Lieferantenmanagement: Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente mit Beispielen aus der Praxis [4 ed.] 9783886406531, 9783886402533

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Herausgeber: Professor Dr. Horst Hartmann

Praxisreihe Einkauf Materialwirtschaft Band 11 Horst Hartmann

Lieferantenmanagement Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente mit Beispielen aus der Praxis e g a l f u 4. A

Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH

Lieferantenmanagement

Horst Hartmann

Lieferantenmanagement Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente mit Beispielen aus der Praxis

Band 11 Praxisreihe Einkauf/Materialwirtschaft Herausgegeben von Prof. Dr. Horst Hartmann 4. überarbeitete und erweiterte Auflage

Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://www.ddb.de abrufbar.

© 4. überarbeitete und erweiterte Auflage, Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach 2019 Druck: CBS - Canon Business Service, Erfurt ISBN: 978-3-88640-253-3

Inhaltsverzeichnis 1.

Der Einkauf im Wandel Vom Bestellexperten zum wertorientierten Marketingstrategen 1.1 Veränderung der Kunden-Lieferantenbeziehungen im Rahmen eines globalen wirtschaftlichen Umfelds 1.2 Veränderte Aufgabenstellung des Einkaufs 1.3 Der Einkauf als Innovationspartner der Entwicklung 1.4 Lieferantenmanagement als Kernaufgabe des strategisch orientierten Einkaufs 1.4.1 Lieferantenmanagement ist immer Beziehungsmanagement 1.4.2 Lieferantenmanagement mit System 1.4.3 Schwerpunkte in der Aufgabenstellung 1.5 Lieferantenmanagement unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

Methoden eines optimierten Lieferantenmanagements ABC-Analyse der Lieferanten Portfolio-Analyse der Lieferanten Ziel- und Strategiebildung auf Benchmarking-Basis Lieferantenmonitoring

3.

Aufbau, Entwicklung und Pflege der KundenLieferantenbeziehungen Verhandlungen mit Lieferanten sind unter Beachtung des Win-Win-Aspekt zu führen Voraussetzungen einer kooperativen Verhandlungskultur Änderung der Gesprächsinhalte Lieferanteninformation und -kommunikation sind ein „Muss" Lieferantenbesuche sind auch im digitalen Zeitalter unverzichtbar Lieferantentage bieten vielseitige Gestaltungsmöglichkeiten Grobkonzept eines Lieferantentages Eingrenzung der Lieferanten Follow-up des Lieferantentages

3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 4.

Aussagefähiges Lieferantenbewertungssystem als entscheidungsrelevantes Instrument 4.1 Konzeptioneller Aufbau eines Lieferantenbewertungssystems 4.2 Problematik der Kriterienvielfalt 4.2.1 Festlegung der Zuverlässigkeitskriterien (Modul I) 4.2.2 Festlegung der Potenzialkriterien (Modul II) 4.3 Differenzierter Ansatz zur Lösung der Gewichtungsproblematik 4.3.1 Gewichtung der Zuverlässigkeitskriterien (Modul I)

16 17 19 22 24 26 27 31 36 39 40 42 44 46 48 48 48 52 54 55 56 56 58 59 60 61 65 66 66 68 69 5

4.3.2 Gewichtung der Potenzialkriterien (Modul II) 4.4 Standardisierung der Bewertungsregeln 4.4.1 Bei den messbaren Kriterien zur Bewertung der Lieferleistung ist Datenpflege das „A und O" 4.4.2 Die Problematik bei der Bewertung nicht-messbarer Kriterien 4.4.3 Beachtung von Sonderfällen steht im Einklang mit dem Grundsatz der Eindeutigkeit 4.5 Die Lieferantenbewertung ist keine Einbahnstraße Lieferantengespräche als Basis partnerschaftlicher Zusammenarbeit

69 70 71 72 73 75

5.

Lieferantenentwicklung - Optimierung des Lieferantenportfolios durch gezielte Maßnahmenplanung 79 5.1 Zielgerichtete Lieferantenentwicklung 80 5.2 Strategien der Lieferantenentwicklung 83 5.3 Maßnahmenplanung 86 5.3.1 Lieferanten-Workshops 89 5.3.2 Kaizen-Training 91

6. 6.1 6.2 6.3 6.4

Lieferantenkooperation - Partnerschaft als Strategiekonzept Optimierung der Lieferantenanzahl Wie definiert man „Partner"? Win Win-Partnerschaften Erfolgsfaktoren einer Lieferantenpartnerschaft

94 94 100 102 105

7.

Lieferantenintegration - Innovatives Partnering als Strategiekonzept Innovationspartnering mit Lieferanten Earliest Supplier Envolvement Präventives Risikomanagement Technologiemarketing als strategisches Handlungsfeld

107 107 109 114 117

7.1 7.2 7.3 7.4 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

6

Lieferantencontrolling - Zielführendes Instrument eines professionellen Lieferantenmanagements Lieferantencontrolling als Steuerungs- und nicht als Kontrollinstrument Operatives Lieferantencontrolling Strategisches Lieferantencontrolling Kombiniertes operatives und strategisches Controlling sowie unternehmensübergreifende Konzepte Lieferantencontrolling als Erfolgsfaktor Erfolgsfaktoren und Risikofaktoren des Lieferantenmanagements

119 119 121 123 125 128 129

9.

Aufbau eines effizienten Netzwerkmanagements als Erfolgsfaktor für den Mittelstand am Standort Deutschland 9.1 Grundprinzipien zur Gestaltung von Netzwerken 9.2 Die Umsetzung des Netzwerk-Konzeptes 9.2.1 Ausgangspunkt des Bereichs Supply Chain Management 9.2.2 Das Ergebnis des umgesetzten Netzwerk-Konzepts

134 134 135 135 142

Anhang Checklisten aus der Praxis Checkliste 1 : Checkliste 2: Checkliste 3: Checkliste 4: Checkliste 5: Checkliste 6: Checkliste 7:

Fragebogen für Lieferantenprofil Lieferanten-Selbstauskunft/Besuchsbericht Neue Lieferanten Teile-Konstruktion-Lieferant Leitfaden Einkaufsverhandlung Vorbereitung Jahrespreisverhandlung Systemlieferant

148 153 155 159 161 165 169

Literaturverzeichnis

172

Stichwortverzeichnis

174

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1 : Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9:

Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess Neue unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Konzepte zur Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit Gestaltungsfelder und Instrumente eines Lieferantenmanagementsystems ABC-Verteilung der Lieferanten (Praxisbeispiel) Portfolio-Analyse der Lieferanten Ziel- und Strategieformulierung auf Benchmark-Basis Benchmarking-Vergleichsmaßstäbe Gesprächsinhalte im Wandel der Lieferantenbeziehungen Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Praxisbeispiel aus der Maschinenbaubranche)

18 19 28 41 43 44 46 52 64

7

Abbildung 10: Gewichtetes Gesamtergebnis der Lieferantenqualität (Beispiel) Abbildung 11 : Modulare Struktur der Kriterienblöcke (schematische Darstellung) Abbildung 12: Kriterienblock „Service" als Beispiel für die Zuordnung von Teilkriterien Abbildung 13: Checkliste zum Kriterienblock „Service" Abbildung 14: Entwicklungsstrategien unter Berücksichtigung der Klassifizierung und strategischen Bedeutung Abbildung 15: Stärken-Schwächen-Profil eines Lieferanten Abbildung 16: Ziel- und Entwicklungsplan (stark vereinfachte Darstellung) Abbildung 17: Ablauf des Kaizen-Workshops (Praxisbeispiel) Abbildung 18: Lieferantenpyramide Abbildung 19: Schema zur Bewertung vorhandener Lieferantenpartnerschaften (Praxisbeispiel) Abbildung 20: Realisierungsstufen zur Neugestaltung von Lieferantenpartnerschaften Abbildung 21 : Lieferantenintegration in den Produktentstehungsprozess Abbildung 22: Lieferantenbeitrag in den einzelnen Produktphasen (schematische Darstellung) Abbildung 23: Instrumente eines präventiven Risikomanagements (Praxisbeispiel) Abbildung 24: Lieferantencontrolling: Steuern, nicht kontrollieren Abbildung 25: Operatives Lieferantencontrolling Auswertungstableau Abbildung 26: Die Umsetzung des Netzwerk-Konzepts Abbildung 27: Mehrstufiges Lieferantenmanagement

65 65 68 73 84 87 87 93 96 98 99 112 113 114 120 122 136 139

Verzeichnis der Beispiele Beispiel 1 : Beispiel 2: Beispiel 3: Beispiel 4: Beispiel 5:

8

Organisierte Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung Lieferantenmanagementsystem in einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie Nachhaltiges und effizientes Lieferantenmanagement in einem mittelständischen Unternehmen (Praxisbeispiel) Lieferantentag einmal anders Problematik kompensatorischer Effekte Festlegung von Mindestmengen

22 32 33 57 74

Beispiel 6: Beispiel 7: Beispiel 8: Beispiel 9: Beispiel 10: Beispiel 11 : Beispiel 12: Beispiel 13: Beispiel 14: Beispiel 15: Beispiel 16:

