Das Berufsbild des Controllers im Mittelstand [1 ed.] 9783896444608, 9783896734600

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RKW Edition

Walter Ruda Holger Grünhagen

Das Berufsbild des Controllers im Mittelstand

Verlag Wissenschaft & Praxis

RKW-Edition

Walter Ruda Holger Grünhagen

Das Berufsbild des Controllers im Mittelstand

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-460-0

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2009 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

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Vorwort Zur langfristigen Sicherung von funktionierenden Wettbewerbsstrukturen, Wachstum und Beschäftigung benötigt eine Volkswirtschaft eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (vgl. zum folgenden Arnold/Ruda, 2006, S. 2ff.). Eine große Zahl von KMU in verschiedenen Branchen bewirkt eine Risikostreuung, indem sie • Marktnischen abdecken, die von Großunternehmen (GU) oftmals nicht wahrgenommen werden, • flexibel auf Marktveränderungen reagieren können, • rasch neue technische Möglichkeiten aufgreifen und Inventionen in Innovationen überführen, • in Strukturkrisen wegen ihrer Anpassungsfähigkeit stabilisierende Wirkungen haben und • mit ihrem Wachstumspotenzial zur künftigen Prosperität der Wirtschaft beitragen. Nicht zu unterschätzen sind die positiven Beschäftigungseffekte der KMU. Während GU in den vergangenen Jahren tendenziell eher Personal freisetzten, erweiterten viele Mittelstandsunternehmen ihr Mitarbeiterteam. Trotz der auch immer wieder betonten großen Bedeutung der mittelständischen Wirtschaft, ist die betriebswirtschaftliche Ausbildung heutzutage immer noch zu einseitig am Modell der Großunternehmen ausgerichtet. Daher ist es umso erstaunlicher, dass die Entwicklung einer auf Mittelstandsunternehmen ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre lange Zeit vernachlässigt wurde. Da die Ergebnisse der Großunternehmensforschung nicht immer auf KMU übertragbar sind, aber andererseits manche Forschungsgebiete für mittelständische Unternehmen bisher nur peripher behandelt wurden, besteht nach wie vor ein nachhaltiger Bedarf an Erkenntnissen auf diesem Gebiet. An den Hochschulen selbst ist in den letzten Jahren eine Öffnung für den international bereits seit mehreren Jahrzehnten etablierten Ausbildungs- und Forschungsansatz der Mittelstandsökonomie festzustellen. So wurde zum Wintersemester 1994/1995 das erste Hochschulstudium „Mittelstandsökonomie“ im deutschsprachigen Raum an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken eingeführt und seitdem stetig weiterentwickelt. Betriebswirtschaftliche Forschung und Lehre müssen zukünftig in noch stärkerem Maße Gestaltungshilfen für die Unternehmensführung mittlerer Unternehmen liefern. Unterstützende Erkenntnisse sind zu erarbeiten, um wissenschaftlich fundierte Instrumente zur Unternehmenssteuerung und Unternehmenssicherung an die Hand zu geben. Deshalb wird im Zweibrücker Modell die Ausrichtung auf konkrete mittelständische Belange betont, ohne die Aspekte

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VORWORT

von Großunternehmen grundsätzlich zu vernachlässigen. Neben einer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Ausbildung werden spezielle Problemstellungen und Lösungsansätze für KMU gelehrt. Auch die Behandlung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen von KMU hat sich mittlerweile in Zweibrücken als eigenständiger Forschungsbereich herauskristallisiert, wobei empirisch und theoretisch geforscht wird. Im Zentrum für Mittelstands- und Gründungsökonomie (ZMG) an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken werden unter der gemeinsamen wissenschaftlichen Leitung mit Prof. Dr. Thomas A. Martin verschiedene Forschungsprojekte mit dem Fokus auf KMU durchgeführt. (Mittelständische) Unternehmen brauchen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und zur Bewältigung des permanenten Wandels effiziente Steuerungssysteme. Das Controlling als umfassendes Steuerungsinstrumentarium wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor für die Zukunft von Unternehmen. Es unterstützt das Management bei der Aufgabe, in alle Unternehmensbereiche regelnd und steuernd einzugreifen. Im Rahmen des Arbeitskreises „Controlling“ des RKW Baden-Württemberg (Leitung: Prof. Dr. Walter Ruda) wurden die Teilnehmer in den vergangenen Jahren schriftlich zu verschiedenen Aspekten des Berufsbildes des Controllers befragt. Darüber hinaus wurde in einem weiteren Sample auch von Zweibrücker BWL-Studierenden der Mittelstandsökonomie in der Pflichtvorlesung „Management und Controlling“ im Hauptstudium schriftlich ein Meinungsbild zum Controller erhoben. Im Rahmen dieser Studie werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Controlling von KMU und GU untersucht. Durch die empirische Befragung ergeben sich neue statistisch gesicherte Befunde, die für die Praxis, Lehre und wissenschaftliche Diskussion von Bedeutung sind. Wir empfehlen dem interessierten Leser, den Controller-Eignungstest im Anhang auszufüllen, bevor mit dem eigentlichen Lesen des Buches begonnen wird. Dadurch sind interessante Erkenntnisse bzgl. der eigenen Person und der Eignung für den Beruf eines Controllers möglich. Außerdem befindet sich im Anhang ein kleines Glossar mit wichtigen Fachwörtern, die zum besseren Verständnis des Buches beitragen. Über erste Ergebnisse der ConMit-Studie wurde auch schon auf internationalen Konferenzen berichtet. Zum einen wurde der Beitrag „The controller’s job profile in small and medium sized enterprises – an empirical study from Germany” im Tagungsband der „12. Reunión Anual de la Red PYMES MERCOSUR en América Latina – CIELA”, die in Sao Paulo, Universidad Estadual de Campinas im Oktober 2007 stattfand, abgedruckt. Zum anderen wurde der Beitrag „Essential characteristics of the Controller-job description in German Small and Medium-sized Entreprises” im Konferenzband der „6th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, Mai 2008“ der Technischen Hochschule Budapest veröffentlicht.

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VORWORT

Das Forschungsprojekt wurde zeitweise durch die Initiative „Wissen schafft Zukunft“ finanziell gefördert. Ein besonderer Dank gilt den Herren Thomas Müller, Dirk Lifka, Markus Pfeffer, Stefan Sefrin und Jochen Weber, Absolventen der Mittelstandsökonomie an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken, die sich sofort bereit erklärt hatten, einen Erfahrungsbericht zum Berufseinstieg ins Controlling zu erstellen. Für wertvolle Hinweise und Anregungen sei vor allem dem Kollegen Prof. Dr. Thomas A. Martin herzlichst gedankt. Ein Dank gilt auch dem Verlag, der die zügige Herstellung dieses Buches ermöglicht hat. Zweibrücken, im Oktober 2008 Prof. Dr. Walter Ruda

Dipl.-Betriebsw. (FH), M.A. Holger Grünhagen

Prof. Dr. Walter Ruda

Dipl.-Betriebsw. (FH), M.A. Holger Grünhagen

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Inhaltsverzeichnis Vorwort ................................................................................................................ 5 Inhaltsverzeichnis................................................................................................ 9 Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... 13 Abkürzungsverzeichnis..................................................................................... 15 1

Einführung.................................................................................................. 17 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Studie ....................................... 17 1.2 Aufbau der Arbeit ................................................................................ 18

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Situationsbeschreibung des Controlling .................................................. 21 2.1 Controlling-Definition ......................................................................... 21 2.2 Stellung des Controlling in der Unternehmensführung....................... 22 2.3 Controlling-Ziele ................................................................................. 23 2.4 Controlling-Aufgaben.......................................................................... 25 2.5 Controlling-Konzeption ....................................................................... 27 2.6 Controlling-System.............................................................................. 28 2.7 Controlling-Organisation ..................................................................... 28 2.8 Controlling-Ebenen.............................................................................. 32 2.8.1 Strategisches Controlling ........................................................... 33 2.8.2 Taktisches Controlling ............................................................... 34 2.8.3 Operatives Controlling............................................................... 35 2.9 Controlling-Arten................................................................................. 37

3

Situationsbeschreibung des Controllers .................................................. 39 3.1 Studium an Hochschulen: Beispielhafte Studienverlaufspläne........... 39 3.1.1 Studienverlaufsplan der Ludwig-Maximilians-Universität, München ............................. 40 3.1.2 Studienverlaufsplan der WHU – Otto Beisheim School of Management........................................................................... 42 3.1.3 Studienverlaufsplan der Fachhochschule Kaiserslautern – Standort Zweibrücken ................................................................ 45

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INHALTSVERZEICHNIS

3.2 Sonstige Weiterbildungsmöglichkeiten zum Controller ..................... 49 3.2.1 Weiterbildung zum Controller(in) IHK ..................................... 49 3.2.2 Controller Akademie.................................................................. 52 3.3 Controller-Verbände und Organisationen ........................................... 54 3.3.1 Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. ........ 55 3.3.2 Institute of Management Accountants ....................................... 55 3.3.3 Internationaler Controller Verein............................................... 56 3.4 Beruflicher Einstieg ............................................................................. 57 3.4.1 Arbeitsmarktsituation................................................................. 58 3.4.2 Auswahl – und Einstellungsverfahren ....................................... 59 3.4.3 Gehaltsentwicklungen ................................................................ 60 3.4.4 Anforderungsprofil..................................................................... 61 3.4.5 Exkurs: Aufgabengebiet und Anforderungsprofil des Beteiligungscontrollers ........................................................ 62 3.5 Ausgewählte Erfahrungsberichte von Absolventen der Zweibrücker Mittelstandsökonomie nach dem Berufseinstieg in das Controlling................................................................................. 64 3.5.1 Erfahrungsbericht von Dirk Lifka, Robert Bosch GmbH.......... 65 3.5.2 Erfahrungsbericht von Thomas Müller, TLT Turbo GmbH .............................................................................. 67 3.5.3 Erfahrungsbericht von Markus Pfeffer, Fraunhofer Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik....................... 68 3.5.4 Erfahrungsbericht von Stefan Sefrin und Jochen Weber, Sefrin & Partner Unternehmensberatung................................... 70 4

Die empirische Untersuchung................................................................... 73 4.1 Durchführung der Untersuchung ......................................................... 73 4.2 Stichprobenumfang.............................................................................. 75 4.3 Fragebogen........................................................................................... 75 4.4 Auswertungsmethodik ......................................................................... 76

5

Ergebnisse ................................................................................................... 79 5.1 Angaben zum Unternehmen ................................................................ 79 5.2 Aufbau des Controlling........................................................................ 81 5.3 Rollen des Controllers ......................................................................... 84

INHALTSVERZEICHNIS

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5.4 Image des Controllers .......................................................................... 88 5.5 Relevanz der Aufgabenfelder des Controllers..................................... 91 5.6 Persönlichkeitsmerkmale des Controllers ........................................... 99 6

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen.......................................... 107

Anhang ............................................................................................................. 111 Eignungstest ............................................................................................... 111 Fragebogen der Controller ......................................................................... 114 Fragebogen der Studierenden .................................................................... 118 Glossar........................................................................................................ 121 Literaturverzeichnis ................................................................................... 127 Servicebereich ............................................................................................ 133 Nützliche Adressen .................................................................................... 137 Hochschulen....................................................................................... 137 Verbände und Organisationen ........................................................... 138 Sonstige.............................................................................................. 139 Autoren .............................................................................................. 139

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Struktur des Controlling.......................................................... 21 Abbildung 2-2: Controlling im Führungssystem.............................................. 23 Abbildung 2-3: Controlling-Ziele und Controlling-Aufgaben......................... 23 Abbildung 2-4: Unternehmensziele, Ziele und Aufgaben des Controlling...... 25 Abbildung 2-5: Controlling-Organisation ........................................................ 30 Abbildung 2-6: Controllingorganisation in kleinen Unternehmen .................. 31 Abbildung 2-7: Controllingorganisation in mittelgroßen Unternehmen.......... 31 Abbildung 2-8: Controllingorganisation in Großunternehmen........................ 32 Abbildung 2-9: Planungsebenen....................................................................... 32 Abbildung 3-1: Unternehmen, die zusätzliches Finanzpersonal einstellen wollen...................................................................................... 59 Abbildung 3-2: Rekrutierung von Berufseinsteigern ....................................... 60 Abbildung 3-3: Beteiligungscontrollertypen und deren besonders ausgeprägte Merkmale ............................................................ 63 Abbildung 5-1: Angaben zu den Umsatzzahlen............................................... 81 Abbildung 5-2: Aufbau des Controlling in KMU ............................................ 82 Abbildung 5-3: Aufbau des Controlling in GU................................................ 82 Abbildung 5-4: Aufbau des Controlling aus Sicht der Studierenden............... 83 Abbildung 5-5: Rollen des Controllers ............................................................ 84 Abbildung 5-6: Zutreffende Controller-Rollen in KMU.................................. 85 Abbildung 5-7: Zutreffende Controller-Rollen in GU ..................................... 85 Abbildung 5-8: Nicht zutreffende Controller-Rollen in KMU ........................ 86 Abbildung 5-9: Nicht zutreffende Controller-Rollen in GU............................ 86 Abbildung 5-10: Zutreffende Rollen des Controllers in KMU .......................... 87 Abbildung 5-11: Zutreffende Rollen des Controllers in GU.............................. 87 Abbildung 5-12: Zutreffende Images des Controllers in KMU ......................... 88 Abbildung 5-13: Zutreffende Images des Controllers in GU............................. 89 Abbildung 5-14: Controller-Images ................................................................... 90 Abbildung 5-15: Ranking der Images aus Sicht der Studierenden .................... 91 Abbildung 5-16: Relevanz der nicht zutreffenden Aufgabenfelder in KMU .... 92

14

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 5-17: Relevanz der nicht zutreffenden Aufgabenfelder in GU ........ 93 Abbildung 5-18: Relevanz der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in KMU ................................................................................... 94 Abbildung 5-19: Relevanz der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in GU....................................................................................... 95 Abbildung 5-20: Rangfolge der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in KMU im Jahr 2006 ................................................................. 96 Abbildung 5-21: Rangfolge der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in GU im Jahr 2006................................................................. 97 Abbildung 5-22: Ranking der Aufgabenfelder aus Sicht der Studierenden....... 99 Abbildung 5-23: Sehr relevante Persönlichkeitsmerkmale des Controllers in KMU und in GU ............................................................... 100 Abbildung 5-24: Nicht relevante Persönlichkeitsmerkmale in KMU.............. 101 Abbildung 5-25: Nicht relevante Persönlichkeitsmerkmale in GU ................. 102 Abbildung 5-26: Persönlichkeitsmerkmale ...................................................... 103 Abbildung 5-27: Persönlichkeitsmerkmale aus Sicht der Studierenden .......... 104

15

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

AFBG

Gesetz zur Förderung der beruflichen Aufstiegsfortbildung

AG

Aktiengesellschaft

BVBC

Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V.

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzw.

beziehungsweise

CMA

Certified Management Accountant

d. h.

das heißt

ECTS

European Credit Transfer System

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

etc.

et cetera

e. V.

eingetragener Verein

f.

folgende

ff.

fortfolgende

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GU

Großunternehmen

HGB

Handelsgesetzbuch

IAS

International Accounting Standards

ICV

Internationaler Controller Verein e.V.

i. d. R.

in der Regel

IFM

Institut für Managementlehre

IFRS

International Financial Reporting Standards

IHI

Internationales Hochschulinstitut

IMA

Institute of Management Accountants

inkl.

inklusive

insbes.

insbesondere

i. S.

im Sinne

IT

Informationstechnologie

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

KuL

Kosten- und Leistungsrechnung

LMU

Ludwig-Maximilians-Universität

M. A.

Master of Arts

mind.

mindestens

M. Sc.

Master of Science

M&A

Merger and Aquisitions

MRI

Management Recruiters International

NPO

Non-Profit-Organisation

PT

Power Tools

PWC

PriceWaterhouseCoopers

RB

Robert Bosch

RKW

Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

sog.

so genannte

SPSS

Superior Performing Software System

Tab

Tabelle

TBR

Technik des betrieblichen Rechnungswesens

u.a.

unter anderem

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles

u. U.

unter Umständen

v. a.

vor allem

Vgl.

vergleiche

VWL

Volkswirtschaftslehre

WHU

wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung

z.B.

zum Beispiel

ZMG

Zentrum für Mittelstands- und Gründungsökonomie

z.T.

zum Teil

17

1 Einführung Im deutschsprachigen Raum begannen die ersten Unternehmen in den 70er Jahren mit der Einführung des Controlling. In GU bereits institutionalisiert, steigt in jüngerer Zeit auch das Interesse und die Verbreitung in KMU. Trotz vieler Controlling-Studien wurde dem Berufsbild des Controllers (Controllership) bisher eine noch vergleichsweise geringe empirische Aufmerksamkeit gewidmet. Das noch spezifischere Forschungsobjekt des Berufsbildes des Controllers in mittelständischen Unternehmen war zudem noch weniger Gegenstand von empirischen Erhebungen. Deshalb ist nur begrenzt statistisches Material aus der Praxis verfügbar, das einen genaueren Einblick in diesen Beruf liefern könnte. Es wurde immer wieder die Frage gestellt, ob es denn einen nachweisbaren Zusammenhang zwischen Controlling und einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung gibt. Im Mai 2006 wurde eine breit angelegte Studie zum Stand des Controlling und zu wichtigen Perspektiven seiner Weiterentwicklung vorgelegt, die in enger Zusammenarbeit von Internationalem Controller Verein (ICV) und Wissenschaftlicher Hochschule für Unternehmensführung (WHU) – Otto Beisheim School of Management entstand. Dabei wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen erfolgreichen Controllingbereichen und erfolgreich im Markt positionierten Unternehmen nachgewiesen. Controlling wird von den meisten erfolgreichen Controllingbereichen als „Rationalitätssicherung der Führung“ angesehen.1 Damit soll ein „Gegengewicht zu intuitiven, mit unternehmerischem Fingerspitzengefühl getroffenen Entscheidungen“ (vgl. Weber, 1998, S. 32) gebildet werden. Außerdem zeigt die Studie, dass Controller heute durch ihre Nähe zur Unternehmensführung die Möglichkeit haben, nicht nur unterstützend zu wirken, sondern auch entscheidenden Einfluss auf das Management zu nehmen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Studie Die Problemstellung „Berufsbild des Controllers in deutschen mittelständischen Unternehmen“ stand bisher nicht im Fokus empirischer Forschung. Deshalb liegt nur wenig empirisches Material vor, das einen genaueren Einblick in den Beruf „Controller“ liefern kann. Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit der zentralen Frage, was das Berufsbild des Controllers in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland auszeichnet, wobei die Schaffung eines Berufsbildes kein einmaliger Prozess ist, sondern ein sich ständig wiederholender und innovierender Ablauf. Auf Grund der sich schnell verändernden Umweltbedingungen wechseln

1

http://www.controllerverein.com/index.php?id=130902 (4.10.08).

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1 EINFÜHRUNG

auch Art und Anforderungen der Tätigkeit selbst (vgl. Ruda/Pfeffer, 2002, S. 36). „Unter Berufsbild soll die systematische Übersicht und Darstellung aller spezifischen Merkmale eines bestimmten Berufes, insbesondere des Aufgabenfeldes, des Ausbildungsweges, seiner Anforderungen an den einzelnen und seiner Stellung im sozialen Gefüge verstanden werden“ (Thom/Brölingen, 1982, S. 8). Wir nehmen eine auf empirischem Zahlenmaterial aufbauende Beschreibung des Berufsbildes durch Befragungen von Controllern aus der Praxis sowie von Studierenden aus der Hochschule über einen Zeitreihenvergleich der Jahre 2003 bis 2006 vor. Die an diesen Ansatz geknüpften Erwartungen bestehen in: − der Gewinnung von empirischem Zahlenmaterial, − der Erstellung aktueller Informationen zur praxisnahen Gestaltung von Vorträgen und Vorlesungen zum Thema Controlling, − der Orientierungshilfe sowohl für Personen, die sich zum Controller ausbilden oder fortbilden möchten (an Hochschulen oder anderen Bildungsinstituten) als auch für Berufseinsteiger zur Wahl des künftigen Arbeitgebers sowie − der Bereitstellung von neuem empirischem Input zur weiteren wissenschaftlichen Diskussion. Ohne konkrete Untersuchungsergebnisse vorwegzunehmen ist festzuhalten, dass im untersuchten Bereich noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial identifiziert werden kann. Diese Arbeit kann damit als ein erstes „Abtasten von empirischen Phänomenen betrachtet werden“. Die Ergebnisse dieser Studie verstehen sich insofern als Bestandsaufnahme sowie als Orientierungshilfe für nachfolgende Untersuchungen.

1.2 Aufbau der Arbeit Dem Aufbau nach unterteilt sich die Arbeit – sieht man vom eröffnenden Kapitel eins „Einführung“ ab – in fünf Kapitel. Eine Einführung in die Thematik und in die Zielsetzung der Studie findet sich in Kapitel eins. Das zweite Kapitel setzt sich mit einer Situationsbeschreibung des Controlling auseinander, in dem Ziele und Aufgaben, Konzeptionen und Systeme, Organisationen und Arten des Controlling diskutiert werden, um eine Ausgangsbasis für das dritte Kapitel zu bilden. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit einer Situationsbeschreibung des Controllers und erläutert damit auch Themen wie die Aus- und Weiterbildung zum Controller. Praktische Erfahrungsberichte zum Berufseinstieg ins Controlling, ehemaliger Absolventen der Mittelstandsökonomie am FH-Campus Zweibrücken, runden dieses Kapitel ab. Dem Untersuchungsobjekt und -design ist Kapitel vier gewidmet. Es werden die Vorgehensweise, der Stichprobenumfang sowie die Befragungs- und Auswertungsmethodik erläutert. Die empirischen Befunde der Studie finden in Kapitel

1 EINFÜHRUNG

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fünf eine detaillierte Darstellung. Angaben zum Unternehmen, zum Aufbau des Controlling, den Rollen und dem Image des Controllers sowie zur Relevanz der Aufgabenfelder und der Persönlichkeitsmerkmale des Controllers werden zusammenfassend dokumentiert. Im Schlusskapitel sechs wird eine Zusammenfassung mit perspektivischen Schlussfolgerungen vorgenommen.

21

2 Situationsbeschreibung des Controlling Dieses Kapitel setzt sich mit dem Controlling als Kern der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung auseinander. Hierzu wird nachfolgend das Controlling als Führungsinstrument vorgestellt (vgl. Reichmann, 2006, S. 12). Den Ausgangspunkt bildet die Definition des Controlling (siehe Abb. 2.1). Im Anschluss daran erfolgt die Beschreibung der Ziele des Controlling. Hieraus lassen sich die Aufgaben des Controlling ableiten. Sie repräsentieren in ihrer Gesamtheit die Controlling-Funktionen und bilden die Basis der Controlling-Konzeption. Kernbestandteil der Controlling-Konzeption ist das Controlling-System, das mit seinen Instrumenten zur Bewältigung der Aufgaben des Controlling anschließend beschrieben wird. Auf die institutionelle Verankerung des Controlling innerhalb der Unternehmensorganisation wird abschließend eingegangen (vgl. auch Ruda, 2002a, S.7f.).

Controlling-Definition

Controllingziele Controllingaufgaben Summe der Controllingaufgaben = Controllingfunktion

Controlling-Konzeption Controlling-Konzeption Controllingsystem systembezogene Aufgabenstellung Instrumente Informationsverarbeitung

Controllinginstitution Controllingstellen

Abbildung 2-1: Struktur des Controlling, Quelle: Reichmann, 2006, S. 12

2.1 Controlling-Definition Eine klare Abgrenzung des Begriffs Controlling trägt zum besseren Verständnis seiner Funktion als Führungsinstrument innerhalb des Managementprozesses bei. Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur liefert eine Vielzahl von Definitionen, die Aufgaben und Zielsetzungen des Controlling erklären (vgl. zum folgenden z.B. auch Grüner, 2001, S. 30ff.; Grüner, 2000, S. 2ff.).

22

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Der Begriff Controlling leitet sich aus dem US-amerikanischen Verb „to control“ ab. Entgegen der häufig spontanen Assoziation von „control“ mit der ungeliebten „Kontrolle“ beinhaltet Controlling Inhalte wie Beeinflussung, Überwachung und (schwergewichtig) Steuerung und Lenkung der Unternehmensentwicklung (vgl. Horngren/Harrison/Bamber, 1999, S. 246; Anthony, 1988, S. 7). Controlling bedeutet damit ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Controlling ist die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controlling-Aufgaben in einer Organisation. Mittlerweile wird der Begriff Controlling um neue funktionale und institutionale Aufgabenbereiche ergänzt. So erweitert z.B. das strategische Controlling die traditionellen Aufgabenbereiche des operativen und taktischen Controlling (vgl. Reichmann, 2006, S. 2). Horváth sieht im Controlling vorrangig die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Somit versteht er das Planungs- und Kontrollsystem als Subsystem der Führung (vgl. Horváth, 2006, S. 149f.; S. 159). Weber befürwortet, dass das Verhältnis von Reflexion und Intuition sowohl funktional als auch institutional auszugestalten ist. Neben anderen Aufgaben der Führungsunterstützung sieht er die Rationalitätssicherung als originäre Aufgabe des Controlling an. Darunter versteht er eine Art rationales Gegengewicht zum so genannten „Bauchgefühl“, das häufig, gerade in mittelständischen Unternehmen, als alleinige Entscheidungsgrundlage dient (vgl. Weber/Schäffer, 2008, S. 33ff.).

2.2 Stellung des Controlling in der Unternehmensführung Nach der heute vorherrschenden Grundauffassung werden dem Controlling inhaltlich die Aufgabenkomplexe der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und der Führungsunterstützung zugeschrieben. Controlling wird damit zu einem wichtigen Teilsystem im Rahmen des Gesamtführungs- oder ManagementSystems der Unternehmen zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen (vgl. Mussnig, 1996, S. 15f.). Das Führungssystem der Unternehmen kann aus den folgenden Teilsystemen bestehen (Abbildung 2-2): • Planungssystem, • Kontrollsystem, • Organisationssystem, • Personalführungssystem und • Informationssystem. Das Controlling dient hierbei der Koordination und Koppelung der Führungsteilsysteme in den Unternehmen.

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

23

FÜHRUNGSSYSTEM FÜHRUNGSSYSTEM DER DER UNTERNEHMUNG UNTERNEHMUNG

Führungsgrundsätze Führungsgrundsätze

Zielsystem Zielsystem PlanungsPlanungs- und und Kontrollsystem Kontrollsystem

Organisation Organisation PersonalPersonalführungssystem führungssystem

Controlling

InformationsInformationssystem system

Leistungssystem

Abbildung 2-2: Controlling im Führungssystem, Quelle: Küpper, 1995, S. 15

2.3 Controlling-Ziele Gemäß Abbildung 2-3 werden nachfolgend die Ziele des Controlling beschrieben. Darauf aufbauend können die Aufgaben des Controlling und damit die Controlling-Funktionen abgeleitet werden.

Controllingziele

Controllingaufgaben Summe der Controllingaufgaben = Controllingfunktion Abbildung 2-3: Controlling-Ziele und Controlling-Aufgaben, Quelle: Reichmann, 2006, S. 4

24

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Unter systemorientierter Betrachtung sind die wesentlichen Ziele des Controlling die Unterstützung der Planung, die Koordination der einzelnen Teilbereiche sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. Nachdem ursprünglich das Kontrollziel und die daran anknüpfende Wirtschaftlichkeitskontrolle im Mittelpunkt der Überlegungen stand, lassen sich im Laufe der Zeit deutlich Verschiebungen in Richtung auf die Planungsunterstützung und Koordination erkennen (vgl. Günther, 1997, S. 66f.). Grundsätzlich bestehen heute die Controlling-Ziele in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Führung, damit diese die gesetzten Unternehmensziele realisieren kann. Die spezifischen Ziele des Controlling können damit direkt aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, die aus folgenden Teilzielen bestehen können (vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 22): 1. Strategie- und Steuerungsziele, 2. leistungswirtschaftliche Ziele, 3. sozial-personale Ziele sowie 4. finanzwirtschaftliche/wertbezogene Ziele. Mit diesen vier Zielgruppen übergeordneter Unternehmensziele sind die Ziele des Controlling im Sinne von Orientierungs- und Richtgrößen abgesteckt. In der Praxis dominiert heute überwiegend noch die Orientierung an der Sicherstellung finanzwirtschaftlicher/wertbezogener Ziele. Das Hauptziel des Controlling besteht darin, strategische und operative Führungsunterstützung zu leisten. Die vier wichtigsten Teilziele sind (vgl. Welge, 1988, S. 32f.): 1. die Sicherstellung der Planung und Integration von Planung und Kontrolle, 2. die Sicherung der Informationsversorgung, 3. der Beitrag zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung sowie 4. der Beitrag zur Sicherung und Erhöhung der Flexibilität. Einen Überblick über die Ziele des Controlling und ihre Einordnung in die generellen Unternehmensziele mit den daraus abzuleitenden Controlling-Aufgaben zeigt die nachfolgende Abbildung 2-4.

