PCM, Planejamento e Controle da Manutenção 85-7303-370-3

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Herbert Ricardo Garcia Viana

Planejamento e Controle da Manutenção

ssistimos no decurso das

A

duas últimas décadas a pro­ fundas alterações na organização das empresas, da produção e do trabalho. Foi nítido o aumento da produtividade das grandes empre­ sas brasileiras, isto devido à inser­ ção de novas tecnologias, bem como de novos modelos de gestão. Nestes novos modelos, as empre­ sas compreenderam que suas es­ truturas administrativas e operacio­ nais deveriam se tornar mais flui­ das e flexíveis, desta forma garan­ tindo uma maior velocidade inter­ na dos seus processos.

Na Manutenção não poderia ser diferente, visto a função manuten­ ção ser um dos alicerces de qual­ quer indústria de transformação. O PCM se constitui em uma "ati­ vidade processual", que visa co­ ordenar de forma eficiente todos os recursos envolvidos na manu­ tenção, de forma a atender as suas principais demandas; man­ ter o perfeito funcionamento da maquinaria e buscar sempre a melhoria dos processos.

Este livro aborda o Planejamento e Controle da Manutenção de ma­ neira prática, buscando ensinar os passos mínimos para se possuir uma estrutura de PCM que possi­ bilite a organização eficiente da função manutenção.

Herbert Ricardo Garcia Viana

Planejamento e Controle da Manutenção

Copyright© 2002 by Herbert Ricardo Garcia Viana

Todos os direitos em língua portuguesa reservados à Qualitymark Editora Ltda. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora.

Direção Editorial SAIDUL RAHMAN MAHOMED editor@ qualitymark.com.br

Produção Editorial EQUIPE QUALITYMARK

Capa WAGNER DIAZ

Editoração Eletrônica GRAPH STUDIO

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

V667p Viana, Herbert Ricardo Garcia

PCM, planejamento e controle de manutenção / Herbert Ricardo Garcia Viana. — Rio de Janeiro : Qualitymark Ed., 2002.

192p. : il. ; ISBN 85-7303-370-3

1. Fábrica - Manutenção. 2. Equipamento industrial - Manutenção e repa­ ros. I. Título. II. Título: Planejamento e controle da manutenção. CDD 620.0046 CDU 62-7

02-1140

2002 IMPRESSO NO BRASIL

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Dedicatória

Este trabalho é dedicado à memória de meu pai, Genival Agra Viana; à minha mãe, Clemilda Viana e às minhas queridas irmãs, Mônica e Silvana.

Agradecimentos

Para a concretização deste trabalho recebi a ajuda e incentivo direto ou indireto dos engenheiros André Valente, Sérgio Aranha, Ricardo Coelho, Osvaldo Adachi e, principalmente, Raimundo Queiroga Júnior, aos quais agradeço pelo empenho e ações de contribuição. Por fim, gostaria de estender minha gratidão à editora Qualitymark, na pessoa do seu editor, o Senhor Saidul Rahman Mahomed, pela postura de valorização dos trabalhos de autores brasileiros.

Prefácio

Este livro consiste no fruto da vivência e observação do mundo da manutenção industrial no Brasil, o qual é rico e pobre ao mesmo tempo, cheio de inovações que nem sempre são compartilhadas com todos, visto ser normal e necessário no mundo competitivo o avanço em áreas do conhecimento humano, de forma “patenteável”, em que aquele que detém a receita mais completa pode vender mais e de forma otimizada. Ante o reduzido número de títulos no mercado que abordam o tema Planejamento e Controle da Manutenção, decidi prestar uma pequeníssima contribuição à democratização do conhecimento na área, pequeníssima mesmo, visto minha obra não ser tão profunda e completa como deveria, mas, para minha satisfação, se constituir em um escrito de fácil entendimento e que com certeza contribuirá relevantemente aos iniciantes na matéria. Procurei neste livro abordar os principais aspectos para se reali­ zar de forma satisfatória um Planejamento e Controle da Manuten­ ção Industrial. Dividi o tema em oito capítulos, sobre os quais passo a realizar um breve comentário.

Capítulo 1 - Faço um breve relato histórico da manutenção, e de­ sejo através dos Itens 1.3, 1.4 e 1.5 posicionar o leitor neste mundo que tanto contribui para o desenvolvimento do setor industrial, atra­ vés das várias formas de abordagens da ação mantenedora. Capítulo 2 - Abordo neste capítulo como deve ser a organização básica de uma área de manutenção, suas identificações e, principal­ mente, seus fluxos de informação.

Capítulo 3 - Quais são os cadastros necessários para uma boa intervenção mantenedora? Procuro identificá-los e defini-los de for­ ma otimizada para o processo de manutenção.

X

Prefácio

Capítulo 4 - Não há da minha parte a pretensão de ser um analis­ ta de perfis de profissionais, visto não possuir capacitação para tan­ to, mas neste capítulo busco esclarecer qual o mínimo necessário das qualificações que aqueles que trabalham na área devem ter. Capítulo 5 - Neste capítulo esclareço de forma simples como deve ser organizada, pensada e executada a ação preventiva nos equipa­ mentos industriais. Capítulo 6 - Devemos planejar e programar os serviços de manu­ tenção, através de instrumentos que nos façam visualizar as ramifi­ cações e interdependências de cada ação presente. Neste capítulo tenho como objetivo expor alguns desses instrumentos e técnicas. Capítulo 7 - Sem controle, potência não é nada, não querendo plagiar o comercial da Pirelli; abordo nesta parte do livro os índices de manutenção, que nos possibilitarão o controle sobre a mesma, nos aspectos de mão-de-obra, custos, confiabilidade, etc.

Capítulo 8 - Por último faço uma breve navegação sobre os siste­ mas informatizados para gestão da manutenção industrial.

Espero contribuir com o meu livro para a disseminação do conhe­ cimento sobre o tema, desejando por fim receber críticas e sugestões dos leitores, no sentido de aperfeiçoar tal obra, visto que a revolução tem base no conhecimento, e aquela sempre será permanente.

Apresentação

O Brasil é um país de contrastes, e para constatar a veracidade desta afirmação, basta observar a paisagem urbana das nossas gran­ des cidades, marcada por diferenças contundentes de arquitetura e saneamento entre os setores da periferia e bairros das classes mais abastadas. Este desnível também ocorre no ambiente produtivo; há indústrias no nosso país que têm práticas e tecnologia de primeiro mundo. No entanto, não é difícil encontrar aquelas que não possu­ em um mínimo de organização na produção, segurança do trabalho, higiene industrial e manutenção.

Um quadro destes provoca uma série de males, da mesma forma que ocorre no âmbito social. Esta carência organizacional e tecnológica de uma parte do setor produtivo nacional, que não é pequena, se constitui em um “câncer” provocador de efeitos colaterais, que vão desde a perda de mercado do produto brasileiro e encolhimento do PIB, até a baixa qualidade de vida e segurança do nosso trabalhador. Diante deste quadro é preciso organizar, começando de forma sim­ ples, mas consubstanciada, para se ir incrementando avanços assimiláveis pela estrutura organizacional existente. Não proponho neste livro a inserção de novos conceitos, muito menos uma revolução da maneira de se ver e fazer acontecer a ma­ nutenção. A proposta do mesmo é ser um manual de fácil compreen­ são, com o devido nível de conceituação de uma obra literária, pro­ porcionando ao leitor condições de montar, ou melhorar, uma estru­ tura organizacional de manutenção industrial, começando desde a sua forma de identificação física do processo produtivo até as for­ mas de otimização dos recursos mantenedores disponíveis.

Sumário

Apresentação

Capítulo 1 Introdução

............................................................. XI

1.1

1.2 1.3 1.4

1.5

- Breve História da Manutenção............................... 1 - Conceitos Aplicados.................. 5 - Tipos de Manutenção em Máquinas....................................9 - Fatores para Definiçãodas Estratégias de Manutenção para Equipamentos.................. 17 - O PCM no Organograma da Manutenção......................... 19

Capítulo 2 OrqanízacâO da Manutenção

2.1 - Tagueamento............................21 2.2 - Codificação de Equipamentos 28 2.3 - Definição dos Fluxogramas de Serviços................................30 2.4 - A Ordem de Manutenção....... 38

Capítulo 3

3.1 - Características Técnicas dos Equipamentos..................... 43 3-2 - Materiais para Manutenção ... 46 3.3 - Matriz de Prioridade............... 50 3.4 - Histórico de Manutenção....... 53 3.5 - Equipes de Manutenção e suas Especialidades............. 62 3.6 - Arquivamento de Desenhos e Catálogos...............................64

——-cadastros e

Dados Necessários para O PCM

Sumário

XIV

______ Capítulo 4 OS Homens da Manutenção

4.1 - OExecutante............................71

4 2 - O Planejador.............................77 4.3 - O Supervisor de Manutenção..............................79 4.4 - A Engenharia de Manutenção..............................82 4.5 - O Gerente de Manutenção Industrial .................................84

Capítulo 5 5.1 OS Planos de 52 Manutenção 5.3 5.4

5.5 5.6 5.7

______ Capítulo 6 Planejando e Programando a Manutenção

- Introdução............................... 87

- Plano de Inspeções Visuais......................................88 - Roteiros de Lubrificação..............................92 - Manutenção de Troca de Itens de Desgaste................96 - Plano Preventivo.................... 97 - Plano Preditivo....................... 99 - MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade........................ 100

6.1 - A Carteira de Serviços.............................. 117 6 2 - A Demanda de Especialidades........................ 118 6.3 - Materiais Necessários............................. 119 6.4 - Priorização dasOrdens de Serviço............................... 120 6.5 - Gráfico de Gantt e PERT-CPM............................. 124

xv

Sumário

Capítulo 7 índices da Manutenção

7.1 -Introdução.............................. 139

7.2 -mtbf...................................... 142 7.3 -mttr...................................... 142 7.4 -TMPF..................................... 143 7.5 - Disponibilidade Física (DF)............................. 143 7.6 - Custo de Manutenção por Faturamento................... 145 7.7 - Custo de Manutenção por Valor de Reposição....... 149 7.8 - Backlog.................................. 149 7.9 - índice de Retrabalho........... 153 7.10 - índice de Corretiva (IC)...... 153 7.11 - índice de Preventiva (IP).... 154 7.12 - Alocação de HH em OM................................... 155 7.13 - Treinamento na Manutenção........................... 156 7.14 - Taxa de Freqüência de Acidentes.......................... 157 7.15 - Taxa de Gravidade de Acidentes.......................... 158

Capítulo 8 8.1 -Introdução.............................. 161 Sistemas 8.2 - Objetivos de um Informatizados Sistema de para o Planejamento Manutenção............................ 163 e Programação 8-3 - Requisitos para da Manutenção a Escolha de um Sistema.................................. 163

Capítulo 1

Introdução 1.1 - BREVE HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO

Podemos não perceber, mas a manutenção, palavra derivada do latim manus tenere, que significa manter o que se tem, está presen­ te na história humana há eras, desde o momento em que começa­ mos a manusear instrumentos de produção. Com o advento da Re­ volução Industrial no final do século XVIII, a sociedade humana co­ meçou a se agigantar, no tocante a sua capacidade de produzir bens de consumo. No século XX as revoluções foram várias, sendo pecu­ liares as ocorridas no campo da tecnologia, cada vez mais rápidas e impactantes no modus vivendi do homem. Observamos novidades como o telefone transcorrer meio século entre a sua invenção e sua aplicação industrial e comercial; a tele­ visão, 12 anos; o transistor, 5 anos e o laser, um ano e meio, mas na mesma tocada que aparecem e são comercializados, os bens de pro­ dução atualmente se tornam obsoletos. Como os bens de produção, fábricas inteiras, ou até mesmo um setor industrial completo, po­ dem se tornar ultrapassados em poucos anos. A presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta produtividade fez a exigência de disponibilidade ir às alturas, os cus­ tos de inatividade ou de subatividade se tornaram altos, bem altos. Então não basta se ter instrumentos de produção, é preciso saber usá-los de forma racional e produtiva. Baseadas nesta idéia as téc­ nicas de organização, planejamento e controle nas empresas sofre­ ram uma tremenda evolução. A manutenção industrial, segmento motivo da nossa abordagem, surge efetivamente como função do organismo produtivo no século

2

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

XVI com a aparição dos primeiros teares mecânicos, época que mar­ ca o abandono da produção artesanal e de um sistema econômico feudal, e o início de um processo de acumulação originária de capi­ tais e a coexistência de formas diversas e antagônicas de produção. Neste período o fabricante do maquinário treinava os “novos operá­ rios” a operar e manter o equipamento, ocupando estes o papel de operadores e mantenedores; não havia uma equipe específica de manutenção.

Por volta de 1900 surgem as primeiras técnicas de planejamen­ to de serviços, Taylor1 e Fayol, e em seguida o gráfico de Gantt. No entanto foi durante a Segunda Guerra Mundial que a manutenção se firmou como necessidade absoluta, quando houve então um fan­ tástico desenvolvimento de técnicas de organização, planejamen­ to e controle para tomada de decisão. Segundo Monchy2, “manu­ tenção” decorre de um vocábulo militar, que nas unidades de com­ bate significava conservar os homens e seus materiais em um ní­ vel constante de operação. A aparição efetiva do termo “manuten­ ção”, indicando a função de manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo, ocorre na déca­ da de 1950 nos EUA, e neste mesmo período na Europa tal termo ocupa aos poucos os espaços nos meios produtivos, em detrimento da palavra “conservação”. No Brasil, com a verdadeira abertura dos portos na década de 1990, a indústria pátria se viu obrigada a buscar a qualidade total de seus produtos e serviços, aliada a um custo operacional capaz de permitir um maior poder de competição do produto nacional, com os estrangeiros que aportavam cada vez em maior número em nos­ so território.

1 Frederick Taylor - Foi o inventor da gestão científica e do conceito da produção em mas­ sa. Nasceu em Filadélfia. Formou-se em Engenharia Mecânica no Stevens Institute of Technology. A teoria da gestão científica consistia numa análise temporal das tarefas indi­ viduais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica. 2 Monchy, François. A Função Manutenção - Formação para a Gerência da Manutenção In­ dustrial. São Paulo - Editora Durban Ltda.

introdução

3

Segundo Friedman3, “a globalização não é um modismo, um jogo Nintendo, mas um sistema internacional. E, assim como a guerra fria, ela também tem suas próprias regras, sua lógica interna, com pressões, incentivos, oportunidades e mudanças que afetam a vida de cada país, como o Brasil, de cada comunidade, como São Paulo, e também a empresa em que cada um de nós trabalha”. Figura 1

Interior de uma indústria têxtil do século XVIII.

Sob pressões, rapidamente visualizamos soluções para as dificul­ dades, que até então habitavam o campo da suposição, e daí come­ çamos a enxergar que não é suficiente se ter maquinaria, rede de distribuição e sobrenome antigo para alcançar o sucesso. Devido ao rápido aperfeiçoamento dos instrumentos de produ­ ção e ao constante progresso dos meios de comunicação, o atual está3 Thomas Friedman, ensaísta americano.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

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gio do capitalismo arrasta para a torrente da civilização do consu­ mo mesmo os países mais atrasados. Para que estes tenham condi­ ções de sobrevivência em tal contexto, é preciso que seus meios de produção se armem de tecnologia de ponta, excelentes recursos hu­ manos, programas consistentes de qualidade, produtos competiti­ vos e também um eficaz plano de manutenção dos instrumentos de produção. O impacto do Planejamento e Controle da Manutenção para a saúde de uma empresa é primordial, pois seria impossível um atle­ ta competir com chances de vitória, se o seu organismo estivesse de­ bilitado. A manutenção industrial cuida dos intramuros de uma com­ panhia e o PCM a organiza e a melhora; se este for eficiente, a com­ panhia terá saúde financeira para existir e colocar seus produtos no mercado, com qualidade superior e preço competitivo.

Figura 2 1980s -90s 1970s

1962 1960

- Fundação do JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance

- Incorporação dos Conceitos das Ciências do Comportamento - Engenharia de Sistemas; - Logística e Terotecnologia - TPM na Nippon Denson

Manutenção Baseada nas Condições r

ÁL

- Engenharia da Confiabilidade

- Introdução da Prevenção de Manutenção

1957

- Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias

1954

- Manutenção do Sistema Produtivo

1951

jk

- TPM no Brasil; - Softwares ERP

-MP Manutenção Preventiva

Manutenção Baseada no Tempo

r

Evolução da manutenção a partir da década de 1950.

introdução

5

Visualizando por este ângulo, chegaremos à conclusão de que o aperfeiçoamento dos métodos de conservação e extração máxima da capacidade da maquinaria se constitui em uma briosa missão que repercute em todos os aspectos do produto final. Desta forma a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir problemas co­ tidianos, mas deve perseguir sempre a melhoria constante, tendo como norte o aproveitamento máximo dos instrumentos de produ­ ção, aliado ao zero defeito. Para tanto várias formas de organiza­ ção e técnicas vêm sendo implantadas no ambiente industrial. O PCM se apresenta como sendo um destes progressos, que possi­ bilita aos homens e mulheres da manutenção facilidades e recur­ sos nesta eterna busca pela perfeição. Este livro objetiva contribuir para um melhor entendimento do que vem a ser um programa de Planejamento e Controle da Manu­ tenção. A implantação destas metodologias organizacionais se tor­ na mais premente a uma empresa, e as novas perspectivas advindas com a evolução dos campos da informática e eletrônica vêm acele­ rando o desenvolvimento das mesmas, nos tornando cada vez mais confiáveis e eficientes; contudo a implementação de qualquer nova tecnologia só apresenta resultados satisfatórios, desde que se tenha pessoas especializadas e treinadas, para a completa utilização de todas as facilidades e benefícios oferecidos.

Infelizmente não possuímos uma cultura acadêmica desenvolvi­ da sobre o assunto, sendo a pobreza de sua bibliografia um indica­ dor disto, dificultando desta forma a disseminação do PCM, e o aprendizado daqueles que perseguem o domínio sobre o tema. Nes­ te livro o leitor poderá se inteirar sobre o assunto, seus acessórios, seus agentes, seus cadastros e índices, etc.

Na nossa abordagem utilizaremos uma linguagem de fácil com­ preensão, mas rigorosa em termos conceituais, com isso objetivando o melhor entendimento do tema, sem o desvirtuamento da matéria. 1.2 - CONCEITOS APLICADOS

Nosso objetivo é proporcionar uma leitura lúcida e agradável, e para tanto será necessária a equalização de conceitos, tarefa não

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muito fácil, pois é característica do homem ver a verdade através de vários pontos de observação. No sentido de evitar perdas de tem­ po, com discussões inócuas, passamos aos conceitos dos termos adotados neste livro. 1.2.1 - Falha

Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Depois da falha o item tem uma pane (NBR 5462 -1994). 1.2.2 - Defeito

Qualquer desvio de uma característica de um item em relação a seus requisitos (NBR 5462 -1994). 1.2.3 - Defeito crítico

Defeito que provavelmente resultará em uma falha ou resultará em condições perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras conseqüências inaceitáveis (NBR 5462-1994). 1.2.4 - Benchmark

Os melhores valores de desempenho de líderes de mercado. 1.2.5 - Benchmarking

E a atividade de comparar um processo com os líderes reconhe­ cidos, com objetivo de identificar oportunidades de melhorias. 1.2.6 - Confiabilidade

É a capacidade de um item de desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um intervalo de tem­ po (NBR 5462-1994).

introdução

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1.2.7 - Item de Controle

Item estabelecido para medir a qualidade de um processo, cons ti­tui-se indicadores para provocar melhoria no processo. 1.2.8 - Banco de Dados

É um conjunto de informações referente a manutenção, pessoal, serviços, eventos, ocorrências. 1.2.9 - Componente

É uma parte integrante de um equipamento. 1.2.10 - Tag

É o local que ocupa um equipamento ou um conjunto de equipa­ mentos. Também pode ser explicado como o endereço físico do equi­ pamento ou conjunto de equipamentos. 1.2.11 -FMEA Ferramenta de garantia de qualidade que significa análise de efeitos e modos de falha. 1.2.12 - FOllOW Up

Acompanhamento ou monitoração da situação atual. 1.2.13 - Feedback

O retorno ou reação a uma informação passada. 1.2.14 - Mantenabilidade

É a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condi­ ções de executar suas funções requeridas, sob condições de uso

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

especificadas, quando a manutenção é executada sob condições de­ terminadas e mediante a procedimentos e meios prescritos. 1.2.15 - Manutenção Planejada

Manutenção organizada e efetuada com previsão e controle, a manutenção preventiva sempre é planejada, enquanto a manuten­ ção corretiva pode ou não ser planejada. 1.2.16 - Manutenção por Ocasião

Consiste em efetuar consertos em um item que fica parado por falta de material ou manutenção preventiva, objetivando aprovei­ tar o tempo de parada e aumentar a disponibilidade. 1.2.17 - Manutenção Programada

Manutenção executada de acordo com um programa preestabelecido (ABNT 5462-1994). 1.2.18- Terotecnoiogia

Técnica britânica, que orienta que haja, desde a concepção do equipamento até sua instalação e operação, a presença efetiva de um homem especialista em manutenção. 1.2.19 - Retrofítting

Consiste em reforma de um equipamento para atualizá-lo tecnologicamente. 1.2.20 - Ordem de Manutenção (OM)

Instrução escrita enviada mediante documento eletrônico ou em papel, que define um trabalho a ser executado pela manutenção.

introdução

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1.2.21 - Pane

É um estado de um item em falha (ABNT 5462-1994). 1.2.22 - Reparo

É a restituição de um item à condição admissível de utilização através do conserto ou reposição de partes danificadas, desgastadas ou consumidas. Reposição ou substituição completa de um item ava­ riado por outro novo que pode acarretar ou não melhores caracte­ rísticas de produção ou rendimento. 1.2.23 - HH

Homem Hora, equivale a hora de trabalho do mantenedor.

1.3 - TIPOS DE MANUTENÇÃO EM MÁQUINAS Muitos autores abordam os vários tipos de manutenção possíveis, que nada mais são do que as formas como são encaminhadas as in­ tervenções nos instrumentos de produção. Observa-se que há um consenso, com algumas variações irrelevantes, em torno da seguin­ te classificação: • Manutenção Corretiva. • Manutenção Preventiva. • Manutenção Preditiva. • Manutenção Autônoma (TPM).

1.3.1 - Manutenção Corretiva

De acordo com a ABNT, Manutenção Corretiva é a “manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item

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PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

em condições de executar uma função requerida”4. Observe que esta definição omite o caráter planejamento em tal tipificação. A dita Manutenção Corretiva é a intervenção necessária ime­ diatamente para evitar graves conseqüências aos instrumentos de produção, à segurança do trabalhador ou ao meio ambiente; se configura em uma intervenção aleatória, sem definições ante­ riores, sendo mais conhecida nas fábricas como “apagar incên­ dios”. 1.3.2 - Manutenção Preventiva

Podemos classificar como manutenção preventiva todo serviço de manutenção realizado em máquinas que não estejam em falha, estando com isto em condições operacionais ou em estado de zero defeito.

São serviços efetuados em intervalos predeterminados ou de acor­ do com critérios prescritos, destinados a reduzir a probabilidade de falha, desta forma proporcionando uma “tranquilidade” operacional necessária para o bom andamento das atividades produtivas.

Este tipo de manutenção planejada oferece uma série de vanta­ gens para um organismo fabril, com relação à corretiva já elencada. Um almoxarifado quanto mais enxuto e eficiente melhor. Para chegarmos a este ponto devemos ter uma idéia consistente dos ma­ teriais (itens) necessários para se manter os instrumentos de pro­ dução em perfeito estado, e quando deveremos utilizá-los. Essa visualização só é proporcionada através de um plano de preventi­ vas bem elaborado e já consolidado na área.

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) configura-se em uma ferramenta poderosa no que diz respeito à logística de um negócio; o que fabricar, quando e quanto são as diretrizes dadas pelo PCP, e para tanto se faz necessário levar em consideração uma

4 NBR 5462 de 1994.

introdução

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série de variáveis, sendo uma delas o estado operacional do maquinário e seu calendário de paradas. Logo, sem a manutenção preventiva seria quase que impossível esta análise e determinação de datas. As pautas preventivas são definidas através de uma pré-análise dos técnicos de manutenção, e esta singularidade proporciona uma redução drástica no fator improvisação. Desta forma o índice de qua­ lidade do serviço alcança um nível bem mais alto que em um ambi­ ente alicerçado basicamente em corretivas.

Um dos fatos mais desagradáveis no cotidiano da produção é uma pane inesperada, o que ocasiona além de uma parada no pro­ cesso de fabricação, aumentando assim os custos de manutenção e produção, também um mal-estar na equipe de execução e planeja­ mento, se configurando em um contraponto do objetivo primeiro da Manutenção Industrial. As preventivas reduzem bastante estes acontecimentos, proporcionando o controle sobre o funcionamento dos equipamentos, e um elevado grau de auto-estima dos homens e mulheres da manutenção, que desta forma admitem alguns des­ vios (panes inesperadas) em seu plano, pois têm a certeza de se tra­ tar de um acontecimento isolado, facilmente administrável. Qualquer processo, seja ele qual for, precisa de um Retrofitting constante; a “educação continuada” nos mostra que o estudo e a verificação de atividades proporcionam uma melhoria imprescin­ dível para um método de trabalho. A manutenção preventiva nos dá esta condição de melhoramento de métodos; a partir do momento em que a atuação em um equipamento se repete, a visualização de seus pontos se torna mais nítida a cada preventiva, fazendo com que os métodos (pautas) sejam atualizados constantemente.

