Qualität und Qualitäts-Management: Aus der Praxis für die Praxis [Reprint 2014 ed.] 9783110848359, 9783110118179

Table of contents :
1 Einleitung
2 Der praxisbezogene Begriff QUALITÄT
2.1 Die Definitionen nach DIN 55350:
2.1.1 Die Definition Q(’84) lautet nach Stand 1984:
2.1.2 Die Definition Q(’87) lautet nach Stand 1987:
2.2 Qualität als Ergebnis des Vergleiches zweier Eigenschaftsmengen
2.3 Das Eigenschafts-Tripl:
2.4 Bekannte und unbekannte Produkt-Eigenschaften
2.5 Zusammenfassung des Kapitels 2
3 Der qualitätsorientierte Entwicklungsprozeß
3.1 Der qualitätsorientierte (P)rodukt-Entwicklungsprozeß QUEP(P)
3.1.1 Prozeß-Darstellungsmethodik
3.1.2 Produkt-Entwicklung mit vollständig vorhandener Menge [Eq]
3.1.3 Produktentwicklung ohne Kenntnis der qualitativ notwendigen Eigenschaftsmenge [Eq]
3.1.4 Zusammenfassung des normalen Produkt-Entwicklungs- prozesses mit unvollständiger Menge [Eqb]
3.2 Der qualitätsorientierte (M)odell-Entwicklungsprozeß QUEP(M)
3.3 Zusammenfassung des Kapitels 3
4 System-Modell des qualitätsorientierten Unternehmens bzw. das Unternehmens-Modell
4.1 Allgemeine Definition des Begriffes “System”
4.2 Spezielle Definition des Begriffes “Arbeitssystem”
4.3 1. Darstellungsebene des Unternehmens
4.4 2. Darstellungsebene des Unternehmens
4.5 Technische Systeme = Produkte
4.6 Zusammenfassung des Kapitels 4
5 Das Produkt-Wesen
5.1 Die Normal-Darstellung in der 3. Darstellungsebene
5.2 Das qualitätsorientierte Produkt-Wesen mit Projekt-Management in der 3. Darstellungsebene
5.3 Der Q-Quantifizierungs-Formalismus
5.3.1 Gruppen-Wert und Gesamt-Wert bei Eigenschafts-Unterschieden
5.3.2 Gruppen-Wert und Gesamt-Wert bei Qualitäts-Unter- schieden
5.4 Zusammenfassung des Kapitels 5
6 Das Personal-Wesen
6.1 Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Beurteilungs- system
6.1.1 Die Geschichte einer sprunghaften Gehaltsänderung
6.1.2 Die Gehalts-Statistik
6.1.3 Die natürliche Rangordnung und die systematische Wirkungsbewertung
6.2 Die systematische Wirkungsbewertung als Führungsinstrument
6.2.1 Die Analyse des IST-Zustandes
6.2.2 Die Synthese des SOLL-Zustandes
6.3 Zusammenfassung des Kapitels 6
7 Das Know-How-Wesen
7.1 Geschichte einer Konstruktions-Image-Analyse und -Synthese
7.2 Zusammengefaßte Erfahrungen aus Führungs-Arbeitsgruppen und aus der kooperativen Führung
7.2.1 Zum Thema Personal
7.2.2 Zum Thema Geld
7.2.3 Zum Thema Wissen
7.2.4 Zum Thema Arb.mittel & Methoden und Flexibilität
7.3 Lernsysteme
7.3.1 Lemsystem-Struktur
7.3.2 Lernsystem-Prozeß
7.3.3 Der methodische Ansatz für den aktiven integralen Lernprozeß
7.4 Zusammenfassung des Kapitels 7
8 Das Subprodukt-Beschaffungs-Wesen
8.1 Zulieferer “qualifizieren”
8.1.1 Der “normale” Sicherungsweg
8.1.2 Der qualitätsorientierte Sicherungsweg
8.2 Zusammenfassung des Kapitels 8
9 Das Geld-Wesen
10 Das Technologie-Wesen
10.1 Zusammenfassung des Kapitels 10
11 Praktische Erfahrungen (FORD)
11.1 Einführung in die Qualitätsorientierung
11.2 Zum Thema Qualität
11.2.1 Zum Qualitäts-Begriff
11.3 Zur Qualitäts-Quantifizierung
11.3.1 Qualitätsmerkmal-Listen für Getriebe
11.3.2 Getriebe-Eigenschaftsmengen und Eigenschaftsmengen- Vergleiche
11.3.3 Ermittlung der Produkt-Entwicklungs-Kapazität
11.4 Zum Thema PROZESSE — Auftrags-Vereinbarung, Phasen, Abnahme/Entscheidung
11.4.1 Zur Auftrags-Vereinbarung
11.4.2 Zu den Entwicklungs-Phasen
11.4.3 Zur Abnahme/Entscheidung
11.5 Zum Thema Entwicklungs-Technologie
11.5.1 FORDQUAL.AK, ein modulares Programm-System
12 Qualitäts-Situations-Analyse
13 Zusammenfassung
13.1 Kapitel 1: Einleitung
13.2 Kapitel 2: Der praxisbezogene Begriff Qualität
13.3 Kapitel 3: Der qualitätsorientierte Entwicklungs-Prozeß
13.4 Kapitel 4: System-Modell des qualitätsorientierten Unternehmens bzw. das Unternehmens-Modell
13.5 Das Hypoi-Arbeitssystem “Produkt-Wesen”
13.6 Das Hypoi-Arbeitssystem “Personal-Wesen”
13.7 Kapitel 7: Das “Know-How-Wesen”
13.8 Kapitel 8: Das “Subprodukt-Beschaffungs-Wesen”
13.9 Kapitel 9: Das “Geld-Wesen”
13.10 Kapitel 10: Das “Technologie-Wesen”
13.11 Kapitel 11: Praxis der Qualitätsorientierung des Produkt- Entwicklungs-Prozesses in der Getriebe-Entwicklung (Transmission) der FORD-WERKE-AG in Köln-Merkenich
13.12 Kapitel 12: SYSTEM-Analyse bei SPEPRO zur Ermittlung möglicher Qualitäts-Schwachstellen
14 Anhang
15 Stichwortverzeichnis

Citation preview

Kürzl • Qualität und Qualitäts-Management

Albert Kürzl

Qualität und Qualitäts-Management Aus der Praxis für die Praxis

w _G DE

Walter de Gruyter • Berlin • New York 1989

Dr.-Ing. Albert Kürzl Dießen-Riederau

© gedruckt auf säurefreiem Papier

CIP-Titelaufnähme

der Deutschen

Bibliothek

Kfirzl, Albert: Qualität und Qualitäts-Management : aus derPraxisfurdie Praxis / Albert Kürzl. - Berlin ; New York : de Gruyter, 1989 ISBN 3-11-011817-3

© Copyright 1989 by Walter de Gruyter & Co., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten: Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Printed in Germany. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen und dergleichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, daß solche Namen ohne weiteres von jedermann benutzt werden dürfen. Vielmehr handelt es sich häufig um gesetzlich geschützte, eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind. Druck Gerike GmbH, Berlin. - Bindung: Lüderitz & Bauer GmbH, Berlin. Umschlagentwurf: Joh. Rother-Design, Berlin.

Vorbemerkung 32 Jahre arbeitete ich bei SIEMENS im Unternehmensbereich Nachrichtentechnik in der Produkt-Entwicklung und -Fertigung. Qualität der Arbeit und der Arbeits-Ergebnisse waren eigentlich Selbstverständlichkeiten, man redete gar nicht von Qualität, man machte einfach (made in Germany) qualitativ hochwertige Produkte..., bis der Kosten- und Termindruck immer größer wurden und zu entsprechenden Einsparungen in allen Bereichen zwangen. Erst jetzt wurde zunehmend über Qualität geredet, um sie bei den notwendigen Rationalisierungsmaßnahmen nicht zu verlieren; erst jetzt wurde uns allen bewußt, daß wir Qualität gar nicht quantifizieren und damit bei den Rationalisierungsvorhaben entsprechend in Rechnung stellen konnten. Und so wurde langsam aus einer (vermeintlichen) Kosten/Qualität/ TimingOptimierung immer mehr eine Kosten- und/oder Tumng-Minimierung, zumindest eine entsprechende Priorisierung. 1976 wurde meinem Arbeitsbereich u.a. die Qualitäts-Sicherung für Bauteile und für die Radartechnik angegliedert. Spätestens jetzt mußten wir klar und deutlich über Qualität reden. Was aber war denn nun eigentlich Qualität? Fragen Sie heute! Sie werden immer noch die verschiedensten, mitunter auch sehr komplizierte, Antworten erhalten, bis hin, daß es "Qualität an sich gar nicht gibt, man müßte sie sonst messen und berechnen können" — siehe Qualitätsdefinition nach DIN 55350 Stand '87. Oft diskutierten wir aufs intensivste, vor allem mit den verantwortlichen Leitern der Abteilungen Qualitätssicherung Bauteile und Qualitätssicherung Radaranlagen, nämlich mit den Herren Klaus-Jürgen Elster und Josef Auburger, bis plötzlich an einem späten Nachmittag der Gedanke an eine Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge auftauchte, an der sowohl die Menge der geforderten Produkt-Eigenschaften als auch die Menge der realisierten ProduktEigenschaften gemessen werden könnte — so naheliegend und doch so fern, wenn man allen Qualitäts-Diskussionen zuhört: Wir nannten diese QualitätsMaßstabs-Eigenschaftsmenge die Menge [Eq] der wirklich notwendigen Produkt-Eigenschaften, nämlich die Menge solcher Produkt-Eigenschaften, die in der Wirklichkeit zu einer Non-Plus-Ultra-Quaütät, also zu einer aus heutiger Sicht nicht mehr überbietbaren, idealen Qualität führen würde, in der alle Natur- und Markt-Gesetze voll berücksichtigt sind. Diese Non-Plus-Ultra-Qualität wird in der Praxis nicht erreicht, weil es in der Praxis niemals um eine Qualitäts-Maxiinierung (koste und dauere es soviel

VII und weil gezeigt werden kann, daß nur in solchen Unternehmen, in denen dies der Fall war und ist, die Qualität ihrer Prozesse und Produkte erfolgreich verbessert werden konnte, darf ich zum bisher Gesagten die folgende Bemerkung machen: So einfach die Definition einer Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge klingen mag, so langwierig und kompliziert war der Weg dorthin. Es war ein permanenter Lernprozeß entlang der Praxis! Die Einführung dieser so gewonnenen Erkenntnisse in einem Unternehmen ist wieder ein längerer Weg des Umdenkens, nicht nur an der gesamten fachlichen Basis, sondern in erster Linie im gesamten Management, der nach unserer Erfahrung am sichersten über ein Lern-System der fachlichen Basis und des Managements begangen werden kann, wie es im Kapitel 7.3 beschrieben ist. Gelingen kann aber auch dieser Weg nur, wenn ihn das Top-Management versteht, will und trägt!!! Mit dem vorliegenden Buch komme ich dem Wunsche vieler Siemens-Ko\legen, der Freunde bei FORD und SPEPRO sowie vieler Seminarteilnehmer nach; ich hoffe, sie sind mit dem vorliegenden Ergebnis einigermaßen zufrieden, wenn's anders ist — für alle Beiträge, Anregungen und jedwede Kritik bin ich Ihnen dankbar! Noch ein Nachsatz sei mir erlaubt: Auf dem Weg 1972 bis heute war mir in den ersten 80-er Jahren eine Information über den Weg gekommen, die mir zum Qualitätsthema inhaltlich und darstellungsmäßig große Freude bereitet hat. Ich meine das Buch von Philip B. Crosby — Quality is Free. Auf der Umschlagseite wird Crosby's "Methode" angesprochen — und jetzt sagen wir: in einem "System" Unternehmen so zu wirken, daß durch Qualitäs-Verbesserung erhebliche Kosten-Einsparungen erzielt werden können. Er tut es in seiner erfrischenden Art auf seinem Weg (|xeflo8o£ = Untersuchungsweg...) durch das gesamte Wirkungsgefüge (oucrrri = Vereinigung...) eines Arbeitssystems (so nennen wir ein "Unternehmen" mit seinen Hypo-Arbeitssystemen "Vertrieb", "Entwicklung", "Fertigung",...). Wir tun es in unserer Art auf unserem Weg. Wichtig ist dabei festzustellen — so meinen wir —, daß wir uns durch dasgleiche gesamte Arbeitssystem "Unternehmen" mit seinen gleichen Hypo-Arbeitssystemen bewegen, daß also beide von einem systematischen, also von einem möglichst umfassenden Denkansatz, ausgehen und sich in Vielem ergänzen können.

VI und solange es wolle!) gehen kann, sondern immer um einen OptimierungsProzeß zwischen den Produkt-Kosten, der Produkt-Qualität und dem ProduktTiming! Das war die Geburtsstunde — deshalb müssen die Namen der beiden Herren Elster und Auburger auch genannt werden — einer quantifizierbaren Qualität, weil Vergleiche von Eigenschaftsmengen in unterschiedlicher Weise rechenbar und meßbar sind. Nach meiner SIEMENS-Zeit arbeitete ich als freier Mitarbeiter in der Materie-verarbeitenden Industrie, in der energieverarbeitenden Industrie und in der informationsverarbeitenden Industrie und konnte dort die Kenntnisse zur quantifizierbaren Qualität mehr und mehr vertiefen und erweitern. Im vorliegenden Buch sind die wichtigsten Erkenntnisse festgehalten. Jedes Kapitel beginnt mit einer einleitenden Zusammenfassung des vorausgegangenen Inhalts und schließt mit einer weiteren Zusammenfassung ab; so können aus dem Buch im Prinzip auch einzelne Kapitel herausgegriffen werden. SchnellstLesern empfehle ich die Einleitung, das Kapitel 2 und die Schluß-Zusammenfassung zu lesen, und die Praxis-Kapitel 11 und 12 wenigstens "durchzublättern". Ich danke -

den SIEMENS-Chefs, vor allem Herrn Dr. Holzwarth, sowie den Herren Theimer und Wiesner, die mir umfangreiche Arbeiten auf diesem Gebiet ermöglichten,

-

den vielen Mitarbeitern und Kollegen, stellvertretend den beiden genannten Herren Elster und Auburger,

-

der gesamten Führungsmannschaft von Transmission der FORDWerke-AG in Köln Merkenich, insbesondere den Herren Dr. Kalkert und Ballani, und

-

der Führungsmannschaft von SPEPRO für die intensive Zusammenarbeit.

-

nicht zuletzt Herrn Dr. Peter M. Lembke (früher SIEMENS, jetzt Management- & Innovations-Beratung) für die äußerst fruchtbare Zusammenarbeit zu diesem Thema innerhalb und außerhalb von SIEMENS.

Weil ich überzeugt bin, daß eine echte Qualitätsverbesserung in einem Unternehmen nur dann gelingt, wenn sich der Vorstand und die Geschäftsführer das Qualitätsthema zu ihrem eigenen Thema machen,

VIII

Das Qualitätsthema kann wegen des notwendigen Umstiegs vom quantitativen zum qualitativen Wachstum gar nicht umfassend und tief genug behandelt werden. Dazu soll diese Arbeit einen Beitrag leisten. Diessen-Riederau, im Oktober 1988

Albert Kürzl

Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung

1

2

Der praxisbezogene Begriff QUALITÄT

9

2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.4 2.5

Die Definitionen nach DIN 55350: Die Definition Q('84) lautet nach Stand 1984: Die Definition Q('87) lautet nach Stand 1987: Qualität als Ergebnis des Vergleiches zweier Eigenschaftsmengen Das Eigenschafts-Tripl: Bekannte und unbekannte Produkt-Eigenschaften Zusammenfassung des Kapitels 2

3

Der qualitätsorientierte Entwicklungsprozeß

3.1

Der qualitätsorientierte (P)rodukt-Entwicklungsprozeß QUEP(P) Prozeß-Darstellungsmethodik Produkt-Entwicklung mit vollständig vorhandener Menge [Eq] Produktentwicklung ohne Kenntnis der qualitativ notwendigen Eigenschaftsmenge [Eq] Zusammenfassung des normalen Produkt-Entwicklungsprozesses mit unvollständiger Menge [Eqb] Der qualitätsorientierte (M)odell-Entwicklungsprozeß QUEP(M) Zusammenfassung des Kapitels 3

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.3

10 10 10 12 17 25 28

. .31 31 31 33 37 39 41 43

4

System-Modell des qualitätsorientierten Unternehmens bzw. das Unternehmens-Modell . . .45

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Allgemeine Definition des Begriffes "System" Spezielle Definition des Begriffes "Arbeitssystem" 1. Darstellungsebene des Unternehmens 2. Darstellungsebene des Unternehmens Technische Systeme = Produkte Zusammenfassung des Kapitels 4

46 51 54 55 57 59

X

5

Das Produkt-Wesen

5.1 5.2

5.4

Die Normal-Darstellung in der 3. Darstellungsebene . . . . 62 Das qualitätsorientierte Produkt-Wesen mit Projekt-Management in der 3. Darstellungsebene 63 Der Q-Quantifizierungs-Formalismus 67 Gruppen-Wert und Gesamt-Wert bei Eigenschafts-Unterschieden 71 Gruppen-Wert und Gesamt-Wert bei Qualitäts-Unterschieden 72 Zusammenfassung des Kapitels 5 74

6

Das Personal-Wesen

6.1

6.2.1 6.2.2 6.3

Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Beurteilungssystem 81 Die Geschichte einer sprunghaften Gehaltsänderung . . . . 82 Die Gehalts-Statistik 86 Die natürliche Rangordnung und die systematische Wirkungsbewertung 92 Die systematische Wirkungsbewertung als Führungsinstrument 94 Die Analyse des IST-Zustandes 95 Die Synthese des SOLL-Zustandes 96 Zusammenfassung des Kapitels 6 99

7

Das Know-How-Wesen

7.1

Geschichte einer Konstruktions-Image-Analyse und -Synthese 105 Zusammengefaßte Erfahrungen aus Führungs-Arbeitsgruppen und aus der kooperativen Führung 111 Zum Thema Personal 111 Zum Führungs-Verhalten 111 Zum Lern-Verhalten 112 Zum Thema Geld 113 Zum Thema Wissen 113 Zum Thema Arb.mittel & Methoden und Flexibilität . . . .115 Lernsysteme 116 Lernsystem-Struktur 116 Lernsystem-Prozeß 117

5.3 5.3.1 5.3.2

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2

7.2 7.2.1 7.2.1.1 7.2.1.2 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2

61

75

103

XI

7.3.3 7.4

Der methodische Ansatz für den aktiven integralen Lernprozeß Zusammenfassung des Kapitels 7

118 122

8

Das Subprodukt-Beschaffungs-Wesen

123

8.1 8.1.1 8.1.2 8.2

Zulieferer "qualifizieren" Der "normale" Sicherungsweg Der qualitätsorientierte Sicherungsweg Zusammenfassung des Kapitels 8

131 132 133 135

9

Das Geld-Wesen

139

10

Das Technologie-Wesen

145

10.1

Zusammenfassung des Kapitels 10

154

11

Praktische Erfahrungen (FORD)

156

11.1 11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.2 11.2.1 11.3 11.3.1 11.3.2

Einführung in die Qualitätsorientierung Einführungsphase 1 Einführungsphase 2 Einfuhrimgsphase 3 Zum Thema Qualität Zum Qualitäts-Begriff Zur Qualitäts-Quantifizierung Qualitätsmerkmal-Listen für Getriebe Getriebe-Eigenschaftsmengen und EigenschaftsmengenVergleiche Ermittlung der Produkt-Entwicklungs-Kapazität Quantifizierung der Mitarbeiter- & ManagerQualifikation Zur Kosten/Qualität/Timing-Optimierung Zum Thema PROZESSE - Auftrags-Vereinbarung, Phasen, Abnahme/Entscheidung Zur Auftrags-Vereinbarung Festlegung der Entwicklungs-Aufgabe Ermittlung der Entwicklungs-Kapazität KQT-Optimierung Zu den Entwicklungs-Phasen Zur Abnahme/Entscheidung Zum Thema Entwicklungs-Technologie

11.3.3 11.3.3.1 11.3.3.2 11.4 11.4.1 11.4.1.1 11.4.1.2 11.4.1.3 11.4.2 11.4.3 11.5

156 156 157 158 159 159 160 161 164 168 168 170 170 172 173 173 174 176 177 180

XII

11.5.1 11.5.1.1 11.5.1.2

FORDQUAL.AK, ein modulares Programm-System . . . .180 Fertige Programm-Ausgänge 181 Programm-Ausgänge in Bearbeitung 186

12

Qualitäts-Situations-Analyse

195

13

Zusammenfassung

205

13.1 13.2 13.3 13.4

Kapitel 1: Einleitung 205 Kapitel 2: Der praxisbezogene Begriff Qualität 205 Kapitel 3: Der qualitätsorientierte Entwicklungs-Prozeß ..207 Kapitel 4: System-Modell des qualitätsorientierten Unternehmens bzw. das Unternehmens-Modell 208 Das Hypoi-Arbeitssystem "Produkt-Wesen" 208 Das Hypoi-Arbeitssystem "Personal-Wesen" 209 Kapitel 7: Das "Know-How-Wesen" 210 Kapitel 8: Das "Subprodukt-Beschaffungs-Wesen" 210 Kapitel 9: Das "Geld-Wesen" 211 Kapitel 10: Das'Technologie-Wesen" 212 Kapitel 11: Praxis der Qualitätsorientierung des ProduktEntwicklungs-Prozesses in der Getriebe-Entwicklung (Transmission) der FORD-WERKE-AG in Köln-Merkenich 212 Kapitel 12: SYSTEM-Analyse bei SPEPRO zur Ermittlung möglicher Qualitäts-Schwachstellen 213

13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 13.10 13.11

13.12

14

Anhang

215

15

Stichwortverzeichnis

229

1

Einleitung

Jedes Unternehmen versucht seine Produkt-Prozesse wie Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Fertigung, Einsatz, Service... so zu gestalten, daß zwischen den Produkt-Kosten K, der Produkt-Qualität Q und dem Produkt-Timing T (Zeitpunkt und Zeitdauer) ein optimaler Kompromiß, sprich, eine Produkt-KßrOptimierung erreicht wird. Jeder Praktiker weiß aber, wie oft und wie schnell eine gewollte Produkt-Ä^T-Optimierung in eine Kosten- und/oder Zeit-Minimierung, zumindest in eine Kosten- und/oder Zeit-Priorisierung abgleitet, weil eine technisch nicht quantifizierte Qualtität nur verbal, aber nicht rechnerisch mit berechenbaren Kosten und Zeiten verglichen werden kann — es sei nochmals betont, daß wir hier über eine konkrete technisch quantifizierte Qualität reden, nicht über eine in Kosten umgerechnete Aufwendung für irgend eine "Qualität". Nicht zuletzt deshalb, weil dieser KQT - Vergleich bis jetzt nur verbal möglich und deshalb beliebig schwierig war und ist, arbeiten entsprechende Gremien an einer möglichst korrekten Definition des Begriffes "Qualität"; und weil der Qualitätsbegriff trotz vieler Definitionsbemühungen immer noch in Bewegung ist, muß (und wird) auch an der Definition vieler Zweit-Begriffe, die in Verbindung mit dem Erst-Begriff "Qualität" benützt werden, gearbeitet werden. Dazu folgende Feststellungen: A) Qualitäts-Management, -Planung, -Sicherung, -Prüfung usw. oder QualitätsKreise, -Zirkel, -Gruppen und andere sind Begriffe aus einer wachsenden Vielzahl von mit "Qualität" (als Erst-Begriff) verknüpften Zweit-Begriffen, die einerseits die steigende Bedeutung der Qualität selbst und andererseits den für die Umsetzung dieser Qualitäts-Anforderungen in praktisches Tun notwendigen Aufwand widerspiegeln. Die Zweit-Begriffe dienen immer der Umsetzung des Erst-Begriffes in das praktische Tun.

B)

Schon lange wird betont, daß ein am Beginn des Produkt-Geschehens getriebener Aufwand nicht nur eine beträchtliche Kapazitäts-Einsparung im fortgeschritteneren Produkt-Prozeß bringen kann, sondern auch für die angestrebte Produkt-Qualität von allergrößter Bedeutung ist, daß also nicht erst am Ende eines Produkt-Herstellungsprozesses die Qualität in das Produkt "hineingeprüft" werden kann, sondern bereits beim Kundenauftrag präjudiziert werden muß; besser als die Qualität dort präjudiziert wird, kann sie in der Produkt-Entwicklung nicht mehr — ohne erheblichen Zusatzaufwand — entwickelt werden,

und besser als die Qualität der von der Entwicklung gelieferten Bau- und PrüfUnterlagen ist, kann sie — ohne noch größeren Zusatzaufwand — in der Fertigung nicht mehr hergestellt werden. Für diese Aussage liegen eingehende Untersuchungen vor, deren Ergebnis im folgenden Bild 1 zusammengefaßt sind:

la)

Frontloading

lc) Bild 1:

PP H Ausführung Ausführung PP

] BRD Japan

Korrekturaufwand K k o r r ( 0 u n d Qualitative rändeibarkeit ~8Qr(G) 8Qrq oder 8Qgq =

G

=

1

r

^ T 8Qg(G) oder

G

=

1

;

, Glchg. (6)

Für die ganze Menge wird dann wiederum der Mittelwert aus den 8 GruppenWerten gebildet, nämlich: Wie gesagt, ist 8Qrq oder 8Qgq immer < 1. Nachdem eine Eigenschaftsmenge verglichen mit der Qualtätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge nur dann die Qualität Q = 1 haben kann, wenn der Qualitäts-Unterschied zur MaßstabsEigenschaftsmenge 8Q = 0 ist, gilt für die Auftrags-Qualität QA einer Menge QA (oder Q P )

=

1 - 8Qgq (oder SQrq);

Glchg. (7)

[Er] oder für die Produkt-Qualität Qp einer Menge [Eg] im Vergleich zu [Eq] allgemein: Damit ist der Formalismus zur Bestimmung des Eigenschafts-Unterschiedes von Produkt-Eigenschaftsmengen und zur Quantifizierung der AuftragsQualität und der Produkt-Qualität abgeschlossen. Im Kapitel 11 werden mehrere praktische Beispiele mit Hilfe eines Projekt-Leitstandes (ein Programm-System zur Steuerung eines qualtitätsorientierten Entwicklungsprozesses) durchgerechnet.

74

5.4

Zusammenfassung des Kapitels 5

Mit Hilfe der im Kapitel 4 gezeigten Darstellungsmethode komplexer Systeme wurde im Kapitel 5 in der 3. Darstellungsebene des Unternehmens das ProduktWesen dargestellt, und zwar einmal das allgemein übliche Produkt-Wesen und zum anderen das qualitätsorientierte Produkt-Wesen; gerade aus dem Unterschied der beiden Darstellungen lassen sich die wesentlichen Charakteristika der Qualitätsorientierung besonders deutlich erkennen, wie z. B. das klare Zusammenspiel der Fachstruktur mit der Projektstruktur. Aus der funktionalen Struktur obiger Darstellungen erkennt man alle HypoArbeitssysteme des Arbeitssystems Produkt-Wesen, die an der Erzeugung des Produktes und damit an der Erzeugung der Produkt-Qualität beteiligt sind, nämlich -

Vertrieb,

-

Entwicklung,

-

Fertigung,

-

Vertriebslager/Service.

Sie liefern die Qualitäts-Merkmalsstruktur für die Qualitäts-Merkmallisten, aus denen letztlich die produktspezifischen Eigenschaftsmengen abgeleitet werden und bilden somit die Basis für den Qualitäts-Quantifizierungs-Formalismus. Wir erhielten aus diesen Überlegungen 8 PMG's ( = Produkt-MerkmalsGruppen) mit deren Hilfe sowohl die Prinzipien der Eigenschafts-Unterschiede 8E als auch der Qualitäts-Unterschiede 8Q von Produkt-Eigenschafts- mengen abgeleitet werden konnten. Die tatsächlichen Eigenschafts- und/oder QualitätsUnterschiede lassen sich aber erst produktspezifisch, also erst im Kapitel 11, errechnen.

6

Das Personal-Wesen "Wenn jemand nicht will arbeiten, der soll auch nicht essen." 2. Thess. 3.10

Ein zu allen Zeiten zitierter Satz aus der Heiligen Schrift, der den ursächlichen Zusammenhang zwischen Lebensunterhalt und Arbeit, und den notwendigen Solidsirbeitrag zur Gesellschaft, auf die einfachste Formel verdichtet, ausdrückt. Heute und bei uns sind diejenigen, die nicht arbeiten wollen, davon wohl wenig beeindruckt — genau solche meinte aber Paulus in seinem Brief. Umgekehrt wären bei der heutigen hohen Arbeitslosigkeit — in einer Zeit, in der vom "Recht auf Arbeit" gesprochen wird — unsere arbeitswilligen Arbeitslosen von einem solchen Satz zutiefst betroffen — solche aber meinte Paulus gerade nicht! Hier würde er eher an die Solidarität derer, die Arbeit haben, appellieren. Warum so große Worte zum Einstieg in das Thema Personal-Wesen? Weil es um uns, um den zum Tätigsem und zur Kommunikation angelegten Menschen, um seinen Lebensunterhalt, um seine Entfaltungsmöglichkeiten in und außerhalb unserer Arbeitswelt geht. Zur Bewältigung der Lebensaufgabe "Arbeiten und Essen", schließen sich Menschen zu Arbeitsgemeinschaften, zu Unternehmen usw. zustimmen, da sich so die täglichen Überlebensprobleme, in der Gemeinschaft leichter und risikoärmer lösen lassen als das normalerweise im Alleingang der Fall wäre. Das gilt auch für Chefs, die sich manchmal gern als Einzelkönner sehen, aber doch nur das sein können was sie sind, weil die anderen auch das sind, was sie sind. An anderer Stelle wurde schon einmal gesagt, daß alle Unternehmens-Mitglieder von den Produkten leben, die an der Produkt-Basis — nicht in den Chef-Etagen — entwickelt und gefertigt werden. In dieser und vielerlei anderer Hinsicht hat sich das Bewußtsein über die soziologische Bedeutung der Arbeitswelt, z.B. durch die relativ vielen Arbeitslosen, durch die prozentual zunehmende Zahl von Rentnern, durch die vielschichtigen und schneller werdenden Veränderungen innerhalb der Arbeitswelt usw. deutlich erweitert. Dies alles hat Einfluß auf die Entwicklung des Personal-Wesens eines Unternehmens, das den einzelnen Mitabeiter von seinem Firmen-Eintritt bis über sein Ausscheiden hinaus zu begleiten hat.

