Planejamento e controle de obras [1 ed.] 8572662235, 9788572662239

Table of contents :
Capa
Pré-textuais
Ficha catalográfica
Agradecimentos
Prefácio
Sumário
Apresentação
1 Importância do planejamento
1.1 Benefícios do planejamento
1.2 Deficiência das empresas
1.3 Causas da deficiência
2 Ciclo de vida do projeto
2.1 Obra como projeto
2.2 Estágios do ciclo de vida do projeto
3 Ciclo PDCA
3.1 P – Planejar
3.2 D – Desempenhar
3.3 C – Checar
3.4 A – Agir
3.5 Mecânica do PDCA
4 Roteiro do planejamento
4.1 Roteiro do planejamento
4.1.1 Identificação das atividades
4.1.2 Definição das durações
4.1.3 Definição da precedência
4.1.4 Montagem do diagram de rede
4.1.5 Identificação do caminho crítico
4.1.6 Geração do cronograma e cálculo das folgas
5 Estrutura analítica do projeto
5.1 Escopo do projeto
5.2 Estrutura analítica do projeto
5.2.1 Até onde decompor?
5.2.1.1 EAP de subcontratos
5.2.1.2 EAP analítica
5.2.1.3 EAP como mapa mental
5.3 Propriedades das EAP
5.4 Benefícios da EAP
6 Duração das atividades
6.1 Conceito de duração
6.2 Regras práticas
6.3 Fatores que afetam a duração
6.4 Estimativa paramétrica
6.5 Quadro duração-recursos
6.6 Banco de dados de produtividade
7 Precedência
7.1 Predecessoras e sucessoras
7.2 Quadro de sequenciação
7.3 Circularidade
7.4 Dependência mandatória
7.5 Dependência preferencial
7.6 Outros tipos de dependência
8 Diagrama de rede
8.1 Origens do PERT/CPM
8.2 Tipos de diagrama de rede
8.3 Método das flechas
8.4 Atividade e evento
8.5 Regras de traçado
8.6 Numeração dos eventos
8.7 Condições do diagrama
8.8 Atividades em série e em paralelo
8.9 Atividade-fantasma
8.9.1 Atividade-fantasma de programação
8.9.2 Atividade-fantasma de sequenciação
8.9.3 Atividade-fantasma de rompimento de evento
8.10 Outros tipos de dependência
8.11 Método dos blocos
8.12 Regras de traçado
8.13 Atividades em série e em paralelo
8.14 Condições do diagrama
8.15 Outros tipos de dependência
8.16 Comparação entre os métodos
9 Caminho crítico
9.1 Método das flechas
9.2 Tempo mais cedo do evento
9.3 Tempo mais tarde do evento
9.4 Evento crítico
9.5 Caminho crítico
9.6 Método dos blocos
9.7 Outros tipos de dependência
9.8 Prazo imposto
9.9 Características do caminho crítico
10 Folgas
10.1 Datas cedo e tarde da atividade
10.2 Folga total
10.3 Folga livre
10.4 Folga dependente
10.5 Folga independente
10.6 Relação entre as folgas
11 Cronograma
11.1 Cronograma de Gantt
11.2 Cronograma integrado Gantt-PERT/CPM
11.3 Marcos
11.4 Dias úteis e dia corridos
11.5 Vantagens e desvantagens do cronograma
12 Abordagem probabilística
12.1 Durações probabilísticas
12.2 Duração otimista
12.3 Duração pessimista
12.4 Duração mais provável
12.5 Duração esperada
12.6 Desvio-padrão da duração
12.7 Variância da duração
12.8 Caminho crítico probabilístico
12.9 Probabilidade de um prazo qualquer
13 Recursos
13.1 Alocação de recursos
13.2 Relação recurso-duração
13.3 Histograma de recursos
13.4 Curva S e curva banana
13.5 Nivelamento de recursos
13.6 Limitação de recursos
13.7 Limitação de recursos financeiros
14 Curva S
14.1 Curva S de trabalho
14.2 Curva S de custos
14.3 Curva S padrão
14.4 Benefícios da curva S
14.5 Resumo do capítulo
15 Acompanhamento
15.1 Razões para o acompanhamento
15.2 Linha de base
15.3 Etapas do acompanhamento
15.4 Progresso das atividades
15.5 Linha de progresso
15.6 Atualização do planejamento
15.7 Duração remanescente
15.8 Alteração do caminho crítico
16 Programação de serviços
16.1 Programação de serviços
16.1.1 Programação de longo prazo
16.1.2 Programação de médio prazo
16.1.3 Programação de curto prazo
16.2 Metodologia PPC
17 Aceleração
17.1 Fundamentos da aceleração
17.2 Tipos de custo
17.2.1 Custo direto
17.2.2 Custo indireto
17.3 Curvas tempo-custo direto
17.4 Custo marginal de aceleração
17.5 Curvas tempo-custo indireto
17.6 Custo casual
17.7 Curvas tempo-custo total
17.8 Aceleração racional
18 Valor agregado
18.1 Valor previsto
18.2 Valor agregado
18.3 Custo real
18.3.1 Variação de custo
18.3.2 Variação de prazo
18.4 Índice de desempenho de custo
18.5 Índice de desempenho de prazo
18.6 Orçamento no término
18.7 Estimativa para o término
18.8 Estimativa no término
18.9 Variação no término
18.10 Índice de desempenho de custos de recuperação
18.11 Equivalência de siglas
18.12 Resumo
18.13 Representação gráfica
19 Corrente crítica
19.1 Origem da corrente crítica
19.2 Teoria das restrições
19.3 Corrente crítica
19.4 Passos do CCPM
19.5 Pulmões
20 Linha de balanço
20.1 Representação gráfica
20.2 Serviços em direções opostas
20.3 Previsto × realizado
20.4 Balanceamento das operações
20.5 Dimensionamento da linha de balanço
Referências bibliográficas

Citation preview

ALDO DÓREA MATTOS

„

PERT/CPM • CAMINHO CRÍTICO • FOLGAS • ABORDAGEM PROBABILÍSTICA ACELERAÇAO - NIVELAMENTO DE RECURSOS- LINHA DE BALANÇO» CORRENTE CRÍTICA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

A l d o D ó r e a M a t t o s é engenheiro civil com vasta experiência internacional, sendo reconhecida autoridade nas áreas de orçamento, planejamento, gerenciamento de obras e administração contratual. Advogado, possui mestrado em Geofísica Aplicada e certificação Project Management Profissional (PMP) pelo Project Management Institute (PMl). Sua experiência internacional abrange múltiplos ramos da engenharia, incluindo hidrelétricas, canais, túneis, estradas, transportes urbanos, habitação popular, aeroportos e obras de saneamento básico, Pela Construtora Gdebrecht, trabalhou em grandes obras no Brasil, nos Estados Unidos, na África do Sul, em Moçambique e no Peru. Pelo grupo espanhol Acdona, gerenciou projetos de engenharia no Egito e no Brasil. Atualmente,^ diretor do grupo espanhol de engenharia isclux Corsán do Brasil. Do lado do poder público, foi responsável pela fiscalização da reforma e ampliação do Aeroporto Internacional de Salvador, sendo Coordenador de Qualidade de Obras da Conder [Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia).

É autor do livro Como Preparar Orçamentos cie Ob/os (Editora Pini), tendo publicado dezenas de artigos em revistas especializadas, além de contar com trabalhos apresentados em vários congressos internacionais.

Planejamento e Controle de Obras

Aldo D ó r e a

Mattos

2Q1Q

Planejamento c controle cie obras ©COPYRIGHT EDITORA PINI LTDA, Todos os direitos de reprodução ou tradução reservados pela Editora Pini Uda.

Dados

Internacionais de Catalogação na Publicação {Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Mattos, A l d o

Dórea

Planejamento e c o n t r o l e de obras / Aldo Dí>rea Mattos, - Sào Paulo ; P i n i , 2010, Bibliografia. ISBN 9878-8S-7266-223-9 1, C a n t e i r o s de obras - Controle de qualidade 2. Canteiros de obras - Planejamento 3,

estratégico I .

Titulo.

10-00610

Planejamento

CDD-69Ü

í n d i c e s para catálogo 1. Obras

sistemático:

: Planejamento e controle

civil

690

Coordenação efe Manuais Técnicos: Josiani Souza Capa: WD Edilorial Projeto Gráfico e Diagramação: Maurício Luiz Aires Revisão: Luciane Gornide Editora Pini Ltda.

Rua Anhaia, 964 - CEP 01130-900 - São Paulo - S P - Brasil Fone: (011) 2173-2300 - Fax: (011)2173-2427 www.piniweb.com - manü[email protected] edição 1a tiragem: abr/2010 2" tiragem: jun/2010

: Construção

[CIF)

«Planeje com antecedência: não estava chovendo quando Noé construiu a arca,» Richard C. Cushing (1885-1970), cardeal americano

"Para ARTUR, meu filho, que me tirou do caminho crítico e não me dá folga,"

AGRADECIMENTOS Agradeço ao grande amigo Sérgio Motta da Lima pelo incentivo, comentários, sugestões e revisão dos originais; A Jim Zack, pela gentileza de escrever o prefácio; A Fábio Andrade, pela leitura atenta dos originais e inestimável ajuda na correção do texto; AfllexinaldoEsteires Souza, pela orientação teórica e prática; Aos participantes do grupo de discussão l-Plan, em especial a Alonso Soler, Luiz Antônio Pinheiro Silva, Farhad Abdollahyan, Peter Mello, Ricardo Delarue e Ricardo Vargas, pela fertilíssima troca de idéias; AflldoJosé, meu pai, por ter me aconselhado a fazer um curso de PERT/CPM no Clube de Engenharia da Bahia em 1987; A Ivan Moreira de Castro, professor daquele curso; A Marcos Meio, que em 1970 presenteou meu pai com a ótima obra de Henrique Hlrschfield (o primeiro livro de planejamento que II); A Daniek, minha esposa, por compreender minha ausência nas tantas horas dedicadas a esta obra; E h equipe da Pini que colaborou para este livro ir para o prelo.

