen in Afrika, Asien und Ozeanien und der Weltkirche, die in der Vielfalt der Lokalkirchen konkret sichtbar wird, wirkt und lebt. Wir stellen die Verbundenheit mit der weltweiten Gemeinschaft der Gläubigen in ihrer kulturellen Verschiedenheit als Bereicherung des eigenen Christseins vor. Wir ermutigen Christ/innen in einer weltanschaulich pluralistischen Gesellschaft, sich „ihrer universalen missionarischen Berufung bewusst“ zu werden (Statuten der Päpstlichen Missionswerke Nr. 5). Wir tragen dazu bei, dass Gemeinden und Einzelne ihre Identität im Glauben entwickeln und Mitverantwortung f€ur die Gestaltung der Welt aus dem Glauben €ubernehmen. Wir ermöglichen weltkirchliche Lernerfahrungen im Bereich des gemeinschaftlichen Glaubensvollzugs und fördern so die Erneuerung des gemeindlichen Lebens in Deutschland.“15 Die Einnahmen von missio (Aachen und M€unchen) belaufen sich im Jahr 2014 insgesamt auf 76.966.000 Euro und basieren auf Spendeneinnahmen in Höhe von 39.834.000 Euro und Kollekteneinnahmen in Höhe von 7.407.000 Euro. In der Dekade von 2005 bis 2014 sanken die Einnahmen von missio von 81.459.000 (im Jahr 2005) Euro auf 76.966.000 Euro (im Jahr 2014). Renovabis schreibt als Selbstdarstellung: „Die Aktion Renovabis unterst€utzt nach dem Ende der totalitären kommunistischen Systeme die Christen in Mittel- und Osteuropa (einschließlich des Gebietes der fr€uheren Sowjetunion) bei ihren Bem€uhungen um die Verk€undigung des Evangeliums und bei der Erneuerung der Gesellschaft in Gerechtigkeit und Freiheit. Die Aktion trägt zum Austausch der Gaben zwischen den Ortskirchen in den verschiedenen Teilen Europas bei. Sie soll die von engagierten Gruppen in der Kirche unseres Landes seit Jahrzehnten getragenen Bem€ uhungen um Begegnung und Versöhnung der Christen in Europa mittragen und weiterf€ uhren. Im Besonderen sollen das reiche spirituelle Erbe der Kirche in Mittel- und Osteuropa und die Erfahrung eines in der Bedrängnis gewachsenen Glaubens der Erneuerung des christlichen Lebens im eigenen Land zugute kommen. Die Aktion dient dem partnerschaftlichen Zusammenwirken der Katholiken in Deutschland mit den Christen und mit allen Menschen guten Willens in Mittelund Osteuropa bei der Erneuerung von Kirche und Gesellschaft. Die Aktion erf€ullt ihren Dienst im Zusammenwirken mit den entsprechenden Einrichtungen der Kirche in anderen europäischen und außereuropäischen Ländern. Durch das Bem€uhen um eine Vertiefung der gesamteuropäischen Kooperation trägt sie dazu bei, die Verantwortung der Kirche f€ur Mittel- und Osteuropa immer mehr als gesamteuropäische Aufgabe erfahrbar zu machen. Die Aktion macht im Rahmen ihrer Zielsetzung und ihres Auftrages die Gläubigen und die Öffentlichkeit in Deutschland auf die Situation

15

https://www.missio-hilft.de/media/ueber_uns/leitbild.pdf.

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der Menschen und auf den Dienst der Kirche in Mittel- und Osteuropa aufmerksam. Dies geschieht vor allem im Rahmen des jährlichen Aktionstages (Pfingstsonntag) in Verbindung mit einer allgemeinen Kollekte zugunsten der Aktion in allen deutschen Diözesen. Die Aktion leistet konkrete Hilfe bei der Erf€ullung des pastoralen und des gesellschaftlichen Dienstes der Kirche in Mittel- und Osteuropa, besonders auch am notleidenden Menschen. Die durch die Aktion gewährte Hilfe ist Hilfe zur Selbsthilfe, die darauf angelegt ist, die Situation der Kirche und die Lebensverhältnisse der Menschen dauerhaft zu verbessern. Die Förderung von tragfähigen Strukturen der Partner verdient deshalb besondere Aufmerksamkeit. Eine angemessene Eigenbeteiligung der Partner wird vorausgesetzt.“16 Die Einnahmen von Renovabis belaufen sich im Jahr 2014 auf insgesamt 35.223.000 Euro und basieren auf Spendeneinnahmen in Höhe von 5.952.000 Euro und Kollekteneinnahmen in Höhe von 5.456.000 Euro. In der Dekade von 2005 bis 2014 sanken die Einnahmen von Renovabis geringf€ugig von 36.124.000 (im Jahr 2005) Euro auf 35.223.000 Euro (im Jahr 2014). Entwicklung der Einnahmen der kirchlichen Werke Mit Blick auf die Entwicklung der Einnahmen der kirchlichen Hilfswerke im katholischen Bereich lässt sich feststellen: Während die Gesamteinnahmen von Misereor im Zeitraum von 2005 bis 2014 von 163.900.000 Euro auf 185.823.000 Euro gestiegen sind, was auf die erfolgreiche Akquise von (staatlichen) Drittmitteln zur€uckzuf€uhren ist, und die Einnahmen des Kindermissionswerks/Die Sternsinger im gleichen Zeitraum von 73.887.000 Euro auf 78.414.000 Euro stiegen, was auf die erfolgreiche Sternsingeraktion zur€ uckgef€ uhrt werden kann, weisen die Gesamteinnahmen der anderen kirchlichen Hilfswerke im Zehnjahreszeitraum zwischen 2005 und 2014 durchgängig eine r€ uckläufige Tendenz auf. Die Einnahmen von Adveniat sanken von 61.606.000 Euro auf 50.833.000 Euro, die Finanzmittel von missio gingen von 81.459000 Euro auf 76.966.000 Euro zur€uck, und Renovabis hat einen moderaten R€uckgang von 36.124.000 Euro auf 35.223.000 Euro zu verzeichnen. Bei Caritas international ist eine Zehnjahresbetrachtung in diesem Intervall nicht hilfreich, da die Spendeneinnahmen17 des Katastrophenhilfswerks der Katholischen Kirche im Jahr 2005 durch den Tsunami in Asien und die in Folge der Naturkatastrophe (und der medialen Berichterstattung) ausgelöste beispiellose Spendenbereitschaft in Deutschland zu einer verzerrenden Interpretation einladen w€urden. Die Entwicklung der Finanzsituation der kirchlichen Hilfswerke zeigt ebenso wie die Darstellung der demografischen Entwicklung der mit ihrer Kirche verbundenen Christen, vor welch gravierenden Herausforderungen die Kirchen in Deutschland stehen, um ihr finanzielles Fundament in den kommenden Jahren zu stabilisieren.

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https://www.renovabis.de/ueber-uns/jahresbericht-und-rechenschaft/transparenz. Tatsächlich verzeichnete Caritas international im Jahr 2014 mit Blick auf die Gesamteinnahmen ein Rekordhoch in Höhe von 106.162.000 Euro.

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6

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Zur Normativität kirchlicher Fundraising-Praxis

Die kirchlichen Hilfswerke sind ebenso wie zahlreiche andere kirchliche Organisationen auf Fundraising-Einnahmen angewiesen, um den satzungsgemäße Zweck zu erf€ ullen. Dabei orientieren sich kirchliche Organisationen neben den (steuer-) rechtlichen Vorgaben und den Ethikrichtlinien bzw. Standards der einschlägigen Fundraising-Verbände auch an christlichen Prinzipien, die Auswirkungen auf das Fundraising haben. Neben der Tradition des Almosens im Neuen Testament kommt mit Blick auf die christliche Normativität einer kirchlichen FundraisingPraxis insbesondere der im Neuen Testament erwähnten Geldsammlung f€ur die Gemeinde in Jerusalem eine besondere Bedeutung zu. Deshalb soll, um die normativen Koordinaten einer kirchlichen Fundraising-Praxis herauszuarbeiten, im Folgenden zunächst die Situation der Muttergemeinde in Jerusalem im ersten Jahrhundert n. Chr. beschrieben und anschließend die Durchf€uhrung bzw. der Verlauf der Kollekte sowie die Übergabe der Kollekte in Jerusalem reflektiert. Dabei impliziert die Untersuchung der sogenannten „Paulinischen Kollekte“ im Gegensatz zur Analyse des Almosen-Begriffs im Neuen Testament einen Perspektivwechsel. Empfänger der Geldsammlung ist nicht mehr ein in eine Notsituation geratenes konkretes Individuum, sondern eine Gemeinschaft bzw. das, was im Gegensatz zu einer „nat€urlichen Person“ mit dem Begriff einer „juristischen Person“ bezeichnet wird. Diese Differenzierung ist deshalb weiterf€uhrend, da es sich auch bei der im Kontext dieser Untersuchung reflektierten Frage der Kirchenbzw. Gemeindefinanzierung nicht um eine nat€urliche, sondern juristische Person handelt. Schließlich wird die Theologie der paulinischen Kollekte beleuchtet, die vor allem im 20. Jahrhundert von zahlreichen Exegeten interpretiert worden ist, um aus den Überlegungen Schlussfolgerungen f€ur ein (kirchliches) Fundraising zu ziehen (M€ uller 2005, S. 86 f.).18

6.1

Zur Situation in Jerusalem

Das Neue Testament (Gal 2,10; 1 Kor 16,1–4; 2 Kor 8 und 9; Röm 15,26–32) berichtet dar€ uber, dass eine Kollekte f€ur die Jerusalemer Urgemeinde durchgef€uhrt worden ist Gnilka 1996, S. 301–315). Der Hintergrund dieser Kollekte, deren Ausgang schließlich mit dem Martyrium des Apostels Paulus in Rom endete, ist darin zu sehen, dass die Jerusalemer Bevölkerung verarmt war. Diese Verarmung war fortgeschritten und hatte seine Ursache nicht nur darin, dass die römische Besatzungsmacht ihren Tribut forderte. Auch demografische Entwicklungen spiel-

18

Vgl. M€uller, Oliver, Vom Almosen zum Spendenmarkt. Sozialethische Aspekte christlicher Spendenkultur, Freiburg 2005, 86 f.

Herausforderungen an ein Fundraising f€ ur kirchliche Anliegen

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ten eine Rolle. Die Stadtbevölkerung Jerusalems war €uberaltert, da es einen Zuwanderungsdruck von Juden gab, die in der Diaspora gelebt hatten und nun am Ende ihres Lebens im Schatten des Tempels von Jerusalem sterben wollten. Konkret bedeutete dies, dass viele Frauen und Männer, die alt waren und nicht mehr im Erwerbsleben standen, nach Jerusalem umsiedelten. Diese demografische Situation spiegelte sich auch in der Zusammensetzung der Jerusalemer Urgemeinde wider (Gnilka 1976a, S. 34–41). Deren soziale Situation wurde dadurch verschärft, dass es zwar die Tradition der F€uhrer in Israel gab, regelmäßig Sammlungen in der Diaspora f€ ur die verarmte Tempelgemeinde zu veranstalteten. Da sich aber die Urgemeinde von der j€udischen Gemeinde abgespalten hatte, wird ihnen die Unterst€utzung aus der j€ udischen Diaspora nicht mehr gewährt worden sein. Nachdem sich die soziale Not durch die schwere Hungersnot weiter verschlechtert hatte, greifen die christlichen Gemeinden die j€udische Tradition der Diasporakollekte auf und sammeln f€ur die Jerusalemer Muttergemeinde.19 Vereinbart wurde diese Kollekte auf dem Apostelkonzil, wo Jakobus, Kephas und Johannes einerseits sowie Paulus und Barnabas andererseits das apostolische Wirken gegenseitig anerkannt und sich damit auf die getrennt durchzuf€uhrende Heiden- und Judenmission geeinigt hatten. Dabei ging die Initiative zu der Kollekte nicht von Barnabas und Paulus aus, sondern von Jakobus, Kephas und Johannes. Doch willigt Paulus ein, die Aufgabe durchzuf€uhren, und war nun f€ur Organisation und Ausgang der Sammlung verantwortlich (Gnilka 1996, S. 303). Bei dieser „paulinischen Kollekte“ handelte es sich um die größte Hilfsaktion der Urchristenheit und es ist davon auszugehen, dass sie mit Blick auf den finanziellen Ertrag sehr erfolgreich verlaufen sein muss (Gnilka 1996, S. 301). Möglich ist, dass es schon im Vorfeld des Konzils die Tradition der Unterst€utzung der Armen der Urgemeinde durch die Christen in Antiochien, deren Gemeinde nach der Urkirche wohl die größte Bedeutung zukam, gab.20 Mit Blick auf die ökonomische Situation in den makedonischen Gemeinden (es d€urfte sich bei dieser Bezeichnung um die Christen in Thessaloniki und Philippi gehandelt haben) hat die Exegese in der Vergangenheit immer wieder darauf hingewiesen, dass auch diese Gemeinden eher als arm bezeichnet werden können. Demnach hätte Paulus also zu

19

Überliefert ist, dass in den Jahren 41 bis 54 n. Chr. eine weltweite Hungersnot stattfand, deren Folgen naturgemäß besonders auch die Armen (und im speziellen die Armen in Jerusalem) traf. Bekannt ist, dass die Gemeinde in Antiochien eine Sammlung f€ ur die „Br€ uder in Judäa“ durchgef€uhrt hat (Apg 11, 27–30). Diese Kollekte muss aber von der paulinischen Kollekte getrennt werden, denn zur Zeit dieser Kollekte lag keine außerordentliche Notlage vor (Gnilka 1996, S. 306; Eckert 1981, S. 65–80). 20 J€urgen Roloff ist der Frage nachgegangen, ob ein Zusammenhang zwischen der antiochenischen Kollekte und der paulinischen Kollekte besteht. Er widerspricht der These, die antiochenische Kollekte könnte ihren Ausgangspunkt in der weltweiten Hungersnot gehabt haben, und begr€ undet dies mit der Darstellung der Apostelgeschichte. Doch sieht er durchaus Zusammenhänge mit der paulinischen Kollekte. Er weist darauf hin, dass Barnabas als einer der Initiatoren der Jerusalemer (G€ uter-)Gemeinschaft mit der antiochenischen Kollekte ein Modell f€ ur die paulinische Sammlung entwickelt hätte, die dem Apostel Paulus dann auf dem Apostelkonzil als Verpflichtung aufgeb€ urdet worden sei (Roloff 1981, S. 182 f.; Eckert 1981, S. 67; Beckheuer 1997, S. 36).

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einer Kollekte aufgerufen, bei der die Armen den noch Ärmeren helfen.21 Die j€ungere Forschung widerspricht dieser Annahme und wertet sie als Ausdruck einer romantisierenden Vorstellung, nach der sich das Christentum vor allem €uber Sklaven verbreitet haben soll (Stegemann und Stegemann 1995, S. 250).22 Gr€undlich hat W. A. Meeks die soziale Zusammensetzung der paulinischen Gemeinden untersucht und kommt zu dem Schluss, die Gemeinde repräsentiere „Menschen aus mehreren sozialen Schichten nebeneinander, wobei allerdings die höchste und die niedrigste Stufe der griechisch-römischen Sozialskala fehlen“ (Meeks 1993, S. 76).23 Demnach d€ urfte es sich bei der Zusammensetzung der paulinischen Gemeinden eher um Gruppierungen gehandelt haben, in denen die Mittelschicht dominierte (Stegemann und Stegemann 1995, S. 252). Es ist fraglich, ob Paulus die Kollekte als eine einmalige Sammelaktion betrachtete oder diese als Dauereinrichtung etablieren wollte (L€udemann 1980, S. 106 f.). Tatsächlich ist bekannt, dass Paulus acht Jahre nach dem Aufruf zur Kollekte den Erlös der Kollekte mit zahlreichen Begleitern nach Jerusalem bringen wird. Doch könnte der Apostel durchaus noch weiterreichende Pläne gehabt haben. So wäre durchaus denkbar, dass Paulus urspr€unglich beabsichtigt haben könnte, nach der Überbringung der Kollekte im Rahmen seiner geplanten Weiterreise (€ uber Rom nach Spanien) auch dort f€ur die Muttergemeinde zu sammeln (Nickle 1966). Eine etwas andere Genese der paulinischen Kollekte konstruiert der Römerbrief. Dort wird berichtet: „Denn Mazedonien und Achaia haben eine Sammlung beschlossen f€ ur die Armen unter den Heiligen in Jerusalem. Sie haben das beschlossen, weil sie ihre Schuldner sind. Denn wenn die Heiden an ihren geistlichen G€utern Anteil erhalten haben, so sind sie auch verpflichtet, ihnen mit irdischen G€utern zu dienen.“ (Röm 15,26 f.) Es erstaunt, dass Paulus den Römern gegen€uber erwähnt, die Kollekte basiere auf einem Beschluss der Gemeinden von Mazedonien und Achaia und dabei verschweigt, dass die Kollekte auf dem Apostelkonzil vereinbart worden

21

Solch eine soziale Verantwortung der Gemeinden untereinander erinnert an die Kollekte zum Weltmissionssonntag, die auf Initiative von Pius XI. seit 1926 in allen Ortskirchen weltweit durchgef€uhrt wird. Der Erlös der Kollekte, die Pius als „die größte Solidaritätsaktion der Christenheit“ bezeichnete, wird zentral zusammengetragen und anschließend an die hundert bed€ urftigsten Diözesen der Welt verteilt. Dadurch realisiert sich heute noch in der katholischen Kirche eine Solidarität, bei der selbst die armen Ortskirchen ihren Obolus f€ ur die Unterst€ utzung noch ärmerer Ortskirchen leisten. Joachim Gnilka schreibt dazu mit Blick auf die aktuellen Herausforderungen durch die paulinische Kollekte: „Die heutigen Gegensätze von arm und reich, von Industrienationen und unterentwickelten Ländern spiegeln sich auch in den Kirchen des Nordens und S€ udens unserer Welt wider. Der hier zu schaffende Ausgleich gehört vermutlich zu den wichtigsten Aufgaben weltweiter Caritasarbeit heute und ist gewiss ganz im Sinn der Kollekte der paulinischen Gemeinden f€ur die Armen in Jerusalem.“ Gnilka (1976a, S. 39) 22 Vgl. Stegemann and Stegemann (1995, S. 250). 23 Meeks schreibt dar€uber hinaus, dass die Ärmsten der Armen, die Bauern, Landsklaven und Tagelöhner, im städtischen Umfeld der paulinischen Gemeinden nicht anzutreffen waren. Den typischen Christen charakterisiert er als freien Handwerker oder freien Händler.

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ist. Es bleibt offen, welche Motivation den Apostel zu dieser Darstellungsform bewogen haben mag.24 Auffällig ist, dass Lukas die Kollekte in der Apostelgeschichte nur am Rand erwähnt. Weder im Rahmen seiner Schilderung des Apostelkonzils (Apg 15,1–35), das vermutlich im Jahr 48 stattgefunden hat, noch bei seiner Darstellung der letzten Reise des Paulus nach Jerusalem spielt diese Kollekte eine Rolle. Fast beiläufig erwähnt Lukas die Kollekte erst im Rahmen der Rede des Apostels vor dem römischen Statthalter Felix wo er den Apostel zitiert: „Nach mehreren Jahren bin ich gekommen, um Almosen f€ur mein Volk zu bringen und zu opfern“ (Apg 24,17).25 Bei dem Almosen d€urfte es sich zweifelsfrei um die Übergabe der Einnahme aus der groß angelegten Kollekte des Apostels Paulus handeln. Doch komponiert Lukas seine Darstellung so, dass es den Anschein hat, als handle es sich um ein privates Almosen des Paulus.26 Verschiedene Exegeten begr€unden das Schweigen des Lukas € uber die Kollekte damit, dass der Verlauf und Ausgang das f€ur die lukanische Theologie „fundamentale Bild einer einheitlichen Kirche aus Juden und Heiden an einer entscheidenden Stelle in Frage gestellt“ (Roloff 1981; Hammann 2003, S. 25) habe.27

6.2

Durchführung der Kollekte

Die Organisation und Durchf€uhrung der Kollekte ist f€ur Galatien, Makedonien und Achaia belegt (1 Kor 16,1; Röm 15,26; 2 Kor 8 und 9). Es gilt als wahrscheinlich, dass auch die Gemeinde in Ephesus sich an der Kollekte beteiligt haben wird. Darauf 24

In der Tradition wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass es erstaunlich sei, dass der Apostel Paulus im Römerbrief nicht auch die Gemeinde in Rom auffordert, sich an der Kollekte zu beteiligen. Da es sich aber beim Römerbrief um den ersten Kontakt des Apostels mit der Gemeinde in Rom handelt, d€urfte es schon allein deshalb als unpassend empfunden worden sein, wenn der Apostel seinen Erstkontakt direkt mit finanziellen Forderungen verbunden hätte. 25 Dies ist umso erstaunlicher, als ihr doch auf dem Apostelkonzil und im Rahmen der letzten Jerusalemreise des Apostels größere Bedeutung zukam (Gnilka 1996, S. 301). Klaus Berger weist darauf hin, dass die Apostelgeschichte im Zusammenhang mit der paulinischen Kollekte auf die gleiche Diktion zur€uckgreift wie bei der Übergabe der Almosen des heidnischen Kornelius, wo €uberliefert wird, der Hauptmann habe Almosen (έλεημoσύνας) f€ ur sein Volk (έθνoς) € uberbracht. Berger stellt daraufhin die Frage, ob dies Ausdruck eines theologisch und soziologisch relevanten Brauchs sei, mit dem die Beziehung der Gottesf€ urchtigen zu Israel geregelt werde. Dies w€ urde bedeuten, dass die kirchliche Einheit mit Hilfe der Kollekte unter j€ udischen Voraussetzungen realisiert worden ist Berger (1976a/77, S. 201). 26 Eckert weist darauf hin, dass die Almosenspende in der Apostelgeschichte „auch nicht speziell der christlichen Muttergemeinde, sondern den Armen des j€ udischen Volkes“ gilt Eckert (1981, S. 66 f.). Die fehlende Erwähnung der Kollekte in der Apostelgeschichte ist besonders auffällig, da davon auszugehen ist, dass die Kollekte den Apostel Paulus in der letzten Phase seines Wirkens stark in Anspruch genommen haben muss Gnilka (1996, S. 301). 27 Andere Exegeten vermuten ohne Bezug zur lukanischen Gesamtkonzeption seiner Theologie, dass Lukas die Kollekte aus dem einfachen Grund verschweigt, weil sie mit einem Misserfolg endet L€udemann (1983, S. 94 ff.).

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könnte auch die Liste der Begleiter des Paulus deuten, die den Apostel zur Kollekten€ ubergabe nach Jerusalem begleiten (Apg 20,4). Erwähnt werden dort unter anderem Tychikus und Trophimus aus Asien. Bekannt ist, dass zumindest Trophimus aus Ephesus stammt (Apg 21,29). Nun liegt es nahe, dass nur dann ein Vertreter der Gemeinde in Ephesus den Apostel zur Kollekten€ubergabe nach Jerusalem begleitet, wenn die Gemeinde sich selbst zuvor auch finanziell an der Kollekte beteiligt hat. Außerdem ist bekannt, dass Paulus sich längere Zeit in Ephesus aufgehalten hat. Es d€urfte unwahrscheinlich sein, dass Paulus im Rahmen dieses Aufenthalts nicht auch f€ur die ihm aufgetragene Kollekte geworben haben soll (vgl. Gnilka 1996, S. 305). Schon im ersten Korintherbrief erwähnt der Völkerapostel die Sammlung f€ur die Gemeinde in Jerusalem. Dabei bittet Paulus darum, dass die Kollekte nicht in letzter Sekunde durchgef€uhrt wird, sondern die Gemeinde in Korinth als regelmäßige Aufgabe begleitet: „Jeder soll immer am ersten Tag der Woche etwas zur€ucklegen und so zusammensparen was er kann. Dann sind keine Sammlungen mehr nötig, wenn ich komme“ (1 Kor 16,2).28 Möglicherweise war daran gedacht, dass die Kollekte im Zusammenhang mit dem Besuch der gottesdienstlichen Gemeindeversammlung praktiziert werden sollte (vgl. Gnilka 1996, S. 304). An dieser Stelle wird deutlich, dass es Paulus nicht um eine Spontankollekte geht, sondern um die längerfristige Übernahme einer sozialen Verantwortung f€ur die Gemeinde in Jerusalem (vgl. Gnilka 1976a, S. 38). Im zweiten Korintherbrief ist uns ein Aufruf € uberliefert, mit dem der Apostel Paulus f€ ur die Kollekte wirbt. Im Zentrum des paulinischen Appells steht bezeichnenderweise der Hinweis auf die Agape, die sich nun in der konkreten Handlung konkretisieren muss. Paulus schreibt: „Wie ihr aber an allem reich seid, an Glauben, Rede und Erkenntnis, an jedem Eifer und an der Liebe, die wir in euch begr€undet haben, so sollt ihr euch auch an diesem Liebeswerk mit reichlichen Spenden beteiligen“ (2 Kor 8,7).29 Der Apostel betrachtet die Sammlung als einen Ausdruck des neuen Bewusstseins, das aufgrund der christlichen Botschaft in der Gemeinde von Korinth entstanden ist (Gnilka 1976, S. 38). Es geht ihm darum, dass die Praxis der Liebe als Reaktion auf die im Glauben angenommene Botschaft des Evangeliums und als zeichenhafte Verk€undigung verstanden und umgesetzt wird (Pompey 1995, S. 78).

28

Nach 1 Kor 16,1 d€ urfte der Apostel Paulus die Anordnung während seiner dritten Missionsreise ebenfalls den galatischen Gemeinden mitgeteilt haben. 29 Der Vergleich mit der Kollektenpraxis bei der j€ udischen Tempelsteuer offenbart einige Parallelen. Es entsprach dem Procedere der Tempelsteuer, dass die Steuer in der Diaspora und im Land Israel von Vertrauensleuten vor Ort eingesammelt und anschließend von einer Delegation nach Jerusalem gebracht wurde. Nichtjuden waren von der Tempelsteuer ausgenommen (Stegemann and Stegemann 1995, S. 115 f.). Burkhard Beckheuer weist darauf hin, dass die Empfehlungen der Kollektendelegation in 2 Kor 8, 14–24 dem j€ udischen Zeugen- und Botenrecht entsprechen. Dies wertet er als Beleg daf€ur, dass die j€ udischen Wurzeln des Heidenapostels sein Denken und Handeln bestimmen Beckheuer (1997, S. 272).

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In der Durchf€ uhrung der Kollekte sieht der Apostel eine Pr€ufung f€ur die Echtheit des Glaubens, der in den an der Kollekte beteiligten Gemeinden herrscht (Eckert 1981, S. 75). Er schreibt: „ [. . .] ich gebe euch Gelegenheit, angesichts des Eifers anderer auch eure Liebe als echt zu erweisen“ (2 Kor 8,8). Um die Christen in Korinth zu großz€ ugigen Spenden zu ermutigen, erwähnt er in 1 Kor 8,1–5 das beispielhafte Verhalten der makedonischen Gemeinden und schreibt anschließend € uber seine Einschätzung des Verhaltens der Gemeinde in Korinth: „Über den Dienst f€ ur die Heiligen euch zu schreiben ist f€ur mich € uberfl€ussig; denn ich kenne eure Bereitwilligkeit, die ich von euch den Makedoniern r€uhme; dass Achaia seit dem vorigen Jahr ger€ ustet ist; und euer Eifer hat die Mehrzahl von ihnen angespornt.“ Betont positiv ist diese Einschätzung des Verhaltens der Korinther durch Paulus und d€ urfte weniger mit seiner tatsächlichen Erfahrung als mit pädagogisch-motivatorischer Absicht zu erklären sein. Dieses Werben f€ur sein Anliegen d€urfte umso notwendiger gewesen sein, als das Verhältnis des Apostels zur Gemeinde in Korinth durchaus durch die antipaulinischen Agitationen (2 Kor 10–13), die auch die Durchf€uhrung der Kollekte in Korinth behindert hatten, sowie durch den missgl€uckten Zwischenbesuch (2 Kor 2,1–4) belastet war. Der Erfolg der Kollekte war wesentlich davon abhängig, dass sich die Spannungen zwischen dem Apostel und den Gemeinden beruhigen ließen (Gnilka 1996, S. 305). Ähnlich wie der Hinweis auf eine fr€uhzeitige Ansparung der Kollekte zeigt auch die Organisation der Geld€ubernahme, dass Paulus sich detaillierte Gedanken €uber die Durchf€ uhrung der Kollekte gemacht hat. So geht der Völkerapostel nicht alleine mit dem Geld nach Jerusalem, sondern nimmt einige Reisebegleiter mit, die in der Apostelgeschichte namentlich erwähnt werden: „Dabei begleiteten ihn Sopater, der Sohn des Pyrrhus, aus Beröa, Aristarch und Sekundus aus Thessalonich, Gaius aus Derbe und Timotheus sowie Tychikus und Trophimus aus der Provinz Asien“ (Apg 20,4). Nat€ urlich sollte die Begleitung des Apostels zum einen dazu dienen, den gewissenhaften Umgang mit dem Geld später belegen zu können und den Apostel dadurch vor evtl. Anschuldigungen zu bewahren (2 Kor 8,21). Dar€uber hinaus stellten die Begleiter aber auch Repräsentanten der verschiedenen paulinischen Gemeinden dar und trugen so dazu bei, dass es sich bei der Übergabe der Kollekte nicht nur um einen ökonomischen Transfer handelt, sondern dass dieser eine persönliche, gemeindeverbindende Note erhält (Gnilka 1976, S. 38).

6.3

Die Übergabe der Kollekte in Jerusalem

Der Ausgang der paulinischen Kollekte ist bekannt. Vermutlich muss eine größere Summe zusammengekommen sein. Paulus erwägt die Reise nach Jerusalem erstmals im Fr€ uhjahr 57 in Ephesus (1 Kor 16,3 f.) (Borse 1981, S. 64),30 doch war er sich zunächst unsicher, ob er sich persönlich auf den Weg nach Jerusalem machen sollte, 30

Es handelt sich bereits um die dritte Jerusalemreise, die der Apostel nach seinem Damaskuserlebnis unternahm.

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um den Erlös zu u€bergeben, oder ob er diese Aufgabe den mit Begleitbriefen ausgestatteten Gemeindevertretern €uberlassen soll (1 Kor 16,3). Dem Apostel wird bewusst gewesen sein, dass seine Reise in die j€udische Metropole mit Gefahr f€ur Leib und Leben verbunden gewesen ist. Dies belegt der Gebetswunsch, den er gegen€ uber der Gemeinde in Rom äußert (Röm 15,31) (Beckheuer 1997, S. 270). Dennoch entschied sich der Apostel zur Teilnahme an der Reise31 und es wurde vereinbart, die Kollekte im Rahmen eines demonstrativen Aktes zu €ubergeben. So reiste die Delegation auf dem Seeweg (Apg 20,13–21,8) nach Jerusalem. Dort muss zwischenzeitlich die Spannung zwischen den Juden und der judenchristlichen Gemeinde eskaliert sein. Die Zunahme der Spannung lässt sich unter anderem auf die Zunahme des j€ udischen Nationalismus nach der Thronbesteigung Neros im Jahr 54 zur€ uckf€ uhren, der „alle Z€uge eines Kulturkampfes“ (Roloff 1981, S. 312) in sich trug. Paulus wird sich mit gemischten Gef€uhlen auf diese Reise begeben haben. Denn das Verhältnis des Apostels zu den Christen in der Muttergemeinde war durchaus ambivalent, und der Konflikt in Antiochien sowie die Auseinandersetzungen mit seinen judenchristlichen Gegnern werden die Beziehung weiter belastet haben (Eckert 1981, S. 77).32 Dar€uber hinaus d€urfte der Apostel bef€urchtet haben, dass sein Besuch nicht nur Anlass zu Konflikten mit der christlichen Gemeinde, sondern auch zu Repressalien durch Mitglieder der j€udischen Gemeinde f€uhren könnte.33 In Jerusalem zeigt es sich schließlich, dass die Muttergemeinde die Kollekte nicht annehmen will.34 Um eine weitere Eskalation zu vermeiden möchte Jakobus, der Leiter der Jerusalemer Gemeinde, eine öffentliche Kollekten€ubergabe umgehen. Auch Paulus war daran gelegen, mit Blick auf die j€udische Gemeinde in Jerusalem weitere Eskalationen zu vermeiden (Gnilka 1976a, S. 40). Deshalb findet die Kollekten€ ubergabe unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt. Jakobus, der als kluger Taktiker bekannt ist, schlägt dem Apostel vor, einen Teil des Geldes zu verwenden,

31

Der Apostel d€urfte bis zum Schluss Bedenken gegen diese Reise gehabt haben. So schreibt er im Römerbrief, der verfasst wurde als die Kollekte bereits abgeschlossen war, die Römer mögen ihm im Gebet beistehen, damit „ich errettet werde von den Ungläubigen und mein Dienst, den ich f€ ur Jerusalem tue, den Heiligen willkommen sei“ (Röm 15,30). 32 Burkhard Beckheuer vermutet, dass Paulus den Vertretern der Jerusalemer Gemeinde einen Bruch des mit Handschlag bekräftigten Vertrags (Gal 2,9) vorwarf, da die Jerusalemer Gemeinde die zunächst beschlossene und praktizierte koινωνία schon bald nach der Synode beendet hatten Beckheuer (1997, S. 271). 33 Die Sorge vor weiteren Repressionen der j€ udischen Gemeinde den „abtr€ unnigen“ Christen gegen€uber d€urfte auch die Jerusalemer Urgemeinde gehabt haben und dem Besuch des Apostels Paulus schon allein mit gemischten Gef€ uhlen entgegen gesehen haben. In diesem Kontext ist die Bitte des Jakobus zu verstehen, Paulus möge vor den Juden einen Beweis seiner Gesetzestreue liefern (Apg 11,23 f.). 34 Vermutlich werden radikale judenchristliche Gruppierungen in Jerusalem die Unterst€ utzung der Gemeinde durch die paulinische Kollekte von Anfang an abgelehnt haben. Dies w€ urde auch erklären, warum die Apostelgeschichte die Kollekte nur an einer einzigen Stelle beiläufig erwähnt.

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um das Gel€ ubde zweier Gemeindemitglieder im Tempel, das sogenannte „Nasiräatsgel€ ubde“, einzulösen (Apg 21,15–26). Damit w€urde der Apostel demonstrieren, dass er die Juden nicht zum Abfall vom Gesetz aufrufe.35 Paulus willigt ein, doch als er den Tempelbezirk betritt, um das Gel€ubde einzulösen, entsteht ein Aufruhr. Die Römer greifen ein und nehmen Paulus zunächst in Schutzhaft (Apg 21,27–23,11). Daran schließt sich ein jahrelanger Prozess an, der zunächst in Jerusalem und Cäsarea und schließlich in Rom stattfand. Der Prozess endet mit dem Todesurteil, und somit ist die Jerusalemer Kollekte der Ausgangspunkt f€ur das Martyrium des Apostels.

6.4

Normative Grundzüge der paulinischen Kollekte

Unbestritten ist, dass die Kollekte zugunsten der Jerusalemer Muttergemeinde f€ur Paulus einen herausragenden Stellenwert besitzt. Dabei betrachtet der Apostel die Geldsammlung nicht in erster Linie als ökonomische Herausforderung oder ausschließlich sozial-caritative Aufgabe, sondern integriert die Geldsammlung in sein missionarisches und ekklesiologisches Verständnis.36 Auffällig ist, dass der Apostel fast eine Theologie der Kollekte entwickelt hat (Gal 2,10; 1 Kor16,1–4; 2 Kor 8 und 9) (Beckheuer 1997, S. 274 f.). Tatsächlich ist es aber schwierig, die entscheidende paulinische Motivation herauszuarbeiten. Es ist zu vermuten, dass die Idee einer heidenchristlichen Kollekte f€ur die Muttergemeinde urspr€unglich nicht von Paulus ausgegangen sein d€urfte.37 Einige Indikatoren weisen darauf hin, dass die Kollekte auf eine Initiative der Jerusalemer Gemeinde zur€uckzuf€uhren ist. So wird darauf verwiesen, dass der Apostel Paulus zunächst zwar betont, dass man ihm auf dem Apostelkonvent keinerlei Auflagen gemacht habe (Gal 2,1 ff.), doch räumt er wenige Verse später mit der Formulierung „nur der Armen sollten wir gedenken“ doch die Kollekte als eine Auflage ein. Bereits Karl Holl hat daraus geschlossen, dass es sich bei der Kollekte um ein dem Apostel abgerungenes Zugeständnis handelt, das zugleich das Selbstverständnis einer Sonderstellung der Jerusalemer Gemeinde offenbart. Dieses dr€ ucke sich nicht zuletzt in der Verwendung des Ausdrucks έkkλησία aus, mit dem die Gemeinde als das wahre Israel bezeichnet wird, sowie in der Bezeichnung der 35

J€urgen Roloff betrachtet dies als notwendige Voraussetzung, damit die gesetzestreuen Judenchristen in Jerusalem den Widerstand gegen die Annahme der Kollekte aufgeben und den gesammelten Betrag annehmen konnten (Roloff 1981, S. 313). 36 An diesem Punkt ist Ratzinger zu widersprechen, der in seinem im 19. Jahrhundert veröffentlichten epochalen Standardwerk € uber die christliche Armenpflege, das bis heute immer wieder zitiert wird, die paulinische Kollekte auf die Dimension der wirtschaftlichen Unterst€ utzung reduziert (Ratzinger 1884, S. 23 f.). 37 Jost Eckert erwähnt die Hypothese, dass die Autoritäten der Kirche in Jerusalem einer rein karitativen Hilfeleistung der antiochenischen Gemeinde f€ ur die Armen in Jerusalem einen neuen Sinn gegeben haben und hierin „ein willkommenes Zeichen der Verbundenheit der Heidenchristen mit der judenchristlichen Muttergemeinde“ Eckert (1981, S. 68) sahen.

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Gemeinde als oί πτωχoί bzw. oί άγιoι.38 Holl geht davon aus, dass die Vertreter der Jerusalemer Muttergemeinde dabei in Anlehnung an die j€udische Tempelsteuer ein Besteuerungsrecht €uber die heidenchristlichen Gemeinden beansprucht haben.39 Diese Interpretation wird heute aber abgelehnt, da im Rahmen dieser Tempelsteuerhypothese nicht plausibel gemacht werden kann, warum die Gemeinde die Annahme der Kollekte später verweigert haben soll (Beckheuer 1997, S. 51).

6.5

Finanzielle und geistliche Güter

Dar€ uber hinaus beinhaltet die Kollekte im paulinischen Verständnis eine andere €uber die ökonomische Dimension hinaus gehende Wechselbeziehung.40 Während das Evangelium urspr€ unglich von Jerusalem ausgegangen ist und die heidenchristlichen Gemeinden dieses von dort empfangen haben, antworten diese nun mit ihren Beiträgen zur Kollekte in finanzieller Hinsicht. Damit geben sie der Urgemeinde etwas zur€ uck, „denn wenn die Heiden an ihren geistigen G€utern Anteil bekommen haben, sind sie auch verpflichtet, ihnen mit ihren irdischen zu dienen“ (Röm 15,27). Mit dieser Argumentation greift Paulus eine Argumentation auf, die auf dem Gedanken des Gleichheitsprinzips beruht, das gerade im hellenistischen Kulturkreis durchaus bekannt war. Der Apostel schreibt: „Denn es geht nicht darum, dass ihr in Not geratet, indem ihr anderen helft; es geht um einen Ausgleich. Im Augenblick soll euer Überfluss ihrem Mangel abhelfen, damit auch ihr Überfluss einmal eurem Mangel abhilft. So soll ein Ausgleich entstehen, wie es in der Schrift heißt: Wer viel gesammelt hatte, hatte nicht zu viel, und wer wenig, hatte nicht zu wenig“ (2 Kor 8,13–15). Mit dem Überfluss der Jerusalemer Gemeinde bezeichnet Paulus den geistigen Reichtum der Urgemeinde.41 In dieser Argumentation, die auf dem Prinzip der Gleichheit basiert, schwingt auch das Bewusstsein der Gleichrangigkeit mit. So ist die Argumentation vom Ausgleich der geistigen und materiellen Gaben zugleich Ausdruck des paulinischen Verständnisses der Gleichrangigkeit der heidenchristlichen mit den judenchristlichen Gemeinden (Gnilka 1996, S. 313). 38

Es versteht sich von selbst, dass das Selbstverständnis der Jerusalemer Gemeinde als das wahre Israel zur Auseinandersetzung mit dem Judentum sowie zur Verfolgung der Jerusalemer Christen f€uhren musste. 39 Einige Exegeten interpretieren die paulinische Kollekte als Pendant zur Tempelsteuer, die jeder Israelit ab seinem zwanzigsten Lebensjahr als Beitrag f€ ur den Tempelkult entrichten muss. Dies w€ urde dann die Interpretation einschließen, dass diese Kollekte nicht als einmalige Sammlung durchgef€uhrt, sondern regelmäßig wiederholt werden sollte (Nickle 1966; Gnilka 1996, S. 308). 40 Mit Blick auf die funktionale Einordnung des Geldes werden heute ähnliche Zusammenhänge erkannt. In seinem Vortrag „Kommunikationswelt Weltgesellschaft“, den er auf dem ersten Kongress f€ur Kommunikative Theologie im Februar 2003 in Innsbruck hielt, ordnete auch Wolfgang Palaver das Geld als „monetäres Kommunikationsmittel“ ein Palaver (2003, S. 37–50). 41 Paulus geht nicht näher darauf ein, worin dieser geistige Reichtum der Jerusalemer Gemeinde besteht. Er wird aber dabei die Tatsache im Blick haben, dass die Jerusalemer Christen die ersten waren, die den Glauben an Jesus Christus annahmen.