Implementierung von Schulungsmaßnahmen bei Einführung von integrierten Kanban-Systemen in einem mittelständischen Unternehmen 76 Verfahrensanweisung zur Lieferantenentwicklung (Praxisbeispiel) 79 Lieferantenaudit und Lieferantenbewertung als Systemelemente zur Lieferantenqualifizierung in einem mittelständischen Unternehmen der Fahrzeugindustrie 81 Abgestufter Lieferantenentwicklungsprozess 84 (Praxisbeispiel) 87 Lieferantenentwicklungsplanung Lieferanten-Workshops als Support-Maßnahme (Praxisbeispiel) 89 Kaizen-Training als Support-Maßnahme (Praxisbeispiel) 91 Aktionsparameter einer Partnerschaft im Mittelstand (Praxisbeispiel) 101 Bausteine und Ziele eines Innovationspartnerings (Praxisbeispiel) 108 Cooperative Engineering als Aktionsfeld des wertschöpfenden Einkaufs in einem mittelständischen Unternehmen des Maschinenbaus 109 Projektorientiertes strategisches Lieferantencontrolling im Rahmen eines Wertanalyse-Projektes mit Lieferanten 125

Verzeichnis der Abkürzungen B2B BIP CRM DFÜ EDI E-Kanban ERP FMEA IKS Kl KSM KVP LBS LMS MoB OEM

Business-to-Business Best in Practice Customer-Relationship-Management Datenfernübertragung Electronic Data Interchange Elektronische Kanban Enterprise Resource Planning Fehler-Möglichkeit-Einfluss-Analyse Integrated Kanban System Künstliche Intelligenz Key Supplier Management Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lieferantenbewertungssystem Lieferantenmanagementsystem Make-or-Buy Original Equipment Manufacturing 9

QSV RMS SRM SWOT TOCO TQM VA VMI

10

Qualitätssicherungsvereinbarung Risikomanagementsystem Supplier Relationship Management Strengths Weaknesses Opportunities Threats Total Cost of Ownership Total Quality Management Verfahrensanweisung Vendor Managed Inventory

Vorwort Der zugekaufte Anteil der Wertschöpfung gewinnt ständig an Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Die Leistungsfähigkeit der Lieferanten ist daher entscheidender Erfolgsfaktor. Die zentrale Rolle des strategischen Einkaufs für das übergreifende Management der Wertschöpfungskette muss nicht nur erkannt, sondern konkret in ein ganzheitliches Konzept umgesetzt werden. Denn Lieferantenmanagement ist keine Eintagsfliege, sondern zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung des Lieferantenportfolios ab. In diesem als Band 11 der Schriftenreihe Einkauf / Materialwirtschaft erscheinenden Buches werden die Gestaltungsfelder, Instrumente und Methoden unter Einbeziehung konkreter Praxisbeispiele behandelt. Dabei gilt es, u. a. auf folgende Fragestellungen den aufmerksamen Leser eine Antwort zu geben: •

Was zeichnet ein professionelles Lieferantenmanagement aus?

•

Wie ist Key Supplier Management methodisch anzugehen?

•

Lieferantenbeziehungen, Verhandlungsführung, ren, Controlling. Was muss angepasst werden?

•

Was zeichnet Partner-Lieferanten, was Win-Win-Partnerschaften aus? Portfolio-Optimierung, Lieferantenpyramide. Wie ist vorzugehen?

•

Wie sind Lieferanten-Entwicklungsmaßnahmen konkret umzusetzen?

•

Welche Support-Maßnahmen sind praxisgerecht? Wie sind Lieferanten-Workshops zu organisieren?

•

Earliest Supplier Envolvement. Vision oder Realität?

•

Chancen und Risiken einer Lieferantenpartnerschaft

Bewertungsverfah-

Auch wenn für die Umsetzung eines professionellen ganzheitlichen Lieferantenmanagements die althergebrachte Weisheit zutreffend ist, nach der „nicht alles das sein muss, was es zu sein scheint", so sollte doch grundsätzlich diese komplexe Aufgabenstellung in die strategische Projektplanung der Unternehmensführung und der einzelnen Unternehmensbereiche eingebunden sein. Das Buch kann in diesem Zusammenhang den „roten Faden" für die Umsetzung und Weiterentwicklung eines professionellen Lieferantenmanagements bilden. Checklisten und Verfahrensrichtlinien bieten neben zahllosen Praxisbeispielen hinreichend Anregungen zur Identifikation der jeweils machbaren Best Practice. 11

Für die Unterstützung, die ich bei der Materialsammlung und der Abfassung des Manuskriptes von vielen Unternehmen und Personen erhalten habe, möchte ich mich an dieser Stelle herzlich bedanken. Ohne diese bereitwillige Mithilfe wäre eine praxisgerechte Abhandlung undenkbar. Horst Hartmann Februar 2004 Vorwort zur 2. erweiterten Auflage Lieferantenmanagement ist Beziehungsmanagement. Dabei sollte der Lieferant nicht als Auftragnehmer, sondern als Partner betrachtet werden, dessen Bedürfnisse und Wünsche - wie die eines Kunden - vom Einkauf berücksichtigt werden sollten. Dieses moderne Konzept der Reverse Kunden-Lieferantenbeziehungen signalisiert, dass Lieferantenmanagement weitaus mehr sein sollte als eine Alltagsroutine in „modernem Gewände". Vielmehr sollte Lieferantenmanagement mit den Gestaltungsfeldern Lieferantenentwicklung, -kooperation und -integration als Kernaufgabe des Strategischen Einkaufs angesehen werden. Dabei sollte als Basis ein leistungsfähiges Lieferantenbewertungssystem, das Stärken und Schwächen eines Lieferanten deutlich erkennbar macht, vorhanden sein, um zugleich ein zielführendes Lieferantencontrolling zu ermöglichen. Das vorliegende Fachbuch deckt nicht nur alle Facetten eines professionell angelegten Lieferantenmanagement ab. Vielmehr wurde die Neuauflage um einen ausführlichen Praxisreport erweitert. Dieser signalisiert, dass Lieferantenmanagement auch in mittelständischen Unternehmen eine innovative Strategie sein kann. In mehreren Phasen hat die WITTENSTEIN AG ein Netzwerk leistungsfähiger Lieferanten in der Region aufgebaut, von dem beide Seiten profitieren. Ein Blick in den meisten Einkaufsabteilungen dürfte zeigen, dass Lieferantenmanagement nach wie vor nicht viel mehr ist als ein Schlagwort. Letztendlich sind neben ressourcenbedingten Voraussetzungen Initiative und Motivation der Schlüssel für den Erfolg. In den zahllosen Praxisbeispielen und vor allem in dem Erfahrungsbericht der WITTENSTEIN AG findet der aufmerksame und interessierte Leser Orientierungshilfen für eine angepasste Umsetzung im eigenen Einkauf. Horst Hartmann im Winter 2009 12

Vorwort zur 3. Auflage

In der Einkaufspraxis zeigt sich häufig eine Vermengung organisatorischer, operativer und strategischer Aufgaben. Im Tagesgeschäft werden aktuelle Beschaffungsmaßnahmen zur unmittelbaren Sicherstellung der Versorgung bevorzugt. Damit werden mittel- und langfristig angelegte Strategien und Aktivitäten im Einkauf vernachlässigt. Das schlägt sich auch in nicht fundierten Lieferantenmanagementkonzepten nieder, wodurch erhebliche Potenziale verschenkt werden. Kerngedanke eines professionell angelegten Lieferantenmanagements ist es, alle diesbezüglichen Aktivitäten wertorientiert zu gestalten und zu managen. Unter diesem Aspekt sind auch die Strategiefelder einer gezielten Lieferantenentwicklung, -kooperation und -integration vom Einkauf in den immer komplexer werdenden Entscheidungsprozess einzubeziehen. An die Stelle einer einseitigen Fokussierung auf den Preis sollte als Messgröße für den Einkaufserfolg der Wertbeitrag treten, den der Einkauf im Zusammenwirken mit ausgewählten leistungsfähigen Lieferanten erzielen kann. Die Zeiten, in denen Einkäufer in erster Linie als kostensparende Bestellexperten angesehen werden, sollten damit endgültig vorbei sein. Die Sichtweise eines wertorientierten Lieferantenmanagement-Konzeptes schließt Nachhaltigkeitsaspekte ein. Dieser bei der Identifikation umweltbewusster Lieferanten zu beachtende Gesichtspunkt fließt in die nunmehr erscheinende 3. Auflage ein. Darüber hinaus hat der Verfasser es für erforderlich gehalten, einige Abschnitte des vorliegenden Fachbuches komplett zu überarbeiten, um dem Leser eine aktuelle Version des zukunftweisenden Themas zu bieten. Durch Einbeziehung einiger weiterer Praxisbeispiele sollen wegweisende Lösungsansätze angeboten werden. Es lässt sich absehen, dass die Steuerungsfunktion des Einkaufs, die vor allem in einem zielgerichteten Lieferantenmanagement ihren Niederschlag findet, in Zukunft verstärkt herausgefordert wird. Der Verfasser hofft, dass nicht zuletzt aus diesem Grunde auch die dritte Auflage des Fachbuches wiederum entsprechende Resonanz findet und ist für Verbesserungen und Ergänzungsvorschläge stets dankbar. Horst Hartmann Frühjahr 2015