PREFÁCIO aís cuja economia atualmente é a segunda maior das Américas e a nona do mundo, o Brasil

P

emergiu da recente crise econômica em condições melhores do que muitas outras nações do g lobo. A econom Ia brasi I ei ra parece es ta r n o rumo cer to para dar continuida de ao exl toso c resci-

mento que se verificou na última década. Essa continuidade, contudo, requer planejamento, projeto e construção de numerosos empreendimentos de infraestrutura, educação, habitação popular, transportes, indústria, só para citar algumas áreas. Ainda por cima, o Brasil sediará a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, com investimentos da ordem de 27,7 bilhões de reais. As oportunidades para o Brasil são grandes, mas igualmente grandes são os riscos associados. O sucesso na realização de todos esses projetos de capital pressupõe que eles sejam concluídos no prazo pactuado e dentro do orçamento aprovado, razão pela qua! dependem inevitavel mente da contribuição de planejadores qualificados e experientes. Mas o que realmente é um planejador? Minha experiência pessoal de 38 anos na indústria da construção civil me leva a concluir que um planejador é um indivíduo com um conjunto singular de habilidades, com um papel de des-

taque na equipe de gerenciamento do projeto. É um profissional que, munido de um conjunto de plantas e especificações técnicas, pode se trancar em uma sala por alguns dias e dela emergir com um plano de como construir a obra, Incluindo a estrutura analítica do projeto, a relação de atividades necessárias para se cumprir o escopo, a duração de cada atividade, uma rede de dependência lógica e a lista de recursos requeridos para a execução da obra dentro do prazo contratual. Ele pode ainda ser capaz de introduzir todos esses dados em um programa de computador, porém, em minha opinião, esse não é um requisito que caracterize um bom planejador, Com minha vivência, posso afirmar que encontrar alguém que maneje bem um software de planejamento è mais fácil do que encontrar um indivíduo que saiba corno planejar e acompanhar propriamente uma obra. É justamente para prover a capacitação de novos profissionais de planejamento e para ajudar a solidificar os fundamentos daqueles já praticantes, que Aldo Dórea Mattos traz à luz seu oportuno livro Planejamento e controle de obras, Seja para fins de fazer carreira no planejamento de obras, seja para aplicar os ensinamentos nas funções de gerente de projeto, as informações contidas neste livro certamente tornarão o leitor um membro mais valioso em qualquer equipe.

James G. Zack, Jr. Ex-presidente da Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE International) Atiso Viejo, Califórnia (Estados Unidos) Janeiro de 2010

FORWARD razíl has emerged from the recent recesston In much better shape than many other na-

B

tions around the globe. Brazil's economy is now the second largest In the Américas and the ninth largest in the world. The Brazilian economy appears to be on track to continue

its successful growth trend ofthe last decade. Continuation ofthis growth will require planning,

design and construction of numerous capital projects including housing, education,commerdal, manufacturing, governnnent, and transportation facilítíes of ali sórts. To cap it ali off, Brazíl has committed to deiivering the 2016 SummerGIympies and Paralympics at a projected cost of 27.7 billton Brazilian Reais. The opportunities for Brazil are great, but so too are the risks. Deltvering such significam capital projects successfully requires that projects be completed and turned over to owners on schedule and within approved budgets, This, in turn, will require the services of many skilled, well trained planner/schedulers. That is the purpose of Construction Planning and Scheduling - to help provide this much needed training and increase the skiils and knowledge of the current and future planners/schedulers who use this text. What is a planner/scheduter? My personal experience over the past 38 years in the mdustry is that a planner/scheduler is an individual with a unique set of skiils. They are key players on the project management team. Skilled planner/schedulers are peopleyou can provide with a set of plans and specifications, lockthem in a smalt room with other key members ofthe project team and, after a few days, they will emerge with a plan of how to bu ild the project, This plan will ínclude a WBS strueture; a list of ali activities necessary to complete the scope of work, with logic and durations; a logic network; and a list of the resources needed to accomplish this plan within the contractual time. They may even be able to put ali of this information into a computer software program - but, in my opinion, that is not a prerequisite for being a good planner/scheduler. In my experience, finding individuais who know how to utilize scheduling software is easy compared to finding individuais who know how to truly plan and schedule a project. Construction Planning and Scheduling is íntended to provide the necessary skiils and knowledge to those who want to become successful planner/schedulers. Whetheryou wanttomakea career as a project/scheduler or use this experience to become a project manager, the information in this book will makeyou a morevaluable rneimberofany project management team.

James G. Zack, Jr.

AACE International, former President Aliso Viejo> Califórnia January2010

P L A N E J A M E N T O E CONTROLE DE OBRAS Sumário

APRESENTAÇÃO

17

CAPÍTULO 1 - IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO 1.1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

21

1.2 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS

24

1.3 CAUSAS DA DEFICIÊNCIA

.

2S

CAPÍTULO 2 - CICLO DE VIDA DO PROJETO 2.1 OBRA COMO PROJETO

31

2.2 ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

32

CAPÍTULO 3 - C I C L O PDCA 3.1 P-PLANEJAR

.....38

3.2 D-DESEMPENHAR

38

3.3 C-CHECAR

39

3.4 A-AGIR

40

3.5 MECÂNICA DO PDCA

40

CAPÍTULO 4 - ROTEIRO DO PLANEJAMENTO 4.1 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO

45

CAPÍTULO 5 ~ ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 5.1 ESCOPO DO PROJETO

57

5.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

59

5.3 PROPRIEDADES DA EAP

69

5.4 BENEFÍCIOS DA EAP

70

CAPÍTULO 6 - DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 6.1 CONCEITO DE DURAÇÃO

74

6.2 REGRAS PRÁTICAS

75

6.3 FATORES QUE AFETAM A DURAÇÃO

76

6.4 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA,

76

6.5 QUADRO DURAÇAO-RECURSOS

84

6.6 BANCO DE DADOS DE PRODUTIVIDADE

88

CAPÍTULO 7-PRECEDÊNCIA 7.1 PREDECESSORAS E SUCESSORAS

97

7.2 QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO

99

7.3 CIRCULARIDADE

102

7.4 DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA

104

7.5 DEPENDÊNCIA PREFERENCIAL

104

7.6 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA

105

CAPÍTULO8-DIAGRAMADE REDE 8.1 ORIGENS DO PERT/CPM

111

8.2 TIPOS DE DIAGRAMA DE REDE

112

8.3 MÉTODO DAS FLECHAS

112

8.4 ATIVIDADE E EVENTO

113

8.5 REGRAS DE TRAÇADO

114

8.6 NUMERAÇÃO DOS EVENTOS

116

8.7 CONDIÇÕES DO DIAGRAMA

119

8.8 ATIVIDADES EM SÉRIE E EM PARALELO

119

8.9 ATIVIDADE-FANTASMA

.

120

8.10 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA.

130

8.11 MÉTODO DOS BLOCOS

130

8.12 REGRAS DE TRAÇADO

131

8.13 ATIVIDADES EM SÉRIE E EM PARALELO

,

134

8.14 CONDIÇÕES DO DIAGRAMA

134

8.15 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA

140

8.16 COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS

142

CAPÍTULO 9-CAMINHO CRÍTICO 9.1 MÉTODO DAS FLECHAS

147

9.2 TEMPO MAIS CEDO DO EVENTO

148

9.3 TEMPO MAIS TARDE DO EVENTO

150

9.4 EVENTO CRITICO

152

9.5 CAMINHO CRÍTICO

153

9.6 MÉTODO DOS BLOCOS

168

Sumário Aldo

Dórea

Mattos

9.7 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA

178

9.8 PRAZO IMPOSTO

179

9.9 CARACTERÍSTICAS DO CAMINHO CRÍTICO

181

CAPÍTULO 10-FOLGAS 10.1 DATAS CEDO E TARDE DA ATIVIDADE

185

10.2 FOLGA TOTAL

186

10.3 FOLGA LIVRE

190

10.4 FOLGA DEPENDENTE

192

10.5 FOLGA INDEPENDENTE

193

10.6 RELAÇÃO ENTRE AS FOLGAS

195

CAPÍTULO 11 -CRONOGRAMA 11.1 CRONOGRAMA DE GANTT

201

11.2 CRONOGRAMA INTEGRADO GANTT-PERT/CPM

202

11.3 MARCOS

203

11.4 DIAS ÚTEIS E DIAS CORRIDOS

204

11.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CRONOGRAMA

207

CAPÍTULO 12 - ABORDAGEM PROBABILÍSTICA 12.1 DURAÇÕES PROBABILÍSTICAS

211

12.2 DURAÇÃO OTIMISTA

211

12.3 DURAÇÃO PESSIMISTA

211

12.4 DURAÇÃO MAIS PROVÁVEL

212

12.5 DURAÇÃO ESPERADA

212

12.6 DESVIO-PADRÃO DA DURAÇÃO

216

12.7 VARIÃNCIA DA DURAÇÃO

..