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

25

Ziele der Unternehmung Ziele der Unternehmung Grundprinzipien z. B. Überlebenssicherung und Entwicklung

Strategie-/Steuerungsziele

Leistungswirtschaftliche Ziele Leistungen/Produkte Potentiale Verfahren

Ziele Zieledes desControlling Controlling

Aufgaben des Aufgaben des Controlling Controlling

(Zeit-/Chancen-/ Synergieorientierung)

Finanzwirtschaftliche/ Wertbezogene Ziele Erfolgsentstehung/ -verwendung Liquiditätssicherung

Sozial-personale Ziele Gesellschaftsbez. Ziele Ziele für das „Personal“

Führungsunterstützung Koordinationsverbesserung

Strategische Sicht

Taktisch-operative Sicht

Verbesserte Erreichung aller Ziele der Unternehmung

(Monetäre) Ergebnisoptimierung

Führungsteilsystemgestaltung -nutzung Führungsteilsystemgestaltung uund nd -nutzung (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, usw.) (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, )

Abbildung 2-4: Unternehmensziele, Ziele und Aufgaben des Controlling, Quelle: Steinle/Bruch, 1999, S. 22

2.4 Controlling-Aufgaben Die Controlling-Aufgaben umfassen die einzelnen Aktivitäten zur Realisierung der Controlling-Ziele und können allgemein als Führungsunterstützungsleistungen charakterisiert werden (siehe Abbildung 2-4). Generell ist unter den Controlling-Aufgaben eine Leistung zu verstehen, die der Erfüllung des Controlling-Ziels dient. Die Bestimmung solcher Leistungen beschränkt sich im Zusammenhang mit dem Controlling im Wesentlichen auf Aktivitäten, die den Kommunikations- und Informationsverarbeitungs-Prozess betreffen. Aktivitäten wie Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung und Datenanalyse zählen mithin zu den wesentlichen Aktivitäten des Control-

26

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

lers. Bezugsbasis für die Bestimmung der Controlling-Aufgaben sind die jeweiligen Ziele (vgl. Horngren/Foster/Datar, 1997, S. 5). Die Lieferung von bedarfsgerechten Informationen reicht von der Entwicklung von Informationsversorgungssystemen bis zur eigentlichen Informationsgewinnung, -verteilung und -verarbeitung. So hat der Controller Kennzahlen für die Beschaffung, wie z.B. optimale Bestellmengen oder Lagerbestandsreichweiten, auszuwählen oder die Berichtsstruktur festzulegen. Dafür definiert er den Inhalt, den Berichtsrhythmus und den Adressatenkreis (vgl. auch Ruda, 2002a, S. 6f.). Der Controller wird ein akzeptierter und gesuchter Gesprächspartner der Unternehmensführung, wenn es ihm gelingt, das Management wirkungsvoll bei den Entscheidungsproblemen zu unterstützen. Dies zeigt sich unter anderem durch unternehmerisches Denken des Controllers, so dass das Controlling nicht nur die festgelegte Informationsnachfrage befriedigt, sondern ergänzend Informationen anzubieten hat, die die Problemlösungsqualität deutlich verbessern. Praktisch bedeutet das, dass das Standardberichtswesen darauf abzielt, eine kontinuierliche und relativ starre Informationsnachfrage zu befriedigen, wohingegen Spezialberichte für fallweise Problemstellungen konzipiert werden. Das Controlling hat sich zukünftig stärker mit der Individualisierung der Informationsnachfrage auseinanderzusetzen (vgl. Reichmann, 2006, S. 39ff.). Das Controlling schafft die Voraussetzungen zur Planung und Kontrolle im Unternehmen und hat deren Durchführung zu begleiten. Die eigentliche Umsetzung der Planung und Kontrolle bleibt oftmals den Managern der Linie, wie z.B. den Vertriebs- und Einkaufsleitern, vorbehalten. Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung. Planung und Kontrolle sind unentbehrliche Instrumente für die Existenzsicherung und Koordinationsinstrumente zur Lenkung der Unternehmensprozesse. Der Controller erarbeitet als eine Art „Planungsmanager“ Richtlinien für die Planung und Kontrolle, terminiert Planungs- sowie Kontrollarbeiten und koordiniert die Teilpläne der einzelnen Funktionsbereiche (vgl. Horváth, 2006, S. 150f.). Im Vordergrund der Koordinationsaufgabe steht neben der stetigen Verbesserung des Planungs- und Kontrollsystems der Support für das ManagementSystem bei der Planungsdurchführung, die Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse sowie die Zusammenfassung der herunter gebrochenen Einzelpläne zu einem Gesamtplan (vgl. Gutschelhofer, 1995, S. 41f.). Exemplarisch sei dazu das Einsatzgebiet der Vertriebsingenieure angeführt. Ob im Vertrieb generell oder im Außendienst speziell, z.B. bei der Kundenakquisition oder der Kundenpflege, leistet das Controlling Unterstützung als Führungsund Motivationsinstrument. Auf der strategischen Ebene kommt dies in einem verbesserten Erreichen der unternehmenspolitischen, vornehmlich markt- und funktionsbezogenen Ziele zum Ausdruck, auf der taktisch-operativen Ebene in der betriebswirtschaftlich-monetären Ergebnisoptimierung.

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

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2.5 Controlling-Konzeption Ein Controlling-Konzept ist ein systematisch geordneter Entwurf von Controlling-Zielen, daraus abgeleiteten Controlling-Aufgaben und die zu deren Erfüllung benötigten Instrumente und Methoden. Ferner enthält es organisatorische Regelungen und beschreibt die Träger des Controlling. Mit einem solchen Konzept wird ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung eines Controlling-Systems festlegt (vgl. Reichmann, 2006, S. 5ff.). Einen zentralen Stellenwert innerhalb der Controlling-Konzepte nehmen die führungssystemzentrierten Controlling-Konzeptionen ein. Hierbei werden neben kostenrechnerischen und informationsbezogenen Aspekten vor allem die quantitative und qualitative Entlastung der Unternehmensführung und damit die Zentrierung des Controlling auf die Führungsunterstützung herausgestellt. Dabei wird ein breites Meinungsspektrum innerhalb dieser Ansatzgruppe sichtbar, die Controlling als Führungsinstrument, als integralen Bestandteil der Unternehmensführung im Sinne eines Führungsteilsystems konzipiert. Dies geht bis (fast) zu einer Gleichsetzung von Controlling und Unternehmensführung (vgl. Küpper, 1988, S. 163ff.; Weber, 1998, S. 29ff.). Als drei maßgebliche führungssystemzentrierte Controlling-Ansätze lassen sich die Konzepte von Horváth, Küpper und Hahn anführen (vgl. zum folgenden auch Grüner, 2000, S. 7f.). Horváth (Horváth, 2006, S. 97ff.) sieht Controlling als ein Subsystem der Unternehmensführung, das insbesondere das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem koordiniert und auf diese Weise die Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems unterstützt bzw. durch eine entsprechende Gestaltung dieser Systeme die dazu notwendigen Voraussetzungen schafft. Controlling wird dabei in seinem Kern in erster Linie auf das Koordinationsziel hin ausgerichtet. Gefolgt wird hierbei der systemtheoretischen Betrachtungsweise des Unternehmensgeschehens (vgl. Bleicher, 1999, S. 366). Über das Führungssystem des Unternehmens koordiniert das Management im Sinne der Leitungspersonen die Abstimmung der Teilprozesse des Leistungs- oder Ausführungssystems. Dabei entsteht ein Koordinationsbedarf innerhalb des Führungssystems. Dieser bildet den Kern eines abgegrenzten, eigenständigen ControllingSystems. Dessen Aufgabe liegt nicht nur in der Abstimmung zwischen vorgenannten Systemen, sondern bezieht sich auch auf die Koordination innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems sowie innerhalb des Informationsversorgungssystems. Es handelt sich hierbei um sog. systemkoppelnde Koordinationsaufgaben. Zu ihnen treten die systembildenden Aufgabenfelder der Koordination, unter denen insbesondere die „koordinierte“ Gestaltung der Strukturen und Prozesse der aufgeführten Systeme zu verstehen ist.

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2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Küpper (Küpper, 1995, S. 15) sieht die Koordination des Führungssystems als zentrale Aufgabenstellung des Controlling. Sie entsteht durch institutionalisierte und systematische Entwicklung des in Teilsysteme gegliederten Führungssystems des Unternehmens. Hierbei lassen sich neben dem Planungs- und Kontrollsystem und dem Informationssystem das Personalführungssystem sowie das Organisationssystem unterscheiden. Die Koordinationsfunktion des Controlling soll über eine Abstimmung dieser Systeme eine optimierte Zielerreichung sicherstellen. Hahn (Hahn, 1996, S. 176ff.) stellt – ähnlich wie Reichmann (Reichmann, 2006, S. 6f.) – die Informationsfunktion und die Ergebnisorientierung des Controlling in den Vordergrund, mit Hilfe derer eine Unterstützung der Führungskräfte erzielt werden soll. In diesem Sinne wird Controlling als „informationelle Sicherung ergebnisorientierter Unternehmensführung“ aufgefasst. Aufgabe des Controlling ist es hierbei, das gesamte Entscheiden und Handeln im Unternehmen durch eine entsprechende Aufbereitung von Führungsinformationen ergebnisorientiert auszurichten.

2.6 Controlling-System Ausgehend vom Controlling-Konzept entsteht das Controlling-System, das als Subsystem des Führungssystems aufzufassen ist. Es hat die Aufgabe, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem zu gestalten und umzusetzen (vgl. auch Grüner, 2000, S. 8). Über das Controllingsystem wird das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an die veränderten Umweltbedingungen angepasst, zugleich werden die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems auf der Ausführungsebene der Unternehmen, wahrgenommen. Auf diese Weise wird die Unterstützungsfunktion des Controlling auf der Ausführungsebene der Unternehmen realisiert. Im Controlling-System werden branchen- und unternehmensbezogene Festlegungen bestimmter Konzeptionsparameter getroffen. Darüber hinaus wird bestimmt, welche Aufgabenstellungen in welchen Unternehmensbereichen zu analysieren sind, welche betriebswirtschaftlichen sowie EDV-technischen Instrumente und welche Rechengrößen im Einzelnen und welche Systemelemente zu verwenden sind.

2.7 Controlling-Organisation Die Controlling-Organisation umfasst alle Struktur- und Prozessaspekte des Controlling zur Aufgabenerfüllung. Es ist zu klären, wie das Controlling als Stelle oder Abteilung in der Unternehmensorganisation verankert ist (vgl. auch Ruda, 2002a, S. 7ff.).

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

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Als institutionalisierte Controlling-Träger fungieren dabei alle Mitarbeiter und organisatorischen Einheiten, die Controlling-Aufgaben übernehmen. Hierfür hat sich in der US-amerikanischen Literatur der Begriff „controllership“ etabliert (vgl. Weber, 1998, S. 2). Je nach Unternehmensgröße und Unternehmensphilosophie, Branche und Marktgegebenheiten sowie Technologie, lassen sich unterschiedliche Ausgestaltungsformen der Controlling-Organisation feststellen. Unabhängig von der spezifischen organisatorischen Ausgestaltung des Controlling im Einzelfall, muss bei allen Organisationstypen die Frage „Zentralisierung versus Dezentralisierung“ geklärt werden. Wie das Controlling in das Führungssystem eingebettet ist, hängt in der Praxis auch von der Belastung der Führungskräfte, von der Qualität der Entscheidungen und von den Koordinationsnotwendigkeiten ab (vgl. Horváth, 2006, S. 813). Die Vor- und Nachteile der Einrichtung einer zentralen Controlling-Abteilung (Zentralisierung) müssen abgewogen werden. Möglich ist auch die dezentrale Wahrnehmung der Controllingaufgaben in den Bereichen selbst (Dezentralisierung). Richtet ein Unternehmen eine eigene Controlling-Abteilung ein, dann zentralisiert es dort die verschiedenen Teilaufgaben und Instrumente. Die so genannte aufbauorganisatorische Einbettung der Controlling-Abteilung ist als Stabsfunktion, als Linienfunktion oder als Querschnittsfunktion möglich. Weisungsbefugnis und Kompetenz der Abteilung hängen von der Entscheidungsbeteiligung der Controller ab. Beides kann von bloßer Initiierung, reiner Information, bis hin zur Gesamtverantwortung reichen. Mittlerweile ist ein zunehmender Trend, insbesondere bei GU, zur Dezentralisierung des Controlling und eine verstärkte Hinwendung zum Self-Controlling zu beobachten. Hierdurch wurde das Arbeitsfeld der Controller maßgeblich verändert (vgl. Reichwald/Koller, 1996, S. 225ff.). Dabei werden klassische Controllingtätigkeiten (Koordination durch Pläne und Programme) einerseits zunehmend durch Selbstabstimmung in den Abteilungen ergänzt und teilweise schon ersetzt. Andererseits wachsen den ControllingVerantwortlichen neue Aufgaben zu. So übernehmen sie verstärkt Moderationsund betriebswirtschaftliche Beratungsfunktionen für ihre internen Kunden – das Management (vgl. Gruber, 1995, S. 98). Der Controller fungiert dabei als Berater im Unternehmen. Vor diesem Hintergrund besteht Konsens darin, dass sich eine wettbewerbsfähige Controlling-Organisation vor allem durch folgende Merkmale auszeichnen sollte (siehe Abbildung 2-5): • Zentral sollten strategische und Non-Routine-Aufgaben des Controlling (z.B. strategische Planung und Kontrolle, Sonderrechnungen sowie die Koordination von Plänen und Budgets) durch spezielle Controllingstellen erfüllt werden („Fremdcontrolling“).

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2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

• Dezentral sollten vor allem operative Controlling-Aufgaben (z.B. Performance-Messungen) durchgeführt werden, wobei hierfür die NichtController in der Linie („Selbstcontrolling“) verantwortlich zeichnen. Unternehmensführung Zentrales Controlling Bereichsleiter Abteilung A

Abteilung B

Bereichsleiter Abteilung C

Abteilung D

Abteilung E

Abteilung F

Dezentrales Selbst- Controlling

Abbildung 2-5: Controlling-Organisation, Quelle: Grüner, 2000, S. 10

Entsprechend gilt für diese neue Arbeitsteilung zwischen Controller und Manager der Grundsatz: „Soviel Selbstcontrolling wie möglich, soviel Fremdcontrolling wie nötig“. Auf diese Weise kommt es zu einer Relativierung der Aufgabenteilung zwischen Controlling-Verantwortlichen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen, wodurch ein Überdenken der gegenseitigen Rollen initiiert wird. Dies hat eine positive Weiterentwicklung der Tätigkeitsprofile zur Folge und berücksichtigt damit den Wandlungsprozess in den Unternehmen. In kleineren Unternehmen werden vom Geschäftsführer häufig die Führungsaufgaben in Personalunion mit den Controllingaufgaben wahrgenommen, sofern es dort überhaupt Planungs- und Controlling-Ansätze gibt (Abb. 2-6). Darüber hinaus werden in KMU oftmals, zumindest Teilaufgaben des Controlling und die Hauptaufgaben des Finanz- und Rechnungswesens, durch ein- und dieselben Personen ausgeübt oder die Controllingaufgaben werden in einer Stabsstelle neben der Geschäftsführung zusammengefasst (Abb. 2-7). In Großunternehmen (Abb. 2-8) wird das Controlling in der Regel als eine selbständige Controllinginstitution betrachtet (vgl. Reichmann, 2006, S. 17).

31

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Geschäftsführung Controlling

Kaufmännische Leitung

Finanz- und Rechnungswesen

Beschaffung

Technische Leitung

Verwaltung

Vertrieb

Abbildung 2-6: Controllingorganisation in kleinen Unternehmen, Quelle: Eigene Darstellung

Geschäftsführung

Controlling

Kaufmännische Leitung

Rechnungswesen

Materialwesen

Verwaltung

Technische Leitung

Vertrieb

Abbildung 2-7: Controllingorganisation in mittelgroßen Unternehmen, Quelle: in Anlehnung an Reichmann, 2006, S. 17

32

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Geschäftsführung

Finanz- und Rechnungswesen

Beschaffung

Kaufmännische Leitung

Technische Leitung

Verwaltung

Vertrieb

Controlling

Abbildung 2-8: Controllingorganisation in Großunternehmen, Quelle: Eigene Darstellung

2.8 Controlling-Ebenen Die Existenz von Planungs- und Informationssystemen ist positiv korreliert mit der Unternehmensgröße (vgl. zum folgenden Arnold/Ruda, 2006, S. 26). Von Seiten der Wissenschaft wird konstatiert, dass derzeit eine Hauptschwäche mittelständischer Unternehmen im Mangel an strategischer Planung liegt. Obgleich die Wissenschaft zur strategischen Unternehmensführung Instrumente entwickelt hat, ist bei deren Einführung und Einsatz in KMU eine erhebliche Zurückhaltung festzustellen. Als Gründe werden gerade für diese Unternehmen immer wieder angeführt: • fehlende Informationen zu deren Effizienz und Zweifel an der Umsetzbarkeit, • fehlende Unterstützung beim praktischen Einsatz und Wissensmangel, • fehlende Zeit für Einarbeitung in neue Methoden und Instrumente, zu hohe Kosten, • unsichere Umwelt.

Die KMU sind häufig überfordert, neuere Methoden auf das Unternehmen anzupassen und dort einzusetzen, obwohl sich in der KMU-bezogenen Literatur zahlreiche Hinweise und Empfehlungen finden, dass strategisches Management sehr wohl und gerade für diese Größenklasse anzuraten ist (vgl. Mugler, 1998, S. 89ff.). Insbesondere vor dem Hintergrund der sich schnell ändernden Umfeld- sowie Marktbedingungen und zur Begrenzung der allzu engführenden Fokussierung der Leitungsfunktionen auf eine oder wenige Personen, ist eine strategische Pla-

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

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nung anzuraten. Vielfach wird allerdings eingeräumt, dass die üblichen Anforderungen, die in GU an das strategische Management gestellt werden müssen, insbesondere die schriftliche Fixierung von Vision und Strategie, die Integration von Einzelplänen zu einem Gesamtplan und die mittel- bis langfristige Planung, die ebenfalls schriftlich zu fixieren ist, in KMU nicht anzutreffen sind. Das dürfe aber nicht zu dem Schluss verleiten, eine Strategie sei dort nicht vorhanden oder notwendig. Vielmehr findet sie sich oft nur implizit ausgeprägt, etwa als nicht schriftlich fixierte Vorstellung des Unternehmers/Geschäftsführers (vgl. Arnold/ Freimann/ Kurz, 2001, S. 27). 2.8.1 Strategisches Controlling Ist die Planung nur kurzfristig, kann sich ein Unternehmen z.B. auf neue Entwicklungen nicht frühzeitig genug einstellen. Plant es dagegen auch mittel- bis langfristig, können Chancen durch entsprechende Maßnahmen besser wahrgenommen werden. Die typische Frage des strategischen Controlling lautet daher: „Tun wir die richtigen Dinge?“, während das operative Controlling fragt: „Tun wir die Dinge richtig?“ (vgl. Horváth, 2006, S. 150ff.). Strategisches Controlling ist als die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung des Unternehmens definiert. Es passt das Unternehmen langfristig an die sich verändernden Umweltbedingungen (z.B. Alters-, Einkommens- und Konsumgewohnheiten) an, um beim Aufbau strategischer Erfolgspotenziale mitzuwirken. Erfolgspotenziale sind langfristig wirksame Erfolgsvoraussetzungen, wie z.B. Lieferzuverlässigkeit, Kostenführerschaft, Image, die das Überleben eines Unternehmens sichern. Das strategische Controlling hat dabei die grundlegende Aufgabe, die Subsysteme des strategischen Führungssystems, Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Unternehmensentwicklung, zu koordinieren. Dazu gehören auch die Ausgestaltung, die Implementierung und die Nutzung der strategischen Instrumente der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung. Die Instrumente des strategischen Controlling sind Methoden zur Beschaffung, Analyse und Prognose von Umwelt-, Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensinformationen. Die Analysephase mündet in Strategien, die in Planungen umgesetzt werden können (vgl. Ruda, 2002b, S. 12f.). Der Planungsprozess zur Ableitung von Strategien beginnt mit der Unternehmensanalyse und der Umfeldanalyse. In der Unternehmensanalyse stehen die eigenen Stärken und Schwächen sowie die Kernkompetenzen im Vordergrund. Die Umfeldanalyse beschäftigt sich mehr mit der eigenen oder auch fremden Branchen und zeigt Chancen und Risiken sowie kritische Erfolgsfaktoren auf. Aus den beiden Bereichen lassen sich Potenziale und Abhängigkeiten, aber auch die eigene Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile sowie Wettbewerbsnachteile erkennen (SWOT-Analyse).

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2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Gerade die mittelständischen Unternehmen sind in starkem Maße durch die grundlegenden Veränderungen im Unternehmensumfeld betroffen. In einem Umfeld, das immer stärker durch internationalen Wettbewerb, Technologisierung und verkürzte Produktlebenszyklen gekennzeichnet ist, stellt die strategische Ausrichtung in vielen Bereichen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Nur hierdurch kann heute die dauerhafte Existenzsicherung gewährleistet werden (vgl. Steinhübel, 2006, S. 205). 2.8.2 Taktisches Controlling Als Planungshorizont für das strategische Controlling gelten klassischerweise 3-5 und mehr Jahre. Der Zeitraum ist nicht zuletzt von der Umwelt abhängig, in der das Unternehmen agiert und wird deshalb auch von der Branche determiniert (vgl. Ruda, 2002b, S. 12f). Besonders deutlich wird dies durch die sich in den letzten Jahren schnell veränderten Rahmenbedingungen, insbesondere in der Telekommunikations- und in der Internet-Branche. Je dynamischer die Umweltentwicklung ist, desto mehr ist ein Unternehmen auf Planung angewiesen und desto kürzer ist der Zeithorizont. So kann die strategische Planung für ein Unternehmen, das z.B. im Web 2.0 tätig ist, schon ab einem Zeitraum von zwei bis drei Jahren beginnen und für ein Unternehmen, z.B. aus der Pharmazeutischen Industrie mit langen Forschungs- und Entwicklungszyklen, durchaus einen Zeitraum von 10 Jahren umfassen. Die Differenzierung zwischen den einzelnen Planungsebenen in Hinblick auf den Zeithorizont, den Inhalt und die Stellung in der Planungshierarchie verdeutlicht die nachfolgende Abbildung 2-9 (vgl. Berndt, 1995, S. 9ff.). Taktische Planung

Operative Planung

Zeithorizont Langfristig

Strategische Planung

Mittelfristig

Kurzfristig

Inhalt

Ermittlung von Erfolgspotenzialen des Unternehmens und, daraus abgeleitet, Entwicklung von produkt- und marktbezogenen Strategien zur langfristigen Unternehmenssicherung

Entwicklung von mittelund langfristigen Aktionsprogrammen, Zerlegung der Strategien in mittelfristige Teilpläne

Detailplanung für das laufende Geschäftsjahr: • Budgetierung • Aktivitätenplanung (mit genauen Angaben über Inhalte, Termine und Aufgabenträger)

Stellung in der Planungshierarchie

Rahmen für taktische und operative Planung

Konkretisierung der strategischen Planung (stärkere Detaillierung), Definition von konkretisierten Zwischenzielen

Konkretisierung der strategischen und taktischen Planung (stärkere Detaillierung), Erreichung der mittelfristig gesetzten Ziele

Abbildung 2-9: Planungsebenen

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

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Grundsätzlich bilden die strategischen Pläne die Basis für die taktische Planung in den strategischen Geschäftseinheiten bzw. den Funktionsbereichen. Das taktische Controlling stellt somit das Bindeglied zwischen strategischem und operativem Controlling dar. Die strategischen Pläne werden auf eine niedrigere Ebene durch die Entwicklung von Teilplänen transformiert, die wiederum durch operative Maßnahmen mit definitiven Zielvorgaben zu verwirklichen sind. Dabei ist der Übergang zwischen taktischer und operativer Planung oftmals fließend. Als Beispiele für taktische Teilpläne gelten die mittelfristige Planung zur Entwicklung neuer Produkte, die Planung der mittelfristigen Preisfestsetzung und die Planung des Stils der Kommunikationspolitik (vgl. Ruda/Leonhardt-Jacob, 2005, S.42f.). 2.8.3 Operatives Controlling Das operative Controlling setzt die im taktischen Controlling festgelegten Ziele in konkrete, detaillierte kurzfristige Aufgaben für die einzelnen Unternehmensbereiche um (vgl. zum folgenden Ruda, 2002a, S. 13f.). Danach werden die tatsächlich eingetretenen Ergebnisse fortlaufend mit den geplanten Ergebnissen verglichen. Das Controlling hat dabei Abweichungen von den Zielvorgaben frühzeitig zu erkennen. Werden z.B. die Planumsätze unterschritten oder sind die tatsächlichen Kosten im Vergleich zur Planung zu hoch, müssen die Abweichungen analysiert werden. Danach sind Maßnahmenvorschläge zur Korrektur dieser Entwicklungen zu erarbeiten. Aber nicht nur die negativen Entwicklungen, sondern auch die Abweichungen, die im Vergleich zum Plan positiv ausfallen, hat das Controlling zu analysieren. Überschreiten z.B. die kumulierten Ist-Quartals-Umsätze der Monate Januar bis März die Plan-Umsätze um 20%, so ist zu untersuchen, ob es sich um dauerhafte Umsatzerhöhungen handelt oder vielleicht nur um vorgezogene Umsatzverschiebungen. Sind die Umsatzsteigerungen von Dauer, dann müssen die entsprechenden Auswirkungen auf die anderen Detailpläne im Rahmen einer umfassenden Planrevision erarbeitet werden. Das operative Controlling ist verantwortlich für die ergebniswirksamen Schnittstellen im Unternehmen. Die Budgetplanung ist eine solche Schnittstelle zwischen sachzielorientierter Planung (welche Produkte werden gefertigt und angeboten) und formalzielorientierter Planung (Erreichung eines bestimmten Umsatzes). Ein Budget ist „die Vorgabe von Plangrößen (Soll-Ergebnissen) oder Zielen in Form von Geldwerten für einen Verantwortungsträger und eine Planungsperiode, wobei sowohl Kosten wie auch Leistungen budgetiert werden können“ (Wild, 1974, S. 39; vgl. auch Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 332f.). Hierbei ist die Budgetierung das Instrument der Planung, das die Pläne in quantitative, wertmäßige Größen transformiert und mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgibt. Budgets sind auf jeder Planungsstufe vorzufinden, sie sind nicht auf die operative Ebene beschränkt. In der Praxis werden Budgets jedoch stärker auf der kurzfristigen, operativen Ebene eingesetzt. Sie sind das wesentli-

36

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

che Element in der Praxis, das die Ergebniszielorientierung des Controlling widerspiegelt. Im Mittelpunkt der operativen Planung stehen die einzelnen Teilplanungen. Bestandteile sind hierbei jeweils ein detaillierter Jahresplan, das Budget, und ein Grobplan für die weiteren Jahre, wenn die taktische Planung mit eingebunden ist (vgl. zum folgenden Ruda, 2002b, S. 14 f.). Als operative Teilbudgets lassen sich z.B. aufführen: • Absatz-/Umsatzbudget, • Marketingbudget • Produktionsbudget, • Beschaffungsbudget, • Personalbudget, • Forschungs- und Entwicklungsbudget, • Lagerbestandsbudget, • Investitionsbudget, • Finanzbudget, • Gewinn- und Verlust-Planung und • Plan-Bilanz.