13

Vorwort zur . Auflage

Dem Grundgedanken von SRM (Supplier Relationship Management) entspricht es, wenn im digital vernetzten Zeitalter die KundenLieferantenbeziehungen nicht nur auf der Ebene informations- und kommunikationstechnologischer Möglichkeiten stattfinden, sondern wenn die Anonymität des Lieferanten durch „Gespräche vor Ort" aufgelöst wird. Im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit ist es daher zwingend erforderlich, dass die reale auf persönlichen Kontakten beruhende Kommunikation nicht durch digitale Kommunikationstechnologien verdrängt wird. In jedem Fall ist vor dem Hintergrund der Digitalisierung das Selbstverständnis des eigenen Lieferantenmanagement als einer der wichtigsten Schnittstellen zwischen dem Lieferanten-Netzwerk und den Fachabteilungen des eigenen Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. Schließlich sollte in Erfahrung gebracht werden, ob und inwieweit der Lieferant überhaupt bereit ist, technologisch auf Augenhöhe mit dem eigenen Unternehmen zu operieren. Erfolgreiche Kommunikation schafft auch die Transparenz in der Lieferkette, die notwendig ist, um die gesteckten Ziele wie Liefertreue und Risikominimierung zu erreichen. Die Kommunikation ist daher unternehmensintern und -extern fachübergreifend zu steuern. In dem vorliegenden Band wird anhand eines ausführlich beschriebenen Praxisbeispiels aufgezeigt, wie durch die Wahl der „richtigen" Kommuniktions- bzw. SRM-Plattform ineffiziente Einzelgespräche und Teamsitzungen, die zu Zeit- und Ressourcenverschwendung führen, vermieden werden können. Mitarbeitern/-innen im Einkauf, Qualitätsmanagement und in der Logistik bieten die durchweg aktualisierten und ergänzten Ausführungen in der 4. Auflage von Band 11 der Praxisreihe Einkauf und Materialwirtschaft fundierte Ansatzpunkte zur kritischen Überprüfung des Ist-Zustandes im eigenen Unternehmen sowie zu innovativen Denkanstößen. Die zahlreichen Praxisbeispiele illustrieren darüber hinaus, dass Lieferantenmanagement auch in mittelständischen Unternehmen kein Tabu-Thema sein muss! Insbesondere die neu aufgenommenen Beipiele sind dafür ein Beweis.

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Auch wenn das Thema „Lieferantenmanagement" in erster Linie Praktiker/-innen anspricht, so kann sich auch für Studierende mit dem Schwerpunkt Einkauf / Logistik die Lektüre des vorliegenden Bandes als durchaus sinnvoll erweisen. Lassen Sie mich bitte wissen, wenn Sie der Meinung sein sollten, dass der ein oder andere Textbaustein einer Überarbeitung oder einer Ergänzung bedarf. Horst Hartmann Januar 2019

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1.

Der Einkauf im Wandel Vom Bestellexperten zum wertorientierten Marketingstrategen

Mit dem globalen wirtschaftlichen Umfeld haben sich auch die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungspartnern geändert. Dabei ist der Entscheidungsprozess immer komplexer geworden. Ausgelöst wurde dieser Wandel durch eine Vielzahl von unternehmensinternen und -externen Faktoren, wie gestiegene Kundenanforderungen, kürzere Lieferzeiten, Globalisierung der Märkte, vermehrt zugekaufte Wertschöpfung, kürzere Entwicklungs- und Produktzyklen sowie die weltweite Vernetzung durch intelligente Informations- und Kommunikationstechnologien. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz muss sich SRM stets neu erfinden. Die Zeiten, in denen der Einkauf abwertend als kostenverursachender Bestellexperte angesehen wurde, sollten damit endgültig der Vergangenheit angehören. An seine Stelle ist im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung der strategisch denkende und handelnde Marketingexperte getreten, dessen Erfolg nicht nur an den Basiskennzahlen Preisniveau und Materialverfügbarkeit gemessen wird. Als Themenfelder sind -

Kontakt- und Lieferantenmanagement Innovationspartnering Umweltmanagement Internationalisierung der Bezugsquellen bei gleichzeitiger Optimierung der Gesamtkosten

in den Vordergrund getreten. Die Kunden-Lieferantenbeziehungen haben mit dem Aspekt der Nachhaltigkeit eine zeitgemäße globale Dimension nicht-monetärer Gestaltungsmöglichkeit erhalten. Der Wandel vom operativ handelnden Bestellexperten zum strategisch orientierten wertschöpfenden Marketingexperten hat zwangsläufig dazu geführt, dass vor allem die Schlüssellieferanten als Wertschöpfungspartner betrachtet und behandelt werden. Das gemeinsame Ziel dieser auf mittel- und langfristig angelegten Partnerschaft ist, die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit zu optimieren. Lieferantenmanagement ist damit im Sinne von Supplier Relationship Management (SRM) in erster Linie als Beziehungsmanagement zu 16

sehen, in dem sowohl der Kunde als auch der Lieferant gefordert ist, Störfaktoren in der Zusammenarbeit nach Möglichkeit auszuschließen. Mit dem Einsatz von SRM streben Unternehmen eine enge Lieferantenbindung'0 - vor allem mit Schlüssellieferanten - sowie die Unterstützung des Einkaufs während des gesamten Produktzyklus an. SRM hilft dabei produktiver zu arbeiten und die Zufriedenheit sowie die Loyalität der Lieferanten zu steigern. Selbstverständliche Voraussetzung dafür ist, dass Lieferantenbeziehungsmanagement nicht zum „Papiertiger" verkümmert. Obwohl das in SRM verankerte Ziel der Wertschöpfungspartnerschaft nicht den „Stein der Weisen" darstellt, so ist dieses Konzept doch ein wichtiger Schlüssel zur Stärkung des gegenseitigen Vertrauensverhältnisses - und Vertrauen ist in jeder Beziehung als Erfolgsfaktor Nr. 1 anzusehen! 1.1

Veränderung der Kunden-Lieferantenbeziehungen im Rahmen eines globalen wirtschaftlichen Umfelds

Die herkömmliche Struktur eines Unternehmens war vom tayloristischen Funktionalismus und der Abgrenzung nach innen und außen geprägt. Das eigene Unternehmen bildet den Mittelpunkt und ist gegenüber Kunden und Lieferanten abgegrenzt. Diese Abgrenzung ist ein deutlicher Ausdruck von Misstrauen, manchmal auch Ausdruck eines Sicherheitsbedürfnisses oder bei großen Konzernen von Überheblichkeit und Arroganz. Aber auch im eigenen Unternehmen werden nach wie vor Entscheidungen aus dem begrenzten Blickwinkel einzelner Bereiche getroffen. Das gilt auch für den Einkauf und die Entwicklung. Statt partnerschaftliches Denken und Handeln sind interne Positionskämpfe mit Reibungsverlusten anzutreffen. Vorhandene Personalressourcen werden nicht optimal eingesetzt, sondern verschwendet. Die fehlende oder unzureichende Einbindung leistungsstarker Lieferanten in den Produktentstehungs- und -entwicklungsprozess führt zu höheren Entwicklungs- und Produktionskosten sowie zu längeren Entwicklungszeiten. Obwohl es nicht den „Stein der Weisen" darstellt, so ist das Konzept der Partnerschaft doch ein wichtiger Schlüssel zur Stärkung des gegenseitigen Vertrauensverhältnisses. 1)

Analog dazu wird im Marketingbereich mit dem Konzept des Customer-RelationshipManagement (CRM) letztendlich das Ziel verfolgt, eine enge Kundenbindung herbeizuführen.

17

Die Schnittstelle zum Lieferanten führt - wie erwähnt - zu höheren Entwicklungs- und Produktkosten sowie längeren Entwicklungszeiten. Schwachstellen werden nicht gemeinsam und gezielt ausgemerzt. Unzufriedene Kunden sind die Folge (Abbildung 1).

Qualität

bewirkt

Lange Fehler in eigenen DurchlaufProzessen I bewirkt zeiten Produkten Dienstleistungen

bewirkt

Nicht genutztes Lieferanten Knowbewirkt^ow, Keine Qua-

litäts- und Konstruktionsverbesserung

Abbildung 1 :

Zeit

Lange Durchlaufzeiten Unvollständige Lieferungen

Längere Entwicklungszeiten

Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess

Um Marktchancen zu verbessern, muss jedes Unternehmen seinen Kunden ein möglichst optimales Verhältnis von Nutzen, Preis (Kosten) und Verfügbarkeit bieten, d. h. es muss seinerseits sowohl neue unternehmensinterne als auch unternehmensübergreifende Konzeptionen entwickeln, um den Erwartungen der Kunden zu entsprechen. Eine ganzheitliche, kooperative Unternehmenskultur, die Bereichsegoismen und persönlichem Machtstreben keine Entfaltungsmöglichkeiten bietet, ist für eine zukunftssichernde Entwicklung eines Unternehmens eine ganz entscheidende Voraussetzung. Dieses Prinzip muss „von oben" kommen, d. h. die Unternehmensführung bestimmt entscheidend durch ihr Verhalten die Kultur im Unternehmen. Noch gilt in manchen Chefetagen der Spruch „teile und herrsche".

