Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit [1. Aufl.] 978-3-658-26104-7;978-3-658-26105-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XVIII
Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation (Anne Maertins)....Pages 1-17
Forschungsstand Strategische Frühaufklärung (Anne Maertins)....Pages 19-74
SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit (Anne Maertins)....Pages 75-131
Das Management von erfolgreicher SFA (Anne Maertins)....Pages 133-197
Empirische Prüfung des Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA (Anne Maertins)....Pages 199-284
Implikationen für das Management und kritische Würdigung (Anne Maertins)....Pages 285-302
Back Matter ....Pages 303-441

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Anne Maertins

Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit

Das Management der erfolgreichen ­strategischen Frühaufklärung als ­organisationale Fähigkeit

Anne Maertins

Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit Mit einem Geleitwort von Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer

Anne Maertins Frankfurt am Main, Deutschland Dissertation der Technischen Universität Dresden, 2018

ISBN 978-3-658-26104-7 ISBN 978-3-658-26105-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort In Zeiten volatiler Entwicklungen mit häufig neuen situativen Anforderungen kommt dem gekonnten und leistungsfähigen Management einer Strategischen Frühaufklärung ein hoher Stellenwert zu. Sie umreißt wichtige Erfolgspotenziale am Markt und im Unternehmen und deckt damit generell wesentliche sowie häufig ausschlaggebende Entwicklungs- und Steuerungsrichtungen auf. Hierdurch ist sie nicht selten die entscheidende Erfolgsvoraussetzung für die zukünftige Prosperität des Unternehmens. Den Grundstein für die wissenschaftliche Auseinandersetzung, die ersten Anzeichen und damit schwache Signale von neuartigen Entwicklungen zu erkennen, legte Harry Igor Ansoff mit seiner konzeptionellen Arbeit zum Strategic Issue Management bereits in den 1980er Jahren. Die darauffolgende Forschung zur Strategischen Frühaufklärung weitet sich thematisch relativ zügig aus und es entwickelt sich ein differenziertes Verständnis. Die vorliegende Dissertation zeichnet die Forschungsentwicklung nicht nur nach, sondern systematisiert die unterschiedlichen Strömungen in vier Perspektiven der Strategischen Frühaufklärung. Sie lassen sich als Projekt, als Bestandteil des Strategieentwicklungsprozesses, als Auslöser des Strategieprozesses und als paralleler Prozess zur Strategieumsetzung betrachten. Vor allem die letzte respektive 4. Perspektive wurde in der bisherigen Forschung nur vereinzelt betrachtet. Dies steht ihrer hohen Bedeutung für die und in der Unternehmenspraxis entgegen. Denn eine entwickelte Strategie entfaltet nur dann ihren vollen Wert, wenn sie nachhaltig in die operativen Routinen umgesetzt wird, um die Vision zu erreichen. Genau während dieses Implementierungsprozesses verändert sich die Unternehmensumwelt aber weiter. Bezogen auf eine erfolgreiche Strategische Frühaufklärung bedeutet dies, dass – bildlich gesprochen – dadurch der notwendige Kurs des Unternehmens „bei starken Winden und hohen Wellen“, mit einem häufigeren und ausgeprägten Steuern gegen diese Naturkräfte, festgelegt und vor allem gehalten werden soll. Die zentrale Frage ist, wie dann bezogen auf eine bereits entwickelte Strategie die Strategische Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit erfolgreich gemanagt werden kann. Anne Maertins, die Verfasserin der vorliegenden Dissertation, hat sich die Zielstellung gesetzt, die von ihr herausgearbeiteten 7 Forschungsfragen im Rahmen einer differenzierten und vertieften Analyse zu beantworten. Dabei werden eine Reihe von Forschungsmethoden miteinander verknüpft sowie bestehende Erkenntnisse inhaltlich verzahnt und vor allem systematisch weiterentwickelt. Dem Organizer, also dem Top Manager in diesem Prozess, kommt eine entscheidende steuernde Funktion zu. Mit Hilfe des in der vorliegenden Arbeit entwickelten Zwiebelmodells werden wesentliche Determinantenbereiche identifiziert. Durch die Eigenschaften des Top Managers wird sein Führungsverhalten beeinflusst, was wiederum Auswirkungen auf den Instrumenteneinsatz innerhalb des Prozesses der Strategischen Frühaufklärung hat. Auf diese Weise kann dann das Ergebnis als Realisierung der Vision und die Umsetzung der bestehenden Strategie bei einer sich verändernden Umwelt erreicht werden. Im Zentrum der Arbeit steht eine fundiert vorbereitete und differenziert durchgeführte empirische Analyse dieser Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge. 26 Hypothesen werden in Form eines Strukturgleichungsmodells untersucht, das mit Hilfe des Partial Least Square-Verfah-

rens ausgewertet wird. Die Verfasserin hat hierzu 114 oberste Führungskräfte online befragt und 10 wichtige Determinanten für das Management der Strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit empirisch identifiziert und bewertet. Als entscheidende Determinanten, dass Strategische Frühaufklärung zur Strategieumsetzung und damit Visionsrealisierung beiträgt, wurden der Transformationale Führungsstil und die Vertrauenskultur herausgearbeitet. Zusätzlich wurden einige Konstrukte in die Analyse aufgenommen, die bisher wissenschaftlich relativ wenig untersucht wurden, z.B. der Temporal Focus. Insgesamt überzeugt die vorliegende Arbeit durch ihre Konzeption sowie methodische und inhaltliche Umsetzung. Anne Maertins leistet damit einen deutlichen und auch innovativen Beitrag zur Weiterentwicklung der Erkenntnisse der Forschung in diesem Bereich. Mit der Dissertation ist ihr ein sehr anspruchsvoller Beitrag theoretischer und empirischer Art gelungen, der die weitere Diskussion in diesem Bereich befruchten wird. Dresden, im Juli 2018 Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer

Vorwort „Augen zu und durch“ – „Hinterher ist man immer schlauer“ – „Irren ist menschlich“ – Diese Redewendungen treffen nicht nur das Thema der vorliegenden Arbeit ins Mark, sondern auch den Erstellungsprozess dieser. Mit schwachen Signalen hat sich das Thema der Doktorarbeit im Jahr 2012 angekündigt und sich bis zur Einreichung 2017 weiterentwickelt. Das Issue habe ich mit der Verteidigung 2018 erfolgreich gelöst. Diesen Entwicklungspfad konnte und habe ich nicht alleine bestritten, sondern ich wurde unterstützt. Ich möchte mich sehr herzlich bei den zehn Top Managern bedanken, die sich für die Durchführung der Experteninterviews die Zeit genommen und auf sehr offene vertrauensvolle Weise meine Fragen zum Thema der Strategischen Frühaufklärung beantwortet haben. Zu Dank verpflichtet bin ich ebenfalls den 114 obersten Führungskräften, die an meiner zweiten empirischen Untersuchung teilgenommen und Vertrauen in meine Forschungsarbeit gesetzt haben. Daneben habe ich in vielen Einzelgesprächen mit hochrangigen Unternehmenspraktikern und Wissenschaftlern einzelne Schritte und Argumentationen dieser Arbeit immer wieder diskutiert. Auch ihnen danke ich. Mein akademischer Lehrer und Doktorvater, Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer, und ich haben in vielen (nächtlichen) Diskussionen Erkenntnisse auf dem Forschungsgebiet des Strategischen und des Qualitätsmanagements erarbeitet – für seine Unterstützung und vor allem für die lehrreichen und wertvollen Erfahrungen, die ich während unserer Zusammenarbeit sammeln durfte, danke ich ihm. Ebenfalls möchte ich Frau Jun.-Prof. Dr. Stephanie Duchek für die Übernahme des Zweitgutachtens danken sowie Prof. Dr. Bernhard Schipp für die Leitung der Prüfungskommission, Prof. Dr. Marcel Thum für die Mitwirkung als Prüfer und Prof. Dr. Frank Schirmer als Vorsitzender des Ständigen Promotionsausschusses der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der TU Dresden. Die Erstellung dieser Arbeit war für mich eine persönliche Herausforderung. Freunde aus Dresden, Deutschland und der ganzen Welt sowie Kollegen der Forschungsgruppe Marktorientierte Unternehmensführung haben mir bei der Bewältigung dieser den Rücken gestärkt. Vielen Dank für die gemeinsamen Erlebnisse und für die aufheiternden und manchmal auch kritischen Worte. Von dieser Vielzahl an wunderbaren Menschen möchte ich an dieser Stelle vier explizit erwähnen: Ohne die kräftige Schulter, den fortwährenden Forschungsbeistand und den kritischen Geist von Herrn Dr. Steffen Silbermann, meinem besten Freund und ehemaligen Kollegen, wäre diese Arbeit genauso wenig entstanden wie ohne die liebevolle Motivation, den bedingungslosen Rückhalt in jeder Lebenslage, den fortwährenden Glauben an meine Fähigkeiten und die tatkräftige Unterstützung durch meine Schwester, Julia Maertins, und meine Eltern, Josette und Hans-Joachim Maertins. Ihnen sei mein herzlichster Dank gewiss und die vorliegende Arbeit gewidmet. Frankfurt am Main, im Juli 2018 Anne Maertins

Management Summary •

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Kerngegenstand der vorliegenden Dissertation ist das Management erfolgreicher Strategischer Frühaufklärung (SFA). Das betrachtete SFA-Forschungsgebiet ist geprägt von unterschiedlichen Definitionen und einer ausbaufähigen Theoriegrundlage (Kapitel 1). Deshalb wurde die Forschungshistorie von SFA, die ihren Ursprung im Konzept der schwachen Signale von HARRY IGOR ANSOFF hat, in einem ersten Schritt systematisch aufgearbeitet. Ergebnis ist das Konzeptionsmodell mit den Elementen: Funktion, Prozess, Instrument und Fähigkeit („Zwiebelmodell“). Auf dieser Basis wird die konzeptionelle Klarheit und umfassende Betrachtung von SFA sichergestellt (Kapitel 2). Um dieses Gerüst inhaltlich auszufüllen, wurden Experteninterviews mit zehn Top Managern geführt. Hieraus resultierend kann das funktionale SFA-Verständnis analysiert werden. Anhand der Beziehung zum Strategieprozess werden vier Funktionsperspektiven von SFA abgeleitet. Die Forschungslücke von SFA unter der 4. Perspektive, d.h. SFA in Verbindung mit der Strategieimplementierung, wird gekoppelt mit einer Literaturanalyse ermittelt (Kapitel 3). Die Fähigkeitsdiskussion wurde bisher in geringem Umfang auf zwei Ebenen geführt, die individuelle und organisationale Fähigkeit. Als theoretische Grundlage von SFA unter der 4. Perspektive wird die Theorie der organisationalen Dynamischen Fähigkeiten (DC) mit der akteursbezogenen Fähigkeit zum Management von DC (DMC) herangezogen. Dazu wurden auf Basis eines Literaturreviews und den Experteninterviews zwölf Determinanten zum Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive identifiziert und in ein Ursachen-Wirkungs-Modell überführt (Kapitel 4). Dieses Kausalmodell wird in einer 2. empirischen Untersuchung mit 114 Top Managern mittels des Partial-Least-Square (PLS)-Verfahrens bewertet. Von den 26 abgeleiteten Hypothesen konnten 20 als signifikant ermittelt werden. Kernerkenntnisse sind: SFA unter der 4. Perspektive trägt maßgeblich zur Visionserreichung und flexiblen Umsetzung der Strategie bei. Dies wird vor allem durch den transformationalen Führungsstil, die Vertrauenskultur und die Diskussion von schwachen Signalen in internen strategischen Gruppen erreicht (Kapitel 5). Auf der Basis beider empirischer Untersuchungen können schließlich Handlungsempfehlungen zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive abgeleitet werden (Kapitel 6).

Inhaltsverzeichnis 1 1.1 1.2 1.3

Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation .............................. 1 Notwendigkeit zur Strategischen Frühaufklärung .......................................................... 1 Forschungsleitende Fragen im Untersuchungsdesign .................................................... 9 Wissenschaftstheoretische Position .............................................................................. 15

2

Forschungsstand Strategische Frühaufklärung ...................................................... 19

2.1 2.2

Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements ....... 19 Die organisationale Umwelt ......................................................................................... 29

2.2.1 Organisationen als offene Systeme .............................................................................. 29 2.2.2 Definition von organisationaler Umwelt ...................................................................... 32 2.3 2.4

Schwache Signale in der Organisationsumwelt ........................................................... 36 Definition von Strategischer Frühaufklärung ............................................................... 42

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Funktionen der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung ............................ 50 Prozessbetrachtung der Strategischen Frühaufklärung ................................................ 52 Instrumente der Frühaufklärung ................................................................................... 59 Strategische Frühaufklärung als Fähigkeit ................................................................... 63

3

SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit..................................................... 75

3.1 3.2 3.3 3.4

Experteninterviews – Exploration von SFA ................................................................. 75 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie..................................................................... 87 Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische organisationale Fähigkeit............................................................................................ 104 Erfolgsdeterminanten für SFA ................................................................................... 111

4

Das Management von erfolgreicher SFA ............................................................... 133

4.1 4.2 4.3

Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive ......................................................... 133 Management von SFA als DC .................................................................................... 144 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA .............. 146

5

Empirische Prüfung des Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA ..................................................................................................... 199

5.1 5.2 5.3 5.4

Varianz- und kovarianzbasierte Schätzung ................................................................ 200 Operationalisierung der LV ........................................................................................ 204 Fünfstufiger Pretest .................................................................................................... 220 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung ........................................... 223

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4

Beurteilung der Stichprobencharakteristik und Datenstruktur ................................... 224 Beurteilung der Güte der Messmodelle ...................................................................... 241 Beurteilung der Güte des Strukturmodells ................................................................. 265 Beurteilung des Gesamtmodells ................................................................................. 281

XII

Inhaltsverzeichnis

6

Implikationen für das Management und kritische Würdigung ........................... 285

6.1 6.2 6.3

Ableitung von Handlungsempfehlungen .................................................................... 285 Identifikation von weiterem Forschungsbedarf .......................................................... 296 Kritische Würdigung der Arbeit ................................................................................. 300

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 303 Anhang 1 – Ausführlicher Leitfaden der Expertengespräche ................................................ 345 Anhang 2 – Ausführliche Liste der Kodierung ...................................................................... 349 Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA ....................................................... 353 Anhang 4 – Operationalisierung ............................................................................................ 415 Anhang 5 – Persönliches Anschreiben mit Befragungssteckbrief und Management Summary....................................................................................... 423 Anhang 6 – Auswertung des inneren Modells mit 3 TF-Dimensionen .................................. 427 Anhang 7 – FIMIX-Ergebnisse 1. Sample ............................................................................. 431 Anhang 8 – Auswertung des saturierten Modells .................................................................. 435 Anhang 9 – Holdout-Sample .................................................................................................. 439

Abbildungsverzeichnis Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37:

Untersuchungsdesign – Kapitel 1 ...................................................................... 1 Integrationsperspektive der vorliegenden Arbeit............................................... 6 Forschungsleitende Fragen der vorliegenden Arbeit ....................................... 10 Untersuchungsdesign der vorliegenden Arbeit in der Übersicht ..................... 14 Kritischer Rationalismus und Wissenschaftlicher Realismus ......................... 16 Untersuchungsdesign – Kapitel 2 .................................................................... 19 Schwerpunktmäßiger Verlauf der Forschung zum Strategischen Management .................................................................................................... 20 Fünf Analyseebenen der Forschung ................................................................ 26 Modell der sozialwissenschaftlichen Erklärung .............................................. 28 Forschungskonzeption der vorliegenden Arbeit .............................................. 29 Die Organisation als offenes System ............................................................... 31 Beispiele der Dimensionierung der Unternehmensumwelt mit direktem Bezug zur SFA ................................................................................................. 35 Frühzeitiges Entdecken schwacher Signale ..................................................... 37 Klassifizierung von Foresight .......................................................................... 43 Zwiebelmodell der SFA ................................................................................... 49 Prozesse der SFA ............................................................................................. 57 Regelmäßigkeit der SFA.................................................................................. 59 Klassifikation der Frühaufklärung ................................................................... 60 SFA als Fähigkeit ............................................................................................ 64 Argumentationsschema für DC ....................................................................... 67 Ansätze zur Microfoundations von DC ........................................................... 70 Untersuchungsdesign – Kapitel 3 .................................................................... 75 Methodische Konzeption der Experteninterviews ........................................... 77 Definition des Expertenstatus und Überwindung von Zugangsbarrieren ........ 79 Sicht der Experten auf Strategie und SFA ....................................................... 82 Übersicht Leitfaden der Experteninterviews mit den geplanten Themenblöcken................................................................................................ 84 Auswertungsschritte der Experteninterviews .................................................. 85 Gütekriterien der Experteninterviews .............................................................. 86 Strategieprozess und SFA ................................................................................ 93 SFA-Prozess in der 4. Perspektive................................................................... 98 Unternehmensstrategie als direkte Bezugsgröße SFA (4. Perspektive) .......... 99 SFA unter der 4. Perspektive als DC ............................................................. 105 Verfahren zur Identifikation von Erfolgsdeterminanten für SFA.................. 112 Untersuchungsdesign – Kapitel 4 .................................................................. 133 Einordnung der 6 identifizierten Rollen in die Grundthese der vorliegenden Arbeit ....................................................................................... 137 Komponenten der Unternehmenskultur nach SCHEIN ................................... 155 Gruppenstrukturen nach TUCKMAN ............................................................... 165

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 38: Wahrgenommene Umwelt ............................................................................. 192 Abbildung 39: Hypothesensystem zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive ................................................................................................. 195 Abbildung 40: Untersuchungsdesign – Kapitel 5 .................................................................. 199 Abbildung 41: Pfaddiagramm des Strukturmodells ............................................................... 204 Abbildung 42: Reflektive vs. formative Messspezifikation .................................................. 205 Abbildung 43: 4 Spezifikationen von Konstrukten 2. Ordnung ............................................ 208 Abbildung 44: Vorgehen zur Entwicklung eines Messinstrumentariums ............................. 211 Abbildung 45: Fünfstufiger Pretest in der Übersicht ............................................................. 221 Abbildung 46: Auswahl der Befragungsform ........................................................................ 222 Abbildung 47: Rekrutierung des Convenience Samples (mit den Stichprobenteilen A bis E) .......................................................................................................... 225 Abbildung 48: Feldzeitraum .................................................................................................. 227 Abbildung 49: Abbruchquoten .............................................................................................. 229 Abbildung 50: Zusammensetzung der Stichprobe nach Funktionen der Teilnehmer............ 229 Abbildung 51: Charakterisierung der Organisationen ........................................................... 231 Abbildung 52: Umsatz und Mitarbeiterzahl (2015) der Organisationen ............................... 232 Abbildung 53: Klassifikation der Wirtschaftszweige der Unternehmen ............................... 233 Abbildung 54: Wirtschaftsstruktur ........................................................................................ 234 Abbildung 55: Charakteristika der Organizer ........................................................................ 235 Abbildung 56: Hervorgehobene Pfadkoeffizienten im Strukturmodell (Grundmodell) mit und ohne KV ........................................................................................... 271 Abbildung 57: Hervorgehobene Pfadkoeffizienten im Strukturmodell (Auszug) (Moderationseffekt) mit und ohne KV .......................................................... 279 Abbildung 58: Untersuchungsdesign – Kapitel 6 .................................................................. 285 Abbildung 59: IPMA-Matrix für die endogene LV SFA....................................................... 286 Abbildung 60: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale der Funktion ......................... 289 Abbildung 61: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale des Prozesses ........................ 290 Abbildung 62: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale der Instrumente .................... 292 Abbildung 63: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale Fähigkeit und Eigenschaft.... 296

Tabellenverzeichnis Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

1: 2: 3: 4: 5: 6:

Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40:

Definitionen von Strategischer Frühaufklärung.................................................... 48 Übersicht der Experten (Quelle: Maertins 2016, S. 226)...................................... 82 Schwerpunktmäßiger Vergleich Strategie- und SFA-Prozess .............................. 90 Erfolgsdeterminanten von SFA (Zusammenfassung) ......................................... 115 Rollen im SFA-Prozess ....................................................................................... 136 Hypothesen zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive ...................................................................................................... 197 Vergleich CB- und PLS-SEM............................................................................. 200 Entscheidungskriterien zur Wahl des Schätzverfahrens ..................................... 201 (Modifiziert) übernommene Messmodelle ......................................................... 210 LV mit Entwicklung eigenes Messmodell .......................................................... 216 Kontrollvariablen und Stichprobencharakterisierung ......................................... 220 Schiefe und Kurtosis pro Indikator ..................................................................... 238 Wesentliche Gütekriterien für reflektive Messmodelle ...................................... 245 AUP – Güteprüfung 1. Generation ..................................................................... 246 AUP – Güteprüfung 2. Generation ..................................................................... 247 STRE – Güteprüfung 1. Generation.................................................................... 248 STRE – Güteprüfung 2. Generation.................................................................... 248 LOC_I – Güteprüfung 1. Generation .................................................................. 249 LOC_I – Güteprüfung 2. Generation .................................................................. 249 TEF – Explorative Faktorenanalyse.................................................................... 250 TEF – Güteprüfung 1. Generation ...................................................................... 250 TEF – Güteprüfung 2. Generation ...................................................................... 251 STRO – Güteprüfung 1. Generation ................................................................... 251 STRO – Güteprüfung 2. Generation ................................................................... 252 TF – Explorative Faktorenanalyse ...................................................................... 252 TF – Güteprüfung 1. Generation ......................................................................... 253 TF – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene ......................................................... 253 TF – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene ......................................................... 254 FKS – Güteprüfung ............................................................................................. 256 VSK – Güteprüfung 1. Generation ..................................................................... 256 VSK – Güteprüfung 2. Generation ..................................................................... 257 VKU – Güteprüfung 1. Generation ..................................................................... 257 VKU – Güteprüfung 2. Generation ..................................................................... 257 ISG – Explorative Faktorenanalyse .................................................................... 258 ISG – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene ....................................................... 258 ISG – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene ....................................................... 259 ISG – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene ....................................................... 260 SFA – Explorative Faktorenanalyse ................................................................... 260 SFA – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene ...................................................... 261 SFA – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene ...................................................... 262

XVI

Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: Tabelle 46: Tabelle 47: Tabelle 48: Tabelle 49: Tabelle 50:

Tabellenverzeichnis

SFA – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene ...................................................... 262 DSR – Explorative Faktorenanalyse ................................................................... 263 DSR – Güteprüfung 1. Generation...................................................................... 263 DSR – Güteprüfung 2. Generation...................................................................... 264 UMW – Explorative Faktorenanalyse ................................................................ 264 UMW – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene ................................................... 265 UMW – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene ................................................... 265 UMW – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene ................................................... 265 Überprüfung Kollinearität des Strukturmodells.................................................. 268 Beurteilung Hypothesen zum Management erfolgreicher SFA (Grundmodell) mit und ohne KV ........................................................................ 270 Tabelle 51: Beurteilung der endogenen LV ........................................................................... 272 Tabelle 52: Beurteilung Hypothesen zum Moderationseffekt UMW mit und ohne KV ....... 279 Tabelle 53: Prüfung direkter Effekte (Mediation STRO) mit und ohne KV ......................... 281

Abkürzungsverzeichnis ACAP AUP BDU CB-SEM CEO CF CMB CRON CRONoI DC DEV DMC DSR DSR_S DSR_V DSR_W EFA f2 F&E FIMIX-PLS FKS FLK FSS Hx HCM HRO IIK IM IPMA ISG ISG_CK ISG_IC Kx KITK KFA KMO KMU KoKo KOM KorrR2 KV LFx

Absorptive Capacity Anspruch an die Unternehmensperformance Bundesverband Deutscher Unternehmensberater Kovarianzbasierte Strukturgleichungsanalyse (Covariance-based structural equation modeling) Chief Executive Officer Corporate Foresight Common Method Bias Cronbachs Alpha Cronbachs Alpha ohne Item Dynamische Fähigkeiten (dynamic capabilities) Durchschnittliche je Faktor extrahierte Varianz Dynamische Managementfähigkeiten (dynamic managerial capabilities) Dynamische Strategierealisierung Strategische Flexibilität Visionsrealisierung Wettbewerbsvorteil Explorative Faktorenanalyse Effektstärke Forschung und Entwicklung Finite Mixture Partial Least Squares Formalisierung der Kommunikationsstrukturen Fornell-Lacker-Kriterium Foresight Support Systeme Hypothese x Hierarchical Component Model High Reliability Organization Inter-Item-Korrelation Issue Management Importance-Performance-Matrix-Analyse Interne strategische Gruppen ISG-Dimension konsensorientierte Arbeitsweise ISG-Dimension gemeinsame Kommunikations- und Informationsstruktur Kode (Experteninterview) Nr. x Korrigierte Item-to-Total-Korrelation Konfirmatorische Faktorenanalyse Kaiser-Mayer-Olkin(-Kriterium) Kleine und mittelständische Unternehmen Kognitive Komplexität Kommunalität Korrigiertes Bestimmtheitsmaß Kontrollvariable Frage im Leitfaden (Experteninterview) Nr. X

XVIII

LOC LOC_I LV MIMIC ML MLQ MNE MSA n.s. OLS PLS PLS-SEM PR Q2 R2 RBV SEM SEWS SFA SID SIM STRE STRO TBexplorX TBplanX TEF TEF_G TEF_V TEF_Z TF TF_IC TF_IIB TF_IM TF_IS TMT UMW UMW_D UMW_K VAF VIF VKU VSK WZ

Abkürzungsverzeichnis

Locus of Control Internaler Locus of Control Latente Variable Multiple-indicators and multiple-causes model Maximum-Likelihood Multifactor Leadership Questionnaire Multinationale Unternehmen (Multinational enterprises) Measure of Sampling Adequacy nicht signifikant Methode der kleinsten Quadrate (Ordinary Least Square) Partial Least Square Varianzbasierte Strukturgleichungsanalyse (Variance-based Partial Least Square structural equation modeling) Public Relations Stone-Geisser-Kriterium Bestimmtheitsmaß Ressourcenorientierter Ansatz (resource based view) Strukturgleichungsmodell (structural equation modeling) Strategisches Frühwarnsystem (strategic early warning system) Strategische Frühaufklärung Strategische Issue-Diagnose (Strategic Issue Diagnosis) Strategic Issue Management Strategische Expertise Strategische Orientierung Explorativer Themenblock (Experteninterview) Nr. X Geplanter Themenblock (Experteninterview) Nr. X Temporal Focus TEF-Dimension Gegenwart TEF-Dimension Vergangenheit TEF-Dimension Zukunft Transformationale Führung TF-Dimension Individualized Consideration TF-Dimension Idealized Influence Behavior TF-Dimension Inspirational Motivation TF-Dimension Intellectual Stimulation Top Management Team Wahrgenommene Umweltturbulenz Umweltdynamik Umweltkomplexität Variance accounted for(-Wert) Variance Inflation Factor Vertrauenskultur Vertikale Strategiekommunikation Klassifizierung der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamts 2008

1

Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

Im Kapitel 1 der vorliegenden Arbeit wird die Relevanz der Strategischen Frühaufklärung (SFA) aus praxisorientierter Sicht im Abschnitt 1.1 erläutert. Daneben werden bestehende Herausforderungen des Forschungsfeldes skizziert. Dies bildet die Grundlage für die Ableitung des Forschungsbedarfs und der daraus entwickelten Zielstellung der vorliegenden Arbeit. Die Erläuterungen der forschungsleitenden Fragen, die das Untersuchungsdesign begründen, ist Gegenstand des Kapitels 1.2. Die wissenschaftstheoretische Position als Fundament der Untersuchung wird in Kapitel 1.3 ausgeführt. Im oberen Teil der Abbildung 1 ist der Gang des Einleitungskapitels schematisiert.

Abbildung 1: Untersuchungsdesign – Kapitel 1

1.1

Notwendigkeit zur Strategischen Frühaufklärung

HARRY IGOR ANSOFF (1918 – 2002), Vater des Konzepts der schwachen Signale,1 erkannte als erster die unterschwellige Ignoranz von Unternehmen, ihre Umwelt zu beobachten.2 Seine Grundannahme aber war, dass „Ereignisse (..) ihre Schatten vorauswerfen“3 und sich durch schwache Signale ankündigen. Darauf basierend entwickelte ANSOFF in den 1980er Jahren das Strategic Issue Management (SIM). Kern des SIM ist das Real-Time-Management 1

2 3

Vgl. z.B. Martinet 2010, S. 1486; Die grundlegenden Veröffentlichungen von ANSOFF hierzu sind: Strategic Issue Management (1980) und Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals (1975). In der Literatur wurden bereits vorher vergleichbare Ideen insbesondere auf dem Gebiet des Technologie- und Innovationsmanagements diskutiert, allerdings eher phänomenologisch (vgl. Liebl 1991, S. 8, z.B. Bright 1970). Vgl. Rohrbeck/ Thom 2008, S. 12 Rieser 1989, S. 38; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_1

2

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

schwacher Signale in Ergänzung zur strategischen Planung. Konkret bedeutet dies, dass die ersten Anzeichen einer für die Organisation bedrohende oder sie fördernde Entwicklung rechtzeitig erkannt und richtig interpretiert werden, um darauf basierend eine wirkungsvolle Reaktionsstrategie abzuleiten und vollständig umzusetzen. Zwar sind bereits erste Konzepte und Instrumente zur Früherkennung vor über 60 Jahren zu finden,4 allerdings beförderte ANSOFFs Konzept der schwachen Signale die Forschung zur Strategischen Frühaufklärung (SFA) maßgeblich, vor allem im Unternehmenskontext. Dabei „wird [SFA] in der Literatur zum Strategischen Management als wichtiges Mittel betrachtet, um latente Entwicklungen im Unternehmensumfeld beizeiten einzubeziehen.“5 Die ersten Beiträge, die vor allem konzeptioneller Natur waren, hatten schwerpunktmäßig das inhaltliche Ziel der rechtzeitigen Warnung vor krisenhaften (plötzlichen) Entwicklungen. In der heute als differenziert,6 fragmentiert,7 vielschichtig und komplex8 bezeichneten SFA-Forschung bleiben wesentliche Fragestellungen unbeantwortet, z.B. nach der konkreten Ausgestaltung von SFA unter Berücksichtigung von internen und externen Kontextfaktoren.9 In der jüngeren Vergangenheit hat sich Corporate Foresight (CF) mit dem Schwerpunkt der Zukunftsforschung, besonders in Verbindung mit der Schaffung von Innovationen (neu)10 entwickelt.11 Obwohl in der Mehrzahl der Arbeiten auf ANSOFFs Konzept der schwachen Signale als Ursprung verwiesen wird, ist der damit verbundene SIM-Gedanke in den Hintergrund gerückt und hat nur wenig Weiterentwicklung erfahren.12 Dies steht im Gegensatz zu der heute eher als größer eingeschätzten Notwendigkeit zu SFA. Nach BEA/ HAAS ist einer der am häufigsten formulierten Sätze im Strategischen Management, dass die organisationale Umwelt komplexer und dynamischer wird.13 Damit sinkt die Vorhersagbarkeit von Entwicklungen, die Ausgangspunkt von ANSOFFs Konzept der schwachen Signale ist.14 Zugleich nehmen mit steigender Turbulenz Diskontinuitäten zu.15 In Folge wird die vollständige Umsetzung von „festgezurrten“ strategischen Plänen erschwert oder sogar gänzlich verhindert. Deshalb sind „sowohl Unternehmen als auch andere Organisationen 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Vgl. Baisch 2000, S. 3; Vgl. auch Khripunova et al. 2014, S. 148; Welsch 2010, S. 15; Pant/ Starbuck 1990, S. 433; Hahn/ Krystek 1984, S. 5; Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 2; Die Anfänge des Forschungsgebietes Strategische Frühaufklärung reichen bis in die 1940 und 1950er Jahre in China, Japan und den USA sowie später auch Frankreich. Frühwarnung wurde zunächst mit dem militärischen und medizinischen Bereich assoziiert (vgl. Klausmann 1983, S. 38; vgl. auch Geißler 1995, S. 10; Rieser 1978, S. 52; Krystek 2006, S. 225; Konrad 1991, S. 32; Loew 1999, S. 19; Ruff 2003, S. 40). Allerdings stellt SIMON heraus, dass eine Anleihe wenigstens im militärischen Bereich zu eng ist, „da bei Unternehmen die Art der Bedrohung a priori nicht bekannt ist“ (Simon 1986, S. 14). In Deutschland begann sich die Forschung aus betriebswirtschaftlicher Sicht in den 1970/80er Jahren zu etablieren und intensivieren (vgl. Krystek 1987, S. 147; vgl. auch Klausmann 1983, S. 38). JEMALA zieht Parallelen in der geschichtlichen Entwicklung der SFA und der Globalisierung sowie des technischen und technologischen Fortschritts (vgl. Jemala 2010, S. 66ff.). ROHRBECK/ BATTISTELLA/ HUIZINGH stellen den historischen Verlauf von CF dar (vgl. Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 2ff.). Roll 2004, S. 1 Vgl. Krystek 1987, S. 166; Vgl. auch Heintzeler 2008, S. 5; Der Autor spricht dabei davon, dass der Höhepunkt der Veröffentlichungswellen wohl überschritten ist (vgl. Heintzeler 2008, S. 5) Vgl. Rohrbeck/ Bade 2012, S. 9; Vgl. auch Alsan/ Oner 2003, S. 33 Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 199 Vgl. Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 3 Vgl. Amsteus 2011b, S. 58; Vgl. auch Schwarz 2009, S. 248 Vgl. Daheim et al. 2013, S. 81 Vgl. Liebl 2000, S. 16; Vgl. auch Schwarz 2009, S. 250 Vgl. Bea/ Haas 2009, S. 92; Dies ist z.B. bedingt durch die Öffnung zahlreicher Märkte, die mobile Arbeit sowie die Zugänglichkeit und Vielzahl von Information (vgl. Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 4). Vgl. Ansoff/ Kirsch/ Roventa 1983, S. 245 Vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 24; Vgl. auch Lasinger/ Lasinger 2011, S. 28

1.1 Notwendigkeit zur Strategischen Frühaufklärung

3

aus den Bereichen Politik und Verwaltung heute in immer kürzeren Zeiträumen gezwungen (..), ihre Strategien anzupassen und Innovationen durchzusetzen.“16 In der Konsequenz macht dies die bewusste Definition und Ausnutzung eines strategischen Handlungsspielraums notwendig, um einerseits flexibel auf neue Entwicklungen rechtzeitig reagieren zu können ohne dabei andererseits den strategischen Fokus zu verlieren. Letzteres ist erforderlich, um die Amortisation des Ressourceneinsatzes für die grundlegende strategische Ausrichtung der Organisation zu gewährleisten. Basis dafür ist, kontinuierlich den Blick nach außen zu richten. Werden strategische Optionen dann frühzeitig erkannt, kann die Organisation rechtzeitig Ressourcen für die Realisierung (erwerben und) bereitstellen.17 Dies ermöglicht eine schnellere Reaktion.18 Je eher aber schwache Signale aufgenommen werden, desto unsicherer ist deren tatsächliche Bedeutung, die sich erst im Zeitverlauf manifestiert: „There are many false and misleading signals in the environment, and it is hard to isolate the valid signals from the “noise”.”19 Daraus resultiert die Frage, wie diese Unsicherheit durch eine entsprechende SFA-Prozessgestaltung reduziert werden kann. Darüber hinaus sind aus einer falschen Interpretation resultierende strategische Fehlentscheidungen und verpasste Chancen teuer bedingt durch die Umweltentwicklungen und den Ressourceneinsatz. „There is little room for big mistakes.“20 Dies zieht die provokant formulierte Frage nach sich, wie sichergestellt werden kann, dass man nicht nur „hinterher schlauer“ ist? Sie trifft ins „Mark“ erfolgreicher Unternehmensführung. Zahlreiche Unternehmensbeispiele zeigen die Relevanz der Thematik, wovon einige (plakative) aus der jüngeren Vergangenheit herausgegriffen werden. 2012 lautete eine Schlagzeile: „Still und heimlich ist TURKISH AIRLINES zum Konkurrenten der LUFTHANSA geworden, der den Deutschen Passagiere abjagt, während die sich vor allem auf den Rivalen EMIRATES aus Dubai konzentriert haben.“21 Dabei verfolgte die türkische Fluggesellschaft dieselbe Strategie wie die arabische, nämlich Fernreisende aus größeren deutschen Städten ohne internationales Drehkreuz, wie Hannover und Bremen, über die eigenen Hubs, z.B. Istanbul und Dubai, nach Asien, den Nahen Osten oder Afrika zu fliegen.22 Ebenso hatte der deutsche Automobilbauer VOLKSWAGEN den südkoreanischen Konkurrenten HYUNDAI lange nicht auf dem Radar: HYUNDAI jedoch beobachtete die Märkte und die Aktivitäten ihrer Konkurrenten aufmerksam, lernte, passte Produkte bei hoher Qualität und günstigen Preisen an.23 Die Einschätzung von HYUNDAI als ein Randspieler erwies sich für VOLKSWAGEN als falsch.24 Auch die DEUTSCHE BAHN schloss zunächst die Augen vor der Fernbus-Liberalisierung 2013. Die Unterschätzung des Marktes kostete den Mobilitätsanbieter 2014 nach eigenen Angaben 120 Millionen Euro25

16 17 18 19 20 21 22 23 24

25

Steinmüller 2008, S. 86 Vgl. Barney 1986c, S. 1235 Vgl. Ansoff 1985, S. 6; Vgl. auch Koch 1997, S. 122; Wang/ Chan 1995, S. 33 Bright 1970, S. 70; Vgl. auch King 1984, S. 529 Teece 2007, S. 1341 Scherff 2012, S. 32; Kapitälchensetzung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Scherff 2012, S. 32 Vgl. Germis 2011, S. 29 Vgl. Germis 2011, S. 29; Dies führte dazu, dass der ehemalige Vorstandsvorsitzende Prof. WINTERKORN seinen GolfDesigner BISCHOFF mit den durch ein Amateurvideo veröffentlichten Worten „Bischoff, da scheppert nix“ auf ein von HYUNDAI gelöstes Lenkrad-Problem hinwies (vgl. z.B. Fromm 2011, o.A.). Vgl. Spiegel Online (Hrsg.) 2015, o.A.

4

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

und räumte dem heutigen Marktführer FLIXBUS eine wenigstens „freiere“ Bahn ein.26 Die Deutsche Bahn mit ihrem IC-Bus „scheint die Lust an diesem Wettbewerb zu verlieren,“27 der sich 2016 zuspitzte. Die Reaktion von FLIXBUS auf die Ankündigung der DEUTSCHEN BAHN, das eigene Fernbusangebot weitgehend zu streichen, beschrieb die WIRTSCHAFTSWOCHE wie folgt: „Mitunter ergreift das Unternehmen dann auch Chancen, die sich spontan ergeben. Nur einen Tag nachdem die Bahn ihre Fernbus-Schrumpfkur verkündete, rechneten die Mitarbeiter in München in Wochenendschichten Zukunftsszenarien durch.“28 Deutlich wird aus diesen wenigen Schlagzeilen, dass die strategische Wahrnehmung von Organisationen eingeschränkt sein kann, obwohl deren Absorptionsfläche und die Ressourcenausstattung vergleichsweise groß sind. KAIVO-OJA beobachtet in diesem Zusammenhang, dass die Filterprozessse in vielen Organisationen passiv, nicht systematisch und zu eng wären.29 Wie kann dieser SFA-Prozess – aufmerksam gegenüber den ersten Anzeichen von Veränderungen zu sein, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen und diese dann, bei festgestellter Notwendigkeit, in organisationales Handeln umzusetzen – aktiv und zielführend gestaltet werden? Dies ist dann untrennbar mit der Frage verbunden, was zeichnet einen erfolgreichen Manager von SFA aus? Trotz der vergleichsweise langen Forschungshistorie wird SFA (immer noch) als „still a partially explored area in terms of research“30 charakterisiert. Dies eröffnet den Raum für die oben aufgeworfenen Fragestellungen. Ein Grund dafür liegt in dem uneinheitlichen Begriffsverständnis und dem damit verbundenen Problem der mangelnden Integration von Erkenntnissen der bisherigen Forschung. Dies kann auch nicht durch die Gleichsetzung der Begriffe CF und Zukunftsforschung, SFA und SIM in der Literatur31 und in der Praxis32 gelöst werden. Zudem führt die Fragmentierung zu Anwendungs- und Umsetzungsproblemen in der Unternehmenspraxis. MÜLLER/ MÜLLER-STEWENS ziehen das Fazit, dass „Foresight-Prozesse zwar meist klar strukturiert beurteilt werden, sie scheinen jedoch vielfach organisatorisch nur ungenügend verankert und institutionalisiert zu sein.“33 Nach ROLL/ WEBER ist „Strategische Frühaufklärung (..) in der Unternehmenspraxis (…) bisher wenig erforscht worden. Eine klare Abgrenzung des Begriffes strategische Frühaufklärung ist dort nicht erkennbar.“34 Die Fragestellung, wie Organisationen frühzeitig Umweltveränderungen erkennen, Informationen aufnehmen und daraus Schlüsse ziehen als Grundlage ihrer Entwicklungs- und Hand26 27 28 29 30 31 32 33

34

Vgl. Mortsiefer 2016, o.A. Mortsiefer 2016, o.A. Schlesiger 2016, o.A. Vgl. Kaivo-oja 2012, S. 210 Öner/ Beşer 2011, S. 49 Vgl. Liebl 1996, S. 7; Vgl. auch Kuhn/ Ruff 2007, S. 313 Vgl. Nick 2008, S. 35 Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 45; Vgl. auch Müller 2008, S. 2; Wie eine Erhebung des BUNDESVERBANDES DEUTERSCHER UNTERNEHMENSBERATER (BDU) zeigt, verfügen 57 % von mittelständischen Unternehmen über ein Frühwarnsystem, das insbesondere Daten aus dem Finanz- und Controlling-Bereich verwendet (vgl. BDU (Hrsg.) 2005, S. 3). Dieses Ergebnis basiert auf einer 2004 durchgeführten Studie mit ca. 400 KMU aus Baden-Württemberg (vgl. BDU (Hrsg.) 2005, S. 3). LIEBL untersuchte die 500 größten deutschen Unternehmen. Dementsprechend gaben „98 % aller befragten Spitzenführungskräfte (..) zwar an, sie hielten Umfeldanalysen für „wichtig“ oder sogar „sehr wichtig“. Demgegenüber werden nur bei 70 % der Unternehmen Umfeldanalysen tatsächlich auch regelmäßig durchgeführt. Und gar nur knapp 20 % der Unternehmen besitzen ein an zentraler Stelle verankertes und systematisch operierendes Management-System, das sich schwerpunktmäßig mit dem Umfeld befasst.“ (Liebl 2005, S. 123) Nach KRYSTEK weisen solche operativen Frühwarnsysteme heute eine vergleichsweise hohe Verbreitung auf (vgl. Krystek 2006, S. 226). Roll/ Weber 2006, S. 199

1.1 Notwendigkeit zur Strategischen Frühaufklärung

5

lungsfähigkeit, ist keine neue.35 Die organisationale Informationsverarbeitungsfähigkeit ist sogar eine der grundlegendsten Fragestellungen, die in vielen Forschungsgebieten diskutiert wird. Die Ausführungen ziehen wenigstens drei Schlussfolgerungen für das Untersuchungsdesign der vorliegenden Arbeit nach sich. Erstens ist eine klare Abgrenzung des komplexen SFAPhänomens erforderlich. Dabei muss zweitens die Analyse auf die verschiedenen Betrachtungsebenen systematisch Bezug nehmen. Die obigen Ausführungen nahmen dazu auf die Ebenen Umwelt, Organisation und Akteur Bezug. Hinzu kommt die Ebene der Gruppe. Und drittens muss die Integration von bestehenden Erkenntnissen geprüft werden. Diese Ausgangssituation bietet dann die Möglichkeit, die Anschlussfähigkeit von SFA an zentrale übergeordnete Theorien zu prüfen, um den Erklärungsgrad zu erhöhen und darauf basierend dezidiertere Handlungsempfehlungen abzuleiten. TEECE/ PISANO/ SHUEN (1997) entwickeln zur Dynamisierung des Ressourcenorientierten Ansatzes das Konzept der dynamischen Fähigkeiten (DC)36 und initiieren eine intensive Forschungsdiskussion. Wenngleich immer noch kein einheitliches Verständnis von DC begründet werden konnte, wird darunter ganz allgemein die organisationale Fähigkeit verstanden, fähig zu bleiben und damit die organisationale Ressourcenbasis kontinuierlich weiterzuentwickeln. Warum wurde die DC-Theorie ausgewählt? Erstens wird für das SFA-Forschungsfeld festgestellt, dass die Mehrzahl der Beiträge nicht theoriegeleitet ist.37 Zweitens ist die SFA-Fähigkeit die jüngste Forschungsentwicklung.38 Und drittens schlagen führende Wissenschaftler auf diesem Gebiet die DCTheorie als zielführende Weiterentwicklung von SFA vor.39 Eine systematische Argumentation dazu steht noch aus. Die jüngere DC-Forschung rückt den Akteur verstärkt in den Mittelpunkt und untersucht die Fähigkeit zum Management von DC (DMC). Sie wird als „key mechanism to achieve congruence between the firm’s competencies and changing environmental conditions“40 bezeichnet. Diese Entwicklung ist wenigstens aus drei Gründen nicht nur plausibel, sondern notwendig. Erstens, wenn es um die dynamische Erneuerung der Ressourcenbasis von Organisationen geht, dann stellt sich zwangsläufig die Frage, wie dies erfolgt und damit auch, welche Maßnahmen für eine erfolgreiche Gestaltung des Prozesses zielführend sind. „At the heart of strategic management field are the executives who formulate, implement, and monitor strategic initiatives.”41 So ist es zweitens unumgänglich, sich mit demjenigen/ derjenigen42 auseinanderzusetzen, der DC verantwortet und gestaltet. AUGIER/ TEECE formulieren dies plastisch: 35 36

37 38 39

40 41 42

Vgl. Bea/ Haas 2009, S. 257; Vgl. auch Krampe/ Müller 1983, S. 283; DE GEUS drückte dies bereits 1988 wie folgt aus: „The ability to learn faster than competitors may be the only sustainable competitive advantage“ (De Geus 1988, S. 71). Sie bauen dabei auf dem grundlegenden Verständnis von SCHUMPETER auf (vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 509; vgl. auch Augier/ Teece 2009, S. 415). Zudem muss angemerkt werden, dass die Fähigkeitsdiskussion bereits vorher begonnen wurde (z.B. bei Ansoff 1985; Timmermann 1989) (vgl. auch Pisano 2015, S. 2). Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Vgl. auch Köpernik 2009, S. 302; Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 7; Vecchiato 2012, S. 438 (Foresight-Systeme) Vgl. z.B. Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 167; Jetzke 2015, S. 43; Gemünden/ Rohrbeck 2009, S. 261; Tsoukas/ Shepherd 2004, S. 138 Vgl. z.B. Daheim et al. 2013, S. 82; Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 7; Rohrbeck/ Bade 2012, S. 9; Rohrbeck 2011, S. 50; Rohrbeck/ Gemünden 2011, S. 231; Rohrbeck 2012, S. 441; Battistella 2014, S. 60; Gruber/ Venter 2006, S. 961; Kundt 2014, S. 1; Vecchiato 2012, S. 446 Kor/ Mesko 2013, S. 233 mit den dort angegebenen Quellen Ketchen Jr./ Boyd/ Bergh 2008, S. 652; Vgl. auch Rosenbloom 2000, S. 1102 Im Verlauf der Arbeit werden Gattungsbegriffe verwendet, die – wenn nicht anders expliziert – sowohl die männliche als auch die weibliche Form beinhalten.

6

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

„The invisible hand must have fingers.“43 Dies führt wiederum zu der Frage, welche individuellen Fähigkeiten für das erfolgreiche Management von DC notwendig sind. Und drittens wird nach TEECE die Managementfähigkeit in Zukunft noch stärker die Grundlage für Wettbewerbsvorteile bilden,44 da „hard facts“ noch leichter austauschbar und schneller imitierbar werden. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nun, diese drei Forschungsstränge miteinander zu „verflechten,“ um das Management der erfolgreichen Strategischen Frühaufklärung als (dynamische) organisationale Fähigkeit zu explorieren. Dies ist gemeinsam mit dem angestrebten wissenschaftlichen Beitrag in Abbildung 2 veranschaulicht. Dazu ist es nicht nur notwendig, die drei Einzelstränge zu analysieren, sondern auch die methodische Art und Weise der „Verknotung“ zu begründen und dann anzuwenden. Auf welcher Grundlage dies erfolgt, wird im nachfolgenden Abschnitt ausgeführt. Zuvor muss die thematische Forschungslinse der Arbeit abgegrenzt werden.

Abbildung 2: Integrationsperspektive der vorliegenden Arbeit

Wie vorstehend begründet wurde, liegt der Analysefokus der vorliegenden Argumentation auf SFA und DC mit DMC. Die Diskussion der Aufnahme und Verarbeitung von schwachen Signalen berührt weitere Forschungsfelder. Zentrale werden im Folgenden skizziert. Sie stehen hier aber nicht im Zentrum. •

43 44 45

Aufmerksamkeit: Aufmerksamkeit ist ein sehr weit gefasstes Konzept „with a long and rich yet diverse history in organization science.“45 Die Forschungsfelder, die Auf-

Augier/ Teece 2009, S. 410 Vgl. Teece 2012, S. 1396 Ocasio 2011, S. 1286; Vgl. auch Hodgkinson/ Healey 2008, S. 388

1.1 Notwendigkeit zur Strategischen Frühaufklärung

•

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63

7

merksamkeit in den Mittelpunkt stellen, sind sehr verzweigt46 und beziehen sich auf die gesamte Organisation, die Gruppe oder den Einzelnen. Darunter fallen z.B. „managerial alertness,”47 „Wachsamkeit,“48 „enriched awareness,“49 „organizational mindfulness“50 und „collective mindfulness.”51 In seinem kritischen Review zum Forschungsfeld der Aufmerksamkeit in Organisationen resümiert OCASIO, dass die Konzepte schwer vergleich- und integrierbar sind bedingt durch die jeweils zugrunde gelegten Definitionen und Metatheorien.52 Absorptive Capacity: Das eng mit dem Innovationsprozess verbundene Konzept der Absorptive Capacity (ACAP) ist es eines der wichtigsten Konstrukte der organisationalen Forschung der vergangenen Jahrzehnte.53 Ziel der ACAP ist es, den Fit zwischen der Organisation und ihrer Umwelt zu verbessern.54 Das Forschungsfeld ist gekennzeichnet durch die heterogene Verwendung von Definitionen und Bestandteilen von ACAP sowie damit ihrer Voraussetzungen, Ursachen und Ergebnisbeiträge.55 Gemein ist allen Konzeptionen, dass ACAP als eine organisationale Fähigkeit im Umgang mit einer sich schnell verändernden Umwelt verstanden wird.56 „Die Fähigkeit eines Unternehmens, neues externes Wissen aufzunehmen und mit internem Wissen zu kombinieren“57 steht im Zentrum. Die am häufigsten referierte Definition ist die von COHEN/ LEVINTHAL:58 „The ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. We label this capability a firm’s absorptive capacity.”59 ZAHRA/ GEORGE definieren darauf aufbauend ACAP als „a set of organizational routines and processes by which firms acquire [1], assimilate [2], transform [3], and exploit [4] knowledge to produce a dynamic organizational capability.“60 Die empirisch bisher wenig untersuchte potentielle ACAP umfasst den Erwerb [1] und die Assimilation [2] von Wissen, was es Unternehmen mit strategischer Flexibilität und Freiheitsgraden erlaubt, sich in einer hoch turbulenten Umwelt zu verändern und zu entwickeln, mithin Wettbewerbsvorteile länger aufrecht zu erhalten.61 Die potentielle ACAP ist abhängig von der organisationalen Erfahrung und ihrem Wissen.62 Die realisierte ACAP beinhaltet die Wissenstransformation [3] und die Wissensexploitation [4],63 die wiederum mit dem konkreten Ergebnis der Produkt- und Prozessinnovationen

Vgl. Ocasio 2011, S. 1286 Vgl. Kor/ Mesko 2013, S. 237 Vgl. Hansen 2009, S. 4; Vgl. auch Becker/ Piser 2004, S. 448 Vgl. Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 1999/ 2008, S. 37 Vgl. z.B. Vogus/ Sutcliffe 2012 Vgl. Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 1999/ 2008, S. 51 Vgl. Ocasio 2011, S. 1286 Vgl. Lane/ Koka/ Pathak 2006, S. 833 Vgl. Boal/ Hooijberg 2000, S. 517 Vgl. Duchek 2013, S. 313; Vgl. auch Schreyögg/ Schmidt 2010, S. 474 Vgl. Duchek 2013, S. 314 Schreyögg/ Schmidt 2010, S. 474 Vgl. Zahra/ George 2002, S. 186; Vgl. auch Schreyögg/ Schmidt 2010, S. 476 Cohen/ Levinthal 1990, S. 128 Zahra/ George 2002, S. 186; Vgl. auch Schreyögg/ Schmidt 2010, S. 475 Vgl. Zahra/ George 2002, S. 185 Vgl. Zahra/ George 2002, S. 193; Vgl. auch Duchek 2013, S. 313f. Vgl. Zahra/ George 2002, S. 190

8

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

•

64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81

82

verbunden ist.64 Für ACAP wurden inzwischen die Operationalisierung als DC unter Einbezug mehrere Analyseebenen der organisationalen Forschung vorgeschlagen.65 Mindfulness: Organisationale Mindfulness hat ihren Ursprung in einem Konzept „that discusses (managerial) cognition.“66 LANGER stellt Mindfulness und Mindlessness einander gegenüber,67 die den Unterschied begründen, wie Informationen initial wahrgenommen werden.68 „Mindfulness is a flexible state of mind in which we are actively engaged in the present, noticing new things and sensitive to context.”69 Mindlessness hingegen ist definiert als „an inactive state of mind characterized by reliance on distinctions/ categories drawn in the past.”70 Mindfulness verstanden als „aufmerksames Gewahrsein“71 ist Teil der Aufmerksamkeit und lenkt diese,72 diszipliniert sie quasi, so dass die Aufmerksamkeit stabil und klar ist.73 Mithin ist Aufmerksamkeit eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung von Mindfulness.74 Der Vorteil im Zustand der Mindfulness ist, dass mehrere Facetten wahrgenommen werden, der Stimulus besser erinnert wird und die Probanden ihn eher mögen.75 Es liegen in den Fachgebieten klinische, soziale und Persönlichkeitspsychologie, Medizin, Neurowissenschaften und Ausbildung zahlreiche Befunde zu Mindfulness vor.76 Vor allem in der Psychologie und Medizin sind die empirischen Ergebnisse „explodiert“.77 Untersuchungen zu Mindfulness in den Wirtschaftswissenschaften, und dabei insbesondere dem Strategischen Management, sind vergleichsweise selten.78 Mindfulness wurde zunächst in der Managementforschung zu High Reliability Organization (HRO) angewandt.79 „HROs watch for early warning signals, because they know that they have neither experienced all ways in which a system can fail, nor have they imagined and deduced all possible modes of failure.”80 In diesem Zusammenhang wurden fünf Prinzipien für die organisationale Aufmerksamkeit von HROs abgeleitet aus denen dann Mindfulness resultiert.81 Mindfulness wurde inzwischen auch als „vital to achieving strategic goals and overall missions“82 bezeichnet, da derartige

Vgl. Zahra/ George 2002, S. 195 Vgl. Lane/ Koka/ Pathak 2006, S. 844ff. Gärtner 2011, S. 254; Vgl. auch Fiol/ O’Connor 2003, S. 54 Vgl. z.B. Langer 1992, S. 290; Langer 2014, S. 9 Vgl. Langer 1992, S. 301 Langer 2000, S. 220 Langer 2014, S. 11 Grossman 2008, S. 180 Vgl. Weick/ Putnam 2006, S. 285 Vgl. Sutcliffe/ Vogus 2014, S. 415 Vgl. Langer 2000, S. 222 Vgl. Langer 2000, S. 222 Vgl. Dane/ Brummel 2014, S. 106 Vgl. Brown/ Ryan/ Creswell 2007, S. 211 Vgl. z.B. RAY/ BAKER/ PLOWMAN (2011); DANE/ BRUMMEL (2014) Vgl. Weick/ Putnam 2006, S. 280; Vgl. auch Ray/ Baker/ Plowman 2012, S. 188; Weick/ Roberts 1993, S. 357 Weick/ Putnam 2006, S. 284 1. Aktive Auseinandersetzung mit Fehlern (Preoccupation with failures), 2. Vermeidung von simplifizierenden Interpretationen (Reluctance to simplify), 3. Sensitivität gegenüber operativen Prozessen (Sensitivity to operations), 4. Commitment zu Ausdauer/ Widerstandsfähigkeit (Commitment to resilience), 5. Betonung der Expertise (Deference to expertise) (vgl. Weick/ Sutcliffe 2006, S. 519; vgl. auch Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 1999/ 2008, S. 38f.). Bayraktar/ Ndubisi 2014, S. 28

1.2 Forschungsleitende Fragen im Untersuchungsdesign

•

1.2

9

Organisationen rechtzeitig Chancen und Risiken aus dem externen Umfeld wahrnehmen und schnell und erfolgreich darauf reagieren können.83 Ebenfalls wurde die Integration der DC-Theorie in diesem Forschungsfeld angestoßen.84 Ambidextrous Organization: Die Evolution von Organisationen ist nach TUSHMAN/ O’REILLY III geprägt durch relativ lange Perioden des inkrementalen Wandels „punctuated by environmental shifts and revolutionary change.“85 Letztere ziehen einen revolutionären Wandel nach sich, der die gleichzeitige Veränderung der Strategie, Struktur, Fertigkeiten und Kultur bedeutet.86 Auch ROHRBECK, einer der führenden Wissenschaftler im CF-Forschungsfeld, expliziert, dass Organisationen im Rahmen des Strategischen Managements zwei Arten von Fähigkeiten benötigen, nämlich sich inkrementell zu verändern und bestehende Geschäfte auszunutzen sowie sich radikal zu verändern und neue Märkte und Geschäftsmöglichkeiten in Zeiten diskontinuierlicher Veränderungen zu schaffen.87 Damit stellt er direkt auf das Konzept der organisationalen Ambidextrie ab, das im Kern die gleichzeitige Beherrschung beider Fähigkeiten beinhaltet.88 Die vormals fokussierte Forschung wird inzwischen als komplex und wenig zusammenhängend bezeichnet.89 Als Antezedensbedingungen wurden strukturelle, kontextuelle und führungsorientierte identifiziert.90 Auch hier wird der Zusammenhang zwischen Ambidextrie und DC diskutiert.91 Forschungsleitende Fragen im Untersuchungsdesign

„Research asks questions in a systematic way.“92 Welche forschungsleitenden Fragen müssen in der vorliegenden Arbeit gestellt werden, die damit den Gang der Untersuchung zeichnen, so dass an deren Ende gehaltvolle Aussagen zum Management erfolgreicher SFA als organisationale Fähigkeit stehen? Die sieben Forschungsfragen sind in Abbildung 3 dargestellt und den betreffenden Ebenen des wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses zugeordnet. Sie werden im Folgenden ausgeführt. Um das inhaltliche und methodische Vorgehen zu begründen (siehe Abbildung 2) und dann auch die erbrachte Forschungsleistung in das Forschungsfeld des Strategischen Managements einzuordnen, wird die Forschungsfrage A1 gestellt: Was sind Anforderungen an ein zielführendes Forschungsdesign im Strategischen Management? Auf dieser Grundlage fußt das weitere Vorgehen. Deshalb wird in Kapitel 2.1 der historische Forschungsverlauf des Strategischen Managements mit den sich daraus ergebenden Forschungsanforderungen skizziert. Dieser Überblick ist zugleich Ausgangspunkt für die Forschungsfrage A2 mit klassifikatorischem Charakter: Wie kann die vorliegende Forschung zu SFA systematisiert werden? Die Notwendigkeit dazu besteht deshalb, weil sich die SFA-Forschung ausgehend von ANSOFFs 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92

Vgl. Bayraktar/ Ndubisi 2014, S. 35 Vgl. Gärtner 2011, S. 257 Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 11 Vgl. Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 15 Vgl. Rohrbeck 2011, S. 4; Vgl. auch Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 11; O’Reilly III/ Tushman 2008, S. 189 Vgl. Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 11; Vgl. auch Raisch/ Birkinshaw 2008, S. 389; O’Reilly III/ Tushman 2008, S. 189 Vgl. Raisch/ Birkinshaw 2008, S. 376 Vgl. Raisch/ Birkinshaw 2008, S. 389; Vgl. auch Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 25ff. Vgl. O’Reill III/ Tushman 2008, S. 190 Friedman 2003, S. 512

10

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

Grundlagenarbeiten zunächst vor allem im deutschsprachigen Raum entwickelte und ab den 2000er Jahren quasi eine „explosion of numerous conceptualizations of what constitutes strategic foresight“93 zu verzeichnen ist. Sie führte zu einer starken Fragmentierung.94 Die erarbeitete Klassifikation, die in Kapitel 2.4 in Form des „Zwiebelmodells“ dargestellt wird, ist inhaltliches Fundament der Arbeit. Mit diesem Modell kann SFA detailliert definiert, die Anschlussfähigkeit hinsichtlich der DC diskutiert und die Forschungslücke bezogen auf die Managementfähigkeit systematisch begründet werden. Ebenen des Erkenntnisprozesses

A

1. Definition 2. Klassifikation 3. Deskription 4. Theorie

Verankerung von Strategischer Frühaufklärung

B

Strategische Frühaufklärung als (dynamische) organisationale Fähigkeit

C

5. Technologie

Determinanten für das Management erfolgreicher Strategischer Frühaufklärungsfähigkeit

D Zielorientierte Gestaltung Strategischer Frühaufklärung

6. Philosophie

A A1) Was sind Anforderungen an ein zielführendes Forschungsdesign im Strategischen Management? A2) Wie kann die bisherige Forschung zu Strategischer Frühaufklärung systematisiert werden?

B B1) Wie kann Strategische Frühaufklärung als (dynamische) organisationale Fähigkeit konzeptualisiert werden? B2) Welchen Erfolgsbeitrag liefert Strategische Frühaufklärung für Organisationen?

C C1) Was sind Determinanten für erfolgreiche Strategische Frühaufklärung? C2) Was zeichnet das Management von erfolgreicher Strategischer Frühaufklärung aus?

D D) Welche Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen lassen sich bezogen auf das Management von erfolgreicher Strategischer Frühaufklärung ableiten?

Mehr-EbenenBetrachtung als Berücksichtigung mehrere Analyseebenen, Akteursperspektive als Humanisierung der Strategie und Mehr-DisziplienBetrachtung als Berücksichtigung phänomen-relevanter Wissenschaftsdisziplinen

Basis Erkenntnisprozess: Töpfer 2012, S. 73 und 80 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 14.04.2017 X Block X mit Forschungsfrage(n)

Abbildung 3: Forschungsleitende Fragen der vorliegenden Arbeit

Die SFA-Forschung wird durch den schwergewichtigen Kritikpunkt gekennzeichnet, dass die Mehrzahl der Arbeiten keine theoretische Grundlage aufweist.95 In diesem Zusammenhang hat die Integration der DC-Theorie, wie oben erwähnt, eine ganze Reihe an Befürwortern gefunden.96 TEECE, einer der Begründer und maßgeblicher Treiber der DC-Theorie, identifiziert

93 94 95 96

Paliokaitė/ Pačėsa/ Sarpong 2014, S. 161 Vgl. Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 34; Vgl. auch Davis 2008, S. 71; Paliokaitė/ Pačėsa/ Sarpong 2014, S. 162 Vgl. Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166 Vertreter von „Seiten“ der SFA wurden bereits referiert. Auch aus Erkenntnissen einiger DC-Vertreter drängt sich diese Schlussfolgerung auf. So stellt KOCH fest, dass das neuere Kompetenz-basierte Paradigma eine theoretische Antwort auf die tiefgreifenden Veränderungen der globalen Unternehmensumwelten gibt (vgl. Koch 1997, S. 119). TEECE/ PISANO argumentieren, „the ability to calibrate the requirements for change and to effectuate the necessary adjustments would appear to depend on the ability to scan the environment, to evaluate markets and competitors, and to quickly accomplish re-

1.2 Forschungsleitende Fragen im Untersuchungsdesign

11

folgende strategische Routinen als DC, (1) Lern- und Innovationsprozesse, (2) Business-Gestaltungsprozesse (bezogen auf das Geschäftsmodell), (3) Heuristiken zur Allokation von Investitionen, (4) Asset-Bewertungsinstrumente, Verhandlungs- und Transaktionskompetenzen sowie (5) effiziente Governance- und Incentive-Systeme.97 In Verbindung mit den Ausführungen des Kapitels 1.1 resultiert die Frage, ob SFA als DC verstanden werden kann und damit diese Aufzählung fortsetzen würde? SCHOEMAKER diskutiert in diesem Zusammenhang die Beziehung zwischen den Ergebnissen der strategischen Vision als SFA und den Kernfähigkeiten eines Unternehmens am Beispiel von APPLE.98 MAJOR/ ASCH/ CORDEY-HAYES leiten SFA als Kompetenz her, die dann zur Kernkompetenz eines Unternehmens wird, wenn sie einen signifikanten Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leistet.99 Auch ANSOFF stellte in seinen Arbeiten bereits auf die Fähigkeitsdiskussion ab, auch schon mit Bezug auf die Akteursebene.100 Deshalb wird die Forschungsfrage B1 gestellt: (Wie) kann SFA systematisch als organisationale (dynamische) Fähigkeit konzeptualisiert werden? Da es kein einheitliches Verständnis von DC gibt, wird in Kapitel 2.4.4 ein theoriegeleitetes Definitionsgerüst entwickelt, um die Integration der DC-Theorie in das SFA-Forschungsfeld prüfen zu können. In einem weiteren Schritt werden dazu die Ergebnisse von Experteninterviews herangezogen, die mit 10 deutschen Top Managern geführt wurden. So wird dem von TEECE zur Erforschung des Managements von DC vorgeschlagenem Vorgehen der qualitativen Forschung gefolgt.101 Die methodische Grundlage der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit ist Gegenstand des Kapitels 3.1 Qualitative Untersuchungsmethoden, zu denen Experteninterviews zu zählen sind, sind „uniquely suited to “opening the black box“ of organizational processes, the “how“, “who“ and “why” of individual and collective organized action as it unfolds over time in context.” 102 Die Unternehmenspraxis eng in die Forschungsstrategie einzubinden, führt zusätzlich dazu, der negativen Entwicklung der „(widening) epistemic gap between theory and practice of strategic foresight“103 entgegen zu wirken. Mit der DC-Diskussion ist die Forschungsfrage B2 eng verknüpft, nämlich welchen Erfolgsbeitrag SFA für Organisationen liefern kann? Die Beantwortung der beiden Fragen des Blocks B ist grundsätzlich abhängig davon, wie SFA definiert ist. Dazu werden in Kapitel 3.2 vier Verständnisperspektiven von SFA vorgestellt. Sie konnten anhand der Expertengespräche in Verbindung mit bestehenden wissenschaftlichen Auseinandersetzungen identifiziert werden. Diese Systematik erlaubt dann das SFA-Verständnis der vorliegenden Arbeit, das in ANSOFFs SIM verwurzelt ist, abzuleiten. Konkret wird hier SFA in Verbindung mit der Strategieimplementierung (4. Perspektive) definiert. Jetzt kann die Verflechtung der beiden Forconfiguration and transformation ahead of competition“ (Teece/ Pisano 1994, S. 545), womit auch hier Überschneidungen zum SFA-Konzept gegeben sind. Vgl. Teece 2006, S. 124ff.; Vgl. auch Augier/ Teece 2007, S. 187; Als weitere dynamische Fähigkeiten werden z.B. angeführt: Akquisitionsprozesse, strategische Allianzen sowie Produktionsprozesse (vgl. Helfat et al. 2007, S. 1), Franchising (vgl. Helfat/ Winter 2011, S. 1247) und strategische (Entscheidungs-)Prozesse (vgl. Kay 2010; Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 709). SCHILKE konkretisiert die Fähigkeit zur Neuproduktentwicklung und zum Allianzmanagement als DC (vgl. Schilke 2014, S. 183). MOLDASCHL zählt ebenfalls verschiedene DC einer Organisation auf wie Zukunftsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Absorptive Capacity (vgl. Moldaschl 2006, S. 4). 98 Vgl. Schoemaker 1992, S. 67ff. 99 Vgl. Major/ Asch/ Cordey-Hayes 2001, S. 103 100 Vgl. z.B. Ansoff 1985, S. 4; Ansoff 1987, S. 511; Ansoff 1966, S. 118 101 Vgl. Teece 2012, S. 1400 102 Doz 2011, S. 583; Vgl. auch Pratt 2009, S. 856; Eriksson/ Kovalainen 2008, S. 5; Silverman 2011, S. 17 103 Sarpong/ Maclean 2014, S. 24; Vgl. auch Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 34; Loew 1999, S. 45 97

12

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

schungsstränge, also DC und SFA, fundiert diskutiert werden in Kapitel 3.3. Dies schließt nicht nur die Frage ein, ob und wie SFA als DC konzeptualisiert werden kann, sondern auch welcher Ergebnisbeitrag mit SFA verbunden ist. Diese Argumentation ist erforderlich, um akteursbezogen die Anforderungen an das Management erfolgreicher SFA als organisationale Fähigkeit systematisch ableiten zu können. Ein notwendiger Zwischenschritt in diesem Ableitungszusammenhang bildet die Forschungsfrage C1: Was sind zentrale Determinanten von erfolgreicher SFA? Diese werden mit Hilfe eines systematischen Literaturreviews und den Experteninterviews bestimmt. Im Ergebnis wird eine Übersicht von Einflussgrößen auf SFA in Kapitel 3.4 entwickelt. Damit ist das Ziel verbunden, bei der Diskussion des Managements erfolgreicher SFA sicherzustellen, keine wesentliche Determinante zu übersehen bzw. die wichtigsten herauszukristallisieren. Im Ergebnis kann mit der Argumentation in Kapitel 3 die Fragestellung nach dem „Was“ beantwortet werden.104 Entsprechend WHETTENs Kernanforderungen an einen wissenschaftlichen Beitrag folgen die Fragen nach dem „Wie“, d.h. wie die identifizierten Determinanten in kausaler Beziehung stehen, und nach dem „Warum“, d.h. welche Theorien die ersten beiden Fragen erklären. Auf diese Weise kann ein empirisch überprüfbares Modell abgeleitet werden.105 Dies ist Gegenstand des Kapitels 4. Kern der vorliegenden Arbeit ist die Forschungsfrage C2, nämlich was das Management von erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive als DC auszeichnet. Um sie beantworten zu können, wird zunächst ein aus den Experteninterviews abgeleitetes Rollenmodell in Kapitel 4.1 vorgestellt. Es verdeutlicht die Interaktionen im SFA-Prozess. Herausgehoben wird die Rolle des Organizers, also derjenige, der den SFA-Prozess zielorientiert führt. In Kapitel 4.2 werden dann Konzeptionen zum Management von DC, als eine der jüngsten Forschungsentwicklungen der DC-Theorie, ausgeführt. EGGERS/ KAPLAN verweisen darauf, dass die Individualebene in der Diskussion um organisationale Fähigkeiten bisher auffallend unberücksichtigt bleibt.106 RODENBACH/ BRETTEL vertiefen: „Few works have described in detail how managerial characteristics (…) affect the ability to develop or leverage dynamic capabilities (…), although interest in how managers influence the development of dynamic capabilities through their motivation, skills, and experience is increasing.“107 Die DMC-Diskussion ist das letzte Teilstück des Fundaments, auf dessen Basis ein Hypothesensystem zum Management erfolgreicher SFA durch den Organizer entwickelt wird. Mit anderen Worten wird dann auch der 3. Forschungsstrang mit den anderen beiden verzahnt (siehe Abbildung 2). Ergebnis ist die Entwicklung eines Kausalmodells ausgeführt in Kapitel 4.3. Für die empirische Prüfung dieses Modells wurde das Partial-Least-Square (PLS)Verfahren angewendet. Dieses ist den Strukturgleichungsmodellen bzw. -analyse (SEM) zuzuordnen, die heute eine der wichtigsten empirischen Methoden ist.108 Dabei bilden SEM „apriori formulierte und theoretisch und/ oder sachlogisch begründete komplexe Zusammen104 105 106 107 108

Vgl. Whetten 1989, S. 490ff. Vgl. Whetten 1989, S. 490ff.; Die Frage nach dem „Wer, wo, wann“, mithin die zeitlichen und kontextualen Bedingungen, kennzeichnen dann die Beschränkungen der abgeleiteten Zusammenhänge (vgl. Whetten 1989, S. 492). Vgl. Eggers/ Kaplan 2013, S. 296; Vgl. auch Salvato 2009, S. 384; Bellner/ MacLean 2015, S. 3; Tripsas/ Gavetti 2000, S. 1157 Rodenbach/ Brettel 2012, S. 612; Vgl. auch Regnér 2008, S. 566 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 332

1.2 Forschungsleitende Fragen im Untersuchungsdesign

13

hänge zwischen Variablen in einem linearen Gleichungssystem ab.“109 Eine wesentliche Stärke der SEM liegt darin, dass nicht direkt messbare Konstrukte in die Schätzungen einbezogen werden können.110 Wie sich im weiteren Argumentationsverlauf herausstellen wird, ist die Arbeit mit nicht direkt messbaren Variablen hier erforderlich. SEM wurde durch FARH/ HOFFMAN/ HEGARTY (1984) zum Thema Environmental Scanning in das Strategische Management eingeführt. Sie gewinnt aber erst im vergangenen Jahrzehnt eine zunehmende Bedeutung in diesem Fachgebiet gemessen an der Anzahl ihrer Anwendungen.111 HENSELER ET AL. kommen in ihrer kritischen Auseinandersetzung mit PLS zu der Schlussfolgerung: „We can conclude that PLS should continue to be used as an important statistical tool for management and organizational research.“112 Warum PLS, als „a powerful method to analyze complex models using smaller samples,“113 hier für die Auswertung der SEM zur Anwendung kommt, wird zu Beginn des Kapitels 5 dargestellt. Daraufhin wird die Operationalisierung der abgeleiteten Determinanten vorgenommen. Die Durchführung und Ergebnisse der Haupterhebung mit 111 Top Managern werden dann in Kapitel 5.4 ausgeführt. Nach CORLEY/ GIOIA stellt die Übertragbarkeit der erarbeiteten Forschungsergebnisse in die Unternehmenspraxis ein wesentliches „Gütekriterium“ von wissenschaftlichen Arbeiten dar.114 Dem entsprechend werden in Kapitel 6 auf Basis der Ergebnisse beider empirischer Untersuchungen Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für das Management von erfolgreicher SFA abgeleitet und damit die Forschungsfrage D beantwortet. Die sieben forschungsleitenden Fragen begründen die Bearbeitungssystematik der vorliegenden Arbeit. Diese ist als Untersuchungsdesign in Abbildung 4 dargestellt. Diese Übersicht wird zu Beginn jedes Kapitels detailliert. In den vorstehenden Ausführungen wird deutlich, dass sich die Forschungsstrategie der vorliegenden Arbeit auch an dem für die Managementforschung wichtiger werdenden Anspruch der Triangulation orientiert.115 Damit ist der Einsatz und die Verknüpfung unterschiedlicher methodischer Vorgehensweisen und Zugänge zur Untersuchung eines Phänomens gemeint.116 So werden zur Exploration von SFA neben einer intensiven Literaturrecherche qualitative Experteninterviews, ein Literaturreview und die quantitative PLS-SEM angewendet. Dadurch, dass qualitative Analysen „function as the glue

109 110 111

112 113 114 115 116

Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 85 Vgl. Fornell/ Larcker 1981, S. 39 Vgl. Shook et al. 2004, S. 397; Vgl. auch Hair et al. 2012a, S. 321; Ketchen Jr./ Boyd/ Bergh 2008, S. 648; Dass die Anwendung von PLS zwar an Bedeutung im Bereich des Strategischen Managements gewinnt, aber weit hinter anderen Disziplinen, z.B. dem Marketing, zurückliegt, ist eine heute noch gültige Aussage (vgl. Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 359f.; vgl. auch Afthanorhan 2014, S. 55; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 324). Henseler et al. 2014, S. 1 Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. vii Vgl. Corley/ Gioia 2011, S. 22; Vgl. auch Hoskisson et al. 1999, S. 444; Nutt 2011, S. 6; Mohrman/ Gibson/ Mohrman Jr. 2001, S. 369f.; Ketchen Jr./ Boyd/ Bergh 2008, S. 654 Vgl. Scandura/ Williams 2000, S. 1261; Vgl. auch Homburg/ Schilke/ Reimann 2009, S. 173 Vgl. Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 19; Vgl. auch Jick 1979, S. 602f.; Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 99f.; Triangulation meint hier den kombinierten Einsatz von Forschungsmethoden (vgl. Jick 1979, S. 602). Gleichzeitig kann sich dies aber auch auf den Ablauf innerhalb einer Forschungsmethode, z.B. die Nutzung von multiplen Skalen bzw. Indikatoren zur Operationalisierung eines Konstruktes innerhalb der quantitativen Forschung (vgl. Jick 1979, S. 602f.), und die Analyse von qualitativen Daten aus mehreren inhaltlichen Perspektiven oder von mehreren Forschern beziehen. Die Anwendung mehrere Forschungs- und Erhebungsmethoden innerhalb einer Untersuchung führt auch zu Nachteilen, wie einerseits die schwierigere Replikation des Vorgehens. Andererseits kann unter dem „Deckmantel“ der Triangulation der Einsatz einer persönlich präferierten Methode leichter begründet werden. (Vgl. Jick 1979, S. 609)

14

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

that cements the interpretation of multimethod results,”117 zieht sich die Ergebnisdarstellung der Expertengespräche ab dem Kapitel 3.1 durch die gesamte Arbeit. 1

Kapitel 1: Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation Ergebnis: Forschungsbedarf und angestrebter wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt, forschungsleitende Fragen, Untersuchungsdesign

A

2 Kapitel 2: Forschungsstand der SFA Ergebnis: Wissenschaftliche Anforderungen, Zwiebelmodell als Systematisierung der Forschung zu Strategischer Frühaufklärung, Argumentationsschema für DC Methode: Literaturanalyse

Das Management der erfolgreichen

3

Kapitel 3: SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit Ergebnis: Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als DC mit ihrem Erfolgsbeitrag, Identifikation von Erfolgsdeterminanten

strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit

Methoden: Experteninterviews, Literaturreview

4

5

Kapitel 5: Empirische Prüfung des Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

B

C

Ergebnis: Empirisch geprüftes Hypothesensystem zum Management erfolgreicher SFA

Kapitel 4: Das Management von erfolgreicher SFA

C

Ergebnis: Entwicklung eines Kausalmodells zum Management von erfolgreicher SFA mit Konzeptualisierung der Determinanten Methoden: Zusammenführung der Ergebnisse um die DC-Diskussion, der Experteninterviews und des Literaturreviews

Methode: Online-Befragung und Strukturgleichungsanalyse mit PLS

6

Kapitel 6: Implikationen für das Management von SFA und kritische Würdigung

D

Ergebnis: Umsetzungsempfehlungen, resultierende Forschungsfragen Quelle: Eigene Darstellung Stand: 04.04.2017

X

Block X mit Forschungsfrage(n)

Abbildung 4: Untersuchungsdesign der vorliegenden Arbeit in der Übersicht

Neben den in Kapitel 1.1 skizzierten Herausforderungen des SFA-Forschungsfeldes gibt es weitere Faktoren, die die Realisierung der Forschungsstrategie erschweren. Schwerpunktmäßig ist dies die nicht gegebenen Replizierbarkeit von strategischen Entscheidungssituationen aufgrund der vielfältigen Umwelt- und Entscheidungsvariablen, der Unternehmensspezifik jeder Strategie118 und der individuellen Eigenschaften handelnder Akteure. Letzteres stellt dabei auf die Erkenntnis von BECK/ WIERSEMA ab, „no two firms have the same dynamic managerial capabilities.“119 Zudem zeichnet sich das Forschungsfeld durch eine hohe Sensibilität aus. „CF is mostly done behind closed doors,“120 womit der Zugang zu Akteuren in diesem Organisationsbereich erschwert wird. Insgesamt weist die vorliegende Arbeit explorativen Charakter auf. Sie bewegt sich im Spannungsfeld zwischen der Entwicklung einer Übersichtssystematik und der Detailanalyse und ist der angewandten Forschung zuzuordnen.121 Welche wissenschaftstheoretische Position ihr zugrunde gelegt wurde, wird folgend erläutert.

117 118 119 120 121

Jick 1979, S. 609 Vgl. Bourgeois III 1980, S. 28; Vgl. auch Papadakis/ Lioukas/ Chambers 1998, S. 115f.; Ansoff/ Sullivan 1993b, S. 193 Beck/ Wiersema 2013, S. 415 Daheim/ Uerz 2006, S. 2; Vgl. auch Gruber/ Venter 2006, S. 968; Ruff 2015, S. 38; Burmeister/ Schulz-Montag 2009, S. 280; Daheim et al. 2013, S. 82 Vgl. Friedman 2003, S. 510; Vgl. auch Seth/ Zinkhan 1991, S. 80

1.3 Wissenschaftstheoretische Position

1.3

15

Wissenschaftstheoretische Position

Der Forschungsprozess ist „a continuous expansion of knowledge involving the generation, refutation and application of theories.“122 Die Strategieforschung wird dabei unter verschiedenen Paradigmen durchgeführt. Diese beeinflussen wiederum, welche forschungsleitenden Fragen gestellt, welche Forschungsmethoden angewandt und welche Forschungsbeiträge erschlossen werden.123 Aus diesem Grund sollte das Paradigma explizit adressiert werden:124 Hier wird die Grundposition des Wissenschaftlichen Realismus in Verbindung mit dem Theoretischen Pluralismus eingenommen. Warum? Realismus bezeichnet „eine Sichtweise (..), bei der man davon ausgeht, dass eine Realität unabhängig von der Wahrnehmung und Interpretation seitens eines Betrachters existiert.“125 Dabei kann zwischen dem Kritischen Rationalismus und dem Wissenschaftlichen Realismus differenziert werden.126 Als „einer der namhaftesten Vertreter der Wissenschaftstheorie“127 begründet POPPER durch seine Negation der Induktion den Kritischen Rationalismus.128 Sein Kern liegt darin, dass „Wissenschaft keine endgültigen wahren Aussagen hervorbringen kann“129 und damit Erkenntnisse immer vorläufigen Charakter aufweisen.130 Nach POPPER ist eine Erkenntnis, die „strengen deduktiven Nachprüfungen stand hält und durch die fortschreitende Entwicklung der Wissenschaft nicht überholt wird,“131 als „bewährt“ zu bezeichnen,132 nicht als wahrscheinlich und schon gar nicht als wahr.133 Wissenschaftliche Aussagen unterliegen also einer ständigen Kritik im Sinne einer angestrebten Falsifikation,134 um durch verbesserte oder neue Theorien Erkenntnisfortschritte zu erzielen.135 Der Wissenschaftliche Realismus geht ebenfalls davon aus, dass wissenschaftliche Erkenntnisse nicht mit vollständiger Sicherheit getroffen werden können.136 Die Aufgabe der Wissenschaft liegt dann darin, bestehendes Wissen kritisch zu hinterfragen und in einem fortlaufenden Prozess zu präzisieren.137 Methoden werden unter diesem Paradigma eingesetzt „to improve our perceptual (measurement) process, separate illusion from reality, and thereby

122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134

135

136 137

Montgomery/ Wernerfelt/ Balakrishnan 1989, S. 189 Vgl. Van de Ven 1992, S. 169 Vgl. Van de Ven 1992, S. 169; Vgl. auch Mir/ Watson 2000, S. 941 Kuß/ Kreis 2013, S. 256 mit den dort angegebenen Quellen; Vgl. auch Mir/ Watson 2000, S. 944; Hunt 1990, S. 9; Töpfer 2012, S. 114 Vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 255 Töpfer 2012, S. 113 Vgl. Popper 1994, S. 257 Töpfer 2012, S. 114 Vgl. Popper 1994, S. 8 Popper 1994, S. 8 „Theorien sind nicht verifizierbar; aber sie können sich bewähren“ (Popper 1994, S. 198). Vgl. Popper 1994, S. 8 Vgl. Popper 1994, S. 15; Vgl. auch Montgomery/ Wernerfelt/ Balakrishnan 1989, S. 190; KUß/ KREIS fragen dazu provokant: „Welcher Anteil wissenschaftlicher Untersuchungen und Publikationen hat schon das primäre Ziel, bisherige Theorien zu falsifizieren? Typisch ist doch eher der Versuch, neuartige Ansätze zu entwickeln und empirisch zu bestätigen. Wissenschaftliche Anerkennung und Reputation erhält man eher durch neue Beiträge zur Theorie und deren empirische Bestätigung als durch Falsifizierung bisheriger Theorien.“ (Kuß/ Kreis 2013, S. 257) Vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 256; POPPER drückt es plastisch aus: „Das Spiel der Wissenschaft hat kein Ende: wer eines Tages beschließt, die wissenschaftlichen Sätze nicht weiter zu prüfen, sondern sie etwa als endgültig verifiziert zu betrachten, der tritt aus dem Spiel aus“ (Popper 1994, S. 26). Vgl. Hunt 1990, S. 9; Vgl. auch Godfrey/ Hill 1995, S. 525 Vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 262

16

1 Relevanz, Forschungsbedarf und Zielstellung der Dissertation

generate the most accurate possible description and understanding of the world.“138 Dadurch werden Theorien „that we believe to be approximately true“139 generiert. KUß/ KREIS stellen beide Realismus-Positionen, wie Abbildung 5 zeigt, vergleichend gegenüber. Eine finale Entscheidung für eine wissenschaftstheoretische Grundposition wird es nie geben – so ist die eigene durch das Abwägen von Argumenten abzuleiten.140 In der Strategieforschung dominiert das realistische Paradigma.141 MONTGOMERY/ WERNERFELT/ BALAKRISHNAN stießen dies an.142 GODFREY/ HILL beurteilen den Realismus sogar als „the only way forward for a field such as strategic management whose ultimate raison d’être rests upon its ability to inform managerial action.“143 Da er mit dem reinen deduktiven Vorgehen zur Formulierung von Forschungshypothesen bricht, erlaubt der Wissenschaftliche Realismus die Erkenntnisgewinnung durch Induktion.144 Induktion bezeichnet dabei den „Schluss von besonderen Sätzen, die z.B. Beobachtungen, Experimente usw. beschreiben, auf allgemeine Sätze, auf Hypothesen oder Theorien.“145 Wie in Kapitel 1.2 begründet, ist der erste Teil der Arbeit durch ein induktives Vorgehen gekennzeichnet. Es wurden qualitative Daten durch Experteninterviews generiert,146 um auf dieser Basis vor allem den Block B der Forschungsfragen zu beantworten und außerdem die Erkenntnisse für die Entwicklung des Hypothesensystems heranzuziehen.

Abbildung 5: Kritischer Rationalismus und Wissenschaftlicher Realismus

138 139 140 141 142 143 144 145 146

Hunt 1990, S. 9 Godfrey/ Hill 1995, S. 527 Vgl. Godfrey/ Hill 1995, S. 523 Vgl. Mir/ Watson 2000, S. 941 Vgl. Montgomery/ Wernerfelt/ Balakrishnan 1989, S. 189; Vgl. auch Mir/ Watson 2000, S. 945 Godfrey/ Hill 1995, S. 532; Hervorhebung übernommen; Vgl. auch Vgl. Mir/ Watson 2000, S. 945 Vgl. Töpfer 2012, S. 128 Popper 1994, S. 3; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt; Vgl. auch Kuß/ Kreis 2013, S. 257; Seth/ Zinkhan 1991, S. 76 Zudem sind qualitative Methoden auch mit dem Wissenschaftlichen Realismus vereinbar (vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 266).

1.3 Wissenschaftstheoretische Position

17

Während der Beantwortung der Forschungsfrage C2 wechselt die Richtung der Erkenntnisgewinnung. Sie geht dann vom Modell zu den Daten, indem durch die quantitative PLS-SEMMethode die Beziehungen zwischen den Variablen auf ihre Tragfähigkeit überprüft werden. Dies entspricht der Deduktion.147 Damit in engem Zusammenhang steht, dass im Wissenschaftlichen Realismus explizit nicht direkt beobachtbare Variablen, die mit entsprechend fehlerbehafteten Indikatoren messbar gemacht werden,148 als Erkenntnisobjekt verankert sind.149 Außerdem lässt, wie oben angesprochen, die Prüfung an der Realität die Ableitung von Handlungsempfehlungen zu.150 Weiterhin baut die vorliegende Arbeit, wie das Kapitel 2.1 zeigen wird, auf dem Ressourcenorientierten Ansatz auf. Diesem liegt die Position des Wissenschaftlichen Realismus zugrunde.151 Darüber hinaus ist auch der übergeordnete explorative Charakter der Arbeit, der im vorhergehenden Abschnitt begründet wurde, „mit einer realistischen wissenschaftstheoretischen Position voll vereinbar.“152 Strategisches Management ist „necessarily a multi-paradigmatic discipline, requiring varied theoretical perspectives and methodologies,“153 was auch für das Erklärungsobjekt SFA im Besonderen gilt.154 KIRSCH/ TRUX verweisen bereits 1983 darauf, dass SFA ein Multi-Paradigmen-Problem ist, was das Zusammenspiel mehrerer Wissenschaftsdisziplinen notwendig machen kann.155 Wie oben adressiert, kommt hinzu, dass Untersuchungen von Zusammenhängen zwischen Individuen, Organisationen und der kompetitiven Umwelt nach HAMBRICK/ MASON einen multidisziplinären Ansatz erfordern.156 Dies zieht nach sich, dass im Rahmen des Wissenschaftlichen Realismus zusätzlich auf den Theorienpluralismus, der „die Konkurrenz alternativer, aber gleichrangiger Theorien vorsieht,“157 zurückgegriffen wird. Dabei wird hier aber nicht auf die Erklärungskonkurrenz von Theorien abgestellt. Vielmehr ist mit der Anwendung des konkurrenzfreien Theorienpluralismus das grundlegende Ziel verbunden, die Erklärungskraft der SFA durch die Integration verschiedener Theorien zu erhöhen.158 Bei der Anfertigung der vorliegenden Arbeit wurde demnach ein „Spagat“ zwischen den zu berücksichtigenden Phänomenen, Konstrukten, Modellen und Theorien versucht, der die natürliche Folge des Theoretischen Pluralismus ist. Und dies auf der Grundlage eines systematischen Vorgehens als Verknüpfung, um in dem Bild aus Abbildung 2 zu bleiben. Um diese Art und Weise der „Verknotung“ selbst zu begründen, wurden die Anforderungen an einen „guten“ wissenschaftlichen Beitrag im Strategischen Management analysiert. Genau dies ist Gegenstand des erstens Teils des folgenden Kapitels 2.

147 148 149 150 151 152 153 154 155

156 157 158

Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 89 Vgl. Hunt 1990, S. 9ff.; Vgl. auch Godfrey/ Hill 1995, S. 528 Vgl. Godfrey/ Hill 1995, S. 520; Vgl. auch Mir/ Watson 2000, S. 945 Vgl. Godfrey/ Hill 1995, S. 520 Vgl. Godfrey/ Hill 1995, S. 523 Kuß/ Kreis 2013, S. 261; Vgl. auch Mir/ Watson 2000, S. 947; Godfrey/ Hill 1995, S. 531 Hoskisson et al. 1999, S. 444; Vgl. auch Seth/ Zinkhan 1991, S. 77 Vgl. Loew 1999, S. 44; Vgl. auch Kirsch/ Trux 1983, S. 229 Vgl. Kirsch/ Trux 1983, S. 229ff.; Vgl. auch Fahey/ King 1977, S. 71 für den US-amerikanischen Raum; KIRSCH/ TRUX führen dazu die folgenden relevanten Wissenschaften an: Wissenschaftstheorie, Unternehmens- und Systemforschung, Organisationsforschung, Innovations- und Diffusionsforschung, Betriebliches Rechnungswesen, Informationswissenschaften und angewandte Informatik, Statistik und Erziehungswissenschaften (vgl. Kirsch/ Trux 1983, S. 229). Vgl. Hambrick/ Mason 1984, S. 193 Töpfer 2012, S. 122 Vgl. Seth/ Zinkhan 1991, S. 78

2

Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Ziel des ersten Untersuchungsschritts ist es, SFA zu konzeptualisieren. Um dies systematisch vornehmen zu können, wird in Kapitel 2 zunächst die Forschungshistorie des Strategischen Managements zur Begründung des methodischen Vorgehens und anschließend die Forschungshistorie der SFA zur Begründung des inhaltlichen Vorgehens dargestellt. Die so erarbeitete Untersuchungssystematik wird dann in Kapitel 3 inhaltlich ausgeführt. Der Aufbau von Kapitel 2 ist in Abbildung 6 im Detail nachvollziehbar.

Abbildung 6: Untersuchungsdesign – Kapitel 2

2.1

Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements

Um die Forschungsfrage A1 nach den Anforderungen an ein zielführendes Forschungsdesign zu beantworten, besteht die Notwendigkeit einen knappen Überblick über die Entwicklung und den aktuellen Forschungsstand im Strategischen Management darzustellen.159 Dies geschieht mit Fokus auf die hier relevanten Bezugspunkte zur SFA. Grundlegend dabei ist die 159

Vgl. Gläser/ Laudel 2009a, S. 73; Vgl. auch Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 3

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_2

20

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Definition von Strategischem Management nach ANSOFF/ MCDONNELL als „a systematic approach to a major and increasingly important responsibility of general management: to position and relate the firm to its environment in a way which will assure its continued success and make it secure from surprises.“160

Abbildung 7: Schwerpunktmäßiger Verlauf der Forschung zum Strategischen Management

In Abbildung 7 ist die historische Entwicklung des Forschungsfeldes schlaglichtartig schematisiert. Dabei ist die Gliederung weder als vollständig noch linear und trennscharf zu werten.161 Neben dem jeweiligen Kerngegenstand des betrachteten Jahrzehnts sind die Grundlagen für Wettbewerbsvorteile aufgeführt. Sie sind somit Gegenstand von gezielten Managementaktivitäten und damit verbundenen Anstrengungen zur Weiterentwicklung von Organisa-

160

161

Ansoff/ McDonnell 1990, S. XV; Dies stellt zugleich den Ausgangspunkt der Entwicklung des Strategischen Managements dar, nämlich zu erklären, warum einige Firmen langfristig erfolgreicher sind als andere (vgl. z.B. Pisano 2015, S. 5; Schirmer 2013, S. 6). Insgesamt weichen sowohl die zeitliche Einordnung der einzelnen Schwerpunktfelder als auch ihre Bezeichnung in der Literatur voneinander ab. Es wurde auf der Darstellung von SCHREYÖGG (1999, S. 389) aufgebaut. Zudem werden für die vorliegende Untersuchung Forschungsgebiete wie die Industrial Organization Economics mit der Analyse von strategischen Gruppen und PORTERs Analysen, die Transaktionskosten-Theorie und die Principal-Agenten-Theorie ausgeklammert (siehe dafür z.B. Hoskisson et al. 1999; Mintzberg/ Lampel 1999; Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008).

2.1 Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements

21

tionen.162 Im unteren Teil der Abbildung 7 finden sich korrespondierend zu der Theorieentwicklung zentrale Annahmen. Das Forschungsfeld Strategisches Management ist eine relativ junge Wissenschaftsdisziplin. Ihre Grundlagen wurden in den 1950er Jahren mit der Verbesserung der Prognosemethodik sowie der Etablierung der Zukunftswissenschaften gelegt.163 Der Fokus des reinen produktionsorientierten Handelns weitete sich aus.164 Er entwickelte sich von echten Führungsentscheidungen zur langfristigen (Finanz-)Planung und Steuerung in den 1960er Jahren.165 Im Mittelpunkt standen Analyseprozesse und -kompetenzen in den bis dahin relativ wenigen wissenschaftlichen Auseinandersetzungen.166 Ziel war es, die Annahmen, auf die sich die Unternehmensstrategie gründete, und die langfristige bzw. in den 1970er Jahren die strategische Unternehmensplanung zu verbessern. Dabei gilt der strategische Plan als „geistiger Entwurf der zukünftig zu erreichenden Zielzustände“167 einer Organisation. Eine Strategie hat anknüpfend daran den folgenden Charakter: „An environmental or situational analysis is used to determine a firm’s posture in its field, and then the firm’s resources are utilized in an appropriate manner to attain its major goals.“168 Wissenschaftler konzentrierten sich auf die Entwicklung von normativen Theorien169 deskriptiven Charakters170 unter Anwendung von qualitativen Methoden in Form von Fallstudienanalysen.171 Der inhaltliche Schwerpunkt lag auf der zu implementierenden Strategie,172 nicht auf der Implementierung selbst, was heute noch der Fall ist.173 Die Forschung und damit die Konzeption der eher globalen Analyse- und Prognoseinstrumente174 unterlag dabei der Annahme der rationalen Handlung mit vollständiger Information auch über die organisationale Umwelt.175 In den 1970ern und später in den 1980ern öffnete das Forschungsfeld „seine Schleusen“176 und wächst sehr stark, was vor allem auf den damaligen makroökonomischen und geopolitischen Kontext zurückgeführt wird.177 HAMBRICK, einer der bedeutendsten Vertreter im Strate162 163 164 165 166 167

168 169 170 171

172 173 174 175

176 177

Vgl. Lasinger/ Lasinger 2011, S. 16 Vgl. Schreyögg 1999, S. 387; Vgl. auch Ansoff 1987, S. 504 Vgl. Ansoff/ Sullivan 1993a, S. 12 Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S.18; Vgl. auch Nick 2008, S. 25; Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 8 Vgl. Hambrick 2004, S. 92 Schreyögg 1999, S. 388; MINTZBERG formuliert es als „set of guidelines that determines decision into the future” (Mintzberg 1978, S. 935). ANSOFF definiert strategische Planung als Technologie „for converting environmental information about threats and opportunities into concrete action plans, programs and budgets” (Ansoff 1976, S. 132). Bracker 1980, S. 221; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt Vgl. Barney 1989a, S. 791; Vgl. auch Hoskisson et al. 1999, S. 423 Vgl. Bourgeois III 1980, S. 26 Vgl. Hoskisson et al. 1999, S. 420; Vgl. auch Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 3; HOSKISSON ET AL. führen dazu weiter aus: „Unfortunately, the heavy emphasis on the case approach and lack of generalizability did not provide the base necessary for continued advancement of the field. As such, the work in this area was not well accepted by other academic fields.” (Hoskisson et al. 1999, S. 424) Vgl. Bourgeois III 1980, S. 28; Vgl. auch Schaap 2006, S. 16 Vgl. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 694 Vgl. McKiernan 2006, S. 10 Vgl. Schreyögg 1999, S. 387ff.; SCHREYÖGG bezeichnet diese Grundannahme als Planungsillusion und führt für das Scheitern dieser Erkenntnisse in der realen Umsetzung zwei Gründe an. Zum einen ist die organisationale Umwelt zu mehrdeutig, demnach nicht vollständig erfassbar und vorhersagbar. Zum anderen sind unternehmensinterne Prozesse und Strukturen ebenfalls nicht vollständig managebar. (Vgl Schreyögg 1999, S. 390) Bis dato hatten nur sehr wenige (USamerikanische) Unternehmen Scanningverfahren implementiert (vgl. Fahey/ King 1977, S. 61). Vgl. Hambrick 2004, S. 92; Vgl. auch Hoskisson et al. 1999, S. 418 Vgl. McKiernan 2006, S. 11f.; Vgl. auch Klausmann 1983, S. 39; Loew 1999, S. 26; Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 12

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2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

gischen Management,178 kritisiert die Vielzahl von sich z.T. widersprechenden (Grundlagen-)Theorien und die mangelnde Integration der Erkenntnisse, was sich bis heute fortsetzt179 und ein Grund für die Komplexität des Forschungsfeldes ist. Gemein ist allen, dass sie „the logic which guides the process by which an organization adapts to its external environmental“180 betreffen. Es bestand schon damals eine Vielzahl von Instrumenten zur Analyse der Unternehmensumwelt,181 aber ihr statistischer Fehlerterm wuchs, z.B. aufgrund der linearen Fortschreibung der Vergangenheit.182 Vor allem durch HARRY IGOR ANSOFF, einem – wenn nicht sogar der – Begründer des Forschungsfeldes,183 wurde insbesondere in den 1980er Jahren die strategische Planung durch das Hinzufügen der Managementkompetenz im Sinne der Implementierungsfähigkeit der Strategie erweitert184 als die logische Schlussfolgerung dessen, dass Strategie das Ergebnis eines Entscheidungsfindungsprozesses ist.185 Ergänzt werden muss die Kontrolle.186 Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität und der damit verbundenen Abnahme der Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen,187 gewinnt die Schaffung von flexiblen Reaktionsmöglichkeiten des Unternehmens an Bedeutung.188 Dies trifft einen zentralen Kritikpunkt am damaligen Verständnis der strategischen Planung, nämlich den des „inadequate scanning of environmental changes.“189 Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, da sie sich losgelöst von Strukturen der Vergangenheit entwickeln kann.190 Damit bleiben „Überraschungen“.191 Dies betrifft den Kern des Strategischen Managements, nämlich „that it gives organizations a framework for developing abilities for anticipating and coping with change.“192 Ein Kernkonzept von ANSOFF, das er zunächst 1975 im California Management Review und 1980 im Strategic Management Journal publizierte, ist das Strategic Issue Management (SIM)193 (siehe Abbildung 7 und Kapitel 1.1). Ein Auslöser für seine Forschung war die Ölkrise, die „kaum ein Land ungeschoren ließ [und damit] (..) die Gefahr strategischer Überraschungen auch im Unternehmensbereich in das Blickfeld“194 rückte. ANSOFF schlägt in Ergänzung der strategischen Planung das SIM als Real-Time-Konzept vor mit dem Ziel, den Überraschungscharakter derartiger Entwicklungen zu vermeiden sowie auf Chancen und Risiken wirkungsvoller zu reagieren.195 Unter strategischen Überraschungen verstand der US178 179 180 181 182 183

184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Vgl. Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 12 Vgl. Hambrick 2004, S. 92; Vgl. auch Ketchen Jr./ Boyd/ Bergh 2008, S. 646 Ansoff 1987, S. 501 Z.B hatte EWING 1979 über 150 Techniken und Instrumente identifiziert (vgl. Ewing 1979, S. 16). Vgl. McKiernan 2006, S. 12; Vgl. auch Hogarth/ Makridakis 1981, S. 122 Vgl. Moussetis 2011, S. 102; Vgl auch Martinet 2010, S. 1485; Bracker 1980, S. 219; Guerras-Martin/ Madhok/ Montoro-Sánchez 2014, S. 72; Hoskisson et al. 1999, S. 419; Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 3; Ansoff/ McDonnell 1990, S. 239 Vgl. Ansoff 1991; Vgl. auch Martinet 2010, S. 1485; Moussetis 2011, S. 104; Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 10 Vgl. Bourgeois III 1980, S. 28 Vgl. Ansoff 1985, S. 9; Vgl. auch Sepp 1996, S. 6; Rieser 1978, S. 52 Vgl. Töpfer 2007, S. 496 Vgl. Schreyögg 1999, S. 388 Murphy 1989, S. 101 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 180 Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 200; Vgl. auch Cuhls 2003, S. 94ff.; Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 2 Bracker 1980, S. 221; Vgl. auch Ansoff 1987, S. 513 ANSOFF führt ebenfalls in seinem Aufsatz 1981 den deutschen Term Analyse Strategisch Wichtiger Probleme ein (vgl. Ansoff 1981, S. 253ff.), wobei er selbst den Bezug zum SIM herstellt und hier deshalb beide gleich gesetzt werden. Ansoff 1981, S. 233; Vgl. auch Klausmann 1983, S. 39 Vgl. Ansoff 1980, S. 132; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 19

2.1 Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements

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amerikanische Wissenschaftler „plötzliche, unausweichliche, unbekannte Veränderungen der Unternehmungs-Perspektive, die eine große Gewinneinbuße oder den Entgang einer großen Chance nach sich ziehen können.“196 Auf der Grundlage einer permanenten strategischen Überwachung der Umwelt, um schwache Signale, welche Veränderungen ankündigen, frühzeitig zu erkennen, werden entdeckte Probleme sofort von einer Task Force bearbeitet.197 In den Worten von ANSOFF ist SIM „a systematic procedure for early identification and fast response to important trends and events both inside and outside an enterprise.“198 Zugleich stellt er fest, dass SIM ein „very simple system”199 ist. MARTINET fasst ANSOFFs Beitrag wie folgt zusammen: „In ANSOFF's own words, we can say that he wants to produce future-oriented real-time integrative management, in which forecasting and scenarios enable the organization to identify, as soon as possible, weak signals, threats and opportunities which can occur and to monitor the constant transformation of capabilities cultures, structures and management processes in a coherent way.”200 Die Auseinandersetzung mit der Organisationsumwelt, die in den 1950er Jahren in das Forschungsfeld eingeführt wurde,201 wird also erweitert und z.B. die instrumentenbestimmende Diskussion begonnen,202 ob sich die Umweltunsicherheit durch die Verbesserung von Analyse- und Prognosemethoden reduzieren lässt oder ob sie ein gegebenes strukturelles Problem ist.203 Aufgrund des amorphen Charakters der Umwelt ist sie interpretationsbedürftig und damit abhängig von der situativen Wahrnehmung der Akteure.204 Zudem beginnt die Integration von Erkenntnissen anderer Forschungsfelder, z.B. der Spieltheorie (siehe Abbildung 7).205 D’AVENI führt 1994 das Konzept des Hyperwettbewerbs ein, also „an environment in which advantages are rapidly created and eroded.“206 Dieser Hyperwettbewerb wird als eine neue Entwicklungsstufe der Dynamisierung von Märkten verstanden, indem häufig Diskontinuitäten auftreten und selten Phasen der Stabilität. Dies erfordert eine Neuausrichtung der Strategie, z.B. wird ihre Langfristigkeit207 sowie die Intensität und Häufigkeit von strategischen Aktivitäten in Frage gestellt.208 Mithin wird das Strategieverständnis grob zweigeteilt, nämlich zum einen in die klassische Strategieplanung, bei der an der Strategie verstanden als Plan der langfristigen Unternehmensentwicklung festgehalten wird, und zum anderen in die Realität der strategischen Prozesse.209 Bei letzterem wird Strategie als zu wesentlichen Teilen emergentes Ergebnis organisationaler Prozesse definiert, welches sich aus dem Tagesgeschäft

196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209

Ansoff 1981, S. 234 Vgl. Staehle 1999, S. 612 Ansoff 1980, S. 134; Hervorhebung übernommen Ansoff 1985, S. 11 Martinet 2010, S. 1486; Kaptälchensetzung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Ansoff/ McDonneell 1990, S. 18 Vgl. O’Shannassy 2003, S. 53 Vgl. Schreyögg 1999, S. 392 Vgl. Schreyögg 1999, S. 391 Vgl. Barney 1986a, S. 791ff.; Vgl. auch Hoskisson et al. 1999, S. 425; Montgomery/ Wernerfelt/ Balakrishnan 1989, S. 192 D’Aveni 1994, S. 2; Vgl. auch Chakravarthy 1997, S. 75 Vgl. Schreyögg 1999, S. 392 Vgl. Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 4 Vgl. Schreyögg 1999, S. 396

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2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

eines Unternehmens entwickelt und keine isolierte Entscheidung ist.210 In der Teildisziplin des Strategischen Prozesses mit dem Schwerpunkt in den 1990er Jahren wird die Grundannahme der vollständigen Information und Rationalität langsam aufgehoben (siehe Abbildung 7).211 In den 1980er Jahren wurde die Diskussion um den Ressourcenorientierten Ansatz (RBV) intensiviert,212 mit dem auch ANSOFFs Arbeiten in Verbindung stehen.213 Kerngegenstand sind unternehmensspezifisch heterogen verteilte Ressourcen als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen.214 Genauer leiten sich Wettbewerbsvorteile nicht mechanistisch aus der Existenz von Ressourcen ab,215 sondern aus deren Einsatz.216 WENERFELT definiert Ressourcen dazu weitläufig als „anything which could be thought of as strength or weakness of a given firm.“217 Organisationale Fähigkeiten zählen im weiteren Verständnis von BARNEY ebenso zu den Ressourcen eines Unternehmens wie Prozesse und Routinen, Informationen und Wissen.218 Wettbewerbsvorteile bilden dabei entweder Vorzüge in der erbrachten Leistung, welche von Kunden wahrgenommen und akzeptiert werden, oder Prozessvorteile, die zu Kostenreduktion führen.219 Wie in Kapitel 1.1 adressiert, dynamisieren TEECE/ PISANO/ SHUEN (1997) mit dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten (DC) den RBV.220 Die heute als eine der bedeutendsten Arbeiten im Strategischen Management angesehene221 begründet in den folgenden 20 Jahren eine ganze „Flut“ von Diskussionen.222 Auf diese, auch in Abbildung 7 markierte, Entwicklung wird in Kapitel 2.4.4 im Detail eingegangen. Auch aus methodenorientierter Sicht wird dem RBV eine hohe Bedeutung zugeschrieben, nämlich dass er „helped the field reintroduce inductive, case-based methods focused on a single or a few firms into the research to complement deductive, large-sample methods.“223 210 211 212

213 214

215 216 217 218

219 220

221

222 223

Vgl. Schreyögg 1999, S. 398; Vgl. auch Macharzina/ Wolf 2015, S. 259; Diese Einteilung ist als sehr „grob“ zu werten und zeichnet sich bereits früher ab (z.B. Mintzberg 1978, S. 934). Vgl. Schreyögg 1999, S. 390ff.; Vgl. auch Melander/ Melin/ Nordqvist 2010, S. 67 BARNEY/ KETCHEN JR./ WRIGHT stellen fest, dass der RBV „has reached maturity as a theory” (Barney/ Ketchen Jr./ Wright 2011, S. 1303). Wissenschaftler sprechen nicht mehr vom RBV, sondern von der Ressourcenorientierten Theorie (vgl. Barney/ Ketchen Jr./ Wright 2011, S. 1303). Der Einfachheit halber wird hier weiter vom RBV gesprochen. Vgl. Hoskisson et al. 1999, S. 438 Vgl. z.B. Barney 1991, S. 100f.; Priem/ Butler, 2001, S. 25; Hitt/ Ireland 2002, S. 3; Dierickx/ Cool 1989, S. 1510; Hoskisson et al. 1999, S. 437; Töpfer 2007, S. 33; Schirmer/ Ziesche 2010, S. 15; Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1106; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 913; Ambrosini/ Bowman 2009, S. 29; Peteraf 1993, S. 185; Wilden et al. 2013, S. 86; Armstrong/ Shimizu 2007, S. 959; Penrose 1960, S. 19 Vgl. Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S.7; Vgl. auch Moldaschl 2006, S. 5; Pavlou/ El Sawy 2011, S. 241 Vgl. z.B. Day/ Nedungadi 1994, S. 32 Wernerfelt 1984, S. 172 Vgl. Barney 1991, S. 101; Konkret werden Ressourcen und Fähigkeiten definiert „as bundles of tangible and intangible assets, including a firm’s management skills, its organizational processes and routines, and the information and knowledge it controls that can be used by firms to help choose and implement strategies“ (Barney/ Ketchen Jr./ Wright 2011, S. 1300), so dass fast alles bezogen auf das Unternehmen als Ressource gelten kann (vgl. Priem/ Butler 2001, S. 32). Vgl. z.B. Bowman/ Ambrosini 2003, S. 292; Day 1994, S. 39; Armstrong/ Shimizu 2007, S. 961 Vgl. Barney/ Ketchen Jr./ Wright 2011, S. 1303; Vgl. auch Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S1; Schilke 2014, S. 180; WU zeigte in diesem Zusammenhang, dass die DC-Theorie eine höhere Erklärungskraft hat als der RBV (vgl. Wu 2010, S. 30) Vgl. Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 12; Vgl. auch Armstrong/ Shimizu 2007, S. 961; In der Analyse von FURRER/ THOMAS/ GOUSSEVSKAIA wird BARNEY (1991) als bedeutendste wissenschaftliche Auseinandersetzung im Strategischen Management ermittelt, gefolgt von COHEN/ LEVINTHAL (1990), TEECE/ PISANO/ SHUEN (1997) und WERNERFELT (1984) (vgl. Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 13). Vgl. Pisano 2015, S. 2 Hoskisson et al. 1999, S. 437

2.1 Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements

25

Mit dem activity-based view wird begonnen, Phänomene, die sich auf der Makro-Ebene konstituieren, auch auf der Mikro-Ebene zu erklären.224 Die auch als Strategy-as-Practice Approach bezeichnete Analyseperspektive ist eine deutliche Erweiterung der Strategieprozessforschung.225 Das bedeutet auch, dass die Trennung zwischen dem strategischen (Implementierungs-)Prozess und dem reinen Inhalt strategischer Phänomene aufgehoben wird, womit die Erklärungsebene „tiefer“ wird.226 Zugleich rückt der Akteur stärker in den Fokus,227 indem der Practice-Ansatz die strategische Forschung reorientiert „towards the work, talk, activities and competencies of individual managers.“228 Mit Mehr-Ebenen-Theorien, „that is, how to integrate theories that explain phenomena at the individual or group level of analysis (e.g. goal setting) with theories that explain phenomena at the organizational level of analyses (e.g. resource-based view of the firm) to create a “grand organization and management theory”,”229 setzen sich Wissenschaftler in jüngerer Zeit auseinander.230 Dieser als Microfoundations bezeichnete Ableitungsprozess wird als eine natürliche und zugleich notwendige Folge der wissenschaftlichen Diskussion gesehen.231 Er bezieht eine konzeptionelle und methodische Integration in zwei Richtungen ein, zum einen der Wissenschaftsdisziplinen und zum anderen der Analyseebenen der Forschung.232 Jedes Phänomen und jede Theorie bezieht sich auf mindestens eine Analyseebene.233 Abbildung 8 zeigt Ebenen der Forschung. Dabei gibt es bisher keine systematische Methodik zu de-

224 225 226 227 228 229

230

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232

233

MÜLLER-STEWENS/ LECHNER bezeichnen dies auch als „Strategy as Practice-Community“, die „Strategie als etwas betrachtet, was Leute tun“ (Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 13). Vgl. Chia/ MacKay 2007, S. 219 und 223 Vgl. Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 14f.; Vgl. auch Jarzabkowski/ Balgun/ Seidl 2007, S. 6 Vgl. Melander/ Melin/ Nordqvist 2010, S. 67; Vgl. auch Hambrick 2004, S. 94; Guerras-Martin/ Madhok/ MontoroSánchez 2014, S. 72; Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 696; Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 13 Chia/ MacKay 2007, S. 222 Aguinis et al. 2011, S. 396; Für diese Art der Analyse ist eine Vielzahl an Bezeichnungen in der Literatur zu finden: „The notion of ‘microfoundations‘ certainly is not new. It is traditionally allied with notions of ‘reduction‘ or ‘decomposition‘ in science and with ‘methodological individualism’ in the philosophy of social science.” (Felin et al. 2012, S. 1352) Den Ursprung findet die Mehr-Ebenen-Analyse in der Psychologie und Soziologie (vgl. Rousseau 1985, S. 2). Vgl. Felin/ Foss 2005, S. 441ff.; Vgl. auch Foss 2009, S. 9f.; Felin et al. 2012, S. 1351; Huff 1997, S. 951; Laamanen/ Wallin 2009, S. 950; Vgl. z.B. Augier/ Teece 2007, S. 181; Foss 2011, S. 1418; Barney/ Ketchen Jr./ Wright 2011, S. 1308; Rousseau 2011, S. 430; Lippman/ Rumelt 2003, S. 90 HACKMAN führt bspw. für die Erklärung eines Phänomens durch den Einbezug der höheren oder auch unteren Analyseebene den Begriff „Bracketing“ ein (vgl. Hackman 2003, S. 906). LIPPMAN/ RUMELT definieren Mikro-LevelBetrachtungen „of a subject are the definitions of its basic elements and the allowable operations that can be performed using these elements“ (Lippman/ Rumelt 2003, S. 903). In der vorliegenden Arbeit wird sich zur einheitlichen Begriffsverwendung auf Microfoundations bezogen. Zu diesem Forschungsvorgehen gibt es auch Gegenstimmen. Z.B. kritisieren HUTZSCHENREUTER/ KLEINDIENST, dass es bei einem so komplexen Phänomen wie der Organisation und auch dem Strategieprozess nicht zielführend ist, lineare Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zu reduzieren, sondern vielmehr geht es um die Erkennung von Mustern und ihre Auswirkungen (vgl. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 700; vgl. auch Hoyningen-Huene 2007, S. 188ff.). HODGSON verweist auf bereits fehlgeschlagene Versuche in den 1970er Jahren, makroökonomische Phänomene mikroökonomisch zu erklären (vgl. Hodgson 2012, S. 1389). Von dem Ansatz wäre außerdem nicht zu erwarten, dass er übergeordnete Konstrukte vollständig durch die Reduktion auf darunter liegende Ebenen erklärt (vgl. Hodgson 2012, S. 1392), was nach FELIN/ FOSS aber auch nicht das Ziel der Reduktion ist (vgl. Felin/ Foss 2009, S. 162). HACKMAN führt im Wesentlichen vier Argumente für die Microfoundations an: (1) Es wird das Verständnis des zu untersuchenden Phänomens erhöht, (2) wesentliche Kräfte und Wirkungen des Phänomens können entdeckt werden, die zunächst nicht offensichtlich sind, (3) gleiches gilt für Interaktionseffekte, die einen speziellen Outcome beeinflussen, und (4) die Wahl des Konstrukts in einer zu entwickelnden Theorie wird beeinflusst (vgl. Hackman 2003, S. 907ff.). Vgl. Molloy/ Ployhart/ Wright 2011, S. 582; Vgl. auch Bhaskar 1998, S. 13; Aguinis et al. 2011, S. 397; Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 4; Rousseau 1985, S. 1ff.; Guerras-Martin/ Madhok/ Montoro-Sánchez 2014, S. 74; Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 16; Stinchcombe 1991, S. 367 Vgl. Klein/ Dansereau/ Hall 1994, S. 128

26

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

ren Auswahl.234 Das Organisationssystem besteht auf der Makro-Ebene aus der Organisationsebene selbst235 sowie der Gruppen- als Interaktionsebene und der Individualebene mit der Ebene der Prozesse und Reaktionen im menschlichen Hirn, die die Mirko-Ebene bilden.236 Die Ebene der organisationalen Umwelt wird hinzugefügt.237 Bezogen auf die Forschung zum Strategischen Management wird davon ausgegangen, dass vor allem Konstrukte auf organisationaler Ebene einen hohen Erklärungsbeitrag für das kompetitive Verhalten von Organisationen liefern.238 Zeitliche Entwicklung

Aggregationsgrad Ebene der organisationalen Umwelt

Organisationssystem

Makro-Ebene Reduktion

Abhängige Variable: Organizational Performance

Downward causation

Ebene der Organisation

Microfoundation Ebene der Gruppe

Mikro-Ebene Aktivitäten, die Phänomene auf der Makro-Ebene erklären

Ebene des Individuums

Ebene der Prozesse und Reaktionen im menschlichen Hirn

Basis: Johnson et al. 2003; Töpfer 2012, S. 143; Rousseau 2011; Molly/ Ployhart/ Wright 2011 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 26.10.2016

Abbildung 8: Fünf Analyseebenen der Forschung

Organisationen sind ein Zusammenschluss von sozialen Entitäten, „that (a) share broad goals, boundaries, and activity systems and (b) have sovereign powers granted by the state.“239 Sie setzen sich als „social collectivities, which are constituted by the communicative actions of organizational members,“240 aus formalen und informalen Gruppen zusammen. Formale Gruppen sind organisatorische Abteilungen und Kollegien.241 Informale Gruppen kennzeichnet HEINEN dadurch, dass die Mitglieder durch ein „besonders enges Netz gefühls234 235 236 237 238 239 240 241

Vgl. Duchmann 2011, S. 57 Vgl. Molloy/ Ployhart/ Wright 2011, S. 584ff.; Eine andere Zuordnungen führen z.B. KLEIN/ TOSI/ CANNELLA JR. (1999) durch und betrachten auf der Organisationsebene auch unternehmensexterne Phänomene. Vgl. Klein/ Tosi/ Cannella Jr. 1999, S. 245; In der Forschung wird z.T. die Gruppenebene als Meso-Ebene bezeichnet (vgl. z.B. Kozlowski 2009, S. 1). Vgl. Kozlowski 2009, S. 1; Vgl. auch Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 17 Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 690; Vgl. auch Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 491 Molloy/ Ployhart/ Wright 2011, S. 584 Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 303 Vgl. Heinen 1985, S. 56

2.1 Einordnung der SFA in die Forschungshistorie des Strategischen Managements

27

mäßiger (sozio-emotionaler) Beziehungen und persönlicher Kontakte verbunden sind.“242 Ein Individuum wird in diesem Zusammenhang als eine kausale Entitität gesehen „because it thinks and feels and the thoughts and feelings can dominate a line of action.”243 In der Literatur unterscheiden sich die Definitionen der Ebenen und die Zuordnung der Phänomene zu diesen.244 Aus systemtheoretischer Sicht geht MILLER von drei Basisebenen aus, die Organisation, die Gruppe und das Individuum.245 Nach SCHNEIDER/ DE MEYER sind in der Strategieprozessforschung die Ebenen Umwelt, Organisation, Gruppe und Individuum zu berücksichtigen.246 Für SFA schlagen SARPONG/ MACLEAN/ ALEXANDER die Ebenen des Individuums und der Organisation vor.247 Wird davon ausgegangen, dass es in der sozialen Wirklichkeit keinen kausalen Mechanismus gibt, der ausschließlich auf der Makro-Perspektive wirkt,248 wird für die vorliegende Arbeit die Berücksichtigung der Ebene der Gruppe und des Individuums als zielführend für die Erklärung der SFA als organisationales Phänomen betrachtet. Die intrapersonelle Ebene wird in dieser Arbeit ausgeschlossen. Bisher gibt es keine einheitliche Verfahrensweise zur Microfoundations.249 Vielmehr ist ein methodischer Pluralismus gewünscht.250 Bezogen auf die Analyseebenen wird eine hierarchische Ordnung angenommen (siehe Abbildung 8).251 Als Microfoundations wird dann der Ableitungszusammenhang beschrieben, wenn „die Eigenschaften eines komplexen Ganzen auf die Eigenschaften seiner Teile und vor allem auch auf die Beziehungen zwischen ihnen zurückzuführen“252 sind. Besteht dieser kausale Zusammenhang ausgehend von der übergeordneten auf eine der nachfolgenden Ebenen wird von downward causation gesprochen (siehe Abbildung 8). Den Gegenpol zur Reduktion stellt Emergenz dar,253 die im starken Sinne als Irreduzibilität verstanden wird.254 Wenn eine Ordnung oder Eigenschaft „aus der bloßen Aggregation von Teilen oder aus den summierten Eigenschaften der Teile nicht mehr erklärbar ist,“255 wird sie als emergent bezeichnet. ABELL/ FELIN/ FOSS schlagen das in Abbildung 9 dargestellte Vorgehen zur sozialwissenschaftlichen Erklärung vor, auch im Zusammenhang mit Fähigkeiten.256 Dabei gehen sie von der Erklärung auf der Mikro- (2) aus und berücksichtigen mit den Wirkungsrichtungen (1) und (3) die Microfoundation. Die Erklärungsrichtung (4) ist – im Gegensatz zu den anderen – kein kausaler Zusammenhang, denn „links between macro variables are always mediated by individual action and interaction.“257 Letzteres stellt auf die Gruppenebene ab, die bei Reduk242 243 244 245 246 247

248 249 250 251 252 253 254 255 256 257

Heinen 1985, S. 56 Stinchcombe 1991, S. 372 Vgl. Molloy/ Ployhart/ Wright 2011, S. 583ff.; Vgl. auch Klein/ Dansereau/ Hall 1994, S. 197 Vgl. Miller 1972, S. 5; Vgl. auch Staehle 1999, S. 151 und 161 Vgl. Schneider/ De Meyer 1991, S. 301 Vgl. Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 34; LASINGER findet mit fortschreitendem SFA-Prozesse eine Erweiterung der Akteure vom Individuum (Activation), der Gruppe (Assessement) und der Organisation (Action) (vgl. Lasinger 2011, S. 348). Vgl. Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 491 Vgl. Bangu 2011, S. 1108 Vgl. Felin et al. 2012, S. 1366; Vgl. auch Foss 2011, S. 1421 Vgl. Rousseau 1985, S. 3 Töpfer 2012, S. 144 mit der dort angegebenen Quelle Vgl. Hoyningen-Huene 2007, S. 193 Vgl. Heintz 2004, S. 5 Wilke 2006, S. 138 Vgl. Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 491 Foss 2011, S. 1416

28

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

tionsansätzen im Strategischen Management bisher relativ unberücksichtigt bleibt.258 Dieser Grundlogik wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt.

Abbildung 9: Modell der sozialwissenschaftlichen Erklärung

Als Antwort auf die Forschungsfrage A1 können zusammenfassend die zu berücksichtigenden Anforderungen an eine fundierte Arbeit im Bereich des Strategischen Managements auf den Punkt gebracht werden: Neben der generellen Problemgetriebenheit259 und damit der in Kapitel 1.2 herausgestellten Notwendigkeit zur Ableitung von praxisrelevanten Handlungsempfehlungen soll der Anspruch wissenschaftlicher Forschung nach der Integration von mehreren Erkenntnisperspektiven und -disziplinen, was nach ROUSSEAU mit der Mehr-EbenenAnalyse möglich ist,260 verfolgt werden261 unter Berücksichtigung der „Humanisierung der Strategie“ in der Weise, dass der Akteur in die Analyse einbezogen wird. Die Forschungskonzeption der vorliegenden Arbeit ist in Abbildung 10 aufgezeigt.

258 259 260 261

Vgl. Kay 2010, S. 1206 Vgl. Huff 1997, S. 949; Vgl. auch Corley/ Gioia 2011, S. 22; Kilduff 2006, S. 252; Pisano 2015, S. 31 Vgl. Rousseau 1985, S. 24 Vgl. z.B. Regnér 2008, S. 578

2.2 Die organisationale Umwelt

29

Abbildung 10: Forschungskonzeption der vorliegenden Arbeit

2.2

Die organisationale Umwelt

Ausgangspunkt für das Konzept der schwachen Signale ist die Bestimmung der organisationalen Umwelt, zum einen weil schwache Signale aus ihr entstammen und zum anderen weil der Institutionalisierungsgrad von SFA nach ANSOFF/ KIRSCH/ ROVENTA von der Umweltturbulenz abhängig ist: „In dem Maße, wie die Turbulenz der Umwelt steigt, steigt auch die Notwendigkeit für das Management, bereits schwachen Signalen (soft oder hard) ihre Aufmerksamkeit zu schenken.“262 Um die Umwelt von Organisationen zu definieren, wird als Fundament kurz auf die Systemtheorie mit der sich daraus entwickelnden Basistheorie der Organisation als offenes System eingegangen.263 Dies geschieht zum einen weil mit Aufkommen der Systemtheorie erstmals die Grundproblematik Organisation – Umwelt in den Forschungsfokus rückte.264 Zum anderen ist das Verständnis der Organisation als offenes soziales System die Grundlage jeder strategischen Entscheidung.265 2.2.1

Organisationen als offene Systeme

VON BERTALANFFY entwickelte die General Systems Theory, um einen Wissenschaften gemeinsamen Bezugsrahmen zu schaffen, auch für die interdisziplinäre Zusammenarbeit.266 Ein

262 263 264 265 266

Ansoff/ Kirsch/ Roventa 1983, S. 245 Vgl. Boddy 2008, S. 59; Vgl. auch Schreyögg 2003, S. 87; Miles/ Snow/ Pfeffer 1974, S. 246 Vgl. Schreyögg 2003, S. 303; Vgl. auch Organ 1971, S. 73; Kourteli 2000, S. 406f. Vgl. Fahey/ King/ Narayanan 1981, S. 32 Vgl. von Bertalanffy 1950b, S. 28; Vgl. auch von Bertalanffy 1950a, S. 138; Krallmann/ Frank/ Gronau 2002, S. 22

30

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

System wird dabei definiert „as a complex of interacting elements,“267 also ein Netz von zusammengehörigen Operationen, welches sich von anderen abgrenzen lässt.268 Die Systemumwelt wird über die Negativbildung definiert. Sie „bezeichnet das, was nicht zu einem bestimmten System gehört.“269 Wie in Teil A der Abbildung 11 schematisiert, besteht ein System aus einer bestimmten Anzahl von miteinander verbundenen Elementen. Die Relationen ermöglichen die Interaktion zwischen den Elementen270 entweder als Ordnungs- oder Wirkungszusammenhänge.271 Der Einfluss der Umwelt auf das System wird als Input bezeichnet, der Einfluss des Systems auf die Umwelt entsprechend als Output.272 „Das System ist demnach gewissermaßen doppelt geöffnet zur Input- und zur Outputseite hin und trotzdem (oder gerade dadurch) kann es seinen Bestand sichern.“273 Eine Entwicklung des Systems in eine höhere Ordnung ist allein durch Energiezufluss möglich, was nur dann erfolgen kann, wenn das System offen ist und Energie aus der Umwelt beziehen kann.274 Die Bedeutung der Umwelt für das System ist erheblich, da sich aus den Eigenschaften der Umwelt (mit)bestimmt, „welche interne Systemstruktur zu welchen Zwecken und mit welchen Stabilisierungs- und Veränderungschancen funktional sein kann.“275 Aufbauend auf der allgemeinen Systemtheorie ist ein Grundansatz der Organisationslehre, die Organisation als offenes System zu analysieren,276 was in Teil B der Abbildung 11 dargestellt ist. Organisationen als Systeme, die selbst Subsysteme ausbilden können, stellen dabei eine Menge von miteinander verbundenen Elementen dar. Sie überleben, als ihr Systemziel, durch „the continuous and successful interaction with the external environment.“277 Jene Systeme versuchen also – durch die fortwährende Anpassung an die aus der jeweiligen Umwelt stammenden Einflüsse – langfristig ihre Existenz zu sichern,278 indem sie „mit anderen Systemen Energie, Materie und Informationen austauschen.“279 Das Organisationssystem ist von der Umwelt durch die die Organisation umschließenden Systemgrenzen separiert.280 „Soziale Systeme haben keine physisch erfahrbaren Systemgrenzen.“281 Sie werden durch den intersubjektiv geteilten Sinn der Mitglieder der Organisation beschrieben282 und entstehen durch eine Integration als gemeinsame Orientierung des Ge-

267 268 269 270 271

272 273 274 275 276

277 278 279 280 281 282

von Bertalanffy 1950a, S. 143 Vgl. Wilke 2006, S. 55 Wilke 2006, S. 251; Vgl. auch Schreyögg 2003, S. 308; Miles/ Snow/ Pfeffer 1974, S. 247 Vgl. von Bertalanffy 1950a, S. 143 Beziehungen lassen sich „generell durch Austausch von Energie und/ oder Materie und/ oder Informationen konkretisieren“ (Krystek 1987, S. 142). Dabei muss bei Wirkungszusammenhängen mindestens ein Input des einen Elements dem Output eines anderen Elements entsprechen (vgl. Krallmann/ Frank/ Gronau 2002, S. 24f.). Ordnungszusammenhänge sind strukturbildend. Vgl. Krallmann/ Frank/ Gronau 2002, S. 24 Schreyögg 2003, S. 87 Vgl. von Bertalanffy 1950a, S. 149; Vgl. auch von Bertalanffy 1950b, S. 25; Ein System ist geschlossen, wenn kein Material Eingang und Ausgang findet (vgl. von Bertalanffy 1950b, S. 23). Wilke 2006, S. 55 Vgl. z.B. Bourgeois III 1980, S. 32; Thomas 1974, S. 27; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3978; Preisendörfer 2016, S. 151; Diese Bezeichnung wurde in der Zwischenzeit aufgegeben (vgl. Schreyögg 2003, S. 88), wird hier aber dennoch kurz ausgeführt als „Fundierung einer umweltoffenen Denkrichtung in der Organisationslehre“ (Schreyögg 2003, S. 88). Kourteli 2000, S. 406f. Vgl. Krallmann/ Frank/ Gronau 2002, S. 26 Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3978 Vgl. Boddy 2008, S. 59f. Schreyögg 2003, S. 87 Vgl. Hergert 2007, S. 266

2.2 Die organisationale Umwelt

31

samtsystems,283 um so relativ eigenständig gegenüber anderen Systemen zu agieren.284 Ein praktikabler und allgemeingültiger Ansatz zur Bestimmung der Systemgrenzen von Organisationen, die sich im Zeitverlauf ändern können,285 existiert in der Literatur bisher nicht.286 Merkmale eines Systems

A

Element

Beziehungen

Input

Output

System Systemumwelt

Systemgrenzen

Basis: Krallmann/ Frank/ Gronau 2002, S. 23

Organisationen als offene Systeme

B

Externe Umwelt L22 L21

Systemgrenzen

Permeable Grenzen L12

Organisation Input

Interne Transformation

Output

L11

Rückkopplungsprozess 1… Organisation; 2… Umwelt

Basis: Terreberry 1968, S. 666; Boddy 2008, S. 59; Emery/ Trist 1965, S. 22

C

System X in einer turbulenten Umwelt

X

Basis: Terreberry 1968, S. 667 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 30.01.2016

Abbildung 11: Die Organisation als offenes System

Die Organisationsumwelt ist ein infinites Set von Elementen außerhalb der Grenzen,287 das dynamisiert als „set of events, trends, and developments“288 definiert wird. Die Interdependenzen zwischen den Elementen289 beschreibt das Maß der Komplexität, die sich – wie die 283 284 285 286 287 288 289

Vgl. Luhmann 1995, S. 79; Vgl. auch Schreyögg 2003, S. 87 Vgl. Preisendörfer 2016, S. 63 Vgl. Miles/ Snow/ Pfeffer 1974, S. 248; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 163 Vgl. Horváth 2009, S. 78; Vgl. auch Konrad 1991, S. 66; Und ist vielleicht auch gar nicht zielführend (vgl. z.B. Child 1997, S. 54). Vgl. Osborn/ Hunt 1974, S. 231 Dutton/ Jackson 1987, S. 79 Vgl. Osborn/ Hunt 1974, S. 234; Vgl. auch Bleicher 2011, S. 64

32

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Dynamik grundsätzlich auch – sowohl auf das System als auch seine Umwelt beziehen kann. Mithin wird Komplexität dadurch erzeugt, dass eine Wirkung mehrere Ursachen haben kann und vice versa.290 Komplexität bezeichnet also „den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes.“291 In diesem Zusammenhang zeigt das junge Wissenschaftsgebiet der Chaos-Forschung von hochkomplexen Systemen, „dass relativ geordnete Strukturen unter dem Einfluss steigender Komplexität und Dynamik dann, wenn sie gewisse Schwellenwerte erreichen, nur eines minimalen Anstoßes (…) bedürfen, um einen chaotischen, unberechenbaren und unbeherrschbaren Zustand anzunehmen.“292 Um Anpassungen an die Umwelt vorzunehmen, haben Systeme zwei Möglichkeiten: Entweder sie ändern sich selbst oder sie greifen modifizierend in die Umwelt ein.293 Das System kann durch die permeablen Grenzen Input aus der Umwelt aufnehmen (L21), was in Teil B der Abbildung 11 nachvollziehbar ist. Dieser wird durch „mehr oder weniger komplexe“294 organisationsindividuelle295 Prozesse transformiert (L11). Das Ergebnis kann als materieller und informationeller Output an die Umwelt abgegeben werden (L12). In Folge kann dies einen Feedbackprozess nach sich ziehen.296 Zudem können sich die Umweltelemente auch selbst verändern (L22). Die Organisation muss adäquat auf diese Rückkopplungsinformationen reagieren, „to ensure that they continue to provide resources.“297 Als linear wird ein System beschrieben, in dem eine Aktion eine vorhersehbare Folge hat.298 Als nichtlinear werden hingegen solche Systeme bezeichnet, „in which outcomes are less predictable.“299 Diese Umweltturbulenz ist in Teil C der Abbildung 11 schematisiert. 2.2.2

Definition von organisationaler Umwelt

„In today’s world, different types of organizations have different environments.“300 Die Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit der organisationalen Umwelt wurde vorstehend begründet.301 Aus ANSOFFs Feststellung lassen sich zwei weiterführende Fragen ableiten: Was ist die organisationale Umwelt und welche Differenzierungsmerkmale der Umwelt können als „Bedingungsrahmen für unternehmerisches Handeln“302 bestimmt werden? In den einzelnen Forschungsgebieten wurde eine Reihe von Umweltdefinitionen erarbeitet.303 Sie wird, anknüpfend an die oben dargestellte Systemtheorie, „formal als Umsystem charakte290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303

Vgl. Simon 1986, S. 160 Wilke 2006, S. 23 Bleicher 2011, S. 48f.; Vgl. auch Glass 1996, S. 101 Vgl. Luhmann 1995, S. 123 Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3978 Vgl. Emery/ Trist 1965, S. 21 Vgl. Boddy 2008, S. 60; Vgl. auch von Bertalanffy 1950a, S. 159f. Boddy 2008, S. 60; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 160 Vgl. Glass 1996, S. 100 Boddy 2008, S. 65; Vgl. auch Glass 1996, S. 100 Ansoff 1991, S. 455; Vgl. auch Fahey/ King/ Narayanan 1981, S. 32 Vgl. z.B. Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3890; Child 1997, S. 53; Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 123 Sepp 1996, S. 48 Die Umwelt von Unternehmen wurde zunächst insbesondere in den organisationstheoretischen Auseinandersetzungen einbezogen (siehe z.B. Duncan 1972, Downey/ Hellriegel/ Slocum Jr. 1975). Dabei wurde vielfach ein reaktiver Standpunkt verfolgt, bei dem die Organisationsumwelt als deterministische Kraft betrachtet wurde, auf die die Organisation reagieren kann (vgl. Bourgeois III 1980, S. 25; vgl. auch Smircich/ Stubbart 1985, S. 175). Auch innerhalb der Forschung zum Strategischen Management wurde und wird sich mit der Umwelt von Unternehmen auseinander gesetzt, wobei

2.2 Die organisationale Umwelt

33

risiert, das wiederum in Untersysteme gegliedert ist.“304 Nach BOURGEOIS III kann die Systematisierung der organisationalen Umwelt auf drei Ebenen erfolgen:305 Zum ersten das Objekt selbst, worunter die Unterscheidung Task und General Environment fällt, zum zweiten die Attribute des Objektes, also die Zuschreibung von differenzierenden Eigenschaften, und zum dritten die Wahrnehmung der Umwelt mit ihren Merkmalen.306 Auf die drei Betrachtungsebenen wird der Reihe nach eingegangen, dabei in diesem Abschnitt auf das Objekt mit der inhaltlichen Klassifikation der relevanten Umwelt307 und im Kapitel 4.3 auf die Attribute und Wahrnehmung. Resultierend aus dem Verständnis der Organisation als offenes System wurde die Differenzierung zwischen ihr und der Umwelt angenommen.308 Letztere wird – mit dem Ziel der Komplexitätsreduzierung – unterteilt, wobei sich die Gliederungen über die Zeit hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung und ihrer Relevanz verändern.309 Daraus resultiert auch die Unterscheidung zwischen faktisch und potentiell relevanten Umweltbedingungen.310 Nach dem Zielbezug hat sich die übergeordnete Unterscheidung in Task und General Environment herauskristallisiert,311 die auf DILL zurückgeht.312 Die aufgabenspezifische Umwelt umfasst „die unternehmungsspezifischen, unmittelbar relevanten Rahmenbedingungen,“313 die – im Vergleich zur allgemeinen Umwelt und abhängig von der Marktstellung – durch die Organisation eher beeinflussbar sind.314 SCHREYÖGG präzisiert die Aufgabenumwelt als Wettbewerbsumwelt, womit „alle jenen Faktoren bezeichnet werden, die die Wettbewerbssituation in einem Geschäftsfeld bestimmen.“315 Eine eher indirekte respektive mittelbare Beziehung zur Organisation weist die rahmensetzende generelle Umwelt auf, die auch die aufgabenspezifische beeinflusst.316 Beide „Umwelten“ werden für die Strategie als wesentlich erachtet,317 da die heutigen Märkte neben wettbewerbs- sowie technologieinduzierten Beschleunigungseffekten geprägt sind durch „das Bewusstsein, dass sich die sozio-politische und sozio-kulturelle Sphäre zu einem eminent wichtigen, dabei hochgradig komplexen, strategischen Faktor entwickelt hat.“318

304 305 306 307 308 309 310 311 312

313 314 315 316 317 318

hier dem Management eher eine proaktive, agierende oder opportunistische Rolle zugeschrieben wird (vgl. Bourgeois III 1980, S. 25; vgl. auch Child 1972, S. 4; Child 1997, S. 65). Macharzina/ Wolf 2015, S. 18; Vgl. auch Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3978; Marr 1993, S. 74; Wobei „die Umwelt selbst kein System ist“ (Schreyögg 2003, S. 308). Vgl. Bourgeois III 1980, S. 33f. Vgl. Smircich/ Stubbart 1985, S. 724; Vgl. auch Sutcliffe/ Huber 1998, S. 796 Vgl. Sepp 1996, S. 34 Vgl. Smircich/ Stubbart 1985, S. 725 Vgl. Sepp 1996, S. 37; Vgl. auch Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3989; Marr 1993, S. 74 Vgl. Marr 1993, S. 72 Vgl. Bourgeois III 1980, S. 25; Vgl. auch Elenkov 1997a, S. 287; Macharzina/ Wolf 2015, S. 22 „The task environment, as information inputs, and tasks, as cognitive formulations to guide action, need further to be distinguished from task-fulfilling activities, the actual behavior of men in organizations” (Dill 1958, S. 411; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit). In der Literatur existieren auch zahlreiche andere Bezeichnungen, wie z.B. operating, specific und immediate environment (vgl. Thomas 1974, S. 27f.) und Mikro- und Makroumwelt (vgl. Vecchiato 2012, S. 437). Sepp 1996, S. 36 Vgl. Macharzina/ Wolf 2015, S. 22; Vgl. auch Welge/ Al-Laham 2008, S. 292; Thomas 1974, S. 28 Schreyögg 2003, S. 319; Vgl. auch Dess/ Beard 1984, S. 54; Keats/ Hitt 1988, S. 578 Vgl. Sepp 1996, S. 36; Vgl. auch Elenkov 1997a, S. 287 Vgl. Thomas 1974, S. 29; Vgl. auch Macharzina/ Wolf 2015, S. 22; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3988 Liebl 1996, S. 3; Vgl. auch Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 1, Holopainen/ Toivonen 2012, S. 198f.

34

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Ein weiterführender Ansatz zur Komplexitätsreduzierung ist die Dimensionierung der Umwelt.319 Dies bedeutet, dass Teile der organisationalen Umwelt voneinander abgegrenzt werden, die – durch das inhaltliche Trennungskriterium bestimmt – in sich ähnliche und zueinander verschiedene Merkmale aufweisen. Dadurch können differenziertere Handlungsstrategien abgeleitet werden. Wie können solche Dimensionierungen vorgenommen werden? Dafür wurde eine Reihe von Theorien und Konzepten erarbeitet. Dazu zählen die Stakeholder-Theorie,320 PORTERs 5-Faktoren-Modell321 und die PESTEL-Analyse.322 Darüber hinaus findet sich in der Literatur eine Vielzahl von erarbeiteten Einzelabgrenzungen.323 So schlussfolgert bspw. SCHREYÖGG aus einem Vergleich bestehender Kataloge seine Gliederung der globalen Umwelt in den technologischen, politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen, ökologischen und makroökonomischen Bereich.324 In Ergänzung dazu enthält Abbildung 12 eine Übersicht von Beobachtungsbereichen, die im Zusammenhang mit SFA identifiziert wurden. Es handelt sich dabei um Arbeiten schwerpunktmäßig aus dem deutschsprachigen Raum,325 auf die im weiteren Verlauf eingegangen wird. Aus dieser knappen Darstellung kann ein weiterer Argumentationspfeiler abgeleitet werden. Bezogen auf die – auch im Zusammenhang mit SFA geforderte326 – Bestimmung der relevanten Organisationsumwelt muss die Erkenntnis festgehalten werden, dass bisher kein Relevanz- und Abgrenzungskriterium für die (inhaltliche Dimensionierung der) Umwelt einheitlich definiert ist. Dies beurteilen RASHEED/ PRESCOTT als ein zentrales Problem der Strategischen Managementforschung,327 das heute noch besteht.328 Zudem ist mit der Grenzzie319 320 321 322 323

324 325 326

327

Vgl. Schreyögg 2003, S. 308 Vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 282; Unter Stakeholder werden Gruppen oder Individuen verstanden, die vom organisationalen Handeln betroffen sind oder es betreffen (vgl. Freeman et al. 2010, S. 9). Die Industriestruktur wird demzufolge durch die Rivalität zwischen den Kunden, den Lieferanten, den direkten und potentiellen Wettbewerbern sowie den Substitutanbietern definiert (vgl. Porter 2008, S. 25; Vgl. auch Porter 2013, S. 38). PESTEL ist ein Akronym der Umweltdimensionen, nämlich die politische, ökonomische (economical), soziale, technologische, ökologische (environmental) und rechtliche (legal) Umwelt (vgl. Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 188f.). Um einige aufzuführen: • MACHARZINA/ WOLF (2015, S. 22ff.): Ökonomische, rechtliche, soziale technologische und ökologische Umwelt • SCHREYÖGG (2003, S. 315): Aufgabenumwelt und globale Umwelt mit ökologischer, sozio-kultureller, politisch-rechtlicher, makroökonomischer und technologischer Umwelt • STAEHLE (1999, S. 625): Beschaffungs-, Geld- und Kapital-, Absatz- und Arbeitsmarkt; Wirtschaftliche, rechtlich und politische, sozialpsychologische, kulturelle sowie technologische Faktoren • RIESER (1989, S. 37): Überbetriebliche Institutionen, Konsumenten, Handel, Weiterverarbeiter, Konkurrenten, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber • KUBICEK/ THOM (1976, Sp. 3988f. und 3992): Globales Umsystem mit ökonomischer, technologischer, rechtlichpolitischer, sozio-kultureller und physischer Komponente und aufgabenspezifisches Umsystem mit Aktionären und anderen unternehmungsexternen Eigentümern, Herstellern von Material und von Betriebsmitteln, (potentielle) Mitarbeiter, Banken und andere Finanzierungsinstitute, Versicherungen, Beratungsbetriebe, Konkurrenten auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten, (potentielle) Kunden, Meinungsführer und Bezugsgruppen in der breiten Öffentlichkeit, staatliche Institutionen, Verbände, Medien Vgl. Schreyögg 2003, S. 315 Für den internationalen Bereich in diesem Zusammenhang siehe Untersuchungen z.B. DAFT/ SORMUNEN/ PARKS (1988, S. 128); JAIN (1984, S. 120); FAHEY/ KING (1977, S. 67) Z.B. führt RIESER als 1. Schritt zum Aufbau eines Frühwarnsystems an, die Beobachtungsbereiche der Unternehmensumwelt festzulegen (vgl. Rieser 1983, S. 39; vgl. auch Krystek/ Müller 1999, S. 179). Die Notwendigkeit dazu ist unbestritten. Die resultierende Frage ist, wie diese Relevanzbestimmung erfolgen soll. Dies schließt die Frage an, wie die Abgrenzung der Beobachtungsbereiche als Dimensionierung der Umwelt vorzunehmen ist (vgl. Arnold 1981, S. 292). RASHEED/ PRESCOTT führen als Begründung dafür, dass bisher noch keine allgemeine Klassifikation der organisationalen Task Environment erarbeitet werden konnte, folgende drei Herausforderungen an, nämlich die Konzeptualisierung der theoretischen Dimensionen, die Auswahl der Methode für die Messung der Dimensionen sowie die Validierung und Generalisierung sowohl der Dimensionen als auch der Messung (vgl. Rasheed/ Prescott 1992, S. 197; vgl. auch Stubbart 1982, S. 143; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3987).

2.2 Die organisationale Umwelt

35

hung und Dimensionierung eine Selektion verbunden, was aber nicht implizieren sollte, dass die „Restumwelt“ irrelevant ist.329

Abbildung 12: Beispiele der Dimensionierung der Unternehmensumwelt mit direktem Bezug zur SFA

Darüber hinaus ist die Dimensionierung, wie oben angesprochen, zeitlich nicht stabil.330 Diese Grundproblematik wird (leider) auch nicht durch die vorliegende Arbeit gelöst, sondern sie fließt zum einen in die in Kapitel 3.2 auszuführende SFA-Konzeptualisierung auf Basis der Unternehmensstrategie ein und folgt so dem Vorgehen von u.a. LOEW, KONRAD und KRYSTEK/ MÜLLER.331 Dies führt (zumindest) zu einer Reduktion des Relevanzproblems in diesem 328 329 330 331

Vgl. Trommsdorff/ Steinhoff 2013, S. 22 Vgl. Schreyögg 2003, S. 307 Vgl. Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 220 LOEW macht die Relevanzbestimmung „von den Zielen und Strategien der Unternehmung“ (Loew 1999, S. 37) abhängig. Gleiches gilt für KRYSTEK/ MÜLLER (vgl. Krystek/ Müller 1999, S. 179). Die relevante Unternehmensumwelt wird definiert als „subjektiver Tatbestand (..), der von den Zielen, dem Situationsbild, dem gespeicherten Informationsstand und dem Informationsverarbeitungsprozess des Entscheidungsträgers abhängig ist“ (Konrad 1991, S. 72 mit Marr 1993, S. 72). Auch KUBICEK/ THOM schlagen für die Relevanzbestimmung von Umweltelementen das Identitätsprinzip vor, das sich häufig konkretisiert als „die Unternehmensaufgabe oder das Sachziel der Unternehmung (allgemeiner Systemzweck)“ (Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3985; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt). Darauf basiert dann die Relevanz-Definition von MARR: „Relevant ist demnach, was für die Aufgabenerfüllung des Betriebs von Bedeutung ist“ (Marr 1993, S. 71). Zudem wurde der reziproke Einfluss nachgewiesen, dass Scanning die Strategie beeinflusst und anders herum (vgl. Beal 2000, S. 29 mit den dort angegebenen Quellen). Auch HERGERT geht davon aus, „dass die Strategie einen Einfluss auf die Beobachtung der Umwelt hat, sie ist ja sozusagen das Relevanzkriterium und gibt den Aufmerksamkeitsfokus vor“ (Hergert 2007, S. 34).

36

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Kontext.332 Zum anderen wird die Diskussion der Umwelt hinsichtlich ihrer Attribute und Wahrnehmung in Kapitel 4.3 weitergeführt. Außerdem wird aus dieser Diskussion die Erkenntnis festgehalten: „For any single „organization“, the „environment“ field contains an infinite number of situations and events, each of which could provide some material for environmental scanning.“333 Demnach hat also jede Organisation Anlass zum Scannen. Eine vollständige Erfassung der Umwelt ist aber – aus methodischer Sicht und vom finanziellen Aufwand her334 – nicht möglich335 und z.T. auch nicht notwendig. 2.3

Schwache Signale in der Organisationsumwelt

Kernthese des Konzepts der schwachen Signale ist, dass strategisch relevante Umweltveränderungen durch ein Gefüge von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen entstehen und sich eben durch schwache Signale ankündigen können,336 „da solche Diskontinuitäten von Menschen gemacht und von deren Interessen gelenkt werden.“337 Dies ist in Abbildung 13 auf der linken Seite dargestellt. ANSOFF führt weiter an, dass die Beurteilung von bevorstehenden Diskontinuitäten zumeist subjektiven Schätzungen unterliegt: „Dennoch können solche Schätzungen zur Grundlage für wichtiges strategisches Handeln werden.“338 Schwache Signale sind Hypothesen der Veränderung als eine Kombination aus Logik und Phantasie.339 Damit wird organisationaler Wandel durch die Wahrnehmung von und die Reaktion auf schwache Signale, die sich durch einen niedrigen Informationsgrad auszeichnen,340 möglich.341 Diskontinuitäten sind „Ereignisse, die sich störend auf eine kontinuierliche Entwicklung auswirken.“342 Es sind „Umweltveränderungen, die in ihrer Art und Wirkungsweise neuartig und nahezu nicht vorhersagbar, zugleich aber von großer Bedeutung für die Organisation sind.“343 Mithin handelt es sich um „signifikante Abweichungen von der Vergangenheit.“344

332

333 334 335 336

337 338 339 340 341 342 343

344

Vgl. Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3991; Die Autoren stellen dazu fest: „Wird nicht mehr die gesamte Unternehmung, sondern eine einzelne strategische Entscheidung als Bezugspunkt gewählt, so lassen sich den jeweils relevanten Bedingunen im globalen Umsystem auch leichter konkrete Akteure zuordnen“ (Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3991; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt). Smircich/ Stubbart 1985, S. 724f.; Vgl. auch Rieser 1989, S. 40; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3984; Preisendörfer 2016, S. 77f. Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 17; Vgl. auch Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3996 Vgl. Hambrick/ Mason 1984, S. 195; Vgl. auch Sepp 1996, S. 35; Marr 1993, S. 97 Vgl. Ansoff 1981, S. 263; Vgl. auch Konrad 1991, S. 52; Holopainen/ Toivonen 2011, S. 199; Bea/ Haas 1994, S. 488; Liebl 1996, S. 3; Der Terminus schwaches Signal stammt ursprünglich aus der Nachrichtentechnik (vgl. Bertram 1993, S. 155). Krystek 1990, S. 70; Vgl. auch Klausmann 1983, S. 44; Krystek/ Müller 1999, S. 181 Ansoff 1981, S. 251; Vgl. auch Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 218 Vgl. Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 220 Vgl. Niemeyer 2003, S. 57 Vgl. Moussetis 2011, S. 107 Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 179 Bea/ Haas 2009, S. 329; Vgl. auch Müller/ Zeiser 1983, S. 265; KONRAD leitet zwei konjunktive Merkmale von Diskontinuitäten her. 1. Diskontinuitäten als „abrupte, plötzliche und unregelmäßig auftretende Änderungen. Sie beinhalten damit immer den Charakter der Überraschungen [und 2. Diskontinuitäten als] tiefgreifende, umfassende und massiert auftretende Änderungen. Sie haben demnach eine qualitative Niveauänderung, d.h. neuartiges und erstmaliges Auftreten von Phänomenen, denen historische Parallelen fehlen, zur Folge.“ (Konrad 1991, S. 119) Ansoff 1981, S. 234; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 11/ 174

2.3 Schwache Signale in der Organisationsumwelt

37

Dass Diskontinuitäten eine höhere Entwicklungsgeschwindigkeit aufweisen als die Unternehmensreaktion ist eine weitere Annahme des SIM.345 Sie führen zu einer Veränderung von Strukturen, also Strukturbrüchen, sowie damit in steigender Verdichtung und Betroffenheit zu Turbulenzen, die von Organisationen nur begrenzt durch Wissen und Erfahrung aus der Vergangenheit bewältigbar sind.346 Deutlich herausgestellt werden muss dabei, dass sich Diskontinuitäten sowohl positiv als auch negativ auswirken können.347 Extern in der organisationalen Umwelt

Intern in der Organisation

Entwicklung

Abhängige Variablen Handlungsspielraum

Schwache Signale

Handlungsdruck/ Kosten der Bewältigung

?

Aufmerksamkeit/ Issue Salience

Diskontinuitäten Zeit

Zeit Veränderungen werden durch schwache Signale angekündigt

Je frühzeitiger, desto besser

Je frühzeitiger, desto unsicherer

Basis: Downs 1972 , S. 39ff; Liebl 2003, S. 63

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 04.03.2017

Abbildung 13: Frühzeitiges Entdecken schwacher Signale

Zurückgreifend auf die in Kapitel 2.2.1 dargestellten Grundzüge der Systemtheorie basiert das Konzept der schwachen Signale darauf, dass Organisationen als Rezeptor verstanden werden können.348 Schwache Signale, die sowohl in der aufgabenspezifischen als auch in der generellen Umwelt liegen,349 können sich aufgrund der Relationen der Elemente verstärken (L22, siehe Abbildung 11). Sie finden – bei Wahrnehmung und Relevanzzuschreibung – Eingang in 345 346 347 348 349

Vgl. Ansoff 1980, S. 132 Vgl. Müller/ Zeiser 1983, S. 265; Vgl. auch Bleicher 2011, S. 58; Müller 1985, S. 75 Vgl. Ansoff 1981, S. 234 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 73 Vgl. Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 50; Vgl. auch Zurlino 1995, S. 35; Externe Informationen sind komplizierter als Informationen, die ihren Ursprung innerhalb des Unternehmens haben (vgl. Wang/ Chan 1995, S. 37; vgl. auch Vecchiato 2012, S. 437). ANSOFF spricht davon, dass „die Wurzel des Übels nicht im Unternehmen, sondern in dessen Umwelt liegt“ (Ansoff 1966, S. 17). Im Gegensatz dazu stellt SUTCLIFFE z.B. das Performance Monitoring, mit dem interne Informationen regelmäßig überwacht werden (vgl. Sutcliffe 1994, S. 1364). ROSENKOPF/ NERKAR zeigen in der Analyse von 2.333 Patenten aus der Elektronik-Industrie, dass die Suche in der Unternehmensumwelt einen höheren Impact auf die technologische Weiterentwicklung hat als die Suche in den Grenzen der Organisation (vgl. Rosenkopf/ Nerkar 2001, S. 289ff.). Dem gegenüber schlussfolgern GARG/ WALTERS/ PRIEM in ihrer Untersuchung zum Scanningverhalten von CEO von 116 Unternehmen: „Top managers of firms facing dynamic environments should emphasize scanning the external task sectors and the internal sectors associated with innovation“ (Garg/ Walters/ Priem 2003, S. 741). Schwache Signale, die von internen Entwicklungen ausgehen, werden von der vorliegenden Untersuchung ausgeschlossen. DAY/ SCHOEMAKER zeigen die so genannte peripheral vision auf und gehen davon aus, dass schwache Signale sich insbesondere in Umweltsegmenten finden, die „untypisch“ für die Organisation sind, demnach also am „Horizont“ von bestehenden Wahrnehmungsbereichen liegen (vgl. Day/ Schoemaker 2004, S. 117). Obwohl dieser Forschungsstrang wichtige Erkenntnisse für das übergeordnete Forschungsgebiet erbracht hat, hat er heute an Attraktivität verloren (vgl. Rohrbeck/ Bade 2012, S. 6).

38

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

die Organisation (L21), lösen dort ggf. weitere Prozesse aus (L11), die wiederum zu extern gerichteten Reaktionen führen können (L12). Damit können schwache Signale den Systemzustand verändern. Differenziert werden muss dabei zwischen dem Entstehungsprozess des schwachen Signals und dem Wahrnehmungsprozess durch die Akteure.350 Ein schwaches Signal nimmt auch dann konkrete Gestalt an, wenn es vom Einzelnen nicht wahrgenommen wird.351 Als theoretische Grundlage des Entwicklungsprozesses von schwachen Signalen werden die Diffusionstheorie352 und der Issue-Life-Cycle kurz adressiert:353 •

•

350 351 352

353 354 355

356 357

Diffusion bezeichnet „the process in which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system.“354 Damit werden Diffusionsverläufe „durch Kumulation gleichartiger Ereignisse von Personen, die einer Neuerung zugerechnet werden können, im Zeitverlauf beschrieben.“355 Das Diffusionskonzept arbeitet dazu mit zwei wesentlichen Grundannahmen. Erstens, dass potentielle Chancen und Gefährdungen in einem Entwicklungsprozess heranreifen als strukturelle Gesetzmäßigkeiten ausgedrückt in den Diffusionsfunktionen. Zweitens wird vorausgesetzt, dass sich dieser Prozess durch Informationen aus Primärquellen frühzeitig abzeichnet und erst im späteren Zeitablauf diese Information in (vielen) anderen Quellen erscheinen.356 Das Wissenschaftsgebiet des Issue Managements (IM) setzt sich aus zwei Teilgebieten zusammen, IM aus strategischer und Public Relations (PR)-Sicht.357 IM „als Bestandteil des strategischen Managements stellt die strategischen Konsequenzen, die

Vgl. Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 50 Vgl. Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 50ff.; Vgl. auch Hambrick 1982, S. 167 Als Teilgebiet der Kommunikationsforschung beschäftigt sich die Diffusionstheorie damit, die Ausbreitungswege neuer Erkenntnisse, Meinungen und Verhaltensweisen durch Kommunikation zwischen Mitgliedern sozialer Systeme zu erforschen (vgl. Krystek 2006, S. 236; vgl. auch Liebl 1991, S. 34; Krystek 1987, S. 167; Krystek 1990, S. 72; Reinhardt 1984, S. 28; Schwarz 2009, S. 249). Vgl. Ingenhoff 2004, S. 45 mit den dort angegebenen Quellen Rogers 2003, S. 5; Vgl. auch Albers 2005, S. 417 Simon 1986, S. 127; Z.B. wurde durch ROGERS bereits 1966 eine s-förmige Marktdurchsetzung von Innovationen über die Zeit dargestellt (vgl. Rogers 2003, 39; vgl. auch Albers 2005, S. 418), welche 1969 von BASS mathematisch unterlegt wurde (vgl. Bass 1969, S. 215ff). Dabei ist die Diffusionsgeschwindigkeit, ausgedrückt in der Marktpenetration pro Periode, u.a. abhängig von der Adoptionswahrscheinlichkeit der Innovation und Imitation (vgl. Albers 2005, S. 418f.). Vgl. Zelewski 1987, S. 261 Inzwischen gibt es nach JAQUES auch keine einheitliche Definition von IM (mehr) (vgl. Jaques 2009, S. 282). IM wird weitläufig „als Konzept der Frühwarnung und zur Entwicklung von Reaktionsstrategien“ (Ingenhoff 2004, S. 17) definiert, wobei INGENHOFF die Gliederung in kommunikationswissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Sichtweise wählt (vgl. Ingenhoff 2004, S. 41). IM im Sinne von PR setzt sich damit auseinander, das potenzielle „Missverhältnis zwischen dem Verhalten eines Unternehmens und den Erwartungen der Betroffenen zu erkennen und zu beseitigen“ (Liebl 1991, S. 9; vgl. auch Heath 2002, S. 209) und befasst sich mit den Stakeholdergruppen eines Unternehmens (vgl. Liebl 2000, S. 15; vgl. auch Coombs 2002, S. 216). Ein Issue in diesem Sinne ist ein „unsettled matter which is ready for decision” (Jones/ Chase 1979, S. 11) und wird in der Regel mit Attributen wie öffentlich, sozial oder politisch verknüpft (vgl. Liebl 1996, S. 8; vgl. auch Merten 2001, S. 42; Ruff 2003, S. 41). Ein derartiger Begriff existiert im Deutschen nicht. LIEBL fasst die Charakteristik eines Issues in drei Kernaussagen zusammen. Ein Issue steht im Bezug zu einem oder mehrerer Ereignisse. Als Teil eines Issues werden die mit den Ereignissen zusammenhängenden Prozesse, wie die Berichterstattung, betrachtet. Ein Issue bezieht sich nicht auf ein Individuum und seine Privatsphäre, sondern auf eine Gruppe als Subsystem einer Gesellschaft. (Vgl. Liebl 1996, S. 8) Dies entspricht nicht der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Definition von Issues im Zusammenhang mit schwachen Signalen, womit dieser Bereich aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen wird. Wenngleich es eine Überschneidungsmenge zwischen den Issues (PR) und den strategischen Issues (im Rahmen strategischer Planungsprozesse) gibt (vgl. Liebl 1996, S. 10; vgl. auch Heath 2002, S. 210; Merten 2001, S. 42). Außerdem wird Foresight auch als Bestandteil des IM im Sinne von PR gesehen (vgl. Arrington/ Sawaya 1984, S. 17). Des Weiteren betonen KUHN/ RUFF den engen Zusammenhang als „Geistesverwandtschaft“ zwischen IM und Zukunftsforschung (vgl. Kuhn/ Ruff 2007, S. 303; vgl. auch Ruff 2003, S. 41).

