Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis: Mit Gutachten aus der Unternehmensberatung [Reprint 2017 ed.] 9783486800906, 9783486251548

Table of contents :
Vorwort
INHALTSÜBERSICHT
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 Erfolgreiche Existenzgründungen in Deutschland
2 Unternehmensgründungen in Deutschland
3 Insolvenzgründe für junge Unternehmen
4 Die Gründung der Nett-Media-Agentur (NMA)
5 Gutachten zu einer Existenzgründung im Handel
6 Gutachten zu Existenzgründungen im Dienstleistungsbereich
7 Gutachten zu einer Existenzgründung im Handwerk
8 Gutachten zu Existenzgründungen im Hotel- und Gaststättengewerbe
9 Gutachten zu Existenzgründungen von freiberuflichen Tätigkeiten
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Wichtige links im Internet
Die Autoren
Gutschein

Citation preview

Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Bichler • Dörr, Personalwirtschaft - Einfuhrung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 3. Auflage Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, 10. Auflage Frodl, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vertriebsmanagement Koch, Marketing Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Rrech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 4. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Beschaffungscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Posluschny • von Schorlemer, Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Auflage

Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Von Dipl.-Volkswirt, Dipl.-Hdl.

Peter Posluschny und Dipl.-Kfm.

Dr. Georg von Schorlemer

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Posluschny, Peter: Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis : mit Gutachten aus der Unternehmensberatung / von Peter Posluschny ; Georg von Schorlemer. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-25154-6

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-25154-6

V

Vorwort

Vorwort Erfolgreiche Existenzgründungen stehen im Mittelpunkt des Interesses. Dabei sind die weniger erfolgreichen Existenzgründungen mit ihren Ursachen des Scheiterns mindestens genauso interessant für den Gründer. Dies haben wir uns zum Anspruch gemacht und empirische Untersuchungen zu gescheiterten Existenzgründungen zusammengetragen, die die Grundlage zur Auswahl unserer wichtigen Handlungsfelder

für Exi-

stenzgründer bilden. Diese wichtigen Handlungsfelder werden in vielen Existenzgründungs-Büchern isoliert nebeneinander gestellt. Ihre Verknüpfung bleibt dann dem (fach-)unkundigen Leser überlassen. Diesen Mangel haben wir erkannt und stellen daher eine IntensivFallstudie auf über 80 Seiten vor, die alle relevanten Fragen der Existenzgründung an einer durchgängigen

Fallstudie

behandelt: Organigramm, Geschäftsfelder, Rechts-

formwahl mit Mustervertrag, Inve stitonsbedarf, Finanzierung, Tilgungsfähigkeit, Investitionsrechnung usw. Dabei erstreckt sich die Intensiv-Fallstudie auch in das erste Jahr nach der Gründung, wenn die Gewinn- und Verlustrechnung erstellt wird, die Steuererklärung vorbereitet wird und der ,Jahresabschluss' ausgewertet wird. Die Intensiv-Fallstudie wird von uns durch Gutachten aus der Unternehmensberatung ergänzt, wie sie von unseren Mandanten bei Banken zur Darstellung ihres Existenzgründungs-Vorhabens eingereicht wurden. Auf zusammen über 250 Seiten sind die Gutachten für verschiedene Wirtschaftszweige konzipiert und für jeden Existenzgründer ein wertvoller Leitfaden, weil sie ihm helfen, das eigene Vorhaben kritisch zu prüfen. Beides zusammen - die Intensiv-Fallstudie und die Gutachten aus der Unternehmensberatung - sind für Existenzgründer ein wertvoller Ratgeber. Wir danken Herrn Diplom-Volkswirt Martin Weigert, Cheflektor des Oldenbourg Verlages, für die fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Berlin

Die Autoren

Inhaltsübersicht

VII

INHALTSÜBERSICHT VORWORT

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XIX

TABELLENVERZEICHNIS

XXI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

XXV

1

ERFOLGREICHE EXISTENZGRÜNDUNGEN IN DEUTSCHLAND

1

2

UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN IN DEUTSCHLAND

3

3

INSOLVENZGRÜNDE FÜR JUNGE UNTERNEHMEN

13

4

DIE GRÜNDUNG DER NETT-MEDIA-AGENTUR (NMA)

27

5

GUTACHTEN ZU EINER EXISTENZGRÜNDUNG IM HANDEL

6

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN IM

DIENSTLEISTUNGSBEREICH

113

149

7

GUTACHTEN ZU EINER EXISTENZGRÜNDUNG IM HANDWERK... 237

8

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN IM HOTEL- UND

GASTSTÄTTENGEWERBE 9

259

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN VON

FREIBERUFLICHEN TÄTIGKEITEN

323

Inhaltsverzeichnis

IX

INHALTSVERZEICHNIS VORWORT

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XIX

TABELLENVERZEICHNIS

XXI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ERFOLGREICHE EXISTENZGRÜNDUNGEN IN DEUTSCHLAND

1

10

1.1

DIE S A P A G IN WALLDORF

10

1.2

DUSSMANN G M B H & C O . K G

10

UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN IN DEUTSCHLAND

2

3

2.1

ABSOLUTE ZAHLEN ZU UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN

10

2.2

ARBEITSPLATZENTSTEHUNG IN MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN

10

2.3

EXISTENZGRÜNDUNGS-FÖRDERUNG IN DEUTSCHLAND

10

2.4

FOLGEINVESTITONEN AUS DER FÖRDERUNG

10

3

4

XXV

INSOLVENZGRÜNDE FÜR JUNGE UNTERNEHMEN

10

3.1

VORLIEGENDE DATEN ZU INSOLVENZEN

10

3.2

VORLIEGENDE UNTERSUCHUNGEN ZU DEN INSOLVENZURSACHEN

10

3.2.1

DIE UNTERSUCHUNG DER FFH-BERLIN

10

3.2.2

DIE UNTERSUCHUNG VON WUPPERFELD/KULICKE VON 1993

10

3.2.3

DIE UNTERSUCHUNG DES ISI VON 1997.

10

DIE GRÜNDUNG DER NETT-MEDIA-AGENTUR (NMA) 4.1

ORGANISATORISCHE VORAUSSETZUNGEN DER N M A - G R Ü N D U N G

10 10

4.1.1

DER GRÜNDUNGSZEITPLAN FÜR DIE NMA

10

4.1.2

DAS ORGANIGRAMM FÜR DIE NMA

10

4.1.3

GESCHÄFTSFELDER DER NMA

4.2

DIERECHTSFORMWAHLFÜRDIENMA

4.2.1

DER EINZELUNTERNEHMER

10 33 33

X

Inhaltsverzeichnis

4.2.2

Der Freiberufler

33

4.2.3

Die Partnerschaftsgesellschaft

36

4.2.4

Die Personengesellschaft.

37

4.2.5

Die Kapitalgesellschaft.

38

4.3

D E R G E S E L L S C H A F T S V E R T R A G FÜR DIE N M A

40

4.4

B E T R I E B S W I R T S C H A F T L I C H E KONZEPTION FÜR DIE N M A

51

4.4.1

Die erste Plan Gewinn- und Verlustrechnung

(Plan GuV) für die

NMA 4.4.2

51 Investition

und Finanzierung

bei der NMA

4.4.2.1 Investitionsbedarf der NMA

56

4.4.2.2 Finanzierungsmodell für die NMA

58

4.4.2.3 Vervollständigung der Plan-GuV

61

4.4.2.4 Ermittlung der Tilgungsfähigkeit der NMA

62

4.4.3

Investitionsrechnung

für die NMA

4.4.3.1 Die Kapitalwertmethode

4.4.4

4.5

54

65 65

4.4.3.1.1

Abzinsung der zukünftigen Ein- und Auszahlungen

68

4.4.3.1.2

Korrigierte Ein- und Auszahlungen

70

4.4.3.1.3

Berechnung der Kapitalwerte der Gesamtinvestition NMA

71

A blauforganisation

für die NMA

71

4.4.4.1 Projektorganisation für die NMA

72

4.4.4.2 Prinzipien der prozessorientierten Projektorganisation

74

4.4.4.3 Das Rechnungsformular mit Projektnummer

75

D A S ERSTE GESCHÄFTSJAHR

78

4.5.1

Die IST-GUV der NMA

78

4.5.2

Die Steuererklärung

82

4.5.3

Externer Betriebsvergleich

für die NMA (EÜR) für die NMA GbR

85

4.5.3.1 Die Berechnung der Umsatzrendite

89

4.5.3.2 Die Berechnung der Eigenkapitalrentabilität

90

4.5.3.3 Die Berechnung der Eigenkapitalquote

93

4.5.3.4 Die Berechnung der Fremdkapitalquote

95

4.5.4

Aufbau einer Kostenrechnung

für die NMA

96

XI

Inhaltsverzeichnis

5

4.5.4.1 Ermittlung der fixen und variablen Kosten

97

4.5.4.2 Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

99

4.5.4.2.1

Ermittlung der kalkulatorischen Abschreibung

105

4.5.4.2.2

Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen

105

4.5.4.2.3

Ermittlung des kalkulatorischen Unternehmerinnengehalts

106

4.5.4.3 Ermittlung des kostenbezogenen Ist-Stundensatzes

108

4.5.4.4 Ermittlung des umsatzbezogenen Plan-Stundensatzes

108

GUTACHTEN ZU EINER EXISTENZGRÜNDUNG IM HANDEL 5.1

GRÜNDUNG EINER M O D E BOUTIQUE

113 113

5.1.1

Beschreibung des Vorhabens

113

5.1.2

Persönliche Prämissen

116

5.1.3

Branchenbild und Markt.

117

5.1.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb 5.1.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik

5.1.4

Betriebswirtschaftliche Konzeption

5.1.4.1 Investitionsrechnung

121

124 124

5.1.4.1.1

Finanzbedarf.

124

5.1.4.1.2

Finanzierung

125

5.1.4.1.2.1

Finanzierungsplan

125

5.1.4.1.2.2

Zins- und Tilgungsplan

125

5.1.4.1.3

Sicherheiten

126

5.1.4.1.4

Erläuterungen zur Investitionsrechnung

127

5.1.4.2 Rentabilitätsrechnung

5.1.5

117

128

5.1.4.2.1

Erlös- und Kostenplanung

128

5.1.4.2.2

Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

129

5.1.4.2.3

Ermittlung des Mindest- und Sollumsatzes

130

5.1.4.2.4

Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

131

Beurteilung / Empfehlungen

133

5.1.5.1 Beurteilung des Vorhabens

133

5.1.5.2 Vorschlag zur Einfuhrung eines internen Rechnungswesens

134

XII

Inhaltsverzeichnis

6

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN

IM

DIENSTLEISTUNGSBEREICH 6.1

149

G R Ü N D U N G EINES P O S T S E R V I C E - C E N T E R S

6.1.1

Beschreibung

6.1.2

Persönliche

des Vorhabens Prämissen

149 154

6.1.2.1 Manfred Mustermann

154

6.1.2.2 Herr Peter Musterhof.

155

6.1.3

Branchenbild

und Markt.

157

6.1.3.1 Marktnachfrage / Standort

157

6.1.3.2 Wettbewerb

161

6.1.3.3 Absatzpolitik

163

6.1.4

Betriebswirtschaftliche

Konzeption

6.1.4.1 Investitionsrechnung

6.1.5

166 166

6.1.4.1.1

Finanzbedarf.

166

6.1.4.1.2

Finanzierung

166

6.1.4.1.2.1

Finanzierungsplan

6.1.4.1.2.2

Vorfinanzierungsplan für den Monat X Y 19

167

6.1.4.1.2.3

Zins- und Tilgungsplan

168

166

6.1.4.1.3

Sicherheiten

170

6.1.4.1.4

Erläuterungen zur Investitionsrechnung

170

6.1.4.2 Rentabilitätsrechnung

6.2

149

172

6.1.4.2.1

Erlös- und Kostenplanung

172

6.1.4.2.2

Liquiditätsplan

173

6.1.4.2.3

Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

174

6.1.4.2.4

Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

175

Beurteilung

des Vorhabens

G R Ü N D U N G EINER A G E N T U R FÜR W E R B E F L Ä C H E N V E R M I E T U N G

6.2.1

Beschreibung

6.2.2

Persönliche

des Vorhabens Prämissen

182 184

184 190

6.2.2.1 Herr Manfred Mustermann

190

6.2.2.2 Herr Peter Musterhof.

191

Inhaltsverzeichnis

6.2.3

XIII

Branchenbild und Markt.

6.2.3.1 Marktnachfrage / Standort / Wettbewerb

194

6.2.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik

198

6.2.4

Betriebswirtschaftliche

Konzeption

6.2.4.1 Investitionsrechnung

200

Finanzbedarf.

200

6.2.4.1.2

Finanzierung

201

Finanzierungsplan

6.2.4.2 Erläuterungen zur Investitionsrechnung 6.2.5

200

6.2.4.1.1

6.2.4.1.2.1

201 202

Rentabilitätsrechnung.

205

6.2.5.1 Erlös- und Kostenplanung

205

6.2.5.2 Ermittlung des Cash Flow

206

6.2.5.3 Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

207

6.2.6 6.3

194

Beurteilung des Vorhabens

G R Ü N D U N G EINES B U C H U N G S B Ü R O S

212 214

6.3.1

Beschreibung des Vorhabens

214

6.3.2

Persönliche Prämissen

217

6.3.3

Branchenbild und Markt

219

6.3.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

219

6.3.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik

222

6.3.4

Betriebswirtschaftliche

Konzeption

6.3.4.1 Investitionsrechnung

224 224

6.3.4.1.1

Finanzbedarf.

224

6.3.4.1.2

Finanzierung

224

6.3.4.1.2.1

Finanzierungsplan

224

6.3.4.1.2.2

Zins- und Tilgungsplan

225

6.3.4.1.3

Sicherheiten

226

6.3.4.1.4

Erläuterungen zur Investitionsrechnung

227

6.3.4.2 Rentabilitätsrechnung 6.3.4.2.1

Erlös- und Kostenplanung

6.3.4.2.2 Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

229 229 230

XIV

Inhaltsverzeichnis

6.3.4.2.3 Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung Beurteilung / Empfehlungen

6.3.5 7

231 234

GUTACHTEN ZU EINER EXISTENZGRÜNDUNG IM HANDWERK... 237 7.1

G R Ü N D U N G EINES B A U U N T E R N E H M E N S

7.1.1

Beschreibung des Vorhabens

237

7.1.2

Persönliche Prüm issen

23 9

7.1.3

Branchenbild und Markt

240

7.1.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

240

7.1.3.2 Angebotspolitik

243

7.1.4

Betriebswirtschaftliche Konzeption

246

7.1.4.1 Investitionsrechnung

246

7.1.4.1.1 Finanzbedarf.

246

7.1.4.1.2 Finanzierung

246

7.1.4.1.2.1

Finanzierungsplan

246

7.1.4.1.2.2

Zins- und Tilgungsplan

247

7.1.4.1.3

Sicherheiten

7.1.4.1.4 Erläuterungen zur Investitionsrechnung 7.1.4.2 Rentabilitätsrechnung

7.1.5

8

237

248 249 251

7.1.4.2.1 Erlös- und Kostenplanung

251

7.1.4.2.2 Ermittlung der Tilgungsfahigkeit

252

7.1.4.2.3 Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

253

Beurteilung / Empfehlungen

255

7.1.5.1 Beurteilung des Vorhabens

255

7.1.5.2 Vorschlag zur Einführung eines internen Rechnungswesens

256

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN IM HOTEL- UND

GASTSTÄTTENGEWERBE 8.1

G R Ü N D U N G EINES HOTELS

259 259

8.1.1

Beschreibung des Vorhabens

259

8.1.2

Fördermittel.

261

8.1.3

Persönliche Prämissen

263

Inhaltsverzeichnis

XV

Branchenbild und Markt

264

8.1.4.1 Allgemeine Hotelentwicklung

264

8.1.4.2 Reiseanalyse

268

8.1.4

8.1.4.2.1

Urlaubsreiseverhalten

269

8.1.4.2.2

Images

272

8.1.4.2.3

Urlaubsreiseerwartungen

273

8.1.4.3 Standort und Wettbewerb 8.1.5

Elemente des Marketing

276

8.1.5.1 Angebotspolitik

276

8.1.5.1.1

Angebotspolitik Hotel

276

8.1.5.1.2

Angebotspolitik Restaurant

278

8.1.5.2 Preispolitik 8.1.6

280

Betriebswirtschaftliche

Konzeption

8.1.6.1 Investitionsrechnung

282

Finanzbedarf.

283

8.1.6.1.2

Finanzierung

283

Finanzierungsplan

283

8.1.6.1.3

Sicherheiten

283

8.1.6.1.4

Erläuterungen zur Investitionsrechnung

284

8.1.6.2 Rentabilitätsrechnung

8.2

282

8.1.6.1.1

8.1.6.1.2.1

8.1.7

274

286

8.1.6.2.1

Erlös- und Kostenplanung

286

8.1.6.2.2

Erläuterungen zur Erlösplanung

287

8.1.6.2.3

Erläuterungen zur Kostenplanung

293

Beurteilung / Empfehlungen

G R Ü N D U N G EINES LITERATURCAFES

297 300

8.2.1

Vorhaben

300

8.2.2

Persönliche Prämissen

302

8.2.3

Branchenbild und Markt.

304

8.2.3.1 Standort und Wettbewerb

304

8.2.3.2 Angebotspolitik

305

8.2.3.3 Investitionsrechnung

308

XVI

Inhaltsverzeichnis

8.2.3.3.1

Finanzbedarf.

8.2.3.3.2 Finanzierung Finanzierungsplan

308

8.2.3.3.2.2

Zins- und Tilgungsplan

309

Sicherheiten

8.2.3.3.4 Erläuterungen zur Investitionsrechnung 8.2.3.4 Rentabilitätsrechnung

9

308

8.2.3.3.2.1

8.2.3.3.3

8.2.4

308

311 311 312

8.2.3.4.1 Erlös- und Kostenplanung

312

8.2.3.4.2 Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

313

8.2.3.4.3 Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

314

Beurteilung des Vorhabens

320

GUTACHTEN ZU EXISTENZGRÜNDUNGEN VON

FREIBERUFLICHEN TÄTIGKEITEN 9.1

G R Ü N D U N G EINES INGENIEURBÜROS

323 323

9.1.1

Beschreibung des Vorhaben

323

9.1.2

Persönliche Prämissen

326

9.1.3

Branchenbild und Markt.

327

9.1.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

327

9.1.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik

330

9.1.4

Betriebswirtschaftliche Konzeption

333

9.1.4.1 Investitionsrechnung

333

9.1.4.1.1 Finanzbedarf.

333

9.1.4.1.2 Finanzierung

333

9.1.4.1.2.1

Finanzierungsplan

333

9.1.4.1.2.2

Zins- und Tilgungsplan

334

9.1.4.1.3

Sicherheiten

9.1.4.1.4 Erläuterungen zur Investitionsrechnung 9.1.4.2 Rentabilitätsrechnung

335 336 338

9.1.4.2.1 Erlös- und Kostenplanung

338

9.1.4.2.2 Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

339

Inhaltsverzeichnis

9.1.4.2.3

Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

342

G R Ü N D U N G EINES M O D E - D E S I G N B Ü R O S

344

9.2.1

Vorhaben

344

9.2.2

Persönliche Prämissen

347

9.2.3

Branchenbild und Markt.

348

9.2.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb 9.2.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik

9.2.4

Betriebswirtschaftliche Konzeption

9.2.4.1 Investitionsrechnung

348 351

353 353

9.2.4.1.1

Finanzbedarf.

353

9.2.4.1.2

Finanzierung

353

9.2.4.1.2.1

Finanzierungsplan

353

9.2.4.1.2.2

Zins- und Tilgungsplan

354

9.2.4.1.3

Sicherheiten

355

9.2.4.1.4

Erläuterungen zur Investitionsrechnung

356

9.2.4.2 Rentabilitätsrechnung

9.3

340

Beurteilung des Vorhabens

9.1.5 9.2

XVII

358

9.2.4.2.1

Erlös- und Kostenplanung

358

9.2.4.2.2

Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

359

9.2.4.2.3

Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

360

B E U R T E I L U N G DES V O R H A B E N S

362

XIX

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Unternehmensgründungen in Deutschland seit 1990; Quelle: IfM

3

Abbildung 2: Arbeitsplatzsaldo nach Unternehmensgrösse 1990-94; Quelle: IfM

6

Abbildung 3: Existenzförderungsprogramm 1991-1996 alte Bundesländer; Quelle: BMWi

7

Abbildung 4: Existenzförderungsprogramm 1991-1996 neue Bundesländer; Quelle: BMWi

8

Abbildung 5 :Folgeinvestitionen alte Bundesländer; Quelle:Deutsche Ausgleichsbank; IfM

10

Abbildung 6 :Folgeinvestitionen neue Bundesländer; Quelle.Deutsche Ausgleichsbank; IfM

11

Abbildung 7: Liquidationen 1990-96 in Deutschland; Quelle: IfM

14

Abbildung 8: 'Gründungssaldo' für Deutschland; Quelle: IfM

15

Abbildung 9: Scheiterursachen von Existenzgründern

20

Abbildung 10: Gründerbezogene Ursachen des Scheiterns

22

Abbildung 11 :Marketingbezogene Ursachen des Scheiterns

23

Abbildung 12: Forschungsbezogene Ursachen des Scheiterns

24

Abbildung 13: Finanzierungsbezogene Ursachen des Scheiterns

25

Abbildung 14: Organigramm der NMA

30

Abbildung 15: Die geplanten Geschäftsfelder

31

Abbildung 16: Basisstrategien zur Prozessorganisation; Quelle: Kieser

73

Abbildung 17: Kundennahe Abwicklung von Aufträgen; Quelle Kieser

74

XX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 18: Vorschlag für ein Rechnungsformular

76

Abbildung 19: Umsätze der Geschäftsfelder der NMA

80

Abbildung 20: Aufwandsarten der NMA

81

Abbildung 21: Kennzahlen der NMA

88

Abbildung 22: kalkulatorische Kosten als Zusatzkosten

103

Tabellenverzeichnis

XXI

TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Scheiterursachen (in Anlehnung an: Pleschak:1997, S. 16)

22

Tabelle 2: Gründungszeitplan für die NMA

29

Tabelle 3: Gründungszeitplan

39

Tabelle 4: Plan GuV-Rechnung

52

Tabelle 5: Aufstellung des Geldvermögens der Mitunternehmer

55

Tabelle 6: Ermittlung von Investition und Finanzierung

56

Tabelle7 : Kosten der Anlaufzeit

58

Tabelle 8: Kapitaldienst für die NMA

60

Tabelle 9: Plan GuV mit Kapitaldienst und zusätzlichen Aufwandsarten

61

Tabelle 10: Plan GuV mit Tabelle zur Tilgungsfähigkeit

62

Tabelle 11: Investitionsrechnungs-Verfahren

65

Tabelle 12: Plan GuV der NMA GbR

67

Tabelle 13: Investitionsrechnung I: Abgezinste Ein- und Auszahlungen

69

Tabelle 14: Investitionsrechnung II

70

Tabelle 15 :Kapitalwerte der Gesamtinvestition NMA GbR

71

Tabelle 16: interne Ist-GuV der NMA für das Geschäftsjahr 2000

79

Tabelle 17: EÜR für die NMA für VZ 2000

84

Tabelle 18: Jahresabschlussanalyse für die NMA

87

XXII Tabelle

Tabellenverzeichnis

19:QuelIe:

IfM;

Jahresabschlüssen

Daten:

Deutsche

Bundesbank,

Verhältniszahlen

westdeutscher Kapitalgesellschaften von

1987 bis

Frankfurt a.M. 1997

21:Quelle:

IfM;

Jahresabschlüssen

Daten:

Deutsche

91 Bundesbank,

Verhältniszahlen

westdeutscher Kapitalgesellschaften von

1987 bis

Frankfurt a.M. 1997

23:Quelle:

IfM;

Jahresabschlüssen

aus 1995, 92

Tabelle 22: Ist-Investitionen in 2000 Tabelle

1995, 89

Tabelle 20: Eigenkapital in der NMA GbR Tabelle

aus

Daten:

93 Deutsche

Bundesbank,

Verhältniszahlen

westdeutscher Kapitalgesellschaften von

1987 bis

Frankfurt a.M. 1997

aus 1995, 94

Tabelle 24: Ist-Investitionen in 2000

95

Tabelle 25: Aufteilung der Grundkosten in fix und variabel

97

Tabelle 26: Fixe und variable Kosten j e Geschäftsfeld/ Ist-Stundensatz

99

Tabelle 27: Faktorreihe zur Berechnung des Wiederbeschaffungswertes

101

Tabelle 28: Faktorreihe zur Ermittlung der Wiederbeschaffungskosten

105

Tabelle 29: Ist-Investitionen in 2000

106

Tabelle 30: Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

107

Tabelle 31: Fixe und variable Kosten je Geschäftsfeld/ Ist-Stundensatz

108

Tabelle 32: Neue Plan-GuV für 2001 und 2002

109

Tabelle 33: Investitionsrechnung

124

Tabelle 34: Zins- und Tilgungsplan

126

Tabelle 35: Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

129

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabelle 36: Berechnung der Abschreibungen

133

Tabelle 37: Aktionsauswertung

144

Tabelle 38: Abverkaufhistorie

146

Tabelle 39: Stundenstatistik

147

Tabelle 40 : Vorfinanzierungsplan

167

Tabelle 41: Zins- und Tilgungsplan

169

Tabelle 42: Betriebs- und Geschäftsausstattung

171

Tabelle 43: Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

174

Tabelle 44: Zusammenstellung der Umsätze

178

Tabelle 45: Zusammenstellung des Materialeinsatzes

179

Tabelle 46: Mietaufwand

180

Tabelle 47: Bezifferung der Abschreibungen

181

Tabelle 48: Betriebs- und Geschäftsausstattung

203

Tabelle 49: Ermittlung des Cash-Flow

206

Tabelle 50: Abschreibungen kumuliert

210

Tabelle 51: Investitionsrechnung

224

Tabelle 52: Zins- und Tilgungsplan

226

Tabelle 53: Erlös- und Kostenplanung

229

Tabelle 54: Bezifferung der Abschreibungen

233

Tabelle 55: Investitionsrechnung

246

XXIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 56: Zins- und Tilgungsplan

248

Tabelle 57: Bezifferung der Abschreibungen

255

Tabelle 58: Bettenkapazitäten von Mitwettbewerbern

275

Tabelle 59: Investitionsplan

282

Tabelle 60: Kosten- und Erlösplan

286

Tabelle 61: Investitionsplan

308

Tabelle 62: Zins- und Tilgungsplan

310

Tabelle 63: Erlös- und Kostenplanung

312

Tabelle 64: Zusammenstellung der Umsätze

316

Tabelle 65: Abschreibungen

319

Tabelle 66: Investitionsplan

333

Tabelle 67: Investitionsplan

353

Tabelle 68: Zins- und Tilgungsplan

355

Tabelle 69: Erlös- und Kostenplanung

358

XXV

Abkürzungsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AO

Abgabenordnung

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft

ERP

European Recovery Program

EstG

Einkommensteuergesetz

EÜR

Einnahmen-Überschuss-Rechnung

GbR

Gesellschaft bürgerlichen Rechts

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Goß

Grundsätze ordnungsgemässer Buchführung/Bilanzierung

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HGB n.F.

Handelsgesetzbuch neuer Fassung

IfM

Institut fiir Mittelstandsforschung

KG

Kommanditgesellschaft

KstG

Körperschaftsteuergesetz

NMA

Nett-Media-Agentur

OHG

offene Handelsgesellschaft

p.a.

per annum/pro Jahr

PartGG

Partnerschaftsgesetz

Plan-GuV

Plan- Gewinn- und Verlustrechnung

1

Erfolgreiche Existenzgründungen in Deutschland

1

Erfolgreiche Existenzgründungen in Deutschland

Wir wollen an dieser Stelle einige erfolgreiche Existenzgründer vorstellen, deren Erfolgsgeschichten wir aus unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen Jahrzehnten ausgewählt haben.

1.1 Die SAP AG in Walldorf Von fünf IBM-Systemberatern 1972 gegründet, hat sich die SAP AG heute zu einer bedeutenden Softwareschmiede für betriebswirtschaftliche Programme entwickelt. Dabei ist der Name „Systemanalyse und Programmentwicklung" (SAP) noch heute Verpflichtung fiir die Mitarbeiter bei SAP bei der Entwicklung und kundengerechten

Adaption

von

betriebswirtschaftlicher

Standard-Software.