76 Wir wollen das Personal-Wesen vor allem unter dem Aspekt der ProduktQualität beleuchten, wobei es müßig ist zu sagen, daß es die Menschen sind, die diese Produkt-Qualität erzeugen — oder auch nicht erzeugen. Gerade diese letzte Aussage:. .erzeugen — oder auch nicht erzeugen,.. deutet auf Aufgaben eines Managements und auf Aufgaben eines PersonalWesens hin. Um die Aufgaben des Managements und die Aufgaben eines PersonalWesens in einem qualitätsorientierten Unternehmen erkennen zu können, wurde im Kapitel 2 als erstes der Begriff "Qualität" so definiert, daß er in praktisches Tun innerhalb eines Unternehmens umgesetzt werden kann. Diese Umsetzung wurde im Kapitel 3 auf den Produkt-Entwicklungsprozeß bezogen durchgeführt. Im Kapitel 4 wurde gezeigt, welche Hpyo-Arbeitssysteme im Unternehmen zusammenarbeiten müssen, nämlich -

das

Produkt-Wesen,

-

das

Personal-Wesen,

-

das

Know-How-Wesen,

-

das Beschaffungs-Wesen,

-

das

Geld-Wesen und

-

das

Technologie-Wesen.

Der Unternehmens-Zweck, nämlich solche Produkte zu erzeugen, die das Überleben des Unternehmens im Markt gewährleisten und sichern können, wird im Produkt-Wesen erfüllt. Im Kapitel 5 wurden alle Funktionen desselben am Beispiel normaler Unternehmen aufgezeigt und mit den entsprechenden Funktionen des Produkt-Wesens eines qualitätsosrientierten Unternehmens verglichen. Auf diese Weise werden schrittweise mehr und mehr Managementaufgaben in einem qualitätsorientierten Unternehmen deutlicher. Einen weiteren Beitrag dazu soll das vorliegende Kapitel 6 mit dem Personal-Wesen leisten. Auch hier wollen wir den Unterschied zwischen dem Normalverhalten und einem qualitätsorientierten Verhalten versuchen deutlich zu machen. Lassen Sie uns dort beginnen, wo Menschen in eine Firma, in ein Unternehmen, eintreten:

Selektion: Erinnern wir uns an das Bild 14: Das Personal-Wesen selektiert aus einer Vielzahl von Menschen der Umwelt mit allen möglichen Eigenschaften und Fähigkeiten eine begrenzte Menge von Menschen mit ganz spezifischen/acMc/ten undprozessualen Eigenschaften und Fähigkeiten heraus und vermittelt sie gezielt an das Hypo-Arbeitssystem Produkt-Wesen.

Um w e 1 t

Bild 14b:

Das Hypo-Arbeitssystem Personal-Wesen (hervorgehoben) im Verband mit den anderen Hypo-Arbeitssystemen eines Unternehmens.

An diesem Beispiel ist die Partialpermeabilität (siehe Definitions-Satz DS4 eines Systems) zwischen Umwelt und Unternehmen zu erkennen: Es werden nämlich (möglichst genau) nur so viele und nur so geartete Menschen in das Produkt-Wesen eingeschleust und ältere Mitarbeiter und ungeeignete Menschen hinausgeschleust, wie insgesamt für das optimale "Überleben" des Unternehmens notwendig ist.

78 Diese Menschen stellen aus der Sicht des Personal-Wesens AustauschObjekte (weil noch nicht oder nicht mehr arbeitend) dar. Im PRODUKT-WESEN hingegen wird jeder eingeschleuste -

Mensch als Spezialist in den Arbeitsprozeß eingegliedert; er bildet zusammen mit seinem -

Wissen und Können, mit den Aufträgen, die er auszuführen hat, und mit seinem Produkt, mit den - Sub-Produkten, die er in sein Produkt einbringt, mit dem - Geld, das sein Arbeits-Platz insgesamt kostet, und mit seinen - Arbeits-Mitteln und -Methoden, also mit seinen Technologien ein Elementar-Arbeitssystem. Die fachliche und prozessuale Qualifikation des Elementar-Arbeitssystems, und damit letztlich des Unternehmens, hängt maßgebend von der EinstiegsQualifikation des Mitarbeiters ab, weshalb dieser Selektionsaufgabe des Personal-Wesens beim Einschleusen und Ausschleusen, insbesondere längerfristig wirkend, höchste Bedeutung zukommt. Natürlich führt das Personal-Wesen diese Selektionsaufgabe nicht nur für das Produkt-Wesen aus, sondern für alle sechs Hypo-Arbeitssysteme (Bilder 13 und 14) des Unternehmens. Motivation: Für die Qualität der Produkte und deren Kosten/Qualität/Timing-Optimierung ist die -

fachliche Qualifikation des Elementar-Arbeitssystems und

-

die Prozeß-Qualifikation desselben von grundlegender Bedeutung.

Neben der entsprechenden Einstiegs-Qualifikation ist für die permanent erforderliche Verbesserung der fachlichen Qualifikation die permanente Motivation -

zum systematischen und methodischen Arbeiten sowie

-

zum evolutionären Lernen auf dem Fachgebiet

des Mitarbeiters ein ganz entscheidender Faktor. Deshalb muß es des Fach-Vorgesetzten vornehmste (wichtigste) Aufgabe sein, dafür zu sorgen, daß seine Fachleute nicht nur heute, sondern auch morgen

79 den moderasten Stand der Fachkenntnisse beherrschen. Er selbst, dieser Vorgesetzte, hat der bestmögliche Fachmann zu sein, und er wird als Fach-Vorgesetzter daran beurteilt, wie qualifiziert seine Mitarbeiter als Fachleute sind. Der für die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter notwendige fachliche "Wettlauf", nämlich als Fachmann innerhalb einer Fach-Abteilung ganz vorne mit dabei zu sein, wird durch das analytische Leistungs-Beurteilungssystem positiv unterstützt. Es mag für Leistungs-Schwächere schmerzlich sein, sich selbst an x-ter Stelle zu erfahren, doch leben tun alle aus dem Unternehmen von Produkten, die um so erfolgreicher am Markt unterzubringen sind, je besser sie sind, d. h. je besser es gelingt, den richtigen Mann am richtigen Arbeitsplatz einzusetzen; deshalb derfachliche "Wettlauf! Ganz anders in einer Projekt-Mannschaft, die sich aus Fachleuten der unterschiedlichsten — und deshalb nicht gegenseitig vergleichbaren — Fachbereiche zusammensetzt. Hier geht es nicht darum, den Projekt-Mitgliedern gegenüber der bessere Fach-Mann zu sein, sondern hier geht es darum, sein spezielles Fcc/i-Wissen, im Zusammenwirken aller Fachgebiete, im Sinne des bestmöglichen Produktes zur optimalen Wirkung zu bringen! Hier darf und kann kein fachlicher "Wettlauf' stattfinden, sondern es gilt, das gemeinsame Ziel auch"gemeinsam" zu erreichen, nämlich das günstigstmögliche Produkt als Kosten/Qualität/Timing-optimiertes Gesamtsystem auf die Beine zu stellen. Die bestmögliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter unteschiedlichster Fachrichtungen hat den unbedingten Vorrang im Verhalten der Mitarbeiter und des Projektleiters zu haben. Hier ist der Projektleiter keinesfalls (wenn überhaupt, dann höchstens in einer Fachrichtung) der bessere Fadtmann und redet seinem ihm auf die Projekt-Lebenszeit zugeordneten Spezialisten/acMcft nichts drein! Es ist Aufgabe des Fachspezialisten, seine Fachkenntnisse optimal in das Projekt einzubringen. Wenn nötig, holt er sich fachlichen Rat bei seinem Fach-Vorgesetzten. Der Projektleiter kann und soll dem Mitarbeiter keine analytische Leistungsbeurteilung ausstellen; sie wäre meist nicht richtig und würde die bereits erwähnte, notwendige, optimale Zusammenarbeit von Mitarbeitern der verschiedensten Fachrichtungen untereinander und mit der Projektleitung eher stören als fördern. In Ergänzung zur Fach-Führung mit einem analytischen Leistungs-Beurteilungssystem, wäre (Konjunktiv) demnach für eine Projekt-Führung ein systematisches Wirkungs-Bewertungssystem gefragt;

eine Aufgabe — Herausforderung — für das PersonalWesen, für den Gesetzgeber, für die Sozialpartner usw. im Umbruch vom quantitativen zum qualitativen Wachstum! (Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Bewertungssystem existieren und werden im nachfolgenden Abschnitt angesprochen.) Gerade das qualitätsorientierte Produkt-Wesen stellt ein Arbeitssystem dar, das auf der intensivsten Verflechtung der Elementar-Arbeitssysteme aufgebaut, also ein Wirkungs-Gefüge (Norbert Wiener) aus Elementar-Systemen sein muß, bei dem es grundsätzlich auf die -

integrale Wirkung (Qualität des gesamten Produktes und nicht nur einzelner Teile davon, KQT-Optimum,...) ankommt, und nicht primär auf die Einzel-Leistung.

Bei solchen Arbeitssystemen hat ein analytisches = zerlegendes LeistungsBeurteilungssystem absolut nicht seine Stärke; wie angedeutet, demotiviert es die Mitarbeiter in einer Projekt-Struktur eher, als es zur Aufgaben-Gemeinsamkeit motivieren würde — und es erfordert obendrein einen unverhältnismäßig großen Aufwand sowohl im Personal-Wesen als auch im Projekt-Management Somit unterscheidet sich die Rolle des Fach-Vorgesetzten und des ProjektLeiters grundsätzlich voneinander! Überall dort, wo beide Rollen auf längere Dauer vermischt werden, leidet eine unter der anderen, und die andere unter der einen; die Qualifikation für das eine wie für das andere ist entsprechend reduziert, und mit ihr auch der ganze Fach- und Projekt-Prozeß mit dem Produkt als Ergebnis fachlichen und prozessualen Könnens. Für den Mitarbeiter ist eine permanente Rollen-Vermischung ebenso von Übel: Was er, jeder Mitarbeiter, braucht, ist -

die permanente (stabile) "Heimat" in einer, ja in seiner Fach-Organisation; dort ist er zu Hause, dort spricht er mit seinesgleichen, mit seinen Fachkollegen und Fach-Vorgesetzten die gleiche Sprache, dort wird er

- persönlich betreut, - mit erster Priorität zeitlich ausreichend/ac/:-gefördert - und nach Leistung beurteilt und honoriert. Von dieser Heimat aus, unternimmt er, um im Bild zu bleiben, zeitbegrenzte Reisen, kehrt aber immer wieder (gern) zurück. Ohne seine Heimat würde er

81 ein Wanderer zwischen den Welten werden und nirgendwo mehr zu Hause sein, also zunehmend kein Fachmann mehr sein. Gehen wir davon aus, daß er Fachmann in seiner Fachorganisation ist; jetzt braucht er dazu -

eine flexible, aber jeweils zeitlich klar auf die Projekt-Zeit abgegrenzte

- Mitarbeit in einer entsprechenden Projekt-Organisation, in der - er prozeß-gefördert ausgesteuert, - nach Wirkung beurteilt, honoriert, - aber eben nicht unbedingt fachlich gefördert wird. Einen eventuell notwendigen fachlichen Rat holt sich der im Projekt eingesetzte Mitarbeiter bei seinem Fach-Vorgesetzten — und bleibt so im permanenten Kontakt mit ihm, obwohl während der Projekt-Mitarbeit seine Fach-Mitarbeit "ruht" (der Fach-Vorgesetzte greift nicht in die Projekt-Einsatzsteuerung des Mitarbeiters ein). Der Mitarbeiter wird auch während seines Projekt-Einsatzes organisatorisch nicht versetzt, also seine Fach-Mitgliedschaft wird nicht aufgelöst; so bleibt beispielsweise in personellen Angelegenheit nach wie vor der Fach-Vorgesetzte zuständig!, weil gerade in solchen Angelegenheiten die Kontinuität (das gewachsene Vertrauen...) zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter von grundlegender Bedeutung ist. Diese auf eine begrenzte Zeit festgesetzte Projekt-Zuordnung erlaubt diesem Fachmann, "fachwidrige Kommandos" des Projektleiters risikominimiert abzulehnen, und somit einen Beitrag zu leisten, sein Fachwissen ganz im Sinne des Produktes optimal einzubringen. Man möge aus dem Gesagten erkennen, daß die Qualitätsorientierung des Produkt-Wesens eine saxberefunktionale Trennung der permanent arbeitenden Fach-Organisation und der zeitlich klar abzugrenzenden Projekt-Organisation notwendig macht, wie auch schon bei der Beschreibung des Produkt-Wesens sichtbar geworden ist.

6.1

Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Beurteilungssystem

In diesem Abschnitt werden Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Beurteilungssystem in einem vorausweisenden Sinn gemacht, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Endgültigkeit erheben können und wollen, sondern als Denkanstöße verstanden werden sollten.

82 Alle Mitarbeiter, die in den letzten 20 Jahren in den industriellen Arbeitsprozeß eingebunden waren — so auch ich —, kennen das sog. analytische Leistungs-Beurteilungssystem auf der Basis von Arbeitsplatz-Beschreibungen oder wurden davon zumindest berührt. Sie alle werden mich verstehen — der eine oder andere wird mich aber vielleicht nicht ganz ernst nehmen — wenn ich Ihnen folgende kleine Geschichte aus meiner Vergangenheit erzähle: 6.1.1 Die Geschichte einer sprunghaften Gehaltsänderung Ich war als Mikrowellen-Spezialist das, was man bei uns einen Gruppenleiter im Labor nannte, wobei eine Gruppe aus 4 Labors mit jeweils 5.. .10 Mitarbeitern (Dr.Ing., Dipl.Ing, Techniker, Laboranten) bestand. Als Gruppenleiter bezog ich ein monatliches Gehalt von GGT (der absolute Betrag ist für die folgenden Überlegungen uninteressant). Ich hatte lange Jahre, also genug Produkte entwickelt, und wollte ins Entwicklungs-Management um dort begreifen zu lernen, warum mich dieses Entwicklungs-Management aus "übergeordneten Gesichtspunkten" mitunter recht entwicklungswidrig (so empfand ich es) gesteuert hat. Ich stellte der Entwicklungsleitung meinen Wunsch vor, und wurde zu dem ernannt, was man bei uns einen Fachabteilungsleiter nannte. Zur Erläuterung: Eine Fachabteilung hatte 4 Abteilungen, eine Abteilung 4 Gruppen, jede Gruppe 4 Labors bzw. 4 Konstruktions-Büros (KB) und jedes KB zwischen 5 und 10 Mitarbeiter; ich wurde damals Leiter einer Konstruktions-Fachabteilung, u.a. mit der Aufgabenstellung, dem jahrzehntelangen Image-Schwund des Konstruktionsberufes in der Nachrichtentechnik entgegenzuwirken - wir hatten damals vor allem qualitativ erhebliche Nachwuchssorgen. Damit war klar, daß es sich nicht nur um die Weiterführung dieser Fachabteilung in bisheriger Form handeln konnte, sondern daß darüber hinaus eine entsprechende Veränderung des Systems Konstruktion angestrebt werden sollte; also eine äußerst reizvolle Managementaufgabe. Erfreuliche "Nebenerscheinung" war, daß ich kurz nach meiner Beförderung eine Gehaltserhöhung in Empfang nehmen konnte, die mein Gehalt als Fachabteilungsleiter auf GFA = 1.56Gor anhob, wobei normale Gehaltserhöhungen ansonsten etwa in der Größenordnung von 10% lagen. So erfreulich diese Tatsache auch war, versuchte ich das mit den Leistungsprinzipien zu verstehen: -

Nun, ich konnte als Fachabteilungsleiter nicht mehr arbeiten, als als Gruppenleiter, denn ich arbeitete immer gern sehr viel, so daß ich quantitativ nicht mehr leistete als vorher.

83 -

Andererseits war ich heute nicht gescheiter als gestern, was wiederum heißt, daß ich als Fachabteilungsleiter, zumindest erst einmal, auch qualitativ nicht mehr leisten konnte.

Was aber war es, was mir das System Unternehmen plötzlich mehr gab, wenn es nicht meine Leistung gewesen sein konnte? Ganz offensichtlich hatte es mit der hierarchischen Etage zu tun, etwas anderes hatte sich ja nicht geändert. Oder doch? Natürlich hat sich mit der Etage etwas Grundlegendes geändert, nämlich ganz einfach -

die Zahl der Menschen, die sich nun an meinen Anweisungen orientierten, -

und damit hatte sich schlagartig meine Wirkung auf das Unternehmen ver-x-facht! Also für den Faktor x = 1.56 war nicht meine Leistung bestimmend, sondern allein die - um diesen Faktor? - gewachsene Wirkung. Diese Erkenntnis, daß nicht alles immer nur nach Leistimg, sondern viel mehr nach Wirkung geht, hat uns alle sehr bewegt. Zu gerne hätten wir natürlich auch noch gewußt, woher das System Unternehmen ausgerechnet den Faktor x = 1.56 an Wirkungszuwachs genommen hat. Da half mir ein Seminar "Ergonomie" des BWB (Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung) im November 1974 in Koblenz weiter, in dem mehrere Professoren überwiegend zum Thema Mensch-Maschine, aber auch zum Thema Mensch-Mensch referierten. Ein Referat hat mich besonders beeindruckt, in dem der Referent begann (ich zitiere frei aus der Erinnerung): "Ich freue mich vor diesem Kreis von Ergonomie-Fachleuten referieren zu dürfen, denn hier habe ich die optimale Chance, mit meinem ergonomischen Vortrag so verstanden zu werden, wie ich es wirklich meine. Seien Sie aber nicht enttäuscht, wenn ich Ihnen sage, daß (wegen der Vielschichtigkeit der Ergonomie) unsere Bezugssysteme so verschieden voneinander sind, daß Sie mich so, wie ich es wirklich meine, nur mit wenigen Prozenten Wahrscheinlichkeit verstehen werden...." Er fuhr fort: "Das mag für Referenten etwas deprimierend erscheinen, stellt aber sicher, daß alle Zuhörer auch nach noch so langen Reden als diejenigen heimgehen dürfen, als die sie gekommen sind.. .d. h. das System Mensch nimmt im Prinzip nur soviel Information auf, wie es für sein Überleben braucht, ohne dabei seine Individualität zu gefährden (das ähnliche gilt für die Materie- und Energie-Aufnahme).

84 Ein Karikaturist hat gezeigt, daß dieses Phänomen offensichtlich eine ganz alltägliche Erscheinung ist (und nach oben gesagtem auch sein muß). Siehe Bild 21.

Bild 21:

Karikatur aus der Siidd. Zeitung zum Thema: "Ich bin wie Sie ganz Ihrer Meinung"

Der Referent behandelte dann solche Bezugssysteme mit ihren Konsequenzen und stellte z. B. fest: Wenn möglichst viel von dem was gesagt wird auch von vielen möglichst genau verstanden werden soll, dann muß man eine stark reduzierte Kunstsprache einführen, z. B. die Kommando-Sprache, und dieselbe dann durch entsprechend ausgedehnten Drill — am Kasernenhof — einüben. Auf diese Weise würde die Wahrscheinlichkeit, daß alle Hörer (z. B. Soldaten einer Kompanie) die wenigen Dutzend Kommandos richtig (abweichungsfrei) verstehen, hoch in die 90-er Prozente gesteigert werden können; 100 % erwarten nicht einmal Unteroffiziere.

Wirkung aus S i c h t

Bild 22:

FAbt.Leiter:

Fachabteilungshierarchie

85 Es wurde schon angedeutet, daß bei einer so weitläufigen Wissenschaft wie der Ergonomie diese Ubereinstimmung nur im kleineren Prozentbereich liegt, und dort an die 10% heranreichen kann, wo sich Fachleute eines eng begrenzten Fachgebietes rein auf dieses Fach begrenzt unterhalten. Ich nahm in einer Pause Bleistift und Papier und zeichnete die Skizze meiner Konstruktions-Hierarchie (Bild 22). Wenn mich jeder der 4 Abteilungsleiter, mit denen ich direkt zu tun hatte, mit 10 % versteht, kann ich meine Wirkung FA = 1 durch sie um 4 mal 10"1, also um A = 0.4 erhöhen. Auf die 16 Gruppenleiter wirke ich nur über die Abteilungsleiter, also auf jeden nur 10 % von 10 %; das ergibt für mich eine Wirkungserhöhung durch die Gruppenleiter von 16 mal 10"2, also um G = 0.16. In der nächsten Etage kommen 64 Konstruktions-Büro-Vorsteher hinzu, allerdings für mich mit 10"3 multipliziert; das ergibt nochmals 64 mal 10"3, also KB = 0.064 Wirkungsverstärkung. In der Mitarbeiter-Ebene gab es 350 Konstrukteure, in der Wirkung auf mich diesmal multipliziert mit 10"4, das sind 350 mal 10"4, also MA = 0.0350 Zuwachs. Zusammen ergäbe dies 4

Abteilungsleiter

mit

0.4

16

Gruppenleiter

mit

0.16

64

KB-Vorsteher

mit

0.064

350

Konstrukteure

mit

0.0350

einen Wirkungs-Zuwachs von

1.6590;

ich stieg aber nicht von der Bearbeiterebene auf, sondern von der Gruppenleiter-Ebene. Deshalb muß der schattierte Bereich einer Gruppe abgezogen werden, also 1

Gruppenleiter

mit

0.01

4

KB-Vorsteher

mit

0.004

25

Mitarbeiter

mit

0.0025

zusammen sind das demnach

0.0165.

Als resultierende Wirkungsvergrößerung bleibt damit für 1 abzüglich

Fachabteilung

der Wert

1 Gruppenleitung mit

1.6590 0.0165,

86 so daß sich als resultierende Vergrößerung ein Wert von 1.6425 ergibt; die tatsächliche Vergrößerung betrug 136; Ein Zufall? Ich könnte sogar noch sagen, daß meine persönliche Wirkung, wenn sie als Gruppenleiter von Labors 1 betrug, als Fachabteilungs-Leiter in der Konstruktion (wegen der unterschiedlichen Sprache) erst einmal unter 1 betragen haben wird. Eine Zahl 0.95 würde dann zu der Wirkungsvergrößerung von 1.56 führen. Hier wird mancher Leser den Kopf schütteln; ich sagte das schon eingangs. Wo aber ist eine bessere Erklärung? Bleibt die Frage: Waren wir hier einem System-"Bewußtsein" auf die Spur gekommen, vom dem die einzelnen Unternehmens-Mitglieder nichts wußten bzw. immer noch nichts wissen? Wir werden noch darüber hören, da uns die geschilderte Geschichte von der sprunghaften Gehaltserhöhung veranlaßte, eine intensive Gehalts-StrukturAnalyse in diesem Konstruktionsbereich durchzuführen; bei einem normalen, also stetigen Aufstieg in der Hierarchie, wäre dies niemals aufgefallen. Das in etwa war, in Ergänzung zum analytischen Leistungs-Bewertungssystem, die Geburtsstunde eines Wirkungs-Bewertungssystems. 6.12

Die Gehalts-Statistik

Wir hatten es mit 4 Berufsgruppen zu tun, denen sich die 4 Ausbildungsgruppen Berufsgruppen: Ausbildungsgruppen: -

Zeichnen Detail-Konstruieren Konstruieren

— Zeichner - Techniker - Ingenieure (grad)

-

Führen

-

Dipl. Ingenieure

gegenüberstanden, wobei alle Ausbildungsgruppen die Forderung zu erfüllen haben, sich vom Zeichnen ausgehend durch die Berufsgruppen hindurch zu entwickeln. Wiederum alle Ausbildungsgruppen haben auch die Chance, Führungspositionen zu erreichen — selbstverständlich bei unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten. Als erstes plazierten wir die Diplom-Ingenieure unserer KonstruktionsFachabteilung, ergänzt um über 200 Diplom-Ingenieure aus dem Laborbereich

87 (um so die für eine Statistik notwendige Anzahl zu bekommen), in ein Koordinatennetz mit dem -

relativen Gehalt g als Ordinate (die Gehälter wurden auf das momentane Einstellgehalt eines Diplom-Ingenieurs bezogen) und

-

seinen Berufsjahren als Abszisse — siehe das Bild 23.

Das Gros der Diplom-Ingenieure in der Bearbeiter-Ebene befindet sich im doppelt schraffierten Bereich eines "Exponential-Keils", begrenzt durch die gestrichelt dargestellten Exponentiallinien für w = yJ2 (obere gestrichelte Kurve) und w = l/\/2 (untere gestrichelte Kurve). Beide gestrichelten Kurven gehören zu einer Kurvenschar von Exponentialkurven konstanten Wirkungsfaktors w, die der folgenden Gleichung (8) gehorchen: g = 1 + cw(l - e" J / i ) - 6gne-J/i;

Glchg.(8)

5gn ist die Differenz der relativen Einstellgehälter verschiedener Ausbildungsgruppen zum relativen Einstellgehalt 1 der Diplom-Ingenieure, und zwar für -

graduierte Ingenieure

6gi = 0.15, für

-

Techniker

6g2 = 0.24 und für

-

Zeichner

8g3 = 0.44;

(vergleiche Bild 23). Wie erwähnt sind im Bild 23 für Diplom-Ingenieure nach Gleichung (8) alle Gehälter auf das mittlere Einstellgehalt der Diplom-Ingenieure bezogen enthalten, alle Kurven w = const. quellen deshalb aus dem Punkt 1 heraus (die vielen Einzelpunkte für über 200 Diplom-Ingenieure sind nicht eingezeichnet). Die meisten Diplom-Ingenieure bewegen sich im doppelt schraffierten Bereich; auch der einfach schraffierte Bereich ist noch gut besetzt. Im schattierten Bereich unterhalb w = 0.5 sind es nur mehr ganz wenige, unter w = 0 sind es nur noch einzelne. Letztere sind so schwach als Diplom-Ingenieure, daß ihr Gehalt langsam unter das momentane Einstellgehalt abgleitet. Die obere gestrichelte Kurve w = y/2 ist die Grenzkurve des Bearbeiterbereichs zum darüberliegenden Führungsbereich. Eine gewisse Überlappung ist durch die schmale schattierte Fläche oberhalb dieser Grenzkurve angedeutet. Zu den Kurven selbst: Die Kurven konstanten Wirkungsfaktors w = const. sagen, daß ein Mitarbeiter, der über 30 Jahre lang die völlig gleiche Arbeit — mit der gleichbleibenden Wirkung auf das Unternehmen — verrichtet, auf einer solchen Exponential-

Kurve w = const, mit der entsprechenden Gehaltsänderung, die in diesem Fall eine Art Treuezuwachs darstellt, wandert.

0

Bild 23:

5

10

15

20

25 30 Jahre O-

Relatives Gehalt in Abhängigkeit von den J = Berufsjahren und vom w = Wirkungsfaktor nach Glchg. (8) mit c = 0.4; i = 7.5; g = 0

Solche Fälle kommen jedoch in der Praxis kaum vor, weil alle Mitarbeiter in ihrem Tun lernen und damit zunehmend bessere u/o schwierigere Arbeiten abliefern. Deshalb entwickeln sich die meisten Mitarbeiter in etwa auf einer

89 Geraden, deren Steigung um so größer ist, je schneller und besser der Mitarbeiter lernt. Im Bild 23 ist ein Beispiel eingezeichnet, bei dem der Mitarbeiter (DipLIng.) nach J = 12 Jahren Berufszeit die dick gestrichelte obere Kurve w = y/2 und damit die Grenzqualifikation vom Bearbeiter zum Vorgesetzten erreicht hat. Die untere gestrichelte Kurve mit w = V\/2 bildet die untere Grenzkurve positiv bewerteter, selbstständig arbeitender Diplom-Ingenieure, darunter beginnen mehr Zuarbeiten unter Anleitung. Aus allen diesen Kurven erkennt man z.B. jetzt getrennt sehr genau: -

wieviel dem Unternehmen die 12-jährige Mitarbeitertreue wert (nämlich 23%; gepunktelt) ist, und

— welchen Anteil die Wirkungs-Steigerung von w = 1Jy/2 beim Berufsanfang bis w = y/2 nach 12 Jahren hat, (nämlich noch einmal 23%; strichpunktiert). Also etwa die Hälfte geht auf Treue, die andere Hälfte auf Wirkungs-Zuwachs. Diejenigen Diplom-Ingenieure, die Führungsfunktionen ausüben, liegen, wie erwähnt, in dem Netz des Bildes 23 oberhalb der gestrichelten Kurve und weisen einen entsprechend höheren Wirkungsfaktor w > \/2 aus. Auf der Ordinate dieses Diagramms sind unterhalb des relativen Einstellgehaltes 1 der Diplom-Ingenieure die relativen Einstellgehälter für graduierte Ingenieure, für Techniker und für Zeichner angegeben. Für die Zeichner ist, ähnlich wie für Diplom-Ingenieure, eine Kurvenschar konstanter Wirkungsfaktoren eingezeichnet und schraffiert diejenige Fläche markiert, innerhalb der das Gros der Zeichner liegt; dieser Bereich erstreckt sich von (-1.2)...w...(-0.6). Man störe sich nicht an negativen Wirkungsfaktoren, das ist wie bei der Temperaturskala, und liegt daran, daß wir das Einstellgehalt der Diplom-Ingenieure zum Maß erhoben haben. Die Bereiche für graduierte Ingenieure und Fachhochschüler sowie für Techniker sind ähnlich aufgebaut. Sie quellen aus den Punkten g = 0.85 bzw. g = 0.76, sind aber der Übersicht wegen weggelassen. Neben dieser Darstellung der Mitarbeiter in dem Netz von relativem Gehalt und Berufsjahren ist eine weitere Darstellung mindestens ebenso aufschlußreich, nämlich die Kurve der Mitarbeiterzahl in Abhängigkeit vom Wirkungsfaktor für die vier Ausbildungsgruppen "Zeichner", "Techniker", "graduierte Ingenieure" und "diplomierte Ingenieure" (von links nach rechts).