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In seinem Brief an die Galater bezieht sich der Apostel Paulus in knappen Worten auf die auf dem Apostelkonzil in Antiochien getroffene Vereinbarung: „Nur sollten wir der Armen gedenken, was zu tun ich mich eifrig bem€uht habe“ (Gal 2,10). Diese Textstelle provoziert viele Fragen. Auf zwei Auffälligkeiten soll hier hingewiesen werden. Zunächst einmal ist der Gebrauch des Begriffs μνημoνεύωμεν f€ur eine Kollekte ungewöhnlich.42 Dieser Begriff wird in der Regel zur Bezeichnung eines f€urbittenden Gebets verwendet. Dies d€urfte darauf hinweisen, dass die finanzielle Solidaritätsaktion im paulinischen Verständnis den Rahmen einer sozialen Unterst€ utzung € ubersteigt. Dar€uber hinaus dr€uckt sich in dieser kurzen Formulierung ein wesentliches Kriterium christlichen Selbstverständnisses aus. Joachim Gnilka weist darauf hin, dass die Bezeichnung „die Armen“ im neutestamentlichen Kontext eben nicht dazu dient, eine Gruppe soziologisch zu definieren. Er betont, dass in dieser Begrifflichkeit eine theologische Wertung einfließt: „Die Armen sind jene, auf deren Seite Gott steht, weil Gott f€ur die Entrechteten und Notleidenden eintritt und insbesondere im endzeitlichen Gericht eintreten wird. Dieses Verständnis der Armen, wonach das Wort nahezu zu einem Ehrenprädikat wird, kn€upft an die Predigt Jesu an.“ (Gnilka 1976, S. 35). Arme sind im neutestamentlichen Sinn also nicht nur diejenigen, die in wirtschaftlicher Not leben oder auf Unterst€utzung angewiesen sind, sondern im theologischen Sinn vor allem die Lieblinge Gottes.43 Hier greift das Neue Testament das Armutsverständnis auf, das sich in den Spätschriften des Alten Testaments herausgebildet hat.44 In der Verwendung dieser Terminologie zeigt sich das kultisch-sakrale Verständnis des Apostels. Er versteht die Kollekte als Möglichkeit f€ ur die heidenchristlichen Gemeinden, ihre Teilnahme an der Kollekte als Liebesdienst sowie als Teil des eschatologischen Geschehens am Volk Israel zu deuten (Beckheuer 1997, S. 274). Es ist dar€ uber hinaus auffällig, dass der Apostel die Christen der Urgemeinde ohne nähere Ortsangabe als „die Heiligen“ (Röm 15,25; 1 Kor 16,1; 2 Kor 8,4; 9,1,12) bezeichnet. Damit greift Paulus das messianisch-apokalyptische Selbstverständnis der Jerusalemer Gemeinde auf, die sich als έkkλησία τoυ θεoυ verstand, und verwendet den Begriff, der die Ehrenstellung der Jerusalemer Gemeinde impliziert (Gnilka 1996, S. 310 f.).45 Ein Spezifikum der abweichenden Darstellung der Bauer-Aland nennt neben dieser Stelle keinen weiteren Gebrauch des Begriffs μνημoνεύωμεν zur Bezeichnung einer Kollekte (Bauer-Aland 1985; Gnilka 1996, S. 302). 43 Fraglich ist, ob die Jerusalemer Christen sich selbst als „Arme“ bezeichnet haben. L. E. Keck weist in seiner Untersuchung „The Poor among the Saints in the New Testament“ darauf hin, dass der Begriff „die Armen“ in der Apostelgeschichte nicht begegnet, obwohl Lukas solch eine Bezeichnung aufgrund seines theologischen Verständnisses sicherlich gerne aufgegriffen hätte (Keck 1965, S. 100–129; Gnilka 1996, S. 311). 44 Während diese Position Gnilkas von zahlreichen Exegeten geteilt wird, bezweifelt Jost Eckert, dass es sich beim Begriff „die Armen“ um ein „eschatologisches Ehrenprädikat der Urgemeinde“ handelt. Eckert geht davon aus, dass mit dieser Bezeichnung die tatsächlich Armen in der Jerusalemer Gemeinde gemeint sind, die „aufgrund der besonderen heilsgeschichtlichen Bedeutung dieser Gemeinde“ nicht vergessen werden d€ urfen (Eckert 1981, S. 71). 45 Dagegen argumentiert Eckert, dass die Kollekte nicht als Ausdruck der Anerkennung eines Jurisdiktionsprimates der Jerusalemer Kirche interpretiert werden darf (Eckert 1981, S. 65 f.). 42

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paulinischen Kollekte im Römerbrief besteht darin, dass die Empfänger der Kollekte hier abweichend zur Bezeichnung im Galaterbrief als die „Armen unter den Heiligen“ (Röm 15,26) bezeichnet werden. Damit werden die sozial Schwachen in den Blick genommen. Schon Karl Holl hat als Vertreter der T€ubinger Schule den Gegensatz zwischen Juden- und Heidenchristen aufgegriffen und mit Blick auf die paulinische Kollekte interpretiert. 46 Holl f€uhrt den Suprematsanspruch der Muttergemeinde zum einen darauf zur€ uck, dass die Gemeinde der Ort ist, an dem die Apostel das Selbsterlebte weitergeben. Und zum anderen wird Jerusalem als heilige Stadt der Juden betrachtet worden sein, der mit Blick auf die Parusie eine Vorrangstellung eingeräumt worden ist.47 Die Analyse des theologischen Selbstverständnisses der Jerusalemer Gemeinde greift auch Klaus Berger im Rahmen seiner Interpretation der paulinischen Motivation auf. Er betont, dass das Almosen gottesf€urchtiger Heiden f€ur die Armen im Judentum als ein Erkennungszeichen f€ur das Verhältnis zum Gottesvolk galt und deshalb im engen Kontext zu ihrer eigenen Bekehrung interpretiert wurde (Berger 1976b/77, S. 203).48 Er betrachtet Gal 2,10 als Ausdruck einer Kompromisslösung, durch die eine „Legitimierung unbeschnittener Gemeinden [. . .] mit Hilfe traditioneller j€ udisch-theologischer Kategorien“ (Berger 1976a/77, S. 199) angestrebt wird. Berger € ubernimmt die Einschätzung von Holl, dass die Kollekte auf eine Sonderstellung der Gemeinde in Jerusalem hinweist. Er betont dabei vor allem mit Blick auf den zweiten Argumentationsstrang von Holl, dass dies unter anderem auf die eschatologischen Vorstellungen des Judentums zur€uckzuf€uhren sei (Hainz 1981, S. 41), die auch die Parusieerwartung der Christen beeinflusst und zum Selbstverständnis der Jerusalemer Gemeinde als „heiliger Rest Israels“ beigetragen haben d€ urfte.49 Berger wertet die von Paulus offensichtlich erw€unschte Annahme der Kollekte durch die Jerusalemer Gemeinde als Anerkennung des Zugehörigkeitswillens der Heidenchristen. Zusammenfassend hält er fest: „Weder Bekenntnis noch Soteriologie stehen f€ur Paulus bei der Kollektenfrage auf dem Spiel, damit handelt es sich aber zugleich auch nicht um einen ‚gesetzlichen‘ Brauch, vielmehr hat die 46

Karl Holl interpretiert die unterschiedliche Bezeichnung der Christen in der Muttergemeinde zum einen damit, dass es dem Apostel vor den Römern unangenehm gewesen sein muss, um die Unterst€utzung der Urgemeinde zu bitten. Zum anderen diene die Verwendung des Begriffs „Die Armen“ im Gegensatz zur Formulierung „Die Heiligen“ dem Apostel „zur Entschuldigung der ihm gemachten Auflagen“. 47 Georgi (1965, S. 27). 48 Dabei grenzt Berger aber ein, dass Paulus mit dieser Beurteilung der Kollekte die Heidenchristen nat€urlich nicht als Christen zweiter Klasse eingestuft haben kann. 49 Klaus Berger stellt die auf dem Apostelkonzil getroffene Übereinkunft € uber das Verhältnis der Muttergemeinde und den heidenchristlichen Gemeinden modellhaft als drei konzentrische Kreise dar. Die Jerusalemer Gemeinde bildet das Zentrum, um den herum sich der Kreis der beschnittenen Heiden des „petrinischen Stils“ legt. Den Außenkreis bilden die unbeschnittenen Heiden des „paulinischen Typs“. vgl. Berger, Klaus, Almosen f€ ur Israel, in: NTS 23 (1976/77), 201. Beckheuer, Burkhard, Paulus und Jerusalem, Kollekte und Mission im theologischen Denken des Heidenapostels, Frankfurt/M. unter anderem 1997, 29.

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Kollekte die Funktion, Zeichen der Gemeinschaft, des Willens zur Zugehörigkeit und damit der Ernsthaftigkeit der Bekehrung auch der hinzugekommenen Heiden zu sein.“ (Berger 1976a/77, S. 204) Mit Blick auf die Bedeutung der Gemeinschaft weist Berger darauf hin, dass Einheit und Gemeinschaft der Kirche f€ur Paulus nicht gesetzliche, sondern christologische Kategorien sind. Der Kollekte könne deshalb nicht aus gesetzlichem Blickwinkel, sondern als kirchenpolitischer Ausdruck gewertet werden. Im Rahmen seiner Habilitationsschrift „Die Geschichte der Kollekte des Paulus f€ur Jerusalem“ (Georgi 1965) wertet Dieter Georgi die paulinische Kollekte „als Zeichen der Endzeit“ (Georgi 1965, S. 85) und sieht darin den Aufruf zur „eschatologischen Völkerwallfahrt“. Georgi schreibt mit Blick auf das Selbstverständnis der Jerusalemer Christen: „Auf Grund einer solchen Hoffnung konnte man sich leicht dazu berufen f€uhlen, Jerusalem nicht den ungläubigen Juden zu €uberlassen, sondern selbst den Platz der Parusie besetzt zu halten, gleichsam als eschatologische Vorposten, als die Wächter auf den Zinnen der Stadt, die der Welt und insbesondere den Zerstreuten das Kommen des himmlischen Königs k€undigen sollten, wenn es soweit war (Jes 52,8). Dieses schwere Amt nahm man stellvertretend f€ur alle Christen wahr. Um ihrer aller Hoffnung ging es dabei. So konnte man schon beim Apostelkonvent darum bitten, nicht vergessen zu werden.“ (Georgi 1965, S. 27)50 Und es ist plausibel, dass auch der Apostel Paulus die „geistliche Suprematie“ (Stuhlmacher 1968, S. 100–105 und 282–286) der Jerusalemer Kirche anerkannt und nicht zuletzt deshalb die Kollektenverpflichtung €ubernommen haben wird (Eckert 1981, S. 70). Einige Exegeten vermuten, dass Paulus sich später selbst von dieser theologischen Interpretation der Kollekte gelöst hat. Dieter Georgi geht davon aus, dass das Selbstverständnis der Jerusalemer Gemeinde f€ur den Apostel keine Rolle mehr gespielt haben d€ urfte, als er Röm 15,25f schrieb. Denn zu diesem Zeitpunkt, so argumentiert Georgi, scheint die Motivation des Apostels Paulus zu seiner Kollektenreise darin begr€ undet, das ungläubige Israel zu provozieren. Georgi schreibt: „Die Kollekte und vor allem ihre Überbringung nach Jerusalem durch eine größere Gruppe unbeschnittener Heidenchristen, einer Delegation, die aus Angehörigen verschiedener heidnischer Völker bestand, musste bei den Juden den Gedanken an die eschatologische Völkerwanderung nach Jerusalem wachrufen. Aber nicht die Heiden brachten die Juden als Opfergabe, sondern der Judenchrist Paulus brachte Vertreter der Heidenvölker als Opfergabe.“ (Georgi 1965, S. 85)51 Diese These impliziert eine theologische Verschiebung, denn mit dieser Interpretation ist nicht länger die Rettung Israels die Voraussetzung f€ur die Rettung der Heiden, sondern die Rettung der Heiden wird Voraussetzung f€ur die Rettung der Juden. Georgi wertet

50

Die These von der eschatologischen Völkerwallfahrt kann Georgi nur unzureichend an Textstellen belegen. Deshalb wird sie von den meisten Exegeten in Zweifel gezogen (Gnilka 1996, S. 308; Beckheuer 1997). 51 Georgi, Dieter, Die Geschichte der Kollekte des Paulus f€ur Jerusalem (Theologische Forschung 38), Hamburg 1965, 85.

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diese Umdeutung als eine Provokation ähnlich der Provokation durch die alttestamentliche Prophetie, die mit ihren Aussagen die traditionellen Heilsvorstellungen ersch€ uttert hatte. Joachim Gnilka widerspricht (im Einklang mit zahlreichen anderen Exegeten) solch einer Betrachtungsweise und argumentiert damit, dass solch eine theologische Interpretation der Kollekte von den Christen in den Gemeinden des Paulus nicht rezipiert worden wäre. Außerdem widerspreche auch der vom Apostel Paulus gewählte Zeitpunkt der Kollekten€ubergabe der von Georgi aufgestellten Interpretationsthese. Paulus sah sich nicht am Endpunkt seiner Missionstätigkeit angelangt, sondern plante den Aufbruch nach Spanien, wo er die Heidenmission erst noch fortsetzen wollte (Gnilka 1996, S. 313). Gnilka weist darauf hin, dass es nicht zu einer Uminterpretation der Kollekte durch Paulus gekommen sei, sondern dass die Jerusalemer Gemeinde und Paulus die Kollekte von Anfang an theologisch unterschiedlich beurteilt haben (Gnilka 1996, S. 309). Er interpretiert die Kollektenvereinbarung auf dem Apostelkonzil als „Ausdruck der Gemeinschaft von Juden- und Heidenchristen [. . .], die die Apostel durch Handschlag besiegelten“.52 Nachdem die Beschneidungsfrage beinahe zu einer Spaltung gef€uhrt hatte und die Apostel sich schließlich zu einer Aufteilung der christlichen Mission in eine dem Apostel Paulus zugewiesene Mission der Unbeschnittenheit sowie eine dem Petrus zugeordnete Mission der Beschneidung durchgerungen hatten, bildete die Kollekte ein Einheitsband zwischen Judenkirche und Heidenkirche. Gnilka weist darauf hin, dass Paulus diese Verbundenheit wichtig war, er in der gemeinsamen Kollektenaktion dar€uber hinaus aber auch ein verbindendes Band zwischen den ihm zugewiesenen heidenchristlichen Gemeinden sah. „Es war ihm klar, dass die Verbindung auch dieser Gemeinden nur aufrechterhalten werden konnte, wenn sie einen gemeinsamen Ausgangspunkt, einen geschichtlich geprägten Vorort besaßen. Und dies konnte nur die Jerusalemer Muttergemeinde sein als Ausgangspunkt der Evangeliumsverk€ undigung, oder auch als Anschluss an die j€udische Heilsgeschichte.“ (Gnilka 1996, S. 313).53 Mit dieser Funktionszuweisung der paulinischen Kollekte enthält das Geld einen ungewöhnlichen Charakter. Es ist hier nicht ein Instrument, das Menschen klassifiziert und voneinander abgrenzt, sondern wird zu einem Mittel gelebter Solidarität. Die paulinische Kollekte schafft eine Gemeinschaft, in der sich im Handeln der Christen die den Menschen geschenkte Gnade Gottes manifestiert (Frettlöh 2001, S. 105–161). Um das Kollektenverständnis des Paulus zu interpretieren, untersucht Joachim Gnilka die vom Apostel verwendete Terminologie. So wird die paulinische Kollekte An anderer Stelle bezeichnet Franz Mußner den Handschlag als eine „öffentliche (vielleicht gegen die ‚Falschbr€uder‘ demonstrativ gerichtete) Besiegelung der bleibenden ‚Gemeinschaft‘“ (Mußner 1974, S. 121). 53 Die Interpretation der Kollekte als einheitsstiftendes Band unter den heidenchristlichen Gemeinden teilt auch Johannes Munck, der in der paulinischen Kollekte den Versuch sieht, eine Verkn€upfung der „neuen Kirchen innerhalb der Heiden mit der Mission unter den Juden“ zu verbinden (vgl. Munck 1954, S. 285). 52

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im ersten Korintherbrief als λoγεία (1 Kor 16,1 f.) bezeichnet. Dieser Begriff wird im Griechischen normalerweise zur Bezeichnung einer sakralen Geldsammlung zugunsten einer Gottheit verwendet. Dar€uber hinaus bezeichnet Paulus sie als διαkoνία (Röm 15,31; 1 Kor 16,15; 2 Kor 8,4; 9,1.12 f.), als εύλoγίαν (2 Kor 9,5), χάρις. (2 Kor 8.4.6.19) oder gar als ή διαkoνία της λειτoυργία. Gerade die Bezeichnung als liturgischer Dienst ist bemerkenswert, da dieser Begriff ansonsten einer der Gottheit oder dem Staat geschuldeten Dienstleistung vorbehalten ist. Dar€uber hinaus wird die Kollekte als koινωνία bezeichnet.54 Diese vom Apostel verwendete Terminologie weist darauf hin, dass der Apostel die Kollekte als Gnadenwerk Gottes verstand (χάρις bzw. εύλoγίαν), das sowohl eine soziale (διαkoνία) als auch pastorale (λειτoυργία sowie koινωνία) Dimension besaß. Joachim Gnilka schreibt als Ergebnis seiner terminologischen Analyse zusammenfassend zum theologischen Kollektenverständnis des Paulus: „Vor allem stellt er die Sammlung in einen theologischen und ekklesiologischen Zusammenhang. Als χάρις, Gnadenwerk ist sie letztlich von Gott veranstaltet [. . .]. Wer sich auf sie einlässt, geht auf Gottes Wirken in der Gemeinde ein. Sie wirkt und bestätigt Gemeinschaft in der Kirche.“ (Gnilka 1996, S. 310)

6.6

Xάriς als Wesensmerkmal christlicher Existenz

Eine besondere Bedeutung kommt bei der theologischen Betrachtung der paulinischen Kollekte dem christologisch geprägten Vers 2 Kor 8,9 zu (Angstenberger 1997). Er lautet: „Ihr kennt ja die Gnade unseres Herrn Jesus Christus, dass er nämlich euretwegen arm wurde, obwohl er reich war, damit ihr durch sein Armsein reich werdet“ (2 Kor 8,9). Der Vers d€urfte als redaktionelle Bearbeitung einer paulinischen Aussage zwischen den Jahren 54–56 (K€ummel 1983, S. 291; Klauck 1986, S. 55 f.). in den zweiten Korintherbrief aufgenommen worden sein, der von der Mehrzahl der Exegeten als redaktionelle Komposition mehrerer Briefquellen entstanden ist (Lohse 1972a, S. 153). Das Besondere an dem in dem Vers ausgedr€ uckten christologischen Bekenntnis besteht darin, dass es in einem unmittelbaren Kontext mit der Bitte um eine Tat christlicher koινωνία (2 Kor 8,4) beim Hilfswerk f€ ur die Heiligen formuliert wird. Das Ziel dieser Komposition ist nicht,

54

Beachtet werden muss beim Verständnis der Terminologie koινωνία, dass diese bei der deutschen Übersetzung als „Gemeinschaft“ schiefe Assoziationen weckt. Während der Begriff „Gemeinschaft“ auf die Zusammengehörigkeit von Individuen in einem sozialen Kontext verweist, akzentuiert die koινωνία anders und meint zunächst die gemeinsame Teilhabe an einem Objekt oder an eine Wirklichkeit. F. Hahn schreibt deshalb: „Der deutsche Begriff ‚Gemeinschaft‘ geht von der Vorstellung der Zusammengehörigkeit aus, wobei im konkreten Fall nach den Voraussetzungen und Bedingungen der Zusammengehörigkeit gefragt wird [. . .] Genau umgekehrt liegt es bei der griechischen Begrifflichkeit des Neuen Testamentes. Hier ist nicht die menschliche Zusammengehörigkeit und Verbundenheit der primäre Gesichtspunkt, sondern die Vorstellung des ‚Teilhabens an‘ [. . .].“ (Hahn et al. 1979, S. 13).

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die Adressaten zu ermutigen, Christus nachzuahmen, was f€ur viele Korinther bedeuten w€ urde, dass sie auf ihren Lebensstandard verzichten und selbst arm werden m€ussten (Eichholz 1972, S. 148). Vielmehr wird der Gemeinde in Korinth ein Urbild bzw. Modell f€ ur die eigene Lebenspraxis vorgestellt,55 wobei der Verweis auf Christus nicht so sehr dessen Person als das Christusgeschehen bezeichnet.56 Der tertium comparationis ist dabei die χάρις, die sich in der Ganzhingabe Christi zeigt und mit der die Christen in ihrem Verhalten bereichert worden sind. Gustavo Gutiérrez schreibt dazu: „Die Motive seines Handelns sind Liebe und Solidarität mit den Menschen, die das Dasein als S€under mit all seinen Folgen zu erleiden haben. Christus entäußert sich, um sie von der S€unde zu erlösen, um sie durch seine Armut zu bereichern und um gegen den menschlichen Egoismus zu kämpfen [. . .] Armut ist eine Tat der Liebe und der Befreiung und hat als solche erlösenden Wert.“57

7

Folgerungen für das Fundraising

Einige wesentliche Konsequenzen können aus dem Verlauf und aus der theologischen Interpretation der paulinischen Kollekte als Prototyp christlichen Fundraisings gezogen werden. Diese können unter den Stichworten Freiwilligkeit, persönlicher Kontakt, Kontrolle und Transparenz, Spendenwerbung, organisierte Hilfeleistung und Politikum zusammengefasst werden (M€uller 2005, S. 86 f.; M€uller 2006). Freiwilligkeit: Auch wenn die Überlieferung des Apostelkonzils vermuten lässt, dass die Idee zur Kollekte nicht von Paulus selbst ausgegangen ist, so nimmt er die Initiative doch freiwillig an. Der Aufruf des Apostels zur Teilnahme an der Kollekte

55

Dabei muss beachtet werden, dass die Textstelle eben nicht als Plädoyer f€ ur eine sozial-ökonomische Armut angef€uhrt werden kann. Armut hat hier einen allgemeineren Charakter und bezieht sich auf die ganze Menschwerdung Christi. Denn wie hätte die sozial-ökonomische Armut Christi reich machen können? (Angstenberger 1997, S. 10). 56 Pius Angstenberger weist einschränkend darauf hin, dass „das Wort Vorbild vielleicht schon zu sehr eine Imitatioparänese impliziert“ (Angstenberger 1997, S. 11). 57 Gutierrez (1992, S. 358). Auch die 1968 in Medellín versammelten Bischöfe griffen 2 Kor 8,9 auf und schrieben dazu „Christus, unser Erlöser, liebt nicht nur die Armen, sondern er, der reich war, machte sich arm (2 Kor 8,9), lebte in Armut, konzipierte seine Sendung darauf, dass er den Armen die Befreiung verk€undete und gr€ undete seine Kirche als Zeichen dieser Armut unter den Menschen.“ (Consejo Episcopal Latinoamericano (CELAM), 1994, S. 14). Giancarlo Collet schreibt zu dieser christologischen Aussage der lateinamerikanischen Bischöfe: „Die Kirchen- und Theologiegeschichte der letzten Jahrzehnte in Lateinamerika darf als € uberzeugende Auslegung dieses einen Satzes gesehen werden.“ (Collet 1990, S. 94–105). Pius Angstenberger zeigt in seiner Untersuchung „Der reiche und der arme Christus“, dass die lateinamerikanische Kirche damit theologiegeschichtlich an den Aussagen der Kirchenväter (griechische Autoren, syrisch-semitische Autoren, armenische Autoren sowie lateinische Autoren) ankn€ upft, die bereits – ausgehend von 2 Kor 8,9-eine christozentrische Begr€ undung f€ ur das sozial-caritative Wirken der Christen herausgearbeitet haben. (Angstenberger 1997).

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(1 Kor 16,1) d€ urfte autoritativen Anspruch besessen haben, doch beruht die Entscheidung zur Teilnahme an der Geldsammlung letztlich auf der individuellen Entscheidung der Gemeindemitglieder. Explizit beruft sich Paulus auf die Selbstverantwortung der Gemeindemitglieder und fordert sie auf, ihre eigenen Möglichkeiten einzuschätzen und dann je nach Besitz (2 Kor 8,11) zu spenden. Persönlicher Kontakt: Paulus organisiert die Kollekte nicht als anonyme Sammlung, sondern betrachtet sie sowohl als Ausdruck der Verbindung unter den heidenchristlichen Gemeinden als auch als Zeichen der Gemeinschaft mit der Muttergemeinde in Jerusalem. Dies dr€uckt sich nicht zuletzt in der Form der Geld€ubergabe aus. Um den gemeinschaftlichen Charakter der Kollekte zu betonen, lässt sich Paulus von gewählten Vertretern der an der Kollekte beteiligten Gemeinden nach Jerusalem begleiten (2 Kor 8,18). Dieser persönliche Kontakt wurde bei der paulinischen Spende also symbolisch bzw. in einem begrenzten Rahmen realisiert. Wenn mit Blick auf die heutige professionalisierte Fundraising-Praxis kritisiert wird, dass es sich um eine unpersönlich gestaltete und institutionalisierte Form der Hilfeleistung handelt, muss mit Blick auf die paulinische Praxis eingeräumt werden, dass es auch im Rahmen der Sammlung f€ur die Muttergemeinde nur zu einem Kontakt von Vertretern bzw. Delegierten der Spender in den heidenchristlichen Gemeinden mit den Christen in Jerusalem gekommen ist. Kontrolle und Transparenz: Paulus hatte im Blick, dass bei der Durchf€uhrung einer Kollekte bestimmte Kriterien beachtet werden m€ussen. So schreibt er: „Es liegt uns nämlich daran, dass alles einwandfrei zugeht, nicht nur vor dem Herrn, sondern auch vor den Menschen“ (2 Kor 8,21). Im Rahmen seiner Kollekte war der Apostel darum bem€ uht, eine Transparenz herzustellen und d€urfte vor allem mit Blick auf die Geld€ ubergabe in Jerusalem im Blick gehabt haben, dass eine fehlende Kontrolle später zu Verdächtigungen f€uhren könnte. Dies d€urfte f€ur Paulus neben der Symbolkraft f€ ur die innerkirchliche Gemeinschaft eine wesentliche Motivation gewesen sein, sich auf der heiklen Mission nach Jerusalem von Vertretern der heidenchristlichen Gemeinden begleiten zu lassen. Spendenwerbung: Der Korintherbrief belegt, dass bereits der Apostel Paulus Briefe mit einem Spendenaufruf verschickt hat. Der Apostel baut sein Schreiben zielorientiert auf, indem er bei der spezifischen Situation der Adressaten ansetzt, sich mit möglichen Hindernisgr€unden auseinander setzt und dann seine Spendenbitte explizit vorträgt. Zwei psychologisch wichtige Komponenten erfolgreichen Fundraisings lassen sich bei Paulus wiederfinden. Zum einen schafft er in seinen Schreiben ein positives Klima, indem er die angeredeten Christen in Korinth als großherzig und verantwortungsvoll charakterisiert (2 Kor 9,1 f.). Und zum anderen weiß der Apostel um die Bedeutung des Dankens. So stellt Paulus bereits im Kontext seiner Bitte den Dank in Aussicht, den die Spenden der heidenchristlichen Gemeinden auslösen werden (2 Kor 9,11–15). Organisierte Hilfe: Schon bei der paulinischen Kollekte handelte es sich um eine Unterst€ utzung der heidenchristlichen Gemeinden, bei denen es zu keinem unmittelbaren persönlichen Kontakt zwischen den Spendern und Empfängern der Kollekte kommt. Schon in dieser Fr€uhzeit des Christentums war ein gewisser Grad der Organisation nötig, um eine solch umfangreiche Solidaritätsaktion durchzuf€uhren.

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Dies belegen die Ausf€uhrungen u€ber den Aufruf zur Sammlung im Korintherbrief (2 Kor 8 und 9). Politikum: Bei der Untersuchung der paulinischen Kollekte wird deutlich, dass die Kollekte neben der sozial-caritativen Dimension auch eine politische Dimension besitzt. So kann mit Blick auf die paulinische Kollekte diese Beobachtung generalisiert und festgehalten werden, dass eine organisierte Spendenaktion immer gesellschaftliche Interaktionen auslösen kann: Allein die Umverteilung finanzieller oder anderer Ressourcen birgt in sich öffentliche Relevanz und das mögliche Auftauchen konkurrierender Ideen €uber die Verteilung dieser Mittel.58

8

Fazit

Der Apostel Paulus betrachtet die Kollekte f€ur die Urgemeinde in Jerusalem nicht nur als sozial-caritative Sammlung, sondern als Geldsammlung im Kontext eines missionarischen und ekklesiologischen Verständnisses. F€ur Paulus stellt die Kollekte ein göttliches Gnadenwerk dar, in der sich die Kirche realisiert. Eine besondere Bedeutung kommt bei der Interpretation der paulinischen Kollekte dem Vers 2 Kor 8,9 zu. Er belegt, dass f€ur Paulus die Motivation zum Spenden christologisch fundiert ist: Wie sich die χάρις in der Ganzhingabe Christi gezeigt hat, so soll sich diese nun in der liebevollen F€ursorge der Christen zeigen. Trotz der Vielstimmigkeit der exegetischen Interpretation kann festgehalten werden, dass Paulus von einer Wechselbeziehung zwischen der Muttergemeinde und den heidenchristlichen Gemeinden ausgegangen ist. Während die Muttergemeinde, deren geistiger Suprematieanspruch anerkannt wird, den Glauben den Heidenchristen mitgeteilt hat, teilen die Heidenchristen mit der Gemeinde in Jerusalem ihren materiellen Reichtum. Damit greift der Apostel in seiner Argumentation den im hellenistischen Kulturkreis bedeutenden Gleichheitsgrundsatz auf, aus dem er schließlich den Gedanken der Gleichrangigkeit der judenchristlichen und heidenchristlichen Gemeinden herleitet. Einige Exegeten gehen davon aus, dass Paulus die Annahme der Kollekte durch die Urgemeinde als Anerkennung des Zugehörigkeitswillens der Heidenchristen verstanden wissen wollte. Wahrscheinlich ist, dass die Christen in der Muttergemeinde die theologische Interpretation der Kollekte durch Paulus nicht geteilt haben. Mit Blick auf die paulinische Kollekte als fr€ uhe Form der Spendenwerbung lassen sich bis heute g€ultige Charakteristika des Fundraisings ablesen. Dazu zählen die Freiwilligkeit der Maßnahmen, die Funktion des persönlichen Kontakts, die Bedeutung von Transparenz und Kontrolle, der Aufbau des als Brief formulierten Spendenaufrufs, die Bedeutung der organisierten Hilfe und der Aspekt der politischen Relevanz jeder Spendenaktion.

58

Vgl. dazu auch die einschlägigen Überlegungen von Oliver M€ uller (2005, S. 88).

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€ r Hochschulen Fundraising fu Johannes Ruzicka und Konstantin Reetz

Inhalt 1 Besonderheiten im Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Aktuelle Bedeutung von Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Förderer-Zielgruppen im Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Großspenden-Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Alumni-Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Sponsoring f€ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Mitarbeiter im Fundraising und deren organisatorische Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Fazit zu Fundraising f€ ur Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Fundraising f€ ur Hochschulen ist in den Ländern des deutschsprachigen Raums unterschiedlich weit etabliert. Insgesamt stellt es im deutschsprachigen Raum ein relativ neues Tätigkeitsfeld f€ur Hochschulen dar. Hochschul-Fundraising unterliegt spezifischen Rahmenbedingungen, die eine spezifische Herangehensweise erfordern. Der vorliegende Beitrag geht auf die zentralen Besonderheiten, Konsequenzen, Zielgruppen, Arbeitsbereiche und Instrumente im Fundraising f€ur Hochschulen ein. Schlüsselwörter

Fundraising · Hochschulen · Hochschul-Fundraising · GroßspendenFundraising · Alumni-Fundraising

J. Ruzicka (*) · K. Reetz Brakeley GmbH, M€unchen, Deutschland E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_13

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J. Ruzicka und K. Reetz

Besonderheiten im Fundraising für Hochschulen

Hochschulen sind von hoher gesellschaftlicher Relevanz. Forschung und Lehre stellen zwei Sphären dar, die entscheidend zur Weiterentwicklung unserer Gesellschaft beitragen. Trotzdem spielen Hochschulen im Gesamtbild des Fundraisings im deutschsprachigen Raum eine untergeordnete Rolle. Tatsächlich rangieren Bildung und Wissenschaft in der Spenderbeliebtheit regelmäßig auf den untersten Plätzen. Ein Blick nach Nordamerika und Großbritannien zeigt andererseits, dass Hochschulen durchaus in der Lage sind, im Fundraising maßgebliche Summen einzuwerben. Und auch im deutschsprachigen Raum, sowie in kontinentaleuropäischen Nachbarländern wie Schweden, den Niederlanden und Frankreich, sind einzelne Hochschulen mit ansehnlichen Erfolgen im Fundraising zu verzeichnen. Im Folgenden wird beleuchtet, welche Besonderheiten im Fundraising f€ur Hochschulen ber€ ucksichtigt werden m€ussen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

1.1

Ausgangslage im Fundraising für Hochschulen

Erfolg und Misserfolg im Gewinnen von Förderern f€ur Hochschulen stehen meist im direkten Kontext zu den f€ur Hochschulen spezifischen Rahmenbedingungen. Die Ausgangslage im Fundraising f€ur Hochschulen ist durch folgende Aspekte geprägt: • Bildung und Wissenschaft werden im deutschsprachigen Raum primär als o¨ffentliche Aufgabe verstanden. Dementsprechend verf€ugen die meisten Hochschulen € uber eine solide öffentliche Grundfinanzierung. • Die Unabha¨ngigkeit von Forschung und Lehre wird im deutschsprachigen Raum als hohes Gut betrachtet. Eine private Finanzierung von Forschung und Lehre wird im Umkehrschluss immer auch kritisch betrachtet. • Hochschulen können im Fundraising nicht mit dem Argument der Not und Bed€ urftigkeit € uberzeugen. Auch wenn es im Hochschulbereich so manchen Finanzierungsnotstand geben mag – verglichen mit dem oft großen Leid, dem viele der klassischen gemeinn€utzigen Organisationen zu begegnen versuchen, können sich Hochschulen nicht messen. • Die meisten Hochschulen decken mit ihren Fakultäten, Fachbereichen, Instituten und Studiengängen ein breites Spektrum an Themen ab. Zwar nimmt die Profilbildung unter Hochschulen stetig zu. Einen klar unterscheidbaren und in seiner besonderen Relevanz sofort greifbaren Zweck, wie ihn viele klassische gemeinn€ utzige Organisationen f€ur sich definiert haben, können aber wohl die wenigsten Hochschulen vorweisen. • Hochschulen sind in der Regel Organisationen mit einem hohen Grad an dezentraler Autonomie. Von den Dekanen und Fachbereichsleitern bis hin zu den einzelnen Professoren und Wissenschaftlern ist ein weitgehend unabhängiges Arbeiten die Regel. Oft genug herrscht innerhalb der Organisation Skepsis gegen€ uber der Hochschulleitung und der zentralen Hochschulverwaltung.

Fundraising f€ ur Hochschulen

633

• Von den meisten Hochschulmitgliedern wird Fundraising nicht als Aufgabe der Hochschule wahrgenommen. Professoren gehen in der Regel davon aus, dass ihre Arbeit aus dem Budget der Hochschule finanziert wird.

1.2

Konsequenzen für das Fundraising für Hochschulen

Aus der dargestellten Ausgangslage ergeben sich zahlreiche Konsequenzen f€ur das Gewinnen von Förderern f€ur Hochschulen. Zu den wesentlichen Faktoren gehören: • Fundraising f€ ur Hochschulen hat zunächst einen nicht ganz einfachen Stand. Es gibt Gr€ unde, die Sinnhaftigkeit von Hochschul- Fundraising grundsätzlich in Frage zu stellen. • Fundraising f€ ur Hochschulen ist deshalb auf den klar bekundeten Willen der Hochschulleitung angewiesen, diesen Bereich zu etablieren und zum Erfolg zu bringen. • Hochschulen sollten im Fundraising zunächst erklären, weshalb sie €uberhaupt Förderer gewinnen möchten und dann vermitteln, was genau sie mittels Fundraising finanzieren möchten und weshalb dies ohne die Hilfe privater Unterst€utzer nicht möglich ist. • Im Kern geht es darum zu vermitteln, dass Hochschulen €uber ihren Auftrag hinaus weitere wichtige Beitra¨ge zur Gesellschaft leisten könnten, die sie mit ihrem Grundbudget jedoch nicht finanzieren d€ urfen oder können. Fundraising stellt eine Möglichkeit dar, dieses Potenzial zu erschließen. • Hochschulen sollten dem Drang widerstehen, Förderer mit dem Argument der Bed€ urftigkeit gewinnen zu wollen. Ganz im Gegenteil sind Hochschulen erfahrungsgemäß dann am erfolgreichsten im Fundraising, wenn sie sich auf ihre Sta¨rken berufen und darstellen, was sie erreichen können, wenn diese Stärken mithilfe privater Unterst€utzer weiter ausgebaut werden. Es geht also nicht um Not, sondern um Exzellenz! • Da Hochschulen meist in einem breiten Fächerkanon tätig sind und nur die wenigsten Hochschulen von sich behaupten können, in allen Bereichen exzellent zu sein, kommt der Auswahl geeigneter, konkreter Fo¨rderprojekte eine wichtige Bedeutung zu – ihr ist Abschn. 4.2 gewidmet. • Dies hat zur Folge, dass Fundraising f€ur Hochschulen keinen demokratisch gepra¨gten Arbeitsbereich darstellt, von dem alle gleichermaßen profitieren. • Mit Ausnahme kleinerer, meist privater Hochschulen leistet Fundraising im deutschsprachigen Raum keinen nennenswerten prozentualen Beitrag zum Gesamtbudget der Hochschule. Unter einer rein quantitativen Betrachtung wäre somit fraglich, ob Fundraising f€ur Hochschulen €uberhaupt sinnvoll ist. • Erst durch weitere Perspektiven erschließt sich die Sinnhaftigkeit des HochschulFundraisings. So können Förderer beispielsweise die Verwirklichung wichtiger Vorhaben ermöglichen, die €uber klassische Finanzierungswege nicht zu realisieren wären. Der entscheidende Mehrwert kann auch darin bestehen, ein dra¨n-

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J. Ruzicka und K. Reetz

gendes Vorhaben schneller zu verwirklichen, als dies mit klassischen Budgetmitteln möglich wäre. • Oft sind es diese €uber den eigentlichen Auftrag und die eigentlichen Möglichkeiten der Hochschule hinausgehenden Extras, die besonders wirksam zur strategischen Weiterentwicklung und Profilscha¨rfung der Hochschule beitragen. • Die folgenden Abschnitte zeigen, dass das wirkliche Potenzial im HochschulFundraising dann ausgeschöpft werden kann, wenn die Hochschulleitung eine aktive Rolle darin einnimmt. F€ur das Fundraising sollte deshalb ein ambitioniertes Ziel gesetzt werden, das den Einsatz der wertvollen Zeit der Hochschulleitung rechtfertigt. • Mehr noch, als dies f€ur alle im Fundraising tätigen Organisationen gilt, sollten Hochschulen auf Transparenz achten; insbesondere in Bezug auf die Identita¨t und Rolle ihrer Fo¨rderer und deren – hoffentlich klar geregelte und begrenzte – Mo¨glichkeit zur Einflussnahme auf den Hochschulbetrieb.

2

Aktuelle Bedeutung von Fundraising für Hochschulen

Die Bedeutung des Hochschul-Fundraisings ist nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb der Länder des deutschsprachigen Raums ausgesprochen heterogen. Einige Hochschulen sind bereits sehr erfolgreich, die Mehrheit bem€uht sich um Förderer, einige sind im Fundraising noch €uberhaupt nicht aktiv. Vom Grad der strategischen Bedeutung, Professionalisierung und Systematisierung, wie man sie in Nordamerika und Großbritannien vorfindet, sind Hochschulen im deutschsprachigen Raum noch weit entfernt. Auf mo¨gliche Gr€unde wird im Fazit in Abschn. 8 eingegangen. Einhergehend mit dem noch nicht sehr hohen Professionalisierungsgrad des Hochschul-Fundraisings im deutschsprachigen Raum ist auch die Datenlage dazu d€urftig. Ein Ansatz zur Erhebung erfolgte durch das CHE Centrum f€ur Hochschulentwicklung – in einer ersten Umfragen wurden Hochschulen zu Fundraising-Aktivitäten, Ressourcen und -Erfolgen im Jahr 2003, und in einer folgenden Umfrage zu den Jahren 2004 bis 2006 befragt. Dabei entpuppte sich die Vergleichbarkeit der R€uckmeldungen und somit eine Ableitung allgemeing€ultiger Schlussfolgerungen als Herausforderung. Einen Impuls f€ur das deutsche Hochschul-Fundraising setzte das Deutschlandstipendium, das 2010 von der Bundesregierung eingef€uhrt wurde. Dabei werden bis zu einer Obergrenze Mittel, die von der Hochschule f€ur die Finanzierung von Leistungsstipendien eingeworben werden, mit Bundesmitteln verdoppelt. Sogenanntes Spenden- Matching hat in anderen Ländern wie England und Finnland positive Auswirkungen auf die Entwicklung von Fundraising f€ur Hochschulen gezeigt. Inwieweit das Deutschlandstipendium, das ja in erster Linie die Stipendienkultur befördern soll, auch aus Sicht der Etablierung wirksamen HochschulFundraisings die richtigen Impulse setzt, ist jedoch kritisch zu bewerten, da Fundraising f€ ur Deutschlandstipendien kleinteilig verläuft und nicht als strategisches Instrument zur Weiterentwicklung der Stärken der Hochschule eingesetzt wird.

Fundraising f€ ur Hochschulen

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In Österreich kam 2014 Bewegung in das Thema Fundraising f€ur Hochschulen, als vom Österreichischen Bundesministerium f€ur Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft eine hochkarätig besetzte Diskussionsrunde zum Thema Fundraising f€ur Wissenschaft und Forschung veranstaltet wurde. Auch der Fundraising Verband Austria leistet dem Thema Vorschub, insbesondere durch die Gr€undung der Arbeitsgruppe Hochschul- Fundraising. Einen detaillierten Überblick und zahlreiche Praxisbeispiele zum Stand des Hochschul-Fundraisings im deutschsprachigen Raum und dar€uber hinaus bietet das Buch Hochschul- Fundraising – Ein Handbuch f€ur die Praxis (Haibach 2008).

3

Förderer-Zielgruppen im Fundraising für Hochschulen

Eine sinnvolle Betrachtung von Fo¨rdererzielgruppen im Fundraising besteht in der Unterscheidung von: • • • •

Privatpersonen Unternehmen Stiftungen Öffentliche Ressourcenbereitsteller

Dieser Systematik folgt auch dieses Buch. In Anbetracht der Besonderheiten im Fundraising f€ur Hochschulen ist es jedoch hilfreich, innerhalb der jeweiligen Fördererzielgruppe nochmals zu differenzieren. Hochschulen bieten ein breites Spektrum möglicher Förderinhalte und Förderformate. Dementsprechend können und sollten unterschiedliche Fördermotive innerhalb der Fördererzielgruppen unterschiedlich angesprochen werden. Daraus ergibt sich f€ ur das Hochschul-Fundraising eine angepasste Betrachtungsweise von Fo¨rdererzielgruppen, der die klassischen Kategorien (Privatperson, Unternehmen, Stiftung und öffentlicher Ressourcenbereitsteller) zugeordnet werden können (siehe Abschn. 3.5).

3.1

Privatpersonen als Förderer von Hochschulen

Betrachtet man Privatpersonen als mögliche Förderer, muss man feststellen, dass die typischen Anliegen einer Hochschule f€ur die Fo¨rdermotive der allgemeinen Bevo¨lkerung bedeutungslos sind. Die meisten Menschen spenden, um einen Beitrag im Kampf gegen Not und Bed€urftigkeit zu leisten. Wie in Abschn. 1 dargelegt, sind Hochschulen mit dem Argument der Bed€urftigkeit jedoch nicht konkurrenzfähig. Tatsächlich nimmt der Bereich „Bildung und Wissenschaft“ in Statistiken zum Anteil unterschiedlicher Förderbereiche am gesamten Spendenaufkommen stets einen der untersten Pla¨tze ein. Das Gewinnen vieler Kleinspender auf breiter Basis kommt f€ur Hochschulen folglich nicht wirklich in Frage – mit einer Ausnahme: der Ansprache von Alumni;

636

J. Ruzicka und K. Reetz

also der ehemaligen Studierenden. Diese haben einen persönlichen Bezug zur Hochschule, der unter entsprechenden Voraussetzungen als Grundlage f€ur erfolgreiches Fundraising dienen kann. Dem Thema Alumni-Fundraising ist Abschn. 5 gewidmet. Da sich der Großteil aller Privatpersonen aber eben nicht f€ur die Förderbed€urfnisse von Hochschulen interessiert, ergibt sich folgende logische Konsequenz: Privatpersonen stellen (abgesehen von Alumni) nur dann eine o¨konomisch relevante Zielgruppe dar, wenn es gelingt, die wenigen interessierten Personen f€ur eine möglichst große Spende zu gewinnen. Dieser Fördererzielgruppe der Großspender ist Abschn. 4 gewidmet. Erfreulicherweise sind Hochschulen prädestiniert f€ur Großspenden-Fundraising. Das liegt insbesondere daran, dass die meisten Großspender durch ihr Engagement einen echten, nachhaltigen Wandel bewirken möchten – eine Zielsetzung, die im englischsprachigen Fundraising mit dem Begriff Transformational Giving bezeichnet wird. F€ ur dieses Großspender-Anliegen sind Hochschulen deshalb so relevant, weil ihre beiden Grundaufträge – Forschung und Lehre – ganz entscheidende Treiber echten, nachhaltigen Wandels sind. Und tatsächlich nimmt der Bereich „Bildung und Wissenschaft“ in Statistiken zum Anteil unterschiedlicher Förderbereiche am Aufkommen der Großspenden stets einen der obersten Pla¨tze ein. Dies gilt im deutschsprachigen Raum ebenso wie im internationalen Vergleich. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es im Fundraising f€ur Hochschulen innerhalb der Fördererzielgruppe der Privatpersonen zwei relevante Untergruppen gibt: • Großspender • Alumni Die jeweils zweckmäßige Herangehensweise zur Erschließung dieser beiden Zielgruppen unterscheidet sich maßgeblich voneinander – den Bereichen Großspenden-Fundraising und Alumni-Fundraising wurde deshalb jeweils ein eigener Abschnitt gewidmet.