Schon das erste Geschäftsjahr brachte einen Umsatz von 620.000 DM und ein positives Ergebnis. Gut 25 Jahre nach der Gründung wird das Unternehmen vermutlich vier Milliarden DM umsetzen und weit über 10.000 Mitarbeiter weltweit beschäftigen.

1.2 Dussmann GmbH & Co. KG Als das Wirtschaftswunder Anfang der 60er Jahre noch nicht ausgeklungen war, und die erste nachkriegsdeutsche Rezession noch kommen sollte, realisierte der Buchhändler Peter Dussmann eine Geschäftsidee. Die vielbeschäftigten und vielarbeitenden Deutschen sollten auf einen Service besonderer Art zurückgreifen können: Reinigen und Aufräumen der Wohnung für Singles und Vielbeschäftigte. Heute hat Peter Dussmann ca. 39.000 Mitarbeiter und macht ca. 1,7 Mrd. DM Umsatz. Damit ist er einer der ganz Grossen in dem Bereich und hat es in mehr als 36 Jahren seiner Tätigkeit geschafft, einen weitverzweigten Dienstleistungs-

2

Dussmann GmbH & Co. KG

Konzern zu schmieden, der in Berlin sogar in bester Lage ein ,Kulturkaufhaus' betreibt. Wenn man sich die Firmengeschichte von Peter Dussmann anguckt, dann ist die Entstehung dieses deutschlandweit ersten ,Kulturkaufhauses' symptomatisch für ihn. Als sich die Immobilie in Top-Lage nicht leicht vermieten Hess, machte Dussmann aus der Not eine Tugend, und erarbeitete mit seinen Mitarbeitern ein Nutzungskonzept für die Immobilie. Heraus kam das Kulturkaufhaus, das sich bei den Berlinern reger Nachfrage erfreut. Um die starren Öffnungszeiten , flexibler' regeln zu können, ernannte Dussmann kurzerhand 40 Mitarbeiter im Kulturkaufhaus zu Prokuristen, die als leitende Angestellte nicht unter die starren, stark reglementierten Arbeitzeiten fallen.

3

Unternehmensgründungen in Deutschland

2

Unternehmensgründungen in Deutschland

Die Existenzgründung ist seit einiger Zeit mehr und mehr in den Blickpunkt betriebswirtschaftlicher Untersuchungen gerückt. Das Institut für Mittelstandsforschung stellt seit einigen Jahren konkrete Daten zu den Unternehmensneugründungen zur Verfugung. Die nachfolgende Darstellung zeigt die neuere Entwicklung seit 1990:

2.1

Absolute Zahlen zu Unternehmensgründungen Gründungen

540.000

530.000

520000

500.000 B Gründungen 490000

470.000

450.000

Abbildung 1: Unternehmensgründungen

in Deutschland seit 1990; Quelle: IfM

Die Abbildung 1 zeigt, dass die Unternehmensneugründungen 1991, wohl vereinigungsbedingt, mit knapp 500.000 Neugründungen ein hohes Niveau hatte und 1996 gegenüber 1995 wieder rückläufig sind.

4

Arbeitsplatzentstehung in mittelständischen Unternehmen

2.2

Arbeitsplatzentstehung in mittelständischen Unternehmen

Die Bearbeitung der Thematik ,Existenzgründung' wird dabei sinnvollerweise mit Untersuchungen zum ,Mittelstand' (KMU's) in Deutschland verknüpft, weil Existenzgründer potentielle Mittelständler sind. Da dies ein weniger präziser Begriff ist, werden wir zur Abgrenzung auf die Kriterien des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn zurückgreifen. Danach ist ein mittelständisches Unternehmen wie folgt gekennzeichnet (IfM:1997): •

als klein werden Unternehmen bezeichnet, die bis zu 9 Beschäftigte oder einen Umsatz p.a bis zu 1 Mio. DM haben,

•

als mittlere Unternehmen werden Betriebe bezeichnet mit 10 bis 499 Beschäftigten oder einem Umsatz p.a von 1 bis 100 Mio. DM,

•

grosse Unternehmen haben mehr als 500 Beschäftigte oder mehr als 100 Mio. DM Umsatz p.a zu verzeichnen.

Die Existenzgründungsforschung bezieht sich auf Unternehmen, die als ,kleine Unternehmen' im Sinne der Grössenklassifikation des IfM zu bezeichnen wären. Warum stehen die KMU's im Mittelpunkt der Betrachtung und warum beginnt die Gründungsforschung sich mehr und mehr als eigenständige Betriebswirtschaftslehre zu etablieren. Dies hängt seitens der Wirtschaftspolitik sicher auch damit zusammen, dass Untersuchungen zu Beschäftigungseffekten von KMU's, deren Bedeutung für positive Effekte auf dem Arbeitsmarkt belegen. Eine Untersuchung aus den USA zeigt, dass auf dortigen KMU's (Birch: 1981) •

86,7% der im Zeitraum 1969-76 neugeschaffenen Arbeitsplätze auf Unternehmen bis zu 500 Beschäftigen entfallen,

Arbeitsplatzentstehung in mittelständischen Unternehmen

•

5

Existenzgründungen gegenüber Zweigniederlassungen und Verkaufsstellen eine höhere Beschäftigungsdynamik aufweisen.

Eine Studie von Wagner, der Daten von produzierenden Betrieben Niedersachsens zwischen 1978 und 1993 auswertete, zeigt, dass •

Unternehmen der Grössenklasse bis zu 249 Beschäftigten durchweg positive Beschäftigungseffekte aufweisen,

•

sowohl die durchschnittliche Arbeitsplatzschaffung als auch der Arbeitsplatzabbau bei steigenden Grössenklassen abnehmen.

6

Arbeitsplatzentstehung in mittelständischen Unternehmen

Diese Behauptung lässt sich durch Saldo-Berechnungen, wie sie das Institut für Mittelstandsforschung durchgeführt hat, belegen. Dargestellt ist der Saldo aus Gründung, Wachstum, Schrumpfung und Schliessung.

5CXOOO

40X00

300000

200000

100000

-100000

-200000

-300000

-400000

-500000

Abbildung 2: Arbeitsplatzsaldo

nach Unternehmensgrösse

1990-94; Quelle: IfM

Die Untersuchung des IfM zeigt, dass zwar im Bereich der Kleinstunternehmen mit einem Beschäftigten ein negativer Arbeitsplatzsaldo zu verzeichnen ist, aber insbesondere die Unternehmen mit bis zu 499 Arbeitnehmern haben saldiert immerhin 1.139.000 Arbeitsplätze geschaffen. Alle drei Untersuchungen - die von Birch, Wagner und die des IfM - zeigen, dass der Mittelstand Arbeitsplätze schafft und daher von der Wirtschaftspolitik fokussiert wird. Dies zeigen auch die Untersuchungen zur ExistenzgründungsFörderung in Deutschland.

7

Existenzgründungs-Förderung in Deutschland

2.3 Existenzgründungs-Förderung in Deutschland Die nachfolgende Abbildung zeigt die Zahl der vom Bund geförderten Existenzgründungen 1989-1996 in den alten Bundesländern.

ERP-ExistenzgrQndungsprogramm Eigenkapilalhilfeprogramm Existenzgatndurtgsberatung Bernte"

Abbildung

3: Existenzförderungsprogramm

1989-1996

alte

Bundesländer;

Quelle: BMWi Spitzenreiter bei den beantragten und bewilligten absoluten Fällen war über die Betrachtungsjahre das ERP Existenzgründungsprogramm. Es wurde dicht gefolgt von dem Eigenkapitalhilfeprogramm. So wurde 1996 immerhin in 13.685 Fällen das ERP-Programm in Anspruch genommen und immerhin 9.173 mal das sogenannte Eigenkapitalhilfeprogramm. Beratung durch freiberufliche Unternehmensberater - ohne Existenzaufbauberatung - wurden immerhin 2.425 mal in Anspruch genommen.

8

Existenzgründungs-Förderung in Deutschland

Die Daten für die neuen Bundesländer zeigen ein anderes Bild. Untersucht wurden die Existenzgründungs-Förderungen in den neuen Bundesländern von 19911996. 80.000

50.000

40000

a ERP-Existenz {jünduigsprogramm 30.000

• EigenkapitalhilfepDgramm • Existenzgrijndungsberatung • Bürgschaften ftr Freie B e n J e "

20.000

10.000

0

Abbildung

4: Existenzförderungsprogramm

1991-1996

neue

Bundesländer;

Quelle: BMWi Die Abbildung zeigt, dass die Konvertierung des Wirtschaftssystems von der Plan- zur Marktwirtschaft nur dann gelingen konnte, wenn ein funktionierender Mittelstand als Basis des Wirtschaftsgeschehens in Ostdeutschland aufgebaut werden würde. Dazu sollten auch die Existenzgründungs-Förderungen dienen. Allein die absoluten Zahlen liegen um ein Vielfaches höher als in vergleichbaren Zeiträumen in den alten Bundesländern. So wurde 1992, also relativ kurz nach der Wiedervereinigung, in den neuen Bundesländern immerhin 50.067 mal das ERP-Programm in Anspruch genommen, in immerhin 48.251 Fällen wurde auf

Existenzgründungs-Förderung in Deutschland

9

die Eigenkapital-Hilfe zurückgegriffen und eine Existenzgründungs-Beratung wurde immerhin 7.662 mal in Anspruch genommen. Für 1996 sind diese Zahlen stark rückläufig, wenn man das Niveau von 1991 vergleicht. So wurde das ERP-Programm 1996 ,nur' in 7069 Fällen in Anspruch genommen. Das Eigenkapital-Hilfe-Programm wurde 8.345 mal genutzt und auf die Existenzgründungs-Beratung wurde in 2.205 Fällen zurückgegriffen.

2.4 Folgeinvestitonen aus der Förderung Allerdings erhebt sich die Frage, welchen gesamtwirtschaftlichen Effekt die Programme hatten. Diese Frage lässt sich durch die Berechnung der Folgeinvestitionen aus 100 DM ERP-Mitteln beantworten. Auch diese Daten sind vom BMWi erhoben worden. Dazu hat das BMWi die mit 100 DM Förderung angestossene Investitionssumme des ERP- Existenzgründungsprogramms 1993 - 1996 (in DM) nach Bundesländern erhoben. Die nachfolgende Abbildung für ausgewählte alte Bundesländer zeigt, dass die Folgeinvestitionen für Baden-Württemberg über die Betrachtungsjahre 19931996 hinweg zwischen 350 DM und fast 400 DM liegen.

10

Folgeinvestitionen aus der Förderung

• Baden-Württemberg • Bayern : Q B e r l i n (West) • Bremen

Abbildung

5 :Folgeinvestitionen

alte Bundesländer;

Quelle: Deutsche

Aus-

gleichsbank; lßA Für die neuen Bundesländer zeigen die Summen zu den Folgeinvestitionen von 100 DM Fördersumme für ausgewählte neue Bundesländer, dass die Werte aus dem Westen nicht erreicht werden. Für Berlin(Ost) liegen die Werte im Betrachtungszeitraum zwischen 230 DM und 260 DM, also bis zu knapp 150 DM unter den Werten, die das Bundesland Baden-Württemberg erreicht.

11

Folgeinvestitionen aus der Förderung

• Bartin (Ost) • Brandenburg • Mecklenbur^Voipommem • Sachsen

Abbildung 6 :Folgeinvestitionen neue Bundesländer; Quelle: Deutsche Ausgleichsbank; IflA Gleichwohl sollten diese im Tenor positiven Ergebnisse der Untersuchungen nicht darüber hinwegtäuschen, dass gerade die ersten drei Jahren einer Unternehmensneugründung als ,kritische Phase' betrachtet werden. In dieser Zeit ist es besonders wichtig, die ,typischen' Fehler zu vermeiden, die in anderen Unternehmen/Existenzgründungen zum Scheitern und zur Insolvenz gefuhrt haben. Daher fassen wir auf den nachfolgenden Seiten wichtige Untersuchungen zu den Insolvenzursachen zusammen.

Insolvenzgründe für junge Unternehmen

3

13

Insolvenzgründe für junge Unternehmen

Seit einigen Jahren ist auch in der Bundesrepublik Deutschland die Existenzgründung im Visier von betriebswirtschaftlicher Forschung und Praxis. Die Fokussierung auf dieses Thema hat sicherlich auch mit den aufsehenerregenden Branchenwachstum der Compterindustrie in den USA zu tun (,Silicon Valley'). Das Umsatzwachstum und die Bedeutungszunahme der Personal Computer im Vergleich mit den Grossrechnern hat zu Beschäftigungseffekten gefuhrt, die man sich in kleinen Teilen hier zu Lande wünschen würde. Die Förderung zukunftsträchtiger Technologien und der mittelständischen Wirtschaft steht also auch im Mittelpunkt der politischen Industrieförderung. Gleichwohl ist die Existenzgründung immer noch mit vielen Hindernissen versehen. Unser Handbuch soll für die potentiellen Existenzgründer und späteren Unternehmer ein Leitfaden darstellen, der von den Maximen der Praxisbezogenheit und Fehlervermeidung getragen wird. Als Ansatzpunkt zur Fehlervermeidung sehen wir die empirisch fundierte Untersuchung zu den Insolvenzursachen junger Unternehmen. An sich ja eine recht traurige Untersuchung. Wenn man die Untersuchungsergebnisse allerdings als Warnhinweise zur Fehlervermeidung instrumentalisiert, wird die positive Intention ersichtlich. Und mehr noch: Wir können über den Weg der Insolvenzursachen die Auswahl der wichtigen Handlungsfelder für den Existenzgründer sehr gut begründen, weil sich die wichtigen Handlungsfelder aus den Insolvenzursachen ergeben.

14

Vorliegende Daten zu Insolvenzen

3.1 Vorliegende Daten zu Insolvenzen Die Daten zu den Insolvenzzahlen, die die nachfolgende Abbildung 7 zeigt, belegen, dass die Liquidationen (durch Insolvenzen) seit 1990 zunehmen. Ihre Zahl hat sich von 280.000 in 1990 auf 431.000 in 1996 sehr stark nach oben entwikkelt. Dies ist ein Trend, der auch mit den Berichten der namhaften InkassoUnternehmen übereinstimmt. Er fuhrt in dieser isolierten Darstellungsform allerdings schnell zu falschen, zu pessimistischen Schlussfolgerungen, was den Industriestandort Deutschland anbelangt. Daher wreden die Insolvenzzahlen von uns mit Daten zu den Neugründungen gekoppelt und wir stellen den Gründungssaldo

Liquidationen

• Liquidationen

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Abbildung 7; Liquidationen 1990-96 in Deutschland; Quelle: IflA

15

Vorliegende Daten zu Insolvenzen

Die Daten der Abbildung 8 sprechen schon eine positivere Sprache, weil sie zeigen, dass der Saldo zwischen Gründungen und Liquidationen zwar rückläufig, mit rund 71.000 in 1996 aber noch deutlich positiv ist. Entscheidend für den Arbeitsmarkt ist übrigens nicht die absolute Zahl des ,Gründungssaldos' sondern vielmehr die Qualität der Gründungen. Entscheidend ist, dass die Wirtschaftspolitik durch flankierende Massnahmen Unternehmensneugründungen in Schlüsseltechnologiefeldern der Volkswirtschaft vorantreibt, weil moderne Arbeitsplätze auch übermorgen noch sichere Arbeitsplätze sein werden.

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Abbildung 8: 'Gründungssaldo'für Deutschland; Quelle: I/M Auch diese positivere Sichtweise der harten Fakten um die Liquidationen soll die Tatsache nicht verklären, dass in Deutschland 1996 immerhin 431.000 Unternehmen in Liquidation gegangen sind. Dabei werden die nachfolgenden empiri-

16

Vorliegende Daten zu Insolvenzen

sehen Untersuchungen zu den Insolvenzursachen zeigen, dass sich Ursachen des Scheiterns typisieren lassen, die für Neugründer wertvolle Hinweise auf vermeidbare Fehler liefern können.

3.2 Vorliegende Untersuchungen zu den Insolvenzursachen Schon seit Mitte der siebziger Jahre beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre in der Bundesrepublik ausdrücklich mit den Insolvenzursachen (vgl. KleinBlenkers:1976;

Schimmelpfeng:1977). Etwa zeitgleich tauchen im anglo-

amerikanischen Sprachraum die ersten empirisch fundierten Untersuchungen zu dem Themenbereich auf (vgl. Cooper: 1976).

3.2.1 Die Untersuchung der FfH-Berlin Neueren Datums ist die Untersuchung von der FfH-Berlin aus dem Jahre 1986, die als erste neuere Untersuchung hier eingehender wiedergegeben werden soll. Auf der Basis einer Bruttostichprobe von 1.000 verschickten Fragebögen, die ausnahmslos an Geschäftskundenberater in Banken gingen und sich speziell auf technologieorientierte Unternehmen (TOU) bezogen, konnte eine Nettostichprobe von 45 auswertbaren Fällen mit 13 Insolvenzfallen verzeichnet werden. Die Untersuchung zwischen erfolgreichen und erfolglosen TOU (den Insolvenzfallen) hat sich auf sechs Handlungsfelder konzentriert, die von uns zu fünf Handlungsfeldern verdichtet worden sind ( vgl. Schuster/Winkel: 1986, S. 12-18):

Die Untersuchung der FfH-Berlin

17

1. Finanzierung 2. Produktion 3. Produkt(e) 4. Marktbearbeitung 5. Untemehmensfiihrung. Das Handlungsfeld der Finanzierung zeigt in dieser empirischen Erhebung, dass erfolglose Unternehmen sich insbesondere durch zu hohe Entnahmen, eine zu geringe Eigenkapitalquote und ein unzureichendes Rechnungsinkasso auszeichnen. Im Handlungsfeld der Produktion zeichnen sich erfolglose Unternehmen durch Qualitätsmängel, Probleme mit Zulieferern, zeitliche Verzögerungen beim Produktionsanlauf und produktionstechnische Probleme allgemein aus. Das Handlungsfeld des Produktes/der Produkte zeigt interessanterweise beim Service der erfolglosen Unternehmen weniger Probleme als bei den erfolgreichen Unternehmen. Allerdings ist bei den erfolglosen Unternehmen die Qualität mangelhaft und die Produktsicherheit unzureichend. Das Handlungsfeld der Marktbearbeitung zeigt signifikante Unterschiede zwischen erfolglosen und erfolgreichen Unternehmen. Beispielsweise verzeichnen die erfolglosen Unternehmen eine deutlich geringere Akzeptanz beim Zwischenhandel als die erfolgreichen Unternehmen und ein kurzer Produktlebenszyklus ist nicht hinreichend antizipiert worden. Im Bereich der Untemehmensfiihrung haben erfolglose Unternehmen organisatorische Defizite. Hier herrscht oft ein .Durchwursteln' vor klaren organisatorischen Regelungen und Konzepten. Die Folge können Lieferverzögerungen sein und daraus resultierend Liquiditätsengpässe. Ferner zeigen die erfolglosen Unternehmen eine unzureichende Langfristplanung und Mängel im Rechnungswesen.

18

Die Untersuchung der FfH-Berlin

Damit einhergehend ist das Denken operativ, also kurzfristig ausgerichtet. Die Froschperspektive regiert und lässt den Blick von oben nicht zu. Vielfach sind diese Probleme von einem unzureichenden Selbstmanagement des Unternehmers mitverursacht, das sich insbesondere in einem nicht vorhandenen oder ineffizienten Zeitmanagement zeigt.

3.2.2 Die Untersuchung von Wupperfeld/Kulicke von 1993 Schon 1993 haben Wupperfeld und Kulicke für technologieorientierte Unternehmen in den alten Bundesländern eine Untersuchung zu den Scheiterursachen durchgeführt (Wupperfeld/Kulicke: 1993). Die Untersuchung bezog sich auf 317 Unternehmen des genannten Segmentes, die in den Jahren 1983 bis 1988 gefördert worden waren. Von den 317 geförderten Unternehmen gingen 14 Prozent in Konkurs und 12 Prozent fielen auf das Niveau eines Ingenieurbüros zurück und erfüllten damit nicht mehr die Anforderungen der Förderrichtlinien an eine e r folgreiche', technologieorientierte und innovative Gründung. Für das Scheitern dieser Unternehmen wurden die folgenden Faktorklassen verantwortlich gemacht (vgl. Pleschak:1997, S. 9), Mehrfachnennungen sind möglich, ohne Kategorie ,nicht ursächlich':

Die Untersuchung von Wupperfeld/Kulicke von 1993

19

Scherierusactan

El ^aL^tsscÜjch • nitusacflich

Abbildung 9: Scheiterursachen von Existenzgründern Die Abbildung 9 zeigt, dass die Faktorklasse ,Person des Gründers' bei den Scheiterursachen mit 38 Prozent in der Kategorie ,hauptursächlich' führt. Immerhin 30 Prozent erreicht die Faktorklasse ,Marketing'. Für diese Untersuchung symptomatisch ist die Faktorklasse ,Forschung und Entwicklung' mit immerhin 18 Prozent. Diese Faktorklasse zeigt deutlich, dass sich die Untersuchung von Wupperfeld/Kulicke auf technologieorientierte Unternehmen (TOU) bezog. Diese Faktorklasse dürfte demnach für andere Existenz- und Unternehmensgründungen nicht einschlägig sein. Mit nur 4 Prozent fällt die Faktorklasse der Unternehmensfuhrung (Organisation, Rechnungswesen und kaufmännischer Bereich) in der Kategorie ,hauptursächlich' relativ gering aus. Ganz anderes und deutlich höher ist in dieser Faktorklasse das Ergebnis bei der Kategorie »mitursachlich'. Immerhin 33 Prozent erreicht diese Faktorklasse in dieser Kategorie.

20

Die Untersuchung des ISI von 1997

3.2.3 Die Untersuchung des ISI von 1997 Neueren Datums ist eine Untersuchung des Fraunhofer-Instituts zu den „Scheiterursachen" (ISI, 1997, S.l) von Unternehmen, die sich als technologieorientierte Unternehmen sehen (TOU). Die Erhebung beruht auf einer schriftlichen Datenerhebung, die 1996 durchgeführt wurde. Datengrundlage waren 125 Unternehmen, die bis zum Erhebungszeitpunkt die Förderphase II abgeschlossen hatten. Von den 125 Unternehmen der Gesamterhebung wurden 10 Unternehmen intensiv auf die Ursachen ihres Scheiterns hin untersucht (,Scheiterursachen'). Die Ursachen wurden in teilstrukturierten Interviews (Gesprächsleitfaden) mit den Gründern gewonnen und geben mithin die Sicht der Gründer wieder. Als Korrektiv einer anzunehmenden Verzerrung bei der Darstellung der Scheiterursachen (z.B. externe Attribution von Misserfolg) wurden die Projektberater der Projektträger in die Analyse der Scheiterursachen einbezogen (vgl. Pleschak, 1997, S. 14).

21

Die Untersuchung des ISI von 1997

Um die Vergleichbarkeit mit den vorherigen Untersuchungen sicherzustellen wird von den Autoren ein Zuordnung zu den Faktorklassen des Scheiterns vorgenommen, die sich an der in Abbildung 9 gemachten Differenzierung orientiert (Mehrfachnennungen sind möglich). Scheiterursache (Faktorklasse)

Häufigkeit des Auftretens

Gründer ungünstige Persöhnlichkeitsmerkmale Konflikte zwischen Gründern fehlende Marktkenntnisse fehlende betriebsw. Kenntnisse unzureichendes strateg. und operatives Management Marketing/V ertrieb

4 3 3 1 1

kein wettbewerbsfähiges Produkt abwartendes Kundenverhalten Imageprobleme des Unternehmens mangelhaftes Marketing- bzw. Vertriebskonzept Zusammenbruch des Zielmarktes unzureichende Marketingaktivitäten Forschung und Entwicklung

5 4 3 3 2 2

technische Entwicklungsziele nicht erreicht Probleme mit Zulieferern bzw. Geschäftspartnern zu hohe Entwicklungskosten Unterschätzung der kundenbezogenen Anpassarbeit Finanzierung

4 3 2 2

geringere Umsätze als der Plan zu hohe Kosten Unterschätzung des Kapitalbedarfs fehlerhaftes Finanzierungskonzept zu geringes Eigenkapital restriktives Verhalten der Hausbank

8 4 3 2 2 2

Tabelle 1: Scheiterursachen (in Anlehnung an: Pleschak: 1997, S. 16) Die verschiedenen Faktorklassen der Ursachen des Scheiterns sollen nachfolgend der besseren Übersichtlichkeit wegen visualisiert werden.

22

Die Untersuchung des ISI von 1997

Abbildung 10: Gründerbezogene Ursachen des Scheiterns Die Abbildung zeigt, dass insbesondere die Ursachenklassen .Konflikte zwischen Gründern' und , fehlende Marktkenntnisse' bedeutende Ursachen des Scheiterns sind. Die nachfolgende Abbildung wird die Faktorklasse „Marketing/Vertrieb" zeigen. Sie wird offenbaren, dass offenbar viel zu wenig die zukünftigen Märkte eingehend analysiert werden. Andernfalls wäre die Zahl der Fälle, in denen ein nicht wettbewerbsfähiges Produkt zum Scheitern gefuhrt hat, nicht zu erklären.

23

Die Untersuchung des ISI von 1997

Abbildung 11 .Marketingbezogene

Ursachen des Scheitems

Die Faktorklasse „Forschung und Entwicklung" zeigt, dass die Terminplanung bei technischen Neuentwicklungen nicht marktgerecht ist: Technische Entwicklungsziele werden nicht erreicht. Aber auch das abwartende Kundenverhalten (Zurückhaltung von Bestellungen) ist als bedeutende Ursachenklasse beim Scheitern identifiziert worden.

24

Die Untersuchung des ISI von 1997

Abbildung 12: Forschungsbezogene Ursachen des Scheiterns Eindeutig führend bei den Ursachen des Scheiterns ist die Finanzierung. Insbesondere geringere Umsätze als geplant, also zu geringe Finanzreserven, und zu hohe Kosten, also keine Kostenrechnung und insbesondere kein Kostenmanagement, werden hier als Ursachen des Scheiterns genannt. Dies zeigt die nachfolgende Abbildung:

Abbildung 13: Finanzierungsbezogene Ursachen des Scheiterns

D i e G r ü n d u n g der N e t t - M e d i a - A g e n t u r ( N M A )

4

27

Die Gründung der Nett-Media-Agentur (NMA)1

Anfang August 1999 finden sich in Berlin-Mitte vier Studenten zusammen, die alle eins gemeinsam haben: sie stehen alle kurz vor dem Examen und wollen sich auf jeden Fall selbständig machen. Teilweise ist ihr Wunsch durch die Eindrücke geprägt, die sie als Kinder von Selbständigen machen konnten. Teilweise wollen sie bewusst nicht so arbeiten, wie ihre ,nichtselbständig' beschäftigten Eltern. Sie wollen es einfach anders machen. Sie wollen mit der Nett-Media-Agentur eine Multimedia-Firma gründen, die für Kunden aus mittelständischen Firmen Internet-hompages programmiert. Ihre Geschäftsidee und ihren Optimismus beziehen die vier Noch-Studenten aus den Prognosen zum Marktvolumen des InternetMarktes. Nach verschiedenen Studien von GfK, VDMA/ZVEI und EITO 98 gibt es 1998 bereits 7,3 Mio. Internet-Nutzer. Bis zum Jahr 2001 soll sich diese Zahl auf 16 Mio. Nutzer mehr als verdoppeln. Gleichzeitig bietet die neue Technologie der IP-Telefonie genauso wie die Geschäftsabwicklung via Internet, der ,electronic commerce', zukünftig interessante Geschäftsmöglichkeiten. Diesen Wachstumsmarkt wollen die vier nutzen.

4.1

Organisatorische Voraussetzungen der NMA-Gründung

Zunächst werden wir die vier Gründer vorstellen. Da haben wir die Initiatorin des Ganzen: Es ist Christiane Drange. Sie kommt aus Dresden und wird demnächst an der HU-Berlin ihr Studium als Dipl.-Informatikerin abschliessen. Die zweite im Team ist Irina Pfeffers, die aus Köln kommt und alsbald ihr Studium der Be-

1 Selbstverständlich sind alle Namen erfunden, also zufällig. Ähnlichkeiten mit bekannten Firmen oder Personen sind nicht beabsichtigt.