2.3 Schwache Signale in der Organisationsumwelt

39

von einem Issue ausgehen, in den Mittelpunkt des Interesses.“358 Dabei können strategische Issues,359 die AAKER definiert als „a question whose answer will affect a strategic decision,“360 als Entwicklungsstufe der schwachen Signale definiert werden,361 da hier bereits eine erste Informationsverdichtung stattgefunden hat im Rahmen der Bedeutungszuschreibung. Die Entwicklung eines Issues folgt dem Verlauf von Diffusionen und ist determiniert durch die Issue Salienz.362 Dieser Aufmerksamkeitswert ist abhängig von der wahrgenommenen Wichtigkeit eines Issues sowie dessen Diffusionsträchtigkeit.363 Zu beobachten ist der von DOWNS erstmals aufgezeigte Zusammenhang,364 dass mit fortschreitender Konkretisierung der Issues der Reaktionsdruck für das Unternehmen steigt.365 Zugleich nehmen die verbleibende Reaktionszeit und die zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen ab.366 Dies ist im rechten Teil der Abbildung 13 dargestellt. Dieser Verlauf wurde zum so genannten IssueLife-Cycle insbesondere von CRABLE/ VIBBERT und JONES/ CHASE weiterentwickelt.367 So soll durch das frühzeitige Erkennen des Issues das Unternehmen befähigt werden, nicht mehr defensiv zu reagieren, sondern katalytisch.368 Dies bedeutet, dass Organisationen offensiv auf erkennbare Veränderungen im so genannten PotenzialStatus des Issues agieren können.369 Dabei gilt, dass Reaktionsstrategien im Hinblick auf Issues nur temporäre Antworten sind, sie nicht vollständig gelöst werden.370 Aus beiden Konzepten kann die Schlussfolgerung gezogen werden: Je frühzeitiger das Unternehmen reagiert, desto größer ist der verbleibende Reaktionszeitraum, desto unsicherer ist aber auch die Informationsbasis dafür. Schwache Signale mit ihrer darauf bezogenen „Ankündigungsfunktion“ sind demnach „neuartige Informationsrudimente, die sich erst allmählich und durch weitere – oft auch widersprüchliche Signale – verdichten“371 und damit immer in einem Gefüge bzw. Kontext gesehen werden müssen.372 Mithin lassen sie mehrere Interpretationen zu.373 358

359

360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373

Liebl 2000, S. 15; Strategische Issues können z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit und die Interessen der Stakeholder sein, die einen so starken Druck auf das Unternehmen ausüben, dass sich aus dem Issue eine Diskontinuität entwickelt (vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 282). Generell werden zwei Formen von Strategic Issues unterschieden, unternehmensinterne und -externe (vgl. Dutton/ Ottensmeyer 1987, S. 355). DUTTON/ OTTENSMEYER gehen davon aus, dass deshalb mindestens zwei verschiedene Arten des SIM zu verankern sind (vgl. Dutton/ Ottensmeyer 1987, S. 356). Strategische Issues sind nach KING wie folgt gekennzeichnet (vgl. King 1984, S. 531f): Sie besitzen eine strategische Relevanz (strategy relevance), d.h. sie können einen potenziellen Einfluss auf die bestehende und zukünftige Strategie einer Organisation ausüben. Sie sind handlungsfähig (actionability), d.h. das Unternehmen kann darauf reagieren. Die Gefährlichkeit (criticality) ist die dem Issue zugewiesene Bedeutung oder der Einfluss des Issues auf die Strategie. Aus der Dringlichkeit (urgency) des Issues kann der verbleibende Handlungs- und Reaktionszeitraum abgeleitet werden. Aaker 1983, S. 77 Vgl. Krystek 2006, S. 235; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 20 Vgl. Liebl 2003, S. 63 Vgl. Liebl 2000, S. 48 Vgl. Downs 1972, S. 41 Vgl. Ansoff 1975, S. 27 Vgl. z.B. Jaques 2002, S. 141 Vgl. Crable/ Vibbert 1985, S. 11 und Jones/ Chase 1979, S. 4; Vgl. auch Coombs 2002, S. 217 Vgl. Crable/ Vibbert 1985, S. 9ff. Vgl. Jaques 2002, S. 143 Vgl. Crable/ Vibbert 1985, S. 5; Vgl. auch Liebl 1996, S. 119 Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 180; Vgl. auch Diffenbach 1982, S. 133 Vgl. Saritas/ Smith 2011, S. 297 Vgl. Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 48; Vgl. auch Bea/ Haas 1994, S. 488

40

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Schwache Signale, die grundsätzlich wahrnehmbar sein müssen,374 sind vorwiegend qualitativer Natur und schwer zu operationalisieren. Sie sind lediglich intuitiv erfassbare Softfacts.375 In der Bedeutungszuschreibung können sie um quantitative Aspekte ergänzt werden,376 bspw. um die Wahrscheinlichkeit, die Stärke des Ausbreitungsgrades und die Auswirkung auf die Organisation. Anders ausgedrückt, sind schwache Signale schlecht strukturierte Informationen „hinsichtlich derer sich der Empfänger in einem hohen Stadium der Ignoranz befindet,“377 die sich selbst auf den hohen Grad an Unkenntnis und Unsicherheit bezieht.378 Konkret können sich schwache Signale in einer plötzlichen Häufung als Verdichtung gleichartiger Ereignisse ausdrücken, wie Meinungen von Schlüsselpersonen und Verbänden sowie Tendenzen der Rechtsprechung.379 ANSOFF selbst definiert ein schwaches Signal als „a development about which only partial information is available at the moment when response must be launched, if it is to be completed before the development impacts on the firm.“380 Somit beinhaltet das schwache Signal bei entsprechender Relevanz eine Handlungsaufforderung für die Organisation. Andernfalls handelt es sich bei zukunftsbezogenen Phänomenen, die eine geringe Wahrscheinlichkeit und einen kleinen Einfluss haben, um bedeutungsloses Rauschen.381 Die Konkretisierung der schwachen Signale kann also proaktiv innerhalb der Organisation durch die Bedeutungszuschreibung erfolgen. ANSOFF unterscheidet in diesem Zusammenhang fünf Ungewissheitsgrade, wobei mit zunehmender Zeit die Ungewissheit ab- und die Bestimmtheit des Signals zunimmt.382 Eine Konkretisierung findet durch die in der organisationalen Umwelt erfolgende Verdichtung der Signale statt „which will progressively develop

374 375 376 377 378 379

380 381

382

Vgl. Hergert 2007, S. 23 Liebl 1996, S. 4 Vgl. Liebl 2005, S. 122; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 176ff.; Bea/ Haas 2009, S. 324 Müller-Stewens 1987, S. 4, Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Vgl. auch Krystek/ MüllerStewens 1993, S. 166; Loew 1999, S. 29 Vgl. Liebl 1996, S. 4 Vgl. Krystek 1987, S. 166; Vgl. auch Krystek 1990, S. 70; Krystek/ Müller 1999, S. 181; Loew 1999, S. 29; Quellen können bspw. Zeitschriften/ Zeitungen, Bücher, Abstract-Dienste, Scanning-Dienste, Informationsbroker, Forschungsinstitute, Netzwerke, persönliche Informationsquellen (vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 179; vgl. auch Lasinger/ Lasinger 2011, S.24; Danneels 2008, S. 524) sowie das Internet sein. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 490 Vgl. Holopainen/ Toivonen 2012, S. 200; In der Forschung wurde die Definition der schwachen Signale detailliert, was ebenso die Schaffung neuer Termini wie Wild Cards, Frühwarnsignale und Emerging Issues beinhaltet (vgl. Hiltunen 2008, S. 248; vgl. auch Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 48). „Wild Cards sind Zukunftsbeben“ (Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 16). Wild cards weisen einen hohen Unsicherheitsgrad auf und fokussieren auf Ereignisse, die zwar eine relativ geringe Wahrscheinlichkeit, dafür aber einen signifikanten Impact auf das Unternehmen haben (vgl. Kaivo-oja 2012, S. 209; vgl. auch Saritas/ Smith 2011, S. 295ff.; Dießl 2006, S. 42). BURMEISTER/ NEEF/ BEYERS ordnen ihnen „Trendabbrüche, Diskontinuitäten und radikal veränderte Rahmenbedingungen“ (Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 16) unter. Frühwarninformationen beziehen sich „schwerpunktmäßig auf latente (…) Erscheinungen/ Entwicklungen von hoher Bedeutung, die sich durch spezifische Signale ankündigen und analysieren lassen und deren Wirkungen auf die Unternehmung mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit prognostizierbar sind“ (Hahn/ Krystek 1984, S. 10). „Alle neuen oder bis anhin nicht bekannten Risiken (…), welche in Zukunft ein ungewisses, aber hohes Schadenpotenzial aufweisen könnten und deshalb für die Assekuranz von großer Bedeutung sind,“ (Käslin 2006, S. 27) werden von KÄSLIN als Emerging Risks definiert. Sie kündigen sich – unter Bezugnahme auf ANSOFF – durch schwache Signale an (vgl. Käslin 2006, S. 29). Demnach sind Emerging Risks konkreter als schwache Signale. Hierbei wird vor allem das Bedrohungspotenzial von schwachen Signalen als späteres unternehmensrelevantes Risiko betont. Weisen Phänomene einen hohen Impact mit einer großen Eintrittswahrscheinlichkeit auf, dann wird auch von Megatrends gesprochen (vgl. Holopainen/ Toivonen 2012, S. 200). ANSOFF beschreibt die Konkretisierung des schwachen Signals in fünf Stadien, nämlich (1) die Wahrnehmung als Bedrohung oder Chance, (2) die Verortung der Quelle dieser, (3) ihre klare Definition und Abgrenzung, (4) die nachvollziehbare Ableitung der Reaktionsstrategie und (5) die Vorhersagbarkeit der aus der Reaktion resultierenden Konsequenz (vgl. Ansoff 1985, S. 12; vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 384; Ansoff 1981, S. 241; Ansoff 1976, S. 135).

2.3 Schwache Signale in der Organisationsumwelt

41

and improve with time.“383 Dies erweitert das eingangs angesprochene Spannungsfeld: Je konkreter die schwachen Signale werden, desto kleiner wird der Handlungsspielraum von Organisationen und desto höher der Reaktionsdruck (siehe Abbildung 13). Zugleich kann aber durch diese Verdichtung die Interpretation präziser werden und dadurch die Reaktion zielgenauer erfolgen.384 Informationen für die strategische Planung müssen nach ANSOFF zwei Kriterien erfüllen: Sie müssen so frühzeitig verfügbar sein, dass für die Planungs- und Umsetzungsaktivitäten ausreichend Zeit bleibt und es den Planern ermöglichen, das Ausmaß der Wirkungen auf das Unternehmen, die Ursachen und die potenzielle Ergebniswirkung abzuschätzen.385 Im Gegensatz zu einem schwachen Signal weist also ein starkes Signal einen relativ hohen Informationsgrad und eine hohe Informationsdichte auf.386 Daraus zieht ANSOFF die Erkenntnis, drei Arten von strategischen Managementsystemen zu unterscheiden, die strategische Planung, das SIM auf Basis starker Signale und das SIM auf Basis schwacher Signale.387 Zusammenfassend sind schwache Signale nach SIMON: • • • • •

Informationen aus der organisationalen Umwelt, deren Inhalt noch relativ unstrukturiert ist, Hinweise auf Innovationen, Diskontinuitäten bzw. Bedürfnisse, die sich auf vage, utopisch und unrealistisch klingende Ideen beziehen, sich in „weichem Wissen“ und intuitiven Urteilen niederschlagen, vorrangig einen qualitativen Charakter mit relativ hoher Streubreite aufweisen und schlecht-strukturierte Probleme implizieren, die vielfach keine eindeutige Interpretation erlauben.388

An dem Konzept der schwachen Signale wird Kritik geübt.389 Es bleibt relativ unklar, was genau ein schwaches Signal ist.390 Dies geht zum Teil aus ihrem Charakter selbst hervor, da schwache Signale sich „nur unzureichend beobachten lassen.“391 Durch die erhebliche Unvollkommenheit bestehen nach KONRAD einerseits sehr hohe Aufnahmebarrieren und andererseits auch die Gefahr, dass sie trotz zugeschriebener Relevanz abgelehnt werden.392 Zudem ist und bleibt die Bedeutungszuschreibung subjektiv.393 Sie wird dadurch erschwert, dass einige Phänomene als „Modeerscheinungen“ sehr schnell auftauchen, wachsen, schwinden und vergehen.394 Des Weiteren kritisiert ARNOLD, dass ANSOFF sein Konzept anhand von historischen Beispielen darstellt, was eher einem Spätwarnsystem entspricht.395 MUCHNA beklagt, 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393

394 395

Ansoff 1975, S. 24 Vgl. Ansoff 1981, S. 238 Vgl. Ansoff 1975, S. 21; Vgl. auch Ansoff 1981, S. 237; Ansoff 1976, S. 133 Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 20f. Vgl. Ansoff 1980, S. 145 Vgl. Simon 1986, S. 18f.; Vgl. auch Welge/ Al-Laham 2008, S. 437; Coffman 1997, o.A. Vgl. Liebl 2005, S. 128 Vgl. Bea/ Haas 2009, S. 328; Vgl. auch Sepp 1996, S. 251; Loew 1999, S. 45; Arnold 1981, S. 291; Schwarz 2009, S 250 Neumann 2004, S. 85 Vgl. Konrad 1991, S. 249; Vgl. auch Loew 1999, S. 46; Arnold 1981, S. 291 Vgl. Radford 1978, S. 140; Im deutschsprachigen Raum entwickelten KIRSCH/ TRUX das Aufwirbel-Ansaug-FilterSystem mit systematischem Recycling und automatischer Filterüberprüfung, um die Kritik der Wahrnehmbarkeit von schwachen Signalen aufzugreifen (vgl. Kirsch/ Trux 1983, S. 231f.). Vgl. Pant/ Starbuck 1990, S. 438; Vgl. auch Hogarth/ Makridakis 1981, S. 131 Vgl. Arnold 1981, S. 292

42

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

dass schwache Signale zu unbestimmt sind, um auf dieser Basis strategische Entscheidungen zu treffen.396 Zusätzlich gibt es einen Diskurs über die Struktur von schwachen Signalen, also ob das Signal Bestandteil des Phänomens selbst ist oder ob es es ankündigt. Letztere Position hat sich durchgesetzt.397 Insgesamt haben ANSOFFs Arbeiten zu einer Veränderung des Entscheidungsprozesses beigetragen, indem die Informationssuche der Entscheidung vorgelagert wird.398 Zusätzlich zur strategischen Planung ist dann das Fähigkeitsprofil der Organisation auf diskontinuierliche Entwicklungen auszurichten.399 Auch deshalb ist ANSOFFs Konzept der schwachen Signale Katalysator für weitere Forschungsarbeiten, die im Folgenden systematisiert werden. 2.4

Definition von Strategischer Frühaufklärung

„Foresight is neither futurism nor forecasting,“400 „nor it is a strategic plan.”401 Was aber ist SFA? Für SFA gibt es keine einheitliche Definition (siehe Kapitel 1.1).402 Daraus resultiert die Notwendigkeit zur Systematisierung der SFA-Forschung, formuliert als Forschungsfrage A2. Es soll dazu beigetragen werden, dass sich aus dem, wie es KUHN/ RUFF mit Bezug auf die Zukunftsforschung bezeichnen, „dynamisch entwickelnden Mosaik von Tätigkeitsfeldern“403 ein Bild formt. Auf dieser Basis kann dann die in der vorliegenden Arbeit adressierte Forschungslücke systematisch begründet und das hier angewandte SFA-Verständnis in Kapitel 3.2 ausdefiniert werden. Und noch eine weitere Feststellung macht dieses Vorgehen erforderlich, nämlich dass bezogen auf das SFA-Forschungsfeld „the majority of writings have not been theory-driven.“404 Die Forschung zur SFA, als deren Ausgangspunkt die Arbeiten von ANSOFF insbesondere zu den schwachen Signalen verstanden werden,405 wurde in den 1970er bis in die 1990er Jahre

396 397

398 399 400

401 402

403

404 405

Vgl. Muchna 1998, S. 214 und S. 534f.; Vgl. auch Roll 2004, S. 22; Weigand/ Buchner 2000, S. 18 Vgl. Holopainen/ Toivonen 2012, S. 200; HILTUNEN führt einen neuen Terminus für das schwache Signal ein, nämlich das Zukunftssignal, welches sie durch drei Bestandteile definiert, „to function as a general model that can be used to understand the concept of weak sign(al) and to estimate its characteristics“ (Hiltunen 2008, S. 249). Diese drei Bestandteile sind (1) das Objekt an sich, (2) das Repräsentamen, also die konkrete Form des Signals, welche sie in Verbindung mit Medien auch als Issue bezeichnet, und (3) der Interpretierende, der dann wiederum durch die beiden anderen beeinflusst diesem Signal eine Bedeutung zuschreibt (vgl. Hiltunen 2008, S. 249). Vgl. Ansoff 1981, S. 244; Vgl. auch Bea/ Haas 1994, S. 488; Rieser 1978, S. 65; Kirsch/ Trux 1983, S. 227; Ansoff 1976, S. 133; Muchna 1988, S. 8 Vgl. Moussetis 2011, S. 104; Vgl. auch Ansoff 1976, S. 145 Arrington/ Sawaya 1984, S. 18; Forecasting wird von SFA in der Weise abgegrenzt, dass Forecasting Zukunftsentwicklungen durch Informationen aus der Vergangenheit begründet (vgl. z.B. Knab/ Rohrbeck 2009, S. 5; Rohrbeck 2008, o.A.; Pant/ Starbuck 1990, S. 434f; Paliokaitė/ Pačėsa/ Sarpong 2014, S. 162). Öner/ Beşer 2011, S. 50 Vgl. z.B. Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 1; Paliokaitė/ Pačėsa/ Sarpong 2014, S. 161; Davis 2008, S. 60; Tyssen et al. 2012, S. 3; Nick 2008, S. 55; Kuhn/ Ruff 2007, S. 204; Major/ Asch/ Coredy-Hayes 2001, S. 91; Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 2; Martin 2010, S. 1438f.; Krampe/ Müller 1983, S. 286; Daheim et al. 2013, S. 81 Kuhn/ Ruff 2007, S. 304; Ruff 2003, S. 40; KLAUSMANN führt zu Beginn der Entwicklung zu Frühwarnsystemen an: „Dadurch avancierte der Terminus „Frühwarnsystem“ innerhalb kurzer Zeit zu einem schillernden Modewort, dem sowohl Eindeutigkeit als auch inhaltliche Substanz fehlten“ (Klausmann 1983, S. 39; Hervorhebung übernommen). Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Vgl. auch Köpernik 2009, S. 302; Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 7; Vecchiato 2012, S. 438 (Foresight-Systeme) Vgl. z.B. Liebl 1996, S. 3; Martinet 2010, S. 1485; Krystek 1990, S. 70; Loew 1999, S. 29; Kirsch/ Trux 1983, S. 227; Steinle/ Daum 2007, S. 335; Rohrbeck/ Bade 2012, S. 2; Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 191; Schwarz 2009, S. 245

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

43

vorangetrieben.406 Im letzten Jahrzehnt „verästelt“ sich die SFA-Forschung. GEMÜNDEN/ ROHRBECK explizieren vier Grundannahmen des Forschungsparadigmas: (1) „Die Entwicklung von Unternehmen ist dynamisch und auch große Unternehmen können durch Umbrüche existentiell gefährdet werden. (2) Die Grundlage für erfolgreiches Management von Umbrüchen ist das Erkennen dieser Umbrüche. (3) Das Erkennen von Umbrüchen muss auf intelligente Weise mit der Planung der Reaktion verbunden sein. (4) Die Fähigkeiten, die notwendig sind, um Umbrüche zu erkennen und geeignete Maßnahmen auszulösen, lassen sich beschreiben und messen.“407

Abbildung 14: Klassifizierung von Foresight

Darauf basierend setzt sich das Forschungsfeld aus den in Abbildung 14 dargestellten Teilbereichen zusammen.408 Nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen öffentliche Foresightprogramme.409 Die weiteren Teilbereiche sind, anknüpfend an die Erläuterungen in Kapitel 2.1, schwerpunktmäßig den Ebenen der organisationalen Forschung zugeordnet. Sie werden in gebotener Kürze umrissen. Allen gemein ist die Fähigkeit „to identify and interpret changes in the environment and trigger adequate responses to ensure long-term survival and success.“410 •

406 407 408 409

410

In der Zukunftsforschung, als holistisch ausgerichtete und anwendungsorientierte Querschnittsfunktion in einem Unternehmen, die mitunter auch CF und SFA genannt

Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. V; Vgl. auch Jossé 2004, S. 10; Bertram 1993, S. 23; Hahn/ Krystek 1984, S. 5; Rohrbeck/ Mahdjour 2010, S. 49; Käslin 2008, S. 35; Neumann 2004, S. 151 Gemünden/ Rohrbeck 2009, S. 261f. Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 2f. Vgl. z.B. Daheim/ Uerz 2006, S. 7; UNIDO (Hrsg.) 2005, S. 240ff.; Habegger 2010; Einzuordnen innerhalb des Public Foresight wäre bspw. der ifo-Geschäftsklimaindex (vgl. Geißler 1995, S. 65). Großbritannien, Singapur, die Niederlande (vgl. Habegger 2010, S. 52), aber auch Japan, Deutschland und die USA (vgl. Horton 1999, S. 5) können als Vorreiter gesehen werden. (Vgl. auch Martin 2010) Rohrbeck/ Bade 2012, S. 2

44

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

•

•

•

•

•

411

412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424

wird,411 „geht es darum, komplexe dynamische Systeme und Prozesse in ihren strukturbestimmenden Elementen zu erfassen, um Handlungs- und Orientierungswissen zu erarbeiten.“412 Dabei gilt, dass „„die Zukunft“ weder beobachtet noch Experimenten ausgesetzt werden“413 kann. Technology Foresight hat zum Ziel, generische Technologien, die einen hohen ökonomischen und sozialen Nutzen versprechen, zu identifizieren,414 indem sie „die Grenzen alter und die Potenziale neuer Technologien aus schwachen Signalen zu erkennen“415 versucht. Sie wird als Notwendigkeit zur Generierung und Entscheidung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie eines Unternehmens gesehen.416 Sie wird als Vorläufer des SFA-Forschungsfeldes eingeordnet.417 Consumer Foresight subsumiert Instrumente und Methoden, die es ermöglichen, Kundenbedürfnisse zu erfassen, zu bewerten und zu antizipieren,418 da aktuelle und latente Kundenbedürfnisse am Anfang des Innovationsprozesses stehen.419 Mit Hilfe einer systematischen Analyse der gegenwärtigen und potentiellen Wettbewerber im Rahmen der Competitor Foresight werden die daraus resultierenden Ergebnisse verwendet, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken bzw. Wettbewerbsnachteile auszugleichen.420 Political Foresight steht auch mit dem im vorhergehenden Kapitel 2.3 angesprochenen IM im Sinne des PR in Verbindung. Kerngegenstand ist die Antizipation von legislativen und Veränderungen der Regulierung.421 Das Erkennen von schwachen Signalen kann durch ungerichtetes Abtasten und Rastern der Umwelt erfolgen.422 Das auf AGUILAR zurückgehende Environmental Scanning423 bezeichnet den Prozess „by which individuals learn of events or trends outside their organization,“424 um strategische Unsicherheit zu reduzieren.425 Hierbei

Vgl. Dießl 2006, S. 17 und S. 26; Vgl. auch Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 1; Vecchiato 2012, S. 436; Steinmüller 2008, S. 90; Der Unterschied zwischen Zukunfts- und Trendforschung besteht darin, dass letztere die frühzeitige Entdeckung und Interpretation von derzeitigen politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen oder anderen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf Veränderungen der Gesellschaft als Ganzes oder einzelne Individuen zum Gegenstand hat (vgl. Habegger 2010, S. 50; vgl. auch Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 242). „Futures studies, on the other hand, tries to capture and anticipate potential future developments and to generate visions of how society evolves and what (policy) options are available to shape a desired future” (Habegger 2010, S. 50; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit), womit sie „Trendbrüche, strukturelle Veränderungen und externe Störereignisse” (Steinmüller 2008, S. 88; vgl. auch Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 243) mit einbeziehen. Nach MÜLLER setzt sich SFA insbesondere aus Trendforschung und Zukunftsstudien zusammen (vgl. Müller 2008, S. 25). Für BURMEISTER/ NEEF/ BEYERS ist CF Zukunftsforschung im Unternehmen (vgl. Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 12; vgl. auch Köpernik 2009, S. 114). Für eine Abgrenzung zwischen CF verstanden als Trend- und als Zukunftsforschung siehe KÖPERNIK (2009, S. 22). Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 7. Steinmüller 2008, S. 87 Vgl. Reger 2006, S. 304 Trommsdorff/ Steinhoff 2013, S. 270 Vgl. Rohrbeck 2008, o.A.; Vgl. auch Reger 2006, S. 309; Ruff 2003, S. 46 Vgl. Rohrbeck 2008, o.A.; Vgl. auch Liebl 2005, S. 121; Jemala 2010, S. 78; Hahn/ Krystek 1984, S. 22 Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 2 Vgl. Trommsdorff/ Steinhoff 2013, S. 238/ 248 Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 2 mit Trommsdorff/ Steinhoff 2013, S. 228/ 232 Vgl. Rohrbeck 2008, o.A. Vgl. Krystek 2006, S. 237; Vgl. auch Bea/ Haas 2009, S. 325 Im angelsächsischen Raum wird SFA auch als environmental scanning, environmental forecasting, strategic issue management und corporate foresight bezeichnet (vgl. Baisch 2000, S. 15). Farh/ Hoffman/ Hegarty 1984, S. 198; Vgl. auch Lauzen 1995, S. 187; Schwerpunktmäßig geht es beim Scanning nicht um die eigentliche Problemlösung, sondern um die proaktive Detektion von Chancen und Risiken für die zukünftige

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

•

45

wird der enge Bezug deutlich zu ANSOFFs „Umwelt-Überwachungssystem, das geeignet ist, unbestimmte Trends und Bedrohungen aufzufinden und zu interpretieren.“426 Derartige Systeme, die auch als informale Managementaktivitäten begriffen werden können,427 fördern das systematische Erkennen von schwachen Signalen.428 Als Informationsaufnahme- und Datensammlungsprozess429 ist Environmental Scanning per se „not in and of itself strategic.“430 Unter Managerial Foresight versteht AMSTEUS „manager’s behavior of analyzing across time the present situation (or contingencies), the future desired situation (or goal), and the courses of action necessary to arrive at the future desired situation (or plan).“431 Managerial Foresight kann nach AMSTEUS auch auf Ebene des Unternehmens aggregiert werden.432

Diese nicht gänzlich überschneidungsfreie Klassifikation ist Ergebnis der differenzierten Forschungsentwicklung. Tabelle 1 gibt einen Überblick über Definitionen von SFA wesentlicher Vertreter im Zeitverlauf. Autor

Definition

Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 167

Organisational Foresight is therefore defined as an ability that includes structural and cultural capabilities enabling the firm to detect discontinuous change early, interpret the consequences for the firm and formulate effective responses, while at the same time maintaining a coherent and functional forward view

Fähigkeit, Prozess, Funktion

Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 2

Corporate foresight permits an organization to lay the foundation for future competitive advantage. Corporate Foresight is identifying, observing and interpreting factors that induce change, determining possible organization-specific implications, and triggering appropriate organizational responses. Corporate foresight involves multiple stakeholders and creates value through providing access to critical resources ahead of competition, preparing the organization for change, and permitting the organization to steer proactively towards a desired future

Funktion, Prozess

Jetzke 2015, S. 43

Organisationale Zukunftsfähigkeit ist die dynamische, kollektive Fähigkeit einer Organisation durch zukunftsorientierte Beobachtung, Interpretation der Beobachtung und daran orientierte Handlungen systematisch und aktiv mit Zukunft umgehen zu können

Fähigkeit, Prozess

425 426 427 428 429 430 431 432

Dimension

Unternehmensentwicklung (vgl. Fahey/ King/ Narayanan 1981, S. 33), die – im Vorgriff auf die Erläuterungen in Kapitel 2.4.2 – Kern der 1. Phase des SFA-Prozesses bildet (vgl. z.B. Hambrick 1981, S. 299). Aus diesem Grund wurde es in Abbildung 14 quergezogen und den inhaltlichen Konzepten übergeordnet. Wenngleich es auch Gegenstimmen gibt, dass Environmental Scanning nicht die Aufabe des Erfassens schwacher Signale wahrnehmen kann (vgl. Stubbart 1982, S. 144). Vgl. Elenkov 1997a, S. 288; Vgl. auch Daft/ Weick 1984, S. 291 (mit Bezug auf Reduktion der Zweideutigkeit) Ansoff 1981, S. 251 Vgl. Farh/ Hoffman/ Hegarty 1984, S. 199; Vgl. auch Daft/ Weick 1984, S. 286 Vgl. Yasai-Ardekani/ Nystrom 1996, S. 187 Vgl. Daft/ Weick 1984, S. 286 Lauzen 1995, S. 190 Amsteus 2014, S. 134; Vgl. auch Amsteus 2011b, S. 71 Vgl. Amsteus 2011a, S. 65

46

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung Autor

Definition

Dimension

Daheim et al. 2013, S. 81f.

Corporate Foresight befasst sich mit mittel- bis längerfristigen Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, gleich ob es sich um die strategische Positionierung, Erfolg versprechende Innovationen, das künftige Produktportfolio, die Absicherung gegenüber Risiken aller Art, die Personalentwicklung oder Corporate Social Responsibility handelt. Zentrale Aufgaben von Corporate Foresight bestehen darin, strategische Entscheidungen vorzubereiten, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern sowie die Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu stärken

Funktion

Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 36

We define strategic foresight from a practice perspective as the bundles of human actions and organizing practices in context geared towards the creative evaluation and reconfiguration of sources of potentialities into present and future resources and productive outcomes. From this perspective, we argue that strategic foresight is an ongoing social practice enacted on an everyday basis in everyday organizing, sometimes with very little reflection, from an unintended action to an unintended outcome

Prozess

Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 218

Foresight can be seen as a social cognition process involving a complex set of methods an interactive processes intended to assist policy in becoming more adaptive and forward-oriented in unpredictable environment

Prozess, Instrument, Funktion

MüllerStewens/ Lechner 2011, S. 192

Aufgabe des Prozesses der strategischen Vorausschau ist die frühzeitige Identifikation neuer Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens und die firmenweite Auseinandersetzung mit den wichtigsten dieser Trends und Szenarien

Prozess, Funktion

Rohrbeck/ Mahdjour 2010, S. 47

Strategische Frühaufklärung ist ein Managementkonzept, das durch die Identifikation schwacher Signale eine Möglichkeit bietet, Veränderungen im unternehmerischen Umfeld zu erkennen und frühzeitig auf diese zu reagieren

Funktion

Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 7; auch MüllerStewens/ Müller 2009, S. 244

Mit Strategic Foresight bezeichnen wir deshalb die Aktivitäten in einem systematisch-partizipatorischen strategischen Unternehmensprozess, mit denen das Ziel verfolgt wird, die strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen durch die ganzheitliche Antizipation, Analyse und Interpretation langfristiger gesellschaftlicher, ökonomischer und technologischer Umfeldentwicklungen sowie durch die aktive Gestaltung alternativer Zukunftsvorstellungen und -visionen zu unterstützen

Prozess, Funktion

Bea/ Haas 2009, S. 316

Früherkennungssystem: Eine spezielle Form eines Informationssystems, dessen Ziel die möglichst frühzeitige Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen ist

Instrument, Funktion

Gemünden/ Rohrbeck 2009, S. 261

Die Fähigkeit einer Organisation Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu interpretieren und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse zu verwenden, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Strategische Frühaufklärung umfasst hierbei die Prozessschritte Informationssammlung, Interpretation, Maßnahmenentwicklung und den organisationalen Lernprozess

Fähigkeit, Prozess, Funktion

Steinle/ Daum 2007, S. 334 (Kursivhervorhebung entfernt)

Ein strategisches Früherkennungssystem (..) bezeichnet ein auf Basis dynamischer Umweltanalysen strukturiertes, gesamtunternehmungsbezogenes betriebliches Beobachtungs- und Informationssystem. Seine Aufgabenstellung liegt darin, Veränderungen innerhalb und außerhalb der Unternehmung bereits zum Zeitpunkt ihres noch wenig strukturierten Entstehens zu erfassen, ihre Ursachen und Entstehungsgründe zu bestimmen, ihre Entwicklung zu prognostizieren und strategiebezogen Abweichungen zu signalisieren, um damit der strategischen Planung und Kontrolle einen wirksamen Prozess der Strategieentwicklung und -revision zu ermöglichen

Instrument, Funktion, Prozess

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

47

Autor

Definition

Krystek/ MüllerStewens 2006, S. 181

Anliegen der Strategischen Frühaufklärung kann es bei realistischer Betrachtung nur sein, bei gegebenen Aufwand eine möglichst hohe Informationseffektivität und -effizienz zu erzielen

Funktion

Dimension

Liebl 2005, S. 126

Die Strategische Frühaufklärung soll sich vielmehr als ein eigenständiges, real time operierendes Instrument mit neuartigen Umfeldentwicklungen auseinandersetzen, um allzu häufige, mithin kontraproduktive, Richtungskorrekturen der strategischen Pläne zu vermeiden

Instrument, Funktion

UNIDO (Hrsg.) 2005, S. 268 (auch öffentliches Foresight)

The major shared premises are that foresight: (a) Is a process and not a (forecasting) technique. (b) Is an interdisciplinary endeavor. (c) Takes a long-term perspective. (d) Integrates various perspectives, including developments in technology, economy, politics and society. (e) Is a supporting tool for decision-making, but does not deliver ready-made corporate or political strategies. (f) Is an attempt to promote technological and social innovations in the public and private sector. (g) Is best implemented as a participatory process with the promoters who have to implement the decisions later

Prozess, Funktion, Instrument

Tsoukas/ Shepherd 2004, S. 138

Foresightfulness (...) is the ability to cope with the future – the institutionalized capacity of unobtrusively responding to an organization’s circumstances so that the organization get around in the world

Fähigkeit, Funktion

Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 12

Corporate Foresight ist ein Kommunikationsprozess, der das Unternehmen in die Lage versetzt, strategische Weichen frühzeitig zu stellen und die Herausforderung der Zukunft in Innovationen umzusetzen. (…) Ihre zentralen Aufgaben sind, strategische Entscheidungen vorzubereiten, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern sowie die Lern-und Innovationsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu stärken

Prozess, Funktion

Töpfer 2002, S. 262

Frühaufklärung: Aufdecken strategisch relevanter Themen Früherkennung: Bestimmen von aussagefähigen Indikatoren Frühwarnung: Wahrnehmen des Überschreitens von Toleranz- und Eingriffsgrenzen

Instrument, Prozess

Weigand/ Buchner 2000, S. 5

Der Anspruch an die Früherkennung im hier verstandenen Sinne beinhaltet das Identifizieren sowohl zukünftiger Themen und Fragestellungen als auch deren Wechselwirkungen und Auswirkungen auf das Unternehmen auf der Basis alternativer Zukunftsbilder. Folgt man diesem Verständnis von Früherkennung, wird durch unternehmerisches Handeln und Denken die proaktive Gestaltung der Zukunft des Unternehmens ermöglicht

Prozess, Funktion

Slaughter 1997, S. 1

Strategic Foresight (..) is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view and to use the insights arising in organisationally useful ways

Fähigkeit, Funktion

Bea/ Haas 1994, S. 490

Die Sensibilisierung der Unternehmung für schwache Signale, also die Fähigkeit und Bereitschaft, vage und unsichere Informationen zu erkennen und adäquat zu berücksichtigen, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor dieses Konzepts

Fähigkeit, Prozess, Funktion

48

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung Autor

Definition

Dimension

Krystek 1990, S. 68

Frühaufklärung umfasst als Oberbegriff zu den Bezeichnungen Frühwarnung, Früherkennung, Problemerkennung alle systematisch erfolgenden Aktionen der Wahrnehmung, Sammlung/ Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latent (d.h. verdeckt) bereits vorhandene Chancen und Bedrohungen in einem so frühen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung signalisierter Chancen oder zur Abwehr angezeigter Bedrohungen verbleibt

Prozess, Funktion

Zelewski 1987, S. 256

Frühwarnsysteme sollen die strategische Unternehmensplanung in die Lage versetzen, Veränderungen in der Unternehmungsumwelt frühzeitig zu erkennen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die zukünftige Unternehmungsentwicklung zu bewerten

Instrument, Funktion

Simon 1986, S. 23

Ein Früherkennungssystem muss derartige schwache Signal früher erfassen, als es bei rein zufälliger Erkenntnis der Fall wäre, muss die Information systematisch bewerten und in Bezug zu möglichen Umweltzuständen sowie zur internen Situation des Unternehmens setzen, wenngleich wir zugestehen, dass schwache Signale im Nachhinein durchaus mehr oder gar anderen Sinn geben können

Instrument, Prozess, Funktion

Hahn/ Krystek 1984, S. 4

Frühwarnsystem können hierbei allgemein als eine spezielle Art von Informationssystem verstanden werden, die durch ihren spezifischen Output – sog. Frühwarninformationen – dem jeweiligen Benutzer mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Vorlauf signalisieren und ihn damit in die Lage versetzen, noch rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Umgehung, Abwehr oder Minderung der signalisierten Gefährdung ergreifen zu können

Instrument, Funktion

Klausmann 1983, S. 39

Unternehmungen, die ihre Existenz langfristig sichern wollen, müssen deshalb ein Informationssystem installieren, mit dem sie frühzeitig Kenntnis von Gefährdungen und Risiken erhalten, die noch nicht allgemein wahrnehmbar sind, aber sich mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit realisieren werden (Frühwarnsysteme)

Instrument, Funktion

Rieser 1978, S. 52 (Kursivhervorhebung entfern)

Frühwarnsysteme (…) sollen Veränderungen der Umwelt (und eventuell des innerbetrieblichen Bereichs), welche Bedrohungen oder Chancen für die Unternehmung bedeuten, frühzeitig ankündigen, so dass noch Maßnahmen zum Abwenden bzw. Ausnützen des Ereignisses möglich sind (als Bedrohung sei hier eine Beeinträchtigung, angestrebte Ziele zu erreichen verstanden, als Chance, die Möglichkeit, Ressourcen besser zu nutzen)

Instrument, Funktion

Tabelle 1: Definitionen von Strategischer Frühaufklärung Wörtliche Übernahme; Hervorhebungen, wenn nicht anders vermerkt, durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Diese Übersicht kann, im Vorgriff auf Kapitel 3.4, ergänzt werden um die in Anhang 3 aufgeführten Definitionen

Erkennbar aus Tabelle 1 ist, dass das heutige SFA-Verständnis sich eher an CF denn an dem SIM-Konzept von ANSOFF orientiert. Ferner wird deutlich, dass die Definitionen von SFA fünf Betrachtungsdimensionen zugeordnet werden können, nämlich SFA als Funktion, Prozess, Instrument sowie Fähigkeit.433 Dabei kann die Fähigkeit auf organisationaler und individueller Ebene betrachtet werden (siehe Abbildung 14). Diese Analyseperspektiven, die sich z.T. parallel zum in Kapitel 2.1 skizzierten Forschungsverlauf entwickelten,434 können in einen inhaltlichen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhang gebracht werden: Die (1) Funktion ist das Ergebnis eines (2) Prozesses, in dem (3) Instrumente basierend auf den (4) Fähigkeiten 433 434

Vgl. Maertins 2016, S. 224 Vgl. Maertins 2016, S. 224

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

49

der Akteure eingesetzt werden.435 Die (5) organisationale SFA-Fähigkeit umfasst dann (1) bis (4). Es wird also angenommen, dass sich die organisationale Fähigkeit der SFA als Prozessergebnis einer Interaktion zwischen Individuen abbilden lässt (siehe Kapitel 2.1).

Abbildung 15: Zwiebelmodell der SFA

Diese Argumentationskette als Antwort auf die Forschungsfrage A2 ist im Bild des „Zwiebelmodells“ in Abbildung 15 veranschaulicht. Mit dem Modell werden bestehende Forschungserkenntnisse systematisiert. Zugleich bildet das Zwiebelmodell den Ausgangspunkt für die weitere Exploration. Die bisherige wissenschaftliche Diskussion zu SFA wird als besonders instrumenten- und methodenorientiert beurteilt,436 wobei es noch deutlichen Forschungsbedarf gibt, z.B. was die Bedingungen und die Kombination des Instrumenteneinsatzes angeht.437 Die neuere Forschung zu CF hat ihren Schwerpunkt zusätzlich auf dem Prozess.438 In der jüngsten Zeit wird SFA als organisationale Fähigkeit betrachtet (siehe Tabelle 1), was als weitere Aufforderung zur systematischen Integration der DC-Theorie verstanden 435 436 437 438

Vgl. Maertins 2016, S. 224 Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 1; Vgl. auch Müller 2008, S. 6; e Cunha/ Palma/ da Costa 2006, S. 942 Vgl. Holopainen/ Toivonen 2012, S. 204; Vgl. auch Day/ Schoemaker 2004, S. 118ff.; Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015, S. 16 Vgl. Battistella 2014, S. 61; Vgl. auch Öner/ Beşer 2011, S. 49; Tyssen et al. 2012, S. 2; Knab/ Rohrbeck 2009, S. 1

50

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

wird. Im Folgenden wird auf die „Schalen“ des Zwiebelmodells der Reihe nach eingegangen.439 Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Fähigkeitsdiskussion. 2.4.1

Funktionen der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Innerhalb des deutschsprachigen Raums wurden ursprünglich drei Konzepte entwickelt, die für die Phänomenentdeckung differenzierte Beobachtungsbereiche440 sowie damit verbunden verschiedene Funktionen als inhaltliche Grundaufgabe441 aufweisen: •

•

•

Frühwarnung hat im Kern das Ziel, Bedrohungen und Risiken mit einem solchen zeitlichen Vorlauf zu entdecken, dass Handlungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden können.442 Nach KRYSTEK ist Frühwarnung hinreichend für aktives Krisenmanagement.443 Früherkennung erweitert diese Sicht und umfasst die ungerichtete Suche nach Chancen und Risiken für die Entscheidungsvorbereitung innerhalb des strategischen Managements.444 Frühaufklärung beinhaltet, als strategisches Informationssystem,445 sowohl die Entdeckung von Chancen und Risiken als auch deren Bewertung, indem die schwachen Signale mit gegebenen Informationen in Kausalzusammenhänge gebracht, diese Beziehungen auf beeinflussende Drittvariablen geprüft446 und darauf basierend Handlungsempfehlungen abgeleitet, entschieden und umgesetzt werden.447

Nach der Definition von KRYSTEK (1990) (siehe Tabelle 1) bauen die Konzepte aufeinander auf, in der Weise: Frühaufklärung umfasst sowohl Frühwarnung als auch Früherkennung.448 Diese Drei-Gliedrigkeit adressiert vier Parameter: (1) Gemein ist allen der Grundgedanke der Rechtzeitigkeit,449 die die Basisanforderung an diese Konzepte ist.450 Das bedeutet, dass Organisationen ihren Handlungsspielraum zumindest aufrecht erhalten, „um spezifische Sach- und Zeitzwänge zu vermeiden,“451 die sich in negativen finanzwirtschaftlichen Entwicklungen auswirken können.452 Dies greift auf den 439

440 441 442 443 444 445

446 447 448 449

450 451 452

Dabei werden die grundlegenden theoretischen Konzepte nur umrissen, um einen kurzen Überblick über die Entwicklung und den Stand der Forschung zu geben. Für tiefergehende Auseinandersetzungen wird auf die ausführliche Literatur verwiesen (z.B. Krystek/ Müller-Stewens 1993; Bertram 1993; Jossé 2004; Weigand/ Buchner 2000; Neumann 2004). Vgl. Welsch 2010, S. 32 Vgl. Loew 1999, S. 31 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 21; Vgl. auch Baisch 2000, S. 14 Vgl. Krystek 2006, S. 225 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 21 Vgl. Klausmann 1983, S. 39; Vgl. auch Hahn/ Krystek 1984, S. 4; Krystek 1990, S. 68; Krystek/ Müller 1999, S. 178; Weigand/ Buchner 2000, S. 17; Bea/ Haas 2009, S. 316; Fahey/ King 1977, S. 63; Krystek 2006, S. 224; Geißler 1995, S. 12; Liebl 1991, S. 13; Bleicher 2011, S. 339; Z.B. DUTTON/ OTTENSMEYER verweisen darauf, dass die Informationsbeschaffung und -bereitstellung durch SFA für das Management den instrumentellen Charakter begründet (vgl. Dutton/ Ottensmeyer 1987, S. 358). Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 164; Vgl. auch Zelewski 1987, S. 257 Vgl. Baisch 2000, S. 14; Vgl. auch Kirsch/ Trux 1983, S. 226 Andere Autoren sehen Früherkennung als Oberbegriff, z.B. WEIGAND/ BUCHNER (2000, S. 10). Vgl. Ewing 1979, S. 16; SIMON führte dazu die Terminologie „rechtzeitig“ anstelle von „frühzeitig“ ein, um eindeutig zu bestimmen, dass es sich um den Zeitraum handelt, in dem das Unternehmen reagieren, ggf. sogar agieren kann (vgl. Simon 1986, S. 15; vgl. auch Konrad 1991, S. 37). Vgl. Krystek 1987, S. 154; Vgl. auch Ansoff 1981, S. 237 Hahn/ Krystek 1984, S. 10 Vgl. Gälweiler 1981, S. 85

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

51

rechten Teil der Abbildung 13 zurück. Rechtzeitigkeit wird vor allem dadurch erreicht, dass durch Frühaufklärungssysteme schwache Signale nicht per Zufall, sondern systematisch entdeckt werden.453 (2) Die grundsätzliche Ausrichtung der Frühaufklärung wurde zunächst als proaktives bzw. präventives Risiko- und Krisenmanagement verstanden,454 also als rechtzeitige Identifikation von Risiken „before the pain of a crisis.“455 Dies schlug ANSOFF als „After-the-fact“-Managementkonzept neben dem SIM vor.456 Die Identifikation von Chancen wird in die Funktionsbeschreibung von SFA ergänzt mit der Begründung, dass nicht ausgenutzte Chancen zu Risiken werden.457 (3) Als dritter Parameter wird die operative und strategische Frühaufklärung adressiert. Diese Differenzierung ist – auch mit Blick auf die Unternehmenspraxis – nicht immer trennscharf.458 Bspw. unterscheiden KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS diese Systeme zum einen nach der Bezugsgröße, wobei sie kurzfristige Erfolgsgrößen der operativen und strategische Erfolgspotenziale459 als schwache Signale460 der SFA zuordnen.461 Zum anderen formulieren sie zwei Bezugssysteme, indem sie operative Frühaufklärung in den Führungskontext der operativen Planung und Kontrolle sowie SFA in den der strategischen Planung und Kontrolle setzen.462 Strategische Informationen sind nach BLEICHER überwiegend extern zu finden, die Verdichtung ist eher hoch, die Genauigkeit und der Formalisierungsgrad eher gering.463 Somit kann davon ausgegangen werden, dass schwache Signale als Vorläufer von strategischen Informationen verstanden werden können (siehe Kapitel 2.3). Operative Informationen werden

453 454

455 456 457 458 459

460 461 462 463

Vgl. Simon 1986, S.23, 75 und 181 Aus der Definition von Diskontinuitäten in Kapitel 2.3 wird deutlich, dass sie Ursachen für Unternehmenskrisen sein können (vgl. Ansoff 1975, S. 28; vgl. auch Bea/ Haas 2009, S. 329 sowie Boe 1979, S. 4; Jaques 2010, S. 472 für IssueManagement). Ziel des Krisenmanagements als after-the-fact-Antwort (vgl. Ansoff 1975, S. 22) ist „eine möglichst schnelle und möglichst wirksame Reaktion auf eine strategische Überraschung sicherzustellen“ (Krampe/ Müller 1983, S. 285). Da die vorliegende SFA-Konzeption explizit Chancen einbezieht, wird das das strategische Management ergänzende Krisenmanagement aus den Betrachtungen ausgeschlossen. (Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 215; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 2). Der Ausschluss von Krisenmanagement aus dem Betrachtungsfokus der vorliegenden Arbeit wird auch vor dem Hintergrund der DC-Integration begründet (vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 340), was in Kapitel 2.4.4 ausgeführt wird. de Geus 1988, S. 71 Vgl. z.B. Ansoff 1981, S. 235; Vgl. auch Ansoff 1975, S. 22; Platisch verglich ANSOFF das Grundprinzip des after-thefact-Managements mit der Feuerwehr (vgl. z.B. Ansoff 1976, S. 131). Vgl. z.B. Hahn/ Krystek 1984, S. 6; Roll/ Weber 2006, S. 197; Töpfer 2002, S. 243; Krystek/ Müller 1999, S. 178 Vgl. z.B. Roll 2004, S. 41; Krystek 1987, S. 200; Nick 2008, S. 58 SFA liegen Erfolgspotenziale als Bezugsgröße zugrunde, da sie „generell als vorgedachte Schwerpunkte der zukünftigen Unternehmenstätigkeit und damit als Vorsteuerungsgrößen für den Unternehmenserfolg späterer Rechnungsperioden zu verstehen“ (Töpfer 2007, S. 500; vgl. auch Simon 1986, S. 7) sind. GÄLWEILER/ SCHWANINGER definieren Erfolgspotenziale als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (Gälweiler/ Schwaninger 1990, S. 26). Damit wird die Steuerung dieser Erfolgspotenziale als Kernaufgabe strategischer Führung angesehen (vgl. Gälweiler 1981, S. 96; vgl. auch Gälweiler/ Schwaninger 1990, S. 24). Erfolgspotenziale können in bestehende und neue gegliedert werden, wobei erstere die gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens im Hinblick auf Märkte, Technologien, soziale Strukturen sowie Prozesse ausdrücken (vgl. Gälweiler 1981, S. 85; vgl. auch Gälweiler/ Schwaninger 1990, S. 27; Bleicher 2011, S. 90). Neue Erfolgspotenziale „stellen auf die Entwicklung von Fähigkeiten ab, die zukünftig geeignet sind, entsprechende Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen“ (Bleicher 2011, S. 90). Diese Steuerungsgrößen müssen nicht in einer harmonischen Beziehung zueinander stehen, sondern es können ebenfalls dynamisch wirksame Kontrastbeziehungen auftreten (vgl. Gälweiler 1981, S. 87). Vgl. Krystek/ Müller 1999, S. 181 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 2; Vgl. auch Loew 1999, S. 41. Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 10 Vgl. Bleicher 2011, S. 340

52

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

genau gegenteilig charakterisiert.464 Operative Frühaufklärung verwendet nach diesem Verständnis liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungsgrößen465 und arbeitet indikatorengestützt.466 Dabei warnen KRYSTEK/ MÜLLER vor der „Frühwarnillusion“, da durch Indikatoren Veränderungen in definierten Beobachtungsfeldern angezeigt werden.467 Dadurch besteht die Gefahr der Beobachtungslücken: „Nicht selten sind es solche „Nebenentwicklungen“ auf neuen, bislang unbekannten Wegen, denen die größten Gefahren/ Chancen immanent sind.“468 Damit ist die operative durch SFA zu ergänzen469 bzw. wird die operative als Bestandteil der SFA gesehen.470 Aus der Definition folgend ist SFA also nicht so scharf umrissen, damit weniger formalisiert und systemgebunden wie operative Frühaufklärung. Nach KLAUSMANN hängt der Erfolg von SFA von dem Können und der Erfahrung der Führungskräfte ab.471 WEIGAND/ BUCHNER führen dazu an, „dass die Beschäftigung mit möglichen Zukünften eher einen impliziten in den „Köpfen der Entscheider“ ablaufenden Entscheidungsprozess darstellt.“472 (4) Schließlich muss, als vierter Parameter, der Umfang des Systems bemessen werden. Dazu gehört, in Abhängigkeit der zugeschriebenen Funktion, die Diskussion, ob die Reaktionsstrategie Bestandteil der SFA ist. Dies ist Gegenstand des nächsten Abschnitts. 2.4.2

Prozessbetrachtung der Strategischen Frühaufklärung

Die Frage nach dem Durchführungsprozess von SFA wurde intensiv diskutiert473 mit dem Ergebnis, dass vielfältige Ansätze zur SFA-Prozessgestaltung erarbeitet wurden.474 Abbildung 16 enthält dazu eine Auswahl von SFA-Prozessen wichtiger Vertreter. Aus der Funktionendiskussion resultiert, dass „die Prozessstruktur nicht so klar definiert sein kann wie z.B. bei der indikator-orientierten operativen Frühaufklärung.“475 Ersichtlich aus Abbildung 16 ist, dass die Prozesse jeweils in unterschiedlicher Konkretisierung auf der „scanning-interpretation-choice/action sequence“476 basieren. Übergeordnet können also fünf Phasen identifiziert werden: Erfassung, Dokumentation/ Weiterleitung, Interpretation, Entwicklung und Umset-

464 465 466

467 468 469 470 471 472 473 474 475 476

Vgl. Bleicher 2011, S. 340 Vgl. Nick 2008, S. 56 Vgl. Loew 1999, S. 3; Operative Frühaufklärung bezieht sich nach ROHRBECK auf die Untersuchung von bereits bestehenden Chancen und Risiken und versucht diese mit der vorhandenen Strategie abzugleichen (vgl. Rohrbeck 2008, o.A.; vgl. auch Weigand/ Buchner 2000, S. 10; Krystek/ Müller 1999, S. 179). Vgl. Krystek/ Müller 1999, S. 180 Krystek/ Müller 1999, S. 181 Vgl. Krystek/ Müller 1999, S. 181; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 10 Vgl. Reinhardt 1984, S. 27; Dazu fordert RIESER eine stärkere definitorische Trennschärfe von operativer und SFA (vgl. Rieser 1978, S. 65). Vgl. Klausmann 1983, S. 44 Weigand/ Buchner 2000, S. 20 Vgl. Welge/ Al-Laham 2008, S. 435; Vgl. auch Knab/ Rohrbeck 2009, S. 1 Vgl. Loew 1999, S. 41 Loew 1999, S. 41; Vgl. auch Krystek/ Müller 1999, S. 181 Bluedorn et al. 1994, S. 216

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

53

zung einer Reaktionsstrategie.477 Dabei dient jede der Phasen mit der Erfüllung ihres Erfolgsbeitrags zur Realisierung der der SFA zugeschriebenen Funktion.478 Die Erfassungsphase hat die Aufgabe durch eine ungerichtete möglichst 360-Grad-Suche relevante schwache Signale zu erfassen, d.h. sie aus den störenden Geräuschen zu absorbieren.479 Dies wird als das primäres Erfolgskriterium der Phase verstanden. Auf individueller Ebene geht es darum, dass dem schwachen Signal eine initiale potentielle Relevanz zugeschrieben wird.480 Die Breite der Wahrnehmung, die Aufmerksamkeit, das Vorwissen, Kognitionen, Erwartungen und Interpretationsmuster des Empfängers sind dabei entscheidend.481 Die Dokumentationsphase der SFA, verstanden als „„Sammlung“ der wahrgenommenen Informationen,“482 wird in der Literatur relativ stiefmütterlich behandelt483 (siehe Abbildung 16). Ziel ist es, die aufgenommenen schwachen Signale nicht unter dem Druck des operativen Geschäfts zu vergessen, 484 später auf sie zurückzugreifen und eine Arbeitsgrundlage für die Folgephasen zu schaffen.485 Die Erfassung und Dokumentation erfolgt nach KRYSTEK von Führungskräften und ist dabei frei von Formalien, intuitiv und subjektiv sowie arbeits- und wissensintensiv.486 Nach KLAUSMANN sind „strategisch bedeutsame Informationen zu erfassen und deren Meldung an die obersten Führungskräfte sicherzustellen.“487 Für die vorliegende Arbeit wird die Schlussfolgerung gezogen, dass es in dieser Phase nicht nur um die reine Dokumentation, sondern um deren abgeleiteten Zweck geht, konkret die Weiterleitung des schwachen Signals. Der Erfolg besteht darin, dass das Informationsrudiment mit den (bis dahin vorliegenden Kontext-)Informationen rechtzeitig den verantwortlichen Kompetenzträger erreicht.488 Als Herz489 und zugleich schwächstes Glied490 des SFA-Prozesses wird die Diagnosephase bezeichnet. Sie beinhaltet die Bedeutungszuschreibung respektive Interpretation des schwachen Signals „by a relatively small group at the top of the organizational hierarchy.“491 Auf dieser Grundlage kann dann abgeleitet werden, „whether a firm needs to change its strategic

477

478 479 480 481 482 483

484 485 486 487

488 489 490 491

Vgl. z.B. Loew 1999, S. 42; Rieser 1989, S. 39 (ohne Umsetzung); Ingenhoff 2004 , S. 28 (ohne Weiterleitung); Welsch 2010, S. 45; Krystek/ Müller 1999, S. 181; Sepp 1996, S. 208; Lasinger 2011, S. 50f.; Nick 2008, S. 184; Schwarz 2005, S. 24; Baisch 2000, S. 39; Hergert 2007, S. 33; Roll 2004, S. 23f.; Liebl 2005, S. 122; Reicherz 2015, S. 104; Maertins 2016, S. 229; Camillus/ Datta 1991, S. 68 Vgl. Maertins 2016, S. 231 Vgl. Krampe/ Müller 1983, S. 287; Vgl. auch Habegger 2010, S. 49; de Geus 1988, S. 71; Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 221 Vgl. Kuusi/ Hiltunen 2011, S. 56 Vgl. Hergert 2007, S. 61 Baisch 2000, S. 41 WELSCH kommt hingegen zu dem Schluss, dass „Ausführungen in der Literatur zur Dokumentation schwacher Signale sehr detailliert und praxisnah“ (Welsch 2010, S. 53) sind. Sie führt die Trendmeldesysteme nach KRYSTEK/ MÜLLERSTEWENS (1993, 2006) an. Auch unter Einschluss dieser Trendmeldesysteme wird die obige Schlussfolgerung aufrechterhalten, da die Verbreitung dieser Systeme noch nicht hinreichend bekannt ist und da zur effektiven Dokumentation, z.B. im Gegensatz zur Interpretation, eine geringere Anzahl an empirischen Forschungserkenntnissen vorliegt. Vgl. Aaker 1983, S. 76 Vgl. Baisch 2000, S. 41 Vgl. Krystek 2006, S. 238 Klausmann 1983, S. 43f. (mit Bezug zur 3. Generation von Frühwarnsystemen, die im nachfolgenden Abschnitt dargestellt werden); Vgl. auch Weigand/ Buchner 2000, S. 21; Loew 1999, S. 40 (für operative Frühaufklärung); Sutcliffe 1994, S. 1364 (für Scanning) Vgl. Maertins 2016, S. 231 Horton 1999, S. 7; Vgl. auch Becker 2002, S. 16; Daft/ Weick 1984, S. 293 (für Scanning und Sensemaking) Vgl. Schoemaker/ Day 2009, S. 83 Daft/ Weick 1984, S. 285

54

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

behavior to assure success in the future environment.“492 Durch die analytischen Fähigkeiten soll ein Informations(mehr)wert geschaffen werden, indem dem schwachen Signal eine inhaltliche Bedeutung mit den Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung zugeschrieben und so der strategische Unschärfebereich reduziert wird.493 Wie in Kapitel 2.3 angesprochen, ist dabei vielfach keine Quantifizierung möglich,494 womit die Subjektivität der Bedeutungszuschreibung bleibt.495 Deshalb ist das Vorgehen oft intuitiv.496 Demnach können die Interpretationen „nur“ begründet sein.497 Daraus resultiert die Notwendigkeit zur Offenlegung der Annahmen der Interpretation.498 COFFMAN geht davon aus, dass eine begründete Interpretation dazu führt, dass ein ganzer „Schwarm“ von schwachen Signalen wahrgenommen wird.499 Durch die Erweiterung des initialen Verständnisses werden der tangierte Inhaltsbereich und damit „Verbreitungs- und Verhaltensmuster“500 sukzessive erkannt. LIEBL charakterisiert diesen Vorgang als „permanentes Hin- und Herspringen zwischen induktivem und deduktivem Vorgehen, zwischen divergenten und konvergenten Denken, zwischen Analyse und Synthese.“501 DUTTON/ FAHEY/ NARAYANAN stellen einen weiteren Aspekt der Strategic Issue Diagnosis (SID) heraus: „SID creates the momentum and direction for these subsequent decision phases by framing an issue in a particular way and thus defining the domain for subsequent strategic decision making activity.”502 Außerdem werden durch die mit SFA einhergehenden „hoch sensitive[n] Informationen“503 Machtstrukturen innerhalb der Organisation zumindest betroffen, wenn nicht sogar bedroht und verschoben.504

492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504

Ansoff/ McDonnell 1990, S. 40 Vgl. Liebl 2005, S. 129 in Verbindung mit Krystek/ Müller 1999, S. 181; Vgl. auch Hahn/ Krystek 1984, S. 5; Krystek 1987, S. 141f.; Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 40; Daft/ Weick 1984, S. 286 Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 204 Vgl. z.B. Dutton/ Duncan 1987, S. 280 Vgl. Dießl 2006, S. 43 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 76 Vgl. Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 315 Vgl. Coffman 1997, o.A.; Vgl. auch Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 220 Krystek/ Müller 1999, S. 181 Liebl 2000, S. 76; Vgl. auch Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 312; Liebl 2005, S. 122 Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 308; Vgl. auch Dutton/ Duncan 1987, S. 280 Krystek/ Müller 1999, S. 182 Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 65

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

55

56

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

Abbildung 16: Prozesse der SFA

57

58

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Wurde in der Diagnosephase eine hinreichende Relevanz des Issues ermittelt, dann ist die Entwicklung und Entscheidung einer Reaktionsstrategie505 das Ziel der vierten Phase des SFA-Prozesses. Sie wird vergleichsweise selten diskutiert.506 Die mit der Interpretation bestimmte Dringlichkeit des Issues erzeugt den Entscheidungs- und Handlungsdruck.507 ANSOFF schlägt abgestufte Reaktionsmöglichkeiten in Form einer Matrix vor. Dazu bestimmt er die Reaktionsrichtung, nämlich (1) die Strategie des externen Handelns mittels derer das Unternehmen seine Beziehung zur Umwelt zielgerichtet beeinflusst und (2) die Strategie des internen Handels, welche die Schaffung und Aufrechterhaltung der internen Bereitschaft zu externem Handeln zum Ziel hat.508 In jeder Kategorie wird dann unterschieden zwischen (a) direkten Reaktionen, (b) Flexibilität steigernde Reaktionen und (c) Maßnahmen zur Erhöhung der Aufmerksamkeit.509 Eine Schwierigkeit bei der Übersetzung der möglichen Zukünfte in Reaktionen, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt verstanden und ergriffen werden können,510 besteht in der Zeitraumverschiebung. Auch aus diesem Grund ist die Entscheidung eine unter Unsicherheit. Ob die Transformationsphase der Umsetzung der Reaktionsstrategie zum SFA-Prozess zu zählen ist, wird in der Literatur diskutiert.511 Dies ist davon abhängig, ob SFA neben der Informations- auch eine Initiierungsfunktion zugeschrieben wird.512 Das Ziel besteht darin, nicht unbedingt frühzeitig zu (re-)agieren, sondern rechtzeitig die entschiedenen Maßnahmen effizient und vollständig umzusetzen.513 Dies schließt eine (begleitende) Kontrolle ein.514 Diese kann auch in Form des Monitorings stattfinden, bei welchem die relevante Umweltdimension weiter beobachtet wird.515 Insgesamt ist die Phase geprägt von Kreativität und Erfahrungswissen sowie von Diskussion und Interaktion.516 Aus Abbildung 16 können des Weiteren zwei grundsätzliche Richtungsverläufe identifiziert werden: Ein geradliniger und ein Prozess mit Rückkopplung. Bei ersterem wird außer Acht gelassen, dass die umgesetzte Reaktionsstrategie nicht nur die Umwelt beeinflusst,517 sondern auch Auswirkung auf die Organisation sowie den SFA-Prozess selbst haben kann. Darüber hinaus wird die Regelmäßigkeit der SFA-Prozessdurchführung anhand der auf FAHEY/ KING basierenden Klassifikation von SCHOLZ bezogen auf das Environmental Scanning abgeleitet.518 Entsprechend dieser in Abbildung 17 dargestellten Unterscheidung kann fallweise, pe505 506 507 508 509 510 511

512 513 514 515

516 517 518

Vgl. Daft/ Weick 1984, S. 285; Vgl. auch Krystek 1987, S. 158; Ocasio 1997, S. 201; Maertins 2016, S. 231 Vgl. Niemeyer 2003, S. 78; Vgl. auch Loew 1999, S. 42 Vgl. Niemeyer 2003, S. 94 Vgl. Ansoff 1976, S. 136; Vgl. auch Ansoff 1981, S. 242 Vgl. Ansoff 1976, S. 136 Vgl. Horton 1999, S. 7; Vgl. auch Ansoff/ Kirsch/ Roventa 1983, S. 238; Hergert 2007, S. 22 BAISCH argumentiert, dass Reaktionen nicht enthalten sind (vgl. Baisch 2000, S. 148; vgl. auch Voros 20013, S. 12), wohingegen NICK feststellt, dass der Wert der Handlung den Wert der SFA ausmacht (vgl. Nick 2008, S. 191). ROLL/ WEBER zeigen in ihrer Untersuchung, dass die Ableitung und Umsetzung von Reaktionen nicht gewünscht wird (vgl. Roll/ Weber 2006, S. 201). ANSOFF selbst führt aus, dass der Erfolg des SIM abhängt von der Fähigkeit der Organisation „to complete the response in time to head off threats and to “cash in“ on opportunities“ (Ansoff 1980, S. 136). Vgl. Sepp 1996, S. 125; Vgl. auch Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 244 Vgl. Maertins 2016, S. 231 Vgl. Krystek/ Mülller 1999, S. 181; Vgl. auch Ingenhoff 2004, S. 86 Vgl. Liebl 1996, S. 12; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 176; Monitoring umfasst ein vertieftes und dauerhaftes Beobachten des entdeckten Phänomens (vgl. Krystek 2006, S. 237), um Informationslücken zu schließen sowie Einschätzungen und Bewertungen zu festigen oder ggf. zu verändern (vgl. Liebl 1991, S. 12). Vgl. Dießl 2006, S. 49 Vgl. Hergert 2007, S. 34; Vgl. auch Liebl 1996, S. 11 Vgl. Scholz 1987, S. 27

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

59

riodisch oder kontinuierlich gescannt werden.519 Fallweises Scanning wird durch ein spezifisches Ereignis, z.B. eine Krisensituation, und periodisches Scanning durch ein Informationsbedürfnis in einer relativ stabilen Planungssituation ausgelöst.520 Das kontinuierliche Scanning, für das es keinen konkreten Anlass als klar umrissene Aufgabenstellung gibt, hat die größte Auswirkung auf die Organisation, da nur dieses organisatorisch institutionalisiert und zukunftsbezogen ist.521

Abbildung 17: Regelmäßigkeit der SFA

2.4.3

Instrumente der Frühaufklärung

Nach KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS ist es kaum möglich, alle Methoden, die einen Beitrag zu SFA liefern, zu nennen.522 Aus diesem Grund folgen die weiteren Ausführungen der in Abbildung 18 dargestellten Systematik mit den für die vorliegende Arbeit jeweils berücksichtigten Ausprägungsformen. Bezogen auf die Zwiebelschale der Instrumente und ihrer zugrunde liegenden Methoden kann zwischen gesamt- und einzelwirtschaftlicher Frühaufklärung unterschieden werden. Die hier interessierende einzelwirtschaftliche Frühaufklärung lässt sich hinsichtlich des Anwendungszwecks in eigen- und fremdorientierte Frühaufklärung gliedern.523 In betrieblicher Trägerschaft und fokussiert auf externe schwache Signale wird der Bezugsbereich der gesamten Organisation gewählt (siehe Kapitel 2.3). Dazu kann zwischen mono- und multiphänomenorientierter Frühaufklärung unterschieden werden. Für eine monophänomen-orientierte Frühaufklärung muss dem Issue eine derart hohe Bedeutung zugeschrieben werden, die diese Konzentration rechtfertigt, womit hier von einer multiphänomen-orientierten Frühaufklärung ausgegangen wird.524 Ferner wird hier hinsichtlich der konzeptionellen Orientierung auf Informationsquellen und Netzwerke fokussiert, was in Kapitel 3.4 begründet wird.

519 520 521 522 523 524

Vgl. Fahey/ King 1977, S. 62 Vgl. Fahey/ King/ Narayanan 1981, S. 33 Vgl. Fahey/ King 1977, S. 63; Vgl. auch Thomas 1980, S. 20 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 188; Vgl. auch Loew 1999, S. 35 Vgl. Krystek 2006, S. 225f.; Vgl. auch Krystek 1990, S. 68f. Ein Ergebnis der empirischen Fallstudienuntersuchung von ROLL ist, dass SFA in der Praxis multi-phänomenorientiert ausgerichtet ist (vgl. Roll 2004, S. 180).

60

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Abbildung 18: Klassifikation der Frühaufklärung

Hinsichtlich ihrer historischen Entwicklung werden die Instrumente in vier Generationen unterteilt:525 •

•

525 526 527 528 529 530

Systeme der 1. Generation identifizieren anhand von Kennzahlen und innerjährlichen Hochrechnungen Über- sowie Unterschreitungen von bestehenden Budgets.526 Damit signalisieren sie „lediglich Abweichungen (..), die sich bereits im unternehmensinternen Zahlenwerk niedergeschlagen haben.“527 Kritisiert wird neben der quantitativen und unternehmensinternen Orientierung die Konzentration auf Symptome.528 Anhand von Frühwarnindikatoren ermitteln Systeme der 2. Generation Informationen über latente Erscheinungen innerhalb und außerhalb der Organisation, die mit Instrumenten der 1. Generation nicht erkannt werden können.529 Beide Generationen, die „in der Praxis eine breite Anwendung gefunden“530 haben, können methodisch als Prognoseverfahren systematisiert werden, d.h. sie prognostizieren die nahe (1. Generation) und die weitere Zukunft (2. Generation) basierend auf Vergangenheitsdaten

Vgl. z.B. Krystek 1990, S. 69; Die Unterscheidung nach der 1. bis 3. Generation geht auf KLAUSMANN zurück (vgl. Klausmann 1983, S. 41). Vgl. Klausmann 1983, S. 41; Vgl. auch Hahn/ Krystek 1984, S. 11; Krystek/ Müller 1999, S. 178; Weigand/ Buchner 2000, S. 12; SIMON datiert die 1. Generation auf die Jahre 1973-1977 (vgl. Simon 1986, S. 28). Krystek/ Müller 1999, S. 179 Vgl. Weigand/ Buchner 2000, S. 13 Vgl. Klausmann 1983, S. 42; Vgl. auch Hahn/ Krystek 1984, S. 11; Krystek/ Müller 1999, S. 179; SIMON datiert die 2. Generation auf die Jahre 1977-1979 (vgl. Simon 1986, S. 29). Neumann 2004, S. 85

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

•

•

61

unter der Annahme der Zeitstabilitätshypothese.531 Dabei erfordern vor allem die in die nahe Zukunft gerichteten Frühwarn- und Früherkennungssysteme kein sehr tiefes Verständnis von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen.532 SIMON kritisiert die starren Analyseschemata und die damit verbundene mangelnde Anpassungsfähigkeit der Systeme.533 Beide Generationen stehen vor allem in Verbindung mit dem betrieblichen Rechnungswesen und lassen sich der operativen Frühaufklärung zuordnen (siehe Kapitel 2.4.1).534 Die stärker ursachenorientierten535 Systeme der 3. Generation wurden wesentlich durch das Konzept der schwachen Signale geprägt (siehe Kapitel 2.3) und entwickelten sich eigenständig gegenüber der 1. und 2. Generation.536 Kern ist die ungerichtete Suche als Scanning nach schwachen Signalen mittels eines strategischen Radars im 360-Grad-Winkel.537 Die Grundidee der Frühwarnung soll so in der strategischen Planung angewendet werden,538 indem diese Systeme frühzeitiges strategisches Agieren ermöglichen.539 Die Systeme der 4. Generation bauen methodisch auf denen der 2. und 3. auf.540 Sie sollen operative und SFA umfassen, womit sie sich sowohl auf kurzfristige als auch auf langfristige Zeiträume beziehen.541 Mittels der Methode des ganzheitlichen vernetzten Denkens sollen Ursachen-Wirkungs-Beziehungen erkannt werden. Die zugrunde liegende Annahme, dass die „Organisation immer durch ein komplexes Netzwerk mit ihrer Umwelt verknüpft ist,“542 wurde in Kapitel 2.2.2 thematisiert. Es zeigte sich, dass die 4. Generation, wenngleich sie mit der Intention der stärkeren Praxisorientierung entwickelt wurde,543 eher in der Theorie denn in der Praxis verbreitet ist.544

Heute spannt sich für SFA ein ganzer Kasten mit Instrumenten auf.545 Er enthält qualitativ und quantitativ ausgerichtete Methoden und Instrumente, welche auch aus eng verwandten Gebieten stammen, wie z.B. der Technologiebewertung (siehe Kapitel 2.4).546 Die Instrumente können in Kombination eingesetzt werden.547 Für SFA548 zählt z.B. NEUMANN die Portfo531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548

Vgl. Bea/ Haas 1994, S. 488 Vgl. Pant/ Starbuck 1990, S. 440 Vgl. Simon 1986, S. 47 Vgl. Krystek 2006, S. 226; Vgl. auch Hahn/ Krystek 1984, S. 12; Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 12; Krystek 1987, S. 147; Weigand/ Buchner 2000, S. 11 Vgl. Bea/ Haas 2009, S. 321; SIMON datiert den Beginn der 3. Generation auf das Jahr 1979 (vgl. Simon 1986, S. 30). Vgl. Klausmann 1983, S. 43; Vgl. auch Weigand/ Buchner 2000, S. 16; Bea/ Haas 2009, S. 321 Vgl. Klausmann 1983, S. 43; Vgl. auch Krystek 1990, S. 69; Krystek/ Müller 1999, S. 181 Vgl. Klausmann 1983, S. 43 Vgl. Klausmann 1983, S. 44 Vgl. Niemeyer 2003, S. 77; Vgl. auch Roll 2004, S. 23 Vgl. Krystek 1990, S. 68 Roll 2004, S. 23 Vgl. Weigand/ Buchner 2000, S. 11 Vgl. Roll 2004, S. 178 Vgl. Daheim et al. 2013, S. 887 Vgl. Will 2008, S. 236 Vgl. Cuhls 2003, S. 98; VISHNEVSKIY/ MEISSNER/ EGOROVA stellen eine Kombination von 5 bis 6 Instrumenten heraus für ein spezifisches CF-Projekt (vgl. Vishnevskiy/ Meissner/ Egorova 2015, S. 6). Es gibt eine Reihe an Übersichten von zur Verfügung stehender Instrumente, z.B. JAIN für im Environmental Scanning eingesetze Analysetechniken (vgl. Jain 1984, S. 125); STEINMÜLLER bezogen auf Zukunftsforschung (vgl. Steinmüller 2008, S. 93), GRUBER/ VENTER bezogen auf Zukunftsprognose (vgl. Gruber/ Venter 2006, S. 964), BECKER bezogen

62

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

liomatrix-Konzeption, die Delphi-Methode, die Szenario-Technik, die Cross-Impact-Analyse, die Trendexploration mit Hilfe der Gap-Analyse, die Diskontinuitätenbefragung, die TrendLinien, Künstliche Intelligenz, Benchmarking, Balanced Scorecard und die Früherkennungsbasierte Navigation auf.549 Er kommt zu dem Schluss, dass „trotz der Fülle der in der Theorie diskutierten Instrumente (..) das Angebot noch nicht als befriedigend bezeichnet werden“550 kann. Hinsichtlich der Verbreitung wurde festgestellt, dass Unternehmen die Szenarioanalyse und die Delphimethode häufig anwenden,551 wobei dies insbesondere für große, weniger für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gilt.552 Zudem hat sich der SFA-Instrumentenkasten vom Anspruch der Voraussage zur Vorausschau entwickelt.553 Diese Instrumente können zukünftige Ereignisse nicht voraussagen, vielmehr Möglichkeitenräume aufzeigen.554 LIEBL zieht den Schluss, „dass in solcher kreativer Arbeit die einzige Möglichkeit zu sehen ist, um mit hochgradig turbulenten Umwelten umzugehen.“555 Weiter der Klassifizierung in Abbildung 18 folgend, wird der explizite Zusammenhang mit der strategischen Kontrolle in Kapitel 3.2 detailliert ausgeführt und zusätzlich von einer geringen Computer-gestützten Frühaufklärung ausgegangen, was Gegenstand des Kapitels 3.4 ist. Bezugnehmend auf die in Abbildung 15 dargestellte Systematik in Form des Zwiebelmodells bildet der Instrumentenkasten die Schnittstelle zwischen dem Prozess und der Fähigkeit. Dabei ist von einem wechselseitigen Einfluss auszugehen. Der Instrumenteneinsatz hängt von der Prozessausrichtung und seinem -fortschritt ab. Z.B. kann ein im Prozess herauskristallisiertes Issue eine konkrete Aufgabenstellung und die damit begründete Methodenauswahl nach sich ziehen. Andererseits kann die Anwendung eines Instruments die Prozessgestaltung

549 550

551

552 553 554 555

auf Foresight (vgl. Becker 2002, S. 16), LICHTENTHALER bezogen auf Technology Intelligence (vgl. Lichtenthaler 2002, S. 381ff.), BAISCH bezogen auf die Phasen der Wahrnehmung, Dokumentation, Diagnose und Weiterleitung (vgl. Baisch 2000, S. 80ff.), SLAUGHTER bezogen auf Strategic Foresight (vgl. Slaughter 1997, S. 13f.), BURMEISTER/ NEEF/ BEYERS bezogen auf Foresight-Methoden (vgl. Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 37), KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS bezogen auf 3 Arten von Methoden zur Unterstützung von Frühaufklärungsaktivitäten, nämlich (1) kommunikationsfördernde Methoden in Frühaufklärungsprozessen, (2) Methoden zur analytischen Weiterverarbeitung von Frühaufklärungsinformationen, (3) Methoden zur Kreativitätsförderung bei der Interpretation und Nutzung von Zukunftswissen (vgl. Krystek/ MüllerStewens 2006, S. 190), MIETZNER bezogen auf strategische Vorausschau (vgl. Mietzner 2009, S. 40ff.), ROHRBECK/ GEMÜNDEN für markt- und technologieseitige Methoden (vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 7), KÖPERNIK für CF (vgl. Köpernik 2009, S. 111), STEINLE für Methoden eines strategischen Früherkennungssystems (Steinle 2005, S. 319f.). Vgl. Neumann 2004, S. 103ff.; Weiterhin führt er die Stärken-Schwächen-, Lebenszyklus-, Erfahrungskurven-, Wertketten- und Branchenstrukturanalyse, Scoring-Modelle und Kundenbefragung auf (vgl. Neumann 2004, S. 123). Vgl. Neumann 2004, S. 124; NEUMANN führt an, dass „bis heute (..) eine einheitliche und geschlossene Konzeption eines Früherkennungssystems“ (Neumann 2004, S. 151) fehlt, deren Schaffung er auch für die Zukunft aufgrund der branchenund unternehmensspezifischen Anforderungen und Erwartungen nicht erwartet (vgl. Neumann 2004, S. 151). Zudem besteht Forschungsbedarf, wie der Einsatz von Instrumenten für größere Unternehmen auf KMU angepasst werden soll (vgl. Will 2008, S. 238; vgl. auch Vishnevskiy/ Meissner/ Egorova 2015, S. 6). Vgl. Gruber/ Venter 2006, S. 970f.; KÖPERNIK stellt fest, dass es hinsichtlich der quantitaiven Methoden keine Dominanz gibt (vgl. Köpernik 2009, S. 258; Detail-Informationen siehe Kapitel 3.4). Demgegenüber schlussfolgern DAHEIM/ UERZ, dass vor allem die Trendanalyse weit verbreitet ist, hingegen die Delphi-Analyse weniger wichtig im CF ist (vgl. Daheim/ Uerz 2006, S. 7). KREIBICH/ SCHLAFFER/ TRAPP kommen zu dem Ergebnis, dass vorwiegend qualtiative Methoden eingesetzt werden, vor allem Gesprächszirkel, Brainstorming, Expertenbefragung gefolgt von der Szenariotechnik und Portfolio-Analyse (vgl. Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 33; Detail-Informationen siehe Kapitel 3.4). Vgl. Mietzner 2009, S. 160 Vgl. Reger 2006, S. 304 Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 215; Vgl. auch Steinmüller 2008, S. 88 Liebl 2000, S. 73

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

63

beeinflussen. Wie gut der Instrumenteneinsatz im Prozess erfolgt und mit welcher Ergebniswirkung er verbunden ist, ist auch abhängig von den Fähigkeiten des Akteurs. 2.4.4

Strategische Frühaufklärung als Fähigkeit

„The management skills required for successful execution of operational decisions are conceptually different from those required for strategic management.“556 Welche Fähigkeiten werden benötigt, um die Funktion von SFA mit Hilfe des Einsatzes von Instrumenten innerhalb des Prozesses zu erfüllen? Bezogen auf die vierte Zwiebelschale sind in Abbildung 19 einige der vereinzelt in der Literatur genannten Fähigkeiten im Zusammenhang mit SFA aufgeführt und jeweils der betreffenden Ebene der Forschung zugeordnet. Es fällt auf, dass sich die SFA-Fähigkeitsdiskussion auf die organisationale und auf die Ebene des Individuums konzentriert.557 Individuelle Fähigkeit setzt HÄCKER mit dem englischen Terminus „ability” gleich und definiert sie als „die Gesamtheit der zur Ausführung einer bestimmten Leistung erforderlichen Bedingungen.“558 Entsprechend dem OXFORD DICTIONARY OF PSYCHOLOGY ist er definiert als „developed skill, competence, or power to do something, especially (in psychology) existing capacity to perform some function, whether physical, mental, or a combination of the two, without further education or training.”559 HELFAT/ PETERAF bezeichnen Fähigkeiten im Strategischen Management als „the capacity to perform a function or activity in a generally reliable manner when called upon to do so.“560 Aus Abbildung 19 geht außerdem hervor, dass sich die aufgeführten individuellen Fähigkeiten auf die Durchführung von SFA beziehen, nicht auf das Management dieses Prozesses. Die Auseinandersetzung der SFA-Fähigkeit auf individueller Ebene wird in Kapitel 4.3 weitergeführt, da dafür das im Folgenden zu erarbeitende Verständnis auf organisationaler Ebene als Voraussetzung angesehen wird. Abbildung 19 zeigt ferner, dass eine systematische Betrachtung von SFA unter dem Fokus der organisationalen Fähigkeiten bisher nicht stattfand (siehe Kapitel 1.2).561 Außerdem bleibt die Gruppenebene (in der Folge) unberücksichtigt. Dies steht entgegen ihrer hohen Bedeutung für SFA.562 Ein Grund dafür kann darin liegen, dass sich bezogen auf organisationale Fähigkeiten und im Besonderen bezogen auf DC bisher keine einheitliche Definition herausgebildet hat.563

556 557 558 559 560 561

562

563

Helfat et al. 2007, S. 21 Vgl. Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 34 Häcker 1998, S. 261; Vereinfachend beantworten individuelle Fähigkeiten die Frage: „How can we get done what we need to get done?“ (Vincent 2008, S. 415). Colman 2015, S. 1 Helfat/ Peteraf 2015, S. 835 mit den dort angegebenen Quellen Als eine Ausnahme davon kann das von ROHRBECK (2011) entwickelte CF-Reifegradmodell gelten, auf das in Kapitel 3.3 näher eingegangen wird. Die Inhalte und das zugrunde liegende Forschungsdesign sind in Anhang 3 aufgeführt. Auch GRIM entwickelte ein Reifegradmodell für Foresight mit den sechs Best Practices, Führung, Framing, Scanning, Forecasting, Vision und Planung (vgl. Grim 2009, S. 71). Vgl. z.B. Costanzo 2004, S. 228; Liebl 2000, S. 23; Rindova/ Kotha 2001, S. 1274; Sarpong/ Maclean 2014, S. 21; Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 2005, S. 409; Weick 2010, S. 541; Maitlis 2005, S. 22; Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 435; Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 740; Weick/ Daft 1983, S. 90; Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 320; Maertins 2016, S. 230; Pettus/ Kor/ Mahoney 2009, S. 202; Schoemaker/ Day 2009, S. 83 Vgl. Felin/ Foss 2005, S. 444; Vgl. auch Helfat/ Winter 2011, S. 1243; Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 493; Felin et al. 2012, S. 1354; Gärtner 2011, S. 263; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 617; DiStefano/ Peteraf/ Verona 2010, S. 1188; Vogel/ Güttel 2013, S. 438; Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S2f.; Pisano 2015, S. 4

64

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

Daraus resultiert eine Verlangsamung der Forschungsentwicklung und „numerous complaints about the degree of confusion in the dynamic capabilities research domain.“564 Arrington/ Sawaya 1984, S. 21

Organisation

Ansoff 1985, S. 10*

Krampe 1985, S. 362/ Reinhardt 1984, S. 33

Ansoff/ McDonnell 1990, S. 264f.

Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 12 und 232

• Sensitiv • Antizipativ • Lernfähig • Innovativ • Besessen

• Social climate (culture) within the firm • Power structure • Systems and organization structure

• Culture: Change seeking • Rewards: for innovation/ creativity • Long range planning

• Qualification and mentality of the key managers • Capacity of general management to do managerial work

• Breite und • Eher • Entrepresolide Allgeholistisch neurs meinbildung • Anticipating • Eher über• Große Erfah- the need for zeugend rung im Unrepositioning • Eher kreativ ternehmen • Assuring • „Nase für timely reposneue Trends“ itioning • Phantasievoll • Prägnant formulieren können • Sehr kooperativ

Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 53ff.

Knab/ Rohrbeck 2009, S. 12**

• Themen-, Prozess-, Methodenkompetenz • Kreativität • Kommunikation • Kooperation • Kontinuität

Rohrbeck 2011, S. 72 und 105

Battistella 2014, S. 73

• Culture • Information usage • Method sophistication • People & Network • Organization

Gruppe

Individuum

• Strong analytical skills • Ability to think conceptually • Ability to speak, write and work collectively with dexterity and precision

*Beeinflussen die Managementfähigkeit

• External Focus • Clear Thinking • Imagination • Inclusiveness • Expertise

• Deep knowledge • Broad knowledge • Curiosity and receptiveness • Open-mindedness and **Growth Traits von Ge- passion neral Electric • Strong external netEnergy Infraworks structure • Strong internal networks

• Curious • Open minded • Passionate • Have a deep and broad knowledge

Anmerkung: Die neun aufgeführten Beispiele entstammen der Literaturanalyse vor allem zu den theoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit. Ergänzt werden können sie – im Vorgriff auf das in Kapitel 3.4 dargestellte Literaturreview – um weitere Einzelnennungen auf Individualebene, die in Anhang 3 in den Tabellen unter dem Stichwort „Fähigkeit der Prozessteilnehmer“ ausgeführt sind. ROHRBECK (2011) ist bereits in der Abbildung hier aufgeführt. Quelle. Eigene Darstellung Stand: 01.04.2017

Abbildung 19: SFA als Fähigkeit

Wenngleich das Schlüsselkonstrukt der DC,565 das grundsätzlich „am Problem des Umgangs mit Stabilität und Dynamik auf organisationaler Ebene“566 ansetzt (siehe Kapitel 2.2.1), sehr aktiv in der jüngeren Vergangenheit diskutiert wurde und wird.567 Als Ausgangspunkt für die nachstehenden Überlegungen wird deswegen zunächst die von Hauptvertretern des Forschungsgebietes als ein „Zwischenergebnis“ erarbeitete Definition zugrunde gelegt: „A dynamic capability is the capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base.“568 Diese Definition ist bewusst relativ weit gefasst.569 Sie eröffnet gemeinsam mit der Grundüberlegung, dass Organisationen explizit über mehrere DC verfügen können,570 den Spielraum für die Frage, ob SFA im DC-Profil einer Organisation einzuordnen ist. Für die Beantwortung der Forschungsfrage B1, nämlich ob und wie SFA unter dem hier noch zu konkretisierenden Verständnis als (dynamische) organisationale Fähigkeit konzeptua564 565 566 567 568 569 570

Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1396 Vgl. Felin/ Foss 2009, S. 157; Vgl. auch Felin/ Foss 2005, S. 442 Schirmer/ Ziesche 2010, S. 14 Vgl. z.B. DiStefano/ Peteraf/ Verona 2010, S. 1187; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 913; Jantunen/ Ellonen/ Johansson 2013, S. 142; Eggers/ Kaplan 2013, S. 296; Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 709 Helfat et al. 2007, S. 1 Vgl. Helfat et al. 2007, S. 1 Vgl. Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S4

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

65

lisiert werden kann, ist es notwendig, in zwei Schritten vorzugehen. Zunächst werden wesentliche Erkenntnisse von grundlegenden Beiträgen kurz adressiert,571 um auf dieser Basis ein Argumentationsschema für DC abzuleiten.572 Die Entwicklung von einem derartigen vergleichsweise „naiven“ Schema auf der Grundlage bestehender Forschungsergebnisse und -argumentationen ist deswegen notwendig, weil die Theorie der DC eben einige inkonsistente Argumentationen, überlappende Definitionen und Widersprüche enthält.573 Deshalb besteht bei dem hier abgeleiteten DC-Gerüst auch nicht der Anspruch eines „kleinsten gemeinsamen Nenners“ oder gar der Lösung des „Definitionsproblems“. Es erlaubt aber in systematischer Weise den nächsten Schritt, nämlich die Prüfung auf Relevanz respektive Passfähigkeit und inhaltlicher Konkretisierung für SFA. Dies ist wiederum Gegenstand der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit sowie eines Literaturreviews, was in Kapitel 3 ausgeführt wird. In diesem Zusammenhang steht zusätzlich der von PISANO kritisierte Schwerpunkt der bisherigen Forschungsentwicklung: „The [post hoc] search for an elusive set of „dynamic capabilities“ has become the holy grail of the literature.“574 Auch in der vorliegenden Arbeit wird dieser „Suche“ gefolgt. Dies ist allerdings notwendig, um die SFA-Managementfähigkeit systematisch abzuleiten. Dieses Vorgehen verknüpft zwei implizite Prämissen, nämlich, dass es für den längerfristigen Erfolg nicht nur entscheidend ist, über welche DC eine Organisation verfügt, sondern auch wie hoch das qualitative Ausmaß als Ausprägung dieser ist. Dafür wird wiederum die Managementfähigkeit der DC als zentral beurteilt. TEECE/ PISANO/ SHUEN (1997) haben, wie bereits erwähnt, die DC-Diskussion vorangetrieben. Dynamik bezieht sich dabei auf die Erneuerung von Kompetenzen über die Zeit.575 Fähigkeiten, die PISANO mit Know-How gleichsetzt,576 beinhalten „appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment.“577 Strategisch sind Fähigkeiten dann, wenn sie ein Kunden- bzw. Stakeholderbedürfnis578 erfüllen sowie einzigartig und schwierig zu imitieren sind.579 Dadurch, dass sie intern entwickelt werden,580 sind sie 571

572

573

574 575 576 577 578

579 580

Die Auswahl begründet sich zum einen auf die bestehenden Synthesen bzw. Erläuterungen der bisherigen Literatur (z.B. in Schirmer/ Ziesche 2010; Helfat/ Peteraf 2009; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007; Helfat et al. 2007) und zum anderen zeigt sich, dass die erläuterten Forschungsarbeiten ein hohes Ranking innerhalb der Untersuchung von DISTEFANO/ PETERAF/ VERONA (2010) aufweisen. Durch die zusätzliche Literaturanalyse sind Beiträge aus der jüngeren Vergangenheit zusätzlich identifiziert worden. Einige Autoren diskutieren hierzu die VRIN-Kriterien des RBV (z.B. Barreto 2010; Eisenhardt/ Martin 2000; Wang/ Ahmed 2007), wenngleich diese selbst kritisiert werden (z.B. Armstrong/ Shimizu 2007, S. 959ff.; Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1108; Schirmer/ Ziesche 2010, S. 16). Vgl. Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 917; Vgl. auch Barreto 2010, S. 257; DiStefano/ Peteraf/ Verona 2010, S. 1197; Helfat/ Peteraf 2009, S. 92; Helfat et. al 2007, S. 3; Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S.2; Schirmer 2013, S. 6; Cepeda/ Vera 2007, S. 426 Pisano 2015, S. 3; Hervorhebung übernommen; Vgl. auch Eriksson 2014, S. 74; Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 923 Vgl. Teece/ Pisano 1994, S. 538; Vgl. auch Eriksson 2014, S. 66; Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 28 Vgl. Pisano 2015, S. 4; Vgl. auch Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 925f. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 515 Dabei wird bereits an dieser Stelle angemerkt, dass der Kunde hier im weiteren Sinne verstanden wird. Es wird also nicht nur vom Endkonsumenten oder Geschäftskunden ausgegangen, sondern der Wert von DC kann auch in der Erfüllung von Stakeholder-Ansprüchen liegen, so dass dieses Konzept nicht nur auf privatwirtschaftliche, sondern auch auf öffentliche Einrichtungen anwendbar ist. So zeigen die jüngsten Beispiele der BUNDESWEHR, der AGENTUR FÜR ARBEIT oder auch des BUNDESAMTS FÜR MIGRATION UND FLÜCHTLINGE, dass auch derartige Einrichtungen ihre Kernkompetenzen hinterfragen müssen. Vgl. Dierickx/ Cool 1989, S. 1507; Vgl. auch Teece/ Pisano 1994, S. 539 Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 516f.; Vgl. auch Helfat et al. 2007, S. 31; Amit/ Schoemaker 1993, S. 37

66

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

nicht handelbar und nicht auf Faktormärkten erwerbbar. DC, die strategischen Charakter aufweisen,581 bestimmen damit „the speed at, and degree to which, the firm’s particular resources can be aligned and realigned to match the requirements and opportunities of the business environment so as to generate sustained abnormal (positive) returns.”582 Dies begründet die Analyse von DC auf organisationaler Ebene als Ausgangspunkt.583 Nach TEECE/ PISANO/ SHUEN müssen Organisationen die Fähigkeit besitzen, ihre Kernkompetenzen zu hinterfragen, womit DC organisationalen Wandel nach sich ziehen.584 Durch sie werden operative Fähigkeiten585 und Routinen in Richtung der Umweltanforderungen weiterentwickelt, sogar bis hin, dass sie die organisationale Umwelt gestalten.586 Anders ausgedrückt besitzen Organisationen eine strategische Wandlungsfähigkeit,587 also eine „Art Metakompetenz, eine Fähigkeit, kompetent zu sein oder zu bleiben, d.h. sich zu wandeln.“588 Durch die sich dann ergebende einzigartige Kombination aus Ressourcen und Kompetenzen wird die Performance der Organisation bestimmt.589 Damit beinhalten DC eine externe Bewertungskomponente. Es wird also angenommen, dass DC per se keinen Wettbewerbsvorteil bilden,590 sondern dieser das Ergebnis der durch DC organisierten und indirekt ausgeführten operativen Routinen ist. DC sind also nicht direkt beobachtbar und damit schwer zu analysieren.591 Als roter Faden für die weiteren Erläuterungen ist das hier angewendete DC-Verständnis in Abbildung 20 schematisiert. Bei DC handelt es sich um intentionales bewusstes organisationales Handeln, das auch auf Erfahrungen aus der Vergangenheit beruht.592 DC sind zielorientiert.593 Sie sind in eine eigene soziale Struktur eingebettet,594 demnach Kontext-abhängig.595 DC, die nach WINTER auf vergangenheitsbasierte kollektive Routinen der Organisation zurückgehen,596 bilden stabile Ver581 582 583 584 585 586 587 588

589 590 591 592

593 594 595 596

Vgl. Zahra/ George 2002, S. 188 mit Bezug auf Teece/ Pisano/ Shuen 1997; Vgl. auch Teece 2012, S. 1396 Teece 2012, S. 1395 Vgl. Eggers/ Kaplan 2013, S. 302; Vgl. auch March 1991, S. 72; Felin/ Foss 2005, S. 443; Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 490; Bowman/ Ambrosini 2003, S. 292; Zollo/ Winter 2002, S. 340 Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 529; Vgl. auch Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S2; Martin 2011, S. 122 Vgl. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 618 Vgl. Augier/ Teece 2007, S. 179 Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 516 Moldaschl 2006, S. 6, Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt ; Vgl. auch Teece 2007, S. 1344; Damit unterscheiden sich Fähigkeiten von Kompetenzen dahingehend, dass durch Fähigkeiten neue Kompetenzen entwickelt werden sollen, welche wiederum zu einer erfolgreichen Ausführung einer bestimmten Funktion führen (vgl. Day 1994, S. 38). PRAHALAD/ HAMEL definieren Kernkompetenz als „the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. (…) It involves many levels of people and all functions“ (Prahalad/ Hamel 1990, S. 4f.; vgl. auch Day 1994, S. 38). Vgl. Eriksson 2014, S. 66 Vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1106; Vgl. auch Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 942; Cepeda/ Vera 2007, S. 434 Vgl. Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S4f. Vgl. Ambrosini/ Bowman 2009, S. 33 in Verbindung mit Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 522 und Teece/ Pisano 1994, S. 547; Vgl. auch Peteraf 1993, S. 183; Pandza/ Thorpe 2009, S. S118; Teece 2012, S. 1398f.; Beck/ Wiersema 2013, S. 410; EGGERS/ KAPLAN gehen als Synthese der bisherigen Forschung sogar davon aus, dass sich Fähigkeiten und Ressourcen allein aus der Erfahrung gründen, was ihr Anknüpfungspunkt für die Integration von kognitionswissenschaftlichen Erkenntnissen in den Prozess der organisationalen Fähigkeiten ist (vgl. Eggers/ Kaplan 2013, S. 298). Dem gegenüber steht die Argumentation von PISANO, nämlich dass, wenn sich DC allein auf der Vergangenheit begründen würden, dann ihr Management als aktive zielgerichtete Gestaltung so nicht stattfinden kann (vgl. Pisano 2015, S. 14). Dies kann auch durch die Argumentation von SCHREYÖGG/ KLIESCH-EBERL untermauert werden, die die Gefahr der Inertia anführen (vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 916ff.). Vgl. z.B. Helfat/ Peteraf 2003, S. 95; Helfat et al. 2007, S. 1; Eggers/ Kaplan 2013, S. 307 Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 913f. Vgl. Helfat et al. 2007, S. 7 Vgl. Winter 2003, S. 992; Vgl. auch Felin et al. 2012, S. 1355; Felin/ Foss 2009, S. 159; Augier/ Teece 2009, S. 413; WINTER definiert dies wie folgt: „An organizational capability is a high-level routine (or collection of routines) that, to-

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

67

haltensmuster als organisationale Reaktionen auf externe und interne Stimuli.597 Mit anderen Worten sind DC „patterns of interactions that represent successful solutions to particular problems.“598 Dynamische Fähigkeit Veränderungen in der Umwelt

Kernmerkmale

1

Bestehende Ressourcenbasis

Gestaltung des strategischen Prozesses als übergeordnete Routine durch Managementfähigkeit

2

1

Fähigkeit als Befähigung einen strategischen Prozess zu gestalten/ managen

2

Durchführung dieser strategischen Routine mit der notwendigen Fähigkeit dazu (einschließlich dem Veränderungsprozess der operativen Routine)

3

Veränderte Ressourcenbasis mit operativem Prozess

Durchführung der strategischen Routine als Managementprozess Organisationaler Wandel

3 Veränderung der bestehenden Ressourcenbasis in Form der Durchführung operativer Prozesse (Operative Routinen mit operativen Fähigkeiten)

Notwendige Bedingungen von DC

Hinreichende Bedingung von DC

Veränderte Ressourcenbasis Prozessergebnis mit direktem oder indirektem Kunden-/ Stakeholderwert (Wettbewerbsvorteil)

Abgeleitete Merkmale

Lernen

• Über den Prozess zur Anwendung • Wiederholbarkeit • Nur intern entwickelbar

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 18.01.2017

Abbildung 20: Argumentationsschema für DC

Im Gegensatz dazu reflektieren operative Routinen bekannte Problemsituationen und ihre Lösungen und beschäftigen sich nicht mit neuen Stimuli.599 Sie werden als unabhängig von den nach ihnen handelnden Individuen gesehen,600 da bei diesem habitualisierten Verhalten das bewusste Handeln mehr und mehr durch unbewusstes, fast automatisch ablaufendes er-

597

598 599

600

gether with its implementing input flows, confers upon organization’s management a set of decision option for producing significant outputs of a particular type” (Winter 2003, S. 991). Operative Routinen sind darauf gerichtet, bekannte Prozesse auszuführen mit dem Ziel der Realisierung von bestehendem Umsatzpotenzial (vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 340; vgl. auch Helfat/ Winter 2011, S. 1244). Routinen 2. Ordnung umfassen die geregelte und geplante Neugestaltungen von Prozessen, um zukünftig Umsatzpotenziale zu erschließen (vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 341). HELFAT/ WINTER verweisen darauf, dass diese Zweigliedrigkeit nicht immer trennscharf ist (vgl. Helfat/ Winter 2011, S. 1249). Im Gegensatz dazu stellt WINTER dasjenige Verhalten, welches zum überwiegenden Teil nicht replizierbar, angestrebt rational sowie vielfach reaktiv oder passiv ist und bezeichnet es als ad-hoc Problemlösungsverhalten bzw. Glück oder Zufall (vgl. Winter 2003, S. 992; vgl. auch Helfat et al. 2007, S. 5; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 915; Ambrosini/ Bowman 2009, S. 33). Vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 340; Vgl. auch Helfat et al. 2007, S. 1; Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S3; Jacobides 2006, S. 153; Laamanen/ Wallin 2009, S. 963; Eggers/ Kaplan 2013, S. 32; Allerdings wird der „external selection“ eine höhere Bedeutung im Zusammenhang mit DC zugeschrieben (vgl. Pandza/ Thorpe 2009, S. S120). Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 520 Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 927; Zudem kann mit dieser konzeptionellen Grundlage die Frage „leichter“ beantwortet werden, wie sich dynamische von operativen Managementfähigkeiten unterscheiden (vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 417; vgl. auch Helfat/ Martin 2015, S. 1286). Vgl. Levitt/ March 1988, S. 320

68

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

setzt wird.601 Im Vergleich zu operativen Routinen sind DC „more rigid and more flexible.“602 Die externen Auslöser von DC sind auf der linken oberen Seite der Abbildung 20 gekennzeichnet. Weiterer Input von DC und zugleich Auslöser sind Lernen, Erfahrung, Ressourcen und operative Routinen, was stark zusammenfassend unter „bestehende Ressourcenbasis“ in Abbildung 20 subsumiert ist. Es wird davon ausgegangen, dass die (1) Managementfähigkeiten notwendig sind für die zielgerichtete Gestaltung und Durchführung der (2) strategischen Routine, welche den Veränderungsprozess der operativen Routine einschließt. Das Ergebnis dieses Managementprozesses ist dann die (3) veränderte Ressourcenbasis in der Form, dass veränderte operative Routinen zu Prozessergebnissen führen, die extern bewertet werden. Wie ist dieser Zusammenhang zu begründen? TEECE/ PISANO/ SHUEN differenzieren mehr oder weniger explizit DC in zwei Bestandteile, nämlich die Kombination von organisationalen, funktionalen und technologischen Fähigkeiten sowie die Managementfähigkeiten.603 HELFAT ET AL. problematisieren dies ebenfalls: „There is an inextricable link between dynamic capabilities and the organizational and managerial process that underpin them.“604 HELFAT/ PETERAF leiten ab, dass wenn das ergebnisorientierte Koordinieren von Prozessen und Aufgaben ein konstituierendes Element der Fähigkeitsdefinition ist, dann impliziert dies die Handlungssteuerung des Einzelnen und der Gruppe.605 Ein Ergebnis der Fallstudienuntersuchung von PABLO ET AL. unterstützt diese Annahme: „Using dynamic capabilities requires high levels of time and energy from committed managers. These managerial actions appear to be critical in achieving the desired organizational goals.“606 Ebenfalls sprechen empirische Beobachtungen von LAAMANEN/ WALLIN dafür. Sie haben in ihrer qualitativen Langzeituntersuchung gezeigt, dass die alleinige Optimierung von individuellen Fähigkeiten für eine gute Performance nicht ausreicht; diese sogar negativ ist, wenn die Aufmerksamkeit des Managers dadurch auf eine solche operative Fähigkeit gelenkt und gebunden wird, die keine hohe Bedeutung für die zukünftig Entwicklung der Organisation hat.607 Wie erste empirische Ergebnisse zu DC gezeigt haben,608 wird auch hier angenommen, dass Fähigkeiten über den Prozess selbst zur Anwendung gebracht werden.609 Neben der be601 602 603

604 605 606 607

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Vgl. Helfat/ Peteraf 2003, S. 1003 Felin et al. 2012, S. 1356 Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 510; Damit soll auch auf die Definition von TEECE/ PISANO abgestellt werden, nämlich dass Fähigkeiten und Komptenzen als „ways of organizing and getting things done“ (Teece/ Pisano 1994, S. 540) gesehen werden. Auch ANSOFF, der die Stärken und Schwächen eines Unternehmens in das tiefergehende Konstrukt der organisationalen Fähigkeiten einbettet (vgl. Ansoff 1991, S. 452), schlägt eine prinzipielle Zweigliedrigkeit von Fähigkeiten vor, nämlich funktionale Fähigkeiten (z.B. Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung) und generelle Managementfähigkeiten, wobei letztere durch die fünf in Abbildung 19 aufgeführten Faktoren beeinflusst werden (vgl. Ansoff 1985, S. 10; vgl. auch Moussetis 2011, S. 106). Helfat et al. 2007, S. 30 Vgl. Helfat/ Peteraf 2003, S. 999 Pablo et al. 2007, S. 703 Vgl. Laamanen/ Wallin 2009, S. 961; LAAMANEN/ WALLIN haben drei IT-Unternehmen im Zeitraum von ihrer Gründung (1988, 1990 und 1996) bis 2006 beobachtet und stellen dabei fest: „Although all our firms had been relatively successful, to our surprise we did not find much evidence of codified capability processes“ (Laamanen/ Wallin 2009, S. 975). Vgl. z.B. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 273; Siehe weitere Diskussion in Kapitel 3.3 Vgl. Teece/ Pisano 1994, S. 538; Vgl. auch Schirmer/ Ziesche 2010, S. 19; Helfat/ Winter 2011, S. 1244; Helfat et al. 2007, S. 30; Eriksson 2014, S. 66; Nedzinskas et al. 2013, S. 377; Shamsie/ Martin/ Miller 2009, S. 1441; Pandza/ Thorpe 2009, S. S118; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 617; Sprafke/ Externbrink/ Wilkens 2012, S. 121; Rosenbloom 2000, S. 1101; Pisano 2015, S. 9; Schilke 2014, S. 183; Pettus/ Kor/ Mahoney 2009, S. 188; Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 264; Salvato 2009, S. 385; Wilden/ Gudergan 2015, S. 183; SCHREYÖGG/ KLIESCH-EBERL bringen es so auf den Punkt: „Capabilities are close to action; conceptually they cannot be separated from acting or practicing“ (Schrey-

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

69

stehenden Ressourcenbasis und strategischen Alternativen ist der Prozess ein Analysefokus in der Ausgangskonzeption von TEECE/ PISANO/ SHUEN.610 DC beinhalten demnach also die Ausführung von Tätigkeiten, die im Ergebnis die organisationale Ressourcenbasis verändern.611 Dies zu präzisieren, ist Gegenstand der Microfoundations von DC, die in ihren Grundzügen am Ende von Kapitel 2.1 definiert wurde. Die Anwendung wurde nicht nur von führenden Vertretern der DC-Theorie gefordert,612 um das Konstrukt besser zu verstehen und auf diese Weise offene Forschungsfragen in Richtung Definition, Einordnung und Entwicklung von DC zu beantworten,613 sondern bereits initial vollzogen.614 Einige dieser Reduktionen sind in Abbildung 21 dargestellt.615 Für die Erläuterungen in diesem Grundlagenabschnitt werden die konzeptionellen Überlegungen in den Vordergrund gestellt. Die darüber hinaus in Abbildung 21 aufgenommenen empirischen Studiendesigns werden im weiteren Verlauf der Arbeit aufgegriffen, insbesondere in den Kapiteln 3.3 und 5.2. In seinem Framework, das inzwischen als „the most comprehensive to date for analyzing the psychological foundations of capabilities development“616 bezeichnet wurde, geht TEECE davon aus, dass DC wie folgt disaggregiert werden: „The capacity (1) to sense and shape opportunities and threats, (2) to seize opportunities, and (3) to maintain competitiveness through enhancing, combining, protecting, and, when necessary, reconfiguring the business enterprise’s intangible and tangible assets.“617 DC fallen nach ihm in eines dieser Aktivitätscluster.618 HELFAT ET AL. konzipieren DC in die in Abbildung 21 dargestellten Teilfunktionen, wobei nicht alle DC alle drei erfüllen müssen.619 PABLO ET AL. stellen anhand einer Fallstudienanalyse im Krankenhausbereich drei prozessuale Determinanten der DC-Entwicklung heraus.620 WANG/ AHEMD schlussfolgern in ihrem Review die adaptive, absorptive und innovative Fähigkeit als „component factors“ von DC.621 BARRETO konzeptualisiert als Ergebnis seines Reviews DC mit vier Dimensionen „[1] the propensity to sense opportunities and threats, [2] to make timely decisions, [3] to make market-oriented decisions, and [4] to change the firm’s resource base.”622 Dabei ist jede dieser Dimensionen als einzelnes theoretisches Konzept zu betrachten, wenngleich „no dimension alone can represent the construct.“623

610

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ögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 915). MOLDASCHL/ FISCHER ordnen den Beitrag der DC dazu in die Process School des RBV ein (vgl. Moldaschl/ Fischer 2004, S. 124). Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 518ff.; Mit Positionen meinen die Autoren konkret „current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors” (Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 518). Als Pfade bezeichnen sie die strategischen Alternativen des Unternehmens und die mögliche Steigerung der Umsätze sowie die Erfahrungsabhängigkeit (Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 518). Vgl. Amit/ Schoemaker 1993, S. 35 Vgl. z.B. Teece/ Pisano 1994, S. 539; Hodgkinson/ Healey 2008, S. 400; Teece 2012, S. 1397; Felin/ Foss 2012, S. 158; Felin et al. 2012, S. 1351; Gavetti 2005, S. 599 Vgl. Gärtner 2011, S. 263 Vgl. Vogel/ Güttel 2013, S. 437ff. Diese beispielhafte Auflistung beginnt mit der Arbeit von TEECE (2007), auf die am häufigsten zurückgegriffen wird, wenngleich es vorher Arbeiten dazu gab, z.B. ROSENBLOOM (2000), SLATER/ OLSON/ HULT (2006), GAVETTI (2005). Hodgkinson/ Healey 2011, S. 1501 Teece 2007, S. 1319 Vgl. Teece 2012, S. 1396 Vgl. Helfat et al. 2007, S. 2 Vgl. Pablo et al. 2007, S. 695 Vgl. Wang/ Ahmed 2007, S. 36 Barreto 2010, S. 271 Barreto 2010, S. 271

70

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung Microfoundations der dynamischen Fähigkeiten Hypothetisches Konstrukt der dynamischen Fähigkeiten

Teece 2007

Seizing opportunities

Sensing (and shaping) opportunities and threats

Managing threats/ Transforming

Hypothetisches Konstrukt der dynamischen Fähigkeiten

Helfat et al. 2007, S. 2

Konzeptionell

Formulate a response to such a need or opportunity

Capacity with which to identify the need or opportunity for change

Implement a course of action

Hypothetisches Konstrukt der dynamischen Fähigkeiten

Pablo et al. 2007, S. 695

Identifying the dynamic capability

Enabling the dynamic capability

Managing the ongoing tensions

Dynamische Fähigkeit Konstrukt bestehend aus 3 Faktoren

Wang/ Ahmed 2007, S. 39

Absorptive capability

Adaptive capability

Innovative capability

Aggregiertes Konstrukt der dynamischen Fähigkeiten

Barreto 2010, S. 10

Prospensity to sense opportunities and threats

To make timely decisions

To make marketoriented decisions

To change the firm‘s resource base

Dynamische Fähigkeiten als latentes formatives Konstrukt 2. Ordnung

Pavlou/ El Sawy 2011, S. 243

Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 619 Barrales-Molina/ Bustinza/ GutiérrezGutiérrez 2013, S. 575

Sensing capability

Learning Capability

Integrating Capability

Coordinating Capability

Dynamische Fähigkeit als latentes reflektives Konstrukt 2. Ordnung Coordinating/ Integrating

Strategic competitive response

Learning

Dynamische Fähigkeiten als MIMIC-Modell* Environmental dynamism*

Knowledge codification

Knowledge articulation

Accumulated experience

Technical innovation

Dynamische Fähigkeiten als latentes Konstrukt (Type II multi-dimensional second order index)

Wilden et al. 2013, S. 85

Sensing

Seizing

Strategic sensemaking capacity

Timely decisionmaking capacity

Fallstudie Calgary Health Region, dynamische Fähigkeit: Lernen durch Experimentieren Konzeptionell als Ergebnis des Reviews empirischer Studien zu dynamischen Fähigkeiten (Zeitraum 1995 bis 2005) Konzeptionell als Ergebnis des Reviews (Zeitraum zwischen 1997 und 2007)

SEM-Modell, n= 180 New Product Development-Abteilungen/ Firmen in den USA SEM-Modell, n = 271 griechische produzierende Unternehmen

SEM-Modell, n= 200 spanische Unternehmen

PLS-Modell, n= 91 australische Unternehmen

Reconfiguring

Dynamische Fähigkeit als aggregiertes latentes reflektives Konstrukt 2. Ordnung

Li/ Liu 2014, S. 2796

Studiendesign Konzeptionell

Change implementation capacity

PLS-Modell, n = 217 chinesische Unternehmen

*MIMIC Modell = Multiple-indicators and multiple-causes modell Quelle: Eigene Darstellung Stand: 01.04.2017

Abbildung 21: Ansätze zur Microfoundations von DC

Aus Abbildung 21 wird deutlich, dass eine einheitliche Microfoundations von DC nicht vorliegt. Geschlussfolgert werden kann ferner die Differenzierung zwischen der Entwicklungsperspektive, die der Frage nachgeht, wie DC entstehen (z.B. PABLO ET AL. 2007), und der Strukturperspektive, welche den Aufbau von DC (z.B. TEECE 2007) untersucht. Bezugnehmend auf das in Kapitel 1.2 begründete Untersuchungsdesign wird hier die Strukturperspekti-

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

71

ve eingenommen. Ersichtlich aus Abbildung 21 ist weiterhin, dass der Prozess als eine Form der Microfoundations gesehen werden kann. In jüngster Zeit beginnt sich das Forschungsthema der Dynamic Managerial Capabilities (DMC) herauszukristallisieren. DMC werden definiert als „the capacity of managers to purposefully create, extend, or modify the resource base of an organization.“624 Diese Diskussion wird in Kapitel 4.2 fortgesetzt. So folgt die vorliegende Arbeit einer der jüngsten Entwicklungen im Forschungsgebiet der DC und im Strategischen Management allgemein (siehe Abbildung 7), nämlich die verstärkte Integration der Akteursperspektive.625 Diese Entwicklung eröffnet einerseits die Berücksichtigung der Mehr-Ebenen-Forschung (siehe Kapitel 2.1). Andererseits steigert diese „Verschiebung“ des Analysegewichtes die Möglichkeit, die vielfach im DC-Konzept enthaltene Annahme des vollkommen rationalen Handelns aufzuheben (siehe Kapitel 2.1).626 Hier wird davon ausgegangen, dass sich die Managementfähigkeit auf die Gestaltung und Durchführung des Managementprozesses bezieht (1. Kernmerkmal von DC in Abbildung 20). Dieser strategische Prozess beinhaltet auch das konstituierende Element des Strategischen Managements, die strategische Entscheidung,627 also inwiefern, d.h. welche und wie, die organisationale Ressourcenbasis verändert werden soll (2. Kernmerkmal von DC in Abbildung 20). Diese Argumentation folgt zugleich dem „Trennungsgedanken“ von SCHREYÖGG/ KLIESCH-EBERL.628 In ihrem dualen Prozessmodell, welches von SCHIRMER im Gegensatz zu anderen DC-Konzepten als widerspruchsfrei bewertet wird,629 separieren sie die (operative) komplexe Routine als wiederholbaren Problemlösungsmechanismus von der Dynamik.630 Letztere ist „Gegenstand“ eines reflexiven Frühwarnsystems im Sinne eines Fähigkeitenmonitorings, da SCHREYÖGG/ KLIESCH-EBERL davon ausgehen, dass die Erfassung von (neuartigen) Umweltsignalen vor allem in dynamischen Umwelten dem Charakter einer Routine entgegensteht.631 Hier werden die ersten beiden Kernmerkmale als notwendige Bedingung der DC gesehen (siehe Abbildung 20). Denn nur wenn die Managementfähigkeiten zur Anwendung gebracht werden, wird die Basis für die Änderung der operativen Ressourcen gelegt. Das Ergebnis des strategischen Managementprozesses ist eine (neue oder in Teilen) veränderte operative Routine. Diese erzeugt ein konkretes Ergebnis (z.B. die Marktleistung), das dann der externen Bewertung (am Markt) unterzogen wird (3. Kernmerkmal von DC in Abbildung 20). Mithin wird auch der Argumentation gefolgt, dass sich der Wert von DC durch die externe Spiegelung definiert und damit Veränderungen unterliegt (siehe Kapitel 2.2).632

624

625 626 627 628 629 630 631 632

Helfat et al. 2007, S. 24; HELFAT ET AL. stellen in diesem Zusammenhang zwar die Bedeutung des Individuums heraus, eine detaillierte Diskussion, die sich bereits bei AMIT/ SCHOEMAKER (1993) und HELFAT/ PETERAF (2003) abzeichnet, bleibt aber bis in die jüngste Vergangenheit aus (vgl. Eriksson 2014, S. 72). Auf die Notwendigkeit dazu verwiesen bereits TEECE/ PISANO in ihren ersten Konzeptualisierungen von DC (vgl. Teece/ Pisano 1994, S. 539). Vgl. z.B. Schirmer 2013, S. 8; Helfat/ Peteraf 2015, S. 831; Sprafke/ Externbrink/ Wilkens 2012, S. 119 Vgl. Jacobides 2006, S. 153; Vgl. auch Moldaschl 2006, S. 7 Vgl. Pisano 2015, S. 10; Vgl. auch Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 944; O’Reilly III/ Tushman 2008, S. 189 Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 925 Vgl. Schirmer 2013, S. 6 Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 925 Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 924; Vgl. auch Schirmer 2013, S. 7 Vgl. Priem/ Butler 2001, S. 29f.

72

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

DC sind also auch von der Umwelt abhängig.633 EISENHARDT/ MARTIN, die eine Rekonzeptualisierung von TEECE/ PISANO/ SHUENs (1997) Konzept vorschlagen,634 schlussfolgern, dass DC in einer turbulenten Umwelt weniger auf existierendes Wissen zurückgehen, sondern eher den schnellen Aufbau von situationsspezifischem Real-Time-Wissen verlangen.635 DC in einer turbulenten Umwelt sind demnach „simple (not complicated), experiential (not analytical), and iterative (not linear) processes.“636 Dies zieht die Schlussfolgerung nach sich, dass Fähigkeiten in einer turbulenten Umwelt schnell erodieren.637 Nach EISENHARDT/ MARTIN werden langfristige Wettbewerbsvorteile dadurch aufgebaut, dass im Vergleich zu den Wettbewerbern DC schneller, klüger oder zufälliger genutzt werden, um derartige Ressourcenkombinationen aufzubauen.638 Damit gehen die Autoren davon aus, dass diese Fähigkeiten sehr stark mit der Situation verbunden sind, in der sie wirken. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass im DC-Konzept die organisationale Umwelt als Ganzes betrachtet wird, also „the business ‘ecosystem‘ – the community of organizations, institutions, and individuals that impact the enterprise and the enterprise’s customers and suppliers.“639 Eine Differenzierung der organisationalen Umwelt, wie sie in Kapitel 2.2.2 dargestellt wurde, bleibt weitgehend offen. Die DC-Diskussion bezieht sich schwerpunktmäßig auf die Klassifikationsebene der Umweltattribute und -wahrnehmung. DC können sich sowohl auf relativ stabile als auch auf turbulente Umwelten beziehen.640 Dies ist mit der Schwierigkeit verbunden, dass diese Dynamik erst im Nachhinein definiert werden kann641 und die Abgrenzungsbedingungen des DC-Konzepts schwer zu bestimmen sind.642 Dabei kann die Umweltdynamik zur „Kultivierung” von DC führen,643 mithin wird die Eigenvarietät der Fremdvarietät angepasst (siehe Kapitel 2.2.1). Zu dieser Erkenntnis kommen PROTOGEROU/ CALOGHIROU/ LIOUKAS, die feststellen, dass DC auch für den Unternehmenserfolg in weniger dynamischen Umwelten wichtig und notwendig sind,644 PAVLOU/ EL SAWY645 und WILDEN/ GUDERGAN.646 Dabei bezieht sich die Umweltdynamik auf den konkreten inhaltlichen (externen) „Auslöser“ und damit auch auf die zeitliche Anwendung der DC, einschließlich der Anzahl der durchzuführenden strategischen Prozesse, sowie auf die Ergebnisbemes633 634

635 636 637 638 639 640

641 642 643 644 645 646

Vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1110; Vgl. auch Easterby-Smith/ Lyles/ Peteraf 2009, S. S2 Vgl. Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1391; Die Autoren stellen in der Gegenüberstellung beider Konzepte heraus, dass TEECE/ PISANO/ SHUEN (1997) dynamische Fähigkeiten als in sich geschlossenes Konzept verstehen, EISENHARDT/ MARTIN (2000) hingegen eine Art „Gatekeeper-Funktion“ integrieren (vgl. Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1390f.). Vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1111 Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1113 Vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1113 Vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1117f.; Vgl. auch Eggers/ Kaplan 2013, S. 297 Teece 2007, S. 1325 Vgl. z.B. Helfat/ Winter 2011, S. 1249; Ambrosini/ Bowman 2009, S. 35; Zollo/ Winter 2002, S. 340; Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 921; TEECE/ SHUEN/ PISANO (1997) bezogen das Konzept auf eine dynamische, schnelllebige Umwelt, was durch EISENHARDT/ MARTIN (2000) ergänzt wurde, indem auch relativ stabile Umwelten einbezogen werden können. AUGIER/ TEECE argumentieren später dazu: „The greater the diversity and rate of change in business environments, the more critical dynamic capabilities become for the MNE’s [multinational enterprises] financial performance” (Augier/ Teece 2007, S. 185). Auch PISANO nimmt später eine Einschränkung des ursprünglichen Gedankens vor und argumentiert für DC in stabilen Umwelten (bedingt durch den Fähigkeits- weniger den Positionierungswettbewerb) (vgl. Pisano 2015, S. 22ff.). Vgl. Helfat/ Winter 2011, S. 1246 Vgl. Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1389 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2795; Vgl. auch Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 931 Vgl. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 637 Vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 261 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 194

2.4 Definition von Strategischer Frühaufklärung

73

sung von DC, einschließlich der Dauer des Wettbewerbsvorteils. Diese ebenfalls in Abbildung 20 dargestellte Diskussion wird in Kapitel 4.3 fortgesetzt. ZOLLO/ WINTER erklären die Entstehung von DC durch Lernprozesse, die selbst zielgerichtet und strukturiert gestaltet werden können, und die Organisation befähigen, operative Prozesse mit dem Zielkriterium der Effektivität auszuführen und weiterzuentwickeln.647 Durch die Integration des organisationalen Lernens in das DC-Konzept wird gleichfalls die Wirkung der Performancesteigerung durch die effizientere Nutzung der Ressourcen angenommen.648 In Abbildung 20 ist der organisationale Lernprozess als eine Folge der veränderten Ressourcenbasis gekennzeichnet. Dadurch kann ein DC-Prozess ausgelöst werden. Dieser Lernprozess bezieht sich auch auf die DC selbst, indem der (sichtbare) strategische Managementprozess reflektiert werden soll.649 Dass die DC-Theorie keineswegs durch Einigkeit gekennzeichnet ist, wurde bereits oben ausgeführt. Im Folgenden wird auf zentrale Kritikpunkte eingegangen. Das mehr als 20-jährige Forschungsfeld steckt wohl immer noch in den Kinderschuhen,650 obwohl über 1.000 Beiträge in den letzten 10 Jahren dazu publiziert wurden.651 Durch dieses exponentielle Wachstum ist es zugleich schwierig bis unmöglich „to keep track of how this research field evolves.“652 Die Folge der sehr weit gefassten DC-Definitionen653 formuliert MOLDASCHL: „Was hält uns davon ab, gleich eine Perfect Ability anzunehmen: einer Fähigkeit, in Zukunft alles richtig zu machen?“654 Ebenso bleibt der explizite Link zur Performance bisher relativ stiefmütterlich untermauert.655 CEPEDA/ VERA beklagen hier die Tautologie: Wenn eine Organisation gute Leistungen erbringt, verfügt sie über DC. Wenn eine Organisation wiederum fähig ist, dann erbringt sie gute Leistungen.656 ZAHRA/ SAPIENZA/ DAVIDSSON drücken dies noch deutlicher aus: Verfügt eine Organisation, die keinen nachweislichen Wettbewerbsvorteil aufweist, nicht über DC?657 BARRETO kritisiert zudem, dass es sich bei dem DC-Konzept um ein dichotomes, also „have it or not“, handelt.658 Demnach muss untersucht werden, wie DC entstehen, bei welcher Umweltkonstellation sie ausgebaut werden und welche Art von Organisationen sie

647

648 649

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Vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 340; Vgl. auch Cepeda/ Vera 2007, S. 427; Rindova/ Kotha 2001, S. 1274; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 916; Helfat/ Peteraf 2003, S. 999; Organisationales Lernen wird dabei definiert als „encoding inferences from history into routines that guide behavior“ (Levitt/ March 1988, S. 319; vgl. auch de Geus 1988, S. 70). ZOLLO/ WINTER zeigen auf, dass sich Lernmechanismen aus drei Prozessen zusammensetzen, (1) Routinen und Erfahrungsakkumulation, (2) Wissensartikulation und (3) Kodifizierung des Wissens (vgl. Zollo/ Winter 2002, S. 340). Sie definieren dazu DC als „a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness“ (Zollo/ Winter 2002, S. 340). Vgl. Augier/ Teece 2007, S. 178; Vgl. auch Teece 2012, S. 1396; Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 586; Danneels 2008, S. 520 Vgl. Hayes/ Allinson 1998, S. 849; Vgl. auch Pandza/ Thorpe 2009, S. S117; Teece/ Pisano 1994, S. 544; Dies ist nach NADKARNI/ CHEN vor allem in einer turbulenten Umwelt wichtig, in der es wenige Möglichkeiten zu Feedback basiertem Lernen gibt (vgl. Nadkarni/ Chen 2014, S. 1815). Vgl. Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 921 mit Winter 2003; Vgl. auch Cepeda/ Vera 2007, S. 426 Vgl. Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1389; Vgl. auch Vogel/ Güttel 2013, S. 431 Vogel/ Güttel 2013, S. 427 Vgl. Schirmer/ Ziesche 2010, S. 23; Vgl. auch Moldaschl 2006, S. 1; Barreto 2010, S. 270 Moldaschl 2006, S. 6 Vgl. Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 490 Vgl. Cepeda/ Vera 2007, S. 427; Vgl. auch Schirmer/ Ziesche 2010, S. 24; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 639; Moldaschl 2006, S. 3f.; Moldaschl/ Fischer 2004, S. 127; Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 915 Vgl. Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 921; Andersherum fragen die Autoren: Wenn das Unternehmen eine gute Leistung aufweist, besitzt es dann DC (vgl. Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 921)? Vgl. Barreto 2010, S. 270

74

2 Forschungsstand Strategische Frühaufklärung

betreffen.659 Dies würde dann auch der Kritik entgegenkommen, dass der managementrelevante Ansatz fehlt.660 Von der DMC-Diskussion wird dazu ein Beitrag erwartet. Darüber hinaus sind empirische Studien zu DC relativ rar661 und ihre Ergebnisse, auch aufgrund des fehlenden gemeinsamen Konzepts,662 kaum miteinander vergleichbar.663 Die konzeptionellen Überlegungen überwiegen bisher deutlich.664 Die Ausführungen dieses Kapitels 2 sollen zwei Funktionen für den Untersuchungsgang der vorliegenden Arbeit erfüllen (siehe Abbildung 4). Erstens soll der Forschungsstand zu SFA systematisiert und zweitens die Grundlagen für die (Weiter-)Entwicklung des SFA-Verständnisses gelegt werden. Schließlich kann eine Arbeitsdefinition abgeleitet werden: Strategische Frühaufklärung ist die (dynamische) organisationale Fähigkeit, die darin liegt, dass die Akteure rechtzeitig schwache Signale in der Umwelt entdecken, sie weiterleiten und interpretieren sowie darauf basierend Reaktionsstrategien ableiten und umsetzen. Mit dieser Arbeitsdefinition wird explizit keine Organisation ausgeschlossen.665 Bezogen auf das Untersuchungsdesign der vorliegenden Arbeit (siehe Kapitel 1.2) wird angenommen, dass SFA eine organisationale Fähigkeit ist, die das Zusammenspiel aller Zwiebelschalen umfasst (siehe Abbildung 15). Die Arbeitsdefinition ist als ein Zwischenergebnis zu verstehen. Entsprechend der Funktion wird die angestrebte enge Kopplung an die Strategie, resultierend aus der Verwurzelung in ANSOFFs SIM-Konzept, aufgeworfen. Es drängt sich die Frage auf, was kann SFA warum leisten? Dies ist Gegenstand des Kapitels 3.2. Zugleich wird dem SFA-Prozess gefolgt, auch unter der Annahme, dass Fähigkeiten über den Prozess zur Anwendung kommen. Die Instrumenten-Perspektive bleibt zunächst offen. Eine Antwort darauf wird in Kapitel 4.3 entwickelt. Schließlich stellt sich die Frage, über welche Fähigkeiten teilnehmende Akteure verfügen sollten, die im Kapitel 4 aufgegriffen wird, basierend auf der sukzessiven Konkretisierung der vorhergehenden Zwiebelschalen.

659

660

661 662 663 664 665

Vgl. Barretto 2010, S. 276; Vgl. auch Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1396; Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 919; Grundlegend dazu konzeptualisieren HELFAT/ PETERAF den Lebenszyklus von Fähigkeiten in den Phasen der Founding Stage, der Developmental Stage und der Maturity Stage (vgl. Helfat/ Peteraf 2003, S. 1000ff.). PETTUS/ KOR/ MAHONEY schlagen eine Konzeption vor, wie sich DC in Kontext von Deregulierung entwickeln (vgl. Pettus/ Kor/ Mahoney 2009, S. 194). Vgl. Pisano 2015, S. 2f.; Vgl. auch Ambrosini/ Bowman 2009, S. 45; Moldaschl/ Fischer 2004, S. 127; Abell/ Felin/ Foss 2008, S. 490; Amit/ Schoemaker 1993, S. 33; Felin/ Foss 2009, S. 158; Pablo et al. 2007, S. 688; Vogel/ Güttel 2013, S. 441 Vgl. Ambrosini/ Bowman 2009, S. 37; Vgl. auch Cepeda/ Vera 2007, S. 426; Eriksson 2014, S. 72 Vgl. Vogel/ Güttel 2013, S. 441 Vgl. Vogel/ Güttel 2013, S. 427 Vgl. DiStefano/ Peteraf/ Verona 2010, S. 1195; Vgl. auch Jantunen/ Ellonen/ Johansson 2013, S. 142 Vgl. auch Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166; Niemeyer 2003, S. 210

3

SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Die auf Basis des in Kapitel 2 dargestellten Forschungsstandes abgeleitete Arbeitsdefinition von SFA wird im Rahmen der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit auf Praxisrelevanz geprüft und weiterentwickelt. Das dazugehörige Untersuchungsdesign wird in Kapitel 3.1 dargestellt. In Kopplung mit bestehenden Forschungserkenntnissen wird dann die erste Zwiebelschale, also die Funktion von SFA, systematisiert in Kapitel 3.2. Wie in Abbildung 22 dargestellt, schließt sich die Diskussion an, inwiefern die DC-Theorie integriert werden kann. Dies ist eng verknüpft mit der Definition des Erfolgsbeitrags. Dazu wird zunächst der Ergebnisbeitrag von DC, dann von SFA und abschließend für das hier eingenommene SFA-Verständnis diskutiert. Abschließend wird in Kapitel 3.4 das Ergebnis eines Literaturreviews vorgestellt. Ziel war es, eine Basis an Erfolgsdeterminanten zu schaffen für die Konkretisierung der weiteren Zwiebelschalen und damit für die Beantwortung der Kernfrage nach dem Management erfolgreicher SFA in Kapitel 4.

Abbildung 22: Untersuchungsdesign – Kapitel 3

3.1

Experteninterviews – Exploration von SFA

Das entwickelte Zwiebelmodell dient der detaillierten Konzeptualisierung von SFA (siehe Abbildung 15). Für jede Zwiebelschale können verschiedene Ausprägungen abgeleitet werden, wie Kapitel 2.4 zeigte. Dies zieht die Fragen nach sich, wie SFA in der Praxis ausgeprägt ist, ob die in der Arbeitsdefinition abgeleitete „Kombination“ der Zwiebelschalen nicht nur

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_3

76

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

theoretisch möglich, sondern auch praxisrelevant ist und wie sie weiterzuentwickeln ist. ANSOFF stellte dazu bezogen auf den SIM-Ansatz fest: „So logisch zwingend er auch sein mag: weder seine Annahmen noch eine Anwendung dürfen für selbstverständlich gehalten werden.“666 In diesem Schritt des gesamten Untersuchungsdesigns steht also die Theorieentwicklung im Vordergrund. Dies zieht den Einsatz von qualitativen Methoden nach sich,667 deren Ergebnis dann wiederum die Basis der weiteren Konzeptualisierung ist.668 Dafür stehen nach SAUNDERS/ LEWIS/ THORNHILL drei explorative Untersuchungsmethoden zur Verfügung: (1) Intensive Literaturrecherche, (2) Experteninterviews und (3) Fokusgruppeninterviews.669 Ergebnisse der Literaturrecherche wurden in Kapitel 2.4 ausgeführt. Zudem wurde ein Literaturreview durchgeführt, dessen Methodik und Ergebnisse in Kapitel 3.4 dargestellt werden. Das als One-to-Many-Interview670 einzuordnende Fokusgruppeninterview „is designed to determine the responses of persons exposed to a situation previously analyzed by the investigator.”671 Experteninterviews werden von LIEBOLD/ TRINCZEK gekennzeichnet als leitfadengestützte thematisch strukturierte Interviews mit dem Ziel durch erzählgenerierende Fragen die Eigenpräsentation des Experten zu erfahren.672 Mit diesen One-to-One-Interviews673 geht es darum, „Strukturen und Strukturzusammenhänge des ExpertInnenwissens/handelns zu analysieren.“674 Die Entscheidung für die Anwendung der Experteninterviews basierte auf der gewählten Forschungsstrategie (siehe Kapitel 1.2), des damit verbundenen Forschungszwecks und der -ziele. Eine Übersicht dazu gibt Abbildung 23. Begründet durch ihre Stellung im Untersuchungsdesign (siehe Abbildung 4) ist das Ziel dieser qualitativen Untersuchung, das Betriebswissen des Experten als feldinterne Handlungsexpertise bezogen auf SFA strukturiert zu erfassen und zu analysieren. Damit steht der Experte mit seinem eigenen Handeln und darauf bezogenen institutionellen Maximen und Regeln im Vordergrund.675 Gegen die Verwendung der Fokusgruppeninterviews spricht, dass das Thema der Strategie sensibel ist, die Zeit von Führungskräften limitiert sowie die Offenheit und der Wahrheitsgrad eines Gespräches in einer Gruppe eher schwieriger zu erzeugen sind. Die Forschungsmethode des Experteninterviews wurde im deutschsprachigen Raum vor allem von MEUSER/ NAGEL forciert676 und ist heute ein häufig eingesetztes,677 gleichzeitig ins-

666 667 668 669 670 671 672 673 674 675 676

677

Ansoff 1981, S. 262 Vgl. Gläser/ Laudel 2009a, S. 28 Vgl. Gioia/ Corley/ Hamilton 2012, S. 16 Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 97; SILVERMAN stellt dazu fest, dass in der Mehrheit von qualitativen Analysen Interviews genutzt werden (vgl. Silverman 2011, S. 166). Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 247 Merton/ Kendall 1946, S. 541 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 35 Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 247 Meuser/ Nagel 1991, S. 447 Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 470; Vgl. auch Meuser/ Nagel 1991, S. 455; Bogner/ Menz 2009b, S. 69f. Meuser/ Nagel 1991; Im anglo-amerikanischen Raum war die wissenschaftliche Auseinandersetzung von MERTON/ KENDALL (1946) Impuls für die Entwicklung der Methode (vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 32). Als eine grundlegende Publikation, durch die die Anwendung des qualitativen Interviews im deutschsprachigen Raum forciert wurde, wird HOPF (1978) genannt. Vgl. Meuser/ Nagel 2010, S. 457; Vgl. auch Meuser/ Nagel 2009a, S. 465; Meuser/ Nagel 2009b, S. 35

3.1 Experteninterviews – Exploration von SFA

77

besondere aus methodenorientierter Sicht ein intensiv diskutiertes Verfahren.678 Experteninterviews werden in explorativen Untersuchungen angewendet,679 um professionelles oder berufliches, explizites oder implizites Deutungs-, Handlungs- und Prozesswissen zu erforschen.680 Und dies mit dem praktischen Verwendungszusammenhang, komplexe Wissensbestände für die Erklärung des interessierenden sozialen Phänomens zu rekonstruieren,681 mit dem Ziel Hypothesen zu generieren.682 Erreicht wird dies durch die Flexibilität und Offenheit der Feldforschungsmethode.683 Dies führt aber zu methodischen Nachteilen vor allem bezogen auf die Generalisierbarkeit, Validität und Reliabilität.684 Wissenschaftliche Anforderungen an Experteninterviews

Umsetzung in der vorliegenden Untersuchung

Forschungsstrategie

• Ableitung aus übergeordneter Forschungsstrategie der vorliegenden Arbeit (siehe Kapitel 1.2) • Exploratives Untersuchungsdesign

• Rekonstruktion der sozialen Situation des SFA-Prozesses und der -Fähigkeit • Anspruch der Problemgetriebenheit einer wissenschaftlichen Untersuchung durch Bedeutungsstrukturierung der Experten • Anspruch der Triangulation (SFA-Phänomen aus mehreren Perspektiven)

Forschungszweck

• Ziel und Bedeutung der Experteninterviews für die übergeordnete Forschungsstrategie der vorliegenden Arbeit

• Ziel der Expertengespräche Prüfung und inhaltliche Erweiterung der theoretischen Überlegungen („Gerüst“) aus Kapitel 2.4 • Damit Prüfung der generellen Praxisrelevanz des Forschungsthemas • Erfahrung von Erfolgsdeterminanten für die weitere theoretische Ableitung (vor allem bezogen auf das Management von SFA)

• Explorative Fragestellungen

Grundlage ist die Arbeitsdefinition zur SFA (siehe Kapitel 2.4) • Wie verstehen Manager aus verschiedenen Perspektiven SFA in der Unternehmenspraxis? • Wie ist der SFA-Prozess mit den entsprechenden Akteuren charakterisiert? • Wie ist der Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie? • Was zeichnet SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit aus?

Forschungsziele

Basis: Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 245 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 02.04.2017

Abbildung 23: Methodische Konzeption der Experteninterviews

Im Hinblick auf den Forschungszweck soll die erste Prüfung der theoretischen Vorüberlegungen mittels der Bedeutungsstrukturierung des SFA-Phänomens durch die Experten stattfinden.685 Zugleich wird die Problemgetriebenheit der Forschung geprüft, was durch die Rekon678

679 680 681 682

683 684

685

Vgl. Bogner/ Menz 2009a, S. 7; In den USA hat sich die Diskussion um qualitative Forschung parallel entwickelt mit dem Ergebnis, dass die Forschungsergebnisse und auch die Methodendiskussion aus dem deutschsprachigen Raum kaum Eingang in die internationale Diskussion gefunden haben (vgl. Flick 2005, Abschnitt 12 und 44). Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 465; Vgl. auch Bogner/ Menz 2009a, S. 8; Vogel 1995, S. 74; Vgl. Meuser/ Nagel 2010, S. 458 Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 35); Vgl. auch Meuser/ Nagel 2009b, S. 51 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 35 Vgl. Vogel 1995, S. 74; Dies bedeutet, dass das handlungsleitende Wissen bezogen auf die soziale Situation und die Prozesse dem Experten nicht zwangsläufig reflexiv verfügbar ist, es aber durch die Methode des Experteninterviews rekonstruierbar ist (vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 470; vgl. auch Gläser/ Laudel 2009a, S. 13). MEUSER/ NAGEL führen an, dass diese Rekonstruktion im Interview mit Hilfe von Beispielerzählungen gelingt (vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 50). LIEBOLD/ TRINCZEK kennzeichnen Experteninterviews als geschlossene Offenheit, womit sie gleichzeitig auch den induktiven Charakter dieser Methode betonen (vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 37). Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 253f.; Vgl. auch Gläser/ Laudel 2009a, S. 37; MAYRING führt dazu an, dass „der Forschungsprozess (..) trotz seiner Offenheit methodisch kontrolliert ablaufen [muss], die einzelnen Verfahrensschritte müssen expliziert, dokumentiert werden und nach begründeten Regeln ablaufen“ (Mayring 2002, S. 29). Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 37

78

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

struktion des Deutungswissens geschieht.686 Darauf aufbauend ist mit der Anwendung dieser qualitativen Forschungsmethode der Hauptzweck verbunden, das SFA-Phänomen auf der Ebene der Organisation, der Gruppen- und Individualebene zu explorieren, um damit Determinanten für das erfolgreiche Management herauszukristallisieren. Die Notwendigkeit dazu wurde in Kapitel 1.2 herausgestellt. Aus diesem Grund ist das hier konzipierte Experteninterview dem theoriegenerierenden Typ zuzuordnen687 und entspricht dem Grundgedanken der Grounded Theory, die weiter unten ausgeführt wird. Hauptkritikpunkte bei Experteninterviews, die sehr zeit- und kostenintensiv in der Durchführung sind,688 sind eine hohe Pluralität des Expertenbegriffs,689 die Rekonstruktion von lediglich explizierbarem Wissen690 und damit das Festhalten einer statischen Momentaufnahme.691 Darüber hinaus ist die Untersuchungsmethode abhängig von der sozialen und inhaltlichen Kompetenz des Interviewers.692 Zudem ist die Interviewsituation relativ störanfällig.693 Diese unkontrollierbaren Bedingungen können sich auf die Qualität der generierten Daten negativ auswirken. Außerdem besteht noch relative Unklarheit über die genaue Spezifizierung der Methode,694 weshalb das Vorgehen hier detailliert ausgeführt und begründet wird.695 Durch die aktive Ausübung ihrer Rollen verfügen Experten über sozial institutionalisiertes und an einen spezifischen Funktionskontext gebundenes Sonderwissen.696 Dieses besitzen die kenntnisreichen Agenten697 „zwar nicht notwendigerweise alleine (...) [; es ist] aber doch nicht jedermann in dem interessierenden Handlungsfeld zugänglich.“698 Der Expertenstatus bildet sich also (hier) entlang der Berufsrolle.699 Experten zeichnen sich durch zwei diesen Status konstituierende Merkmale aus. Sie besitzen ein detailliertes Handlungs- und Deutungswissen für ein spezifisches Fachgebiet700 und ein hohes Maß an damit verbundener Deutungs- und Gestaltungsmacht.701 LITTIG konkretisiert dazu, dass Experten oftmals Führungskräfte sind, die über weitreichende Entscheidungs- und Verantwortungsbefugnisse verfügen, 686 687 688 689 690 691 692

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701

Vgl. Bogner/ Menz 2009b, S. 72 Vgl. Bogner/ Menz 2009b, S 66f.; Vgl. auch Vogel 1995, S. 74 Vgl. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 264f. Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 12); Vgl. auch Bogner/ Menz 2009a, S. 10; Damit gibt es also das Experteninterview nicht (vgl. Bogner/ Menz 2009a, S. 10). Vgl. Pfadenhauer 2009, S. 99 Vgl. Gioia/ Corley/ Hamilton 2012, S. 22 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 54; Vgl. auch Hopf 1978, S. 98; Dies steht in engem Zusammenhang mit dem Interviewerbias, d.h. der Interviewer beeinflusst bewusst oder unbewusst, z.B. durch die Betonung der zu stellenden Fragen, das Antwortverhalten des Interviewten (vgl. z.B. Saunders/ Lewis/ Thornhill 2003, S. 252). Vgl. Bogner/ Menz 2009b, S. 61 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 32; Vgl. auch Meuser/ Nagel 2009a, S. 466; Bogner/ Menz 2009b, S. 61 Vgl. Bogner/ Menz 2009a, S. 14 Vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 44 Vgl. Gioia/ Corley/ Hamilton 2012, S. 17 Meuser/Nagel 2009a, S. 465 Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 467; Durch die Expertokratisierung der Gesellschaft ist es nach MEUSER/ NAGEL nicht mehr ausreichend, den Expertenstatus allein durch die Berufsrolle zu konstituieren (vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 40ff.). Wenngleich eine strikte Trennung zwischen Experte und Privatperson nicht möglich ist (vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 46f.), geht es bei Experteninterviews nicht um die Betrachtung der gesamten Person, sondern Gegenstand ist die Problemsicht des Experten als typischer Funktionsträger von Wissen innerhalb des relevanten Phänomenzusammenhangs (vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 469; vgl. auch Liebold/ Trinczek 2009, S. 35). Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 2); Vgl. auch Meuser/ Nagel 2010, S. 462; Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 134; Im Unterschied, vor allem bezogen auf Spezialisten, „verfügt der Experte also insofern über umfassenderes Wissen, als es ihn nicht nur zur Problemlösung, sondern darüber hinaus zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachen als auch von Lösungsprinzipien befähigt“ (Pfadenhauer 2009, S. 101). Vgl. Bogner/ Menz 2009b, S. 74; Vgl. auch Littig 2008, o.A. (Abschnitt 31)

3.1 Experteninterviews – Exploration von SFA

79

aber nicht notwendigerweise an der Organisationsspitze stehen.702 Wohlgleich ist die aktive Partizipation703 als „(zurechenbare) Zuständigkeit für problemlösungsbezogene Entscheidungskompetenz“704 ein entscheidendes Auswahlkriterium. Auch gilt als Experte, „wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt.“705 Schließlich ist der Expertenstatus relational respektive wird er vom Forscher vergeben.706 Deshalb wurden hier den Expertenstatus begründende Kriterien spezifiziert. Sie sind im oberen Teil der Abbildung 24 wiedergegeben. Herauszustellen ist, dass nicht nur nach Experten der SFA gesucht wurde, sondern der Fokus auf solche im strategischen Management erweitert wurde. Damit wurde auch der Möglichkeit Rechnung getragen, dass SFA nicht formalisiert ist. Wissenschaftliche Anforderungen an Experteninterviews

Relationaler Expertenstatus

Zugangsbarrieren der Experten

Umsetzung in der vorliegenden Untersuchung

• Berufsrolle und -status (Funktionsträger) mit aktiver Partizipation

• Funktionsträger in Unternehmen mit Sonderwissen und Praxiserfahrung zum Thema Strategisches Management und Strategische Frühaufklärung

• Detailliertes Handlungs- und Deutungswissen auf begrenztem Gebiet

• Mehrjährige Berufserfahrung auf dem Feld der Strategie (mindestens 3 Jahre)

• Hohes Maß an Deutungs- und Gestaltungsmacht

• Experten mit Führungserfahrung und -verantwortung von mindestens 1 Team bzw. 1 Abteilung mit mindestens 5 Mitarbeitern • Möglichst geschäftsführende/ geschäftsleitende Positionen

• Privilegierter Zugang zu Informationen über Entscheidungsprozesse

• Mindestens indirekte Partizipation an Strategieprozessen aber dann mit sehr naher, direkter und exklusiver Beobachtungsperspektive

• Mehrere Expertenperspektiven

• Einbezug/ Auswahl von Experten aus mehreren Settings: Privat-wirtschaftliche Unternehmen aus verschiedenen Branchen (Dienstleistung und produzierendes Gewerbe) sowie öffentliche Institutionen

• Zeitknappheit • Vertraulichkeit

• Einladung mit ergänzenden Unterlagen (z.B. Management Summary der Dissertation und Lebenslauf der Autorin) • Empfehlungsschreiben von Prof. Dr. Armin Töpfer als Leiter der Forschungsgruppe Marktorientierte Unternehmensführung der Technischen Universität Dresden • Beschränkung der Interviewdauer auf 60 Minuten und Durchführung vor Ort • Anonymitäts- und Vertraulichkeitserklärung

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 01.04.2017

Abbildung 24: Definition des Expertenstatus und Überwindung von Zugangsbarrieren

Wie ist dies zu begründen? Trotz dessen, dass „der Kern des Ansatzes (..) grundsätzlich von der Größe des Unternehmens [als] unabhängig“707 betrachtet wird, wurde SFA vor allem in

702 703 704 705 706 707

Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 8) Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 469 Pfadenhauer 2009, S. 101 Meuser/ Nagel 1991, S. 443 Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 8); Vgl. auch Bogner/ Menz 2009b, S. 73; Meuser/ Nagel 2010, S. 460 Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 8; Hervorhebungen durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt

80

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

großen Unternehmen als formalisiert und institutionalisiert festgestellt,708 gespiegelt hauptsächlich an der Prozessformalisierung und dem Instrumenteneinsatz. Inzwischen liegen erste Ergebnisse vor, dass SFA auch in KMU formalisiert ist.709 Eine weitere Erkenntnis ist, dass „foresight can be performed without formal processes.“710 KNAB/ ROHRBECK stellen in ihrer Untersuchung von GENERAL ELECTRIC heraus, dass die „Fähigkeit auf Umbrüche zu reagieren auch ohne dedizierte Prozesse entwickelt werden kann.“711 KRYSTEK geht weiterhin davon aus, dass SFA gesamtunternehmensbezogen ist712 und argumentiert mit MÜLLER-STEWENS, dass SFA „nicht auf eine Abteilung gänzlich delegiert werden kann.“713 Die Autoren sehen den Ort der SFA in informellen Arenen und möglichst unabhängig von hierarchischen Strukturen des Unternehmens.714 KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS argumentieren ferner, dass wenn „die Systemidee [der Frühaufklärung] einmal akzeptiert und (..) sie vor allem auch „breit in der Organisation gelebt“ [wird], kann man noch immer mit der „Methodenaufrüstung“ beginnen.“715 Je höher der Status des Experten, desto schwieriger ist der Zugang zu ihm.716 Diese Feststellung trifft die Untersuchung in doppelter Hinsicht, erstens bezogen auf die Ebene des Top Managements und den damit verbundenen Zeitrestriktionen bei geforderter persönlicher Interviewteilnahme und zweitens bezogen auf den sensiblen Untersuchungsgegenstand und der daraus resultierenden Vertraulichkeitsanforderung.717 Diese Zugangsbarrieren wurden abgemildert durch Maßnahmen,718 die im unteren Teil der Abbildung 24 aufgelistet sind. 708

709 710 711

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714 715

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Vgl. Khripunova et al. 2014, S. 147 (z.B. SIEMENS, SHELL und PHILIPS); Vgl. auch Rohrbeck/ Schwarz 2013, S. 1599; Vecchiato/ Roveda 2010, S. 99; Rohrbeck 2012, S. 444; Thom 2010, S. 2; Öner/ Beşer 2011, S. 50; Roll/ Weber 2006, S. 201; Müller 2008, S. 7; Krystek-Müller-Stewens 1993, S. V; Lasinger 2011, S. 190; Reicherz 2015, S. 280; Tyssen et al. 2012, S. 1; Durst/ Kolonko/ Durst 2012, S. 1789; Daheim/ Uerz 2006, S. 1; Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 240; Muchna 1988, S. 393; Reinhardt 1984, S. 30; Daheim et al. 2013, S. 83 Vgl. z.B. Tyssen et al. 2012, S. 12; Mietzner/ Reger 2009, S. 274ff. Thom 2010, S. 5; Vgl. auch Welsch 2010, S. 54 Knab/ Rohrbeck 2009, S. 7; Vgl. auch Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 3; BECKER resümiert ebenfalls in seiner Untersuchung von 18 europäischen Konzernen: „Technology foresight is not a well-defined or structured activity in the companies investigated; approximately half the firms reported to not having formalised processes at all“ (Becker 2002, S. 14). Vgl. Krystek 2006, S. 234 Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 7; Vgl. auch Zurlino 1995, S. 73; LIEBL argumentiert sogar, dass sich „die Einrichtung einer entsprechenden Stelle, die sowohl Ressourcenzuweisung als auch Symbolwert verkörpern soll, immer wieder als kontraproduktiv“ (Liebl 2005, S. 124) erwiesen hat. Als Grund führt er an, dass die Wahrnehmung von Issues dann auch nur an dieser Stelle im Unternehmen gebündelt wird, was zu reflexartig risikovermeidendem Verhalten führt. Auch bei der Auslagerung einer solchen Aktivität auf externe Stellen im Sinne des Outsourcings ist die Gefahr des „mentalen Wegdelegierens“ gegeben. (Vgl. Liebl 2005, S. 124) Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 14 Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. V; Vgl. auch Krystek 1987, S. 199; PANT/ STARBUCK führen in diesem Zusammenhang an: „More complex, subtle, or elegant techniques give no greater accuracy than simple, crude, or naive ones“ (Pant/ Starbuck 1990, S. 442). Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 20) Vgl. Brandl/ Klingel 2006, S. 44f.; Vgl. auch Trinczek 2009, S. 230; Trinczek 1995, S. 62 Vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 20); Vgl. auch Brandl/ Klinger 2006; Vor allem im Anschreiben an die Experten sollten wesentliche Barrieren abgebaut werden, indem die Forschungsstelle und ihr Leiter, PROF. DR. ARMIN TÖPFER, genannt sowie das Ziel, der Ablauf und das damit verbundene konkrete Zeitfenster dargestellt wurden. Darüber hinaus wurde konkret der Umgang und die Weiterverarbeitung der Daten erläutert und die Vertraulichkeit sowie Anonymität garantiert. Als Anreiz zur Teilnahme wurde den Experten angeboten, die fertige Dissertationsschrift zu überreichen. Schließlich wurden ein Empfehlungsschreiben von PROF. DR. ARMIN TÖPFER, ein kurzer tabellarischer Lebenslauf und ein Kurzaufriss des Dissertationsvorhabens in der Anlage zur Interviewanfrage beigefügt. Um „ein Interviewsetting zu erzeugen, das der Gesprächssituation unter Experten möglichst nahe kommt“ (Pfadenhauer 2009, S. 105), wurden Vor-Ort-Termine vereinbart. TRINCZEK zog für die Expertenbefragung bei Managern den Schluss, dass ihre Bereitschaft, offen ihr Wissen preiszugeben, insbesondere von der Kompetenz des Interviewers abhängt (vgl. Trinczek 1995, S. 65). Wird die Zugangsbarriere zu Experten überwunden, so kann unter Umständen der weitere Feldzugang erleichtert werden (vgl. Bogner/ Menz 2009a, S. 8). Dies war in der vorliegenden Arbeit der Fall. Ein Interview wurde durch einen Experten vermittelt.

3.1 Experteninterviews – Exploration von SFA

81

Hinsichtlich der Auswahl der Interviewpartner, die generell durch das Untersuchungsgebiet vorstrukturiert ist,719 muss kritisch angemerkt werden, dass nicht repräsentativ vorgegangen werden konnte, wodurch die Generalisierbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse nicht gegeben ist.720 Vielmehr gilt das Prinzip des Besonderen. Zudem gibt es für die Expertenanzahl keine „magic number“.721 Hier wurden Interviews mit 10 Top Managern jeweils vor Ort in den Geschäftsräumen im gesamten Bundesgebiet, bis auf ein Telefoninterview, von März bis August 2013 durchgeführt.722 Eine Übersicht über die Experten gibt Tabelle 2.723 Die einzelne Interviewdauer variierte in einer Spanne von 45 bis 120 Minuten. Die Expertengespräche wurden, nach erteilter Erlaubnis, auf Tonband aufgezeichnet. Zusätzlich hat die Autorin als Interviewerin Aussagen protokolliert. Aufgrund der zugesicherten Anonymität und Vertraulichkeit wird keine Form der Abschrift veröffentlicht. In Vorbereitung auf und Nachbereitung der Experteninterviews wurde öffentlich zugängliches Material, wie Unternehmensbroschüren, Strategiepräsentationen und Fachartikel der Organisationen, gescreent.

Experte*

Branche

Unternehmensangaben**

Position des Experten

Experte A

Dienstleistung; Personenverkehr

Mitarbeiter: > 250.000 Umsatz: < 15 Mrd. € (bezogen auf Geschäftsbereich)

Leitung Strategie Geschäftsbereiche

Experte B

Dienstleistung; Beratung

Mitarbeiter: < 15 Umsatz: < 1 Mio. €

Geschäftsführer

Experte C

Dienstleistung; Beratung

Mitarbeiter: > 70 Umsatz: < 10 Mio. €

Standortleiter

Experte D

Universität

Mitarbeiter: > 7.500 Umsatz: > 500 Mio. € (Gesamtbudget)

Leiter/ Vorsitzender

Experte E

Produzierend; Gebrauchsgüter

Mitarbeiter: > 20.000 Umsatz: > 10 Mrd. € (Intervallverschiebung aus Anonymitätsgründen)

Geschäftsführer westeuropäische Absatzregion/ Land

719 720 721 722

723

Vgl. Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 134 Vgl. Helfferich 2011, S. 172f. Vgl. Pratt 2009, S. 856 Untersuchungen zur „Saturation“ der Kodekategorien zeigen, dass eine Anzahl von 12 Interviews zu 92 % der Kodes führte bei insgesamt über 60 Interviews (vgl. Guest/ Bunce/ Johnson 2006, S. 66). GRIFFIN/ HAUSER zeigen, dass 90 % der Informationen von 20 der 30 durchgeführten Interviews in ihrer Studie erreicht wurden (vgl. Griffin/ Hauser 1993, S. 9). Vor diesem Hintergrund wird die Anzahl der hier durchgeführten Interviews als ausreichend an der Untergrenze bewertet. Insgesamt wurden 12 Experten angefragt, wovon 10 dem Experteninterview zustimmten, einschließlich der oben aufgeführten „Weiterempfehlung“. Eine Ablehnung wurde mit Terminschwierigkeiten begründet und eine mit Vertraulichkeit. Von LITTIG wird die Nutzung von persönlichen Kontakten empfohlen, um die Zugangsbarrieren entsprechend zu reduzieren (vgl. Littig 2008, o.A. (Abschnitt 23)). Dies wurde in der vorliegenden Untersuchung – unter Berücksichtigung der definierten Kriterien zur Zuschreibung des Expertenstatus (siehe dazu Abbildung 24) – angewendet, entweder bei der direkten Ansprache oder bei der Kontaktvermittlung. Es wird kurz darauf hingewiesen, dass einige zentrale Ergebnisse der Experteninterviews Gegenstand der wissenschaftlichen Veröffentlichung MAERTINS (2016) sind.

82

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Experte*

Branche

Unternehmensangaben**

Position des Experten

Experte F

Produzierend; Automobil

Mitarbeiter: > 15.000 Umsatz: < 10 Mrd. € (bezogen auf gesamten Geschäftsbereich)

Leitung strategischer Geschäftsbereich

Experte G

Dienstleistung; Transfer/ Forschung & Entwicklung

Mitarbeiter: > 250 Umsatz: > 24 Mio. €

Geschäftsführer

Experte H

Produzierend; Entwicklung und Produktion von Messtechnik

Mitarbeiter: < 20 Umsatz: > 1 Mio. €

Geschäftsführer

Experte I

Produzierend; Verkehr

Mitarbeiter: > 75.000 Umsatz: > 17,5 Mrd. €

Direktor; Projektmanagement

Experte J

Dienstleistung; Ingenieur

Mitarbeiter: < 40 Umsatz: > 5 Mio. €

Geschäftsführer

Tabelle 2: Übersicht der Experten Quelle: Maertins 2016, S. 226 * Die in der vorliegenden Arbeit genutzte männliche Form lässt keinen Rückschluss auf das Geschlecht des Experten zu. ** Die Angaben beziehen sich auf das Jahr 2012 und variieren – ausgehend vom wahren Wert – in einer Spanne von +/ - 20 %. Ein Rückschluss auf den tatsächlichen Wert kann nicht gezogen werden.

Aus Tabelle 2 geht hervor, dass Organisationen verschiedener Branchen und Größen ausgewählt wurden (siehe Kapitel 2.4.4) und das SFA-Phänomen aus differenzierten Perspektiven beforscht wurde (siehe Abbildung 23). In Abbildung 25 ist dazu diese Anforderung der Triangulation724 grafisch dargestellt.

Abbildung 25: Sicht der Experten auf Strategie und SFA 724

Vgl. z.B. Eriksson/ Kovalainen 2008, S. 292f., Mayring 2002, S. 147f.

