Synergie- und Nutzungspotenziale von Unternehmenszusammenschlüssen: Definition — Realisierung — Messung [1. Aufl.] 978-3-8244-7485-1;978-3-322-99301-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXI
Der M&A-Markt: Bedeutung und Trends (Christian W. R. Bachmann)....Pages 1-5
Ableitung des betriebswirtschaftlichen Forschungsbedarfs im Zusammenhang mit Post-Merger Integration (PMI) (Christian W. R. Bachmann)....Pages 6-11
Wissenschaftstheoretischer Hintergrund (Christian W. R. Bachmann)....Pages 12-26
Anwendung der Kernaussagen unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Forschungsbereiche auf die Post-Merger Integration (Christian W. R. Bachmann)....Pages 27-101
Operationalisierung der Motive für M&As (Christian W. R. Bachmann)....Pages 102-112
Ablaufmodell von M&As (Christian W. R. Bachmann)....Pages 113-122
„Erfolg“ von M&As (Christian W. R. Bachmann)....Pages 123-139
„Synergien“ bei M&As (Christian W. R. Bachmann)....Pages 140-164
Ableitung eines quantitativen Modells zur Synergiekalkulation (Christian W. R. Bachmann)....Pages 165-192
Empirische Studie: Gestaltung des Integrationsprozesses in der Praxis führender Unternehmen der Aluminiumbranche (Christian W. R. Bachmann)....Pages 193-231
Analyse bestehender Post-Merger Integrationsmodelle (Christian W. R. Bachmann)....Pages 232-252
Ausblick (Christian W. R. Bachmann)....Pages 253-253
Back Matter ....Pages 254-279

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Bachmann Synergie- und Nutzungspotenziale von Unternehmenszusammenschlüssen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Christian W. R. Bachmann

Synergie- und Nutzungspotenziale von Unternehmenszusammenschlüssen Definition - Realisierung - Messung Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hans H. Hinterhuber

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Bachmann, Christian W. R.: Synergie- und Nutzungspotenziole von Unternehmenszusommenschlussen : Definition Reolisierung - Messung /Christion W. R. Bochmonn. Mit einem Geleitw. von Hons H. Hinterhuber. - 1. Aufl.. (Gobler Edition Wissenschoft) Zugl.: lnnsbruck, Univ., Diss., 2001 ISBN 978-3-8244-7485-1

1. AuAoge September 2001 Alle Rechte vorbeholten

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001 Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und

Deutscher Universi!Ots-Verlog GmbH, Wiesboden, 2001 Lektorat: Ute Wrosmonn / Moniko Mulhousen Der Gabler Verlog und der Deutsche Universitats-Verlog sind Unternehmen der Fochverlogsgruppe BertelsmonnSpringer. [email protected] www.gobler.de www.duv.de Dos Werk einschlieBiich oller seiner Teile isi urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung ouBerholb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes isi ohne Zustimmung des V~rloges unzulassig und strafbor. Dos gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verorl:leitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergobe von Gebrouchsnomen, Hondelsnomen, Worenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt ouch ohne besandere Kennzeichnung nicht zu der Annohme, doss solche Nomen im Sinne der Worenzeichen- und Morkenschutz-Gesetzgebung ols frei zu betrochten waren und doher von jedermonn benutzt werden durften. Gedruckt ouf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Popier. ISBN 978-3-8244-7485-1 DOI 10.1007/978-3-322-99301-4

ISBN 978-3-322-99301-4 (eBook)

Geleitwort

Kaum ein Thema beschäftigt Theorie und Praxis so wie die Unternehmenszusammenschlüsse; dennoch bleibt das Bild über Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen der Akquisitionen und Fusionen unklar. Die Notwendigkeit einer weltweiten Präsenz, der Zugang zu neuen Technologien und die Anforderungen der Finanzmärkte lassen häufig den obersten Führungskräften keine andere Wahl, als die von Ihnen geleiteten Unternehmungen zu "Portfolios von Produkten mit Weltmarktrangplätzen 1 bis höchstens 3" 1 zu gestalten und "diese Portfolios zu jedem Zeitpunkt besser zu mischen, als es die internationalen Fonds könnten"2 . Die Globalisierung verstärkt die Stärken und Schwächen einer jeden Unternehmung. Dies erklärt, warum Akquisitionen und Fusionen als Instrumente zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und somit zur Steigerung des Unternehmungswertes die Gründe für zunehmend heftigere Auseinandersetzungen sind. Trotz einer Vielzahl von theoretischen Ansätzen und empirischen Untersuchungen besteht in der Literatur kaum ein Konsens über die synergistische Integration zweier oder mehrerer Unternehmungen. Der Stand der Forschung ist auch in dem Sinn ausbaufähig, daß eine umfassende Strukturierung entscheidungsrelevanter M&AKriterien weitgehend fehlt. Der Autor greift mit seiner hier vorliegenden Arbeit ein Thema auf, das einen Beitrag zur Schließung der oben genannten wissenschaftlichen Defizite leisten will. Seine zentralen Forschungsfragen lauten: Wie lassen sich Synergiepotentiale bei externen Wachstumsstrategien strukturieren und umsetzen? ln welchem Ausmaß können Integrationsmodelle die erfolgreiche Realisierung dieser Synergiepotentiale unterstützen? Zur Beantwortung dieser Fragen zieht der Verfasser eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen heran, die er empirisch anhand von Einzelfallstudien überprüft. Sein wissenschaftliches Ziel ist es, eine ganzheitliche Sicht der externen Wachstumsstrategien zu begründen und dadurch die Voraussetzungen für eine wertsteigernde Realisierung der Synergiepotentiale zu schaffen. Von besonderem Interesse ist das vom Verfasser entwickelte lntegrationsmodell, mit dessen Hilfe Synergien ermittelt, meßbar gemacht und umgesetzt werden können. Damit werden den obersten Führungskräften theoretisch fundierte und empirisch überprüfte Handlungsempfehlungen für die wertsteigernde Realisierung von Synergiepotentialen zur Verfügung gestellt. Es bleibt zu hoffen, daß diese Arbeit auf breites Interesse in Wissenschaft und Praxis stößt und als Ausgangspunkt weiterer vertiefender theoretischer Untersuchungen wie empirischen Befunde die ihr gebührende Anerkennung findet.

Hans H. Hinterhuber H. Albach, Personalmanagement, Editorial, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67. Jg., Erganzungsheft 1/2001, S. VII H. Albach. a.a.O , S VII

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Vorwort So sehr man auf einen konstanten Ausbau der eigenen Fähigkeiten erpicht sein mag, vollzieht sich dieser Reifungsprozeß doch zumeist in unsteten, oftmals nur unscharf vorhersehbaren Entwicklungsschüben. Jeder von uns mag dabei bestimmte Leitmotive erkennen, die ein gewisses Kontinuum zu vermitteln scheinen. Aus beruflicher Perspektive war das für mich bis dato wohl das Phänomen der Unternehmenszusammenschlüsse, deren vielfältige Ursachen und Wirkungen mich immer wieder nachdenklich stimmten. Student, Universität Bocconi, Mailand, Mitte der 90er Jahre. ln einer Seminararbeit soll ich anhand des Fallbeispiels der Olivetti-Gruppe aufzeigen, wie Marktführer von heute durch Zukäufe und Allianzen auf die zunehmenden Branchenturbolenzen von morgen erfolgreich eingehen. Durch die Gründung von Omnitel trat die Olivetti Gruppe in die Ära der Telekommunikation ein, nachdem in den 70er Jahren der Quantensprung vom Hersteller mechanischer Schreibmaschinen zum Elektronik-Giganten, zehn Jahre später zum Informatik-Koloß erreicht wurde. Diesen Turnaraund fand ich faszinierend, aber der große Wandel sollte noch kurzfristig bevorstehen. Erster Job, Mannesmann, Düsseldorf, Ende der 90er Jahre. Mein Arbeitgeber übernimmt mehrheitlich Omnitel und lnfostrada, Olivetti kauft im Gegenzug den Erzrivalen Telecom ltalia. Die Ereignisse überschlagen sich. Ein knappes Jahr vergeht, und Mannesmann befindet sich bereits in der Hand von Vodafone. Was sind die Hauptursachen für dieses "Merger-Fieber"? Wie lassen sich Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions ("M&As") umfassend strukturieren, priorisieren und verstehen? Was genau sind "Synergien"? Wie können Integrationsmodelle entwickelt werden, die dazu führen, daß angepeilte Synergiepotentiale tatsächlich realisiert werden? Solche und weiter führende Fragestellungen haben mich zur Erstellung der vorliegenden Arbeit bewogen. Eine Reihe von Beispielen aus meiner Berufspraxis in der M&A-Strategieberatung vermittelten mir zudem den direkten Zugang zur Tragweite des Phänomens von Unternehmenszusammenschlüssen, warfen gleichsam auch neue Fragen auf. Das Fazit meiner vierjährigen Forschungen enthält eine umfassende Darstellung und Kommentierung der Ergebnisse unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Forschungsbereiche zur Thematik von Fusionen und Akquisitionen (II. Teil). Darauf aufbauend werden Motive, Ablauf und Ziele von M&As strukturiert und beurteilt (111. Teil). Durch die Entwicklung eines in der Praxis bereits mehrfach angewandten Basismodells zur Quantifizierung von Synergiepotentialen und ihrer Realisierung wird der Synergiebegriff detailliert beleuchtet (IV. Teil). Abschließend werden die Ergebnisse meiner empirischen Forschungen zu bestehenden Post-Merger Integrationsmodellen dargestellt und kommentiert, welche von weltweit marktführenden Unternehmen der Aluminiumindustrie angewandt werden (V. Teil). Dieser empirischen Studie liegt die Hypothese zu Grunde, daß branchenspezifische Werttreiber die Vorgehensweise bei der Realisierung von M&A-Synergiepotentialen nachhaltig beeinflussen. Ich bedanke mich ganz besonders bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Hans H. Hinterhuber, für die exzellente Betreuung im Verlauf meines Doktoratsstudiums. Seine zahlreichen kreativen Anregungen und Fragen halfen mir, den Blick fürs Wesentliche zu bewahren und laufend über Verbesserungsmöglichkeiten nachzudenken. Einen VII

herzlichen Dank richte ich an dieser Stelle auch an meinen ehemaligen Vorgesetzten im Hause Mannesmann Demag. Sein Kundenfokus und Enthusiasmus, seine Ergebnisorientierung und authentische Führungskompetenz werde ich immer als Vorbild mit mir tragen. Bei meinem heutigen Arbeitgeber, Cap Gemini Ernst&Young, möchte ich mich für die Sabbathicai-Periode bedanken, während der ich meine Dissertation niederschreiben durfte. Abschließend danke ich auch dem Gabler Verlag/Deutscher UniversitätsVerlag, und ganz besonders Frau Monika Mülhausen, für die freundliche und professionelle Zusammenarbeit.