28

Organisatorische Voraussetzungen der NMA-Gründung

triebswirtschaft an der FHTW in Berlin beenden wird. Idealerweise schreibt sie gerade ihre Diplomarbeit über ,Finanzierungskonzepte für Multimedia-Firmen'. Die Ergänzung des Teams bildet Patrick Heimgarn aus Erfurt, der an der FUBerlin gerade sein betriebswirtschaftliches Studium abschliesst und sich auf die Fächer Rechnungswesen und Betriebswirtschaftliche Steuerlehre spezialisiert hat. Von der TU-Berlin kommt Peter Osluschny-ein echter Berliner- der als Informatiker schon heute auf die Programmierung html und Java spezialisiert ist, und daher vom Team der zu gründenden Nett-Media-Agentur (im folgende: NMA) dringend gebraucht wird. Christiane Drange hat schon Erfahrung mit bierseligen Konzepten, die nie das Stadium der ,Geschäftsidee' überleben und nie realisiert werden. Sie schlägt deshalb vor, bis Ende August einen Zeitplan für die Gründung der NMA vorzulegen. Wenn dieser Zeitplan die Zustimmung aller findet, soll nach ihren Vorstellungen bis Mitte September 1999 ein Organigramm für die zu gründende NMA erstellt werden.

4.1.1 Der Gründungszeitplan für die N M A Christiane hält ihr Versprechen und kann den Zeitplan zur Gründung der NMA schon Mitte August vorstellen, den sie zusammen mit Peter Osluschny erarbeitet hat.

29

Der Gründungszeitplan für die N M A

Ihr Gründungszeitplan sieht wie folgt aus: Phase/Tätigkeit

bis ....

Organigramm und Geschäftsfelder

Mitte September 1999

Rechtsform und Gesellschaftsvertrag

Ende Oktober 1999

Betriebswirtschaftliche Konzeption

Anfang November 1999

Kreditgespräche mit Firmenkundenbetreu- Anfang Dezember 1999 ern bei Banken Aufnahme der Geschäftstätigkeit

Februar/März 2000

EUR 500.000 Umsatz

bis Ende 2005

Tabelle 2: Gründungszeitplan für die NMA

4.1.2 Das Organigramm für die NMA Erwartungsgemäss erst Ende September 1999 ist es dann soweit. Patrick Heimgarn legt ein Organigramm für die NMA vor:

30

Das Organigramm für die NMA

Nett-Media-Agentur

i

Christiane

Peter

Buchheimer

Osluschny

Heimgarn

Verkauf

www-Seiten

Einkauf

www-Seiten

electronic

Steuern

commerce

Patrick

Irina Pfeffers

Finanzierung Investition

Abbildung 14: Organigramm der NMA Christiane Buchheimer ist beeindruckt von der Form des Organigramms. Zugegeben, auch sie hatte ja betriebswirtschaftliche Seminare besuchen müssen, aber inzwischen hatte sie durch ihre Spezialisierung auf Informatik schon wieder fast alles vergessen. Sie und die anderen Geschäftspartner in spe lassen sich von Patrick Heimgarn die geplante Arbeitsteilung in der NMA erläutern. Patrick Heimgarn führt aus: „ Christiane wird sich schwerpunktmässig mit dem Verkauf unserer Produkte beschäftigen. Wir haben uns ja in dem letzten Gespräch darauf geeinigt, dass wir zunächst Internet-Seiten für mittelständische Firmen programmieren wollen und dann das zweite Geschäftsfeld des ,electronic commerce' aufbauen wollen. Dazu wird Peter seine Kenntnisse von html und Java einbringen und ich werde mich um die Bereiche Einkauf und hauptsächlich um das Rechnungswesen und die Steuererklärungen (Einkommen- und Umsatzsteuererklärung) sowie die UStVoranmeldungen kümmern. Irina wird die Finanzierungsseite übernehmen. Wir hoffen dabei sehr auf ihre Erkentnisse aus ihrer Diplomarbeit. Ihr Aufgabenge-

31

Das Organigramm für die NMA

biet schliesst auch die Kreditgespräche mit Banken ein, wenn wir unser Konzept weiter ausgearbeitet haben werden.

4.1.3 Geschäftsfelder der NMA Ganz zur Überraschung von Christiane Drange und den anderen drei Geschäftspartnern legt Patrick nun noch ein Schaubild mit den geplanten Geschäftsfeldern vor.

Geschäftsfelder der NMA

homepage-

Vernetzung

Design

LAN

electronic commerce

Schulung

HardwareVerkauf

IP-Phone

Abbildung 15: Die geplanten

Geschäftsfelder

Patrick geniesst die erstaunten Blicke seiner Geschäftspartner. Ja, denkt er, mit reiner Planerfüllung kommt man vielleicht im Öffentlichen Dienst weiter, sicherlich aber nicht als junger Existenzgründer, also als Selbständiger'. Ohne das ihn jemand gefragt hat, fahrt er mit der Erläuterung der zweiten Abbildung fort: " Das wichtigste Geschäftsfeld soll ja absprachegemäss das Design von hompages für mittelständische Unternehmen sein, um ihnen zusätzliche Darstellungsund Absatzmöglichkeiten zu eröffnen. Daher steht dieses Geschäftsfeld ganz

32

Geschäftsfelder der NMA

links. Darunter seht ihr die geplanten Geschäftsfelder des electronic commerce' und der Internet-Telefonie (IP-Phone), also einerseits der Abwicklung von Kaufund Verkaufaufträgen im internet und andererseits billige Telefonate via Internet. Diese Geschäftsfelder wollen wir für unsere Kunden anbieten. Die notwendigen Kenntnisse werden wir uns im nächsten Jahr aneignen. Daher sind diese Geschäftsfelder vorerst gestichelt eingezeichnet." „ Das zweite sofort geplante Geschäftsfeld wird die Computervernetzung in mittelständischen Firmen sein. Dort gibt es wahrscheinlich noch diesbezüglich sehr viel Nachholbedarf. Das dritte Geschäftsfeld wird uns nach dem Examen sofort Einnahmen bringen. Es ist die Schulung. Vielleicht können wir uns schon mal bei den verschiedenen Bildungsträgern in Berlin bewerben, sodass wir sofort nach dem Examen die ersten Kurse geben können. Das vierte und letzte Geschäftsfeld ist der Hardware-Verkauf. Er ergibt sich möglicherweise im Rahmen eines crossselling aus den Schulungen oder auch schon aus dem Homepage-Design für die Firmen. Sicher sind nicht alle Rechner, die wir bei unseren Kunden vorfinden werden, ,internet-tauglich'. Aus dieser Bedarfsermittlung kann man sehr gut ein Verkaufsgespräch aufbauen, und dann den Hardware-Verkauf mit Konfigurierung und Schulung anbieten." Christiane Buchheimer drückt das aus, was alle denken: „Super-Arbeit, Patrick. Wir hatten die geplanten Geschäftsfelder ja schon mündlich besprochen. Aber welche Rechtsform hast Du für die NMA vorgesehen?" Auf diese Frage war Patrick natürlich vorbereitet, denn nach der Besprechung der Geschäftsfelder ergibt sich zwangsläufig die Frage nach dem rechtlichen Rahmen, in dem die Geschäftstätigkeit durchgeführt werden soll. Die nachfolgend aufgeführten Rechtsformen stehen zur Debatte.

Die Rechtsformwahl fiir die NMA

33

4.2 Die Rechtsformwahl für die NMA Von der Wahl der Rechtsform hängt eine Reihe von Formalien und Haftungsbedingungen ab, die Patrick nachfolgend kurz erläutert. Er hat sich bei einer Freundin, die Rechtsanwältin ist, kundig gemacht. Prinzipiell können die folgenden ,Rechtsformen' bei der Existenzgründung unterschieden werden: •

Einzelunternehmen

•

Tätigkeit als Selbständiger (,Freiberufler')

•

Personengesellschaft

•

Kapitalgesellschaft.

4.2.1 Der Einzelunternehmer Das Handelsgesetzbuch (HGB n.F) unterscheidet im wesentlichen zwischen dem Ist,- Kann- und Formkaufmann. Für den Start eines Unternehmen ist für den Existenzgründer sicherlich von Interesse, dass der Kannkaufmann sich nicht ins Handelsregister eintragen lassen muss (§ 2 Satz 2 HGB n.F.): „Der Unternehmer ist berechtigt, aber nicht verpflichtet, die Eintragung nach den für die Eintragung kaufmännischer Firmen geltenden Vorschriften herbeizuführen." Für den Existenzgründer besonders wichtig zu wissen ist, dass der Einzelunternehmer mit seinem gesamten Vermögen haftet, weil er das sogenannte Geschäftsrisiko trägt.

4.2.2 Der Freiberufler Als Freiberufler arbeiten alle, die zu den sogenannten Katalogberufen (§ 18 EStG zählt die Berufe auf, daher: ,Katalogberufe') des Einkommensteuerrechts gehören. Dies sind Ärtze, Künstler, Schriftsteller, beratende Volks- und Betriebswirte

34

Der Freiberufler

(Unternehmensberater), aber auch freiberuflich tätige Dozenten oder beratende Ingenieure. Entscheidend für die Klassifikation als ,Freiberufler' ist, dass er selbständig individualisierbare Leistungen erbringt, die in dieser Form nicht wiederholt verkauft werden. Freiberufler sind kraft Definition keine Gewerbetreibenden, weil sie steuerrechtlich einer anderen Kategorie angehören als die Gewerbetreibenden. Daraus ergibt sich, dass insbesondere die sogenannten Katalogberufe von der Gewerbesteuer befreit sind. Diese steuerliche Annehmlichkeit hat zur Folge, dass die Finanzämter sehr genau prüfen, ob die Merkmale des Freiberufler auch wirklich gegeben sind. Da Patrick für sich und seine Mitgründer den Status als Freiberufler anstrebt, prüft er die Merkmale ab. Er hätte es einfach, wenn die Tätigkeit als ,homepageDesigner' in den Katalogberufen des § 18 EstG enthalten wäre. Dann wäre er sozusagen ,kraft Gesetz' ein Freiberufler. Da zum Zeitpunkt der Entstehung des § 18 EstG diese Tätigkeit aber noch gar nicht existierte, weil es noch gar kein kommerziell nutzbares internet gab, ist diese Berufsgruppe im § 18 EstG nicht erfasst. Diese Dynamik haben die Gesetzesverfasser aber schon damals erkannt, und die Katalogberufe als sogenannte ,nichtabschliessende Aufzählung' deklariert. Das heisst im Klartext: es sind Beispiele für Freiberufler. Patrick prüft nun systematisch weiter, ob seine Tätigkeit und die seiner Mitgründer individualisiert sind. Dies tut er an Hand der Geschäftsfelder der zu gründenden NMA. Im Geschäftsfeld ,homepage-Design' sollen für mittelständische Firmen Internet-Seiten programmiert werden, damit diese zukünftig auch im internet vertreten sind. Dieses Geschäftsfeld ist aber zwangsläufig eine individualisierbare' Leistung, weil die Firmennamen, Logos und Designwünsche, ganz abgesehen vom Inhalt

35

Der Freiberufler

der homepage-Seiten einer Firma, immer individuell sind. Auch die Geschäftsfelder L A N und Schulung fallen eindeutig unter diese Kategorie. Probleme könnte es beim Finanzamt mit der Anerkennung des Geschäftsfeldes ,Hardware-Verkauf geben. Hardware ist mit Sicherheit keine individualisierbare Leistung und könnte daher das Finanzamt veranlassen, die zu gründende Firma in einen Gewerbebetrieb ,umzuwidmen', wie es in der Fachsprache heisst. Die unangenehme Konsequenz: Es würde Gewerbesteuer fällig und einige Aufzeichnungserleichterungen, die Freiberufler geniessen (z.B. keine

Buchführungs-

pflicht: keine doppelte Buchführung) wären dann hinfällig: Freiberufler werden in der Regel eine EÜR durchfuhren und müssen zusätzlich über den Bestand der geringwertigen Wirtschaftsgüter ( G W G ' S ) und den Veräusserungsgewinnen aus Abgängen von Vermögensgegenständen des Anlagevermögens ein jeweils eigenes Verzeichnis fuhren. Im Gegensatz zu einer Gewerbetätigkeit muss eine freiberufliche Tätigkeit als Selbständiger im Sinne des § 18 EstG nicht beim zuständigen Ordnungsamt/Gemeindeamt angemeldet werden. Über diese Unwägbarkeiten bei den geplanten Geschäftsfeldern der N M A informiert Patrick seine Mitgründer offen und ehrlich. Diese Mischfälle, fuhrt er aus, sind die betriebswirtschaftliche Realität, und man wird sich mit den zuständigen Beamten des Finanzamtes wohl oder übel einigen müssen. Die einfachen, ^einen' Fällen gibt es nur in den BWL-Lehrbüchern. Aber danach richtet sich die Realität nicht, fügt Patrick noch scherzhaft an. Jedenfalls ist Patrick ,reinen Herzens', wie man so schön sagt, denn er hat seine Mitgründer über mögliche Einstufungen des Finanzamtes und vor allem über die Konsequenzen der Einstufung als , Gewerbebetrieb' aufgeklärt. Es kann also keine ,bösen Überraschungen' geben. Diese Offenheit gegenüber den anderen Mitgründern ist Patrick besonders wichtig, denn sie hilft, das so wichtige Vertrau-

36

Der Freiberufler

ensverhältnis aufzubauen, dass alle vier für einen erfolgreichen Start in das Geschäftsjahr 2000 brauchen.

4.2.3 Die Partnerschaftsgesellschaft Die Partnerschaftsgesellschaft wurde speziell für Freiberufler entwickelt und mit dem sogenannten Partnerschaftsgesetz (PartGG) am 1. Juli 1995 in Kraft gesetzt. Nach diesem Gesetz haben nun Freiberufler die Möglichkeit, sich mit anderen Freiberuflern zu einer Partnerschaftsgesellschaft zusammenzuschliessen, wobei § 2 des PartGG die in Frage kommenden freiberuflichen Tätigkeiten auffuhrt. Auch beim § 2 des PartGG gilt, dass es sich ausdrücklich nicht um eine abschliessende Aufzählung handelt. Obwohl die Partnerschaftsgesellschaft keine juristische Person ist, wie eine GmbH, ist sie doch in ihrer Rechtskonstruktion der OHG ähnlich, denn sie kann unter ihrem Firmennamen Lizenzen kaufen und Schulden eingehen. Damit ist sie durch die Parallelkonstruktion zur OHG einer juristischen Person zumindest ,angenähert'. Für die ggf. eingegangenen Verbindlichkeiten haften alle Partner mit ihrem Privatvermögen als Schuldner zusammen (,Gesamtschuldner'). Im Gegensatz zur GbR schafft die Partnerschaftsgesellschaft klare Regelungen zur Haftungsbeschränkung. Eine Buchfuhrungspflicht besteht für die Partnerschaftsgesellschaft nicht explizit und es ist - der GbR vergleichbar - kein Mindestkapital vorgeschrieben. Allerdings hat eine Eintragung in das sogenannte Partnerschaftsregister zu erfolgen. Insoweit geht also die Partnerschaftsgesellschaft über die Bestimmungen zur Gründung einer GbR hinaus.

Die Personengesellschaft

37

4.2.4 Die Personengesellschaft Die Personengesellschaft besteht, wie der Name schon suggeriert, aus natürlichen Personen. So bezeichnet die Rechtswissenschaft Personen aus Fleisch und Blut. Das rechtliche Gegenstück ist die juristische Person, also z.B. die GmbH. Aus den vielen möglichen Rechtsformen (z.B. OHG, KG) wählt Patrick zur Darstellung vor den anderen Gründern die sogenannte Gesellschaft bürgerlichen Rechts' (GbR) aus, die auch als BGB-Gesellschaft bezeichnet wird, weil die für diese Rechtsform relevanten Rechtsvorschriften im BGB stehen. Patrick hat sich von der befreundeten Rechtsanwältin sagen lassen, dass die GbR eine häufige Rechtsform für den Anfang einer geschäftlichen (.freiberuflichen') Tätigkeit ist. Das Besondere an einer GbR ist, führt er den anderen Gründern aus, dass die GbR-Gründung weitgehend ,formlos' erfolgen kann. Weiterhin erklärt Patrick, dass die GbR als Personengesellschaft keine eigene Rechtsform hat, sondern nur durch die Gesellschafter an sich Rechtskraft erlangt. Grundsätzlich haben alle Gesellschafter einer GbR Geschäftsführungsbefugnis. Dies kann allerdings durch den Gesellschaftsvertrag abgeändert werden. Für Patrick scheint es besonders wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Gesellschafter einer GbR mit ihrem gesamten Vermögen haften, also mit dem Gesellschafts- und Privatvermögen. Als besonders angenehm hebt Patrick während seiner Erläuterungen hervor, dass die GbR keine gesetzliche Bestimmung zum Mindestkapital kennt, wie es z.B. bei der Gründung einer GmbH verlangt wird. Gleichzeitig weist Patrick darauf hin, dass die Namen aller Gesellschafter auf den Briefbögen erscheinen müssen, es sei denn, die Firmierung findet unter einem Gesamtnamen statt.

38

Die Kapitalgesellschaft

4.2.5 Die Kapitalgesellschaft Von allen möglichen Rechtsformen der Kapitalgesellschaft hat Patrick wegen der Relevanz nur die GmbH ausgewählt. Sie unterscheidet sich von den Personengesellschaften durch eine eigene Rechtspersönlichkeit, d.h. dass eine GmbH klagen kann und verklagt werden kann. Die GmbH kann zur Ausübung jedes Geschäftszweiges gegründet werden. Jede GmbH ist automatisch eine Handelsgesellschaft im Sinne des HGB. Diese Klassifikation hat zur Folge, dass die GmbH als Gewerbebetrieb gefuhrt wird, und dann gewerbesteuerpflichtig wird. Auch gilt für die GmbH als Körperschaft' nicht das Einkommensteuergesetz, sondern das sogenannte Körperschaftsteuergesetz, das leider komplizierter ist als das Einkommensteuergesetz, fuhrt Patrick aus. Ferner sind an die Gründung einer GmbH eine ganze Reihe von Formerfordernissen geknüpft. So wird ein Gesellschaftsvertrag aufgestellt und die GmbH muss eine Satzung haben. Erst nach deren notarieller Beurkundung und der Eintragung in das Handelsregister ist die GmbH rechtlich wirksam gegründet. Das Haftungskapital der ,Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)' ist in der Regel auf 50.000 DM beschränkt. An die grundsätzliche Erläuterung der möglichen Rechtsformen schliesst sich bei den Gründern sofort eine kontroverse Diskussion über die Vor- und Nachteile der Rechtsformen an. Dabei wägen die Gründer ,Formerfordernisse' der Gründung, steuerrechtliche Konsequenzen und die Haftungsfrage gegeneinander ab und entscheiden sich schliesslich, zunächst eine GbR zu gründen. Patrick und Irina versprechen den Mitgründern, sich um einen Mustervertrag einer GbR zu kümmern und wollen diesen in drei Tagen als Vorentwurf vorlegen, damit dann aus den Mitgründern bald Mitunternehmer werden. Patrick verspricht zusätzlich, den Vertrag allen Mitgründern per internet als Dateiattachement zu-

39

Die Kapitalgesellschaft

kommen zu lassen, sodass der Vorentwurf schon alle Hinweise der Mitgründer enthält und sich alle Mitgründer auf die Sitzung vorbereiten können. Irina macht in diesem Zusammenhang auf den Zeitplan der Gründung aufmerksam. Sie legt bei dieser Gelegenheit den Mitgründern noch einmal den Zeitplan vor und ermahnt zur zügigen Weiterarbeit. Phase/Tätigkeit

bis ....

Organigramm und Geschäftsfelder

Mitte September 1999

Rechtsform und Gesellschaftsvertrag

Ende Oktober 1999

Betriebswirtschaftliche Konzeption

Anfang November 1999

Kreditgespräche mit Firmenkundenbetreu- Anfang Dezember 1999 ern bei Banken Aufnahme der Geschäftstätigkeit

Februar/März 2000

erste Umsatzmillionen

bis Ende 2005

Tabelle 3: Gründungszeitplan Der Zeitplan zeigt, dass Rechtsform und Gesellschaftsvertrag bis Oktober 1999 abgeschlossen sein müssen. Bisher sind sie einigermassen im Plan. Es ist noch eine Woche Zeit und wenn Irina und Patrick ,Wort halten', dann müsste der Zeitplan eingehalten werden können.

40

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

4.3 Der Gesellschaftsvertrag für die NMA S 0 GESELLSCHAFTER

1.) Die erschienen Personen: Frau Christiane Buchheimer (Vertragspartner 1), Herr Patrick Heimgarn (Vertragspartner 2), Herr Peter Osluschny (Vertragspartner 3) und Frau Irina Pfeffers (Vertragspartner 4) errichten heute eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts.

§ 1 NAME UND SITZ

Die Vertragschliessenden errichten heute, den 30.10.1999 durch Unterfertigung dieses Vertragstextes eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts mit dem Namen NettMedia-Agentur. Sitz der Gesellschaft ist Berlin. Gerichtsstand der Gesellschafter ist Berlin.

S 2 ZWECK DER GESELLSCHAFT

Zweck der Gesellschaft ist die Errichtung und der Betrieb einer MultimediaAgentur, die für natürliche und juristische Personen Internet-Projekte durchführt und diese Personen bzw. deren Vertreter berät und schult.

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

41

S 3 DAUER DER GESELLSCHAFT

(1) Die Gesellschaft beginnt gem. § 1 Abs. 1 mit Unterfertigung dieses Vertragstextes am 30.10.1999. Die Dauer der Gesellschaft ist unbefristet. Sie kann von jedem Gesellschafter mit einer Frist von 6 Wochen zum Kalenderhalbjahr gekündigt werden.

(2) Die Kündigung hat unter der Wirksamkeitsvoraussetzung der Erklärung durch eingeschriebene Briefe an alle Gesellschafter zu erfolgen.

(3) Durch die Kündigung wird die Gesellschaft nicht aufgelöst, es scheidet lediglich der kündigende Gesellschafter aus. Sein Abfindungsanspruch richtet sich nach § 13 Ausscheiden eines Gesellschafters.

(4) Wird das Konkurs- oder Vergleichsverfahren über das Vermögen eines Gesellschafters beantragt oder die Gesellschaft durch einen Pfändungspfandglaubiger eines Gesellschafters gekündigt, so gilt Abs. 3 entsprechend mit der Massgabe, dass sich der Abfindungsanspruch nach § 13 Ausscheiden eines Gesellschafters richtet.

(5) Ein Gesellschafter scheidet gegen Bezahlung seines Abfindungsguthabens aus der Gesellschaft unter deren Fortbestand aus.

42

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

(6) Für das Verfahren gilt § 13.

§ 4 GESELLSCHAFTERBEITRÄGE. HAFTUNG. ERHÖHUNG DES GESELLSCHAFTSKAPITALS

(1) Die unterzeichnenden Personen sind sämtlich Gesellschafter der Gesellschaft.

(2) Das Gesellschaftskapital wird auf 80.000 DM festgesetzt (bzw. 40.404 EUR). Am Kapital sind beteiligt: Alle unterzeichnenden Gesellschafter mit jeweils 25%, (in Worten: fünfundzwanzig), Prozent Anteil an der Gesellschaft.

(3) Die Gesellschafter haften nur mit ihrem Kapitalanteil. Diese Haftungsbeschränkung ist gem. § 6 in die Vertretungsmacht aufzunehmen und hat bei allen Geschäften Dritten bekanntgemacht zu werden.

(4) Eine Kapitalerhöhung bedarf eines Gesellschafterbeschlusses. Für die Beschlussfassung gilt § 8. Die Fälligkeit der Nachschussbeträge tritt mit Beschlussfassung ein. Die Nachschusspflicht der einzelnen Gesellschafter besteht im Verhältnis der gem. Abs. 2 ausgewiesenen Kapitalbeteiligung.

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

43

S 5 EINBRINGUNG

(1) Die Einbringung der Gesellschafterbeiträge geschieht wie folgt:

1.) Die Gesellschafter zu 1), 2.), 3) und 4) erfüllen ihre Beitragspflicht durch Einbezahlung eines Barbetrags von jeweils DM 20.000 (EUR 10.101) auf das noch zu eröffnende Gesellschaftskonto, für das nur die geschäftsfiihrenden Gesellschafter Einzelzeichnungsbefiignis ('Oder-Konto') bekommen.

(2) Die Gesellschafterbeiträge der Gesellschafter zu 1), 2), 3) und 4) sind mit Ablauf des Monats fällig, in dem dieser Gesellschaftsvertrag unterzeichnet wird.

(3) Gerät ein Gesellschafter mit der Einbringung seines Beitrags in Verzug, so gelten Verzugszinsen in Hohe von 2% über dem jeweiligen Diskontsatz der Deutschen Bundesbank (bzw. EZB: hilfsweise: FIBOR) als vereinbart.

44

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

§ 6 GESCHÄTSFÜHRUNG UND VERTRETUNG

(1) Zur Geschäftsführung sind die unter § 0 als Vertragspartner benannten Gesellschafter berechtigt. Jeder Gesellschafter stellt seine gesamte Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung. Entgeltliche Nebentätigkeiten, gleich welcher Art, bedürfen eines mehrheitlichen Gesellschaftsbeschlusses gem. § 8. Jedoch ist für folgende Rechtshandlungen die schriftliche Zustimmung des jeweils eines anderen Gesellschafters erforderlich:

1. Anschaffung von Gegenständen und Waren aller Art, deren Wert im Einzelfall den Betrag von 1.000 DM brutto übersteigt

2. Übernahme von Wechselverbindlichkeiten, Abschluss von Bürgschaften, Aufnahme von Krediten einschliesslich Inanspruchnahme des auf dem Geschäftskonto eingeräumten Dispositionskredits und anderen, hier nicht explizit genannten Verträgen, die für die Gesellschaft eine Verbindlichkeit im weitesten Sinne bedeuten würden. Davon ausgenommen sind nur juristisch-konkludente Kaufverträge, die den Warenwert von 1.000 DM brutto nicht überschreiten.

3. Abschluss von Arbeits-, Dienst-, Miet-, Leasing- und Pachtverträgen

4. Die durch die Geschäftsführung entstandenen Kosten und Spesen sind jedem Gesellschafter im Rahmen der steuerlich zulässigen Pauschalsätze von der Gesellschaft gegen Nachweis zu erstatten.

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

45

5. Für Rechtsgeschäfte aus Geschäftsführung und Vertretung haftet nur das Gesellschaftsvermögen. Bei der Vertretung der Gesellschaft gegenüber Dritten hat jeder Gesellschafter auf die beschränkte Haftung gem. Satz 1 hinzuweisen. Geschäftsfuhrungsbefiignis und Vertretungsmacht können jedem Gesellschafter fristlos durch Mehrheitsbeschluss gem. §8 entzogen werden, wenn ein wichtiger Grund vorliegt, aufgrund dessen den kündigenden Gesellschaftern unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles und unter Abwägung der Interessen der Gesellschafter die Fortführung nicht mehr zugemutet werden kann. In minderschweren Fällen kommt die fristgemässe Entziehung mit einer Frist von 1 Woche zum Monatsende in Betracht. Eine grundlose Entziehung ist unzulässig.

6. Jeder Gesellschafter kann die Geschäftsfuhrungsbefugnis und die Vertretungsmacht durch schriftliche Erklärung an die anderen Gesellschafter mit einer Frist von 1 Woche zum Monatsende niederlegen.

S 7 INFORMATIONS- UND KONTROLLRECHE

(1) Jeder Gesellschafter kann, auch wenn er von der Geschäftsführung ausgeschlossen ist, sich über die Angelegenheiten der Gesellschaft persönlich unterrichten, die Geschäftsbücher und die Papiere der Gesellschaft einsehen und sich aus ihnen eine Übersicht über den Stand des Gesellschaftsvermögens anfertigen.

46

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

S 8 BESCHLUSSFASSUNG

(1) Die Beschlussfassung bedarf in allen Angelegenheiten, auch in aussergewöhnlichen Gesellschaftsangelegenheiten, wie Aufnahme oder Ausschliessung von Gesellschaftern, Kapitalerhöhung oder Auflösung der Mehrheit von zwei Dritteln der zur Abstimmung berufenen Gesellschafter. Dieses Verhältnis bleibt auch erhalten bei Aufnahme weiterer Gesellschafter.

(2) Werden durch einen Beschluss Sonderrechte oder die Gesellschafterstellung sowie Geschäftsführung oder Vertretung u.ä. betroffen, so haben die betroffenen Gesellschafter das Recht, bei der Beschlussfassung mit abzustimmen.

(3) Jeder Gesellschafter hat gleiches Stimmrecht. Sollte eine stimmliche pariSituation entstehen, so müssen die Gesellschafter die Entscheidungssituation solange klären, bis eine Entscheidung herbeigeführt werden kann.

(4) Vertretung bei der Abgabe der Stimme ist zulässig.

