Planejamento Estratégico 8597015772, 9788597015775

Table of contents :
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico
Sumário
1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1
2 Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, 35
6 Estratégias empresariais, 175
Depoimentos de executivos
ABRAM SZAJMAN
ALFREDO GUNTHER FUCHS
DOUGLAS ARTHUR ENGEN
EMERSON KAPAZ
EVERALDO SANTOS
FRANKLIN L. FEDER
FRANS SLUITER
HIRAN CASTELO BRANCO
J. J. RODRIGUEZ
JORGE WILSON SIMEIRA JACOB
Prefácio
Estrutura do livro
Conceitos de planejamento e de sistema
1.1 INTRODUÇÃO
1.2 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
1.3.1 Princípios gerais do planejamento
Eficiência é:
Eficácia é:
Efetividade é:
1.3.2 Princípios específicos do planejamento
1.4 filosofias do planejamento
1.4.1 Filosofia da satisfação
1.4.2 Filosofia da otimização
1.4.3 Filosofia da adaptação
1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO
1.6 tipos de planejamento
1.6.1 Planejamento estratégico
1.6.2 Planejamento tático
1.6.3 Planejamento operacional
1.6.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento
1.6.5 Considerações sobre os níveis estratégico e tático
1.7 EMPRESA COMO SISTEMA
2
2.1 INTRODUÇÃO
2.2.1 Fase I - Diagnóstico Estratégico
2.2.2 Fase II - Missão da Empresa
2.2.3 Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
2.2.4 Fase IV - Controle e Avaliação
3
Diagnóstico estratégico
3.1 INTRODUÇÃO
3.2 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.2.1 Visão da empresa
3.2.2 Valores da empresa
3.2.3 Análise externa e interna da empresa
3.2.4 Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa
3.2.5 Análise dos concorrentes
Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades de mercado
4
Missão da empresa
4.1 INTRODUÇÃO
4.2 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA
4.3 CENÁRIOS
4.4 POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA
4.4.1 Relação produtos versus mercados
4.4.2 Vetor de crescimento
4.4.3 Vantagem competitiva
4.4.4 Sinergia
4.4.5 Risco empresarial
4.4.6 Avaliação da postura estratégica
4.5 MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS
4.6 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DA MISSÃO, POSTURA ESTRATÉGICA, MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS
Mudança do principal ramo de negócios do Grupo Empresarial Malvinas
5
Objetivos e desafios empresariais
5.1 INTRODUÇÃO
5.2 DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS
5.3 BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS
5.4 IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS
5.5 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
5.6 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
t
t
5.6.1 Interações verticais e horizontais no tratamento dos objetivos e desafios da empresa
5.7 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS
5.7.1 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios
5.7.2 Quantificação dos objetivos e desafios
5.7.3 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios
5.7.4 Divulgação formalizada dos objetivos e desafios
5.7.5 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios
5.8 LUCRO COMO OBJETIVO
5.9 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS
0Caso:
Dificuldade na busca de resultados pela Comercial Bal Harbour Ltda.
Estratégias empresariais
6.1 INTRODUÇÃO
6.1.1 Definições de estratégia
a) Quanto à amplitude:
b) Quanto à concentração:
c) Quanto à qualidade dos resultados:
d) Quanto à fronteira:
e) Quanto aos recursos aplicados:
f) Quanto ao enfoque:
6.2 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
6.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
6.3.1 Estratégia de sobrevivência
6.3.2 Estratégia de manutenção
6.3.3 Estratégia de crescimento
6.3.4 Estratégia de desenvolvimento
6.3.5 Ciclo de vida da indústria ou setor
6.3.6 Estratégias funcionais
—■Ma;1 T- 7
6.5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
6.6 ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
6.7 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
6.8 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
6.9 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
6.10 INTERAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS NA EMPRESA
6.10.1 Posicionamento da estratégia e da política no processo de planejamento estratégico
6.11 INTERAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS E PROJETOS NAS EMPRESAS
6.12 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS
Problemas para o estabelecimento e a implementação de estratégias na Hambugo Industrial S.A.
7
Políticas empresariais
7.1 INTRODUÇÃO
7.2 TIPOS DE POLÍTICAS
7.3 CARACTERÍSTICAS DAS POLÍTICAS EFICAZES
7.4 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE políticas
Caso: Processo de estabelecimento de políticas na Colmar Comércio de Veículos Ltda.
8
Projetos e planos de ação
8.1 INTRODUÇÃO
8.2 FASES DE UM PROJETO
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA O GERENTE DE PROJETO
8.4 CARACTERÍSTICAS DA CARTEIRA DE PROJETOS
8.5 CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO
8.6 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS
8.7 INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO
8.8 projetos e interligação do instrumento PRESCRITIVO COM O INSTRUMENTO QUANTITATIVO
8.9 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
Conflitos na implementação de questões estratégicas na Indústria e Comércio Mediterrâneo S.A.
9
Controle e avaliação do planejamento estratégico
9.1 INTRODUÇÃO
9.2 FINALIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO
9.3 INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO CONTROLE E À AVALIAÇÃO
9.3.1 Decisão e processo de controle e avaliação
9.4 FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
9.4.1 Estágios de controle e avaliação
9.4.2 Níveis de controle e avaliação
9.5 VERIFICAÇÃO DE CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
9.5.1 Revisões do planejamento estratégico
9.6 RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Estabelecimento de indicadores de desempenho e de avaliação de resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda.
10
Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico pelas empresas
10.1 introdução
10.2 CAUSAS MAIS COMUNS DE FALHAS ANTES DO INÍCIO DA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
10.2.1 Estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento estratégico na empresa
10.2.2 Ignorância da efetiva importância e significado do planejamento estratégico para a empresa
10.2.3 Não-preparação do terreno para o planejamento estratégico na empresa
10.2.4 Desconsideração da realidade da empresa
10.3 causas de falhas mais comuns durante a ELABORAÇÃO do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
10.3.1 Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planejamento estratégico
10.3.2 Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos
10.3.3 Defeitos na elaboração do planejamento estratégico
10.3.4 Baixa credibilidade ao planejamento estratégico
10.4 CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
10.4.1 Inadequação no sistema de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico
10.4.2 Interação inadequada com os funcionários da empresa
Caso:
Processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico no Grupo Vancouver
Bibliografia

Citation preview

D jalm a de Pinho Rebouças de O liv e ira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCEITOS METODOLOGIA PRÁTICAS

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Planejamento Estratégico • Conceitos • Metodologia • Práticas

23â Edição atualizada e ampliada

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2007

Copyright © 1985 by Editora Atlas S.A. 1. ed. 1985; 2. ed. 1987; 3. 7. ed. 1993; 8. ed. 1994; 9. 13. ed. 1999; 14. ed. 1999; 18. ed. 2002; 19. ed. 2003;

ed. ed. 15. 20.

1988; 4. ed. 1989; 5. ed. 1991; 6. ed. 1992; 1995; 10. ed. 1996; 11. ed. 1997; 12. ed. 1998; ed. 2001; 16. ed. 2001; 17. ed. 2002; ed. 2004; 21. ed. 2004; 22. ed. 2005; 23. ed. 2007

Capa e Ilustração: Fernando J. G. Rebello Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livr o, SP, Brasil)

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico : conceitos, m etodologia e práticas / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. - 23. ed. - São Paulo : Atlas, 2007. Inclui Glossário de termos técnicos. Bibliografia. ISBN 978-85-224-4592-9 1. Administração de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratégico I. Título. 95-2908_____________________________________________________________ CDD-658.4012 índices para catálogo sistemático:

1. Administração estratégica empresas : Administração executiva 658.4012 2. Estratégia executiva : Administração de empresas 658.4012 3. Planejamento em presarial; Administração de empresas 658.4012 4. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n2 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Adas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios) 01203-904 São Paulo (SP) Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX) www.EditoraAtlas.com.br

Sumário

“A fábrica do futuro terá apenas dois em pregad os: um hom em e um cachorro. O homem estará lá para alimentar o cachorro; e o cachorro, para impedir que o hom em toque no com putador.” Warren Bennis

Depoimentos de executivos, xix Prefácio, xxix Estrutura do livro, xxxv

1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1 1.1 Introdução, 3 1.2 Conceituação de planej am ento, 3 1.3 Princípios do planejam ento, 6 1.3.1 Princípios gerais do planejam ento, 6 1.3.2 Princípios específicos do planej am ento, 9 1.4 Filosofias do planejam ento, 10 1.4.1 Filosofia da satisfação, 10 1.4.2 Filosofia da otimização, 11 1.4.3 Filosofia da adaptação, 12 1.5 Partes do planej am ento, 14 1.6 Tipos de planejam ento, 15 1.6.1 Planejam ento estratégico, 17 1.6.2 Planej am ento tático, 18 1.6.3 Planejam ento operacional, 19 1.6.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejam ento, 19 1.6.5 Considerações sobre os níveis estratégico e tático, 21 1.7 Empresa como sistema, 23 Resumo, 29 Questões para debate, 30 Caso: Dificuldades para o desenvolvimento e im plem entação do processo de planejam ento global na Cooperativa Capricórnio, 31

