Amerikanische Verkaufsorganisation 9783486752717, 9783486752700

Table of contents :
VORWORT
INHALTS-VERZEICHNIS
EINLEITUNG
Teil I. Neuzeitige Absatzverfahren
Teil II. Der Verkäufer
Teil III. Verkaufsverfahren in Detailgeschäften
LITERATUR -VERZEICHNIS

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AMERIKANISCHE VERKAUFSORGANISATION VON

I.M.WITTE,

BERLIN

MÜNCHEN U . B E R L I N 1926 D R Ü C K U . V E R L A G VON R . O L D E N B O U R G

Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung, vorbehalten. Copyright 1926 b y R . Oldenbourg, München und Berlin.

VORWORT. Es kann niemals Zweck sein, in einem kurzen Überblick von knapp 80 Seiten ein. Problem irgendwie eingehend zu behandeln, über das eine eigene und äußerst umfangreiche Literatur besteht und dessen Erforschung und Förderung führende Köpfe aller Länder sich widmen. Ebenso ist es aber eipe Tatsache, daß es dem stark beschäftigten Betriebsleiter und Mann der Praxis heute sehr schwer fällt, sich schnell und eingehend über den Stand irgendeines Gebietes der ausgedehnten arbeits- und betriebswissenschaftlichen Literatur zu unterrichten. Diesem Zweck der schnellen Unterrichtung über die Hauptgesichtspunkte bestimmter Probleme soll die vorliegende Monographie über das a m e r i k a n i s c h e Verkauf!w e s e n in gleicher Weise dienen wie die bisher von mir in der gleichen Serie erschienenen Monographien „Amerikanische Büroorganisation", „Leistungs- und Materialkontrolle nach dem GanttVerfahren" und „Taylor-Gilbreth-Ford-Gegenwartsfragen der amerikanischen und europäischen Arbeits Wissenschaft" Überblicke über andere Fragenkomplexe zu vermitteln suchten. Das Verkaufswesen umfaßt ein sehr weitgestecktes Interessengebiet, das in die verschiedensten Disziplinen eingreift. Ich habe versucht, in den folgenden Seiten ein möglichst umfassendes Bild der mit dem Verkaufswesen verbundenen Fragen zu geben, wobei einzelne Punkte natürlich nur gestreift werden konnten. Absichtlich wurden auch hier in der gleichen Weise wie in den oben genannten Schriften alle theoretischen Erörterungen fortgelassen, um das gesetzte Ziel nach Möglichkeit zu erreichen: dem Praktiker in kurzer Zeit ein annäherndes Bild der Probleme zu vermitteln, die mit dem Verkaufswesen zusammenhängen. Die vorliegende Schrift erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit und bringt vor allem eine Übersicht aus einer ziemlich 1«

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Vorwort

großen Zahl von amerikanischen Schriften, die sämtlich im Literaturverzeichnis des Anhanges angeführt sind. Dieses Literaturverzeichnis — mit Absicht knapp gehalten und auf die wichtigsten Schriften zu dieser Frage beschränkt — weist den Weg, wie tiefer in diè angeschnittenen Fragen einzudringen ist. Ihm kommt daher besondere Bedeutung zu. Das ausgezeichnete „Handbook of Sales Management" von S. Roland Hall, vielleicht das vollkommendste Compendium, das wir über dieses Gebiet besitzen, lieferte mir aus seinen rund 1000 Seiten ebenfalls wertvolles Material. B e r l i n - F r i e d e n a u , im Frfkhjahr 1926.

I. M. Witte.

INHALTS-VERZEICHNIS. Seite

Vorwort Einleitung

3 7 T e i l I. NEUZEITIGE ABSATZVERFAHREN

I. E i n e Ü b e r s i c h t b i s h e r i g e r u n d n e u z e i t i g e r kaufsverfahren 1. Das bisherige Verfahren 2. Das neue Verfahren 3. Arbeitsvorbereitung und Arbeitsverteilung 4. Organisation des Verkaufswesens 5. Die Übersichtstafel II. D i e V e r k a u f s q u o t e . D e r P e n s u m g e d a n k e Verkaufsorganisation 1. Definition der Verkaufsquote 2. Aufteilung der Bezirke III. M a r k t schung

und

Verkaufsanalyse —

in

Ver9 9 IL 12 13 13 der 16 16 IS

Konjunkturfor"21

IV. V e r t r i e b s k o s t e n 1. Bedeutung geringer Vertriebskosten 2. Kostenermittlungsverfahren 3. Bestandteile der Vertriebskosten 4. Die Kosten der E i n f ü h r u n g eines neuen Artikels . . . 5. Allgemeine Ursachen hoher Vertriebskosten — Vorschlage zur Herabsetzung 6. Vereinheitlichung und Vereinfachung 7. Kostenkontrollverfahren zur Verminderung der Vertriebskosten a) die Kostenanalyse b) der Kostenvoranschlag 8. Anteil der Vertriebskosten an den Gesamtkosten verschiedener Warengattungen V. G r a p h i s c h e K o n t r o l l v e r f a h r e n — S t a t i s t i k

. . .

25 25 26 27 29 30 31 33 34 35 36 38

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Inhaltsverzeichnis Sritt

T e i l II. DER

VERKÄUFER

VI. D i e A u s w a h l d e s g e e i g n e t s t e n V e r k ä u f e r s . . . . 1. Wünschenswerte Eigenschaften des Verkäufers . . . . 2. Das Ausfrageverfahren 3. Die Auswahlverfahren bei der Goodyear Tire & R u b b e r Co. 4. Woher k o m m t der Verkäufernachwuchs ? 5. Eine R u n d f r a g e Uber die besten Verkäufer VII. A u s b i l d u n g s v e r f a h r e n des V e r k ä u f e r s

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Bestimmte Ausbildungsverfahren in Fachschulen oder in großen Betrieben

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VIII. H a n d b ü c h e r f ü r V e r k ä u f e r (Manuals)

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IX. Die Psychologie des K ä u f e r s und des V e r k ä u f e r s

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X. P r o p a g a n d i s t i s c h e H i l f s m i t t e l f ü r den V e r k a u f . 1. Anzeigenpropaganda 2. Werbebriefe 3. Telephonwerbung 4. Verpackung 5. Verkaufskonkurrenzen und Verkaufskonferenzen . . . XI. Die E n t l o h n u n g

60 60 61 61 62 62 63

Teil III. V E R K A U F S V E R F A H R E N IN D E T A I L G E S C H Ä F T E N XII. Chain Stores — K e t t e n l ä d e n

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XIII. Läden mit Selbstbedienung XIV. G r o ß v e r s a n d g e s c h ä f t e (Mail O r d e r H o u s e s )

70 . . .

XV. W a r e n h ä u s e r u n d A b z a h l u n g s g e s c h ä f t e

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XVI. M a r k e n a r t i k e l — Die M a c h t der F r a u als K ä u f e r XVII. Der Dienst am K u n d e n

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Anhang: L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s A. Benutzte Bücher. — B. Benutzte Zeitschriften. C. Empfehlenswerte Fachliteratur

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EINLEITUNG. „ F ü r den Handel ist die höchste Aufgabe, nun auch durch höchste Steigerung der Technik der Warenverteilung das Seine beizutragen zum schnellen Emporkommen des Volkes. Das kann er nicht, wenn er nur blind die K r ä f t e walten läßt. Neugestaltung der Warenverteilung ist im Augenblick vielleicht wichtiger als Neugestaltung der Warenherstellung." Und „es war fast überall so, daß die Vertriebskosten höher waren als die Betriebskosten". Diese Äußerungen von Professor Dr. Julius H i r s c h in seinem ausgezeichneten Buch „Das amerikanische Wirtschaftsw u n d e r " geben bereits mit wenigen Worten einen Einblick in eine der wichtigsten Aufgaben, die uns heute bevorstehen. Und hiermit ist auch schon das dieser Schrift gesetzte Problem angedeutet: einen Überblick über den gegenwärtigen Stand der amerikanischen Verkaufsorganisation unter besonderer Berücksichtigung ihres persönlichen Mittlers, des Verkäufers, zu geben. Bisher hörten wir immer nur, und zwar bücherweise, Uber die Verfahren, die man in Amerika anwendet, um die Produktion zu erhöhen. Über die sich daraus ergebende zweite Frage, wie die erhöhte und verbilligte Produktion drüben abgesetzt wird, machten wir uns bisher noch keine allzu großen Kopfschmerzen. Die Literatur über den Warenvertrieb unter besonderer Berücksichtigung der amerikanischen Verfahren ist bei uns bisher nicht allzu reichhaltig, und man wird erstaunt sein zu hören, d a ß die amerikanische Literatur über Kauf und Verkauf, über Warenvertrieb und Marktanalyse fast ebenso groß ist wie jene über Produktion und ferner, daß man bereits seit einer Reihe von J a h r e n damit beschäftigt ist, auch in dieses Gebiet die gleichen wissenschaftlich begründeten Verfahren der A;nalyse und Synthese, des Standards und des Pensums einzuführen, um auch hier mit geringstem Kraft- und geldlichem Aufwand höchste Leistungen zu erzielen. „Distribution" — Verteilung Warenvertrieb ist heute das Schlagwort in den Vereinigten Staaten. Die Bedeutung, die man diesen Vertriebsproblemen beimißt, geht wohl am klarsten daraus hervor, daß anläßlich der jährlich

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Einleitung

einmal in den gesamten Vereinigten Staaten stattfindenden „ B e t r i e b s f ü h r u n g s - W o c h e", wo in allen führenden Städten mindestens einer, mitunter bis zu 20 und 30 Vorträge über ein bestimmtes, gerade im Mittelpunkt des Interesses stehendes Problem gehalten werden, diesmal — im Oktober 1925 — die Parole „W a r e n v e r t r i e b " lautete. Der grundlegende Gedanke in allen diesen Vorträgen war die stets wiederkehrende Forderung nach einer Senkung der Verkaufskosten, die heute noch verhältnismäßig hoch sind und in keinem Verhältnis zu den Erzeugungskosten stehen. Auf verschiedene Art und Weise hofft man dieses Ziel zu erreichen: einmal, indem man den Handel, also den Zwischenhandel nach Möglichkeit ausschalten will, was sich in dem unmittelbaren Verkauf an Private durch die bekannten Kettengeschäfte usw. äußert; zum andern, und das ist sicherlich der auch für uns bedeutungsvollere Weg, wurde während dieser allgemeinen Tagung immer wieder und von allen Seiten die Forderung nach systematischen Verfahren innerhalb des gesamten Verkaufsprozessee, also auch beim persönlichen Mittler, dem Verkäufer, sowie nach Forschung und Schaffung von festen Werten erhoben. S a n d f o r d E . T h o m p s o n , ein führender Betriebsingenieur, hob gerade die eben erwähnten Punkte besonders hervor und stellte eine neue Parole für die Industrie auf. Während des Krieges hieß sie „Produzieren! Produzieren!", in der darauf folgenden Depression „Verkaufen! Verkaufen!" und jetzt sowie für die nahe Zukunft muß sie lauten „Produzieren und Verkaufen!" Im Verlauf der folgenden Seiten soll vor allem versucht werden, die Bedeutung der zwei Hauptelemente des Warenvertriebs zu unterstreichen: die Bedeutung des menschlichen Elementes, also des Verkäufers und neuzeitiger Verfahren, um seine Leistungen zu steigern sowie die Notwendigkeit der systematischen Erfassung der Marktverhältnisse und der Kostengestaltung, die sich zum Teil durch besonders vereinfachte Warenvertriebsverfahren äußert, auf die kurz im III. Teil „Verkaufsverfahren in Detailgeschäften" eingegangen wifd. Manche Grenzgebiete konnten notgedrungen nur gestreift, andere überhaupt nicht erwähnt werden — alles in allem sollen die folgenden Ausführungen uns aber nach Möglichkeit den Blick vermitteln für die große Bedeutung, die man auch in Amerika rationellsten Vertriebsverfahren beimißt.

Teil I

Neuzeitige Absatzverfahren. I. Eine Ubersicht bisheriger und neuzeitiger Verkaufsverfahren. Zunächst soll eine an einem konkreten Beispiel durchgeführte Übersicht- bisheriger und neuzeitiger Verkaufsverfahren in möglichst enger Anlehnung an die neuzeitige oder „wissenschaftliche" Betriebsführung gegeben werden, um die Probleme, die eine derartige Leitung in sich schließt, herauszuschälen. Vorwegnehmend ist bereits zu sagen, daß sie in die zwei Gruppen a) menschliches Element (Verkäufer und Käufer), b) Erforschung des Marktes (Absatz- und Kostengebarung) zerfällt, auf die im weiteren Verlauf der Schrift unter Berücksichtigung einiger extremer Beispiele nach der einen oder anderen Richtung hin näher eingegangen werden soll. Die bereits von Taylor als maßgeblich für ein erfolgreiches Arbeiten angeführten Grundsätze: Trennung der Entwurfs- von der Ausführungsarbeit, der Pensumgedanke, ein Prämiensystem und schließlich eine systematische Arbeitsvorbereitung und Arbeitsverteilung finden wir in diesen Beispielen auf die Praxis des Verkaufswesens übertragen. 1. Das bisherige

Verfahren.