3.2

Unternehmen als Förderer von Hochschulen

Unternehmen unterscheiden sich in ihren Fördermotiven von Privatpersonen. Die ethische, gesellschaftliche und regionale Verantwortung von Unternehmen wird zwar zunehmend wahrgenommen, letzten Endes handelt es sich bei Unternehmensaktivitäten zu diesen Themen jedoch auch um Maßnahmen, die eine bestmo¨gliche Positionierung des Unternehmens im Feld der Wettbewerber zum Ziel hat. Hochschulen, die Unternehmen als Förderer gewinnen möchten, m€ussen sich folglich dar€ uber Klarheit verschaffen, welche greifbaren Vorteile sie Unternehmen bieten können, und f€ur welche Unternehmen und Unternehmensbereiche diese relevant sind. Zu den Aspekten, die f€ur Unternehmen attraktiv sein können, gehören:

Fundraising f€ ur Hochschulen

• • • • • • •

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Sichtbarkeit innerhalb relevanter Zielgruppen Imagetransfer und Assoziation mit positiven Themen Demonstration von Verantwortungsbewusstsein Zugang zu potenziellen zuk€unftigen Mitarbeitern Zugang zu Infrastruktur Zugang zu Know-how Zugang zu Netzwerken

Bei der Betrachtung dieser Unternehmensinteressen wird klar, dass sich f€ur ihre Verwirklichung unterschiedliche Formate eigenen können, wie etwa Unternehmensspenden oder Sponsoring-Vereinbarungen, aber auch Forschungskooperationen oder Auftragsforschung. Die beiden Formate, die in den Verantwortungsbereich des Hochschul-Fundraisings fallen, sind: • Unternehmensspenden • Sponsoring-Vereinbarungen Abgesehen von möglichen steuerlichen Erwägungen fällt die Entscheidung eines Unternehmens in der Regel zugunsten einer Unternehmensspende, wenn es um die Verwirklichung eines €ubergeordneten Vorhabens von Relevanz f€ur die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Politik oder den Standort geht. Sofern es sich um einen größeren Betrag handelt, erfordert die Gewinnung einer Unternehmensspende ein individuelles Vorgehen und den Aufbau einer perso¨nlichen Beziehung, meist zur Geschäftsf€ uhrung. Das hierf€ur zweckmäßige Vorgehen entspricht dem Vorgehen im Großspenden-Fundraising. Unternehmen stellen somit eine der Zielgruppen im Großspenden-Fundraising dar – hierzu wird auf Abschn. 4 verwiesen. Wiederum abgesehen von möglichen steuerlichen Erwägungen fällt die Entscheidung eines Unternehmens in der Regel zugunsten einer Sponsoring-Vereinbarung, wenn f€ ur das Unternehmen eine konkrete Werbeleistung oder andere Form der vereinbarten Gegenleistung im Vordergrund steht. Aus Sicht des HochschulFundraisings unterscheiden sich Sponsoring und Spenden strategisch, operativ und rechtlich maßgeblich voneinander. So erfolgt beispielsweise die Bewertung möglicher Gegenleistungen, mit denen die Hochschule gegen€uber anderen potenziellen Sponsoring-Partnern in Konkurrenz tritt, nach vo¨llig anderen Spielregeln als die Bewertung der Attraktivität gemeinn€utziger Fördervorhaben. Dem Thema Sponsoring f€ ur Hochschulen ist deshalb Abschn. 6 gewidmet; weiterf€uhrende grundlegende Informationen zu Sponsoring bietet zudem der entsprechende Beitrag im vorliegenden Handbuch Fundraising (Urselmann 2016). Einen erwähnenswerten Sonderfall innerhalb der Fördererzielgruppe der Unternehmen stellen Unternehmensverba¨nde wie Industrie-, Wirtschafts-, Branchen- oder Arbeitgeberverbände dar. Als Interessensvertreter ihrer Mitgliedsunternehmen setzen sie sich f€ ur Belange von €ubergeordneter Bedeutung ein, die manchmal einen Bezug zu ausgewa¨hlten Aufgaben, Themen und Wirkungsbereichen von Hochschulen aufweisen. Unternehmensverbände sind deshalb f€ur Hochschulen eine besonders Fundraising-relevante Untergruppe der Fördererzielgruppe der Unternehmen.

638

3.3

J. Ruzicka und K. Reetz

Stiftungen als Förderer von Hochschulen

Stiftungen stellen im Fundraising f€ur Hochschulen grundsätzlich eine wichtige Fördererzielgruppe dar. Die Gro¨ße und Erreichbarkeit dieser Zielgruppe unterscheidet sich in den unterschiedlichen Ländern des deutschsprachigen Raums jedoch maßgeblich. Deutsche Stiftungen sind zahlreich, mit gut 22.000 Vertretern im Verzeichnis Deutscher Stiftungen gut erfasst und vergleichsweise gut recherchierbar, und in der Regel auch gut erreichbar. Allerdings muss ber€ucksichtigt werden, dass rund drei Viertel der deutschen Stiftungen €uber ein zu geringes Kapital verf€ugen, um aus den Erträgen im größeren Umfang Fördermittel vergeben zu können. Schweizer Stiftungen sind ebenfalls zahlreich, waren bis vor kurzem jedoch nur schwer recherchierbar und sind nach wie vor meist schwer erreichbar. Die Lage bessert sich dank Initiativen wie StiftungSchweiz – Die Schweizer Stiftungsplattform. ¨ sterreichische Stiftungen sind in der großen Mehrzahl nicht gemeinn€utzig, O sondern dienen privatn€utzigen Zwecken. Zumindest langfristig besteht Hoffnung auf Besserung, da die Österreichische Bundesregierung 2015 eine Reform des Stiftungsrechts auf den Weg brachte und Initiativen wie der österreichische Bund gemeinn€ utziger Stiftungen die Bedeutung des Sektors vorantreiben. Weiterf€ uhrende Informationen zur Stiftungen in Deutschland und der Schweiz bietet der entsprechende Beitrag im vorliegenden Handbuch Fundraising (Urselmann 2016). Im Fundraising f€ur Hochschulen stellen Stiftungen eine vergleichsweise einfach zu verstehende und zu handhabende Fo¨rdererzielgruppe dar. Die jeweiligen Förderbereiche, Antragsverfahren und Vergabekriterien von Stiftungen sind meist definiert. Über die in Abschn. 1 dargestellten Aspekte hinaus m€ussen Hochschulen im Fundraising bei Stiftungen keine wesentlichen Besonderheiten beachten, sodass der entsprechende Beitrag im vorliegenden Handbuch Fundraising (Urselmann 2016) auch f€ ur Hochschulen weitgehend G€ultigkeit hat. Die Aussicht auf eine Fo¨rderung durch eine Stiftung kann erfahrungsgemäß deutlich erhöht werden, wenn auch hier relevante Arbeitsweisen und Instrumente des Großspenden-Fundraisings zur Anwendung gebracht werden. Dies gilt insbesondere, wenn nicht nur bestehende Förderprogramme fördernder Stiftungen genutzt werden, sondern auch neue Förderbereiche mitgestaltet, oder operative Stiftungen f€ur eine Zusammenarbeit gewonnen werden sollen. Stiftungen stellen deshalb eine der Zielgruppen im Großspenden-Fundraising dar – hierzu wird auf Abschn. 4 verwiesen.

3.4

Öffentliche Ressourcenbereitsteller als Förderer von Hochschulen

Öffentliche Ressourcenbereitsteller werden im Fundraising f€ur Hochschulen oft gar nicht als Fördererzielgruppe wahrgenommen, da im deutschsprachigen Raum fast

Fundraising f€ ur Hochschulen

639

alle Hochschulen ohnehin öffentlich finanziert werden. Der Verweis auf die bestehende o¨ffentliche Finanzierung ist jedoch nur gerechtfertigt, wenn es um die Grundfinanzierung der Hochschule geht. F€ur die €uber den Auftrag der Hochschulen und somit auch die Grundfinanzierung hinausgehenden Vorhaben, die gemäß Abschn. 1 in der Regel ja ohnehin die einzig tragfähigen Fördervorhaben darstellen, gibt es auch in der Zielgruppe der öffentlichen Ressourcenbereitsteller zahlreiche weitere Geldquellen, die Hochschulen f€ur sich gewinnen können. Dies gilt f€ur alle Ebenen öffentlicher Geldgeber, also der Stadt, dem Land, dem Bund und der Europäischen Union. In der Handhabung im Fundraising f€ur Hochschulen ist die Zielgruppe öffentlicher Ressourcenbereitsteller vergleichbar mit der der Stiftungen: bei bestehenden Fo¨rderprogrammen können entsprechend der definierten Ausschreibungen, Antragsverfahren und Vergabekriterien Antra¨ge gestellt werden; die Aussicht auf Erfolg kann durch die Arbeitsweise im Großspenden-Fundraising jedoch erhöht werden, um beispielsweise neue Fo¨rderprogramme mitzugestalten oder öffentliche Budgets zu erschließen, die nicht primär f€ur Förderungen beantragender Organisationen ausgelegt sind. O¨ffentliche Ressourcenbereitsteller sind deshalb eine der Zielgruppen im Großspenden-Fundraising – hierzu wird auf Abschn. 4 verwiesen. Ein spezieller Bereich innerhalb der Fördererzielgruppe der öffentlichen Ressourcenbereitsteller sind Forschungsdrittmittel. Diese tragen an vielen Hochschulen maßgeblich zur Finanzierung bei, werden aber €ublicherweise nicht zu den Fundraising-Einnahmen hinzugerechnet und sind auch nicht Aufgabe des Hochschul-Fundraisings. Vielmehr werden Drittmittelanträge meist dezentral und eigenverantwortlich von Wissenschaftlern gestellt, auch wenn an manchen Hochschulen eine zentrale Stelle dabei Unterst€utzung leistet.

3.5

Fazit zu Förderer-Zielgruppen im Fundraising für Hochschulen

Aus Sicht des Fundraisings f€ur Hochschulen ist es hilfreich, die klassischen Fo¨rdererzielgruppen (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen und öffentliche Ressourcenbereitsteller) zu €uberf€uhren in folgende angepasste Zielgruppenbetrachtung: • Großspender • Alumni • Sponsoren Die Zielgruppe der Großspender beinhaltet dabei alle vier klassischen Fördererzielgruppen, während die Zielgruppe der Alumni lediglich Privatpersonen und die der Sponsoren lediglich Unternehmen beinhaltet. Wie die folgenden Abschn. 4, 5 und 6 zeigen, besteht im deutschsprachigen Raum das mit Abstand gro¨ßte Potenzial im Fundraising f€ur Hochschulen in der Zielgruppe der Großspender. Trotzdem wird ausgerechnet diese Zielgruppe an den meisten Hochschulen nicht systematisch erschlossen. Das liegt zum einen daran,

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J. Ruzicka und K. Reetz

dass sich Großspenden-Fundraising in Kontinentaleuropa nach wie vor in einer fr€uhen Phase der Professionalisierung befindet. Zum anderen stellen AlumniFundraising und Sponsoring die beiden Bereiche im Fundraising f€ur Hochschulen dar, die auch ohne tatkräftige Beteiligung der Hochschulleitung, Dekane, Professoren und Wissenschaftler funktionieren. Da der organisationsinterne R€uckhalt des Hochschul-Fundraisings eine stetige Herausforderung darstellt (siehe Abschn. 1), sehen sich viele Hochschul-Fundraiser leider gezwungen, sich auf AlumniFundraising und Sponsoring zu beschränken. Angesichts des hohen Potenzials und der gleichzeitigen Vernachlässigung und dem meist niedrigen Professionalisierungsgrad des Großspenden-Fundraisings an Hochschulen wird dem Thema im folgenden Abschnitt entsprechend Raum gegeben.

4

Großspenden-Fundraising für Hochschulen

Die Zielgruppe der Großspender erfährt grundsätzlich großes Interesse, da es sich bei ihr – im Gegensatz zur Zielgruppe der Kleinspender, bei der eine immer größer werdende Zahl gemeinn€utziger Organisationen um ein weitgehend gleichbleibendes Spendenaufkommen konkurriert – um einen signifikanten Wachstumsmarkt handelt, der noch kaum erschlossen ist. Zugleich ist der Professionalisierungsgrad im Großspenden-Fundraising in ganz Kontinentaleuropa noch gering. Die wenigsten gemeinn€utzigen Organisationen – einschließlich der Hochschulen – haben bisher den Schritt in das systematische Großspenden-Fundraising gewagt, das deutlich anderen Spielregeln folgt, als andere Bereiche des Fundraisings. Entscheidend f€ur Hochschulen ist jedoch, dass diese f€ur Großspenden-Fundraising grundsätzlich gut geeignet sind, wie bereits in Abschn. 3.1 festgestellt wurde. Noch vor dem Bereich Kunst und Kultur gehört der Bereich Bildung und Forschung länder€ ubergreifend zu den Lieblingsthemen von Großspendern.

4.1

Ausgangslage im Großspenden-Fundraising für Hochschulen

Um f€ ur das Großspenden-Fundraising eine wirksame Herangehensweise ableiten zu können, empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die zentralen Charakteristiken, die Großspender prägen. Typische Großspender . . . • • • • • •

haben klare Vorstellungen, welche Themen sie unterst€utzen möchten möchten echten, nachhaltigen Wandel bewirken entscheiden aus der Perspektive eines Investors orientieren sich an der Wirksamkeit der Lösung, nicht am Ausmaß der Not bevorzugen Vorhaben, die auf den Stärken einer Organisation beruhen können € uber persönliche, vertrauensvolle Beziehungen auf Augenhöhe gewonnen werden • engagieren sich auf der Grundlage unterschiedlichster Fördermotive

Fundraising f€ ur Hochschulen

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Aus diesen Charakteristiken typischer Großspender ergeben sich Konsequenzen f€ur das Großspenden-Fundraising, die insbesondere nahelegen • bei der Auswahl und Konzeption der Förderprojekte sehr gezielt vorzugehen und • bei der Auswahl, Ansprache und Pflege der Großspender sehr individuell vorzugehen Aus dieser Betrachtungsweise lässt sich eine sehr flexible Definition des Begriffs „Großspende“ ableiten, die es Hochschulen erlaubt, situativ zu entscheiden, ob die Herangehensweise des Großspenden-Fundraisings zum Einsatz gebracht werden soll. • • • •

Demnach ist eine Großspende eine Spende, deren Größe den Aufwand rechtfertigt, bei jedem potenziellen Spender individuell vorzugehen und eine perso¨nliche, vertrauensvolle Beziehung aufzubauen.

Wie die Herangehensweise im Großspenden-Fundraising f€ur Hochschulen aussieht, und auf welchen Arbeitsmethoden und Instrumenten sie sich st€utzt, wird in den folgenden Abschnitten erläutert.

4.2

Case for Support und Förderprojekte im GroßspendenFundraising für Hochschulen

Aus Abschn. 1 wurde ersichtlich, dass Hochschulen zunächst vermitteln m€ussen, weshalb sie € uberhaupt Förderer gewinnen möchten, was genau sie mittels Fundraising finanzieren möchten und weshalb dies ohne die Hilfe privater Unterst€utzer nicht möglich ist. Diese Anforderung gilt umso mehr f€ur Großspender, die gemäß den Charakteristiken im vorausgehenden Abschnitt meist klare thematische Vorstellungen haben und daf€ur den bestmöglichen Realisierungspartner suchen. Die beiden hierf€ ur geeigneten Fundraising-Instrumente sind • der sogenannte „Case for Support“ der Hochschule, der auf €ubergeordneter Ebene deren Besonderheiten und Vorhaben portraitiert und deren grundsätzliche Förderw€ urdigkeit untermauert • strategisch ausgewählte und konkret konzipierte Förderprojekte, die den spezifischen Anforderungen des Großspenden-Fundraisings gerecht werden Der Case for Support, f€ur den es keine wirklich treffende Übersetzung ins Deutsche gibt, ist eine Zusammenfassung aller Argumente, Fakten und Informationen, die f€ ur eine Förderung der Hochschule sprechen und im Gespräch mit Großspendern von Bedeutung sein können. Da der Case for Support ein internes Arbeitsdokument ist, empfiehlt es sich, ihn als thematisch geordnete Liste prägnanter Stichpunkte zu gestalten. Es handelt sich beim Case also nicht um eine Brosch€ure, die potenziellen Großspendern €uberreicht wird. Vielmehr ist der Case for Support ein

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J. Ruzicka und K. Reetz

Werkzeugkasten, aus dem im Gespräch mit Großspendern individuell die schlagkra¨ftigsten Argumente hervorgeholt werden. Typische Bestandteile des Case for Support beinhalten: • • • • • •

Entstehungsgeschichte der Hochschule Besonderheiten und bisherige Errungenschaften der Hochschule Aktuelles Wirken der Hochschule Zukunftspläne der Hochschule Konkrete Vorhaben der Hochschule Gesellschaftliche Relevanz der Besonderheiten, Zukunftspläne und Vorhaben der Hochschule • Finanzierungsbedarf • Rolle von Großspendern Die Fo¨rderprojekte sind im Idealfall eine direkte Ableitung aus den Besonderheiten, Zukunftsplänen und konkreten Vorhaben der Hochschule. Die durchdachte strategische Auswahl der Förderprojekte ist eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung f€ ur das Großspenden-Fundraising. Die internen und externen Anforderungen an Großspenden-Projekte sind hoch – die Projekte sollten auf folgende Fragen zur Eignungsbewertung möglichst €uberzeugende Antworten liefern: • • • • • • • • • •

Weshalb ist das Projekt wichtig f€ur die Gesellschaft? Weshalb ist das Projekt wichtig f€ur die Hochschule? Erhält das Projekt innerhalb der Hochschule Zustimmung? Ist diese Hochschule die Organisation, die dieses Projekt am besten realisieren kann? Rechtfertigt das Projekt den Aufwand des Beziehungsaufbaus zu Großspendern? Steht aus Sicht des Projekts gen€ugend Zeit f€ur den Beziehungsaufbau zur Verf€ ugung? Weshalb kann das Projekt ohne Großspenden nicht realisiert werden? Passt das Projekt zu den typischen Charakteristiken und Motiven von Großspendern? Ist die Zielgruppe interessierter und erreichbarer Großspender ausreichend groß? Was passiert mit dem Projekt nach Ablauf des Förderzeitraums?

4.3

Moves Management im Großspenden-Fundraising für Hochschulen

Das erklärte Ziel im Großspenden-Fundraising besteht darin, Förderprojekte mit wenigen, aber großen Spenden zu finanzieren. Als Folge der wenigen aber großen Spendenereignisse ist es jedoch nicht einfach, hierzu den erforderlichen Arbeitsaufwand, den voraussichtlichen Verlauf und die Erfolgsaussichten zu prognostizieren. Je weniger Einzelspenden zur Realisierung des Förderprojekts erforderlich sind, desto mehr steht und fällt das Vorhaben mit einigen wenigen Entscheidungen.

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Um dieser mangelnden Planbarkeit zu begegnen, wird im Großspenden-Fundraising das sogenannte Moves Management eingesetzt. Der Begriff „Move“ bezeichnet eine bedeutende, meist persönliche Interaktion mit einem (potenziellen) Großspender; in der Regel handelt es sich dabei um ein persönliches Treffen. Mit jedem „Move“ wird der potenzielle Großspender einen weiteren Schritt auf dem Weg vom „Suspect“ € uber den „Prospect“ zum „Donor“ bewegt. Der Zweck des Move Managements besteht in der: • Festlegung einer plausiblen finanziellen und zeitlichen Zielsetzung im Großspenden-Fundraising • Prognose von Aufwand, Verlauf und Erfolgsaussicht im Großspenden-Fundraising • Analyse des Fortschritts auf dem Weg zur termingerechten Erreichung des Finanzierungsziels Die Arbeitsweise des Moves Managements besteht darin, die FundraisingZielsumme schrittweise auf folgende Kennzahlen herunter zu brechen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fundraising-Zielsumme Zahl erforderlicher Spender (Donors) Zahl erforderlicher potenzieller Spender (Prospects) Zahl erforderlicher „Namen auf der Liste“ (Suspects) Zahl erforderlicher Interaktionen mit potenziellen Spendern (Moves) Umfang und Art erforderlicher Arbeitsressourcen

Die Erfahrung zeigt, dass im Großspenden-Fundraising – sofern es auf dem Aufbau tragfähiger, persönlicher Beziehungen zu sorgfältig ausgewählten potenziellen Großspendern beruht – etwa drei potenzielle Großspender („Prospects“) erforderlich sind, um einen Großspender zu gewinnen. Die Erfahrung zeigt weiterhin, dass – sofern es um wirkliche Großspenden geht – mit jedem dieser potenziellen Großspender im Schnitt etwa f€unf bis sieben Interaktionen („Moves“; also in der Regel persönliche Treffen) erforderlich sind, bis eine Entscheidung fällt und gegebenenfalls alle erforderlichen Vereinbarungen getroffen sind. Daraus folgt, dass f€ur jeden Großspender, der gewonnen werden soll, mit rund 15 bis 20 persönlichen Treffen gerechnet werden sollte. Die oben dargestellten Kennzahlen des Moves Managements werden auf folgenden drei Ebenen ermittelt und periodisch aktualisiert: • Kennzahlen, die auf Basis allgemeiner Erfahrungswerte aus der FundraisingZielsumme abgeleitet wurden (=Zielsetzung) • Kennzahlen auf Basis bereits konkret geplanter Arbeitsschritte (=aktueller Planungsstand) • Kennzahlen auf Basis bereits realisierter Arbeitsschritte (=aktueller Realisierungsstand)

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Durch den Vergleich der obengenannten sechs Kennzahlen auf den drei Ebenen erlaubt das Moves Management Aussagen dar€uber • inwieweit Zielsetzung, Planungsstand, Realisierungsstand und Arbeitsressourcen im Einklang miteinander stehen • welche Arbeitsschritte aktuell Priorität erhalten sollten • welche Anpassungen vorgenommen werden können, falls die Kennzahlen nicht miteinander im Einklang stehen

4.4

Spenderrecherche und Ratgebergespräche im GroßspendenFundraising für Hochschulen

Analog zu den spezifischen Anforderungen zur Eignung eines Förderprojekts f€ur Großspenden-Fundraising (siehe Abschn. 4.2) gibt es auch spezifische Anforderungen zur Eignung eines potenziellen Großspenders f€ur das jeweilige Förderprojekt. Drei essenzielle Anforderungen werden zum sogenannten LIA-Prinzip (oft auch „LAI-Prinzip“ genannt) zusammengefasst. Das LIA-Prinzip besagt, dass ein gut geeigneter potenzieller Großspender folgende Kriterien erf€ullen muss: • Linkage: Verbindung oder Bezug zwischen dem potenziellen Großspender und der Hochschule oder Personen innerhalb oder im Umfeld der Hochschule • Interest: Inhaltliches Interesse an den Vorhaben und Förderprojekten der Hochschule • Ability: Finanzielles Vermögen zur Großspende Ein ga¨ngiger Fehler im Großspenden-Fundraising besteht darin, das finanzielle Vermögen eines potenziellen Großspenders €uberzubewerten und dessen inhaltliches Interesse und Erreichbarkeit zu vernachlässigen. Ein interessierter, erreichbarer Millionär ist ungleich relevanter als ein desinteressierter, unerreichbarer Milliardär. F€ ur eine Bewertung gemäß LIA-Prinzip ist Großspenden-Fundraising auf systematische Spenderrecherche angewiesen, deren Aufgabe darin besteht, die f€ur die Bewertung erforderlichen Informationen zusammenzutragen. Auch f€ur weitere Schritte im Großspenden-Fundraising, wie die Spenderansprache, das Spendengespräch und die Spenderpflege, sind Erkenntnisse aus der Spenderrecherche erforderlich. In den USA haben sich die sogenannten „Prospect Researcher“ schon 1988 zur „American Prospect Researcher Association“ zusammengeschlossen, die sich zur internationalen „Association of Professional Researchers for Advancement“ weiterentwickelte. Neben dem Prospect Researcher als etablierten Beruf gibt es in Nordamerika und Großbritannien zudem Unternehmen, die Spenderrecherchen als Dienstleistung anbieten. Im deutschsprachigen Raum existiert Spenderrecherche weder als Berufsstand, noch als Dienstleistungssektor und es stehen f€ur diese Aufgabe nur wenige Hilfs-

Fundraising f€ ur Hochschulen

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mittel zur Verf€ ugung. Während es f€ur die Suche nach passenden Stiftungen zumindest in Deutschland und inzwischen auch in der Schweiz Verzeichnisse gibt, existieren zu Privatpersonen und Unternehmen keine und zu öffentlichen Ressourcenbereitstellern keine erschöpfenden Datenbanken, die spezifisch an den Bed€urfnissen im Großspenden-Fundraising ausgerichtet wurden. Die erforderlichen Informationen m€ussen deshalb aus einer Vielzahl von Quellen ha¨ndisch zusammengetragen werden. Folgende Ratschla¨ge können dabei helfen, die Spenderrecherche trotz des weitgehenden Mangels an professionellen Informationsquellen effizient zu gestalten: • Zwei hilfreiche Informationsquellen stellen das Munziger Archiv und das OnlinePortal GENIOS dar, das auf derzeit rund 1.200 Datenbanken, 350 Zeitungen und 650 Fachzeitschriften zugreift. • Eine gute kostenlose Informationsquelle ist Wikipedia. Die Personenportraits geben meist einen ausgewogenen Überblick relevanter Informationen. Die Kategorien, denen eine Person zugeordnet ist, geben Hinweise auf das Netzwerk der Person (Stichpunkt „Linkage“). In der Autorendiskussion lassen sich weitere Informationen, aufschlussreiche Details und Quellenangaben finden. Das InfoRapid Wissensportal stellt Wikipedia-Inhalte grafisch und somit €ubersichtlich dar. • „ Googeln“ kann inzwischen jeder, doch die Arbeitseffizienz und die Qualita¨t der Ergebnisse sind in den Weiten des World Wide Web besonders vom Geschick der Recherchekraft abhängig. Suchmaschinen bieten erweiterte Suchoptionen und Suchoperatoren, um die Relevanz der Suchergebnisse zu erhöhen. F€ur die effiziente Auswertung der Suchergebnisse gibt es methodische Mo¨glichkeiten, die Arbeitsgeschwindigkeit zu erhöhen (z. B. Arbeiten mit Bildern statt Texten). • Da die Spenderrecherche eine zeitraubende Tätigkeit ist, sollten stets die Opportunita¨tskosten im Auge behalten werden. Hier bietet das Paretoprinzip Orientierung: oft können mit 20 % des erforderlichen Aufwands bereits 80 % aller verf€ ugbaren Informationen recherchiert werden – kein schlechter Zeitpunkt, um die Recherche zu beenden. • Um zu gewährleisten, dass Recherche-Ergebnisse richtig eingeordnet werden können und auch später noch nutzbar sind, sollten Stand, Quelle und Vertrauensw€ urdigkeit der Informationen dokumentiert, Online-Dokumente lokal gespeichert und Anmerkungen zu bisher nicht weiterverfolgten Hinweisen festgehalten werden. • Zum laufenden Aktualisieren wichtiger Rechercheergebnisse eignen sich automatische Benachrichtigungsfunktionen, wie Google Alerts, GENIOS Alerts und RSS-Feeds. Die Spenderrecherche am Schreibtisch hat klare Grenzen. Viele f€ur das Großspenden-Fundraising wichtige Informationen lassen sich auf diesem Weg nicht finden. Aus diesem Grund sind perso¨nliche Gespra¨che ein wichtiger zweiter Bestandteil der Spenderrecherche. Ein im Großspenden-Fundraising hilfreiches Format des persönlichen Gesprächs stellen sogenannte externe Ratgebergespra¨che dar. In diesen vertraulichen persönlichen Gesprächen werden gut vernetzte, einflussreiche und gegebenenfalls auch

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vermögende Vertreter der Zielgruppen um Rat zu den Fundraising-Vorhaben und Förderprojekten der Hochschule gebeten. Über die Themen der Spenderrecherche hinaus können so R€uckmeldungen zu einer ganzen Reihe relevanter Fragestellungen eingeholt werden. Der Zweck der Ratgebergespräche beinhaltet folgende Aspekte: • R€ uckmeldung zur Überzeugungskraft des Case for Support der Hochschule • R€ uckmeldung zur Attraktivität der Vorhaben und Förderprojekte der Hochschule • Einschätzung zur Erreichbarkeit der finanziellen Zielsetzung im Fundraising der Hochschule • R€ uckmeldung zur Eignung bisher recherchierter Personen und Organisationen als Großspender f€ ur die Vorhaben und Förderprojekte der Hochschule • Ergänzung der Liste geeigneter potenzieller Großspender, F€ursprecher und T€ uröffner • Bewertung der Bereitschaft der Gesprächspartner selbst, als Großspender, F€ ursprecher oder T€uröffner f€ur die Hochschule tätig zu werden Neben dem reinen Informationsgewinn bieten externe Ratgebergespräche weitere Vorz€ uge. Sie stellen einen einfachen Einstieg in den Aufbau einer perso¨nlichen Beziehung zu potenziellen Großspendern dar. Zum Rat geben besteht erstaunlich hohe Bereitschaft; auch viel beschäftigte Menschen nehmen sich daf€ur erfahrungsgemäß gerne Zeit. Zum anderen entstehen durch Gespräche, in denen vertraulich um Rat zu strategisch wichtigen Zukunftsvorhaben der Hochschule gebeten wird, meist Beziehungen von besonderer Qualita¨t, die von Wertschätzung geprägt sind. Tatsächlich stellt ein Ratgebergespräch eine ausgezeichnete Vorstufe zum Spendergespra¨ch dar. Diese Erkenntnis spiegelt sich in einem Fundraising-Sprichwort wieder, das sich im Großspenden-Fundraising immer wieder bewahrheitet: • Wer um Geld bittet, bekommt Rat, • wer um Rat bittet, bekommt Geld

4.5

Spenderansprache und Spendergespräche im GroßspendenFundraising für Hochschulen

Der schwierigste Schritt beim Gewinnen eines Großspenders besteht oft darin, € uberhaupt an ihn „heranzukommen“. Die meisten Menschen mit Potenzial zur Großspende sind schwer zu erreichen und oft aus Kapazitätsgr€unden gezwungen, die zahlreich eintreffenden Förderanfragen z€ugig abzulehnen. Die optimale und individuelle Vorbereitung der Spenderansprache gehören deshalb zu den wichtigsten Aufgaben des Großspenden-Fundraisers. Das prioritäre Ziel der Spenderansprache ist die Zustimmung des potenziellen Großspenders zu einem persönlichen Treffen – dem eigentlichen Spendergespräch.

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Bei der Spenderansprache sollten folgende Erfahrungswerte ber€ucksichtigt werden: • Wenn irgendwie möglich sollte die Erstansprache direkt und persönlich erfolgen; eine schriftliche Gesprächs- oder gar Förderanfrage wird deutlich häufiger abgelehnt. • Wenn irgendwie möglich sollte die Erstansprache aus dem Vertrauensumfeld des Großspenders heraus erfolgen. • Wenn die Kontakte der Hochschule daf€ur nicht ausreichen, sollten individuell ausgewählte T€ uröffner eingesetzt werden. • Die Aussicht auf einen Gesprächstermin ist meist am höchsten, wenn lediglich das € ubergeordnete Thema benannt und vermittelt wird, dass es sich um ein wichtiges Vorhaben der Hochschule handelt, €uber das mit ausgewählten Personen vertrauliche Gespräche gef€uhrt werden. • Allerdings sollte eine €uberzeugende Antwort auf die Frage vorbereitet werden, weshalb der Gesprächspartner zu diesen ausgewählten Personen gehört. Den Fundus dazu stellen die Erkenntnisse aus der Spenderrecherche und die Auswahlkriterien gemäß LIA-Prinzip dar (siehe Abschn. 4.4) • Wenn eine persönliche Erstansprache nicht möglich ist, stellt ein Telefonanruf die nächstbeste Option dar. Der Anruf sollte einige Tage vorher mit einem kurzen Schreiben angek€undigt werden. • Im Ank€ undigungsschreiben sollte nicht um R€uckruf gebeten werden, da sonst die Kontrolle € uber den weiteren Verlauf des Kontaktaufbaus entgleitet. • Im Telefonat sollte nur kurz das Anliegen geschildert und ein Termin f€ur ein persönliches Treffen vereinbart werden. • Falls f€ ur das eigentliche Spendergespräch kein persönliches Treffen erreichen werden kann, stellt ein vorab vereinbartes, ungestörtes Telefonat die nächstbeste Option dar. • Am Telefon um eine Großspenden zu bitten, ist jedoch eine undankbare Aufgabe. Das Ziel solle vielmehr darin bestehen, mehr €uber die Interessen des Gesprächspartners zu erfahren und, sofern dessen Interessen zum Anliegen der Hochschule passen, die Bereitschaft zu einem persönlichen Treffen zu wecken. • Ratgebergespräche stellen eine gute Vorstufe zu Spendergesprächen dar (siehe Abschn. 4.4); auch die Spenderansprache fällt leichter, wenn es zunächst um ein Ratgebergespräch geht. Ist die Spenderansprache erfolgreich, kommt das eigentliche Spendergespra¨ch zustande. Wie aus den Kennzahlen des Moves Managements hervorgeht (siehe Abschn. 4.3), wird mit den potenziellen Großspendern dabei meist eine ganze Reihe von persönlichen Treffen durchgef€uhrt, um zunächst eine tragfähige Beziehung aufzubauen und dann zu einer einvernehmlichen Entscheidung zu gelangen. Einsteiger im Großspenden-Fundraising sind oft von der hohe Zahl der angeblich erforderlichen Spendergespräche €uberrascht. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass ein

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einmaliges Präsentieren des Förderprojekts mit der anschließenden Bitte um eine Großspende nur selten zum Erfolg f€uhrt. Es hat sich vielmehr bewährt, die Energie darauf zu konzentrieren, die aussichtsreichsten potenziellen Großspender in persönlichen Gesprächen zunächst besser kennen und verstehen zu lernen, um dann mit den relevantesten Argumenten die relevantesten Aspekte des am besten geeigneten Förderprojekts zu vermitteln. F€ ur die Durchf€ uhrung von Gesprächen mit potenziellen Großspendern wurden eigene Gespra¨chsmethoden entwickelt. Eine davon, die besonderen Wert auf das Kennenlernen und Verstehen des Gesprächspartners legt, ist die sogenannte SonZuBeFra-Methode. Die Bezeichnung der Gesprächsmethode beruht auf den folgenden vier Gesprächsphasen: • • • •

Sondieren Zuordnen Bestätigen Fragen

Der Zweck des Sondierens besteht darin, herauszufinden, was den potenziellen Großspender interessiert und motiviert, welche Themen ihn bewegen, worin seine Ziele bestehen und welche Erfahrungen ihn geprägt haben. Der Fundraiser sollte in dieser Gesprächsphase viel zuhören und wenig reden. Das widerspricht der nachvollziehbaren, aber hier leider falschen Intuition, möglichst viel Gutes €uber die Hochschule und ihre Fundraising-Vorhaben und Förderprojekte zu erzählen. Die deutlich erfolgreichere Strategie besteht darin, zunächst die Anliegen und Motive des potenziellen Großspenders kennen zu lernen und anschließend zielgenau zu zeigen, wie diese zum Fundraising-Vorhaben passen. Gelegentlich gewährt der potenzielle Großspender keine Zeit zum Sondieren, sondern kommt von sich aus schnell auf eine Spende zu sprechen. Die Gefahr ist jedoch groß, dass eine fr€uh vereinbarte Spende deutlich unter dem Potenzial des Großspenders liegt. Es ist deshalb ratsam, das Gespräch nochmals auf die wirklich wichtigen Interessen, Anliegen und Motive des Gesprächspartners zu lenken, und sich auf dieser Basis den Weg zu einer größeren Spende zu bahnen. Der Zweck des Zuordnens besteht darin, dem potenziellen Großspender zu zeigen, dass das Fundraising-Vorhaben der Hochschule zu seinen Anliegen und Motiven passt. Es ist nicht notwendig, auf alle Themen der Sondierungsphase einzugehen; vielmehr sollten einige wichtige Themen herausgegriffen werden, auf die das Förderprojekt eine €uberzeugende Antwort liefern kann. Das Zuordnen funktioniert umso besser, je gezielter die Auswahl des Gesprächspartners auf Basis einer fundierten Spenderrecherche und der Beherzigung des LIA-Prinzips (siehe Abschn. 4.4) erfolgt ist. Trotzdem ist es auch dann nicht immer einfach, aus dem Stehgreif eine €uberzeugende Zuordnung der Anliegen des potenziellen Großspenders zu den Fundraising-Vorhaben der Hochschule aufzuzeigen. In diesem Fall ist es ratsam, das Gespräch zum Ende zu bringen und das Zuordnen auf ein späteres, entsprechend vorbereitetes Gespräch zu vertagen.

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Der Zweck des Besta¨tigens besteht darin, zu €uberpr€ufen, ob der potenzielle Großspender der Zuordnung seiner Anliegen zu den Aspekten der FundraisingVorhaben der Hochschule zustimmt. Das Bestätigen erscheint manchmal € uberfl€ ussig; insbesondere, wenn das Gespräch positiv verläuft. Das explizite Bestätigen ist jedoch wichtig, da es zum einen mögliche Missversta¨ndnisse ausräumt und zum anderen die anschließende Gesprächsphase des Fragens legitimiert. Diese Legitimation ist psychologisch wichtig, da sie die bestmögliche Grundlage f€ur eine selbstbewusste und ambitionierte Frage bietet. Es ist nicht ungewöhnlich, dass der potenzielle Großspender die Bestätigung nicht erteilt, sondern stattdessen eine Diskussion beginnt. Das ist kein schlechtes Zeichen! Ein Gesprächspartner, der sich auf eine Diskussion einlässt, ist involviert. Trotzdem wäre es falsch, zu diesem Zeitpunkt um eine Spende zu bitten. Der Zweck des Fragens liegt nahe. Trotzdem wird die explizite Frage nach einer Großspende oft unnötig vertagt, was nicht weniger hinderlich ist, als ein zu fr€uhes Fragen. Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, nicht nach einer expliziten Summe, oder zumindest Größenordnung zu fragen. Dabei wird €ubersehen, dass der potenzielle Großspender mit der Entscheidung bez€uglich einer angemessenen Summe oft mindestens so €uberfordert ist, wie der Fundraiser. Es ist die Aufgabe des Fundraisers, auf Basis der Spenderrecherche und mittels diplomatischer Fragen in der Sondierungsphase f€ur den Spender eine Größenordnung und Rolle zu finden, die f€ur beide Seiten passend erscheint. Eine wichtige Entscheidung besteht darin, wer die Spendergespra¨che f€uhrt. Grundsätzlich gilt, dass Großspender am erfolgreichsten durch persönliche Gespräche auf Augenhöhe gewonnen werden können. Das d€urfte bei vielen potenziellen Großspendern Gespräche mit dem Rektor oder Präsidenten der Hochschule nahelegen. Allerdings reicht es oft aus, das Prinzip der Augenhöhe in den entscheidenden Treffen zu wahren, also beispielsweise beim ersten Treffen, oder dem Treffen in dem die Spendenbitte erfolgt. In der Tat hat es sich vielmehr bewährt, die unterschiedlichen Gespräche mit unterschiedlichen Kombinationen aus Mitgliedern der Hochschulleitung, externen F€ursprechern, Fundraisern und Fachexperten zu f€uhren.

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Alumni-Fundraising für Hochschulen

An den meisten Hochschulen wird Fundraising in enger Verkn€upfung mit Alumni betrachtet. Das liegt mitunter daran, dass im Geburtsland des heutigen HochschulFundraisings, den USA, Alumni die mit Abstand wichtigste Zielgruppe darstellen. In Kontinentaleuropa werden hohe Erwartungen von Hochschulen an die Förderbereitschaft ihrer Alumni jedoch regelma¨ßig entta¨uscht. Auch im deutschsprachigen Raum gibt es – abgesehen von einzelnen Alumni-Großspenden – nur wenige echte Erfolgsgeschichten des Alumni-Fundraisings. Ein wesentlicher Grund hierf€ur besteht darin, dass Studierende hierzulande in der Regel keine starke emotionale Bindung zu ihrer Hochschule aufbauen und der

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Kontakt nach dem Studienabschluss meist schnell nachlässt oder sogar ganz abbricht. Ein € uber Jahre anhaltendes Gef€uhl der Dankbarkeit und Verbundenheit ist selten zu finden. Erfreulicherweise ändert sich dies zwischenzeitlich an vielen Hochschulen, da zum einen im Zuge einer wachsenden Konkurrenz um die besten Bewerber Hochschulen ihre Studierenden neu begreifen, und zum anderen das sogenannte „Alumni-Management“ in das Aufgabenspektrum der Hochschulen aufgenommen wurde. Allerdings wird es noch viele Jahre dauern, bis sich diese Änderungen in einem wirklichen Kulturwandel niederschlagen. Nichtsdestotrotz sollten auch hierzulande Alumni als wichtige Zielgruppe im Fundraising f€ ur Hochschulen begriffen werden. Zum einen ist es sinnvoll, auf der Suche nach Großspendern oder F€ursprechern stets auch die Ehemaligen zu bedenken, denn ein Studium an der Hochschule ist nat€urlich ein ausgezeichneter Bezug im Sinne des LIA-Prinzips (siehe Abschn. 4.4). Zum anderen kann Fundraising einen geeigneten Rahmen darstellen, um einen Beitrag zur Sta¨rkung der Beziehung zu den Alumni zu leisten. Dies kann allerdings nur dann funktionieren, wenn die Fundraising-Maßnahmen einer entsprechend angepassten Zielsetzung folgen, bei der in den ersten Jahren nicht der unmittelbare finanzielle Ertrag im Vordergrund steht. Bei den ersten Kontaktpunkten zwischen Fundraising und Alumni sollte es tatsächlich noch €uberhaupt nicht um Spenden gehen – auch hier kann das Prinzip des Rat Suchens einen guten Einstieg in den Aufbau einer wertschätzenden Beziehung bieten (siehe Abschn. 4.4). F€ ur die Akzeptanz erster wirklicher Spendenaufrufe an Alumni ist es hilfreich, Förderprojekte auszuwählen, zu denen Alumni einen möglichst direkten inhaltlichen Bezug erkennen können und die den Alumni selbst, oder zumindest den derzeitigen Studierenden, zugutekommen. Förderlich ist auch, wenn dem Aufruf an die Alumni erste Spender mit gutem Beispiel vorausgehen. Das können ausgewählte Alumni sein, die vorab eingebunden werden und eventuell mit größeren Spendenbeträgen bereits einen nennenswerten Schritt zum Erreichen der Zielsumme ermöglichen. Auch die Mitglieder der Hochschulleitung und der Hochschulgremien, sowie Dekane, Fachbereichsleiter und Professoren sollten sich vor oder gleich zu Beginn des Spendenaufrufs rege beteiligen – es ist schließlich nicht nachvollziehbar, weshalb ehemalige Studierende ihre Hochschule finanziell unterst€utzen sollten, wenn es die vorgenannten Personen nicht tun.