2 Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estraté­ gico nas empresas, 35 2.1 Introdução, 37 2.2 Fases da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, 40

X

Planejam ento Estratégico • Rebouças

2.2.1 Fase I - Diagnóstico estratégico, 43 2.2.2 Fase II - Missão da em presa, 50 2.2.3 Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos, 52 2.2.3.1 Instrum entos prescritivos, 52 2.2.3.2 Instrum entos quantitativos, 54 2.2.4 Fase IV - Controle e avaliação, 55 Resumo, 57 Questões para debate, 57 Caso: Estabelecimento de alternativas para a metodologia de planejam ento estratégico na Comercial, Im portadora e Export adora Meridional, 58

3 Di agnóstico estratégico, 61 3.1 Introdução, 63 3.2 Componentes do diagnóstico estratégico, 64 3.2.1 Visão da em presa, 65 3.2.2 Valores da em presa, 67 3.2.3 Análise externa e interna da em presa, 68 3.2.3.1 Análise externa da em presa, 71 3.2.3.2 Análise interna da em presa, 81 3.2.4 Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da em presa, 94 3 .2.5 Análise dos concorrentes, 95 3.2.6 Formulários a serem utilizados no diagnóstico estratégico, 96 Resumo, 100 Questões para debate, 101 Caso: Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades de m ercado, 102

4 Missão da empresa, 105 4.1 Introdução, 107 4.2 Missão e propósitos da em presa, 107 4.3 Cenários, 116 4.4 Postura estratégica da em presa, 120

Sum ário

XÍ

4.4.1 Relação produtos versus mercados, 124 4.4.2 Vetor d e crescimento, 126 4.4.3 Vantagem com petitiva, 127 4.4.4 Sinergia, 129 4.4.5 Risco em presarial, 130 4.4.6 Avaliação da postu ra estratégica, 131 4.5 M acroestratégias e macropolíticas, 132 4.6 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento da missão, postura estratégica, m acroestratégias e macropolíticas, 132 Resumo, 134 Questões para debate, 135 Caso: M udança do principal ram o de negócios do Grupo Em presarial Mal­ vinas, 136

5 Objetivos e d esafios empresariais, 139 5.1 Introdução, 141 5.2 Diferença básica entre obj etivos e desafios, 141 5.3 Base dos objetivos das pessoas, 142 5.4 Im portância dos objetivos, 144 5.5 Características dos objetivos e desafios, 145 5.6 H ierarquia dos objetivos e desafios, 146 5.6.1 Interações verticais e horizontais no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 148 5.7 Estabelecimento de objetivos e desafios, 151 5.7.1 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, 153 5.7.2 Q uantificação dos objetivos e desafios, 155 5.7.3 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios, 158 5.7.4 Divulgação form alizada dos objetivos e desafios, 159 5.7.5 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios, 159 5.8 Lucro como objetivo, 160 5.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de objetivos e de­ safios, 161

x ii

Planejam ento E stratégico • Rebouças

Resumo, 169 Questões para debate, 170 Caso: Dificuld ade na busca de resultados pela Comercial Bal H arbour Ltda., 171

6 Estratégias empresariais, 175 6.1 Introdução, 177 6.1.1 Definições de estratégia, 179 6.1.2 Formas de classificar as estratégias, 181 6.2 Im portância da estratégia, 183 6.3 Tipos de estratégias, 184 6.3.1 Estratégia de sobrevivência, 185 6.3.2 Estratégia de m anutenção, 186 6.3.3 Estratégia de crescimento, 187 6.3.4 Estratégia de desenvolvimento, 188 6.3.5 Ciclo de vida da indústria ou setor, 193 6.3.6 Estratégias funcionais, 194 6.4 Fator estratégico, 196 6.5 Formulação da estratégia, 198 6.6 Estratégias alternativas, 205 6.7 Escolha da estratégia, 206 6.8 Im plantação da estratégia, 208 6.9 Avaliação da estratégia, 212 6.10 Interação das estratégias e políticas na em presa, 213 6.10.1 Posicionamento da estratégia e da política no processo de pla­ nejam ento estratégico, 215 6.11 Interação entre estratégias e projetos nas em presas, 216 6.12 Formulários a serem utilizados no estabelecimento das estratégias, 217 Resumo, 219 Questões para debate, 220 Caso: Problemas para o estabelecim ento e a im plem entação de estratégias na Hamburgo Industrial S.A., 221

Sum ário

XÍÜ

7 Políticas empresariais, 225 7.1 Introdu ção, 227 7.2 Tipos de políticas, 228 7.3 Características das políticas eficazes, 230 7.4 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de políticas, 230 Resumo, 232 Questões para debate, 232 Caso: Processo de estabelecim ento de políticas na Colmar Comércio de Veí­ culos Ltda., 233

8 Projetos e planos de ação, 235 8.1 Introdução, 237 8.2 Fases de um proj eto, 238 8.3 Recomendações para o gerente de projeto, 239 8.4 Características da carteira de projetos, 240 8.5 Características do sucesso de um projeto, 241 8.6 Técnicas de avaliação de projetos, 241 8.7 Interligação dos projetos com os planos de ação, 244 8.8 Projetos e interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitativo, 245 8.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de projetos e planos de ação, 246 Resumo, 249 Questões para debate, 249 Caso: Conflitos na im plem entação de questões estratégicas na Indústria e Comércio M editerrâneo S.A ., 250

9 Controle e avaliação do planejamen t o estra t égico, 253 9.1 Introdução, 255 9.2 Finalidades da função controle e avaliação, 257 9.3 Informações necessárias ao controle e à avaliação, 259 9.3.1 Decisão e processo de controle e avaliação, 261 9.4 Fases do processo de controle e avaliação, 262

XÍV

Planejam ento Est ratégico • Rebouças

9.4.1 Estágios de controle e avaliação, 263 9.4.2 Níveis d e controle e avaliação, 264 9.5 Verificação de con sistência do planej am ento estratégico, 266 9.5.1 Revisões do planej am ento estratégico, 267 9.6 Resistências ao processo de controle e avaliação, 268 Resumo, 268 Questões para debate, 269 Caso: Estabelecim ento de indicadores de desem penho e de avaliação de resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda., 270

10 Sugestões para melh o r utilização d o planejamento estratégico pelas empresas, 273 10.1 Introdução, 275 10.2 Causas mais comuns de falhas antes do início da elaboração do pla­ nejam ento estratégico, 280 10.2.1 Estruturação inadequada do setor responsável pelo planeja­ m ento estratégico na em presa, 280 10.2.2 Ignorância da efetiva im portância e significado do planeja­ m ento estratégico para a em presa, 282 10.2.3 N ão-preparação do terreno para o planejam ento estratégico na em presa, 286 10.2.4 Desconsideração da realidade da em presa, 288 10.3 Causas de falhas mais comuns durante a elaboração do planejam ento estratégico nas em presas, 289 10.3.1 Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeja­ m ento estratégico, 289 10.3.2 Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos, 294 10.3.3 Defeitos na elaboração do planejam ento estratégico, 301 10.3.4 Baixa credibilidade ao planejam ento estratégico, 307 10.4 Causas de falhas mais comuns durante a im plem entação do planeja­ m ento estratégico nas em presas, 310 10.4.1 Inadequação no sistem a de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 310 10.4.2 Interação inadequada com os funcionários da em presa, 310

Sum ário

XV

Resumo, 311 Questões para debate, 312 Caso: Processo de desenvolvim en to e implem entação do planejam ento es­ tratégico no Grupo Vancouver, 313 Glossário, 315 Bibliografia, 325

Relação geral de quad ros 1.1

Eficiência e eficácia nas em presas, 9

1.2

Tipos e níveis de planejam ento nas em presas, 16

1.3

Diferenças entre planejam ento estratégico e planejam ento tático, 20

1.4

Diferenças entre planejam ento tático e planejam ento operacional, 20

2.1

Fatores ou variáveis am bientais e alguns de seus com ponentes, 47

2.2

Processo de planejam ento estratégico, 56

3.1

Classificação das oportunidades e am eaças am bientais, 74

4.1

Posturas estratégicas da em presa, 121

4.2

Componentes do vetor de crescimento, 126

6.1

Tipos básicos de estratégias, 192

6.2

Fatores estratégicos para o sucesso da em presa, 196

6.3

Interligação entre estratégias e projetos, 217

10.1 Causas de falhas do planejam ento estratégico, 279 10.2 Aspectos das diferentes atitudes diante do planejam ento, 299