Im nächsten Diagramm (Bild 24) ist auf der Ordinate die Anzahl z(w) der Mitarbeiter für Wirkungsfaktor-Bereiche w ± 0.05 aufgetragen; die einzelnen Punkte sind durch einen geschlossenen Kurvenzug miteinander verbunden.

-1

Bild 24:

0

+1 2 Wirkungslak tor w

3

i c»

Anzahl der Mitarbeiter (mit jeweils gleichem Wirkungsfaktor) als Funktion dieses Wirkunsfaktors für Zeichner,Techniker, Ing.Grad. und Dipl.Ing.

Die vier Kurven stellen logarithmisch verzerrte Wahrscheinlichkeits-Kurven dar, die nach unten durch das ausbildungsbezogene Mindestgehalt begrenzt sind, und nach oben in den Führungsbereich hineinreichen, allerdings mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten. Wir zeigen für interessierte Leser die logarithmische Verzerrung: Das Gaußsche Fehlerverteilungsgesetz lautet h

y =

VIT

-hV

-e

;

Glchg.(9)

Für h = wird aus obiger Gleichung: y

=

e

;

Glchg.(10)

91 Diese Gleichung (10) ist im Bild 25 in ein lineares Koordinatennetz — siehe Maßstäbe auf der Ordinate und auf der Abszisse — eingezeichnet und liefertdie bekannte Fehlerverteilungs-Kurve (linke Kurve).

Bild 25:

GauBsche Fehlerverteilungs-Kurve (links) für H = \AJT und Mitarbeiter-Verteilungskurve (rechts) abhängig vom Wirkungsfaktor

Setzt man in Gleichung (10) für x2 die folgende Transformations-Funktion:

x2

1

=

2a ir

ln2(Z/zm)

Glchg.(ll)

2

ein, dann wird aus Gleichung (10)

y

=

-

e 1/2(1/a+,n(z/zm))2

Glchg.(12)

Diese Gleichung (12) ist ebenfalls im linearen Koordinatennetz des Bildes 25 dargestellt (rechte Kurve); man erkennt die steilere linke Flanke und das weite

92 Ausschwingen nach rechts (wie auch im Bild 24 gezeigt). Diese rechte Kurve in ein linear-logarithmisches Netz (mit dem im Bild 25 oben angetragenen logarithmischen Maßstab) transformiert, ergibt wieder die ursprüngliche, linke Fehlerverteilungskurve. 6.13

Die natürliche Rangordnung und die systematische Wirkungsbewertung

Die Kurven im Bild 24 sind etwas geglättete Kurven. Tatsächlich verzeichneten sie ein paar Unregelmäßigkeiten in Form von herausragenden Spitzen und entsprechenden Einbrüchen, die aber immer sofort ins Auge fallen (ein extremes Beispiel wird noch durchgesprochen). Die erste Konsequenz auf die beiden Bilder 23 und 24 war, daß wir eine Namensliste in der Reihenfolge der Wirkungsfaktoren aufstellen konnten, wobei die namentliche Wirkungsfaktor-Zuordnung erst mit Hilfe des Bildes 23 möglich geworden war, in dem erstmalig eine Trennung von Dienstalter und Wirkungsfaktor in der Wirkung auf das Einkommen durchgeführt worden war. Da wir den Wirkungsfaktor nur auf ganze Zehntel, also nicht feiner stuften, tauchten pro Wirkungsfaktor immer mehrere Namen auf. Immerhin hatten wir erstmalig eine -

wirkungsabhängige Reihung, die recht genau mit der (natürlichen) Rangordnung übereinstimmte,

die wir vorher in der Führungsmannschaft erarbeitet hatten — teilweise durch Selbst-Bewertung mehrerer Konstruktionsbüros bestätigt. Eine gehaltsabängige Reihung stimmt überhaupt nicht mit der natürlichen Rangordnung überein, weil dort immer zur "Leistung" des einzelnen noch sein Dienstalter mit berücksichtigt ist. In zweiter Konsequenz versuchten wir nun — wenn schon nicht gehaltlich, so doch aufgrund der Arbeitsplatzbewertung — zu einer entsprechenden Reihung der Mitarbeiter zu kommen. Weil dabei aber immer wieder gravierende Abweichungen einer so gewonnenen Reihung von der natürlichen Rangordnung herauskamen, ergänzten wir die Leistungsmerkmale der ArbeitsplatzBeschreibung durch immer weitere Merkmale, bis wir bei über 40 Leistungsmerkmalen angelangt waren, aber doch immer wieder gravierende Abweichungen beider Reihungen erhielten, bis...

93 Ja, bis wir aufgaben, weil wir der Meinung waren, daß eine Reihung nach den Kriterien der Arbeitsplatzbeschreibung offensichtlich nicht zur natürlichen Rangordnung führt, ja vielleicht gar nicht dorthin führen soll. Interessant ist dabei aber, daß trotz der parallel mitgeführten analytischen Arbeitsplatzbeschreibungen die Gehaltsfindung im Prinzip immer wirkungsgerecht stattfand, also (unbewußt) nach Wirkung und nicht nach Leistung, und damit systemorientiert durchgeführt worden war. Wir, die beteiligten KB-Vorsteher, Gruppen- und Abteilungs-Leiter, waren uns nach längerer Prüfung sämtlicher Erkenntnisse gemeinsam einig in der Meinung, daß unsere gefundene natürliche Reihung richtig war, und daß das System Unternehmen zurecht weitestgehend danach honoriert, daß also in den analytischen Arbeitsplatzbeschreibungen etwas Grundsätzliches nicht in Ordnung sein konnte, wenn sie zur optimalen Gehaltsfindung benützt werden sollten. Damit drehten wir den Spieß um, erhoben bewußt die natürliche Reihung zum Maßstab unserer Überlegungen und prüften daran die Abweichungen der Reihung, wie sie aus dem Bild 23 kam. Jetzt hieß es ganz einfach bei abweichenden Mitarbeitern, daß sie einen anderen Wirkungsfaktor — und bei den gegebenen Berufsjahren ein entsprechend anderes Gehalt — haben müßten, um an die richtige Stelle gerückt zu werden. Diese abweichenden Mitarbeiter wurden namentlich einzeln diskutiert (im Führungskreis wie erwähnt), wobei bei den meisten geklärt werden konnte, warum sie nach unserer Meinung den falschen Wirkungsfaktor hatten. Da waren Sozialfälle dabei, verschwägerte Personen zur Hierarchie oder solche Mitarbeiter, die eine Engpaßsituation einmal ausnützen konnten, annormale Gehalts-erhöhungen zu bekommen usw. Damit waren wir mitten in der Personalführung einer Fachabteilung, wie sie eigentlich zu sein hat, und wir hatten durch schrittweise Anpassungen recht bald eine Reihung über Wirkungsfaktoren, die sehr gut mit der natürlichen Reihung übereinstimmte. Faszinierend für uns alle war die von vornherein schon sehr gute Übereinstimmung, vor allem aber, daß das System Unternehmen offensichtlich wirkungsgerechter beurteilt und honoriert hatte, als alle Gehaltsfinder samt ihren Arbeitsplatzbeschreibungen gewußt hatten. Hatten wir zum zweitenmal das System-Bewußtsein des Unternehmens, von dem die einzelnen System-Mitglieder nichts wußten, entdeckt? Von nun an erhielt jede Abteilung eine Soll-Verteilung von Mitarbeitern über dem Wirkungsfaktor, die exakt auf die Mitgliederzahl jeder Abteilung zugeschnitten war. Bei Gehaltslesungen konnten so - wie erwähnt - schrittweise

94 die anfänglichen Ungereimtheiten korrigiert werden, so daß nach zwei Jahren die stetigen Kurven herauskamen, die Sie im Bild 24 gesehen haben. Eine ganz wichtige Erfahrung dabei war das Personalgespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter: Zusammengefaßt kann dazu gesagt werden, daß -

80% der Gehaltsfragen geklärt waren, wenn jeder Mitarbeiter sich seinen Kollegen gegenüber richtig eingereiht erfahren hat.

-

wir uns bei 20% der Gehaltsfragen sowieso alle einig waren: wir wollten gemeinsam mehr Geld!

In den Personalgesprächen ging es jetzt nicht mehr um einzelne Leistungsmerkmale, sondern um die gesamte Mitarbeiter-Wirkung, um Können und Verhalten, nicht absolut, sondern in Wechselwirkung zu den Kollegen, also im System und damit um die systematische Wirkungsbewertung. Damit sollte dieses Verfahren zumindest dort, wo ein Fachvergleich sowieso nicht möglich ist, nämlich bei einer Projekt-Mannschaft, bewußt zum Bewertungsmaßstab erhoben werden. Das Problem dabei ist, daß ein Außenstehender nicht viel mitreden kann bei der Beurteilung einzelner Mitarbeiter, weil er nicht die ganze Crew kennt, in der dieser Mitarbeiter eingebettet wirkt, und weil er nicht weiß, welche Rangordnung sich die Crew selbst gegeben hat.

62

Die systematische Wirkungsbewertung als Führungsinstrument

Bevor wir das Kapitel Personal-Wesen abschließen, wollen wir noch ein praktisches Beispiel durchsprechen, das mir bei meiner freien Mitarbeit in einem Unternehmen untergekommen ist, das das analytische Leistungsbeurteilungssystem am konsequentesten durchgeführt hat. An diesem Beispiel wird sichtbar welche Möglichkeiten die systematische Wirkungsbewertung als Führungsinstrument bietet. Es hilft nämlich sicherzustellen, daß das von der MitarbeiterEbene, also von einzelnen Mitarbeitern bottom-up aufgebaute Gehaltssystem durch statistisch wirksame Randbedingungen top-to-down so korrigiert wird, daß das Gehaltsgefüge korrektestmöglich an die menschlichen Bedürfnisse angepaßt ist.

95 62.1

Die Analyse des IST-Zustandes

Es ging um einen Bereich mit ca. 150 Mitarbeitern in der Produktentwicklung, die alle Fachhochschule bzw. Hochschule absolviert hatten.

2. Führg.Qual fikatifr^/, ^ **

—"*

•

/fy^ / / /X

/

^

/ X 7/ /

3,5

/ Rjhrß^iualifika Hon

//C--/

X"

— •»

2,5

•

o Bild 27:

10

20 —Jahre-

15

30

Relatives Gehalt von ca. 150 Diplom-Ingenieuren in Abhängigkeit von den Berufsjahren und vom Wirkungsfaktor (Parameter) In den Kreisen befinden sich mehrere Mitarbeiter dichter beisammen als im Bild dargestellt und zwar 15 MA im Ring a, 7 MA im Ring b, 26 MA im Ring c, 5 MA im Ring d, 17 MA im Ring e.

% Schon bei der ersten Darstellung dieser Mitarbeiter im Netz der relativen Gehälter und der Dienstzeit mit dem Wirkungsfaktor als Parameter zeigten sich interessante Aspekte, die mit den angewendeten Arbeitsplatzbeschreibungen zu tun haben müssen (siehe Bild 27). In diesem Bild 27 sind ca. 150 Mitarbeiter als Punkte zu erkennen, die die Bearbeiter-Ebene und die 1. und 2. Führungsebene besetzen. Die FührungsQualifikationen 1 und 2 sind durch gestrichelte Wirkungsfaktor-Kurven gekennzeichnet. Die untere Qualifikationskurve liegt bei w = 333 und die obere bei w = 5.5. Zwischen 10 und 30 Berufsjahren liegen die Punkte ziemlich normal verteilt. Auffällig hingegen ist der Bereich von 0 bis 10 Berufsjahren, vor allem sind fünf Verdichtungsbereiche als Ringe a, b, c, d und e dargestellt, innerhalb derer etwa 60 Mitarbeiter noch viel näher innerhalb der Ringe beisammenliegen, als die Ringdurchmesser vermuten lassen. Innerhalb jedes Ringes sind praktisch alle Mitarbeiter gleich lange dabei und mit der gleichen Arbeit (nach Arbeitsplatzbeschreibung) beschäftigt; sie bekommen auch das gleiche Gehalt. Was in diesem Bild 27 noch gar nicht so auffällt, zeigt sich im Bild 28 überdeutlich, in dem ähnlich dem Bild 24, die Anzahl der Mitarbeiter in Abhängigkeit vom Wirkungsfaktor aufgetragen ist. Die Säulen stellen das IST dar, die Kurve das entsprechende SOLL. SOLL und IST weichen also deutlich voneinander ab, obwohl selbst eine solche IST-Kurve noch die Ähnlichkeit zum SOLL zeigt.

622

Die Synthese des SOLL-Zustandes

Hier beginnt nach der Analyse des IST-Zustandes die Synthese des SOLL-Zustandes: Eine kompakte Anhäufung von Mitarbeitern geschieht vor allem in den beiden Wirkungsfaktorbereichen 2.2.. .2.7 und 3.2.. .3.7 verursacht durch die Gruppenbildung in den Ringen a, b, c, d, e. Ohne Kenntnis des Bildes 27 würde man naheliegenderweise vermuten, daß die Ringe a, c und d den Wirkungsfaktorbereich 1.. .2.2 aufzufüllen hätten, und die Ringe b und e die Lücken bei 3.1 und bei 3.8. Doch gerade umgekehrt müßten die Mitarbeiterwerte bewegt werden (siehe große Pfeile). Dazu nochmals das Bild 27: Die Gruppen b und e befinden sich auf einem Gradienten (ausgezogene Gerade), der von vornherein über der l.FührungsQualifikationskurve liegt und bereits nach 14.5 Jahren die 2.Führungsebene erreicht. Eine solche Prognose kann nur für einzelne, besonders gute Mitarbeiter

97 angesetzt werden, aber nicht für eine Gruppe von 25 jungen Mitarbeitern in einem Bereich von ca. 150 Mitarbeitern.

15

A

HA

10

5

° 1

Bild 28:

2

3

4

5

w

6

o

Anzahl von Mitarbeitern in Abhängigkeit vom Wirkungsfaktor Soll-Verlauf: stetige Kurve Ist-Verlauf: Säulen-Kurve Überhang durch die Ringe b und e gehört in den Wirkungsfaktoibereich < 2 Überhang durch die Ringe a,c und d gehören in den Wirkungsfaktorbereich um 3

Hier werden die Wirkungsfaktor-Kurven unzulässig "verbogen", d. h. diese jungen Mitarbeiter erhalten zu viel gegenüber älteren Mitarbeitern, vielleicht um sie überhaupt halten zu können. Der Frust bleibt aber nicht aus, wenn sie

98 bereits nach wenigen Jahren im Wirkungsfaktor (nicht im Gehalt!) ziemlich plötzlich abzurutschen beginnen. Die Gruppen a, c und d sind schon um einiges abgerutscht und mit ihnen die Lust; der wachsende Frust war mehr als deutlich feststellbar! D. h., das System korrigiert sich von selbst, aber um welchen Preis. Hier würde eine von vornherein angelegte statistische Randbedingung entsprechend dem systematischen Bewertungs-System eine Harmonisierung der Gehaltsstruktur sicherstellen. Natürlich muß den jungen Mitarbeitern klargemacht werden, daß nicht der Arbeitsplatz bezahlt wird, sondern sie selbst werden bezahlt; der Arbeitsplatz stellt dafür nur einen Rahmen dar. Wenn der Arbeitsplatz zum Selbstzweck wird — hier kann dann wieder jeder Außenstehende mitreden! - dann darf eine Verzerrung, wie gezeigt, nicht verwundern. Es muß sicher nicht extra betont werden, daß Frust an der Basis und an der ersten Führungsebene kein Freund der Qualität ist! Ich darf an meinen Einstieg in die Konstruktion erinnern: Ich hatte mir und meiner Führungsmannschaft die Frage zu beantworten, in welcher Weise die gesamte Führung bei der Gehaltsfindung durch alle hierarchischen Ebenen hindurch konstruktiv mitwirken kann und soll. Es war von vornherein klar, daß hier nur ein TBT-Prozeß (Top-Bottom-Top; vergl. dazu Kapitel 4.2) der einzig sinnvolle Weg sein konnte. Wir hatten also bei der Gehaltsfindung von oben her eine strategische "TopRandbedingung" zu vertreten, und durch geeignete Regeln dafür zu sorgen, daß das Gehaltsgebäude, wie gezeigt, schrittweise durch die hierarchischen Stufen von unten nach oben mit Hilfe dieser Regeln — in jeweiliger Abstimmung von der einen zur nächsten hierarchischen Ebene — auf die strategische Top-Randbedingung hin angepaßt werden konnte. Auf diese Weise lassen sich Verzerrungen, wie wir sie eben kennengelernt haben, von vornherein ausschließen. Tauchen bei der Einführung des systematischen Bewertungssystems Verzerrungen obiger Art auf, dann lassen sich alle Ungereimtheiten im Laufe von 1 bis 2 Jahren durch gezielte, schrittweise Korrekturen weitestgehend ausbügeln. Abschließend zum Thema Personal-Wesen kommen wir noch einmal auf meine Konstruktionszeit zurück: Es wird dem Leser aufgefallen sein, daß wir für eine Fach-Organisation mit einer entsprechenden Fach-Hierarchie das Leistungs-Beurteilungssystem als nützliches Bewertungsmittel genannt haben. Es wird aber ferner aufgefallen sein, daß wir in einer Konstruktions-Fachabteilung durch die Gehaltsstatistiken erkennen mußten, daß dort die Wirkungsprinzipien bei der Gehaltsfindung (unbewußt) wirksam waren, die wir für eine Projekt-Organisation favorisiert haben. Das ganze ist nur ein scheinbarer Widerspruch und besagt nichts anderes, als daß wir es mit einer Mischorganisation zwischen Fach- und Projekt-Struktur zu tun hatten. Es waren zwar alle

99 Konstrukteure eines großen Fachgebietes zusammengefaßt, aber in sich wiederum mehr produktorientiert strukturiert. Eine nach heutiger Sicht nicht befriedigende Struktur.

63

Zusammenfassung des Kapitels 6

Wir wollten das Personal-Wesen mit seinem Wirken auf die Qualität des Produkt-Wesens, und damit auf die Produkt- und Prozeß-Qualität, beschreiben. Wir stellten dabei fest, daß das Personal-Wesen grundsätzlich in zwei Richtungen einen mitentscheidenden Beitrag zur Produkt- und Prozeß-Qualität leistet, nämlich einmal -

zur fachlichen und prozessualen Einstiegs-Qualifikation durch die entsprechende Selektion von neu eintretenden Mitarbeitern, und zum anderen

-

zur Absicherung der Motivation, die fachliche und prozessuale Kompetenz relativ zur UMWELT zu steigern bzw. zumindest ä jour zu halten.

Unterstützt wird die Motivation durch die beiden folgenden Maßnahmen, nämlich durch -

eine klare funktionale Trennung der Fachhierarchie (mit der Grundaufgabe permanenter/acMc/jer Weiterbildung der Fachleute) von der Projekt-Hierarchie (mit der Aufgabe ein Kosten/Qualität/Timingoptimales Produkt zu konzipieren, zu entwickeln, zu fertigen, zu liefern),

-

ein systematisches Wirkungs-Bewertungssystem in Ergänzung zum analytischen Leistungs-Beurteilungssystem.

Noch ein paar Worte zu einem allein angewendeten analytischen LeistungsBeurteilungssystem: Die letzten Absätze des Kapitels Personal-Wesen zeigten, im Gegensatz zu obigen Forderungen deutlich, wie leicht und schnell gegen die Forderung nach Motivation verstoßen und wie der Frust von amtswegen über allein eingesetzte analytische Bewertungs-Methoden in die Mannschaft hineingetragen werden kann. Es klappt in keiner Fakultät, so z.B. auch in der Medizin nicht, einen Patienten erst in seine organischen Bestandteile zu zerlegen, in der Annahme, daß er nach dem Zusammensetzen wieder voll funktioniert. Das ist sicher recht überzogen ausgedrückt, doch bereits das zerlegende Denken in seine Organe verhindert das Erkennen der vielschichtigen Wechselwirkungen aller lebenden

100 Organe untereinander, und damit eine optimale Behandlung des Patienten (Problem des Spezialistentums). Das vergleichbare passiert beim analytischen Zerlegen der Eigenschaften eines Mitarbeiters. Auch hier geht die Erkenntnis der vielschichtigen Wechselwirkung aller Eigenschaften untereinander verloren. Erst recht der Bezug zu den Kollegen. Wir haben es nie geschafft, für so "zerlegte" Mitarbeiter in der Synthese eine Reihenfolge zu erhalten, die überall der natürlichen Rangordnung entsprochen hätte. Letztere ist aber ein "Naturereignis" und beansprucht volle Berücksichtung im Personal-Wesen wenn die mitarbeiterimmanente Motivation gefördert, statt gehindert, werden soll. Auf ein Unternehmen übertragen heißt das, neben den analytischen Beurteilungsmethoden systematische Methoden hinzuzunehmen. Wenn das ausbleibt, dann ist der erwähnte Frust verständlich und um so größer, je weiter Gehalt und Gefühl der korrekten Einreihung auseinanderklaffen. Personalgespräche, die sich im wesentlichen auf Leistungs-Merkmale beschränken, gehen an dem inneren Problem des Mitarbeiters vorbei, der einfach wissen will, wo er relativ zu seinen Kollegen steht! Mit dem Gehalt, vermischt aus Leistung und Dienstalter, und ein paar angesprochenen Leistungs-Merkmalen, ist ein Mitarbeiter kaum zu einem besseren Verhalten motivierbar; und schon gar nicht, wenn alle das gleiche Gehalt beziehen, wie das jeweils in den Gruppen a, b, c, d und e des Bildes 27 der Fall ist. Wir haben uns ansatzweise mit einem systematischen Wirkungs-Bewertungssystem befaßt und gezeigt, daß der sich aus einer Statistik ergebende Wirkungsfaktor (nach Bild 23 und 27) zu einer Mitarbeiter-Reihung (nach Bild 24 und 28) führt, die der natürlichen Rangordnung sehr nahe kommt, obwohl bei den vorausgegangenen Gehaltsfindungen offiziell nur die analytische LeistungsBeurteilung Pate gestanden hat. Doch da die Beurteiler selbst Menschen sind und vergleichbar ähnliche Probleme haben wie die zu Beurteilenden (oft sogar stärker, weil sie noch mehr an Karriere interessiert sind als die Zugeordneten), geschieht in der Gehaltsfindung, meist sogar unbewußt, vieles "hinter" der Leistungsbeurteilung. Das "Integral" edler dieser unbewußten Handlungsweisen bildet offensichtlich ein System-Wissen, das den einzelnen System-Mitgliedern gar nicht bewußt sein muß. Je stärker und konsequenter auf das analytische Leistungs-Beurteilungssystem gepocht wird, um so verkrümmter wird das wechselseitige Verhalten der Vorgesetzten mit einer Personal-Abteilung, um (unbewußt) doch noch die letzten Reste der natürlichen Rangordnung in die Gehaltsfindung hinüber zu retten.

101

Wir stellten zweimal die Frage, ob wir mit unseren statistischen Personalund Gehalts-Untersuchungen einem solchen Über-Wissen des Hyper-Systems Unternehmen auf die Spur gekommen sind. Noch ein paar Worte zur natürlichen Rangordnung: Die natürliche Rangordnung stellt ein wesentliches Prinzip der Evolution dar. Allerdings konnte es bis heute noch nicht einmal bei relativ primitiven Lebewesen analytisch begründet werden. Sie, die Rangordnung einer menschlichen Sozietät, erkennt jeder Mensch stets mehr gefühlsmäßig als von der Ratio her, weil sie, wie schon gesagt, im Prinzip ein "Naturereignis" ist. Die Erfahrung hat uns gezeigt, daß praktisch jeder normal entwickelte Mitarbeiter recht genau weiß, an welcher Stelle er gegenüber seinen Kollegen eingereiht ist, aber nicht im einzelnen begründen kann warum er dort eingereiht ist. Ich erinnere mich genau an einen Mitarbeiter, der in seiner Crew an zweiter Stelle eingereiht war, aber etwas unternehmen wollte, den erstplazierten Kollegen von dieser Stelle zu verdrängen, indem er einen Abendlehrgang mitmachte. Es hat gar nicht lange gedauert, dann immatrikulierte sich der Erstplazierte als Gasthörer für Spezialvorlesungen an der technischen Universität. Die Rangordnimg blieb erhalten. Diese natürliche Reihung zu erkennen, ist wichtigste Aufgabe des PersonalWesens in Form der direkten Vorgesetzten. Sie erkannt zu haben, läßt praktisch 80% aller Gehaltsfragen befriedigend beantworten, wenn die Methoden eingesetzt werden, wie sie für die Bilder 23 und 24 angewendet worden waren. Der Rest macht eine Crew solidarisch, denn alle wollen gemeinsam mehr Geld verdienen. Abschließend zum Kapitel Personal-Wesen darf noch einmal erwähnt werden, daß es sich beim systematischen Wirkungs-Bewertungssystem um erste Ansätze vor Ort, also dort wo die Wirkung eines solchen Beurteilungssystems auf diejenigen Mitarbeiter ausgeübt wird, die qualitativ hochwertige Prozesse durchzuführen haben, wenn entsprechend qualtiativ hochwertige Produkte das Ergebnis des Produkt-Wesens sein sollen. In Richtung zu diesen Mitarbeitern funktioniert das systematische Wirkungs-Beurteilungssystem. Problematisch ist es in Richtung Personal-Wesen, weil dort natürlich juristische Vereinbarungen mit der Umwelt (Betriebsverfassungsgesetz. ..) berücksichtigt werden müssen. Hier sind also Personal-Abteilungen, Juristen, Gesetzgeber und Sozialpartner usw. gefragt. Das ist der Grund, warum wir bis jetzt nur von Ansätzen eines solchen Systems sprechen konnten.