219

12.8 CAMINHO CRÍTICO PROBABILÍSTICO

220

12.9 PROBABILIDADE DE UM PRAZO QUALQUER

222

CAPÍTUL013-RECURSOS 13.1 ALOCAÇÃO DE RECURSOS

229

13.2 RELAÇÃO RECURSO-DURAÇÃO

230

13.3 HISTOGRAMA DE RECURSOS

231

13.4 CURVA SE CURVA BANANA...,,

236

13.5 NIVELAMENTO DE RECURSOS

240

13.6 LIMITAÇÃO DE RECURSOS

246

13.7 LIMITAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS

251

CAPÍTULO 1 4 - C U R V A S 14.1 CURVAS DE TRABALHO

259

14.2 CURVAS DE CUSTOS

261

14.3 CURVAS PADRÃO

262

14.4 BENEFÍCIOS DA CURVA S

280

14.5 RESUMO DO CAPITULO

281

CAPÍTU L015 - ACOMPANHAMENTO 15.1 RAZÕES PARA O ACOMPANHAMENTO

285

15.2 LINHA DE BASE

286

15.3 ETAPAS DO ACOMPANHAMENTO

287

15.4 PROGRESSO DAS ATIVIDADES

287

15.5 UNHA DE PROGRESSO

289

15.6 ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO

295

15.7 DURAÇÃO REMANESCENTE

295

15.8 ALTERAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO

300

CAPÍTUL016 - PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS 16.1 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS

.309

16.2 METODOLOGIA PPC

315

CAPÍTULO 17-ACELERAÇÃO 17.1 FUNDAMENTOS DA ACELERAÇÃO

323

17.2 TIPOS DE CUSTO

.324

17.3 CURVAS TEMPO-CUSTO DIRETO

.. .325

17.4 CUSTO MARGINAL DE ACELERAÇÃO

331

17.5 CURVAS TEMPO-CUSTO INDIRETO

333

17.6 CUSTO CASUAL

334

Sumário Aldo Dórea Mattos 17.7 CURVAS TEMPO-CUSTO TOTAL

335

17.8 ACELERAÇÃO RACIONAL

340

CAPÍTUL018 - VALOR AGREGADO 18.1 VALOR PREVISTO

354

18.2 VALOR AGREGADO

355

18.3 CUSTO REAL

356

18.4 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO

359

18.5 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO

360

18.6 ORÇAMENTO NO TÉRMINO

362

18.7 ESTIMATIVA PARA O TÉRMINO

363

18.8 ESTIMATIVA NO TÉRMINO

365

18.9 VARIAÇÃO NO TÉRMINO

.

366

18.10 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS DE RECUPERAÇÃO

367

18.11 EQUIVALÊNCIA DE SIGLAS

369

18.12 RESUMO

369

18.13 REPRESENTAÇÃO GRÃFICA

371

CAPÍTULO 19 -CORRENTE CRÍTICA 19.1 ORIGEM DA CORRENTE CRÍTICA

379

19.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

380

19.3 CORRENTE CRÍTICA

381

19.4 PASSOS DO CCPM

384

19.5 PULMÕES

387

CAPÍTULO20-LINHADE BALANÇO 20.1 REPRESENTAÇÃO GRAFICA

395

20.2 SERVIÇOS EM DIREÇÕES OPOSTAS

397

20.3 PREVISTO X REALIZADO

398

20.4 BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES

401

20.5 DIMENSIONAMENTO DA LINHA DE BALANÇO

406

REFfftÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

417

APRESENTAÇÃO

A

construção civil é um» atividade qu. envolve grande quantidade de variáveis e

.

desenvolve em um ambiente particularmente dinâmico e mutável. Gerenciar uma obra adequadamente não é um dos trabalhos mais fáceis e, no entanto, muito de

improvisação ainda tem lugar nos canteiros por todo o mundo. 0 planejamento da obra é um dos principais aspectos do gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicações etc, Ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para priorizar suas ações, acompanhar o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base referencial e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é detectado. A deficiência do planejamento pode trazer conseqüências desastrosas para uma obra e, por extensão, para a empresa que a executa. Um descuido em uma atividade pode acarretar atrasos e escalada de custos, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento. Lamentavelmente, não são poucas as obras tocadas sein qualquer tipo de planejamento, valendo-se o engenheiro apenas de sua capacidade de administrar os assuntos concomitante mente com o desenrola r da obra. Essa não é, contudo, a ma neira mais aconselhável de se proceder, Planejar é pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo. O planejamento envolve várias etapas que não podem ser descartadas por falta de tempo ou por excesso de confiança na própria experiência. Afirmamos sem medo de errar que quem um dia tem a oportunidade de trabalhar em uma oftra planejada nunca mais se acostuma a trabalhar de outra maneira. O que empolga em planejamento é que, ao conhecer e dominar os fundamentos teóricos, o planejador se pergunta: "Por que não pensei nisso antes?". Neste livro, não pretendemos esgotar o assunto que, aliás, é bastante vasto. O que buscamos, sim, è apresentar de maneira didática todos os passos do planejamento de uma obra típica. Recorremos a exemplos práticos para mostrar que PERT/CPM nãoé apenas um exercício teórico dissociado da realidade. Os passos são absolutamente intuitivos e de fácil compreensão, embora por vezes sejam desprezados pelas empresas e pelos profissionais autônomos que coordenam obras, Planejar uma obra grande ou uma pequena reforma segue o mesmo roteiro — o que muda é a escala.

Al de D6rea Mattoi

A

indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais nos últimos anos, Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com que surgem novas

tecnologias, o aumento cio grau de exigência dos clientes — sejam eles os usuários finai* ou não — e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos, as empresas se deram conta de que investir em gestão e controle de processos é inevitável, pois sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa, Informação rápida é um insumo que vale ouro. Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamenta! nas empresa*, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais ca useis da baixa produtividade do setor, de suaselevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos, Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento edo eventual redirecionamento estratégico,

1,1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. Os principais benefícios que o planejamento traz são: (a Konhecimen to plen o da ob ra (b) Detecção de situações desfavoráveis (c) Agilidade de decisões (d) Relação como orçamento (e) Otimização da alocação de recursos (f} Referência para acompanhamento (g) Padronização (hj Referência para metas (i) Documentação e rastreabilidade (j) Criação de dados históricos (k) Profissionalismo

Abordamos cada um delas a seguir. (a) Conhecimento pkao do obro A elaboração do planejamento impõe ao profissional o estudo dos projetos, a análise do método

construtivo, a identificação das produtividade* consideradas no orçamento, a determinação

do período trabalhável em cada frente ou tipo de serviço {área interna, externa, concreto, terraptenagem etc}.

A prática de parar para pensar no trabalho somente poucos dias antes de começá-lo é totalmente

equivocada pois não permite tempo hábil para mudança de pianos.

(b) Detecção de situações desfavoráveis A previsão oportuna de situações desfavoráveis e de indícios de desconformidade permite ao

gerente da obra tomar providências a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e tentar minimizar os impactos no custo e no prazo.

Por falta de planejamento e controle, a equipe da obra deixa para tomar providências quando o

quadro de atraso já á irreversível.

Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A Fig, 1,1 ilustra o que se costuma chamar de oportunidade construtiva, que é a época em que se pode alterar o rumo de um serviço ou do próprio planejamento a um custo relativamente baixo. Com o passar do tempo, essa intervenção passa a ser menos eficaz e sua implantação, mais cara — é a oportunidade destrutiva,

Concopçflo

! DDBanwolvImanto j

EmocuçAO

FlnalixnçAo


10 dias, ela deve ser desmembrada em pacotes menores (fase I e fase II etc.).

5.2.1, J EAP de subcontratos No caso de obras que têm subcontratos — cravação de estacas, instalações elétricas e hidráulicas,

impermeabilização, revestimento degesso etc —, o trabalho de planejamento náo deve ser menor, A estrutura analítica deve ser desenvolvida mesmo assim, preferencialmente sendo fornecida

pelo subcontratado, pois é ele que conhece bem o serviço, O fato de um grupo de atividades ser

feito por empresa terceirizada não implica que ela fique de fora do planejamento, Ao contrário, incluir as atividades do subcontratado na rede é uma maneira de envolvê-lo no esforço global de planejamento e garantir que as atividades estarlo identificadas no cronograma, o que permitirá um melhor monitoramento desses subcontratados.

DICA PARA O PLANEJADOR E comu m verm os tarefa s terceirizadas como uma única barra no cronog rama. Essa prática nãoécorreta porque peca por se resumir a uma linha um conjunto cfe atividades múltiplas e distintas.

Instalações elétricas são o exemplo típico. 0 ídeat é subdividi-las em rasgo das paredes, colocação de eletrodutos, enfiaçâo, instalação de I umi narras e testes, E sempre recomendável amarrar no contrato de prestação de serviço o encargo de fornecer a EAP ao construtor.

5.2,1.2 EAP

analítica

Outro formato possível para a EAP é a listagem analítica ou sintética. Esse é o formato com que os principais softwares de planejamento trabalham,

A essência é simples: cada novo nível da EAP é "indentado" em relação ao anterior, isto é, as

atividades são alinhadas mais internamente, Tarefas de um mesmo nível têm o mesmo alinhamento. Quanto mais Indentadas as atividades, menor o nível a que pertencem,

A EAP analítica geralmente vem associada a uma numeração lógica, segundo a qual cada novo nível ganha um digito a mais. A EAP analítica presta-se muito bem para relatórios.

A EAP da Fig, 5,1a teria a seguinte aparência no formato analítico do programa MS Project* (Fig.S.2):

Capítulo 5 - ESTRUTURA ANALÍTICA PO PROJETO AI do Ddrea Mattos

Atividade 0 t 2 3 4

5 6 r 8 10 11 12 13 U

Casa 1 Infraostrutura 1.1 Escavação 1.2 Sapatas 2 Superestrutura 2.1 Paredes 2,1,1 Alvenaria 2.1.2 Revestimento 2.1.3 Pintura 2.2 Cobertura 2,2,1 Madeiramento 2.2.2 Telhas 2.3 Instalações 2.3.1 Instalação elétrica 2.3.2 Instalação hidráulica Fig, 52-EAP

analítica

5.2.1.3 EAP como mapa mental Além do formato tradicional de árvore de blocos, a EAP pode também ser apresentada sob a forma de mapa mental, uma solução visualmente muito atraente e de fácil criação, Um mapa mental é um diagrama utilizado para representar idéias, que são organizadas radialmente a partir de um conceito central. A estrutura do mapa mental é de árvore, com ramos divididos em ramos menores, como na árvore de blocos. A diferença é que o mapa permite a criação da EAP

de maneira que fixa mais a Imagem, centralizando a idéia central e o espírito de decomposição progressiva das idéias.