Relação geral d e figuras 1.1

Modificações provocadas pelo planejam ento, 7

1.2

Níveis de decisão e tipos de planejam ento, 15

1.3

Ciclo básico dos três tipos de planejam ento, 17

1.4

Desenvolvimento de planejam entos táticos, 18

1.5

Elementos com ponentes do sistema, 25

1.6

Ambiente do sistem a-empresa, 26

1.7

Níveis do sistema, 26

XVÍ

Planejam ento E strat égico • Rebouças

2.1

Fases do planejam ento estratégico, 42

2.2

Níveis do am b iente da em presa, 46

3.1

Sistemas de informações em u m a em presa, 70

3.2

Impacto das oportun idades e das am eaças nas expectativas da em pre­ sa, 74

3.3

Im pacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da em presa, 82

3.4

Formulário de diagnóstico estratégico - conteúdo dos fatores, 96

3.5

Formulário de diagnóstico estratégico - folha de identificação e análi­ se de fatores, 97

3.6

Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concorren­ tes, 98

3.7

Formulário de identificação das oportunidades e am eaças dos concor­ rentes, 99

3.8

Formulário de estabelecim ento de oportunidades e ameaças, 99

3.9

Formulário de avaliação da prioridade dos fatores, 100

4.1

Missão da em presa, 109

4.2

Missão e propósitos da em presa, 109

4.3

Sobreposição de missões das em presas, 115

4.4

Abordagem projetiva de cenários, 117

4.5

Abordagem prospectiva de cenários, 118

4.6

Empresa e a indústria competitiva, 127

4.7

Formulário de estabelecim ento da missão e dos propósitos da em pre­ sa, 133

4.8

Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa, 133

4.9

Formulário de estabelecim ento de m acroestratégias e macropolíticas da em presa, 134

5.1

H ierarquia dos objetivos e desafios da em presa, 147

5.2

Relacionamento vertical no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 149

5.3

Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na em presa, 155

5.4

Formulário de estabelecim ento de objetivos por fator do diagnóstico estratégico, 162

5.5

Formulário de estabelecimento de objetivos por área de resultados, 162

Sum ário

5.6

Formulário de prioridade dos objetivos, 166

5.7

Formulário de estabelecim ento de desafios, 167

5.8

Formulário de interligação de desafios, 168

5.9

Formulário de prioridades de desafios, 168

x v ii

5.10 Formulário de estabelecim ento de metas, 169 6.1

Escolha de um cam inho de ação pela em presa, 178

6.2

Ciclo de vida da indú stria ou setor, 194

6.3

Esquema de formulação de estratégias nas em presas, 204

6.4

Avaliação da estratégia, 212

6.5

Formulário de estabelecim ento de estratégias, 217

6.6

Formulário de estabelecim ento de estratégias alternativas, 218

6.7

Formulário de estabelecim ento da prioridade das estratégias, 218

6.8

Formulário de avaliação de estratégias, 219

7.1

Formulário de estabelecim ento de políticas, 231

7.2

Formulário de prioridades das políticas, 231

8.1

Fases do projeto, 239

8.2

Interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitati­ vo, 245

8.3

Formulário de estabelecim ento de projeto, 246

8.4

Formulário de estabelecim ento de projeto (verso), 247

8.5

Formulário de interligação de estratégias e projetos, 248

8.6

Formulário de prioridade dos projetos, 248

8.7

Formulário de estabelecim ento dos planos de ação, 249

9.1

Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 255

9.2

Conceituação geral da função controle e avaliação, 256

9.3

Processo decisório e processo de controle e avaliação, 261

9.4

Níveis de controle e avaliação, 264

10.1 Iceberg organizacional, 289 10.2 Premissa para o planej am ento estratégico, 292 10.3 Níveis de decisões nas em presas, 295 10.4 Período de tem po do planejam ento estratégico, 304

Depoimentos de executivos

I

“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dom inar a força; basta controlar a razão.”

Am ir Klink

papel desem penhado pelo em presário est á lon ge da v isão que dele tem a sociedade. Difundiu-se um a im agem m aniqueísta que não correspon­ de à situação real. Contribuíram para esse desem penho as autobiografias dos semi-deuses, divulgadas e utilizadas como exemplos nos estudos de estratégia em presarial, e o noticiário negativo, am plam ente explorado pelos críticos da livre iniciativa. A realidade do em presário, ao contrário de um retrato em branco e preto, é representada pelos matizes de um arco-íris.

O

Ele é um hom em em preendedor, com dificuldade de gestão, mas com a vontade férrea de vencer. Produz bens e serviços, gera em prego e renda e contribui, dessa forma, para o progresso nacional. É a esse tipo de agente que o trabalho do consultor e professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira se destina. Este livro de Planej am ento Estra­ tégico tem o poder de auxiliar no preparo dos profissionais que vão ajudar o em presário a vencer suas dificuldades e a contribuir mais eficientem ente para o bem -estar social. ABRAM SZAJMAN Presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo Os livros e as idéias do consultor, professor e autor Dj alm a de Pinho Re­ bouças de Oliveira transm item m uita sensatez e atitude “pé no chão”, postura esta sem pre valiosa, mas especialm ente apreciada nos tempos que correm. É indiscutível que os empresários, adm inistradores e executivos brasilei­ ros, cada vez mais, enfrentarão desafios de toda sorte, e é nesse enfrentam ento que a lucidez e o bom-senso do consultor e professor Djalma se constituem em eficiente arm a no coldre de todos quantos têm a responsabilidade de pla­ nejar e, depois, não só m onitorar a execução dos planos, como tam bém ter a perm anente flexibilidade de adaptá-los aos solavancos de nossa economia. ALFREDO GUNTHER FUCHS Presidente do Conselho de Administração da Brazaço-Mapri Indústrias M etalúrgicas S.A. Parabéns pelo trabalho: eu o vejo como um a contribuição valiosa para a formação de nossos profissionais de em presa. D urante meus longos anos de trabalho como executivo de em presas grandes e bem estruturadas, encon­ trei bem poucos profissionais que tinham um a verdadeira visão estratégica

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P lanejam ento Estratégico • Rebouças

de seus negócios. Os problem as do dia-a-dia e as pressões pelos resultados de curto prazo transform am os executivos em “bom beiros” que passam seu tem po a “apagar incêndios” e ofuscam sua visão de longo prazo. Seu livro traz conceitos m uito claros do que é o verdadeiro planejam ento estratégico e propõe um a metodologia eficiente para desenvolvê-lo. É, sem dúvida, um a excelente contribuição para o desenvolvimento de nossos execu­ tivos, servindo tanto ao profissional recém-formado como ao que j á tem anos de trabalho. A. ROBERTO MÜLLER Presidente da Asea Brown Boveri Latino-am ericana Ltda. Num m undo onde os negócios se tornam cada dia mais caracterizados pela com petitividade e eficiência, as publicações especializadas de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira são de um a leitura obrigatória. Abrangendo os mais variados tem as da atualidade no campo industrial e do planejam ento estratégico, ele o faz num estilo conciso e ilustrativo. CARLOS ANTICH Presidente do Conselho Consultivo da Sociedade Algodoeira do Nordeste Brasileiro - Sanbra Concebido como ferram enta derivada da estratégia militar desenvolvida na Segunda G uerra Mundial, o planejam ento estratégico, no contexto em pre­ sarial, pressupõe um intenso conhecim ento do organism o da em presa e das influências por ele recebidas das m udanças do am biente nos aspectos políti­ cos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando m antê-la sempre em condi­ ções de competição com a concorrência. Essa definição, extraída do Handbook ofbusiness administration, de H. G. Maynard, ilustra com bastante exatidão o que significou a introdução desse conceito na m oderna adm inistração em presarial. O segredo da m anutenção da eficácia e eficiência dessa arm a poderosa está num afiadíssimo mecanismo de retroalim entação do sistema e, mais ainda, na capacidade de reação que o corpo em presarial e seus recursos, hum anos e m a­ teriais, devem ter no redirecionam ento do “curso de navegação” da empresa. A retroalim entação do sistem a de planejam ento estratégico ensej a a cria­ ção de “atalhos” ou alongam entos de percurso para que reflitam o aproveita­ m ento das oportunidades que venham surgir, o que implica um a postura es­

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pecial da em presa, seus acionistas e, principalm ente, um a participação muito ativa dos funcionários agindo em perm anente interação com as lideranças. Portanto, não fazer tudo isso é receita de insucesso, o que to m a absolu­ tam ente necessário o Planejamento estratégico, especialm ente em nosso país, onde ele é m uito mais trabalhoso de ser efetuado e requer um aprendizado particular em cada em presa para que seja bem-sucedido. Logo, fazer tudo isso e tam bém dirigir um a em presa, devemos concordar, é tarefa digna de adm iração. DAVID FEFFER Diretor da SPP Nemo S.A. - Comercial Exportadora Trata-se de livro m uito interessante, que deve fazer parte integrante das bibliotecas das escolas de Administração, cobrindo - entre outros aspectos - aquele que, em m inha opinião, é o ponto crucial do planejam ento estratégi­ co: o estabelecim ento pelos adm inistradores de um a visão clara da missão e da vocação da empresa. DIEGO J. BUSH Presidente do Conselho de Administração da São Paulo Alpargatas S.A. Um planejam ento estratégico, de prazo mais longo, se torna difícil e obs­ curo em um am biente sufocado por problem as de curto prazo. No entanto, é fundam ental, para a própria sobrevivência da em presa, que o planejam ento estratégico seja executado de um a forma lógica e estudada. A em presa deve ter um a visão clara, coerente e instigante de suas m etas e objetivos, não apenas em função do m ercado e do produto, mas tam bém em função do aspecto financeiro. A ausência dessas metas e objetivos fará com que a em presa fique à deriva e, conseqüentem ente, não tenha sucesso. O valor do autor é que faz que ele seja, há m uito tempo, um expoente notório do planejam ento estratégico. Este livro expõe um a metodologia que assessora os adm inistradores em seu trabalho e função. DONALD M. FILSHILL Diretor Presidente da Reckitt & Colman Brasil