Die Praxis unterscheidet die Mehrjahresbudgets im Rahmen des taktischen Controlling in stark komprimierter Form und die auf Detailbudgets herunter gebrochenen Jahresbudgets. Bei der Koordination der Teilbudgets muss sich die Planung jeweils am schwächsten Teilbereich, dem Engpass, orientieren. Der Prozess der Budgetierung beginnt zumeist mit dem Absatzplan als Engpassfaktor. In Unternehmen, die sich in einer Wachstumsphase oder einer kritischen Finanzierungsphase befinden, ist es sinnvoll mit der Liquiditätsplanung zu starten. Die sog. „Knetphase“, d. h. die Abstimmung der Zahlen der einzelnen Teilbudgets, z.B. im Rahmen des Gegenstromverfahrens, nimmt oftmals einen wesentlichen Teil der Budgetierungszeit in Anspruch. Das Linienmanagement hat zwar die Budgets für die eigenen Teilbereiche zu erstellen, das Controlling koordiniert jedoch die einzelnen Detailbudgets zu einem Gesamtbudget (vgl. auch Ruda, 2002a, S. 17f.). Budgets müssen verhaltensbeeinflussend wirken. Hierfür müssen sie klare Verantwortlichkeiten enthalten, messbar und beeinflussbar sein. Des Weiteren sollten Budgets herausfordernd, aber zugleich auch erreichbar und damit motivierend sein. Ein unrealistisches Budget wirkt demotivierend auf die Mitarbeiter (vgl. Horváth, 2006, S. 226ff.). Die Dokumentation der Ergebnisse der Budgetierung und der Soll-Ist-Vergleiche erfolgt im Berichtswesen (Reporting).

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

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Generell können im Reporting drei Berichtsformen eingesetzt werden (vgl. Horváth, 2006, S. 558f.): (1) Standard oder geplante Berichte • Standardisierte Berichterstattung (Form, Inhalt und Zeitpunkt), • feste Termine, • bestimmte Adressaten, • Informationsbedarf lediglich einmalig zu ermitteln, • Wirtschaftlichkeit sichergestellt, • Nicht-Befriedigung spezieller Informationsbedürfnisse.

(2) Ausgelöste Berichte (Abweichungsberichte) • Analyse der Abweichungen, • Überschreitung von Toleranzgrenzen als Auslösungsgrund, • Prinzip des „Management by exception“, • Auslösung von Steuerungsmaßnahmen.

(3) Individuell verlangte Berichte (Bedarfsberichte) • Informationsbedürfnisse am Informationsempfänger ausgerichtet, • fallweise Anforderung, deshalb sehr aufwändig, • ergänzende Analyse von Sachverhalten, • kein Erstellungs- oder Auswertungsrhythmus, • momentanes Informationsbedürfnis, • Deckung eines spezifischen Informationsbedarfs.

2.9 Controlling-Arten Innerhalb der Aufbauorganisation großer Unternehmen sind unterhalb des Zentralen Controlling noch weitere Spezialisierungen des Controlling anzutreffen. Vertriebscontroller prüfen beispielsweise, welches Produkt sich bei welchen Kunden in welchen Stückzahlen und zu welchen Margen verkauft, Produktionscontroller kontrollieren die Effizienz der Werke und Personalcontroller u.a. die Fehlzeiten und Fluktuationsraten der Mitarbeiter.2

2

Vgl. http://www.abimagazin.de/arbeitsmarkt/arbeitsmarktberichte/ruw/controller0106.htm (4.10.08).

38

2 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLING

Häufig anzutreffende Controlling-Arten sind: • Finanz-Controlling, • Vertriebs-Controlling, • Marketing-Controlling, • Beteiligungs-Controlling, • Projekt-Controlling, • Werks-Controlling und • Risiko-Controlling

Oft sind folgende Controlling-Arten anzutreffen: • Produktions-Controlling, • Logistik-Controlling • Personal-Controlling, • Kooperations-Controlling, • Investitions-Controlling und • IT-Controlling

Seltener vertreten sind: • Bildungs-Controlling, • Öko-Controlling und • F&E-Controlling

Diese Spezialisierungen des Controlling sind in KMU jedoch in der Regel nicht anzutreffen. In diesen Unternehmensgrößenklassen ist im Controlling zumeist der Generalist vertreten.

39

3 Situationsbeschreibung des Controllers Weber und Bültel (vgl. Weber/Bültel, 1992, S. 539ff.) haben die Entwicklung des Controlling-Anforderungsprofils analysiert und dabei festgestellt, „dass die geforderten Fähigkeiten des Controllers, die in den fünfziger und sechziger Jahren noch primär im Bereich der Bilanzierung … gelegen haben, in den frühen achtziger Jahren um Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen und analytische Fähigkeiten bei Tätigkeiten wie Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und der Kostenüberwachung erweitert wurden“ (Reichmann, 2006, S. 2). Diese Ausweitung der Anforderungen an die Controller hatte maßgeblichen Einfluss auf die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten im Controlling. In Deutschland kann die „Ausbildung“ zum Controller auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Grundsätzlich können zwei Hauptwege unterschieden werden. Zum einen ist das Studium an Hochschulen möglich, zum anderen die Weiterbildung über weitere Bildungsträger. Im Hochschulbereich gibt es derzeit keinen Studiengang mit dem Abschluss „Diplom-Controller“. Die Spezialisierung erfolgt im Rahmen eines betriebswirtschaftlichen Studiums an Fachhochschulen oder Universitäten. Andere Bildungsträger, wie die Industrie- und Handelskammern, bieten z.B. für Einzelhandelskaufleute eine Weiterbildung zum Controller an. Auch private Institutionen vermitteln Controllingwissen in Qualifizierungsprogrammen, z.B. mit einem Abschlusszertifikat.

3.1 Studium an Hochschulen: Beispielhafte Studienverlaufspläne Nach dem so genannten Bologna-Prozess sind alle Hochschulen dazu aufgerufen, Bachelor- und Master-Studiengänge anzubieten. Bereits das BachelorStudium stellt dem Studierenden einen berufsqualifizierenden Abschluss als Generalist zur Verfügung. Es vermittelt in der Regel grundlegendes wissenschaftliches und praktisches Wissen der Studienrichtung. Das darauf aufbauende Master-Studium vermittelt vertiefende Inhalte und bietet die Möglichkeit, sich zu einem Spezialisten zu entwickeln. Deshalb werden spezifische Controllingrelevante Vorlesungen häufig nur im Master-Studium angeboten, da im Bachelor-Studium vor allem die Bereiche der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und der Grundlagen des Controlling vermittelt werden. Die wissenschaftliche Behandlung des Controlling-Themenkomplexes ist an etlichen deutschen Hochschulen gewährleistet. Im Folgenden stellen wir beispielhaft aus dem universitären Bereich die Studienverlaufspläne der LudwigMaximilians-Universität München und der WHU – Otto Beisheim School of Management dar. Als Fachhochschule, die sich seit der Gründung des Standor-

40

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

tes Zweibrücken im Jahr 1994 mit dem Thema Mittelstandsökonomie im Allgemeinen und mit dem Thema Controlling im Speziellen verstärkt beschäftigt, ist die Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken vorzustellen. 3.1.1 Studienverlaufsplan der Ludwig-Maximilians-Universität, München „Der Bachelor-Studiengang an der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU, der zum Wintersemester 2008/09 beginnt, ist ein Vollzeitstudium über sechs Semester … Der Studiengang … bereitet systematisch auf die Heraus- und Anforderungen des Arbeitsmarktes oder einer Karriere in der Wissenschaft vor. Das Studium vermittelt sowohl betriebs- als auch volkswirtschaftliche Aspekte in ihrer Breite und in ihren Zusammenhängen. Dabei stellen wir es unseren Studierenden frei, sich entweder für eine breite Generalistenausbildung zu entscheiden, oder sich in den derzeit zwei angebotenen Schwerpunkten Accounting & Finance und Strategy, Innovation & Marketing zu spezialisieren.“3 Im Bereich Accounting kann das (Forschungs-)Thema Produktionswirtschaft und Controlling gewählt werden. „Gegenwärtige Forschungsschwerpunkte … sind: • Theoretische Fundierung des Controlling Zielgrößen und Performancemaße wertorientierter Unternehmensführung, Agencytheoretische Analyse des Einsatzes übergreifender Controllingsysteme, Unternehmenssteuerung und externe Rechnungslegung, Optionspreistheoretische Investitionsbewertung, Commitment als Wettbewerbsstrategie, Theorie wiederholter Spiele und Anreizsysteme, Steuerung durch Transparenz, Unscharfe Agency-Modelle • Controllinginstrumente nichtindustrieller Unternehmungen Informationssysteme in Hochschulen, Kennzahlensysteme für Hochschulen, Informations- und Steuerungsinstrumente für Handwerksunternehmungen, Data Envelopment Analysis (DEA) • Weiterentwicklung der Unternehmensrechnung Marktorientierte Unternehmensrechnung, Unternehmensrechnung in regulierten Märkten, Unternehmensrechnung in Non-Profit-Unternehmen, Angleichung von internem und externem Rechnungswesen, Komponenten und Systeme einer Hochschulrechnung, Datawarehousesystem CEUS für Hochschulen, Kostenrechnung in Krankenhäusern • Unternehmensethik Entwicklung einer analytischen Unternehmensethik, Entscheidung und Verantwortung, Ansätze der Unternehmensethik, Ethik und Agencytheorie“ 4

3 4

http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/bachelorbwl/bachelor/index.html (4.10.08). http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/bachelorbwl/profil/index.html (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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„Durch 15 Pflichtmodule erhalten alle Studierenden eine umfassende wirtschaftswissenschaftliche Grundausbildung. Um den gerade für Betriebswirte so wichtigen Bezug zur Praxis zu gewährleisten, erarbeiten Sie sich durch das Modul Schlüsselqualifikationen Erfahrungen im Erstellen von Business Plänen, Präsentationen und in Rhetorik. Durch die individuelle Auswahl von Wahlpflichtmodulen können Sie sich gemäß Ihrer Neigungen und Interessen weiterentwickeln.“5 Pflichtmodule: • Mikroökonomie • Makroökonomie • Empirische Ökonomie • Mathematik & Statistik • Recht • Grundlagen der BWL & TBR • Unternehmensführung & Marketing • Investition & Finanzierung • Produktion & Organisation • Internes & externes Rechnungswesen • Wirtschaftsinformatik • Schlüsselqualifikationen • Allgemeine Betriebswirtschaftslehre • Finanzwissenschaft & Wirtschaftspolitik • Bachelorarbeit Wahlpflichtmodule (nur auszugsweise): • Strategie, Innovation & Marketing • Unternehmensrechnung & Finanzen • Marktorientierte BWL • Finanzorientierte BWL Studierende, die in ihrer Grundausbildung ein Interesse an einem weiterführenden, forschungs- und projektorientierten Studium entwickelt haben, können ihre Ausbildung über ein viersemestriges Master-Studium vertiefen, das zu einem forschungsorientierten Hochschulabschluss, dem Master of Science (M.Sc.) führt. Der Studiengang startet erstmals zum Wintersemester 2008/2009.6

5 6

http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/bachelorbwl/profil/index.html (4.10.08). Vgl. http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/masterbwl/index.html (4.10.08).

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Auch beim Design des Master-Programms wurde auf ein modulares Konzept zurückgegriffen, das sich auf Grund der zahlreichen Individualisierungs- und Spezialisierungsmöglichkeiten für die Studierenden bereits im Bachelor bewährt hat.7 „Die Studierenden können zwei unterschiedliche Ausbildungsrichtungen wählen: 1. Ausbildung zum Generalisten 2. Ausbildung zum Spezialisten, zur Zeit in den Bereichen Accounting, Finance, Marketing & Strategy oder Innovation & Information.“8 Die fünf Module umfassen: • Modul 1: Weiterführendes Studium –Allgemeine Grundlagen Allgemeine Grundlagen und Methoden der Betriebswirtschaftslehre, Managerial Economics und angrenzende Gebiete, aufbauend auf den Grundlagen des Bachelor oder einer ähnlichen Ausbildung • Modul 2: Fachspezifische Grundlagen Wahl von zwei Grundlagenveranstaltungen aus den derzeit vier angebotenen Fachgebieten Accounting (Unternehmensrechnung), Finance (Finanzen), Marketing & Strategy und Innovation & Information • Modul 3: Fachspezifische Vertiefung Die derzeitigen Vertiefungsgebiete orientieren sich an den aktuellen Kompetenzfeldern der Fakultät für Betriebswirtschaft: Accounting, Finance, Marketing & Strategy und Innovation & Information • Modul 4: Projektstudium • Modul 5: Abschlussarbeit inkl. Kolloquium.9

Durch dieses Angebot sind nach individueller Präferenz sowohl eine starke Fokussierung als auch eine bewusst interdisziplinäre Ausrichtung (z.B. der Besuch von Veranstaltungen aller vier Vertiefungen) möglich. 3.1.2 Studienverlaufsplan der WHU – Otto Beisheim School of Management10 „Das Bachelor of Science-Progamm der WHU richtet sich als wirtschaftswissenschaftliches Erststudium an qualifizierte, leistungsorientierte Abiturienten, die eine breit angelegte, international ausgerichtete Ausbildung suchen. Das Studium ist wissenschaftsbasiert, zugleich aber in hohem Maße praxisorientiert.“11 Die Studiendauer beträgt sechs Semester. „Das Studium ist breit ange7 8 9 10

11

Vgl. http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/masterbwl/struktur/index.html (4.10.08). http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/masterbwl/struktur/index.html (4.10.08). Vgl. http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/masterbwl/struktur/index.html (4.10.08). http://www.whu.edu/cms/index.php?id=1548&L=1%2F%2F%22%20onfocus%3D%2F%2F%22blurLink% 28this%29%3B (4.10.08). http://www.whu.edu/cms/index.php?id=367&L=1%20- (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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legt. Ziel ist die Heranbildung von Generalisten, die in Zusammenhängen denken und mit Kollegen aus anderen Disziplinen im Sinne der Unternehmensziele Entscheidungen treffen können. Auf der Basis einer fundierten betriebs- und volkswirtschaftlichen Ausbildung konzentriert sich das Studium auf strategische Aufgaben im Unternehmen. Die Ausbildung setzt damit besondere Akzente im Bereich der Unternehmensführung.“12 Die ersten beiden Semester finden an der WHU statt und bilden das Basisstudium. Das Studium ist modular aufgebaut. Es umfasst folgende Module: • Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre • Grundlagen der Volkswirtschaftslehre • Wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen der Mathematik und • Fremdsprachliche Kommunikation13

„Aufbauend auf den bis dahin erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten werden ab dem 3. Semester verstärkt Wahlkurse angeboten. Die Unterrichtssprache ist ab dem 3. Semester Englisch. Im Modul „Seminarkurse“ werden zu jedem Gebiet (Finanzwirtschaft, Innovation und Unternehmertum, Marketing, Rechnungswesen und Controlling, Strategie und Organisation, Supply Chain Management, VWL) in der Regel drei Kurse angeboten. Jeder Studierende wählt mindestens drei Kurse aus verschiedenen Gebieten. Aus den Kursen des Moduls „Internationale BWL und VWL“ sind ebenfalls mindestens drei Kurse zu belegen, im Modul „Integratives Management“ mindestens vier Kurse, davon ein Kurs von Honorarprofessoren. Pflichtkurse müssen im 4. bis 6. Semester in folgenden Modulen belegt werden: • Wirtschaftsinformatik • Wirtschaftsrecht • Wirtschaftsethik (Bestandteil des Studium Generale)“ 14

„Das Master of Science-Progamm der WHU richtet sich als konsekutives wirtschaftswissenschaftliches Studium an besonders qualifizierte, leistungsorientierte wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Bachelorabsolventen, die sich in einem internationalen Umfeld bewegen möchten. Das Studium baut die vorhandenen wirtschaftswissenschaftlichen Grundlagen aus und bietet zugleich einen ausgeprägten Praxisbezug. Optimale Studienbedingungen ermöglichen einen Abschluss in der vorgegebenen Zeit von 17 Monaten.“15

12 13 14 15

http://www.whu.edu/cms/index.php?id=397&L=1%20- (4.10.08). http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/bachelorbwl/profil/index.html (4.10.08). http://www.bwl.uni-muenchen.de/studium/studiengaenge/bachelorbwl/profil/index.html (4.10.08). http://www.whu.edu/cms/index.php?id=340 (4.10.08).

44

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

„Der MSc beginnt mit zwei Studienabschnitten auf dem WHU-Campus. Studenten können zwischen zwei Tracks wählen: einem Specialization Track, in dem sie ihr Wissen in zwei der angebotenen Spezialisierungen vertiefen, und einem General Management Track, in dem Kurse aus allen Spezialisierungen kombiniert werden. Folgende Spezialisierungen werden an der WHU angeboten: • Accounting & Control • Economics • Finance • Innovation & Entrepreneurship • Marketing • Strategy & Organization • Supply Chain Management

In beiden Tracks stärken Studenten ihre Kernkompetenzen durch Kurse in • Leadership in Organizations • Ethics in Management • Theoretical Foundations of Decision-Making • Empirical Methods of Management and Market Research

Zusätzlich ermöglicht am Ende von Studienabschnitt II ein unternehmerisches Planspiel, generelles betriebswirtschaftliches Wissen und Fachkenntnisse zu integrieren. Der Studienabschnitt III umfasst sowohl das Pflichtpraktikum als auch das integrierte Auslandssemester. … Das Programm endet nach 17 Monaten mit der Bearbeitung und Abgabe der Master's Thesis. Hiermit sollen Studierende zeigen, dass sie in der Lage sind, in einer vorgegebenen Frist eine wirtschaftswissenschaftliche Fragestellung selbstständig nach fundierten wissenschaftlichen Methoden zu bearbeiten.“16 Auszugsweise sei hier die in Englischer Sprache verfasste Master-Broschüre wiedergegeben. „Motivation Accounting and control are the backbone of management and the language of business. Therefore, every student can benefit from a specialization in this area.

16

http://www.whu.edu/cms/index.php?id=3362&L=1%5C%5C (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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Objectives Students will be equipped with advanced knowledge in financial accounting, management accounting and control and taxation. Special attention is given to the global business environment, managerial and entrepreneurial practice, critical thinking and problem solving. … Course 3: Management Accounting and Control • Theories in management accounting and control • Market oriented management accounting and control • Process oriented management accounting and control • Shareholder value • Learning and growth oriented management accounting and control

Course 4: Managing Controllership • Necessity of an active management of the controllers’ department • Internal competitive environment of the controllers’ department • Instruments of strategic positioning of the controllers’ department • Organizing the controllers’ department • Human resource management for the controllers’ department • Perspectives of the future of the controllers’ department“17

3.1.3 Studienverlaufsplan der Fachhochschule Kaiserslautern – Standort Zweibrücken „Der Bachelor-Studiengang Mittelstandsökonomie will seinen Absolventinnen und Absolventen durch wissenschaftliche und praxisbezogene Anwendungskenntnisse sowie berufsfeldbezogene Qualifikationen, Methoden- und Sozialkompetenzen vermitteln und sie so in die Lage versetzen, als unternehmerisch denkende und handelnde Leistungsträger in mittelständisch geprägten Unternehmen mit internationaler Ausrichtung, bereichsübergreifende Fach- und Führungsaufgaben zu übernehmen.“18 „Die Absolventinnen und Absolventen sollen grundsätzlich in allen betrieblichen Bereichen einsetzbar sein. Sie sollen lernen, das den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechende betriebswirtschaftliche Instrumentari-

17 18

http://www.whu.edu/cms/fileadmin/redaktion/msc/Downloads/MSc_Brochure_2008.pdf (4.10.08). http://www.fh-kl.de/fachbereiche/bw/studiengaenge/bachelorstudiengaenge/mittelstandsoekonomie.html (4.10.08).

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

um unter Beachtung rechtlicher und gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen und Entwicklungen auf die Lösung praktischer Probleme anzuwenden.“19 Der Ausbildungsschwerpunkt liegt sowohl auf der Vermittlung wichtiger Schlüsselqualifikationen, dem Erkennen und Nutzen von Geschäftschancen sowie der Förderung von unternehmerischem Denken als auf der Vermittlung von Spezialkenntnissen zur Übernahme einer bestimmten Spezialistenfunktion in einem großen Unternehmen. Der Bachelor-Studiengang besteht aus drei Modulen: • Dem Grundlagen- und Vertiefungsmodul (z.B. BWL, VWL, Mathematik, Statistik, Accounting, Steuerlehre und Wirtschaftsrecht), • dem Spezialisierungsmodul und • dem Kompetenzmodul sowie • schwerpunktübergreifenden Wahlbereichen.

Generell ist es so, dass der Veranstaltungskatalog und die Lehrinhalte erfahrungsgemäß Veränderungen unterliegen und entsprechend flexibel anzupassen sind, wenn neue Bedarfslagen in der Wirtschaftspraxis oder wissenschaftliche Entwicklungen dies erfordern. Die Modulbeschreibung für die 4-stündige Grundlagenvorlesung „Kostenrechnung und Finanzierung“ ist beispielhaft wiedergegeben. Kostenrechnung und Finanzierung: „In dieser Lehrveranstaltung wird im ersten Modulbaustein „Finanzierung“ zunächst ein Überblick zur betrieblichen Finanzwirtschaft gegeben. Die organisatorische Einordnung sowie die vielfältigen Aufgabenbereiche des Finanzmanagement werden an Praxisbeispielen dargelegt. Die Studierenden lernen die verschiedenen Ansätze zur Systematisierung von Finanzierungsformen kennen. Danach werden ausgewählte Finanzierungsformen nach der Kapital-Herkunft erläutert, wobei auch auf aktuelle Entwicklungen, wie z.B. auf Mezzanine Finanzierungen, eingegangen wird. Der Teil „Finanzierung“ wird durch aktuelle Case Studies abgerundet, anhand derer die Studierenden die Grundlagen der Finanzanalyse kennen lernen. Nach dem Modul besitzen die Studierenden die Fähigkeit, die Grundlagen der Finanzierung zu überblicken, die wesentlichen Finanzierungsformen zu bewerten und einzelne Instrumente an Fällen aktiv anzuwenden. Im zweiten Modulbaustein „Kostenrechnung“ erhalten die Studierenden einen Einblick in den aktuellen und praxisrelevanten Stand von Kostenrechnungsverfahren und Kostenrechnungssystemen. Nachdem die grundlegenden Unterschie19

http://www.fh-kl.de/fachbereiche/bw/studiengaenge/bachelorstudiengaenge/mittelstandsoekonomie.html (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

47

de zwischen internem und externem Rechnungswesen aufgezeigt wurden, erfolgt die Klärung der Grundbegriffe der Kosten- und Leistungsrechnung (KuL), bevor die organisatorische Einordnung sowie die Aufgabenbereiche der KuL an Praxisbeispielen dargelegt werden. Danach werden die Studierenden die KuL nach Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung unterscheiden können. Abgerundet wird dieser Modulbaustein durch die Darstellung von Kostenrechnungssystemen. Die Studierenden sollen in der Lage sein, die gängigen Methoden der Kostenrechnung selbständig anzuwenden.“ Im Rahmen des Spezialisierungsmoduls werden bereits im Bachelor-Studiengang die jeweils 4-stündigen Vorlesungen „Management und Controlling I“ und „Management und Controlling II“ angeboten, die in deutsch und in englisch durchgeführt werden. Im Folgenden sind die Modulbeschreibungen wiedergegeben. „Management und Controlling I: „Im ersten Teil dieser Lehrveranstaltung gewinnen die Studierenden im seminaristischen Vorlesungsstil einen generellen Überblick der mittelstandsspezifischen Problemstellungen. Nach einer Einführung in die spezielle BWL der Mittelstandsökonomie, in der auch begriffliche Abgrenzungen vorgenommen werden, lernen die Studierenden die unterschiedlichen Facetten des Gründungsprozesses (z.B. Business Plan, Venture Capital) und von Entrepreneurship (Unternehmensgründung und Unternehmertum) auch projektartig kennen. Danach werden ausgewählte Lebenszyklusmodelle an konkreten Case Studies vorgestellt. Abschließend werden die Spezifika der Mittelstandsfinanzierung erläutert, so dass die Studierenden selbständig die Besonderheiten des Mittelstandes und von Gründungsunternehmen einschätzen können. Im zweiten Teil der Lehrveranstaltung, der in Englisch gehalten wird, lernen die Studierenden die Bedeutung der Planung und hierbei im Besonderen der Budgetierung für KMU einzuschätzen. In einer Gruppenarbeit müssen die Studierenden im Rahmen einer Case Study an einem Praxisbeispiel auf Basis englischsprachiger Geschäftsberichte ein Budget erstellen und dann in englischer Sprache präsentieren. Diese Lehrveranstaltung wird abgerundet durch einen Ausblick zum Riskmanagement, der die Studierenden für Chancen-/Risikenabwägungen im Management sensibilisiert.“ Management und Controlling II: „Im ersten Teil dieser Lehrveranstaltung erhalten die Studierenden im seminaristischen Vorlesungsstil einen generellen Überblick zu den Grundlagen der Unternehmensführung. Hierbei werden die Besonderheiten der Unternehmensführung in mittelständischen Unternehmen herausgearbeitet. Die Studierenden sind danach in der Lage, die Spezifika von KMU gegenüber Großunternehmen

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

zu erkennen und in zukünftige, eigene Führungsentscheidungen umzusetzen. Interdisziplinäre Aspekte und Wissensvernetzungen spielen dabei eine wichtige Rolle. Nach einer Einführung in das Controlling, in der z.B. die Entwicklungen sowie die unterschiedlichen Rollen des Controllers aufgezeigt werden, werden ausgewählte Bereiche des strategischen Controlling vorgestellt. Danach lernen die Studierenden einzelne Bereiche des operativen Controlling (z.B. Finanz-Controlling, Logistik-Controlling) an Fallbeispielen kennen. Eine Case Study zur Einführung einer Balanced Scorecard und Kleingruppenarbeit runden den zweiten Teil dieser Lehrveranstaltung ab. Im dritten Teil der Lehrveranstaltung werden den Studierenden jeweils aktuelle Bereiche des Management in mittelständischen Unternehmen, wie z.B. RatingManagement, Investor Relations-Management, Outsourcing Management, an Praxisbeispielen vorgestellt und im Wechsel von Präsentation und Diskussion reflektiert. Auch werden die Studierenden die wesentlichen Unterschiede zu den internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS, US-GAAP) im Hinblick auf die Führung internationaler mittelständischer Unternehmensgruppen selbständig herausarbeiten können.“ Der Bachelor-Studiengang bereitet auf den Einstieg in ein Master-Programm vor. „Der Master-Studiengang International Finance & Entrepreneurship mit seinen beiden Studienschwerpunkten Finance und Entrepreneurship bietet vor dem Hintergrund einer gezielten internationalen Ausrichtung eine fachliche Fortführung eines wirtschaftswissenschaftlichen, speziell betriebswirtschaftlichen Erststudiums auf höherer Ebene, mit der Betonung der finanzwirtschaftlichen, risikopolitischen und innovativ-unternehmerischen Seite des Managements von Betrieben und öffentlichen Verwaltungen.“20 „Zu der Erreichung der für Finance und Entrepreneurship spezifischen Objectives enthält das Curriculum einen hohen Anteil separater Module …, die für die Berufsbefähigung im jeweiligen Berufsfeld von hohem Gewicht sind. Zu nennen sind exemplarisch die Module International Insurance, Asset Management oder Investment Banking in der Vertiefung Finance bzw. Finance and Controlling of SMEs, Strategic Management und Marketing bei der Vertiefung Entrepreneurship. Auch die auf die jeweilige Studienvertiefung ausgerichtete Master-Thesis und das einschlägige Auslandspraktikum sowie die obligatorische einschlägige Berufserfahrung tragen zu einer ausgeprägten berufsfeldspezifischen fachlichen Qualifikation bei.“21 In der Vertiefungsrichtung „Entrepreneurship“ wird das Spezialgebiet Controlling hauptsächlich durch die 4-stündige Pflichtveranstaltung „Finance and Cont20 21

http://www.bw.fh-kl.de/master/info_ife.htm (4.10.08). http://www.bw.fh-kl.de/master/info_ife.htm (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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rolling of SMEs“ und ein 1-stündiges Tutorial abgedeckt, die in deutsch und in englisch durchgeführt werden. Im Folgenden ist die Modulbeschreibung wiedergegeben: Finance and Controlling of SMEs: „Das übergeordnete Lernziel der Lehrveranstaltung besteht darin, mit den an die besonderen Anwendungsbedingungen in Mittelstands- und Gründungsunternehmen angepassten Planungs-, Controlling- und Finanzinstrumenten vertraut zu werden. Im Bereich des Controlling lernen die Studierenden in Kleingruppen die zentralen aktuellen operativen Planungs- und Kontrollmethoden kennen, so dass sie diese später praktisch einsetzen und selbstständig weiterentwickeln können. Die Studierenden erarbeiten sich an praktischen Fällen einen Überblick über Finanzplanungsmodelle, sollen die Bedeutung des Risikomanagements einschätzen lernen und zentrale Themen der Gründungsfinanzierung (z.B. Venture Capital) erschließen und bewerten können. Ein besonderes Augenmerk wird im Zuge von Gruppendiskussionen auch auf das Verständnis der aktuellen Themengebiete der Investor Relations und des Rating gelegt.“

3.2 Sonstige Weiterbildungsmöglichkeiten zum Controller Auch außerhalb des Hochschulbereiches gibt es mittlerweile die unterschiedlichsten Möglichkeiten, sich zum Controller aus- oder auch weiterbilden zu lassen. Stellvertretend werden an dieser Stelle nur einige Alternativen vorgestellt. 3.2.1 Weiterbildung zum Controller(in) IHK Mit Abschluss der Fortbildungsprüfung „Controller (in) IHK“ soll festgestellt werden, ob der Prüfling die notwendigen Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen besitzt, um die Aufgaben eines Controllers/einer Controllerin wahrnehmen zu können.22 „Zur Prüfung ist zuzulassen, wer • eine mit Erfolg abgelegte Abschlussprüfung in einem anerkannten kaufmännischen oder verwaltenden Ausbildungsberuf und danach eine wenigstens dreijährige Berufspraxis oder • eine mit Erfolg abgeschlossene Abschlussprüfung in einem sonstigen anerkannten Ausbildungsberuf und danach eine wenigstens fünfjährige Berufspraxis oder • eine wenigstens sechsjährige Berufspraxis nachweist. 22

Vgl. http://www.muenchen.ihk.de/internet/mike/ihk_geschaeftsfelder/bildung/Anhaenge/Mkb_con1.pdf (4.10.08).