18

Aus Abbildung 2 ist unschwer zu erkennen, dass der Einkauf in diesem Zusammenhang in besonderem Maße gefordert ist, mit traditionellen Vorstellungen und Verhaltensweisen zu brechen. Das nicht mehr zeitgemäße Image einer vorwiegend bestellabwickelnden Funktion muss dem Leitbild einer Supply Chainorientierten Aufgabenstellung des Einkaufs mit ausgeprägter Marktorientierung weichen!

beit mit Lieferanten

Abbildung 2:

1.2

Zusammenarbeit

Neue unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Konzepte zur Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit

Veränderte Aufgabenstellung des Einkaufs

Im Einkauf liegt der Gewinn! Dieses Zitat ist weit verbreitet und hat zweiffellos seine Berechtigung, liegt doch in der verarbeitenden Industrie der Anteil der Materialkosten am Umsatz im Durchschnitt bei knapp über 60 Prozent.2) Es drängt sich daher die Frage auf, ob und inwieweit der Einkauf diese Stellschraube bedienen kann.

2)

Deutsche Bundesbank Eurosystem: „Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von 2014 bis 2015" - Frankfurt am Main, Dezember 2017.

19

Die Möglichkeiten dazu sind dann begrenzt, wenn die Entwicklung und Konstruktion bereits lieferantengebundene Werkstoffe und Termine festgeschrieben hat. In einem solchen Fall ist die Verhandlungsposition des Einkaufs gegenüber dem Lieferanten auf dessen „Good-Will" reduziert. Ob ein vorwiegend als Bestellbüro fungierender Einkauf gegenüber dem Lieferanten als gleichberechtigter Partner auftreten kann, muss dahingestellt bleiben. Mit der Globalisierung des wirtschaftlichen Umfeldes bei unverändertem Kosten- und Wettbewerbsdruck haben sich auch die Kunden-Lieferantenbeziehungen verändert. Der Einkauf ist zum Schnittstellenmanager zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Lieferanten avanciert. Als Messgröße für den Einkaufserfolg wird der Wertbeitrag gesehen, der durch monetäre und nicht-monetäre Aktivitäten erreicht wird. 3) Die Basiskennzahlen Preisniveau und Materialverfügbarkeit werden im Rahmen eines fundierten Einkaufscontrollings 4) durch aktivitätsbezogene Mess- und Steuerungsgrößen ergänzt. Das klassische Bestellbüro hat damit seine Existenzberechtigung sofern diese überhaupt gegeben war - verloren. Während der operative Einkauf nunmehr die dispositiven und bestellabwickelnden Tätigkeiten ausführt, liegt die Kernkompetenz des strategischen Einkaufs in seiner Marketingfunktion mit der Wahrnehmung vor allem nachstehend genannter Aufgaben: 5)

3) 4)

Siehe Modernes Einkaufsmanagement: Global Sourcing - Methodenkompetenz - Risikomanagement, 3. Auflage, Gernsbach 2018, S. 15 ff. Siehe auch die Ausführungen unter Ziffer 8.

5)

Siehe das Praxisbeispiel vom Verfasser, Modernes Einkaufsmanagement, a. a. O., S. 35 ff.

20

Strategischer Einkauf: Entwicklung von Einkaufs-, Warengruppen- und Lieferantenstrategien in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen zur Maximierung des Wertbeitrags des Einkaufs. Der Einkauf ist als Projekteinkauf Mitglied in den Produktentwicklungsteams bereits ab der Konzeptphase bis zum Start der Produktion / Übergabe des Projekts in den Routinebetrieb. Bereitstellung aller notwendigen Beschaffungsmarktinformationen. Führung von funktions- und standortübergreifenden Beschaffungsteams (Matehalgruppenmanagement). Abschluss und Pflege von Rahmenverträgen. Lieferantenmanagement (Entwicklung, Kooperation, Integration, Controlling). Beziehungs- und Kontaktmanagement (Der Einkauf als Beziehungsmanager) Strategisches Management von Beschaffungsrisiken (präventiv, aktiv, reaktiv). Eskalationsstufe für die strategische Reklamationsabwicklung. Optimierung der Beschaffungsprozesse nach dem Wertstromprinzip bei maximaler Unterstützung durch IT-Systeme und damit verbundener digitaler Vernetzung. Nutzung der Kosten- und Kostenpotenzialanalyse zur Erschließung der Wertpotenziale von Zukaufprodukten und -leistungen sowie der abnehmerrelevanten Rationalisierungspotenziale bei Lieferanten. Entwicklung und Implementierung von Einkaufsmethoden und ITSystemen. Impulsgeber für Make-or-Buy-Entscheidungen / Mitarbeit in MoBGremien. Strategisches Vertragsmanagement (ζ. B. Entwicklung und Steuerung von Long-Life-Verträgen). Schulung / Unterstützung von Lieferanten ζ. B. bei Einführung von E-Kanban oder digitaler Vernetzung. Optimierung der Beschaffungsprozesse durch digitale Vernetzung der internen und externen Fachbereiche. Entwicklung und Umsetzung strukturierender Einkaufsmethoden (ζ. B. Lieferantenportfolio) und zeitgemäßer Werkzeuge (ζ. B. SRM-Systeme, 360r Sicht). Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen (ζ. B. in den Bereichen Kosten- und Vertiandlungsmanagement sowie digitaler Kompetenz).

21

Dabei sollte nicht verkannt werden, dass die häufig noch vorhandene Vermischung operativer und strategischer Aufgaben der konsequenten Entwicklung und Umsetzung mittel- und langfristiger Zielsetzungen und Strategien im Wege steht. 1.3

Der Einkauf als Innovationspartner der Entwicklung

Vor diesem Hintergrund ist für den Einkauf im Innenverhältnis die Entwicklung der wichtigste Partner, da es in erster Linie Ziel sein muss, Kosten zu verhindern, bevor sie in der Produktion entstehen. Der strategisch ausgerichtete Einkauf muss daher in die Prozesskette der Produktentwicklung so früh wie möglich eingebunden werden, wenn man das Design-to-Cost-Konzept ernst nimmt. Beispiel 1 :

Organisierte Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung

Um die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung nicht dem Zufall zu überlassen, sondern dauerhaft zu gestalten, wurden in einem Unternehmen der Elektronikbranche organisatorische Rahmenbedingungen festgelegt, an die sich alle Projektmitglieder auszurichten haben. In diesem Zusammenhang sind die vom Einkauf in den einzelnen Phasen der Produktentwicklung und -abwicklung jeweils wahrzunehmenden Aufgaben wie folgt definiert: •

•

22

Pflege und Aufbereitung der Daten zum Beschaffungsmarketing / Technologiemarketing -

Moderation von Teams für projektspezifische Aktivitäten zum Beschaffungs- / Technologiemarketing

-

Ausarbeiten von Vorschlägen und Aufzeigen von Herstellern und Lieferanten

-

federführend für die Erstellung des Beschaffungs- / Lieferantenkonzeptes (Moderation des Teams)

Detaillierung des Beschaffungs- und Lieferantenkonzeptes

Erarbeitung einer Vorschlagsliste zur Lieferantenauswahl -

•

•

federführend für die Verdichtung der Vorschlagsliste auf potenzielle Entwicklungspartner

federführend für die Erstellung der Anfragen für wesentliche Entwicklungspartner -

Aufbereitung der Angebotsvergleiche und Führen der Verhandlungen

-

Erstellung der Entscheidungsvorlage zur Lieferantenfestlegung

-

federführend bei der Erstellung der Verträge mit wesentlichen Entwicklungspartnern

-

Bestellabwicklung für Prototypen- und Entwicklungsbedarf auf der Basis definierter Projektbedarfe (operativer Einkauf)

federführend für die Erstellung der Anfragen für die B-, C-Komponenten -

Aufbereitung der Angebotsvergleiche und Führen der Verhandlungen

-

Erstellung der Entscheidungsvorlage zur Lieferantenfestlegung für die Serie

-

federführend bei der Erstellung der Verträge

-

Bestellabwicklung auf der Basis definierter Bedarfe der Vorserie (operativer Einkauf)

-

Anregung und Einleitung von KVP-Maßnahmen beim Lieferanten in der Anlaufphase

Bestellabwicklung auf der Basis definierter Bedarfe der Serie (operativer Einkauf) 23

•

-

Pflege und Anpassung der Verträge mit den Lieferanten, Sicherstellen des aktuellen Vertragsstandes (aus Änderungsmanagement)

-

Anregung und Einleitung von KVP-Maßnahmen beim Lieferanten

Pflege und Anpassung der Verträge mit den Lieferanten -

gezielte Pflege und Aufbereitung von Daten aus Beschaffungs- / Technologiemarketing für eingeführte Produkte

-

Erarbeiten von alternativen Bezugsstrategien

-

Moderation von Teams für spezifische Beschaffungs- / Technologiemarketing

Aktivitäten

zum

In Ergänzung zu diesem Praxisbeispiel ist anzumerken, dass -

den Projektteams auch Mitarbeiterinnen der Produktion und des Vertriebs zugeordnet werden, die Pflege und Aufbereitung der Daten durch regelmäßige und gezielte Aktivitäten der Beschaffungsmarkt- und Lieferantenforschung sichergestellt wird, der Einkauf bei allen „federführenden" Aktivitäten als letzte entscheidende Instanz in Frage kommt.