Christian W. R. Bachmann

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Inhaltsverzeichnis

I. Teil: Einleitung zum M&A-Markt 1. Der M&A-Markt: Bedeutung und Trends .................................................................. 1

II. Teil: Forschungsbedarf, wissenschaftstheoretischer Hintergrund, Kernaussagen der betriebswirtschaftliehen PMI-Forschung 2. Ableitung des betriebswirtschaftliehen Forschungsbedarfs im Zusammenhang mit Post-Merger Integration (PMI) ................................................. 6 2.1 Wissenschaftliche Forschungsfrage I Ziel der Arbeit.. ....................................... 9 2.2 Strukturierung der Vergehensweise .................................................................. 9 3. Wissenschaftstheoretischer Hintergrund ............................................................... 12 3.1 Empirische Forschungsweise .......................................................................... 12 3.2 Hypothesen und Modellannahmen .................................................................. 12 3.2.1 Theoretisches Vorverständnis ................................................................ 13 3.2.2 Induktive Begriffsentwicklung, Operationalisierung, Skalierung ............. 14 3.3 Auswahl der Einheiten und Stichprobe ........................................................... 16 3.3.1 Kontaktaufnahme mit den Interviewpartnern .......................................... 17 3.3.2 Repräsentativität I Verallgemeinerbarkeit. .............................................. 18 3.3.3 Die Problemstellung ............................................................................... 18 3.3.4 Explikation des Problems ...................................................................... 18 3.3.5 State of the Art Forschungssystematik ................................................... 18 3.3.6 Exploration ............................................................................................. 19 3.3. 7 Variablenmodel I...................................................................................... 19 3.4 Der Fragebogen .............................................................................................. 19 3.5 Quantitative und qualitative Auswertungsverfahren ......................................... 19 3.6 Klärung der Begriffe .........................................................................................21 3.6.1 Operationen im Rahmen externer Wachstumsstrategien ...................... 22 3.6.2 Integration ..............................................................................................24

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4. Anwendung der Kernaussagen unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Forschungsbereiche auf die Post-Merger lntegration ............................................ 27 4.1 Integration und Interrelationen zwischen Wertschöpfungsketten .................... 29 4.1.1 Materielle Interrelationen (tangible interrelationships) ............................ 30 4.1.2 Immaterielle Interrelationen (intangible interrelations) ........................... 33 4.1.3 Interrelationen mit den Konkurrenten ..................................................... 38 4.1.4 lmplikationen von Interrelationen für den Konzern ................................. 38 4.1.5 Koevolution und Interrelationen ............................................................ .40 4.1.6 Kosten und Nutzen von Interrelationen ................................................. .42 4.1. 7 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................ .44 4.2 Integration und Ressourcentransfer ................................................................45 4.2.1 Theorien zum Ressourcentransfer bei Unternehmensintegrationen ..... .46 4.2.2 Immaterieller Ressourcentransfer und Knowledge Management .......... 50 4.2.3 Strategische Interdependenzen und organisatorische Selbständigkeit beim Ressourcentransfer .............................................. 52 4.2.4 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 57 4.3 Integration und Industrieökonomik .................................................................. 58 4.3.1 Evolution der Wettbewerbsdynamik und PMI ........................................ 58 4.3.2 Beispiel: Deregulierung des Strommarktes und M&As .......................... 63 4.3.3 Soziale Werte, Bildungssysteme, Arbeitsmärkte ................................... 64 4.3.4 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 66 4.4 Integration und Organisation ........................................................................... 66 4.4.1 Integration und Aufbauorganisationen ................................................... 67 4.4.2 Integration und Ablauforganisation ........................................................ 69 4.4.3 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 70 4.5 Integration, Führung und Personal. ................................................................. 70 4.5.1 Change Management ............................................................................ 72 4. 5.2 Personalwirtschaftliche Gesta Itu ng ........................................................ 74

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4.5.3 Leadership .............................................................................................76 4.5.4 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 83 4.6 Integration und Unternehmenskultur ............................................................... 85 4.6.1 Begriff der Unternehmenskultur ............................................................. 85 4.6.2 Lösung kulturell bedingter PMI-Konflikte ................................................ 87 4.6.3 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 89 4.7 Integration und Diversifizierung ....................................................................... 89 4.7.1 Diversifizierung und Portfoliotheorie ...................................................... 90 4.7.2 Diversifizierung und lntegrationsperformance ........................................ 91 4.7.3 Die Rollen von Zentrale und Geschäftsbereich bei der Integration diversifizierter Unternehmen .................................................................. 94 4.7.4 Die nicht delegierbaren Aufgaben der Letztentscheider ........................ 94 4.7.5 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................. 95 4.8 Integration und Strategie .................................................................................96 4.8.1 Vielfalt der wissenschaftlichen Beiträge ................................................. 96 4.8.2 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage .................................. 97 4.9 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage .......................................... 98 4.1 0 Kritische Bemerkungen zu ,Mergers of Equals', ,win-win-Situationen', Intuition und Rationalität ............................................................................... 99 4.10.1 'Mergers of Equals' und ,win-win-Perspektiven' ................................. 99 4.1 0.2 Rationalität und lntuition ................................................................... 100 111. Teil: Motive, Ablauf und Ziele von M&As 5. Operationalisierung der Motive für M&As ............................................................ 102 5.1 Effizienz-Theorie ........................................................................................... 104 5.2 Monopol-Theorie ........................................................................................... 106 5.3 Raider-Theorie .............................................................................................. 106 5.4 Bewertungs-Theorie ...................................................................................... 107 5.5 Empire-Building-Theorie ............................................................................... 108

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5.6 Prozeß-Theorie ............................................................................................. 110 5.7 Störungs-Theorie .......................................................................................... 110 5.8 Wachstumsziele und M&A-Motiv-Theorien .................................................. 111 5.9 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ............... .

............ 112

6. Ablaufmodell von M&As ...................................................................................... 113 6.1 Ablaufmodell von M&As ............................................................................... 113 6.2 Integration .................................................................................................... 113 6.2.1 Welcher ist der ideale Integrationsgrad? ............................................ 114 6.2.2 Welcher ist der ideale lntegrationszeitpunkt? ...................................... 117 6.2.3 Welches ist das ideale lntegrationsteam? ............................................ 118 6.2.3.1 Verantwortliches Integrationsteam-Mitglied aus der ersten Führungsebene ........................................................................ 118 6.2.3.2 Führungsvertreter aus dem Geschäftsbereich (zweite Führungsebene) ....................................................................... 119 6.2.3.3 Weitereoptionale Teammitglieder ........................................... 119 6.2.4 Welches sind die idealen lntegrationsaktivitäten? ............................... 120 6.2.5 Welches ist die ideale lntegrationsgeschwindigkeit?. 7. "Erfolg" von M&As ...................................................................... .

... 120 .......... 123

7.1 Kommentierung von Varianten finanzieller Erfolgsbestimmung ................... 125 7.1.1 Verzerrungen durch ,creative accounting' ............................................ 126 7.1.2 Zeitversetzte Erfassung der Leistungssteigerung ................................. 127 7.1.3 Begrenzte Aussagekraft von Kapitalmarktdaten .................................. 128 7.1.4 Andere Varianten der Erfolgsbestimmung ............................................ 131 7.1.5 Festlegung der Variante zur Erfolgsermittlung ..................................... 132 7.1.6 Methode der Erfolgsermittlung und spezifische Ziele I Geschäftsmodelle........... .................. .............................. ... . ............... 132 7.1.6.1 Industrieunternehmen und Wettbewerber am Neuen ............ 133 Markt (,[email protected]')........ ... ............. .. .......................

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7.2 Erfolgsbestimmung durch nicht-finanzielle Parameter (empirische SWd~) ....................................................................................................... 1~ 8. "Synergien" bei M&As .......................................................................................... 140 8.1 Die grundlegenden Arbeiten von Ansoff ....................................................... 140 8.2 Vielfalt der verbreiteten Synergiekonzepte (Überblick) ................................. 145 8.3 Geschäftsbereichssynergien und Vorstandsentscheidungen ........................ 153 8.3.1 ,Synergie'-Tadel- ,Synergien müssen her!' ......................................... 153 8.3.2 .Vorteii'-Tadel-, Überproportionale Verbesserungen im Visier' ............ 154 8.3.3 ,Mutterhaus'-Tadel- ,Die Zentrale muß Synergien anleiern' ................ 155 8.3.4 ,Fähigkeiten/Ressourcen'-Tadel- ,Das erledigen wir alles im Hause' ............................................................................................. 156 8.4 Qualitatives Definitionsmodell für Synergien ................................................ 157 8.4.1 Erarbeitung einer spezifischen Synergiedefinition ..

.. ................ 157

8.4.2 Die Wertschöpfungskette: funktionale Referenz für Synergieallokation ................................................................................ 159 8.4.3 Strukturierung der Ursachen für und Wirkungen Synergien ................. 160 8.4.4 Weitere Analyseschritte zur qualitativen Synergieermittlung ................ 163

IV. Teil: Entwicklung eines M&A-Synergie-Kalkulationsmodells 9. Ableitung eines quantitativen Modells zur Synergiekalkulation ............................ 165 9.1 Die Balanced-Scorecard (8-sc): finanzielle Meßbarkeit von Synergien ......... 167 9.2 Der Jahresabschluß als Grundlage der analytischen Synergieermittlung ..... 175 9.3 Das Premium-Price (,Premium') .................................................................... 182 9.4 Grundlagen der Steuerung des Synergie-Realisierungsgrades .................... 186 9.4.1 Führen durch Ziele ............................................................................... 190 9.4.2 Dezentralisierung und Delegation ....................................................... 191

V. Teil: Motive, Ablauf und Ziele von M&As 10. Empirische Studie: Gestaltung des Integrationsprozesses in der Praxis führender Unternehmen der Aluminiumbranche ................................................ 193 10.1 lntroduction

................................... 193

XIII

10.1.1 Time Frame and Target of the Research ........................................ 193 10.1.2 Digression: Cornerstones of the current merger wave .................... 193 10.1.3 Enquiry Scope ................................................................................. 196 10.1.4 Enquiry method ............................................................................... 197 10.1.5 Definitions: 'M&A', 'Dimension', 'Success' and 'Performance' ........ 200 10.1.5.1 Digression: Cornerstones of the current merger wave ...... 200 10.1.5.2 ,Dimension' ........................................................................ 200 10.1.5.3 'Success' and 'Performance' ............................................. 202 10.1.5.4 Participation ...................................................................... 206 10.2 Findings: General assessment .................................................................. 207 10.3 Findings: Pre-Merger Phases: Strategy I Planning .................................... 208 10.4 Findings: Pre-Merger Phases: Initiation ..................................................... 21 0 10.5 Findings: Pre-Merger Phases: Due Diligence I Negotiation I Closing ....... 211 10.6 Findings: Post-Merger lntegration .............................................................. 212 10.7 Findings: Deemed major sources for synergies ......................................... 223 10.8 Integration models and performance: examining for correlation ................ 226 10.9 Annex 1: Approximation of aluminum competitors' dimension .................. 227 10.10 Annex 2: Approximation of Aluminum competitors' performance figures .....................................................................................................229 10.11 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage ................................... 230 11. Analyse bestehender Post-Merger Integrationsmodelle .................................... 232 11.1 Einleitung ..................................................................................................232 11.2 General Motors (GM) ................................................................................ 233 11.3 GE Capital Pathfinder Model ..................................................................... 234 11.3.1 Das Pathfinder Model ..................................................................... 234 11.3.2 GE Capital Hauptlehre 1 ................................................................ 235 11.3.3 GE Capital Hauptlehre 2 ................................................................ 235 11.3.4 GE Capital Hauptlehre 3 ................................................................ 236 XIV