Viele Fabriken mußten feststellen, daß sie nach völliger Einführung neuzeitiger Betriebsführung in ihren Produktionsstätten eines Tages vor der Aufgabe standen, ihre Verkaufsverfahren durch irgendwelche Mittel zu heben, um durch größere Umsätze die erhöhte Produktion des Betriebes absetzen zu können und so einen Stillstand der Maschinen zu vermeiden. Nach dem bisherigen Verfahren war es in normalen Zeiten meistens keine Kunst, den Betrieb einigermaßen beschäftigt zu halten; man brauchte sich

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I. Eine Übersicht bisheriger und neuzeitiger Verkaufsverfahren

also über das P r o b l e m des Absatzes keine großen Kopfschmerzen zu m a c h e n . Die G r u n d s ä t z e der neuzeitigen B e t r i e b s f ü h r u n g geben nicht n u r einen gewissen M a ß s t a b zur E r m i t t l u n g der Leistungsfähigkeit der i n t e r n b e s c h ä f t i g t e n Angestellten u n d Arbeiter, sondern diese G r u n d s ä t z e lassen sich meistens auch in gleicher Weise u n d m i t gleichem Erfolg auf die Arbeit des Verkäufers anwenden. Besonders die bereits e r w ä h n t e n G r u n d s ä t z e der P e n s u m a r b e i t u n d einer systematischen Arbeitsvorbereitung u n d Arbeitsverteilung sind in vorzüglichem Maße auf das Yerkaufswesen a n w e n d b a r u n t e r gleichzeitiger B e a c h t u n g des Grundsatzes, d a ß dem Verk ä u f e r u n d V e r t r e t e r alle jene Arbeiten a b z u n e h m e n sind, die einfachere u n d billigere K r ä f t e ebenso gut a u s f ü h r e n k ö n n e n . Auch hier f i n d e n wir also den G r u n d s a t z der Arbeitsteilung, won a c h j e d e m einzelnen Angestellten, gleichgültig a n welcher Stelle des Betriebes er s t e h t , jene Arbeiten zugewiesen werden, f ü r die er sich a m besten eignet. Wo m a n bisher dazu überging, die i n der W e r k s t a t t u n d i m B ü r o a n g e w e n d e t e n A r b e i t s v e r f a h r e n a u c h auf diese d r i t t e industrielle Berufsgruppe, die V e r k ä u f e r , allgemeiner gesagt, den W a r e n v e r t r i e b , a u s z u d e h n e n , zeigten sich Vorteile, die die gehegten E r w a r t u n g e n z u m Teil sogar ü b e r t r a f e n . Bisher a r b e i t e t e n f a s t alle Verkäufer n a c h einem ziemlich gleichen V e r f a h r e n . Man teilte das zu b e a r b e i t e n d e Gebiet in Bezirke, die den einzelnen V e r t r e t e r n zugewiesen w u r d e n , wobei j e d e r v o n ihnen die V e r a n t w o r t u n g ü b e r n a h m , seinen Bezirk, soweit es in seinen K r ä f t e n s t a n d , völlig selbständig zu b e a r b e i t e n . Es w u r d e lediglich v o n dem V e r k ä u f e r v e r l a n g t , d a ß er der Fabrik v o n Zeit zu Zeit Mitteilung über die a u s g e f ü h r t e n Besuche u n d übelvoraussichtliche neue K u n d e n zugehen ließ, u n d zwar meistens i n F o r m eines Briefes a n den Leiter der Verkaufsabteilung. I n gleicher Weise w u r d e n alle A n f r a g e n , die a n die F a b r i k gelangten, d e m be t r e f f e n d e n V e r t r e t e r zur weiteren B e a r b e i t u n g u n d zur E i n b r i n g u n g des A u f t r a g e s ü b e r m i t t e l t . Die Nachteile eines solchen Verfahrens sind ziemlich k l a r : nicht i m m e r enthielten die Berichte des V e r t r e t e r s so ausführliche Angaben, d a ß es der V e r k a u f s a b t e i l u n g möglich w a r , i h n zu u n t e r s t ü t z e n bzw. eine weitere B e a r b e i t u n g des K u n d e n zu ü b e r n e h m e n . Den Vertreter b r a c h t e n andererseits die i h m v o m S t a m m h a u s e zugehenden A n f r a g e n o f t in die Zwangplage, sein augenblickliches

2. Das neue Verfahren

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Arbeitsfeld plötzlich zu verlassen und den voraussichtlichen neuen Kunden in einer anderen Stadt aufzusuchen. Durch eine geschicktere Einteilung wäre es ihm trotzdem vielleicht möglich gewesen, die eingegangenen Anfragen gleichzeitig mit einigen anderen in der Nähe befindlichen voraussichtlichen Kunden zu erledigen. Kurz gesagt: die Systematik fehlte. 2. Das neue Verfahren. Ein straff durchgeführtes Vordruckwesen, das dem Verkäufer viel unnötige Schreibereien abnahm, ihn aber von vornherein gewissermaßen zwang, jene Angaben zu machen, die das Stammhaus vor allem brauchte, konnte dem ersten Einwand begegnen. Der zweite Nachteil konnte durch die bereits erwähnte Einführung einer systematischen Arbeitsvorbereitung und Arbeitsverteilung vom Stammhaus aus beseitigt werden. Nach diesem System wurden dem Vertreter die genauen Reisepläne und die Adressen der aufzusuchenden festen sowie der voraussichtlichen Kunden vorgeschrieben; bei plötzlichen Änderungen überwachte das Stammhaus die Möglichkeit, die unterbrochene Reiseroute von neuem so wirkungsvoll als möglich zu gestalten. Ehe man aber soweit war, um diesen Teil der Arbeit des Vertreters zu übernehmen, mußte man eine interne Marktanalyse (s. S. 21) durchführen, um die Absatzmöglichkeiten auf allen in Frage kommenden Gebieten zu erforschen und um als Ergebnis eine Zusammenstellung aller voraussichtlichen Abnehmer der Erzeugnisse des betreffenden Betriebes vornehmen zu können. Eine derartig äußerst sorgfältig durchgeführte Marktanalyse wird, wenn man sie mit den zur Verfügung stehenden Berichten der Vertreter vergleicht, mitunter recht bemerkenswerte Ergebnisse zeitigen: es wird sich nur zu oft herausstellen, daß etwa 50% der voraussichtlichen Kunden, die nach Meinung des Unternehmens ständig besucht wurden, entweder noch niemals von dem Vertreter oder vom Stammhause bearbeitet waren bzw., daß die Besuche in so großen Zeitabständen erfolgten, um die Erlangung eines Auftrages mehr eine Frage des Zufalls als eine Folge systematischer Verkaufskunst werden zu lassen. Die Gründe für einen solchen Zustand sind in den meisten Fällen psychologischer Art. Ein Vertreter kann z. B. eine Stadt bearbeiten, die für seine Erzeugnisse einen ziemlichen Bedarf hat und ihm eine Reihe recht

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I' Eine Übersicht bisheriger und neuzeitiger Verkaufsverfahren

g u t e r A u f t r ä g e e i n b r i n g t . Es ist also in gewissem M a ß e erklärlich, d a ß es i h n , w e n n er n a c h e i n i g e n T a g e n die erzielten A u f t r ä g e ü b e r s c h l ä g t u n d zu der Einsicht gelangt, in dieser S t a d t erfolgreich gewesen zu sein, nicht m e h r reizt, noch n i c h t feste K u n d e n zu bea r b e i t e n u n d er es j e t z t lieber in einer a n d e r e n S t a d t v e r s u c h e n will. A u c h d o r t wiederholt sich der V o r g a n g : er b e s u c h t z u n ä c h s t die b e q u e m s t e n , g r ö ß t e n u n d b e s t e n K u n d e n ; die n i c h t so sicheren o d e r j e n e , die örtlich schwer erreichbar sind, läßt er auch hier wieder beiseite. N a c h den bisherigen A n s c h a u u n g e n gewinnt er auf diese Weise bei seiner F i r m a ein viel größeres Ansehen, d a er i n k u r z e r Zeit v e r h ä l t n i s m ä ß i g große A u f t r ä g e e i n b r i n g t . D a ß a b e r eine s y s t e m a t i s c h e B e a r b e i t u n g neuer K u n d e n , die s p ä t e r zu regelm ä ß i g e n w e r d e n k ö n n e n , den s c h l i e ß l i c h e n Absatz u n d U m s a t z des Betriebes b e d e u t e n d h e b e n k a n n , d a r a n d e n k t weder der V e r t r e t e r noch in vielen Fällen die F i r m a . Nach T a y l o r m u ß die Betriebsleitung die V e r a n t w o r t u n g f ü r ein solches Vorgehen t r a g e n , da sie sich n i c h t ü b e r die v o r h a n d e n e n Möglichkeiten des M a r k t e s u n d die F ä h i g k e i t e n ihrer H i l f s k r ä f t e u n t e r r i c h t e t h a t . Die gestellte F o r d e r u n g einer T r e n n u n g der A r b e i t e n nach F u n k t i o n e n u n d die Auswahl sowie Ausbildung geeigneter Verk a u f s k r ä f t e ist d e m n a c h völlig erklärlich. Eine weitere Ursache des nicht rechtzeitigen u n d erfolgreichen B e a r b e i t e n s aller voraussichtlichen K u n d e n liegt zum Teil a u c h in der nicht s y s t e m a t i s c h d u r c h g e f ü h r t e n Verteilung der Bezirke. Eine rein geographische A u f t e i l u n g ist n i c h t angängig, da ein V e r k ä u f e r auf diese Weise in der S t a d t eines besonders g r o ß e n I n d u s t r i e b e z i r k s m e h r zu t u n h a t als er bei höchster Verk a u f s k u n s t bewältigen k a n n , ein a n d e r e r V e r t r e t e r dagegen in einem i n d u s t r i e a r m e n Bezirk, der f ü r den A b s a t z des b e t r e f f e n d e n P r o d u k t e s wenig in B e t r a c h t k o m m t , ohne große A n s t r e n g u n g sein G e b i e t zu b e a r b e i t e n in der Lage ist. Hier m u ß die M a r k t a n a l y s e u n t e r Z u h i l f e n a h m e industrieller S t a t i s t i k e n die einwandfreien U n t e r l a g e n bieten u n d d u r c h ein besonderes statistisches Verf a h r e n j e d e m V e r k ä u f e r ein P e n s u m zuweisen, das i h n wohl ausf ü l l t , aber n i c h t ü b e r b ü r d e t . 3. Arbeitsvorbereitung

und

Arbeitsverteilung.

E i n solches statistisches V e r f a h r e n würde aber n i c h t genügen, s o n d e r n es m ü ß t e noch ein anderes M o m e n t in B e t r a c h t gezogen

4. Organisation des Verkaufswegens

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werden, um das sich die Verkaufsabteilung eines Betriebes niemals b e k ü m m e r t h a t : die Fahrpläne der Züge. Bisher war es üblich, d a ß der Vertreter sich seine Reisedispositionen selbst zusammenstellte und nur der schließliche Erfolg seiner Arbeit dem Betrieb den Beweis erbrachte, ob er systematisch voranging oder nicht. Von diesem Verfahren sieht m a n bei einem straff d u r c h g e f ü h r t e n Verkaufswesen ab u n d a r b e i t e t dem V e r t r e t e r bereits im Büro ganz genau seinen Reiseplan aus. Da ihm die Adressen u n d N a m e n der K u n d e n in jeder S t a d t vorgeschrieben werden, so ist es möglich, auszurechnen, wie lange er sich in jeder S t a d t a u f h ä l t , welche Anschlüsse er b e n u t z e n k a n n , um so rechtzeitig weiterzufahren, daß er ohne nennenswerten Zeitverlust seine Arbeitszeit wirklich seinem Beruf, also dem Verkauf widmet. Die Reisekosten müssen hierbei selbstverständlich mit berücksichtigt werden, um in Fällen, in denen es sich nicht lohnt, einer S t u n d e wegen eine besondere R o u t e zu wählen, ebenfalls den zweckmäßigsten Weg zu finden. 4. Organisation

des

Verkaufswesens.