7

Das Know-How-Wesen

Wenn bei der Durcharbeit des vorliegenden Buches die Vorstellung entstanden sein sollte, die vorgestellte Qualitätsorientierung im eigenen Unternehmen einführen und anwenden zu wollen — es wäre für uns der schönste Lohn unserer Arbeit —, dann ist das vorliegende Kapitel 7 ein zentrales Thema, weil bei der Ein- und Durchführung der Qualitätsorientierung alle hierarchischen Ebenen des Unternehmens von wohlabzustimmenden Lern- und Umstell-Prozessen betroffen sein werden. Diese Lern-Prozesse können niemals schlagartig, sondern immer nur in evolutionärer Weise, am lebenden Organismus Unternehmen, durchgeführt werden. In diesem Kapitel 7 wird, ausgehend von einem "normalen" Know-HowWesen, ein aktiv-integrales, qualitätsorientiertes Lern-System diskutiert, das den Organismus Unternehmen schrittweise zu besserer und effizienterer Arbeitsweise führt; besser werdende Kosten/Qualität/Timing-Optimierungen der Produkte sollten dabei das äußere Kennzeichen dieses Vorganges sein. Dieses Lern-System wird "integral" genannt, weil es alle Führungskräfte betrifft — es wurde bereits mehrfach betont (so bereits im Kapitel 1), daß Qualität in einem Unternehmen primär ein Management-rroblem ist und viel weniger ein Problem der Fach-Basisebene. "Aktiv" wird dieses Lern-System genannt, weil es mitlaufend und damit aktiv in und bei der Erfüllung der Managementaufgaben durch die Führungskräfte geschieht. Der Inhalt dieses Lernens im Tun resultiert einmal -

aus der Defintion des Begriffes "Qualität", wie er im 2. Kapitel erarbeitet wurde, und zum anderen

-

aus der Notwendigkeit zu bestmöglichen Prozeß-Abläufen innerhalb der sechs Hypo-Arbeitssysteme

- Produkt-Wesen (Kapitel 5), - Personal-Wesen (Kapitel 6), - Know-How-Wesen (im vorliegenden Kapitel 7), - Beschaffungs-Wesen (Kapitel 8), - Geld-Wesen (Kapitel 9) und dem - Technologie-Wesen (Kapitel 10) und deren Zusammenwirken, das im Prinzip aus dem Bild 14c hervorgeht, in dem das jetzt zu behandelnde Thema "Know-How-Wesen" entsprechend hervorgehoben ist. Die qualitätsorientierten Prozesse wurden am deutlichsten für den Produktund Modell-Entwicklungsprozeß im Kapitel 3 beschrieben, das Wirken und Zu-

104

sammenwirken aller Hypo-Arbeitssysteme und die Einbindung der qualitätsorientierten Entwicklungsprozesse wurde im Kapitel 4 behandelt. U mwe 1t

Umwelt Bild 14c:

Das Hypo-Aibeitssystem "Know-How-Wesen" (hervorgehoben) im Verbund mit den anderen Hypo-Arbeitssystemen eines Unternehmens

Aus diesen Kapiteln geht das Know-How hervor, daß in einem qualitätsorientierten Management verankert sein muß. Einen solchen Zustand zu erreichen ist Aufgabe des erwähnten aktiv-integralen Lern-Systems, das im Rahmen eines qualitätsorientierten Know-How-Wesens zu installieren ist. Grundsätzlich gilt, daß das Know-How-Wesen, wie im Bild 14c angedeutet, eine geschlossene Funktion sein sollte, d.h., das Know-How sollte, um voll wirksam werden zu können, für das gesamte Unternehmen wohlabgestimmt sein, obwohl die Know-How-Prozesse in allen Unternehmens-Teilen getrennt praktiziert werden müssen, wobei bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen wurde, daß dabei die Hypo-Arbeitssysteme des Systems Unternehmen prinzipiell Funktionen darstellen und keine Organisationseinheiten, wobei natürlich eine Unternehmens-Führung immer zu überlegen hat, inwieweit es möglich und

105 zweckmäßig ist, Funktionen in speziell darauf zugeschnittenen Organisationseinheiten ausführen zu lassen. Die primäre Aufgabe des Know-How-Wesens ist es, dafür zu sorgen, daß einerseits das produktspezifische Fach-Know-How und andererseits das produktspezifische Prozeß- bzw. Mangement-Know-How im gesamten Unternehmen — also in allen seinen Hypo-Systemen, wie Produkt-, Personal-, Know-How-, Subprodukt-Beschaffungs-, Geld- und Technologie-Wesen — zur Erfüllung des Unternehmens-Zwecks abgesichert und so gefördert wird, daß das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt, daß also der eigene Wissensstand relativ zu den Mitbewerbern zumindest nicht absinkt. Bei der heute in innovativen Produktbereichen üblichen Wissensverdopplung innerhalb von 5 bis 7 Jahren bedeutet dies, daß der eigene Wissensstand beispielsweise durch Patente, Veröffentlichungen, Vorträge usw. nicht nur abgesichert, sondern durch geeignete sporadische und permanente Lernprozesse jährlich um 10.. .15% (!) gesteigert werden muß. Mit diesen Lernprozessen sind — einerseits vorhandene Know-How-Lücken zu schließen und -

andererseits ist das Know-How in der evolutionär richtigen Richtung weiterzuentwickeln.

Lassen Sie mich an dieser Stelle in Ergänzung zum Kapitel 6.1.1 (Geschichte einer sprunghaften Gehaltserhöhung) die

7.1

Geschichte einer Konstruktions-Image-Analyse und -Synthese

einfügen, aus der wesentliche Teile der im vorliegenden Buch wiedergegebenen System-Überlegungen hervorgegangen sind: Im Kapitel 6.1.1 wurde berichtet, daß mir eine Konstruktions-Fachabteilung u. a. mit der Aufgabenstellung anvertraut worden war, das Image der Konstruktions-Tätigkeit, gemäß ihrer Bedeutung für den Produkt-Entwicklungs- und Fertigungsprozeß, anheben zu helfen. Das Konstruktions-Image war im Vergleich zur Labortätigkeit im Bereich der Nachrichtentechnik — vor allem durch den Übergang von der Mechanik zur Elektronik und von der Analog- zur Digitaltechnik — im Laufe der vorausgegangenen zwei Jahrzehnte stetig geschwunden. Insbesondere sollte, neben einer Reihe anderer positiver Wirkungen, der für künftige Konstruktionsaufgaben vor allem qualitativ erforderliche Nachwuchs

106 sichergestellt werden, wobei der bis dato traditionsmäßig im Schwerpunkt von Ingenieurschulen gedeckte Nachwuchs künftig durch Absolventen der Fachhochschulen gedeckt werden mußte und sollte, obwohl dort das Interesse an der nachrichtentechnischen Konstruktion äußerst gering und im weiteren Absinken begriffen war. Wir führten eine mehrmonatige konstruktionsinterne Situations-Analyse durch, im Rahmen derer z.B. von der Konstruktionsbasis über 500 Meinungen und/oder Fragen zum Konstruktions-Image an das Konstruktions-Management gestellt worden waren und entsprechend barbeitet werden mußten. Diese Meinungen/Fragen von der Konstruktionsbasis an das KonstruktionsManagment erwiesen sich als symptomatisch für den IST-Zustand der Konstruktion in der Nachrichtentechnik. Ich zitiere aus dem damaligen AnalyseProtokoll vom Februar 1972: Zitat-Anfang: Nahezu 300 Fragen beziehen sich -

auf personelle Probleme,

-

auf den Konstruktions-Führungsstil,

-

auf Führungs-Modelle,

-

auf die Aus- und Weiterbildung,

-

auf den Personal-Einsatz,

-

auf Arbeitsregelungen,

-

auf die Konstruktions-Teambildung,

-

auf die Konstruktions-Rationalisierung,

-

auf die Personal-Bewertung und Gehaltsfindung und

-

auf die Entwicklungs-(Aufstiegs-)Chancen im Konstruktions-Beruf und darüber hinaus.

162 Fragen beziehen sich -

auf Arbeitsplatz-Probleme und

-

auf Arbeits-Methoden (CAD-Einsatz usw.).

70 Fragen beziehen sich -

auf Standortprobleme.

Nur 3 Fragen beziehen sich -

auf das Produkt-Geschehen.

107 Diese Meinungs/Frage-Aktion bestätigt, daß es höchste Zeit ist, sich in der Konstruktions-Führung neben dem "Wirkungselement" "Produkt" wesentlich intensiver, mit erheblich mehr Know-How und damit wesentlich professioneller, mit den anderen "Wirkungselementen" wie "Menschen", "Wissen", "Geld", "Arb.Mittel & Methoden" und "Flexibilität" zu befassen; in diese "Wirkungselemente" lassen sich die angesprochenen Fragen einordnen. Zitat-Unterbrechung. Die 1972 im Zitat genannten "Wirkungselemente" wie "Menschen", "Wissen", "Produkte", "Geld", "Arb.Mittel & Methoden" und "Flexibilität" nennen wir heute, wie im Kapitel 4.2 geschehen, die Potenz-Mengen -

[Menschen],

-

[Know-How]

-

[Produkt-Aufträge & Podukte],

-

[Geld],

-

[Technologien]

(fachlich und prozessual bezogen auf das Produkt, aber auch bezogen auf die einzelnen Potenz-Mengen),

= [Arb.Mittel & Methoden],

ergänzt um die Potenz-Menge -

[Sub-Produkte].

Die Fähigkeit, mit diesen Potenz-Mengen entsprechend umgehen zu können — damals mit "Flexibilität" bezeichnet —, behandeln wir heute im Rahmen der "Prozesse", wie beispielsweise im QUEP(P) und QUEP(M) des Kapitels 3. Natürlich hatte damals jeder Vorgesetzte innerhalb der Konstruktion neben dem Schwerpunkt "Produkt-Aufgaben" auch die "Neben"-Aufgaben "Personal", "Know-How", "Arb.Mittel & Methoden" und "Prozeßsteuerung" wahrgenommen, aber eben "nur" nebenbei und ziemlich diletantisch — bitte dies nicht falsch zu verstehen, wir waren zwar intensiv und lange in technisch/wissenschaftlicher Richtung, nicht aber in diesen "Neben"-Aufgaben ausgebildet. Unser Know-How auf diesen "Neben"-Gebieten war viel zu gering (hier sei die Frage an die Leser erlaubt, wie Sie die diesbezügliche Situation heute einschätzen?). Wir jedenfalls sehen das so, daß auch heute noch in dieser Tatsache, wie damals, die große Chance zu einer spürbaren-Verbesserung des Managementverhaltens liegt und schrittweise entsprechend verbessert werden kann. Noch ein Ereignis hat mich damals sehr beeindruckt: Zum Abschluß der Meinungs/Frage-Aktion haben wir die gesamte Konstruktions-Mannschaft zu einer allgemeinen Aussprache zusammengerufen, bei der es um die Vorberei-

108 tung entsprechender Lernprozesse gehen sollte. Es wurde sehr heftig diskutiert, und ich vergesse nie die Aussage eines Mitarbeiters. Ich zitiere aus der Erinnerung: "Sie reden viel von der Weiterbildung und von Lernprozessen. Dazu muß ich sagen, daß wir schon sehr viel Weiterbildungsmaßnahmen mitgemacht haben. Aber sagen Sie uns endlich welche Dinge wir wie neben unserer täglichen Arbeit lernen sollen, so daß wir in hohem Maße sicher sein dürfen, daß wir sie künftig wirklich benötigen und so beherrschen, daß wir sie praktisch einsetzen können! Bis jetzt war das kaum gegeben, wir haben meist nicht die richtigen Dinge gelernt und auch nicht so lernen können, daß man sie tatsächlich beherrschen und einsetzen hätte können!" Der (kursiv gedruckte) Satz ist mir weder in meiner weiteren Siemenstätigkeit noch in meiner vielschichtigen Tätigkeit (seit '84) als freier Mitarbeiter bei verschiedenen Unternehmen aus dem Kopf gegangen. Deshalb u.a. auch der Satz von der in der Weiterbildung evolutionär richtigen Richtung! Nebenbei zum Thema "Evolution": In der Evolution sind zeitabhängige Zustände, und über die Zustandsänderungen Richtungen, aber keine Ziele, schon nicht einmal der nächstfolgende Zustand, erkennbar. Diese Tatsache prägte unsere Vorstellungen über evolutionäre Lern-Systeme. Wir können uns damit unnötige Rechtfertigungsarien ersparen, wie sie bei Ziel-Verfehlungen in Planwirtschaften in regelmäßigen Abständen auftauchen; gerade bei Aus- und Weiterbildungs-Maßnahmen, also auch bei der Ein- und Weiterführung der für eine Qualitätsorientierung notwendigen permanenten Lernprozesse, müssen nämlich immer wieder frühestmöglich, an die sich ständig ändernde Umwelt angepaßte Richtungsänderungen möglich sein und durchgeführt werden. Als Ergebnis der Konstruktions-Analyse kamen wir zur folgenden Aussage; ich zitiere wieder aus dem bereits erwähnten Protokoll: Zitat-Fortsetzung: "Wir haben die Aufgabe, die Konstruktion zu fördern, in zwei Grundaufgaben aufgeteilt, und zwar in die -

Förderung des Konstruktions-Managements als Voraussetzung für eine positive Veränderung der Konstruktion überhaupt,

-

Förderung des Konstrukteurs, seines Berufsstandes und seines Ansehens.

Zitat-Unterbrechung.

Es sei besonders auf die Formulierung der ersten Grundaufgabe hingewiesen. Hier wird die Verantwortung des Managements für jede Veränderung eines Arbeitssystems angesprochen; Sie erinnern sich an die Feststellung, daß die Förderung der Qualität überwiegend ein Managementproblem ist und nicht so sehr ein Problem der fachlichen Basis. Deshalb ist der im folgenden angedeutete Lernprozeß des Managements entsprechend bedeutungsvoll; lassen Sie uns dazu weiter aus dem erwähnten Protokoll zitieren: Zitat-Fortsetzung: .. .Weil wir die Wirkungselemente, also die sog. Management-"Neben"-Aufgaben, für so außerordentlich wichtig erkannt haben, haben wir für alle Führungskräfte Arbeitsgruppen innerhalb der Konstruktions-Führungsmannschaft aufgebaut, die sich jeweils mit einem Wirkungselement befassen. Mit diesen Arbeitsgruppen haben wir gleichzeitig begonnen, die autoritäre Führungsform in die kooperative Führung umzuformen. Wie diese Arbeitsgruppen und die kooperative Führung gleichzeitig aussehen, zeigt das Bild 29.

t

O

O

C

Bild 29:

D

O

Hierarchie der Teamführung

Dort ist die gesamte Konstruktions-Führungsmannschaft zu erkennen: Die kleinen Rechtecke deuten jeweils eine Führungsposition an. Die großen Rechtecke verbinden immer 5 Führungskräfte zu einem Arbeitssysstem . .Leitung", und zwar von oben nach unten. -

zur sog. FAL

= Fachabteilungs-Leitung,

-

zu

= Abteilungs-Leitungen und

4AL

110 -

zu

16 GL

= Gruppen-Leitungen,

in denen das kooperative Führen praktiziert werden soll. Jedes Führungs-Team besteht, wie gesagt, aus 5 Mitgliedern, wobei jedes Führungsmitglied innerhalb des Führungs-Teams ein anderes Wirkungselement zu vertreten und in entsprechenden Unter-Arbeitsgruppen zu vertiefen hat. Jede Führungskraft trägt eine Zahl von 1.. .5, die die Zugehörigkeit zu einer der fünf Führungs-Arbeitsgruppen zur Bearbeitung der Wirkungselemente 1

= Personal,

2

= Geld,

3

= Wissen,

4

= Arb.Mittel & Methoden und

5

= Flexibilität

zeigt. Das "Haupt"- Wirkungselement Produkt, mit dem sich jeder Vorgesetzte nach wie vor voll zu befassen hat, bleibt wegen der produktspezifischen Probleme, wie bisher, in der Linienfunktion. Damit ist jede Konstruktions-Führungskraft neben seinem Produkt-Gebiet für die intensive Bearbeitung eines Wirkungselementes eingesetzt und in die kooperative Führung der nächsthöheren Stufe eingebunden, in der er wie gesagt, sein Wirkungselement zu vertreten hat. Für das Thema 3 zeigen Verbindungslinien beispielsweise die 5 Führungs-Arbeitsgruppen "Wissen". Alle Entscheidungen, die z.B. in der Fachabteilung zu treffen sind, werden immer erst nach allen Wirkungselementen hin durchleuchtet und dann gemeinsam in der Fachabteilungs-Leitung getroffen und getragen. Verantwortlich bleibt dabei immer der jeweils höhere Vorgesetzte, im Beispiel also der Fachabteilungs-Leiter — man sollte keinesfalls "kooperatives" Führen mit "demokratischem" Entscheiden verwechseln! Das Vergleichbare gilt sowohl in den Abteilungs-Leitungen als auch in den Gruppen-Leitungen. Nach mehrmonatiger Anlaufzeit dieser Führungs-Arbeitsweise ist bereits eine zunehmende Verbesserung unserer Entscheidungsprozesse festzustellen, und die gesamte Führungsmannschaft ist heute mehr und mehr von der Zweckmäßigkeit solchen Vorgehens überzeugt.

111

Daß wir alle auf diesem Wege noch viel zu lernen haben, wollen wir an dieser Stelle offen bekennen. Zitat - Ende. Das alles fand also 1972 statt und wurde solange weitergeführt, bis übergeordnete Gründe — Neugliederung der Arbeitsgebiete mit räumlicher Trennung in verschiedene Standorte — den Aufbau völlig neuer Strukturen erforderlich machten. Bis dort hin konnten jedoch eine ganze Reihe praktischer Erfahrungen — fachlich und prozessual — solcher Gruppen-und Führungsarbeit gesammelt werden. Da uns diese Erfahrungen — und damit dieses Know-How — bei der Umsetzung des in der Zwischenzeit gewonnenen Qualitäts-Know-How in das praktische Tim von großem Nutzen waren und weiterhin sein können, werden diese Erfahrungen im folgenden kurz zusammengefaßt weitergegeben.

72

Zusammengefaßte Erfahrungen aus Führungs-Arbeitsgruppen und aus der kooperativen Führung

711

Zum Thema Personal

Im Kapitel 6 haben wir über fachliche Erkenntnisse zum Thema Personal-Bewertung berichtet, die zum großen Teil aus der damaligen Arbeit der FührungsArbeitsgruppe "Personal" stammen. Wir berichteten z.B. über Ansätze zu einem systematischen Wirkungs-Beurteilungssystem (6.1), über die natürliche Rangordnung und systematische Wirkungs-Bewertung (6.1.3). Die Analyse eines IST-Zustandes (6.2.1) und die Synthese eines SOLL-Zustandes (6.2.2) hingegen stammen aus der Zeit meiner freien Mitarbeit bei verschiedenen Firmen nach '84. 7.2.1.1 Zum Führungs-Verhalten Eine ganz wesentliche Erkenntnis konnte aus der Führungs-Team-Arbeit gewonnen werden: Wir wunderten uns oft, warum es so schwer sein sollte, kooperativ (nicht demokratisch!!!), also in einem Team zu führen; bis heute wird in Fachabteilungen meist noch der autoritäre Führungsstil bevorzugt. Aus dem berichteten Beispiel kooperativen Führens lernten wir, daß "Team" gleichbedeutend ist mit "Sich-Ergänzen". Teamarbeit gedeiht also ohne weiteres dort und dann, wenn sich die Teammitglieder zueinander ergänzen können, wenn also jedes Teammitglied einen speziellen, aber für alle Teammitglieder wichtigen Beitrag einbringen kann. Wie aber sollte das in einer Fachabteilung

112 der gezeigten Art der Fall sein, wenn z.B. alle Führungskräfte einer hierarchischen Ebene — zu ihren Produktspezifika — die identisch gleichen Aufgaben zu erfüllen haben. In diesem Fall braucht keine Führungskraft einen der "Kollegen"; — ein Begriff, der offensichtlich darüber hinwegtäuschen soll, daß es sich bei "Kollegen" eigentlich um "Konkurrenten" (z.B. im Wettlauf um die nächste Ebene) handelt, die also dem "Kollegen" gerade nicht Einblick in alle eigenen Belange gewähren wollen. Auch das ist Leirtungs-Gesellschaft! Im übrigen erzieht das Numerus-Clausus-Denken bereits die Schüler schon auf der Schulbank dazu, sich gegen die "Kollegen" abzuschirmen, da man selbst die besseren Noten braucht um weiterzukommen. Wo wird heute in der Schule die intensive Zusammenarbeit praktiziert, die notwendig wäre, um auf das künftige, qualitätsorientierte Berufsleben entsprechend besser vorbereitet zu sein. Wo sind in der Schule geeignete Methoden vorhanden, die Einzelbewertung jedes Schülers trotz Ablieferung eines gemeinsamen Teamergebnisses sicherzustellen: ich gebe zu, hier vielleicht nicht voll informiert zu sein (wenn es solche Methoden gibt, wäre ich für einen Hinweis dankbar!). Es ist müßig zu betonen, daß optimale Qualität zu erreichen — und darum geht es uns bei allen vorliegenden Überlegungen —, also Qualität optimiert mit den Kosten und dem Timing, nur in optimaler Zusammenarbeit möglich ist. Das dargestellte Führungsmodell förderte — indem jedes Führungsmitglied eines Führungs-Teams eine andere Potenzmenge zu vertreten hatte — die Unterschiedlichkeit der Führungsmitglieder und damit die Notwendigkeit zur wechselseitigen Ergänzung (fast hätte ich "zur gegenseitigen" Ergänzung geschrieben, sooo tief sitzt das anerzogene Leistungsdenken). Aus dem Bild 29 ist ferner zu ersehen, daß es z.B. jeder Abteilungsleiter in seiner (Potenzmengen-)Arbeitsgruppe mit Konstruktions-Vorstehern aus den jeweils anderen Abteilungen zu tun hat, für die er also kein direkter Vorgesetzter ist. Dort kann er nicht "befehlen" — man verzeihe mir diese verkürzte Form der Beschreibung —, sondern er muß überzeugen. Außerdem lernt er andere Vorsteher kennen, so daß er die ihm hierarchisch zugeordneten Vorsteher besser zu beurteilen lernt, als er das vorher konnte. Das gleiche gilt für jede Führungsebene in vergleichbarer Weise.

12.12

Zum Lern-Verhalten

Ein weiterer ganz wesentlicher Effekt der gezeigten Kombination aus FührungsTeams und (Potenzmengen-) Arbeitsgruppen ist das wirkungsoptimierte Lernen genau deijenigen Inhalte, die zur Verbesserung der Führungs-Entscheidungen führen. In einem Führungs-Team würde sofort auffallen, wenn innerhalb eines Potenzmengen-Themas für notwenige Führungs-Entscheidungen

113 irrelevante Inhalte erarbeitet worden sind. Eine entsprechende Richtungs- Korrektur — in die evolutionär richtige Richtung — wäre sofort die Folge! So führte beispeilsweise in der Arbeitsgruppe "Wissen" nach der vordringlich zu behandelnden Aufgabe, das Zusammenwirken Schule-Industrie zu optimieren (siehe Kapitel 7.2.3), der evolutionäre Druck (z.B. durch KonkurrenzVerhalten) zwangsläufig zum Thema "Qualität"; das Ergebnis einer entsprechenden, forcierten Gruppenarbeit in den Jahren '82 bis '84 liegt zusammengefaßt vor Ihnen.

122

Zum Thema Geld

In der Führungs-Arbeitsgruppe "Geld" wurden u.a. Kalkulationsformeln für Herstellkosten sowie die Entwicklungs-Kalkulation und deren Eignung zur Steuerung des Entwicklungsprozesses, speziell des Konstruktionsprozesses, untersucht. Eine wichtige Erkenntnis dabei war, daß Kostenrechnungen, so notwendig sie sind, bei Kosten/Qua//täl/Timing-Optimierungen die exakte gegenseitige fachlich/technische Kenntnis der Fertigungs- und Entwicklungsprozesse, bis in alle fachlich/technischen Details hinein, in keiner Weise ersetzen kann. Die Informationsmenge, die im fachlich/technischen Wissen steckt, ist um Größenordnungen größer und aussagekräftiger als das dafür adäquate monetäre Wissen. Um über monetäres Wissen die gleiche Aussagekraft zu erhalten, müßte dort die dem fachlich/technischen Wissen vergleichbare Informationsmenge enthalten sein — mehr dazu im Kapitel 9. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde schon am Anfang der Einleitung zu diesem Buch auf diesen Tatbestand hingewiesen, daß nämlich eine monetär quantifizierte Qualität eine technisch quantifizierte Qualität nicht gleichwertig ersetzen kann.

123

Zum Thema Wissen

Dieses Thema hatte ich (wie aus dem Bild 29 ersichtlich) selbst in der FAL zu vertreten und in einer Führungs-Arbeitsgruppe "Wissen" mit 4 Gruppenleitern aus den Abteilungen 1.. .4 zu erarbeiten. Schwerpunkt, als Beitrag zur Imageverbesserimg und zur qualitativen Nachwuchsverbesserung, war in den ersten Jahren meiner Konstruktions-Zugehörigkeit im Thema "Wissen" die engstmögliche Zusammenarbeit mit der Fachhochschule München, und dort speziell mit der Abteilung Feinwerktechnik/Optik; Leiter dieser Abteilung war Dr. Keßler, der spätere Präsident der Münchner Fachhochschule. Nicht zuletzt war es Dr. Keßler zu verdanken, daß es zu einer ganz besonders intensiven Zusammenarbeit gekommen war — wir waren uns beispielsweise sehr schnell einig, daß Studienanfänger als "kleine" In-

114 genieure anzusehen sind, daß die Schule daraus "größere" Ingenieure herauszubilden habe, die sich in der Industrie zu "ausgereiften" Ingenieuren weiterentfalten können sollen. Das mag jetzt sehr "bescheiden" klingen, wer aber die damaligen Übergangsprobleme von der Fach-Oberschule zur Fach-Hochschule — die ganze Fachschulstruktur war ja erst ganz jung und noch gar nicht ausgegoren — kennt, und erst recht die Ubergangsprobleme von der Fachhochschule zur Industrie mit allen Fehlanpassungen, Reflexionen und Dämpfungsverlusten, kann die von uns gemeinsam erreichten Veränderungen erst richtig beurteilen. Die beiden wesentlichen Schwerpunkte dieser Zusammenarbeit waren: -

Gründung einer gemeinsamen Arbeitsgruppe aus Dozenten und Mitgliedern unserer Führungs-Arbeitsgruppe "Wissen" mit der Aufgabenstellung, die Leitlinie für die wechselseitige

-

Anpassung von Ingenieur-Lehre und Ingenieur-Beruf festzulegen, die dann im Kreise der Dozenten für die Ingenieur-Lehre durch entsprechende Lehrplan- und Lehrinhalt-Gestaltung — ein erstes Zeugnis dafür war die Umbenennung der Fachhochschul-Abteilung "Feinwerktechnik/Optik" in "Feinwerktechnik/Optik/Elektronik — und in unserer Führungs-Gruppe "Wissen" für den Ingenieur-Beruf durch entsprechende Weiterbildung und Methoden-Einführung mit "Fleisch" zu füllen waren.

Wesentliches Kennzeichen dieser Leitlinie waren Aussagen zur -

Ingenieur-Systematik und

-

Ingenieur-Methodik. Ein paar Worte zu diesen beiden Begriffen: Unter Ingenieur-Syrfemati/r verstanden wir das im Ingenieurwesen unverzichtbare Zusammenwirken verschiedener Ingenieur-Wissensgebiete, die an Zahl und Intensität während der Ausbildungsjahre so anzuwachsen haben, daß die beruflichen Anfangsaufgaben vollwertig und selbstständig übernommen werden können. Besonders wichtig ist dabei, neben der fachlichen Durchdringung solcher Ingenieur-Wissensgebiete, die Fähigkeit zu erlernen, diese Wissensgebiete bestmöglich verknüpfen zu können; dieser Fähigkeit sollte nach unserer gemeinsamen Meinung während des gesamten Ausbildungsprozesses deutlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden als das bis dato der Fall war. Damit sind wir aber auch gleich beim Begriff Ingenieur-A/ei/iodifc, die beim ingenieurmäßigen Arbeiten, also beim Verknüpfen der erwähnten Wissensgebiete, den bestmöglichen Weg durch die vorher erwähnte Wissenslandschaft aufzeigt.

115 Anders ausgedrückt: Methode zeigt den besten Weg durch ein System. So gesehen bedingen sich die Konstruktions-Methodik und die Konstruktions-Systematik gegenseitig (zum damaligen Zeitpunkt sprach man sowohl vom "Methodischen Konstruieren" als auch von der "KonstruktionsSystematik", wobei mit beiden Begriffen — unabhängig voneinander — zumindest etwas sehr ähnliches gemeint war). -

Planung und Durchführung des 2. Industriesemesters im Bereich der Produkt-Entwicklung, wobei das 1. Industriesemester bereits feststand, und zwar im Bereich der Produkt-Fertigung.

Dieses 2. Industriesemester sollte die entscheidende Nahtstelle Lehre-Beruf für den in der Schule bereits "größer gewordenen Ingenieur" werden. Dafür waren miteinander Ingenieur-Aufgaben zu erstellen, die -

einerseits mit dem erreichten Stand methodischer und systematischer Ingenieur-Fähigkeit weitgehend selbständig von den Studenten bearbeitbar waren und

-

andererseits zu Ergebnissen führen sollten, die wir voll in unsere Produkt-Entwicklung einbringen konnten.

Um dies erreichen zu können, mußten mehrere Dozenten der Fachhochschule tiefer in unsere Produkt-Probleme einsteigen und unsere 12 "Wissens"Konstruktions-Vorsteher (siehe Bild 29) in die Konstruktions-Methodik und -Systematik, wie sie an der Fachhochschule erarbeitet wurde, eingewiesen werden. In den Konstruktionsbüros dieser 12 "Wissens"-Kontruktions-Vorsteher arbeiteten dann jeweils ein Semester lang 12 Studenten. Dieses wechselseitige Lehren und Lernen befruchtete beide, die Abteilung Feinwerktechnik/Optik/Elektronik der Fachhochschule München und die Konstruktion in der Weitverkehrstechnik bei Siemens, sowie die Studenten und die Konstrukteure, in einem bis dato nicht gekannten Maß. Der erwähnte methodische und systematische Lern- und Arbeits-Ansatz mußte in der Konstruktion durch entsprechende Arbeits-Mittel und Methoden unterstützt werden: IIA

Zum Thema Arb.mittel & Methoden und Flexibilität

Neben der Betreuung aller Investitionen in der Konstruktion wurde von den Führungs-Arbeitsgruppen "Arb.Mittel & Methoden" in engster Zusammenar-

116 beit mit den Führungs-Arbeitsgruppen "Flexibilität" die Konzeption, Entwicklung und Einführung von CAD-Verfahren in der Konstruktion mit der doch sehr einschneidenden Umstellung von der papier- zur datenorientierten Informations-Verarbeitung betrieben. Gerade hier mußten sich die Führung?-Arbeitsgruppen besonders bewähren, saßen doch die größten Umstellungs-Bremser nicht an der Konstruktions-Basis! Nur durch den heilsamen Zwang zur Gemeinsamkeit wurden viele Hindernisse überwunden. Ein erster Erfolg war ein durchgängiges CAD-CAM-System für ebene Blechteile vom Konstrukteur bis zu den datengesteuerten Maschinen an drei verschiedenen Fabrikstandorten; so war zwischen Produkt-Entwicklung und Produkt-Fertigung aus einer der üblichen Daten-Sc/imttstellen eine echte Daten-ATöÄistelle geworden (ich weiß, daß heute "Naht..." gemeint wird, wenn von "Schnitt..." gesprochen wird — es lohnt sich trotzdem, über diese beiden Wörtchen etwas mehr nachzudenken).