6

Sponsoring für Hochschulen

Sponsoring ist an Hochschulen im deutschsprachigen Raum weit verbreitet – kaum eine Hochschule hat nicht ihre Partner, die am Campus und bei Veranstaltungen f€ur ihr Unternehmen werben. Sponsoring f€ur Hochschulen ist etabliert, trägt zu deren Finanzierung bei und stellt an vielen Hochschulen die Hauptaktivität im Fundraising dar. Allerdings sollte kritisch hinterfragt werden, ob Sponsoring der sinnvollste Einsatz der meist sehr begrenzten Ressourcen im Hochschul-Fundraising ist. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich in der Regel, dass den eingeworbenen Mitteln

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ein erheblicher Aufwand gegen€ubersteht. Das insbesondere im Vergleich zum Großspenden-Fundraising ung€unstige Verha¨ltnis von Aufwand zu Ertrag hat im Wesentlichen zwei Ursachen: • Sponsoring ist ein reifer Markt, in dem professionelle, hoch effiziente Akteure die Preise bestimmen. • Hochschulen sind nicht gut aufgestellt, um die klassischen Interessen von Sponsoren zu bedienen. Letzterer Punkt wird durch einen nochmaligen Blick auf die typischen Fo¨rdermotive von Unternehmen ersichtlich, die in Abschn. 3.2 beleuchtet wurden. Diese lassen sich folgenden beiden Kategorien zuordnen: • Sichtbarkeit und Image • Zugang In der Kategorie „Zugang“ sind Hochschulen gut aufgestellt – sie können vieles bieten, was f€ ur ausgewählte Unternehmen von hoher Relevanz sein kann. Allerdings sind die prädestinierten Realisierungsformate f€ur den Bereich „Zugang“ weniger Sponsoring-Vereinbarungen, als vielmehr strategische Partnerschaften, Forschungskooperationen, Auftragsforschung oder durch Unternehmensspenden finanzierte gemeinsame Projekte. „Sichtbarkeit und Image“ sind hingegen klassische Zielsetzungen einer Sponsoring-Vereinbarung. Hochschulen m€ussen sich jedoch bewusst sein, dass sie in dieser Kategorie mit extrem attraktiven Wettbewerbern in Konkurrenz stehen. Die Frankfurter Buchmesse oder ein Champions League Endspiel haben beispielsweise eine ungleich höhere Sichtbarkeit und Reichweite als Hochschulen, und auch mit dem Image des Schweizer CERN oder des Schauspielers George Clooney werden wenige Hochschulen mithalten können. Es wird also ersichtlich, dass Hochschulen aus Sponsoring-Perspektive nur innerhalb sehr spezieller Zielgruppen und zu speziellen Themen einen Wettbewerbsvorteil genießen. Da diese speziellen Zielgruppen in der Regel klein sind, sind auch die damit erzielbaren Sponsoring-Einnahmen nicht sehr hoch; es sei denn, die Zielgruppen sind von besonders hohem Wert f€ur ein Unternehmen. Wo die Erreichbarkeit spezieller Zielgruppen durch die Hochschule mit den Interessen ausgewählter Unternehmen in Einklang steht, kann Sponsoring f€ur Hochschulen sinnvoll sein. Jedoch sollten folgende weitere Aspekte in die Überlegungen einbezogen werden: • Sponsoring erfordert andere Kompetenzen als das Gewinnen von Förderern auf nicht-kommerzieller Basis. Insbesondere die korrekte rechtliche und steuerrechtliche Behandlung an Hochschulen ist nicht trivial. • Rein kommerzielles Sponsoring an Hochschulen wird von deren Studierenden und Mitarbeitern und auch der Gesellschaft insgesamt meist noch kritischer betrachtet, als eine philanthropisch motivierte Unterst€utzung durch Förderer.

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• Sponsoring stößt an Hochschulen schnell an nat€urliche Grenzen. Wie oben dargestellt, sind die relevanten Zielgruppen und Themen, sowie die damit erzielbaren Einnahmen meist recht begrenzt. In eine finanzielle Gro¨ßenordnung, wie sie im Großspenden-Fundraising und langfristig auch im Alumni-Fundraising möglich ist, kann Sponsoring f€ur Hochschulen nicht ansatzweise vorstoßen. Angesichts der zahlreichen H€urden f€ur erfolgreiches und vor allem lohnenswertes Sponsoring f€ ur Hochschulen stellt sich die Frage, weshalb dieses an so vielen Hochschulen viel aktiver betrieben wird, als andere Bereiche des Fundraisings. Vermutlich trägt dazu wesentlich der Faktor bei, dass Sponsoring ein etablierter und vergleichsweise leicht zu verstehender Markt ist. Es gibt dezidierte und gut erreichbare Ansprechpartner seitens der Unternehmen und die Argumente und Entscheidungskriterien sind klar. Zudem kann Sponsoring vom Fundraising in Zusammenarbeit mit der Kommunikationsabteilung weitgehend autonom durchgef€uhrt werden. Diese Faktoren treffen auf das eigentlich viel lukrativere Großspenden-Fundraising nicht zu. In gewisser Weise ist Sponsoring im Fundraising f€ur Hochschulen also „der Spatz in der Hand“. Eine Optimierungsmo¨glichkeit besteht darin, die im Sponsoring angebotenen Gegenleistungen nicht einfach zu verkaufen, sondern mit anderen Fo¨rderformaten zu kombinieren. Beispielsweise kann die Benennung eines Hörsaals, die im reinen Sponsoring vielleicht 100.000 Euro einbringen w€urde, in den Verhandlungen € uber eine Unternehmensspende in Höhe von 5 Mio. Euro zur Gr€ undung eines neuen Instituts als zusätzlicher Anreiz in Form einer freiwilligen Gegenleistung eingesetzt werden.

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Mitarbeiter im Fundraising und deren organisatorische Verankerung

Welche Qualifikationen bei Mitarbeitern im Fundraising f€ur Hochschulen erforderlich sind, hängt maßgeblich von der Zielsetzung im Fundraising ab. Großspenden-Fundraising, Alumni-Fundraising und Sponsoring erfordern unterschiedliche Kompetenzen, eine unterschiedlich umfangreiche Beteiligung weiterer Hochschulmitglieder und ein entsprechend unterschiedliches Verantwortungs- und Rollenversta¨ndnis. Das große Potenzial des Großspenden-Fundraisings f€ur Hochschulen legt auf Grund der in Abschn. 4 beschriebenen Anforderungen nahe, Fundraising nahe an der Hochschulleitung anzusiedeln. Die personelle Ausstattung und das vereinbarte Verantwortungs- und Rollenverständnis sollten so gestaltet werden, dass folgende sechs Hauptaufgabenbereiche im Großspenden-Fundraising bewerkstelligt werden können: • • • •

Strategische Auswahl von Förderthemen Konzeption von Förderprojekten Spenderrecherche Vor- und Nachbereitung von Spendergesprächen

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• Durchf€ uhrung der Spendergespräche • Übergeordnetes Management des Fundraisings Die strategische Auswahl von Fo¨rderthemen erfordert die Zusammenarbeit zwischen Fundraisern und Hochschulleitung; die Konzeption der Fo¨rderprojekte zwischen Fundraisern und Projektexperten. Die Spenderrecherche ist eine relativ einfache, aber sehr zeitraubende Tätigkeit und sollte möglichst von einer spezifisch hierf€ ur ausgewählten Person durchgef€uhrt werden. Die Vor- und Nachbereitung von Spendergespra¨chen und das €ubergeordnete Management des Fundraisings fallen in den Verantwortungsbereich der Fundraiser. Die Verantwortlichkeit f€ur die Durchf€uhrung der Spendergespra¨che hängt vom jeweiligen Gesprächspartner und dem Stand des Beziehungsaufbaus ab und erfordert die Zusammenarbeit von Hochschulleitung, Fundraisern, externen F€ursprechern und Projektexperten. In welchem Umfang die unterschiedlichen Kapazitäten und Kompetenzen erforderlich sind, lässt sich im Moves Management (siehe Abschn. 4.3) aus der Zahl und Größe der vorgesehenen Förderprojekte, der verf€ ugbaren Zeit, und der prognostizierten Zahl der erforderlichen Spender (Donors), potenziellen Spender (Prospects), „Namen auf der Liste“ (Suspects) und Spenderinteraktionen (Moves) ableiten. Im deutschsprachigen Raum ist an vielen Hochschulen zu beobachten, dass die Verantwortung f€ ur Fundraising in Personalunion mit der Verantwortung f€ur AlumniManagement, Kommunikation oder Career Service liegt. Inhaltlich gesehen ist der Zusammenschluss dieser Bereiche nachvollziehbar. Trotzdem sollte die Kombination weiterer Verantwortlichkeiten mit der f€ur Fundraising kritisch betrachtet werden, und zwar aufgrund des sogenannten Eisenhower-Prinzips, das in vereinfachter Form besagt: • Dringende Aufgaben haben die Angewohnheit, • von der Erledigung wichtiger Aufgaben abzuhalten. Fundraising ist – im Sinne des Erschließens alternativer Finanzierungsmöglichkeiten in Zeiten sinkender Grundfinanzierung – eine langfristig wichtige Aufgabe, die aber an den meisten Hochschulen (noch) nicht dringend ist. Die Bereiche Alumni-Management, Kommunikation und Career Service sind hingegen geprägt von Terminen und dauernden internen und externen Erwartungen. Insofern €uberrascht die Beobachtung nicht: solange niemand ausschließlich f€ur Fundraising verantwortlich ist, wird dieses meist und entgegen aller guten Vorsätze und Zielvereinbarungen zugunsten anderer – dringenderer – Aufgabenbereiche vernachlässigt. F€ur den erfolgreichen Start ins Hochschul-Fundraising sei deshalb als Mindestanforderung empfohlen: • • • • •

Organisatorische Anbindung des Fundraisings an die Hochschulleitung Eine Fundraiser-Vollzeitstelle Eine Teilzeitstelle f€ur Spenderrecherche und Assistenz Bewusstsein der Hochschulleitung €uber ihre Rolle im Großspenden-Fundraising Planungshorizont von drei bis f€unf Jahren

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Hochschulen, die diese Mindestanforderung nicht beherzigen, werden vermutlich keine positive Bilanz im Fundraising ziehen.

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Fazit zu Fundraising für Hochschulen

Fundraising f€ ur Hochschulen hat im deutschsprachigen Raum bisher keinen ganz einfachen Stand. Dieses Buch leistet vielleicht einen kleinen Beitrag zur Verbreitung geeigneter Herangehensweisen und Arbeitsinstrumente. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch ein mentaler Paradigmenwechsel. Mit Blick auf die USA werden oft Gr€ unde genannt, weshalb erfolgreiches Hochschul-Fundraising im deutschsprachigen Raum so nicht möglich sei – die stärkere Rolle des Staates, die kritische Haltung zu Reichtum, die hohe Einkommenssteuer und die geringere steuerliche Ber€ucksichtigung von Spenden, um einige zu nennen. Der Vergleich unterschiedlicher europäischer Länder zeigt jedoch, dass diese Argumente einer genaueren Untersuchung nicht standhalten. Der wirklich bedeutende Unterschied besteht vielmehr in der einfachen Tatsache, dass uns die USA in der Entwicklung systematischen Hochschul-Fundraisings ein paar Jahrzehnte voraus sind! Und das ist eine gute Nachricht. Was im amerikanischen HochschulFundraising aufgebaut wurde, können auch wir aufbauen – und dabei viel von den USA und anderen mutigen Pionieren des Hochschul-Fundraisings, wie Großbritannien und Schweden, lernen.

Literatur Haibach, Marita. 2008. Hochschul-Fundraising – Ein Handbuch f€ ur die Praxis. Frankfurt/New York: Campus Verlag. Urselmann, Michael, Hrsg. 2016. Handbuch Fundraising. Wiesbaden: Springer Gabler.

Teil VIII Online-Fundraising

Online-Fundraising Oliver Viest

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Online-Kommunikation als Grundlage f€ ur Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Organisationaler Rahmen f€ ur Online-Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Website – Kern der Online-Marke und Online-Kommnunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 E-Mail – Verbindlich im Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Social Media – Die direkte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Crowdfunding – Die Fundraising-Kampagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Mobile Nutzung und Kanalkonvergenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Bewerbung der Online-Angebote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Online-Fundraising deckt alle Aktivitäten einer Organisation ab, die internetbasiert mit dem Ziel der Mitteleinwerbung erfolgen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist der Einsatz unterschiedlicher Online-Instrumente nötig. Erst unter Ber€ucksichtigung ihrer spezifischen Eigenschaften, verbunden mit einer konsequenten Bewerbung der eigenen Aktivitäten, kann Online-Fundraising zum finanziellen Erfolg werden. Voraussetzung hierf€ur ist die organisationale Bereitschaft, sich auf den partizipativen Charakter von Online-Kommunikation einzulassen und kampagnenorientiert zu agieren.

O. Viest (*) em-faktor GmbH, Frankfurt, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_21

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Schlüsselwörter

Online-Fundraising · Internet-Fundraising · Social Media · Facebook · YouTube · E-Mail · WhatsApp · Twitter · Google · Video · Marketing · Mobilisierung · Follower · Transaktion · Website · Webpage · Call-to-Action · WebsiteOptimierung · SEO · System Usability Scales · Heatmap · Usablility · EyeTracking · SSL · CMS · Typo3 · Wordpress · Community · Logfile · PageImpression · Cookie · Spendenformular · Data Mining · Collaborative Filtering · Whitelist · Newsletter · Kampagne · UWG · Spam · Dialog · Kollaboration · Influencer · Viral · Betterplace · Crowdfunding · App · Responsiv · Suchmaschine · Ad-Words · SEM · Grants

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Einleitung

Bereits seit der Kommerzialisierung des Internets mit dem ersten grafikfähigen Browser in den 1990er-Jahren €uberlegten auch Social-Profit-Organisationen (SPO) wie sie den neuen Kommunikationskanal f€ur ihre Kommunikations- und Fundraising-Strategie nutzen könnten. In Deutschland integrierten Organisationen wie Brot f€ ur die Welt zu dieser Zeit das virtuelle „eCash“ als Zahlungsmöglichkeit und experimentierten mit interaktiven Formen der Nutzergewinnung. Das Jahr 2004 war f€ ur das Online-Fundraising in Deutschland der Durchbruch. Als eine Flutwelle im Indischen Ozean im Dezember 2004 rund 200.000 Menschen das Leben kostete, kam es zu einer ungekannten Hilfsbereitschaft, und €uber das Medium Internet recherchierten die Menschen nach weiteren Informationen – und viele nahmen Ihre Hilfs-Transaktionen online vor. Der Anteil an Spenden €uber Online-Formulare ist seit dieser Zeit kontinuierlich gestiegen, wenngleich dies f€ur unterschiedliche Organisationen stark variiert. Kampagnenfokussierte Organisationen haben, ebenso wie Patenschaftsorganisationen, in den vergangenen Jahren ihr Vorgehen professionalisiert und konnten umfassende Erfahrungen mit dem Medium sammeln. Mehr Bandbreite und einfach zu bedienende Mobilgeräte haben das Kommunikationsverhalten und damit auch die Anspr€uche an die Online-Kommunikation der Organisationen den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Eine Einordnung der Herausforderungen der Online-Kommunikation f€ur die Mittelbeschaffung ist f€ur F€ uhrungskräfte von SPOs unerlässlich geworden. Die folgenden Seiten geben einen Überblick und sollen bei einer Einordnung f€ur die eigene Organisation unterst€utzen.

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Online-Kommunikation als Grundlage für Fundraising

Unter dem Begriff Online-Kommunikation wird das netzwerkbasierte, durch das technische TCP/IP Protokoll gest€utzte Kommunizieren verstanden. Online-Kommunikation wird grundsätzlich digital €ubertragen und ist durch Interaktivität und Bidirektionalität charakterisiert – Sender und Empfänger von Kommunikation kön-

Online-Fundraising

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nen technisch jederzeit ihre Rollen tauschen. Ein weiterer typischer Charakterzug ist ihre Zugänglichkeit per Bildschirm. Das Internet wird von 80 % aller Erwachsenen in Deutschland mindestens gelegentlich genutzt (Frees und Koch 2015a, S. 267). Berufstätige, insbesondere höhere Bildungs- und Einkommensschichten, sind online am stärksten vertreten. Zunehmend aktiv werden auch Personen €uber 60 (Frees und Koch 2015a, S. 267). Der Anteil der mobilen Zugriffe via Smartphones oder Tablets auf das Internet nimmt stark zu und betrug im Jahre 2015 bereits 55 Prozent (Frees und Koch 2015b, S. 379). Während im Jahr 2015 mehr als 90 % der Internetnutzer Suchmaschinen verwenden und rund 85 % E-Mail nutzen, nutzen 52 % Soziale Netzwerke (AGOF e.V. 2016, S. 10). Unter Sozialen Netzwerken, oder „Social-Media“, werden dabei internetbasierte Angebote verstanden, die kollaborative Elemente enthalten und der Vernetzung der Nutzer dienen (Gabler Wirtschaftslexikon 2016). Zu beobachten ist, dass synchrone Kommunikation mit Hilfe von Instant Messengern wie What’s App und Social-Media großen Auftrieb erfährt. Die Populärsten Angebote sind derzeit Facebook, Instagram, Youtube und Twitter (Tippelt und Kupgerschmitt 2015, S. 444–447; Pezzei et al. 2015, S. 9). Websites als Mittel zur Informationsbeschaffung sind zwar weiterhin Kern des Internets (Viest 2008, S. 474–488), Facebook hat sich indes als weitere primäre Informationsquelle bei der Recherche €uber eine Organisation etabliert. Im Marketing gilt das Internet grundsätzlich als das wichtigste Medium wenn es um die Vorbereitung von Kaufentscheidungen (Transaktionen) geht. Je komplexer (oft auch: teurer) ein Gut oder eine Dienstleistung ist, desto eher wird das Internet als Medium zur Informationsbeschaffung genutzt. Die Arbeit von SPOs im Allgemeinen sowie das Spenden im Besonderen kann als solch ein komplexes Gut verstanden werden, f€ ur dessen positive Beurteilung ein Vertrauensaufbau nötig ist. Das Konzept des Online-Fundraisings steht grundsätzlich f€ur eine spezifische Anwendung der internet-basierten Kommunikationsinstrumente. Es geht also beim Verständnis von Online-Fundraising nicht nur um die per Datenfern€ubertragung € ubermittelte Spende (also die Transaktion), sondern um die Nutzung von OnlineKanälen mit dem grundlegenden Ziel der Spendengenerierung (Urselmann 2014, S. 245–246). Das Oberziel gleicht dem des klassischen Fundraisings: Mittelbeschaffung f€ur SPOs. Auf dem Weg dorthin entfalten die Online-Kanäle, allen voran die WebPräsenz, die E-Mail Kommunikation und Facebook, ihre Vorz€uge als dialogbasierte Kommunikationsinstrumente. Das Internet wird von gemeinn€utzigen Organisationen zur Erf€ ullung folgender Ziele eingesetzt: • • • • •

Aufbau eines Organisationsimages Mobilisierung f€ ur die satzungsmäßigen Ziele Akquisition von Erstkontakten (z. B. Personal, Förderer, Mitglieder) Binden bestehender Kontakte Einwerben von Mitteln

Diese Ziele verdeutlichen die grundlegende strategische Funktion, die das Medium Internet und die darin enthaltenen Instrumente f€ur Organisationen ein-

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nimmt: Es kann helfen, die satzungsmäßigen Ziele zu erreichen und es ermöglicht Vertrauensaufbau und Bindung durch Dialog. Die Anwendung f€ur das Fundraising ist somit nur ein Ausschnitt aus den Möglichkeiten die dieser Kommunikationskanal einer Organisation bietet. Die Online-Instrumentarien sind in der gesamten Kommunikationskette des Fundraisings einsetzbar: Von der Gewinnung eines Interessenten €uber den persönlichen Dialog bis hin zur Transaktion. Sie können klassische Maßnahmen wie Mailings begleiten oder gezielt als eigenständige Instrumente eingesetzt werden. Während das primäre Ziel des Online-Fundraisings die Beschaffung von Geldoder Sachmitteln ist, können zur weiteren Beurteilung sekundäre Ziele eingef€uhrt werden, beispielsweise • • • •

eine gestiegene Bekanntheit bei Nutzern die Zahl der online akquirierten Adressen die Zahl der Follower spezifischer Angebote die Zahl der Seitenabrufe

Sich ausschließlich auf die Höhe der online erfolgten Transaktionen zu verlassen, kann f€ ur eine Erfolgsbeurteilung irref€uhrend sein, da das Medium zwar als Informationsquelle, häufig aber nicht als Transaktionskanal genutzt wird. Die Transaktion findet oftmals per Direkt€uberweisung oder Überweisungsträger statt, eine Zuordnung zum Online-Kanal der Organisation ist dann nicht möglich. Bei karitativen Organisationen liegen die unmittelbar €uber deren OnlineFormulare generierten Einnahmen derzeit bei rund sieben Prozent der Gesamtspendeneinnahmen. Statistisch valide Erhebungen gibt es hierzu allerdings nicht. Aus Expertengesprächen geht hervor, dass, je nach Praxiserfahrung, Online-Engagement und Zielgruppe der Organisation, Variationen zwischen drei und 50 % möglich sind. Sicher belegt hingegen ist, dass Online-Spenden im Durchschnitt mehr als doppelt so hoch sind wie Offline-Spenden. Man geht von einem Betrag von EUR 71,pro Online-Spende (Ulrich und Penner 2015, S. 3) versus einer €ublichen Durchschnittsspende von EUR 37,- aus (Felser und Bohrer 2016, S. 6). Allein diese Tatsache macht f€ ur Fundraiser, trotz der oft niedrigen absoluten Gesamteinnahmen, das Internet zu einem relevanten Kommunikationskanal. Während immer mehr Organisationen bereits mit hohen Investitionen auch in der Summe erfolgreiches Online Fundraising betreiben, steckt diese Art des Spendensammelns bei anderen Organisationen noch in den Kinderschuhen. Immerhin hat es sich als fester Teil des Kommunikations- und Fundraising-Mix gemeinn€utziger Organisationen etabliert.

3

Organisationaler Rahmen für Online-Fundraising

Die Frage, an welcher Stelle der Funktionsbereich Online-Kommunikation in einer Organisation verortet sein soll, hängt vom bestehenden Know-How, den existierenden Strukturen und den Zielen der Organisation ab. Nutzt die Organisation das

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Internet bewusst als Kommunikations- und Kampagneninstrument, existiert meist die Abteilung Online-Kommunikation. Das Online-Fundraising ist dann fast immer als integrierte Teilaufgabe in dieser Abteilung angesiedelt. Während in der Anfangsphase des Internets Online-Kommunikation häufig als Stabsstelle zum Organisationsmanagement verortet war – es galt eine €ubergreifende Aufbauarbeit zu leisten – ist der Aufgabenbereich heute idealerweise mit dem Marketing oder der Öffentlichkeitsarbeit bzw. der Organisationskommunikation verbunden. Das Online-Fundraising ist damit neben den klassischen Kommunikationskanälen des Marketings und des Fundraisings eine weitere Dimension in der Kommunikation. Es beeinflusst, wie jede andere Dimension auch, die strategische Ausrichtung sowie die operativen kommunikativen Schritte einer SPO. In der Praxis ist zu beobachten, dass von den Online-Zuständigen des Öfteren Impulse zu mehr Transparenz sowie zur Öffnung und Dialogorientierung der Organisation ausgehen. Dies liegt an den oben beschriebenen Eigenschaften des OnlineKanals sowie an der unter Onlinern gepflegten partizipativen Kultur. Transparenz und öffentlicher Dialog werden durch das Medium technisch vereinfacht und sie sind gleichzeitig Voraussetzung f€ur ein lebendiges und erfolgreiches Online-Fundraising. Mit diesem Impuls aus der Online-Kommunikation können, besonders bei etablierten Organisationen, substanzielle strategische Diskurse angestoßen werden, die die gesamte Organisation beeinflussen. Konsequent implementierte Online-Kommunikation f€ uhrt in diesen Fällen zu einem langfristigen Kulturwandel in dem Dialogfähigkeit und Transparenz im Mittelpunkt stehen. Der folgende Blick auf die unterschiedlichen Kommunikationskanäle macht die Chancen und Herausforderungen f€ur das Online-Fundraising wie auch f€ur die gesamte Organisation deutlich.

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Website – Kern der Online-Marke und OnlineKommnunikation

Eine Website ist ein Pull-Medium (im Gegensatz zu Push-Medien wie der E-Mail). Der Nutzer muss aktiv werden, um ihre Informationen abzurufen. Die Website ist zumeist der Ort des Erst- oder Zweitkontaktes eines Interessierten mit der Organisation. Gleichzeitig wird meist €uber sie die Spenden-Transaktion durchgef€uhrt. Das heißt sie muss in der Lage sein, durch den vollständigen Kommunikationsprozess zu f€uhren: Von der Erzeugung erster Aufmerksamkeit €uber den Vertrauensaufbau bis hin zur Anregung der Transaktion. Die Website sorgt idealerweise im Sinne des Fundraisings daf€ur, dass Nutzer alle drei Phasen der Interaktion durchlaufen: (1) Nutzer anziehen (2) Nutzer zum Beschäftigen mit den Inhalten animieren (3) Nutzer zur Transaktion bewegen

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Die Internet-Nutzerinnen und Nutzer agieren oft unter Zeitdruck und erwarten ein schnell € uberschaubares und technisch funktionierendes Angebot. Um den sich daraus ergebenden Anforderungen an die Inhalte einer Website gerecht zu werden, und um zudem jede einzelne Kommunikationsphase im Fundraising zu unterst€utzen, muss eine Fundraising-Website neben den technischen Standards folgende Kriterien erf€ ullen: • • • • • •

Relevante und aktuelle Inhalte Emotionale, bildliche und farbliche Ankerpunke Gut verständliche, kurze Texte Aussagekräftige Headlines Klare Strukturierung und eindeutige Benamung der Navigation Dialogoptionen (Kontakt, Bestellformulare, Newsletter-Abo, Social-Media-Verlinkung, Spendenformular etc.) • Responsive (Smartphone-fähig) • Barrierefreiheit (Blinden- und behindertengerechte Programmierung) Erst der Einsatz von Dialogfunktionen macht die Website vom wichtigsten Informationsmedium f€ur Kaufentscheidungen zu einem bidirektionalen Kommunikationsinstrument und zum zentralen Dreh- und Angelpunkt sämtlicher OnlineKampagnen. In der Ausgestaltung von Websites gilt es einen Weg zwischen einem umfassenden Informationsanspruch und einer deutlichen, emotionalen Hinf€uhrung zum Kernthema in Verbindung mit eindeutigen Call-to-Actions zu finden. Während die Organisation einerseits ein nachvollziehbares Sendungsbed€urfnis hat, möchten Nutzer schnell zur gew€unschten Information oder Interaktion gelangen. Der Königsweg besteht in der Regel darin den Informationsumfang von der obersten Ebene der Website zu den tieferen Navigationsebenen hin, also vertikal, zu erhöhen und gleichzeitig ein horizontales Vorgehen in Form eines Springens zu anderen Handlungsoptionen (bspw. zur Transaktion) zu ermöglichen. Da eine Korrelation zwischen der Qualität der User Experience und der Spendentransaktion festgestellt wurde, sollte nach den aktuellsten Erkenntnissen des User-Experience-Design gearbeitet und die Website permanent optimiert werden (Ralston 2014). F€ ur die systematische Website-Optimierung stehen unterschiedliche Methoden zur Verf€ ugung. Zum Einen kann grundsätzlicher Handlungsbedarf durch quantitative Befragungen, im Rahmen von System Usability Scales erhoben werden. Diese Befragungen lassen das Erstellen eines Benchmarking mit der eigenen Seite zu und erheben den Bedienkomfort einer Site. Eine detaillierte qualitative Bewertung ermöglichen Augenkamera-Tests (Eye-Tracking). Hierbei wird das Nutzungsverhalten beobachtet und mit Hilfe von Heatmaps analysiert (Panke et al. 2006). Der Aufbau von Spendenformularen innerhalb der Website sowie der sich daran anschließende Spendenprozess gehören zur technischen Voraussetzung des OnlineFundraisings. Erst wenn der Transaktionsprozess reibungslos funktioniert und ein Abbruch der Transaktion auszuschließen ist, kann €uber diesen Kanal auch um Spenden geworben werden.

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Um Abbruchraten und die Zahl von Rückfragen gering zu halten, haben sich in der Praxis folgende Faustregeln zur Erstellung von Formularen bewährt: 1. Die am Schnellsten einzugebende Information (z. B. Name) zuerst abfragen, Komplexes (z. B. IBAN) an den Schluss 2. Automatisch vorausf€ullen aufgrund bisherigen Surfverhaltens (z. B. Projektvorschlag und Spendenhöhe im Verwendungszweck) 3. Dropdown/Auswahl statt Frei-Felder (z. B. Auswahl von Projekten, Auswahl eingestellter Spendenhöhen) 4. Pr€ uf-Seite mit Korrekturmöglichkeit 5. Druckbare Dankesseite mit Transaktionsbestätigung 6. Bestätigungs-E-Mail mit personalisierten Bestätigungsdaten inkl. Spendenhöhe, Verwendungszweck, Absenderadresse etc. (vgl. zur Dokumentation eines Transaktionsprozesses: Vouchercloud 2015) Als Online-Zahlungsmethoden dominieren reine Internetbezahlverfahren. So bezahlen 55 % der Nutzerinnen und Nutzer mit einem Online-Dienst, wobei PayPal mit einem Anteil von 88 % f€uhrend ist. Lastschriftermächtigungen werden von 25 % genutzt, Kreditkartenzahlungen von 20 %. (Deutsche Bundesbank 2014, S. 73). Um die Website als Transaktionsinstrument f€ur Spender zu nutzen, m€ussen die € ubertragenen Formulardaten verschl€usselt werden. Insbesondere die Erfassung von Kreditkartendaten macht eine Absicherung der Transaktion notwendig. Üblich ist eine 128 Bit SSL-Verschl€usselung. Alternativ zu einem selbst gestalteten Spendenprozess lassen sich auch Softwarelösungen von Drittanbietern wie Banken (z. B. Evangelische Kreditgenossenschaft eG oder Bank f€ ur Sozialwirtschaft) oder Softwareunternehmen (z. B. Altruja oder Wikando) integrieren. Entscheidungsrelevant ist hierbei vor allem die Grundsatzfrage, ob der Transaktionsprozess ausschließlich € uber die eigene Website gef€uhrt werden soll oder ob der Nutzer hierf€ur auch zu Drittanbietern umgeleitet werden kann. (vgl. zu einer Übersicht: Daberstiel 2015). Um die Website-Pflege durch die eigene Organisation zu ermöglichen und so eine laufende Aktualität der Inhalte unabhängig von externen Dienstleistern zu gewährleisten, haben sich Content Management Systeme (CMS) als Standard etabliert. Ein CMS (auch: Redaktionssystem) ermöglicht es, Inhalte von Websites ohne Programmierkenntnisse zu pflegen und zu archivieren. Eine kurze Schulung reicht oftmals aus, um die Grundfunktionen eines solchen CMS zu nutzen. Open-Source Lösungen wie Typo3 und Wordpress haben sich hierbei als Standards durchgesetzt. Es handelt sich um lizenzkostenfreie Programme, deren Quellcode offen steht. Diese Programme werden von einer wachsenden Programmierer-Community ständig weiter entwickelt und haben eine hohe Leistungsfähigkeit erreicht. Zudem ermöglichen alle Systeme eine Ausrichtung auf Responsive Design, also der optimalen Darstellung auf mobilen Endgeräten. Online-Kommunikation ist durch eine permanente Modifizierung und Optimierung charakterisiert. Im Gegensatz zu Print-Medien ist eine Änderung von Inhalten jederzeit und global umsetzbar. Insbesondere das Verhalten der Website-Besucher

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gibt Anlass f€ ur solche Anpassungen. Das Nutzerverhalten auf einer Website lässt sich aufgrund der Serverprotokolle, sogenannter „Logfiles“ abbilden. Durch LogfileAnalyzer können diese technischen Protokolle ausgewertet werden und aussagekräftige R€ uckschl€usse zum Verhalten der Nutzer auf der eigenen Website ermöglichen. Die wichtigsten Messgrößen sind: Die Zahl der Nutzer (Unique Users) pro Zeiteinheit, die Zahl der Besuche (Visits) pro Zeiteinheit, die am häufigsten aufgerufenen Seiten (Page-Impressions) pro Zeiteinheit, die häufigsten Einstiegsseiten und auf die eigene Website verweisende Seiten im Internet (Referer). Ebenfalls messbar sind die Pfade, auf denen Nutzer durch die Seiten klicken. Sie beantworten Fragen wie: Was tut der Nutzer, nachdem er auf der Spendenseite war? Welche Seiten f€ uhren den Nutzer am häufigsten auf das Spendenformular? Bei welchen Seiten bricht der Nutzer seinen Besuch ab? Auch der Schritt auf die Website kann zum Teil nachvollzogen werden: Woher sind die Besucher auf die Organisationsseite gekommen? Noch mehr Aussagen sind beim Einsatz von CookieTechnologie möglich. Diese können beispielsweise zur Zuordnung mehrerer Besuche zu ein und demselben Nutzer f€uhren. Werden die so erhobenen Zahlen miteinander korreliert und inhaltlich im Rahmen eines Reportings in Verbindung gebracht, lassen sich zahlreiche Schl€usse f€ur die Optimierung der gesamten Kette der Online-Kommunikation ziehen – von der Gestaltung der Einstiegsseite und der Auswahl darzustellender Projekte bis hin zur zielgruppengerechten Sprache. Häufig verwendete Tools zum Erfassen und Auswerten der Nutzungsdaten sind Google Analytics (2016) und Piwik (2016). Data Mining und Methoden wie Collaborative Filtering, (Wikipedia 2016) wie es beispielsweise bei dem Online-Warenhaus Amazon eingesetzt wird, ermöglichen dar€ uber hinaus Hinweise auf das zuk€unftige Verhalten von einzelnen Nutzern. Mögliche Gefahren liegen dabei auf der Hand: Nutzer f€uhlen sich „ausspioniert“ und in ihrer Privatsphäre beeinträchtigt. Insbesondere SPOs, deren Glaubw€urdigkeit ihr höchstes Gut ist, m€ussen hier permanent zwischen der technischen Machbarkeit und dem Anspruch und den Ängsten ihres Publikums abwägen.

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E-Mail – Verbindlich im Dialog

E-Mail gehört zum meistgenutzten Online-Kommunikationsinstrument und funktioniert auf Basis einer asynchronen Eins-zu-Eins-Kommunikation zwischen Sender und Empfänger. Kommunikation €uber elektronische Post verläuft meist informeller und in Bezug auf Hierarchien kontextärmer als konventionelle Kommunikation. Das elektronische Senden und Empfangen von Text ermöglicht eine einfache Multiplizierbarkeit im Sinne einer mehrfachen Versendung einer Nachricht ohne Mehrkosten f€ ur den Sender. Dies macht sie zu einem einfachen, netzwerkfähigen Instrument f€ ur weiter gehende Dienste wie beispielsweise Diskussionslisten oder Newsletter. F€ ur SPOs dient das Kommunikationsinstrument E-Mail in der Regel der Vertiefung der Beziehung zwischen Nutzer und Organisation. Bei Erhalt einer E-Mail von einer Organisation war der Nutzer €ublicherweise bereits mit der Organisation – beispiels-

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weise € uber deren Website – in Kontakt getreten. Um Information per E-Mail zu erhalten stellt der Nutzer der Organisation €uber eine Kommunikationsoption auf der Website die eigene E-Mail Adresse zur Verf€ugung und willigt in den Erhalt spezifischer Informationen per E-Mail ein. Das Eintragen in den E-Mail Verteiler einer Organisation sollte €uber einen Double Opt-In erfolgen. Das heißt, ein Interessent, der sich €uber die Website in einen Verteiler aufnehmen lässt, muss seine Eintragung ein zweites Mal per E-Mail bestätigen um zuk€ unftig Nachrichten zu erhalten. Dieses Vorgehen verhindert einen Missbrauch und gilt als der seriöseste Weg einen E-Mail Verteiler aufzubauen. Der Versand einer E-Mail erfolgt als HTML (formatiert und gestaltet) oder als reiner Text. Um das Corporate Design, die Markenwelt, der Organisation zu €ubermitteln und gleichzeitig eine technisch einwandfreie Funktion der E-Mail beim Empfänger zu gewährleisten, wird der Versand im Multipart Format empfohlen. Technische Voraussetzungen um eine eine E-Mail Liste aufzubauen sind • • • •

Verwendung spamsicherer Server feste IP-Adresse Nutzung von Black- und Whitelists zum Abgleich Bounce-Handling (R€uckläufer-Management).

Der wichtigste Grund, einen Interessenten zu einem E-Mail Abonnement zu bewegen, ist ein Nutzenversprechen der Organisation, beispielsweise exklusive Informationen oder preiswerte Vorteile. Zudem sollte einem potenziellen Abonnenten klar sein, in welchen Abständen er k€unftig E-Mail Nachrichten erhalten wird. Grundlegende Elemente, die die Anmeldeseite auf der Website dar€uber hinaus enthalten muss, sind: • die Abfrage von Anrede und Nachname (zur späteren Personalisierung) • der Hinweis auf Datenschutzbestimmungen der Organisation: Was geschieht mit der Adresse? • der Hinweis auf einfache Abbestellmöglichkeit des Newsletters zu jeder Zeit Insbesondere die letzten beiden Punkte dienen dazu, auf die Bedenken des Nutzers gegen€ uber der Preisgabe seiner Daten einzugehen. Eine Frage, die sich jede Fundraising betreibende Organisation stellt, ist die nach dem Anmieten von E-Mail Daten (Kaltadressen) in Ergänzung zur selbstständigen Akquisition von Adressen. Im Gegensatz zur Print-Welt, in der dieses Vorgehen zum Instrument jedes Fundraisers gehört und vom Konsumenten toleriert wird, stößt der Erhalt einer unerw€unschten E-Mail auf stark negative Reaktionen. Ein ImageSchaden einer auf Glaubw€urdigkeit bedachten Organisation kann die Folge sein. Neben diesen grundsätzlichen Erwägungen f€ur oder gegen den Einsatz von Kalt-EMails entscheiden schließlich auch die Kampagnenziele €uber den Einsatz. Es gilt: • Bei Kaltadresse ist E-Mail ein Appell-Medium im Erstkontakt. • Bei Warmadressen ist E-Mail Kommunikationsmedium zum Beziehungsaufbau.

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Tab. 1 Entscheidungsmatrix Make-or-Buy Akquisitionsgeschwindigkeit Imagerisiko – Ablehnung Rechtssicherheit Akquisitionskosten/Adresse Reaktionswahrscheinlichkeit

Warm-E-Mail (Eigen) ( ) niedrig (+) niedrig (+) hoch ( ) hoch (+) hoch

Kalt-E-Mail (Miete) (+) hoch ( ) hoch ( ) niedrig (+) niedrig ( ) niedrig

Bei der Frage „Einkauf oder Aufbau“ gilt es die in Tab. 1 dargestellten Abwägungen zu treffen. Ähnlich wie bei Websites lassen sich bei entsprechend konfigurierten E-Mail Servern die Reaktionen der Empfänger auf eine E-Mail messen. So gibt die Zahl der Klicks auf einen mitgelieferten Link Auskunft €uber das Interesse der Zielgruppe an einem bestimmten Thema. Diese Links bilden zumeist den Abschluss zu einem im E-Mailing angerissenen Thema und laden zur weiteren Information oder Interaktion auf der Website ein. Auch die Öffnungsrate der E-Mails kann prinzipiell nachvollzogen werden, wenngleich sie nicht voll aussagekräftig ist, da der Empfänger hierzu mit dem Internet verbunden sein, und die Abfrage, je nach Einstellung seines MailClients, explizit zulassen muss. Die Zuordnung von Reaktionen (Klick auf mitgelieferte Links) zu einzelnen Empfängern darf indes, obwohl technisch möglich, rechtlich nicht vorgenommen werden (vgl. Bundesdatenschutzgesetz § 3 und Telemediengesetz § 15). Organisationen m€ussen die sich ändernden rechtlichen Rahmenbedingungen bei der Online-Kommunikation laufend beobachten. Es existieren unterschiedliche Rechtsurteile zum Thema E-Mail Marketing und es finden abhängig von der politischen Lage häufig Modifizierungen des „Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb“ (UWG) statt. Angesichts der E-Mail-Flut, die auf eine gesunkene psychologische und finanzielle Hemmschwelle beim Versand zur€uckzuf€uhren ist und der unzähligen Spam-Mails, denen sich die Nutzer zunehmend ausgeliefert sehen, sind diese gegen€ uber E-Mail Kommunikation sensibilisiert. „Spam-Filter“ helfen den Nutzern beim Ausfiltern unerw€unschter E-Mails, erschweren der Organisation aber gleichzeitig den Zugang zu Erstkontakten. Unabhängig von technischer und rechtlicher Entwicklung auf diesem Gebiet gelten f€ ur die Inhalte der E-Mail Kommunikation die Standards, die sich €uber Jahrzehnte bei der Print-Kommunikation bewährt haben: Dialogorientierung, regelmäßige Kommunikation, ein spannender, „sprechender“ Text und attraktive Projekte sowie funktionierende Response-Kanäle f€ur den (potenziellen) Spender.

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Social Media – Die direkte Kommunikation

Unter dem Begriff Social Media werden Kommunikationstechnologien verstanden, welche den Fokus auf Kollaboration, etwa zum Wissensmanagement oder zur Kommunikation, gemein haben. Über die Hälfte der Menschen in Deutschland

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nutzen einen Instant Messaging-Dienst und Online-Nachschlagewerke, u€ber ein Drittel sind in Online Communities aktiv, wobei in allen Bereichen ein hohes Wachstum zu beobachten ist. Weiterhin sind Social Media-Nutzende in Bezug auf die Nutzungsdauer pro Tag deutlich intensiver im Internet aktiv. (Frees und Koch 2015a, S. 369). Die zunehmende Bedeutung der Social Media-Angebote entspricht dem Wesen der Online-Kommunikation. Multidirektionalität und Netzwerke als Wesensmerkmal des Internets sind gleichzeitig die konstituierenden Elemente von Social Media. Insofern ist die zunehmende Bedeutung dieser Angebote in diesem Medium nur konsequent. Sämtliche Social Media-Angebote haben gemeinsam, dass sie weitgehend unabhängig von der zentralen Kommunikation der Organisation (via Website) sind. Das heißt, sie stellen neue, unabhängige Kanäle dar, in der eigene Inhalte generiert und im Austausch mit der Community bearbeitet und verbreitet werden. Die Organisation hat aufgrund dieser Entwicklung die absolute Deutungshoheit eigener Informationen verloren und muss sich auf eine permanent im Fluss befindliche Kommunikation einstellen in dem sie agieren ebenso wie reagieren muss. In diesem Zusammenhang nimmt die gezielte Suche nach Multiplikatoren, sogenannten „Influencern“ innerhalb des bestehenden Spender- und Freundesnetzwerkes f€ ur die Social Media Kommunikation eine zentrale Rolle ein. Diese Einzelpersonen sind entscheidend daf€ur, ob eine Maßnahme in den sozialen Netzwerken gelingt und entsprechend verbreitet und positiv beurteilt wird. Gleichzeitig kann eine Organisation mit Hilfe dieser Netzwerke ihre (Projekt-) Geschichten so transparent und nahbar erzählen, dass sie sich schnell verbreiten. Damit ist Social Media ein wesentliche Voraussetzung f€ur erfolgreiches Fundraising. Im Weiteren kann nicht auf die hunderte unterschiedlicher Angebote aus diesem Bereich eingegangen werden. Vielmehr wurden einige populäre Angebote exemplarisch ausgewählt, um die Funktionsweisen und die Relevanz f€urs Fundraising zu verdeutlichen. Die klassischen Vertreter des Social Media sind Soziale Netzwerke. Facebook als Ihr bekanntester Vertreter bietet verschiedene Möglichkeiten Organisationen zu präsentieren. Diese sind allerdings auch einer schnellen Funktionsevolution unterworfen, wodurch sich allgemeing€ultige Aussagen € uber die Fundraising-Instrumente auf Facebook schwierig gestalten. Ausgangspunkt einer Repräsentanz von Unternehmen auf Facebook ist eine „Fanpage“. Ähnlich zu privaten Facebook-Benutzerkonten können Beiträge erstellt, Informationen hinterlegt und die Beiträge Anderer geliked werden. F€ur eine relevante Beitragsreichweite ist eine hohe Zahl an Likes, bzw. „Gefällt Mir“-Angaben, notwendig. Die Beiträge m€ussen noch mehr als auf einer organisationseigenen Website inhaltlich fokussieren und im Umfang reduzieren sowie mit starken Bildern arbeiten. Um eine hohe Verbreitung eigener Beiträge zu gewährleisten, ist die Organisation auf einen großen Kreis von Menschen angewiesen, welche die Beiträge der Organisation abonnieren, sie also mit „Gefällt mir“ markiert haben. Um Netzwerkeffekte zu erzielen, muss sie diese „Follower“ dazu anregen, die Beiträge zu „liken“ bzw. wieder in deren eigenen Netzwerken zu teilen.