Es wurde bereits b e t o n t , daß, u m dem Vertreter Zeit zu ersparen und u m alle Angaben, die erforderlich sind, von i h m zu erhalten, b e s t i m m t e Vordrucke Verwendung f i n d e n sollten. Arbeitsanweisungszettel, Mahnkarten, Anhängezettel f ü r die Übersichtstafeln — alle diese Hilfsmittel der wissenschaftlichen Betriebsführung k ö n n e n wir auch auf diesen Zweig des Betriebes anwenden. Es b r a u c h t nicht n ä h e r auf sie eingegangen zu werden, da eine überaus große L i t e r a t u r zu dem T h e m a bereits v o r h a n d e n ist und nur sinngemäß auf das Verkaufswesen zu übertragen wäre. 5. Die

Übersichtstafel.

Über die Anwendung der Übersichtstafeln sollen indessen noch einige W o r t e gesagt werden: genau wie in der W e r k s t a t t k a n n man eine Übersichtstafel f ü r die Verkäufer im Büro des Verkaufsleiters anbringen, die die üblichen drei Reihen H a k e n b e s i t z t : eine Reihe zur A u f n a h m e der zurzeit bearbeiteten Aufträge, eine zweite Reihe f ü r die schon vorbereiteten, dem Vertreter aber noch nicht übergebenen A u f t r ä g e u n d schließlich eine dritte Reihe, die Vorschläge f ü r weitere K u n d e n enthält, die indessen noch nicht bearbeitet wurden. I n b e s t i m m t e n Zeitabständen, entweder täglich.

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I. Eine Übersicht bisheriger und neuzeitiger Verkaufsverfahren

wöchentlich usw. erhält der Vertreter von seinem Stammhause diese Aufträge mit genauer Anweisung und den Adressen der zu besuchenden Kunden unter Hinzufügung aller erforderlichen Einzelheiten, auf die er zu achten hat bzw. die er zur Ergänzung der im Stammhause vorliegenden Angaben ermitteln soll. Täglich muß er nach Beendigung seiner Besuche diese Vordrucke ausgefüllt seinem Stammhause wieder zustellen. Zu den Angaben, die er über einen Betrieb ermitteln soll, gehört die Anzahl der beschäftigten Arbeiter, der Durchschnitt der täglichen Produktion und seine persönliche Ansicht, wieweit der betreffende Betrieb für eine systematische Bearbeitung in Betracht kommt und wie oft er mit einiger Aussicht auf einen schließlichen Erfolg besucht werden muß. Diese Angaben werden im Betrieb auf besondere Kartenvordrucke gebracht und der Mahnkartei mit bestimmten Wiedervorlegungsterminen überwiesen, um sie in die Reisedispositionen der Vertreter aufnehmen zu können. Wichtig ist auch, daß die Übersichtstafel fortlaufend geführt wird und die tägliche Adresse des Vertreters enthält, um ihn in dringenden Fällen in kürzester Zeit telegraphisch oder telephonisch erreichen zu können. Aus dem bisher Gesagten geht bereits hervor, wie wichtig es vor allem ist, möglichst genaue Daten über die einzelnen Kunden und die Absatzfähigkeit des Marktes in den verschiedenen Bezirken zu erlangen. Wo es dem Vertreter anheimgestellt ist, unter gewissen Bedingungen bzw. bei Erzielung von größeren Aufträgen von sich aus Preise zu machen, ist es von ganz besonderer Wichtigkeit, daß gerade in Bezug auf diese Preisgestaltung größte Ordnung und strengste Kontrolle herrscht, einmal im Interesse des Unternehmens, zum andern auch, um die Preispolitik des Betriebes durch keinerlei Unruhefaktoren zu beeinflussen. Eine derart durchgeführte Teilung der schriftlichen Büroarbeiten und der tatsächlichen Verkaufstätigkeit bedingt nicht, wie es vielleicht auf den ersten Blick erscheinen mag, ein größeres kaufmännisches Personal im Stammhaus. Nach Angabe der bekannten „Tabor Manufacturing Company" konnten eine Stenotypistin und ein Schreiber die gesamten schriftlichen Arbeiten für 11 Verkäufer durchführen, ohne mit dieser Arbeit voll ausgefüllt

5. Die Übersichtstafel

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zu sein. Auch unter dem bisherigen System des Vertreterwesens waren für 11 Verkäufer sicherlich ebenfalls 1 bis 2 Schreibkräfte im Büro tätig. Der Vorteil einer Entlastung der Zeit des Vertreters von unnützen Schreibarbeiten wiegt aber eine vielleicht geringe Mehrbelastung durch eine einfache kaufmännische Kraft mehr als auf. Für die erfolgreiche Durchführung der gestellten Aufgabe setzt die wissenschaftliche Betriebsführung in vielen Fällen eine Prämie aus. Die Bestimmung eines fest umrissenen Pensums in der Verkaufsabteilung ist indessen eine nicht leichte Aufgabe. Die hauptsächlichste Funktion eines Verkäufers ist Absatz der Erzeugnisse des Betriebes; der beste und erfolgreichste Verkäufer ist also, ganz allgemein betrachtet, wohl jener, der seinem Arbeitgeber den größten Gewinn einbringt. Trotzdem kann unter Umständen ein Verkäufer bei absolut höherem Arbeitsaufwand nicht so viel Aufträge einbringen, wie dieser umsatzmäßig erfolgreichste Vertreter — die Schwierigkeiten einer Bewertung zeigen sich hier bereits deutlich. Das Hereinbringen von Aufträgen kann von Umständen abhängen, über die der Verkäufer wenig oder gar keine Kontrolle hat, wie z. B. die Errichtung eines neuen Unternehmens, das eine vollständige Maschinenausrüstung verlangt usw. Um diesen Schwierigkeiten einigermaßen gerecht zu werden, ist man in den meisten Fällen zu einem gewissen P u n k t s y s t e m (s. S. 19) der Bewertung übergegangen. Wo ein Vertreter seine Besuche schneller erledigt als vorgeschrieben, erhält er eine bestimmte Anzahl von Punkten gutgeschrieben; für die Genauigkeit und Schnelligkeit der Berichterstattung, für das Hereinbringen von Aufträgen, für einen möglichst geringen Rückstand vorgeschriebener Besuche usw. erhält er eine bestimmte Anzahl von Punkten. Derjenige Vertreter, der ein oder mehrere Male an der Spitze der Verkäufer des Betriebes steht, also die höchste Punktzahl erreicht hat, erhält eine bestimmte Prämie. Im allgemeinen zeigte es sich, daß der in einem Monat am wenigsten erfolgreiche Vertreter im nächsten Monat bestimmt einer der besten war, was die Wirkung derartiger öffentlicher Bekanntmachung der Leistungen einwandfrei beweist.

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II. Die Verkaufsquote

II. Die Verkaufsquote. Der P e n s u m g e d a n k e

in d e r

Verkaufsorganisation.

1. Definition der Verkaufsquote. Eine der Hauptforderungen Taylors für eine erfolgreiche Betriebsführung und darüber hinausgehend für jedes erfolgreiche Arbeiten auch, außerhalb der Produktionswerkstätten legte er in § 149 seines „Shop Management" als die erste Voraussetzung wissenschaftlicher Betriebsführung fest: ,,Jedermann im Betriebe, hoch oder niedrig, sollte täglich eine einwandfrei klar ausgelegte Aufgabe erteilt erhalten. Diese Aufgabe oder 'dieses Pensum sollte nicht im mindesten unklar oder unbestimmt, sondern sorgfältig und erschöpfend umschrieben und auch nicht leicht zu erreichen sein."

In gleicher Weise wie für den im Betriebe, in der Werkstatt und im Büro am Schreibtisch tätigen Menschen kann man den Gedanken des Pensums — in diesem Zusammenhang zweckentsprechender „ Q u o t e " genannt — auch mit dem Verkaufswesen verbinden. . Gerade die Einführung der Pensumsidee ist sozusagen der Wendepunkt vom alten zum neuen Verfahren; denn die genaue Bestimmung und spätere Einhaltung der Quote setzt ein bestimmtes W i s s e n (Statistik, Nachweise, Erkenntnis und Beseitigung der Ursachen von Mißerfolgen, deren Bedeutung usw.) voraus und legt sowohl der Leitung als auch den Verkäufern bestimmte V e r a n t w o r t l i c h k e i t e n auf. Schwer ist es, nur von der Quote zu reden die, wie schon angedeutet, eng mit der Gesamtorganisation des Betriebes zusammenhängt: Kosten, Entlohnung, Marktanalyse, Konjunkturuntersuchungen usw. sind fast untrennbar mit diesem Thema verknüpft; auf sie soll in den nächsten Abschnitten indessen noch näher eingegangen werden. Die T a y l o r - S o c i e t y in New York besitzt einen Sonderausschuß zur Bearbeitung der Frage der V e r k a u f s q u o t e , der im Februar 1921 anläßlich einer Tagung dieser Gesellschaft sich eingehend mit einer grundsätzlichen Behandlung des Themas beschäftigte. Es gibt auch hier, wie auf so vielen anderen Gebieten des Verkaufswesens, die verschiedensten Verfahren, die alle je nach

1. Die Definition der Verkaufsquote

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persönlicher E i g n u n g u n d persönlichem Geschick mit m e h r oder m i n d e r g r o ß e m E r f o l g p r a k t i s c h e i n g e f ü h r t s i n d . A u f sie alle h i e r e i n z u g e h e n i s t a u s e r k l ä r l i c h e n G r ü n d e n n i c h t m ö g l i c h . Die B e s c h r e i b u n g e i n i g e r erfolgreicher V e r f a h r e n w i r d a b e r r i c h t u n g g e b e n d f ü r d e n i n A m e r i k a e i n g e s c h l a g e n e n W e g sein, w a s j a v o r a l l e m Zweck d i e s e r S c h r i f t ist. Die v o r l i e g e n d e n B e r i c h t e ü b e r die o b e n e r w ä h n t e T a g u n g d e r T a y l o r S o c i e t y d e f i n i e r t e n die V e r k a u f s q u o t e n i n f o l g e n d e r W e i s e : Quoten sind eng mit einer territorialen Bewertung verwandt. Mehr noch, eine einigermaßen genaue territoriale Bewertung ist Voraussetzung für eine Grundlage, nach der die Verkaufskräfte unterteilt und das Produkt verteilt werden kann, gleichzeitig aber auch ein gewisser Maßstab für die Betriebsleitung, mit dem sie die von verschiedenen Verkaufsstellen erzielten Ergebnisse im Zusammenhang mit den veranschlagten Mögliohkeiten und dem veranschlagten UmBatz vergleichen kann. Die territoriale Bewertung ist die Grundlage der Verkaufsquote. Nachdem man eine derartig vergleichende Bewertung erreicht hat, besteht der nächste Schritt darin, jeder Einheit des Verkaufsterritoriums ihren proportionalen Teil der Aufgabe zuzuweisen. Die Proportion des gesamten erwünschten Verkaufsumsatzes, die jeder Verkaufseinheit zugewiesen wird, ist die Verkaufsquote jener Einheit. Um die von jeder Einheit erzielten Ergebnisse richtig beurteilen zu können, ist es notwendig, die Ergebnisse mit der festgesetzten Quote zu vergleichen und dann den von der Verkaufseinheit eingenommenen Platz auf Grund einer prozentualen Festlegung der erzielten Verkaufsquote streng abzuwägen. Die H ö h e d e r Q u o t e w i r d v o n d e n e i n z e l n e n F i r m e n vers c h i e d e n b e m e s s e n . I m a l l g e m e i n e n legt a b e r j e d e r f o r t s c h r i t t liche B e t r i e b z u n ä c h s t e i n m a l zu B e g i n n i r g e n d e i n e s b e s t i m m t e n Z e i t a b s c h n i t t e s — j ä h r l i c h , h a l b j ä h r l i c h u s w . — d e n U m f a n g des g e s a m t e n v o r a u s s i c h t l i c h e n U m s a t z e s f ü r diesen Z e i t a b s c h n i t t , und zwar auf G r u n d von Markt- u n d Verkaufsanalysen, von Konj u n k t u r u n t e r s u c h u n g e n u s w . f e s t . A u f g e t e i l t w i r d dieser in Aussicht g e n o m m e n e U m s a t z d a n n e n t w e d e r n a c h Bezirken, Territ o r i e n o d e r v o n A n f a n g a n a u f einzelne V e r t r e t e r zu gleichen T e i l e n m i t u n t e r a u c h a n einen H a u p t v e r t r e t e r , der seine eigenen Untervertreter besitzt — je nach der Eigenheit der Produkte. M a n c h e r B e t r i e b l e g t W e r t d a r a u f , die Q u o t e m ö g l i c h s t h o c h zu legen, u m so d e m V e r t r e t e r e i n e n m ö g l i c h s t g r o ß e n A n s p o r n zur E r r e i c h u n g d e s Zieles zu b i e t e n . E r f a h r u n g s g e m ä ß ist es a b e r n i c h t r a t s a m , diese Q u o t e so h o c h zu b e m e s s e n , d a ß i h r e E r r e i c h u n g u n m ö g l i c h ist u n d d i e d u r c h s c h n i t t l i c h b e f ä h i g t e n V e r k a u f s k r ä f t e Wi 1 1 1 , Vtrkaufcorganiflalioii.