73

Lernsysteme

73.1 Lernsystem-Struktur In den vorausgegangenen Abschnitten des Kapitels 7 wurde gezeigt, wie in Führungsteams das kooperative Führen trainiert werden kann, wobei neben der fachlichen Qualifikation jeder Führungskraft eine wesentliche Komponente des Gelingens in der Unterschiedlichkeit und damit in der wechselweisen Ergänzungs-Möglichkeit und -Fähigkeit der Führungsmitglieder untereinander begründet ist. Die Spezialisierung der Führungsmitglieder in unterschiedliche Führungs-"Neben"-Aufgaben führt zur wachsenden Professionalisierung auch dieser Management-Wissensbereiche und damit zu entsprechenden Verbesserungen im gesamten Management-Verhalten. Ein großer Vorteil dieses Arbeits- und Lern-Systems liegt im Lernen durch Tun, das unter dem konkurrierenden Einfluß der beruflichen Umwelt evolutionär in die richtige Richtung gedrängt wird. Man kennt den ähnlichen Effekt im Bereich des fachlichen Know-How seit Einführung der sog. Qualitätsgruppen an der fachlichen Basis. Diese Qualitätsgruppen suchen permanent nach Verbesserungsmöglichkeiten ihres Produktes; sie lernen dabei schrittweise, fast zwangsläufig, das zur Verbesserung ihrer Produkte erforderliche Know-How kennen, also das in der evolutionär richtigen Richtung liegende Fach-Know-How. Die beschriebenen Führungs-Arbeitsgruppen entwickelten sich im prozessualen Bereich immer mehr zu dem, was die Qualitätsgruppen im fachlichen

117 Bereich sind, und dies umso mehr, je tiefer sie in die genannten "Neben"-Aufgaben-Gebiete eindrangen. So mündete beispielsweise — wie schon erwähnt — die Führungs-Arbeitsgruppe "Wissen" ganz zwangsläufig in das Wissensgebiet "Qualität" hinein. Insgesamt ist zum Thema Lern-System noch zu sagen, daß die Gestaltung der Führungs-Arbeitsgruppen situationsbedingt unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Hier spielen Größe und Art der Organisationseinheit sowie von der Führung gesetzte Themen-Schwerpunkte die bestimmende Rolle; im Kapitel 11 wird eine, vom Bild 29 etwas abweichenden, Führungs-Arbeitsgruppen-Struktur gezeigt, wie sie beipsielsweise bei FORD zur Qualitätsorientierung in der Getriebe-Entwicklung praktiziert wurde. Gar nicht deutlich genug kann und muß immer wieder betont werden, daß bei der Führungs-Arbeitsgruppen-Strukturierung alle Führungskräfte in das prozessuale Führungs- & Lern-System einbezogen werden müssen, weil die durch die Arbeit solcher Gruppen betriebenen Prozeß-Veränderungen immer alle Führungskräfte betreffen und deshalb von allen getragen werden müssen. Im anderen Fall können Reflexions- und Dämpfungs-Verluste evolutionär notwendiger Veränderungen fehlgeleitet oder gar verhindert werden. Es sind also auf diesem Gebiet immer integrale Lernprozesse zu vollziehen! Dort wo sonst diese notwendigen evolutionären Prozeß-Veränderungen nicht eintreten — und auch keine Qualitätsgruppen wenigstens für evolutionär notwendige Fach-Veränderungen sorgen —, dort passiert es sehr schnell, daß das Personal die anliegenden akuten Probleme nicht mehr optimal lösen kann und als nicht mehr geeignet gegen neues Personal ausgetauscht werden muß. Wer kennt diese Situation nicht? Weil es sich bei allen fachlichen und prozessualen Veränderungen um komplexe Lern-Vorgänge handelt, die um so erfolgreicher abgewickelt werden können, je gekonnter sie betrieben werden, sollen noch ein paar Worte zum Lern-Prozeß selbst gesagt werden:

732

Lernsystem-Prozeß

Lernen heißt immer Informationen verarbeiten. Lernprozesse zu optimieren heißt damit immer Informationsprozesse zu optimieren. Zu diesem Zweck schlagen wir den folgenden methodischen Ansatzßr einen aktiv-integralen Lernprozeß vor: Wir gehen davon aus, daß ein Arbeitssystem — beispielsweise ein Unternehmen — beschließt, abweichend von sonst üblichen Veränderungsstrategien, wie z. B. Umorganisieren, Personal-Austausch usw., seinen IST-Zustand durch

118 einen aktiv-integralen Lernprozeß in einen gewünschten, besseren SOLL-Zustand zu verändern. Dabei heißt -

aktiv:

Lernen im Tun,

-

integral:

Alle Führungskräfte des betroffenen Arbeitssystems sind im Lernprozeß involviert.

Diesen Lernprozeß optimal zu vollziehen heißt:

733

-

methodisch:

Alle 4 Arten der Information- Verarbeitung konsequent betreiben,

-

systematisch:

Inhalt quantitativ und qualitativ vollständig betreiben.

Der methodische Ansatz für den aktiven integralen Lernprozeß

Gemeint sind die 4 möglichen Informations-Verarbeitungs-Arten innerhalb eines Arbeitssystems und in Verbindung mit einem zweiten Arbeitssystem (vgl. Jean E.Charon: Der Geist der Materie — Ullstein), nämlich Ia: Info-Reflexion innerhalb eines Systems, Ib: Info-Translation von einem zum anderen System, Ic: Info-Interaktion zwischen den beiden Systemen, Id: Info-Transformation in praktisches Tun Jedes der beiden Systeme kann entweder ein Elementar-Arbeitssystem (EinzelPerson) oder ein komplexes Arbeitssystem (bis hinauf zum Unternehmen) sein. Zul a : Info-Reflexion bedeutet Arbeitssystem-interne Info-Umstrukturierung. Zu Ib: Info-Translation bedeutet Info-Transport von einem Arbeitssystem in ein anderes Arbeitssystem. - Dabei kann die von einem Arbeitssystem aufgenommene Info unreflektiert gespeichert werden und bedeutet dann nur "Wissen", oder sie kann -

im aufnehmenden Arbeitssystem reflektiert werden und bedeutet dann "Erkenntnis" in diesem Arbeitssystem. Das gilt auch dann, wenn die aufgenommene Info vom Aufnehmer nur zum Teil richtig

119 verstanden worden ist; die aufgenommene, wenn auch nur teilweise verstandene Info, führt bei der Reflexion trotzdem zu einer Erkenntnis, allerdings zu einer entsprechend beschränkteren als bei voll verstandenener Info-Aufnahme.

Bild 30:

Systematische Darstellung der 4 Informations-Arten Ia/Ib/Ic/Id

Zulc:

Info-Interaktion bedeutet nicht nur einen wechselseitigen Info-Austausch — das entspräche der zweigleisigen Info-Translation —, sondern bedeutet den Austausch jeweils reflektierter Infos. Wenn beipsielsweise ein Buch-Leser (das Arbeitssystem 1 — siehe Bild 30 — ist Info-Empfänger) die Menge des Lernstoffs [Ib2] eines Verfassers (das Arbeitssystem 2 ist Info-Sender) empfangen und reflektiert [I a l] hat, hat er eine gewisse Erkenntnis gewonnen. Kann der Info-Empfänger bei eventuellen Zweifeln und Unsicherheiten Rückfragen [Ibl] an den Info-Sender stellen, so wird er dort mit dieser Frage einen entsprechenden Reflexionsprozeß [Ia2] anstoßen, der im Arbeitssystem 2 zur besseren Erkenntnis über die Lehrstoff-Darstellung, und damit zu einer Antwort führt, die eine Menge ergänzender Aussagen [Ib2] zur urprünglichen Info [Ib2] enthält. Reflektiert führt sie im Arbeitssystem 1 zu einer entsprechend höheren Erkenntnis usw... Ein solcher Info-Prozeß läuft in einer bestimmten Zeit ab und führt in dieser Zeit zu einer schrittweise besseren Erkenntnis — in beiden Arbeitssystemen! Noch wesentlich intensiver (quantitativ und qualitativ) kann dieser Erkenntnisprozeß ablaufen, wenn der Lernprozeß des Arbeitssystems 1 im direkten

120 Wechselgespräch (hierbei fließen ständig Infos hin und her, begleitet von ebenso ständiger Reflexion und entsprechend überproportionaler Erkenntnis-Gewinnung) durchgeführt wird. Nach einem solchen Info-Interaktions-Prozeß erfüllt — wie im Beispiel angenommen — die in einem Buch festgehaltene Informationsmenge [Ib2] den ständig zur Verfügung stehenden Erinnerungskern eines wesentlich erweiterten Info- und Erkenntnis-Inhalts. Zuld: Wirksam wird Wissen und/oder Erkenntnis eines Arbeitssystems nach außen nur in der Info-Transformation, also im Umsetzen dieser Erkenntnis in das praktische Tun, z. B. die neu gewonnene Erkenntnis weiterverkünden, oder ein Produkt besser als vorher entwickeln... Jede dieser 4 Info-Arten ist für ein Lern-System - notwendig, für ein optimales Lern-System aber - nicht hinreichend! Erst alle 4 Info-Arten zusammen führen zum optimalen Lernprozeß. Einige Beispiele — immer bezogen auf die Vorstellung, das Arbeitssystem 1 durch einen optimalen Lernprozeß verbessern zu wollen — mögen das verdeutlichen: I a l: Wie erwähnt bedeutet die Info-Reflexion I a l das Umordnen des eigenen Wissen im Arbeitssystem 1. Das kann beispielsweise Verlagerung von Wissensschwerpunkten heißen, nicht aber Wissens-Vermehrung oder Wissens-Verbesserung. Beispiel: Wieviele Reden und interne Diskussionen werden immer wieder geführt, was im eigenen Arbeitssystem alles schlecht ist und ganz anders sein müßte — alle Arbeitssystem-Mitglieder wissen das natürlich am besten immer bei den anderen Arbeitssystem-Mitgliedera. Was aber hat sich durch ein solches Verhalten jemals wirklich geändert?: Ial + Idl: Heute ist MACHEN in: Das Arbeitssystem 1 soll aus eigenen Vorstellungen heraus verbessert werden; innere Denkprozesse, also I a l, bedeuten, wie vorher erwähnt, das Umordnen interner Infos des Arbeitssystems 1. Das Ergebnis führt mittels Idl — wenn aufgrund dieser Umordnung I a l etwas gemacht werden soll — zwangsläufig zu immanentem Personal- und/oder Aufgaben-Umordnen innerhalb des Arbeitssystems 1, sprich zum Umorganisieren. Was sollte bei einer solchen "Innenschau" und "Innenaktion" auch anderes umgeordnet werden können, wenn kein neues Außenwissen in das Arbeitssystem 1 gelangt ist?

121 Bei einer derartigen Aktion geht ein vermeintlicher Gewann (einen solchen muß man wohl gesehen haben, sonst hätte man doch nicht umorganisiert) meist einher mit mindestens ebenso großen Verlusten durch das Zerschneiden eingespielter Verbindungen, die man entweder nicht gesehen, oder entsprechend unterbewertet hat. Ib2 + Ial: Das zu verändernde Arbeitssystem (1) beschafft sich eine Menge Infos [Ib2] von außen. Es findet also ein einseitig gerichteter Info-Fluß beispielsweise von ganz anders gearteten Außen-Arbeitssystemen 2, wie Referenten, Autoren, Beratern. .., in Form von Vorträgen, Veröffentlichungen/Büchern, Empfehlungen..., oder von vergleichbaren Arbeitssystemen 2, wie Mitbewerbern, Partnern,..., statt und reflektiert diese Infos innerhalb des eigenen Arbeitssystems 1. Bei dieser internen Reflexion I a l der eingeholten Info-Menge [Ib2] — bei der man keine Rückfragen an das Arbeitssystem 2 stellen kann oder will, bei der man also "sicher" sein kann, keine Antwort auf die interne Meinung hören "zu müssen" — sind öfter Meinungen zu hören, wie: "Bei denen (gemeint ist der Lieferant der Info-Menge) mag das alles vielleicht ganz gut funktionieren, aber bei unseren Problemen, die man dort ja gar nicht kennt, ist doch alles ganz anders." Diese beiden Aussagen stimmen sogar mehr oder weniger, das aber ist keine Frage. Die eigentliche Frage aber ist, welche Konsequenzen das Arbeitssystem 1 daraus zieht? Am schlimmsten wäre die Antwort: Für uns unbrauchbar, also machen wir das, was wir intern sowieso machen wollten; damit bleibt man auf dem niedrigstmöglichen Erkenntnisstand sitzen. Sollen doch Teile aus [Ib2] übernommen werden, so ist die Frage wichtig, wie weit [Ib2] wirklich verstanden worden ist; auch hier muß demnach mit einer entsprechend eingeschränkten Erkenntnis gerechnet werden — die Umsetzung ins Tun könnte so eine nicht imbedingt gewollte Wirkung haben. Es bleibt dabei, die effektivste Form des Lernprozesses heißt immer Einsatz aller 4 angesprochenen Info-Arten. Partner, Berater usw. bieten sich als Arbeitssystem 2 zur Ergänzung des internen Arbeitssystems 1 an, meistens aber nur für die ersten 3 Info-Arten Translation, Reflexion und Interaktion, so daß immer noch das Problem der gemeinsamen Info-Transformation Idl und Iiie/7ie Qualitäts-Merkmale ) umgewandelt und das durch alle Subs-Produkt-Ebenen hindurch bis zu den Einzelteilen; für manche Subi-Produkte gelangt man erst in der Subs-Produkt-Ebene, also für S = 5, zum Einzelteil. Da die erwähnte Merkmal-Umwandlung durch alle S Produkt-Ebenen gleichermaßen gilt, beschränken wir uns bei den weiteren Ausführungen auf die Darstellung der internen Qualitäts-Merkmal-Liste auf der Getriebe-Ebene S = 0.

*)

Aus dem DREHMOMENT für eine Welle wird z.B. für einen Bolzen, der ein Zahnrad auf einer Welle sichert, eine SCHER FESTIGKEIT.

164 113.2 Getriebe-Eigenschaftsmengen und Eigenschaftsmengen-Vergleiche Aus einer Getriebe-Qualitäts-Merkmal-Liste wird durch die Quantifizierung der Merkmale eine Getriebe-Eigenschaftsmenge: Im Anhang A.2 sind zu diesem Zweck für ein praktisches Beispiel, das wir im folgenden weiter entfalten wollen, zwei Eigenschaftsmengen in einer Tabelle aufgetragen, nämlich -

links die Menge [Egl] der geforderten Eigenschaften eines neu zu entwickelnden Getriebes, genannt {MUSTER} und zwar für eine l.Version,

-

und rechts daneben die Menge [Erait] der realisierten Eigenschaften des entsprechenden Vorläufer-Getriebes, genannt {VORFAHR}.

Die letzte Zahlen-Spalte zeigt die -

Eigenschafts-Sprünge Eglr zwischen jeder geforderten neuen Eigenschaft E g l und der entsprechenden alten realisierten Eigenschaft Erait.

-

Für jede Q-Merkmals-Gruppe wird eine E-Sprung-Zwischensumme gebildet; sie ist für jede Gruppe fett gedruckt dargestellt.

In der letzten Zeile ist der "Über-Alles-Eigenschafts-Sprung" zu 6Eglrait,ges = 1.985 als Summe aller E-Sprünge angegeben. Den Eigenschafts-Sprung für das x-te Q-Merkmal (von oben nach unten lfd. durchgezählt) errechnen wir zu 8Eglait(x) =

|Eglait(x)-Erau(x)|/|Egl(x) + Erait(x)|

Glchg.(13)

und betrachten diesen Wert als einen Proportionalitätsfaktor für die Entwicklungs-Kapazität, die aufgewendet werden müßte, um von Erait(x) nach Egl(x) zu gelangen; deshalb ist der Über-Alles-Eigenschafts-Sprung zwischen [Egl] und [Erait] gleich der Summe aller 28 E-Sprünge, also 8Eglrait)ges = X8Eglrait(x)

Glchg.(14)

Ein weiterer Proportionalitätsfaktor für die erforderliche Entwicklungs-Kapazität zur Bewältigung eines solchen E-Sprunges liegt in der Qualifikation der

165

eingesetzten Entwicklungs-M annschaft — darauf wird im nächsten Abschnitt über die "Ermittlung der Produkt-Entwicklungs-Kapazität" eingegangen. Im Anhang A.3 wird -

die gleiche Menge [Egl] der geforderten Eigenschaften des künftigen Getriebes {MUSTER} (1.Version) verglichen -

mit der als Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge von der QUAL-Assignment-Crew aus Werten "Best of Class" und "Best oft World" erarbeiteten Menge [Eq] der für die Non-Plus-UltraQualität wirklich notwendigen Eigenschaften. Die vorletzte Spalte zeigt wieder die Eigenschafts-Sprünge 8Eglq(x) — ermittelt nach Glchg.(13). In der gleichen Spalte sind auch wieder die Gruppen-Eigenschafts-Sprünge fett ausgedruckt angegeben, und in der vorletzten Zeile ist der Über-Alles-ESprung zu SEglqges = 4.860 ausgewiesen. In der letzten rechten Spalte ist der Durchschnittswert (das arithmetische Mittel — entsprechend Kapitel 5.3 und Glchg.(5)) der zur jeweiligen Gruppe G gehörigen E-Sprünge als Qualitäts-Sprung 8Q(G) angegeben (für die FunktionsGruppe G = 1 beträgt dieser Q-Sprung vom realisierten Produkt zum Qualitäts-Maßstab z.B. 8Q(1) = 0.094); die Gruppe G als Ganzes ist also qualitativ um so hochwertiger je kleiner 8Q(G) ist. Der Über-Alles-Qualitäts-Sprung beträgt entsprechend Glchg.(6) BQglges = [28Q(G)]/Gges

Glchg.(15)

wird also auch wieder (siehe Kapitel 3) als Mittelwert aus den entsprechenden Gruppen-Werten gebildet. Aus diesem Über-Alles-Q-Sprung ergibt sich die quantifizierte Qualität für das geforderte Getriebe — gemessen am angegebenen Qualitäts-Maßstab — zu Qgl = 1 — Qglges = 0.770;

Glchg:(16)

Im Anhang A.4 wird wieder die Menge [Egl] der für die 1.Version {MUSTER} geforderten Eigenschaften aufgetragen. Sie wird jetzt mit einer Menge [Eg2] für eine 2. Version verglichen, die nach einer relativen Entwicklungszeit t/tges = 0.15 eingeführt wurde, um die Auftrags-Qualität entspre-

166 chend anzuheben. Der gesamte Eigenschafts-Sprung von [Egl] nach [Eg2] beträgt demnach &Eglg2%cs = 0.470; Im Anhang A.S ist für diese 2.Version die Auftrags-Qualität ermittelt, also der Mengen-Vergleich [Eg2] mit [Eq] durchgeführt worden. Die Auftrags-Qualität beträgt demnach Qg2 = 0.786, ist also gegenüber der l.Version (0.770) bereits um einiges besser. Für diese 2. Version wurde ein erster Prototyp gebaut und damit eine erste Menge [Er2.1] (2.1 heißt 2. Version geforderter Eigenschaften, davon 1. realisierter Prototyp) realisierter Eigenschaften ermittelt: Im Anhang A.6 wird diese Eigenschaftsmenge [Er2.1] verglichen mit der für diese 2.Version geforderten Eigenschafts-Menge [Eg2]. Der gesamte Eigenschafts-Sprung beträgt demnach 6Er2.1g2ges = 2.972. Dieser E-Sprung ist wesentlich größer als der von Version 1 zum Vorläufer-Getriebe {VORFAHR} auftretende Gesamt-E-Sprung von 6Eglralt,ges = 1.985. Dies wird sofort verständlich, wenn berücksichtigt wird, daß es sich bei diesem 1. realisierten Prototyp der 2. geforderten Version um ein Getriebe handelt, das ganz bewußt noch nicht mit den endgültigen Materialien und Technologien hergestellt worden ist, um dafür extrem kurzfristig einige wenige grundlegende Tests z.B. über Schaltbarkeit, Schaltwege usw.... durchführen zu können. Man erkennt, daß genau dafür die einzelnen E-Sprünge sehr klein gehalten werden konnten, womit die gewählte Ausführungsform ihre volle Bestätigung erhalten hat! Im Anhang A.7 ist der Vollständigkeit halber für diesen 1. realisierten Prototyp der 2. geforderten Version die Produkt-Qualität bestimmt worden. Sie liegt mit Qr2.1 = 0,680 erheblich unter der entsprechenden Auftrags-Qualität von Qg2 = 0.786 (siehe Anhang A.5), was aber, wie erwähnt, absolut verständlich ist: -

Beim Einzel-Vergleich zwischen A.5 und A.7 erkennt man, daß in der Kurzzeit-Einsatz-Gruppe die realisierte Schaltbarkeit besser als gefordert ist (was zu beweisen war!), daß aber die rel.Verlustleistung und das Gear-Rattle (wie zu erwarten war) hinter den Forderungen zurückbleiben mußte.

-

Das Ähnliche gilt für Dauerhaltbarkeit aus der Langzeit-EinsatzGruppe, die für diesen 1. realisierten Prototyp überhaupt nicht berücksichtigt worden war.

-

Die drei Konstruktions-Merkmal-Gruppen zeigen volle Übereinstimmung, während auf Fertigbarkeit und Wartung noch kein Gewicht gelegt worden war.

167

Gerade aus diesem Beispiel erkennt man wie wichtig es ist, neben den Gesamt-E- und -Q-Sprüngen immer auch die entsprechenden Gruppen-Sprünge, bis hin zu Einzel-Sprüngen, zu betrachten. Was solche Werte insgesamt bedeuten, ist voll erst dann zu erkennen, wenn vergleichbare Werte entsprechender Konkurrenz-Fabrikate — gemessen am gleichen Maßstab [Eq]!I — in die Betrachtungen mit einbezogen werden können: Aus ersten derartigen Vergleichen kann man in etwa erkennen, daß eine Produkt-Qualität von Qr > 0.800 im Mittel den Vergleich mit Konkurrenz-Fabrikaten schon ganz gut bestehen kann (obwohl dieser Wert durch weitere Vergleiche noch zu erhärten wäre und in Ausnahmefällen sicher ganz schön abweichen kann!). Immerhin haben diese Erkenntnisse dazu geführt, daß noch weitere Versionen 2a und 2b geforderter {MUSTER} Eigenschaften analysiert wurden, und zwar bis hin zu einer 3. Version geforderter Produkt-Eigenschaften mit der Menge [Eg3], Im Anhang A.8 ist dafür die Auftrags-Qualität bestimmt worden zu Qg3 = 0.804. Diese Auftrags-Qualität wäre noch besser gewesen, wenn man bei dieser 3. Version nicht gleichzeitig noch eine Erhöhung der Drehmomenten-Kapazität von 220 Nm auf 270 Nm vorgesehen hätte, um ein künftiges Getriebe {MUSTER} auch in stärkeren Fahrzeugen einsetzen zu können; für den bislang vorgesehenen Einsatz ist ein derartiges Getriebe deshalb etwas überdimensioniert. So viel zu den ersten E-Sprüngen, Q-Sprüngen und Qualitäts-Werten. Bleibt noch einiges zur angewendeten Berechnungsart zu sagen: Aus folgenden Gründen wurden bewußt die einfachstmöglichen Gleichungen (siehe die Gleichungen 13... 16) gewählt, beispielsweise keine unterschiedlichen Gewichtungen der einzelnen Qualitäts-Merkmale vorgenommen: -

Soll irgendeine Eigenschafts-Art (wie sie in den Listen gezeigt sind) geändert werden, dann muß immer ein Großteil des Getriebes geändert werden, so daß bei etwa gleich großen Änderungs-Sprüngen pro Merkmal auch der Aufwand in erster Näherung ähnlich groß sein wird.

-

Die verschiedenen Eigenschafts-Sprünge werden mit unterschiedlichen Qualifikationen bearbeitet (unterschiedliches Know-How und/oder unterschiedliche Entwickler).

-

Wegen der (a priori) unbekannten Eigenschafts-Teilmengen sind sowieso keine "exakten" Werte ermittelbar.

168 Wir sind uns klar darüber, mit diesen gewählten Gleichungen einen ersten Prototypen eines Qualitäts-Quantifizierungs-Rechenmodells = QQ-Rechenmodell realisiert zu haben. Wie in jedem Entwicklungsprozeß wird auch dieses QQ-Rechenmodell — und noch andere — am praktischen Beispiel einer Getriebe-Entwicklung erprobt, wobei wir bislang noch keinen Grund sahen, die angegebenen Gleichungen "besser" an die Wirklichkeit anpassen zu müssen. 11.3.3 Ermittlung der Produkt-Entwicklungs-Kapazität

Beim Getriebe-Entwicklungsprozeß geht es, wie gezeigt, immer darum, von einem existierenden Getriebe ausgehend ein neues Getriebe, mit den Eigenschaften [Egl], zu entwickeln, von dem in einer ersten Version ein Eigenschaftssprung Eglrait,ges gegenüber dem Vorläufer-Getriebe, mit den Eigenschaften [Erait], gefordert wird; dieser Eigenschaftssprung setzt sich, entsprechend der gezeigten Qualitäts-Merkmal-Liste, aus Xges = 28 einzelnen Eigenschaftssprüngen Elrait(x) zusammen. Die erforderliche gesamte Entwicklungs-Kapazität EKlges ist -

proportional zum geforderten gesamten Eigenschaftssprung 8Eglrait,ges, und

-

umgekehrt proportional zur Qualifikation der Entwicklungs-Mannschaft und zwar sowohl der -

Entwicklungs-Fach-Ebene (also der Basis) als auch der Entwicklungs-Management-Ebene.

1133.1 Quantifizierung der Mitarbeiter- & Manager-Qualifikation

Eigentlich sollte man erwarten, daß das analytische, arbeitsplatzbezogene, Leitungs-Beurteilungssystem bei der Quantifizierung der Mitarbeiter- & ManagerQualifikation helfen könnte. Doch dieses Berurteilungssystem ist nicht geeignet, die Qualifikation von Mitarbeitern und Managern in einem Projekt-Team zu bewerten, da in einer arbeitsplatzbezogenen Leistungs-Beurteilung die gravierenden Einflüsse vom/Vü/e&f-Management auf jeden der einzelnen Arbeitsplatz-Prozesse in keinerlei Weise berücksichtigt sind — und auch nicht sein können —, ganz im Gegensatz zu einer/ac/ibezogenen Arbeitsplatz-Steuerung. Dafür ein betont extrem gezeichnetes Beispiel: Wenn ein fachvorgesetzter Manager in der Rolle als Projektleiter aus Unkenntnis oder Zwang von außen Fehlentscheidungen im Prozeß-Ablauf trifft, so müßte an der

169 Basis um der Sache Willen Widerstand geleistet werden; wie aber würde sich ein solches Mitarbeiter-Verhalten — genau von diesem Vorgesetzten — in einer analytischen Leistungs-Beurteilung niederschlagen? Dabei liegt aber das eigentliche Problem gar nicht beim Vorgesetzten und/oder bei der Leistungsbeurteilung an und für sich, sondern in der Tatsache, daß nicht mit allen Konsequenzen klar unterschieden wird zwischen -

einer möglichst zeitstabilen Fac/i-Hierarchie und

-

einer auf die Projekt-Lebenszeit beschränkten, notwendigerweise sehr - flexiblen Pro/efcf-Hierarchie (siehe Kapitel 6 zum Personalwesen und Kapitel 3.2, zur Modell-Entwicklung); beide, nämlich die Fach- und Projekt-Hierarchie, verschwommen miteinander zu vermischen, ist die eigentliche Ursache des Übels!

Aus den angedeuteten und weiteren nicht angesprochenen Gründen wurde die Verknüpfung zwischen Eigenschafts-Sprung und Entwicklungskapazität (siehe Kapitel 5.2, "Das qualitätsorientierte Produkt-Wesen") modellhaft auf folgende Weise hergestellt: Für das beschriebene Projekt {MUSTER} wurde ein Supervisor aus der Assignment-Crew QUAL als Projektleiter eingesetzt. Seine erste Aufgabe war, — den Regeln der Auftrags-Vereinbarung (siehe Kapitel 11.3 "Zum Thema: Prozesse") entsprechend — aus der realisierten Eigenschaftsmenge [Era\\] des bekannten Produkt-"Vorfahren", hier {VORFAHR} genannt, -

die geforderte Eigenschaftsmenge [Egl] für eine 1. geforderte Version des Produktes {MUSTER} zu beschreiben,

-

den Eigenschafts-Sprung 8Eglrait,ges zwischen [Egl] & [Erait] zu ermitteln,

-

und daraufhin die zur Entwicklung dieses neuen Produktes erforderliche Entwicklungs-Kapazität EKlges mit allen vorhandenen Mitteln, Unterlagen und Erfahrungen genauest-möglich zu schätzen.

Eine absolut notwendige Voraussetzung für die Korrektheit dieser Schätzung war, daß dieser Supervisor -

alle Eigenschafts-Sprünge 6Eglrait(x) im einzelnen fachlich exakt beurteilen konnte und

-

das einzusetzende Entwicklungspersonal persönlich aufs genaueste kannte.