1.3.3 - Manutenção Preditiva

São tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a máquina ou as peças, por monitoramento, por medições ou por con­ trole estatístico e tentam predizer a proximidade da ocorrência da

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

falha. O objetivo de tal tipo de manutenção é determinar o tempo correto da necessidade da intervenção mantenedora, com isso evi­ tando desmontagens para inspeção, e utilizar o componente até o máximo de sua vida útil.

Existem quatro técnicas preditivas, bastante usadas nas indús­ trias nacionais que optaram por um programa desta envergadura; são elas: Ensaio por Ultra-som; Análise de vibrações mecânicas; Análise de óleos lubrificantes e Termografia. O ensaio por ultra-som caracteriza-se num método não destruti­ vo que tem por objetivo a detecção de defeitos ou descontinuidades internas, presentes nos mais variados tipos ou formas de materiais ferrosos ou não-ferrosos. Tais defeitos são caracterizados pelo pró­ prio processo de fabricação da peça ou componente a ser examinado como por exemplo: bolhas de gás em fundidos, dupla laminação em laminados, microtrincas em forjados, escórias em uniões soldadas e muito outros.

O campo de aplicação do exame ultra-sônico vem se ampliando com o passar o tempo. Em 1929 o cientista Sokolov fazia as primei­ ras aplicações da energia sônica para atravessar materiais metáli­ cos enquanto que em 1942 Firestone utilizava o princípio da ecossonda ou ecobatímetro, para exames de materiais. Hoje, na indústria moderna o exame ultra-sônico constitui uma ferramenta indispensável para a garantia da qualidade/funcionalidade, através do moni-toramento de peças de grandes espessuras, geometria complexa de juntas soldadas e chapas. Como toda técnica, o ultra-som tem suas vantagens e desvanta­ gens. Sua vantagem está no fato de o método possuir alta sensibili­ dade na detectabilidade de pequenas descontinuidades internas. Para a interpretação das indicações, dispensa processos intermedi­ ários, agilizando a inspeção.

Ao contrário dos ensaios por radiações penetrantes, o método não requer planos especiais de segurança ou quaisquer acessórios para sua aplicação. A localização, avaliação do tamanho e interpretação

introdução

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das descontinuidades encontradas são fatores intrínsecos ao exame, enquanto que outros exames não definem tais fatores.

Suas desvantagens são basicamente: requer grande conhecimento teórico e experiência por parte do inspetor, o registro permanente do teste não é facilmente obtido, faixas de espessuras muito finas constituem uma dificuldade para aplicação do método e, por último, requer o preparo da superfície para sua aplicação. A vibração mecânica é uma oscilação em torno de uma posição de referência. Consiste em um fenômeno quotidiano, e nós a encon­ tramos em nossas casas, durante as viagens e no trabalho. Ela se constitui freqüentemente em um processo destrutivo, ocasionando falhas nos elementos de máquinas por fadiga, ou seja, diminuição gradual da resistência de um material por efeito de solicitações re­ petidas. O movimento vibratório de uma máquina é o resultado das for­ ças dinâmicas que a excitam. Essa vibração se propaga por todas as partes da máquina, bem como para as estruturas interligadas a ela. Geralmente um equipamento vibra em várias freqüências e ampli­ tudes correspondentes.

Os efeitos de uma vibração severa são o desgaste e a fadiga, que certamente são responsáveis por quebras definitivas do maquinário. Colocando acelerômetros em pontos predeterminados do equipa­ mento, aqueles captarão as vibrações recebidas por este. A análise destas vibrações, observando a evolução do seu nível no tempo, for­ necerá uma série de dados, nos orientando sobre o estado funcional de um determinado componente.

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

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Figura 3 1 - BOMBA ÁGUA SELAGEM (Equipamento monitorado por análise de vibrações) TAG: 025-OBO18B-3 V BOMBA LA VERTICAL 12

Route Spectrum 10-0ct-00 10:00:26

B BB

OVRALL = 10.07 V-DE RMS = 10.04 CARGA= 100.0 RPM = 1818 rotações por minuto RPS = 30.29 Alert Limit Defeito Indicado: DESALINHAMENTO

RMS Velocity in mm/Sec

10

8

6

4

2

0 0

5

10

15

20

25

Frequency in Order

Labei: Antes do alinhamento

30

35

40 Ordr: 1.000 Freq: 30.29 Spec: 9.390

Espectro indicando desalinhamento severo no conjunto motor-bomba, com a vibração se estendendo à tubulação.

Termografia é a técnica de ensaio não-destrutivo que permite o sensoriamento remoto de pontos ou superfícies aquecidas por meio da radiação infravermelha.

Em qualquer programa de manutenção preditiva, a termografia se apresenta como técnica de grande utilidade, uma vez que permi­ te a realização de medições sem contato físico com a instalação (se­ gurança), verificação de equipamentos em pleno funcionamento (não interferindo na produção), proporciona inspeções de grandes super­ fícies em pouco tempo (alto rendimento).

15

introdução

As principais aplicações da termografia na indústria incluem as instalações elétricas, em que é importante a localização de compo­ nentes defeituosos sem contato físico, e as áreas siderúrgica e petroquímica, nas quais é grande o número de processos envol­ vendo vastas quantidades de calor. Nesses locais, problemas ope­ racionais podem ser relacionados diretamente com as distribuições externas de temperatura nos equipamentos. Figuras 4 e 5

Imagens infravermelhas de instalações elétricas, denunciando componentes superaquecidos.

A análise de óleo lubrificante tem dois objetivos: determinar o momento exato da troca do lubrificante e identificar sintomas de

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

16

desgaste de um componente. Isto é possível devido ao monitoramento quantitativo de partículas sólidas presentes no fluido, aliado a aná­ lise de suas características físicas e químicas. São elas:

• Nível de contaminação de água. • Quantidade de resíduos de carbono. • Viscosidade do óleo. • Acidez. • Ponto de congelamento.'

• Ponto de fulgor.

Tal técnica preditiva necessita de um aparato laboratorial mui­ to eficiente, envolvendo a existência de vários instrumentos como viscosímetros, centrífugas, microscópios, etc.

7.J.4 - Manutenção Autônoma

Muitos profissionais da área de manutenção defendem que a manutenção autônoma, por si só, não é um tipo de manutenção, configurando-se no máximo como um dos alicerces do TPM (Total Productive Maintenance). No meu ponto de vista, no momento em que há um planejamento e programação para realização de servi­ ços por parte dos operadores, temos uma atividade mantenedora presente e efetiva no organismo produtivo. Daí sua caracterização como tipo de manutenção, influenciando decisivamente na políti­ ca de manutenção a ser encaminhada por uma empresa. Na manutenção autônoma vale a máxima: “Da minha máqui­ na cuido eu”, que é adotada pelos operadores que passam a execu­ tar serviços de manutenção no maquinário que operam. Serviços estes que vão desde as instruções de limpeza, lubrificação e tare­ fas elementares de manutenção, até serviços mais complexos de análise e melhoria dos instrumentos de produção.

introdução

17

1.4 - FATORES PARA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO PARA EQUIPAMENTOS

A determinação de que estratégia, ou estratégias de manuten­ ção, a serem aplicadas no processo produtivo, e seus subprocessos, é a base da política de manutenção. Claro que o termo política de manutenção envolve um leque bem maior de variáveis do que ape­ nas a escolha da forma de se fazer intervenções em máquinas. As ferramentas organizacionais que tornam possível o perfeito exercí­ cio da manutenção, as técnicas de planejamento, o perfil formativo do militante da área, os índices de qualidade e o sistema de gerenciamento formam as bases da estruturação da Manutenção Industrial de uma empresa. O primeiro passo na formação da nossa política de manutenção é escolher que estratégias de manutenção trabalharemos em nos­ sos equipamentos, e para tanto é preciso levar em consideração nesta escolha alguns fatores.

Recomendações do Fabricante É necessário se ater ao que o projetista do equipamento nos diz sobre sua conservação, a periodicidade de manutenção, os ajustes e calibrações, os procedimentos de correção de falhas, etc. Segurança do Trabalho e Meio Ambiente As exigências legais para manuseio de equipamentos devem ser observadas, bem como sua interação com o meio ambiente, objetivando sempre a integração perfeita entre Homem - Máquina - Meio Ambiente.

Característica do Equipamento Deve-se observar as características da falha, tempo médio entre falhas, vida mínima e modalidade de falha. As características do reparo devem ser também levadas em consideração, bem como o tem­ po médio do reparo, o tempo disponível após a pane antes que a pro­ dução seja afetada, e o nível de redundância.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

18

Fator Econômico

O custo de manutenção é composto dos custos de recursos hu­ manos, de material, de interferência na produção e de perdas no processo. O custo de interferência na produção é o quanto deixare­ mos de produzir com o tempo de parada do sistema produtivo; atu­ almente em todas as industrias há a transformação do tempo em produto, e conseqüentemente, em dinheiro, já que literalmente hoje na economia mundial tempo é dinheiro. O custo de recursos hu­ manos e material é o quanto gastamos com HH, peças de reposi­ ção e outros itens consumidos na manutenção. E por fim, o custo de perdas é referente aos refugos de produção e desperdício de insumos e matéria-prima devido a falhas no maquinário.

Após a análise destes fatores escolheremos para nossos equipa­ mentos uma ou mais, das três opções de estratégia de manutenção que possuímos, para tratar com a falha: l9 Simples Corretiva —» Efetuar a troca depois da pane, usan­ do o componente até a sua exaustão, arcando com os materiais e re­ cursos humanos para a intervenção; observamos que nesta opção o custo de produção não é relevante.

29 Preventiva Periódica —> Agir preventivamente, proceden­ do à manutenção periodicamente, evitando assim a parada inde­ sejável da produção; neste caso o custo de manutenção será basi­ camente materiais e HH de manutenção, com um maior incremen­ to que na opção anterior, devido à instalação de equipe perma­ nente de manutenção, e compra periódica de componentes para reposição. 3a Ação Preditiva —> Acompanhamento da condição dos ins­ trumentos de produção, desta forma usando o componente em toda a sua vida útil possível, estendendo ao máximo o tempo da troca planejada. Não há desta forma perda de tempo de produção, mas os custos de manutenção serão altos comparando com as duas pri­ meiras opções, pois para o acompanhamento teremos que fazer uso

19

introdução

de ferramentas e técnicos sofisticados, mantendo-os sempre atualizados. Após estudar cada um destes fatores à luz do nosso processo e dimensionamento da nossa capacidade mantenedora, definiremos as estratégias de manutenção a serem trabalhadas de acordo com a nossa realidade. 1.5-0 PCM NO ORGANOGRAMA DA MANUTENÇÃO

Normalmente em algumas indústrias quando nos referimos a Produção, pensamos estar falando da Operação, uma interpretação equivocada, pois a Produção engloba a Manutenção e a Operação, sendo que estas ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização produtiva. Esta tendência se comprova quando visualizamos os dados levan­ tados pela ABRAMAN, onde em 69,56% das empresas pesquisadas, a manutenção subordina-se à Diretoria e Superintendência, sendo que em 1995 este número era de 86,08% e, em 1997, era de 80,00%. Figura 6 NÍVEL HIERÁRQUICO DA MANUTENÇÃO 1999 OUTROS 2,61%

GERENCIAL 27,83%

DIRETORIA 39,13%

SUPERINTENDÊNCIA 30,43%

Documento Nacional ABRAMAN 1999.

20

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Logo, a tendência no mercado é de que a Manutenção ocupe um nível de gerência departamental, da mesma forma que a operação. O PCM é um órgão staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo ligado diretamente à gerência de departamento, como podemos visualizar no organograma abaixo.

Figura 7 Gerência de Fábrica

Gerência Financeira

Gerência de Operação Gerência de Manutenção

Gerência de Vendas PCM

Engenharia de Manutenção

Execução da Manutenção

Organograma de organização de uma fábrica.

Gerência Suprimentos

Capítulo 2

Organização da Manutenção 2.1 - TACUEAMENTO A palavra inglesa Tag significa etiqueta de identificação, e o ter­ mo Tagueamento, nas indústrias de transformação, representa a identificação da localização das áreas operacionais e seus equipa­ mentos. Cada vez mais torna-se necessária tal localização, devido à necessidade dos controles setorizados, bem como à atuação organi­ zada da manutenção. Quandó temos um tagueamento estruturado, conseguimos pla­ nejar e programar a manutenção de uma forma mais rápida e ra­ cional, além de conseguirmos extrair informações extratifícadas por Tag, como número de quebras, disponibilidade, custos, obso­ lescência, etc. O tagueamento é a base da organização da manutenção, pois ele será o mapeamento da unidade fabril, orientando a localização de processos, e também de equipamentos para receber manutenção. Fazendo uma analogia, podemos dizer que é o endereçamento das residências dos nossos subconjuntos em cidade, bairro, rua e casa. Uma empresa de médio ou grande porte poderá optar por cinco níveis de Tag para a estrutura de seu tagueamento, sendo o nível mais alto reservado para as Gerências; o segundo, às áreas destas; o terceiro, aos sistemas; o quarto, aos aglutinadores, e por último à posição dos equipamentos/subconjuntos. No sentindo de uma melhor fixação dos conceitos, faremos a estruturação do tagueamento de uma hipotética indústria de cerve­ ja, no qual a dividiremos em cinco níveis de Tag. Para tanto, é pre­ ciso observarmos o processo da nossa fábrica, que chamaremos de Cervejaria X.

AGIut 10

Pos.

Nível IV

Nível V

1

Pos. 2

A GIut 20

Sist. 2

Sist.

Nível III

1

Área

II

Nível

Gerência de A

I

Nível

1

Gerência de B

8

Níveis de Tag.

Pos. 3

AGIut 30

Sist. 3

Figura

Sist. 1

Área 2

Pos. n

A GIut n

Sist. 2

Gerência de C

22 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

Caldeira Mostura

Tanques Fermentadores - Maturadores

Pressão

de

Tanques

Caldeira Adjuntos •

Pesagem

Enchedora

Encaixotadora

Caldeira de Fervura

Lavadora Desencaixotadora de Garrafas

Pasteurizador

Rotuladoras

Levedura

de

Tanque

Bagaço de Malte

Tina de Clarificação | Tanque' Tampão

Fluxograma da cervejaria X.

Carbonatador

Aditivos

Filtro de Cerveja

Fluxograma básico da Cervejaria X

Silos de Maltes e Adjuntos

Limpezas

■

Pesagem e Moagem do Malte

Figura 9

Whirlpool

Bagaço de Malte

Dosagem da Levedura

Aeração

Resfriador

Organização da manutenção 23

24

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Observando o processo de fabricação da nossa indústria, podemos dividi-la em três gerências operacionais: Gerência de Cerveja, Ge­ rência de Utilidades e Gerência de Envase. Elas ocuparão o nível I do tagueamento da Cervejaria X, sendo seus respectivos códigos definidos de forma simples, dois caracteres que representem suas iniciais. GC—> Gerência de Cerveja CU -> Gerência de utilidades GE -> Gerência de Envase

Cada gerência terá desmembradas suas áreas, onde é necessá­ rio seguir a lógica de cada processo. Para a identificação correta das áreas, é preciso que verifiquemos detalhadamente o esquema de funcionamento da Cervejaria X. No processo da fábrica, as três gerências são responsáveis, de for­ ma macro, pelas seguintes atividades produtivas:

CC - Beneficia as matérias-primas, processando-as e fornecen­ do ao final cerveja pilsen filtrada. GU - Produz insumos necessários para o processo de fabricação da cerveja, e para o seu envase. Os insumos são vapor, ar compri­ mido, amônia, água cervejeira e gás carbônico.

GE - Responsável pelo acondicionamento do produto final, que, no nosso caso, serão garrafas de vidro de 600ml. Cada um destes macroprocessos subdividem sua atuação em várias etapas; analisando tais etapas, podemos determinar as áreas das gerências. A divisão será feita respeitando caracterís­ ticas da fabricação, bem como a racionalização do gerenciamento. Via de regra esta estruturação é feita pelo pessoal de produção; logo, a manutenção industrial deve guiar a sua atividade, den­ tro destes padrões preestabelecidos, e para o tagueamento isto não será diferente.

25

Organização da manutenção

Será necessário que tanto as áreas (Nível II), como os Sistemas (Nível III), possuam Unidades de Propriedade, que consistem em códigos de dois dígitos. A sua função será análoga ao CEP usado pelos correios brasileiros. O Tag Nível II será formado por três letras indicando a área, e três dígitos, o primeiro da esquerda para a direita, indicando a fase do projeto; como a cervejaria X não expandiu suas instala­ ções, este dígito será 0. Os dois dígitos seguintes serão a Unida­ de de Propriedade. O desmembramento das áreas será o seguinte, com suas respec­ tivas UP’s e Tag’s:

GC - Gerência de Cerveja

UP

Ta#

01

BRS-001

Brassagem

02

FRM-002

Fermentação e maturação

03

FLT-003

Filtração

Área

GU - Gerência de Utilidades

UP

Ta#

04

CAL-004

Caldeiras

05

CPR-005

Compressores de ar

06

CPA-006

Compressores de amônia

07

ETA-007

Estação de tratamento de água

08

ETE-008

Estação de tratamento de efluentes

Área

GE - Gerência de Envase

UP

Tag

09

LIE-009

Linha de envase 1

10

LIE-010

Linha de envase 2

Área

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

26

Após esta definição passaremos aos sistemas, e por uma questão de não perdermos o foco, tomaremos a área LIE-009 da Gerência de envase como exemplo; isto porque estará no envase a maior diversi­ dade de equipamentos.

A linha de envase 1 será responsável pelo acondicionamento do produto em embalagens de 600ml de vidro, e além disto nesta fase haverá a pasteurização do produto, visando assegurar a estabilida­ de microbiológica da cerveja; este processo consiste em aquecer as garrafas após passarem pela enchedora a 60°C por um determina­ do tempo. A LIE-009 é dividida em vários sistemas, divisão esta acompa­ nhando as peculiaridades de cada conjunto de equipamentos, no que diz respeito ao seu fim. Observando o gráfico em V, podemos visualizar tais sistemas formadores da linha de envase de garrafas. Figura 10 Paletizadora

Despaletizadora

Rotuladoras / Encaixotadora

Pasteurizador

Desencaixotadora

Inspetor de Garrafas Cheias

Lavadora

Inspetor de Garrafas Vazias

Arrolhador

Enchedora

Gráfico “V” linha de envase.

Organização da manutenção

27

Teremos oito sistemas, pois o arrolhador e inspetor de garrafas cheias serão reunidos, para efeito de tagueamento, no sistema enchedora; logo, a disposição será a seguinte forma: Tag

Sistema

DPL-009

Despaletizadora

DCX-009

Desencaixotadora

LVA-009

Lavadora

IGV-009

Inspetor de garrafas vazias

ECH-009

Enchedora/arrolhador/inspetor de garrafas cheias

PST-009

Pasteurizador

RTL-009

Rotuladora/encaixotadora

PAL-009

Paletizadora

Com os sistemas definidos, deveremos agora determinar os aglutinadores de cada um deles; o aglutinador será o tag responsá­ vel por reunir vários equipamentos no mesmo endereço. Seguindo a analogia com o endereçamento de uma cidade, o aglutinador está para a gerência, como a rua está para a cidade. Tomando o sistema ECH-009 como exemplo, definiremos os seus aglutinadores, e os seus tags serão o do sistema, acrescido de um seqüencial de três números. Tag

Aglutinador

ECH-009-001

Enchedora

ECH-009-002

Rinser

ECH-009-003

Arrolhador

ECH-009-004

Inspetor de garrafas cheias

ECH-009-005

Transporte de garrafas vazias inspecionadas

ECH-009-006

Transporte de garrafas cheias inspecionadas

ECH-009-007

Transporte de retorno para a lavadora

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

28

Definidos os aglutinadores, para fechar o tagueamento, basta agora determinarmos as posições dos equipamentos/subconjuntos dentro do aglutinador. A função deste tag será a do endereço bá­ sico, a casa onde residirá um equipamento; para exemplificar to­ maremos o ECH-009-001 e discriminaremos suas posições, que terão seu tag igual ao aglutinador, acrescido de um seqüencial de três números.

Tag

Posição

ECH-009-001-001

Estrutura da enchedora

ECH-009-001-002

Motor principal da enchedora

ECH-009-001-003

Redutor principal da enchedora

ECH-009-001-004

Bomba de vácuo

ECH-009-001-005

Válvulas de enchimento

ECH-009-001-006

Macacos de elevação

ECH-009-001-007

HDE

ECH-009-001-008

Painel de controle

ECH-009-001-009

Instrumentação

Podemos notar que o tag ECH-009-001-009 não faz referência a um equipamento, mas sim a um conjunto de vários sensores e dispositivos eletrônicos, o que é feito por uma economia e também pelo bom senso de não taguearmos todos estes pequenos dispositi­ vos. Neste caso isto é desnecessário, visto que a área ocupada por uma enchedora pode ser facilmente percorrida por um mantenedor.

2.2 - CODIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS Codificar um equipamento tem como objetivo individualizá-lo para receber manutenção, bem como para o acompanhamento de sua

Organização da manutenção

29

vida útil, o seu histórico de quebras, intervenções, custos, etc. Esta­ remos, ao codificar, registrando o equipamento, da mesma forma que o número de uma carteira de identidade civil, faz com um cidadão brasileiro. Tal codificação será anexada ao equipamento, por intermédio de placas de identificação, resistentes o suficiente para acompanhar o mesmo, onde for utilizado, com objetivo de garantir sua rastreabilidade, seu histórico de manutenção e a fidelidade no que diz res­ peito a suas características técnicas. Devemos estipular um padrão para este registro, e a sugestão dada é que tal padrão seja composto de três letras, um hífen e qua­ tro algarismos, da seguinte forma: XXX-9999 Os três caracteres iniciais deverão conter a informação que de­ signe o equipamento, como por exemplo: MOT - Motor, RED - Redutor e GAV — Gaveta Elétrica. Os quatro últimos números serão o seqüencial, dentro da designação de cada equipamento; logo, pode­ mos ter 9.999 posições para uma família de subconjunto, e podemos exemplificar o conceito da seguinte forma. Código

Descrição do Equipamento

MOT-OOOl

Motor Elétrico de 25 CV

MOT-0002

Motor Diesel

GAV-0001

Gaveta Elétrica

GAV-0002

Gaveta Elétrica

RED-0001

Redutor SEW

RED-0002

Redutor SEW

VEC-0001

Válvula de Enchimento

VEC-0002

Válvula de Enchimento

VAT-0001

Válvula Termostática

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

30

O equipamento será posicionado sempre nos tags de último nível, servindo como uma “casa” do equipamento. Cada um des­ tes tags poderá ter capacidades distintas para recebê-los, por exemplo, o tag ECH-009-001-002 terá a capacidade de receber apenas um motor elétrico, pois uma enchedora de garrafas só possui um motor principal; já o tag ECH-009-001-005 terá uma capacidade de acordo com o número de válvulas de enchimento existente na enchedora. Também é recomendável termos um tag Nível V, para a ofici­ na, pois poderão ser movimentados vários equipamentos para este endereço, em decorrência da feitura de uma recuperação mais de­ morada.

2.3 - DEFINIÇÃO DOS FLUXOCRAMAS DE SERVIÇOS Após a elaboração do tagueamento, devemos então definir o fluxo dos nossos serviços de manutenção, ou seja, estabelecer regras organizacionais eficientes que possam canalizar os servi­ ços provenientes dos planos de manutenção, das inspeções “in loco”, das requisições das áreas de operação, e das corretivas surgidas.

Figura 11 SS DA OPERAÇÃO

PLANOS DE MANUTENÇÃO

SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

EMERGÊNCIAS

INSPEÇÕES NO CAMPO

Fontes dos serviços de manutenção.

Organização da Manutenção

51

Definimos quatro modalidades (caminhos), que poderão gerar uma Ordem de Manutenção; são elas: Solicitação de Serviços (SS) aberta pela operação, OM geradas a partir dos planos de manuten­ ção, OM aberta pelo executante (emergência), e OM via Inspeção no campo. 2.3.1 - Solicitação de Serviços da Operação

O pessoal de operação poderá cadastrar uma Solicitação de Ser­ viço, e este cadastramento será motivado pela observação de falha em um determinado equipamento na área, através de uma inspe­ ção visual realizada periodicamente pelo operador, ou pela observa­ ção simples, durante a jornada de trabalho.