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II. Die Verkaufsquote

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v o n A n f a n g a n d u r c h die H ö h e des v o n i h n e n e r w a r t e t e n U m s a t z e s e n t m u t i g t werden. Eine niedrige Quote, die als e r r e i c h b a r e s M i n i m u m a n z u s e h e n i s t , besitzt dagegen a u c h einige N a c h t e i l e , die u . a. d a r i n b e s t e h e n , d a ß der Ehrgeiz des V e r k ä u f e r s n i c h t i n g e n ü g e n d e m Maße gew e c k t wird. N a c h d e n E r w ä g u n g e n des „ K o m i t e e s f ü r Verkaufsquoten 4 '' b e s t e h t vielleicht die beste G r u n d l a g e zur Aufstellung e i n e r idealen Quote in einer Ziffer, die die v o r j ä h r i g e n Ergebnisse e t w a s ü b e r s c h r e i t e t , aber t r o t z d e m n o c h n i c h t d e n v e r a n s c h l a g t e n U m s a t z des k o m m e n d e n J a h r e s e r r e i c h t . Bei einem solchen Vorgehen ist d e n V e r t r e t e r n b e w u ß t , d a ß die i h n e n erteilte Q u o t e ein M i n i m u m d a r s t e l l t , das n i c h t unbillig h o c h ü b e r dem v o r j ä h r i g e n E r g e b n i s liegt u n d i h n e n n o c h j e d e Möglichkeit b i e t e t , diesen P o s t e n zu ü b e r s c h r e i t e n . E s ist p s y c h o logisch b e g r ü n d e t , d a ß j e d e m e i n i g e r m a ß e n s t r e b s a m e n Angestellt e n d a r a n liegt, die 100%ige E i n s c h ä t z u n g seiner K r ä f t e u n d F ä h i g k e i t e n zu ü b e r t r e f f e n . K e i n e m ist d e r G e d a n k e a n g e n e h m , d a ß die v o n i h m e r w a r t e t e L e i s t u n g n u r u n t e r ungewöhnlich günstigen B e d i n g u n g e n u n d d u r c h u n g e h e u r e n K r ä f t e a u f w a n d erreicht werden kann. 2. Aufteilung

der

Bezirke.

Nach einer a n d e r e n Quelle ist bei einer U n t e r s u c h u n g ü b e r die A u f t e i l u n g v o n Bezirken vor allem auf folgende 7 F a k t o r e n R ü c k s i c h t zu n e h m e n : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Art der Bevölkerung, R e i c h t u m der Gemeinde, Ländliche B e d i n g u n g e n , Städtische Verhältnisse, Tatsächliche Ergebnisse a u s einem Bezirk, Art der V e r k ä u f e r oder V e r t r e t e r , Art des Verkaufsleiters.

B e w e r t e t werden die Ergebnisse der V e r t r e t e r n a c h v e r s c h i e d e n e n V e r f a h r e n . Da aber in das P r o b l e m n o c h eine R e i h e anderer F a k t o r e n m i t s p r i c h t , wie z. B . E r n t e , W i t t e r u n g , allgemeine Geschäftslage usw., so erscheint das d r ü b e n in g r o ß e m U m f a n g e eing e f ü h r t e schon kurz e r w ä h n t e P u n k t s y s t e m d a s Geeignetste zu sein, besonders im Hinblick auf die S c h a f f u n g v o n V e r k a u f s n o r m e n ,

2. Aufteilung der Bezirke

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von Standards — dem Ziel der gegenwärtigen Betriebswirtschaft. Als ein P u n k t wird eine nach einem bestimmten Bewertungsverfahren im voraus festgelegte Einheit, wie z. B. 20 oder 50 Mark, angenommen, und man erwartet von dem Vertreter, daß er eine bestimmte Anzahl von P u n k t e n , wie z. B. 100, 200 oder i n besonders günstigen Bezirken vielleicht auch 500 Punkte erreicht. Unterscheiden muß man bei diesem Verfahren z. B. zwischen Besuchen mit abgeschlossenem Auftrag, solchen ohne Ergebnis usw., da es mitunter in neuen Bezirken einer großen Arbeit des Vertreters bedarf, ehe er einem Kunden sein Erzeugnis v e r k a u f t hat. Man hat daher K u n d e n und voraussichtliche Kunden in die folgenden Gruppen unterteilt: 1. 2. 3. 4.

Tätige Kunden, Halbtätige Kunden, Voraussichtliche Kunden, Mögliche voraussichtliche Kunden.

Um dem Vertreter für seine Arbeit die vollste Anerkennung zuteil werden zu lassen, werden ihm sowohl f ü r seine Besuche als auch für die eingebrachten Aufträge P u n k t e erteilt. Man ging an einer Stelle hierbei nach folgendem Schema v o r : Jeder Besuch bei einem tätigen Kunden 10 P u n k t e halbtätigen Kunden 25 „ 11 11 11 11 bekannten voraussichtlichen •1 1« 11 *1 Kunden 50 ,, möglichen voraussichtlichen 11 V 11 ••> Kunden . 80 „ Auftrag von einem tätigen Kunden 100 ,, „ „ „ „ halbtätigen Kunden - - - 200 „ „ ,, .. bekannten voraussichtlichen Kunden 300 „ 1. „ „ ., möglichen voraussichtlichen Kunden 500 ,, Selbstverständlich sollten die tatsächlichen Punktzahlen f ü r die verschiedenen Typen der geleisteten Arbeit entsprechend den Bedingungen des betreffenden Bezirks und auch dem P r o d u k t g e m ä ß festgelegt sein. Ohne ein tieferes Eindringen in dieses Verfahren kann m a n leicht zu der Ansicht kommen, daß es die Besuche und die Zahl 2«

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II. Die Verkaufsquote

der A u f t r ä g e , weniger den U m f a n g der A u f t r ä g e belohnt. Berücksichtigt wurde hierbei vor allen Dingen, d a ß es n u r gerecht ist, auch dem Vertreter in einem schlechten Bezirk eine bessere Möglichkeit zu geben, mit dem Vertreter eines reichen u n d bereits beackerten Bezirks k o n k u r r i e r e n zu k ö n n e n . T r o t z d e m darf hieraus u n t e r keinen U m s t ä n d e n gelesen werden, d a ß es i m m e r r a t s a m ist, den ü m f a n g der A u f t r ä g e oder der Verkäufe gänzlich a u ß e r Acht zu lassen. Manche Betriebe lassen neben dem eben beschriebenen P u n k t s y s t e m noch ein ähnliches P u n k t s y s t e m f ü r den U m s a t z laufen. Ähnlich wie z. B. b e i m Differential-Lohnsystem gehen mit der E i n h a l t u n g der vorgeschriebenen Quote besondere P r ä m i e n H a n d in H a n d , auf die in A b s c h n i t t „ E n t l o h n u n g " noch n ä h e r eingegangen w e r d e n soll. Lediglich das Streben, a u c h hier einen o b j e k t i v e n M a ß s t a b an Stelle des f r ü h e r e n persönlichen so leicht d e m I r r t u m zugängliche« Urteils t r e t e n zu lassen u n d ungleiche Bezirke u n d ungleiches Menschenmaterial möglichst gerecht zu behandeln, ist Zweck eines derartigen Verfahrens. Dr. Otto F i s c h e r , New Y o r k , schreibt in einem A u f s a t z „Aus der amerikanischen Verkaufsorganisation" 1 ) t r e f f e n d ü b e r diese Bewertung der V e r t r e t e r : Die Gesichtspunkte, nach denen die Idealumsätze für die einzelnen Vertreter ermittelt werden, sind in den verschiedenen Branchen selbstverständlich verschieden. Eine Fabrik für Avitomobilzubehörteile wird •!.. B. die Zahl der registrierten Motorräder, Automobile, Lastwagen, Zugwagen usw. zugrunde legen, eine Bonbonfabrik die Bevölkerungsziffer, eine Radioapparatefabrik die Zahl der Familien, eine Gasofenfabrik die Zahl der vorhandenen Häuser und R ä u m e . N e h m e n wir einmal eine Zündkerzenfabrik an. I m Gebiet des Vertreters A seien 80000 Automobile, in dem des B 400000. Danach hätte A beispielsweise 50000, B 2.'>0 000 Zündkerzen jährlich abzusetzen. Handelt es sich u m verschiedenartige oder verschiedenwertige Erzeugnisse, so kann man noch einen Schritt weiter gehen und den Mengenumsatz unter Berücksichtigung der gewährten Rabatte usw. in Dollar umrechnen und daraus z. B. den auf 100 registrierte Wagen entfallenden Verkaufsumsatz errechnen.

Die S c h a f f u n g eines derartigen Auswertungssystems u n d das Streben n a c h V e r k a u f s n o r m e n , die auch wirklich einzuhalten sind, erhalten erst d a n n einen gewissen W e r t , w e n n es ein g e n ü g e n d ') ,,Betriebswirtschaftliche Rundschau", März 1925, S. 274.

I I I . Markt- und Verkaufsanalyse

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ausgebautes und gut fundiertes Kontrollsystem gibt, um erstens festzustellen, wieweit der Vertreter der vorgeschriebenen Norm in der Praxis entsprochen hat, zum andern, um die Gründe zu ermitteln, warum die festgesetzte Norm über- bzw. unterschritten wurde und drittens, um stets allgemeine Möglichkeiten zur Hebung des Marktes zu finden. Auch die Yertriebskosten spielen hierbei eine Rolle. Diesem Zweck dient die S a l e s Promotionund die mit ihr eng verbundene Statistische-Abteilung. Einzelne Betriebe sind in diesem Bemühen bereits so weit gegangen, daß sie etwa alle vier Wochen ihren sämtlichen Vertretern graphische Darstellungen der von ihnen erwarteten und der tatsächlich erreichten Ergebnisse senden und diese Leistungen in Vergleich zu denen der Kollegen stellen. Weit verbreitet sind die Fortschrittskarten nach G a n t t , die einen Vergleich zwischen festgesetzter Verkaufsquote und erzielter Leistung unter Berücksichtigung der Zeit — das Besondere der G a n t t k a r t e n — ermöglichen (s. Abb. 3, S. 40). Auf andere Kontrollverfahren, die für das Wesen der heute für jeden Betrieb unerläßlichen Statistik erforderlich sind, soll im weiteren Verlauf der Schrift hingewiesen werden.

III. Markt- und Verkaufsanalyse. Konjunkturforschung. Die voraussichtliche Wirtschaftslage eines kommenden Zeitabschnitts im allgemeinen und die Marktaussichten für ein bestimmtes Erzeugnis im besonderen kennen zu lernen, ist für den hemmungslosen Produktionsverlauf eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. E i n e besonders enge Verbindung zwischen Produktion und Verkauf, zwischen dem Ausbau der Produktionsabteilungen und der Verkaufsabteilungen ist bei den Amerikanern Voraussetzung für einen möglichst hohen Umsatz. Die Einrichtung ihrer Sales Promotion-Abteilungen, die Aufstellung und Durchführung von Markt- und Verkaufsanalysen, die von wissenschaftlicher Seite aus durchgeführte Konjunkturforschung der gesamten Wirtschaftslage eines Industriezweiges und des einzelnen Betriebes sind Hilfsmittel auf diesem Wege. Die Erfolge, die bislang in dieser Richtung

22

I I I . Markt- und Verkaufsanalyse

in Amerika erzielt wurden, beweisen daß man dort auf der richtigen Fahrte ist. Mit einem außerordentlich großen Aufwand an Forschungstätigkeit hat das „Harvard Committee on Economic Research" (Ausschuß für wirtschaftliche Forschungen) seit 1917 den Wirtschaftsbarometer für Amerika und auch für nichtamerikanische Länder, wie z. B . Deutschland, gestellt. In der Hand eines gewandten Betriebsleiters und mit Hilfe mathematischer Statistiker können diese Arbeiten viel für den Aufbau und die Weiterführung eines Betriebes leisten. In diesem Rahmen näher auf sie einzugehen verbietet der zur Verfügung stehende Raum und das diesem Buch gesetzte Ziel. Die im Anhang gegebene Literatur hierüber ist aber für den interessierten Betriebsleiter von besonderer Wichtigkeit und bietet ihm die Möglichkeit, tiefer in die Materie einzudringen. Seit Mitte 1925 besteht in Verbindung mit dem Statistischen Reichsamt in Deutschland ebenfalls ein Institut für solche Konjunkturforschungen mit dem Ziel, die bisher stets in Deutschland gepflegte Konjunktur- und Krisentheorie auch auf die wirtschaftlich besonders wertvolle Konjunkturprognose auszudehnen. Ergebnissen der hier geleisteten Forschungsarbeit, die auf die Praxis anzuwenden sind, darf man mit Spannung entgegensehen. Mehr als diese allgemeinen und theoretischen Forschungen interessiert uns an dieser Stelle das Problem, durch sogenannte betriebliche Markt- und Verkaufsanalysen den Absatz eines bestimmten Produkts zu heben bzw. den Boden für die Aufnahme eines neuen Produkts zu bereiten. Genau wie im Betrieb, also in der Werkstatt durch die Einführung von systematischen Verfahren, durch Zeit- und Bewegungsstudien, durch Arbeitsvorbereitung und Arbeitsverteilung ein ursächliches Wissen geschaffen wurde, so ist es das Bestreben jeder neuzeitigen Verkaufsorganisation, auch in diesen Zweig der Betriebswirtschaft vor allem Klarheit und eine Erkenntnis der Ursachen zu bringen. Diesem Zweck dient die Marktanalyse. Nach Ernest S. B r a d f o r d , dem Leiter des Business Research Bureau von New York, ist Zweck und Ziel einer Marktanalyse 1 ) : ' ) ,,Managements Handbook", Abschnitt 30: „Marktanalyse".