50

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Die Berufspraxis muss inhaltlich wesentliche Bezüge zu den Aufgaben eines Fachkaufmanns Controller haben.“23 Die Prüfung wird schriftlich, praktisch und mündlich durchgeführt. Schriftliche Prüfungsfächer sind Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft, Unternehmensund Mitarbeiterführung, Kosten- und Leistungsrechnung sowie ganzheitliches Controlling. Die praktische Prüfung betrifft das Fach „Berichtswesen und Informationsmanagement (einschließlich angewandter Datenverarbeitung)“ und wird anhand allgemein üblicher Anwenderprogramme geprüft. Die mündliche Prüfung wird im Fach „Spezielles Controlling“ abgelegt. Es soll eine Projektarbeit in Form einer schriftlichen Hausarbeit angefertigt werden und in dem darauf folgenden Fachgespräch sollen die Ergebnisse der Projektarbeit dargestellt und begründet werden.24 Die Fortbildungsprüfung wird von verschiedenen Industrie- und Handelskammern angeboten. Die Prüfungsgebühren belaufen sich auf etwa 500 Euro. Auf diese Prüfung bereiten mehrere Bildungsträger vor. Es empfiehlt sich, diese vorab zu kontaktieren und sich über Unterrichtsinhalte und -methoden sowie über die Referenzen der eingesetzten Trainer und Dozenten zu informieren. Vor der Anmeldung zu einem Lehrgang sollte die Zulassung bei der IHK geprüft werden. Der Unterricht wird üblicherweise berufsbegleitend bspw. samstags angeboten, häufig mit einer Dauer von 12 Monaten. Die Studiengebühren hierfür betragen bis zu 2000 Euro (inklusive Prüfungsgebühr der IHK). „Eine Förderung nach dem Gesetz zur Förderung der beruflichen Aufstiegsfortbildung (AFBG) ist möglich. Die zuständigen Behörden für die Entgegennahme von Förderanträgen und die Beratung im Einzelfall sind die kommunalen Ämter für Ausbildungsförderung bei den Kreisen und kreisfreien Städten am ständigen Wohnsitz der Antragstellerin bzw. des Antragstellers.“25 Exemplarisch seien hier die Studieninhalte des Instituts für Managementlehre (IFM) aufgeführt:26 Modul I: Hauptstudium und Blockunterricht Kostenrechnung und Kostenmanagement • Anwenden der Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung, einschließlich der Plankostenrechnung • Anwenden der Kosten- und Leistungsrechnung als Instrument zur Entscheidungsunterstützung • Kostenmanagement als systematische Kostenbeeinflussung beherrschen

23 24

25 26

http://www.muenchen.ihk.de/internet/mike/ihk_geschaeftsfelder/bildung/Anhaenge/Mkb_con1.pdf (4.10.08). Vgl. http://www.muenchen.ihk.de/internet/mike/ihk_geschaeftsfelder/bildung/Anhaenge/Mkb_con1.pdf (4.10.08). http://www.ifm-institut.net//global/printout.php?type=sg&id=sgCObl011# (8.7.07). http://www.ifm-institut.net//global/printout.php?type=sg&id=sgCObl011# (8.7.07).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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Unternehmensplanung und Budgetierung • System der Planung als Instrument des Controlling verstehen, gestalten und organisieren • Zielfindungsprozess unterstützen • Strategische Analyse- und Prognosemethoden anwenden • Unterstützen bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien • Strategisches und operatives Controlling gestalten • Teil- und Gesamtbudgets entwickeln und abstimmen

Jahresabschlussanalyse • Finanzbuchhaltung als Teil des betrieblichen Rechnungswesens • Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze nach Handelsrecht sowie wesentliche Bewertungsunterschiede gegenüber den International Financial Reporting Standards (IFRS) kennen • Aufbereitung und Analyse des Jahresabschlusses

Berichtswesen und Informationsmanagement • Die Informationsversorgungsaufgabe des Controlling kennen • Informationsumfeld des Controlling gestalten • Maßnahmen des Datenschutzes kennen

Betriebswirtschaftliche Beratung • Organisations- und Prozessstrukturen analysieren • Entscheidungsempfehlungen im betriebs- und volkswirtschaftlichen Kontext entwickeln, formulieren und präsentieren • Beraten betrieblicher Führungskräfte • Betriebliches Wissensmanagement organisieren

Führungsaufgaben und Moderation • Führen und Organisieren von Teams • Moderation, Kommunikation und Konfliktmanagement beherrschen

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Modul II: Online-gestützte Lernstandskontrolle Selbstgesteuerte Kontrolle des Lernfortschritts anhand klausurtypischer Aufgaben und Fallstudien. Modul III: Repetitorien zur Intensivprüfungsvorbereitung Komprimierte Wiederholung der prüfungsrelevanten Themen und Übung der optimalen Bearbeitung von IHK-Klausuraufgaben. Modul IV: Excel für Controller IHK (fakultativ) Typische DV-Anwendungen für geprüfte Controller/innen IHK auf der Basis von MS-Excel. 3.2.2 Controller Akademie Neben den IHK-Prüfungen, gibt es auch Weiterbildungsprogramme, deren Abschluss nicht der IHK unterstehen. Diese Schulen vergeben eigene Zertifikate oder Urkunden, deren Akzeptanz am Arbeitsmarkt am besten vor der Belegung eines solchen Kurses geprüft werden sollte. Die Controller Akademie bietet ein 5-stufiges Ausbildungsprogramm zum Controller an. Der Vision des „Gründers Dr. Albrecht Deyhle folgend enthält das Stufenprogramm alle erforderlichen Hard- und Soft-Skills, die Controller benötigen, um ihren anspruchsvollen Aufgaben als Navigatoren des Unternehmens und Partner des Managements gerecht zu werden. Trainings von betriebswirtschaftlichen Methoden einerseits und von sozialem Verhalten andererseits verbinden sich zu einer Nutzen stiftenden Einheit. … Trainingsziel ist, Ihre Erläuterungs- und Handlungsfähigkeit in der Controller-Arbeit zu entwickeln, zu sichern und zu bestätigen.“27 „Controller's Stufe I – Systeme & Methoden der Controller Praxis – bringt den gesamten Stoff in seiner Vernetzung, schafft einen Überblick und dient zudem der kompakten Orientierung. In der Stufe I kommt auch die ControllingPhilosophie der Controller Akademie zur Geltung. Die Stufen II und III erweitern, ergänzen und vertiefen Controller's Toolbox. Stufe III vermittelt auch Grundlegendes zur Kommunikation und Führungskompetenz. Die WorkshopStufen IV und V dienen dem Anwenden und Umsetzen der erarbeiteten Instrumente. Präsentations- und Moderationsfähigkeit werden verstärkt trainiert.“28

27 28

http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08). http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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Die Inhalte der einzelnen Stufen sehen folgendermaßen aus:29 Stufe I Seminar: Systeme & Methoden der Controller Praxis • Controlling als Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung • Grundlagen des Management Accounting • Konzeption der Unternehmensplanung • Performance Measurement und Management • Controller-Funktion und Organisation

Stufe II Seminar: Accounting & Finance • Vertiefung des Management Accounting • Controlling der Strukturkosten/Fixkosten • Bausteine eines marktorientierten Controllings • Grundlagen des Financial Accounting • Wertorientiertes Controlling

Stufe III Seminar: Berichtswesen & Kommunikation • Controlling und Organisationsentwicklung • Projekt-Controlling • Reporting • Balanced Scorecard als Performance Management System • Kommunikation und Führungskompetenz in der Controller-Arbeit

Stufe IV Workshop: Planungsanwendungen & Umsetzung • Konzeption eines Management Accounting-Systems zur Planungsvorbereitung • Entwicklung einer Planungskonzeption • Durchführung einer integrierten Ergebnis- und Finanzplanung • Methoden-Workshop zu aktuellen Entwicklungen der Controller-Praxis • Controlling der Controller-Arbeit

Stufe V Workshop: Präsentation & Moderation • Problemlösungstechniken

29

http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08).

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

• Präsentations- und Visualisierungstechniken • Probleme lösen im Team • Transfersicherung.

„Das Stufenprogramm richtet sich an Mitarbeiter und Führungskräfte aus dem Controller-Service, aus den benachbarten Rechnungswesen- und AccountingFunktionen sowie aus vergleichbaren Abteilungen, wie z.B. Kostenrechnung, Unternehmensplanung, Betriebswirtschaft, Unternehmensentwicklung, Managementinformation u.a.“30 Die Controller Akademie bietet drei verschiedene Abschlüsse an. Mit dem Controller’s Certificate „bestätigt die Controller Akademie die Teilnahme an den Seminar-Stufen I und II sowie am Workshop der Stufe IV. Controller's Certificate ist für Teilnehmer gedacht, die einen kürzeren Weg durch das Stufenprogramm suchen und sich auf die fachlichen Themen beschränken wollen.“31 „Das Controller’s Diplom beurkundet am Schluss der Stufe V den Teilnehmern die Mitarbeit in allen fünf Stufen der Controller Akademie und die Handlungs- und Erläuterungsfähigkeit in der Controller-Praxis. … Im Sinne eines Selbstexamens werden die Präsentationen der Teilnehmer durch das Team der Stufe V selbst evaluiert.“32 Der Abschluss Controller’s Master „setzt Controller's Diplom voraus. … Der Masterbeirat evaluiert die erfolgreiche Umsetzung eines Controlling-Projektes und bestätigt den Absolventen die dazu erforderliche Transferkompetenz.“33 Darüber hinaus werden noch eine Reihe von Fachseminaren zu Themen wie Finanz-Controlling, Personal-Controlling, Business Charts mit Excel und Strategieentwicklung angeboten.34

3.3 Controller-Verbände und Organisationen Weltweit gibt es eine große Zahl von Verbänden und Organisationen, die sich auf die Aus- und Weiterbildung des Controllers als Person oder auf das Controlling als Funktionsbereich spezialisiert haben. Im Folgenden werden einige ausgewählte Organisationen vorgestellt, die auf nationaler bzw. internationaler Ebene durch ihre Konferenzen, Publikationen, Mitgliederzahlen und Weiterqualifizierungsprogrammen von besonderer Bedeutung sind.

30 31 32 33 34

http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08). http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08). http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08). http://www.controllerakademie.de/stufen/grundgedanken_stufen.html (4.10.08). Vgl. http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_uebersicht.html (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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3.3.1 Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. Der Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC) wurde 1976 mit dem Ziel gegründet, die wirtschaftlichen und berufspolitischen Interessen der Bilanzbuchhalter zu vertreten. 1994 öffnete sich der Verband für die Berufsgruppe der Controller.35 Sitz des BVBC ist Bonn. Darüber hinaus ist der Verband mit einer weiteren Geschäftsstelle in Berlin vertreten. Der Verband setzt sich aus 11 Landesverbänden zusammen, die eigenständig eingetragene Vereine sind, den BVBC auf Landesund Regionalebene repräsentieren und die Mitgliederbetreuung vor Ort übernehmen.36 – Mitgliedschaft Der Verband hat derzeit 8.000 Mitglieder. Mitglied kann jeder Bilanzbuchhalter und Controller werden, der die Prüfung vor einer IHK oder einer vom Verband als gleichwertig anerkannten Institution abgelegt hat sowie Personen, die sich nachweislich auf eine Prüfung dieser Berufsgruppen vorbereiten. Darüber hinaus können alle Unternehmen eine Firmenmitgliedschaft beantragen.37 – Aufgaben und Ziele Der BVBC hat die Aufgabe, „die ideellen, beruflichen, wirtschaftlichen, sozialen und arbeitsrechtlichen Interessen seiner Mitglieder sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene zu fördern, sie nach außen und innen zu vertreten und alle Maßnahmen zu treffen, die der Gesamtheit der Mitglieder dienen.“ 38 Ferner „gehören die wissenschaftliche und praktische Förderung modernen Führungsverhaltens“ 39 sowie „die wissenschaftliche und praktische Weiterentwicklung der Unternehmensplanung und des betrieblichen Rechnungswesens“ 40 zu den Hauptaufgaben des Verbandes. 3.3.2 Institute of Management Accountants Das Institute of Management Accountants (IMA) ist mit 70.000 Mitgliedern die weltweit größte Vereinigung von Führungskräften im Rechnungswesen.41 Durch die steigenden Mitgliederzahlen in Deutschland entstand die Notwendigkeit für ein lokales Forum zur gemeinsamen Weiterbildung, Diskussion von Fachthemen und der Vertretung praxisnaher Vorschläge bei der Weiterentwicklung des

35 36 37 38 39 40 41

Vgl. http://www.bvbc.de/verband/verbandsdaten.html (4.10.08). Vgl. http://www.bvbc.de/verband/verbandsstruktur.html (4.10.08). Vgl. http://www.bvbc.de/mitgliedschaft/satzung/5-voraussetzung-der-mitgliedschaft.html (4.10.08). http://www.bvbc.de/mitgliedschaft/satzung/2-zweck.html (4.10.08). http://www.bvbc.de/mitgliedschaft/satzung/2-zweck.html (4.10.08). http://www.bvbc.de/mitgliedschaft/satzung/2-zweck.html (4.10.08). Vgl. http://www.ima-chapter-muenchen.org/germ/index.php (7.7.07).

56

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Rechnungswesens. Somit entstand das erste Institute of Management Accountants im April 2005 im deutschsprachigen Raum.42 – Mitgliedschaft Die Mitgliedschaft setzt keine besondere berufliche Qualifikation voraus. Der jährliche Mitgliedsbeitrag beträgt 12,00 Euro. – Aufgaben und Ziele Neben Fachpublikationen und der Weiterbildung wird vom IMA die Prüfung zum „Certified Management Accountant CMA“ angeboten, die sich weltweit als Standard im Rechnungswesen durchsetzt. In global operierenden Unternehmen dient es mittlerweile der Qualitätssicherung, dass Mitarbeiter in allen Ländern über eine gemeinsame Kompetenzbasis verfügen, die durch das CMA-Zertifikat sichergestellt wird.43 3.3.3 Internationaler Controller Verein Der Internationale Controller Verein e.V. (ICV) wurde 1975 als Controller Verein e.V. gegründet, um die im praktischen Controlling tätigen Personen des deutschsprachigen Raumes zusammenzuführen, die Philosophie und die Anwendung des Controllings zu verbreiten, den fachlichen Erfahrungsaustausch zu intensivieren und das fachliche Qualitätsniveau von Controlling in der Praxis anzuheben. Gegründet wurde der Internationale Controller Verein von Absolventen der Controller Akademie, Gauting/München.44 – Mitgliedschaft Der Verein hat heute ca. 4.000 Mitglieder in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie in einigen weiteren Ländern der Welt. Aufgrund der Internationalität der Mitglieder wurde der Controller Verein e.V. in Internationaler Controller Verein e.V. umbenannt. Die persönliche Mitgliedschaft kann derjenige erwerben, der eine Controllerfunktion ausübt. Darüber hinaus können natürliche Personen die Mitgliedschaft beantragen, die in nahe stehenden oder ähnlichen Gebieten tätig sind. Auch Manager, die früher als Controller tätig waren, können Mitglied werden.45 Der Jahresbeitrag beträgt 135 Euro.46

42 43 44 45 46

Vgl. http://www.ima-chapter-muenchen.org/germ/index.php (7.7.07). http://www.ima-chapter-muenchen.org/germ/index.php (7.7.07). Vgl. http://www.controllerverein.de/index.php?id=74 (4.10.08). Vgl. http://www.controllerverein.de/index.php?id=74 (4.10.08). http://www.controllerverein.de/index.php?id=38 (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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– Aufgaben und Ziele „Der Zweck des Vereins ist die ausschließliche und unmittelbare Förderung und weitere Verbreitung der jeweils neueren und neuesten Techniken und Aufgabenstellungen auf dem Gebiet der Controller-Tätigkeiten im Bereich der Wirtschaft auf wissenschaftlicher und praktischer Grundlage.“47 Insbesondere gehört dazu: • die wissenschaftliche und praktische Förderung modernen Führungsverhaltens (insbesondere der Führung durch Ziele) • die wissenschaftliche und praktische Weiterentwicklung der Unternehmensplanung und des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens • die Information über Controller-Aufgaben und -Techniken im Dienste der Wirtschaft • die Förderung der wissenschaftlichen und praktischen Weiterbildung für Mitarbeiter im Controller-Tätigkeitsbereich.

Die Erfüllung dieser Aufgaben erfolgt insbesondere durch • Einrichtung von Erfahrungsaustauschkreisen und Arbeitsgruppen • Durchführung von Vortragsveranstaltungen, Fachtagungen und Kongressen • die Redaktion und/oder Herausgabe von Zeitschriften sowie Veröffentlichungen • Abnahme von Fachprüfungen mit Zeugniserteilung, die jedermann ablegen kann, durch besondere Kommissionen.

Der wichtigste Teil der Vereinsarbeit findet in regionalen Arbeitskreisen oder Erfahrungsgruppen, z.T. auch branchenbezogen, statt. Hier werden in regelmäßigen Abständen Arbeitskreistreffen organisiert, die als Forum des Erfahrungsaustausches dienen. Auch durch Publikationen trägt der ICV zum Erfahrungsaustausch bei. Es sind dies die berufsbegleitende Zeitschrift „Controller Magazin“ sowie die „Controller Statements“, Leitlinien zur Controller Arbeit.48

3.4 Beruflicher Einstieg Ein BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Controlling/Finanz- und Rechnungswesen bietet häufig den besten Einstieg für eine Karriere als Controller. Aber auch die Laufbahnwege über eine kaufmännische Ausbildung oder die Weiter-

47 48

http://www.controllerverein.de/Satzung.54.html? (4.10.08). Vgl. http://www.controllerverein.de/index.php?id=74 (4.10.08).

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

bildung als Steuerfachangestellter zum Bilanzbuchhalter können erfolgreich ins Controlling führen.49 Die Aufstiegsmöglichkeiten reichen generell bis in die obersten Hierarchiestufen, die Geschäftsführungs- und Vorstandsebene. Eine der Voraussetzungen hierzu ist aber ein breiter Erfahrungshorizont, nicht zuletzt auch mit der Übernahme von Personalverantwortung. Karrieren im Controlling beginnen oft im Bereichscontrolling, gehen über den Leiter Zentrales Controlling zum Vorstand Finanzen und Controlling. Auch der freiberuflich arbeitende Controller hat gute Karrierechancen. Insbesondere mittelständische Unternehmen artikulieren verstärkt Bedarf an diesen Beratern, die Unterstützung beim Aufbau und Ausbau des Controlling und Risikomanagementsystemen leisten (vgl. auch Ruda, 2005, S. 42f.).50 3.4.1 Arbeitsmarktsituation Bei der Bundesagentur für Arbeit wurden von Januar bis August 2006 ca. 1.300 Stellenangebote gemeldet, Mitte August waren ca. 1.800 Arbeitslose mit dem Wunschberuf Controller in der amtlichen Statistik verzeichnet.51 Laut einer Studie von Robert Half Finance & Accounting52 waren in 2007 und sind in 2008 die Berufsaussichten für Controller gut. Der von Robert Half entwickelte Financial Hiring Index wurde in 17 Ländern53 ermittelt. Laut diesem Index gibt es an Controllern auf allen Ebenen den dringendsten Bedarf in Deutschland. 25 Prozent der befragten Unternehmen benötigten qualifiziertes Personal für diesen Bereich. Die Personalsuche ist vorwiegend dort schwierig, wo Spezialwissen und langjährige Berufserfahrung als Voraussetzungen erwartet werden. Etwa ein Drittel der Befragten kann sich vorstellen, zukünftig ältere Mitarbeiter mit Teilzeitoder Beratungsverträgen weiter an das Unternehmen zu binden. Die Anwerbung und das Training von Young Professionals ist das zweitwichtigste Instrument (27 Prozent), um dem Mangel an qualifizierten Kräften entgegenzuwirken. Die Unternehmen nehmen bewusst in Kauf, dass diese Mitarbeiter noch nicht über alle erforderlichen Kompetenzen und Erfahrungen verfügen. Demgegenüber warten 12 Prozent der Unternehmen ab, bis der optimale Bewerber gefunden ist

49 50 51 52

53

Vgl. http://www.abi.de/arbeitsmarkt/arbeitsmarktberichte/ruw/controller0106.htm (4.10.08). Vgl. http://www.abi.de/arbeitsmarkt/arbeitsmarktberichte/ruw/controller0106.htm (4.10.08). http://www.abi.de/arbeitsmarkt/arbeitsmarktberichte/ruw/controller0106.htm (4.10.08). Robert Half Finance & Accounting ist nach eigener Aussage das weltweit führende und größte Personaldienstleistungsunternehmen für qualifizierte Fach- und Führungskräfte im Bereich Finanz-, Rechnungs- und Bankwesen. Australien, Belgien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Hong Kong, Irland, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, Neuseeland, Niederlande, Schweiz, Spanien, Tschechische Republik und die USA sind im Index enthalten. Die Befragung wurde im Zeitraum von Februar bis Mai 2007 von einem internationalen, unabhängigen Meinungsforschungsinstitut durchgeführt und fasst die Ergebnisse der Antworten von 5.098 Finanzund Personalmanagern aus kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen zusammen.

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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oder besetzen vorübergehend mit Zeitarbeitskräften oder Interimspersonal (7 Prozent). Im zweiten Halbjahr 2007 planten 20 Prozent der deutschen Unternehmen, zusätzliches Personal in ihren Finanzabteilungen einzustellen. Nur drei Prozent erwarteten einen Personalabbau.54

er bs 006 üh t 20 06 ja h H r2 er 0 bs 07 t2 00 7

05

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20

20

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30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Abbildung 3-1: Unternehmen, die zusätzliches Finanzpersonal einstellen wollen, Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Robert Half Pressemitteilung vom 19.07.2007 und 18.05.2006

3.4.2 Auswahl- und Einstellungsverfahren Den möglichen Berufseinstieg ins Controlling über Praktika55 bestätigt auch die Studie von Robert Half Finance & Accounting.56 77 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen gezielt diesen Weg, um talentierten Nachwuchs zu finden. Weitere beliebte Instrumente sind Print- und Onlineanzeigen, auf die 76 Prozent bzw. 68 Prozent der Unternehmen setzen. Aber auch alternative Rekrutierungsmethoden werden immer beliebter. 18 Prozent der deutschen Unternehmen vertrauen auf Hinweise, z.B. von Hochschuldozenten. Lediglich 13% Prozent neh54 55

56

Vgl. Robert Half Finance & Accounting, Pressemitteilung 19. Juli 2007. http://www.faz.net/s/RubC52E801ADECC4116B72CA91CC875494C/ Doc~E6FDE8492BE504F908D23AB359F231EA1~ATpl~Ecommon~Scontent.html (4.10.08). Die Studie zu Karrieretrends und Entwicklungen im Finanz- und Rechnungswesen wurde in den folgenden 13 Ländern erstellt: Australien, Belgien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Luxemburg, Niederlande, Neuseeland, Schweiz, Spanien und Tschechische Republik. Die Befragung wurde im Zeitraum von Oktober bis Dezember 2006 von einem internationalen, unabhängigen Meinungsforschungsinstitut durchgeführt und fasst die Ergebnisse der Antworten von 2.395 Personal- und Finanzmanagern aus kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen zusammen.

60

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

men die Hilfe von Personaldienstleistern in Anspruch. Damit ist im Umkehrschluss erkennbar, dass die Mehrheit der Unternehmen die Personalsuche nicht ausgelagert hat.57 W elche der folgenden Möglichkeiten nutzt Ihr Unternehmen, um talientierte Berufseinsteiger zu rekrutieren? Praktika/Traineeships

77%

Printanzeigen

76%

Online-Anzeigen

68%

Job-Messen

21%

Hochschuldozenten/Lehrer

18%

Personaldienstleister

13% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 3-2: Rekrutierung von Berufseinsteigern, Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Robert Half Pressemitteilung vom 14.06.2007

3.4.3 Gehaltsentwicklungen Der Rekruiting-Dienstleister Alma Mater hat 2005 durch eine Umfrage58 die Einstiegsgehälter von Akademikern erhoben. Die Gehälter für Berufseinsteiger im Bereich Finanzen und Rechnungswesen liegen demnach bei durchschnittlich 37.000 Euro. Im Vergleich zu den Vorjahren stellte dies einen leichten Rückgang dar.59 Laut dem Online-Personaldienstleistungs-Portal monster.de lag das durchschnittliche Absolventeneinkommen im Bereich Finanzen/Controlling/Banking bei 34.000 Euro60 im Jahr 2006.

57 58

59 60

Vgl. Robert Half Finance & Accounting, Pressemitteilung vom 14.06.2007. Zur Teilnahme an der Gehaltsstudie wurden insgesamt etwa 5.000 Personalansprechpartner aus der Kundendatenbank von alma mater eingeladen. Die Personen wurden per Email mit einem Fragebogen angeschrieben und gebeten anzugeben, welche durchschnittlichen Einstiegsgehälter sie für Hochschulabsolventen in verschiedenen Funktionsbereichen bezahlen. Angaben zur Branche, Unternehmensgröße und Sitz der Unternehmen rundeten die Befragung ab. In der Gehaltsstudie wurden insgesamt 1.038 Gehaltsangaben ausgewertet. Vgl. Alma Mater, Gehaltsstudie 2005, S. 6. http://inhalt.monster.de/10208_de-de_p1.asp und http://inhalt.monster.de/9794_de-de_p1.asp (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

61

Nach Aussage des Controller-Verbandes BVBC liegt das durchschnittliche Jahresgehalt von erfahrenen Controllern bei etwa 60.000 Euro. In Spitzenpositionen wird bis zu 130.000 Euro gezahlt. Die genannten Gehälter stellen nur Anhaltspunkte dar, da das individuelle Gehalt je nach Ausbildung, Berufserfahrung, Position, Branche, Ort etc. sowohl nach oben als auch nach unten abweichen kann.61 Aus den oben angeführten Untersuchungen lässt sich erkennen, dass die Einstiegsgehälter bei etwa 34.000 bis 37.000 Euro liegen, die Gehälter nach etwa 5 Jahren Tätigkeit etwa 60.000 Euro und nach erfolgreicher 10-15 jähriger Karriere bis zu 130.000 Euro betragen. Eine Umfrage62 des Branchen-Newsletters „Controller’s E-News“ des Internationalen Controllingverein hat ergeben, dass die Einstiegsgehälter für JuniorController in den Jahren 2002-2005 gesunken sind. Die Mehrheit der Young Professionals verdiente in 2005 in den ersten Berufsjahren weniger als 40.000 Euro. Die Spanne der Einstiegsjahresgehälter für Junior-Controller war relativ groß. 39 Prozent der Befragten gaben an, dass die Anfangsgehälter für Controller in ihren Unternehmen kleiner als 35.000 Euro waren. Rund 30 Prozent der Befragten gaben eine Spanne von 35.000 bis 40.000 Euro an, 11% zahlten ihren Nachwuchs-Controllern zwischen 40.000 und 45.000 Euro. Bei etwa 18% der Unternehmen verdienten die Nachwuchskräfte mehr als 45.000 Euro. 40% der Unternehmen reduzierten die Einstiegsgehälter für Junior-Controller in den Jahren 2002-2005 um bis zu 20%. Bei 7% der Unternehmen wurden um 20 bis 40% und bei 5% der Unternehmen mehr als 40% weniger gezahlt. Bei 34% der Unternehmen ist das Einstiegsgehalt in etwa konstant geblieben. Lediglich 14% der Unternehmen gaben an, dass die Einstiegsgehälter für die NachwuchsController angehoben wurden.63 3.4.4 Anforderungsprofil Nach einer internen Umfrage im deutschen MRI-Netzwerk bestätigten die Personalberater aus ihrer Praxis, dass bei aktuellen Stellenausschreibungen besonders größere Unternehmen bereits ausdrücklich Wert auf Kenntnisse der internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IAS/IFRS bzw. US-GAAP) legen und ergänzend zum internen Rechnungswesen verstärkt Know-how des externen Rechnungswesen nachfragen. Zugleich herrscht eine breite Nachfrage nach Kenntnissen und Erfahrungen im Rating bzw. bei Basel II.64 „Im Trend liegen zudem das IT- sowie Prozesscontrolling“, laut MRI-Partnernetzwerk.65 61

62 63

64 65

Vgl.http://www.sueddeutsche.de/app/jobkarriere/gehaltstest/index.html?action=detail&detail=gehalt&id= 276&searchAction=abisz (4.10.08). An der Umfrage hatten sich im August und September 2005 330 Controller beteiligt. http://nachrichten.efinancialcareers.de/NEWS_ITEM/newsItemId-5339 oder http://www.faz.net/s/RubC52E801ADECC4116B72CA91CC875494C/Doc~E6FDE8492BE504F908D23AB 359F231EA1~ATpl~Ecommon~Scontent.html (4.10.08). Vgl. http://www.controllerverein.com/index.php?id=130552 (4.10.08). http://www.controllerverein.com/index.php?id=130552 (4.10.08).