Diante desta constatação de falha, o operador efetuará uma SS, onde informará o tag e a especialidade da falha (Elétrica, Mecâni­ ca, etc.), e a descreverá com o máximo possível de detalhes. Todas as SSs provenientes da operação serão triadas pelo respectivo Supervisor e/ou Líder de turno, com objetivo de eliminação de duplicidade, de serviços já encaminhados, etc. Logo após tal tria­ gem a SS seguirá para o devido tratamento do planejamento, que a tornará, após o seu detalhamento no campo, uma Ordem de Manu­ tenção. E por que o operador não abre diretamente um OM manual?

Optar por este caminho traria alguns problemas para rotina do Planejamento e Controle da Manutenção, por exemplo: • Aumento irreal do backlog, visto a “OM da operação” não ser ainda um fato real, mas representando um serviço da carteira do planejador. • Poluição da carteira do PCM com Oms em duplicidade ou que representam “desejos” não tão consistentes da operação, acar­ retando assim uma certa dificuldade ao planejador em suas rotinas.

Podemos verificar, na página seguinte, o fluxo deste processo, e em seguida um modelo de Solicitação de Serviços.

OM

Abertura de

SIM

SS Procede?

Avaliação da SS

SS aberta no campo

NÃO

Eliminação da SS

Fluxograma da Solicitação de Serviço

Figura 12

Encerramento da OM

SIM

OM Executada?

Execução da OM

Programação da OM

NÃO

52 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

33

Organização da Manutenção

Figura 13 Solicitação de Serviços

Data:

Requisitante:

TAG:

Descrição do Serviço e/ou Efeito Constatado

Preenchimento do Planejamento ou Supervisor de Produção Planejador:

Recebido: Status:

D - Em detalhamento

E - Eliminada

A - Aberta

Status: C - Encerrada

Modelo de solicitação de serviço.

Nº OM

54

PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

2.3.2 - Ordem de Manutenção Cerada dos Planos de Manutenção

No Capítulo 5 abordaremos de forma mais detalhada os planos de manutenção, suas aplicações e seu desenvolvimento; neste capí­ tulo teremos a preocupação de explanar o fluxo dos serviços a se­ rem executados, tendo como base um plano. Os planos de manutenção gerarão OMs planejadas automatica­ mente, de acordo com a última data de realização daquele serviço, e a periodicidade prevista no próprio plano, cabendo ao planejador li­ berar, ou não, tal OM para execução. Quanto à periodicidade, dividiremos os planos em:

Faixa de Tempo - Quando o período para a geração da OM é definido em dias.

Faixa de Utilização - Quando o período é definido por um valor de utilização, calculado através do contador do equipamento, pode­ mos trabalhar neste caso com contadores do tipo horímetro ou hodômetro. Ambos - Neste caso o controle será tanto por faixa de tempo, como por faixa de utilização. A geração será definida pelo controle que determinar a data mais próxima da OM. 2.3.3 - Ordem de Manutenção Aberta pelo Executante

(Emergência) O mantenedor executante poderá cadastrar, liberar, imprimir, efetuar apontamento e encerrar uma OM, o que ocorrerá quando do surgimento de um serviço de emergência, que demande uma so­ lução rápida, sem sua passagem pelo planejamento. Para tanto, todo mantenedor deverá possuir perfil para acessar o sistema de manutenção nas rotinas citadas, no caso de trabalharmos com um sistema informatizado. Desta forma o próprio mantenedor, diante de um serviço de emergência, encaminhará tudo que for necessá­ rio, inclusive a apropriação correta dos materiais e mão-de-obra uti­ lizados, sendo assim objeto imprescindível na valorização correta das OMs, e conseqüentemente dos custos dos diversos equipamentos.

Execução da OM

Programação da OM

1

1ª OM do Plano

Geração da

Criação do Plano de Manutenção

2

Geração de OM do Plano

Início de Contagem

Encerramento d a 1ª OM

SIM

OM Executada?

NÃO 1

Encerramento de OM

SIM

Executada?

OM

Execução da OM

da OM

Programação

Fluxograma da OM Gerada por Plano de Manutenção

Figura 14

2

NÃO

Organização da Manutenção 35

O histórico de manutenção, no caso de ordens de emergências, também será encaminhado pelo mantenedor, utilizando os concei­ tos definidos de Causa, Sintoma, Intervenção e Elemento.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

36

Figura 15 Fluxograma de OM Gerada pelo Executante

Programação da OM

Pane Identificada OM Executada?

NÃO

OM para o Planejamento

SIM

OM aberta no campo

Encerramento da OM

2.3.4 - Ordem de Manutenção Via inspeção no Campo

O planejamento periodicamente liberará OM de inspeções, pro­ venientes das rotas de inspeções, e destas inspeções se gerará ser­ viços, onde seu fluxo será bastante simples. O mantenedor efetua­ rá sua rota de inspeção, analisando uma série de equipamentos; quando ocorrer a identificação de uma falha, o planejamento ca­ dastrará uma OM, e a mesma habitará a carteira de serviço, sen­ do programada de acordo com as prerrogativas do planejamento da manutenção.

37

da Manutenção

Figura 16 Fluxograma da OM Gerada por Inspeção

Criação da Rota de Inspeção

Programação daOM

NÃO Rota Executada?

Geração da OM da Rota

1

SIM Execução daOM

Encerramento da OM da Rota

1 Programação da Rota

NÃO

OM Executada?

Identif. Falha?

Execução da Rota

NÃO

FIM SIM

SIM Abertura deOM

Encerramento daOM

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

38

2.4 - A ORDEM DE MANUTENÇÃO Como já definimos5, a Ordem de Manutenção é a instrução es­ crita, enviada via documento eletrônico ou em papel, que define um trabalho a ser executado pela manutenção.

Em outras palavras, a OM consiste na autorização de trabalho de manutenção a ser executado, ela é a base da “ação” do homem da manutenção, pois exterioriza o “trabalho”, organizando-o e registran­ do-o. As Ordens, como já foi citado na seção anterior, terão três for­ mas de geração: Manual, Automática e via Solicitação de Serviço. A OM terá um ciclo de vida; do nascimento até seu encerramen­ to, a mesma passará por algumas fases, algumas obrigatórias, ou­ tras não. A estas fases daremos o nome de estado da OM e a seguir os definimos.

Não Iniciada

É o primeiro estado da Ordem; quando da sua abertura a mes­ ma ficará aguardando uma data para execução. Neste estado a OM não tem apontado nenhum histórico, HH ou material. Programada No momento em que uma Ordem é programada, ou seja, é defi­ nida a data para sua execução, ela passa para este estado, podendo receber apontamentos.

Iniciada

É a Ordem que já foi programada pelo menos uma vez, e que te­ nha recebido algum tipo de apontamento, mas que ainda possua alguma pendência para sua execução.

Suspensa Quando a OM requerer alguma ação externa, para a sua execu­ ção, podemos suspendê-la até tal ação ser tomada. 5 Capítulo 1 seçào 1.2 - Conceitos Aplicados.

Organização da Manutenção

39

Encerrada

Se a execução do trabalho for completada com sucesso, encerra­ remos a OM, sem nenhuma pendência, e com todos os seus aponta­ mentos.

O formato básico da OM deverá ser composto de cabeçalho, des­ crição das tarefas e Histórico. O cabeçalho trará informações cadastrais como: N2 da OM, TAG, Equipamento, Centro de Custo, Tipo de Manutenção, Equipe Responsável e Data da Manutenção. A descrição das tarefas trará a descrição das tarefas a serem exe­ cutadas, e esta descrição poderá ser importada do plano de manu­ tenção, base da OM; também serão indicadas as especialidades (ele­ tricista I, mecânico II, etc.), que trabalharão na tarefa, bem como as horas previstas de cada uma, e, por fim, atendendo as atuais exi­ gências em segurança no trabalho, os EPI’s e EPC’s necessários ao trabalho. Na parte de histórico, haverá espaços a serem preenchidos pelo mantenedor, como os termos de Causa, Sintoma e Intervenção apli­ cados àquele serviço, espaço para descrição do realizado, e para apon­ tamento das horas de quem trabalhou na OM, e, por fim, um espa­ ço para reporte dos materiais utilizados naquele serviço. A importância do apontamento correto dos dados na OM possui um alto peso para o PCM, visto serem eles a base dos índices para tomada de decisão gerencial, bem como para o funcionamento ordeiro da rotina das equipes de execução.

Atualmente o papel da OM na organização das empresas indus­ triais se reveste, cada vez mais, de importância estratégica, devido ao fato que com a maior utilização de softwares ERP, ser ela a base de informação, não só para a manutenção, como também para as áreas de custos, suprimentos, estoques, produção, etc. A seguir apresentamos um modelo básico para Ordem de Manu­ tenção, contendo duas páginas, e dispondo as informações mínimas que deverão constar neste documento.

40

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Figura 17 N9 DA ORDEM:

ORDEM DE MANUTENÇÃO DATA DA MANUTENÇÃO: NA 1

PÁGI

TAG: EQUIPAMENTO:

TIPO DE MANUTENÇÃO: CENTRO DE CUSTO:

EQUIPE RESPONSÁVEL: DESCRIÇÃO DAS TAREFAS:

TAREFA 10

EPI’s UTILIZADOS:

ESPECIALIDADES:

DESCRIÇÃO DA TAREFA:

HOMEM HORAS (HH)

41

Organização da Manutenção

Figura 18 N9 DA ORDEM:

ORDEM DE MANUTENÇÃO SINTOMA: NA 2

PÁGI­

INTERVENÇÃO:

CAUSA: HISTÓRICO DA ORDEM

TAREFA 10

MATRÍCULA

DATA /

DESCRIÇÃO DO SERVIÇO:

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HORA INÍCIO

HORA FINAL

Capítulo 3

Cadastros e Dados Necessários para o PCM 3.1 - CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DOS EQUIPAMENTOS O planejamento deverá possuir, vinculado a cada equipamento, um arquivo com suas características técnicas: especificações, dese­ nhos, etc.

Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficiência, or­ ganização e confiabilidade, dispondo de um acervo técnico de rápi­ da consulta. De posse deste poderoso arquivo, poderemos consultar dimensões, especificações de componentes, acelerando assim proces­ sos de compra, substituições de fornecedores, melhoria no processo, similaridade, etc. Para obtermos tal ferramenta funcionando eficazmente, se tor­ na necessário levantar e cadastrar as características de cada um dos equipamentos da planta; devido ao seu elevado número, não é uma tarefa fácil, demandando um considerável tempo.

A base para documentação das Características, são as Folhas de Especificação (FE), e para trabalharmos de forma otimizada, é ne­ cessário termos vários modelos de FE visando atender a cada gru­ po de máquina, que predefiniremos. A definição de grupos de máquinas visa proporcionar a reunião de equipamentos com características comuns, ou que executam ope­ rações de mesma natureza, visando facilitar a busca de informações técnicas, em especial no que tange à similaridade de equipamentos, que poderão ser relocados em situações de emergência.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

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Dependendo da planta, poderemos possuir variáveis números de grupos de máquina, e para efeito de aprendizado exemplificamos alguns.

GM 1 - Motores Elétricos. GM 2 - Redutores.

GM 3 - PLC. GM 4 - Balanças. GM 5 - Bombas Centrífugas.

GM 6 - Válvulas Termostáticas.

As Folhas de Especificação de cada um destes grupos deverão carregar informações objetivas; os componentes dos equipamentos; devem constar na FE, acompanhados, quando possível, dos seus res­ pectivos códigos de estoque e do seu fabricante. As informações contidas na FE devem ser divididas em um ca­ beçalho, onde se encontrará dados internos do PCM (Código Equi­ pamento, N2 FE, etc.), garantindo assim a rastreabilidade do equi­ pamento; dados técnicos constando as características de operação; materiais de construção indicando a constituição dos itens; dimen­ sões abordando o desenho do equipamento com a apresentação cla­ ra de suas medidas; e por último, a lista dos itens sobressalentes com a referência do fabricante acompanhada, se existente, do códi­ go de estoque do almoxarifado da empresa. Apresentamos, na página seguinte, um modelo de Folha de Especificação, tendo como foco o grupo de máquinas 6, das válvulas termostáticas.

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Cadastros e Dados Necessários para o PCM

Figura 19 EQUIPAMENTO: _ VAT-0001_______

FOLHA DE ESPECIFICAÇÃO N9 1153 GRUPO DE MÁQUINA GM 6

PÁGINA 1/1

DESCRIÇÃO: VÁLVULA TERMOSTÁTICA QUE ABRE COM TEMPERATURA EM ELEVAÇÃO. APLICAÇÃO: CONTROLADORA DE TEMPERATURA COM RANGE DE 0 A 100°C, PARA FLUIDOS GASOSOS ATÉ 140°C, E LÍQUIDOS E VAPOR ATÉ 185°C.

FABRICANTE: XXXXXXXXXXX MODELO: MMMMMMMMMMMM DADOSTÉCNICOS:

DNBSP Valor Kvs PN MÁXIMA PRESSÃO DIFERENCIAL MÁXIMA TEMPERATURA DE OPERAÇÃO FAIXAS DE CONTROLE TUBO CAPILAR TEMPERATURA SOBRECARGA TEMPERATURA AMBIENTE MÁXIMA

1/2“ 1/2/3,2 16 bar 10 bar 140°C AJUSTÁVEL EM 0...35, 25...70, 40...100°C 2m 40°C ACIMA DA FAIXA 80°C

I

l

MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO: LATÃO CuZn37 Pb AÇO INOXIDÁVEL WN 1.4571 LATÃO CuZn40 COM VEDAÇÃO ELÁSTICA BRONZE CuSn6 AÇO INOXIDÁVEL WN 1.4310 COBRE LATÃO NIQUELADO 2m FIBRA DE VIDRO

CORPO SEDE OBTURADOR FOLE DE BALANCEAMENTO MOLA SENSOR CAPILAR TUBO CAPILAR DISPOSITIVO DE REGULAGEM

L

DIMENSÕES:

DNR COMP. PESO APROX.

ITENS SEDE OBTURADOR MOLA DA VÁLVULA TUBO CAPILAR

1/2“ L65 mm 1,5 Kg

REF. FABRICANTE

xxxxx YYYYYY

WWWWW

CÓDIGO ESTOQUE

234520-1 234521-2 248921-0 202345-1

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

5.2 - MATERIAIS PARA MANUTENÇÃO Para uma execução perfeita dos serviços de manutenção, além de uma alta qualidade de mão-de-obra e ferramental, um estoque otimizado de itens sobressalentes é imprescindível, e este almoxarifado deve ter envergadura de modo a atender dois objetivos: pos­ suir materiais em quantidades e diversidade tais, que não ponham em risco a produtividade por parada de equipamento, e limitar o estoque apenas ao necessário, sendo o mais econômico possível.

O pontapé inicial para a formação do estoque para a manuten­ ção é a definição da forma a seguir na inclusão de um novo item, que deve observar uma análise da área mantenedora e dos suprimentos da empresa, analisando pontos como: a) Grau de risco do item para o processo; b) Custo do material; c) Tempo de vida útil;

d) Fornecedores (interno ou externo);

e) Demanda da área, verificada através da observação do consu­ mo do item por intermédio de débito direto. O fluxo para inserção de um novo item no estoque deve ser sim­ ples, mas ao mesmo tempo crítico; inicia-se com a solicitação da equi­ pe de manutenção, visto sua necessidade em campo, e daí é critica­ do pela Engenharia da Manutenção, que verificará possível nacio­ nalização do item (quando for o caso), atendimento do mesmo à pa­ dronização da empresa, e definirá o grau de risco do item para o pro­ cesso, classificando-o em:

Vital - São materiais que param equipamentos estratégicos para a produção, proporcionando perda de disponibilidade, afetam a qua­ lidade do produto final, ou garantem condições de segurança à ma­ quinaria e, por conseguinte, ao trabalhador.

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

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Semivital - São materiais secundários, que garantem eficiên­ cia à planta, mas por si só não proporcionam os riscos classificados como Vital. Não-vital - Materiais de equipamentos que possuem stand-by devem receber esta classificação.

De risco extremo - Materiais que são vitais para o processo têm difícil aquisição e não existe forma de buscar alternativas in­ ternas.

Haverá também, por parte da Engenharia, a crítica no que concerne à previsibilidade do item, classificando-o em Previsível ou Imprevisível. Previsível - Material cuja aplicação pode ser previsível com antecedência mínima de 90 dias.

Imprevisível — Material que não proporciona possibilidade de se ter com segurança a época certa de sua aplicação; esta data varia de um tempo acima de 3 meses da data de necessidade pre­ vista. A engenharia de manutenção poderá utilizar a criticidade do TAG, para se balizar na definição de itens em vital, semivital, nãovital e de risco extremo, definiremos melhor a metodologia para a indicação da criticidade do TAG no Item 3.3 - Matriz de Prioridade a partir da página 50. A Engenharia, após a definição destes pontos, então encaminha e discute com suprimentos as questões elencadas acima definindo a inclusão ou não do item no almoxarifado, seguindo o fluxo de inclu­ são de material no estoque.

Toda e qualquer inclusão de item de estoque deve seguir o flu­ xo citado, mesmo aqueles que por sua natureza devem estar no es­ toque de qualquer forma, como os materiais de desgaste: vedações, retentores, mangueiras, escovas de motores, etc.

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Figura 20 Fluxo de Inclusão de Material no Estoque

Solicitação da área

Engenharia e suprimentos criticam

Material é de risco extremo?

SIM

NÃO

Material é previsível?

NÃO

SIM

Material é vital ou semivital?

NÃO

Material de compra programada

SIM

Material de estoque

Cadastros e Dados Necessários para o pcm

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A definição da quantidade mínima de cada item inicialmente é dada pela Engenharia e Suprimentos, após um certo período de “máquina rodando”; a melhor forma para se chegar a um número próximo ao ideal deste mínimo é analisar as quantidades consu­ midas em períodos iguais, refazendo as médias de consumos, até a sua estabilização em torno de um valor, que será a quantidade mínima desejada. A requisição de um item de estoque para a manutenção deve ser obrigatoriamente atrelada ao número de uma OM, isto para uma perfeita estratificação de custos; no caso de manutenções de emer­ gência, considera-se que os executantes estejam habilitados na ro­ tina de “Ordem de Manutenção aberta pelo executante”6, no senti­ do de evitar qualquer tipo de custo flutuante, ou seja, isento de vinculação a um Tag. Normalmente pode ocorrer que a quantidade requisitada de um item no estoque não seja totalmente aplicada na OM, com isso ge­ rando um pequeno problema para o almoxarifado e a manutenção, pois não é recomendável se ter um sistema que admita estornos freqüentes de custos, nem se pode manter pequenos estoques nas áre­ as, o que provavelmente afetaria o estoque real da empresa, sendo possível termos materiais em demasia na planta, porque a reposi­ ção do estoque não leva em consideração possíveis materiais acumu­ lados nas oficinas, fato totalmente indesejado na organização da ma­ nutenção.

A maneira de trabalharmos com esta anomalia freqüente consiste em o estoque receber os itens em caráter de guarda; com isso o ma­ terial devolvido retornaria ao almoxarifado com um valor simbóli­ co, ficando o mesmo disponível para futuras requisições, sem ônus para o requisitante.

A forma de acondicionamento dos materiais no estoque tem uma importância primordial, pois não seria prazeroso encontrarmos um item necessário em uma emergência, deteriorado devido a sua má conservação dentro do almoxarifado; para evitarmos estes contra-

Tópico 2.3.3, página 34.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

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tempos, se faz necessária a padronização de procedimentos de guarda e conservação de itens de estoque, levando-se em consideração suas especialidades e cuidados peculiares. A área para guarda deve ser dividida, observando o tipo de lo­ cais de guarda, e forma de estocagem. Tipos de locais de guarda:

I

- Temperatura e poluição controladas;

II - Armários embutidos de madeira; III — Armários de aço; IV - Estantes simples;

V — Ao ar livre; VI - Estocagem no piso em área coberta.

Quanto à forma de estocagem: A -

Embalagem plástica;

B -

Embalagem de papelão;

C - Embalagem de isopor;

D - Embalagem almofadada; E - Embalagem plastificada em uma face; F - Embalagem lubrificada;

G -

Sem Embalagem.

Seguindo tal lógica, um eixo deverá ser estocado sob um código IV - F, e um motor, com o código I - E, e assim para todos os materiais sobressalentes. 3.3 - MATRIZ DE PRIORIDADE

Como priorizar serviços? O que fazer primeiro? Na manutenção industrial a resposta desta pergunta não é fácil, pois as variáveis

Cadastros e Dados Necessários para o pcm

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circunstanciais que influem no dia-a-dia de uma equipe mantenedora não são poucas. Para facilitar a tomada de decisão, utilizaremos a Matriz de Prioridade, que consiste na combinação da Criticidade do equipamento e o Nível de urgência do serviço. Cada Tag nível V será classificado em sua criticidade para a plan­ ta industrial. Combinando esta informação com o grau de urgência dado pelo PCM ao serviço, teremos a Prioridade da Ordem de Ma­ nutenção; como vemos no quadro abaixo, quanto menor o valor da célula, maior será a prioridade da OM. Logo, a prioridade será sem­ pre executar as OMs nível 100, e logo após as nível 200, e assim por diante.

Figura 21 Urgência do serviço

Urgentíssimo

Urgente

Não Urgente

X

100

200

300

Y

400

500

600

Z

. 700

800

900

Criticidade do Tag V

Matriz de Prioridade.

A definição da urgência do serviço é uma ação humana, e depen­ de da crítica da área de manutenção; já a classificação dos equipa­ mentos, através de seus tags posição (Nível V), em graus críticos X, Y e Z, adotará uma regra abrangendo o impacto da parada de tal equipamento, nos aspectos segurança no trabalho, meio ambiente, qualidade do produto e operacionalidade da planta. A logística será simples, bastando criticarmos cada equipamen­ to, no que concerne a sua importância para a planta, respondendo

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

as perguntas no formulário modelo da Figura 22. As perguntas es­ tarão subdivididas em três grupos: Segurança e meio ambiente, Qua­ lidade e Operacionalidade. Cada um dos grupos terá uma pontuação distinta; a pontuação final (PF), que definirá a classificação da criticidade do equipamen­ to, será o resultado da média entre as três pontuações já citadas. De acordo com o valor de PF, teremos a classificação de critici­ dade, da seguinte forma: CRITICIDADE ALTA (X) se PF > 4,0. CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 < PF < 4,0. CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0.

Figura 22 TOTAL

Equipamento:

Parcial

NÃO

TAG:

Criticidade: SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE

A falha do equipamento afeta a integridade física do homem?

0

1

12

A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo?

0

1

12

A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno?

0

1

3

PONTUAÇÃO = 1 QUALIDADE

A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente?

0

1

12

A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado?

0

1

12

A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo?

0

1

3

PONTUAÇÃO = 2 OPERACIONALIDADE

O equipamento é exigido 24 h por dia?

0

1

2

O equipamento possui stand-by?

0

1

2

A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo?

0

1

12

PONTUAÇÃO = 3

CÁLCULO FINAL PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3) /3 = ___

CRITICIDADE ALTA ( X ) se PF > 4,0 CRITICIDADE MÉDIA (y) se 2,0 < PF < 4,0 CRITICIDADE BAIXA (Z) se) < PF < 2,0

Classificação de Criticidade

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

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3.4 - HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO O reporte das informações concernentes aos serviços de manu­ tenção possui uma grande importância no gerenciamento de um pro­ cesso produtivo, pois com um banco de dados organizado que nos permita uma pesquisa rápida por: Data, Tag, Equipamento, Elemen­ to, Causa, Sintoma e Intervenção, conseguiremos acompanhar toda a trajetória de um equipamento, e das nuanças que o cercam; desta forma teremos uma poderosa arma de pesquisa nas mãos para aná­ lise com exatidão de dados que nos guiarão em projetos de engenha­ ria, estudos para possíveis trocas de fornecedores de sobressalentes, melhoria da mantenabilidade e, principalmente, decisões base­ adas em fatos mensuráveis.

Para operacionalizar a organização dos bancos de dados das OMs inserimos no rosto da mesma três campos: Causa, Sintoma e Inter­ venção. Os termos que compõem a lista de cada campo receberão um código, e com isso quando do encerramento da OM será informada a Causa (motivo da intervenção), Sintoma (efeito resultante no maquinário) e a Intervenção (solução dada).