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Dieser mächtige Netzwerkeffekt kann in k€urzester Zeit zu einer Vervielfachung der Reichweite f€ uhren. Voraussetzung f€ur das Engagement der eigenen Follower sind wiederum f€ ur die Zielgruppe relevante sowie emotionalisierende und mobilisierende Inhalte. Typischerweise sind die Beiträge der Organisation in Social Media zudem verlinkt mit Inhalten der eigenen Website oder des eigenen Blogs. Um auf das eigene Informationsangebot auf Facebook aufmerksam zu machen und anschließend Interessenten dauerhaft als Follower zu binden, lassen sich via Facebook Werbeanzeigen mit hoher Zielgruppengenauigkeit schalten. Das Vorgehen ist dabei stark mit dem Suchmaschinen Marketing vergleichbar (s. Abschn. 9). F€ ur die Spenden-Transaktion stellt Facebook einen Call-to-Action-Button zur Verf€ ugung. Dieser Button kann mit einem Link auf das organisationseigene OnlineSpendenformular versehen werden und kann in Beiträge sowie im Fanpage-Header integriert werden. Zuk€unftig ist zu erwarten, dass Facebook eigene Spenden-Lösungen anbieten wird. Bisher wird jedoch nur ein geringer Anteil der Online-Spenden €uber Facebook und andere Soziale Netzwerke generiert. In der Praxis werden Soziale Netzwerke bisher vor allem als Instrument zur Spenderbindung, gerade bei j€ungeren Zielgruppen, verstanden. Bei diesen j€ ungeren Zielgruppen gelten Instant Messenger, allen voran WhatsApp, als gleichwertige Kommunikationskanäle zu Telefon oder E-Mail. Die Anbieter dieser Dienste bem€uhen sich derzeit um eine Monetarisierung ihres Angebotes. Abzusehen ist, dass im Zuge dessen Schnittstellen zur B-to-C Kommunikation geschaffen werden. Dies könnte auch f€ur Social-Profit-Organisationen Chancen f€ur das Fundraising sowie zur Kampagnenmobilisierung schaffen. Welche konkreten Angebote dabei zuk€unftig etabliert werden, ist allerdings noch nicht absehbar. Auch Twitter ist dabei seine Geschäftspolitik zu €uberdenken und neue Angebote zu etablieren. Schon heute spielt Twitter f€ur Organisationen seine Stärken in der Geschwindigkeit und Direktheit seiner Kommunikation aus. Wer einen TwitterStream abonniert, schließt sich an einen Kommunikationsstrom einer Organisation an und erwartet rasche, exklusive Informationen in Wort und Bild aus dem Einsatzgebiet vor Ort. Mit dieser Erwartung verbinden sich unter Gesichtspunkten des Fundraisings am Erfolgreichsten kampagnenfokussierte oder Nothilfe-Organisationen, die unter Verwendung des Twitter-Kanals die Dringlichkeit der Hilfe unterstreichen. Weitere wichtige Vertreter des Social Media sind Multimedia Plattformen. Diese erlauben das Hochladen, Teilen und Ansehen von Bildern, Videos sowie Tonaufnahmen. Das meist genutzte Portal ist Googles YouTube. Dort können Videos von wenigen Sekunden bis hin zu Vorträgen €uber mehrere Stunden eingestellt werden. SPOs bietet sich hier die Möglichkeit, eigene Videos öffentlich zugänglich zu machen. Außergewöhnliche Videos haben das Potenzial „viral zu gehen“, also durch Weiterverbreitung durch Betrachter in den eigenen Netzwerken einer großen Zahl von Menschen bekannt zu werden. Neben der Bekanntmachung der eigenen Marke und des eigenen Anliegens kann YouTube so auch der Transparenz dienen, indem interne Informationen rasch und informell nach außen getragen werden. Schließlich bietet jedes Smartphone die Möglichkeit,Videos aufzunehmen und in guter Qualität zu verbreiten.

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Ein ausschließlich auf Spenden sammelnde Organisationen zugeschnittenes Online-Angebot sind Spendenportale. Sie bieten sich als Informations- und Transaktionsquelle alternativ bzw. ergänzend zur eigenen Website an. Angebote wie Betterplace.org bieten die Möglichkeit, €uber ihre Seiten auf Spendenprojekte der Organisation aufmerksam zu machen. Geeignet sind diese Angebote vor allem f€ur Anlassspenden-Kampagnen oder Organisationen ohne eigenes Transaktionsformular. Mit Blick auf die eigene Markenf€uhrung und die langfristige Spenderbindung sollten Maßnahmen die €uber die organisationseigene Website laufen der Vorzug vor externen Portalen gegeben werden. F€ ur alle hier exemplarisch genannten Social Media Kanäle gilt: Sie sind nicht nur Herausforderung durch ein Mehr an Kommunikation f€ur die Organisation,sondern sie bieten eine nie da gewesene Chance neue Interessenten zu gewinnen. So gelangen Nutzer eines Sozialen Netzwerkes €uber ein spezielles Interesse auf eine Information der Organisation, ohne zuvor mit ihr (oder ihrer Website) in Kontakt gewesen zu sein. Die Social Media-Kanäle haben mit zunehmender Verbreitung und Reichweite zu dem ihre Funktion vom Bindungsinstrument hin zu Erstkontakt-Medien erweitert. Die Herausforderung f€ur ein strategisches Online-Fundraising besteht darin, bei jeder Entscheidung f€ur einen Kommunikationskanal zwischen enger Markenf€uhrung und -steuerung auf der einen sowie der weiteren Verbreitung, aber auch dem damit verbundenen Aufwand, auf der anderen Seite abzuwägen. Langfristig kann zudem die konsequente Verwendung der partizipativen und egalitären Social Media die Kommunikationskultur einer Organisation hin zu mehr Transparenz und Dialogbereitschaft verändern helfen.

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Crowdfunding – Die Fundraising-Kampagne

Crowdfunding kann als Spezialdisziplin des Fundraisings angesehen werden, die mit Hilfe der Online-Kommunikation großen Auftrieb erfährt. So kann eine beinahe jährliche Verdoppelung dieses Finanzierungsmarktes beobachtet werden – in Deutschland auf inzwischen etwa 140 Millionen Euro Tendenz steigend (Wardrop et al. 2015, S. 29). Beim Crowdfunding werden Projekte durch die Unterst€utzung vieler kleinerer und mittlerer Geldbeträge ermöglicht. Erfolgreich ist ein Projekt dabei nur, wenn ein vorab definierter Geldbetrag erreicht wird. Zu Unterscheiden sind vier Crowdfunding-Modelle: Während Equity-Based und Lending-Based Crowdfunding vor allem f€ ur kommerzielle Start-Ups interessant sind (Anteile oder Anleihen an dem Unternehmen werden erworben), ist Donation- bzw. Reward-Based Crowdfunding f€ ur gemeinn€ utzige Projekte relevant. Das Donation-Based Crowdfunding definiert sich als die Sammlung von Spenden ohne Gegenleistung und besitzt damit große Ähnlichkeit mit den Angeboten von Online-Spendenplattformen. Beim Reward-Based Crowdfunding wird hingegen eine nicht monetäre Gegenleistung offeriert. Da bei dieser Variante die gemeinn€utzige Absicht der Transaktion in Frage gestellt werden kann (Spenden darf nur

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ohne Gegenleitung erfolgen), ist nur das Crowdfunding ohne Gegenleistungen als Methode zu empfehlen (Wenzlaff und Philipps 2015, S.1–4). Crowdfunding hat stets den Charakter einer Kampagne, da es a) f€ur ein festgelegtes Ziel und b) innerhalb eines definierten Zeitraumes eingesetzt wird. Es kommen also die typischen Elemente einer Kampagnen zum Einsatz, hierbei vor allem eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit, Aktivierung eines bestehenden Unterst€utzerkreises verbunden mit ausf€uhrlichen Projektinformationen. Als Erfolgsfaktoren gelten zudem ein kurzes Zeitziel, sowie ein niedriger Fundingbetrag (Regner und Grosseto 2014, S. 21 f.).

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Mobile Nutzung und Kanalkonvergenz

Mit der immer verbreiteteren Nutzung von Smartphones steigt der mobile Zugriff ins Internet sowie die Nutzungsintensität deutlich. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzen. So ist es lohnend, zuk€unftig deutlich stärker auf den mobilen Nutzungskomfort zu achten, beispielsweise indem „Mobile First“ entwickelt wird, also primär f€ur die mobile Interaktion mit den Zielgruppen nach Kriterien der Skalierbarkeit und der Touchscreen-Bedienung. Neben dem klassischen Zugriff auf das Internet €uber einen (mobilen) Browser werden programmierte proprietäre Smartphone-Anwendungen, sogenannte Apps, immer bedeutender. Einige SPOs konnten mit solchen Angeboten bereits Erfahrungen sammeln. Informative Angebote erzielen zum Teil gute Erfolge. So konnten sich Umweltorganisationen wie Greenpeace oder WWF mit ökologischen Einkaufsf€ uhrern große Nutzergruppen erschließen (z. B. WWF Fischratgeber App). Die Organisation wird auf diese Weise zum Service-Dienstleitser und verbessert so ihre Markenwahrnehmung. Das Fundraising kann darauf aufbauen, ist aber nicht unmittelbar mit diesen Tools verbunden. Andere Anbieter testen derzeit die direkte Verbindung von Apps und Spenden, bspw. Goodnity mit der Nutzer an Umfragen Teilnehmen und so eine Spende auslösen können. Über die App ShareTheMeal sammelt das United Nations World Food Programme Kleinstbeträge von 40 Cent pro Nutzer und Tag. Binnen drei Monaten wurden daraus rund 720.000 Euro (Zeit Online 2015). Direktes Fundraising scheint via Apps schwierig. Programmierkosten und die eingeworbenen Gelder stehen selten in einem angemessenen Verhältnis. Schließlich m€ ussen Apps, durch die große kostenfreie Auswahl, einen hohen Mehrwert gegen€ uber bestehenden Anwendungen bieten. Angemessene Lösungen können f€ur Organisationen hierbei am Ehesten in Kooperationen mit anderen (Software-) Anbietern liegen. Doch auch wenn solche Applikationen derzeit exotisch und wenig hilfreich f€urs Fundraising anmuten: Mobile Geräte verändern die Möglichkeiten und Kommunikationsstrategien f€ ur Fundraiser in den nächsten Jahren grundlegend. Dadurch dass die Geräte die Konvergenz unterschiedlicher Medien herstellen, stellen sie auch neue Anforderungen ans Fundraising. SMS-Spenden sind €uber das gleiche Gerät möglich wie das Fotografieren von QR-Codes, die wiederum auf Print-Material erscheinen

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und eine Verbindung zur Website darstellen. Online-Fundraiser m€ussen diese Entwicklungen sorgfältig beobachten, ohne in technischen (und teuren) Aktionismus zu verfallen.

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Bewerbung der Online-Angebote

Um die relevanten Nutzergruppen zu erreichen, ist aufgrund der großen Zahl an Angeboten auf den unterschiedlichen Kanälen eine Bewerbung der eigenen InternetKanäle f€ ur Organisationen immer wichtiger. Es existieren zahlreiche bewährte Möglichkeiten online neue Nutzer auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Ziel der SPO ist es dabei stets, die Präsenz der eigenen Marke zu erhöhen sowie die Nutzer als Besucher auf das eigene Angebot zu f€uhren. Ein systematisches Management dieser werblichen Aktivitäten, zusammen mit einem mindestens monatlichen Controlling der Ergebnisse, sind nötig, um hier effektiv zu agieren. Grundsätzlich sollte zunächst beleuchtet werden, welche Partnerschaften mit Unternehmen und anderen Organisationen eingegangen werden können, um den Zuwenderkreis deutlich zu erweitern. Die Positionierung der eigenen Website in den Intranets großer Konzerne mit denen ggf. bereits CSR-Kooperationen bestehen, gehört ebenso dazu, wie die Positionierung redaktioneller Links oder Werbebanner bei befreundeten Einrichtungen. Auch eine gezielte Pressearbeit mit Blick auf Online-Redaktionen und wichtigen Blogs gehört zu den Grundlagen werblicher Aktivitäten f€ur die eigenen OnlineInhalte. Neben dem aus der PR bekannten Ziel einer Berichterstattung €uber die Arbeit der eigenen Organisation steht hier eine Verlinkung aus einem redaktionellen Beitrag auf ein Angebot der Organisation im Vordergrund. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung sozialer Netzwerke erhalten auch Seeding-Strategien im Werbe-Mix des Online-Fundraisings ein zunehmendes Gewicht. Die strategische, zielgruppengerichtete Positionierung von Botschaften in sozialen Netzwerken kann wesentlich dazu beitragen, die eigenen Inhalte zu verbreiten. Man spricht hierbei auch von einer viralen Verbreitung (Guerini et al. 2013). Influencer nehmen hierbei die Rolle der Journalisten der klassischen Medien ein. Sie entscheiden dar€ uber, welche Informationen sie an ihr großes Netzwerk weiter geben. Daher gehört es zu den wichtigen Aufgaben des Online-Fundraisers neben den Kontakten zu den Journalisten der Online-Medien auch die zu den Influencern der sozialen Netzwerke zu pflegen. Bannerwerbung ist f€ur die meisten Organisation nur in Verbindung mit hohen Rabatten der Medien sinnvoll und finanziell vertretbar. Es ist zu empfehlen, diese nach aktuellen Buchungsl€ucken zu fragen bzw. eine Pro-Bono Vereinbarung zu treffen. Das Ziel einer Bannerkampagne sollte neben dem Klick auf die Banner auch die Schärfung des eigenen Images sowie die Erhöhung der Markenbekanntheit der Organisation sein. Denn angesichts stark gesunkener Klickraten der vergangenen Jahre m€ ussen Banner bereits durch das fl€uchtige Betrachten zumindest eine markenstärkende Wirkung auf den Nutzer aus€uben um €uberhaupt diese Werbeausgaben zu rechtfertigen (Watzinger 2014).

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Eine effizientere, wenngleich nicht unbedingt effektivere Art der Werbung im Internet ist die Optimierung der eigenen Website (Search Engine Optimization – SEO), um bei Google unter den ersten zehn, zumindest aber unter den ersten zwanzig Ergebnissen bei Suchbegriffen rund um das Spenden f€ur die eigenen Projekte ausgespielt zu werden (bspw. bei einer Umweltschutzorganisation: „Hilfe + Vogelschutz“). Eine Website sollte bereits bei ihrer Erstellung suchmaschinengerecht gestaltet werden. Relevante Texte, Überschriften, und Navigationspunkte in denen wichtige Schl€ usselbegriffe enthalten sind, stellen den Kern hierf€ur dar. Weitere Kriterien befinden sich im ständigen Wandel. Die genauen Bewertungs-Algorithmen werden permanent von den Suchmaschinen geändert und geheim gehalten. Hilfreich bei einer Optimierung der Website kann etwa das Google-eigene Angebot „Google Webmaster Tool“ sein, welches hilft Optimierungspotenziale zu finden und möglichst weit oben in den organischen Suchergebnissen bei Google ausgespielt zu werden. Doch so gut die Positionierung der eigenen Website in diesen organischen Suchergebnissen auch sein mag, es können immer nur eine Hand voll Begriffe sein, nach deren Eingabe in einer Suchmaschine die eigene Site als erste gelistet wird. Aber alleine ein einmaliger Katastrophenfall steht erfahrungsgemäß mit rund 2000 Schl€usselbegriffen und Wortkombinationen in Verbindung. Durch Suchmaschinenoptimierung und Pressearbeit alleine ist diese Herausforderung nicht in den Griff zu bekommen. Hier greift das Suchmaschinen-Marketing (Search Engine Marketing – SEM), also die Schaltung von kostenpflichtigen Textanzeigen und dazugehörigen Suchbegriffen. Sie kann zum Teil innerhalb von wenigen Minuten weltweit erfolgen und somit genauso schnell auf die aktuelle Nachrichtenlage reagieren wie Internet-Nutzer es tun. So ist zu beobachten, dass nur wenige Minuten nach einem Fachbeitrag im Fernsehen die Suchaufträge in den Suchmaschinen zu eben diesem Thema deutlich zunehmen. Der Informationsbedarf der Menschen ist groß, wer zu einem speziellen Thema kurzfristig etwas Wertvolles beizutragen hat, wird via Textanzeige rasch wahrgenommen. Dies können Organisationen der Katastrophenhilfe bei einer aktuellen Meldung ebenso gut nutzen wie Organisationen, die ein Spezialthema bespielen und sich so im organischen Ergebnisumfeld einer Online-Suche positionieren möchten. Die Text-Anzeige erscheint dann nach Eingabe eines Suchbegriffes als Ergebnis in einem als „Sponsored Links“ markierten Bereich der Suchergebnisse. Anders als beispielsweise bei Banner-Kampagnen €ublich wird bei Ad-Wordsnach Pay-per-Click (PPC) abgerechnet. Das heißt, nicht der Anzeigenkontakt (Impression) bestimmt die Kosten einer Kampagne, sondern die Anzahl der erfolgten Klicks, zusammen mit der Frage wie begehrt der zu reservierende Begriff bei den Marktbegleitenden Organisationen ist. Gibt es viele Bieter f€ur einen Suchbegriff, so steigt der Preis. Er wird aber erst fällig, wenn tatsächlich geklickt wurde. Aufgrund der Marktentwicklung bei Suchmaschinen in Deutschland in den vergangenen Jahren ist SPOs zu empfehlen, sich bei der Schaltung von Ad-Words auf den Anbieter Google mit einer Marktabdeckung von €uber 90 % zu konzentrieren. (StatCounter 2016) Google bietet zudem f€ur als gemeinn€utzig anrekannten karitativen Organisationen die Möglichkeit, Anzeigen in einem Wert von bis zu

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10.000 USD pro Monat kostenlos zu schalten. Eine Bewerbung bei diesem Programm ist unter https://www.google.de/intl/de/grants/möglich. Insgesamt gelten f€ur das Suchmaschinen-Marketing die Maxime, die ohnehin das Credo sämtlicher netzbasierter Fundraising-Maßnahmen sind: • • • • •

Das Interesse der Zielgruppe aufgreifen Neugier wecken und Relevanz verdeutlichen Zeitnah handeln Permanente Kontrolle der Performance Anpassung der Inhalte entsprechend tagesaktueller Themen

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Fazit

Online-Fundraising gehört zum Fundraising-Mix jeder Organisation. Eine Website dient dem Vertrauensaufbau wie auch der vertiefenden Information und ist damit ein unerlässlicher Teil der Organisationskommunikation. Die Möglichkeit €uber ein Spendenformular zu spenden gehört ebenfalls zum Muss f€ur jede SPO. Schließlich gehört es zum Fundraising, das Signal des Mittelbedarfs €uber jeden möglichen Kanal zu senden. Doch durch die bloße Online-Präsenz werden noch keine Online-Spenden generiert. Der Anteil an den Gesamteinnahmen ist bei Organisationen, die nicht explizit Online-Campaigning betreiben, gering. F€ur den Erfolg ist der Dialog mit den Nutzern, eine rasche Reaktion auf aktuelle Ereignisse sowie die Bewerbung und Pflege der eigenen Kommunikation erforderlich. Social Media Angebote bieten hier eine besondere Chance, doch auch E-Mail Kommunikation hilft, die Nähe zum potenziellen Spender zu finden. Welcher Kommunikationskanal und Kommunikationsstil zur eigenen Organisation passt, muss die SPO mit Blick auf ihre Möglichkeiten beatworten. Denn die Erfolgsvoraussetzungen f€ur Online-Fundraising einer Organisation sind • • • •

Dialogfähigkeit Emotionalisierungsbereitschaft Reduktionsbereitschaftund Geschwindigkeit.

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O. Viest

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Online-Fundraising

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Gamification: eine neue Chance auch für effektiveres Fundraising Hans Fleisch

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Begriffliche Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Spielen gehört zur menschlichen Natur und Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Elemente von Spielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Gründe für die Faszinationswirkung von Spielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Spielertypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Entwicklung einer Gamification-Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Gamification ist der Einsatz von Spielelementen oder -mechaniken in spielfremden Kontexten. Die Methodik bietet die Möglichkeit, Zielgruppen besser zu erreichen und zu binden sowie zusätzlich zu motivieren. Wesentlicher Grund dafür ist die psychologische Wirkung von Spielen, die auch bei Einbindung von nur einzelnen Spielelementen entfaltet werden kann. Die verstärkte wissenschaftliche Beackerung der Wirkung von Spielen sowie die vermehrte Erfahrung mit Gamification in der kommerziellen Wirtschaft bieten die Chance, diese Erkenntnisse für eine noch effektivere Gestaltung von Gamification zu nutzen auch im 3. Sektor. Hinzu kommt, dass neue digitale Spielemöglichkeiten auch die Möglichkeiten für Gamifizierungen erweitern. Dies bietet auch zusätzliche Chancen für das Fundraising, auch wenn der Einbau von Spielelementen hier nichts grundsätzlich Neues ist. Für einen effektiven Einsatz von Gamification ist vor allem eine Berücksichtigung der unterschiedlichen Funktionen verschiedener Spielelemente, unterschiedlicher SpielerH. Fleisch (*) Flick Gocke Schaumburg, Berlin, Deutschland E-Mail: hans.fl[email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_31

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typen sowie wie ein professionell-systematisches Vorgehen vom Prozess des Designens einer Gamification-Lösung erfolgsfördernd. Schlüsselwörter

Gamification · Spiele · Spielertypen · Motivation · Fundraising

1

Einleitung

Fundraising ist eine verhaltensbeeinflussende Tätigkeit. Letztlich geht es um die Motivation von Menschen, freiwillig etwas zu geben. Dafür muss man diese Menschen zunächst einmal erreichen. Gamification ist die Nutzung von Elementen von Spielen, von Spieldesigns und/oder von Spielmechaniken in spielfremden Kontexten. Gamification hat darum in mehrfacher Hinsicht Bedeutung für Fundraising: erstens bietet Gamification die Möglichkeit, Menschen überhaupt oder besser zu erreichen; zweitens ist es eine „Technik“, die vor allem zu Motivationszwecken eingesetzt werden kann; und es kann mit Gamification berücksichtigt werden, dass immer mehr Menschen immer mehr auch in Games-Welten „leben“ und von diesen mitgeprägt werden. Spiele und Spiel-Elemente werden auch für Fundraising bereits seit sehr langem eingesetzt. Aber heute wissen wir genauer aus Wissenschaft, wie und warum solch ein Einsatz wirkt (und wann eher nicht) und wie das darum gestaltet werden sollte, um effektiver zu wirken. Zudem bieten neue und neuartige Games, die Ausrüstung der meisten Jugendlichen und erwachsenen Menschen mit mobile devices und andere technische Neuerungen neue und deutlich erweiterte Möglichkeiten auch für Gamification. Und diese neuen Möglichkeiten werden für Gamification in der Wirtschaft intensiv genutzt – mit z. T. erstaunlichen Erfolgen, wie Messungen zeigten. Die These „Spiele können die Welt retten“, die 2017 Asi Burak, dem Vorsitzenden der Organisation „Games for Change“ verlautbarte, mag übertrieben sein. Aber zumindest dürfte die Direktorin für Spieleforschung und Entwicklung am Institute for the Future in Palo Alto, Jane McGonigal, nicht falschliegen, wenn sie moderne Games als eine der wichtigsten Plattformen im 21. Jahrhundert und Gamification als erhebliche Chance auch für das Erreichen von Gemeinwohlzielen einstuft. In den letzten zehn Jahren hat sich Gamification geradezu zum „Trendwort“ entwickelt. Weltweit haben die Veröffentlichungen zu Gamification, gerade auch im Wissenschaftssektor, sprunghaft zugenommen. Das Thema machte innerhalb weniger Jahre vor allem in Wirtschaft und Wissenschaft enorm Furore, ein internationales Gamification Research Network wurde gegründet und es entstand ein milliardenschwerer Markt für entsprechende Dienstleistungen. Der Fokus lag und liegt dabei aber überwiegend auf der Nutzung für kommerzielle Zwecke. Es könnte zwar sein, dass dieser Hype mittlerweile seinen Höhepunkt überschritten hat. Im gemeinnützigen Sektor ist das Thema bislang aber wenig angekommen, auch wenn sich die Beispiele für den Einsatz von Gamification für Gemeinwohlzwecke mehren

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(Fleisch 2018, S. 108 ff.). In diesem Sektor dürfte darum das Potenzial noch bei weitem nicht ausgeschöpft sein. Gamification wird zwar sicher nicht „die Welt retten“. Aber möglicherweise kann ein systematischerer und kompetenterer Einsatz von Spielelementen zumindest einen Beitrag leisten für den effektiveren Einsatz von Ressourcen für das Gemeinwohl, auch im Fundraising. Dies wäre doch schon viel.

2

Begriffliche Abgrenzungen

2.1

Definition Gamification

Der Begriff Gamification ist relativ neu. Erstmalig – und zunächst ohne große Resonanz – taucht er 2002 in einer Schrift des Unternehmensberaters Andrzej Marczweski auf (Sailer S. 5); eine größere Verbreitung beginnt erst ab dem Jahr 2010 – dann allerdings geradezu explosionsartig (Werbach und Hunter 2012, S. 25). Eine erste wissenschaftliche Konferenz zum Thema fand 2011 statt (Koch et al. 2013, S. 26), seither macht der Begriff Furore, eine allgemein akzeptierte Definition gibt es aber bis heute nicht (Fleisch 2018, S. 17 ff.). In jedem Fall scheint die von manchen vorgeschlagene Verengung der Begriffsdefinition von vornherein auf Nutzung digitaler Elemente oder bestimmte Einsatzgebiete (wie z. B. Verhaltensänderungen) schlicht unnötig und auch nicht hilfreich, u. a. weil sonst bestimmte erfolgreiche Einsatzgebiete von Spieltechniken und -elementen ausgeblendet werden. Im Folgenden wird darum als Definition zugrunde gelegt: " Gamification ist die Nutzung von mehreren Elementen von Spielen, von Spiel-

designs und/oder von Spielmechaniken in spielfremden Kontexten. Dabei ist der letzte Aspekt von besonderer Bedeutung: spielfremder Kontext. Es geht also bei Gamification nicht, wie eigentlich für Spiele typisch, um einen Vorgang in einer getrennten Sphäre fern des „eigentlichen Lebens“ und der „gewöhnlichen Welt“; vielmehr soll und wird mit effektiver Gamification die „gewöhnliche Welt“ anders gestaltet zugunsten von realen Veränderungen im „eigentlichen Leben“.

2.2

Serious Games und Game Based Learning

Parallel zum Megatrend Gamification haben sich mit der Entwicklung der Computerspiele sogenannte Serious Games entwickelt. Serious Games sind (meist digitale) Spiele, die „seriösen“ Zwecken, vor allem Bildung und Information, dienen und nicht primär oder ausschließlich der Unterhaltung, auch wenn sie unterhaltsam gestaltet sind (sonst erreichen sie ihren Zweck nicht). Der Unterschied zu reinen Unterhaltungsspielen, bei denen Menschen sehr häufig auch etwas beiläufig lernen (z. B. besser Schach zu spielen), liegt darin, dass die Serious Games von vornherein in ihrer Gestaltung darauf angelegt sind, dem Spielenden etwas Bestimmtes beizu-

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H. Fleisch

bringen. Gleichwohl ist die Abgrenzung von reinen Unterhaltungsspielen einerseits und Serious Games andererseits oft schwierig, da die Einordnung in die eine oder die andere Kategorie letztlich von der Art und Weise der Verwendung und der Intention, die mit dem Spiel verbunden wird, abhängt. Von Gamification unterscheiden sich Serious Games jedenfalls darin, dass ein Serious Game immer erstens ein komplettes Spiel und zweitens mit einem ernsthaften Zweck ist, während bei Gamification definitionsgemäß nur Spieldesign/-mechanik/elemente eingesetzt werden und i. d. R. nicht ein komplettes Spiel. Im Einzelfall kann auch diese Abgrenzung schwierig sein: Wenn ein Serious Game in einen spielfremden Kontext eingebettet wird – z. B. der Fortbildung dient –, wird dies gemeinhin als Gamification verstanden. Grob lässt sicher aber sagen: Ein komplettes Spiel mit (auch) „seriösem“ Inhalt, das entwickelt wurde, um Bildungs- oder Informationszwecke zu verfolgen, ist ein Serious Game. Der Vorteil von Gamification gegenüber Serious Games: Gamification ist flexibler, denn es sind wegen des möglichen unterschiedlichen Einbaus von Spielelementen deutlich mehr Variationen möglich. Bei der Abgrenzung zwischen Gamification und Serious Games ist zu beachten, dass es viele Überschneidungen gibt. Das macht z. B. das als Schatzsuche gestaltete Spiel der New York Public Library „Find the Future“ deutlich: Ist das ein Serious Game, weil die Teilnehmenden dabei etwas lernen sollen, oder (auch) eine Gamification-Lösung zur Erschließung neuer Nutzergruppen? Vermutlich beides. Seit Anfang des Jahrtausends hat sich auch im deutschsprachigen Raum zunehmend der Begriff „Game Based Learning“ durchgesetzt, Der Begriff „Game Based Learning“ umfasst sehr unterschiedliche Konzepte und Ansätze; aber letztlich geht es immer darum, Spiele zu Lern- und Bildungszwecken einzusetzen, d. h. Game Based Learning bettet Spiele in ein umfassenderes Lernszenario ein und verknüpft Spiel- und andere Lernangebote (Kerres et al. 2009). Spiele werden beim Game Based Learning also „ernst“ genommen und pädagogisch eingesetzt, aber die eingesetzten Spiele sind nicht unbedingt Serious Games. Eine weitere Kategorie sind sogenannte „Pervasive Games“ (Dreher 2008). Dies ist ein Oberbegriff für Spielarten („Augmented Reality Games“, „Ubiquitous Computing Games“ und ortsbezogene „Mobile Games“), bei denen eine Örtlichkeit der realen Welt – z. B. ein Marktplatz oder eine Schule – zum Spielfeld für ein auch digitales Spiel wird, in dem sich Teilnehmer im Rahmen des Spiels mit mobilem Equipment, etwa mit einem Mobiltelefon, real bewegen. Diese realen Orte und die Ortsveränderungen der Spielenden sind Komponenten des Spielverlaufs. Pervasive Games können Serious Games sein, also für Bildungszwecke oder andere „ernste“ Ziele konzipiert werden; und Elemente von Pervasive Games – z. B. in Form von modernen Gestaltungen von Schatzsuchen oder Schnitzeljagd – sind auch für Gamification einsetzbar.

3

Spielen gehört zur menschlichen Natur und Kultur

Ist Spielen typisch für das Menschsein? Dagegen könnte man einwenden, dass auch Tiere spielen. Das Spielen gab es also schon, bevor im Zuge der Evolution die Spezies Mensch auftauchte (Crawford 2010). Unbestritten ist jedoch, dass Men-

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schen seit jeher gespielt haben: Das Spiel zieht sich durch alle Epochen und Kulturen. Dem entsprechend gehören Funde zu Spielen zu den frühesten Zeugnissen menschlicher Kultur, wie z. B. Höhlenzeichnungen aus Frankreich oder Brettspiele aus dem alten Ägypten (3100 v. Chr.). Dafür, dass Spiele auch zweckgerichtet seit Langem zum Einsatz kommen, gibt es frühe Belege, auch für den Einsatz zu Fundraisingzwecken: Das Zahlenlotto Keno, das auffällige Regelübereinstimmungen mit dem heutigen Bingo aufweist, wurde vor gut 2000 Jahren eingesetzt, um die Chinesische Mauer zu finanzieren. Dass Spielen zum Kern des Menschseins gehört, ist mittlerweile auch auf UN-Ebene anerkannt: Spielen wird im theoretischen Konzept des „Capability Approach“ zu den grundlegenden menschlichen Befähigungen gezählt (Nussbaum 2006, S. 63), die zu praktizieren zu einem gelingenden Leben gehören, und nach Maßgabe des Capability-Ansatzes wiederum wird im jährlich veröffentlichten Weltentwicklungsbericht der Vereinten Nationen die menschliche Entwicklung aufgezeigt (Stampfl 2012, S. 45 f.). Für die Beobachtung, dass Spielen zur Entfaltung des Menschseins gehört, werden unterschiedliche Erklärungen ins Feld geführt. Einige verweisen auf die Evolutionsgeschichte und sehen Spiele – bereits bei Tieren – als von der Natur eingerichteten Lernmechanismus. Spiele bieten Lernerfahrungen, die die Reifung und Funktionsweise des Gehirns des Kindes modulieren (Bransford et al. 1999; Eliot 2001). Aber das würde nur das Spielen vor Eintritt ins Erwachsenenalter erklären. Während das Gehirn noch bis in die Pubertät hinein wächst und moduliert wird, gilt für die Lebensphasen danach eher: „Use it or loose it.“ Die Bedeutung des Spielens geht aber über das Lernen und Trainieren offensichtlich hinaus. Spielen scheint noch weitere Funktionen im Laufe der Evolution zu haben: Minderung von Aggression und Konfliktvermeidung, Herstellung und Pflege von Bindungen sowie schlicht die Erzeugung von Wohlbefinden. Diese Sichtweise untermauern auch Hirnforscher wie Gerald Hüther. Die Ergebnisse der modernen Neurowissenschaft zeigen: Im Spiel entfalten Menschen ihre Potenziale, unser Gehirn läuft zur Hochform auf, sobald wir es spielerisch nutzen, und diesen Zustand wiederum „belohnt“ das Gehirn mit chemisch Angenehmem (Hüther und Quarch 2016) – eben darum kann auch Spielsucht entstehen.

4

Elemente von Spielen

Es geht bei Gamification darum, Elemente, mit denen Spiele gestaltet werden, in die spielfremde Umgebung „einzubauen“. Aber die Frage, was denn die Elemente sind, die ein Spiel ausmachen, ist gar nicht so leicht zu beantworten, weil Spiele höchst unterschiedlich sind.

4.1

Kernelemente

Johan Huizinga, der den Begriff des homo ludens prägte, zufolge ist das Gewinnen engstens mit dem Spiel verbunden (Huizinga 2015, S. 63 f.). Um das Gewinnen geht

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es allerdings vor allem dann, wenn man gegen eine andere Person spielt. Es gibt jedoch eine Reihe von Spielen, die unstrittig als Spiele eingestuft werden, die man jedoch allein und eben ohne Gegner spielt. Das gilt für althergebrachte Spiele wie Patience (digital: Solitär) oder das von der Gamification-Expertin Jane McGonigal entwickelte Selbstoptimierungsspiel SuperBetter. Das populäre (digitale) Bauernhof-Spiel My Little Farmies kann zwar auch zu mehreren gespielt werden, aber es gibt eben keinen zu gewinnenden Wettbewerb im engeren Sinne; im Gegenteil, wer im Rahmen dieses Spiels seine „Mitbauern“ virtuell beschenkt oder ihnen auf andere Weise hilft, kann damit die meisten Punkte und eher ein höheres Level erreichen. Wettbewerb und Gewinnen(können) gehört somit offensichtlich nicht zu den notwendigen Kernelementen eines Spiels. Was Patience, Monopoly, My little Farmies, Mensch ärgere Dich nicht und World of Warcraft gemeinsam haben und als Spiele qualifizieren, scheint heute schwieriger zu beantworten zu sein denn je, weil es mittlerweile Spiele in so vielen verschiedenen Formen und Genres wie nie zuvor gibt. Siebt man die Unterschiede aus, bleiben – so Jane McGonigal – vier Kernelemente übrig, die allen Spielen zugrunde liegen: ein Ziel, Regeln, freiwillige Teilnahme und ein „Feedbacksystem“. Huizinga zählte zu den Spielelementen noch zusätzlich die Begleitung der Spielhandlung von einem Gefühl der Spannung und Freude und einem Bewusstsein des „Andersseins“ als das „gewöhnliche Leben“ (Huizinga 2015, S. 21). Indes sind Gefühl, Freude und Bewusstsein des „Andersseins“ aber nicht das, was ein Spiel selbst ausmacht, sondern etwas, was das Spiel häufig bewirkt und wesentlich ist für die Motivation zum Spielen. Die Forscher Kevin Werbach und Dan Hunter betonen, dass Spiele immer Wahlmöglichkeiten bieten (Werbach und Hunter 2012, S. 38 ff.). Das dürfte zutreffend sein. Die Entscheidungen zu Wahlmöglichkeiten führen zu Konsequenzen – mithin Feedback –, was ohne Wahlmöglichkeiten keinen Sinn ergäbe. Kernelemente eines jeden Spiels sind also • • • • •

ein Ziel, Regeln, die freiwillige Teilnahme, Wahlmöglichkeiten und ein „Feedbacksystem“.

Dies sind die wesentlichen Bausteine, die für eine Gamification-Lösung genutzt werden können.

4.2

Funktion der Kernelemente von Spielen

Die Kernelemente eines Spiels haben unterschiedliche Funktionen. Das Ziel lenkt die Aufmerksamkeit der Spielenden in eine geeignete Richtung und vermittelt den „Sinn“ des Spiels.

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Die Regeln erschweren es den Spielenden, das Ziel zu erreichen. Wegen dieses Kernelements – geregelte Erschwernis – definiert der Philosoph Bernhard Suits das Spielen auch als freiwilligen Versuch, „unnötige Hindernisse“ zu überwinden (Suits 2014, S. 38). Erst diese „unnötigen Hindernisse“ machen das Spiel zu einer interessanten Herausforderung. Sie schränken einerseits ein, bieten aber andererseits die Chance, in jedem Stadium des Spiels über Wahlmöglichkeiten nachzudenken und mittels der eigenen Fähigkeiten, also selbstwirksam, eine möglichst optimale Auswahlentscheidung zu finden. Bei manchen – und wohl immer mehr – modernen Computerspielen sind den Spielenden indes zu Beginn keine Regeln des Spiels bekannt. Damit wird ein zusätzliches „unnötiges Hindernis“ errichtet: Die Spielenden müssen erst noch beim Spielen herausfinden, welche Regeln gelten. Und oft gilt das sogar für das Ziel des Spiels. (Die wachsende Beliebtheit solcher Spiele ist ein Indiz dafür, dass, je unnötiger und schwerer die Hindernisse sind, umso motivierender das Spiel „funktioniert“.) Das Element der freiwilligen Teilnahme trägt dazu bei, dass diese Herausforderung nicht unangenehm, sondern als geradezu beglückendes Wechseln in eine Sphäre der Selbstbestimmung und jenseits des „gewöhnlichen Lebens“ empfunden wird. Es ist vielleicht harte „Arbeit“; aber ich gestalte sie selbst und kann ja jederzeit aufhören. (Wenn der Spielende dagegen am Spiel teilnehmen muss, ist es eigentlich gar kein Spiel mehr – was beim Einsatz von Lernspielen z. B. in Unternehmen oder durch ambitionierte Eltern oder Pädagogen manchmal vergessen wird; beim aufgezwungenen Spiel werden positive Effekte des (Lern-)Spiels partiell unterminiert.) Das „Feedbacksystem“ – Punkte, Fortschrittsbalken, Fortkommen auf einem Spielbrett, Erreichen eines „Levels“ oder ähnliches – gibt dem Spielenden unmittelbar Orientierung, ob seine Auswahlentscheidung zielführend war und wo er auf dem Weg zum Ziel steht. Wenn die Entscheidung im Spielverlauf zielführend war, vermittelt dieses unmittelbare Feedback ein sofortiges Erfolgserlebnis. Wenn es nicht erfolgreich war, gibt es gleichwohl sofort wieder neue alternative Wege und die erneuerte Herausforderung, eine gute neue Entscheidung zu finden, um dem Ziel doch noch näherzukommen, was auch bei einzelnen „Fehlentscheidungen“ zum Weiterspielen motiviert, solange das Ziel noch nicht erreicht ist. Daraus folgt auch: Wenn ich ein Spiel so gut beherrsche, dass ich immer den optimalen Weg weiß und auf diesem Weg trotz der Hindernisse problemlos das Ziel erreiche, ist das nicht etwa motivierend wegen des sicher einzufahrenden Erfolgs, sondern langweiligunterfordernd und motiviert darum gerade nicht dauerhaft zum Weiterspielen, sondern zur Abwendung vom Spiel. Auch beim Einsatz von Gamification für Fundraising gilt darum: ich muss zwar den Einstieg ins Spiel leicht machen, aber im Verlauf sind dann immer größere Schwierigkeiten hilfreich. Umgekehrt ist die Chance, dass ich tatsächlich das Ziel überhaupt erreichen kann, kein notwendiges Element eines Spiels. Gewinnen zu können gehört eben, wie oben dargelegt, nicht zu den Kernelementen eines Spiels. So ist z. B. das populäre digitale Spiel Bauklötzchenstapel-Spiel Tetris, das von manchen als das „beste Computerspiel aller Zeiten“ (McGonigal 2012, S. 36) bezeichnet wird, überhaupt nicht gewinnbar, weil es im Spielverlauf immer schwerer wird – ab einem bestimmten Punkt verlieren alle, die Tetris spielen. Aber Tetris bietet die Möglichkeit, dem Ziel

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H. Fleisch

näherzukommen, und Tetris hat – neben dem unerreichbaren Ziel – Regeln, ein kombiniertes Feedbacksystem, und solange die Spielenden noch nicht so besonders fähig spielen, bleibt das Spiel einfacher.