62

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Nach den Erfahrungen des MRI-Netzwerkes spiegeln sich die erweiterten Aufgabenbereiche für Controller in den gewachsenen Anforderungen, sowohl an die Qualifikation als auch an die Persönlichkeitsentwicklung, in der Praxis wider. Diese gehen über eine akademische Ausbildung mit betriebswirtschaftlichem und Controlling-Wissen als Basis, einschließlich der Kenntnis internationaler Bilanzierungsvorschriften sowie moderner Management-Systeme wie Balanced Scorecard, deutlich hinaus. Ausgeprägte analytische Fähigkeiten, ein gutes Verständnis des Zusammenwirkens aller Funktionsbereiche eines Unternehmens, unternehmerisches Denken, gepaart mit der Fähigkeit „voraus zu schauen“, sind gefragt. Die besten Kandidaten seien überzeugend auftretende Persönlichkeiten mit integrativem Fingerspitzengefühl, Präsentationsstärke und Moderationsfähigkeiten.66 Dabei wird das bisher dominierende betriebswirtschaftliche, Controlling-Wissen nun durch Verhaltenskenntnisse, Berater- sowie Moderationsfähigkeiten erweitert. Weitere Einblicke in das Anforderungsprofil bietet Kapitel fünf mit den Ergebnissen der empirischen Studie. 3.4.5 Exkurs: Aufgabengebiet und Anforderungsprofil des Beteiligungscontrollers Die unterschiedlichen Controlling-Arten wurden bereits in Kapitel 2.9 kurz dargestellt. An dieser Stelle wird eine „Controlling-Art“ exemplarisch erläutert, der in den vergangenen Jahren, nicht zuletzt durch die verstärkte Internationalisierung insbesondere auch in mittelständischen Unternehmen, eine besondere Bedeutung zugekommen ist. Basierend auf 244 Stellenanzeigen aus den Jahren 2004 und 2006, haben Littkemann, Eisenberg und Lerchl die fachlichen und persönlichen Anforderungen an Beteiligungscontroller untersucht. Mit Hilfe der Clusteranalyse haben sie dabei fünf unterschiedliche Beteiligungscontrollertypen identifiziert. Nachdem die Zahl von Unternehmensakquisitionen seit Ende der Achtzigerjahre wieder angestiegen ist, führte dies dazu, dass für viele Unternehmen die Steuerung und Überwachung von Beteiligungen eine Selbstverständlichkeit ist (vgl. Littkemann, 2004a, S. 1 ff.). Der Beteiligungscontroller ist hierbei zumeist Mitarbeiter einer eigenen Abteilung, in der die mit den Beteiligungen in Zusammenhang stehenden Controllingaufgaben institutionalisiert sind (vgl. Littkemann/ Eisenberg/Lerchl, 2007, S. 137). Dabei stellte Littkemann fest, dass die für das Controlling in der Literatur angeführten Aufgabenschwerpunkte eines Controllers in der Regel auch für den Beteiligungscontroller gelten (vgl. Littkemann, 2006, S. 6 ff).

66

http://www.controllerverein.com/index.php?id=130552 (4.10.08).

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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Unterschiede zwischen dem Beteiligungscontrolling einerseits und dem allgemeinen Controlling andererseits liegen im Detail. So ist der Anteil der Stellenanzeigen, die z.B. Fremdsprachenkenntnisse verlangen, im Beteiligungscontrolling deutlich höher (vgl. auch Kalwait et al, 1998, S. 58). „Ein aus Sicht der Unternehmen ‚idealer’ Bewerber für eine Stelle im Beteiligungscontrolling sollte Mitte 30 sein, ein betriebswirtschaftliches Hochschulstudium mit den Schwerpunktfächern Controlling, Rechnungswesen und/oder Finanzen absolviert haben und bereits zwei bis drei Jahre einschlägige Berufserfahrung gesammelt haben. Er soll sich darüber hinaus in der externen Rechnungslegung auskennen, internationale Erfahrung und sehr gute Englischkenntnisse besitzen sowie ferner ein kommunikativer Teamspieler und analytischer Denker mit einer Affinität zur EDV sein. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere die Beratung, Betreuung und Unterstützung, die Koordination sowie die Informationsversorgung innerhalb der Beteiligungsgruppe. Zusätzlich soll er Kontroll- und Überwachungs- sowie Planungsaufgaben wahrnehmen. In Abhängigkeit der Aufgabenschwerpunkte und der damit verbundenen Anforderungen, lassen sich vor allem die fünf folgenden Typen unterscheiden: „Beteiligungscoach“, „Informations-Spezialist“, „M&A-Spezialist“, „Koordinator“ und „Managementberater“. Typen

Aufgabenschwerpunkte

Beteiligungscoach

Beratung Konzerntöchter, Koordinationsfunktion

InformationsSpezialist

Informationsversorgung, Internationale Konzernplanung Erfahrung

M&ASpezialist

Investition und Desinvestition

Koordinator

Koordinationsfunktion, Informationsversorgung Beratung, Konzernmanagement, Steuerungs-/ Führungsaufgaben

Managementberater

Berufserfahrung/ Kenntnisse Branchenkenntnisse

Internationale Erfahrungen, Wirtschaftsprüfung/ Unternehmensberatung Internationale Erfahrungen Branchenkenntnisse

Persönliche Anforderungen Analytisches Denken und Arbeiten, Selbstständigkeit/Eigeninitiative, Kommunikationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit, Analytisches Denken und Handeln Selbständigkeit/Eigeninitiative, Analytisches Denken und Arbeiten, Mobilität und Flexibilität Analytisches Denken und Arbeiten Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit

Abbildung 3-3: Beteiligungscontrollertypen und deren besonders ausgeprägte Merkmale, Quelle: Littkemann/Eisenberg/Lerchl, 2007, S. 14

Kaum Unterschiede bestehen zwischen den Typen bei den fachlichen Anforderungen (grundlegende Voraussetzungen sind Berufserfahrung, ein Hochschulstudium und Englischkenntnisse) und den persönlichen Anforderungen Teamfä-

64

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

higkeit und Kooperationsfähigkeit. Ein Erklärungsansatz hierfür ist, dass ungeachtet des Typs, der Beteiligungscontroller laufend bei der Schlichtung von Zielkonflikten zwischen den zentralen und lokalen Interessen mitzuwirken hat (vgl. Littkemann, 2004b, S. 53). Der „Beteiligungscoach“ und der „Managementberater“ sollen bei näherer Betrachtung der Berufserfahrung, ausgeprägte Branchenkenntnisse besitzen. Im Hinblick auf die persönlichen Anforderungen treten beim „Beteiligungscoach“ vor allem Eigeninitiative, analytisches Denken und Arbeiten sowie Kommunikationsfähigkeit in den Vordergrund. Dagegen zeichnet sich der „Managementberater“ neben den Kommunikationsfähigkeiten vor allem durch Belastbarkeit aus. Beim „Informations-Spezialisten“ ist internationale Erfahrung wichtig. Wahrscheinlich ist diese für den Umgang mit Informationsquellen und in Bezug auf die bei der Wahrnehmung der Informationsversorgungsfunktion zu beachtenden kulturellen Unterschiede unerlässlich (vgl. Kleist, 2004, S. 432 ff.). Daneben charakterisieren ihn Kommunikationsfähigkeit und analytisches Denken sowie Arbeiten, das für die nutzeradäquate Informationsübermittlung besonders wichtig erscheint. Internationale Erfahrung benötigt auch der „M&ASpezialist“. Zusätzlich soll dieser auch Kenntnisse im Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsbereich besitzen. Darüber hinaus soll er selbstständig sein, eigeninitiativ arbeiten, analytisch denken und handeln sowie mobil und flexibel sein. Beim „Koordinator“ fällt auf, dass auch von ihm internationale Kenntnisse erwartet werden, die er für seine Koordinationsaufgaben in einem häufig internationalen Berufsumfeld benötigt. Als persönliche Eigenschaften werden von ihm vor allem Analyse- und Kommunikationsfähigkeit erwartet (vgl. Littkeman/Eisenberg/Lerchl, 2007, S. 14f.). Weitere Einblicke in das Anforderungsprofil bietet Kapitel fünf mit den Ergebnissen der empirischen Studie.

3.5 Ausgewählte Erfahrungsberichte von Absolventen der Zweibrücker Mittelstandsökonomie nach dem Berufseinstieg in das Controlling Im Zweibrücker Modell wird „… die Ausrichtung auf konkrete mittelständische Belange betont, ohne die Aspekte von Großunternehmen grundsätzlich zu vernachlässigen. Neben einer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Ausbildung werden spezielle Problemstellungen und Lösungsansätze für KMU gelehrt. Existenzgründung und Entrepreneurship sind stets integrale Bestandteile des Wissenschaftsprogramms einer anwendungsbezogenen Mittelstandsökonomie gewesen. Den Studierenden wird nicht nur Fachwissen vermittelt, sondern sie werden auch zu unternehmerisch denkenden und handelnden Persönlichkeiten ausgebil-

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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det. Die künftigen Mittelstandsökonomen müssen einen Überblick über sämtliche betriebliche Funktionen und ihre Wechselbeziehungen besitzen, flexibel einsetzbar und für künftige Führungsaufgaben vorbereitet sein. Wir haben Abstand genommen von der alleinigen Auseinandersetzung mit den Aufgaben des Managers in Großunternehmen. Damit wird eine eher ergänzende Position zum zentralen Leitbild der klassischen Betriebswirtschaftslehre eingenommen, die primär auf einer abstrakten Auseinandersetzung mit den Problemen von Großunternehmen beruht“ (Martin/Ruda, 1999, S. 20). „Für den Mittelstandsökonomen ist es typisch, dass er kontinuierlich sowohl hinsichtlich seines strategischen Denkens, aber mehr noch seiner operativen Fähigkeiten gefordert ist. Sein Lösungsverhalten beruht sowohl auf analytischen als auch auf kreativen Problemlösungskompetenzen. Im Gegensatz zur traditionellen betriebswirtschaftlichen Ausbildung für die Leitungs- und Spezialistenfunktionen in Großunternehmen, deren Fokus eher auf die Optimierung von Routineprozessen gerichtet ist, richtet sich unsere Ausbildung auf das Erkennen und Umsetzen von Geschäftschancen im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmerrolle aus. Das Studium soll die Studierenden befähigen, einzelwirtschaftliche Probleme in Unternehmen und anderen Institutionen zu erkennen und mit wissenschaftlichen Methoden zu analysieren, Lösungsvorschläge zu erarbeiten und diese auch umzusetzen“ (Martin/Ruda, 1999, S. 20). In den nachfolgenden Abschnitten berichten einige Absolventen der „Zweibrücker Mittelstandsökonomie“ aus ihren Erfahrungen nach dem Berufseinstieg in das Controlling in Unternehmen ganz unterschiedlicher Größenklassen und aus verschiedenen Branchen. 3.5.1 Erfahrungsbericht von Dirk Lifka, Robert Bosch GmbH Erfahrungsbericht von Dipl.-Betriebsw. (FH) Dirk Lifka, Absolvent der Mittelstandsökonomie an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken und seit 2000 tätig im Bereich Controlling der Robert Bosch GmbH (RB GmbH), Geschäftsbereich Power Tools (PT), Stuttgart: „Wow“ dachte ich als ich 2000 bei der RB GmbH als Mitarbeiter im Beteiligungscontrolling startete. Warum? Alles war bis ins kleinste Detail durchorganisiert, in weltweiten Verfahrensanweisungen geregelt und dokumentiert. Fehler kann ich hier ja keine machen, dachte ich. Arbeiten nach „Schema F“ stand zunächst auf der Tagesordnung. Schnell merkte ich aber, dass auch Verfahrensanweisungen und Prozesse ihre Tücken haben. Nicht jeder versteht das Gleiche unter dem Begriff des Controlling. So war es gang und gäbe, dass Rechtseinheiten in Asien und Nordamerika erst einmal ihre lokalen Erfordernisse erfüllen mussten, um dann die Berichte in „Bosch-Standard“ zu übersetzen. Eine Verfahrensanweisung hilft da leider nicht viel. Nach ca. 1,5 Jahren stand der erste Stellenwechsel an. Ich war verantwortlich für das Rechtseinheiten-Controlling der RB GmbH, PT-Teil. Das stellte mich vor

66

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

neue Herausforderungen, da hier keineswegs alles standardisiert war. Das Erstellen einer monatlichen Erfolgsrechnung aus unterschiedlichen Quellsystemen erforderte enormen Überblick und Kreativität bei der Problemlösung. Es gab somit einiges an Pionierarbeit zu leisten, was man bei einem solch großen Unternehmen eigentlich nicht vermuten mag. Diese Arbeit fand schließlich Anerkennung durch meine erste Gruppenleiterstelle im Bereich des weltweiten Vertriebscontrolling. Diese Gruppe wurde aufgrund der sich damals sehr häufig ändernden Vertriebs- und Berichtswesenstruktur ins Leben gerufen. Aufgabe war es, ein einheitliches Berichtswesen und Controlling-System zu entwickeln, um auch in diesem Bereich die so wichtige Standardisierung voranzutreiben. Sehr spannend war diese Aufgabe auch deshalb, da man sich außer mit reinen Controlling-Themen auch intensiv mit anderen Kulturen und deren Werte beschäftigen musste. Nach weiteren 1,5 Jahren wurde die Herausforderung noch ein Stück größer. Ich durfte eine Abteilung von 20 Mitarbeitern leiten. Die Abteilung war zuständig für das gesamte Finanz- und Rechnungswesen inkl. Controlling und Debitoren/Kreditoren-Buchhaltung der RB GmbH für den Geschäftsbereich PT. Anspruchsvoll war vor allem die Kombination von reinen Controlling-Aufgaben in Verbindung mit dem operativen Geschäft der Buchhaltung. Zusätzlich herausfordernd war der Spagat bei der Führung von jungen, motivierten Mitarbeitern und „alt eingesessenen“ Buchhaltern. In einer weiteren Position war ich dann als Fachreferent für Business Unit Controlling in einem sehr abwechslungsreichen Gebiet tätig. Der Schwerpunkt lag hier vor allem in der fachlichen Verantwortung für das gesamte WerksControlling (Produktkosten-Controlling) des Standortes in Miskolc (Ungarn). Zahlreiche Auslandsaufenthalte waren bei diesem umfangreichen Aufgabengebiet an der Tagesordnung und haben viele Möglichkeiten geboten, sein Wissensspektrum zu erweitern; die Mentalität der Ungarn ist völlig verschieden zu der der Deutschen. Meine nächste Herausforderung hat mit dem 01.02.2008 begonnen. Dabei bin ich als Projektleiter verantwortlich für die weltweite Neugestaltung und Optimierung von Management- und Supportfunktionen (Einkauf, Controlling, IT, Personalabteilung, Qualitätssicherung und Logistik). Während meiner bisherigen beruflichen Laufbahn hatte ich auch die Möglichkeit, meine Erfahrungen an Kollegen aus KMU in Form von Seminaren zu speziellen Fachthemen weiterzugeben. Dies hat mir ganz klar gezeigt, dass sich ein Großunternehmen wirklich nur in der Größe von KMU unterscheidet. Das Berufsbild des Controllers ist allerdings sehr ähnlich und hat viele Verknüpfungspunkte. Die Probleme und Herausforderungen sind nahezu dieselben, wenngleich es sich im sichereren Umfeld eines Großunternehmens vielleicht etwas „entspannter“ arbeiten lässt.

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

67

3.5.2 Erfahrungsbericht von Thomas Müller, TLT Turbo GmbH Erfahrungsbericht von Dipl.-Betriebsw. (FH) Thomas Müller, Absolvent der Mittelstandsökonomie an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken und seit 2007 tätig im Bereich Controlling bei der TLT Turbo GmbH, Zweibrücken: Bereits im Vorstellungsgespräch wurde mir signalisiert, dass mit dem Kauf unserer Muttergesellschaft durch die Siemens AG eine Menge von Integrationsarbeiten auf die TLT und somit auch auf mich als neuen Mitarbeiter zukommen wird. Im Bereich des Controllings bedeutete dies vor allem, das interne und externe Berichtswesen an die Erfordernisse des Siemenskonzerns anzupassen sowie zusätzliche Steuerungs- und Kontrollsysteme einzuführen. Mein erstes Ziel war es daher, zunächst die bestehenden Prozesse und Strukturen möglichst schnell zu verstehen, um im Integrationsprozess eine tragende Rolle übernehmen zu können. Dabei hatte ich wirklich großes Glück, einen engagierten Mitarbeiter an meiner Seite zu haben, der mich bei meinem Lernprozess unterstützte. Das zweite große Thema mit dem ich mich beschäftigen durfte war ein kleines Joint Venture in Chengdu, China. Bereits drei Monate nachdem ich bei der TLT meinen Arbeitsbeginn feiern durfte, saß ich im Flieger nach China, um die für das Joint Venture tätige Buchhaltungsgesellschaft zu überprüfen sowie in Zusammenarbeit mit der Controllerin vor Ort die operative Planung zu besprechen. Schnell musste ich jedoch erkennen, dass sich der chinesische Markt und die Arbeitsweise der Chinesen deutlich vom europäischen Markt unterscheiden. Das im Studium erlernte Wissen, ließ sich nur schwer auf die dortigen Gepflogenheiten übertragen. Sprachliche Barrieren sowie ein nur schwer durchschaubares chinesisches Rechtssystem setzten vor allem ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen voraus. Zurzeit überarbeite ich in enger Zusammenarbeit mit dem kaufmännischen Geschäftsführer die strategische Planung für die nächsten Geschäftsjahre. Der Prozess der Planung gestaltet sich dabei deutlich komplexer, als dies im Studium absehbar war. Da im Studium die handelsrechtliche Rechnungslegung im Fokus stand, blieben Besonderheiten der internationalen Rechnungslegung nach den IFRS weitestgehend unberücksichtigt. Gerade in der Berufspraxis spielt jedoch das HGB nur noch eine untergeordnete Rolle. So ist zum Beispiel die Planung des Umsatzes entsprechend des Fertigstellungsgrades (sog. „Percentage-ofCompletion-Method“) daher zunächst völliges Neuland für mich. Wünschenswert wäre meines Erachtens daher bereits innerhalb des Studiums noch eine stärkere Fokussierung auf die internationale Rechnungslegung. Der Einstieg ins Berufsleben würde dadurch wesentlich vereinfacht. Nachdem der Großteil der oben genannten Integrationsarbeiten abgeschlossen war, fiel die Entscheidung von Siemens, uns weiter zu veräußern. In unserer heutigen schnelllebigen Welt ist eben nichts von langer Dauer. Das nächste gro-

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

ße Projekt, dem ich also nun mit Spannung entgegensehe, ist die „Due Diligence“ Phase, bei der es zunächst gilt, geeignetes Zahlenmaterial zusammenzustellen, um potentielle Käufer von unserem Geschäftsmodell zu überzeugen. Anschließend wird es wohl unter dem Dach einer neuen Muttergesellschaft einen erneuten Integrationsprozess geben. Dieses Mal habe ich aber zum Glück schon ein wenig Erfahrung mit Integrationsprozessen. 3.5.3 Erfahrungsbericht von Markus Pfeffer, Fraunhofer Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik Erfahrungsbericht von MBA, Dipl.-Betriebsw. (FH) Markus Pfeffer, Absolvent der Mittelstandsökonomie an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken und seit 2004 tätig im Bereich Finanz- und Rechnungswesen, Fraunhofer Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik, Kaiserslautern: Das Interesse an Organisationen jenseits von Staat und Markt ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Dieser Bereich wird auch als Non-Profit-Sektor oder Dritter Sektor bezeichnet. In allen deutschsprachigen Ländern sowie auf gesamteuropäischer Ebene spielt der Non-Profit-Sektor eine wichtige und in den letzten Jahren zunehmende gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle. Üblicherweise wird im Schrifttum demgegenüber nach wie vor von einem betriebswirtschaftlichen und managementorientierten Defizit von Non-ProfitOrganisationen ausgegangen. Im deutschsprachigen Schrifttum hat sich der Begriff der „Non-Profit-Organisation“ (NPO) aufgrund der überwiegend aus dem US-amerikanischen Raum stammenden Literatur durchgesetzt. Die verbindende Klammer hinsichtlich des Zielsystems zwischen den zahlreichen Ausprägungsformen von NPO bildet deren so genannte „Sachzieldominanz“ gegenüber der Formalzieldominanz privatwirtschaftlicher Unternehmen. Ein weiteres zentrales Abgrenzungskriterium für NPO ist darüber hinaus die so genannte „Überschussverwendungsbeschränkung“, also das Ausschüttungsverbot erzielter Gewinne an Eigentümer oder Mitglieder. Wird das Controlling-Konzept als Hilfsmittel zur Steuerung sozialer Systeme durch Informationen begriffen, so ist unbestritten, dass auch Non-Profit-Organisationen Controlling benötigen. In Zukunft werden NPOs noch stärker einem Legitimations- und Erfolgsdruck ausgesetzt sein, wodurch eine zunehmende Verbesserung der Leistungstransparenz erforderlich sein wird. Controllingaufgaben sollen diese Transparenz, die auch für die verschiedenen Interessentengruppen vertrauensbildend wirken soll, schaffen. Beim Berufseinstieg als Controller in einer Non-Profit-Organisation hat sich der diplomierte Betriebswirt in einem ersten Schritt mit der Tatsache vertraut zu machen, dass das klassische übergeordnete Ziel unternehmerischen Handels, die Gewinnerwirtschaftung, in NPOs nicht existiert. Formalziele wie das Erreichen von Finanzkennzahlen, spielen im multidimensionalen Zielsystem von NPOs nur eine sehr untergeordnete Rolle. Die Sachzieldominanz kommt darin zum Ausdruck, dass eine übergeordnete Mission den strategischen Rahmen aller Handlungen im operativen Bereich bildet. Der geneigte Leser und auch Hoch-

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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schulabsolventen kurz vor dem Berufseinstieg können sich die inhaltlich sehr unterschiedlich ausgestalteten Zielsysteme von Non-Profit-Organisationen an Beispielen wie Greenpeace (Umweltschutz), der Caritas und dem Deutschen Roten Kreuz (Soziale Dienste) sowie der Fraunhofer Gesellschaft (Angewandte Forschung) selbst herleiten und werden auf diesem Wege erkennen müssen, dass die inhaltliche Ausrichtung der verschiedenen Organisationen weit reichende Folgen für die jeweilige Ausgestaltung der primär wichtigen Controllingaufgaben haben wird. In einer in hohem Maße öffentlich geförderten Forschungseinrichtung mit Fokus auf der anwendungsnahen Auftragsforschung, sowohl für Industriekunden als auch für öffentliche Zuwendungsgeber als ausgewähltes Beispiel, liegen die Schwerpunkte der Aufgabenbereiche des Berufseinsteigers in der Regel auf Projektcontrolling-Tätigkeiten. Insbesondere das Controlling öffentlich geförderter Projekte konfrontiert den „klassisch ausgebildeten“ Betriebswirt beim Berufseinstieg mit teilweise völlig neuartigem Vokabular. „Zuwendungsgeberspezifische Kalkulationsschemata“, „Selbstkostenerstattungspreis-Projekte“, „abrechenbare und nicht abrechenbare Kosten“, „Abrechnung von Sachkosten nach Aufwand“, „prozentuale Austauschbarkeitsregeln für Kostenarten“, „kostenartenspezifische Mittelsperren“, „Geld- und Mittelabrufe“ und „Gemeinkostenerstattungspauschalen“ seien dabei als ausgewählte Beispiele aus dem Praxiserfahrungs-Wortschatz des Autors genannt. „Umsatz“? Fehlanzeige. „Gewinn“? Fehlanzeige. Die unzähligen Finanzierungs-, Rentabilitäts- und Bilanzkennzahlen, die man im Studium noch in jedem BWLBuch mit imaginär erhobenem Zeigefinger vorfinden konnte, scheinen im Anwendungsfeld der NPOs keine Bedeutung zu haben und der jahrelang Vokabular betriebswirtschaftlich-anglizistisch gebriefte Berufseinsteiger wird sich mehr als nur ein Mal fragen, ob er überhaupt der richtige Mann am richtigen Ort ist. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Controllingaufgaben gerade in Non-Profit-Organisationen den vielfach blumigen Ausführungen in Lehrbüchern stärker gerecht werden als man anfänglich vermuten würde. Der Controller ist eben nicht der „Kontrolleur“, er fungiert nicht als „Erbsenzähler“ oder agiert als unliebsamer „Bremser“. Die controllingtypischen systembildenden und -koppelnden Aufgaben gewinnen gerade in mittelgroßen und großen Non-Profit-Organisationen in zunehmendem Maße an Bedeutung und das Verständnis der Controllingstelle als Institution und Person ist den Erfahrungen des Autors zufolge sehr stark von einem originären und vom Umfeld wahrgenommenen Dienstleistungsgedanken geprägt. Die einzelnen Querschnitts- und Koordinationsfunktionen sind inhaltlich gesehen im Grunde genommen nicht von solchen in gewinnorientierten Unternehmen zu unterscheiden. Hinsichtlich ihrer Bedeutung sind sie im Controlling in NPOs jedoch weit stärker zu gewichten, denn sie stellen den Kern und das wichtigste Aufgabenfeld des Controllers dar. Kontrollaufgaben, die in Lehrbüchern zwar gerne totgeschwiegen, in der Praxis aber natürlich in gewinnorien-

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3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

tierten Unternehmen nach wie vor stark verbreitet sind, wird man in Non-ProfitOrganisationen entweder nur sehr vereinzelt oder gar nicht vorfinden. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass ein Berufseinstieg im Controlling in Non-Profit-Organisationen den Absolventen zwar einerseits anfänglich mitunter in terminologisches Straucheln bringen kann, andererseits als neue Herausforderung wahrgenommen und mit angemessenen Gestaltungsfreiräumen ausgestattet, innerhalb kurzer Zeit sehr individuelle Erfahrungswerte entstehen und wachsen lässt, die sich von denen der Berufseinsteiger in gewinnorientierten Unternehmen nicht nur durch einen gewissen „Exotenbonus“ klar unterscheiden werden. 3.5.4 Erfahrungsbericht von Stefan Sefrin und Jochen Weber, Sefrin & Partner Unternehmensberatung Erfahrungsbericht von Dipl.-Betriebsw. (FH) Stefan Sefrin und Dipl.-Betriebsw. (FH) Jochen Weber, Absolventen der Mittelstandsökonomie an der Fachhochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken und seit 2003 selbständig tätig in der Sefrin & Partner Unternehmensberatung, Pirmasens: Controlling im Mittelstand Als Controller im Mittelstand muss der Spagat zwischen den unterschiedlichen Herausforderungen gemeistert werden. Die herrschende Ressourcenknappheit trägt das Übrige dazu bei, den Controller zu fordern. Die Aufgaben des Controllers im Mittelstand umfassen die gesamte Palette der unternehmerischen Arbeit. Aufgrund seines umfassenden Unternehmensverständnisses hat der Controller einen nahezu gesamten Überblick über das vergangene, das laufende und das zukünftige Unternehmensgeschehen. Ausgehend von den regulären Aufgaben wie der strategischen, mittelfristigen und operativen Planung des Unternehmens, über die Analyse, Auswertung und Berichterstattung an verschieden Adressaten der laufenden Unternehmensentwicklung bis hin zur Steuerung und Führung von Mitarbeitern, Unternehmensteilen und Prozessen und Abläufen im Unternehmen, umfasst das Berufsbild eine breite Aufgaben- und Anforderungspalette. Darüber hinaus muss der Mittelstandscontroller auch Sonderaufgaben innerhalb der Organisation übernehmen. Als Führungskraft mit entsprechender Ausbildung erfolgt der Einsatz auch für die Kontrolle und Überprüfung der Finanzbuchhaltung, zur Aufbereitung der Finanzinformationen für Kapitalgeber nach den Anforderungen von Basel II, bis zur Analyse, Visualisierung und Optimierung von Prozessen im unternehmerischen Tagesgeschäft. Der Controller hat im Mittelstand die Aufgabe eines Generalisten, der als Feuerwehrmann alles Notwendige für einen funktionierenden Unternehmensablauf tun muss. Auch in Krisenzeiten können zusätzliche Aufgaben übertragen werden, wie bspw. das Forderungsmanagement, das Verhandeln von Zahlungszielen, Vergleichsquoten und sonstige Maßnahmen, die das Überleben des Unternehmens gewährleisten.