Todos os Técnicos de manutenção deverão receber uma cartilha intitulada “Histórico de Manutenção”, contendo os códigos e descri­ ção de cada termo dos campos supra citados, além das definições dos verbos de Causa, Sintoma e Intervenção. Desta forma o Técnico pos­ suirá material de consulta para reportar corretamente as informa­ ções referentes ao serviço; cabe lembrar que a indicação dos códigos não elimina a necessidade do preenchimento detalhado da “Descri­ ção do Serviço”, na folha de encerramento da Ordem de Manuten­ ção, isto porque os códigos guiarão o filtro no ato da pesquisa, mas é imprescindível se ter uma descrição minuciosa do serviço executa­ do, bem como das condições encontradas, para possuirmos uma boa biblioteca de nossos equipamentos. Apresentamos uma proposta para a padronização dos três cam­ pos, que serviram como filtros para seleção dos diferentes relatóri­ os para consulta.

pcm - Planejamento e controle da Manutenção

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J.4.1 - Causa

DEF

DEFEITO DE FÁBRICA

DES

DESALINHAMENTO

DEN

DESNIVE LAMENTO

FPR

FALTA DE PROTEÇÃO

DER

DESREGULAMENTO

DET

DESTENSIONADO

ENG

ENGRIPAMENTO

FAD

FADIGA

FIS

FISSURA

FOL

FOLGA

FOE

FORA DE ESPECIFICAÇÃO

GAS

GASTO

NID

NÃO IDENTIFICADA

NBX

NÍVEL BAIXO

PRE

PREVENTIVA

PRD

PREDITIVA

ROP

ROMPIDO

RTI

ROTA DE INSPEÇÃO

SPE

SOBRECARGA DE PESO

STE

SOBRECARGA DE TENSÃO

SCO

SOBRECARGA DE CORRENTE

SUB

SUBDIMENSIONADO

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

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DEF - Defeito de Fábrica —> Quando da ocorrência de uma imperfeição, defeito de fabricação do componente/elemento respon­ sável pela falha. Exemplos: Bobina com número menor de espiras, PLC com pro­ blemas em seu programa instalado na fábrica, etc.

DES - Desalinhamento —> Sem alinho, componente/elemento fora do seu devido alinhamento. DEN - Desnivelamento —> Componente/elemento fora do nivelamento, ocasionando diferença de nível entre elementos que interagem. FPR - Falta de Proteção —> Será indicado quando o efeito foi causado por uma falta de proteção, que deveria existir para salva­ guardar um equipamento, bem como a retirada intencional de tal proteção.

Exemplos: Queima de equipamento eletroeletrônico por falta de um disjuntor no circuito. Queima de uma fonte por um transiente de tensão devido à falta de um fusível tipo fio de proteção. DER - Desregulamento —> Ocorre quando o efeito é proveni­ ente de uma falta de ajuste, calibração, regulagem de um determi­ nado componente/elemento e/ou equipamento. Exemplo: Capacitor variável da placa de corrente de balança fora do ajuste de operação.

DET - Destensionado —> Deve ser apontado quando o compo­ nente/elemento se encontrar sem tensionamento ou torque, neces­ sário (recomendável) para sua operação. ENG - Engripado —> Ocorre quando o componente/elemento responsável pela falha estiver com suas partes móveis, sem nenhu­ ma mobilidade, devido a um alto coeficiente de atrito, proveniente de grande quantidade de oxidação (ferrugem), etc.

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PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

FAD - Fadiga —> Quando o componente/elemento responsável pela falha se encontrava sob efeito de afadigamento, cansaço, ou seja, com fadiga que consiste na diminuição gradual da resistência de um material por efeito de solicitações repetidas.

FIS - Fissura —> Quando o componente/elemento ocasionador do efeito tem ou tinha fissuras em seu corpo, ou seja, fendas, cisuras ou incisuras. FOL - Folga —> Componente/elemento ocasionador com folga, ou seja, espaço entre partes de interação acima do permitido.

FOE - Fora de Especificação —> Ocorre quando o componen­ te/elemento ocasionador do efeito se encontra fora da especificação estabelecida para o trabalho.

Exemplos: Resistor de 2K2Q no lugar de um resistor que deve­ ria ser de 3KQ. Rolamento blindado (zz) no lugar de um rolamento que deveria ser tipo aberto.

GAS - Gasto —> Componente/elemento deteriorado, consumido nas partes úteis de seu corpo. NID - Não Identificada —> Devemos apontar tal causa quan­ do não pudermos afirmar com exatidão o que provocou o efeito.

NBX - Nível Baixo —> Esta causa se refere diretamente a lu­ brificação, ou seja, o motivo da intervenção é o nível aquém do nor­ mal de lubrificante, em um determinado equipamento. Exemplo: Rolamento com vibração excessiva em alta freqüência.

PRE - Preventiva —> Será indicada tal causa quando a inter­ venção for proveniente de uma preventiva, ou seja, de um plano de manutenção. PRD - Preditiva —> Será indicada tal causa quando a interven­ ção for um exame preditivo, das condições de um determinado subconjunto.

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

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ROP - Rompido —> Será apontada tal causa, quando o componente/elemento tiver se rompido, ou seja, interropida sua continui­ dade estrutural.

Exemplo: Rasgo na correia transportadora de minério. RTI - Rota de Inspeção —> Será indicada tal causa quando a intervenção tiver como objetivo/causa realizar inspeção em um equi­ pamento ou em vários, dispostos em uma rota.

SPE - Sobrecarga de Peso —> Tal causa deve ser indicada, quando o efeito decorrer de uma solicitação ao equipamento além de sua capacidade máxima de suportar peso.

STE - Sobrecarga de Tensão —> Será indicada tal causa quan­ do a falha for proveniente de uma sobrecarga de tensão acima do normal, mesmo tendo o equipamento uma proteção. SCO - Sobrecarga de Corrente —> Será indicada tal causa quando a falha for proveniente de uma sobrecarga de corrente aci­ ma do normal, mesmo tendo o equipamento uma proteção.

SUB - Subdimensionado —> Tal causa será indicada, quando o motivo do efeito for a estipulação no projeto de componente que não atende os requisitos mínimos para o bom funcionamento do conjunto. Exemplo-, O projeto determina um disjuntor de proteção ao cir­ cuito, de 4A /220V, sendo a real necessidade um de 5A/220V. 3.4.2 - Sintoma

ABE

ABERTO

BXR

BAIXO RENDIMENTO

DAR

DESARMADO

DPR

DESPRESSURIZADO

EMP

EMPENADO

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

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QMD

QUEIMADO

ROP

ROMPIDO

RAN

RUÍDO ANORMAL

SFR

SEM FREIO

SVL

SEM VELOCIDADE

SLT

SOLTO

SJO

SUJO

TRV

TRAVADO

TRI

TRINCADO

VAZ

VAZANDO

VIB

VIBRANDO

PRE

PREVENTIVA

ABE - Aberto —> Será apontado quando o efeito constituir na descontinuidade em um circuito fechado. BXR - Baixo Rendimento —> Deve ser apontado, quando o efei­ to se constituiu na queda no rendimento do maquinário, como por exemplo um equipamento levando 1 minuto para efetuar uma tare­ fa, quando normalmente a faria em 45 segundos. DAR - Desarmado —» Será apontado quando o equipamento não estiver recebendo alimentação de sua fonte de energia. DPR - Despressurizado —> Deve-se apontar tal sintoma, quan­ do a pressão no equipamento e/ou na linha de alimentação estiver aquém do necessário para a operação normal.

Cadastros e Dados Necessários para o pcm

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EMP - Empenado —> Será apontado quando o dano no equipa­ mento e/ou estrutura se constitua em um empeno, ou seja, uma al­ teração em seu corpo, impossibilitando seu ajuste com outro equi­ pamento ou elemento. QMD - Queimado —> Deve ser apontado quando o efeito con­ siste na queima do equipamento ou componente.

ROP - Rompido —> Será utilizado quando o dano no equipa­ mento provocar separação entre suas partes, que deveríam ser con­ tínuas. RAN - Ruído Anormal —> Será apontado quando o equipamento apresentar ruído fora de sua normalidade. SFR - Sem Freio —» Deve ser apontado, quando há impossibi­ lidade de diminuir a velocidade de um equipamento até sua parada total, por não funcionamento do sistema de freio.

SVL - Sem Velocidade —> Deve ser apontado quando o equi­ pamento não consegue chegar ao valor necessário de velocidade, para sua operação. SLT - Solto —> Será apontado quando o efeito se constitui na inexistência de união, entre componentes que deveríam se encon­ trar interligados.

SJO - Sujo —> Deve ser apontado quando o efeito for a existên­ cia de sujeira, que comprometa o funcionamento do equipamento.

TRV - Travado —> Será apontado quando o equipamento se apresentar travado, ou seja, sem movimento algum. TRI - Trincado —> Será apontado quando o dano no equipamen­ to se constituir em uma trinca, ou seja, uma fissura visível. VAZ - Vazando —> Deve ser apontado quando o efeito constitui um vazamento constante no equipamento.

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

VIB - Vibrando —» Deve ser apontado quando o efeito constitui uma vibração mecânica, acima do normal no equipamento. PRE - Preventiva -> Será indicada quando a intervenção for proveniente de uma preventiva.

5.4.3 - intervenção ACO

ACOPLADO

AJU

AJUSTADO

ALI

ALINHADO

APE

APERTADO

DPD

DESACOPLADO

FAB

FABRICADO

FIX

FIXADO

INS

INSPECIONADO

INT

INSTALADO

LIM

LIMPEZA

LUB

LUBRIFICADO

MOD

MODIFICADO

REA

REARMADO

REC

RECUPERADO

REP

REPOSTO

RET

RETIRADO

SOL

SOLDADO

SBS

SUBSTITUÍDO

Cadastros e Dados Necessários para o pcm

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ACO - Acoplado —> Deve ser apontado quando a ação tomada se constituiu no acoplamento de partes de um sistema. AJU - Ajustado —> Será apontado quando a ação foi um ajus­ te, regulação ou calibração, efetuada no equipamento e/ou com­ ponente.

ALI - Alinhado —> Será apontado quando a ação foi um alinha­ mento do equipamento e/ou componente. APE - Apertado —> Deve ser apontado quando a ação corretiva se constitui em um aperto em determinado componente.

DPD - Desacoplado —> Deve ser apontado quando a ação foi o desacoplamento de um componente e/ou equipamento.

FAB - Fabricado —> Apontará tal intervenção, quando a OM tra­ tar da fabricação de uma peça.

FIX - Fixado —> Deve ser apontado quando foi efetuada a fixa­ ção de um determinado componente e/ou equipamento.

INS - Inspecionado —> Deve ser apontado quando da execução de uma inspeção. INT - Instalado —> Deve ser apontado quando foi efetuada a ins­ talação de um determinado componente e/ou equipamento, pela primeira vez, ou seja, o mesmo não existia na estrutura.

LIM - Limpeza —> Apontado quando efetuada limpeza do com­ ponente e/ou equipamento.

LUB - Lubrificado —» Apontado quando efetuada lubrificação, troca ou complementação de lubrificante. MOD - Modificado —> Deve ser apontado quando a ação consistir em uma modificação (alteração), do projeto anterior do equipamento.

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

REA - Rearmado —> Deve ser apontado quando a ação foi reenergização do equipamento.

REC - Recuperado —> Deve ser apontado quando foi recupera­ do um determinado equipamento e/ou componente, reutilizando-o.

REP - Reposto —> Apontado quando da reposição de um compo­ nente no equipamento, que se encontrava operando sem o mesmo. RET - Retirado —> Deve ser apontado quando da ação de re­ moção de um determinado elemento da estrutura, sendo o mesmo pertencente a ela, ou não. SOL - Soldado —> Apontado quando da execução de uma solda em um determinado equipamento e/ou componente.

SBS - Substituído —> Apontado quando efetuada a troca do equipamento, ou de um componente do mesmo. Organizando os reportes desta forma, com algumas alterações de acordo com as peculiares de cada processo, estaremos otimizando a pesquisa do nosso banco de dados, objetivando termos um acesso mais rápido e direcionado da biblioteca, que a cada dia estaremos alimentando durante a atividade de Manutenção.

3.5 - EQUIPES DE MANUTENÇÃO E SUAS ESPECIALIDADES O cadastro de equipes e suas especialidades objetiva se ter um banco de dados necessário para o correto dimensionamento de pes­ soal, facilitando desta forma a programação dos serviços, pois, ao sabermos quem está disponível para o trabalho, poderemos liberar (OMs) de forma orientada.

A equipe de manutenção é o agrupamento de técnicos mante­ nedores com as mesmas características, por exemplo, equipe mecâ­ nica e equipe eletroeletrônica. Cada uma delas terá o seu supervisor e um planejador responsável; para seu cadastro são necessárias ape­ nas as informações do seu responsável, sua descrição e seu código,

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Cadastros e Dados Necessários para o PCM

o qual deve ser composto por no máximo quatro caracteres indican­ do seu campo de atuação.

Responsável

Descrição

Equipe EMM1

Eq. Manutenção Mecânica 1

José da Silva

EME1

Eq. Manutenção Eletroeletrônico 1

Antônio João

EMTM

Eq. Manutenção Terceira Mecânica

Ivanilde Santos

Após a definição das equipes, o passo seguinte é estipularmos as especialidades de cada uma delas, que vem a ser a área de atua­ ção do mantenedor e seu nível de especialização. Partindo desta idéia teremos em uma mesma equipe várias especialidades, como as seguintes: Especialidade

Descrição

EMM1MEC3

Mecânico nível 3

EMM1MEC2

Mecânico nível 2

EMM1MEC1

Mecânico nível 1

EME1ELE2

Eletricista nível 2

EME1ELL2

Técnico Eletrônico nível 2

É bom deixar claro que o fato de um profissional estar classifi­ cado em uma determinada especialidade não impede que o mesmo execute serviços de outra, fato comum nos dias de hoje com o advento do conceito de multifuncionalidade.

64

PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

No sentido de melhor orientar o planejamento das tarefas, deve­ rão ser reportadas no momento do cadastro das especialidades as se­ guintes informações: Calendário - O calendário que está amarrando os profissionais da referida especialidade.

Eficiência - Consiste na produtividade da especialidade, ou seja, quando dizemos que a eficiência é de 80%, isto representará que só poderemos programar 6,4 horas de uma especialidade que possui uma jornada de 8 horas. Utilização Programada - Percentual de utilização em OMs programadas; sugere-se que este número seja igual ao percentual de serviços programados em relação ao total de manutenções. O passo seguinte é cadastrar todos os técnicos mantenedores, in­ formando nome, matrícula, jornada de trabalho e situação: ativo ou suspenso. Então faremos a imputação a cada técnico da sua espe­ cialidade, incorporando-o assim a uma determinada equipe, já que existe uma correlação entre especialidade e equipe.

3.6 - ARQUIVAMENTO DE DESENHOS E CATÁLOGOS Durante a vida de um organismo fabril, várias são suas mu­ danças no que concerne aos seus equipamentos, desde pequenas alterações realizadas pelo próprio operador de uma máquina, até alterações no conceptual de um equipamento, incrementando-o de forma a aumentar sua velocidade de produção. Tais alterações são precedidas de um projeto, cuja expressão é feita através de dese­ nhos, atualmente em CAD; é preciso se catalogar tais projetos, por intermédio dos seus desenhos, visto que a atualização da ma­ nutenção sobre as características de seu nicho de atuação (ma­ quinaria) é imprescindível para futuros estudos e encaminhamen­ tos técnicos.

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

65

Apresentamos um conjunto de normas para a produção de docu­ mentos técnicos via CAD, visando tanto a sua utilização em servi­ ços internos quanto a recepção de trabalhos contratados de tercei­ ros (empresas de consultoria e fornecedores de equipamentos e ser­ viços), possibilitando assim a homogeneidade requerida para a per­ feita integração interdisciplinar exigida pelos projetos pela empre­ sa gerenciados. Os padrões para elaboração de documentos técnicos estabeleci­ dos serão de aplicação obrigatória pelas empresas projetistas, con­ sultoras e fornecedores de equipamentos e também pelas áreas da nossa empresa que emitam documentos técnicos que venham a fa­ zer parte do acervo técnico. O acervo técnico-bibliográfíco de uma empresa será gerenciada por um arquivo técnico, que por uma questão de praticidade e efici­ ência, deverá ser ligado ao PCM. Teremos como objetivo estabelecer um sistema de codificação de documentos técnicos, visando:

• Uniformizar os critérios e métodos de numeração, de documentos técnicos originados por Projetistas e Consultorias contratadas, fornecedores e áreas in­ ternas; • Permitir a ordenação do arquivo, em uma sequência ló­ gica; • A utilização de sistemas computadorizados de Contro­ le de Documentos Técnicos. Caberá ao PCM orientar e supervisionar os Projetistas, Consul­ tores e Fornecedores quanto ao sistema de codificação de documen­ tos técnicos e numerar os desenhos técnicos gerados internamente e os de fornecedores eventualmente recebidos sem numeração, obe­ decendo o seguinte padrão:

Revisão

Tipo de Documento (item 3.6.3)

NQSeqüencial (001 a 999), por tipo de documento

Tipo de Serviços (item 3.6.2)

Disciplina (item 3.6.1)

UP - Unidade de Propriedade idem TAG pg. 19

Sigla do Emitente

Fase do Projeto idem TAG, página 19

Nível do Projeto B - Projeto Básico D - Projeto Detalhado

C - Letra indicativa da Cervejaria X

Padrão para codificação de desenhos.

Figura 23

66 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

3.6.1 - Disciplina

0

GERAL

1

AUTOMAÇÃO

2

ARQUITETURA E URBANISMO

3

ESTRUTURAS

4

DRENAGEM E INST. GERAIS

5

ELÉTRICA

6

MECÂNICA

7

INSTRUMENTAÇÃO E ELETRÔNICA

8

COMUNICAÇÕES

3.6.2 - Tipo de Serviço

0

CONTROLE

1

ENGENHARIA

2

PLANEJAMENTO

3

CONSTRUÇÃO

4

ADMINISTRAÇÃO

5

MANUTENÇÃO

67

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

68

3.6.3 - Tipo de Documento

AT

ANÁLISE TÉCNICA

CS

CERTIFICADO E ENSAIOS

DD

DESENHOS DESCRITIVOS NORMAIS DO PROJETO

DE

DESENHOS DE ENGENHARIA

DF

DESENHOS DE FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS

DG

DOCUMENTOS GERAIS (DATA BOOK, ETC.)

FD

FOLHA DE DADOS

IS

ISOMÉTRICO

LA

CONJUNTO DE DOCUMENTOS PARA COTAÇÃO

LC

LISTA DE CABOS

LE

LISTA DE EQUIPAMENTOS (ELÉTRICOS/MECÂNICOS)

LI

LISTA DE INSTRUMENTOS

LM

LISTA DE MATERIAIS

LP

LISTA DE PEÇAS

MD

MEMORIAL DESCRITIVO

MO

MANUAL DE OPERAÇÕES E INSTRUÇÕES

NP

NORMAS DE PROCEDIMENTO

PT

PARECER TÉCNICO

RT

RELATÓRIO TÉCNICO

SP

ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA

Cadastros e Dados Necessários para o PCM

69

Um projeto realizado pela equipe interna da empresa deverá se­ guir alguns procedimentos para o perfeito transcorrer do mesmo, através da definição de fases a serem seguidas; são elas: a) Elaboração - É o estágio inicial, isto é, indica que o docu­ mento está sendo criado pelo projetista, passando pela fase de cole­ ta de dados, estudos, cadastramento no Arquivo e elaboração do do­ cumento. Após a conclusão do documento, o projetista o enviará para a verificação do coordenador de projeto.

b) Verificação - Este estágio é executado pelo coordenador de projeto, com a participação de um especialista na disciplina do do­ cumento em questão. c) Aprovação - Neste estágio o coordenador de projeto apresenta o documento para as análises críticas do cliente, que definirá a ne­ cessidade ou não de correções; as correções no documento seguirão os mesmos passos do estágio de verificação. Concluídas as correções no documento, o nome do aprovador e a data da aprovação são gra­ vados nos campos específicos.

d) Liberado para construção - O coordenador de projeto está liberando o documento para construção ou compra.

Imagine uma situação mais constrangedora do que a impotên­ cia de adquirir uma simples peça sobressalente, devido à falta de informações sobre sua especificação e fornecedor. Não pense que estamos livres disto; se não tivermos uma idéia exata “do que” e de “onde” procurar, estaremos nos colocando na posição bastante vul­ nerável, proporcionando riscos de perdas de produção, devido a uma verdadeira bobagem, a falta de um arquivo de catálogos. Toda equipe de manutenção deve estar sintonizada e atualizada com o mercado fornecedor, e para se chegar a esta condição é preci­ so montar um arquivo de catálogos bem organizado e atualizado. A responsabilidade pela criação e manutenção deste acervo deve ser do PCM, que definirá o tipo de arquivo, o tipo de controle de consul­ ta, comporá um sistema de contatos com os fornecedores e informa­ rá a condição atual do acervo a todos os interessados no mesmo.

70

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

O tipo de arquivo deve ser de armários com divisórias ou de pas­ tas suspensas. O controle dos catálogos deve ser implantado a par­ tir da sua classificação nas pastas ou gabinetes do armário, sendo colocadas à disposição dos usuários duas listas para procura, uma ordenada por assunto, e outra, por fabricante. Os empréstimos de­ verão ser controlados, através do preenchimento dos dados do usu­ ário em uma simples folha de controle. O contato com os fornecedores hoje em dia é muito fácil, pois qua­ se todos os fabricantes e importadores mantêm um cadastro atuali­ zado de seus potenciais clientes, enviando para os mesmos vasto ma­ terial de consulta, e seus últimos lançamentos, bastando se provi­ denciar tal cadastro, que atualmente é possível via Internet, atra­ vés da visita às páginas de tais fornecedores, ou contatando os re­ presentantes mais próximos de um determinado fabricante.

A informação da condição do arquivo de catálogos poderá ser dada através de um impresso, tipo boletim, que circulará por todas as pes­ soas interessadas, comunicando as últimas aquisições e descartes do acervo.

Capítulo 4

Os Homens da Manutenção

4.1 - O EXECUTANTE

Há alguns anos atrás, quando falávamos de executantes de ma­ nutenção em equipamentos, nos vinha logo na mente a figura de um Técnico Mecânico, um Eletricista ou um Técnico Eletrônico; hoje a história não é bem assim, pois o primeiro homem a dar manuten­ ção em uma empresa passou a ser o próprio operador da maquina­ ria. Não podemos mais abrir mão deste excelente recurso, já que se encontram no passado as antigas querelas fratricidas entre Produ­ ção e Manutenção. Atualmente o trabalho destas duas áreas devem estar sempre em ressonância, e nada melhor para aprimorar esta relação do que o engajamento dos operários na tarefa de manter os bens de produção sempre em ótimas condições de funcionalidade.

Os operadores deverão ser responsáveis diretos pela execução de tarefas como: instruções de lubrificação e limpeza, tarefas elemen­ tares de manutenção, engaxetamento e reapertos. Além da inspe­ ção e encaminhamento de SSs para correção de eventuais falhas ob­ servadas.

Será de grande importância a formação de Círculos de operado­ res e mantenedores em áreas específicas, no sentido de, através da análise conjunta, encaminharem soluções de falhas e problemas crô­ nicos dos equipamentos, ajudando no planejamento de serviços e em algumas oportunidades na programação. Para um melhor desempenho de um programa destes, que nada mais é do que a implantação da manutenção autônoma na empre­ sa, é necessário termos um quadro de operadores com um bom

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

72

discernimento, e uma boa carga de educação formal, no mínimo 10 anos. Parece uma insensatez defender um número destes, visto que no Brasil nossos operários em média possuem 3 anos de vivência em sala de aula; no entanto não podemos tampar o sol com a peneira, pois será impossível termos planos de qualidade cumpridos, dispon­ do de um recurso humano que sofra de analfabetismo funcional. Por isto o investimento em educação é imprescindível para este país, e o setor privado tem uma grande responsabilidade nesta luta contra a ignorância. Em termos práticos, uma empresa deve encaminhar a qualificação básica de seus operadores, em matérias técnicas que os ajudarão nas suas novas atribuições no mercado.

Figura 24 Presidente

Gerente de Fábrica

Chefe de Departamento

Supervisor Chefe de seção

Comitê de TPM para toda empresa

Comitê TPM em nível da fábrica/departamento

Comitê de TPM em nível de

Pequenos grupos em nível de produção

Operador Técnico

Organograma para implantação do TPM.

Os Homens da Manutenção

73

Um programa de capacitação de operários para a implantação efetiva dos conceitos do TPM - Total Productive Maintenance (Ma­ nutenção Produtiva Total) é assunto para um livro exclusivo; logo, não nos aprofundaremos neste ponto, limitando-nos a apenas ex­ por linhas gerais de pensamento, e expondo os níveis desejados a se atingir pela equipe de operadores na função manutenção. A implantação de um programa que objetive a inclusão de ope­ radores na função manutenção não é coisa fácil. É preciso antes de tudo o comprometimento total da alta gerência da empresa, para daí as outras áreas irem comprando a idéia, de forma a criarmos grupos de implantação abrangendo todos os setores formadores da produção. Todos os objetivos da implantação e os métodos para alcançá-los deverão estar descritos no Plano Diretor de Implantação do TPM, onde haverá o detalhamento das tarefas a serem desenvolvidas em todas as áreas, no sentido de chegarmos ao patamar desejado. A implementação da Manutenção autônoma deverá ser dividida em etapas, de acordo com o plano diretor, sendo que cada uma des­ tas etapas será objeto de auditorias periódicas, no sentido de aferir sua evolução e, por conseguinte, credenciamento da área ou grupo, para a próxima etapa.

Os níveis de domínio sobre as características e condições dos equipamentos e processos caracterizarão tais etapas, de forma a termos uma definição clara do “como” o operador estará habilita­ do em cada uma delas; o quadro a seguir (Figura 25) apresenta os níveis desejados.