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O livro Planejamento estratégico vem auxiliar os executivos atuantes no mercado e tam bém os estudantes de Administração de Empresas de forma exemplar. Ele é essencial no m om en to atual, em que vemos constantes m u­ danças na economia. Ressalto que este livro é um excelente guia, ao detalhar passo a passo o planejam ento estratégico, sem esquecer da apresentação didática fácil e da abrangente bibliografia. DOUGLAS ARTHUR ENGEN Diretor da Cargill Agrícola S.A. Nos dias de hoje, quando o m ercado é citado por m uitos como única so­ lução para os mais variados problemas, conhecermos m elhor os conceitos e a im portância de um planejam ento estratégico, certam ente, nos perm itirá apre­ sentar o m aior desafio de todos: o cam inho da interação entre planejam ento e mercado, essa, sim, a verdadeira solução. EMERSON KAPAZ Sócio-gerente da Elka Plásticos, Presidente do Sindicato da Indú stria de Instrum entos Musicais e de Brinquedos do Estado de São Paulo e Coordenador do PNBE Nem sempre um a idéia brilhante, im plantada por gente brilhante, term i­ na num resultado brilhante. É o caso de um a organização estrutural de muitos níveis hierárquicos. Q uanto mais brilhantes os com ponentes de um a estrutura desse tipo, mais criativos eles serão. Ampliarão a idéia original. Desenvolve­ rão concepções paralelas. Protegerão a em presa em todos os W hat if. Protege­ rão a si mesmos e as suas respectivas posições. Alguns vão até sobressair-se e promover-se no processo. Ter-se-á, seguram ente, perdido um a grande idéia. E incalculável o efeito nocivo que níveis hierárquicos desnecessários trazem a um a em presa. Poderiam esses efeitos até superar as perdas advindas se a m esm a grande idéia fosse im plantada por gente medíocre de um a estrutura adequada. E esse é um dos aspectos evidenciados neste livro do consultor e professor Djalma Rebouças. EV ERALDO SANTOS Presidente da Alcan Alumínio do Brasil S.A.

Depoim entos de executivos

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O consultor e professor Dj alma de Pinho Rebouças de Oliveira representa a nova face do pesquisador da ciên cia da adm inistração como um todo, e do planejam ento estratégico em particular; ele combina o rigor acadêmico com um a extensa experiência prática de consultoria no Brasil, form ulando respos­ tas concretas para os desafios dos m om entos atuais. Este livro, já em sua 23a edição, não prom ete “milagres”, apenas oferece um roteiro sério para que o executivo brasileiro incorpore o pensam ento estratégico em seu dia-a-dia. FRANKLIN L. FEDER Diretor de Planejam ento Corporativo da Alcoa Alumínio S.A. Um executivo estratégico é m uito mais um generalista do que um especia­ lista. Ele tem a capacidade de desenvolver um a visão do futuro da sociedade e de seu país e as conseqüências para seus negócios. Isso leva a um a am pla definição dos objetivos, atividades, organização e cultura de sua em presa e a um cronogram a a ser realizado. Desenvolve idéias claras sobre as m udanças necessárias e a m aneira de implementá-las. Tem a coragem de ser transparente e assumir responsabilidades. Demons­ tra liderança e divide sua opinião com outros, como: staff, acionistas, clientes, fornecedores. Lidera a criação de um a ambição coletiva. Gerencia recursos hum anos, financeiros, industriais e outros e assegurase de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessário, num processo top-down. Comunica-se bem tanto em nível formal como pessoal, é um bom ouvinte e prefere alcançar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiança comum. Esses são alguns aspectos abordados no livro do consultor e professor Djalma Rebouças. FRANS SLUITER Presidente da Philips do Brasil Como um apreciador do tem a “Planejam ento Estratégico”, fiquei particu­ larm ente im pressionado com a simplicidade e linguagem acessível com que o autor trata um tem a complexo, onde muitas obras tendem ao hermetismo, sem perder de vista a im portância do em basam ento teórico.

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

O capítulo sobre Objetivos e Desafios Empresariais traz excelente contri­ buição ao leitor, no qu e toca ao estabelecim ento de um a hierarquia que dá m aior objetividade às ações a serem im plem entadas. HIRAN CASTELO BRANCO Presidente da HCA Propaganda e do Conselho Nacional de Propaganda O livro Planejamento estratégico do consultor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira faz um a abordagem clara e concisa dos conceitos para o Planeja­ m ento Estratégico das empresas. Na Singer do Brasil estam os usando, com sucesso, as sugestões e m etodo­ logia nele apresentadas. J. J. RODRIGUEZ D iretor-Presidente da Singer do Brasil O planejam ento estratégico chegou, fez m oda e consolidou-se. É hoje ins­ trum ento de trabalho. Prova disso são as edições sucessivas e bem -sucedidas deste livro. Numa sociedade de pouco apreço aos livros e à reflexão, isso é um convite à leitura e, talvez, à descoberta de que só a intuição, a tática, o im e­ diato já não mais satisfazem ao m elhor do adm inistrador brasileiro. JORGE WILSON SIMEIRA JACOB Presidente do Grupo Fenícia É um a obra de teorias arrojadas e m odernas que são, perfeitam ente, apli­ cáveis na prática, principalm ente dentro de nossa sociedade, em constantes mudanças. Djalma expõe seus conceitos com m uita habilidade e objetividade, fazen­ do com que o executivo tenha o livro como um a consulta perm anente. J. OTÁVIO JUNQ U EIRA FRANCO Diretor Presidente da Q uaker Alim entos Ltda. A política econôm ica do governo brasileiro provoca um a gigantesca p er­ turbação no planej am ento tático e estratégico das em presas privadas e estatais de nosso país. Por mais que a sociedade brasileira tenha am adurecido, nunca será suficiente para enfrentar essas turbulências, além dos desafios inerentes a um a abertura da economia para o m ercado internacional.

Depoim entos de executivos

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O livro de Djalma Rebouças, edu cador pertinaz, que está contribuindo para a m udança do conceito adm inistrativo das em presas no Brasil, aborda, de forma ativa e em preendedora, o cam inho a seguir para alcançarmos a es­ tratégia empresarial. Muitas em presas estão m udando, radicalm ente, suas formas adm inistra­ tivas e obtendo sucesso, graças ao em prego dessa poderosa arma. A leitura da obra provoca um a reflexão obrigatória aos executivos, contribuindo, em m uito, nas soluções que mais afligem a gestão de médio e longo prazos. NORBERTO FARINA Presidente da Maxion S.A.

Prefácio

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“Quem decide pode errar; quem não decide já errou.” Herbert Von Karafan

decisão de escrever este livro está, basicam ente, relacionada à falta de m aterial didático, principalm ente na língua portuguesa, referente ao assunto, bem com o à necessidade de apresentar um a metodologia com o ní­ vel de detalhes que proporcione aos executivos visão mais explícita do que, efetivamente, representa este im portante instrum ento de adm inistração que é o planejam ento estratégico.