3.1 Experteninterviews – Exploration von SFA

83

Neben den den Expertenstatus bestimmenden Kriterien ist eine zweite Voraussetzung für die Vergleichbarkeit der Aussagen die Verwendung eines geeigneten Erhebungsinstrumentariums in Form des Interviewleitfadens.725 Er ist das Ergebnis von wissenschaftlich-theoretischen Vorüberlegungen.726 Ziel des Einsatzes eines flexibel zu verwendenden Leitfadens ist es, das Betriebswissen des Experten zu rekonstruieren.727 Die neutral zu stellenden Leitfragen728 sollen es ermöglichen, überpersönliches, institutionsbezogenes Expertenwissen zu explizieren.729 Deshalb sollen die Fragen einen möglichst geringen Detaillierungsgrad aufweisen.730 Es bestehen vier Anforderungen an einen derartigen Leitfaden. Durch die Interviewfragen sollen eine (1) hohe Reichweite, (2) hohe Spezifität und (3) hohe Tiefe erzeugt sowie der (4) personale Kontext erfasst werden.731 Der in der vorliegenden Untersuchung angewandte Leitfaden findet sich in komprimierter Form auf der linken Seite der Abbildung 26. Dabei ist die jeweils schwerpunkmäßig diskutierte Ebene der Forschung oben in der rechten Ecke aufgeführt. Die ausführlichen, offenen und erzählgenerierenden Fragen732 sind in Anhang 1 enthalten. Auf der rechten Seite der Abbildung 26 sind die hinter den Leitfragen (LF) „liegenden“ acht geplanten Themenblöcke (TBplan) dargestellt. Sie werden deshalb als „geplant“ bezeichnet, weil sie auf der Arbeitsdefinition von SFA verbunden mit den in Abbildung 23 wiedergegebenen Forschungszielen beruhen. Die inhaltlich-methodische Begründung der Leitfragen ist in Anhang 1 ausgeführt. Für die vorliegende Untersuchung wird die Auswertungsmethode basierend auf der Grounded Theory angewendet,733 da diese „seeks not only to uncover relevant conditions but also to determine how the actors under investigation actively respond to those conditions, and to the consequences of their action.”734 Die theoriegenerierende Grounded Theory folgt der grundlegenden Annahme, die Untersuchung nicht mit Hypothesen zu beginnen, sondern diese aus der Datenanalyse abzuleiten735 und ihre Belastbarkeit während des Auswertungsprozesses einer ersten Prüfung zu unterziehen.736 Mithin liegt der Ursprung der mittels des kontinuierlichen Zusammen- und Wechselspiels zwischen Analyse und Datensammlung737 zu entwickelnden Theorie in den erhobenen Daten.738 Dies erlaubt es also, ein Hypothesensystem beruhend auf Erkenntnissen der Experteninterviews aufzubauen (siehe Abbildung 4). Ein weite-

725 726 727 728 729 730 731 732 733

734 735 736 737 738

Vgl. Bogner/ Menz 2009b, S. 66; Vgl. auch Meuser/ Nagel 2009b, S. 51 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 38; Vgl. auch Gläser/ Laudel 2009a, S. 142 Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 472 Vgl. Gläser/ Laudel 2009a, S. 137 Vgl. Meuser/ Nagel 2009a, S. 472 Vgl. Liebold/ Trinczek 2009, S. 38 Vgl. Gläser/ Laudel 2009a, S. 116 Vgl. Froschauer/ Lueger 2009, S. 246 Strauss/ Corbin 1994, S. 277; SUDDABY beschreibt den Forschungsstil als einen „organic process of theory emergence based on how well data fit conceptual categories identified by an observer, by how well the categories explain and predict ongoing interpretation, and by how relevant the categories are to the core issues being observed“ (Suddaby 2006, S. 634). Corbin/ Strauss 1990, S. 419; Zugleich wird die hier eingenommene akteursbezogene Prozessperspektive deutlich (vgl. auch Strauss/ Corbin 1994, S. 278). Vgl. Silverman 2011, S. 67 Vgl. Strauss/ Corbin 1994, S. 274; Vgl. auch Suddaby 2006, S. 636 Vgl. Strauss/ Corbin 1994, S. 273 Vgl. Strauss/ Corbin 1994, S. 273; Vgl. auch Corbin/ Strauss 1990, S. 420

84

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Abbildung 26: Übersicht Leitfaden der Experteninterviews mit den geplanten Themenblöcken

terer Grund für die Anwendung der Grounded Theory ist die Berücksichtigung mehrerer Erkenntnisperspektiven.739 739

Vgl. Strauss/ Corbin 1994, S. 280; Ein Kritikpunkt an der Grounded Theory ist, dass ignoriert wird, dass vor jeder qualitativen Untersuchung theoretische Annahmen getroffen werden (müssen) (vgl. Silverman 2011, S. 73). Dies war hier der Fall mit der systematischen Ableitung der Leitfragen (siehe Abbildung 26). Dazu stellen STRAUSS/ CORBIN fest, dass die Integration von Forschungserkenntnissen, bei entsprechender Relevanz, möglich ist (vgl. Strauss/ Corbin 1994, S.

3.1 Experteninterviews – Exploration von SFA

85

Wie im Detail bei der Auswertung vorgegangen wurde, ist Abbildung 27 zu entnehmen.740 Alle Interviews wurden im 1. Schritt transkribiert als „vollständige Textfassung verbal erhobenen Materials.“741 Im 2. Auswertungsschritt wurde die offene Kodierung vorgenommen. Unter Kodes (K) werden „usually words or phrases that represent themes“742 verstanden. Dies bedeutet, dass Konzepte, die zu dem gleichen Phänomen gehören, zu einem Kode zusammengefasst wurden.743 Dieser kann in einem Folgeschritt selbst Eckpfeiler der Theorieentwicklung sein.744 Auswertungsverfahren

Umsetzung in der vorliegenden Untersuchung

1

Transkription • Wörtliche Transkription jedes Experteninterviews anhand der Tonbandaufnahme

• Zugesicherte Anonymität gegenüber den Experten  Keine Publikation der vollständigen Transkripte • Transkripte aller 10 Experteninterviews umfassen 142 Seiten

2

Kodierung • Kodierung jedes Transkripts mit paralleler Entwicklung eines Kodierschemas

• Offene Kodierung zunächst für jedes einzelne Transkript • „Zurückspringen“ zu vorhergehendem Transkript, wenn ein neuer Kode definiert wurde • Entwicklung eines Kodierschemas mit jeweiliger Definition der 51 Kode (siehe Anhang 2)

3

Vergleich • Vergleich und zusätzliches Kodieren zwischen den Transkripten und den zusätzlich herangezogenen Veröffentlichungen

• Axiale Kodierung zwischen den Transkripten • Zuordnung der Kodes zu den geplanten Themenblöcken (TBplan) mit ihrer inhaltlichen „Verfeinerung“ (siehe Abbildung 26) und Identifikation von zwei neuen Themenblöcken (TBexplor) (siehe Anhang 2) • Konstanter Vergleich zwischen Transkripten, Memos, Protokollen und zusätzlich durchgesehenen Veröffentlichungen/ Materialien

4

Konzeptualisierung • Steigerung des Abstraktionslevels • Ableitung von Ursachen-WirkungsBeziehungen zwischen den Kodes (K) und den Themenblöcken (TB)

• Selektive Kodierung • Bildung eines theoretischen Rahmen von SFA als organisationale Fähigkeit mit besonderen Fokus auf den Prozess und der „Anbindung“ im strategischen Management  inhaltliches „Ausfüllen“ des „Zwiebelmodells“ entsprechend der Arbeitsdefinition (siehe Kapitel 2.4) • Identifikation von Erfolgsdeterminanten für SFA als Grundlage für den Vergleich mit bestehenden Erkenntnissen (siehe Kapitel 3.4) • Exploration der Managementfähigkeit (siehe Kapitel 4.3) • „Saturierung“ der Theorie

Basis: Eriksson/ Kovalainen 2008, S. 160ff.; Silverman 2011, S. 67ff., Corbin/ Strauss 1990, S. 423f.. Quelle: Eigene Darstellung Stand: 15.03.2017

Abbildung 27: Auswertungsschritte der Experteninterviews

Die Kodierung wurde iterativ vorgenommen. Dieses Vorgehen macht es erforderlich, eine (vorläufig) beendete Kodierung eines Transkripts wieder aufzunehmen, wenn im nächsten ein neuer Kode definiert wurde. Im Ergebnis wurden so insgesamt 51 Kodes identifiziert, die über alle Transkripte 868-mal vergeben wurden. Sie sind in Anhang 2 mit ihrer jeweiligen Definition aufgeführt. Gegenstand des 3. Schritts war es, die Kodes, falls möglich, den TBplan zu zuordnen und sie dann in ersten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen miteinander zu verknüpfen (theoretisches Kodieren). Dies wird vollzogen in einem „interpretive process, not a

740

741 742 743 744

273) – „but again the matching of theory against data must be rigorously carried out“ (Strauss/ Corbin 1994, S. 273). Um es mit den Worten von SUDDABY auszudrücken: „Grounded Theory is not an excuse to ignore the literature“ (Suddaby 2006, S. 634). Es ist ausführlich gehalten, weil zu dem detaillierten Vorgehen bei der Auswertung von qualitativen Daten noch Forschungsbedarf besteht (vgl. Meuser/ Nagel 2010, S. 459; vgl. auch Littig 2008, o.A. (Abschnitt 37); Liebold/ Trinczek 2009, S. 32f.; Trinczek 2009, S. 225). Mayring 2002, S. 89 Zikmund et al. 2010, S. 468 Vgl. Corbin/ Strauss 1990, S. 420 Vgl. Corbin/ Strauss 1990, S. 420

86

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

logic-deductive one.“745 Im Ergebnis wurden die TBplan exploriert. Dies steht dem Argument der bestätigenden Forschung entgegen. Darüber hinaus wurden zwei neue Themenblöcke (TBexplor) identifiziert. Als eines der zentralen Elemente der Grounded Theory beinhaltet dieses Vorgehen einen ständigen Vergleich und kontinuierlichen Wechsel zwischen den generierten Daten, den bei der Auswertung aufgezeichneten Memos, den während der Interviews angefertigten Protokollen und den zusätzlich herangezogenen Veröffentlichungen.746 Die aus diesem Vorgehen resultierende Steigerung des Abstraktionsniveaus ist dann Kern des 4. Auswertungsschrittes bis die Saturation der Theorie erreicht ist.747 Bevor die inhaltlichen Ergebnisse dargestellt werden, muss die Güte der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit bewertet werden. Dass bisher keine allgemeinen Gütekriterien für qualitative Studien vorliegen,748 erschwert die Gütediskussion, ersetzt sie aber nicht. Das Gütekriterium der Reliabilität macht Aussagen zur Genauigkeit des Vorgehens.749 Nach PRZYBORSKI/ WOHLRAB-SAHR kann es „durch den Nachweis der Reproduktionsgesetzlichkeit der herausgearbeiteten Strukturen und durch das systematische Einbeziehen und Explizieren alltäglicher Standards der Kommunikation“ 750 gezeigt werden. Wie dies hier erfolgte, ist im oberen Teil der Abbildung 28 dargestellt. Wissenschaftliche Anforderungen an Experteninterviews

Umsetzung in der vorliegenden Untersuchung

Reliabilität

• Formulierung des methodischen Konzeptes mit der Forschungsstrategie, dem -zweck und den -zielen (siehe Abbildung 23) als Explikation des Vorverständnisses • Definition und Anwendung von den Expertenstatus bestimmenden Kriterien (siehe Abbildung 24) • Flexibel handhabbarer Leitfaden mit Leitfragen (siehe Abbildung 26) • Vorheriges Festlegen des Vorgehens (Regelgeleitetheit) (siehe Abbildung 27) mit ausführlicher Verfahrensdokumentation

Validität

• „Natürliche“ Interviewsituation in eigener Umgebung (Vor-Ort-Interviews) • Einbeziehen mehrerer Perspektiven von SFA (siehe Abbildung 25) • Sequentielle Entwicklung des Kodierschemas mit Definition der 51 Kodes und den Themenblöcken (siehe Anhang 2) • Diskussion der Ergebnisse mit weiteren Experten im Forschungsprozess • Inhaltliches Review und Diskussion der Veröffentlichung (Maertins 2016) durch vier Experten

Gütekriterien qualitativer Forschung

Basis: Mayring 2002, S. 144ff.; Eriksson/ Kovalainen 2008, S. 292ff. Quelle: Eigene Darstellung Stand: 15.03.2017

Abbildung 28: Gütekriterien der Experteninterviews

745 746 747 748 749 750

Suddaby 2006, S. 638 Vgl. Strauss/ Corbin 1994, S. 276; Vgl. auch Suddaby 2006, S. 634 Vgl. Silverman 2011, S. 71f. Vgl. Mayring 2002, S 140; Vgl. auch Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 35; Eriksson/ Kovalainen 2008, S. 290 Vgl. Mayring 2002, S. 141 Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 40

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

87

„Qualitative Methoden sind insofern valide, als sie an die Common-Sense-Konstruktion der Untersuchten anknüpfen und auf den alltäglichen Strukturen bzw. Standards der Verständigung aufbauen.“751 Dieser (Gültigkeits-)Forderung, die auf der Forschungslogik der Rekonstruktion beruht, wurde insbesondere durch den Einbezug mehrerer Perspektiven (siehe Abbildung 25)752 und durch das in Anhang 2 wiedergegebene Kodierschema nachgegangen. Zusätzlich wurden zentrale Forschungsergebnisse, die im Laufe des Forschungsprozesses mit Wissenschaftlern und Praktikern immer wieder besprochen wurden, vorab ihrer Veröffentlichung (Maertins 2016) den Experten vorgelegt und mit einigen intensiv diskutiert (siehe unterer Teil der Abbildung 28). In der Gütebeurteilung fällt negativ ins Gewicht, dass die InterKoder-Reliabilität nicht erzeugt wurde.753 Die Erhebung und Auswertung wurde allein durch die Autorin vorgenommen. Darüber hinaus wurde ein Convenience-Sample zugrunde gelegt und lediglich ein Experte pro Unternehmen einbezogen (single informant bias). Bereits auf die inhaltliche Auswertung überleitend muss festgestellt werden, dass das Ausprägungsniveau von formal installierten SFA-Instrumenten über alle interviewten Expertenorganisationen (zu dem damaligen Zeitpunkt) als niedrig bis mittel einzustufen ist.754 In die kritische Bewertung muss außerdem aufgenommen werden, dass hier die TBplan mit einer Orientierungs- und Wissensstrukturierungsfunktion fungieren. Dies folgt dem Standpunkt in der methodischen Diskussion, dass die Expertengespräche nicht losgelöst von einer Erkenntnisfrage und -basis durchgeführt und ausgewertet werden können. Um dennoch die Analyseoffenheit sicherzustellen, wurden die Transkripte zunächst kodiert (K) und erst später der Bezug zu den TBplan geprüft. Dies wird im Folgenden daran deutlich, dass sich die Ableitungszusammenhänge nach den Kodes richten. Zudem wird hier nicht davon ausgegangen, dass Exploration gleichzusetzen ist mit einem gänzlichen Erkenntnisvakuum. Hier wurde das SFA-Phänomen teils untersetzt, teils weiterentwickelt. Wie in den weiteren Ausführungen ersichtlich werden wird, wurden einige Ergebnisse der qualitativen Untersuchung in die bestehende Literatur eingebettet. Dies zeigt die Anschlussfähigkeit der Erkenntnisse. 3.2

Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

ANSOFF entwickelte das SIM ergänzend zum strategischen Planungsprozess:755 „SIM is emerging to fill a gap in periodic planning and not to replace it.“756 JAIN sieht formalisierte strate751 752

753 754 755

Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 38; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit GLÄSER/ LAUDEL behandeln das in diesem Zusammenhang relevante Problem, dass „der Erfolg von auf qualitativen Interviews bestehenden Untersuchungen (..) in erheblichem Maße durch die ‚Qualität‘ der Interviewpartner bestimmt“ (Gläser/ Laudel 2009b, S. 137) wird. Die Autoren definieren den Normalfall der Analyse, dass die guten und schlechten Experten Phänomene unterschiedlich erleben und damit beschreiben, was auf die Qualität ihres Expertenhandelns zurückzuführen ist (vgl. Gläser/ Laudel 2009b, S.142). Um mit der (spannenden) Frage um die Qualität des Experten, auf die die bisherige Forschung kaum eine Antwort liefert, in dieser explorativen Untersuchung umzugehen, wurde die Berufserfahrung entsprechend als Kriterium für den Expertenstatus definiert und diese im Kontext vergleichsweise ausführlich abgefragt (siehe dazu TBplan 1a, insbesondere Kode K1 bis K3). Damit ist die Annahme verbunden, je länger die Berufserfahrung ist, desto mehr Handlungswissen wurde generiert. Es wurde kein Qualitätskriterium, deren Formulierung sicher auch durch die Autorin der vorliegenden Arbeit nicht abschließend gewährleistet worden wäre, zur Auswahl der Experten angelegt. Vgl. Corbin/ Strauss 1990, S. 422; Vgl. auch Pratt 2009, S. 859 Vgl. Maertins 2016, S. 228; Diese Bewertung beruht auf der Beurteilung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit. Vgl. Ansoff 1980, S. 145; Vgl. auch Liebl 2005, S. 121; Holopainen/ Toivonen 2012, S. 198; Ingenhoff 2004, S. 62; Ansoff/ McDonnell 1990, S. 19

88

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

gische Planung als Voraussetzung für strukturiertes Environmental Scanning.757 DAHEIM ET AL. schlussfolgern, dass CF „inzwischen den Rang einer strategischen Kernaufgabe in Unternehmen einnimmt.“758 Unbestritten ist die notwendige Verbindung zwischen SFA und dem strategischen Management759 und dabei insbesondere dem Strategie(entwicklungs)prozess, andernfalls würde Frühaufklärung wertlos sein.760 Unter der Maßgabe der „konsequentere[n] Anbindung der Strategiearbeit an die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmensumfeldes“761 zieht dies die Frage nach sich, wie sieht diese inhaltliche Verbindung konkret aus? Eine eindeutige inhaltliche Verknüpfung zwischen dem Strategie- und dem SFA-Prozess bleibt bisher aus.762 Ein Grund dafür liegt darin, dass bisher nur wenige und wenn zumeist anekdotische Erkenntnisse vorliegen.763 Im Folgenden wird eine Antwort auf diese Frage entwickelt. Dazu wird dem klassischen Strategieverständnis nach CHANDLER gefolgt. Er definiert Strategie als „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.”764 Daraus lässt sich die Frage ableiten, was eine „gute” Strategie, verstanden als ZielMaßnahmen-Pfad zur Erreichung der Vision respektive des Zukunftsziels, auszeichnet. Oder anders ausgedrückt, was sind die Anforderungen an eine erfolgreiche Strategie? Die Auswertung der Experteninterviews zeigte (TBplan3a, Kode K17), dass eine erfolgreiche Strategie: •

•

756 757 758 759

760 761 762 763 764

im Team entwickelt wird und sich herausbildet aus einer Reihe von analytischen Diskussionen mit Teilnehmern verschiedener (funktionaler) interner und externer Perspektiven, stringent und fundiert ist, basierend auf einer offenen und ehrlichen Betrachtung und Abwägung aller relevanten internen und externen Risiken sowie Chancen verstanden als Zukunftsunsicherheiten,

Ansoff 1980, S. 141; Vgl. auch Ansoff 1975, S. 32; Ansoff 1981, S. 258; Ansoff/ McDonnell 1990, S. 379 Vgl. Jain 1984, S. 121 Daheim et al. 2013, S. 86 Vgl. z.B. Ansoff 1975, S. 24; Ansoff 1980, S. 141; Daheim/ Uerz 2006, S. 1; Muchna 1988, S. 47; Ebenfalls kann als „Andockstelle“ der SFA der Innovationsprozess gesehen werden, was auch für die Bereiche Ideen- sowie Wissensmanagement gilt (vgl. Lasinger/ Lasinger 2011, S. 8f.; Lasinger 2011, S. 330). Zudem stellt ZURLINO fest, dass eine Integration von SFA in Marketing und Controlling vorgenommen werden kann, insbesondere bei kleineren Unternehmen (vgl. Zurlino 1995, S. 92; vgl. auch Baisch 2000, S. 17; Krystek 1990, S. 69; Rohrbeck/ Bade 2012, S. 2; Bertram 1993, S. 167; Krystek/ Müller 1999, S. 182; Weigand/ Buchner 2000, S. 7; Steinle/ Daum 2007, S. 336; Köpernik 2009, S. 164ff.; Niemeyer 2003, S. 16). Ergänzend identifizieren TYSSEN ET AL. ebenfalls die Forschung und Entwicklung (F&E) sowie den Vertrieb (vgl. Tyssen et al. 2012, S. 12). Zusätzlich besteht eine enge Beziehung zum Risiko- (vgl. Baisch 2000, S. 17) und Personalmanagement (vgl. Koslowski 1994, S. 31). KRYSTEK stellt außerdem fest, dass Frühwarnung im Bereich von Beschaffung und Absatz eine große Bedeutung hat (vgl. Krystek 1987, S. 171). INGENHOFF verknüpft das IM mit Kommunikations-, Koordinations- und (strategischen) Entscheidungsprozessen (vgl. Ingenhoff 2004, S. 31). Siehe auch Diskussionen dazu bei GEIßLER (1995, S. 68), DIEßL (2006, S. 14), MÜLLER/ MÜLLER-STEWENS (2009, S. 19) Vgl. Fahey/ King 1977, S. 62; Vgl. auch Thomas 1980, S. 23; Schwarz 2005, S. 26; Camillus/ Datta 1991, S. 67; Ingenhoff 2004, S. 63 Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 239 Vgl. Roll 2004, S.44; Vgl. auch Loew 1999, S. 43; Für eine Verknüpfung von SIM und dem Strategieprozess siehe ANSOFF/ MCDONNELL (1990, S. 381) und CAMILLUS/ DATTA (1991, S. 71). Vgl. Ruff 2015, S. 38; Vgl. auch Vecchiato 2012, S. 436 Chandler 1962, S. 13; Vgl. z.B. auch Gälweiler 1981, S. 96; Al-Laham 1997, S. 9; Timmermann 1989, S. 207; MARKIDES stellt fest, dass es wenig Einigkeit gibt über die Definition einer Strategie und wie sie erfolgreich entwickelt wird (Markides 1999, S. 6). STAEHLE führt kritisch an: „Da inzwischen alles strategisch gesehen wird, vom strategischen Marketing bis hin zum strategischen Personalmanagement, droht die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffs verloren zugehen“ (Staehle 1999, S. 601).

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

•

•

• • •

89

eine transparente und kohärente Ursachen-Wirkungs-Beziehung mit Hypothesencharakter ist, ausgehend von einer definierten relevanten organisationalen Umwelt hin zu einer klaren strategischen Positionierung, welche die Realisierung der Zukunftsziele ermöglicht, eine klar formulierte und bewusste Entscheidung, also eine verpflichtende Meinung der Entscheidungsträger ist, die die generelle Richtung der Unternehmensentwicklung mit definierten Abbruchpunkten beinhaltet. Mit anderen Worten Strategie ist „to make tough choices,”765 einen harten und messbaren Kern enthält und zugleich notwendige Änderungen als plausible Adaptionen während der Umsetzungsphase zulässt, der nachweisliche Grund ist für den Unternehmenserfolg in der Zukunft, die gleiche Antwort jedes Mitarbeiters ist auf die Frage nach der langfristigen Entwicklung der Organisation mit seinem jeweiligen Beitrag dazu.

Diese Anforderungen werden für den weiteren Argumentationsgang „im Hinterkopf“ behalten. Zunächst wird ein wenig überraschender Ausgangspunkt festgehalten: Strategie ist das Ergebnis eines Strategieprozesses.766 Die Grundfunktion der strategischen Unternehmensplanung umfasst dabei eine antizipative Problemanalyse, zielführende Problemlösung und Entscheidung767 verbunden mit Unsicherheitsreduktion.768 SCHREYÖGG bestimmt folgende Schritte des Strategieprozesses: (1) Definition des strategischen Problems respektive Handlungsbedarfs auf der Basis intern und extern gerichteter Analysen, (2) Eruierung von Strategiealternativen und Bestimmung ihrer Wirkungen, (3) Bewertung der Alternativen und Entscheidung für einen strategischen Plan, (4) Ableitung von Umsetzungsmaßnahmen als Operationalisierung dieses Plans.769 Um also zu diskutieren, wie der Strategie- und der SFA-Prozess in Beziehung stehen, ist es notwendig beide konzeptionell voneinander abzugrenzen. Dazu werden die Ergebnisse der Experteninterviews mit bestehenden Erkenntnissen verflochten.770 So wird auch gezeigt, dass sich die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung in bestehende Forschungsergebnisse nicht nur einbetten lassen, sondern sie weiterentwickeln. Der Vergleich ist in Tabelle 3 zusammengefasst.

Ziel

765 766 767 768 769

770

Strategieprozess

SFA-Prozess

 Ableitung und Formulierung der Vision mit der Strategie  Ableitung der Umsetzungsplanung als Implementierung

 Rechtzeitige effektive Reaktion auf erfasste und als relevant beurteilte schwache Signale

Experte A, Kode K17 Vgl. Bourgeois III, 1980, S. 28 Vgl. Hahn/ Krystek 1984, S. 9; Vgl. auch Hogarth/ Makridakis 1981, S. 115 Vgl. Macharzina/ Wolf 2015, S. 411 Vgl. Schreyögg 1999, S. 390; Vgl. auch Al-Laham 1997, S. 245ff.; Camillus/ Datta 1991, S. 68; Die Grobmaschigkeit ist nicht anders machbar, da es ein „one fits all“-Konzept aufgrund der Kontextabhängigkeit nicht geben kann (vgl. Günther/ Schäfer 2012, S. 342). ANSOFF hat z.B. den SIM- dem Strategieprozess gegenübergestellt (vgl. Ansoff 1975, S. 32; vgl. auch Ansoff 1980, S. 132; Ansoff 1976, S. 150; Camillus/ Datta 1991, S. 69).

90

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Strategieprozess

SFA-Prozess

Prozessbeginn

 Konkrete Aufgaben-/ Fragestellung

Ergebnis

 Längerfristiger Ziel-MaßnahmenPlan als Strategie zur Realisierung der Vision  Strategiehierarchien (in größeren Unternehmen)  Strategische Kontrolle mit Prämissen-, Durchführungs-, Ergebniskontrolle Hoch (Ausrichtung der gesamten Organisation) Hoch (Implementierung) Strategisch (längerfristig)

 Fragestellung zu Beginn inhaltlich nicht klar bekannt (bei kontinuierlichem Scanning, siehe Abbildung 17)  Prozess ausgelöst durch erfasstes schwaches Signal  Umgesetzte Reaktionsstrategie

Erfolgskontrolle

Umsetzungsausmaß Ressourceneinsatz Reaktion auf Umweltveränderungen Reaktionsgeschwindigkeit Bezug zur organisationalen Umwelt

Primärer Trigger

Dauer Prozessformalisierung Richtung des Prozesses (im Unternehmen) Prozessverantwortlicher

Mittel  Festlegung der relevanten Umweltbereiche  Fit zwischen Ausrichtung der Organisation und ihrer (strategisch) relevanten Umwelt  Strategischer Spiegel  Turnusmäßig  Wechsel des Chief Executive Officers (CEO)  Turbulenz in der Umwelt  Interne Innovation  Periodischer abgeschlossener Prozess (Tage, Wochen)  Formal/ informal Top-Down (Implementierung) Top Management

 Umsetzung der Maßnahmen  Bezug zur Strategierealisierung Gering – Mittel (Teile der Organisation betreffend) Niedrig – Mittel (Implementierung) Operativ (kurzfristig) – Strategisch (längerfristig) Hoch  Scanning vorrangig strategierelevanter Umweltdimensionen, aber kein Ausschluss anderer  Auswirkung der umgesetzten Reaktionsstrategie (strategischer Spiegel)  Schwaches Signal

 Siehe Abbildung 17  Kontinuierlich  Informal/ formal Bottom-Up und Top-Down tungswechsel) Top Management

(Rich-

Tabelle 3: Schwerpunktmäßiger Vergleich Strategie- und SFA-Prozess

Wie ausgeführt, ist die Kernfunktion von SFA schwache Signale rechtzeitig zu erfassen und darauf adäquat zu reagieren. Dies beinhaltet, dass basierend auf der Interpretation Entscheidungsbedarf generiert wird. Das SFA-Ergebnis ist die umgesetzte Reaktionsstrategie mit den tatsächlich realisierten Wirkungen, die für eine Erfolgskontrolle den intendierten gegenübergestellt werden. Kernziel des Strategieprozesses ist es, auf starke Signale zu reagieren und damit aus der Entscheidung einen Informationsbedarf abzuleiten.771 Das Ergebnis ist die Vision, die mit der zu implementierenden Strategie erreicht werden soll. Der Erfolg wird mit der strategischen Kontrolle, die sich aus Prämissen-, Durchführungs- und Ergebniskontrolle zusammensetzt, bewertet. Neben dem Strategieinhalt kann der hierarchische Level der Strategie unterschieden werden, was vor allem für größere Unternehmen gilt. Substrategien können 771

Vgl. Ansoff 1981, S. 260; Vgl. auch Ansoff 1975, S. 32; Van de Ven 1992, S. 170; Camillus/ Datta 1991, S. 69

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

91

sich (1) aus der übergeordneten Strategie logisch ableiten lassen, (2) sie ergänzen oder (3) im Widerspruch zu ihr stehen. Vor allem letztere, die in Kapitel 2.1 angesprochen wurden, können als emergente Strategien informell implementiert werden772 und den Erfolg der Organisation bedrohen.773 „Dann ist es entweder ein U-Boot, also klassisch etwas, was nicht bekannt ist, oder es kann auch zu Konflikten führen. Da muss man taktisch vorgehen. Am Ende ist es so, das ist dann auch viel Politik.“ (Experte E, Kode K11 und K14).

Die Strategie umfasst die Ausrichtung der gesamten Organisation. Die Reaktion der SFA ist demgegenüber auf einen kleineren abgegrenzten Problembereich fokussiert.774 Wenngleich zu Beginn des SFA-Prozesses die Absorptionsfläche sehr breit ist, so verschlankt sich im Prozessverlauf der Wirkungsbereich. Das Gegenteil gilt für den Strategieprozess, der abgegrenzt beginnt und dann seine Wirkung ausfächert. Wird die gesamte Organisation strategisch ausgerichtet, ist der Ressourceneinsatz erheblich. Wird eine Reaktion auf schwache Signale vollzogen, so hat diese vermutlich geringeren Ressourcenbedarf.775 Der Strategieentwicklungsprozess beginnt mit einer konkreten Aufgaben- und Zielstellung. Die der SFA ist zu Beginn wenig scharf umrissen und konkretisiert sich erst im Prozessverlauf, wenn nicht, entsprechend der Ausführungen am Ende von Kapitel 2.4.2, von einem fallweisen oder periodischem Scanning ausgegangen wird. Genau Umgekehrtes gilt für das Ergebnis beider Prozesse: Das der SFA ist konkret und problemfokussiert, das des Strategieprozesses hingegen ist längerfristig orientiert und erst durch die Umsetzungspläne operationalisiert. Hieran lässt sich auch der Umsetzungshorizont bemessen, der beim Strategieprozess länger ausfällt als bei SFA. Veränderungen in der organisationalen Umwelt wird im Strategieprozess längerfristig begegnet. Ziel der SFA dagegen ist es, bei festgestellter Notwendigkeit kurzfristig mit hoher Geschwindigkeit auf externe Änderungen zu reagieren. Bevor der angestrebte Fit zwischen der Organisationsausrichtung und der Umwelt konzeptionell durch die Strategie hergestellt werden kann, muss der strategische Kontext „referring to the strategic position and moves of an organization“776 festgelegt werden. Dies stellt auf das in Kapitel 2.2.2 ausgeführte Relevanzproblem der organisationalen Umwelt ab. Die strategierelevanten Umweltdimensionen determinieren schwerpunktmäßig die „Suchfelder“ der SFA,777 wobei weitere explizit nicht ausgeschlossen werden.778 Dem Strategieprozess und der SFA ist die damit verbundene Funktion der organisationalen Umwelt als strategischer Spiegel gemein (siehe Kapitel 2.4.4). Dies meint, dass die Leistungs- und Erfolgsbewertung beider Prozesse von Externen abhängt. Dies bedeutet auf der einen Seite, dass das abgeleitete (Zwischen-)Ergebnis wiederum in das Kalkül der eigenen (Reaktions-)Strategie einbezogen wer772 773 774 775 776 777 778

Vgl. Mintzberg 1978, S. 945 Vgl. Ansoff 1991, S. 455 Vgl. Ansoff 1981, S. 260 Dabei werden reine Prozessdurchführungskosten aus dem Betrachtungsfokus genommen, da hier das Treffen allgemeiner Aussagen schwer fällt. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 673 Vgl. Lane/ Koka/ Pathak 2006, S. 857; Vgl. auch Krampe 1985, S. 364 Vgl. Day/ Nedungadi 1994, S. 34; Dadurch erfolgt eine als Inside-Out-Festlegung bezeichnete Einschränkung der Beobachtungsbereiche, womit das vollkommen freie ungestützte Scanning zumindest eingeschränkt ist (vgl. Day/ Nedungadi 1994, S. 33). Dies zieht die höhere Gefahr der Blind Spots nach sich. Blinde Flecken in der Wahrnehmung eines Systems entstehen dadurch, dass Teilbereiche nicht beobachtet werden (vgl. Day/ Schoemaker 2004, S. 117). Im Gegenzug ist der Outside-In-Ansatz mit der Gefahr der Informationsüberlastung behaftet (vgl. Schwarz 2005, S. 23).

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

den muss, da die heutigen Entscheidungen Einfluss auf die Zukunftsentwicklung haben.779 Auf der anderen Seite zieht dies nach sich, dass die SFA-Wirkungen auch intern auftreten.780 „Wenn ich jetzt anfange radikal etwas zu verändern und das ist draußen sichtbar, ist die Marktattraktivität leichter abschätzbar von draußen. Das heißt, ich muss auch aufpassen, welche Signale ich nach draußen schicke. Wenn ich den Kostenapparat einigermaßen hoch halte und nach draußen plausibel signalisieren kann, wenn Du hierein kommen willst, musst Du einen riesigen Apparat aufbauen, werden die anderen zurückschrecken.“ (Experte A, Kode K10)

Die Experten vor allem aus den größeren Unternehmen identifizieren drei Auslöser für den Strategieprozess (TBplan2a, Kode K24): Die turnusmäßige Durchführung, interne Faktoren wie einen Wechsel in der CEO-Position und erheblicher Druck resultierend aus fundamentalen externen Veränderungen.781 Außerdem kann eine intern hervorgebrachte Innovation Auslöser für einen darauf bezogenen Strategieentwicklungsprozess sein. Trigger für den SFAProzess ist ein aufgenommenes schwaches Signal (siehe Kapitel 2.3). Auf die Frage, wann der Blick nach außen zu richten sei, um diese Signale zu erfassen (TBplan4, Kode K22), antworteten alle Experten, dass dies immer der Fall sein muss.782 „Entscheidend. Ganz entscheidend. Weil ein Unternehmen sich eigentlich auf zwei Dinge zu konzentrieren hat: Auf den richtigen Markt und auf die richtigen Marktbedingungen, die man da draußen findet, und das zweite auf das Portfolio. Das andere kann man sich irgendwie bauen.“ (Experte G, Kode K22)

Strategieableitungsprozesse finden in zeitlicher Hinsicht begrenzt und in weiteren Abständen zueinander statt. Begriffen als ständige Überwachungsaufgabe, erfolgt SFA kontinuierlich (siehe Abbildung 17). Der SFA-Prozess ist in der Mehrzahl der hier analysierten Organisationen nicht formalisiert (siehe Kapitel 3.1). Vor allem Experten aus größeren Unternehmen führten aus, dass der Strategieprozess formal organisiert wird und iterativ verläuft (TBplan2a, Kode K24).783 Bei den kleineren Unternehmen wurde der Strategieprozess eher informal durchgeführt.784 „Das geht nur im persönlichen Gespräch. Ja, das geht nur in Gesprächen, wo ich mir halt sage, ‚Ok, ich kenne meine Mitarbeiter, ich kenne die Stärken und Schwächen‘, um dann zu sagen, ‚Ok, da wo der gut ist, was kann ich da rausziehen, um zu sagen, ok, wie kriege ich das umgemünzt mit der Summe aller Informationen, die ich habe, um das Unternehmen langfristig auf Erfolgskurs zu halten.‘ Das ist ein Fulltime-Job im Prinzip.“(Experte B, Kode K24)

Genauso wie der Strategieprozess Top Management-Aufgabe ist,785 wird auch SFA als eine solche gesehen. In den Experteninterviews wurde herausgestellt, dass der Strategieprozess in den größeren Organisationen zwar bottom-up vorbereitet (TBplan2b, Kode K11), dass aber vom Top Management entschieden wird (TBplan2a, Kode K8) und die Ergebnisse top-down

779 780 781 782 783 784

785

Vgl. Will 2008, S. 236; Vgl. auch Porter 2013, S. 49 (erwartete Vergeltung) Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 691; Vgl. auch Thomas/ McDaniel Jr. 1990, S. 287 Vgl. auch Westphal/ Fredrickson 2001, S. 113 Vgl. auch Reinhardt 1984, S. 29 Vgl. auch Ansoff 1980, S. 134; Günther/ Schäfer 2012, S. 345 HELD/ RUPPERT/ ZIEGENBEIN stellen 2007 fest, dass nur 43 % der deutschen KMU strategische Planung konsequent und umfassend betreiben, wobei als Begründung fehlende Zeit und Ressourcen, ein fehlendes Problembewusstsein und Kompetenzprobleme hinsichtlich der Durchführung angeführt wurden (vgl. Held/ Ruppert/ Ziegenbein 2007, S. 5). Vgl. auch Daft/ Weick 1984, S. 292; Schreyögg 1999, S. 388; Günther/ Schäfer 2012, S. 345; Nevries 2007, S. 18; Burmeister/ Schulz-Montag 2009, S. 289; Ansoff 1966, S. 141

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

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umgesetzt werden müssen.786 Daraus resultiert die Frage, inwiefern Mitarbeiter des mittleren und unteren Managements einbezogen werden sollten und zwar sowohl bezogen auf den SFA- als auch den Strategieprozess.787 „Ich bin sehr stark der Meinung, dass Strategieprozesse top-down kommen müssen, das heißt Strategie ist keine Basisdemokratie.“ (Experte C, Kode K8 und K24)

Aus diesem „holzschnittartigen“ Vergleich wird deutlich, dass SFA und der Strategieprozess erstens zwei unterschiedliche Prozesse sind und zweitens einen weiten Raum für die Konkretisierung des inhaltlichen Verständnisses und damit auch der praktischen Ausgestaltung bieten. Dies macht es für die weitere Argumentation erforderlich (siehe Kapitel 1.2), dass das „grobe“ Strategieverständnis beibehalten und SFA konkretisiert wird und zwar beginnend mit der Funktion von SFA als erster Zwiebelschale (siehe Kapitel 2.4). Dies geschieht in Abhängigkeit der zweiten Schlussfolgerung aus diesem Vergleich, nämlich dass zwischen dem Strategieprozess und SFA enge wechselseitige (Informations-)Beziehungen bestehen.788 Auf Basis der Auswertung der Experteninterviews und theoretischer Überlegungen wurde hier eine Synthese in Form von vier Perspektiven respektive Funktionsschwerpunkten abgeleitet, die schematisch in Abbildung 29 nachzuvollziehen ist.

Abbildung 29: Strategieprozess und SFA 786

787 788

Vgl. auch Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 301; Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 439; Gibb/ Scott 1985, S. 620; Jarzabkowski/ Balgun/ Seidl 2007, S. 11; Dutton/ Duncan 1987, S. 280; Chakravarthy 1997, S. 80 (für Demokratisierung des Strategieprozesses) Zur Bedeutung des mittleren Managements für den Strategieprozess siehe z.B. HUTZSCHENREUTER/ KLEINDIENST (2006, S. 702), GÜNTHER/ SCHÄFER (2012, S. 348), MAITLIS (2005, S. 22), BONN (2005, S. 346) Vgl. Jossé 2004, S. 399

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Als Ausgangspunkt kann allen Perspektiven zugeschrieben werden, dass sie vom strategischen Grundmodell „of a strongly and comprehensively managed firm which tries to anticipate rather than react to future threats and opportunities from the environment“789 ausgehen. Wie oben referiert, wird der groben Phaseneinteilung des Strategieprozesses gefolgt. Dies ignoriert die Erkenntnis der Strategieprozessforschung, dass diese lineare Gliederung die tatsächlichen Abläufe in der Unternehmenspraxis nicht widerspiegelt; vielmehr folgt sie theoretisch-analytischen Zwecken.790 Letzteres kann auch auf die Perspektivenbildung übertragen werden. Die Trennschärfe zwischen den vier Perspektiven trägt Schwerpunktcharakter und keinen ausschließlichen, ermöglicht aber die Differenzierung zwischen den verschiedenen Funktionen von SFA. SFA kann als relativ abgeschlossener Managementprozess oder eigenständiges Projekt respektive Workshop791 durchgeführt werden. Dies ist als 1. Perspektive in Abbildung 29 dargestellt. Konkret steht diese Perspektive einerseits im Zusammenhang mit den thematisch fokussierten Formen von Frühaufklärung (siehe Beginn des Kapitels 2.4) und andererseits mit dem u.a. von LIEBL forcierten Issue Management (IM) (siehe Erläuterungen Kapitel 2.3 und Abbildung 16). Das folgende Expertenzitat verdeutlicht einen eigenständigen Scanningprozess. Er wurde im Unternehmen verankert, nachdem es Opfer eines „Shitstorms“ im Internet wurde. Zugleich wird der Definitionsbezug zum IM im Sinne des PR deutlich, der in Kapitel 2.3 ausgeführt wurde. „Auf der einen Seite scannen wir systematisch das Internet nach solchen schwachen Signalen. Jede Woche kriege ich ein Reporting, welcher Bass im Internet ist, welche Tonalität der Bass hat. Und wenn es irgendwo, ich sehe das, wenn die Kurve mit dem negativen Bass nach oben geht, dann werden wir schon unruhig.“ (Experte E, Kode K21 und K48)

Die 1. Perspektive bedeutet nicht, dass die Ergebnisse anderen Organisationseinheiten nicht zur Verfügung gestellt werden – ganz im Gegenteil. Die übrigen drei Perspektiven stellen demgegenüber aber funktionsorientiert explizit auf die Verzahnung von SFA und dem Strategieprozess ab. ROHRBECK/ BATTISTELLA/ HUIZINGH weisen zudem darauf hin, dass der projektorientierte Ansatz wenig Verbreitung in der Unternehmenspraxis gefunden hat.792 „In der Regel ist es so, dass der eigentliche Strategieprozess im engeren Sinne ja nicht jedes Jahr durchgeführt wird, sondern nur in gewissen turnusmäßigen Abständen. Also, ich sag mal so, eine Markenpositionierung anzufassen, passiert so alle fünf bis zehn Jahre. Man sagt, wir haben unsere Markenidentität definiert. Und dann gibt es zu solchen Zeitpunkten wirkliche Strategieprozesse im engeren Sinne, d.h. mit einer sauberen Analysephase, Strategieentwicklung und dann Kommunikation.“ (Experte C, Kode K24)

In der 2. Perspektive wird SFA eine definierte Funktion als Aufgabe innerhalb des Strategieprozesses zugeordnet (siehe Abbildung 29). AL-LAHAM bezieht Frühaufklärung in die Phase der strategischen Analyse ein.793 HAMMER leitet ein Integrationsmodell ab, in dem er 789 790

791 792 793

Ansoff 1987, S. 505 Vgl. Van de Ven 1992, S. 170; MINTZBERG stellte dazu schon 1978 fest: „There is no need to dwell on the point that strategy formation is not a regular, nicely sequenced process running on a standard five-year schedule or whatever“ (Mintzberg 1978, S. 943). Vgl. z.B. Öner/ Beşer 2011, S. 54ff.; Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 238; Keller/ Markmann/ van der Gracht 2015, S. 22f. Vgl. Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 2 Vgl. Al-Laham 1997, S. 89; ANALOUI/ KARAMI definieren Scanning in diesem Zusammenhang sehr plastisch: „Before an organisation can begin with the task of strategy formulation, it must scan its external environment to identify possible op-

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

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die Phasen des strategischen Planungsprozesses verbindet mit denen der SFA,794 was ebenfalls STEINLE/ DAUM795 darstellen und auch von JOSSÉ diskutiert wird.796 MÜLLER kommt in seiner Fallstudienuntersuchung zu dem Schluss, dass SFA mit Strategiebezug schwerpunktmäßig in den Phasen der Entscheidungsvorbereitung und -findung wirkt.797 ZURLINO schreibt Früherkennung die Funktion zu als „wichtige Interpretations- und Orientierungshilfe im Prozess der Strategieformulierung und -überwachung.“798 KIRSCH/ TRUX sehen Frühaufklärung als integrativen Bestandteil in allen Bereichen des strategischen Managements und (zunächst) nicht als spezialisiertes Teilsystem.799 Als Zwischenfazit lässt sich Folgendes festhalten. Im Vergleich zur 1. Perspektive sind die SFA-Funktion und der Erfassungsfokus auch unter der 2. relativ abgegrenzt, klar strukturiert und gerichtet. Wenn der Strategieprozess als abgeschlossen und wiederkehrend verstanden wird (siehe Tabelle 3), dann ist SFA mit vorrangig Entscheidungsvorbereitungs- und -unterstützungsfunktion800 zeitlich begrenzt durchzuführen. Oder aber die SFA-Ergebnisse werden bis zum Folge-Strategieprozess aktuell gehalten, womit in der Zwischenzeit z.B. die von MÜLLER-STEWENS/ MÜLLER beschriebenen Kommunikationsaufgaben realisiert würden.801 Somit würde, in Bezug auf Abbildung 17, der SFA-Prozess schwerpunktmäßig periodisch durchgeführt. „Zu diesem Themenkomplex verantworte ich halt alle strategischen Projekte bis zu einer gewissen Projektreife, die wir hier im Konzern einheitlich, weltweit einheitlich, definieren. Und das ist zum einen, wir nennen das die frühe Phase, um das jetzt mal ein bisschen zu übersetzen. Die frühe Phase, das ist also Trendforschung – und deswegen auch die Verbindung zur Marktforschung – also wirklich noch nichts konkretes, wie jetzt irgendwie das Produkt auszusehen hat, bis hin dann, zu einer, wie wir das nennen, Produktmission.“ (Experte F, Kode K3, K51 und K24)

Die 3. Perspektive folgt eng dem Verständnis von SFA als Zukunftsforschung respektive CF (siehe Abbildung 14). Die Kernaufgabe von CF ist dabei die Entwicklung von verschiedenen Zukünften, mit deren Hilfe Strategien geplant, die strategische Agilität gesteigert und die Robustheit der Unternehmensstrategie geprüft werden kann.802 Als Beispiel wird die Definition von MIETZNER/ REGER angeführt: „Strategic foresight is defined as an integrated approach to early recognition of new technologies, upcoming competitors, new markets, changing customer requirements, and changing societal phenomena, and the systematic integration of early recognition results into strategic planning.”803 Dieses CF-Verständnis fokussiert auf die Einbettung der Ergebnisse in die strategische Ausrichtung der Organisation, womit die Planungs-

794 795 796 797 798 799 800 801 802 803

portunities and threats and scrutinise its internal environment for strengths and weaknesses” (Analoui/ Karami 2002, S. 291). Vgl. Hammer 1998, S. 266; Vgl. auch Vecchiato/ Roveda 2010, S. 101; Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 15 Vgl. Steinle/ Daum 2007, S. 337; Vgl. auch Steinle 2005, S. 323 Vgl. Jossé 2004, S. 399 Vgl. Müller 2008, S. 338; Daneben systematisiert er eine zweite grundlegende Ausrichtung von Foresightprozessen, nämlich die der Innovation (vgl. Müller 2008, S. 337). Zurlino 1995, S. 37 Vgl. Kirsch/ Trux 1983, S. 226; Vgl. auch Kirsch/ Roventa 1983, S. 221; Roll/ Weber 2006, S. 205 Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2006, S. 1; Vgl. auch Jain 2002, S. 3; Elikai/ Hall/ Elikai 1999, S. 15; Nick 2008, S. 21; Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 14ff.; Steinle/ Daum 2007, S. 337 Vgl. Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 240; Vgl. auch Weigand/ Buchner 2000, S. 21 Vgl. Rohrbeck/ Bade 2012, S. 5 Mietzner/ Reger 2009, S. 274f.

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

funktion von SFA unterstrichen wird.804 Dies rekurriert auf das formulierte Ziel der Zukunftsforschung, „den langfristigen Blick in die Zukunft [zu richten], der eine aktive Gestaltung zukünftiger Handlungsfelder des Unternehmens ermöglichen soll.“805 Außerdem sollen bestehende mentale Modelle zumindest auf den Prüfstand gestellt werden, was HERGERT als die zentrale Aufgabe von SFA sieht.806 Dies erweitert die 2. Perspektive deutlich, indem CF primär eine initiierende Funktion im Hinblick auf den Strategieprozess zukommt (siehe Abbildung 29). KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS konkretisieren, dass „Frühaufklärungsinformationen (..) zu einer Anpassung, Initiierung oder Aufgabe strategischer Planung führen“807 können. Dadurch wird der Bedeutungsschwerpunkt hinsichtlich der Funktion und Stellung von SFA als „Holschuld“ gegenüber dem Strategieprozess der 2. Perspektive in eine „Bringschuld“ der CF unter der 3. Perspektive verlagert. Dies weicht den „Zukunft-on-Demand“-Charakter808 zumindest auf. Zudem muss bei einer zielbildenden Funktion der Erkenntnisstand von CF mit einem vergleichsweise hohen Wirkungshebel für die Organisation verbunden sein, z.B. das Zukunftsszenario neuer Technologien, formulierte Innovationen und Prototypen. Mithin begründen sich dann im Vergleich zur 2. Perspektive ausgedehntere Investitionen, z.B. Think Tanks und Zukunftslabore. So kann die Forderung nach einer strukturierten CF durch den verstärkten Innovationsdruck809 mit den kürzer werdenden Produktlebenszyklen810 und in Folge mit der Verkürzung von Wettbewerbsvorteilen begründet werden.811 „Auf der einen Seite gibt es eine Zentralabteilung bei uns, die beschäftigen sich mit dem ganzen Thema Trends. Weil wir brauchen diese Trends als Input für unsere Innovationsprozesse. Also innerhalb der strategischen Innovationsprozesse gibt es eine Trendbeobachtung. Typischerweise greift man zurück auf bekannte oder verfügbare Literatur.“ (Experte E, Kode K21 und K24)

Unter der 4. Perspektive wird SFA im Anschluss an den Strategieentwicklungsprozess verstanden, genauer als Prozess ergänzend zur intendierten Strategieumsetzung (siehe Abbildung 29). Wie festgestellt, ist der Strategieentwicklungsprozess keine operative Routine (TBplan2a, Kode K24).812 Die organisationale Umwelt aber verändert sich fortwährend (siehe Kapitel 2.2.2). Damit können sich auch kurzfristige Entwicklungen ergeben, die die Realisierung der Strategie bedrohen oder befördern können813 oder aber die Grundlage für neue Wettbewerbsvorteile sind.814 Wenn also „Frühaufklärung als Denkrichtung durchgängig in die bestehenden Managementprozesse“815 integriert und damit der Blick kontinuierlich nach außen gerichtet werden soll (TBplan4, Kode K22), dann ist die Aufmerksamkeit der Organisationsmitglieder gegenüber schwachen Signalen zu verstetigen. Unterstützt wird die Argumentation durch die Untersuchungsergebnisse von KREIBICH/ SCHLAFFER/ TRAPP, die herausstellen, dass über 2/3 804

805 806 807 808 809 810 811 812 813 814 815

Vgl. Jemala 2010, S. 66; ALSAN/ ONER verstehen Foresight nicht als Planung „but a pre-phase of planning on any level of IMM [integrated Management Model] enhancing priority setting, again on each level“ (Alsan/ Oner 2003, S. 33; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit). Gruber/ Venter 2006, S. 960 Vgl. Hergert 2007, S. 345; Vgl. auch Costanzo 2004, S. 223; Ruff 2015, S. 39; Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 219 Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 191 Vgl. Davis 2008, S. 193 Vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 24 Vgl. z.B. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 22 Vgl. Wiggins/ Ruefli 2005, S. 903 Vgl. auch Baum/ Wally 2003, S. 1114 Vgl. Koslowski 1994, S. 14; Vgl. auch Simon 1986, S. 101 Vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 22 Loew 1999, S. 23f.

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

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der befragten Unternehmen die „qualitative Analyse zukünftiger Entwicklungstendenzen als eine „ständige Aufgabe““816 verstehen. ANSOFF brachte dies bezogen auf das SIM auf den Punkt: „It follows no fixed planning calendar.“817 Auch MÜLLER-STEWENS/ LECHNER sehen neben der Inputfunktion für den Strategieprozess zusätzlich „das Bereitstellen eines Prozesses, über den unterjährig aufkommende Entwicklungen möglichst wirkungsvoll erkannt, aufgegriffen und eventuell sogar neue strategische Initiativen eingebracht werden können“818 als Aufgabe von SFA. Neben der Beständigkeit der Funktion kommt ein weiteres Element in der 4. Perspektive hinzu. Wird die Weiterentwicklung von ANSOFFs Konzept der schwachen Signale einzig auf CF, die den Schwerpunkt auf Zukunftsszenarien, den darauf basierenden strategischen Veränderungen und in der Konsequenz die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile legt,819 dann wird die Realisierung der bestehenden Strategie „untergewichtet“. Diese zieht hohe Investitionen nach sich (siehe Tabelle 3), deren Payback sicherzustellen ist, auch bei neuen Umweltentwicklungen. Damit wird hier angenommen, dass es die Funktion von SFA ist, kontinuierlich die bestehende Strategie gegen aufkommende negative Entwicklungen zu verteidigen oder positive in ihrem Sinne auszunutzen. Dies greift auf ANSOFFs SIM zurück als „real-time alignment between organizational decision-making and changing external circumstances”820 und auch auf das Environmental Scanning, dessen Aufgabe STUBBART expliziert als „a vital resource for managers in the manager’s most important task – to adapt the organization’s long-term strategy to a changing world.“821 Zusätzlich kann argumentiert werden, dass durch CF entdeckte und analysierte strategierelevante Entwicklungen in der weiteren Zukunft liegen.822 Wird eine neue strategische Ausrichtung der Organisation durch CF-(Projekt)Ergebnisse initiiert und begründet, dann übersteigt dieser Zeitraum eher den der vorhandenen Vision. Die nahe Zukunft spielt eine untergeordnete Rolle. Ferner kann die Frage gestellt werden, ob die von schwachen Signalen angekündigten Diskontinuitäten immer eine starke Auswirkung auf die Organisation haben müssen, wie in ANSOFFs SIM zugrunde gelegt.823 So können plötzliche Entwicklungen direkte Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung als Realisierung des Ziel-Maßnahmen-Pfads haben ohne dass der Charakter einer weit in die Zukunft reichenden Entwicklung gegeben ist und ohne dass die Strategie als Ganzes in Frage gestellt werden muss. Durch die Reaktion soll eine Chance ausgenutzt oder das aufkommende Risiko reduziert werden, um so einen bestehenden Wettbewerbsvorteil, in den investiert wurde, länger aufrechtzuerhalten. 816 817 818 819 820 821 822

823

Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 36; Zum Untersuchungsdesign der Studie siehe Kapitel 3.4 Ansoff 1975, S. 31; Vgl. auch Ansoff 1976, S. 147 Müller-Stewens/ Lechner 2011, S. 192 Vgl. Rohrbeck/ Battistella/ Huizingh 2015, S. 2; Vgl. auch Daheim et al. 2013, S. 82 Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 218 Stubbart 1982, S. 139 Zudem stellen VISHNEVSKIY/ MEISSNER/ EGOROVA heraus, dass der Planungshorizont bei größeren Unternehmen 15 bis 20 Jahre umfasst, er bei KMU eher geringer ist (vgl. Vishnevskiy/ Meissner/ Egorova 2015, S. 5). Nach DAVIS beträgt der Zeithorizont von CF-Themen zwischen 2 bis 30 Jahre (vgl. Davis 2008, S. 84). KÖPERNIK ermittelt ebenfalls unterschiedliche Zeithorizonte von CF großer Unternehmen, wobei sich die Mehrzahl auf mittel- bis langfristige Zeithorizonte (ab 3 Jahre) beziehen (vgl. Köpernik 2009, S. 246). RUFF gibt den Foresight-Zeitraum von DAIMLER mit 5 bis 15 Jahren an (vgl. Ruff 2015, S. 38). Die globalen Szenarien bei SHELL, die aller 2 bis 3 Jahre erarbeitet werden, umfassen einen Zeithorizont von 20 bis 30 Jahren, die bei BASF 10 bis 15 Jahre (vgl. Vecchiato 2012, S. 441f.). Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 376; In diesem Zusammenhang geht z.B. SEPP davon aus, dass schwache Signale neben diskontinuierlichen auch adaptive Entwicklungen ankündigen (vgl. Sepp 1996, S. 250).

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit „Also, es gibt eine Strategie, die basiert zum Beispiel darauf, dass wir in einem bestimmten Preissegment tätig sind, dass wir bestimmte Produktqualitäten vertreiben, dass wir mit unserer Marke bestimmte Werte verkörpern, usw. Aber diese Strategie ist so stark verinnerlicht, die ist fast nicht mehr explizit. Also man tut sich schwer, wahrscheinlich irgendwo ein Blatt zu finden, auf Geschäftsleitungsebene, wo dann die Strategie draufsteht (…), sondern die ist sehr stark verinnerlicht. Es bewegt sich sehr stark in iterativen Prozessen, d.h. die Strategie wird angepasst. Sie verändert sich nicht radikal neu, sondern sie wird angepasst.“ (Experte E, Kode K24)

Damit ist SFA unter der 4. Perspektive mit einer extern gerichteten Handlung verbunden. Dies gründet sich auf ANSOFFs Überzeugung, dass das SIM „an action and not a purely planning system“824 ist. Die fünf Prozessphasen unter der SFA-Funktion der 4. Perspektive wurden auch in den Experteninterviews identifiziert. Sie sind im Beispiel von Experten E in Abbildung 30 dargestellt.

„Also, ich sage mal ein Beispiel“ (Experte E)

Erfassung

Weiterleitung

Interpretation

„Es gab einen unserer Wettbewerber (…), dem geht es finanziell relativ schlecht. Und es gab Pressemeldungen, über die bin ich zufällig gestoßen in Spanien, zum Thema. Da hätte sich die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft öffentlich beklagt, dass der Jahresabschluss nicht der Wahrheit entsprechen würde. So und dann bin ich der Sache nachgegangen und habe mir den Jahresbericht geholt und dann gab es tatsächlich. (…) So da war ein Kommentar darin enthalten bei dem Wettbewerber, dass also tatsächlich da noch ein Risiko besteht aus einer Schadensersatzforderung.“

„Typischerweise würde ich sagen, versucht man sich selber ein Bild zu machen und dann vor allem die Themen in einer größeren Gruppe von Personen zu diskutieren. Weil es ist unmöglich, dass man alle Informationen hat und auch alle präsent hat.“

„Zum Beispiel in dem Fall diesem (..) Wettbewerber, der ist auch in Spanien tätig, hab ich erstmal eine Videokonferenz mit meinem spanischen Kollegen gemacht. Da habe ich erstmal gefragt, was er mit dem zu tun hat. Ja und das hat sich dann so, da haben wir immer mehr Sachen zusammengetragen und irgendwann hatte man ein ganz gutes Bild. Und da waren auch Informationen relevant.“

Entscheidung

„Um dann noch mal auf den Wettbewerber zurückzukommen, wir sind dann also zu dem Zeitpunkt nicht sicher, ob der überhaupt noch in der Lage ist, seine Lieferungen an die Kunden aufrechtzuerhalten. (…) Und da haben wir gesagt, na gut, so viel kostet es uns auch nicht, unseren Lagerbestand zu erhöhen, falls es passiert. Und unsere Produktprogramme so umzustricken, dass wir dann auch die Produkte liefern können, die dann der Wettbewerber hat. Das sind relativ geringe Kosten.“

Umsetzung

„Und das haben wir dann auch gemacht.“

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 06.12.2016

Abbildung 30: SFA-Prozess in der 4. Perspektive

Durch den Strategieprozess wird also die Hauptstoßrichtung der Organisation festgelegt sowie die „coherence and cooperation among different plans of a complex enterprise“825 sichergestellt. Zielstellung der SFA unter der 4. Perspektive ist darauf aufbauend „dealing with devia824 825

Ansoff 1975, S. 31; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 370; Waehrens/ Riis 2010, S. 335; Winter 2004, S. 165 (für peripheral vision); Jaques 2010, S. 475 (für IM) Ansoff 1980, S. 141; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 379; ANSOFF stellt dazu fest: „An examination of the strategic issue list reveals the potential threats and opportunities, but it offers little information about where the firm as a whole is headed“ (Ansoff 1975, S. 32). Zudem bezieht Ansoff das SIM auch auf interne Stärken und Schwächen (vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 371).

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

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tions from these thrusts which may occur as a result of new opportunities/ threats.”826 So findet in der 4. Perspektive eine Schwerpunktverlagerung statt, indem das Kernverständnis von SFA quasi umgedreht wird, nämlich durch SFA nicht die strategische Ausrichtung zu begründen, sondern die Strategierealisierung sicherzustellen. YASAI-ARDEKANI/ NYSTROM sprechen von einer Schutzfunktion der Kerntechnologie einer Organisation durch die Antizipationsfähigkeit des Scanningsystems,827 was auf SFA unter der 4. Perspektive übertragen werden kann als Schutzfunktion der Strategie. Dieser Ableitungszusammenhang ist schematisch in Abbildung 31 dargestellt. Es wird dabei nicht ausgeschlossen, dass SFA-Ergebnisse in Strategieprozessen genutzt werden, sondern im Gegenteil sie sollen es sogar.828 Ebenfalls kann SFA unter der 4. Perspektive auch einen Strategieprozess auslösen bei festgestelltem hohem Impact der Entwicklung (siehe Abbildung 29). Dadurch, dass die Umweltbezogenheit ein konstituierendes Merkmal jeder Strategie ist,829 muss auch während ihrer Realisierung das externe Feld analysiert werden, da durch schwache Signale angekündigte Entwicklungen das Potenzial haben, „to jeopardise an organization’s strategy.“830 Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass die gewollte „gradlinige“ Strategieimplementierung so nicht stattfinden kann, sondern Anpassungen notwendig und gewollt sind.

Abbildung 31: Unternehmensstrategie als direkte Bezugsgröße SFA (4. Perspektive) „Wenn das Unternehmen gefährdet ist, dann müssen Sie alles ändern. Hab ich sie [die Strategie] schon einmal geändert? Weiß ich nicht. Angepasst habe ich sie – ändern? Eher angepasst.“ (Experte H, Kode K21)

Die permanente Radarfunktion für diese Umweltüberwachung sicherzustellen, ist Aufgabe von SFA unter der 4. Perspektive. Hier kann auf die Erfolgsmerkmale einer Strategie, die zu Beginn des Kapitels als Ergebnis der Experteninterviews dargestellt wurde, zurückgegriffen 826 827 828 829 830

Ansoff 1980, S. 141 Vgl. Yasai-Ardekani/ Nystrom 1996, S. 191 Vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 280ff.; Vgl. auch Ansoff 1980, S. 142; Liebl 1996, S. 18; Ansoff 1976, S. 151 Vgl. Welge/ Al-Laham 2008, S. 289; Vgl. auch Thomas 1974, S. 27; Smircich/ Stubbart 1985, S. 725 Schwarz 2005, S. 23

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

werden. Demnach besteht die Organisationsstrategie aus einem harten Kern und einer „weicheren“ Schale. Es wird damit angenommen, dass „eine flexible Planung mit hoher Elastizität der Pläne auch ein günstiger Rahmen für Früherkennung ist.“831 „Es gibt zum Beispiel aller zwei Wochen eine Geschäftsführungssitzung. Da werden strategische Entscheidungen getroffen. Das ist dann so ein bisschen wie vor Gericht, die Menge der Urteile bildet letztendlich dann eine neue Gesetzeslandschaft. Und so ähnlich funktioniert es bei uns im Konzern. Da gibt es immer wieder Urteile, sozusagen, Entscheidungen, die getroffen werden, die verändern dann die Strategie. Ich denke mal, das ist sehr typisch für einen Konzern.“ (Experte E, Kode K24 und K34)

Diese Sensitivität erlaubt es, notwendige kurzfristige SFA-Reaktionen durchzuführen und in die bestehende Strategieimplementierung zu integrieren. Es ist dabei notwendig, den Strategiekern nicht zu „verwässern“. Deshalb wird hier der Terminus strategische Grundpfeiler ergänzt (siehe Abbildung 31). Sie bilden eine Grenze, in denen Schwankungen erlaubt sind. Wenn eine Diskontinuität ihn nicht vollkommen in Frage stellt, muss ein Ausbruch aus diesem Korridor verhindert werden, da dies sonst die finale Zielerreichung in Gefahr bringt und das Risiko steigt, dass die eingesetzten Ressourcen der strategischen Ausrichtung nicht den notwendigen Effekt und Rückfluss bringen. Auch wenn davon ausgegangen wird, dass die Problemadäquanz und Erfolgswirksamkeit von Strategien in immer kürzeren Zeitabständen entwertet werden,832 so kann die Schlussfolgerung nicht sein, auf einen längerfristigen strategischen Fokus zu verzichten. Strategische Grundpfeiler sollen also eine effiziente Allokation der Ressourcen und gleichzeitig adaptives Handeln der Organisation zulassen.833 Damit wird in der vorliegenden Arbeit nicht der Argumentation gefolgt, dass eine Strategie so robust (formuliert) ist, dass sie als Gesamtkonstrukt gegen jede Umweltveränderung bestand hat und somit entweder zur Visionsrealisierung unter allen Umständen führt oder als Ganzes „auf dem Weg“ der Realisierung verworfen werden muss. „Eine Strategie wird ja nicht einfach beschlossen und ändert sich dann nicht mehr. Sie ist ein lebendiger Prozess, der an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden muss.“ (Experte D, Kode K17)

So erfüllt die Formulierung von strategischen Grundpfeilern wenigstens vier Funktionen: Erstens wird berücksichtigt, dass SFA nicht zwangsläufig zu einer unmittelbaren Veränderung der Strategie im Kern führt.834 Zweitens wird explizit Raum geschaffen für die Anpassung der Strategie und damit der strategischen Flexibilität. Drittens wird verhaltensintendiert aufgefordert, die Strategie zu realisieren und dazu bei gegebener Notwendigkeit entsprechend zu adaptieren. So kann davon ausgegangen werden, dass SFA unter der 4. Perspektive als „as a bundle of everyday situated practices and activities “835 über die operativen Routinen gelegt wird. Und viertens wird der „lack of focus“836 als Gefahr der „Verwässerung“ reduziert.837 „Sales besucht auch häufig unseren Kunden. Wenn da irgendwelche Themen sind, die für uns relevant sind, kriegen wir da auch entsprechende Informationen, ob da jetzt neue Baustrecken irgendwo geplant sind, ob 831 832 833 834 835 836 837

Muchna 1988, S. 134 mit der dort angegebenen Quelle Vgl. Hammer 1998, S. 1 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 128; Vgl. auch Hoskisson et al. 1999, S. 422 Vgl. Roll/ Weber 2006, S. 209 Paliokaitė/ Pačėsa/ Sarpong 2014, S. 162; Vgl. auch Sarpong/ Maclean 2014, S. 17; Sarpong/ Maclean/ Alexander 2013, S. 36; Waehrens/ Riis 2010, S. 329 Vgl. Das/ Elango 1995, S. 65; Vgl. auch Johnson 1992, S. 33 Vgl. Ansoff 1966, S. 91

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

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es jetzt irgendwelche anderen Dinge sind, die für uns relevant sind, irgendwelche Sonderfahrten. Aber das ist mehr eine Sensibilisierung als dass wir dann unsere Strategie völlig neu auslegen würden.“ (Experte I, Kode K24)

Das hier abgeleitete SFA-Verständnis setzt voraus, dass es eine Vision als Zukunftsziel gibt. Die Plausibilität der Annahme lässt sich wiederum mit den Untersuchungsergebnisse von KREIBICH/ SCHLAFFER/ TRAPP begründen, nämlich dass in nur 6 % der Unternehmen kein Leitbild vorliegt.838 Auch PORTER geht davon aus, dass „jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen (..) eine Wettbewerbsstrategie, bewusst oder unbewusst“839 hat. HAMBRICK argumentiert dazu weiter: „Executives cannot be expected to focus their scanning to reinforce a strategy of which they are unaware.“840 Deshalb muss die Organisationsentwicklung vorgezeichnet werden, wovon auch ANSOFF ausgeht.841 Die Restriktionen in der Ressourcenausstattung und gleichzeitig die limitierte Zeit von CEOs für strategische Analysen sind die Hauptgründe, warum die Strategie von KMU weniger formal als vielmehr intuitiv abgeleitet wird (TBplan2a, Kode K4 mit K24).842 So konnte bei allen Expertenorganisation SFA unter der 4. Perspektive identifiziert werden, was nicht für die weiteren Perspektiven galt. „Über Strategie nachzudenken, das müssen Sie jeden Tag. Beschließen? Ich habe nie eine Strategie beschlossen. Ich habe Sie verinnerlicht und habe sie aufgezogen.“ (Experte H, Kode K17 und K24)

Es werden zwei weitere Eingrenzungen vorgenommen. Zwar hängt der Informationsbedarf für die Strategierealisierung auch von der Art der gewählten Strategie ab,843 allerdings wird die inhaltliche Konkretisierung der Strategie aus den Betrachtungen ausgeklammert. Dies hat zur Konsequenz, dass die Bestimmung der relevanten Umweltdimensionen ebenfalls nicht analysiert wird.844 „Und wenn der Kunde sehr nachhaltig denkt, sehr sehr umsetzungsorientiert denkt, denken wir eine Evaluation mit, d.h. wir gucken, immer kontinuierlich, sind wir eigentlich noch auf dem Pfad der Strategie, die wir definiert haben, oder weichen wir davon ab.“ (Experte C, Kode K24)

Bei dem SFA-Verständnis unter der 4. Perspektive wird der enge Bezug zur kontinuierlichen strategischen Überwachung (strategic surveillance) deutlich. Diese wurde von SCHREYÖGG/ STEINMANN neben der Prämissen- und Implementierungskontrolle als dritte Form der strategi838 839 840 841 842

843

844

Vgl. Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 46; Vgl. auch Günther/ Schäfer 2012, S. 345; Zurlino 1995, S. 24 Porter 2013, S. 25 Hambrick 1982, S. 168 Vgl. Ansoff 1980, S. 141; Vgl. auch Ansoff 1966, S. 125 Vgl. auch Gibb/ Scott 1985, S. 606; Nevries 2007, S. 17; Ansoff 1966, S. 90; SCHÄFFER/ WILLAUER stellen abschließend ihrer Untersuchung zum strategischen Planungsverhalten fest, dass die Intensität der strategischen Planung in deutschen Unternehmen relativ gering ist (vgl. Schäffer/ Willauer 2003b, S. 104). Vgl. z.B. Hambrick 1982, S. 164; Analoui/ Karami 2002, S. 292; Daft/ Weick 1984, S. 292; Yasai-Ardekani/ Nystrom 1996, S. 192; Govindarajan 1989, S. 252ff.; Boyd/ Fulk 1996, S. 15; Bowman/ Ambrosini 1997, S. 252; Day/ Nedungadi 1994, S. 33f.; Bluedorn et al. 1994, S. 215; Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 694; Z.B. wird angenommen, dass ein Unternehmen, welches eine Nischenstrategie verfolgt, schwache Signale eher wahrnimmt und diese nutzt (vgl. Lasinger 2011, S. 294). PLAMBECK/ WEBER argumentieren, dass je heterogener die strategische Logik ist, desto mehr Aspekte werden in die Evaluation im Sinne des Sensemaking einbezogen (vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 691). Darüber hinaus weist FIEGENER Unterschiede hinsichtlich der Ausprägung von strategischer Kontrolle für die verschiedenen Positionierungsarten nach (vgl. Fiegener 1994, S. 30f.). Ebenfalls fasst CHOO für das Environmental Scanning die Auswirkungen von verschiedenen Positionierungsstrategien zusammen (vgl. Choo 1999, S. 22). LICHTENTHALER zieht hingegen als Zwischenfazit, dass die Unternehmensstrategie „für die konkrete Gestaltung der Technology Intelligence kein relevanter Kontigenzfaktor ist“ (Lichtenthaler 2002, S. 44), wenngleich er aber das strategische Führungsverständnis als wesentlichen Einflussfaktor herauskristallisiert (vgl. Lichtenthaler 2002, S. 246). Vgl. Ansoff 1981, S. 256; Vgl. auch Daheim/ Uerz 2006, S. 15; Becker 2002, S. 11

102

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

schen Kontrolle vorgeschlagen (siehe Tabelle 3).845 Dabei stellt die Prämissenkontrolle den Wird-Ist-Vergleich als „die Beobachtung kritischer Grundannahmen“846 und die Implementierungskontrolle den Soll-Wird-Vergleich als „zukünftig zu erwartende Planverwirklichung“847 an. HAHN beurteilt Frühwarnsysteme als besonders geeignet für die Prämissenkontrolle.848 Die Aufgabe der strategischen Überwachung liegt dann darin, „to monitor the full range of events inside and outside the enterprise which are likely to threaten the course of action.“849 Damit hat sie „nicht den Charakter einer abschließenden Kontrolle (…), [sondern] einer mitlaufenden.”850 NEVRIES stellt in seiner Untersuchung von 11 deutschen Großunternehmen heraus, dass „strategische Überwachung überwiegend auf einen Einsatz in der Analysephase zur Identifikation von Prämissen beschränkt bleibt.“851 Wie SFA und strategische Kontrolle bzw. im Detail strategische Überwachung in Verbindung zueinander stehen, wird in der wenigen dazu verfügbaren Literatur differenziert betrachtet. STEINLE/ DAUM argumentieren, dass SFA zentralen Input für die strategische Kontrolle insgesamt liefert.852 ANSOFF spricht im Rahmen des SIM auch von strategischer Kontrolle, wobei er dies auf die identifizierten strategischen Issues bezieht und den daraus resultierenden Handlungsbedarf.853 MACHARZINA/ WOLF führen an, dass sich SFA und strategische Überwachung gleichen, letztere globalerer Natur ist.854 Hier wird ein pragmatischer Weg gewählt: Es werden für die weitere Diskussion der SFA unter der 4. Perspektive, wenn möglich, Erkenntnisse zur strategischen Überwachung herangezogen. Dazu muss erstens herausgestellt werden, dass die Forschung zur strategischen Kontrolle insgesamt in den Kinderschuhen stecken geblieben ist und sich auf konzeptuelle Beiträ845

846 847 848 849

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853 854

Vgl. Schreyögg/ Steinmann 1987, S. 96; Es gibt zwar noch eine Reihe anderer Konzepte strategischer Kontrolle (vgl. Bea/ Haas 2009, S. 253; Hahn 2006, S. 453), aber diesem ist als „a more complete picture of strategic control“ (Bluedorn et al. 1994, S. 250; vgl. auch Becker/ Piser 2004, S. 446) ein Grundlagencharakter zu zuschreiben. Steinle/ Daum 2007, S. 295; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt Steinle/ Daum 2007, S. 295; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt Vgl. Hahn 2006, S. 455 Schreyögg/ Steinmann 1987, S. 97; Vgl. auch Steinle/ Daum 2007, S. 296; Staehle 1999, S. 667f.; Nevries 2007, S. 21; In ihrer grundlegenden Konzeption der strategischen Kontrolle differenzieren SCHREYÖGG/ STEINMANN zwischen dieser und dem Environmental Scanning, in dem sie letzteres als Funktion im Strategieprozess, was hier der 2. Perspektive entspricht, einordnen: „Environmental scanning usually is seen as part of the chronological planning cycle devoted to generating information for the new plan” (Schreyögg/ Steinmann 1987, S. 98; Hervorhebung übernommen). Um das „Definitionsgeflecht“ deutlich zu machen, ordnet PREBLE hingegen das Environmental Scanning der Strategic Surveillance zu (vgl. auch Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 366) und das Environmental Monitoring der Prämissenkontrolle (vgl. Preble 1992, S. 395). Zudem schlagen SCHREYÖGG/ STEINMANN eine Differenzierung zum Konzept der schwachen Signale von ANSOFF im Zusammenhang mit dem Krisenmanagement vor, indem sie die Unsicherheit dieser Signale betonen und einen Zeitraum der Konkretisierung vorschlagen bis Schlussfolgerungen getroffen werden können in Richtung der Strategie (vgl. Schreyögg/ Steinmann 1987, S. 98). PREBLE berücksichtigt die ersten Anzeichen einer krisenhaften Entwicklung, indem er zusätzlich zu den drei Formen der strategischen Kontrolle noch die „special alert control“ als Krisenaudit konzeptualisiert, die die Aufgabe hat „to handle low probability, high impact surprise events which could act to quickly derail an ongoing strategy“ (Preble 1992, S. 397). Dies ist in dem vorliegenden SFA-Konzept unter der 4. Perspektive integriert. Zudem formuliert PREBLE die aktivitätsorientierte Ausführung von Strategic Surveillance durch Environmental Scanning und SIM (vgl. Preble 1992, S. 401f.; vgl. auch Fiegener 1994, S. 26). In ihrem Konzept der strategischen Kontrolle fügen z.B. BEA/ HAAS den Baustein der Kontrolle der Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen ein (vgl. Bea/ Haas 2009, S. 257). Schweitzer/ Baumeister 2015, S. 367 Nevries 2007, S. 21 Vgl. Steinle/ Daum 2007, S. 338; SCHÄFFER/ HOFFMANN differenzieren die Technikfolgenabschätzung (siehe Kapitel 2.4) in diesem Zusammenhang als Unterstützung zur strategischen Planung und Einsatz der strategischen Überwachung (vgl. Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 366). Vgl. Ansoff 1980, S. 136 Vgl. Macharzina/ Wolf 2015, S. 435; Vgl. auch Steinle 2005, S. 330; Zudem empfehlen die Autoren, dass die strategische Überwachung durch ihren ungerichteten Charakter nicht formal-strukturiert aufgebaut werden sollte, da dann ihr Entfaltungspotenzial verloren gänge (vgl. Macharzina/ Wolf 2015, S. 435).

3.2 Die Bezugsgröße Unternehmensstrategie

103

ge konzentriert.855 BECKER/ PISER stellen den geringen Verbreitungsgrad von strategischer Kontrolle heraus.856 Zweitens wird hier explizit nicht einzig auf die intendierte Strategierealisierung abgestellt, sondern die notwendige Adaption einbezogen.857 Damit ist drittens explizit hier auch der Fall eingeschlossen, dass keine strategische Planung und damit auch keine strategische Kontrolle formalisiert vorliegen.858 Viertens wird nicht davon ausgegangen, dass SFA in der 4. Perspektive parallel zum Strategieentwicklungsprozess verläuft.859 Fünftens kann die Frage gestellt werden, ob bei SFA unter der 4. Perspektive dann nicht eher von Spätdenn von Frühaufklärung gesprochen wird? Nach NIEMEYER ist „die Gefährdung der Unternehmensziele (..) das entscheidende Differenzierungskriterium zwischen Frühinformation und Spätinformation.“860 Mit anderen Worten: Werden Informationen über Umweltentwicklungen zu spät erkannt, bleibt weniger Reaktionszeit, der Reaktionsdruck ist erhöht und der Gestaltungspielraum respektive Einwirkungsgrad auf die externen Ereignisse sinkt (siehe Abbildung 13). Damit ist SFA nicht zwangsläufig an die (weitreichende) Zukunft gekoppelt, sondern die Frühzeitigkeit hängt von dem Ereignis selbst ab (siehe Kapitel 2.3). Mithin wird hier die Frühaufklärung ereignisspezifisch definiert. Letztlich kann die aus dem Vergleich zwischen SFA und dem Strategieprozess gezogene Schlussfolgerung erweitert werden, dass SFA unter der 4. Perspektive weder den Strategieprozess noch CF als 3. Perspektive ersetzt. Dies wird in dem folgenden Beispiel des EXPERTEN F deutlich. „Wir können das mal anhand eines Beispiels machen, eines aktuellen Beispiels. Im (..) Segment ist der (..) [Candy] auf den Markt gekommen, im Herbst letzten Jahres. D.h. der Wettbewerber zu unserem (..) [Bonbon]. Da (..) [der Wettbewerber] natürlich bekannter Weise eine sehr gute Marktposition hat, bis auf dieses Segment, wo sie noch nicht da waren, dass sie aber besetzen wollten, deswegen haben sie dieses Fahrzeug gelauncht. Um es mal kurz und knapp zu machen. Mein Job war es dann, herauszufinden, so schnell wie möglich, so früh wie möglich, zuerst einmal die Marktanalyse, was kommt da, was für ein Fahrzeug, wie sieht das aus. Da gibt es natürlich, es ist sehr schwierig, da an Informationen heranzukommen, aber es ist natürlich die Kunst, die zu bekommen, natürlich immer alles legal. Deswegen ist man da auch immer sehr mit unserem Rechtswesen, mit unserer Compliance, in Kontakt. Mit wem darf man sprechen und mit wem nicht, aber über dritte Personen kriegt man natürlich dann auch schon ganz da die Information. Und dann, wenn man die dann alle zusammen hat, dann muss man natürlich sich vorbereiten, was man dagegen tut, weil man ist ja nun Marktführer und man ist im Preispremiumsegment. (..) [Der Wettbewerber] ist da natürlich auch traditionell und da muss man sich natürlich etwas einfallen lassen. Und da ist es so, dass wir dann gucken, was ist mit unserem (..) [Bonbon], was ist mit unserem eigenen Fahrzeug, was wird vielleicht das neue Fahrzeug haben, was wir noch nicht haben. Und dann stellen sich zwei Fragen, müssen wir noch etwas ändern an dem Produkt kurzfristig oder warten wir halt bis unser neues Fahrzeug kommt, um das

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Vgl. Schäffer/ Willauer 2003a, S. 4; Vgl. auch Preble 1992, S. 396; Fiegener 1994, S. 25; Schäffer/ Willauer 2002, S. 73 Vgl. Becker/ Piser 2004, S. 447 Die Prämissen- und die Implementierungskontrolle werden dabei ausgeklammert, da es bei diesen beiden Kontrollformen schwerpunktmäßig um die gerichtete und selektive Evaluation von bestehenden Entwicklungen und Performanceleistungen geht (vgl. Bea/ Haas 2009, S. 255). Vgl. Reinhardt 1984, S. 27; REINHARDT sieht die Einführung eines formalisierten strategischen Früherkennungssystems unabhängig von einem strategischen Managementsystem, wobei SFA der erste Schritt zum zweiten sein kann (vgl. Reinhardt 1984, S. 27). In diesem Zusammenhang stellt PREISENDÖRFER fest, dass die Zielvorgaben von Unternehmen selten explizit und klar formuliert sind; es besteht eher „eine Tendenz und Vorliebe, die Organisationsziele unbestimmt und vage zu halten, die genauen Prioritäten nicht exakt festzulegen und in Abhängigkeit von situativen Rahmenbedingungen die Rangordnung zu variieren“ (Preisendörfer 2016, S. 66). Wie von SCHREYÖGG/ STEINMANN (1987, S. 96) vorgesehen (vgl. auch Preble 1992, S. 394; Hahn 2006, S. 452). Wie oben angeführt, liegt der Grund darin, dass mit der Strategie die vordergründig relevanten Umweltdimensionen festgelegt werden und vor allem aber ohne die bestehende Strategie kein Bewertungsmaßstab für die Bestimmung der Auswirkungen von schwachen Signalen vorhanden ist. Niemeyer 2003, S. 16

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit entsprechend so zu gestalten, dass wir dann wieder eine Schippe drauf legen und besser sind. Und das haben wir sehr gut hinbekommen. Und da ist man dann im Kontakt mit den anderen Geschäftsbereichen, das ist dann also Vertrieb und auch in der Kommunikation, Marketing-Kommunikation, dass man dann entsprechend da zusieht, dass dieser Marktlaunch bei dem Wettbewerber dann entsprechend nicht erfolgreich läuft, den dann entsprechend stört. Im Sinne von eigene Werbung schalten oder neue Medien, soziale Medien und was es da heutzutage alles gibt und dem Kunden klar macht, dass unser Fahrzeug das bessere Produkt ist. Und das haben wir erfolgreich hinbekommen. Nichtsdestotrotz, dass zeigt schon wie dieser Automarkt, das gilt ja für alle, der ist heiß umkämpft. Und deswegen ist das sehr wichtig.“ (Experte F, Originalbezeichnungen der Fahrzeuge durch fiktive Namen aus Anonymisierungsgründen ersetzt)

Schließlich kann die am Ende von Kapitel 2.4 abgeleitete Arbeitsdefinition auf Basis der Funktionsbestimmung von SFA unter der 4. Perspektive detailliert werden: Strategische Frühaufklärung ist die (dynamische) organisationale Fähigkeit, die darin liegt, dass die Akteure rechtzeitig strategierelevante schwache Signale in der organisationalen Umwelt entdecken, sie weiterleiten und interpretieren sowie darauf basierend Reaktionsstrategien ableiten und umsetzen, primär mit dem Ziel die bestehende Strategie zu realisieren. Nun kann die Frage diskutiert werden, ob SFA unter der 4. Perspektive eine DC ist. 3.3

Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische organisationale Fähigkeit

In der Diskussion um die Verknüpfung der DC-Theorie mit der SFA-Konzeption argumentieren ROHRBECK/ SCHWARZ, dass SFA DC in allen Prozessphasen unterstützt861 „leading to an overall increase in the firm's evolutionary fitness.“862 Damit werden beide Fähigkeiten als eigenständige betrachtet. Hier wird ein anderer Analysestandpunkt vorgeschlagen:863 Es wird im Rahmen der Forschungsfrage B1 diskutiert, ob und wie SFA unter der 4. Perspektive als DC konzeptualisiert werden kann. EISENHARDT/ MARTIN stellen dazu fest: „Yet, dynamic capabilities actually consist of identifiable and specific routines that often have been the subject of extensive empirical research in their own right outside of RBV.”864 Wird also von der DC inhärenten Aufgabenspezifik und damit Aufgabengetriebenheit ausgegangen,865 kann die Frage gestellt werden, ob SFA eine inhaltlich spezifische DC ist. Für diese Erörterung werden die beiden Zwischenergebnisse, das in Kapitel 2.4.4 entwickelte Argumentationsschema der DC und das im vorhergehenden Kapitel 3.2 erarbeitete SFA-Verständnis unter der 4. Perspektive,zusammengeführt. In die Diskussion fließt auch ein, was erfolgreiche SFA ist respektive welchen Erfolgsbeitrag sie liefert. Dies ist Gegenstand der Forschungsfrage B2 (siehe Abbildung 3), die im zweiten Abschnitt diskutiert wird.

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Vgl. Rohrbeck/ Schwarz 2013, S. 1595 Rohrbeck/ Schwarz 2013, S. 1595 Die Formulierung beider Analysestandpunkte spiegelt sich auch in der DC-Messtheorie wieder, nämlich ob DC generell oder als spezifische strategische Routine konzeptualisiert wird (vgl. Pezeshkan et al. 2016, S. 2952). Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1107; Vgl. auch Schilke 2014, S. 183; Siehe Kapitel 1.2 für einige Beispiele; Auch DANNEELS diskutiert in seiner viel beachteten Studie den Zusammenhang zwischen einem konkreten Prozess und der DC, wobei er beide Konzepte voneinander getrennt sieht (vgl. Danneels 2008, S. 531). Nach ihm führt die Forschungsfähigkeit der 2. Ordnung dazu, dass neue technologische Kompetenzen im Unternehmen etabliert werden sowie Marketingfähigkeiten der 2. Ordnung dazu, dass neue Kunden identifiziert und Beziehungen zu ihnen aufgebaut werden (vgl. Danneels 2008, S. 520). SAMMERL/ WIRTZ/ SCHILKE diskutieren ebenfalls anhand der DC-Theorie, wie sich die Innovationsfähigkeit als DC konzeptualisieren und operationalisieren lässt (vgl. Sammerl/ Wirtz/ Schilke 2008, S. 134ff.). Vgl. Schreyögg/ Kliesch-Eberl 2007, S. 925 in Verbindung mit Winter 2003, S. 992

3.3 Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische organisationale Fähigkeit

105

Die Spiegelung von SFA unter der 4. Perspektive anhand des DC-Argumentationsschemas ist in Abbildung 32 enthalten. Die weiteren Ausführungen folgen der Abbildung. Es wird mit den Kernmerkmalen begonnen. SFA aktivierende Auslöser sind aufgenommene schwache Signale (siehe Kapitel 2.3 und Kapitel 3.2). Die in Kapitel 2.4.4 in den Grundzügen erläuterte Managementfähigkeit als Befähigung den strategischen Prozess zu gestalten, lässt sich auf SFA übertragen,866 was im folgenden Belegzitat deutlich wird. Die erste notwendige Bedingung wird in Kapitel 4.3 weiter vertieft. „Die Art und Weise wie man mit dieser Information dann umgeht, das sind dann auch fünf unterschiedliche Arten. Daraus dann einen gemeinsamen Prozess zu machen, das ist die eigentliche Aufgabe. Die Erkenntnis des Notwendigen, des dann strategisch Notwendigen. Das ist die Hauptaufgabe im Prinzip.“ (Experte B, Kode K39)

Abbildung 32: SFA unter der 4. Perspektive als DC

Hinsichtlich des Managementprozesses, als zweite notwendige Bedingung von DC, wurde die Microfoundations angeführt. Ein Vergleich der Abbildung 16 und Abbildung 21 macht deutlich, dass die grundlegende SFA-Prozessstruktur sich in die der DC mit Bezug auf die Strukturperspektive eingliedern lässt. Die fünf Phasen des SFA-Prozesses können auch unter der Funktionsbestimmung der 4. Perspektive abgebildet werden (siehe Abbildung 30). So wird durch die strategische Entscheidung in diesem Prozess die Frage beantwortet, welche operative Routinen umgestaltet und wie sie verändert werden müssen, um die Strategie unter neuen Umweltentwicklungen in den strategischen Grundpfeiler weiter zu realisieren. Mithin kann davon ausgegangen werden, dass die Umsetzung der Reaktionsstrategie die Veränderung von 866

So werden z.B. für die Analyse der Mikro-Ebene von E CUNHA/ PALMA/ DA COSTA zwei Ansatzpunkte vorgeschlagen, die Managementaufgabe und die organisationale Routine von SFA (vgl. e Cunha/ Palma/ da Costa 2006, S. 946).

106

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

operativen Routinen beinhaltet und damit zu einer Rekonfiguration der Ressourcenbasis führt.867 Deren Prozessergebnis wird so verändert als hinreichende Bedingung von DC. An dieser Stelle muss eine Zwischenbemerkung eingefügt werden, die an der am Ende von Kapitel 2.4.4 angeführten Kritik am DC-Konzept anknüpft. Ungelöst bleibt in der vorliegenden Argumentation (weiterhin) der Fall, dass ein Ergebnis der Interpretationsphase auch sein kann, dass eine Reaktion für nicht notwendig erachtet wird868 und damit Veränderungen nicht angestoßen werden. Dies fließt dann zwar in das organisationale Gedächtnis ein,869 aber das Prozessergebnis bleibt für diesen Zeitpunkt unverändert. Die Überlegenheit von Organisationen ergibt sich daraus, dass sie „can demonstrate timely responsiveness and rapid and flexible product innovation, coupled with the management capability to effectively coordinate and redeploy internal and external competences.“870 So liegt der Zusammenhang mit CF nahe, da primär ein neuer Wettbewerbsvorteil geschaffen werden soll (siehe Kapitel 3.2). SFA unter der 4. Perspektive sorgt hingegen schwerpunktmäßig dafür, dass die bestehende Strategie realisiert wird. Die erwartbaren Veränderungen der Ressourcenbasis fallen dann – im Vergleich z.B. zu Innovationen – in eher geringerem Umfang aus. Die dynamische Realisierung der Strategie in den strategischen Grundpfeilern wird in den Vordergrund gestellt. Dazu wurde in Kapitel 2.4.4 ausgeführt, dass DC auch diesen inkrementellen Wandel einschließt. Darüber hinaus kann die umgesetzte Reaktionsstrategie mit der externen Ergebnisspiegelung Lernprozesse nach sich ziehen,871 zum einen bezogen auf die Ausgestaltung des Managementprozesses selbst872 und zum anderen bezogen auf die Ressourcenbasis. Hinsichtlich der abgeleiteten Merkmale wird argumentiert, dass SFA unter der 4. Perspektive über den Prozess angewendet wird. So ist auch die Wiederholbarkeit gegeben. Diese bezieht sich weniger auf die konkreten inhaltlichen Aktivitäten, da diese von dem schwachen Signal abhängen, als vielmehr auf die Prozessphasen (siehe Kapitel 2.4.2). Damit ist SFA nur intern entwickelbar und in der Folge schwer zu imitieren. Aus dieser Erörterung kann das Zwischenfazit gezogen werden, dass SFA unter der 4. Perspektive als DC konzeptualisiert werden kann. Allerdings bleiben Zweifel bezogen auf die Tragfähigkeit der Argumentationen für das dritte Kernmerkmal. Anders formuliert, ist fraglich, ob die durch SFA unter der 4. Perspektive erzeugte Veränderung im Umfang der von DC angenommenen regelmäßigen strategischen Erneuerung liegt.873 Aus diesem Grund wird folgend der Ergebnisbeitrag von DC und dann der von SFA diskutiert. Dies ist mit dem Ziel verbunden, Hypothesen zum Ergebnisbeitrag von SFA unter der 4. Perspektive zu entwickeln. Diese auf ihre Tragfähigkeit zu überprüfen, ist dann Gegenstand der 2. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit. Im Folgenden werden die in Kapitel 2.4.4 begonnenen konzeptionellen Ausführungen zur Ergebniswirkung von DC um empirische Ergebnisse ergänzt. Auf dieser Grundlage kann die 867 868 869 870 871 872 873

Vgl. Thom 2010, S. 5 Vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 287 Vgl. dazu z.B. Lane/ Koka/ Pathak 2006, S. 848; Sutcliffe/ Huber 1998, S. 794; Kiesler/ Sproull 1982, S. 559; Pandza/ Thorpe 2009, S. S120 Teece/ Pisano 1994, S. 538 Vgl. Gemünden/ Rohrbeck 2009, S. 261 Vgl. Muchna 1988, S. 516 Vgl. Rodenbach/ Brettel 2012, S. 611; Vgl. auch Augier/ Teece 2009, S. 410

3.3 Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische organisationale Fähigkeit

107

Forschungsfrage B2 nach erfolgreicher SFA vertieft werden. In welcher Beziehung stehen also DC und die Unternehmensperformance? Inzwischen besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass diese Beziehung eine indirekte ist.874 TEECE/ PISANO/ SHUEN gehen davon aus, dass DC den Fit zwischen der organisationalen Umwelt und der Ressourcenbasis herstellen.875 HELFAT ET AL. diskutieren den Zusammenhang zwischen der Ressourcen- und Fähigkeitsbasis sowie dem Wachstum und dem Erhalt der Unternehmensgröße, der durch DC moderiert wird.876 Dies schließt ein, dass DC auch mit Verlusten verbunden sein können.877 Neuere Studien überführen die konzeptionellen Überlegungen in empirische Untersuchungsdesigns, von denen Wesentliche kurz ausgeführt werden. Wenngleich an dieser Stelle deutlich gemacht werden muss, dass die empirische Forschung zu dieser Frage noch am Anfang steht878 und mitunter widersprüchliche Ergebnisse beinhaltet.879

874 875 876 877 878

879 880 881 882 883 884 885 886 887

•

SHAMSIE/ MARTIN/ MILLER zeigen im Rahmen ihrer Untersuchung von sieben Hollywood-Studios von 1936 bis 1965, dass die Entwicklung von DC nicht zwangsläufig zu einer Performancesteigerung führt, vielmehr hängt dies vom Kontext ab.880

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DRNEVICH/ KRIAUCIUNAS ermitteln in ihrer Untersuchung von 48 chilenischen Unternehmen, dass DC einen positiven Einfluss auf die relative Unternehmensperformance auf Prozessebene, aber nicht auf Unternehmensebene haben.881 Die Autoren können einen Interaktionseffekt der Umweltdynamik auf die Beziehung zwischen DC und der relativen Unternehmensperformance zeigen.882

•

LI/ LIU weisen in ihrer Untersuchung von chinesischen Unternehmen nach, dass DC einen hoch signifikanten positiven Einfluss auf Wettbewerbsvorteile haben (siehe Abbildung 21).883

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Die Auswertung des SEM von PROTOGEROU/ CALOGHIROU/ LIOUKAS zeigt, dass DC indirekt auf die Unternehmensperformance wirken, nämlich durch die erfolgreiche Umsetzung der operativen Routinen, in ihrem Fall Marketing- und Technologieprozesse, als mediierende Variable (siehe Abbildung 21).884

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NEDZINSKAS ET AL. konnten in ihrer Untersuchung von 360 litauischen KMU keine direkte Korrelation zwischen DC und der relativen finanziellen Performance nachweisen, aber eine signifikante positive Korrelation zwischen DC und nicht-finanzieller Performance (mit zwei Dimensionen „Ausführung von Innovationen“ und „neuen Prozessen“) (β = 0,266, p = 0,000).885

•

In ihrer PLS-Untersuchung von 392 deutschen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes können SAMMERL/ WIRTZ/ SCHILKE einen positiven signifikanten Zusammenhang zwischen der Innovationsfähigkeit von Unternehmen, konzeptualisiert auf Basis der DC-Theorie, und drei Innovationsergebnisgrößen (Innovationshäufigkeit, marktbezogener Innovationsgrad, finanzieller Innovationserfolg) zeigen.886 Diese drei Größen erklären 46 % der Varianz eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils.887

Vgl. Barreto 2010, S. 274f.; Vgl. auch Nedzinskas et al. 2013, S. 379 Vgl. Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 510 Vgl. Helfat et al. 2007, S. 108; Die Erfolgsmessung von DC selbst erfolgt nach HELFAT ET AL. durch die Variablen technische und evolutionäre Fitness (vgl. Helfat et al. 2007, S. 7f.). Vgl. Helfat et al. 2007, S. 10; Vgl. auch Eriksson 2014, S. 67 Vgl. z.B. Shamsie/ Martin/ Miller 2009, S. 1450; Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez- Gutiérrez 2013, S. 571; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 616; Pavlou/ El Sawy 2011, S. 240; Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 254f.; Eriksson 2014, S. 73; Wu 2010, S. 27 Vgl. Pezeshkan et al. 2016, S. 2950 Vgl. Shamsie/ Martin/ Miller 2009, S. 1450 Vgl. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 273 Vgl. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 273 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2797 Vgl. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 635 Vgl. Nedzinskas et al. 2013, S. 388 Vgl. Sammerl/ Wirtz/ Schilke 2008, S. 144 Vgl. Sammerl/ Wirtz/ Schilke 2008, S. 144

108

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit •

WILDEN ET AL. ermitteln, dass DC keinen direkten Effekt auf die Unternehmensperformance haben, sondern die organisationale Struktur (interner Fit) und die Wettbewerbsintensität (externer Fit) moderieren die Beziehung (siehe Abbildung 21).888

•

WILDEN/ GUDERGAN weisen den direkten positiven Effekt von DC mit den zwei Dimensionen Sensing und Reconfiguring auf die Marketing- und Technologiefähigkeit als operative Fähigkeiten nach, die dann wiederum einen signifikant positiven Effekt auf die Unternehmensperformance haben.889

•

Mit Hilfe des Vote-Counting-Verfahrens angewendet für 89 Studien kommen PEZESHKAN ET AL. zu dem Schluss, dass in 63 % der Fälle DC einen positiven Effekt auf die Performance und in 61 % auf Wettbewerbsvorteile haben.890

Aus diesem Abriss empirischer Untersuchungsergebnisse wird geschlussfolgert, dass zum einen die Performance und/ oder Wettbewerbsvorteile als Ergebnisgrößen konzeptualisiert werden kann und dass erste empirische Belege existieren, dass die Ergebniswirkung von DC durch eine erfolgreiche Ausrichtung operativer Prozesse an den Erfordernissen der Umwelt sichtbar wird.891 Wie wird der Ergebnisbeitrag von strategischen Sachverhalten, insbesondere von SFA, konzeptualisiert? Untersuchungen des Beitrags des strategischen Managements zum Unternehmenserfolg sind vielfältig sowohl bezogen auf ihr Durchführungsdesign als auch bezogen auf ihre Ergebnisse.892 Inzwischen wird mehrheitlich von einer positiven Beziehung zwischen strategischer Planung und Performance ausgegangen.893 Dieser Erfolgsbeitrag wird durch das Verständnis der strategischen Planung als Mittel zum Zweck „to enhance internal communication, integrate different capabilities, and coordinate organizational activities across functional areas“894 erklärt. Welche Ergebniswirkung wird SFA (übergeordnete SFA, siehe Abbildung 14) zugeschrieben? MÜLLER-STEWENS/ MÜLLER stellen heraus: „Unternehmen, die Foresight-Aktivitäten besser beherrschen, verfügen über einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen, der kaum imitierbar ist.“895 Empirische Untersuchungsergebnisse dazu liegen nur wenige vor.896 Die Formulierung und Messung des Wertbeitrags von Corporate Foresight (CF) wird als schwierig897 oder sogar unmöglich898 erachtet, u.a. aus dem Grund, dass die Ergebnisse einen längeren Realisierungszeitraum haben.899 •

888 889 890 891 892 893

894 895 896 897 898 899 900 901

PALIOKAITĖ/ PAČĖSA operationalisieren im Rahmen ihrer Untersuchung von 230 Unternehmen der produzierenden Industrie von Litauen CF als formatives Konstrukt 3. Ordnung mit den Fähigkeiten Environmental Scanning, strategische Auswahl und Integrationsfähigkeit.900 Sie können eine moderate positive Beziehung zur organisationalen Ambidextrie nachweisen.901

Vgl. Wilden et al. 2013, S. 87 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 194 Vgl. Pezeshkan et al. 2016, S. 2952 Vgl. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 264; Vgl. auch Wilden/ Gudergan 2015, S. 183 Vgl. Johnson/ Melin/ Whittington 2003, S. 15 Vgl. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 697; Vgl. auch Boyd 1991, S. 362 (Metanalyse mit 21 Untersuchungen, sehr schwacher Effekt von Planung auf Performance); Schäffer/ Willauer 2002, S. 73 (Verbindung zwischen Planung und Kontrolle wirkt sich positiv auf Willensbildung und -durchsetzung aus) Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 697 Müller-Stewens/ Müller 2009, S. 239 Vgl. Amsteus 2014, S. 135; Vgl. auch Amsteus 2011a, S. 64; Battistella 2014, S. 64; Müller 2008, S. 60 Vgl. z.B. Stubbart 1982, S: 143; Thom 2010, S. 6; Battistella 2014, S. 77; Horton 1999, S.8; Baisch 2000, S. 102; Arrington/ Sawaya 1984, S. 19; Köpernik 2009, S. 277 Vgl. Roll 2004, S. 204; Vgl. auch Nick 2008, S. 190 Vgl. Rohrbeck 2012, S. 448; Vgl. auch Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. Vgl. Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 167 Vgl. Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 173

3.3 Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische organisationale Fähigkeit

902 903 904 905 906 907

908 909 910 911

912 913

109

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JISSINK/ HUIZINGH/ ROHRBECK zeigen in ihrer Analyse von 153 großen europäischen Unternehmen, dass CF den finanziellen Erfolg von Unternehmen direkt positiv beeinflusst.902 Das Mediationsmodell hat eine stärkere Erklärungskraft und zeigt, dass die Beziehung vor allem durch den Erfolg von neuen Produkten mediiert wird.903 Die Autoren konzeptualisieren CF anhand der fünf Fähigkeitsdimensionen von ROHRBECK (2011), nämlich „information scope, method usage, people, formal organization, and culture.“904

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TYSSEN ET AL. operationalisieren in ihrer Untersuchung von 176 KMU den Erfolg von SFA als subjektive Messgröße, die als Index die Variablen Strategieentwicklung, erfolgreiche Innovation, wirtschaftlicher Erfolg, Anteil neuer Produkte, neue Geschäftsfelder, neue Produkte früher auf den Markt, radikale Innovationen und Trendsetter beinhaltet.905 Dieses Konstrukt ermöglicht den Wissenschaftlern dann Aussagen über Unternehmen mit einem hohen, mittleren und geringen SFA-Erfolg zu ziehen (siehe im Detail Kapitel 3.4).

•

AMSTEUS stellt in seiner Untersuchung von 101 CEOs schwedischer Unternehmen einen positiven signifikanten Zusammenhang zwischen Managerial Foresight und der objektiven Performance fest (siehe Kapitel 2.4).906 Der Autor kann die weitere Hypothese nicht aufrechterhalten, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen Managerial Foresight und der subjektiv wahrgenommenen Unternehmensperformance gibt.907 Im Gegenteil, es stellte sich ein schwacher negativer Zusammenhang heraus.908

•

In seiner Fallstudienanalyse von 19 Konzernen zieht ROHRBECK die Schlussfolgerung: „Corporate foresight systems support gaining and retaining a competitive advantage in turbulent times by identifying needed strategic resources.“909 ROHRBECK ermittelt weiterhin in einer qualitativen Analyse von 20 Fallstudien neun Wertbeiträge von CF und kommt zu dem Fazit: „Corporate foresight or futures research firms could therefore create value by supporting strategic renewal as well as strengthening resilience against and responsiveness toward external change.“910

•

KÖPERNIK formuliert im Rahmen ihrer quantitativen Untersuchung von 29 großen Unternehmen die Erkenntnis, dass CF, verstanden als Zukunfts- und Trendforschung, zu Effektivitätssteigerungen der Forschungs- und Entwicklungsarbeit, der Produktentwicklung und der Servicequalität führen kann.911

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BATTISTELLA konzeptualisiert als Ergebnis einer Fallstudienanalyse in der Telekommunikationsbranche den Erfolg von CF mit Effektivität und Effizienz und leitet von vier Dimensionen der CFOrganisation, nämlich Struktur, Koordination, Entscheidungsprozess und Kontrollsystem, Hypothesen darauf ab.912

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ZURLINO konnte in seiner Untersuchung von 51 Unternehmen keinen der Zusammenhänge zwischen Früherkennungsaktivitäten und Unternehmensgröße, Forschungsintensität, Internationalisierung, Langfristigkeit der Unternehmensteilpläne und Vorhandensein eines Leitbildes nachweisen.913

•

DANNEELS kann in seiner Untersuchung von 145 US-amerikanischen produzierenden Unternehmen seine Hypothese bestätigen, dass häufigeres Scanning zu einem stärkeren Aufbau von Kompetenzen 2. Ordnung bezogen auf Marketing sowie Forschung und Entwicklung führt.914

Vgl. Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 35 Vgl. Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 17 Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 2; Vgl. auch Rohrbeck 2011, S. 72 Vgl. Tyssen et al. 2012, S. 14 Vgl. Amsteus 2011a, S. 71 Aus diesem Ergebnis leitet AMSTEUS den Foresight-Performance-Cycle ab, nämlich dass eine als schlecht oder gering beurteilte Performance (nach einer Zeitperiode x) zu einer gesteigerten Managerial Foresight führt, was wiederum (nach einer Zeitperiode y) eine positive objektive Performance bewirkt. Anschließend würde die dann subjektiv als gut beurteilte Performance dazu führen, dass die Foresight-Aktivitäten wieder sinken, was zu einem schlechteren objektiven Ergebnis führt, womit sich der „Zyklus“ fortsetzen würde. (Vgl. Amsteus 2014, S. 140) Vgl. Amsteus 2014, S. 139 Rohrbeck 2011, S. 179; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt und gesetzt Rohrbeck 2012, S. 442; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Für eine weitere Übersicht siehe THOM (2010, S. 8) Vgl. Köpernik 2009, S. 274; Als Best Practices fasst sie in diesem Zusammenhang die effektive Nutzung dezidierter Ressourcen, die Vergegenwärtigung und Bewertung alternativer Zukunftsbilder, die Reduktion von Unsicherheiten bei Entscheidungen und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zusammen (vgl. Köpernik 2009, S. 277). Vgl. Battistella 2014, S. 73 Vgl. Zurlino 1995, S. 106

110

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit •

In der Untersuchung von 226 russischen Unternehmen stellt ELENKOV einen signifikanten Zusammenhang zwischen einem ausgefeilteren Scanningsystem und einerseits dem stärkeren Ausmaß des Wandels der angebotenen Produkt- und Servicepalette sowie andererseits einer höheren Profitabilität fest.915 „The scanning function has been identified as a moderating factor in the alignment between the environment and the organization.“916

•

In ihrer grundlegenden Forschungsarbeit zeigen DAFT/ SORMUNEN/ PARKS, dass bei sehr erfolgreichen Unternehmen die Korrelation zwischen strategischer Unsicherheit und der Scanninghäufigkeit höher ist.917 Sie schlussfolgern: „Broader Scanning may be proactive, provide better knowledge of the environment, and enable the organization to achieve a better strategic fit.“918

Die Diskussion um den Ergebnisbeitrag von SFA hat sich (naturgemäß) von qualitativ abgeleiteten hin zu quantifizierten Wirkungen entwickelt. Es wird deutlich, dass der Ergebnisbeitrag von SFA unter Zugrundelegung verschiedener Definitionen und damit auch Konzeptualisierungen und Skalen vorgenommen wird.919 Dies erfolgt überwiegend aus dem CF-Verständnis (3. Perspektive) und konzentriert sich auf Innovationen mit den damit verbundenen Wirkungen der Produktneuentwicklung.920 In der vorliegenden Arbeit wird die Effektivität von SFA unter der 4. Perspektive exploriert (siehe Kapitel 3.1 mit Kapitel 3.2). Die Erfolgswirkung von SFA unter der 4. Perspektive liegt erstens in der Visionserreichung. Entsprechend des Strategieprozesses ist die Vision die Grundlage für die Ableitung des Ziel-Maßnahmen-Pfads und damit für Investitionen in die strategische Ausrichtung der Organisation (siehe Tabelle 3). Durch die Überwachungsfunktion von SFA soll das Erreichen dieses längerfristigen Ziels sichergestellt werden. MUCHNA argumentiert, dass Früherkennung, die selbst flexibel zu gestalten ist, mit die Basis für die Unternehmensflexibilität schafft.921 Ausgehend von der stetigen Veränderung der Umwelt wird durch SFA und der mit ihr verbundenen veränderten Ressourcenbasis die Strategie flexibel im Rahmen der strategischen Grundpfeiler ausgelegt. Es ist herauszustellen, dass die strategische Flexibilität hier nicht als eigenständige Fähigkeit betrachtet wird,922 sondern als Wirkungsgröße. ANSOFF geht davon aus, dass eine Vielzahl von strategischen Issues bei Unternehmen der gleichen Branche ähnlich sind,923 woraus eine Konkurrenz der Reaktionen resultiert. Dies zieht nach sich, dass durch SFA unter der 4. Perspektive Wettbewerbsvortei-

914 915 916 917 918 919 920 921 922

923

Vgl. Danneels 2008, S. 533 Vgl. Elenkov 1997b, S. 119 Elenkov 1997b, S. 119f. Vgl. Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 134 Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 135; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Amsteus 2014, S. 135 Vgl. Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166 Vgl. Muchna 1988, S. 126 Vgl. Cingöz/ Akdoğan 2013, S. 583; RINDOVA/ KOTHA kommen in ihrer Fallstudienanalyse von YAHOO! und EXCITE zu dem Schluss, dass DC und strategische Flexibilität „enhance firms' ability to morph continuously“ (Rindova/ Kotha 2001, S. 1278). HITT/ KEATS/ DEMARIE definieren strategische Flexibilität als „the capability of the firm to proact or respond quickly to changing competitive conditions and thereby develop and/or maintain competitive advantage“ (Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 26 mit den dort angegebenen Quellen; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit). Diese wird in ihrem Modell auch durch dynamische Kernkompetenzen geschaffen, deren Ausgangspunkt wiederum die strategische Führung ist (vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 29). BRANNEN/ DOZ definieren strategische Agilität als „ability to develop strategic alternatives and make well-grounded, thoughtful decisions in a timely fashion as required by rapidly changing competitive circumstances rather than remain caught in rigid strategic planning processes often accompanied by obsolete perceptions and priorities“ (Brannen/ Doz 2012, S. 78 mit den dort angegebenen Quellen). DOZ/ KOSONEN spezifizieren strategische Agilität als das Zusammenspiel von drei Metafähigkeiten des Top Managements, nämlich strategische Sensitivität, Führungseinheit und Ressourcenfluidität (vgl. Doz/ Kosonen 2010, S. 371). Vgl. Ansoff 1975, S. 25

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

111

le über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden sollen.924 Zugleich wird nicht ausgeschlossen, neue Erfolgspotenziale zu entdecken. Dies meint die Initiierungsfunktion von SFA unter der 4. Perspektive (siehe Abbildung 29). Aus den oben referierten DC-Ergebniswirkungen wurde deutlich, dass eher eine direkte positive Beziehung zwischen DC und der nichtfinanziellen Unternehmensperformance besteht. Mithin wird hier die dynamische Realisierung der Strategie (DSR) mit der Visionsrealisierung (DSR_V), der strategischen Flexibilität (DSR_S) und dem Wettbewerbsvorteil (DSR_W) als eine solche Performance begriffen. Für die 2. empirische Untersuchung werden aus diesem Ableitungszusammenhang drei Hypothesen (H) für SFA unter der 4. Perspektive formuliert. H1: Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto eher wird die Vision der Organisation realisiert. H2: Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto besser wird die Strategie im Rahmen der strategischen Grundpfeiler an Umweltveränderungen angepasst. H3: Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto länger werden Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten und eher Quellen neuer ausgenutzt. 3.4

Erfolgsdeterminanten für SFA

Bezogen auf den gesamten Argumentationsgang der Arbeit wird an dieser Stelle ein Zwischenfazit gezogen. Basierend auf der Klassifikation der bisherigen Forschungsergebnisse im Zwiebelmodell (siehe Abbildung 15) wurde die Funktion von SFA anhand des Bezugs zum Strategieprozess systematisiert (siehe Abbildung 29). Die Notwendigkeit dazu sowie die inhaltliche Ausgestaltung entstammen den Experteninterviews (siehe Kapitel 3.1). Darauf folgend wurde SFA unter der 4. Perspektive als DC konzeptualisiert einschließlich der Diskussion um ihren Ergebnisbeitrag (siehe Abbildung 32). Um jetzt die weiteren Zwiebelschalen von SFA unter der 4. Perspektive unter dem Analysewinkel der Managementfähigkeit zu konkretisieren, soll auf einer möglichst breiten Basis von Erfolgsdeterminanten aufgebaut und keine wesentliche übersehen werden. Mit der Zielstellung einen Überblick über Erfolgsgrößen auf SFA zu erhalten, wurde ein (A) qualitatives Literaturreview durchgeführt. Das Vorgehen ist in Abbildung 33 wiedergegeben.925 Mit dem Ziel eine belastbare und breite Basis von Erfolgsdeterminanten zu schaffen, wurde von einem undifferenzierten SFA-Verständnis ausgegangen. D.h. es wurden zunächst alle vier Perspektiven berücksichtigt. Die Literatursuche wurde auf empirische Studien durchgeführt im deutschsprachigen Raum beschränkt. Es konnten insgesamt 41 empirische Untersuchungen identifiziert werden, wobei 30 Studien im Kern in die Auswertung einflossen. Die weiteren 11 Studien wurden als peripher aufgenommen, da sie entweder ein spezifi924 925

Vgl. Nedzinskas et al. 2013, S. 392; Vgl. auch Rohrbeck 2012, S. 441; Amsteus 2011a, S. 67; Hoskisson et al. 1999, S. 444 (für den RBV) Die Suche wurde im Januar 2016 durchgeführt, was den Trefferzeitraum bis dahin zeitlich begrenzt. Zudem wurden theoretische Arbeiten nicht in diese Aufstellung, wohl aber in den gesamten Ableitungszusammenhang der Arbeit aufgenommen z.B. BERTRAM (1993), SEPP (1996), BAISCH (2000), JOSSÉ (2004), HAMMER (1998), KOSLOWSKI (1994), LIEBL (1991), DIEßL (2006).

112

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

sches Teilgebiet von SFA (z.B. Durst/ Kolonko/ Durst 2012 IT-Instrument) oder ein eng verwandtes Forschungsgebiet (z.B. Schäffer/ Willauer 2003a strategische Überwachung) zum Gegenstand hatten (siehe Abbildung 33).

Abbildung 33: Verfahren zur Identifikation von Erfolgsdeterminanten für SFA

Die Einzelauswertung aller 41 wissenschaftlichen Beiträge ist in Anhang 3 dargestellt. Dort sind die jeweils zugrunde gelegte SFA-Definition und das spezifische Untersuchungsdesign aufgeführt. Kern der SFA-Definitionen ist, rekurrierend auf ANSOFF, das Entdecken schwacher Signale, die Veränderungen im organisationalen Umfeld ankündigen, und so entweder explizit strategische Entscheidungen vorzubereiten (2. Perspektive Abbildung 29) oder darauf basierend konkrete Reaktionsmaßnahmen zu realisieren, insbesondere im Rahmen von Innovationsprozessen (3. Perspektive Abbildung 29). Es dominierte die zweite Perspektive. Nur die als periphere Studie in das Literaturreview aufgenommene Untersuchung im Stadium eines Working-Papers von SCHÄFFER/ WILLAUER (2003a) bezieht sich auf strategische Überwachung und knüpft am Konzept der strategischen Kontrolle nach SCHREYÖGG/ STEINMANN an (4. Perspektive Abbildung 29). Der zweite Baustein für die Übersicht der Erfolgsdeterminanten ist die Auswertung der (B) Experteninterviews, dabei insbesondere der Antworten auf die theoretisierende Frage TBplan8 (siehe Kapitel 3.1 mit Abbildung 26). Um einen Darstellungsrahmen zu schaffen, wurden die in einem offenen Verfahren identifizierten Erfolgsdeterminanten dem Zwiebelmodell zugeordnet (siehe Abbildung 15). Die Gesamtergebnisse (A + B) sind in Tabelle 4 zusammengefasst.

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

113 (A) Literaturreview

Studiendesign (Kernuntersuchungen) Zielgruppe (Kernuntersuchungen)

Erklärungsgröße

Zwiebelmodell Funktion

Prozess

Erfassung

Weiterleitung

• Qualitativ: 72 % • Quantitativ: 28 % • Große Unternehmen: 71 % • KMU: 29 % • Verschiedene Branchen • Einzelne Konzerne Ganzheitliches SFA-Verständnis • Status-Quo • Prozessverständnis • Implementierung • Erfolgsfaktoren/ Barrieren Kernfunktion: Antizipation zukünftiger Entwicklungen/ Zukünfte (Vorausschau) Ergebnisbeitrag: • Innovationen • Wettbewerbsfähigkeit/ -vorteil • First-Mover-Advantage • Prävention von Krisen

• Identifikation der grundsätzlichen Prozessphasen (in Abhängigkeit der zugrunde gelegten Definition und zum Teil mit anderer Anzahl der Phasen) • Formalisierung des Prozesses bleibt in Wirkung offen • Möglichst breites Scanningfeld schaffen • Nahe und allgemeine organisationale Umwelt beobachten • Formelle und informelle Quellen nutzen • Netzwerke nutzen • Exklusive Informationen durch informelle Kommunikation erhalten • Weiterleitung über Kommunikationsstrukturen sicherstellen • Koordinationsfunktion notwendig • Weiterleitung und Dokumentation als Kernfunktion von IT-Systemen realisieren (periphere Untersuchungen)

(B) Experteninterviews Qualitativ, 10 halb-strukturierte Experteninterviews (siehe Kapitel 3.1) Triangulation mit Bezug auf verschiedene SFA-Sichtweisen und Organisationen (siehe Kapitel 3.1, insbesondere Abbildung 25) SFA als organisationale Fähigkeit mit Schwerpunkt zum einen auf die Anbindung zu Strategieprozessen und zum anderen auf den Prozess und die Akteure SFA unter der 4. Perspektive mit Kernfunktion: Strategierealisierung Ergebnisbeitrag: • Realisierung der Vision • Flexibles Anpassen der Strategie ohne „Verwässerung“ • Sicherung bestehender Wettbewerbsvorteile und Schaffung der Grundlage für neue Wettbewerbsvorteile • Identifikation der grundsätzlichen Prozessphasen (siehe Abbildung 30) • SFA unter der 4. Perspektive kaum geregelt

• Breite Informationsfläche schaffen • Personenabhängige und organisationsabhängige Informationsquellen nutzen • Netzwerke nutzen • Informelle Quellen berücksichtigen • Mitarbeiter einbeziehen • Sensorik/ Kommunikationsbahnen schaffen • Informationssystem etablieren

114

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit (C) Literaturreview

Interpretation/ Diagnose

• Experten einbinden • Gemeinsame Diskussionen/ Workshops durchführen • Objektivierung anhand Kriterienkataloge möglich • Annahmen kritisch hinterfragen • Einfluss Intuition beachten • Issue-Selling und Agenda-Building bewusst gestalten • Einfluss von Macht und persönlichen Interessen berücksichtigen

Entscheidung

• Individualisierte Informationsbasis für Entscheider schaffen • Gruppenentscheidungen mit Konsens als Entscheidungsmechanismus etablieren • Frühzeitig Top Management und der durch die Entscheidung Betroffenen einbinden • Entscheidung nachvollziehbar treffen • Piloten/ Prototypen entwickeln • SFA-Wissen vielfältig nutzen • SFA-Ergebnisse konkretisieren/ operationalisieren mit Projektstruktur • SFA-Ergebnisse zielgruppenindividuell kommunizieren • Feedback in Richtung der SFAErgebnisse und des SFA-Prozesses/ Lernen gestalten • Einfache, vorwiegend qualitative Instrumente genutzt • Instrumente unternehmens- und nutzerindividuell anpassen • Akzeptierte Instrumente einsetzen • Instrumente aufgabenorientiert einsetzen • Siehe Charakteristika auf individueller Ebene • Hohe Bedeutung der Gruppe, Einzelcharakterisierung • Gruppe heterogen zusammensetzen • Externe einbeziehen

Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(D) Experteninterviews

• Formelle Diskussionsformate schaffen • Einflüsse informeller Diskussionen berücksichtigen • Objektivierung anhand von Scoringmodellen möglich • Relevanz anhand von Kriterien zuschreiben, z.B. Opportunität, Dringlichkeit, Skandal- und Scheiterungspotenzial, Plausibilität • Einfluss Intuition beachten • Mutig argumentieren • Einfluss von Macht und persönlichen Interessen mit meinungsdurchsetzende Faktoren des Einzelnen berücksichtigen • Verwerfen von Interpretationen und Defizite in der Informationsaufnahme als alltägliches Prozessergebnis bewerten • Entscheider und Betroffene/ Umsetzende frühzeitig einbinden • Gruppenentscheidungen zur Risikoreduktion für den Einzelnen durchführen • Piloten/ Prototypen entwickeln mit No-Return-Punkten

• Maßnahmen mit Umsetzbarkeit und Ressourceneinsatz konkretisieren • Zeitpunkt der Reaktion steuern • Maßnahmen zielgruppenindividuell kommunizieren • Lernprozesse bezogen auf SFAErgebnis und SFA-Prozess etablieren • Einzelnennungen (z.B. Trend- und Szenarioanalyse) mit Schwerpunkt auf qualitative kommunikationsorientierte Methoden

• Siehe Profil Stratege (siehe Kapitel 4.1) • Hohe Bedeutung der Gruppe, Einzelcharakterisierung • Gruppe heterogen zusammensetzen • Externe einbeziehen

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

115 (E) Literaturreview

Organisation SFAProzess Top-Management

Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Organisation

Ressourcen

Organisationaler Kontext Unternehmenskultur

Führungsstil

Aufbau-/ Ablauforganisation

Organisationale Umwelt

(F) Experteninterviews

• SFA zur „Chefsache“ erklären oder Unterstützung durch das Top Management sichern • Gemeinsam Ziel für SFA formulieren und kommunizieren • Direkten Bezug zur Unternehmensstrategie herstellen, vorrangig unter 2. und 3. Perspektive • Unternehmensstrategie bestimmt CF-Aktivitäten • CF bereitet Strategieentscheidungen vor • Langfristige Orientierung des Unternehmens als Voraussetzung • Kontinuierlich oder projektbezogen • Koordinations- und Integrationsbedarf realisieren • Vernetzung mit Funktionsbereichen notwendig • Klare Kommunikations- und Informationsstrukturen etablieren • Ressourcen bereitstellen • Zeitbudget im Tagesgeschäft schaffen • Anreizsysteme etablieren

• SFA zur „Chefsache“ erklären oder Unterstützung durch das Top Management sichern (siehe Kapitel 3.2) • Gemeinsam Ziel für SFA formulieren und kommunizieren • 4 Perspektiven der Funktion von SFA mit Bezug zum Strategieprozess identifiziert (siehe Kapitel 3.2) • Langfristige Orientierung des Unternehmens als Voraussetzung

• Hohen Einfluss der Unternehmenskultur beachten • Fit zwischen Kultur und SFAVerständnis • Einzelne Traits der Unternehmenskultur analysiert • Hohen Einfluss des Führungsstils beachten • Visionärer, katalytischer und kooperativer Führungsstil mit positiver Wirkung und autoritärer Führungsstil mit negativer Wirkung • Förderlich: • Flexible Strukturen • Transparenz • Kooperation und Kommunikation • Dynamik und Komplexität sowie Branchencharakteristika begründen SFA

• Hohen Einfluss der Unternehmenskultur beachten • Einzelne Traits, Vertrauen und Offenheit, als förderlich bewertet

• Kontinuierlich und projektbezogen • Vernetzung mit Funktionsbereichen notwendig • Klare Kommunikations- und Informationsstrukturen etablieren

• Reaktion realisieren • Ressourcenbereitstellung erfolgt abhängig von dem Risiko des Einzelnen und Unternehmensgröße

• Hohe Bedeutung des Führungsstils mit Wirkung auch auf die SFAProzessgestaltung

Kein Untersuchungsgegenstand, Verweis auf „Nervenbahnen“ als Kommunikationsstrukturen

• Dynamik und Komplexität begründen SFA-Ausprägung

Tabelle 4: Erfolgsdeterminanten von SFA (Zusammenfassung)

Für die Ergebnisdarstellung ist zum einen auf die weit gefasste Definition von Einflussgrößen als den SFA-Erfolg bestimmende Determinanten und zum anderen auf die hier notwendige Aggregation der Ergebnisse hinzuweisen. Eine Darstellung von Einzelbefunden ist in diesem

116

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Rahmen nicht möglich und auch nicht Ziel.926 Die Auswertung sollte ferner vor dem Hintergrund der Schwachstellen der Vorgehensweise beurteilt werden: Die Zuordnung der Einflussgrößen wurde von der Autorin vorgenommen und unterliegt damit einem entsprechenden Maß an Subjektivität. Zudem wurden die Erfolgsdeterminanten hinsichtlich ihrer Nennung ausgewertet und ungewichtet übernommen. Dies lässt dennoch den Schluss zu, dass hier ein Überblick zu wesentlichen managementrelevanten Erfolgsgrößen von SFA entwickelt wurde. Dieser wird im Folgenden ausgeführt. Bezogen auf das Studiendesign kann festgestellt werden, dass die Mehrzahl der Wissenschaftler ein qualitatives Untersuchungsdesign mit den Methoden der Experteninterviews und Fallstudienanalysen gewählt haben.927 Dadurch können Einzelaspekte respektive Erfolgsdeterminanten identifiziert, aber deren Kausalität nicht geprüft werden.928 Ein qualitativquantitativ kombiniertes Untersuchungsdesign wurde in sechs Studien gewählt (z.B. Köpernik 2009, Müller 2008, Ingenhoff 2004). Hinsichtlich der quantitativen Verfahren wurden neben der Ermittlung des Ausprägungsstandes (z.B. Rohrbeck/ Mahdjour 2010, Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, Becker 2002, Zurlino 1995, Geißler 1995) Regressionsanalysen (z.B. Tyssen et al. 2002), Kontingenz- und Korrelationsanalysen (Muchna 1988), Faktoren-, Cluster- sowie Diskriminanzanalysen (z.B. Heintzeler 2008, Ingenhoff 2004) angewandt. Es wurde auf privatwirtschaftliche große Unternehmen, die im multinationalen Wettbewerb stehen, fokussiert. Dabei konzentrieren sich einige Studien auf eine spezifische Branche, wie die Versicherungswirtschaft (Käslin 2008) und die Biotechnologie (Mietzner 2009), oder einzelne Unternehmen, z.B. DAIMLER (Ruff 2015), TELEKOM (Rohrbeck/ Thom 2008), VOLKSWAGEN (Hergert 2007) und SIEMENS (Reicherz 2015). In neun Untersuchungen wurden KMU einbezogen, wobei der Schwerpunkt auf mittelgroßen Unternehmen liegt. Für das Literaturreview werden die Ergebnisse der Experteninterviews einbezogen (siehe Kapitel 3.1). Wie dem Untersuchungsdesign der vorliegenden Arbeit zu entnehmen ist (siehe Abbildung 4), schließt sich eine quantitative Studie in Form einer Kausalanalyse (PLS-SEM) an (siehe Kapitel 4.3 mit Kapitel 5). Damit kann an dieser Stelle die Einordnung vorgenommen werden, dass diese Arbeit als Ergänzung und Weiterführung der angewendeten Studiendesigns der SFA-Forschung zu bewerten ist. Die Erfolgsgrößen unterliegen vielfach einem ganzheitlichen Verständnis von SFA (z.B. Reicharz 2015, Kundt 2014, Rohrbeck 2011, Roll 2004, Niemeyer 2003), fokussiert insbesondere auf den SFA-Prozess (z.B. Müller 2008, Lasinger 2011), die Implementierung (z.B. Nick 2008, Davis 2008, Geißler 1995), die Integration von IM in Entscheidungsprozesse (Ingenhoff 2004) oder auf Erfolgsfaktoren (z.B. Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010). In den peripheren Studien stellen DURST/ KOLONKO/ DURST (2012), KELLER/ MARKMANN/ VON DER GRACHT (2015) und ROHRBECK/ THOM/ ARNOLD (2015) den Einsatz von IT-Instrumenten/ -Systemen 926

927 928

Wenn es Restriktionen im Vorgehen gab (z.B. keine Auswertung von Einzelfallstudien, sondern die Betrachtung der übergreifenden Ergebnisse), dann wurde dies im Anhang 3 festgehalten. Es wurden nicht nur explizit als solche gekennzeichneten Einflussgrößen in die Untersuchung eingebunden, sondern auch solche mit einer positiven Bewertung (z.B. in der Studie von ROHRBECK/ THOM: „Furthermore, the analyses of DTAG’s [Deutsche Telekom AG] SF [strategic foresight] process showed the importance of a deep understanding on the needs of the internal customer“ (Rohrbeck/ Thom 2008, S. 16; Hervorhebung übernommen)). Vgl. auch Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 166 Vgl. Reicherz 2015, S. 125; Vgl. auch Rohrbeck 2008, o.A.; Durchschnittlich wurden 32 Interviews pro Untersuchung geführt [Minimum 9 bis Maximum 107].

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

117

in den Vordergrund.929 ZELLER (2003) und LICHTENTHALER (2002) konzeptualisieren Technologiefrühaufklärung. Und NIEMANN (2015) ergänzt den CF-Instrumentenkasten um die Analyse von Geschäftsprozesspatenten.930 Die weiteren Ausführungen gliedern sich nach dem Zwiebelmodell. Als ein wesentlicher Definitionsbestandteil liegt die Kernfunktion von SFA in der Antizipation zukünftiger Entwicklungen/ Vorausschau. Wie in Kapitel 3.2 dargestellt, wird als Grundlage dafür das kontinuierliche Scannen der organisationalen Umwelt angeführt (TBplan4, Kode K22), um rechtzeitig auf Entwicklungen reagieren zu können. „Der Manager muss das immer tun. Wenn der den Blick nach außen verliert, weil er sich mit internen Dingen, mit internen Prozessen beschäftigt, holt ihn das ein. Das ist tödlich.“ (Experte B, Kode K22)

In der Ausrichtung wird entweder allein auf die Risikoidentifikation (z.B. Käslin 2008) oder auf die Identifikation von Bedrohungen und Chancen (z.B. Hergert 2007, Heintzeler 2008) abgestellt. Dazu bestehen empirisch analysierte Unterschiede zwischen der Risiko- und Chancenbehandlung,931 was sich auf den SFA-Prozessverlauf auswirkt (TBplan4, Kode K23). Die Auseinandersetzung mit einer reinen Chancenentdeckung bleibt aus.932 „Chancen werden interessanter Weise meistens mit einer dünnen Informationslage angegriffen. Bauchgefühl gibt es auch wieder. Wenn man sieht, dass es da irgendeine Chance gibt, dann sagt man, juhu da gehen wir hin, das haben wir drauf. Und dann sagst du, ja das ist aber schwierig, und dann, ach ja, so schlimm ist das aber nicht. Ja, da wird dann teilweise nicht gefragt, obwohl Risiken da sind. Das will dann keiner hören.“ (Experte A, Kode K19 und K23)

Die abgeleiteten Ergebnisse und Folgewirkungen weisen unterschiedliche Konkretisierungsgrade auf (z.B. Köpernik 2009). Sie ergeben sich aus den durch SFA vorbereiteten strategischen Entscheidungen, also die Entwicklung und Realisierung von Innovationen respektive neuen Produktkonzeptionen (z.B. Kundt 2014, Lasinger 2011, Rohrbeck/ Thom 2008) und (den damit verbundenen) First-Mover-Vorteilen (z.B. Reicherz 2015, Geißler 1995) sowie der so zu erhaltenden langfristigen Wettbewerbsfähigkeit (z.B. Rohrbeck 2011), auch im Sinne der Innovations- und Technologieführerschaft (Ruff 2015), und der Unternehmensreputation (Ingenhoff 2004). Zudem werden die Sensibilisierung für Umweltentwicklungen (z.B. Müller 2008, Roll 2004, Davis 2008, Zurlino 1995, Muchna 1988) und die Stärkung des strategischen Denkens in Form der Distanzierung vom operativen Tagesgeschäft (z.B. Ruff 2015, Köpernik 2009) abgeleitet. Es wird festgestellt, dass es nicht möglich ist, alle schwachen Si-

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932

Auch SCHWARZ 2005 stellt auf ein Frühwarnsystem mit IT-Unterstützung ab. Vgl. auch Ruff 2015, S. 43 Vgl. dazu z.B. Eggers/ Kaplan 2013, S. 319; Kuvaas/ Kaufmann 2004, S. 248ff; Julian/ Ofori-Dankwa 2008, S. 95f.; Mintzberg/ Raisinghani/ Théorêt 1976, S. 254; Z.B. tendieren Menschen eher dazu, bedrohungskonsistente denn chancenkonsistente Informationen wahrzunehmen (vgl. Jackson/ Dutton 1988, S. 383). Zudem ist es eher wahrscheinlich aufmerksam (im Sinne der Mindfulness) zu sein in einer bedrohlichen Situation (vgl. Fiol/ O’Connor 1993, S. 64). Ebenfalls wird das im Rahmen der Mustererkennung weiterführende Suchverhalten durch die Issue-Bezeichnung in der Weise beeinflusst, dass bei als Chance kategorisierten Issues eher ein offenes Suchverhalten die Folge ist (vgl. Nutt 1984, S. 442). DUTTON/ JACKSON stellen zudem die Hypothese auf, dass Maßnahmen, die auf der Grundlage einer identifizierten Chance abgeleitet werden, eher extern und relativ schmaleren Umfangs sind im Vergleich zu Maßnahmen, die auf kategorisierten Bedrohungen fußen (vgl. Dutton/ Jackson 1987, S. 84). Dafür kann als Begründung die Schlussfolgerung von KRYSTEK/ MÜLLER angeführt werden, dass „das unternehmerische Handeln, das Wahrnehmen von Chancen also, immer auch untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden“ (Krystek/ Müller 1999, S. 182) ist.

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

gnale und Issues zu erfassen (z.B. Geißler 1995, siehe Kapitel 2.2.2).933 Dies zieht die Funktion der Krisenvorbereitungsmechanismen nach sich (z.B. Welsch 2010, Neumann 2004, Geißler 1995).934 Die in Kapitel 3.3 referierte Schlussfolgerung, dass der Ergebnisbeitrag von SFA schwer zu bemessen ist, findet sich in der Literatursynopse. Herausgestellt wird, dass CF einen deutlichen Wertbeitrag für das Unternehmen liefern muss und dieser für die Rechtfertigung des Ressourceneinsatzes zu kommunizieren ist (z.B. Ruff 2015). Dazu stellt KÖPERNIK (2009) fest, dass eine Erfolgsbewertung durch quantitative Performanceindikatoren eher abgelehnt wird. Ferner werden prozessbezogene Größen, wie Effizienz und Akzeptanz (z.B. Müller 2008, Nick 2008, Heintzeler 2008, Muchna 1988), untersucht. Die Grundphasen des SFA-Prozesses wurden in der Mehrzahl der Studien identifiziert (siehe Kapitel 2.4.2), mitunter mit abweichenden Bezeichnungen und Gliederungen. Im Vergleich der Untersuchungen zeigt sich, dass die Identifikation der nicht linear verlaufenden Prozessphasen aktivitätsorientiert erfolgte, wobei auch nicht formalisierte Prozessstrukturen einbezogen wurden (z.B. Reicherz 2015, Lasinger 2011). Die Formalisierung wird in den herangezogenen Untersuchungen mit schriftlicher Fixierung oder „Grad der Regelung des Prozesses der Informationsaktivität“935 definiert oder bleibt inhaltlich unbestimmt. Ihre Wirkung ist umstritten. Sie wird entweder als gar nicht oder bezogen auf bestimmte Themengebiete bzw. Bereiche als notwendig erachtet (z.B. Roll 2004) oder branchen- und unternehmensangepasst verbunden mit Transparenz als positive Determinante bewertet (z.B. Nick 2008, Käslin 2008, Mietzner 2009). ROHRBECK (2011) schlussfolgert in seiner Fallstudienanalyse zwei Ansätze, um die organisationale Fähigkeit zur CF zu konzeptualisieren: Zum einen den strukturierten Ansatz, bei dem Foresight die Aufgabe einer bestimmten Abteilung ist und zum anderen den kulturbezogenen Ansatz, der „builds on involving a much larger proportion of employees and making them accountable for detecting and responding to weak signals on discontinuous change.“936 INGENHOFF (2004) schließt, dass der SFA- als IM-Prozess einen stabilen Basisprozess aufweisen sollte mit der Möglichkeit abzuweichen. Das Erkenntnisinteresse von SFA unter der 4. Perspektive ist a priori wenig scharf umrissen, womit der Prozess selbst nur begrenzt planbar ist.937 Eine Formalisierung als Prozessregelung konnte im Rahmen der Experteninterviews bei SFA unter der 4. Perspektive nicht festgestellt werden (siehe Abbildung 30). Vielmehr soll hier SFA auf die operativen Routinen „gelegt“ werden. Im Bild der „Nervenbahnen“ durchzieht SFA unter der 4. Pers933 934 935 936

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Vgl. z.B. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 24; Slaughter 1997, S. 2; Rieser 1989, S. 40 Vgl z.B. auch Ansoff 1975, S. 22 Muchna 1988, S. 515 Rohrbeck 2011, S. 111; BURMEISTER/ NEEF/ BEYERS führen dazu an: „Immer wieder wird gefragt, wie hoch der Grad der Formalisierung sein soll und wie weit man auf Intuition und Eigenverantwortung der Mitarbeiter vertrauen kann. Dieses Problem mit einem Standardverfahren oder einer schlüssigen Formel zu lösen ist nicht in Sicht.“ (Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 41) Nach YASAI-ARDEKANI/ NYSTROM können Organisationen Scanningsysteme entweder bewusst gestalten oder sich auf das informale ad-hoc Scanningverhalten der Mitarbeiter verlassen (vgl. Yasai-Ardekani/ Nystrom 1996, S. 187). NICK differenziert, die Erkenntnis von ROLL (2004) weiterführend, zwischen impliziter und expliziter SFA. Implizite SFA meint dabei SFA als selbstverständlichen, allgemein akzeptierten Teil der täglichen Aufgaben eingebettet in die Unternehmenskultur (vgl. Nick 2008, S. 135). Ebenfalls kommt LICHTENTHALER zu der Unterscheidung zwischen aktivem und passivem Scanning. Bei letzterem „werden neue Technologien und Trends von einzelnen Forschern und Entwicklern im Rahmen der als Teil ihrer täglichen Arbeit erfolgenden Verfolgung von wichtigen Informationsquellen genannt“ (Lichtenthaler 2002, S. 231). Beim aktiven Scanning werden hingegen Scanningkapazitäten geschaffen in Form eines Scanningspezialisten (vgl. Lichtenthaler 2002, S. 231). Vgl. Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 367; Vgl. auch Becker 2002, S. 14

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

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pektive dann die gesamte Organisation.938 Mithin sind die täglichen Organisationsprozesse sensitiv zu gestalten,939 um darüber schwache Signale aufzunehmen und so die weiteren SFAPhasen zu initiieren. Im Review der Literatur wird deutlich, dass sich der „Deckel“ der Black Box des SFA-Prozesses hebt. Bezogen auf die Erfassung, die von allen Phasen diejenige ist, die am ausführlichsten diskutiert wird, besteht Einigkeit darüber, dass das Scanningfeld sehr breit auszurichten ist (z.B. Rohrbeck 2011, Hergert 2007). Eine detaillierte Untersuchung der Erfassung interner schwacher Signale bleibt aus. •

Als Auslöser dieser Phase können entweder eine definierte Aufgabe respektive Zielstellung gesehen werden (z.B. Rohrbeck/ Mahdjour 2010) oder ein durch eine ungerichtete möglichst 360°-Wahrnehmung entdecktes schwaches Signal (z.B. Köpernik 2009). Beide wurden auch in den Expertengesprächen identifiziert (TBplan4, Kode K22). Definierter Auslöser: „Wir gucken hauptsächlich mit Vorstandsaufgabe nach draußen, wenn wir zu hohe Kosten haben, wenn wir ein Problem haben.“ (Experte A, Kode K22)940 Kontinuierlich: „Ja, das ist immer notwendig. Ja, ja, da gibt es keinen Zeitpunkt. Außer vielleicht in extrem statischen Branchen. Aber das muss ein kontinuierlicher… Ja.“ (Experte E, Kode K22)

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•

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Mit Bezug zur in Kapitel 2.2.2 dargestellten Dimensionierung der organisationalen Umwelt wird kritisiert, dass viele Unternehmen nur die nahe Umwelt scannen, nicht aber die allgemeine (z.B. Mietzner/ Reger 2009, Schwarz 2005). Hinsichtlich der Determinierung der Beobachtungsbereiche spielt die Unternehmensstrategie, wie ebenfalls in Kapitel 2.2.2 ausgeführt, eine (festlegende) Rolle (z.B. Geißler 1995, Niemeyer 2003). Als Informationsquellen zur Entdeckung schwacher Signale werden Zeitungen und Zeitschriften, Berichte von Zukunftsforschungsinstituten und Scanningdiensten, persönliche Informationsquellen, Seminare und das Internet genannt.941 Die Kanalvielfalt wird dabei betont (z.B. Ingenhoff 2004). Im Rahmen von CF setzen Unternehmen strukturierte und ressourcenintensive Instrumente zur Erkennung von schwachen Signalen ein, wie Zukunftslabore, Trendscouts, Medienanalysen und Expertengespräche (z.B. Rohrbeck 2011, Gruber/ Venter 2006). NIEMANN (2015) führt an, dass es keinen IT-Mechanismus zur vollständigen Erfassung von schwachen Signalen geben kann und damit immer eine händische Suche bleibt. In den Expertengesprächen wurden für die Entdeckung schwacher Signale Instrumente benannt, die dafür sorgen, dass (einige) Organisationsmitglieder die gleiche Informationsbasis erhalten, z.B. Besprechungen, Newsletter, Reports, Datenbanken (TBplan5b, Kode K38), und dadurch die Wahrscheinlichkeit zur Wahrnehmung von schwachen Signalen erhöht wird.942

DAFT/ WEICK formulieren es: „Information about the external world must be obtained, filtered, and processed into a central nervous systems of sorts, in which choices are made“ (Daft/ Weick 1984, S. 285). Vgl. Ansoff/ Kirsch/ Roventa 1983, S. 249 Vgl. auch March 1991, S. 72 Vgl. auch Krystek 2006, S. 237f.; Staehle 1999, S. 635f. mit den dort angegebenen Quellen; Kefalas/ Schoderbek 1973, S. 71; Jain 1984, S. 124 Vgl. Kiesler/ Sproull 1982, S. 551

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit „Das zweite Element ist, dass es trotz allem auch institutionalisierte Mechanismen gibt, d.h. dass Informationen in das Unternehmen hineingepumpt werden. Dazu braucht man eine Pumpe. Und diese Pumpe muss irgendwo sein, das kann eine Strategieentscheidung sein, aber das wird nicht von alleine entstehen, dazu ist dann der Grad der Unordnung zu groß im Unternehmen, dass jemand das organisiert und die Informationen bereitstellt. Das halte ich für sehr wichtig, dass Informationen zentral bereitgestellt werden und an die Unternehmensmitglieder verteilt werden.“ (Experte E, Kode K19, K38 und K35)

Zudem wurden individuelle Informationsquellen benannt, z.B. das Abonnement von Fachzeitschriften, das Tracken von Neuigkeiten, das Scanning von Newslettern und Pressemeldungen sowie die Mitgliedschaft in Verbänden und Vereinen. „Also ich bin jemand, der auch sagt, lesen, lesen, lesen, Zeitung lesen. Ich hab mir also auch bis hin zu Google-News gewisse Marker gesetzt, wo ich sage, da wo ich mir zumindest einmal die Woche, am Wochenende, so die Mühe mache, ist eben nicht nur, sich eine dicke Zeitung zu kaufen und zu sagen, „Ich lese immer nur das Handelsblatt.““ (Experte G, Kode K38)

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Vor allem die Integration in Netzwerken wird sowohl in der Literatur (z.B. Becker 2002, Müller 2008, Neumann 2004, Muchna 1988) als auch in den Expertengesprächen immer wieder als wichtige Wahrnehmungsquelle schwacher Signale betont (TBplan5b, Kode K38).943 Unterstrichen wird auch die Notwendigkeit zur Kollaboration mit wissenschaftlichen Institutionen (z.B. Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015, Zeller 2003). „Ich denke, die absolute Voraussetzung dazu sind Netzwerke. Man muss stark, gerade auch nach außen, verbunden sein und kommunikative Kanäle haben, über die man eben auch solche frühen Signale erfährt, d.h. eingebunden sein in wesentliche Gremien, in denen Entscheidungen getroffen werden, die das eigene Unternehmen oder die Hochschule beeinflussen. Und zwar nicht nur direkt, sondern auch indirekt. Damit meine ich Entscheidungen, die etwas bewirken, das etwas auslöst, das dann die Hochschule betrifft....“ (Experte D, Kode K35 und K38)

Sind mehrere Mitarbeiter in Netzwerken aktiv, erhöht dies sowohl die Wahrscheinlichkeit zur Aufnahme von schwachen Signalen als auch die kognitive Diversität in der Organisation.944 Eine wichtige Rolle spielen außerdem informelle persönliche Quellen und Netzwerke, die sich durch Exklusivität der Information auszeichnen (z.B. Rohrbeck/ Mahdjour 2010, Nick 2008, Roll 2004) und beim Ausscheiden des Mitarbeiters aus der Organisation verloren gehen. „Und es gibt also auch so ganz informelle Dinge, wo man sagt, „Wir treffen uns mal zum Bier und reden mal miteinander und tauschen uns aus.‘“ (Experte G, Kode K38 und K46)

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Ein weiterer Diskussionsgegenstand ist der Einbezug der Mitarbeiter. Dazu haben sich zwei Positionen herausgebildet, einerseits die befürwortete Integration von Mitarbeitern aus der operativen Ebene (z.B. Käslin 2008, Rohrbeck 2011, Muchna 1988) und andererseits die Limitierung der einzubeziehenden Mitarbeiter, die im Tagesgeschäft schwache Signale scannen (z.B. Rohrbeck/ Mahdjour 2010). In den Experteninterviews stellt sich überwiegend bei KMU heraus, dass neben Wettbewerbern und

Externe Informationsquellen werden vor allem bei hoher strategischer Unsicherheit genutzt (vgl. Elenkov 1997a, S. 294), was auch für den persönlichen Kontakt (in Netzwerken) gilt (vgl. Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 126; vgl. auch Daft/ Weick 1984, S. 290). Vgl. Battistella 2014, S. 76; Vgl. auch Abebe/ Angriawan/ Tran 2010, S. 33

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Kunden (z.B. auch Reicherz 2015) auch alle Mitarbeiter als aktive Informationsquelle genutzt werden sollten. „Ein Geschäftsführer guckt immer aus einer Perspektive. Der kann sich mühen, dass er viel mitkriegt, aber ich glaube, was so bei den Mitarbeitern stellenweise ankommt, auch mal ein Feedback, auch mal eine Spiegelung an zusätzlicher Erfahrung, auf das muss man auf jeden Fall zurückgreifen.“ (Experte G, Kode K31 und K38)

Von zwei Experten wurde außerdem der Einsatz von Social Media-Tools thematisiert, mit dem die Erfassung und Weiterleitung von schwachen Signalen vollzogen wird. „Und wir nutzen im Prinzip als zweites Filterungskriterium die Intelligenz der Masse, wenn man so will. Also wir haben bei uns in der Agentur so ein internes Wissensmanagement-Tool, im Prinzip auch auf Social Media Basis, das ist also fast so ähnlich wie Facebook nur für Unternehmen, wo man zum Beispiel interessante Artikel, Informationen reinstellen und posten kann. Und man dann sieht, wie viele Kollegen finden etwas interessant und zu welchen Themen geht die Diskussion los. Also aus der Interaktion der, genau, der Gruppendynamik, die aus solchen Themen heraus entsteht, noch einmal eine Relevanz abzuleiten.“ (Experte C, Kode K25, K31, K46 und K48)

Bezogen auf die vor allem in den peripheren Studien zu den IT-Systemen diskutierte Dokumentations-/ Weiterleitungsphase wird die Koordinationsfunktion, z.B. durch eine Stabstelle, herausgestellt (z.B. Ingenhoff 2004). Dies wurde ebenfalls in den Expertengesprächen als positiv wirkende Determinante ausgeführt, wiedergegeben anhand des „Pumpmechanismus“ im obigen Proof Quote des EXPERTEN E. Interne Netzwerke dienen dabei zur Informationsweiterleitung mithin -verteilung.945 Dies stellt direkt auf die Kommunikationsstrukturen, verstanden als Nervenbahnen der Organisation, ab. Sie werden sowohl in der Literatur als auch in den Experteninterviews als grundlegend erfolgsnotwendig für SFA beurteilt (TBplan8, Kode K35).946 „Aber auf der anderen Seite auch so Feedbackdinge, wo auch im Blutkreislauf wieder was bei dem ankommt, der vordergründig über Strategie nachdenkt.“ (Experte G, Kode K19 und K35) „Letztendlich lässt sich alles unter dem Thema „Kommunikation“ subsumieren. Man benötigt umfangreiche und vielfältige Netzwerke außerhalb der eigenen Organisation, man muss in ihnen eingebunden sein. Was bedeutet, dass man selbst von anderen als eine Persönlichkeit akzeptiert werden muss, mit der es sich lohnt zu kommunizieren und Zeit zu verbringen. Gleichzeitig ist natürlich auch die Kommunikation nach innen, in die Universität oder das Unternehmen hinein, extrem wichtig, sodass die Mitarbeiter, Studierende, Wissenschaftler, informiert sind, warum Entscheidungen getroffen und Maßnahmen beschlossen wurden bzw. warum nicht.“ (Experte D, Kode K35)

Für die Interpretation/ Diagnose wurde die Interpretationsleistung einer Gruppe als positive Einflussgröße identifiziert,947 z.B. in Form von gemeinsamen Workshops (z.B. Ruff 2015, Lasinger 2011, Schneider 2011, Ingenhoff 2004). 945 946

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Vgl. auch Habegger 2010, S. 52; Brown/ Duguid 2001, S. 206; Vgl. zur Bedeutung der Netzwerkfähigkeit z.B. Adner/ Helfat 2003, S. 1013; Beck/ Wiersema 2013, S. 411; Hitt/ Ireland 2002, S. 11; Keegan 1974, S. 413 Vgl. auch Will 2008, S. 236; Waehrens/ Riis 2010, S. 330; Kourteli 2000, S. 411; e Cunha/ Palma/ da Costa 2006, S. 943; Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 12; Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 368; Dazu gibt es Gegenargumente. So berichten DAHEIM/ UERZ, dass nur 10 % der Befragten in ihrer Untersuchung von 40 Großunternehmen die Aussage „foresight is a participative communication process“ (Daheim/ Uerz 2006, S. 6) vollständig befürworten. Wenngleich die Autoren einen Widerspruch feststellen, nämlich dass Partizipation und Kommunikation als Erfolgsfaktoren genannt werden (vgl. Daheim/ Uerz 2006, S. 10). Im Rahmen der Managementforschung wird anstelle der Gruppe vielfach von Team gesprochen (vgl. Staehle 1999, S. 265). Hier werden beide Begriffe gleich gesetzt.

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

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In den Experteninterviews wurde ebenfalls die hohe Bedeutung der Gruppendiskussion für die inhaltliche Bestimmung des schwachen Signals herausgestellt (TBplan7a, Kode K31). Diese bezieht sich nicht nur auf die Bedeutungszuschreibung, sondern auch auf die im Prozess später folgende Umsetzung. Hinsichtlich der Diskussionsformate wurden sowohl formale identifiziert, z.B. Meetings, als auch informale, z.B. das Gespräch in der Teeküche (TBplan7a, Kode K46).948 „Das ist unabdingbar. Wobei natürlich nicht alle schwachen Signale in der Gruppe diskutiert werden können, weil ich bekomme ja jeden Tag, jeden Tag kommen ja enorm viele schwache Signale. Wie gesagt, es wird erstmal eine Vorauswahl stattfinden. (…) Aber um auf Ihre Frage zurückzukommen, alleine wird man sicherlich ein Stück weit kommen, aber man muss auf jeden Fall unterschiedliche Personen da in der Beurteilung und in dieser Destillation der Bedeutung, darum geht es ja, die Destillation der Bedeutung der schwachen Signale für das Unternehmen, da braucht man schon eine Gruppe.“ (Experte E, Kode K25, K35 und K31)

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KÖPERNIK (2009) verweist darauf, dass die Interpretation als Themenbearbeitung vielfach intuitiv und willkürlich verläuft, woraus sie die Notwendigkeit eines Kriterienschemas schlussfolgert.949 Als Teil der Prozessformalisierung950 wird damit das Ziel der Objektivierung, Quantifizierung und Nachvollziehbarkeit verfolgt, wenngleich der Bewertungsprozess auch dann noch einem gewissen Grad an Subjektivität unterliegt. Zudem kann dieser Objektivierungsprozess zu erzwungenem Bewertungsstress führen (TBplan3b, Kode K19).951 „Aber die Abschätzung, ob etwas wichtig ist oder nicht, kann ich häufig mit der Frage beantworten, was ist, wenn die Information anders ausfällt. Was ist, wenn die Aussage anders ausfällt. Ja, und daran merkt man eben, ob es wichtig ist, oder nicht. (…) Und übrigens das Beste ist, wenn du eine Strategie durchbringen willst, wo du mit Widerstand rechnest, dann baust du Informationsscoringmodelle auf. Weil die sind so mikroverliebt und du machst so viele Annahmen. Und dann, wenn irgendeiner ein Problem hat, dann machst du: „Ach ja, Sie meinen den Punkt 35.6. Ja, da können wir nochmal gucken. Ach, Sie sehen, das ist nicht die 4. Nein, Sie denken, das ist die 3 auf einer 10er Skala. Ach ja, gut dann ändern wir das auf die 3. So, ja, das hat jetzt hinten die Skala um 0,05 verändert. Ja, wir bleiben doch bei demselben Ergebnis, oder.“ Ja, so funktionieren Scoringmodelle jeder Art. Und wenn ich Informationen in der Art bewerte und strukturiere und die Wichtigkeit erreiche, dann stell ich das so ein, dass das rauskommt, was ich möchte.“ (Experte A, Kode K19, K46 und K25)

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Vgl. dazu auch Maitlis 2005, S. 30; Becker/ Piser 2004, S. 448 Im Ergebnis spricht sich die Autorin für einen unternehmensinternen Kriterienkatalog zur Bewertung aus und entwickelt auf Basis von Experteninterviews einen solchen (vgl. Köpernik 2009, S. 240ff.; vgl. auch Ingenhoff 2004; Lichtenthaler 2002). ANSOFF stellt Bewertungskriterien im Rahmen des SIM vor, insbesondere bezogen auf den Einfluss auf die zukünftige Unternehmensentwicklung und die Dringlichkeit (vgl. Ansoff 1980, S. 137). RIESER schlägt zur Beurteilung des schwachen Signals die Dimensionen 1. Chancen-/ Gefahrencharakter, 2. Ausmaß, 3. Relevanz, 4. Dringlichkeit und 5. Eintrittswahrscheinlichkeit vor (vgl. Rieser 1978, S. 56). Diese werden durch SIMON modifiziert, indem 2. Ausmaß und 3. Relevanz zu einer Dimension „Betroffenheit“ zusammengefasst werden. 4. Dringlichkeit setzt SIMON in Bezug zur Notwendigkeit der außerordentlichen Strategieneuplanung, womit die Dringlichkeit im Wesentlichen von zwei Zeitachsen abhängig ist, nämlich die Entwicklungsgeschwindigkeit der Diskontinuität selbst und dem Zeitpunkt des Unternehmens zur strategischen Planung. (Vgl. Simon 1986, S. 192ff.) Nach DUTTON/ DUNCAN setzen in der SID zwei Mechanismen ein, die Bewertung der (1) „urgency of taking action on the issue; and (2) the feasibility of dealing with the issue“ (Dutton/ Duncan 1987, S. 281). Auf dieser Basis wird im Moment des Wandels durch den Entscheidungsträger bestimmt, ob eine inkrementelle oder radikale Reaktion erfolgt (vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 281). PLAMBECK/ WEBER zeigen, dass das organisationale Kontrollgefühl Einfluss auf die Issue-Interpretation hat in Form einer U-Kurve: „The effort to understand more aspects of an issue increases with perceived organizational control, but at very high levels of perceived control confidence may lead to narrower perceptions and reliance on less complex knowledge structures“ (Plambeck/ Weber 2010, S. 704). Vgl. Dutton et al. 2001, S. 725 Vgl. Dutton/ Duncan 1987, S. 280; Nach FIOL/ O’CONNOR erzeugt der Druck nach Akkuratheit Stress, der wiederum zu kognitiven Simplifizierungsprozessen führen kann und damit das kreative Suchverhalten verhindert sowie gleichzeitig die offene Kommunikation unterdrückt (vgl. Fiol/ O’Connor 2003, S. 58).

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In den Experteninterviews kristallisierten sich der Wirkungshebel und der Ressourceneinsatz, die Opportunität, das Skandal- und Scheiterungspotenzial, die Dringlichkeit sowie die eigene Handlungsfähigkeit als wichtige Kriterien der Relevanzbewertung des inhaltlich bestimmten schwachen Signals heraus (TBplan5c, Kode K25). Zudem wurde die Notwendigkeit der Plausibilität in diesem Vorgang herausgestellt.952 „Wenn man eine Unternehmenskultur hat, die, sagen wir mal, intellektuelle Leistungen oder Intellektualität belohnt, dann wird der eine zum anderen sagen „Das ist eine gute Idee, da habe ich gar nicht daran gedacht und ich hätte noch das dazu beizutragen.“ Und dann ergibt sich daraus ein immer kompletteres Bild. Und dann werden die Dinge, die unplausibel sind, verworfen. Und andere Dinge werden dann eben reingenommen. So, und dann entsteht ein Bild.“ (Experte E, Kode K25, K32 und K47)

•

ROLL (2004) schlussfolgert, dass Vorstände eher der Intuition bei strategischen Entscheidungen folgen, denn Analysen.953 Die auf Erfahrung zurückgehende Intuition ausgedrückt als „Bauchgefühl“954 wurde von allen Experten ebenfalls als wesentliche Erfolgsgröße herausgestellt (TBplan3b, Kode K20).955 „Es hilft dir nichts, das müssen wir natürlich ergänzen, das ist natürlich eine Voraussetzung, die ich implizit wahrscheinlich genutzt hab, dass du Leute mit einem guten Bauchgefühl hast, die es aber nicht artikulieren können, nicht strukturieren können – die kannst du natürlich auch nicht brauchen. Was du brauchst, ist natürlich die Kombination von Methodik plus diesem Bauchgefühl, diese Klarheit im Denken und diesen Mut sich zu entscheiden.“ (Experte A, Kode K18 und K20)

•

Als eine weitere erfolgsbestimmende Einflussgröße wurde der Mut Einzelner und der Gruppe in den Experteninterviews benannt. Dies wurde zum einen auf die Artikulation von einer nicht mit bestehendem Wissen oder dem Status-Quo konformen Bedeutung eines Issues bezogen und zum anderen auf das Treffen von Entscheidungen. LASINGER stellt in ihrer Fallstudienuntersuchung fest, dass „neben der positiven Einstellung und dem Engagement (..) der Mut zum Abbruch eines innovativen Prozesses eine weitere Stärke von Innovatoren/innen“ ist (TBplan8, Kode K35).956 „So und dann hast Du eine Situation auf einmal, wo dann einer, wo dann einer den Mut hat, auf die Bühne zu gehen und Robby Williams zu sagen, „Sag mal das mit Deinem Lied und so, sag mal, da hast Du Dich echt im Ton vergriffen.“ Das machen die wenigstens. Aber in einem Projekt kommt das mal vor, dass man das machen muss. Und, wenn dann die Entscheidungsträger so, die brauchen dann, die

952 953

954 955 956

Vgl. auch Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 2005, S. 414f.; Wentura/ Frings 2013, S. 143 Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 182; Roll/ Weber 2006, S. 202f.; Baum/ Wally 2003, S. 1112; Kirsch/ Trux 1983, S. 228; SCHNEIDER resümiert ebenfalls, dass Intuition mit steigender hierarchischer Ebene als Entscheidungsgrundlage wichtiger wird und Entscheidungen gegen die eigene Intuition zu negativen Konsequenzen führen (vgl. Schneider 2011, S. 211). REITMEYER zeigt, dass im Falle externer Unsicherheit die Bedeutung der Intuition innerhalb der Entscheidungsfindung sehr hoch ist (vgl. Reitmeyer 2000, S. 160). Intuitive Individuen „allow their unconscious to generate and add on perspectives, possibilities, and other associations to the data they collect. Intuitives therefore tend to be imaginative and inspired, and become good at developing new ideas“ (Govindarajan 1989, S. 255). Sie fokussieren damit auf das „Big Picture“, erkennen Muster aus Informationsrudimenten und sind zukunftsorientiert (vgl. Hough/ ogilvie 2005, S. 426). In der Untersuchung von 749 Managern können HOUGH/ OGILVIE zeigen, dass die Entscheidungsqualität von Intuitiv-Denkenden höher ist als von Intuitiv-Fühlenden (vgl. Hough/ ogilvie 2005, S. 438). Vgl. Khatri/ Ng 2000, S. 67; Vgl. Hodgkinson et al. 2009, S. 285 Dies steht auch im Zusammenhang zu der in Kapitel 2.4 thematisierten Managerial Foresight (vgl. Amsteus 2008, S. 62). Lasinger 2011, S. 214; Diese Variable wird auch in der weiteren Literatur diskutiert. Z.B. identifizieren LAAMANEN/ WALLIN Mut als wesentlichen Treiber für die Entwicklung von neuen Fähigkeiten (vgl. Laamanen/ Wallin 2009, S. 977). E CUHNA/ PALMA/ DA COSTA sprechen von einer Komfortzone (vgl. e Cunha/ Palma/ da Costa 2006, S. 943). SOMMERLATTE nennt Mut im Zusammenhang mit der Chancenfähigkeit wiederum eingeordnet in das Vertrauensklima (vgl. Sommerlatte 2016b, S. 18).