Hoje no Brasil a figura do operador como executante de manu­ tenção não é uma idéia distante; pelo contrário segundo a ABRAMAN7, em 1997, das empresas consultadas em pesquisa sobre o as­ sunto, em 82% delas os operadores têm participação efetiva nos ser­ viços de manutenção da planta; logo, o operador já não só opera o bem de produção, ele agora o ajuda a mantê-lo em perfeitas condi­ ções de funcionalidade, além de contribuir para a melhoria de sua manutenabilidade e produtividade. 7 Associação Brasileira de Manutenção.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

74

Figura 25 Operadores que Dominam Equipamentos e Processos Requisitos necessários

Equipamento

Nível

1. Capazes de detectar “fuguai” (inconveniência) e aperfeiçoar

Processo 1. Capazes de compreender tanto o desempenho quanto as funções do processo

1 2. Capazes de prevenir deteriorações

2. Capazes de operar corretamente os processos

1. Capazes de compreender a estrutura dos equipamentos e suas funções

1. Capazes de compreender bem as propriedades físicas dos produtos a serem processados

2. Capazes de inspecionar corretamente

2

2. Capazes de tomar providências emergenciais contra as anormalidades

3. Capazes de detectar as causas das anomalias

1. Capazes de compreender a relação entre os equipamentos e a qualidade

1. Capazes de detectar precocemente as anormalidades

3 2. Capazes de prever as anomalias de qualidade e detectar as suas causas

2. Capazes de tomar providências emergenciais contra as anormalidades

1. Capazes de reparar corretamente os equipamentos

1. Capazes de inferir os fenômenos problemáticos

4

2. Capazes de tomar medidas corretas contra as anormalidades 3. Capazes de executar corretamente tanto as inspeções periódicas em seus equipamentos abertos quanto às substituições de peças

Funções dos operadores mantenedores.

Os Homens da Manutenção

75

E quanto aos tradicionais executantes da manutenção, o que os novos ventos do mercado exigem dos mesmos? O capitalismo dos anos contemporâneos é cada vez mais canibal, e aquele que não preencher o chamado “Perfil Profissional” exigido estará fadado ao desemprego e à marginalidade. As causas deste sis­ tema chegar ao nível que chegou são várias, por exemplo, a acumu­ lação de capital não se dá como há trinta anos atrás, e atualmente o capital não tem uma base territorial limitada às fronteiras de um país, ou região; o mercado é global, e para uma empresa acumular capital e gerar lucros, ela deve disputar mercado com concorrentes oriundos das mais diversas regiões geográficas do globo. Logo, ven­ cerá aquele que agradar mais o consumismo das classes detentoras de poder de compra; para isto a qualidade, versatilidade e preço dos produtos serão fatores preponderantes para a vitória, ou, como os grandes papas da administração capitalista dizem, “para se chegar ao sucesso”.

O trabalhador dos nossos tempos não poderá estar à margem destas novas filosofias, em que a produtividade total e custo zero são as palavras-chave; logo, no caso da manutenção, a figura dos técni­ cos mecânicos, eletricistas, instrumentistas, eletrônicos, etc., ten-de a dar lugar ao Técnico Mantenedor, aquele profissional que não só conhece a sua função específica dentro da sua especialidade, como tem habilidades em várias áreas do conhecimento das ciên­ cias aplicadas à indústria, além de habilidades no campo inter­ pessoal. Tais características garantirão ao profissional manter o seu perfil concernente ao que o mercado exige, ou seja, manterá sua empregabilidade. Um Técnico Mantenedor deverá preencher alguns requisitos para o seu sucesso, e por conseguinte o da sua empresa, que atualmente se reveste de mais importância do que a pátria; tais requisitos são os seguintes: Educação Formal Técnica - O mantenedor deve possuir um sólido aprendizado em umas das formações técnicas industriais: Mecânica, Eletricidade, Eletrônica, Instrumentação, etc. A formação técnica deverá ser de nível médio, ou seja, ensino de 2a grau, pois isto

76

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

garante que o mantenedor tenha no mínimo uma vivência de sala de aula de 11 anos. Esta exigência tem como objetivo se ter pes­ soas bem formadas, com um substrato educacional capaz de ab­ sorver novos ensinamentos tanto na área técnica, como na huma­ na.

Conhecimento em Informática - Não há como se trabalhar no mundo atual, sem a utilização de algum software no auxílio de alguma tarefa, e até mesmo para consultar alguns catálogos de peças é necessário o uso de um compact disc; além disto o geren­ ciamento da manutenção não se faz de forma manual, de forma que o mantenedor terá que possuir suficientemente conhecimento em computação, para fazer parte ativa disto.

Senso Crítico - Não só um mantenedor deve desenvolver esta habilidade, mas todo ser humano, trabalhe onde trabalhar, pois é necessário que o homem possa ter condições de entender os aconte­ cimentos ao redor, para que se situe de forma a passar do papel de passivo espectador, para o de um agente de transformação, argüindo idéias, propondo novos caminhos, enfim interagindo com o seu meio produtivo de forma ativa. Atitudes Proativas - O mantenedor deve possuir uma forte ini­ ciativa para o crescimento individual, objetivando o avanço do todo de que faz parte, pois os tempos em que existia alguém “segurando sua mão” em todas as atividades do dia acabaram, e agora quanto mais discernimento e objetividade o trabalhador demonstrar, melhor.

Espírito de Equipe - Parece um contra-senso falarmos em es­ pírito de equipe em uma economia canibalizada, mas nós trabalha­ dores devemos entender que o que vale para as altas esferas do mercado nem sempre vale para o nosso dia-a-dia laborai. Logo, para se conseguir algum êxito nas funções mantenedoras é preciso ter uma equipe afinada, e sem muros internos que impeçam sua fácil comunicação; para isso é muito importante no perfil do mantenedor a característica de socialização do conhecimento e do trabalho. Isso mesmo, enquanto temos uma alta direção da companhia obedecen-

Os Homens da Manutenção

77

do as regras do mercado capitalista, no piso de fábrica devemos pos­ suir relacionamentos e organização de verdadeiras comunas.

A multifuncionalidade do executante de manutenção é uma for­ te tendência no nosso país; basta verificar os números da ABRAMAN que em 1997 constatou que 56% das empresas brasileiras pratica­ vam esta idéia, e daí a necessidade de termos pessoas capazes de assimilar esta nova postura profissional. No que concerne ao PCM, haverá a programação das Especiali­ dades seguindo sua particularidade, mas cada técnico mantenedor deverá possuir uma especialidade secundária, no sentido de o pla­ nejamento ter condições de programar da melhor forma possível o HH, evitando o desperdício; por exemplo, se um mantenedor possuir como especialidade principal a de Eletricista, e secundária a de Me­ cânico, não haverá necessidade de escalar outro técnico em uma OM de desmontagem e envio do motor elétrico para oficina, pois nos bas­ tará aquele profissional para a perfeita execução do serviço. 4.2 - O PLANEJADOR A função Planejador na manutenção tem uma importância sem igual, já que suas atribuições são a reunião de três cargos que exis­ tiam há bem pouco tempo, mas que convergiram neste novo protago­ nista; são eles: Planejador, Programador e Coordenador de Materiais.

Atualmente as tarefas encaminhadas por estas antigas funções são da alçada do “Neoplanejador”, e houve também o acréscimo de outras tarefas; logo, um profissional do planejamento deve possuir um perfil bem eclético, pois caso contrário o sucesso da Manuten­ ção não será exeqüível. O planejador deverá possuir todos os requisitos elencados para o Técnico Mantenedor, com um ingrediente a mais: uma boa ex­ periência nos trabalhos de manutenção em máquinas. Recomenda-se que um profissional do PCM seja proveniente da área de exe­ cução de manutenção, pois esta vivência trará um importante know-how de conhecimento dos processos e equipamentos envol­ vidos no mesmo.

78

pcm - Planejamento e Controle da Manutenção

As atribuições básicas do Planejador são as seguintes: Gerenciamento dos Planos de Manutenção Será necessário um “manager” para cada conjunto de equipamen­ tos, de forma a ser ele o responsável direto pela geração das OMs provenientes dos Planos de Manutenção já cadastrados no sistema (software), e pelo cadastro, simulação e geração dos novos planos.

Coordenação e Tratamento das Inspeções

O planejador organizará toda a malha de inspeções de sua área de responsabilidade, dando tratamento a possíveis anomalias detec­ tadas nas mesmas, além de realizar ele próprio algumas inspeções, de maneira a cobrir todas as rotas existentes no período não supe­ rior há 60 dias. Coordenação de Materiais

Todo e qualquer material necessário para uma manutenção pro­ gramada será encaminhado pelo planejador; sua especificação, re­ quisição, follow-up de compras e recebimento serão tratados por este profissional. Gerenciamento dos Cadastros da Manutenção

Será o planejador a pessoa responsável por toda inclusão, modi­ ficação e exclusão de qualquer cadastro gerenciado pelo PCM, como TAG, Códigos de Equipamentos, etc. Programação de Serviços Dispor os serviços no tempo e no espaço de forma a otimizar ao máximo a mão-de-obra disponível, e reduzir ao máximo o tempo de equipamento parado para manutenção, garantindo o cumprimento da estratégia estabelecida, além de acompanhar a execução desta programação, são mais algumas das tarefas do planejador.

Programação de Paradas

A proposta inicial de detalhamento de uma parada, bem como o gerenciamento do consolidado aprovado pelos responsáveis da mes-

Os Homens da Manutenção

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ma, devem ser encaminhadas pelo planejador, e para tanto o mesmo deve utilizar o diagrama de Gantt e aplicar as técnicas do caminho crítico, fornecendo hora de início, OMs a serem realizadas, indicar as especialidades para a execução, e a hora do término da parada. O planejador também deve fazer o follow-up da parada, identifi­ cando desvios e não conformidade, que gerarão ações de bloqueio, visando eliminar possíveis atrasos na programação. Controle dos índices da Manutenção

O fechamento dos índices mensais da manutenção deverá ser rea­ lizado pelo PCM, passando desta forma um retrato fiel do desempe­ nho do Planejamento e Equipes de execução. Podemos ver que a função Planejador se investe de grandes res­ ponsabilidades, e daí a importância em se ter uma excelente equipe de PCM, em qualidade e em número suficiente para atender as de­ mandas das áreas de execução.

4.3 - O SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO O supervisor de manutenção é aquele profissional responsável pela coordenação e orientação da equipe de executantes, particular­ mente dos Técnicos Mantenedores. Suas atribuições são as mais di­ versas possíveis, desde o encaminhamento de questões técnicas, até questões burocráticas como controle de custos e horas extras dos seus subordinados. A posição da supervisão na hierarquia de uma empresa é inter­ mediária, e é esta categoria que garante a implantação das diretri­ zes gerais de uma diretoria. Não conseguimos imaginar o sucesso de um programa de TQC, ou qualquer outro, sem a figura deste pro­ fissional, facilitando treinamentos, inserindo novos objetivos na equi­ pe, coibindo possíveis distorções, etc.

Não é à toa que nas fábricas corre uma velha máxima sobre a su­ pervisão: “Para o operário, ele (supervisor) é a empresa, para a em­ presa ele é mais um operário”. Esta dualidade dependente do referen-

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

80

ciai exige um excelente controle emocional, além de um forte caráter por parte daquele que assume tal função no ambiente produtivo. Além das habilidades mencionadas no perfil do Técnico Mantene­ dor e Planejador, exige-se de um Supervisor de Manutenção algu­ mas outras habilidades:

Pensamento Sistemático O supervisor deve ser um excelente observador, sempre realizan­ do a crítica a cada fato observado; ele deverá verificar as essências dos problemas, e prognosticar corretamente os resultados das mais variadas opções a sua escolha. Capacidade de Realização

Como facilitador dos mais diversos programas, este profissional deverá possuir uma forte capacidade de trazer para o concreto das realizações as abstrações constantes em um determinando plano. Estratégia Não basta a vontade e habilidade laborai; para a execução efeti­ va de tarefas, é preciso uma visão estratégica de como chegar a um objetivo, de maneira rápida, produtiva e segura. O supervisor deve­ rá conter em sua personalidade esta habilidade, a de formular sem­ pre planos para alcançar metas e, como um bom James Bond, pos­ suir um plano B orquestrado no caso da falha do primeiro. Criatividade

Da forma que um mantenedor deve ser criativo, o seu supervisor também o deve ser, no mínimo para proporcionar espaço para a criação daquele.

Respeito e Controle Tendo como responsabilidade o gerenciamento de pessoas, este profissional deve possuir um forte discernimento no que concerne ao seu relacionamento humano, ou seja, saber ouvir, saber falar e quando falar.

Os Homens da Manutenção

81

Motivar Imagine como seria uma equipe de pessoas sem energia interna para trabalhar? Com certeza sua produção seria muito aquém do possível, além de ser uma chatice habitar um ambiente destes; por isto o nosso supervisor deve estar sempre motivando sua equipe, tra­ zendo para eles visões críticas, mas sempre com uma sugestão de melhoria.

As responsabilidades básicas de um Supervisor de Manutenção, como já foi dito, variam da atuação técnica até a administrativa. São elas: Orientação e Gerenciamento A equipe deve ter suas tarefas diárias comunicadas via super­ visor, este dando todo o norte a seguir para a realização das mes­ mas. É claro que a questão de materiais, ferramental e carga de especialidade, consideram-se encaminhadas pelo PCM, sendo do supervisor a responsabilidade de acompanhamento dos serviços, tra­ tando possíveis desvios assimiláveis à programação. Coordenação de Ações de Pronto Atendimento

As corretivas de emergência surgidas durante a jornada devem ser tratadas pelo supervisor, sendo o mesmo responsável pela requi­ sição de materiais para tais serviços, bem como qualquer ferramental especial necessário. Controle de Pessoal

Controlar faltas, horas extras, atrasos, licenças médicas, etc, é atribuição deste profissional, que será o representante direto da empresa junto ao executante. Custos de Manutenção

Em conjunto com o PCM, o supervisor controlará as contas contábeis ligadas à sua seção, verificando tudo o que concerne a mes­ ma, saldos, lançamentos, etc.

82

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Facilitação a Programas Corporativos Será dele a responsabilidade de fazer acontecer em sua área as diretrizes da sua Gerência, tornando concreto o planejamento ante­ riormente realizado.

Gestão de Segurança O supervisor deverá gerenciar as não conformidades em segu­ rança e higiene ocupacional de sua seção, buscando a sua elimina­ ção e bloqueio efetivo. Vemos que tal funçã o organismo produtivo não é fácil, mas com todas as áreas trai hando em ressonância, tais atribuições serão normalmente exe dadas.

Com relação ao nível de formação formal de um supervisor, a ten­ dência do mercador é exigir para o perfil no mínimo o 3a grau (supe­ rior), pois, com o leque de exigências aumentado a cada dia, nada melhor do que se ter um profissional mais bem preparado na esco­ la, dono de muitos mais recursos para assimilar tais exigências, como o conhecimento de ciências como Matemática Superior, Estatística, Materiais de Construção, Mecânica, Microeletrônica, Dinâmica das Maquinas, Térmica e Fluidos, etc.

4.4 - A ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

A engenharia de manutenção possui uma grande importância, como fator de desenvolvimento técnico-organizacional da Manuten­ ção Industrial. Esta área tem como objetivo o de promover o progres­ so tecnológico da Manutenção, através da aplicação de conhecimen­ tos científicos e empíricos na solução de dificuldades encontradas nos processos e equipamentos, perseguindo a melhoria da manutenabilidade da maquinaria, maior produtividade, e a eliminação de ris­ cos em segurança do trabalho e de danos ao meio ambiente. Diante deste desafio a Engenharia de Manutenção deve possuir pessoas e metas das mais ecléticas possíveis, não se prendendo ape­ nas às especialidades ligadas a Manutenção Industrial. Com esta

Os Homens da Manutenção

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postura Taylor, Engenheiro Mecânico, contribuiu enormemente para a formação do que hoje é a Engenharia de Produção, através dos seus estudos de racionalização do trabalho.

Esta área deverá ser formada por Engenheiros e Técnicos, com uma visão dialética muito boa, além de um excelente domínio das ciências características da sua formação. Quanto mais eclético o gru­ po for, melhor, não só na sua formação, mas se possível em sua ori­ gem geocultural. A miscigenação na Engenharia funciona como um excelente combustível para o nascituro de idéias e propostas de mu­ danças, requisitos básicos, e por que não dizer essenciais, para uma área que tem em seu dinamismo sua maior vertente.

Como argüiu Beting8, “Na moderna economia, a engenharia de manutenção, no conceito de musculação da empresa para os emba­ tes do mercado, não mais deve ser debitada na coluna da despesa. Ela deve ser creditada na coluna do investimento em desempenho empresarial, com retorno generoso e garantido, exatamente como os trabalhos de preparação física e emocional dos atletas de elite para as equipes de ponta. Essa nova percepção da Engenharia de manu­ tenção já se espalha por todas aquelas empresas brasileiras hoje plugadas nos desafios do século XXI, que já chegou, e para as quais a obsessão da produtividade funciona como a tal de “batalha da pon­ te”, a que decide a guerra. As atribuições da Engenharia começam pela incansável busca de melhorias; a área deverá ser capaz de ver o invisível e buscar de maneira prática a implantação de projetos que atinjam os obje­ tivos traçados a partir desta visão. Os estudos, análises de falhas e ensaios serão o sangue por onde circularão as ponderações e so­ luções, para melhoria da performance da produção e manutenção, concretizadas através da modificação orientada de equipamentos e processos. O apoio técnico à manutenção também deve ser exercitado, pois esclarecendo dúvidas e traçando diretrizes, os engenheiros e técni­ cos da engenharia estarão contribuindo para a solução de diversos 8 Joelmir Beting, Jornalista e Economista brasileiro.

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

problemas no campo. Dentre o suporte técnico referido, está a utili­ zação das técnicas preditivas nos equipamentos, e caberá a enge­ nharia gerenciar tais serviços, criando uma estrutura que propor­ cione uma maior previsibilidade na manutenção, sendo respon­ sável pela informação gerada pelos dados levantados a partir do uso de tais técnicas. A normalização de procedimentos e especificações será da alça­ da da área de Engenharia, sendo ela a responsável por definir os pa­ drões a serem seguidos em projetos, nomenclaturas internas e tra­ çar as exigências de qualidade e dimensionamento, a serem enca­ minhadas aos fornecedores e peças e equipamentos.

Com uma equipe bem formada teoricamente em manutenção e assuntos afins, nada mais lógico do que usá-la na atualização técni­ ca das equipes de execução e operação; devido a isto a engenharia deverá ser responsável pela feitura de cursos e palestras visando este objetivo de qualificação profissional.

Por último a Engenharia terá em seu escopo de trabalho o de­ senvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e servi­ ços, buscando sempre qualidade, custos e atendimento de patamar classe mundial.

4.5 - O GERENTE DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Quem disse que gerente não faz nada? Atualmente esta afirma­ ção caducou de maneira contundente, pois a função do gerente é uma das mais sacrificadas no organismo produtivo. As suas res­ ponsabilidades são nada mais, nada menos, do que a reunião das de todos aqueles citados nos itens anteriores, e o conjunto da obra é bem extenso.

O gerente de manutenção via de regra está diretamente subor­ dinado ao gerente de fábrica, ou superintendente da planta indus­ trial. Sob sua orientação se encontram, como já foi dito, todos os supervisores de manutenção e suas equipes, pois nem sempre o PCM e a Engenharia de Manutenção estão ligadas a uma gerência de MI, tendo cada uma destas áreas as suas próprias gerências, algo lógico

os Homens da Manutenção

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de se fazer, pois, como áreas de suporte, devem as mesmas ter es­ truturas e diretrizes voltadas ao seu fim, melhoria do processo, pro­ dutividade alta e custo zero, sendo necessária uma certa distân­ cia do caráter operacional das áreas de execução e produção, e sendo perigosa a subordinação de tais áreas a uma gerência que cuida de execução.

Diante das responsabilidades de tais proporções, o perfil indica­ do para a função deve contemplar: □ Formação Universitária em Engenharia, de especialidade ligada à indústria de transformação; □ Experiência na área de manutenção, planejamento e execução; □ Excelente visão dialética; □ Capacidade de negociação apurada; □ Bons conhecimentos em administração, organização e métodos, além de segurança no trabalho; □ Boa comunicação; □ Percepção aguçada. Claro que se somam a estas habilidades todas aquelas já cita­ das nos Itens 4.1, 4.2 e 4.3; enfim o gerente deve ser encarado como um líder e professor por sua equipe, e possuir sua confiança, trans­ mitindo aos seus comandados a certeza de que o caminho seguido foi escolhido de forma inteligente, se levando sempre em considera­ ção os objetivos da empresa e o bem-estar da equipe.

Em termos práticos, o gerente será responsável pelas decisões, orientadas no sentido de alcançar as metas definidas para sua área, e a empresa como um todo. Suas escolhas pessoais que devem pro­ mover, contratar e relocar são de extremo impacto no resultado fi-

86

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

nal, e daí a necessidade de uma forte percepção, para conseguir co­ locar a pessoa certa no lugar e tempo certos. O gerente deverá usar bem a sua prerrogativa para delegar funções, ou seja, investir de poder de decisão determinadas pes­ soas, que passarão a ser co-gestores ao seu lado de determinados processos.

Será de responsabilidade deste profissional todo o custo e inves­ timento da manutenção; logo, sua capacidade administrativa, conhe­ cimento dos processos e equipamentos, além do bom senso, serão traços importantíssimos nas tomadas de decisão.

Enfim, a função de gerente de manutenção deverá ser encarada com seriedade pela diretoria da empresa, pois o seu papel no pro­ cesso é preponderante, suas decisões podem direcionar de forma pro­ dutiva, ou não, uma gama de recursos humanos e materiais, extre­ mamente necessários para a saúde de qualquer companhia.

Capítulo 5

Os Planos de Manutenção 5.1 - INTRODUÇÃO Os Planos de Manutenção são o conjunto de informações neces­ sárias, para a orientação perfeita da atividade de manutenção pre­ ventiva. Os mesmos representam, na prática, o detalhamento da es­ tratégia de manutenção assumida por uma empresa. A sua disposi­ ção no tempo e no espaço, e a qualidade das suas instruções, deter­ minam o tratamento dado pelo organismo mantenedor para com sua ação preventiva. Neste capítulo veremos em que categorias podemos dividir nos­ sos planos, de maneira a dar uma maior eficiência às ações de detecção de falhas e defeitos, antecipações de intervenções mante­ nedoras antes da quebra e, por conseguinte, garantir a alocação de todos os recursos necessários para execução dos serviços, de forma a aumentar a produtividade da Manutenção.

Distribuímos os planos de manutenção em cinco categorias, como vemos abaixo. □ Plano de inspeções visuais; □ Roteiros de lubrificação; □ Monitoramento de características dos equipamentos;

□ Manutenção de troca de itens de desgaste; □ Plano de intervenção preventiva.

88

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

Abordaremos cada uma delas, e ao final do capítulo explanare­ mos os conceitos do MCC, Manutenção Centrada na Confiabilidade, que consiste no “processo usado para determinar os requisitos de ma­ nutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional9”, sendo esta metodologia a mais eficiente para análise das conseqüências das falhas, através dos estudos das possibilidades, e modos com que de­ terminados equipamentos possam entrar em pane, e com base nes­ ta “dissecação” de possíveis causas e possíveis efeitos, determinar ações de bloqueio, nos fornecendo excelente acervo para formação dos nossos Planos.

5.2 - PLANO DE INSPEÇÕES VISUAIS A primeira categoria de Planos de Manutenção é a mais básica, mas não menos importante: as inspeções visuais rotineiras dos equi­ pamentos. Através deste tipo de exame simples, podemos detectar, através dos cinco sentidos do mantenedor, falhas em equipamentos de fácil resolução no estágio de gravidade em que se encontra.

Na prática a inspeção consiste na observação de certas caracte­ rísticas dos equipamentos, tais como: ruído, temperatura, condições de conservação, vibração, etc. Esta observação deve ser periódica, e a sua eficácia consiste nes­ ta constância na observação, pois tal como um médico de família atua diante de uma mudança mínima de uma característica de seu paci­ ente, a qual na última visita não existia, a manutenção também o fará ante seus equipamentos visitados.

As inspeções visuais devem, como já foi dito, acompanhar aspec­ tos do funcionamento dos equipamentos, com uma periodicidade padronizada, desta forma detectando alguma mudança de pequena proporção. Para uma melhor eficiência deste acompanhamento, ne­ cessitamos de uma ferramenta bastante simples, que é a Rota de 9 Moubray, John. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade, Aladon, 1996.

Os Planos de Manutenção

89

Inspeção. A Rota de Inspeção consiste em um mapeamento dos equi­ pamentos de uma seção, dividindo-os respeitando a sua natureza: Elétrica ou Mecânica, e distribuindo-os de forma a garantir a sua inspeção pela área, sem ultrapassar um tempo máximo de rota de uma hora e meia, verificando aspectos relevantes do maquinário, tendo como ferramenta os cinco sentidos do operador (TPM).