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Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de em pre­ sas, eles afirmam: “Não estou preocupado em ter um planejam ento estratégico agora, pois o am biente está m uito tum ultuado, com as indefinições do governo e seus pacotes esquisitos etc.” Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o m om ento prim ordial para as em presas terem um planejam ento estratégico estru tu ra­ do, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se um a maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriorm ente, como pular para outra maneira no m om ento certo e de forma adequada. Com referência à metodologia apresentada, esta foi consolidada pelo au ­ tor como resultado de aplicações, com sucesso, em várias em presas por meio de seus serviços de consultoria. Talvez algum leitor sinta necessidade de alterar a ordem de alguns aspec­ tos apresentados nas fases da metodologia de desenvolvimento e im plem enta­ ção do planejam ento estratégico apresentada neste livro. Quando isso ocorrer, sinta-se à vontade, desde que respeite os principais conceitos básicos inerentes a cada aspecto da metodologia e analise as conseqüências das alterações den­ tro de um enfoque sistêmico. Um aspecto que deve ser salientado é o da não-preocupação em separar o planejam ento estratégico de outros instrum entos administrativos correla­ cionados, tais como a adm inistração estratégica, pois tenho observado que toda e qualquer crítica mais válida que se faça ao planejam ento estratégico corresponde à situação em que o resultado final deste último é, basicam ente, o plano estratégico, consolidado por meio de m anuais e relatórios. É lógico que não é essa a forma básica do resultado final que se está pro­ curando proporcionar ao planejam ento estratégico, mas um a forma que esteja inserida na adm inistração estratégica, em que as decisões estratégicas são incorporadas no dia-a-dia da em presa.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Se algum aspecto apresentado neste livro causar-lhe im pacto, procure visualizar o outro lado da moeda, bem como lem brar de Alexandre Graham Bell, que afirmava não ser válido “seguir sem pre pela estrada por onde outros passaram . Ocasionalmente, siga pelos atalhos por entre as árvores. C ertam en­ te você encontrará coisas que nunca vira antes. N aturalm ente, serão coisas insignificantes, mas não as ignore. Acompanhe-as e explore tudo sobre elas. Uma descoberta levará a outras, e, antes que você perceba, surgirá alguma coisa que m ereça sua m aior atenção”. Pela busca dessas novas coisas e /o u novas situações, o executivo poderá instrum entalizar-se para m elhor desenvolver, im plem entar e usufruir dos re­ sultados de um adequado planejam ento estratégico em sua empresa. Como outra contribuição aos executivos e estudiosos dos aspectos estraté­ gicos das em presas, tive a oportunidade de editar, pela Atlas, o livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, que procura abordar, de m aneira mais detalhada, dois im portantes itens do processo de planejam ento estratégico. Nesse contexto, são apresentadas algu­ mas técnicas de análise estratégica e de estabelecim ento de vantagem com pe­ titiva que podem auxiliar o executivo em seu processo decisório. Em meu livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, tive a oportunidade de apresentar um a interligação entre os aspectos estraté­ gicos e organizacionais, principalm ente quando se consideram a adm inistra­ ção corporativa e as unidades estratégicas de negócios. Saliento que estes dois últimos assuntos tive a oportunidade de abordar em livro específico. No livro O executivo estadista: uma abordagem evolutiva para o executivo estrategista e empreendedor, apresentei, entre outros aspectos, um a variedade de tipos de estratégias e sua interação com o processo de diversificação nas empresas. Q uanto ao livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais, tive a oportunidade de apresentar a interligação dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais em um a em presa, tendo como sustentação a estruturação dos relatórios gerenciais e sua influência na qualidade do pro­ cesso decisório. No livro Excelência na administração estratégica, apresentei a interligação estruturada entre as cinco partes da m oderna adm inistração, a saber: pla­ nejam ento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico. No livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas, apresentei a interligação da estratégia em presarial com os processos básicos

Prefácio

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da em presa, dentro de um a situação de m udança de im pacto na estrutura organizacional e nos negócios da empresa. Outro livro que contribui para o debate das questões estratégicas nas em ­ presas é o Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática, em que apresento um a m etodologia alternativa de planejam ento estratégico no Capí­ tulo 3. Essa situação é im portante, pois dem onstra que o fundam ental é que a m etodologia de planejam ento estratégico seja estruturada, bem como possibi­ lite a adequada interligação com os outros instrum entos administrativos das em presas. Inclusive, pelo fato de o referido livro ser direcionado às coopera­ tivas, não atrapalha sua aplicação nas em presas em geral, desde que ocorram as devidas adaptações, aspecto fundam ental na utilização de toda e qualquer m etodologia adm inistrativa apresentada em todos os livros existentes. No livro Manual de avaliação de empresas e negócios tive a oportunidade de apresentar metodologias de análise que enfocam as questões estratégicas, mercadológicas, tecnológicas, estruturais e operacionais das empresas. Finalmente, devo salientar que outra falta identificada é a ausência de casos de planejam ento estratégico em em presas nacionais ou aspectos brasi­ leiros em em presas internacionais. Para tanto, tenho trabalhado na estrutu­ ração de um livro com o título Casos de planejamento estratégico: experiências brasileiras que, caso seja viável, tam bém será editado pela Atlas. Infelizmente, têm ocorrido dificuldades no desenvolvimento deste livro, pois para muitas empresas que me disponibilizam seus planejam entos estraté­ gicos, eu verifico que, na realidade, não são planos estratégicos. Acredito que este é um grave problem a para muitas empresas: pensarem que têm planeja­ m ento estratégico, mas não o têm. Com esses livros pretende-se dar um a contribuição aos profissionais das em presas para m elhor utilizarem o im portante instrum ento adm inistrativo que é o planejam ento çstratégico. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Est rutura do livro

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.” Jean Cocteau

lguém já afirmou que o prefácio, os com entários iniciais e a apresenta­ ção da estrutura de um livro não são feitos para serem lidos. Entretanto, ju lgo válida a leitura dessas partes pré-textuais pelo fato de que facilitam o entendim ento da obra.

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Através da leitura da estrutura do livro, pode-se ter visão geral dos vários aspectos abordados, bem como de suas interligações. Portanto, espero que você continue a leitura desta introdução, criando condições para o perfeito entendim ento e assimilação do planejam ento estratégico como um im portan­ te instrum ento que o executivo deve utilizar, visando otim izar os resultados e criar novas situações para a em presa. O Capítulo 1 apresenta os conceitos básicos e os tipos de planejam ento, bem como algumas considerações sobre a Teoria de Sistemas, que serão n e­ cessários para o perfeito entendim ento da em presa como um sistem a aberto dentro de um am biente externo em constantes mutações. O Capítulo 2 aborda, com profundidade, o planejamento estratégico e apre­ senta, de forma resumida, um a metodologia desenvolvida pelo autor e aplica­ da, com sucesso, em algumas empresas. Essa metodologia não é inflexível, mas o executivo deve ter a visão e o jogo de cintura para saber fazer as adaptações que forem necessárias para sua melhor operacionalização na empresa. Do Capítulo 3 até o 9 são apresentados os detalhes de cada um a das fases, ou, se for o caso, de partes das fases constantes da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico abordada no Capítulo 2. O Capítulo 3 considera o diagnóstico estratégico através do qual o exe­ cutivo pode identificar e analisar os pontos fortes e fracos da em presa, bem como as oportunidades e ameaças do am biente que a cerca. Neste capítulo são apresentados, com nível de detalham ento necessário, os vários aspectos e itens a serem considerados neste diagnóstico interno e externo à em pre­ sa. Aborda tam bém a questão do estabelecim ento da visão da em presa, bem como os valores - éticos, com portam entais - que devem ser considerados no processo estratégico. O Capítulo 4 apresenta a forma de estabelecim ento da missão ou razão de ser da em presa, bem como de seus propósitos ou setores de atuação. Aborda, tam bém , as m acroestratégias e macropolíticas da em presa, de acordo com o enfoque estabelecido por um a postura estratégica da empresa.

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P lanejam ento Estratégico • Rebouças

O Capítulo 5 enfoca o estabelecimento, interligação e hierarquização dos objetivos, desafios e metas que a em presa, por meio de suas unidades organi­ zacionais, irá perseguir de m aneira eficiente, eficaz e efetiva. O Capítulo 6 aborda as estratégias que a em presa, através de suas unida­ des organizacionais, deverá desenvolver para alcançar os resultados espera­ dos (objetivos, desafios e m etas). O Capítulo 7 apresenta os conceitos e a forma de estabelecim ento das políticas que a em presa, através de suas unidades organizacionais, deverá ter como base de sustentação para o processo decisório, principalm ente em nível estratégico. O Capítulo 8 cuida da operacionalização do planejam ento estratégico na em presa, através do estabelecim ento dos projetos e dos planos de ação que deverão ser desenvolvidos pela em presa, para que ela comece a fazer as coisas acontecerem. Os projetos e planos de ação são os instrum entos adm inistrativos que, inclusive, colocam o planejam ento estratégico no chão, incluindo-o no processo do dia-a-dia da em presa. O Capítulo 9 encerra o detalham ento das fases da m etodologia de ela­ boração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, apre­ sentado, de m aneira global, no Capítulo 2. Neste capítulo são abordados os principais aspectos para um adequado controle e avaliação do planejam ento estratégico nas empresas. E, finalmente, no Capítulo 10 são apresentadas algumas dicas para que o executivo possa m elhor desenvolver e operacionalizar o planej am ento estraté­ gico em sua empresa. Essas dicas são o resultado da experiência do autor como consultor de empresas, bem como de troca de idéias com colegas que u tilizam esse instrum ento para adm inistração, que é o planejam ento estratégico. Ao final de cada capítulo, são apresentados pequenos casos que podem auxiliar o leitor na análise e no entendim ento dos diversos assuntos aborda­ dos ao longo do livro. Para encerrar, apresenta-se um glossário dos term os utilizados neste livro. Não é intenção afirm ar que as definições apresentadas são as únicas, mas sim­ plesm ente enquadrar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos profissionais de planejam ento estratégico. São apresentadas, tam bém , as referências bibliográficas que serviram de sustentação para o m elhor desenvolvimento desta obra. Se você teve paciência e curiosidade para ler até este ponto, acredito que o entendim ento da estrutura do livro esteja consolidado. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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Conceitos de planejamento e de sistema

“A incerteza é o com plemento do conhecim ento.’’ Arrow

1.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo apresentam -se os conceitos, princípios, filosofias, partes e tipos de planejam ento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitam o enquadram ento da em presa como um todo, perante seus fatores externos ou não controláveis. Esse enquadram ento de interação dos fatores externos - não controláveis - e internos - controláveis - da em presa é que consolida a abordagem estra­ tégica nas empresas.