11.3.5 GE Capital Hauptlehre 4 ................................................................237 11.4 IBM Global Services .................................................................................239 11.5 VersorgerAG ............................................................................................241 11.5.1 Einleitung ........................................................................................241 11.5.2 Strategische Integration ................................................................. 245 11.5.3 Kulturelle Integration ...................................................................... 246 11.5.4 Administrative Integration ............................................................... 246 11.5.5 Operative Integration ...................................................................... 248 11.6 OiiCorp ......................................................................................................249 11.7 Kommentierung .........................................................................................251 12. Ausblick .............................................................................................................253 Anhang: Fragebogen (original) ................................................................................254 lndex ........................................................................................................................258 Literaturverzeichnis ..................................................................................................263

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Merger Waves (Anzahl angekündigter U.S. Transaktionen) ................... 2 Abbildung 2: Wachstum der Transaktionsvolumina (in Mrd. U.S. $) ............................ 3 Abbildung 3: Volkswirtschaftliche Ausmaße globaler Merger-Volumina ..................... .4 Abbildung 4: Wachstum der Transaktionsvolumina (Anzahl Transaktionen) .............. .4 Abbildung 5: Wachstum des durchschnittlichen Einzei-Transaktionswerts .................. 5 Abbildung 6: Strukturierung der Vorgehensweise ...................................................... 10 Abbildung 7: Methodologische Prämissen zur Begriffsbildung .................................. 13 Abbildung 8: Meßniveau und Relationen (nach DENZ) ............................................. 14 Abbildung 9: Definitionen und dimensionale Auflösung ............................................. 15 Abbildung 10: Operationalisierung (Zuordnung von Meßvorschriften) ....................... 16 Abbildung 11: Zeitliche Ablaufpriorisierung der Integration (Beisp. lntegrationsmappe) ................................................................. 20 Abbildung 12: Bedeutungsgrad für den Integrationserfolg (Bsp. lntegrationspyramide) ................................................................20 Abbildung 13: Strukturierung der BWL-Beiträge zur Post-Merger Integration ........... 28 Abbildung 14: Wertgeneratoren durch intensive Interrelationen (nach PORTER) ..... 31 Abbildung 15: Kategorien materieller Interrelationen (5) und Synergiepotentiale betrieblicher Aktivitäten (nach Porter) ................................................. 33 Abbildung 16: Strukturierung des Kompetenzbaumes (nach CAMPBELL) ................ 35 Abbildung 17: Rolle von Konzernzentrale und dezentralen Geschäftsbereichen (Erbringung interner Dienstleistungen; nach CAMPBELL) ................. 37 Abbildung 18: Sieben Schritte zur Etablierung der Koevolution (nach GALUNIC) .... .42 Abbildung 19: Die 3 Akquisitionsstadien bei high-tech M&As (nach CHAUDHURI und TABRIZI) ..................................................... 50 Abbildung 20: Evolution des Wissensmanagements (nach VAN KROGH et al.) ....... 51 Abbildung 21: Gerüst für Wissensstrategien (nach VAN KROGH et al.) ................... 52 Abbildung 22: Integrationsmodelle nach HASPESLAGH und JEMISON ................... 55 Abbildung 23: Matrix der konzernweiten Wettbewerber (nach PORTER) .................. 60

XVII

Abbildung 24: Die fünf Wettbewerbskräfte (nach PORTER) ...................................... 61 Abbildung 25: Strategische Archetypen (nach SINATRA) ......................................... 63 Abbildung 26: Organisation und Komplexität (nach ALBACH und REDENIUS) ........ 69 Abbildung 27: Organisationales Spannungsfeld bei M&A-Integrationen (nach KERN) .......................................................................................72 Abbildung 28: Führung =Management + Leadership (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) ........................................ 77 Abbildung 29: Leadership und Management (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) ........................................ 79 Abbildung 30: Freiräume der selbstverantwortlichen Problemlösung ........................ 79 Abbildung 31: Das Krauthammer/Hinterhuber Erfolgsmodell .................................... 80 Abbildung 32: "Ich" (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) ............................... 81 Abbildung 33: Die Leadership-Matrix (nach KRAUTHAMMER HINTERHUBER, in Anlehnung an GE) ............................................... 81 Abbildung 34: "Das Team" (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) ................... 82 Abbildung 35: "Der Plan" (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) ...................... 83 Abbildung 36: "Durchführung" (nach KRAUTHAMMER- HINTERHUBER) .............. 84 Abbildung 37: Konfliktlösung bei interkulturellen Konflikten (nach NILL- CLIFFORD) .................................................................... 88 Abbildung 38: Marktwachstum-Martanteii-Matrix (nach HENDERSON) .................... 91 Abbildung 39: Vier-Portfolio-Analyse (nach CLARKE- BRENNAN) .......................... 92 Abbildung 40: Die nicht delegierbaren Aufgaben der Letztentscheidungsträger (nach HINTERHUBER) ....................................................................... 96 Abbildung 41: Übersicht zu Theorien über M&A-Motive (nach TRAUTWEIN) ......... 104 Abbildung 42: Gründe für Management Buyouts (nach Kitching) ............................ 109 Abbildung 43: Vier-Phasenmodell von M&As .......................................................... 113 Abbildung 44: Post-Merger management choices (nach FOOTE- SUTIIE) ........... 115 Abbildung 45: Steigende M&A-Volumina bei niedrigen Erfolgsaussichten .............. 123 Abbildung 46: Aktionäre als residuale Empfänger der Mittelüberschüsse ............... 129 Abbildung 47: GeschwindigkeiUUnsicherheit bei Unternehmen im Neuen Markt .... 134

XVIII

Abbildung 48: Sequentiell und parallel betriebene Geschäftsmodelle ..................... 134 Abbildung 49: Bedeutung von Szenarien in verschiedenen Geschäftsmodellen ..... 135 Abbildung 50: Empirische Evidenz zu möglichen Erfolgsfaktoren von M&As (nach SIROWER und GERPOTT) .................................................... 137 Abbildung 51: Strategiekonzept nach ANSOFF (eigene Darstellung) ..................... 141 Abbildung 52: Darstellung ROI (nach ANSOFF) ...................................................... 142 Abbildung 53: Analytische Darstellung von Synergieeffekten (nach ANSOFF) ....... 142 Abbildung 54: Messung der Synergien beim Produkt-Markt-Eintritt (nach Ansoff) .. 142 Abbildung 55: Synergien durch Bündelung von Kompetenzen (nach ANSOFF) ..... 144 Abbildung 56: Erfahrungskurve ............................................................................... 147 Abbildung 57: Herleitung des Synergiebegriffs ........................................................ 159 Abbildung 58: Wertschöpfungskette (nach PORTER) ............................................. 160 Abbildung 59: Wertschöpfungsketten (Käufer, Target, NewCo) .............................. 161 Abbildung 60: Synergien- Ursachen und Wirkungen ............................................. 162 Abbildung 61: Checkliste für qualitative Synergiepotentiale .................................... 163 Abbildung 62: Weitere qualitative Analyseschritte (corporate Ebene) ..................... 164 Abbildung 63: Die ,Harvard'-B-sc (nach NORTON und KAPLAN) ........................... 170 Abbildung 64: Beispiel einer Synergie-B-sc ............................................................. 172 Abbildung 65: Strategische Ziele, Meßgrößen, Vorgaben und Maßnahmen ........... 172 Abbildung 66: Ausgestaltung der B-sc ..................................................................... 174 Abbildung 67: Iterativer Bezug zwischen strategischen und operativen B-scs ........ 175 Abbildung 68: Trennung von finanziell quantifizierbaren und anderen Synergien ... 177 Abbildung 69: Gewinn- und Verlustrechnung .......................................................... 178 Abbildung 70: Net operating Profit und Net operating Cash Flow ............................ 179 Abbildung 71: Bilanz ................................................................................................ 179 Abbildung 72: Zusammenhang Bestandteile Jahresabschlusses ............................ 180 Abbildung 73: Erfassungsbogen finanziell quantifizierbarer Synergien ................... 181 Abbildung 74: Beispielhafte Darstellung des Synergieeffektes bei M&As ................ 182

XIX

Abbildung 75: Gesamtübersicht über Prozeßschritte der Synergieanalyse ............. 183 Abbildung 76: Wertsteigerung im Rahmen von M&As (nach ROSS I) ...................... 185 Abbildung 77: Fair Value, Premium und Synergie: tatsächliche Wertsteigerung? ... 187 Abbildung 78: Der Regelkreis der Synergiesteuerung ............................................. 188 Abbildung 79: Der Prozeß der strategischen Synergieplanung ............................... 189 Abbildung 80: Das ,Steuerungs-Fahrrad' ................................................................. 191 Abbildung 81: Rahmenbedingungen zur Realisierung von Synergiepotentialen ..... 192 Figure 82: The five historical Merger Waves ........................................................... 194 Figure 83: Transaction value worldwide p.y ............................................................. 194 Figure 84: Classifying worldwide merger volumes ................................................... 195 Figure 85: Number of transactions worldwide .......................................................... 195 Figure 86: Averagetransaction value ...................................................................... 196 Figure 87: lntegrated aluminum producers worldwide ............................................. 197 Figure 88: M&A 4-Phases-Model ............................................................................. 198 Figure 89: The value chain model (adapted from M. PORTER) .............................. 198 Figure 90: Majorsources of merger synergy (according to one participant) ............ 199 Figure 91: Sales breakdown (1999) of major industry players ................................. 200 Figure 92: Mainly aluminum related sales (1999) of industry players (Bars) ........... 201 Figure 93: Mainly aluminum related sales (1999) of industry players (Pie) .............. 201 Figure 94: Highly diversified competitors within the aluminum industry ................... 203 Figure 95: Stock market performance of major aluminum industry competitors ...... 204 Figure 96: Accounting performance of major aluminum industry competitors ......... 205 Figure 97: Accounting and stock market based performance indicators .................. 206 Figure 98: Share of research participation ............................................................... 207 Figure 99: Value creation potential and value chain activities (mean, variance) ...... 219 Figure 100: Ranking of the value creation impact of certain integration activities .... 221 Figure 101: Integration urgency and value chain activities (mean and variance) .... 222