Konjunkturforschung

23

Marktanalyse ist ein halbtechnischer Ausdruck, der angewendet wurde f ü r ein intensives Studium des entweder bestehenden oder möglichen Bedarfs einer b e s t i m m t e n Ware. Ihr Zweck liegt in der E r m i t t lung v o n Tatsachen, die f ü r ein erfolgreiches E i n f ü h r e n des neuen P r o d u k t s biw. f ü r eine E r h ö h u n g der Verkäufe bereits eingeführter Ware erforderlich sind oder darin, in irgendeiner Weise die Warenverteilung zu verbessern. Allgemein gesprochen bezieht sich die Marktanalyse auf das fertige P r o d u k t i n Beziehung zu seinem Vertrieb; auf den herrschenden Marktzustand u n t e r Berücksichtigung einer zunehmenden oder abnehmenden Nachfrage, k u r z also, auf die Art seiner Veränderung und auf solche Verfahren, die es ermöglichen, das P r o d u k t a m erfolgreichsten auf den Markt zu werfen. I n d e m mit so grundlegenden Faktoren gearbeitet wird, muß notwendigerweise eine enge Beziehung zwischen den Fragen der Betriebsleitung, der Beschaffung u n d Verarbeitung des Rohmaterials und der Arbeiterfrage bestehen. Zweck der Marktanalyse soll es daher sein, einen Weg zu zeigen, wie man bei einer Behandlung der Fragen, die m i t dem Vertrieb der Ware in Zusammenhang stehen, die gleiche Art eines systematischen Studiums anwenden kann, die so erfolgreich bei ihrer Herstellung war, unter gleichzeitiger Berücksichtigung der bestehenden arbeitswissenschaftlichen Verfahren, um Zeit u n d Energie zu ersparen, Verluste zu beseitigen, eine bessere Arbeitsleistung herbeizuführen u n d um die Löhne und Gehälter zu verbessern.

Saisonschwankungen, wirtschaftliche Krisen, eine regelmäßige Wiederkehr von Spitzen bzw. Depressionen in der Konjunktur — alle diese Faktoren spielen in dem Problem der Erkennung kommender Wirtschaftsverhältnisse eine maßgebend» Rolle. Der Betriebsleiter, der auf Grund derartiger Berichte das Abflauen der Nachfrage nach einem bestimmten Artikel oder die Steigerung nach einem neuen — z. B. Radio — voraussieht und die entsprechenden Vorkehrungen trifft, hat vor seinen Konkurrenten einen derartigen Vorsprung, daß es diesen schwer fallen dürfte, im entscheidenden Moment, wenn der vorausschauende Betrieb bereits vollständig auf den neuen Artikel eingerichtet ist, mitzukommen. In welchem Umfange ein Unternehmen im Anschluß an seine Statistik eine eigene Forschungsabteilung für derartige Untersuchungen einrichtet, wird von seiner Bedeutung und Größe abhängen. Mindestens sollte indessen jeder Betrieb, auch der kleinste, seiner wirtschaftlichen Entwicklung an einer Stelle systematische Aufmerksamkeit widmen und, wenn nicht nach eigenen Daten, so doch nach den in den Fachzeitschriften erscheinenden Konjunkturberichten und den statistischen Ergebnissen der

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III. Markt- und Verkaufsanalyse

Forschungsstellen arbeiten. Die Gestaltung der gesamten Politik des Betriebes wird maßgeblich von den Arbeiten u n d Ergebnissen dieser Stelle abhängen. F ü r die D u r c h f ü h r u n g einer Marktanalyse gibt es verschiedene Verfahren. Zu den gebräuchlichsten gehört die Versendung eines Fragebogens, ergänzt durch persönliche R ü c k s p r a c h e n v o n Vert r e t e r n bzw. Untersuchungsleitern. A u ß e r d e m sind die so zus a m m e n g e t r a g e n e n A n g a b e n durch N a c h r i c h t e n m a t e r i a l , das aus den verschiedensten Quellen bezogen werden k a n n , zu vervollständigen. Geschäftsberichte, Betriebsstatistiken, S t a t i s t i k e n von Behörden u n d V e r b ä n d e n , Nachschlagewerke usw. k ö n n e n n a c h dieser R i c h t u n g hin wertvolles zusätzliches Material liefern. Die Art der Abfassung des Fragebogens spielt bei einem schließlichen Erfolg oder Mißerfolg der Analyse eine große Rolle. E r darf nicht zu u m f a n g r e i c h sein; die F r a g e n d ü r f e n nicht so gea r t e t sein, d a ß ihre B e a n t w o r t u n g viel Zeit erfordert u n d ein N a c h schlagen bedingt, u m die verlangte A u s k u n f t erteilen zu k ö n n e n . U n d schließlich m u ß die Fragestellung psychologisch so geschickt sein, d a ß Suggestivfragen nach Möglichkeit ausgeschaltet sind. Ist m a n sich klar d a r ü b e r , n a c h welcher Seite m a n vor allem seine M a r k t a n a l y s e a u s b a u e n u n d welche Angaben m a n vor allem sammeln will, so ist zunächst der b e t r e f f e n d e Gegenstand der U n t e r s u c h u n g in seine E l e m e n t e aufzuteilen u n d zwischen d e m u n b e d i n g t Wichtigen u n d Nebensächlichen zu unterscheiden. Über die A u f n a h m e f ä h i g k e i t des M a r k t e s f ü r eine b e s t i m m t e elektrische arbeitssparende V o r r i c h t u n g wurde z. B. n a c h „ M a n a g e m e n t ' s H a n d b o o k " (a. a. O.) folgende U n t e r s u c h u n g vorbereitet: 1. Erforschung des allgemeinen Marktes für derartige Vorrichtungen der relativen Wichtigkeit jedes Teilgebietes entsprechend. Mit ausführlicher Begründung. 2. Erforschung der bereits in Haushaltungen benutzten Vorrichtungen unter Berücksichtigung der Faktoren: Konsumtion, Preise, Frauen als Käufer, Hilfsvorrichtungen, Verkaufsverfahren usw. 3. Ermittlung von Vorrichtungen gleicher Art in Hotels, Vereinen, Theatern, Büros; die Charakteristiken jeder Art und die hier zu verrichtende Arbeit. Preise, Art der Käufer, Anwendungsgebiete usw. 4. Ermittlung von Vorrichtungen gleicher Art in Geschäften (ähnliche Unterteilung wie oben).

IV. Vertriebskosten

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5. Ermittlung von Vorrichtungen gleicher Art in Werkstätten und Fabrikgebäuden (ähnliche Unterteilung wie bei 3). 6. Zusammenfassung der vorgeschlagenen Verkaufsverfahren für jedes dieser Absatzgebiete. 7. Abfassung eines besonderen Berichtes über die Art des Verkäufers, der diese Vorrichtung vertreibt und seine Bedeutung auf dem Markt, vor allem unter Berücksichtigung der Verkäufer, die verschiedene Artikel gleicher Art führen.

J e d e r dieser sieben Fälle v e r l a n g t eine in sich abgeschlossene Untersuchung unter Hervorhebung der wichtigsten P u n k t e u n d u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g der bereits e r w ä h n t e n H i l f s m i t t e l zur Erlangung der erforderlichen Auskünfte. N a c h d e m alles erforderliche M a t e r i a l z u s a m m e n i s t , gilt es, die v o r h a n d e n e n A n g a b e n so zu v e r a r b e i t e n , d a ß das E r g e b n i s , also der K e r n p u n k t des P r o b l e m s , k l a r h e r a u s g e s c h ä l t w i r d u n d die n o t w e n d i g e n S c h l u ß f o l g e r u n g e n leicht u n d möglichst e i n w a n d f r e i gezogen w e r d e n k ö n n e n . Z w e c k m ä ß i g w i r d diese Z u s a m m e n stellung in F o r m eines B e r i c h t e s v o r g e n o m m e n , der a n f ä n g l i c h i n knap-per, k u r z e r F o r m , vielleicht a u c h i n g r a p h i s c h e r D a r s t e l l u n g das Ergebnis zusammengefaßt mitteilt u n d im weiteren Verlauf des B e r i c h t s die einzelnen S c h l u ß f o l g e r u n g e n , a u c h hier in teilweise g r a p h i s c h e r F o r m , n ä h e r e r l ä u t e r t .

IY. Vertriebskosten. Die a m e r i k a n i s c h e B e t r i e b s w i s s e n s c h a f t n a h m i h r e n A u s g a n g v o n einer e r h ö h t e n W ü r d i g u n g der L o h n - u n d aus diesen h e r v o r g e h e n d der K o s t e n f r a g e n i m allgemeinen. N a c h e i n e m W e g e ü b e r p r o d u k t i o n s t e c h n i s c h e Hilfs- u n d K o n t r o l l m i t t e l (maschinelle u n d a u c h a n d e r e A r b e i t s e r l e i c h t e r u n g e n , Zeit- u n d B e w e g u n g s s t u d i e n usw.) k e h r t e sie in d e n l e t z t e n J a h r e n in v e r s t ä r k t e m Maße zu kalkulatorischen u n d wirtschaftlichen Erwägungen zurück. Heute s t e h e n die V e r f a h r e n u n d der W i r k u n g s g r a d der K o s t e n - u n d s t a t i s t i s c h e n A b t e i l u n g e n i m V o r d e r g r u n d des i n t e r n a t i o n a l e n b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Geschehens u n d I n t e r e s s e s . I n t e r e s s a n t sind die A n w e n d u n g e n dieser B e s t r e b u n g e n auf die K o s t e n des W a r e n v e r t r i e b e s . 1. Bedeutung

geringer

Vertriebskosten.

D a s große P r o b l e m i m V e r k a u f s w e s e n i s t : g r ö ß e r e r U m s a t z bei a n n e h m b a r e n V e r t r i e b s k o s t e n . Bisher w u r d e der F r a g e d e r

IV. Vertriebskosten

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Kosten des Verkaufs nicht die Aufmerksamkeit geschenkt wie den Kosten der Produktion, was dementsprechend in außerordentlich vielen Fällen zu höheren Vertriebs- als Herstellungskosten führte. Die Notwendigkeit einer Analyse der Vertriebskosten für jedes Produkt ist stets und zu allen Zeiten vorhanden, besonders aber da, wo derselbe Verkäufer mehrere Artikel vertreibt und einige dieser Erzeugnisse durch äußerst knappe Preisgestaltung ausgesprochen unrentabel sind. Die Kosten des Verkaufs schwanken aber selbst da in starkem Maße, wo es sich um ein normales Erzeugnis, ja sogar mitunter dort, wo es sich um Stapelfabrikation handelt. Die Gründe hierfür sind verschieden und können auf die Organisation des Betriebes im allgemeinen, auf die Systematik und Fortschrittlichkeit de» Verkaufswesens im besonderen, auf Propaganda, den Umfang des Umsatzes, auf die Lage des Marktes usw. zurückgeführt werden. 2.

Kostenermittlungsverfahren.