Unbestritten sollte es generell sein, dass es dem Einkauf stets obliegt, federführend die Aktivitäten zum Lieferanten zu koordinieren und die kaufmännische Abwicklung zu verantworten. Die wesentlichen Aktivitäten des Einkaufs entlang der Prozesskette sowie die damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sollten in Abstimmung mit der Entwicklung eindeutig definiert werden. 1.4

Lieferantenmanagement als Kernaufgabe des strategisch orientierten Einkaufs

Der Einkauf ist somit nicht nur gefordert, den Fokus nicht nur auf den Preis und die Materialverfügbarkeit zu lenken, sondern die KundenLieferantenbeziehungen aktiv zu gestalten. Die Lieferanten sind nicht mehr als Zulieferer zu betrachten, die mit dem Erbringen ihrer Leistung 24

den Auftrag erfüllt haben. Beziehungen stellen sich anders dar und sind unter dem Aspekt einer echten Partnerschaft längerfristig angelegt. Professionell angelegtes Lieferantenmanagement sollte daher in der Einkaufspraxis - wie bereits erwähnt - als Beziehungsmanagement verstanden werden. Daraus folgt: Nicht die Lieferanten, sondern die Beziehungen zu den Lieferanten sind zu „managen". Das aber setzt Problembewusstsein auf beiden (!) Seiten voraus, da Beziehungen durch Fehlverhalten eines jeden Partners belastet werden können, unabhängig davon, ob dieser auf der Kunden- oder LieferantenSeite positioniert ist. Welcher strategisch denkende und handelnde Einkäufer aber wird behaupten, dass sich Kunden-Lieferantenbeziehungen automatisch erfolgsorientiert regulieren? Auch wenn Vertrauen als Erfolgsfaktor Nr. 1 für partnerschaftliche Kunden-Lieferantenbeziehungen anzusehen ist, so ist doch festzuhalten:

I

Vertrauen baut sich nur langsam auf, aber - ζ. B. durch Fehlverhalten eines Partners ausgelöst - schnell wieder ab!

In diesem Zusammenhang kann die Implementierung eines Steuerungsinstruments auf der Basis eines operativen und strategischen Lieferantencontrollings 6) durch mehr Transparenz und Offenheit dazu beitragen, die Vertrauensbasis zwischen den Vertragspartnern zu verbessern und zu stabilisieren. Dabei wird sich der Einkauf im Sinne der Portfolio-Analyse 7) auf das Management der Key Supplier (Schlüssellieferanten) konzentrieren, aber auch - der Supply Chain Philosophie entsprechend - Sub-Lieferanten in ein gezieltes Lieferantenmanagement einbeziehen, sofern sich dazu die Notwendigkeit ergibt.

6) 7)

Siehe im Einzelnen die Ausführungen unter Ziffer 8. Siehe im Einzelnen unter Ziffer 2.2.

25

In Jedem Fall ist nicht von der Hand zu weisen, dass Kommunikation die Transparenz in der Lieferkette verbessert und sodann Zielsetzungen wie Liefertreue und Risikominimierung eher zu erreichen sind. Dabei sollte die reale auf persönlichen Kontakten basierende Kommunikation durch die digitale Kommunikation nicht verdrängt werden. 1.4.1 Lieferantenmanagement ist immer Beziehungsmanagement Zeitgemäßes Lieferantenmanagement ist keineswegs mit der Lieferantenvorauswahl und dem Abschluss von Long-Life- bzw. Kooperationsverträgen beendet. Es geht nicht mehr ausschließlich darum, einen wettbewerbsfähigen Preis und umfassenden Qualitätsservice zu erzielen. Vielmehr ist Lieferantenmanagement im Sinne von SRM in erster Linie als Beziehungsmanagement zu verstehen, das - dem allgemeinen Verständnis folgend - nach dem Abschluss von Verträgen zu initiieren ist. Die Mitarbeiter/-innen im Einkauf sind daher gefordert, die traditionellen Pfade zu verlassen und eine breite Palette an Kommunikationskompetenz zu entwickeln. Es ist in diesem Zusammenhang eine Antwort vor allem auf folgende Fragestellungen zu finden: Passt die Unternehmenskultur des Lieferanten zur Unternehmenskultur des eigenen Unternehmens? Weicht die Lieferantenstrategie in kritischen Punkten von der Strategie des eigenen Unternehmens ab? Sind im Sinne einer Reverse Kunden-Lieferantenbeziehung die Bedürfnisse der Lieferanten bekannt und werden diese konsequent beachtet? Ist mit der Umkehrung der Kunden-Lieferantenbeziehungen der Lieferant somit als externer Kunde akzeptiert? Sind die Beziehung transparent und offen, um zu verstehen was man voneinander erwartet? Beruhen die Beziehungen auf einem gelebten Vertrauensverhältnis? Oder wird nur das preisgegeben, was nicht angreifbar ist? Ist bekannt, was - Lieferanten vom Einkauf erwarten und - wie wichtig der Einkauf für sie ist? Schließen die Beziehungen gegenseitiges Kontaktmanagement und gemeinsame Projekte ein? 26

Es ist nicht zu übersehen, dass sich im Rollenverständnis des Einkaufs ein nachhaltiger Wandel vollzogen hat. Während traditionell die Mitarbeiter/-innen vorwiegend als Bestellabwickler tätig waren, fungiert der moderne Einkauf nach innen und nach außen als Beziehungsmanager. Die Vernetzung mit den „richtigen" Gesprächspartnern verbessert die Beziehungen und Ergebnisse und ermöglicht die reibungslose Umsetzung von Problemlösungen. Für die Mitarbeiter/-innen im Einkauf ist der aufgezeigte Wandel im Rollenverständnis teilweise eine echte Herausforderung. Kommunikatives und interkulturelles Training kann den Umdenkungsprozess unterstützen. Dabei sollten die Mitarbeiter/-innen von den werttreibenden Vorteilen einer veränderten Einstellung gegenüber den Lieferantenpartnern überzeugt sein!8) Grundsätzlich sind Kommunikation und Information wichtig für den Erfolg einer Beziehung. Insbesondere im digitalisierten Zeitalter sollten die Mitarbeiter/-innen auf direkte / persönliche Kontakte zu den wichtigsten Lieferanten nicht verzichten.

I

Weltmeister in Vermeidung persönlicher Kontakte werden im Einkauf nicht gebraucht.

1.4.2 Lieferantenmanagement mit System Welche Aufgaben sind nun im Einzelnen vom Einkauf im Rahmen eines professionellen Lieferantenmanagements wahrzunehmen? Auch wenn sich verständlicherweise auf diese Fragestellung keine allgemein gültige Antwort finden lässt, so sollte ein ganzheitlich strukturiertes Lieferantenmanagementsystem (LMS) doch im Wesentlichen die in Abbildung 3 aufgeführten Elemente (Bausteine) umfassen. Der Erstkontakt mit möglichen Lieferanten erfolgt entweder als Initialkontakt durch den Lieferanten in Form von mündlicher oder schriftlicher Kontaktaufnahme unter Nutzung von Imageunterlagen, Produktkatalogen, Referenzlisten und ähnlichen Informationen oder über die Lieferantenbewerbung auf der Procurement Page des möglichen Kunden (sog. passive Lieferantensuche).

8)

Siehe dazu auch die Ausführungen Einkaufsmanagement, a. a. O., S. 22 f.

unter Ziffer

3.1.2 sowie vom Verf.,

Modernes

27

Gestaltungsfelder

instrumente/ Verfahren

sz

Q 3

Abbildung 3:

Gestaltungsfelder und Instrumente eines Lieferantenmanagementsystems

Die aktive Lieferantensuche umfasst alle Instrumente der multimedialen Beschaffungsmarktforschung. In diesem Zusammenhang hat sich in der Praxis der Einsatz von Checklisten bewährt. So können zunächst Basisinformationen durch die Lieferanten-Selbstauskunft auf der Procurement Page und / oder den im Anhang aufgenommenen Lieferantenfragebogen (Checkliste 1) oder Besuchsberichten (Checkliste 2) erfasst werden. Lassen diese Informationen ein ausreichend interessantes Potenzial für den möglichen Lieferanten vermuten, so erscheint es in der Regel sinnvoll, durch eine Kontrollanfrage dieses Potenzial zu erhärten. Ist diese ebenfalls erfolgreich absolviert, so können anschließend je nach Aufgabenstellung ergänzende Informationen mit der Checkliste „neue" Lieferanten sowie spezielle Informationen von Lieferanten für Konstruktionsaufgaben eingeholt werden.9)

9)

28

Siehe Checklisten 3 und 4 im Anhang.