XX

Figure 102: Urgency ranking of integrating activities (transformation map) ............. 223 Figure 103: Ranking of top three deemed synergy sources .................................... 225 Figure 104: Cerrelation between performance and deemed integration prioritisation (scatter diagrams, examples) ........................................... 226 Abbildung 105: Realisierung technologischer Synergiepotentiale bei GM ............... 233 Abbildung 106: GE Capital Pathfinder Model (nach ASKENAS et. al.) .................... 234 Abbildung 107: The M&A lifecycle phases (nach IBM Global Services) .................. 239 Abbildung 108: 4 Bereiche der Post-Merger Integration (nach Versarger AG) ........ 242 Abbildung 109: Konzernstruktur und Integrationskompetenzen (Versorger AG) ..... 245 Abbildung 110: Operative Integrationsmaßnahmen bei der Versarger AG ............. 248

XXI

I. Teil: Einleitung zum M&A-Markt

1. Der M&A-Markt: Bedeutung und Trends

Many managers were apparently over-exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned, handsome prince is released from the toad's body by a kiss from the beautiful princess. Consequently they are certain that the managerial kiss will do wonders for the profitability of the target company. Such optimism is essential. Absent that rosy view, why eise should the shareholders of company A' want to own an interest in B' at a takeover cost that is two Iimes the market price they'd pay if they made direct purchases on their own? Warren Buffet!, 1981, Berkshire Hathaway Annual Report

Die Frage nach einer erfolgsfördernden Gestaltung von M&As - vor allem der Realisierung anvisierter Synergiepotentiale im Rahmen der Integrationsphase der zusammengeschlossenen Unternehmen - hat große praktische Bedeutung angesichts der rational nicht erklärbaren starken Wachstumsraten von M&As bei konstant, relativ geringen Erfolgsraten. Viele der bislang hierzu durchgeführten betriebswirtschaftliehen Studien führen zu widersprüchlichen Ergebnissen und Aussagen. Ein Kurzüberblick über die weltweite Entwicklung der M&A-Aktivitäten liefert eine Grundlage, um die inzwischen volkswirtschaftlich prominente Bedeutung des Phänomens wahrzuhaben. Eine Frage, die oft in diesem Zusammenhang gestellt wird, ist, ob es sich beim vermeintlichen M&A-Boom um eine Mode handelt, ob das Phänomen neueren Datums ist bzw. ob zyklische Trends nachvollziehbar sind. Auch diese Frage soll jetzt implizit beantwortet werden. Leider verfügen wir in Europa über keine M&A-Statistiken, welche das Phänomen im langfristigen Zeitstrahl vergleichbar untersuchen. Erst im Laufe der 70er Jahre führten europäische Länder nach und nach die Veröffentlichungspflicht für bestimmte Unternehmenszusammenschlüsse ein. Einen Schub zur Vereinheitlichung der Datenerfassung brachte im Alten Kontinent die Konvergenz der EU-Länder (Anti-Trust Richtlinien von 1990 ff.) und entsprechende Einrichtung einer Behörde in Brüssel, die sich mit der Wahrung von Wettbewerbsbedingungen in den europäischen Märkten befaßt. Anders stellt sich die Sachlage in den Vereinigten Staaten dar, wo bereits 1890 durch den ,Sherman Act' die erste Anti-Trust Regelung in Kraft trat. Daher gibt es für den U.S.-Markt Datenbanken, welche die M&A-Aktivitäten seit Ende des vorletzten Jahrhunderts systematisch erfassen. Aus dem Studium dieser amerikanischen Referenzstatistiken kann sich ein zyklischer Verlauf der M&A-Aktivitäten extrapolieren lassen. ln der entsprechenden Fachliteratur spricht man von den ,fünf Merger-Wellen' im U.S.-amerikanischen Markt. Die nachfolgende Abbildung stellt entsprechend die im U.S.-Markt angekündigten Transaktionen entlang des Zeitstrahls dar.

> lndustr. Revolution > EconomJes of Scala >Monopole < Börsen-Crash

10.000

;;:::.-.,

c: 9.000

I._L

s"' i.

> Clayton Anti·Trust

> Deregullerung (Telco, Banken)

> Kernkompetenzen (technol. push)

-,:::=, u.s.

u.s. und

7.000

Europa•

5.000

196!1975

E6.ooo

~

oll

I

::0 4.000 c:

g 3.000

:;:

~

1897-1904

0

1

"" V\.

1922-1929

19

00

!I 19

05

19

10

/ ~ 19 15

15

20

19

25

> Muhlmed., Fln. Serv. > Sh. Valua, Internet

-------~

\._ 19

30

19

35

19

40

19

45

19

50

19

55

19

60

------

65

~

-

19

70

Europa

Europa

u.s.·

u.s.·

und

und

I

l--l

1993-200x

~

I \ f

2.000

c: Horizont. Integration > Telco, PharmafChem.

> Erdöl, Aluminium.

GJ- ~5

..L

u.s.

8.000

> Konglomerale Diversifikation > Portfollo- Optim. >Wachstum

Act (1914) > Vertikale Integration < Block Thursday (1929)

1982-198! -

~ 19

/'\ 19

~

V

19

19

9

Jahr

(1895- 1999) 'Die Graphik enthält durchgehend nur die Anzahl der in den U.S. angekündigten Transaktionen

Abbildung 1: Merger Waves 1 (Anzahl angekündigter U.S. Transaktionen) Die ersteMerger-Welle steht im Zusammenhang mit dem Bestreben vieler U.S.-amerikanischen Unternehmen, in der Zeit zwischen 1897 und 1904 in Folge der industriellen Revolution Skalenvorteile auszubauen und Oligopolistische Marktstrukturen in Richtung von Monopolen zu entwickeln. Durch den Börsenzusammenbruch des Jahres 1904 wurden viele Banken in überlebenskritische Lagen versetzt, und die meisten expandierenden Unternehmen konnten ihren eingeschlagenen Wachstumskurs nicht mehr finanzieren und halten. Die zweite Merger-Welle (1922-1929) beinhaltet vor allem Unternehmenszusammenschlüsse, welche aufgrund der verschärften Anti-Trust Normen (insbesondere des ,Ciayton Act' von 1914) vertikale Integrationen realisieren wollten. Ähnlich wie die erste Welle wurde auch diese jäh durch den Börsenzusammenbruch (den sprichwörtlichen ,Biack Thursday' im Jahre 1929) beende!. Die dritte Merger-Welle vom Jahr 1965 bis zum Jahr 1975 ergab sich aus einer Konzentration konglomeraler Diversifikations-Zusammenschlüsse, welche von Großunternehmen durchgeführt wurden, deren Kernbranchen einen Reifegrad mit stagnierenden Wachstumsraten erreicht hatten. Diese Unternehmen wollten nun in andere, wachsende Branchen investieren, was aber nicht immer zum erwünschten Erfolg führte. Im Abschnitt 4.7 werden die Zusammenhänge zwischen Diversifikation und Realisierung von Synergiepotentialen im Detail diskutiert. Die vierte Merger-Welle dauerte von 1982 bis 1989 und wurde erstmals hauptsächlich von europäischen Zusammenschlüssen dominiert. Im Alten Kontinent fielen in diesem Zeitraum viele Monopole den Deregulierungsbestrebungen zum Opfer, ins1

2

Quelle: Select Committee on Small Business, 1962; Mergerstat 1998; Gaughan (Mergers, Acquisitions and Restructurings, 1999): Chapter 1.

besondere im Bereich der Banken und Telekommunikation. Auch diese Transaktionen verfolgten vornehmlich horizontale Expansionsziele. Im Unterschied zur ersten Welle aber standen Zusammenschlüsse im Vordergrund, welche in den Kernkompetenzen der Partner - vor allem technologischer Art - eine wesentliche Gemeinsamkeit hatten. Dadurch stieg der Verschuldungsgrad vieler M&A-Akteure, oftmals in Folge erfolgreicher feindlicher Übernahmeversuche. Die erneute, kontinuierlich seit 1993 steigenden Merger-Aktivitäten stellen möglicherweise die fünfte Merger-Welle dar, welche aber aktuell (2000) noch anzudauern scheint. Nach wie vor sind europäische Unternehmen die dominierenden Akteure dieser Welle. Nach wie vor stehen auch horizontale Strategien im Vordergrund; der Telekommunikations-, Automobil-, Multimedia-, Chemie-, Pharma-, Erdöl-, Aluminium- und Financial Services-Markt sind die großen Treiber dieser Welle. ln zunehmendem Maße etablieren sich inzwischen auch in Europa Mega-Mergers 2 und feindliche Übernahmeversuche. Die nachfolgenden Abbildungen stellen das finanzielle Mergervolumen (volkswirtschaftliche Bedeutung und absolute Werte im Zeitverlauf) sowie den Trend des durchschnittlichen Volumens pro Unternehmenszusammenschluß der laufenden fünften Merger-Welle im Zeitstrahl dar.

Transaktionswert weltweit p.a. (Mrd. U.S. $) 2500

2000

1500

111

:::l

"E

::!

1000

500

1990 *

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

CAGR:::: Compound average growth rate, 1991-1998.

Abbildung 2: Wachstum der Transaktionsvolumina (in Mrd. U.S. $) 3

Vergleiche die (eher aus volkswirtschaftlichem Blickfeld) erarbeiteten Kommentare von: KLEINERTKLOOT (Megafusionen. 2000). 3 Gaughan (Mergers, acquisitions and restructurings, 1999): Chapter 1; Datastream 2000.

2

3

Wertvergleich 9.000 8.000

t:a:f4-····

7.000

.,.

6.000

~

5.000

:J

··4.·190·

4.000

~

3.000

:::;

2.000

··1·31· ··e!l ···iHt·

1.000

• Quelle: Fischer Weltalmanach 2000

u

Weltweit

*** Brutto-Umsatz

Abbildung 3: Volkswirtschaftliche Ausmaße globaler Merger-Volumina 4

Anzahl von Transaktionen weltweit p.a. 30.000

26.200 25.000

20.000

. .

...

16.100 15.700

~

""~

15.000

.r:: N

c:




Due Diligence Negotlatlon Cla.lng

The answer-rate of this section is even betteras the one above, thus being representative for the companies participating (each question except three expertise-evaluations - having a vacancy rate of 15% each on average -was answered). Relevance for success: Due Diligence I Negotiation I Closing

o

Reqarded as highly relevant for the M&A success Valuation of the target company (90% 'essential') Price negotiation (similar).

o Reqarded as relevant for the M&A success Due Diligence on strategy and financial planning (40% 'essential', 60% 'important') Due Diligence on Production (similar) Setting maximum premium payable (similar) Contractual I legal arrangement (similar)

211

Due Diligence on industry structure and performance program (prevailing 'important') Due Diligence on Management and Personnel (similar). o Unclear attribution of success-relevance Due Diligence on organization and information systems Due Diligence on accounting, taxes, legal and environmental risks. Own expertise and recourse to third party experts

ln most cases, the capabilities available in-house are regarded to be sufficient for accomplishing aforesaid tasks. Beyend this, there is only one type of Due Diligence (on accounting, taxes, legal and environmental risks) requiring external help in most cases. Furthermore, the Due Diligence on strategy and financial planning as weil the contractual and legal arrangement usually require the contribution of both, internal and external experts.