Supostamente, o mapa mental funciona como o cérebro humano, mantendo a ideia-chave

em posição central e criando conexões por meio de associações traçadas de forma não linear. Organização do pensamento, palavras-chave, associação, agrupamento e facilidade cognitiva são algumas das características do processo,

Em relação à EAP por blocos, o mapa menta! tem a vantagem de mostrar toda a decomposição do projeto em uma tela única. Para quem trabalha no computador, não é preciso rolar a barra do programa para visualizar a totalidade da EAP.

A EAP da Fig. 5.1 .a tem a seguinte aparência como mapa mental (Fig. 5.3):

fltvttrtJlrift

PárgdOS

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Escavação Snpnlaa

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InFrnostrulun)

CASA

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Fig. J3.fi - (O) Cronograma mais cedo; (b) histograma mais cedo

Al do Dórea Mattos

ATIV. A

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DIA

Fig, 13$- (a) Cronograma mais tarde; (b) histograma mais tarde

O IA

fig. 13.10- Curvo banano

Quanto mais atividades o projeto tiver e mais longo ele for, maior a similaridade do gráfico com uma "banana"

13.5 NIVELAMENTO DE RECURSOS Uma solução ideal entre os dois extremos apresentados deve ser buscada para distribuir mais razoavelmente os investimentos e otimizar a quantidade de recursos alocados. O desenvolvimento dessa solução é conhecido como nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos é o processo de suavizaçãodo histograma. que gera uma distribuição mais uniforme. 8usca-se por meio do nivelamento atenuar grandes oscilações no histograma, tornando-o mais plano, Flutuações na quantidade requerida de um recurso são uma ocorrência normal, mas constituem um incômodo do ponto de vista gerencial, pois impõem sucessivas mobilizações e d es mobilizações. Pensando em uma obra em local remoto, a alternância de picos e vales no histograma atrapalha a logística e o controle operacional. O procedimento básico do nivelamento é intuitivo e direto — consiste em 'deslizar" as atividades não críticas dentro de seu limite de folga e buscar a condição de melhor uniformidade da quantidade de recursos requeridos em cada Instante. Se relembrarmos que as atividades criticas não têm folga, fica lógico entender que o processo de nivelamento de recursos se apoia nas não crit icas, que podem ocorrer a qualquer tempo dentro das limitações da folga disponível. Sendo assim, é possível atenuar os picos de recursos simplesmente "j oga n do" com a s fo I ga s,

Aldo

Dórca

Mattos

Para o planejamento do exemplo principal que vinha nos guiando (Fig, 13,3), pode-se nivelar o cronograma por meio de algumas operações (Fig, 13.11): * deslocando a atividade 10-40 para o período entre os dias 6 e 9; * deslocando a atividade 40-60 para sua data mais tarde [entre os dias 17 e 22); * deslocando a atividade 40-70 para o período entre os dias 10e 23. a)

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Fig. 13.12-(a) Cronograma nivelado com atividade descontínua; íbj histograma

Capítulo 1 3 - 1RECURSOS Al do Ddrea Mattos Uma comparação entre as curvas S dos quatro casos abordados é mostrada na Fig. 13.13,

0 IA Fig. 13.13- Curvas S: cronograma mais cedo; cronograma mais tarde;cronograma nivelado; cronograma nivelado com atividade descontínua

ExmphJ3_.2 Pars o cronograma a seguir {Fig. 13.14}r em que liaxoié o recurso em questão, nivelar o recurso para que a obra possa ser feita com apenas 4 tratores: ATlV.

PREDEQ.

A

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D

A

C

A

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C

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2

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2

2

2

2

2

2

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l

TRATORES ACUMULADO b)

SEMANA 1

2

2 7

5 7

3

6

10

16

4

4

2

20

24

26

1

6

5

26

30

3

33

ir o i i r c f c l v !L ktPSMVt

2

1 0

1

2

3

4

5

6

7

6

9

tO

StMrtNA

Fig, 13.14-a) Cronograma mais cedo; b) histograma do recurso trator

A linha horizontal define o limite de 4 tratores. Nos trechos em que o histograma ultrapassa esse limite, o recurso é dito superabcado, ou seja, são os períodos em que a quantidade de recursos disponíveis é insuficiente. O nivelamento adequado ocorre quando as atividades B, D, E e G são deslocadas alguns dias dentro do limite de suas respectivas folgas (Fig, 13,15}. Vale notar que estas são atividades não críticas e, portanto, têm folga para consumir no esforço de atenuar a superalocaçâo, A atividade D precisou deslizar mais do que a E, As atividades críticas permaneceram no lugar original. Com o mesmo

Capítulo 11 -1 RECURSOS Al do Dúrea

Mattos

prazo total de Ifi&emanâS, o cronograma agora não tem nenhum momento com demanda superior aos 4 tratores disponíveis, O nivelamento suavizou a quantidade de trator ao longo de toda a extensão do projeto. O leitor pode perceber que a área de ambos os gráficos é igual e equivalente a 33 semanas de trator (trabalho total do recurso). AT IV,

PREDEC,

A

SEMANA 1

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3

4

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2

2

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2

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—

—

TRATORES ACUMULADO

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2

4

4

4

4

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7

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9

10

SEMANA

Fig, U. 15-(a) Cronograma nivelado; (b) histograma nivelado

A grande utilidade do nivelamento é que possibilita ao planejador trabalhar com um número relativamente uniforme de recursos por dia. Empregar 10 carpinteiros por 1 dia, depois cair para 4 e logo em seguida subir para 12 é impraticável. Isso é traumático para o projeto e exige complicada administração de recursos, Tratando-se de equipamento, o cenário piora, 8asta pensar no grande e dispendioso trabalho de logística que é mobilizar e desmobilizar equipamentos sucessivas vezes. _

24S

Muitas são as vantagens em nivelar o uso dos recursos: • Estando continuamente na obra, umrecurso requer menor gerenciamento, É mais fácil trabalhar com um operário "permanente" e, no caso de equipamentos, manrer um estoque de peças de reposição, • Do ponto de vista moral, o entra e sai de recursos gera desconfiança e insegurança na equipe. • Ao nivelar o recurso, nivela-se também o custo, uniformizando o aporte de dinheiro requerido, facilitando as previsões de remessa e melhorando o fluxo de caixa da obra,

DICAS PARA O PLANEJADOR 0 nivelamento é uma operação útil para quase todos os projetos. Para redes pequenas e com poucos recursos, é possível fazer um nivelamento manual, Para redes longas e com múltiplos recursos, é preciso recorrera softwaresque utilizam técnicas de procramação liiear para chegar ao resultado ótimo. 0 nivelamento preserva a lógica da rede. Se a atividade Y depende da atividade X, um eventual deslocamento de X faz com que V seja empurra da, afim de que a precedência seja mantida, Quando há mais de um recurso, a complexidade reside em analisar todos simultaneamente porque, ao tentar nivelar um, desniveía-se outro. A solução ideal para um recurso nem sempre coincide com a mais adequada para outro, e assim cabe ao planejador identificar qual o recurso mais crítico (em geral, aquele cuja quantidade está mais "estourada") e optar por uma ou outra solução. Alg un s soft wates permitem a o usuá rio defini r a priorfdad e de cada recu rso no ri vela men to.

13.6 LIMITAÇÃO PE RECURSOS O nivelamento de recursos presta-se não somente a suavizar a curva de demanda de determinado recurso, mas também a ajustar o cronograma de tal forma que a necessidade desse recurso não ultrapasse a quantidade disponível para a obra. Em outras palavras, se a obra só dispõe de n unidades de determinado recurso, o planejamento deve ser feito de tal modo que a necessidade seja sempre igual ou inferior a n (de preferência igual). Quando a quantidade requerida de um recurso é muito mais alta do que a quantidade disponível, às vezes a única saída é alterar a duração do projeto. Se o projeto tiver uma margem de segurança cie prazo, isso não é problema. Contudo, se houver multas ou penalidades por descumprimento do prazo, essa punição é o preço a ser pago pela insuficiência de recursos na obra. Seja um empreendimento de terraplenagem em um local remoto, de difícil acesso e logística

Capítulo 1 1 - 1RECURSOS Al do Dúrea Mattos complicada, cuja rede PERT/CPM inicialmente montada para o projeto (com as durações em meses) é apresentada na Fig, 13,16, com uma data mais tarde de término estabelecida em iftmesqsf prazo limite dado pelo contratante da obra): 7

M

Fig, 13J6- Diagrama com término mais tarde igual a 16 meses (prazo máximo permitido pelo cliente)

O recurso em questão é çaminhãQjora-de-estrada e sua alocação é: Atividade

Caminhões

0-10

6

0-20

3

10-20

4

10-30

3

20-40

5

30-40

6

30-50

1

40-50

2

40-60

3

50-60

3

O cronograma integrado Gantt-PERT/CPM com as atividades em suas datas mais cedo, folgas e

quantidade de caminhões mês a mês está mostrado na Fig, 13,17, A necessidade de caminhões tem grande variação entre meses consecutivos, o que é complicado de administrar em uma obra.

Supondo que a construtora só dispõe de 6 caminhões para fazer a obra, nota-se que há

superalocação de recurso (demanda > oferta) em boa parte do tempo, O leitor pode observar que

jogar"com as folgas não adiantará tanto, porque não se consegue baixar muito o total mensal de

caminhões, Como último recurso, surge a extensão do prazo.