Sofern es sich um hochwertige oder kritische Teile handelt, läuft die Lieferantenvorauswahl, d. h. die Potenzialanalyse in der Anfragephase, in zwei Stufen ab. 10) Die Freigabe als Lieferpartner / Serienlieferant erfolgt, wenn der Lieferant die Anforderungen des eigenen Unternehmens / Einkaufs in vollem Umfang erfüllt. Die Vergabeentscheidung basiert vor allem auf den Ergebnissen des im Zusammenhang mit der Lieferantenvorauswahl komplett durchgeführten Lieferantenaudit. Die umfassend und eingehend praktizierte Lieferantenvorauswahl als Vorstufe der Vergabeentscheidung ist für den Einkauf ein wichtiges Instrument, um die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen. Diese Zielausrichtung wird auch mit der laufenden Bewertung der erbrachten Lieferleistung eines Lieferanten und der ein- oder zweimal jährlich eingeschätzten Leistungsfähigkeit eines definierten Lieferantenkreises verfolgt. 11) Es geht dabei in erster Linie darum, sich •

•

unternehmensintern Transparenz über das Leistungsprofil der Lieferanten zu verschaffen. Diese Transparenz ist unabdingbare Voraussetzung für die unternehmensweite Fokussierung auf die besten Lieferanten. Lieferantenbezogen bildet die Lieferantenbewertung die Grundlage für eine Stärken-Schwächen-Analyse und für die Vereinbarung konkreter Verbesserungsmaßnahmen zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten. Zudem ist die Bewertung eine effektive Argumentationshilfe in Verhandlungen.

Die detaillierte Analyse der Bewertungsergebnisse hilft, Strukturprobleme des Lieferanten zu erkennen und gemeinsam zu lösen. Sofern ein Lieferant nicht über das notwendige Know-How verfügt, um Verbesserungsvorschläge eigenständig umzusetzen, können standardisierte Unterstützungsmaßnahmen mit dem Ziel eingesetzt werden, die Lieferantenentwicklung und -qualifizierung voranzutreiben.

10) Siehe Hartmann, Orths, Kössel, Lieferantenbewertung - aber wie?, 6. Auflage, Gernsbach 2017, S. 20 (Praxisbeispiel). 11 ) Siehe dazu die Ausführungen unter Ziffer 4.

29

Sofern das aus den Bewertungsergebnissen hergeleitete Lieferantenprofil dem vom Abnehmer definierten Anforderungsprofil entspricht oder die gemeinsam festgelegten Qualifizierungsmaßnahmen erfolgreich waren, besteht in der Einkaufspraxis die Tendenz zum Abschluss langfristiger Kooperationsverträge. In diesen werden die Rahmenbedingungen für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit während des Lebenszyklus eines Produktes festgelegt (sog. Long-Life-Verträge). Eine derartige Kooperation von Abnehmer und Lieferant, die sich unter Beibehaltung ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit durch eine engere Verknüpfung der Unternehmen auf den Beziehungsebenen der Geschäftsführungen, Bereiche, Funktionen und Mitarbeiter/-innen auszeichnet, führt möglicherweise bereits in der Konzeptionsphase eines neuen Produktes zur Integration des Lieferanten in den Produktentstehungsund Entwicklungsprozess. Die langfristig für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidende Strategie kann nur lauten: I Mit Partnern zum Erfolg! Um der Verwirklichung dieses visionären Leitbildes näher zu kommen, ist ein professionelles Lieferantencontrolling 12) unentbehrlich. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss sich das Controlling sowohl auf operative als auch auf strategische Aspekte der Kunden-Lieferantenbeziehungen erstrecken. Zielvereinbarungen mit Lieferanten spielen zunehmend eine vorrangige Rolle, zumal die Lieferanten für einen Großteil der Wertschöpfung verantwortlich sind. Es ist deshalb notwendig, die strategisch wichtigen Lieferanten aktiv in die Einkaufsstrategien einzubinden. Unschwer ist zu erkennen, dass die Bausteine eines Lieferantenmanagementsystems weitgehend miteinander verzahnt sind.13) Die auf dieser Grundlage eines umfassenden Lieferantenmanagementsystems generell verfolgten Zielsetzungen können wie folgt definiert werden: • • •

Stärkung der Wettbewerbsposition durch Bereitstellung einer leistungsfähigen Lieferantenbasis. Verbesserung der Innovationsposition durch Optimierung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten. Absicherung der Kostenposition durch Realisierung durchgängiger, stabiler und „schlanker" Prozesse.

12) Siehe dazu auch die Ausführung unter Ziffer 8. 13) Vergleiche Kerkhoff, Gerd, u. a., Einkaufsagenda 2020, Weinheim 2010, S. 124.

30

•

Stärkung der Ertragssituation durch Prozessoptimierung und Nutzung von Lieferanten-Know-How.

•

Förderung der Lieferanten unter dem Nachhaltigkeitsaspekt.

1.4.3 Schwerpunkte in der Aufgabenstellung Es liegt auf der Hand, dass die skizzierten Bausteine eines Lieferantenmanagementsystems noch durch weitere ergänzt werden können. Als Schwerpunkte in der Aufgabenstellung, in deren Rahmen zwecks Vermeidung von Doppelarbeit eine enge Kooperation mit der Entwicklung teilweise zwingend erforderlich ist, scheinen sich jedoch herauszukristallisieren: • • • • • •

Technologiebezogenes Lieferantenmanagement Mittel- und langfristige Entwicklung der Lieferanten Digitale Vernetzung interner und externer Prozesse Entwicklungsbegleitendes Kostenmanagement Projektmanagement bis zur Produktfreigabe unter Einbeziehung der Entwicklungspartner Aktivitätsbezogenes Einkaufscontrolling auf der Basis der Bewertungsergebnisse und Zielvereinbarungen mit Lieferanten

Der Einkauf ist damit als Bindeglied zwischen Beschaffungsmarkt und internen Abteilungen zu sehen, die Mitarbeiter/-innen finden als Lieferantenmanager eine kreative Aufgabenstellung, da es im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gilt, • • • •

neue Märkte, neue Lieferanten, neue Technologien, neue Werkstoffe

zu identifizieren. Das nachfolgende Beispiel ist ein deutliches Indiz für diese Entwicklung.

31

Beispiel 2:

Lieferantenmanagementsystem in einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie

In einem marktführenden Unternehmen der Automobilzulieferindustrie sind die Bausteine eines Lieferantenmanagementsystems wie folgt beschrieben: • Innovationspartnering: Aktive und frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Innovationsprozess, um lieferantenbezogenes Innovationspotenzial verstärkt zu nutzen und Synergieeffekte zu erschließen. • Vergabemanagement: Vergabestrategien und -prozesse differenziert nach Vergabezeitpunkt, -umfang und involvierten Standorten; baut auf Einkaufsstrategien auf (ζ. B. Materialgruppenmanagement, Lead Buying etc.) • Lieferantenführung: Integration und Monitoring14) der Lieferanten hinsichtlich Qualität, Termin und Kosten (insbesondere Änderungskosten); basiert auf Leistungsumfang des Lieferanten. Wenn die Wertschöpfungstiefe sinkt, steigt der Anteil der Kosten, die der Einkauf direkt beeinflussen kann. Eine enge Zusammenarbeit mit den Liefereranten wird deshalb zum Erfolgsfaktor. Basis für effiziente Einkaufsprozesse ist die organisierte Informationsverteilung; denn das Know-How über Beschaffungsmärkte, Lieferantenstrukturen oder Verträge nutzt nur dann, wenn es allen Mitarbeitern/-innen im Einkauf und den benachbarten Fachabteilungen zugänglich ist. Das erfordert eine einheitliche Datenbasis in Form einer zentralen Lieferantendatenbank, einen durchgehenden Informationsfluss und nicht zuletzt einen bruchlosen Datenaustausch mit den externen Partnern. Letztendlich ist für eine gute Lieferantenbeziehung nicht die Höhe des Einkaufsvolumens entscheidend, sondern die Bereitschaft des Lieferanten, die Lieferantenbeziehung zu verbessern.

14) „Monitoring" kann durch Beobachtung oder „Kontrollieren am Bildschirm" ersetzt werden.