1.2 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planeja­ m ento nas em presas, de estabelecer sua real am plitude e abrangência. Para tanto, Steiner (1969, p. 12) estabelece as cinco dimensões do plane­ jam ento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir. A prim eira dim ensão do planejam ento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, insta­ lações, recursos hum anos etc. O utra dim ensão corresponde aos elem entos do planejam ento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra­ mas, orçam entos, norm as e procedimentos, entre outros. Uma terceira dim ensão corresponde à dim ensão de tem po do planeja­ mento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. O utra dim ensão corresponde às unidades organizacionais onde o plane­ jam ento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planej am ento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departam entos, de produtos etc. Uma quinta dim ensão corresponde às características do planejam ento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejam ento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Steiner (1969, p. 14) salienta que esses aspectos das dimensões não são m utuam ente exclusivos e nem apresentam linhas dem arcatórias m uito claras. Entretanto, as cinco dim ensões apresentadas perm item visualizar a am ­ plitude do assunto planejam ento.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Como conseqüência, o planejam ento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dim ensões ante­ riorm ente apresentadas, desenvolvido para o alcance de um a situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a m elhor concen­ tra ção de esforços e recursos pela empresa. O planejam ento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problem as ou plano, pois: • P re v isã o : corresponde ao esforço para verificar quais serão os even­ tos que poderão ocorrer, com base no registro de um a série de pro­ babilidades. • Pr oje ç ã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. • P red içã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser di­ ferente do passado, mas a em presa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. • R e s o lu ç ã o d e p r o b le m a s: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-som ente a correção de certas descontinuidades e desa­ justes entre a em presa e as forças externas que lhe sejam potencial­ m ente relevantes. • P lan o: corresponde a um docum ento formal que se constitui na con­ solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejam ento; é o limite da formalização do planejam ento, um a visão estática do planejam ento, um a decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Além disso, o planejam ento estratégico corresponde ao estabelecim ento de um conjunto de providências a serem tom adas pelo executivo para a situa­ ção em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a em presa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer algum a influência; o planejam ento é, ainda, um processo contínuo, um exercício m ental que é executado pela em presa independentem ente de vontade específica de seus executivos. O planejam ento estratégico tam bém pressupõe a necessidade de um pro­ cesso decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e im­ plem entação na empresa. Esse processo de tom ada de decisões na em presa deve conter, ao mesmo tempo, os com ponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nes­ ses dois níveis deve ser orientada de tal m aneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no am biente da em presa.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um sa­ lutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questio­ nam entos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejam ento nas em presas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tom adas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona um a dim ensão tem poral de alto significado. O propósito do planejam ento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes adm inistrativas, as quais proporcionam um a situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em fun­ ção dos objetivos em presariais que facilitarão a tom ada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirm ar que o exercício sistemático do planejam ento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentem ente, provocar o aum ento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabe­ lecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejam ento ser um processo de estabelecim ento de um estado futuro desejado e um delineam ento dos meios efetivos de tornálo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande n ú ­ mero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúm eras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejam ento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensam ento sobre o futu­ ro, desenvolvido m ediante a determ inação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais esta­ dos sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório perm anente, acionado dentro de um contexto am biental interdependente e mutável. Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas em presas. Essa varia­ bilidade é devida às pressões am bientais que a em presa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuam ente em alteração com di­ ferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da em presa. Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da fun­ ção planejam ento como um processo contínuo, apresentam -se, a seguir, al­ guns dos principais aspectos:

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

a) O planejam ento não diz respeito a decisões futuras, mas às implica­ ções futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tom ada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. b) O planejam ento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interde­ pendentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabele­ cidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos se­ rem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c) O processo de planejam ento é m uito mais im portante que seu re­ sultado final. O resultado final do processo de planejam ento, nor­ m alm ente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” em presa e não “para” a em presa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a em presa, bem como um a resis­ tência e descrédito efetivos para sua implantação.

1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO O planejam ento dentro de um a em presa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podemse separar esseé princípios em gerais e específicos. 1.3.1 P r in c íp io s g e r a is d o p la n e ja m e n to São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o plane­ jam ento devem, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejam ento devem-se hierarquizar os obje­ tivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. Mais detalhes a este respeito são apresentados na seção 5.6. b) O princípio da precedência do planejam ento, correspondendo a um a função adm inistrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções adm inis­ trativas, mas pode-se considerar que, de m aneira geral, o planeja­

Conceitos d e planejam ento e de sistem a

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m ento “do que e com o vai ser feito” aparece na ponta do processo. Com o conseqüência, o planejam ento assume um a situação de maior im portância no processo adm inistrativo. c) O princípio das maiores influência e abrangência, pois o planeja­ m ento pode provocar um a série de modificações nas características e atividades da em presa. Algumas dessas modificações são m ostra­ das na Figura 1.1. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinam ento, sub stituições, transferências, fun­ ções, avaliações etc.; na tecnologia as m odificações podem ser apre­ sentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas m aneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, des­ centralização, comunicações, procedim entos, instruções etc.

d) O princípio da m aior eficiência, eficácia e efetividade. O planeja­ m ento deve procurar maximizar os resultados e minim izar as defi­ ciências. Através desses aspectos, o planej am ento procura proporcionar à em presa um a situação de eficiência, eficácia e efetividade. E fic iê n c ia é: • fazer as coisas de m aneira adequada; • resolver problemas;

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• salvaguardar os recursos aplicados; • cum prir seu dever; e • reduzir os custos. E ficá c i a é: • fazer as coisas certas; • produzir alternativas criativas; • maximizar a utilização de recursos; • obter resultados; e • aum entar o lucro. E fetiv id a d e é: • manter-se no mercado; e • apresentar resultados globais positivos ao longo do tem po (per­ m anentem ente). A efetividade representa a capacidade de a em presa coordenar constante­ m ente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a m anutenção da em presa no am biente. Portanto, para que a em presa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. É im portante salientar que a eficiência, eficácia e efe­ tividade são algumas das principais medidas para avaliar um a boa adm inis­ tração, pois, norm alm ente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. Na prática, considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso adm inistrativo mínimo. No Q uadro 1.1, apresentam -se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das em presas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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Quad ro 1.1 Eficiência e eficácia nas empresas. - Atenção aos p rob le­ mas, principalmente operacionais.

- Atenção aos pro­ blemas empresariais que interagem com o ambiente.

Interna

Externa

Alta Baixa

- Atenção ao desem­ penho da empresa como um todo.

Interna

Eficácia

- Atenção ao d e sem­ penho d a empresa em seu ambiente.

Externa

Eficiênci a Baixa

Alta

- Objetivos empresa­ riais alcançados, mas não n o nível ideal. - Utilização inadequa­ da dos recursos dis­ poníveis.

- Objetivos empresa­ riais alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo­ níveis.

- Objetivos empresa­ riais, normalmente não alcançados. - Utilização inadequa­ da dos recursos d is­ poníveis.

- Obj etivos empresa­ riais a lgumas vezes alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo­ níveis.

A eficácia de um a em presa depende, basicam ente, de dois aspectos: • de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do am biente, onde estão os fatores não controláveis pela em presa; e • de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas opor­ tunidades e atender às necessidades identificadas no am biente. 1.3.2 P rin c íp io s específicos d o p la n e ja m e n to Com base na atitude e visão interativa diante do planejam ento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejam ento que podem ser consi­ derados como específicos: • P la n ej a m e n t o p a rt i c i p ativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é, simples­ mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela pró­ pria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• P l a n e ja m e n to c o o r d e n a d o : todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentem ente, pois n e­ nhum a parte ou aspecto de um a em presa pode ser planejado eficien­ tem ente, se o for de m aneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa. • P la n e ja m e n to in te g r a d o : os vários escalões de um a em presa - de porte médio ou grande - devem ter seus planejam entos integra­ dos. Nas em presas voltadas para o m ercado, nas quais os objetivos em presariais dom inam os de seus membros, geralm ente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”, sendo este último fluxo usualm ente invertido em um a em presa cuja função prim ária é a de servir a seus membros. • P la n e ja m e n to p e r m a n e n te : essa condição é exigida pela própria turbulência do am biente em presarial, pois nenhum plano m antém seu valor e utilidade com o tempo. É m uito im portante o executivo estar atento aos princípios gerais e espe­ cíficos do planejam ento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejam ento na em presa.