170 Allein unter diesen Voraussetzungen läßt sich ein brauchbarer Korrelationsfaktor ek zwischen dem Gesamt-Eigenschafts-Sprung 6Eglrait,ges und der dafür erforderlichen insgesamten Entwicklungs-Kapazität EKlgCS ermitteln zu e k = EKl ges /8Eglrait,g es

Glchg.(17)

also eine Kapazität pro E-Sprung 1, wobei unter "brauchbar" zu verstehen ist, daß sich mit diesem Korrelationsfaktor ek dann alle weiteren im Laufe des Entwicklungsprozesses auftretenden Eigenschafts- und Qualitäts-Änderungen, ohne neuerliche Kapazitäts-Schätzung, sofort in entsprechende Kapazitätsänderungen umrechnen lassen. 1 1 3 3 . 2 Zur Kosten/Qualit&t/Timing-Optimierung Nachdem die geforderte -

Produkt-Qualität Qp, und der für diese Qualität in einem Entwicklungsprozeß geforderte und zu vollziehende -

Eigenschafts-Spmng 8Eglrait,ges quantifiziert und über den Korrelationsfaktor ek formalistisch mit der

-

Entwicklungs-Kapazität verknüpft ist, ist auch der direkte Zusammenhang zur

-

Entwicklungs-Zeit und zu den

-

Entwicklungs-Kosten über die eingesetzte MA-Anzahl hergestellt.

Damit ist der wechselseitige Zusammenhang der drei Größen K = Kosten, Q = Qualität und T = Zeit von der QUAL-Assignment-Crew in ein entsprechendes Simulationsmodell gebunden.

11.4

Zum Thema PROZESSE - Auftrags-Vereinbarung, Phasen, Abnahme/Entscheidung

Die Assignment-Crew PROZ hat ausgehend vom qualitätsorientierten Produkt-Entwicklungsprozeß (siehe Kapitel 3, "QUEP(P) & QUEP(M)") den Getriebe-Entwicklung^vüZfrjS in

-

Projekt-Phasen (Bild 36) und

-

Produkt-Phasen (Bild 37) gegliedert,

die jeweils über die beiden Management-Funktionen

-

Auftrag-Vereinbarung av(Hz) und

-

Abnahme/Entscheidung ale(Hz) miteinander verknüpft sind.

Die /Vodufcf-Hierarchie wurde dabei in die folgenden Stufen unterteilt: -

Gesamt-

Funktion G (Auto),

-

Haupt-

Funktion H (Getriebe, Motor,...),

-

Unter-

Funktion U (Stufenblock,...) und

-

Elementar- FunktionE (Bolzen,...).

Bild 36:

Projekt-Phasen des Entwicklungsprozesses und deren Verknüpfung über die Management-Funktionen Auftragsvereinbarung av(Hz) und Abnahme/Entscheidung (Hz).

In Bild 36 bedeuten (neben den bereits erläuterten Abkürzungen): -

E-KH(G)

- Entwicklungs-Know-How von der Gesamtfunktion,

-

V-KH(H)

= Vertriebs-Know-How von der Hauptfunktion,

-

E-Auftr.

= Entwicklungs-Auftrag;

Innerhalb jeder Projekt-Phase sind drei Produkt-Phasen durch die ProduktHierarchie H = Hauptfunktion, U = Unterfunktion und E = Elementarfunktion zu durchlaufen.

Bild 37:

Die dreistufigen Produkt-Phasen für die H = Haupt-, U = Unter- und E = Elementarfunktionen innerhalb jeder Projekt-Phase; dabei besteht jede ProduktPhase aus je einer Konzeptions- und Integrations-Phase. Die Abkürzungen bedeuten: — KH = Know-How, — Egl = Menge der geforderten Eigenschaften, — Erl = Menge der realisierten Eigenschaften, — Eq] = Menge der wirk].notwendigen Eigenschaften, — av = Auftrags-Vereinbarung, — a/e = Abnahme und Entscheidung — H° = freigegebene Hauptfunktion.

11.4.1 Zur Auftrags-Vereinbarung Aus allen Qualitäts-Überlegungen ging hervor, daß die Produkt-Qualität bei der Festlegung des Vertriebs- und des Entwicklungs-Auftrages präjudiziert wird.

173 Deshalb wurde bereits im Kapitel 5, "Das qualitätsorientierte Produkt-Wesen", angedeutet, daß dieser Entwicklungs-Auftrag im Rahmen einer Auftrags-Vereinbarung zwischen Vertrieb und Entwicklung unter der Moderation des Projekt-Leiters so festgelegt wird, daß -

die Auftrags-Qualität der Konkurrenzlage gerecht wird,

-

das Wollen (Kunde & Vertrieb) mit dem Können (Entwicklung & Fertigung) ausgewogen abgestimmt ist.

Damit ist die Management-Funktion av(P) — P steht für Produkt — die neuralgische Funktion, in der darüber entschieden wird, ob der Produkt-Entwicklungsprozeß qualitätsorientiert ablaufen kann oder nicht. In der av(P) wird der Produkt-Entwicklungsprozeß simuliert statt geplant, da die PROZ-Assignment-Crew, ausgehend vom qualitätsorientierten ProduktEntwicklungsprozeß (siehe Kapitel 3), durch die Projekt- und Produkt-Phasenstrukturierung die Grund-Planung vorweggenommen hat; wir zeigen das wieder am Beispiel {VORFAHR} und {MUSTER}. Die av(P) findet in den drei folgenden Schritten statt: 11.4.1.1 Festlegung der Entwicklungs-Aufgabe Ermittlung der Eigenschaftsmengen: -

[Erait] des Vorläufer-Produktes {VORFAHR}

-

[Egl] des neuen Produktes {MUSTER} (l.Version),

-

[Eq] = Q-Maßstab,

Ermittlung der Auftrags-Qualität: -

Mengen-Vergleich [Egl] mit [En] (Anhang A.3: Qgl = 0.770). Konkurrenz-Vergleich führt zu [Eg2] (Anhang A.5: Qg2 = 0.786)

und Einsatz-Erweiterung zu [Eg3] (Anhang A.8: Qg3 = 0.804) 11.4.1.2 Ermittlung der Entwicklungs-Kapazität -

Mengen-Vergleich [Egl] mit [Erait] (siehe Anhang A.2: 8Eglrait,ges = 1.985).

-

Erforderliche Qualifikation für die verschiedenen EigenschaftsSprünge innerhalb von [Egl] und [Erait],

-

Festlegung Eigen- und Fremd-Entwicklung.

174 -

Quantifizierung der erforderlichen Entwicklungs-Kapazität:

-

Erstellung der Produkt-Hierarchie.

-

Kapazitäts-Schätzung: EKlges.

-

Kap.Korrelations-Faktor: ek.

-

Berechnung der Entwicklungs-Kapazitäten für [Eg2] und [Eg3] über ek und daraus

-

Festlegung der Anteile Eigen- & Fremd-Entwicklung.

11.4.13 KQT-Optimierung Ermittlung des maximalen Spielraums durch Simulation der beiden Extrem-Alternativen: -

Geringstmögliche Änderung vom Vorläufer zum neuen Getriebe im Produkt- und/oder Technologie-Bereich bzw.

-

Zukunftsicherste Lösung für das neue Getriebe im Produkt- und/oder Technologie-Bereich.

Im vorliegenden Fall wurde diese Abfolge für zwei technologische Grenzfälle durchgeführt, nämlich für die -

vorhandene {VORFAHR}-Fertigungs-Technologie, und für eine

-

optimale neue {MUSTER}-Fertigungs-Technologie (100 % Automatisierung der Einzelteil-Fertigung und 100 % Automatisierung der Montage)

Der Kompromiß aus beiden führte zu Anhang A.2. Bleibt zu erwähnen, daß die av(P) im ersten Anlauf vom Projekt-Leiter allein mit den beiden betroffenen Fach-Vorgesetzten des Vertriebes (bzw. von Vehicle) und der Produkt-Entwicklung -

als Grob-av(P) durchgeführt und

-

der Transmission-Leitung vorgestellt wird.

Erst im Fall der positiven Entscheidung wird das Projekt in einer -

Fein-av(P) durchgearbeitet; jetzt beziehen die beiden Vertreter von Vertrieb und Entwicklung alle betroffenen Fach-Vorgesetzten in den av-Prozeß mit ein.

175 Im Bild 38 sind die der Auftrags-Qualität entsprechenden Qg-Sprünge der Versionen 1,2 und 3, von {MUSTER} — in einem logarithmischen Maßstab — als dick ausgezogene Kurve dargestellt; dünn ausgezogen sind die dazugehörigen Q-Sprönge der Merkmals-Gruppen. 8t/tges waren die relativen Entwicklungs-Zeitpunkte der Festlegung, bzw. der Messung, der entsprechenden Eigenschaftsmengen; Man erkennt, daß der Auftrags-Qualitäts-Sprung von etwas über 0.2 auf unter 0.2 gesenkt wurde, die Auftrags-Qualität also über 0.8 zu liegen kommt, und damit gut im Konkurrenz-Vergleich liegt.

Bild 38:

Qualitäts-Sprünge des Getriebes und der Q-Merkmals-Gruppen

Im Bild 38 sind ferner für die realisierte Version 2.1 — als Endpunkte gestrichelter Linien — der Produkt-Qualitäts-Sprung mit 0.320, und die QualitätsSprünge der einzelnen Q-Merkmals-Gruppen dargestellt. Man erkennt, daß für alle Q-Sprünge die Langzeit-Funktionen und die Wartungs-Eigenschaften am größten sind, also die geringste Qualität aufweisen; das liegt aber, neben den bereits ausführlich diskutierten Gründen, auch noch daran, daß gerade dafür in jüngster Zeit der Maßstab verschärft worden ist. Die Konstruktions-Merkmale hingegen werden — gemessen am Maßstab — am besten erfüllt.

176 Allgemein gesehen deutet das Bild 38 indirekt darauf hin — und das gilt auch für Konkurrenz-Vergleiche —, daß die Q-Sprünge einmal -

insgesamt, also aus dem Gesamt-Durchschnitt der Merkmalsgruppen, die selbst wiederum Durchschnittswerte aus den einzelnen Eigenschaften jeder Gruppe sind, aber außerdem genauso

-

detailliert, also auf

- die einzelnen Q-Merkmals-Gruppen bis hinunter zu den - einzelnen Q-Merkmalen analysiert werden müssen, um so zu den jeweils bestmöglichen EntwicklungsEntscheidungen kommen zu können. 11.4.2 Zu den Entwicklungs-Phasen Nicht die Ze/Ybegrenzungen dürfen eine Entwicklungs-Phase bestimmen, sondern allein die 5oc/tbegrenzungen: Eine Entwicklungs-Phase beginnt immer mit einem für diese Phase formulierten Entwicklungs-Auftrag (als Ergebnis der vorausgegangenen Auftrags-Vereinbarung av(H)). Innerhalb der Entwicklungs-Phase werden aus dem Entwicklungs-Auftrag heraus, entsprechend dem qualitätsorientierten Produkt-Entwicklungsprozeß QUEP, die Unter-Phasen -

Konzipieren

Ergebnis: Bau- und Prüf-Unterlagen,

-

Simulieren

Ergebnis: [Eq], und

-

Experimentieren

Ergebnis: [Er]

-

Tripl-Vergleich

Ergebnis: Qualitäts- & Eigenschaftssprünge

durchlaufen. Eine Entwicklungs-Phase endet mit dem Ergebnis des Tripl-Vergleiches, das u.a. in einem Abnahme/Entscheidungs-Prozeß a/e(H) freigegeben wird. Im Bild 37 ist eine Projekt-Phase in der nächst tieferen Darstellungs-Ebene gezeigt. Man erkennt die drei Produkt-Phasen, jeweils bestehend aus der Konzeptions-Phase kph und aus der Integrations-Phase iph. Auch diese Produkt-Phasen beginnen immer mit dem für diese Phase formulierten Entwicklungs-Auftrag (als Ergebnis einer vorausgegangenen Auftrags-Vereinbarung av(P) mit P = H, U, E).

177 Innerhalb der Produkt-Phasen werden aus dem Entwicklungs-Auftrag heraus, entsprechend dem qualitätsorientierten Entwicklungsprozeß QUEP(P), die Unter-Phasen durchgeführt, und zwar top to down das -

kph = Konzipieren und Simulieren von H sowie das

-

Detaillieren = Erstellen von Unter-Aufträgen U, bzw. von E über jeweilige av(P), und bottom up die

-

iph = Integration E zu U und U zu H und das jeweilige

-

Experimentieren = Prüfen der Entwicklungs-Ergebnisse von E, U undH.

Jede Entwicklungs-Phase endet mit dem Ergebnis des Tripl- Vergleiches, das in einem entsprechenden a/e(P) zu E°, U° und H° freigegeben wird. Projekt- und Produkt-Phasen wurden bewußt gleichlautend formuliert, da für einen externen Unterauftragnehmer jedes U und/oder E ein eigenes Entwicklungs-Vorhaben sein kann (muß); genauso sollten auch interne Unter-Entwicklungsaufträge behandelt werden. Es gilt also bei den Produkt-Phasen das gleiche wie bei den Projekt-Phasen. Beide sind nicht durch Zeitbegrenzungen zu definieren, sondern allein durch Sachbegrenzungen(i), die natürlich durch die eingesetzte Personal-Kapazität eine Zeitbegrenzung nach sich ziehen — nur das Umgekehrte geht nicht, sonst fiele der Entwicklungsprozeß in einen unkontrollierbaren, weil zu keinem Zeitpunkt mehr überschaubaren, Krisenzustand hinein. Weiterhin gilt für Projekt- und Produkt-Phasen gleichermaßen, daß Entwicklungs-Aufträge während der Phasen-Laufzeit nicht geändert werden dürfen, es sei denn durch Formulierung eines neuen Auftrags mittels einer entsprechenden av(P). 11.43 Zur Abnahme/Entscheidung Wie das Wort sagt, handelt es sich bei dieser Management-Funktion um zwei hintereinandergeschaltete Prozesse: Zur Abnahme Das Management kann einen Entwicklungs-Zustand nur dann abnehmen, wenn der Entwicklungsprozeß zum Zeitpunkt der Abnahme durch einen vollständigen Satz von Entwicklungs-Ergebnissen gekennzeichnet ist, wenn also -

die Menge der geforderten Eigenschaften [Eg],

178 -

die Menge der qualitativ notwendigen Eigenschaften [Eq] als Q Maßstab, und

-

die Menge der realisierten Eigenschaften [Er]

vollständig vorhanden sind, also auch paarweise miteinander verglichen werden können. Nur in einem solchen Zustand -

der Vollständigkeit und

-

der Gleichzeitigkeit aller Eigenschaften der

drei Eigenschaftsmengen [Eg], [Er] und [Eq] ist der Gesamt-Stand eines Entwicklungsprozesses erkennbar und beschreibbar. Im anderen Fall liegen immer nur Einzelergebnisse vor, und das zu unterschiedlichen Zeiten, so daß zu keinem Zeitpunkt ein kompletter Vergleich zweier Eigenschaftsmengen, geschweige denn ein kompletter Tripl-Vergleich, gemacht werden kann. Damit gibt es auch -

keine Prozeß-Zustandsbeschreibung,

-

sachlich keinen klaren Prozeß-Einschnitt, und mit ihm

-

keine sinnvolle Prozeß-Phasen-Struktur mehr. Folge: Permanentes Krisen-Management! Kein qualitätsorientierter Entwicklungsprozeß!

Ein gewisses Problem kann dadurch entstehen, daß eine Getriebe-Entwicklung nicht nur funktional, sondern auch zeitlich in die Auto-Entwicklung eingepaßt werden muß, und daß die Phasen-Raster beider Entwicklungs-Prozesse nicht unbedingt ineinanderpassen müssen. Bei Entwicklungs-Vorhaben solcher Ausmaße lassen sich aber immer Phasen-Zeiten durch entsprechenden Personaleinsatz (bei gleichbleibender Kapazität) aufeinander anpassen. Ohne die erwähnten klaren Prozeß-Einschnitte zu korrekten Phasen ist der Begriff Phase eine Worthülse, die dann erfahrungsgemäß auch ohne Personaleinsatz-Veränderungen "wunschgemäß" verändert wird — und das dann meistens auf Kosten der Qualität, die dann ja auch nicht quantifiziert ist. Zur Abnahme gehört unverzichtbar(i) die Entlastung des Entwicklungs-Personals für die — abgeschlossene — Entwicklungs-Phase:

179 Der Entwicklungsprozeß ist — schon wegen der KQT-Optimierung — immer von vielen Kompromissen geprägt. Diese Kompromisse werden vom Entwicklungs-Management veranlaßt und sind von diesem Management zu verantworten. Deshalb ist die Entwicklungs-Mannschaft in der Management-Funktion a/e(P) nach der Abnahme der Phasen-Ergebnisse zu entlasten! Im anderen Fall wären die Ergebnisse nicht "abgenommen". Genau das wird immer dann versäumt, wenn sachlich keine korrekten Phasen-Einschnitte (keine vollständigen Ergebnisse und Ergebnis-Vergleiche) vorhanden sind! Entwickler bleiben dann wegen der permanenten Unvollständigkeit immer voll mit allen Kompromissen und Unsicherheiten belastet (Motivation!). Zur Entscheidung Aus den -

abgenommenen Entwicklungs-Ergebnissen der abgeschlossenen Entwicklungs-Phase und aus

-

vorliegenden Änderungs-Wünschen oder -Notwendigkeiten — jetzt können alle Änderungen korrekt in die Folgeprozesse eingeschleust werden! —

wird über das weitere Vorgehen entschieden. Soll die Entwicklung weitergeführt werden, dann wird — unter Berücksichtigung aller aktuellen Erkenntnisse — ein neuer Entwicklungs-Auftrag vereinbart, so daß die neue Entwicklungs-Phase beginnen kann. Sind Änderungen während einer Phase unvermeidlich, dann ist dazu sofort eine entsprechend geänderte av(P) mit den Konsequenzen der Änderungen unverzichtbar — sonst fällt der Prozeß aus der Qualitätsorientierung heraus! Noch zur Organisation der beiden Management-Funktionen av(P) und a/e(P): Beide Managment-Funktionen werden auf der Ebene der Projekt-Phasen -

von den Fach-Verantwortlichen aus Vertrieb (Vehicle) und Entwicklung durchgeführt und

-

vom Projektleiter moderiert.

Die Ergebnisse beider Management-Funktionen sind vom Projektleiter in der Transmission-Leitung vorzustellen. Die beiden Management-Funktionen in der Ebene der Produkt-Phasen U und E sind

180 -

bei Eigen-Entwicklungen von den Fach-verantwortlichen Entwicklern und

-

bei Fremd-Entwicklungen von den verantwortlichen Vertretern der Entwicklung (Procurement, Einkauf) und des Lieferanten durchzuführen und,

-

bei Bedarf, vom Projektleiter zu moderieren.

11.5 Zum Thema Entwicklungs-Technologie -

Projekt-Leitstand zur Steuerung einer Getriebe-Entwicklung

Aufgabe der Assignment-Crew ARMI ist es, dem Entwicklungs-Management, vor allem im Blick auf den qualitätsorientierten Produkt- und Modell-Entwicklungsprozeß, bessere A/anagemenf-Technologien zur Verfügung zu stellen. Zu diesem Zweck installierte die Assignment-Crew ARMI bei allen TransmissionManagern Terminals, über die der direkte Zugriff zu allen für die Getriebe-Entwicklung relevanten Datenbanken möglich ist. 11.5.1 FORDQUALAK, ein modulares Programm-System Im nächsten Schritt wird u.a. das Programm-System FORDQUAL.AK auf diesen Terminals lauffähig gemacht, mit dessen Hilfe eine qualitätsorientierte Getriebe-Entwicklung gesteuert werden kann. Dieses Programm-System FORDQUALAK wurde von AK -

nach den Prinzipien des qualitätsorientierten Produkt-Entwicklungsprozesses QUEP (siehe Kapitel 3), sowie

-

des Unternehmens-Modells (siehe Kapitel 4), und

-

aus den Getriebe-spezifischen QUAL- und PROZ-Erkenntnissen heraus entwickelt,

-

auf einem PC installiert

-

und seit Ende '86 als Prototyp für eine Getriebe-Entwicklung eingesetzt.

FORDQUAL.AK ist ein modulares Programm-System, das über den EinstiegsModul (Bild 39 im Anhang A.9) in 4 Zweige führt, und zwar über den

181 -

Ausgang (1) zu Produkt-Arten (siehe Bild 40, Anhang A.9) und Qualitäts-Merkmal-Listen (Anhang A.1), die von der Assignment-Crew QUAL up to date gehalten werden,

-

über denAusgang (2) zu den Projekt-Leitständen, aber auch zum Dialog, mit dessen Hilfe neue Projekt-Leitstände errichtet werden können, und

-

über den Ausgang (3) zu Personal-Statistiken, die von der Assignment-Crew PERS gepflegt werden müssen.

-

Ausgang (4) ist für administrative Aufgaben offen; an einer systematischen Netzplantechnik und an einer Logistik für Teile-Beschaffung/Prüfung/Veränderung wird z. Zt. noch gearbeitet.

11.5.1.1 Fertige Programm-Ausgänge Zu den Qualitäts-Merkmal-Listen ist das Wesentliche bereits gesagt worden; ebenso zu den vier Produkt-Arten, wie sie bei Transmission-Engineering definiert sind (für die beiden Getriebe-Produkt-Arten Schalt-Getriebe & Automatik-Getriebe sind die Q-Merkmal-Listen gezeigt). Befassen wir uns also mit dem Ausgang (2), der zum Folge-Modul "ProjektNamen" (Bild 41 im Anhang A.10) führt, in dem die bereits aufgebauten Projekt-Leitstände namentlich aufgeführt sind. Von hier aus kann man sich zu einem solchen Projekt-Leitstand weiterfuhren lassen, oder man kann von hier aus einen neuen Projekt-Namen einführen, und damit automatisch einen neuen Projekt-Leitstand generieren. Wir lassen uns zum Leitstand für das Projekt {MUSTER}, entsprechend dem Bild 42 des Anhangs A.10, führen: Man erkennt, daß bis zum dargestellten Entwicklungsstand des Leitstandes durch den Block 0) "Eigenschafts-Mengen & Mengen-Vergleiche" der Umgang mit Eigenschaftsmengen (als deutlicher Schwerpunkt) ausgebaut worden war, womit dieser Block 0) die Basis für einen qualitätsorientierten Produkt-Entwicklungsprozeß bildet. Beim Einstieg in den Block 0) wird zuerst gezeigt, für welche Versionen des gewählten Projektes — in unserem Beispiel {MUSTER} — bereits Eigenschaftsmengen gespeichert sind und entsprechende Mengen-Vergleiche durchgeführt werden können (vergl. Bild 43 im Anhang A.ll). Wählt man z.B. aus dem Projekt-Leitstand den Ausgang (01), dann werden entsprechend Bild 42 für das gewählte Projekt {MUSTER} in einer Tabelle

182 -

6 Versionen geforderter Eigenschaftsmengen von g.001 bis g.003a angegeben, die man sich zeigen/ausdrucken lassen kann, ferner

-

die bereits mehrfach erwähnte realisierte Version r.002.001 und

-

weitere realisierte Versionen r.003.001 bis 003 sowie

-

die qualitativ notwendige Eigenschaftsmenge q.001;

Dazu ist in der Tabelle (Bild 43) der relative Entwicklungs-Zeitpunkt 5t/tges nach Entwicklungs-Start angegeben, in dem eine jeweilige Version eingeführt worden ist. Über den -

Ausgang (01) kann jede einzelne Eigenschaftsmenge gezeigt/ausgedruckt werden,

-

Ausgang (02) können Werte der Eigenschaftsmengen geändert werden,

-

Ausgang (03) können neue Qualitäts-Merkmale in die Mengen eingefügt werden (nur durch die Assignment-Crew QUAL).

Über den -

Ausgang (04) erscheint die Maske einer Qualitäts-Merkmal-Liste, in die die einzelnen Eigenschafts-Werte eingegeben werden können, so daß damit eine neue Eigenschaftsmenge entsteht.

Über den -

Ausgang (05) erscheinen jeweils zwei Eigenschaftsmengen in einer Liste und deren Vergleiche als E-Sprünge (Eigenschafts-Sprünge) und/oder als Q-Spriinge (Qualtäts-Sprünge); hierfür sind im Bild 21 diejenigen Versionen/eff ausgedruckt, für die in den Anhängen A.2 bis A.8 solche Vergleiche wiedergegeben sind.

Über den -

Ausgang (06) erhält man für einen schnellen Überbück MengenVergleiche in verdichteter Form — auf die Merkmals-Gruppen reduziert — gezeigt/ausgedruckt (siehe Bild 22 im Anhang A.ll und vergl. dazu A.8).

Block 1) "Entwicklungs-KAPAZITÄr liefert die Verknüpfung zwischen Eigenschafts-Sprüngen und den dafür erforderlichen Entwicklungs-Kapazitäten.

183

So wie Block 0) die Basis für die Qualtiätsorientierung des Produkt-Entwicklungsprozesses liefert, so liefert Block 1) die Basis zur personell/zeitlichen Steuerung eines solchen Entwicklungsprozesses: Über den -

Ausgang (11) wird in einer grafischen Darstellung -

-

der zeitabhängige Personal-Einsatz verfolgt (in einem ständigen SOLL-IST-Vergleich), bei Abweichungen im Personal-Einsatz gegenüber SOLL der neue End-Termin angezeigt. Ferner werden dann, wenn Zusatz-Kapazitäten durch geforderte Eigenschafts-Änderungen notwendig werden, die Konsequenzen zwischen Personaleinsatz und Endtermin aufgezeigt sowie ein alternativer Personal-Einsatz-Vorschlag angegeben, so daß der ursprüngliche Zeitplan eingehalten werden kann.

Über den -

Ausgang (12) werden beispielsweise -

Eigenschafts-Sprünge und dafür erforderliche Zusatz-Kapazitäten berechnet und angezeigt/ausgedruckt, die jeweils dann relevant werden, wenn während des Entwicklungsprozesses ursprünglich geforderte Eigenschaften geändert werden sollen. Beispiel: Zum Projekt-Start {MUSTER} war die u.a. im Anhang A.2 & A.3 wiedergegebene Menge [Egl] geforderter Eigenschaften beschlossen worden. Nach einer relativen Entwicklungszeit von 6t/tges = 0.35, also bereits in einem sehr fortgeschrittenen Zeitpunkt des Entwicklungsprozesses, wurden an den ProjektLeiter die Fragen herangetragen: -

Welche Zusatz-Kapazität EKZUs(0.35) wäre für die geänderten Eigenschafts-Forderungen nach Version g.003 gegenüber der Anfangs-Forderungen nach Version g.001 (vergl. [Eg3] aus Anhang A.8 mit [Egl] aus Anhang A.3) bei sofortigem Umstieg, also für 8t/tges = 0.35 erforderlich?

-

Welche Zusatz-Kapazität EKzus(0.5) wäre für den gleichen ESprung nach einer relativen Entwicklungszeit von 6t/tges = 0.5 erforderlich?

184 Die Gleichung (18)

6t

EKzus = 5Eglg3ges- ek-(5t/tges) =

tges

erlaubt die Beantwortung dieser Fragen, der Projekt-Leiter kann also sehr schnell auf solche Fragen reagieren, und, was von größter Wichtigkeit ist, neutral auf diese Fragen antworten, wobei einer solchen Kapazitäts-Fornie/ viel leichter "vertraut" wird, als einem Projekt- oder gar Entwicklungs-Leiter ohne eine derartige Formel (das ähnliche Phänomen gilt für Kosten, die nach einer Kalkulations-Formel ermittelt worden sind): Der Vergleich der beiden Eigenschaftsmengen [Egl] mit [Eg3] liefert den gesamten E-Sprung von den bisherigen zu den neuen Forderungen:

Merkmal-Gruppe

E-Sprg

Kurzzeit Langzeit Form Gewicht Dichte Fertigung Wartung Kunden-Einsatz

0.363 0.233 0.094 0.000 0.000 0.333 0.063 0.000

Ges.E-Sprg 6Eg1g3

1.087

Vergleich der Eigenschaftsmengen [Egl] mit [Eg3]

Der ursprüngliche E-Sprung von {VORFAHR} zur l.Version {MUSTER} betrug 8Eglrait,ges = 1.985; Der geforderte E-Sprung von der 1. zur 3.Version {MUSTER} beträgt nach obiger Tabelle 8Eglg3ges = 1.087; Damit beträgt der rel. E-Sprung 8Eglg3ges SEglrait

1.087 1.985

0.548

Für einen rel.Entw.Zeitpunkt t/tges = 0.35 führt dies zu einer rel. ZusatzKapazität von EKzus/EKlges = 0.19, also zu einer Zusatz-Kapazität von 19% der anfänglich geschätzten Kapazität. Um die Antwort noch schneller geben zu können, ist diese Gleichung in Bild 45 als Kurvenschar dargestellt, aus der die erforderliche Zusatz-Kapazität (relativ, also bezogen auf die einmal vor Entwicklungsbeginn geschätzte Gesamt-Kapazität z.B. für das Projekt {MUSTER}) direkt abgelesen werden kann, nämlich -

f ü r St/tges = 0 . 3 5 z u E K z u s / E K l g e s = 0 . 1 9 u n d

-

für 8t/tges = 0.5 zu E K Z u s / E K l g e s = 0.274:

Bild 45:

Zusatz-Kapazität als Funktion des relativen E-Sprunges und des relativen Entwicklungs-Zeitpunktes

Diese Zusatz-Kapazität wird — wie die Gleichung (6) zeigt — um so größer, je später diese Forderungs-Änderungen durchgeführt werden sollen, weil viele bereits einmal gemachte Arbeiten nocheinmal neu gemacht werden müssen. Würden solche Änderungen am Ende einer Entwicklung (also für 8t/tges = 1) gefordert werden, dann bedeutet dies eine 54,8-%-ige Zusatz-Kapazität, d.h., eine komplette Neu-Entwicklung. Umgekehrt, wenn diese Änderungen beim Entwicklungs-Start eingeschleust werden könnten, dann bedeutet es eine Zusatz-Kapazität Null, wobei allerdings die Grund-Schätzung etwas unterschiedlich sein könnte zur bisherigen.