4.3

Spielfeatures

Neben den fünf Kernelementen gibt es aber noch zusätzliche Elemente. Oft sind eben doch Wettkampf und Gewinnen wesentliche Teile eines Spiels, ferner Interaktivität, eine zugrunde liegende Geschichte (Story), bei digitalen Spielen auch Sound und ästhetische Gestaltung. Aber dies sind nicht Elemente, die ein Spiel zum Spiel machen, sondern es sind Variationsmöglichkeiten, die das Spiel und das Spielerlebnis erweitern und damit unter Umständen noch interessanter, faszinierender oder aus anderen Gründen für manche Menschen attraktiver machen können. Wer die positiven Effekte von Spielelementen in spielfremden Kontexten für Fundraising nutzbar machen will, darf sich aber nicht auf die SpielergänzungsElemente beschränken, denn sonst geht die von Spielen ausgehende Wirkkraft verloren. Dass viele Versuche mit Gamification nicht funktionieren, hat seinen Grund oft darin, dass solche Gestaltungen in erster Linie aufwendige SpielZusatzelemente bieten, aber die Kernelemente von Spielen fehlen oder schwach gestaltet sind. Auch wenn Spielfeatures nicht zwingend erforderlich sind, damit etwas zum Spiel wird, so sind sie doch hoch bedeutsam. Um es am Beispiel zu illustrieren: Neben den Grundbausteinen sind ja auch Ornamente, Farben und andere Ergänzungen für die Wirkung eines Baus und seine Besonderheiten bedeutsam und die Klimaanlage, ergonomische Sitze oder das Soundsystem können das Fahrerlebnis in einem Auto erheblich beeinflussen. Die Spielfeatures lassen sich in Kategorien einteilen, z. B. in drei: • Komponenten (z. B. Punkte) • Mechanik, also Verknüpfung von Komponenten (z. B. Levels, Ranglisten) • Dynamiken, also Prozesse, die durch die Mechanik ausgelöst werden (z. B. Wettbewerb oder Kooperation) Als weiteres Element kann auch die Spielästhetik höchst bedeutsam sein, die die Spielenden an der Schnittstelle zwischen sich selbst und dem Spiel wahrnehmen und die ihr Spielerlebnis und damit die subjektive Spielwirkung erheblich beeinflussen können.

4.4

Häufig verwendete Features

Ein typisches Feature sind numerische Repräsentationen des Spielfortschritts, vor allem in Form von Punkten. Sie geben unmittelbares Feedback, das wiederum – siehe oben – zu den Kernelementen von Spielen gehört. Diesem Feature kommt

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wegen seiner Bedeutung für das Feedback besonderes Gewicht zu. Feedback ist essenziell zum Aufbau von Reiz-Reaktions-Verbindungen, kann ein Flowerlebnis hervorrufen und für die Entstehung von Kompetenzerlebnissen hoch relevant sein (Rigby und Ryan 2011). Allein mit diesem Feature und vielleicht noch Fortschrittsbalken oder Ranglisten kann aber eine funktionierende Gamification-Lösung nicht gebaut werden. Eine dynamische Version des Feedbacks sind Leistungsgraphen. Damit wird nicht nur das Erreichen von bestimmten Zielen und Erledigen von Aufgaben, sondern es werden auch individuelle Leistungsschwankungen im Zeitverlauf für die Spielenden sichtbar – und wirken dabei motivierend, denn auch Leistungsschwächere bekommen, wenn die Kure nach oben ging, positives Feedback, selbst wenn sie eine bestimmte absolute Stufe oder Punktezahl nicht erreichen (Kopp und Mandl 2014, S. 29 ff.). Ein weiteres häufig verwendetes feature sind Abzeichen (Badges). Sie repräsentieren – wie das Seepferdchen beim Schwimmunterricht – das Erringen bestimmter Kompetenzen oder Ziele. Abzeichen erfüllen eine Reihe von Funktionen. Sie fordern die Spielenden heraus, machen die Anstrengung beim Überwinden von Schwierigkeiten lohnend und wirken darum motivierend. Dies ist umso mehr der Fall, wenn Abzeichen mit Konsequenzen verbunden werden (z. B.: Du darfst, wenn du das Abzeichen erreicht hast, dieses und jenes). Wenn mehrere Abzeichen alternativ als erreichbar angeboten werden, erhöht dies die Wahlmöglichkeiten der Spielenden; außerdem kann bereits diese Liste mit Alternativen die Spielenden über verschiedene erwünschte Aktivitäten informieren und damit ihr Verhalten beeinflussen (Antin und Churchill 2011). Darüber hinaus funktionieren Abzeichen – schlicht, aber effektiv – oft als Statussymbole. Sie wirken jedoch nicht nur nach außen, sondern erinnern die Spielenden selbst, was sie erreicht haben, geben also auch Feedback. Und wenn eine Gruppe Spielender das Abzeichen gemeinsam errungen hat, fördert dies auch den solidarischen Gruppengeist. Rang- oder Bestenlisten (z. B. Leaderboards und Score Lists) sortieren die verschiedenen Spielenden nach einer bestimmten Variablen oder zeigen auf dem Spielbrett den unterschiedlichen Fortschritt aller. Sie haben in der Regel einen stark kompetitiven Charakter und werden auch darum zum Teil kritisch betrachtet. Sie lenken die Nutzer unter Umständen von der Orientierung an individuellem Erreichen eines Zieles oder Erledigen einer Aufgabe weg auf den Vergleich zu anderen – sogenannte „soziale Bezugsnorm-Orientierung“. Misserfolg (und bereits die Angst vor Misserfolg) kann dann demotivierend und damit leistungsmindernd wirken. Auf der anderen Seite geben Bestenlisten oder Ranglisten auch Feedback, wirken zielführend und können konstruktive Formen von Wettbewerb auslösen – entscheidend ist die jeweilige Gestaltung (Sailer 2016, S. 36 f.). Team-Bestenlisten ermöglichen es Gruppen, sich miteinander zu vergleichen und/oder in gruppenweisen Wettbewerb zu treten. Sie geben die zusätzliche Chance, gemeinsame Erfahrungen zu machen, soziale Eingebundenheit und Kooperation zu fördern – wir kennen das aus dem Mannschaftssport. Eine Rahmenhandlung (Story) bettet das Spiel in eine Geschichte ein. Teilweise wird das damit verbunden, dass sich die Spielenden (bzw. ihre Spielfiguren/Avatare)

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weiterentwickeln, z. B. durch zusätzliche Eigenschaften. Dies kann je nach Gestaltung mehrere Effekte haben: Es kann die Erfahrung, die sich mit einem Spiel ohnehin verbindet, um die Erfahrung von wachsender Bedeutsamkeit anreichern; und die Notwendigkeit, bestimmte Entwicklungen der Spielfigur im Spielverlauf hinzubekommen, kann Ziele setzen. Die spielende Erfahrung in der Geschichte kann auch eine gemeinsame mit anderen sein, den Spielenden also soziale Einbindung ermöglichen, und ein gemeinsames oder für die einzelnen Mitspielenden jeweils gleichartiges Ziel kann auf Motivation und Verhalten erheblichen Einfluss ausüben. Spielfiguren (Avatare) repräsentieren die Spieler. Sie können simpel gestaltet sein – wie bei Mensch ärgere Dich nicht – oder aufwendig wie in manchen modernen digitalen Spielen. Solche Figuren haben die wichtige Funktion, dass sich die Spielenden mit ihnen identifizieren, also imaginär die Perspektive und/oder Emotion des Charakters übernehmen. Solche Identifikationsmöglichkeit und damit Möglichkeit des Erlebens aus der Perspektive des anderen mich Repräsentierenden gilt als ein wesentlicher Treiber für die Nutzung von entsprechenden Medien und Spielen (Cohen 2001, S. 245 ff.). Die sehr umfangreichen Möglichkeiten, die sich vor allem mit digitalen Spielen bieten, gehen jedoch darüber hinaus, was die Identifikation mit Figuren in TV-Serien oder Spielfilmen bewirken kann.

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Gründe für die Faszinationswirkung von Spielen

„Spiele machen uns glücklich, weil sie harte Arbeit bedeuten, die wir uns selbst aussuchen“, meint die Gamification-Forscherin Jane McGonigal (2012, S. 42). Aber diese These beantwortet noch nicht die Frage, warum Menschen dieses spielende Tun glücklich macht. Der zweite Teil ihrer Aussage könnte aber ein Hinweis darauf sein, warum Spielen uns besondere Freude macht: Es handelt sich beim Spiel um eine Tätigkeit, „die wir uns selbst aussuchen“. Allerdings: Freiwillig tun wir auch anderes, ohne es so zu empfinden wie ein Spiel, z. B. ehrenamtliches Engagement oder Basteln im Hobbykeller. Warum also verursacht Spielen auf ganz besondere Weise Freude, Wohlbefinden und manchmal noch mehr? Der Hirnforscher Gerald Hüther verweist auf die Prägungen unseres Gehirns. Immer dann, wenn uns etwas „unter die Haut“ geht, werden die emotionalen Zentren im Gehirn aktiviert und neuroplastische Botenstoffe ausgeschüttet. Sie wirken wie Dünger auf andere Verschaltungen im Gehirn. Ein Spiel kann Hüther zufolge genau dieses erreichen. Und es bewirkt, wie heute auch naturwissenschaftlich nachweisbar ist, noch mehr: eine Verringerung des Sauerstoffverbrauchs aufgrund verminderter Aktivität der Nervenzellverbände im Bereich derjenigen Hirnregion (Amygdala), die immer dann besonders aktiv wird, wenn wir Angst haben (Hüther und Quarch 2016, S. 19 f.). Darum werden Menschen beim Spielen, so das Ergebnis auch naturwissenschaftlicher Forschung, gleichzeitig fähiger (kognitiv und kreativ), glücklicher und – für das Wohlbefinden ebenfalls mit entscheidend (Cirna 1983; Cameron et al. 2011) – optimistischer.

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Das „Im Tun aufgehen“ wie beim Spiel und die positiven Nachwirkungen treten auch bei anderen Aktivitäten ein. Der Psychologieprofessor Mihály Csikszentmihàlyi führte dafür den Begriff des „Flow“ ein. Der Flow führt zu Wohlbefinden und lässt sich am wirksamsten und zuverlässigsten erlangen, wenn das miteinander kombiniert wird, was wir als wesentliche Spielelemente qualifizieren konnten: Ziele, Freiwilligkeit und Wahlmöglichkeiten, kontinuierliches Feedback und zu unseren Fähigkeiten passende herausfordernde Hindernisse (Csikszentmihàlyi 2000, S. 58). Eine weitere Erklärung, warum Spiele motivieren, ist, dass sie psychologische Bedürfnisse befriedigen. Bestimmte Grundbedürfnisse – basic needs – hat (fast) jeder Mensch. Und die Befriedigung der grundlegenden psychologischen Bedürfnisse sind für das Wohlbefinden des Menschen und seine Gesundheit – psychologisch und physiologisch – geradezu überlebenswichtig. Die psychologischen Grundbedürfnisse lassen sich in drei Kategorien gliedern, die mit den oben dargestellten frühen Prägungen des Gehirns zusammenhängen: • das Bedürfnis nach Kompetenzerleben und -wachstum (durch die Erfahrung von Kompetenz in der Interaktion mit dem Umfeld), • das Bedürfnis nach Autonomie (durch Erleben von Selbstbestimmung und Freiheit durch Handeln im Einklang mit den eigenen Vorstellungen und als Verursacher der eigenen Handlung), • das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit (durch Erleben von Verbundenheit mit anderen Personen, gegenseitige Zuwendung, Fürsorge und Rücksicht). Die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse wirkt – auch neurochemisch – als eine Quelle für Wohlbefinden (Glück, Freude) und Energie. Und sie kann auf zwei Weisen erfolgen: entweder unmittelbar, indem durch ein bestimmtes Handeln oder Verhalten psychologische Grundbedürfnisse „intrinsisch“ befriedigt werden, oder mittelbar, indem das Handeln oder Verhalten eines Menschen „extrinsisch“ zu einer Befriedigung von eigenen Bedürfnissen durch andere führt. Die Wirkweisen von intrinsischer und extrinsischer Motivation lassen sich bei der Gestaltung von Fundraising berücksichtigen, indem Elemente eingefügt werden, die die Motiviertheit anreizen. Wenn ich z. B. während des Mitmachens bei einer Sammelaktion unmittelbar Feedback (Spiel-Kernelement!) zu jeweiligen Sammelfortschritten erhalte, so erlebe ich meine Sammel-Kompetenz intensiver. Meine intrinsische Motivation zum Sammeln kann damit gesteigert werden; ich sammele dann lieber und – damit zusammenhängend – besser und im Ergebnis mehr. Wenn ich am Ende eines längeren Engagements bei der Sammelaktion für den Erfolg eine Belohnung erhalte – z. B. eine Auszeichnung (Spiel-Feature!) –, die erstrebenswert ist, dann kann mich die Aussicht auf diese zusätzliche Belohnung dazu bringen, mehr Zeit und Energie in das Sammeln zu investieren. Der Schuss kann bei extrinsischer Motivation (z. B. mit Belohnungen) jedoch auch nach hinten losgehen. So kann die Konzentration auf das Erreichen der Belohnung durch andere mich gewissermaßen ablenken von dem, was eigentlich

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erreicht werden soll und unter Umständen die intrinsische Motivation untergraben (Ryan und Deci 2012, S. 3). Das Setzen auf extrinsische Motivation ist aus noch weiteren Gründen problematisch. Und intrinsische Motivation ist per se nachhaltiger, u. a. weil nicht immer mit neuen oder zusätzlichen Belohnungen von außen nachgelegt werden muss. Wenn über Gamification gesprochen wird, dann fehlt selten ein Verwies auf die Fun-Theory-Projekte, die Volkswagen initiiert und finanziert hat. In dem Projekt wurden Experimente dafür entwickelt, wie mit „spaßiger“ Gestaltung Verhalten beeinflusst werden kann. Das Projekt bezog sich von Anfang an auf Gemeinwohlanliegen: Es wollte beweisen, „that something as simple as fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better“ (http://www.thefuntheory.com). Dass Spaß bzw. Vergnügen einen wichtigen Aspekt beim Spielen (und dementsprechend bei Gamification) darstellen kann, lässt sich wohl kaum bestreiten. Gleichwohl ist Spaß oder Vergnügen nicht condition sine qua non für Motivation im Allgemeinen. Wenn z. B. ein Wissenschaftler den hundertsten Laborversuch mit der Belastbarkeit der Lungen von Ratten macht und sie dabei jeweils auch tötet, dann ist das Tun des Wissenschaftlers und sein Laborumfeld nicht unbedingt spaßig, aber er kann durchaus bei dieser Forschung – aus anderen Gründen als Spaß – hoch motiviert sein. Aber offenbar hat „Fun“ zumindest eine wichtige Hilfsfunktion: es kann der Tropfen sein, der das Motivationsfass positiv zum Überlaufen bringt. Diese wichtige Funktion von „Fun“ betonen auch viele Gamification-Experten (McGonigal 2012, S. 93 f.; Chou 2016, S. 22). Einer der einflussreichsten Vordenker der Spieleentwickler, Ralph Koster, sieht in „Fun“ sogar den entscheidenden Unterschied zwischen Spielen (und Gamification-Lösungen), die „funktionieren“, und denen, die das nicht tun (Koster 2013). Schon zuvor wurde in der Wissenschaft die Frage, warum manche Computerspiele populär sind und andere nicht, damit beantwortet, dass die erfolgreichen mehr Spaß bringen (Malone 1980).

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Spielertypen

Der britische Forscher Richard Bartle, Professor an der University of Essex, teilt die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen beim Spielen entsprechend ihren Präferenzen beim Spielen in vier Gruppen ein (Bartle 1996). Diese Einteilung ist zwar teilweise kritisiert worden (Yee 2014), ein auf ihr beruhender Test wird jedoch in der Praxis vieltausendfach verwendet, um die Gestaltung von Spielen und GamificationLösungen besser für die jeweilige Zielgruppe maßzuschneidern. Bartle teilt Spielerinnen und Spieler in vier „Archetypen“ ein: • Achiever möchten im Spiel nach konkreten Maßstäben möglichst viel erreichen (z. B. über Levels, Gegenstände, Punkte, Ranglisten) – acting on the world. • Explorer versuchen möglichst viel zu entdecken oder zu erkunden, in der virtuellen und/oder realen Welt oder bezüglich der Funktionsweise der Spielmechanik selbst. Hier kommen vor allem sogenannte Quests (von lateinisch quaestio, „Forschung, Frage“, bzw. quaerere, „fragen, suchen“), also Suchmissionen bzw.

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Heldenreisen entsprechend einer mittelalterlichen Queste (Schilken 2002, S. 16 f.), zum Einsatz – interacting with the world. • Socialiser streben Kontakte und Interaktion mit anderen Spielern an – interacting with other players. • Killer streben nach Wettbewerb, Wettkampf und „Konflikt“ mit anderen (anderen Spielern oder virtuellen Gegnern) und sind darauf aus, zu dominieren und zu gewinnen – acting on other players. Für unterschiedliche Typen eignen sich nun unterschiedliche Spielelemente. Kaum ein Mensch entspricht exakt einem Spielertypus. Aber darum keines dieser Spielertypen-Modelle anzuwenden, ist nicht zu empfehlen. Eine Lösung kann im Zusammenhang mit Gamification sein, mehrere unterschiedliche Spielfeatures oder -mechaniken zur Wahl zu bieten. So kann man z. B. auch Minecraft, das häufig in spielfremden Kontexten eingesetzt wird, in unterschiedlichen Modi spielen (Überlebens- bzw. Hardcoremodus – kämpferisch, man kann verlieren/„sterben“ – oder Kreativmodus – ohne „Kampf“ und „Sterben“). Oder aber man bietet in der Gamification Anwendung unterschiedliche Rollen an, unter denen ein Spieler eine auswählen muss. Da unterschiedliche Rollen in der Regel auch mit unterschiedlichen Fähigkeiten einhergehen, wird bei Spielen, die im Team (ggf. gegen andere Teams) zu spielen sind, die Erfolgswahrscheinlichkeit größer, wenn unterschiedliche Typen zusammen spielen. Ein Beispiel ist das Spiel League of Legends, das von ca. 100 Millionen Spielern mindestens einmal im Monat in Teams gespielt wird (Stand: September 2016) und neben unterschiedlichen Spielfiguren-Fähigkeitsprofilen etliche Spielmodi zur Auswahl bietet. Eine einfachere Lösung ist, zwei Spielfiguren zur Auswahl anzubieten, die jeweils zwei Archetypen à la Bartle in sich vereinigen.

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Entwicklung einer Gamification-Anwendung

7.1

Design-Prozess

Die wesentlichen Abschnitte eines Gamification Design-Prozesseses sind: Vorbereitung • Klärung der Ziele, die mit der Gamification-Lösung erreicht werden sollen, • Bewertung und Priorisierung der Ziele, • Klärung, ob Gamfication für andere „Stakeholder“ überhaupt in Betracht kommt und sie kooperieren werden • Klärung der Grundvoraussetzungen (z. B. Geld, Zeit, Personal, rechtlicher Rahmen) Analyse • Analyse des spielfremden Kontextes (räumlich, technisch/technologisch, Beschränkungen)

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• Analyse und Gruppierung der Zielgruppen (genaue Eingrenzung der Zielgruppen, Einteilung in Untergruppen nach Kriterien wie Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Vorlieben, Interessen und Bedürfnissen, Spielertypen, Klärung von deren Bedürfnissen und Bedarfen, Definition von Personas, also wenigen exemplarisch-repräsentativen Typen, die dem weiteren Prozess zugrunde gelegt werden sollen) Ideenfindung • Ideenfindung mithilfe von Brainstorming und anderen kreativitätsfördernden Methoden • Bewertung der Ideen und Priorisierung • Entwicklung von Prototypen, die testbar sind, und Durchführung von Tests • Design des Prototyps oder der Prototypen (Erarbeitung einer Blaupause) • Herstellung des Prototypes • Test des Prototyps mit Messungen und Evaluierungen • Verbesserung des Prototyps, eventuell abermalige Tests und weitere Verbesserungen Implementierung • Entscheidung, was wann wie und von wem implementiert über die Implementierung • Implementierungsplanung (Projektplanung, Planung Monitoring und Evaluation) • Kick-off • Umsetzung Nach einiger Zeit: Evaluation • Auswertung, ob die Gamification-Anwendung im Sinne der Ziele erfolgreich war • ggf. Entscheidung über Fortsetzung mit oder ohne Änderungen oder Beendigung

7.2

Insbesondere: Spielphasen

Von besonderer Bedeutung für eine gute Gestaltung einer Gamification-Lösung ist die differenzierte Festlegung von in verschiedenen Phasen erwünschten Erfolgen und diesbezüglichen unterschiedlichen Aktivitäten. Zunächst ist außer der Definition des Hauptziels, was letztlich erreicht werden soll (z. B. mehr Spenden), die Identifikation von Hilfszielen wichtig, deren Erreichen auf das eigentliche Ziel einzahlt (z. B. Hauptziel: mehr Spenden; Hilfsziele: a. mehr Adressen von neuen potenziellen Spenderinnen und Spendern und b. besserer Kontakt mit ihnen).

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Bei der Entwicklung von Prototypen größerer Gamification-Lösungen sollten dann die in den einzelnen Phasen erwünschten Aktivitäten differenziert festgelegt werden: • Entdeckungsphase: gewünschte Aktivität z. B. Anforderung von Infomaterial oder Anklicken eines Buttons aus Neugier, • Anwendungsphase: gewünschte Aktivität z. B. Ausprobieren spielerischer Elemente, eigenständige Registrierung von Zielgruppenpersonen mit ihren Adressund sonstigen Daten • Finalphase: letztlich gewünschte Aktivität (Hauptziel) z. B. online Spenden

7.3

Insbesondere: Ziele

Bei all den vorgenannten Variationen für den Prozess des Designens einer Gamification-Anwendung ist wichtig, worauf der Gamification Experte Burke hinweist (Burke 2014, S. 106 ff.): nämlich darauf zu achten, • die Ziele der Organisation festzulegen (z. B. mehr Spenden und zunächst einmal mehr neue Adressen potenzieller Spenderinnen und Spender und deren Kontaktdaten generieren), • die Ziele und Bedürfnisse der Zielgruppe im Blick zu haben (vor allem Grundbedürfnisse wie z. B. soziale Verbundenheit und weitere damit zusammenhängende Bedürfnisse wie z. B. sich altruistisch engagieren) und schließlich • den Überschneidungsbereich von Organisationszielen und Zielgruppenzielen und -bedürfnissen zu identifizieren (z. B. Bedürfnis nach Kontakt). Auf diesen Überschneidungsbereich sollte sich die Gamification-Anwendung fokussieren.

7.4

Hilfestellungen

Für die schrittweise Anwendung der Empfehlungen zum Gamification-Gestaltungsprozess stehen immer mehr Ratgeber (z. B. Duggan und Shoup 2013) und im Internet „Toolkits“ zur Verfügung. Allerdings ist die Entwicklung einer Gamification-Lösung ohne Akteure mit entsprechender Qualifikation wenig erfolgversprechend. Für die Qualifizierung von Fundraisern fehlen indes hierzulande bezahlbare Angebote. Es gibt eine Reihe von kommerziellen Firmen, die Gamification-Lösungen konzipieren, auch zugunsten von Gemeinwohlzielen wie z. B. Gesundheit. Oft sind diese jedoch recht teuer. Einzelne preiswert realisierte Beispiele gibt es von Studierenden, die – auch technisch anspruchsvolle – Gamification-Lösungen für Gemeinwohlzwecke entwickelt haben. Die Zusammenarbeit mit Studierenden – ggf. begleitet von Lehrpersonal – dürfte eine der chancenreichsten Optionen für fundraisende Organisationen sein, die eine Gamification-Lösung entwickeln (lassen) wollen.

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Fazit

Spiele befriedigen psychologische Bedürfnisse von Menschen. Darum gehören sie seit jeher zur menschlichen Kultur und sind sie im wörtlichen Sinne für Menschen attraktiv. Mit Gamification, also dem Einsatz von Spielelementen oder -mechaniken in spielfremden Kontexten, kann man sich diese Attraktivität und motivierende Wirkung in ganz unterschiedlichen Feldern zunutze machen – auch beim Fundraising. Gamification trägt zu den damit erstrebten Zielen am ehesten bei, wenn die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bei Zielgruppen sowie die unterschiedlichen Funktionen von Spielelementen berücksichtigt werden und wenn die Gestaltung auch mit „Fun“ für die Zielgruppen verbunden wird. Um eine erfolgversprechende Gamification-Gestaltung zu erreichen, ist zudem ein strukturierter Entwicklungsprozess – ähnlich dem bei der Entwicklung von Games – hilfreich. Wer als Fundraisender die mit Gamification verbundenen Chancen nicht wahrnimmt, vernachlässigt ein wichtiges Potenzial für den Fundraisingerfolg.

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Online-Spendenaktionen Sonja Harken

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Begriffliche Grundlagen zu Online-Spendenaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Empirische Übersicht zu Online-Spendenaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Marketing-Mix der Online-Spendenaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Management von Online-Spendenaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Potenziale von Online-Spendenaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung

Online-Spendenaktionen sind ein vergleichsweise neues Peer-to-Peer-Spendenprodukt aus dem Bereich des Online-Fundraising. Obwohl sie viele Potenziale und Möglichkeiten für NPO bergen, sind sie im deutschsprachigen Raum noch nicht etabliert. Diesem Beitrag liegt die erste quantitative Untersuchung von OnlineSpendenaktionen in der DACH-Region zugrunde. Es werden sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse ebendieser Untersuchung erläutert, als auch praktische Aspekte hinsichtlich der Planung und Umsetzung des Spendenproduktes beleuchtet. Schlüsselwörter

Online-Fundraising · Community Fundraising · Peer-to-Peer-Fundraising · Spendenaktionen · Social Media

S. Harken (*) Fundraising, Diakonie Michaelshoven, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_30

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Einleitung

Peer-to-Peer-Fundraising gewinnt an Relevanz. In den USA wird bereits ein großer Teil der Online-Spenden über Peer-to-Peer-Fundraising generiert. Auch immer mehr Organisationen im deutschsprachigen Raum professionalisieren sich in diesem Bereich. So werden z. B. inzwischen Stellen für Community Fundraiser, sprich Experten für Peer-to-Peer-Fundraising, ausgeschrieben. Die Anzahl der Peer-toPeer-Vertriebskanäle steigt stetig, insbesondere im Bereich der sozialen Medien. Allein in den vergangenen zwei Jahren sind zahlreiche neue Kanäle entstanden, beginnend mit der Einführung der Spendenaktionen auf Facebook (sog. fundraiser) in vielen europäischen Ländern im Herbst 2017. Auch YouTube und Instagram bieten mittlerweile Möglichkeiten, Unterstützer zu Fundraisern zu machen. Das wohl wichtigste Peer-to-Peer-Spendenprodukt ist die Online-Spendenaktion. Spendensammelnde Organisationen jeglicher Art und Größe können die vielfältigen Möglichkeiten und Potenziale von Online-Spendenaktionen für sich nutzen. Allerdings sind Online-Spendenaktionen insgesamt im deutschsprachigen Raum noch nicht etabliert. Doch das Spendenprodukt bietet zahlreiche Potenziale und Möglichkeiten, die NPO für sich nutzen können. Im vorliegenden Beitrag werden zunächst die begrifflichen Grundlagen im Kontext von Online-Spendenaktionen geklärt. Darauf folgt die Vorstellung der diesem Beitrag zugrunde liegenden Studie sowie eine empirische Übersicht zu dem Spendenprodukt. In den nächsten Schritten werden der Marketing-Mix der OnlineSpendenaktion vorgestellt und das Management des Spendenproduktes beleuchtet. Vor einem abschließenden Fazit erfolgt eine Betrachtung der Potenziale von OnlineSpendenaktionen.

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Begriffliche Grundlagen zu Online-Spendenaktionen

Online-Spendenaktionen sind der Fundraising-Teildisziplin Anlassspenden-Fundraising zuzuordnen. Hierzu zählen drei Spendenprodukte: Anlassspende, Spendenaktion, Online-Spendenaktion. Diese drei Spendenprodukte stehen in enger Beziehung zueinander und können nicht immer klar voneinander abgegrenzt werden. Abb. 1 verdeutlicht die Zusammenhänge der Spendenprodukte. Anlassspenden sind Spenden zu einem besonderen Anlass. Privatpersonen, Unternehmen oder Institutionen (Initiatoren) bitten Menschen aus ihrem Umfeld (potenzielle Anlassspender) um eine Spende an eine NPO. Für eine klassische Anlassspende kommen viele Anlässe infrage, z. B. Geburtstag, Taufe, Hochzeit, Firmenjubiläum oder Trauerfall. Dies sind Anlässe, zu denen vielfach Geschenke gemacht werden (im Trauerfall: Blumen und Kränze). Viele Menschen wünschen sich jedoch anstelle von Geschenken Spenden an eine Organisation ihrer Wahl. Entsprechend sind Anlassspenden auch unter dem Motto Spenden statt Geschenke bekannt. In der Regel gibt es bei Anlassspenden eine Barsammlung oder die Anlassspender überweisen ihre Spenden direkt auf das Spendenkonto der Organisation.

Online-Spendenaktionen

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Abb. 1 Systematik für Anlassspenden-Fundraising (eigene Darstellung)

Die große Besonderheit von Anlassspenden besteht darin, dass Dritte (die Initiatoren) um Unterstützung für eine bestimmte Organisation bitten. Diese Dritten werden sozusagen zu Laien-Fundraisern, denn sie fundraisen die Spenden bei ihren Peers (zu Deutsch: Gleichgestellter/Ebenbürtiger). Hierzu zählen z. B. Familienmitglieder, Freunde, Bekannte, Kollegen, Mitarbeitende oder Kunden. Aus der Tatsache, dass die Spenden von Dritten gesammelt werden, resultiert eine spezielle Gebe-Logik. Denn in vielen Fällen haben die Anlassspender keinen Bezug zu der bedachten Organisation oder kennen diese gar nicht. Sie spenden, weil sie dem Wunsch des Initiators nachkommen möchten. Die fundamentale Gebe-Logik, ist die Festigung sozialer Beziehungen aufgrund der Gabe (Fischer 2016, S. 52). Klassische Spendermotive wie Verbundenheit und Verantwortungsgefühl stehen daher oft im Hintergrund. Im Gegensatz zu den Anlassspendern haben die Initiatoren oftmals eine Beziehung zur NPO. Spendenaktionen sind eine Weiterentwicklung von klassischen Anlassspenden (Urselmann 2018, S. 164). Ein wesentlicher Unterschied liegt in der Öffnung der Anlässe. Spendenaktionen benötigen keinen persönlichen Anlass wie einen Geburtstag. Es können beliebige Anlässe zum Spendenaufruf genutzt werden, die nicht zwingend im Zusammenhang mit einem klassischen sozialen Lebensereignis stehen müssen. Der Anlass muss nicht ohnehin im Leben des Initiators stattfinden, sondern kann auch zum Zweck des Spendenaufrufs geschaffen werden, z. B. das Erbringen einer sportlichen Leistung wie ein Marathonlauf. Wie bei der klassischen Anlassspende können die Aktionsspender unter einem Stichwort direkt an die Organisation überweisen oder der Initiator sammelt Barspenden und transferiert die Gesamtsumme an die Organisation. Die Gebe-Logik wird ebenfalls, wie bei der Anlassspende, durch die soziale Beziehung zum Initiator bestimmt. Das digitale Zeitalter hat auch die Anlassspenden und Spendenaktionen verändert. Online-Spendenaktionen sind die nächste Stufe der Weiterentwicklung dieser beiden Spendenprodukte. Ausschlaggebend ist, dass ausschließlich der Vertriebskanal Internet genutzt wird. Der Spendenprozess findet online über ein aktionsspezifisches Formular statt. Es können beliebige Anlässe (einschließlich der klassischen Anlassspenden-Anlässe) genutzt werden. Online-Spendenaktionen sind somit Anlassspenden, die um beliebige Anlässe erweitert werden können und bei denen über

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ein individuelles Online-Spendenformular gespendet wird. Die bereits dargelegte Gebe-Logik gilt auch für dieses Spendenprodukt. Online-Spendenaktionen können über spezielle Module auf der Website der begünstigten Organisation oder auf einer anderen Plattform durchgeführt werden. Der Initiator legt eine individuelle Aktionsseite an, auf der Anlass und Zweck der Online-Spendenaktion beschrieben werden. In der Regel kann er auch ein angestrebtes Spendenziel bestimmen. Auf der Aktionsseite ist ein individuelles Spendenformular integriert, das die Aktionsspender für ihre Spende nutzen. So können die Geldeingänge direkt der Aktion zugeordnet werden. Der Fortschritt der OnlineSpendenaktion kann in Echtzeit beobachtet werden: Jede Einzelspende wird angezeigt und ein Spendenbarometer visualisiert den Fortschritt beim Erreichen des angestrebten Spendenziels. Online-Spendenaktionen sind gewissermaßen die Verbindung von klassischen Anlassspenden und Spendenaktionen im Internetzeitalter. Die Begriffe werden zwar häufig synonym verwendet, doch Anlassspenden und (Online-)Spendenaktionen werden in der Praxis vielfach getrennt und von unterschiedlichen Mitarbeitenden betreut. Online-Spendenaktionen können folgendermaßen definiert werden: " Online-Spendenaktionen sind eine weiterentwickelte Form von Anlassspenden.

Es handelt sich um Spenden, die zu einem beliebigen Anlass, welcher von einem oder mehreren Menschen oder einem Unternehmen bestimmt wird, an eine gemeinwohlorientierte Organisation geleistet werden. Der Spendenvorgang erfolgt über ein aktionsspezifisches Online-Spendenformular. Online-Spendenaktionen sind dadurch gekennzeichnet, dass Dritte um Unterstützung für die spendenerhaltende Organisation bitten. Online-Spendenaktionen sind i. d. R. eine Form des Peer-to-Peer-Fundraisings. Nicht immer kann eine klare Unterscheidung der drei Spendenprodukte des Anlassspenden-Fundraisings vorgenommen werden. So kann es vorkommen, dass eine Spendenaktion bzw. Anlassspende primär als Online-Spendenaktion umgesetzt wird, aber nicht alle Spender das personalisierte Online-Spendenformular nutzen, sondern manche Spender dem Initiator ihre Spende in bar geben. Häufig werden Online-Spendenaktionen – insbesondere von Nicht-Fundraisern – mit Crowdfunding gleichgesetzt. Aus Fundraising-Sicht sind Online-Spendenaktionen jedoch klar von Crowdfunding abzugrenzen. Im Gegensatz zu Online-Spendenaktionen ist Crowdfunding nicht auf den Nonprofit-Bereich beschränkt. Auf CrowdfundingPlattformen kann auch für profitorientiere Projekte Geld gesammelt werden. Zudem funktioniert Crowdfunding i. d. R. nach dem „Alles-oder-nichts-Prinzip“: Wird das Finanzierungsziel nicht erreicht, erhalten die Geldgeber ihre Zahlung zurück. Darüber hinaus sind beim Crowdfunding Gegenleistungen möglich. Des Weiteren bieten verschiedene Plattformen, z. B. Facebook und betterplace. me mittlerweile Spendenaktionen für persönliche Anliegen an, die ebenfalls von Online-Spendenaktionen abzugrenzen sind. Die gesammelten Gelder kommen nicht einer steuerbegünstigten Organisation zugute, sondern Privatpersonen. Streng genommen sind diese Sammlungen somit keine Spendenaktionen.

Online-Spendenaktionen

3

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Empirische Übersicht zu Online-Spendenaktionen

In den USA und UK wird Online-Spendenaktionen bereits ein hoher Stellenwert im Fundraising zugesprochen. Insbesondere in den USA ist das Spendenprodukt weitaus etablierter als im deutschsprachigen Raum. Bereits im Jahr 2015 wurde schätzungsweise ein Viertel aller Online-Spenden in den USA durch Peer-to-Peer-Fundraising eingenommen (Network for Good 2015). Die Spendenplattform JustGiving generierte seit ihrer Gründung 2001 mehr als 4,5 Mrd. US-Dollar an Spenden (JustGiving 2019). In Großbritannien sind Online-Spendenaktionen ebenfalls seit Jahren ein wichtiges Spendenprodukt. So gilt der London Marathon als größtes Fundraising-Event der Welt: Von den jährlich etwa 35.000 teilnehmenden Läufern starten ca. 20.000 eine Online-Spendenaktion anlässlich ihres Laufes (Smith et al. 2013, S. 1055). Online-Spendenaktionen können direkt auf der Website des Veranstalters Virgin Money gestartet werden und werden dort auch seitens Virgin Money proaktiv beworben.

3.1

Empirische Untersuchung im Rahmen einer Master-Thesis

Mit die ersten empirischen Erkenntnisse zur Nutzung von Online-Spendenaktionen liefert eine quantitative Studie der Autorin. Die Untersuchung wurde im Rahmen der von Prof. Dr. Michael Urselmann betreuten Master-Thesis „Anlassspenden-Fundraising: Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Online-Spendenaktionen“ (Harken 2018) durchgeführt. Ergebnisse dieser Studie werden an verschiedenen Stellen des vorliegenden Beitrags aufgegriffen. Folgende Forschungsfrage wurde im Zuge der Studie beantwortet: Wie etabliert ist das Spendenprodukt Online-Spendenaktion im deutschsprachigen Raum? Die Forschungsfrage bezieht sich auf spendensammelnde Organisationen im DACH-Raum, zu dem Deutschland, Österreich und die Schweiz gezählt werden. Es erscheint dementsprechend naheliegend, alle gemeinnützigen, mildtätigen und kirchlichen Organisationen, die in diesen drei Ländern Spenden einwerben, als Grundgesamtheit zu definieren. Da es keine verlässlichen Angaben bzgl. der Anzahl der spendensammelnden Organisationen im DACH-Raum gibt, ist es nicht möglich, eine Stichprobe mit Anspruch auf Repräsentativität zu gewährleisten. Die im weiteren Verlauf dargestellten Ergebnisse sind dementsprechend nicht allgemeingültig für den deutschsprachigen Raum. Dennoch stellt die Stichprobe einen aussagekräftigen Ausschnitt aus der Grundgesamtheit der infrage kommenden Organisationen dar. An der Online-Befragung nahmen 173 Personen teil, die für eine gemeinwohlorientierte Organisation in Deutschland, Österreich oder der Schweiz fundraisen. Da kein statistisches Ziehungsmodell angewandt wurde, handelt es sich nicht um eine Zufallsauswahl, sondern um eine willkürliche Auswahl. Die Untersuchung wurde im Sommer 2018 durchgeführt, einige Daten beziehen sich jedoch auf das Jahr 2017 als das zum Zeitpunkt der Untersuchung jüngste vollendete Kalenderjahr.

700

3.2

S. Harken

Status quo der Online-Spendenaktion im DACH-Raum

Wie bereits eingangs angeführt, sind Online-Spendenaktionen im deutschsprachigen Raum (noch) nicht sehr etabliert. Von den im Rahmen der Master-Thesis-Untersuchung befragten Organisationen nutzten zwar 52 % zum Zeitpunkt der Erhebung Online-Spendenaktionen, jedoch ist dies nicht repräsentativ für die Grundgesamtheit der NPO im DACH-Raum. Der Grund hierfür besteht darin, dass im Vorfeld OnlineSpendenaktionen als Thema der Befragung kommuniziert wurde, sodass wohl insbesondere solche Fundraiser an der Studie teilnahmen, die sich für das Thema interessieren. Die Altruja-Online-Fundraising-Studien, welche keinen Fokus auf dieses Spendenprodukt haben, kommen auf deutlich andere Zahlen (Altruja GmbH 2017, S. 32, 2019, S. 5): • 2017 nutzten 27,4 % der über 1600 befragten NPO Online-Spendenaktionen, • 2019 nutzten 28,3 % der über 1400 befragten NPO Online-Spendenaktionen. Online-Spendenaktionen sind zwar bereits seit 15 Jahren technisch möglich, jedoch stellen sie im deutschsprachigen Raum ein eher neues Spendenprodukt dar. Die meisten Organisationen haben Online-Spendenaktionen erst 2015 oder später eingeführt (Harken 2018). Im Jahr 2017, dem Jahr in welchem Facebook das Spendenaktionstool in zahlreichen europäischen Ländern launchte, ist die Einführungsrate am höchsten. Abb. 2 zeigt die Einführungsjahre. Zur Erinnerung: In Großbritannien waren Online-Spendenaktionen bereits 2010 ein etabliertes Spendenprodukt, allein beim London Marathon 2010 wurden 20.000 Aktionen gestartet. Wie hoch ist der Ertrag von Online-Spendenaktionen? Um dies zu beantworten sind zwei Kennzahlen bzw. Fragen wesentlich: 1. Wie viele Online-Spendenaktionen werden für eine Organisation gestartet? 2. Wie hoch sind die durch Online-Spendenaktionen generierten Einnahmen?

Einführungsjahr 25

21 20 15 15 10 10 5

8 4 2

1

4

5 3

9

6

2

0 2005 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Abb. 2 Einführungsjahr von Online-Spendenaktionen (eigene Darstellung)

Online-Spendenaktionen

701

Die Zahl der gestarteten Aktionen variiert stark, die Bandbreite reicht von null bis 200 im Jahr 2017 (Harken 2018). Durchschnittlich wurden 15 OnlineSpendenaktionen pro NPO gestartet. Bei den meisten befragten Organisationen betrug das in diesem Jahr durch Online-Spendenaktionen generierte Spendenvolumen weniger als 10.000 Euro. Einzelne Organisationen NPO konnten ein Spendenvolumen im sechsstelligen Bereich vorweisen. Die reinen Ertragszahlen des Spendenproduktes haben allein jedoch recht wenig Aussagekraft. Sie sagen noch nichts über die finanzielle Lukrativität von OnlineSpendenaktionen aus. So sind 10.000 Euro für einen kleinen Verein ohne eigene Fundraising-Stelle viel, für eine große Hilfsorganisation mit einer ganzen Fundraising-Abteilung hingegen wenig. Weitaus aufschlussreicher ist die Betrachtung des Anteils, welchen das Spendenvolumen aus Online-Spendenaktionen am Gesamtspendenvolumen einer NPO hat (siehe Abb. 3). Bei knapp der Hälfte der befragten Organisationen beträgt der Anteil 1 % oder weniger. Die Mehrheit kommt nicht über einen Anteil von 5 % hinaus. Immerhin bei jeder siebten Organisation beträgt der Anteil mehr als 15 %. Dennoch sind OnlineSpendenaktionen für die meisten NPO bisher rein finanziell ein wenig ertragreiches Spendenprodukt. Durch die Betrachtung der entsprechenden Zahlen für das Online-Fundraising lässt sich dieses Ergebnis jedoch relativieren. Im selben Zeitraum (2017) betrug der Anteil der durch verschiedene Online-Spendenprodukte generierten Spenden am Gesamtspendenvolumen bei über der Hälfte der Organisationen unter 10 % (Altruja GmbH 2017, S. 39). Zudem ist die Betrachtung des jeweiligen Spendenvolumens der einzelnen Online-Spendenaktionen aufschlussreich. Bei 65 % der befragten NPO beträgt das

Anteil Spendenvolumen

Anteil Spendenvolumen Online-Spendenaktionen an Gesamtspendenvolumen 15,01 - 80 %

14,5%

5,01 - 15 %

14,5%

1,01 - 5 %

25,5%

0-1% 0,0%

45,5% 10,0%

20,0%

30,0%

% der Organisationen

40,0%

50,0% n=55

Abb. 3 Anteil Spendenvolumen Online-Spendenaktionen an Gesamtspendenvolumen (eigene Darstellung)

702

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durchschnittliche Volumen pro Aktion 1000 Euro oder mehr (Harken 2018). Für viele Organisationen zählt eine solche Summe zur Kategorie der Großspende. Die einzelnen Online-Spendenaktionen können also durchaus hohe Spendensummen generieren. Darin liegt insbesondere für kleine Organisationen ein Potenzial. Grundsätzlich sollte in diesem Zusammenhang erwähnt werden, dass die größten Potenziale von Online-Spendenaktionen nicht im monetären Ertrag liegen, sondern bspw. in der Generierung von neuen Erstspendern.