O tratamento das informações levantadas pelas rotas de inspe­ ção deverá, seguir o fluxograma da “Ordem de Manutenção Via Ins­ peção no Campo”, citada no Item 2.3.410. A periodicidade recomendada para tais rotas é de um mês, e po­ deriamos amarrar a horas operadas do equipamento, mas como estamos falando de vários equipamentos sendo visitados em uma mesma oportunidade, torna-se mais viável amarrar tal periodicidade em faixa de tempo, e não de utilização, visto que em uma mesma rota podemos ter equipamentos sendo utilizados 24 horas por dia, e outros não.

A Rota de Inspeção poderá ser executada por operadores e mantenedores, sendo que o planejador deverá também executar al­ gumas, no sentindo de correção e verificação de procedimentos adotados pelos executantes pertinentes a Rota, bem como para não perder o contato com os equipamentos de sua responsabilidade. A seguir apresentamos um modelo sugerido de Rota de Inspe­ ção, onde sua página frontal carrega a lista de equipamentos a se­ rem observados, bem como o que observar nos mesmos; no verso encontra-se o espaço reservado para a discriminação de possíveis anor­ malidades detectadas.

10 Página 36.

REDUTOR PRINCIPAL

BOMBA DE VÁCUO VÁLVULAS DE ENCHIMENTO (PARTE EXTERNA)

[MACACOS DE ELEVAÇÃO (PARTE EXTERNA)

|

ESTRUTURA DA ENCHEDORA

MOTOR PRINCIPAL

|

EQUIPAMENTO

ITENS DE VERIFICAÇÃO MECÂNICA

|

|

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

CERVEJARIA X

LÜ Q X

P - Equipamento Parado

|

|

VISTO/MATRÍCULA

GT. ÁREA:__________________

oyóvaiA

Obs.: Utilizar o verso da planilha para observações e detalhamento.

PÁGINA 1/1

javaitioiiNi 3G SIVH30 SBOÓiaNOO

VISTO/MATRÍCULA

|

|

FREQ.: SEMANAL

ROTA:

S00IH1313 SBHOinÓNOO

EXECUTA NTE:__________________

|

|

OK - Situação Conforme (Sem Problemas)

ECH-009-001-008 ECH-009-001-009

/

oyóvxid

N - Situação Não Conforme (Problemática)

|

ECH-009-001-005 ECH-009-001-006 ECH-009-001-007

ECH-009-001-003 ECH-009-001-004

ECH-009-00 1-001 ECH-009-001-002

TAG

/

VtííllVtí3dAI31

LEGENDA:

INSTRUMENTAÇÃO

PAINEL DE CONTROLE

1

|

|

|

|

DATA:

SISTEMA: ENCHEDORA

ÁREA: ENVASA MENTO

PCM

INSPEÇÃO DE ROTA MECÂNICA

Figura 26

90 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

oyóvommi ovóVNiim

vz3dnin

OVÓVHdlA

oainu

DEFEITO

DESCRIÇÃO

URG.

EMG.

PREV.

VISTO/MATRÍCULA

REFERÊNCIA

VISTO/MATRÍCULA

GT. ÁREA: __________________

MONT.

EXECUTANTE:______________________________

PREV.:

PREVENTIVA (será executado durante manutenção preventiva). EMG.: EMERGÊNCIA (necessita correção imediata). URG.: URGÊNCIA (providenciar peças e monitorar). MONT.: MONITORAMENTO (acompanhamento da evolução de um problema).

ITEM

Figura 27

|

DESCRIÇÃO |

sÇAS NECESSÁRIAS QUANTIDADE

Os Planos de Manutenção

91

cu

92

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

5.5 - ROTEIROS DE LUBRIFICAÇÃO A lubrificação em uma planta industrial assume um papel de suma importância, devido a sua necessidade para a conservação de elementos mecânicos, e, por conseguinte, máquinas e equipamen­ tos. O objetivo em se lubrificar é reduzir o atrito entre superfícies ajustadas entre si, fazendo com que haja o mínimo possível de atri­ to interno, com isso evitando desgastes e temperaturas indesejáveis de trabalho, através da inclusão de uma substância (lubrificante), entre tais superfícies.

Os elementos mecânicos passíveis de lubrificação são engrena­ gens, mancais, cilindros, superfícies planas deslizantes, etc. Observa-se que tais elementos não fazem parte de uma mesma família, com características comuns, sendo esta discordância um dos pontos a serem levados em consideração, ao se formular um roteiro de lu­ brificação.

Figuras 28

Mancais.

Na formação do nosso roteiro, o primeiro passo é distinguir onde aplicaremos óleo lubrificante, e onde aplicaremos graxa lubrifican­ te, pois há uma grande diferença nos dois processos, a começar pela constituição de ambos. Existem lubrificantes gasosos, como o ar, e sólidos como a grafita e a mica; no entanto, na indústria usamos em larga escala os líqui­ dos (óleos) e semi-sólidos (graxas), e por isto a resposta de focarmos nos dois tipos.

Óleo Lubrificante - os óleos minerais têm como base crus de petróleo, através da sua parte mais viscosa. Existem várias formas

Os Planos de Manutenção

93

de obtenção: separados por destilação, produzidos por síntese a par­ tir de hidrocarbonetos, etc. Os óleos lubrificantes são diferenciados de acordo com sua base, sendo divididos em três grupos: os de base parafínica, de base in­ termediária e de base naftênica. Os óleos lubrificantes podem rece­ ber aditivos, no sentido de atingir vários objetivos; neste leque de aditivos podemos encontrar detergentes, dispersantes, antioxidantes, anticorrosivos, passivadores, desmulsificantes, etc.

Na família dos óleos podemos também citar os de origem vege­ tal, animal e sintética, ressaltando que os de origem mineral repre­ sentam a grande maioria dos utilizados em plantas industriais. Graxa Lubrificante - podemos definir graxa lubrificante como sendo “produto de dispersão de um agente espessante num lubrifi­ cante líquido, com uma consistência entre sólida e semifluida, po­ dendo conter outros ingredientes destinados a conferir-lhe proprie­ dades especiais”.11

As graxas são utilizadas em pontos onde há um alto risco de con­ taminação, isto devido à exposição ao ambiente, e de constante va­ zamento, ensejando a aplicação de uma das características da mes­ ma, a de ser vedante. Além destes casos, também utilizaremos gra­ xa em ocasiões em que o elemento mecânico a se lubrificar não for acessível. Existem vários tipos de graxa: à base de alumínio, de cálcio, de sódio, de lítio, de bário e a graxa mista.

Após dividirmos os nossos pontos a se lubrificar, com relação à utilização de óleo ou graxa, deveremos subdividir estes grupos de acordo com o tipo mais adequado de óleo ou graxa, a ser aplicado, e a periodicidade da ação lubrificante. O passo seguinte é definir os métodos de aplicação do lubrificante: lubrificação fluida, por cama­ da limítrofe, etc.

11American Society for Testing Materiais - ASTM designation D288.

94

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

De posse destas informações, podemos iniciar a concepção do pla­ no de lubrificação, tendo como base os “roteiros de lubrificação”. Es­ tes roteiros aglutinarão um conjunto de equipamentos, primeiro por sua localização na planta (Tag), depois por tipo de lubrificante a ser aplicado, e terceiro pelo método de aplicação; desta forma teremos roteiros mais racionais e eficientes, que abrangerão um mesmo sis­ tema, um mesmo insumo (lubrificante) e um mesmo instrumento para realização do trabalho (método). Vale ressaltar que os pontos de um roteiro terão cada qual sua OM, ou seja, cada equipamento será foco de um serviço de manu­ tenção, gerado por um plano de manutenção vinculado ao Tag. É claro que estas OMs não seguirão o modelo completo12, pois caso con­ trário o mantenedor, quando da execução do seu roteiro, necessita­ rá de um carrinho para transportar tanto papel. A função do rotei­ ro será de agrupar OMs de lubrificação que estejam liberadas para execução. Desta forma ao realizar o serviço constante no mesmo, o mantenedor estará executando uma série de Ordens de Manuten­ ção, que serão encerradas de forma mais simplificada pelo PCM. As ordens que porventura não forem fechadas durante a realização de um roteiro ficarão pendentes, e poderão fazer parte de um próximo com a mesma classificação, ou poderão ser motivo de uma Ordem de Manutenção.

No tocante à inspeção corriqueira de nível de lubrificante em um elemento mecânico, será realizada embutida na “rota de inspeção”, e na inspeção diária do operador, tarefa constante nas atividades da manutenção autônoma. No momento da detecção de uma não con­ formidade, como por exemplo baixo nível de óleo, a correção será encaminhada através de OM. manual, executada emergencialmente pelo mantenedor, ou programada de acordo com o PCM. Tomando tais medidas teremos uma melhor flexibilidade deste processo, com isso aumentando a velocidade de ação, entre o momen­ to da identificação do que fazer e sua real solução. 12 Modelo da Página 40.

95

Os Planos de Manutenção

Figura 29 1

DATA DA MANUTENÇÃO: PÁGINA 1

I

TIPO DE MANUTENÇÃO:

I ‘

CENTRO DE CUSTO: EQUIPE RESPONSÁVEL:

l ROTEIRO DE LUBRIFICAÇÃO: I------------------------------------I TAG: EQUIPAMENTO l ORDEM MANUTENÇÃO TAREFA I PTOS 10 I 670.003 I 4 ITEM 334556

I l I

l l l I L l I l I I l I k I l I I I l l l r i i i i i i i i i i i i i i

ITEM 334556

ITEM 334556

LUBRIFICAR EQUIPAMENTO

27/07/2001

QUANTIDADE 1.0

UNIDADE KG

TAREFA

DESCRIÇÃO

DATA MANUTENÇÃO

10

LUBRIFICAR EQUIPAMENTO

27/07/2001

QUANTIDADE 1.0

UNIDADE KG

TAREFA

DESCRIÇÃO

DATA MANUTENÇÃO

10

LUBRIFICAR EQUIPAMENTO

27/07/2001

QUANTIDADE 1.0

UNIDADE KG

TAREFA

DESCRIÇÃO

DATA MANUTENÇÃO

10

LUBRIFICAR EQUIPAMENTO

27/07/2001

QUANTIDADE 1,0

UNIDADE KG

DESCRIÇÃO GRAXA TX-200

TAG: EQUIPAMENTO ORDEM MANUTENÇÃO PTOS 670.345 5 ITEM 334556

DATA MANUTENÇÃO

DESCRIÇÃO GRAXA TX-200

TAG: EQUIPAMENTO ORDEM MANUTENÇÃO PTOS 670.453 5

l “1 I DESCRIÇÃO

DESCRIÇÃO GRAXA TX-200

TAG: EQUIPAMENTO ORDEM MANUTENÇÃO PTOS 670.053 5

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DESCRIÇÃO GRAXA TX-200

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1 1 J J

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1 l l l l l l I l l l I l I

OBSERVAÇÕES:

Roteiro de lubrificação.

96

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

5.4 - MANUTENÇÃO DE TROCA DE ITENS DE DESGASTE Tudo sofre desgaste, e até mesmo o corpo humano é passível deste fenômeno inerente a todas as coisas do universo. Em se falando de indústria, podemos afirmar que a totalidade dos equipamentos e elementos se deprecia com o tempo, tanto que o termo “vida útil” é usado corriqueiramente no mundo fabril, para designar quanto tem­ po podemos contar com um componente.

Em quase todas as máquinas, existem itens de sacrifício, que são componentes feitos para desgastarem-se em prol do bom funciona­ mento do conjunto. Não é compensatória a sua recuperação, ou seja, após eles cumprirem seu objetivo, são descartados sem mais delon­ gas, como, por exemplo, gaxetas, escovas em um motor, correias de transmissão, tulipas em uma enchedora, lonas de embreagem, etc.

Embreagem - lonas de desgaste na parte interna.

O Planejamento deve se ater a este tipo de manutenção, dando encaminhamento da forma mais simples possível. Primeiro deve-se ter ciência de quais são, e onde estão os itens de desgaste, e após isso determinar a periodicidade de troca, que coincidirá com a vida útil de cada um; desta forma teremos planos de manutenção que ge­ rarão OMs de simples troca, sem a necessidade da avaliação do com­ ponente. Chegando ao fim da sua vida útil, ele será substituído pura e simplesmente.

Os Planos de Manutenção

97

O levantamento dos itens de desgaste deve ser feito durante o trabalho de estudo das características técnicas de cada grupo de máquina. Pode haver a coincidência de períodos entre a troca de itens de desgaste, e uma preventiva mais elaborada, com ajustes e calibrações; neste caso não será necessária a criação de dois planos de manutenção, bastando assimilar na pauta preventiva as ações de substituição de componentes; com isso o equipamento terá apenas uma Ordem de Manutenção, gerando uma “economia processual” im­ portante em tempo e dinheiro.

5.5 - PLANO PREVENTIVO Um plano de manutenção preventivo consiste em um conjunto de atividades (tarefas), regularmente executadas com o objetivo de manter o equipamento em seu melhor estado operacional.

Podemos dividir tratamento de um plano preventivo em conteú­ do e forma a serem aplicados. A idéia de se ter um plano é conse­ guirmos gerar OMs periódicas de forma automática, desta feita evi­ tando que passe desapercebida a execução de tarefas importantes na conservação da maquinaria.

Primeiramente devemos nos ater ao conteúdo do plano, o qual será a discriminação das tarefas, ou seja, o que fazer e como fazer a manutenção; para tanto precisamos estudar o equipamento (no ponto 5.7 abordaremos uma das técnicas para tal estudo), objeti­ vando conhecê-lo e conseqüentemente identificar possíveis pontos de falhas futuras, que deverão ser bloqueadas com uma ação pre­ ventiva. Este estudo nos dará a noção exata das ações mante­ nedoras, contendo informações como, por exemplo, procedimento de desmontagem e montagem, ajustes a serem feitos com seus res­ pectivos valores aceitáveis, etc. De posse destas informações, que estarão contidas na OM gerada pelo plano, o mantenedor terá a noção correta de como proceder na sua intervenção, evitando as­ sim uma série de perdas de tempo, e melhorando a qualidade da manutenção dada.

98

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Vale ressaltar que plano de manutenção bom é aquele que se encontra sempre em revisão, pois os mantenedores podem e de­ vem propor alterações nas pautas, à medida que as executam, me­ lhorando-as constantemente, de forma a termos o melhor conteú­ do possível. No que tange à forma de um plano, devemos informar uma sé­ rie de balizadores, no sentido de conseguirmos o melhor gerencia­ mento possível das Ordens de Manutenção geradas.

a) Título do plano de manutenção: necessitaremos para vinculá-lo posteriormente a equipamentos ou tags.

b) Grupo de máquina: informa a família a que se aplica o plano.

c) Periodicidade: o plano deve conter o período em que gerará uma OM; podemos realizar esta contagem de três formas: Fai­ xa de tempo, onde a periodicidade será fixada em dias ou me­ ses; Faixa de utilização, fixa em tempo de utilização (horímetro), ou kilometragem (hodômetro); e, por fim, Ambos, ou seja, tanto a periodicidade será fixada por utilização, como por tem­ po, sendo a preferência da contagem a que vencer mais cedo. O marco para início da contagem deverá ser sempre a data do encerramento da última OM gerada pelo plano. Desta forma evitaremos o acúmulo desnecessário e prejudicial de Ordens preventivas na carteira de serviços. d) Tipo de dia: informará se a contagem leva em conta dias úteis ou corridos.

e) Data da ativação: consiste no marco inicial do plano, a par­ tir do qual haverá as contagens para a geração de Ordens. f) Equipe de manutenção: responsável pela execução dos ser­ viços.

g) Planejador: responsável.

h) Material de consumo: são os itens de estoque necessários para realização das tarefas contidas no plano.

Os Planos de Manutenção

99

i) Especialidades: informar os mantenedores que irão realizar as tarefas; ex.: dois mecânicos III, um eletricista II, etc. j) EPI’s: os equipamentos de proteção individual que os mante­ nedores deverão fazer uso nas tarefas.

l) Ferramentas: listar os instrumentos necessários para as ta­ refas, tipo um torquímetro de 70 NM, dois macacos hidráuli­ cos 100 t, etc. m) Equipamentos de apoio: consistem nas máquinas auxilia­ res aos serviços de manutenção; ex.: caminhão Munck, máqui­ na de solda, guindaste, etc. Após organizar o plano de manutenção preventivo, no seu con­ teúdo e forma, devemos vincular o mesmo a um equipamento ou a um tag. A diferença entre uma maneira e a outra é que vinculado a um equipamento, este último será foco de uma Ordem gerada pelo plano; onde quer que ele esteja lotado, já vinculando a um tag, o equipamento que estiver naquele endereço receberá a manutenção, independente da sua última manutenção, ou seja, a OM será gera­ da para aquele tag, seja qual for o equipamento que esteja no mes­ mo.

5.6 - PLANO PREDITIVO Os planos preditivos não devem diferir quanto à forma, dos pla­ nos preventivos, pois os mesmos requisitos estabelecidos nestes se­ rão levados a cabo naqueles. A diferença será no conteúdo, já que, enquanto um estabelece ações de intervenção real nos equipamen­ tos, o outro tem a proposta de monitorar a maquinaria, de forma a acompanhar os seus “sintomas”, avaliando-os na busca de possí­ veis anormalidades.

O conteúdo das tarefas do plano será basicamente os procedimen­ tos adotados por cada técnica preditiva, no acompanhamento de um equipamento, com uma ou outra nuança entre as várias máquinas presentes na planta.

100

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Já fizemos uma breve exposição sobre as técnicas preditivas13, mostrando suas aplicações e vantagens. Fica evidenciado que um programa preditivo rentável não é alcançado de uma hora para ou­ tra; é preciso que muitas variáveis estejam presentes, como instru­ mentos eficazes, profissionais gabaritados, e uma excelente organi­ zação no gerenciamento destes recursos. A organização de tais ações deve ser encaminhada pela Engenha­ ria da Manutenção, mas com um vínculo estreito com o PCM, pois as coletas e avaliações preditivas nos equipamentos necessaria­ mente devem estar presentes na rotina e histórico do Planejamen­ to, bem como devem ser eficazes a programação e a execução das me­ didas corretivas propostas pelos técnicos preditivos. 5.7 - MCC: MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE Quando falamos em aviação comercial nos dias de hoje, imedia­ tamente nos vem a idéia de segurança, e a certeza de estarmos di­ ante do meio de transporte mais seguro existente, e no entanto nem sempre foi assim. Por volta da metade do século passado, o número de acidentes na aviação civil era de 60 por milhão de decolagens, um índice altíssimo; fazendo um comparativo, seria o mesmo que dois acidentes por dia na atual época. A aviação civil buscou o bloqueio destes acontecimentos, e foi através da aplicação do MCC que ela alcançou os melhores resulta­ dos. Este processo foi desenvolvido nas décadas de 1960 e 1970, mas foi em 1978 que se deu seu marco inicial, com a publicação, por par­ te dos funcionários da United Airlines, Howard Heap e Stanley Nowlan, do livro Reliability-Centered Maintenance, publicado pelo Departamento de defesa dos Estados Unidos. No livro, os autores lançam as diretrizes para um eficiente geren­ ciamento de equipamentos, através da análise de suas possíveis fa­ lhas. A proposta do livro foi tão bem aceita que vários segmentos 13 Capítulo 1 - Item 1.3.3.

Os Planos de Manutenção

101

assimilaram seus conceitos e decidiram implantar políticas mantenedoras balizadas pela MCC. Resultou desta opção do merca­ do pelo processo o seu aprofundamento e evolução, sendo John Moubray o principal estudioso e divulgador pelo mundo da MCC, chegando a incorporar à forma inicial novas premissas e melhora­ mentos na sua aplicabilidade, o que resultou em uma nova versão do processo, batizada de RCM2. Podemos, sem medo de errar, fazer o seguinte comparativo: Moubray está para Nowlan e Heap, como Lênin está para Marx e Engels.

A MCC consiste em um processo usado para determinar os re­ quisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional14. Esta técnica visa estudar as diversas formas de como um componente pode vir a falhar, visualizando através disto as ações de bloqueios pertinentes a serem tomadas. Na verdade a MCC se coloca como um importante instrumento para tomada de decisão gerencial, sobre quais diretrizes da política de manutenção a serem seguidas por um processo industrial.

O primeiro passo para procedermos à implantação de um traba­ lho baseado na MCC é a seleção de um sistema operacional a ser estudado, como, por exemplo, uma lavadora de garrafas (Indústria Alimentícia), ou um virador de vagões (Mineração). Vale ressaltar que, em se tratando de um primeiro trabalho, é recomendável esco­ lher o sistema com menor disponibilidade física do processo. O passo seguinte é a formação da equipe de MCC, onde deverá se fazer presente um representante de cada área que tenha influên­ cia sobre o sistema escolhido, sendo coordenados por um facilitador que possua um excelente conhecimento na técnica, pois do mesmo dependerá o sucesso do empreendimento; é ele que orientará a equipe na aplicação correta da filosofia da MCC, organizará o escopo dos tra­ balhos, de forma a abranger todos os equipamentos pertinentes, pre­ sidirá todas as reuniões da equipe primando pelo caminho da obje­ tividade e foco no resultado, e, por fim, reunirá todas as informações 14 Moubray, John. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade, Aladon, 1996.

102

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

levantadas e consensadas em uma única documentação, que se cons­ tituirá como sendo o trabalho final da revisão MCC daquele siste­ ma escolhido. A equipe de MCC, como já foi dito, será formada por represen­ tantes de cada área que influencia no sistema escolhido; isto se dá devido ao fato de tanto as perguntas, como também as respostas so­ bre os itens, não serem de domínio completo de uma só pessoa, já que há coisas a que só o mantenedor se atém; por outro lado, tam­ bém existem questões de domínio exclusivo do operador. Deste modo a reunião destes vários pontos de vista de um mesmo equipamento enriquece sobremaneira a sua avaliação por completo, evitando as­ sim que importantes nuanças sejam esquecidas.

Montada a equipe de MCC, ela buscará o alcance dos quatro ob­ jetivos da manutenção centrada em confiabilidade, segundo Smith15: I

- Preservar as funções do sistema;

II

- Identificar modos de falha que influenciem tais funções;

15 Smith, A.M., Reliability-Centred Maintenance, London, Butterworth Heinemann, 1997, 2nd edition.

Os Planos de Manutenção

103

III — Indicar a importância de cada falha funcional;

IV - Definir tarefas preventivas em relação às falhas funcio­ nais. De acordo com o mesmo Smith, para se chegar à concretização destes quatro objetivos, devemos desenvolver nosso trabalho em MCC, seguindo alguns passos. São eles:

5.7.1 - Seleção do Sistema e Levantamento de Dados; 5.7.2 - Definição das Fronteiras do Sistema; 5.7.3 - Descrição do Sistema e Subsistemas; 5.7.4 - Identificação das Funções e Falhas Funcionais;

5.7.5 - Análise de Modos de Falhas (FMEA); 5.7.6 - Diagrama de Decisão. Buscando a melhor compreensão possível dos conceitos e meto­ dologia a serem apresentados, vamos trabalhar com um sistema exemplo, que será, no nosso caso, o bombeamento de polpa de uma planta de beneficiamento de minério. 5.7.1 - Seleção ao Sistema e Levantamento de Dados

Consideremos uma mineradora X. Sua planta de beneficiamento de minério é composta por várias etapas, e vamos eleger para estu­ do o circuito de bombeamento de polpa. No tratamento de minério trabalhamos com sólidos particulados, e o manuseio deste material pode ser feito de duas formas: • Umidade natural —> Nesta modalidade não há necessidade de acréscimo de água, ou secagem do minério; o tratamento é feito “a seco”, ou seja, com a umidade natural em que se apresenta o mi­ nério, por exemplo, os processos de britagem, peneiramento grosseiro e estocagem em pilhas seguem esta orientação.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

104

• Processos a úmido —> Quando queremos facilitar o transpor­ te do minério, reduzir o calor gerado no processo de tratamento, eli­ minar poeiras, etc., acrescentamos água ao sólido particulado, com isso geramos a chamada “polpa”, que consiste em partículas sólidas em suspensão na água. Logo, manusear industrialmente a polpa enseja a utilização de uma série de equipamentos, que visam criar polpa dentro de padrões preestabelecidos, transportá-la e separar minério em várias populações, de forma a se ter diversos valores gr anulométricos.

Nosso sistema escolhido será uma parte do bombeamento de pol­ pa, que visa garantir o fornecimento dos fluxos de material dentro das características abaixo: Figura 32 Fluxo 1

2

3

4

6

10 11 12

7

8

9

MS

1107 233,4 874,2 477,6 397 114,4 230

741

363 3,4

MA

151

VP

617 132,8 1145 1036 235,7

S%

88

DP

2,04 2,02 1,44

34,9 775,2 838,1

87

53

36,3

5

70

85

1,27 1,98

20,2 40,6 130,8 1489 14 68 85

136,7 440

85

85

13 14 15 16 17

183 183 366

0

155 155 212

751 751 1503 0 66,4 635 1437

1654 15,5 835 835 1670 0

132 706 1526

19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 0

70 19,6 12,8

1,98 1,98 1,98 1,12 1,12 1.12 1.12 1,12 0 1,68 1,12 1,08 Equipe MCC.