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

47

S 9 JAHRESABSCHLUSS

(1) Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr. Das erste Geschäftsjahr beginnt vereinbarungsgemäss mit Februar 2000; hilfweise: sobald die Gesellschaft zum Verkauf ihrer Leistungen in vollem Umfang fähig ist. Das Jahr von Februar 2000 bis Dezember 2000 ist ein Rumpfgeschäftsjahr. (2) Die Gesellschaft stellt zum Ende des steuerlichen Veranlagungszeitraumes eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung nach § 4 Abs. 3 EStG auf. Ggf. werden später im Rahmen der geltenden Buchfiihrungsvorschriften Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung von den geschäftsführenden Gesellschaftern innerhalb von 2 Monaten nach Ablauf des Rumpf- bzw. Geschäftsjahres aufgestellt und sämtlichen Gesellschaftern zur Genehmigung vorgelegt.

(3) Wird zwischen den geschäftsfiihrenden Gesellschaftern hinsichtlich ihrer Tätigkeit nach Abs. 2 keine Einigung erzielt, so entscheidet ein Steuerberater als Schiedsgutachter endgültig. Das fällige Honorar muss dann von allen Gesellschaftern sofort bei Auftragserteilung an den Steuerberater bar erbracht werden.

(4) Jeder Gesellschafter erhält eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung/ Bilanzabschrift sowie eine Ausfertigung der Gewinn- und Verlustrechnung gegen Empfangsbestätigung ausgehändigt. Jeder Gesellschafter hat die Pflicht, die übergebenen Schriftstücke unverzüglich zu prüfen. Sofern er nicht ausdrücklich widerspricht, gilt seine Genehmigung als erteilt, wenn er die Prüfung länger als 2 Monate, gerechnet ab Zugang, verweigert.

48

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

§ 10 GEWINN- UND VERLUSTVERTEILUNG

(1) Die Gewinnverteilung und Verlustzuweisung erfolgt jährlich. (2) Der Gewinn wird wie folgt verteilt: Die Gesellschafter erhalten einen Gewinnanteil im Verhältnis ihrer Gesellschafteranteile. Für die etwaige Verlustzuweisung gelten die Gewinnverteilungsregeln entsprechend.

S 11 ENTNAHMEN

(1) Die Gesellschafter können in Absprache mit einem anderen Gesellschafter/Geschäftsführer monatlich einen Betrag in Höhe des Gewinnvoraus entnehmen.

(2) Eine Entnahme hat zu unterbleiben bzw. ist gemäss Gesellschafterbeschluss der Finanzlage der Gesellschaft anzupassen: in Verlustjahren und bei sonstigen betriebswirtschaftlichen Gefahren für die Gesellschaft.

S 12 KEINE BESTIMMUNGEN

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

49

S 13 AUSSCHEIDEN EINES GESELLSCHAFTERS

(1) In den Fällen der Kündigung der Gesellschaft, bei Beantragung des Konkursoder Vergleichsverfahrens eines Gesellschafters oder dessen Ausschliessung wird die Gesellschaft nicht aufgelöst. Vielmehr wird die Gesellschaft fortgesetzt, soweit gesetzliche Bestimmungen dem nicht entgegenstehen. Die Fortsetzung erfolgt auf Grund eines Beschlusses der verbleibenden Gesellschafter. Das Ergebnis des Beschlusses ist dem ausscheidenden Gesellschafter bzw. dem Konkursverwalter und Pfändungspfandgläubiger innerhalb einer Frist von 2 Wochen mitzuteilen. Im Falle des Todes eines Gesellschafters gilt §18.

S 14 NEUEINTRITT IN DIE GESELLSCHAFT

(1) Der Eintritt eines neuen Gesellschafters ist zulässig. Für die Beschlussfassung gilt § 8.

(2) Die Beteiligung des eintretenden Gesellschafters am Gesellschaftskapital darf nicht höher als der höchste Anteil eines Altgesellschafters sein.

50

Der Gesellschaftsvertrag für die NMA

§ 15 AUFLÖSUNG

(1) Die Auflösung kann durch Beschluss der Gesellschafter erfolgen. Für die Beschlussfassung gilt § 18. (2) Die Liquidation erfolgt durch die am Ende der Auflösungsfrist vertretungsberechtigten Gesellschafter. Die Beschränkung der Vertretungsmacht gem. § 6 ist zu beachten.

S 16 SCHLUBBESTIMMUNGEN

(1) Nebenabreden bestehen keine.

(2) Sollte eine oder mehrere der vertraglichen Vorschriften unwirksam sein oder werden, so verpflichten sich die Gesellschafter, eine neue zu schaffen, die der oder den unwirksamen Vorschriften am nächsten kommt.

(3) Eine Abänderung dieses Gesellschaftsvertrages kann nur in Schriftform erfolgen. Dies gilt auch für Satz 1. Berlin, den 30.10.1999

Unterschriften

Betriebswirtschaftliche Konzeption für die N M A

51

4.4 Betriebswirtschaftliche Konzeption für die NMA

4.4.1 Die erste Plan Gewinn- und Verlustrechnung (Plan GuV) für die NMA Nun sind die wesentlichen Elemente des zu gründenden Unternehmens bestimmt. Irina Pfeffers schlägt nun vor, dass es an der Zeit ist, eine Aufwands- und Ertragsplanung zu konzipieren, die zugleich als Grundlage für die Bankengespräche dienen soll. Sie will diese Aufstellung zusammen mit Patrick Heimgarn erstellen. Dazu begeben sie sich in Klausur und schlagen ein erneutes Treffen aller Mitunternehmer eine Woche später vor. Auf der schon avisierten Sitzung unterbreiten Irina und Patrick den Mitunternehmern die erste Plan-GuV der NMA GbR, wie ihre Gesellschaft jetzt offiziell heisst.

52

D i e erste Plan G e w i n n - und Verlustrechnung (Plan G u V ) für die N M A

Plan GuVder NMA GbR Geschäftsjahre

2000 DM

Ums atzerlös e/Ges chäfts felder homepage-Design Vernetzung (LAN) Schulung Hardware-Verkauf electronic commerce IP-Phone +/- Bestandsveränderungen Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betriebl. Erträge Betriebsertrag

2001 %

0 45.000 20.000 27.000 20.000 0 o 0 0 112.000 5.000 117.000

100

1.500

- Materialaufwand - Personalaufwand - Normalabschreibung -Zinsaufwand - Sonst, betriebl. Aufwand Betriebsaufwand

-1,3 0,0 0 20.000 -17,1 0,0 0 16.000 -13,7 37.500 -32,1

Betriebsergebnis

79.500

Ergebnis

79.500

%

DM

DM

0 90.000 35.000 30.000 25.000 10.000 5.000 0 0

0 120.000 40.000 30.000 35.000

195.000 5.000 200.000

290.000 5.000 295.000

100

58,7

69,9

206.500

0 0 0 117.500

100

3.500 -1,2 40.000 -13,6 20.000 -6,8 0,0 0 25.000 -8,5 88.500 -30,1

82.500 -41,3 117.500

%

25.000 15.000 0 25.000

2.500 -1,3 40.000 -20,0 20.000 -10,0 0 0,0 20.000 -10,0

0 0

Öffentl. Zuschüsse/Zulagen Sonstige neutrale Erträge - Neutrale Aufwendungen Ausgewiesenes

67,9

2002

0

206.500

Tabelle 4: Plan GuV-Rechnung Irina und Patrick haben in den Augen der anderen Mitunternehmer ganze Arbeit geleistet. Sie haben für die Nett-Media-Agentur GbR eine vorausschauende Gewinn- und Verlustrechnung erstellt, die in ihrer Form schon so professionell ist,

dass

man

sie

bei

Kreditgesprächen

bei

Banken

getrost

einem

Firmenkundenbetreuer vorlegen kann. Die Aufstellung der Plan GuV für die NMA GbR ergibt sich aus dem GoB 'kaufmännische Vorsicht', den Irina bei den Ansätzen bedacht hat. Die GoB sind 'Grundsätze ordnungsgemässer Buchführung' und wurden von Irina sinngemäss auf die Plan GuV angewandt. Das heisst, dass Irina Umsätze tendenziell zu

53

Die erste Plan Gewinn- und Verlustrechnung (Plan GuV) f ü r d i e N M A

niedrig angesetzt hat und Aufwendungen ('Kosten') tendenziell zu hoch. Wenn man das macht, dann ergibt sich ein 'Sicherheitspolster' und das ist nichts anderes als kaufmännische Vorsicht. Dieses

Grundprinzip

ist

z.B.

bei

allen

Geschäftsfeldern

und

deren

Umsatzvorausschau eingehalten. So wird z.B. im Geschäftsfeld 'homepageDesign' im zweiten Geschäftsjahr eine Steigerung von 45.000 DM auf 90.000 DM angegeben. Für das dritte Jahr sind ausserdem 'aktivierte Eigenleistungen' von 25.000 DM zu erwarten. Diese fuhren Irina und Patrick schon heute in die Plan GuV ein, weil sie bis 2002 wegen der höheren Aussagekraft auf die dopptelte Buchhaltung und damit verknüpft auf die Gewinnermittlung durch Vermögensvergleich ('Handelsbilanz') wechseln wollen. Die Umsatz-Zuwächse in den anderen Geschäftsfeldem fallen vergleichsweise moderat aus. Bei den vorausschauenden Aufwendungen bilden die Abschreibungen mit 20.000 DM den grössten Posten. Dies sind in der NMA die PC-Abschreibungen. Es wird für eine

moderne

PC-Ausstattung

je

Arbeitsplatz

von

10.000

DM

Anschaffungskosten und je 5.000 DM für die Software ausgegangen. Die sich ergebenden 15.000 DM je Arbeitsplatz werden realistischerweise über drei Jahre abgeschrieben: 5.000 DM Abschreibung/Arbeitsplatz. Da vier Arbeitsplätze für die

Firmengründer

eingerichtet

werden,

macht

das

insgesamt

die

Abschreibungssumme von 20.000 DM p.a aus. Der sonstige betriebliche Aufwand ist, ganz im Einklang mit der 'GoB Vorsicht,' mit 16.000 DM für das erste Jahe hoch angesetzt. In diesem Posten sind auch die GWG's untergebracht. Das sind 'geringwertige Wirtschaftsgüter' (bis 800 DM Anschaffungskosten netto), die im Jahr ihrer Anschaffung voll abgeschrieben werden

können.

Zusätzlich

sind

in dem

Posten

die

Kommunikations-

aufwendungen (Telefon, Fax, handy, Internet) untergebracht, die bei einer Homepage-Designagentur nicht zu niedrig angesetzt werden dürfen.

54

Die erste Plan Gewinn- und Verlustrechnung (Plan GuV) für die NMA

Für das Jahr 2000 ergibt sich somit ein Betriebsaufwand von 37.500 DM, der von dem geplanten Betriebsertrag von 117.000 DM abgezogen wird und zu einem Betriebsergebnis von 79.500 DM führt. Dies ist die typische Situation von jungen Unternehmen. In dieser Phase sollten die Entnahmen der Mitunternehmer äusserst moderat ausfallen. Im dritten Geschäftsjahr wird schon ein Betriebsergebnis von 206.500 DM erwartet, wobei die Aufwandspositionen nur dann in ihren Steigerungen moderat ausfallen, wenn frühzeitig ein effektives Kostenmanagement eingesetzt wird. Dazu gehört auch der moderate Ausbau von Stellen, die als Personalaufwand das Betriebsergebnis belasten. Für das zweite und dritte Jahr ist die Einstellung einer Sekretärin/Telefonistin geplant, die mit 40.000 DM p.a. zu Buche schlagen wird, aber zur Entlastung der Mitunternehmer von Schreibarbeiten und täglichen Administrationsarbeiten dringend gebraucht werden wird. Die Mitunternehmer machen nun Patrick und Irina darauf aufmerksam, dass ihre vorausschauende Gewinn- und Verlustrechnung keinerlei Zinszahlungen für etwaige Kredite aufführt. Irina gibt den Bedenken sofort Recht und räumt ein, das bei diesen Plan-GuV's das Marktpotential und die Aufwandsarten im Mittelpunkt der Betrachtung standen und sie die Zinszahlungen noch nicht berücksichtigt hätten.

4.4.2 Investition und Finanzierung bei der NMA Nun ist es soweit. Die vier Gründer haben sich Anfang Oktober 1999 auf die Rechtsform der GbR geeinigt. Sie wissen, dass sie in der GbR mit ihrem gesamten Vermögen, also auch dem Privatvermögen, haften. Da alle vier ja gerade das Examen gemacht haben, und aus dem Studentenleben kommen, ist die Haftungsfrage des Privatvermögens nicht so prekär. Sie sind allesamt mit Möbeln eines grossen skandinavischen Herstellers eingerichtet und

55

Investition und Finanzierung bei der NMA

schätzen den Marktwert ihrer Möbel auf jeweils unter 2.000 DM. Und ihr Geldvermögen, jeder verfugt über 20.000 DM Erspartes, bringen sie als Eigenkapital sowieso in die GbR ein. Das Wertvollste ihrer Wohnungseinrichtung ist der PC, denn alle legten schon als Studenten auf eine professionelle EDV-Ausstattung wert. Gleichwohl haben sie sich entschieden, für die Gründung der NMA die neueste EDV-Ausstattung anzuschaffen. Patrick bittet alle Mitunternehmer, ihm eine Aufstellung ihres Geldvermögens zuzufaxen, damit er das mögliche Eigenkapital für die GbR errechnen kann. Nachdem alle Faxe beim ihm zu Hause angekommen sind, fugt Patrick sogleich alle Angaben in einer übersichtlichen Tabelle zusammen. Man merkt eben, dass er Betriebswirtschaftliche Steuerlehre studiert hat. Christiane

Peter

Patrick

Irina

10.000

5.000

0

20.000

Eltern

5.000

5.000

20.000

0

Oma

5.000

10.000

0

0

20.000

20.000

20.000

20.000

Sparguthaben

Gesamt:

Tabelle 5 : Aufstellung des Geldvermögens der Mitunternehmer Alle haben ganz unterschiedliche Quellen, aber eins gemeinsam: Jeder der Gründer wird eine Summe von 20.000 DM in die neue Unternehmung einbringen. Zusammen verfügen sie über ein Eigenkapital von 80.000 DM. Irina Pfeffers, die ja ihre Diplomarbeit über „Finanzierungskonzepte für Multimedia-Firmen" geschrieben hat, erinnert daran, dass die Banken nicht nur vorausschauende Gewinn- und Verlustrechnungen erwarten, sondern auch Investitions- und Finanzierungsrechnungen .

56

Investition und F i n a n z i e r u n g bei d e r N M A

Daher erklärt sie sich bereit, bis zur nächsten Woche einen Investitions- und Finanzplan für die NMA zu erstellen, den man den Banken vorlegen kann. Sie merkt, dass jetzt die Phase des reinen Planens bald vorbei sein wird. Nun stehen die ersten Gespräche mit Banken vor der Tür und es wird ernst.

4.4.2.1 Investitionsbedarf der NMA Irina Pfeffers stellt nun eine Investitionsrechnung auf, die die geplanten Anschaffungen der NMA enthält. Sie wird als Summe den sogenannten Finanzbedarf ausweisen, also die Summe, die die vier Mitunternehmer zur finanzwirtschaftlichen Umsetzung ihres Gründungsvorhabens benötigen werden. Investitionen Fuhrpark

60.000 DM

Computer (incl. Software)

60.000 DM

Büromöbel

12.000 DM

s o n s t i g e Einrichtung

10.000 DM

Kosten der Anlaufzeit

108.000 DM

Investitionssumme

250.000 DM

Finanzbedarf (ohne Anlaufkosten)

142.000 DM

Finanzierung Eigenkapital ERP-Existenzgründungsprogramm

80.000 DM 110.000 DM

Investitionskredit Hausbank

30.000 DM

Betriebsmittelkredit Hausbank

30.000 DM

zu finanzierende Summe

250.000 DM

Tabelle 6 : Ermittlung von Investition und Finanzierung Die Tabelle, die Irina eine Woche später beim nächsten Treffen vorlegt, ist schon ziemlich konkret. Sie sieht eine Investitionssumme von insgesamt 250.000 DM vor.

Investitionsbedarf der N M A

57

Christiane guckt sich die Berechnung nur kurz an, und fragt Irina dann: „Warum hast Du für den Fuhrpark immerhin 60.000 DM angesetzt? Würde es nicht reichen, wenn wir mit unseren alten Studenten-Rostlauben weiterfahren.?" Irina argumentiert, dass bei mittelständischen Firmen der ,Auftritt' auch durch den Fuhrpark bestimmt werde. Daher würde sie die Investition in zwei neue Mittelklasse-Autos ä jeweils 30.000 DM bevorzugen. Alle stimmen ihr zu. Die Computer sind wegen der Sachkenntnis aller Beteiligten keine Diskussion wert. Sie sollen pro Desktop-Gerät um die 10.000 DM kosten, wobei zusätzlich jeweils 5.000 DM in Software investiert werden sollen. Die Büromöbel hat Irina wie folgt veranschlagt: je Tisch 2000 DM und je Stuhl 1.000 DM, macht zusammen 12.000 DM. Als sonstige Einrichtung bezeichnet Irina die Beleuchtung, Regale und nicht zu vergessen die obligatorische Kaffemaschine für die ersten Nächte an Kundenaufträgen. Mit immerhin 108.000 DM schlägt der Posten ,Kosten der Anlaufzeit' zu Buche. Dieser Posten ist für die Mitunternehmer nicht transparent. Daher wird er von Irina erläutert:

58

Investitionsbedarf der NMA

Kosten der Anlaufzeit Unternehmerinnengehalt für ein Jahr

DM 4 x 2.000 DM x 12 Monate = 96.000

Werbemassnahmen

12.000

davon: 4 direct mailing-Aktionen

8.000

davon: Pre-Opening-Expenses

3.000

davon: Eröffnungsfeier

1.000

Summe:

108.000

Tabelle 7: Kosten der Anlaufzeit Als Kosten der Anlaufzeit hat Irina für jeden Mitunternehmer für eine Durststrecke' von zwölf Monaten ein Gehalt von monatlich 2.000 DM vorgesehen sowie 8.000 DM für direct-mailing-Aktionen, um die NMA bei mittelständischen Firmen überhaupt erst einmal bekannt zu machen. Zusätzlich fallen Pre-Opening-Expenses wie das Drucken von Geschäftspapier, Telefonanschlussgebühren usw. an, die Irina zusammen mit 3.000 DM veranschlagt hat. Auch die Eröffnungsfeier, zu der schon potentielle Kunden geladen werden können, wird von ihr kalkuliert und sie setzt für ein Büffet und musikalische Unterhaltung 1.000 DM an.

4.4.2.2 Finanzierungsmodell für die NMA Bei der Darstellung der Finanzierung schlägt nun Irinas Diplomarbeit positiv durch. Keiner der anderen Mitunternehmer hätte das so hingekriegt, aber dafür arbeiten sie schliesslich in einem Team zusammen. Jeder Mitunternehmer bringt ja auf ganz unterschiedliche Weise 20.000 DM in die GbR ein. Das macht zusammen 80.000 DM. Mit dem ERP-Existengründungsprogramm müssten sich

59

Finanzierungsmodell für die N M A

110.000 DM darstellen lassen und die Hausbank müsste zusammen Kredite von 60.000 DM ausreichen. Somit wäre eine Summe von 250.000 DM als finanzierte Summe zusammen. Irina weiss, dass sie die avisierten Kredite nur noch in einem zusammenhängenden Zins- und Tilgungsplan überfuhren und die sogenannte „Tilgungsfahigkeit" des gesamten Vorhabens prüfen muss. Dazu wird sie den sogenannten verfügbaren cash-flow' berechnen. Schliesslich wird sie als Ergänzung für die Firmenkundenbetreuer in den Banken eine Investitionsrechnung unter Berücksichtigung der sogenannten dynamischen Verfahren durchführen. Zunächst erstellt Irina den zusammenhängenden Zins- und Tilgungsplan: Das ERP-Existenzgründungsdarlehen kann eine Laufzeit von 15 Jahren, bei Bauinvestitionen von 20 Jahren mit höchstens 5 tilgungsfreien Jahren beinhalten. Der Auszahlungskurs ist 100 %, der Zinssatz wird mit 6,5 % p.a. kalkuliert. Irina geht von einer Gesamtlaufzeit von 10 Jahren aus und rechnet mit 5 tilgungsfreien Jahren, damit das junge Unternehmen die Kapitaldienstbelastung in den Anfangsjahren so gering wie möglich hält. Für den Investitionskredit der Hausbank unterstellt Irina eine Laufzeit von 10 Jahren und einen Zinssatz von 8 % p.a. Der Betriebsmittelkredit sollte in Form einer Kreditlinie (Kontokorrent) seitens der Hausbank zur Verfugung gestellt werden, meint Irina. Sie geht davon aus, dass die Kreditlinie zunächst voll ausgeschöpft und dann sukzessive bis zum Ende des zweiten Jahres vollständig abgebaut wird. Sie kalkuliert mit einem Zinssatz von 12 % p.a. des valutierten Kredits. Der Kapitaldienst für die ersten

10 Jahre (Zinszahlung plus Rückzah-

lung/Tilgung) würde sich überschlägig unter Berücksichtigung obiger Konditionen wie folgt entwickeln:

60

Finanzierungsmodell für die NMA

Zinsen

Tilgung

Kapitaldienst

DM

DM

DM

1. Jahr

12.130

18.000

30.130

2. Jahr

10.090

18.000

28.090

3. Jahr

8.950

3.000

11.950

4. Jahr

8.710

3.000

11.710

5. Jahr

8.470

3.000

11.470

6. Jahr

7.873

14.000

21.873

7. Jahr

6.918

14.000

20.918

8. Jahr

5.963

14.000

19.963

9. Jahr

5.008

14.000

19.008

10. Jahr

4.053

14.000

18.053

Tabelle 8: Kapitaldienst für die NMA Die Kapitaldiensttabelle, die Irina erstellt hat, zeigt deutlich die Auswirkungen der ersten fünf tilgungsfreien Jahre bei dem ERP-Existenzgründungsdarlehen. Bei anfänglich relativ hoher Anfangsbelastung, die durch die Rückführung des Kontokorrent-Kredites bedingt ist, vermindert sich der Kapitaldienst schon im dritten Jahr auf knapp 12.000 DM um dann im sechsten Jahr auf immerhin knapp 22.000 DM anzusteigen. Nun überführt Irina die Daten des Zins- und Tilgungsplans in eine veränderte Plan GuV und trägt die fehlenden Zinsdaten ein.

61

V e r v o l l s t ä n d i g u n g der P l a n - G u V

4.4.2.3 Vervollständigung der Plan-GuV Plan GuV der NMA GbR Geschäftsjahre

2000 DM

l'msatzerlöse/Geschäftsfelder

2001

%

DM

2002 %

DM

0

0

0

homepage-Design

45.000

90.000

120.000

Vernetzung ( L A N )

20.000

35.000

40.000

Schulung

27.000

30.000

30.000

H ardware- Verkauf

20.000

25.000

35.000

electronic c o m m e r c e

0

10.000

25.000

IP-Phone

0

5.000

15.000

+/- Bestandsveränderungen

0

0

0

0

0

25.000

112.000

195.000

290.000

5.000

5.000

Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betrieb!. Ertröge Betriebsertrag

117.000

- Materialaufwand

100

200.000

5.000

100

295.000

1.500

2.500

3.500

36.000

38.000

40.000

-Versicherungen

2.000

2.000

2.000

-Kfz-Kosten

6.000

6.000

7.000

0

40.000

40.000 20.000

- Miete

- Personalaufwand - Normalabschreibung

20.000

20.000,

- Zinsaufwand

12.000

10.000

9.000

- Sonst, betrieb!. Aufwand

16.000

20.000

25.000

Betriebsaufwand

93.500

138.500

146.500

Betriebsergebnis

23.500

61.500

148.500

Ö f f e n t l . Zuschüsse/Zulagen

j

Sonstige neutrale Ertrage - Neutrale Aufwendungen

%

0

0

0

0

0

0

0

0

0

100

i

Ausgewiesenes Ergebnis

23.500

61.500

148.500

Tabelle 9: Plan GuV mit Kapitaldienst und zusätzlichen Aufwandsarten Nun hat sich Patrick mit in die Erstellung der neuen Plan GuV eingeschaltet und nicht nur den Kapitaldienst in die neue Plan GuV eingefugt, sondern auch zusätzliche Aufwandsarten, die nach seiner Auffassung notwendig sind, aber in der ersten Plan GuV nicht enthalten waren. Irina sieht die Sache genauso und hat sich mit Patrick daran gemacht, die zusätzlich eingefügten Aufwandsarten kritisch zu prüfen.

62

Vervollständigung der Plan-GuV

Irina erinnert nun daran, dass die Tilgungsfähigkeit noch nicht überprüft ist und dass diese Grösse eine zentrale Kreditprüfungsstufe ist. Daher erstellt sie zusammen mit Patrick eine Tabelle zur Ermittlung der Tilgungsfähigkeit.

4.4.2.4 Ermittlung der Tilgungsfahigkeit der NMA P l a n G u V d e r N M A GbR Geschäftsjahre

2000 DM

2002

2001 DM

%

%

DM

0

0

0

homepage-Design

45.000

90.000

120.000

Vernetzung (LAN)

20.000

35.000

40.000

Schulung

27.000

30.000

30.000

Hardware-Verkauf

20.000

25.000

35.000

electronic commerce

0

10.000

25.000

IP-Phone

0

5.000

15.000

+/- Bestandsveränderungen

0

0

0

0

25.000

112.000

195.000

290.000

5.000

5.000

Umsatzerlöse/Geschitftsfelder

Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betriebl. Erträge Betriebsertrag - Materialaufwand - Miete

117.000

200.000

100

o1

5.000 100

295.000

1.500

2.500

3.500

36.000

38.000

40 000

2.000

2.000

-Versicherungen

2.000

-Kfz-Kosten

6.000

6.000

7.000

0

40.000

40.000

- Normalabschreibung

20.000

20.000

20.000

- Zinsaufwand

12.000

10.000

9.000

- Sonst, betriebl. Aufwand

16.000

20.000

25.000

Betriebsaufwand

93.500

138.500

146.500

Plan Jahresiiberschuss

23.500

61.500

+

20.000

20.000

20.000

43.500

81.500

168.500

0

7.000

24.000

- Personalaufwand

Plan-Abschreibungen

= betriebsbedingter Cash-flow - Ertragssteuem verfügbarer Cash-flow zur Kredittilgung

43.500

L

74.500

148.500

144.500

Tabelle 10: Plan GuVmit Tabelle zur Tilgungsfähigkeit Die untere Tabelle, deren Daten aus der letzten Plan-GuV-Rechnung abgeleitet wurden zeigt, dass schon im ersten Geschäftsjahr der Kapitaldienst von der NMA

Ermittlung der Tilgungsfahigkeit der N M A

63

GbR voll geleistet werden kann. Nun taucht bei den aufmerksamen Mitunternehmern die Frage auf, warum Irina und Patrick bei den Ertragsteuern im ersten Geschäftsjahr (2000) null DM eingetragen haben. Patrick erläutert, dass er die erste Steuererklärung erst Ende Mai 2001 abgeben wird, und fuhrt aus, das er in dem Anmeldeformular des Finanzamtes ,zur Sicherheit' bei der Frage nach erwarteten Umsätzen den Begriff ,Anlaufverluste' eintragen wird, damit das Finanzamt die neue GbR nicht sofort mit Steuervorauszahlungen belastet. Er kann damit gut leben, da dies ,seine Auffassung' ist, und Irina die Umsatzpläne für Banken macht, die etwas anders aussehen, aber da haben beide Mitunternehmer eben eine unterschiedliche Auffassung. Allerdings führt Patrick noch ergänzend an, das die Überprüfung des verfügbaren Cash-flow nicht die abzuführende Umsatzsteuer berücksichtigt. Alles in allem müsste die bankseitige Überprüfung der sogenannten Schuldendienstfahigkeit positiv abgeschlossen werden. Allerdings ist zu bemerken, dass die Berechnung des verfugbaren Cash-flow für die Kredittilgung keinerlei Abzüge für die Entnahmen der Mitunternehmer enthält. Da die Entnahmen in dem Finanzbedarf mit enthalten sind, und in dieser Form von der Bank mitfinanziert werden müssten, geht Irina davon aus, dass sich ein kurzfristiger Finanzbedarf zur Deckung der Entnahmen, mit denen die Mitunternehmer ihre Kosten der privaten Lebensführung bestreiten wollen, durch eine Erhöhung des Kontokorrents finanzieren lassen müsste. Irina möchte diese Problematik ganz offen mit dem jeweiligen Firmenkundenbetreuer besprechen. Dabei wird sie ihn darauf hinweisen, dass sie die Aufwandspositionen nach dem GoB ,Vorsicht' angesetzt hat. So kann sie gut damit argumentieren, dass sie die verschiedenen Aufwandspositionen der Plan-GuV eher zu hoch angesetzt hat, um so einige ,Polster' anzulegen. So ist die Miete für ein ca. 100 qm grosses Büro mit 25,- DM/qm kalt und 5,- DM/qm für Heizung/Nebenkosten bei dem derzeitigen Mietmarkt in Berlin eher grosszügig kal-

64

Ermittlung der Tilgungsfahigkeit der N M A

kuliert. Auch die Kfz-Kosten und der sonstige betriebliche Aufwand lassen sich sicherlich noch kürzen, ggf. durch Anschaffung von vorerst nur einem Auto. Gleichwohl will Irina diese GuV mit in das Kreditgespräch nehmen, weil die Polster von der Bank finanziert werden sollen, denn nur dann sind sie für die NMA und ihre Mitunternehmer als solche finanzwirtschaftlich wirksam. Die etwaige Kontokorrenterhöhung, die über die im Finanzplan vorgesehenen 30.000 DM hinausgehen könnte, um die Kosten der privaten Lebensführung der Mitunternehmer zu finanzieren, will Irina dem Firmenkundenbetreuer sofort avisieren, damit sich das so wichtige Vertrauensverhältnis zwischen der NMA GbR und dem Firmenkundenbetreuer der Hausbank aufbauen kann. Allerdings ist Irina ja Spezialistin für Finanzierungsfragen von MultimediaUnternehmen. Daher weiss sie, dass sie die Finanzplanungen durch Investitionsrechnungen ergänzen sollte. Dies zeigt dem Firmenkundenbetreuer bei der Bank, dass er es mit fachkompetenten Gesprächspartnern zu tun hat und die Einschätzung der Management-Kompetenz bei der Kreditvergabe-Entscheidung ist nicht unterzubewerten, dass weiss Irina, weil sie während ihres Studiums bei drei Banken jeweils ein Praktikum in den Kreditabteilungen absolviert hat. Ihre Kenntnisse der Kreditvergabe-Kriterien kommen ihr jetzt zu gute, weil sie die Kreditunterlagen aus der Sicht der Firmenkundenbetreuer konzipieren kann. Dies ist ein entscheidender Wissensvorteil, den sie gerne an ihre Mitunternehmer weitergibt.