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

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Das Anforderungsprofil des Controllers muss ausgehend von einer Grundqualifikation, über spezielle Kenntnisse und Kompetenzen und in der weiteren Entwicklung über umfassende Erfahrungen verfügen. Das persönliche Qualifikationsprofil muss lösungsorientiert eingesetzt werden. Das Anforderungsprofil an einen Controller soll die Befähigung zur erfolgreichen Erledigung der gestellten Aufgaben im Unternehmensablauf gewährleisten. Hierzu muss der Controller die herrschende Unternehmenssituation erfassen, bewerten und nach den Vorgaben verändern können. Dazu ist es erforderlich, mit Überzeugung, Durchsetzungskraft und Kreativität für den Erfolg des Unternehmens zu arbeiten. Controlling im Kontext von Mittelstandsberatung Spezielle Anforderungen benötigen spezielle Lösungen. Da der Mittelstand in Deutschland spezielle Anforderungen, Bedürfnisse und Rahmenbedingungen aufweist, sollten auch kompetente Berater, mit besonderem Kompetenzprofil eingesetzt werden. Das typische Aufgabenfeld umfasst folgendes: • Unterstützung bei der Optimierung des Berichtswesens − Einführung eines täglichen Liquiditätsstatus − Prüfung und Optimierung der bestehenden betriebswirtschaftlichen Auswertung − Einführung eines Soll-/Ist-Vergleiches − Verbesserung der internen und externen Kommunikation • Überprüfung und gegebenenfalls Optimierung des Kreditoren-/ Debitorenmanagement • Einführung einer rollierenden Ergebnis- und Liquiditätsplanung • Prüfung und Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation mit Verantwortlichkeiten im Unternehmen

Des Weiteren beinhaltet das Aufgabenfeld häufig die Einführung von Controlling-Elementen, die der Größe des entsprechenden Unternehmens angemessen sind, die Entwicklung eines effizienten Berichtswesens und das Coaching der Geschäftsführung. Der Fokus liegt dabei häufig auf der Entwicklung einer aussagekräftigen betriebswirtschaftlichen Auswertung sowie einer zielgerichteten Ergebnis- und Liquiditätsplanung mit nachvollziehbarem Soll-/Ist-Vergleich als Instrument der Unternehmenssteuerung. Bei solchen Aufträgen und Projekten wird im Rahmen einer Sondierungsphase ein Überblick über die wirtschaftlichen Verhältnisse verschafft, um davon ausgehend die Schwachstellen des Unternehmens zu analysieren, zu bewerten und davon ausgehend einen umfassenden Maßnahmenkatalog, dessen Umsetzung zur Beseitigung der Schwachstellen führt, zu erarbeiten.

72

3 SITUATIONSBESCHREIBUNG DES CONTROLLERS

Aufgrund der häufig herrschenden Ressourcenknappheit und hoher Erwartungshaltungen werden in der Regel im laufenden Prozess bereits erste Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt. Diese Veränderung erfolgt in der Regel in Rücksprache und gemeinsam mit der Unternehmensleitung. Insbesondere in den Bereichen der Organisation und der Prozesse können Optimierungspotentiale durch externe Kräfte schneller und unvoreingenommen erfasst und umgesetzt werden. Dazu werden Ablaufdiagramme und Organigramme erstellt und so Zusammenhänge und Wechselwirkungen transparent aufgezeigt. Die Arbeit erfordert immer die Unterstützung der Unternehmensleitung sowie die Mitwirkung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Die Ergebnisse der Arbeit werden anhand von erläuternden Auskünften zum Unternehmen sowie auf kritischer Durchsicht, Prüfung, Beobachtungen und Analysen ausgewählter Unterlagen erstellt. Beratungsmandate sollten immer in einem zeitlich begrenzten Rahmen und Aufgabenfeld ablaufen. Zum Abschluss müssen die Analysen, Ergebnisse und das weitere Vorgehen in einer Präsentation und einem Beratungsbericht der Unternehmensleitung übergeben werden. „fit for futurecontrolling“ Damit ein Unternehmen erfolgreich die Herausforderungen der Zukunft meistern kann, muss ein umfassendes Risikocontrolling, abgestimmt auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens erfolgen. Kostensteigerungen und Umsatzschwankungen müssen erkannt, analysiert und im laufenden Geschäft berücksichtigt werden. Das alles kann nur mit einem effizienten Controlling und einem kompetenten Controller erreicht werden. Zur fundierten Analyse und Bewertung der aktuellen Situation muss der verantwortliche Controller eine externe Sicht auf das Unternehmen haben. Mit einem aussagefähigen Berichtswesen und der Interaktion und Kommunikation mit allen Mitarbeitern ist eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung möglich. Die Planzahlen müssen daneben zukünftig ebenso eine gewichtige Rolle spielen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig einleiten zu können. Eine betriebswirtschaftlich orientierte Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation ist in Unternehmen unverzichtbar, ebenso wie eine effiziente Produktionsplanung mit aussagefähiger Zeitwirtschaft. Damit können zukünftige Kostenoptimierungen und Preisgestaltungen, ebenso wie eine Personalbedarfsplanung ausgeführt werden. Zur langfristigen Unternehmenserhaltung ist die Motivation der Mitarbeiter ein wesentliches Element, die entscheidend von der Unternehmenskultur beeinflusst wird. Dazu müssen auch Controller einen Beitrag leisten und dem Faktor Mensch einen entsprechenden Wert beimessen.

73

4 Die empirische Untersuchung In den vergangenen Jahren stand das Berufsbild des Controllers in deutschen mittelständischen Unternehmen nicht im Mittelpunkt der empirischen Erforschung des Controlling. „Betriebswirtschaftliche Forschung setzt zweckmäßig an der Erfahrung an, die hochinformierte Führungs- und Fachkräfte der Wirtschaftspraxis besitzen, nicht weil dadurch die exakte empirische Forschung ersetzt werden kann, sondern weil die heuristischen Verfahren der Gewinnung von Hypothesen dadurch wertvolle Ergänzungen erfahren.“ (Witte, 1968, S. 23). Deshalb haben wir als Befragungsgruppe die Teilnehmer des Arbeitskreises Controlling ausgewählt. Mit dieser Studie werden wir eine ansatzweise Beschreibung des Berufsbildes über einen Zeitreihenvergleich der Jahre 2003 bis 2006 erhalten. Dieser Ansatz ist durch einige Erwartungen motiviert: • Gewinnung von empirischem Zahlenmaterial zur quantitativen Analyse, • Informationsbasis zur praxisnahen Gestaltung von Vorlesungen und Vorträgen, • Orientierungshilfe für Studienanfänger bei der Studiums- und Standortwahl sowie für Berufseinsteiger, • Entscheidungshilfe zur Auswahl von Weiterqualifizierungsprogrammen und • neuer empirischer Input zur weiteren wissenschaftlichen Diskussion.

4.1 Durchführung der Untersuchung Seit vielen Jahren wird der Arbeitskreis Controlling durch das RKW BadenWürttemberg67 durchgeführt (Leitung: Prof. Dr. Walter Ruda). Der Arbeitskreis findet sechs Mal im Jahr statt. Die Teilnehmer dieses Arbeitskreises sind Unternehmer, Geschäftsführer, Controller, Kaufmännische Leiter, Führungs- und erfahrene Fachkräfte des Finanz- und Rechnungswesens. Im Rahmen einer Arbeitskreissitzung referieren erfahrene Praktiker aus Unternehmen verschiedener Branchen, aber z.B. auch Wirtschaftsprüfer, Steuer- und Unternehmensberater oder fachlich ausgewiesene Hochschulprofessoren zu aktuellen Problemstellungen aus dem Bereich Controlling und Finanzen. Das vielschichtige Themenspektrum der vergangenen Jahre wird durch die folgende Auswahl verdeutlicht: 67

„Das RKW Kompetenzzentrum fördert die Modernisierung der Wirtschaft durch anwendungsorientierte Forschung zu Zukunftsfragen und die Verbreitung von Lösungswegen für kleine und mittlere Unternehmen.“ http://www.rkw.de/

74

4 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

• Controller im Mittelstand – Empirische Ergebnisse • Personal-Controlling • Projekt-Controlling • Beteiligungs-Controlling • Scorecardbasiertes Controlling • Wertorientiertes Controlling • Balanced Scorecard – mehr als eine Modeerscheinung? • Vertriebssteuerung mit Kennzahlen • Erfolgreiches Projektmanagement durch Controlling Support • Aufbau eines Managementinformationssystems zur Unternehmenssicherung • Target Costing • Strategisches Controlling • Der Controller als Berater im Unternehmen • Kennzahlenanalyse • Lieferantenmanagement • Nachfolgeprobleme bei KMU • Risikomanagement • Interne Revision als Teilbereich des Risikomanagements • Internationalisierung mittelständischer Unternehmen • Hidden Champions • Entscheidungsanalyse für das Outsourcing von Dienstleistungen • Due Diligence • IFRS (International Financial Reporting Standards) • Finanz- und Liquiditätsplanung • BASEL II – Anforderungen an KMU und deren erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen • Rating durch Standard & Poor`s – Fallstudie: Hornbach Baumarkt AG •

Leasing

• Private Equity für mittelständische Unternehmen

Über mehrere Jahre hinweg wurde jährlich jeweils in einer Arbeitskreis-Sitzung eine schriftliche Befragung der Arbeitskreisteilnehmer zum Berufsbild des Controllers durchgeführt. Damit wurden allerdings nur die Controller erreicht, die an dieser Sitzung teilgenommen hatten.

4 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

75

Auf diesem Weg wurden bislang 62 Fragebögen in den Jahren 2003 bis 2006 erfasst. Obwohl das Datenmaterial bis 2000 zurückreicht, wurde die Auswertung, im Rahmen dieser Studie, auf den Zeitraum 2003 bis 2006 begrenzt. Außerdem wurden in den Jahren 2003, 2004 und 2006 insgesamt 170 Studierende des Studienganges „Mittelstandsökonomie“ im Rahmen der Vorlesung „Management & Controlling“ im Hauptstudium an der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken befragt.

4.2 Stichprobenumfang Von den 62 ausgefüllten Fragebögen, konnten 58 Fragebögen ausgewertet werden. Diese Befragung erhebt aufgrund der Grundgesamtheit keinen Anspruch auf Repräsentativität. Es ist aber zu berücksichtigen, dass diese Controller nicht nur ihren eigenen Arbeitsplatz repräsentieren, sondern teilweise auch ganze Abteilungen und somit eine wesentlich größere Anzahl von Arbeitsplätzen. Diese Studie versteht sich vorrangig als Orientierungshilfe für weitergehende Untersuchungen auf diesem Gebiet des Controlling. Von den 170 Studierenden haben 168 Studierende den Fragebogen ausgefüllt.

4.3 Fragebogen Generell sind Reliabilität, Validität und Objektivität die traditionellen Gütekriterien für empirische Erhebungsinstrumente. „Unter Verlässlichkeit (reliability) versteht man ... die Stabilität eines Ergebnisses bei wiederholten Messungen bzw. die Unabhängigkeit eines Resultats von einem einmaligen Messvorgang bzw. die Reproduzierbarkeit eines Wertes unter den gewählten Versuchsbedingungen.“ (Scheuch, 1973, S. 134). Demgegenüber bezieht sich die Validität (Gültigkeit) einer Messung auf die Frage, ob auch das gemessen wurde, was gemessen werden sollte. „Die Forderung nach Nachvollziehbarkeit der Forschungsergebnisse wird als Objektivität bezeichnet. Objektivität bedeutet allerdings mehr als die intersubjektive Nachprüfbarkeit der Ergebnisse. Die Erhebungs-Durchführung muss von der Person des Forschers unabhängig sein“ (Ruda, 1988, S.115). Insbesondere bei schriftlichen Befragungen kommt der formalen Gestaltung und dem Inhalt des Erhebungsbogens eine besondere Bedeutung zu. Um die Kooperationsbereitschaft der Befragten sicherzustellen, ist die Länge des Erhebungsbogens auf ein zumutbares Maß zu begrenzen. Neben der Klarheit und Verständlichkeit sind auch das Layout und die übersichtliche Gliederung von hoher Bedeutung. Bei der Wahl der Fragestellung erhielten geschlossene Fragen den Vorzug, da sie Vorteile im Bereich der Eindeutigkeit der Auswertung aufweisen. Um den Fragebogenaufbau übersichtlich zu gestalten und eine zügige Bearbeitung sicherzustellen, wurden die Fragen vier Fragenkomplexen zugeordnet:

76

4 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

• Teil 1: Angaben zum Unternehmen • Teil 2: Controlling im Unternehmen • Teil 3: Kernprozesse im Controlling • Teil 4: Image und Aufgaben des Controllers

Nach der Literatursichtung mit der Verarbeitung anderer empirischer Studien und der Formulierung einer eigenen Grundkonzeption wurde der Erhebungsbogen erstellt, der dann einem Pretest unterzogen wurde. Hierbei klärten wir ab, ob • die Fragen verstanden werden, • die verwendeten Begriffe eindeutig sind, • die Alternativen klar, vollständig und genügend differenziert sind und • suggestive Wirkungen ausgeschlossen sind (vgl. Atteslander, 1975, S. 116).

Ohne die Einzelheiten der Pretest-Erkenntnisse zu referieren, sei nur festgehalten: Einige Fragen wurden verständlicher formuliert, um Verwirrungen zu vermeiden. Bei den meisten Fragen handelte es sich um begriffliche Verständnisschwierigkeiten.

4.4 Auswertungsmethodik Nach eingehender Beschäftigung mit den unterschiedlichen Vorgehensweisen, den so genannten Workflows, in Excel und SPSS, hat sich das Sieben-StufenModell von SPSS angeboten:68 1. Stufe: Planung 2. Stufe: Datensammlung 3. Stufe: Datenzugriff 4. Stufe: Daten- und Dateimanagement 5. Stufe: Datenanalyse 6. Stufe: Reporting 7. Stufe: Distribution

68

Vgl. http://www.spss.com/de/vertical_markets/befragungen.htm (4.10.08).

4 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

77

1. Stufe: Planung In Stufe 1 wurde der Fragebogen in einer Pilot-Studie entwickelt und dann in einem weiteren Schritt einem Pretest unterzogen. Danach wurden einzelne Fragen des Fragebogens überarbeitet und in eine optisch ansprechende Form gebracht. 2. Stufe: Datensammlung Die Datensammlung bezieht sich zum einen auf die Verteilung und Einsammlung der Papier-Fragebögen und zum anderen deren Übertragung in elektronische Form. Hierzu steht bei SPSS ein eigenes Modul zur Verfügung, das sich SPSS Data Entry nennt. Dieses Modul lag allerdings nicht zu dem Zeitpunkt vor, zu dem die Daten digital erfasst werden mussten, so dass eine alternative Lösung gefunden werden musste. Da Excel nicht über eine solche Eingabefunktionalität in Form von Masken verfügt, bot es sich an, das Microsoft-Programm Access zu verwenden. In dieser Umgebung ist es möglich, den Papier-Fragebogen identisch als Eingabemaske abzubilden, einschließlich aller Eingabemöglichkeiten, so dass die potentiellen Eingabefehler auf ein Minimum reduziert werden konnten (vgl. auch Laatz, 1993, S. 342 ff). Die direkte Eingabe in Excel-Tabellen hätte die Eingabefehlerwahrscheinlichkeit hingegen deutlich erhöht. Da jedoch die Datenauswertung nicht in Access durchgeführt werden sollte, sondern in SPSS und teilweise Excel, mussten noch die Access-Daten in ein von beiden Programmen lesbares Format exportiert werden. Dies war das ExcelFormat (vgl. auch Piazolo, 2007, S. 99ff.). Wird diese Datei in SPSS geladen, so stehen sofort alle Daten zur Verfügung, müssen jedoch noch an SPSS-Spezifika angepasst werden. Ein Prozess, der in Stufe 3 und 4 erfolgte. 3. und 4. Stufe: Datenzugriff und Daten- und Dateimanagement Bevor statistische Auswertungen vorgenommen oder Grafiken erstellt werden können, müssen zuerst die Daten in für SPSS auswertbarer Form vorliegen. Hierzu sind folgende Schritte notwendig: • Strukturierung der Datenmenge • Klärung des Skalenniveaus der Variablen • Erstellung eines Codeplans • Überarbeitung der Excel-Daten entsprechend obiger Schritte • Überprüfung der Daten auf Eingabefehler und Plausibilität • Feststellung, ob die intervallskalierten Daten normal verteilt sind oder nicht (vgl. Bühl/Zöfel, 2002, S. 112f.).

78

4 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

5. Stufe: Datenanalyse Nachdem die Stufen 1-4 durchlaufen sind, kann mit der eigentlich Datenanalyse, wie z.B. Häufigkeitsverteilungen, Mittelwertvergleichen, Fehlerberechnungen, begonnen werden. Die Antworten auf geschlossene Fragen wurden in eine elektronische Datenbank eingetragen und mittels Microsoft Excel analysiert. In diesem Buch werden allerdings ausschließlich die Ergebnisse der Häufigkeitsverteilungen und Mittelwertbetrachtungen dokumentiert. Die Antworten auf offene Fragestellungen wurden auch in die elektronische Datenbank übernommen und mit den Techniken der Inhaltsanalyse verarbeitet. Die Befunde sind allerdings nicht in diesem Buch wiedergegeben. 6. Stufe: Reporting In dieser Stufe werden zu den durchgeführten statistischen Analysen aussagefähige Diagramme und Tabellen entwickelt. 7. Stufe: Distribution Am Ende des Verarbeitungsprozesses steht noch die Distribution, also die Verteilung oder Publizierung der ermittelten Analysen und Diagrammen an.

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5 Ergebnisse Die in diesem Kapitel dargelegten Befunde dokumentieren und analysieren die für unsere Studie wichtigsten Ergebnisse. Obwohl damit die Auswertungsmöglichkeiten der Erhebung keineswegs erschöpft sind, „waren wir zu einem Kompromiss zwischen dem Wunsch nach Vollständigkeit bzw. Detailliertheit und dem Anspruch an Übersichtlichkeit, Kompaktheit und Relevanz gezwungen“ (Köhler/Uebele, 1977, S. 39). Inhaltlich werden die folgenden Punkte behandelt: • Angaben zum Unternehmen, • Angaben zum Aufbau des Controlling, • Angaben zur vorherrschenden Controllingpraxis, • Angaben zum Image des Controllers, • Angaben zur Relevanz verschiedener Aufgabengebiete sowie • Angaben zur Relevanz diverser Persönlichkeitsmerkmale.

5.1 Angaben zum Unternehmen „Mittelständische Unternehmen sind keine miniaturisierten Großunternehmen. In ihnen sind in den verschiedenen Funktionsbereichen mittelstandsspezifische Besonderheiten zu erwarten. In einem ersten Schritt wird deshalb hinterfragt, wie überhaupt mittelständische Unternehmen definiert werden. Aus der Analyse verschiedener Veröffentlichungen lässt sich dazu keine allgemein akzeptierte Begriffsbestimmung herausfinden. Weder der Wissenschaft noch der Praxis ist es bisher gelungen, sich für die mittelständischen Unternehmen auf eine einheitliche Begriffsabgrenzung zu einigen“ (Arnold/Ruda, 2006, S. 2). Definitionen zu Unternehmensgrößen sind zweckorientierte Aussagen, die z.B. im Hinblick auf eine konkrete empirische Studie getroffen werden. Sie grenzen damit die erarbeiteten Ergebnisse auf bestimmte Unternehmensgrößen ein. Hinsichtlich der Formulierung einer Definition für mittelständische Unternehmen besteht Einigkeit darüber, dass erst das Zusammenwirken mehrerer Merkmale ein mittelständisches Unternehmen kennzeichnet. Die mittelständischen Unternehmen liegen zwischen den kleinen und großen Unternehmen. Es gilt also, eine Ober- und Untergrenze zu formulieren. Außerdem ergeben die mittelständischen Unternehmen keine homogene Gruppe, sie bilden vielmehr eine heterogene Teilmenge der Gesamtwirtschaft und sind in einer Vielzahl unterschiedlicher Branchen vertreten, z.B. Handel, Industrie, Handwerk, Dienstleistungen und den Freien Berufen. Der Mittelstand ist also vielfältig und individuell. Gerade dadurch fällt es schwer, ihn eindeutig zu charakterisieren. Grundsätzlich wird zur

80

5 ERGEBNISSE

definitorischen Abgrenzung zwischen qualitativen und quantitativen Kriterien unterschieden (vgl. z.B. Arnold, Ruda, 2006, S. 3ff.). Quantitative Kriterien eignen sich i. d. R. besser, um Abgrenzungen vorzunehmen, da sie eindeutig sind. Das HGB verwendet z.B. gem. § 267 eine Abgrenzung der kleinen und mittelgroßen Kapitalgesellschaften von den großen Kapitalgesellschaften anhand des Umsatzes, der Bilanzsumme und der Mitarbeiteranzahl. Im ersten Teil der Befragung wurden allgemeine Unternehmensdaten erhoben. Die Umsatzzahlen standen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei deren Auswertung wurden zur Größenklassifikation aus forschungspragmatischen Gründen die Größenklassen des § 267 HGB übernommen. „(1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 1. 4.015.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 2. 8.030.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag. 3. Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer. (2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 1. 16.060.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 2. 32.120.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag. 3. Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer. (3) Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. …“ Die Klassen der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (bis 32,12 Mio. €) wurden dabei zu einer Erhebungseinheit zusammengefasst, weil sie als eine Gruppe (Mittelstand/KMU: Kleine und mittlere Unternehmen) betrachtet werden sollten. Erzielt ein Unternehmen bis zu 32,120 Mio. Euro Umsatz, so wird es der Gruppe KMU zugerechnet. Liegt der Umsatz darüber, so zählt es in dieser Studie zu den GU. Da die Angaben zu den Beschäftigtenzahlen von den Befragten nur lückenhaft ausgefüllt wurden, kann dieses, eigentlich weitere Kriterium des HGB, hier nicht berücksichtigt werden. Das Gleiche gilt für die Bilanzsumme, die im Fragebogen nicht erfasst wurde.

81

5 ERGEBNISSE

absolut

relativ (in %)

Umsatz in Mio. €

2003

2004

2005

2006

2003

2004

2005

2006

bis 32,12

7

9

12

9

58%

75%

67%

56%

über 32,12

5

3

6

7

42%

25%

33%

44%

Summe

12

12

18

16

100% 100% 100% 100%

Abbildung 5-1: Angaben zu den Umsatzzahlen, Quelle: Eigene Studie

Die Herkunfts-Verteilung der teilnehmenden Controller, aus KMU oder GU, schwankt von Jahr zu Jahr etwas. 2003 kamen etwa gleich viele Controller aus kleinen und mittleren sowie großen Unternehmen. 2004 kamen drei Viertel der Controller aus KMU, ähnlich wie 2005 als etwa zwei Drittel aus dieser Größenklasse stammten. Im Jahr 2006 gab es eine ähnliche Verteilung wie 2003. Somit sind Controller aus KMU überrepräsentiert, was auf eine größere Aussagefähigkeit in Bezug auf diese Unternehmensgrößenklassen schließen lässt. Diese Feststellung deckt sich mit den Zielsetzungen der Studie, vor allem das Berufsbild des Controllers in KMU herauszuarbeiten.

5.2 Aufbau des Controlling Im folgenden Diagramm sind die Aufbauarten des Controlling über die Jahre 2003 bis 2006 dargestellt. Dabei ist der zentrale Controllingaufbau stark dominierend. In Unternehmen mit einer zentralen Controllingorganisation, wird das Controlling häufig durch einen einzelnen Controller oder in Personalunion durch den Geschäftsführer oder den Leiter Finanz- und Rechnungswesen durchgeführt. Mischformen sind nur in jedem fünften KMU anzutreffen. Dezentrale Formen sind 2003 und 2004 kaum (ca. 10%) und in den Jahren 2005 und 2006 überhaupt nicht anzutreffen.

82

5 ERGEBNISSE

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Mischform

10%

Dezentral

0% 2003

2004

Zentral 2005

2006

Abbildung 5-2: Aufbau des Controlling in KMU, Quelle: Eigene Studie

Bei den großen Unternehmen verschiebt sich der Aufbau deutlich hin zu Mischformen zwischen zentralem und dezentralem Controlling. Bei 29% der Befragten ist im Jahr 2006 eine dezentrale Struktur vorherrschend.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Mischform

10%

Dezentral

0% 2003

2004

Zentral 2005

2006

Abbildung 5-3: Aufbau des Controlling in GU, Quelle: Eigene Studie

83

5 ERGEBNISSE

Die Studierenden wurden gebeten, die verschiedenen organisatorischen Aufbauformen des Controlling (zentral, dezentral und den Mischformen) entsprechend ihrer vermuteten tatsächlichen Verbreitung in der Wirtschaft zu ranken. Die Jahresergebnisse aus dieser Befragung wurden zusammengefasst und Durchschnittswerte über die Jahre 2003, 2005 und 2006 gebildet. Das Merkmal 1 entspricht dabei dem häufigsten Vorkommen, 2 einer mittleren Verbreitung und 3 einem seltenen Auftreten in der Praxis (Abb. 5-4). Die Studierenden haben auf Platz 1 der erwarteten Häufigkeit einen rein zentralen Aufbau (Zentralisation) gesetzt, gefolgt von Mischformen aus zentralen und dezentralen Organisationselementen. Eine ähnliche Verteilung findet sich bei der zweithäufigsten Verbreitung in der Praxis (Platz 2). Auf dem Häufigkeitsplatz 3 sehen die Befragten einen dezentralen Organisationsaufbau mit 70% vorne. Die Studierenden erwarten somit, dass in den Unternehmen der zentrale Aufbau nebst den Mischformen am häufigsten anzutreffen ist und am seltensten rein dezentrale Aufbaustrukturen. Sie haben vermutlich bei der Befragung eher die KMU als die GU vor Augen, was aufgrund ihres spezifischen Studiengangs Mittelstandsökonomie nachvollziehbar ist.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Dezentral

10%

Mischform

0% 1

Zentral 2

3

Abbildung 5-4: Aufbau des Controlling aus Sicht der Studierenden, Quelle: Eigene Studie

84

5 ERGEBNISSE

5.3 Rollen des Controllers In der Literatur werden unterschiedliche Rollen des Controllers dokumentiert, so z.B. bei Guldin der Berater, der Change Agent, der Informationsspezialist, der Kontrolleur, der Lotse und der Betreuer (Abb. 5-5). Diese Unterteilung nach Guldin wurde als Basis der Untersuchung teilweise zu Grunde gelegt. Darüber hinaus wurde die Studie um weitere Rollen, wie die des Impulsgebers und Dienstleisters, ergänzt.

Abbildung 5-5: Rollen des Controllers, Quelle: Guldin, 1998, S. 77

In der Gruppe der KMU zeigt sich die Controllingpraxis vor allem in Form des Beraters/Coaches sowie des Dienstleisters, gefolgt vom Change Agent und dem Impulsgeber (Abb. 5-6).