Se estendermos o projeto para os 16 meses (acréscimo de 3 meses sobre o programa original), os

6 caminhões passam a atender às necessidades da obra, No último mês, 3 caminhões podem ser desmobilizados, pois os outros 3 bastam para concluir o serviço. É possível perceber que algumas atividades foram "esticadas", porém sempre mantendo o total de uso do recurso constante, como

se vê na última coluna do cronograma. Uma vez que o prazo de 16 meses é aceito peto contratante

cia obra, não haverá pagamento de penalidade. a) tfttf

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31

DA I Fig. 13.18- Cronograma: (a) sem limitação de recursos; (b) limitado a 50 mVdia; (c) limitado a 30 mVdia

Capítulo 1 1 - 1RECURSOS Al do DOrea Mattos

ESTUDO DE CASO - SELEÇÃO DE CENTRAL DE CONCRETO m r n a m O prazo é de 1S dias no caso de não haver restrição de recurso, Com limitação de £Q_DQ3 de concreto por dia, é preciso estender o prazo da obra para 16 dias, e com limitação de 30 nWdla o prazo sobe para 21 dias, Comparação de custo: • Cronograma de 15 dias

R$ 20.000 + 15 x RS 1.000 -

RS 35.000,00

• Cronograma de 16 dias

R$ 15.000 + 1 ó x RS 300 =

RS 27.800,OD

• Cronograma de 21 dias RS 12.000 + 21 x RS 600-

RS 24.600,00

Conclusão; do ponto de vista do custo, é mais vantajoso alugar a central de concreto menor (30 m*/dia) e realizar o serviço em 21 dias.

Quando o cronograma é restringido pela quantidade de recursos disponíveis, diz-se com restrição de recursos (resaurce-constramed scheduki

Quando a quantidade de recursos é adaptada para um determinado prazo, diz-se com restrição de tempo [time-constralned s(hedule).

13.7 LIMITAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS Outra situação possível quando se impõe um limite máximo de custo mensal, seja por determinação da área financeira seja por disponibilidade de caixa. Se o custo for maior que o limite, a obra "entra no vermelho".

0 controle do saldo corrente do projeto é importante porque valores negativos geralmente acarretam a necessidade de empréstimos e o pagamento de juros, além de reduzir o capital de giro da empresa.

Deslocando-se criteriosamente as atividades dentro dos limites de sua folga, uma situação de saldo positivo pode muitas vezes ser obtida, No exemplo a seguir (Fig. 13.19}, a obra dispõe de RS 100.000,00 por més:

Fig. 13.19- Diagrama de flechas

A tabela de custo de cada atividade é: Atividade

Custo (RS)

0-10

120.000

0-20

90.000

10-40

200.000

10-30

40,000

10-50

90.000

20-40

60,000

20-60

225.000

30-40

60.000

30-60

40.000

40-60

60.000

50-60

60,000

Aldo Dúrea M a t t o s

O cronograma mais cedo permite ao planejador visualizar que essa situação é inadequada: o saldo se mantém negativo durante quase a totalidade do projeto, só se tomando positivo nos últimos meses (Fig. 13,20}.

EVENTOS ATlV.

DUR. INICIAL

10-30

4

10-30

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FINAL

FOLGA

T1i TCJ TU FT

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2

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40-70

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2

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10

10

12

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60-70

3

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10

12

2

0

0

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2

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30

30

30

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11

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—

30

120 —

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v . m V _ LM 2.4, M y . í»-i . 2,9 . V »2.* I M 10 jf>l U]: 44.fi M. BW9 .2.4 . tá I »a J?? 'TO, . 2J _ B.1. 431 tP i . 2.0 _ I U .UL M . i/ >.«. tu. V ; iM v L VI •.4 _ B.t 2.0 I lí.J 2.0 1 t" 2 ,e G> i «.g tfi i J i »s '.Oi È04 tí 4. ÍM o.e f ».l o.',. t»S OJZ Tc S

0.1 iw.o

íwmph 14,2 Sabe-se pelo orçamento da montagem da estrutura metálica de uma Indústria que sào requeridos 30.000 Hh em 10 meses. Qual é a distribuição teórica de Hh por mês?

Mmm Multiplicondo-se os valores mensais da Tabela 14.2 pelas 30.000 Hh, chega-se ao trabalho mês a mês e acumulado (Fig. 14.11), Mês 1

% no mês

Hh no mês

4,0%

1.200

2

8,6%

2.580

3 4 5 6 7 3

11,6% 13,5% 5 14,4% 14,2% 13,0% 10,7%

3.4ÊO

7,3% 2,7% 100,0%

9 10 Total

30 «0

20 « 0

4.050 4.320 4.260

isooo 10 «o

3.900 3.210 2.190

810 30.000

a)

b) Fig. 14.11-(a) Hh mensal; (b) histograma de Hh e curva S

Bcçmplo 14.3 Para o cronograma abaixo (Fig. 1 4.12), comparara curva S do projeto com a curva S padrão. ATIV.

Hh

A

200

B

1800

C

1600

•

1600

E

2800

F

3200

G

3SOO

2

3

4

600

600

600

s

MÊS 6

7

fl

9

eoo

SOO

10

__it

200

1600 200

d 00

400

400

200 1400

600

600

aool

aool

1400

soo

Fig. 14.12 - Cronograma e trabalho (Hh) mensal

800

800

Al de D6rea Mattoi

Solvtâo: No próprio cronograma, adicionamos as linhas de Hh mensal e acumulado, assim como os porcentuais mensais da curva 5 padrão (Fig. 14.13a). A curva S do projeto e a curvaSpadrão

são mostradas na Fig.

14.13b. 0 projeto tem, em relação à curva padrão, maior incidência de Hh nos primeiros meses. Ele se inicia com um ritmo mais rápido do que o comportamento teórico e somente no 8o mês é que as duas curvas se tocam.

ATIV.

Hh

A

200

e

16Q0

c

1600

D

1600

E

2800

F

3200

G

3BOO

1

2

3

A

600

600

600

5

MÊS

6

7

1400

1400

8

10

11

200 1600 200

400

400

400

200

TOTAL

Hh

1.000

1.800

1.800

eoo i.eoo

ACUM,

Hh

1.000

2.eoo

4.600

0.400 9.000

S PADRÃO

% Hh

506

11 1.611

21 3.118

33 4.897

600 _ J 3 0 0

»

SOO

• SOO 2 600 46 6.829

1.400

1.400

BOO

800

BOO

800

10.400 11.SOO 12.600 13.400 59

18.800

BOO

800

BOO

BOO

14.200 15.000

71 F!3 92 98 100 10.690 12381 13 748 14.666 15,000

b)

•o«o o E 3 U ni

Mfis Fig. 14.13-a)

Trabalho acumulado e coeficientes da curva S padrão; b) comparação entre as curvos S do projeto e padrão

DICAS PARA O PLANEJADOR Se a curva do projeto ficar è esquema da curva padrão (teórica), isso é sinal de que o cronograma tem alta concentração de atividades na etapa iniciai cto projeto, Ex,: a obra foi planejada com várias frentes de trabalho simultâneas desde o início. Nessas circunstâncias, o custo/trabalho se acumula maii no início do que no final do cronograma, Se a curva do projeto ficar á direita da teórica, isso é sinal de que o cronograma tem alta concentração de atividades na etapa final dc projeto. Ex.: a obra tem um "gargalo" inicial que retarda a ocorrência de várias frentes de trabalho simultâneas. Nessas circunstâncias, o custo/trabalho se acumula mais no final do que no inicio do cronograma, Em ambos os casos vistos, o planejador pode tentar replanejar algumas etapas da obra a fim de aproximara cura S da teórica e assim equilibrar melhor o esforço do projeto, Um cronograma com nivelamento de recursos tende a produzir uma curva S mais IfnearUada do que um cronograma sem nivelamento. Um indício de planejamento deficiente é a curva S apresentar degraus {pontos de angulado súbita).

ESTUDO DE CASO - BARRAGEM Um órgão da Administração Pública está estudando a viabilidade técnica e econômica da construção de uma Sarragem, na Bahia. Primeiramente será desenvolvido o projeto executivo, com valor estimado em RS 1? milhões e prazo de 15 meses, com início previsto para agosto de 2009. A obra, orçada em R$ 400 milhões, deve durar 4 anos, com inicio previsto para março de Q, Essa premissa mostra que a obra será iniciada com o projeto avançado, porém ainda nâo totalmente concluído. Tendo em vista que o órgão precisa garantir os recursos no orçamento federal para custear a obra, é necessário fazer uma estimativa prévia do custo do empreendimento ano a ano, Ainda não dispondo de um cronograma detalhado, a equipe do estudo de viabilidade decidiu adotar uma distribuição padrão dos custos ao longo da duração do empreendimento. O projeto executivo dura de agosto/2009 a outubro/2010. Há uma pequena simultaneidade de projeto executivo e obra entre os meses de março/2010 e outubro/2010.

Capítulo 14 -CURVAS Alcto Dúrea Mattas

ESTUDO DE CASO - BARRAGEM PROJETO EXECUTIVO (15 meses): * 2009 - 1a agjj° mgsjagçsto a degembrql [V. Tabela 14.2}; Custo = 2fl,5% x RS 12M = RS 3.4M

* 2010 - 6aoiy mês (janeiro a outubro): Custo = (100% - 2&5S) x R5 12M = aSJLOid OBRA (4 anos - 48 meses); • 201 o -1° ftp 1

Custo

« 2011 -

rü£g_fmai£fi a stegsmbia);

x RS 400M = R$ 516M gr.més:

Custo = (46,1% - 13,4%) x R$ 400M - RS 130.8M • 2012 - 23°

34° mêf

Custo = (80,3% - 46,1 %) x R$ 400M = RS 136,8M • 2013-35° ao 46° mês: Custo = (99,5% - 30,3%) x R$ 400M = RS 76.8M • 2014 - 47° ao 48a mês: Custo - (100,0% - 99,5%) x R$ 4GCM = RS 2.0M

Totalizando ano a ano {em milhões de reais): Ano

Projeto executivo

2009

3,4

2010

8,6

Obra -

Total 3,4

53,6

62,2

2011

-

130,8

130,8

2012

-

136,8

136,8

2013

-

76,8

76,a

2014

-

2,0

2,0

400,&

412,0

Total

12,0

ESTUDO PE CASO - BARRAGEM As curvas de avanço [em custo) do projeto executivo e da obra são mostradas na Fig, 14.14,

Fig. 14.14 - Curvas S: projeto executivo e obra

DICAS PARA O PLANEJADOR Paia um (n«mo empreendimento, é normal que o coeficiente .v de engen ha ria de projeto seja maior que o da

execução da obra {Lara, 1996). Esse autor ir dica coeficientes.v de 2,1 Se 1,65, respectivamente, para projetoe obra. Para o coeficiente Aos valores recomendados seriam na faixade42%eS6%, respectivamente,

A experiência mostra que um empreendimento complexo, bem planejado e conduzido sem grandes percalços desenvolve-se de acordo com uma curva de Gauss, com o pico das atividades a cerca de 60% do tempo total previsto. Para que isso ocorra, deve-se planejar conforme uma curva de 50% para se obter uma execução a 60% (Dinsm ore, 1992).