10.6 Findings: Post-Merger Integration

This section of the questionnaire involves the central aspect of inquiry of this research: the Post-Merger Integration. According to Porter's value chain model (that is adapted to the special requirements of the aluminum industry) the business processes are structured along five primary and thirteen cross-sectional activities, thus giving rise to 59 value chain sub-activities complexively. For each of these value chain sub-activities, participants were invited to give a prioritisation due to the corresponding value creation potential regarded. Furthermore, according to each primary and cross-sectional activity a chronological priority was attributed according to the deemed urgency throughout the integration process. What follows is an analysis of the results, structured according said two blocks of inquiry: value creation impact and attributed urgency. As for the completeness of the answers given, except a marginal number of sub-activities that Iack of a 10% of answers on average, the results can be regarded as representative for the companies participating.

>

4-Phases-Model of M&A process

~

Strategy I Planning

~

>

Due Diligence Negotiation Closing

Value creation potential: Integration

We have analysed the answers given examining the average value creation potential attributed to each value chain activity and sub-activity as weil as the variation of these answers areund said average value (grade of concordance of the participating ex212

perts). With regard to the average value, the arithmetic mean of all feedbacks was calculated, 1 standing for 'essential value creating impact', 2 for 'important', 3 for 'rather unimportant' and 4 for 'irrelevant'. For instance, an average attributed value of 1,2 means that the corresponding activiti 96 or sub-activity is regarded - on averagebeing rather essential in terms of value creation potential. However, 'on average'-values are truly representative and expressive only in presence of little variations of the base data around the calculated mean 297 . We have taken into account this phenomenon by calculating the respective variances. A high variance means that the answers are wide-spread: one believed it was rather unimportant, another regarded it as essential etc. A variance of zero means that there was full accordance between all participants f. i. that 'pricing has an essential impact on the value creation when implementing a merger'. As a first step, the evaluations of participants due to each value chain activity and its sub-activities shall be graphically represented as folllows: Value creation potential: 1.1NB. LOG. Arithm. Mean• (bald number) and Variance (white box) .. 1

=

essential; 2

=

import.; 3

1. INBOUND

materials &

LOG.

goods

=

rather import.; 4

=

quality check

unimport.

stock mgmt.

o.oo 1.00 2.00

4,00

296

297

The values referred to the activities represent the arithmetic mean of the corresponding sub-activities. ln the rare cases of no answer, this was not considered, i.e. the number of oserved values was reduced by 1. I remember my statistics professor explaining this fact with the following example: "lmagine you have a frosty walk in Zermatt and turn back at your chalet. To warm up your frozen feets, you wish to take a foamy foot bath at 25° C. lt would be counterproductive dipping the right foot in the pastapan containing water heated to 50° C and leaving the left foot on an icy snow floe, at oo C. Although your feet had an average temperature of 25° C, you would'nt have truly achieved your relaxing goal".

213

Value creation potential: 2. PRODUCT. Anthm Mean• (bold number) and Vanance (whlte box) * 1

=

essential, 2

=

tmport, 3

=

rather Import, 4

=

ummport

PRODUCTION

I

spec1alls I

I PLANTS

econ. of scale

econ. of scope

outsourc.

0,00 1,00 2,00 0

3,00

Value creation potential: 3. OUTB. LOG. Arithm. Mean• (bold number) and Variance (white box)

• 1

~

essential; 2

~

import.; 3

~

rather import.; 4

~

unimport.

3. OUTSOUND LOGISTICS

stock of goods delivery planning

transports

sold

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Value creation potential: 4. SALES Arithm. Mean• (bold number) and Variance (white box) • 1 =essential; 2

=

import.; 3-=- rather import.; 4 = unimport.

4. SALES I MKTG.

0,00 1,00 2,00 3,00

214

key acc.

pncmg

disc.

pro.portf. commiss.

mercha.

Value creation potential: 5. SERVICE Arithm. Mean" (bald number) and Variance (white box) • 1

= essential;

2

5. SERVICES

=

import.; 3

=

rather import.; 4

serv. contracts

2,29

=

unimport.

prod.-serv.-

m aint./s pares

packag.

/train.

2,29

0

Value creation potential: 6. PROCUR. Arithm. Mean" (bald number) and Variance (white box) * 1

=

essential; 2

6. PROCUR.T

=

import.; 3

=

rather import.; 4

supplierconsolid.

=

unimport.

discounts

central. purch.

0,00

1,86

1,00

2,29

2,00 3,00 4,00

c--------------------

------------------

Value creation potential: 7. TECHNOL. Arithm. Mean· (bald number) and Variance (white box) * 1

=

essential; 2

=

import.; 3 = rather import.; 4

7. TECHNOLOGY /R&D

existing patents

=

unimport.

procedures I

new patents I

processes

process es

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

215

Value creation potential: 8. MANAGEM. Arithm. Mean' (bald number) and Variance (white box) 1 = essential; 2 = import.; 3

~

8. MANAGEMENT

= rather import.;

4

= unimport.

expats vs.

binding

externals

com m itm ent

stafting

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

-----------------------------

Value creation potential: 9. EMPLOYE. Arithm. Mean' (bald number) and Variance (white box) • 1

= essential;

2

= import.;

3

= rather import.;

4

= unimport.

binding 9. EMPLOYEES

planning I recruit.

com m itm ent

dism issals

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

---------------

---------

Value creation potential: 10. OR. IMPL. Arithm. Mean' (bald number) and Variance (white box) *

1 =essential; 2

= import.;

3

= rather

10.0RDER IMPLEM. 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

216

import.; 4

com m. proj. techn. proj. mgmt.

mgmt.

= unimport. integr. with techn

sates

Value creation potential: 11. CONTRO. Arithm. Mean* (bald number) and Variance (white box) • 1 =essential; 2

= import.;

3

11.

planning I

CONTROLLING

benchm ks.

= rather import.;

4

= unimport. in Iegrating

perform. analysis

hierarehiss

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Value creation potential: 12. ACCOUN. Arithm. Mean* (bald number) and Variance (white box) *

1 =essential; 2 = import.; 3 = rather import.; 4 = unimport.

shared service 12. ACCOUNTING

costaccounting

center

IT interfaces

0,00

2,29

1,00 2,00 0

3,00 4,00

Value creation potential: 13. TAX/LEG. Arithm. Mean* {bald number) and Variance (white box) * 1 =essential; 2: import.; 3

13.TAXES& LEGAL D EPT

taxonpro fit

= rather import.; 4 = unimport.

incentives I

M&A tax

dim ens &

benefits

benefit

organ1s

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

217

,-----~

Value creation potential: 14. FINANCE Arithm. Mean• (bald number) and Variance (white box) *

1

= essential;

14. FlNANCE

2

= Import.;

3

= rather Import.;

financing instrum.

4

= unimport.

capital structure

futures & hedging

Value creation potential: 15. BUS. POL. Arithm. Mean• (bald number) and Variance (white box)

• 1 =essential; 2 = import.; 3 = rather import.; 4 = unimport.

15.CORP. BUS. POLICY

corp. culture

com m. with

contacts with

press

fin. stakeh.

other stakeh.

commun.

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

1,-----------------------

Value creation potential: 16.1T

Arithm. Mean• (bald number) and Variance (white box) ,. 1

= essential;

2

= import.;

3 = rather Import.; 4

= unimport.

16.1NFORMATION TECHNOLOGY

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

218

IT re-engineering

IT-integration

data migration

Value creation potential: 17. REP./MIS Anthm. Mean• (bald number) and Variance (white box) ~ 1

=

essential; 2

17. REPORTING I MIS

= import.;

3

=

Ieveis lflow I cycles

rather import.; 4

=

unimport.

ratios I benchm ks.

MIS

0,00 1,00 2,00

I ---------~-J

3,00 4,00

Value creation potential: 18. QUAL. M. Arithm. Mean• (bald number) and Variance (white box) • 1

=

essential; 2 = import.; 3

18. QUALITY MANAGEMENT

=

rather import.; 4

=

unimport.

standards I

processes

quality check

knowledge m gm t.

0,00 1,00

2,14

2,00 3,00 4,00

Figure 99: Value creation potential and value chain activities (mean and variance) Following value chain activities include a wide variety of answers given (high Ieveis of variance): Reporting I MIS Taxes I Legal Department lnbound and outbound logistics Gorparate Business policy. Out of these, only the corporate business policy is deemed to have - on average important influence on the value creation potential related to the merger integration. Therefore it shall be considered with the required caution due to the low grade of representativeness of its average importance ranking. On the other hand, all other activities and sub-activities regarded as important due to the value creation perspective

219

show a high Ievei of unanimous answers (low variance). Said this, we shall briefly examine the most relevant value chain activities and sub-activities. o Integration regarded as essential for the M&A value creation potential Activities: 'Sales I Marketing' and 'Production'; Sub-activities: pricing ('Sales I Marketing'; zero variance! 298 ); staffing of management ('Management').

o Integration regarded as important for the M&A value creation potential Activities: 'Management', 'Employees', Technology I R&D', 'Finance' and 'Corporate Business Policy'; Sub-activities: economies of scale and scope ('Production'); recruiting and planning of employees ('employees'); planning and benchmarks ('Controlling'); financing instruments and capital structure ('Finance') and corporate culture ('Corporate Business Policy').

o Integration regarded as irrelevant for the M&A value creation potential Activities: 'Service', 'Procurement' (except for supplier portfolio consolidation), 'Information Technology' and 'Reporting I MIS'; Sub-activities: discounts, promotions and centralised purchasing ('Procurement'); service contracts and product-service-packages ('Services'); shared servicecentras ('Accounting'); dimension and organisation of legal department ('laxes and Legal Department'); futures and hedging ('Finance'), reporting Ieveis, flows, cycles, reporting ratios I benchmarks and management information system ('Reporting I MIS'; but with high grade of variance, too) and data migration ('Information technology').

The following Figure synthesises the results achieved (in the pyramid you can find the prioritised value chain activities; outside, there are ranked some important subactivities).

296

I. e. each participant ranked the pricing as ,essential' due to the value creation potential connected.

220

,essential'

Technology I R&D Corporate Business Policy lnbound and Outbound Logislies

,rather unimportant'

Technology I R&D

Procurement *

,irrelevant'

Information Technology Reporting I MIS

Figure 100: Ranking of the value creation impact of certain integration activities Urgency of certain integration steps

Participants were also invited to prioritise the integration steps in a perspective of implementation urgency. Once again, a Figure shall give a synthetic insight of the average urgency attributed as weil as of the corresponding grade of unanimous answers given, measured by the variance as already explained above. Urgency: b1) cross-sec!. activities Arithm. Mean* (bald num ber) and Variance (white box) • 1

~

immediately; 2

~

by 112 year; 3

~alter

1/2 vear

Order

J-71 Ii'~:-~,2;-~'~9

Procurement 0,00 1,00 2,00 3,00

Technology

0

Management

Employees

lmplem.