65

Investitionsrechnung für die N M A

4.4.3 Investitionsrechnung für die NMA Irina weiss, dass man bei Investitionsrechnungen zwei Rechnungsverfahren unterscheidet. Die statischen und die dynamischen Verfahren:

statische Verfahren

dynamische Verfahren

1. Kostenvergleichsrechnung

1. Annuitätenmethode

2. Amortisationsrechnung

2. Kapitalwertmethode

3. Gewinnvergleichsrechnung

3. Interner Zinsfuss

4. Rentabilitätsrechnung

Tabelle 11:

Investitionsrechnungs-Verfahren

Die statischen Verfahren empfindet Irina als nicht mehr zeitgemäss, weil sie keinen Unterschied machen, wann eine investitionsbezogene Einzahlung oder Auszahlung erfolgt. Dabei weiss doch jeder aus seiner eigenen Erfahrung, dass eine Einzahlung die heute erfolgt,wertvoller' ist als eine Einzahlung, die man in zwei Jahren erwartet. Den etwas ungenauen Begriff .wertvoller' kann Irina auch präzisieren. Da es Zins gibt, kann eine Einzahlung, die heute angelegt wird, Zinsertrag abwerfen, daher ist die Einzahlung, die man heute bekommt .wertvoller', als eine, die man erst in einem Jahr erwartet.

4.4.3.1 Die Kapitalwertmethode Von den dynamischen Verfahren, die nach Irinas Ansicht in einem professionell geführten Unternehmen alleine zur Anwendung kommen sollten, wählt sie die Kapitalwertmethode aus.

66

Die Kapitalwertmethode

Diese Methode vergleicht die mit einer Investition verbundenen Ein- und Auszahlungen, indem die in der Zukunft liegenden Werte auf den Zeitpunkt der geplanten Investition (,heute') abgezinst werden. Das Ergebnis der Berechnungen ist der sogenannte ,Kapitalwert', daher der Name. Wenn man den Begriff mit der Methodik dieser Investitionsrechnung übersetzt, dann wird der ,heutige Wert' (daher Abzinsung) einer Investition aus ihren erwarteten Ein- und Auszahlungen bestimmt. Mit dem Kapitalisierungszinsfuss wird ein Wert bestimmt, den das eingesetzte Kapital (Investitionssumme) mindestens erwirtschaften soll. Er ist sozusagen der intern gewählte Masstab der Investition. Dieses dynamische Investitionsrechnungsverfahren wird durch drei Fallunterscheidungen abgeschlossen, die sich als ,Entscheidungsregeln' interpretieren lassen: •

Ist der berechnete Kapitalwert grösser Null (KW> 0), dann verzinst die Investition das eingesetzte Kapital mit dem Kapitalisierungszinsfuss und erwirtschaftet zusätzlich einen Überschuss: die Investition sollte bei den gegebenen Daten durchgeführt werden.

•

Ist der berechnete Kapitalwert gleich Null (KW=0), dann verzinst die Investition das eingesetzte Kapital gerade zu dem Kapitalisierungszinsfiiss: die Investition kann mit den gegebenen Daten durchgeführt werden.

•

Ist der berechnete Kapitalwert kleiner Null (KW< 0), dann verzinst die Investition das eingesetzte Kapital mit dem Kapitalisierungszinsfuss nicht: die Investition sollte bei den gegebenen Daten unterbleiben.

Nun hat sich Irina noch einmal die Theorie erarbeitet und geht jetzt an die Praxis. Nun muss sie sich die Plan-GuV für die NMA noch einmal vor Augen fuhren:

67

Die Kapitalwertmethode

Plan GuV der NMA GbR Geschäftsjahre

DM Umsatzerlöse/Geschäftsfeldei 0 45.000 homepage-Design 20.000 Vernetzung (LAN) 27.000 Schulung 20.000 Hardware-Verkauf 0 electronic commerce 0 IP-Phone 0 +/- Bestandsveränderungen 0 Aktivierte Eigenleistungen 112.000 Betriebsleistung 5.00Q Sonstige betriebl. Erträge 117.000 Betriebsertrag

%

100

- Materialaufwand - Personalaufwand - Normalabschreibung - Zinsaufwand - Sonst, betriebl. Aufwand Betriebsaufwand

1.500 -1,3 0,0 0 20.00C -17,1 0,0 0 16.00C -13,7 37.500 -32,1

BetrKbyergebnü

79.500

Öffentl. Zuschüsse/Zulagen Sonstige neutrale Erträge - Neutrale Aufwendungen Auxgewiexenes Ergebnis

2002

2001

2000

67,9

0 o

79.500

DM % 0 90.000 35.000 30.000 25.000 10.000 5.000 0 01 195.000 5.00C 200.000 100 2.50C 40.00C 20.00C 0 20.00C 82.500 117.500

-1,3 -20,0 -10,0 0,0 -10,0 -41,3 58,7

DM % 0 120.000 40.000 30.000 35.000 1 25.000 j 15.000 0 25.001 290.000 5.00C 100 295.000 3.500 -1,2 40.00C -13,6 20.00C -6,8 0 0,0 25.00C -8.5 88.500 -30,1

0

01 ö] öl 117.500

69,9

206.500

o 0

j

206.500

Tabelle 12: Plan GuVder NMA GbR Die oberen Spaltenbezeichnungen zeigen es. Bei den verschiedenen Ein- und Auszahlungen handelt es sich um Planwerte (Jahre 2000, 2001, 2002). Sie sind ohne Rücksicht auf den Zeitpunkt ihres Anfallens in die obige Tabelle eingetragen worden. Wenn Irina nun den Kapitalwert der Investition für die NMA berechnen will, muss sie die anfallenden Ein- und Auszahlungen der obigen Plan GuV auf den Betrachtungszeitpunkt (,heute': November 1999) abzinsen. Zusätzlich muss sie die ,ausgabenunwirksamen' Aufwendungen (z.B. Abschreibungen: kein Güterzugang) und die ,einnahmenunwirksamen' Erträge (ggf. Subventionen) aus der

68

Die Kapitalwertmethode

Rechnung entfernen und etwaigen Zinsaufwand herausrechnen, da j a gerade die ,Verzinsung' der Investition im Vergleich zum Kapitalisierungszinsfuss (hier 8 %) berechnet werden soll. Dann wendet sie die Entscheidungsregel an und fügt für den Firmenkundenbetreuer der jeweiligen Bank einen Kommentar an.

4.4.3.1.1 Abzinsung der zukünftigen Ein- und Auszahlungen Zunächst möchte Irina die Plan GuV's für die Geschäftsjahre 2000, 2001 und 2002 auf den Betrachtungszeitpunkt ,heute' (November 1999) abzinsen, um die Tabelle Investitionsrechnung I zu erhalten. Dazu bestimmt sie den Kapitalisierungszinsfuss, den sie mit 8 % p.a. veranschlagt. Gleichzeitig ist sich Irina darüber bewusst, dass man bei einer Investitionsrechnung die durch die Investition verursachten' Ein- und Auszahlungen saldieren und abzinsen muss, um den Kapitalwert der Investition zu erhalten. Dies schreibt sich in Fachbüchern so einfach, denkt Irina. Sie weiss, dass sie jetzt theoretisch' die mit den Computern als Investitionsobjekte der NMA verbundenen Ein- und Auszahlungen isolieren und beziffern müsste. Sie bittet Patrick um Rat, doch der sagt, dass diese Zuweisung der Zahlungsströme derzeit noch nicht möglich ist, denn dazu müsste auch ein internes Rechnungswesen aufgebaut sein. Statt nun einfach die mit den Computern verbundenen Zahlungsströme zu .schätzen', wie es so schön heisst, wird Irina den ungenaueren, aber zur Zeit ehrlicheren Weg gehen, und alle Ein- und Auszahlungen laut Plan-GuV in die Investitionsrechnung aufnehmen. Auf diese Weise täuscht sie durch ,Schätzung' keine Genauigkeit vor, die sie sachlich nicht fundieren und vertreten kann. Sie erläutert ihre Überlegungen mit Patrick und der pflichtet ihr bei, wobei er sich an die Worte seines Rechnungswesen-Professors Hegner an der FU-Berlin erinnert, der immer gesagt hat, das rechnerische Richtigkeit noch lange keine sachliche Richtigkeit ist.

69

Abzinsung der zukünftigen Ein- und Auszahlungen

Imestiticnsrechnung K a j i üd w rtmethode

Geschäftsjahre

2.000

•

heute: Nov. 1999

1001

DM

1 msatzerlöse/Geschiftsfelder

heute: Nov. 1999

2.002 0

0

0

heute: Nov. 1999 DM

DM

homepagp-Desigp

45.000

41.670

90.000

77.130

120000

95.280

\bnetziiig(LAN)

20.000

18.520

35.000

29.995

40.000

31.760

Sohiiuig

27.000

25.002

30.000

25.710

30.000

23.820

Hardwre-Nferlmuf

20.000

18.520

25.000

21.425

35.000

27.790

10.000

8.570

25.000

19.850

5.000

4.285

15.000

11910

0

0

0

electronic commerce

0

0

IP-Phone

0

0

H- ffetantfcverantfcnngcn

0

0

Aktivierte Ei££nleistuigai Betriebsleistung Sonstige betrieli. E i t r i g Betriebsertrag

...

Q

0

0

0

0

25.000

19.850

112.000

103.712

195.000

167.115

290.000

230.260

5.000

4.630

5.000

4.285

5.000

3.970

117.000

108342

200.000

171.400

295.000

234.230

1.500

1.389

2.500

2.143

3.500

0

0 - Materialaufwand

_

0 2.779

36.000

33.336

38.000

32.566

40.000

-\fetsicheniigai

2.000

1852

2.000

1.714

2.000

1 588

-Kfe-Kosten

6.000

5.556

6.000

5.142

7.000

5.558

- Miete

31.760

0

0

40.000

34.280

40.000

31.760

- Normalabsdireihrtg

20.000

18.520

20.000

17.140

20.000

15.880

-Zinsaufwand

12.000

11.112

10.000

8.570

9.000

7.146

- Sanst. betrieH. Aufwand

16.000

14.816

20.000

17.140

25.000

19.850

Betriebsaufwind

93.500

86.581

138.500

118.695

146.500

116321

Betriebsergebnis

23.500

21.761

61.500

52.706

148500

117.909

- Personalaufwind

Tabelle 13: Investitionsrechnung I: Abgezinste Ein- und Auszahlungen Die Tabelle 13 zeigt, dass der statische Überschuss (ausgewiesenes Ergebnis) von 23.500 DM im ersten Geschäftsjahr (2000) finanzmathematisch, also unter Berücksichtigung des Kapitalisierungszinsfuss von 8 %, heute (Nov. 1999: Berechnungszeitpunkt) nur 21.761 DM wert ist, weil der Überschuss in der Zukunft liegt. Je ferner der Berechnungszeitpunkt (heute) von den zukünftigen Geschäftsjahren entfernt ist, desto grösser wird dieser Unterschied zwischen statischem und finanzmathematischem Überschuss, wie man an dem Vergleich der Geschäftsjahre 2000 mit 2002 sehen kann. Die Berechnung der Abzinsung hat Irina aus einer handelsüblichen Formelsammlung. Danach beträgt der Abzinsungsfaktor bei 8% im ersten Jahr 0,926, im zweiten Jahr 0,857 und im dritten Jahr 0,794. Mit diesem Satz hat sie die stati-

I

'

70

Abzinsung der zukünftigen Ein- und Auszahlungen

sehen Werte der Plan GuV jeweils multipliziert und dann deren ,abgezinste' Werte erhalten.

4.4.3.1.2 Korrigierte Ein- und Auszahlungen bnestìtìonsrechnuig Kaptalvtertmethafe Ceschäftsjahre

10«)

heute: Nov. 1999

1001

DM l msatzerlöse/Geschäftsrelder

!

heute: Nov. 1999

2.002

DM

0

heute: Nov. 1999 DM

0

0

homepage-Design

45.000

41.670

90.000

77.130

120.000

95.280

Vfemazuig(LAN)

20.000

18.520

35.000

29.995

40 000

31.760

SdiUuig

27.000

25.002

30.000

25.710

30.000

23.820

1 lardvvare-Vferkauf

20.000

18.520

25.000

21.425

35.000

27.790

electronic oommeroe

0

0

10.000

8.570

25.000

19.850

IP-Phone

0

0

5.000

4.285

15.000

11.910

+/- Heaamfcveräntfcmigsi

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

25.000

19.850

112.000

103.712

195.000

167.115

290.000

230.260

5.000

4.630

5.000

4.285

5.000

3.970

117.000

I0&342

200.000

171.400

295.000

234.230

1.500

1.389

2.500

2.143

3.500

2.779 31.760

Aktivierte Eigenleistuigpn Betriebsleistung Sonstige betriebt. tiiträgp ßetriehsertrag

]

0 - Materialaufwand -Miete

0

0

36.000

33.336

38.000

32.566

40.000

-\fersidieniigpn

2.000

1.852

2.000

1.714

2.000

1.588

-Kfz-Kosten

6.000

5.556

6.000

5.142

7.000

5.558

0

0

40.000

34.280

40.000

31.760

- Perconalaufomd - Nonnalabfichreifcuig -/.insauiwand - Sonst, betrieb!. Aufwand

16.000

14.816

20.000

17.140

25.000

19.850

Betriebsaufwind

61.500

56.949

108.500

92.985

117.500

93.295

Betriebiergebnis

55.500

91.500

78.416

177.500

140.935

2.000 — . . .

51J93

2001 —

2.002

Tabelle 14 : Investitionsrechnung II Nun muss Irina die ,ausgabenunwirksamen' Auszahlungen (z.B. Abschreibungen/Zinsaufwand) und die , einnahmenunwirksamen' Einzahlungen (ggf. Subventionen) aus der Rechnung entfernen. Die Tabelle 14 zeigt es deutlich. Irina hat die Abschreibungen und die Zinsen aus der Rechnung herausgenommen. Aus Vereinfachungsgründen unterschlägt' Irina, dass in dem Posten sonstiger betrieblicher Aufwand' die Büromöbel für je-

71

Korrigierte Ein- und A u s z a h l u n g e n

den Mitunternehmer als ,GWG' enthalten sind, also als Sofortabschreibung. Aber diese Vereinfachung kann sie mit gutem Gewissen tun, denn die nennenswerten Computerabschreibungen hat sie ja aus der Investitionsrechnung II herausgenommen.

4.4.3.1.3 Berechnung der Kapitalwerte der Gesamtinvestition NMA Das Betriebsergebnis zeigt es deutlich. Für alle drei vorausschauend geplanten Geschäftsjahre ergibt sich jeweils ein positiver Kapitalwert. D.h. dass sich das Investitionsvorhaben auch nach der Kapitalwertmethode lohnt, weil die jeweiligen Kapitalwerte mit DM 51.393, DM 78.416 und DM 140.935 positiv sind. 2.000 Betriefasc^gebnis

55.500

51.393

2.001 91.500

78.416

2.002

: 177.500

140.935

Tabelle 15 : Kapitalwerte der Gesamtinvestition NMA GbR Alle Daten werden von Irina nun noch eimal ausfuhrlich zusammengefasst. Sie möchte fur die Firmenkundenbetreuer in den Banken insbesondere die Kurzlebensläufe der Mitunternehmer, die geplante Organisation (Organigramm und Geschäftsfelder) sowie die gesamte betriebswirtschaftliche Konzeption in einer übersichtlichen Mappe zusammenfassen, wobei sie darauf achtet, dass die Unterlagen nicht mehr als 15 Seiten haben sollten, weil die Firmenkundenbetreuer keine ,Romane' lesen wollen, sondern fundierte Kreditvergabeentscheidungen treffen müssen.

4.4.4 Ablauforganisation fur die NMA Irina und Patrick sind wieder mal gefragt, weil die Organisation eindeutig ein Aufgaben- und Handlungsfeld eines Betriebswirtes ist. Irina und Patrick entscheiden sich nach einigem hin und her fur eine relativ offene Form der Organisation. Sie wollen die Kundenaufträge als Projekte organisieren, wobei nach der

72

Ablauforganisation fur die NMA

Vertragsunterzeichnung jedem Projekt eine Projektnummer zugewiesen werden soll, die auch auf den in aufsteigender numerischer Folge abgelegten Verträgen vermerkt werden soll. Bevor beide den Kundenauftrag und die Rechnung entwerfen, wollen sie ihre Mitunternehmer über die Grundzüge der geplanten Organisation informieren.

4.4.4.1 Projektorganisation für die NMA Prinzipiell hat die Projektorganisation, die sich auch als kommunikative Form für die Bearbeitung von Kundenaufträgen anbietet, folgende Prinzipien: •

Prozessteams statt funktionale Abteilungen

•

Integration von Aufgaben

•

Die einzelnen Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht

•

Prozessvarianten - Differenzierung nach Kundengruppen

•

weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf, weniger Abstimmungsarbeiten, "Empowerment" statt Kontrolle

•

messbare Leistungen, Vergütung nach Ergebnissen

•

Orientierung am Kunden statt Orientierung am Chef

•

Manager - von Aufsehern zu Coachs.

Dies sind die wesentlichen Prinzipien der Projektorganisation, die sich auf die Formel , flache Hierarchie und offene Kommunikation für den Kunden' bringen lassen. Insbesondere sollte jeder Mitunternehmer Kundenanfragen bearbeiten können. Dazu müssen die Computer vernetzt werden und es muss fur alle Mitunternehmer, bezogen auf die Geschäftsfelder der NMA, Leistungstransparenz bestehen. Das heisst nicht, dass sich nicht auch Spezialisierungen herausbilden

Projektorganisation für die NMA

73

sollen. Aber prinzipiell müssen alle Mitunternehmer, bezogen auf die Geschäftsfelder, soviel wissen, dass sie die Leistung gegenüber dem Kunden anbieten und beratend verkaufen können:

Drei Basisstrategien zur Prozessorganisation

Informationelle Vernetzung Dezentralisierung einfache Systeme

Abbildung 16: Basisstrategien zur Prozessorganisation; Quelle: Kieser Die Abbildung zeigt die drei Basisstrategien zur Prozessorganisation. Im Mittelpunkt steht die ,kundenorientierte Rundumbearbeitung' durch jeden Mitunternehmer. Dabei sollen die Leistungen und die Angebotspreise der NMA auf jedem der vier Computer der Mitunternehmer verfugbar sein (siehe Abbildung informationelle Vernetzung'). Diese informationelle Vernetzung soll durch ein LocalArea-Network (LAN) realisiert werden, dass die NMA ja auch für Kunden einrichten will. Für betriebs- oder finanzwirtschaftliche Sonderprobleme stehen Patrick und Irina als ,support-team' zur Verfügung. Für die Zukunft ist geplant, die Geschäftsfelder mit ihren Leistungen mit einer Deckungsbeitragsrechnung auszustatten und

74

Projektorganisation für die N M A

sie als eigenständige Profit-Center abzurechnen, wobei dann Aufwendungen und Erträge den Geschäftsfeldern (Profit-Centern) eindeutig zurechenbar sein sollten. Dabei soll die Arbeitsteilung sich nur auf die Bereiche beziehen, die von einer Person allein nicht inhaltlich vertreten werden können. So kann z.B. von Peter, dem Informatiker, nicht verlangt werden, dass er ein Spezialist für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre wird und die Steuererklärung für die NMA anfertigt. Das wird nach wie vor die Aufgabe von Patrick sein.

4.4.4.2 Prinzipien der prozessorientierten Projektorganisation Den Kerngedanken dieser prozessorientierten Projektorganisation erläutert Irina an einer Abbildung:

Durch Reduzierung der Arbeitsteilung lassen sich Abläufe beschleunigen Prozessorientierte Projektorganisation

Projektbearbeitung

Abbildung 17: Kundennahe Abwicklung von Aufträgen; Quelle Kieser Die Abbildung zeigt, dass der Kunde jeden Mitunternehmer, bezogen auf die Geschäftsfelder der NMA, anrufen können muss. Die Durchführung der Kunden-

Prinzipien der prozessorientierten Projektorganisation

75

aufträge (Projekte) soll als Projektorganisation im Team erfolgen. Dabei soll jedem Kundenauftrag eine Projektnummer zugeordnet werden, die das Ordnungsmerkmal für den gesamten prozessbezogenen Durchlauf in der NMA ist. Diese Projektnummer dient einerseits als Ordnungsmerkmal der Ablage. Zugleich ist es die Abrechnungsnummer für das Rechnungswesen, die auf den Rechnungen vermerkt wird, sodass Zahlungseingänge von Kunden direkt mit ausstehenden Rechnungen (offenen Posten) verglichen werden können, weil die Kunden in den Rechnungen aufgefordert werden sollen, die Projektnummer (Rechnungsnummer) bei Zahlungen anzugeben. Zugleich ist die Projektnummer auch die interne Abrechnungsnummer für das aufzubauende interne Rechnungswesen. Hier sollen einmal alle Projektbeteiligten seitens der NMA die anfallenden Stunden und Kosten auf ein Projekt buchen, sodass eine ständige Kontrolle zwischen Sollkosten und Istkosten möglich sein wird. Die ganzen Planungen sind Irina doch ein wenig unkonkret. Daher fangt Sie sofort an, für die NMA ein Rechnungsformular zu entwerfen. Gleichzeitig bittet Sie eine befreundete Rechtsanwältin, ihr einen Entwurf für ein Rechnungsformular vorzulegen, das „den Gegebenheiten einer Internet-Agentur Rechnung trägt", wie sie sich gegenüber ihrer Freundin kryptisch ausdrückt.

4.4.4.3 Das Rechnungsformular mit Projektnummer Beides ist keine Woche später auf dem Tisch. Nun stellt Irina zunächst das Rechnungsformular vor:

76

Das Rechnungsformular mit Projektnummer

Nett-Media-

Projektnummer d01

Berlinische Str. T2345 Berlin 030-1234567 Fax: 030-

Rechnung= Kunde _ Name: Glas- und Faser GmbH Adresse: ~ PLZ: Stadt: Land: Telefon:

Datum: 25.1299 Auftragsnr.: Verkäufer:

Preis/Einhe t

Anzahl Beschreibung

TOTAL

Zwischensumm» Versandkosteft 16 % USt. Summe

14 Tage 2 % Skonto 30 tage frei PC * 25.02.00 via Intemet-

0,00 [

0.00 Dl '

,

Bitte unbedingt die Projektnummer oben rechts bei allen Einzahlungen

Vielen Dank für Ihren

Abbildung 18: Vorschlag für ein Rechnungsformular Die Rechnung, die Irina gestaltet hat, gefällt allen schon ganz gut. Insbesondere hat Sie direkt die Idee umgesetzt, die Projektnummer in der Rechnung anzuge-

Das Rechnungsformular mit Projektnummer

77

ben, um so für Patrick, der ja die Buchhaltung macht, eine Zuordnung zwischen Projekt und Zahlungseingang vom Kunden möglich zu machen. Die Rechnungen sollen übrigens über LAN von allen Projektbeteiligten bearbeitet werden können. Jeder Projektbeteiligte soll seine Projektstunden mit dem Stundensatz eingeben können, sodass eine zentrale projektbezogene , Stundenerfassung' überflüssig wird. Einzig die Projektnummer, die zentral von Peter Osluschny verwaltet wird, wird für Eingaben gesperrt, um zu verhindern, dass Projektnummern doppelt vergeben werden. Peter Osluschny soll auch die Ablage der zugehörigen Aufträge/Verträge vornehmen, die ja die gleiche Projektnummer wie die korrespondierenden Rechnungen tragen. Zur Mehrwertsteuer vermerkt Patrick, dass nicht der verminderte Satz Geltung hätte, sondern der volle Satz von 18 %, den die rot-grüne Koalition als zweite Erhöhung gerade beschlossen hat. Insofern müsse das Formular noch verändert werden. Dann stellt Christiane noch die Frage, was Irina bei ,Versandkosten' ansetzten will. Es sei nämlich geplant, die homepage zu programmieren und dem Kunden nach Rücksprache mit dem gewünschten Provider auf dessen Grossrechner zur Verfugung zu stellen. Insofern gebe es gar keinen Versand im herkömmlichen Sinne, allenfalls einen online-Versand von Daten. Schliesslich ergänzt Patrick noch, dass die Rechnung die Rechtsformbezeichnung ,GbR ' tragen müsse, weil im Geschäftsverkehr nach HGB die Rechtsform für Aussenstehende kenntlich gemacht werden muss. Irina sagt den anwesenden Mitunternehmern zu, die besprochenen Veränderungen sofort umzusetzten, und das so veränderte Rechnungsformular für Patrick und die Buchhaltung zur Verfügung zu stellen, wobei alle Anwesenden von einer erneuten Vorlage absehen, denn die Änderungsvorschläge sind fundiert und konkret.