4

Marketing-Mix der Online-Spendenaktion

Für jedes Spendenprodukt, das eine Organisation anbietet, müssen Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mix getroffen werden – entsprechend auch für die Online-Spendenaktion. Diese Entscheidungen betreffen die vier Bereiche des Marketing-Mix: Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik.

4.1

Produkt- und Preispolitik der Online-Spendenaktion

Produktpolitische Entscheidungen betreffen die Gestaltung des Spendenproduktes. Hier sind insbesondere der Produktnutzen sowie das Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) hervorzuheben. Der Grundnutzen des Spendenproduktes sollte die Bedürfnisse der Spender, die mit einer Spende verbunden sind, weitgehend befriedigen können (Urselmann 2018, S. 131). Das Spendenprodukt Online-Spendenaktion sollte sowohl einen möglichst großen Nutzen für die Initiatoren als auch die Aktionsspender haben. Somit sind beide Gruppen bei produktpolitischen Entscheidungen zu berücksichtigen. Initiatoren spenden zwar nicht zwingend selbst im Rahmen ihrer Aktion, können aber in diesem Fall dennoch wie Spender betrachtet werden. Schließlich verfügen sie über Spendermotive, welche Einfluss darauf haben, ob sie eine Online-Spendenaktion starten. Die Kommunikation seitens des Fundraisings mit (potenziellen) Initiatoren sollte stets auf die Motive abgestimmt sein. Ein primärer Nutzen für Initiatoren liegt häufig darin, dass sie sich gegenüber ihren Peers als sozial engagiert präsentieren können. Nach Buss (2016, S. 59) entspricht dies dem Spendermotiv der Anerkennung. Weitere Spendermotive kommen ebenfalls infrage. Die für Online-Spendenaktionen charakteristische Gebe-Logik beruht auf der Festigung sozialer Beziehungen. Durch die Spende für eine Aktion kann der Aktionsspender seine Angehörigkeit zur sozialen Gruppe rund um den Initiator signalisieren. Ebenso kann der Wunsch nach Wertschätzung und Akzeptanz wichtig sein. Bei Aktionsspendern spielen also die Motive Zugehörigkeit und Anerkennung (Buss 2016, S. 58–59) eine große Rolle. Die Sichtbarkeit der einzelnen Spendensummen bei einer Online-Spendenaktion kann das Motiv der Anerkennung insofern verstärken, dass ein Aktionsspender möglicherweise versucht, mit einer hohen Spendensumme besondere Wertschätzung zu erzielen.

Online-Spendenaktionen

703

Neben dem Grundnutzen sind auch die möglichen Zusatznutzen zu beachten. Dem Zusatznutzen der steuerlichen Abzugsfähigkeit einer Spende kann eine NPO gerecht werden, indem sie im Online-Spendenformular die Möglichkeit eröffnet, die Adresse einzugeben und eine Zuwendungsbestätigung anzufordern. Folgt eine Online-Spendenaktion dem Motto „Spenden statt Geschenke“, ist Sicherheit ein weiterer Zusatznutzen: Die Aktionsspender können sicher sein, dass sie mit ihrer Spende das richtige Geschenk gewählt haben. Umgekehrt hat der Initiator die Sicherheit, dass er keine Geschenke bekommt, die er sich nicht wünscht. Zudem ist Entlastung ein Zusatznutzen: Der Initiator muss keine Wunschliste erstellen und die Aktionsspender brauchen sich kein passendes Geschenk überlegen. Neben den Nutzen trägt die Themenaffinität dazu bei, ob eine Spende getätigt wird (Buss 2016, S. 60 und 62). Bei den Initiatoren spielt die Themenaffinität eine weitaus größere Rolle als bei den Aktionsspendern: Während ein Initiator nur eine Online-Spendenaktion für eine NPO startet, für deren Themen er sich interessiert, ist es für die Aktionsspender hinsichtlich der Spendenentscheidung zunächst weniger relevant, ob sie für die entsprechenden Themen der Organisation affin sind. Sie folgen den Vorgaben des Initiators. Jedoch fällt eine Spende möglicherweise höher aus, wenn ein Aktionsspender sich für die Themen der NPO interessiert. In Bezug auf die Preispolitik sind Entscheidungen darüber zu treffen, wie viel für ein bestimmtes Spendenprodukt bezahlt werden soll bzw. hoch eine Spende ausfallen soll (Urselmann 2018, S. 179). Aktionsspender orientieren die Höhe ihrer Spende an möglichen Erwartungen des Initiators oder anderer Peers. Zusätzlich kann eine NPO zur Orientierung eine Shopping-List anbieten, die anhand von Beispielen zeigt, was mit welchem Spendenbetrag erreicht werden kann. Es bietet sich an, dem Initiator eine Orientierung hinsichtlich der angestrebten Gesamtsumme zu geben. So kann z. B. die Finanzierung eines bestimmten Projekts angestrebt werden. Das angestrebte Spendenziel sollte weder zu hoch noch zu niedrig angesetzt, um nicht demotivierend bzw. nicht motivierend genug zu sein.

4.2

Vertriebspolitik – Auf welchen Kanälen können OnlineSpendenaktionen gestartet werden?

Ein Vertriebskanal ist ein „Ort“, an dem ein Spendenprodukt erworben werden kann, sprich wo die Spende getätigt wird. Bei Online-Spendenaktionen ist zwischen dem Vertrieb der Online-Spendenaktion an den Initiator und der eigentlichen Spenden an die Aktionsspender zu unterscheiden. Grundsätzlich handelt es sich bei der OnlineSpendenaktion um einen Online-Vertrieb, denn Aktionen können ausschließlich online gestartet werden. Auch der Vertrieb der Aktionsspenden findet online statt. Eine Ausnahme bilden Aktionen, bei denen einzelne Spender dem Initiator das Geld zunächst in bar geben. Im deutschsprachigen Raum gibt es derzeit drei Vertriebskanäle für (klassische) Online-Spendenaktionen: die organisationseigene Website, eine Spendenplattform und Facebook. Nur ein knappes Viertel der Organisationen nutzt jedoch alle drei

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Kanäle (Harken 2018). Etwa ein Drittel nutzt zwei Kanäle, 42 % konzentrieren sich auf einen Kanal. Hinsichtlich der Zusammensetzung der Vertriebskanäle (siehe Tab. 1) fällt auf, dass sowohl Spendenplattformen als auch Facebook eher als ergänzende Kanäle genutzt werden. Nur 6,6 % der NPO, die Online-Spendenaktionen nutzen, beschränken sich lediglich auf einen dieser beiden Kanäle.

4.2.1 Online-Spendenaktionen auf der Website der Organisation Der Vertrieb auf der Website der Organisation erfolgt über ein spezielles OnlineSpendenformular. Entsprechende Tools hierfür werden von Fundraising-SoftwareDienstleistern angeboten. Der Initiator kann für seine Online-Spendenaktion eine Aktionsseite anlegen. Dort kann er seiner Aktion einen Namen geben, sie beschreiben, ein Foto einfügen und ein Spendenziel festlegen. Der Spendenvorgang erfolgt über das auf der Aktionsseite eingebettete individuelle Spendenformular. Die dort eingehenden Spenden werden automatisch der Aktion zugeordnet. Im Regelfall erscheinen alle Aktionsspenden in einer Liste. Die Aktionsspender können auswählen, ob ihre Spende unter ihrem Klarnamen, einem Synonym oder als anonyme Spende angezeigt werden soll. Ein Spendenbarometer bildet den aktuellen Stand in Bezug auf das Erreichen des Spendenziels ab. 84,4 % der Organisationen, die Online-Spendenaktionen anbieten, nutzen ihre eigene Website zum Vertrieb des Spendenproduktes (Harken 2018). Die Website ist somit der mit Abstand etablierteste Vertriebskanal im DACH-Raum. Ferner ist dieser Vertriebskanal derjenige, der von Initiatoren am besten angenommen wird: Für 88,2 % der Organisationen, die Online-Spendenaktion auf ihrer Website vertreiben, wurden 2017 tatsächlich Online-Spendenaktionen auf diesem Kanal gestartet. Zudem werden auf der Website vergleichsweise viele Aktionen gestartet. 2017 konnte eine NPO durchschnittlich 13 gestartete Online-Spendenaktionen auf ihrer Website verzeichnen. Die organisationseigene Website als Vertriebskanal bietet zahlreiche Vorteile. So suchen Besucher die Website aktiv auf (z. B. über Suchmaschinen, einen Link im E-Newsletter oder soziale Netzwerke) und haben so i. d. R. tendenziell Interesse an der Organisation und ihrer Arbeit (Harken und Hodsman 2019, S. 30). Außerdem hat die jeweilige NPO die volle Kontrolle über das Spendenaktionstool und kann es nach den eigenen Vorstellungen anpassen und so genau auf die eigene Zielgruppe zuschneiden. Dies betrifft nicht nur das äußere Design, sondern auch technische Funktionen, Zahlungsweisen etc. Der wohl größte Vorteil dieses Vertriebskanals besteht darin, dass die Organisation alle (Spender-)Daten ohne Umweg erhält. Dies ermöglicht es der NPO zum einen, die Initiatoren zu kontaktieren und sie im Laufe der Aktion engmaschig zu betreuen. So können NPO den Initiatoren hilfreiche Tipps geben, wie sie ihrer Aktion zu möglichst großem Erfolg verhelfen. Hierzu eignet sich bspw. das Einrichten automatischer E-Mails, welche zu Beginn und zu bestimmten Zeitpunkten während der Aktion an den Initiator versendet werden. Zum anderen ist der Zugang zu den Spenderdaten Voraussetzung dafür, dass die Organisation in Kontakt mit den Aktionsspendern treten und versuchen kann, diese zu binden.

32 35,6 %

5 5,6 %

1 Vertriebskanal 38 42,2 % Website Spendenplattform

Social Media 1 1,1 %

2 Vertriebskanäle 31 34,4 % Website & Spendenplattform 11 12,2 %

Tab. 1 Zusammensetzung der Vertriebskanäle (eigene Darstellung)

Website & Social Media 12 13,3 %

Spendenplattform & Social Media 8 8,9 %

3 Vertriebskanäle 21 23,3 % Website & Spendenplattform & Social Media 21 23,3 %

Online-Spendenaktionen 705

706

4.2.2

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Online-Spendenaktionen auf einer Spendenplattform am Beispiel von betterplace.org Organisationen können Online-Spendenaktionen auch über eine Spendenplattform als indirekten Vertriebskanal anbieten. Der Vertrieb ist insofern indirekt, als dass die Spendenplattform gewissermaßen als Zwischenhändler agiert. Die Hälfte der im Rahmen der Master-Thesis-Untersuchung befragten Organisationen nutzen Spendenplattformen zum Vertrieb von Online-Spendenaktionen (Harken 2018). Die tatsächliche Nutzungsquote ist recht hoch: Für 80 % der Organisationen, die Spendenplattformen nutzen, wurden dort Aktionen gestartet. Durchschnittlich werden pro NPO fünf bis sechs Online-Spendenaktionen jährlich auf einer solchen Plattform gestartet. Betterplace.org ist die größte Spendenplattform in Deutschland; daher wird hier der Vertrieb über Spendenplattformen am Beispiel von betterplace.org vorgestellt. Auf betterplace.org können NPO aus Deutschland und Österreich Online-Spendenaktionen vertreiben. Hierzu legen sie Hilfsprojekte an, welche Nutzer durch Einzel- und Dauerspenden sowie Online-Spendenaktionen unterstützen können. Ähnlich wie auf der organisationseigenen Website können Initiatoren auf der Plattform eine Aktionsseite mit Bild und Text anlegen und ein Spendenziel festlegen. Die Aktionsspender spenden über das der Aktion angegliederte Online-Spendenformular. Wie auf der Website werden die einzelnen Spenden in einer Liste angezeigt und ein Fortschrittsbalken visualisiert den Fortschritt hinsichtlich der Erreichung des Spendenziels. Empfängerin der Spende ist betterplace.org bzw. die dahinterstehende gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft. Dementsprechend werden die Zuwendungsbestätigungen seitens der Plattform versendet. Betterplace.org leitet die für ein Hilfsprojekt eingegangenen (Aktions-)Spenden nach entsprechender Beantragung durch die NPO an diese weiter. Von jeder Spende, die über betterplace.org abgewickelt wird, behält die Plattform 2,5 % zur Deckung der Transaktionskosten ein. NPO bekommen also 97,5 % der für sie eingegangen Spenden ausgezahlt. Die Präsenz auf einer Spendenplattform erhöht die Sichtbarkeit einer Organisation. Zudem können neue Zielgruppen erreicht werden. Manche Spender bevorzugen das Spenden über eine Spendenplattform und recherchieren vor allem auf betterplace.org nach Projekten zum Unterstützen. Diese Spender-Gruppe ist für Organisationen, die nicht auf der Plattform registriert sind, deutlich schwerer zu erreichen. Gleichzeitig konkurrieren auf einer Plattform wie betterplace.org viele Organisationen und Projekte unmittelbar um die Gunst der Spender. Umso wichtiger sind gut gepflegte Projektseiten sowie die Bindung der Spender, damit diese bei ihrem nächsten Besuch auf der Plattform nicht ein Hilfsprojekt einer konkurrierenden Organisation bespenden. Ein großer Vorteil von betterplace.org liegt im geringen administrativen Aufwand, der mit der Betreuung dieses Vertriebskanals einhergeht. Die Plattform stellt die technischen Gegebenheiten und übernimmt die gesamte Zahlungsabwicklung und Spendenverwaltung. Dies kann insbesondere für kleine Organisationen und solche, die gerade erst begonnen haben, ihr Online-Fundraising aufzubauen, eine große Erleichterung sein. Zudem ist der Vertriebskanal mit geringen Kosten verbunden, da es außer des Einbehaltens von 2,5 % der Spenden keine weiteren Gebühren gibt.

Online-Spendenaktionen

707

Die Möglichkeiten für die Organisation, mit ihren Spendern in Kontakt zu treten und insbesondere in Kontakt zu bleiben, sind sehr begrenzt. Die Kommunikation mit den Spendern läuft i. d. R. ausschließlich über die Plattform. Als Empfängerin der Spende „gehören“ die Spenderdaten betterplace.org. Die bedachte NPO kann nur Kontakt zu den Spendern aufnehmen, die der Weitergabe ihrer Daten an die NPO durch Setzen eines entsprechenden Häkchens zugestimmt haben. Denjenigen Spendern, die dem zugestimmt haben, kann die NPO über betterplace.org einen E-Newsletter mit Neuigkeiten zu dem bespendeten Projekt zukommen lassen. Erfahrungsgemäß stimmen nur sehr wenige Spender einer weiteren Kontaktaufnahme durch die Organisation zu (Harken und Hodsman 2019, S. 44). Somit ist es der NPO lediglich gestattet, eine Dankesnachricht über betterplace.org an den Spender zu senden. Weitere direkte Bindungsmaßnahmen sind nicht möglich.

4.2.3 Online-Spendenaktionen auf Facebook Facebook bietet gemeinnützigen Organisationen verschiedene Möglichkeiten, Spenden zu sammeln. Zum einen können sie ihrer Facebook-Seite einen Donate-Button hinzufügen, über den Nutzer spenden können. Zum anderen können Facebook-Nutzer auf der Plattform eine Online-Spendenaktion für eine NPO starten. Dieses Tool wurde im Herbst 2017 für Organisationen der DACH-Region freigeschaltet. Online-Spendenaktionen heißen bei Facebook fundraiser. Um Online-Spendenaktionen auf Facebook vertreiben zu können, muss eine NPO eine Facebook-Seite besitzen und als gemeinnützige Organisation kategorisiert sein. Zudem muss ein Bankkonto hinterlegt sein, auf das die über Facebook eingegangenen Spenden ausgezahlt werden können. 46,7 % der im Rahmen der Master-Thesis-Untersuchung befragten Organisationen nutzen die fundraiser auf Facebook (Harken 2018). Auf den ersten Blick erscheint Facebook als der am wenigsten erfolgreiche Vertriebskanal: Nur für die Hälfte der NPO, die das Tool nutzen, wurden Online-Spendenaktionen auf der Plattform gestartet. Durchschnittlich wurden pro NPO fünf fundraiser initiiert. Diesbezüglich ist zu beachten, dass sich die Daten lediglich auf drei Monate, nämlich Oktober bis Dezember 2017, beziehen, da Facebook das Tool erst im Oktober 2017 einführte. Eine tatsächliche Nutzungsquote von 50 % mag zwar zunächst niedrig erscheinen, jedoch kann diese Quote direkt nach der Einführung des Tools als sehr positiv bewertet werden. Wird die Anzahl der auf Facebook gestarteten Online-Spendenaktionen auf ein ganzes Jahr hochgerechnet und dann die durchschnittliche Anzahl pro NPO berechnet, erhält man einen Wert von knapp 20. Dieser Wert für die durchschnittlich auf dem Vertriebskanal gestartete Anzahl an Aktionen liegt sogar über dem der Website. Tab. 2 zeigt, wie viele Online-Spendenaktionen auf welchem Vertriebskanal gestartet wurden. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Anzahl der im letzten Quartal des Jahres 2017 gestarteten fundraiser repräsentativ für das ganze Jahr ist, denn die letzten Monate sind allgemein die spendenstärksten Monate eines Jahres. Dennoch ist dieses Ergebnis ein starkes Indiz dafür, dass Facebook sich zu einem wichtigen und erfolgreichen Vertriebskanal für Online-Spendenaktionen entwickeln kann und wird. Einige Organisationen generieren über die fundraiser bereits höhere Einnahmen als über Online-Spendenaktionen auf ihrer Website (Harken und Hodsman 2019, S. 50).

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Tab. 2 Gestartete Online-Spendenaktionen pro Vertriebskanal (eigene Darstellung) Gestartete Aktionen pro Vertriebskanal Aktionen Aktionen auf auf Website Plattform Summe 780 154 Mittelwert 13,22 5,5 Median 3 3 Minimum 0 0 Maximum 200 45 n = 59 n = 28

Aktionen auf Social Media 83 4,88 2 0 25 n = 17

Aktionen auf Social Media auf 12 Monate bezogen 83  4 = 332 19,53

Facebooks fundraiser können nicht nur für gemeinnützige Organisationen, sondern auch für persönliche Zwecke gestartet werden. Seit dem Launch des Tools in den USA im Jahr 2015 wurden insgesamt mehr als 2 Milliarden US-Dollar über fundraiser generiert (Facebook 2019). Die Hälfte davon wurde über die sog. birthday fundraiser, sprich Online-Spendenaktionen zum Geburtstag, eingenommen. Nach Angaben des Unternehmens spendeten insgesamt mehr als 45 Millionen Facebook-Nutzer für einen fundraiser. Facebook-Nutzer können fundraiser mit einem Klick auf Spendenaktion erstellen auf der Facebook-Seite der bedachten NPO erstellen. Der Initiator kann seinem fundraiser einen Namen geben, ein Titelbild festlegen, eine Beschreibung einfügen (oder die Vorlage der NPO verwenden) und ein Spendenziel festlegen. Der Initiator kann seine Facebook-Freunde zu seiner Spendenaktion einladen und der fundraiser kann von anderen Nutzern geteilt werden. Als Zahlungsmöglichkeiten stehen lediglich Kreditkarte und PayPal zur Verfügung. Facebook verzichtet auf Abfrage des Klarnamens und der Adresse. Der Fortschritt der Aktion wird zwar mit einem Fortschrittsbalken visualisiert, jedoch werden die einzelnen Spendensummen, im Gegensatz zu Online-Spendenaktionen auf der Organisations-Website und better place.org, nicht öffentlich angezeigt, sondern können nur von Facebook und der bedachten NPO eingesehen werden. Die Spendenzahlungen der Facebook-Nutzer gehen zunächst an Facebook. Das Unternehmen zahlt die Spenden anschließend ohne Abzug an die NPO aus. Jedoch berichten Organisationen vermehrt, dass sie nicht 100 % der Spenden erhalten, sondern Gebühren entstehen. Dies kann passieren, wenn Zahlungen in einer Fremdwährung eingehen oder wenn Bankgebühren entstehen, bspw. da Facebook bei Auszahlung nicht immer die IBAN angibt. Facebook schickt den Spendern per E-Mail einen Zahlungsbeleg, der bestätigt, dass eine Spende für einen gemeinnützigen Beitrag geleistet wurde. Darüber hinaus weist Facebook darauf hin, dass sich der Spender bzgl. einer Zuwendungsbestätigung direkt an die bedachte NPO wenden kann. Die NPO hat zwar Kenntnis über die Facebook-Namen der Spender sowie die einzelnen Summen, jedoch erhält sie nicht die Adresse der Spender und die Facebook-Namen entsprechen nicht unbedingt den Klarnamen. Es ist unklar, ob eine Organisation unter diesen Umständen eine Zuwendungsbestätigung ausstellen darf. In jedem Fall kann eine Zuwendungsbestätigung –

Online-Spendenaktionen

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wenn überhaupt – nur dann ausgestellt werden, wenn die NPO Klarnamen und Adresse des Spenders kennt und sichergehen kann, dass diese Person die Spende tatsächlich getätigt hat. Da die Organisation neben den Facebook-Namen der Initiatoren und Spender keine weiteren Daten erhält, ist eine Bindung kaum möglich. Die Organisation darf die Spender nicht kontaktieren – auch nicht im Facebook-Messenger. Die einzige Möglichkeit einer Bedankung und Kontaktaufnahme besteht für die NPO im Kommentieren der fundraiser. Die fehlenden Bindungsmöglichkeiten sind ein großer Nachteil der Online-Spendenaktionen auf Facebook. Aufgrund der fehlenden Kontaktmöglichkeiten und der Tatsache, dass Facebook die Abwicklung der Spenden vollständig bestimmt, geht mit fundraisern aus Sicht der NPO insgesamt ein hoher Kontrollverlust einher. Dennoch bietet Facebook als Vertriebskanal für Online-Spendenaktionen einige Vorteile. Zum einen ist dieser Vertriebskanal mit sehr geringen Kosten verbunden. Zum anderen können über Facebook viele Menschen erreicht werden. In der heutigen Zeit erscheint es unabdingbar, als Organisation auf Facebook vertreten zu sein. Darüber hinaus kann über die Plattform eine (junge) social-media-affine Zielgruppen erreicht werden. Die fundraiser sind für die Facebook-Nutzer zudem sehr bequem: Sie müssen die Plattform nicht verlassen, um eine Spende zu tätigen. Nicht außer Acht zu lassen sind außerdem die zu Beginn dieses Abschnitts erläuterten Nutzungszahlen der ersten drei Monate nach Einführung: Facebook ist ein zukunftsträchtiger (Vertriebs-)Kanal.

4.2.4 Spendenmöglichkeiten auf anderen Social-Media-Plattformen Nach Facebook ziehen mittlerweile andere Social-Media-Plattformen nach und implementieren Spendenfunktionen. So hat die Videoplattform YouTube im Jahr 2018 das Fundraising-Programm YouTube Giving eingeführt. Zu dem Programm zählen auch die Community Fundraiser, sprich Online-Spendenaktionen. Aktuell (Stand: Dezember 2019) befindet sich YouTube Giving noch immer in der Pilotphase. Derzeit können lediglich einige YouTuber aus USA, UK und Kanada einen Community Fundraiser für ausgewählte NPO starten. Jedoch können auch Nutzer aus der DACH-Region für diese Online-Spendenaktionen spenden. Die Spendenaktions-Funktion soll für weitere YouTuber verfügbar gemacht werden (Google 2019). Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass YouTube Giving zukünftig auch im deutschsprachigen Raum im vollen Umfang verfügbar sein wird. Schließlich starteten auch die Spendenfunktionen von Facebook zunächst in den USA und wurden dann auf weitere Länder ausgeweitet. Auch auf Instagram gibt es mittlerweile Spendenmöglichkeiten. Im April 2019 hat die Facebook-Tochter den sog. Donation Sticker für die Instagram Stories in den USA eingeführt. Im Juli wurde das Tool dann auch in Deutschland freigeschaltet. NPO, welche am Facebook Fundraising Programm teilnehmen und ein verlinktes Business Profil bei Instagram haben, können die Spenden-Tools auf Instagram nutzen. Zum einen kann der Startseite des Organisations-Profils ein Spenden-Button hinzugefügt werden, über den Nutzer direkt an die Organisation spenden können. Zum anderen können Instagram-Nutzer ihren Stories den Donation Sticker hinzu-

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fügen und so eine Spendensammlung für eine registrierte gemeinnützige Organisation initiieren. Andere Nutzer, welche die Story sehen, können dann für die Sammlung spenden. Der Initiator kann über einen Swipe-Up-Link verfolgen, welcher Betrag bisher gesammelt wurde. Wie bei den fundraisern auf Facebook, werden 100 % der Spenden an die NPO ausgezahlt. Obwohl Instagram-Nutzer in ihren Stories für eine Spendensammlung initiieren und andere Nutzer für die Sammlung spenden können, gibt es einige Unterschiede zu den Online-Spendenaktionen auf den anderen Vertriebskanälen. Zum einen kann keine Aktionsseite angelegt werden, auf welcher der Initiator einen Anlass wählt und seine Aktion beschreibt. Es kann auch kein Spendenziel festgelegt werden und es gibt kein Spendenbarometer, mit welchem der Fortschritt der Aktion verfolgt werden kann. Zum anderen kann die Spendensammlung nur in den Instagram Stories verbreitet werden. Außerdem sind Instagram Stories lediglich für 24 Stunden sichtbar. Möchte ein Nutzer seine Aktion länger fortführen, muss die zugehörige Story unter den sog. Highlights in seinem Profil abgespeichert werden.

4.3

Kommunikationspolitik der Online-Spendenaktion

Die Kommunikationspolitik betrifft die Frage, wie (Spenden-)Produkte, Preise und Vertriebskanäle (potenziellen) Spendern am besten kommuniziert werden können. Bei Fundraising-Kommunikation handelt es sich um werbliche Kommunikation (Urselmann 2018, S. 251). Hinsichtlich der Kommunikation von Online-Spendenaktionen ist zwischen der an (potenzielle) Initiatoren und der an (potenzielle) Aktionsspender gerichteten Werbung zu unterscheiden. NPO können die Initiatoren dabei unterstützen, ihre Online-Spendenaktion an potenzielle Spender zu kommunizieren, bzw. sie können Voraussetzungen dafür schaffen. Zum einen können in den herkömmlichen Online-Spendenformularen auf der Website Buttons freigeschaltet werden, über welche die Online-Spendenaktionen auf Social-Media-Kanälen wie Facebook und Twitter sowie per E-Mail geteilt werden können. Das Verbreiten einer Online-Spendenaktion ist ein wichtiger Faktor hinsichtlich ihres Erfolges; es gilt, möglichst viele potenzielle Spender zu erreichen. Es kann auch durchaus kommuniziert werden, dass allein das Teilen einer Aktion bereits eine Unterstützung ist (Harken und Hodsman 2019, S. 63). Neben der Online-Kommunikation an Aktionsspender können auch Offline-Kanäle genutzt werden. Organisationen können Initiatoren bei der analogen Verbreitung ihrer Aktion unterstützen, indem sie ihnen vorgefertigte Postkarten als Einleger für Geburtstagseinladungen oder andere Materialien zur Verfügung stellen. Bevor aber überhaupt Aktionsspender erreicht werden können, gilt es, OnlineSpendenaktionen bei (potenziellen) Initiatoren zu bewerben. Die meisten Organisationen in der DACH-Region stützen die Kommunikation von Online-Spendenaktionen insbesondere auf Online-Kanäle: Die meistgenutzten Kommunikationskanäle sind die organisationseigene Website, Social Media und E-Newsletter (Harken 2018). Hierbei handelt es sich nicht nur um Online-Kanäle, sondern auch um eigene Kanäle der Organisation. Tab. 3 zeigt, welche Kommunikationskanäle für welchen Vertriebskanal genutzt werden.

Kommunikationskanal Website Social Media Mailing E-Newsletter offline Newsletter/Spendermagazin Flyer (Frei-)Anzeigen online (Frei-)Anzeigen offline Anzeigen auf Facebook Plakate Radio-/Fernseh-/oder Kinospots redaktionelle Beiträge in externen Medien Prominente/Testimonials/Influencer Suchmaschinenmarketing Messenger-Dienste Sonstiges Anzahl Kommunikationskanäle Mittelwert Anzahl Kommunikationskanäle Median reiner Online-Kanal

Vertriebskanal: Website 72 97,3 % 51 68,9 % 21 28,4 % 48 64,9 % 23 31,1 % 20 27,0 % 5 6,8 % 4 5,4 % 18 24,3 % 6 8,1 % 5 6,8 % 10 13,5 % 5 6,8 % 17 23,0 % 1 1,4 % 3 4,1 % 4,06 4

Tab. 3 Kommunikationskanäle je Vertriebskanal (eigene Darstellung) Vertriebskanal: Spendenplattform 27 73,0 % 30 81,1 % 10 27,0 % 20 54,1 % 9 24,3 % 8 21,6 % 2 5,4 % 0 0,0 % 8 21,6 % 0 0,0 % 1 2,7 % 2 5,4 % 1 2,7 % 4 10,8 % 2 5,4 % 2 5,4 % 2,8 3

Vertriebskanal: Social Media 21 53,8 % 35 89,7 % 6 15,4 % 17 43,6 % 3 7,7 % 4 10,3 % 1 2,6 % 1 2,6 % 5 12,8 % 0 0,0 % 1 2,6 % 5 12,8 % 1 2,6 % 3 7,7 % 2 5,1 % 1 2,6 % 2,52 2

Durchschnitt 74,7 % 79,9 % 23,6 % 54,2 % 21,0 % 19,6 % 4,9 % 2,7 % 19,6 % 2,7 % 4,0 % 10,6 % 4,0 % 13,8 % 4,0 % 4,0 % 3,13 3

Online-Spendenaktionen 711

712

S. Harken

Insgesamt werden durchschnittlich lediglich drei von mind. 15 möglichen Kanälen zur Kommunikation des Spendenprodukts genutzt. Dies erscheint zunächst recht wenig. Die Nutzung vieler Kommunikationskanäle bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass mehr Aktionen gestartet werden. Eine direkte Auswirkung der Menge der Kommunikationskanäle auf die Anzahl der gestarteten Aktionen lässt sich nicht nachweisen (Harken 2018). Daraus lässt sich folgern, dass vor allem auf die Auswahl der passenden Kommunikationskanäle ausschlaggebend ist. Diese Erkenntnis ist im Umkehrschluss allerdings nicht so zu verstehen, dass die Kommunikation über einzelne wenige Kanäle ausreichend ist. Wie es bereits die Mehrheit der NPO im deutschsprachigen Raum tut, können die eigene Website, Social Media und E-Newsletter als Kern der Kommunikation von Online-Spendenaktionen gesehen werden und sollten somit immer genutzt werden. Der Fokus auf digitale Kanäle ist sinnvoll, da es sich um ein onlinebasiertes Spendenprodukt handelt und so vor allem online-affine Personen, welche eine wichtige Zielgruppe bilden, erreicht werden. Außerdem sind viele Online-Kanäle vergleichsweise kostengünstig. Gemäß einer Multi-Channel-Kommunikation sollten jedoch unbedingt auch Offline-Kanäle, z. B. Flyer und Spendermagazin, zur Bewerbung von Online-Spendenaktionen genutzt werden. Insgesamt gilt es für NPO, die richtigen Kanäle für ihre Zielgruppen zu identifizieren und zu nutzen. Anders als bei der Kommunikation manch anderer Spendenprodukte, ist die Kommunikation von Online-Spendenaktionen nicht nur als kurz-, sondern meist als mittelfristige Investition zu sehen: Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass direkt nach einem Kommunikationsakt, bspw. einem Facebook-Beitrag oder einem Mailing, die Anzahl der gestarteten Online-Spendenaktionen steigt (Harken und Hodsman 2019, S. 65). Bei vielen Spendenprodukten steht das Tätigen der Spende in direktem Zusammenhang mit einer Werbemaßnahme und die Reaktion auf einen „Spendenaufruf“ erfolgt zeitnah. Dies ist bei Online-Spendenaktionen häufig nicht der Fall. Zum einen reicht der Kontakt mit einer Werbemaßnahme meist nicht aus, um einen Initiator spontan zum Start einer Aktion zu bewegen. Zum anderen sind Online-Spendenaktionen an Anlässe geknüpft, die entweder erst geschaffen werden müssen (z. B. Marathonlauf) oder zu einem späteren Zeitpunkt stattfinden (z. B. Geburtstag). Somit geht es bei der Kommunikation von OnlineSpendenaktionen vielmehr darum, dass die Rezipienten das Spendenprodukt gewissermaßen „im Hinterkopf haben“ und dann zu einem für sie passenden Zeitpunkt eine Aktion starten. Dieses Merkmal der Kommunikation ist insbesondere hinsichtlich der Auswertung des Erfolgs von Kommunikationsmaßnahmen zu beachten: Der Erfolg einer einzelnen Maßnahme ist (womöglich) schwer messbar.

5

Management von Online-Spendenaktionen

Fundraising erfordert ein systematisches Management von der Analyse und Planung bis hin zur Durchführung und Kontrolle (Urselmann 2018, S. 1). Dies gilt für alle Spendenprodukte, die eine Organisation anbietet, einschließlich der vergleichsweise komplexen Online-Spendenaktionen.

Online-Spendenaktionen

713

Gemäß der Master-Thesis-Untersuchung werden Online-Spendenaktionen in vielen Organisationen im deutschsprachigen Raum nicht systematisch gemanaged (Harken 2018): Lediglich 37,1 % der NPO hatten zum Zeitpunkt der Erhebung ein Konzept für die Umsetzung des Spendenproduktes; ein Viertel erarbeitete gerade eines. Immerhin 38,2 % hatten kein Konzept. Organisationen, die ein Konzept für die Umsetzung von Online-Spendenaktionen haben, erzielen signifikant bessere Ergebnisse, denn ein Konzept hat erwiesenermaßen einen positiven Einfluss auf die Anzahl der gestarteten Aktionen (siehe Abb. 4). Ein Großteil der NPO ohne Konzept kann nur null bis drei gestartete Aktionen vorweisen. Nur wenige dieser Organisationen erreichen mehr als 20 OnlineSpendenaktionen. Bei den NPO, die ein Konzept haben, ist die Entwicklung genau entgegengesetzt. Nur wenige von ihnen haben lediglich null bis drei gestartete Aktionen, während ca. 40 % über 20 Aktionen verzeichnen können. Ein weiterer Indikator dafür, dass Online-Spendenaktionen im deutschsprachigen Raum nicht systematisch (genug) umgesetzt werden, ist die Tatsache, dass in über der Hälfte der Organisationen die Zuständigkeit nicht klar geregelt ist (Harken 2018). Bei 52,7 % der NPO sind weder die für die Umsetzung und Betreuung des Spendenproduktes zuständigen Mitarbeitenden klar benannt, noch gibt es eine feste Stundenanzahl für die Bearbeitung von Online-Spendenaktionen. Darüber hinaus schöpfen viele NPO nicht die Bandbreite der Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten hinsichtlich des Spendenproduktes aus. Bspw. werten lediglich 13,3 % der NPO die Zweitspenderquote aus. Von denjenigen, die OnlineSpendenaktionen auf Facebook vertreiben, nutzt weniger als die Hälfte (45,5 %) die Tools zur Erhebung und Auswertung von Daten über Initiatoren und/oder Aktionsspender. Eine genaue Betrachtung aller Aspekte des Managements von Online-Spendenaktionen würde den Rahmen dieses Beitrages überschreiten. Daher werden die notwendigen Schritte hier lediglich kurz aufgeführt.

Anteil der Organisationen

Zusammenhang: Konzept und Aktionen 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 0 bis 3

4 bis 20

21 bis 200

Anzahl gestartete Aktionen mit Konzept

ohne Konzept

Abb. 4 Zusammenhang von Konzept und gestarteten Aktionen (eigene Darstellung)

714

S. Harken

Im ersten Schritt sollte eine Analyse der Ausgangssituation vorgenommen werden. In Bezug auf Online-Spendenaktionen zählen hierzu (Harken und Hodsman 2019, S. 108–114): • SWOT-Analyse (Stärken und Schwächen der NPO sowie Chancen und Risiken im Umfeld), • Analysen zur Produktpolitik: Analyse der Zielgruppe Initiatoren von OnlineSpendenaktionen, Analyse der Zielgruppe Aktionsspender, Analyse der Zielgruppe Initiatoren von Anlassspenden, • Analysen zur Vertriebspolitik, z. B.: Wie ist die NPO hinsichtlich der einzelnen Vertriebskanäle aufgestellt? Welchen Online-Vertriebskanal bevorzugen die Spender?, • Analysen zur Kommunikationspolitik, • Analyse der Personalressourcen. Die Analyseergebnisse liefern die Grundlage für die darauffolgende Planung. Für das Spendenprodukt Online-Spendenaktion sollten die üblichen drei Planungsschritte vorgenommen werden (Harken und Hodsman 2019, S. 114–120): • Normative Planung (langfristig: mehr als fünf Jahre), z. B.: Ergibt sich aus dem Leitbild heraus etwas, das Einfluss auf das Spendenprodukt Online-Spendenaktion hat? Ist Institutional Readiness für das Spendenprodukt gegeben? • Strategische Planung (mittelfristig: drei bis fünf Jahre), z. B.: Welche Vertriebsund Kommunikationskanäle werden genutzt? Wie werden organisatorische Einbindung und personelle Zuständigkeit geregelt? • Operative Planung (kurzfristig: weniger als ein Jahr): Festlegung operativer Ziele und Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele, z. B. Kommunikations- oder Bindungsmaßnahmen und -Ziele. Als weiteres Steuerungselement ist das Controlling durchzuführen, um zukunftsorientierte Entscheidungsgrundlagen zu generieren. Hier gilt es, für das Spendenprodukt relevante Kennzahlen zu produzieren. In Bezug auf Online-Spendenaktionen zählen hierzu u. a. Umwandlungsquoten (z. B. Zweitspenderquote), Responsequoten, Kostenauswertungen für die einzelnen Vertriebskanäle und Kommunikationsmaßnahmen, Fundraising-Erlöse der einzelnen Maßnahmen, ROI sowie Online-Kennzahlen (z. B. Tracking der Besucher auf der Unterseite zu OnlineSpendenaktionen auf der Website, Engagement-Raten von Facebook-Posts zu Online-Spendenaktionen) (Harken und Hodsman 2019, S. 120–123).

6

Potenziale von Online-Spendenaktionen

Online-Spendenaktionen bergen zahlreiche Chancen und Potenziale für Organisationen, die dieses Spendenprodukt nutzen. Zunächst einmal sind Online-Spendenaktionen eine zusätzliche Einnahmequelle im Fundraising-Mix einer Organisation.

Online-Spendenaktionen

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Klassische Anlassspenden sind insbesondere für kleine Organisationen lukrativ und einfach zu erschließen (Urselmann 2018, S. 160). Dies gilt auch für OnlineSpendenaktionen. Die sechs im Rahmen der Master-Thesis-Untersuchung betrachteten NPO, bei denen der Anteil des Spendenvolumens aus Online-Spendenaktionen am Gesamtspendenvolumen am höchsten ist, sind eher kleine Organisationen mit einem Gesamtspendenvolumen zwischen 10.000 und 1.000.000 Euro (Harken 2018). Zudem sind Online-Spendenaktionen vergleichsweise einfach und kostengünstig umsetzbar: Die entsprechenden Tools von Fundraising-Software-Anbietern lassen sich leicht in die Organisations-Website integrieren. Facebook und better place.org stellen die gesamte administrative Struktur zur Verfügung und es entstehen bei diesen beiden Vertriebskanälen (außer der 2,5 % Transaktionsgebühr von better place.org) keine Kosten für die Organisation. Die Beliebtheit von Online-Spendenaktionen steigt und es gibt eine grundsätzliche Bereitschaft für das Spendenprodukt. Das zeigen nicht zuletzt die Angaben von Facebook, welche besagen, dass bisher 45 Millionen Nutzer für einen fundraiser gespendet haben (Facebook 2019). Online-Spendenaktionen eignen sich außerdem zur Erschließung neuer Zielgruppen. Durch den Peer-to-Peer-Aspekt können Organisationen über die Initiatoren an Menschen herantreten, die sie durch herkömmliche mediale Impulse nicht erreichen könnten (Wagner-Long 2016, S. 600). Die Initiatoren stellen den Erstkontakt zu diesen Zielgruppen her. Jede Online-Spendenaktion steigert den Bekanntheitsgrad einer Organisation, da Initiatoren die Organisation ihren Peers vorstellen (und empfehlen). Dank Social Media und anderen internetbasierten Kommunikationsmöglichkeiten können Online-Spendenaktionen schnell und einfach geteilt und verbreitet werden. Obwohl virale Ausmaße, wie z. B. bei der ALS Ice Bucket Challenge, in den allermeisten Fällen äußerst unwahrscheinlich sind, so kann doch „im Kleinen“ ein Schneeballeffekt entstehen, wenn die Aktion im Bekanntenkreis oder von einer prominenten Person geteilt wird. Ein besonderes Potenzial von Online-Spendenaktionen liegt in der Bindung der Aktionsspender. Ziel von (Relationship) Fundraising sollte es immer sein, eine möglichst langfristige Beziehung zu den Spendern aufzubauen und sie gemäß der Spenderpyramide upzugraden. Die ersten beiden Stufen der Spenderpyramide (Interessenten- und Erstspendergewinnung) sind sehr kostspielig. Pro Erstspender entstehen einer Organisation Kosten zwischen 100 und 200 Euro (Urselmann 2018, S. 18). Bei Online-Spendenaktionen fallen die Interessenten- und Erstspendergewinnung weg, denn der Initiator übernimmt die Akquise der Aktionsspender. Die Erstspender werden somit quasi kostenlos generiert. Diesen Vorteil gilt es zu nutzen und die Aktionsspender für weitere Unterstützung an die Organisation zu binden. Im deutschsprachigen Raum bemühen sich lediglich 67,4 % um die Bindung der Aktionsspender (Harken 2018). Die meisten von ihnen behandeln Aktionsspender wie alle anderen Erstspender, nur 9 % haben ein eigenes Bindungskonzept für Aktionsspender. Ein eigenes Bindungskonzept erscheint überaus sinnvoll, denn Aktionsspender sind keine klassischen Erstspender. Zum einen liegt bei Online-Spendenaktionen

716

S. Harken

eine besondere Gebe-Logik zugrunde (siehe Abschn. 2), die beinhaltet, dass die Aktionsspender hauptsächlich aufgrund ihrer Beziehung zum Initiator spenden. Es geht nicht primär darum, etwas Gutes zu tun oder eine bestimmte Organisation zu unterstützen. Zum anderen hat bei vielen Aktionsspendern – anders als bei den meisten „normalen“ Erstspendern – keine Interessensanbahnung stattgefunden. Sie wissen möglicherweise gar nicht, für wen oder was sie gespendet haben. Ihnen muss also zunächst die Arbeit der Organisation nähergebracht und insbesondere die Wirkung ihrer Spende aufgezeigt werden, damit im weiteren Verlauf ein Vertrauensund Beziehungsaufbau stattfinden kann. Die entsprechenden Zweitspenderquoten (siehe Abb. 5) zeigen, warum Bindung nach Online-Spendenaktionen vielversprechend ist. Anhand der Zweitspenderquoten ist ersichtlich, wie viele Aktionsspender (und Initiatoren) nach der OnlineSpendenaktion erneut gespendet haben. Die durchschnittliche Zweitspenderquote der Aktionsspender liegt bei 13,8 % (Harken 2018). Im Vergleich mit anderen Zweitspender- bzw. Responsequoten wird deutlich, dass es sich hierbei um einen überaus guten Wert handelt. Ein Kaltadress-Mailing erhält selten einen Response von mehr als 1 %. Von klassischen Anlassspendern sind schätzungsweise 3–5 % bereit, die Organisation erneut zu unterstützen (Urselmann 2018, S. 159). Grundsätzlich haben Organisationen sehr gute Voraussetzungen für die Bindung der Aktionsspender, denn Online-Spendenaktionen sind eine Form des Empfehlungsmarketings. Mit jeder Online-Spendenaktion empfiehlt der Initiator die bedachte NPO. Dies ist sehr wertvoll, denn Empfehlungen von Peers stellen die vertrauenswürdigste Form der Werbung dar, da sie echte und authentische Werbung sind (Hölderle 2016, S. 748).