Die in der amerikanischen Industrie in großem Umfange eingeführten Kostenermittlungsverfahren gelten als Fundament jedes neuzeitigen Betriebes. Von der Betriebswirtschaft wird deshalb in immer stärkerem Maße darauf gedrungen, daß sich alle Betriebe und alle Abteilungen jedes Betriebes dieser Kosten- und statistischen Verfahren bedienen. Die „National Association of Credit Men", vielleicht die größte, zumindest aber die angesehendste amerikanische Vereinigung von Geschäftsleuten mit rd. 30 000 Mitgliedern empfiehlt den Händlern äußerst genaue Verfahren zur Berechnung ihrer Kosten und ihrer Überschüsse, besonders unter Berücksichtigung der Preisgestaltung für jedes einzelne Produkt, damit nicht einige unrentable Artikel auf den Gewinn der stark nachgefragten drücken. Trotz alledem besteht auch in den größten Betrieben noch keine Einheitlichkeit und wenig Systematik in der Berechnung der Vertriebskosten. Nach einem Verfahren, das allerdings als extrem zu bezeichnen ist, werden als Kosten des Verkaufs nur die Gehälter der Verkäufer und ihre Reiseauslagen berechnet. Dieses Verfahren kann aus erklärlichen Gründen nicht als einwandfrei gelten, da noch eine Reihe anderer Kosten, wie z. B. das Anzeigen in Zeitschriften und Zeitungen, die Abfassung von Katalogen und

3. Bestandteile der Vertriebskosten

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ihre Versendung, Werbebriefe, allgemeine Verwaltungskosten usw., hier mitsprechen. Anläßlich einer Gewerbetagung in den Vereinigten Staaten besprach eine kleine Gruppe von Fabrikanten ausgesprochener Markenartikel ihre Vertriebskosten; sie gaben zu, daß diese etwa 71/2% bis 9 % % aller Kosten betrugen. Es stellte sich aber bald heraus, daß ein Vergleich unmöglich war, da ihre Verkaufsbedingungen und ihre Kostenermittlungsverfahren gänzlich voneinander abwichen. Auf dem Gebiet der Produktion herrschte eine weit größere Einheitlichkeit. Ein Vergleich der Vertriebskosten, sogar zwischen Fabrikanten von gleichen oder zumindest sehr ähnlichen Erzeugnissen ist deshalb, solange einheitliche KOstenermittlungsverfahren nicht einmal im gleichen Gewerbe bestehen, einfach unmöglich. 3. Bestandteile der Vertriebskosten. Nach den Ausführungen über „Budgetary Control" im ,,Managements Handbook" sind die Vertriebskosten in die zwei Hauptklassen zu teilen: 1. Kosten der Erlangung des Auftrages, und 2. Kosten der Aufbewahrung der Waren bis der Auftrag eingeht zuzüglich der Versendungskosten an den Kunden. Klasse 1 läßt sich wiederum unterteilen in: a) Betriebskosten des Verkaufsbüros, b) Gehälter und Spesen der Verkäufer, und c) Anzeigenpropaganda. Klasse 2 unterteilt sich in die folgenden Gruppen: a) Lagerkosten, b) Packkosten und c) Schiffs- und Verfrachtungskosten. Nach dem „Handbook of Sales Management" sind alle Vertriebskosten in die folgenden vier Gruppen zu unterteilen: 1. Propaganda (Anzeigenwesen), 2. Spesen der Verkäufer, 3. Schreib- und Lagerkosten, 4. Verwaltungskosten. Eine gewisse Gefahr bedeuten indessen noch die Posten 1 und 4, in die sich bei nicht ganz scharfer Unterteilung und Überwachung mitunter Kosten einschleichen können, die nicht hierher gehören und die Vertriebskosten unnötig belasten würden. Bezüglich der

IV. V e i t r i e b s k o s t e n

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S c h r e i b k o s t e n ( P o s t e n 3) ä u ß e r t s i c h Franklin,

Basset

& Company

dahin,

der P r ä s i d e n t daß

im

K o s t e n der r e i n e n S c h r e i b a r b e i t e n u n t e r s c h ä t z t , nicht

sachgemäß

behandelt

der

Miller,

allgemeinen zumindest

die aber

werden.

Die R e c h n u n g » - u n d B u c h h a l t u n g s k o s t e n h ä n g e n u n m i t t e l b a r von d e r Zahl d e r v e r b u c h t e n P o s t e n a b . E s ist w o h l k l a r , d a ß es ebenso viel k o s t e t , eine K i s t e m i t W e r k z e u g e n f ü r 25 M. als 1000 K i s t e n m i t W e r k z e u g e n f ü r 25000 M. zu b e r e c h n e n u n d zu v e r b u c h e n . D a s W e r t m o m e n t als M a ß s t a b d e r K o s t e n v e r t e i l u n g f ü h r t h i e r b e i zu gewissen M i ß v e r s t ä n d n i s s e n . A u ß e r d e m e r h ä l t d e r A b t e i l u n g s l e i t e r auf diese W e i s e keinerlei Ü b e r s i c h t Uber j e n e Stellen, wo die S c h r e i b g e b ü h r e n zu hoch a n l a u f e n . I n e i n e m Betrieb m a c h t e diese Schreibgebühr ein Drittel der g e s a m t e n K o s t e n des Verkaufs aus.

In einem andern

betrugen

d i e s e K o s t e n 13 c e n t pro E i n t r a g u n g , g l e i c h g ü l t i g o b d i e s e P o s t e n e i n e n B e t r a g v o n 10 cent oder das H u n d e r t f a c h e

darstellten.

U m e i n w a n d f r e i e V e r b u c h u n g s k o s t e n zu e r h a l t e n , ist es nötig, die S c h r e i b g e b ü h r e n sowie die V e r w a l t u n g s k o s t e n dieser A b t e i l u n g z u s a m m e n z u r e c h n e n u n d sie d u r c h die G e s a m t z a h l der v e r b u c h t e n P o s t e n zu teilen. W o es sich u m ein S a i s o n g e s c h ä f t h a n d e l t , m a g es r a t s a m e r s c h e i n e n , n o r m a l e , also S t a n d a r d k o s t e n p r o B u c h u n g f ü r v e r s c h i e d e n e P e r i o d e n bzw. sogar f ü r j e d e n M o n a t im v o r a u s f e s t z u s e t z e n . Die schließlich erm i t t e l t e n t a t s ä c h l i c h e n K o s t e n p r o B u c h u n g i m Vergleich zu den S t a n d a r d k o s t e n k ö n n e n d a n n d e n erzielten W i r k u n g s g r a d e r g e b e n . Die K o s t e n d e r P r o p a g a n d a , also des Anzeigenwesens u n d die, die d u r c h die V e r t r e t e r v e r u r s a c h t w e r d e n , sind in i h r e r Beziehung z u e i n a n d e r zu a n a l y s i e r e n . J e n a c h der A u f f a s s u n g u n d n a c h d e m P r o d u k t der F i r m a k a n n d e r eine oder a n d e r e P o s t e n sehr hoch a u s f a l l e n . Graphische Darstellungen sind ein w i c h t i g e s H i l f s m i t t e l zur s c h n e l l e n U n t c r r i c h t u n g der i n t e r e s s i e r t e n S t e l l e n ü b e r d e n S t a n d der tatsächlichen K o s t e n i m Vergleich zu den i m voraus festges e t z t e n u n d sollten a m richtigen Platz niemals

fehlen.

Gleichgültig, ob die v o m Verkaufsleiter geführten N a c h w e i s e u n d S t a t i s t i k e n e i n f a c h o d e r u m f a n g r e i c h s i n d , s t e t s i s t es w i c h t i g , d a ß er f o l g e n d e Z a h l e n l a u f e n d v o r s i c h 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

hat:

Z a h l e n f ü r die v e r s c h i e d e n e n V e r k a u f s b e z i r k e des L a n d e s , Zahlen f ü r j e d e s v e r k a u f t e P r o d u k t , s o w e i t das möglich ist, Z a h l e n f ü r j e d e n V e r t r e t e r oder Filialleiter, Vergleichszahlen v o n J a h r zu J a h r u n d M o n a t zu M o n a t , r e l a t i v e G e w i n n z a h l e n d e r v e r s c h i e d e n e n P r o d u k t e oder Modelle. relative Gewinnzahlen der verschiedenen Bezirkseinheiten, Zahlen, die a n z e i g e n , wie weit der einzelne V e r t r e t e r einen g e w i n n b r i n g e n d e n P r o d u z e n t e n f ü r den B e t r i e b d a r s t e l l t .

4. D i e K o s t e n d e r E i n f ü h r u n g eines n e u e n Artikels

4. Die Kosten

der Einführung

eines neuen

29

Artikels.

Es ist b e k a n n t , d a ß die Vertriebskosten eines neuen A r t i k e l s solange b e d e u t e n d h ö h e r als n o r m a l .sind, bis er e i n g e f ü h r t u n d b e k a n n t ist. Die E i n f ü h r u n g e r f o r d e r t sowohl ein v e r s t ä r k t e s Anzeigen als a u c h eine i n t e n s i v e r e persönliche B e a r b e i t u n g d u r c h die V e r t r e t e r , bis sich in der Öffentlichkeit eine neue K a u f g e w o h n h e i t herausgebildet h a t . Zu diesem Zweck ist es aber nötig, d a ß die Ö f f e n t l i c h k e i t viel über den Artikel e r f ä h r t u n d d a ß das B e d ü r f n i s nach i h m erweckt wird. I n sehr vielen Fällen werden die ersten Verkäufe von n e u e n Artikeln t a t s ä c h l i c h e Verluste darstellen. W e n n nicht n a c h einer b e s t i m m t e n Zeit W i e d e r h o l u n g s a u f t r ä g e ohne große p r o p a g a n distische B e a r b e i t u n g eingehen, wird das Geschäft mit diesem Artikel n u r schwer v o r a n k o m m e n . E n g v e r w a n d t h i e r m i t ist die F r a g e über die Beziehungen des Umsatzes zu d e n K o s t e n . Da6 Ziel aller Verkaufsleiter wird s t e t s sein, einen möglichst großen U m s a t z eines Artikels zu erzielen, u m die K o s t e n des V e r k a u f s h e r a b z u d r ü c k e n . E i n großes Bekleidungsu n t e r n e h m e n k o n n t e durch eine weitreichende Anzeigenpropag a n d a u n d i n d e m es seine Vertriebs kosten zeitweilig h e r a u f s e t z t e , schließlich die f ü h r e n d e Stelle in seinem Geschäftszweig erreichen und einen j ä h r l i c h e n U m s a t z v o n e t w a 20 Millionen Dollar bei 2 > ; % i g e n V e r t r i e b s k o s t e n erzielen. Der v o n i h m erfolgreich z u r ü c k g e d r ä n g t e K o n k u r r e n t k o n n t e jährliche Verkäufe i m U m fange v o n biß 5 Millionen Dollar mit Vertriebskosten v o n 4 y , bis 5 % aufweisen. Diese Theorie der S e n k u n g der Vertriebskosten bei ansteigendem A b s a t z wird indessen nicht i m m e r zutreffen. D u r c h große U m s ä t z e d e h n t sich die Organisation zwar a u s ; mancher B e t r i e b h a t a b e r die E r f a h r u n g m a c h e n müssen, d a ß , t r o t z d e m sich seine j ä h r l i c h e n V e r k ä u f e u m 25 bis 3 0 % e r h ö h t e n , der N e t t o g e w i n n a m Schlüsse des J a h r e s geringer war als f r ü h e r . Allgemein gesprochen wird m a n in den meisten Fällen die V e r t r i e b s k o s t e n d u r c h eine E r h ö h u n g des Umsatzes s e n k e n k ö n n e n , u n d z w a r vor allem d a d u r c h , d a ß m a n feste K u n d e n weniger intensiv b e a r b e i t e t , sie aber doch nicht ganz aus den Augen l ä ß t . Durch e i n g e h e n d e , stets auf dem L a u f e n d e n g e h a l t e n e

IV. Vertriebskosten

30

Statistiken ist die E n t w i c k l u n g des Absatzes äußerst scharf u n d sorgfältig zu überwachen, u m sich jeder plötzlich e i n t r e t e n d e n Lage sofort anpassen zu können.

5. Allgemeine

Ursachen

Vorschläge

zur

hoher

Vertriebskosten.

Herabsetzung.