78

Das erste Geschäftsjahr

4.5 Das erste Geschäftsjahr

4.5.1 Die IST-GUV der NMA Das erste Geschäftsjahr ist abgelaufen. Nun ist es der Job von Patrick Heimgam, der in der NMA ja für das Rechnungswesen und die Steuern zuständig ist, die IstGewinn- und Verlustrechnung zu erstellen und die Steuererklärung der NMA vorzubereiten. Patrick, der während des ersten Geschäftsjahres auch die laufenden Buchungen gemacht hat, erstellt aus seinen Konten die erste GuV für die NMA. Seine Aufstellung zeigt folgendes:

79

Die IST-GUV der NMA GuV für 2000 R u m p f g e s c h ä f t s j a h r F e b r . - D e i 2000

2000 DM

Umsatzerlöse/GeschSftsfelder homepage-Design

56.750

Vernetzung (LAN)

23.450

Schulung

24.000

Hardware-Verkauf

19.700

electronic commerce

12.000

IP-Phone +/- Bestandsveränderungen Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betriebl. Erträge Betriebsertrag - Materialaufwand - Miete

3.500 0 0 139.400 1.200 140.600 2.459 2.400

-Kfz-Kosten

4.900 0

- Normalabschreibung

25.000

- Zinsaufwand

11.580

- Sonst, betriebl. Aufwand

100

27.800

-Versicherungen - Personalaufwand

%

0

8.760

Betriebsaufwand

82.899

Jahresüberschuss

57.701

Tabelle 16: interne Ist-GuV der NMA für das Geschäftsjahr 2000 Patrick weiss, dass diese GuV nicht den Gliederungs- und Formvorschriften des § 275 HGB n.F genügt. Für interne Zwecke ist diese GuV aber ausreichend. Sie zeigt, dass sich die Geschäftsfelder der NMA im ersten Geschäftsjahr erfreulich entwickelt haben. So hat das Geschäftsfeld ,homepage-Design' mit 56.750 DM ebenso gut abgeschlossen, wie die anderen Geschäftsfelder. Alle Geschäftsfelder zusammen erwirtschafteten eine Betriebsleistung von 139.400 DM. Nun überführt Patrick die trockenen Daten zuerst in eine Visualisierung, damit er die Daten den Mitunternehmern besser verständlich machen kann. Diese professionelle Art der Präsentation scheint bei den übersichtlichen' Verhältnissen der NMA vielleicht ein wenig übertrieben, aber Patrick möchte nicht in den Fehler vieler Firmengründer verfallen, ein später mittelständisches Unternehmen mit der

80

Die IST-GUV der NMA

gleichen ,ad-hoc-Organisation' zu fuhren wie eine Firmenneugründung. Daher heisst seine Devise: Professionalität von Anfang an. Daher stellt er seinen Mitunternehmern zunächst die Umsätze der einzelnen Geschäftsfelder vor:

Abbildung 19: Umsätze der Geschäftsfelder der NMA Der Betriebsleistung von 139.400 DM stand im ersten Geschäftsjahr ein Betriebsaufwand von 82.899 DM gegenüber. Der Materialaufwand war leicht höher als in der Plan-GuV für das erste Geschäftsjahr. Auch die Miete der Gewerberäume fiel um immerhin knapp 10.000 DM niedriger aus als im Plan. Die Versicherungen für die Gewerberäume der NMA in Berlin-Prenzlauer Berg lag demgegenüber leicht über dem Plan. Die Kfz-Kosten konnten nur deshalb so niedrig gehalten werden, weil sich die Mitunternehmer dazu entschlossen, für das erste Geschäftsjahr nur einen PKW zu beschaffen. Die Normalabschreibung enthält mit 25.000 DM auch 5.000 DM Abschreibungsaufwand für den PKW.

Die IST-GUV der NMA

81

Der Zinsaufwand ist mit 11.580 DM fast im Plan. Der sonstige betriebliche Aufwand konnte mit knapp 9.000 DM deutlich reduziert werden. Dies schreibt sich Patrick auf die Fahnen, da er mit allen Mitunternehmern Anfang 2000 ein ,Kostenmanagement-Wochenende' veranstaltet und seine Mitunternehmer auf ein gemeinsames Kostenbewusstsein ,eingeschworen' hat. Die Früchte der ständigen Apelle, die Kosten nicht aus den Augen zu verlieren, erntet Patrick jetzt in Form von deutlichen Kosteneinsparungen. Auch diese Daten visualisiert Patrick für seine Mitunternehmer:

Abbildung 20: Aufwandsarten der NMA Beide Faktoren zusammen, die erfreulichen Umsatzerlöse in den Geschäftsfeldern und die z.T. erheblichen Kosteneinsparungen durch ein effektives Kostenmanagement, fuhren zu einem erfreulichen Jahresüberschuss von 57.701 DM. Damit ist der Jahresüberschuss mehr als doppelt über Plan. Diese Verdoppelung ist für die vier Mitunternehmer erst mal Grund zum Feiern. Anlässlich der ,inter-

82

Die IST-GUV der NMA

nen Bilanzpressekonferenz' hat Patrick zwei Flaschen Sekt beschafft. Keine Stunden später lässt eine fröhliche Mitunternehmer-Versammlung einen arbeitsreichen Tag ausklingen.

4.5.2 Die Steuererklärung für die NMA (EÜR) Aber schon am nächsten Morgen wartet auf Patrick wieder Arbeit. Diesmal will er mit Irina und Christiane zusammen die Steuererklärungen für die NMA vorbereiten. Es ist zwar erst Februar 2001, aber Patrick weiss, dass er die Steuererklärungen bis zum 31.05.2001 beim zuständigen Finanzamt in Berlin Mitte abgegeben haben muss. Da Patrick nichts so sehr verabscheut, wie schlampige Steuererklärungen, die meist späteren Betriebsprüfungen nicht standhalten, möchte er diese .leidige' Pflicht schon jetzt hinter sich bringen. Die Abgabe kann dann getrost im Mai 2001 erfolgen. Da Patrick ja Betriebswirtschaftliche Steuerlehre studiert hat, püft er systematisch, ob nach HGB die Pflicht zur Aufstellung eines Jahresabschlusses besteht. Buchführungspflichtig, also verpflichtet einen Jahresabschluss zu erstellen, sind nach HGB Vollkaufleute. Da die vier Mitunternehmer als freiberufliche homepage-Designer arbeiten, fallen sie unter keine Kategorie der §§1-7 des HGB n.F Im Ergebnis: Die NMA als GbR von Selbständigen ist nach HGB nicht verpflichtet, einen Jahresabschluss mit Bilanz und Gewinn- und Verlustrechung zu erstellen (vgl. Böttges u.a., S. 77). Es entfällt also die Verpflichtung zur Aufstellung der Handelsbilanz. Auch die Pflichtprüfung durch einen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, vereidigten Buchprüfer oder Steuerbevollmächtigten entfällt nach § 316 HGB ff. Für den Rechtsrahmen der Steuergesetze könnten aber eigene Buchfuhrungsverpflichtungen gegeben sein. Daher prüft Patrick noch einmal auch die Steuergesetze. Der Paragraph 141 AO sieht eine Buchführungspflicht für Gewerbetrei-

Die Steuererklärung für die NMA (EÜR)

83

bende vor. Das sind die freiberuflich Tätigen homepage-Designer aber nicht. Daher gibt es nach § 141 AO, also steuerrechtlich, keine Verpflichtung neben der Abgabe der Steuererklärung zusätzlich einen Jahresabsschluss zu erstellen. Was aber bleibt dann übrig: Die Sachlage ist hier einfach, denn es gibt nur zwei Möglichkeiten im Steuerrecht: Entweder wird der steuerrechtlich festzustellende Gewinn als Vermögensvergleich (,Steuerbilanz') erstellt oder es erfolgt die einfachere Einnahmen-Überschuss-Rechnung nach § 4 III EStG. In diesem Fall erlaubt das Steuerrecht die Einnahmen-Überschuss-Rechnung. Die Wertgrenzen des § 141 AO sind dabei unerheblich, wie die Juristen sagen, da sie nur für Gewerbetreibende, nicht aber für Selbständige gelten. Nun ist Patrick mit seiner Prüfung aber noch nicht fertig. Ganz der formale betriebswirtschaftliche Steuerrechtler, der er ist, prüft er nun den Gesellschaftsvertrag der Mitunternehmer. Und dort zeigt sich, dass der Gesellschaftsvertrag die Aufstellung einer Einnahmen-Überschuss-Rechnung im Sinne des § 4 III EStG vorsieht. Daher wird sich Patrick wohl oder übel, da der Gesellschaftsvertrag der GbR dies so bestimmt, daran machen müssen, eine EÜR für das Geschäftsjahr 2000 zu erstellen. Diese Regelung des Gesellschaftsvertrages hat den Vorteil, dass Patrick die EÜR einerseits für die Gesellschafter erstellen muss. Gleichzeitig kann der die EÜR aber auch bei dem veranlagenden Finanzamt zur Festsetzung der Steuern (Steuerveranlagung) einreichen. Daher überführt Patrick seine formlose GuV in eine ebenfalls , formlose' EÜR im Sinne des § 4 III EstG. Wenn man jetzt genau überlegt, dann ergibt sich aus der Normlosigkeit' der EÜR, dass Patrick seine ,formlose' Gewinn- und Verlustrechnung' als EÜR deklarieren kann. Er muss nur die Bezeichnungen entsprechend den steuerrechtlichen Benennungen ändern. Dies tut er dann auch und ist fünf Minuten später mit der Erstellung der EÜR fertig: Kunststück, denn er musste ja nur einige Bezeichnungen ändern.

84

DieSteuererklärung fur die N M A (EÜR)

Die EÜR für den Veranlagungszeitraum 2000 (Geschäftsjahr 2000 im .Jargon' des Finanzamts) sieht dann wie folgt aus: Etnnahmen-Überschuss-Rechnung Steuemummer 1234567/ FA Berlin Mitte VZ Febr.-Dez. 2000 DM Einnahmen' homepage-Design

56.750

Vernetzung (LAN)

23.450

Schulung

24.000

Hardware-Verkauf

19.700

electronic commerce

12.000 3.500

IP-Phone

0

+/- Bestandsveränderungen Aktivierte Eigenleistungen

0 139.400

Zwischensumme:

1.200

Sonstige betriebl. Erträge Summe: L - „

•

—

-

140.600

Ausgaben' - Materialautwand - Miete

2.459 27.800

-Versicherungen

2.400

-Kfe-K Osten

4.900 0

- Personalaufwand - Normalabschreibung

25.000

- Zinsaufwand

11.580

- Sonst, betriebl. Aufwand

8.760

Summe:

82.899

Überschuss:

j 57.701

Tabelle 17: EÜR für die NMA für VZ 2000 Aus Vereinfachungsgründen wollen wir an dieser Stelle auf die Darstellung der abzuführenden Umsatzsteuer verzichten. Aber eins ist wohl klar geworden. Die Einnahmen-Überschuss-Rechnung, die das Finanzamt vom Steuerpflichtigen

Die Steuererklärung für die NMA ( E Ü R )

85

verlangt, ist eher unaufwendig und kann mit gängigen Standardkalkulationsprogrammen einfach erstellt werden. Natürlich müssen für alle 'Buchungsposten' die entsprechenden Belege als Nachweise vorhanden sein. Zusätzlich muss ein Kassenbuch geführt werden und die 'geringwertigen Wirtschaftsgüter' (GWG'S) müssen gesondert erfasst werden (vgl. Böttges, S.54 ff.) Wer sich die Arbeit 'in Eigenregie' sparen möchte, der kann für unter 200 DM auf Standardprogramme zur EÜR zurückgreifen, die einfach in der Handhabung sind, und im Internet als Shareware bezogen werden können.

4.5.3 Externer Betriebsvergleich für die NMA GbR So wie es der Gesellschaftsvertrag vorsieht, hat Patrick jedem Mitunternehmer der NMA GbR eine Ausfertigung der Einnahmen-Überschuss-Rechnung für das abgelaufene Geschäftsjahr 2000 zukommen lassen. Während insbesondere Peter und Christiane als Informatiker in der Truppe die EÜR kommentarlos zur Kenntnis nehmen - und Patrick hat den Eindruck, gar nicht lesen - ist es wieder mal Irina, die Betriebswirtin, die Patrick die Frage stellt, wie der ,Jahresabschluss' der NMA relativ zu bewerten sei. Zwar sei sie für das erste Geschäftsjahr durchaus zufrieden, aber sie wüsste gerne, wie andere Unternehmen abgeschlossen haben, um den eigenen Erfolg (Überschuss) relativ zu anderen Unternehmen einordnen zu können. Patrick verspricht, sich um die Beantwortung der Frage zu kümmern. Er wird mit verfügbaren Daten einen sogenannten externen Betriebsvergleich

durchfuhren.

Für Unternehmer ist es nämlich nicht nur interessant zu wissen, wie die Firma .abgeschnitten' hat. Mindestens genauso interessant ist es, zu wissen, wie relativ gut oder relativ schlecht sie , abgeschnitten' hat.

86

Externer Betriebsvergleich für die N M A GbR

Zunächst wird Patrick die EÜR der NMA GbR für diesen externen Betriebsvergleich aufbereiten, dass heisst er wird eine Jahresabschlussanalyse' durchfuhren. Dazu bildet er sogenannte Kennzahlen, die die Betriebswirtschaftslehre entwikkelt hat, um Jahresabschlüsse in kompakter Form (Kennzahlen) auswerten zu können. Dabei weiss Patrick, das die Formeln für Kennzahlen für Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen konzipiert sind. Er wird sie also intelligent auf die Bedürfhisse einer EÜR anpassen müssen. Eine herausfordernde Aufgabe, auf die er sich jetzt schon freut.

Externer Betriebsvergleich für die NMA GbR

8'

Jahres ahschlussanalyse 2000 DM Einnahmen'

%

0

homepage-Design

56.750

Vernetzung (LAN)

23.450

Schulung

24.000

1 lardware-Verkauf

19.700

electronic commerce

12.000 3.500

IP-Phone +/- Bestandsverändenmgen

0

Aktivierte Eigenleistungen

0

Betriebsleistung

139.400 1.200

Sonstige betrieb!. Erträge

140.600

Betriebsertrag

100

Ausgaben' 2.459

- Materialaufwand - Miete

r

27.800

-Versicherungen

2.400

-Kfz-Kosten

4.900 0

- Personalaufwand - Normalabschreibung

25.000

- /tnsauHvarul

11.580 8.760

- Sonst, betriebl. Aufwand Betriebsaufwand

82.899

Überschuss

57.701

Jahesabschlussanalyse:

%

Umsatzrendite

41,04

Eigenkapitalrentabilität

72,13

Eigenkapitalquote

74,77

Fremdkapital quote

158,88

Tabelle 18 : Jahresabschlussanalyse für die NMA Auch diesmal visualisiert Patrick die Daten, damit sie sich leichter präsentieren lassen:

88

Externer Betriebsvergleich für die NMA GbR

Abbildung 21: Kennzahlen der NMA Die Abbildung zeigt, dass die NMA z.T. sehr gute Kennzahlen hat, dass kann Patrick aufgrund seines betriebswirtschaftlichen Studiums schon jetzt sagen. Im Detail hat die NMA eine Umsatzrendite von 41,04 %, eine Eigenkapitalrentabilität von 72,13 % erwirtschaftet und das bei einer sehr guten Eigenkapitalquote von immerhin 74,77 %. Nur die Fremdkapitalquote ist mit 158,88 % etwas aus der Reihe geschlagen, aber das hängt mit der Berechnung zusammen, wie Patrick den ,erstaunten' Mitunternehmern sofort erläutert. Im einzelnen hat er die Kennzahlen wie folgt berechnet:

89

Die Berechnung der Umsatzrendite

4.5.3.1 Die Berechnung der Umsatzrendite Zur Berechnung der Umsatzrendite hat Patrick den Überschuss mit 100 multipliziert und durch den Betriebsertrag geteilt. Diese wichtige Kennzahl sagt aus, wieviel Gewinn mit einer Mark Umsatz erwirtschaftet wurde. Der Prozentsatz von 41,04 sagt, dass mit einer Mark Umsatz immerhin 41 Pfg. Gewinn gemacht wurden. Ein enormer Wert, dass weiss Patrick schon jetzt. Wie aber schneiden andere Unternehmen im Vergleich ab. Dazu recherchiert Patrick via Internet beim BMWi Daten (http://www.bmwi.de/). irter14MoUnsäz

Tabelle 19: Quelle: IfM; Daten: Deutsche Bundesbank, Jahresabschlüssen

westdeutscher

Kapitalgesellschaften

Verhältniszahlen aus von 1987 bis 1995,

Frankfurt a.M. 1997 Zunächst vermerkt Patrick etwas ärgerlich, dass die herkömmlichen statistischen Daten immer noch suggerieren, die Bundesrepublik Deutschland bestehe aus Stahlkochern und Fahrzeugbauern.

90

Die Berechnung der Umsatzrendite

Von dem Dienstleistungsbereich oder gar dem sogenannten quartären Sektor (Informationssektor) ist in den ,amtlichen' Statistiken weit und breit nichts zu sehen. Schade, aber ein Vergleich mit anderen Branchen kann ja auch interessant sein. Nun fuhrt sich Patrick die Werte aus der Abbildung vor Augen. Die Richtung hatte sich Patrick schon gedacht, aber dass der Abstand zu den Unternehmen verschiedener Wirtschaftszweige unter 14 Mio. DM Umsatz so gravierend sein würde, das hatte er sich dann doch nicht vorstellen können. Die Darstellung, die Patrick erstellt, zeigt, dass die Umsatzrenditen, die aus Jahresabschlüssen von Kapitalgesellschaften für den Zeitraum von 1987 bis 1995 gewonnen wurden, maximal bei 2 % liegen. Das sind ca. 39 % weniger als die Umsatzrentabilität der NMA. Die NMA hat also im vergangenen Jahr einen phantastischen Wert erwirtschaftet, und das schreibt Patrick auch dem von ihm initiierten Kostenmanagement-Programm zu.

4.5.3.2 Die Berechnung der Eigenkapitalrentabilität Patricks Auswertung der Eigenkapitalrentabilität erbrachte für das Geschäftsjahr 2000 einen Wert von 72,13%. Auch dieser Wert ist sehr hoch, dass weiss Patrick jetzt schon. Errechnet hat er die Eigenkapitalrentabilität, indem er den Überschuss aus der EÜR (vgl. Tabelle 18) mit 100 multipliziert hat und durch das Eigenkapital der NMA geteilt hat. Da die EÜR eben keine Bilanz ist, kann er das Eigenkapital nicht aus ihr ersehen. Er hat auf eine Tabelle in seinen Unterlagen zurückgegriffen, die zeigt, das in der NMA DM 80.000 Eigenkapital,arbeiten'.

91

D i e Berechnung der Eigenkapitalrentabilität

Investitionen Fuhrpark Computer (incl. Software)

60.000 DM 60.000 DM

Büromöbel s o n s t i g e Einrichtung

10.000 DM

K o s t e n der Anlaufzeit

108.000 DM

Investitionssumme

250.000 DM

F i n a n z b e d a r f (ohne A n l a u f k o s t e n )

142.000 DM

12.000 DM

Finanzierung Eigenkapital ERP-Existenzgründungsprogramm Investitionskredit H a u s b a n k Betriebsmittelkredit H a u s b a n k

80.000 DM 110.000 DM 30.000 DM 30.000 DM

Tabelle 20: Eigenkapital in der NMA GbR Nun recherchiert Patrick wiederum beim BMWi und vergleicht die Eigenkapitalrentabilität der NMA mit der ,Eigenmittelrentabilität' verschiedener Wirtschaftszweige für das Jahr 1994. Zwar sind die Zahlen schon älter, aber er kann zur Zeit an keine aktuelleren Daten herankommen.

92

Die Berechnung der Eigenkapitalrentabilität

Tabelle 21: Quelle: IflA; Daten: Deutsche Bundesbank, Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen

westdeutscher

Kapitalgesellschaften

von 1987 bis 1995,

Frankfurt a.M. 1997 Die Daten, von denen Patrick diesmal nur einige Branchen stellvertretend ausgewählt hat, zeigen, dass die Eigenkapitalrentabilität über die Branchen stark streut. So erwirtschaftet z.B. die Chemie mit gut 15 % eine um 20 % höhere Eigenkapitalrentabilität als der Fahrzeugbau, der 6 % im Betrachtungsjahr 1994 zu verzeichnen hat. Die Mineralindustrie als bester Industriezweig hat mit 16 % Eigenkapitalrentabilität immer noch satte 56 % weniger, als die NMA.

93

Die Berechnung der Eigenkapitalquote

4.5.3.3 Die Berechnung der Eigenkapitalquote Die Berechnung der Eigenkapitalquote fiir die NMA ergab einen Satz von 74,77 %. Diesen Wert hatte Patrick dadurch erhalten, dass er das Eigenkapital von 80.000 DM (vgl. Tabelle 20) mit 100 multipliziert und durch den Betrag der IstInvestitionen von 107.000 DM teilt. Diesen Wert hat er aus einer Aufstellung, die die folgenden Werte zeigt: Investitionen Fuhrpark Computer (incl. Software) Büromöbel sonstige Einrichtung Kosten der Anlaufzeit

25.000 60.000 12.000 10.000 108.000

Inwästitionssumme

215.000 DM

betriebsnotwendiges Kapital: (ohne Kosten der Anlaufzeit)

107.000 DM

DM DM DM DM DM

Tabelle 22: Ist-Investitionen in 2000 Die Daten des BMWi, die Patrick auch für diese Kennzahl recherchieren kann, zeigen die folgenden Werte:

94

Die Berechnung der Eigenkapitalquote

BzozagLfig

'.t • ( : t i n f •

Giema

tveettcnfi^ler

ifttaürÄBlne

Bä«tr*iBlne

Tabelle 23: Quelle: IfM; Daten: Deutsche Bundesbank, Jahresabschlüssen

westdeutscher

Kapitalgesellschaften

F^tza^aj

Verhältniszahlen aus von 1987 bis 1995,

Frankfurt a.M. 1997 Die Daten „Anteil der Eigenmittel an der Bilanzsumme nach Umsatzgrössenklassen und Wirtschaftszweigen 1994 (in %)" zeigen für das Betrachtungsjahr 1994 Eigenkapitalquoten für die ausgewählten Branchen zwischen gut 8 % und knapp 18%. Damit hat die NMA mit einem Wert der „Eigenkapitalquote" von 74,77 % einen hervorragenden Wert. Dazu muss man wissen, dass das Eigenkapital eine Art Polster für Verluste ist. Für diese GbR sieht die Sache allerdings ein wenig komplizierter aus, da das Eigenkapital im Unternehmen arbeitet und nicht auf einer Art Konto liegt. Es ist ja investiert worden. Zudem haften ja die Gesellschafter

95

Die Berechnung der Eigenkapitalquote

einer GbR, also hier die Mitunternehmer der NMA, mit ihrem gesamten Privatvermögen.

4.5.3.4 Die Berechnung der Fremdkapitalquote In den Lehrbüchern zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die Patrick gewälzt hat, ist die Fremdkapitalquote als Differenz zur Eigenkapitalquote definiert. Beide Quoten zusammen müssen 100 % ergeben. Er vergegenwärtigt sich noch einmal die Werte aus der nachfolgenden Tabelle. Bei dieser Kennzahl muss Patrick allerdings etwas ,unorthodoxe' Wege gehen, denn er überlegt, dass er das in der NMA arbeitende Fremdkapital (170.000 DM), wie es sich aus Tabelle 20 ergibt, mit 100 multipliziert und hilfsweise durch das betriebsnotwendige Kapital von 107.000 DM teilen wird, was bei ihm einen Satz von 158,88 % ergibt. Dies ist mit Sicherheit ein sehr schlechter Wert, das weiss Patrick schon. Der Wert muss aber vor dem Hintergrund seiner Berechnung gesehen und relativiert werden. Investitionen Fuhrpark Computer (incl. Software) Büromöbel sonstige Einrichtung Kosten der Anlaufzeit

25.000 60.000 12.000 10.000 108.000

Investitionssumme

215.000 DM

betriebsnotwendiges Kapital: (ohne Kosten der Anlaufzeit)

107.000 DM

DM DM DM DM DM

Tabelle 24: Ist-Investitionen in 2000 Die Tabelle zeigt, dass sich das ,betriebsnotwendige Kapital' aus der Addition der Posten Fuhrpark, Computer, Büromöbel und sonstige Einrichtung ergibt. Den Posten „Kosten der Anlaufzeit" addiert er nicht dazu, weil in diesem Posten Aufwandsarten ,versteckt' sind, die keine Vermögensgegenstände

im betriebs-

wirtschaftlichen Sinne darstellen (hilfsweise: keine Vermögensgegenstände im

96

Die Berechnung der Fremdkapitalquote

Sinne des HGB) und daher auch nicht in einer Bilanz und der Bilanzsumme (Gesamtvermögen) aufgetaucht wären. Für seine (richtige) betriebswirtschaftliche Einschätzung spricht auch die Tatsache, dass der Handelsgesetzgeber die vergleichbaren „Aufwendungen für die Ingangsetzung ...des Geschäftsbetriebes" in § 269 HGB explizit als sogenannte Bilanzierungshilfe definiert hat. Das heisst, das es sich bei diesem Posten nicht um einen Vermögensgegenstand, sondern gerade um Aufwendungen handelt. Daher möchte er diesen Wert nicht zu dem betriebsnotwendigen Kapital addieren und nimmt die sehr hohe Framdkapitalquote von 158,88 % in Kauf. Zur Fremdkapitalquote findet Patrick kein Datenmaterial, zumindest vorerst nicht. Auch das ist eben die Realität, denkt Patrick. Während in vielen BWLBüchern, die er während des Studiums gelesen hat, die Daten in aktueller Form einfach immer da waren, ist die Informationsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Praxis mit vielen Hürden versehen und gelegentlich muss man auch mit Informationslücken leben.

4.5.4 Aufbau einer Kostenrechnung für die NMA Irina und Patrick, die beiden Betriebswirte in der Mannschaft, mahnen ein aussagefahiges internes Rechnungswesen (verkürzt:'Kalkulation') an, um die Kundenaufträge professionell kalkulieren zu können. Irina bittet Patrick für die NMA GbR eine aussagefähige Kostenrechnung aufzubauen, die es ermöglicht, die Stundensätze, die den Kunden in Rechnung gestellt werden sollen, fundiert kalkulieren zu können. Dabei weist sie Patrick daraufhin, das es ihr für den Anfang genügen würde, wenn er für das Geschäftsfeld Homepage-Design eine Kalkulation erstellt. Zunächst zieht Patrick erst mal,Bilanz' bis Ende 2000 und stellt eine interne GuV-Rechnung mit den Aufwandsarten auf.

97

Aufbau einer Kostenrechnung für die N M A

Diese GuV, die den Buchungsstatus Ende Dezember 2000 wiedergibt, ist die Grundlage für die Überfuhrung der Aufwandsarten in Kosten, sofern der Aufwand Grundkosten darstellt. Zusätzlich wird Patrick - ganz der RechnungswesenFachmann - noch einige Kostenarten hinzufugen, die im externen Rechnungswesen nicht gebucht werden dürfen: die Zusatzkosten, die keine Grundkosten sind.

4.5.4.1 Ermittlung der fixen und variablen Kosten Ist-GuV für

"

2 0 0 0

.

_

_

L

1' I

—

J 200«

( lim s a t z e r l ö s e / G e s c h ä f t s f e l d e r

_4 j

homepage-Design

D M

0 56.750

Vernetzung (LAN)

J

23.450

Schulung

]

24.000

Hardware-Verkauf

j

19.700

electronic commerce IP-Phone +/- Bestandsveräjiderungen Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betrieb!. Erträge Betriebsertrag

12.000 3.500 0 0 139.400 1.200

140.600 fix D M

- Materialaufwand

2.459

1.230

27.800

27.800

-Versicherungen

2.400

2.400

-Kfz-Kosten

4.900

0

0

0

- Normalabsehreibung

25.000

25.000

- Zinsaufwand

11.580

11.580

8.760

4.380

BetriebsauTwand

82.899

72.390

Jahresilberschuss

57.701

- Miete

- Personalaufwand

- Sonst, betriebl. Aufwind

fix % 50.0 100,0 100,0 0.0 100.0 100,0 100,0 50,0

.. _ variabel

.

D M

. variabel

\ %

0

50.0 0,0

0!

0,0

1.230

4.900j

100,0

010,0 0 0,0 0 0,0 4 . 3 8 0 50,0 10.510

L

Tabelle 25: Aufteilung der Grundkosten in fix und variabel Aufgrund dieser ersten Analyse errechnet Patrick die fixen und variablen Kosten je Geschäftsfeld. Er bearbeitet zunächst, wie von Irina verlangt, das Geschäftsfeld

98

Ermittlung der fixen und variablen Kosten

Homepage-Design. Die ermittelten Kosten sind bei einer Leistungsmenge von 1.870 produktiven Stunden von Peter Osluschny entstanden, der in dieser Zeit Internet-Seiten (hompages) für mittelständische Kunden entworfen und sie in html und Java programmiert hat. Nun steht Patrick vor dem Problem, dass er die gesamten fixen und variablen Kosten auf die Geschäftsfelder zuteilen muss. Dieses Problem kennen Kostenrechnungspraktiker nur zur genüge. Patrick entschliesst sich - mangels Aufzeichnungen - kurzerhand dafür, die fixen und variablen Kosten auf die drei Geschäftsfelder Homepage-Design, Vernetzung (LAN) und den Hardware-Verkauf zu gleichen Teilen aufzuteilen, weil das vierte Geschäftsfeld, die Schulungen, a u s schliesslich als sog. ,in-house-Schulungen' bei den mittelständischen Kunden stattfinden und abgesehen von Folien kaum Kosten verursachen. Den beiden Geschäftsfeldern electronic commerce und IP-Phone werden vorerst keine Kosten zugerechnet, weil es sich noch um reine Beratungsleistungen handelt, die den Schulungen vergleichbar, kaum Kosten verursachen. Wenn man dieser Argumentation folgt, dann ergäbe sich für jedes der drei übrigen Geschäftsfelder ein Fixkostenanteil von jeweils 24.130 DM und ein Anteil an den variablen Kosten von jeweils 3.503 DM. Dies würde bedeuten, dass Peter Osluschny im Geschäftsfeld Homepage-Design bei 1.870 produktiven Stunden zur Deckung der Geschäftsfeld-Fixkosten mindestens einen Stundensatz von 12,90 DM veranschlagen müsste. Zur Deckung der anteiligen' variablen Kosten müsste ein Stundensatz von 1,87 DM veranschlagt werden. Zusammen ergäbe sich ein kostenbezogener Ist-Stundensatz von 14,77 DM.