MS - Massa Sólidos em t/h. MA - Massa Água em t/h. VP - Volume de Polpa em m3/h. S% - Percentual de Sólidos. DP - Densidade de Polpa em t/m3.

5.7.2 - Definição das Fronteiras do Sistema

Na visão geral o sistema é formado por: lavador rotativo, britador secundário, peneiras vibratórias, distribuidor rotativo, tanques, bombas de polpa, e ciclone e tubulações.

Os Planos de Manutenção

105

As fronteiras podem ser definidas da seguinte forma:

Início: Alimentação de minério nos lavadores, introdução de água nos lavadores, peneiras, tanques e tanque de finos.

Término: Saída das peneiras vibratórias para descarga na correia trans­ portadora, com características do fluxo 8; saída do tanque de finos para bombeamento em direção a ciclones, com características do flu­ xo 16 e saída do ciclone para tanque, com característica do fluxo 17, para posterior envio a baterias de ciclones.

5.7.3 - Descrição do Sistema e Subsistemas

O sistema estudado é composto por: cinco lavadores rotativos, um britador secundário, onze peneiras rotativas, cinco distribui­ dores rotativos, dez tanques simples, dez bombas de polpa, cinco ciclones e cinco tanques de finos. Os subsistemas serão definidos da seguinte maneira: Subsistema 1 - Lavadores Rotativos; Subsistema 2 - Peneiras Vibratórias; Subsistema 3 - Britador Secundário; Subsistema 4 - Distribuidores Rotativos; Subsistema 5 - Tanques; Subsistema 6 - Bombas de Polpa; Subsistema 7 - Ciclones.

106

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

As funções dos subsistemas descritos são variadas. Os lavadores têm como funções a de limpeza do minério retirando a argila, o acrés­ cimo de água ao particulado sólido, e a separação da polpa em duas categorias, uma de massa de sólido de 233,4 t/h e massa de água de 34,9 t/h que será encaminhada para rebritagem, além de outra de massa de sólido de 874,2 t/h e massa de água de 775,2 t/h que será encaminhada às peneiras vibratórias. As peneiras vibratórias, no caso horizontais, têm a função de um equipamento desaguador, deixando passar apenas água, e reten­ do o sólido no oversize. O objetivo do britador secundário é garan­ tir um tamanho máximo de 3" do particulado, para que o mesmo possa ser encaminhado à peneira vibratória. A função do distribuidor rotativo é a de distribuir polpa eqüitativamente para cinco peneiras. Já os tanques têm como função acu­ mular material, para posterior transporte. As bombas de polpa objetivam transportar o material, fornecen­ do velocidade ao particulado disperso em água; no nosso caso elas são responsáveis por enviar a polpa ao ciclone, recebendo água de processo e entregando a polpa com massa de sólido de 366 t/h e massa de água de 1.503 t/h.

Os ciclones objetivam classificar uma população de partículas em duas outras populações, e no nosso caso ele auxiliará na classifica­ ção fina, enviando para os tanques de finas partículas abaixo de 150 mench, e polpa para outra bateria de ciclonagem. Discriminadas as funções dos subsistemas será muito interessan­ te e produtivo, representá-la em desenho, com isso teremos suas posições no processo, e a idéia “espacial” das suas interde­ pendências.

Os Planos de Manutenção

107

108

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

5.7.4 - Identificação das Funções e Falhas Funcionais

O primeiro passo para fazermos a identificação das funções e falhas funcionais é levantar o histórico de manutenção dos equipamentos, pois desta forma teremos um bom balizador para análise.

Após isso, devemos especificar as funções de cada subsistema, e as possíveis falhas funcionais dos mesmos, utilizando a tabela abaixo como exemplo.

Funções-Ciclonagem

1. Receber particulado.

Falhas Funcionais

1.1 - Não receber fluxo de particulado.

1.2 - Receber fluxo com baixa confiabilidade. 2. Enviar sólido com partículas menores que 150 mench para os finos.

2.1 - Não enviar partículas.

2.2 - Enviar partículas acima de 150 mench.

Passamos a definir a matriz de falhas funcionais X equipamen­ tos, que visa relacionar cada equipamento às falhas funcionais elencadas; com isso não perderemos na análise os componentes dos subsistemas, motores, redutores, etc.

Desta forma identificaremos os pontos cruciais (equipamentos) que poderão proporcionar a falha funcional levantada na etapa an­ terior.

109

Os Planos de Manutenção

SB

SB7

SB2

MOT- BOM- MOT- BOM- PEV- PEV- CIC- MOT-

Falhas Funcionais

0023

0121

0234

0122

1.1 - Não receber fluxo

X

X

X

X

X

X

X

X

0222

0025

2.1 - Não enviar partículas

X

X

2.2 - Enviar partículas

X

X

0235

0236

X

X

de particulado

1.2 - Receber fluxo com

baixa confiabilidade

abaixo de 150 mench

5.7.5 - Análise de Modos de Falhas (FMEA)

O FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise do Modo e Efeitos de Falhas) consiste num método para análise de falhas em processos e produtos, com o objetivo de prevê efeitos indesejados, possibilitando a tomada de decisão de forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a existência efeti­ va destes efeitos.

A escolha do FMEA é devido a sua abordagem do problema a partir da causa para o efeito; soma-se a esta característica a de do­ cumentar os passos das análises, com isso satisfazendo a necessi­ dade de registros que a MCC requer.

110

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

O método de análise de falha em questão, auxiliará a equipe de MCC a determinar todos os modos de falhas possíveis, bem como suas conseqüências; além disto a equipe chegará à indicação da criticidade de cada falha, e identificação dos componentes que devem ser sub­ metidos a análise de MCC. De posse desta ferramenta a equipe po­ derá responder as seguintes perguntas: I

- Quais são os modos de falhas possíveis de ocorrer?

II - Quais componentes do sistema, ou subsistema, serão afe­ tados por esses modos de falhas? III - Quais os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema, em termos de danos físicos, segurança, perda financeira e qua­ lidade final do produto?

IV - Qual ação, ou ações, pode ser tomada para evitar a ocor­ rência da falha?

Torna-se interessante tocar no ponto “padrões de falha”. Até a Segunda Guerra Mundial a indústria não era muito mecanizada, com isso o tempo perdido devido a uma pane em um equipamento era facilmente assimilado pelo processo; logo, bastava a ação corre­ tiva, para o prosseguimento sem traumas da produção. Na época o padrão de falha era considerado como sendo um só (padrão B), onde se assumia que um componente trabalhava de forma satisfatória du­ rante um período, entrando depois de um certo tempo em uma fai­ xa de desgaste, onde a incidência de falha se tornava alta. Realmente uma parte dos elementos de máquinas segue esta lógica de perda de funcionalidade, no entanto após a Segunda Grande Guerra o ní­ vel de mecanização dos processos industriais cresceu exponencialmente, ensejando uma série de novas demandas, impulsionando a implantação de ações preventivas na maquinaria. Neste momento o planejamento e controle da manutenção têm seu nascimento como meio de garantia do perfeito funcionamento dos componentes; sur­ ge então o padrão de falha da “curva da banheira” (Padrão A), onde a incidência de falha é alta no início de operação (mortalidade in­ fantil), chegando a um patamar constante que perdura por um bom

111

Os Planos de Manutenção

tempo, que se acreditava que aumentaria com intervenções preven­ tivas, entrando em uma fase de desgaste acentuado (fim da vida útil).

A partir dos anos 70, a manutenção começa a ter uma nova abor­ dagem, pois não se admitia mais períodos de parada de máquina não programados; logo, a disponibilidade e a confiabilidade passaram a ser os objetivos fins das políticas de manutenção, e soma-se a isso a demanda surgida nos campos da segurança do trabalho e meio am­ biente. A riqueza de técnicas de manutenção neste período é impres­ sionante, novas formas de se fazer manutenção foram aplicadas, tanto com abordagens técnicas como administrativas. As pesquisas indicaram o padrão de falha da “curva da banheira”, que não era o único a ocorrer na maquinaria. Se verificou que o padrão de falha de um equipamento pode se encaixar em seis diferentes tipos, cau­ sando assim a obrigatoriedade da análise mais aprofundada para o trato de um conjunto de equipamentos distintos entre si.

Além dos dois padrões já abordados, padrões A e B, se verificou a existência de mais quatro padrões. O padrão C indica um aumen­ to gradativo da probabilidade de falha, não sendo possível a identi­ ficação correta da vida útil do componente. O padrão D indica uma baixa mortalidade infantil, com uma rápida chegada a um nível cons­ tante de probabilidade de falha. O padrão E tem uma probabilida­ de falha constante em toda a vida útil do elemento, e, por último, o padrão F indica uma alta probabilidade de falha no início da vida, chegando a um patamar constante depois de um certo tempo. Figura 34

1’ GERAÇÃO

2* GERAÇÃO

3’ GERAÇÃO

Gerações da manutenção.

112

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

A MCC é uma das técnicas surgidas na 3a geração da manu­ tenção; ela é focada na ocorrência da falha em nível de componen­ te, e aceita os seis padrões de falha apresentados como possíveis de serem encontrados em uma planta industrial. Podemos citar como exemplo para ilustrar esta crença da MCC um estudo rea­ lizado pela United Airlines, que indicava que a maioria das fa­ lhas na frota de seus aviões seguia o padrão F, diferentemente do que todos achavam entre o final da Segunda Guerra Mundial e início dos anos 70, quando o padrão geral era a curva da banheira.

Figura 35 Distribuição dos padrões de taxas de falhas______________________________ Estudo da United Airlines

Distribuição dos padrões de falhas.

Após este pequeno e importante “aposto” no decorrer deste Item 5.7.5, vamos retomar nossa linha de raciocínio sobre o FMEA aplicado ao MCC. Um conceito importante do FMEA é o de índice de risco, que podemos normalizar como IR. Para o nosso livro, este índice é o produto da gravidade (IG), ocorrência (IO) e da detecção (ID): IR = IG x IO x ID

115

Os Planos de Manutenção

Podemos hierarquizar as falhas utilizando o IR, ou seja, definir sua criticidade; para tanto é necessário classificar para cada falha levantada seu IG, IO e ID. A equipe de MCC pode utilizar a tabela abaixo como sugestão:

Figura 36 índices índice de Ocorrência

Valores Normalizados

Probabilidade de Ocorrência

Muito Remota (excepcional) = 1 Muito Pequena = 2 Pequena = 3 Moderada = 4-5-6 Alta (freqüente) = 7-8 Muito Alta (inevitável) = 9-10 índice de Gravidade

Sem Conseqüência = 1 Leve Conseqüência = 2 Média Conseqüência = 3 Parada de subsistema por menos de quatro horas = 4 Parada de subsistema por mais de quatro horas = 5

índice de Detecção

Facilmente detectada = 1 Razoavelmente detectada = 2 Dificilmente detectada = 3 Muito dificilmente detectada = 4 Impossível de ser detectada = 5

índice de Risco

IR = IG x IO x ID

Deve ser lembrado que na tabela acima trata-se de uma suges­ tão baseada no método, podendo uma equipe de MCC definir tabe­ las que sigam os princípios do FMEA, mas com pequenas alterações para atender à particularidade de seu processo. Observa-se que o maior valor de IR será 250; logo, a equipe pode levar para o diagra­ ma de decisão modos de falhas com valor de IR maior que 60, ou de índice de gravidade igual a 5.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

114

5.7.6 - Diagrama de Decisão *

O diagrama de decisão objetiva, a partir das características dos modos de falhas e suas conseqüências ao processo, definir as ações preventivas aplicáveis à falha; podemos estipular as seguintes ações passíveis de serem aplicadas: MPT - Manutenção preventiva baseada no tempo ou uti­ lização do componente;

MPC - Manutenção preventiva baseada na condição, com o monitoramento preditivo do componente; MC

- Manutenção corretiva, intervir apenas depois da quebra;

RP

- Redefinição do projeto.

Será necessária uma revisão das falhas com indicação de MC, pois com isso a equipe de MCC evita um julgamento equivocado cometido. Smith nos indica os critérios para esta reavaliação, e po­ demos citá-los:

Efetividade Marginal Ocorre quando não há evidências conclusivas de que os custos da MC sejam bem menores do que da MPT.

Recomendações do Fabricante Para não perder a garantia do equipamento é preferível evitar o conflito entre as ações propostas da equipe de MCC e as recomen­ dações do fabricante. Cultura Interna

Diante de um quadro de forte resistência a mudanças de proce­ dimentos de manutenção de um equipamento, é preferível uma reavaliação, mesmo porque fica evidente que as conclusões a favor da MC não são inquestionáveis.

Diagrama de decisão.

Figura 37

Os Planos de Manutenção

115

116

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

Defeso em Lei

Se existir alguma norma de órgãos reguladores ligados ao Esta­ do, que entre em divergência com a indicação do trabalho de MCC, deve-se seguir o disposto na norma. Seguros Deve-se seguir a orientação contida no item anterior, quando a divergência for com cláusulas de um contrato de seguros assinado pela empresa.

Capítulo 6

Planejando e Programando a Manutenção

6.1 - A CARTEIRA DE SERVIÇOS Imagine um marceneiro. Este profissional trabalha sob encomen­ da, ou seja, seus clientes acertam a fabricação de uma determinada peça, e ele a providencia. As diversas encomendas que o marcenei­ ro tem que entregar constituem sua carteira de serviços. Na manu­ tenção o conceito é o mesmo; um planejador possui uma carteira de serviços, onde estão contidas todas as pendências existentes nos equipamentos de sua responsabilidade.

Podemos dizer que as fontes da carteira são: I

- OMs preventivas, que são geradas dos planos de manutenção ligados ao equipamento;

II

- OMs geradas a partir das solicitações de serviço da operação;

III - OMs manuais, abertas para atender corretivas, de emergência ou não;

IV - OMs provenientes de inspeções de campo e/ou laudos preditivos.

118

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

A carteira tem fundamental importância para o PCM, pois re­ presenta o universo de trabalho a ser realizado pela manutenção; logo, o serviço que não estiver contido na carteira não existirá no mundo do planejamento, não sendo então foco de mobilização para correção. Destas considerações podemos extrair uma regra básica para o PCM: cada pendência de manutenção na maquinaria deve ne­ cessariamente possuir um registro, ou seja, deve se constituir em uma Ordem de Manutenção.

Figura 38

Fontes da carteira de serviços.

6.2 - A DEMANDA DE ESPECIALIDADES Cada OM deve ter sua previsão de HH bem definida; isto quer dizer que, ao gerarmos uma ordem, devemos prever na mesma quais as especialidades e quanto tempo das mesmas será necessário para a efetiva resolução dos serviços. Por exemplo, vamos imaginar um serviço simples: “troca do ro­ lamento do eixo de saída do motor de 25 CV”; as especialidades pre­ vistas para o trabalho, e suas demandas, podem ser as seguintes:

1 HH de Eletricista I, para desligar e religar o motor;

2 HH de Mecânico I, para desmontar, trocar o rolamento e mon­ tar o motor.

Planejando e Programando a Manutenção

119

A definição destes valores é importantíssima, pois é a base para o cálculo do backlog, e também para programação semanal das equi­ pes de manutenção, e daí a necessidade de se ter um planejador co­ nhecedor da maquinaria de sua responsabilidade.

6.3 - MATERIAIS NECESSÁRIOS Como falamos no Capítulo 3, para uma execução perfeita dos ser­ viços de manutenção, além de uma alta qualidade de mão-de-obra e ferramental, os materiais são imprescindíveis.

Da mesma forma que o planejador, ao gerar uma ordem de ma­ nutenção, deve estipular a demanda das especialidades, também de­ finirá os itens necessários para a execução do serviço, como, por exemplo, o rolamento do serviço citado no Item 6.2. Quando as Ordens são provenientes de planos, a lista de materi­ ais já estará contida nas mesmas; já os serviços de correção não pro­ gramados exigirão, se for o caso, a compra ou requisição de material necessário para execução da tarefa, sendo função do planejador efe­ tuar a solicitação de compra. Em ambas as situações, o planejador deverá executar o que chamamos de follow-up de compras, ou seja, o mesmo acompanhará cada etapa da aquisição do material, condicionando a programação da Ordem de Manutenção ao status da compra. O sucesso deste acompanhamento depende muito da troca de in­ formação entre o PCM e a área de compras. As empresas que utili­ zam softwares ERP, ou softwares de compras de última geração, pro­ piciam ao planejador a possibilidade de acompanhamento on-line do processo de compra; já aquelas que ainda detêm procedimentos tra­ dicionais, terão que possuir um excelente fluxo de informações en­ tre PCM, almoxarifado e compras, sendo neste caso interessante a existência de uma reunião periódica deste pessoal.

Os materiais da OM deverão ser organizados pelo planejador, na forma de kits acompanhados do número da ordem a que se refere, e disponibilizados um dia antes da data da manutenção na oficina da equipe mantenedora.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

120

6.4 - PRIORIZAÇÃO DAS ORDENS DE SERVIÇO

Como priorizar serviços? O que fazer primeiro?

A resposta para estas perguntas foi dada no Item 3.3. Nesta parte do livro ensinamos como orientar nossas escolhas, baseando-se na matriz de prioridade. Como foi dito, a prioridade será sempre exe­ cutar as OMs nível 100, e logo após, as nível 200, e assim por dian­ te. Desta forma o PCM classificará sua carteira de serviços, de ma­ neira tal que as primeiras ordens na lista serão o nível 100, depois 200, até o nível 900, sendo que as ordens de mesmo nível terão sua priorização definida pela antiguidade. Mas, e se não tivermos condições de operacionalizar a matriz de prioridade? Talvez pelo fato de a empresa não possuir um software que otimize o conceito, ou pelo fato da existência de inúmeros Tags posição (nível V), que provoque uma demanda muito alta no estudo para definição dos graus críticos X, Y e Z.

Ante um quadro destes é necessário criar uma forma simples de priorização de serviços, garantindo uma lógica básica para a classificação da carteira de serviços de cada planejador, de forma a orientá-lo no seu planejamento e programação. Uma medida para alcançar este objetivo consiste na definição de critérios para priorização de OMs cadastradas; podemos estipulá-los da seguin­ te maneira: I

-

II -

Todas as Ordens de Manutenção receberão, no ato do seu cadastro, um critério de prioridade; a definição de qual critério aplicar na ordem será fruto do consenso entre o cliente e o planejador; Os critérios possíveis de prioridade serão:

Prioridade 0 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências de segurança, meio ambiente, quali­ dade e produção, com tempo necessário para a solução menor que 14 dias;

Planejando e Programando a Manutenção

121

Prioridade 1 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências de segurança, meio ambiente, quali­ dade e produção, com tempo necessário para a solução maior que 14 dias e menor que 30 dias;

Prioridade 2 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências diferentes das de segurança, meio ambiente, qualidade e produção, com tempo ne­ cessário para a solução menor que 30 dias, ou qualquer pendência que possa ser eliminada com tempo maior que 30 dias. III - Para garantir uma justa e necessária progressão dos ser­ viços na carteira, a permanência por mais de 30 dias de uma OM. sem solução fará com que ela salte de uma prioridade menor para a imediatamente maior. Exemplo: Um serviço foi solicitado no dia 01/12/01, e foi dado ao mesmo a priori­ dade 2; no dia 01/01/02 o mesmo progredirá para a priori­ dade 1; se não solucionado, no dia 31/01/02 ele progredirá para a prioridade 0.

IV - As Ordens com mesma prioridade terão sua classificação de­ finida pela antiguidade, da mesma forma que quando tra­ balhamos com a matriz de prioridade. No sentido de garantir uma flexibilidade necessária à manuten­ ção, a programação deverá ser fechada semanalmente, em uma reu­ nião em que devem estar presentes profissionais do PCM, operação e supervisores de manutenção; com isso as OMs a serem realizadas na semana subseqüente serão fruto do consenso dos diversos seto­ res formadores da planta.

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Exemplo de carteira de serviços priorizada.

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duração de dezessete dias com folga total igual a zero.

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Como vemos, o 32 e 4fi percursos serão caminhos críticos, para o trabalho no secador rotativo. O objetivo desta observação é identifi­ car tarefas que não possam atrasar de forma alguma, bem como visualizar oportunidades de redução do prazo final de entrega do trabalho. Os materiais necessários, a demanda de especialidades e o ferramental poderão ser indicados na rede, de forma a definir res­ ponsabilidades, melhor divisão dos mesmos e cálculo de custos. Para tanto devemos incluí-los, através de códigos, nos blocos (método fran­ cês), nas setas (método americano), ou ao lado das barras (gráfico de Gantt), o que também vale para os custos de cada atividade. Lembramos que o trabalho com PERT-CPM rende uma infini­ dade de facilidades, mas o domínio do método não é tão simples, sendo necessário seu aprofundamento utilizando livros específicos, que abordam seus mais diferentes aspectos. Como nossa abordagem não visa a um detalhismo extremo da técnica, damos por satisfeitos os objetivos a alcançar com a explanação neste capítulo.

Capítulo 7

índices da Manutenção

7.1 - INTRODUÇÃO Imagine um indivíduo recém-saído dos bancos universitários; ele sonha com várias realizações, tanto no campo pessoal, como no pro­ fissional, mas se pergunta como chegar lá?

Os navegadores ante o oceano primeiro se certificavam da sua real localização, para depois traçar a trajetória que os levaria ao lo­ cal desejado, e é isso que nosso recém-formado deve fazer: se conscientizar da sua real situação, definir suas metas e os meios (mé­ todos) para atingi-las. Basta?

Ainda resta um ponto a ser abordado, o do acompanhamento da evolução do desempenho do jovem em direção aos seus objeti­ vos. Neste momento são inseridos os “índices”, ou “Indicadores de Desempenho”.

Na manutenção o princípio é o mesmo; definida sua real situa­ ção, se propõe desafios para a melhoria, se escolhe os meios, e se começa a acompanhar a evolução da ação humana mantenedora, através dos índices de manutenção. Cabe afirmar que os indicado­ res não são só utilizados no acompanhamento dos desafios da ma­ nutenção, mas também no que tange a sua rotina diária. Os índices de manutenção devem retratar aspectos importan­ tes no processo da planta. Para algumas empresas um determina­ do indicador se aplica satisfatoriamente, para outra não, e isto é uma questão de análise. O PCM deve avaliar a melhor forma de monitoramento do seu processo; a regra é simples, acompanhar

PCM • Planejamento e Controle da Manutenção

140

aquilo que agrega valor, nada de desprender recursos para levan­ tar e consolidar dados sem utilidade alguma, a não ser enfeitar quadros de “gestão a vista”. Neste capítulo iremos apresentar os índices mais utilizados na manutenção, seu significado e sua aplicabilidade, de forma a pro­ porcionar ao leitor o embasamento necessário para a escolha do que melhor lhe convier. Existem seis indicadores chamados de “índices de Classe Mun­ dial”; tal denominação encontra justificativa no fato de que a maio­ ria dos países do ocidente os utiliza; são eles:

I

- MTBF - Mean Time Between Failures, no Brasil co­ nhecido como TMEF - Tempo Médio Entre Falhas.

II

- MTTR - Mean Time To Repair, ou TMR - Tempo Mé­ dio de Reparo.

III - TMPF - Tempo Médio Para Falha. IV - Disponibilidade Física da Maquinaria. V

- Custo de Manutenção por Faturamento.

VI - Custo de Manutenção por Valor de Reposição.

Iremos estudar primeiramente os indicadores acima, definindoos conceitualmente, bem como as fórmulas para obtê-los; em segui­ da abordaremos mais oito índices, mas é bom deixar claro que cada PCM definirá seus balizadores numéricos de acordo com suas pecu­ liaridades, com certeza alguns deles serão encontrados entre os listados neste livro. De acordo com a ABRAMAN18, no Brasil os indicadores mais uti­ lizados nas plantas industriais são os seguintes:

18 Documento nacional de 1999.

141

índices da Manutenção

Figura 52 Indicadores de Desempenho Utilizados (% de Respostas) 1995

1997

1999

Custos

26,21

26,49

26,32

Freqüência de Falhas

17,54

12,20

14,24

Satisfação de Cliente

13,91

11,01

11,76

Disponibilidade Operacional

25,20

24,70

22,60

Retrabalho

9,07

5,65

8,36

Backlog

8,07

6,55

8,98

Não Utilizam

-

2,09

2,79

Outros Indicadores

-

11,31

4,95

Tipos

Pesquisa ABRAMAN.

Além dos índices Classe Mundial, também explanaremos sobre outros oito indicadores, visto sua importância, podendo os mesmos comporem o controle de um PCM. I

- Backlog.

II

- Retrabalho.

III

- índice de Corretiva.

IV

- índice de Preventiva.

V

- Alocação de HH em OM.

VI

- Treinamento na Manutenção.

VII - Taxa de Freqüência de Acidentes. VIII - Taxa de Gravidade de Acidentes.

142

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

7.2 - MTBF O tempo médio entre falhas é definido como a divisão da soma das horas disponíveis do equipamento para a operação (HD), pelo número de intervenções corretivas neste equipamento no período (NC).