I m allgemeinen wird m a n folgende Ursachen für h o h e K o s t e n des Verkaufs feststellen k ö n n e n : 1. Eine unzweckmäßige kostspielige Verkaafsorganisation, die ohne Plan und bestimmtes Ziel arbeitet. Gewöhnlich fehlt einem solchen Betriebe der energische, zielbewußte Verkaufsleiter. 2. lückenhafte Verteilung der Verkäufer, Vernachlässigung bestimmter Bezirke bzw. Überspringen einzelner Gebiete, die auch den Vertreter zur unsystematischen und sprunghaften Arbeit verleiten und die Reisekosten unnötig belasten, 3. kostspielige Erzeugnisse, die mitunter auf die Kosten gangbarer Artikel drücken; durch Vereinfachung und Normalisierung — auf die noch eingegangen werden soll — kann hier viel erreicht werden, 4. eine Unkenntnis sowohl unter den Verkäufern als auch beim Stammhause über moderne arbeit- und zeitsparende Verfahren. 5. unbeholfene und schwerfällige Korrespondenzführung mit geringen Anstrengungen, sich den guten Willen des Kunden, nachdem er einmal Kunde wurde, zu erhalten. Durch entsprechende G e g e n m a ß n a h m e n wird m a n die Kosten des Verkaufs i m allgemeinen herabsetzen k ö n n e n : 1. Durch Erhöhung der Zahl der Vertreter und durch bessere Besetzung des zu bearbeitenden Feldes, 2. durch Erhöhung der Anzahl der täglichen Besuche der Vertretrr und entsprechende Steigerung ihres Wirkungsgrades, 3. durch Vorbereitung des Bodens mittels Anzeigen, Propagandabriefe, Fensterauslagen usw., 4. durch straffere und systematischere Organisation der Verkaufsabteilungen im Hauptbetrieb sowie in den Zweigbetrieben, 5. durch Beseitigung nichtgewinnbringender Posten bzw. durch Konzentrierung auf nur gewinnbringende, 6. durch Veränderung der Packungsgröße und durch das Verkaufen einer billigeren Einheit. Da auf diese Weise plötzlich dem Erzeugnis ein ganz neuer Markt entstehen kann, wird ein solches Vorgehen die Kosten des Verkaufs oft stark herabsetzen.

6. Vereinheitlichung und Vereinfachung

31

7. durch Zusammenstellung von Normalseriel bzw. Normalpackungen. Das KonfitQrengeschaft mit seinen Normalpackungen ist vielleicht das beste Beispiel f ü r den Erfolg eines solchen Vorgehen?» 8. indem m a n die Bildung von Sammelbestellungen anregt. So v e r mindern sich die Kosten von Subskriptionen f ü r Zeitschriften dadurch, d a ß m a n danach t r a c h t e t , sie in Betrieben, Vereinigungen, Schulen usw. kursieren zu lassen, 9. durch allgemeine Beseitigung von Verschwendungen und unnötigen Verwaltungskosten, 10. indem m a n den Vertrieb eines P r o d u k t s so fördert, daß sich der Absatz allmählich ganz automatisch und ohne Mitwirkung d e r Vertreter abwickelt, wodurch diese zur Bearbeitung neuer Gebiete und zum Vertrieb neuer Produkte herangezogen werden können.

6. Vereinheitlichung

und

Vereinfachung.

Das Streben der amerikanischen Industrie unter Führung des Staatssekretärs Hoover, die Zahl der Erzeugnisse zu vermindern, und sie in immer stärkerem Maße zu typisieren und zu spezialisieren, ist auch in Deutschland bekannt. Das führende Beispiel ist ohne Zweifel F o r d mit seinem Einheitsautomobil bzw. die ganze amerikanische Automobilindustrie, die in für uns ungeahntem Umfange vereinheitlicht und austauschbar ist. Wieweit Hoover mit seiner „Division of Simplified Practice" hier bahnbrechend war, ist uns durch eine Reihe von Veröffentlichungen bereits bekannt. Auch in der Gestaltung der Vertriebskosten und der Art des Verkaufs spielt diese Vereinheitlichung eine entscheidende Rolle. Der Vertreter des alten Systems, der seinen Kunden möglichst viele Erzeugnisse anbieten konnte in der Hoffnung, daß wenigstens eines ihm zusagen möchte, und der schließlich glücklich war, wenn er vielleicht einen Auftrag auf eine Sonderausführung erhielt, hat bei fortschreitender Vereinfachung verlorenes Spiel. Grundlegend wird die Tätigkeit des Vertreters durch die Vereinheitlichung geändert; er h a t weniger Artikel zu vertreiben, die überdies meistens durch eine große Propagandaentfaltung bereits allgemein bekannt sind. Die Einwirkung dieser Erscheinung auf die Vertreterkosten ist so klar, daß hier nicht weiter auf sie eingegangen zu werden braucht. Einige Beispiele, wie sich der U m s a t z von Betrieben, die ihre Erzeugnisse typisierten, hob, und wie

IV. Vertriebskosten

32

andererseits die Festlegung von Kapital in Lagerbeständen sich in starkem Maße verminderte, zeigen die Abbildungen 1 und 2 1 ). Die Entwicklung der Kettengeschäfte und Großversandhäuser, ebenso der Läden mit Selbstbedienung ist in gleicher Weise auf dieses Streben zurückzuführen. Von ihnen soll noch im III. Teil der Arbeit gesprochen werden. • i L a g e r b e s t a n d zu Beginn des Zeitabschnittes I — I L a g e r b e s t a n d am Schluß d e s Zeitabschnittes

I

Z 3 •a .

u 4© 5

m

G 7 8 10

i0

30

40

Hunderte von Dollar

50

60

70

Abb. 1." Diagramm, das die Verminderung des Lagerwertes in den Lagerräumen von acht verschiedenen Schuhfabriken innerhalb einer Zeitspanne von sechs Monaten zeigt. Die Produktion blieb während dieser Zeitspanne in jeder Anlage etwa gleich. Die Beseitigung von toten und übermäßig hohen Lagerbeständen ist Ursache der Wertminderung.

Ausgedehnte Untersuchungen über die Kosten von Spezialund Stapelware zeigten, daß es Stapelware gibt, die mit 4 oder 5 bis 10% der Gesamtkosten vertrieben werden kann, und zwar je nach dem erzielten Umsatz. Die gleichen Untersuchungen zeigten, daß die Kosten des Vertriebs von Spezialware zwischen 15 und 60% liegen, und daß in vielen Fällen die Provision für die Vertreter allein schon 25 bis 50% ausmachte. Selbstverständlich ist die Frage nicht so einfach zu lösen, daß man nun kurz entschlossen daran geht, alle jene Erzeugnisse von x ) Diese beiden Abbildungen wurden der in gleicher Serie erschienenen Schrift „Verlustquellen in der Industrie" entnommen. D. Verf.

7. Kostenkontrollverfahren zur Verminderung der Vertriebskosten

33

der Fabrikationsliste abzusetzen, die nicht lohnend sind. Noch andere F a k t o r e n , die m i t dem guten Willen des K u n d e n zusammenhängen, spielen hier eine Rolle. Diese ganze Frage f ü h r t uns indessen wieder auf das Gebiet der K o n j u n k t u r u n t e r suchungen. 4.5

4.0 H ö c h s t e r I n d i v i d . Jaf r e s - \ U m s a t z v(>n 21 D e t a i ges c h ä l t e n j S c h u h b r :i n c h e

\

\

15

1.0 D u r c h s chnlttl. Jah r e s u m s a t i v o n 21 D e t a » g e s c h ä l t e n d. S c h u l«branche Î5

1.0

15

1.0W4

S e r i n a i t e r Indivlc . J a h r e s u m Satz von 21 D é f i l l g e s c h i f t e n d. S c h u h b r a n c h e 1915

1916

1917

1918

1919

A b b . 2. L a g e r o m s c h l a g bei e i n e r G r u p p e v o n 21 D e t a i l g e c e h i f t e n . A b b i l d u n g zeigt d e n d u r c h s c h n i t t l i c h e n U m s a t z sowie d e n U m s a t z in j e n e n b e i d e n G e s c h ä f t e n , die d e n g r ö ß t e n b z w . geringsten haben (Schuhgewerbe).

7. Kostenkontrollverfahren

zur

Verminderung

der

Vertriebskosten.

Der W e r t der auf die P r o p a g a n d a t ä t i g k e i t (Anzeigen- u n d persönliche Bearbeitung) verwendeten Mittel, in Geldwert ausged r ü c k t , wird in den meisten Fällen überraschen. Die amerikanischen Betriebe sind zum Teil heute schon so weit durchorganisiert, daß sie auch dieser zahlenmäßigen Leistungskontrolle größte Beacht u n g schenken. Einzelne Betriebe sind dazu übergegangen, die Vertriebskosten auf G r u n d der Einheit eines Besuches zu berechW i t t e , Verkaufsorganuation.

3

VI. Vertriebskosten

34

nen, wobei sie h i e r z u n i c h t n u r die u n m i t t e l b a r e n S p e s e n des V e r k ä u f e r s , s o n d e r n a u c h die A u f w e n d u n g e n f ü r A n z e i g e n , die i n seinem Bezirk erlassen w u r d e n , r e c h n e n u n d sie d u r c h die A n z a h l seiner B e s u c h e teilen. Dieses M i t t e l h a t sich als b e s o n d e r s w i r k s a m erwiesen, u m d e m b e t r e f f e n d e n V e r k ä u f e r d e u t l i c h v o r Auge'n z u f ü h r e n , i n w e l c h e m U m f a n g e er sich der V o r a r b e i t d u r c h die A n zeigen b e d i e n t u n d sich auf diese Weise d e n B o d e n v o n s e i n e m Stammhause bereiten läßt. N i c h t alle B e t r i e b e h a n d e l n n a c h d i e s e m V e r f a h r e n . M i t u n t e r w e r d e n a u c h die A n z e i g e n k o s t e n i n B e z i e h u n g z u m G e s a m t a b s a t z g e b r a c h t . Z u m Z w e c k einer d e u t l i c h e r e n V e r a n s c h a u l i c h u n g der L e i s t u n g e n des V e r k ä u f e r s ist j e d o c h d a s e r s t e r e V e r f a h r e n wohl e m p f e h l e n s w e r t e r . a) D i e

K o s t e n a n a l y s e .

Die B e t r i e b e , die sich diesem Zweig des K o s t e n w e s e n s eing e h e n d e r z u w a n d t e n , a n a l y s i e r t e n die in i h r e n V e r k a u f s a b t e i l u n g e n e n t s t a n d e n e n K o s t e n so s c h a r f , d a ß sie schließlich die G e s a m t k o s t e n p r o B e s u c h eines V e r t r e t e r s f e s t h i e l t e n u n d m i t dieser Z a h l , unter entsprechender Kostenkontrolle in ihren Voranschlägen a r b e i t e n k o n n t e n . W i e i m m e r z e i g t e n d e r a r t i g e A n a l y s e n z u m Teil überraschende Tatsachen. U m wörtlich aus dem , , H a n d b o o k of Sales M a n a g e m e n t " zu z i t i e r e n : Die hervorstechendsten Tatsachen, die durch diese Studie hervorgebracht wurden, zeigten, daß ein Agent, der nur einmal im Jahre besucht wurde, in diesem Jahre nichts kaufte. Sieben Besuche mit einem Aufwand von 131 Doli. (18,70 Doli, pro Besuch) wurden in einer Stadt gemacht, in der nicht ein einziger Auftrag erteilt wurde. Ein besonders bevorzugter Kunde erhielt 52 Besuche mit einem Kostenaufwand, der in keinem Verhältnis zu dem erzielten Gewinn stand. Ein jährlicher Umsatz von 18.20 Doli, wurde durch eine .Agentur' erzielt, der ein Besuch abgestattet war; eine andere kaufte Waren im Werte von 1850 Doli, und wurde ebenfalls nur einmal besucht; wieder ein anderer Kunde, der überhaupt nicht persönlich aufgesucht worden war, kaufte Waren im Werte von 208 Doli. Als Ergebnis der Ermittlung derartig verlustreicher Bemühungen und in manchen Fällen eines Mangels an Betriebsamkeit veranlaßte man den Bezirksverkaufsleiter des fraglichen Konzerns, seine Verkäufer anzuweisen, hinfort ihre Reisedispositionen zwei Wochen im voraus festzulegen. In manchen Fällen wurde die Reiseroute vom Hauptbureau für eine Zeitspanne von 1—6 Monaten im voraus ausgearbeitet.

7. Kostenkontrollverfahren zur Verminderung der Vertriebskosten

35

Der Wert der Zeit ist ein bedeutender Faktor für den Erfolg eines Verkäufers. Bestenfalls kann er täglich nur etwa 2 1 / a Stunden auf die tatsächliche persönliche Bearbeitung voraussichtlicher Kunden verwenden. Ein Verkäufer, der einen Wert von 100 Dollar pro Woche besitzt, muß stündlich wenigstens 7 Dollar verdienen. Er darf keinen Versuch unterlassen, um diese kostbare Zeit nicht unnötig zu verkürzen. Er muß Verabredungen treffen, seine Mittagszeit abkürzen, feststellen, wann seine Kunden Mittagszeit halten; er muß seine Kunden pünktlich bei Arbeitsbeginn in ihren Betrieben aufsuchen — kurzum, er muß stets darauf bedacht sein, die ihm zur Verfügung stehende Zeit bis auf die letzte Minute wirkungsvoll auszunutzen. Schließlich muß er seine Verkaufsgespräche so einrichten, daß sie nur so viel Zeit beanspruchen als sie auch wert sind. So z. B . darf ein Artikel, der ihm nur einen kleinen Gewinn einbringt, pro Kunde keine längere Bearbeitung erfordern, als er tatsächlich wert ist. Sorgfaltige, intensive Bearbeitung während des Verkaufsgespräches wird in den meisten Fällen die gewünschten Erfolge herbeiführen 1 ). b) D e r

Kostenvoranschlag.