99

Ermittlung der fixen und variablen Kosten

je Geschäftsfeld

je produktiver Stunde

Fixkosten 24.130 DM

12,90 DM

variable Kosten: 3.503 DM

1,87 DM

Gesamt: 27.633 DM

14,77 DM

Tabelle 26: Fixe und variable Kosten je Geschäftsfeld / Ist-Stundensatz Erst jetzt, nach diesen ersten Kalkulationen für das abgelaufene Geschäftsjahr 2000, wird Patrick auch klar, warum die NMA mit Gewinn abgeschlossen hat, denn man hatte noch 1999 auf einer gemeinsamen Sitzung beschlossen, für stundenbezogene Dienstleistungen in den drei Geschäftsfeldern homepageDesign, Vernetzung (LAN) und Schulung erst einmal einen Stundensatz von 75 DM festzusetzen und dem Kunden in Rechnung zu stellen. Irina führt als Betriebswirtin richtig aus, dass Patrick die sogenannten kalkulatorischen

Kosten

bei

der Berechnung

des

kostenbezogenen

Ist-

Stundensatzes vergessen habe. Sie hat in der Uni aber gelernt, dass der Ansatz der

kalkulatorischen

Kosten

insbesondere

in

Personengesellschaften

betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Und da die NMA GbR eindeutig eine Personengesellschaft ist, vermisst sie den Ansatz der kalkulatorischen Kosten.

4.5.4.2 Ermittlung der kalkulatorischen Kosten Da die anderen Mitunternehmer - ausser Irina und Patrick - mit dem Begriff wenig bis nichts anzufangen wissen, stellt Irina auf der Mitunternehmer-Sitzung kurz an einem Flip-Chart die kalkulatorischen Kosten vor. Die kalkulatorischen Kosten scheinen zunächst etwas schwer verständlich, gibt Irina zu bedenken. Sie spalten sich in zwei Unterteilungen auf. Einerseits die Anderskosten, die wie der Name schon sagt, anders als in der Finanzbuchhaltung

100

Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

sind und die sogenannten Zusatzkosten, die, wie der Name ebenfalls verdeutlicht, in der Finanzbuchhaltung nicht vorkommen (dürfen); sie dürfen also nicht 'gebucht' werden. Ein Beispiel für Anderskosten sind die kalkulatorischen

Ab-

schreibungen. Wie ihr wisst, führt Irina aus, wird in der Finanzbuchhaltung ein PKW, der mit 25.000 DM beschafft wurde und linear auf 5 Jahre abgeschrieben werden soll, jährlichen Abschreibungsaufwand von 5.000 DM verursachen. Doch wie sieht das in der Kostenrechnung aus. Die Kostenrechnung darf die Inflation bei der Rechnung berücksichtigen, während in der Finanzbuchhaltung das sog. Nominalwertprinzip gilt. Das bedeutet, dass die Vermögensgegenstände nur mit dem Wert angesetzt werden dürfen, der auch tatsächlich bezahlt wurde. Im Beispiel wären das eben die 25.000 DM. Glaubt ihr, unter Berücksichtigung der Inflation, dass ihr in fünf Jahren noch einen vergleichbaren PKW aus dieser Modellfamilie bekommt? In der Regel wird sich auch bei den Autohersteilern die Inflation bemerkbar machen. Die kalkulatorische Abschreibung berücksichtigt nun genau diesen Tatbestand, indem sie die Anschaffungs- oder Herstellungskosten um einen Inflationswert erweitert. Der Abschreibungsbetrag ist also nicht der 'historische' Anschaffungswert (das wäre das 'Nominalwertprinzip' der Finanzbuchhaltung), sondern der Wert, den ihr in fünf Jahren für die Wiederbeschaffung vermutlich werdet ausgeben müssen. Diese Überlegung resultiert aus dem Erfordernis, durch die kalkulatorischen Abschreibungen die notwendigen Mittel zur Wiederbeschaffung im Geldkreislauf der Unternehmung zu behalten und sie z. B. nicht als Gewinn an die Eigentümer (uns) der Unternehmung auszuschütten. Damit wird zugleich das Ziel der Substanzerhaltung für das Unternehmen verfolgt. Für die Praxis ist es ausreichend, die abnutzbaren Gegenstände des Anlagevermögens mit einem durchschnittlichen Inflationsfaktor der letzten fünf Jahre hochzurechnen. In unserem Beispiels-PKW mit Anschaffungskosten von 25.000

101

Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

DM und einem Inflationswert von 4 % p.a. ergäbe sich dann folgende Faktorreihe: Faktorreihe zur Berechnung der Wiederbeschaffungskosten (Tageswerte) Jahr

l. 2

2.

3.

4.

5.

Faktor

1,00

1,04

1,0816

1,1681

1,2148

Tabelle 27: Faktorreihe zur Berechnung des

Wiederbeschaffungswertes

Entsprechend dieser Faktorreihe, die man Formelsammlungen für verschiedene Inflationswerte entnehmen kann, ergäbe sich für den Beispiels-PKW ein prognostizierter Wiederbeschaffungswert von 25.000 DM x 1,2148 = 30.370 DM. Der Differenzbetrag zwischen der finanzbuchhalterischen Abschreibung von 5.000 DM p.a. und der kalkulatorischen Abschreibung von jährlich 6.074 DM, also 1.074 DM p.a., müssten zusätzlich bei diesem PKW jährlich in die Abschreibungen einfliessen, um den PKW eingedenk der Preissteigerung bei den Autoherstellern in fünf Jahren auch tatsächlich wiederbeschaffen zu können. Die kalkulatorischen Abschreibungen waren ein Beispiel für die Anderskosten. Die Zusatzkosten sind etwas schwieriger zu verstehen. Sie werden daher mit einem Beispiel illustriert, das dem neuen Kostenrechner hilfreich sein soll. Bei den kalkulatorischen Kosten als Zusatzkosten entwickeln Betriebswirte die folgende Fragestellung: Sind die Ressourcen (z.B. Kapital; eigene Arbeitskraft), die zur Verfügung stehen, unter Renditegesichtspunkten optimal eingesetzt? Wenn man für eine Art des Ressourceneinsatzes andere Verwendungsmöglich-

2

Das erste Jahr ist das Jahr der Anschaffung, daher Faktor 1,0.

102

Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

keit hätte, dann werden die Renditen (Erträge) dieser anderen Verwendungsmöglichkeiten als Kosten angesetzt, um die eigene Verwendungsmöglichkeit einem beständigen, kritischen 'Renditetest' zu unterziehen. Lasst uns die Überlegungen an einem Beispiel illustrieren. Beispiel für die kalkulatorischen Kosten als Zusatzkosten Angenommen ihr würdet über 50.000 DM verfugen. Was könntet ihr mit 50.000 DM machen? Ihr könntet das Geld unter eure Matratze legen. Ihr könntet damit Aktien kaufen. Ihr könntet auch festverzinsliche Wertpapiere kaufen oder die 50.000 DM in eine GmbH investieren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Verwendungen. Ziel der Zusatzkosten ist es nun, jede gewählte Alternative (Matratze oder Aktien oder Festverzinsliche oder GmbH) auf ihre optimale Rendite hin zu prüfen. Angenommen ein Milchmann hätte sich für die Matratze entschieden. Der Milchmann würde jetzt folgendes rechnen: Die Matratze ist nicht gut, weil 'sie' keine Zinsen 'abwirft'. Aus Sicht der kalkulatorischen Kosten als Zusatzkosten sieht das ganze allerdings noch ein wenig dramatischer aus. Ein Betriebswirt rechnet nun die entgangenen Zinserträge als Kosten seiner derzeitigen Situation aus und kommt bei einem vorsichtigen Vergleich mit festverzinslichen Wertpapieren auf einen Verlust von 3.000 DM (50.000 DM x entgangener Zinssatz = 50.000 DM x 0.06 = 3.000 DM). Der Milchmann hat aus Sicht des Betriebswirtes also durch das Horten seines Geldes unter der Matratze einen Verlust von 3.000 DM p.a gemacht, weil er sein Kapital nicht der besten Verwendungsmöglichkeit zugeführt hätte. Betriebswirte sprechen dann von einer Fehlallokation knapper Ressourcen.

Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

103

Abbildung 22: kalkulatorische Kosten als Zusatzkosten Und genau so setzen Betriebswirte entgangene Erträge (hier: Zinsen) einer nicht realisierten Entscheidungsalternative (Festverzinsliche mit 6 % p.a.) als Kosten ihrer momentanen Situation an. Im Beispiel war die momentane Situation das Horten des Geldes unter der Matratze. Entgangene Erträge sind also für Betriebswirte Kosten der derzeitigen Situation, um auf diese Weise dem 'wahren Gewinn' näher zu kommen. Genau um diesen Fall handelt es sich nämlich bei den kalkulatorischen Zinsen. Sie werden angesetzt für das im Betrieb arbeitende betriebsnotwendige Kapital, das man hätte anderweitig investieren können. Statt eine GmbH mit 50.000 DM zu gründen (vgl. Seite 102 ) hätte man auch festverzinsliche Wertpapiere kaufen können. Um nun den Gewinn der GmbH, also die Verzinsung für das eingesetzte Kapital, richtig einschätzen zu können, muss die GmbH noch die Verzinsung als kalkulatorische Zinsen verkraften können, die das eingesetzte Kapital in einer anderen Kapitalverwendungsmöglichkeit gebracht hätte.

104

Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

Angenommen, die GmbH hätte einen Gewinn von 10.000 DM gemacht. Dann hätte sich Herr Milchmann diebisch gefreut und erst mal seine Freunde zum Essen eingeladen. Der Betriebswirt rechnet aber sofort vor: 50.000 DM hätten als Festverzinsliche 3.000 DM gebracht. Also hat Herr Milchmann nur einen 'wirklichen' Gewinn von 7.000 DM gemacht. Ganz ähnlich sind die Überlegungen für den kalkulatorischen Unternehmerlohn (nur bei Personengesellschaften) und für die kalkulatorische Miete. Beim kalkulatorischen Unternehmerlohn geht man von der Überlegung aus, dass ein Unternehmer seine Arbeitskraft prinzipiell auch als leitender Angestellter einem anderen Unternehmen zur Verfugung stellen könnte. Entsprechend wird das entgangene Gehalt als kalkulatorischer Unternehmerlohn angesetzt. Vergleichbar sind auch die Überlegungen zur kalkulatorischen Miete. Wenn ein Unternehmen die im Eigentum befindlichen Räume selbst nutzt, statt sie zu vermieten, dann entgehen ihm die Mieteinkünfte. Sie werden dann entsprechend als kalkulatorische Kosten angesetzt. In beiden Fällen handelt es sich um entgangene Erträge, die entsprechend als Kosten angesetzt werden, um dem 'wirklichen Gewinn' ein Stück näher zu kommen. Patrick hat den Ausfuhrungen von Irina ganz interessiert zugehört und wird sich in den nächsten zwei Stunden daran setzen, die kalkulatorischen Kosten für die NMA zu berechnen und in das Berechnungsschema des kostenbezogenen IstStundensatzes einzufügen. In der Reihefolge von Irinas Erläuterungen wird Patrick zunächst die kalkulatorischen Abschreibungen, dann die kalkulatorischen Zinsen und schliesslich den kalkulatorischen Unternehmerinnenlohn berechnen.

105

Ermittlung der kalkulatorischen Abschreibung

4.5.4.2.1 Ermittlung der kalkulatorischen Abschreibung Jahr

l. 3

2.

3.

4.

5.

Faktor

1,00

1,04

1,0816

1,1681

1,2148

Tabelle 28 : Faktorreihe zur Ermittlung der

Wiederbeschaffungskosten

Am Beispiel der PKW-Abschreibung sei das Vorgehen erläutert. Entsprechend obiger Faktorreihe, die man Formelsammlungen für verschiedene Inflationswerte entnehmen kann, ergäbe sich für den Beispiels-PKW ein prognostizierter Wiederbeschaffungswert von 25.000 DM x 1,2148 = 30.370 DM. Insgesamt beträgt der Differenzbetrag zwischen der finanzbuchhalterischen Abschreibung für die NMA und der kalkulatorischen Abschreibung für die NMA jährlich 2.706 DM. Dieser Betrag müsste zusätzlich in die Berechnung des kostenbezogenen Stundensatzes einfliessen.

4.5.4.2.2 Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen Patrick hat für das erste Geschäftsjahr keine Bilanz erstellen müssen. Daher ist er über den Vermögensstand der NMA nicht auf den Stichtag 31.12.1999 informiert. Dies hängt damit zusammen, dass die NMA ja keinen Jahresabschluss aufstellen muss und die steuerrechtlich relevante Gewinnermittlungsart eben nicht der Vermögensvergleich durch eine Steuerbilanz ist, sondern die (einfache) Einnahmen-Überschuss-Rechnung.

3

Das erste Jahr ist das Jahr der Anschaffung, daher Faktor 1,0.

106

Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen

Nun muss Patrick also das Vermögen, dass in der NMA ,arbeitet' zur Berechnung der kalkulatorischen Zinsen beziffern. Er holt die Aufstellung zum Investitionsbedarf aus der Schublade und aktualisiert sie. Investitionen Fuhrpark Computer (incl. Software) Büromöbel sonstige Einrichtung Kosten der Anlaufzeit

25.000 60.000 12.000 10.000 108.000

Investitionssumme

215.000 DM

betriebsnotwendiges Kapital: (ohne Kosten der Anlaufzeit)

107.000 DM

Tabelle 29: Ist-Investitionen

DM DM DM DM DM

in 2000

Das gesamte ,betriebsnotwendige Kapital', dass die Bemessungsgrundlage der kalkulatorischen Zinsen bilden wird, beläuft sich also nach der veränderten Aufstellung auf 107.000 DM. Für den Ansatz des Zinsfusses überlegt sich Patrick, dass er und seine Mitunternehmer das eingesetzte Kapital gerne mit 8 % p.a. verzinst hätten. Dementsprechend ergibt sich ein Betrag von 107.000 DM x 0,08 = 8.560 DM. Patrick wird für die kalkulatorischen Zinsen also 8.560 DM ansetzen.

4.5.4.2.3 Ermittlung des kalkulatorischen Unternehmerinnengehalts Ein echter Gewinn entsteht erst dann, wenn die Unternehmer für ihre Tätigkeit angemessen vergütet wurden und die Umsätze so stark sind, dass dann noch ein Gewinn übrig bleibt. In der Rechtsform der GmbH ist dies kein Problem, denn die Geschäftsführungsvergütung kann in der GuV einer GmbH angesetzt werden und ist insoweit bei der Bezifferung des Gewinns schon berücksichtigt. Bei einer

107

Ermittlung des kalkulatorischen Unternehmerinnengehalts

Personengesellschaft, das weiss Patrick, geht das aber nicht. Daher wird zur Korrektur des Gewinn das kalkulatorische Unternehmerinnengehalt angesetzt. Vier Mitunternehmer sollten im ersten Jahr .mindestens' DM 2.000 pro Monat als Vergütung erhalten: 4x 2.000 DM x 12 Monate = 96.000 DM. Auch

diesen Betrag,

dem allerdings

in der Realität keine

Auszahlung

gegenübersteht, wird Patrick bei der Bezifferung der kalkulatorischen Kosten ansetzen. Kalkulatorische Kosten Kalk. Abschreibung kalk. Zins kalk. Unternehmerinnengehalt

Gesamt:

30.370 DM 8.560 DM 96.000 DM

134.930 DM

Tabelle 30 : Ermittlung der kalkulatorischen Kosten

108

Ermittlung des kostenbezogenen Ist-Stundensatzes

4.5.4.3 Ermittlung des kostenbezogenen Ist-Stundensatzes Insgesamt beziffert Patrick die kalkulatorischen Kosten auf 134.930 DM. Er macht sich sofort daran und trägt den Betrag in die Tabelle zur kostenbezogenen Stundensatz-Berechnung ein (134.930 DM : 3,0 = 44.977 DM je Geschäftsfeld) je Geschäftsfeld

je produktiver Stunde (1.870 p.a.

Fixkosten: 24.130 DM

12,90 DM

variable Kosten: 3.503 DM

1,87 DM 24,05DM

kalkulatorische Kosten: 44.977DM Gesamt: 72.610 DM

38,82 DM

Tabelle 31: Fixe und variable Kosten je Geschäftsfeld/ Ist-Stundensatz Die Berechnung zeigt, dass die zwischen dem Stundensatz von 75 DM, den die Mitunternehmer

einfach "beschlossen'

hatten und dem

kostenbezogenen

Stundensatz von 38,82 DM immer noch genug Differenz ist.

4.5.4.4 Ermittlung des umsatzbezogenen Plan-Stundensatzes In einigen Fällen, das wissen die Mitunternehmer, haben die Einkäufer der mittelständischen Unternehmen keine 'Preistransparenz'. Dies heisst, dass sie über das in Berlin übliche Preisniveau nicht informiert sind. Die vier Firmeninhaber wären keine Geschäftsleute, wenn sie diese Tatsache nicht für sich nutzen würden. Also geht es für Christiane um die Berechnung des Stundensatzes, mit dem der Plan-Umsatz aus den Plan GuV erreicht werden kann, wobei die urspründlichen Planungen nach oben korrigiert werden müssen. Christiane wünscht sich in allen Geschäftsfeldern ein Wachstum von gut 50 % p.a. Dies ist nach ihrer Ansicht

109

Ermittlung des umsatzbezogenen Plan-Stundensatzes

vertretbar, weil der Multimedia-Markt pro Jahr mit fast 30 % wächst und sie sich das ehrgeizige Ziel gesetzt hat, besser als das allgemeine Marktwachstum zu sein. Christiane weisst Patrick allerdings

darauf hin,

das die

Aufwandsarten

(Grundkosten) allenfalls um 20 % steigen dürften. Sie bittet demzufolge Patrick zunächst, die Plan-Zahlen für 2001 und 2002 entsprechend zu verändern und dann - exemplarisch - für das Geschäftsfeld homepage-Design,

das Peter Osluschny bearbeitet, einen umsatzbezogenen

Stundensatz zu berechnen, wobei sie davon ausgehen will, dass Peter auch zukünftig 1.870 produktive Stunden p.a. arbeiten wird. Plan G u V der N M A GbR Geschäftsjahre

I

2001

:r::::::::

alt e Werte

lim s a t z e r l ö s e / G e s c h ä f t s f e l d e r

0

2002

oeue Werte

alte Werte n e u e W e r t e 0

homepage-Design

90.000

135.000

120.000

Vernetzung (LAN)

35.000

52.500

40.000

60.000

Schulung

30.000

45.000

30.000

45.000

H ardware- Verkauf

25.000

37.500

35.000

52.500

electronic commerce

10.000

15.000

25.000

37.500

5.000

7.500

15.000

22.500

IP-Phone +/- Bestandsveränderungen

o

0

o

0

25.000

37.500

195.000

292.500

290.000

435.000

5.000

7.500

5.000

7.500

200.000

300.000

295.000

442.500

Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Sonstige betrieb!. Erträge Betriebsertrag - Materialaufwand

180.000

0

0

2.500

3.000

3.500

4.200

38.000

45.600

40.000

48.000

-Versicherungen

2.000

2.400

2.000

2.400

-Kfz-Kosten

6.000

7.200

7.000

8.400

- Personalaufwand

40.000

48.000

40.000

48.000

- Normalabschreibung

20.000

24.000

20.000

24.000

- Zinsaufwand

10.000

12.000

9.000

10.800

- Sonst, betrieb!. Aufwand

20.000

24.000

25.000

30.000

Betriebsaufwand

138.500

166.200

146.500

175.800

Betriebsergebnis

61.500

133.800

148.500

266.700

- Miete

Tabelle 32: Neue Plan-GuVfür 2001 und 2002

110

Ermittlung des umsatzbezogenen Plan-Stundensatzes

Nun hat Patrick die Werte nach den Vorgaben der ,heimlichen Geschäftsfiihrerin' Christiane Buchheimer neu berechnet. Für das Geschäftsfeld homepage-Design ergibt sich ein neuer Plan-Umsatz von 135.000 DM für 2001 bzw. 180.000 DM für 2002. Diesen neuen Ansatz nimmt Patrick als Berechnungsgrundlage des umsatzbezogenen Stundensatzes für das Geschäftsfeld. Der umsatzbezogene Stundenverrechnungssatz

für das Geschäftsfeld homepage-

Design errechnet sich wie folgt: Für 2001: Geschäftsfeld homepage-Design: 135.000 DM : 1870 Std. = 72,19 DM. Für 2002: Geschäftsfeld homepage-Design: 180.000 DM : 1870 Std. = 96,25 DM. Selbstverständlich müsste Christiane, die die Leistungen der NMA gegenüber den Kunden verkauft, mit Kostensteigerungen argumentieren und dürfte nicht anführen, das es sich nur um die umsatzbezogenen Stundensätze handelt. Allerdings dürften die sich aus dem Marktgeschehen ergebenden Differenzen zwischen

den

kostenbezogenen

Stundensätzen und den tatsächlich

Stundensätzen, in Rechnung

den

umsatzbezogenen

gestellten

wertvolle Anhaltspunkte für das Management der NMA sein.

Stundensätzen

Literaturverzeichnis

111

Literaturverzeichnis Birch, D, Who creates jobs?, in: The Public Interest, Nr. 65, 1981, S. 3-14. Böttges/Dankmeyer/Löschke: ABC der Überschussrechnung, 3. A., Bonn: 1995. Cooper, R.G., Introducing Sucessful New Industrial Products, in: European Journal of Marketing, 10: 1976, S. 301-329. Fraunhofer-Institut fur Systemtechnik und Innovationsforschung (/ST), Scheiterursachen von im Modellversuch TOU-NBL geförderten Unternehmen, Karlsruhe/Freiberg: 1997. IfM, Unternehmensgrössenstatistik 1997/1998-Daten und Fakten, Bonn: 1997. Klein-Blenkers, F. (Hrsg.), Insolvenzursachen mittelständischer Betriebe, Göttingen: 1976. Pleschak, F., Scheiterursachen von im Modellversuch TOU-NBL geförderten Unternehmen, ISI, Karlsruhe/Freiberg: 1997, in: Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI), Scheiterursachen von im Modellversuch TOU-NBL geförderten Unternehmen, Karlsruhe/Freiberg: 1997. Schimmelpfeng GmbH (Hrsg.), Aktuelle Beiträge über Insolvenzen, Berichte namhafter Sachkenner, Frühsignale und Schutzmassnahmen, Konkursursachen sowie Zahlen, 2.A., Frankfurt a.M.: 1977. Schuster,H./Winkel A., Insolvenzgründe junger technologieorientierter Unternehmen, FfH, Berlin: 1986. Wagner, J., Firm size and Job Creation in Germany, in: Small Business Economics, 7, 1995: S. 469-473. Wupperfeld, U./Kulicke, M.: Misserfolgsursachen junger Technologieunternehmen, Karlsruhe: ISI: 1993.

Gutachten zu einer Existenzgründung im Handel

5

Gutachten zu einer Existenzgründung im Handel

5.1

Gründung einer Mode Boutique

113

5.1.1 Beschreibung des Vorhabens Der Gründer plant auf Basis einer Vollexistenz die Neugründung eines Textileinzelhandelsgewerbes mit special interest Sortimenten aus dem Hip Hop- und Streetwear-Bereich in 11111 Musterstadt, Musterdamm 222 in der Unternehmensform eines Einzelunternehmens. Das Unternehmen soll unter dem schon eingeführten Namen „Dr. Muster" firmieren. Der Inhaber des Filialunternehmens „Dr. Muster" steht in verwandtschaftlicher Beziehung zu dem Gründer. Es ist geplant, eine Kooperation mit dem Unternehmen „Dr. Muster" einzugehen. Die geplante Kooperation bezieht sich auf den Einkauf und das Marketing, wodurch Synergieeffekte zu erwarten sind. Der Unternehmensstandort ist in Musterstadt-Muster, Musterdamm 222 / Ecke Musterburger Strasse geplant. Der Standort hat einen hohen Passantenlauf mit sehr guter Verkehrsanbindung (S- und U-Bahnhof sowie diverse Bushaltestellen in unmittelbarer Nähe) und weist eine Konzentration von Einzelhandelsgeschäften auf. Investitionen erfolgen hauptsächlich in die Betriebs- und Geschäftsausstattung und in ein erstes Warenlager. Der Kunde sucht heute in einem Spezialgeschäft fiir Textilwaren in erster Linie kompetente Beratung und eine angenehme Einkaufsatmosphäre. Die Zeiten des "Gemischtwarenladens" mit ausufernd breitem Sortiment sind vorbei. Die mei-

114

Beschreibung des Vorhabens

sten Textilwaren-Einzelhandelsgeschäfte haben sich inzwischen auf Schwerpunktsortimente konzentriert, die den Fach- bzw. Spezialgeschäftscharakter auch nach aussen klar unterstreichen. Bei der geplanten Ladengrösse (109 qm Geschäftsfläche) kann nur ein abgerundetes Sortiment das Geschäft als Fach- bzw. Spezialgeschäft glaubhaft profilieren. In der Konzentration auf das Wesentliche, d.h. auf renditeträchtige Sortimente, liegt die Zukunft. Auf jeden Fall muss geprüft werden, ob durch eine Sortimentsstraffung Platz für Schwerpunktsortimente geschaffen werden kann. Diese können dann verkaufsstark präsentiert werden und bringen so mehr Umsatz. Im Kernsortiment soll Oberbekleidung für kids (Mädchen und Jungen) der Hip Hop Bewegung, wie z.B. Hosen, Jeans, Pullover, T-Shirts, Jacken usw. aufgenommen werden. Neben dem Kernsortiment Oberbekleidung sollen im Laufe der Zeit weitere Angebotsbereiche aus Schuhen, Caps, Platten und Spraydosen entwickelt werden. Hier sind vor allem Szene-Schuhe und Platten aus dem Hip Hop Bereich vorgesehen. Die Entwicklung des Randsortimentes soll vorsichtig vorgenommen werden, indem mit dem Kernsortiment harmonisierende Artikel zunächst in kleinen Mengen bei nicht dominierender Warenpräsentation angeboten werden. Damit soll getestet werden, inwieweit diese Artikel von der Zielgruppe angenommen werden. Weiterhin wird empfohlen, im Laufe des ersten Geschäftsjahres neben den Szene-Artikeln aus dem Hip Hop Bereich ein Schwerpunkt-Sortiment mit stärkerer kommerzieller Ausrichtung aus den weithin von einem Grossteil der Jugendlichen angenommenen Markenartikeln (wie z.B. Nike) zu entwickeln. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass diese Artikel nicht mit den Szene-Artikeln aus dem Hip Hop Bereich disharmonieren.

Beschreibung des Vorhabens

115

Für die Gestaltung der Inneneinrichtung könnte evtl. ein professioneller Anbieter von Ladenausstattungen konsultiert werden. Bei der hier geplanten Grössenordnung kann ein grosser Teil der Leistungen in Eigenarbeit erbracht werden. Jedoch ist auf eine optisch angemessene Gestaltung der Innenausstattung Wert zu legen, um verkaufsfördernde Effekte zu nutzen. Priorität sollten bei den erfolgenden Ausgaben die optische Gestaltung der Front bzw. des Schaufensters und der Innenausstattung und Warenpräsentation haben. Die Personalbedarfsplanung geht zunächst neben dem Inhaber von einer Teilzeitkraft als Verkäuferin aus. Bei Bedarf ist die Einstellung einer weiteren Verkäuferin geplant. Die Anmeldungen beim Gewerbeamt, Finanzamt und der Berufsgenossenschaft (letztgenannte Anmeldung zur Versicherung der Beschäftigten gegen Unfall und Berufskrankheiten ist ausreichend binnen acht Tagen nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit) werden zur gegebenen Zeit eingeleitet.