186 11.5.1.2 Programm-Ausgänge in Bearbeitung

Bild 46:

QUEP: Der qualitätsorientierte Entwicklungsprozeß

Z. Zt. wird an zwei Aufgaben gearbeitet, für die das Know-How aus den Themen "Qualität", "Prozesse" und "Arbeitsmittel" in engstmöglicher Verknüpfung erforderlich ist, nämlich an der Lösung der beiden Aufgaben: -

Systematische Netzplantechnik und

-

Logistik einer schrittweisen

- Beschaffung, - Prüfung (Test) und - Veränderung der Prototypen für den Entwicklungsprozeß. Zur 1. Aufgabe: Es wird z.B. für einen -

Ausgang (13) an einer systematischen ( = system orientierten) Netzplanung gearbeitet, da die gewohnten zeitlinearen Aktivitäts-Netze zwei wesentliche Dinge nicht können, nämlich:

187 - das nichtlineare menschliche Verhalten und die in einem - Produkt-Entwicklungsprozeß immer wieder notwendigen Feedback-Prozesse korrekt zu beschreiben, weshalb sie u. a. permanent (meist mit großem Aufwand) an das Produkt-Geschehen angepaßt werden müssen, statt umgekehrt dies steuernd zu beeinflussen.

Deshalb dürfen in der systematischen Netzplanung -

Aktivitäten nur dort direkt verknüpft werden, wo sie zeitlinear zueinander ablaufen — ansonsten muß der Mensch zur Verknüpfung eingeschaltet werden —

-

Aktivitäten nur so weit detailliert werden, daß noch keine Feedbackschleifen auftauchen.

Werden diese beiden Regeln beachtet, dann bietet die Netzplantechnik ein exzellentes Instrument zur Steuerung und Kontrolle komplexer Prozesse. Im folgenden soll die Anwendung dieser beiden Regeln auf den qualitätsorientierten Produkt- bzw. Modell-Entwicklungsprozeß gezeigt werden: Zu diesem Zweck ist im Bild 46 nochmals QUEP der qualitätsorientierte Entwicklungsprozeß dargestellt.

188 Bevor wir diesen Kommunikationsplan (Bild 46) in einen qualitätsorientierten Netzplan umwandeln können, muß der Unterschied zwischen dem QUEP(P) und dem QUEP(M) deutlich gemacht werden.

In den Bildern 47a und b erkennt man zwei, den erwähnten Netzplanregeln entsprechend, unterschiedlich zweigeteilte QUEP: Bild 47a: Produkt-Entwicklung: In der linken Aktivität (langgestrichelt) erkennt man eine Prozeß-Schleife zwischen -

dem Produkt-Entwurfszweig und

-

dem Theorie-Zweig,

die beim Konzipieren des Produktes mehrfach durchlaufen werden kann, wobei davon ausgegangen ist, daß die für den Produkt-Entwurf benötigte Theorie (als Maßstab für das Produkt) vorhanden ist. In dieser Schleife ist nur eine Vergleich-Aktivität enthalten, nämlich "vergleichen Simulationsergebnis/Auftrag" (der Vergleich Simulationsergebnis/Testergebnis kann in dieser linken Aktivität nicht ausgeführt werden). Da in einem Netzplan Schleifen unzulässig sind, darf die Aktivität"konzipieren" netzplanmäßig nicht unterstrukturiert werden. Nach dem Produkt-Konzipieren wird in der rechten Aktivität (kurzgestrichelt) das Produkt (oder der Prototyp) gebaut und getestet; da in dieser Aktivität keine

189

Schleifen enthalten sind, darf sie netzplanmäßig, ähnlich dem Bild 48, weiter verfeinert werden.

machen Bild 48:

Prozeß-Unterstruktur der auf dem Experimentierweg liegenden QUEP-Aktivität "machen"

Die beiden Vergleichs-Aktivitäten (Bild 47a) "vergleichen Testergebnis/Auftrag" und "vergleichen Simulationsergebnis/Testergebnis" werden — siehe Netzplan im Bild 49 — in der Management-Funktion a/e(P) wahrgenommen. Bei diesen Vergleichen kann sich herausstellen, daß das geforderte PhasenErgebnis noch nicht erreicht ist, daß also nochmals cm Entwicklung-Zyklus bestehend aus "Produkt konzipieren" & "Produkt testen" durchgeführt werden muß. Bild 47b: Modell-Entwicklung: Hierfür ist QUEP invers zum Produkt-Entwicklungsprozeß zweigeteilt worden: In diesem Fall findet das "konzipieren" des theoretischen Modells innerhalb der rechten Aktivität (strich-einfach-punktiert) in einem entsprechenden Schleifenprozeß aus -

dem Modell-Entwurfszweig und

-

dem Experimentierzweig

statt, wobei das Experiment (als Maßstab für das Modell) entsprechend genauer sein muß, als das mit diesem Modell später zu entwickelnde Produkt. Diese Aktivität "konzipieren" enthält eine Prozeßschleife, darf also für den Netzplan nicht mehr weiter verfeinert werden. Nach dem "Modell konzipieren" wird in der Unken Aktivität (strich-fünffach punktiert) das Modell getestet; diese Aktivität "testen" enthält keine ProzeßSchleife, darf also weiter verfeinert werden. Auch für die Modell-Entwicklung gilt, daß die Vergleichs-Aktivitäten "vergleichen Simulationsergebnis/Auftrag" und "vergleichen Simulationsergebnis/Meßergebnis" in der Management-Funktion a/e(M) wahrzunehmen sind. Ebenso gilt für die Modell-Entwicklung, daß ein weiterer Entwicklungs-ZyWuj, bestehend aus "Modell konzipieren" & "Modell testen" durchgeführt werden muß, wenn das Phasen-Ergebnis noch nicht erreicht worden war.

190 Netzplanmäßig führen die beiden besprochenen Entwicklungsprozesse zur Struktur nach Bild 49.

Bild 49:

Systematische Netzpläne: oben für QUEP(P), unten für QUEP(M)

Im Bild 49 sind den -

Aktivitäten "Produkt oder Modell konzipieren" die ManagementFunktionen av(P) oder av(M) vorgeschaltet, und

-

Aktivitäten "Produkt oder Modell testen" die Management-Funktionen a/e(P) oder a/e(M) nachgeschaltet.

-

In den Aktivitäten "konzipieren" sind Prozeßschleifen enthalten, sie sind u.a. deshalb nicht netzplanmäßig verfeinert, weil erst nach dem Durchlaufen mehrerer Schleifen ein vollständiges Ergebnis vorliegt, und weil man meistens nicht von vornherein die Anzahl der Zyklen kennt. Theoretisch ließen sich solche Zyklen natürlich linear hintereinanderschalten, aber in der Praxis laufen sie nicht einfach hintereinander sondern zeitversetzt, und damit quasiparallel, also nebeneinander verschachtelt ab — u. a. deshalb, weil die Entwicklungsmannschaft nicht einfach nichts tun kann während die Prototypen gebaut werden; diese Verschachtelung ist also überwiegend zeitgesteuert und nicht primär durch ein vorliegendes Ergebnis sachgesteuert, und deshalb nicht netzplanmäßig im voraus fixierbar.

-

In den Aktivitäten "testen" ist die Verfeinerung der Prozesse angedeutet, die beliebig weitergetrieben werden kann und bei den zeitund mengenmäßigen Aufwendungen durchaus sinnvoll ist (vergl. "Zur 2.Aufgabe: Block (2)").

Zum netzplanmäßigen Zusammenwirken mehrerer Produkt-Ebenen ist zu sagen, daß wir, entsprechend Bild 37, innerhalb des Getriebes als Haupt-Funk-

191 tion H die beiden Produkt-Ebenen Unter-Funktion U und Elementar-Funktion E netzplanmäßig erfassen müssen. Sowohl für die Unterfunktionen Ui...u als auch für die Elementar-Funktionen Ei...U;i...e gilt jeweils der gleiche systematische Netzplan, wie er im Bild 49 oben für die Haupt-Funktion H angedeutet ist. Diese Unter-Netzpläne (siehe Bild SO) -

werden angestoßen aus der Konzeptions-Phase der darüberliegenden Produkt-Ebene, über -

-

eine av(U) in die U-Ebene eingeschleust,

und zeigen an, wann das Unter-Entwicklungsergebnis in die darüberliegende Produkt-Ebene zugeliefert werden soll (dort in die Aktivität "machen").

V Bild SO:

Systematischer Netzplan e i n e s Entwicklungs-Zyklus für 2 Produkt-Ebenen.

Während der H-Konzeption und U-Konzeption sind H und U ursächlich miteinander verknüpft und werden in wechselseitiger Einflußnahme aufeinander konzipiert. Nach dem Start eines Ui...u-Prozesses hat im qualitätsorientierten Entwicklungsprozeß der gesamte Informations-Austausch zwischen dem Hund U-Prozeß über die av(Ui...u) zu laufen, also über die verantwortlichen Vertreter von H und U. D.h., auch beim Zusammenschalten der systematischen Netzpläne aller Produkt-Ebenen sind diese Verknüpfungen nur über diese Menschen herzustellen, wie dies im Bild SO angedeutet ist. In der Praxis bedeutet dies, daß vor einem Netzplanlauf für die Ebene H erst die Abfragen über den gültigen Stand der Ui...u-Netzplan-Ergebnisse eingeholt

192 werden muß; hierbei werden zwangsläufig die notwendigen und unverzichtbaren Kommentare ausgetauscht! So viel zu den systematischen Netzplänen, die z. Zt. in Bearbeitung sind. Zur 2. Aufgabe: Zum Block 2) "ADMINISTRATION" Im ersten Kapitel 11.2.2.2 "Getriebe-Eigenschaftsmengen und Mengen-Vergleiche", wurde bei der Erläuterung des Anhanges A.6 gezeigt, daß sich Beschaffungszeiten für Getriebe-Prototypen abgestuft erheblich abkürzen lassen, indem Materialien und Herstell-Technologien für ein und dieselbe GetriebeKonstruktion in geeigneten Schritten an den gewünschten End-Zustand herangeführt werden. An einem 1. Prototyp können dann sehr schnell bestimmte Eigenschaften getestet werden. An einem 2. Prototyp, der etwas später kommt, lassen sich weitere Eigenschaften testen und erstere bestätigen usw.... Am letzten Prototyp sind dann die Langzeit-Eigenschaften, die Fertigungsund Wartungs-Merkmale insgesamt prüfbar. Die "Kunst" bei dieser Art der Entwicklung ist, -

für alle Einzelteile und deren Zuordnung zu den einzelnen PrototypVersionen,

-

zu keinem Zeitpunkt den Überblick -

über den jeweiligen Stand und über die jeweilige Zusammengehörigkeit — während der Entwicklung müssen oft Einzelteile und/oder Baugruppen ausgetauscht, ergänzt, nochmals geändert usw. werden — zu verlieren!

Außerdem muß die Test-Strategie (dahinter steckt in der Getriebe-Entwicklung ein sehr großer Aufwand an Zeit und Geld) ausgehend von allen funktionalen Anforderungen an ein Getriebe lange zuvor -

auf die schrittweise veränderten Getriebe, bzw. deren ebenso veränderten Sub-Produkte, und

-

auf die Test-Einrichtungen und deren Auslastung hin angepaßt werden.

193 -

Bei der Vielzahl erforderlicher Funktions- und Langzeit-Tests,

-

bei der Vielzahl der Getriebe-Teile und deren Kombinatorik und

-

bei der zeitlichen Verschachtelung der Herstell- und Test-Prozesse

ist die dafür notwendige Logistik zweckmäßig rechnergestützt durchzuführen; das soll u. a. im Block (2) geschehen. Diese Beschaffungs- und Test-Logistik muß in Ergänzung zur systematischen Netzplanung gesehen werden. An dieser Stelle brechen wir den Bericht über die zur Qualitätsorientierung gewonnenen Erkenntnisse in der Getriebe-Entwicklung FORD-Merkenich ab, obwohl die dargestellten Aktivitäten bei weitem nicht vollständig beschrieben und längst nicht fertig sind, und auch noch nicht alle qualitätsrelevanten Bereiche und Prozesse abdecken. Damit soll angedeutet werden, daß die Qualitäts-Arbeit der ersten und zweiten Führungsebene ein permanenter Prozeß zu sein hat, wenn sichergestellt werden soll, auf diesem Gebiet nicht hinter der Konkurrenz her zu hinken, sondern eher die "bewußte Nasenlänge" voraus zu sein.

12

Qualitäts-Situations-Analyse

Die Führung von SPEPRO (SPEPRO wird als "Firmenname" des Arbeitsgebietes Spezial-Produkte einer hier nicht genannten nahmhaften elektrotechnischen Firma — wir bitten um Verständnis — verwendet) hatte in einem 1. Schritt beschlossen, der Qualitäts-Verbesserung zur Absicherung ihres Marktes hohe Priorität einzuräumen, da weitere Kosten- und Lieferzeit-Reduktionen allein, die in der Vergangenheit mit hoher Priorität erfolgreich durchgeführt werden konnten, nur mehr in begrenzter Weise wirksam gemacht werden können. Mitentscheidend für diesen Schritt war, daß der Markt deutliche Tendenzen zu wachsendem Qualitätsbewußtsein zeigt und zunehmend bereit ist, Qualität entsprechend zu honorieren. Die SPEPRO-Führung erwartet außerdem, daß bei konsequenter Qualitätsorientierung auch die Kosten und das Timing noch einmal einen deutlich spürbaren Reduktions-Schub erfahren können. Im 2. Schritt wurde eine Klausur-Tagung (2 volle Tage) der SPEPROFührung — mit den Leitern Vertrieb, Entwicklung, Fertigung, Personal, Organisation/EDV, Qualität und Kaufmannschaft — vorbereitet und durchgeführt. Zur Vorbereitung: Jeder dieser leitenden Herren stellte in der Vorbereitungsphase -

qualitätsrelevante Problem-Schwerpunkte (im folgenden mit QP bezeichnet) innerhalb seines eigenen Bereiches zusammen, und

-

solche außerhalb seines Bereiches (also aus Nachbarbereichen), die u. a. dem eigenen Bereich qualitative Schwierigkeiten bereiten.

Zur Durchführung: Die 2-tägige Klausurtagung wurde nach den Prinzipien des im Kapitel 7.3.2 beschriebenen Lernsystem-Prozesses abgewickelt. 1. Tagungsteil: Einleitend wurde in Form einer Info-Translation (Informations-Übertragung, Informations-Übermittlung) -

der Qualitäts-Begriff nach Kapitel 2 in sehr gestraffter Form vorgestellt,

-

daraus der qualitätsorientierte Produkt-Entwicklungsprozeß nach Kapitel 3 abgeleitet

196 -

und in das Unternehmens-Modell nach Kapitel 4 eingebunden.

Mit fortschreitender Info-Translation kam zunehmend die Info-Reflexion (Info-Verarbeitung innerhalb der SPEPRO-Führungsmannschaft) und die Info-Interaktion (Meinungsaustausch zwischen Führungs-Crew und Referenten) hinzu; damit war der bestmögliche Lerneffekt gewährleistet (daß der Lerneffekt naturgegeben auch etwas mit der Qualifikation aller Beteiligten zu tun hat, versteht sich von selbst). Thematisch war somit klargestellt, welche QP wirklich ^ua/iiäisrelevanten Charakter haben; damit konnten die QP-Listen entsprechend angepaßt (korrigiert, ergänzt,...) werden. 2. Tagungsteil: Es wurde das Produkt-Wesen nach Kapitel 5 vorgestellt, und zwar im "Normal"Ablauf, entsprechend den beiden Bildern 14a und 17.

Umw e 1t

(ggg) C^T) (W) Bschf fgs Wesen

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GeldWesen

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I

(wissen

)

U mw e 1t Bild 14a:

Das Hypo-Arbeitssystem "Produkt-Wesen" innerhalb des UnternehmensModells (2. Darstellungsebene)

197

Der hier dargestellte "NormaT-Ablauf innerhalb des Produkt-Wesens wurde von der SPEPRO-Führung als weitestgehend dem eigenen Ablauf entsprechend bestätigt. Auch in diesem 2. Tagungsteil wurden die drei Info-Verarbeitungs-Arten wie im 1. Tagungsteil bewußt praktiziert, so daß am Ende dieses 2. Tagungsteils die Rolle, welche jeder der leitenden Herren selbst innerhalb des ProduktWesens und/oder in Zuarbeit zum Produkt-Wesen im Unternehmen SPEPRO spielt/zu spielen hat, transparent war. Daß das meiste davon selbstverständlich erschien, wurde als Bestätigung der Bilder 14a und 17 gewertet, und erlaubte, auch bis dato unbekannte Funktionen als notwendig zu erfüllende Funktionen zu akzeptieren. Das war ein wesentlicher Schritt, denn darin wurde deutlich, daß die Qualitätsorientierung, wie sie in den Kapiteln 1.. .10 beschrieben ist, z. T. erhebliche Funktionsänderungen gegenüber dem "Normal"-Verhalten verlangt, wenn überhaupt, im Top-Management beginnen muß. Wie und wo anders sollte sich sonst etwas (im und durch das gesamte Unternehmen hindurch) wirksam verändern können? Weiterhin war deutlich geworden, in welches Raster, bzw. in welchen Zusammenhang zueinander die einzelnen, unabhängig voneinander gesammelten QP einzuordnen waren. Damit konnte der dritte Tagungsteil beginnen. 3. Tagungsteil: Jedes Leitungsmitglied nannte die Liste der von ihm gesammelten QP, wie gesagt, aus den eigenen Reihen und aus den (im Sinne der eigenen Qualitätsprobleme "störenden") Nachbarbereichen. Nach letzten Abgleichen (ergänzen, zusammenfassen, korrigieren) blieben -

vom Vertrieb

V =

1...15QP,

-

von der Entwicklung

E =

1...16QPund

198 -

von der Fertigung

F = 1...60QP übrig,

die im Bild 51 an den Ort ihres Auftretens plaziert wurden.

Unternehmen:

Bild 51:

Mengen [VQP1, [EQP], [FQP] von Q P = Qualitäts-Problemen aus der Sicht des Vertriebes V, der Entwicklung B und der Fertigung F, geordnet nach dem Unternehmens-Modell

Für das Bild 51 wurden die Bilder 14a und 17 zusammengefaßt und der QPAnalyse als Hintergrund unterlegt. Zur besseren Übersichtlichkeit wurden dabei die Austausch-Objekt-Mengen weggelassen, weil es bei der QP-Analyse sowieso nur auf die Hypo-Arbeitssysteme ankam. Auf diesem Hintergrund wurden die -

QP des Vertriebes in den Problemmengen [VQP],

199 -

QP der Entwicklung in den Mengen [EQP],

-

QP der Fertigung in den Mengen [FQP]

zusammengefaßt eingezeichnet. Die einzelnen QP-Mengen sind im Anhang A.12.. .14 aufgelistet; nicht aufgelistet sind aus der Menge [FQP] die laufenden Nummern 45.. .60, bei denen es sich um rein Produkt-spezifische QP handelt. Aus dem Bild 51 erkennt man, daß in diesen QP-Mengen jeweils Teilmengen enthalten sind, die den einzelnen Hypo-Arbeitssystemen zugeordnet sind.

Rein quantitativ fällt auf, daß -

die mit Abstand meisten QP aus der Fertigung genannt worden waren, -

wovon in den Aussagen 45.. .60 fachliche Probleme bei verschiedenen Produkten aus dem großen Spektrum der Spezialprodukte angesprochen werden, - während die ersten 44 Aussagen allgemeingültige QP aus der Fertigungssicht darstellen. Ferner fällt auf, daß die Fertigung am -

absolut meisten QP mit der Entwicklung hat, relativ zu den anderen aber auch -

im Technologie-Wesen,

200 -

im Personal-Wesen, im Know-How-Wesen (sowohl im fachlichen, als auch im prozessualen Bereich) und nicht zuletzt im - gesamten Produkt-Prozeß. Diese Tatsache erinnert an die MA-Kurve (MA = Management-Aufwand) des Bildes l b in Abhängigkeit vom Produktprozeß-Stand. Auch dort stieg der MA-Aufwand rasch beim Vordringen des Produkt-Prozesses in den Fertigungsbereich an und absorbierte von hier ab die gesamte MAKapazität bei geringster Qualitäts-Beeinflußbarkeit. Und wenn aus der Klausurtagung "nur" diese Erkenntnis herausgekommen wäre, -

daß man nämlich selbst in der durch das Bild lb gekennzeichneten Lage ist, und

-

daß ein Frontloading das Problem wirkungsvoll verringern kann,

dann ist bereits ein großer Schritt vom nur Sehen einer allgemeinen Information (Bild lb) zum Erkennen der eigenen Lage vollzogen. Die rein analytische Feststellung der geschilderten QP-Häufung allein, also ohne Spiegelung an Bild lb mit dem Zusammenhang MA(t) und QB(t), hätte diesen Erkenntnisgrad nicht erbringen können. Wenn aber aus einer solchen Information die eigene Lage erkannt wird, ist man am ehesten geneigt, den ebenfalls dort gezeigten Wegweiser Frontloading als Hilfe für das eigene Tun zu akzeptieren. Wir führten deshalb die Analyse zusammen mit den im ersten und zweiten Tagungsteil gewonnenen Erkenntnissen in einem sog. TBT-Prozeß (siehe Kapitel 4.2 mit TBT = Top-Bottom-Top) weiter. Zur Erläuterung des TBT-Prozesses sei an den Prozeß einer Anamnese erinnert; dort werden alle (analytisch) festgestellten Krankheits-Symptome an verschiedenen Krankheitsbildern gespiegelt und solange durch gezieltes Hinterfragen "systematisch" ergänzt, bis die tatsächliche Krankheit eindeutig erkannt ist. In unserem TBT-Prozeß sind wir bereits so weit, daß wir nur mehr ein Krankheitsbild, nämlich das fehlende Frontloading, durch entsprechendes Hinter fragen zu verifizieren oder zu falsifizieren haben. Daß die erwähnte MA-Kumulation im Fertigungsbereich aus der Sicht der Fertigung im wesentlichen in den beiden Hypo-Arbeitssystemen Produkt-Entwicklung und Technologie-Wesen verursacht wird, erkennt man allein schon aus der von der Fertigimg genannten großen QP-Zahl im Bereich dieser Hypo-Arbeitssysteme. Und daß die von der Fertigung genannten QP im Produkt-Entwicklungsbereich, also vor dem Fertigungsprozeß, beseitigt werden sollten, zeigt eindeutig in die Richtimg "Frontloading".

201 Schaut man sich die von der Fertigung genannten QP im Technologie-Wesen genauer an, dann stellt man fest, daß es sich bei diesen QP -

um die vorbeugende Wartung vorhander Fertigungseinrichtungen handelt, vor allem aber

-

um die rechtzeitige Bereitstellung neuer, produkt-spezifischer Fertigungsmittel und -methoden,

die innerhalb des Technologie-Wesens wegen der Produkt-Spezifikation in einem eigenen Technologie-Entwicklungsprozeß, also in einem Hypo-Arbeitssystem "Technologie-Entwicklung" bereitzustellen sind. Also auch dabei handelt es sich aus der Sicht der Fertigung um notwendige Forleistungen, was wiederum in die Richtung "Frontloading" weist. Schaut man sich die von der Fertigung in Richtung Produkt-Entwicklung zusammengestellten QP an, dann sind drei Schwerpunkte erkennbar, nämlich -

zu viele Produkt-Änderungen in der Fertigungs-Einführungsphase, aber auch noch in der Auslieferungsphase,

-

zu viele Technologie-Änderungen durch Produkt-Änderungen, und

-

zu viele Versuchs-Muster bei zu hektischer Terminierung.

Hier darf zwischendurch festgestellt werden, daß kein Leser die Aufschlüsselung sämtlicher QP erwarten kann; wir beschränken uns auf allgemein gültige, zur Erklärung der Zusammenhänge notwendige QP. Die beiden zuletzt genannten QP-Schwerpunkte, nämlich zu viele Produktund Technologie-Änderungen mit der daraus resultierenden Muster-Vielfalt und Hektik, sind häufig das Ergebnis eines "Normal"-Wechselspiels ProduktTechnologie und Technologie-Produkt, wie es im Kapitel 10 ausführlich beschrieben wurde. Solche Produkt- und Technologie-Entwicklungsprozesse sind mitunter viel zu eng miteinander verknüpft — teilweise sogar in einer Person — und finden ohne bewußte "Prozeß-Taktung" statt. Die entsprechenden Symptome (sprich QP) sind vorhanden; man erkennt sie beim Hinterfragen (siehe "Anamnese" weiter oben) der von der Entwicklung erstellten QP bezogen auf die Fertigung. Gelöst kann dieses Problem werden, nämlich -

durch eine verbesserte Fach-Qualifikation und

-

durch eine wesentlich verbesserte Geyami-Steuerung beider Prozesse (siehe Kapitel 5.2 zum Projekt-Management), also durch eine verbesserte Prozeß-, sprich Management-Qualifikation.

Die notwendigen Voraussetzungen zu einer erfolgversprechenden GesamtSteuerung müssen allerdings viel weiter vorne im Produkt-Prozeß erst geschaf-

202 fen und gesichert werden. Daß diese Voraussetzungen im augenblicklichen Stand nicht ausreichend erfüllt sind, erkennt man an den QP, die die Entwicklung im eigenen Hypo-Arbeitssystem und beim Vertrieb sieht. Zusammengefaßt sagen die QP der Entwicklung aus dem eigenen Arbeitssystem und aus dem Vertrieb, -

daß im Entwicklungs-Auftrag die technischen Anforderungen qualitativ und quantitativ unvollständig sind,

-

daß die Preise teilweise schon vor der Technik festgesetzt sind und

-

daß bei festliegenden Lieferterminen der Starttermin viel zu spät kommt, und daß z. T. aus diesen Gründen

-

während des Entwicklungs-Prozesses zu viele Änderungen verlangt werden.

Das sind alles Punkte, die einer KQT-Optimierung deutlich im Wege, stehen. Fragen wir den Vertrieb, warum diese QP in seinem Arbeitssystem so sind wie sie sind, bekommen wir seine Antwort in Form der QP des Vertriebes im eigenen Arbeitssystem und beim Kunden. Auch wieder zusammengefaßt: -

Die technische Qualifikation sowohl im Vertrieb als auch beim Kunden reicht bei der wachsenden Komplexität der Produkte immer weniger aus, um eindeutige und endgültige technische Anforderungen an das künftige Produkt formulieren zu können, weshalb u.a. bei den Verhandlungen zwischen dem Vertrieb und dem Kunden der Schwerpunkt mehr und mehr auf

-

die Preise/Kosten und auf das Timing zu liegen kommt.

Die so entstandenen drei Kriterien für das künftige Produkt, nämlich die Anforderungen, Preise/Kosten und das Timing passen von Anfang an nicht zusammen! Sie triften deshalb mit zunehmender Prozeßdauer in ihrer unterschiedlichen Wirkung immer weiter auseinander, müssen also immer wieder korrigiert — geändert — werden und stören dadurch den Prozeß immer noch mehr. Die Kumulation der Fehler führt zum bekannten Zustand. Dort ganz vorne beim Start eines Produkt-Prozesses wird also die künftige Prozeß-Qualität, und mit ihr die endgültige Produkt-Qualität präjudiziert. Wir sagten im Kapitel 1, in der Einleitung unter der Feststellung B):

203 -

.. .daß die Qualität nicht erst am Ende eines Herstellprozesses in das Produkt hineingeprüft werden kann, sondern bereits beim KundenAuftrag präjudiziert wird(!),

-

daß die so präjudizierte Produkt-Qualität in der Entwicklung nicht mehr — ohne großen Zusatzaufwand — verbessert werden kann und

-

daß die Fertigung die Qualität der aus der Entwicklung kommenden Bau/Prüf-Unterlagen beim Herstellprozeß nicht mehr — ohne noch viel größeren Zusatz-Aufwand — verbessern kann.

j

So gesehen wird die Notwendigkeit zum Frontloading absolut einsichtig. Also: Ganz vorne, am Beginn eines neuen Produkt-Geschehens, muß — nicht imbedingt mehr, sondern vor allem — besseres getan werden. Der Not gehorchend werden deshalb bei solchen Auftrags-Verhandlungen längst immer häufiger Produkt-Entwickler eingesetzt, natürlich auch bei SPEPRO; und trotzdem ist der Gesamtzustand so unbefriedigend wie geschildert. Das wiederum deutet darauf hin, daß sich mehr, vor allem aber, daß sich Grundsätzliches ändern muß um ein effektives Frontloading, mit der erwarteten Wirkung bis ans Produkt-Prozeß-Ende, zu gewährleisten. Es muß statt einer — wo auch immer — punktuellen Verbesserung (siehe Einsatz technischen Know-Hows durch Entwickler bei Auftrags-Verhandlungen; meist sogar nur in Absprache mit einigen Technikern des Kunden!) eine systematische, sprich auf das gesamte Arbeitssystem Unternehmen bezogene, qualitative Verbesserung in die Wege geleitet werden, dann, und nur dann, hat auch ein Prozeß des Frontloading die notwendige Qualität — sonst eben nicht! Mit dem im dritten Tagungsteil erreichten Erkenntnisstand wurde zu den drei bereits vorgestellten Info-Verarbeitungs-Arten die vierte Info-Verarbeitungs-Art, nämlich die Info-Transformation, eingesetzt. Gemeint ist damit die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in praktisches Tun. Der erste beschlossene und durchgeführte Schritt war eine ähnliche Klausur-Tagung für die Führungskräfte der nächsten beiden Führungs-Ebenen, und zwar mit der Bekanntgabe weiterer, im Top-Management beschlossener Schritte. Ein solcher Schritt war z. B. der schrittweise Aufbau des Prototyps einer Projekt-Struktur für ein besonders kritisches und aktuelles Spezialprodukt, die letztlich derjenigen des Kapitels 5.2 entsprechen soll. Dieser Schritt wurde bewußt im Sinne einer SPEPRO-internen Info-Reflexion begonnen (also ohne freie Mitarbeit von außen), um so erst di§ in den beiden Klausurtagungen gewonnenen Erkenntnisse ausreichend zu vertiefen.