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Ein professionelles Lieferantenbeziehungsmanagement umfasst deshalb die zentrale Steuerung und die Erfassung sämtlicher Einkaufs- und Lieferantendaten, wie ζ. B. Angaben über lieferbare Produkte und Konditionen, Informationen über die Qualität, mögliche Risiken u. s. w. Das Ziel eines SRM-Systems ist die optimale Anbindung der Lierferanten an das Unternehmen und die Automatisierung der Einkaufsprozesse, um die benötigten Informationen schnell und fehlerfrei zur Verfügung zu haben. Das nachstehende Beispiel eines mittelständischen Unternehmens bietet in dieser Hinsicht einen umfassenden Einblick in die Einkaufspraxis. 15) Beispiel 3:

Nachhaltiges und effizientes Lieferantenmanagement in einem mittelständischen Unternehmen (Praxisbeispiel)

Für die in Regensburg ansässige Maschinenfabrik Reinhausen GmbH (MR) ist nachhaltiges, effizientes Lieferantenmanagement eine Conditio sine qua non. Das mittelständische Unternehmen ist ein global führender mittelständischer Nischenanbieter in der elektrischen Energietechnik. Mehr als 50 Prozent des weltweiten Stromverbrauchs fließen über Produkte von MR, wie etwa Stufenschalter für Leistungstransformatoren, deren durchschnittliche Lebensdauer bei 40 Jahren liegt. Entsprechend hoch ist der Qualitätsanspruch an das Produkt, an die Prozesse und an die gesamte Lieferkette. Der Einkauf nimmt deshalb eine Kernaufgabe im Unternehmen ein. MR legt großen Wert auf eine sorgfältige Lieferantenauswahl und Lieferantenentwicklung, wobei Qualität und Umweltbewusstsein, Innovationsfähigkeit, Logistik (Einhaltung von Standards in der Lieferkette) und Kosten (Total Cost of Ownership) die entscheidenden Kriterien sind. Neben dem höchsten Maß an Qualität zählen Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit bei der Lieferantenauswahl. Der Einkauf von MR besteht weltweit aus 29 Mitarbeiterinnen, davon drei in Stabsfunktionen, neun strategische Einkäufer (Commodity Manager und Projekteinkauf) und siebzehn operative Einkäufer. Das Gesamteinkaufsvolumen beläuft sich auf ca. 154 Millionen Euro. Davon fallen rund 68 Prozent auf Produktivmaterial und 32 Prozent auf NichtProduktivmaterial. MR konzentriert sich auf die besten und leistungsfähigsten Lieferanten weltweit, allein 355 für produktives Material. 15) Siehe Haßmann, Volker, SRM: Enge Beziehung erwünscht, in BIP 2, 8. Jahrgang 2017, S. 15-17.

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In den Jahren 2000 bis 2008 verzeichnete MR hohe Wachstumsraten von durchschnittlich 20 Prozent. Der Fokus lag damals primär auf der Bewältigung der Umsatzsteigerung, weniger auf der Optimierung von Arbeitsprozessen. Für den Einkauf hieß das, dass sehr viele Arbeitsergebnisse in unterschiedlichen Formaten erarbeitet und abgelegt wurden (Excel, PowerPoint, Word, SAP, PFD, ...). Die Informationen waren auf diversen lokalen Speicherorten verteilt und mussten mit hohem Zeitaufwand manuell zur weiteren Be- und Verarbeitung zusammengeführt werden. Die Folge war eine redundante, inkonsistente, nur bedingt aktuelle und transparente Datenhaltung in zerklüfteten Datensilos. Statusabfragen zum Arbeitsfortschritt eines einzelnen Arbeitspakets waren nur durch gezieltes Nachhaken möglich. Ohne zentrale Ablage gestaltete sich eine koordinierte Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Technik, Produktion, Qualitätsmanagement und Logistik als sehr schwierig, weil die Beteiligten nicht auf demselben Wissensstand arbeiteten. Auch die Kommunikation und der Datenaustausch mit den Lieferanten liefen manuell. Einen durchgehenden Informationsfluss in den verschiedenen Prozessen, etwa im Reklamationsmanagement, gab es nicht. Wegen der stark manuellen Arbeitsleistung waren die Prozesskosten außerordentlich hoch. Das änderte sich, nachdem MR im Jahr 2010 eine unternehmensweite Strategieoffensive startete, um Komplexität und Kosten abzubauen. Auch der Einkauf war gefordert, Maßnahmen zur Erhöhung der Effektivität zu ergreifen. Im ersten Schritt wurde ein Sourcing-Kreislauf definiert, der den Gesamtprozess aller Beschaffungs- sowie Qualitätstätigkeiten über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes umfasste. Der Beschaffungsprozess wurde in ein Sourcing Excellence Modell gegossen. Die Arbeit im Einkauf gestaltete sich dadurch wesentlich effektiver. Im nächsten Schritt ging es darum, die wesentlichen Prozessarbeitspakete des Modells in einer datenbankbasierten SRM-Plattform für die bessere Handhabung verschiedenener Datenformate und -quellen abzubilden. Interne Abteilungen wie Geschäfts-, Abteilungs- und Bereichsleitung (wie Einkauf, Qualitätsmanagment und Logistik) sollten über ein gestuftes Berechtigungsmodell entsprechende Daten, Auswertungen und Informationen schnell und ohne großen Aufwand abfragen bzw. durchführen können.

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Die Lieferanten bekommen die Möglichkeiten, ihre Daten über eine Internet-Portallösung nach einer erfolgreichen Authentifizierung selbstständig einzustellen. Das vermeidet Doppelerfassung und macht die originalen Informationen für aktuelle Auswertungen nutzbar. MR suchte eine umfassende Portallösung mit modularem Aufbau, um für alle Teilprozesse der Beschaffung ein einziges System zu haben - mit weitreichender SAP-Integration und SAP-Zertifizierung, da SAP das führende Warenwirtschaftssystem bei MR ist. Wichtige Anforderung: Die Plattform sollte, wie auch der MR-Beschaffungsprozess, auf dem geschlossenen Regelkreis aufbauen, der durchgängiges und nachhaltiges Lieferantenmanagement garantiert. Fündig wurde man bei der SRM-Plattform des E-Procurement-Anbieters Poll4Tool, einer SaaSLösung (Software as a Service), die den Anwendern weltweiten Zugriff auf die aktuellsten Daten gibt und trotzdem die Datenerhaltung auf MReigenen Systemen ermöglicht. Die Einführung des SRM-Portals erforderte gezieltes Change Management für die Abteilungen Einkauf, Qualitätsmanagement, Logistik, Produktion. Alle Einkäufer arbeiten nunmehr mit der SRM-Lösung, und mit den erzielten Benefits steigt auch die Akzeptanz. Begleitet wurde der Veränderungsprozess von der Einbindung der Mitarbeiter/-innen sowie von Informationsveranstaltungen und Schulungen, um die Mitarbeiter/-innen abzuholen und von dem Mehrwert des Projekts zu überzeugen. Eine frühzeitige Kommunikation, umfassende Schulungsunterlagen sowie die stufenweise Einführung der Module stellte auch die Akzeptanz bei den Lieferanten sicher. Die Verbesserungen lassen sich in konkreten Zahlen messen. Seit 2011 konnten die Claim-Kosten um 72 Prozent gesenkt werden, d. h. Kosten, die durch einen Mangel der gelieferten Ware beziehungsweise im Wertschöpfungsprozess von MR entstehen. Die Claim-Rückerstattungsquote liegt bei beachtlichen 83 Prozent. Dieser Tatbestand beschreibt, wie viele Mehrkosten, die durch die Lieferanten erzeugt wurden, von den Lieferanten an MR rückerstattet werden, obwohl nach der Rechtsgrundlage der Lieferant zunächst nur den Mangel beseitigen muss, für Folgekosten, die durch den Schaden entstanden sind, jedoch nicht aufzukommen hat. Entsprechende Vereinbarungen traf MR auf der Grundlage gezielter Bewertungs- und Entwicklungsmaßnahmen. 35

Die Verbesserung und die Beschleunigung des gesamten Lieferantenentwicklungsprozess wirken sich auch auf die Arbeitsleistung der Lieferanten aus. Die Liefertermintreue konnte von 86 auf 96 Prozent erhöht werden, da Lieferantenaktionen und -angebote besser vergleichbar und auswertbar sind, hat MR eine günstigere Verhandlungsbasis und konnte so in den vergangenen Jahren kontinuierlich Einsparungen bei den Materialpreisen erwirtschaften. Zusätzlich zur höheren Transparenz werden heute mehr Anfragen in kürzerer Zeit getätigt. Auch das für MR so wichtige Qualitätsmanagement profitiert, weil Reklamationen, Lieferantenbewertungen und Maßnahmen gezielt verfolgbar sind und die Übersicht auf Knopfdruck die Verarbeitungszeit für Lieferantengespräche verkürzt. Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung sind der eine Vorteil, die Stärkung der Lieferantenbeziehung der andere. Nachhaltigeres Supplier Relationship Management hilft, Lieferanten als Wertschöpfungspartner zu entwickeln. Der Einkauf bindet seine Lieferanten in die Prozesse des Unternehmens ein, was die Kommunikation intensiviert, Komplexität reduziert und die Möglichkeit verbessert, gemeinsames Innovationspotenzial auszuschöpfen. Der Lieferant trägt damit zur Risikominimierung bei und sorgt für mehr Transparenz in der Prozesskette. Der erreichte Status macht MR zum Preferred Customer des Lieferanten, was sich insbesondere in kritischen Zeiten und unsicheren Märkten als Vorteil erweisen kann. 1.5

Lieferantenmanagement unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit

Nachhaltiges Lieferantenmanagement zielt darauf ab, Lieferantenbeziehungen nicht nur auf der Grundlage ökonomischer Zielsetzungen aufund auszubauen, sondern dabei auch ökologische und soziale Gesichtspunkte zu berücksichtigen.16) Ökonomie, Ökologie und Soziales sind aus einkaufspolitischer Sicht miteinander in Einklang zu bringen. Als Grundregel im Sinne eines „Code of Conduct" gilt dabei, dass dem ökonomischen Strategiefeld keine absolute Priorität eingeräumt wird und die damit verbundene Zielsetzung nicht „um jeden Preis" verfolgt und durchgesetzt werden sollte.