N

0

221

r - - - - - - - - - ---

Urgency: b2) cross-sect. activities Arithm. Mean• (bold num ber) and Variance (white box) • 1 = immediately; 2

= by

112 year; 3

= after

112 vear Corp_ Bus.

Controlling

.,

Accounting

Taxes/Legal

Finance

Policy

~~133 ~ .:-~.aslfj·43 tJJ,s7

0,00 1,00 2,00 -

~

~

0

0

0

3,00

,----------------

-

-- --------------- -

------------

-

Urgency: b3) cross-sect. activities Arithm. Mean• (bold number) and Variance (white box) • 1

= immediately;

2

IT 0,00

1,00

-!~

2,00

3,00

"'0

= by

112 year; 3

Reporting I M IS

= after

112 vear

Quality Management

~4 0

Figure 101: Integration urgency and value chain activities (mean and variance) As the reader may deduce from the Figure above, there are certain answers to activities being circumscribed by a close range of different opinions (i. e. low variance) among participants, such as due to the prioritisation of activities concerning the integration of: o Management o Employees o Sales o Procurement o Order lmplementation and o Information Technology.

222

On the other hand, relatively high grades of variance are attributable to: o Reporting I MIS o Taxesand Legal Department o Accounting o Production and o Outbound Logistics. Therefore, the average values corresponding to the deemed urgency of integrating latter value chain activities must be considered with appropriate caution. With the following transformation map we undertake the attempt of an approximate synthesis of participants' deemed urgency regarding the integration of single value chain activities. lt is based on the arithmetic mean values of the analysed questionnaires. Analysis of questionnaire:

1 "' immedialely

1,6

1,5

·························· ..... I

1,8

1,7

® Employ. Mgmt Ctrlg.

Fin.

\.tJ . . -~ l · · · · · · · · · f ''

''

'

'' '

''

® Sales su1s PoL

'

Procure.

~:~-

2,0

1,9

:.:®

2,2

2 = within 'h year 3 = later on

TARacec:o-Lu/en~t•.l~/j· · · -~· · · · · · "· · · ·"· ~----~-~l;·:-~9- ··®·· lmpl.

® Outb. Log. ® IT ')

CfJ Prod. ................./......

2,1

~-· · :.... ··

\~~~

~ lnb. Log.

Technol.

~ Serv .

· · · · · · · · · -~- -· · · · · · · · · · · · · · · ;!-~- - · ·

''

''

'

Primary activities

Figure 102: Urgency ranking of integrating certain activities (transformation map)

10.7 Findings: Deemed major sources for synergies

The questionnaire ends by giving participants the opportunity to rank the three value chain activities or other aspects that Iead to major synergies throughout a merger integration process, according to their experience. The answers are in part explicit, in 223

other cases qualitative statements were added to the questionnaire. What follows is the representation of the explicit rankings. lt is evident, !hat most participants attribute major synergy potential to the following value chain activities: o Management o Sales I Marketing o Production. Beyond this, some further aspects were mentioned too as described below . .........

~~.......... ..

Q) Q) Q) /vf~ ..............................................................

Q) Q)

224

ContJ·-~

Q) Figure 103: Ranking of top three deemed synergy sources There were also some qualitative statements regarding the conditions for achieving synergies throughout a Merger. To sum up, these concerned mainly following points: o Leadership of integration The process seems to be reasonably guided from both sides by two senior managers who have enough experience in the industry. They can be named as integration manager or otherwise, but their responsibility will be to ensure smooth transition and implementation of the process. o Some case-to case differences Corresponding the availability of local qualified management, engineering experts and some other conditions, post integration processes can be articulated quite differently. Commercial integration seems to have clear priority. Financial reporting should fit into Buyers systems directly, but real changes of systems are not a priority. o Expats vs. local people Preferably local people are maintained, especially in cases of oversea-acquisitions. However, presence of own key people is arranged normally. o ldentification of raw commonalities and differences As a first task, M&A-experts tend to get an overview of major common and different aspects due to predominant sources of synergy. o 'Oid' people and new hires Participants tend to integrale as quick as possible new hired managers and other new employees. This is to ensure a clear cultural reference model and to enable all employees to find their positioning within this. o Conclusion of urgent contracts Some participants pointed out that in any point of time there are urgent contracts which have to be concluded. More often than not these seem to be proceeded with early on with good faith and enthusiasm but get neglected then due to Iack of ownership. Experts are conscious of the fact that these urgent contracts shall not be neglected but concluded.

225

10.81ntegration models and performance: examining for correlation

The idea that animated this final research section was the question whether there might be any significant interrelation between the performance of a company and the way its M&A experts rank the corresponding value chain activities and sub-activities due to the integration subject. You may recall that we have calculated two measures for performance: the average growth p.y. of the stock price (could be calculated for a limited share of aluminum companies only) and the average growth p.y. of the operating profit over total assets (could be calculated in most cases). On the other hand, participants were invited to rank their integration activities in terms of the deemed impact on value creation (grades varying from 'essential' over 'important' and 'rather unimportant' to 'irrelevant') as weil as due to the deemed urgency of integration ('immediately after closing', 'start integrating within 6 months' and 'start integrating later on'). As a result, we represented per each activity and sub-activity- with reference to both aforesaid ranking criteria - all answers given within apposite scatter diagrams. The following Figura shows graphically what the possible insights could Iook like: manifest correlation or not. Deemed impact on value creation

Deemed urgency of integration

~

~

ca&

& &

·~:0"'

&

&Ä

& &

Ä CompanyB

,mtegrate pncing model'

not~

correlated

Company A

& Aver. growth of share price p.a.

&

& &

Ä CompanyA

&

Company B

&

&

·~:0"'

& &

&

&

&

& &

Aver. growth of Op. Profit I Tot. Assets p.a. ,define dimension of legal dept.'

Figura 104: Gorrelation between performance and deemed integration prioritisation (scatter diagrams, examples) As a combination of the data series available and the couple of performance values, 156 scatter diagrams were elaborated and analysed. Before discussing the results, one methodological comment shall be considered. Being the ranking criteria concentrated on a low grade of specification (respectively three and four grades for suggested value creation potential and deemed urgency), there must be a consistent number of company data series to be compared in order to find out a pregnant correlation. However, as a thirty percent of the whole panel of aluminum industry players participated 'only', this necessary condition for extrapolating relevant interconnections did not apply as from the beginning. Therefore, the following considerations have an indicative importance at the best.

226

o Performance and deemed value creation potential There was only one sub-activity showing a consistent correlation between these variables. As it seems, high-performing companies attribute low value creation potential to the financial capital structure of the combined businesses, and the opposite seems to apply to low-performing companies. However, further to the aforesaid invitation to caution this statement is weakened by the fact that it is supported only by the share-price based performance measure and not by the other one. o Performance and deemed integration urgency Once again, there emerged no correlation that is supported by both performance measures. To judge from the accounting based performance view, there are indications for a positive relationship between successful companies and high priority attributed to the integration of Management, the Corporate Business Policy as weil as of the Reporting and Management Information System. On the other hand, the scatter diagram confronting the share price-performance and integration urgency of Production and Plants seems to attribute increasing deemed integration urgency to higher performing companies. 10.9 Annex 1: Approximation of aluminum competitors' dimension

The dimension of the priorily aluminum-related sales of a company was determined considering the respective homepages and databases of the Cap Gemini Ernst & Young Group- Strategie Consulting. lt was measured with a snapshot of sales dated December 31 •t, 1999 and by abstracting from those sales components that appear not to be mainly connected with the companies' aluminum activities. The following table gives a company-specific insight in the splitting criteria of the corresponding total sales. Company

Aluminum related Sales

Not aluminum related sales

Alcan Aluminium Ud.

Fabricated and primary Other metal products

Alcoa lnc.

Flat-rolled, engineered Other products, primary metals, alumina and chemieals

Alusuisse-Lonza (algroup)

AG

Primary materials fabricated products

and

Billiton PLC**

Aluminum

Capral Aluminium Ud.

Total sales regarded as mainly aluminum related

Packaging, organic chemicals, additives, others, (without sales) Coal, steel and ferraloys, nickel, base metals

227

Century Company

Aluminum

Comalco Ud.

Total sales regarded as mainly aluminum related Total sales regarded as mainly aluminum related

Commonwealth ries, lnc.

lndust- Aluminum sheets

Electrical conduit

British Steel PLC

No sales regarded as mainly aluminum related

Koninklijke NV

Steel and steel-related, technical services, other

Hoogovens Aluminum

Daiki Aluminium dustry CO., Ud.

ln- Secondary aluminum alloy materials

Other

Elval Hellenie Aluminium lndustry SA

80% of total sales regarded as mainly aluminum related

Indian Aluminium Company, Ud.

Aluminum

Non-aluminum

Kaiser Aluminum Corp.

Flat rolled and engineered products, primary aluminum, bauxite and aIumina, (eliminations)

Other

Mitsui & Co., Ud. - non- Mitalco smelter, Bussan ferrous meta! group* and Sadoshima Metals sales

Copper, magnesium, titanium, other

National Aluminium Company Ud.

Aluminum ingots, calcined alumina, aluminum wire rods, billets and aIumina hydrate

Electricity

Nippon Aluminium Co., Ud.

Meta I Fixtures, building materials, equipment, facilities

Other

Nippon MetaI Total sales regarded as Light mainly aluminum related Company, Ud.+ Toyo Noranda lnc.

Aluminum

Copper, recycling, Zinc, other

Norsk Hydro ASA

Light metals

Agricultural chemicals, oil and gas, petrochemicals,

228

nicke I,

other Ormet Corp.

Total sales regarded as mainly aluminum related

Pechiney SA

Aluminum metal, conversion and cebal

Plastics and cosmetics packaging, ferroalloys, international Irade

SAPA AB

Profiles, strip and foil, (inter-company sales)

Autoplastics, other

Showa Aluminum Corp.

Total sales regarded as mainly aluminum related

Sumitomo Light Metals lndustries, Ud.

flat-rolled, Copper products Aluminum extruded and engineered products

Toyo Aluminium K.K.