1.4 f i l o s o f i a s d o p l a n e j a m e n t o De acordo com Ackoff (1974, p. 4), existem três tipos de filosofias de planejam ento dom inantes. A maioria dos processos de planejam ento envolve um a m istura dos três tipos, em bora possa haver predom inância de um deles. 1.4.1 F ilosofia d a s a tisfa ç ã o Esta filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariam ente para excedê-lo. Para Ackoff (1974, p. 5), satisfazer é fazer “suficientem ente bem ”, mas não necessariam ente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o tom ador de decisões está disposto a fixar e, freqüentem ente, é o mínimo necessário. O processo de planejam ento começa pela determ inação dos objetivos fac­ tíveis, resultantes de um a sistem ática de consenso político entre os vários cen­ tros de poder da em presa. Tais objetivos poderão ser de desem penho (quan­ titativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno núm ero, porque seria difícil estabelecer um grande núm ero de objetivos e, tam bém , porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão ape­ nas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a m enor

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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resistência à sua im plem entação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando m uito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas muitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tím i­ dos em term os de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas. A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçam ento e a suas projeções. Não é dada grande im portância aos demais aspectos do planejam ento de recursos - humanos, equipam entos, materiais, serviços etc. - , porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, norm alm ente, é feita apenas um a projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é norm alm ente utilizada em empresas cuja preocupação m aior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvi­ mento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem co­ nhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando. A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tem po, custa pouco e exige m enor quantidade de capaci­ tação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser m uito útil quando a em pre­ sa inicia o aprendizado do processo de planejar. 1.4.2 F ilo s o fia d a o tim iz a ç ã o Esta filosofia significa que o planejam ento não é feito apenas para realizar algo suficientem ente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Carac­ teriza-se pela utilização de técnicas m atem áticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional. Nesse caso, os objetivos são formulados em term os quantitativos, pois são reduzidos a um a escala comum - m onetária - e combinados em um a m edida geral e am pla de desem penho. Isto porque o planejador otim izador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejam ento através de modelos m atem áticos que serão otimizados, isto é, procura-se otim izar o processo decisório. Salienta-se que essa filosofia de planejam ento tornou-se am plam ente di­ vulgada com o desenvolvimento da inform ática e da tecnologia da inform a­ ção e de modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

a algumas partes da em presa, não resolvendo todo o problem a e, nessas con­ dições, o planejador otim izador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos hum anos e à estrutura organizacio­ nal da em presa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos m uito úteis para as decisões nas em presas, tais como tam anho e localização da fábrica, distribui­ ção de produtos, substituição de equipam entos etc. ^ O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o m elhor modelo m atem ático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indi­ víduos da em presa que não foram motivados para o plano. 1.4.3 F ilosofia d a a d a p ta ç ã o Esta filosofia, que algumas vezes é denom inada planejam ento inovativo, apresenta as seguintes características: • baseia-se na suposição de que o principal valor do planejam ento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos; • supõe que a m aior parte da necessidade atual de planejam ento de­ corre da falta de eficácia adm inistrativa e de controles, e que os pro­ fissionais das em presas são os responsáveis pela m aioria das confu­ sões que o planejam ento ten ta eliminar ou evitar; e que • o conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada um a dessas situações requer tipo diferente de planejam ento, com prom etim ento, contingência ou adaptação. A filosofia de adaptação, tam bém cham ada homeostase, procura equilí­ brio - interno e externo - da em presa, após ocorrência de um a m udança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistem a-em presa de modo efe­ tivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. N esta situação, a em presa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema m uda seu com porta­ m ento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da em presa em procurar antecipar as m udanças do meio e /o u adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar um a resposta auto-estim ulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para cres­ cimento e/o u expansão da em presa (Ackoff, 1974, p. 12). A em presa deve responder, adequadam ente, às m udanças externas, pois estas são as principais responsáveis por seus problem as internos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com a função plane­ jam ento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejam ento. Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas. Entretanto, a filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a em presa, tendo como base o sistem a de preços dos fatores produtivos e sua função de produção. E esta não tem sido a situação mais viável para as empresas. Basicamente, as em presas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos. Do ponto de vista do processo do planejam ento, a hipótese de que a em ­ presa deva fixar seus objetivos em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972, p. 16): • torna possível a incorporação, ao plano, de múltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratam ento de múltiplos objetivos, na hipótese de otimização, é extrem am ente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos problem as encontrados na transform ação de objetivos múltiplos em um a única variável representativa do sistema; e • o planejam ento para obtenção de resultados ótimos requer o uso de modelos matem áticos de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema em presarial tem im pedi­ do a adoção da filosofia de otimização no planejam ento da em presa como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo usada no pla­ nejam ento de alguns de seus subsistemas. Como decorrência dessas duas implicações apresentadas, pode-se consi­ derar que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que m elhor descreve a prática de planejam ento da em presa, seja porque com porta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos m atem áticos sofisticados, de difícil especifica­ ção, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações geren­ ciais e da própria pesquisa operacional. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejam ento estratégi­ co pode facilitar o posterior desenvolvimento e im plem entação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. A reengenharia é o repensar fundam ental e a reestruturação radical dos processos em presariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicado­ res críticos e contem porâneos de desem penho, tais como custos, qualidade, atendim ento e velocidade (Ham m er e Champy, 1994, p. 22).

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

Essa interação otim izada e em tempo real entre os vários m odernos ins­ trum entos adm inistrativos é de elevada im portância para m elhorar o processo decisório dos executivos das empresas.

1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO Para Ackoff (1974, p. 4), o planejam ento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral e independentem ente da m etodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejam ento. Ackoff (1974, p. 4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadram ento nos conceitos utilizados neste livro: • P la n e ja m e n to d o s fin s: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. • P la n e ja m e n to d o s m e io s : proposição de caminhos para a em ­ presa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de um a unidade e /o u diversificação de pro­ dutos. Aqui tem-se a escolha de m acroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedim entos e processos. • P la n e ja m e n to o r g a n iz a c io n a l: esquem atização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui podese ter, por exemplo, a estruturação da em presa em unidades estraté­ gicas de negócios. • P la n e ja m e n to d o s r e c u r so s: dim ensionam ento de recursos h u ­ manos e materiais, determ inação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecim ento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. • P la n e ja m e n to d a im p la n ta ç ã o e d o c o n tro le : corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do em preen­ dimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: • o próprio processo de planejam ento deve ser planejado; • o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce m utuam ente, en­ tre duas ou mais partes do todo; e • o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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A consideração dessas partes será de grande utilidade quando se der a discussão da metodologia de planejam ento estratégico apresentada no Capí­ tulo 2 deste livro.

1.6 t i p o s d e p l a n e j a m e n t o Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejam ento: • planejam ento estratégico; • planejam ento tático; e • planejam ento operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejam ento aos níveis de decisão num a p ir â m id e o r g a n iz a c io n a l, conforme mostrado na Figura 1.2:

N IVEL ESTRATÉG ICO NÍVEL TÁTICO NIVEL OPERACIONAL

Figu ra 1.2

De cisõ e s estrat égicas

Planej amento e stratégico

Decisões táticas

Planejamento tático

Decisões operacionais

Planejamento operacional

N ív e is d e d e c isã o e tip o s d e p la n e ja m e n to .

De forma resum ida, o planejam ento estratégico relaciona-se com objeti­ vos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a em presa como um todo, enquanto o planejam ento tático relaciona-se a obje­ tivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralm ente, afetam somente parte da empresa. No Q uadro 1.2 são apresentados alguns exemplos dos tipos de planeja­ m ento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5):

Planejam ento E stratégico • Rebouças

■5 c .2 u ns I. O

8 ! LU

2 5 _ O çfD o 2 . s— c o O s .g CD £ 'D F co “D .ir fD oo "QJO .fD N o E O J-j 'Õ T £ c 03 C cp crma como foi estabelecida e, principalm ente, como está sendo incorporada pela em presa. Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são interagentes com 2 visão das em presas (ver seção 3.2.1), são:

• 3 M: resolver problem as não solucionados de forma inovadora; • Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu po­ tencial máximo; • Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem -estar da hum anidade; • Merck Sharp & Dhome: preservar e m elhorar a vida hum ana; • Nike: experim entar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários; • Sony: experim entar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; • Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com prar as m es­ mas coisas que as pessoas ricas;