124

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit müssen dann in der Lage sein, das aufzunehmen, zu diskutieren und dann halt eine Entscheidung, eine konstruktive, zu treffen.“ (Experte F, Kode K35 und K47)

•

Darüber hinaus wurden der Issue Selling- und Agenda Building-Prozess in die bestehenden Analysen einbezogen (z.B. Hergert 2007, Lasinger 2011). Beide betreffen die Durchleitungsprozesse der Interpretation bis zur Entscheidungsfindung und tragen zur Erweiterung des anfänglich eher rational technischen SFA-Verständnisses bei. Sie werden in Kapitel 4.1 ausgeführt. In diesen Zusammenhang werden macht- und interessenspolitische Einflüsse eingeordnet (z.B. Köpernik 2009). In den Experteninterviews wurden die Stellung, das Image und die Erfahrung des Einzelnen als meinungsdurchsetzende Faktoren herausgestellt (TBplan6c, Kode K30). „Meinungen setzen sich typischerweise durch zwei Mechanismen durch. Durch Personen, die Meinungsführer sind. Die sind Meinungsführer, weil sie zum Beispiel eine gute Reputation haben, weil man vielleicht weiß, dass sie einen guten Stand bei der Geschäftsführung haben, da gibt es unterschiedliche Gründe, weil sie besonders klug sind, man sagt „Ja, der hat immer gute Ideen. Was der sagt, hat Hand und Fuß.“ Da hört man dann schon hin. Und das ist die eine Seite. Und natürlich setzen sich auch Meinungen durch durch moderierende Wirkungen zum Beispiel von hochrangigen Führungskräften, die dann dem einen zunicken, dem anderen nicht zunicken, also nonverbale Kommunikation. So als Punkt klassische Gruppendynamik.“ (Experte E, Kode K30, K14 und K32)

•

Zwei weitere Themen wurden in den Experteninterviews analysiert, erstens Defizite in der Informationsaufnahme (TBplan5a) und zweitens das Verwerfen von Interpretationen (TBplan5d) (siehe Kapitel 3.3).957 Beide Situationen wurden als alltäglich beschrieben (TBplan5a, Kode K42 und TBplan5d, K44). Ihre Bedeutung wurde erst im Nachhinein als bewertbar eingeschätzt durch die eingetretenen Folgen der nicht erkannten schwachen Signale. Beide Defizite hatten entweder keine oder negative Wirkungen (z.B. Nachbearbeitung der Projektergebnisse) (TBplan5a, Kode K43 und TBplan5d, K40).

Dem Entscheider, der selbst früh in den SFA-Prozess eingebunden werden sollte, ist eine individualisierte ausgereifte Informationsbasis zur Verfügung zu stellen (z.B. Mietzner/ Reger 2009, Ruff 2015). GEIßLER (1995) betont, dass die begrenzte Informationsaufnahme- und -verarbeitungskapazität des Entscheidungsträgers berücksichtigt werden muss.958 •

In den Expertengesprächen wurde der persönliche Nutzen der Entscheidung in Abwägung mit den durch den Entscheider einzugehenden Risiken herausgestellt. Das folgende Belegzitat detailliert den von EXPERTEN E ausgeführten SFA-Prozess bezogen auf die Entscheidungsphase (siehe Abbildung 30). „Warum soll ich denn bitteschön ein höheres Risiko auf mich nehmen? Nehmen wir nochmal das Beispiel, den (..) Wettbewerber. Nehmen wir mal an, wir haben daraus gelesen, der ist jetzt demnächst pleite. Der Wettbewerber. Da könnte man jetzt hingehen und sagen, wir beantragen eine komplett neue Produktlinie und das kostet soundso viel Euro und dann können wir 20 % des Marktes erobern. Also wirklich große Investition und großes Risiko. Wenn der jetzt nicht pleitegeht, dann haben wir das um-

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ANSOFF stellt konkret auf das Canceln von Projekten ab, wenn sie sich als falsch erweisen (vgl. Ansoff 1980, S. 136). KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS führen dazu an, es „muss aber auch der grundsätzlichen Frage nachgegangen werden, ob sich die Hinweise auf dieses mögliche Phänomen überhaupt verdichten oder ob es sich eher verflüchtigt“ (Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 182). Vgl. auch Diemers 1999, S. 227

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

125

sonst gemacht. Da muss man sich dann fragen, warum soll ich dann dieses Risiko auf mich nehmen? Das ist dann wieder nicht so einfach.“ (Experte E, Kode K23, K26 und K15)

EXPERTE E führt weiter die Installation von Entscheidungsgremien als förderlich aus. Dadurch wird das Risiko geteilt, in dem Sinne, dass „die Verantwortung für die gravierenden Folgen auf mehreren Schultern verlagert“959 wird. Als Teamentscheidungsmechanismus wird die (virtuelle) Konsensbildung als förderlich bewertet (Hergert 2007, Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015). „Oder es gibt dann eben die Möglichkeit, gewisse Gremien einzubringen, die dann entscheiden. Das gibt es bei uns viel. Das hat sich halt so herausgebildet, aber das ist auch nicht schlecht, weil sich dann das Risiko verteilt. Sie müssen meines Erachtens, damit teure Reaktionen auf schwache Signale erfolgen, muss das Risiko über den einzelnen Entscheider berücksichtigt werden und minimiert werden. Ansonsten passiert es nicht. Also das muss dann über Gremien gehen, weil es wird sich dann keiner finden, der sagt: „Oh ja, da setze ich jetzt mal mein Job drauf.“ Das wird sehr selten sein. Da ist dann die Angst einfach zu groß und das Risiko, weil die Kosten-Nutzen-Abwägung ist nicht gut.“ (Experte E, Kode K10, K15, K35, K40 und K48)

•

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Eine weitere erfolgsbestimmende Determinante der Entscheidungsphase ist das frühzeitige Einbeziehen der später davon direkt und indirekt Betroffenen (z.B. Reicherz 2015, Kundt 2014, Nick 2008, Gruber/ Venter 2006),960 z.B. in Form von regelmäßigen Jour Fixes (z.B. Köpernik 2009). In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit zur Erfüllung interner Kundenbedürfnisse durch CF betont (z.B. Ruff 2015). So soll die Akzeptanz erhöht werden, die auch durch die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung selbst gestärkt wird (Käslin 2008). In den Expertengesprächen wurde, mit Bezug zu SFA unter der 3. Perspektive, die Pilotierung bzw. die Schaffung eines Prototypen thematisiert (TBplan4, Kode K23). Diese wird als Voraussetzung für eine finale Management-Entscheidung bewertet,961 aber auch als Hindernis zur tatsächlichen Veränderung der Ressourcenbasis. „Das liebste Thema ist, dass wir alles filetieren, was nicht niet- und nagelfest ist. Selbst bei Sachen, die ziemlich garantiert eintreffen, machen wir erstmal einen Piloten. Das hat was mit Gesichtswahrung zu tun und paranoider Risikoaversion. (…) Normalerweise fahren wir immer Pilot, Pilot, Pilot, Pilot, Pilot, Pilot, und danach sind es häufig Rohrkrepierer, weil es nicht weitergeplant worden ist, dann ist der Pilot finanziert und dann hat keiner mehr das Geld für eine richtige Maßnahme.“ (Experte A, Kode K4, K34 und K23)

GLEICH/ SCHNEIDER/ TYSSEN (2010) stellen die vielfältige Nutzung des durch SFA generierten Wissens heraus. Damit eng verbunden ist der geforderte Informationsfluss der SFA-Erkenntnisse im Unternehmen (Rohrbeck/ Mahdjour 2010), wobei das Spannungsfeld zwischen der Geheimhaltung strategierelevanter Informationen und der für die Umsetzung notwendigen offenen Kommunikation thematisiert wird (z.B. Gruber/ Venter 2006). •

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960 961

Durch den oben angesprochenen frühen Einbezug der Umsetzenden soll ebenfalls die für die Implementierung in operative Prozesse notwendige Operationalisierung der SFA-Ergebnisse realisiert werden (z.B. Ruff 2015, Kundt 2014, Mietzner/ Reger

Nerdinger 2014b, S. 104; Auch ROHRBECK kommt in seiner Analyse zu dem Schluss, dass „running and investing in foresight activities is more risky for one’s own career than investing in business development or marketing campaigns“ (Rohrbeck 2012, S. 448). Vgl. auch Burmeister/ Schulz-Montag 2009, S. 282; Daheim et al. 2013, S. 93 Vgl. auch Ruff 2015, S. 43

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

2009, Becker 2002, Zurlino 1995). Weiterführend wird dazu eine definierte Projektstruktur als positiv bewertet (z.B. Mietzner 2009). Im Rahmen der Experteninterviews wird die Umsetzbarkeit der Reaktionsmaßnahmen in Verbindung mit dem Ressourceneinsatz diskutiert (TBplan7d, Kode K15). Als erfolgsbestimmend wurde außerdem die Frage nach dem richtigen Reaktionszeitpunkt aufgeworfen (TBplan1b, Kode K12) (siehe Kapitel 2.4.1). „Wenn ich so lange warte, bis aus diesen schwachen Signalen starke Signale geworden sind, dann ist es zu spät. Also um bei Ihrem Beispiel zu bleiben, wenn die Welle des Tsunamis vor der Haustür steht, und ich weiß, dass sie tatsächlich kommt, dann ist es auch zu spät, um zu reagieren. Wenn man schon das Vorbeben registriert und darauf reagiert, dann hat man vielleicht noch Zeit.“ (Experte D, Kode K12 und K10)

•

•

Die zur Akzeptanzsicherung und damit zum Umsetzungserfolg beitragende zielgruppenspezifische Kommunikation der SFA-Ergebnisse wird sehr häufig als Erfolgsdeterminante der Umsetzungsphase herausgestellt (z.B. Reicherz 2015, Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010, Mietzner 2009, Nick 2008, Müller 2008, Käslin 2008, Hergert 2007, Gruber/ Venter 2006, Schwarz 2005, Becker 2002), auch in den Experteninterviews. Daneben wird die Feedbackfunktion in zwei Richtungen analysiert, zum einen bezogen auf den Umsetzungs- und Wirkungserfolg der abgeleiteten Maßnahmen respektive Reaktionen sowie zum anderen bezogen auf die Erfolgsfähigkeit des SFAProzesses selbst (z.B. Kundt 2014, Mietzner 2009, Müller 2008, Käslin 2008, Ingenhoff 2004, Becker 2002). Dabei wird die Rückkopplung der tangierten Stakeholder, auch im Zusammenhang mit der Legitimierung von CF, als wichtig betont (Davis 2008, Ruff 2015). Der Lernprozess wird ebenfalls in den Experteninterviews als erfolgskritisch thematisiert (TBplan7b, Kode K34). „Das ist schon ein Punkt, wo man erstmal mit relativ unscharfen Informationen eine Entscheidung trifft und dann natürlich Korrekturläufe einsetzen. Das ist eigentlich der Regelprozess. Also nicht der einmalige Irrtum, sondern ständiges Lernen.“ (Experte G, Kode K34 und K35)

Bezogen auf den Instrumenteneinsatz, der bis auf Einzelnennungen nicht im Hauptfokus der Experteninterviews stand, wird in den Untersuchungen des Literaturreviews festgestellt, dass einfach anwendbare, vorwiegend qualitative und eher kommunikations- und partizipationsorientierte Methoden eingesetzt werden (z.B. Lasinger 2011, Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010, Mietzner/ Reger 2009, Müller 2008). Diese sollten unternehmens- und nutzerspezifisch angepasst (z.B. Rohrbeck 2011, Käslin 2008, Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015) und z.T. mit quantitativen Methoden ergänzt werden (z.B. Gruber/ Venter 2006, Köpernik 2009). Für eine erfolgreiche Anwendung wird die Akzeptanz der Instrumente als förderlich bewertet (z.B. Nick 2008). Die Frage wird aufgeworfen, welche Aufgabenstellung im SFA-Prozess welchen Methodeneinsatz nach sich zieht (z.B. Müller 2008, Rohrbeck/ Mahdjour 2010). Konkret konzipiert und prüft NIEMEYER (2003) ein Frühwarnsystem, dessen instrumentelle Ausgestaltung in den Fallstudien auf der Balanced Scorecard und Finanzberichten fußt. RUFF (2015) thematisiert ferner den Einsatz von Transferinstrumenten mit dem Ziel Zukunftsdenken im gesamten

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

127

Unternehmen zu etablieren (z.B. Zukunfts-Newsletter, Trendforen).962 DAVIS (2008) schlussfolgert, dass genügend Freiraum vorhanden sein sollte, um neue Methoden auszuprobieren. Zudem wird die Diskussion der IT-Instrumente geführt mit den Schwerpunkten der Speicherung von Erfahrungswissen als Informationspool (z.B. Ingenhoff 2004, Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015) sowie der Vernetzung als Informationsaustausch- und Interaktionsmedium (z.B. Zeller 2003). Bei der Diskussion um Fähigkeiten stehen die am SFA-Prozess teilnehmenden Akteure im Fokus. Die Analyse der Managementfähigkeiten von SFA spielte bisher eine, wenn überhaupt, sehr untergeordnete Rolle. Die Fähigkeiten werden dabei entweder explizit analysiert (z.B. Forsighter-Profil von Rohrbeck 2011) oder vereinzelt angesprochen. Die Ergebnisse weisen zueinander einen relativ hohen Deckungsgrad auf und stellen eine Weiterentwicklung der in Kapitel 2.4.4 genannten Fähigkeiten auf individueller Ebene dar (siehe Abbildung 19). Mithin sollten die mit SFA-befassten Akteure (nach u.a. Ruff 2015, Reicherz 2015, Rohrbeck 2011, Lasinger 2011, Schneider 2011, Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010, Rohrbeck/ Mahdjour 2010, Mietzner 2009, Käslin 2008, Davis 2008, Hergert 2007, Roll 2004) • • • • • • • • • • • • • • •

über Erfahrung und breites (Kontext-)Wissen/ hohe Allgemeinbildung verfügen, passioniert/ engagiert und motiviert sein, im Kontext denken können, über ein ganzheitliches Verständnis des Unternehmens und seinen Hierarchieebenen verfügen, dem Unternehmen schon länger ang ehören, mit Ambiguitäten umgehen können, in formale und informale Netzwerke eingebunden sein, offen und neugierig sein, Verantwortung übernehmen und handlungsstark sein, über Methodenwissen verfügen und kreativ sein, über ein gute Intuition verfügen, eine positive Grundeinstellung haben, mutig sein, Entscheidungen zu treffen und solche auch umzukehren, sich selbst reflektieren,963 andere überzeugen und Gruppen moderieren können.

Eine systematische Charakterisierung der in ihrer hohen Bedeutung immer wieder herausgestellten Gruppe (z.B. Lasinger 2011, Käslin 2008, Gruber/ Venter 2006) wird selten vorgenommen. Dabei wird ein in der Teilnehmerzahl begrenztes heterogenes Team, d.h. mit Mitgliedern verschiedener funktionaler Disziplinen und/ oder Regionen, als förderlich bewertet

962 963

Vgl. auch Köpernik 2009, S. 272 Vgl. auch McCauley-Smith et al. 2014, S. 254; Selbstreflexion führt dazu, dass jedes Problem als eigenständiges betrachtet wird, dementsprechend die konkrete Situation analysiert und in die Interpretation eingebunden wird, die ständig hinterfragt, kritisiert und getestet wird und damit nicht allein von den Erfahrungen als „einfacher“ Rückgriff auf Schemata und Kategorien abhängt (vgl. McKenzie et al. 2009, S. 219).

128

3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

(z.B. Ruff 2015, Davis 2008).964 Zugleich wird der Einbezug Externer thematisiert (z.B. Köpernik 2009). EXPERTE F führt zwei verschiedene Funktionen dieser aus. Externe können den Wissenspool erweitern und nehmen kritisch an faktischen Diskussionen teil (TBplan6a, Kode K41). Oder sie helfen in einem eher politischen Prozess die bestehende Meinung durchzusetzen (TBplan6c, Kode K30). „Man holt sich letztendlich Berater, weil man seine Meinung irgendwie bestätigt haben will, das ist so die alte Schule, so die McKinsey-Schule. Gut, kann man machen, hilft auch häufig als Instrument. Aber dann gibt es halt diese reinen Agenturen, die dann wirklich auch ganzheitlich denken und unabhängig denken. Da challengt man sich.“ (Experte F, Kode K41, K32, K30 und K35)

Bezogen auf die organisatorische Verankerung wird herausgestellt, dass – wie das SIM von ANSOFF965 – SFA entweder direkt „Chefsache“ sein sollte (z.B. Mietzner/ Reger 2009, Roll 2004, Zurlino 1995) oder aber zumindest die Unterstützung des Top Managements für den Erfolg von SFA notwendig ist (z.B. Ruff 2015, Kundt 2014, Köpernik 2009, Müller 2008, Käslin 2008, Gruber/ Venter 2006, siehe Kapitel 3.2). DAVIS (2008) beurteilt einen jungen Vorstand als zielführend. Offenheit und Kritikfähigkeit des Top Managements führt NEUMANN (2004) als wichtige Determinanten an. Zudem wird die Notwendigkeit herausgestellt, ein gemeinsames Zielverständnis von CF explizit zu formulieren und im Unternehmen zu kommunizieren (z.B. Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010, Köpernik 2009, Müller 2008, Schwarz 2005, Becker 2002). Dies war auch in den Expertengesprächen der Fall. Der direkte Bezug zur Strategie, der in der Funktionsbestimmung in Kapitel 3.2 diskutiert wurde, wird als Determinante für erfolgreiche SFA herauskristallisiert und zwar in zwei Richtungen. Zum einen bestimmt die (Art der) Strategie das Ausmaß und den Umfang von CFAktivitäten (explizit bei Rohrbeck 2011, z.B. auch Hergert 2007, Niemeyer 2003) und zum anderen bereitet CF Strategieentscheidungen vor (z.B. Müller 2008, Rohrbeck/ Thom 2008, Roll 2004, Geißler 1995), z.B. die Innovations- und Forschungsstrategie (z.B. Becker 2002). Die notwendige langfristige Orientierung der Organisation stellt sich als dafür grundlegend heraus (z.B. Mietzner/ Reger 2009, Becker 2002, Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002). Bezogen auf die Organisationsform, deren Diskussion eng verzahnt ist mit dem im Prozesszusammenhang eingeordneten Formalisierungsgrad, kann SFA kontinuierlich oder projektbezogen organisiert sein (z.B. Rohrbeck 2011).966 Eine Verteilung von SFA in der Organisation macht eine koordinierende Stelle mit Integrationsfunktion notwendig (z.B. Reicherz 2015, Kundt 2014, Rohrbeck 2011, Käslin 2008, Roll 2004, Becker 2002).967 INGENHOFF (2004) kommt zu dem Schluss, dass der (einzelne) Issue-Manager wenig erfolgsversprechend, son964

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Auch ANSOFF/ MCDONNELL schlagen explizit ein Team für die Diagnose vor, das sich aus Managern strategischer Geschäftseinheiten sowie funktionaler Manager aus den Bereichen F&E, Marketing, Finanzen, Produktion und Unternehmensplanung zusammensetzt (vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 271). Vgl. Ansoff 1980, S. 134; Vgl. auch Ansoff 1981, S. 259; Ansoff 1975, S. 31; Er führt aus: „But if top management pays lip service to SIM (and for example appoints a staff planner to ‘manage’ the war room) SIM will not work” (Ansoff 1980, S. 142; vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 381); Vgl. auch für CF-Projekte Öner/ Beşer 2011, S. 58; Elikai/ Hall/ Elikai 1999, S. 19; Reger 2006, S. 307f. (für technologische Frühaufklärung) DIEßL bewertet CF organisiert in Form einer Stelle, Abteilung, Projektorganisation und Community of Practice anhand der Kriterien Kontinuität, Kommunikation/ Interaktion, Flexibilität, Kreativität, Interdisziplinär/ Hierarchieübergreifend, Selbstorganisation, Spezialisierung (vgl. Dießl 2006, S. 87 für eine Übersicht) und schlussfolgert, dass die Organisationsform der Community of Practice geeignet ist und CF „in einer Sekundärorganisation – geprägt von Heterarchien – gestaltet werden sollte, die Kompetenzen hierarchie- und abteilungsübergreifend vernetzt“ (Dießl 2006, S. 89). Vgl. auch Daft/ Weick 1984, S. 290; Burmeister/ Schulz-Montag 2009, S. 282

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

129

dern ein umfassendes differenziertes Rollenkonzept zielführend ist. Ebenfalls wurde die klare Regelung von Zuständigkeiten und Aufgaben als wichtig herausgestellt (z.B. Davis 2008). Positiv bewertet wurde die Vernetzung zu anderen Funktionsbereichen (z.B. Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010), z.B. des strategischen und Innovationsmanagements (z.B. Rohrbeck 2011, Schwarz 2005). Werden alle SFA-Aktivitäten auf eine Stelle konzentriert, besteht die Gefahr von Gruppendenken, Macht und „Betriebsblindheit“.968 HERGERT formuliert die Erkenntnis, dass SFA außerhalb von Projekten und Workshops stattfinden und in reguläre Prozesse eingebunden sein sollte.969 MUCHNA leitet ab, dass „Früherkennung (..) eher als eine sehr individuelle, netzwerkartig angelegte dezentrale Informationsaktivität zu verstehen [ist], die einer Koordination bedarf.“970 Die erfolgskritische Bedeutung der Kommunikation und Informationsstrukturen wird immer wieder herausgestellt (z.B. Lasinger 2011, Köpernik 2009, Mietzner/ Reger 2009, Roll 2004, Neumann 2004, Becker 2002, Zurlino 1995). Die Bereitstellung von Ressourcen generell, und im Detail der notwendige zeitliche Spielraum im operativen Tagesgeschäft und die Installation von Anreizsystemen, werden als erfolgskritisch gesehen (z.B. Kundt 2014, Rohrbeck 2011, Schneider 2011, Gruber/ Venter 2006, Ingenhoff 2004).971 Dazu stellt NEUMANN (2004) allerdings fest, dass ein Provisionssystem der Außendienstmitarbeiter die Weitergabe von Hintergrundwissen auch verhindern kann. In der Literaturauswertung fällt auf, dass sich die Ressourcendiskussion vielfach auf die ersten drei Phasen des SFA-Prozesses und den Aufbau einer Foresight-Unit bezieht. In den Experteninterviews wurde die Ressourcenbereitstellung für die Reaktionsrealisierung als Investition (TBplan7b, Kode K15) eng verbunden mit dem Risiko (des Entscheiders) und mit der Unternehmensgröße diskutiert (TBplan2a, Kode K4). Einen hohen Stellenwert für den SFA-Erfolg nimmt die Unternehmenskultur ein, was auch in den Experteninterviews exploriert wurde (TBexplor9). „Naja, das einfachste ist immer, Sie merken, die Tür hier ist auf. Man muss sich also bei mir, wenn die Tür auf ist, keinen Termin geben lassen, sondern man kann mal reinkommen. Ich stehe, wenn ich meine Sachen kopiere, da hinten am Kopierer, da ist die Tür bei der Frau Meyer auf. Da kann ich auch mal „Guten Tag“ sagen. Frau Meyer gehört zur Buchhaltung, sage ich „Wie geht es eigentlich gerade?“ D.h. es ist eine relativ offene Kultur, die wir pflegen.“ (Experte G, Kode K35 und K47, der tatsächlich genannte Name wurde von der Autorin der vorliegenden Arbeit in „Meyer“ zur Verfremdung geändert)

ROHRBECK (2011) konzeptualisiert Foresight-Kultur als eine CF-Dimension: „The dimension ‘culture’ can be seen as an important enabler for corporate foresight systems as well as to some extent a substitute for formal processes“972 (siehe Kapitel 3.3). Mithin stellt die Unternehmenskultur einen „Deutungsrahmen dar, indem Signalen Relevanz für die strategische Agenda gegeben wird oder nicht.“973 Dabei wird ein Fit der Kultur zu Foresight verlangt. Die Unternehmenskultur wurde vorrangig mit einzelnen Traits charakterisiert, wie Pionier-/ Intrapreneurkultur (Reicherz 2015), Entscheidungs-, Risiko- und Veränderungsbereitschaft (z.B. Kundt 2014, Mietzner/ Reger 2009, Käslin 2008), Innovationskultur (z.B. Lasinger 2011, 968 969 970 971 972 973

Vgl. Diemers 1999, S. 239 Vgl. Hergert 2007, S. 339 Muchna 1988, S. 506 mit Reinhardt 1984, S. 29 Vgl. auch Krampe 1985, S. 362 Rohrbeck 2011, S. 81 Hergert 2007, S. 177

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3 SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010), offen kommunikationsorientiert (z.B. Rohrbeck 2011, Welsch 2010, Rohrbeck/ Mahdjour 2010, Nick 2008, Neumann 2004) und fehlerfreundlich (Schneider 2011).974 Zudem wird Vertrauen eine positive Wirkung zugeschrieben (z.B. Schneider 2011, Ingenhoff 2004, Neumann 2004). Wie bei RUFF (2015) wurde in den Experteninterviews der gemeinsame kreative Spirit betont, der sich auch an der Gestaltung der Arbeitsumgebung festmacht. „Wir (…) haben damit angefangen, ein Projekthaus zu machen. Ein neues Haus, eine Bereicherung zusammen zu sitzen, näher zusammen. Es gibt gemeinsame Gespräche, es gibt gemeinsame Toiletten – Entschuldigung – gemeinsame Teeküchen, da sitzen die dann für zwei Jahre. Verstehen Sie. Das ist so ganz, ganz wichtig, so ein Spirit und den auch leben. Wissen Sie, das ist wirklich wichtig.“ (Experte F, Kode K35 und K48)

Eine risikoaverse Kultur und die Erwartung, dass in Zukunft kein Wandel vollzogen wird, wirken sich negativ auf SFA aus, genauso wie ein Mangel an Umweltsensibilität und die Überheblichkeit gegenüber drohenden Gefahren (z.B. Davis 2008, Neumann 2004).975 ANSOFF führt dazu an, dass es notwendig ist, ein „climate of openness to strategic risk and preparedness to face unfamiliar and threatening prospects“976 zu erzeugen. Bezogen auf den Führungsstil, der für den SFA-Erfolg als wesentlich herausgestellt wurde, werden wenige Detailaussagen getroffen. SCHNEIDER (2011) charakterisiert den förderlichen Führungsstil als visionär, katalytisch und kooperativ. WELSCH (2010) benennt einen autoritären Führungsstil als eine negative Einflussgröße. INGENHOFF (2004) betont und konkretisiert die Führungsqualität des Task Force Leiters als die Fähigkeit eine Gruppe moderieren und koordinieren zu können und zugleich die Schnittstellen zum Klienten zu managen. RUFF (2015) führt an, dass durch den Führungsstil offene und flexible Strukturen, z.B. die Selbstorganisation der Projektgruppen und die Schaffung einer Plattform zur Bündelung von strategischen Ressourcen, ermöglicht werden sollen. In den Experteninterviews wurde dem Führungsstil ebenfalls eine zentrale Bedeutung zur SFA-Prozessgestaltung zugeschrieben (TBexplor10). „Es ist eine Frage des persönlichen Führungsverhaltens, ob die Leitungsperson die Entscheidung alleine trifft und diese dann umgesetzt werden muss, oder ob man den Verstand und die Erfahrung einer Gruppe von Personen einbezieht und eine Entscheidung fällt. Ich ziehe klar den zweiten Ansatz vor.“ (Experte D, Kode K35 und K49)

Zur Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen wurde die Analyse entweder explizit auf der Grundlage des situativen Ansatzes vorgenommen (Heintzeler 2008, Lichtenthaler 2002) oder es wurde auf Einzelfaktoren abgestellt. Negativ bewertet wurden lange Entscheidungsprozesse mit geregelten Planungsprozessen (Kundt 2014), starre hierarchie- und traditionsgebundene Entscheidungsstrukturen (Davis 2008, Ingenhoff 2004), zentralisierte Entscheidungs- und intransparente Unternehmensstrukturen und -abläufe sowie hohe Investitionen in jüngerer Vergangenheit (Welsch 2010). Als förderlich werden funktionierende 974

BEA/ HAAS schlagen eine Informationskultur vor mit den Merkmalen Sensibilität für die Bedeutung der Umwelt, hohes Informationsbewusstsein, Kommunikationsbereitschaft, Kreativität, Innovationsfreude (vgl. Bea/ Haas 2009, S. 334). MÜLLER/ MÜLLER-STEWENS fügen in diese Diskussion ein weiteres Argument ein, indem sie eine hohe kulturelle Distanz des Foresight-Teams gegenüber der Unternehmenskultur vor allem bei der Identifikation von schwachen Signalen bzw. Blind Spots fordern (vgl. Müller/ Müller-Stewens 2009, S. 31). 975 Vgl. auch Bea/ Haas 2009, S. 333 976 Ansoff 1975, S. 33

3.4 Erfolgsdeterminanten für SFA

131

Kommunikation und Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen (z.B. Kundt 2014, Nick 2008) sowie eine flexible Unternehmensstruktur (Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002) benannt. In den Experteninterviews wurde auf die bereits benannten Nervenbahnen abgestellt. Die organisationale Umwelt wird (überraschenderweise) in wenigen Untersuchungen expliziert. ROHRBECK (2011) fasst eine hohe Komplexität als Grund für einen hohen Reifegrad von CF auf. KUNDT (2014) stellt im Gegensatz zu ROHRBECK (2011) keinen Zusammenhang zwischen SFA und Umweltdynamik heraus. In den Experteninterviews wurde sowohl die Umweltkomplexität als auch die -dynamik bewertet (TBplan1b, Kode K6 und K7). Die Wettbewerbsintensität wird als Einflussgröße genannt (Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, Welsch 2010). Zusätzlich flossen in die Diskussion Branchencharakteristika ein, z.B. im Hinblick auf lange Produktlebenszyklen und hohe Entwicklungskosten (z.B. Ruff 2015, Niemann 2015, Köpernik 2009) sowie die technologische Reife (Lichtenthaler 2002), die als Begründung für die Notwendigkeit von CF herangezogen werden. „Das ist also, das ist ein Plan, wie ein Produkt entsteht. Der ist bei uns auf einige hundert Seiten detailliert in Schriftgröße 6 festgehalten. Was genau erfolgen muss und wo welche Freigaben, damit am Ende des Tages so ein komplexes Fahrzeug da rauskommt, möglichst im selben Monat, am selben Tag, wie geplant vor 5, 6 Jahren.“ (Experte F, Kode K24 und K48)

Zur kritischen Bewertung des Literaturreviews wird als Fazit angeführt, dass zum einen eine Reihe von den SFA-Erfolg bestimmende Determinanten zur Beantwortung der Forschungsfrage C1 identifiziert werden konnten. Zum anderen wurden so Erkenntnislücken aufgezeigt, z.B. die Wirkung der Unternehmenskultur, des Führungsstils und die Gruppencharakteristik. Die Wirkungen der Determinanten zueinander wurden dabei z.T. „angedeutet“, wobei keine Kausalitätsschlüsse in diesem Rahmen gezogen werden können. Ihre Zuordnung zu den SFAPhasen erfolgte schwerpunktmäßig und ist nicht als abschließend zu bewerten. Außerdem wird die enge Verwobenheit des Prozessverlaufes, Instrumenteneinsatzes und der Akteure deutlich. Darüber hinaus ist eine nicht triviale Schlussfolgerung, dass die Erfolgsdeterminanten in Abhängigkeit der SFA-Funktion differenziert werden müssen. Die Frage ist dann, welche Determinanten der SFA unter der 4. Perspektive in einem Ursachen-Wirkungsgefüge der Managementfähigkeit zu zuordnen sind. Dies ist Gegenstand des Folgekapitels.

4

Das Management von erfolgreicher SFA

Aufbauend auf den Erkenntnissen der beiden vorher gehenden wird in diesem Kapitel 4 ein Hypothesensystem zum Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive als DC entwickelt. Dazu wird in Kapitel 4.1 ein Rollenmodell als Ergebnis der Experteninterviews vorgestellt mit dem Ziel, die Interaktion im Rahmen des SFA-Prozesses zu verdeutlichen (siehe Kapitel 2.4.2). Dies ist die Grundlage für das zielgerichtete Management. In Kapitel 4.2 werden dann bestehende Forschungserkenntnisse zu DMC dargestellt. Den Hauptteil bildet die Entwicklung des Kausalmodells in Kapitel 4.3. Die Determinanten wurden auf Basis der Experteninterviews (siehe Kapitel 3.1), abgesichert durch das Literaturreview (siehe Kapitel 3.4), identifiziert. Sie werden mit Hilfe einer Literaturanalyse konzeptualisiert und in eine Hypothesenstruktur gebracht. Ihre Bewertung ist Kern der 2. empirischen Untersuchung, deren Darstellung sich in Kapitel 5 anschließt. Der Aufbau von Kapitel 4 ist in Abbildung 34 nachzuvollziehen.

Abbildung 34: Untersuchungsdesign – Kapitel 4

4.1

Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

STUBBART stellt fest: „It is important to select the right kind of personnel for the scanning unit.“977 Plakativ formuliert und ausgedehnt auf den gesamten SFA-Prozess, stellt sich die Frage, welche Stellen sind in der SFA zu besetzen? Ziel der Experteninterviews war neben 977

Stubbart 1982, S. 142

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_4

134

4 Das Management von erfolgreicher SFA

der Exploration des SFA-Verständnisses mit der Funktions- und Prozessdiskussion (siehe Kapitel 3.2) auch die Bestimmung von Erfolgsdeterminanten (siehe Kapitel 3.4). Diese Ergebnisse können mit Bezug zur DC-Theorie in das 2. und 3. Kernmerkmal eingeordnet werden (siehe Abbildung 32). Sie bilden die Voraussetzung, um die DMC von SFA unter der 4. Perspektive zu analysieren. Dies ist auch der Fall für ein weiteres Ergebnis der Expertengespräche: Es konnte ein Rollensystem, das die Interaktion im SFA-Prozess widerspiegelt und in Tabelle 5 ausführt ist, geschlussfolgert werden. „Handeln und Verhalten in arbeitsteilig organisierten Systemen sind in hohem Maße von der bekleideten Position und den damit verbundenen Erwartungen an den Positionsinhaber, d.h. von seiner Rolle bestimmt.“978 Eine Rolle ist eine konkrete Verhaltenserwartung, die an ein Individuum oder eine Gruppe innerhalb der Organisation gestellt wird.979 Die Idee des Rollensystems in der SFA-Forschung ist nicht neu.980 Im unteren Teil der Tabelle 5 sind drei Kernkonzepte aufgeführt und ihre Rollen schwerpunktmäßig den hier identifizierten zugeordnet. ANSOFF selbst definiert drei Rollen im SIM-Konzept: (1) Die „‘staff’ group which is concerned with detection of trends, evaluation of their impact and timing, assessing the time required for response, and alerting decision makers about sudden and important issues.“981 (2) Das Management schreibt dem Issue die Bedeutung zu, leitet eine Reaktionsstrategie ab und legt Verantwortlichkeiten sowie Ressourcen für die Umsetzung fest.982 Schließlich folgt die strategische Kontrolle über das Issue im Sinne des Monitorings.983 (3) Die Ad hoc-Gruppe ist für die Umsetzung der Reaktionsstrategie verantwortlich.984 MÜLLER-STEWENS identifiziert nach seinen Erfahrungen mit der SFA-Umsetzung die folgenden Prozessrollen: den Fachpromotor, Prozessmanager, Machtpromotor, Späher985 und den Katalysator.986 Die aus den Ex978 979

980

981 982 983 984 985

Wiendieck/ Pütz 1990, S. 334 Vgl. Staehle 1999, S. 272; Vgl. auch Nerdinger 2014a, S. 106; Baron/ Kerr 2003, S. 7f.; McKenna 2006, S. 299; Das Rollenkonzept fußt dabei auf drei Aspekten: (1) Durch die formulierte Erwartungshaltung an den Rolleninhaber wird ein nicht formaler und nicht schriftlicher Vertrag zwischen dem Mitarbeiter und der zuständigen Führungskraft geschlossen, der auf einer positiven Einstellung des Rolleninhabers basiert. (2) Der Rolleninhaber handelt dann entsprechend seiner wahrgenommenen Rollenerwartungen, (3) was zum tatsächlichen Verhalten führt. (Vgl. McKenna 2006, S. 300). Darüber hinaus gibt es einige weitere Ergebnisse bezogen auf die Rollen: KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS berichten über verschiedene Rollen bei SFA, konkret der Projektleiter, der Fach- und Machtpromotor, der Projektpate, der Scanner bzw. Späher sowie der Projektmanager (vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 249ff.). NICK subsumiert aus der Literatur die Rollen Unternehmensführung/ Top Management, Fach- und Machtpromotor, Systemmanager, Scanner und Monitorer, Projektpate, Informationsnutzer (vgl. Nick 2008, S. 84). SEPP unterscheidet generell zwei Anforderungsprofile bezogen auf ökologische Frühaufklärung, zum einen Gestaltungsbeteiligte mithin Personen „die eine Frühaufklärung in der Unternehmung anstoßen, gestalten und einführen“ (Sepp 1996, S. 163) sowie Durchführungsbeteiligte, also diejenigen, die Frühaufklärung nutzen und ordnet dann die von KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS identifizierten Rolle detaillierter zu (vgl. Sepp 1996, S. 163). BAISCH stellt die Rollen Scanner, Monitorer, Sanning Manager, Berater und Experte, Informationsnutzer sowie Machtpromotor dar (vgl. Baisch 2000, S. 99ff.). MÜLLER schreibt Foresight-Mitarbeitern drei Rollen zu: (1) Experten, die für eine strategierelevante Informationsgrundlage sorgen, (2) Wissensagenten, indem sie entscheidungsrelevantes Orientierungswissen aufbauen und (3) Sinnstifter, indem sie die Bildung eines geteilten strategischen Sinns unterstützen (vgl. Müller 2008, S. 340f.). INGENHOFF resümiert auf Literaturbasis zum IM folgende Rollen: Issue Manager, Issue Owner, Issue Guardian, Technikexperten, Sponsor, Entscheidungsträger, Issue Process Steward und Corporate Monitors (vgl. Ingenhoff 2004, S. 120). REINHARDT, ehemaliger Leiter der strategischen Planung bei VOLVO, schlägt einen Diffusions- respektive Infektionsprozess im Unternehmen vor: Initiator der Veränderung, erste Gruppe der Innovatoren, Gruppe der ersten Adaptoren, Gruppe der späten Adaptoren, Gruppe der widerstrebenden Adaptoren und Gruppe der Nicht-Adaptoren (vgl. Reinhardt 1984, S. 27). Ansoff 1980, S. 135 Vgl. Ansoff 1980, S. 135f.; In Abhängigkeit des Turbulenzgrads der organisationalen Umwelt unterscheiden ANSOFF/ SULLIVAN verschiedene Profile des Managers (vgl. Ansoff/ Sullivan 1993b, S. 197). Vgl. Ansoff 1980, S. 136 Vgl. Ansoff 1980, S. 136 KRYSTEK/ MÜLLER gehen im Rahmen der indikatororientierten Frühaufklärung von „„Beobachtern“, d.h. Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen aus dem Unternehmen oder sonstige, nahestehende Personen (…), die zuvor ausgewählte Indikatoren

4.1 Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

135

perteninterviews identifizierten Rollen spiegeln sich in diesen z.T. wieder, wobei KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS von einem Projektvorhaben bei der SFA-Implementierung ausgehen.987 ROHRBECK/ GEMÜNDEN schlussfolgern aus 107 geführten halb-strukturierten Interviews mit internen Kunden der CF-Ergebnisse, CF-Managern sowie CF-Teams aus sechs Branchenclustern drei wesentliche Rollen: (1) den Initiator, der Innovationsprojekte triggert, (2) den Strategen, der die strategische Ausrichtung der Ressourcen in Richtung der Vision verantwortet und den (3) Opponenten, der den CF-Prozess (konstruktiv) kritisch auf den Prüfstand stellt.988 Die im Rahmen der Experteninterviews abgeleiteten sechs Rollen unter dem Verständnis von SFA der 4. Perspektive sind eng gekoppelt an den SFA-Prozessablauf. Durch das Rollensystem werden zwei Funktionen erfüllt. Zum einen wird der Zusammenhang zwischen der Prozess-, Instrumenten- und Fähigkeitsdiskussion im Rahmen des Zwiebelmodells verknüpft und vertieft (siehe Abbildung 15). Zum anderen wird das notwendige Prozessverständnis einer erfolgreichen SFA durch die Interaktion der Rollen detailliert, das als Voraussetzung für das Management dieser verstanden wird. Dabei ist die Rollenbeschreibung aus Tabelle 5 keine Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibung. Eine Rolle kann durch mehrere Personen eingenommen werden und anders herum eine Person kann mehrere Rollen einnehmen. So wird aus den Expertengesprächen geschlussfolgert, dass vor allem in KMU der Geschäftsführer z.B. die Rolle des Organizers, Strategen und Entscheiders ausfüllt (TBplan2a, Kode K4).989 Rolle

Stratege

Promotor

Entscheider

Umsetzer

Organizer

Erfassung der Definition Beitrag zum schwachen SFA-Prozess Signale und Weiterleitung an den Strategen (Rezeptoren/ Boundary Spanners)

Interpretation/ Bedeutungszuschreibung des schwachen Signals und darauf basierend Ableitung von Optionen zur Reaktion

Unterstützer des entdeckten schwachen Signals, der Interpretation und der abgeleiteten Reaktionsstrategie sowie deren Umsetzung durch Macht, Anerkennung und Erfahrung; damit Unterstützung des Prozessflusses

Entscheidung über die umzusetzende Reaktionsstrategie mit Zeitvorgabe, Verantwortlichkeiten und Budget basierend auf der Interpretation

Umsetzen der Reaktionsstrategie und damit Verändern der operativen Routinen

Verantworten und managen des SFA-Prozesses mit Gesamtverantwortung für die Organisation/ den Organisationsbereich und damit Sicherstellen der Visionserreichung

„Ich habe ja ein sehr gut verteiltes Netzwerk von Sensoren, national und international.

„Man muss gut informiert sein und man muss in der Lage sein aufgrund dieser Informationen,

„Also, wir wissen bei uns, da sind einige in typischen Besprechungen bekannt als

„Und dann muss man bei Strategie nämlich auch wissen, wie ist der drauf, wie ist

„Auf der anderen Seite muss man auch dafür sorgen, dass das, was man festgelegt hat, auch

„Man muss, oder man sollte, man sollte, in der Lage sein, dass, was ein jeder Mitarbei-

Belegzitat

986 987 988 989

Biene

im Rahmen ihrer Aufgabenstellung innerhalb und/ oder außerhalb des Unternehmens verfolgen und bei den zuvor definierten Veränderungen entsprechende Meldungen an die Zentrale des Systems abgeben“ (Krystek/ Müller 1999, S. 180; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt) aus. Vgl. Müller-Stewens 1987, S. 4 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 249 Vgl. Rohrbeck/ Gemünden 2011, S. 237ff.; Vgl. auch Rohrbeck 2011, S. 59 Vgl. Maertins 2016, S. 231

136

4 Das Management von erfolgreicher SFA Rolle

Biene

Stratege

Promotor

Entscheider

Umsetzer

Organizer

(…) Wenn die auf Informationen stoßen, die sie für relevant und wichtig für die Universitätsleitung halten, dann erhalten wir die Information auch auf diesem Weg. Also nicht nur direkt durch die persönlichen Kontakte.“ (Experte D, Kode K38, K25 und K48)

die man hat, ein Bauchgefühl dafür zu entwickeln, was wichtig ist. Und da braucht man keinen riesen großen Prozess dafür, sondern man muss das Gefühl dafür haben und einen guten Grund etwas zu machen und dann kommt man in der Regel weiter als riesige Matrizen auszufüllen, weil da kommt eh Käse raus. Weil das, was man da einträgt, sowieso vollkommen unsicher ist und da kriegt man jetzt ein gefühltes Ergebnis raus.“ (Experte J, Kode K20, K25 und K35)

Meinungsführer und da kann man dann natürlich versuchen, im Vorfeld einer solchen Besprechung auf die Meinungsführer einzuwirken, mit jemanden Essen zu gehen mittags. Vorfühlen, vorbesprechen, ob man nicht drei vier Leute auf seine Seite ziehen kann. Sehr häufig ist das so, dass man dann im Vorfeld solche Dinge macht – wie im Bundestag ist das so. Da wird dann Politik gemacht und die Leute werden dann beeinflusst, da versucht man sich dann eben eine Hausmacht aufzubauen.“ (Experte E, Kode K14, K32 und K47)

das Umfeld heute drauf, wie ist die Entscheidungslage. Und richtig scheiße ist es, wenn du zum Beispiel ein Topthema hast bei einer neutralen Budgetlage und vor dir das Thema ist scheiße gelaufen. Der Präsentator davor hat den Vorstand geärgert. (…) Und dann kommst du mit deiner Strategie an und dann kannst du die in die Tonne treten. Da sitzen sie dann schlecht gelaunt da, und suchen das Haar in der Suppe bei dir, obwohl du noch gar nichts gesagt hast. Daran stehen und fallen Strategien.“ (Experte A, Kode K15 und K32)

umgesetzt wird. Sonst bekommt man eine Unternehmenskultur, wo dann immer nur über Strategie diskutiert wird. (…) Das ist übrigens gar nicht so abwegig, das passiert sogar relativ häufig.“ (Experte E, Kode K39 und K47)

ter an Wahrnehmung hat, was den Erfolg des eigenen Unternehmens anbetrifft, sich dafür sehr viel Zeit nehmen, um zu schauen, was kommen da für Impulse, was sehen die eigenen Mitarbeiter in Bezug auf das eigene Unternehmen. Um dann zu sagen, ok, passt das noch mit dem, was ich festgelegt habe, oder muss ich justieren.“ (Experte B, Kode K39, K51 und K31)

ANSOFF (1975/ 1980)

(Planning) Staff

General Management

General Management

Ad hoc- Gruppen (Task forces)/ Projektund Umsetzungseinheiten / “Löser” (resolver)

MÜLLERSTEWENS (1987)

Späher

Fachpromotor Machtpromotor

ROHRBECK/ GEMÜNDEN (2011) mit ROHRBECK (2011)

Initiator

Stratege

Tabelle 5: Rollen im SFA-Prozess Basis: Maertins 2016, S. 232

Opponent

Katalysator

Prozessmanager („Activity manager“)

4.1 Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

137

Die Erkenntnisse sind im Rahmen des Zwiebelmodells an dieser Stelle als Zwischenfazit in Abbildung 35 schematisiert. Die Grundlage der dynamischen Strategierealisierung ist die Umsetzung der Strategie (siehe Kapitel 3.3). Dazu werden fünf Prozessphase durchlaufen. Die Instrumentenebene weicht ab von der grundsätzlichen Ausrichtung, die in Kapitel 2.4.3 vorgestellt wurde. Sie bezieht sich auf diejenigen Instrumente, die von den Experten im Rahmen der einzelnen Prozessphasen der SFA unter der 4. Perspektive diskutiert wurden. Sie werden im Verlauf der Ausführungen präzisiert. Darüber hinaus wird im linken Teil der Abbildung 35 die übergeordnete Rolle des Organizers deutlich, dem das Management des SFA-Prozesses zugeschrieben wird. Unter Management wird hier die zielgerichtete Steuerung des SFA-Prozesses unter der 4. Perspektive durch den Organizer verstanden, was die Personalführung einschließt.990 Durch die Inkorporation von schwachen Signalen wird externe Unsicherheit aufgenommen. Im positiven Fall wird eine effektive Reaktionsstrategie umgesetzt. Im negativen Fall wird Unruhe erzeugt ohne echten Gegenwert. In diesem Spannungsfeld kommt der Orientierungs- und Managementfunktion des Organizers eine zentrale Bedeutung zu. Um eine eindeutige Abgrenzung zu vollziehen, wird die Rolle des Organizers ohne aktive Beteiligung innerhalb des SFA-Prozesses definiert.991

Abbildung 35: Einordnung der 6 identifizierten Rollen in die Grundthese der vorliegenden Arbeit

990 991

Es wird nicht auf die Trennung zwischen Führung und Management abgestellt (z.B. Kotter 2001, S. 3; Staehle 1999, S. 72). Diese Annahme wird vor allem aufgrund der für die Analyse notwendigen konzeptionellen Trennung getroffen. Eine strikte Trennung wird in der Praxis nicht vermutet (vgl. z.B. Abebe/ Angriawan/ Tran 2010, S. 30; Rohrbeck 2011, S. 60; Schwarz 2005, S. 25).

138

4 Das Management von erfolgreicher SFA

Welche Prozessakteure steuert der Organizer? Im Folgenden werden dazu die fünf Rollen kurz charakterisiert. Das Ziel besteht dabei nicht in einer ausschöpfenden Darstellung, vielmehr in der Adressierung grundlegender im Rahmen der Experteninterviews identifizierter Phänomene, um dann auf das Management dieser eingehen zu können. „Und wir sind natürlich jemand, der in der Summe gefordert ist, wie die Bienen auszuschwärmen und Informationen zu sammeln. Und das betrifft (…) ganz viele Leute, denen wir sagen, „Ihr habt alle einen Vertriebsauftrag. Ihr seid alle draußen. Ihr seid alle am Kunden. Und Ihr nehmt alle Informationen auf.“ Und wir haben ein Feedbacksystem, wo wir diese Informationen entsprechend sammeln. Also ganz profan.“ (Experte G, Kode K19)

Mit der Rolle der Biene wird die Argumentation aus Kapitel 3.4 wieder aufgenommen, wie viele und welche Mitarbeiter in die Erfassungsphase einbezogen werden sollten. Für kleinere Unternehmen schlägt ANSOFF vor, dass zwei oder drei Top Manager diese Funktion erfüllen.992 BEA/ HAAS verweisen darauf, dass die Wahrnehmung von schwachen Signalen eine Aufgabe ist, die sich durch sämtliche Bereiche der Unternehmung zieht.993 HAMEL/ PRAHALAD kommen zu dem Schluss, dass alle Mitarbeiter zur Schaffung eines gemeinsamen Zukunftsbildes beitragen können.994 Auch BECKER/ PISER sehen ein breites Beobachtungsnetzwerk für strategische Kontrolle als vorteilhaft.995 In den Experteninterviews lag eher die Sichtweise vor, lieber „mehr als zu wenig“ Mitarbeiter einzubeziehen. Dahinter steht der Grundgedanke, dass je mehr Mitarbeiter aufmerksam sind, desto breiter und inhaltlich heterogener ist die Absorptionsfläche der gesamten Organisation und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, ein schwaches Signal zu erfassen.996 Wo die größte Aufmerksamkeit notwendig ist, bestimmt letztlich die potentielle Quelle des schwachen Signals.997 „Am Anfang, man muss halt – das ist so ein bisschen wie ein Trüffelschwein. So läuft es zumindest bei uns.“ (Experte E, Kode K22)

Die Bienen-Rolle wird in der Literatur vor allem unter der Bezeichnung Boundary Spanners und Front-line-Employees „who are close to the business pulse“998 diskutiert und meint dabei Mitarbeiter, die direkt an der Schnittstelle zur organisationalen Umwelt sowie zwischen ver-

992 993 994 995 996

997 998

Vgl. Ansoff 1980, S. 135; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 371 Vgl. Bea/ Haas 1994, S. 489 Vgl. Hamel/ Prahalad 1994, S. 127 Vgl. Becker/ Piser 2004, S. 447 Dahinter liegen zwei – nicht unumstrittene – Grundannahmen: Je mehr schwache Signale aufgenommen werden, desto wahrscheinlicher sind erfolgskritische darunter (vgl. Töpfer/ Maertins/ Duchmann 2015, S. 588). Darüber hinaus kann ein Einzelner nicht immer aufmerksam sein – dies steht entgegen der Funktionsweise des menschlichen Gehirns (vgl. Amsteus 2014, S. 140; vgl. auch Laamanen/ Wallin 2009, S. 977). Vgl. Vogus/ Sutcliffe 2012, S. 726 Vgl. z.B. Chakravarthy 1997, S. 81f.; Der Begriff „Entdecker“ wäre auch zutreffend gewesen (vgl. z.B. Weick 1988, S. 305f.). LEIFER/ HUBER definieren Boundary Spanners, die „operate at the skin of the organization, their functions are to interpret environmental conditions and relay that information to organization decision makers“ (Leifer/ Huber 1977, S. 235). Sie zeigen, dass eine organische (flexible) Organisationsstruktur in enger Beziehung zu ausgeprägtem Bounday Spanning Verhalten steht (vgl. Leifer/ Huber 1977, S. 245). JEMISON unterstreicht die Bedeutung von Boundary Spannern als dass diese Einheiten „are important in strategic decision-making because of their ability to recognize and deal with trends or changes in the environment – an important characteristics of complex organizations that wish to survive” (Jemison 1984, S. 131). Bemerkenswert stellt JEMISON in seiner Untersuchung heraus, dass ca. 60 % der Varianz des Einflusses auf strategische Entscheidungen durch Boundary Spanners erklärt wird (vgl. Jemison 1984, S. 145). Zudem können ROSENKOPF/ NERKAR in ihrer Untersuchung von Patentdaten u.a. die hohe Bedeutung des externen Boundary Spannings für die Technologieentwicklung zeigen (vgl. Rosenkopf/ Nerkar 2001, S. 293).

4.1 Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

139

schiedenen Unternehmensteilen positioniert sind.999 Z.B. wurden Außendienstmitarbeiter in den Experteninterviews ebenfalls direkt adressiert. Den in Kapitel 3.4 dargestellten Ergebnissen folgend wird hier die Bienen-Rolle jedem Organisationsmitglied zuteil. Empirisch wurde dazu gezeigt, dass das Scanningverhalten in höheren hierarchischen Positionen eher stärker ausgeprägt ist.1000 Zudem sind nicht alle Mitarbeiter in der Lage, Bestehendes kritisch zu hinterfragen.1001 Das Ziel bezogen auf den SFA-Prozess ist, dass die Biene die schwachen Signale aufnimmt, von denen sie in einem unvollständigen Interpretationsprozess glaubt, dass sie relevant für die strategische Entwicklung der Organisation sind,1002 und diese in die Organisation (weiter)trägt. Die Weiterleitung des schwachen Signals ist erfolgskritisch, da derjenige Stratege die Bedeutungszuschreibung vornehmen soll, der das Fachwissen zu dem betreffenden Umwelt-Organisationsausschnitt hat, womit die Aufgabe nicht delegierbar ist.1003 Jede Strategie ist nur so gut wie der Stratege, der sie erarbeitet hat.1004 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage „What makes a strategist out of a manager?“,1005 die HINTERHUBER/ POPP in ihrem Harvard Business Review-Beitrag aufwerfen. Überraschenderweise fallen die Antworten in der Forschung dazu eher spärlich aus. Gründe dafür können die bisher geringe Integration des „menschlichen Faktors“ in die Strategieforschung (siehe Kapitel 2.1) und das uneinheitliche Verständnis des strategischen Denkens sein. Explizit wurde in den Experteninterviews nach den Anforderungen an einen Strategen (TBplan3a, Kode K18) gefragt. Ein guter Stratege zeichnet sich demnach dadurch aus, dass er: • • • • • • •

999 1000 1001 1002 1003 1004 1005

neugierig ist, hart arbeitet, wissensdurstig und enthusiastisch ist, faktenbasiertes Verständnis aufbaut und sich so eine Intuition und ein Gefühl für das Thema erarbeitet, klar denkt und begründet beurteilt, zukünftige Entwicklungen antizipiert und nach diesen mit Scharfsinn und Weitsicht handelt, stringente und auf schlüssigen Ursachen-Wirkungs-Beziehungen beruhende Hypothesen formuliert basierend auf Argumenten und Fakten, eine Meinung hat und für diese kuragiert argumentiert, aus eigenem Antrieb handelt, Verantwortung über- und keine Opferposition einnimmt,

Vgl. Cohen/ Levinthal 1990, S. 132; Vgl. auch Rosenkopf/ Nerkar 2001, S. 290; Keegan 1974, S. 415; Becker/ Piser 2004, S. 447 Vgl. Kefalas/ Schoderbek 1973, S. 69; Vgl. auch Hambrick 1981, S. 314; Dies kann als ein Grund angeführt werden, warum das Scanning in einigen Konzeptionen dem Senior Management vorbehalten ist (z.B. Boyd/ Fulk 1996, S. 12). Vgl. Gärtner 2011, S. 260 Vgl. Bluedorn et al. 1994, S. 217 Vgl. Stubbart 1982, S. 144; Vgl. auch Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 176 Vgl. Analoui/ Karami 2002, S. 303 Hinterhuber/ Popp 1992, S. 105; Die Autoren entwickeln 10 Fragen, um einen Strategen zu erkennen: „1. Do I have an Entrepreneurial Vision?, 2. Do I Have a Corporate Philosophy?, 3. Do I Have Competitive Advantages?, 4. Do my Employees Use Their Ability to Act Freely in the Interest of the Company?, 5. Have I Built an Organization That Implements My Vision?, 6. Are the Line Managers Involved in Strategic Planning?, 7. Is the Corporate Culture in Harmony with the Strategy?, 8. Do I Point Out Directions and Take New Approaches?, 9. Have I Been Lucky in My Life So Far?, 10. Do I Make a Contribution to the Development of Society and Myself?” (Hinterhuber/ Popp 1992, S. 111).

140

4 Das Management von erfolgreicher SFA

• • •

in der Lage ist, Vorgehensweisen zu entwickeln, um Lösungen für unsichere Problemlagen abzuleiten, Entscheidungen auch unter Unsicherheit trifft, Erfahrungen hat im Beruf und im Leben.

Der Stratege bestimmt, ob dem Informationsrudiment weiter Aufmerksamkeit geschenkt wird,1006 indem er zusätzliche Aspekte im Rahmen der Mustererkennung sucht und betrachtet1007 oder das Signal verwirft (TBplan5d). Dies hängt von seiner initialen Überzeugung ab:1008 „People who are skeptical about an impending threat or opportunity, tend to ask for more data before taking action.”1009 Dieser Vorgang wird als Prozess der kreativen Suche bezeichnet, also „a purposeful search for opportunity, recognition of an opportunity and integration of knowledge.”1010 Das gerichtete Suchverhalten ist beeinflusst durch die in Kapitel 3.4 angesprochene Intuition und Fantasie1011 des Suchenden sowie die verbleibende Reaktionszeit.1012 Durch die „Mustererkennung können diese Signale zu Situationsskizzen aggregiert und analysiert werden.“1013 Dies hat EXPERTE E in dem in Kapitel 3.2 dargestellten Beispiel vollzogen: „D.h. ich habe jetzt Pressemeldungen, deswegen hängt das Thema schwache Signale, wie ich denke, ganz eng mit der Frage zusammen, Muster zu erkennen. Und dann wieder zusammen, wie Muster erkannt werden. Weil am Ende geht es darum, dass jemand wie ich, oder jemand der eine Verantwortung hat für einen Bereich, alleine oder mit anderen zusammen, diese Muster interpretiert oder feststellt, da gibt es ein Muster. Weil das läuft ja typischerweise so ab. Ich sage mal, 90 % aller dieser Pressemitteilungen sind irrelevant. Aber 10 % sind vielleicht wichtig, aber nur in Verbindung mit einer anderen Information.“ (Experte E, Kode K25)

Der Prozess der Bedeutungszuschreibung, der als Sensemaking vor allem im Zusammenhang mit dem Strategieentwicklungsprozess auf Top Management-Ebene diskutiert wird,1014 wird durch Kommunikation, Interpretation und Analyse charakterisiert:1015 „Firms with a developed sensemaking capability are better able to communicate (through strategic information exchange), interpret (by simultaneously assimilating multiple environmental dimensions with increased strategic complexity), and analyze (through multiple perspective consideration) a greater amount and variety of information, leading to a greater range of behaviors with which to respond to the environment.”1016 Dadurch nimmt die Interpretation Zeit in Anspruch.1017 Ein Ergebnis des Sensemaking ist, dass eine Bezeichnung für das Issue gewählt wird.1018 Diese erfüllt zumindest zwei Funktionen. Erstens reflektiert die Bezeichnung das gemeinsam erreichte Verständnis des Issues mit seiner geteilten inhaltlichen Bedeutung und organisa-

1006 1007 1008 1009 1010 1011 1012 1013 1014 1015 1016 1017 1018

Vgl. Fiol/ O’Connor 2003, S. 56 Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 692 Vgl. Starbuck 2009, S. 932 Starbuck 2009, S. 931 Pandza/ Thorpe 2009, S. S122 mit der dort angegebenen Quelle Vgl. Pandza/ Thorpe 2009, S. S122f. Vgl. Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 311 Niemeyer 2003, S. 57; Vgl. auch Mendonça/ Cardoso/ Caraça 2012, S. 223 Vgl. Narayanan/ Zane/ Kemmerer 2011, S. 310 Vgl. Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 732; Vgl. auch Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 2005, S. 409 (language, talk and communication); Schwarz 2005, S. 25 (Interaction, discussion, and interpretation) Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 732 Vgl. McKenzie et al. 2009, S. 217 Vgl. Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 308

4.1 Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

141

tionsspezifischen Relevanz.1019 Die dazu in Kapitel 3.4 angeführten Untersuchungsergebnisse können an dieser Stelle fortgeführt werden. THOMAS/ MCDANIEL finden in ihrer Untersuchung von 151 CEO von Krankenhäusern, dass die Leistungsfähigkeit der Informationsverarbeitung im Top Management Team (TMT) größer ist, wenn das Issue durch den CEO positiv benannt, mit einem potentiellen Gewinn verbunden und als kontrollierbar eingeschätzt wird.1020 Zweitens spielt die Issue-Bezeichnung bei seiner hierarchisch eher von oben nach unten gerichteten Diffusion1021 durch die Organisation eine Rolle.1022 Sie beeinflusst direkt die Wahrnehmung und Kategorisierung im Rahmen des Sensegiving der übrigen Organisationsmitglieder „using symbols and labels undertaken to shape meaning.“1023 So hat die Benennung Auswirkungen auf das Involvement, den Partizipationsgrad und die Übernahme der Verantwortlichkeit, die eher für eine Chance denn für ein Risiko akzeptiert wird.1024 In dem frühen Stadium der Interpretation findet also ein „Kampf um die Definitionsmacht – mit dem Ziel, Zustimmung zur je eigenen Interpretation und Lösungsalternative zu bekommen“1025 statt. „Wenn es sich um schwierige Probleme handelt, kann eine Person, die eine richtige Lösung kennt, die anderen nur überzeugen, wenn sie dabei von mindestens einer weiteren Person unterstützt wird“1026 – dem Promotor. Sponsoren „help to intensify interest or to gain issue exposure, translating a concern into action by its placement on the agenda,”1027 so dass auch eine derartige Bezeichnung für den Promotor möglich gewesen wäre. Dieser verfügt auf der Basis seines Netzwerkes über Einfluss verstanden als „the ability to affect the outcome of decisions.“1028 Damit stehen die in Kapitel 3.4 adressierten Phänomene des Issue Selling und Agenda Building im Zusammenhang. Issue Selling „refers to individuals‘ behaviors that are directed toward affecting others‘ attention to and understanding of issues.“1029 Dabei wird auf den iterativen und dynamischen Weiterleitungsprozess eines Issues zum Entscheider mit seiner limitierten Aufmerksamkeit abgestellt.1030 In diesem Kommunikationsprozess gibt es verschiedene Arten der Durchsetzung (Moves).1031 Als ein Beispiel wurde die Wiederholung in den Experteninterviews adressiert (TBplan6c, Kode K30). „Das Geile ist, wenn du es fünfmal wiederholt hast, dann glauben die Vorstände, sie haben das selber erfunden. Dann sagen sie beim fünften Mal, sagen sie, naja, das habe ich ja schon immer gesagt (…). Die ersten viermal haben sie gesagt, das ist scheiße. Aber irgendwann wachen sie auf und sagen, es ist ihres. Und dann hast du auch eine Chance das durchzukriegen. Das einzig doofe ist, dass du in Erinnerung bleibst als derjenige, der dir mal was vorgetragen hat, was scheiße war, weil das fünfte Mal ist ja nicht deins, sondern das ist ja dann vom Vorstand oder dem Entscheider.“ (Experte A, Kode K30) 1019 1020 1021 1022 1023 1024 1025 1026 1027 1028 1029 1030 1031

Vgl. Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 316 Vgl. Thomas/ McDaniel Jr. 1990, S. 291 Vgl. Narayanan/ Zane/ Kemmerer 2011, S. 318 Vgl. Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 316; Vgl. auch Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 444 Narayanan/ Zane/ Kemmerer 2011, S. 307; Vgl. auch Dutton/ Fahey/ Narayanan 1983, S. 316; Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 434; Weick 2010, S. 541; Weick/ Sutcliffe 2006, S. 518; Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 2005, S. 411 Vgl. Dutton/ Jackson 1987, S. 83 Liebl 2000, S. 23; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Nerdinger 2014b, S. 107; Vgl. auch Dutton/ Ashford 1993, S. 418 Dutton 1986, S. 10 Jemison 1984, S. 133 Dutton/ Ashford 1993, S. 398; Vgl. auch Dutton et al. 2001, S. 716; Darauf verwies bereits ANSOFF (vgl. Ansoff 1980, S. 141). Vgl. Ocasio 2011, S. 1290 Vgl. dazu Dutton et al. 2001, S. 723ff.

142

4 Das Management von erfolgreicher SFA

An dieses Expertenzitat lässt sich das Agenda Building als „process through which strategic issues gain decision makers‘ attention and are legitimated in the organization“1032 direkt anknüpfen. Nach DUTTON ist die Wahrscheinlichkeit, ein Issue auf das Entscheidungstableau zu platzieren umso größer, je stärker das Ausmaß, je abstrakter, je weniger komplex, je unmittelbarer das Issue wahrgenommen wird sowie je größer die Agenda und die Vielfalt der Issues auf dieser ist.1033 DUTTON/ ASHFORD bezeichnen strategische Issues für Organisationsmitglieder in diesem Prozess als „part of the currency through which their careers are made or broken.”1034 Dies steht im Zusammenhang mit den persönlichen Risiken (siehe Kapitel 3.4). Die Wahrscheinlichkeit der Issue-Durchsetzung hängt von der persönlichen Glaubwürdigkeit, dem Zugang zum Top Management, dem (machtpolitischen) Einfluss, seiner Artikulationsfähigkeit und persönlichen Betroffenheit des Promotors ab (TBplan6c, Kode K30).1035 „Das hängt sehr stark von vielen Dingen ab. Das hängt vor allem davon ab, was Sie für eine Position im Unternehmen haben, wie gut man Ihnen zuhört, welche Reputation Sie haben. Wenn jemand eine gute Reputation hat und generell das Gehör findet, sage ich jetzt mal, bei der Geschäftsleitung, dann ist es natürlich einfacher als wenn jemand ganz neu da ist, da ist es natürlich schwieriger.“ (Experte E, Kode K14, K30 und K15)

RUFF verargumentiert die Wirkungsweise des Promotors als gewinnbringend für ein CF-Projekt.1036 Es kann aber auch genau das Gegenteil einsetzen, nämlich dass die Entscheidung und Umsetzung der abgeleiteten Reaktionsstrategie durch den Einfluss des Promotors verzögert oder abgebrochen wird. ANSOFF stellte ebenfalls auf die Rolle der Macht, allgemein verstanden als „the capacity of individual actors to exert their will,“1037 auch bezogen auf die Umsetzung von effektiven Reaktionsstrategien ab.1038 In Kapitel 3.4 wurde auf die faktisch orientierte Wirkung einer fundierten, z.B. im Rahmen von Bewertungskriterien objektivierten, Informationslage eingegangen.1039 Allerdings bleiben Unsicherheiten bestehen, die Auswirkungen auf das Verhalten des Entscheiders haben.1040 „Alles mit persönlicher Einschätzung, egal ob man es formalisiert macht oder nicht, das sind ja alles nur Scheinformalisierungen. Wir reden immer über eine ungewisse Zukunft, wir reden immer über ein ungewisses Umfeld, wir haben nie genügend Informationen. Es gibt nicht den Zustand, ich habe alle die Informationen, die ich brauche. Die kann ich auch gar nicht verarbeiten. Psychologie lässt grüßen.“ (Experte A, Kode K19 und K25)

Strategische Entscheidungen sind schlecht strukturierte Entscheidungen unter hohem Wissensdefizit.1041 Je größer dieses ist, desto größer ist die zu bewältigende Unsicherheit1042 und Mehrdeutigkeit. Entscheidung unter Unsicherheit bedeutet, dass „die Konsequenzen der ver-

1032 1033 1034 1035 1036 1037 1038 1039 1040 1041 1042

Dutton 1986, S. 3 Vgl. Dutton 1986, S. 13 Dutton/ Ashford 1993, S. 402 Vgl. Dutton/ Ashford 1993, S. 409ff.; Vgl. auch Dutton 1986, S. 13 Vgl. Ruff 2015, S. 43; Vgl. auch Rogers 2003, S. 414 (Champion für Innovation) Finkelstein 1992, S. 506; Vgl. auch Schreyögg 2003, S. 435; Mintzberg/ Raisinghani/ Théorêt 1976, S. 262 Vgl. Moussetis 2011, S. 116 Vgl. Eisenhardt/ Kahwajy/ Bourgeois III 1997, S. 79; Vgl. auch Dutton et al. 2001, S. 721 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1013 Vgl. Macharzina/ Wolf 2015, S. 105; Vgl. auch Gälweiler/ Schwaninger 1990, S. 56; Roll 2004, S. 34; Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 365 Vgl. Roll 2004, S. 34 mit den dort angegebenen Quellen

4.1 Rollensystem der SFA unter der 4. Perspektive

143

schiedenen Alternativen, zwischen denen man sich entscheidet, nicht obligatorisch sind.“1043 Mehrdeutigkeit entsteht dann, wenn die Alternativen nicht gegeben oder wenigstens schwer zu eruieren sind.1044 Darüber hinaus zeichnen sich strategische Entscheidungen durch einen hohen Komplexitätsgrad aus.1045 Hinzu kommt, dass es Individuen leichter fällt, kurzfristige Entscheidungen zu treffen.1046 Operative Entscheidungen sind im Gegensatz zu strategischen also kalkulierbar.1047 Dadurch, dass der Analysezeitraum der SFA unter der 4. Perspektive geringer ist im Vergleich zu CF und es nicht um die Ableitung der strategischen Grundpfeiler geht (siehe Kapitel 3.2), kann angenommen werden, dass die Entscheidungssituation mit weniger Mehrdeutigkeit, aber höherem Zeitdruck zu charakterisieren ist. Eine schnelle strategische Entscheidung hat nicht zwangsläufig zur Folge, dass sie mit weniger Informationen, unüberlegt oder gar falsch ist.1048 Eine noch so gute entschiedene Reaktionsstrategie ist Ressourcenverschwendung, wenn sie nicht umgesetzt wird1049 und damit zur Veränderung der Ressourcenbasis beiträgt (siehe Kapitel 3.3). SIMON kommt zu dem Schluss, dass SFA eher zu Über- denn zur Unterreaktion tendiert.1050 Der entschiedene Reaktionsplan soll Maßnahmen enthalten, die in der Reaktionszeit ausführbar sind. Dies stellt hohe Anforderungen an das Fähigkeitsprofil des Umsetzenden. Die wenigen wissenschaftlichen Auseinandersetzungen, die dies thematisieren – zu der die vorliegende Arbeit auch nicht gehört – stehen im Kontrast zu seiner Bedeutung. Zusätzlich wurde in den Expertengesprächen auf die Gefahr der ungewollten Veränderung („Verwässerung“) im Umsetzungsprozess hingewiesen, was wiederum bei der Ableitung der Reaktionsstrategie berücksichtigt werden muss. „Du musst eine Entscheidung treffen, du musst eine klare Entscheidung treffen und das kann man kombinieren mit Strategie sollte schwarz weiß sein. Grau wird sie von allein. Ja, das heißt also, die Umsetzung einer Strategie kann niemals schwarz oder weiß sein. Wird sie auch niemals sein. Funktioniert nicht. (…) Aber wenn ich mir erhoffe, dass es dunkelgrau wird, muss ich sagen schwarz. Wenn ich das nicht sage, wird es vielleicht hellgrau. Und das wäre vielleicht nicht gut.“ (Experte A, Kode K17 und K15)

1043 1044 1045

1046 1047 1048

1049 1050

Wentura/ Frings 2013, S. 146 Vgl. Mintzberg/ Raisinghani/ Théorêt 1976, S. 251 Vgl. Gälweiler/ Schwaninger 1990, S. 67; MINTZBERG/ RAISINGHANI/ THÉORÊT folgend sind strategischen Entscheidungen charakterisiert durch „novelty, complexity, and open-endedness, by the fact that the organization usually begins with little understanding of the decision situation it faces or the route to its solution, and only a vague idea of what that solution might be and how it will be evaluated when it is developed“ (Mintzberg/ Raisinghani/ Théorêt 1976, S. 250). Vgl. Hogarth/ Makridakis 1981, S. 120 Vgl. Hambrick/ Mason 1984, S. 195 BAUM/ WALLY zeigen in ihrer Untersuchung von 318 CEOs aus York/ USA, dass eine schnelle strategische Entscheidung Prädiktor für das (nachfolgende) Unternehmenswachstum und die Umweltdynamik dafür eine Antezedens ist (vgl. Baum/ Wally 2003, S. 1122). In einer qualitativen Fallstudienanalyse von acht Unternehmen der Computerindustrie leitete EISENHARDT die Schlussfolgerung ab: „The greater the use of real-time information, the greater the speed of the strategic decision process“ (Eisenhardt 1989, S. 549). In Weiterführung ihrer Ergebnisse stellen JUDGE/ MILLER in ihrer Untersuchung von drei Branchen (Biotechnologie, Krankenhaus, Textilindustrie) heraus, dass die Anzahl der gleichzeitig betrachteten Alternativen und die Entscheidungsschnelligkeit positiv in Beziehung stehen, unabhängig der Umweltturbulenz (vgl. Judge/ Miller 1991, S. 459). Zudem weisen sie eine starke positive Beziehung zwischen der Entscheidungsschnelligkeit und der Performance der Biotechnologieunternehmen nach (vgl. Judge/ Miller 1991, S. 457). Vgl. Töpfer/ Maertins 2015, S. 285 (für wettbewerbsbezogene Strategien) Vgl. Simon 1986, S. 210

4 Das Management von erfolgreicher SFA

144

4.2

Management von SFA als DC

Wurde in den vorher gehenden Kapiteln die Frage beantwortet, was der Organizer managen muss, wird jetzt der Frage nachgegangen, wie er dies tut. Die theoretische Grundlage und das Bindeglied dafür bilden die dynamischen Managementfähigkeiten (DMC). ADNER/ HELFAT, die das Konzept einführen, definieren DMC in direkter Fortführung von TEECE/ PISANO/ SHUEN als „the capabilities with which managers build, integrate, and reconfigure organizational resources and competences“1051 (siehe Kapitel 2.4.4). Die Grundlage sind also individuelle Fähigkeiten, deren allgemeine Definition zu Beginn des Kapitels 2.4.4 ausgeführt wurde. DMC sind dabei beeinflussbar1052 und „inextricable from the individual manager who possess them.“1053 Es wird angenommen, dass DMC den Erfolg von DC stark beeinflusst durch die Gestaltung des Managementprozesses als zentrales Element (siehe Abbildung 20). HELFAT/ MARTIN sehen den Zusammenhang zwischen DC und DMC wie folgt: „Much as the dynamic capabilities perspective provides a singular focus on strategic change, rather than organizational change more broadly, the dynamic managerial capabilities concept provides a singular focus on managerial impact on strategic change.”1054 Nach ADNER/ HELFAT erklären DMC Managemententscheidungen, welche die organisationale Ressourcenbasis verändern, die dann wiederum Unterschiede des Unternehmenserfolgs begründet.1055 Die Autoren zeigen dazu empirisch, dass die Heterogenität der Managemententscheidungen in einer Branche – in ihrem Fall die US-amerikanische Petroleum-Industrie (1977-1997) – die Unternehmensperformance erklärt.1056 KOR/ MESKO spezifizieren einen Zusammenhang von DMC in Richtung der dominanten Logik von Unternehmen auf organisationaler Ebene als „a system of expectations, beliefs, and priorities that are embedded in the firm‘s routines, procedures, and resource commitments.“1057 Auch BECK/ WIERSEMA erklären die Wirkungsweise von DMC so, dass diese den Ressourcenpool des Unternehmens verändern und durch diese Entscheidungen die strategische Wettbewerbsfähigkeit sowie damit die Unternehmensperformance beeinflussen.1058 Schließlich konstituieren DMC nach den Autoren „a specific subset of the dynamic capabilities within a firm’s resource portfolio.“1059 SPRAFKE/ EXTERNBRINK/ WILKENS weisen dazu in ihrer Untersuchung eines deutschen Ingenieur-KMU eine signifikante Beziehung zwischen individuellen Fähigkeiten und DC nach, die vollständig mediiert wird durch Team-DC.1060 In Fortführung der Argumentation in Kapitel 2.4.4 werden hier DMC direkt in das DC-Konzept integriert als Fähigkeit zur aktiven Steuerung und Durchführung des Managementprozesses zur Veränderung der Ressourcenbasis (1. Kernmerkmal von DC in Abbildung 20). Damit wirken DMC in dem gesamten strategischen DC-Prozess. Er beinhaltet die Reaktionsent1051 1052 1053 1054 1055 1056 1057 1058 1059 1060

Adner/ Helfat 2003, S. 1012 mit Teece/ Pisano/ Shuen 1997, S. 516; Vgl. auch Helfat/ Martin 2015, S. 1282; Helfat et al. 2007, S. 24 Vgl. Danneels 2008, S. 536 Beck/ Wiersema 2013, S. 409 Helfat/ Martin 2015, S. 1282; Hervorhebung übernommen Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1020 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1020 Kor/ Mesko 2013, S. 235f.; Vgl. auch Tripsas/ Gavetti 2000, S. 1158f. Vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 410 Beck/ Wiersema 2013, S. 409 Vgl. Sprafke/ Externbrink/ Wilkens 2012, S. 138

4.2 Management von SFA als DC

145

scheidung aber auch die Umsetzung. Dies baut auch auf der Grundthese der Forschung zum Strategieprozess auf, dass er durch die individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten der Teilnehmenden geprägt ist.1061 Dieser integrative Standpunkt erlaubt es dann, die DMC zugeschriebene Funktion der Asset-Orchestration zu spezifizieren und trägt zur Microfoundations bei (siehe Kapitel 2.4.4). Nach ADNER/ HELFAT sind DMC in drei Säulen verankert, im Human- und sozialen Kapital sowie in der Kognition der Manager.1062 Humankapitel meint dabei die Fertigkeiten, die der Manager in seinem gesamten Berufsleben erlernt hat.1063 Das soziale Kapital stellt auf die sozialen Beziehungen des Managers innerhalb und außerhalb der Organisation ab.1064 Und „managerial cognition refers to managerial beliefs and mental models that serve as a basis for decision making.”1065 Dabei ist noch nicht klar bestimmt, welche konkreten Determinanten insbesondere letzterer Bestandteil umfasst1066 und wie genau diese zusammenwirken.1067 TRISPAS/ GAVETTI schlussfolgern anhand ihrer Fallstudienanalyse von POLAROID den hohen Einfluss der Kognition von Managern auf die DC-Entwicklung.1068 In Anlehnung an die Microfoundations von TEECE (2007) (siehe Abbildung 21) führen HELFAT/ PETERAF dies für kognitive DMC durch, indem sie dem Sensing die Wahrnehmung und Aufmerksamkeit zuschreiben, dem Seizing Problemlösung und Argumentation sowie dem Reconfiguring Sprache, Kommunikation und soziale Kognition.1069 BECK/ WIERSEMA präzisieren, dass zu den individuellen DMC-Fähigkeiten nicht allein die Ad-hoc-Problemlösung gehört, sondern vor allem Muster und Wiederholungen.1070 Dies rekurriert auf den Routinencharakter von DC (siehe Kapitel 2.4.4). BELLNER/ MACLEAN charakterisieren DMC als ein transformational-verhaltensbasiertes Portfolio, so dass Manager auf unterschiedliche Kombinationen von DMC zurückgreifen.1071 Zu den essentiellen Bestandteilen zählen sie lern- und innovationsbasierte DMC sowie partizipative Führung.1072 Ersichtlich wird zum einen, dass die DMC-Diskussion durch einen integrativen Charakter geprägt ist. Dies meint, dass bestehende Forschungserkenntnisse systematisch aufgearbeitet und miteinander „verzahnt“ werden. Erwartbar sind deshalb Erklärungen und Erkenntnisse zum Managementverhalten im Rahmen der DC-Theorie, keine vollkommen neue „Erfindungen“. Zum anderen kann der Gedanke der Struktur- und Entwicklungsperspektive von DC auf DMC übertragen werden (siehe Kapitel 2.4.4). DMC sind erlernbar. Daraus kann für Folgeforschungsprojekte die Idee der Matrix geschlussfolgert werden. Werden DC und DMC aus der Strukturperspektive analysiert, wie es hier der Fall ist, geht die Exploration in Richtung Microfoundations (siehe Kapitel 2.1). Werden beide aus der Entwicklungsperspektive analysiert, besteht eine ausgeprägte Transformationssicht. Genauso kann die Frage, welche DMC DC 1061 1062 1063 1064 1065 1066 1067 1068 1069 1070 1071 1072

Vgl. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 676 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1013; Vgl. auch Beck/ Wiersema 2013, S. 411; Kor/ Mesko 2013, S. 234f.; Helfat/ Martin 2015, S. 1285 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1020 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1021 Vgl. Adner/ Helfat 2003, S. 1021 Vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 413 Vgl. Helfat/ Martin 2015, S. 1287 Vgl. Tripsas/ Gavetti 2000, S. 1158 Vgl. Helfat/ Peteraf 2015, S. 837 Vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 409 Vgl. Bellner/ MacLean 2015, S. 9 Vgl. Bellner/ MacLean 2015, S. 7

146

4 Das Management von erfolgreicher SFA

(weiter-)entwickelt, gestellt werden, und welche Auswirkungen DC auf die (Weiter-)Entwicklung von DMC haben. Die DMC-Diskussion bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Top Management.1073 DC haben ein hohes Scheiterungspotenzial inne durch einen vergleichsweise hohen Ressourceneinsatz.1074 Der mit ihnen verbundene zumindest inkrementelle organisationale Wandel im Rahmen der strategischen Neuerung1075 wird als Aufgabe des oberen Managements verstanden.1076 QUIGLEY/ HAMBRICK bestimmen zudem in ihrer Untersuchung von 1.015 US-amerikanischen Unternehmen einen steigenden CEO-Effekt auf die Performance, der einen Anteil von bis zu 26,4 % bezogen auf den Return on Sales (1990-2009) annimmt.1077 Auch die Organizer-Rolle wird hier explizit auf die Top Management-Ebene bezogen. Warum? „A basic premise in strategic management research is that top executives play a dominant role in formulating corporate strategy,“1078 was umso mehr für KMU gilt.1079 Dies wird hier übertragen auf die Steuerung der Strategierealisierung im Rahmen der SFA (siehe Kapitel 3.2). Wird davon ausgegangen, dass sich SFA unter der 4. Perspektive durch die gesamte Organisation ziehen soll (siehe Kapitel 3.4), dann wird es als Aufgabe der Führungsspitze bewertet, dies sicherzustellen.1080 Damit wird auch unterstellt, dass der Organizer die Verfügungsmacht dazu hat. Zudem war ein wesentliches Ergebnis des Literaturreviews, dass zumindest die Unterstützung des Top Managements für erfolgreiche SFA notwendig ist (sieheKapitel 3.4). Diese grundsätzliche Annahme erlaubt es dann auf Erkenntnisse der Forschung zu Top Managern zurückzugreifen, die über einen deutlich längeren Zeitraum als DMC ein konstant hohes Interesse aufweist.1081 4.3

Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

Was zeichnet nun das Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive als DC aus? Im Folgenden wird eine Antwort auf die zentrale Forschungsfrage C2 entwickelt in Form eines Hypothesensystems, das dann in der 2. empirischen Untersuchung einem ersten Belastungstest unterzogen wird. Deshalb muss eine Auswahl konkreter Determinanten getroffen werden. Dazu werden die Ergebnisse der Experteninterviews zugrunde gelegt (siehe Kapitel

1073 1074 1075 1076 1077

1078

1079 1080 1081

Vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 414; Vgl. auch Kor/ Mesko 2013, S. 237ff.; Martin 2011, S. 118; Augier/ Teece 2009, S. 411; Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez- Gutiérrez 2013, S. 573; Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 258 Vgl. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 258; Vgl. auch Tripsas/ Gavetti 2000, S. 1159 Vgl. Augier/ Teece 2009, S. 410 Vgl. z.B. Staehle 1999, S. 90 Vgl. Quigley/ Hambrick 2015, S. 826; Die Autoren definieren den CEO-Effekt als „the degree to which company performance is traceable to CEOs as opposed to contextual factors“ (Quigley/ Hambrick 2015, S. 822). Interessanterweise wird ebenfalls ein verringerter Einfluss kontextueller Faktoren festgestellt (vgl. Quigley/ Hambrick 2015, S. 825). Westphal/ Fredrickson 2001, S. 113; Vgl. auch Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 434; Hambrick/ Mason 1984, S. 194; Finkelstein 1992, S. 531; Hitt/ Ireland 2002, S. 4; Zhang et al. 2015, S. 1923; Hambrick/ Snow 1977, S. 109; Bluedorn et al. 1994, S. 203; Hahn 2006, S. 461 Vgl. z.B. aus verschiedenen Forschungsrichtungen Welsch 2010, S. 11; Crönertz/ Kögler/ Zimmert 2009, S. 76; Miller/ Toulouse 1986, S. 50; Miller/ Dröge 1986, S. 539 Vgl. Müller-Stewens 1987, S. 4 FURRER/ THOMAS/ GOUSSEVSKAIA untersuchen 2.125 wissenschaftliche Publikationen im Strategischen Management in der Zeit von 1980 bis 2005 auf die jeweils adressierten Themen und zeigen, dass das Forschungsinteresse u.a. zu Fähigkeiten steigt und u.a. Kognition, Top Management sowie Leadership ein konstant großes Forschungsinteresse aufweisen (vgl. Furrer/ Thomas/ Goussevskaia 2008, S. 10; vgl. auch Bluedorn et al. 1994, S. 251).

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

147

3.1) und auf die Erkenntnisbasis des Literaturreviews zurückgegriffen (siehe Kapitel 3.4). Zur Vereinfachung dieses explorativen Ableitungszusammenhangs wird auf die individuelle Ebene des Organizers abgestellt und damit Gruppeneffekte, z.B. in einem Organizer-Team, ausgeschlossen. Außerdem wird der Betrachtungsfokus in eine Organisation gerichtet.1082 Formalisierung der Kommunikationsstrukturen (FKS) „Ich kämpfe seit Monaten inzwischen darum, ich möchte zum Beispiel für unseren Außendienst, das sind so um die 100, eine Art internes Facebook haben. Also, das soll ganz normal sein, wie Facebook, aber intern. Wo jeder mit seinem Profil drin ist und da sollen dann Neuigkeiten ausgetauscht werden und so weiter. Also alle Funktionalitäten von so einem sozialen Netzwerk. Warum? Weil ich der Meinung bin, weil dieses Wissen, was da draußen existiert, überhaupt nicht genutzt wird und diese Selbstorganisation nicht funktioniert heute, weil keine Kommunikationskanäle existieren. Und man muss, glaube ich, über solche informellen Netzwerke, die dann institutionalisiert werden wie bei Facebook, kann man den Grad der Selbstorganisation steigern. So ein schwaches Signal zu extrahieren, das ist für mich so eine Art der Selbstorganisation am Ende, das kann so funktionieren.“ (Experte E, Kode K48, K35, K31 und K19)

Organisationen zeichnen sich durch Interdependenzen zwischen ihren Mitgliedern aus, „where most employees are tied to many others by their work, technology, management systems, and hierarchy.“1083 Diese Nervenbahnen wurden als eine wesentliche Erfolgsdeterminante in Kapitel 3.4 identifiziert. Daran schließt sich die Frage an, wie diese Verbindungselemente als Informationsmechanismen funktionsfähig für erfolgreiche SFA unter der 4. Perspektive ausgestaltet werden sollten. Ausgangspunkt für die Diskussion ist, dass Regelungen, Standards und systematische Verfahren zielorientiertes Verhalten der Organisationsmitglieder ermöglichen.1084 Formalisierte organisationale Strukturen zeichnen sich aus durch „explicitly articulated and written firm policies, job descriptions, organization charts, strategic and operational plans, and objective-setting systems.“1085 Von Formalisierung gehen komplexe Effekte aus.1086 Nach ADLER/ BORYS kann einerseits die damit verbundene Bürokratie als kreativitätshemmend, demotivierend und unzufriedenheitsfördernd bewertet werden; andererseits vermittelt Formalisierung Orientierung, klärt Verantwortlichkeiten, reduziert Stress und fördert effektives Handeln.1087 In dem Maße, in dem Strukturen weniger spezifiziert sind, sind sie „flüssiger“, flexibler und adaptiver.1088 MINTZBERG argumentiert, dass formale Strategieplanung mit Kontrollillusion verbunden ist, die, durch eine Überschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit,1089 strategisches Handeln hemmt.1090 Dies kann auch für SFA der Fall sein. •

1082 1083 1084 1085 1086 1087 1088 1089 1090 1091

BAUM/ WALLY können in ihrer Untersuchung zur strategischen Entscheidungsgeschwindigkeit die Argumentation von ADLER/ BORYS „bestätigen“, nämlich dass die Kombination aus der Zentralität von strategischen Entscheidungen und der operationalen Dezentralität zielführend ist.1091 Sie zeigen, dass

Die Diskussion von IT-Applikationen für CF bezieht sich auch auf die Kollaboration von mehreren Institutionen (vgl. Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015, S. 18; vgl. auch Durst/ Kolonko/ Durst 2012, S. 1785; siehe Kapitel 3.4). Kotter 2001, S. 7 Vgl. Ferrell/ Skinner 1988, S. 104 Baum/ Wally 2003, S. 1112 Vgl. Baum/ Wally 2003, S. 1112 Vgl. Adler/ Borys 1996, S. 61; Vgl. auch Thomas/ McDaniel Jr. 1990, S. 291 Vgl. Fiol/ O’Connor 2003, S. 64f. Vgl. Durand 2003, S. 824 Vgl. Mintzberg 1994, S. 210; Vgl. auch Schwenk 1984, S. 121 Vgl. Baum/ Wally 2003, S. 1123

148

4 Das Management von erfolgreicher SFA strategische Entscheidungsprozesse eher informal gestaltet werden sollten im Hinblick auf eine schnellere Entscheidungsfindung.1092 •

REITMEYER kommt zu dem Schluss, dass eine transparente und stabile Formalisierung die Entscheidungsqualität der Unternehmensführung steigert. Die Formalisierung übte in der Untersuchung von mittelständischen Unternehmen den stärksten Einfluss auf die Entscheidungsqualität aus.1093

•

BARRALES-MOLINA/ BUSTINZA/ GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ ermitteln, dass die Kodifizierung von Wissen, definiert als „the degree to which members of the organization express their knowledge through written tools, reports, memories or work programs,“1094 positiv auf die Entwicklung von DC wirkt.1095

•

VALORINTA stellt hingegen in seiner qualitativen Untersuchung von zwei nordeuropäischen Handelsunternehmen fest, dass bezogen auf die organisationale Aufmerksamkeit (mindfulness) „the findings suggest that people may be less inclined to reflect on their tasks and environmental cues and question current ways of working after they have become accustomed to conducting their work with IT applications.”1096 Zu starke Formalisierung kann eine mechanistische Ausführung nach sich ziehen, was Aufmerksamkeit konterkariert.1097 FIOL/ O’CONNOR leiten dazu die These her: „The greater the mindfulness, the less specified and routine should be the decision structures.”1098

•

DURAND zeigt ferner, dass Marktinformationssysteme Forecastfehler begrenzen, also die Akkuratheit des Forecast positiv beeinflussen.1099

Hier wird nicht auf die Verschriftlichung respektive Formalisierung des Strategie- (siehe Kapitel 3.2) und SFA-Prozesses (siehe Kapitel 3.4) abgestellt, sondern auf die Regelung der Nervenbahnen als Formalisierung der Kommunikationsstrukturen (FKS). „Ja, es gibt da keine Prozessstruktur dazu, das läuft bei der Größenordnung, die wir haben, am Kaffeetisch ab, wo man sich über so verschiedene Dinge unterhält. Und das halte ich auch für wesentlich effektiver als Emails zu schreiben. Du musst regelmäßig mit den Leuten reden und die besuchen am Arbeitsplatz, dass sie Dich sehen und dann erzählen sie auch was.“ (Experte J, Kode K48, K19 und K49)

„Strategic conversations is a phenomenon that has been described as the simple conversations, interactions and dialogues that occur among organizational members in everyday formal and informal situations.“1100 Die frühere „Konkurrenz“ zwischen formalen und informalen Regeln wurde inzwischen „zugunsten einer funktionalen Sichtweise zurückgedrängt,“1101 die auch hier eingenommen wird. Die Aufgabe des Organizers ist es, lenkende Kommunikationsstrukturen zu schaffen, die die für SFA notwendige Kreativität,1102 das ungerichtete Scanning und die Schnelligkeit des Informationsflusses ohne Reibungsverluste fördern (siehe Kapitel 3.4). Damit wird dem Grundverständnis von ADLER/ BORYS gefolgt, dass FKS hier nicht als Zwangsmittel, sondern als ermöglichend verstanden wird bezogen auf die in Kapitel 4.1

1092 1093 1094 1095 1096 1097 1098 1099 1100 1101

1102

Vgl. Baum/ Wally 2003, S. 1123; Vgl. auch Yasai-Ardekani 1989, S. 134; Adler/ Borys 1996, S. 65 Vgl. Reitmeyer 2000, S. 138f.; Vgl. auch Papadakis/ Lioukas/ Chambers 1998, S. 130 Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 578 Vgl. Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 583 Valorinta 2009, S. 990; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Weick/ Roberts 1993, S. 377 Fiol/ O’Connor 2003, S. 65; Vgl. auch Sutcliffe/ Vogus 2014, S. 412 Vgl. Durand 2003, S. 825 Chermack/ van der Merwe/ Lynham 2007, S. 382 Schreyögg 2003, S. 15; Informale Kommunikation, die eine hohe Bedeutung hat, erfolgt eher persönlich und unabhängig des Organigramms, formale hingegen entsprechend der Organisationsstruktur (vgl. Johnson et al. 1994, S. 117). Auch MAITLIS stellt fest, dass ein nicht unerheblicher Teil des Sensemaking auf eher informalem Wege geschieht (vgl. Maitlis 2005, S. 30; vgl. auch Brown/ Duguid 2001, S. 209). Dabei schließen sich Koordination und Kreativität nicht aus (vgl. Adler/ Chen 2011, S. 78).

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

149

dargestellte Kommunikation und Interaktion zwischen den Teilnehmer im SFA-Prozess.1103 Wie diese Nervenbahnen zu gestalten sind, wurde als wichtiger praxisrelevanter Forschungsauftrag durch die Experten formuliert. Dazu wurden sechs Bestandteile der FKS induktiv abgeleitet oder wie EXPERTE G es ausdrückt: „Also, das ist vielleicht auch noch mal wichtig, wie saugen wir Umfeldinformationen auf und wie tauschen wir die miteinander aus.“ (Experte G, Kode K19)

(1) Transparente Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen definieren „Ich erhalte ja jeden Tag eine große Anzahl an EMails aus allen Ecken der Universität. D.h., es ist auch ein Informationsfluss vorhanden, der wirklich bottom up kommt, da unsere Professorinnen und Professoren ja selbst (…) in fachlichen und zum Teil auch politischen Gremien aktiv sind und dort Dinge erfahren.“ (Experte D, Kode K38 und K48)

Faktischer Informationsaustausch reduziert die in Kapitel 4.1 angeführte Unsicherheit und Mehrdeutigkeit strategischer Sachverhalte.1104 Er wird über die Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen der Organisation hergestellt. Die Transparenz dieser Strukturen wird für den reibungslosen, d.h. vollständigen, schnellen und störungsfreien,1105 Informationsfluss und die Kommunikationskontinuität als notwendig erachtet (siehe Kapitel 3.4). AAKER stellt die Anforderung, dass keine Unklarheit bestehen soll, wohin strategisch relevante Informationen zuleiten sind.1106 Kennt jedes Organisationsmitglied die Informationswege, ermöglicht dies den Real-Time-Charakter von SFA. Zudem werden Barrieren reduziert, z.B. der Aufwand, den richtigen Ansprechpartner zu ermitteln. Je schneller die Informationen weitergeleitet werden, desto schneller sind sie dem Verantwortlichen, hier in der Rolle des Strategen, zugänglich und desto größer ist der verbleibende Reaktionszeitraum. Durch weniger Informationsschleifen wird außerdem die Gefahr der Verzerrung reduziert: „For example, information may be condensed or simplified as it travels up the hierarchy.“1107 (2) Regelmäßig Strategieinhalte besprechen „Wir haben zum einen ein formales, wenn man so will, na wie soll ich das nennen, also wir nennen das bei uns wirklich „Blick über den Tellerrand“ intern und das heißt, wir beschäftigen uns in regelmäßigen Abständen mit relevanten wirtschaftlichen Kennzahlen und Indikatoren, also Indizes, die wir uns im Managementkreis zusammen angucken, um daraus Schlüsse abzuleiten. Also zum Beispiel die Wirtschaftsindizes der zentralen Wirtschafts- und Wachstumsregionen dieser Welt.“ (Experte C, Kode K38 und K48) „Es gibt formale Dinge. Es gibt montags einen Jour Fixe der Leitung, jeden Montag um acht sitzt also die Leitung zusammen. Kaufmann, Fachbereichsleiter, Team-Office und wir besprechen so die Wochenlage. Es gibt Bereichsbesprechungen, auch so ganz kurze Jour Fixes. Die finden auch einmal die Woche statt. Das hat ja nichts mit Befehlsausgabe zu tun, sondern eher, was kommt denn so an Feedbacks rein. Dann gibt es diese Entscheidungsrunden, Risk Review Board zum Beispiel. Es gibt für die Patentverwertung das Chancen-Board und und und. Immer wieder Dinge, wo Leute eigentlich über Kreuz zusammensitzen und sich austauschen.“ (Experte G, Kode K48)

1103 1104 1105 1106 1107

Vgl. Adler/ Borys 1996, S. 69 Vgl. Daft/ Lengel 1986, S. 554 Vgl. Loew 1999, S. 40 (im Zusammenhang mit operative Frühaufklärungssystemen) Vgl. Aaker 1983, S. 82 Wong/ Ormiston/ Tetlock 2011, S. 1211

150

4 Das Management von erfolgreicher SFA

Regelmäßige Diskussionen über strategische Sachverhalte wurden in den Experteninterviews als wichtiges Instrument herausgestellt (TBexplor9, Kode K48).1108 Diese wiederkehrenden Foren für strategierelevante Themen erhöhen das strategische Bewusstsein der Akteure, führen zu einer aktiven Auseinandersetzung mit den strategischen Grundpfeilern sowie der Strategierealisierung (siehe Abbildung 31) und erleichtern die Ansprache und Auseinandersetzung mit schwachen Signalen. Die gemeinsame Bedeutungszuschreibung und Reaktionsableitung in einer Gruppe, die als Erfolgsdeterminante identifiziert wurde (siehe Kapitel 3.4), wird weiter unten detailliert. Dass diese inhaltlich nicht routinierten Aufgabenstellungen eher über die „persönliche Kommunikation, „ohne Papier“, über die „persönliche Schiene““1109 diskutiert werden, ist eine bestehende Forschungserkenntnis.1110 Face-to-face-Meetings ermöglichen „immediate feedback so that interpretation can be checked,“1111 vermitteln Sicherheit in der Reaktionsableitung und wirken risikoverteilend. Dies kann anhand des in Kapitel 3.2 angeführten Beispiels aus den Experteninterviews illustriert werden (siehe Abbildung 30): EXPERTE E schaltete eine Video-Konferenz mit seinem Kollegen anstelle eine Email zur Diskussion seiner Entdeckung zu senden. (3) Kommunikationskanäle an die Mitarbeiter definieren „Was immer ganz wichtig ist, dass man ausdifferenziert, was ist Information und was ist Interpretation und was ist Entscheidung. Und ich hab die Erfahrung gemacht, auch in gewissen Stufen muss man miteinander Klarheit kriegen. Und was ganz ganz wichtig ist, ist die Stufe 1, dass man die richtigen Informationen hat.“ (Experte G, Kode K25 und K48) „Wir versuchen auch, da gibt es so einen Leitspruch von oben „Can do“ – nennt sich das dann. Das ist ein bisschen wie der Obama. (…) Das habe ich beim letzten Newsletter gemacht, Beispiele zu bringen, dass dieses „Can do“ nicht irgendeine so eine leere Worthülse ist, so nach dem Motto, „Jetzt haben wir mal wieder irgend so einen Slogan gefunden“, sondern zu zeigen, „Komm, an dem und dem Beispiel, das ist ein Riesenthema, das hätten wir eigentlich nicht geschafft. Wir haben uns zusammengesetzt. Man hat Ideen entwickelt, wie kann man das hinkriegen und den Kunden mit ins Boot geholt und hat mit ihnen Ideen entwickelt“. Und das, was als unmöglich erschien, hat man geschafft. Ja, weil jeder wollte, weil die da geglaubt haben, dass man das hinbekommen kann und das Maximum rausholt und nicht in die Opfer-Nummer verfällt.“ (Experte I, Kode K45, K38 und K48)

Über definierte Kommunikationskanäle erhalten (bestimmte) Organisationsmitglieder eine themenspezifische Informationsgrundlage.1112 Dies zielt im Hinblick auf den SFA-Prozess und der damit verbundenen Skalierung der Informationen in zwei Richtungen, zum einen bezogen auf die Erfassung. Durch die in Kapitel 3.4 von EXPERTEN E adressierte „Pumpe“ wird – in Ergänzung zur individuellen Informationsbeschaffung – eine gemeinsam geteilte Informationsbasis zu relevanten Themen hergestellt (TBplan5b, Kode K38). Dies kann die Mustererkennung anregen. „If managers receive a wider range of information, they are potentially able to spot problems they would miss if their vision were narrower.“1113 Zum anderen dienen diese Informationskanäle der Umsetzungsphase, was EXPERTE I oben thematisiert, und dem mit der Veränderung der Ressourcenbasis verbundenen Lernen (siehe Kapitel 3.3 und 3.4). 1108 1109 1110 1111 1112 1113

Vgl. Liedtka 1998, S. 124 Hergert 2007, S. 338 Vgl. Daft/ Lengel 1986, S. 560 Daft/ Lengel 1986, S. 560; Vgl. auch Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 365 (strategische Planung) Vgl. Daft/ Lengel 1986, S. 559 Kiesler/ Sproull 1982, S. 551

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

151

(4) Zukunftsmeldungen dokumentieren „Wir haben so eine Online-Datenbank, wo wir aus Branchenblogs, aus Studien relevanter Branchen, Newsletter die Informationen für uns extrahieren, um zum einen für uns Informationen zu haben, aber auch für den Kunden, also um den Anspruch zu haben, dem Kunden neue Themen mitzugeben.“ (Experte C, Kode K38, K39 und K48) „Dann gibt es natürlich das ganze Thema Wettbewerbsbeobachtung. Wir haben bei uns im internen Intranet eine große Datenbank, in der wir alle Marktdaten und Wettbewerbsdaten und Pressemitteilungen, das wird dort alles gesammelt und sortiert. Und ich kriege jeden Morgen eine Email mit den neusten Inhalten, über den Wettbewerb, über Märkte und (…), also über unterschiedliche Informationen.“ (Experte E, Kode K48)

Bereits 1985 schlägt MÜLLER ein datenbankgestütztes System vor, das allen Mitarbeitern zugänglich ist und das Ziel hat, „zukünftige Gefahren oder Gelegenheiten möglichst frühzeitig aufzuspüren, um rechtzeitig robuste Schritte für eventuelle Reaktionen einleiten zu können.“1114 So kann die Grundhaltung der Suche nach schwachen Signalen in der gesamten Organisation verankert werden.1115 KRYSTEK/ MÜLLER-STEWENS erarbeiten für die dezentrale Erfassung von schwachen Signalen die Grundarchitektur eines Erfassungs- und Dokumentationssystem, um mit Hilfe von einzelnen Trendmeldungen Aussagen zu Trendlandschaften generieren zu können.1116 Zentral ist dabei der Gedanke der Dokumentation als Ablage und Speicherung von strategierelevanten Zukunftsmeldungen. Ein solches System ist mit den Vorteilen der Wiederauffindbarkeit, auch für den Fall, dass sich Annahmen und Akteure ändern,1117 der Nachvollziehbarkeit, der Schaffung einer Analysebasis und der Reduktion von Ignoranz verbunden.1118 Wird das schwache Signal übergangen, ist der Erklärungsgrad des Verantwortlichen höher durch die Dokumentation. Problematisch ist, dass der Empfänger durch die Verschriftlichung des schwachen Signals zu einer wortwörtlichen Auslegung neigen kann: „Language underpins all ambiguity: we interpret words based on our emotional experience, yet often respond as if words were ubiquitously definitive.“1119 Außerdem besteht, neben der Notwendigkeit, die dokumentierten Inhalte auszuwerten, die Gefahr, dass die Dokumentationssysteme, die eigentlich dazu dienen „diese Massen von Informationen bewältigen zu können,“1120 zu „bürokratischen Monstern (..) mutieren.“1121 (5) Plattformen für den lebendigen Informationsaustausch schaffen „Aber das ist sehr präsent. Wir haben zum Beispiel das Social Media-Tool bei allen Mitarbeitern als Startseite im Internetexplorer eingerichtet, d.h. wenn man den Computer anmacht, kommt automatisch diese Seite. Man hat die Informationen erstmal, das heißt, es läuft kontinuierlich im Hintergrund.“ (Experte C, Kode K25, K31, K46 und K48)

1114 1115 1116 1117 1118 1119 1120 1121

Müller 1985, S. 76 Vgl. Müller 1985, S. 75ff.; Vgl. auch Liebl 2000, S. 68 Vgl. Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 186ff. Vgl. Elikai/ Hall/ Elikai 1999, S. 19 Vgl. Levinthal/ Rerup 2006, S: 509 McKenzie et al. 2009, S. 220 Durst/ Kolonko/ Durst 2012, S. 1789; Vgl. auch Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015, S. 17 Schneider 2011, S. 214

152

4 Das Management von erfolgreicher SFA

In den Expertengesprächen wurde der Einsatz von internen Social Media-Plattformen diskutiert.1122 TREEM/ LEONARDI schlussfolgern in ihrem Review, „the study of social media use in organizations is in its infancy.”1123 Durch derartige Systeme werden nicht nur Informationen, unter denen auch schwache Signale sein können, ungefiltert in die Organisation eingespeist, dokumentiert und gesammelt, sondern diese werden auch diskutiert. Die sich aus diesen Informationsverläufen herauskristallisierenden Meinungen und Themen können herangezogenen werden, um einerseits die in Kapitel 2.3 definierte Issue Salienz respektive den Aufmerksamkeitswert zu bewerten und die eigentliche Interpretationsleistung zu steigern. Andererseits entstehen dadurch soziale Informationsketten unter den aktiven und passiven Diskussionsteilnehmern, womit die Bereitschaft zum Informationsaustausch unter den Mitarbeitern gesteigert oder dieser sogar erst initiiert respektive ermöglicht wird. Mithin kann von Social MediaTools eine Einladungswirkung ausgehen. „Man hat da immer einen Blick drauf sozusagen, wenn man online ist. Also, das ist auch wichtig, man ist jeden Tag damit konfrontiert und es ist immer ein integrierter Teil der Arbeit als wirklich ein isoliertes Zeitfenster, was man so hätte.“ (Experte C, Kode K22 und K48)

Durch die Präsenz eines solchen Systems zum lebendigen Informationsaustausch können schwache Signale der Biene dezentral erfasst, expliziert und sichtbar gemacht werden.1124 Zudem kann zeitlich unabhängig voneinander kommuniziert werden.1125 Gespeicherte Einträge sind nach dem eigenen Logout für andere Diskussionsteilnehmer verfügbar und der so fixierte gesamte Kommunikationsverlauf ist nachvollziehbar, anders als z.B. bei Telefonaten.1126 Dies folgt dem in Kapitel 3.4 referierten Grundgedanken, dass SFA-Kommunikationsmechanismen sprichwörtlich „über“ die operativen Routinen gelegt werden. Der Aufwand besteht dann aber nicht nur in der Konzeption und dem Aufbau einer solchen Plattform, sondern auch in der Pflege und Auswertung. Hinzu kommt die in der jüngeren Vergangenheit in der Öffentlichkeit diskutierte Notwendigkeit, herablassende Kommentare und persönliche Angriffe zu vermeiden. Genauso wenig darf das Informationssystem die eigentliche Phase des „true sensing“ konterkarieren, indem das so externalisierte schwache Signal mit einer vollständig bewerteten Information gleichgesetzt wird.1127 (6) Netzwerkkontakte systematisch auswerten „Also, erstmal, ganz klar, die entsprechenden Zeitungen lesen, Zeitschriften, die es gibt in unserem Bereich, um technisch ein bisschen auf der Höhe zu sein, und dann Teilnahme an Veranstaltungen von Verbänden und Verbandsarbeit. Das ist eigentlich das A und O, dass man bei Veranstaltungen, wo viele Leute zusammen sind, dran teilnimmt und mit den Kunden und Nutzern gut kommuniziert.“ (Experte J, Kode K38 und K48)

Professionelle Netzwerke, z.B. Verbände und Gremien, wurden im Literaturreview als zentrale Erfolgsdeterminante insbesondere im Rahmen der Erfassungsphase herausgestellt (siehe 1122 1123 1124 1125 1126 1127

Ihnen wird im Rahmen von CF ebenfalls eine hohe Bedeutung zugeschrieben (vgl. Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015, S. 117). Treem/ Leonardi 2013, S. 178 Vgl. Treem/ Leonardi 2013, S. 150 Vgl. Durst/ Kolonko/ Durst 2012, S. 1794; Vgl. auch Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015, S. 117 Vgl. Treem/ Leonardi 2013, S. 155 Vgl. Hodgkinson/ Healey 2011, S. 1506

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

153

Kapitel 3.4). Zudem sind sie Bestandteil des sozialen Kapitals als eine der drei Säulen von DMC. Ihre Bedeutung ergibt sich aber nur dann, wenn die über Netzwerkaktivitäten aufgenommenen schwachen Signale in der Organisation tatsächlich weiter verarbeitet werden, d.h. dass sich die weiteren SFA-Prozessphasen anschließen können. Dazu ist es wiederum notwendig, dass die Informationsrudimente durch die Netzwerkstruktur in der Organisation expliziert und damit anderen zugänglich gemacht werden. In Summe wird angenommen, dass die sechs Instrumente, abgebildet in der FKS, einen positiven Einfluss auf SFA ausüben (H4). H4: Die Formalisierung der Kommunikationsstrukturen beeinflusst SFA positiv. Vertikale Strategiekommunikation (VSK) „Wichtig ist dann eine transparente Vermittlung der Strategie, damit sie im Unternehmen getragen und gelebt wird.“ (Experte C, Kode K19 und K35) „Und der Vorteil ist, wenn alle es verstehen, dass sie dann auch die Augen aufmachen, dass sie dann selbst Ideen entwickeln und sagen „Eh, mir ist da was aufgefallen, was haltet ihr dann davon?“. Je aufgeklärter der Einzelne ist.“ (Experte I, Kode K19, K31, K35 und K47)

In Kapitel 3.2 wurde der formale Zusammenhang zwischen SFA unter der 4. Perspektive und der Vision ausgeführt (siehe Abbildung 29). Die Vision hat nach HINTERHUBER/ POPP eine richtungsweisende Funktion wie der Polarstern.1128 Dies kann aber nur dann gelten, wenn sie expliziert wird.1129 Mit der hierarchiebezogenen vertikalen Kommunikation der Vision (VSK) mit den strategischen Grundpfeilern durch den Organizer soll das Mitarbeiterhandeln danach ausgerichtet werden.1130 „Bei mir kriegt jeder Mitarbeiter Anfang des Jahres ein A4-Blatt. Ziele und Schwerpunkte des Unternehmens in diesem Jahr und damit hat er seine Orientierung. Und wenn er etwas ergänzen will, dann kann er es sagen.“(Experte G, Kode K19, K17, K47 und K48)

„The environment is, essentially, seen as a pool of information/ resources.”1131 Eine Information (aus diesem Pool) wird nur dann aufgenommen, wenn sie sich merklich von anderen unterscheidet; gleichzeitig aber nicht zu differenziert ist, um als irrelevant eingestuft zu werden.1132 Deshalb ist es notwendig, das initiale Relevanzurteil der Biene im Rahmen des SFAProzesses zu ermöglichen. Die bestehende Wissensstruktur ist diejenige, „against which new information is tested for relevance,“1133 womit die Vision ein Bestandteil dieser sein muss. Die kommunizierte und durch die Biene memorierte Vision soll als „frames in use“ fungieren,1134 um darauf bezogen Informationsrudimente aufzunehmen.1135 Entsprechend der oben 1128 1129 1130

1131 1132 1133 1134 1135

Vgl. Hinterhuber/ Popp 1992, S. 106 mit Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 8; Vgl. auch Boal/ Hooijberg 2000, S. 527 Vgl. Brannen/ Doz 2012, S. 78 Vgl. auch Kotter 2001, S. 4; Hinterhuber/ Popp 1992, S. 108; Brannen/ Doz 2012, S. 80; Das Forschungsfeld der Strategiekommunikation etabliert sich in der jüngeren Zeit als eigenständiges. Der Framework der umfassenden Strategiekommunikation geht von mehreren Sendern (verschiedene Funktionsbereiche und Hierarchielevel) und Empfänger (unternehmensintern und -extern) aus (vgl. Argenti/ Howell/ Beck 2005, S. 85; vgl. auch Brannen/ Doz 2012, S. 78). Elenkov 1997a, S. 289 Vgl. Kiesler/ Sproull 1982, S. 557 Kiesler/ Sproull 1982, S. 557 Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 692; Vgl. auch Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 439; Day/ Nedungadi 1994, S. 32 Vgl. Schreyögg/ Schmidt 2010, S. 475

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

ausgeführten Proof Quotes sollen die Mitglieder verstanden haben, in welche Richtung sich ihre Organisation entwickelt und was ihr Beitrag dazu ist. Ist die Vision nicht bekannt, dann können keine schwachen Signale mit ihr assoziiert und damit wahrgenommen werden.1136 Dann wären auch alle anderen SFA-Prozessphasen obsolet. Zusätzlich wird mit der VSK eine Steigerung des strategischen Bewusstseins und der Erkenntnisfähigkeit angenommen. Zudem ist auch für die Folgephasen der Interpretation und Entscheidung der Reaktionsstrategie das Wissen um die grundlegende strategische Ausrichtung der Organisation notwendig, z.B. um die Relevanz des schwachen Signals zu bestimmen (siehe Kapitel 3.4). So stellen DUTTON ET AL. fest, dass im Rahmen des in Kapitel 4.1 angesprochenen Issue Selling-Prozesses strategisches Wissen die Grundlage der Moves sind.1137 MILES/ SNOW argumentieren zusammenfassend, dass jedes Organisationsmitglied glauben muss, „that the strategy is sound and that it will hold up in the foreseeable future.“1138 •

BOURGEOIS III/ EISENHARDT stellen den Zusammenhang mit der Unternehmensperformance direkt her: „In high velocity environments, the clearer and more explicitly articulated the institutional goal, the better the performance of the firm.“1139

•

Zu diesem Schluss kommt auch SCHAAP in seiner explorativen Studie von 120 Casinos in Nevada/ USA: „The better an employee understands the objectives of the company’s current strategic plan, the more committed that employee will be to the success of the company’s strategic plan.“1140 Zugleich wird die darauf bezogene interne Konsensbildung gestärkt, die als notwendig für die erfolgreiche Strategieimplementierung erachtet wird.1141

•

HERGERT kommt in seiner qualitativen Fallstudienuntersuchung der VOLKSWAGEN AG, die bereits im Literaturreview herangezogen wurde (siehe Kapitel 3.4), zu dem Schluss, dass „starke von der Unternehmensführung vertretene Strategien und subkulturübergreifende Orientierung die Wahrnehmung jedes einzelnen Organisationsmitglieds beeinflussen.“1142

Die Vision zu formulieren, regelmäßig zu kommunizieren und den Bezug für das operative Tagesgeschäft herzustellen, ist Aufgabe des Top Managements (siehe Kapitel 3.2),1143 hier in der Rolle des Organizers (siehe Kapitel 4.2). Wird weiter von der Annahme ausgegangen, dass die Rolle der Biene jedem Organisationsmitglied zufallen kann (siehe Kapitel 4.1), dann muss die Kommunikation nicht nur horizontal, sondern auch vertikal über alle hierarchischen Ebenen erfolgen. So wird das von EXPERTE G geforderte gemeinsame Grundverständnis der Vision und der mit ihr verbundenen Entwicklungsrichtung erzeugt. Hier wird also abgeleitet, dass VSK SFA positiv beeinflusst (H5). „Die Strategie muss einfach und transparent sein. Und was ganz wichtig ist, wir haben eine Strategie und der Anspruch muss sein, dass jeden, den Sie [im Unternehmen] (…) fragen, Ihnen jeder in groben Zügen, das Gleiche erklärt. D.h. die Prägung muss natürlich von mir kommen, aber wenn Sie morgen Frau F. fragen oder Herrn P., die müssen Ihnen das Gleiche erzählen, die müssen es verstanden haben.” (Experte G,

H5: Die Kommunikation der Vision beeinflusst SFA positiv. 1136 1137 1138 1139 1140 1141 1142 1143

Vgl. Becker/ Piser 2004, S. 449; Vgl. auch Nevries 2007, S. 20 (für Strategierealisierung) Vgl. Dutton et al. 2001, S. 728 Miles/ Snow 1994, S. 15 Bourgeois III/ Eisenhardt 1988, S. 828; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Schaap 2006, S. 20; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Schaap 2006, S. 25; Vgl. auch Argenti/ Howell/ Beck 2005, S. 87 Hergert 2007, S. 335; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. z.B. Öner/ Beşer 2011, S. 50; Al-Laham 1997, S. 369; O’Reilly III/ Tushman 2008, S. 197; Miles/ Snow 1994, S. 20

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

155

Vertrauenskultur (VKU) „Es hängt dann auch von der Unternehmenskultur ab, inwieweit das gesamte Unternehmen als eine Art Interpretationsmechanismus für schwache Signale dient. Das ist natürlich die Idealkonstellation, wenn sozusagen, das ist dann wie ein großes Auge. Jeder guckt und schaut, es gibt dann eben informelle Mechanismen durch die solche schwachen Signale dann verstärkt werden und sich ausbreiten. Das ist der Idealfall.“ (Experte E, Kode K17, K35 und K47)

Die Unternehmenskultur wurde als weitere wesentliche Erfolgsdeterminante für SFA im Rahmen des Literaturreviews (siehe Tabelle 4) und der Expertengespräche (TBexplor9) identifiziert. ANSOFF/ SULLIVAN leiten eine mit dem Konzept der schwachen Signalen korrespondierende Unternehmenskultur ab, die sie als „Opportunity Creating“ bezeichnen.1144 Das vielschichtige Konzept der Unternehmenskultur ist grundsätzlich definiert als ein „complex set of shared values, beliefs, philosophies, and symbols that define the way in which a firm conducts its business.”1145 Sie besteht nach dem klassischen Modell von SCHEIN aus verschiedenen Komponenten, die entsprechend der in Abbildung 36 dargestellten Abfolge unterschiedlich tief in die Organisation eindringen.1146 1. Artefakte

• Sichtbare und fühlbare Strukturen und Prozesse • Beobachtbares Verhalten Sind schwierig zu entschlüsseln Grenze der Sichtbarkeit

2. (Ver-)Öffentlichte Überzeugungen, Normen und Werte

• Ideale, Ziele, Werte, Bestrebungen • Ideologien • Rationalisierungen Können kongruent zum Verhalten und anderen Artefakten sein

3. Grundlegende Grundannahmen

Vertrauenskultur

• Unbewusste, für selbstverständlich angenommene Überzeugungen und Werte Determinieren Verhalten, Wahrnehmung, Gedanken und Gefühle Basis: Schein 2010, S. 24 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 02.04.2017

Abbildung 36: Komponenten der Unternehmenskultur nach SCHEIN

1144 1145

1146

Vgl. Ansoff/ Sullivan 1993a, S. 18 Barney 1986b, S. 657; Vgl. auch Weinzimmer/ Robin/ Michel 2012, S. 81 mit den dort angegebenen Quellen; Hier wird Unternehmens- und Organisationskultur gleichgesetzt (vgl. Baetge et al. 2007, S. 186) sowie auf private und öffentliche Unternehmen, Non-Profit- und staatliche Einrichtungen bezogen (vgl. Schein 2010, S. 2). Vgl. Sackmann 2007, S. 9

156

4 Das Management von erfolgreicher SFA

Ersichtlich ist, dass Kultur im Kern als unternehmensindividuelle „unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster“1147 prägend auf die Verhaltensweise der Organisationsmitglieder wirkt.1148 Normen reduzieren dabei Unsicherheit und Konfusion, auch wenn die Umwelt unvorhersehbar, ungewöhnlich oder gar bedrohend ist.1149 Mithin kann die Unternehmenskultur als „guiding principles“1150 eine stabilisierende Funktion ausüben.1151 Weiterführend fungiert sie als soziales Kontrollelement, um die Strategie umzusetzen.1152 EXPERTE E führt diese handlungsleitende „Klammerfunktion“ aus. „Es ist eben nicht alles geplant, sondern ein sehr sehr großer Teil ist iterativ, von Emotionen geprägt, von Politik geprägt, von persönlichen Egos geprägt. Das ist ein ganz wildes Konzert, was da entsteht. Und ich glaube, da ist der ganz entscheidende Erfolgsfaktor, die Klammer ist die Unternehmenskultur. Das ist der einzige Faktor, der auf alle Unternehmensmitglieder gleichermaßen wirkt und einen normativen Aspekt hat und letztendlich einen Sinn vermittelt. So einzelne geschriebene Regeln, die können so etwas nicht erfüllen.“ (Experte E, Kode K47 und K48)

KIRSCH/ TRUX stellen fest: „Solange insbesondere die Kultur des Unternehmens nicht mit den Erfordernissen eines Strategischen Managements übereinstimmt, erscheinen viele Ideen einer Strategischen Frühaufklärung zum Scheitern verurteilt.“1153 Unternehmenskultur kann dabei als „[1] integriert, homogen, stark, [2] differenziert (Subkulturen) und [3] komplex (integriert, differenziert und fragmentiert)“ 1154 charakterisiert werden. Entsprechend dieser unterschiedlichen Charakteristika und Komponenten der Unternehmenskultur liegen für deren Erfassung, trotz dessen, dass es sich um ein relativ junges Forschungsgebiet handelt,1155 unterschiedliche Konzepte vor.1156 Üblicherweise wird in der, nicht unumstrittenen,1157 quantitativen Kulturerfassung von verschiedenen Dimensionen ausgegangen.1158 In Kapitel 3.4 wurde dazu eine Reihe von Traits benannt. Hier wird der Fokus auf die Vertrauenskultur (VKU) gelegt. „Aber ich versuche, ein vertrauensvolles Miteinander aufzubauen und aufrechtzuerhalten zu den Mitarbeitern. Und ich versuche schon, die nicht runterzuputzen. Wenn Fehler sind, sind eben Fehler. Das muss man dann auch aussprechen können, aber denn ist auch gut irgendwo. Das darf man nicht den Leuten hinterhertragen. Letztlich ist man auf sie angewiesen und auch dass sie ein Selbstvertrauen haben.“ (Experte J, Kode K47 und K49)

1147 1148

1149 1150

1151 1152 1153 1154 1155 1156 1157 1158

Schreyögg 2003, S. 449 Vgl. Yukl 2010, S. 303; Vgl. auch Bleicher 2011, S. 222; Schreyögg 2003, S. 450; Baetge et al. 2007, S. 186; Barney 1986b, S. 657; Dies schließt ein, dass durch die Unternehmenskultur das Verhalten Einzelner befördert oder unterdrückt werden kann (vgl. Wang/ Chan 1995, S. 40; vgl. auch Thomas/ Al-Maskati 1997, S. 855). Mithin wird ein reziproker Effekt entsprechend der Definition von SCHOLZ angenommen, nach der Unternehmenskultur „das implizite Bewusstsein eines Unternehmens [ist], das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert“ (Scholz 1987, S. 88). Vgl. Baron/ Kerr 2003, S. 7 Dauber/ Fink/ Yolles 2012, S. 9; Nach BAETGE ET AL. weist die Unternehmenskultur folgende untereinander verknüpfte Funktionen auf: Identifikations-, Integrations-, Koordinations-, Motivations- und Innovationsfunktion (vgl. Baetge et al. 2007, S. 188). Vgl. z.B. Jetzke 2015, S. 45 Vgl. O’Reilly et al. 2014, S. 617; Vgl. auch Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 18ff. Kirsch /Trux 1983, S. 228 Sackmann 2007, S. 8 Vgl. Dauber/ Fink/ Yolles 2012, S. 2 Vgl. Sackmann 2007, S. 10; Vgl. auch Baetge et al. 2007, S. 185; Yilmaz/ Ergun 2008, S. 291; Denison/ Nieminen/ Kotrba 2014, S. 146; Für eine Übersicht siehe z.B. SACKMANN (2007) und UNTERREITMEIER (2004) Vgl. dazu z.B. Schreyögg 2003, S. 462ff.; Steinle 2005, S. 100f. Vgl. Dauber/ Fink/ Yolles 2012, S. 3; Vgl. auch Yilmaz/ Ergun 2008, S. 291; Denison/ Nieminen/ Kotrba 2014, S. 147; O’Reilly et al. 2014, S. 603

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

157

Bevor die Frage beantwortet werden kann, warum auf VKU abgestellt wird, muss geklärt werden, was darunter verstanden wird. Um die Jahrtausendwende rückt Vertrauen verstärkt in den Fokus der Managementforschung.1159 Vertrauen kann nach MAYER/ DAVIS/ SCHOORMAN definiert werden als die „willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party.”1160 Mithin wird Vertrauen definiert als Aspekt von Beziehungen und nicht rein als Persönlichkeitseigenschaft.1161 Das bedeutet auch, Vertrauen variiert „within person and across relationships.“1162 „In other words, a higher level of trust in a work partner increases the likelihood that one will take a risk with a partner (e.g. cooperate, share information) and/ or increase the amount of risk that is assumed.”1163 Damit ist Vertrauen auch mit einer positiven Annahme über die Motive und Intentionen des Gegenübers verbunden,1164 sprich, dass Wort gehalten wird.1165 So kann sich Vertrauen kognitiv, emotional und in Verhalten äußern.1166 „Es ist manchmal wenig rational, es hängt sehr stark alles mit Vertrauen zusammen. Wenn die Geschäftsleitung sieht, aha das ist jemand, den kennen wir seit Jahren, der hat es bisher immer gut gemacht und der lag nicht jeden Tag total daneben mit seinen Prognosen, dann ist man da eher bereit, mal zu sagen, na gut, das ist jetzt (...) dann halt mal anders [bezogen auf eine neue Einschätzung konträr zu bestehenden]. Aber wenn das jetzt nicht der Fall ist, dann kann es schwer sein.“ (Experte E, Kode K14, K30 und K47)

Vertrauen als komplexes multidimensionales Konstrukt wirkt auf verschiedenen Ebenen,1167 bspw. bezogen auf das Selbstvertrauen des einzelnen Mitarbeiters (siehe Proof Quote von EXPERTEN J) und das entgegengebrachte Zutrauen in einen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten1168 (siehe Proof Quote von EXPERTEN E).1169 Vertrauen spielt ebenfalls bei externen Beziehungen eine wichtige Rolle, was EXPERTE C in dem folgenden Belegzitat herausstellt. Darüber hinaus kann Vertrauen als Dimension der Unternehmenskultur mit handlungsleitender Funktion für die Organisationsmitglieder (VKU) verstanden werden (siehe Abbildung 36).1170 Oder mit 1159 1160

1161 1162 1163 1164 1165 1166 1167

1168 1169 1170

Vgl. Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 709; Vgl. auch Schoorman/ Mayer/ Davis 2007, S. 344; Ellonen/ Blomqvist/ Puumalainen 2008, S. 161 Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 712; Neben der Tatsachen, dass dieses Modell für die Analyse von organisationalen Beziehungen entwickelt wurde (vgl. Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 730) und breite Anwendung gefunden hat (vgl. Rousseau et al. 1998, S. 394), ist ein weiterer Grund für die Definitionswahl, dass das Modell inzwischen als relativ robust in den Betrachtungen von einzelnen Ebenen der organisationalen Forschung bezeichnet wird (vgl. Schoorman/ Mayer/ Davis 2007, S. 345). Bspw. weisen ZAHEER/ MCEVILY/ PERRONE eine positive Beziehung zwischen interpersonellem und interorganisationalem Vertrauen nach, wenngleich diese auf unterschiedlichen Beziehungsmechanismen beruhen (vgl. Zaheer/McEvily/ Perrone 1998, S. 144 mit 154). Zudem zeigen sie mit Einschränkungen einen direkten Effekt von interorganisationalem Vertrauen auf die Performance (vgl. Zaheer/McEvily/ Perrone 1998, S. 154). Vgl. Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 711; Vgl. auch Schoorman/ Mayer/ Davis 2007, S. 344f.; Zaheer/ McEvily/ Perrone 1998, S. 143; Mooradian/ Renzl/ Matzler 2006, S. 525 Schoorman/ Mayer/ Davis 2007, S. 344 Dirks/ Ferrin 2001, S. 452 Vgl. McEvily/ Perrone/ Zaheer 2003, S. 92f.; Vgl. auch Simpson 2007, S. 265; Six/ Sorge 2008, S. 859; Mooradian/ Renzl/ Matzler 2006, S. 525; Ellonen/ Blomqvist/ Puumalainen 2008, S. 162; Whitener et al. 1998, S. 513 Vgl. Schäffer/ Willauer 2013b, S. 95 Vgl. Zaheer/ McEvily/ Perrone 1998, S. 143 Vgl. Jones/ George 1998, S. 532; Vgl. auch Rousseau et al. 1998, S. 393; Vertrauen wird zudem in verschiedenen Forschungsdisziplinen untersucht (vgl. McEvily/ Perrone/ Zaheer 2003, S. 91; vgl. auch Dirks/ Ferrin 2001, S. 451; Whitener et al. 1998, S. 525). Die Vertrauenswürdigkeit einer Person wird entsprechend dem Modell von MAYER/ DAVIS/ SCHOORMAN vor allem durch drei Merkmale bestimmt: „ability, benevolence, and integrity“ (Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 717). Vgl. z.B. Sommerlatte 2016b, S. 16 (Teamgeist) Vgl. z.B. Sommerlatte 2016a, S. 8 (Vertrauensklima); McEvily/ Perrone/ Zaheer 2003, S. 91 (Organizing principle); Whitener et al. 1998, S. 524 (Rolle der Unternehmenskultur im Aufbau von Vertrauen)

158

4 Das Management von erfolgreicher SFA

den Worten von STEINLE ausgedrückt als „Richtschnur des täglichen Umgangs miteinander.“1171 „Und da erlebe ich gerade bei unseren Kunden, dass es eine sehr partnerschaftliche, sehr vertrauensvolle, gute Zusammenarbeit ist, was auch positive Emotionen birgt. Gemeinsame Freude über das Erreichte, die Strategie.“ (Experte C, Kode K28 und K47)

„Scholar from various time periods and a diversity of disciplines seem to agree that trust is highly beneficial to the functioning of organizations.“1172 Warum also VKU? Vertrauen wurde als wichtige Dimension der Unternehmenskultur in den Expertengesprächen identifiziert (TBexplor9, Kode K47). Ebenfalls wurde Vertrauen im Literaturreview als förderlich für SFA herausgestellt (siehe Kapitel 3.4). Als Grundlage der Zusammenarbeit sind Kooperation und Vertrauen Bestandteil der DMC-Diskussion.1173 So bewerten HELFAT/ PETERAF Vertrauen als förderlich für die notwendige Kooperation im Rahmen der Asset-Orchestration.1174 MCEVILY/ PERRONE/ ZAHEER konkretisieren, dass Vertrauen über strukturierende und mobilisierende Mechanismen positiv auf soziale Interaktionsmuster (z.B. Stabilität der Beziehung) und Koordinationsprozesse (z.B. Wissensaustausch) wirkt.1175 Nach SOMMERLATTE ist Vertrauensklima erforderlich „für vernetztes Verhalten und kooperative Wissensbereitstellung.“1176 Wie in den Kapiteln 3.4 und 4.1 verdeutlicht, ist der SFA-Prozess unter der 4. Perspektive vor allem durch Kommunikation und Interaktion geprägt. In diesem Zusammenhang kann angenommen werden, dass durch Vertrauen die Nervenbahnen nicht nur ausgebaut und schneller, sondern auch „dicker“ respektive belastbarer werden.1177 Für das Bewusstsein schwache Signale kommunizieren zu können und zu dürfen,1178 wird Vertrauen als erforderlich gesehen.1179 „Menschen, die anderen nicht vertrauen, kommunizieren nicht offen, halten Daten zurück oder kommunizieren nicht präzise.“1180 Vertrauen führt somit dazu, dass Informationsasymmetrien abgebaut werden.1181 Darüber hinaus ist Vertrauen nachweislich eine wichtige Grundlage für eine offene und ehrliche Teamdiskussion.1182 „Unfortunately, healthy conflict can quickly turn unproductive. A comment meant as a substantive remark can be interpreted as a personal attack.“1183 Dieser Glaube eines persönlichen Angriffs respektive eines Beziehungskonflikts kann durch eine gemeinsame Vertrauensbasis abgemildert werden. Dies kann dann dazu führen, dass Fehlerkosten reduziert werden, da über Fehlinterpretationen und -entscheidungen berichtet und da1171 1172 1173 1174

1175 1176 1177 1178 1179 1180 1181 1182 1183

Steinle 2005, S. 661 Dirks/ Ferrin 2001, S. 450 Vgl. Schreyögg 2003, S. 272; Vgl. auch Schweitzer/ Baumeister 2015, S. 30 Vgl. Helfat/ Peteraf 2015, S. 844; Vgl. auch Martin 2011, S. 130 (DMC); Jones/ George 1998, S. 531; Rousseau et al. 1998, S. 399; Vertrauen und Kooperation sind dabei konzeptionell zu trennen, da Kooperation auch ohne Vertrauen geschehen und andersherum Vertrauen zu kooperativem Verhalten führen kann (vgl. Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 712f.). Vgl. McEvily/ Perrone/ Zaheer 2003, S. 94 Sommerlatte 2016b, S. 15 Vgl. McEvily/ Perrone/ Zaheer 2003, S. 95 Vgl. Dutton/ Ottensmeyer 1987, S. 360; Vgl. auch Thom 2010, S. 5 Vgl. Das/ Elango 1995, S. 71; Vgl. auch Sutcliffe/ Vogus 2014, S. 413; Hergert 2007, S. 341 Schäffer/ Weber/ Willauer 2003, S. 47 Vgl. Whitener et al. 1998, S. 515; Vgl. auch Hitt/ Ireland 2002, S. 8 Vgl. Dirks/ Ferrin 2001, S. 453 (für eine Übersicht von Vertrauenswirkungen); Vgl. auch Doz/ Kosonen 2010, S. 375f. (strategische Agilität); Liedtka 1998, S. 125 (strategische Konversation) Eisenhardt/ Kahwajy/ Bourgeois III 1997, S. 78

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

159

raus gelernt wird. Ferner wird angenommen, dass Vertrauen den mikropolitischen Raum verkleinert. Zudem vereinfacht Vertrauen die Entscheidungsfindung bzw. konstruktive Problemlösung eben durch die untereinander geteilten Informationen.1184 Des Weiteren kann eine Wirkung zwischen VKU und dem mit der Entscheidung über eine Reaktionsstrategie verbundenem Risiko angenommen werden, in der Weise, dass „die Vertrauenskultur in unternehmerisch geprägten Firmen (..) dazu [führt], dass Mitarbeiter die Freiheit haben Risiko einzugehen.“1185 Wenngleich damit auch die Gefahr des „blinden“ Vertrauens einhergeht.1186 Mit Vertrauen wird eine Katalysatorwirkung der Abläufe verbunden,1187 was als notwendig und förderlich für die SFA-Reaktionsgeschwindigkeit beurteilt wird. Neben einer Reihe vor allem konzeptioneller Argumentationen zu VKU liegen auch empirische Forschungsergebnisse im Zusammenhang mit dem hier interessierenden Phänomenbereich vor: •

Die in verschiedenen Beiträgen wiedergegebenen Untersuchungsergebnisse von SCHÄFFER/ (WEBER/) WILLAUER zeigen, dass sich VKU signifikant positiv auf Lernen im Rahmen der strategischen Planung auswirkt,1188 das wiederum einen signifikant positiven Effekt auf die effektive Antizipation und Implementierung der strategischen Pläne hat.1189 Außerdem ermitteln die Wissenschaftler, dass eine ausgeprägtere VKU zu einer stärkeren strategischen Überwachung führt basierend auf dem Konzept der in Kapitel 3.2 dargestellten strategischen Kontrolle, die wiederum die Adaptivität erhöht.1190 Die Adaptivität steht selbst im positiven Zusammenhang zum wirtschaftlichen Erfolg.1191 Ebenfalls können sie nachweisen, dass „die Wirkung einer Vertrauenskultur auf die Güte der Planung (..) signifikant“1192 ist. SCHÄFER/ WILLAUER zeigen schließlich, dass je größer die Intensität des strategischen Planungsprozesses ist, desto ausgeprägter ist die strategische Überwachung (siehe Kapitel 3.2).1193

•

In ihrer Untersuchung von 461 Führungskräften von Tiroler KMU kommen STROBL/ MATZLER/ BAUzu dem Ergebnis, dass „unternehmerisch orientierte Firmen (..) eine signifikant höhere Vertrauenskultur“1194 sowie ein „größeres Vertrauen in ihre externen Partner und Kunden“1195 aufweisen als nicht-unternehmerische. ER

1184 1185 1186 1187 1188 1189 1190 1191 1192 1193 1194 1195 1196 1197

•

ELLONEN/ BLOMQVIST/ PUUMALAINEN zeigen in ihrer Studie mit 207 Mitarbeitern aus der finnischen IT- und Papierindustrie, dass zum einen das vertikale Vertrauen, sprich das Vertrauen zwischen Führendem und Geführtem, und zum anderen institutionales Vertrauen in positiver Verbindung mit der organisationalen Innovativität stehen.1196

•

Auf der oben angesprochenen theoretischen Basis von MAYER/ DAVIS/ SCHOORMAN (1995) weisen MOORADIAN/ RENZL/ MATZLER in ihrer Untersuchung mit 64 Mitarbeitern eines Enterprise Resource Planning- und eines Consulting-Unternehmens mit Hilfe von PLS nach, dass das interpersonelle Vertrauen in Fachkollegen sowohl zur Wissensweitergabe im Team als auch zwischen Teams führt, was nicht (signifikant) für das interpersonelle Vertrauen in das Management gilt.1197

•

Im Rahmen ihrer Untersuchung von 147 Managern internationaler Hotels in Taiwan ermitteln TANG/ WANG/ TANG, dass die Vertrauenskultur einen hoch signifikanten positiven Einfluss (β = 0,45, p
0,10) (vgl. Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 399). Die Aufgabenstellung der 22 studentischen Arbeitsgruppen war, wöchentlich ein Essay individuell zu schreiben und dann eines auf Gruppenebene. Insgesamt konnten die Autoren so über 12 Wochen 858 Einzel-Essays und 451 Gruppen-Essays in ihrer Analyse berücksichtigen (vgl. Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 395). Vgl. Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 397 Vgl. Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 401 Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 402 Vgl. Wong/ Ormiston/ Tetlock 2011, S. 1209; Vgl. auch Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 389 Vgl. Wong/ Ormiston/ Tetlock 2011, S. 1222 Wong/ Ormiston/ Tetlock 2011, S. 1210 Tetlock/ Peterson/ Berry 1993, S. 501; Auch KOR/ MESKO kommen zu dem Schluss: „CEOs who surround themselves with cognitively diverse confidants and colleagues will have access to rich and pluralistic perceptions and interpretative lenses“ (Kor/ Mesko 2013, S. 239). Ähnlich argumentieren auch DOZ/ KOSONEN im Rahmen der in Kapitel 3.3 angesprochenen strategischen Agilität (vgl. Doz/ Kosonen 2010, S. 375).

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

165

kungen der KoKo durch die Gruppenstruktur befördert werden. Aus diesem Grund wird als Ableitungsbasis auf ein Modell von TUCKMAN zurückgegriffen. TUCKMAN lies Absolventen der Princeton Universität in zwölf Gruppen à drei Mitgliedern an einer Fallstudie über 10 Jahre in regelmäßigen Abständen arbeiten. Er konnte zeigen, dass je abstrakter die Gruppenmitglieder dachten (hohe KoKo), desto eher wurden Strukturen gebildet, die diese Diversität förderten (r = 0,66; p < 0,001) und desto eher wurde ein korrespondierender Entscheidungsprozess herausgebildet (r = 0,53; p < 0,01).1254 Die aufgabenorientierte Kooperation, die als förderlich für Diversität angesehen wird, war insbesondere in den in Abbildung 37 dargestellten Systemen III und IV ausgeprägt (r = 0,61; p = 0,01).1255 Darüber hinaus konnte TUCKMAN zeigen, dass mit höherer Ausprägung der Abstraktheit (im Denken der Gruppenmitglieder), die Sensitivität für Umweltveränderung und die Aufmerksamkeit dafür sowie die Flexibilität, Differenziertheit und Integration bei der Aufgabenbewältigung zunahmen.1256 Für die ISG-Determinante wird also die Gruppenstruktur des „gemeinsamen Organismus“ entsprechend des Systems IV nach TUCKMAN als zielführend angenommen (siehe Abbildung 37).

Abbildung 37: Gruppenstrukturen nach TUCKMAN

Diese Befunde müssen einschränkend vor dem Hintergrund der homogenen Gruppenzusammensetzung bewertet werden.1257 Bevor die ISG-Gruppenstruktur weiter konkretisiert wird, 1254 1255 1256 1257

Vgl. Tuckman 1964, S. 483 mit 473 Vgl. Tuckman 1964, S. 484 mit 475 Vgl. Tuckman 1964, S. 484 Vgl. Tuckman 1964, S. 487; In einer späteren Studie hebt TUCKMAN dies auf, indem er zwölf Gruppen à drei Mitglieder (mit Navi-Soldaten) untersucht und zeigt, dass die Gruppenperformance beeinflusst ist durch das Zusammenwirken der

166

4 Das Management von erfolgreicher SFA

wird dies aufgegriffen und die Zusammensetzung diskutiert, da die Heterogenität der Teammitglieder als Erfolgsgröße in Kapitel 3.4 herausgestellt wurde.1258 Die Heterogenität kann sich dabei auf eine Vielzahl von Charakteristika beziehen, wie folgende Aussage von EXPERTE A verdeutlicht. „Und du kannst versuchen, das zu objektivieren in Anführungsstrichen, indem du fünf Leutchen zusammensuchst und die sollen dann über jeden scheiß Einzelfaktor diskutieren. Ja, und dann holst du dir am besten noch eine schöne Auswahl, nen Risikoaversen, nen Progressiven, einen Nein-Sager, einen Ja-Sager und schwupsdiwups hast du die perfekte theoretische Durchschnittsmasse. Und wir wissen, was der schlimmste Feind einer Strategie ist: Der Durchschnitt. Weil der Durchschnitt sagt mir gar nichts.“ (Experte A, Kode K19, K41, K33, K25 und K31)

Bezogen auf die Gruppenzusammensetzung gibt es zwei Forschungsansätze, nämlich den demografischen und den kognitionspsychologischen:1259 Ersterem liegt die Annahme zugrunde, dass das Alter, die Nationalität, die akademische Ausbildung und die Betriebszugehörigkeit als demografische Diversität Surrogat der kognitiven ist.1260 Der zweite Ansatz bezieht kognitive Diversität direkt ein. Sie „refers to variability concerning relatively unobservable attributes such as attitudes, values, and beliefs.“1261 Die am häufigsten studierte Variable ist die funktionale Diversität,1262 auf die auch in Kapitel 3.4 Bezug genommen wurde. Ausgangsthese dafür ist, dass die funktionale Diversität im TMT zu kognitiver Diversität führt.1263 Es wird angenommen, dass die Entscheidungsqualität durch die resultierende differenzierte Beurteilung eines Issues steigt.1264 Zur Heterogenität liegen inkonsistente Befunde vor, was auch an ihrer mangelnden Vergleichbarkeit aufgrund unterschiedlicher Definitionen liegt.1265 •

1258 1259 1260 1261 1262

1263 1264 1265 1266 1267 1268

Ausgangspunkt der Untersuchung von MILLER/ BURKE/ GLICK ist die oben referierte Annahme, dass eine hohe Diversität dazu führt, dass bei der Analyse von Chancen und Risiken mehrere Perspektiven betrachtet und integriert werden.1266 In drei Einzelstudien mit insgesamt 229 Organisationen untersuchen die Forscher zwei Hypothesen, nämlich dass kognitive Diversität positiv den Umfang von strategischer Entscheidungsfindung und das Ausmaß von strategischer Planung beeinflusst.1267 Im Ergebnis müssen sie beide verwerfen, stellen sogar negative Effekte heraus.1268 Die Autoren schlussfolgern, dass die Ausgangsthese verändert (nicht vollständig verworfen) werden muss, da die negativen Effekte von kognitiver Diversität hinsichtlich der Kommunikation, der Integration und des

Art der Aufgabenstellung und der Gruppenzusammensetzung (vgl. Tuckman 1967, S. 37). Die Gruppen, die sich aus Individuen mit einer hohen KoKo (abstraktes Denken) zusammensetzten, erreichten eine höhere Leistung in der abstrakten Aufgabe (vgl. Tuckman 1967, S. 37). Im Detail schlussfolgert TUCKMAN, dass die Gruppenkomposition (entsprechend KoKo) sich auf die Strukturierungsleistung auswirkt. D.h. Aufgaben, die eine hohe Strukturierung benötigen, werden gut durch Gruppen gelöst, die entweder eine hohe Heterogenität aufweisen oder eine sehr niedrige. Ebenfalls kann vermutet werden, dass Aufgaben, die eine geringere Strukturierung benötigen eher durch unstrukturierte Teams besser gelöst werden. (Vgl. Tuckman 1967, S. 38) Vgl. auch Hambrick/ Mason 1984, S. 202f.; Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 27; Bonn 2005, S. 343 Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 22 Vgl. Chattopadhyay et al. 1999, S. 764; Vgl. auch Martin 2011, S. 121 Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 22; Vgl. auch Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 41 Vgl. Cannella Jr./ Park/ Lee 2008, S. 769; Vgl. auch Chattopadhyay et al. 1999, S. 765; Funktionale Diversität meint das Funktionsgebiet, in dem die Manager die meiste Zeit verbracht haben, der gesamte funktionale Erfahrungsraum des TMT, die den einzelnen Managern im TMT zugewiesenen Funktionen und die intrapersonale funktionale Diversität des Individuums (vgl. Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 878ff.). Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 704; Vgl. auch Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 21 Vgl. Cannella Jr./ Park/ Lee 2008, S. 769f.; Vgl. auch Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 875; Chattopadhyay et al. 1999, S. 766 Vgl. Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 889; Vgl. auch Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 51 Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 51 Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 43 Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 51

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

167

politischen Handelns die positiven Wirkungen überwiegen.1269 Zudem ziehen sie den Schluss, dass es zielführender ist, sich im Zusammenhang mit Diversität auf den kognitiven und nicht den demografischen Aspekt zu konzentrieren.1270 •

KILDUFF/ ANGELMAR/ MEHRA können aus der forschungsthematischen Perspektive des Sensemaking den Zusammenhang zwischen funktionaler Heterogenität und kognitiver Diversität nicht bestätigen.1271 Was sie in ihrer Simulationsstudie mit 159 europäischen Managern nachweisen konnten, ist, dass eine hohe interpretative Mehrdeutigkeit den Firmenerfolg positiv beeinflusst.1272 Zusätzlich stellen sie fest, dass ein Anstieg des Unternehmenserfolgs damit verbunden war, dass die kognitive Diversität sank.1273

•

PLAMBECK/ WEBER können in ihrer Studie von 220 deutschen CEOs zur Frage der EU-Erweiterung 2004 keinen Zusammenhang zwischen der Diversität im TMT und der ambivalenten Interpretation eines strategischen Issues feststellen.1274

•

CANNELLA JR./ PARK/ LEE zeigen anhand von recherchierten Daten von 207 Unternehmen aus elf Branchen, dass die intrapersonale funktionale Diversität eines TMT positiv auf den Unternehmenserfolg wirkt und dass die Umweltunsicherheit diese Beziehung positiv moderiert.1275

•

BEYER ET AL. kommen in ihrer Analyse von 120 MBA-Studenten zu dem Schluss, dass die Erfahrung von Managern in einem Funktionsbereich (z.B. Finanzen, Marketing, Human Ressourcen) nicht dazu führe, dass sie stärker ihre Aufmerksamkeit auf damit bezogene Informationsgebiete richten.1276

•

CARPENTER hat in seiner Untersuchung von 225 Unternehmen zu zwei Untersuchungszeitpunkten (1990 und 1995 mit jeweils drei Jahren Zeitraum) die Hypothese bestätigt, dass die Beziehung zwischen der demografisch gemessenen Heterogenität des TMT und des Unternehmenserfolgs positiv war bei geringer Umweltkomplexität und negativ bei hoher Komplexität.1277

•

BUNDERSON/ SUTCLIFFE kommen in ihrer Analyse von 44 TMT der Konsumgüterindustrie zu dem Ergebnis, dass intrapersonale funktionale Diversität zu einem Informationsaustausch führt (Korrelation), welcher für den (kurzfristigen) Erfolg wichtig ist.1278

•

BOURGEOIS III zeigt, dass die Homogenität der wahrgenommenen Umweltunsicherheit in einem TMT negativ mit der Unternehmensperformance zusammenhängt.1279 Er stellt fest: „Uncertainty should not be reduced if it is, in fact, an accurate manifestation of the objective situation.“1280

Bezogen auf die (funktionale) Diversität kann also von einem „zweischneidigen Schwert“1281 gesprochen werden. CARPENTER fasst die Vorteile der Heterogenität zusammen, nämlich verschiedene und mehr Informationen und Fähigkeiten sowie nutzenstiftender Aufgabenkonflikt, und die der Homogenität, also gemeinsame Werte und Kommunikationsroutinen sowie schnelle Koordination.1282 Durch Homogenität werden Konflikte und Missverständnisse reduziert und der Fokus auf die Zielerreichung gelegt.1283 Damit verbunden wurde in den Expertengesprächen das Problem der unterschiedlichen „Fachsprachen“ als Barriere für die Erzeugung des gleichen Verständnisses thematisiert.1284 1269 1270 1271 1272 1273 1274 1275 1276 1277 1278 1279 1280 1281 1282 1283 1284

Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 51 Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 51 Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 27 Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 29 Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 24 Vgl. Plambeck/ Weber 2010, S. 704 Vgl. Cannella Jr./ Park/ Lee 2008, S. 771 Vgl. Beyer et al. 1997, S. 729 Vgl. Carpenter 2002, S. 281 Vgl. Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 887 Vgl. Bourgeois III 1985, S. 551 Bourgeois III 1985, S. 570 Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 875 Vgl. Carpenter 2002, S. 282 Vgl. Hayes/ Allinson 1998, S. 867 Vgl. auch Brown/ Duguid 2001, S. 202;. Liedtka 1998, S. 127

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4 Das Management von erfolgreicher SFA „Und in einem großen Unternehmen (…) ist das dann, wenn Sie sehen, wie Ingenieure dann mit den Betriebswirten, mit den Marketingleuten und den Finanzleuten, wie die dann miteinander umgehen. (…) Wenn man in unserer Sprache hier, in unserer Marketing-Sprache, da kann ein Entwickler häufig gar nichts mit anfangen, weil manchmal versteht man da gar nicht das Wort.“ (Experte F, Kode K4, K31, K47 und K25)

Aus der referierten Gruppenstruktur von TUCKMAN können bezogen auf die KoKo Implikationen für ISG abgeleitet werden. Im Folgenden wird die Diskussion der (1) Kommunikations- und Informationsstruktur der Gruppe direkt fortgesetzt. Damit in engem Zusammenhang steht die (2) Integration der Gruppenmitglieder verstanden als aufgabenorientierte Kohäsion. Zusätzlich wird der (3) Konsens als Entscheidungsmechanismus diskutiert, was ebenfalls auf die Ergebnisse des Literaturreviews aus Kapitel 3.4 zurückzuführen ist. (1) Kommunikations- und Informationsstruktur In der Gruppenstruktur des „gemeinsamen Organismus“ sind die Mitglieder miteinander durch Kommunikationsketten verbunden (siehe Abbildung 37). Der Informationsprozess ist optimal gestaltet, da jedes Teammitglied Glied dieser Kette ist1285 und damit die Diversität verstärkt, die „in the group sense means differences in perceptions and cognitions among members.“1286 Der Interpretations- und Entscheidungsmechanismus des Systems IV ist zudem dadurch gekennzeichnet, dass „suggestions and inputs are processed by all group members to differentiate out all alternatives and to arrive at an integrating strategy which maximizes diversity.“1287 Dies wird als Voraussetzung einer wirkungsvollen Reaktionsstrategie angenommen. MARTIN bezieht in seiner qualitativen Analyse der DMC von Managern auf Gruppenebene die Kommunikation mit ein, wobei er die Frequenz und das Zustimmungsausmaß analysiert sowie ob die Manager die Issues außerhalb eines formalen Teammeetings identifizieren und lösen.1288 Er stellt fest, dass in den Unternehmen mit höherer Performance fast täglich untereinander kommuniziert wurde und viele Meetings zur Issue-Identifikation und -Lösung stattfanden.1289 BUNDERSON/ SUTCLIFFE kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass die Performance eines TMT vor allem erklärt wird durch den Informationsaustausch.1290 Zusätzlich werden Kommunikationsnetzwerke als notwendige Voraussetzung für einen strategischen Konsens definiert,1291 auf den als drittes ISG-Merkmal eingegangen wird. Der Kommunikation und Kooperation wird zudem eine „group maintenance function“1292 zugeschrieben. Funktionieren also diese Gruppennetzwerke, wird angenommen, dass schwache Signale und mit ihnen verbundene Informationen schnell und wahrheitsgemäß untereinander ausgetauscht werden. Dies kann ferner dazu führen, dass negative machtbasierte Einflüsse reduziert werden (siehe Abbildung 35).