5 ERGEBNISSE

85

100% 80% 60% 40% Impulsgeber Kontrolleur Dienstleister Change Agent Berater/Coach

20% 0% 2003

2004

2005

2006

Abbildung 5-6: Zutreffende Controller-Rollen in KMU, Quelle: Eigene Studie

Bei den Großunternehmen ändert sich dieses Bild (Abb. 5-7). Es sind zwar immer noch die Rollen des Beraters und Dienstleisters vorherrschend, jedoch zeichnet sich in den letzten beiden Untersuchungsjahren eine Entwicklung zum Change Agent ab. Außerdem ist der Kontrolleur wesentlich häufiger anzutreffen, als in der Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Impulsgeber

20%

Kont r olleur

10%

Dienst leist er

0%

Change Agent

2003 2004

Ber at er / Coac h

2005 2006

Abbildung 5-7: Zutreffende Controller-Rollen in GU, Quelle: Eigene Studie

Untersucht man die „nicht zutreffenden Rollen“, dann ist festzustellen, dass die Controller-Rolle des Change Agents nur in den Jahren 2004 und 2005 bei 44% bzw. 25% der Unternehmen nicht anzutreffen ist. In diesen beiden Jahren waren ebenfalls der Berater und Kontrolleur nicht existent (Abb. 5-8).

86

5 ERGEBNISSE

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

Impulsgeber Kontrolleur Dienstleister Change A gent Berater/Coach

20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

Abbildung 5-8: Nicht zutreffende Controller-Rollen in KMU, Quelle: Eigene Studie

Bei den großen Unternehmen zeigt sich, dass die Controller-Praxis des Kontrolleurs in den Jahren 2003 und 2004 in ca. 35% bzw. 67% der Unternehmen nicht anzutreffen war. Die Rolle des Change Agents wird seit 2004 immer häufiger nicht der Person des Controllers zugerechnet (Abb. 5-9).

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Impulsgeber 20%

Kont r olleur

10%

Dienst leist er Change Agent

0% 2003

2004

B er at er / Coac h 2005

2006

Abbildung 5-9: Nicht zutreffende Controller-Rollen in GU, Quelle: Eigene Studie

Im Zeitablauf ist in den KMU die Rolle des „Change Agents“ (in ca. 40-50% der Fälle), des „Dienstleisters“ (65-85%) und des „Impulsgebers“ (30-50%) stabil geblieben. Die „Beraterrolle“ schwankt ausgeprägt, allerdings lagen die Befunde fast immer mit über 65% auf einem sehr hohen Niveau. Erkennbar ist eine deutlich abnehmende Bedeutung des klassischen Rollenverständnisses „Kontrolleur“ im Zeitablauf (Abb. 5-10, Darstellung wie Abb. 5-6 aber als gruppiertes 3D-Säulen-Diagramm).

87

5 ERGEBNISSE

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ber at er / Coac h

Change Agent

2003

Dienst leist er

2004

2005

Kont r olleur

Impulsgeber

2006

Abbildung 5-10: Zutreffende Rollen des Controllers in KMU, Quelle: Eigene Studie

Die Rollen des Dienstleisters sowie die des Beraters sind in großen Unternehmen am stärksten verbreitet. Der Controller mit dem Rollenbild des „Kontrolleurs“ ist über die Jahre hinweg in 40 - 45% der Unternehmen anzutreffen. An Bedeutung hat die Rolle des Impulsgebers gewonnen, die von ca. 17% auf 40% angestiegen ist (Abb. 5-11, Darstellung wie Abb. 5-7 aber als gruppiertes 3DSäulen-Diagramm). An diesen Vergleichen ist zu erkennen, dass in den kleinen und mittleren Unternehmen die Rollenverteilung bzw. deren Abgrenzung des Controllers nicht ganz so deutlich ausgeprägt ist wie in Großunternehmen. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lotse

Steuermann

Spürhund 2003

Kontrolleur 2004

2005

Bremser

Zahlenknecht Erbsenzähler

2006

Abbildung 5-11: Zutreffende Rollen des Controllers in GU, Quelle: Eigene Studie

88

5 ERGEBNISSE

5.4 Image des Controllers Die Controller wurden im Sinne einer Selbsteinschätzung befragt, wie sie selbst von anderen Mitarbeitern im Unternehmen wahrgenommen werden. Bei dieser Frage könnte es somit zu Unterschieden zwischen dem Eigenbild und dem Fremdbild kommen, da hierzu nicht ihre Kollegen direkt befragt wurden. In der Abbildung 5-12 sind die Controller-Images in KMU visualisiert. In etwa jedem neunten kleinen und mittleren Unternehmen wurde der Controller im Jahr 2003 als Bremser, Zahlenknecht oder Erbsenzähler angesehen. Dieses eher negativ belegte, „rückwärtsgerichtete“ Image konnten die Controller im Jahr 2006 ganz ablegen. Deutlich erkennbar ist auch die Entwicklung weg vom Image des Kontrolleurs oder Spürhundes. Am häufigsten werden die Controller in kleinen und mittleren Unternehmen mittlerweile als Lotsen und Steuermänner wahrgenommen. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ber at er / Coac h

Change Agent

2003

Dienst leist er

2004

2005

Kont r olleur

Impulsgeber

2006

Abbildung 5-12: Zutreffende Images des Controllers in KMU, Quelle: Eigene Studie

Bei den großen Unternehmen sind andere Ergebnisse ermittelt worden. Zwar gehören auch in dieser Größenklasse die Images des Bremsers, Zahlenknechtes und Erbsenzählers der Vergangenheit an, die Controller werden jedoch in ca. 30-40% der Fälle immer noch als Spürhunde und Kontrolleure wahrgenommen. Dieses Image kann mit den zum Teil extremen Sparmaßnahmen in den Großunternehmen in den vergangenen Jahren erklärt werden. Zuerst mussten die Controller i.S. der Spürhunde entsprechende Einsparpotenziale entdecken, dann Maßnahmen zur Kosteneinsparung vorschlagen und letztlich deren Umsetzung kontrollieren. Am häufigsten wird der Controller jedoch als Steuermann und Lotse wahrgenommen (Abb. 5-13).

89

5 ERGEBNISSE

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lotse

Steuermann

Spürhund 2003

Kontrolleur 2004

2005

Bremser

Zahlenknecht Erbsenzähler

2006

Abbildung 5-13: Zutreffende Images des Controllers in GU, Quelle: Eigene Studie

In Abbildung 5-14 wurden die prozentualen Mittelwerte zum Controller-Image während der Erhebungsperioden ermittelt. Diese Durchschnittswerte geben somit Auskunft darüber, wie sich das Image des Controllers über alle Untersuchungsjahre hinweg darstellt. In dieser Abbildung wurden die Ergebnisse der KMU denen der GU vergleichend gegenübergestellt. Deutlich zu erkennen ist, dass die Reihenfolge der genannten Images in beiden Gruppen identisch ist. Sogar die einzelnen Prozentwerte ähneln sich stark. Dies lässt auf identische Rollenverständnisse des Controllers schließen unabhängig von der Größenklasse. Lediglich in den GU wird der Controller häufiger als Lotse wahrgenommen, wohingegen er in den KMU öfter als Steuermann fungiert.

90

5 ERGEBNISSE

Lots e Steuerm ann Kontrolleur Spürhund Zahlenknecht Brem s er Erbs enzähler 0%

10%

20%

30%

große Unternehm en

40%

50%

60%

70%

80%

kleine&m ittlere Unternehm en

Abbildung 5-14: Controller-Images in KMU und GU Quelle: Eigene Studie

Die Zweibrücker Studierenden wurden im Rahmen der Studie auch daraufhin befragt, welches Image der Controller im Unternehmen im Sinne eines Rollenverständnisses ihrem Wissensstand nach am ehesten hat. Zu diesem Zweck sollten sie die Images in eine Rangreihe bringen. Im Zuge der Auswertungen wurden für jede Rangstufe und für jedes Jahr die einzelnen Häufigkeiten der Antworten ausgezählt. Nur die Antwort mit den meisten Nennungen wurde dann in die Auswertungstabelle übernommen. Durch dieses Verfahren ist es möglich, dass z.B. das „Kontrolleur“-Image des Controllers im Jahr 2006 auf zwei verschiedenen Rangstufen als meistgenanntes Image auftritt. Zum Lesen und Interpretieren der Abbildungen bieten sich zwei Möglichkeiten an. Abbildung 5-15 kann beginnend mit der Rangstufe folgendermaßen gelesen werden: Der Rangstufe 1 wurde im Jahr 2006 am häufigsten die Antwort „Kontrolleur“ zugeordnet. Oder: Die Studierenden haben am häufigsten dem Kontrolleurs-Image die Rangstufe 1 im Jahr 2006 zugeordnet.

91

5 ERGEBNISSE

Rang/Jahr 1 2 3 4 5 6 7

2003 Kontrolleur Steuermann Spürhund Spürhund Zahlenknecht Bremser Erbsenzähler

2005 Steuermann Steuermann Kontrolleur Spürhund Bremser Zahlenknecht Erbsenzähler

2006 Kontrolleur Kontrolleur Spürhund Spürhund Bremser Lotsen Erbsenzähler

Abbildung 5-15: Ranking der Images aus Sicht der Studierenden, Quelle: Eigene Studie

Über die Jahre hinweg befindet sich der „Kontrolleur“ immer auf den ersten drei Plätzen. Der „Spürhund“ ist in diesem Zeitraum stets auf den Plätzen 3 oder 4 anzutreffen. Die Rankingplätze 5 bis 7 belegen die Grundprofile „Bremser“ und „Erbsenzähler“. Insofern decken sich Images der in der Praxis tätigen Controller in den oberen Rankingplätzen nicht mit denen von BWL-Studierenden, da die Controller ihr Image vor allem mit dem „Lotsen“ und „Steuermann“ verbinden. In den hinteren Rankingplätzen stimmen die Betrachtungsweisen von Studierenden und Berufspraktikern jedoch genau überein, denn auch die Controller haben jeweils den „Bremser“ und „Erbsenzähler“ auf den letzten Plätzen angesiedelt.

5.5 Relevanz der Aufgabenfelder des Controllers Rollenverständnisse und konkrete Aufgabengebiete stehen in einer funktionalen Wechselwirkung. Stellenbeschreibungen als Standardelement einer Aufbauorganisation umfassen typischerweise auch konkrete Aufgaben, die der Stelleninhaber zu erfüllen hat. Dieses gilt im gleichen Maße auch für Controller-Stellen. In diesem Zusammenhang interessierte die Frage, welche Bedeutung die befragten Controller verschiedenen Aufgabengebieten, wie z.B. der Abweichungsanalyse und dem Reporting, im Rahmen ihrer Tätigkeit beimessen. Hierzu standen ihnen die Antwortmöglichkeiten „sehr stark ausgeprägt“, „weniger stark ausgeprägt“ und „trifft nicht zu“ zur Verfügung. Interessante Ergebnisse lässt auch die Auswertung erwarten welche Aufgabenfelder als nicht relevant eingestuft wurden. Die Detailanalyse ist in den Abbildungen 5-16 und 5-17 dargelegt. Aufgaben, die über die Jahre 2003-2006 in mindestens jedem fünften KMU nicht von den Controllern wahrgenommen wurden, sind demnach die Strategische Planung (29-67%) und die Personalführung (29-56%). Andere Aufgabenfelder des Controllers, wie Internes Rechnungswesen, Finanzierung und die taktische Planung, waren nur in jedem zehnten Unternehmen nicht anzutreffen.

92

5 ERGEBNISSE

2006

Sonstige

2005 2004

Internes Rechnungswesen

2003 Finanzierung Investitions- und W irtschaftlichkeitsanalyse Personalführungsaufgaben Steuerungsaufgaben Operative Planung Taktische Planung Strategische Planung Reporting Beratung/Coaching Kontrolle/Überwachung Abweichungsanalyse 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-16: Relevanz der nicht zutreffenden Aufgabenfelder in KMU, Quelle: Eigene Studie

Noch deutlicher fällt die Abgrenzung der Aufgabenfelder in den großen Unternehmen auf. In (durchschnittlich) mindestens jedem fünften Unternehmen gehören die folgenden Aufgabenfelder nicht zum Controlling: Strategische Planung (57-80%), Personalführungsaufgaben (14-67%), Finanzierung (33-50%), taktische Planung (17-57%), Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalyse (14-33%) und Steuerungsaufgaben (0-33%).

93

5 ERGEBNISSE

2006

Sonstige

2005 Internes Rechnungsw esen

2004 2003

Finanzierung Investitions- und Wirtschaf tlichkeitsanalyse Personalf ührungsauf gaben

Steuerungsaufgaben

Operative Planung

Taktische Planung

Strategische Planung

Reporting

Beratung/Coaching

Kontrolle/Überw achung

Abw eichungsanalyse 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-17: Relevanz der nicht zutreffenden Aufgabenfelder in GU, Quelle: Eigene Studie

In ausnahmslos allen KMU sind das Reporting (Berichtswesen) und die Erstellung von Abweichungsanalysen als konstituierende Aufgabeninhalte zu erkennen. Kurzfristige Planungsaufgaben, in der Regel von Größen des Rechnungswesens, folgen auf dem dritten Rang, gefolgt von Beratungs- und Coachingaufgaben, die eng mit dem gleichnamigen Rollenverständnis „Berater/Coach“ verbunden sind (Abb. 5-18).

94

5 ERGEBNISSE

2006

Sons tige

2005 2004

Internes Rechnungs wes en

2003 Finanzierung Inves titions - und Wirts chaftlichkeits analys e Pers onalführungs aufgaben Steuerungs aufgaben Operative Planung Taktis che Planung Strategis che Planung Reporting Beratung/Coaching Kontrolle/Überwachung Abweichungs analys e 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-18: Relevanz der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in KMU, Quelle: Eigene Studie

Die Abweichungsanalyse und das Reporting gehören über alle betrachteten Jahre hinweg, in fast 100% der untersuchten großen Unternehmen zu den sehr wichtigen Aufgabenbereichen des Controllers (Abb. 5-19). Weitere wichtige Aufgabenbereiche sind die operative Planung und Beratung/Coaching.

95

5 ERGEBNISSE

2006

Sons tige

2005 2004

Internes Rechnungs wes en

2003

Finanzierung Inves titions - und Wirts chaftlichkeits analys e Pers onalführungs aufgaben Steuerungs aufgaben Operative Planung Taktis che Planung Strategis che Planung Reporting Beratung/Coaching Kontrolle/Überwachung Abweichungs analys e 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-19: Relevanz der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in GU, Quelle: Eigene Studie

In den nachfolgenden Abbildungen sind die sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder des Jahres 2006 entsprechend ihrer Nennungshäufigkeit bei kleinen und mittleren Unternehmen (Abb. 5-20) und Großunternehmen (Abb. 5-21) geordnet.

96

5 ERGEBNISSE

Reporting

100%

Abweichungsanalyse

100% 78%

Operative Planung 67%

Beratung/Coaching Steuerungsaufgaben

44%

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalyse

44%

Internes Rechnungswesen

44%

Kontrolle/Überwachung

33%

Personalführungsaufgaben

33%

Finanzierung

33%

Sonstige

33% 22%

Taktische Planung 11%

Strategische Planung 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-20: Rangfolge der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in KMU im Jahr 2006, Quelle: Eigene Studie

97

5 ERGEBNISSE

Reporting

100%

Abweichungsanalyse

86% 71%

Beratung/Coaching Sonstige

67%

Operative Planung

57%

Internes Rechnungswesen

43%

Kontrolle/Überwachung

29%

Steuerungsaufgaben

29%

Taktische Planung

14%

Strategische Planung

14%

Finanzierung

14%

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalyse

14%

Personalführungsaufgaben

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-21: Rangfolge der sehr stark ausgeprägten Aufgabenfelder in GU im Jahr 2006, Quelle: Eigene Studie

Es sind drei Hauptabweichungen zu erkennen: Erstens gehört die Investitionsund Wirtschaftlichkeitsanalyse, in sehr stark ausgeprägter Form, immerhin bei 44% der KMU zum Aufgabenbereich des Controllers, jedoch nur in 14% der GU. Zweitens sind die Personalführungsaufgaben in 33% der KMU ein wesentlicher Teil des Aufgabenfeldes des Controllers. Im Jahr 2006 wurde diese Aufgabe erstaunlicher Weise in keinem der GU angeführt. Drittens wurden die sonstigen Aufgabenfelder nur bei 33% der KMU als sehr ausgeprägt genannt, aber bei immerhin 67% der GU. Hier wäre es interessant zu erfahren, welche weiteren Aufgabenfelder darunter zu verstehen sind, die einen solch hohen Nennungsanteil erreicht haben. Interessant ist, dass die taktische und die strategische Planung sowohl in KMU als auch in GU nur die hinteren Rangplätze einnehmen. Eigentlich sollte eine Überleitung des strategischen über den taktischen in den operativen Plan erfolgen. In der Praxis, vor allem in mittelständischen Unternehmen, findet jedoch häufig eine Trennung zwischen strategischer Planung (Vorstands- und Ge-

98

5 ERGEBNISSE

schäftsführungsebene) und operativer Planung (Controllingabteilung) statt (vgl. Horváth, 2006, S. 240). Das strategische Controlling beeinflusst die Entwicklung des gesamten Unternehmens für einen längeren Zeitraum und dient der Existenzsicherung. Die Aufgaben des strategischen Controlling liegen darin, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Der Controller muss Strategien entwickeln, um die Chancen für das eigene Unternehmen zu nutzen und die Risiken abzuwenden. Das strategische Controlling ist somit primär umweltorientiert, während das operative Controlling stärker intern auf das Unternehmen ausgerichtet ist und die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse sicherzustellen hat. In GU gibt es demnach eine klarere Unterscheidung zwischen denjenigen Aufgabenfeldern, die für das Controller-Berufsbild relevant sind und denjenigen Tätigkeiten, die nicht vom Controller wahrgenommen werden. In KMU ist diese Abgrenzung nicht so deutlich ausgeprägt, was für die auch geringere Arbeitsteilung im Mittelstand spricht. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Controller in KMU ein breiteres Aufgabenfeld wahrnehmen und damit eher als Generalisten fungieren. Controller in großen Unternehmen sind, aufgrund der stärkeren Abgrenzung der Aufgabenfelder, eher als Spezialisten anzusehen. Es interessierte die Frage, welche Aufgabenbereiche die Controller aus Sicht der BWL-Studierenden erfüllen müssten. Die Studierenden hatten für die genannten Aufgabenfelder, wie z.B. Reporting, Abweichungsanalyse, Operative Planung, eine Rangreihe mit den Häufigkeitsrängen 1 bis 12 anzugeben. In der folgenden Abb. 5-22 wurden die wichtigsten Aufgabenfelder aufgeführt, die pro Jahr und pro Rankingstufe angeführt wurden. Die Studierenden sehen die kurzfristige operative Planung in allen drei Jahren als eine der wichtigsten Aufgaben an. Dies deckt sich auch in etwa mit den Angaben der Praktiker, die aus kleinen und mittleren Unternehmen stammen. Die Aufgaben der Kontrolle und Überwachung sehen die Studierenden im Mittelfeld der Häufigkeitsverteilung, somit besteht auch hier Deckungsgleichheit mit den Angaben der Controller. Von den Studierenden wird in Übereinstimmung mit den Praktikern das Reporting als eine der relevantesten Controlleraufgaben überhaupt genannt. Eine Gemeinsamkeit zwischen BWL-Studierenden und Controllern besteht zudem darin, dass die Zweibrücker Studierenden echte Personalführungsaufgaben ebenfalls als nicht sonderlich relevant für die Controllertätigkeit ansahen. Lediglich die Abweichungsanalyse wurde überraschender Weise von Seiten der Studierenden, bis auf das Jahr 2005, als nicht relevante Controlleraufgabe eingestuft. Dies zeigt eine deutliche Wahrnehmungslücke zu der Berufspraxis auf, denn insbes. Abweichungsanalysen gehören zum „daily business“ der Controller.

99

5 ERGEBNISSE

Häufigkeitsrang 2003

2005

2006

1

Internes Rechnungs- Operative Planung wesen

Kontrolle/ Überwachung

2

Operative Planung

Reporting

Reporting

Reporting

Abweichungsanalyse Operative Planung & & Kontrolle/ Über- Steuerungsaufgaben wachung

4

Kontrolle/ Überwachung

Internes Rechnungs- Kontrolle/ wesen Überwachung

Kontrolle/ Überwachung

Abweichungsanalyse Strategische Planung

5

Kontrolle/ Überwachung

Taktische Planung

Taktische Planung

6

Beratung/Coaching

Kontrolle/ Überwachung

Operative Planung

3

7

Abbildung 5-22: Ranking der Aufgabenfelder aus Sicht der Studierenden, Quelle: Eigene Studie

5.6 Persönlichkeitsmerkmale des Controllers Bei den unten angeführten Persönlichkeitsmerkmalen handelt es sich um eine Sollkonzeption persönlicher und fachlicher Fähigkeiten, die in ihrer Konstellation ein Idealbild des Controllers beschreibt. Um als Controller erfolgreich arbeiten zu können, sind neben der Fachkompetenz auch Persönlichkeits-, Methoden- und Sozialkompetenz nötig. Im Rahmen der Studie wurden die Controller gebeten anzugeben, welche Persönlichkeitsmerkmale für sie relevant sind. Dazu waren 11 Merkmale auf einer Skala mit „sehr zutreffend“, „weniger zutreffend“ oder „nicht zutreffend“ zu beurteilen. In der Abbildung 5-23 werden die durchschnittlichen Prozentsätze der KMU denen der GU über die Jahre 2003-2006 gegenübergestellt.

100

5 ERGEBNISSE

Kenntnisse über organisatorisches Verhalten Kenntnisse über individuelles Verhalten Überzeugungskraf t Trainerf ähigkeit Teamf ähigkeit Ausgeprägtes Kunden-/Lief erantendenken V eränderungsbereitschaf t Konf likt- und Konsensf ähigkeit Moderations- und Kommunikationsf ähigkeit Durchsetzungsvermögen Analytisches Denkvermögen

0%

20%

40%

60%

kleine&mittlere Unternehmen

80%

100%

groß e Unternehmen

Abbildung 5-23: Sehr relevante Persönlichkeitsmerkmale des Controllers in KMU und in GU, Quelle: Eigene Studie

Die Einstufung der Persönlichkeitsmerkmale ist in fast allen Fällen gleich. Kleinere Abweichungen bestehen bei den Merkmalen „Ausgeprägtes Kunden-/Lieferantendenken“, „Kenntnisse über organisatorisches Verhalten“ und „Kenntnisse über individuelles Verhalten“, die bei den KMU häufiger anzutreffen sind. Das analytische Denkvermögen wird in beiden Größenklassen deckungsgleich als am wichtigsten eingestuft. Im Rahmen von Vorstellungsgesprächen oder Assessment Centern kann es abgetestet werden und stellt für einen Bewerber eine der größten Einstiegshürden dar. Immerhin 70-80% der befragten Controller gaben an, dass Teamfähigkeit, Konflikt- und Konsensfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Moderations- und Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen sehr relevante Persönlichkeitsmerkmale sind. Der hohe Anteil, der auf die persönliche Qualifikation Veränderungsbereitschaft (Flexibilität) entfällt, korrespondiert mit der heute vielfach erhobenen Forderung nach größerer Flexibilität im beruflichen Leben. Für den Bereich Controlling erhält Flexibilität i. S. rascher Einarbeitung in neue Aufgabenbereiche und das Verständnis betrieblicher Abläufe in anderen Fachbereichen eine besondere Bedeutung, da es sich bei der Tätigkeit des Controllers um eine sog. Querschnittsfunktion handelt. Controller haben mit vielen Bereichen des Unternehmens eng

101

5 ERGEBNISSE

und koordinierend zusammenzuarbeiten, um die benötigten Informationen zu erhalten und müssen deshalb ein großes persönliches Engagement und einen hohen Grad an Flexibilität aufweisen. Aufschluss darüber, welche Persönlichkeitsmerkmale als nicht relevant angesehen werden, geben die Abbildungen 5-24 und 5-25.

2003

Kenntnisse über organisatorisches V erhalten

2004

2005

2006

Kenntnisse über individuelles V erhalten

Überzeugungskraft

Trainerf ähigkeit

Teamf ähigkeit

A usgeprägtes Kunden-/Lief erantendenken

V eränderungsbereitschaft

Konf likt- und Konsensf ähigkeit

Moderations- und Kommunikationsf ähigkeit

Durchsetzungsvermögen

A nalytisches Denkvermögen

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Abbildung 5-24: Nicht relevante Persönlichkeitsmerkmale in KMU, Quelle: Eigene Studie

12%

102

5 ERGEBNISSE

Kenntnisse über organisatorisches V erhalten

2003

2004

2005

2006

Kenntnisse über individuelles Verhalten Überzeugungskraf t

Trainerf ähigkeit

Teamf ähigkeit Ausgeprägtes Kunden/Lief erantendenken Veränderungsbereitschaf t Konf likt- und Konsensf ähigkeit Moderations- und Kommunikationsf ähigkeit Durchsetzungsvermögen

A nalytisches Denkvermögen

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Abbildung 5-25: Nicht relevante Persönlichkeitsmerkmale in GU, Quelle: Eigene Studie

In KMU wurde die Trainerfähigkeit als nicht relevant in 8% der Fälle im Jahr 2005 und in 11% der Fälle im Jahr 2004 angegeben. In GU hingegen wurde dieses Merkmal 2003 in 40% und 2006 zu knapp 15% als nicht relevant bewertet. Die Konflikt- und Konsensfähigkeit wurde von ca. 8% der KMU in 2005 als nicht relevant eingestuft. In etwa 15% der Fälle nannten die aus großen Unternehmen stammenden Controller noch Kenntnisse über individuelles Verhalten, Überzeugungskraft sowie ausgeprägtes Kunden- und Lieferantendenken als nicht relevant. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Nennungen jeweils nur in einzelnen Jahren anzutreffen sind. Letztlich ist kein Trend oder gar eine Nachhaltigkeit zu erkennen. Da sich die Persönlichkeitsmerkmale der KMU und der GU kaum unterscheiden, lassen sich die Ergebnisse zur Erstellung einer gemeinsamen Rangfolge gut zusammenführen (Abb. 5-26).

103

5 ERGEBNISSE

100%

A nalytisches Denkvermögen

88%

Überzeugungskraf t

87%

Moderations- und Kommunikationsf ähigkeit Konf likt- und Konsensf ähigkeit

85%

Teamf ähigkeit

84% 79%

Durchsetzungsvermögen

73%

Veränderungsbereitschaf t

62%

Kenntnisse über organisatorisches V erhalten

48%

Kenntnisse über individuelles V erhalten

43%

A usgeprägtes Kunden-/Lief erantendenken

41%

Trainerf ähigkeit

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 5-26: Persönlichkeitsmerkmale, Quelle: Eigene Studie

Beim heutigen Controller handelt es sich nicht mehr um den reinen zahlenversessenen Erbsenzähler. Vielmehr muss er eine Vielzahl von Persönlichkeitsmerkmalen „erfüllen“. Unabdingbare Voraussetzung ist die Analysefähigkeit, die mit den am wichtigsten Aufgabenbereichen des Reporting und der Abweichungsanalyse positiv korreliert (Abb. 5-20 und Abb. 5-21). Danach folgen mit Überzeugungskraft, Moderations- und Kommunikationsfähigkeit, Konflikt- und Konsensfähigkeit und Teamfähigkeit die Persönlichkeitsmerkmale, die auch unter dem Oberbegriff der „sozialen Kompetenz“ subsumiert werden können. Gerade auf die soziale Kompetenz wird in Stellenanzeigen besonders hingewiesen. Diese Merkmale korrelieren wiederum positiv mit den Aufgabenbereichen Operative Planung und Beratung/Coaching, die auf den nächsten Rangplätzen folgen (Abb. 5-20 und Abb. 5-21). Die Koordination mit den Mitarbeitern in den einzelnen Abteilungen ist im Rahmen der operativen Planung für den Controller besonders wichtig. Im Bereich Beratung/Coaching ist oftmals das berühmte „Fingerspitzengefühl“ für den Controller anzuraten. Im Rahmen der Studie wurden die BWL-Studierenden, von denen aufgrund von Erfahrungswerten ein nicht unerheblicher Teil später beruflich als Controller arbeiten wird, gefragt, welche Persönlichkeitselemente aus ihrer Sicht für Controller besonders typisch und erforderlich sind. Die Abb. 5-27 zeigt die Ergebnisse der BWL-Studierendenbefragung in den Jahren 2003, 2005 und 2006. Dabei wurde jeweils das am häufigsten genannte Persönlichkeitsmerkmal pro Rankingstufe und Jahr in die Tabelle übernommen.