A! do Dórea Mattos

ESTUDO DE CASO - UNHA DE TRANSMISSÃO O prazo total da construção de uma linha de distribuição de energia elétrica foi estimado em 16 meses de obra, Uma vez iniciados os serviços de campo, o criterioso engenheiro da obra

anotou o avanço da linha mès a mês (aqui, por simplicidade, consideramos a obra como um único serviço):

Mês

1

2

3

4

5

6

Avario real {%)

1

1

5

6

7

9

Avanço aaim. (%)

1

2

1

13

20

29

Lembrando-se de que a curva S é uma maneira prática e rápida de avaliar quantitativa e qualitativamente o desempenho da obra, o engenheiro agregou à tabela o avanço segundo a curva S padrão (Fig. 1 4,1 S): 100% Çixvn $ ftfdrflo

m, |

ant

f, *

«%

n% S íittimo flenllxndo

"

1

| ?MMM0 |

^ 1 2b 1%

l í a* 7%

3 11% 1%

4

s

1ÍH 1554

9%

0 34% 39*

r 41%

a íi%

9 61%

ID 70%

11 ÍSK

14 18%

13 íl%

t* M%

1) «K

10 ioo%

MIÍH

Fig. 14.15 -Avançoprevisto (teórico) erealizado

Conclusão do engenheiro: a obra vem se atrasando desde o início e, ao ca bodos 6 meses, o atraso é de 5 pontos percentuais. Pela Tabela 14,2, um progresso de 29% em 6 meses corresponde a um projeto de 1& meses, É como se a obra estivesse se comportando como um projeto de 18

meses e não de 16.

ESTUDO PE CASO - LINHA DE TRANSMISSÃO mmuAçAo) Duas são as medidas que podem ser adotadas para o caso: reprogramar a obra para JJ? meses (tendência), ou reprogramar a obra para terminá-la nos 16 meses originais (eliminação do

atraso), Cada uma delas é mostrada a seguir.

t Reprogramar a abra para 1& meses Ao optar por essa solução, o engenheiro decide seguir a tendência do progresso realizado, incorporando os 2 meses de atraso verificados até a data.

A reprogramação é feita da seguinte forma: para os 12 meses restantes {7° ao 1Êfl), usam-se os percentuais de avanço referentes ao prazo de 1S meses (Fig, 14.16).

100%

Curva S origina!

(mesas 7-18) Roíiliiado {meses 1-6) 0%

1 S 3 4 S 6 7 8 & :•; padrão 2% 6% 11% 18% 28% 34% 43% 52% 81% Projeção 1% 2% 7% 13% 21% 29% Més Fig. M. 16 - Programação da obro poro 18 meses (mantido tendência de atraso de 2 meses)

2, Reprogramara obra poro 16 meses Ao optar por essa solução, o engenheiro decide eliminar o atraso ao longo dos 10 meses que restam, A reprogramação diluirá o atraso atual ao longo do período remanescente. Em outras

palavras, à distribuição do trabalho original nos 10 meses remanescentes o planejador deverá

Alcte Dórea Mattos

ESTUDO DE CASO - LINHA DE TRANSMISSÃO t m m m m somar a distribuição dos 5 pontos porcentuais de atraso — esses 5% são distribuídos como um "projeto" de 10 meses.

Assim, o acr^imo adicional de trabalho em cada mês é (segundo a Tabela 14.2}; • 7o mês 4,0%

x 5 = 0,2%

* 8fl mês ^ 8,6%

x 5 = 0,4%

• 9o mês ^ 11,6% x 5 = 0,6% etc.

Esses porcentuais serão somados aos porcentuais da curva original de 16 meses (Ftg. 14.17); • no 7° mês, o trabalho será 8.9%+ 0.2% • no 8Ú mês: 9,0% + 0,4% • no 9o mês: 9,0% + 0,6% 7

S

9

10

11

12

13

14

Jí

16

8,9

9,0

9,0

V

8,3

7,2

6,1

4,7

3,0

0,7

0,7

0,5

0,4

1,1

0,7

0,7

0,1

66

75

83

90

95

99

1Q0

Mês Avario no mês { % J Distribuirão do atraso de 5%

0,2

0,4

0,6

Avanço acum. total (%)

38

48

57

100%

Curva S originai

Reprogramação (meses 7-16) Realizado (meses 1-6)

S padrão

RG programação

2

3

6%

11%

85% 91% JI16% 99% IOQ'% 93% 90% 95% 9Ü% 100

2% ' 7% MA»

fig. 14,17-Reprogramação da obra para 16 meses (recuperação do atraso}

|

ESTUDO DE CASO - LINHA DE TRANSMISSÃO m m m m As duas soluções podem ser visualizadas em um mesmo gráfico (Fig, 14,18). 2 moses

Mês

Fig, 11 iS-ComiwoftQdM dmwlvífà

14.4 BENEFÍCIOS DA CURVAS D o p o n t o d e vista d o controle, trabalhar c o m a curva S é u m a prática q u e traz muitos benefícios para o g e r e n t e d o projeto:

í uma curvajinicaque mostra o desenvolvimento Direto

• Jndirelo

"Casue! •Total

Prazo (meses) Fig. 17,15-Custo total

ESTUDO DE CASO- REFORMA KONTimçÃOi A curva do custo total tem um formato próprio, diferente do formato de cada uma das parcelas. Observando seu aspecto, o gerente do projeto pôde facilmente detectar que a curva apresenta um ponto de minimo que corresponde ao prazo de t l meses. Esseé o ponto ótimo. Isso quer dizer que a melhor condição de custos da obra á para um prazo superior

ao contratual, mesmo que a construtora tenha de pagar a multa de atraso de 2 meses, Em decorrência do comportamento de cada uma das três curvas individuais, o custo total mostrou ser menor em uma situação de atraso. Tudo porque acelerar o projeto para atender ao prazo contratual de 9 meses custa mais dinheiro (RS 94.500) do que executá-lo em 11 meses (R$ 92.500) com o ônus da penalidade. Soa estranho, mas é assim mesmo.

17.8 ACELERAÇÃO RACIONAL Um projeto com muitas atividades não precisa ter todas elas aceleradas para que possa ser concluído em um prazo menor, Já que por definição a duração total de um projeto é a soma das durações das atividades críticas, basta acelerar algumas dessas atividades para que o projeto termine antes. As perguntas que surgem são: dentre as críticas, é necessário acelerá-las todas para obter o custo ótimo (mínimo)? Em caso negativo, como escolher as atividades a acelerar? Outro ponto a ser colocado é que, à medida que uma atividade critica é acelerada, o caminho crítico pode se deslocar para outras atividades da rede. Nesse caso, como proceder? Para tentar solucionar o problema, é utilizado O método analítico conhecido por acelerarão

Tendo montado o cronograma inicial (o das condições "normais") e desejando antecipar sua conclusão,oplanejadordeveseguireste

1. Ideri ti fica r o caminho critico 2. Dentre as atividades a i tiras, identificara de menor custo marginal de aceleração 3. Acelerar a atividade 4. Verificar se oca mi r)ho critico mudou _

5. Repeti ro processo

Capítulo 17 -ACELERAÇÃO Al do Dí ria Mattos

O exemplo a seguir Ilustra o processo (Fig, 17.16}. Suponhamos a rede simples abaixor já com o caminho crítico identificado e um prazo total de 23 dias (inspirado em Hirschfield, 1969):

20

Fig. 17.16 - Rede com durações normais: prazo de 28 dias

A equipe de planejamento da obra montou o seguinte quadro com os tempos e custos normais e acelerados [Quadro 17.4):

Quadro 17.4- Durações e castos normais e acelerados Atividade

Duração (dias)

Casto (r$)

Custo marginal

Normal

Acelerada

Normal

Acelerada

(rS/dia}

10-20

4

1

m

360

20

10-30

9

8

200

250

50

10-40

14

9

SOO

700

40

20-50

3

4

400

600

50

30-40

7

5

300

370

35

30-50

16

11

SOO

800

60

40-50

12

10

300

420

60

2.500

3.500

TOTAL

Um planejador incauto poderia pensar em acelerar todas as atividades, mas nao seria uma medida

inteligente, porque reduziria o prazo para 23 dias, elevando o custo total para RS 3 500, ou seja,

conseguiria uma redução de S dias a um custo adicional de RS 1.000 (Fig. 17,17).

19

13 Fig. 17.17- Rede com todas as atividades acelerados: prazo de 23 dias O método da aceleração racional procura limitar a quantidade de atividades aceleradas, concentrando a atenção nas atividades críticas, que aqui no exemplo são J_03Ü 30-40 e

30-40, com CM=àÜ Ela pode ser acelerada de 7 para 5 dias. Na aceleração racional, deve-sesüjMíâLã

alteração da rede para cada redução de 1 unidade de tempo, pois o caminho crítico pode se deslocar.

I^passo - reduzir de 28 para 17 dias (Fig. 17.18): • Caminho crítico= 10-30-40-50 • Atividade selecionada = 30-40 (CM=35) • Aceleração considerada = de 7 para 6 dias • Aumento de custo = AC = 1 dia x CM = RS 35 • Custo total = 2.500 + 35 = R$ 2.S35

Capítulo 1 7 - ACELERAÇÃO Al do Dóreí Mattos

19

Fig. 17.18- Aceleração de 30-40: prazo de 27 dias

(Fig, 17.19); * Caminho crítico = 10-30-40-50 • Atividade selecionada = 30-40 (CM=35) • Aceleração considerada = de 6 para 5 dias * Aumento de custo = AC = 1 dia x CM = R$35 • Custo total - 2.535 + 35 = R S 2.570

18

Fig. 17.19- Aceleração de 30-40: prazo de 26 dias

A rede tem agora d_pjs. caminhos críticos: ,10-30-40,-50 e 10-40-50.