1285 1286 1287 1288 1289 1290 1291 1292

Vgl. Tuckman 1964, S. 474 Tuckman 1964, S. 473 Tuckman 1964, S. 475 Vgl. Martin 2011, S. 129 Vgl. Martin 2011, S. 129 Vgl. Bunderson/ Sutcliffe 2002, S. 889 Vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 308 Zhang et al. 2015, S. 1908

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

169

(2) Integration der Gruppenmitglieder als aufgabenorientierte Kohäsion BATTISTELLA stellt mit Bezug zu CF fest (siehe Kapitel 3.3), „internal cohesion mechanisms are very important to guide foresight projects.“1293 Unter Gruppenkohäsion wird verstanden „how attractive the group is, as a whole, to its group members.“1294 Kohäsion ist kein permanenter Trait einer Gruppe, sondern kann sich in Art und Ausmaß über die Zeit verändern.1295 Eine hohe Kohäsion ermöglicht eine themenspezifische, offene und intensive Kommunikation,1296 befördert die Weiterleitung von schwachen Signalen und später auch die Umsetzung der Reaktionsstrategie.1297 Ihr wird zudem eine stabilisierende Funktion für das Bestehen einer Gruppe zugeschrieben.1298 Außerdem erhöht dieses Wir-Gefühl die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder.1299 Nach JUNG/ SOSIK ist Gruppenkohäsion die Grundlage dafür, dass Teams tatsächlich zum Problemlösungsinstrumentarium werden,1300 indem die Mitglieder wissen, welchen Beitrag sie wann und wo zur Realisierung der übergeordneten Ziele leisten können.1301 WEICK/ DAFT argumentieren dagegen, dass eine stärkere Gruppenkohäsion weniger die Interpretationen der einzelnen Mitglieder beeinflussen darf.1302 MILLER/ BURKE/ GLICK referieren weiter, dass Mitglieder eines Teams, welches sich nicht durch eine hohe Kohäsion auszeichnet, wahrscheinlicher die Meinung ihrer Kollegen auf den Prüfstand stellen.1303 Darüber hinaus besteht bei einer zu hohen Kohäsion die Gefahr des Groupthink, verstanden als „a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive ingroup, when the members’ strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.“1304 SCHOEMAKER/ DAY stellen dazu fest, dass Gruppendenken oder Polarisierung SFA gänzlich verhindern können.1305 Schon dieser kurze Abriss zeigt, dass das Verständnis von Kohäsion uneinheitlich ist, was sich auch auf die Messung und Untersuchungsergebnisse auswirkt.1306 Deshalb wird Kohäsion differenziert. Es wurden zwei Dimensionen als „two principal orientations of groups“1307 herauskristallisiert, die soziale und die aufgabenorientierte Kohäsion.1308 Aufgabenorientierte Kohäsion wird definiert als „the extent to which the team is united and committed to achieving the work task.“1309 Soziale Kohäsion ist „the degree to

1293 1294 1295 1296 1297 1298 1299 1300 1301 1302 1303 1304 1305 1306 1307 1308 1309

Battistella 2014, S. 63 Baron/ Kerr 2003, S. 11; Vgl. auch Staehle 1999, S. 282 Vgl. Carron/ Brawley 2000, S. 95 Vgl. Carless/ De Paola 2000, S. 75; Vgl. auch Casey-Campbell/ Martens 2009, S. 227; Zaccaro/ Lowe 1988, S. 554; Dion 2000, S. 10 Vgl. Battistella 2014, S. 69 Vgl. Staehle 1999, S. 281 Vgl. Nerdinger 2014b, S. 107 Vgl. Bonebright 2010, S. 114 Vgl. Jung/ Sosik 2002, S. 318 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 86 Vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 42 Janis 1982, S. 9 Vgl. Schoemaker/ Day 2009, S. 82 Vgl. Casey-Campbell/ Martens 2009, S. 223; Vgl. auch Carless/ De Paola 2000, S. 72; Dion 2000, S. 21; Chang/ Bordia 2001, S. 380 Carron/ Brawley 2000, S. 90 Vgl. Casey-Campbell/ Martens 2009, S. 228; Vgl. auch Chang/ Bordia 2001, S. 389; Dion 2000, S. 20 Carless/ De Paola 2000, S. 79

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

which team members like socializing together.“1310 Empirische Befunde zu Kohäsion in Arbeitsgruppen, insbesondere dem TMT, sind vergleichsweise rar. •

ZACCARO/ LOWE operationalisieren als eine der ersten Wissenschaftler beide Dimensionen und weisen in ihrer Untersuchung von 158 Psychologiestudenten der Universität von Connecticut nach, dass Aufgaben-Commitment die Performancewirkung steigert und die soziale Anziehung das Erreichen des Performancemaximums verhindern kann.1311

•

Gegenstand der Meta-Analyse von MULLEN/ COPPER ist, inwiefern Gruppenkohäsion ein Prädiktor für die Leistung der Gruppe ist. Sie weisen einen hoch signifikanten, aber kleinen Effekt nach.1312 Zugleich beeinflusst die Performance auch die Kohäsion.1313 Im Detail zeigen sie weiter „that groups with high interaction requirements did not exhibit a stronger cohesiveness-performance effect.“1314 MULLEN/ COPPER ziehen außerdem die (nicht unumstrittene) Schlussfolgerung, dass das Commitment zur Aufgabe die kritischste Kohäsionskomponente ist.1315

•

BEAL ET AL. diskutieren die Ergebnisse von MULLEN/ COPPER.1316 In ihrer Meta-Analyse zum Zusammenhang von Gruppenkohäsion und -performance kommen sie zu einer Reihe erweiternder Ergebnisse: BEAL ET AL. bestätigen ebenfalls den positiven Kohäsions-Performance-Zusammenhang.1317 Sie zeigen, dass der Teamworkflow die Kohäsions-Performance-Beziehung positiv moderiert, d.h. „as team work flow increased, the cohesion-performance relation became stronger.“1318 Zudem stellen sie fest, dass Wirkungen von Kohäsion besser durch Effizienz- statt Effektivitätskriterien erfasst werden.1319

•

CARLESS/ DE PAOLA kommen in ihrer Studie von 59 Gruppen von australischen Outlet-Unternehmen ebenfalls zu dem Schluss, dass die aufgabenorientierte Kohäsion eine stärkere prädiktive Performancewirkung hat.1320 Sie ziehen die Schlussfolgerung, dass die soziale Kohäsion eine Voraussetzung für die aufgabenorientierte sein kann.1321

•

MICHALISIN/ KARAU/ TANGPONG verstehen die Kohäsion im TMT als strategische Ressource im Unternehmen.1322 Sie kommen in ihrer Untersuchung von 328 Studenten, die sie im Rahmen einer Simulationsaufgabe aus der Airline-Industrie in 81 Gruppen arbeiten ließen, zu dem Ergebnis, dass Kohäsion die Unternehmensperformance positiv beeinflusst.1323

Aufbauend auf diesen Ergebnissen wird also die aufgabenorientierte Kohäsion als zielführendes Merkmal der ISG-Struktur angenommen. Gerade weil es die mit der Diskussion um schwache Signale verbundene Unsicherheit und Argumentationsdifferenziertheit notwendig macht, diese inhaltlichen Widersprüche auszuhalten und die Aufgabe gemeinsam zu lösen. (3) Entscheidungsmechanismus Entwickeln eines Konsens TUCKMAN charakterisiert den Entscheidungsprozess des Entwickelns („processing“) wie folgt (siehe Abbildung 37): „Here, all group members interact in the process of making, refining, and implementing suggestions.”1324 Je mehr Interpretationsoptionen im Team diskutiert wer1310 1311 1312 1313 1314 1315 1316 1317 1318 1319 1320 1321 1322 1323 1324

Carless/ De Paola 2000, S. 79 Vgl. Zaccaro/ Lowe 1988, S. 554; Vgl. auch Casey-Campbell/ Martens 2009, S. 231 Vgl. Mullen/ Copper 1994, S. 216 Vgl. Mullen/ Copper 1994, S. 224 Mullen/ Copper 1994, S. 219 Vgl. Mullen/ Copper 1994, S. 221 Vgl. Beal et al. 2003, S. 991f. Vgl. Beal et al. 2003, S. 999 Beal et al. 2003, S. 998 Vgl. Beal et al. 2003, S. 998 Vgl. Carless/ De Paola 2000, S. 83; Vgl. auch Harun/ Mahmood 2012, S.18; Chang/ Bordia 2001, S. 393 Vgl. Carless/ De Paola 2000, S. 84 Vgl. Michalisin/ Karau/ Tangpong 2004, S. 129 Vgl. Michalisin/ Karau/ Tangpong 2004, S. 134 Tuckman 1964, S. 475

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

171

den und je vielfältiger die abgeleiteten potentiellen Reaktionsstrategien sind, desto länger dauert der Prozess und desto weniger Zeit bleibt für die Realisierung. Die Ableitung und Reaktionsentscheidung durch einen Einzelnen wird dagegen weniger Zeit in Anspruch nehmen. „Wenn wir in einer kritischen Situation sind, in der relativ schnell eine Entscheidung getroffen und ausgeführt werden muss, da können wir dann nicht den Workshop generieren und dann anfangen mit Gemeinschaftsentscheid etc. Dann wird auch direkt gehandelt, das wird sofort gemacht. Bitte tun – buff. Da muss man dann auch mitgehen.“ (Experte I, Kode K30 und K15)

Dann besteht aber die Gefahr der einseitigen Betrachtung und dass die Umsetzungsqualität aufgrund der fehlenden Partizipation leidet (siehe Tabelle 4). Eine ausführliche Diskussion der Ziele und Alternativen zur Zielerreichung werden für eine gute Entscheidungsfindung als notwendig beurteilt und sind den Kosten einer schlechten Entscheidung gegenüber zu stellen.1325 Ein Konsens ist definiert als „the shared understanding of (i.e. agreement on) a specific strategy-relevant content by a group of individuals.“1326 Darüber hinaus beinhaltet der Konsens Gedanken und Interpretationen, die durch die Interaktion generiert werden, „leading to the emergence of unique, collectively produced conceptualizations – including ideas, representations, solutions, and arguments – that no individual had to begin with.“1327 Als gemeinsames (kognitives) Ergebnis eines kritischen Interpretations- und Entscheidungsprozesses1328 kann der Konsens zu einem stärkeren Commitment führen1329 sowie zu einer Verbesserung der sich anschließenden Koordination und Kooperation1330 im Rahmen der Umsetzungsphase. „D.h. die allererste Frage ist immer für mich, die Außeninformation, die wir haben, die Grundlage von Interpretation und zweitens von Entscheidungen sind, die müssen gleich sein. (…) Sondern wir müssen dort Konsens erreichen, dass wir die gleiche Sicht haben. Wie kann man das erreichen? Dann ist die zweite Stufe Interpretation und Entscheidung.“ (Experte G, Kode K24, K25, K32 und K49)

Neben der längeren Zeitdauer ihn zu entwickeln,1331 besteht zusätzlich die Gefahr, den Konsens nie zu erreichen.1332 Zudem könnte ein Zwang zur Zustimmung die sozialen Verbindungen innerhalb des Teams schwächen,1333 wenngleich die Konzentration der Gruppe auf ein (faktisches) Ziel den Einfluss sozialer Hintergrundvariablen reduziert.1334 Daneben fragen WEICK/ DAFT kritisch, ob der Konsens tatsächlich ein Zeichen für die Effektivität der gefundenen Lösung ist.1335 Der weite Interpretationsraum schwacher Signale erschwert die Konsensbildung. Darüber hinaus darf der Konsens nicht dazu führen, dass das kritische Denken 1325 1326 1327 1328 1329 1330

1331 1332 1333 1334 1335

Vgl. Bourgeois III/ Eisenhardt 1988, S. 817; Vgl. auch Eisenhardt 1989, S. 545 Kellermanns et al. 2011, S. 127; Vgl. auch Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 302 Gruenfeld/ Hollingshead 1993, S. 385 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 126; Vgl. auch Dess/ Priem 1995, S. 401; Daft/ Lengel 1986, S. 560f.; Schwenk 1984, S. 124f.; Nevries 2007, S. 20 Vgl. Doz/ Kosonen 2010, S. 377 Vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 302; Vgl. auch Kellermanns et al. 2011, S. 126; Gioia/ Chittipeddi 1991, S. 434; Walter et al. 2013, S. 3147; Zu berücksichtigen ist, dass in der engen Definition von Konsens das Commitment als normative Komponente nicht per se enthalten ist (vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 302; vgl. auch Bowman/ Ambrosini 1997, S. 244). WOOLDRIDGE/ FLOYD definieren Konsens durch zwei Bestandteile, nämlich Commitment und Understanding (vgl. Wooldridge/ Floyd 1990, S. 235), wenngleich nur die Verstehenskomponente einen signifikanten Einfluss in ihrer Untersuchung von 157 Bankangestellten des mittleren und unteren Managements hatte (vgl. Wooldridge/ Floyd 1990, S. 237), womit die Rationalität der Konsens-Definition hier auch beibehalten wird. Vgl. Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 1999/ 2008, S. 58; Vgl. auch Cannella Jr./ Park/ Lee 2008, S. 770 Vgl. Eisenhardt 1989, S. 564 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 82 Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 31 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 86

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

des Einzelnen konterkariert wird.1336 Kognitive Simplifizierungsprozesse können zu einem unkritischen Konsens führen, der dann das Gruppendenken (Groupthink) auslösen kann.1337 RAPERT/ VELLIQUETTE/ GARRETSON zeigen dazu, dass eine häufige Kommunikation einen positiven Einfluss auf das Erreichen eines strategischen Konsens hat.1338 Die Forschung dazu verzeichnet z.T. widersprüchliche Ergebnisse.1339

1336 1337 1338 1339 1340 1341 1342 1343

1344 1345 1346 1347 1348 1349 1350

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Im ersten Laborexperiment mit 120 MBA-Studenten der Universität von Houston zur Effektivität von strategischen Entscheidungen ermittelt durch dialektisches Vorgehen, mit dem Advocatus Diaboli und dem Konsens zeigen SCHWEIGER/ SANDBERG/ RAGAN, dass der geplante Konflikt nützlich ist.1340 Sie weisen nach, dass die anderen beiden Diskussionsarten effektiver gegenüber dem Konsens sind.1341 Darüber hinaus wird gezeigt, dass der Konsens mit Blick auf die Zufriedenheit mit und dem Wunsch in diesem Team zu arbeiten eher geeignet ist. Dies war auch darin ersichtlich, dass der Konsens eher von den anderen Gruppenmitgliedern akzeptiert wurde.1342

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In der ersten Meta-Analyse auf diesem Gebiet kommen KELLERMANNS ET AL. unter Einschluss von 21 empirischen Studien zu wichtigen Erkenntnissen: Sie bestätigen den positiven Zusammenhang zwischen strategischem Konsens und organisationaler Performance, wenngleich die Effektgröße relativ gering ist.1343 Dies hängt auch mit der Bedeutung des Konsensinhalts zusammen. Wenn die strategischen Issues, zu denen zugestimmt wird, vergleichsweise unwichtig sind, dann kann der Performanceeffekt nicht groß sein.1344 Außerdem weisen die Autoren nach, dass die Beziehung zwischen dem strategischen Konsens und der Performance stärker ist für Unternehmen in einer stabilen Umwelt denn für Unternehmen in einer dynamischen.1345 Entsprechend BOURGEOIS III/ EISENHARDT ist dies darauf zurückzuführen, dass ein Konsens eben Zeit in Anspruch nimmt, die in einer turbulenten Umwelt rar ist.1346 Ferner finden KELLERMANNS ET AL. „Anhaltspunkte“, dass der positive Zusammenhang zwischen Konsens und Performance umso stärker ist, wenn der Konsens im mittleren Management besteht und wenn es um strategische Prioritäten geht.1347

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BOWMAN/ AMBROSINI zeigen in einer der grundlegenden Arbeiten auf diesem Gebiet, dass es einen Unterschied gibt zwischen dem Agreement „‘doing or implementing’ (i.e. a positive agreement) or about ‘not doing, not implementing’ (i.e. a negative agreement),”1348 in der Weise, dass ein Konsens nicht per se zu einer guten Performance führt, sondern dann, wenn ein positiver Konsens erreicht wird.1349

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KNIGHT ET AL. zeigen in ihrer Untersuchung von 76 US-amerikanischen und irischen HightechFirmen, dass die funktionale und ausbildungsbezogene Diversität des TMT negativ auf den strategischen Konsens als Ergebnisgröße wirkt, die Amtsausführungszeit positiv und dass das AgreementSeeking-Verhalten einen positiven direkten Effekt auf den strategischen Konsens hat.1350

Vgl. Schoemaker/ Day 2009, S. 82 Vgl. Schwenk 1984, S. 124; Vgl. auch Dess/ Priem 1995, S. 402; Bourgeois III 1985, S. 566 Vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 304 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 126; Vgl. auch Bowman/ Ambrosini 1997, S. 241; Wooldridge/ Floyd 1990, S. 239; Bourgeois III 1985, S. 552; Walter et al. 2013, S. 305 Vgl. Schweiger/ Sandberg/ Ragan 1986, S. 66 Vgl. Schweiger/ Sandberg/ Ragan 1986, S. 66 Vgl. Schweiger/ Sandberg/ Ragan 1986, S. 67 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 131; RAPERT/ VELLIQUETTE/ GARRETSON zeigen in ihrer Untersuchung in der USamerikanischen Gesundheitsbranche, dass der strategische Konsens einen positiven Einfluss auf die Organisationsperformance hat (vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 304). BOWMAN/ AMBROSINI ermitteln, dass 78 % der hoch performenden Unternehmen einen strategischen Konsens verzeichnen, 75 % der schlecht performenden Unternehmen hingegen einen Dissens, wobei sie insgesamt auch auf eine kleine Effektgröße verweisen (vgl. Bowman/ Ambrosini 1997, S. 251f.; vgl. auch Dess/ Keats 1987, S. 22). Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 131 mit Bowman/ Ambrosini 1997, S. 244 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 129; Vgl. auch Dess/ Priem 1995, S. 407 Vgl. Bourgeois III/ Eisenhardt 1988, S. 818; Vgl. auch Bowman/ Ambrosini 1997, S. 243; Wooldridge/ Floyd 1990, S. 239 Vgl. Kellermanns et al. 2011, S. 130 Bowman/ Ambrosini 1997, S. 244 Vgl. Bowman/ Ambrosini 1997, S. 255; Vgl. auch Dess/ Priem 1995, S. 409 Vgl. Knight et al. 1999, S. 456

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Mit direktem Bezug auf die Ergebnisse von KNIGHT ET AL. untersuchen PARAYITAM/ OLSON/ BAO das Verhalten von 252 chinesischen Top Managern bei strategischen Entscheidungen. Sie zeigen, dass der Aufgabenkonflikt zum einen Prädiktor für Beziehungskonflikte und zum anderen negativ verbunden mit dem Agreement-Seeking-Verhalten ist.1351 Außerdem weisen sie einen moderierenden Effekt von Intragruppenvertrauen nach auf die Beziehung zwischen Agreement-Seeking-Verhalten und Zusammenarbeit sowie dem Einbezug Dritter.1352

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MOHAMMED/ RINGSEIS definieren den kognitiven Konsens als „similarity among group members regarding how key issues are defined and conceptualized.“1353 In ihrer Untersuchung von 37 Gruppen von Studierenden der Penn State Universität zeigen sie, dass Gruppen, die der Entscheidungsregel der Einstimmigkeit folgen sollten, eher kognitiven Konsens ausbildeten als Gruppen mit der Mehrheitsentscheidungsregel.1354 Zwar dauert die Entscheidung unter Einstimmigkeit länger, unterschied sich aber in diesem Punkt nicht signifikant von der Mehrheitsentscheidung.1355 Demnach führt die Einstimmigkeit dazu, dass die Gründe für die Präferenz offen gelegt werden müssen, was eine Assimilation von divergierenden Perspektiven zur Folge hat.1356 Diese „geteilte“ Kognition führt wiederum zu einer stärkeren Zufriedenheit mit dem Outcome der Entscheidung und weniger Implementierungsproblemen.1357 Interessanterweise konnte die Hypothese, dass kognitiver Konsens bedeutet, dass neue Issue, die ähnlich gelagert zu den diskutierten sind und dann auch ähnlicher wahrgenommen werden, nicht signifikant bestätigt werden.1358 Wenngleich der Gruppendiskussionsprozess nur 30 Minuten dauerte.1359

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In ihrer Untersuchung von Strategieprozessen von 63 akademischen Departments einer Universität im Nordwesten der USA (n = 349) weisen WALTER ET AL. nach, dass sowohl die strategische Ausrichtung als auch der strategische Konsens positiv mit der Performance in Beziehung stehen.1360 Zudem kann ein Interaktionseffekt bestätigt werden: „The combination of a well-aligned strategy and high levels of strategic consensus is associated with high organizational performance (…), while the lack of both is associated with low performance.“1361 Wenngleich sich aber in den Daten zeigte, dass bei einer hohen strategischen Ausrichtung, der Konsens eine geringe Performancewirkung aufwies.1362

Nach intensiver Abwägung und mit dem Rückbezug auf den Entscheidungsmechanismus des Systems IV (siehe Abbildung 37) wird hier als dritte Dimension der ISG-Struktur die Konsensbildung aufgenommen. MARTIN hat ebenfalls in seiner oben angesprochenen Studie den Konsens als ein wichtiges Merkmal herauskristallisiert.1363 Mithin erlauben die vorstehenden Auseinandersetzungen zur ISG-Determinante die Ableitung von H7. H7: Der Einsatz interner strategischer Gruppen mit den 3 konstituierenden Strukturdimensionen beeinflusst SFA positiv.

1351 1352 1353 1354 1355 1356 1357 1358 1359 1360 1361 1362 1363

Vgl. Parayitam/ Olson/ Bao 2010, S. 104f. Vgl. Parayitam/ Olson/ Bao 2010, S. 107f. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 311 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 325 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 325 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 328 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 328 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 325 Vgl. Mohammed/ Ringseis 2001, S. 329 Vgl. Walter et al. 2013, S. 317 Walter et al. 2013, S. 317 Vgl. Walter et al. 2013, S. 317 Vgl. Martin 2011, S. 130; Vgl. auch O’Reilly III/ Tushman 2008, S. 191

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Strategische Orientierung (STRO) In der Mehrzahl empirischer Untersuchungen wird davon ausgegangen, dass Top Manager sich durch eine strategisch längerfristige Grundhaltung auszeichnen.1364 Ist jeder Top Manager ein Stratege? Mit den nachfolgenden Erläuterungen wird eine Determinante herausgestellt, die die Grundlage der SFA unter der 4. Perspektive adressiert, nämlich die strategische Orientierung (STRO) des Organizers. Dass die provokante Eingangsfrage keine triviale ist, ist auch der Feststellung von ZURLINO zu entnehmen, nämlich dass „Früherkennung (..) grundsätzlich abhängig von der Ausprägung der strategischen Orientierung von Unternehmensführung“1365 ist. Ebenfalls resümieren ANALOUI/ KARAMI in ihrer Untersuchung zum strategischen Scanning britischer KMU, dass „the strategic awareness of the CEOs plays an important role in the firm performance.“1366 ANSOFF/ MCDONNELL führen als einen Grund dafür, warum strategische Planung nicht funktioniert, den Mangel an strategischen Managementfähigkeiten an.1367 Was wird hier unter STRO verstanden? Die grundsätzliche Diskussion wurde bisher mit Schwerpunkt auf der Ebene der Organisation geführt. „Strategic orientation is concerned with the decisions that businesses make to achieve superior performance.“1368 Hier soll die Determinante auf individueller Ebene einfließen1369 und auf die Frage fokussiert werden, ob der Organizer strategisch denkt oder ob er sich auf Aktivitäten des operativen Tagesgeschäfts konzentriert.1370 „Unsere Strategie entwickeln wir aus dem täglichen Geschäft heraus, wo wir sehen, wo wir unsere Stärken haben und versuchen dann aufgrund unserer Erfahrungen und unserer Stärken, die wir identifiziert haben, hier Projekte direkt anzugehen und zu akquirieren.“ (Experte J, Kode K24)

Wie in Kapitel 3.2 ausgeführt, wurde nicht bei allen Expertenorganisationen ein formaler Strategieprozess durchgeführt (TBplan2a, Kode K24). So kann die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass gerade in diesem Fall die strategische Grundhaltung des Organizers umso wichtiger ist.1371 Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass die Notwendigkeit zu strategischen im Gegensatz zu Durchführungsentscheidungen nicht automatisch erkannt wird und sie sich nicht selbst erneuern.1372

1364

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Hat sich die Feststellung von TIMMERMANN, dass „nur eine Handvoll Unternehmen (..) heute wirklich strategisch geführt bezeichnet werden“ (Timmermann 1989, S. 225) kann, verändert? Ein Ergebnis einer jüngeren Untersuchung, in der die Unternehmensberatung MCKINSEY 1.119 TMT-Mitglieder von großen Unternehmen weltweit befragte, war, dass sich die Board-Mitglieder durchschnittlich 9 Tage im Jahr Zeit nahmen für Strategiearbeit, was im Vergleich zu allen anderen Managementtätigkeiten das höchste verwendete Zeitbudget war (vgl. McKinsey (Hrsg.) 2016, o.A.). Die BoardMitglieder bewerteten darüber hinaus die Strategie als „their biggest contributions“ (McKinsey (Hrsg.) 2016, o.A.), für die sich 52 % der Befragten in Zukunft mehr Zeit einräumen wollen (vgl. McKinsey (Hrsg.) 2016, o.A.). HAMEL/ PRAHALAD zeigen ferner, dass Senior Manager weniger als 3 % ihrer Zeit damit verbringen, „building a corporate perspective of the future“ (Hamel/ Prahalad 1994, S. 123, Hervorhebung übernommen). Zurlino 1995, S. 39; Mit dieser Determinante arbeitete auch ANSOFF (vgl. Moussetis 2011, S. 106ff.). Analoui/ Karami 2002, S. 303 Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 451 Slater/ Olson/ Hult 2006, S. 1223; Vgl. auch Weinzimmer/ Robin/ Michel 2012, S. 82 Vgl. Mintzberg 1994, S. 273; Vgl. auch Liedtka 1998, S. 121 Vgl. Ansoff 1966, S. 22 Vgl. Gibb/ Scott 1985, S. 615 Vgl. Ansoff 1966, S. 23

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

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Eine der wenigen explizierten Definitionen1373 fasst strategisches Denken als „a particular way of solving strategic problems at the individual and institutional level combining rational and generative thought processes.“1374 MINTZBERG unterscheidet zwischen strategischem Denken und Planung.1375 Um strategisch denken zu können, müssen Manager „active, involved, connected, committed, alert, stimulated“1376 sein. Nach LIEDTKA umfasst strategisches Denken, das sie als Ergebnis eines Lernprozesses definiert,1377 auf individueller Ebene fünf Bestandteile, eine Systemperspektive und Zielorientierung, intelligenten Opportunismus, das Denken in verschiedenen Zeithorizonten sowie Hypothesengetriebenheit.1378 Als Fähigkeit der Organisation kann strategisches Denken zu einem Wettbewerbsvorteil führen.1379 BONN diskutiert in dem ersten theoretischen Framework zum Konstrukt des strategischen Denkens drei Schlüsselelemente: Systemdenken, Kreativität und Vision.1380 WANG/ CHAN formulieren in ihrem theoretischen Beitrag zum Informationsverarbeitungsprozess von Managern im Rahmen der mentalen Modelle, dass strategisch-orientierte Manager komplexe und neue Informationen besser verarbeiten als produktions-orientierte.1381 GIBB/ SCOTT bezeichnen strategisches Bewusstsein als die zentralste Eigenschaft für den Entwicklungs- und Veränderungsprozess,1382 der andernfalls nur die bisherige Richtung fortsetzt und, wenn überhaupt, zufällig auf neue Perspektiven stößt.1383 Nach ihnen impliziert strategisches Bewusstsein „the ability to make an assessment of the total impact of any particular change. This means not only awareness of the immediate impact of any new development but also reflection on the longer term repercussions.“1384 Dem strategischen Denken wird im SFA-Prozess eine hohe Bedeutung beigemessen,1385 die als noch höher für das Management dieses Prozesses durch den Organizer eingeschätzt wird. STRO wird also definiert als das Ausmaß, über die zukünftige Ausrichtung der Organisation nachzudenken somit eine Strategie zu entwickeln und danach strategisch-orientiert zu handeln. Dabei wird also nicht der Formalisierungsgrad der Strategie erfasst, sondern die Frage gestellt, ob (zumindest gedanklich) eine Strategie vorliegt. Dies wird als das „K.O.-Kriterium“ für die SFA unter der 4. Perspektive interpretiert: Mit der STRO des Organizers steht und fällt der gesamte Grundgedanke von SFA. Die Strategie in ihren variablen Bestandteilen in Frage zu stellen, selbst den „harten Kern“ zu formulieren, wird nur dann zugelassen, wenn der Organizer eine strategische Grundhaltung einnimmt. Wird sich nicht mit der zukünftigen Entwicklung der Organisation auseinandergesetzt, können auch keine schwachen Signale erkannt werden, die die Strategierealisierung befördern oder bedrohen können (siehe Kapitel 3.2). Zudem wird der Organizer dann auch den SFA-Prozess nicht steuern. 1373 1374 1375 1376 1377 1378 1379 1380 1381 1382 1383 1384 1385

Vgl. Liedtka 1998, S. 121 O’Shannassy 2003, S. 55; Vgl. auch Bonn 2005, S. 337 Vgl. Mintzberg 1994, S. 273; Vgl. auch Liedtka 1998, S. 124ff.; Timmermann 1989, S. 199 Mintzberg 1994, S. 291 Vgl. Liedtka 1998, S. 124 Vgl. Liedtka 1998, S. 122 Vgl. Liedtka 1998, S. 124 Vgl. Bonn 2005, S. 338ff. Vgl. Wang/ Chan 1995, S. 37 Vgl. Gibb/ Scott 1985, S. 615 Vgl. Gibb/ Scott 1985, S. 619 Gibb/ Scott 1985, S. 619; Hervorhebung übernommen Siehe z.B. VAN DER LAAN (2008)

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

Aufgrund dessen, dass die STRO des Organizers hier als verhaltenssteuernd angenommen wird, können Hypothesen zu den vier instrumentellen Determinanten abgeleitet werden. Im Detail wird abgeleitet, dass der Organizer mit einer ausgeprägten STRO die Kommunikationsstrukturen für den Austausch von strategischen Informationen formalisiert respektive die Nervenbahnen durch die Organisation aktiv schafft. H8: Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. Aus den obigen Ausführungen folgt auch, dass der Organizer eher die Vision kommuniziert und in seine Kommunikation aufnimmt, um ihr Erreichen durch entsprechendes Mitarbeiterhandeln zu erzielen. Dies kann er aber nur dann, wenn er strategisch-orientiert ist, sich also eine Zukunftsvorstellung über seine Organisation erarbeitet hat. H9: Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto stärker wird die Vision vertikal kommuniziert. Darüber hinaus wird eine ausgeprägte Vertrauenskultur auf die strategische Orientierung des Organizers zurückgeführt, da diese für den Austausch von strategisch relevanten Informationen eine hohe Bedeutung hat. Um die Strategie erfolgreich zu realisieren durch SFA unter der 4. Perspektive fördert der Organizer die Vertrauenskultur, damit strategierelevante schwache Signale durch seine Organisation ver- und bearbeitet werden. Das Studienergebnis von O’REILLY III ET AL. unterstreicht die Ableitung von H10. Sie können in ihrer Untersuchung von 32 US-amerikanischen Konzernen zwei immer wieder theoretisch angenommene Beziehungen empirisch zeigen, nämlich dass der CEO mit seiner Persönlichkeit einen direkten Einfluss auf die Unternehmenskultur ausübt,1386 die wiederum in positiver Beziehung zur objektiven Firmenperformance steht.1387 H10: Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Dass die strategische Diskussion in einer Gruppe als wichtig und zielführend angenommen wurde, wurde bereits in der ISG-Determinante auf Basis der Ergebnisse der Experteninterviews und des Literaturreviews herausgestellt. Es liegt der Rückschluss nahe, dass wenn der Organizer strategisch orientiert ist, er dieses Instrument zur Diskussion strategischer Sachverhalte einsetzt. Durch die Aufnahme verschiedener Perspektiven in die Interpretations- und Entscheidungsphase kann so die Ergebnisqualität gesteigert werden. H11: Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. 1386 1387

Vgl. O’Reilly III et al. 2014, S, 612; Vgl. O’Reilly III et al. 2014, S, 612; BERSON/ OREG/ DVIR weisen den Zusammenhang zwischen den individuellen Werten des CEO, der Unternehmenskultur und der Unternehmensperformance nach (vgl. Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 626).

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

177

Transformationale Führung (TF) „Die Kunst einer Führungskraft ist es, seine Mitarbeiter zu animieren, mitzudenken und einen selber zu challengen. Und auch etwas zu sagen. Da haben wir wieder das Thema Charakter, Menschlichkeit, was ich jetzt mal unter Mensch, Charakter oder so fasse. Das ist schwierig. Aber wenn ich natürlich so eine Art Autoritätsperson bin, dann wird keiner kommen und den challengen. Aber dann wird man nie so erfolgreich sein. Zumindest ist das mein Führungsstil und ich glaube, dass der auch erfolgreich ist.“ (Experte F, Kode K49)

Führung findet kaum Berücksichtigung in der DC-Theorie, wird aber von BELLNER/ MACLEexplizit in die DMC-Diskussion einbezogen (siehe Kapitel 4.2). Ihre Bedeutung wurde in den Experteninterviews (TBexplor10) und dem Literaturreview deutlich unterstrichen (siehe Kapitel 3.4). Führung ist im Kern definiert als „an influence process concerned with facilitating the performance of a collective task.“1388 Was zeichnet dann gute Führung des Organizers aus? „Transformationalen (…) Führungskräften gelingt es in besonderem Maße, Veränderungen und herausragende Leistungen zu erzielen.“1389 Sie sind in der Lage, das Bedürfnisniveau der Geführten in der Weise zu steigern, dass höherrangige Bedürfnisse, z.B. Selbstverwirklichung, geweckt und nach ihnen – im Rahmen eines den eigenen Interessen übergeordneten Ziels – gehandelt wird.1390 Der transformationale Führungsstil (TF) geht also über die rational transaktionale Zielerreichung hinaus; der Transformator kann Geführte dazu motivieren, Leistungen zu erbringen, die diese sich zuvor nicht zutrauten.1391 Die Grundlage dafür ist die Fähigkeit „to conceive values or purposes in such a way that ends and means are linked analytically and creatively.“1392 Transformational Führende zeichnen sich – entsprechend den vier Dimensionen (I’s) von BASS – dadurch aus, dass sie1393 AN

(1) als Vorbild auftreten und sich als solches verhalten, um Respekt, Vertrauen und Bewunderung bei den Mitarbeitern zu erzeugen und begründet hohe Anforderungen an die Geführten zu stellen, welche sie auch selbst erfüllen (idealized influence attributed und idealized influence behavior = IIB). (2) mit Inspiration führen, die Unternehmensvision und ihre Erreichung verständlich kommunizieren, ihre Mitarbeiter begeistern sowie Entschlossenheit und Zuversicht ausstrahlen (inspirational motivation = IM).

1388

1389 1390 1391

1392 1393

Yukl 2010, S. 41; Vgl. auch Avolio et al. 2003, S. 277; Felfe 2005, S. 18; STAEHLE differenziert zwischen Führungsverhalten und Führungsstil wie folgt: „Während mit Führungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines Führers bezeichnet werden, die situationsabhängig variieren können, versteht man unter Führungsstil ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führenden“ (Staehle 1999, S. 334 mit den dort angegebenen Quellen). Felfe 2006, S. 61f.; Vgl. auch Bass 1986, S. 9 Vgl. Bass 1986, S. 24; Vgl. auch Antonaiks/ Avolio/ Sivasubramaniam 2003, S. 264; Avolio et al. 2003, S. 286f.; Jung/ Sosik 2002, S. 316 Vgl. Bass 1986, S. 35; Vgl. auch Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 266; Podsakoff et al. 1990, S. 108; Der transformationale Führungsstil ist nicht der Gegensatz des transaktionalen, vielmehr geht er über letzteren hinaus (vgl. Felfe 2005, S. 29; für einen Vergleich siehe z.B. Töpfer/ Maertins 2016, S. 574; Felfe 2005, S. 29ff.). Burns 1978, S. 163 Vgl. Bass 1999, S. 11; Vgl. auch Bass/ Riggio 2006, S. 5ff.; Bass/ Avolio 1993, S. 112; Antonaiks/ Avolio/ Sivasubramaniam 2003, S. 264f.; Felfe 2005, S. 33; Furtner 2012, S. 55; Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 267; Kirkbride 2006, S. 26f.

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

(3) intellektuelle Auseinandersetzungen stimulieren und so Kreativität fördern. Dazu gehört auch, die Aufforderung zum „questioning assumptions, reframing problems, and approaching old situations in new ways“1394 (intellectual stimulation = IS). (4) auf die individuellen Bedürfnisse der Geführten eingehen, in der Weise, dass sie deren berufliche Entwicklung fördern, z.B. durch Mentoring, Coaching und die Delegation von solchen Aufgaben, an denen die Geführten „wachsen“ können (individualized consideration = IC). Mithin verbindet der TF analytische Fähigkeiten und wertebasierendes Handeln,1395 um auf dieser Basis Veränderungen in der Organisation anzustoßen und umzusetzen. Charisma wird dabei als eine Voraussetzung gesehen. Schließlich wird eine emotionale Bindungswirkung bei den Geführten hervorgerufen, womit „Raum“ für echte Veränderung geschaffen wird.1396 Warum wurde das verhaltenstheoretische Konzept des TF1397 als Erfolgsdeterminante ausgewählt? Dies hat mehrere Gründe. Transformatoren „seek opportunities in the face of risk, prefer effective answers to efficient answers, and are less likely to support the status quo.“1398 Diese Veränderungshaltung wird als notwendig für SFA unter der 4. Perspektive betrachtet (siehe Kapitel 3.2). Zudem wurde die performancebeeinflussende Wirkung von TF bei Unternehmen mit Boundary Spanner-Units herausgestellt (siehe Kapitel 4.1).1399 Darüber hinaus wird TF als Teil der strategischen Führungsfähigkeit gesehen, die sich mit der gesamten Entwicklung der Organisation befasst1400 und der positive leistungsbezogene Ergebnisse auf individueller, Gruppen- und organisationaler Ebene zugeschrieben werden.1401 Nach HITT/ KEATS/ DEMARIE ist die strategische Führung für die Schaffung von dynamischen Kernkompetenzen verantwortlich.1402 TIMMERMANN sieht schon früh eine „sensible und wandlungsfähige Führung“1403 als notwendig zur Sicherung der „ständige[n] Selbsterneuerung über alle Elemente der Organisation.“1404 Weiterhin kann angenommen werden, dass durch TF der Spielraum für die in Kapitel 4.1 angesprochenen mikropolitischen Interessen reduziert wird, dadurch dass die Eigeninteressen den Gemeinschaftsinteressen respektive der Vision untergeordnet werden.1405 Ferner hat der TF einen höheren Einfluss auf die Performance der Geführten in einer turbulenten Umwelt begründet mit der aus einem hohen Turbulenzgrad resultierenden notwendigen Veränderungsfähigkeit der Organisation.1406

1394 1395 1396 1397 1398 1399 1400 1401 1402 1403 1404 1405 1406

Bass/ Riggio 2006, S. 7 Vgl. Burns 1978, S. 142 Vgl. Bass 1986, S. 58; Vgl. auch Felfe 2005, S. 36 Vgl. Felfe 2005, S. 29; Vgl. auch Podsakoff et al. 1990, S. 108 Lowe/ Kroeck/ Sivasubramaniam 1996, S. 387 Vgl. Yukl 1999, S. 291 Vgl. Boal/ Hooijberg 2000, S. 516; Vgl. auch Rosenbloom 2000, S. 1102; Vera/ Crossan 2004, S. 223; Macharzina/ Wolf 2015, S. 395 Vgl. Jung/ Sosik 2002, S. 313; Vgl. auch Felfe 2005, S. 205; Zudem orientiert sich dies am RBV, der strategische Führung als Unternehmensressource versteht (vgl. Hoskisson et al. 1999, S. 437). Vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 26; Vgl. auch Hitt/ Ireland 2002, S. 3 Timmermann 1989, S. 207 Timmermann 1989, S. 207 Vgl. Jung/ Sosik 2002, S. 314; Zudem stellt FURTNER einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen dem Machtmotiv und dem TF fest (vgl. Furtner 2012, S. 60). Vgl. Bass 1986, S. 183; Vgl. auch Howell/ Avolio 1993, S. 900 (empirisch); Bass 1999, S. 9; Bass/ Riggio 2006, S. 88; Lowe/ Kroeck/ Sivasubramaniam 1996, S. 387 (empirisch); Waldman/ Yammarino 1999, S. 268; Yukl 2010, S. 281; Vera/ Crossan 2004, S. 233

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

179

TF ist einer der am häufigsten untersuchten Führungsstile in der jüngeren Forschungsliteratur,1407 wenngleich das Konzept nicht ohne Kritik bleibt. Zentral ist, dass die theoretische Erklärungsbasis des TF als unzureichend bewertet wird.1408 Außerdem wurde bisher vorwiegend die individuelle Ebene berücksichtigt, und hier vor allem des Führenden, weniger des Geführten.1409 Zudem besteht die Notwendigkeit zur Differenzierung zwischen dem Folgen eines Organisationsziels und dem des Führenden.1410 FELFE argumentiert dazu, dass die charismatische Autorität durch das „Vertrauen in die besondere Persönlichkeit des Führenden“1411 legitimiert wird. Dabei besteht die Gefahr der Manipulation und der Personifizierung des übergeordneten Ziels, wie EXPERTE F verdeutlicht. „Die fühlen sich ja manchmal so wie Popstars, die fliegen dann mit Helikoptern, werden gefahren, haben Chauffeure, das ist gar nicht negativ gemeint, in gar keinem Fall. Wir mögen ja auch alle Popstars. (…) Und man akzeptiert das ja, dass der so eine Show. Ich finde das ja gut. Und genauso finden das Mitarbeiter gut, weil sie arbeiten lieber mit einem, wo sie hoch gucken. So sind wir Menschen.“ (Experte F, Kode K35, K49 und K47)

Trotz dieser Kritikpunkte ist es folgerichtig, TF als Determinante in das vorliegende Hypothesensystem aufzunehmen. Rekurrierend darauf, dass TF zur strategischen Führungsfähigkeit gezählt wird, wird H12 formuliert. H12: Je strategisch orientierter der Organizer ist, desto eher führt er transformational. Des Weiteren werden die Hypothesen, die im Zusammenhang mit STRO abgeleitet wurden, an dem verhaltensorientierten TF gespiegelt. So stellt STRO auf die strategische Haltung des Organizers selbst ab, TF hingegen auf seine Mitarbeiterinteraktion in Richtung der strategischen Veränderung. In Situationen, die unklar sind, ist es umso schwerer, eine zielführende Interaktion zu gestalten.1412 So wird angenommen, dass der Organizer eher die Kommunikationsstrukturen für SFA unter der 4. Perspektive formalisiert, dadurch dass Transformation den gemeinsamen Informationsaustausch voraussetzt. H13: Je transformationaler der Organizer führt, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. In einer sich verändernden Umwelt besteht die Anforderung an Führungskräfte, dass sie „ihrer Mannschaft Orientierung und Sinn vermitteln, den sie selbst noch suchen.“1413 Dazu wird die Entwicklung und Kommunikation der Vision als wichtige Aufgabe eines strategisch Führenden herausgestellt.1414 AVOLIO ET AL. argumentieren in diesem Zusammenhang, dass das Ausmaß, indem die Vision die Gedanken und das Handeln der Mitarbeiter prägt, als ein Krite1407 1408 1409 1410 1411 1412 1413 1414

Vgl. Avolio 2007, S. 26; Vgl. auch Avolio et al. 2003, S. 277; de Vries/ Bakker-Pieper/ Oostenveld 2010, S. 369; Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 264 (für Deutschland) Vgl. Yukl 2010, S. 289; Vgl. auch Avolio 2007, S. 29f.; Felfe 2005, S. 127 Vgl. Yukl 1999, S. 288ff.; Vgl. auch Yukl 2010, S. 289; Avolio 2007, S. 26; Avolio et al. 2003, S. 278 Vgl. z.B. Preisendörfer 2016, S. 67 Felfe 2005, S. 22 Vgl. Weick/ Roberts 1993, S. 372 Wiendieck/ Pütz 1990, S. 338; Vgl. auch Waldman/ Yammarino 1999, S. 271; Felfe 2006, S. 63 Vgl. Hitt/ Keats/ DeMarie 1998, S. 38; Vgl. auch Hogan/ Kaiser 2005, S. 174; Kotter 2001, S. 9

180

4 Das Management von erfolgreicher SFA

rium der Führungseffektivität herangezogen werden kann.1415 Zudem fungiert die Vision als Zielrichtung der Veränderung, die der Organizer steuert (siehe Kapitel 3.2). H14: Je transformationaler der Organizer führt, desto eher kommuniziert er die Vision. Effektive Organisationen benötigen nach BASS/ AVOLIO neben taktischem und strategischem Denken eine korrespondierende Unternehmenskultur.1416 „Organizational culture and leadership interact with each other.“1417 Dem Transformator wird dabei die Rolle der aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur zugeschrieben.1418 WHITENER ET AL. leiten in diesem Zusammenhang ab, dass das Managerverhalten die Grundlage für Vertrauensaufbau ist: „It is actually management’s responsibility to take the first step and initiate trusting relationships.“1419 Mithin gehört der Aufbau von Vertrauen zu den „zentralen Stichworten für den Führungsstil.“1420 So wird H15 abgeleitet. Die Hypothese wird ferner unterstrichen durch die Ergebnisse von PODSAKOFF ET AL., die in ihrer Untersuchung von 988 Mitarbeitern eines großen US-amerikanischen petrochemischen Unternehmens zeigen können, das TF einen indirekten Einfluss auf das organisationale Citizenshipverhalten hat und zwar mediiert durch Vertrauen,1421 wobei sie Vertrauen als „faith in and loyalty to the leader“ 1422 definieren. H15: Je transformationaler der Organizer führt, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Nach HOGAN/ KAISER besteht der Kern von Führung in „building and maintaining effective teams.“1423 „Die Führungsaufgabe besteht darin, die Bedingungen für eine wirkungsvolle Teambildung zu schaffen, die nicht von den Eigeninteressen von Bereichen oder Funktionen beeinträchtigt wird und durch die die Ambition entsteht, ein großes gemeinsames Ziel zu erreichen.“1424 So vermitteln Transformatoren der Gruppe auch Sinn und Identität.1425 Inzwischen liegt eine ganze Reihe von Forschungsergebnissen dazu vor, wovon einige mit Bezug zur ISG-Determinante herausgegriffen werden.

1415 1416 1417 1418 1419 1420 1421 1422 1423 1424 1425 1426

•

KELLER kann in seiner Untersuchung von 66 F&E-Gruppen (und zum 2. Messzeitpunkt 61 Gruppen) nachweisen, dass TF – gemessen anhand des Charismas und der intellektuellen Stimulierung – eine höhere Projektqualität und bessere Budgeteinhaltung (für beide Messzeitpunkte) prognostiziert.1426

•

JUNG/ SOSIK zeigen in ihrer PLS-Untersuchung von 47 Gruppen aus vier großen südkoreanischen Unternehmen (n= 217 Mitarbeiter) den positiven Zusammenhang zwischen TF und Gruppenkohäsion (β

Vgl. Avolio et al. 2003, S. 280 Vgl. Bass/ Avolio 1993, S. 112 Bass/ Riggio 2006, S. 100; Vgl. auch Bass/ Avolio 1993, S. 112 Vgl. Bass/ Avolio 1993, S. 112; Vgl. auch Bass 1986, S. 39; Waldman/ Yammarino 1999, S. 271 Whitener et al. 1998, S. 514; Vgl. auch Sommerlatte 2016a, S. 9; Six/ Sorge 2008, S. 881 Schreyögg 2003, S. 283; Vgl. auch Steinle 2005, S. 662ff. Vgl. Podsakoff et al. 1990, S. 135 Podsakoff et al. 1990, S. 113ff. Hogan/ Kaiser 2005, S. 170 mit 172; Wenngleich die Autoren den konkreten Gruppenbezug offen lassen. Sommerlatte 2016b, S. 24 Vgl. Hogan/ Kaiser 2005, S. 170; Vgl. auch Bass/ Riggio 2006, S. 79; Lowe/ Kroeck/ Sivasubramaniam 1996, S. 386; Waldman/ Yammarino 1999, S. 273; Zhang et al. 2015, S. 1903 Vgl. Keller 1992, S. 496

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

181

= 0,21, p < 0,001).1427 Wenngleich keine Auswirkungen von Gruppenkohäsion und der Gruppenwirksamkeit nachgewiesen werden konnte.1428 •

Anhand von 271 von US-Feuerwehrmännern (vollständig) ausgefüllten Fragebögen ermitteln PILLAI/ WILLIAMS, dass TF auf das Commitment und die wahrgenommene Gruppenleistung positiv wirkt mediiert durch Gruppenkohäsion und Selbstwirksamkeit.1429

•

Bezogen auf die Wirkungen von TF im Rahmen von Teaminteraktionen können LEHMANNWILLENBROCK ET AL. in ihrer Studie von Teamsitzungen im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zweier deutscher Unternehmen, davon 17 bei einem Automobilzulieferer und 13 bei einem Unternehmen der Elektroindustrie, nachweisen, dass TF einen indirekt positiven Effekt auf die lösungsorientierte Kommunikation der Teammitglieder mediiert durch diese Kommunikationsweise des Führenden selbst ausübt.1430 Die Ergebnisse zeigen, dass TF „can trigger idea generation and solutions by team members.“1431

•

In der ersten Untersuchung zum TF in TMT1432 ermitteln ZHANG ET AL. in ihrer Studie von 101 Tochtergesellschaften eines staatlichen chinesischen Telekommunikationskonzerns u.a., dass ein gruppenorientierter TF in positivem Zusammenhang mit der TMT-Effektivität und des Unternehmenserfolgs steht.1433 Darüber hinaus spiegelt sich in den Daten wider, dass sich differenzierter individueller TF negativ auf die TMT-Leistung auswirkt.1434

Wird auf die intellektuelle Auseinandersetzung als dritter Dimension von TF abgestellt, liegt der Einsatz von strategischen Gruppen in der Organisation, die die Auseinandersetzung mit schwachen Signalen als formulierte Aufgabenstellung haben, nahe. In dem dem ISG-Konstrukt zugrunde gelegten System IV ist es wichtig, dass das steuernde Führungsverhalten Diversität zulässt.1435 Dies erhält eine umso höhere Bedeutung, als dass durch das hohe Unabhängigkeitsstreben der Teammitglieder starke Führung durch Einzelne in der Gruppe nach TUCKMAN eher nicht zugelassen wird.1436 Schließlich kann H16 abgeleitet werden. Dabei soll der Einsatz von ISG nicht allein darauf beschränkt sein, dass der transformational führende Organizer Gruppen einsetzt, sondern worauf er dabei besonders achten muss. H16: Je transformationaler der Organizer führt, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP) Als eine weitere Einflussgröße wurde in den Expertengesprächen der Anspruch des Organizers an die Performance (AUP) respektive an die Leistung seiner Organisation identifiziert (TBplan2a, Kode K37). Diese Determinante wurde nur indirekt im Literaturreview adressiert (siehe Kapitel 3.4). Verstanden als Lebenszyklusphase empfiehlt NIEMEYER Marktführern mit Differenzierungsstrategie den Einsatz eines Frühwarnsystems zur Sicherung ihres Markterfolgs, „das auf Basis von Informationen aus der Trendaufklärung eine schnelle Entdeckung von Innovationen durch Beobachtung des Marktes und der Trends bei Weltklasse-Unterneh1427 1428 1429 1430 1431 1432 1433 1434 1435 1436

Vgl. Jung/ Sosik 2002, S. 325 Vgl. Jung/ Sosik 2002, S. 325 Vgl. Pillai/ Williams 2004, S. 154 Vgl. Lehmann-Willenbrock et al. 2015, S. 1027 Vgl. Lehmann-Willenbrock et al. 2015, S. 1028 Vgl. Zhang et al. 2015, S. 1899 Vgl. Zhang et al. 2015, S. 1915 Vgl. Zhang et al. 2015, S. 1918 Vgl. Tuckman 1964, S. 484 Vgl. Tuckman 1964, S. 486

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

men gewährleistet.“1437 Die in den Experteninterviews ermittelte Determinante wird wiederum als individuelle Einstellung des Organizers verstanden. Die zwei Pole der Ausprägung können durch die Gegenüberstellung der folgenden Expertenaussagen illustriert werden. „Unsere Anforderungen sind da ganz klar, dass wir halt Marktführer sein wollen. Nicht nur im Umsatz, sondern auch im Ertrag. Das ist ein weiter Weg und ein schwieriger Weg, den wir teilweise schon erreicht haben, teilweise nicht, also länderbezogen, auch markenbezogen, also insgesamt. D.h. in diesem Rahmen bewegen sich alle unsere strategischen Entscheidungen.“ (Experte F, Kode K37) „Wir haben nicht den Anspruch, dass wir – sagen wir mal – unseren Überschuss hier maximieren wollen, sondern wir wollen einfach sehen, dass wir die nächsten Jahre noch existieren und die nächsten Jahre noch wirtschaftlich über die Runden kommen und dem wird eben vieles untergeordnet.“ (Experte J, Kode K37)

Dadurch, dass AUP durch die Vorbildfunktion der obersten Führungskräfte den Mitarbeitern vorgelebt wird, „diffundiert“ sie durch die gesamte Organisation und fungiert als Rahmen wie von EXPERTEN F formuliert. Angenommen wird, dass der Performanceanspruch des Organizers seinen Erfolgswillen, der sich in der strategischen Orientierung widerspiegelt, beeinflusst. Besteht etwa der Anspruch der Marktführerschaft, wie ihn Experte F ausführte, dann wird der Organizer eher zielorientiert handeln, genau weil er diese Anspruchshaltung hat. Dieser Bezug lässt sich auch auf sein Verhalten gegenüber Mitarbeitern respektive seinen Führungsstil übertragen. Ein hoher AUP führt dazu, dass mit und durch die Mitarbeiter diesem Anspruch gerecht und letztlich diese Zielvorstellung erreicht werden soll. Je ausgeprägter der Organizer transformational führt, desto eher wird er das Mitarbeiterverhalten in Richtung Zielerreichung steuern. Es wird angenommen, dass die Wirkungsweise von AUP mit der von Need for Achievement, das sich als Leistungsmotiv auch auf das Führungsverhalten auswirkt,1438 sich aber auf die Leistung des Einzelnen selbst bezieht,1439 vergleichbar ist. In diesem Zusammenhang wird argumentiert, dass Manager mit einem hohen Need for Achievement proaktivere Strategien bevorzugen, „they may feel attracted by those strategies enabling moderate risk taking and a potential growth based on creative and innovative behavior.“1440 Auf dieser Basis werden die folgenden zwei Hypothesen abgeleitet. H17: Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto ausgeprägter ist seine strategische Orientierung. H18: Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto stärker führt er transformational.

1437 1438 1439

1440

Niemeyer 2003, S. 95 Vgl. Furtner 2012, S. 52f. Vgl. Steers/ Braunstein 1976, S. 254; „Das Leistungsmotiv fokussiert sich auf einen persönlichen Güte- und Tüchtigkeitsmaßstab (Standard of Excellence)“ (Furtner 2012, S. 53; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt und ergänzt; vgl. auch Miller/ Dröge 1986, S. 541). MILLER/ DRÖGE stellen in ihrer Analyse von 93 Unternehmen aus Quebec den hohen Einfluss des Need for Achievement des CEO besonders für junge und kleine Unternehmen heraus (vgl. Miller/ Dröge 1986, S. 553f.). Entrialgo/ Fernández/ Vázquez 2000, S. 191

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

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Strategische Expertise (STRE) „Ja, und was du auch nicht brauchen kannst, sind irgendwelche Billigkräfte, jetzt nicht böse sein, die grad von der Uni sind. (…) Unternehmensberatungen können die verwenden, denen dann nach und nach etwas Erfahrung geben und wenn die dann erfahrener sind, dann kannst du sie einbringen.“ (Experte A, Kode K18 und K25)

Als weitere Determinante in den Experteninterviews kristallisierte sich Erfahrung heraus, die häufig im Rahmen der Relevanzzuschreibung des schwachen Signals angeführt und diskutiert wurde (TBplan5c, Kode K25). Im Argumentationsgang der vorliegenden Arbeit wurde Erfahrung auf organisationaler Ebene in der DC-Diskussion in Kapitel 2.4.4 im Hinblick auf die Pfadabhängigkeit von DC thematisiert, auf individueller Ebene bei der Diskussion um Intuition angesprochen (siehe Kapitel 3.4) sowie in die Charakterisierung eines erfolgreichen Strategen in Kapitel 4.1 aufgenommen.1441 WESTPHAL/ FREDRICKSON ziehen ein Zwischenfazit der vielfältigen Forschung zu Erfahrung (mit Kognitionsbezug): „Research on managerial cognition has shown that with experience, individuals develop more complex knowledge structures, with fewer schema categories and more information units per category.“1442 Erfahrung kann also zu einer effizienteren Informationsverarbeitung führen: „Managers who have learned from their past successes are able to capitalize on similar conditions in the future.“1443 Dies könnte im positiven Fall die Unsicherheit in der Interpretations- und Entscheidungsphase reduzieren und den SFA-Prozess beschleunigen. Erfahrung führt aber nicht zwangsläufig zu einer Performancesteigerung:1444 Im Umgang mit schwachen Signalen können erfahrene Manager dazu neigen, bestehende Schemen dann immer wieder abzurufen,1445 was die Aufmerksamkeit gegenüber neuen Signalen einschränkt1446 und die Gefahr erhöht, die gegenwärtige Situation mit einer bereits erfahrenen zu verwechseln.1447 Dies kann auf Organisationsebene zu Inertia führen. HODGKINSON kann in seiner viel beachteten Untersuchung von 58 (1989) bzw. 41 (1990) Unternehmen in Großbritannien die folgende Hypothese empirisch untermauern: „The notion of cognitive inertia implies that, to a certain extent, firms experiencing a down-turn in their business may actually perpetuate this state of affairs due to the inability of strategists to revise their mental models of competitive space sufficiently quickly to adapt successfully to the changing environment.”1448 Interviewer: „Wie wichtig ist es Ihnen dann mit Mitarbeitern Informationen zu diskutieren? Besonders Information, die relativ vage, relativ unsicher sind?“ Experte C: „Sehr wichtig ist das. Sehr wichtig, weil gerade diese vielfältigen Quellen, die wir so haben. Ich finde dieses, selbst wenn es das früher mal gab, so ein Wissens- oder Informationsgefälle zwischen den Hierarchiestufen gibt es nicht mehr so stark, weil sich gerade auch junge Mitarbeiter häufig mit Onlinemedien beschäftigen, mit vielen Themen beschäftigen. Und häufig noch einmal eine andere Perspektive mit reinbringen, was nicht heißt, dass häufig nur die älteren, erfahrenen Mitarbeiter viel Wissen oder das meiste Wissen haben müssen.“ (Experte C, Kode K31 und K18) 1441 1442 1443 1444 1445 1446 1447 1448

Ebenso wurde explizit nach der Berufserfahrung der Experten gefragt als Indikator für den Expertenstatus (siehe TBplan1a, Kode K2 in Verbindung mit Abbildung 24). Westphal/ Fredrickson 2001, S. 1118; Vgl. auch Carpenter/ Westphal 2001, S. 641; Ericsson/ Lehmann 1996, S. 274 Kiesler/ Sproull 1982, S. 551 Vgl. Ericsson/ Lehmann 1996, S. 276 Vgl. Kiesler/ Sproull 1982, S. 559 Vgl. McKenzie et al. 2009, S. 210; Vgl. auch Carpenter/ Westphal 2001, S. 642 Vgl. Weick/ Daft 1983, S. 75 Hodgkinson 1997, S. 923; Er schlussfolgert, dass zur Vermeidung von kognitiver Inertia regelmäßige individuelle und kollektive Reflektionsprozesse notwendige sind (vgl. Hodgkinson 1997, S. 940).

184

4 Das Management von erfolgreicher SFA

Als ein weiterer Aspekt muss der Zusammenhang zwischen Alter und Performance in die Diskussion eingeflochten werden. Dabei wird unterstellt, dass die Expertenperformance durch Wiederholung, also Erfahrung, gesteigert werden kann.1449 Ein höheres Alter impliziert damit mehr Erfahrung. Dies bedeutet dann auch, dass die Meinung von älteren Entscheidungsträgern als wichtiger eingestuft wird als diejenige von (Berufs-)Anfänger.1450 EXPERTE C vertritt demgegenüber die Position des Einbezugs des Wissens und der Perspektiven Jüngerer. So kann argumentiert werden, dass jüngere Manager eher das Neue, Noch-Nicht-Dagewesene ausprobieren und Risiken eingehen.1451 •

GOVINDARAJAN stellt in seiner Untersuchung von 121 strategischen Geschäftseinheiten fest, dass die Erfahrung von Generalisten direkt und positiv auf die Unternehmensperformance wirkt.1452

•

WESTPHAL/ FREDRICKSON können darüber hinaus zeigen, dass zwar die strategische Erfahrung von neuen CEOs in (vorhergehenden) Unternehmen den strategischen Wandel des (jetzigen) Unternehmens vorhersagen kann, allerdings verliert die Beziehung ihre Signifikanz, wenn die strategische Erfahrung des gesamten Boards einbezogen wird.1453

•

RODENBACH/ BRETTEL kommen in ihrer Untersuchung von 267 deutschen Manager zu dem Schluss, dass die internationale Erfahrung von CEOs die Anwendung von dynamischen Marketing- und Forschungsfähigkeiten in Unternehmen beeinflusst.1454 Sie stellen außerdem fest, dass das Alter einen wesentlichen Einfluss hat: „Organisations in turbulent environments have an advantage when their CEO is young. (…) By contrast, organisations in less turbulent environments have an advantage when their CEO is older.“1455 Dies verargumentierte auch DAVIS (siehe Kapitel 3.4).

ADNER/ HELFAT kommen in Bezug zu DMC zu dem Schluss, dass das Alter „in particular may capture many aspects of managerial human capital, and therefore masks differences between managers in their work experience.“1456 Schließlich ist die Beziehung zwischen Alter, Erfahrung und Performance eine sehr komplexe.1457 Dies ist auch der Grund dafür, warum dieser Zusammenhang mit Einzelargumentationen angeführt wurde und – den Erläuterungen in Kapitel 5.2 vorweggreifend – das chronologische Alter als Kontrollvariable in das Hypothesensystem aufgenommen wurde. Im Rahmen des Hypothesensystems wird explizit die Determinante der Strategischen Expertise (STRE) einbezogen. Mithin wird Erfahrung definiert als akkumuliertes Wissen in einem spezifischen Themen- respektive Funktionsbereich,1458 hier des strategischen Managements. Dreh- und Angelpunkt für die Organizercharakterisierung ist also das Vorliegen von Erfahrung mit strategischen Prozessen und Projekten. Damit kann aus der obigen Diskussion H19 abgeleitet werden. H19: Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker ist er strategisch orientiert.

1449 1450 1451 1452 1453 1454 1455 1456 1457 1458

Vgl. Ericsson/ Lehmann 1996, S. 275 Vgl. Gärtner 2011, S. 261 Vgl. Hambrick/ Mason 1984, S. 198 Vgl. Govindarajan 1989, S. 263 Vgl. Westphal/ Freedrickson 2001, S. 1130 Vgl. Rodenbach/ Brettel 2012, S. 616 Rodenbach/ Brettel 2012, S. 627f. Adner/ Helfat 2003, S. 1020f. CLEVELAND/ LIM fassen dies in ihrem Review zusammen: „Our review suggest that the age-performance relationship is both complex and poorly understood“ (Cleveland/ Lim 2007, S. 110). Vgl. Cleveland/ Lim 2007, S. 114

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

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Zusätzlich wird der Zusammenhang mit TF hypothetisiert. Es wird angenommen, dass strategische Projekte und Prozesse mit dem Erleben von Transformationen verbunden sind, weshalb hier eine positive Wirkung auf diesen strategischen Führungsstil vermutet wird. H20: Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Locus of Control (LOC) Der Ableitungszusammenhang von SFA basiert auf einer Grundannahme: Die Zukunft ist nicht vorhersagbar, aber sie ist gestaltbar.1459 Ob Zukunftsentwicklungen und damit auch die Strategierealisierung durch das eigene Handeln als beeinfluss- und damit gestaltbar gesehen werden, ist eine Frage, die in den Experteninterviews aufgeworfen wurde (TBplan1b, Kode K13). Die Gegenüberstellung der folgenden Belegzitate veranschaulicht, dass es unterschiedliche Überzeugungen gibt. Experte B: „Die Umwelt eines Unternehmens ist heute so komplex, dass ein Einzelner im Unternehmen das überhaupt nicht mehr überschauen kann. Du hast so viele Einflüsse, die auf ein Unternehmen einwirken, dass man dem eigentlich gar nicht mehr gerecht werden kann. (…)“ Interviewer: „Wer bestimmt nach Deiner Erfahrung die strategische Ausrichtung von Unternehmen? Wer ist dafür verantwortlich zu sagen, so und so geht es lang?“ Experte B: „Meines Erachtens ist es der Finanzmarkt, die Banken bestimmen das.“ Interviewer: „Inwiefern?“ Experte B: „Die Banken sind diejenigen, die die Finanzmacht haben bei uns. In Deutschland, es gibt einige wenige – diese zwei berühmten Damen – Bertelsmann, die im Prinzip die Geschicke in Deutschland lenken, weil da das Kapital steckt. Und alles andere, was darum herum angelagert ist, hat Einfluss auf sämtliche Unternehmen, die hier in Europa tätig sind.“ (Experte B, Kode K13, K8 und K37) „Und wenn man das dann weiterspinnt so eine strategische Option, dann kommt noch eine weitere Dimension dazu, wie kann ich die Umwelt so beeinflussen, so dass meine präferierte strategische Option wahr wird. Denn man ist ja nicht ganz handlungsfähig. Das Spiel der Mächte, sondern man kann ja auch selber etwas tun.” (Experte E, Kode K13 und K17)

Ersichtlich ist die unterschiedliche Ausprägung beider Experten bezogen auf die wahrgenommene eigene Abhängigkeit gegenüber anderen. Diese „beliefs about how much the organization can shape the outcomes of an event in its environment“1460 werden hier auf die Individualebene bezogen und konkretisiert mit dem aus der Theorie des sozialen Lernens stammenden Konstrukt des Locus of Control (LOC).1461 „The individual who has a strong belief that he can control his own destiny is likely to (a) be more alter to those aspects of the environment which provide useful information for his future behavior; (b) take steps to improve his environmental condition; (c) place greater value on skill or achievement reinforcements and be generally more concerned with his ability, particularly his failures; and (d) be resistive to subtle attempts to influence him.”1462 Auch BECK/ WIERSEMA nehmen den LOC als eine wichtige Einflussgröße in die DMC-Diskussion auf.1463

1459 1460 1461 1462 1463

Vgl. z.B. Burmeister/ Neef/ Beyers 2004, S. 9; Cuhls 2003, S. 93; Gruber/ Venter 2006, S. 959; Krystek/ MüllerStewens 1993, S. 5 Plambeck/ Weber 2010, S. 691 Vgl. Rotter 1966, S. 1ff. Rotter 1966, S. 25; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Beck/ Wiersema 2013, S. 413

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

Dem verhaltensrelevanten LOC als ein fundamentaler aber veränderbarer Trait1464 wird die Funktion der kognitiven Regulierung zugeordnet.1465 Er entwickelt sich als generalisierte Kontrollüberzeugung durch die Summe von Lernerfahrungen aus spezifischen Situationen und Kontexten.1466 Unterschieden werden internal und external Kontrollüberzeugte. „Internal versus external control refers to the degree to which persons expect that a reinforcement or an outcome of their behavior is contingent on their own behavior or personal characteristics versus the degree to which persons expect that the reinforcement or outcome is a function of chance, luck, or fate, is under the control of powerful others, or is simply unpredictable.”1467 Dies bedeutet, dass bezogen auf eine wiederkehrende Situation „Internals” erfolgreiches Verhalten verstärken oder, bei einem vorher nicht zufriedenstellenden Ergebnis, das Verhalten ändern, da sie überzeugt sind, als „aktive Agenten“1468 beeinflussen zu können.1469 Internal Überzeugte organisieren ihren Erfolg selbst, auch in einer Gruppe.1470 „Externals“ sind eher besorgt und ängstlich.1471 Sie führen Erfolg nicht auf ihre eigenen Anstrengungen zurück,1472 sondern fühlen sich abhängig als fremdbestimmtes Schicksal, Zufall oder Kontrolle durch die „mächtigen Anderen.“1473 EXPERTE F führt diesbezüglich auf die Frage nach den Erfolgsfaktoren für SFA an (TBplan8, Kode K35): „Und das andere ist das Thema Glück. Wird auch vollkommen unterbewertet. Glück und Zufall. Das spielt auch eine große Rolle. Sie können noch so gut sein, aber ohne Glück und ohne Fortune, das ist einfach so. Und ich denke, wenn einem das bewusst ist, dass man auch Glück haben muss. Dann kann man vielleicht auch, weiß ich nicht, das Glück herausfordern, weiß ich nicht. Aber zumindest damit besser umgehen.” (Experte F, Kode K35 und K13)

Internals gehen davon aus, dass Aufwand und Anstrengung notwendige Instrumente für den Erfolg sind.1474 Sie sind aktivitätsgetrieben, suchen proaktiv und verarbeiten Informationen vor allem in komplexen Aufgaben besser.1475 Dies kann darin begründet liegen, dass Menschen mit einem internalen Locus of Control (LOC_I) ihre eigene Leistung in Abhängigkeit des Erfolgs sehen und damit mehr Informationen benötigen, um effektiver ihre Leistung in Richtung des Erfolgs zu steigern.1476 Dies bedeutet auch, dass Internals eine Vision über die Zukunft und eine Strategie zur Zielerreichung haben.1477 SPECTOR führt in diesem Zusam1464 1465 1466 1467 1468 1469 1470

1471 1472 1473 1474 1475 1476 1477

Vgl. Boone/ de Brabander/ van Witteloostuijn 1996, S. 668 Vgl. Nosal 2009, S. 2f. Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 7; Vgl. auch Rotter 1966, S. 2 Rotter 1990, S. 489 Vgl. Boone/ van Olffen/ van Witteloostuijn 2005, S. 890 Vgl. Rotter 1966, S. 5 Vgl. Boone/ van Olffen/ van Witteloostuijn 2005, S. 903; BOONE/ VAN OLFFEN/ VAN WITTELOOSTUIJN untersuchen das Informationsaufnahmeverhalten von Gruppen in Abhängigkeit vom LOC der Gruppenmitglieder. Sie stellen fest, dass ein Team mit einer hohen internalen Kontrollüberzeugung schlechtere Ergebnisse erzielt, wenn external Überzeugte zu der Gruppe stoßen und ceteris paribus, da sich die Informationsaufnahme verringert. Ein weiteres Ergebnis ist, dass external überzeugte Teams im Vergleich zu internal überzeugten Gruppen bessere Leistungen erbringen mit einer Führungsperson als ohne. Außerdem zeigt die Analyse, dass heterogene Gruppen bezogen auf den LOC weniger Informationen suchen, wenn sie aktiv geführt wurden. Die Autoren untersuchen 44 Teams mit insgesamt 193 Personen, die an einem Businessspiel im Jahr 1994 teilnahmen. (Vgl. Boone/ van Olffen/ van Witteloostuijn 2005, S. 901ff.) Vgl. Spector 1982, S. 484 Vgl. Govindarajan 1989, S. 254; Vgl. auch Entrialgo/ Fernández/ Vázquez 2000, S. 189 Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 7; Vgl. auch Entrialgo/ Fernández/ Vázquez 2000, S. 190 Vgl. Govindarajan 1989, S. 254 Vgl. Spector 1982, S. 494; Vgl. auch Govindarajan 1989, S. 254 Vgl. Govindarajan 1989, S. 254 Vgl. Entrialgo/ Fernández/ Vázquez 2000, S. 190

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

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menhang an, dass internal Überzeugte erfolgreicher sind als external Überzeugte, wenn die Zielerreichung mit einem positiven Wert verknüpft würde.1478 Ist keine Leistungsbelohnung erkennbar, dann unterscheiden sich die Leistungsanstrengungen eher nicht.1479 BLUEDORN ET AL. kommen in ihrem Review zu dem Schluss, dass der externale LOC von Top Managern in negativer Beziehung steht zum Fit zwischen Strategie und Umwelt.1480 Damit kann die Ableitung von H21 begründet werden. H21: Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker strategisch orientiert ist er. Der LOC ist Gegenstand einer ganzen Reihe empirischer Untersuchungen, von denen einige herausgegriffen werden.

1478 1479 1480 1481 1482 1483 1484 1485 1486 1487 1488 1489

1490

•

MÜLLER/ KETS DE FRIES/ TOULOUS zeigen im Rahmen einer Korrelationsanalyse, dass Unternehmen, die von einem Top Management mit internalem Kontrollbewusstsein geführt werden, eher innovativer sind1481 und eher Maßnahmen, wie das systematische Scanning der Umwelt, implementieren, um das eigene Schicksal stärker proaktiv zu beeinflussen.1482 Sie stellen fest: „Finally, whereas firms dominated by external managers made only incremental product modifications, firms with internal top executives were more prone to make dramatic changes in their product line.”1483

•

Das Führungsverhalten ist von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, „the most important being the personality of the leader, the characteristics of its followers and the specificity of the context where the process evolves.”1484 Das Führungsverhalten zwischen internal und external überzeugten Top Managern unterscheidet sich in der Weise, dass internal Überzeugte durch das Überzeugen anderer führen und external Überzeugte eher qua Hierarchie respektive Autorität.1485 DUMITRIU ET AL. weisen eine positive Korrelation zwischen LOC und dem Führungsstil in ihrer Untersuchung von 140 Führungskräften nach.1486

•

BOONE/ DE BRABANDER/ VAN WITTELOOSTUIJN kommen in ihrer Untersuchung von 39 flämischen KMU der Möbelindustrie zu dem Schluss, dass Unternehmen, die von einem internal überzeugten CEO geleitet werden, kurzfristig bessere Finanzergebnisse unabhängig der Wettbewerbsstrategie, der Firmengröße, der Liquidität und der Amtszeit erzielen, als Unternehmen mit einem external überzeugtem CEO.1487 Der LOC der Top Manager wirkt direkt auf die Unternehmensperformance (β = 0,40, p < 0,01).1488 Dies liegt nach den Autoren auch darin begründet, dass internal überzeugte Manager zum einen aktiv Informationen über die organisationale Umwelt suchen, was ebenfalls das Lernen aus Feedback und Erfahrung einschließt, und zum anderen, dass sie transformational führen und damit umsetzungsstark sind.1489 Im Ergebnis leiten sie ab, dass dieser Effekt so stark ist, dass er selbst die negativen Folgen der Auswahl einer unpassenden Strategie kompensieren kann: „Apparently, internal CEOs achieve higher organizational performance irrespective of strategy content.“1490

Vgl. Spector 1982, S. 489 Vgl. Spector 1982, S. 489 Vgl. Bluedorn et al. 1994, S. 211 Vgl. Miller/ Kets de Vries/ Toulouse 1982, S. 244 Vgl. Miller/ Kets de Vries/ Toulouse 1982, S. 246 Miller/ Kets de Vries/ Toulouse 1982, S. 245 Dumitriu et al. 2014, S. 495 Vgl. Johnson/ Luthans/ Hennessey 1984, S. 70ff.;Vgl. auch Spector 1982, S. 491 Vgl. Dumitriu et al. 2014, S. 496 Vgl. Boone/ de Brabander/ van Witteloostuijn 1996, S. 687 Vgl. Boone/ de Brabander/ van Witteloostuijn 1996, S. 686 Vgl. Boone/ de Brabander/ van Witteloostuijn 1996, S. 672ff.; Später ergänzen BOONE/ DE BRABANDER/ HELLEMANS ihre Ergebnisse, um die Schlussfolgerung, dass sich kurzfristiger Erfolg positiv auf das langfristige Überleben der Unternehmen auswirkt und dass bei schlechter Unternehmensperformance die Wahrscheinlichkeit der Insolvenz bei Unternehmen mit einem external überzeugten CEO größer ist. Anders ausgedrückt, bewahren CEO mit internaler Kontrollüberzeugung das Unternehmen eher bei kurzfristig schlechter Performance vor der Illiquidität. (Vgl. Boone/ de Brabander/ Hellemans 2000, S. 645) Boone/ de Brabander/ van Witteloostuijn 1996, S. 687

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4 Das Management von erfolgreicher SFA

Auch EXPERTE E verdeutlicht den Zusammenhang zwischen LOC und TF.1491 Das hier zu entwickelnde Hypothesensystem wird also um H22 ergänzt. „Das ist typischerweise, die Besprechung läuft dann nach dem Schema ab: „Ja, die Zentrale hat wieder beschlossen…“ und dann spricht man zwei Stunden darüber, was die Zentrale alles beschlossen hat. Und dann entsteht eine richtige Lust am Leiden. Und das ist schlecht. Man muss schauen, dass man aus den Mitarbeitern eben nicht Opfer, sondern Täter macht, dass die dann sagen: „Wir wissen, die haben das beschlossen und da nehmen wir jetzt den Flieger und fliegen dahin und dann werden wir denen mal zeigen, wo der Hammer hängt.“ (Experte E, Kode K18, K13 und K49)

H22: Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Temporal Focus (TEF) Eine zusätzliche Determinante wurde im Zusammenspiel zwischen den Experteninterviews und der Analyse neuerer Forschungsergebnisse im Strategischen Management identifiziert. „Aber das ist die Fähigkeit, die Zukunft zu erfassen oder eben nicht zu erfassen. Und das sind genau diese Fragestellungen, bist du in der Lage, dir Veränderungen vorzustellen mit den großen oder den kleinen Sprüngen. Besitzt du die Fähigkeit, lineare Trends vorherzusagen oder besitzt du auch die Fähigkeit, Brüche in Trends vorherzusehen.“ (Experte A, Kode K18 und K25)

Eines der Argumente von EXPERTE A auf die Frage, was notwendige Fähigkeiten seiner Mitarbeiter verstanden als an sie gestellte Anforderungen sind (TBplan3a, Kode K18), wirft die Frage auf, in welchen Zeitspannen im Rahmen der SFA unter der 4. Perspektive zu denken ist. Anders formuliert – wie denkt der Organizer über die Zeit?1492 In jüngster Zeit wurde ein mit dieser Fragestellung verbundenes Konstrukt, der Temporal Focus (TEF), in die Strategieforschung einbezogen. TEF ist definiert als „a temporal individual difference that captures the degree to which individuals characteristically devote their attention to the past, present, and future.“1493 Mithin stellt TEF als relativ stabiles individuelles Charakteristikum auf die Allokation der Aufmerksamkeit ab.1494 Dazu wird in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft differenziert. Es ist ein unbewusst ablaufender Prozess bei dem der kontinuierliche Strom an persönlichen und sozialen Erfahrungen einer zeitlichen Kategorie zugeordnet wird „that help to give order, coherence, and meaning to those events.“1495 SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT zeigen in ihrer Untersuchung, in der sie das Messkonzept von TEF vor dem Hintergrund organisationaler Forschung entwickeln und begründen, dass TEF ein wichtiger Prädiktor dafür ist, auf welche Informationen Menschen ihre Aufmerksamkeit richten und wie sie diese wahrnehmen.1496 NADKARNI/ CHEN konnten in ihrer Studie von 221 Unternehmen aus 19 Branchen über eine Zeitspanne von fünf Jahren zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen dem jeweiligen TEF von CEOs und der Anzahl von Neuproduktentwicklungen moderiert durch die Umweltdynamik gibt.1497 1491 1492 1493

1494 1495 1496 1497

Vgl. Hogan/ Kaiser 2005, S. 175; Vgl. auch Avolio 2007, S. 28; Avolio et al. 2003, S. 282; Chen/ Nadkarni 2016, S. 3 Vgl. Shipp/ Cole 2015, S. 244; Vgl. Jetzke 2015, S. 39 (Organisationskultur) Nadkarni/ Chen 2014, S. 1810 und die dort zitierte Literatur; Für eine Abgrenzung des TEF zu einer Reihe weiterer (t.w. sehr ähnlicher) Konstrukte siehe SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT (2009, S. 4). Die Autoren begründen dort auch den Unterschied zum Konstrukt der Temporal Orientation von ZIMBARDO/ BOYD (1999, S. 1273). Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 2; Vgl. auch Zimbardo/ Boyd 1999, S. 1272; Chen/ Nadkarni 2016, S. 2 Zimbardo/ Boyd 1999, S. 1271 Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 16 Vgl. Nadkarni/ Chen 2014, S. 1815ff.

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TEF rekurriert dabei nicht auf die objektive (Uhr-)Zeit, sondern auf die subjektive Zeit. Sie impliziert, „that in the present moment individuals may recollect the past, perceive the present and anticipate the future.“1498 Um tautologische Schlüsse zu vermeiden, wird TEF inhaltlich neutral formuliert.1499 Neben der separaten Betrachtung der Dimensionen Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit kann ein Profil gebildet werden, da SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT in ihrer TEF-Definition davon ausgehen, dass ein Individuum nicht zwangsläufig nur einen Fokus aufweist.1500 Für das vorliegende Hypothesensystem wird in H23 formuliert, dass für die strategische Orientierung das Denken in der Zukunft (TEF_Z) notwendig ist. Dadurch, dass der TF die Mitarbeiterführung in Richtung zukünftiger Zielerreichung beinhaltet, kann weiter H24 abgeleitet werden. H23: Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker ist der Organizer strategisch orientiert. H24: Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker transformational führt der Organizer. Mit Bezug zum Real-Time-Charakter von SFA unter der 4. Perspektive kann ein hoher Einfluss des Denkens in der Gegenwart (TEF_G) vermutet werden. Dies wird damit begründet, dass die Aufmerksamkeit im „Hier und Jetzt“1501 notwendig ist, schwache Signale zu entdecken und damit den SFA-Prozess ausführen zu lassen. Deshalb wird der Zusammenhang zum Führungsverhalten angenommen in Form von H25. Des Weiteren wird mit H26 hypothetisiert, dass je stärker der Organizer vergangenheitsorientiert denkt (TEF_V), desto weniger transformational führt er in Richtung der zukünftigen Veränderung. Dem Aufmerksamkeitsfokus der Vergangenheit wird damit eine negative blockierende Wirkung für den TF zugeschrieben, in der Weise, dass eher in den alten Strukturen verharrt wird. H25: Je ausgeprägter das Denken in der Gegenwart ist, desto stärker transformational führt der Organizer. H26: Je ausgeprägter das Denken in der Vergangenheit ist, desto weniger transformational führt der Organizer. Wahrgenommene Umweltturbulenz (UMW) „Man muss halt schauen, dass man keinen großen Trend total verschläft. Vieles lässt sich ja auch noch korrigieren. Gerade in so einer Branche, wie unsere, die jetzt nicht so schnell ist und nicht so dynamisch ist, hat man häufig Zeit, auch noch mal nachzusteuern. Das ist in anderen Branchen ggf. anders. Wenn Sie denn in einer Branche sind, wo z.B. eine neue Durchbruchtechnologie kommt, die dann durch Patente abgesichert ist, dann haben Sie natürlich Pech gehabt. Dann ist es vorbei.“ (Experte E, Kode K6 und K10) 1498 1499 1500 1501

Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 1; Vgl. auch Shipp/ Cole 2015, S. 239 Vgl. Nadkarni/ Chen 2014, S. 1811 Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 3; Vgl. auch Shipp/ Cole 2015, S. 244 Vgl. Nadkarni/ Chen 2014, S. 1812

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Die folgenden Ausführungen zur wahrgenommenen Umweltturbulenz (UMW) stehen in direkter Fortsetzung der Diskussion um die organisationale Umwelt, die in Kapitel 2.2.2 mit der Betrachtungsebene des Objektes begonnen wurde. Dass zum einen die Bestimmung der relevanten organisationalen Umwelt und zum anderen die zeitliche Variabilität der Definition auch in der Praxis eine wichtige Frage ist, kann an dieser Stelle mit der Aussage von EXPERTE A verdeutlicht werden. „Jetzt ist die Frage, wie man das Umfeld immer definiert. Das ist ja keine Trivialfrage, sondern das ist ja eher die schwierigste Frage, die man so stellen kann und die auch grad am Anfang [des Interviews]. Die Schwierigkeit bei der Umfelddefinition ist immer, wie schneide ich den Markt. Das ist eine endlose Diskussion, die man auch endlos führen kann. Was sind Umweltfaktoren und Umfeldfaktoren, die ich da mit einziehe, was sind relevante Faktoren? Sehr, sehr, sehr schwer. Wie sieht das Umfeld aus, das ist nicht allgemein beantwortbar. (…) Strategie kann ich nur machen, wenn ich eine ganz vernünftige Marktabgrenzung hinkriege. Und das ist die größte Schwierigkeit überhaupt. Die auch konsequent durchzuhalten.“ (Experte A, Kode K5)

Die Konzeptualisierung und Operationalisierung der (Dimensionen der) organisationalen Umwelt divergiert in der Forschung, nach den Worten von RASHEED/ PRESCOTT, radikal.1502 Wie wird hier vorgegangen? Es wird zunächst die Betrachtungsebene des Attributes diskutiert (siehe Kapitel 2.2.2), was dem Vorgehen in DC-Konzepten entspricht (siehe Kapitel 2.4.4). Umweltturbulenz ist nach TERREBERRY charakterisiert „by complexity as well as rapidity of change in causal interconnections in the environment.“1503 Daraus lassen sich zwei Basisattribute herausstellen, die Umweltdynamik und -komplexität.1504 Die Komplexität der Umwelt bezieht sich „auf die Vielschichtigkeit und Heterogenität der Anforderungen, die an eine Organisation gerichtet sind, und auf die Breite des Spektrums der Umweltereignisse, die für eine Organisation relevant sind.“1505 Sie ist definiert als „the number of environmental elements, and the level of interdependence among these elements“1506 (siehe Abbildung 11). Steigende Komplexität erschwert die Erfassung der Umwelt, kann sie sogar unmöglich machen (siehe Kapitel 2.2.2).1507 Dynamik, als Zeitabhängigkeit des Systems,1508 ist definiert als „the rate of unpredictable environmental change.“1509 Damit ist zum einen die Schwierigkeit verbunden, Veränderungen mit ihren Auswirkungen auf die Organisation zu erfassen.1510 Zum anderen bestimmt Dynamik die zur Verfügung stehende Reaktionszeit im Rahmen der SFA. DUNCAN definiert in diesem Zusammenhang die wahrgenommene Umwelt als „the totality of physical and social factors that are taken directly into consideration in the decision-making-

1502 1503

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1505 1506 1507 1508 1509 1510

Vgl. Rasheed/ Prescott 1992, S. 198; Vgl. auch Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 204; Miles/ Snow/ Pfeffer 1974, S. 244; Dess/ Rasheed 1991, S. 701; Kreiser/ Marino 2002, S. 895 Terreberry 1968, S. 593; Die Turbulenz der Umwelt operationalisieren ANSOFF/ SULLIVAN mit vier Faktoren: Komplexität der Umwelt, Vertrautheit mit den Entwicklungen, Entwicklungsgeschwindigkeit der Ereignisse und Sichtbarkeit der Zukunft (vgl. Ansoff/ Sullivan 1993b, S. 175; vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 31). DUNCAN 1972 war der erste Wissenschaftler, der Dynamik und Komplexität als Umweltdimensionen mit der Wahrnehmung der Umwelt durch Manager in Verbindung empirisch untersuchte (vgl. Duncan 1972, S: 320; vgl. auch Downey/ Slocum Jr. 1975; Bourgeois III 1985, S. 554; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3999; Harrington/ Kendall 2005, S. 246; Aldrich/ Pfeffer 1976, S. 92; Kreiser/ Marino 2002, S. 899; Chakravarthy 1997, S. 69). Preisendörfer 2016, S. 81; Vgl. auch Child 1972, S. 3 Boyd/ Fulk 1996, S. 4; Vgl. auch Chakravarthy 1997, S. 69 Vgl. Tung 1979, S. 675 Zurlino 1995, S. 58 Sharfman/ Dean Jr. 1991, S. 683; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 9; Chakravarthy 1997, S. 69 Vgl. Tung 1979, S. 675

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

191

behavior of individuals in the organization.”1511 Mit steigender Komplexität und Dynamik nimmt die Vertrautheit mit den Ereignissen ab.1512 Beide Attribute führen zur Umweltunsicherheit.1513 Zwar wurde in den 1980er Jahren gezeigt, dass die Veränderungsgeschwindigkeit für strategische Sachverhalte eher von Bedeutung ist als die Komplexität.1514 Dadurch aber, dass die Komplexität in der Geschäftswelt weiter zunimmt,1515 beiden Attributen Auswirkungen auf das Informationsverhalten zugeschrieben werden1516 und an der bestehenden Forschung kritisiert wird, dass oftmals nur ein Attribut der Umwelt berücksichtigt wird,1517 wird hier sowohl auf Komplexität als auch Dynamik abgestellt (siehe auch TBplan1b, Kode K6 und K7).1518 Sie bilden die Umweltturbulenz. Es gibt zwei Möglichkeiten Umweltattribute zu definieren, die Erfassung der Wahrnehmung eines Individuums und eines objektiven Zustands.1519 Auch die Attribute der Umwelt unterliegen dem in Kapitel 2.2.2 ausgeführten Problem der Relevanzzuschreibung. Z.B. kann die Frage gestellt werden, welche Elemente Komplexität begründen und damit zu ihr gezählt werden. Dieses Problem wird „häufig durch radikale Subjektivierung zu lösen versucht, in dem Sinne, dass die Komplexität der Umwelt auf die Komplexitätswahrnehmung eines historischen Individuums zurückgebunden wird.“1520 Dem gegenüber steht die Möglichkeit, die Umweltattribute anhand von als objektiv bezeichneten Archivdaten zu analysieren. Dieses Vorgehen wird vielfach in Untersuchungen auf Industrieebene angewandt.1521 Die wahrgenommene Umwelt mit ihren Attributen wird in Untersuchungen einbezogen, wenn Forscher „use the individual respondent as the unit of analysis, and focus on the narrower firm

1511 1512 1513 1514 1515 1516 1517 1518

1519 1520

1521

Duncan 1972, S. 314 Vgl. Ansoff/ McDonnell 1990, S. 11; Vgl. auch Liebl 2000, S. 10 Vgl. z.B. Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 1255; Marr 1993, S. 73; Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3997; Yasai-Ardekani/ Nystrom 1996, S. 188; Buchko 1994, S. 411 Vgl. Bourgeois III 1985, S. 554; Vgl. auch Keats/ Hitt 1988, S. 585 Vgl. Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 731 Vgl. z.B. Child 1972, S. 3; Keats/ Hitt 1988, S. 579; Sutcliffe 1994, S. 1362 Vgl. Papadakis/ Lioukas/ Chambers 1998, S. 115f.; siehe z.B. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 629; Li/ Liu 2014, S. 2796; Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 580 In diesem Zusammenhang werden weitere Attribute zur Charakterisierung der organisationalen Umwelt herangezogen (vgl. Schreyögg 2003, S. 309). CHILD definiert Umweltdruck (illiberality) als „degree of threat that faces organizational decision-makers in the achievement of their goals from external competition, hostility or even indifference” (Child 1972, S. 4). Ein anderes Beispiel ist Umweltmunifizienz als „Reichhaltigkeit an einschlägigen Ressourcen in der Umwelt“ (Preisendörfer 2016, S. 80). In der Literatur wird auch von „high velocity“ Umwelten gesprochen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass die Grenzen des relevanten Markts verschwimmen, erfolgreiche Businessmodelle nicht identifiziert werden können sowie wesentliche Marktteilnehmer wechseln bzw. nicht als solche identifiziert werden können (vgl. Eisenhardt/ Martin 2000, S. 1111; vgl. auch Eisenhardt 1989, S. 544; Bourgeois III/ Eisenhardt 1988, S. 816). In der vorliegenden Arbeit wird der Argumentation von KREISER/ MARINO mit Bezug zur Umweltunsicherheit gefolgt: „Simple measures can still significantly contribute to organizational research“ (Kreiser/ Marino 2002, S. 900). Vgl. Milliken 1987, S. 134; Vgl. auch Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 204 Schreyögg 2003, S. 310; SCHREYÖGG bezeichnet sie „für das Studium der Beziehung von Organisationen und Umwelt [als] ungeeignet“ (Schreyögg 2003, S. 310). Einen anderen Standpunkt äußern KUBICEK/ THOM, die als Gemeinsamkeit aller Operationalisierungsansätze von Umweltdynamik und -komplexität herausstellen, dass die wahrgenommenen Attribute gemessen werden und nicht die objektiv und unmittelbar beobachtbaren Eigenschaften (vgl. Kubicek/ Thom 1976, Sp. 3999; vgl. auch Marr 1993, S. 73). Zu diesem Schluss kommt auch MARR, nämlich, „dass die Umwelt eines Betriebs als objektive Realität aufgrund ihrer Komplexität nicht erfasst werden kann. Ein Individuum bzw. eine Organisation kann sich lediglich ein „subjektives“ Bild der Umwelt schaffen“ (Marr 1993, S. 97). Auch STAEHLE argumentiert für die Analyse der subjektiv wahrgenommenen Situation, die handlungsrelevant ist, da „Menschen (..) auf der Grundlage dessen [handeln], was und wie sie etwas wahrnehmen und nicht auf der Grundlage dessen, was ist“ (Staehle 1999, S. 197). Vgl. Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 212; Wenngleich eine unternehmensspezifische Messung objektiver Dimensionen der Umwelt ebenfalls möglich ist (vgl. Dess/ Rasheed 1991, S. 702).

192

4 Das Management von erfolgreicher SFA

or subunit level“1522 – was hier der Fall ist. So wird angenommen, dass die durch den Organizer wahrgenommene Umwelt die organisationale am ehesten reflektiert.1523 Er nimmt also einen Ausschnitt der Umwelt wahr. Entsprechend der Untergliederung von MARR, dargestellt in Abbildung 38, ist dabei „lediglich die unter (3) genannte Ebene (..) betrieblich handlungswirksam.“1524 Damit wird in Kauf genommen, „that the top managers of firms developed views of their firms and their market environments that diverged greatly from what an outsider might have considered to be realistic.“1525

Abbildung 38: Wahrgenommene Umwelt

Aus Kapitel 2.4.4 wurde deutlich, dass DC nach ihrer Konzeptualisierung besonders in turbulenten Umwelten wichtig sind.1526 „There is consensus in the literature that environmental turbulence moderates the relationship between dynamic capabilities and performance,”1527 wenngleich bisher vergleichsweise wenige empirische Untersuchungsergebnisse dazu vorliegen.1528 Generell werden moderierende Effekte dabei von denjenigen Determinanten ausgeübt „whose variation influences the strength or the direction of a relationship between an exogenous and endogenous variable.“1529 BARRALES-MOLINA/ BUSTINZA/ GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ kommen zu dem Schluss, dass nur diejenigen Unternehmen, deren Manager eine hohe Umweltdynamik wahrnehmen, DC entwickeln und vorantreiben (siehe Kapitel 3.3).1530 Dass UMW auch das Scanningverhalten beeinflusst, zeigen DAFT/ SORMUNEN/ PARKS schon früh

1522 1523 1524

1525 1526 1527 1528 1529 1530

Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 212 Vgl. Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 215 Marr 1993, S. 97; Vgl. auch Stewart Jr./ May/ Kalia 2008, S. 86; Miles/ Snow/ Pfeffer 1974, S. 256; Child 1972, S. 4; Aldrich/ Pfeffer 1976, S. 92; Milliken 1990, S. 42; Tung 1979, S. 676; Hambrick/ Snow 1977, S. 110; Berger/ Buchner/ Weigand 2000, S. 88 Mezias/ Starbuck 2003, S. 5f. Vgl. Laamanen/ Wallin 2009, S. 975 Wilden et al. 2013, S. 76 Vgl. Wilden et al. 2013, S. 72; Vgl. auch Armstrong/ Shimizu 2007, S. 973; Wilden/ Gudergan 2015, S. 186 Henseler/ Fassott 2010, S. 713; Vgl. auch Baron/ Kenny 1986, S. 1174 Vgl. Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 583

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

193

in ihrer viel beachteten Untersuchung.1531 Diese Argumentationskette weiterführend wird hier angenommen, dass die wahrgenommene Umweltturbulenz des Organizers die Beziehungen zwischen SFA unter der 4. Perspektive und dynamischer Strategierealisierung (DSR) moderiert. So werden H27 bis H29 formuliert. H27: Die Beziehung zwischen SFA und der Visionserreichung ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. H28: Die Beziehung zwischen SFA und der strategischen Flexibilität ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. H29: Die Beziehung zwischen SFA und den Wettbewerbsvorteilen ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. Es wird also angenommen, dass die Beziehung zwischen SFA und DSR umso stärker ist, je turbulenter die organisationale Umwelt vom Organizer eingeschätzt wird. Warum? Der Erfolg eines Unternehmens wird nach ANSOFF optimiert, wenn die strategische Reaktionsfähigkeit in funktional positiver Abhängigkeit zum Grad der umweltbezogenen Turbulenz steht.1532 Dies bedeutet, dass SFA unter der 4. Perspektive durch die Managementfähigkeit des Organizers umso stärker ausgeprägt ist und damit umso bessere Ergebnisse realisiert, wenn die Umwelt turbulent ist. Mithin werden mehr schwache Signale in die Organisation aufgenommen und durch die Nervenbahnen geleitet. Je turbulenter die Umwelt ist, desto geringer ist die zur Verfügung stehende Reaktionszeit und desto schneller müssen Reaktionsstrategien umgesetzt werden. Die Argumentation von ANSOFF fortsetzend ist Voraussetzung dafür, dass die Umweltturbulenz als solche auch wahrgenommen wird. Nur Verantwortliche, denen bewusst ist, dass sie mit ihrer Organisation in einer turbulenten Umwelt agieren, sind nicht nur selbst bereit schwache Signale aufzunehmen,1533 sondern – weiterführend in dem vorliegenden Hypothesensystem – SFA erfolgreich zu managen. Damit im Zusammenhang liegen bereits Forschungserkenntnisse vor. Einige werden kurz referiert.

1531

1532 1533 1534 1535 1536

•

BOURGEOIS III zeigt, dass je größer der Match zwischen der objektiven und der durch den Manager wahrgenommenen Umweltvolatilität ist, desto besser ist die Unternehmensperformance.1534 DESS/ KEATS kommen zu dem Ergebnis, dass das Unternehmensergebnis beeinflusst ist durch die Akkuratheit der Umweltwahrnehmung des TMTs.1535 SUTCLIFFE stellt dazu später fest, dass je stärker das organisationale Scanning im Unternehmen verankert ist, desto eher stimmen die wahrgenommene Umweltinstabilität und die tatsächliche überein.1536

•

Ein Ergebnis der Untersuchung von 204 Managern von US-amerikanischen Großhändlern ist, dass die organisationale Sensemakingfähigkeit positiv mit der Kreativität von (Marketing-)Strategien und der

Vgl. Daft/ Sormunen/ Parks 1988, S. 126; DAVIS/ MORRIS/ ALLEN zeigen ebenfalls in ihrer Untersuchung von 93 Unternehmen in Florida, dass die wahrgenommene Umweltturbulenz einen positiven Einfluss auf die Marketing- und Entrepreneur-Orientierung hat sowie auf die Informationsaktivitäten (vgl. Davis/ Morris/ Allen 1991, S. 49). Vgl. Ansoff/ Sullivan 1993b, S. 193; Vgl. auch Ansoff/ McDonnell 1990, S. 34 Vgl. Kiesler/ Sproull 1982, S. 557; Zudem stellt ELENKOV heraus, dass „perceived environmental uncertainty by itself does not lead to scanning behavior” (Elenkov 1997a, S. 288). Vgl. Bourgeois III 1985, S. 551 Vgl. Dess/ Keats 1987, S. 22 Vgl. Sutcliffe 1994, S. 1364

194

4 Das Management von erfolgreicher SFA zeitnahen Reaktion zusammenhängen.1537 NEILL/ MCKEE/ ROSE zeigen weiter, dass neben der bereits angesprochenen Teamdiversität die wahrgenommene Turbulenz und eine offene Unternehmenskultur im positiven Zusammenhang mit der Sensemakingfähigkeit eines Unternehmens stehen.1538

1537 1538 1539 1540 1541 1542 1543 1544 1545 1546 1547 1548 1549 1550 1551 1552

•

WILDEN ET AL. können in ihrer Untersuchung auf Basis von veröffentlichten Finanzdaten und einer Befragung von Senior-Managern von 91 australischen Großunternehmen zeigen (siehe Kapitel 3.3), dass die Beziehung zwischen DC und organisationaler Performance moderiert wird durch die wahrgenommene Wettbewerbsintensität.1539 Dabei erweist sich der Effekt als stark.1540

•

PAVLOU/ EL SAWY weisen in einer empirischen Studie von 180 Unternehmen einen positiven moderierenden Effekt von Umweltturbulenz auf die Beziehung zwischen DC einer Neuproduktentwicklungseinheit und ihren operativen Fähigkeiten nach.1541

•

Ebenfalls anhand eines australischen Samples kommen WILDEN/ GUDERGAN zu dem Ergebnis (siehe Kapitel 3.3), dass die technologische und die marktbezogene Turbulenz den Zusammenhang zwischen DC, gemessen anhand der Sensing- und der Rekonfigurationsfähigkeit, und der (operativen) Marketing- und Technologiefähigkeit nicht moderiert, wohl aber die wettbewerbsbezogene Turbulenz.1542

•

Die Untersuchung von LI/ LIU beinhaltete zwei Hypothesen zur Umweltdynamik (siehe Kapitel 3.3). Nicht gezeigt werden konnte die Hypothese, dass die Umweltturbulenz einen moderierenden Einfluss auf die Beziehung zwischen DC und Wettbewerbsvorteilen hat.1543 LI/ LIU schlussfolgern, „whatever the state of the environment is, dynamic capabilities are an important stable source of competitive advantage.“1544

•

SCHILKE untersucht den moderierenden Einfluss von Umweltdynamik auf die Beziehung zwischen DC und dem Wettbewerbsvorteil in einem dreistufigen empirischen Forschungsdesign (siehe Kapitel 2.4.4).1545 Im Ergebnis zeigt er eine inverse U-Kurve:1546 Bei hoher Dynamik ist der Einfluss von DC relativ gering aufgrund der Neuartigkeit der Situation, die die Routine nicht ermöglicht.1547 Eine geringe Umweltdynamik zieht ebenfalls einen geringen Effekt auf Wettbewerbsvorteile nach sich „because there are a few occasions to exercise them effectively.“1548 In einer mittelmäßig dynamischen Umwelt postuliert er den größten Effekt von DC auf den Wettbewerbsvorteil, da diese Umwelten Möglichkeiten des Wandels bieten, aber zugleich so stabil sind, dass Organisationen die Problemlage erkennen und erfolgreich ausnutzen können.1549

•

VECCHIATO differenziert in seiner Fallstudienanalyse von BASF, SHELL, NOKIA und PHILIPS zwei Treiber von Umweltunsicherheit, nämlich Dynamik und Komplexität, die wiederum die Entwicklung und konkrete Ausgestaltung von CF-Systemen bestimmen.1550

•

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit zur Implementierung von Früherkennungssystemen definieren BERGER/ BUCHNER/ WEIGAND die Umweltturbulenz als „das gesamte Auftreten von Komplexität und Dynamik in den Umfeldsegmenten von Unternehmen.“1551 Als Pilotanwender der Turbulenzmessung wurden Top Manager der FESTO AG & CO. im Rahmen von teilstrukturierten Interviews mit einer Dauer von 1,5 bis 2 Stunden befragt.1552

Vgl. Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 735 Vgl. Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 732 Vgl. Wilden et al. 2013, S. 86 Vgl. Wilden et al. 2013, S. 86 Vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 258 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 194 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2797 Li/ Liu 2014, S. 2797 Vgl. Schilke 2014, S. 186 Vgl. Schilke 2014, S. 197 Vgl. Schilke 2014, S. 182 Schilke 2014, S. 182 Schilke 2014, S. 183 Vgl. Vecchiato 2012, S. 439 Berger/ Buchner/ Weigand 2000, S. 84 Berger/ Buchner/ Weigand 2000, S. 87f.

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

195

Damit ist die Entwicklung des Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive als DC (H1 bis H29) abgeschlossen. Die abgeleiteten Hypothesen sind in Form eines Kausalmodells in Abbildung 39 dargestellt. Im unteren Teil der Abbildung ist die Grundlogik des Zwiebelmodells aufgeführt. Es wurden 17 Konstrukte in kausale Beziehungen zueinander gebracht. Die Moderationswirkung der wahrgenommenen Umweltturbulenz (UMW) wird dabei als eine Zusatzauswertung verstanden,1553 zum einen aus Modellspezifikationsgründen und zum anderen weil Moderationseffekte „in the majority of structural equation models (…) are not taken into account.“1554 Bei allen 17 Determinanten handelt es sich um so genannte latente Variablen (LV) respektive hypothetische Konstrukte.1555 Für LV ist kennzeichnend, dass sie nicht direkt empirisch beobachtet werden können.1556 Deshalb müssen sie – die Anwendung der Strukturgleichungsanalyse begründend1557 – für die empirische Prüfung durch geeignete manifeste Indikatoren messbar gemacht werden.1558 Darauf basierend werden dann die Beziehungen zwischen den LV analysiert.1559 Organizer Anspruch an UnternehmensPerformance

Organisation Wahrgenom. Umweltturbulenz

H17 H18

Strategische Expertise

H19 H20

Internal Locus of Control

Temporal Focus Gegenwart

H24

Vertikale Strategiekommunikation

H5

H27 H28 H29

DSR_Visionsrealisierung

H9 H11 H10

H12 H14

H23 Temporal Focus Zukunft

H4

H8 Strategische Orientierung

H21 H22

Formalisierung der Komm.strukturen

SFA

H13 Transformationale Führung

H16

H15

H1

Interne strategische Gruppe

Temporal Focus Vergangenheit

Welche Eigenschaften des Top Management beeinflussen SFA?

Eigenschaft

DSR_Strategische Flexibilität

H6

Vertrauenskultur

H3

DSR_Wettbewerbsvorteil

H25

H26

H2

H7

Welches Führungsverhalten beeinflusst SFA?

Welche Instrumente beeinflussen SFA?

Fähigkeit

Instrument

Welchen Erfolgsbeitrag liefert SFA unter der 4. Perspektive als DC ?

Prozess

Funktion

Ohne Kontrollvariablen Quelle: Eigene Darstellung Stand: 11.04.2017

Abbildung 39: Hypothesensystem zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive

1553 1554 1555 1556 1557 1558 1559

Vgl. Hair et al. 2014, S. 260 Henseler/ Fassott 2010, S. 715; Vgl. auch Eggert/ Fassott/ Helm 2005, S. 102 Vgl. Backhaus et al. 2016, S. 19; Vgl. auch Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 23 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 23; Vgl. auch Homburg/ Pflesser/ Klarmann 2008, S. 549 Vgl. Backhaus et al. 2016, S. 19 Vgl. Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1204; Vgl. auch Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 587 Vgl. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 285; Vgl. auch Chin/ Newsted 1999, S. 307; Weiber/ Mühlhasu 2014, S. 24

196

4 Das Management von erfolgreicher SFA

In Vorbereitung auf die 2. empirische Erhebung sind die 29 Hypothesen in Tabelle 6 zusammengefasst. Dabei sind in der rechten Spalte die jeweiligen LV als zu operationalisierende Konstrukte aufgeführt, was direkt auf Kapitel 5 überleitet. HypothesenNummer 1 2 3

Hypothese Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto eher wird die Vision der Organisation realisiert. Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto besser wird die Strategie im Rahmen der strategischen Grundpfeiler an Umweltveränderungen angepasst. Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto länger werden Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten und eher Quellen neuer ausgenutzt.

Zu operationalisierende Konstrukte/ LV SFA  DSR_V SFA  DSR_S SFA  DSR_W

4

Die Formalisierung der Kommunikationsstrukturen beeinflusst SFA positiv.

FKS  SFA

5

Die Kommunikation der Vision mit den strategischen Grundpfeilern beeinflusst SFA positiv.

VSK  SFA

6

Die Vertrauenskultur beeinflusst SFA positiv.

VKU  SFA

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Der Einsatz interner strategischer Gruppen mit den 3 konstituierenden Strukturdimensionen beeinflusst SFA positiv. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto stärker wird die Vision vertikal kommuniziert. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. Je strategisch orientierter der Organizer ist, desto eher führt er transformational. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher kommuniziert er die Vision. Je transformationaler der Organizer führt, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto ausgeprägter ist seine strategische Orientierung. Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto stärker führt er transformational. Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker ist er strategisch orientiert. Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker strategisch orientiert ist er. Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker ist der Organizer strategisch orientiert. Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker transformational führt der Organizer.

ISG  SFA STRO  FKS STRO  VSK STRO  VKU STRO  ISG STRO  TF TF  FKS TF  VSK TF  VKU TF  ISG AUP  STRO AUP  TF STRE  STRO STRE  TF LOC_I  STRO LOC_I  TF TEF_Z  STRO TEF_Z  TF

4.3 Ableitung eines Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA HypothesenNummer 25 26 27 28 29

Hypothese Je ausgeprägter das Denken in der Gegenwart ist, desto stärker transformational führt der Organizer. Je ausgeprägter das Denken in der Vergangenheit ist, desto weniger transformational führt der Organizer. Die Beziehung zwischen SFA und der Visionserreichung ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. Die Beziehung zwischen SFA und der strategischen Flexibilität ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. Die Beziehung zwischen SFA und den Wettbewerbsvorteilen ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt.

Tabelle 6: Hypothesen zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive

197

Zu operationalisierende Konstrukte/ LV TEF_G  TF TEF_V (-)  TF SFA  DSR_V Mod. UMW SFA  DSR_S Mod. UMW SFA  DSR_W Mod. UMW

5

Empirische Prüfung des Hypothesensystems zum Management erfolgreicher SFA

Mit der zu den strukturprüfenden multivariaten Verfahren zählenden Strukturgleichungsmodellierung werden „Aussagen über Zusammenhänge zwischen Erscheinungsgrößen der Wirklichkeit formal so gefasst, dass ihre Gültigkeit einer empirischen Prüfung unterzogen werden kann.“1560 Das in Kapitel 4.3 hergeleitete Hypothesensystem zum Management erfolgreicher SFA kann so einem ersten „Belastungstest“ unterzogen werden. Wie in Abbildung 40 nachzuvollziehen, wird dazu zunächst die Wahl der PLS-SEM begründet, wie es u.a. von CHIN gefordert wird.1561 Daran knüpft sich in den Kapiteln 5.2 und 5.3 die Darstellung der Operationalisierung der LV und des fünfstufigen Pretests an. In Kapitel 5.4 folgt dann die Ausführung und kritische Diskussion der Ergebnisse der Hauptuntersuchung.

Abbildung 40: Untersuchungsdesign – Kapitel 5

1560 1561

Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 3 Vgl. Chin 2010, S. 656

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_5

200

5.1

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Varianz- und kovarianzbasierte Schätzung

Grundsätzlich werden für die Schätzung von Strukturmodellen zwei zueinander komplementäre, also in „Arbeitsteilung“ stehende,1562 Arten der Kausalanalyse unterschieden, der kovarianz- (CB-SEM) und der varianzbasierte Ansatz (PLS-SEM). Dabei ist – auch bezogen auf den Einsatz im Strategischen Management (siehe Abbildung 11) – das CB-SEM dasjenige Verfahren, was häufiger1563 und historisch gesehen früher angewendet wurde.1564 Beide Verfahren „are essentially two different approaches to the same problem.”1565 Sie legen dieselben (mess-)theoretischen Gleichungen zugrunde, schätzen aber die Parameter in unterschiedlicher Weise.1566 PLS-SEM maximiert die Varianz der endogenen Variablen, die von den exogenen erklärt werden; das CB-SEM-Verfahren reproduziert die beobachtete Kovarianzmatrix mit einem möglichst hohen Fit zur latenten Kovarianzmatrix.1567 Im Folgenden werden beide Schätzverfahren überblicksartig dargestellt, um die Entscheidung für eines begründet zu treffen. Die Gegenüberstellung findet sich in Tabelle 7. Vergleichskriterium

Kovarianzbasiertes Schätzverfahren (CB-SEM)

Vorgehen/ Schätzverfahren

• Minimierung zwischen beobachteten und geschätzten Kovarianzmatrizen • Fit: Möglichst exakte Reproduktion der beobachteten Kovarianzmatrix mithin Minimierung des Abstands zwischen den Matrizen • Vor allem ML-Schätzverfahren

Konsistenz der Schätzer Schätzer auf Modellebene

Modellgüte

•

•

•

Varianzbasiertes Schätzverfahren (PLS-SEM) Maximierung der erklärten Varianz aller endogenen Variablen im Strukturmodell Fit: Minimierung des Unterschieds zwischen den beobachteten Werten der abhängigen Variablen und den im Modell prognostizierten Werten Iterative OSL-basierte Parameterschätzung Konsistent, wenn Fallzahl und Indikatorzahl hoch („Consistency at large“)

• Konsistent

•

• Bei geringer Indikatorladung inflationär

• Konservativ

• Gütekriterien zum Kovarianzfit • Globale und partielle Gütekriterien mit Hypothesentests und Standardfehler mit klassischen asymptotischen Verfahren

• Nicht-parametrische prognoseorientierte Gütekriterien • Nur partielle Gütekriterien durch verteilungsfreie Verfahren zur Bestimmung der Prognoserelevanz, z.B. STONEGEISSER Test

Tabelle 7: Vergleich CB- und PLS-SEM1568 Basis: Chin/ Newsted 1999, S. 314; Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009; Hair et al. 2012a; Haenlein/ Kaplan 2004; Wold 1985, S. 581; Hulland 1999, S. 202; Hair et al. 2014, S. 96; Hair et al. 2012b

1562 1563

1564 1565 1566 1567 1568

Vgl. Wold 1985, S. 589; Vgl. auch Chin/ Newsted 1999, S. 308; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 78; Wetzels/ OdekerkenSchröder/ van Oppen 2009, S. 190; Chin 2010, S. 656; Hair et al. 2012b, S. 416 Vgl. Hair et al. 2012a, S. 322f.; Vgl. auch Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 1; Der Einsatz von PLS-SEM-Verfahren im Strategischen Management weist seit 1985 einen relativ linearen Anstieg auf, bleibt aber in der Anwenderzahl deutlich hinter dem CB-SEM zurück (vgl. Hair et al. 2012a, S. 322f.). So können HAIR ET AL. im Zeitraum 1985 bis 2010 37 empirische Studien, bei denen PLS-SEM angewandt wurde, identifizieren (vgl. Hair et al. 2012a, S. 322). Vgl. Shook et al. 2004, S. 397; Vgl. auch Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 333 und Hair et al. 2012b, S. 419 (besonders für das Fachgebiet des Marketing) Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 334 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 334 Vgl. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 290; Vgl. auch Chin/ Newsted 1999, S. 309; Hair et al. 2014, S. 74 Eine Übersicht zu den mathematischen Grundlagen von PLS-SEM findet sich u.a. bei CHIN/ NEWSTED (1999) und bei CHIN (1998b).

5.1 Varianz- und kovarianzbasierte Schätzung

201

Dem CB-SEM-Verfahren liegt überwiegend das parametrische Schätzverfahren der Maximum-Likelihood (ML)-Methode zugrunde, die von normalverteilten, metrisch intervallskalierten Daten ausgeht.1569 Beim PLS-SEM-Verfahren wird die Parameterschätzung sequentiell durch die Methode der kleinsten Quadrate (OLS-Regression) vorgenommen, womit Annahmen der Verteilung und des Skalenniveaus entfallen.1570 Das Ziel von PLS-SEM ist es „to generate latent variable scores that jointly minimize the residuals of the ordinary least squares (OLS) regressions in the model.”1571 PLS-SEM unterschätzt dabei die inneren Modellbestandteile, also das Strukturmodell, und überschätzt die äußeren, also die Messmodelle, regelmäßig (PLS-SEM Bias).1572 Beide SEM-Verfahren arbeiten mit LV. Messtheoretisch sind diese „linear combinations of sets of indicators that usually involve measurement error.”1573 Diese Fehler führen bei PLS-SEM zu inkonsistenten Schätzungen, die reduziert werden können durch eine hohe Beobachtungszahl und eine hohe Indikatorzahl („Consistency at large“).1574 In Summe ist keines der beiden Verfahren dem anderen überlegen.1575 Hier wird zur Schätzung des Hypothesensystems das eher robuste varianzbasierte Verfahren (PLS-SEM) eingesetzt. Diese Entscheidung begründet sich anhand der in Tabelle 8 aufgeführten Kriterien, die im Folgenden skizziert werden. Entscheidungskriterium

Kovarianzbasiertes Schätzverfahren (CB-SEM)

Forschungsziel

• Parameterorientiert • Theorie überprüfendes/ bestätigendes Forschungsziel oder Vergleich von alternativen Theorien

Struktur• Nicht-rekursive Beziehungen im Strukgleichungsturmodell, also zwischen den LV modell Datenqualität • 200 ≤ n ≤ 800

Indikatoren

• Reflektive Indikatoren • Einbezug von formativen Indikatoren möglich, aber mit engem Vorgehensmodell

Verteilung

• Multivariate Normalverteilung der Daten • Unabhängigkeit der Beobachtungen

Skalenniveau • Mindestens intervallskaliert

Varianzbasiertes Schätzverfahren (PLS-SEM)

• Deskriptiv prognoseorientiert* • Vorhersage und Erklärung der Varianz von Zielkonstrukten durch mehrere erklärende Konstrukte • Exploratives Studiendesign* • Rekursive Beziehungen im Strukturmodell • Komplexes Modell mit vielen Konstrukten und Indikatoren • 30 ≤ n ≤ 100* (Minimalanforderung) • Reflektive Indikatoren • Einbezug von formativen Indikatoren ohne Restriktion möglich* • Messung formativer Konstrukte ohne Fehlerterm • Keine Anforderungen

• Alle Skalenniveaus können berücksichtigt werden

Tabelle 8: Entscheidungskriterien zur Wahl des Schätzverfahrens Basis: Chin/ Newsted 1999, S. 314; Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009; Hair et al. 2012a; Hair et al. 2014; Haenlein/ Kaplan 2004; Wold 1985, S. 588; * Hauptgründe für die Wahl des PLS-SEM nach Hair et al. 2012a, S. 324 und auch z.T. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 333; Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. iv; Wong 2013, S. 3 1569 1570 1571 1572

1573 1574 1575

Vgl. Homburg/ Pflesser/ Klarmann 2008, S. 558 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 332f.; Vgl. auch Chin 1998b, S. 297; Hair et al. 2014, S. 78; Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 585; Hair et al. 2012b, S. 415 Richter et al. 2016, S. 589 Vgl. Wold 1985, S. 587; Vgl. auch Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 336; Haenlein/ Kaplan 2004, S. 292; Chin/ Newsted 1999, S. 328; Chin 1998b, S. 329; Hair et al. 2014, S. 79; Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. vii; Hair et al. 2012b, S. 416 Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 335 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 335; Vgl. auch Haenlein/ Kaplan 2004, S. 292; Chin/ Newsted 1999, S. 329 Vgl. Hair et al. 2012b, S. 416

202

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

•

•

•

1576 1577 1578 1579 1580 1581 1582 1583 1584 1585

Mit ihrem prognoseorientierten Forschungsziel wird PLS-SEM vor allem in den Anfangsstadien der Theorienentwicklung eingesetzt.1576 Auch die vorliegende Untersuchung trägt explorativen Charakter (siehe Kapitel 1.2). Die hier zu erforschenden Zusammenhänge sind neuartig. Und für einige Determinanten liegen, wie es die weitere Argumentation zeigen wird, keine fundierten Mess- und Konstrukttheorien vor.1577 PLS-SEM ist relativ robust gegenüber falsch spezifizierten Konstrukten. Die Auswirkungen treffen dann „nur“ das Konstrukt selbst und direkte Nachbarvariablen und nicht, wie beim CB-SEM, das gesamte Modell.1578 In Kapitel 4.3 wurden 17 Determinanten in eine Hypothesenstruktur gebracht. Aufgrund der hohen Anzahl wird das Modell als komplex bewertet, was ein weiterer Grund für die PLS-SEM-Wahl ist. Hintergrund dieser Beurteilung sind die Ergebnisse der Analyse von empirischen Studien im Strategischen Management von HAIR ET AL. Sie ermitteln eine LV-Anzahl von Ø n = 7,5 (mit Ø n = 27 Indikatoren [Spannweite 7 ≤ n ≤ 114]; pro reflektivem Konstrukt Ø n = 3,4 Indikatoren und formativem Konstrukt Ø n = 3,6 Indikatoren) mit einer Anzahl von Ø n = 10,4 Ursachen-Wirkungs-Beziehungen.1579 In Abbildung 39 ist ersichtlich, dass hier mehrere kausale Ketten vorliegen, was nach HOMBURG/ PFLESSER/ KLARMANN ebenfalls die Komplexität begründet.1580 Darüber hinaus wurde vermutet, dass in dieser 2. empirischen Untersuchung noch stärker als in der ersten das „Problem der verschlossenen Türen“ bezogen auf strategische Sachverhalte auftritt (siehe Kapitel 1.2), weshalb die Stichprobengröße als relativ klein erwartet wurde.1581 So liegt der Vorteil von PLS-SEM „in its ability to identify relationships among latent variables in the model when they in fact exist in the population (i.e., its statistical power), especially in situations when sample sizes are small.”1582 Für die Bestimmung der Stichprobengröße wurde die Daumenregel („ten times rule of thumb“), die von HAIR ET AL. als „a rough estimate of minimum sample size requirements“1583 beurteilt wird, herangezogen. Sie besagt, dass die Stichprobengröße dem höheren der beide Werte entspricht, entweder dem zehnfachen der höchsten Anzahl formativer Indikatoren des äußeren Modells oder dem zehnfachen der höchsten Anzahl eingehender „Pfeile“ in ein Konstrukt im inneren Modell.1584 Dazu muss berücksichtigt werden, dass „no statistical method can offset the fact that smaller sample sizes go hand in hand with higher sampling error.“1585 Wenngleich „PLS can be applied in many instances of small samples when other methods

Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 333; Vgl. auch Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 78; Hair et al. 2014, S. 79; Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. xi; Henseler et al. 2014, S. 20; Chin/ Newsted 1999, S. 312 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 323 Vgl. Chin/ Newsted 1999, S. 313; Vgl. auch Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 336; Chin 2010, S. 660 Vgl. Hair et al. 2012a, S. 326 Vgl. Homburg/ Pflesser/ Klarmann 2008, S. 549 Vgl. Wilden et al. 2013, S. 73; Vgl. auch Wong 2013, S. 3 Hair et al. 2012a, S. 333 Hair et al. 2012b, S. 420; Vgl. auch Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. vii Vgl. Hair et al. 2012a, S. 325 Hair et al. 2012a, S. 325

5.1 Varianz- und kovarianzbasierte Schätzung

•

•

203

fail.“1586 Dabei ersetzt die geringere Anforderung der Stichprobengröße grundsätzlich nicht die Anforderung der Repräsentativität.1587 Auf die Operationalisierung der LV wird im nachfolgenden Kapitel 5.2 eingegangen. Vorweg genommen sei aber an dieser Stelle, dass drei Variablen formative Messspezifikationen enthalten, was für die Wahl des PLS-SEM spricht. PLS-SEM formuliert weniger restriktive Annahmen über „the population or scale of measurement, there are no distributional requirements.”1588 Bezogen auf das Entscheidungskriterium der Normalverteilung muss festgehalten werden, dass die im CB-SEM verwendete ML-Methode relativ resistent gegenüber einer Verletzung dieser Annahme ist.1589 Wenngleich PLS-SEM bei insgesamt geringeren methodischen Anforderungen robuste Ergebnisse liefert.1590 Diese Diskussion wird in Kapitel 5.4.2 detailliert.

Allerdings ist das PLS-SEM-Verfahren mit einer Reihe von Nachteilen verbunden: Im Vergleich zum CB-SEM-Verfahren mit der ML-Schätzung ist die Genauigkeit der OLS-basierten Parameterschätzung geringer.1591 Weiterhin können keine inferenzstatistischen Aussagen vorgenommen werden, da die Annahme der Normalverteilung entfällt und dadurch einige Modellgütekriterien nicht ermittelt werden können. Die geschätzten Parameter sind damit „lokal angepasste Schätzer.“1592 So wird PLS-SEM selbst von seinem Vater HERMANN WOLD als „soft“ bezogen auf die zugrunde liegenden statistischen Anforderungen charakterisiert.1593 Abschließend ist das Pfaddiagramm mit den 17 LV aufbauend auf Abbildung 39 in Abbildung 41 dargestellt. „Exogene Variablen stellen [dabei] den Vorgänger (Ursache), endogene latente Variablen den Nachfolger (Wirkung) im Beziehungsgeflecht des Strukturmodells dar.“1594 In der Gesamtschau enthält das Modell sieben exogene und zehn endogene Variablen. Der Vollständigkeit halber wurden in Abbildung 41 die fünf Kontrollvariablen aufgenommen. Ihr Auswahlgrund und ihre Operationalisierung werden zusammen mit den 17 LV im Folgenden ausgeführt (siehe Tabelle 11).

1586 1587 1588 1589 1590 1591 1592 1593 1594

Henseler et al. 2014, S. 18 Vgl. Hair et al. 2013, S. 2 Fornell/ Bookstein 1982, S. 443 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 334 Vgl. Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 585 Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 338; Vgl. auch Homburg/ Pflesser/ Klarmann 2008, S. 572 Albers/ Hildebrandt 2006, S. 15 Vgl. Wold 1985, S. 581; Vgl. auch Chin 1998b, S. 315; Chin 2010, S. 659 Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 586; Vgl. auch Homburg/ Pflesser/ Klarmann 2008, S. 553; Wong 2013, S. 1

204

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA Organizer

Organisation

AUP • Industriestruktur • Größe der Organisation • Alter der Organisation

Alter des Organizers

ξ1

AUP

ξ7

ζ3

H17

η3

ζ1 STRE

H19 H20

η1

STRO

H23 TEF_Z H24

ζ2

H14

η7SFA

ζ5

H2

η9

TF H15

η5

TEF_G H7

η6

η10DSR_W Formaler Strategieprozess

Fähigkeit

Instrument

Quelle der Notation (ohne Kontrollvariablen): Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 39 Quelle: Eigene Darstellung Stand: 11.04.2017

ζ10

FKS

TF

ηX (Eta)

Latente (endogene) Variable X

ξX (Ksi)

Latente (exogene) Variable X

ζX (Zeta)

Störparameter von ηX

HX

Hypothese mit Nr. X

Prozess

VSK VKU

Kontrollvariablen

Eigenschaft

STRO

DSR_S

ISG

TEF_V

ζ9

H3

VKU ζ6

H26

TEF_ G TEF_V

DSR_V

H1

H6 H16

ξ6

ζ7

H5

VSK

H13

η2

ζ8

η8 η4

H25

ξ5

H4

H9 H11 H10

H12

H27 H28 H29

ζ4

LOC_I H22

ξ4

FKS

H8

H21

ξ3

UMW

TEF_Z

H18

ξ2

STRE LOC_I

Funktion

Anspruch an die Unternehmensperformance Strategische Expertise Internaler Locus of Control Temporal Focus Zukunft Temporal Focus Gegenwart Temporal Focus Vergangenheit Strategische Orientierung Transformationale Führung Formalisierung der Kommunikationsstrukturen Vertikale Strategiekommunikation Vertrauenskultur

Interne strategische Gruppen Strategische SFA Frühaufklärung Dynamische DSR Strategierealisierung DSR_ DSR VisionsV realisierung DSR_ DSR strategische S Flexibilität DSR_ DSR WettbeW werbsvorteil ISG

Abbildung 41: Pfaddiagramm des Strukturmodells

5.2

Operationalisierung der LV

Das SEM setzt sich grundsätzlich aus zwei Bestandteilen zusammen:1595 Das Strukturmodell („inneres Modell“) beinhaltet die Beziehungen zwischen den LV und das Messmodell („äußeres Modell“) gibt an, wie die LV mit ihren Indikatoren in Verbindung stehen.1596 Beim PLS-SEM kommt ein weiterer Bestandteil dazu, „the weight relations, which are used to estimate case values for the latent variables.“1597 Das dreiphasige PLS-SEM-Verfahren beginnt mit der Schätzung letzterer,1598 was nach CHIN/ NEWSTED das Herz des PLS-Algorithmus ist.1599 Bezogen auf das Strukturmodell wurden die Kausalbeziehungen zwischen den Determinanten des Managements erfolgreicher SFA in Kapitel 4.3 hergeleitet (siehe Tabelle 6). Wie festgestellt, ist jede Determinante eine LV. DESS/ PRIEM bezeichnen dies generell als „typical unmeasured variables problem in strategy research.“1600 Basierend auf der Annahme, dass jede

1595 1596 1597 1598

1599 1600

Vgl. z.B. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 288; Backhaus et al. 2016, S. 20; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 284 Vgl. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 290; Vgl. auch Backhaus et al. 2016, S. 20; Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1204; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 285 Haenlein/ Kaplan 2004, S. 290 in Verbindung mit Chin/ Newsted 1999, S. 321 Vgl. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 290; Im PLS-SEM-Verfahren wird in drei Schritten vorgegangen (vgl. Chin/ Newsted 1999, S. 316f.): Genau diese Gewichtungen, die die Indikatoren mit den angenommenen LV verbinden, werden als erstes geschätzt. Danach werden die „Fallwerte“ (case values) für jede LV berechnet. Dazu werden die „unobservable variables (..) estimated as exact linear combinations of their empirical indicators” (Fornell/ Bookstein 1982, S. 441). Schließlich determinieren diese „Fallwerte“ dann mit Hilfe von Regressionsgleichungen die Parameter des Strukturmodells. (Vgl. Haenlein/ Kaplan 2004, S. 291 und Fornell/ Bookstein 1982, S. 442; vgl. auch Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 588; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 287ff.) Vgl. Chin/ Newsted 1999, S. 316 Dess/ Priem 1995, S. 411; Vgl. auch für RBV Hoskisson et al. 1999, S. 442; Armstrong/ Shimizu 2007, S. 966

5.2 Operationalisierung der LV

205

LV durch einen Block manifester Indikatoren indirekt beobachtet werden kann,1601 kann eine Operationalisierung vorgenommen werden. Diese ist definiert als „die Summe der Anweisungen (Operationen), mit deren Hilfe ein hypothetisches Konstrukt (…) über beobachtbare Sachverhalte (Indikatoren) erfasst und gemessen werden soll (Messvorschrift).“1602 Dafür gibt es zwei Möglichkeiten, die Beziehung zwischen dem hypothetischen Konstrukt und seinen Indikatoren im Rahmen des Messmodells zu formulieren (siehe Abbildung 42):1603

Abbildung 42: Reflektive vs. formative Messspezifikation

•

•

1601 1602 1603 1604 1605 1606

1607

Bei einer reflektiven Messung reflektiert der Indikator sprichwörtlich das zugrunde liegende Konstrukt („faktoranalytisches Weltbild“1604). Das Konstrukt ist die Ursache für die Ausprägung der Indikatoren als Wirkungen.1605 Damit sind die Items „equally valid indicators of the underlying construct.“1606 Bei einer formativen Messung definiert der Indikator das Konstrukt, womit die Items „all have an impact on (or cause) a single construct“1607 („Weltbild multipler

Vgl. Wold 1985, S. 588 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 105 Vgl. Bollen/ Lennox 1991, S. 306; Vgl. auch Hulland 1999, S. 201; Haenlein/ Kaplan 2004, S. 288; Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1204; Diamantopoulos/ Siguaw 2006, S. 265; Law/ Wong 1999, S. 156; Afthanorhan 2014, S. 56 Eberl 2006, S. 652 Vgl. Hulland 1999, S. 201; Vgl. auch Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 200; Hildebrandt/ Temme 2006, S. 620; Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1204; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 2786 Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 200; An dieser Stelle kann angeführt werden, dass reflektive Messmodelle nach KUß/ KREIS den wissenschaftlichen Realismus voraussetzen (vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 267; vgl. auch Godfrey/ Hill 1995, S. 525; siehe Kapitel 1.3). Der Umgang mit formativen Konstrukten ist in diesem Forschungsparadigma hingegen umstritten (vgl. Kuß/ Kreis 2013, S. 267). Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 201

206

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Regressionen“1608). Daraus resultiert die Anforderung, dass das hypothetische Konstrukt vollständig durch die lineare Kombination der manifesten Indikatoren erklärt wird.1609 So erhält die LV ihre Bedeutung durch die Indikatoren.1610 Die Abhängigkeit ist also jeweils unterschiedlich: Im reflektiven Fall sind es die Indikatoren, im formativen die LV.1611 Dies ist in Abbildung 42 veranschaulicht. Nach FORNELL/ BOOKSTEIN hängt die Wahl der Messspezifikation, die Auswirkung auf das zugrunde gelegte Schätzverfahren hat,1612 von drei Entscheidungskriterien ab:1613 Dem Studienziel, der theoretischen Grundlage und der empirischen Anwendung.1614 Wenn das Studienziel die Erklärung von abstrakten, nicht-beobachtbaren Variablen ist, sollten formative Indikatoren gewählt werden.1615 Formative Messmodelle werden als besonders geeignet für Konstrukte mit erklärender Funktion gegenüber einem Zielkonstrukt betrachtet.1616 Zudem müssen formative Indikatoren untereinander nicht korrelieren und keine interne Konsistenz aufweisen im Gegensatz zu reflektiven (siehe Abbildung 42).1617 Dies zieht nach sich, dass die Änderung eines formativen Indikators nicht automatisch zu einer Veränderung der anderen führt.1618 Deshalb muss bei einer formativen Messung der Konstruktinhalt vollständig durch die Indikatoren abgebildet werden.1619 Damit ist das „Löschen“ eines formativen Indikators unter restriktiveren Bedingungen denn der Korrelation möglich, da sich dann die inhaltliche Bedeutung des Konstrukts und unter Umständen die Parameterwerte zwischen den LV verändern würden.1620 Weiterhin müssen formativ spezifizierte Konstrukte in Beziehung zu mindestens einem anderen Konstrukt des Strukturmodells stehen.1621 Ein Nachteil formativer Messspezifikationen ist, dass kein Fehlerterm expliziert wird, sondern lediglich der Störparameter (siehe Abbildung 42).1622 Dies macht die Validitätsprüfung formativer Konstrukte umso notwendiger.1623 Da beide Messspezifikationen auch in einem Strukturmodell verwen1608 1609

1610 1611 1612 1613

1614 1615 1616 1617 1618

1619 1620

1621 1622 1623

Eberl 2006, S. 652 Vgl. Hulland 1999, S. 201; Vgl. auch Chin/ Newsted 1999, S. 322; Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 202; Hildebrandt/ Temme 2006, S. 620; Eberl 2006, S. 653f.; Deshalb ist besonders auf die nomologische Validität zu achten (vgl. Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 202). Vgl. Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1205 Vgl. Bollen/ Lennox 1991, S. 306 Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 441 DIAMANTOPOULOS/ SIGUAW räumen ein: „In short, it cannot be taken for granted that researchers will always make the correct choice when operationalizing constructs in organizational research efforts“ (Diamantopoulos/ Siguaw 2006, S. 265; Hervorhebungen übernommen). Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 441; Vgl. auch Chin 1998b, S. 306 Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 441 Vgl. Hair et al. 2012a, S. 321 Vgl. Bollen/ Lennox 1991, S. 307; Vgl. auch Albers/ Hildebrandt 2006, S. 12; Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 201f. Vgl. Chin/ Newsted 1999, S. 310; Die Skalenentwicklung (reflektives Messmodell) fördert damit die Redundanz, die Indexbildung (formatives Messmodell) will diese unter den Indikatoren vermeiden (vgl. Diamantopoulos/ Siguaw 2006, S. 271; vgl. auch Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 269). Vgl. Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1205 mit Fornell/ Bookstein 1982, S. 442; Vgl. auch Hildebrandt/ Temme 2006, S. 620 Vgl. Bollen/ Lennox 1991, S. 308; Vgl. auch Eberl 2006, S. 652; Albers/ Hildebrandt 2006, S. 24; Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 202; Hildebrandt/ Temme 2006, S. 620; Diamantopoulos/ Siguaw 2006, S. 263; Dies erfolgt dann, wenn „a particular xi turns out to be almost a perfect linear combination of the other xs, it is likely to contain redundant information and can therefore become a candidate for exclusion from the index” (Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 272; siehe dazu auch Abbildung 42). Vgl. Chin 2010, S. 664; Vgl. auch Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 271 Vgl. Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 271 Vgl. Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. vii

5.2 Operationalisierung der LV

207

det werden können,1624 wird diese Entscheidung im Folgenden pro LV getroffen und begründet. Bevor die jeweiligen Operationalisierungen erläutert werden, wird an dieser Stelle auf Hierarchical Component Models (HCM), die auch als hierarchische oder mehrdimensionale Konstrukte1625 bezeichnet werden, eingegangen. Ein HCM-Konstrukt liegt vor, „when it refers to several distinct but related dimensions treated as a single theoretical concept.“1626 Die Wahl für ein mehrdimensionales Konstrukt hängt davon ab, „wie differenziert ein Sachverhalt im Rahmen des Forschungsvorhabens erfasst werden soll.“1627 Konstrukte höherer Ordnung1628 werden durch die Ausprägung der Messspezifikation auf jeder Ebene basierend auf theoretischen Überlegungen charakterisiert.1629 Nach JARVIS/ MACKENZIE/ PODSAKOFF sind vier Typen möglich, die in Abbildung 43 schematisiert sind.1630 Auf sie wird bei denjenigen LV, bei denen die Entscheidung für ein mehrdimensionales Konstrukt getroffen wurde, im Detail eingegangen. Grundsätzlich bestehen für die Operationalisierung von LV drei Möglichkeiten: 1. Die Nutzung von Skalenhandbüchern, 2. Die Verwendung von bestehenden Operationalisierungen aus Einzelstudien, 3. Die Entwicklung eines neuen Messinstrumentariums. Auf ein Skalenhandbuch für das Strategische Management konnte nicht zurückgegriffen werden.1631 Bei acht der 17 hypothetischen Konstrukte konnte auf bestehende Operationalisierungen zumindest basiert werden. Da der Organizer Subjektebene dieser Untersuchung ist, sind alle Items so zu formulieren, dass sie für ihn relevant sind und von ihm beurteilt werden können.1632 Auch aus diesem Grund mussten einige Operationalisierungen modifiziert werden. Tabelle 9 gibt eine Übersicht über die der jeweiligen LV zugrunde gelegten Messmodelle, die ggf. vorgenommenen Veränderungen, die ebenfalls begründet wurden, und die Skalierung. Den Erläuterungen in Kapitel 5.3 vorweggreifend stellt Tabelle 9 auf die finale Operationalisierung nach dem Pretest ab. 1624 1625 1626 1627

1628

1629

1630

1631

1632

Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 442; Vgl. auch Chin 1998b, S. 308; Chin/ Newsted 1999, S. 337 Vgl. Wetzels/ Odekerken-Schröder/ van Oppen 2009, S. 178; Vgl. auch Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 362 Edwards 2001, S. 144 in Verbindung mit Law/ Wong/ Mobley 1998 Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 679; ALBERS/ GÖTZ schlussfolgern „auf die Verwendung von Konstrukten zweiter Ordnung zu verzichten, wenn sie nicht aus technischen Gründen (…) benötigt werden“ (Albers/ Götz 2006, S. 675). JARVIS/ MACKENZIE/ PODSAKOFF stellen darauf ebenfalls ab: „Of course, some researchers might argue that a construct must be conceptually and empirically unidimensional to be meaningful. However, such a view is often inconsistent with the way constructs are defined in the field.” (Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 204) Konstrukte höherer Ordnung werden über Dimensionen entweder beeinflusst (formativ) oder sie verursachen diese Unterkonstrukte (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 275). Dadurch, dass in der vorliegenden Arbeit Konstrukte über maximal zwei Ebenen operationalisiert wurden, wird von Konstrukten 2. Ordnung gesprochen. Vgl. Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1205; Vgl. auch Wong/ Law/ Huang 2008, S. 751; Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 360; Hair et al. 2014, S. 231; WONG/ LAW/ HUANG kritisieren zudem, dass viele Wissenschaftlicher entweder keine Aussage über die Beziehung der Dimensionen zu dem Konstrukt vornehmen bzw. die Beziehung der Dimensionen automatisch auf die des Konstruktes übertragen (vgl. Wong/ Law/ Huang 2008, S. 745). JARVIS/ MACKENZIE/ PODSAKOFF stellen dazu für jeden der vier Typen Beispiele aus der Literatur dar (vgl. Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 204), so dass alle vier als relevant herangezogen werden. Für eine Bewertung siehe z.B. ALBERS/ GÖTZ (2006, S. 672ff.); DIAMANTOPOULOS/ RIEFLER/ ROTH (2008, S. 1206ff.); BECKER/ KLEIN/ WETZELS (2012, S. 363f.). Es liegt das Handbuch von Managementskalen (https://en.wikibooks.org/wiki/ Handbook_ of_ Management_Scales) vor, das nach den hier interessierenden Konstrukten überprüft wurde. Gleiches gilt auch für die GESIS Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen Datenbank. Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 97

208

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Abbildung 43: 4 Spezifikationen von Konstrukten 2. Ordnung

LV Internaler Locus of control (LOC_I)

1633 1634 1635 1636 1637

Ausgewählte Skala

Begründung

Kurzskala nach KOVALEVA ET AL.1633 in Verbindung mit KOVALEVA1634

• Grundlage ist das von ROTTER entwickelte unidimensionale Kontinuum mit den beiden Polen internale und externale Kontrollüberzeugung1635 • Valide deutschsprachige Version • Explizit für Anwendung in Wirtschaftswissenschaften empfohlen1636 • Ressourcenschonend durch 2 Items für LOC_I

Messmodell/ Skalierung • Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala 1637

Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 24 Vgl. Kovaleva 2012, S. 81 Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 7; Die Originalskala von ROTTER mit 23 Items wurde als zu lang bewertet und deshalb nicht übernommen (vgl. Lumpkin 1985, S. 655). Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 18 Vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 8

5.2 Operationalisierung der LV

LV Transformationaler Führungsstil (TF)

Vertrauenskultur (VKU)

1638 1639

1640

1641

1642

1643 1644

1645

209

Ausgewählte Skala

Begründung 1638

MLQ Form 5 X Short von FELFE nach BASS/ AVOLIO (+) Notwendige Umformung der Fremdeinschätzungsperspektive der Mitarbeiter in die Selbsteinschätzungsperspektive der Führungskraft1639 (+) 3 Dimensionen (siehe Kapitel 4.3) vollständig berücksichtigt, nämlich idealized influence behavior (IIB), intellectual stimulation (IS) sowie individualized consideration (IC)1640 Skala nach SCHÄFFER/ WILLAUER1644 (+) Das Item „Wichtige Zusammenhänge werden bei uns sofort offen kommuniziert“ wurde umformuliert als Ergebnis des Pretests der 3. und 4. Stufe (siehe VKU3)

• Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), der die gesamte Bandbreite des Führungsstils erfasst, ist das am häufigsten angewandte Messinstrumentarium für TF1641 • Valide deutschsprachige Version in Fremdeinschätzung

• Im Durchschnitt werden zur Messung von Kulturdimensionen 43,8 Items verwendet,1645 womit die gewählte Skala als ressourcenschonend beurteilt wird • Nachgewiesene Reliabilität und Validität • Deutschsprachige Skala • Nomologische Validität im Rahmen von strategischer Überwachung

Messmodell/ Skalierung • Konstrukt 2. Ordnung Typ I (reflektivreflektiv) 1642 • 5-stufige Frequenzskala1643

• Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala

Vgl. Felfe 2006, S. 65 mit Hollmann 2013, S. 181f. Die Selbsteinschätzungsskala war zum Zeitpunkt der Operationalisierung für die 2. empirische Untersuchung nicht öffentlich zugänglich aufgrund einer Diskussion über die rechtlichen Grundlagen der Veröffentlichung (vgl. Felfe/ Goihl 2014, o.A.). Es ist nicht unumstritten, Selbsteinschätzungsverfahren zu wählen (vgl. Felfe 2005, S. 192; vgl. auch Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 271), da sie – direkt bezogen auf den TF – „systematisch höher ausfallen als die Einschätzungen anderer“ (Felfe 2005, S. 199). Aus Anonymitätsgründen und aus forschungsökonomischen Gründen wurde darauf verzichtet, das Führungsverhalten des Top Managers durch seine Mitarbeiter bewerten zu lassen. Dies hätte vorausgesetzt, dass die Führungskraft bekannt gewesen wäre und – zusätzlich zu der Befragung zu dem sensiblen strategierelevanten Sachverhalt – zustimmen müsste, durch seine Kollegen bewertet zu werden. Die Diskussion um die Selbsteinschätzung wird im Rahmen der CMB-Diskussion im Unterkapitel 5.4.1 weitergeführt. So wird die Verhaltenskonsequenz des Führungsstils betont, womit ihm die in Kapitel 4.3 zugeschriebene Rolle des „Bindeglieds“ zwischen den Eigenschaften des Organizers und seiner Gestaltungs- respektive Handlungsmacht zukommt, weshalb auch die Entscheidung für die Integration von individualized influence behavior (IIB) denn attribution fiel. Darüber hinaus überschnitt sich der Inhaltsraum von inspirational motivation (zu) stark mit der Kommunikation der Vision (VSK). Vgl. Felfe 2006, S. 62; Vgl. auch Felfe 2005, S. 51; Antonaiks/ Avolio/ Sivasubramaniam 2003, S. 262; ANTONAIKS/ AVOLIO/ SIVASUBRAMANIAM kommen in ihrer Validierungsuntersuchung zu dem Schluss, dass der MLQ (Form 5X) ein valides und reliables Messinstrumentarium ist, um in neun Faktoren das Spektrum des Führungsverhaltens zu erfassen (vgl. Antonaiks/ Avolio/ Sivasubramaniam 2003, S. 286). Ein schwergewichtiger Kritikpunkt muss an dieser Stelle aufgeführt werden, nämlich dass die theoretische Konzeptualisierung von TF auf eine formative Messspezifikation schließen lässt, bei dem MLQ allerdings eine reflektive Messspezifikation vorgenommen wird (vgl. Andreßen 2008, S. 217). Vgl. Felfe 2006, S. 68; Um die Ausformulierung der Skala entsprechend abzusichern, wurde die ALLBUS/ ISSP Skala 5.14 zugrunde gelegt (vgl. auch Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 234). Vgl. Schäffer/ Willauer 2003a, S. 26 mit Reynolds 1986, S. 336 (nach eigenen Angaben); Vgl. auch Schäffer/ Willauer 2003b, S. 96; Schäffer/ Weber/ Willauer 2003, S. 45; Die Unternehmenskultur war Gegenstand der in Kapitel 3.3 referierten Untersuchung von JISSINK/ HUIZINGH/ ROHRBECK. Sie wurde dabei als Bestandteil von CF konzeptualisiert und mit neun Items erfasst, z.B. „In our organization most employees are receptive to signals from the external environment/ outside the organization“ (Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 31. Ein Rückbezug auf bestehende Kulturkonzepte bleibt in dieser explorativen Studie aus. Zudem wurde schwerpunktmäßig auf Ergebnis-, denn Erklärungswirkungen abgestellt. Vgl. Unterreitmeier 2004, S. 90

210

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

LV

Ausgewählte Skala

Temporal Focus (TEF)

Skala nach SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT1646 mit einfacher Übersetzung (+) Pretest 3. Stufe ermöglichte Reduktion von 12 auf 9 Items

Wahrgenommene Umweltturbulenz (UMW)

Skala in Anlehnung an HARRINGTON/ KENDALL1649 mit einfacher Übersetzung ausgehend von der in Kapitel 4.3 begründeten Entscheidung für die Konzeptualisierung als „subjective judgment of the environment by organization members or key informant“1650 (+) Notwendige Anpassung im Wording als Ergebnis der 1. Stufe des Pretests (+) Definition von Branche vorweggestellt1651

Vertikale Strategiekommunikation (VSK)

Skala in Anlehnung an das Strategic Implementation-Itemset von SCHAAP1654 mit einfacher Übersetzung (+) Notwendige Anpassung im Wording als Ergebnis Pretest 1. Stufe

Begründung

• Keine psycholinguistische Messung wie bei der in Kapitel 4.3 referierten Untersuchung von NADKARNI/ CHEN1647 • Nachgewiesene Reliabilität und Validität • Skala angesiedelt im organisationalen Kontext • Nachweis des „Matchs“ zwischen der subjektiven Bewertung und der objektiven Industriecharakterisierung anhand von 18 verschiedenen Industrien • Nachweis, dass es sich um zwei unterschiedliche Dimensionen handelt auf der Grundlage von DESS/ BEARD1652 (siehe Kapitel 4.3) • Konvergenz- und Diskriminanzvalidität nachgewiesen • Als Typ I operationalisiert, da davon ausgegangen wird, dass ein dahinter liegender globaler Faktor Komplexität und Dynamik als Turbulenz erklärt1653 • Korrelation zwischen Verstehen der Strategie (vertikale StrategieKommunikation) und Commitment der Mitarbeiter zum strategischen Erfolg nachgewiesen1655 • Nomologische Validität im Kontext der Strategieimplementierung

Messmodell/ Skalierung • Jeweils reflektiv • 7-stufige Frequenzskala1648

• Konstrukt 2. Ordnung Typ I (reflektivreflektiv) • 5-stufige Zustimmungsskala

• Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala

Tabelle 9: (Modifiziert) übernommene Messmodelle

1646 1647 1648 1649

1650 1651

1652

1653 1654 1655

Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 7 Vgl. Nadkarni/ Chen 2014, S. 1818 7-stufige Frequenzskala gefordert von SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT (vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 6) mit der deutschen Übersetzung in Anlehnung an ROHRMANN (1978, S. 231) Vgl. Harrington/ Kendall 2005, S. 270; Es liegen keine allgemeinen bzw. einheitlichen Skalen für Umweltdynamik und -komplexität vor (vgl. z.B. Rasheed/ Prescott 1992, S. 197f.; Boyd/ Fulk 1996, S. 3; Harrington/ Kendall 2005, S. 248), auch nicht in deutscher Sprache. Einige Skalen richten sich vielfach auf einen spezifischen Inhaltsbereich (vgl. z.B. Davis/ Morris/ Allen 1991, S. 45). Boyd/ Dess/ Rasheed 1993, S. 205 Es zeigte sich, dass der Begriff Industrie – bezogen auf den „academics consistently think of (..) as groups of competing firms“ (Mezias/ Starbuck 2003, S. 11) – uneinheitlich verstanden wurde, weshalb Branche als „externes Umfeld“ konkretisiert wurde. DESS/ BEARD weisen in ihrer Untersuchung die Charakterisierung der (Task) Umwelt von verschiedenen Branchen hinsichtlich der Komplexität, Dynamik und Munifience (Attraktivität, Freigiebigkeit) nach anhand von Kennzahlen (vgl. Dess/ Beard 1984, S. 66). Ihre Studie wurde von RASHEED/ PRESCOTT mit Erfolg repliziert (vgl. Rasheed/ Prescott 1992, S. 203). Dies ist ein weiterer Grund, neben der Vielzahl der bestehenden Charakterisierungen der Umwelt, dass die beiden Dimensionen reflektiv operationalisiert werden und auch warum nicht von Unsicherheit, sondern Turbulenz gesprochen wird. Vgl. Hair et al. 2014, S. 231; Vgl. auch Law/ Wong/ Mobley 1998, S. 745 Vgl. Schaap 2006, S. 34 Vgl. Schaap 2006, S. 20

5.2 Operationalisierung der LV

211

Eine eigene Operationalisierung musste bei neun LV erarbeitet werden. Dazu wurde auf dem Vorgehen von CHURCHILL basiert. Es ist in Abbildung 44 dargestellt. Der 1. Schritt wurde in Kapitel 4.3 ausgeführt. Die theoretischen Grundlagen des 2. Schritts wurden eingangs dieses Unterkapitels dargestellt, so dass jetzt daran angeknüpft werden kann.

Abbildung 44: Vorgehen zur Entwicklung eines Messinstrumentariums

Um eine Konstruktüberflutung zu vermeiden,1656 muss die Entwicklung eines neuen Messinstrumentariums begründet werden.1657 Sie ist für jede LV gemeinsam mit dem Vorgehen bei der Entwicklung des Messmodells in Tabelle 10 ausgeführt. Die verwendete Itemanzahl bezieht sich wieder auf die Hauptuntersuchung. Da es keine „hard-and-fast rules“1658 bezogen auf die Anzahl der Items gibt, wurde weitgehend der Empfehlung gefolgt, eindimensionale reflektive Konstrukte mit mindestens vier Indikatoren zu operationalisieren und Mehr-Konstrukt-Modelle mit mindestens jeweils zwei.1659 Bei der Operationalisierung formativer Konstrukte liegen keine derartigen Empfehlungen vor.1660

1656 1657 1658 1659

1660

Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 105 Vgl. Churchill 1979, S. 67 Hinkin 1998, S. 109 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 113; Vgl. auch Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 307; Auf eine Single-Item-Messung wurde trotz erheblicher forschungsökonomischer Vorteile insbesondere vor dem Hintergrund der anvisierten Zielgruppe der 2. empirischen Untersuchung verzichtet. Zugleich muss die aktuelle methodische Diskussion berücksichtigt werden, die die „ketzerisch“ formulierte These in den Mittelpunkt steht, dass mit mehr herangezogenen Items eine Steigerung der Reliabilität (gemessen am Cronbachs Alpha, siehe Tabelle 13) „erkauft“ wird mit dem Nachteil des Informationsverlusts (vgl. z.B. Drolet/ Morrison 2001, S. 198; Albers/ Hildebrandt 2006, S. 6). Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 262; Der Grund liegt darin, dass der Inhaltsbereich des formativen Konstruktes möglichst vollständig erfasst werden soll und dies nicht durch eine empfohlene Indikatoranzahl beeinflusst werden soll.

212

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt

Vorgehen/ Begründung

Strategische Frühaufklärung (SFA)

Nach den Kenntnissen der Autorin wurde noch keine Operationalisierung von SFA mit dem konzeptionellen Hintergrund der DC im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells vorgenommen, gleichsam nicht unter der hier erarbeiteten 4. Perspektive (siehe Kapitel 3.2).1661 Die Konzeptualisierung hier lehnt sich an WILDEN ET AL. an, die in einer der wenigen empirischen Untersuchungen zu DC (siehe Kapitel 3.3) diese als ein Konstrukt 2. Ordnung nach dem Typ II definieren (siehe Abbildung 43).1662 Gleiches wird von PAVLOU/ EL SAWY vorgenommen.1663 Ebenfalls formativ konzeptualisieren BARRALES-MOLINA/ BUSTINZA/ GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ das DC-Konstrukt aber als MIMIC-Modell (Multiple-indicators and multiple-causes model).1664 PROTOGEROU/ CALOGHIROU/ LIOUKAS entscheiden sich für eine reflektive Messung der DC als latentes Konstrukt 2. Ordnung.1665 LI/ LIU legen ihrer DC-Operationalisierung auch ein latentes aggregiertes Konstrukt 2. Ordnung auf der Basis einer Adaption der Definition von BARRETO zugrunde.1666 In den Erläuterungen zur Microfoundations von DC, ausgeführt in Kapitels 2.4.4, können diese Konzeptualisierungen nachvollzogen werden (siehe insbesondere Abbildung 21). Zusätzlich dazu operationalisieren DRNEVICH/ KRIAUCIUNAS DC sehr eng mit ihrer Ergebniswirkung über das arithmetische Mittel von 4 Messitems (siehe Kapitel 3.3).1667 Für die vorliegende Diskussion kann zusätzlich herangezogen werden, dass JISSINK/ HUIZINGH/ ROHRBECK in der in Kapitel 3.3 referierten Untersuchungen CF reflektiv operationalisieren mit den 5 manifesten Dimensionen Informationsumfang, Methodenanwendung, Menschen, formale Organisation und Kultur.1668 Hier wurde für SFA unter der 4. Perspektive ein mehrdimensionales Konstrukt gewählt. Weiter auf der grundlegenden Annahme beruhend, dass Fähigkeiten über den Prozess angewandt und damit sichtbar werden (siehe Kapitel 2.4.4), wurden 5 Dimensionen konzeptualisiert. Sie entsprechen den 5 Phasen des SFA-Prozesses (siehe Abbildung 30), die formativ zu SFA auf der 2. Abstraktionsebene in Korrespondenzbeziehung stehen, diese also verursachen (siehe Abbildung 43). Mithin ist SFA unter der 4. Perspektive als DC „als eine Zusammensetzung seiner Dimensionen zu verstehen. Keine der Dimensionen kann allein das Gesamtkonstrukt repräsentieren.“1669 Damit ist das SFA-Konstrukt durch die gesamte Varianz seiner Dimensionen definiert.1670 Die Interpretation des HCM wird dabei besonders geprägt durch die formative Beziehung zwischen den Konstrukten 1. Ordnung zu dem globalen 2. Ordnung. Die Operationalisierung als Typ II entspricht dem Gedanken, dass hier angenommen wird, dass kein Prozessschritt ausgelassen werden darf (siehe Kapitel 2.4.2). Bei der Operationalisierung wurde direkt auf die 5 Prozessphasen Bezug

1661

1662 1663 1664 1665 1666 1667 1668 1669 1670

Messmodell/ Skalierung • Reflektiv-formativer Index 2. Ordnung (Typ II) • 5-stufige Zustimmungsskala

Mit Ausnahme PALIOKAITĖ/ PAČĖSA/ SARPONG (2014, S. 164) und PALIOKAITĖ/ PAČĖSA (2015, S. 167), die CF (3. Perspektiv) folgen und ein Konstrukt 3. Ordnung mit der Strukturperspektive im Sinne der Identifikation notwendiger Fähigkeiten zugrunde legen (siehe Kapitel 3.3). Wilden et al. 2013, S. 79; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit Vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 251 Vlg. Barrales-Molina/ Bustinza/ Gutiérrez-Gutiérrez 2013, S. 574 Vgl. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 631 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2796 Vgl. Drnevich/ Kriauciunas 2011, S. 265 und 267 Vgl. Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 6 Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 681 Vgl. Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 681

5.2 Operationalisierung der LV

Konstrukt

213

Vorgehen/ Begründung

Messmodell/ Skalierung

genommen. Wenn möglich, wurde auf bestehende Messmodelle bezogen auf die einzelnen Dimensionen zurückgegriffen oder diese adaptiert.1671 Im letzteren Fall wurde wieder streng auf die konzeptionelle Trennung geachtet.1672 Darüber hinaus wurden zur Entwicklung der Indikatoren auch die Ergebnisse der Experteninterviews herangezogen (siehe Kapitel 3.1).

Dynamische Strategierealisierung (DSR)

1671 1672 1673 1674 1675

1676 1677 1678 1679 1680

• Erfassungsphase: Das Ziel der Erfassungsphase liegt darin, möglichst alle schwachen Signale rechtzeitig aufzunehmen (durch die Biene, siehe Abbildung 35). Hier wurden die Indikatoren aus den Theoriebereichen der DC (Sensing),1673 Scanning,1674 der organisationalen Aufmerksamkeit im Sinne von Mindfulness1675 und CF1676 entwickelt. Das Teilmessmodell setzt sich aus 4 Items zusammen. • Dokumentationsphase: Die Dokumentationsphase beinhaltet die Weiterleitung von schwachen Signalen (durch die Biene) an die Verantwortlichen (Strategen) (siehe Abbildung 35), wofür 4 Items entwickelt wurden. • Interpretationsphase: Das Ziel der Interpretation ist die richtige Bedeutungszuschreibung des schwachen Signals durch die Mustererkennung und zugleich die Feststellung der organisationsspezifischen Relevanz (siehe Abbildung 35). Für die Entwicklung dieses Teilmessmodells mit insgesamt 5 Items wurden die Sensemaking-Skala nach NEILL/ MCKEE/ ROSE (Multiple Perspective Consideration)1677 und nach LI/ LIU (Strategic sense-making capacity)1678 zugrunde gelegt. • Entwicklung und Entscheidung der Reaktionsstrategie: Effektivitätskriterium dieser 4. SFA-Prozessphase ist, dass die richtige Reaktionsstrategie entschieden wird (siehe Abbildung 35). Zur Abbildung der Schnelligkeit der Entscheidung diente die Skala nach LI/ LIU (Timely decision-making capacity)1679 als Grundlage. Insgesamt wurden 4 Items definiert. • Umsetzung der Reaktionsstrategie: Die vollständige Implementierung respektive Umsetzung der Reaktionsstrategie und damit die Rekonfiguration der Ressourcenbasis auf eine wirtschaftliche und zeitlich angemessene Weise ist Maßstab der 5. SFA-Phase (siehe Abbildung 35). Die Formulierung dieses Messmodells mit 4 Items basiert auf der Umsetzungswirkung von DC,1680 die vor dem SFA-Hintergrund ebenfalls in Kapitel 2.4.2 ausgeführt wurde. Die Erfolgswirkung von SFA unter der 4. Perspektive als dynamische Strategierealisierung (DSR) wurde in Kapitel 3.3 diskutiert. Auf dieser Basis sind die Indikatoren für die 3 DSR-Konstrukte der Visionserreichung (DSR_V), strategischen Flexibilität (DSR_S) und dem Wettbewerbsvorteil (DSR_W) entwickelt worden. Es wird keine Zusammenfassung der drei Konstrukte in einem HCM vorgenommen, um aus der Untersuchung empirische Argumente zu identifizieren, ob die Konzeptu-

• 3 Konstrukte jeweils reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala mit Option „Keine Antwort möglich“

Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 107 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 96 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 190; Vgl. auch Nedzinskas/ Pundzienė/ Pilkienė 2013, S. 386; Li/ Liu 2014, S. 2798; Pavlou/ El Sawy 2011, S. 268 Vgl. Danneels 2008, S. 542 Es gibt zwar zusätzlich eine Reihe von Mindfulness-Skalen, aber eine multidimensionale Skala im organisationalen Kontext fehlt (vgl. Bayraktar/ Ndubisi 2014, S. 42f.; vgl. auch Sutcliffe/ Vogus 2014, S. 412); Siehe dazu RAY/ BAKER/ PLOWMAN (2011, S. 201); DANE/ BRUMMEL (2014, S. 123) Vgl. Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 30 Vgl. Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 732 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2798 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2798 Mit Reconfiguration-Skalen (vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 269), Strategic competitive response capability (vgl. Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2012, S. 628) und Change Implementation Capacity (vgl. Li/ Liu 2014, S. 2798)

214

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt

Vorgehen/ Begründung

alisierung aus Kapitel 3.2 tragfähig ist. Zudem wurde deshalb eine subjektive Erfolgsmessung vorgenommen, da so eher ein branchenübergreifender Vergleich möglich ist.1681 Letzteres war zugleich der Grund dafür, dass bezogen auf die Items des Konstrukts Wettbewerbsvorteil die Skala erweitert werden musste um die Option „keine Antwort möglich“. Dies war – den Ausführungen in Kapitel 5.3 vorweggreifend – ein Ergebnis der 1. Stufe des Pretests. Die Determinante der internen strategischen Gruppen (ISG) wurde in Interne der vorliegenden Arbeit entwickelt, so dass auf keine bestehende OperaStrategische Grup- tionalisierung zurückgegriffen werden kann. Wenngleich die Skalenverfügbarkeit der 3 in Kapitel 4.3 ausgeführten Dimensionen separat geprüft pen wurde. Für die Erfassung der (1) Kommunikations- und Informations(ISG) struktur in der Gruppe wurden Indikatoren entsprechend der Definition des Systems IV nach TUCKMAN abgeleitet, da keine bestehende Skala ermittelt werden konnte. Für die Abbildung der (2) aufgabenorientierte Gruppenkohäsion wurde die Skala von CARLESS/ DE PAOLA mit CHANG/ BORDIA übernommen.1682 Arbeitsgruppen waren Gegenstand beider Untersuchungen.1683 Darüber hinaus wurde dort explizit auf den ursprünglich für den Sportbereich entwickelten Group Environment Questionnaire abgestellt.1684 Bezogen auf den (3) Entscheidungsmechanismus Entwickeln als faktischer Konsens wurde – anders als in einer Vielzahl von Konsens-Operationalisierungen – nicht von der Inhaltsperspektive, sondern vielmehr von dem Prozess hin zu einem Agreement als Ergebnisvariable ausgegangen. Diese Dimension wird nach KNIGHT ET AL. operationalisiert,1685 da die Autoren in ihrer Analyse explizit geteilte mentale Modelle zugrunde legten und die Skala bereits in anderen Studien Anwendung gefunden hat.1686 Insgesamt wurden die Dimensionen des ISG-Konstruktes entsprechend der Organizer-Perspektive modifiziert, da nicht die Intra-Gruppenperspektive etwa durch ein Gruppenmitglied erfasst werden soll, sondern der Organizers als „Gestalter“ und damit als Informant über die Gruppe definiert wurde (siehe Kapitel 4.1). Für die Formalisierung von Unternehmensprozessen liegen bereits MessFormaliinstrumentarien vor.1687 Vor dem Hintergrund der als Untersuchungsgesierung genstand definierten Formalisierung der für die Ausführung des SFAder Kommunikati- Prozesses notwendigen Kommunikationsstrukturen musste eine eigene Operationalisierung entwickelt werden. Aus den theoretischen Erläuteonsstruk-

1681 1682

1683

1684

1685

1686 1687

Messmodell/ Skalierung bei Dimension Wettbewerbsvorteil

• Reflektiv-formativer Index 2. Ordnung (Typ II) • 5-stufige Zustimmungsskala

• Formativ • 5-stufige Zustimmungsskala

Vgl. Bachmann 2009, S. 97 Es wurden deshalb beide Itemsets gegeneinander überprüft, da die von CARLESS/ DE PAOLA (2000) bereits in weiteren Studien angewandt wurde und die Skala von CHANG/ BORDIA nur eine mäßige Konstruktvalidität mit überlappenden Items aufwies (vgl. Chang/ Bordia 2001, S. 392). Dies ist ein wichtiges Kriterium, da inzwischen zahlreiche Ergebnisse zur Gruppenkohäsion vorliegen (siehe Kapitel 4.3), die aber von Untersuchungen verschiedener Gruppenarten, z.B. Sportgruppen, Therapie- und Musikgruppen, ausgehen und daher nur bedingt miteinander vergleichbar sind (vgl. Casey-Campbell/ Martens 2009, S. 225). Darüber hinaus liegen bisher nur wenige Erkenntnisse über die Kohäsion von Gruppen im Unternehmenskontext vor (vgl. Michalisin/ Karau/ Tangpong 2004, S. 129). Vgl. Carron/ Brawley 2000, S. 92; Anders als z.B. MICHALISIN/ KARAU/ TANGPONG, die in ihrer in Kapitel 4.3 referierten Studie nicht zwischen den zwei Dimensionen der Kohäsion unterscheiden und eine neue sechs Item umfassende Skala entwickeln (vgl. Michalisin/ Karau/ Tangpong 2004, S. 133). Bezogen auf die Messung von Kohäsion resümiert DION in seiner systematischen historischen Analyse: „We have no standard, off-the-shelf measure of cohesion in which we can have strong confidence“ (Dion 2000, S. 21). In diesem Zusammenhang schreibt er dem Group Environment Questionnaire ein hohes Potenzial zu (vgl. Dion 2000, S. 21). Das Item „All members of the TMG [Top Management Group] are committed to achieving the company’s goal” (Knight et al. 1999, S. 464) wurde bereits vor der Untersuchung ausgeschlossen aufgrund der vermuteten starken Überlappung mit der Dimension aufgabenorientierte Kohäsion. Vgl. z.B. Parayitam/ Olson/ Bao 2010, S. 102 Für eine Übersicht siehe z.B. GENCHEV/ RICHEY/ GABLER (2011, S. 248)

5.2 Operationalisierung der LV

Konstrukt turen (FKS)

Strategische Orientierung (STRO)

Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP)

1688 1689 1690 1691 1692 1693 1694 1695 1696 1697 1698

1699

215

Vorgehen/ Begründung rungen in Kapitel 4.3 geht hervor, dass weder auf die Formalisierung des Strategieprozesses1688 noch auf die der Organisationsstruktur1689 abgestellt werden sollte und eine Übernahme dieser Operationalisierung deshalb nicht möglich ist.1690 Aus diesen Gründen wurde auf Basis der Ergebnisse der Experteninterviews (TBexplor9, Kode K48) eine 6 Item umfassende formative Operationalisierung vorgenommen. Die 6 analysierten Instrumente im Rahmen der FKS schaffen die „Nervenbahnen“. Dabei ist „the underlying purpose of each form of information processing (..) radically different,“1691 d.h. die Dimensionen sind weitgehend unabhängig voneinander. Eine formative Messspezifikation wird auch deswegen gewählt, um konkrete Handlungsempfehlungen ableiten zu können.1692 Dies stellte sich als eine zentrale Fragestellung in den Experteninterviews heraus (siehe Kapitel 4.3). In Kapitel 4.3 wurde auf das in der Forschung diskutierte Konstrukt der strategischen Orientierung auf organisationaler Ebene eingegangen. Damit im engen Zusammenhang stehen zwei weitere Konstrukte,1693 nämlich zum einen die eher zukunftsorientierte Marktorientierung, die definiert ist als „a firm’s predisposition of openness to new market trends and business models,“1694 und zum anderen die eher gegenwärtige Kundenorientierung als „the degree to which a firm believes it should try to understand and satisfy current customers‘ needs and wants.“1695 WEINZIMMER/ ROBIN/ MICHEL sind in ihrer Konzeptualisierung von strategischer Orientierung zwar von der individuellen Ebene ausgegangen und haben Mitarbeiter(-gruppen) befragt, dann aber das eindimensionale Konstrukt auf die organisationale Ebene aggregiert (siehe Kapitel 4.3).1696 Nach bestem Wissen der Autorin liegt bisher keine Operationalisierung von STRO nach dem hier erarbeiteten Verständnis vor.1697 Deshalb wurde ein eigenes Messinstrumentarium entwickelt, bei dem die Ursachen-Wirkungs-Beziehung zwischen der LV STRO und ihren 4 Indikatoren reflektiv spezifiziert wurde. Das Konstrukt Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP) wurde final mit 5 Items operationalisiert entsprechend der Ergebnisse der Experteninterviews (TBplan2a, Kode K37), da kein solches Konstrukt in der Literatur identifiziert werden konnte.1698 Das reflektive Messmodell wurde aufgrund der Empfehlung für die Messung von Einstellungen gewählt. 1699

Messmodell/ Skalierung

• Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala

• Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala

Vgl. z.B. Messinstrument „Informalization of non-routines” (Baum/ Walley 2003, S. 1129) Vgl. z.B. Messinstrument „Formalization“ (Ferrell/ Skinner 1988, S, 107) Anleihen wurden auch an die „Strategic information exchange“-Skala (Neill/ McKee/ Rose 2007, S. 741f.) genommen. Daft/ Lengel 1986, S. 562 Vgl. Albers/ Hildebrandt 2006, S. 4; Zudem wird an dieser Stelle einer pragmatischen Lösung gefolgt, wie andere Autoren auch, und eine endogene Variable als formativ spezifiziert (vgl. dazu Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1216). Für eine Gegenüberstellung siehe SLATER/ NARVER (1998, S. 1004) Hillebrand/ Kemp/ Nijssen 2011, S. 70 Hillebrand/ Kemp/ Nijssen 2011, S. 70 Vgl. Weinzimmer/ Robin/ Michel 2012, S. 88 Der Recherche wurden die Stichworte „strategic orientation“, „strategic focus“, „individual strategic orientation (of the CEO)“, „strategic awareness“, „strategic attitude“ und damit verwandte Suchbegriffe zugrunde gelegt. Entsprechend den Ausführungen in Kapitel 4.3 wurde ausführlich recherchiert unter den Stichworten „claim for performance CEO“, „corporate social responsibility“ mit „CEO attitude“, „eagerness“, „Maximizing profit“ CEO attitude, „Maximizing profit“ CEO attitude, „strategic aggressiveness“ „measuring“, „requirement“ for „companies performance“ „maximizing“ und damit verwandten Suchbegriffen in der Google-Scolar- und Ebsco-Datenbank. Auf der Grundlage der Argumentation in Kapitel 4.3 kann eine grobe Anlehnung an das Konstrukt Need for Achievement (vgl. Steers/ Braunstein 1976, S. 254) unter Beachtung der notwendigen und dargestellten konzeptionellen Trennschärfe erfolgen, z.B. im Hinblick auf die Leistung der Organisation und des Entwicklungsstreben. Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 442; Vgl. auch Chin 1998b, S. 305; Haenlein/ Kaplan 2004, S. 289; Jarvis/ Mackenzie/ Podsakoff 2003, S. 201

216

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt Strategische Expertise (STRE)

Vorgehen/ Begründung Es konnte in einer ausführlichen Recherche keine Messspezifikation für die Determinante Strategische Expertise (STRE) identifiziert werden. Vielfach wird STRE auf individueller Ebene anhand von Indikatoren ermittelt, wie die Dauer der CEO-Amtsausführung in einer Organisation, z.B. bei CARPENTER/ WESTPHAL1700 und WESTPHAL/ FREDRICKSON.1701 Darüber hinaus konnte eine Anwendung des Funktionshintergrunds von Managern (z.B. Finanzen und Marketing), der in verschiedene Untersuchungen einbezogen wurde (siehe Kapitel 4.3), auf die Strategie nicht ermittelt werden. Deswegen wurden hier 3 reflektive Indikatoren zur Messung von strategischer Expertise entwickelt.