Zweitspenderquoten 6,3% 6,5%

Quoten in %

51 - 90

22,2% 25,8%

16 - 50

15,9%

6 - 15 1-5

25,8% 24,2%

Aktionsspender

39,7%

Initiatoren

15,9% 17,7%

0 0%

10%

20%

30%

40%

Anteil der Organisationen

Abb. 5 Zweitspenderquoten (eigene Darstellung)

50% Initiatoren: n=62 Aktionsspender: n=63

Online-Spendenaktionen

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Besonders gut sind die Bindungschancen, wenn die Aktionsspender eine ähnliche Themenaffinität wie der Initiator haben und somit ein grundsätzliches Interesse an den Themen der bedachten NPO besteht. Es ist davon auszugehen, dass zumindest ein Teil der Aktionsspender als Peers des Initiators eine ähnliche Themenaffinität hat wie er selbst (Harken und Hodsman 2019).

7

Fazit

Online-Spendenaktionen sind ein komplexes Spendenprodukt. Es gibt nicht die beiden klassischen Akteure (Organisation und Spender), sondern drei: Organisation, Initiator und Aktionsspender. Diese Kombination erhöht zwar die Komplexität, ist aber auch eine große Chance, da mehr Menschen durch das Spendenprodukt erreicht werden. Mit dem Start einer Online-Spendenaktion trägt der Initiator die bedachte Organisation als Multiplikator an zahlreiche andere Menschen heran. Das damit einhergehende Empfehlungsmarketing ist – neben der Steigerung des Bekanntheitsgrades der NPO, Bindungschancen und Weiteren – ein großes Potenzial dieses Spendenproduktes. NPO können unter den verschiedenen Vertriebskanälen für Online-Spendenaktionen diejenigen auswählen, welche für sie gewinnbringend sind. Die Zahl der Vertriebsmöglichkeiten steigt. Insbesondere im Bereich von Social Media werden in kurzer Zeit neue Kanäle für Peer-to-Peer-Fundraising geschaffen. Nur 1,5 Jahre nach der Einführung der Facebook fundraiser bietet Instagram mit den Donation Stickers ebenfalls eine Möglichkeit für Peer-to-Peer-Fundraising. Auch YouTube ist mit dem Programm YouTube Giving in diesem Bereich aktiv. Die Social Media Plattformen führen die Spendenmöglichkeiten ein und bewerben sie bei Nutzern. Die Nutzer lernen die Möglichkeiten kennen, egal ob sie auch von NPO kommuniziert werden oder nicht. Organisationen, die sich den neuen Kanälen versperren, riskieren, Chancen zu verpassen und – zumindest in den sozialen Medien – an Bedeutung zu verlieren. Insbesondere die rasanten Entwicklungen im Social Media Bereich zeigen, dass Peer-to-Peer-Fundraising an Relevanz gewinnt. Es ist zu erwarten, dass in unserem schnelllebigen Internetzeitalter weitere Innovationen im Bereich von OnlineFundraising allgemein und Online-Spendenaktionen entstehen werden. Organisationen sollten diese Entwicklungen nicht verschlafen, sondern die neu geschaffenen Möglichkeiten für sich nutzen und davon profitieren.

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S. Harken

Facebook. 2019. People Raise Over $2 Billion for Causes on Facebook. https://about.fb.com/news/ 2019/09/2-billion-for-causes/. Zugegriffen am 01.12.2019. Fischer, Kai. 2016. Gebe-Logiken. In Fundraising: Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 48–52. Wiesbaden: Springer Gabler. Google. 2019. YouTube Giving FAQs. https://support.google.com/youtube/answer/6319255. Zugeriffen am 06.12.2019. Harken, Sonja. 2018. Anlassspenden-Fundraising: Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Online-Spendenaktionen. Unveröffentlichte Master-Thesis, Fakultät für Angewandte Sozialwissenschaften, Technische Hochschule Köln. Harken, Sonja, und Martin Hodsman. 2019. Online-Spendenaktionen: Gezielt planen und erfolgreich umsetzen. Wiesbaden: Springer Gabler. Hölderle, Jona. 2016. Soziale Medien. In Fundraising: Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 747–750. Wiesbaden: Springer Gabler. JustGiving. 2019. https://www.justgiving.com/about-us. Zugegriffen am 01.11.2019. Network for Good. 2015. The Digital Giving Index. https://www.networkforgood.com/wp-content/ uploads/2013/02/digitalgivingindex_2015.png. Zugegriffen am 01.11.2019. Smith, S., F. Windmeijer, und E. Wright. 2013. Peer effects in charitable giving: Evidence from the (running) field. The Economic Journal 125:1053–1071. Urselmann, Michael. 2018. Fundraising: Professionelle Mittelbeschaffung für gemeinwohlorientierte Organisationen, 7. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Wagner-Long, Miriam. 2016. Regionales Fundraising. In Fundraising: Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 595–602. Wiesbaden: Springer Gabler.

Crowdfunding und Fundraising Simon Amrein und Andreas Dietrich

Inhalt 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Crowdfunding und Fundraising: Definition und Begriffsabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Marktentwicklung von Crowdsupporting und Crowddonating in der Schweiz . . . . . . . . . . . 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

720 720 725 730 731

Zusammenfassung

Crowdfunding ist eine Variante von Online-Fundraising, mit welcher unter anderem Non-Profit-Organisationen (NPO) Projekte finanzieren können. Die Finanzierungs-Kampagnen haben meist einen vorbestimmten Zielbetrag und eine fix definierte Laufzeit. Crowdfunding-Plattformen treten online als Vermittler zwischen Geldgeber und Geldnehmer auf. In der Schweiz wird Crowdfunding von NPO noch wenig eingesetzt. Bisher nutzten vor allem Privatpersonen und Vereine Crowdfunding für die Finanzierung von Projekten mit nicht-kommerzieller Ausrichtung. Das Finanzierungsvolumen solcher Projekte betrug in der Schweiz im Jahr 2018 etwa EUR 14 Millionen. Schlüsselwörter

Crowdfunding · Crowddonating · Donation-based Crowdfunding · Rewardbased Crowdfunding · Online-Fundraising

S. Amrein (*) · A. Dietrich Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Luzern, Schweiz E-Mail: [email protected]; [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18211-3_35

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720

1

S. Amrein und A. Dietrich

Einleitung

Die Finanzierung von Projekten über Crowdfunding erfreute sich in den letzten Jahren grosser Beliebtheit. Zahlreiche Organisationen, Privatpersonen und Unternehmen haben über Crowdfunding-Plattformen sowohl kommerzielle wie auch nicht-kommerzielle Projektideen im In- und Ausland finanziert. Der vorliegende Artikel diskutiert Crowdfunding im Kontext von Online-Fundraising für Non-ProfitOrganisationen (NPO) sowie von Crowdfunding-Projekten mit nicht-kommerziellem Zweck, welche von Privatpersonen oder anderen Organisationen lanciert werden (Abschn. 1). Abschn. 2 diskutiert und definiert den Begriff Crowdfunding sowie die zwei Kategorien Crowdsupporting und Crowddonating. Abschn. 3 erläutert die Entwicklung von Crowdfunding in der Schweiz. Wo Zahlen verfügbar sind, wird auch ein kurzer Blick nach Deutschland und Österreich geworfen. Abschn. 4 schliesst mit einem Fazit und geht der Frage nach, weshalb Crowdfunding von NPO nicht stärker genutzt wird.

2

Crowdfunding und Fundraising: Definition und Begriffsabgrenzung

Crowdfunding ist eine Internet-basierte Finanzierungsform von Projekten. In der Regel bringt eine Vielzahl von Menschen Geld für soziale, kulturelle oder kommerzielle Projekte auf. Die Kommunikation zwischen Geldgeber und Geldnehmer findet über das Internet statt (Dietrich und Amrein 2019). Kampagnen sind häufig zeitlich beschränkt, haben einen festgelegten Zielbetrag und beziehen sich auf ein konkretes Projekt. Im Folgenden wird zwischen Kampagne und Projekt unterschieden. Der Begriff Kampagne bezieht sich auf die Finanzierungsphase von Projekten. Projekt hingegen umfasst sämtliche Prozessschritte, inklusive Vorbereitung und Umsetzung des Projektes. Eine Crowdfunding-Plattform ist der Intermediär zwischen Geldgeber und Geldnehmer und erhält für diese Tätigkeit meist eine Gebühr, welche in der Regel in Prozent des gesammelten Geldbetrags festgelegt ist. Geldgeber werden je nach Crowdfunding-Art monetär oder nicht-monetär entschädigt. Der Begriff Crowdfunding wird oftmals begrifflich als Subkategorie von Crowdsourcing gesehen und besteht aus den beiden englischen Wörtern crowd (Menschenmenge) und outsourcing (Auslagerung). Die Literatur zu Crowdsourcing erwähnt häufig vier wesentliche Faktoren, welche Crowdsourcing ausmachen: I) eine Organisation hat eine Aufgabe, welche es zu erfüllen gilt; II) eine Gemeinschaft (crowd) will diese Aufgabe freiwillig erfüllen; III) die Arbeit wird in einer Online-Umgebung erledigt; IV) es entsteht ein Nutzen sowohl für die Organisation als auch die Gemeinschaft (vgl. Brabham 2013; Estellés-Arolas et al. 2015). Crowdsourcing als Begriff wurde als erstes von Jeff Howe im Jahr 2006 vorgeschlagen und beschrieben. Howe diskutierte Formen wie Crowdcreation, Crowdvoting und Crowdwisdom (Howe 2006). Davon abgewandelt hat sich seit 2006 Crowdfunding als Begriff entwickelt. Ob Crowdfunding-Kampagnen die vier oben genannten

Crowdfunding und Fundraising

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Kriterien erfüllen, kann kritisch hinterfragt werden (Brabham 2013, S. 37–40). In der Praxis zeigt sich, dass viele Kampagnen stark finanzierungsorientiert sind. Die Rolle der Crowd beschränkt sich somit häufig auf das Sammeln von Geld. Crowdfunding hat sich somit trotz der begrifflichen Herkunft immer stärker vom Grundkonzept des Crowdsourcings entfernt.

2.1

Gegenleistung als Entscheidungskriterium für die Definition von Crowdfunding

Nachfolgend wird Crowdfunding in fünf Kategorien unterteilt. Wesentliches Merkmal bei der Unterscheidung zwischen verschiedenen Crowdfunding-Kategorien ist die Form der Gegenleistung. Zum einen kann die Gegenleistung monetär sein: Dabei erhalten Geldgeber zum Beispiel eine Unternehmensbeteiligung (Crowdinvesting), einen Zinsertrag (Crowdlending) oder können offene Rechnungen zu einem Wert kaufen, welcher unter dem Rechnungsbetrag liegt (Invoice Trading). Die Bereiche Crowdinvesting, Crowdlending und Invoice Trading können durch ihre Nähe zu Tätigkeiten von Finanzdienstleistern auch dem Thema FinTech (financial technology) zugeordnet werden. Zum anderen kann die Gegenleistung für die Unterstützung einer CrowdfundingKampagne auch nicht-monetär sein. Formen von Entschädigungen können Produkte oder Dienstleistungen sein (Crowdsupporting, auch reward-based Crowdfunding genannt). Es gibt aber auch Kampagnen ohne Gegenleistungen (Crowddonating, donation-based Crowdfunding). Die fünf Crowdfunding-Kategorien und die damit verbundenen Gegenleistungen sind in Abb. 1 ersichtlich.1

2.2

Crowdsupporting und (reward-based Crowdfunding) und Crowddonating (donation-based Crowdfunding)

In den Bereich Crowdsupporting lassen sich kreative, kulturelle, soziale oder kommerzielle Projekte sowie Projekte aus dem Sportbereich einordnen. Bei dieser Art der Finanzierung erhält der Geldgeber meist eine einmalige Gegenleistung in Form von Produkten, künstlerischen Werken oder Dienstleistungen. Crowdsupporting kann in einen kommerziellen und einen nicht kommerziellen Bereich unterteilt werden. Unternehmen mit kommerziellem Hintergrund nutzen Crowdsupporting häufig für die Vorfinanzierung von Produkten. Bei Projekten mit nicht-kommerziellem Hintergrund bieten sich viele kreative Produkte und Dienstleistungen als Gegenwert an, so zum Beispiel Gutscheine, Einladungen, Bücher, Musik oder anderes. Im Gegensatz zum Crowdsupporting sind die Beiträge im Crowddonating reine Spenden, welche in der Regel nicht mit Gegenleistungen verknüpft sind. Die Projekte 1

Für einen weiteren, ähnlichen Ansatz der Definition verschiedener Crowdfunding-Kategorien, siehe Ziegler et al. 2019, S. 31.

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S. Amrein und A. Dietrich

Crowdfunding

Crowdsupporting (reward-based cf)

Crowddonating (donation-basedcf)

Nicht-kommerziell

Immobilien

Keine direkte Gegenleistung

Crowdlending

Invoice Trading

Unternehmen Unternehmen / Startup

Kommerziell, ProduktVorverkauf

Produkte / Dienstleistungen

Crowdinvesting

Gewinnbeteiligung

Private Immobilien

Zins

Differenz Kaufbetrag und Rechnungsbetrag

Abb. 1 Formen und Gegenleistungen der verschiedenen Crowdfunding-Kategorien. (Dietrich und Amrein 2019, S. 3)

hinter den Finanzierung-Kampagnen haben häufig einen sozialen, karitativen, kulturellen oder politischen Charakter. Somit sind für Geldgeber meist soziale oder altruistische Motive zentral. Dies lässt sich aber auch bei gewissen CrowdsupportingKampagnen beobachten: Oft steht eine ideelle Unterstützung im Vordergrund. Die Gegenleistungen in Form von Gütern oder Dienstleistungen lassen sich oft objektiv nur schwierig bewerten und sind teilweise im Verhältnis zum bezahlten Geldbetrag sehr klein sein. Die Motive für Geldgeber im Bereich des Crowdsupporting und Crowddonating weichen somit stark von den primär finanziellen Motiven im Bereich von Crowdlending, Crowdinvesting und Invoice Trading ab. Häufig sind Crowdsupporting und Crowddonating nur schwierig abzugrenzen. Einerseits bieten viele Plattformen an, dass Geldgeber freiwillig auf eine Gegenleistung verzichten können. Andererseits ist der Gegenwert für den Geldbeitrag wie erwähnt bei gewissen Projekten sehr klein. Bei einer Dankeskarte als Gegenleistung handelt es sich zum Beispiel aus einer strikt definitorischen Sicht um Crowdsupporting, vom Charakter her wäre es aber eher Crowddonating. Im nachfolgenden wird deshalb auf eine klare Abgrenzung zwischen den beiden Formen verzichtet. Im Vordergrund steht die Frage, ob mit den Projekten kommerzielle oder nichtkommerzielle Ziele verfolgt werden. Crowdfunding-Kampagnen im Bereich Supporting und Donating haben in der Regel einen vordefinierten Zielbetrag, welche in einer definierten Zeitspanne – häufig 30 bis 45 Tage – erreicht werden muss. Es gibt zwei Modelle bei der Auszahlung: Bei „all-or-nothing“ erhalten Geldnehmer das Geld für das Projekt nur dann, wenn der Zielbetrag erreicht wurde. Dem gegenüber steht das Modell „keep-it-all“, bei welchem Geldnehmer den bis zum Stichtag gesammelten Betrag vollumfänglich erhalten, auch wenn der Zielbetrag nicht erreicht wurde. In beiden Modellen kann der Zielbetrag aber auch deutlich überschritten werden. In der Praxis zeigt sich, dass der Zielbetrag meist gerade erreicht oder sonst deutlich verfehlt wird (Dietrich und Amrein 2016, S. 15–22).

Crowdfunding und Fundraising

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Die Nutzung einer Plattform steht beim Crowdfunding im Zentrum. Meist sind dies Plattformen, auf denen viele verschiedene Projekte präsentiert werden. Für grössere Projekte kann aber auch eine eigens für dieses Projekt konzipierte Plattform aufgebaut werden. Zudem ist auch eine Integration von Crowdfunding-Kampagnen in bestehende Websites (z. B. von Organisationen) denkbar. Crowdfunding-Kampagnen bieten für die Geldnehmer sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Vorteile. Zwar ist die Hauptmotivation für Geldnehmer in der Regel das Finanzierungsbedürfnis für ein Projekt. Eine Finanzierung via Crowdfunding kann aber auch zahlreiche nicht-finanzielle Vorteile bieten. So ermöglicht Crowdfunding Organisationen und privaten Geldnehmern sich (potenziellen) Geldgebern (Spender, Kunden, Investoren) auszutauschen. Kampagnen eignen sich daher zur Gewinnung von neuen und Bindung von bestehenden Spendern, Kunden oder Investoren. Ein Crowdfunding-Projekt kann zudem das Image eines Geldnehmers fördern oder auf ein innovatives Projekt aufmerksam machen. Im Kontext von konkreten Produkten und Dienstleistungen wird Crowdfunding zudem oft für einen „Markttest“ genutzt. Somit kann über Crowdfunding evaluiert werden, ob in der Öffentlichkeit eine Nachfrage nach dem Produkt oder der Dienstleistung besteht (Mollick 2014; Dietrich und Amrein 2016).

2.3

Crowdfunding vs. Online-Fundraising

In Kontext von Fundraising stellt sich die Frage, ob Crowdfunding eine Form von Online-Fundraising ist oder nicht. Urselmann (2015) definiert Fundraising als „die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer steuerbegünstigten Organisation, welche darauf abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, öffentliche Institutionen) zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen.“ Diese Definition ist explizit sehr breit gefasst und fokussiert nicht nur auf Geldleistungen, sondern auch auf weitere Formen von Ressourcen, welche an eine steuerbegünstigte Organisation fliessen. Urselmann plädiert zudem dafür, dass im Idealfall Ressourcen direkt „fundraised“ werden und kein „Umweg“ über die Ressource Geld stattfindet (mit dem dann Ressourcen beschafft werden). Viest (2015) diskutiert den Begriff des Online-Fundraisings und referenziert dabei auf die Begriffsdefinition von Online-Kommunikation. Diese Online-Kommunikation findet internetbasiert statt und verfolgt das Ziel der Mittelbeschaffung für „SocialProfit-Organisationen“. Das Fundraising läuft über Online-Kanäle wie zum Beispiel eine Website, E-Mail oder soziale Netzwerke. Crowdfunding ist nach Viest eine Form von Online-Fundraising. Im Kontext von Crowdfunding ergeben sich wesentliche Unterschiede bei der Begriffsdefinition. Im Gegensatz zum Fundraising ist die Ressource Geld zentral. Zwar findet bei einem kleinen Teil der Crowdfunding-Kampagnen auch ein Austausch zwischen Geldgebern und Geldnehmern statt, wodurch Wissen geteilt und entwickelt werden kann. Ein Austausch von weiteren Ressourcen (z. B. Nahrungs-

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S. Amrein und A. Dietrich

mittel oder Kleidung) findet jedoch nicht statt. Zudem steht Crowdfunding sämtlichen Organisationen, Unternehmen und Privatpersonen für die Finanzierung von Projekten offen. Eine Steuerbegünstigung oder Non-Profit-Orientierung der Organisation ist nicht notwendig. Die nachfolgenden Analysen beziehen sich denn auch auf alle Kampagnen im Bereich Crowddonating und Crowdsupporting. Die verfügbaren Daten erlauben keine Ausscheidung nach Art der Organisation, welche Geld über Crowdfunding beschafft. Im Vordergrund steht deshalb der Zweck eines Projekts. Verfolgen Kampagnen beispielsweise soziale Ziele, werden diese als Teil von Online-Fundraising klassifiziert.

2.4

Weitere Formen von Crowdfunding: Crowdinvesting, Crowdlending, Invoice Trading

Beim Crowdinvesting geht um eine Beteiligung über Eigenkapital (oder Mischformen von Eigen- und Fremdkapital) an Unternehmen oder Immobilien. Das Crowdinvesting für Unternehmen nutzen hauptsächlich Unternehmen in einem frühen Entwicklungsstadium (Start-ups). Somit können Investoren auch mit kleinen Beträgen in Jungunternehmen investieren. Als Gegenleistung partizipieren die Investoren am Erfolg eines Unternehmens durch die mögliche Wertsteigerung ihrer Anlage. Im Bereich Real Estate Crowdinvesting können Anleger Eigenkapital in Immobilien investieren. Im Gegensatz zum Erwerb ganzer Immobilien ist aber auch nur ein prozentueller Anteil am Eigentum möglich. Das Crowdlending umfasst die Kredit-Finanzierung von Unternehmen, Organisationen oder Privaten mit Fremdkapital. Die Gegenleistung besteht für Investoren aus Zinszahlungen sowie der Rückzahlung des Kredits. Diese Form der Finanzierung wird vor allem von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie von Privatpersonen für Klein-/Konsumkredite oder Hypotheken genutzt. Crowdlending wird oft auch als Peer-to-Peer (P2P) oder Marketplace Lending bezeichnet. Mittels Invoice Trading können Investoren offene Rechnungen von Unternehmen gegen einen „Discount“ kaufen. Dadurch können KMU schnell die Liquidität erhöhen, ohne die Zahlungen von offen Rechnungen abwarten zu müssen. Alle drei erwähnten Formen von Crowdfunding (Crowdinvesting, Crowdlending, Invoice Trading) haben gemeinsam, dass Geldgeber und Geldnehmer direkt zusammengeführt werden. Traditionelle Finanzdienstleister (z. B. Banken) werden dabei ausgeschaltet. Zudem entsteht durch Plattformen in diesem Bereich die Möglichkeit, dass Investoren auch kleine Beträge in zuvor ihnen nicht direkt zugänglichen Anlageklassen anlegen können. Die drei Kategorien Crowdinvesting, Crowdlending und Invoice Trading sind sich in den letzten Jahren in Deutschland, Österreich und der Schweiz stark gewachsen. Das Volumen der drei Formen betrug in Deutschland im Jahr 2017 550,6 Millionen Euro (+78 % gegenüber 2016), in Österreich 27,1 Millionen Euro (+171 % gegenüber 2016) und in der Schweiz 310,7 Millionen Euro (+204 % gegenüber 2016). Im Jahr 2018 lag das Volumen in der Schweiz bereits bei EUR 425,2 Millionen (Dietrich und Amrein 2019; Ziegler et al. 2019).

Crowdfunding und Fundraising

3

725

Marktentwicklung von Crowdsupporting und Crowddonating in der Schweiz

In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren sind Deutschland, Österreich und der Schweiz zahlreiche Crowdfunding-Plattformen entstanden, über welche sich auch Projekte für soziale, gesellschaftliche und nachhaltige Zwecke finanzieren lassen. Die Datenverfügbarkeit zu Entwicklungen von Volumen, Projekten sowie der Anzahl von Plattformen ist eher tief. Einerseits ist der Markt noch jung. Damit einhergehend fehlen oft auch noch zentrale Erhebungsstellen für Daten, wie zum Beispiel Branchenorganisationen. Andererseits veröffentlichen die Plattformen selbst oft keine umfangreichen Daten. Die Aggregation solcher Daten bedingt zudem einheitliche Definitionen von relevanten Kennzahlen.

3.1

Volumen und Anzahl Kampagnen

Das bisher umfangreichste Datenset zur Marktentwicklung von Crowdsupporting und Crowddonating liegt für die Schweiz vor. Die Hochschule Luzern veröffentlicht seit 2014 jährlich den Crowdfunding Monitor. In dieser Publikation werden die Zahlen aller Schweizer Plattformen aggregiert veröffentlicht (Dietrich und Amrein 2014, 2015, 2016, 2017, 2018, 2019). Die nachfolgenden Diskussionen beziehen sich auf die Entwicklung von Crowdsupporting und Crowddonating in der Schweiz. Von 2011 bis 2018 wurden in der Schweiz EUR 85,5 Millionen für 7371 Kampagnen über Plattformen im Bereich Crowdfunding/Crowddonating vermittelt.2 Abb. 2 zeigt die Entwicklung der jährlichen Volumina sowie der Anzahl Kampagnen von 2011 bis 2018. Im Jahr 2018 wurden mittels Crowdsupporting/Crowddonating insgesamt 1644 Kampagnen mit einem Gesamtvolumen von EUR 22,2 Millionen finanziert. Gegenüber dem Vorjahr nahm das Volumen um 12,1 Prozent ab. Der Rückgang lässt sich auf zwei grosse Kampagnen im Umfang von EUR 4,8 Millionen zurückführen, welche im Jahr 2017 noch für grosses Wachstum gesorgt hatten. Die Anzahl Kampagnen wuchsen von 2017 auf 2018 um 7,0 Prozent. Insgesamt hat sich im Jahr 2018 die Wachstumsdynamik gegenüber den Vorjahren somit leicht verlangsamt (Dietrich und Amrein 2019). Im Vergleich zu Deutschland und Österreich ist der Schweizer Markt in Bezug auf das Volumen relativ stark entwickelt. In Deutschland wurden 2017 EUR 44,9 Millionen über Crowdsupporting/Crowddonating-Plattformen vermittelt ( 4,1 % gegenüber Vorjahr), in Österreich EUR 6,1 Millionen (+46,3 %) (Ziegler et al. 2019). Das Volumen in der Schweiz betrug im Jahr 2017 EUR 25,2 Millionen. Vergleicht man diese Volumina mit den Einwohnerzahlen der jeweiligen Länder, wurde in Deutschland EUR 0,54 für Crowdsupporting/Crowddonating ausgegeben pro Einwohner, in Österreich EUR 0,70 und in der Schweiz EUR 2,97. 2

Umrechnung EUR/CHF basierend auf Jahresmittelkurs 2018 (EUR/CHF 1,1549).

S. Amrein und A. Dietrich 30

3000

25

2500

20

2000

15

1500

10

1000

5

500

0

Anzahl Kampagnen

Volumen in EUR Mio.

726

0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Abb. 2 Volumen Crowdsupporting/Crowddonating 2011–2018 Schweiz (in Mio. Euro)

Die Datenlage für die Schweiz erlaubt eine weitere Aufteilung der Daten nach Zweck der Kampagnen. Tab. 1 zeigt die Volumina und Anzahl von Crowdsupporting/Crowddonating Kampagnen aufgeteilt in 21 verschiedene Kategorien für die Jahre 2017 und 2018. Der Volumenmässig grösste Bereich ist „Sport, Gesundheit“. Hier wurden 568 Kampagnen im Umfang von EUR 4,7 Millionen finanziert (Vorjahr: EUR 4,5 Mio.). Einzelne Kampagne in diesem Bereich haben ein durchschnittliches Volumen von EUR 8220. Der Bereich „Technologie, Business, Start-Up“ erreichte mit 44 Projekten ein Volumen von EUR 4,6 Millionen. Dies entsprach gegenüber dem Jahr 2017 einem Rückgang von EUR 1,4 Millionen. Das durchschnittliche Projektvolumen betrug im Jahr 2018 in diesem Bereich CHF 103.597. Grund für diesen hohen Wert sind wenige grosse Projekte mit internationaler Ausrichtung, welche von Schweizer Initiatoren häufig über die US-amerikanische Plattform Kickstarter abgewickelt werden. Allein für den Vorverkauf von Uhren über Kickstarter wurden im Jahr 2018 EUR 3,4 Millionen gesammelt. Ebenfalls hohe Volumen wurden in den Bereichen „Gesellschaft, soziale Projekte“ (EUR 2,7 Mio.) und „Musik, Konzerte, Musik-Festivals“ (EUR 2,0 Mio.) erzielt. Die durchschnittliche Summe, welche von Geldgebern für ein Projekt gegeben wird, hatte sich im Jahr 2018 stabilisiert. Im Jahr 2015 betrug der Wert EUR 120. Im Jahr 2016 stieg der durchschnittliche Unterstützungsbetrag auf EUR 145 und im Jahr 2017 auf EUR 162. Im Jahr 2018 verharrte der Durchschnittswert dem Vorjahresniveau. Bei der Interpretation dieser Daten ist jedoch Vorsicht geboten. Die effektiv bezahlten Beträge pro Person schwanken vermutlich stark je nach Projektkategorie. Eine Mehrheit der Projekte in der Schweiz wurden im Jahr 2018 erfolgreich finanziert, das heisst sie erreichten den vorgegebenen Zielbetrag (100 % oder mehr finanziert). Die Erfolgsquote von Schweizer Crowdsupporting/Crowddonating Kampagnen lag in den vergangenen Jahren immer deutlich über 60 Prozent. Im

Crowdfunding und Fundraising

727

Tab. 1 Investitionen in Crowdsupporting und Crowddonating nach Bereich 2018 Schweiz Volumen in EUR Mio. Kategorie Sport, Gesundheit Technologie, Business, Start-Up Gesellschaft, soziale Projekte Musik, Konzerte, Musik-Festivals Tourismus, Hotellerie Restaurants, Bars etc. Umwelt, Nachhaltigkeit Film, Video Bildung, Wissen, Wissenschaft Medien, Buch, Literatur Tanz, Theater Kunst Landwirtschaft Architektur, InnenEinrichtung Mode Politik Games Diverses Design Fotografie Software

Δ

Anzahl Kampagnen Δ 2018 2017 Absolut 568 531 37 44 71 27

2018 4,67 4,56

2017 4,53 5,95

2,69

1,70

0,99

206

181

1,97

1,59

0,38

243

1,02

0,33

0,68

0,93

1,41

0,83

Ø Volumen in EUR 2018 8.220 103.579

2017 8.522 83.766

25

13.066

9.415

241

2

8.113

6.597

24

12

12

42.300

27.551

0,49

43

60

17

21.516

23.534

2,46

1,64

57

48

9

14.522

51.316

0,79 0,67

0,59 0,61

0,20 0,06

72 59

53 66

19 7

10.910 11.286

11.084 9.169

0,66

3,59

2,93

70

48

22

9.430

74.786

0,54 0,51 0,46 0,38

0,41 0,24 0,43 0,05

0,12 0,27 0,03 0,33

65 41 25 18

69 39 23 5

4 2 2 13

8.258 12.455 18.542 20.961

5.999 6.250 18.636 9.140

0,28 0,26 0,25 0,23 0,21 0,15 0,11

0,46 0,13 0,17 0,13 0,13 0,22 0,07

0,18 0,13 0,08 0,10 0,08 0,06 0,04

20 17 11 28 14 17 2

25 12 9 28 10 24 2

5 5 2 0 4 7 0

14.061 15.193 22.878 8.278 15.001 8.943 56.797

18.378 10.862 19.416 4.690 13.299 9.008 35.059

0,14 1,39

internationalen Vergleich ist dies überdurchschnittlich. In den USA beträgt das Verhältnis der erfolgreich finanzierten Kampagnen zum Gesamttotal der Kampagnen ca. 37 Prozent, in Grossbritannien ca. 40 Prozent (Zhang et al. 2018; Kickstarter 2019).

3.2

Crowdfunding für soziale, gesellschaftliche und nachhaltige Projekte

Crowdfunding hat sich in der Schweiz innerhalb von verschiedenen Themen bereits stark etabliert und wird häufig als Finanzierungsvariante in Betracht gezogen. Dazu

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S. Amrein und A. Dietrich

gehören insbesondere Sport aber auch die Kultur- und Kreativwirtschaft.3 Wie bereits erwähnt erlauben die verfügbaren Daten keine Abgrenzung nach der Art der Geldnehmer. Eine Analyse basierend auf der klassischen Fundraising-Definition mit Fokus auf steuerbegünstigte, bzw. Non-Profit-Organisationen ist somit nicht möglich. Die Zwecke der Projekte wie in Tab. 1 aufgeführt erlauben aber ein Ausschluss von Themen, welche typischerweise eher kommerzieller Art und häufig den Vorverkauf von Produkten verwendet werden (z. B. „Technologie, Business, Start-Up“, „Tourismus, Hotellerie“, „Restaurant, Bars“, „Landwirtschaft“, „Architektur, Innen-Einrichtung“, „Mode“, „Design“, „Fotografie“, „Software“). Nach so einem Ausschluss von Themen betrug das Volumen für nicht-kommerzielle Projekte im Jahr 2018 schätzungsweise EUR 14 Millionen (von total EUR 22,2 Mio.). Die Anzahl Kampagnen belief sich 2018 auf etwa 1400 (von total 1644). Auch wenn diese Zahlen in Bezug auf die Organisationsform der Geldnehmer keine Aussage zulässt, so können mit Blick auf die führenden CrowdfundingPlattformen in der Schweiz trotzdem einige Schlüsse gezogen werden.4 Die Geldnehmer sind grossmehrheitlich Privatpersonen oder kleinere Vereine. Grössere und etablierte, Non-Profit-Organisationen aus der Schweiz nutzen Crowdfunding auf bestehenden Plattformen bisher eher selten für die Finanzierung von Projekten. In diesem Zusammenhang muss auch die Plattform „letshelp“ erwähnt werden, welche 2018 nach lediglich 18 Monaten Betrieb eingestellt wurde. „Letshelp“ wurde von Swisscom, swissfundraising und Zewo initiiert.5 Trotz der starken Position dieser drei Partner wurde die Plattform aber zu wenig genutzt (Swissfundraising 2018). Einzelne Crowdfunding-Kampagnen über bestehende Websites von grösseren NonProfit-organisationen, welche sich beispielsweise durch ihren klaren Fokus auf ein Projekt mit Finanzierungsziel und einer bestimmten Dauer von klassischen Fundraising-Aktivitäten unterscheiden, sind bisher auch nur selten zu beobachten. Mit Blick auf die präsentierten Zahlen stellt sich immer auch die Frage der Relevanz von Crowdfunding. In der Schweiz betrug das Spendenvolumen im Jahr 2018 gemäss der Zewo-Spendenstatistik EUR 1,6 Milliarden (Zewo 2019). Das oben geschätzte Crowdfunding-Volumen für Projekte mit nicht-kommerzieller Orientierung von EUR 14 Millionen macht somit nicht einmal ein Prozent des gesamten Spendenmarktes aus. Die Zahlen von Zewo, welche alle zertifizierten Non-Profit-Organisationen in der Schweiz umfassen, geben auch Einblick in die Relevanz von Crowdfunding für NPO. An diese NPO flossen im Jahr 2018 über Crowdfunding-Plattformen lediglich EUR 350.000. Immerhin EUR 5,6 Millionen konnten die NPO über ihre eigene Website mobilisieren. Der Anteil dieser OnlineFundraising-Kanäle blieb in den letzten Jahren jedoch stabil auf sehr tiefem Niveau. 3

Zu Crowdfunding in der Kultur- und Kreativwirtschaft sowie den Erfolgsfaktoren solcher Projekte, vgl. Amrein et al. 2016. 4 Zu den führenden Crowdsupporting/Crowddonating Plattformen in der Schweiz gehören beispielsweise: 100days, ibelieveinyou.ch (auch aktiv in Österreich, Norwegen und Frankreich), lokalhelden.ch und wemakeit (auch aktiv in Deutschland und Österreich). 5 Eine weitere Plattform, welche sich in der Schweiz auf rein soziale und karitative Projekte ausrichtet, ist icareforyou.ch. Im Kontext von Deutschland siehe auch die Plattform betterplace.org.

Crowdfunding und Fundraising

729

Mehr als 99 Prozent der Gelder fliessen weiterhin über klassische Finanzierungskanäle (Banküberweisung, Lastschriftverfahren und andere) zu den NPO (Zewo 2019). Das Crowdfunding-Volumen für nicht-kommerzielle Projekte von etwa EUR 14 Millionen divergiert stark mit den EUR 350.000, welche gemäss Zewo im Jahr 2018 an zertifizierte NPO gingen. Dies stützt die These, das Crowdfunding für soziale, gesellschaftliche und nachhaltige Projekte in der Schweiz primär von Privaten und kleineren Organisationen genutzt werden – und nicht von grösseren NPO.

3.3

Erfolgsfaktoren und Besonderheiten im Bereich Crowdsupporting und Crowddonating

Basierend auf einer Studie von Amrein et al. (2016) können die folgenden Erfolgsfaktoren und Besonderheiten von Crowdfunding festgestellt werden: 1. Das Internet hat keine Grenzen – trotzdem ist Crowdfunding ein lokales Phänomen Die Analysen der Autoren deuten darauf hin, dass Crowdfunding in der Schweiz ein eher lokales Phänomen ist. Die Distanzen zwischen Geldgeber und Geldnehmer sind meistens tief. In der Kategorie „Musik, Konzerte, Musik-Festivals“ wohnen Geldgeber und -nehmer zum Beispiel lediglich 17 Kilometer voneinander entfernt. In der Kategorie „Games“ liegt der Wert bei 26 Kilometern. Die Analysen der entsprechenden Studie umfassen lediglich Daten einer der grössten Schweizer Plattformen. Bei Crowdfunding-Plattformen mit internationaler Ausstrahlung dürften die Distanzen zwischen Geldgeber und Geldnehmer wohl wesentlich höher liegen. Die geringen Distanzen sind aber ein klares Indiz, dass die Geldgeber häufig aus dem Umfeld der Geldnehmer stammen. Insbesondere am Anfang und am Ende einer Kampagne sinken die Distanzen. Die Lancierung und Endphase eines Projektes wird also sehr wahrscheinlich stark von Freunden und Familie beeinflusst als Geldgeber beeinflusst. 2. Urbane Regionen in der Schweiz sind im Crowdfunding weiterentwickelt Die Analyse der Projektstandorte von Kampagnen zeigt, dass etwa drei Viertel der Projekte in urbanen Regionen gestartet werden. Da die geografische Nähe zu den Geldgebern für den Erfolg relevant ist, haben Kampagnen aus urbanen Räumen durch die höhere Bevölkerungsdichte einen Vorteil gegenüber jenen aus ländlichen Regionen. Dies zeigt sich auch in einer im Durchschnitt um zwölf Prozentpunkten tieferen Erfolgsquote bei deutlich höheren Distanzen. 3. Die Dynamiken von Crowdfunding: „Launch hard or go home“ und „the valley of death“ Die Untersuchungen verdeutlichen klar die Wichtigkeit der ersten Phase einer Finanzierungs-Kampagne. Kampagnen, die nach einem Drittel der Finanzierungslaufzeit bereits 40 Prozent der Zielsumme erreichen, werden in 98,6 Prozent aller Fälle erfolgreich finanziert.

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S. Amrein und A. Dietrich

In Bezug auf die Finanzierungsdynamik von Kampagnen während ihrer Laufzeit ist bei den analysierten Projekten ein deutlicher Rückgang der Gelder in der Mitte der Kampagnenlaufzeit ersichtlich. Bei der Planung von Kampagnen muss deshalb berücksichtigt werden, wie dieses „Valley of Death“ erfolgreich überwindet werden kann. Dies kann beispielsweise eine entsprechende Kommunikationsoffensive im mittleren Drittel der Kampagne sein. 4. Lancierungszeitpunkt und Dauer der Kampagne relevant In der untersuchten Stichprobe von Projekten aus der Schweiz weisen länger dauernde Kampagnen tiefere Erfolgsquoten aus. Eine Laufzeit zwischen 30 und 45 Tagen scheint am besten geeignet zu sein. Daneben sind auch inhaltliche und qualitative Aspekte für den Erfolg von Kampagnen wichtig. In den Sommermonaten Juli und August war in den vergangenen Jahren eine erfolgreiche Kampagnenfinanzierung schwieriger als im Frühling und im Herbst. Grund dafür ist, dass die Gebote im Verlaufe des Sommers abnehmen, und im August einen klaren Tiefstwert erreichen. Die volumenmässig höchsten Gebote zeigen sich im Oktober und November. Mit Blick auf die Aktivitäten innerhalb der Wochentage zeigt sich unter der Woche deutlich mehr Aktivität als am Wochenende. Die grössten Umsätze wurden in der Vergangenheit jeweils am Mittwoch erzielt.

4

Fazit

Crowdfunding ist eine Art von Online-Fundraising, welche zur Finanzierung von Projekten eingesetzt werden kann. Für Organisationen, welche Fundraising für Projekte betreiben möchten, sind die beiden Kategorien Crowdsupporting und Crowddonating relevant. Die Marktvolumen dieser beiden Formen betrugen im Jahr 2017 in Deutschland EUR 44,9 Millionen, in Österreich EUR 6,1 Millionen und in der Schweiz EUR 25,2 Millionen. Im Jahr 2018 betrug das Volumen in der Schweiz EUR 22,2 Millionen. Die für die Schweiz verfügbaren Daten lassen eine Unterscheidung von Projekten mit kommerziellen und nicht-kommerziellen Charakter zu. Der Anteil von Projekten mit nicht-kommerziellen Zwecken, welche unter OnlineFundraising subsummiert werden können, betrug 2018 in der Schweiz etwa EUR 14 Millionen. Im Vergleich zum gesamten Spendenvolumen in der Schweiz ist dieser Wert sehr klein. Das Verhältnis ist aber auch ein Hinweis auf das grosse Wachstumspotenzial von Crowdfunding. In der Praxis wird Crowdfunding von etablierten NPO in der Schweiz bisher nur wenig eingesetzt. Die Geldnehmer sind häufig Privatpersonen oder Vereine. Es gibt verschiedene Gründe für die Zurückhaltung von NPO im Crowdfunding-Bereich. So sind Crowdfunding-Kampagnen beispielsweise in der Regel auf einzelne Projekte mit einem klar definierten Zielbetrag, welcher in einer bestimmten Zeitdauer erreicht werden soll, angelegt. Andere Online-Fundraising-Kanäle bieten vergleichsweise mehr Flexibilität in der Ausgestaltung. Zudem basieren die meisten Crowdfunding-

Crowdfunding und Fundraising

731

Kampagnen auf einem „all-or-nothing Model“. Wird bei diesem Ansatz der Zielbetrag nicht erreicht, fliessen keine Gelder von Geldgeber zu Geldnehmer. Dies bedeutet eine zusätzliche Unsicherheit. Gleichzeitig bietet Crowdfunding auch grosse Chancen für Geldnehmer. Erstens ist Crowdfunding ein Finanzierungsinstrument, mit welchem der Fundraising-Prozess digitalisiert werden kann. Zweitens kann mittels Crowdfunding-Kampagnen die Interaktion zwischen Geldgebern und Geldnehmern verstärkt werden. Eine verstärkte Interaktion von Geldgebern in ein Projekt bietet auch eine Chance für (noch) stärkere Identifikation der Geldgeber mit den Anliegen und Zielen des Geldnehmers. Drittens kann mit Crowdfunding-Kampagnen das Interesse von Geldgebern an bestimmten Projekten eruiert werden. Viertens ist es denkbar, das mit Crowdfunding-Kampagnen über Plattformen auch neue Geldgeber – sowohl private Personen als auch Stiftungen – angesprochen werden können. Insofern sehen wir ein Potenzial, dass viele der bestehenden NPO nicht immer „im gleichen Teich fischen“ und über traditionelles Fundraising an ihr bestehendes Zielpublikum gelangen müssen, sondern auch diese neuartigen Kanäle ergänzend stärker nutzen. Sehr positiv zu Werten ist, dass Crowdsupporting und Crowddonating für nichtkommerzielle Projekte auch ohne grosse Beteiligung von NPO in den letzten Jahren stark gewachsen sind. Insbesondere Privatpersonen und kleinere Organisationen konnten so wohl einen neuen Finanzierungskanal erschliessen.

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