Total sales regarded as mainly aluminum related

VAW Aluminium AG

Total sales regarded as mainly aluminum related

10.10 Annex 2: Approximation of Aluminum competitors' performance figures We have calculated the performance figures of all companies following the standardized definitions below: (1) Operating lncome Net Sales or Revenues - Cost of goods sold (without considering depreciation) - depreciation, depletion and amortisation - Selling, general and administrative expenses - other operating expenses = operating income. (2) Cash Flow I (operating activities) Operating income +1- extraordinary credit or charge pretax +1- variations of reserves +1- other income or expense - interest expense on debt - interest capitalised - income laxes - minority interest +1- after tax other expense or income - discontinued operations - +1- extra items - preferred dividend requirements + depreciation, depletion and amortisation of intangible assets - deferred laxes + deferred tax credit funds from other operating activities +1- variation in receivables, inventories -/+ variations accounts and income tax payable and other accruals +1- variations in other assets and liabilites -/+ extraordinary items

= CF I

229

(3) Cash Flow II (including also investing activities) CF I -capital expenditure in fixed assets - additions to other assets + disposal of fixed assets - increase in investments + decrease in investments +1- other use or source of investing =CF II (4) Cash Flow 111 (including also financing activities) CF II +/- increase or decrease in stock borrowing +1- increase or decrease in long term borrowing - reduction in long term debt +1- net proceeds from sale or issue of common or preferred stock +1- proceeds from stock options - cash dividends paid preferred dividends paid +1- other uses or source of financing =CF 111. (5) Total Assets (self-explanatory) (6) Sales (Net sales or revenues) (7) Stock performance (average increase of stock price per year (see: Stock market based performance figures). (7) LME. (official London Metal Exchangecourse for aluminum, average increase per year)

10.11 Kommentierung hinsichtlich der Forschungsfrage

Diese empirische Studie hat einen innovativen Beitrag der betriebswirtschaftliehen Forschung zur strukturierung von Synergiepotentialen im Rahmen externer Wachstumsstrategien geleistet. Es wurde dadurch nicht nur wissenschaftliches Neuland betreten, sondern neben der akademischen Forschungsarbeit auch praktischer Nutzen erzielt. Alle befragten Unternehmen haben M&As durchgeführt, einige befinden sich mitten in der lntegrationsphase, bei weiteren stehen kurzfristig neue Unternehmenszusammenschlüsse bevor. Die zahlreichen Rückmeldungen der Experten auf die Zusendung der Forschungsergebnisse hat den Autor darin bestärkt, daß durch empirische Studien auch auf der Seite der Unternehmen Wert geschafft werden kann. Besonders honoriert wurde der umfassende Strukturierungsansatz, der von der Pre- bis zur Post-Merger Phase alle relevanten Aspekte mit einschloß. Dies zeigt zum anderen, daß unser Ablaufmodell von M&As (Abschnitt 6) praxisnah konzipiert ist. Der Mehrwert für die Beteiligten bestand in einem von neutraler Stelle durchgeführten Vergleich mit der relevanten Konkurrenz. Die gewählten Darstellungsformen - insbesondere die Zuordnung aller Beteiligten innerhalb derselben Referenzmodelle - wurden als innovativ und unmittelbar einsichtig gewertet. Aus Sicht der Strukturierung und Darstellung der M&A-Synergiepotentiale wurde somit die Forschungsfrage bezüglich der Aluminiumbranche ausführlich und umfassend diskutiert. Weniger aufschlußreich waren dagegen die möglichen Rückschlüsse zur Performance von Unternehmen aufgrund ihrer spezifischen lntegrationsmethoden. Zwar konnten unterschiedliche Integrationsmodelle herauskristallisiert werden, aber nur hinsichtlich folgender Kriterien waren (zudem uneindeutige) Zusammenhänge zwi-

230

sehen hoher (geringer) Unternehmensperformance und hoher (geringer) Bedeutungszuordnung der jeweiligen Kriterien ersichtlich: o Bedeutung von Management o Bedeutung von Unternehmenspolitik o Bedeutung von Reporting and Management Information System o Bedeutung von Produktion und Anlagen. Die Durchführung einer analogen empirischen Studie mit Wettbewerbern einer anderen Branche könne hilfreich sein, um den möglichen Zusammenhang zwischen bestimmten Integrationsmodellen und (a) der Unternehmensperformance sowie (b) den hauptsächlichen Werttreibern bzw. Haupt-Wettbewerbs- bzw. Erfolgsdeterminanten innerhalb einer bestimmten Branche weiter führend zu untersuchen.

231

11. Analyse bestehender Post-Merger Integrationsmodelle

11.1 Einleitung

"The learning curve is so steep in mergers and acquisitions that experience must be capitalized on. Executives need to manage the integration of acquisitions as a replicable process. This is why many companies have established permanent integration teams"299 . CHAUDHARI und TABRIZI (Capturing, 1999) haben eine empirische Studie über die Ergebnisse von M&As in high-tech-lndustrien durchgeführt und kommen zum Schluß: "On the whole, the successful acquirers followed the same basic steps as the others, but their focus on capabilities put them ahead of the crowd"300 . Daraus könnte geschlossen werden, daß für Unternehmen, die sich ähnlichen Wettbewerbsdynamiken stellen, entsprechend standardisierbare Integrationsschwerpunkte bestehen, deren Berücksichtigung dann erfolgssteigernd ist, wenn die wesentlichen Werttreiber des jeweiligen Geschäfts prioritär berücksichtigt werden. Unsere Untersuchung zum Aluminiummarkt hat dies nicht hinreichend bestätigt. Wie am Ende des Abschnitts 10 erwähnt, könnten analoge Studien zu anderen Branchen eine gute Vergleichsbasis zur Validierung dieser Hypothese der beiden Forscher beitragen. Es ist vielleicht auch in vielerlei Hinsicht richtig, daß jede M&A-Operation und somit auch jeder lntegrationsprozeß in wesentlichen Punkten fallspezifisch unterschiedliche Herausforderungen darstellt, die nicht durch Anwendung standardisierter, vorbereiteter Lösungen zu meistern sind. Zudem bringt jeder Merger für alle Beteiligten - auch für Führungsleute (insbesondere des übernommenen Unternehmens) - ein gehöriges Maß an Unsicherheit und Problemen mit sich. "No wonder most manaaers think about how to get them over with - not how to to them better the next time"301 . Dennoch zeigt die Praxiserfahrung von Konzernen, die in den letzten Jahren oft über 100 Unternehmen gekauft und integriert haben, daß Integrationsmodelle in bestimmter Form und Anwendungsweise einen kritischen M&A-Erfolgsfaktor darstellen. Unternehmen wie GE Capital, Cisco, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, Emersen Electric und Tenneco benutzen standardisierte M&A-Prozeßmodellekönnen diesbezüglich die breiteste Praxiserfahrung aufweisen. "At Cisco there are as many as 60 people from various functional areas dedicated to the task of acquiring and integrating companies. Going through the acquisition process repeatedly not only improves it every time, it also allows the company to move very quickly, so it can manage 10 to 12 acquisitions a year. Cisco's top deal-maker, Mike Volpi, has supervised 29 acquisitions and more than 40 equity investments"302 ."The fact that every merger or acquisition is unique does not mean integration should be improvised. lndeed, there known practices and predictable issues that can be anticipated early on •.. "303 . Auch im Hause IBM ist man davon überzeugt, daß insbesondere in der Umsetzungsphase der Integrationsmaßnahmen die Nutzung bewährter Standardmaßnahmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt: "Replicable processes and a stan299

TETENBAUM (Beating the odds, 1999): S. 30.

°CHAUDHARI - TABRIZI (Capturing, 1999): S. 124.

30

ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 166. TETENBAUM (Beating the odds, 1999): S. 36. 303 TETENBAUM (Beating the odds, 1999): S. 30.

301

302

232

dard systems configuration with plug-and-play components Iet you transfer knowledge instead of having to begin a new each time. This provides a template to help support future acquisitions" 304 . Gleichwohl haben diese Integrationsexperten gelernt, daß Standardisierung zwar einen kritischen M&A-Erfolgsfaktor darstellt, aber nur hinsichtlich bestimmter Aktivitäten und in bestimmtem Umfang. "The structure of every acquisition is unique; each has a one-of-a-kind business strategy; each has his own personality and culture. No matter how many insights and models previaus transactions generate, the next deal is always different, as much an art as a science"305 . Nachfolgend soll eine Auswahl der dem Autor bekannten Integrationsmodelle von Industrieunternehmen diskutiert werden.

11.2 General Motors (GM) WOLFF (Technology Transfer, 1989) hat im Hause General Motors die Erfahrungen untersucht und zusammengefaßt, die im Zusammenhang mit dem Geschäftseinheitsübergreifenden Wissenstransfer gemacht wurden. Daraus will GM wesentliche Synergiepotentiale realisieren. Anhand von Gesprächen mit den verantwortlichen Führungsleuten konnte ein GM-Best-Practice-Katalog in diesem Zusammenhang erarbeitet werden, der nachfolgend zusammengefaßt wird. 1. lnvolve prospectlve users up front 2. Encourage users to partleipale in the development of technology 3. Apply the new technologyto a few crltlcal problems before attemptlng to transfer lt 4. Packaga the technology so lt ls accesslble to users 5. Provlde formal tralnlng in uslng the new technology 6. Follow up to determlne the effectlveness of the transfer process 7. Provide users wlth the opportunltles to meet collectlvely and share thelr experlences wlth the technology 8. Do not rely solely on wrltten reports to sell technology 9. Be willing to provlde resources such as people, time and moneyto sell the technology 10. Conslder transferring people along wlth the technology

Abbildung 105: Realisierung technologischer Synergiepotentiale bei GM 306

IBM Global Services (Expectations reality, 1999): S. 6. ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 178. 306 WOLFF (Technology transfer, 1989).

304 305

233

11.3

GE Capital Pathfinder Model

11.3.1 Das Pathfinder Model

GE Capital ist eine der am vielseitigsten differenzierten Unternehmensgruppen weltweit. 1996 vereinte das Konglomerat 27 getrennte Geschäftsbereiche unter seinem Gesellschaftsnamen, mit insgesamt über 50.000 Mitarbeitern. GE Capital hat von1994 bis 1998 über 100 Unternehmen akquiriert und integriert. Aufgrund dieser regen M&A-Tätigkeit hat sich im Hause GE ein beachtlicher Erfahrungsschatz zum Thema Post-Merger Integration angesammelt. Der Konzern hat das bestehende lntegrations-Know-How zu einer seiner Kernkompetenzen auserkoren. Das macht sich auch organisatorisch bemerkbar: jeder Geschäftsbereichsleiter hat Mitarbeiter, die sich für ihn ausschließlich mit dem Thema Unternehmensentwicklung befassen und kontinuierlich neue Opportunitäten identifizieren und analysieren. Im Jahr 1989 hat GE damit begonnen, die Erfahrungen im Bereich des Integrationsmanagements systematisch zu erfassen. Heute hat jeder Führungsvertreter des Konglomerats über das Intranet Zugang zu einer reichen Palette von Fallstudien, Ratschlägen, ChancenRisiken-Profilen, Kulturbesonderheiten etc. Das von GE Capital angewandte Modell der Unternehmensintegration heißt ,Pathfinder Model' und setzt sich aus vier Phasen zusammen. Die systematische Strukturierung dieses Prozesses versteht sich im Hause GE Capital nach wie vor als Hilfskonstrukt, wenngleich als wartsteigerndes Hilfskonstrukt. Der systematische Anblick des Pathfinder Models soll nicht darüber hinwegtäuschen, daß jede Integration letztlich einen Spezialfall darstellt und Integration in vielerlei Hinsicht eher eine Kunst als eine replizierbare Technik ist.