16) Siehe dazu auch das Beispiel 3 unter Ziffer 1.4.3.

36

Da eine mangelnde Umwelt- und Sozialleistung eines Lieferanten schwerwiegende Folgen für das beschaffende Unternehmen haben kann, wie Imageverlust, sinkendes Kundenvertrauen, Absatzrückgang oder kostspielige Rechtsstreitigkeiten, sollten insbesondere global agierende Unternehmen nicht nur für ihr eigenes Handeln, sondern auch für das ihrer Lieferanten Verantwortung übernehmen. Lieferantenbeziehungen, die nur auf Produkte und Preise fokussiert sind, erscheinen somit nicht mehr geeignet für Unternehmen, die Ziele wie soziale Gerechtigkeit oder ökologische Verträglichkeit in ihr Supply Chain Management integrieren wollen. Vielmehr sollten die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferantenbasis aus einem strategischen und nachhaltigen Blickwinkel erfolgen. Traditionell im Vordergrund stehende Ziele wie Preis oder Qualität sind daher um weitere ökologische und soziale Ziele zu ergänzen. Betroffen sind davon alle Phasen des Lieferantenmanagementsystems - die Lieferantenvorauswahl, die Lieferantenanalyse, die Lieferantenauswahl sowie die Steuerung der Lieferantenbeziehung. Grundlage für die nachhaltige Gestaltung der Lieferantenbeziehung ist insbesondere die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten bereits in der Lieferantenvorauswahl. Diese umfasst die Beschaffungsmarktforschung sowie die Lieferantenidentifikation und -eingrenzung. Nach der Identifikation aller Lieferanten, die das gewünschte Produkt herstellen, sollte eine erste Eingrenzung erfolgen, bei der alle potenziellen Lieferanten anhand weniger Kriterien auf ihre Eignung als Zulieferer geprüft werden. Ungeeignete Lieferanten sollten an dieser Stelle anhand von K.O.-Kriterien ausgeschlossen werden. Aus Nachhaltigkeitssicht sind sowohl gesetzliche Anforderungen als auch branchen- oder unternehmensindividuelle Mindeststandards in den Bereichen Sicherheit, Umwelt und Qualität zu prüfen. 17)

17) Siehe ausführlich dazu Lasch, Rainer, Nachhaltigkeit auch bei Partnern fördern, in: BIP Nr. 5, Frankfurt, 3. Jahrgang 2012, S. 48 ff.

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Nachhaltiges Management der Lieferantenbeziehungen greift jedoch zu kurz, um alle Aspekte der ökologischen und sozialen Verantwortung eines Unternehmens vollständig zu umreißen. Mit der Globalisierung des wirtschaftlichen Umfelds und dem vermehrten Zukauf externer Wertschöpfung ist insbesondere die Logistik gefordert, dem Nachhaltigkeitsgrundsatz Rechnung zu tragen. Die umweltfreundliche und sozialverträgliche Gestaltung aller relevanten Prozesse, vom Ressourceneinsatz über die Herstellung der Produkte bis hin zur Entsorgung, ist als wesentlicher Faktor eines zukunftweisenden Qualitätsverständnisses anzusehen. Erforderlich ist ein strategisch verankerter und ganzheitlicher Nachhaltigkeitsansatz, der in der Logistik entlang der gesamten Supply Chain durch aktive Einbindung der Lieferanten, Dienstleister, Mitarbeiter/-innen und Kunden durchzusetzen ist. Grundätzlich gilt: Nachhaltigkeit ist komplex, sie ist mehr als die Summe einzelner Maßnahmen. Erforderlich sind eine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie sowie eine effiziente Projektorgansisation.

38

2.

Methoden eines optimierten Lieferantenmanagements

Eine Gleichstellung und Gleichbehandlung aller Lieferanten / Dienstleister, mit denen der Einkauf eines Unternehmens in Geschäftsbeziehungen steht, ist weder sachlich noch wirtschaftlich vertretbar und in der Praxis auch nicht üblich. Es sind im Wesentlichen folgende - zum Teil miteinander verknüpfte - Faktoren, die ein unterschiedliches Vorgehen rechtfertigen: • • • • • •

Umsatzanteil (Α-Lieferant, C-Lieferant auf Basis der ABC-Analyse) strategische Bedeutung (Schlüssellieferant, unkritischer Lieferant auf Basis der Portfolio-Analyse) Lieferantenstruktur (System- / Modullieferant, Teilelieferant) Bedarfsart (Produktionsmaterial, Nicht-Produktionsmaterial) Sourcing Strategie (Multiple Sourcing, Single Sourcing) Marktmacht

Auch aufgrund der Vielzahl der zu beschaffenden Materialien ist es notwendig, Schwerpunkte zu setzen und die Beschaffungsaktivitäten auf die hochwertigen Materialgruppen zu konzentrieren. Die geringwertigen Artikel sind aus der Sicht des strategischen Einkaufs „Krims-Krams" und durch gebündeltes Outsourcing an einen vertrauenswürdigen Lieferanten abzutreten. Grundlage für diese differenzierte Vorgehensweise bildet die ABC-Analyse der Materialien, die aufgrund ihrer mit der ABCAnalyse der Lieferanten vergleichbaren Systematik im Einzelnen nicht weiter behandelt wird. Da die Wertigkeit der zu beschaffenden Materialien alleine nicht bestimmend sein kann für ein methodisch untermauertes Lieferantenmanagement, ist eine mehrdimensionale bzw. multikausale Betrachtungsweise zwingend erforderlich. In diesem Zusammenhang kann auch die Anwendung der XYZ-Analyse von Vorteil sein, die eine Unterscheidung der Materialien nach ihrer Vorhersagegenauigkeit ermöglicht und in der Kombination mit der ABC-Analyse der Materialien die Entscheidungsgrundlage verbessert. 18)

18) Siehe zur XYZ-Analyse ausführlich vom Verf., Bestandsmanagent und -controlling, 3. Auflage, Gernsbach 2017, S. 48 und 57 ff.

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Professionelles Lieferantenmanagement setzt jedoch nicht nur eine selektive, sondern vor allem auch eine zielorientierte Lieferantenpolitik voraus. Dabei kann die Zielfindung durch die Orientierung an Benchmarks erleichtert werden. Die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen durch die Lieferanten sollte durch methodisch adäquate Techniken überwacht werden. In diesem Zusammenhang kann sich auch die hier nicht näher behandelte SWOT-Analyse19) als sinnvolle Methode für eine zielgerichtete Planung einer lieferantenmanagementorientierten Strategie erweisen. Die Methode beinhaltet eine vierdimensionale KriterienMatrix unter Berücksichtigung einer Stärken-Schwächen-Analyse und Potenzial-Risiko-Analyse. 2.1

ABC-Analyse der Lieferanten

In der materialwirtschaftlichen Praxis - also auch im Einkauf - ist die ABC-Analyse in zahllosen Varianten verbreitet. Mithilfe dieser Methode ist es möglich, das Wesentliche vom Unwesentlichen signifikant zu trennen, ohne nennenswerten Aufwand bei der Durchführung zu verursachen, da auf bereits vorhandene Dateien - wie ζ. B. auf die Preis- oder Umsatzdatei - zurückgegriffen werden kann und vorhandene Software im Standard die Erstellung einer ABC-Analyse ermöglichen. Für den Einkauf ist zusätzlich zur Wertigkeit der einzelnen Materialien der jeweilige Umsatzanteil eines Lieferanten am Einkaufsvolumen ein entscheidungsrelevantes Kriterium. Sofern auf dieser Basis eine ABCAnalyse erstellt werden soll, sind im Wesentlichen folgende Arbeitsschritte zu beachten: 1. Erfassung des Jahresumsatzes für jeden Lieferanten. 2. Sortierung aller Positionen in fallender Reihenfolge. 3. Fortlaufende Numerierung der Lieferanten unabhängig von der Lieferantennummer. Kumulierte Aufrechnung der Jahresumsätze. 4. Berechnung folgender Prozentsätze: a) Prozentsatz der lfd. Nr. von der Gesamtzahl der Lieferanten; b) Prozentsatz des aufgelaufenen Jahresumsatzes. 5. Bestimmung der Klassifizierungsgrenzen für A-, B- und C-Lieferanten.

19) Siehe im Einzelnen vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement, a. a. O., S. 98 ff.

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Wie auch immer die Klassifizierung angelegt ist: die Ergebnisse überraschen stets durch die klare Aussage, dass - wie in dem in Abbildung 4 dargestellten Praxisbeispiel - auf eine relativ kleine Anzahl von Lieferanten ein übermäßig hoher Umsatzanteil entfällt. Einkaufsvolumen