3-> passo-reduzir de 26 para 2S dias (Fig. 17.20):

• Caminhos críticos = 10-30-40-50 e 10-40-50 • Atí vid ade selec i onad a = fa zer com pa raçã o entre os ca mi nhos; Ao longo do caminho 10-30-40-50, a atividade 30-40 está descartada porque já atingiu sua

compressão total. Se a atividade 10-30 for acelerada sozinha, o caminho crítico resume-se a 10-4050, mas com os mesmos 26 dias de prazo, o que nlo adianta nada. Portanto, restam duas opções:

acelerar conjuntamente 10-30 e 10-40, ou acelerar 40-50: Opção

A

Atividades a acelerar

CM

10-30

50

10-40

40 1 = 90

E>

40-50

O O

Capítulo 17 - ACELERARÃO Al do Dórea Mattos A opção B é mais econômica (embora a atividade 40-50 sozinha tenha um alto CM!). • Aceleração considerada = de 12 para 11 dias • Aumento de custo = AC = 1 dia x CM = R$60 • Custo total = 2.570 + 60 = R$ 2.630

17

Fig. 17.20 - Aceleração de 40-50: prazo de 25 dias

A rede tem agora teÉs caminhos críticos: 10-30-50.10-30-40-50 e 10-40-50.

4* passo - raduzl r da 2 S para 2* d Ias (Fig, 17.21): • Caminhos críticos a 10-30-50,10-30-40-50 e 10-40-50 • Ativida de selecionada = fíi^e r co m pa ração e n tre as opções:

Opção

Atividades a acelerar

ÜM

10-30

50

10-40

40

30-50

60

40-50

60

A

8

I = 120

t

10-30

50

40-50

60 £ = 110

A opçào A é s mais econômica, • Ace I eração con siderada: • 10-30-de9 para 8dias • 10-40-de 14 para 13 dias • Aumento de custo = AC = 1 dia x CM = RS 90 • CustO total = 2.630 + 90 = R$ 2.720

Capítulo 17 - ACELERAÇÃO Al do Ddrca NUttos

16

A rede continua com os mesmos Jxgs caminhos críticos,

5» pasto - reduzir d* 24 para 23 d f » (Fig, 17,22): • Caminhos críticos = 10-30-50,10-30-40-50 e 10 40-50 Como é possível notar, a atividade 10-30 já atingiu sua compressão total Para reduzir o prazo final, resta apenas uma possibilidade de afetar os três caminhos críticos - acelerar 30-50 g 40-50. • Aceleração considerada: *

30-50 - de 16 para 15 d i as (CM=60)

.

40-50 - de 11 para 10 dias (CM=60)

• Aumento de custo: *

30-50: üC = l dia X CM = RS 60

* 40-50: AC = 1 dia x CM = RS 60 • Custo total = 2.720+ 120 = RS 2,840

15

fig. 7 7.22 - Aceleração de 30-50 e 40-50: prazo de 23 dias

Nota-se que a rede atingiu seu ponto de compressão máxima. Não é possível reduzir o prazo aquém de 23 dias. Qualquer aceleração adicional de atividade gerará custo adicional sem uma

correspondente redução de tempo. O resumo da aceleração anterior é: PflSSO

Duração

Inicial

28

1°

27

35

2,535

2° 3*

26

35

2.570

25

60

2.630

r

24

90

2.720

5»

23

120

2.640

Total

Aumento de custo -

(usto do projeto 2.500

340

A conclusão importante é que, pela aceleração racional, o custo total do projeto em 23 dias é de RS 2.840. valor bastante Inferior ao custo de acelerar todas as atividades fRS 3.S001

Al do Ddrea Mattos

A aceleração racional reduz o prazo com o menor custo possível.

O gráfico tempo-custo a que chegamos está mostrado na Fig. 17.21

Prazo (dias) Fig. } 7.23 - Curvct tempo-custo peta aceleração racional

Capítulo

18

VALOR AGREGADADO

Aldo Dórea Mattos entre as várias técnicas de avaliação de desempenho de empreendimentos, a análise

D

do valor agregado [earned value analysis, ou EVA) destaca-se por fornecer resultados precisos a partir da integração de dados reais de tempo e custo, permitindo ao planejador

ter uma clara noção da situação atual do projeto e fazer análises de variância e tendências. Por meio de indicadores de desempenho, pode-se antever o resultado provável do projeto em

termos de custo e prazo. O método EVA compara o valor do trabalho planejado com o do trabalho

realmente concluído para avaliar se os desempenhos de custo e programação do empreendimento estão de acordo com o planejado.

Pela relação entre o valor agregado e o valor planejado do trabalho em um dado período, pode-se

obter um controle mais preciso que o obtido com base em registros de gastos em prazos isolados.

O valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem

consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

0 ponto de partida para a implementação do EVA é o çronoorama f[s.icp-financeiro. que por Sua vez se baseia em uma E.AP e gera como subproduto a curva 5 de custos (Fig. 18.1}. É exatamente com essa curva S prevista que o avanço do projeto será cotejado,

n

Escopo (EAP)

Curva S (linha do baso) Custo

+ Cronograma (planejamento)

Cusio

(orçamento)

Tempo

s

s s

s

s

Fig. 18. J - Relação entre EAP, cronograma e curva S

O tripé 0

que o previsto para realizar

negociação de preços e controie de gastos;

* Economia pode ter sido conseguida por meio de uma má

o trabalho = abaixo do

qualidade do servido ou dos insumos.

orçamento.

Medidas: • Identificar a fonte de ganho; * Manter 0 ritmo do trabalho.

0 projeto gastou VA = CR —>-VC = 0

exatamente o que foi

previsto para realizar o

trabalho = no orçamento.

Medidas: • Manter o ritmo do trabalho. Razões possíveis: • Produtividade real ficou a quém da produtlvid a de orçada; * Contratempos encareceram o serviço: mudança de projeto,

0 projeto gastou mais do VA 0

do que o previsto = projeto adiantado.

• Projeto andou rápido à custa de serviço malfeito. Medidas: • Identificara fonte de gan ho — ta 1 vez a eq uipe esteja "inchada"demais;

• Manter o ritmo do trabalho. VA = V P - > V P r = 0

0 trabalho realizado foi

Medidas:

sido previsto = no prazo.

• Manter o ritmo do trabalho.

exatamente igual ao que havia

Razões possíveis: * Produtividade real não conseguiu atingira orçada — talvez a equipe esteja com gente de menos;

Foi realizado menos trabalho * Contratempos atrasaram o projeto: mudança de projeto, VA < VP — • VPl < 0 do que o previsto = projeto chuva, paralisação, falta de material, etc. atrasado.

Medidas: • Identificar a fonte de perda; • Adotar providências para prevenir futuras perdas e para corrigir o ritmo Inadequado.

Aid» Dórea Mattos

Para aferroviado exemplo, VPr - 200.000 - 300,000 - -100,000.0 valor negativo atesta que o projeto produziu R$ 100 000 de trabalho a menos do que deveria ter realizado no período de aferição. O quadro abaixo mostra a interpretação para as possíveis combinações de VC e VPr (sinal positivo ou negativo); VC

VPr

Interpretação

+

+

Abaixo do orçamento e adiantado no cronograma (em custo)

+

Abaixo do orçamento e atrasado no cronograma (em custo)

-

+

Acima do orçamento e adiantado no cronograma (em custo)

-

-

Acima do orçamento e atrasado no cronograma (em custo)

18.4 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO O índice de desempenho de custo (IDC) é dado pelo quoctente entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR):

VA 1DC=

— CR

A fórmula é parecida com a da VC, porém com o sinal de divisão em vez do de subtração. Q IDC mostra qual perce ntual do cu sto rea I o valor agreg ado representa, isto é, a q ue ta xa o projeto tem conseguido converter o CR em VA, O IDC oferece uma noção de quão distantes CR e VA estão: Valor VA > ( R — » I D C > 1 VA = CR —> IDC = 1 VA I D C < 1

Significado 0 custo real foi menor que o orçado para o trabalho realizado —> projeto a baixo do orçamento (mais barato). Até a data, o trabalho foi realizado exatamente com o valor orçado para ele —> no orçamento. 0 trabalho foi realizado a um custo maior que o previsto —> projeto adma dlo orçamento (mais caro).

Mo exemplo da ferrovia, IDC = 200.000/240.000 = 0,833 (< 1), O número inferior â unidade atesta que o projeto apenas vem agregando RS 0,833 de cada R$ 1 gasto. O leitor deve comparar esse resultado com o da VC.

18.5 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO O índice de desempenho de prazo (IDP) é dado pelo quociente entre o valor agregado (VA) e o lialfiLEifiiiislG (VP):

IDP=

VA VP

O IDP mostra qual percentual do valor previsto o valor agregado representa, isto é, a que taxa o projeto vem conseguindo converter o VP em VA, O IDP oferece uma noção de quão distantes VP e VA estão: Valor VA>VP—»IDP> 1 VA = VP —• IDP = 1 VAl

VPr > 0 IDP > 1

VC = 0 IDC = 1

VPr = 0 IDP = 1

VC abaixo do orçamento. * Analisando a VPr: a central produziu R$ 13.200menos que o previsto para os 4 meses

cronograma

atrasado. * Analisando o IDC: o orçamento inicial está 10% acima do realizado

a central vem produzindo

peças de modo mais barato que o previsto. * Analisando o IDP: a produção da central está em 80% do previsto

a central vem produzindo peças

a um ritmo mais lento que o previsto. * Em suma, a central vem trabalhando a um custo unitário menor que o orçado, porém com uma produtividade inferior à almejada.