Messmodell/ Skalierung • Reflektiv • 5-stufige Zustimmungsskala

Tabelle 10: LV mit Entwicklung eigenes Messmodell

(Antwort-)Skalen sollen „quantitative Beschreibungen des Ausprägungsgrades von Merkmalen bzw. Sachverhalten in Situationen erbringen, wo einerseits qualitative/ kategoriale Aussagen nicht hinreichend sind, andererseits aber das „Messen“ in einem Bewertungsakt des urteilenden Individuums steht.“1702 Bezogen auf die Rating-Skalierung wurde die wohl am weitesten verbreitete fünfstufige Zustimmungsskala (Likert-Skala) verwendet.1703 Ist sie symmetrisch und äquidistant, so kann davon ausgegangen werden, dass sie als Intervallskala ein metrisches Messniveau aufweist.1704 Um die Forderung nach der hinreichenden Differenzierung zu erfüllen, alle Stufen verbal benennen zu können1705 und um die Äquidistanz sicherzustellen, d.h. dass die „vorgegebenen Skalenstufen gleichabständige Intervalle repräsentieren und vor allem von den Antwortenden auch so interpretiert und realisiert werden,“1706 wurde jeweils eine Intensitätsskala aus der Literatur übernommen.1707 Erfolgte dies nicht (z.B. TEF, TF), so ist in Tabelle 9 und Tabelle 10 die jeweilige Skalenübernahme gekennzeichnet und begründet. Kontrollvariablen (KV) werden in Modelle integriert, um alternative Erklärungen für die Ergebnisse auszuschließen oder um die Fehlerterme zu reduzieren und die statistische Power zu erhöhen.1708 BECKER verweist darauf, dass sie genauso wichtig sind wie die abhängigen und unabhängigen Variablen.1709 KV übernehmen dabei also eine die beobachteten Beziehungen bewusst verzerrende Funktion.1710 SPECTOR/ BRANNICK fordern, dass Forscher die Rolle jeder einzubeziehenden KV explizieren und theoriegeleitet begründen.1711 KV sollten nur dann auf1700 1701 1702 1703

1704

1705 1706 1707 1708 1709 1710 1711

Vgl. Carpenter/ Westphal 2001, S. 641 Vgl. Westphal/ Fredrickson 2001, S. 1118 Rohrmann 1978, S. 222 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 117f; Vgl. auch Hinkin 1995, S 974; Hinkin 1998, S. 110; Bei den – nicht unumstrittenen – Likert-Skalen „werden die Fragen als Feststellungen formuliert und die Befragten sollen angeben, inwieweit sie den Aussagen zustimmen oder sie ablehnen“ (Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 232). Vgl. Hair et al. 2014, S. 8; Es wird also angenommen, dass die Abstufungen als Intervallbreiten von den Befragten als gleich groß (äquidistant) wahrgenommen wurden. Dadurch, dass dies nicht empirisch überprüft werden konnte, handelt es sich um eine so genannte Per-fiat-Messung, womit „lediglich angenommen [wird], dass eine Messung auf Intervallskalenniveau erfolgen kann“ (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 119). Vgl. Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 233 Rohrmann 1978, S. 222 Vgl. Rohrmann 1978, S. 239 mit Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 233; Vgl. auch Mummendey/ Grau 2008, S. 79 Vgl. Becker 2005, S. 574 mit der dort angegebenen Quelle Vgl. Becker 2005, S. 275; Er resümiert sogar: „Therefore, a clear and convincing statement regarding why certain variables are controlled is an essential hallmark of good science“ (Becker 2005, S. 284). Vgl. Spector/ Brannick 2011, S. 288 Vgl. Spector/ Brannick 2011, S. 296

5.2 Operationalisierung der LV

217

genommen werden, wenn „there is a solid justification for doing so, and if they are included they should be approached as alternative hypothesis tests.“1712 In Tabelle 11 sind deshalb wieder mit Begründung und der verwendeten Skala die fünf KV und die Fragen zur Charakterisierung der Stichprobe aufgeführt (siehe auch Abbildung 41). Stichprobencharakterisierung/ KV Hauptsitz der Organisation

Begründung

• Unterscheidung zwischen Hauptsitz der Organisation und des Verantwortungsbereichs (z.B. Tochtergesellschaft, Werk/ Niederlassung) in Deutschland oder außerhalb1713 • Ziel ist die Begrenzung der Untersuchung auf Organisationen im deutschsprachigen Raum, um den Einfluss der Nationalkultur zu reduzieren Art der Organisation • Unterscheidung zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Unternehmen1714 • Rechtsform: Vorgegebene Auswahl GmbH, AG, GbR, Einzelunternehmen, OHG, KG, AöR, e.V. mit Eingabeoption „Weitere“1715 • Besitzverhältnis der Organisation: Familienbesitz, gestreuter Besitz1716 • Führung der Organisation in eigenem oder fremden Namen/ Kontrolle1717 Kontrollvariable • Das Alter der Organisation wird in einer Vielzahl von Untersuchungen, die in Kapitel 3.3 dargestellt wurden, als KV bezogen auf Performance integriert.1718 Dies folgt dem Gedanken, dass ältere Firmen vermutlich weniger agil und flexibel sind als jüngere Organisationen aufgrund von Trägheitseffekten, z.B. resultierend aus der Pfadabhängigkeit.1719 • Zur Operationalisierung wurde das Gründungsjahr der Organisation direkt erfragt und dann durch Differenzbildung zum Jahr der Befragung (2016) das Alter ermittelt. Größenklassen der • Differenzierung nach Größenklassen entsprechend der DefiniOrganisation tion respektive Empfehlung der Kommission der Europäischen Gemeinschaften nach der Anzahl der Mitarbeiter 2015 und Jahresumsatz 20151720 Kontrollvariable • Als KV wird außerdem die Organisationsgröße definiert (TBplan2a, Kode K4). Sie wurde in hier angeführten Untersu-

1712 1713 1714 1715

1716 1717 1718

1719 1720

Skalierung

• Einfachauswahl

• Einfachauswahl

• Gründungsjahr: Offene Frage

• Auswahl nach Größenklasse • Organisationsgröße operationalisiert nach

Spector/ Brannick 2011, S. 302 Der damit verbundene Informationsverlust, dass nicht weiter nach dem Sitz im Ausland gefragt wurde, erklärt sich mit dem Betrachtungsfokus auf Deutschland und auch durch die bereits vorhandene Komplexität des Fragebogens. Vgl. Töpfer 2007, S. 82 Vgl. Töpfer 2007, S. 227; Für den Pretest der 3. Stufe (siehe Kapitel 5.3) wurde die Beantwortung der Frage nach der Rechtsform zunächst als offene Frage konzipiert. In zwei Pretest-Kommentaren wurde der Hinweis gegeben, dass eine vorgegebene Auswahl die Beantwortung erleichtert. Für die Hauptuntersuchung beruhte diese hauptsächlich auf diejenigen Rechtsformen, die im Pretest der 3. Stufe angegeben wurden. Vgl. Pfohl 2013, S. 5; LASINGER zieht den Schluss, dass sich weder die Besitz- noch die Rechtsform auf den SFAProzess auswirkt (vgl. Lasinger 2011, S. 278; siehe Kapitel 3.4). Vgl. Pfohl 2013, S. 19 Vgl. z.B. Wilden/ Gudergan 2015, S. 189; Wilden et al. 2013, S. 81; Pavlou/ El Sawy 2011, S. 254; Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 621; Li/ Liu 2014, S. 2796; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2011, S. 629; Danneels 2008, S. 526; O’Reilly et al. 2014, S. 611 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 189; Vgl. auch Danneels 2008, S. 526 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.) 2016, o.A.; Vgl. auch Pfohl 2013, S. 16

218

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Stichprobencharakterisierung/ KV

Branchenzugehörigkeit

1721 1722 1723 1724 1725 1726 1727 1728 1729 1730 1731 1732 1733

Begründung

Skalierung

chungen bezogen auf die Performance herangezogen (siehe Kapitel 3.3 und 4.3).1721 BAUM/ WALLY begründen den Einschluss wie folgt: „Because hundreds of studies have found that size can systematically influence organizational practices and because it is a surrogate for organization complexity.“1722 Im Zusammenhang mit der Interpretationsphase bezeichnen DAFT/ WEICK junge Unternehmen als „Disbelievers“, die weniger stark auf historisches Wissen zurückgreifen:1723 „They are more likely to dive in and develop a niche that established organizations have failed to see.“1724 Auch LI/ LIU kontrollieren den Einfluss der Organisationsgröße und des -alters auf den Wettbewerbsvorteil und ermitteln einen signifikanten Einfluss der Größe (β = 0,063; p < 0,05 bei Einschluss DC).1725 MUCHNA stellte bezogen auf Früherkennung keinen starken Einfluss der Unternehmensgröße gemessen an der Mitarbeiteranzahl fest, „jedoch eine Tendenz der höheren Intensitätswertung bei größeren Untersuchungseinheiten.“1726 PAVLOU/ EL SAWY ermitteln einen signifikant positiven Effekt der Unternehmensgröße, gemessen an der Mitarbeiterzahl und am Umsatz, auf die Performance der Neuproduktentwicklung (b = 0,14; p < 0,05).1727 HAMBRICK/ SNOW argumentieren zudem, dass der Einfluss des CEO auf strategische Entscheidungen zwischen den verschiedenen Organisationen unterschiedlich ausfallen kann.1728 • In der vorliegenden Arbeit erfolgte die Operationalisierung ebenfalls anhand der Mitarbeiteranzahl • Klassifizierung der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamts (WZ 2008), die dazu dient, „die wirtschaftlichen Tätigkeiten statistischer Einheiten in allen amtlichen Statistiken einheitlich zu erfassen“1729 • WZ 2008-Klassifikation kann, entsprechend dem Statistischen Bundesamt, in vollständiger Tiefengliederung oder in gekürzter Form verwendet werden1730 • Ziel ist die vorliegende Stichprobe mit der deutschen Wirtschaft vergleichen zu können Kontrollvariable • Als Kontrollvariable wird die Industriestruktur abgebildet mit dem Einfluss auf DSR in Anlehnung an WILDEN/ GUDERGAN.1732 Auch BERSON/ OREG/ DVIR splitten ihr Sample in High-Tech- vs. Low-Tech-Organisationen.1733 Den kontrollierenden Einfluss der Industriestruktur nehmen ebenfalls PAVLOU/ EL SAWY an mit dem Ergebnis, dass sie einen signi-

Anzahl der Mitarbeiter (Dummyvariable)

• WZ 20081731

• Industriestruktur operationalisiert nach produzierenden und Dienstleistungsorganisationen (Dummyvaria-

Vgl. z.B. Wilden/ Gudergan 2015, S. 189; Zhang et al. 2015, S. 1914; Li/ Liu 2014, S. 2796; Protogerou/ Caloghirou/ Lioukas 2011, S. 629; Danneels 2008, S. 526; O’Reilly et al. 2014, S. 611; Jissink/ Huizingh/ Rohrbeck 2015, S. 33 Baum/ Wally 2003, S. 1118 Vgl. Daft/ Weick 1984, S. 288 Daft/ Weick 1984, S. 288 Vgl. Li/ Liu 2014, S. 2797 Muchna 1988, S. 412 und 352 Vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 258 Vgl. Hambrick/ Snow 1977, S. 109 Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2008, S. 8 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2008, S. 8 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2008, S. 8 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 189; Vgl. auch Wilden et al. 2013, S. 87 Vgl. Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 623

5.2 Operationalisierung der LV Stichprobencharakterisierung/ KV

Personenangaben

1734 1735 1736 1737 1738 1739 1740 1741 1742 1743 1744

219

Begründung fikant positiven Einfluss auf die Performance der Neuproduktentwicklung ermitteln (b = 0,11, p < 0,05).1734 Die Industriestruktur wird auch von O’REILLY ET AL. berücksichtigt, die ihre Untersuchungseinheiten der Hard- und Softwarebranche zuordnen.1735 • Zur Messung wird hier dem Vorgehen von WILDEN/ GUDERGAN gefolgt und jeweils unterschieden zwischen Dienstleistungs- und produzierenden Organisationen,1736 wenngleich hier eine Dummyvariable erzeugt wurde. Die Zuordnung folgte der Einteilung des Statistischen Bundesamts, was in Kapitel 5.4.1 ausgeführt wird. • Geschlecht • Führungsposition mit vorgegebener Auswahl und freiem Textfeld unter „Weitere“ • Dauer der Ausübung der Führungsposition (nicht abhängig von der derzeitigen Organisation)1737 • Höchster Bildungsabschluss Kontrollvariable • Das chronologische Alter ist eine demografische Variable „that is particularly interesting,“1738 wie die Diskussion in Kapitel 4.3 zeigte. Sie wird in vielen empirischen Untersuchungen als KV herangezogen.1739 Die bisher erläuterten KV, also die Größe, das Alter und die Industriestruktur, beziehen sich auf die Organisation und werden, wie jeweils oben begründet, mit DSR in Beziehung gesetzt.1740 Im Gegensatz dazu wird das Alter des Organizers im Zusammenhang mit STRO und TF vermutet. SPECTOR/ BRANNICK argumentieren in ihrer kritischen Auseinandersetzung mit KV: „With age comes experience and job knowledge.“1741 In einer der grundlegenden Forschungsbeiträge zum Top Management verargumentieren HAMBRICK/ MASON das Alter des CEO ebenfalls als wichtige demografische Variable.1742 So wird hier das chronologische Alter in positiver Wirkungsrichtung auf STRO bezogen. Neben der „Spiegelung“ der STRO-Hypothesen am TF, wie in Kapitel 4.3 begründet, ist ein wesentliches Argument für die angenommene Beziehung zwischen Alter und TF das Ergebnis des qualitativen Literaturreviews von WALTER/ SCHEIBE (2013). Beruhend auf der Feststellung, dass das bisherige Wissen um die Beziehung zwischen Alter und Führung gering ist und die Literatur dazu fragmentiert,1743 kommen WALTER/ SCHEIBE für den veränderungsorientierten Führungsstil, der den TF im Kern trifft, zu der Schlussfolgerung, dass die überwiegende Zahl der Untersuchungen einen negativen Einfluss des Alters zeigen konnte.1744

Skalierung ble)

• Einfachauswahl

• Alter Organizer in Jahren (Eingabefeld)

Vgl. Pavlou/ El Sawy 2011, S. 258 Vgl. O’Reilly et al. 2014, S. 611 Vgl. Wilden/ Gudergan 2015, S. 189; Vgl. auch Wilden et al. 2013, S. 87 Vgl. z.B. Buchko 1994, S. 415 Walter/ Scheibe 2013, S. 882 Vgl. Bluedorn et al. 1994, S. 204; Vgl. z.B. Zhang et al. 2015, S. 1914; Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 621 Vgl. z.B. Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 3; Li/ Liu 2014, S. 2796 Spector/ Brannick 2011, S. 301 Vgl. Hambrick/ Mason 1984, S. 198f. Vgl. Walter/ Scheibe 2013, S. 883 Vgl. Walter/ Scheibe 2013, S. 883

220

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Stichprobencharakterisierung/ KV

Formalisierung des Strategieprozesses

Begründung

• Zur Abfrage des Alters als sensible Variable werden verschiedene Möglichkeiten vorgeschlagen. Z.B. erfasst das Statistische Bundesamt das Alter anhand des Geburtsmonats und -jahres, die dann entsprechend umkodiert werden.1745 Vorweggreifend den Darstellungen des Folgekapitels wurde dieses Verfahren auf der 1. Stufe des Pretests abgelehnt, da ein direkter Rückschluss auf den Probanden vermutet wurde. Deshalb wurde das Alter direkt abgefragt als ignorierbares Pflichtfeld. Kontrollvariable • Zu Beginn des Kapitels 3.2 wurde SFA dem Strategieprozess gegenübergestellt (siehe Tabelle 3). Zusätzlich wurde argumentiert, dass SFA und der Strategieprozess nicht formal zu erfolgen haben. Deswegen wurde hier nach der Durchführung eines strukturierten formalen Strategieprozesses gefragt und als Kontrollvariable in Beziehung zu SFA unter der 4. Perspektive gesetzt. SCHÄFFER/ WILLAUER zeigen dazu, dass sich „die Intensität der formalisierten strategischen Planung (..) signifikant positiv auf die Durchführung der strategischen Überwachung“1746 auswirkt (siehe Kapitel 3.4). • Für die Operationalisierung wurde die Frage formuliert: „Wird in Ihrem Verantwortungsbereich ein strukturierter, formaler Strategieprozess durchgeführt?“. Die binäre Kodierung erlaubt dann den Einbezug der KV als Dummyvariable in das Hypothesensystem.

Skalierung

• Durchführung eines formalen strukturierten Strategieprozesses (Dummyvariable)

Tabelle 11: Kontrollvariablen und Stichprobencharakterisierung

5.3

Fünfstufiger Pretest

Vor der Durchführung der Hauptuntersuchung wurde der initiale Fragebogen in einem fünfstufigen Pretest sowohl aus wissenschaftlich-theoretischer als auch zielgruppenspezifischpraxisorientierter Sicht bewertet und weiterentwickelt. Die mit jeder Stufe verfolgte Zielstellung, Durchführung sowie die erreichten Ergebnisse sind in Abbildung 45 dargestellt. Die fünf Stufen werden im Folgenden der Reihe nach erläutert. Um Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Itemformulierung sowie die inhaltliche Relevanz der zu messenden Konstrukte zu prüfen,1747 wurde ein initialer qualitativer Pretest durchgeführt. Diese „experience survey is not a probability sample but a judgment sample of persons who can offer some ideas and insights into the phenomenon.“1748 Dazu wurde der initiale Fragebogen neun Experten mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund vorgelegt. Konkret wurden die Verständlichkeit und Bewertbarkeit der Items, die Logik des Fragebogenaufbaus mitsamt der Einladung zur Teilnahme und den Instruktionen zur Beantwortung bewertet. Ferner brachten einerseits die drei Wissenschaftler ihr methodisches Wissen zur Prüfung der Operationalisierung ein. Andererseits bewerteten die sechs Unternehmensexperten die sprachliche Übertragbarkeit der Fragestellungen auf ihre Organisation, deren Relevanz und Eindeu1745 1746 1747 1748

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2010, S. 8 Schäffer/ Willauer 2003a, S. 19 Vgl. Homburg/ Giering 1996, S. 11f. Churchill 1979, S. 67

5.3 Fünfstufiger Pretest

221

tigkeit1749 sowie die Neutralität und Sachlichkeit der Itemformulierung.1750 Mit zwei Experten wurde ein einfacher Item-Sorting-Test durchgeführt,1751 bei dem sie die Items den Konstrukten aus dem Kausalmodell zuordneten. Insgesamt umfasste die 1. Stufe des Pretest 2,5 Wochen. Die Gespräche dauerten durchschnittlich 105 Minuten. Im Ergebnis wurde das Konstrukt UMW als Typ I spezifiziert, die Items im Wording überarbeitet und ihre sprachliche Übertragbarkeit geschärft. Des Weiteren wurde eine offene Frage nach den SFA-Erfolgsgrößen zur „summativen Bewertung“1752 ergänzt (PLSoffenErfolgsgrößen), um den Grundgedanken des TBplan8 der Experteninterviews (siehe Abbildung 26) in der 2. empirischen Untersuchung weiterzuführen und zugleich die Beantwortung des Fragebogens „aufzulockern“. 1

Entwicklung des initialen Fragebogens

2016

Qualitativer Pretest

2 Online-Test

Quantitativer Pretest

3

4

Quantitativer Pretest

5

Qualitativer Pretest

Zielstellung: • Fachneutrale Verständlichkeit und Relevanz der Items • Überprüfung Bewertbarkeit aus Sicht verschiedener Organisationen • Bewertung Logik des Fragebogenaufbau und Prüfung des -designs • Prüfung formativer und reflektiver Messspezifikation (2 Experten) • Item-Sorting (2 Experten)

Zielstellung: • Technische Funktionsfähigkeit in verschiedenen Browsern und Endgeräten (PC und Smartphone)

Zielstellung: • Schwerpunkt lag auf quantitativer Überprüfung der selbst entwickelten Messmodelle • Identifikation von unverständlichen Items und Ausfüllhinweisen durch Pretest-Kommentarfelder • Prüfung des Aufbaus des Fragebogens

Zielstellung: • Detailüberprüfung von 5 Messmodellen • Prüfung des Aufbaus des Fragebogens

Zielstellung: • Überprüfung des gesamten Fragebogens • Bewertbarkeit und Relevanz der Items • Verständlichkeit der Bewertung und des Vorgehens

Experten:* • 2 Habilitanden/ Postdocs • 1 Doktorand • 1 Geschäftsführer KMU • 4 leitende Angestellte, davon 1 KMU, 1 Konzern, 1 Forschungseinrichtung, 1 Militär • 1 Angestellter KMU Gesprächsdauer: • Ø 1,75 Stunde [Min. 20 Minuten bis max. 4 Stunden]

Experten:* • 1 Wissenschaftlicher Mitarbeiter • 1 MasterStudent • 1 Angestellter KMU Dauer: • Ø 45 Minuten

Experten:* • 40 (Ausschöpfungsquote 90,9 %) Dauer der Bearbeitung: • Ø 30 min. 14 s. (Median) [Mittlere Bearbeitungsdauer 1 h. 25 min.**] Abbruchquote: • Nettobeteiligung 44 (100%), davon 4 Abbrüche (9,1 %) Durchschnittliche Beteiligung pro Tag: • 4,3 Probanden (beendete Befragung) Pretest-Kommentare: • 58

Experten:* • 22 Studenten und Angestellte

Experten:* • 4 Peer ReviewCommunity Unipark (online) • 2 Experten (leitende Angestellte) Dauer (Online): • Ø 19 min. 33 s. (Median) Pretest-Kommentare (Online): • 19

08.01.

25.01.

Ergebnisse: • Veränderung des Messmodells von UMW als reflektiv Typ I • Überarbeitung der Formulierung und Generalisierung der Items für alle Organisationen • Einfügen 1 offenen Frage nach Erfolgsgrößen SFA • Veränderungen im Aufbau der Einladung zur Teilnahme und Ausfüllhinweise

26.01. Ergebnisse: • Einwandfreie Funktionsfähigkeit • Prüfung der Eingabefelder • Kein automatischer Seitenabschluss

27.01.

10.02.

Ergebnisse: • Datengrundlage für die initiale Gütebestimmung • Kein Messmodell komplett verworfen, Überarbeit ungvon 5 Konstrukten notwendig • Reduzierung der Itemanzahl um 25 • Reformulierung von Items • Überprüfung der tatsächlichen Bearbeitungsdauer • Beibehaltung technischer Spezifikationen

21.02.

26.02.

Ergebnisse: • Gütebestimmung von 5 Konstrukten • Reformulierung von Items • Veränderung der Reihenfolge der Fragen

02.03.

Hauptuntersuchung mit finalem Fragebogen

07.03.

Ergebnisse: • Reformulierung von 4 Items • Einfügen von 2 erläuternden Grafiken • Kein Bildmaterial • Keine Änderung am Fragebogenaufbau

*Aus Anonymitätsgründen wird nur die männliche Form angegeben, ein Rückschluss auf das tatsächliche Geschlecht ist nicht möglich ** Keine Überprüfung möglich, ob die Befragung die gesamte Zeitspanne dauerte oder zwischendurch unterbrochen wurde Quelle: Eigene Darstellung Stand: 05.04.2017

Abbildung 45: Fünfstufiger Pretest in der Übersicht

Dadurch, dass die Hauptuntersuchung mittels eines Online-Fragebogens durchgeführt werden sollte,1753 wurde auf der 2. Stufe des Pretests ein technisch-funktionaler Test durch drei Probanden am 26.01.2016 durchgeführt, um die einwandfreie technische Umsetzung und Funktionsfähigkeit in unterschiedlichen Browsern und Eingabegeräten sicherzustellen. Im Ergeb-

1749 1750 1751 1752 1753

Vgl. Kaya 2009, S. 54 Vgl. Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 225 Vgl. z.B. Hinkin 1995, S. 970 Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 226 Dafür wurde das Enterprise Feedback Suite 10.9 der Questback GmbH genutzt.

222

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

nis wurde die Einstellung des automatischen Seitenwechsels verworfen und durch ein manuelles Weiterklicken ersetzt. Warum wurde in der 2. empirischen Untersuchung eine internetbasierte Befragung vorgesehen? KAYA bewertet verschiedene Befragungsformen, was in der Übersicht in Abbildung 46 nachzuvollziehen ist. Angewendet auf das Ziel dieser Erhebung – und dabei insbesondere gespiegelt an den Kriterien der Datengenauigkeit bezogen auf die Anwendung des PLS-SEMVerfahrens (siehe Kapitel 5.1) und der erhebbaren Datenmenge pro Fall bezogen auf den Umfang des abgeleiteten Hypothesensystems (siehe Kapitel 5.2) – stellte sich hier die InternetBefragung als geeignetste Befragungsform heraus.

Abbildung 46: Auswahl der Befragungsform

Im Rahmen der 3. Stufe des Pretests wurde ein quantitativer Standard-Pretest durchgeführt. Vom 27.01. bis zum 10.02.2016 wurde der Fragebogen mit (zwischenzeitlich) 143 Einzelbewertungen durch 40 Probanden, schwerpunktmäßig aus dem mittleren Management, online ausgefüllt.1754 Vorrangiges Ziel war es, die Qualität der Operationalisierung der selbst entwickelten Messmodelle zu bestimmen (siehe Tabelle 10). Zusätzlich wurde die Zielstellung eines konventionellen Pretests, bei dem „die Befragten einfach gebeten [werden], Verständnisschwierigkeiten, die ihnen auffallen, mitzuteilen,“1755 weiterverfolgt mit Hilfe eines Kommentarfelds auf jeder „Seite“. Im Ergebnis wurden die technischen Spezifikationen beibehalten.1756 Änderungen erfolgten auf der inhaltlichen Ebene. So wurde die Güte der Messmodelle anhand des ermittelten Datensatzes initial bestimmt. Im Vorgriff auf die Erläuterungen in Ka1754

1755 1756

Die Teilnehmer wurden aus dem Netzwerk der Autorin der vorliegenden Arbeit rekrutiert, indem die Autorin die Manager persönlich angeschrieben und zur Teilnahme an der Vorstudie eingeladen hatte. Zugleich wird durch die persönliche Ansprache die niedrige Abbruchquote von 9,1 % erklärt. Mummendey/ Grau 2008, S. 91 Weitere technische Spezifikationen des Online-Fragebogens waren, dass auf eine Anzeige der Abbruch- und ZurückButtons verzichtet, die Funktion der rechten Maustaste deaktiviert und das inzwischen übliche Forced-Choice-Prinzip (vgl. z.B. Hair et al. 2014, S. 51) beibehalten wurde.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

223

pitel 5.4.2 konzentrierte sich dies auf die Gütekriterien der 1. Generation.1757 Kein Messmodell musste verworfen werden. Insbesondere bei fünf Konstrukten war eine weitere Überarbeitung der Messspezifikation die Konsequenz. Die Anzahl der Items konnte um 25 reduziert werden. Dabei wurde zwar prinzipiell der Multi-Item-Gedanke weitergeführt, allerdings dem Ergebnis der Studie von DROLET/ MORRISON Rechnung getragen, dass ab dem 3. Item die Informationszunahme relativ gering ist.1758 Diese Itemreduktion betraf reflektive Messmodelle, keine formativen. Trotz Pretestkennzeichnung füllten 45 % der Teilnehmer die offene Frage aus, was als „bestätigendes“ Argument dafür bewertet wurde. Die 4. Stufe des Pretests umfasste eine weitere quantitative Voruntersuchung. Eine verkürzte Version des Fragebogens wurde durch 22 Studierende und Angestellte ausgefüllt.1759 So konnte bei fünf Konstrukten die Güte der Messmodelle noch einmal „abgeschätzt“ werden. Dies führte zu einer Reformulierung von Items sowie Detailänderungen im Fragebogenaufbau. Noch stärker im Vergleich zur 3. Stufe wurden die Ergebnisse aber auch vor dem fachlichen Hintergrund und der hierarchischen Distanz der Teilnehmer zur Position des Organizers bewertet (siehe Kapitel 4.2) sowie die geringe Stichprobengröße berücksichtigt. Die Fragebogenentwicklung abschließend, wurde auf der 5. Stufe des Pretests erneut eine qualitative Bewertung durchgeführt. An dieser nahmen vier (anonyme) Mitglieder einer PeerReview Community1760 und zwei leitende Angestellte teil. Es wurden 19 Kommentare, die sowohl zustimmende als auch negativ-kritische Anmerkungen enthielten,1761 abgegeben. Sie führten zu leichten sprachlichen Veränderungen von vier Items und zum Einfügen von erläuternden Grafiken unter dem Gesichtspunkt der Validität.1762 Das Ergebnis des fünfstufigen Pretests in Form des Fragebogens, der in der Hauptuntersuchung verwendet wurde, ist in Anhang 4 wiedergegeben. 5.4

Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

HAIR ET AL. stellen fest: „Unfortunately, reporting practices in management research are lacking in several respects.”1763 Deshalb wird hier nach empfohlenen Richtlinien vorgegangen.1764 Dazu wird im Kapitel 5.4.1 auf das Design der Hauptuntersuchung mit dem Schwerpunkt der Charakteristik des generierten Samples eingegangen. Basierend auf der in Abschnitt 5.4.2 ausgeführten Gütebestimmung der Messmodelle werden dann die Ergebnisse des Struk-

1757 1758 1759 1760

1761

1762 1763 1764

Vgl. z.B. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 130 Vgl. Drolet/ Morrison 2001, S. 199; Vgl. auch Albers/ Hildebrandt 2006, S. 6 Diese rekrutierten sich zum einen aus dem Netzwerk der Autorin sowie aus einer Vorlesungsveranstaltung. Die Befragungseinladung wurde durch einen Mitarbeiter der Questback GmbH an eine Peer-Review-Community am 02.03.2016 verschickt. Es ist nicht bekannt, wie sich die Community zusammensetzt. Die Teilnahme der Reviewer ist freiwillig, wobei im Schnitt fünf Rückmeldungen pro Fragebogen erfolgen. Deshalb wird die hier erreichte Anzahl mit n = 4 als positiv bewertet. Am 08.03.2016 und damit ein Tag nach Abschluss des fünftägigen Peer-Reviews wurde der Autorin der vorliegenden Arbeit zusätzlich eine schriftliche Rückmeldung zugesendet. Die Fettmarkierung, die durch die Autorin im Word-Press-System eingefügt wurde, wurde bspw. positiv bewertet. Diese richtet sich auch nach der Empfehlung von THIELSCH/ LENZNER/ MELLES, „wichtige Inhalte der Items in einem Fragebogen durch Fettdruck, Unterstreichen oder Ähnliches hervorzuheben“ (Thielsch/ Lenzner/ Melles 2012, S. 229). Die Expertenempfehlung hinsichtlich der „Auflockerung“ des Fragebogens durch zusätzliches Bildmaterial wurde, nach Umsetzung und Diskussion, allerdings verworfen. Hair et al. 2012a, S. 332 Vgl. z.B. Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 6f.; Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. iiiff.; Chin 2010, S. 655ff.; Gefen/ Rigdon/ Straub 2011, S. viii; Becker 2005, S. 280 (kategoriale Angabe der KV)

224

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

turmodells in Kapitel 5.4.3 dargestellt. Abschließend erfolgt die Gesamtevaluierung des Hypothesensystems in Kapitel 5.4.4. 5.4.1

Beurteilung der Stichprobencharakteristik und Datenstruktur

Hauptadressaten dieser Querschnittsuntersuchung waren die Rolleninhaber des Organizers und damit konkret Hauptverantwortliche von Organisationen, um das in Kapitel 4.3 abgeleitete Hypothesensystem zu bewerten und damit die Forschungsfrage C2 nach dem Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive beantworten zu können. Die DC- und DMC-Diskussion bezieht sich auf die oberste Führungsriege von Organisationen (siehe Kapitel 4.2). Diese Argumentation erlaubt es, die Kernzielgruppe der Geschäftsführer respektive CEO1765 um Vorstandsmitglieder und Prokuristen, Aufsichtsräte, Hauptverantwortliche der Unternehmensstrategie und Niederlassungs- bzw. Werksleiter zu erweitern. Dies wird auch in anderen Untersuchungen vorgenommen.1766 Mithin wird die Grundannahme getroffen, dass Geschäftsführer „are true representatives of the organization and that their responses can be used as valid representations of the organizational phenomenon being studied.“1767 Diese Annahme, die auch den Experteninterviews zugrunde lag (siehe Kapitel 3.1), ist nicht unumstritten, weil die Wahrnehmung von Managern einer ganzen Reihe von verzerrenden Einflüssen unterliegt.1768 MEZIAS/ STARBUCKS bezeichnen empirische Studien, die darauf basieren, sogar als Managementfolklore.1769 Diese Diskussion mit ihrer Schlussfolgerung für die vorliegende Untersuchung wird im Rahmen der Ausführungen zum Common Method Bias wieder aufgenommen. Eine Beschränkung der Organisationsart und Branche war nicht vorgesehen, da weiter davon ausgegangen wird (siehe Kapitel 2.4 und 3.1), dass SFA unter der 4. Perspektive für alle Organisationen relevant ist. So bezieht auch ANSOFF sein SIM-Konzept sowohl auf privatwirtschaftliche als auch öffentliche Einrichtungen.1770 Deswegen richtete sich die Hauptuntersuchung an oberste Führungskräfte von Organisationen aus unterschiedlichen Wirtschaftszweigen mit ≥ 5 Mitarbeitern aus dem deutschsprachigen Raum (siehe Tabelle 11).1771 Hieran schließt sich die noch zu führende Repräsentativitätsdiskussion an.

1765

1766

1767 1768 1769 1770 1771

Präzisiert werden muss, dass unter Geschäftsführer die Hauptverantwortlichen der Organisation definiert werden, womit der Begriff nicht nur auf das Organ der GmbH mit der Funktion der rechtlichen Repräsentation der Gesellschaft begrenzt wird (vgl. Schweitzer/ Baumeister 2015, S. 198), sondern z.B. auch den Vorstandsvorsitzenden der Aktiengesellschaft mit seiner entsprechend gesetzlich geregelten Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis (vgl. Schweitzer/ Baumeister 2015, S. 236) einschließt. Obwohl es nicht ganz „sauber“ in der Argumentation ist, so lassen z.B. auch BERSON/ OREG/ DVIR in ihrer Untersuchung zum Einfluss des CEO auf die Unternehmenskultur andere Spitzenpositionsinhaber zur Befragung zu (vgl. Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 622, siehe Kapitel 4.3). Ebenso befragt ZURLINO in der Mehrzahl Geschäftsführer, Vorstände, Funktions- und Spartenleiter, aber auch Mitarbeiter mit Assistenzfunktion (vgl. Zurlino 1995, S. 15, siehe Kapitel 3.4 und Untersuchungsdesign in Anhang 3). Auch MILLER/ BURKE/ GLICK legen ihrer in Kapitel 4.3 referierten Untersuchung eine erweiterte Definition von TMT zugrunde (vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 52). Venkatraman/ Grant 1986, S. 81; Vgl. auch Khatri/ Ng 2000, S. 72 Vgl. Mezias/ Starbuck 2003, S. 4 Vgl. Mezias/ Starbuck 2003, S. 6 Vgl. Ansoff 1976, S. 147; Dies folgt auch dem Vorgehen von z.B. JULIAN/ OFORI-DANKWA (2008), MILLER/ TOULOUSE (1986), STROBL/ MATZLER/ BAUER (2014) Damit wird zum einen die hier zugrunde gelegte Gruppendefinition von mindestens drei Gruppenmitgliedern (siehe Kapitel 4.3) eingeschlossen und zum anderen haben Untersuchungen zu strategischen Sachverhalten ebenfalls eine derartige Abstimmung vorgenommen (z.B. Baum/ Wally 2003, S. 1115). Zudem zeigte sich schon früh in der Strategie-

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

225

Zunächst wird die Frage beantwortet, wie bei der Rekrutierung vorgegangen wurde. Als nicht zufälliges Teilerhebungsverfahren ist das hier angewandte Convenience Sampling dadurch gekennzeichnet, dass „diejenigen Erhebungseinheiten aus der Grundgesamtheit ausgesucht [werden], die bequem zu erreichen sind.“1772 Wenngleich für die vorliegende Untersuchung eingeschränkt wird, dass die anvisierte Zielgruppe nicht bequem, sondern im Gegenteil sehr schwer zu erreichen ist: „CEO data are perhaps the most difficult to obtain.“1773 Deshalb wurden verschiedene Feldzugangswege gewählt, die in Abbildung 47 dargestellt sind.

Abbildung 47: Rekrutierung des Convenience Samples (mit den Stichprobenteilen A bis E)

Das persönliche Netzwerk der Autorin ermöglichte es, Geschäftsführer direkt zur Befragungsteilnahme einzuladen (Stichprobenrekrutierung A, n= 31). Das dazu verwendete Anschreiben ist im Grundaufbau mit dem beigefügten Management Summary dem Anhang 5 zu entnehmen.1774 Darüber hinaus wurden gezielt Mitglieder im Netzwerk der Autorin angefragt

1772 1773 1774

forschung, dass auch ein kleines Unternehmen „an important arena for strategic management research“ (Robinson Jr./ Pearce II 1983, S. 206) ist. Kaya/ Himme 2009, S. 83 mit den dort angegebenen Quellen Berson/ Oreg/ Dvir 2008, S. 628 Um die jeweilige Position als Hauptverantwortlicher der Organisation zu adressieren, wurde bei dem personalisierten Anschreiben die angesprochene Position und die Organisation formuliert (für Stichprobenrekrutierung A, C, D; siehe Abbildung 47). Gleiches galt für den Befragungssteckbrief (für Stichprobenrekrutierung B; siehe Abbildung 47). Bezo-

226

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

und gebeten, die Befragungseinladung an die Geschäftsführer ihrer Organisation weiterzuleiten (Stichprobenrekrutierung B, n = 39). Dazu wurde zusätzlich ein Befragungssteckbrief versandt (siehe Anhang 5), der das Ziel, die Adressaten und das (sicherheitstechnische) Vorgehen der Befragung enthielt. Hauptmedium zur Ansprache potentieller Befragungsteilnehmer war die berufliche Netzwerkplattform XING,1775 da sie Marktführer in diesem Bereich ist.1776 Außerdem war so ein direkter persönlicher Kontakt zu den Adressaten möglich. Dazu wurde zunächst eine Kontaktanfrage gestellt, um bei erfolgter Annahme die Einladung zur Befragungsteilnahme mit dem Kurzaufriss versenden zu können (Stichprobenrekrutierung C, Kontaktanfragen n = 440, davon bestätigt n = 196).1777 Des Weiteren wurden über die XING-Plattform Direktnachrichten an so genannte Nicht-Kontakte versendet (n = 42).1778 Zu Beginn des Rekrutierungszeitraums wurden, wenn die Adresse in dem Nutzerprofil hinterlegt war, persönliche Einladungen zur Befragungsteilnahme per Email versandt, was sich als nicht zielführend herausstellte (n = 18) (Stichprobenrekrutierung D, n = 60). Im Fragebogen der Hauptuntersuchung wurde eine Aufforderung zur Weiterleitung der Befragungseinladung durch die Befragungsteilnehmer selbst eingerichtet (siehe Anhang 4). 13 Personen sind dem mit insgesamt 36 angegebenen Weiterleitungen gefolgt (Stichprobenrekrutierung E, n = 36). Dies kann als positive Bewertung der Relevanz des Themas und Fragebogengestaltung gewertet werden. Für die Steigerung der Teilnahmebereitschaft wurde ein Management Summary mit den Kernergebnissen in der Einladung angekündigt und im Herbst 2016 an die Befragungsteilnehmer, falls gewünscht, versandt.1779 Schließlich muss darauf hingewiesen werden, dass die Feldgröße von n = 606 eine Annäherung ist. Es ist nicht vollständig nachvollziehbar, ob zusätzliche Einladungen oder Weiterleitungen erfolgten. Ebenfalls konnte nicht ausnahmslos sichergestellt werden, ob die Weiterleitungen durch die Befragungsteilnehmer (Stichprobenrekrutierung E) tatsächlich erfolgten. Dies bedeutet, dass die ermittelte Rücklaufquote von 18,8 % als Orientierungswert zu ver-

1775 1776

1777

1778

1779

gen auf die Stichprobenrekrutierung E wurde die Zielgruppe der Befragung bei der Aufforderung zur Weiterleitung ebenfalls definiert (siehe Anhang 4). Für ein vergleichbares Vorgehen siehe z.B. JACOBS (2015). Die 2003 in Hamburg gegründete XING AG beschäftigt 792 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2015 einen Umsatz von 122,9 Mio. € (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016c, S. 2). In dem durch die XING AG betriebenen sozialen Netzwerk für berufliche Kontakte in Deutschland, der Schweiz und Österreich sind ca. 10 Mio. Berufstätige registriert (Stand Februar 2016) (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016a, o.A.), von denen 11 % eine geschäftsführende Position innehaben (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016d, o.A.). Darüber hinaus sind alle Alterskategorien vertreten mit dem Schwerpunkt auf 31- bis 40-Jährige (36 %). Damit ist dieses geschäftliche Netzwerk nach eigenen Angaben Marktführer (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016b, o.A.). Zudem sind Unternehmen jeder Größe in diesem Netzwerk registriert, wobei die mit 1 bis 50 Mitarbeiter (32 %) am stärksten vertreten sind (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016d, o.A.). Die Suche nach potentiellen Befragungsteilnehmern erfolgte dabei durch das XING-Suchfeld insbesondere mit den Stichworten Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender und CEO, durch die Kontakte 2. Grades des eigenen Netzwerks sowie die Mitgliederlisten in den Fachgruppen „Initiative Mittelstand“ (2.306 Mitglieder, Stand: 12.04.2016), „Strategie + Taktik“ (3.816 Mitglieder, Stand: 12.04.2016) und bezogen auf produzierende Unternehmen „Qualitätsmanagement in der Produktion“ (3.548 Mitglieder, Stand: 13.04.2016). Dabei wurden in den drei Gruppen alle Hauptverantwortliche von Organisationen angeschrieben. Die Position, die Mitarbeiteranzahl und der Hauptsitz der Organisation waren entweder direkt in der XING-Profilübersicht angegeben oder wurden durch die Autorin recherchiert. Die Ansprache erfolgte mit persönlicher Anrede und mit teilweise individualisiertem Anschreiben in Abhängigkeit der durch die Kontaktanfrage erhaltenen Nachricht. Eine Premiummitgliedschaft ermöglicht es, u.a. eine höhere Anzahl von Direktnachrichten an Nicht-Kontakte pro Monat (n = 20, Stand April 2016) zu versenden. Diese Anzahl konnte – trotz Nachfrage bei der XING AG mit Erläuterung des Forschungsvorhabens – aus technischen Gründen nicht erhöht werden. Insgesamt haben in der Hauptuntersuchung 96 Teilnehmer ihre Email-Adresse ausschließlich zum Versand der Kernergebnisse angegeben. Dies entspricht 84,2 %.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

227

stehen ist. 10 bis 12 % wird als Vergleichsmaßstab angeführt.1780 Damit liegt der hier erzielte Wert darüber. Der gesamte Befragungszeitraum dauerte vom 14.03.2016 bis zum 02.06.2016. Er ist zweigeteilt. Der aktive Rekrutierungszeitraum umfasste 7 Wochen. Die letzte Kontaktanfrage (Stichprobenrekrutierung D) erfolgte durch die Autorin Ende April 2016, um den nachfolgenden Zeitraum für die Befragungsdurchführung, Abwarten der Weiterleitungseffekte und zur Verfolgung der resultierenden Kontakte (z.B. Nachfragen und themenbezogene Rückmeldungen) zu nutzen. So stellten sich nach Rücksprache mangelnde Zeit und die Themensensibilität als Hauptgründe der Nichtteilnahme heraus. Die Verteilung der Teilnahmen und die Bruttobeteiligung im Feldzeitraum ist Abbildung 48 zu entnehmen. Durchschnittlich wurden 2,15 Teilnahmen (3,19 Bruttobeteiligung) pro Tag verzeichnet.

Abbildung 48: Feldzeitraum

Die Gliederung des Befragungszeitraums wirft zwei Fragen auf: Erstens, ob sich das Antwortverhalten zwischen Teilnehmern des aktiven und des passiven Rekrutierungszeitraums unterscheidet. Und zweitens, ob die Stichprobe repräsentativ ist. Letzteres hat direkte Aus1780

Vgl. Hambrick/ Geletkanycz/ Fredrickson 1993, S. 407; Der Vergleichswert bezieht sich auf eine Studie von 1993, die noch heute als Maßstab zugrunde gelegt wird (vgl. z.B. Chen/ Nadkarni 2016, S. 14). Auch MILLER/ BURKE/ GLICK bezeichnen einen Rücklaufquote von 12 % als typisch für derartige Untersuchungsdesigns (vgl. Miller/ Burke/ Glick 1998, S. 43). Daneben können hier Rücklaufquoten aus empirischen Untersuchungen, die im Argumentationsverlauf angeführt wurden, als Beispiel angegeben werden, z.B. WU 2010 (12,65 %, DC), PALIOKAITĖ/ PAČĖSA 2015 (29,6 % mit Pretest, CF), HEINTZELER 2008 (7 %, SFA); GARG/ WALTERS/ PRIEM 2003 (35 %, Scanning), BEAL 2000 (20 %, Scanning), WILDEN/ GUDERGAN 2015 (8,3 %, DC). Damit kann die hier erzielte Rücklaufquote als guter Wert bezeichnet werden.

228

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

wirkungen auf die Generalisierbarkeit der Ergebnisse, da nur „Aussagen über eine Grundgesamtheit (…) möglich [sind], wenn eine repräsentative Stichprobe vorliegt.“1781 Die Ermittlung des Non-Response-Bias dient einer ersten Beantwortung beider Fragen. Es konnten „keine verlässlichen Angaben über die Grundgesamtheit“1782 der Organizer identifiziert werden. Deshalb wird das Verfahren nach ARMSTRONG/ OVERTON angewendet. Es basiert auf der Annahme, „that the theoretical last respondent [can] be used as a predictor for the nonrespondent.“1783 Dazu wurde die Stichprobe in zwei Gruppen geteilt und ein unabhängiger TTest für jeden interessierenden Indikator mit SPSS durchgeführt.1784 Im Ergebnis konnte kein Unterschied zwischen dem Antwortverhalten der Probanden des aktiven und denen des passiven Rekrutierungszeitraums festgestellt werden.1785 Wird der Annahme von ARMSTRONG/ OVERTON gefolgt, so liegt damit ein Indiz vor, dass „die Struktur der Stichprobe mit der Grundgesamtheit im Wesentlich übereinstimmt und die entsprechenden Ergebnisse auch eher verallgemeinerbar sind.“1786 Diese Diskussion wird weitergeführt. Über den 81-tägigen Befragungszeitraum wurde die Landing-Page 169-mal aufgerufen (Bruttobeteiligung), wovon 142-mal auf die erste inhaltliche Seite der Befragung weitergeklickt wurde (Nettobeteiligung). Diese wurde dann durch 114 Teilnehmer mit einer Bearbeitungszeit im Median von 20 Minuten und 30 Sekunden vollständig beantwortet. Der Feldreport ist in Abbildung 49 visualisiert. Als Prüfkriterium für den Einschluss in die Auswertung wurde die Funktion des Probanden in der Organisation abgefragt (siehe Tabelle 11).1787 Die Ergebnisse sind in Abbildung 50 dargestellt. Die Bereinigung der Stichprobe um die Funktion der Abteilungsleiter (n = 3) erfolgte aufgrund der in Kapitel 4.2 abgeleiteten Definition und Top Management-Position des Organizers. So setzt sich die finale Stichprobe aus 87 Geschäftsführern/ CEOs (78 %), 15 Vorstandsmitgliedern (14 %), 1 Mitglied des Aufsichtsrates (1 %), 1 Leiter der Unternehmensstrategie (Head of Strategy, 1 %), 5 Niederlassungs-/ Werksleitern (4 %) und 2 Prokuristen (2 %) zusammen.

1781 1782 1783 1784 1785

1786 1787

Kaya/ Himme 2009, S. 80 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 376 Armstrong/ Overton 1977, S. 401 Für die grundlegenden Datenanalysen, also z.B. auch die in Kapitel 5.4.2 noch auszuführenden Güteprüfungen der 1. Generation, wurde das Statistikprogramm IBM SPSS Statistics 21 verwendet. Dabei wurde bei 4 von 93 Variablen, nämlich STRO3, ISG_I3, ISG_K2 und DSR_V1 ein signifikanter Unterschied zwischen den Mittelwerten beider Gruppen herausgestellt, weshalb der Unterschied insgesamt als vernachlässigbar bewertet wird. Die Prüfung basierte auf der bereinigten Stichprobe (mit n = 111, siehe Abbildung 47). Die Angaben der drei ausgeschlossenen Fragebögen waren dem aktiven Rekrutierungszeitraum zu zurechnen. Außerdem muss bei der Ergebnisinterpretation berücksichtigt werden, dass die letzten potentiellen Befragungsteilnehmer am 29.04.2016 rekrutiert wurden, so dass sie quasi am wenigsten Zeit hatten, noch in den aktiven Rekrutierungszeitraum zu fallen. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 377 Wenngleich im Rahmen der Stichprobenrekrutierung A, C und D die direkte Ansprache der Geschäftsführer durch die Autorin der vorliegenden Arbeit erfolgte, machte die Stichprobenrekrutierung B und E die Funktionsabfrage erforderlich. Basierend auf dem funktionalen Rollenprofil des Organizers mussten so drei Abteilungsleiter ausgeschlossen werden. Die Angaben der offenen Felder wurden entsprechend den Kategorien zugeordnet bzw. führten zur Bildung der neuen Kategorie „Prokurist“ mit seiner ihm übertragenen geschäftlichen Vertretungsmacht.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

229

Abbildung 49: Abbruchquoten

Unbereinigte Stichprobengröße n = 114

Bereinigte Stichprobengröße n = 111 Geschäftsführer/ CEO (n = 87) Vorstandsmitglied

15

87

27

1 1 5 2 3

Geschäftsführer/ CEO (n = 87) Vorstandsmitglied

(n = 15)

15

Mitglied Aufsichtsrat (n = 1) Head of Strategy

87

Mitglied Aufsichtsrat (n = 1)

24

(n = 1)

Niederlassungs-/ Werksleiter (n = 5) Prokurist (n = 2)

(n = 15)

1 1 5 2

Head of Strategy (n = 1)

Niederlassungs-/ Werksleiter (n = 5)

Abteilungsleiter

Prokurist

(n = 3)

(n = 2)

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 28.02.2017

Abbildung 50: Zusammensetzung der Stichprobe nach Funktionen der Teilnehmer

Eine Stärke des PLS-SEM-Verfahrens liegt darin, dass es auch bei einer relativ geringen Stichprobengröße eine vergleichsweise hohe statistische Güte erreichen kann (siehe Tabelle 8).1788 Die Komplexität des Strukturmodells hat dabei nur einen geringen Einfluss auf die An-

1788

Vgl. Hair et al. 2014, S. 20; Vgl. auch Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. vii

230

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

forderung an die Stichprobengröße.1789 Anhand der in Kapitel 5.1 benannten „10 times“-Daumenregel wird die Stichprobengröße bestimmt. Angewendet auf das hier erarbeitete Strukturmodell führt dies zu einer geforderten Mindeststichprobengröße von n = 80.1790 Die hier erreichte Stichprobengröße mit n = 111 übersteigt damit die Minimalanforderungen. HAIR ET AL. ermitteln in ihrer Analyse von empirischen Untersuchungen mit PLS-SEM im Forschungsfeld des Strategischen Management eine mittlere Stichprobengröße von n = 154,9.1791 Die hier erreichte Stichprobengröße ist zusätzlich vor dem Hintergrund zu beurteilen, dass das Problem der „verschlossenen Türen“ vorlag (siehe Kapitel 5.1). Außerdem wird der Fragebogen als ausführlich und damit die Beantwortungsdauer als relativ lang beurteilt, was dem Problem der Zeitknappheit der Zielgruppe gegenüber zu stellen ist (siehe Abbildung 24). Im Folgenden wird das Sample charakterisiert, wobei dies zunächst für die Organisationen und dann für die Organizer vorgenommen wird. Abschließend wird die Datenstruktur analysiert einschließlich der Diskussion um Verzerrungen. In die Auswertung konnten 108 Organisationen einbezogen werden, unter korrigierender Berücksichtigung von drei Mehrfachantworten.1792 Davon hatten 97,2 % ihren Hauptsitz in Deutschland (n = 105).1793 88,9 % waren privatwirtschaftliche Unternehmen (n = 96) und 11,1 % öffentliche Einrichtungen (n = 12). Es lagen 52,8 % im Familienbesitz und 57,4 % wurden durch den Inhaber geführt. Zum Vergleich sind in Deutschland 91 % aller Unternehmen familienkontrolliert und 88 % eigentümergeführt (Stand 2014).1794 Bezogen auf das angegebene Gründungsjahr reichte die Spannweite von 1846 bis 2015 mit einem durchschnittlichen Alter der Organisation von 31,4 Jahren.1795 Außerdem führen 56,5 % der Organisationen einen 1789 1790

1791 1792

1793

1794 1795

Vgl. Hair et al. 2014, S. 19 Vgl. Chin 1998b, S. 311; Vgl. auch Chin 2010, S. 662; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 73; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 2792; Ausführlich besagt diese Regel, dass die Mindeststichprobengröße „should be equal or to the larger of 10 times the largest number of formative indicators used to measure a single construct“ (Hair et al. 2014, S. 20), was in dem vorliegenden Fall das Konstrukt FKS mit 6 formativen Indikatoren beträfe, „or 10 times the largest number of structural paths directed at a particular construct in the structural model” (Hair et al. 2014, S. 20), was für das vorliegende Modell das Konstrukt TF mit 8 eingehenden Strukturpfaden betrifft und damit zu einer Mindeststichprobengröße von n = 80 führt. Für die Güte der Messmodelle kann auch auf die Empfehlungen hinsichtlich der Stichprobengröße bei multiplen Regressionen von COHEN (1992, S. 158) in Verbindung mit HAIR ET AL. (2014, S. 21) zurückgegriffen werden: Bei einer Teststärke von 80 %, d.h. β = 0,2 (Wahrscheinlichkeit für den Fehler 2. Art), einem α = 0,05 (Wahrscheinlichkeit für den Fehler 1. Art) und einem angestrebten Minimum R2 von 0,25 ist hier, bei der maximalen Anzahl der „Pfeilspitzen“ im Mess- und Strukturmodell von 8, eine Mindeststichprobengröße von n = 84 notwendig (vgl. Hair et al. 2014, S. 21; vgl. auch Wong 2013, S. 5). Vgl. Hair et al. 2012a, S. 324 Die freiwillige Angabe der Email-Adresse für den Versand des Management Summarys konnte, sofern die Unternehmens-Email-Adresse angegeben wurde, zur Prüfung der Mehrfachteilnahmen genutzt werden. Bei drei Unternehmen haben jeweils zwei oberste Führungskräfte teilgenommen. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Stichprobe nicht übermäßig durch Mehrfachantworten vergrößert und sie deswegen beibehalten wurden. Eine vergleichbare Argumentation findet sich bei BRINKEL, die in ihrer explorativen Erfolgsfaktoren-Untersuchung zu Franchise-Systemen mit insgesamt 116 Teilnehmern fünf Fälle von Mehrfachantworten zuließ (vgl. Brinkel 2016, S. 127). Nur eine nicht anonyme Befragung hätte die eindeutige Zuordnung ermöglicht. In der Konzeption der Befragung wurde aber die Anonymität an dieser Stelle höher gewichtet (siehe Kapitel 5.2). Bezogen auf die Charakteristik der Stichprobe hinsichtlich der einbezogenen Organisationen hat dies Auswirkungen auf die Anzahl, die – um die Mehrfachantworten korrigiert – n = 108 umfasste. Eine entsprechende Berücksichtigung der Auswertung der Teilnehmer-Charakteristika und in der Folge der Variablen-Bewertung aus der Sicht des Organizers konnte und musste nicht vorgenommen werden. Bezogen auf den berufsmäßigen Sitz der Probanden respektive ihres Verantwortungsbereichs lag dieser in 109 (98,2 %) der Fälle in Deutschland und 2 im deutschsprachigen Raum (1,8 %), weshalb weiter von einer Stichprobe aus dem deutschsprachigen Raum bzw. aus Deutschland gesprochen wird. Vgl. Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) 2016, o.A. Hier kann die viel zitierte Erkenntnis von DE GEUS angeführt werden, der die typische Lebensspanne von großen Unternehmen (nach ihrer „Kindheit“) mit durchschnittlich 20 bis 30 Jahre bezifferte (vgl. de Geus 1997, S. 53). Ebenfalls lag das Durchschnittsalter in der Studie von WILDEN ET AL. bei 28 Jahren (vgl. Wilden et al. 2013, S. 78, siehe Kapitel 3.3).

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

231

formalen strukturierten Strategieprozess regelmäßig durch. Diese Stichprobencharakteristika sind gemeinsam mit der Auswertung der Rechtsformen der Organisationen in Abbildung 51 ausgewiesen. Verglichen mit den Angaben des Unternehmensregisters1796 muss herausgestellt werden, dass hier Einzelunternehmen „unterrepräsentiert“ sind (63 % Unternehmensregister vs. 6,5 % im Sample), wohingegen Kapitelgesellschaften hier weit über dem Durchschnitt vertreten sind (18,4 % Unternehmensregister vs. 83,3 % im Sample). Die Anzahl der Personengesellschaften liegt unterhalb des Durchschnitts (12,5 % Unternehmensregister vs. 5,6 % im Sample).1797

Abbildung 51: Charakterisierung der Organisationen

Die Auswertung der 108 Organisationen hinsichtlich der Größenbezeichnung zeigt Abbildung 52.1798 Der EU-Definition folgend entspricht der Jahresumsatz 2015 bei 24,1 % (n = 26) denen von Kleinstunternehmen, bei 31,5 % (n = 34) denen bei Kleinunternehmen, bei 18,5 % (n = 20) denen von mittleren Unternehmen und bei 25,9 % (n = 28) denen von Großunternehmen. Wird die Größe Mitarbeiterzahl 2015 zugrunde gelegt, dann setzt sich die Stichprobe zu 18,5 % (n = 20) aus Kleinstunternehmen, zu 28,7 % (n = 31) aus kleinen Unternehmen, zu 24,1 % (n = 26) aus mittleren Unternehmen und zu 28,7 % (n = 31) aus Großunternehmen zusammen.

1796

1797

1798

Die Berechnungen des Unternehmensregisters basieren auf Unternehmen der Wirtschaftsabschnitte B bis N und P bis S (vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016b, o.A.), sodass die Angaben hier als grobe Orientierung zu werten sind, da drei Organisationen des Wirtschaftsabschnitts O in der obigen Abbildung und Argumentation noch enthalten sind. Die namentliche Bezeichnung der Wirtschaftsabschnitte sind Abbildung 53 zu entnehmen. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016b, o.A.; Hier werden zu Einzelunternehmen neben der direkten Nennung auch der e.V. und die KöR gezählt, zur Personengesellschaft die KG und GmbH & Co. KG sowie zur Kapitalgesellschaft AG, GmbH und gGmbH; alle weiteren bilden die sonstigen Rechtsformen. Vereinfachend wurden hier auch die öffentlichen Einrichtungen berücksichtigt.

232

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Werden beide Kriterien jeweils als erfüllt angelegt,1799 so kann der Schluss gezogen werden, dass sich die vorliegende Stichprobe zu 75,9 % (n = 82) aus KMU und entsprechend zu 24,1 % (n = 26) aus großen Organisationen zusammensetzt. Verglichen mit der deutschen Wirtschaft sind hier KMU in einem geringeren prozentualen Anteil vertreten, da von den 3,6 Mio. Unternehmen in Deutschland den Angaben des Statistischen Bundesamtes zufolge 99,3 % den KMU zugeordnet werden (Stand 2013).1800 Schließlich kann die vorliegende Erhebung als eine Erweiterung der bisherigen empirischen Untersuchungen zum einen zur SFA (siehe Kapitel 3.4) und zum anderen zu DC (siehe Kapitel 3.3) bewertet werden, auch da diese Studien in der Mehrzahl größere Unternehmen einbezogen haben.

Abbildung 52: Umsatz und Mitarbeiterzahl (2015) der Organisationen

Die Haupttätigkeit der Organisation wurde entsprechend der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes erfasst (siehe Tabelle 11). In Abbildung 53 ist der annähernde Vergleich zwischen den Angaben des Unternehmensregisters (rechte Seite Abbildung 53)1801 und den genannten Wirtschaftszweigen des Samples (linke Seite Abbildung 53) dargestellt. Als annähernd wird diese Gegenüberstellung deshalb bezeichnet, weil der Wirtschaftszweig Öffentliche Verwaltung, Verteidigung und Sozialversicherung [O] in den prozentualen Angaben des Statistischen Bundesamtes (Destatis) nicht berücksichtigt wurde,

1799 1800 1801

Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.) 2016, o.A.; Wenngleich es „keine abgestimmte oder gesetzlich vorgeschriebene Definition“ (Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016a, o.A.) des Mittelstands gibt. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016a, o.A.; Im Detail sind es 80,7 % Kleinstunternehmen, 15,6 % kleine und 2,9 % mittlere Unternehmen sowie 0,7 % Großunternehmen (vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016c, o.A.). Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2016d, o.A.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

233

er aber zur vollständigen Charakterisierung der Stichprobe in die Angaben zum Sample einbezogen wurde.

Abbildung 53: Klassifikation der Wirtschaftszweige der Unternehmen

Neben dem Fehlen von acht Wirtschaftszweigen1802 fallen deutliche Unterschiede in der Anzahl der verbleibenden elf auf. Dies betraf vor allem die Wirtschaftszweige Gesundheits- und Sozialwesen [Q], Information- und Kommunikation [J], Verkehr und Lagerei [H] sowie das verarbeitende Gewerbe [C], die deutlich stärker im vorliegenden Sample vertreten sind als im repräsentativen Unternehmensregister. Im Vergleich eine deutlich geringere Anzahl in der vorliegenden Stichprobe wiesen die Wirtschaftszweige Finanz- und Versicherungsdienstleis1802

Ersichtlich aus Abbildung 53 ist, dass die Wirtschaftszweige Land- und Forstwirtschaft, Fischerei [A], Bergbau und Gewinnung von Steinen [B], Energieversorgung [D], Wasserversorgung, Abwasser- und Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzung [E], Baugewerbe [F], Grundstücks- und Wohnungswesen [L], Kunst, Unterhaltung und Erholung [R] und Private Haushalte mit Hauspersonal, Herstellung von Waren und Erbringung von Dienstleistungen durch private Haushalte für den Eigenbedarf ohne ausgeprägten Schwerpunkt [T] in dem vorliegenden Sample nicht vertreten sind.

234

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

tungen [K], Gastgewerbe [I] sowie Handel [G] auf. Als ein Erklärungsgrund dafür kann angeführt werden, dass die XING-Profile nicht repräsentativ für die deutsche Wirtschaftsstruktur sind.1803 Werden die Angaben entsprechend der Wirtschaftsstruktur von Deutschland zusammengefasst, wie grafisch in Abbildung 54 nachvollziehbar, dann zeigt sich, dass die Landund Fortwirtschaft, Fischerei (1% Deutschland vs. 0 % Sample) und das Baugewerbe (5 % Deutschland vs. 0 % Sample) hier nicht vertreten sind. Es kam zu einer stärkeren Gewichtung des Dienstleistungsbereichs (69 % Deutschland vs. 80,6 % Sample), was für das produzierende Gewerbe in der Gegenrichtung (26 % Deutschland vs. 19,4 % Sample) zutrifft.

Abbildung 54: Wirtschaftsstruktur

Von den 111 Organizern waren 89,2 % männlich (n = 99) und 10,8 % weiblich (n = 12), was Abbildung 55 zu entnehmen ist. Als Vergleichsbasis für die folgende Charakterisierung der Befragungsteilnehmer wird der Führungskräfte-Monitor des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung herangezogen,1804 der durch spezifische Befunde an einigen Stellen ergänzt wird.1805 Diesen zufolge waren in Deutschland „im Jahr 2013 hochgerechnet insgesamt knapp 1803

1804

1805

Nach eigenen Angaben mit Stand vom Januar 2016 setzen sich die durch die XING-Profile vertretenen Branchen wie folgt zusammen: IT/ Finanzen/ Handel 16%, Industrie 18%, was die stärkere Gewichtung der Wirtschaftszweige [C] und [J] erklären könnte, Dienstleistungen 16 %, Medien 8 %, Beratung 4 %, Verkehr 3 % und Pharma/ Baugewerbe 2 % sowie Andere 23 % (vgl. Xing (Hrsg.) 2016d, o.A.). Im Führungskräfte-Monitor wird die folgende Definition von Führungskraft zugrunde gelegt: „Unter Führungskräften werden nachfolgend Angestellte in der Privatwirtschaft verstanden, die angaben, entweder in Tätigkeiten mit umfassenden Führungsaufgaben oder in sonstigen Leitungsfunktionen zu arbeiten oder auch hochqualifizierte Tätigkeiten auszuüben“ (Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 2). Diese Vergleichswerte dienen also insofern als Orientierungsmaßstab, weil sich die Angaben zum einen auf privatwirtschaftliche Unternehmen und zum anderen nicht nur auf Top Manager beziehen. Z.B. wurden Abteilungsleiter, wissenschaftliche Angestellte und Ingenieure in den FührungskräfteMonitor einschlossen (vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 16). Um eine Orientierung darüber zu erhalten, ob die vorliegende Stichprobe der Geschäftsführer mit den Angaben des Führungskräfte-Monitors repräsentativ verglichen werden können, wurde – den Erläuterungen von SOUSA/ ZAUSZNIEWSKI/ MUSIL (2004) folgend – die average variability technique von COCHRAN (1977) angewendet. Das Grundprinzip ist, „that known data from a population can be compared with data from a sample in terms of average variability to deter-

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

235

über 4 Millionen angestellte Führungskräfte in der Privatwirtschaft tätig, darunter 29 Prozent Frauen.“1806 Werden öffentliche Organisationen mit einbezogen, so entspricht der Frauenanteil bei Führungskräften insgesamt 36 % (Stand 2013).1807 Wird der Frauenanteil in Vorständen der 200 größten deutschen Unternehmen zugrunde gelegt, so betrug dieser 5,4 % (Stand Ende 2014).1808

Abbildung 55: Charakteristika der Organizer

1806 1807

1808

mine whether there are similarities between the two data sets. This technique allows researchers to determine which proportion of units in the population fall into some defined class.” (Sousa/ Zauszniewski/ Musil 2004, S. 130f.) Als Ausgangswerte wurden die Angaben des Führungskräfte-Monitors 2015 zugrunde gelegt, mit einem n = 4.000.000 als Gesamtzahl der Führungskräfte in Deutschland, einer Verteilung von Führungskräften weiblich 36% und männlich 64%, das Vorhandensein eines Hochschulabschlusses bei 65 % aller Führungskräfte und einer Altersstruktur von durchschnittlich 44 Jahren bei Männern und 42 Jahren bei Frauen (vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015). Für jedes die Grundgesamtheit charakterisierende Merkmal wird eine Range ermittelt, in der die Stichprobe fallen muss. Eine NormalApproximation unterstellend, müssten dementsprechend 95 % der Probanden bezogen auf das Merkmal „Geschlecht männlich“ in eine Range von 61,13 bis 80,95 fallen, was für das vorliegende Convenience Sample mit n = 99 nicht der Fall ist. Für das Merkmal „Geschlecht weiblich“ wäre die Range von 30,05 bis 49,87, was mit n = 12 ebenfalls nicht erfüllt ist. Das Merkmal „Hochschulabschluss“ müsste in einer Range von 62,3 bis 82,0 liegen, was hier mit n = 66 erfüllt ist. Bezogen auf das Merkmal „Durchschnittliches Alter Männer“ müsste 95 % der Stichprobenziehung in eine Range von 42,43 bis 45,7 fallen, was hier mit 48 nicht der Fall ist. Gleiches gilt für das Merkmal „Durchschnittliches Alter Frauen“ mit einem Stichprobenwert von 52 und einer nach dem Verfahren ermittelten Range von 30,56 bis 43,26. Damit repräsentiert die vorliegende Stichprobe also nicht die Grundgesamtheit aller Führungskräfte in Deutschland. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 4 Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 20; KOHAUT/ MÖLLER kommen in ihrer Auswertung zu dem Schluss, dass der Frauenanteil auf der 1. Führungsebene in der Privatwirtschaft bei 26 % liegt im Jahr 2012 (vgl. Kohaut/ Möller 2013, S. 2). In der Gegenüberstellung zwischen dem öffentlichen und privatwirtschaftlichen Bereich ermitteln die Autoren weiterhin eine Differenz von 12 Prozentpunkten. Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 4; Der Studie von SCHWARZE ET AL. zur Folge sind Positionen im Top Management zu 11,5 % von Frauen besetzt und Positionen im Mittleren Management zu 30,3 % (Stand 2015) (vgl. Schwarze et al. 2015, S. 13). Ebenfalls berichten die Autoren, dass dies vor allem für kleine (12,7 %) denn für große Unternehmen (6,9 %) zutrifft (vgl. Schwarze et al. 2015, S. 14). Als Nebenbemerkung kann angeführt werden, dass es deutliche Unterschiede zwischen Unternehmen der alten und neuen Bundesländer gibt, wobei letztere einen höheren Anteil weiblicher Topführungskräfte verzeichnen (vgl. Schwarze et al. 2015, S. 24; vgl. auch Kohaut/ Möller 2013, S. 3).

236

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Eine Detailauswertung der Geschlechterverteilung nach Wirtschaftszweigen (siehe Abbildung 53)1809 und nach Unternehmensgröße (siehe Abbildung 52)1810 wird aufgrund der geringen Stichprobengröße der Frauen nicht vorgenommen. Entsprechend den höchsten Bildungsabschlüssen zeigt sich, dass Führungskräfte sehr gut qualifiziert sind.1811 Im vorliegenden Sample verfügt über die Hälfte über ein abgeschlossenes Hochschulstudium (n = 66). Im Vergleich zu den Angaben im Führungskräfte-Monitor liegt dies aber unterhalb des für Führungskräfte ermittelten prozentualen Anteils mit Hochschulabschluss von 65 %.1812 Das durchschnittliche Lebensalter der Teilnehmer lag bei 49 Jahren, wobei der jüngste Teilnehmer 28 Jahre alt war und der älteste 70.1813 Wird das Alter getrennt nach Geschlechtern ausgewertet, so ergibt sich, dass die 12 Frauen im Durchschnitt 52 Jahre alt waren (min. 35 bis max. 57 Jahre) und die 99 Männer 48 Jahre (min. 28 Jahre bis max. 70 Jahre). Dem kann gegenüber gestellt werden, dass weibliche Führungskräfte durchschnittlich 42 Jahre alt sind,1814 womit der hier ermittelte Durchschnittswert nach oben abweicht. Männer in Führungspositionen sind im Durchschnitt 2 Jahre älter.1815 Mithin sind die Teilnehmer des vorliegenden Samples älter, was durch die Übernahme einer Spitzenposition erklärt werden kann. Im Durchschnitt üben sie ihre Führungstätigkeit 9,2 Jahre aus. Die vorstehenden Ausführungen können zusammengefasst werden in Form des Organizerprofils.1816 Der „durchschnittliche“ Organizer in dem vorliegenden Sample ist: • • • • • • •

Ein 49 Jahre alter männlicher Geschäftsführer mit Hochschulabschluss und einer Erfahrung in dieser Position von 9,2 Jahren, der eine mittelständische Gesellschaft mit beschränkter Haftung führt und lenkt, die seit 31,4 Jahren existiert, ihren Hauptsitz in Deutschland hat und im Dienstleistungssektor agiert.

Im letzten Abschnitt dieses Unterkapitels wird auf die Struktur der Grunddaten eingegangen.1817 Dadurch dass die Befragung online durchgeführt wurde, konnte das Forced-ChoicePrinzip umgesetzt werden (siehe Kapitel 5.3). Dieses führte dazu, dass die Stichprobe keine 1809

1810

1811 1812 1813 1814 1815 1816 1817

Alle weiblichen obersten Führungskräfte dieses Samples gaben den Dienstleistungssektor als Wirtschaftszweig an (siehe Abbildung 54), im konkreten die Wirtschaftszweige [J], [M], [P], [Q] und [H] (siehe Abbildung 53). Dies geht einher mit der allgemeinen Beobachtung, dass Frauen weniger häufig im produzierenden Gewerbe tätig sind bzw. dort eine Führungsposition bekleiden (vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 25). Bezogen auf den Frauenanteil der 1. Führungsebene liegt der Dienstleistungssektor im Bereich Gesundheit, Erziehung und Unterricht, die generell einen höheren Anteil weiblicher Beschäftigter verzeichnen, bei 46 % (vgl. Kohaut/ Möller 2013, S. 4; vgl. auch Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2014, S. 14; Schwarze et al. 2015, S. 31 und 36). Es zeigt sich, dass 75 % der weiblichen obersten Führungskräfte der Stichprobe in KMU tätig sind. Diese Beobachtung entspricht der angeführten Tendenz, dass Frauen Führungspositionen eher in kleineren Unternehmen denn Großunternehmen bekleiden (vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 26; vgl. auch Kohaut/ Möller 2013, S. 3; Schwarze et al. 2015, S. 13). Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 35 Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 35; Verglichen mit den Angaben der XING-Nutzer zeigt sich, dass diese zu 30 % über einen (Fach-)Hochschulabschluss verfügen (vgl. Xing AG (Hrsg.) 2016d, o.A.). Bezogen auf die bereits angesprochene Sensibilität der Altersvariable kann festgestellt werden, dass lediglich ein Proband von den initialen 114 Teilnehmern keine Angabe dazu machte. Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 39 Vgl. Holst/ Busch-Heizmann/ Wieber 2015, S. 39 Dies entspricht dem Vorgehen von JACOBS (2015, S. 200). Vgl. Bagozzi/ Yi 1988, S. 76

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

237

Missing Values aufweist, also „Variablenwerte, die von den Befragten entweder außerhalb des zulässigen Beantwortungsintervalls vergeben wurden oder überhaupt nicht eingetragen wurden.“1818 In der Sichtprüfung der 111 Datensätze waren keine Muster erkennbar. Außerdem wurde jede Variable auf univariate Ausreißer, die „dann vorliegen, wenn einzelne Werte eines erhobenen Merkmals als ungewöhnlich zu bezeichnen sind,“1819 mit Hilfe der Boxplot-Analyse in SPSS geprüft.1820 Entsprechend der Empfehlung von HAIR ET AL. wurde jede Indikatorenreihe auf Normalverteilung anhand der Schiefe und Kurtosis respektive Wölbung getestet.1821 Wenngleich das Vorliegen dieser keine explizite Anforderung an das PLS-SEM ist (siehe Tabelle 8) und auch in der Managementforschung festgestellt wurde, „that the assumption of normal data often is unrealistic,“1822 so ist es doch notwendig zu überprüfen, „that the data are not too far from normal as extremely non-normal data prove problematic in the assessment of the parameters‘ significances.“1823 Die Ergebnisse der Berechnung mit SPSS sind in Tabelle 12 wiedergegeben. Deutlich wird, dass bei 16 der 93 Indikatoren eine Überschreitung des Richtwerts von |> 1| vorliegt,1824 die insbesondere für FKS2, SFA_I1 und SFA_I3 deutlich ist. Entsprechend WEST/ FINCH/ CURRAN bleiben aber alle Schiefekoeffizienten im Rahmen der Abweichung von |> 2| und alle Wölbungskoeffizienten im Rahmen der Abweichung von |> 7|.1825 Schließlich kann bei dem vorliegenden Datensatz davon ausgegangen werden, dass keine substantielle Abweichung von der Normalverteilung vorliegt. Aus Tabelle 12 sind außerdem die Spannweiten der Indikatorenreihen zu entnehmen, die entweder voll (min. 1 bis max. 5) oder fast vollständig (min. 2 bis max. 5) ausgeschöpft wurden, ausgenommen LOC_I1 und TEF_Z. Min

Max

Min

Max

UMW_D1

Indikator

1

5

-0,468

-0,490

SFA_R2

1

5

-0,154

0,058

UMW_D2

1

5

0,565

-0,332

SFA_R3

1

5

-0,312

0,290

UMW_D3

1

5

0,476

0,229

SFA_R4

1

5

-0,775

0,643

UMW_K1

1

5

-0,377

-0,460

SFA_U1

1

4

-0,384

0,388

UMW_K2

1

5

0,024

-0,835

SFA_U2

1

5

-0,395

0,445

UMW_K3

2

5

-0,355

-0,936

SFA_U3

2

5

-0,163

-0,170

AUP1

1

5

-0,945

0,990

SFA_U4

1

5

-0,435

0,665

AUP2

1

5

-0,534

-0,370

VKU1

2

5

-0,989

0,167

AUP3

2

5

-0,586

0,358

VKU2

1

5

-1,112

1,236

AUP4

2

5

-1,128

1,265

VKU3

2

5

-1,037

1,217

AUP5

1

5

-0,369

-0,575

VKU4

1

5

-1,052

1,061

1818 1819 1820

1821 1822 1823 1824 1825

Schiefe Kurtosis

Indikator

Schiefe Kurtosis

Backhaus et al. 2016, S. 210 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 178 Dabei wurden bei den Variablen DSR_V1, DSR_V3, DSR_S3, STRO2, ISG_I2 und ISG_C3, TF_IS1, VSK1 extreme Ausreißer identifiziert. Dadurch, dass diese im Rahmen der jeweiligen Skala lagen (mussten) und jeweils von unterschiedlichen Fällen stammten, wurde den Ausreißern zugeschrieben, dass es „ungewöhnliche Werte, die aber den tatsächlichen Antworten der Befragten entsprechen und aus sachlogischer Sicht auch erklärbar sind“ (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 178). Zudem war nicht ein gesamtes Konstrukt von Ausreißern betroffen. Vgl. Hair et al. 2014, S. 54; Vgl. auch Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. viii Streukens/ Leroi-Werelds 2016, S. 621 Hair et al. 2014, S. 54 Vgl. z.B. Hair et al. 2014, S. 54 Vgl. West/ Finch/ Curran 1995, S. 74

238

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA Min

Max

Min

Max

STRO1

Indikator

1

5

Schiefe Kurtosis -0,992

0,753

ISG_I1

Indikator

2

5

Schiefe Kurtosis -0,630

0,739

STRO2

2

5

-0,417

-0,124

ISG_I2

2

5

-0,501

1,168

STRO3

2

5

-1,034

0,344

ISG_I3

2

5

-0,592

0,759

STRO4

2

5

-0,702

0,027

ISG_C1

2

5

-0,472

0,110

DSR_V1

2

5

-0,285

0,235

ISG_C2

2

5

-0,464

0,024

DSR_V2

2

5

-0,028

-0,262

ISG_C3

2

5

-0,241

-0,260

DSR_V3

2

5

-0,449

0,632

ISG_K1

1

5

0,046

-0,015

DSR_S1

1

5

-0,424

0,610

ISG_K2

1

5

-0,177

-0,052

DSR_S2

2

5

-0,355

0,408

ISG_K3

2

5

-0,123

-0,454

DSR_S3

2

5

-0,721

0,925

TF_IIB1

2

5

-0,898

0,872

DSR_W1

2

5

0,028

-1,168

TF_IIB2

2

5

-0,932

0,525

DSR_W2

1

5

-0,181

-0,558

TF_IIB3

2

5

-0,427

-0,828

DSR_W3

1

5

-0,004

-0,248

TF_IIB4

2

5

-1,001

0,649

VSK1

2

5

-0,565

0,039

TF_IS1

2

5

-0,536

0,619

VSK2

1

5

-0,442

0,740

TF_IS2

2

5

-0,616

0,388

VSK3

1

5

-0,247

0,277

TF_IS3

2

5

-0,384

-0,182

FKS1

2

5

-0,538

-0,124

TF_IS4

2

5

-0,238

-0,733

FKS2

1

5

-1,407

2,599

TF_IC1

1

5

-0,709

0,589

FKS3

1

5

-1,156

1,177

TF_IC2

2

5

-0,750

0,555

FKS4

1

5

-0,243

-0,836

TF_IC3

2

5

-0,472

0,386

FKS5

1

5

-0,469

-0,645

TF_IC4

2

5

-0,332

0,993

FKS6

1

5

-0,089

-0,363

STRE1

1

5

-0,279

0,425

SFA_E1

1

5

-0,411

0,005

STRE2

1

5

-0,842

0,738

SFA_E2

1

5

-0,760

1,127

STRE3

1

5

-0,320

0,162

SFA_E3

2

5

-0,147

-0,306

LOC_I1

3

5

-0,746

-0,403

SFA_E4

1

5

-0,697

0,835

LOC_I2

2

5

-0,711

0,382

SFA_W1

1

5

-0,460

-0,118

TEF_V1

1

6

-0,261

0,552

SFA_W2

2

5

-0,398

0,044

TEF_Z1

3

7

-0,271

-0,235

SFA_W3

1

5

-0,637

0,146

TEF_G1

2

7

-0,431

0,427

SFA_W4

1

5

-0,433

0,101

TEF_Z2

3

7

-0,138

-0,494

SFA_I1

1

5

-0,950

2,384

TEF_V2

1

6

-0,190

-0,046

SFA_I2

1

5

-0,647

1,203

TEF_G2

2

7

-0,536

1,102

SFA_I3

1

5

-0,662

1,680

TEF_V3

2

7

0,107

-0,301

SFA_I4

1

5

-0,423

0,856

TEF_G3

2

7

-0,090

-0,335

SFA_I5

1

5

-0,389

1,012

TEF_Z3

3

7

-0,077

-0,320

SFA_R1

1

5

-0,775

0,737

Tabelle 12: Schiefe und Kurtosis pro Indikator

Die Ausführungen um die Datenstruktur abschließend, wird nun der Common Method Bias (CMB) diskutiert. Als „one of the main sources of measurement error“1826 rekurriert der CMB 1826

Podsakoff et al. 2003, S. 879

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

239

auf die Common Method Varianz als derjenige „Varianzanteil, der durch die Anwendung der Erhebungsformen verursacht wird und damit nicht auf die unterschiedlichen Ausprägungen der erfassten Konstrukte zurückzuführen ist.“1827 Die daraus resultierende Verzerrung, die sich von der Mess- bis auf die Ergebnisinterpretationsebene zieht, wird als CMB bezeichnet1828 und sollte bei der SEM-Anwendung kontrolliert werden.1829 PODSAKOFF ET AL. zeigen über 20 verschiedene Ursachen des CMB auf, die sie in vier Kategorien klassifizieren.1830 Auf sie wird nacheinander mit den jeweiligen Schlussfolgerungen für den vorliegenden Untersuchungsaufbau eingegangen, woran sich eine statistische Prüfung des CMB anschließt. Wenngleich festgehalten werden muss, dass es fast unmöglich ist, den CMB vollständig zu eliminieren.1831 (1) Personenspezifische Effekte: Ein wesentlicher Verzerrungseffekt in den Korrelationen zwischen Konstrukten kann darin begründet liegen, „that the respondent providing the measures of the predictor and criterion variable is the same person.“1832 Das Antwortverhalten unterliegt intraindividuellen Einflüssen, z.B. Konsistenzstreben, soziale Erwünschtheit und Ärger- oder Freude-Emotionen (Stimmung), die während der Befragungssituation auftreten oder durch sie erzeugt werden.1833 Diese CMB-Ursachenkategorie trifft die organisationale Forschungsprogrammatik ins „Mark“: „It seems that organizational researchers do not like self-reports, but neither can they do without them.“1834 So ist die Selbsteinschätzung mit einer Reihe von Nachteilen verbunden.1835 Deshalb wurde auf die Maßnahmen zur CMB-Reduktion Wert gelegt. In dieser Diskussion wird der Single- bzw. Key Informant-Bias adressiert, also die Befragungsteilnahme durch eine einzelne Person pro Organisation. Dieser hätte hier in der Form kontrolliert werden können, dass bspw. dem subjektiven DSR-Erfolgsmaß ein objektives vergleichend gegenübergestellt wäre.1836 Neben einem erhöhten Zeit- und Kostenaufwand hätte dies vor allem zur Folge gehabt, dass die Anonymität aufzuheben wäre. Dies hätte ggf. eine deutliche Reduzierung der Teilnehmerbereitschaft nach sich gezogen, was ebenfalls von PODSAKOFF ET AL. geschlussfolgert 1827 1828 1829 1830 1831 1832 1833 1834 1835

1836

Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 355; Hervorhebung übernommen Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 355; Dabei muss das Vorliegen von der Common Method Varianz nicht zwangsläufig zu einem substantiellen CMB führen (vgl. Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 124). Vgl. Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 129 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 882 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 899 Podsakoff et al. 2003, S. 881 Vgl. Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 125; Vgl. auch Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 271 Podsakoff/ Organ 1986, S. 531 Siehe Kapitel 5.2; Problematisch ist insbesondere, dass die Daten, gewonnen aus Selbsteinschätzungen, nicht verifizierbar sind (vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 533). Dies gilt weniger für demografische Informationen, denn für psychologische und ähnliche Konstrukte (vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 533). Eine Alternative zum beschriebenen Untersuchungsdesign wäre, nicht nur die Top Manager zu befragen, sondern das gesamte Führungsgremium und weitere Unternehmensmitglieder der Organisationen (siehe Kapitel 5.2), Beobachtungen durch den Forscher einzubeziehen oder einen „Selbsteinschätzung“-Term bei der Modellschätzung abzuziehen (vgl. Fiol/ O’Connor 2003, S. 6; vgl. auch Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 271). Die in Kapitel 5.2 angeführten Begründungen können ergänzt werden um die Frage, ob ein Fremder (Kollege) die Persönlichkeitseigenschaften wie den LOC und den TEF tatsächlich valider einschätzen kann. Zudem unterliegt auch die Einschätzung des Führungsverhaltens durch Geführte Verzerrungseffekten (vgl. LehmannWillenbrock et al. 2015, S. 1020). Die Diskussion abschließend kann nach WEIBER/ MÜHLHAUS angeführt werden, dass bei einer „Online-Befragung (…) der Effekt dominanter Antworttendenzen (z.B. das „Ja“-Sagen) weniger stark ausgeprägt“ (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 358) ist. PODSAKOFF ET AL. schlagen zur Reduktion des CMB vor, dass Informationen aus verschiedenen Datenquellen erhoben werden können (vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 887).

240

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

wird.1837 Nach intensiver Abwägung wurde der Anonymität den Vorzug gegeben. Sie wird gleichfalls als CMB-reduzierende Maßnahme vorgeschlagen.1838 Außerdem wurde die Skalenspannweite bezogen auf die DSR-Erfolgsmessung hier fast vollständig ausgeschöpft (siehe Tabelle 12). (2) Item-spezifische Effekte: Künstlich überhöhte Kovarianz in der Beobachtung kann auch durch die Art und Weise der Itempräsentation erzeugt werden.1839 Einige hier interessierende Phänomene sind eher von abstrakter Natur, was der „gewöhnlichen“ Art der Managerwahrnehmung entgegensteht.1840 Allerdings muss dies vor dem Hintergrund der Zielgruppe relativiert werden. Komplexität bei der Itempräsentation führt dazu, dass die Wahrscheinlichkeit für zufällige Antworten und systematische Effekte steigt.1841 Hier könnte also eine Verzerrung daraus resultieren, dass die Skalen gewechselt wurden (siehe Kapitel 5.2). Darauf wurde bei der Beantwortung deutlich hingewiesen (siehe Anhang 4). Die Komplexität und damit im Umkehrschluss die Einfachheit, Eindeutigkeit und Neutralität der Items wurde in dem fünfstufigen Pretest geprüft und diskutiert (siehe Kapitel 5.3). Zudem wurden Grafiken zur Erläuterung eingefügt zusätzlich zu den Kurzdefinitionen zu Beginn einiger Frageblöcke (siehe Anhang 4). (3) Effekte des Itemkontexts: Die Stelle, an der ein Item in einem Fragebogen platziert ist, kann ebenfalls Verzerrungen auslösen. Bspw. kann die Platzierung eines neutral formulierten Items innerhalb eines Blocks, in dem negative Aspekte und Problemfelder erfragt werden, dazu führen, dass dieses eher schlechter beurteilt wird.1842 Zusätzlich dazu, dass sich der Fragebogenaufbau hier an gängigen wissenschaftlichen Empfehlungen orientierte, wurde dieser inhaltlich in allen Preteststufen geprüft (mit Ausnahme der 2. Stufe, siehe Kapitel 5.3). Außerdem wurden die abhängigen Variablen nicht als letztes abgefragt, sondern „zwischen“ den Prädiktoren platziert (siehe Anhang 4).1843 (4) Effekte des Erhebungskontexts: Als Kontextfaktoren der Befragung können die Zeit, der Ort und das Medium künstliche Kovariation erzeugen.1844 Ein Kontexteffekt wurde durch das Online-Erhebungsdesign reduziert, da die Teilnehmer den Zeitpunkt der Beantwortung so selbst wählen konnten und nicht unter Beobachtung der Forscherin standen. Ein möglicher Verzerrungseffekt, der daraus resultiert, dass die vorgelagerten Prädiktoren aber zum gleichen Zeitpunkt wie die Ergebnisgrößen erfasst wurden, kann nicht ausgeschlossen werden.1845

1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845

Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 887 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 888 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 883 Vgl. z.B. Mezias/ Starbuck 2003, S. 10 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 883; Vgl. auch Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 125 Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 884; Vgl. auch Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 126 Für eine Diskussion siehe PODSAKOFF/ ORGAN (1986, S. 540) und PODSAKOFF ET AL. (2003, S. 888) Vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 885; Vgl. auch Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 126; Söhnchen 2009, S. 141 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 258; PODSAKOFF ET AL. schlagen dazu vor, dass ein künstlicher Zeitunterschied zwischen der Messung beider Variablen eingefügt wird, unterschiedliche Medien oder Befragungsorte eingesetzt werden (vgl. Podsakoff et al. 2003, S. 887f.), was hier aber aus forschungsökonomischen Gründen nicht angewandt wurde.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

241

Zusätzlich zu den in den vier CMB-Ursachenkategorien benannten Maßnahmen wurde der weit verbreitete HARMANs Ein-Faktor-Test zur „Diagnose“ des CMB durchgeführt.1846 Dabei werden alle interessierenden Variablen einer explorativen Faktorenanalyse (EFA) unterzogen, um die unrotierte Lösung im Hinblick auf die Anzahl der Faktoren, die die Varianz der Variablen erklären, zu untersuchen.1847 Dies wurde mit den 93 Items durchgeführt. Im Ergebnis der EFA mit dem Kaiser-Kriterium, nach dem „die Zahl der zu extrahierenden Faktoren gleich der Zahl der Faktoren mit Eigenwerten größer eins“1848 ist, wurde eine 26-FaktorenLösung ermittelt mit einer erklärten Varianz von 78,6 %. Wird die unrotierte EFA mit der expliziten Extraktion von einem Faktor durchgeführt, so erklärt dieser 22,0 % der Varianz zwischen den Variablen, was unterhalb des von PODSAKOFF/ ORGAN geforderten Wertes von 50 % liegt.1849 Kritisch anzumerken ist, dass der HARMANs Ein-Faktor-Test mit schwergewichtigen Nachteilen verbunden ist.1850 So steigt mit zunehmender Itemanzahl die Wahrscheinlichkeit, mehr als einen Faktor zu generieren.1851 Deshalb wurde der HARMANs Ein-Faktor-Test zusätzlich für jeden der vier Teilbereiche des Hypothesensystems berechnet (siehe Abbildung 41). Jeweils der erste Faktor erklärt auf Eigenschaftsebene 21,0 %, auf Fähigkeitsebene 26,6 %, auf Instrumentenebene 31,6 % und auf Prozess- mit der Funktionsebene 39,4 % der Varianz. Alle liegen unter dem Grenzwert. So kann der Schluss gezogen werden, dass für das vorliegende Hypothesensystem kein substantieller CMB vorliegt. Damit sind die Stichprobenbetrachtungen abgeschlossen. Darauf aufbauend wird ein PLSSEM grundsätzlich in zwei Schritten analysiert und interpretiert. Der Beurteilung der Reliabilität und Validität der Messmodelle folgt die Beurteilung des Strukturmodells.1852 Dies wird in den Kapiteln 5.4.2 und 5.4.3 dargestellt und bildet die Grundlage, das Gesamtmodell zu evaluieren,1853 was Gegenstand des Kapitels 5.4.4 ist. 5.4.2

Beurteilung der Güte der Messmodelle

Die Qualität der Operationalisierung ist eine zentrale Forderung an Forschungsvorhaben auch im Strategischen Management.1854 Sie „beinhaltet im wesentlichen Anforderungen an die Reliabilität (Zuverlässigkeit) und die Validität (Gültigkeit) der zugrunde liegenden Messung.“1855 Der in der Realität beobachtete Wert setzt sich dabei nach CHURCHILL aus dem 1846 1847

1848 1849 1850 1851 1852 1853 1854 1855

Vgl. z.B. Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 130; Podsakoff et al. 2003, S. 889; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 360; Söhnchen 2009, S. 141 Vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 536 und Podsakoff et al. 2003, S. 889; Die grundlegende Annahme des HARMANs-EinFaktor-Test ist, dass ein substantieller Anteil an Common Method Varianz dann vorliegt, wenn sich entweder (a) ein Faktor herauskristallisiert oder (b) ein übergeordneter Faktor ermittelt wird, der überwiegend die Kovarianz zwischen den unabhängigen und abhängigen Variablen erklärt (vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 536; vgl. auch Podsakoff et al. 2003, S. 889). Anders ausgedrückt, also dass die „Kovariation der Konstruktindikatoren überwiegend auf die Verzerrung einer gemeinsamen Erhebungsmethode zurückzuführen ist“ (Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 130f.). Backhaus et al. 2016, S. 415 Vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 536 Für eine ausführliche Diskussion siehe PODSAKOFF/ ORGAN (1986, S. 536f.); PODSAKOFF ET AL. (2003, S. 889); TEMME/ PAULSSEN/ HILDEBRANDT (2009, S. 131); SÖHNCHEN (2009, S. 142) Vgl. Podsakoff/ Organ 1986, S. 536; Vgl. auch Podsakoff et al. 2003, S. 889; Temme/ Paulssen/ Hildebrandt 2009, S. 131 Vgl. z.B. Hulland 1999, S. 198 Vgl. z.B. Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 589 Vgl. Venkatraman/ Grant 1986, S. 71 Homburg/ Giering 1996, S. 6; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit

242

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

wahren Wert und einem zufälligen sowie einem systematischen Messfehler zusammen.1856 Reliabel ist eine Messung, „wenn kein Zufallsfehler auftritt.“1857 Mithin wird auf die „Zuverlässigkeit und Stabilität eines Messinstruments“1858 abgestellt. Ist eine Messung vollständig reliabel, würde eine wiederholte Befragung derselben Probanden die gleichen Messwerte liefern, sofern sich dieser wahre Wert nicht ändert.1859 Valide ist ein Messmodell dann, „when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one is attempting to measure and nothing else.”1860 Eine vollkommen valide Messung liegt dann vor, wenn weder ein systematischer Fehler noch ein Zufallsfehler auftritt.1861 Reliabilität ist also eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für Validität.1862 So ist ein valides Messinstrumentarium auch reliabel, aber nicht umgekehrt.1863 Für die Prüfung der Qualität der Messmodelle wird eine Reihe von Gütekriterien herangezogen:1864 •

•

1856 1857 1858 1859 1860 1861 1862 1863 1864 1865 1866 1867 1868 1869

1870 1871 1872 1873

Die Inhaltsvalidität ist das Ausmaß „to which empirical measurement reflects a specific domain of content.”1865 Sie bezieht sich auf die „fundierte Konzeptualisierung eines Konstrukts“1866 und kann nicht quantifiziert werden.1867 Deshalb wurde die Operationalisierung jeder LV begründet (siehe Tabelle 9 und Tabelle 10). Außerdem wurde die Inhaltsvalidität, wie empfohlen,1868 für jedes der 17 Konstrukte insbesondere auf der 1. Stufe des Pretests mit neun Experten diskutiert (siehe Abbildung 45).1869 KRAFFT/ GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS zählen zur Beurteilung der Inhaltsvalidität zusätzlich die Prüfung der zugrunde gelegten (einfaktoriellen) Struktur mit der EFA.1870 Dies wurde auch hier vorgenommen und wird im zweiten Abschnitt ausgeführt. Die Konstruktvalidität betrifft die Beziehung zwischen einer LV und seiner Messkonzeption.1871 Konstruktvalidität liegt dann vor, „wenn aus dem zu messenden Zielkonstrukt Hypothesen abgeleitet werden können, die mit den Ergebniswerten geprüft werden können.“1872 Damit kann die oben geführte Diskussion um den CMB unter dem Gesichtspunkt der Konstruktvalidität eingeordnet werden. Diese beinhaltet im Detail die Konvergenz-, Diskriminanz- und nomologische Validität.1873

Vgl. Churchill 1979, S. 65, Vgl. auch Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S.73; Homburg/ Giering 1996, S. 7 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 129; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 70; Hildebrandt/ Temme 2006, S. 621 Himme 2009, S. 485 Vgl. Söhnchen 2009, S. 137 Churchill 1979, S. 65 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 129; Vgl. auch Hildebrandt/ Temme 2006, S. 621 Vgl. Churchill 1979, S. 65 Vgl. z.B. Churchill 1979, S. 65; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 129; Homburg/ Giering 1996, S. 7; Mummendey/ Grau 2008, S. 109 Vgl. z.B. Homburg/ Giering 1996, S. 7; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 167; Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S.75 Venkatraman/ Grant 1986, S. 79 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 157 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 157 Z.B. Mummendey/ Grau 2008, S. 103; Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 157 Die Inhaltsvalidität war zusätzlich auch untergeordneter Gegenstand der weiteren Pretest-Stufen, mit Ausnahme der zweiten. Daneben wurde bei der Operationalisierung der Konstrukte auch auf die Ergebnisse der Experteninterviews zurückgegriffen (siehe Kapitel 3.1). Vgl. Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S.73; Vgl. auch Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 694 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 159; Vgl. auch Hinkin 1995, S 968 Söhnchen 2009, S. 138 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 159; Vgl. auch Hildebrandt/ Temme 2006, S. 621

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

o o

o

243

Konvergenzvalidität „liegt vor, wenn die Messung eines Konstruktes mit zwei maximal unterschiedlichen Methoden übereinstimmt.“1874 Diskriminanzvalidität ist erfüllt, wenn ein signifikanter Unterschied zwischen der Messung verschiedener Konstrukte besteht.1875 Sie folgt der Reliabilitätsprüfung.1876 Für die Beurteilung der nomologischen Validität ist die Einbettung des Konstrukts in eine übergeordnete Theorie Voraussetzung.1877 Sie liegt dann vor, „wenn die Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Konstrukten (Kausalhypothesen) aus theoretischer Sicht im Rahmen eines sog. nomologischen Netzwerkes theoretisch fundiert werden können.“1878 Dies kann mit der Kausalanalyse empirisch untersucht werden.1879 Konkret erfolgt dies hier mit der Beurteilung des Strukturmodells in Kapitel 5.4.3 und der Diskussion des Gesamtfits des geschätzten Hypothesensystems in Kapitel 5.4.4.1880

Um die Güte der Messmodelle umfänglich zu beurteilen, werden mehrere Gütekriterien in dieser Untersuchung herangezogen.1881 Die Güteprüfung erfolgt dabei in Abhängigkeit der gewählten Messspezifikation (siehe Abbildung 42). Von den eindimensionalen Konstrukten sind zwölf reflektiv spezifiziert (STRE, AUP, LOC_I, STRO, VSK, VKU, TEF, DSR) und eines formativ (FKS). Darüber hinaus sind vier der insgesamt 17 LV als Konstrukte 2. Ordnung (HCM) operationalisiert, davon zwei als Typ I (TF, UMW) und zwei als Typ II (SFA, ISG) (siehe Abbildung 43). Die Gütekriterien werden zunächst für die reflektiven Messmodelle diskutiert. Sie werden mit der explorativen Faktoren- (EFA) und der Korrelationsanalyse sowie anschließend mit der konfirmatorischen Faktorenanalyse (KFA) bestimmt.1882 Dadurch, dass bei den hier verwendeten HCM-Konstrukten die Prüfung mit den reflektiven Dimensionen (1. Ordnung) beginnt,1883 schließt der erste Teil der Güteprüfung diese mit ein. Die Gütekriterien der formativen Messmodelle sind andere und werden an der entsprechenden Stelle definiert. Für die leichtere Nachvollziehbarkeit folgen die weiteren Ausführungen der Gliederung des Hypothesensystems in Wirkungsrichtung von links nach rechts (siehe Abbildung 41). Eine Übersicht über die angewendeten Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Messmodelle mit ihren jeweiligen Cutoff-Werten gibt Tabelle 13. Für den Fall, dass Cutoff-Werte nicht erreicht werden, gilt, dass „keine naive, d.h. allein datengetriebene, Elimination von Indikatoren erfolgen [soll], da die Inhaltsvalidität gegenüber der kausalanalytischen Reliabili-

1874 1875 1876 1877 1878 1879 1880 1881 1882 1883

Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 162 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 164; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 104; Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 696 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 164 Vgl. Homburg/ Giering 1996, S. 7 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 161 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 161 Vgl. Hildebrandt/ Temme 2006, S. 629 Vgl. Hair et al. 2014, S. 96; Vgl. auch Bagozzi/ Yi 1988, S. 74 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 130 Vgl. z.B. Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 686 und 688; Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 377; Hair et al. 2014, S. 233; Chin 2010, S. 667

244

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

täts- und Validitätsprüfung Vorrang hat.“1884 Cutoff-Werte stellen also nach WEIBER/ MÜHLHAUS „Richtlinien dar (..), die nicht unreflektiert übernommen werden sollten.“1885 Damit muss sich der Forscher verlassen auf „a judicious interpretation of statistical and nonstatistical rules-of-thumb along with conceptual and philosophical criteria.“1886 Deshalb werden im Folgenden die Ergebnisse aller Prüfungen ausführlich pro Konstrukt vorgestellt. Dabei werden die in Tabelle 13 aufgenommenen Gütekriterien jeweils an der Stelle erläutert, an der sie das erste Mal angewendet werden. Die Unterscheidung der Gütekriterien der 1. und 2. Generation hat hier den Grund der Nachvollziehbarkeit, keinen inhaltlichen. Die kombinierte Anwendung der Gütekriterien beider Generationen hat sich als Standardvorgehen etabliert, dem auch hier gefolgt wird.1887 Gütekriterien (1. Generation, Korrelationsanalyse und EFA) Gütekriterium Prüfung auf Eindimensionalität (Ein-Faktorstruktur) mit EFA auf Konstruktebene als Grundlage für Reliabilitätsprüfung

Konstruktreliabilität Interne Konsistenz auf Konstruktebene

Indikatorreliabilität Interne Konsistenz auf Indikatorebene

1884

1885 1886 1887

Kriterium Measure of Sampling Adequacy (MSA) Kommunalität (KOM) Kaiser-MayerOlkin-Kriterium (KMO-Kriterium)

Definition Umfang, mit den eine Variable mit den übrigen „zusammengehört” Prozentualer Anteil der Variablenstreuung, die durch die extrahierten Faktoren erklärt wird Zusammengehörigkeit der Variablen bezogen auf die Variablenmenge (Aggregation der MSA-Werte)

Cronbachs Alpha (CRON)

Anteil der Gesamtvarianz einer Skala, der auf einen gemeinsamen Faktor zurückgeführt werden kann

Inter-ItemKorrelation (IIK) Korrigierte Item-to-TotalKorrelation (KITK) Cronbachs Alpha ohne Item (CRONoI)

Durchschnittliche Korrelation aller einem Konstrukt zugewiesenen Indikatoren Trennschärfekoeffizient als Korrelation zwischen Indikator und der Summe aller anderen Indikatoren CRON-Werte des Konstruktes, wenn jeweiliges Item eliminiert würde

Cutoff-Wert ≥ 0,5 (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 132) ≥ 0,5 (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 132) ≥ 0,5 (Kaiser/ Rice 1974, S. 112) ≥ 0,7 (Nunnally/ Bernstein 1994, S. 264f.) (aber nicht ≥ 0,9) In explorativer Forschung auch akzeptiert ≥ 0,6 (Hair et al. 2014, S. 102) ≥ 0,3 (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 138) ≥ 0,5 (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 139) Vergleich mit CRON-Werten

Nitzl 2010, S. 28 mit Hildebrandt/ Temme 2006, S. 634; Vgl. auch Diamantopoulos/ Siguaw 2006, S. 276; Wenngleich dies selbstverständlich nicht zu einer „Verneinung jeglicher statistischer Methoden im Zuge der Operationalisierung“ (Eberl 2006, S. 653) führen soll. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 141; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt; Vgl. auch Himme 2009, S. 495; Hildebrandt/ Temme 2006, S. 619 Bagozzi/ Yi 1988, S. 93 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 142

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

245

Gütekriterien (2. Generation, KFA)1888 Gütekriterium

Kriterium

Indikatorreliabilität Reliabilität

Faktorreliabilität (Composite Reliabilität) Konvergenzvalidität Validität (Konstruktvalidität) Diskriminanzvalidität

Definition Anteil der Varianz eines Indikators, welcher durch das Konstrukt erklärt wird (Indikatorreliabilität) Hohe Außenladungen auf ein Konstrukt zeigen, dass Indikatoren hohe Gemeinsamkeit aufweisen (Faktorladungen) Signifikanz der Faktorladungen mit t-Werte Indikatorreliabilität auf Konstruktebene (interne Konsistenz) Der durch die Indikatoren erklärte prozentuale Anteil der Streuung der LV = Durchschnittliche je Faktor extrahierte Varianz (DEV) Fornell-Lacker-Kriterium (FLK): DEV sollte größer sein als die quadrierte Korrelation der LV mit den anderen LV im Modell

Cutoff-Wert ≥ 0,4 (Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 150) ≥ 0,5 (Bagozzi/ Yi 1988, S. 82) Faktorladung ≥ 0,707 (Hair et al. 2014, S. 102) > 1,96 (5 %, zweiseitig) (Hair et al. 2014, S. 171) ≥ 0,6 (Bagozzi/ Yi 1988, S. 82) ≥ 0,5 (Fornell/ Lacker 1981, S. 46; Bagozzi/ Yi 1988, S. 82) DEV ≥ quadrierte Korrelationen der LV mit anderen LV (Fornell/ Lacker 1981, S. 46)

Tabelle 13: Wesentliche Gütekriterien für reflektive Messmodelle Basis: Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 130ff.; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 100ff.; Hildebrandt/ Temme 2006S, 624ff.

Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP) Für das AUP-Konstrukt wurde zunächst die EFA durchgeführt. Sie ist „ein Verfahren der multivariaten Analyse, das darauf ausgerichtet ist, Strukturen in großen Variablensets erkennen zu können.“1889 Entsprechend der EFA mit dem Kaiser-Kriterium wurde eine 1-FaktorLösung generiert.1890 Eine Übersicht der Güteprüfung der 1. Generation des Konstrukts AUP gibt Tabelle 14. Es zeigt sich, dass die MSA-Werte, die angeben, „in welchem Umfang eine Variable mit den übrigen Variablen als „zusammengehörend“ anzusehen ist,“1891 alle über 1888

1889

1890 1891

Die konfirmatorische Faktorenanalyse (KFA) „allows the researcher to quantitatively assess the quality of the factor structure providing further evidence of the construct validity“ (Hinkin 1998, S. 115). Zur Ermittlung der Gütekriterien werden die reflektiven Messmodelle der Konstrukte in einer KFA gemeinsam untersucht (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 149). Sie wird deswegen als 2. Generation bezeichnet, da die Ermittlung dieser Gütekriterien erst durch die Entwicklung der KFA ermöglicht wurde (vgl. Himme 2009, S. 490). Auf diese Unterscheidung wird aus inhaltlicher Sicht nicht weiter im Verlauf der Arbeit abgestellt, wenngleich aus Übersichtlichkeitsgründen die Trennung beibehalten wird, da die Gütekriterien der 1. Generation mit SPSS separat pro Konstrukt ermittelt werden und die der 2. Generation mit SmartPLS (vgl. Ringle/ Wende/ Becker 2015, o.A.). Dabei erfolgt die Bestimmung der Gütekriterien der 2. Generation des Hypothesensystems mit Einschluss der KV (siehe Abbildung 41). Backhaus et al. 2016, S. 386; Für die Durchführung der EFA wurden hier und im Folgenden die Spezifikationen von WEIBER/ MÜHLHAUS angewendet, nämlich die Hauptachsenanalyse, das bereits benannte Kaiser-Kriterium und die schwiefwinklige Rotation Promax (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Dies sind im Vergleich zu anderen Analyseeinstellungen sehr strenge Kriterien, was bei den Schlussfolgerungen entsprechend berücksichtigt wird. Wie es auch für alle anderen reflektiven Konstrukte gilt, werden die Ergebnisse der EFA mit 1-Faktor-Lösung hier nicht ausgewiesen, können aber zur Verfügung gestellt werden. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 132

246

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

dem Cutoff-Wert von 0,5 liegen. Die Aggregation der MSA-Werte bestimmt das KaiserMayer-Olkin (KMO)-Kriterium,1892 welches ebenfalls den geforderten Grenzwert von ≥ 0,5 erfüllt. Die Kommunalitäten (KOM) geben „den Umfang der Varianzerklärung [an], den die Faktoren gemeinsam für eine Ausgangsvariable liefern.“1893 Diese waren lediglich für AUP2 und AUP5 akzeptabel, so dass mit beiden Indikatoren die weitere Reliabilitätsprüfung vorgenommen wurde. Aus sachlogischer Sicht führt die Elemination von drei Indikatoren zu einer Schärfung des Konstrukts, weil es durch AUP2 und AUP5 explizit um den Führungs- als Leistungsanspruch in einem definierten Umfeld geht und damit der vergleichende Bewertungsmaßstab stärker betont wird. Eine Zwei- oder Drei-Item-Messung ist zwar nicht erstrebenswert, aber auch nicht ungewöhnlich.1894 So stellen HAIR ET AL. in ihrem bereits ausgeführten Review fest, dass 67,9 % der von ihnen analysierten Studien Single-Item-Messmodelle nutzen.1895 Der von NUNNALLY/ BERNSTEIN benannte Cutoff-Wert des Cronbachs Alpha (CRON), „which provides an estimate of the reliability based on the intercorrelations of the observed indicator variable,“1896 liegt bei 0,7.1897 Er ist für das AUP-Konstrukt erfüllt. Die Inter-Item-Korrelation (IIK), die die durchschnittliche Korrelation aller einem Konstrukt zugewiesenen Items ausweist,1898 liegt über dem geforderten Schwellenwert von ≥ 0,3. Gleiches gilt für den Trennschärfe-Koeffizienten, die Korrigierte Item-to-Total-Korrelation (KITK). Sie wird hier anstelle der Item-to-Total-Korrelation angewandt,1899 da es sich um eine geringe Indikatorenanzahl handelt.1900 Das Cronbachs Alpha ohne Item (CRONoI), d.h. der potentielle CRON-Wert, wenn der jeweilige Indikator eliminiert würde, lässt sich bei den zwei Indikatoren nicht ermitteln. Kons-

Indika-

Eindimensionalität

trukt

tor

(Reliabilität)

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

AUP2

0,5

0,602

0,5

0,602

0,5

0,752

0,603

AUP5

Anforderung

AUP

Konstruktreliabilität

CRONoI

0,603

-

0,603

-

Tabelle 14: AUP – Güteprüfung 1. Generation

Anhand der Gütekriterien der 2. Generation lassen sich Aussagen zur Indikatorreliabilität anhand der Faktorladungen treffen mit der Grundannahme, dass „mehr als 50 % der Varianz eines Indikators auf die latente Variable zurückzuführen sein sollte.“1901 Damit sollten die La1892 1893 1894 1895 1896 1897 1898 1899 1900 1901

Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133 Backhaus et al. 2016, S. 390 Vgl. z.B. Hinkin 1995, S 977 Vgl. Hair et al. 2012a, S. 327; In ihrem Review im Marketingbereich beinhalten 46,3 % der einbezogenen Untersuchungen Single-Item-Messungen (vgl. Hair et al. 2012b, S. 423). Hair et al. 2014, S. 101 Vgl. Nunnally/ Bernstein 1994, S. 265 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 138 Die Item-to-Total-Korrelation ist die Korrelation eines Indikators mit der Summe aller anderen (vgl. Himme 2009, S. 489). Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 139 Huber et al. 2007, S. 35

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

247

dungen mindestens einen Wert von ≥ 0,707 annehmen.1902 Aus Tabelle 15 kann abgelesen werden, dass die Faktorladung von AUP2 0,910 beträgt, sie also oberhalb des geforderten Schwellenwertes liegt. Daraus kann die Indikatorreliabilität ermittelt werden. Mit einem Wert von 0,828 (= 0,9102) liegt sie ebenfalls über dem geforderten Maß von ≥ 0,5. Gleiches gilt für AUP5. Der T-Test „indicates whether individual parameter estimates are statistically different from zero.“1903 Anhand des t-Wertes wird die Signifikanz der Faktorladung überprüft.1904 Im Rahmen der PLS-SEM ist für die Ermittlung der t-Werte das Bootstrapping-Verfahren zu wählen.1905 Beim Bootstrapping werden durch Ziehen mit Zurücklegen zufällige Stichproben generiert, durch die wiederum das Modell geschätzt wird.1906 Bei einem zweiseitigen t-Test ergibt sich eine Mindestanforderung von ≥ 1,96 (bei einem Signifikanzniveau von 5 %).1907 Kons-

Indika-

trukt

tor

Anforderung

AUP

Indikatorenreliabilität

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

AUP2

0,828

0,910

21,791

AUP5

0,774

0,880

16,160

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,752

≥ 0,6 0,889

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvalidi-

validität

tät

DEV

≥ 0,5 0,801

FLK erfüllt

Tabelle 15: AUP – Güteprüfung 2. Generation

Die Faktorreliabilität (Composite Reliability) wird hier nicht als alternatives,1908 sondern als zusätzliches Maß zum CRON herangezogen. Sie quantifiziert, „how well a set of indicators measures a uni-dimensional latent construct.“1909 Die Faktorreliabilität wird ebenso wie das CRON interpretiert. Dabei gelten Werte zwischen 0,6 und 0,7 als akzeptable für explorative Forschung.1910 Zur Prüfung der Konstruktvalidität werden die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität herangezogen.1911 Erstere kann durch die durchschnittlich je Faktor extrahierte Varianz (DEV) beurteilt werden. Letztere wird durch die „Beurteilung der Korrelation zwischen den Faktoren in einem Mehrfaktorenmodell“1912 gezeigt. Dies geschieht mit dem Fornell-Lacker-Kriterium (FLK), bei dem für jedes „Konstruktpaar“ die DEV „für jeden 1902

1903 1904 1905

1906

1907 1908 1909 1910 1911 1912

Vgl. Huber et al. 2007, S. 35; Vgl. auch Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 694; Anders ausgedrückt sollte die gemeinsame Varianz einer LV und ihres Indikators größer sein als die Messfehlervarianz, womit sich der Wert der Faktorladungen ergibt als √0,5 ≈ 0,70711 (vgl. Hair et al. 2014, S. 103). Fornell/ Lacker 1981, S. 40 Vgl. Bagozzi/ Yi 1988, S. 81 Vgl. Huber et al. 2007, S. 35; Bootstrapping macht keine Annahmen über die Verteilung der ihr zugrunde liegenden Population und führt zu robusteren Ergebnissen, wenngleich die Ergebnisgüte von der – in Kapitel 5.4.1 diskutierten – Güte der Grunddaten abhängig ist (vgl. Streukens/ Leroi-Werelds 2016, S. 619). Vgl. Hair et al. 2014, S. 132; Vgl. auch Chin 2010, S. 675; Dieser Vorgang konnte hier 1.500-mal wiederholt werden (Gütekriterien 2. Generation). Entsprechend der Empfehlung von HAIR ET AL. wird zudem die No Sign Changes-Option gewählt, da sie zu den konservativsten Ergebnissen führt (vgl. Hair et al. 2014, S. 135) und nach STREUKENS/ LEROIWERELDS die Bias-corrected and accelerated Art (vgl. Streukens/ Leroi-Werelds 2016, S. 625). Vgl. Hair et al. 2014, S. 171; Vgl. auch Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 592 Vgl. Afthanorhan 2014, S. 57 Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 695 Vgl. Hair et al. 2014, S. 102; Vgl. auch Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 299 Vgl. Himme 2009, S. 493; Vgl. auch Hildebrandt/ Temme 2006, S. 621 Hildebrandt/ Temme 2006, S. 629

248

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

der beiden Faktoren größer als ihre quadrierte Korrelation sein“1913 sollte. Ein Cutoff-Wert von 0,5 für das konservative Gütemaß der DEV stellt sicher, dass die LV „im Mittel mindestens die Hälfte der Varianz der Indikatoren erklärt.“1914 Dabei kann die DEV auch als Kommunalität des Konstrukts interpretiert werden.1915 Aus Tabelle 15 geht hervor, dass die Gütekriterien der 2. Generation für das reflektive AUP-Messmodell erfüllt sind, so dass es in das Strukturmodell eingehen kann. Strategische Expertise (STRE) Das Ergebnis der EFA für STRE war eine 1-Faktor-Lösung. Wie Tabelle 16 zeigt, sind die Grenzwerte der MSA und der KOM jeweils erfüllt. Gleiches gilt für das KMO-Kriterium. Die Ergebnisse der Reliabilitätsprüfung der 1. Generation aller drei Indikatoren sind ebenfalls positiv zu bewerten, so dass die LV so in die Güteprüfung der 2. Generation eingehen kann. So würde sich das CRON-Maß auch nicht durch das „Löschen“ eines Items erhöhen, was dem CRONoI zu entnehmen ist. Aus Tabelle 17 ist zu schlussfolgern, dass die LV STRE auch diese Gütekriterien vollständig erfüllt. Kons-

Indika-

Eindimensionalität

trukt

tor

(Reliabilität)

Anforderung

STRE

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5 0,645

0,818

0,704

0,833

0,626

0,692

0,774

0,756

0,704

STRE1

0,764

0,507

STRE2

0,709

0,601

STRE3

0,657

0,797

CRONoI

Tabelle 16: STRE – Güteprüfung 1. Generation

Kons-

Indika-

trukt

tor

Anforderung

STRE

Indikatorenreliabilität ≥ 0,4

t-Werte

Faktorladungen

Faktorladungen

≥ 0,707

≥ 1,96

STRE1

0,649

0,806

10,274

STRE2

0,779

0,883

37,663

STRE3

0,819

0,905

42,453

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,834

Tabelle 17: STRE – Güteprüfung 2. Generation

1913 1914 1915

Hildebrandt/ Temme 2006, S. 629; Vgl. auch Huber et al. 2007, S. 36 Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 591 Vgl. Hair et al. 2014, S. 103

≥ 0,6

0,900

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvalidi-

validität

tät

DEV

≥ 0,5 0,750

FLK

erfüllt

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

249

Internaler Locus of Control (LOC_I) Trotz dessen, dass die LOC_I-Skala direkt aus einem Skalenhandbuch übernommen wurde (siehe Tabelle 9), weist die Reliabilitätsprüfung, wie Tabelle 18 zu entnehmen ist, unzureichende Werte auf. Wird das CRON-Ergebnis von 0,562 mit der von KOVALEVA ET AL. ermittelten Retest-Reliabilität mit 0,56 für die Subskala der internalen Kontrollüberzeugung verglichen, so zeigt sich eine (nummerische) Übereinstimmung.1916 Nach den Autoren lässt diese den Schluss zu, dass LOC_I „ein Konstrukt mittlerer Stabilität“1917 ist. Ferner muss bei dieser Interpretation berücksichtigt werden, dass das CRON als Maß der internen Konsistenz von der Indikatorenanzahl abhängig ist.1918 Bei zwei Indikatoren wird mitunter auch ein CRON von ≥ 0,5 akzeptiert.1919 Konstrukt

Konstruktreliabilität

(Reliabilität)

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

LOC_I1

0,5

0,390

0,5

0,390

0,5

0,562

0,391

LOC_I2

Anforderung

LOC_I

Eindimensionalität

Indikator

CRONoI

0,391

-

0,391

-

Tabelle 18: LOC_I – Güteprüfung 1. Generation

Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

LOC_I

renreliabi-

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

LOC_I1

0,529

0,727

4,437

LOC_I2

0,839

0,916

9,767

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,563

≥ 0,6 0,810

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,5 0,684

FLK erfüllt

Tabelle 19: LOC_I – Güteprüfung 2. Generation

Darüber hinaus ist aus Tabelle 19 ersichtlich, dass die Gütekriterien der 2. Generation erfüllt sind. Dies schließt das im Vergleich zum CRON weniger strenge Maß der Faktorenreliabilität ein.1920 Deshalb werden beide Items beibehalten,1921 die Cutoff-Werte also tatsächlich als Daumenregel interpretiert,1922 zugleich aber das Forschungsziel „heruntergeschraubt.“1923 1916 1917 1918 1919

1920 1921

Wenngleich die Autoren die Retest-Reliabilität mit dem Koeffizienten von MCDONALD ermitteln, so verweisen sie darauf, dass die Höhe analog zum CRON interpretiert wird (vgl. Kovaleva et al. 2012, S. 13). Kovaleva et al. 2012, S. 13 Vgl. Hildebrandt/ Temme 2006, S. 625 Vgl. Cortina 1993, S. 103; Vgl. z.B. Farh/ Hoffman/ Hegarty 1984, S. 209; Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 171. Zusätzlich wurde, der Empfehlung von EISINGA/ TE GROTENHUIS/ PELZER folgend, der Spearman-Brown-Koeffizient ermittelt, der ebenfalls auf ein relativ geringes Maß interner Konsistenz mit 0,563 deutet (vgl. Eisinga/ te Grotenhuis/ Pelzer 2013, S. 641). Vgl. Wong 2013, S. 22 Auf Basis der Ergebnisse aus Tabelle 18 stehen drei Entscheidungsoptionen zur Verfügung: (1) Das gesamte Konstrukt LOC_I wird verworfen, womit die Prüfung der Hypothesen H21 und H22 vollständig ausbleibt. (2) Das Konstrukt wird durch eine Single-Item-Lösung weitergeführt, was prinzipiell durch die reflektive Messkonzeption möglich, aber mit

250

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Temporal Focus (TEF) Die explorative Faktorenanalyse (EFA), deren Ergebnisse in Tabelle 20 abgebildet sind, zeigte die 3-Faktoren-Struktur des TEF, nämlich Vergangenheit (TEF_V), Zukunft (TEF_Z) und Gegenwart (TEF_G). Da der Indikator TEF_G3 auf zwei Faktoren annähernd gleich lädt, wird er von den weiteren Analysen ausgeschlossen. Die Ergebnisse der Güteprüfung der 1. Generation sind Tabelle 21 zu entnehmen. TEF_V3 und TEF_Z2 mussten aufgrund ihrer unzureichenden KOM-Werte ausgeschlossen werden. Die Gütekriterien der 2. Generation erfüllend (siehe Tabelle 22), können die drei Konstrukte in das Strukturmodell übernommen werden. Faktoren Vergangenheit TEF_V1

Zukunft

Gegenwart

0,893

TEF_Z1

0,800

TEF_G1

0,923

TEF_Z2

0,676

TEF_V2

0,837

TEF_G2

0,892

TEF_V3

0,704

TEF_G3

0,574

0,496

TEF_Z3

0,913

Tabelle 20: TEF – Explorative Faktorenanalyse1924

Konstrukt

Indika-

Eindimensionalität

tor

(Reliabilität)

Anforderung

TEF_V

TEF_Z

TEF_G

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

0,5

0,830

0,711

TEF_V1

0,5

0,710

TEF_V2

0,5

0,710

TEF_Z1

0,5

0,673

TEF_Z3

0,5

0,673

TEF_G1

0,5

0,693

TEF_G2

0,5

0,693

0,5 0,5

0,805 0,814

0,674 0,694

0,711

CRONoI -

0,711

-

0,674

-

0,674

-

0,694

-

0,694

-

Tabelle 21: TEF – Güteprüfung 1. Generation

1922 1923 1924

wesentlichen Nachteilen verbunden ist (vgl. z.B. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 114; Hair et al. 2014, S. 46ff.; Wanous/ Hudy 2001, S. 362f.). Ein Hauptproblem besteht darin, dass der Messfehler nicht geschätzt werden kann (vgl. Fuchs/ Diamantopoulos 2009, S. 197). Schließlich müsste angenommen werden, dass dasjenige Item, was weitergeführt wird, ein repräsentatives für die LV LOC_I ist (vgl. Fuchs/ Diamantopoulos 2009, S. 198). Deshalb werden (3) beide Items weitergeführt. Vgl. Hildebrandt/ Temme 2009, S. 619 Vgl. für Single-Item-Messung FUCHS/ DIAMANTOPOULOS (2009, S. 205) Dabei wurde das Hauptkomponenten-Verfahren mit der Varimax-Rotation mit dem Kaiser-Kriterium angewendet. Werte < 0,4 wurden ausgeblendet. Die Rotation ist in 4 Iterationen konvergiert.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

IndikatoKonstrukt

Indikator

renreliabilität

Anforderung

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

TEF_V1

0,781

0,884

4,175

TEF_V2

0,916

0,957

4,544

TEF_Z1

0,805

0,897

28,807

TEF_Z3

0,867

0,931

38,521

TEF_V

TEF_Z

TEF_G1

0,783

0,885

14,789

TEF_G2

0,901

0,949

47,709

TEF_G

251 FaktoCRON

ren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

≥ 0,6

Konver-

Diskri-

genz-

minanz-

validität

validität

DEV

≥ 0,5

FLK

0,831

0,918

0,849

erfüllt

0,805

0,910

0,836

erfüllt

0,819

0,914

0,842

erfüllt

Tabelle 22: TEF – Güteprüfung 2. Generation

Strategische Orientierung (STRO) Das Ergebnis der EFA war für die LV STRO die 1-Faktor-Lösung. In der initialen Prüfung lagen die MSA-Werte über dem Cutoff-Wert, die Kommunalitäten aber nicht, so dass STRO1 entfernt wurde. Aus Tabelle 23 geht auch hervor, dass STRO2 und STRO3 nach erneuter Prüfung ebenfalls leicht unter dem KOM-Grenzwert liegen. Allerdings wurden diese Indikatoren aus sachlogischer Sicht beibehalten, da die Vision des Organizers (STRO2) bei der STRO eine fundamentale Rolle spielt (siehe Kapitel 4.3). Dies wird durch die CRONoI-Werte unterstützt. Die Ergebniseinschätzung wird durch die Prüfung der Gütekriterien der 2. Generation, dargestellt in Tabelle 24, untermauert. Kons-

Indika-

Eindimensionalität

trukt

tor

(Reliabilität)

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

STRO2

0,706

0,413

0,612

0,597

STRO3

0,691

0,443

0,678

0,739

0,427

0,551

0,672

STRO4

0,646

0,624

0,538

0,683

Anforderung

STRO

Konstruktreliabilität

Tabelle 23: STRO – Güteprüfung 1. Generation

CRONoI

252

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

STRO

renreliabi-

t-Werte

Faktor-

Faktor-

ladungen

ladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

STRO2

0,573

0,757

12,493

STRO3

0,671

0,819

19,349

STRO4

0,728

0,853

26,876

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,740

≥ 0,6

0,852

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,5 0,657

FLK

erfüllt

Tabelle 24: STRO – Güteprüfung 2. Generation

Transformationale Führung (TF) Die drei Dimensionen des TF-Konstrukts zeigen sich grundsätzlich in der initialen EFA, was Tabelle 25 wiedergibt. Faktoren Idealized influence behav-

Intellectual stimulation

Individualized considera-

ior (TF_IIB)

(TF_IS)

tion (TF_IC)

TF_IIB1

0,762

TF_IIB2

0,885

TF_IIB3

0,740

TF_IIB4

0,386

TF_IS1

0,278

0,305 0,263

TF_IS2

0,719

TF_IS3

0,703

TF_IS4

0,800

TF_IC1

0,421

TF_IC2

0,752

TF_IC3

0,727

TF_IC4

0,784

Tabelle 25: TF – Explorative Faktorenanalyse1925

TF setzt sich hier also aus der intellektuellen Stimulierung (TF_IS), der individuellen Betrachtung des einzelnen Mitarbeiters (TF_IC) und dem Vorbildverhalten (TF_IIB) zusammen. Dabei werden TF_IIB4 und TF_IS1 aufgrund der geringen Doppelladungen ausgeschlossen. Das Ergebnis der explorativen Faktorenanalyse muss auch vor dem Hintergrund bewertet werden, dass die Faktorenstruktur des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) nicht immer repliziert werden konnte.1926

1925

1926

Es wurde den von WEIBER/ MÜHLHAUS geforderten Spezifikationen der Hauptachsenanalyse mit der schiefwinkligen Rotation Promax und dem Kaiser-Kriterium gefolgt (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Werte < 0,2 wurden aus Übersichtlichkeitsgründen ausgeblendet. Die Rotation ist in 5 Iterationen konvergiert. Vgl. Felfe/ Tartler/ Liepmann 2004, S. 265; Vgl. auch Keller 1992, S. 499

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

253

Im Rahmen der in Tabelle 26 aufgelisteten Gütekriterien der 1. Generation ist ersichtlich, dass sowohl TF_IS4 als auch TF_IC4 die strenge KOM-Grenze nicht erfüllen. Sie werden dennoch beibehalten begründet mit den CRONoI-Werten. Der Indikator TF_IC1 wurde aber aufgrund eines deutlich unzureichenden KOM-Werts eliminiert. Die Gütekriterien der 2. Generation werden vollständig erfüllt (siehe Tabelle 27). Konstrukt

Indikator

(Reliabilität)

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

TF_IIB1

0,720

0,584

0,661

0,748

TF_IIB2

0,702

0,630

0,716

0,814

0,593

0,679

0,729 0,755

Anforderung

TF_IIB

Eindimensionalität

CRONoI

TF_IIB3

0,728

0,566

0,654

TF_IS2

0,686

0,609

0,651

0,693

TF_IS3

0,696

0,577

0,636

0,702 0,742

TF_IS

TF_IC

0,704

0,787

0,556

TF_IS4

0,736

0,488

0,602

TF_IC2

0,689

0,506

0,604

0,694

TF_IC3

0,647

0,686

0,662

0,620

TF_IC4

0,733

0,421

0,558

0,741

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

0,685

0,769

0,529

Tabelle 26: TF – Güteprüfung 1. Generation

Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

TF_IIB

TF_IS

TF_IC

renreliabi-

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

TF_IIB1

0,729

0,854

29,895

TF_IIB2

0,728

0,853

27,436

TF_IIB3

0,728

0,853

30,587

TF_IS2

0,749

0,866

33,956

TF_IS3

0,728

0,853

27,441

TF_IS4

0,634

0,796

18,019

TF_IC2

0,692

0,832

24,417

TF_IC3

0,764

0,874

40,323

TF_IC4

0,604

0,777

16,720

Tabelle 27: TF – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

≥ 0,6

DEV

≥ 0,5

FLK

0,814

0,889

0,728

erfüllt

0,790

0,877

0,703

erfüllt

0,771

0,868

0,686

erfüllt

254

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Entsprechend der Operationalisierung von TF als HCM-Konstrukt Typ I wird diese Prüfung auf Messmodellebene für die 2. Konstruktebene wiederholt. Dabei wird dem von WETZELS/ ODEKERKEN-SCHRÖDER/ VAN OPPEN vorgeschlagenem Vorgehen gefolgt.1927 Die Ergebnisse für TF sind Tabelle 28 zu entnehmen. Dabei müssen alle Reliabilitäts- und Validitätskriterien der 2. Generation auch auf dieser 2. Konstruktebene erfüllt sein – „The only exception is the discriminant validity.“1928

Dimension

Ladungen

t-Werte

CRON

Faktoren-

Ladungen

(PLS)

reliablität

Anforderung

≥ 0,8

≥ 1,96

TF_IIB

0,764

18,745

TF_IS

0,758

14,244

TF_IC

0,816

21,928

CRON ≥ 0,7

0,832

≥ 0,6

0,870

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität

DEV

≥ 0,5

0,428

FLK

nicht erfüllt

Tabelle 28: TF – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene

So liegt der empfohlene Grenzwert der Ladungen bei ≥ 0,8.1929 Hinsichtlich der Ladungen der Dimensionen 1. Ordnung auf das übergeordnete TF-Konstrukt muss festgehalten werden, dass diejenigen von TF_IIB und TF_IS leicht unterhalb des Cutoff-Wertes liegen, aber dennoch signifikant sind. Das Kriterium der Konvergenzvalidität ist nicht erfüllt. Deshalb wurde eine zusätzliche Auswertung des Strukturmodells vorgenommen, bei dem die HCM-Struktur auf der 2. Ebene aufgelöst wurde (siehe Anhang 6). Im Weiteren wird als Grundmodell dasjenige Modell mit TF als HCM bezeichnet. Formalisierung der Kommunikationsstrukturen (FKS) Das FKS-Konstrukt wurde formativ operationalisiert (siehe Tabelle 10). Damit kommen andere als die in Tabelle 13 genannten Gütekriterien zur Anwendung, wobei die theoretische Fundierung höher zu gewichten ist als statistische Analysen. Zur Beurteilung der Güte von formativen Messmodellen werden nach DIAMANTOPOULOS/ WINKLHOFER vier Kriterien herangezogen: „Content specification, indicator specification, indicator collinearity, and external validity.“1930 Mithin konzentriert sich die Güteprüfung also auf die Validität.1931 Die Inhaltsvalidität von formativen Konstrukten wird dadurch begründet, dass die Indikatoren „capture all (or at least major) facets of the construct“1932 (siehe Kapitel 5.2). Entsprechend den methodischen Empfehlungen1933 wurde dies hier durch Expertendiskussionen sichergestellt. Das 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933

Vgl. Wetzels/ Odekerken-Schröder/ van Oppen 2009, S. 185ff. Hair et al. 2014, S. 231 Vgl. Wetzels/ Odekerken-Schröder/ van Oppen 2009, S. 187 Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 271 Vgl. Nitzl 2010, S. 28 Hair et al. 2014, S. 119; Vgl. auch Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 691 Vgl. z.B. Hair et al. 2014, S. 120; Eberl 2006, S. 655

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

255

Problem der Kollinearität, als eine hohe Korrelation zwischen zwei formativen Indikatoren,1934 resultiert direkt aus der Definition formativer Konstrukte. Die Indikatoren sollen jeweils unterschiedliche Ursachenbereiche abdecken und daher weitgehend keine Beziehung zueinander aufweisen.1935 Als Gütekriterium wird hier der Variance Inflation Factor (VIF) herangezogen, der den Grad der Multikollinearität misst.1936 Der VIF sollte einen Wert von 10 nicht überschreiten, wobei Werte > 3 zu einer detaillierten inhaltlichen Untersuchung des Indikators führen sollten.1937 Wie aus Tabelle 29 hervorgeht, ist dies für FKS nicht der Fall. Zur Überprüfung der Indikatorvalidität anhand der Prognosevalidität1938 werden „in erster Linie die multiplen Regressionskoeffizienten zwischen dem Konstrukt und den Indikatoren sowie deren Signifikanz“1939 herangezogen. Dazu werden die Außengewichte betrachtet, die die relative Bedeutung eines Indikators für die LV widerspiegeln.1940 Annähernd interpretierbar wie Regressionskoeffizienten gilt, „je höher das Gewicht des Indikators ist, umso stärker trägt er zur inhaltlichen Bestimmung eines formativen Konstrukts bei.“1941 Der Orientierungswert liegt hier bei > 0,1.1942 Für ihre Signifikanzbeurteilung wird ein zweiseitiger t-Test vorgenommen (Bootstrapping), wobei die t-Werte wieder ≥ 1,96 sein sollten (bei einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 5 %).1943 Aus Tabelle 29 wird deutlich, dass das äußere Gewicht von FKS4 nicht den Orientierungswert erfüllt. Dies ist insofern nicht überraschend, da dies dasjenige Instrument ist, welches den größten Bezug zu CF (3. Perspektive) aufweist. Dazu wurde in Kapitel 3.3 festgestellt, dass CF in kleineren Organisationen eher nicht formalisiert ist. Außerdem ist ersichtlich, dass nicht alle, sondern lediglich FKS1, FKS2 und FKS6 signifikante Außengewichte aufweisen. Für diesen Fall gilt: „Non significant indicator weights should not automatically be interpreted as indicative of poor measurement model quality.“1944 Dies wird darauf zurückgeführt, dass die Höhe der Außengewichte und deren Signifikanz von der Indikatorenanzahl abhängig ist.1945 Nach CENFETELLI/ BASSELLIER steht nun die Option zur Verfügung, die absolute Bedeutung des Indikators zu prüfen, die durch die bivariate Korrelation des Indikators mit der LV angezeigt wird.1946 Aus Tabelle 29 geht hervor, dass alle Indikatoren über signifikante äußere Ladungen verfügen, wenngleich drei Indikatoren den Cutoff-Wert von ≥ 0,5 nicht erfüllen.1947 Wie in Kapitel 5.2 dargestellt, gilt: „The elimination of formative items from the item pool

1934

Vgl. Fornell/ Bookstein 1982, S. 442; Vgl. auch Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 272; Diamantopoulos/ Riefler 2008, S. 1193; Korrelieren mehrere Indikatoren miteinander, spricht man von Multikollinearität (vgl. z.B. Hair et al. 2014, S. 123). 1935 Vgl. Hair et al. 2014, S. 123; Vgl. auch Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 262 1936 Vgl. Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1212; Vgl. auch Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 699 1937 Vgl. Diamantopoulos/ Winklhofer 2001, S. 272; Vgl. auch Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 263; Hair et al. 2014, S. 124 1938 Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 264 1939 Huber et al. 2007, S. 38; Vgl. auch Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1215; Damit ermöglicht „die Höhe der Regressionskoeffizienten (..) eine Aussage über die Vorhersagevalidität eines Indikators hinsichtlich des Konstrukts“ (Hubert et al. 2007, S. 38). 1940 Vgl. Hair et al. 2014, S. 127 1941 Nitzl 2010, S. 28f. 1942 Vgl. Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 687; Vgl. auch Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 592 1943 Vgl. Hair et al. 2014, S. 135; Vgl. auch Huber et al. 2007, S. 45; Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 592; Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 687 1944 Hair et al. 2014, S. 129 1945 Vgl. Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 694 1946 Vgl. Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 696 1947 Vgl. Hair et al. 2014, S. 129; Vgl. auch Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 694

256

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

has to be theoretically justified rather than purely based on statistical properties.“1948 Aufgrund der sachlogischen Analyse in Kapitel 4.3 werden schließlich alle FKS-Indikatoren beibehalten. Allerdings müssen die ausgeführten Einschränkungen bei der Ergebnisinterpretation auf Ebene des Strukturmodells berücksichtigt werden. Aussagen über die Diskriminanzvalidität wurden der Korrelationsmatrix der hypothetischen Konstrukte entnommen, wobei die darin ausgewiesenen Korrelationen der LV < 0,9 sein sollten.1949 Dies ist für FKS gegeben. Kons-

Indika-

trukt

tor

Anforderung

FKS

DiskrimiIndikatorvalidität

nanzvalidität

VIF1950

Außenge-

t-Wert (Ge-

Außenladun-

t-Wert (La-

wichte

wicht)

gen

dung)

≥ 0,1

≥ 1,96

≥ 0,5

≥ 1,96

< 10

FKS1

1,316

0,463

3,434

0,786

8,918

FKS2

1,448

0,267

2,047

0,679

6,890

FKS3

1,539

0,115

0,805

0,474

3,301

FKS4

1,500

0,031

0,220

0,492

3,764

FKS5

1,461

0,111

0,829

0,490

3,350

FKS6

1,496

0,434

3,005

0,761

7,265

Korrelation < 0,9

erfüllt

Tabelle 29: FKS – Güteprüfung

Vertikale Strategiekommunikation (VSK) Die Eindimensionalität des reflektiv spezifizierten VSK-Konstrukts fand sich in den EFAErgebnissen wieder. Aufgrund eines unzureichenden KOM-Wertes wurde der Indikator VSK1 ausgeschlossen. Dies führt sachlogisch zu einer inhaltlichen Konzentration des Konstrukts, in der Weise, dass jetzt vollkommen auf die Mitarbeiterperspektive und ihre Kenntnis der Vision mit den strategischen Grundpfeilern abgestellt wird. Alle Gütekriterien der 1. Generation sind erfüllt, wie Tabelle 30 zu entnehmen ist. Kons-

Indika-

Eindimensionalität

trukt

tor

(Reliabilität)

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

VSK2

0,5

0,587

VSK3

0,5

0,587

0,5

0,741

0,588

Anforderung

VSK

Konstruktreliabilität

CRONoI

0,588

-

0,588

-

Tabelle 30: VSK – Güteprüfung 1. Generation 1948

1949 1950

Diamantopoulos/ Riefler/ Roth 2008, S. 1210 mit Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 691; Vgl. auch Hair et al. 2012a, S. 330; Danach sollte die Eliminierung eines formativen Indikators nur dann diskutiert werden, wenn (1) der Ri2 > 0,8 und damit der VIFi > 5 und (2) der Regressionskoeffizient nicht signifikant ist sowie (3) die übrigen Indikatoren die Inhalte des Konstrukte immer noch vollständig abdecken (vgl. Diamantopoulos/ Riefler 2008, S. 1193). Vgl. Huber et al. 2007, S. 38 Die Ermittlung des VIF erfolgte mit SPSS, wobei der Indikator DSR1 als die „beliebige“ abhängige Variable außerhalb des formativen FKS-Messmodells für die Regression verwendet wurde (vgl. Hair et al. 2014, S. 154 und Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 269).

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

257

Gleiches gilt für die der 2. Generation (siehe Tabelle 31). Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

VSK

renreliabi-

t-Werte

Faktorladungen

Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

VSK2

0,854

0,924

43,970

VSK3

0,726

0,852

18,750

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,741

≥ 0,6 0,883

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,5 0,790

FLK erfüllt

Tabelle 31: VSK – Güteprüfung 2. Generation

Vertrauenskultur (VKU) Die EFA des VKU-Konstrukts zeigte eine 1-Faktor-Struktur. Aufgrund des unzureichenden KOM-Wertes musste der VKU2-Indikator von den weiteren Analysen ausgeschlossen werden. Die Gütekriterien beider Generationen, die in Tabelle 32 und in Tabelle 33 dargestellt sind, werden dann erfüllt, so dass VKU in das Strukturmodell eingehen kann. Kons-

Indika-

Eindimensionalität

trukt

tor

(Reliabilität)

Anforderung

VKU

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5 0,796

0,822

0,744

0,886

0,722

0,753

0,861

0,788

0,829

VKU1

0,722

0,766

VKU3

0,783

0,659

VKU4

0,731

0,745

CRONoI

Tabelle 32: VKU – Güteprüfung 1. Generation

Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

VKU

renreliabi-

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

VKU1

0,839

0,916

43,606

VKU3

0,773

0,879

26,221

VKU4

0,832

0,912

52,289

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7 0,886

≥ 0,6

0,929

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,5 0,815

FLK

erfüllt

Tabelle 33: VKU – Güteprüfung 2. Generation

Interne strategische Gruppen (ISG) Wie aus Tabelle 34 hervorgeht, findet sich die angenommene 3-Faktoren Lösung nicht in den Daten wieder. Aus sachlogischer Sicht lassen sich aber die zwei resultierenden Dimensionen übernehmen. Die Dimension der teamorientierten Kommunikations- und Informationsstruktur (IC) stellt auf den gemeinsamen, sachlich zielorientierten Informationsaustausch in

258

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

der Gruppe ab. Die Dimension der konsensorientierten Arbeitsweise (CK) beinhaltet das gemeinsame Entwickeln eines Konsenses (siehe Kapitel 4.3). Die auf der 2. Ebene formative HCM-Spezifikation wird beibehalten, da sich der Inhalt nicht vollständig verändert hat. Zur Klarheit der weiteren Analysen muss eine Revidierung von H7 vorgenommen werden: H7_revidiert: Der Einsatz interner strategischer Gruppen mit den 2 konstituierenden Strukturdimensionen beeinflusst SFA positiv. Faktoren Gemeinsame Kommunikations-

Konsensorientierte Arbeitsweise

und Informationsstruktur (IC)

(CK)

ISG_I1

0,770

ISG_I2

0,746

ISG_I3

0,767

ISG_C1

0,596

ISG_C2

0,402

0,426

ISG_C3

0,488

ISG_K1

0,803

ISG_K2

0,740

ISG_K3

0,774

Tabelle 34: ISG – Explorative Faktorenanalyse1951

Die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse (EFA) aus Tabelle 34 legen ferner den Ausschluss von ISG_C2 nahe. Die Güteprüfung der 1. Generation zeigt, dass die Anforderungen mit Ausnahme der KOM-Werte für einige Indikatoren erfüllt sind (siehe Tabelle 35). Konstrukt

Indikator

ISG_CK

(Reliabilität)

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

ISG_I1

0,763

0,428

0,586

0,764

ISG_I2

0,697

0,537

0,620

0,747

ISG_I3

0,690

0,635

ISG_C1

0,728

0,444

Anforderung

ISG_IC

Eindimensionalität

0,716

0,800

0,507

CRONoI

0,672

0,725

0,588

0,765

ISG_C3

0,838

0,333

0,590

0,784

ISG_K1

0,809

0,419

0,572

0,763

ISG_K2

0,732

0,653

0,685

0,697

ISG_K3

0,748

0,612

0,664

0,711

0,772

0,792

0,492

Tabelle 35: ISG – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene

1951

Es wurde den von WEIBER/ MÜHLHAUS geforderten Spezifikationen der Hauptachsenanalyse mit der schiefwinkligen Rotation Promax und dem Kaiser-Kriterium gefolgt (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Werte < 0,3 wurden aus Übersichtlichkeitsgründen ausgeblendet. Die Rotation ist in 14 Iterationen konvergiert.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

259

Dies gilt uneingeschränkt für die Prüfung der Gütekriterien der 2. Generation (siehe Tabelle 36). Konstrukt

IndikatoIndikator

renreliabilität

Anforderung

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

ISG_I1

0,555

0,745

12,891

ISG_I2

0,638

0,799

19,458

ISG_I3

0,707

0,841

25,288

ISG_C1

0,619

0,787

20,349

ISG_IC

ISG_C3

0,539

0,734

14,525

ISG_K1

0,536

0,732

9,354

ISG_K2

0,712

0,844

31,401

ISG_K3

0,696

0,834

23,504

ISG_CK

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

≥ 0,6

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,5

FLK

0,804

0,872

0,630

erfüllt

0,795

0,867

0,620

erfüllt

Tabelle 36: ISG – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene

Für den Umgang mit Konstrukten höherer Ordnung (HCM) im Rahmen von PLS-SEM liegen nach BECKER/ KLEIN/ WETZELS schwerpunktmäßig zwei Vorgehensweisen zur Parameterschätzung vor,1952 nämlich der (1) wiederholte Indikator-Ansatz und der (2) ZweiStufen-Ansatz.1953 Bei (1) dem wiederholten Indikator-Ansatz werden dem Messmodell des Konstrukts auf der 2. Ebene die Indikatoren der Dimensionen der 1. Ebene („quasi noch einmal“) hinzugefügt mit derselben Messspezifikation.1954 Damit kann die globale LV analog der Messmodelle der 1. Ebene nach den Gütekriterien beurteilt werden.1955 Der (2) Zwei-StufenAnsatz sollte nach HAIR ET AL. dann berücksichtigt werden, wenn formative Messspezifikationen im HCM auftreten.1956 Bei solchen HCM würden die Dimensionen die gesamte Varianz des übergeordneten Konstrukts erklären, falls der wiederholte Indikator-Ansatz gewählt würde. Dies hätte dann den Effekt, dass Strukturpfade zwischen dem HCM und vorgelagerten

1952 1953

1954 1955 1956

Bezogen auf den Umgang von HCM in PLS-SEM ist noch erheblicher Forschungsbedarf festzustellen (vgl. z.B. Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 361; Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. xii; Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 687). Vgl. Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 361; Zur Schätzung von formativen mehrdimensionalen Konstrukten ist nach GIERE/ WIRTZ/ SCHILKE ebenfalls das Faktorwert-basierte Verfahren möglich (vgl. Giere/ Wirtz/ Schilke 2006, S. 688f.). Zur Behandlung von HCM mit formativer Messspezifikation (Typ II und Typ IV) schlagen ALBERS/ GÖTZ drei weitere Verfahren vor (vgl. Albers/ Götz 2006, S. 674). BECKER/ KLEIN/ WETZELS untersuchen zudem in ihrer Simulationsstudie den hybriden Ansatz, der aber zu weniger zufriedenstellenden Ergebnissen führt (vgl. Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 372). Hier wurde dem Vorgehen von HAIR ET AL. entsprochen (vgl. Hair et al. 2014, S. 229ff.). Zentrale Voraussetzung, um eine implizite Gewichtung zu vermeiden, ist dabei, dass für jede Dimension die gleiche Anzahl an Indikatoren vorliegt, was hier bereits in der Phase der Operationalisierung Berücksichtigung fand. Vgl. Hair et al. 2014, S. 230 Vgl. Hair et al. 2014, S. 231 Vgl. Hair et al. 2014, S. 233; Vgl. auch Afthanorhan 2014, S. 58

260

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

LV null wären („swamp out effect“).1957 Deswegen wird hier für das formativ spezifizierte ISG- und später auch für das SFA-Konstrukt der (2) Zwei-Stufen-Ansatz gewählt.1958 Dies hat zur Konsequenz, dass – vorweggreifend den Darstellungen in Kapitel 5.4.3 – das innere Modell mit den LV-Werten berechnet wurde. Tabelle 37 kann entnommen werden, dass die Gütekriterien auf der 2. Ebene erfüllt sind. Konstrukt

Dimension VIF Anforderung

Außengewichte

< 10

≥ 0,1

(PLS) ISG

Diskriminanzva-

Faktorrelevanz

lidität t-Wert (Gewicht)

Korr. < 0,9

≥ 1,96

ISG_IC

1,618

0,570

13,632

ISG_CK

1,577

0,570

12,274

erfüllt

Tabelle 37: ISG – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene

Strategische Frühaufklärung (SFA) Für das SFA-Konstrukt wurde in der initialen EFA eine 5-Faktoren-Lösung ermittelt, was in Tabelle 38 dargestellt ist. Faktoren Erfassung SFA_E1 SFA_E2 SFA_E3 SFA_E4 SFA_W1 SFA_W2 SFA_W3 SFA_W4 SFA_I1 SFA_I2 SFA_I3 SFA_I4 SFA_I5 SFA_R1 SFA_R2 SFA_R3 SFA_R4 SFA_U1 SFA_U2 SFA_U3 SFA_U4

Weiterleitung

Interpretation

Reaktion

0,595 0,580

Umsetzung 0,331

0,626 0,730 0,851 0,878 0,684 0,344 0,633 0,637

0,361

0,661 0,608 0,658 0,402 0317 0,833 0,935 0,624 0,374 0,337 0,372

0,343 0,375 0,709 0,342

Tabelle 38: SFA – Explorative Faktorenanalyse1959 1957 1958 1959

Vgl. Hair et al. 2014, S. 233; Vgl. auch Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 366 Vgl. z.B. Hair et al. 2014, S. 233; Afthanorhan 2014, S. 55; BECKER/ KLEIN/ WETZELS setzen sich damit kritisch auseinander (vgl. Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 366ff.). Es wurde den von WEIBER/ MÜHLHAUS geforderten Spezifikationen der Hauptachsenanalyse mit der schiefwinkligen Rotation Promax mit dem Kaiser-Kriterium gefolgt (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Werte < 0,2 wurden aus Übersichtlichkeitsgründen ausgeblendet. Die Rotation ist in 5 Iterationen konvergiert.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

261

Die leichte Überlappung zwischen der Erfassungs- und Interpretationsphase ist in diesem Schritt durch das initiale Sensemaking erklärbar (siehe Kapitel 4.1). So legt diese Analyse nahe, die Indikatoren SFA_E3, SFA_I4 und SFA_I5 auszuschließen. Die Güteprüfung der 1. Generation, dargestellt in Tabelle 39, zeigt durchweg zufriedenstellende Werte nach Ausschluss der Indikatoren SFA_W1, SFA_R1 und SFA_U4 aufgrund unzureichender KOMWerte. Konstrukt

Indikator

SFA_Weiterleitung

SFA_Interpretation

SFA_Reaktion

SFA_Umsetzung

(Reliabilität)

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

SFA_E1

0,686

0,649

0,678

0,707

SFA_E2

0,700

0,604

0,709

0,805

0,583

0,664

0,727 0,767

Anforderung

SFA_Erfassung

Eindimensionalität

CRONoI

SFA_E4

0,749

0,502

0,622

SFA_W2

0,762

0,605

0,706

0,824

SFA_W3

0,696

0,752

0,764

0,768 0,801

0,729

0,857

0,668

SFA_W4

0,735

0,653

0,729

SFA_I1

0,737

0,489

0,604

0,743

SFA_I2

0,695

0,581

0,643

0,703 0,695

0,704

0,709

0,558

SFA_I3

0,686

0,609

0,652

SFA_R2

0,737

0,608

0,705

0,812

SFA_R3

0,670

0,807

0,776

0,743 0,824

0,716

0,853

0,656

SFA_R4

0,755

0,579

0,691

SFA_U1

0,688

0,619

0,665

0,709

SFA_U2

0,684

0,632

0,667

0,702

SFA_U3

0,753

0,479

0,606

0,766

0,705

0,799

0,573

Tabelle 39: SFA – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene

Ebenfalls ergibt die Güteprüfung der 2. Generation keine Beanstandung, was in Tabelle 40 nachvollziehbar ist. Die erfüllten Anforderungen im Rahmen der Güteprüfung der 2. Generation auf der 2. Beziehungsebene sind Tabelle 41 zu entnehmen.

262

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt

IndikatoIndikator

lität

Anforderung

SFA_ Erfassung SFA_ Weiterleitung SFA_ Interpretation SFA_ Reaktion SFA_ Umsetzung

renreliabi-

t-Werte

Faktorladungen

Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

SFA_E1

0,738

0,859

31,029

SFA_E2

0,743

0,862

34,179

SFA_E4

0,684

0,827

22,985

SFA_W2

0,752

0,867

30,693

SFA_W3

0,803

0,896

37,271

SFA_W4

0,783

0,885

38,361

SFA_I1

0,619

0,787

9,892

SFA_I2

0,745

0,863

30,105

SFA_I3

0,745

0,863

29,628

SFA_R2

0,738

0,859

22,288

SFA_R3

0,835

0,914

54,645

SFA_R4

0,745

0,863

32,437

SFA_U1

0,748

0,865

36,469

SFA_U2

0,734

0,857

21,282

SFA_U3

0,666

0,816

17,866

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

≥ 0,6

DEV

≥ 0,5

FLK

0,807

0,886

0,722

erfüllt

0,858

0,913

0,779

erfüllt

0,791

0,877

0,704

erfüllt

0,853

0,911

0,773

erfüllt

0,801

0,883

0,716

erfüllt

Tabelle 40: SFA – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene Konstrukt

Dimension VIF Anforderung

< 10 (PLS)

SFA

Diskriminanzva-

Faktorrelevanz

Außengewichte ≥ 0,1

lidität t-Wert (Gewicht)

SFA_Erfassung

2,625

0,267

15,024

SFA_Weiterleitung

2,012

0,233

11,381

SFA_Interpretation

2,041

0,216

8,974

SFA_Reaktion

2,167

0,257

12,120

SFA_Umsetzung

2,414

0,252

12,470

Tabelle 41: SFA – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene

Korr. < 0,9

≥ 1,96

erfüllt

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

263

Dynamische Strategierealisierung (DSR) Das Ergebnis der EFA, die in Tabelle 42 dargestellt sind, zeigt die 3-Faktoren-Lösung (siehe Kapitel 3.3). Der doppelt und schwach ladende Indikator DSR_S1 wurde ausgeschlossen. Faktoren Vision DSR_V1

0,770

DSR_V2

0,913

DSR_V3

0,629

DSR_S1

0,350

Flexibilität

Vorteil

0,340

DSR_S2

0,671

DSR_S3

0,870

DSR_W1

0,869

DSR_W2

0,973

DSR_W3

0,837

Tabelle 42: DSR – Explorative Faktorenanalyse1960

Werden die Gütekriterien der 1. Generation geprüft, so zeigte sich, dass der Indikator DSR_ V3 eine unzureichende Kommunalität aufwies und eliminiert wurde, was in Tabelle 43 nachvollziehbar ist. Allen anderen Gütekriterien wird entsprochen, was ebenfalls für die 2. Generation gilt, dargestellt in Tabelle 44. Hingewiesen werden muss darauf, dass die fehlenden Werte von DSR_W durch den paarweisen Fallausschluss nicht ersetzt wurden. Konstrukt

Indika-

Eindimensionalität

tor

(Reliabilität)

Anforderung

DSR_V

DSR_S

DSR_W

Konstruktreliabilität

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

0,5

0,855

0,748

DSR_V1

0,5

0,747

DSR_V2

0,5

0,747

DSR_S2

0,5

0,564

DSR_S3

0,5

0,564

DSR_W1

0,806

0,551

DSR_W2

0,687

0,771

DSR_W3

0,698

0,736

0,5

0,723

0,720

0,862

0,565

0,680

0,748

CRONoI -

0,748

-

0,565

-

0,56

-

0,688

0,860

0,774

0,775

0,762

0,788

Tabelle 43: DSR – Güteprüfung 1. Generation

1960

Es wurde den von WEIBER/ MÜHLHAUS geforderten Spezifikationen der Hauptachsenanalyse mit der schiefwinkligen Rotation Promax und dem Kaiser-Kriterium gefolgt (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Werte < 0,3 wurden aus Übersichtlichkeitsgründen ausgeblendet. Die Rotation ist in 4 Iterationen konvergiert.

264

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Konstrukt

IndikatoIndikator

DSR_V

Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

DSR_V1

0,874

0,935

56,158

DSR_V2

0,874

0,935

68,789

DSR_S2

0,692

0,832

13,068

DSR_S3

0,861

0,928

45,367

DSR_W1

0,797

0,893

24,877

DSR_W2

0,787

0,887

20,847

DSR_W3

0,812

0,901

31,696

DSR_S

DSR_W

ladungen

lität

Anforderung

t-Werte

Faktor-

renreliabi-

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

≥ 0,6

Konver-

Diskri-

genz-

minanz-

validität

validität

DEV

≥ 0,5

FLK

0,856

0,933

0,874

erfüllt

0,722

0,874

0,776

erfüllt

0,863

0,922

0,799

erfüllt

Tabelle 44: DSR – Güteprüfung 2. Generation

Wahrgenommene Umweltturbulenz (UMW) Tabelle 45 zeigt die Ergebnisse der EFA, die die angenommene 2-Faktoren-Struktur der UMW herausstellt. Die anschließenden Analysen zeigten, dass UMW_K11961 und UMW_D2 aufgrund ihrer unzureichenden Kommunalitäten ausgeschlossen werden mussten. Faktor Dynamik UMW_D1

0,873

UMW_D2

0,617

UMW_D3

0,621

Komplexität

UMW_K1

0,497

UMW_K2

0,633

UMW_K3

0,682

Tabelle 45: UMW – Explorative Faktorenanalyse1962

In Tabelle 46 fällt auf, dass der CRON-Wert von dem Faktor UMW_K unterhalb des geforderten Grenzwerts liegt (siehe Tabelle 13). Für ein – wie es hier vorliegt – exploratives Forschungsdesign ist auch ein Wert von ≥ 0,6 akzeptabel.1963 Wenngleich die UMW_K-Interpretation mit Einschränkungen zu versehen sind. Die Gütekriterien der 2. Generation auf der 1. Ebene, aufgeführt in Tabelle 47, und auf der 2. Ebene, dargestellt in Tabelle 48, sind erfüllt. Die Ausnahme der Diskriminanzvalidität wurde oben bereits referiert.