Nachdem sich eine Firma einwandfrei darüber unterrichtete, daß jeder Besuch jhrer Vertreter einen bestimmten und ziemlich hohen Kostenaufwand verursachte, bestand der nächste durchaus folgerichtige Schritt darin, sich darüber klar zu werden, welche Städte bzw. welche Kunden eine persönliche Bearbeitung nicht bezahlt machten. Auf Grund der Statistiken und Nachweise über die Kosten der „Sales Promotion-Abteilung" im vergangenen Jahre wurde ein Voranschlag für das nächste J a h r unter Aufteilung der einzelnen Kostenarten festgelegt. J e d e Stadt, in der sich Kunden befanden, gleichgültig ob es sich um Firmen, Händler oder Private handelte, erhielt einen bestimmten Anteil der ausgesetzten Kostenquote, und zwar auf Grund der angestellten Ermittlungen, wieviel diese Stadt der betreffenden Firma wert war. Von vornherein war also festgelegt, wie oft bzw. wie intensiv jede Stadt bzw. jeder ') Nach Printers' Ink, März 1926. 3*

36

IV. Vertriebskosten

Kunde zu bearbeiten sei. I n einem besonderen Buch wird diese Quote f ü r jeden Händler vermerkt, und zwar erhält jeder K u n d e hier sein eigenes Konto. Nach jedem Besuch des betreffenden K u n d e n wird dieses Konto mit den entstandenen Aufwendungen, einschließlich des Gehalts f ü r den Vertreter, belastet, wodurch man mit einem Blick erkennen kann, wieweit innerhalb des gesetzten Rahmens der betreffende Kunde bearbeitet wurde usw. F ü r große Städte, wie z. B. New York u n d Chicago, die große Aufträge einbringen und f ü r die ziemlich hohe Kostenquoten ausgesetzt werden, lohnt es sich, einen ständigen Vertreter einzustellen. So ist es dem Leiter der Verkaufsabteilung j e t z t möglich, sich in kürzester Zeit über den Grad der Bearbeitung seiner Kunden zu unterrichten, ebenso über die dadurch verursachten Kosten, sowie schließlich auch über den Wirkungsgrad der Tätigkeit der einzelnen Vertreter. Noch ein anderes Verfahren gibt es, u m übermäßige Verkaufskosten zu senken. Einzelne Firmen sind dazu übergegangen, .einen Teil der bisher durch Vertreter persönlich durchgeführten Bearbeitung der K u n d e n vom Stammhause aus b r i e f l i c h vorzunehmen. Um aber auch hier einen möglichst intensiven Ansporn zur Erzielung hoher Umsätze zu bieten, ging m a n soweit, auch f ü r die auf diesem Wege eingebrachten Aufträge eine gewisse Provision zu zahlen, genau wie den auswärts beschäftigten Vertretern. Zunächst bearbeitete man auf diese Weise nur solche Bezirke bzw. Städte, die von den Vertretern bisher noch nitfht besucht waren; schließlich wurden aber auch die Bezirke einbezogen, die einzelne Vertreter bereits zugeteilt erhielten; m a n unterstützte sie vom Stammhause aus durch eine zweckentsprechende Propaganda, durch Versendung von Katalogen usw. F ü r die einlaufenden Aufträge erhielten die Vertreter, die mit der betreffenden Firma bereits persönlich in Verbindung standen, die Provision; m a n einigte sich stets auf eine gewisse Abgrenzung der Tätigkeitsbereiche und bei einigermaßen geschickter Organisation war es nicht schwer, alle Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden. 8. Anteil

der Vertriebskosten an den Gesamtkosten Warengattungen.

verschiedener

Interessant ist eine kurze Zusammenstellung über den Anteil, d e n die Kosten des Warenvertriebs an den Gesamtkosten aas-

8. Anteil der Vertriebskosten an den Gesamtkosten usw.

37

machen. £8 wurde bereits im Laufe dieser Ausführungen kurz darauf hingewiesen, daß sie im Minimum ca. 2 bis 3%, im Maximum ca. 8 bis 10% betragen. Mit diesen allgemeinen Angaben ist jedoch nicht viel geholfen, da in manchen Fällen die tatsächlichen Vertriebskosten weit über diesen Zahlen liegen. Etwas aufschlußreicher ist schon das Eingehen auf bestimmte Warengattungen. K o l o n i a l w a r e n e n g r o s . — Eine Untersuchung dieses Geschäftszweiges zeigte allgemeine Betriebskosten von 9%, von denen 2,2% als Vertriebskosten bezeichnet wurden. K o n f e k t i o n e n g r o s . — Nach Angaben eines Betriebes dieser Branche, der einen jährlichen Umsatz von 1 000 000 Dollar aufwies, betrugen die Betriebskosten 16,1%, wovon 5,5% auf den Vertrieb entfielen. D r o g u e n e n g r o s . — Hier betrugen die Betriebskosten 14,6%, wovon 4,1% auf Vertriebskosten entfielen. S t o f f e e n g r o s . — Ein Betrieb mit einem Umsatz von mehr als 600 000 Dollar zeigte 12,2% Betriebskosten, davon 3,6% für den Vertrieb. E i s e n w a r e n e n g r o s . — Nach einer Untersuchung, die von der A. W. Shaw Company im Jahre 1917 durchgeführt wurde, betrugen die Gesamtkosten der Eisen-Engroshändler etwas mehr als 19%, wobei allerdings die gesamten Betriebskosten, also Verwaltung, Miete, Licht, Heizung, Kraft, Versicherung, Steuern usw. einbegriffen waren. E l e k t r o t e c h n i s c h e A r t i k e l e n g r o s . — Die gleiche Studie zeigte die allgemeinen Kosten in dieser Branche als etwas über 18% liegend. Bei beiden Untersuchungen waren die unmittelbaren Ausgaben für Verkäufer, also Gehalt, Reisekosten usw. höher als 6%. Im Eisenhandel betrugen die Anzeigenkosten nur 0,003% während sie bei elektrotechnischen Artikeln 1 34% ausmachten. P o r t l a n d - C e m e n t . Einer der größten amerikanischen Portland-Cementfabrikanten, der an Händler, Bauunternehmer, staatliche und städtische Behörden verkaufte, bezifferte seine gesamten Verkaufskosten mit wenig mehr als 5%. Ein Jahr vorher wurden diese Kosten mit 10% angegeben. Irgendwelche Versandkosten sind aber in dieser Zahl nicht enthalten.

38

V. G r a p h i s c h e K o n t r o l l v e r f a h r e n

K o s t e n in W a r e n h ä u s e r n u n d Spezialges c h ä f t e n . Die i n t e r n e n K o s t e n des V e r k a u f s in diesen Ges c h ä f t e n sollen zwischen 4 , 9 % u n d 15,83% liegen.

V. Graphische Kontrollverfahren Statistik. Es w u r d e im Verlaufe der bisherigen A u s f ü h r u n g e n des ö f t e r e n e r w ä h n t u n d ging a u c h a u s d e m bisher G e s a g t e n k l a r hervor, d a ß d a s neue V e r f a h r e n auf T a t s a c h e n , auf Wissen, auf z a h l e n m ä ß i g e n A n g a b e n b e r u h t . Wir k ö n n e n a n dieser Stelle j e t z t noch einen S c h r i t t weitergehen u n d die B e h a u p t u n g aufstellen, d a ß die S t a t i s t i k u n d das mit ihr eng v e r b u n d e n e K o n t r o l l v e r f a h r e n Vora u s s e t z u n g f ü r Erfolg oder Nichterfolg der neuzeitigen V e r f a h r e n sind. Diese B e h a u p t u n g ist n i c h t etwa so a u f z u f a s s e n , d a ß die erw ä h n t e n b e i d e n F u n k t i o n e n an erster Stelle s t e h e n u n d den Bet r i e b beherrschen, vielmehr sind sie das sozusagen i m Verborgenen a r b e i t e n d e Gewissen des Betriebes, sie bilden ein sehr notwendiges Regulativ. Die richtige Festlegung der V e r k a u f s q u o t e n i c h t n u r u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g des bisherigen Umsatzes s o n d e r n a u c h auf G r u n d der K e n n t n i s s e der gegenwärtigen u n d k ü n f t i g e n W i r t s c h a f t s l a g e , die E r f a s s u n g der K o s t e n u n d ihre V e r a r b e i t u n g zu einem wertvollen vielseitigen I n s t r u m e n t in. der B e s t i m m u n g der Betriebspolitik — alles das u n d u n d noch manches a n d e r e k a n n n u r mit H i l f e einer statistischen Abteilung u n t e r der L e i t u n g eines zielbew u ß t e n volkswirtschaftlich e r f a h r e n e n u n d m a t h e m a t i s c h ges c h u l t e n W i r t s c h a f t l e r s geschaffen werden. Wichtig u n d von h o h e r B e d e u t u n g ist f e r n e r die Unterscheid u n g , welche Angaben i m Interesse des Betriebes zu s a m m e l n sind, was aus a n d e r e n Quellen e r h a l t e n werden k a n n , u n d mit welchen Mitteln a u c h an dieser Stelle größter W i r k u n g s g r a d u n d höchst*Übersichtlichkeit erreicht werden k ö n n e n . D e n n n u r zu leicht k a n n m a n gerade hier in Versuchung g e r a t e n , viel u n n ü t z e s Material, das einigen Blendungs- b e s t i m m t a b e r keinen dauernden W e r t besitzt, zu s a m m e l n . U m die F o r d e r u n g größter Übersichtlichkeit mit einfachsten Mitteln zu erfüllen, bedienen sich die statistischen Abteilungen heute in großem Maße graphischer Darstellungen, m i t deren Hilfe sie

Statistik

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bildlich das Wesentlichste in kürzester Zeit veranschaulichen können, um auf Grund geschickter Kurvenführung Schwankungen und Tendenzen klar herauszuarbeiten. Diese ganze Frage der statistischen Verarbeitung führt uns auf das Gebiet der Betriebsstatistik; die verschiedensten Verfahren werden hier angewendet. In Amerika kommt in immer stärkerem Maße für derartige Zwecke das Gantt-Verfahren in Anwendung, das im Gegensatz zu fast allen anderen graphischen Darstellungen auf kleinstem Raum nicht nur den Verlauf der Arbeit festhält, sondern ihn auch in Vergleich zu dem veranschlagten Pensum setzt und vor allem den Faktor Zeit hierbei nie unberücksichtigt läßt. Die nachfolgende Abb. 3 gibt uns einen Ganttschen Fortschrittsbericht, der einen Überblick der tatsächlichen Verkaufsumsätze eines Betriebes zeigt, und zwar unter Berücksichtigung der für jeden Bezirk ursprünglich festgelegten Verkaufsquote. Jede derartige Fortschrittskurve besitzt ihren bestimmten Wert, besonders dann wenn sie, wie diese Abbildung, einen Vergleich zwischen den Leistungen einer Abteilung oder eines Angestellten mit den Leistungen der anderen Abteilungen bzw. mit denen seiner Kollegen ermöglicht. Ganz allgemein gesprochen ist an jede Betriebsstatistik noch eine andere Forderung zu stellen: stets die Gründe für annormale Leistungen anzuführen. Überdurchschnittliche Leistungen können, falls ihre Ursachen ermittelt werden, künftighin vielleicht wiederholt werden, und umgekehrt sind unterdurchschnittliche Leistungen in gleicher Weise daraufhin zu untersuchen, wie ähnliche Vorkommnisse in Zukunft zu vermeiden sind. Eine Kurve, die Spitzenleistungen und Depressionen nicht mit den erläuternden Begründungen, die nicht das W a s und das W a r u m zeigt, ist vielleicht von einigem theoretischen Interesse, verfehlt aber ihren hauptsächlichsten Zweck vollkommen. Das „Ausnahmeprinzip der graphischen Kontrolle" sollte stets da angewendet werden, wo die Karten — gleichgültig nach welchem Verfahren sie ausgestellt oder geführt wurden — verschiedenen vorgesetzten Stellen zur Durchsicht vorzulegen sind. Im Voraus sind auf diesen Karten jene Zonen von Leistungsfähigkeit oder unterdurchschnittlichen Leistungen zu vermerken, die beim Erreichen automatisch dem nächsten oder obersten Vorge-

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