104

5 ERGEBNISSE

Rankingstufe

2003

2005

2006

1

Analytisches Denkvermögen

Analytisches Denkvermögen

Analytisches Denkvermögen

2

Konflikt- und Konsensfähigkeit

Analytisches Denkvermögen

Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

3

Überzeugungskraft

Durchsetzungsvermögen & Konfliktund Konsensfähigkeit

Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

4

Durchsetzungsvermögen

Durchsetzungsvermögen

Durchsetzungsvermögen

5

Durchsetzungsvermögen

Konflikt- und Konsensfähigkeit

Durchsetzungsvermögen & Überzeugungskraft

6

Teamfähigkeit

Teamfähigkeit

Moderations- und Kommunikationsfähigkeit & Kenntnisse über individuelles Verhalten

7

Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

Veränderungsbereit- Durchsetzungsverschaft mögen & Kenntnisse über individuelles Verhalten

Abbildung 5-27: Persönlichkeitsmerkmale aus Sicht der Studierenden, Quelle: Eigene Studie

In den betrachteten Jahren sehen die Studierenden ganz eindeutig das analytische Denkvermögen als wichtigstes Persönlichkeitsmerkmal (jeweils Rangplatz 1) eines Controllers an. Auf den weiteren Plätzen finden sich insbes. Kenntnisse über organisatorische Verhaltensmuster, Durchsetzungsvermögen, Konflikt- und Konsensfähigkeit sowie Überzeugungskraft. Diese Ansicht deckt sich mit den empirischen Befunden bei der Untersuchungseinheit der berufstätigen Controller. Auf den Plätzen drei bis fünf sehen die Studierenden mehrheitlich das Durchsetzungsvermögen als relevant an. Auch hier besteht Übereinstimmung mit den Controllern, bei denen 79% dieses Merkmal als relevant eingestuft hatten.

5 ERGEBNISSE

105

Auf den hinteren Rangplätzen der weniger wichtigen Eigenschaften sehen die Studierenden das Persönlichkeitsmerkmal Trainerfähigkeit sowie ausgeprägtes Kunden-/Lieferantendenken. Auch dieser Befund deckt sich mit der Wahrnehmung der befragten Controller. Die Moderations- und Kommunikationsfähigkeiten nannten die Controller hingegen wesentlich häufiger als die Studierenden, ein ähnliches Bild stellte sich auch bei der Teamfähigkeit ein.

107

6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Das übergeordnete Ziel dieser Studie ist die Gewinnung empirischer Erkenntnisse zum Controlling und einen Beitrag zur Schließung der Forschungslücke bzgl. einer möglichst genauen Darstellung des Berufsbildes des Controllers in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu leisten. Ausgangspunkt war die Situationsbeschreibung des Controlling anhand der Definition, Ziele, Aufgaben, Konzeptionen, Systeme und Ebenen. Danach folgte eine Situationsbeschreibung des Controllers. Dabei wurden die unterschiedlichen Ausbildungswege näher betrachtet und es kristallisierte sich heraus, dass die fundierte Hochschulausbildung im Rahmen von neuen Bachelor- und Master-Studiengängen die besten Karrieremöglichkeiten bietet, wenngleich der Hochschulabsolvent erst in der Unternehmenspraxis zum „wirklichen“ Controller wird. Der Berufseinstieg erfolgt häufig über Praktika oder Praxissemester. Hier bieten Fachhochschulen den besonderen Vorteil, dass diese Art von Praxiserfahrungen auch schon während des Studiums zum Curriculum zählt und dadurch den Studierenden einen besonderen Vorteil verschafft. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Die Unternehmensgröße hat einen Einfluss auf den Aufbau des Controlling. Je kleiner das Unternehmen, desto zentraler der Aufbau des Controlling bzw. je größer das Unternehmen, desto dezentraler dessen Aufbau. Im Rahmen der Controllerpraxis bzw. der Rollen des Controllers im Unternehmen konnte ermittelt werden, dass die Rolle des Kontrolleurs in KMU über die Jahre hinweg deutlich seltener anzutreffen ist. Die älteren Images des Controllers, wie z.B. das des Bremsers, Zahlenknechts und Erbsenzählers, finden sich seit Jahren nur auf sehr niedrigem Niveau in etwa 0-10% der untersuchten Unternehmen. Es konnte auch eine Art größenklassenübergreifendes Rollenverständnis des Controllerberufes erkannt werden. Am häufigsten sind sowohl in KMU als auch in GU die Images des Lotsen und des Steuermanns anzutreffen. Interessante Ergebnisse brachte die Analyse der Aufgabenfelder des Controllers. Hier wurde deutlich, dass GU klarer unterscheiden zwischen denjenigen Aufgabenfeldern, die relevant sind und denjenigen Tätigkeiten, die nicht vom Controller wahrgenommen werden sollen. In den KMU war diese Abgrenzung nicht sehr ausgeprägt. Das Reporting und die operative Planung gehören zu den häufigsten Aufgaben bei den KMU, wohingegen das Reporting und die Abweichungsanalyse bei den GU dominieren. Es lässt sich formulieren: Je größer das Unternehmen, desto stärker ausgeprägt ist das Aufgabenfeld der Abweichungsanalyse. Je kleiner das Unternehmen, desto stärker ausgeprägt sind die taktische Planung und die Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalyse. Je größer das Unternehmen, desto schwächer ausgeprägt

108

6 ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN

bis nicht vorhanden ist die Finanzierungsaufgabe des Controllers. Hier greift sicherlich die Spezialisierung in GU, in denen der sog. Treasurer diese Aufgaben wahrzunehmen hat. Analytisches Denkvermögen und Sozialkompetenz (repräsentiert durch Überzeugungskraft, Moderations- und Kommunikationsfähigkeit, Konflikt- und Konsensfähigkeit und Teamfähigkeit) zählen in kleinen und großen Unternehmen zu den relevantesten Persönlichkeitsmerkmalen. Beim ausgeprägten Kunden- und Lieferantendenken ist ein Zusammenhang mit der Unternehmensgröße festzustellen. Je größer das Unternehmen, desto weniger bis nicht relevant ist das ausgeprägte Kunden- und Lieferantendenken bei den Controllern. Das Berufsbild des Controllers in KMU weist in etlichen Punkten deutliche Differenzen zum Berufsbild der Kollegen in GU auf. Es stellt sich als eine herausfordernde, umfassende Betätigung für den generalistisch veranlagten Controller dar. Somit könnte man den Controller in KMU als „Generalisten“ und den in GU als „Spezialisten“ bezeichnen. Insgesamt ähnelt das Controllership-Berufsbild in deutschen KMU eher den in der Literatur beschriebenen Aufgaben im US-amerikanischen Controllership als denen in deutschen Großunternehmen. Die Längsschnitt-Analyse zeigt im Zeitablauf verschiedene Veränderungen auf. Hierbei ist es von Interesse, diese auch in weiterer Zukunft zu verfolgen und noch tiefergehende Analysen durchzuführen. Die Befragung von Studierenden der BWL am Campus Zweibrücken ergab den Befund, dass die Befragten bereits während des Studiums, insgesamt betrachtet, schon ein recht zutreffendes Bild des Berufsfeldes Controlling haben. Das Controlling sowie die angrenzenden Arbeitsgebiete des Finanz- und Rechnungswesens gehören traditionell mit zu den Unternehmensbereichen, in denen Wirtschaftswissenschaftler am häufigsten arbeiten. Eine hohe Kongruenz zwischen studentischer Erwartung und tatsächlicher Berufsrealität hilft, einen Praxisschock gering zu halten. Gerade für Studierende stellt sich die Frage, welcher berufliche Werdegang der „richtige“ ist. Hierzu könnte ein Persönlichkeitscheck bzw. Eignungstest bzgl. des Berufsbildes des Controllers beitragen. Im Anhang befindet sich hierzu ein erster Versuch. Dieser Check baut im Wesentlichen auf dem Fragebogen der Studie auf. Die Kategorienbeschreibungen wurden allerdings modifiziert und einige offenen Fragen wurden weggelassen. Die bisher gewonnenen Erkenntnisse können eine Reihe von Folgen für die Praxis haben. Vermutlich wird im Hochschul- und Weiterbildungsbereich eine weitere Spezialisierung der Lehre stattfinden, damit dem Arbeitsmarkt und somit den Unternehmen auch künftig gut ausgebildete, aber tendenziell spezialisierte Controller zur Verfügung stehen. Die Personalverantwortlichen in KMU könnten künftig noch gezielter im Bereich der Personalbeschaffung vorgehen, evtl. auch Kooperationen mit Hochschulen eingehen, die Controller-Generalisten hervorbringen. Auch die Weiterbildung im Human Resource Management kann

6 ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN

109

wichtige Impulse erfahren. Ein weiterer Ansatz für empirische Arbeiten im KMU-Controlling liegt in dem Vergleich unterschiedlicher Länder. Dies umfasst auch den Einfluss von unterschiedlichen Kulturen auf das Management im Allgemeinen und deshalb auch auf die Ausgestaltung des Controlling im Speziellen. Die vorliegende Studie hat einen Beitrag zur Beschreibung des Controllers in kleinen und mittelständischen Unternehmen geliefert, versteht sich aber als Ausgangspunkt für tiefergehende Untersuchungen und eröffnet ein weites Spektrum von Forschungsmöglichkeiten.

111

Anhang Eignungstest Führen Sie diesen Selbsttest am besten aus bevor Sie dieses Buch gelesen haben und vergleichen dann Ihre Ergebnisse mit den Erläuterungen in den einzelnen Kapiteln des Buches. 1. Definieren Sie den Begriff Controlling.

2. Definieren Sie die Aufgaben eines Controllers.

112

ANHANG

3. Welche Tätigkeiten führen Sie gerne aus? sehr gerne

gerne

gar nicht gerne

Personalführungsaufgaben

† † † † † † † † †

† † † † † † † † †

† † † † † † † † †

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung

†

†

†

† † †

† † †

† † †

Abweichungsanalyse Kontrolle/Überwachung Beratung/Coaching Reporting Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Steuerungsaufgaben

Finanzierung Internes Rechnungswesen Sonstige

4. Welche Persönlichkeitsmerkmale treffen auf Sie zu? sehr weniger nicht zutreffend zutreffend zutreffend Analytisches Denkvermögen Durchsetzungsvermögen Moderations- und Kommunikationsfähigkeit Konflikt- und Konsensfähigkeit Veränderungsbereitschaft Ausgeprägtes Kunden-/Lieferantendenken Teamfähigkeit Trainerfähigkeit Überzeugungskraft Kenntnisse über individuelles Verhalten Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

† † † † † † † † † † †

† † † † † † † † † † †

† † † † † † † † † † †

ANHANG

113

5. Können Sie sich vorstellen über eine Praktikumsstelle ins Berufsleben zu starten? †

Ja

†

Nein

†

vielleicht

6. Welches Einstiegsgehalt stellen Sie sich in den ersten Jahren, nach 5 Jahren und nach 10 Jahren vor?

114

ANHANG

Fragebogen der Controller 1.

Angaben zum Unternehmen

Name des Unternehmens: Umsatz in 2006 ca.: (in Mio. €, geschätzt) Beschäftigte in 2006 ca.: Branche:

2.

Controlling im Unternehmen

2.1

Beschreiben Sie bitte in einem Satz die „Controlling-Philosophie“ in Ihrem Unternehmen!

2.2

Wie ist das Controlling in Ihrem Unternehmen aufgebaut?

†

Zentral

2.3

Welche Controlling-Praxis herrscht in Ihrem Unternehmen vor?

†

Dezentral

†

Mischform

trifft zu

trifft teilweise zu

trifft nicht zu

Berater/Coach

†

†

†

Change Agent

†

†

†

Dienstleister

†

†

†

Kontrolleur

†

†

†

Impulsgeber

†

†

†

ANHANG

2.4

115

Nennen Sie die fünf wichtigsten Kernprozesse des Controllings in Ihrem Unternehmen (Rangfolge)! (z.B. Reporting, strategische Planung, operative Planung)

1 2 3 4 5

3.

Kernprozesse im Controlling

3.1

Erläutern Sie bitte die Aufgaben des Controllings bei der operativen Planung in Ihrem Unternehmen (< 1 Jahr)!

3.2

Erläutern Sie bitte die Aufgaben des Controllings bei der taktischen Planung (1 bis 5 Jahre) in Ihrem Unternehmen!

3.3

Erläutern Sie bitte die Aufgaben des Controllings bei der strategischen Planung in Ihrem Unternehmen (> 5 Jahre)!

116

ANHANG

4.

Image und Aufgaben des Controllers

4.1

Wie ist das Image des Controllers in Ihrem Unternehmen? trifft zu

trifft teilweise zu

trifft nicht zu

† † † † † † †

† † † † † † †

† † † † † † †

Lotse Steuermann Spürhund Kontrolleur Bremser Zahlenknecht Erbsenzähler

4.2

Beurteilen Sie die Relevanz der folgenden Aufgabengebiete im Rahmen Ihrer Tätigkeit! sehr stark weniger stark trifft nicht zu ausgeprägt ausgeprägt

Abweichungsanalyse Kontrolle/Überwachung Beratung/Coaching Reporting Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Steuerungsaufgaben Personalführungsaufgaben Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Finanzierung Internes Rechnungswesen Sonstige

† † † † † † † † † †

† † † † † † † † † †

† † † † † † † † † †

† † †

† † †

† † †

117

ANHANG

4.3

Wie relevant sind Ihrer Meinung nach die folgenden Persönlichkeitsmerkmale für Controller?

Analytisches Denkvermögen Durchsetzungsvermögen Moderations- und Kommunikationsfähigkeit Konflikt- und Konsensfähigkeit Veränderungsbereitschaft Ausgeprägtes Kunden-/ Lieferantendenken Teamfähigkeit Trainerfähigkeit Überzeugungskraft Kenntnisse über individuelles Verhalten Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

sehr relevant

weniger relevant

nicht relevant

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † † †

† † † †

† † † †

†

†

†

118

ANHANG

Fragebogen der Studierenden 1. Ranken Sie die folgenden Controller-Images von 1-7! (1= sehr wichtig) Erbsenzähler Zahlenknecht Bremser Kontrolleur Spürhund Steuermann Lotse 2. Ranken Sie die folgenden Alternativen für den Aufbau des Controlling von 1-3! Zentral Mischform Dezentral 3. Raten Sie die folgenden Aufgabengebiete hinsichtlich ihrer Relevanz für das Controlling von 1 bis 12! Abweichungsanalyse Kontrolle/Überwachung Beratung/Coaching Reporting Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Steuerungsaufgaben Personalführungsaufgaben Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Finanzierung Internes Rechnungswesen

ANHANG

4. Ranken Sie die Relevanz der folgenden Persönlichkeitsmerkmale für Controller von 1 bis 11! Analytisches Denkvermögen Durchsetzungsvermögen Moderations- und Kommunikationsfähigkeit Konflikt- und Konsensbereitschaft Veränderungsbereitschaft Ausgeprägtes Kunden- und Lieferantendenken Teamfähigkeit Trainerfähigkeit Überzeugungskraft Kenntnisse über individuelles Verhalten Kenntnisse über organisatorisches Verhalten

119

121

Glossar Balanced Scorecard Instrument zur Zielvorgabe und Leistungsmessung. Hierbei werden Soll-IstErgebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven in einer Scorecard festgehalten. Es handelt sich hierbei um die Finanz-, die Kunden-, die Mitarbeiter- und die Prozessperspektive, die um weitere Perspektiven ergänzt werden können. Basel II Neue internationale Eigenkapitalregelungen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht. Benchmarking Unter Benchmarking versteht man einen kontinuierlichen Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse sowie Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Zum Benchmarking gehört es auch, die Ursachen der Unterschiede zu anderen Unternehmen zu untersuchen und daraus Verbesserungen für das eigene Unternehmen auszuarbeiten und diese als Ziele vorzugeben. Berichtspyramide Gegenteil von Berichtszylinder. Informationen werden gefiltert und in Form von Berichten an das Top-Management weitergegeben. Berichtszylinder Gegenteil von Berichtspyramide. Hierbei werden zu viele und zu umfangreiche Berichte an das Top-Management weitergereicht. Bestandszahlen Bestandszahlen erfassen zeitpunktbezogene Daten (z.B. Forderungs- und Lagerbestand). Bewegungszahlen Bewegungszahlen erfassen zeitraumbezogene Daten (z.B. Umsatz).

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Blockplanung Verfahren der Planverfolgung. Hierbei erfolgt eine Neuplanung erst am Ende der ursprünglichen Planperiode. Break-Even-Point Erlös-Mengen-Kombination ab der das Unternehmen einen Gewinn erwirtschaftet, auch Gewinnschwelle genannt. Bremser Dem Controller kommt eine Filterrolle im Planungsprozess zu, er gilt als Überbringer von „bad news“. Außerdem ist er für Kürzungen der Budgetierungen verantwortlich. Deckungsbeitragsrechnung Verfahren der Erfolgsplanung und der Erfolgskontrolle mit Hilfe von Deckungsbeiträgen durch Trennung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten. Bekannte Verfahren: Grenzplankostenrechnung, Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen, Fixkostendeckungsrechnung. Dezentralisierung Gegenteil von Zentralisierung. Aufgaben werden von den unterschiedlichen Abteilungen/Standorten selbst wahrgenommen. Erbsenzähler und Zahlenknecht Der Controller wird als zahlenversessener und penibler Buchhalter gesehen. Seine Aufgaben bestehen im Handling von Zahlen in der Budgetierung, der Berichterstattung von Abweichungsanalysen im Kontrollprozess, außerdem hat er monetäre Bewertungsaufgaben im Plan- und Entstehungsprozess zu erfüllen. Formalzielorientierte Planung Legt fest, welche Umsätze erreicht werden sollen. Fremdcontrolling Spezielle zentrale Controllingstellen übernehmen unternehmensübergreifende strategische Aufgaben wie z.B. die strategische Planung und Kontrolle, Sonderauswertungen sowie die Koordination von Plänen und Budgets.

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Frühwarnsysteme Spezielle Informationssysteme, die die Aufgabe haben, mit zeitlichem Vorsprung auf Ereignisse aufmerksam zu machen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen werden. GAP-Analyse Untersucht, ob die Zielvorgaben bei Fortführung des bisherigen Basisgeschäfts und der derzeitigen Strategie erreicht werden können oder ob eine Ziellücke (GAP) besteht. Kennzahlen Kennzahlen geben quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wieder und lassen so eine Vergleichbarkeit z.B. zwischen unterschiedlichen Unternehmen zu. Kennzahlensystem Funktionale Gliederung beziehungsweise rechentechnische Verknüpfung der Kennzahlen zu einem System mit Ausrichtung auf eine Spitzenkennzahl. Kontrolle Durch die Kontrolle lässt sich feststellen, ob und inwieweit die Ergebnisse der Planung tatsächlich eingetroffen sind. Dafür müssen geeignete Messinstrumente eingesetzt werden. Die Kontrolle vergleicht die an wichtigen Änderungen von Rahmendaten angepassten Planwerte mit den Istwerten, ermittelt die Abweichungen und analysiert sie auf Ursachen. Kontrolleur Der Kontrolleur macht Fehler transparent, bohrt in offenen Wunden und sucht nach Verantwortlichen. Logistik befasst sich mit den Prozessen, die durch die Bewegung und die Lagerung von Gütern entstehen. Neben dieser operativen hat sie auch eine planerische Funktion. Je nach Art der Güterströme unterscheidet man in Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik. Management by Objectives Führen durch Zielvereinbarung.

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Meilensteine (Milestones) Die Eckpunkte der Planung werden auch als Meilensteine bezeichnet. Plan Er ist das Ergebnis oder Objekt der Planung. Planung ist ein zukunftsbezogener und systematischer Prozess, in dem zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine Entscheidung vorbereitet und unter verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eine Alternative ausgewählt wird. Planungsprozess Abfolge von Phasen, die bei der Planung durchlaufen werden. Portfolio-Technik Instrument der strategischen Unternehmensplanung, das auf der Basis einer kritischen Bestandsanalyse das Ziel anstrebt, ein optimal zusammengesetztes Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsprogramm zusammenzustellen. Hierzu werden differenzierte Teilstrategien vorgestellt, die den Unternehmensgesamterfolg nachhaltig steigern sollen. Positionierung beschreibt, wie die eigene Unternehmensleistung im Verhältnis zur Konkurrenz gesetzt wird. Das Produkt kann z.B. als Massenmarktprodukt verkauft werden, oder es wird nur auf ausgewählten Märkten (Marktsegmentierung) angeboten. Prozesskostenrechnung Kostenrechnungsmethode, die die Kostentransparenz im indirekten Bereich verbessert durch konsequente Anwendung des Kostenverursacherprinzips. Umlagen werden ersetzt durch leistungsorientierte Verrechnungspreise. Rating Bei einem Rating wird anhand von vorab festgelegten Kriterien, eines vorher festgelegten Bewertungsschemas und einer ebenfalls vorab festgelegten Ergebnisbeurteilung, eine möglichst objektive Beurteilung eines Unternehmens durchgeführt. Je nach Herkunft eines Rating unterscheidet man zwischen einem externen oder einem internen Rating.

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Relevanter Markt Der Markt, auf dem das Unternehmen seine Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten will. Risiko Risiko kann in eine wertende, wirkungsbezogene bzw. eine informatorische, ursachenbezogene Komponente unterteilt werden. Bei der erstgenannten Komponente wird das Risiko als die Möglichkeit des Misslingens von Plänen, die Gefahr einer Fehlentscheidung, die Schadens- und Verlustgefahr sowie die Möglichkeit einer (negativen) Zielabweichung angesehen. Die informatorische, ursachenbezogene Komponente bezeichnet das Risiko als eine spezielle Entscheidungssituation mit messbarer Unsicherheit, d. h. bezüglich des Ergebniseintritts liegen bekannte Wahrscheinlichkeitsverteilungen vor. Risk-Management sind alle Aktivitäten des Unternehmens zur Risikoerkennung, Risikobewertung und Risikobewältigung unter Berücksichtigung der Unternehmensziele. Rollende Planung Verfahren der Planverfolgung. Hierbei wird die ursprüngliche Planung in einem bestimmten Rhythmus revidiert und um eine entsprechende neue Teilperiode ergänzt. Selbstcontrolling Dezentrale Stellen führen die operativen Aufgaben des Controlling vor Ort durch. Hierfür sind nicht mehr allein die dezentralen Controller zuständig, sondern die Linienmanager selbst. Soll-Ist-Vergleich Instrument der Kontrolle. Hierbei werden die Ist-Werte mit den Plan- bzw. SollWerten verglichen. Der Soll-Ist-Vergleich dient als Basis für eine Abweichungsanalyse. Spürhund Er sucht nach Abweichungsursachen und Rationalisierungspotenzialen. Er hat oftmals wenig einfühlsames, detektivisches Verhalten, gilt als misstrauisch und skeptisch.

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Stärken-Schwächen-Analyse Methode, bei der durch eine Gegenüberstellung der Stärken und der Schwächen eines Unternehmens, eines Bereichs oder einer Abteilung die Basis für eine aussagekräftige Analyse gelegt werden soll. SWOT-Analyse Dient zur Zusammenfassung der Analysen der Unternehmensumwelt und des Unternehmens, um so die Kernaussagen komprimiert wiederzugeben. Sie setzt sich aus einer Stärken-Schwächen-Analyse und einer Chancen-Risiken-Analyse zusammen (S=Strenghts, W=Weaknesses, O=Opportunities, T=Threats). Szenario-Technik Qualitative Prognosemethode, bei der in einem kreativen Prozess „Bilder“ einer möglichen Zukunft entworfen werden. Im Rahmen einer Lageprognose ist es das Ziel der Szenario-Technik, festzustellen, wie sich die Haupteinflussfaktoren der internen und externen Lagediagnose in den nächsten Jahren mit welchem Wahrscheinlichkeitsgrad verändern werden. Ausgehend von der Gegenwart werden denkbare künftige Situationen durch Darstellung logischer Schrittfolgen erarbeitet. Der Hauptgedanke der Szenario-Technik – gleichzeitig der wesentliche Unterschied zu den konventionellen quantitativen Prognosemethoden – besteht darin, dass bei strukturellen Einbrüchen einfache Trendextrapolationen versagen und es dann vielmehr darum geht, übergeordnete Entwicklungstendenzen rechtzeitig zu antizipieren. Target Costing Target Costing ist ein Kostenmanagement-Tool, bei dem ausgehend von Marktpreisen festgelegt wird, was ein Produkt kosten darf. Zentralisierung Gegenteil von Dezentralisierung. Aufgaben werden gebündelt in einer Abteilung z.B. als Stabsstelle für das Gesamtunternehmen wahrgenommen.

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Servicebereich Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfter Controller/Geprüfte Controllerin vom 12. Juli 2006, Quelle: Bundesgesetzblatt

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SERVICEBEREICH

SERVICEBEREICH

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Nützliche Adressen Hochschulen Fachhochschule Kaiserslautern Campus Zweibrücken Fachbereich Betriebswirtschaft Dekanat Amerikastraße 1 D-66482 Zweibrücken Internet: http://www.fh-kl.de Email: [email protected] Telefon: +49-(0)6332-914-201 Fax: +49-(0)6332-914-248 Ludwig-Maximilians-Universität München Fakultät für Betriebswirtschaft Geschwister-Scholl-Platz 1 D-80539 München Internet: http://www.bwl.uni-muenchen.de Email: [email protected] Telefon: +49-(0)89-2180-2228, -3152 Fax: +49-(0)-89-2180-3153 WHU – Otto Beisheim School of Management Burgplatz 2 D-56179 Vallendar Internet: http://www.whu.edu Email: [email protected] Telefon: +49-(0)261-65 09-0 Fax: +49-(0)261-65 09-509

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NÜTZLICHE ADRESSEN

Verbände und Organisationen BVBC – Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. Am Propsthof 15-17 D-53121 Bonn Internet: http://www.bvbc.de/ E-Mail: [email protected] Tel: +49-(0)228-96393-0 Fax: +49-(0)228-96393-14 ICV – Internationaler Controller Verein e.V. Leutstettener Straße 2 D-82116 Gauting Internet: http://www.controllerverein.de Telefon: +49-(0)89-893134-20 Fax: +49-(0)89-893134-31 IHK – Industrie und Handelskammer für München und Oberbayern Max-Joseph-Straße 2 D-80333 München Telefon: +49-(0)89-5116-150 IFM – Institut für Managementlehre gGmbH Rotthauser Straße 83 D-45884 Gelsenkirchen Telefon: +49-(0)209-177435-0 Internet: http://www.ifm-institut.net

NÜTZLICHE ADRESSEN

IMA – Institute of Management Accountants Waldowallee 86/88 D-10318 Berlin http://www.ifm-institut.net Telefon: +49-(0)30-5017-6269 Fax: +49-(0)30-5017-6279

Sonstige Controller Akademie AG Leutstettener Str. 2 D-82131 Gauting Internet: http://www.controllerakademie.de Email: [email protected] Telefon: +49-(0)89-893134-0 Fax: +49-(0)89-893134-25 RKW Baden-Württemberg Königstraße 49 D-70173 Stuttgart Internet: http://www.rkw-bw.de/ Email: [email protected] Telefon: +49-(0)711-22998-0 Fax: +49-(0)711-22998-10 SPSS GmbH Software Theresienhöhe 13 D-80339 München Internet: http://www.spss.de Email: [email protected] Telefon: +49-(0)89-489074-0 Fax: +49-(0)89-44831-15

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NÜTZLICHE ADRESSEN

ZMG – Zentrum für Mittelstands- und Gründungsökonomie e.V. Abteilung Kaiserslautern – Zweibrücken Campus Zweibrücken Amerikastraße 1 D-66482 Zweibrücken Internet: http://web.fh-ludwigshafen.de/fb2/martin.nsf/de/zielsetzungdes Email: [email protected] Telefon: +49-(0)6332-914-240/243 Fax: +49-(0)6332-914-248

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Autoren

Prof. Dr. Walter Ruda • Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanz- und

Rechnungswesen, Controlling sowie Mittelstandsökonomie und Entrepreneurship

• Wissenschaftlicher Direktor des Zentrums für Mittelstands- und

Gründungsökonomie (ZMG)

• Profesor Visitante de la Universidad Tecnológica Nacional Rafaela

und Dozent im internationalen Master-Programm der Universidad Nacional de General Sarmiento Buenos Aires, Argentinien

• Lehrbeauftragter im Master-Programm „International Management“

des IHI Zittau

• Fachhochschule Kaiserslautern (University of Applied Sciences) • Campus Zweibrücken

Holger Grünhagen • Master of Arts in International Finance and Entrepreneurship, Dipl.-

Betriebswirt (FH)

• Wissenschaftlicher Lehr- und Forschungsassistent für Betriebswirt-

schaftslehre, insbesondere Finanz- und Rechnungswesen

• Lehrbeauftrager für Betriebswirtschaftslehre an verschiedenen Hoch-

schulen

• Fachhochschule Kaiserslautern (University of Applied Sciences) • Campus Zweibrücken