1961

1962

1963

Eine Erklärung für den UMW_K1-Ausschluss kann darin liegen, dass sich die Befragten damit selbst identifizierten: „Perhaps asking managers if their markets were hard to understand was tantamount to asking them if they did not understand their jobs“ (Sharfman/ Dean Jr. 1991, S. 690). Es wurde wiederum den von WEIBER/ MÜHLHAUS geforderten Spezifikationen der Hauptachsenanalyse mit der schiefwinkligen Rotation Promax und dem Kaiser-Kriterium gefolgt (vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 133). Werte < 0,4 wurden aus Übersichtlichkeitsgründen ausgeblendet. Die Rotation ist in 3 Iterationen konvergiert. Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 142

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

Konstrukt

Eindimensionalität

Indikator

UMW_K

Konstruktreliabilität

(Reliabilität)

Indikatorreliabilität

MSA

KOM

KMO

CRON

IIK

KITK

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,5

≥ 0,7

≥ 0,3

≥ 0,5

UMW_D1

0,5

0,588

0,5

0,588

0,5

0,741

0,589

UMW_D3 UMW_K2

0,5

0,431

UMW_K3

0,5

0,431

Anforderung

UMW_D

265

0,5

0,601

CRONoI

0,589

0,432

-

0,589

-

0,432

-

0,432

-

Tabelle 46: UMW – Güteprüfung 1. Generation, 1. Ebene

Konstrukt

IndikatoIndikator

renreliabilität

Anforderung

Faktorladungen

t-Werte Faktorladungen

≥ 0,4

≥ 0,707

≥ 1,96

UMW_D1

0,767

0,876

39,484

UMW_D3

0,821

0,906

63,621

UMW_K2

0,748

0,865

38,333

UMW_K3

0,682

0,826

17,630

UMW_D

UMW_K

CRON

Faktoren-

(PLS)

reliablität

CRON ≥ 0,7

Konver-

Diskrimi-

genz-

nanzvali-

validität

dität

DEV

≥ 0,6

≥ 0,5

FLK

0,741

0,885

0,794

erfüllt

0,603

0,834

0,715

erfüllt

Tabelle 47: UMW – Güteprüfung 2. Generation, 1. Ebene1964

Dimension

Ladungen

t-Werte

CRON

Faktoren-

Ladungen

(PLS)

reliablität

Anforderung

≥ 0,8

≥ 1,96

UMW_D

0,861

39,681

UMW_K

0,813

23,056

CRON ≥ 0,7 0,700

≥ 0,6

0,817

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität

DEV

≥ 0,5 0,530

FLK

nicht erfüllt

Tabelle 48: UMW – Güteprüfung 2. Generation, 2. Ebene

5.4.3

Beurteilung der Güte des Strukturmodells

Im Ergebnis der Güteprüfung des äußeren Modells musste also kein Messmodell der 17 LV verworfen werden. Die vorgenommenen Veränderungen führten dazu, dass alle LV in guter

1964

Die Ergebnisse der Güteprüfung der 2. Generation basieren auf der zusätzlichen Auswertung des Grundmodells mit Moderationseffekt unter Einschluss der KV auf der 1. Stufe (PLS-Algorithmus und Bootstrapping), wobei die gleichen Spezifikationen gewählt wurden wie im Grundmodell mit der Ausnahme, dass die Anzahl der Bootstrappingstichproben auf 1.000 reduziert werden musste (für Auswertung siehe Kapitel 5.4.3).

266

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Qualität gemessen werden. So kann die Diskussion auf Ebene des inneren Modells fortgesetzt werden. Der Bewertung des Strukturmodells werden mehrere Kriterien zugrunde gelegt. •

•

•

1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Zur Beurteilung der Beziehungs- respektive Wirkungsstärke zwischen den LV werden die standardisierten Pfadkoeffizienten im Strukturmodell herangezogen.1965 Sie erklären, wie stark der Effekt der einen auf die andere LV ist.1966 Die βKoeffizienten können Werte zwischen 1 und -1 annehmen.1967 Für die Beurteilung liegen keine Mindestvorgaben vor.1968 Eine Orientierung bietet CHIN (1998a). Sind die β-Koeffizienten > |0,2| spricht CHIN von einem bedeutsamen Zusammenhang, besser noch sind Werte > |0,3|.1969 Die Wirkungsrichtung der Beziehung zwischen den LV wird anhand des Vorzeichens des β-Koeffizienten bestimmt und ihre Signifikanz anhand der t-Werte.1970 Für die zweiseitigen T-Tests sind die Grenzwerte von 1,649 (Signifikanzniveau 10 %), 1,96 (Signifikanzniveau 5 %) und 2,57 (Signifikanzniveau 1 %) zur Beurteilung heranzuziehen.1971 Wie in Kapitel 5.1 ausgeführt, ist das Ziel von PLS-SEM die „bestmögliche Varianzerklärung einer Zielvariablen.“1972 Zur Beurteilung der Erklärungskraft wird für endogene Variablen das multiple Bestimmtheitsmaß R2 angewendet.1973 R2-Werte liegen zwischen 0 und 1. Das Bestimmtheitsmaß „ist umso größer, je höher der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung ist.“1974 Hinsichtlich der Beurteilung wird wiederum Orientierung an einem Modell von CHIN genommen, nach dem ein R2 ≥ 0,19 als schwach, R2 ≥ 0,33 als moderat und R2 ≥ 0,67 als substantiell eingeschätzt wird, wenngleich aber auch deutlich niedrigere Werte bereits als akzeptabel gelten können.1975 Dadurch, dass R2 auch von der Anzahl der exogenen Konstrukte abhängig ist, kann zusätzlich das korrigierte R2 (korrR2) herangezogen werden.1976 KorrR2 wird aber nicht wie R2 interpretiert, sondern dient dem Vergleich verschiedener PLSSEM-Ergebnisse.1977 R2 bestimmt also die erklärte Varianz einer endogenen Variablen. Zur Beurteilung, „ob eine latent exogene Variable einen signifikanten Einfluss (Effekt) auf eine latent endogene Variable ausübt,“1978 wird die Effektstärke f2 herangezogen. f2 prüft die Veränderung von R2 für den Fall, dass eine exogene Variable aus dem Modell entfernt würde.1979 Orientiert an CHIN wird ein f2 ≥ 0,02 als geringe, ein f2 ≥ 0,15 als mittlere und ein f2 ≥ 0,35 als hohe Effektstärke interpretiert.1980

Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 326; Vgl. auch Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S.85; Wong 2013, S. 17 Vgl. Wong 2013, S. 17 Vgl. Nitzl 2010, S. 33; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 171; Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 589 Vgl. Nitzl 2010, S. 33 Vgl. Chin 1998a, o.A. Vgl. Huber et al. 2007, S. 42 Vgl. Hair et al. 2014, S. 171 Huber et al. 2007, S. 42; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 168 Vgl. Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 594; Vgl. auch Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 327 Backhaus et al. 2016, S. 84; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 175; Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 701 Vgl. Chin 1998b, S. 323 mit Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 328; Vgl. auch Nitzl 2010, S. 32; Hair et al. 2014, S. 175 Vgl. Hair et al. 2014, S. 176 Vgl. Hair et al. 2014, S. 176 Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 328; Hervorhebungen durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt Vgl. Hair et al. 2014, S. 177 Vgl. Chin 1998b, S. 317; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 178

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

•

267

Das Stone-Geisser-Kriterium Q2 wird zur Beurteilung der Prognoserelevanz herangezogen.1981 Q2 ist eine Maßzahl, die angibt „how well-observed values are reconstructed by the model and its parameter estimation.“1982 Ist Q2 > 0, dann wird dem Modell eine Vorhersagerelevanz zugeschrieben.1983 Dies gilt aber nur für reflektive endogene Konstrukte.1984

Der Durchführung des PLS-Algorithmus wurden die von HAIR ET AL. empfohlenen Einstellungen zugrunde gelegt.1985 Bevor das Hypothesensystem beurteilt werden kann, ist es auf Kollinearität zu prüfen.1986 Die Kollinearitätsprüfung auf Strukturmodellebene erfolgt separat für jedes Set von exogenen Variablen, die eine endogene erklären sollen.1987 Kollinearität wird anhand des Variance Inflation Factor (VIF)-Wertes bestimmt (siehe Kapitel 5.4.2).1988 Für fünf Sets des vorliegenden Modells sind die mit SPSS ermittelten VIF-Werte in Tabelle 49 dargestellt. Es liegt keine Multikollinearität in diesem Strukturmodell vor, da die VIFWerte den Grenzwert von 5 nicht überschreiten.1989 Eine Zusammenfassung der nummerischen Hypothesenbeurteilung liefert Tabelle 50. Das Grundmodell umfasst die 26 Hypothesen ohne den moderierenden Effekt von UMW (siehe Kapitel 4.3). Aus Tabelle 50 geht hervor, dass 20 Hypothesen als signifikant beurteilt werden können, davon zwölf mit einem Signifikanzniveau von 1 %, sechs mit 5 %-iger und zwei mit 10%-iger Fehlerwahrscheinlichkeit. Dies wird als gutes Ergebnis bewertet; auch vor dem Hintergrund, dass bei explorativen Untersuchungen zuweilen eine weniger rigorose Fehlerwahrscheinlichkeit von 10 % durchgängig für alle Ergebnisse akzeptiert wird.1990 Ferner ist in Tabelle 50 die Effektstärke f2 angegeben, die typischerweise in nur wenigen Studien ausgewiesen wird.1991 BECKER empfiehlt darüber hinaus die Modellergebnisse sowohl mit als auch ohne den Einbezug der Kontrollvariablen (KV) darzustellen.1992 Diesem Vorgehen wird hier gefolgt. In Tabelle 50 sind jeweils in der 2. Reihe in Klammern die Ergebnisse des Grundmodells ohne KV wiedergegeben. 1981

1982 1983 1984 1985

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 329; Vgl. auch Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 702; Richter et al. 2016, S. 591; Um Q2 zu ermitteln, wird das Blindfolding-Verfahren angewendet mit der Auslassungsdistanz D (vgl. Hair et al. 2014, S. 178). Dabei wird unter Blindfolding „a sample reuse technique that omits every dth data point in the endogenous construct’s indicators and estimates the parameters with the remaining data points“ (Hair et al. 2014, S. 178) verstanden. Chin 2010, S. 680 Vgl. Huber et al. 2007, S. 43; Vgl. auch Nitzl 2010, S. 36; Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 596; Hair et al. 2014, S. 178; Henseler/ Ringle/ Sinkovics 2009, S. 305 Vgl. Hair et al. 2014, S. 178 Vgl. Hair et al. 2014, S. 85; Vgl. auch Wong 2013, S. 15; Für die Berechnung des PLS-SEM wird SmartPLS (Version 3.2.4) genutzt (vgl. Ringle/ Wende/ Becker 2015, o.A.). Es wurde nach dem Zwei-Stufen-Ansatz verfahren (siehe Kapitel 5.4.2). Als Gewichtungsschema wird das Pfadgewichtungsschema verwendet (vgl. auch Becker/ Klein/ Wetzels 2012, S. 366), wenngleich die Gewichtungsschemata „kaum einen Einfluss auf das Endergebnis haben, so dass die Wahl für den Anwender von untergeordneter Bedeutung ist“ (Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 588). Zudem wurde die automatische Mode-Einstellung verwendet und der zweiseitige T-Test bei einem Signifikanzniveau von 0,05 % eingestellt. Das Bootstrapping wurde auf der 2. Stufe mit der Bildung von 5.000 Untergruppen durchgeführt (vgl. Hair et al. 2014, S. 186; vgl. auch Wong 2013, S. 23). Dazu wurde die Bias-corrected and accelerated Art gewählt (vgl. Streukens/ Leroi-Werelds 2016, S. 625). Vgl. Hair et al. 2014, S. 168; Vgl. auch Wong 2013, S. 26 Vgl. Hair et al. 2014, S. 170 Vgl. Hair et al. 2014, S. 170 Vgl. Hair et al. 2014, S. 189; LV-Werte aus der 2. Stufe entnommen. Auch andere Sets ergeben keine Überschreitung des kritischen VIF-Wertes. Vgl. Cohen 1992, S. 156; Vgl. auch Hair et al. 2014, S. 171). Vgl. Hair et al. 2012a, S. 331 Vgl. Becker 2005, S. 286; Vgl. auch Spector/ Brannick 2011, S. 297

268

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA Set 1 LV

Set 2 VIF

Alter Organizer

LV Alter

1,078

AUP

1,071

Organizer

STRO

Set 3

Set 4

Set 5

VIF

LV

VIF

LV

VIF

LV

VIF

1,179

STRO

1,312

FKS

1,408

SFA

1,049

1,610

TF

1,312

VSK

1,498

Indus-

1,006

trie

STRE

1,153

AUP

1,153

VKU

1,935

Größe

1,238

LOC_I

1,056

STRE

1,363

ISG

1,831

Alter1993

1,186

TEF_Z

1,077

LOC_I

1,088

Form

1,165

Form

1,084

TEF_Z

1,193

TEF_G

1,164

TEF_V

1,035

Tabelle 49: Überprüfung Kollinearität des Strukturmodells

H

Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto eher wird die Vision der Organisation realisiert. Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto besser wird die Strategie im Rahmen der strategischen Grundpfeiler an Umweltveränderungen angepasst. Je stärker SFA ausgeprägt ist, desto länger werden Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten und eher Quellen neuer ausgenutzt. Die Formalisierung der Kommunikationsstrukturen beeinflusst SFA positiv. Die Kommunikation der Vision mit den strategischen Grundpfeilern beeinflusst SFA positiv.

1

2

3

4 5

Die Vertrauenskultur beeinflusst SFA positiv.

6 7 rev

8

9

1993

Hypothese

Der Einsatz interner strategischer Gruppen mit den 2 konstituierenden Strukturdimensionen beeinflusst SFA positiv. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto stärker wird die Vision vertikal kommuniziert.

Alter Organisation

LV

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2 0,558 (hoch) (0,565)

SFA  DSR_V

0,600 (0,601)

9,270 (9,589)

***

SFA  DSR_S

0,580 (0,575)

6,427 (6,852)

***

0,502 (hoch) (0,495)

SFA  DSR_W

0,391 (0,400)

4,318 (4,362)

***

0,181 (moderat) (0,190)

FKS  SFA

0,224 (0,255)

1,761 (2,185)

*

0,058 (gering) (0,082)

VSK  SFA

0,070 (0,089)

0,828 (1,070)

n.s.

0,005 (0,009)

VKU  SFA

0,252 (0,239)

2,412 (2,306)

**

0,054 (gering) (0,048)

ISG  SFA

0,239 (0,225)

2,594 (2,462)

***

0,051 (gering) (0,045)

STRO  FKS

0,314 (0,314)

2,650 (2,553)

***

0,129 (gering) (0,129)

STRO  VSK

0,342 (0,342)

3,399 (3,364)

***

0,113 (gering) (0,113)

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

H 10 11 12 13 14 15 16

17

18

19 20 21 22 23 24 25

26 KV

Hypothese Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Je stärker der Organizer strategisch orientiert ist, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. Je strategisch orientierter der Organizer ist, desto eher führt er transformational. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher sind die Kommunikationsstrukturen formalisiert. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher kommuniziert er die Vision. Je transformationaler der Organizer führt, desto ausgeprägter ist die Vertrauenskultur. Je transformationaler der Organizer führt, desto eher setzt er interne strategische Gruppen ein. Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto ausgeprägter ist seine strategische Orientierung. Je höher der Anspruch des Organizers an die Leistung der Organisation ist, desto stärker führt er transformational. Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker ist er strategisch orientiert Je strategisch erfahrener der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker strategisch orientiert ist er. Je internal überzeugter der Organizer ist, desto stärker führt er transformational. Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker ist der Organizer strategisch orientiert. Je ausgeprägter das Denken in der Zukunft ist, desto stärker transformational führt der Organizer. Je ausgeprägter das Denken in der Gegenwart ist, desto stärker transformational führt der Organizer. Je ausgeprägter das Denken in der Vergangenheit ist, desto weniger transformational führt der Organizer. Alter Organizer

269

LV

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

STRO  VKU

0,125 (0,125)

1,425 (1,412)

n.s.

0,014 (0,014)

STRO  ISG

-0,005 (-0,004)

0,048 (0,046)

n.s.

0,000 (0,000)

STRO  TF

0,219 (0,226)

1,976 (2,172)

**

TF  FKS

0,431 (0,431)

4,058 (3,962)

***

TF  VSK

0,187 (0,187)

1,995 (1,997)

**

TF  VKU

0,311 (0,311)

3,000 (2,979)

***

TF  ISG

0,594 (0,594)

6,159 (6,110)

***

AUP  STRO

0,210 (0,219)

2,680 (2,886)

***

0,066 (gering) (0,070)

AUP  TF

0,108 (0,108)

1,307 (1,331)

n.s.

0,017 (0,017)

STRE  STRO

0,317 (0,346)

3,469 (3,871)

***

STRE  TF

0,174 (0,180)

2,069 (2,151)

**

LOC_I  STRO

0,132 (0,132)

1,648 (1,621)

n.s.

LOC_I  TF

0,141 (0,140)

1,791 (1,821)

*

TEF_Z  STRO

0,263 (0,260)

2,777 (2,832)

***

TEF_Z  TF

0,187 (0,185)

2,038 (2,043)

**

TEF_G  TF

0,204 (0,215)

2,517 (2,827)

**

TEF_V (-)  TF

0,088 (0,094)

1,177 (1,250)

n.s.

0,013 (0,014)

Alter Organizer  STRO

0,118

1,670

*

0,020 (gering)

0,050 (gering) (0,054) 0,243 (moderat) (0,243) 0,034 (gering) (0,034) 0,087 (gering) (0,087) 0,413 (hoch) (0,413)

0,139 (gering) (0,173) 0,037 (gering) (0,040) 0,026 (0,026) 0,031 (gering) 0,030 0,102 (gering) (0,098) 0,049 (gering) (0,048) 0,060 (gering) (0,070)

270

H

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Hypothese

KV

Alter Organizer

KV

Formaler strukturierter Strategieprozess

KV

Alter Organisation

KV

Alter Organisation

KV

Alter Organisation

KV

Größe Organisation

KV

Größe Organisation

KV

Größe Organisation

KV

Industriestruktur

KV

Industriestruktur

KV

Industriestruktur

LV

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

Alter Organizer TF

0,046

0,619

n.s.

0,003

Form  SFA

0,098

1,047

n.s.

0,013

-0,011

0,152

n.s.

0,000

0,072

0,836

n.s.

0,007

0,032

0,358

n.s.

0,001

0,003

0,034

n.s.

0,000

-0,004

0,044

n.s.

0,000

-0,092

0,953

n.s.

0,009

-0,020

0,265

n.s.

0,001

-0,007

0,095

n.s.

0,000

0,007

0,073

n.s.

0,000

Alter Organisation  DSR_V Alter Organisation  DSR_S Alter Organisation  DSR_W Größe Organisation  DSR_V Größe Organisation  DSR_S Größe Organisation  DSR_W Industrie  DSR_V Industrie  DSR_S Industrie  DSR_W

Tabelle 50: Beurteilung Hypothesen zum Management erfolgreicher SFA (Grundmodell) mit und ohne KV * entspricht 10 % Signifikanzniveau, ** entspricht 5 % Signifikanzniveau, *** entspricht 1 % Signifikanzniveau Werte in Klammern in der unteren Reihe sind die Ergebnisse des Grundmodells ohne Einschluss der KV

Die ermittelten PLS-SEM-Ergebnisse aus Tabelle 50 wurden in Abbildung 56 visualisiert. Die Höhe der Pfadkoeffizienten spiegelt sich in der Pfeilstärke wider. Auch hier geben die Werte in Klammern die Ergebnisse des Grundmodells ohne KV an. Aus Übersichtlichkeitsgründen beschränkt sich dies auf signifikante Beziehungen.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

271

Abbildung 56: Hervorgehobene Pfadkoeffizienten im Strukturmodell (Grundmodell) mit und ohne KV

Wie eingangs des Unterkapitels dargestellt, ist das Bestimmtheitsmaß R2 „the most commonly used measure to evaluate the structural model.“1994 Die Ergebniswerte der vorliegenden Untersuchung sind in Tabelle 51 dargestellt (siehe auch Abbildung 56). Dabei wird wieder der Vergleich zwischen dem Grundmodell mit KV (Werte 1. Reihe) und ohne KV (Werte jeweils unterste Reihe in Klammern) vorgenommen. Ersichtlich ist, dass der Großteil der hier erklärten Varianz der endogenen Konstrukte mit den nach CHIN vorgeschlagenen Maßstäben als „moderat“ bezeichnet werden kann. Dass dieser Bewertungsmaßstab restriktiv ist, zeigt der Vergleich mit den Ergebnissen von ARMSTRONG/ SHIMIZU. Sie ermitteln in ihrem Review zum Ressourcenorientierten Ansatz (RBV) ein durchschnittliches R2 „attributable to the focal resources“1995 von 0,06 (Spannweite von 0,005 bis 0,367).1996 HENSELER ET AL. argumentieren mit einem durchschnittlichen R2 von 0,36 im Strategischen Management.1997 Damit können die Bestimmtheitsmaße als gute Werte, auch vor dem Hintergrund des explorativen Charakters des Modells, bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang muss auch berücksichtigt werden, dass das Hypothesensystem nicht aus Sicht der Aktiven im SFA-Prozess (siehe Kapitel 4.1), sondern aus der des annah1994 1995 1996 1997

Hair et al. 2014, S. 174; Vgl. auch Hair et al. 2012a, S. 331 Armstrong/ Shimizu 2007, S. 977 Vgl. Armstrong/ Shimizu 2007, S. 977 Vgl. Henseler et al. 2014, S. 7 in Verbindung mit Hair et al. 2012a

272

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

megemäß im SFA-Prozess passiven Organizers entwickelt wurde (R2 SFA = 0,390). Darüber hinaus wurde SFA unter der 4. Perspektive konzeptualisiert und damit zusätzlich zu der planmäßigen Strategieimplementierung verstanden (siehe Kapitel 3.2), so dass der Erklärungsbeitrag zur Visionsrealisierung (R2 DSR_V = 0,361) und strategischen Flexibilität (R2 DSR_S = 0,336) als hoch eingeschätzt wird. An diese Diskussion wird im Teil der argumentativen Hypothesenauswertung angeknüpft. Ferner sind in Tabelle 51 die korrigierten R2-Werte als Vergleichsbasis für Folgeuntersuchungen angegeben. Ersichtlich ist außerdem, dass das StoneGeisser-Kriterium (Q2) für jede endogene Variable größer 0 ist. Damit „besitzt das Modell eine hinreichende Prognosefähigkeit.“1998 Endogene Variable DSR_V DSR_S DSR_W SFA FKS VSK VKU ISG STRO TF

R2

korrR2

Q2 > 0

0,361 (moderat) (0,361) 0,336 (moderat) (0,331) 0,165 (schwach) (0,160) 0,390 (moderat) (0,382) 0,417 (moderat (0,416) 0,214 (schwach) (0,214) 0,150 (schwach) (0,150) 0,350 (moderat) (0,350) 0,373 (moderat) (0,360) 0,404 (moderat) (0,402)

0,337 (0,355)

0,307 (0,353)

0,311 (0,325)

0,299 (0,324)

0,134 (0,152)

0,091 (0,135)

0,361 (0,359)

(0,322*) ((0,329*))

0,406 (0,406)

(0,388*) ((0,388*))

0,199 (0,199)

0,195 (0,195)

0,134 (0,134)

0,130 (0,130)

0,338 (0,338)

(0,311) ((0,311*))

0,343 (0,335)

0,321 (0,307)

0,357 (0,361)

(0,256) ((0,263*))

Tabelle 51: Beurteilung der endogenen LV1999 *Berechnung auf 2. Stufe mit LV-Scores und deswegen Betrachtung als endogene Single-Item-Variable

1998 1999

Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S. 85 Kursiv wurden DSR_W und VKU gekennzeichnet, da sie außerhalb des Schwellenwerts von CHIN liegen, aber dennoch hier als schwach beurteilt werden (siehe einführende Darstellung dieses Kapitels 5.4.3). Für die Berechnung des Blindfolding-Verfahrens wurde eine Auslassungsdistanz von 7 gewählt. Liegen kleine Stichproben vor, so wird von CHIN eine Auslassungsdistanz von 5 bis 10 vorgeschlagen (vgl. Chin 2010, S. 680). Zudem wurde, wie von HAIR ET AL. empfohlen, die Werte der Construct Crossvalidated Redundancy (Kreuzvalidierte Redundanz für Konstrukte) entnommen (vgl. Hair et al. 2014, S. 195).

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

273

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Hypothesen im Detail diskutiert. Um die Nachvollziehbarkeit zu erhöhen, erfolgt dies anhand der nummerischen Reihenfolge (siehe Tabelle 50) bzw. von rechts nach links im abgeleiteten Hypothesensystem (siehe Abbildung 56). Die Ergebnisse der Hypothesen H1, H2 und H3 entsprechen der angenommenen positiven Wirkung von SFA unter der 4. Perspektive auf die dynamische Strategierealisierung (DSR) (siehe Kapitel 3.3). Anhand der Pfadkoeffizienten, der Effektstärke (siehe Tabelle 50) und der R2-Werte (siehe Tabelle 51) wird das vermutete Ergebnisausmaß von SFA unter der 4. Perspektive auf die drei DSR-Konstrukte empirisch wiedergegeben. Danach sorgt SFA in erster Linie dafür, die Strategie in den strategischen Grundpfeiler zu realisieren und damit die Vision zu erreichen (Pfadkoeffizient = 0,600, f2 = 0,558, R2 = 0,361) (H1). Zudem führt SFA mit ihrem Real-Time-Charakter dazu, dass die Strategie in Reaktion auf Umweltveränderungen flexibel angepasst wird (Pfadkoeffizient = 0,580, f2 = 0,502, R2 = 0,336) (H2) und Wettbewerbsvorteile länger aufrechterhalten bzw. Quellen neuer entdeckt werden (Pfadkoeffizient = 0,391, f2 = 0,181, R2 = 0,165) (H3). Letzteres steht in einer Linie mit bestehenden Forschungsergebnissen von dynamischen Fähigkeiten (DC) (siehe Kapitel 3.3). Die Ergebnisse legen nahe, dass die Konzeptualisierung von SFA unter der 4. Perspektive und damit der enge Rückbezug zu den „Wurzeln“ ANSOFFs für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung notwendig und wichtig ist. Weiterführend kann geschlussfolgert werden, dass dadurch dass SFA unter der 4. Perspektive an die bestehende Strategie geknüpft ist, zusätzliche Aktivitäten erfolgen müssen, z.B. im Rahmen von CF, wenn es um die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile geht. Damit wird der „Ergänzungscharakter“ von SFA unter der 4. Perspektive, wie er in Kapitel 3.2 formuliert wurde, unterstrichen. Offen bleibt in dieser Untersuchung, in Rückbezug auf Kapitel 3.3, der Zusammenhang mit der objektiven Performance. Wird nun der Blick auf die Instrumentenebene gelegt, so kann aus Abbildung 56 entnommen werden, dass drei der vier Beziehungen signifikant zum SFA-Prozess sind. Davon hat VKU mit einem Pfadkoeffizienten von 0,252 den größten Einfluss. Der positive Zusammenhang zwischen der FKS-Determinante und dem SFA-Prozess spiegelt sich signifikant in den Daten wider (H4). Wenngleich die Effektgröße mit f2 = 0,058 als gering beurteilt wird, wie bei den übrigen zwei signifikanten Instrumenten. Dies ist insofern nachvollziehbar, als dass auf die Kommunikationsstrukturen als den SFA-Prozess ermöglichend und unterstützend abgestellt wurde. Bei der Beurteilung dieser Beziehung müssen zwei Faktoren einschränkend berücksichtigt werden. Zum einen lieferte die Messmodellgüte von FKS lediglich befriedigende Werte (siehe Kapitel 5.4.2). Zum anderen zeigt sich im Vergleich der Modelle mit und ohne KV, dass der Pfadkoeffizient und das Signifikanzniveau zunahmen (siehe Tabelle 50). Ein Grund dafür kann der (nicht signifikante) Einfluss der Durchführung eines formalen strukturierten Strategieprozesses sein. Durch ihn können die strategisch relevanten Kommunikationsstrukturen bereits geebnet sein (siehe Kapitel 3.2). Welche Handlungsempfehlungen aus dieser formativen Determinante ableitbar sind, ist Gegenstand des Kapitels 6.1. HUTZSCHENREUTER/ KLEINDIENST kommen in ihrem Review zur Strategieprozessforschung zu dem Schluss, dass Top Manager ihre Mitarbeiter dazu ermutigen sollen, neue strategische Optionen zu identifizieren.2000 MILLER/ TOULOUSE stellen eine positive Ergebniswirkung des 2000

Vgl. Hutzschenreuter/ Kleindienst 2006, S. 709

274

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Explizierens der Strategie heraus.2001 BECKER/ PISER formulieren die „Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter, die das Umweltbeobachtungsnetzwerk bilden sollen,“2002 als Grundvoraussetzung für strategische Kontrolle. Die instrumentell definierte vertikale Kommunikation der Strategie (VSK) stellte auf die Kommunikation der Vision durch den Organizer ab (siehe Kapitel 4.3). Es zeigt sich, dass VSK einen positiven aber nicht signifikanten Einfluss auf SFA ausübt (H5). Wie kann dies erklärt werden? Erstens, wurde hier die interne Adressatengruppe nicht beschränkt unter der Grundannahme „anyone who can help implement the vision and strategies or who can block implementation is relevant“2003 (siehe Kapitel 4.1). So kann es aber der Fall sein, dass SFA unter der 4. Perspektive auf wenige Organisationsmitglieder begrenzt ist, was im Rahmen des Literaturreviews diskutiert wurde (siehe Kapitel 3.4). Zweitens wurde bei der VSK-Determinante allein auf die Kenntnis der Strategie abgestellt. Dies kann als ein notwendiger Zwischenschritt verstanden werden, der sich erst in der Folge in tatsächlichem Verhalten äußert. Denn „such messages are not necessarily accepted just because they are understood.“2004 Z.B. wurden hier nicht die in Kapitel 3.4 thematisierten Anreizsysteme in die 2. empirische Untersuchung aufgenommen. „Und der dritte Schritt wäre dann auch Reward-Systeme aufzubauen für solche, die solche Sachen dann auch machen, Incentives setzen. Das kann auch unternehmenskulturelle Anerkennung sein, das muss nicht monetär sein, aber man muss sich darüber Gedanken machen.“ (Experte E, Kode K35)

So kann die „Biene“ für die tatsächliche Aufnahme und Weiterleitung schwacher Signale unmotiviert sein (siehe Abbildung 35), da sie unter Umständen vom Entscheidungs- und Ergebnisprozess weit weg ist, den sie selbst ausgelöst hat.2005 Drittens konnte hier nicht überprüft werden, wie gut Vision und Strategie tatsächlich verstanden wurden. Die Strategie wird vielfach durch Mitarbeiter verschieden ausgelegt.2006 Ein vierter Grund für das Ergebnis von H5 kann darin liegen, dass nach dem „Ob“ und nicht nach dem „Wie“ die Vision kommuniziert wird, gefragt wurde. Z.B. zeigen DE VRIES/ BAKKER-PIEPER/ OOSTENVELD in ihrer Untersuchung von 279 Mitarbeitern des niederländischen Ministeriums für Bildung, Kultur und Wissenschaft, dass sich charismatisch Führende durch einen zusichernden, unterstützenden, argumentativen, präzisen und nicht aggressiven Kommunikationsstil auszeichnen.2007 Nach BOAL/ HOOIJBERG ist es außerdem notwendig, dass die Vision sowohl kognitiv-rationale als auch emotionale Komponenten aufweist,2008 die dann entsprechend kommuniziert werden sollten. BRANNEN/ DOZ explorieren den Zusammenhang zwischen strategischer Agilität und organisationaler Sprache. Ihre Kernthese ist, dass „strategic agility calls for a corporate language that is both contextually specific and conceptually abstract.“2009 In dieser Diskussion muss auch die Frage gestellt werden, „wie viel“ Kommunikation notwendig ist? Anders ausgedrückt, 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

2008 2009

Vgl. Miller/ Toulouse 1986, S. 56 Becker/ Piser 2004, S. 449 Kotter 2001, S. 7 Kotter 2001, S. 7 Vgl. Wong/ Ormiston/ Tetlock 2011, S. 1210 Vgl. Rapert/ Velliquette/ Garretson 2002, S. 301 Vgl. de Vries/ Bakker-Pieper/ Oostenveld 2010, S. 376; Zudem zeigen sie, dass der Kommunikationsstil Auswirkungen auf Ergebnisvariablen, z.B. Commitment der Geführten und Zufriedenheit mit dem Führenden, mediiert durch den Führungsstil hat (vgl. de Vries/ Bakker-Pieper/ Oostenveld 2010, S. 375). Ebenfalls können hier die Ergebnisse der bereits in Kapitel 4.3 referierten Untersuchung von LEHMANN-WILLENBROCK ET AL. (2015) angeführt werden. Vgl. Boal/ Hooijberg 2000, S. 527 Brannen/ Doz 2012, S. 79

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

275

kann angenommen werden, dass eine zu häufige VSK zu einer negativen Einstellung führen kann.2010 So wird hier nicht die Schlussfolgerung gezogen, dass VSK im Zusammenhang mit SFA unter der 4. Perspektive gar keine Rolle spielt, auch da die Beziehung zwischen TF und VSK signifikant positiv ist (H14). Die Vertrauenskultur (VKU) übt einen signifikant positiven Effekt auf SFA aus (H6). Damit trägt die vorliegende Untersuchung zum „Beweismaterial für wirklich handgreifliche, heißt nachgewiesene, Wirkungen von Vertrauen“2011 bei. Interessanterweise weist diese Beziehung (Pfadkoeffizient = 0,252) eine vergleichbare Höhe auf wie die von H4 (Pfadkoeffizient = 0,224). Es kann hier – auch weil die Determinanten untereinander nicht in theoretische Beziehungen gebracht wurden – kein Rückschluss darüber gezogen werden, ob Vertrauen FKS „aufwiegt“.2012 Zugleich muss die als gering zu beurteilende Effektgröße vor dem Hintergrund bewertet werden, dass in bisherigen Studien die Effektgröße von Vertrauen als „modest“ bezeichnet wird.2013 Darüber hinaus wurde auch nur ein Trait von Unternehmenskultur in die Untersuchung einbezogen. Bereits die Gütediskussion in Kapitel 5.4.2 zeigte, dass die drei in Kapitel 4.3 abgeleiteten Dimensionen keinen Bestand hatten. Dennoch konnten zwei Dimensionen des ISG-Indexes abgeleitet werden. Die Analyse hat gezeigt, dass H7_revidiert signifikant war (Pfadkoeffizient = 0,239, f2 = 0,051). Damit ist es gelungen, das vielfach angeführte Argument, dass die Gruppe einen positiven Beitrag für erfolgreiche SFA leistet, empirisch zu untermauern (siehe Kapitel 3.4) und weiterzuführen. Interne strategische Gruppen, die sich durch eine teamorientierte Kommunikations- und Informationsstruktur (IC) sowie durch eine auf Konsens ausgerichtete Arbeitsweise (CK) auszeichnen, wirken positiv im SFA-Prozess. Die strategische Orientierung (STRO) des Organizers wurde als verhaltensrelevant angenommen und hier als eine signifikante Ursache für die FKS (H8) und VSK (H9) empirisch gezeigt. Als positiv, aber nicht signifikant muss der Zusammenhang mit VKU (H10) bewertet werden. Dadurch, dass es bei der STRO allein um die strategische Grundhaltung des Organizers geht, kann also nicht zwangsläufig geschlussfolgert werden, dass dies in direkter Verbindung mit der Vertrauenskultur steht. VKU wird im vorliegenden Modell durch den transformationalen Führungsstil geprägt (H15), was im Folgeabschnitt diskutiert wird. Eine Erklärung für die nicht signifikante Beziehung von STRO zu ISG (H11) kann sein, dass die Visions- und Strategievorstellungen des einzelnen Organizers nicht zwangsläufig dazu führen, dass er die Arbeit in einer strategischen Gruppe fördert. Dazu scheint ein auf Partizipation ausgerichteter Führungsstil notwendig zu sein. Dies ist aber als eine vage Aussage zu bewerten und bedarf weiterer empirischer Untersuchungen.

2010 2011 2012

2013

In Ergebnisdiskussionen im Zusammenhang mit der Erstellung der Dissertation wurde dies, alltagsprachlich formuliert, auf den Punkt gebracht: „Vision – ich kann es nicht mehr hören.“ Sommerlatte 2016a, S. 7 Diese Diskussion ist angelehnt an das in Kapitel 4.3 referierte Modell von MAYER/ DAVIS/ SCHOORMAN, die explizit auf das Kontrollsystem abstellen: „A strong organizational control system could inhibit the development of trust“ (Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 727), wenngleich FKS kein auf Kontrolle ausgerichtet System ist. Zudem präzisieren SCHOORMAN/ MAYER/ DAVIS später, dass sich Kontroll- und Vertrauensmechanismen nicht gegenseitig ausschließen, sondern sich ergänzen können (vgl. Schoorman/ Mayer/ Davis 2007, S. 346; vgl. auch Sommerlatte 2016a, S. 10; Six/ Sorge 2008, S. 880; Whitener et al. 1998, S. 527). Vgl. Dirks/ Ferrin 2001, S. 452 (im Rahmen von Main-Effect-Modellen)

276

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Wie in Kapitel 4.3 dargestellt, wird der transformationale Führungsstil (TF) als Teil der strategischen Führungsfähigkeit angenommen. Dies wird in der vorliegenden Untersuchung dadurch unterstrichen, dass ein signifikant positiver Einfluss von STRO auf TF gezeigt wurde (Pfadkoeffizient = 0,219, f2 = 0,050) (H12). Die Ergebnisse aus Tabelle 50 lassen insgesamt den Schluss zu, dass TF ein entscheidender Baustein in dem Hypothesensystem ist. Alle angenommenen positiven Wirkungen auf die Instrumentenebene ausgehend von dieser Determinante, d.h. H13 (FKS), H14 (VSK), H15 (VKU) und H16 (ISG) konnten hier empirisch signifikant ermittelt werden. Diese Ergebnisse sind auch vor dem Hintergrund zu bewerten, dass nach YUKL bisher extern gerichtete Aufgabenstellungen weniger stark mit dem TF in Verbindung gebracht wurden, z.B. Environmental Monitoring und der Aufbau sowie die Pflege eines Netzwerkes.2014 Der Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP) des Organizers steht in einem positiven Zusammenhang mit seiner strategischen Orientierung (STRO) (Pfadkoeffizient = 0,210, f2 = 0,066) (H17) und mit dem transformationalen Führungsstil (TF) (H18), wobei letztere Hypothese nicht signifikant gezeigt werden konnte (Pfadkoeffizient = 0,108). Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass auch bei einem nicht stark ausgeprägten Leistungssteigerungsanspruch veränderungsorientierter Führungsstil notwendig sein kann. H17 lässt die Schlussfolgerung zu, dass wenn ein höherer Anspruch an die Leistung der Organisation besteht, Top Manager eher strategisch handeln, d.h. die angestrebte Leistungssteigerung mit einem ZielMaßnahmen-Pfad erreichen wollen. Dieses Teilergebnis wird als ein wichtiges „Puzzleteil“ im Strategischen Management gewertet, weil es dazu beiträgt, die grundlegende strategische Haltung von Geschäftsführern zu erklären. Dies gilt umso mehr für den nahe liegenden Zusammenhang zwischen der strategischen Expertise (STRE) und Orientierung (H19). STRE hat dabei den größten Effekt auf STRO (Pfadkoeffizient = 0,317, f2 = 0,139). Dass TF ein wichtiger Bestandteil der strategischen Führungsfähigkeit ist, wie oben angeführt, untermauert auch die signifikante Hypothese mit STRE (H20). Als überraschendes Ergebnis wird H21 bewertet, die den Zusammenhang zwischen dem internalen Locus of Control (LOC_I) und STRO postuliert und als nicht signifikant ermittelt wurde, wenngleich der t-Wert mit 1,648 sehr nah an der „Signifikanzgrenze“ liegt. Die Beziehung zwischen LOC_I und TF spiegelt sich signifikant in den Daten wider (Pfadkoeffizient = 0,141, f2 = 0,031) (H22). Letzteres ist eine Fortsetzung bestehender Forschungsergebnisse, die in Kapitel 4.3 wiedergegeben wurden. So zeigen z.B. auch HOWELL/ AVOLIO in ihrer Analyse von 78 Top Managern eines großen kanadischen Finanzinstituts, dass internal überzeugte Manager eher transformational führen als external überzeugte.2015 Mithin kann für die Begründung von H21 vor allem die Verbesserung des Messinstrumentariums, was im vorhergehenden Abschnitt 5.4.2 deutlich gemacht wurde, angeführt werden. Wie aus Tabelle 50 ersichtlich, spiegeln sich drei Hypothesen zum Temporal Focus (TEF) in den empirischen Daten wider, nämlich konkret zwischen TEF_Z und STRO (H23), TEF_Z und TF (H24) sowie TEF_G und TF (H25). Die Beziehung zwischen TEF_V und TF (H26) ist nicht signifikant und im Gegensatz zur angenommenen Wirkungsrichtung leicht positiv. 2014 2015

Vgl. Yukl 2010, S. 289 Vgl. Howell/ Avolio 1993, S. 898; Zudem zeigen die Autoren, dass der TF die direkte Beziehung zwischen dem LOC und der Unternehmensperformance mediiert (vgl. Howell/ Avolio 1993, S. 900).

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

277

Dies impliziert, dass TF sich auch aus vergangenen Ereignissen, z.B. Lessons Learnt, speist, also dass der Aufmerksamkeitsfokus auf die Vergangenheit den TF beeinflussen könnte.2016 Bei der Analyse der Treiberkonstrukte vom transformationalen Führungsstil (TF) fällt auf, dass STRO den stärksten Effekt hat (Pfadkoeffizient = 0,219). Werden die TEF-Konstrukte miteinander verglichen, so zeigt sich, dass TEF_G eine größere Bedeutung für TF hat (Pfadkoeffizient = 0,204) als TEF_Z (Pfadkoeffizient = 0,187). Wie ist das zu erklären? Hier kann auf die Mindfulness-Forschung zurückgegriffen werden (siehe Kapitel 1.1). Mindfulness bezieht sich auf die „Offenheit für Neues, Wachsamkeit für Unterschiede, Sensitivität gegenüber kontextuellen Veränderungen, Aufmerksamkeit gegenüber multiplen Perspektiven und Orientierung in der Gegenwart.“2017 So nimmt der Organizer Veränderungen in der Gegenwart wahr und kann darauf im Umgang mit seinen Mitarbeitern reagieren. Dies kann in einem verbesserten und damit erfolgreicheren Führungsverhalten münden. Die Ermittlung der TEF-Profile der Organizer mit Hilfe des Mediansplits folgt dem Vorgehen von SHIPP/ EDWARDS/ LAMBERT, welches auch NADKARNI/ CHEN (2014) anwenden.2018 Demnach weisen im vorliegenden Sample 36,9 % der Probanden ausgeprägte Werte in allen drei Konstrukten auf. Sie können als „hypertemporal“ bezeichnet werden, „making temporal references to most events and issues they discuss or think about.“2019 17,1 % zeigen hohe Werte in einer Dimension, davon 52,6 % bezogen auf die Gegenwart, 31,6 % bezogen auf die Zukunft und 15,8 % bezogen auf die Vergangenheit. Die Mehrheit der Probanden mit 44,1 % zeigt hohe Werte in zwei Dimensionen, im Detail 24,5 % Vergangenheit/ Zukunft, 26,5 % Vergangenheit/ Gegenwart und 49 % Zukunft/ Gegenwart. Schließlich weisen 1,8 % geringe Werte in allen drei Dimensionen auf, womit sie als „atemporal“ bezeichnet werden. „These individuals think less about any time period, which suggests that they have a weaker temporal focus over all.“2020 Aufgrund der zu geringen Stichprobengröße kann der Einfluss der unterschiedlichen Profile auf das weitere Hypothesensystem nicht bestimmt werden. Insgesamt tragen die hier ermittelten Ergebnisse einen innovativen Charakter. So wurde die Eingangsthese von CHEN/ NADKARNI, „How CEOs think and feel about time may have a big influence on their firms’ strategy,“2021 im Zusammenhang mit SFA unter der 4. Perspektive hier empirisch untermauert. Zugleich steht die TEF-Forschung am Anfang, womit hier ein Erkenntnisbeitrag vor allem in Bezug zum TF gelungen ist.2022 Bevor die Zusatzauswertungen dargestellt werden, wird als „Stabilitätskontrolle“ des Grundmodells der Einfluss der Kontrollvariablen (KV) diskutiert. Eine der zwölf begründeten KV-Beziehungen (siehe Tabelle 11) ist signifikant (siehe Tabelle 50), nämlich die zwischen dem Alter und der STRO des Organizers (Pfadkoeffizient = 0,118, f2 = 0,020). Auch wenn der Effekt als sehr gering beurteilt werden muss, ist er plausibel vor dem Hintergrund, dass mit steigendem Lebensalter des CEO sein strategisch-planvolles Handeln zunimmt. Hingegen 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 1 Grossman 2008, S. 181; Vgl. auch Langer 2014, S. 11; Langer/ Moldoveanu 2000, S. 2; Gärtner 2011, S. 255 Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 7 Nadkarni/ Chen 2014, S. 1823 Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 7 Chen/ Nadkarni 2016, S. 1 Vgl. Shipp/ Edwards/ Lambert 2009, S. 4; Vgl. auch Shipp/ Cole 2015, S. 249; Dies bezieht sich aber auf die organisationale Forschung und das Strategische Management. In der Psychologie weist der zeitbezogene kognitive Rahmen bereits eine lange Forschungsgeschichte auf (vgl. z.B. Zimbardo/ Boyd 1999, S. 1272ff.; Chen/ Nadkarni 2016, S. 2).

278

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

erweist sich hier die Beziehung zwischen dem Alter des Organizers und dem TF als nicht signifikant. Dies erlaubt nicht den Rückschluss, dass das Alter keinen Einfluss auf das Führungsverhalten hat, sondern dass zur Erklärung weitere Determinanten eingeschlossen werden sollten. Dazu schlagen z.B. WALTER/ SCHEIBE emotionale Fähigkeiten des Führenden vor.2023 Der Einfluss des formalisierten strukturierten Strategieprozesses auf SFA unter der 4. Perspektive ist nicht signifikant (siehe Tabelle 50). Dies wird als die in Kapitel 3.2 ausgeführte Argumentation bestärkend bewertet, soll aber nicht die Bedeutung eines organisierten analytischen Strategieprozesses in Frage stellen. Im Vergleich der Grundmodelle mit und ohne KV mit Blick auf die Instrumentenebene muss eine Verschiebung der Bedeutung im Vergleich zwischen FKS, VKU und ISG festgestellt werden. Vor allem der Pfadkoeffizient von FKS verringert sich mit Einschluss der KV des Strategieprozesses, was oben bereits ausgeführt wurde (Grundmodell mit KV Pfadkoeffizient = 0,224, f2 = 0,058, Grundmodell ohne KV Pfadkoeffizient = 0,255, f2 = 0,082). Des Weiteren sind weder der Einfluss der Organisationsgröße und des Alters der Organisation noch der Industriestruktur signifikant. Damit kann die Schlussfolgerung von DANNEELS übertragen werden auf das vorliegende Hypothesensystem: „Finally, it is received wisdom that younger and smaller organizations are more flexible and agile. The findings presented here call this common assumption into question.”2024 Die Ergebnisse lassen also vermuten, dass SFA unter der 4. Perspektive verstanden als DC wichtig und notwendig für Organisationen ist unabhängig ihrer Größe, ihres Alters und ob es sich um eine produzierende oder dienstleistungsorientierte Unternehmung handelt. Dadurch, dass eine KV einen bewusst „verzerrenden“ Einfluss auf das Modell ausübt, kann dies als Zeichen der Stabilität des Modells bewertet werden. Wenngleich bei dieser Interpretation besondere Vorsicht walten muss aufgrund der binären KV-Kodierung (siehe Tabelle 11).2025 Dies ist ein weiterer Grund für die durchgängige differenzierte Ausweisung der Ergebnisse mit und ohne KV. Entsprechend dem Vorgehen von HAIR ET AL.2026 wird im Folgenden das Grundmodell mit den Haupteffekten erweitert, indem die Moderationswirkung der wahrgenommenen Umweltturbulenz (UMW) zusätzlich aufgenommen wird. Die Integration des Interaktionsterms UMW soll eine Aussage darüber ermöglichen, wie sich die Beziehungen zwischen SFA unter der 4. Perspektive und der dynamischen Strategierealisierung (DSR) verändern „when the moderator variable (..) is increased or decreased by one standard deviation.“2027 Zur Ermittlung wurde wieder der Zwei-Stufen-Ansatz gewählt.2028 Das Ergebnis ist in Tabelle 52 nummerisch und auszugsweise in Abbildung 57 grafisch dargestellt. Dabei wird die Ergebnisdarstellung beibehalten und die Werte mit und ohne KV (in der 2. Reihe in Klammern) angegeben.

2023 2024 2025 2026 2027 2028

Vgl. Walter/ Scheibe 2013, S. 890ff. Danneels 2008, S. 537 Vgl. Hair et al. 2012b, S. 421; Vgl. auch Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 6 Vgl. Hair et al. 2014, S. 260; Vgl. auch Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 3 Hair et al. 2014, S. 261; Vgl. auch Baron/ Kenny 1986, S. 1174 Vgl. Hair et al. 2014, S. 263ff.; Vgl. auch Henseler/ Fassott 2010, S. 724ff.; Rigdon/ Ringle/ Sarstedt 2010, S. 264; Dazu wurden die bereits ausgeführten Spezifikationen des Grundmodells für die Berechnung beibehalten, mit Ausnahme der zu generierenden Anzahl der Bootstrapping-Samples auf der 1. Stufe (n = 1.000). Auf der 2. Stufe konnten 4.000 Samples generiert werden. Darüber hinaus wurde, entsprechend HAIR ET AL., die Mittelwert-zentrierte Berechnung eingesetzt (vgl. Hair et al. 2014, S. 274).

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

H

27

28

29

Hypothese

LV

Die Beziehung zwischen SFA und der Visionserreichung ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. Die Beziehung zwischen SFA und der strategischen Flexibilität ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt. Die Beziehung zwischen SFA und den Wettbewerbsvorteilen ist umso stärker, je turbulenter der Organizer die Umwelt wahrnimmt.

SFA  DSR_V Mod. UMW SFA  DSR_S Mod. UMW SFA  DSR_W Mod. UMW

279 Pfadkoeffizient (Mod.)

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

0,014 (0,016)

0,183 (0,239)

n.s.

0,000 (0,000)

-0,097 (-0,086)

0,865 (0,813)

n.s.

0,014 (0,012)

-0,110 (-0,121)

1,079 (1,229)

n.s.

0,014 (0,019)

Tabelle 52: Beurteilung Hypothesen zum Moderationseffekt UMW mit und ohne KV * entspricht 10 % Signifikanzniveau, ** entspricht 5 % Signifikanzniveau, *** entspricht 1 % Signifikanzniveau Werte in Klammern in der unteren Reihe sind die Ergebnisse des Grundmodells ohne Berücksichtigung der KV

Abbildung 57: Hervorgehobene Pfadkoeffizienten im Strukturmodell (Auszug) (Moderationseffekt) mit und ohne KV

Ersichtlich ist, dass keine der Zusatzhypothesen signifikant ist. Damit kann in den vorliegenden Daten keine moderierende Wirkung der durch den Organizer wahrgenommenen Umweltturbulenz gezeigt werden. Die nicht vorhandenen oder sehr geringen Effektstärken lassen den gleichen Schluss zu. Dieses Ergebnis ordnet sich, anders als in Kapitel 4.3 abgeleitet, in eine „andere“ Reihe bestehender Erkenntnisse ein. PISANO stellt in seiner theoretischen Auseinan-

280

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

dersetzung fest, dass DC auch in stabilen Umwelten notwendig und wichtig sind.2029 Das in Kapitel 3.3 angeführte Review von PEZESHKAN ET AL. zeigt, dass in 50 % der Fälle der Interaktionseffekt zwischen der Umweltdynamik und einer spezifisch konzeptualisierten DC nicht bestätigt werden konnte.2030 Hier kann also die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Umweltturbulenz keinen Einfluss auf die SFA unter der 4. Perspektive hat. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass SFA also auch in weniger turbulenten Umwelten erforderlich sein kann. Damit kann der weiterentwickelte Standpunkt von WILDEN/ GUDERGAN aus ihrer in Kapitel 4.3 vorgestellten Untersuchung auf die vorliegende Arbeit übertragen werden: „We support the emerging consensus that dynamic capabilities exist in all environments, irrespective of their degree of turbulence.“2031 Wenngleich bei dieser Ergebnisinterpretation Einschränkungen vorgenommen werden müssen. ANSOFF stellte fest, dass die akkurate Wahrnehmung der Umwelt durch das Top Management eine wesentliche Rolle spielt.2032 Ob die Wahrnehmung der Befragten hier akkurat ist, bleibt offen. Ferner unterliegt UMW einer – hier nicht betrachteten – Volatilität, d.h. „those perceptions may vary over time and be easily influenced by events in the environment of an organization.“2033 Außerdem bezog sich das hier angewandte Messinstrumentarium auf keine konkrete Umweltdimension (siehe Kapitel 2.2.2). Zwar kann davon ausgegangen werden, dass CEOs dies in ihrer Einschätzung des Turbulenzlevels vornehmen, überprüft werden konnte es aber nicht. Im Rahmen der Betrachtungen des inneren Modells wird eine weitere Zusatzauswertung vorgenommen. Dazu wird die Feststellung von EGGERT/ FASSOTT/ HELM aufgegriffen, dass „in vielen Strukturgleichungsmodellen (..) mediierte Wirkungszusammenhänge unterstellt, nicht aber explizit getestet“2034 werden. Die Mediatorfunktion einer Variablen ist „the extent that it accounts for the relation between the predictor and the criterion.“2035 Im Gegensatz zu Moderatorvariablen erklären Mediatoren, wie oder warum bestimmte Effekte auftreten.2036 Nach BARON/ KENNY fungiert eine Variable unter drei Bedingungen als Mediator: „(a) variations in levels of the independent variable significantly account for variations in the presumed mediator (i.e., Path a), (b) variations in the mediator significantly account for variations in the dependent variable (i.e., Path b), and (c) when paths a and b are controlled, a previously significant relation between the independent and the dependent variables is no longer significant, with the strongest demonstration occurring when Path c is zero.”2037 Was bedeutet dies konkret für den empirischen Nachweis? Zunächst muss der direkte Effekt signifikant nachgewiesen werden. Dann muss die Integration der Mediatorvariablen signifikante indirekte Effekte herbeiführen. Daraufhin kann festgestellt werden, ob eine vollständige oder eine partielle Me2029 2030 2031 2032

2033 2034 2035 2036 2037

Vgl. Pisano 2015, S. 24 Vgl. Pezeshkan et al. 2016, S. 2953 Wilden/ Gudergan 2015, S. 194; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit; Vgl. auch Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 922; Helfat/ Winter 2011, S. 1439 Vgl. Moussetis 2011, S. 115; Vgl. auch Fahey/ King 1977, S: 64; Forschungsergebnisse zeigen, dass je stärker die wahrgenommene der objektiven Umweltturbulenz entspricht, desto besser ist die Unternehmensperformance (vgl z.B. Dess/ Keats 1987, S. 23; Bourgeois III 1985, S. 551). Diese Forschungsthematik stand insbesondere in den 1970er und 1980er Jahren im Fokus (vgl. Sutcliffe 1994, S. 1361). Buchko 1994, S. 421 Eggert/ Fassott/ Helm 2005, S. 102; Vgl. auch Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 4 Baron/ Kenny 1986, S. 1176 Vgl. Baron/ Kenny 1986, S. 1176 Baron/ Kenny 1986, S. 1176

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

281

diation vorliegt.2038 Von partieller Mediation wird gesprochen, wenn sowohl der indirekte als auch der direkte Effekt signifikant ist.2039 Vollständige Mediation liegt vor, wenn der Mediator die Beziehung zwischen der abhängigen und der unabhängigen Variablen vollständig erklärt, also kein direkter Effekt besteht.2040 Zur Bestimmung der Mediation wird hier dem Vorgehen von HAIR ET AL. gefolgt.2041 Mit Blick auf das Grundmodell kann also die strategische Orientierung (STRO) auf seine mediierende Funktion im Zusammenhang mit STRE und TEF_Z jeweils auf TF hin untersucht werden (siehe Abbildung 56). Dazu wurde im 1. Schritt überprüft, ob der direkte Effekt jeweils von STRE und TEF_Z auf TF signifikant ist. Die Ergebnisse ausgeführt in Tabelle 53 zeigen dies. Im 2. Schritt werden jeweils die indirekten Effekte anhand der Ergebnisse aus Tabelle 50 bestimmt. Hier nicht im Rechenweg dargestellt, sind ihre t-Werte. Aus Tabelle 53 ist ersichtlich, dass nur für das TEF_Z-Gefüge der indirekte Effekt signifikant ist im Modell mit KV. Damit kann nur in diesem Fall auf Mediation von STRO geschlossen werden.2042 Im 3. Schritt wird dann der Variance accounted for (VAF)-Wert bestimmt und zwar anhand der Relation des indirekten zum totalen Effekt.2043 Es kann geschlossen werden, dass STRO die Beziehung zwischen TEF_Z und TF partiell mediiert. Mit anderen Worten sind 23,5 % des Effektes von TEF_Z auf TF durch STRO als Mediator erklärt. 1. Schritt Prüfung direkte Effekte LV

Pfadkoeffizient

t-Wert

2. Schritt Bestimmung indirekte Effekte LV

Pfadkoeffizienten

STRE  TF

0,246 (0,258)

2,959*** (3,019***)

STRE  STRO STRO  TF

0,0692 [= 0,317 x 0,219] (0,0783)

TEF_Z  TF

0,249 (0,248)

3,068*** (3,013***)

TEF_Z  STRO STRO  TF

0,0574 [= 0,263 x 0,219] (0,0588)

3. Schritt Bestimmung VAF t-Wert

Totale Effekt

VAF

1,6179 (1,7895*)

(0,2583)

(0,303)

1,6861* (1,8455*)

0,245 [= 0,0574 + 0,187] (0,2438)

0,235 (0,241)

n.s.

Tabelle 53: Prüfung direkter Effekte (Mediation STRO) mit und ohne KV * entspricht 10 % Signifikanzniveau, ** entspricht 5 % Signifikanzniveau, *** entspricht 1 % Signifikanzniveau Werte in runden Klammern in der unteren Reihe sind die Ergebnisse des Modells ohne Berücksichtigung der KV Ergebnisdifferenzen aufgrund von Rundungsfehlern

5.4.4

Beurteilung des Gesamtmodells

Wie im Rahmen des PLS- und CB-SEM-Vergleichs angeführt (siehe Tabelle 7), steht die Forschung zu Gütekriterien von PLS-SEM-Modellen noch am Anfang. Dies macht die Beurteilung des Gesamtmodells anhand der kumulativen Betrachtung der Ergebnisse der Messmodel-

2038

Vgl. Hair et al. 2014, S. 223 Vgl. Urban/ Mayerl 2011, S. 304 Vgl. Urban/ Mayerl 2011, S. 304 2041 Vgl. Hair et al. 2014, S. 223; Für die Berechnungen wurden die Spezifikationen aus dem Grundmodell beibehalten. 2042 Vgl. Hair et al. 2014, S. 225 2043 Vgl. Hair et al. 2014, S. 225; Dabei werden folgende Bestimmungsgrenzen zugrunde gelegt: VAF < 20 % keine Mediation, 20 % ≤ VAF ≤ 80 % partielle Mediation und VAF > 80 % vollständige Mediation (vgl. Hair et al. 2014, S. 224). 2039 2040

282

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

le und des Strukturmodells notwendig.2044 Die Bewertung des inneren Modells zeigte, dass 20 der 26 formulierten Hypothesen als signifikant in den Daten ermittelt werden konnten (siehe Kapitel 5.4.3). Auf Ebene der Messmodelle wurden die ggf. bestehenden Einschränkungen jeweils begründet (siehe Kapitel 5.4.2). Zusätzlich wurden drei weitere Auswertungen vorgenommen, um die Robustheit der Ergebnisse vertieft zu analysieren. Die Anwendung von PLS-SEM „is usually based on the assumption that data stem from a single population.”2045 U.a. HAIR ET AL. beurteilen diese Homogenitätsannahme als unrealistisch.2046 Dies impliziert, dass sich die Stichprobe aus unterschiedlichen Gruppen zusammensetzt.2047 Im Rahmen der Auswertung zum moderierenden Effekt wurde bereits die sichtbare Heterogenität des Samples bezogen auf UMW beurteilt (siehe Tabelle 52). Die unbeobachtete Heterogenität wurde hier mit der zu den Latent Class-Verfahren gehörende Finite Mixture Partial Least Squares (FIMIX-PLS) ermittelt entsprechend der Empfehlung von SARSTEDT/ RINGLE.2048 „FIMIX-PLS simultaneously estimates inner model parameter and ascertains the data structure’s heterogeneity by calculating the probability of the observations’ segment membership so that they fit into a predetermined number of segments.”2049 Dabei ist FIMIX-PLS für alle PLS-Pfadmodelle geeignet, unabhängig der reflektiven oder formativen Spezifizierung der Messmodelle.2050 So wurde das Grundmodell einer solchen FIMIX-PLSAnalyse, die noch ein vergleichsweise junges Forschungsgebiet ist,2051 unterzogen. Anhand der Informationskriterien ergab sich eine Zwei-Segment-Lösung mit einer hinreichenden Trennschärfe entsprechend dem Entropie-Kriterium. Die Segmente setzten sich zu n = 83,8 % (= 92 Fälle) und n = 16,2 % (= 19 Fälle) zusammen (Gesamtstichprobe n = 111). Mit Hilfe der ermittelten Zuordnungswahrscheinlichkeit für jede Beobachtung konnte die Gesamtstichprobe in beide Segmente aufgegliedert werden. Für das 1. Teilsample wurde das innere Modell ermittelt mit den gleichen Spezifikationen des PLS-Algorithmus wie im Grundmodell (siehe Kapitel 5.4.3). Die Ergebnisse sind im Detail in Anhang 7 dargestellt. Bezogen auf die Signifikanzen zeigt sich hier die Hypothesenstruktur aus dem Grundmodell (siehe Tabelle 50). Die Pfadkoeffizienten nahmen zum überwiegenden Teil zu. Auffällig ist, dass SFA unter der 4. Perspektive eine sehr hohe Bedeutung für die flexible Strategieumsetzung hat (Pfadkoeffizient = 0,752), gefolgt von der Visionsrealisierung (Pfadkoeffizient = 0,581) und dem Erhalt bzw. der Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile (Pfadkoeffizient = 0,364). Für das 2. Segment konnte aufgrund der wesentlich zu geringen Stichprobengröße das Modell nicht ermittelt werden. Aus dem gleichen Grund konnte die Quelle der Heterogenität nicht bestimmt werden.2052 Ebenfalls sind deswegen auch keine weiterführenden Mehrgruppen-

2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052

Vgl. Weiber/ Mühlhaus 2014, S. 326; Vgl. auch Nitzl 2010, S. 38; Hair et al. 2014, S. 169; Götz/ Liehr-Gobbers/ Krafft 2010, S. 701ff.; Krafft/ Götz/ Liehr-Gobbers 2005, S.85 Hair et al. 2012b, S. 427 Vgl. Hair et al. 2012b, S. 427; Vgl. auch Rigdon/ Ringle/ Sarstedt 2010, S. 256; Ringle/ Wende/ Will 2010, S. 195 Vgl. Rigdon/ Ringle/ Sarstedt 2010, S. 256 Vgl. Sarstedt/ Ringle 2009, S. 615 und 629; Vgl. auch Hair et al. 2012b, S. 427; Ringle/ Wende/ Will 2010, S. 196 Hair et al. 2012b, S. 427 Vgl. Ringle/ Wende/ Will 2010, S. 200 Vgl. Sarstedt/ Ringle 2009, S. 616 Dazu wurden beide Segmente auch miteinander verglichen hinsichtlich der sozio-demografischen Variablen, die keine sichtbaren Unterschiede aufzeigten (siehe Tabelle 11). Z.B. kann nicht geschlussfolgert werden, dass im 2. Teilsample – auch wenn es naheliegend ist – die öffentlichen Institutionen oder die weiblichen Geschäftsführer enthalten sind.

5.4 Durchführung und Auswertung der Hauptuntersuchung

283

Vergleiche möglich. So sprechen die Ergebnisse der FIMIX-PLS-Analyse aber für die Robustheit des Grundmodells. Zusätzlich wurde der Vergleich des hier erarbeiteten Modells mit dem Modell im saturierten Fall vorgenommen. Damit wird der Forderung von u.a. GEFEN/ RIGDON/ STRAUB gefolgt.2053 Das saturierte Modell ist das Modell „which includes all possible paths.“2054 Dazu wurde das Modell von der Eigenschaftsebene hin zu der Ergebniswirkung mit allen denkbaren Beziehungen modelliert und mit den gleichen Spezifikationen des PLS-Algorithmus wie im Grundmodell berechnet. Im Ergebnis konnte die überwiegende Mehrzahl der Hypothesen auch in diesem Modell signifikant ermittelt werden. Die Einzelergebnisse sind in Anhang 8 dargestellt. Zusätzlich wird einer weiteren, ebenfalls kaum berücksichtigten Forderung nach HAIR/ RINGLE/ SARSTEDT entsprochen, indem ein Holdout-Sample gebildet wurde.2055 Dazu schlagen die Autoren einen Wert von 70 % der Originalstichprobe vor.2056 Um wenigstens den Beginn einer Antwort auf die aus Kapitel 5.4.1 resultierende Frage geben zu können, ob ein Unterschied zwischen den CEOs und den weiteren in die Analyse einbezogenen Top-Führungskräften vorliegt, wurde das Modell für die CEOs (n = 87, entspricht 78,4% des Samples) separat ermittelt.2057 Aus den Detaildarstellungen in Anhang 9 kann geschlussfolgert werden, dass sich das Grundmodell auch hier überwiegend wiederfand. Dies schließt die angenommene Ergebniswirkung von SFA unter der 4. Perspektive ein, die sogar deutlicher wurde. Allerdings verliert die Instrumentenebene, wie auch dem saturierten Modell zu entnehmen ist (siehe Anhang 8), an Bedeutung. Es ist aber keine abschließende Aussage bezogen auf die tatsächliche Differenz zum Grundmodell aufgrund der zu geringen Stichprobengröße und der Einschränkungen der Messmodelle möglich. Insgesamt wird deshalb das vorliegende Modell zum Management erfolgreicher SFA als gut und vergleichsweise stabil bewertet. Im Folgenden werden wesentliche einschränkende Faktoren bezogen auf die gesamte PLSSEM-Untersuchung zusammenfassend reflektiert. Es wird noch einmal explizit darauf hingewiesen, dass alle eindimensionalen reflektiven Konstrukte mit zwei oder drei Indikatoren im Messmodell in die Auswertung des Strukturmodells einflossen (siehe Kapitel 5.2). Dies ist zwar nicht erwünscht, stellt aber auch keinen Einzelfall dar.2058 Darüber hinaus muss bei der Interpretation beachtet werden, dass die vorliegenden Ergebnisse nicht vollumfänglich verallgemeinerbar sind (siehe Kapitel 5.4.1). Außerdem sollte der Selbstselektionseffekt berücksichtigt werden.2059 So könnte davon auszugehen sein, dass an der Hauptuntersuchung interessierte Organizer von erfolgreichen Unternehmen teilgenommen haben. Wenngleich bei der Mehrzahl der Konstrukte die Skala vollständig ausgeschöpft wurde (siehe Tabelle 12). Des 2053 2054 2055 2056 2057 2058

2059

Vgl. Gefen/ Rigdon/ Straub 2011, S. viii; Vgl. auch Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. x Ringle/ Sarstedt/ Straub 2012, S. x Vgl. Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 6 Vgl. Hair/ Ringle/ Sarstedt 2013, S. 6 Der tatsächliche Vergleich kann hier aufgrund der zu geringen Stichprobengröße nicht vorgenommen werden. Vgl. z.B. Wu 2010, S. 31; Paliokaitė/ Pačėsa 2015, S. 176; Dabei stellen REINARTZ/ HAENLEIN/ HENSELER in ihrer Monte-Carlo-Simulation fest, dass der Einfluss der Indikatoranzahl auf die Güte der Schätzlösung nicht linear ist. Eine Reduktion von vier auf zwei Indikatoren erhöht die Wahrscheinlichkeit für eine unzulässige Lösung, während die Erhöhung von vier auf sechs oder auf acht Indikatoren nicht zu signifikant mehr und besseren Lösungen führt. (Vgl. Reinartz/ Haenlein/ Henseler 2009, S. 307) ARMSTRONG/ SHIMIZU kommen in ihrem Methodenreview zum RBV zu der Erkenntnis, dass in 43 der 125 in das Review einbezogenen Studien auf Einzelindikatoren zurückgegriffen wird (vgl. Armstrong/ Shimizu 2007, S. 968). Vgl. z.B. auch Zurlino 1995, S. 15

284

5 Empirische Prüfung des Hypothesensystems zumManagement erfolgreicher SFA

Weiteren wurden Maßnahmen zur Reduktion des CMB ergriffen sowie erste Analysen zur Bestimmung durchgeführt (siehe Abschnitt 5.4.1). Allerdings können Verzerrungseffekte nicht 100% ausgeschlossen werden. Hinzu könnten Effekte der Selbsteinschätzung der Führungskräfte kommen (siehe Tabelle 9). Der „potential upward bias in studies using only perceptual data to measure performance“2060 könnte auch für die hier durchgeführte Untersuchung gelten. Ferner können weitere KV in Folgeuntersuchungen in die Analyse aufgenommen werden. Abschließend konnte aufgrund der geringen Stichprobengröße keine tragfähige Detailanalyse vorgenommen werden. Dies schränkt die Generalisierbarkeit ebenfalls ein und macht es wünschenswert, die Stichprobengröße zu erhöhen. Trotz der Einschränkungen liefert diese explorative Untersuchung in Summe wesentliche Erkenntnisse, was durch die Anzahl signifikanter Hypothesen (siehe Tabelle 50) und die Bestimmtheitsmaße (siehe Tabelle 51) begründet wird. Sie erlaubt die Ableitung von Handlungsempfehlungen,2061 was im nächsten Kapitel der vorliegenden Arbeit ausgeführt wird.

2060 2061

Pezeshkan et al. 2016, S. 2953 Vgl. Godfrey/ Hill 1995, S. 527

6

Implikationen für das Management und kritische Würdigung

In Kapitel 6.1 werden auf Grundlage der Ergebnisse beider empirischer Untersuchungen gemeinsam mit den theoretischen Ableitungen Handlungsempfehlungen zum Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive aufgezeigt. Daran schließt sich die Folgerung von aus dem gesamten Argumentationsgang resultierenden Forschungsbedarf an. Abschließend wird die vorliegende Arbeit einer eigenen kritischen Würdigung unterzogen. Der Aufbau des Kapitels 6 ist in Abbildung 58 schematisiert.

Abbildung 58: Untersuchungsdesign – Kapitel 6

6.1

Ableitung von Handlungsempfehlungen

„Gute“ Forschungsfragen zeichnen sich nach VAN DE VEN dadurch aus, dass sie nicht nur bei Forschern Aufmerksamkeit erregen, sondern auch bei Praktikern.2062 Mit der Forschungsfrage D wird letztere Zielgruppe direkt adressiert, indem anwendbare Beiträge zum erfolgreichen Management von SFA unter der 4. Perspektive diskutiert werden. Um das Fundament für die Ableitung von Handlungsempfehlungen zu erweitern, wurde – basierend auf den in Kapitel 5.4.3 dargestellten Ergebnissen der 2. empirischen Untersuchung – die Importance-Performance-Matrix-Analyse (IPMA) durchgeführt. Danach wird eine Matrix aufgespannt mit den Dimensionen der (1) Wichtigkeit einer latenten Variable (LV) und (2) ihrer Performance. Von besonderem Interesse ist hier „exploring the differential impact of different driver constructs on a criterion construct via several mediating variables.“2063 Deshalb werden zur Be2062 2063

Vgl. Van de Ven 1992, S. 182; Vgl. auch Mohrman/ Gibson/ Mohrman Jr. 2001, S. 369f. Hair et al. 2014, S. 174

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4_6

286

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

stimmung der (1) Wichtigkeit jeweils die totalen Effekte der ursächlichen Konstrukte, sprich die Summe der direkten und indirekten Effekte, auf das Zielkriterium SFA unter der 4. Perspektive herangezogen.2064 Die (2) Performance ermittelt sich aus den durchschnittlichen LVWerten normiert auf einer Skala von 0 bis 100.2065 Das Ergebnis der IPMA ist in Abbildung 59 dargestellt.

Abbildung 59: IPMA-Matrix für die endogene LV SFA

Wie aus der Matrix hervorgeht, ist der transformationale Führungsstil (TF) der wichtigste Treiber von SFA im entwickelten Hypothesensystem. Eine Steigerung der TF-Performance um eine Einheit führt zu einer SFA-Leistungssteigerung um 0,330. Um eine detailliertere Schlussfolgerung ziehen zu können, wurde die IPMA zusätzlich für das Modell mit den aufgetrennten TF-Dimensionen durchgeführt (siehe Anhang 6) und die Ergebniswerte in die Matrix aufgenommen (siehe Abbildung 59).2066 Ersichtlich ist, dass die individuelle Behandlung von Mitarbeitern (TF_IC) die größte Bedeutung der drei in die Analyse einbezogenen TFDimensionen hat. Sie ist zugleich auch diejenige mit der relativ geringsten Performance in dem vorliegenden Sample. Aus Abbildung 59 ist ferner erkennbar, dass die Instrumente VKU, ISG und FKS eine hohe Bedeutung für den SFA-Prozess aufweisen. Die Erhöhung der VKU-Performance um eine Einheit würde eine Leistungssteigerung der SFA um 0,252 nach 2064 2065 2066

Vgl. Hair et al. 2014, S. 174 Vgl. Hair et al. 2014, S. 206 Wenngleich aber deutlich darauf hingewiesen werden muss, dass ein Vergleich der TF-Dimensionswerte mit den weiteren Treibern aufgrund der unterschiedlichen Modellspezifikationen, den resultierenden totalen Effekten und Performancewerten nur sehr eingeschränkt vorgenommen werden kann.

6.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen

287

sich ziehen. Dies muss vor dem Hintergrund bewertet werden, dass es sich um den SFAProzess unterstützende Instrumente handelt (siehe Kapitel 5.4.3) und nicht um Durchführungsinstrumente (siehe Kapitel 2.4.3). Übereinstimmend mit der Charakteristika als ein „K.O.“-Kriterium (siehe Kapitel 4.3), kann des Weiteren abgeleitet werden, dass die STRO des Organizers eine wichtige Rolle spielt und sie im Sample vergleichsweise hoch ausgeprägt ist. Weniger starken Einfluss haben in der Gesamtschau die TEF-Werte. Da sie hier als intrapersonale Erklärungsgrößen herangezogen wurden, ist diese Effektgröße nachvollziehbar. Die Ableitung der Handlungsempfehlungen für das Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive basiert schwerpunktmäßig auf den Ergebnissen der Experteninterviews (siehe Kapitel 3.1 und 3.4; TBplan8, Kode K35) und des PLS-SEM (siehe Kapitel 5.4) einschließlich der oben dargestellten IPMA. In diesem Rahmen wurden auch die Antworten der offenen Frage der PLS-Hauptuntersuchung ausgewertet (siehe Kapitel 5.3, PLSoffenErfolgsgrößen). Es haben 31 Befragungsteilnehmer (27,9 %) Empfehlungen für Maßnahmen erfolgreicher SFA abgegeben. Die erarbeiteten Erkenntnisse werden in der Logik des Zwiebelmodells dargestellt (siehe Abbildung 15). Der Maßnahmenkanon ist außerdem in Frageform formuliert, um den Anwendungsbezug deutlicher herauszustellen. Unbestritten ist, dass nicht nur der Aufbau von DC, sondern auch ihre Erhaltung und Auflösung mit Kosten und Aufwand verbunden sind.2067 Für die vorliegende Argumentation stellt sich die Frage, lohnt sich SFA unter der 4. Perspektive? Für eine Beantwortung kann die Auswertung der ersten drei Hypothesen herangezogen werden. So wurde gezeigt, dass SFA unter der 4. Perspektive die Visionsrealisierung (DSR_V) und die flexible Umsetzung der Strategie im Rahmen der Grundpfeiler (DSR_S) stark positiv beeinflusst. Es ist also davon auszugehen, dass SFA unter der 4. Perspektive zum Erfolg der Organisation beiträgt, in der Weise, dass die entwickelte Strategie auch bei neu aufkommenden externen Ereignissen umgesetzt wird. Mithin liefert die vorliegende Arbeit nach der Aussage eines Befragungsteilnehmers eine Begründung aus den „statischen Gräben der Komfortzone herauszutreten bzw. sich nicht darin zu verstecken.“2068 Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse zu den Wettbewerbsvorteilen (DSR_W) kann weiterhin geschlussfolgert werden (siehe Kapitel 5.4.3), dass SFA unter der 4. Perspektive eine wichtige Ergänzung zu Corporate Foresight (CF) (3. Perspektive) sein kann. Dabei wird CF die Funktion der zielorientierten Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile durch die systematische Erschließung und Umsetzung von Innovationen zugeschrieben (siehe Kapitel 3.2). Außerdem wurde in der Zusatzauswertung des Moderationseffekts geschlussfolgert, dass SFA unter der 4. Perspektive auch in einer relativ stabilen Umwelt wichtig ist. Um es mit den Worten von WINTER auszudrücken: „Organism need to develop and maintain their sensory organs whether anything important is happening or not.“2069 Wie kann SFA unter der 4. Perspektive durch den Organizer zielführend gestaltet werden? Die erste Handlungsempfehlung lautet, die SFA-Funktion für die Organisation eindeutig zu definieren und festzulegen. Dies ist eine der wichtigsten Empfehlungen und keine Selbstverständlichkeit. Die Notwendigkeit dazu wurde aus der Aufarbeitung des Forschungsstandes (siehe Kapitel 2.4) und der Perspektivenbildung auf Basis der Expertengespräche (siehe Kapi2067 2068 2069

Vgl. Zahra/ Sapienza/ Davidsson 2006, S. 927; Vgl. auch Wilden et al. 2013, S. 86 Befragungsteilnehmer der 2. empirischen Untersuchung (Rückmeldung auf das Management Summary am 20.10.2016) Winter 2004, S. 165

288

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

tel 3.2) deutlich. So kann geschlussfolgert werden, dass die alleinige SFA-Funktionsgebung der rechtzeitigen Aufnahme von schwachen Signalen unzureichend ist, weil schwache Signale Veränderungen ankündigen, die verschiedene Teile der Organisation betreffen und mit unterschiedlichen Auswirkungen, Dringlichkeiten und Expertenwissen verbunden sein können. Dies macht ein Mindestmaß an Koordinations- und Verantwortlichkeitsregelung notwendig. Andernfalls ist die rechtzeitige Reaktion auf die ersten Anzeichen einer Veränderung nur Zufall und kann nicht systematisch-proaktiv erfolgen. Somit wird das Konzept der schwachen Signale als Mittel zum Zweck gesehen, der festgelegt werden muss. An die Definition der Zielsetzung schließen sich dann weitere Gestaltungsmaßnahmen an.2070 Sie werden hier für SFA unter der 4. Perspektive weitergeführt. Obwohl es in der vorliegenden Arbeit nur am Rande diskutiert wurde, so lässt insbesondere das Literaturreview in Kapitel 3.4 die Schlussfolgerung zu, dass zwischen den vier Funktionsperspektiven Unterschiede hinsichtlich der Ausgestaltung bestehen. So ist z.B. vorstellbar, dass CF einen stärkeren Prozessformalisierungsgrad und eine strengere Instrumentenanwendung nach sich zieht sowie eine zu Beginn engere Akteursgruppe, die sich sukzessive erweitert. Herausgestellt wurde das für erfolgreiche SFA notwendige Commitment der Geschäftsführung, z.B. von EXPERTE B, der neben der Zeitkomponente als wesentliche Maßnahme, die aktive Auseinandersetzung mit schwachen Signalen im Rahmen von Mitarbeitergesprächen definiert. „Du musst es auch wollen. Das ist, denke ich mal, noch vor der Zeit das wichtigere. Du musst Dich auseinander setzen wollen, mit Deinen Mitarbeitern.“ (Experte B, Kode K35)

In diesem Zusammenhang kann die Formulierung der Strategie als ein harter Kern mit einer sensitiven „Schale“ als Handlungsaufforderung für SFA bewertet werden (siehe Kapitel 3.2). Die bestehende Strategie wird dann nicht als determinierter ungefährdeter Zielerreichungsplan verstanden. So wurde auch im Rahmen der 2. empirischen Untersuchung aufgefordert: „Wahrnehmung, Früherkennung, Bewertung, Entscheidung und Maßnahmen müssen als bewusste Aktivitäten in die Unternehmensstrategie einbezogen werden“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 4. Kommentar). Daran geknüpft ist dann die Reservierung von finanziellen Budgets, um kurzfristig(e) notwendige Reaktionsmaßnahmen auch umsetzen zu können. „Strategie ist bei (…) [uns] offen, Ziele sind offen, Strategieziele sind im Foliensatz drin, Mission, Vision (…), wo wir hinwollen und was sind so die wesentlichen Strategieelemente. Da gibt es seit 5 Jahren bei mir eigentlich immer dieselben Folien, es gibt immer denselben Blick, es gibt immer dieselben Dinge und man muss es erklären. Die Leute müssen es wissen und es darf nichts Schwafliges sein, wo man sich irgendwie schöne Dinge aufschreibt, sondern es muss was Ehrliches sein.“ (Experte G, Kode K35)

Darüber hinaus sollte mit der Funktionsdefinition auch die Zielgruppenfestlegung erfolgen. Aus ihr resultiert die Prozessgestaltung und Adressatengruppe der einzusetzenden Instrumente, z.B. des Social Media Tools, die Bestimmung des relevanten Managementkreises der Gruppenmitglieder und die Festlegung der Entscheidungszuständigkeiten (ISG). Zudem ist mit der Zielgruppendefinition nicht nur die Größe der Absorptionsfläche verbunden, sondern auch der Ressourceneinsatz im SFA-Prozess, wenn es um die Entscheidungsdichte und koor2070

Vgl. Baisch 2000, S. 10; Vgl. auch Schwarz 2005, S. 28

6.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen

289

dinierte Reaktionen geht. Im Vergleich zu CF kann eine umgekehrte Mengenrichtung angenommen werden, nämlich zunächst eine relative breite Akteursgruppe, die sich dann verengt. In der Zusammenfassung, dargestellt in Abbildung 60, ist ferner die Frage nach dem Zuhören des Top Managements im Rahmen der Zielgruppenbestimmung gestellt. Dies gründet sich sowohl auf die Expertengespräche als auch auf die Ergebnisse der PLS-SEM-Untersuchung: „Lernbereitschaft, Offenheit und Vorurteilsfreiheit von Mitarbeitern und Führungskräften, Querdenker ernst nehmen und fördern“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 5. Kommentar).

Abbildung 60: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale der Funktion

Zwar bleibt der SFA-Prozess im Rahmen der 2. empirischen Erhebung durch die OrganizerAnnahme weitgehend undifferenziert, dennoch können anhand der Expertengespräche und der offenen Frage der PLS-SEM-Untersuchung Handlungsempfehlungen abgeleitet werden (siehe Abbildung 61). Mit Prozessbezug wurde ein definiertes und kommuniziertes Zeitbudget im Rahmen des Tagesgeschäfts als Erfolgsdeterminante herausgestellt. Ein Befragungsteilnehmer drückte dies bspw. wie folgt aus: „Verfügbare Zeit außerhalb des Produktionsdrucks“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 1. Kommentar). Dies hängt von der Zielgruppendefinition ab. KRYSTEK empfiehlt, dass der maximale Arbeitsaufwand einer arbeitsteiligen Beobachtung von Umfeldveränderungen durch eigene Mitarbeiter bei etwa 5 % der Regelarbeitszeit liegen soll.2071 Außerdem wurde in beiden empirischen Untersuchungen das Zeitbudget des Top Managements für SFA als kritische Erfolgsgröße genannt. Dies bezieht sich auch auf die Entscheidungsphase mit dem Anspruch, eine „schnelle Entscheidung, die nicht perfekt und langwierig vorbereitet werden muss“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 17. Kommentar) zu treffen. Ein „Knackpunkt“ des längerfristigen Erfolges ist dann die Integration der schnellen Entschei2071

Vgl. Krystek 1987, S. 199; Vgl. auch Krampe/ Müller 1983, S. 299; Krampe 1985, S. 362

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6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

dungen, so dass es nicht zu einem „Flickenteppich“ von umgesetzten Maßnahmen kommt, was die Bedeutung der strategischen Grundpfeiler unterstreicht (siehe Abbildung 30). Daneben wurde die frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeiter als Erfolgsgröße genannt (PLSoffenErfolgsgrößen, siehe auch Tabelle 4). Zusätzlich wurde von EXPERTEN J die Widerstandsfähigkeit im Rahmen der Umsetzung thematisiert, was sich insgesamt unter der Überschrift des Changemanagements zusammenfassen lässt. „Und nicht beim ersten Widerstand gleich etwas anderes machen, sondern das auch weitermachen und dann kommt man auch zum Ziel.“ (Experte J, Kode K35)

Abbildung 61: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale des Prozesses „Ich würde sagen als aller erstes die Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur muss allen Unternehmensmitgliedern derart einen Sinn vermitteln, dass eben eine Identifikation stattfindet und dass solche schwachen Signale erkannt werden von allen und weitergetragen werden. Das ist für mich das entscheidende.“ (Experte E, Kode K35)

Der wichtigste Treiber auf der Instrumentenschale ist Vertrauenskultur (VKU) (siehe Abbildung 59). Dadurch dass die immaterielle Ressource Vertrauen in Beziehungen unter den Organisationsmitgliedern wirkt, ist VKU nicht nur schwer durch Wettbewerber imitierbar. Sondern Vertrauen kann zudem als wichtiger Rahmen für die Koordination der Selbstabstimmung im SFA-Prozess angenommen werden.2072 Dadurch reduziert Vertrauen Kontrollaufwand und steigert Effizienz. Wie kann konkret VKU gestaltet werden?2073 2072 2073

Vgl. Schäffer/ Hoffmann 1999, S. 369 (für Technikfolgenabschätzung) SIX/ SORGE identifizieren vier untereinander abhängige vertrauensbildende Maßnahmen. Dafür analysieren die Autoren zwei niederländische Consulting-Unternehmen mit jeweils vier Monaten Datensammlung, was die Erhebung sowohl qualitativer als auch quantitativer Daten beinhaltete (vgl. Six/ Sorge 2008, S. 862). Sie kommen zu den folgenden Hand-

6.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen

•

•

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291

Als dynamische Erfahrung kann Vertrauen nicht direkt aufgebaut werden, sondern wird durch unterstützende Mechanismen in der Organisation entwickelt und „verteidigt“.2074 So kann die organisationsöffentliche Artikulation von Vertrauen als Wert der gemeinsamen Arbeit die Grundlage für die Bildung und Stabilisierung dieser Kulturdimension schaffen, z.B. indem das „Wir“ geprägt wird.2075 Wenngleich dieser Entwicklungsprozess insgesamt als schwer und zeitaufwändig charakterisiert wird.2076 Im Rahmen des PLS-SEM konnte ermittelt werden, dass die transformationale Führung (TF) VKU prägt (H15). Mithin kann angenommen werden, dass die Vorbildund Leitfunktion des Organizers eine Ausbreitungswirkung der VKU initiiert. Die Offenheit und Ehrlichkeit in der Kommunikation, sich Zeit zu nehmen zuzuhören und zu erklären sowie die Eindeutigkeit und Einhaltung gemachter Zusagen schaffen Vertrauen genauso wie Fehlertoleranz (siehe Kapitel 4.3). Vertrauen entsteht auch durch die frühzeitige Information und den Einbezug von Mitarbeitern in den SFA-Prozess. SOMMERLATTE stellt dazu fest: „Vertrauen bei den Mitarbeitern entsteht, wenn die Behandlung aller nach gerechten Maßstäben erfolgt und ihre Anwendung verlässlich und frei von Präferenzen und Machenschaften ist.“2077 Als erste Anzeichen für fehlendes Vertrauen können permanente Kontrolle, Überwachung und mangelnde aktive Kommunikation bewertet werden.

Der Einsatz von Gruppen wurde vor allem im Rahmen der Bedeutungszuschreibung als notwendig herausgestellt (siehe Tabelle 4). Anhand der quantitativen Untersuchungsergebnisse können Merkmale einer erfolgreichen internen strategischen Gruppe (ISG) abgeleitet werden, nämlich die gemeinsame Kommunikations- und Informationsstruktur sowie eine konsensorientierte Arbeitsweise. Dies ist in der Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen auf der Instrumentenschale ebenfalls aufgenommen (siehe Abbildung 62). „Ich sag mal ein Beispiel. Ich kämpfe seit Monaten inzwischen darum, ich möchte zum Beispiel für unseren Außendienst, das sind so um die 100, eine Art internes Facebook haben.“ (Experte E, Kode K48, K35, K31 und K19)

Lohnt sich der „Kampf“ von EXPERTE E (siehe Kapitel 4.3)? Dies kann in den Grundzügen (siehe Kapitel 5.4.3 und 5.4.4) anhand der Ergebnisse der 2. empirischen Untersuchung mit Bezug auf die Formalisierung der Kommunikationsstrukturen (FKS) beantwortet werden. Die formative Messspezifikation des Indexes erlaubt die Analyse der Treiberwirkung der Indikatoren (siehe Tabelle 29). Signifikante Gewichtungsfaktoren bilden dabei „die Stärke des

2074 2075 2076 2077

lungsempfehlungen: „(1) Creation of a culture in which relationships are important and showing care and concern for the other person’s need is valued, (2) Facilitation of (unambiguous) relational signaling among colleagues (vertically and horizontally), (3) Explicit socialization to make newcomers understand the values and principles of the organization and how ‘we do things around here’, (4) Mechanisms to manage match and develop employees’ professional competencies” (Six/ Sorge 2008, S. 878f.). Vgl. Jones/ George 1998, S. 543 Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 3400 Vgl. Jones/ George 1998, S. 543; Vgl. auch Tushman/ O’Reilly III 1996, S. 24 Sommerlatte 2016b, S. 15

292

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

Einflusses der jeweiligen manifesten Variablen auf die zugehörige latente Variable“2078 ab. Bezogen auf die relative Bedeutung kann geschlussfolgert werden, dass FKS1, FKS2 und FKS6 zueinander eine hohe Erklärungskraft aufweisen. Konkret sind definierte transparente Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen in der gesamten Organisation (signifikantes Außengewicht 0,463) und die Aufarbeitung von Erkenntnissen aus externen Netzwerken (signifikantes Außengewicht 0,434) am wichtigsten, gefolgt von regelmäßigen Besprechungen strategischer Probleme als aktives Ansprechen und Nachfragen von strategischen Veränderungen (signifikantes Außengewicht 0,267) (siehe Tabelle 29). Damit ist zugleich eine Anlaufstelle für Bienen geschaffen.

Abbildung 62: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale der Instrumente

Entsprechend der Auswertung der PLSoffenErfolgsgrößen bezieht sich der in Kapitel 3.2 diskutierte Blick nach außen auf die Branche, den Markt, Geschäfts-, End- und potentielle Kunden – „hier ist Zuhören das Wichtigste“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 16. Kommentar) – Wettbewerber sowie eigene Mitarbeiter und dabei vor allem Key Accounts und Außendienstmitarbeiter. Darüber hinaus wurde der Kontakt im Rahmen von strategischen Partnerschaften und Expertennetzwerken über alle Wertschöpfungsstufen, mit externen Beratern, Lieferanten und Forschungseinrichtungen sowie Hochschulen genannt. Die Vielfalt der Sensoren führt einerseits zu Mehraufwand, andererseits ist so die Durchschlupfwahrscheinlichkeit geringer und die „Verifikation über mehrere Quellen“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 14. Kommentar) möglich.

2078

Schloderer/ Ringle/ Sarstedt 2009, S. 589; Hervorhebung durch die Autorin der vorliegenden Arbeit entfernt

6.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen

293

Aus den in Tabelle 29 ausgewiesenen signifikanten Ladungen von FKS3, FKS4 und FKS5 kann abgeleitet werden, dass die drei Maßnahmen zwar keine zusätzliche Erklärungskraft zu FKS liefern, sie aber für sich genommen einen wichtigen (absoluten) Erklärungsbeitrag darstellen.2079 Dieser Umstand kann durch die Spezifität der drei Indikatoren mit engerem Bezug zu CF erklärt werden. Dazu gehört, dass Kommunikationskanäle zur Informationsweiterleitung an Mitarbeiter definiert und „gefüllt“ werden (FKS3, signifikante Außenladung 0,474), um die „Kommunikation der strategischen Überlegungen Richtung Mitarbeiter“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 17. Kommentar) zu ermöglichen. In Zusammenhang mit der VKSHypothesendiskussion (siehe Kapitel 5.4.3) kann auch für FKS3 die Frage gestellt werden, wie differenziert die Mitarbeiterinformation erfolgen soll. D.h. welche Mitarbeiter erhalten Mitteilungen zu strategischen Entscheidungen. Dies erlaubt zugleich den Rückschluss zu der oben geführten Zielgruppendefinition. Des Weiteren konnte in der 2. empirischen Untersuchung die absolute Bedeutung des Dokumentationssystems für Zukunftsmeldungen (FKS4, signifikante Außenladung 0,492) und der Plattformen für einen lebendigen Informationsaustausch (FKS5, signifikante Außenladung 0,490) gezeigt werden. Die Notwendigkeit zu diesem Instrumenteneinsatz wurde von einem Befragungsteilnehmer auf den Punkt gebracht: „Die Möglichkeit eine Veränderung im Markt zu dokumentieren. Herausforderung ist, dass die Signale nicht eine klare Wirkung haben. Es müsste also möglich sein, eine Beobachtung zu hinterlegen, die in ein Gesamtbild integriert werden könnte. Sehr schwer.“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 2. Kommentar) „Gute Kommunikation, das ist das A und O. Dass top-down die Informationen kommen, aber auch bottomup, d.h. wenn sie Informationen haben, dass man die aufnimmt und dass man ein Feedback gibt, dass sie auch merken, dass das, was gemeldet wurde, auch betrachtet wurde, und man versucht, dem nachzugehen. Ansonsten sagen sie zweimal was und dann wars das, die machen eh, was sie wollen.“ (Experte I, Kode K35)

Die von EXPERTE I angesprochene Rückmeldung zu weitergeleiteten schwachen Signalen verdeutlicht den Zusammenhang mit der notwendigen Zeitinvestition durch das Top Management. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass die Nervenbahnen in der Organisation nur dann ihre Wirkung vollständig und störungsfrei entfalten können, wenn mikropolitische Einflüsse so gering wie möglich gehalten werden (siehe Kapitel 4.1). „Offene, aktiv vorgelebte und immer wieder eingeforderte hierarchie- und abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 12. Kommentar). „Also Punkt 1, dass, was Sie ganz zum Anfang gefragt haben, einen ganz klaren inhaltlichen Ziel- und Strategieprozess. Aber das ist ein klarer Prozess zu sagen, was meint man wirklich damit, klare Kommunikation. Ganz wichtiges Element.“ (Experte G, Kode K35)

Wenngleich vertikale Kommunikation der Strategie (VKS) hier keinen signifikanten Einfluss auf SFA unter der 4. Perspektive hatte, so kann nicht davon ausgegangenen werden, dass das gemeinsame strategische Grundverständnis keine Rolle spielt (siehe Kapitel 5.4.3). Darauf wurde ebenfalls in der offenen Frage der PLS-Hauptuntersuchung mehrfach verwiesen als „Sensibilisierung aller Führungskräfte, Vertriebsmitarbeiter und aller Mitarbeiter“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 12. Kommentar). So können Anreizsysteme eingesetzt werden (siehe Kapi2079

Vgl. Cenfetelli/ Bassellier 2009, S. 698

294

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

tel 5.4.3) für „motivierte Mitarbeiter, die über den Tellerrand schauen und denen das Wohlwollen der Firma am Herzen liegt“ (PLSoffenErfolgsgrößen, 3. Kommentar). Dass transformationale Führung (TF) der Haupttreiber für SFA unter der 4. Perspektive ist, kann Abbildung 59 entnommen werden.2080 TF ist „lehr- und lernbar.“2081 BASS (1999) beschreibt dazu auszugsweise ein TF-Lernprogramm. Es beginnt mit der Aufarbeitung der Vorstellung der Teilnehmer von einer idealen Führungskraft, um danach die Unterscheidung zwischen dem transformationalen und dem transaktionalen Führungsstil anhand von Fallstudien herauszustellen. KIRKBRIDE schlägt zusätzlich eine Analyse der kompetitiven Umwelt der Organisation vor, um den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und der strategischen Realität zu verdeutlichen.2082 Daneben erhalten die Teilnehmer ihr 360°-Feedback basierend auf einer ganzheitlichen Mitarbeiterbefragung. Dieses ist die Grundlage, um notwendige Verbesserungen zu erkennen und Maßnahmen (gemeinsam mit einem Coach) abzuleiten. Sie gründen sich auch auf einem Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzung. Nach einer dreimonatigen Umsetzungsphase werden in einem Follow-up-Gespräch der Ergebnisfortschritt, notwendige Nachjustierungen und die nächsten Trainingsinhalte diskutiert und festgelegt.2083 In dem kurz aufgerissenen Lernkonzept wurden zwei Entwicklungsformate miteinander verzahnt, nämlich Feedback und Training. Feedback umfasst dabei im Kern die Rückmeldung der Geführten und die Diskussion mit einem Coach.2084 Ebenso kann das Führungsverhalten in Workshops trainiert werden, z.B. durch die Analyse von Filmmaterial transformationaler (öffentlicher) Führungspersönlichkeiten und die oben angesprochene Explikation und Diskussion des TF-Konzepts.2085 KELLOWAY/ BARLING/ HELLEUER können in einer Untersuchung von 40 Managern eines kanadischen Health Care-Unternehmens zeigen, dass beide Entwicklungsformate zu einer Verstärkung des TF führen, sie aber nicht notwendigerweise miteinander kombiniert werden müssen.2086 Beide Formate sollten darüber hinaus die (Um-)Setzung eines spezifischen, herausfordernden sowie nachhaltigen Ziels bezogen auf die Entwicklung von TF-relevantem Verhalten beinhalten.2087 Aus den in Kapitel 4.3 aufgeführten vier Dimensionen können dazu folgende Zielvorschläge abgeleitet werden: (1) Seien Sie sich Ihrer Vorbildwirkung bewusst. Ihre Mitarbeiter orientieren sich an Ihnen und Ihrem Verhalten. (2) Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihre Vision genau den Grund, warum es sich lohnt, sich besonders anzustrengen und das Ziel gemeinsam zu erreichen. (3) Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, kritisch zu denken, das Gegebene zu hinterfragen und querzudenken. Und hören Sie ihnen dann auch zu und „halten“ Sie aus.

2080 2081 2082 2083 2084 2085 2086 2087

Eine zusätzliche Erkenntnis aus dem saturierten Modell ist die signifikante direkte Wirkung von TF auf SFA (siehe Anhang 8). Felfe 2005, S. 126; Vgl. auch Bass 1999, S. 15; Vgl. Kelloway/ Barling/ Helleuer 2000, S. 147 Vgl. Kirkbride 2006, S. 29 Vgl. zum gesamten Abschnitt Bass 1999, S. 15; Vgl. auch Kirkbride 2006, S. 28 Vgl. Kelloway/ Barling/ Helleuer 2000, S. 147 Vgl. Kelloway/ Barling/ Helleuer 2000, S. 147 Vgl. Kelloway/ Barling/ Helleuer 2000, S. 147f. Vgl. Kelloway/ Barling/ Helleuer 2000, S. 148

6.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen

295

(4) Seien Sie Partner und Coach für Ihre Mitarbeiter und entwickeln Sie mit ihnen ihre Stärken und Fähigkeiten, z.B. durch korrespondierende Projektvergaben. Sind Ihre Mitarbeiter gut und leistungsfähig, sind Sie erfolgreich. Wie aus Abbildung 59 hervorgeht, liegt bei den drei hier einbezogenen Dimensionen die Betonung auf TF_IC, konkret also den eigenen Mitarbeitern zu helfen, ihre individuellen Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Stärken auszubauen. Alle Verhaltensgrundsätze werden nur dann umgesetzt, wenn sich die Führungskraft selbst nicht bedroht fühlt und fest im Sattel sitzt.2088 Zudem muss die Realität anerkannt werden, die nicht nur die Anwendung des transformationalen, sondern die ganze Palette der Führungsstile erfordert.2089 Deutlich wird aber aus der PLS-SEM-Analyse, dass es sich lohnt, Zeit in Führung zu investieren. Dies ist auch der Zusammenfassung in Abbildung 63 zu entnehmen. Die strategische Orientierung (STRO) des Organizers, formuliert als ein „K.O.“-Kriterium des vorliegenden Hypothesensystems (siehe Kapitel 4.3), wurde als eine notwendige verhaltensorientierte Fähigkeit ermittelt (siehe Abbildung 59, auch PLSoffenErfolgsgrößen). Es ist also notwendig, dass der Organizer eine zukunftsbezogene Vision seiner Organisation „im Kopf“ hat und danach zielorientiert handelt. Auf der Ebene der Eigenschaften wurden der Anspruch an die Unternehmensperformance (AUP) sowie die strategische Expertise (STRE) als relativ wichtig beurteilt (siehe Abbildung 59). Gleiches gilt auch für die internale Kontrollüberzeugung (LOC_I) und den Aufmerksamkeitsfokus in der Zukunft (TEF_Z) und Gegenwart (TEF_G) zu halten. Dass sich letzteres nicht ausschließt, ist aus der Profilbildung zu schließen (siehe Kapitel 5.4.3). „Also wieder die Offenheit für andere Einflüsse, dass man auch andere Meinungen akzeptiert und nicht nur dem, was man so glaubt zu kennen, treu ist. Ja, generell, eine gewisse Neugier und Offenheit für Neues. (…) [Und] Erfahrung – also, Erfahrung in Märkten, Erfahrungen über Ursache-Wirkungsketten sozusagen, wie sind Marktentwicklungen verknüpft mit Indikatoren, mit Frühwarnindikatoren sozusagen.“ (Experte C, Kode K35)

In der Gesamtschau der Maßnahmen ist erstens ersichtlich, dass die abgeleiteten Handlungsempfehlungen die ehrliche und kritische (Selbst-)Einschätzung respektive Selbstreflektion des Organizers bedingen. Deshalb sollte die Status-Quo-Bestimmung ergänzt werden durch die Fremdeinschätzung von Kollegen und Mitarbeitern. Zweitens wurden die Kernmaßnahmen von einem Befragungsteilnehmer der Hauptuntersuchung nach Rückspiegelung der Ergebnisse als Grundsätze guten Managements respektive einer effizienten Unternehmensführung bezeichnet. Dies ist insofern nicht verwunderlich, da davon ausgegangen wurde, dass SFA unter der 4. Perspektive ein täglicher Prozess im Rahmen der Strategieimplementierung ist und von der Führungsperson abhängt. Drittens kann festgehalten werden, dass alle Empfehlungen sich auf weiche Faktoren beziehen und sie damit nicht nur als schwer messbar, sondern auch schwer umsetzbar eingeschätzt werden. Es wurde aber gezeigt, dass sie erfolgsrelevant sind.

2088 2089

Vgl. Töpfer/ Maertins 2016, S. 583 Vgl. Kirkbride 2006, S. 31

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6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

Abbildung 63: Handlungsempfehlung auf der Zwiebelschale Fähigkeit und Eigenschaft

6.2

Identifikation von weiterem Forschungsbedarf

Einen guten wissenschaftlichen Beitrag zeichnet nach SETH/ ZINKHAN aus, dass er sich nicht nur in die bestehende Forschung integriert, sondern weiteren Forschungsbedarf generiert.2090 Genau dieser soll im Folgenden ausgeführt werden in Ergänzung zu den bereits im Verlauf der Arbeit aufgeworfenen Forschungsfragen, z.B. das Fähigkeitsprofil des Implementers (siehe Kapitel 4.1) oder die DCM-Entwicklungsperspektive (siehe Kapitel 4.2). Zur leichteren Orientierung und als gemeinsame Klammer wird dem Untersuchungsdesign gefolgt (siehe Abbildung 4). •

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2090 2091

Offen bleibt die als Relevanzproblem der organisationalen Umwelt bezeichnete Frage nach der systematischen Ableitung und Bestimmung der Beobachtungsbereiche (siehe Kapitel 2.2.2 mit Abbildung 12). Mit Blick auf die für den Unternehmenserfolg notwendige Balance zwischen der Verarbeitung von internen und externen Informationen schließt sich die Frage an,2091 inwiefern sich der Umgang mit und die Ergebniswirkung von schwachen Signalen aus externen und internen Quellen unterscheidet. Hinsichtlich der hier entwickelten Systematisierung der SFA-Forschung in Form des Zwiebelmodells (siehe Kapitel 2.4 mit Abbildung 15) lässt sich die Frage ableiten, welche weiteren Synopsen entwickelt und welche Erkenntnisse daraus gezogen werden können. Zudem sollte die Tragfähigkeit des Zwiebelmodells weiter geprüft werden.

Vgl. Seth/ Zinkhan 1991, S. 78; Vgl. auch Corley/ Gioia 2011, S. 23 Vgl. Cohen/ Levinthal 1990, S. 133

6.2 Identifikation von weiterem Forschungsbedarf

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•

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2092 2093 2094 2095

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Bezogen auf die hier abgeleitete Perspektivenbildung zur „Verzahnung“ von SFA und dem Strategieprozess (siehe in Kapitel 3.2 mit Abbildung 29) steht eine vertiefte qualitative Prüfung aus, z.B. eine Beobachtung. Zudem schließt sich die Detaillierung an, inwiefern sich die vier funktionsorientierten Perspektiven voneinander unterscheiden hinsichtlich der Prozess-, Instrumenten- und dann auch Fähigkeitsgestaltung. Dann können auch die im Rahmen des Literaturreviews identifizierten Erfolgsgrößen weiter differenziert werden (siehe Tabelle 4). Außerdem besteht Forschungsbedarf in Richtung des hier ausgeklammerten Einflusses der inhaltlichen Strategieart. Das im Abschnitt 2.4.4 entwickelte DC-Schema wurde der Argumentation, ob SFA unter der 4. Perspektive eine DC ist, zugrunde gelegt (siehe Kapitel 3.3 mit Abbildung 32). Die Ergebnisse der 2. empirischen Prüfung sprechen für die Geeignetheit des Definitionsschemas (siehe Kapitel 5.4.3). Inwiefern hat das Schema Bestand bei weiteren konkreten DCs? Zudem wurde hier auf die Struktur- und nicht auf die Entwicklungsperspektive von SFA unter der 4. Perspektive fokussiert. Welche Fähigkeiten sind dafür notwendig? Wie können die hier in einer „Momentaufnahme” festgehaltenen Erkenntnisse in diesen Entwicklungsprozess integriert werden? Es liegt nahe, dass dies auch eine Aufgabe des Organizers ist. Zu welchem Zeitpunkt der Organisationsentwicklung sollte er diese Aufgabe wahrnehmen? Daran schließt sich die Frage an, wie die „Aufmerksamkeitswirkung“2092 auf Dauer institutionalisiert werden kann. So könnte der Fokus einer Langzeituntersuchung auf dem Aufrechterhalten von SFA liegen. Des Weiteren wird vorgeschlagen, das in Kapitel 4.1 auf Basis der Experteninterviews abgeleitete Rollensystem nicht nur detaillierter inhaltlich auszufüllen, sondern auch quantitativ zu beurteilen.2093 Z.B diskutieren ROSENKOPF/ NERKAR eine Differenzierung der Rolle des Boundary Spanners.2094 In Kapitel 4.1 wurde außerdem das Profil eines Strategen auf Basis der Expertengespräche umrissen. Wie unterscheidet es sich von dem eines Umsetzers? Insgesamt wird der Rollendetaillierung bezogen auf die erforderlichen Fähigkeiten eine hohe Relevanz sowohl für die Wissenschaft als auch für die Forschung zugeschrieben, da davon ausgegangen wird, dass der Erfolg von SFA unter der 4. Perspektive stark von den Fähigkeiten der aktiv Beteiligten abhängig ist (siehe Kapitel 4.1). Zudem wurde in der 2. empirischen Untersuchung Geschäftsführern die Rolle des Organizers zugeschrieben (siehe Kapitel 4.2). Wie unterscheidet sich dann das abgeleitete Modell, wenn der Rolleninhaber der Leiter einer CF-Unit ist? Oder die Rolle explizit von einem Entrepreneur eingenommen wird?2095 Das CEO-Modell fängt sich an zu verändern, z.B. in Bezug auf die strategi-

Arnold 1981, S. 293 Vgl. Maertins 2016, S. 234 Vgl. Rosenkopf/ Nerkar 2001, S. 303; Vgl. auch Jemison 1984, S. 133 Vgl. z.B. Helfat/ Martin 2015, S. 1284; Augier/ Teece 2009, S. 417; Bellner/ MacLean 2015, S. 17; STEWART JR./ MAY/ KALIA schlussfolgern in ihrer Analyse zum Scanning-Verhalten von Entrepreneuren aus den USA und Indien, dass diese im Vergleich zu Managern „a distinctive cognitive lens through which to appraise environmental uncertainty irrespective of specific economic context“ (Stewart Jr./ May/ Kalia 2008, 98) haben. Darüber hinaus wurden einige Determinanten des Hypothesensystems im Zusammenhang mit der Entrepreneur-Forschung bereits untersucht, z.B. schon vertiefend der

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6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

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2096 2097 2098 2099 2100 2101 2102

sche Herausforderung der Digitalisierung. So wird nicht mehr nur die eine Person, die an der Spitze der Organisation steht, in den Betrachtungsfokus gerückt, sondern das ganze Top Management Team mit seinen komplementären Fähigkeiten.2096 Wie würde dann ein Modell aussehen, indem ein Organizer-Team SFA verantwortlich steuert (siehe Kapitel 4.2)? An das hier entwickelte Kausalmodell zum Management erfolgreicher SFA schließt sich eine Reihe weiterführender Forschungsfragen an. Wie kann der finanzielle Performancebeitrag von SFA unter der 4. Perspektive gemessen werden und wie wird Effizienz in diesen Zusammenhang integriert (siehe Kapitel 3.3)? Kann SFA auch negativ auf die Unternehmensperformance wirken, indem erfolgreiches Reagieren auf schwache Signale ein Sicherheitsgefühl unter dem vergangenen Erfolg auslöst und damit die Aufmerksamkeit reduziert würde? Nach KILDUFF/ ANGELMAR/ MEHRA kann z.B. ein realisiertes sehr gutes Ergebnis dazu führen, dass die kognitive Diversität reduziert und der Konsens schneller erreicht wird.2097 Des Weiteren kann mit Bezug auf die Instrumentenschale gefragt werden, welche weiteren Managementinstrumente dem Organizer zur Verfügung stehen (siehe Kapitel 2.4.3 und 3.4). Welche zusätzlichen handlungsleitenden Determinanten sind in das Modell zu integrieren? DESS/ PRIEM gehen davon aus, dass „cognitive structures of decision makers (…) play a key role in determining the purposive behaviour of organizations.“2098 Welche weiteren kognitiven Determinanten können neben dem TEF und dem LOC identifiziert werden? Außerdem blieben Zusammenhänge zwischen den Determinanten auf einer Schale unberücksichtigt, mit Ausnahme von STRO und TF.2099 So kann z.B. die Wirkung der Unternehmenskultur auf den Führungsstil2100 und auf die kognitiven Eigenschaften2101 untersucht werden. Auch für die vorliegende Arbeit gilt: „No individual research project could or should endeavor to analyze the entire process.“2102 Die Ableitung der Determinanten für das Hypothesensystem basierte grundsätzlich auf einer positiven Erklärungsweise. Daraus resultiert die Frage, welche negativen Einflussgrößen oder Barrieren es für SFA gibt? In Kapitel 4.1 wurde dazu die Wirkung von Macht adressiert. Wenn es um die ersten Anzeichen von Veränderungen geht, so bleibt ein großer Interpretationsrespektive Unsicherheitsraum, der durch persönliche Interessenslagen und manipulative Eingriffe leicht zu füllen ist. Deshalb wird der Integration dieses Forschungszweigs auch eine hohe Praxisrelevanz zugeschrieben. Außerdem haben sich beide

LOC (z.B. Entrialgo/ Fernández/ Vázquez 2000) und noch am Beginn der Forschung stehend der TEF (z.B. Chen/ Nadkarni 2016). Vgl. Kets de Vries 2016, o.A. Vgl. Kilduff/ Angelmar/ Mehra 2000, S. 32 Dess/ Priem 1995, S. 409; Vgl. auch Schwenk 1984, S. 122 So können erste „Ansätze“ dem saturierten Modell entnommen werden (siehe Anhang 8). Dort wird z.B. eine hoch signifikante positive Beziehung zwischen VKU und ISG ausgewiesen. Gleiches gilt für die Beziehung VSK und VKU. Vgl. z.B. Avolio 2007, S. 29 Vgl. Thomas/ Al-Maskati 1997, S. 852 Eggers/ Kaplan 2013, S. 324; Vgl. auch Felin et al. 2012, S. 1365 (für Microfoundations); Weick/ Daft 1983, S. 77 (für Bedeutungszuschreibung); Auch BOURGEOIS III drückt dies plastisch aus: „One of the most perplexing problems in studying strategy is the many variables competing for attention. One of the greatest limitations of science is its inability to deal cogently with more than a few variables at a time“ (Bourgeois III 1985, S. 571).

6.2 Identifikation von weiterem Forschungsbedarf

299

empirischen Untersuchungen geografisch auf Deutschland konzentriert. Die Landeskultur fand in der vorliegenden Arbeit keine Berücksichtigung.2103 So könnte das entwickelte Hypothesensystem in verschiedenen Kultur-Settings verglichen werden. „Das ist auch kulturell unterschiedlich. In Deutschland wird häufig ein Konsens gesucht.“ (Experte E, Kode K30 und K32)

Weitere Modelldeterminanten könnten aus dem Forschungsfeld der Emotionen resultieren.2104 Dass Emotionen in ihrer ganzen Klaviatur auftreten und eine hohe Bedeutung für das strategische Handeln und Verhalten haben, wurde durch die Experten angeführt (TBplan6b). „Die Emotionen reichen von purer Begeisterung bis zu starker Ablehnung, also das gesamte Spektrum der Emotionen im beruflichen Leben.“ (Experte D, Kode K27)

Die Frage ist, welche Emotionen erfolgsnotwendig für die Durch- und Umsetzung strategischer Sachverhalte sind. Eine positive Emotionslage triggert z.B. eine akkurater Wahrnehmung von Argumentationen der Gruppenteilnehmer „because people in a good mood tend to relax their defensive barriers and so can listen more effectively.“2105 „Andere sitzen da und machen ein auf super pseudoneutral und da kommt auch meistens nur Bullshit raus. Also, wenn jemand nicht für irgendetwas einsteht und kein Herz für etwas entwickeln kann, dann kommt dann meistens „Naja, ist doch egal“ raus. Ja, also, egal, ob der jetzt für oder gegen etwas ist. Der sagt denn halt „Ah, das ist wichtig und so“ und du sagst denn „Ja, warum und so?“ und denn „Ja, ist doch nicht so wichtig“, sobald er auf Widerstand stößt, sobald er auf irgendeine Nachfrage stößt, Widerstand als Nachfrage. Und dann kippen die sofort um und sagen „Eh, ist doch egal.“ (Experte A, Kode K28 und K29)

In diesem Zusammenhang wurde auch der stark hemmende Einfluss von Gefühlen unterstrichen. Angst beeinflusst direkt den Aufmerksamkeits- bzw. Erfassungsraum von Individuen, so dass ängstliche Individuen eher bedrohliche Aspekte einer Situation wahrnehmen, was Einfluss auf das Scannen von strategischen Informationen haben könnte.2106 Daran knüpft sich die Frage nach dem aktiven Management von Emotionen (TBplan6b, Kode K45). „Man muss schauen, wenn die Emotionen da sind, vor allem wenn negative Emotionen da sind, die können alles zu Fall bringen. Das kann dazu führen, dass alle Signale schön gelesen wurden, schön interpretiert wurden, perfekte Szenario-Analyse und am Ende passiert nichts.“(Experte E, Kode K10, K28, K45 und K39)

•

2103 2104

2105

2106

Der Level der Messung bei der Microfoundations bezieht sich auf die tatsächliche Quelle der Daten, die Ebene der statistischen Analyse und auf die Ebene des zu erklä-

Vgl. z.B. ELENKOV (1997a); ELENKOV (1997b); SCHNEIDER/ DE MEYER (1991); AVOLIO ET AL. (2003); STEWART JR./ MAY/ KALIA (2008); BLUEDORN ET AL. (1994, S. 217) So rücken Emotionen auch stärker in den Betrachtungsfokus der Strategischen Managementforschung, auch der DC (vgl. Hodgkinson/ Healey 2011, S. 1503). Emotionen werden für die Microfoundations von DC eine hohe Erklärungskraft zugeschrieben (vgl. Felin et al. 2012, S. 1360; vgl. auch Weick/ Sutcliffe/ Obstfeld 2005, S. 418). Eisenhardt/ Kahwajy/ Bourgeois III 1997, S. 81f.; Weiterführend wirkt z.B. Humor als defensiver Mechanismus, um die Gruppenteilnehmer vor stressigen und bedrohlichen Situationen zu schützen, die bei der strategischen Entscheidungsfindung auftreten können (vgl. Eisenhardt/ Kahwajy/ Bourgeois III 1997, S. 81). Zudem steht Vertrauen in engem Zusammenhang mit Emotionen (vgl. Jones/ George 1998, S. 534). Vgl. Daniels 1999, S. 25ff.

300

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

renden Phänomens.2107 Das hier entwickelte Modell wurde auf individueller Ebene gemessen. Die Frage ist, inwiefern der Level der Messung in Richtung der Gruppenund organisationalen Ebene gesteigert werden kann. Dies würde dann auch einer der zukünftig zu erwartenden Weiterentwicklungen von PLS-SEM in Richtung der MultiLevel-Messung entsprechen.2108 6.3

Kritische Würdigung der Arbeit

„Obviously, to consider every situation, event, condition, and so on, and furthermore, to evaluate the vast combinations of environmental relationships is far beyond the capacity of any imaginable method of environmental analysis. Yet, this is what seems to be required for effective strategic management. Somehow, the tidal wave of environmental data must be funneled down to a small pipeline of information. It is like analyzing the world‘s oceans using a glass of water.“2109 Diese Aussage von SMIRCICH/ STUBBART trifft die vorliegende Arbeit in zweierlei Hinsicht: So muss einerseits kritisch die Frage gestellt werden, wie geeignet die hier geführte Diskussion um SFA unter der 4. Perspektive ist, um ein „gutes“ Glas mit schwachen Signalen aus der organisationalen Umwelt zu erhalten. Dem liegt andererseits die kritische Auseinandersetzung zugrunde, welches „Glas“ hier für die Analyse von SFA verwendet wurde, mit welchem Inhalt es gefüllt, wo die Stichprobe gezogen und welche Auswertungsmethoden eingesetzt wurden. Diese Diskussion wird nun geführt, indem die erarbeiteten Antworten auf die sieben forschungsleitenden Fragen einer eigenen kritischen Beurteilung unterzogen werden (siehe Abbildung 3). Wie in Kapitel 2.1 dargestellt, sind die Anforderungen an ein zielführendes Forschungsdesign im Strategischen Management inzwischen sehr komplex (Forschungsfrage A1). Hier wurden der Humanisierung der Strategie respektive Akteursperspektive, der Mehr-Ebenen-Forschung und der Integration von Erkenntnissen aus anderen relevanten Wissenschaftsgebieten gefolgt (siehe Abbildung 3 und Abbildung 10). Dies war im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht abschließend und in jedem Maße vollumfänglich möglich. In diesem Zusammenhang wird festgestellt, dass die Anforderung der Integration von Erkenntnissen in Zukunft noch deutlicher herausgearbeitet werden muss. Diese stellt auf die Berücksichtigung von Erkenntnissen nicht nur aus anderen Wissenschaftsdisziplinen ab, sondern auch aus dem Strategischen Management selbst. Ausgehend von dem Grundgedanken, ANSOFFs Konzept der schwachen Signale als „Wurzel“ zu betrachten, wurde gezeigt, dass sich viele Forschungsgebiete mit der gleichen oder zumindest sehr ähnlichen Forschungsthematiken auseinandersetzen, z.B. Scanning, CF, SFA, Organizational Foresight und IM (siehe Kapitel 1.1).2110 Werden dann noch die in Kapitel 1.2 aufgezeigten angrenzenden Forschungsfelder mit berücksichtigt, so drängt sich die Frage auf, wer welchen Erkenntnisbeitrag liefern kann und wie diese Erkenntnisse miteinander verknüpft werden können (siehe Kapitle 1.3).

2107 2108 2109 2110

Vgl. Klein/ Dansereau/ Hall 1994, S. 198 Vgl. Richter et al. 2016, S. 591 Smircich/ Stubbart 1985, S. 725 Andere „Themenüberschriften” sind nach RUFF (Industrial) Future Research, Business Futures, Strategic Business Intelligence, Strategic Marketing Intelligence (vgl. Ruff 2015, S. 37).

6.3 Kritische Würdigung der Arbeit

301

In der vorliegenden Arbeit wurde eine Klassifikation der SFA-Forschung vorgenommen (Forschungsfrage A2). Das erarbeitete Zwiebelmodell ermöglicht die Konkretisierung, was präzise unter SFA verstanden wird und welche weiteren „Schalen“ in einer ganzheitlichen Analyse in Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zueinander stehen. Aus diesem Grund kann es zur konzeptionellen Klarheit des Forschungsgebietes beitragen, so dass das von KUHN/ RUFF (2007) bezeichnete Mosaik in ein wirkliches „Bild“ überführt wird (siehe Kapitel 2.4). In die hier geführte Argumentation wurden die Ergebnisse der SFA-Forschung weitgehend ohne Begrenzung einbezogen. Eine stärkere Differenzierung wäre zielführender (siehe Kapitel 6.2). Dies bedingt aber ein geeignetes Differenzierungskriterium, was hier mit der Perspektivenbildung zur Diskussion gestellt wird (siehe Abbildung 29). Die Verzahnung von SFA mit der DC-Theorie schloss sich im Argumentationsverlauf an. Zur Frage, ob und wie SFA als eine DC konzeptualisiert werden kann (Forschungsfrage B1), wurde ein Definitionsschema abgeleitet (siehe Kapitel 2.4.4). Mit diesem wurde dann das SFA-Verständnis unter der 4. Perspektive als DC konzeptualisiert (siehe Kapitel 3.3). Ein erstes Gegenargument auf den berechtigten Einwand der selbst erfüllenden Prophezeiung wurde durch die 2. empirische Untersuchung geschaffen. Dies ist sicherlich aber nicht der letzte Schluss in dieser Auseinandersetzung. Ein Bestandteil der DC-Diskussion ist die Frage nach dem Erfolgsbeitrag. Dieser wurde für SFA unter der 4. Perspektive mit der dynamischen Strategierealisierung vorgeschlagen (Forschungsfrage B2). Die in Folgeuntersuchungen notwendigen Verbesserungen hinsichtlich der Messung und Weiterführung der Ergebnisse wurden adressiert (siehe Kapitel 5.4.4 und 6.2). Wesentliche Grundlage für die Entwicklung des SFA-Konzeptes waren die Experteninterviews (siehe Kapitel 3.1). Als die Ergebnisinterpretation einschränkend, müssen die Subjektivität der Auswertungsmethodik und die an der Untergrenze liegende Anzahl der einbezogenen Experten angeführt werden. Die Ergebnisse konnten dennoch den Ableitungszusammenhang formen. Voraussetzung dafür ist die Offenheit der Experten, (erfolgs-)kritische Themen, wie Macht – „the word itself is heavily laden with meaning“2111 – überhaupt anzusprechen. Dies ist hier gelungen. Neben dem Literaturreview konnten so Determinanten für das Hypothesensystem (siehe Kapitel 4.3) und nicht zuletzt das Rollenmodell identifiziert werden (siehe Kapitel 4.1) (Forschungsfrage C1). Dieses Vorgehen stellt zum einen eine Ergänzung der bisherigen eher instrumentenorientierten Forschung dar (siehe Kapitel 2.4). Zum anderen wird sie als eine logische Fortsetzung der Microfoundations von SFA als DC verstanden.2112 Trotz der benannten Einschränkungen konnte mit Hilfe der PLS-SEM-Analyse das entwickelte Hypothesensystem nach den Anforderungen an das Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive (Forschungsfrage C2) einer ersten quantitativen Bewertung unterzogen werden (siehe Kapitel 5.4). Ist manchmal weniger mehr? Der Anspruch war es nicht, und konnte es auch nicht sein, ein Totalmodell der Managementfähigkeit des Organizers zu entwickeln. Das vorliegende Modell ist als sehr komplex zu beurteilen (siehe Kapitel 5.1). Wichtig war zu prüfen, ob das abgeleitete SFA-Verständnis mit den Managementdeterminanten der Realität „standhält“. Im Zusammenhang mit der Ableitung kann kritisiert werden (siehe Kapitel 4.3), dass einzelne Determinanten herausgegriffen und sie jeweils mit bestehenden 2111 2112

Finkelstein 1992, S. 511 Vgl. Regnér 2008, S. 569ff.

302

6 Implikationen für das Management und kritische Würdigung

Theorie oder Einzelbefunden unterlegt wurden. Ein ganzheitlicher Erklärungsansatz bleibt hier, wie auch bisher für DMC (siehe Kapitel 4.2), offen. Die PLS-SEM-Analyse lieferte für das moderne Management eine empirische Untermauerung von einigen Zusammenhängen, die bisher vielfach theoretisch angenommen wurden. Abgeleitet werden konnte, dass SFA unter der 4. Perspektive wichtig ist für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung. Bei der Beurteilung der erzielten Ergebnisse muss ferner berücksichtigt werden, dass im Strategischen Management eher mit Sekundär- denn Primärdaten gearbeitet wird2113 und hier 114 Top-Führungskräfte an der vergleichsweise ausführlichen Befragung teilgenommen haben. Basierend auf beiden empirischen Untersuchungen konnten praxisrelevante Handlungsempfehlungen für das Management erfolgreicher SFA unter der 4. Perspektive abgeleitet werden (siehe Kapitel 6.1) (Forschungsfrage D). Bewertet vor dem Hintergrund der Feststellung von STUBBART, „environmental scanning is one of those many ideas that look good on paper, but prove intractable in implementation,”2114 wird dies als positiv beurteilt. In dem Maße, wie die Forschungsfragen in der vorliegenden Arbeit beantwortet und damit Forschungslücken beginnend geschlossen wurden, begründet sich eine Reihe neuer. Einige davon wurden in Kapitel 6.2 ausgeführt. Bezogen auf die in Kapitel 2.1 dargestellten Anforderungen an einen guten wissenschaftlichen Beitrag im Rahmen des Strategischen Managements kann die abschließende Frage gestellt werden, ob sich zu viel auf einmal vorgenommen wurde? Diese Frage ist mit Ja und Nein zu beantworten. Der vorliegenden Arbeit kommt ein explorativer Überblickscharakter zu. Auch wenn es der eigene Anspruch an diese Arbeit war, alle Detailfragen zu beantworten, so sind doch einzelne offen geblieben, andere wurden pragmatisch beantwortet. Zu den miteinander verzahnten Forschungsthematiken DC, SFA und zu den einzelnen Determinanten bestehen mitunter viele Erkenntnisse. So kann davon ausgegangen werden, dass die eine oder andere hier fehlt. Wenngleich angestrebt wurde, dies durch die Systematik und Argumentationsstringenz wettzumachen. So wird insgesamt davon ausgegangen, einen wichtigen Erkenntnisfortschritt auf dem Gebiet der SFA erzielt zu haben.

2113

2114

Die Auswertung von KETCHEN JR./ BOYD/ BERGH zeigt für den in der Analyse jüngsten Betrachtungszeitraum mit den Jahren 2000 bis 2002, dass 60 % der Forschungsergebnisse auf Archivdaten beruhen und 30 % auf Befragungen (vgl. Ketchen Jr./ Boyd/ Bergh 2008, S. 648). Stubbart 1982, S. 144

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Anhang 1 – Ausführlicher Leitfaden der Expertengespräche Der in diesem Anhang 1 dargestellte Leitfaden wurde der Durchführung jedes der insgesamt zehn Experteninterviews zugrunde gelegt. Dem Experten wurde zu Beginn des Gespräches ein Exemplar des Leitfadens zur Gesprächsorientierung überreicht, wobei dieser ausgegebene Leitfaden nicht die vollständig ausformulierten Fragen (hier in kursiver Schrift) sondern die Übersicht der Themenblöcke enthielt. Dieses Vorgehen gewährleistete zum einen die Flexibilität der Formulierung jeder Frage durch die Interviewerin und zum anderen steigerte sie die Konzentration auf die eigentliche Gesprächsführung. Zusätzlich wurde jedem Experten ein Steckbrief überreicht, der Aussagen zum Untersuchungsziel und -vorgehen, zur Sicherstellung der Anonymität und die Kontaktdaten der Autorin enthielt. Jedes Gespräch einleitend wurde kurz die berufliche Position der Interviewerin, die Dissertationsthematik und dabei insbesondere das Konzept der schwachen Signale vorgestellt, um ein einheitliches Verständnis sicherzustellen.2115 Mit den Leifragen 1 (LF1a und LF1b) wurden zwei Ziele verfolgt: Zum einen wurde aus methodischer Sicht der Expertenstatus noch einmal erfasst und überprüft durch die Beschreibung der Verantwortlichkeiten, der Tätigkeiten und der Erfahrungen mit Strategien und Strategieprozessen. Zugleich wurde so der Expertenstatus gewürdigt, indem dem Experten die Gelegenheit gegeben wurde, sich selbst und seine Funktion vorzustellen.2116 Wichtig für die weiterführende Diskussion der SFA-Konzeptualisierung waren der Bezug und die Charakterisierung der organisationalen Umwelt durch den Experten.2117 LF2 führte zum Thema des Strategieprozesses und der thematisch relevanten SFA. Ein Ziel der LF3 war es, das Anspruchsniveau der Leistung SFA zu bestimmen, was nach GLÄSER/ LAUDEL als ein Indikator für die Qualität des Experten gesehen werden kann.2118 In LF4 wurde diskutiert, ob es einen speziellen Anlass zur Informationssuche im externen Umfeld gibt und zugleich wie strukturiert dies erfolgt. Der umfangreichere Block LF5 thematisierte den ersten Teil des SFA-Prozess, der in Kapitel 2.4.2 ausgeführt wurde, mit dem Fokus auf die Individualebene. Insbesondere wurde die Empfehlung von MEUSER/ NAGEL als Frage zu vollzogenen Entscheidungen und stattgefundenen Prozessen in der Schwerpunktfrage 5c aufgegriffen, indem die Relevanzbeurteilung des schwachen Signals und das sich ggf. anschließende weitere Vorgehen diskutiert wurden.2119 Die LF6 mit den drei Detailfragen befassen sich mit strategischen Entscheidungsprozessen bezogen auf Gruppenphänomene, die in der bisherigen SFA-Forschung eher weniger Beachtung erfuhren, wie in Kapitel 2.4.4 angeführt. Insbesondere mit der LF6a wurde die Rekonstruktion des Wissens aktiv durch die geforderte Beispielerzählung vorangetrieben.2120 Im LF7 wurde ein Rückbezug zur Ebene der Organisation vollzogen, um insbesondere Informationen zu den Prozessphasen der SFA zu generieren. LF8 fasste die geführte Diskussion zusammen und forderte den Experten zur Theoretisierung auf, nämlich wie erfolgreiche SFA gestaltet werden kann.2121 Insgesamt wurde eine eher diskursiv-argumentative Interviewführung angestrebt, die TRINCZEK für das Forschungsvorhaben als fruchtbar charakterisiert.2122 Vorbereitung des Gespräches 1. Ihr Expertenstatus a) Ihre Position und Tätigkeitsfelder (LF1a) Für die Methodendiskussion der Untersuchung: Welche Erfahrung haben Sie mit Strategien und Strategieprozessen gemacht? Können Sie bitte kurz Ihre Position und Ihren Aufgabenbereich darstellen. b) Die organisationale Umwelt (LF1b) Bezogen auf Ihre Tätigkeit, wie charakterisieren Sie die Umwelt, in der Ihr Unternehmen agiert?

2115 2116 2117 2118 2119 2120 2121 2122

Vgl. Trinczek 2009, S. 236 Vgl. Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 135 Vgl. z.B. Peteraf/ Di Stefano/ Verona 2013, S. 1407 Vgl. Gläser/ Laudel 2009b, S. 153 Vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 54 Vgl. Meuser/ Nagel 2009b, S. 50 Vgl. Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2010, S. 138 Vgl. Trinczek 1995, S. 65

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

346

Anhang 1 – Ausführlicher Leitfaden der Expertengespräche

Strategische Frühaufklärung aus Ihrer Expertensicht 2. Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens (LF2a) Wer bestimmt nach Ihrer Erfahrung grundsätzlich die strategische Ausrichtung von Unternehmen und wie erfolgt dies? (LF2b) Wie kommt diese, auch mit Blick auf Ihre Mitwirkung, zustande? 3. Die Strategie eines Unternehmens (LF3a) Welchen Anspruch haben Sie an die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens und damit an die Leistung Ihrer Mitarbeiter? (LF3b) Wann wird eine Strategie Ihrer Erfahrung nach beschlossen? Wie gehen Sie mit Überraschungen und neuen Erkenntnissen um? 4. Der Blick nach „Außen“ (LF4) Wann denken Sie, ist es notwendig, dass Manager ihren Blick nach „Außen“ richten, um Informationen zu sammeln und um dadurch potentielle Chancen oder Risiken für das weitere Unternehmensgeschehen zu erkennen? Ist es Ihrer Meinung nach gut, Mitarbeiter in diesen „Informationsprozess“ mit einzubeziehen? 5. Der Informationsprozess a) Aufnahmefilter (LF5a) Aus Ihrer Erfahrung heraus, ist es schon einmal passiert, dass Unternehmen Informationen „durch den Filter gerutscht“ sind, die sich später als wichtig herausgestellt haben? Können Sie die Situation beschreiben, in der dies passiert ist? b) Informationsbedürfnis (LF5b) Wie gehen Sie selbst vor, um auf dem „Laufenden“ über aktuelle Entwicklungen zu bleiben? Wie wichtig ist es Ihnen, dass Sie möglichst frühzeitig Informationen erhalten über die noch kein anderer verfügt? c) Relevanzbeurteilung von Informationen (LF5c) Es gibt ja immer wieder „Ereignisse“, die sich nicht lange halten bzw. die sich später als eher unwichtig herausgestellt haben; andere wurden in ihrer Relevanz unterschätzt oder sind plötzlich aufgetaucht. Wie beurteilen bzw. entscheiden Unternehmen Ihrer Erfahrung nach die Relevanz der Information für das Unternehmensgeschehen? Was geschieht dann mit den Informationen, die sie als wichtig erachten? d) Verwerfen von Informationen (LF5d) Ist es Ihrer Erfahrung nach schon einmal passiert, dass Unternehmen am Anfang eines strategischen Prozesses als relativ wichtig erscheinende Informationen später wieder verworfen haben? Wie hat das Team darauf reagiert? 6. Das Team in Strategieprozessen a) Unterschiedliche Meinungen (LF6a) Gab es schon einmal eine Situation, in der Sie und Ihre Mitarbeiter zu einer vollkommen anderen Einschätzung der Bedeutung einer Information gelangt sind? o Um welche Art von Information handelte es sich dabei? o Wie kam diese unterschiedliche Bedeutungszuschreibung zustande? o Wie haben Sie diesen Konflikt gelöst? b) Einfluss von Emotionen (LF6b) Welche Emotionen sind in der Gruppenarbeit aufgetaucht? Wie sind Sie damit umgegangen? c) Durchsetzen von Meinungen (LF6c) Wie kommt es Ihrer Erfahrung nach in Teams zur Durchsetzung einer Meinung über einen strategisch wichtigen Sachverhalt?

Anhang 1 – Ausführlicher Leitfaden der Expertengespräche

347

7. Der Umgang mit unsicheren Informationen a) Teamdiskussionen (LF7a) Wie wichtig ist es Ihnen, dass unsichere Informationen, die vermutlich für die Strategie eines Unternehmens relevant sind, von einem Team diskutiert werden? b) Strategische Maßnahmen (LF7b) Werden nach Ihrer Meinung strategische Maßnahmen auf der Grundlage von unsicheren Informationen umgesetzt? 8. Der Erfolg der Strategischen Frühaufklärung (LF8) Abschließend ganz allgemein gesprochen, was glauben Sie zeichnet eine erfolgreiche Fähigkeit von Unternehmen aus, unsichere Informationen aus der Umwelt so rechtzeitig aufzunehmen und zu verarbeiten, dass entsprechende Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden? Abschluss unseres Gespräches 9. Anonymisierung Ihrer Daten und Graduiertenleistung a) Darf ich die Angaben zu Ihrem Expertenstatus so veröffentlichen? b) Darf ich zusätzlich zu der Dissertation anonymisierte Auszüge unseres Gespräches in meiner Graduiertenleistung veröffentlichen?

Anhang 2 – Ausführliche Liste der Kodierung Anhang 2 zeigt das in der Auswertung der Experteninterviews entwickelte Kordierschema. Dabei wurden in der offenen Kodierung insgesamt 51 Kodes (K) identifiziert, in einem axialen Kodierverfahren dann über die Transkripte den Themenblöcken (TB), die entweder durch die Leitfragen (LF) direkt angesprochen wurden (TBplan) oder neu entstanden sind (TBexplor), zugeordnet. Mit samt den zu entwickelnden Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen den TB bildet dies den Ausgangspunkt für das selektive Kodieren. Die Auswertungsmethode ist im Hauptteil der Arbeit in Kapitel 3.1 dargestellt. Themenblock (TB) TBplan1a: Begründung des Expertenstatus

TBplan1b: Einschätzung der organisationalen Umwelt

TBplan2a: Prozesswissen für Unternehmensstrategie und Einordnung der Beurteilung von schwachen Signalen

Nummer des Kodes (K)

Definition des Kodes (K)

K1: Akademische Ausbildung

Ausbildung des Experten

K2: Berufs- und (strategische) Managementerfahrung

Berufserfahrung des Experten, vor allem im Bereich des strategischen Managements

K3: Position des Experten im Unternehmen

(Formale) hierarchische Position des Experten im Unternehmen

K16: Charakteristika des Experten

Persönliche Merkmale (Charakteristika) des Experten

K5: Definition der (relevanten) Umwelt

Definition der organisationalen Umwelt mit den Elementen, die für die strategische Arbeit als relevant eingeschätzt werden

K6: Dynamik der Umwelt

Geschwindigkeit mit der sich die externe Faktoren/ Elemente entwickeln

K7: Komplexität der Umwelt

Anzahl der Elemente in der organisationalen Umwelt mit ihren Verbindungen

K10: Reaktionsfähigkeit des Unternehmens

Konzepte und Maßnahmen des Unternehmens mit der Unternehmensumwelt zu interagieren

K12: Zeitpunkt der Reaktionen

Zeitpunkt der Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt mit den Faktoren von denen diese Reaktionszeitpunkte abhängen

K13: Gestaltungsmacht

Wahrgenommene eigene Handlungsmacht für die bewusste Einflussnahme auf die Unternehmensumwelt

K50: Wettbewerbsdruck

Wahrgenommener Wettbewerbsdruck, z.B. aufgrund der Sättigung der Nachfrage

K4: Unterschied große Unternehmen vs. KMU

Unterschiede zwischen großen Unternehmen (Konzernen) und KMU

K8: Verantwortung Strategie im Unternehmen

Formale Entscheidungsmacht für strategische Themen im Unternehmen

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350

Anhang 2 – Ausführliche Liste der Kodierung Themenblock (TB)

TBplan2b: Position des Experten im Strategieprozess und Einfluss

TBplan3a: Anspruch an die Leistung des Experten und an die seiner Mitarbeiter sowie Anspruch an die Strategie und SFA

TBplan3b: Auslöser und Umgang mit Überraschungen als Qualitätsmerkmal einer Strategie

TBplan4: Anlass zur Umweltbeobachtung und Einfluss der identifizierten Informationen/ schwachen Signale

Nummer des Kodes (K)

Definition des Kodes (K)

K9: Historische Entwicklung des Marktes

Geschichtliche Entwicklung des (relevanten) Marktes

K24: Strategieprozess

Formale und informale Aktivitäten im Strategieprozess, um die Strategie abzuleiten und umzusetzen

K36: Geschichte des Unternehmens

Historische Entwicklung des Unternehmens

K37: Ausrichtung des Unternehmens

Strategische Ausrichtung des Unternehmens, Anspruch an die Unternehmensleistung

K51: Position des Experten im Strategieprozess

Position des Experten im Strategieprozess mit entsprechenden Aufgabengebieten und Tätigkeiten

K11: Formaler Einfluss im Strategieprozess

Formaler Einfluss des Experten in den Phasen des internen Strategieprozesses

K14: Informaler Einfluss im Strategieprozess

Informaler Einfluss des Experten in den Phasen des internen Strategieprozesses

K17: Anforderungen an die Strategie und an SFA

Anspruch an die Strategie und im Detail an SFA

K18: Anspruch an die Mitarbeiter

Anspruch des Experten an seine Mitarbeiter respektive an Strategen

K39: Anspruch und Erwartungen an die eigenen Leistungen

Anspruch an die eigenen Leistung, Anspruch an den Manager/ den Strategen/ den CEO

K19: Informationsfluss, Informations- und Datengrundlage

Einschätzung der Informations-/ Datengrundlage von strategischen Maßnahmen

K20: Bauchgefühl

Rolle und Bedeutung von Intuition/ Bauchgefühl

K21: Überraschungen

Umgang mit (zu) spät wahrgenommenen aber wichtigen Entwicklungen

K22: Auslöser für externe Beobachtung

Anlässe und Auslöser für Beobachtung der Unternehmensumwelt, „Blick nach außen“

Anhang 2 – Ausführliche Liste der Kodierung Themenblock (TB)

Nummer des Kodes (K)

351 Definition des Kodes (K)

K23: Umgang mit identifizierten Chancen und Risiken

Art und Weise/ Umgang mit als relevant identifizierten Informationen mit negativem (Risiko) oder positivem (Chance) Einfluss

K42: Situation, in der Informationen unbewusst ignoriert wurden

Beschreibung Situation, in der der Experte Informationen zuerst ignorierte, die sich später als wichtig herausstellten

K43: Konsequenzen der „Vernachlässigung”

Folgen/ Konsequenzen aus dem Ignorieren („durch den Filter gerutscht“)

TBplan5b: Informationsverhalten des Experten

K38: Quellen

Unternehmensinterne und -externe Quellen von Informationen und schwachen Signalen, die Experte nutzt (Scanningverhalten)

TBplan5c: Art und Weise der Beurteilung von Informationen, Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen

K25: Relevanzzuschreibung

Art und Weise der Beurteilung von Informationen, im Detail der Zuschreibung der Relevanz eines schwachen Signals für das Unternehmen

TBplan5d: Situationsbeschreibung beim Verwerfen von Informationen mit Konsequenzen für Experte und Gruppe

K26: Gründe für das Verwerfen

Gründe für das Verwerfen einer Information, die vorher als wichtig beurteilt wurde

K40: Ergebnis des Verwerfens

Persönliche und unternehmensbezogene Ergebnisse des Verwerfens

K44: Beschreibung der Situation des Verwerfens

In welcher Situation wurde die Information verworfen und damit als irrelevant beurteilt

K33: Konfliktergebnis

Lösung des Konfliktes, Folgen daraus

K41: Unterschiedliche Meinungen in der Gruppe

Situationsbeschreibung bei unterschiedlichen Meinungen in der Gruppe (Prozess)

K27: Arten von Emotionen

Emotionen, die in der Phase der Relevanzzuschreibung auftreten

K28: Einfluss von Emotionen

Einfluss von Emotionen auf die strategische Arbeit

K29: Reaktionen auf Emotionen

Reaktionen auf Emotionen während der strategischen Arbeit

K45: Aktiver Umgang mit Emotionen

Aktive zielgerichtete Beeinflussung von Emotionen (Management)

TBplan5a: Situationsbeschreibung von Defiziten in der Informationsaufnahme

TBplan6a: Informationskonflikte und Lösungen

TBplan6b: Einfluss von Emotionen auf Gruppenprozesse und Expertentätigkeit

352

Anhang 2 – Ausführliche Liste der Kodierung Themenblock (TB)

TBplan6c: Ergebnis eines Gruppendiskussionsprozesses und Durchsetzen der eigenen Überzeugung

Nummer des Kodes (K)

Definition des Kodes (K)

K30: Art und Weise der Meinungsdurchsetzung

Art und Weise die eigene Meinungen gegenüber anderen durchzusetzen

K32: Gruppensituation bei Meinungsdurchsetzung

Prozessverlauf der Herausbildung einer (konsensfähigen) Meinung in einer Gruppe

K31: Bedeutung/ Wichtigkeit der Gruppe

Aufgabe der Gruppe in einem strategischen Prozess, was wird durch die Gruppenarbeit erreicht, was soll durch Gruppenarbeit vermieden werden

K46: Formen der Gruppendiskussion

Formale und informale Aspekte der Gruppenarbeit sowie der Arbeit in einer Gruppe

K15: Einfluss auf die Umsetzung von strategischen Maßnahmen

Interne und externe Einflussgrößen auf die Umsetzung von abgeleiteten strategischen Maßnahmen/ Reaktionen

K34: Design von strategischen Projekten

Ausgestaltung von strategischen Projekten, „Rahmen” der Implementierung

TBplan8: Maßnahmen für erfolgreiche SFA

K35: Maßnahmen und Bedingungen für erfolgreiche SFA

Theoretische oder realisierte Maßnahmen für erfolgreiche SFA

TBexplor9: Beziehung zwischen SFA und Unternehmenskultur

K47: Vertrauen und Offenheit im Umgang mit Informationen

Vertrauen und Offenheit im Umgang mit unsicheren Informationen und Widersprüchen

K48: Formalisierung der Unternehmenskultur

Formale Maßnahmen und Instrumente für Unternehmenskultur mit SFA-Bezug

K49: Führungsstil für SFA

Art und Weise im Umgang mit Mitarbeitern, deren Informationen, Meinungen und emotionalen Zuständen

TBplan7a: SFA-Prozess und Integration der Gruppendiskussion

TBplan7b: Strategische Maßnahmen basierend auf unsicherer Entscheidungsbasis

TBexplor10: Führungsstil für SFA

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA In diesem Anhang 3 sind die Einzelauswertungen der 41 in das Literaturreview aufgenommenen Untersuchungen dargestellt. Dazu werden stichpunktartig folgende Hinweise gegeben: • • • • •

•

• • • •

Identifikation der Erfolgsdeterminanten von SFA durch die Autorin. Zu- und Einordnung der Einflussgrößen hier durch die Autorin, verstanden als schwerpunktmäßig (das schließt nicht aus, dass sich Wirkungen auch in anderen Kategorien wiederfinden). Keine Berücksichtigung finden Zusammenhänge zwischen den Erfolgsgrößen. Bei der Bezeichnung SFA bzw. CF als Abkürzungen ist bei der Interpretation der Ergebnisse auf das jeweilige Verständnis des Autors zurückzugreifen, nicht auf das in der vorliegenden Arbeit. Kursive Kennzeichnung im Tabellenkopf = Studien, die peripher identifiziert wurden und entweder ein Spezialgebiet von SFA (z.B IT-Einsatz: Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015; Durst/ Kolonko/ Durst 2012; Data-Mining-Einsatz: Zeller 2003), ein nah verwandtes Konzept (z.B. vor allem Schäffer/ Willauer 2003a mit strategischer Überwachung; Hansen 2009 mit organisationaler Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung und Crönertz/ Kögler/ Zimmert 2009 mit Vitalität; Lichtenthaler 2002 mit Technology Intelligence) oder eine Theorie im Rahmen der SFA (Rohrbeck/ Gemünden 2006 mit dem Modell der markt- und technologieseitigen Frühaufklärung) untersuchen. In das Literaturreview wurden Untersuchungen einbezogen, die sich entweder allein auf deutschsprachige Unternehmen fokussierten oder im Schwerpunkt und dabei dann eine Trennung der Ergebnisse nicht möglich war (z.B. Rohrbeck 2011, Becker 2002). Deshalb wurde auch die Untersuchung von GENERAL ELECTRIC durch KNAB/ ROHRBECK (2009) als periphere Untersuchung aufgenommen. Kennzeichnung eines positiven (+) oder negativen (-) Einflusses basierend auf der (kommentierten) Bewertung in der Originalquelle. Ist kein Vorzeichen angegeben, handelt es sich um eine Feststellung, die nicht gewertet wurde. Falls es Hervorhebungen in der Originalquelle gab, dann wurden diese von der Autorin entfernt. Die Hervorhebungen in den obigen Tabellen sind von der Autorin vorgenommen.