18,6 ORÇAMENTO NO TÉRMINO O orçamento no término (ONT) é a soma total dos custos previstos para o projeto, £ o eusífiJQlâi Oiçadfl, que é quanto o projeto custaria se tudo corresse como planejado. No exemplo da ferrovia, ONT = 10 km x 100.000/km = 1,000,000. Essa é a meta global de custos, 362

flldo Dárea M a t t o s

Duas conclusões importantes: • Ao 6.naLd_p_p_r_pj.etQí VA = ONT. • A qualquer momento do projeto, o valor que ainda falta ser agregado é dado por O N T - V A .

1 8 J ESTIMATIVA PARA 0TÉRMINO Oe posse do desempenho do projeto até a data de aferição do progresso, o planejador precisa,

então, calcular quanto ainda falta gastar até suo conclusão. Esse custo projetado para ser incorrido é a estimativa para o t é r m i n o (EPT).

Há quatro linhas de raciocínio para se calcular a EPT: aj Baseado no orçamento original (otimista) - assume-se que o trabalho remanescente será realizado com o custo orçado antes do início do projeto:

EPT s ONT - VA

b} B a s e a d o n o d e s e m p e n h o d e custos (realista) - assume-se que o trabalho remanescente

será realizado com o padrão de custos verificado até o momento, isto é, considera-se que os

custos futuros seguem conforme o atual "andar da carruagem". Para isso, a projeção é calculada com base no índice de desempenho de custo (IDO até a data:

EPT s

OMT-VA IDC

Mo caso da ferrovia, EPT = ENT —» VNT > 0 ONT = ENT —> VNT = 0 ONT < ENT —> VNT < 0

0 custo projetado é mais baixo que o orçamento total

economia (resultado positivo).

0 custo projetado é igual ao orçamento total orçamento exato. 0 custo projetado é mais alto que o orçamento total — • prejuízo (resultado negativo).

Exempla 1&J No mesmo exemplo da central de pré-moldados (Exemplo 18.1), cientes de que ao final de 12 meses a central deveria fabricar 1.000 peças a um custo unitário de R$ 220,00, calcular; a) O orçamento no término (ONT). b) A estimativa para o término (EPT), c) A estimativa no término (ENT). d) A variação no término (VNT).

SPJMÍM: a) ONT=quanto

deveria custar o projeto todo - 1.000 un x 220/un - 220,000,

b) EPT- custo do que falta ser feito —> três possibilidades: * As peças que faltam serão feitas pelo custo orçado inicialmente - 760 un x 220/un - 167.200 = ONT-VA, * As peças que faltam serão feitas pelo custo orçado ajustado pelo IDC = 760 un x 220/un /lio 152.000 = (ONT -VA)

/IDC.

* As peças que faltam serão feitas pelo custo orçado ajusta do pelo IDC e pelo IDP = 760 un x220/un/(?,

10x0,80) = 190,000 = (ONT- VA)/(IDCx

IDP).

=

Capítulo 18 - VALOR AGREGADO Al do Dórea M a t t o s

c) ENT - custo total projetado = custo até a data (CR) + estimativa do que falta (EPT) —»rrés possibilidades: * 48,000+167.200

= 215.200,

• 48.000+152.000

= 200.000,

• 48.000 + 190.000 = 238. OOO. d) VNT = variação entre o total orçado e o projetado = orçamento rio término (ONT) estimativa no término (ENT) -> três possibilidades; * 220.000 - 215.200 = 4,800

economia no projeto.

• 220.000 - 200,000 = 20.000-*

economia n o projeto,

* 220.000 - 238,000 =-18.000—*

prqjutzofioprojeto.

18.10 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS DE RECUPERAÇÃO Ainda no campo da projeção de resultados, surge uma pergunta na mente do gerente: "Se o

projeto está saindo mais caro que previsto UJ D LU a Cl t?

oi|uedai9S9p op sejopEdipui

I E R £ > o «

s, o

ENTT ProJoçSo do custo iinsl através do Varifiçflo no Término

\

0 "d JS 1 = L) (O O V,

'

VNT

• Orçamento no Término ONT

Custo Real ; *

\

f s ONT

Projeção do prazo final através do IDP

a

Data de Rulurònda

Término Previsto

Término Projetado

Tempo F!g. 18.4- Curva S e parâmetros do método do valor agregado

Exemplo 18.3 Fazer uma análise crítica do progresso ao final das semanas 4 e 8 à luz do método do valor agregado e traçar a curva S do projeto cujo cronograma físico-financeiro está mostrado na

Fig, 18.5 e cujo status nas referidas semanas é dado no Quadro 18.3. Utilizar para as previsões sorri entegJOC.

Atividade

Custo

Escavação

30

Fundação

80

Alvenaria

360

Esquadria

270

Cobertura

200

Pintura

60

Total

1000

Total acumulado

Semana 1

2

3

40

40

4

5

6

7

90

90

90

90

8

9

10

30

135

135 100

100 60

30

40

40

90

90

90

225

235

100

60

30

70

110

200

290

380

605

840

940

1000

Fig. Í8S-Cronograma

físico-financeiro

Quadro 18.3 -Situação das atividades nas semanas 4e 8 Atividade

Até a semana 4

Até a semana B

Progresso

Custa real

Progresso

Costa real

Escavação

100%

40

100%

40

Fundação

70%

80

100%

105

Alvenaria

20%

120

100%

500

Esquadria

-

-

75%

190

Cobertura

-

-

60%

130

Pintura

-

-

-

-

TOTAL

240

965

Solução: Ao finai da semana 4, calculam-se o valor agregado e os indicadores para projeção do resultado final da obra (Quadro 18.4).

Aldo Dórea Mattos Quadro 18.4- Projeção a partir das dados ofendas na semana 4 Atividade

Sfflfüí

VP

VA

CR

VC

VPr

roí

IDP

ONT

EPT

ENT

VNT

Escavação

100%

30

30

40

-10

0

0,75

1,00

30

0

40

-10

Fundação

70%

30

56

80

-24

-24

0,70

0,70

30

34

114

•34

Alvenaria

20%

90

72

120

-48

•18

0,60

0,30

360

480

600

-240

Esquatíria

270

270

270

0

Cobertura

200

200

200

0

Pintura

60

60

60

0

1.234

-284

TOTAL

200

153

240

-82

-42

0,66

0,79

1.000

1.044

A interpretação é a seguinte: * A escavação foi concluída a um custo mais alto que o previsto; * A fundação está em andamento

(70% pronta), mas pelo planejamento

ela já deveria ter sido

concluída na semana 3. Os 50% de progresso representam um valor agregado de 0,70 x 80 = 56 (lembrar que VA é quanto deveria ter custado o que foi feito). A estimativa para o término (EPT) foi calculada usando somente o índice de desempenho de custo (realista). A projeção mostra que, "pelo andar da carruagem", a fundação toda deverá sair por 114, vaior bem maíí alto do que os 80 do orçamento; * A alvenaria progrediu mais lentamente que o previsto (IDP serviço está çm dia Linha do realizado acima da linha do previsto -> serviço está adiantado Linha do realizado a baixo da linlia do previsto -> serviço está atrasado

Êsse tipo de controle è visualmente atraente, fácil de ser Implementado e pode ser usado em

reuniões com as equipes de campo. Recomenda-se que ele fique em local visível, de preferência na parede do escritório cfa obra.

A curva que mostra o progresso real da obra pode ser extrapolada seguindo o ritmo das últimas

semanas, a fim de fornecer uma estimativa do ganho de tempo ou do atraso no final do serviço {Fig. 20.8).

Ganho de tempo

Fig. 20.8 - Linha de balanço

ESTUDO DE CASO - TÚNEL No planejamento original da escavação de um túnel para aduçãode água, foi definido o ciclo de avanço da escavação para cada um dos três tipos de rocha apontados pelo estudo geológico: • Rocha tipo I - 20 metros/dia • Rocha tipo II - 15 metros/dia • Rocha tipo 111-10 metros/dia Com o desenrolar da obra, o engenheiro de planejamento preocupou-se em comparar o progresso realizado com o previsto, a fí m de detectar possíveis discrepância? no avanço da obra. Para tanto, usou o conceito de linha de balanço e traçou o diagrama tempo-caminho previsto. O tempo foi piorado no eixo vertical, e as progressivas do túnel na horizontal, a fim de utilizar a própria figura do túnel para ilustrar o avanço dos serviços. Em seguida, com os dados apropriados no campo (Tabela 20.1), o engenheiro agregou ao gráfico a linha do realizado (Fig. 20.9}. Como o tempo está representado no eixo vertical, a interpretação é: se o realizado estiver acima do previsto, a obra está atrasada; se o realizado estiver abaixo do previsto, a obra está adiantada. Data

Tipo de rocha

l-puri-09

1 1 1 1 1 1 1 II 11 II 11 III III III III III III 111 III 1 1 I 1 I I

8 jun M 15-jiil-09 22-ju 1-09 29-jun-09 ó-lul-Q9 13-iul-09 20-M-09 27-ÍUI-09 3-aoo-09 10-aaG-09 17-aqo-09 24-aqo-09 H-aao-09 7-set-09 14-set-09 21-SÉÍ-09 23-set-09 S-Out-09 12-out-09 19- ou 1-09 2ó-Out-ü9 2-nov-09 9-riov-09 t6-rov-09

Previito 0 150 300 450 600 750 900 1.000 1.100 1.200 1.300 USO 1.400 1.450 1.500 1.550 1.600 1,650 1.700 1.850 2.000 2.150 2.300 2.450 2.500

Proqreíúva Realizado 0 0 140 280 430 590 300 380 880 880 980 1030 1090 1140 1220 1290 1390 1450 16Q0 18C0 2000 2200

Al do Dórea Mattos

ESTUDO DE CASO - TÚNEL 14 invOÜ Mi nwW o: Wv 09 » iM OS 19 CMW li