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e • Ford: ser a em presa de consumo líder m undial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos. Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de m aneira resum ida, a seguinte evolução: • início da década de 50: “com putadores”; • fim da década de 50: “processam ento de dados”; • início da década de 60: “m anipulação de informações”; • fim da década de 60: “solução de problem as”; • início da década de 70: “minimização de riscos”; • fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; • início dos anos 80: “otimização dos negócios”; • início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das em­ presas”; • final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problem as de negócios”; e • nesta década? A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da em presa. A criatividade é um dos aspectos de sum a importância no executivo-em preendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da em presa na evolução em seu am biente. As pessoas criativas, ou seja, com alta em ergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade, persistentes em re­ novarem suas idéias através de reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos e possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições para o estabelecim ento das mais adequadas e possíveis missões empresariais. Essa criatividade pode gerar determ inadas missões que sejam julgadas, em determ inado mom ento, estratosféricas ou visionárias. Um exemplo dessa situação é citado por Kappel (1960, p. 17), a respeito da missão da AT&T: “O grande sonho estabelecido sem equívocos, um a rede m undial de telefones, que sirva a todos de m aneira considerada barata, rápida e boa.” Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mas um a “afirmação m uito clara de que a AT&T fará algo”. A seguir relaciona três condições que, em sua opinião, ajudariam o estabelecim ento desse amplo ob­ j etivo de m aneira certa, na hora certa:

Missão da em presa

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• sentido de qualidade de toda a empresa; • liberdade para se com eterem alguns erros; e • reconhecim ento da pressão exercida pelos fatores externos ou não controláveis pela em presa. Um aspecto a ser considerado é o estabelecim ento da missão de um gru­ po de em presas. Nesse caso, devem-se separar as em presas que apresentam hom ogeneidade quanto a suas áreas de atuação, como ram o financeiro (insti­ tuições financeiras), ram o agrícola, ram o químico etc.; e as missões devem ser estabelecidas para cada ram o de atuação. No passo seguinte deve-se estabele­ cer a missão para cada em presa do ram o de negócio. Nesse ponto procura-se a sinergia positiva através da sobreposição de algumas partes das missões, tanto ias em presas quanto dos ramos de negócios. Esse aspecto pode ser visualiza­ do na Figura 4.3:

Figura 4.3

Sobreposição de missões das empresas.

Com referência aos propósitos da em presa, esses podem ser os atuais, !>em como os potenciais, para os quais a em presa tem um possível interesse. Nessa situação, os propósitos potenciais procuram criar um a situação de “faz ~e conta que a em presa está atuando nesse setor” e, para tanto, desenvolve, em um nível adequado da relação custos versus benefícios, um sistem a de in­

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

formações da situação produtos versus m ercados a mais adequada possível, de tal m aneira que, no m om ento em que a em presa decidir entrar nesse propósi­ to, faça-o da m aneira mais estruturada possível. E o executivo deve saber que essa entrada corresponde a um a efetiva decisão estratégica, que pode alterar os rumos da empresa.

4.3 CENÁRIOS A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da em presa que, norm alm en­ te, são envolvidos no planejam ento estratégico. Isso porque, além do benefí­ cio de m aior riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, sua finalidade principal é estim ular maior interesse e aceitação dos cenários como im portantes para o processo de pla­ nejam ento estratégico das em presas. Dentro do processo de os executivos das em presas conceberem o futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, os cenários são com­ posições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. A consistência entre tendências co-variantes e eventos correlatos, em bora parcialm ente sujeita a análises históricas, é essencialm ente subjetiva, o que exige um processo de revisão relativam ente intenso dos cenários para evitar erros mais grosseiros e conferir m aior adequação dos cenários. O executivo deve considerar que, à m edida que o am biente fica mais tu r­ bulento, os cenários tornam -se mais im portantes para o processo decisório estratégico. Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se es­ tabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Natural­ mente, esses aspectos estão correlacionados às diferentes técnicas de desenvol­ vimento de cenários estratégicos, tais como dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, análise do impacto integrativo, Delphi. A elaboração dos cenários pode ter como fundam entação: • o pensam ento estratégico com a idealização de situações futuras pos­ síveis que não necessariam ente tenham algum a interligação com o presente e o passado; • o estabelecim ento de base de dados socioeconômicos e de infra-es­ trutura;

Missão da em presa

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• debates com o setor em presarial e estreita interação com a com uni­ dade técnico-científica; • um a abordagem sistem ática e multidisciplinar; e • um a m etodologia estruturada e especialm ente desenvolvida para o debate e estabelecim ento de cenários. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o exe­ cutivo pode considerar duas situações principais: • a abordagem projetiva; e • a abordagem prospectiva. De m aneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma cres­ cente, dada a aceleração das m udanças, o executivo defronta-se com a si­ tuação de que a abordagem projetiva mostra-se, na m aior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadam ente, a ação da em presa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis, bem como estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se m ostrado como ferram enta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejam en­ to estratégico. Sem enfocar todos os aspectos das duas abordagens, pode-se considerar que a abordagem projetiva caracteriza-se, basicam ente, por: • restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; • explicar o futuro pelo passado; • considerar o futuro único e certo (ver Figura 4.4); e • utilizar-se de modelos determ inistas e quantitativos.

4 .4 Abordagem projetiva de cenários.

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como: • visão global; • variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, co­ nhecidas ou não; • ocorrência de futuro m últiplo e incerto (ver Figura 4.5); • o futuro atuando como determ inante da ação presente; e • um a análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião - julgam ento, pareceres, probabilidades subjetivas etc. - analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, im­ pactos cruzados etc.

No desenvolvimento dos cenários, os executivos das em presas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber: • Módulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respecti­ vas capacitações necessárias. • Módulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconomia, traduzidas nas pressões ex­ ternas e internas, direta e /o u indiretam ente agindo sobre o setor de atuação da empresa.

Missão d a em presa

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• Módulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. • Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a em presa atua e /o u existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. • Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultu­ ral, principalm ente, quanto aos valores que apresentam m aior inte­ ração com os outros módulos. Os cenários estratégicos inerentes à abordagem prospectiva enquadram se no esquem a dos cenários de valores ou normativos. Portanto, no deli­ neam ento dos cenários estratégicos, os executivos devem considerar os cená­ rios de valores, cuja característica é serem normativos, visando estabelecer alternativas desejáveis. Salienta-se que esses cenários não são representações futuras de tendências atuais, mesmo que contenham elementos que estejam presentes na sociedade contem porânea. Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise. A seguir são apresentados como exemplos três cenários de valores que podem enquadrar-se nos esquemas anteriorm ente apresentados. Os três cená­ rios são denom inados de “ecodesenvolvim ento”, “crescimento econômico” e ^modernização”. Em cada um deles desenvolvem-se as principais característi­ cas de um modelo de desenvolvimento econômico e social fundam entado em princípios e valores sociais próprios. A impossibilidade de prever m udanças macrossociais inibe, norm alm en­ te, qualquer resultado conclusivo ou seguro sobre a probabilidade deste ou iaquele valor ser o principal predom inante da sociedade no futuro. Na m on­ tagem dos três cenários procura-se o estabelecim ento de valores bastante dis­ tintos, que tenham conseqüências diferenciadas uns dos outros, de modo a enfatizar as implicações diversas na evolução dos segmentos de atuação con­ siderados na análise. Os aspectos básicos que cada um dos três cenários pode considerar como válido podem ser: a) Q uanto ao cenário de ecodesenvolvimento: • ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos;

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

• busca de integração social e econômica de todas as cam adas da população; • predom inância dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e • produtos e serviços da em presa que visam atender às necessi­ dades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como im portantes questões voltadas para m elhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao m aior número possível de cidadãos. b) Q uanto ao cenário de crescimento econômico: • desenvolvim ento do país através do rápido crescim ento econô­ mico; • ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvi­ dos; e • produtos e serviços oferecidos pela em presa orientados ao apri­ m oram ento do sistem a produtivo e às aplicações com m aior efi­ ciência econômica. c) Q uanto ao cenário de modernização: • desenvolvimento do país através de um a sociedade produtiva e criativa voltada para o aprim oram ento e evolução das pessoas; • valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e • a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos. Salienta-se que maiores detalhes a respeito dos cenários estratégicos po­ dem ser analisados na seção 4.4 do livro Estratégia empresarial e vantagem com­ petitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.

4.4 POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA A postura estratégica da em presa é estabelecida por um a escolha cons­ ciente de um a das alternativas de caminho e ação para cum prir sua missão. Objetiva orientar o estabelecim ento de todas as estratégias e políticas, princi­ palm ente as de médio e longo prazo necessárias para a em presa, a partir do m om ento em que se decidiu por determ inada missão.

Missão da em presa

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O estabelecim ento da postura estratégica da em presa é limitado por três aspectos: • a missão da em presa; • a relação - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaças que a em presa enfrenta no m om ento específico da escolha; e • a relação - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e am eaças do am bien­ te. Nessa situação devem-se, tam bém , especificar os recursos de que a em presa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da em ­ presa: o elem ento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e an ­ seios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão 3a empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a em presa pode escolher - ou estar em - um a das posturas estratégicas: • a sobrevivência; • a m anutenção; • o crescimento; e • o desenvolvimento Na realidade, a escolha pode ser um a combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa. O estabelecim ento da postura estratégica pode ser verificado através do Quadro 4.1:

Q uadro 4.1

Posturas estratégicas da empresa.

A n álise Int ern a Predominân cia de Pontos Fracos

Pontos Forte s

Am e aças

Sobrevivência

Manutenção

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

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