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Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Ruff 2015

Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015

Corporate Foresight als „research-based activities in business pursuing a futureoriented perspective on the broader business environment to support strategy and innovation processes in the company“ (S. 37) mit Definition nach ROHRBECK (2011) Ethnografische, induktive Analyse (Autor hat die Entwicklung der Foresight Unit für 24 Jahre begleitet)

„ Foresight support systems should support continuous foresight processes and connect decision makers with involved stakeholders on a permanent base” (S. 17, mit der dort angegebenen Quelle)

Foresight Unit von DAIMLER = Society and Technology Research Group (STRG) Identifikation von Einflussgrößen für die erfolgreiche Implementierung eines CFProzesses

• Seit 1979 STRG, die auch in enger Kooperation mit technologischer Forschung und Engineering, Marketing und strategischer Planung, kontextuelle Faktoren, die die Märkte, Technologien und Produkte von „morgen“ beeinflussen • Vordenken neuer Entwicklungen • Vorbereitung der „Architektur“ der Vehikel der nächsten Generation • Entwicklung von bahnbrechenden Vehikel-Konzepten und Systeminnovationen • Entwicklung von Interior-Konzepten, Ergonomie, Kunden-Forschung • Entwicklung und Bau von Show Cars • Erfüllung Anforderungen interner Kunden

Prozess Erfassung Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument

Entwicklung des Foresight Support Systeme (FSS) Competitive Monitors im Rahmen eines 3-jährigen Forschungsprojektes (Anforderungen durch nationale und internationale Workshops und Fragebögen ermittelt) 120 Unternehmen und 11 Forschungseinrichtungen im EffizienzCluster LogistikRuhr FSS unterstützen regionale Innovationssysteme (Business Cluster)

• Erfolgreiche Vorbereitung auf diskontinuierlichen Wandel • Stärken der KMU-Foresight- und Innovationsfähigkeit auf Ebene des Clusters

(+) Kontinuierlicher CF-Prozess in einem Cluster

Outside-In-Perspektive

Trend-Research für zukünftige Kundenbedürfnisse mit Anknüpfungspunkte für Marketingstrategie und Produktentwicklung (+) Mentoring von überzeugten Managern In einigen Fällen gesamter Prozess durch STRG begleitet von der Identifikation des Trends bis zur Realisierung der Ergebnisse (in der Fertigung) (+) Ausgeprägte Überzeugungsarbeit • Suche • Expertenbewertung • Szenario-Methode/ Trendanalysen • Diskussionen und Workshops

(+) FSS kombiniert qualitative und quantitative Daten und CF-Methoden

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

355

Ruff 2015

Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015

(+) Transfer-Instrumente, um „Zukunftsdenken“ im gesamten Konzern zu etablieren (z.B. Trend Forum, Zukunfts-Newsletter)

(+) FSS leitet Teilnehmer des Cluster kollaborativ durch einen CF-Workshop

(+) Breites Wissen und Methodenkenntnis

Aufbau: (1) Foresight Datenbasis für Speicherung und Abruf (2) Prognose-Markt, um Foresight-Daten zu generieren und zu bewerten (in einem Crowding-Prozess) (3) Durchführung eines ZukunftsWorkshops (4) Plattform, die die Adaption des Vorgehens des Clusters auf die einzelne Organisation ermöglicht (+) Modularer Aufbau Anforderungen FSS: • Informationsplattform • Zusammenarbeit • Incentivierung • Systematisch • Unterstützung

(+) Einbindung in externe Netzwerke und Kontexte (+) Flexibilität, Toleranz, Offenheit im Angesicht einer unsicheren fluiden Struktur, interkultureller Sensitivität, Bereitschaft zu kommunizieren, Risiken zu tragen und zu experimentieren Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

Organisation

(+) Prototypen mit reifem Konzept sind Grundvoraussetzung für finale Entscheidung durch Top-Management (+) Unterstützung von Top-Management (+) Komplementäre und verschiedene Funktion zu anderen Unternehmensbereichen  weitereichender Zeithorizont (+) Regelmäßiger Beweis zum Wertbeitrag für Innovation- und Strategieprozesse (+) Positives Feedback interner Kunden (+) Diversität der Disziplinen und regionale Hintergründe der Mitarbeiter Standorte in Deutschland, USA, China Organisationale Integration (+) Projektorganisation, dass Teammitglieder simultan in mehreren Projektteams in verschiedenen Themen für verschiedene Kunden arbeiten (+) Direkte, starke und interaktive Beziehung zwischen STRG und internen Kunden

(+) Soziale und professionelle Anerkennung mit Lead User Status im Cluster (+) FSS-Nutzer mit gemeinsamer Identität und überlappenden Interessen (+) Transparente Arbeitsumgebung (+) Open Foresight mit Wisdom of the Crowds-Theorem  Involvement von mehreren Stakeholdern  Incentivierung (+) Schaffung eines Wertbeitrags und Anwendbarkeit von FSS (+) Einzug von Forschungseinrichtungen und öffentlichen Institutionen

356

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Ruff 2015 Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Unternehmenskultur Führungsstil

Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Keller/ Markmann/ von der Gracht 2015

(+) Breite Themenwahl 30 Wissenschaftler Unterstützung der Strategie- und ProduktInnovationsprozesse von DAIMLER Realisierung der Innovations- und Technologieführerschaft Lange Planungsphasen eines Autos (5 bis 7 PKW, 7 bis 10 gewerbliche Vehikel) (+) Tiefe Verankerung in Strategie- und Innovationsprozesse (+) Kreative Arbeitsumgebung (lebendiges Forschungsinstitut) (+) Offene Unternehmenskultur (+) Offene und flexible Strukturen durch Führungsstil  Selbst-Organisation der Projektgruppen, Vernetzung fördern und offene Plattform zur Bündelung von strategischen Themen definieren Quality-Stage-Prozess mit einem nur kleinen „Fenster“, um Innovationen in das spezifische Produkte zu integrieren Weite Definition der Umwelt mit gesellschaftlicher, ökonomischer, politischer, ökologischer und technologischer Dimension Lange Produktlebenszyklen (10 bis 20 Jahre der Autonutzung)

(+) Kontinuierliche Kommunikation (im Cluster und CF-Prozess)

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

357

Reicherz 2015

Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015 Corporate Foresight mit Prozess der Datensammlung, Interpretation und Reaktion (vgl. S. 116)

Zielgruppe

„Strategische Frühaufklärung ist ein systematischer, interdisziplinärer, partizipativer, strategischer und entscheidungsunterstützender Unternehmensprozess mit dem Ziel, den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen; hierzu werden interne und externe Strukturen, Prozesse und Personen eingebunden, um mittels ganzheitlicher Antizipation, Analyse und Interpretation von langfristigen ökonomischen, technologischen, politischen und sozialen Entwicklungen Veränderungen im unternehmerischen Umfeld rechtzeitig zu identifizieren und effektive Reaktionen hierauf vorzubereiten.“ (S. 82) Multiple Fallstudienuntersuchung mit semistrukturierten Interviews und Dokumentenanalyse Interviews mit 20 Experten, davon 9 TopManagement und 11 Fachebene (mindestens 3 pro Fallstudie) 4 Fallstudien bei Siemens AG

Erklärungsgröße

Ganzheitliches SFA-Konzept

Definition SFA

Studiendesign

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung

Umsetzung

• Markt und Zukunft gestalten • First Mover-Advantage realisieren

Keine klare Prozessstruktur identifiziert, starke Fokussierung auf Treffen und Umsetzen von Entscheidungen Kunden als wichtigste Informationsquelle, auch Wettbewerbsbeobachtung und Gremien/ Konferenzen (+) Intern vorhandenes Wissen

Einzelfallstudie mit 8 Jahre Nutzererfahrung mit IT-Tools für CF, Innovation und Strategischem Management sowie Literaturanalyse Telekom Innovation Labore (T-Labs) als zentrale Einheiten von Forschung und Innovation der TELEKOM AG in 6 Standorten (Deutschland, Israel, USA) Einsatz von IT-Tools in ein integriertes System für Scanning und Auslösen von organisationalen Reaktionen (hier keine Einzeldarstellung der Funktionen der IT-Tools)

• „One overall goal for foresight is to enable early and informed decisions and triggering organizational responses” (S. 120) • Impulse für neue Innovationsprojekte/ Ideen und kritische Überprüfung/ Hinterfragung von bestehenden Ideen > 200 Themen pro Monat

(+) Weiterleitung von Projektideen (+) Kritische Hinterfragung von Annahmen (+) Frühzeitige Einbindung von Top Management (+) Frühzeitige Einbindung von später Verantwortlichen (+) Konkreter Business Case

(+) Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit der Diskussion (+) Virtueller Dialog zwischen Entscheidungsträgern mit Konsens-Bildung (+) Überblick über bestehendes IdeenPortfolio

358

Instrument

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Reicherz 2015

Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015

(+) Akzeptanzsicherung durch zielgruppenorientierte Kommunikation Kein aufwendiger Methodeneinsatz zur Identifikation von Themen, aber bei Klärung spezieller Fragestellungen

(+) Informationen gesamten Konzern zur Verfügung stellen oder gezielte Auswahl IT-Tools in allen 3 Phasen des CF-Prozesses (Datensammlung, Interpretation, organisationale Reaktion) (-) Einzige All-Rounder-Plattform (+) Reduktion Workload von Entscheidungsgremien (im Stage-Gate-Prozess) (+) Wissenspool (+) Weniger unausgereifte Ideen (+) Partizipation/ Integrationsfunktion (+) Design auf der Basis definierten Verständnis von Quantität und Art der Daten für CF-Prozess (+) Klare Schnittstelle zu den jeweiligen Follow-Up-Aktivitäten (+) Flexibilität in der Informationsstrukturierung und Schnittstellen-Management (+) Flexibilität in Nutzerrollen und Rechtevergabe (+) Personalisierung (+) Individuelle Kategorisierung der Informationen (+) Zugang via Internet  Reduktion der Zugangsbarrieren (+) Berücksichtigung von Sicherheit, Privatsphäre (+) Verschiedene Sprachen (+) Nutzen des Crowd-Sourcing-Ansatzes  Integration von verschiedenen Expertise und fachliche Perspektiven

(+) Keine reine Methodenfixierung

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Visionäre Personen mit Geschäftsverständnis (+) Ganzheitliche Betrachtung auch wenn geografisch differenziert (+) Motivation der Beteiligten

Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

(+) SFA kann auf verschiedenen Unternehmensebenen stattfinden, aber Integration notwendig (+) Organisatorische und räumliche Zusammenlegung von Teams (+) Zeit, sich vom Tagegeschäft zu lösen (+) Incentives/ Anreizsystem (+) Bezug zu gesamten Geschäftsaktivitäten, keine weißen Flecken (+) Unternehmerischer Mut

(+) Innovationskultur, bei der ca. 230.000 Mitarbeiter ihre Ideen teilen sollen

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Reicherz 2015 (+) Pionier-/ Intrapreneurkultur

359

Rohrbeck/ Thom/ Arnold 2015 (+) Aufbau von und Unterstützung des Offline-Vertrauensverhältnisses

(+) Langfristiges Denken (+) Bereitschaft Entscheidung zurückzunehmen Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Volatile Telekommunikationsbranche

360

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Niemann 2015 Definition SFA

Corporate Foresight (CF) als systematische Vorausschau durch Analyse der Geschäftsprozesspatentente, „um aussagekräftige, umsetzungsnahe und fundierte Prognosen künftiger Geschäfte zu ermöglichen“ (S. 2)

Studiendesign

Prüfung Eignung Geschäftsprozesspatente für CF im Feld des automobilen Geschäftsmodells

Zielgruppe

Automobilindustrie

Erklärungsgröße

Geschäftsprozesspatente als potentielle Informationsquelle der CF (Entwicklung eines Vorgehensmodells)

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose

• Geschäftsprozesspatente liefern strategisches Orientierungswissen und detaillierte Wettbewerberanalysen (1) Generierung Datensatz der automobilen Geschäftsprozesspatente (n = 2.995 Patente) (2) Hierarchische Clusteranalyse mit 16 Clustern (n = 2.909 Patente, 86 als irrelevant) (3) Klassifikation in 109 Hauptklassen (Klassifikationsanalyse, technische Sachverhalte) (4) Analyse der Anmelder (Unternehmen vs. Einzelanmelder, Wohnorte, etc.) (5) Analyse der Fahrspuren (auf Basis semantischer Ähnlichkeit von Patenten eines Clusters) zur Ableitung von Aussagen zur Entwicklung des Technologiefeldes

Kundt 2014 „Unter strategischer Frühaufklärung werden im Folgenden alle systematischen Aktivitäten einer Unternehmung verstanden, die durch Informationsgenerierung darauf abzielen, relevante Veränderungen im komplexdynamischen Umfeld zu identifizieren und zu verarbeiten, um den Handlungsspielraum für das Unternehmen zu vergrößern und Reaktionen im Sinne von Handlungen zu initiieren“ (S. 89) Explorative, qualitative multiple Fallstudienanalyse mit leitfadengestützten Interviews und Dokumentenanalyse; 31 leitfadengestützte Experteninterviews (mit Experten unterschiedlicher Perspektive) mit Dauer ca. 35 bis 90 Min. (Hier Darstellung bereichsübergreifender Ergebnisse und Gesamtergebnisse) 12 große multinationale Unternehmen aus Fahrzeugbau, Elektroindustrie und Maschinenbau mit > 50 Mitarbeiter und > 10 Mio. Euro Umsatz SFA ist ein geeignetes Instrument, „die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern und somit auf das Innovationsergebnis in Form von sowohl inkrementellen als auch radikalen Innovationen einzuwirken“ (S. 4)

• Innovationsfähigkeit als Meta-Fähigkeit ist „Fähigkeit des Unternehmens neue Ideen, Prozesse oder Strukturen erfolgreich umzusetzen und zu implementieren“ (S. 80) (+) Strukturierte Erfassung, Filterung und Bewertung von Informationen

(-) Suche in speziellen Interessensgebieten vorwiegend nach technologischen Aspekten mit kurz- bis mittelfristiger Perspektive [1 bis 2 Produktgenerationen] (+) Hohe Ausprägung interner und externer Netzwerke

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Niemann 2015

Umsetzung

Software-Unterstützung bei Durchführung (+) Mitarbeitermotivation, an SFA-Themen mitzuarbeiten

(+) Top Management-Attention und -Unterstützung Bekannte Informationen aus Zukunftsstudien in den Geschäftsprozesspatenten enthalten  und neue Informationen daraus generiert Patente liefern eher ein spätes, kein frühes Signal (+) Nutzung des entwickelten Vorgehens in Ergänzung zu bestehenden CF-Instrumenten

Ressourcen

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Kundt 2014 (+) Einbindung der einzelnen Geschäftsbereiche in bereichsübergreifende SFAAktivitäten (mit Vorab-Identifikation, welche SFA-Initiative zu welchem Geschäftsbereich passt) (-) Druck der Wirtschaftlichkeit  Innovationen in Geschäftsbereichen mit sehr gutem Ergebnis (Cash Cow) nur dann erwünscht, wenn risikofreie Umsatzverbesserung (+) Operationalisierbarkeit der Ergebnisse des SFA-Prozesses für "wirkliche" Nutzung durch Herunterbrechen bis auf die Produktebene und konkrete Chancen und Risiken für die einzelnen Geschäftsfelder in konkreten Business-Cases (+) Regelmäßige Überprüfung der SFAErgebnisse (erarbeitetes Zukunftsbild und flexibles Reagieren auf unangekündigte Ereignisse)

Entscheidung

Instrument Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

361

Entwicklung von Zukunftsbildern, um langfristige Entwicklungen abzuleiten Verfahren liefert übersichtliche und leicht zugängliche Managementinformationen

(+) Schnittstelle zur Innovations- oder Portfolioabteilung oder einzelner Innovationsmanager (+) Ausgewiesener Innovationsmanager in jedem Geschäftsbereich mit Informationsakkumulation (+) Innovationsmanager nicht im operativen Tagesgeschäft eingebunden (-) Mangel an finanziellen und personellen Ressourcen (-) Keinen zeitlichen Spielraum im operativen Tagesgeschäft/ Dominanz des Tagesgeschäfts Strategien des Innovationsführers und des Fast Followers  Strategien drücken sich kaum in einzelnen Frühaufklärungsdimensionen aus (+) Durchsetzung von Innovationsideen leichter in Bereichen, wo Unternehmen bisher nicht vertreten ist (-) Innovationsideen, die ein bestehendes erfolgreiches Geschäft gefährden oder kannibalisieren

362

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Niemann 2015 Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Kundt 2014 (+) Risikobereitschaft

Hohe Entwicklungskosten und lange Lebenszyklen der Produkte  macht CF notwendig

(-) Mangelnde Veränderungsbereitschaft mit Beharrungsvermögen (+) Entscheidungsfreude (-) Incentivierung auf kurzfristigen Erfolg (-) Junge Bereiche, die sich zwar durch hohe Dynamik auszeichnen, aber nur wenige Ressourcen zur Verfügung haben [nutzen SFA eingeschränkter] (-) Lange Entscheidungsprozesse mit geregelten Planungsprozessen Mittelmäßige Komplexität und geringe bis hohe Dynamik  kein Zusammenhang festgestellt mit Dynamik und SFA

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion Prozess

Durst/ Kolonko/ Durst 2012

Lasinger 2011

Aktive Zukunftsforschung als „die Entwicklung von Handlungs- und Gestaltungsoptionen möglicher zukünftiger Szenarien. Auf Basis dieses Wissens lassen sich dann Entwicklungspfade aufzeigen, welche dazu beitragen, strategische Handlungen zu beeinflussen.“ (S. 1786) Entwicklung webbasierter Individualsoftware (RAHS) (Mittelfristige Ergebnisse der Arbeit mit RAHS nicht dokumentiert) Kooperation Bundeswehr, Bundesamt für Migration und Immigration, Bundeskriminalamt Partizipative Zukunftsforschung (Kooperationsdilemma von mehreren Unternehmen) durch RAHS

„Als Strategische Frühaufklärung (= SFA) versteht man in der Literatur die rechtzeitige Erkennung von Bedrohungen (Risiken) und Chancen durch schwache strategische Signale sowie die Initiierung von Gegenmaßnahmen" (S. 16)

• Sicherheitspolitische Zukunftsanalyse Gemeinsames vernetztes Denken für Zukunftsszenarien

• Produktinnovation Keine Formalisierung und Institutionalisierung der SFA-Prozesse bei Produktinnovationen festgestellt (unabhängig von anderen Prozessen); 3 Phasen festgestellt (Activation, Assessment, Action) sowohl in mittleren als auch großen Unternehmen

Erfassung Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung Instrument

363

Explorativ, qualitative Einzelallstudien mit semi-strukturierten Interviews und Dokumentenanalyse 7 Groß- und 5 mittlere Unternehmen aus Österreich SFA-Prozess von erfolgreich realisierten Innovationen

(+) Aufnahme von neuen Mitgliedern in Gruppe während des SFA-Prozesses (+) Methodenvielfalt (41 Methoden)

Je kleiner das Unternehmen, desto weniger, einfacher und schneller Anwendung Methoden in den Anfängen des Innovationsprozesses

(+) Zeitlich und räumlich getrennte Bearbeitung durch mehrere Nutzer (+) Datensicherheit durch Rollen- und Berechtigungskonzept Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Heterogene Gruppenstruktur (+) Eigenschaften des Innovators: hohe Verantwortungsübernahme, stetes Engagement, längere Erfahrung und Wissen, Offenheit, längere Unternehmenszugehörigkeit, positive Grundeinstellung (+) Überzeugungsleistung, Kreativität, Mut zum Abbruch, Handlungsstärke (+) Netzwerke mit starken Verbindungen

Organisation SFA-Prozess TopManagement

(+) Unterstützung durch Top Management (im Issue Selling)

364

SFA-Verständnis/ Ziel Organisation Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Durst/ Kolonko/ Durst 2012

Lasinger 2011

(+) Kooperation mit anderen Unternehmen und Organisation erhöht Qualität der Szenarien

(+) Kommunikation, insbesondere informale (+) Implizite Ressourcen (z.B. Wissen und Erfahrung) (+) Unterstützung durch Unternehmensstrategie (+) Innovationskultur (+) Förderung von informalen Gruppen durch Unternehmenskultur (+) Strategie "gelebt" nach Innen und Außen durch Unternehmensspitze

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe

Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung Instrument

365

Rohrbeck 2011

Schneider 2011

„Corporate Foresight is an ability that includes any structural or cultural element that enables the company to detect discontinuous change early, interpret the consequences for the company, and formulate effective response to ensure the long-term survival and success of the company“ (S. 11) Induktiv, explorativ, qualitativ; multiple Fallstudien, 107 halb-strukturierte Interviews (interne CF-Kunden, CF-Manager und CF-Team); Templates, interne und wissenschaftliche Dokumente 19 Konzerne (davon 10 aus Deutschland) in verschiedenen Branchen, Stellen der Wertschöpfungskette, Markt- oder Technologiegetrieben Reifegradmodell von CF mit Identifizierung und Definition von Elementen des CFSystems (Hier Wiedergabe des 4. Reifegrad-Levels und identifizierten Best Practices)

„Unter dem Begriff der Früherkennung wird die rechtzeitige Identifizierung von bereits latent vorhandenen Chancen und Risiken verstanden“ (S. 41)

• Reduktion der Unsicherheit • Auslösen/ Triggern von Handlungen • Einfluss für andere zu handeln • Abgeleiteter Nutzen

• Früherkennung

Explorativ, qualitativ; Expertengespräche

12 Experten in „herausgehobener Stellung“ in Automobilindustrie, Energiebereich, Finanzsektor, Militär und Unternehmensberatung Intuition in SFA

(+) Scanning in current business, adjacent business, and white spaces (+) Scanning in all areas (technology, political, competitor, customer and socio-cultural environment) (+) Pro-active scanning in long, medium and short term in place (+) Use of many sources that provide a competitive advantage

(+) Methods integrate, scope, reach and time horizon of foresight (+) Method help internal and external communication (+) Methods are deliberately selected to match the business issues (+) Type of method and effort is consistent with context of company Best Practice: Neuronales Scout-Netzwerk Best Practice: Datamining-Ansatz Best Practice: Kombination von SzenarioAnalyse und Roadmapping

(+) Intuition und Analytik gleichberechtigt (-) Intuition als weniger geeignete Entscheidungsmethode bei langfristigen Entwicklungen (länger als Dauer eines Menschenlebens)

366

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Rohrbeck 2011

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Best Practice: IT-Tools für Kooperation (IT Collaboration Tools) (+) Building on maintaining a network of external partners is encouraged as important for every employee (+) Every employee is expected to build and maintain formal and informal networks to other units and functions (+) Foresighter have a strong internal and external network and deep and broad knowledge and are passionate, curious and open-minded

Schneider 2011

(+) Gruppenarbeit (+) Mut, Entscheidungen zu treffen (+) Gewachsenes Erfahrungspotenzial

(+) Ambiguitätskompetenz Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen

(+) Both continuous and project-based foresight is triggered bottom-up and top-down (+) Foresight is linked to corporate development, strategic controlling, and strategic innovation management (+) Further insights are integrated into most decision making processes and can be brought into boards by the foresight unit (+) Every employee is responsible for detecting weak signals; foresight unit serves as information hub Best Practice: Kommunikation von Erkenntnissen durch Partizipation Best Practice: Link zwischen CF und Strategie (strategischem Management) Best Practice: Link zwischen CF und Innovationsmanagement (+) Incentives are recognition from senior management and financial rewards

(+) Bereitstellung von Ressourcen (+) Freiraum für Intuition, Zeit im operativen Tagesgeschäft

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

• Art der Strategie bestimmt notwendigen Reifegrad (Differenzierungsstrategie  Hoher Reifegrad, Kostenführerschaft und Fokus-Strategie  Mittlerer Reifegrad) • Quelle des Wettbewerbsvorteils  Technologieführerschaft oder Kunden und Dienstleistungsorientierung  Scanning (Informationsnutzung) auf individueller Ebene • Quelle des Wettbewerbsvorteils  Technologieführerschaft und Kunden und Dienstleistungsorientierung  Hohes Methodenwissen (Integrationsfähigkeit) auf individueller Ebene

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Unternehmenskultur

Rohrbeck 2011

Schneider 2011

(+) Ongoing information sharing on many levels (+) The organization is open. Building and maintaining an external network are encouraged (+) Future insights are diffused effectively and reach the relevant decision makers through informal communication (+) Active and curious: Scanning the periphery is commonplace (+) Basic assumptions are explicit, much talked about, and frequently challenged Best Practice: Jeden Mitarbeiter in das Management von Diskontinuitäten einbeziehen

(+) Förderung impliziten Wissens durch die Unternehmenskultur (+) Fehlerfreundliche Unternehmenskultur

Führungsstil

Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Weitere

367

(+) Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

(+) Vertrauen in die Mitarbeiter (+) Dialog mit den Mitarbeitern verbunden mit aktivem Zuhören (+) Visionärer, katalytischer und kooperativer Führungsstil (+) Bedeutung von Intuition nimmt mit steigender Hierarchie zu Hohe Komplexität der Umwelt  Hoher Reifegrad von CF Volatilität (Industry Clockspeed)  Hoher Reifegrad von CF auf organisationaler und individueller Ebene (Individuum mit den Fähigkeiten der Informationsnutzung und Methodenwissen) Größe des Unternehmens  Hoher Reifegrad von CF

368

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Welsch 2010

Rohrbeck/ Mahdjour 2010

„Strategische Früherkennung versucht durch das frühzeitige Aufspüren von schwachen Signalen, die strategischen Diskontinuitäten vorangehen, bereits im Stadium einer latenten bzw. strategischen Krise angemessene Gegenmaßnahmen einzuleiten, um künftige Erfolgspotenziale zu sichern“ (S. 57) Explorativ, qualitative Einzelfallstudien, Interviews und Dokumentenanalyse; 9 Interviews à 30 Minuten

„Strategische Frühaufklärung ist ein Managementkonzept, das durch die Identifikation schwacher Signale eine Möglichkeit bietet, Veränderungen im unternehmerischen Umfeld zu erkennen und frühzeitig auf diese zu reagieren“ (S. 47)

3 mittelständische Unternehmen mit Krisenerfahrung und externer Beratung (zur Krisenbewältigung) Organisationale Trägheit

• Frühaufklärung als präventives Krisenmanagement

Quantitative Fragebogenmethode, Benchmarking anhand der Wachstumsrate (Unterschied zwischen Top Performer (10%) und den weiteren Unternehmen) 83 große Unternehmen (Umsatz > 100 Mio. €, 2007) Unternehmenswachstum (im Zusammenhang mit SFA)

• „Qualitativ hochwerte Frühaufklärungsaktivitäten und die dadurch gewonnenen Informationen befähigen Unternehmen, die Zukunft aktiv zu ihren Gunsten zu gestalten“ (S. 47) (+) Scanningaktivitäten durch klare Zieldefinition steuern (+) Nicht alle Mitarbeiter in das Umweltscanning einbeziehen (+) Aufbau, Erhalt und Nutzung unternehmensinterner und -externer Netzwerke zur Gewinnung exklusiver Informationen (+) Informationsvorsprung durch nicht allgemein zugängliche Quellen

(+) Interne Netzwerke zur schnelleren Informationsverteilung (+) Informationsfluss von SFAErkenntnissen im Unternehmen (+) Methodenwahl nach ausgewählter Fragestellung (+) Denken im Kontext (+) Integration von qualitativen Informationen neben quantitativen (+) Hohe Allgemeinbildung der Frühaufklärer (+) Motivation nicht aus der Sammlung, aber der Nutzung relevanter SFA-Erkenntnisse

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Welsch 2010 Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation Ressourcen

(- ) Eingeschränkte, top-down-geprägte und formalisierte Kommunikationskultur

Führungsstil

(-) Autoritärer Führungsstil

Aufbauorganisation Ablauforganisation

(-) Hohe und spezifische Investitionen in jüngeren Vergangenheit (-) Zentralisierte Entscheidungsstrukturen

Weitere

Rohrbeck/ Mahdjour 2010

(+) Scanningaktivitäten durch klare Zieldefinition steuern (+) Bottom-up Initiierung (+) Scanningaktivitäten Anreizsysteme steuern

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Unternehmensumwelt

369

(-) Undurchsichtige und inadäquate Strukturen und Prozesse (-) Niedrige Wettbewerbsintensität (-) Niedrige Umweltdynamik (-) Höhere Kontinuität des TopManagements (-) Geringe oder negative Veränderungserfahrung (-) Wiederholte Erfahrung eines Veränderungstyps

(+) Förderung der Einbindung in externe Netzwerke (+) Offenheit der Unternehmenskultur

370

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Zielgruppe

Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010 (mit Tyssen et al. 2012) „Corporate Foresight bezeichnet dabei die von Unternehmen betriebene Vorausschau und die dazu herangezogenen Verfahren und Instrumente“ (S. 2) Befragung mittels Computer gestützter telefonischer Interviews (zusätzlich Befragung 6 Experten und Workshop) 176 KMU der Investitionsgüterindustrie

Erklärungsgröße

Erfolgsgrößen der SFA bei KMU

„Zwiebelmodell“ Funktion

• Vorausschau

Definition SFA

Studiendesign

Prozess Erfassung

(+) Große thematische Bandbreite an betrachteten Themenfeldern mit neuen/ fremden Betrachtungsfeldern (+) Kooperation mit Verbänden und Forschungsinstituten

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose

Entscheidung Umsetzung

Köpernik 2009 Corporate Foresight als Trend- und Zukunftsforschung (letzteres mit enger Überschneidung zur SFA) (S. 63ff.) Exploratives qualitatives und quantitatives Fallstudiendesign mit leitfadengestützten Interviews und Fragebogen 29 Unternehmen schriftlich befragt mit Fragebogen und in 36 Unternehmen Interviews mit insgesamt 43 Interviewpartnern geführt Große Unternehmen aus verschiedenen Branchen (B2B und B2C) (Hier Ergebnisdarstellung der Befragung, nicht der Schlussfolgerung/ Diskussion) CF als Instrument im Marketing für eine erfolgreiche Marktbearbeitung Etablierte CF-Abteilungen • Reduktion von Unsicherheiten bei strategischen Entscheidungen • Schaffung Distanz zum operativen Geschäft („strategisches Denken“) • Zielgruppengerechtere Ansprache • Institutionalisierung von Innovationsprozessen • Verankerung in der Unternehmenskultur („Wir sind innovativ“) Ablehnung der Erfolgsbewertung von CF durch quantitative Performance-Indikatoren Themen meist abteilungsintern oder vom Vorstand vorgegeben (+) Watchlist oder Trenddatenbank erleichtert die 360-Grad-Beobachtung (+) Unternehmensinterner Kriterienkatalog für die Bewertung, z.B. Neuheitsgrad und Disruptionspotenzial, Erfüllung von Kunden- bzw. Konsumentenbedürfnissen, Marktpotenzial, Passung zum Unternehmen, finanzielle Aspekte und Rentabilität Insgesamt eher intuitive sogar willkürliche Bewertung Aktivitäten und Implikationen aus CF unterliegen unternehmenspolitischen (Macht-) Prozessen

(+) Vielfältige Nutzung des generierten Wissens

Unterschiedliche Konkretisierungsgrade der Ergebnisse • Lieferung von Insight • Mentaler Trendtransfer • Lieferung von Konzepten

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010 (mit Tyssen et al. 2012) (+) Zielgruppenspezifische Kommunikation der Ergebnisse in Besprechungen

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Spezifisches Methodenwissen mit einfachen Methoden und unter Einbezug der Mitarbeiter

(+) Verteilung der CF-Aktivitäten auf Mitarbeiter mit Vernetzung

371

Köpernik 2009 (+) Je stärker Akzeptanz und Beachtung im Unternehmen der CF-Ergebnisse  desto größer Nutzen (+) Visualisierung der Insights (z.B. Filme)  Phantasieanregung der Mitarbeiter (+) Akzeptanz steigt mit Geschäftsnähe und Orientierung an der Umsetzbarkeit (+) Newsletter, die neuste Erkenntnisse beinhalten (+) Trendforen (+) Einbezug Externer (+) Frühzeitige Einbindung relevanter Stakeholder (intern) (+) Regelmäßige Jour Fixes mit Entscheidungsnutzern (+) Networking zentrale Bedeutung Etablierte CF  breites Methodenspektrum an quantitativen und qualitativen Methoden + anspruchsvolle Methoden (+) Anwendung oder Kombination mehrerer Methoden (+) Umfangreiches Kontextwissen (+) Ausgeprägte Interpretationsfähigkeit (+) Erfahrene Mitarbeiter erweitern das Methodenspektrum

Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

Organisation

(+) Unterstützung durch das Top Management (+) Formulierung eines Ziels für CF und gemeinsames Verständnis (+) Langfristige CF-Aktivitäten über Zeitraum von anderen Planungshorizonten (+) Organisatorische Verankerung (unternehmensindividuell anzupassen) (-) Isolierung der Foresight-Aktivitäten in einer eigenen Abteilung

Top-Down Institutionalisierung von CF (+) Buy-in und Involvement des Vorstandes/ der Geschäftsführung (+) Klare Qualitätsstandards und gemeinsames Verständnis (+) Interne Promotoren Unterscheidung zwischen Betreiben von CF und Institutionalisierung von CF B2B: CF meist mit F&E- und Innovationsmanagement-Bezug B2C: CF meist mit Marketing-Bezug Mit steigendem Institutionalisierungsgrad bei F&E (+) Heterogene Zusammensetzung des CFTeams (Inter- und Multidisziplinarität) (+) Mix aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern sowie Out-of-the-box-Denkern und Realisten (+) Flache Hierarchien und kurze Kommunikations- und Informationswege (+) Kreativitäts- und kommunikationsförderliche Arbeitsatmosphäre

372

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA Gleich/ Schneider/ Tyssen 2010 (mit Tyssen et al. 2012)

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

(+) Mitarbeitern Freiräume einräumen

Köpernik 2009 (+) Team- oder Job-Rotations in der Abteilung (+) Bildung von „Communities of Experts“ Steigender Institutionalisierungsgrad  Steigende CF-Mitarbeiterzahl und Budget

(+) Innovative Unternehmenskultur (+) Wertschätzung für externes Wissen (+) Positive familiär geprägte Unternehmenskultur (+) Bereitschaft neues zu Lernen und Veränderungen voranzutreiben

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Branchen mit längeren Produktentwicklungszeiten und höheren Investitionen  stärkere Institutionalisierung von CF + längere Zeithorizonte

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Hansen 2009 Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose

Organisationale Wachsamkeit mit dem Ziel der „Entdeckung von Anbieteralternativen als Aufmerksamkeit, die ein Unternehmen unbekannten, von ihm bislang unentdeckten Alternativen entgegenbringt“ (S. 4) mit 2 Dimensionen: Rezeptive Wachsamkeit als „Offenheit und Empfänglichkeit für Informationen zu Out-Suppliern“ (S. 82) und erkundende Wachsamkeit als „Aktivitäten, mit denen der Anbietermarkt für ein bestimmtes Produkt nach Chancen abgetastet (...) wird“ (S. 85) (1) Explorative qualitative Untersuchung mit 9 Interviews von Einkaufsmanagern (mit Beteiligung an Lieferanten-Auswahl) à 30 bis 50 Minuten (2) Quantitative Fragebogen-Methode (PLSModell) mit 291 Einkäufer aus 17 Branchen Industrielle Beschaffung Organisationale Wachsamkeit (-) Rezeptive Wachsamkeit  Passive Loyalität (+) Wachsamkeit Verhandlungsintensität

373 Mietzner/ Reger 2009 (mit Mietzner 2009) „Strategic foresight is defined as an integrated approach to early recognition of new technologies, upcoming competitors, new markets, changing customer requirements, and changing societal phenomena, and the systematic integration of early recognition results into strategic planning” (S. 274)

Fallstudienanalyse mit halbstrukturierten Interviews und Dokumentenanalyse

30 KMU aus Deutschland, rote Biotechnologie Practice of strategic foresight

• „Strategic foresight supports the identification of trends, drivers, uncertainties, and influence factors, and allows the participation of future developments, risks, and assumptions in order to develop relevant, robust strategies that are consistent in different possible future environments” (S. 275) (1) Science-driven approach (Kooperation mit Universitäten) (2) Network-oriented approach (formale oder informale Netzwerke der Mitarbeiter) (3) Market-driven approach (Kunden- und Wettbewerbsdaten) (4) Gatekeeper approach (SchlüsselInformanten) (5) Financial controlling-based approach (Indikatoren) (-) Nur "nahe" Umwelt, keine Beobachtung der allgemeinen Umwelt (1) (+) Wissenschaftliche Netzwerke, F&EMeetings, Publikationsanalyse (2) (+) Venture Netzwerke (3) (+) Informationsaufnahme durch Vertrieb, Kundenbefragungen, Screen der Kunden-Webseiten, Customer Relationship Management-Systeme (4) (+) Schlüsselinformanten (Informationen aus formalen und informalen Netzwerken) (5) (+) Finanzwirtschaftliche und qualitative Kennzahlen/ Indikatoren, Technik-Literatur

374

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Hansen 2009 Entscheidung Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement

(1, 2) (+) Oberste Führungskraft des Unternehmens für SFA verantwortlich (3) (+) Management Board verantwortlich für SFA

SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

(2) (+) Informale Kommunikation intern (+) Flexible, direkte Kommunikation (-) Geringe zur Verfügung stehende Ressourcen, hohe Ausgaben erwartet

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

(1) (-) Keine strategische Planung (+) Direkte Anbindung an Strategieprozess, Ergebnis SFA als Input (2) Strategie-Meetings 1 mal pro Jahr oder aller 6 Monate (3) Marketing-Daten als Input für Strategieprozess (4) Informationen kombiniert mit intuitiver Szenario-Analyse, SWOT-Analyse, Portfolio-Management (-) Keine längerfristige Planung, KurzzeitDenken, Konzentration auf das operative Tagesgeschäft (-) Geringe Risikostreuung (-) Gering ausgeprägtes Bereitsein für Veränderung (+) Zukunfts-orientiertes Mindset der Führungskräfte (-) Defensives Management

Unternehmenskultur Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt Weitere

Mietzner/ Reger 2009 (mit Mietzner 2009) (+) Individualisierte Informationsbasis für Manager (+) Direkter Link von SFA zum operativen Management/ Umsetzung und damit Wertbeitrag (+) Heuristische Methoden (+) Einfache Methoden und geringes Methodenwissen (-) Keine Branchen-spezifischen Methoden (+) Einbezug externer Berater (-) Kein Methodenwissen

(+) Marktvolatilität (+) Wettbewerbsintensität  rezeptive Wachsamkeit (+) Relative Produktkosten  Rezeptive Wachsamkeit (-) Vertrauen zu bestehendem Lieferanten

Nischenmarkt- Eintritt in neue Märkte wahrscheinlich

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Erfassung Weiterleitung

375

Mietzner 2009

Crönertz/ Kögler/ Zimmert 2009

„Der integrierte Ansatz der Früherkennung neuer Technologie, aufstrebender Wettbewerber, neuer Märkte und Kundenanforderungen und sich verändernder gesellschaftlicher Phänomene sowie die systematische Integration der Ergebnisse aller Früherkennungsaktivitäten in die strategische Planung werden in der vorliegenden Arbeit als strategische Vorausschau bezeichnet“ (S. 34) (A) Action Research im Rahmen des Szenario-Workshops mit festgelegtem Workshopablauf (teilnehmende Beobachtung); Durchführung von 3 Szenarioanalysen (mit 2 halbstandardisierten Interviews der Auftraggeber, Berichte zur Szenarioanalyse, Protokolle und Filme aus der teilnehmenden Beobachtung und 2 Fokusgruppen 1. von 12/2005 bis 07/2006; 2. von 03/2006 bis 01/ 2007; 3. von 06/2006 bis 06/ 2008) (B) Experteninterviews mit 9 Experten, 04 bis 05/2007 (Hier keine Darstellung der Ergebnisse der Experteninterviews mit 30 BiotechnologieUnternehmen, siehe dazu Mietzner/ Reger 2009) KMU aus Deutschland, rote Biotechnologie

Unter Vitalität werden erfolgreiche Unternehmen verstanden, die flexibel auf die Marktveränderungen frühzeitig reagieren bzw. agieren, demnach also anpassungsfähig sind (vgl. S. 15). Die zentrale Hypothese lautet: „Je robuster die Vitalität eines Unternehmens, desto eher ist dieses Unternehmen den Herausforderungen des Marktes gewachsen“ (S. 15) (A) Literaturanalyse (B) Experteninterviews mit 17 halbstrukturierten Interviews mit Critical Incident Methode (12/ 2007) à 60 bis 90 Min. (C) Unternehmensinterviews mit 20 halbstrukturierten Interviews mit Critical Incident Methode (1. Halbjahr 2008) à 60 bis 90 Min. aus 6 Branchen (D) Workshop/ schriftliche Befragung mit 36 Fragebögen mittelständische Unternehmen aus Raum Dresden (3. Quartal 2008)

(B) Szenario-Analyse als geeignete Methode für KMU? (B) Anforderungen zum Einsatz

• Reduktion von Unsicherheit, Erkennen von Chancen und Risiken • Kontinuierliche Beobachtung der Unternehmensumwelt • Informationssammlung, -aggregation und Aufbereitung • Kommunikation und Visualisierung (A) (+) Transparenz und Projektverlauf vor allem bei Szenariostudien, die über einen langen Zeitraum hinweg durchgeführt werden, kommuniziert mit Partnern und eingebundenen Akteuren (A) (+) Anpassung des Vorgehens an den jeweiligen Kontext zur Entwicklung eines geeigneten Analysedesigns (B) (+) Pragmatische Durchführung mit KMU-angepasstem aber nicht grundsätzlich geändertem Vorgehen (B) (+) Vorgehen an spezifische Unternehmenssituation, Branche, Management-Stile angepasst

Mittelständische Fertigungsbetriebe und Experten (in Dresden) Wachstumsorientiertes Vitalitätskonzept mit Identifikation von Vitalitätsfaktoren (mittelfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens)

• Taktisches Frühwarnsystem zur Erhaltung der Vitalität mit 10 Dimensionen ("Bausteine der unternehmerischen Gesamtsituation, die auf vorteilhafte Entwicklungen bzw. Gefahren hinweisen" [S. 107])

376

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Mietzner 2009 Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(B) (+) Einbezug der Entscheider (A) (+) Aufbau von Vertrauen durch schnelle "Vorzeigeprojekte" (A) (+) Anpassung der Kommunikation von Vorgehen, Inhalten und Szenarien an jeweilige Adressaten und Rahmenbedingungen (A) (+) Verantwortung für die Umsetzung muss auf zentrale Akteure übertragen werden (A) (+) Ergebnis-Monitoring (B) (+) Schnelle Umsetzung der Ergebnisse (A) (+) Systematische Bestandsaufnahme und Durchführung von Fallstudien und Interviews mit unterschiedlichen Akteursgruppen

(A) (+) Moderationsfähigkeit (A) (+) Kenntnis der Analyse (A) (+) Kenntnis der Interessen der zentralen Akteure

Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

Organisation Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Crönertz/ Kögler/ Zimmert 2009

(A) (+) Einbindung von Experten

(B) (+) Top-down-Initiierung von SzenarioAnalysen mit Promotor auf oberster Managementebene (A) (+) Deutliche Aufklärung über Ziele, Möglichkeiten und Grenzen der Szenarioanalyse (A) (+) Themenspezifizierung, Strategiefokus

(B) (+) Kürzere Planungshorizonte

(A) (+) Integration von Szenarioanalyse in die strategische Planung (B) (+) Offenheit ggü. Veränderungen und alternativen Entwicklungen mit Möglichkeit zur freien Meinungsäußerung

Eigenorientiertes simulationsbasiertes taktisches Früherkennungssystem der 4. Generation auf Basis einer Umfeld- und Potenzialanalyse zur Bestimmung des Vitalitätsstatus 10 Vitalitätsdimensionen bestimmen: Ziele & Strategie (14%), Markt (13 %), Ressourcen (13 %), Struktur (11 %), Unternehmerpersönlichkeit (i.w.S.) (10 %), Geschäftsprozesse (10 %), Veränderungsprozesse (9 %), Betrieblicher Hintergrund & Identität (9 %), Mitarbeiterinnenverhalten (8 %), Umfeld (3 %) Online-basierte Softwarelösung

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Mietzner 2009 Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

377

Crönertz/ Kögler/ Zimmert 2009

378

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Knab/ Rohrbeck 2009

Nick 2008

„Strategische Frühaufklärung ist die Fähigkeit einer Organisation Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu interpretieren und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse zu verwenden, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Sie umfasst hierbei die Prozessschritte Informationssammlung, Interpretation, Maßnahmenentwicklung und den organisationalen Lernprozess. Die Strategische Frühaufklärung beobachtet hierbei das gesamte Umfeld der Organisation, welches in die Bereiche technologisches, wettbewerbliches, politisches und soziokulturelles Umfeld unterteilt werden kann.“ (S. 6) Einzelfallstudie; Objektive Kontextanalyse durch Auswertung mehrerer Jahresbericht und Unternehmenswebsite sowie persönliche leitfadengestützte Interviews mit 6 Experten

„Strategische Frühaufklärung unterstützt Entscheidungsträger durch eine projektionsorientierte Informationsgenerierung darin, diskontinuierliche Umweltveränderungen mit strategischer Relevanz rechtzeitig zu identifizieren und zu verarbeiten, um so den Handlungsspielraum zu vergrößern und abgestufte Reaktionsstrategien zu initiieren“ (S. 21)

Erklärungsgröße

GENEREL ELECTRIC mit Geschäftsfeld Energy Infrastructure (80.000 Mitarbeiter, 38,6 Mrd. $ Umsatz, 2008) Strategische Frühaufklärung

„Zwiebelmodell“ Funktion

• Langfristige Wettbewerbsfähigkeit

Prozess Erfassung

(+) Persönliche Netzwerke

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung

Umsetzung

(+) Monatliche Projekt-Review vor CEO

(1) Explorativ, 10 qualitative Einzelfallstudien mit 25 Interviews und Dokumentenanalyse mit 10 multinationalen Unternehmen mit Experteneinschätzung und Sichtbarkeit SFA (2) 1 singuläre Fallstudie eines global agierenden Unternehmens der Technologiebranche mit longitudinaler Betrachtung von 2 Jahren, 16 Interviews (jeweils à 60 - 90 Min.) und Dokumentenanalyse Multinationale Unternehmen Wirksamkeit bei der Implementierung von SFA

• Wirkungskette SFA mit Output (Erkenntnisse der Frühaufklärung und genutzte Formate zur Kommunikation), Nutzung des SFA-Outputs durch die Zielgruppe, damit bewirkter direkter Nutzen und indirekter Nutzen (z.B. Antizipationsfähigkeit, Flexibilitätssteigerung, Beitrag zum organisationalen Lernen) (+) Formalisierte SFA-Prozesse und -Strukturen (+) Informelle Kommunikation (Nutzung des Netzwerks)

(+) Involvierung der Zielgruppen in SFAProzess, Austausch mit externen Stakeholdern und Peers (+) Zielgruppenspezifische Kommunikation der Ergebnisse, Agenda Building, situative Handhabung (+) Evaluierung der Aktivitäten auch mit Hilfskonstrukten

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Knab/ Rohrbeck 2009 Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Organisation SFA-Prozess TopManagement

(+) Hohe Bedeutung der persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeiter für Innovationskraft erkannt (+) Definition von 5 Growth Traits: External Focus, Clear Thinking, Imagination, Inclusiveness, Expertise (2 Funktionen: Erreichen Unternehmensziele und gemeinsame Wertebasis) (+) Jährliche Bewertung und Auswertung der Growth Traits neben ökonomischen Kennzahlen und Ableitung/ Durchführung von Weiterentwicklung

379

Nick 2008 (+) Effektivität eingesetzter Instrumente, konsistenter Priorisierungsprozess, Akzeptanz des Bewertungsverfahrens (+) Formale Instrumente, insb. StakeholderAnalyse (+) Aufgabenträger (Leistungsfähigkeit, situativer Personaleinsatz, Qualität unternehmensinterner Beiträge) (+) Denken im Kontext

(+) Fähigkeit, neue Issues wahrzunehmen

(+) Vom Top Management getriebene Wachstumsstrategien (jeder Geschäftsführer mindestens 3 Vorschläge pro Jahr für Imagination Breakthrough) (+) Kooperation und Rückhalt durch das Top Management

SFA-Verständnis/ Ziel Organisation Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation

(+) Bedeutung der Imagination Breakthrough-Projekte im gesamten Unternehmen akzeptiert (+) Ressourcenbereitstellung für Imagination Breakthrough-Projekte (+) Entwicklung eigener Strategien aus Imagination Breakthroughs

(+) Anbindung an Unternehmensstrategie mit Operationalisierung der SFA Ergebnisse

(+) Informationen innerhalb des Unternehmens unabhängig von hierarchischer Position und funktionaler Zugehörigkeit kontinuierlich, schnell und informell ausgetauscht (+) Offene und verbindende Unternehmenskultur (+) Starke kommunikative Verflechtung der Mitarbeiter (+) Kultur des Austauschs und der Kooperation (+) Begeisterung für gemeinsame Wertvorstellung wie Offenheit, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft (+) Vorbildfunktion der Führungskräfte

(+) Berücksichtigung von Prozess und Kultur (+) Offene und antizipative Unternehmenskultur

380

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Knab/ Rohrbeck 2009 Ablauforganisation

Nick 2008 (+) Interne Kommunikation (+) Güte von Kooperation zwischen Abteilungen

Unternehmensumwelt Weitere

(+) Erfahrung mit SFA

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Müller 2008 (mit Daheim/ Uerz 2006) „Strategic Foresight bezeichnet einen systematisch-partizipatorischen strategischen Unternehmensprozess und verfolgt das Ziel, die strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen durch die ganzheitliche Antizipation, Analyse und Interpretation langfristiger gesellschaftlicher, ökonomischer und technologischer Umfeldentwicklungen sowie durch die aktive Gestaltung alternativer Zukunftsvorstellungen und -visionen zu unterstützen“ (S. 25) (1.) Quantitativ ausgerichteter Querschnittsvergleich zum SFA-Prozess (Erhebung: 10 11/2005) mit 40 Großunternehmen mit Umsatz p.a. > 150 Mio. €, (einen) Hauptsitz in Europa (mit Mehrheit aus deutschsprachigem Raum), 13 Branchen (2.) Explorativ/ Induktiv als multiple Fallstudienanalysen zur Tiefenanalyen SFAProzess, Grounded Theory (Mit Vorbereitung: 04/2006 - 03/2007) (Darstellung hier fallübergreifende Ergebnisse), Kriterien zusätzlich zu (1.) kontinuierlicher eigenständiger SFA-Prozess mit ≥ 5 Jahren Erfahrung, hoher Formalisierungsgrad SFA-Prozess, hohe Kooperationsbereitschaft (DaimlerChrysler, TUI, BASF, Deutsche Bank/ Research, Hilti); 18 halb-strukturierte Interviews (4 Telefon, 14 vor Ort) (à 30 bis 250 Min.), unternehmensexterne und -interne Dokumente, Sekundärquellen und Ergebnisse (1.) Großunternehmen Prozess der strategischen Frühaufklärung

• „Strategic Foresight bezweckt die ganzheitliche Antizipation, Analyse und Interpretation langfristiger gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Umfeldentwicklungen und die aktive Gestaltung alternativer Zukunftsvorstellungen und -visionen im Unternehmen" (S. 36) • (2.) Kulturelle Sensibilisierung, Steigerung der Reaktionsfähigkeit gegenüber zukunftsrelevanten Umfeldentwicklungen (Vorbereitung auf eine ungewisse Zukunft)

(1.) (-) Spannung zwischen schnelle Ergebnisse erwartet und methodische Präzision

381

Rohrbeck/ Thom 2008 „Strategic Foresight (SF) systems enable companies to identify and react to opportunities and threats in their environment and anticipate future changes” (S. 12)

Fallstudie mit Interviews und Dokumentenanalyse, 24 Interviews mit 19 internen Kunden von SFA, 4 SFA-Manager, 2 SFAMitarbeiter 9 interne Dokumente und 4 Publikationen

Deutsche Telekom AG Strategische Frühaufklärung

• Frühwarnfunktion, neue Geschäftsfelder identifizieren, Unterstützung von strategischen Management und New Business Development • (1) Wettbewerbs-, (2) Technologie- und (3) Kunden-Foresight • (1) Ziel: Identifikation und Bewertung rivalisierender Produkte, alternativer Business-Modelle, Kooperation zwischen Wettbewerber (mit Link zu (2)) • (2) Ziel: Identifikation neuer Technologien/ Entwicklungen, Link zur Strategie • (1) + (2) Entwicklung neuer Produktkonzepte, Evaluierung Wettbewerbsfähigkeit bestehender Produkte • (3) Ziel: Ideengenerierung, Validierung von Konzepten, Auswahl von Produktfeatures

382

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung

Umsetzung

Instrument

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA Müller 2008 (mit Daheim/ Uerz 2006) (1.) Veränderung des SFA-Prozesses selbst durch Kontext (Einflussfaktoren: organisationaler Wandel, neue Wettbewerbsbedingungen, Veränderung im Management, Strategiewechsel) (1.) (+) notwendige Anpassungen das SFAProzesses vornehmen (2. ) (+) SFA-Prozess muss verändertem strategischen Diversifikationsgrad des Unternehmens angepasst sein (Fit mit Unternehmensstrategie) (2.) 3 iterative, zyklische Phasen: Initiierungs-, Modellierungs-, Finalisierungsphase (2.) Steigerungen Prozesseffektivität und akzeptanz in Phasen strategischer Diversifikation und verstärkter Außenausrichtung der strategischen Planung (Öffnung) (2) Steigerungen Prozesseffizienz in Phasen strategischer Fokussierung und verstärkter Innenausrichtung der strategischen Planung (Fokussierung) (2.) (+) Kurzfristige inhaltlich-methodische und zugleich langfristige organisatorischinstitutionelle Flexibilität (2.) Networking (2.) Umfassende Betrachtung über alle Umfeldsphären (gerichtet, ungerichtet, Zeithorizont 3 bis 15 Jahre)

Rohrbeck/ Thom 2008

(+) Gemeinsame Interpretation in speziell designten Workshops (2.) (+) Horizontale Partizipation strategischer Entscheidungsträger (2.) Horizontale und vertikale Partizipation (1.) (+) Ergebnisqualität des Prozesses mit strategischer Relevanz

(1.) (+) Ergebniskommunikation und Bezug herstellen zur Entscheidungsfindung (2.) (+) Für langfristige erfolgreiche Entwicklung SFA-Prozesse Mechanismen zur systematischen Wahrnehmung von Kontextwandel und neuen Anpassungsbedarfen (1.) und (2.) Trendanalyse, Medien-/ Publikationsanalyse

(1.) (-) Welche Methode einzusetzen für welche Fragestellung

(+) Bedürfnisse der internen Kunden als Stakeholder kennen (SFA-Erkenntnisse im richtigen Format, zur richtigen Person und zur richtigen Zeit liefern)

(1) + (2) Internationales Netzwerk von internen und externen Scouts, die Information von Universitäten, Forschungseinrichtungen, Start-Up-Unternehmen, Konferenzen und (informalen) Netzwerken beziehen  (2) Dann Diskussion in Experten-Panel hinsichtlich Marktpotenzial und technologischer Realisierungs-Komplexität (3) Explorative Interviews, TagebuchForschung, Beobachtung, Kliniken, Megatrends, Kunden-Evaluations-Tool

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA Müller 2008 (mit Daheim/ Uerz 2006) (2.) Verstärkter Einsatz von qualitativen, kundennahen und partizipativen Methoden

Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Unternehmenskultur

Rohrbeck/ Thom 2008 (1) + (2) Relevanz diskutiert anhand externund intern-orientierten Kriterien (1) + (2) Technologie- und Produkt&Service-Radar (1) + (2) Scouts mit tiefem Wissen in ihrem Thema, starkes Netzwerk

(1.) (+) Top-Management-Unterstützung/ Commitment (1.) (-) Unzureichende Legitimation (1) (+) Klare Zielformulierung (1.) (+) Adäquate und inspirierende Kommunikation im und über den SFA-Prozess (1.) Spezialisierte Abteilungen/ Stabsstellen, klar strukturierte SFA-Prozesse

(+) Direkte Interaktion zwischen Scouts und internen Kunden Abteilung Produkt & Innovation und Deutsche Telekom Laboratories mit direkter Berichterstattung an das Executive Board

(1.) (-) Organisationale und politische Barrieren (1.) 22 Unternehmen haben SFA-Budget (angegeben) (1.) (-) Zu hoher Ressourceneinsatz/ Kosten (1.) 3/4 der Unternehmen nutzen SFAErgebnisse zur Unterstützung der Langfristplanung/ strategischer Entscheidungsfindung (instrumentelle Perspektive von SFA) (2.) Unterstützung strategisches Innovationsmanagement, Unterstützung formale Strategieentwicklung, Unterstützung strategisches Risikomanagement (2.) (+) SFA-Prozess muss einem veränderten Grad der Offenheit des strategischen Planungsprozesses angepasst sein (Fit mit Strategieprozess) (1.) (+) Foresight-Kultur (2.) Werte, die von allen geteilt wurden (bei sonst hoher kultureller Diversität und Selbstverständnis): Interdisziplinarität und Vernetzung“, „Internationalität“ und „individuelle Autonomie und Flexibilität“

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

383

(1) + (2) Informationen für strategische Entscheidungen und Budgets, Erschließung neuer Geschäftsfelder (1) + (2) + (3)  (4) Projektbasiertes Foresight mit Strategic Roadmapping mit Roadmapping und Szenario-Analyse [Umweltanalyse, Szenario-Entwicklung, RoadmapEntwicklung und Navigation Board Entwicklung]

384

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Heintzeler 2008 Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

„Strategische Frühaufklärung ist (..) definiert als die rechtzeitige Identifikation von Bedrohungen und Chancen und die Initiierung geeigneter Gegenmaßnahmen“ (S. 57; auf Basis von Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 21) (1) Voruntersuchung • Relevanz der Forschungsthematik • 30 Unternehmen (2) Kernbefragung • Hypothesenprüfung • 133 Unternehmen verschiedener Branchen

• Zusammenhang zwischen effizient gestalteten Entscheidungsprozessen und dem Erfolg einer SFA • Auswirkungen organisationstheoretischer Rahmenbedingungen der Organisation (situativer Ansatz) (1) Erfolg anhand der Zufriedenheit mit Identifikation von und Reaktion auf Chancen/ Risiken gemessen (2) Effizienz als Zweckerreichung unter den Nebenbedingungen Wirtschaftlichkeit und Aussicht auf langfristigen Bestand (2) Effektivität als hohe Reaktionsgeschwindigkeit (a) im Krisenfall und (b) im Normalfall sowie (c) Nutzung von Chancen zur Weiterentwicklung von Wissen

(2) SFA als eine spezielle Art von Entscheidungsprozessen

Instrument

Leitfadengestützte Expertengespräche (Hier Auswertung mit Schwerpunkt auf Barrieren)

20 Experten aus deutschsprachigen Großunternehmen (mit > 500 Mitarbeiter und > 500 Mio. € Umsatz) Barrieren bei der Implementierung von Zukunftsforschung in Unternehmen, insbesondere im strategischen Management

2 übergeordnete Funktionen: Verbesserung der strategischen Entscheidungen und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens durch Exploration • Inputfunktion • Frühaufklärungsfunktion • Antizipationsfähigkeit / Annahmen identifizieren • Strategieentwicklung • Verringerung der Komplexität • Umgang mit Unsicherheit • Reaktionsfähigkeit stärken (+) Freiheitsgrad des Prozesses (-) Fehlendes Rückkopplungsverhalten von Stakeholdern

Erfassung Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Davis 2008 Funktionales Verständnis von Corporate Foresight mit übergeordnetem Unternehmensbezug

(2a und 2b) (+) Priorisierung von Wissen und Entscheidung

(1) Schwerpunkt auf Risiken- denn Chancenerfassung (mit Reaktion) (1) IT-bezogene Systeme weniger stark angewandt (1) Weit verbreitet: Monitoring, Szenariobildung und Klassifizierung in Chancen/ Risiken

(-) Fehlende oder mangelhafte Operationalisierung von CF-Ergebnissen (+) Quantitative Bewertungskriterien für CF (-) Mangelndes Feedback-Verhalten (+) Neue Methoden, Instrumente und Ideen ausprobieren

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Heintzeler 2008

Organisation SFA-Prozess TopManagement

SFA-Verständnis/ Ziel

(1) Hohe und in den vergangenen drei Jahren gewachsene Bedeutung von SFA (2c) (+) Anzahl der Mitarbeiter, die in Entscheidungsprozess involviert sind (2) Intensität des Regelungsgrad (schriftliche Fixierung) trägt deutlich zur Unterscheidung bei im Rahmen der Clusteranalyse

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Davis 2008 (-) Orientierung an Hard Facts (-) Stetiger Rückfall in alte Denkstrukturen und in das operative Geschäft (-) Mangel an (Forsight-)Erfahrungen (-) Mangelnde Fähigkeit zur distanzierten Selbstreflexion (-) Mangel an Erfahrung zur Bewältigung komplexer Zusammenhänge • Methodenkompetenz • Prozesskompetenz • Themenkompetenz • Sozialkompetenz

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Organisation

385

(2c) (+) Zeit, sich der Entscheidung zu widmen (1) Formulierung einer Strategie (1) SFA fester Bestandteil der strategischen Planung (mit hoher Standardabweichung)

(-) Mangelnde und diskontinuierliche Unterstützung/ Commitment durch das TopManagement (-) Mangelnde motivationsfördernde Kommunikation (+) Junger Vorstand (-) Kein unternehmensweites Image von CF (+) Kommunikation von CF (Image) und erste Erfolgserlebnisse (-) Sprachschwierigkeiten und Umgang mit englischen Termini (+) Gemeinsames Verständnis von CF Zentral oder dezentral (-) Unklare Abgrenzungen (-) Mangelhafte Regelung von Zuständigkeiten und Machtverhältnissen (+) Foresight hat echte Bedeutung für den Mitarbeiter (-) Sehr heterogene Mischung der ForesightMitarbeiter (-) Zu hoher Arbeitsdruck/ Überlastung (-) Zu hoher Grad an Partizipation (-) Interne Machtspiele/ -strukturen (+) Transparenz im Prozess  verbesserte Visualisierung, Verständlichkeit und Stringenz (-) Mangelnde Ausrichtung an internen Kunden (-) Mangel an Ressourcen in qualitativer und quantitativer Hinsicht

• Horizonterweiterung (Zukunftsannahmen) • Neue Einflussfaktoren für die Strategieentwicklung • Integration qualitativer Informationen • Fokussierung der Strategie • Ganzheitliche und stark vernetzte Denkweise

386

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Heintzeler 2008 Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt Weitere

Davis 2008 (-) Innovationsfeindliche Kultur (-) Traditionelle Risikoaversion (-) Erwartung, dass kein Wandel vollzogen wird in naher Zukunft (-) Rein leistungsgetriebene Kultur mit zu starker Anbindung an das operative Geschäft (-) Überheblichkeit gegenüber drohenden Gefahren (-) Mangel an Umfeldsensibilität (-) Zu viele Schnittstellen und Hierarchiekonflikte (-) Funktionale, hierarchiegebundene und starre Strukturen (-) Kommunikationsmängel

(1) Zunehmende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt

(-) Heterogenität der Branche (+) Je älter der CF-Prozess  desto stärker Prozess- und Mentalitätsarbeit (-) Technologieunternehmen  Kaum Wandel der Denkmodelle möglich

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

387

Käslin 2008

Hergert 2007

Früherkennung als Einstellung und „frühzeitige Erkennen von Umweltveränderungen sowie die entsprechenden strategischen Reaktionen als eine notwendige Existenzgrundlage für Unternehmen“ (S. 53) Fallstudienanalyse mit 4 Versicherungsunternehmen, davon 2 Erstversicherer (Allianz und Zürich) und 2 Rückversicherer (Swiss Re, Münchener Rück), mit Erfüllung der Auswahlkriterien - systematische Art und Weise der Früherkennung von Emerging Risks - international tätige Unternehmen in mehreren Ländern Narrative, teilstrukturierte Interviews mit Experten der 4 Unternehmen (07 bis 12/2006) und zusätzlich mit Vertretern aus der Versicherungsbranche (zur Hintergrundanalyse), insgesamt 33 Interviews mit Dauer min. 45 Min. bis max. 330 Min. (Hier Darstellung Kernhandlungsempfehlungen aus Fallstudien und Literatursynthese) Versicherungen Umgang mit Emerging Risks ("Unter Emerging Risks werden alle neuartigen Risiken verstanden, die ein ungewisses Schadensoder Chancenpotenzial aufweisen und so die Ziele oder Erwartungen eines Systems beeinträchtigen können" [S. 18]) in der Versicherungswirtschaft

Früherkennung als „frühzeitige Ortung von Bedrohungen und Chancen“ ohne die Initiierung von Gegenmaßnahmen

• Verfolgen von Veränderungen • Frühe Reaktion auf Chancen und Risiken • Reduktion von Überscharungen • Flexiblere Steuerung • Zeitersparnis • Aufbau von Erfahrungswissen

(+) Strukturiertes Vorgehen und Herangehensweise (zentrale, dezentrale, Ad-HocForm) (+) Iteratives Bottom-up- und Top-downVorgehen

Explorativ, 26 halbstrukturierte Interviews mit Sachbearbeitern und Entscheidungsträgern in verschiedenen Konzernbereichen (Hier Darstellung der Schlussfolgerungen in Richtung eines intersubjektiven, kontextgesteuerten Früherkennungssystems)

Volkswagen AG, Standort Wolfsburg Ansatz eines intersubjektiven, kontextgesteuerten Früherkennungssystems/ organisationale Wahrnehmungsprozesse  „Unter welchen Voraussetzungen finden Signale aus der jeweiligen System-Umwelt Zugang zu einem Unternehmen bzw. welche Voraussetzungen müssen sie erfüllen, damit sie anschlussfähig sind?“ (S. 231)

• Zukünftige Entwicklungen und Ereignisse vorweg zu erfassen, sie zu antizipieren (nach Krystek/ Müller-Stewens 1993, S. 5) als Aufbau von Wissen über die Zukunft • Reduktion der Komplexität, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit • Erhöhung Wahrnehmungsvielfalt  Aufmerksamkeitsfokus im Unternehmen ausweiten und Übersetzung dieser Vielfalt in für das Unternehmen Relevantes • Planvolles Erzeugen von Dissonanzen mit erstem Lösungsvorschlag • Reflektieren bestehender kollektiver Wahrnehmungsmuster Hoch politischer Prozess Intuitiver und emotionaler Prozess Kommunikationsprozesse, mentale Modelle in Verbindung mit Achtsamkeit zentral

388

Erfassung

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Käslin 2008

Hergert 2007

(+) Integration von Mitarbeitern aus operativen Geschäftseinheiten und unterschiedlichen Hierarchiestufen

(+) Bestehende kulturelle Orientierung berücksichtigen (+) Viele verschiedene Themen-/ Beobachtungsbereiche (+) Keine alleinige Fokussierung auf Risiken

(+) Interne Netzwerke (auch Einbezug F&EAbteilung) und externe Netzwerke (auch Kunden, Industriegremien, weitere Externe) (+) Größe des Netzwerk der einzelnen Person (+) Berücksichtigung möglichst vieler unternehmensexterner und -interner Quellen Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung

(+) Einbezug der später von der Implementierung Betroffenen

(+) Schwarz-weiß-Darstellung zur Reduktion der Unsicherheit mit Aufzeigen notwendiger Handlungsstränge und direktem Strategiebezug (Issue-Selling)

(+) Nachvollziehbarkeit der Analyse (Positionspapier)

(+) Persönliche Kommunikation (+) Information muss fachlich und inhaltlich die Entscheidung quasi vorwegnehmen (-) Nicht deutlich gemachte Relevanz (-) Fehlende Lösung zur Reduktion der strategischen Dissonanz (-) Fehlender Kontakt zu Entscheidungsträgern und anderen Abteilungen (-) SFA-Ergebnisse keinen konkreten Bezug zur strategischen Agenda, ungenügend operationalisiert (+) Zugang zu Entscheidern (+) Notwendige Dissonanz beim TopManagement erzeugt durch ihm nahestehende, vertraute Personen

Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Formulierung von aus der Analyse resultierende Forschungsaufträge (+) Handlungsmaßnahmen als Einzelmaßnahmen und bezogen auf gesamtes Risikoportfolio (+) Begleitkommunikation der abgeleiteten Maßnahmen (+) Schulungsmaßnahmen intern (+) Externer Risikodialog (+) Periodische Evaluierung der Früherkennung von Emerging Risks/ Kontrollprozess (+) Auf Benutzer ausgerichtete Informationssysteme (+) Förderung von Fähigkeit und Wissen zur Früherkennung (+) Interdisziplinäres Team für Koordination (+) Überblickswissen über die Organisation (+) Beschränkte Gruppengröße

(+) Wissen über Hierarchie-Ebenen (Macht) (+) Bild, welche Issues gerade auf der Entscheidungsebene sind (+) Vertrauen

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

389

Käslin 2008

Hergert 2007

(+) Fachexpertise und langjährige Erfahrung (besonders für Evaluierung)

(+) Kenntnis der strategischen Agenda (thematisch, moralisch, emotional) (+) Kenntnis formeller und informeller Regeln und Routinen der Kommunikation von SFA-Themen Einbezug von Gruppen

(+) Förderung des Willens [zur Früherkennung] durch klares Commitment vom Top Management (+) Kenntnis aller Mitarbeiter über das Früherkennungssystem (+) Zentrale Koordination mit Leitung hochrangiger Führungskraft (+) Vernetzte Akteure, um Doppelspurigkeit zu vermeiden und effizienten Wissensaustausch zu ermöglichen

(+) In reguläre Prozesse eingebunden (+) Kontakt und Zugang zu Entscheidungsträgern (Kampf um interne Aufmerksamkeit) (+) Außerhalb von Projekten, Workshops etc. stattfinden

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

(+) Hohe Bedeutung der Unternehmenskultur als Förderung des Willens, Wissens und Fähigkeit

(+) Starke von der Unternehmensführung vertretene Strategien und subkulturübergreifende Orientierungen beeinflussen Wahrnehmung jedes Organisationsmitglieds (soziale Erwartungsstrukturen) (+) Unternehmenskultur verleiht den Kategorien des Wirklichkeitsmodells durch Zuweisung von Attributen Sinn Unternehmenskultur bestimmt Themenvielfalt auf der strategischen Agenda (+) Vielfalt der kulturellen Orientierungen bzw. Kontexte unternehmensintern und -extern erhöhen (+) Subkulturen (+) Achtsame Kultur als aktive Auseinandersetzung mit Dissonanzen

390

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Gruber/ Venter 2006 Definition SFA

„Das Corporate Foresight befasst sich im Kern mit der zukunftsorientierten Ausrichtung von Unternehmen und kann daher als Teilbereich des strategischen Innovationsmanagements bzw. allgemeiner des strategischen Managements verstanden werden. (...) Dabei bezieht sich das Foresight auf den langfristigen Blick in die Zukunft, der eine aktive Gestaltung zukünftiger Handlungsfelder des Unternehmens ermöglichen soll.“ (S. 960)

Studiendesign

Fallstudienanalyse mit Expertengesprächen mit 15 Experten aus 8 Unternehmen (mit Umsatz rund 70 Mrd. Euro und rund 200.000 Mitarbeiter) und Dokumentenanalyse Große deutsche Unternehmen

Zielgruppe Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

4 Airlines

Professionalisierungsgrad und konkrete Realisierung zentraler Gestaltungsaspekte

Strategische Frühaufklärung

Einsatz der Prognosemethoden: • Aufzeigen von Trends/ Szenarien • Ableitung von Handlungsempfehlungen • Regelmäßige Einarbeitung in Unternehmensstrategie • Umsetzung in der F&E

• SFA als Beitrag zur Entscheidungsfindung und Sensibilisierung für die Umwelt

Prozess

Erfassung

Roll 2004 mit Roll/ Weber 2006 Strategische Frühaufklärung „Alle Aktivitäten der Gewinnung von Informationen über latent bereits vorhandene Chancen und Risiken, die die grundsätzliche und langfristige Ausrichtung des Unternehmens prägen können. Dies erfolgt in so einem frühen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für die Führung bleibt, mentale und interne Modelle hierauf aufbauend zu entwickeln oder anzupassen und damit indirekt eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen, bevor die latenten Entwicklungen manifest werden.“ (Roll 2004, S. 259; Roll/ Weber 2006, S. 216) Explorativ, qualitative Fallstudienanalyse mit Interviews mit 19 Merkmalen und Bezugsobjekten mit 4 CEOs und reportenden Führungskräften

Relativ große Unterschiede hinsichtlich Prognosehorizonte

Für Erfolg von SFA kein umfassendes strukturiertes SFA-System notwendig (+) Offene Gestaltung von SFA, Systematisierung nur in bestimmten Aspekten wünschenswert und erforderlich (+) Branchenspezifika bei Prozessstruktur berücksichtigen (+) Informelle Kontakte (+) Breite und offene Diskussionen

(+) Früher Einbezug der späteren Entscheider (+) Feedbacks zu den erarbeiteten Prognosen und Innovationsideen  um Verbesserungsprozess in der Zukunftsforschung in Gang zu setzen Spannungsfeld zwischen Geheimhaltung strategisch-relevanter Informationen und Notwendigkeit der offenen Kommunikation

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Gruber/ Venter 2006 Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Kerninstrumente: Monitoring, Scanning (Trendscouts, Medienanalyse, Expertengespräche mit Forschungseinrichtungen), Delphianalyse, Szenarioanalyse (mit Extrapolation und Retropolation) (+) Kombinierte Anwendung von quantitativen und qualitativen Verfahren (+) Heterogene Zusammensetzung der Gruppe (+) Ausgewiesene Experten in den Prozess einbeziehen

391 Roll 2004 mit Roll/ Weber 2006 (+) Szenarien (+) Interne Stärken-Schwächen-Analyse (+) Trendlandschaft

(+) Intuitive Entscheidungen, strategische Frühaufklärung kann Entscheidung aber nicht prägen (+) Ausgeprägte Kreativität (+) Bezogen auf den koordinierenden Stab: Vertrauen und Anerkennung

Organisation SFA-Prozess TopManagement

(+) Interesse des obersten Managements

(+) SFA als originäre Aufgabe der Entscheider an der Unternehmensspitze

(+) Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

(+) Kopplung der Zukunftsforschung mit den Innovationsaktivitäten

(+) SFA bezieht sich auf alle Managementsysteme (+) Informationsfluss (höchste Bedeutung für SFA) (+) Stabstelle zur Koordination und Vorbereitung von Vorstands-Klausurtagungen, aber auch direkte Weiterleitung an den Vorstand

(-) Geringes Zeitbudget für Zukunftsprognosen während des Tagesgeschäfts (+) Nutzen als Innovationsinput und strategische Vorgaben

(+) Unterstützung von strategischen Entscheidungen

(-) Keine regelmäßige Einarbeitung der Prognoseergebnisse in die Unternehmensstrategie (-) Keine (indirekte) Nutzung der Erkenntnisse der Zukunftsforschung zum Abbau bestimmter Aktivitäten bzw. Rückzug aus bestimmten Geschäftsfeldern Unternehmenskultur Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt Weitere

(+) Unternehmensgröße

392

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Rohrbeck/ Gemünden 2006

Schwarz 2005

Definition SFA

„Unter dem Begriff Strategische Frühaufklärung (SF) oder Zukunftsforschung werden Methoden diskutiert, mit denen diese Informationen ermittelt und ManagementEntscheidungen vorbereitet werden“ (S. 1)

Studiendesign

2 Fallstudien und Literaturanalyse

Zielgruppe

Deutsche Telekom und British Telekom (Einbezug weiterer Unternehmen wie VW, Siemens) Verbindung von technologischen Entwicklungen und Marktchancen

Strategische Frühaufklärung/ Strategic early warning systems (SEWS) „The concept of "weak signals" (Ansoff, 1975) aims at early detection of those [weak] signals which could lead to strategic surprise and to an event which has the potential to jeopardize an organization's strategy. Furthermore, the concept of a SEWS is intended to constitute an important part of a strategic management system, operating real time in an organization, and assisting in identifying the new, which emerges as "weak signals".” (S. 23) Einzel-Fallstudie, 3 Monate Beobachtung der Akteure, Interviews Untereinheit eines multinationalen Konzerns der Elektronikindustrie

Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion Prozess

Durch SFA Informationen zur Vorbereitung von Management-Entscheidungen Sequentieller Ablauf von strategischer Koordination zu taktischer und operationaler bis hin zu umsetzenden Projekten nicht der Regelfall (-) 6 Szenarien, die zu Beginn der SEWSImplementierung definiert wurden (InsideOut), enthielten nur zwei positive Zukunftszustände (kein Worst Case) und damit (-) Limitierung des Beobachtungsfeldes (-) Kein Update der Szenarien (-) Keine Integration von verschiedenen Perspektiven während der Informationsaufnahme, geplant war Team aus Funktionen Marketing, Strategie und Forschung und Entwicklung als Diskussionsforum und Unterstützung des SEWS-Managers

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument

Identifikation von Trends mit SEWS, SEWS scheiterte in dem betrachteten Unternehmen

(+) Konkretisierung in F&E-Aufträge als Konvergenz der SF (Technologie- und Marktseitig)

(+) Zentralisierte Plattform, auf der die gesammelten Erkenntnisse zusammengeführt werden

(-) Unregelmäßige Präsentation der SEWSErgebnisse an interessierte Funktionen/ Manager (-) Anforderungen/ Interessen der Nutzer des SEWS nicht erfüllt (+) Offene und transparente Ergebniskommunikation (-) Mangelnde Interaktion mit und im SEWS

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Rohrbeck/ Gemünden 2006

393

Schwarz 2005 (-) Alleinige Fokussierung auf Software, um Daten bezogen auf die Neuigkeiten und Trends zu hinterlegen (-) Trends wurden ignoriert, wenn kein Zahlen/ Daten zur Validierung vorlagen (-) Grundsätzliche Annahme, dass Zukunft quantifizierbar sei (-) SEWS-Manager als Kern des SEWS, aber mit aktiver Prozessbeteiligung

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Fähigkeit und Willen zu provozieren, zu stimulieren und das Management "herauszufordern" Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

(+) Aufmerksamkeit des Top Managements für SF

Organisation

(+) Koordination (+) Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für SF

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

(-) Kein einheitliches Verständnis der SEWS-Nutzer für Trends (-) Definition von Trends korrespondiert nicht mit Verständnis schwacher Signale (Veränderung schon zu weit fortgeschritten, Trend als Massenbewegung, wodurch eine frühzeitige strategische Reaktion nicht möglich) (-) Trends konzentrierten sich hauptsächlich auf Technologie und waren zeitlich zu kurzfristig definiert (-) Mangelnde/ keine Interaktion mit der Strategieabteilung (-) "Loneliness" des SEWS-Managers

(+) Organisationskultur, die akzeptiert, dass das SEWS-Ergebnis nicht absolut sicher und validierbar ist (-) Keine Konflikte mit dem obersten Management, nur Trends mit positivem Impact weitergegeben

Schnelllebige Telekommunikationsindustrie und radikale Innovationen

394

Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe

Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Neumann 2004

Ingenhoff 2004

„Der Begriff Früherkennung verdeutlicht über die Funktion der Warnung hinaus, dass es um das aktive Aufspüren und Wahrnehmen von unternehmerischen Gelegenheiten geht. (…) Hier soll dem Begriff der Früherkennung der Vorrang eingeräumt werden, weil er (… ) das eigentliche Anliegen der Früherkennung im Sinne einer frühzeitigen Erkennung von Chancen und Risiken und damit verbunden der Erhaltung möglichst großer Handlungsspielräume offenkundig am nächsten kommt.“ (S. 78) • Konzeption eines betriebsratsbetriebenen Früherkennungssystem • Explorative Expertenbefragung mit teilstrukturierten Leitfadengesprächen in Form eines problemzentrierten Interviews

„Issue Management als Prozess ist ein systematisches Verfahren, das durch koordiniertes Zusammenwirken von strategischen Planungs- und Kommunikationsfunktionen interne und externe Sachverhalte, die eine Begrenzung strategischer Handlungsspielräume erwarten lassen, frühzeitig lokalisiert und aktiv zu beeinflussen versucht“ (S. 86 mit der dort angegebenen Quelle)

• Unternehmen, die akute und existenzbedrohende Krisen durchlaufen haben (n = 5) • Technologieberatungsstelle beim DGB Landesbezirk Rheinland-Pfalz e.V. (gewerkschaftliche Einrichtung) (n = 14) • Gewerkschaftssekretäre (n = 5) • Voraussetzungen, um ein betriebsratsbetriebenen Früherkennungssystem umzusetzen  Bedingungen und Perspektiven einer beteiligungsorientierten Früherkennung von Chancen und Risiken in Betrieben aus Sicht der Mitbestimmungsträger  in Befragung nur Risiken (Krisenfrüherkennung) • Erklärung eines rechtzeitig informierten Betriebsrats • Früherkennungs-Kooperationsrente: Durch die Erschließung als durch offene Kommunikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Belegschaft, Betriebsrat und Arbeitgeber krisenhafte Entwicklungen früher zu erkennen bzw. Maßnahmen der Gegensteuerung früher und effektiver umsetzen

Voruntersuchung: 14 teilstandardisierte Experteninterviews (7 aus Unternehmenspraxis, 7 aus Wissenschaft) [Ergebnisse werden hier nicht dargestellt, insgesamt keine Detail- eher Schwerpunktbetrachtung der Ergebnisse] Hauptuntersuchung A: 50 leitfadengestützte Experteninterviews aus 11 Konzernen Hauptuntersuchung B: Ergänzende OnlineBefragung mit n = 86 11 multinational agierende Unternehmen mit Hauptsitz in Westeuropa, vorwiegend Deutschland

• Integration des IM in die Entscheidungsprozesse multinational agierender Unternehmen

• Erkennung von Reputationschancen und -risiken  Beitrag zum Wertschöpfungsprozess • (B) Individuelle Effektivität und Effizienz • (B) Reputationssicherung • (B) Zielgruppenerfolg • (B) Handlungsspielräume (+A) Stabilisierende und flexibilisierende Elemente: Standardprozess mit Möglichkeit abzuweichen

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Erfassung

Neumann 2004

Ingenhoff 2004

(+) Einfordern von Informationen bei der Geschäftsführung  aktive Informationsbesorgung

(+A) Gut funktionierendes Netzwerk aus ausgewählten und ausgebildeten Experten in den wichtigsten Unternehmensbereichen und Regionen (+A) Im Rahmen der täglichen Arbeit (+A) Vernetzung der Scanner untereinander (auch durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt) (+B) Individueller Nutzen

(+) Informelles Kommunikationsnetzwerk umso besser, je stärker betrieben und gepflegt vom Betriebsrat (-) Provisionssysteme der Außendienstmitarbeiter verhindern Weitergabe Hintergrundwissen

Weiterleitung

Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

Organisation SFA-Prozess TopManagement

SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

395

(+) Überbetriebliche Netzwerke bis hin zu Benchmarkingprozessen (+) Regionale Vernetzung von Betriebsräten (+) Externe Unterstützung (+) Reaktion auf eingereichte Vorschlage (+) (kaufmännische) Qualifikation der Interpretierenden

(+A) Suche durch Person (nicht durch Medium) wichtig für Generierung neuer Themen (+A) Kanalvielfalt der Suche Einfluss der bereits auf der Issue-Agenda priorisierten Issues (+A) Koordinierungsstelle (+A) Unternehmensspezifische Richtlinien und Kriterien für Selektionsprozess (einheitliche Methodik) (+A) Diskussionsprozess zwischen abteilungsübergreifenden Organisationsmitgliedern (+A) Systematische Evaluation der Ergebnisse (+A) Mechanismen zur Gestaltung eines kontinuierlichen Lernprozesses (+A) Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (mit zentraler und systematischer Speicherung von Issues)

(+A) Führungsqualität des Task Force Leiters (Fähigkeit Gruppe zu moderieren und koordinieren + Schnittstelle zum Klienten managen) Durchsetzungsmacht der Akteure vor allem intuitiv-hierarchischem Issue Management

(-) Restriktive Informationspolitik (-) Mangelndes/ fehlendes Bewusstsein für mögliche Gefährdung des Betriebs; Ausblenden existenzbedrohender Krisen (-) Mangelnde Kritikfähigkeit

(+A) Wertschätzung durch das Top Management  diese steigt wiederum mit Stärke des Nachweises für finanziellen Erfolg bzw. Abwendung eines finanziellen Schadens

(+) Systematische Informationserschließung seitens des Betriebsrats (+) Regelmäßige Analyse des betriebswirtschaftlichen Reportings

(+B) Formalisierung (+B) Dezentralisierung (+A) Kein Allround Issue Manager, sondern umfassendes differenziertes Rollenkonzept

396

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Neumann 2004

Ingenhoff 2004 (+A) Abteilungsübergreifende Integration (+A) Vorhandensein von Weisungsbefugnissen

Ressourcen

Gute Optimierungsvorschläge nur bei Partizipation an deren wirtschaftlichem Erfolg erwartbar

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation

(+A) Strategische Einbindung  Anpassung der Unternehmensstrategie

(+) Kommunikationsfördernde Unternehmenskultur (+) Beteiligungskultur (+) Vertrauensvolle Zusammenarbeit (Kooperation) (-) Ignoranz oder Nicht-Ernst-Nehmen von Beteiligung der Belegschaft durch Führungsebene (+) Existenz eines Wirtschaftsausschusses (+) Mitgliedschaft der Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat (+) Haustarifverträge  Zwang zur Offenlegung von betriebswirtschaftlichen Informationen (+) Unternehmensgröße und Konzernstruktur (anstelle Inhaber-geführte Unternehmen) (+) Zahl der freigestellten Betriebsratsmitglieder

Ablauforganisation

(-) Mittleres Management als „Filterschicht“ von Informationen (+) Konsequente Anwendung betriebswirtschaftlicher Instrumente

Unternehmensumwelt

(+) Ungenügende Kommunikation in den bestehenden Strukturen (-) Keine Kontrolle der Funktionsfähigkeit der Kommunikationsstrukturen und Regelung von Verantwortlichkeiten Thematisieren der Unternehmenskrise bei externen Ursachen leichter

Weitere

(+A) Integrierte Strategieentwicklung (+A) Vertrauen (+A) Offene Kommunikation

(+B) Dezentral, formalisierte Organisationsstruktur

(-B) Traditionsgeprägtes, hierarchischautoritäres Alleinentscheiden auf Basis von Intuition Trial-Error-Prinzip Resultierende Thesen: These 1 Je komplexer das Unternehmen und je vielfältiger die verschiedenen Geschäftsbereiche und Landesniederlassungen, umso stärker müssen dezentral Experten in den IMProzess systematisch integriert werden, um möglichst viele Quellen aufkommender Issues entdecken zu können (S. 266)

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Neumann 2004

397

Ingenhoff 2004 These 2 Je stärker dezentral Experten (Scanner/ Networker) in den IM-Prozess integriert werden und je höher die Rollendifferenzierung ist, umso höher ist die Informationsvielfalt bei der Issue-Generierung, die umso systematischer strukturiert und durch eine Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden muss (S. 267)

398

Definition SFA

Studiendesign

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Schäffer/ Willauer 2003a

Zeller 2003

„Unter strategischer Überwachung wird in Anlehnung an SCHREYÖGG und STEINMANN die Analyse des eigenen Handelns und der Umwelt im Hinblick auf mögliche Chancen und Risiken im täglichen Handeln verstanden“(S. 13) Ungerichtete Aktivität, die die Prämissenund Durchführungskontrolle im Rahmen der strategischen Kontrolle nach SCHREYÖGG/ STEINMANN (1987) ergänzt Schriftliche Befragung

Technologiefrühaufklärung als „ungerichtete und gerichtete Suche nach vorrangig technologiebezogenen schwachen Signalen im Unternehmensumfeld (…), deren Ziel letztlich die Gewinnung entscheidungsrelevanten Wissens zur Unterstützung des strategischen (Technologie-)Managements ist“ (S. 24)

Zielgruppe

n = 298 Unternehmen aus Deutschland, Controller wurden befragt

Erklärungsgröße

Zusammenhang strategische Überwachung  Adaptivität  Markterfolg und Rendite

„Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess

• (+) Strategische Überwachung beeinflusst die Adaptivität der Geschäftseinheit positiv • (+) Die Adaptivität beeinflusst den Markterfolg und den wirtschaftlichen Erfolg der Geschäftseinheit positiv

• Weiterentwicklung der Technologiefrühaufklärung in Richtung der 4. Generation • Praktische Anwendbarkeit des entwickelten Prozesses im Rahmen der Fallstudien • Data-Mining-Prozess unter Technologiefrühaufklärung mit Schritt 1: Zielformulierung (Modul 1: Übersichtssuche, Modul 2: Interdisziplinäre Suche, Modul 3: Detailsuche, Modul 4: Routinesuche) Schritt 2: Datenauswahl und -bereitstellung Schritt 3: Datenbereinigung und -aufbereitung Schritt 4: Verfahrenswahl und Durchführung der Analyse mittels Indikator-Radar Schritt 5: Ergebnisaufbereitung • Historische Fälle: Automobiltechnik, Mikrosystemtechnik, optische Datenübertragung, elektronische Datenspeicherung mit Hilfe von Technology Watch • Ergänzung des Technologiefrühaufklärungsprozesses um das Prozessglied „Identifikation schwacher Signale“ • Funktionsfähigkeit des entwickelten Vorgehens mit den o.g. 5 Schritten (Die mit (+) und (-) gekennzeichneten Erfolgsgrößen sind Gegenstand der Vorüberlegungen und wurden dann im Rahmen der Fallanalysen überprüft)

• Erfolgreiches Technologie- und Innovationsmanagement • Entscheidungsunterstützung • Verbesserung der Informationsgewinnung und -verarbeitung zur Identifikation schwacher Signale im Rahmen der Technologiefrühaufklärung mit Hilfe von Data Mining Technologiefrühaufklärungsprozess (+) Praktikables, in sich geschlossenes und ganzheitliches Handlungskonzept (+) Ermöglichung von weit gefassten Fragestellungen mit inhaltlich unklarer und schlecht strukturierter Information sowie zu-

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

399

Schäffer/ Willauer 2003a

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung Instrument Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

(+) Data Mining

(+) Unterstützung von technologiebezogenen Entscheidungen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen der Technologiefrühaufklärung (-) „Insel-Lösung“ (+) Berücksichtigung des Netzwerkgedankens und komplexer Systemzusammenhänge (+) Neutrales, personenunabhängiges Vorgehen  keine vorgefertigten, subjektiven Expertenurteile (+) Flexibilität und Offenheit des Prozesses (+) Effektive und effiziente Identifikation von schwachen Signalen  Verarbeitung von großen, unübersichtlichen Datenmengen

Organisation

Ressourcen

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie Unternehmenskultur

Zeller 2003 gleich Umgang mit spezifischen Fragestellungen (+) Integration von Scanning- und Monitoring-Aufgaben (+) Vermeiden von einseitiger Fokussierung auf Informationsquellen (+) Betonung der Outside-In-Perspektive (+) Berücksichtigung des zunehmenden nichtlinearen und diskontinuierlichen Charakters technologischer Entwicklungen (neues Diskontinuitätenverständnis) (+) Praktikable Operationalisierung des Begriffs der schwachen Signal durch Übersetzung in Data-Mining-gerechte Kriterien (+) Berücksichtigung wissenschaftlicher Forschung als Quelle für Innovationen

(+) Intensität der strategischen Planung wirkt sich positiv auf die Durchführung der strategischen Überwachung aus

(+) Erfordernis eines systematischen, strategiegeleiteten Vorgehens

(+) Je stärker Vertrauenskultur in der Geschäftseinheit ausgeprägt, desto stärker strategische Überwachung (+) Je stärker Kultur der Außen- und Marktorientierung in der Geschäftseinheit ausgeprägt, desto stärker strategische Überwachung

(+) Sensibilisierung für Neues und Unbekanntes

400

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Schäffer/ Willauer 2003a (+) Je stärker Kultur durch Ergebnisorientierung ausgeprägt, desto stärker strategische Überwachung Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Umwelt

(+) Bei hoher interner Dynamik und Komplexität nimmt die strategische Überwachung zu

Zeller 2003

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

401

Niemeyer 2003

Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002

Definition SFA

„Frühwarnsysteme [FWS] sind dem Aufgabenspektrum des Bereichs Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung zuzuordnen, dessen Anspruch es ist, die Entscheider mit relevanten Informationen zu versorgen und damit die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse zur Erreichung der Unternehmensziele zu ermöglichen“(S. 16f.)

Studiendesign

• Qualitativ  Befragung von Experten und Auswertung von Unternehmens- und Projektunterlagen + eigene Projekterkenntnisse • 2001 bis 2003 • 5 Unternehmen (2 Maschinenbau, Bauindustrie, Holzindustrie, Automobilzulieferung) • Mittelständisch bis groß • 2 in Unternehmenskrise

„Der Zukunftsforschung geht es darum, komplexe dynamische Systeme und Prozesse in ihren strukturbestimmenden Elementen zu erfassen, um Handlungs- und Orientierungswissen zu erarbeiten. Dazu bedient sie sich des Fachwissens unterschiedlichster Einzel-Disziplinen und Praxisbereiche, kombiniert es erkenntnisorientiert neu und schafft damit komplexe funktionale Verknüpfungen. Dieser inter- und multidisziplinäre Ansatz führt zu einem Methodenmix, der es ermöglicht, das heute noch Unbekannte wissenschaftlich fundiert erfassbar zu machen und daraus Handlungs- und Gestaltungsoptionen abzuleiten.“ (S. 7) Schriftliche Befragung in 2 Wellen 1996 (n = 88) und 1999 (n = 68) (Integration und Vergleich mit Zurlino 1995)

Zielgruppe

Erklärungsgröße

„Zwiebelmodell“ Funktion

• Effiziente FWS • Prüfung der Umsetzungsfähigkeit und Handhabbarkeit der (in der Arbeit) abgeleiteten Methoden für Diagnose und Optimierung

• Entscheidungsunterstützung mit -vorbereitung und -findung • Im Rahmen der Problemerkennung als eigenständiges Informationssystem • Ziel = Gewährleistung der Unternehmenseffektivität durch „Sicherung der rechtzeitigen Einleitung relevanter strategischer Entscheidungen mit Hilfe von relevanten Informationen die kontinuierliche Steigerung von Wachstum und Profitabilität sowie Unternehmenswert ermöglichen“ (S. 73) • Effektivitätskriterium: „Aufzeigen kumulierter Warnmeldungen von relevanten Einflussfaktoren auf die Entscheidung, um Entscheidungsdruck zu erhöhen“ (S. 70)

Innovative und zukunftsorientierte Unternehmen (11 Kriterien zur Bestimmung zukunftsfähiger Unternehmen [S. 12]) in allen Größenklassen mit großen Unternehmen als überrepräsentiert (Hier Darstellung von ausgewählten Kernerkenntnissen, vor allem bezogen auf Darstellung „innovativer“/ „zukunftsorientierter“ Unternehmen) *Antworten auf die geschlossene Frage nach besonders wichtigen Maßnahmen für „zukunftsfähige“ Unternehmen im Jahr 1999 Projekt: Zukunftsforschung und die Organisation von Zukunftswissen in Unternehmen

• Handlungs- und Orientierungswissen zu erarbeiten sowie Handlungs- und Gestaltungsoptionen abzuleiten

402

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Niemeyer 2003

Prozess

(+) Analyse von weichen Umfeldfaktoren Größerer Einbezug der Mitarbeiter Einbezug Kunden, Zulieferer Einbezug von Wissenschaft

Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung

Umsetzung Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel

Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002

• „Wirkungen von Frühentscheidungen: - Steigende Umsätze in neuen ProduktMarkt-Kombinationen - Steigende Umsätze mit erneuerten Produkten - Steigende Umsätze mit neuen Kunden - Sinkende Kosten der Wertschöpfung - Sinkende Intransparenz zukünftiger Entwicklungen (sinkendes Risiko)“ (S. 118) Geschlussfolgerter Einführungsprozess von FWS (S. 271) 1. Erhebung von Markt- und Unternehmensdaten 2. Situations- und Strategiediagnose 3. Ableitung von Systemstruktur und Systemelementen 4. Hinterlegung der Beobachtungsbereiche mit Indikatoren und Schwellwerten 5. Organisatorische und prozessuale Integration

Starke Beteiligung von Vorstand bzw. Geschäftsführung wie auch die Führungskräfte im Unternehmen (+) Einbeziehung betrieblicher und außerbetrieblicher Anspruchsgruppen in die Zukunftsanalyse

• Indikatorentypen: Portfolio, Produkt, Markt, Prozess • Referenzobjekte: Historie, Intern, Wettbewerb, Weltklasse, Struktur • Instrumente: Finanzberichte, Balanced Scorecard, Konkurrenzanalyse, Benchmarking, Trendaufklärung • Organisation: Stab, Controlling, Marketing, Dezentral

Qualitative Methoden gewinnen zunehmend an Bedeutung Einsatz zur „Verbesserung der Informationsbasis für Entscheidungen“ (S. 35)

Gestiegene Methodenanwendung (+) Qualifizierte Belegschaft (* 8%)

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Organisation

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Unternehmenskultur

403

Niemeyer 2003

Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002

Kopplung/ Aufgabe des FWS an Controlling

(+) Qualitative Umfeldanalysen deutlich häufiger in spezialisierten, eigenständigen Stellen organisiert (bei großen Unternehmen) (+) Strategische Gesprächszirkel zur Vernetzung der Anforderungen und Kenntnisse von verschiedenen Unternehmensbereichen

FWS-Struktur auszurichten nach Positionierung des Unternehmens und Strukturierung + FWS-Konzept umfasst Beobachtungsbereiche, Referenzobjekte, instrumentelle Unterstützung, organisatorische Integration Ausrichtung  Fokussierung des FWS auf die Ist-, Wird- oder Soll-Positionierung des Unternehmens Strukturierung  Art der Entscheidungsunterstützung (entweder als Unterstützung der Führung und Beurteilung von Verantwortungsbereichen oder die direkte Unterstützung von unternehmensweiten strategischen Entscheidungen) Aus Theorie und Eigenüberlegungen geschlussfolgerte Leitlinien: • Ganzheitlichkeit des informatorischen Ansatzes hinsichtlich interner und externer Informationen • Wirkungstransparenz der Einflussfaktoren • Frühzeitigkeit der Informationen • Entscheidungsorientierung der Empfehlungen • Systemeffizienz • Unternehmenseffektivität • Selbstregelnde Adaption

FWS als eigenständiges Informationssystem  Erzeugung von Entscheidungsdruck

Längere Planungszeiten notwendig (Horizont meistens 1 ≤ x ≤ 5 Jahre), abhängig von Unternehmensbereich

Strategie mit ihren Wettbewerbs- und Zeitaspekten bestimmt die interne und externe Ausrichtung des FWS Strategiediagnose als 1. Phase der Frühwarnsystemgestaltung (+) Zur Diagnose der Ist-Positionierung sowohl Marktanteil als auch gegenwärtiges Markt- und Wettbewerbsverhalten geeignet (+) Wird-Prognose auf Basis des Unternehmensleitbildes  Soll-Empfehlung anhand eines Indikatormodells (+) Transformationsunternehmen richten FWS auf strategische Soll-Positionierung aus (+) Reife- und Wachstumsunternehmen richten FWS auf die Ist-Position aus

(+) Erarbeitung von Unternehmensleitbildern (+) Langfristige Unternehmensplanung (* 7%)

(+) Zukunftsorientiertes Leitbild (* 8%)

404

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Niemeyer 2003 Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

Weitere

Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002 (+) Motivierte Mitarbeiter (* 21%) (+) Flexible Unternehmensstruktur (* 18%) (+) F&E-Abteilung (* 3%) (+) Umweltschutz (* 1%) (+) Förderung externer und interner Kommunikation (+) Vernetzung und Kooperation (* 11%) Großteil der Unternehmen in einer mehrdimensionalen Wettbewerbssituation Zukunftsorientierte Unternehmen sehen sich häufig in einem Innovations- und Qualitätswettbewerb Beurteilung der Wettbewerbssituation branchenabhängig (+) Starke Marktposition (* 8%) (+) Innovative Produktideen (* 13%) (+) Hohe technologische Entwicklung (* 2%)

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

405

Becker 2002

Lichtenthaler 2002

Definition SFA

„Foresight should be understood as a participatory, future intelligence gathering and medium-to-long-term vision-building process that systematically attempts to look into the future of science, the economy and society in order to support present-day decisionmaking and to mobilise joint forces to realise them" (S. 7) "Foresight (a.k.a. “technology foresight”) is about thinking, debating and shaping the future" (S. 6)

Studiendesign

Explorative Analyse, Komparative Analyse, persönliche leitfadengestützte Interviews

„Das Ziel der Technology Intelligence ist es, durch die rechtzeitige Bereitstellung relevanter Informationen über technologische Trends im Umfeld des Unternehmens das Ausnutzen potentieller Chancen und die Abwehr potentieller Gefährdungen zu ermöglichen. Die Technology Intelligence umfasst die Aktivitäten der Beschaffung, der Analyse und der Kommunikation relevanter Informationen über technologische Trends zur Unterstützung von Technologieentscheidungen des Unternehmens und allgemeiner Unternehmensentscheidungen.“ (S. 19) Qualitatives Studiendesign mit 104 Interviews in USA und Europa + Methodentriangulation mit firmeninternen und -externen Dokumenten

Zielgruppe

18 Großunternehmen vorwiegend aus HighTechnology, Konsumgüter- und Dienstleistungs-Industrie

Erklärungsgröße

Ermittlung aktueller Stand von CF, Aktivitäten, Prozesse und Ergebnisse ("good practices") Fokus auf Forschung, Technologie, Entwicklung und Innovation

„Zwiebelmodell“ Funktion

• Übergeordnetes Ziel von CF-Aktivitäten ist, dass Entwicklungen in der Wissenschaft, Technologie und Gesellschaft, die wahrscheinlich zu sozialen Nutzen in der Zukunft führen, identifiziert werden (anticipatory intelligence, direction-setting, determing priorities, strategy formulation, innovation catalysing) • 2 Funktionen, CF als Konsequenz des längerfristigen Handelns (Produktlebenszyklen) der Unternehmen oder CF als proaktiver Schritt um mit der Unsicherheit im Unternehmensumfeld umzugehen CF führt zu • Antizipatorischer Intelligenz • Besserem Verständnis von und Offenheit für verschiedene Zukünfte und daraus die Möglichkeit, diese zu beeinflussen • Vergrößerung der Perspektiven und das Engagement des "um die Ecke Denkens" (thinking outside the box)

25 technologieintensive, international tätige Großunternehmen der Pharma-, Telekommunikationsausrüstungs- und Automobilindustrie Davon 6 Fallstudien mit Lucent Technologies, Nortel Networks, Novartis, SmithKline Beecham, Merck, Daimler-Benz (Hier Darstellung wesentlicher Kernergebnisse und keine Auswertung zusätzlicher Ergebnisse) Aufgabenverteilung (zwischen Gesamtunternehmen und Unternehmensbereichen + situative Faktoren) und Aufgabenwahrnehmung (Formen + situative Faktoren)

• Unterstützung von Planungs- und Entscheidungsprozessen auf verschiedenen organisatorischen Ebenen

406

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Becker 2002

Prozess

Erfassung

• Größerer Flexibilität und sozialen Verankerung innerhalb der Entscheidungsfindung und Implementierung (+) Prozessverständnis von CF

Thematische Gebiete: Technologie und Markt; weitere soziale, politische oder regionale Aspekte oder begründet durch soziale Verankerung des Unternehmens (+) Interne Netzwerke Persönliche Informationen, externes Wissen

Lichtenthaler 2002

3 verschiedene Prozessarten identifiziert (1) Bewertung und Durchsetzung einer Technologie über Macht- und Fachpromotor, (2) Bottom-Up-Bewertung und Durchsetzung einer Technologie und hybride Bewertung und (3) Durchsetzung einer Technologie (+) Funktionierender Bottom-Up-Prozess der Identifikation und Kommunikation von Trends (-) Blindspots, die zu einer suboptimalen Ressourcenallokation führen Faktoren für Art und Intensität des Monitoring: Bezug einer Technologie zu bestehenden und geplanten Technologie- und Anwendungskompetenzen, Typus und generischer Charakter der Technologie

(+) Zugang zu internen Informationsquellen (+) Externe Netzwerke mit Stakeholdern und Partnern Faktoren für die Einschätzung der strategischen Bedeutung einer Technologie: Geschwindigkeit der Leistungszunahme, Entwicklungsstand, Bezug zu bestehenden und geplanten Anwendungs- und Technologiekompetenzen Uneindeutigkeit und Lernumfang

Weiterleitung

Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer

(+) Berücksichtigung der Stakeholder (+) Fokussierter Impact der CF-Ergebnisse im Unternehmen (+) Bessere Abstimmung und Lieferung von CF-Ergebnisse an die Zielgruppe (z.B. F&EAbteilung) (+) Konkretisierung der Ergebnisse mit praktischen Nutzen (+) Kommunikation der ForesightErgebnisse (+) Heruntergebrochen und klarer Bezug/ Übersetzung als Entscheidungsoption (+) Feedback zum CF-Prozess notwendig (+) Bessere Ergebnismessung (KostenNutzen-Analyse) von CF Methoden entweder personen-/ kommunikationsorientiert oder quantitative (+) Bewusste aktive Einstellung zur Zukunft

Wahl der Bewertungsmethoden abhängig von Zielen und spezifischer Bewertungssituation Urteilsfähigkeit einzelner Manager Profilierung der einzelnen Mitarbeiter Informationsteilungsverhalten Vorwissen Recherche- und Methodenkompetenz

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Becker 2002

407

Lichtenthaler 2002

(-) Schwierigkeit in der Expertenbestimmung Organisation SFA-Prozess TopManagement

SFA-Verständnis/ Ziel

(+) Klare Definition der Forschungsfrage und des CF-Ziels

Organisation

Identifikation von 3 Organisationsformen (1) Collecting Post  Gering ausgeprägte CF als Hintergrundinformationen für Entscheidungsfindung (2) Observatory  CF mit eigenem Budget und Personal, Erfüllung klar definiertes (singuläres) Unternehmensziel, eher Spezialisten (3) Think Tank  Spezialisierte Organisationseinheit, die auch weiterführende Unternehmensumwelt inkludiert, Generalisten + Spezialisten, Big Picture der Zukunft, globales Netzwerk, langfristige Kooperationen mit Forschungseinrichtungen (Daheim/ Uerz 2006 erweitern die 3 organisationalen Formen von Becker um den "Outsourcer" [vgl. Daheim/ Uerz 2006, S. 5]) (+) Kommunikation (+) Kooperation und Konsultation zwischen verschiedenen CF-Aktivitäten (-) Doppelarbeit (+) Regelmäßige Meetings mit Futuristen von anderen Unternehmen (-) Stark fragmentierte CF-Aktivitäten (-) Zu starke Segmentierung der CFAktivitäten

Ressourcen Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Stärke der strategischen Führung auf Gesamtunternehmensebene  eher Zurückgreifen auf Technologietrends In Abhängigkeit des Single-/ Multi-NodeAnsatzes entweder Entscheidung bei TopManagement oder dezentralisierte Integrierte Technologie- und Marktplanung auf allen Zeithorizonten bezogene Planungsprozesse Partizipative Planungs- und Entscheidungsprozesse Strategische Kontrolle der MonitoringAbteilungen selbst (+) Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen

(+) Existenz von Slack-Ressourcen (+) Anreizsysteme CF als Instrument in der Entwicklung der Forschungs- und Innovationsstrategie (+) Direkter Bezug zur Unternehmensentwicklung und strategischer Planung, nicht nur allein F&E-fokussiert

408

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Becker 2002

Unternehmenskultur

(+) Langfristige Orientierung des Unternehmens (+) CF als Bestandteil der Visionsableitung (+) Foresight integriert in Unternehmenskultur

Führungsstil Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Unternehmensumwelt

Weitere

Sehr dynamisch

Lichtenthaler 2002

Unternehmensinterne Wertestruktur (+) Ausgeprägte Innovationskultur (+) Generelle Bereitschaft zur Veränderung im Unternehmen Starke vs. schwache Führung Strukturelle (Hierarchische Ordnung), hybride (Projektdurchführung) und informelle Koordinationsform (+) Technologieplanungs- und Ressourcenallokationsprozesse (+) Gestaltung der Kommunikationsroutinen Informelle Kommunikation (+) Lernprozesse hinsichtlich des Technologiemanagements Stärkere Koordination der Technology Intelligence in den Unternehmensbereichen durch die Gesamtunternehmensebene, je stärker Unternehmensbereiche durch eine zentrale Forschung und Technologieplanung verflochten Differenzierung zwischen Wissenschaftsund Markttreibern Heterogenität des Marktes Reifegrad der Industrie Vernetzungsgrad des Unternehmens mit Umweltbereichen Reifeprozess der Technologie (Technologielebenszyklus)

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

409

Geißler 1995

Zurlino 1995

Definition SFA

„Frühaufklärungssysteme sind eine spezielle Art von Informationssystemen, die den jeweiligen Benutzer rechtzeitig auf latente Bedrohungen und Chancen hinweisen und ihm die Möglichkeit einräumen sollen, Maßnahmen zur Gefahrenabwehr und zur Chancenausnutzung einzuleiten, durchzuführen und auf ihre Effizienz zu kontrollieren“ (S. 14)

Studiendesign

(1) (Entwicklungs-)Stand von Frühaufklärungssystem (2) Aufbau/ Entwicklung eines Modells mit Elementen und kontinuierlichem Informationsfluss zwischen operativer und strategischer Frühaufklärung in Arzneimittelwerk Dresden (1) 52 Unternehmen des Freistaates Sachsen (1994), davon 17 mit 200 – 499 Beschäftigte und 35 mit ≥ 500 Beschäftigte (2) Beobachtung und Analyse des Arzneimittelwerks in Dresden bei Aufbau eines Frühaufklärungssystems (vor gesetzlicher Neuerung) (3) Schlussfolgerung der Arbeit Frühaufklärung

„Früherkennung wird im Rahmen dieser Arbeit • als eine unternehmensbezogene Führungsaufgabe verstanden, • die alle systematisch erfolgenden Handlungen der Wahrnehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen • aus dem Unternehmensumfeld • zur Vorbereitung von Entscheidungen mit strategischer Reichweite umfasst“ (S. 28) Schriftliche Befragung

Zielgruppe

Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess Erfassung

Weiterleitung

51 mittelgroße und große Unternehmen der deutschen Industrie

Früherkennung

• Schaffung der Basis für zeitgerechtes und strategisch orientiertes Handeln • Nutzung des Vorteils des Ersteintritts in einen Markt • Rechtzeitiges Erkennen von Krisensymptomen des eigenen Unternehmens • Reaktionen auf die zunehmende Dynamik der Umwelt, auf neue gesetzliche Regelungen oder neue technische Normen • Wahrnehmung von latenten Bedrohungen und Chancen

• Informationsversorgende Aufgabe von Früherkennung ("Radarfunktion") und antizipative Krisenvermeidung • Sensibilität für Umfeldentwicklungen zu erhöhen und Entscheidungen auf der Basis eindimensionaler Annahmen zu überprüfen

(1+) Kontinuierliche Indikatorenerfassung (1+) Suche nach weiteren [als den in der Untersuchung genannten] Indikatoren (2+) Auswahl der Beobachtungsbereiche in Abhängigkeit der Unternehmensziele (2+) Rückgriff auf in der Praxis bereits erfolgreich eingesetzte Indikatoren und unter dem Gesichtspunkt der ökonomischen Vertretbarkeit (jeder Zeit auf Indikatoren zugreifen ohne erhebliche Nebenkosten zu verursachen) (1+) Weiterleitung in erster Linie an Unternehmensführung und an alle Funktionsbereiche

(-) Relevante Informationen schwer erhältlich

410

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Geißler 1995

Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung Instrument

Zurlino 1995

(2+) Reibungsloser Informationsfluss zwischen den einzelnen Abteilungen (2+) Rechtzeitiges Zur-Verfügung-Stellen der Informationen (2-) Falsche Schlussfolgerungen aus den gesammelten Informationen (1+) Schnellere Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse bei Entscheidungsprozessen (1) Kennzahlen/ -systeme Controllinginstrumente Benchmarking Manuelle Marktbeobachtung Soll/ Ist-Vergleich

(-) Ergebnisse sind zu unscharf

Inhaltliche Unterschiede der Indikatoren zwischen den verschiedenen Branchen und Unterschiede der Beobachtungsintensität zwischen den Indikatoren/ Branchen

Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement

SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen

(1+) Computer-Unterstützung (1994!) (1+) Automatisierung der Auswertung, Verbesserung der Qualität und Geschwindigkeit der Auswertung (3+) Berücksichtigung der begrenzten Informationsaufnahme und -verarbeitungskapazität (1+) Frühaufklärungsinformationen nur dann informationelle Basis für Planung, wenn Weiterleitung an Unternehmensführung und diese Informationen bei Planung berücksichtigt (3) Nicht möglich, alle externen und internen Faktoren permanent zu beobachten (3) Es gibt Ereignisse, die sind nicht prognostizierbar (1+) Bedeutung des Controllings und Zentralstelle Unternehmungsplanung

(3) Aufwand-Nutzen-Verhältnis bisher schlecht beurteilt

Früherkennung ist "Chefsache", weniger sinnvoll ist Einbezug der Mitarbeiter

Früherkennung ist eine innerbetriebliche Aufgabe (+) Gruppenorientierte Organisationsform (z.B. Gesprächskreise, Strategiezirkel, Zukunftsdialoge) (+) Früherkennung bedingt eine permanente vertikale und horizontale Kommunikation (+) Anreizsystem (-) Organisatorische und qualifikatorische Kapazitätsprobleme

Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

(1+) Hohe Wichtigkeit der Frühaufklärungsinformationen für generelle Zielplanung, gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung, strategische Planung

(-) Vorhandene Langfristplanung ausreichend

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Geißler 1995

Unternehmenskultur Führungsstil Aufbauorganisation Ablauforganisation Unternehmensumwelt

411

Zurlino 1995 (-) Umfeldentwicklungen als gut abschätzbar beurteilet (+) Anforderung an die Organisationsentwicklung (+) Unternehmenszielbezogene Organisationskultur

(+) Fördert und bedingt Ausprägung einer zukunftsorientierten und umfeldbezogenen Unternehmenskultur

412

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Muchna 1988 Definition SFA

Studiendesign

Zielgruppe

Erklärungsgröße „Zwiebelmodell“ Funktion

Prozess Erfassung

Weiterleitung Interpretation/ Diagnose Entscheidung Umsetzung

„Ein solches strategisches Marketing-Früherkennungssystem soll verstanden werden als ein flexibles, in die strategische Marketingplanung integriertes Informationssystem, das systematisch sowohl in Abstimmung mit der strategischen Marketingplanung, aber auch autonom • Signale aus dem Unternehmen und seiner relevanten Umwelt, auch in Form schwacher Signale erfasst und bereit stellt, die Veränderungen bezüglich bisheriger Erfolgs- und Misserfolgspotentialfaktoren anzeigt beziehungsweise auf potentielle und neue Erfolgsund Misserfolgspotentialfaktoren hinweist; • die Ursachen und Zusammenhänge bezüglich beobachteter Tatbestände und Entwicklungen analysiert; • die weitere, langfristige Entwicklung der beobachteten Faktoren je nach ihrem Strukturierungsgrad und der Sicherheit der Informationen qualitativ abschätzt beziehungsweise quantitativ prognostiziert, auch im Sinne der Erstellung alternativer Zukunftszustände; • die Bedeutung der beobachteten Tatbestände und Entwicklungen für die eigene Unternehmensentwicklung und damit ihre Relevanz abschätzt und beurteilt; • die gewonnen Hinweise und Informationen über Entwicklungen beziehungsweise Veränderungen in Beziehung zu Planungen und Planannahmen bringt; • an der Generierung und Evaluierung möglicher Reaktionsmaßnahmen im Rahmen der strategischen Marketingplanung mitwirkt“ (S. 59f.) • Intensiv-Interviews auf Grundlage eines voll strukturierten Analysehandbuchs (in Ausnahmefällen schriftliche Beantwortung mit unterstützenden telefonischen Kontakten) • Qualitativ (Interviews)/ quantitativ (Analysehandbuch) • Mitarbeiter aus Linienfunktion und Stabsabteilungen • Mitglieder der Geschäftsleitung, der Marketing- und Vertriebsleitung, leitende Mitarbeiter aus Bereich der Marktforschung sowie aus Planungs-Stabsabteilungen • N = 60 Unternehmen • April bis August 1986 • Früherkennungssysteme im Rahmen der strategischen Marketingplanung und -entscheidung Für Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Früherkennungssystemen 4 Bereiche: • Versorgung der Entscheidungsträger mit Früherkennungsinformationen • Entwicklung und Pflege von z.B. Methoden und Informationsquellen (Ressourcen der Früherkennung) • Organisation, Regelung und Kontrolle der Informationsaktivitäten • Verankerung der Früherkennung im Bewusstsein der Organisationsmitglieder Anforderungen an Früherkennung • Frühzeitige Verfügbarkeit der Information • Vollständigkeit einer sicheren und zuverlässigen Information • Exaktheit und Genauigkeit der Daten und Informationen Chancen- und Stärkenanalyse stehen in stärkerem Zusammenhang mit einer intern orientierten Unternehmensanalyse Früherkennung mit gleicher Intensität intern und extern (unabhängig der Größe der Untersuchungseinheit) Kleinere Unternehmen mit Tendenz eher nach Stärken und Chancen zu suchen Dominanz der Inside-Out-Betrachtung Anlass aus Krisen- und Problemsituationen heraus, wenig kontinuierlich Eher passiv, Weiterleitung der Früherkennungsergebnisse auf Anfrage

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

413

Muchna 1988 Instrument

Fähigkeit der Prozessteilnehmer Organisation SFA-Prozess TopManagement SFA-Verständnis/ Ziel Organisation

Ressourcen

• Analyse von Indikatoren in vergleichsweise hohem Umfang, vor allem bei größeren Untersuchungseinheiten • Am häufigsten Kosten- und Erfolgskenngrößen; Marktwachstum, -volumen, -potential, Produktions- und Absatzentwicklungen von Abnehmerbranchen und Kundenstruktur, Beobachtung allgemeiner technologischer Erfindungen und Durchbrüche, wirtschaftlicher Größen einzelner Abnehmer, persönliche Beziehungen zu Personen aus Nachfrageorganisationen • Analyse betriebswirtschaftlicher Kennzahlen für das eigene Unternehmen, Kosten-/ Nutzenanalyse, Produkt-Ergebnis-Rechnung • Analyse von Sekundärmaterial (z.B. Außendienstberichten, Kundenstatistiken) • Prognosemethoden in sehr geringem Umfang angewendet • Bei 50 % der Unternehmen sind sichere und konkrete Informationen Gegenstand der Informationsaktivitäten im Rahmen der Früherkennung (-) Realitätsferne der Methoden  Methode liefert keine direkt umsetzbaren Ergebnisse

(+) Förderung und Unterstützung einzelner Führungskräfte

Mindestanforderungen an eine systematische Früherkennung: (+) Systematische Analyse von Markt- und Umweltdaten unter besonderer Beachtung von Zukunftsaspekten und frühzeitigen Signalen bezüglich tendenziell noch verborgener, aber bereits sich ankündigender Veränderungen von Entwicklungen, Strukturen und Zusammenhänge (+) Systematische Analyse aller Unternehmens- und Funktionsbereiche unter besonderer Beachtung von Zukunftsaspekten und frühzeitigen Signalen bezüglich der Veränderungen in der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstellung (+) Suche nach frühzeitigen Hinweisen auf Chancen und Gefahren aus der Umwelt des Unternehmens und auf Unternehmensstärken und -schwächen (+) Vorhandene Informationen daraufhin zu untersuchen, ob sie Hinweise auf potentiell bedeutsame Tatbestände und Entwicklungen

• Gezielte Flexibilität (Prinzipien der Weiterentwicklung der Informationsaktivitäten hinsichtlich ihrer inhaltlichen, methodischen und organisatorischen Gestaltung) • Ungezielte Flexibilität in kleinen abgestuften Schritten zur Veränderung der Früherkennung aufgrund neuer Informationen und Erkenntnissen • Je höher Diskontinuität, desto stärker Elemente der Flexibilität ausgeprägt • Je höher der Grad der Konkretisierung der Strategie bei gleichzeitig höherer Sicherheit über die Umweltbedingungen, desto höher ist in der Tendenz die feste Gestaltung Hohes Maß an Autonomie Planmäßige Durchführung der Analyse und Eigeninitiative einzelner Personen Dezentralisierung der Informationserhebung mit Koordination der Informationsaktivitäten Gefahr der zu hohen Spezialisierung von Früherkennung als isolierte Interpretation eingegrenzter Umweltbereiche (+) Früherkennungssystem kann durch Lernprozesse in Vor- und Rückkopplungsmechanismen seine Effizienz durch verbesserte Situationsanpassung erhöhen (-) Widerstandspotenzial gegen Früherkennung als Quelle von Ineffizienz (-) Fehlende Mitarbeiter (zentraler Hinderungsgrund bei Unternehmen ≤ 1.000 Beschäftigte) (-) Hohe Kostenbelastung (zentraler Hinderungsgrund bei Unternehmen ≤ 1.000 Beschäftigte)

414

Anhang 3 – Literaturreview zu Erfolgsgrößen von SFA

Muchna 1988 Organisationaler Kontext Bezug zum Strategieprozess/ zur Strategie

Unternehmenskultur Führungsstil Aufbauorganisation

• Weiterverarbeitung der aufgenommenen Hinweise durch eine Prognose ihrer langfristigen Entwicklung, die Abschätzung der Bedeutung für das Unternehmen und eine Gegenüberstellung der aktuellen Daten und Informationen und der Planung bzw. Planannahmen in größerem Umfang in Mehrzahl der Unternehmen durchgeführt • Kaum Betrachtung über derzeitige Wettbewerbsfelder hinaus (+) Hohe Bedeutung der Abstimmung zwischen Früherkennungssystemen und strategischer Marketingplanung (+) Partizipation der Mitglieder bei Aufbau des Systems Einzelne Informationsaktivitäten in größeren Unternehmen intensiver Unternehmen mit objektorientierter Organisation und Matrixorganisation haben höheren Anteil der Berücksichtigung potentieller Umweltbereiche (+) Gliederung des Unternehmens nach Kundengruppen, Produktbereichen, Regionen in einer reinen Objekt- oder Matrixorganisation

Ablauforganisation UnternehmensDefinition von Umweltbereichen: umwelt (1) Beziehung zu (potentiellen) Abnehmern (2) Allgemeine ökonomische Umwelt (3) Wettbewerb (4) Technische Umwelt • Früherkennung reduziert Umweltunsicherheit, schafft aber auch welche • Kein Zusammenhang wahrgenommene Umweltunsicherheit und Früherkennung

Anhang 4 – Operationalisierung Im Folgenden ist der Fragebogen der Hauptuntersuchung mit allen dafür verwendeten latenten Variablen (LV) aufgeführt. Zusätzlich ist die Item-Kurzbezeichnung eingefügt. Die Operationalisierung der Kontrollvariablen ist Kapitel 5.2 zu entnehmen und hier nicht dargestellt. Herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit zur Beantwortung meines Fragebogens nehmen. Ich freue mich sehr, dass Sie ca. 15 Minuten Ihrer Zeit investieren und an meiner wissenschaftlichen Untersuchung zum Thema: Umgang mit schwachen Signalen im Rahmen der Strategischen Frühaufklärung teilnehmen. Schwache Signale kündigen häufig Veränderungen im Umfeld Ihrer Organisation an, die die Realisierung Ihrer Strategie und damit das Erreichen Ihrer Vision positiv oder negativ beeinflussen können.

• • •

Wie funktioniert dieser Prozess der strategischen Frühaufklärung? Welche Maßnahmen machen das Entdecken von Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld erfolgreich? Und welche Fähigkeiten des Top-Managements sind notwendig, um strategische Frühaufklärung wirksam zu gestalten?

Genau dies sind die zentralen Forschungsfragen meiner Doktorarbeit. Für das Gelingen meines Forschungsprojektes benötige ich Ihre Argumentation als oberste Führungskraft im Rahmen meiner Befragung. Angesprochene Organisationen sind sowohl privatwirtschaftliche Unternehmen als auch öffentliche Einrichtungen mit ≥ 5 Mitarbeitern. Mit dem Management Summary der Ergebnisse, das ich Ihnen gerne nach Abschluss der Untersuchung zusende, erhalten Sie zentrale Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Strategische Frühaufklärung von Organisationen. Die Kontaktaufnahme dazu finden Sie am Ende des Fragebogens. Je größer die Stichprobe ist, desto robuster werden die Ergebnisse. Dafür bin ich auf Ihre Unterstützung angewiesen und würde mich sehr freuen, wenn Sie den Link meiner elektronischen Befragung an weitere TopManager in Ihrem Netzwerk senden würden. Herzlichen Dank. Bitte beantworten Sie alle Fragen aus der Sicht Ihres eigenen Verantwortungsbereichs (z.B. gesamte Organisation, Werk, Niederlassung oder Tochtergesellschaft). Ihre Daten und Angaben in diesem Fragebogen werden vollkommen vertraulich behandelt sowie vollständig anonym erfasst und ausgewertet. Ein Rückschluss auf Ihre Person und Ihre Organisation ist nicht möglich. Bitte lesen Sie sich die Fragen aufmerksam durch und beantworten Sie sie nacheinander und möglichst spontan. Lassen Sie bitte keine Fragen aus.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

416

Anhang 4 – Operationalisierung

Ich danke Ihnen vielmals! Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung ([email protected]). Mit besten Grüßen Anne Maertins

Das Umfeld Ihrer Organisation Mit Branche ist das gesamte externe Umfeld, in der Ihre Organisation handelt, gemeint. Bitte kreuzen Sie die aus Ihrer Sicht treffendste Antwort an. Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

In welchem Umfeld agiert Ihre Organisation?

UMW_D1

Unsere Branche ist sehr dynamisch.

UMW_D2

Die Umsätze/ Budgets von Organisationen in unserer Branche unterliegen hohen Schwankungen.

UMW_D3

Die angebotenen Leistungen von Organisationen unserer Branche veralten schnell.

UMW_K1

Man braucht sehr lange, um die Spielregeln unserer Branche zu verstehen.

UMW_K2

Man verliert bei den vielen Akteuren unserer Branche schnell die Übersicht.

UMW_K3

Unsere Branche ist sehr komplex.

Ihr Anspruch an die Leistung Ihrer Organisation Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Ich bin der Überzeugung, dass wir…

AUP1

… jedes Jahr unbedingt besser werden müssen.

AUP2

… immer an die Spitze streben müssen.

AUP3

… auch mal ein Risiko eingehen müssen, um uns weiter zu entwickeln.

AUP4

… immer Top-Leistungen abliefern müssen.

AUP5

… mit allen (erlaubten) Mitteln eine Führungsposition in unserer Branche erreichen oder halten müssen.

Ihr strategisches Handeln Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Auf welche Aktivitäten konzentrieren Sie sich?

STRO1

Ich nehme mir regelmäßig Zeit, um über die zukünftige Entwicklung meiner Organisation nachzudenken.

STRO2

Ich habe ein genaues Bild im Kopf über meine zukünftige Organisation.

STRO3

Für mich hat strategisches Denken und Handeln eine hohe Bedeutung.

STRO4

Ich verfolge einen konkreten Plan, wie wir das langfristige Ziel meiner Organisation erreichen.

Anhang 4 – Operationalisierung

417

Der Erfolg Ihrer Organisation – 1 Bitte bewerten Sie den Erfolg Ihrer Organisation. Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Wir schaffen es, …

DSR_V1

... dem langfristigen Ziel meiner Organisation Stück für Stück näher zu kommen.

DSR_V2

... unsere Pläne zum Erreichen des langfristigen Ziels erfolgreich umzusetzen.

DSR_V3

… uns in der Branche erfolgreich zu behaupten.

DSR_S1

… unsere strategischen Entscheidungen genau auf Branchen-Entwicklungen abzustimmen.

DSR_S2

… unsere Organisationsentwicklung an externe Ereignisse anzupassen, ohne sie im Kern zu verwässern.

DSR_S3

… strategisch flexibel zu handeln ohne unsere Grundausrichtung zu gefährden.

Der Erfolg Ihrer Organisation – 2 Bitte beachten Sie die Option hier „Keine Antwort möglich“. Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu – Keine Antwort möglich Item-Kurzbezeichnung

Wir schaffen es, …

DSR_W1

… Quellen von neuen Wettbewerbsvorteilen schneller auszunutzen als der Wettbewerber.

DSR_W2

… unseren Vorsprung in der Branche länger aufrecht zu erhalten als der Wettbewerber.

DSR_W3

… dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus zu sein.

Ihre strategische Kommunikation Mit Vision ist das längerfristige Ziel Ihres Verantwortungsbereichs gemeint. Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Wie kommunizieren Sie Ihre Vision?

VSK1

Ich kommuniziere unsere Vision regelmäßig an alle Mitarbeiter.

VSK2

Jeder Mitarbeiter würde die gleiche Antwort auf die Frage geben, in welche Richtung wir uns entwickeln wollen.

VSK3

Jeder Mitarbeiter kennt seinen persönlichen Beitrag für das Erreichen unserer Vision.

Ihre Kommunikationsstrukturen Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

In meiner Organisation…

FKS1

… habe ich transparente Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen definiert.

FKS2

… gibt es regelmäßig terminierte Besprechungen, bei denen wir auch strategische Probleme diskutieren.

FKS3

… gibt es definierte Kommunikationskanäle (z.B. Email-Verteiler) über die meine Mitarbeiter über alle wesentliche Ereignisse und Entscheidungen informiert werden.

418

Anhang 4 – Operationalisierung

Item-Kurzbezeichnung

In meiner Organisation…

FKS4

… haben wir ein Dokumentationssystem, so dass Zukunftsmeldungen (z.B. Trendmeldungen) nicht verloren gehen.

FKS5

… setze ich ein oder mehrere interne Instrumente (z.B. Intranet, internes Facebook) für einen lebendigen Informationsaustausch ein.

FKS6

… arbeiten wir immer Erkenntnisse aus externen Veranstaltungen von professionellen Netzwerken, Gremien und Verbanden auf.

Der Umgang mit schwachen Signalen in Ihrer Organisation Schwache Signale können erste Anzeichen für Veränderungen in Ihrer Branche sein, die eine hohe Relevanz für die Entwicklung Ihrer Organisation haben (z.B. plötzliche Insolvenz eines Wettbewerbers, neue Technologien, politische Veränderungen). Schwache Signale sind also neuartige und unstrukturierte Informationen, die mehrere Interpretationsmöglichkeiten zulassen.

Das Nervensystem Ihrer Organisation

Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung SFA_E1

Wir bemerken schnell die ersten Anzeichen von Veränderungen in unserem Umfeld.

SFA_E2

Wir nehmen Bedrohungen für unsere strategische Entwicklung rechtzeitig wahr.

SFA_E3

Wir erfassen frühzeitig Chancen.

SFA_E4

Wir erkennen schnell Neuerungen in unseren Fachgebieten.

SFA_W1

Unseren Führungskräften entgeht keine Vermutung über externe Veränderungen, die ihre Mitarbeiter an sie herantragen.

Anhang 4 – Operationalisierung

419

Item-Kurzbezeichnung SFA_W2

Entdeckte Chancen und Risiken werden an die dafür Zuständigen weitergeleitet.

SFA_W3

Unsere Führungskräfte erhalten erste Anzeichen von Veränderungen.

SFA_W4

Von uns aufgenommene schwache Signale erreichen den Zuständigen.

SFA_I1

Unsere Einschätzungen von zukünftigen Entwicklungen in der Branche bestätigen sich.

SFA_I2

Wir interpretieren schwache Signale inhaltlich richtig.

SFA_I3

Unsere Erklärungen von strategischen Veränderungen in der Branche sind plausibel.

SFA_I4

Veränderungen in unsere Branche ordnen wir richtig in Chance oder Risiko ein.

SFA_I5

Wir bestimmen die Auswirkungen von externen Veränderungen auf unsere strategische Entwicklung richtig.

SFA_R1

Bei uns werden Ressourcen bewilligt, um strategische Aktionen in der Branche durchzuführen.

SFA_R2

Wir entscheiden uns auch unter zeitlichem Druck für die beste Option, um auf UmfeldVeränderungen erfolgreich zu reagieren.

SFA_R3

Wenn sich etwas in unserem Umfeld abrupt ändert, legen wir die richtige Reaktion fest.

SFA_R4

Wir treffen auch unter Unsicherheit die richtige Reaktionsentscheidung.

SFA_U1

Wir reagieren auf Veränderungen in der Branche zu genau den richtigen Zeitpunkten.

SFA_U2

Unsere Reaktionen in der Branche verfehlen ihr Ziel nicht.

SFA_U3

Unsere externen Reaktionen zeigen die geplanten Wirkungen in unserer Branche (z.B. bei dem Mitbewerber, den Kunden).

SFA_U4

Wir “kontern“ (handeln) auf Aktionen aus unserem externen Umfeld rechtzeitig.

Erfolgsgrößen für Strategische Frühaufklärung Was sind aus Ihrer Sicht notwendige Voraussetzungen dafür, dass Ihre Organisation die ersten Anzeichen von externen Veränderungen wahrnimmt und darauf rechtzeitig in der Branche reagiert? Dies ist kein Pflichtfeld. Sie können diese Frage überspringen. _________________________________________________________________________________________ Motivationsseite

420

Anhang 4 – Operationalisierung

Die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Wie ist die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation gekennzeichnet?

VKU1

Vertrauen wird bei uns groß geschrieben.

VKU2

Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet.

VKU3

Wir können generell wichtige Themen offen besprechen.

VKU4

Die Zusammenarbeit im Management ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt.

Ihre Teamorganisation Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Wenn wir strategische Sachverhalte gemeinsam besprechen (z.B. im Vorstand, in Führungsgremien und in Arbeitsgruppen), dann achte ich besonders darauf, dass…

ISG_I1

… die sachliche Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern reibungslos läuft.

ISG_I2

… alle relevanten Informationen zügig im Team weitergegeben werden.

ISG_I3

… alle relevanten Informationen wahrheitsgemäß untereinander ausgetauscht werden.

ISG_C1

… das Team als Einheit das Gruppenziel erreicht.

ISG_C2

… sich alle Gruppenmitglieder zum Erreichen des Arbeitsziels verpflichtet fühlen.

ISG_C3

… jedes Teammitglied seinen persönlichen Beitrag zum Erreichen des Gruppenziels kennt.

ISG_K1

… die Entscheidung erst dann final getroffen wird, wenn alle Gruppenmitglieder die Lösung akzeptabel finden.

ISG_K2

… die Gruppe Zeit für die Entscheidungsfindung als gemeinsam getragener Konsens erhält.

ISG_K3

… die bestmögliche Lösung gemeinsam entwickelt und nicht von einer einzigen Person bestimmt wird.

Ihr Umgang mit Ihren Mitarbeitern Bitte beantworten Sie die Fragen aus Ihrer beruflichen Perspektive. Beachten Sie bitte die abweichenden Antwortmöglichkeiten. Skala: Nie – Selten – Manchmal – Oft – (Fast) Immer Item-Kurzbezeichnung TF_IIB1

Was zeichnet Ihren Umgang mit Ihren Mitarbeitern aus? Ich spreche mit meinen Mitarbeitern über meine wichtigsten Überzeugungen und Werte.

TF_IIB2

Ich mache klar, wie wichtig es ist, sich 100%-ig für eine Sache einzusetzen.

TF_IIB3

Ich betone die Wichtigkeit von Teamgeist und einem gemeinsamen Aufgabenverständnis.

TF_IIB4

Ich berücksichtige die moralischen und ethischen Konsequenzen meiner Entscheidungen.

TF_IS1

Ich prüfe stets aufs Neue, ob zentrale/ wichtige Annahmen noch angemessen sind.

TF_IS2

Ich suche bei der Lösung von Problemen nach unterschiedlichen Perspektiven.

TF_IS3

Ich bringe meine Mitarbeiter dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.

Anhang 4 – Operationalisierung Item-Kurzbezeichnung

Was zeichnet Ihren Umgang mit Ihren Mitarbeitern aus?

TF_IS4

Ich schlage neue Wege vor, wie Aufgaben/ Aufträge bearbeitet werden können.

TF_IC1

Ich verbringe Zeit mit Führung und damit, meinen Mitarbeitern etwas beizubringen.

TF_IC2

Ich berücksichtige die Individualität meiner Mitarbeiter.

TF_IC3

Ich erkenne die individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele eines Mitarbeiters.

TF_IC4

Ich helfe meinen Mitarbeitern, ihre Stärken auszubauen.

Ihre Strategie-Expertise Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung STRE1

Ich würde mich selbst als Strategie-Experte bezeichnen.

STRE2

Ich habe schon etliche strategische Projekte und Prozesse durchgeführt.

STRE3

Ich kenne mich sehr gut mit dem Thema Strategisches Management aus.

Ihre grundlegenden Überzeugungen Diese Fragen beziehen sich sowohl auf Ihr berufliches als auch privates Leben. Skala: Trifft gar nicht zu – Trifft wenig zu – Teils/ Teils – Trifft ziemlich zu – Trifft völlig zu Item-Kurzbezeichnung

Nach welcher Grundüberzeugung handeln Sie?

LOC_I1

Ich habe mein Leben selbst in der Hand.

LOC_I2

Wenn ich mich anstrenge und einsetze, werde ich auch Erfolg haben.

Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft Bitte beachten Sie für den letzten Fragenblock die abweichenden Antwortmöglichkeiten! Skala: Nie – Sehr selten – Selten – Gelegentlich – Oft – Sehr oft – Immer Item-Kurzbezeichnung TEF_V1

Wie oft denken Sie allgemein über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft nach? Diese Fragen beziehen sich sowohl auf Ihr berufliches als auch privates Leben. Ich denke über Dinge aus meiner Vergangenheit nach.

TEF_Z1

Ich denke darüber nach, was die Zukunft für mich bereithält.

TEF_G1

Ich konzentriere mich darauf, was gerade jetzt in meinem Leben passiert.

TEF_Z2

Ich fokussiere mich auf meine Zukunft.

TEF_V2

Ich lasse Erinnerungen aus der Vergangenheit in meinen Gedanken aufleben.

TEF_G2

Meine Gedanken sind im Hier und Jetzt.

TEF_V3

Ich reflektiere die Dinge, die in meinem Leben passiert sind.

TEF_G3

Ich denke darüber nach, wo ich heute stehe.

TEF_Z3

Ich denke über die kommende Zeit nach.

421

Anhang 5 – Persönliches Anschreiben mit Befragungssteckbrief und Management Summary Im Folgenden ist der Grundaufbau der Einladung zur 2. empirischen Erhebung der vorliegenden Arbeit dargestellt. Es wurde – entsprechend dem vorherigen Kontakt – individualisiert. Der sich anschließende Befragungssteckbrief wurde insbesondere für die Stichprobenrekrutierung B verwendet (siehe Abbildung 47). Das darauf folgend abgebildete Management Summary wurde den Befragungseinladungen als informativer Kurzaufriss beigefügt. Betreff: Strategische Frühaufklärung – Bitte um Unterstützung meiner Doktorarbeit Persönliche Anrede, tiefgreifende Veränderungen in Branchen kündigen sich häufig frühzeitig durch schwache Signale an. Schwache Signale rechtzeitig wahrzunehmen, sie zu beurteilen und daraus richtige Schlüsse zu ziehen, ist eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung von Organisationen. Genau diese Fähigkeit im Rahmen der Strategischen Frühaufklärung zu erforschen, ist Zielstellung meiner Doktorarbeit. Für das Gelingen meines Forschungsprojektes bitte ich Sie um Ihre Unterstützung. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie ca. 15 Minuten Ihrer Zeit investieren und an der elektronischen Befragung teilnehmen. Was ist Ihr konkreter Nutzen? Gerne stelle ich Ihnen eine Kurzzusammenfassung der Ergebnisse zur Verfügung. Sie erhalten durch Ihre Teilnahme also zentrale Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Strategische Frühaufklärung von Organisationen. Die Kontaktaufnahme dazu finden Sie am Ende des Fragebogens. Für Ihre Information finden Sie im Anhang einen inhaltlichen Kurzaufriss meiner Doktorarbeit und unten stehend einen Befragungssteckbrief. Bitte klicken Sie für die Teilnahme an der Befragung auf den folgenden Link. http://ww2.unipark.de/uc/maertins_TUD_SFA/ Je größer die Stichprobe ist, desto robuster werden die Ergebnisse. Dafür bin ich auf Ihre Unterstützung angewiesen und würde mich sehr freuen, wenn Sie diese Einladung zu meiner Befragung an weitere Top-Manager in Ihrem Netzwerk senden würden. Haben Sie herzlichen Dank. Für Fragen und eine gemeinsame Diskussion zum Thema Strategische Frühaufklärung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Mit besten Grüßen Anne Maertins

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

424

Anhang 5 – Persönliches Anschreiben mit Befragungssteckbrief und Management Summary

Befragungssteckbrief: Der Umgang mit schwachen Signalen Zentrale Forschungsfrage: Wie nehmen Organisationen rechtzeitig schwache Signale, die Veränderungen in ihrem externen Umfeld ankündigen, wahr und verarbeiten sie, um erfolgreich reagieren zu können? Verantwortlich: Frau Dipl.-Kffr. Anne Maertins. Ich bin Doktorandin der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der TU Dresden. Kontakt: Email: [email protected] Zielgruppe: Oberste Führungskräfte und Verantwortliche für die Strategie von Organisationen mit ≥ 5 Mitarbeitern. Angesprochene Organisationen sind sowohl privatwirtschaftliche Unternehmen als auch öffentliche Einrichtungen. Position der Befragten:* z.B. Geschäftsführer/ CEO, Vorstandsmitglied (für Finanzen, Technologie, Personal etc.)/ Partner, Aufsichtsratsmitglied, Niederlassungsleiter/ Werksleiter, Verantwortlich für die Unternehmensstrategie (Head of Strategy). *Die Formulierung schließt sowohl die weibliche als auch die männliche Form ein Vertraulichkeit: Ich habe für die Einhaltung der strikten Vertraulichkeit im Umgang mit Ihren Eingaben die folgenden Maßnahmen ergriffen: Vollständig anonyme Auswertung ohne Rückschlüsse auf Ihre Person oder Organisation sowie die Auswahl des Online-Providers (BSI Zertifikat nach ISO 27001). Schneeballeffekt: Ich bin auf Ihre Mithilfe angewiesen. -

Um eine möglichst große Stichprobe zu erhalten, möchte ich Sie bitten, diese Email an Top-Manager in Ihrem Netzwerk weiterzuleiten und sie zu meiner Befragung einzuladen.

Ihr Nutzen: Ich danke Ihnen vielmals für Ihren wertvollen Input und Ihre Unterstützung. -

Gerne sende ich Ihnen die Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Befragung zu. Dadurch, dass diese Erhebung vollständig anonym ist, bitte ich Sie, mir die Email-Adresse, an die die Kurzzusammenfassung gesendet werden soll, am Ende des Fragebogens mitzuteilen.

Haben Sie herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit für die Beantwortung dieses Fragebogens nehmen.

Anhang 5 – Persönliches Anschreiben mit Befragungssteckbrief und Management Summary Das der Befragungseinladung beigefügt Management Summary

425

426

Anhang 5 – Persönliches Anschreiben mit Befragungssteckbrief und Management Summary

Anhang 6 – Auswertung des inneren Modells mit 3 TF-Dimensionen Im Folgenden ist eine Zusatzauswertung des Grundmodells mit den Kernergebnissen dargestellt, bei dem das TF-Konstrukt als HCM aufgelöst wurde und somit die 3 Dimensionen TF_ IIB, TF_IS und TF_IC separat in die Berechnungen einflossen. Es wurden dazu die gleichen Spezifikationen wie zur Ermittlung des Grundmodells beibehalten mit Ausnahme der Größe der Bootstrapping-Samples. Diese mussten wie folgt gewählt werden: Ohne KV 1. Stufe 1.500 und 2. Stufe 5.000 und mit KV 1. Stufe 1.500 und 2. Stufe 4.000. Die Ergebnisse sind in der unten stehenden Tabelle dargestellt. Der grundsätzlichen Darstellung von Kapitel 5.4.3 folgend, beziehen sich die Angaben in der untersten Reihe in Klammern auf die Berechnung des erweiterten Modells ohne die KV. Wie aus dem Abgleich mit den Darstellungen in Kapitel 5.4.3 hervorgeht, bleibt die grundlegende Hypothesenstruktur des Grundmodells „bestehen“. Neben der Detail-Auswertung der 3 TF-Dimensionen kann in der Gesamtschau vor allem die Bedeutung der TF_IC-Dimension unterstrichen werden. Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

SFA  DSR_V

0,600 (0,601)

9,085 (9,501)

***

SFA  DSR_S

0,580 (0,575)

6,421 (6,752)

***

SFA  DSR_W

0,391 (0,400)

4,234 (4,185)

***

FKS  SFA

0,222 (0,254)

1,737 (2,192)

*

VSK  SFA

0,070 (0,088)

0,834 (1,049)

n.s.

VKU  SFA

0,252 (0,239)

2,411 (2,292)

**

ISG  SFA

0,240 (0,226)

2,609 (2,424)

***

STRO  FKS

0,315 (0,314)

2,488 (2,470)

**

STRO  VSK

0,280 (0,280)

2,510 (2,533)

**

STRO  VKU STRO  ISG

0,078 (0,079) 0,001 (0,001)

0,752 (0,762) 0,006 (0,006)

STRO  TF_IIB

0,364 (0,373)

2,832 (2,992)

STRO  TF_IS

-0,016 (-0,025) 0,135 (0,150) 0,140 (0,140) 0,113 (0,113)

0,146 (0,233) 1,131 (1,331) 1,622 (1,580) 1,276 (1,270)

STRO  TF_IC TF_IIB  FKS TF_IS  FKS

n.s. n.s. *** n.s. n.s. n.s. n.s.

Effektstärke f2 0,558 (hoch) (0,565) 0,502 (hoch) (0,495) 0,181 (moderat) (0,190) 0,057 (gering) (0,081) 0,005 (0,009) 0,054 (gering) (0,049) 0,052 (gering) (0,046) 0,118 (gering) (0,118) 0,071 (gering) (0,071) 0,005 (0,005) 0,000 (0,000) 0,134 (gering) (0,143) 0,000 (0,000) 0,017 (0,021) 0,022 (0,022) 0,016 (0,016)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

428

Anhang 6 – Auswertung des inneren Modells mit 3 TF-Dimensionen Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

TF_IC  FKS

0,294 (0,295)

2,343 (2,320)

**

TF_IIB  VSK

0,159 (0,159)

1,413 (1,410)

n.s.

TF_IS  VSK

-0,145 (-0,146)

1,713 (1,700)

*

TF_IC  VSK

0,249 (0,249)

2,323 (2,261)

**

TF_IIB  VKU TF_IS  VKU

0,179 (0,179) -0,064 (-0,063)

1,575 (1,587) 0,545 (0,535)

TF_IC  VKU

0,300 (0,301)

2,515 (2,433)

**

TF_IIB  ISG

0,216 (0,215)

2,064 (2,100)

**

TF_IS  ISG

0,213 (0,214)

2,237 (2,212)

**

TF_IC  ISG

0,329 (0,329)

3,316 (3,222)

***

AUP  STRO

0,211 (0,220)

2,746 (2,914)

***

AUP  TF_IIB

AUP  TF_IC

0,139 (0,140) 0,114 (0,113) 0,009 (0,010)

1,427 (1,455) 1,229 (1,190) 0,105 (0,117)

STRE  STRO

0,316 (0,345)

3,507 (3,884)

***

STRE  TF_IIB

0,056 (0,063)

0,627 (0,697)

n.s.

STRE  TF_IS

0,163 (0,154)

1,682 (1,590)

*

STRE  TC_IC

0,199 (0,212)

1,893 (2,010)

*

LOC_I  STRO LOC_I  TF_IIB

0,126 (0,126) 0,027 (0,026)

1,531 (1,551) 0,308 (0,296)

LOC_I  TF_IS

0,182 (0,182)

1,948 (1,938)

*

LOC_I  TF_IC

0,150 (0,149)

1,637 (1,584)

n.s.

AUP  TF_IS

n.s. n.s.

n.s. n.s. n.s.

n.s. n.s.

Effektstärke f2 0,101 (gering) (0,102) 0,022 (0,022) 0,021 (gering) (0,021) 0,055 (gering) (0,055) 0,025 (0,025) 0,004 (0,004) 0,074 (gering) (0,074) 0,046 (gering) (0,046) 0,052 (gering) (0,052) 0,113 (gering) (0,113) 0,066 (gering) (0,071) 0,027 (0,027) 0,013 (0,013) 0,000 (0,000) 0,138 (gering) (0,171) 0,004 (0,005) 0,023 gering (0,021) 0,042 (gering) (0,048) 0,024 (0,024) 0,001 (0,001) 0,036 (gering) (0,036) 0,030 (0,029)

Anhang 6 – Auswertung des inneren Modells mit 3 TF-Dimensionen

429 Effektstärke f2

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

TEF_Z  STRO

0,264 (0,261)

2,790 (2,820)

***

TEF_Z  TF_IIB

0,103 (0,101)

0,914 (0,891)

n.s.

TEF_Z  TF_IS

0,182 (0,185)

1,908 (1,950)

*

TEF_Z  TF_IC

0,160 (0,154)

1,647 (1,583)

n.s.

TEF_G  TF_IIB

0,205 (0,218)

2,564 (2,824)

**

TEF_G  TF_IS

0,064 (0,050)

0,672 (0,551)

n.s.

TEF_G  TF_IC

0,196 (0,219)

2,030 (2,313)

**

TEF_V (-)  TF_IIB TEF_V (-)  TF_IS TEF_V (-)  TF_IC Alter Organizer  STRO Alter Organizer  TF_IIB Alter Organizer  TF_IS Alter Organizer  TF_IC Form  SFA Alter Organisation  DSR_V Alter Organisation  DSR_S Alter Organisation  DSR_W Größe Organisation  DSR_V Größe Organisation  DSR_S Größe Organisation  DSR_W Industrie  DSR_V Industrie  DSR_S Industrie  DSR_W

0,096 (0,102) 0,021 (0,013) 0,092 (0,104)

1,164 (1,271) 0,239 (0,153) 1,016 (1,128)

0,117

1,667

*

0,052

0,683

n.s.

0,004

-0,061

0,681

n.s.

0,004

0,097

1,336

n.s.

0,011

n.s. n.s. n.s.

0,103 (gering) (0,099) 0,015 (0,014) 0,033 (gering) (0,034) 0,031 (0,029) 0,058 (gering) (0,069) 0,004 (0,003) 0,048 (gering) (0,063) 0,014 (0,017) 0,000 (0,000) 0,012 (0,015) 0,020 (gering)

0,097

1,024

n.s.

0,013

-0,011

0,152

n.s.

0,000

0,072

0,839

n.s.

0,007

0,032

0,355

n.s.

0,001

0,003

0,034

n.s.

0,000

-0,004

0,044

n.s.

0,000

-0,092

0,934

n.s.

0,009

-0,020

0,266

n.s.

0,001

-0,007

0,094

n.s.

0,000

0,007

0,073

n.s.

0,000

Zusätzlich sind nachfolgend die R2-, die korrigierten R2- und die Q2-Werte ausgewiesen. Die Spezifikationen im Blindfolding-Verfahren entsprechen dabei wiederum denjenigen im Grundmodell.

430

Anhang 6 – Auswertung des inneren Modells mit 3 TF-Dimensionen Endogene Variable DSR_V DSR_S DSR_W SFA FKS VSK VKU ISG STRO TF_IIB TF_IS TF_IC

R2 0,361 (moderat) (0,361) 0,336 (moderat) (0,331) 0,165 (schwach) (0,160) 0,390 (moderat) (0,382) 0,427 (moderat) (0,427) 0,251 (schwach) (0,251) 0,181 (schwach) (0,181) 0,359 (moderat) (0,360) 0,370 (moderat) (0,356) 0,381 (moderat) (0,379) 0,151 (schwach) (0,148) 0,312 (moderat) (0,304)

korrR2

Q2 > 0

0,337 (0,355)

0,307 (0,353)

0,311 (0,325)

0,299 (0,324)

0,134 (0,152)

0,091 (0,135)

0,361 (0,359)

(0,321*) ((0,329*))

0,406 (0,406)

(0,371*) ((0,371*))

0,223 (0,223)

0,189 (0,189)

0,150 (0,150)

0,116 (0,116)

0,335 (0,336)

(0,296*) ((0,297*))

0,340 (0,332)

0,317 (0,303)

0,332 (0,336)

0,220 (0,233)

0,084 (0,090)

0,008 (0,009)

0,258 (0,257)

0,157 (0,159)

* Berechnung auf 2. Stufe mit LV-Scores und deswegen Betrachtung als endogene Single-Item-Variable

Anhang 7 – FIMIX-Ergebnisse 1. Sample Im Folgenden sind die Ergebnisse der Analyse des 1. Samples entsprechend den FIMIX-PLS-Auswertungen dargestellt. Dazu wurde das Grundmodell berechnet mit den 92 Fällen des 1. Samples. Die Ergebnisse sind sowohl grafisch als auch in Tabellenform dargestellt. Organizer Organizer

Organisation Organisation

Alter des Alter des Organizers Organizers AUP

0,157** (0,169) 0,078n.s.

0,090n.s.

0,140n.s.

LOC_I 0,208** (0,204)

0,223** (0,221) 0,149** (0,168)

R2: 0,516 (0,517) 0,206* (0,208)

STRO

0,202** (0,206)

TEF_Z

FKS 0,389*** (0,389) R2: 0,401 (0,378)

0,215** (0,218)

-0,149* (-0,149) 0,213* (0,232) 0,432*** (0,432)

0,297*** (0,297)

TF

TEF_Z TEF_ G TEF_V STRO

0,752***

SFA R2: 0,478 (0,478)

(0,711)

DSR_S R2: 0,536 (0,505)

VKU

R2: 0,465 (0,458)

0,458*** (0,458)

R2: 0,219 (0,219)

0,727*** (0,727)

TEF_G

R2: 0,328 (0,313)

0,581*** (0,559) 0,141n.s. 0,291** (0,289)

0,018n.s.

LOC_I

DSR_V

VSK R2: 0,267 (0,267)

0,294*** (0,294)

STRE

DSR_V Industrie: -0,064n.s. Größe: 0,102n.s. Alter: 0,019n.s . DSR_S Industrie: 0,019n.s. Größe: 0,083n.s. Alter: 0,131*

0,155*

0,384*** (0,412)

STRE

AUP •• Industriestruktur Industriestruktur •• Größe der Organisation Organisation Größe der Alter der •• Alter der Organisation Organisation

0,236** (0,235)

ISG 0,022n.s.

0,010n.s.

0,364*** (0,350)

DSR_W R2: 0,137 (0,123)

Formaler Formaler Strategieprozess Strategieprozess

DSR_W Industrie: -0,024n.s. Größe: -0,035n.s. Alter: 0,161*.

R2:

0,436 (0,436)

Eigenschaft Eigenschaft

Welches Welches Führungsverhalten Führungsverhalten beeinflusst SFA? beeinflusst SFA?

Welche Welche Instrumente Instrumente beeinflussen SFA? beeinflussen SFA?

Fähigkeit Fähigkeit

Instrument Instrument

Welchen liefertSFA SFAunter unterder der WelchenErfolgsbeitrag Erfolgsbeitrag liefert 4. 4. Perspektive als Perspektive als DC DC?? Prozess Prozess

Funktion Funktion

( ) Werte in Klammern beziehen sich auf Angaben des FIMIX-Modells des 1. Segments ermittelt ohne den Einfluss der Kontrollvariablen Stärke der Pfeile entsprechend der Höhe der Pfadkoeffizienten

VSK VKU

* entspricht 10 % Signifikanzniveau, ** entspricht 5 % Signifikanzniveau, *** entspricht 1 % Signifikanzniveau, n.s. entspricht nicht signifikant

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 11.04.2017

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

SFA  DSR_V

0,581 (0,559)

7,947 (8,360)

***

SFA  DSR_S

0,752 (0,711)

11,846 (12,384)

***

SFA  DSR_W

0,364 (0,350)

3,324 (3,223)

***

FKS  SFA

0,206 (0,208)

1,966 (2,052)

**

VSK  SFA

0,141 (0,143)

1,456 (1,506)

n.s.

VKU  SFA

0,291 (0,289)

2,451 (2,464)

**

ISG  SFA

0,236 (0,235)

2,147 (2,173)

**

Effektstärke f2 0,474 (hoch) (0,455) 1,151 (hoch) (1,022) 0,145 (gering) (0,140) 0,053 (gering) (0,057) 0,024 (0,025) 0,081 (gering) (0,082) 0,057 (gering) (0,056)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

Vertrauenskultur

Interne strategische Gruppen Strategische SFA Frühaufklärung Dynamische DSR Strategierealisierung DSR_ DSR VisionsV realisierung DSR_ DSR strategische S Flexibilität DSR_ DSR WettbeW werbsvorteil ISG

TEF_V

Welche Welche Eigenschaften Eigenschaften desTop Top Management Management des beeinflussen SFA? beeinflussen SFA?

TF FKS

Anspruch an die Unternehmensperformance Strategische Expertise Internaler Locus of Control Temporal Focus Zukunft Temporal Focus Gegenwart Temporal Focus Vergangenheit Strategische Orientierung Transformationale Führung Formalisierung der Kommunikationsstrukturen Vertikale Strategiekommunikation

432

Anhang 7 – FIMIX-Ergebnisse 1. Sample

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

STRO  FKS

0,389 (0,389)

3,368 (3,396)

***

STRO  VSK

0,297 (0,297)

2,653 (2,675)

***

STRO  VKU

0,018 (0,019)

0,200 (0,201)

n.s.

STRO  ISG

-0,149 (-0,149)

1,676 (1,688)

*

STRO  TF

0,213 (0,232)

1,809 (2,011)

**

TF  FKS

0,432 (0,432)

3,747 (3,767)

***

TF  VSK

0,294 (0,294)

2,946 (2,935)

***

TF  VKU

0,458 (0,458)

4,464 (4,490)

***

TF  ISG

0,727 (0,727)

8,108 (8,051)

***

AUP  STRO

0,157 (0,169)

2,113 (2,169)

**

AUP  TF

0,078 (0,080)

0,930 (0,968)

n.s.

STRE  STRO

0,384 (0,412)

4,258 (4,493)

***

STRE  TF

0,202 (0,206)

2,350 (2,467)

**

LOC_I  STRO

0,140 (0,141)

1,646 (1,619)

n.s.

LOC_I  TF

0,208 (0,204)

2,465 (2,480)

**

TEF_Z  STRO

0,215 (0,218)

2,109 (2,149)

**

TEF_Z  TF

0,223 (0,221)

2,266 (2,223)

**

TEF_G  TF

0,149 (0,168)

2,005 (2,385)

**

TEF_V (-)  TF (!) Alter Organizer  STRO

0,022 (0,021)

0,271 (0,262)

n.s.

0,155

1,942

*

Effektstärke f2 0,224 (moderat) (0,25) 0,086 (gering) (0,086) 0,000 (0,000) 0,028 (gering) (0,028) 0,050 (gering) (0,061) 0,277 (moderat) (0,277) 0,085 (gering) (0,085) 0,193 (moderat) (0,193) 0,673 (hoch) (0,673) 0,037 (gering) (0,042) 0,010 (0,010) 0,218 (moderat) (0,248) 0,054 (gering) (0,055) 0,031 (0,031) 0,074 (gering) (0,070) 0,069 (gering) (0,068) 0,077 (gering) (0,074) 0,036 (gering) (0,048) 0,001 (0,001) 0,038 (gering)

Anhang 7 – FIMIX-Ergebnisse 1. Sample

Beziehung Alter Organizer  TF Form  SFA Alter Organisation  DSR_V Alter Organisation  DSR_S Alter Organisation  DSR_W Größe Organisation  DSR_V Größe Organisation  DSR_S Größe Organisation  DSR_W Industrie  DSR_V Industrie  DSR_S Industrie  DSR_W

433

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

0,090

1,261

n.s.

0,013

0,010

0,126

n.s.

0,000

0,019

0,227

n.s.

0,000 0,031 (gering) 0,025 (gering)

0,131

1,796

*

0,161

1,701

*

0,102

1,117

n.s.

0,013

0,083

1,175

n.s.

0,013

-0,035

0,326

n.s.

0,001

-0,064

0,772

n.s.

0,006

0,019

0,286

n.s.

0,001

-0,024

0,232

n.s.

0,001

Anhang 8 – Auswertung des saturierten Modells Im Folgenden ist die vertiefte Analyse in Form der Ergebnisse des saturierten Modells dargestellt. Dazu wurden alle denkbaren Beziehungen ausgehend von der Eigenschaftsebene hin zu der Ergebnisebene modelliert. Es wurden wiederum alle Spezifikationen wie im Grundmodell bei den Berechnungen für das saturierte Modell beibehalten. In der unten stehenden Tabelle sind alle signifikanten Beziehungen sowie die nicht signifikanten Hypothesen entsprechend des Grundmodells, deren Pfadkoeffizienten, t-Werte und Effektstärken aufgeführt. Ebenfalls wurde der Vergleich zwischen dem Grundmodell und dem saturierten Modell ausgewiesen: Entspricht für die jeweilige Hypothese das Ergebnis des Grundmodells dem des saturierten Modells, wurde ein „Bestätigt“ vermerkt. Neue Erkenntnisse wurden mit „neu“ deklariert. Auf eine grafische Darstellung wird aus Übersichtlichkeitsgründen verzichtet. Aus der folgenden Tabelle ist insbesondere ersichtlich, dass die FKS- und ISG-Beziehungen jeweils auf SFA und die Beziehung zwischen SFA und DSR_W sowie TF jeweils auf VKU und VSK im Vergleich zum Grundmodell nicht signifikant sind. Daraus wird geschlussfolgert, dass insbesondere die hier abgeleitete Instrumentenebene „instabil“ sein kann. Dies bedeutet aber nicht, dass FKS und ISG keine Relevanz haben, da im saturierten Modell die Beziehung zwischen FKS und DSR_W sowie ISG und DSR_S signifikant ist. Darüber hinaus fällt die wichtige Rolle von LOC_I auf, da einige der neuen Beziehungen im saturierten Modell signifikant sind. Insgesamt müssen diese Schlussfolgerungen vor dem Hintergrund von wenigstens drei wichtigen Aspekten bewertet werden: Erstens ist für den saturierten Fall die Stichprobengröße unzureichend. Zweitens wird ein Vergleich zwischen dem Grundmodell und dem saturierten Modell sehr selten vorgenommen.2123 Drittens arbeitet ein saturiertes Modell (naturgemäß) mit Beziehungen, für die keine theoretische Grundlage abgeleitet wurde. Dies schränkt die Aussagefähigkeit der Ergebnisse deutlich ein, weshalb sie auch nur im Anhang dargestellt werden. Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

SFA  DSR_V („bestätigt“)

0,550 (0,559)

5,678 (6,099)

***

SFA  DSR_S („bestätigt“)

0,448 (0,439)

3,286 (3,445)

***

SFA  DSR_W (neu) FKS  SFA (neu)

0,162 (0,204)

1,147 (1,438)

n.s.

0,143

0,960

n.s.

FKS  DSR_W (neu)

0,305 (0,281)

2,592 (2,535)

**

VSK  SFA („bestätigt“)

0,096 (0,108)

0,979 (1,172)

n.s.

VSK  VKU (neu)

0,394 (0,394)

4,018 (4,041)

***

VKU  SFA („bestätigt“)

0,219 (0,213)

1,777 (1,732)

*

VKU  ISG (neu)

0,446 (0,446)

4,941 (4,819)

***

VKU  DSR_W (neu)

-0,371 (-0,338)

2,663 (2,441)

***

2123

Effektstärke f2 0,301 (moderat) (0,320) 0,153 (moderat) (0,146) 0,016 (0,025) 0,018 (0,021) 0,076 (gering) (0,063) 0,010 (0,013) 0,189 (gering) (0,189) 0,042 (gering) (0,039) 0,279 (moderat) (0,279) 0,107 (gering) (0,087)

Vgl. Gefen/ Rigdon/ Straub 2011, S. viii

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

436

Anhang 8 – Auswertung des saturierten Modells

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

ISG  SFA (neu)

0,120 (0,104)

1,009 (0,853)

n.s.

ISG  DSR_S (neu)

0,302 (0,288)

2,492 (2,496)

**

STRO  FKS („bestätigt“)

0,323 (0,322)

2,648 (2,638)

***

STRO  VSK („bestätigt“)

0,235 (0,235)

1,916 (1,926)

*

STRO  VKU („bestätigt“) STRO  ISG („bestätigt“)

-0,085 (-0,085) -0,099 (-0,098)

0,768 (0,746) 0,918 (0,923)

STRO  TF („bestätigt“)

0,218 (0,225)

2,027 (2,109)

**

TF  FKS („bestätigt“)

0,327 (0,327)

3,036 (3,005)

***

TF  VSK (neu) TF VKU (neu)

0,035 (0,035) 0,160 (0,159)

0,298 (0,301) 1,199 (1,224)

TF  ISG („bestätigt“)

0,406 (0,406)

3,505 (3,463)

***

TF  SFA (neu)

0,267 (0,288)

2,162 (2,188)

**

AUP  DSR_W (neu)

0,252 (0,228)

2,277 (2,070)

**

AUP  SFA (neu)

0,186 (0,182)

1,691 (1,671)

*

AUP  STRO („bestätigt“)

0,211 (0,216)

2,637 (2,705)

***

AUP  TF („bestätigt“)

0,106 (0,107)

1,259 (1,285)

n.s.

STRE  STRO („bestätigt“)

0,312 (0,333)

3,240 (3,513)

***

STRE  TF („bestätigt“)

0,180 (0,185)

2,144 (2,193)

**

STRE  FKS (neu)

0,173 (0,173)

1,876 (1,874)

*

STRE  VKU (neu)

-0,209 (-0,209)

2,199 (2,217)

**

n.s. n.s.

n.s. n.s.

Effektstärke f2 0,011 (0,008) 0,072 (gering) (0,065) 0,125 (gering) (0,125) 0,040 (gering) (0,040) 0,006 (0,006) 0,012 (0,011) 0,051 (gering) (0,055) 0,125 (gering) (0,125) 0,001 (0,001) 0,022 (0,022) 0,195 (moderat) (0,195) 0,054 (gering) (0,064) 0,085 (gering) (0,067) 0,053 (gering) (0,050) 0,066 (gering) (0,068) 0,017 (0,017) 0,129 (gering) (0,149) 0,041 (gering) (0,044) 0,042 (gering) (0,043) 0,049 (gering) (0,049)

Anhang 8 – Auswertung des saturierten Modells

437

Effektstärke f2

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

STRE  DSR_V (neu)

0,181 (0,181)

1,924 (1,966)

*

LOC_I  STRO („bestätigt“)

0,119 (0,120)

1,431 (1,402)

n.s.

LOC_I  TF („bestätigt“)

0,152 (0,152)

1,918 (1,730)

*

LOC_I  AUP (neu)

0,173 (0,173)

1,773 (1,780)

*

LOC_I  ISG (neu)

0,156 (0,156)

2,022 (1,988)

**

LOC_I  VSK (neu)

0,171 (0,171)

1,877 (1,870)

*

LOC_I  DSR_W (neu)

0,167 (0,183)

1,818 (2,055)

*

TEF_Z  STRO („bestätigt“)

0,266 (0,265)

2,779 (2,785)

***

TEF_Z  STRE (neu)

0,223 (0,2263)

2,356 (2,280)

**

TEF_Z  TF („bestätigt“)

0,189 (0,186)

2,021 (1,999)

**

TEF_G  TF („bestätigt“)

0,206 (0,216)

2,592 (2,898)

***

TEF_G  FKS (neu)

0,188 (0,188)

2,575 (2,644)

***

TEF_G  STRE (neu)

0,256 (0,256)

2,560 (2,500)

**

TEF_V (-)  TF („bestätigt“)

0,095 (0,100)

1,255 (1,353)

n.s.

TEF_V  VKU (neu)

-0,159 (-0,159)

1,902 (1,914)

*

0,118

1,594

n.s.

0,019

0,042

0,555

n.s.

0,002

0,081

0,971

n.s.

0,009

-0,021

0,286

n.s.

0,001

Alter Organizer  STRO (neu) Alter Organizer  TF („bestätigt“) Form  SFA („bestätigt“) Alter Organisation  DSR_V („bestätigt“)

0,040 (gering) (0,040) 0,021 (0,021) 0,036 (gering) (0,036) 0,031 (gering) (0,031) 0,047 (gering) (0,047) 0,035 (gering) (0,035) 0,038 (gering) (0,044) 0,105 (gering) (0,102) 0,057 (gering) (0,057) 0,051 (gering) (0,050) 0,061 (gering) (0,072) 0,059 (gering) (0,059) 0,075 (gering) (0,075) 0,015 (0,017) 0,039 (gering) (0,039)

438

Anhang 8 – Auswertung des saturierten Modells

Beziehung Alter Organisation  DSR_S („bestätigt“) Alter Organisation  DSR_W („bestätigt“) Größe Organisation  DSR_V („bestätigt“) Größe Organisation  DSR_S („bestätigt“) Größe Organisation  DSR_W (neu) Industrie  DSR_V („bestätigt“) Industrie  DSR_S („bestätigt“) Industrie  DSR_W („bestätigt“)

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

0,064

0,676

n.s.

0,006

0,059

0,656

n.s.

0,005

-0,011

0,119

n.s.

0,003

0,048

0,530

n.s.

0,033

-0,201

2,144

**

0,048

-0,041

0,493

n.s.

0,003

-0,083

1,031

n.s.

0,012

0,036

0,395

n.s.

0,002

Anhang 9 – Holdout-Sample Im Folgenden sind die Ergebnisse des Holdout-Samples dargestellt. Dazu wurde das Grundmodell berechnet mit den Fällen der obersten Führungskräfte, sprich Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzende (n = 87), unter den gleichen Spezifikationen des PLS-Algorithmus wie in Kapitel 5.4.3 dargestellt. Die Ergebnisse sind in diesem Anhang sowohl grafisch als auch in Tabellenform dargestellt. Ersichtlich ist, dass das Hypothesensystem weitgehend bestand hat, vor allem die Ergebniswirkung sowie die Managementfähigkeit. Allerdings verliert die Instrumentenebene, wie auch im saturierten Modell, an „Gültigkeit“ in direkter Beziehung zur SFA. Diese Ergebnisse sind vor dem Hintergrund erklärbar, dass der Organizer hier nicht als aktiver Teilnehmer am SFA-Prozess modelliert wurde, dies aber für die oberste Ebene der Organisation in der Realität eher unwahrscheinlich ist. Zusätzlich wird der Einfluss des formal durchgeführten Strategieprozesses deutlich. Außerdem muss bei der Interpretation berücksichtigt werden, dass die gleichen Messmodelle übernommen wurden wie im Grundmodell, einige aber – vor allem TEF_V – eine geringe Güte aufwiesen. Deshalb sind auch diese Schlussfolgerungen wieder mit Einschränkungen versehen. Organizer

Organisation

Alter des Organizers AUP

0,203** (0,213) 0,049n.s.

0,110n.s.

FKS 0,314** (0,340)

0,114n.s.

LOC_I

R2: 0,352 (0,342) 0,229** (0,215)

0,064n.s. 0,225** (0,237)

-0,086n.s..

0,243** (0,248) 0,393*** (0,394)

0,165* (0,168)

TEF_Z

R2: 0,406 (0,406) 0,201n.s (0,264*)

STRO

0,235** (0,244)

0,361*** (0,361)

0,207* (0,207)

TF

0,616*** (0,612) 0,097n.s. 0,231** (0,218)

0,091n.s.

TEF_Z

R2: 0,384 (0,375)

TEF_ G TEF_V STRO

SFA

0,428***

DSR_S

R2: 0,342 (0,314)

(0,422)

R2: 0,193 (0,178)

VKU

R2:

0,423 (0,425)

0,353*** (0,353)

R2: 0,165 (0,165)

0,618*** (0,618)

TEF_G

LOC_I

DSR_V

VSK R2: 0,249 (0,248)

STRE

DSR_V Industrie: -0,039n.s. Größe: -0,079n.s. Alter : 0,088n.s . DSR_S Industrie: -0,038n.s. Größe: 0,057n.s. Alter : 0,099n.s

0,101n.s.

0,326*** (0,356)

STRE

AUP • Industriestruktur • Größe der Organisation • Alter der Organisation

0,161n.s.

ISG -0,091n.s.

0,182*

0,384*** (0,384)

Formaler Strategieprozess

DSR_W R2: 0,156 (0,148) DSR_W Industrie: 0,036n.s. Größe: -0,098n.s. Alter: 0,079n.s.

R2: 0,336 (0,336)

TF FKS

TEF_V*

VSK VKU

Eigenschaft

Welches Führungsverhalten beeinflusst SFA?

Welche Instrumente beeinflussen SFA?

Fähigkeit

Instrument

Welchen Erfolgsbeitrag liefert SFA unter der 4. Perspektive als DC ?

Prozess

Funktion

( ) Werte in Klammern beziehen sich auf Angaben des FIMIX-Modells des 1. Segments ermittelt ohne den Einfluss der Kontrollvariablen Stärke der Pfeile entsprechend der Höhe der Pfadkoeffizienten

* entspricht 10 % Signifikanzniveau, ** entspricht 5 % Signifikanzniveau, *** entspricht 1 % Signifikanzniveau, n.s. entspricht nicht signifikant

Quelle: Eigene Darstellung Stand: 11.04.2017

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

SFA  DSR_V

0,616 (0,612)

8,692 (8,670)

***

SFA  DSR_S

0,428 (0,422)

3,701 (3,959)

***

SFA  DSR_W

0,384 (0,384)

3,616 (3,457)

***

FKS  SFA

0,201 (0,264)

1,341 (1,920)

n.s.

Effektstärke f2 0,612 (hoch) (0,599) 0,226 (moderat) (0,217) 0,174 (moderat) (0,173) 0,045 (0,082)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Maertins, Das Management der erfolgreichen strategischen Frühaufklärung als organisationale Fähigkeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26105-4

Vertrauenskultur

Interne strategische Gruppen Strategische Frühaufklärung Dynamische DSR Strategierealisierung DSR_ DSR Visionsrealisierung V DSR_ DSR strategische S Flexibilität DSR_ DSR WettbeW werbsvorteil ISG

SFA

Welche Eigenschaften des Top Management beeinflussen SFA?

Anspruch an die Unternehmensperformance Strategische Expertise Internaler Locus of Control Temporal Focus Zukunft Temporal Focus Gegenwart Temporal Focus Vergangenheit Strategische Orientierung Transformationale Führung Formalisierung der Kommunikationsstrukturen Vertikale Strategiekommunikation

440

Anhang 9 – Holdout-Sample

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

VSK  SFA

0,097 (0,117)

0,906 (1,157)

n.s.

VKU  SFA

0,231 (0,218)

2,379 (2,119)

**

ISG  SFA

0,161 (0,142)

1,533 (1,307)

n.s.

STRO  FKS

0,341 (0,340)

2,411 (2,364)

**

STRO  VSK

0,361 (0,361)

3,020 (3,027)

***

STRO  VKU STRO  ISG

0,091 (0,091) -0,086 (-0,086)

0,883 (0,900) 0,777 (0,773)

STRO  TF

0,248 (0,248)

1,990 (2,106)

**

TF  FKS

0,393 (0,394)

3,229 (3,200)

***

TF  VSK

0,207 (0,207)

1,871 (1,886)

*

TF  VKU

0,353 (0,353)

2,682 (2,714)

***

TF  ISG

0,618 (0,618)

5,578 (5,539)

***

AUP  STRO

0,203 (0,213)

2,116 (2,320)

**

AUP  TF

0,110 (0,114)

1,285 (1,335)

n.s.

STRE  STRO

0,326 (0,356)

3,580 (3,891)

***

STRE  TF

0,235 (0,244)

2,279 (2,392)

**

LOC_I  STRO

0,114 (0,120)

1,292 (1,372)

n.s.

LOC_I  TF

0,165 (0,168)

1,755 (1,874)

*

TEF_Z  STRO

0,229 (0,215)

2,151 (2,043)

**

TEF_Z  TF

0,064 (0,056)

0,715 (0,621)

n.s.

TEF_G  TF

0,225 (0,237)

2,497 (2,693)

**

n.s. n.s.

Effektstärke f2 0,009 (0,013) 0,042 (gering) (0,036) 0,024 (0,018) 0,146 (gering) (0,146) 0,129 (gering) (0,129) 0,007 (0,007) 0,008 (0,008) 0,066 (gering) (0,069) 0,194 (moderat) (0,195) 0,043 (gering) (0,043) 0,112 (gering) (0,112) 0,429 (hoch) (0,429) 0,056 (gering) (0,061) 0,017 (0,019) 0,132 (gering) (0,169) 0,065 (gering) (0,072) 0,019 (0,021) 0,042 (gering) (0,044) 0,074 (gering) (0,065) 0,006 (0,005) 0,075 (gering) (0,088)

Anhang 9 – Holdout-Sample

441

Beziehung

Pfadkoeffizient

t-Wert

Signifikanz

Effektstärke f2

TEF_V (-)  TF (!) Alter Organizer  STRO Alter Organizer  TF

-0,091 (-0,095)

1,114 (1,039)

n.s.

0,014 (0,015)

0,101

1,243

n.s.

0,014

0,049

0,702

n.s.

0,003

Form  SFA Alter Organisation  DSR_V Alter Organisation  DSR_S Alter Organisation  DSR_W Größe Organisation  DSR_V Größe Organisation  DSR_S Größe Organisation  DSR_W Industrie  DSR_V Industrie  DSR_S Industrie  DSR_W

0,182

1,730

*

0,044 (gering)

0,088

1,083

n.s.

0,011

0,099

0,907

n.s.

0,010

0,079

0,788

n.s.

0,006

-0,079

0,814

n.s.

0,009

0,057

0,0588

n.s.

0,003

-0,098

0,782

n.s.

0,010

-0,039

0,447

n.s.

0,002

-0,038

0,410

n.s.

0,002

-0,036

0,334

n.s.

0,002