Figura 53

MTBF =

HD

NC

A serventia deste índice é a de observar o comportamento da ma­ quinaria, diante das ações mantenedoras. Se o valor do MTBF com o passar do tempo for aumentando, será um sinal positivo para ma­ nutenção, pois indica que o número de intervenções corretivas vem diminuindo, e conseqüentemente o total de horas disponíveis para a operação, aumentando.

7.3 - MTTR O tempo médio de reparo é dado como sendo a divisão entre a soma das horas de indisponibilidade para a operação devido à ma­ nutenção (HIM) pelo número de intervenções corretivas no perío­ do (NC).

Figura 54

MTTR =

HIM NC

índices da Manutenção

143

É simples deduzir que, quanto menor o MTTR no passar do tem­ po, melhor o andamento da manutenção, pois os reparos corretivos demonstram ser cada vez menos impactantes na produção.

7.4 - TMPF Existem determinados componentes que não sofrem reparos, ou seja, após falharem são descartados, e substituídos por novos, ten­ do então um MTTR igual a zero. O tempo médio para falha tem como enfoque este tipo de componente, consistindo na relação entre o to­ tal de horas disponíveis do equipamento para a operação (HD) divi­ dido pelo número de falhas detectadas em componentes não reparáveis.

Figura 55

TPMF =

HD

N? de Falhas

Vale ressaltar que o TMPF e o MTBF são distintos devido ao fato de este levar em consideração falhas em componentes reparáveis, e aquele nos não reparáveis.

7.5 - DISPONIBILIDADE FÍSICA (DF) De acordo com a ABNT, disponibilidade é a capacidade de um item de estar em condições de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado19.

19 NBR 5462 de 1994.

144

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

A fórmula do cálculo da disponibilidade varia de um setor pro­ dutivo para outro, e até mesmo de uma empresa concorrente para outra;

De maneira geral a disponibilidade física (DF) representa o percentual de dedicação para operação de um equipamento, ou de uma planta, em relação às horas totais do período. Observando a fi­ gura a seguir podemos visualizar melhor o conceito.

Figura 56

A partir da figura, podemos dizer que a disponibilidade é a rela­ ção entre as horas trabalhadas (HT) e as horas totais no período (HG).

Figura 57 HT DF = —— x 100% HG

índices da Manutenção

145

Pode ser definida também como sendo a relação entre o total de horas acumulado de operação e o total de horas transcorrido, ou seja: Figura 58

DF

HO

HO + HM

x 100%

Onde HO é tempo total de operação, e HM corresponde ao tempo de paralisações, preventivas e corretivas. As perdas por subvelocidade não afetam a disponibilidade física, recaindo na pro­ dutividade.

Este índice se reveste de fundamental importância para manu­ tenção, pois o nosso principal produto é DF, ou seja, disponibilizar o maior número de horas possível do equipamento para a operação; o mesmo também deve ser utilizado para verificar o comportamen­ to operacional da maquinaria, desta forma identificado “equipamentos-problema”, aqueles que retiram mais DF da planta.

É muito improvável que uma empresa não acompanhe tais ín­ dices; o setor de PCP na maioria dos casos é o responsável por sua consolidação. Neste caso o PCM apenas o importará, é claro que informando qualquer desvio no seu processo de fechamento; logo, neste caso o pessoal da manutenção entrará apenas na fase de avaliação, procurando indícios que justifiquem a aplicação de um FMEA, ou até um processo de avaliação de desmobilização do equi­ pamento.

7.6 - CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO Até 1993 a composição dos custos de manutenção era formada de gastos com pessoal, material e contratação de serviços externos; com

146

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

o advento do conceito de manutenção classe mundial, foram incluí­ das a depreciação e a perda de faturamento. 7.6.1 - Pessoal —> Despesas com salários e prêmios (diretos), en­ cargos sociais e benefícios concedidos pela empresa (in­ diretos), e gastos com aperfeiçoamento do efetivo. 7.6.2 - Materiais —> Custo de reposição dos itens (diretos), ener­ gia elétrica, consumo d’água e capital imobilizado (indi­ retos), custos ligados à administração do almoxarifado e setor de compras. 7.6.3 - Contratação de Serviços Externos —> Contratos com empresas externas para serviços permanentes ou circuns­ tanciais. 7.6.4 - Depreciação —> Custos diretos de reposição ou investi­ mentos de equipamentos e ferramentas, custos indiretos de capital imobilizado, e custos administrativos com o setor contábil da empresa. 7.6.5 - Perda de Faturamento —> São os custos da perda de produção, e custos com desperdício de matéria-prima. No Brasil, ainda não temos uma cultura de acrescentar os com­ ponentes Depreciação e Perda de Faturamento na composição do custo de manutenção.

Podemos observar essa tendência através de pesquisa realizada pela ABRAMAN, divulgada em seu documento nacional de 1999, que demonstra os custos com pessoal e material como sendo os mais importantes no custo total de manutenção, contribuindo em cerca de 2/3 do seu valor.

índices da Manutenção

147

Figura 59

Composição dos Custos de Manutenção (%) Ano

Pessoal

Material

Serviços Contratados

Outros

1999

36,07

31,44

23,60

8,89

1997

38,13

31,10

20,28

10,49

1995

35,46

33,92

21,57

9,05

Média

36,55

32,15

21,85

9,45

O custo de manutenção por faturamento consiste na relação en­ tre os gastos totais com manutenção e o faturamento da companhia. Na mesma pesquisa realizada em 1999, a ABRAMAN constatou o seguinte quadro geral do custo de manutenção por faturamento no nosso país. Figura 60

Ano

Custo Total da Manutenção / Faturamento Bruto

1999

3,56%

1997

4,39%

1995

4,26%

Considerando que o PIB - Produto Interno Bruto, do Brasil em 1999, foi de U$ 777,1 bilhões20, podemos afirmar que os gastos com manutenção no país giraram em torno de 34 bilhões de dólares. 20 IBGE.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

148

Estratificando este índice por setores produtivos da economia bra­ sileira, observamos o seguinte quadro nacional. Figura 61 Setores

Taxa de Gravidade

Açúcar / Alimento / Bebida / Fumo

1,89

Cimento / Cerâmica

3,50

Eletricidade / Energia

1,67

Enga / Constr. / Pr. Serv. / Saneamento

1,67

Eletroeletrônica

5,00

Farmacêutico

1,00

Hospitalar

3,17

Máquinas / Equipamentos

2,60

Mineração / Metalurgia

6,17

Material de Transporte

3,75

Papel / Celulose

4,38

Petróleo

3,33

Petroquímico

2,11

Plásticos / Borracha

3,17

Predial / Hotelaria

5,33

Químico

4,00

Siderúrgico

6,75

Têxtil

1,00

Transporte

9,50

Média

3,56 Custo de Manutenção em relação ao faturamento bruto21.

21 Documento nacional ABRAMAN de 1999.

índices da Manutenção

149

7.7 - CUSTO DE MANUTENÇÃO POR VALOR DE REPOSIÇÃO Este índice consiste na relação entre o custo total de manuten­ ção de um determinado equipamento com o seu valor de compra. De­ vemos calcular o custo de manutenção por valor de reposição, para equipamentos de criticidade alta, equipamentos X da planta, visto a gama de equipamentos em uma instalação industrial, tornado dis­ pendioso e pouco preciso o controle de todos eles. Figura 62

Custo total de manutenção

CPMV = ——----------- ------ — x 100%

Valor de compra do equip.

Um valor aceitável deste indicador seria um CMPV < 6% no pe­ ríodo de um ano, dependendo é claro do retorno financeiro e estra­ tégico dado pelo equipamento analisado, que pode vir a justificar um custo de manutenção considerado alto.

7.8 - BACKLOC Backlog é o “tempo que uma equipe de manutenção deve traba­ lhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho, e se não forem adicionadas novas pendências durante a execução dos serviços até então registrados e pendentes em posse da equipe de Planejamento e Controle de Manutenção 22”. Este índice consiste na relação entre a demanda de serviços e a capacidade de atendê-los, ou seja, é a soma de todas as horas pre­ vistas de HH em carteira divididas pela capacidade instalada da

22 Gil Branco Filho, Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade - 1996.

150

pcm - Planejamento e Controle da Manutenção

equipe de executantes. Esse HH instalado deve levar em consi­ deração uma certa perda, pois nenhum profissional estará todo o seu tempo dedicado aos serviços de manutenção, sendo necessá­ rio estimar um percentual da sua carga horária, em que estará dedicado a outras tarefas, como reuniões, treinamentos, arruma­ ção da oficina, etc. Normalmente consideramos como sendo 20% este valor; logo, caso tenhamos uma capacidade instalada de 100 HH em um dia, devemos levar em consideração para o cálculo do indicador apenas 80 HH.

Se quisermos um backlog dado em meses, a capacidade instala­ da em questão da equipe será a mensal; caso a unidade desejada seja dias, a divisão será pelo HH instalado diário da equipe. Figura 63 n ,, Z HH em carteira Backlog = -------------------- —— L HH em instalado

O Backlog pode ser estratificado por especialidade, de forma a termos valores do índice em nível de mecânicos, eletricistas, caldeireiros, etc. Isto facilitará a análise, e consequentemente, a decisão em relação às carências na equipe, pois denunciará os gar­ galos negativos; falta de HH em uma determinada especialida­ de, sobra em outra. Desta forma teremos um excelente balizador, para a definição da composição das equipes de manutenção.

Outra estratifícação pertinente é a por prioridade, ou seja, backlog de serviços de prioridade 100, 200, 300 até 900. Com este dado o PCM poderá fornecer ao cliente da manutenção a idéia de quando será atendido; por exemplo, vamos dizer que o backlog da equipe X de ordens de prioridade 100 seja igual a dois meses; caso haja a inclusão de um outro serviço nível 100 nesta carteira no dia 2 de março, saberemos que a sua previsão de atendimento será por volta de 2 de maio.

índices da Manutenção

151

Podemos em dado momento ficar diante de uma equipe em que a previsão de trabalho futuro não seja possível, como é o caso de uma oficina de usinagem, onde a maioria dos serviços é requisitada no decorrer das tarefas de outras equipes mantenedoras, como no caso de uma preventiva em uma bomba, em que se verifica a necessida­ de de se usinar um flange quando da sua desmontagem. Para se ter uma idéia de demanda para uma equipe com esta característica é necessário fazermos uso do Backlog Histórico, que consiste em con­ siderar os serviços passados requeridos; com isso teremos uma previsibilidade baseada na história de manutenção, das demandas inerentes àquelas especialidades.

Tavares23 nos ensina que é de fundamental importância a aná­ lise do gráfico de backlog, pois através dela as decisões gerenciais serão mais precisas. Existem basicamente seis tipos de curvas de va­ lores de backlog, como podemos ver na figura a seguir.

23 Lourival Tavares, Administração Moderna da Manutenção - 1999.

152

PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção

Considerando o eixo vertical como sendo os valores de backlog, e o eixo vertical os meses do ano, podemos afirmar que a curva A, es­ tável, demonstra um controle do processo, restando saber se o valor de backlog está em um patamar aceitável ou não. Caso a resposta seja não, o processo em questão aparenta ser susceptível positiva­ mente a ações simples como o aumento da produtividade da mão-de-obra, realização de alguns serviços em horas extras, ou contratação eventual de uma equipe temporária.

No caso B vemos um decréscimo da demanda de serviços, o que faz crer que chegará um momento em que estaremos com boa parte do nosso pessoal ocioso, decorrente da queda das solicitações de ser­ viços, diminuição do passivo de manutenção, ou aumento da produ­ tividade da manutenção, com aquisição de novas ferramentas, trei­ namentos, etc.

A curva C constitui um quadro preocupante, pois o backlog tem uma tendência de alta constante, e isto enseja possíveis problemas, como baixa qualidade na manutenção, descontrole do PCM no calen­ dário de preventivas, deficiência na supervisão da execução de ser­ viços, ferramental insuficiente ou aumento da demanda de equipa­ mentos, além de expansão da planta. No gráfico D verificamos uma subida brusca de um patamar baixo para um consideravelmente mais alto. Normalmente isto acontece quando da ocorrência de uma corretiva com tempo de execução bem alto, como, por exemplo, a quebra de um rolamento de giro de uma dragline. Em E verificamos o contrário: uma queda repentina de um patamar para outro menor; neste caso pode ter ocorrido a contratação de uma equipe externa, ou uma mobilização interna para redução do passivo de manutenção, através da relocação de recursos de uma área para outra. Por último temos a curva F que demonstra, como toda curva dente de serra, um descontrole do processo, ensejando problemas de PCM.

índices da Manutenção

153

7.9 - ÍNDICE DE RETRABALHO O índice de retrabalho representa o percentual de horas traba­ lhadas em Ordens de Manutenção encerradas, reabertas por qual­ quer motivo, em relação ao total geral trabalhado no período.

Figura 65

Z HH em OM reabertas A indicação é que se utilize a plataforma Windows; quase todos os softwares específicos de­ vem rodar em windows. Não seria diferente para um siste­

164

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

ma de manutenção, pois esta opção enseja uma base de hardware bem mais poderosa, e caso contrário teremos mui­ tos problemas de performance, daí a necessidade de um sis­ tema que rode em rede; □ Relação Amigável —> O sistema deve ter como opção o idio­ ma português, além de ser bastante racional na sua navega­ ção, permitindo links entre rotinas interdependentes, aber­ tura de mais de uma janela ao mesmo tempo, bem como ser intercambiável com programas que possibilitem a utilização de figuras, desenhos, planilhas, etc.;

□ Integração com Outros Módulos —> O ideal seria a esco­ lha de um sistema ERP, pelas razões já explicadas; no entan­ to, caso isso não seja possível, ou desejado, se deve garantir ao menos a integração dos bancos de dados da manutenção, estoque e suprimentos; □ Performance —» Velocidade inferior a oito segundos para qualquer consulta, abertura de tela ou processamento; □ Rastreabilidade —> Permitir o acesso imediato às informa­ ções registradas no sistema; □ Interface com Materiais —> Permitir a reserva e a requisi­ ção de materiais vinculados a Ordens de Manutenção, bem como a suspensão e liberação destas Ordens quando da falta ou chegada dos itens, respectivamente; □ Assistência Técnica —> O fornecedor disponibilizará apoio de alta qualidade na resolução de problemas, e implantação de melhorias no sistema; □ Rotinas Básicas —> Oferecer as seguintes rotinas básicas para manutenção:

Sistemas informatizados

165

> Cadastros de equipamentos, Tags, Equipes, especialida­ des, técnicos, ferramental, EPI, etc.; > Rede de Tags; > Geração manual de Ordem de Manutenção; > Geração automática de OM a partir de uma SS.; > Relatórios consolidados dos índices de manutenção com opção gráfica; > Registro e análise do histórico dos equipamentos e grupos de Tag, permitindo análise de tendências, indicação de vida útil, etc.;

> Registro das características técnicas dos equipamentos e sua perfeita e rápida consulta; > Inserção e giro perfeito de planos de manutenção, sendo geradas automaticamente Ordens de Manutenção; > Permitir ao usuário informar histórico independente do es­ tado da OM; > Constar conceito para tratar tarefas obrigatórias ou não de uma manutenção. As demais tarefas serão tratadas como apoio. Este tratamento indicará se a OM poderá ser encerrada caso as tarefas obrigatórias estejam concluídas ou não;

> Incluir a possibilidade de modificarmos informações (tem­ po, número de homens, etc.) das tarefas de um plano, no momento do relacionamento desse plano ao equipamen­ to, bem como determinarmos a prioridade que este plano teria para este equipamento. O objetivo desta implemen­ tação é diminuir o número de planos cadastrados com pe­ quenas alterações; > Opção para visualizar o calendário dos planos de manu­ tenção dos equipamentos, com um comparativo entre o planejado e o executado num determinado tempo;

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PCM - Planejamento e Controle da Manutenção

> Definir o inter-relacionamento das tarefas visando esta­ belecer relação de dependência (Rede PERT) entre as ta­ refas de uma ordem, fazendo com que o início de uma ati­ vidade dependa da conclusão de outra. Este item é fun­ damental para o nivelamento de recursos (cálculo de alocação das especialidades);

> Efetuar ajustes para corrigir eventuais erros, bem como melhorar a performance de execução do cálculo de alocação. O cálculo considera a capacidade da Especiali­ dade e/ou Técnico. Ao cadastrar esta capacidade existe a possibilidade de informar exceções para determinadas datas e/ou períodos, devendo ser possível informar o nú­ mero de homens disponíveis. Possibilitar parametrizar o intervalo para definir a carga da especialidade; atualmen­ te está sendo considerado o intervalo de 15 minutos. Este intervalo poderá ser: 15 minutos, 30 minutos e 1 hora. Nos planos de manutenção deverá ser possível parametrizar a urgência, e nas versões anteriores esta informação cons­ tava no cadastro de tipo de manutenção; > Possibilitar o agrupamento de Ordens de Manutenção. Para efetuar este agrupamento deverá ser possível infor­ mar alguns parâmetros, e entre eles está o agrupamento considerando a estrutura do equipamento, bem como po­ demos efetuar este agrupamento por TAG. Desta forma possibilitará ao usuário agrupar as OMs da maneira que desejar. Numa etapa anterior é necessário o cadastro das ordens para os equipamentos, possibilitando que num se­ gundo momento seja possível sumariá-las para que somen­ te uma OM seja tratada. Com relação à Rede PERT deve­ rá existir uma forma de agrupamento para que todas as tarefas sejam atendidas. O agrupamento de OMs servirá também para efetuar o tratamento de interdependência entre OMs.

Sistemas informatizados

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As realidades podem diferir um pouco uma das outras, quando falamos em manutenção; diante disto as recomendações acima po­ dem ser pertinentes ou não para uma determinada estrutura de PCM. De forma geral o que se deve fazer é estudar a realidade da manutenção, fazendo um paralelo com suas necessidades, daí tra­ çando o perfil do sistema de manutenção mais adequado para o PCM em questão.

Os livros desta coleção são divididos em duas partes. A primeira explica como deve ser a gestão estratégica

da manutenção - dentro do conceito

Manutenção de Classe Mundial para se obter os melhores resultados

nas empresas. Já a segunda aborda

um aspecto específico da manuten­ ção, como confiabilidade, indicadores de desempenho, etc. A coleção é destinada a todos que de­ sejam obter um conhecimento mais

específico nas diferentes áreas que

envolvem a manutenção em geral.

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Illll

Técnicas Preditivas Autores: Alan Kardec, Júlio Nascif e Tarcísio Baroni

Estudar para conhecer. Conhecer para predizer e diagnosticar. Diagnosticar para Técnicas Preditivas planejar e eliminar a causa. Estes são os conceitos que formam a base do que se convencionou chamar de Manutenção Preditiva. O livro aborda, dentro de um enfoque gerencial, as principais técnicas preditivas que permitem a quebra de paradigmas e a obtenção de melhores re­ sultados de disponibilidade dentro da empresa. Gestão Estratégica

-.. ©...

Fator Humano Autor: Alan Kardec e Milton Galvão Zen Este livro explica como devem ser trata­ dos os assuntos ligados ao fator humano, hoje considerado requisito básico para se atingir os objetivos em qualquer empre­ sa. Ele mostra a importância da inte­ gração do profissional de manutenção com os colegas de outras áreas, para que possam ampliar seus conhecimentos dos processos industriais, e agilizar o atendi­ mento às necessidades da organização.

Avaliação do Desempenho Autor: Alan Kardec, Rogério Arcuri e Nelson Cabral No mundo de hoje, o bom profissional de manutenção é aquele que não apenas conserta, mas elimina previamente a ne­ cessidade do conserto. Para tanto, é es­ sencial que domine os conceitos, ferra­ mentas e metodologias da Qualidade que permitam reduzir os índices de retrabalho. Com esta visão, o livro oferece um método prático que permite avaliar a ma­ nutenção, utilizando os princípios do PNQ.

Manutenção Autônoma Autor: Alan Kardec e Haroldo Ribeiro

A manutenção autônoma busca desenvol­ ver nos operadores o sentimento de pro­ priedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecionar e detectar pro­ blemas em sua fase inicial, e até realizar pequenos ajustes e regulagens. Este li­ vro tem esse propósito: incorporar no ope­ rador o espírito “da minha máquina, cui­ do eu”, liberando tempo e energia para que os profissionais de Manutenção dei­ xem de ser meros “apagadores de incêndio" e passem a ser ver­ dadeiros praticantes da “engenharia de manutenção”.

Terceirização Autor: Alan Kardec e Cláudio Carvalho A obra trata de questões ligadas à ter­ ceirização, como os aspectos legais, de qualidade, segurança e custos. O autor explica como utilizar adequadamente a terceirização como ferramenta estraté­ gica para se atingir resultados positivos nas organizações. A leitura esclarece as formas de se adequar a terceirização à empresa e o que fazer para não fracassar ao implantá-la. ■tó

Indicadores de Desempenho Autor: Alan Kardec, Joubert Flores e Eduardo Seixas

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Gestão Estratégica^ Os indicadores de manutenção são de­ 7:,. senvolvidos e utilizados pelos gerentes Indicadores de. para identificar oportunidades de me­ SDesempenho l lhoria dentro das organizações, por meio da percepção dos pontos fracos e os pos­ síveis problemas que estão causando re­ sultados indesejados. Este livro relacio­ na os principais indicadores através dos Zz quais é possível fazer a aferição e acom­ panhar as formas de atingir as metas na manutenção e no con­ texto empresarial.

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HERBERT RICARDO GARCIA VIANA é Engenheiro Mecânico pela

Universidade Federal de Campina Grande (UFCG); Advogado pela Uni­ versidade Estadual da Paraíba (UEPB); e Técnico em Telecomunica­ ções pela Escola Técnica Redentorista (ETER). E Coordenador regional no Pará do Comitê Pan-Americano de Engenha­ ria de Manutenção (Copiman); PósGraduando em Gestão Empresari­ al pela Pontifícia Universidade Ca­ tólica de Campinas (PUC - Campi­ nas); e Engenheiro de Manutenção Sênior na Mineração Rio do Norte (MRN).

No ambiente acadêmico, desenvol­ veu várias atividades, destacando-se: Conselheiro Titular do Conselho Superior Universitário (Consuni) da Universidade Federal da Paraíba (UFPB); Conselheiro Titular do Con­ selho do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Estadual da Paraíba (UEPB); Presidente do Centro Acadêmico Sobral Pinto da Faculdade de Direito de Campina Grande; e Membro Titular da Câ­ mara e Assembléia departamental do curso de Engenharia Mecânica da UFCG.

Dentro das empresas das décadas de 80 e 90, as posturas individuais de trabalho começa­ ram a cair em desuso, sendo que o empenho em grupo, a polivalência, a participação, a disciplina e a organização começaram a ser encaradas como caminho para uma maior produ­ tividade. Para se alcançar maior eficiência na parceria entre capital e trabalho, é necessário o domínio de quatro requisitos: 1. Gerenciar em prol da missão - A organização deve compreender a sua missão no mercado e no mundo. A missão tem como objetivo dar uma direção às pessoas, que as estimule a acreditar na importância da existência da empresa. Segundo Sun Tzu - A Arte da Guerra: "O Caminho (missão) significa convencer o povo a ter os mesmos objetivos que seus líderes, de modo que ambos partilhem a vida e a morte, sem medo do perigo."

2. Gerenciar em prol da inovação - Segundo Peter Drucker, a inovação é "a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho". A inovação deve fazer parte naturalmente da cultura da organização. Para tanto, é preciso estruturar a empresa, de uma forma que a força de trabalho seja conduzida para isso. 3. Gerenciar em prol da diversidade - Uma organização deve lidar de forma exemplar com as diferenças dos seus membros formadores, sabendo direcionar seus recursos humanos nas funções de maior rentabilidade. De acordo com Sun Tzu: "Na guerra, se tens a força do ímpeto, até os tímidos podem ser corajosos, assim, é possível escolher as pessoas por suas capacidades e atribuir-lhes as responsabilidades correspondentes: os bravos podem lutar, os cuidadosos podem servir de guarda, os inteligentes podem comunicar. A diretriz para a delega­ ção de responsabilidade é usar a ambição, a loucura, a inteligência e a bravura, deixando espaço à manifestação da força natural de cada um, não repreendendo as pessoas por sua incapacidade, mas escolhendo as responsabilidades adequadas às suas respectivas competên­ cias".

4. O domínio completo da tecnologia envolvida nos processos de transformação -

Os instrumentos de produção devem ser totalmente conhecidos e bem utilizados, por parte da organização. O conhecimento técnico operacional nunca deixará de ser um alicerce para a saúde de uma companhia, pois advém dele a utilização eficiente das máquinas, e, conseqüentemente, um melhor gerenciamento de insumos, resíduos e qualidade firral do produto, tornan­ do possível o aumento da produção, a redução dos custos e a conquista do cliente pela excelên­ cia do produto.

O PCM atua junto à função manutenção na criação de um ambiente onde os quatro requisitos estejam presentes, de forma a garantir um perfeito convívio e eficiente desenvolvimento. %

ISBN 85-7303-370-3