116

Persönliche Prämissen

5.1.2 Persönliche Prämissen Der Gründer wurde am 04.10.19.. in Musterstadt geboren. Er ist ledig. 19.. wurde er in die Muster-Grundschule in Musterstadt eingeschult. Nach der Grundschule wechselte er zur Mustermann-Oberschule, wo er 19.. den Realschulabschluss erreichte. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Realschule absolvierte der Gründer von 19.. bis 19.. am OSZ-Bautechnik/Holztechnik einen handwerklich orientierten Berufsvorbereitungslehrgang. Anschliessend wechselte er zur Muster-Schule in Musterstadt, wo er einen Grundausbildungslehrgang Wirtschaft und Verwaltung erfolgreich im Jahre 1994 abschloss. Im Anschluss an die technische und kaufmännische Grundausbildung leistete der Gründer den Grundwehrdienst bei der Bundeswehr ab. Nach Ableistung des Grundwehrdienstes bei der Bundeswehr nahm der Gründer die Ausbildung zum Kaufmann im Gross- und Aussenhandel auf, die er mit Bestehen der Abschlussprüfung vor der IHK Musterstadt im Januar 19.. erfolgreich abschloss. Die Ausbildung zum Kaufmann im Gross- und Aussenhandel hat der Gründer aufgrund seiner guten Ausbildungsergebnisse um ein halbes Jahr verkürzt. Nach erfolgreichem Abschluss der Berufsausbildung wurde der Gründer von dem Ausbildungsbetrieb als kaufmännischer Angestellter in dem Bereich Verkauf übernommen. Zum 31.07.19.. wurde das Beschäftigungsverhältnis aufgelöst. Seitdem bereitet sich der Gründer auf die geplante Selbständigkeit vor. Der Gründer verfugt über ein hohes Mass an Branchenkenntnissen. Angeeignet hat sich der Gründer die Branchenkenntnisse im Selbststudium sowie mit Hilfe

Persönliche Prämissen

117

der vielen Gespräche mit seinem Verwandten, der ein ähnlich strukturiertes Unternehmen wie das von dem Gründer geplante Unternehmen erfolgreich betreibt. Die kaufmännischen Fähigkeiten sind aufgrund der Ausbildung und der praktischen Erfahrungen ausreichend ausgeprägt, einen Betrieb in der geplanten Grössenordnung selbständig zu fuhren. Spezielle kaufmännische Funktionen sollten extern ausgeführt werden, so ist z.B. die Hilfe eines Steuerberaters geplant und auch von dieser Seite sind künftig kaufmännische Beratungen möglich (als Existenzaufbauberatung zuschussfähig).

5.1.3 Branchenbild und Markt

5.1.3.1 Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb Die von der Marktforschung für die Bundesrepublik Deutschland ermittelten Durchschnittswerte zeigen, dass sich der in den Vorjahren erkennbare Abwärtstrend der Ertragsentwicklung des Facheinzelhandels fortgesetzt hat. Mittelfristig sieht die Mode-Branche der Marktentwicklung mit gedämpften Optimismus entgegen. Probleme sehen die Anbieter in den anhaltenden Konzentrationsprozessen auf Handels- und Herstellerseite. Eine deutliche Polarisierung zwischen Textil-Fachmärkten, Kaufhäusern und Warenhäusern einerseits und hoch profilierten Fachgeschäften andererseits wird hinsichtlich der Betriebsformen erwartet. Der Fachhandel hält derzeit rd. 30 % des Marktanteils. Jedoch gehen Prognosen der BBE-Unternehmensberatung davon aus, dass sich die Bedeutung des Fachhandels in den nächsten Jahren verringern wird.

118

Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

Für den Facheinzelhandel stellen die Warenhäuser, Kaufhäuser, Verbrauchermärkte sowie zukünftig die Outlet-Centers eine starke Konkurrenz dar. Ein gut durchdachtes Konzept ist die Voraussetzung zur langfristigen Existenzsicherung. Künftig wird die wirtschaftliche Situation des Gebietes nicht unerheblichen Einfluss auf die Kaufgewohnheiten der Verbraucher nehmen, zumal die Zielgruppenanalysen als Kerngruppe (Eltern der Jugendlichen) durchschnittlich bis überdurchschnittlich Verdienende bestätigen. Die Branche scheint sensibel auf wirtschaftliche Schwäche oder gar Arbeitslosigkeit zu regieren. Branchenüblich wird der zukünftige wirtschaftliche Erfolg vom Standort, Wettbewerb und nicht zuletzt von der Sortiments- und Preispolitik abhängen. Geplant ist, das Sortiment an der Nachfrage aus der Hip Hop-, Rap- und RNBBewegung auszurichten. Damit sollen special-interest-Artikel in das Sortiment aufgenommen werden. In dem Segment der Artikel aus der Hip Hop-, Rap- und RNB-Bewegung ist seit Jahren eine steigende Nachfrage von Jugendlichen im Alter von 14 bis 24 Jahren zu beobachten. Ein Teil der in Deutschland lebenden Jugend identifiziert sich mit der vor allem von den in Amerika lebenden Schwarzen getragenen und ausgedrückten Kultur der Rap- und Hip Hop-Bewegung. Hohe Passantenströme sind für das erfolgreiche Betreiben eines Textilwarengeschäftes, das special-interest-Artikel anbietet, nicht erforderlich (sind aber kommunikationswirksam und damit imageaufbauend), da der Kauf von Artikeln aus diesem Bereich zum grossen Teil geplant ist. Der hier betroffene Standort in Musterstadt-Muster, Musterdamm 222 / Ecke Musterburger Strasse weist eine hohe Frequentierung von Passanten und Kraftfahrzeugen auf. Das Ladenlokal ist eingebunden in einer Konzentration von Einzelhandelsgeschäften sowie Dienstleistern. Die Verkehrsanbindung ist als hervor-

Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

119

ragend zu bezeichnen. In unmittelbarer Nähe befinden sich diverse Bushaltestellen und je ein S- sowie U-Bahnhof. Dieser Verkehrsknotenpunkt wird von einem Teil der der Angebots- und Preispolitik des Gewerbeobjektes entsprechenden Zielgruppe (Jugendliche im Alter von 14 bis 24 Jahren, wohnhaft im nördlichen Teil von Musterstadt) zumindest werktäglich frequentiert. Ein Teil der Zielgruppe besucht die diversen Bildungsund Ausbildungseinrichtungen in der unmittelbaren Umgebung des Standortes. Insbesondere ist hervorzuheben, dass der gegebene Verkehrsknotenpunkt von allen, die aus südlicher Richtung das Mustermann Viertel mit dem ÖffentlichenPersonen-Nahverkehr erreichen möchten, diesen Verkehrsknotenpunkt als Umsteigeplatz nutzen müssen. Der Nachteil eines gut frequentierten Standortes liegt in den relativ hohen Raumkosten (29 DM/qm kalt). In Beziehung gesetzt zu der Standortqualität für das hier betroffene Gewerbeobjekt kann der Mietzins als günstig bezeichnet werden. Insgesamt kann der Standort als sehr gut geeignet für das hier geplante Gewerbeobjekt angesehen werden. Es sollten auch solche Artikel ins Sortiment genommen werden, die über Spontankäufe abverkauft werden können, um eine entsprechende Nutzung der Passantenströme zu gewährleisten. Es bestehen bei dem hier geplanten Vorhaben keine Bedenken bezüglich einer quantitativ und qualitativ ausreichend vorhandenen Zielgruppe. Bei interest-Angeboten,

special-

wie zum überwiegenden Teil hier, muss sich dieses Potential

nicht in der unmittelbaren, sondern nur praktisch erreichbaren Umgebung befinden. Bei dem gesamten Warenangebot ist darauf zu achten, dass alle Artikel miteinander harmonieren und nicht stark konträre Zielgruppen angesprochen werden. Das könnte zu einem Verlust grosser Teile der Kundschaft führen, die sich durch

120

Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

nicht genehme Artikel abgestossen oder unwohl fühlen und das durch nachlassenden Besuch quittieren würden, auch wenn einige Artikel ihren Wünschen entsprechen. In den Sortimenten sollten aus o.g. Gründen überwiegend Artikel, die lediglich eine Zielgruppe oder ähnliche Zielgruppen ansprechen, also hier die Jugendlichen aus der Hip Hop-, Rap- und RNB-Bewegung, aufgenommen werden. Keine Bedenken bestehen, wenn einzelne Artikel bzw. ein Schwerpunktsortiment dem Szene-Sportbereich (z.B. Skater, B M X ) entstammen und diese Angebote nicht dominieren. Die gleichen Interdependenzen bestehen auch bei der Einrichtung und Gesamtpräsentation. Diese müssen dem Warensortiment entsprechen. Generell wird bei den Wareneinkäufen eine zurückhaltende Disposition empfohlen. Falls sich dennoch einzelne Warengruppen oder Artikel als entbehrlich erweisen bzw. sich ein zu hohes Warenlager und damit eine zu hohe Kapitalbindung aufgebaut hat, sollte schnell und flexibel reagiert werden und mit Preisreduzierungen, wenn nötig unter dem Einstandspreis, massiv abverkauft werden. Bei dem hier geplanten Vorhaben ist das Risiko des Aufbaus eines zu hohen Warenlagers stark begrenzt, da aufgrund der geplanten Kooperation eine Rückgabe der nicht abverkauften Waren zugesagt ist. In diesem Zusammenhang empfehlen wir die Einfuhrung einer Warengruppenanalyse. Hierzu ist es notwendig, dass die Inventur sowie der Wareneinkauf nach Warengruppen getrennt erfasst werden. In Musterstadt sind nur wenige Anbieter bekannt, die als direkte Mitbewerber betrachtet werden können. Insbesondere sind hier die PX-Geschäfte zu nennen, deren Sortimente jedoch nicht eine so hohe Spezialisierung aufweisen. Im gesamten Einzugsbereich des geplanten Standortes (nördlicher Bereich von Muster-

Marktentwicklung / Standort / Wettbewerb

121

Stadt) ist uns kein direkter Mitbewerber bekannt. Es wird jedoch empfohlen, gezielte Informationen über die Preis- und Sortimentspolitik der Mitbewerber zu beschaffen. Dabei empfiehlt sich folgendes Vorgehen: 1. Die Zeitungsanzeigen, insbesondere die Anzeigen mit Sonderangeboten der Konkurrenten, sind laufend auszuwerten. 2. Das Prospektmaterial, die Handzettel und sonstigen Werbemittel der Konkurrenten sind auf die darin verfolgte Preis- und Sortimentspolitik laufend auszuwerten. 3. Regelmässige Konkurrenzgänge bei den verschiedenen Mitbewerbern sind durchzuführen und die Preise bestimmter Artikel sowie Formen der Differenzierung (besondere Qualitäten) und Diversifikation (Ausweitung des Kernsortiments) festzustellen. 4. Wenigstens 3 bis 4 mal im Geschäftsjahr ist ein Preisvergleich anhand eines ausgewählten Warenkorbes, der besonders die gängigsten Artikel und die Schlüsselartikel mit ihren Preisen enthält, durchzufuhren. Die Zusammensetzung des Warenkorbes sollte im Ablauf des Geschäftsjahres möglichst konstant bleiben, damit die Preisentwicklungen über einen längeren Zeitraum hinweg verfolgt werden können. Aktuelle Artikel sind jedoch immer zusätzlich zu erfassen.

5.1.3.2 Kommunikations- und Distributionspolitik Es müssen alle Massnahmen getroffen werden, die geeignet sind, die Zielgruppe zu einem Besuch in das Geschäft zu bewegen und an das Geschäft zu binden. Eine Massnahme nach Eröffnung des Geschäftes sollten zeitlich begrenzte Sonderangebote und Zugartikel sein. Dabei werden bestimmte Artikel niedrig kalkuliert, um Kunden nach einem entsprechenden Kommunikationsprozess (z.B.

122

Kommunikations- und Distributionspolitik

Zeitungsanzeige mit Offerten in special-interest-Blättern, Handzettel) zu einem Geschäftsbesuch zu bewegen. Es kann erwartet werden, dass auch andere normal kalkulierte Artikel des Sortiments und / oder Kompensationsartikel mit Hochpreisstellung mitgekauft werden. Als Kompensationsartikel mit Hochpreisstellung eigenen sich Artikel, bei denen der Kunde relativ preisunempfindlich reagiert (generell low-involvement-Produktc,

weiterhin besonders aktuelle oder ein-

zigartige Artikel und Waren mit geringer Markttransparenz). Eine weitere Massnahme besteht in einem permanenten Warenangebot von Herstellermarken bzw. Markenartikeln aus dem Bereich der Textilwaren. Damit wird eine gewisse Fach-Kompetenz ausgedrückt. Es ist darauf zu achten, ob direkt vergleichbare Artikel (Schlüsselartikel) von den Mitbewerbern preisgünstiger angeboten werden. Die sog. Schlüssel- oder Leitartikel sind solche Artikel, bei denen der Kunde eine ausreichende Preis- und Qualitätstransparenz besitzt und sich preis- bzw. qualitätsbewusst verhält (hier z. B. Markenhosen). Solche Waren müssen daher wettbewerbsbewusst kalkuliert werden. Kommunikative Massnahmen sind vor allem zum Start sinnvoll. Für den gegebenen Sortimentsbereich sind das permanente Verteilen von Handzetteln und Schaltungen in örtlichen special-interest-Blättern geeignet, um auf Aktionen und Sonderangebote hinzuweisen. Zusätzlich eignet sich das Sponsoring von Zielgruppenveranstaltungen. Diese Massnahmen sollten im Zusammenhang mit dem guten Standort (gute Verkehrsanbindung) entsprechende Effekte erbringen. Abgesehen von der Eröffnungswerbung sei angemerkt, dass Anzeigenwerbung (Imageaufbau) nur bei langanhaltenden Schaltungen entsprechende Effekte erbringt.

Kommunikations- und Distributionspolitik

123

Bei Erfolg der Massnahmen muss ein Gesamtangebot vorhanden sein, welches die Zielgruppe als dauerhaftes Kundenpotential bindet. Für die laufende Werbung empfehlen wir das Verteilen von Handzetteln in einer hohen Auflage sowie das Schalten von Anzeigen drei- bis sechsmal versetzt auf einer Seite. Erfahrungsgemäss ist so der Erinnerungswert beim Leser und potentiellen Kunden besonders hoch. Stammkunden sollten in persönlichen Anschreiben über die neuesten Trends und Produkte informiert werden. Von daher ist der Aufbau und besonders die Pflege einer Kundenkartei (-datei) notwendig. Mittelpunkt der sogenannten Imagewerbung ist auf der einen Seite die personalisierte Werbung, die die kundige Beratung des Fachpersonals in den Vordergrund stellt, zum anderen die Serviceleistungen bzw. die Hilfe bei individuellen Problemlösungen (z. B. kurzfristiger Bestellservice). Ein steter Wechsel der Schaufensterdekoration ist notwendig, um einen hohen Attraktivitätsgrad zu erreichen bzw. zu erhalten. Ausgangspunkt für die Werbeplanung sollte die Festsetzung eines Werbebudgets sein. Dies bedeutet, dass z. B. für die kommenden 12 Monate die Höhe des gesamten Etats festgelegt und grob auf die einzelnen Monate und die wichtigsten Werbemittel verteilt wird. Weiter empfiehlt es sich, einen bestimmten Anteil (z. B. 15 %) für ausserordentliche Ereignisse in Reserve zu halten. Hierdurch wird eine höhere Flexibilität bezüglich der Reaktionsmöglichkeiten gewährleistet. Um die Wirksamkeit der Werbung zu erfassen, empfehlen wir dem Gründer, die Anzeigen und Handzettel zu sammeln und die jeweiligen Reaktionen zu vermerken.

124

Betriebswirtschaftliche Konzeption

5.1.4 Betriebswirtschaftliche Konzeption

5.1.4.1 Investitionsrechnung DM Anlagevermögen Fuhrpark

1

Betriebs- und Geschäftsausstattung 2

20.000 30.000 50.000

Umlaufvermögen Warenbestand 3

60.000

Anlaufkosten Betriebsmittel der Anlaufzeit ^ Investitionssumme Tabelle 33: Investitionsrechnung 5.1.4.1.1 Finanzbedarf Der Finanzbedarf beträgt ohne Anlaufkosten 110.000 DM.

20.000 130.000

Finanzierung

125

5.1.4.1.2 Finanzierung

5.1.4.1.2.1 Finanzierungsplan Eigenkapital

20.000

Eigenkapitalhilfe (EKH)

24.000

ERP-Existenzgründungsprogramm

65.000 109.000

Betriebsmittelkredit / Hausbank

21.000 130.000

5.1.4.1.2.2 Zins- und Tilgungsplan Die Eigenkapitalhilfe hat eine Laufzeit von 20 Jahren. Die ersten 10 Jahre sind tilgungsfrei. Der Zinssatz wird aus Mitteln des Bundes vergünstigt, und zwar wird ab dem 3. Jahr ein Zinssatz von 3 %, im 4. Jahr von 4 % und im 5. Jahr von 5 % gewährt. Danach bleibt der Zinssatz bis zum Ende des 10. Jahres gleich bei derzeit ca. 7 % p.a / a.L.). Die ersten beiden Jahre sind zinsfrei. Es wird ausserdem eine Bearbeitungsgebühr und ein Garantieentgelt auf die jeweils valutierende Eigenkapitalhilfe erhoben. Das Garantieentgelt kann jedoch erst im 3. Jahr und 4. Jahr nachträglich für die ersten zwei Jahre entrichtet werden. Das ERP-Existenzgründungsdarlehen kann eine Laufzeit von 10 bis 15 Jahren, bei Bauinvestitionen von 15 Jahren mit höchstens 3 tilgungsfreien Jahren beinhalten. Der Auszahlungskurs ist 100 %, der Zinssatz beträgt derzeit 4,75 % p.a. Wir unterstellen eine Gesamtlaufzeit von 10 Jahren bei 2 tilgungsfreien Anlaufjahren. Der Betriebsmittelkredit sollte in Form einer Kreditlinie seitens der Hausbank zur Verfugung gestellt werden. Wir gehen davon aus, dass die Kreditlinie zunächst voll ausgeschöpft und dann sukzessive bis zum Ende des zweiten Jahres vollstän-

126

Zins- und Tilgungsplan

dig abgebaut wird. Es wird ein Zinssatz in Höhe von 9,75 % p.a. des validierten Kredits unterstellt. Der Kapitaldienst für die ersten 10 Jahre der Kreditlaufzeit würde sich überschlägig unter Berücksichtigung obiger Konditionen wie folgt entwickeln: Zinsen

Tilgung

Kapitaldienst

DM

DM

DM

1. Jahr

4.617

10.500

15.117

2. Jahr

3.600

10.500

14.100

3. Jahr

3.615

8.125

11.740

4. Jahr

3.469

8.125

11.594

5. Jahr

3.323

8.125

11.448

6. Jahr

3.417

8.125

11.542

7. Jahr

3.031

8.125

11.156

8. Jahr

2.645

8.125

10.770

9. Jahr

2.259

8.125

10.384

10. Jahr

1.873

8.125

9.998

Tabelle 34 : Zins- und Tilgungsplan Die Tilgungsbeträge sollten soweit wie möglich über Abschreibungen bzw. aus dem Gewinn finanziert werden. Es wird empfohlen, in den ersten Jahren soweit wie möglich Rücklagen für die erst in späteren Jahren fallig werdenden Tilgungsleistungen zu bilden.

5.1.4.1.3 Sicherheiten Die haftenden Mittel belaufen sich laut vorangestellter Investitionsrechnung (vgl. Finanzierungsplan) auf 44.000 DM. Fremdmittel von 86.000 DM bedürfen banküblicher Sicherheiten.

Sicherheiten

127

Neben der Sicherungsübereignung von Gütern des Anlage- und Umlaufvermögens kann ggf. eine Bürgschaft bei einer staatlichen Bürgschaftsbank zur banküblichen Absicherung der Fremdfinanzierung geprüft werden.

5.1.4.1.4 Erläuterungen zur Investitionsrechnung 1 Fuhrpark Es handelt sich um ein gebrauchtes Lieferfahrzeug in Höhe von ca. 20.000 DM. 2 Betriebs- und Geschäftsausstattung Enthalten sind: Deckenbeleuchtung, Lichtwerbung, Regale, Verkaufstheke, elektronische Kasse, Computer und Schreitisch. 3

Warenbestand

Es handelt sich um ein erstes Warenlager. 4 Betriebsmittel der Anlaufzeit Es wird mit einer Anlaufzeit von ca. 3 Monaten gerechnet. Der Ansatz soll die folgenden Betriebsmittel abdecken: Unternehmerinnengehalt der ersten drei Monate für den Gründer aufgrund niedriger Umsätze, Pre-Opening-Expenses, Werbung, erhöhte Wareneinsätze durch Eröffnungsfeier. 5

Finanzierung

Die Finanzierung berücksichtigt nicht die zu zahlende Umsatzsteuer. Eine Zwischenfinanzierung bis zur Rückerstattung durch das Betriebsfinanzamt kann notwendig werden.

128

Rentabilitätsrechnung

5.1.4.2 Rentabilitätsrechnung

5.1.4.2.1 Erlös- und Kostenplanung l.Jahr

2. Jahr

3. Jahr

DM

DM

DM

Umsatzerlöse ^

252.000

324.000

360.000

Wareneinsatz 2

126.000

162.000

180.000

Rohertrag

126.000

162.000

180.000

3.000

16.000

17.000

700

3.500

4.000

3.700

19.500

21.000

38.000

40.000

42.000

Energie / Heizung

3.000

3.000

3.000

Instandhaltungen

1.000

2.000

3.000

Versicherungen / Beiträge / Abgaben 4

1.000

1.000

2.000

Kfz-Kosten

8.000

9.000

10.000

18.000

18.000

12.000

2.400

2.400

2.400

500

500

500

Rechts- und Beratungskosten

1.000

1.200

1.600

Buchfuhrungskosten

2.400

2.600

2.800

div.

2.600

2.000

2.000

Zinsen 5

5.000

4.000

4.000

Abschreibungen a.d. Anlagevermögen ^

11.000

11.000

11.000

Summe

93.900

96.700

96.300

Ergebnis vor Steuern

28.700

45.800

62.700

Personalkosten 3 Gehälter Ges. soz. Aufwendungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Miete

Werbe- / Reisekosten Telefon / Porti Bürobedarf / Zeitschriften

129

Ermittlung der Tilgungsfähigkeit

5.1.4.2.2 Ermittlung der Tilgungsfähigkeit 1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

DM

DM

DM

Plan-Jahresüberschuss

28.700

45.800

62.700

+ Plan-Abschreibungen

11.000

11.000

11.000

= betriebsbedingter Cash Flow

39.700

56.800

73.700

- Planentnahmen

6.0004

12.000

18.000

- Ertragssteuerlast

5.000

9.800

15.300

28.700

35.000

40.400

= verfügbarer Cash Flow für Kredittilgungen Tabelle 35: Ermittlung der

Tilgungsfähigkeit

Ausgehend vom ersten Wirtschaftsjahr wird die mögliche Tilgungszeit und der mögliche Tilgungssatz ermittelt.

tn =

aufzunehmender Kredit verfügbarer CF

Tilgungssatz =

4

=

verfügbarer CF x 100 aufzunehmender Kredit

110.000 28.700

=

= rd. 3,83 Jahre

28.700 x 100 110.000

=

26,09 %

Im ersten Geschäftsjahr sind Privatentnahmen nur in Höhe von 6.000 DM geplant, da der Lebensun-

terhalt von dem beim zuständigen Arbeitsamt zu beantragenden Überbrückungsgeld Uberwiegend bestritten werden soll.

130

Ermittlung des Mindest- und Sollumsatzes

5.1.4.2.3 Ermittlung des Mindest- und Sollumsatzes Der kostendeckende Mindestumsatz wird dann erreicht, wenn der aus diesem Umsatz erwirtschaftete Rohgewinn gerade den Kosten entspricht. Für die Berechnung des Mindestumsatzes gilt demnach folgende Formel: Kosten in DM x 100 Mindestumsatz

= Rohgewinn in % 97.600 x 100 50 195.200 DM

Es ist also ein Nettoumsatz in Höhe von ca. 195.200 DM jährlich erforderlich, wenn die laufenden Betriebskosten gedeckt werden sollen. Nachfolgend soll festgestellt werden, welcher Umsatz erforderlich ist, damit ein für ausreichend erachtetes Betriebsergebnis erzielt wird. Als Mindestgewinn p.a werden hier 36.000 DM eingesetzt. Dieser Gewinn sollte nach Abschluss der Anlaufphase erreicht werden. (Kosten in DM + Gewinn in DM) x 100 Sollumsatz

= Rohgewinn in % (97.600 + 36.000) x 100 50 267.200 DM

Wenn unter den genannten Voraussetzungen ein Gewinn in Höhe von 36.000 DM erreicht werden soll, ist ein Nettoumsatz von rd. 267.200 DM jährlich erforderlich.

Ermittlung des Mindest- und Sollumsatzes

131

Unter Zugrundelegung von 300 Verkaufstagen im Jahr ergibt sich somit eine durchschnittliche Netto-Tageskasse in Höhe von etwa 890,67 DM.

5.1.4.2.4 Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung 1

Umsatzerlöse

Das Gründungsvorhaben lässt erwarten, dass bei erfolgreich durchgeführten kommunikativen Massnahmen und einem zielgruppengerechten Gesamtangebot mindestens 1.200 DM Umsatzerlöse durchschnittlich pro verkaufsoffenem Tag erzielt werden. Diese prognostizierten durchschnittlichen Umsatzerlöse pro Tag basieren auf den Ergebnissen vergleichbarer Geschäfte. Restriktionen für eine expansive Umsatzentwicklung in den folgenden Jahren ergeben sich aus der begrenzten Verkaufsfläche. Ausgehend von 300 verkaufsoffenen Tagen und einem minimalen durchschnittlichem Tagesumsatz in Höhe von 1.200 DM ergibt sich ein Jahresumsatz von 360.000 DM. Unter Beachtung des kaufmännischen Vorsichtsgebots wurden für das erste und zweite Geschäftsjahr Abschläge vorgenommen. Im ersten Geschäftsjahr wurde aufgrund der im Einzelhandel üblichen Anlaufzeit ein Abschlag von 30 % angenommen, im zweiten Geschäftsjahr in Höhe von 10 %. 2

Wareneinsatz

Es wurde von einer durchschnittlichen Handelsspanne von 50,00 % ausgegangen. Dies entspricht einem Kalkulationsaufschlag von 100,00 % bzw. einem Kalkulationsfaktor von 2,000. Dies ist ein sehr vorsichtiger Ansatz, da Geschäfte mit gleichartiger Sortiments- und Preispolitik bei Nutzung der vorhandenen Vertriebswege in Deutschland einen Kalkulationsaufschlag in Höhe von rd. 130 % erzielen, bei Direktimporten aus den USA rd. 200 bis 300 % (je nach Bestell-

132

Erläuterungen zur Erlös- und Kostenplanung

mengen) und bei eigener Produktion rd. 400 bis 600 % (Produktionsstandort im Ausland). 3

Personalkosten

Den Planungen entsprechend gelangte folgender Personalbedarf zum Ansatz (Ansatz gerundet): Jahresdurchschnittsbesetzung DM/p.a 1 Teilzeit-Verkäuferin 1.250 DM/Monat

15.000

Mögliche Arbeitsamtzuschüsse, die beantragt werden, wurden beim Ansatz der Personalkosten im ersten Geschäftsjahr berücksichtigt. In den Folgejahren wurden 5 % Lohnerhöhungen p.a. kalkuliert. Die ges. soz. Aufwendungen wurden mit 22 % der Gehälter angesetzt. 4

Versicherungen /Beiträge

/Abgaben

Feuer- u. Wasser-Versicherung, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, IHK, etc. 5 Zinsen Darlehenszinsen aus dem oben aufgeführten Zins- und Tilgungsplan. 0 O — O 00 r - r s (N ON s o

00 0 O O O r t O O O ^ f O O O 00 o — — Os 0 V i IT) SO Vi ' ÍS so

0 O Os t— V i Os OS

Os (N 00 CN SO

v> o f» o oo i n *o

o o oo n

o o O o o o ¿ n

o «n o o ^ SO (N «O © ~ s o s o o o

o o (N ri

o o o o o o (N a o v í «A N

o ^r N rsi

o o o 00 n a «—'

CN 00

—

v> ÍN SO vi

o O Ci so

o O fi m

O O O O t — O so O — r i V i (N (N Os

O

O O O ^ O O O ^ O O O O O O O O 00 O O r i Os O O Vi vi vi vi Vi r i r i — -«í V i 00

« O O O