204 Ein weiterer Schritt bestand in den folgenden Verantwortungs-Zuweisungen: -

Menge [Eg] der geforderten Produkt-Eigenschaften im Vertrieb,

-

Menge [Eq] der für eine Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge wirklich notwendigen Produkt-Eigenschaften in der Entwicklung und

-

Menge [Er] aller realisierten Produkt-Eigenschaften in der Fertigung,

was natürlich tiefgreifende Konsequenzen (fachliche Qualifikation und prozessuale Veränderungen) in diesen Hypo-Arbeitssystemen des Produkt-Wesens haben muß und wird. Weiterhin wurde eine -

Entflechtung der Produkt-Entwicklung von der Technologie-Entwicklung in die Wege geleitet.

Insgesamt zeigten sich sehr schnell erste Erfolge vor allem in Richtung auf verbesserte Transparenz, und zwar -

vom Top-Management bis zur untersten Führungsebene, und

-

von der Fertigung bis nach vorne zum Kunden(!).

Natürlich ist sich die SPEPRO-Führung bewußt, daß es sich bei diesen Schritten um erste Anfänge handelt, die in einem entsprechenden aktiv/integralen, permanenten Lernprozeß (siehe Kapitel 7, insbesondere 7.3) weitergeführt werden müssen und sollen.

13

Zusammenfassung

13.1 Kapitel 1: Einleitung Die Frage "Ist die Qualität Q eines Produktes eine Produkt-Eigenschaft?" wird meist recht schnell mit "ja" beantwortet, die Qualität Q als eine konkrete Produkt-Eigenschaft zu zeigen, gelingt dann aber doch nicht so einfach. Zu sagen wie groß oder wie klein die Qualität Q eines Produktes ist, oder um wieviel die Qualität QPA des Produktes A größer oder kleiner als die Qualität QPB des Produktes B ist, gelang bis jetzt erst recht nicht. Nach dem bisherigen Stand der Erkenntnis war die Qualität Q weder meßnoch berechenbar. Auch bei sogenannten Qualitäts-Prüfungen wurden nur mehr oder weniger relevante und/oder mehr oder weniger viele Produkt-Eigenschaften - nicht aber eine "QUALITÄT ß" - getestet. Weil das so war und ist, findet die als notwendig anerkannte /CQT-Optimierung (K = Kosten, Q = Qualität und T = Timing), wenn überhaupt, dann nur verbal, nicht aber real, statt. Produkt-Entwickler können darüber Lieder singen; fast immer rutscht eine sicher sehr ernsthaft gewollte KQT-Optimierung in eine K- oder T-Maximierung, zumindest in eine KT-Priorisierung, ab. Man kann schlicht behaupten: Solange die Qualität Q (also nicht nur irgendeine vage Vorstellung von Qualität) nicht so klar definiert ist, daß die Qualität Q gemessen und berechnet, also nicht nur verbal vertreten werden kann, solange bleibt die Qualität Q bei sog. KQT-Optimierungsprozessen gegenüber berechneten Kosten K und/oder Zeiten T stets nur dritter Sieger.

132 Kapitel 2: Der praxisbezogene Begriff Qualität Wie die Überschrift dieses 2. Kapitels ausweist, wurde in diesem Kapitel auf einer fundierten Theorie ein Qualitäts-Begriff aus der Praxis für die Praxis hergeleitet. Der Qualitäts-Begriff wurde, ausgehend von der Qualitäts-Definition nach DIN 55350 und deren Problematik, aus dem Vergleich dreier Produkt-Eigenschaftsmengen hergeleitet, die folgendermaßen definiert worden sind: -

[Eg] = Menge der geforderten Produkt-Eigenschaften,

-

[Er] = Menge der realisierten Produkt-Eigenschaften und

206 -

[Eq] = Menge der flr eine Non-Plus-Ultra-Qualitcit notwendigen Produkt-Eigenschaften als Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge.

Bei dieser Definition ist ausdrücklich darauf hinzuweisen, daß die Menge der geforderten Eigenschaften [EgJ deutlich von der für eine Non-Plus-UltraQualität erforderlichen Produkt-Eigenschaftsmenge [Eq] abweichen wird, um zu einem in der Praxis unverzichtbaren Optimum zwischen den Produkt-Kosten K, der Produkt-Qualität Q und dem Produkt-Timing T, also zu dem vom Markt geforderten sog. Produkt-ÄßT-Optimum zu kommen. Die Menge [Eq] der für eine Non-Plus-Ultra-Qualität, also für eine nicht zu überbietende Qualität, notwendigen Produkt-Eigenschaften hingegen ist die Qualitätsmajffrtofa-Eigenschaftsmenge, die von keinem Mitbewerber aus Kosten- und/oder Preis-Gründen im Produkt voll realisiert werden kann. Sollten sich im Laufe der Zeit die Mitbewerber durch neue technische und wirtschaftliche Möglichkeiten dieser Maßstabsmenge zunehmend annähern, dann ist der Q-Maßstab neu festzulegen, da sonst die ursprüngliche Maßfestlegung einer weiteren technisch/wirtschaftlichen Verbesserung als Sperre wirken würde. Zurück zu den drei Eigenschaftsmengen [Eg], [Er] und [Eq]: Diese drei Eigenschaftsmengen führten durch paarweisen Vergleich zu folgenden Ergebnissen: Der Vergleich von -

[Eg] mit [Eq] lieferte ein Maß für die^lu/frags-Qualität 0A und der Vergleich von

-

[Er] mit [Eq] lieferte ein Maß für die Produkt-Qualität Qp.

Damit erfüllt [Eq], wie erwähnt, die Funktion einer Qualitätsmaßrfabs-Eigenschaftsmenge. Der in der Praxis meist allein durchgeführte Vergleich von [Er] mit [Eg] hingegen liefert keine Aussage zur Qualität des Produktes oder des Produkt-Auftrages, sondern "nur" einen Eigenschafts- Unterschied zwischen den geforderten und realisierten Eigenschaften und damit beispielsweise ein Maß für die zur Überwindung dieses Eigenschafts-Unterschiedes erforderliche Produkt-Entwicklungs-Kapazität! Also: Alle drei Vergleichsergebnisse liefern wesentliche Steuerungskriterien

207 -

sowohl für das Produkt selbst

-

als auch für den qualitätsorientierten Produkt-Prozeß

(Auftrags-Verhandlung, Produkt-Entwicklung, -Fertigung, -Verteilung und Produkt-Wartung). Eine wesentliche, grundsätzliche Aussage durfte bei diesen Vergleichen nicht übersehen werden, nämlich: Jede dieser 3 Produkt-Eigenschaftsmengen enthält — a priori — neben bekannten auch unbekannte Eigenschaften. Für den qualitätsorientierten Produkt-Prozeß bedeutet dies: -

Solange im erwähnten Produkt-Prozeß nur bekannte Eigenschaften relevant sind, sollte der Produkt-Prozeß als NorniaZ-Prozeß abgewickelt werden.

-

Werden während dieses Produkt-Prozesses unbekannte Eigenschaften relevant, dann können hierfür gegebenenfalls Methoden eines Krisenmanagements eingesetzt werden; dieses steuert — neben dem Normal-Prozeß — einen geeigneten Krisen-Prozeß.

Wird zwischen diesen beiden Prozeß-Arten nicht deutlich genug unterschieden, dann gleitet jede Steuerung des Produktprozesses u. U. sehr schnell in ein"Nurme/ir-Krisenmanagement" ab. Das aber ist die teuerste Art Produkte zu entwickeln.

13«3 Kapitel 3: Der qualitätsorientierte Entwicklungs-Prozeß Stand der Erkenntnis ist, daß die Qualität nicht erst in ein Produkt "hinein"geprüft werden kann, sondern spätestens beim Produkt-Entwicklungs-Auftrag (eigentlich schon beim Kundenauftrag) präjudiziert wird und während des gesamten Produkt-Prozesses, also auch im Entwicklungsprozeß garantiert werden muß. Der im Kapitel 3 vorgestellte qualitätsorientierte Produkt-EntwicklungsProzeß wurde als QUEP(P) = Qualitäts-orientierter (Produkt)-£ntwicklungs/•rozeß bezeichnet und tiefergehend durchleuchtet. Ferner wurde gezeigt, wie ein QUEP(M) = Qualitäts-orientierter (Modell)£ntwicklungs-/,rozeß zur Ermittlung notwendiger Produkt-Eigenschaften Eq für die Q-Maßstabs-Eigenschaftsmenge [Eq] strukturiert sein muß und arbeitet.

208

13.4 Kapitel 4: System-Modell des qualitätsorientierten Unternehmens bzw. das Unternehmens-Modell Nach einer allgemeinen SYSTEM-Definition wurde die Funktions-Zeit-Struktur des Arbeitssystems "Unternehmen" mit einer dafür besonders geeigneten Darstellungsmethode mit -

Kästen/Boxes für System-Aktivitäten,

-

Bollen/Bubbles für Mengen auszutauschender Arbeits-Ergebnisse,

-

Pfeilen/Arrows für die logischen Verknüpfungen aller Kästen und Bollen miteinander

beschrieben. In weiteren Kapiteln wurde gezeigt, in welcher Weise die verschiedenen Hypo-Arbeitssysteme des Unternehmens mit dem Hypo-Arbeitssystem Produkt*Wesen verknüpft sind, und welche Wirkungen (gewollt und/oder ungewollt) sie dort -

auf die Produkt-/Vozej3-Qualität Qpp, und damit indirekt

-

auf die Produkt-Qualität ßp, ausüben:

13.5 Das Hypoi-Arbeitssystem "Produkt-Wesen" Die beiden Qualitäts-Arten, also die Produkt- und die Prozeß-Qualität ß p und ßpp, bedingen sich gegenseitig (wie "Ei" und "Henne"), was zuerst für den üblichen Produkt-Prozeß veranschaulicht wurde, dann aber auch für einen solchen Produktprozeß, der nach den Methoden der Kapitel 2 und 3 qualitätsorientiert strukturiert arbeitet. Zu diesem Zweck wurde gezeigt, was ausgehend vom "NormaT'-Prozeß die "Qualitätsorientierung" des -

Hypoi-Arbeitssystems "Produkt-Wesen" mit seinen

-

Hypo2-Arbeitssystemen "Vertrieb", "Entwicklung", "Fertigung", "Versand" und "Service"

bedeutet, und welche Rolle die Hypo2-Arbeitssysteme, bezogen auf die drei erwähnten verschiedenen Eigenschaftsmengen [Eg], [Er] und [Eq], zu spielen haben. Das wesentliche Kennzeichen der Qualitätsorientierung sind neben der Einführung einer Qualitätsmaßstabs-Eigenschaftsmenge [Eq], die

209 -

Nahtstellen-Systeme - "Vertrieb-Entwicklung", - "Entwicklung-Fertigung" und - "Vertrieb-Fertigung", die in einer entsprechenden Projekt-Organisation zusammengefaßt sind und den - Tripl-Vergleich der drei genannten Eigenschaftsmengen durchführen, und mit den Vergleichs-Ergebnissen den - Produkt-Prozeß steuern.

13.6 Das Hypoi-Arbeitssystem "Personal-Wesen" Im Unterschied zum "normalen" Personal-Wesen sollte ein qualitätsorientiertes Personal-Wesen -

neben einem analytischen Leistungs-Beurteilungssystem, verbunden mit entsprechenden Arbeitsplatz-Beschreibungen,

-

mit einem systematischen Wirkungs-Beurteilungssystem arbeiten.

Ansätze zu einem solchen systematischen Beurteilungssystem wurden aufgezeigt, ebenso die Eignung eines solchen Systems als Führungsinstrument. Beide Beurteilungssysteme haben ihre Berechtigung, -

das analytische Leistungs-Beurteilungssystem z. B. in Fach-Organisationen, wo es um den "WettlauT zwischen Kollegen um die beste Fach-Qualifikation des Einzelnen geht,

-

das systematische Wirkungs-Beurteilungssystem hingegen in Projekt-Organisationen, in denen es nicht um einen fachlichen Wettlauf gehen kann, sondern um das bestmögliche Gruppen-Ergebnis — nämlich eines qualitativ hochwertigen Produktes — von Mitarbeitern der unterschiedlichsten Fachrichtungen gehen muß, das alle "gleichzeitig" — eben ohne Wettlauf — erreichen müssen; hierbei stören und demotivieren die Prinzipien der Leistungsbeurteilung eher als sie nützen.

Die Divergenz beider Beurteilungssysteme wurde an entsprechenden Gehaltsstatistiken aufgezeigt; auch die politischen Probleme und Konsequenzen für eine systematische Wirkungsbeurteilung wurden angesprochen.

210

13.7 Kapitel 7: Das "Know-How-Wesen" Bei der Einführung der Qualitätsorientierung hat das Know-How-Wesen eine wesentliche Funktion zu erfüllen, da die Qualitätsorientierung -

einem permanenten Arbeitssystem-Veränderungsprozeß entspricht, der am besten durch -

einen permanenten, integral/aktiven Lern-Prozeß getragen wird, der - sowohl methodisch, - als auch systematisch den dafür erforderlichen Ansprüchen genügt.

Unter -

"integral" wird verstanden, daß sämtliche Führungskräfte (in sog. Führungs-Qualitätsgruppen ergänzend zu den bekannten BasisQualitätsgruppen) beteiligt sind, während

-

"aktiv" heißt, daß dieser Lern-Prozeß im Tun, also im Führen, zu betreiben ist.

-

"methodisch" wird die konsequente Anwendung der vier Informations-Verarbeitungs-Arten

Unter

-

Info-Reflexion, Info-Translation, Info-Interaktion und Info-Transformation verstanden und

"systematisch" meint die inhaltliche Vollständigkeit und Verknüpfung des zu erarbeitenden Know-Hows in Quantität und Qualität.

13.8 Kapitel 8: Das "Subprodukt-Beschaffungs-Wesen" Das Subprodukt-Beschaffungs-Wesen hat im Unternehmen ein enormes Gewicht, da der in die eigenen Produkte einzubringende Anteil an Subprodukten zum Teil 50 % und mehr beträgt.

211 Dieser Zuliefer-Anteil wirkt -

nicht nur quantitativ, sondern genauso

-

qualitativ auf das eigene Unternehmen,

und das -

nicht nur auf das Produkt, sondern auf den gesamten Produkt-Prozeß sowohl im

- Timing als auch in den - Kosten. Zur Lösung der damit verbundenen Probleme wurden -

der Einsatz und die Funktion eines Nahtstellen-Systems "E-ZV = Einkauf - Zuliefervertrieb" und eines Nahtstellen-Systems "P-ZP = Projektleitung - Zulieferprojektleitung" zwischen dem Unternehmen und dem Zulieferer beschrieben, und

-

die Bedeutung und Konsequenzen der "Qualifizierung" des Zulieferers durch das Produkt-Unternehmen aufgezeigt. So werden beispielsweise 100 %-ige oder statistische Subprodukt-Eingangsprüfungen durch - das Mitwirken bei der Subprodukt-Prozeßgestaltung und - 100 %-ige oder statistische Nahtstellen-Protokoll-Kontrollen gewährleistet und gesichert.

13.9 Kapitel 9: Das "Geld-Wesen" Das Geld-Wesen liefert ein "konformes" monetäres Spiegelbild des gesamten Produkt-Prozesses mit allen Zuarbeiten aus den Hypoi-Arbeitssystemen des Unternehmens. Wird der Produkt-Prozeß geändert, dann ändert sich das konforme Spiegelbild dementsprechend mit. Umgekehrt funktioniert dieser Zusammenhang nicht. Es kann also nicht das Spiegelbild für sich geändert werden, in der Hoffnung, daß es der Prozeß genauso konform täte. Nein, er tut es meist ganz anders — eine wichtige Aussage für "Nur"-Spiegelgucker.

212

13.10 Kapitel 10: Das "Technologie-Wesen" Das Technologie- und das Produkt-Wesen sind zwei direkt zu verknüpfende, fachlich gleichartige, parallel arbeitende Arbeitssysteme. Dabei bedeutet: -

direkte Verknüpfung, daß beide Arbeitssysteme innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten,

-

indirekte Verknüpfung die Zusammenarbeit des Subprodukt-Beschaffungs-Wesens mit dem Zulieferer.

-

fachlich gleichartig, daß beide Systeme "Produkte" erstellen, wobei die Produkte des Technologie-Wesens zur Erstellung der Produkte des Produkt-Wesens dienen, nicht aber in deren Produkte eingebaut werden. Fachlich gleichartig arbeitet auch ein Zulieferer von Subprodukten, die aber im Unterschied zu Technologie-Produkten in die Produkte des Produkt-Wesen eingebaut werden. Weiterhin bedeutet

-

parallel, daß Produkt- und Technologie-Entwicklung mitunter gleichzeitig nebeneinander und aufs engste miteinander verzahnt betrieben werden, während Subprodukte er^t nach der Konzeption des Gesamtproduktes, also

- seriell zum Gesamtprodukt entstehen. Während im Kapitel 8 die fachlichen Probleme von System-Verknüpfungen schwerpunktmäßig behandelt wurden, wurden im Kapitel 10 die zeitlichen Verknüpfungsprobleme schwerpunktmäßig behandelt.

13.11 Kapitel 11: Praxis der Qualitätsorientierung des ProduktEntwicklungs-Prozesses in der Getriebe-Entwicklung (Transmission) der FORD-WERKE-AG in Köln-Merkenich In drei Vorbereitungs-Phasen wurden in der Transmission-Führung -

der Qualitätsbegriff nach Abschnitt 2 und das Unternehmens-Modell nach Abschnitt 4 durchgearbeitet,

-

vier relevante, qualitätsorientierte Führungsthemen heraus gearbeitet und

-

vier Führungs-Qualitätsgruppen gebildet und in die permanent durchzuführende Qualitäts-Arbeit eingeführt.

213 Die vier permanent zu bearbeitenden Themen lauteten: -

Qualität: -

-

Prozesse: -

-

Auftrags-Vereinbarung zwischen Auto- und Getriebe-Entwicklung mit der Simulation & Planung des Getriebe-Entwicklungs-Prozesses, Definition und Strukturierung von Entwicklungs-Phasen, mit dem paarweisen-Vergleich der drei Eigenschaftsmengen [EgJJErJvmdfEqJ. Strukturierung und Festlegung von Abnahme/Entscheidungs-Prozessen zur Qualitätssicherung.

Arbeits-Mittel & -Methoden (Technologien): -

-

Begriffe, Definitionen, Quantifizierung der Auftrags- und der Produkt-Qualität, KQT-Optimierung, Erstellung und Wartung von Qualitätsmerkmal-Listen. ..

Planung, Entwicklung und Einführung eines modularen Programm-Systems (Hard- und Software) u.a. zur Durchführung der Mengenvergleiche und der KQT-Optimierung sowie zur Simulation und Steuerung einer Getriebe-Entwicklung.

Modelling:

- Theorie, Simulation, Wirklichkeits-Modelle. Die bis Anfang '88 erreichten Ergebnisse wurden vorgestellt und diskutiert. Die erwähnten Programm-Module wurden zu einem Getriebe-Leitstand verknüpft und seit über einem Jahr als Prototyp für eine Getriebe-Entwicklung eingesetzt. Z. Zt. werden die Programm-Module mit ihren Verknüpfungen allgemein — also für alle Produkt-Arten — anwendbar gemacht.

13.12 Kapitel 12: SYSTEM-Analyse bei SPEPRO zur Ermittlung möglicher Qualitäts-Schwachstellen Nach Durcharbeitung der Kapitel 2.. .4 konnte bei SPEPRO in einer GruppenArbeit der SPEPRO-Führung eine SYSTEM-Analyse zur Erkennung der QStärken und Q-Schwächen innerhalb kürzester Zeit (2 Tage) durchgeführt werden. Als erste Konsequenz wurde der Entwicklungs- und Fertigungs-Prozeß

214 eines wichtigen Produktes durch eine zeitbegrenzte, qualitätsorientierte Projekt-Organisation gesteuert, wie sie in Kapitel 5 gefordert wird. Der Erfolg bestätigt den eingeschlagenen Weg.

215

Anhang A. 1 Qualitäts-Merkmal-Listen für: Schaltgetriebe [ Nr Q-Merkmal {sg} Dimension ENTWICKLUNG: | FUNKTION: Kurzzeit-Einsatz 1 Drehm.Kap. Nm 2 Drehz.Kap. Upm % 3 rel.Verl.Lstg. 4 Geräuschentw. dBA Rating 5 Gear-Rattle Rating 6 Gear-Noise 7 Korr.Bstdgkt. h Salzspr °C 8 Temp.Bstgkt. 9 Schaltbarkt. Rating 10 Ges.Verdr.Spl. Winkel" 11 Dichtigkeit 2Zr+Zf 12 Schaltwege mm/Winkel Langzeit-Einsatz 1 Dauerhaltbkt. km 2 Zuverlässigkt. TGW/100/J KONSTRUKTION: Produkt-FORM 1 Länge mm mm 2 Achsabstand mm 3 CL-Versatz Produkt-GEWICHT 1 Innerei-Gew. kg 2 Gehäuse-Gew. kg Produkt-DICHTE 1 Material-Vol. Liter 2 Produkt-Vol. Liter FERTIGUNG: | 1 Autmsrg.Teile % 2 Autmsrg.Montage* 3 Feasib.Grad % d.n.T. WARTUNG: | I 1 KuDi-Frdlchkt. h/Repair | 2 Wartg.Abstd. km/Zeit KUNDEN-EINSATZ: | • 1 Handling Rating 2 Platz Liter

Automat ikgetr iebe | Nr Q-Merkmal {ag} Dimension ENTWICKLUNG: | FUNKTION: Kurzzeit-Einsatz Nm 1 Drehm.Kap. Upm 2 Drehz.Kap. % 3 rel.Verl.Lstg. 4 Geräuschentw. dBA Rating 5 Gear-Rattle Rating 6 Gear-Noise h Salzspr 7 Korr.Bstgkt. °C 8 Temp.Bstgkt. 9 Schaltqualität Rating 10 Ges.Verdr.Spl. Winkel0 2Zr+Zf 11 Dichtigkeit Langzeit-Einsatz 1 Dauerhaltbkt. km 2 Zuverlässigkt. TGW/100/J KONSTRUKTION: Produkt-FORM mm 1 Länge mm 2 Achsabstand mm 3 CL-Versatz Produkt-GEWICHT kg 1 Innerei-Gew. kg 2 Gehäuse-Gew. Produkt-DICHTE 1 Material-Vol. Liter 2 Produkt-Vol. Liter FERTIGUNG: | 1 Autmsrg.Teile % 2 Autmsrg.Montage* 3 Feasib.Grad % d.n.T. WARTUNG | 1 KuDi-Frdlchkt. h/Repair 2 Wartg.Abstd. km/Zeit KUNDEN-EINSATZ: | 1 Handling Rating 2 Platz Liter

216 A.2 Mengen-Vergleich der * geforderten Eigenschaften [Eg1] von {MUSTER} Vers, g.001 mit * realisierten Eigenschaften [Eraj^] von {VORFAHR} | Nr Q-Merkmal [Eg1 ] t Er alt ] ENTWICKLUNG: | FUNKTION: Kurzzeit-Einsatz 1 Drehm.Kap. 190 150 2 Drehz.Kap. 7000 7000 3 rel.Verl.Lstg. 2.4 3.1 4 Geräuschentw. 5 Gear-Rattle 8 6 6 Gear-Noise 6.5 8 7 Korros.Bstdgkt. 8 Temp.Bstgkt. 130 150 9 Schaltbarkt. 7 8 10 Ges.Verdr.Spl. 0.7 0.6 11 Dichtigkeit 11 15 12 Schaltwege 9.5 8 Der Kurzzeit-E-Sprung beträgt Langzeit-Einsatz 1 Dauerhaltbkt. 100000 100000 2 Zuverlässigkt. 4 4 Der Langzeit-E-Sprung beträgt KONSTRUKTION: Produkt-FORM 1 Länge 372 384 2 Achsabstand 75 71 3 CL-Versatz 66 94 Der Form-E-Sprung beträgt Produkt-GEWICHT 1 Innerei-Gew. 25 23.8 2 Gehäuse-Gew. 11.5 10.8 Der Gewichts-E-Sprung beträgt Produkt-DICHTE 1 Material-Vol. 4.575 4.35 2 Produkt-Vol. 13.940 13.20 Der Dichte-E-Sprung beträgt FERTIGUNG: | 1 Autmsrg.Teile 50 50 2 Autmsrg.Hontage 50 10 3 Feasib.Grad 100 100 Der Fertigungs-E-Spsrung beträgt WARTUNG: I 1 KuDi-Frdlchkt. 4.2 4.2 2 Wartg.Abstd. 20000 20000 Der Wartungs-E-Sprung beträgt KUNDEN-EINSATZ: | 1 Handling 8 8 2 Platz Der Kunden-Einsatz-E-Sprung beträgt Über-Alles-Eigenschaftsnengen-Sprung

Dimension

E-Spr

Nm Upm % dBA Rating Rating h Salzsprüh

0.118 0.000 0.127 0.000 0.143 0.103 0.000 0.071 0.067 0.077 0.154 0.086 0.946

Rating Winkel" 2Zr+Zf mm/Winkel km TGW/100/J

0.000 0.000 0.000

mm mm mm

0.01 6 0.027 0.221

0.264 kg kg

0.025 0.031 0.056

Liter Liter

0.025 0.027 0.052

% %

o.ooo 0.667 0.000 0.667

% d.n.T. h/Repair km/Zeit

0.000 0.000 o.ooo

:

Rating Liter

6Eg1 r a ^

0.000 0.000 0.000 =

1.985

217 A.3 Mengen-Vergleich der * geforderten Eigenschaften [Eg1] von {MUSTER} Vers, g.001 mit * den wirklich notwendigen Eigenschaften [Eq] (Q-Maßstab): |

Nr Q-Merkmal

[Eg1 ] [Eq] Dimension

FUNKTION: Kurzzeit-Einsatz 1 Drehm.Kap. 220 Nm 190 2 Drehz.Kap. 7000 7000 Upm 2.4 2 % 3 rel.Verl.Lstg. 4 Geräuschentw. dBA 5 Gear-Rattle 8 10 Rating 6 Gear-Noise 8 9 Rating 7 Korros.Bstdgkt. h Salzsprüh 8 Temp.Bstgkt. 150 160 "C 9 Schaltbarkt. 8 9 Rating 10 Ges.Verdr.Spl. 0.6 0.3 Winkel" 11 Dichtigkeit 15 8 2Zr+Zf 12 Schaltwege 7 mm/Winkel 8 Der Kurzzeit-E-bzw.Q-Sprung beträgt Langzeit-Einsatz 1 Dauerhaltbkt. 100000 300000 km 2 Zuverlässigkt. 4 0 TGW/100/J Der Langzeit-E-bzw.Q-Sprung beträgt KONSTRUKTION: Produkt-FORM 1 Länge 372 370 mm 2 Achsabstand 75 75 mm 3 CL-Versatz 66 68.5 mm Der Form-E-bzw.Q-Sprung beträgt Produkt-GEWICHT 1 Innerei-Gew. 22 kg 25 2 Gehäuse-Gew. 7 kg 11.5 Der Gewichts-E-bzw.Q-Sprung beträgt Produkt-DICHTE 1 Material-Vol. 4.575 4.575 Liter 2 Produkt-Vol. 13.940 13.940 Liter Der Dichte-E-bzw.Q-Sprung beträgt FERTIGUNG: | 1 Autmsrg.Teile 50 100 % 2 Autmsrg.Montage 50 100 % 3 Feasib.Grad 100 100 % d.n.T. Der Fertigungs-E-bzw.Q-Spsrung beträgt WARTUNG: | 1 KuDi-Frdlchkt. 4.2 2.5 h/Repair 2 Wartg.Abstd. 20000 300000 km/Zeit Der Wartungs-E-bzw.Q-Sprung beträgt KUNDEN-EINSATZ: | — 1 Handling 8 9 Rating 2 Platz Liter Der Kunden-Einsatz-E-bzw.Q-Sprung beträgt Über-Alles-E-bzw.Q-Sprung 6Kg1