ASSIMILATION

PREACQUISITION

FOUNDATION BUILDING

Abbildung 106: GE Capital Pathfinder Model (nach ASKENAS et. al.)

234

in einem neulich erschienenen Artikel 307 wurden die vier Hauptlehren aus GE Capital's Integrationserfahrung veröffentlicht. Diese sollen nachfolgend zusammenfassend dargestellt werden. 11.3.2 GE Capital Hauptlehre 1 Lehre 1: "Post-Merger Integration ist nicht die diskrete Phase eines Geschäfts und beginnt nicht erst bei Vertragsunterschrift. Es handelt sich um einen Prozeß, der mit der Due Diligence beginnt und sich entlang der anlaufenden Steuerungsphase des integrierten Geschäfts fortsetzt"

Ursprünglich setzte man sich bei GE Capital mit dem Integrationsproblem erst nach Vertragsabschluß zusammen. Bei einem sehr komplexen Merger hatten die funktionalen Leiter der Due Diligences (Finanz, Produktion, Systeme, Personal, Verkauf) tägliche Abschlußbesprechungen und hoben bereits Schwerpunkte hervor, die später im Rahmen der Integration berücksichtigt werden sollten. Somit lagen am Ende der Due Diligence auch schon die wichtigsten Rahmenbedingungen für die Integration vor. Aus diesem Grunde wurde diese Methode später standardmäßig angewandt, da man erkannt hatte, daß es eine Reihe vorhersahbarer Punkte gibt, die lange vor Vertragsabschluß möglichen Lösungen zugeführt werden können. "ln all cases, the integration managers that have been most effective have been those that have served on the Due Diligence team. 308" 11.3.3 GE Capital Hauptlehre 2 Lehre 2: "lntegrationsmanagement ist ein Vollzeitberuf und muß als separate Geschäftsfunktion anerkannt werden, so wie Marketing oder Finanzen"

Auch zu dieser Einsicht ist man im Hause GE Capital durch konkrete Projekterfahrung gelangt. ln der Regel gehören Spezialisten (für die Due Diligences), der künftige operative Verantwortungsträger des Geschäftes und einige weitere Mitarbeiter desselben zum lntegrationsteam. Die Kernfragen, die man sich nun im Hause GE Capital stellte, lauteten: "Who among the cast of characters focuses on integration? Who is the one person responsible for making sure that the new company becomes a fully functioning, high-performing part of the acquirer?" 309 . Man wurde sich folgender Hemmfaktoren bewußt: o führende Mitarbeiter des Zielunternehmens sollten jedes Interesse an einer aktiven Mitgestaltung der Integration haben, es fehlt ihnen aber die notwendige Kenntnis der Unternehmenskultur, Strukturen und Ressourcen des Käufers; o der designierte operative Verantwortungsträger der zu integrierenden Einheit sollte ebenfalls jedes Interesse an einer aktiven Mitgestaltung der Integration haben, es fehlt ihm/ihr aber an der nötigen Zeit und an einer neutralen Festlegung der Prioritäten. Die Führungsebene im Geschäftsbereich muß auch während integrationsbedingter Übergangsphasen die Gewinn- und Verlust-Verantwortung für ihr Geschäft tragen und entsprechend im Tagesgeschäft eingespannt sein. Teil307 308 309

ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 168-178. ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 170. ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 169.

235

weise auch aus dieser Zeitknappheit heraus, würden diese Führungskräfte die Integration auch als Selbstzweck sehen: "even when the business Ieader was able to devote time to the acquisition, his or her focus usually was not on integrating the cultures, processes, and people but, appropriately, on such critical business issues as profit growth, staffing key jobs, and customer retention. 310 " o der Integrationsmanager (d.h. der operativ für die Integrationsabwicklung Beauftragte) muß selbstverständlich auch jedes Interesse an einer aktiven Mitgestaltung der Integration haben, er/sie verfügt aber in der Regel nicht über die Ressourcen, welche zur Erreichung der Integrationsziele eingesetzt werden müssen. Ein wichtiges Grundprinzip der Steuerungsphilosophie - die Übereinstimmung von Verantwortung und Kompetenz - wäre also nicht mehr haltbar, wenn der lntegrationsmanager in vollem Umfang Ergebnisverantwortung für die Dauer der Integrationsoperation zu tragen hätte. Im Hause GE Capital sieht man daher folgende Lösung standardmäßig vor: o Kollegen des Zielunternehmens sollen so weit als sinnvollerweise möglich in den lntegrationsprozeß mit einbezogen werden; o der operative Geschäftsverantwortliche wird dieser Position auch während der Integrationsphase nicht enthoben; entsprechend hat er auch weiterhin Verfügungskompetenz im Zusammenhang mit den ihm zugeteilten Ressourcen; o der Integrationsmanager ist verantwortlich für die Erstellung und Umsetzung eines umfassenden Integrationsplans und für die Erreichung der darin vorgesehenen Projektmailensteine. Seine Hauptaufgabe hat er/sie dann erfüllt, wenn zwischen GE Capital und dem Zielunternehmen in kurzer Zkeit ein effektives Netzwerk aufgebaut wurde, "tissue that will allow information and resources to pass freely back and forth, tissue that will become self-generating over time"311 . Dabei nimmt der Integrationsmanager vornehmlich beratende und moderierende Funktion wahr. Integrationsmanger steuern somit den lntegrationsprozeß, nicht aber das zu Grunde liegende Geschäft. Je nach Komplexität der bevorstehenden Unternehmensintegration werden bei GE Capital zwei Archetypen des Integrationsmanagers eingesetzt: Nachwuchsführungskräfte mit hohem Potential und guter Kenntnis von GE Capital sowie Mitarbeiter mit Expertenwissen in einem funktionalen Bereich (oder erfahrene Senior Manager mit vieljähriger Führungserfahrung innerhalb von GE). 11.3.4 GE Capital Hauptlehre 3 Lehre 3: "Entscheidungen zu den Themen: Managementstruktur, Hauptrollen, Berichtswege und -beziehungen, Entlassungen, Restrukturierungen und zu allen anderen karriererelevante Aspekten der Integration sollten baldmöglichst nach Vertragsunterzeichnung getroffen, angekündigt und umgesetzt werden, idealerweise innerhalb von Tagen. Wechselhafter Wandel, Unsicherheit und Monate lang andauernde Angstzustände schwächen die Leistungsbereitschaft und-fähigkeif und kehren unmittelbar Wertsteigerungsflüsse vom Akquisitionsprojekt ab" 310 311

ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 169. ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 172.

236

ASHKENAS et. al. schildern die typische Situation nach Vertragsunterzeichnung eines Mergers wie folgt: ..... the acquiring managers close the deal with a certain amount of euphoria, ready to get on with the exciting challenge of running the new business better. But the staff members needed to keep things running and make improvements are preoccupied with issues of security and identity. They have no interest in a close-the-deal-party; they just want to know, if they still have jobs. lf left unrecognized, this psychodrama can be debilitating and can send the integration process down the wrang path" 312 . Wichtige Themen müssen laut Erfahrungen von GE Capital schnell adressiert und abschließend geklärt werden. Gleichzeitig aber ist darauf zu achten, die eigenen Mitarbeiter nicht mit solchen Entscheidungen und Mitteilungen zu ,überrollen': Sensibilität, Sozialkompetenz und Respekt sind erforderlich. Dies gilt insbesondere für Mitteilungen an Mitarbeiter, die im Zuge des Mergers ihren Arbeitsplatz verlieren werden oder sonstige einschneidende Vedränderungen ihrer beruflichen Aktivitäten erfahren werden . .,lt is critical to treat those individuals who will be negatively affected with dignity, respect, and support. Not only is this the right thing to do, it is also a powerful way to show those who remain what kind of company they now are working for- and to help them develop positive feelings" 313 .

11.3.5 GE Capital Hauptlehre 4 Lehre 4: ,.Eine erfolgreiche Integration verschmelzt nicht nur die verschiedenen technischen Aspekte des Geschäfts sondern auch die unterschiedlichen Kulturen. Am besten kann dies dadurch erreicht werden, wenn die Mitarbeiter kurzfristig nach Vertragsabschluß schon miteinander arbeiten, Geschäftsfragen gemeinsam beantworten und auf diese Weise Ergebnisse erzielen, die zuvor als stand-alone unerreichbar gewesen wären" GE Capital betreibt die kulturelle Integration der betroffenen Unternehmen anhand von vier Schritten. o Schritt 1: ,.meet, greet, and plan" (umgehend) Bald nach Vertragsabschluß werden sich die Führungskräfte der zusammengeführten Unternehmen in Orientierungs- und Planungsgesprächen treffen und kennenlernen. Ziel dieser Gespräche ist die rasche Erarbeitung eines 100-Tage Plans zur Akquisitionsintegration. Seide Seiten werden aufgefordert, ihre bisherige Organisation - Produkte, Diestleistungen, Mitarbeiter, Ergebnisse, Wachstumspläne- vorzustellen. Dabei sollen sie insbesondere die relativen Stärken ihrers Bereichs hervorheben, d.h. Aspekte, von denen sie glauben, worauf im Zuge der Integration aufgebaut werden soll. Schließlich sollen sich beide Seiten über Verbesserungs- und Entwicklungspotentiale austauschen, mögliche Zusammenarbeiten oder Synergien im neuen Verbund diskutieren. Nach diesem Informationsaustausch stellt der GE Capital Merger-Verantwortliche und der Integrationsmanager die Werte, Verantwortlichkeiten, Herausforderungen und Chancen innerhalb des Hauses GE Capital vor. Um sich baldmöglichst auf gemeinsame Grundterminologie und Basisprozesse basieren zu können, werden bereits zu diesem Zeitpunkt die ca. 25 grundlegenden Werte, Regeln, Definitionen und Verfahrensweisen von GE Capital an alle Teilnehmer und somit breitenwirkend in 312 313

ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 172. ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 175.

237

die gesamte Organisation verteilt. Abschließend wird gemeinsam der 100-Tage Plan für die Integration festgelegt. Er schließt die Integration von Funktionen, Gehaltsstrukturen, Kundenkontakten etc. ein. o Schritt 2: "communicate, communicate- and then communicate some more" GE Capital hat gelernt, daß effektive Kommunikation sowohl Breiten- als auch Tiefenwirkung erzielen muß. Dies kann durch Projektzeitungen und Intranet-Seiten allein nicht bewerkstelligt werden. "II requires the creation of torums for dialogue and interaction that can help span the cultural chasm between acquirer and acquiree"314 . Dabei gilt es, vier grundlegende Kommunikationsvariablen harmonisch miteinander abzugleichen: Ziel-Gesprächspartner, zeitliche Gestaltung, Formen/Methoden, Nachricht. Selbst wenn all dies berücksichtigt wird, kann neben der regen Kommunikation auch eine noch direktere Methode des Informationsaustauschs erforderlich sein: o Schritt 3: "address the cultural issues headon" GE Capital hat in Zusammenarbeit mit externen Beratern einen systematischen Prozeß zur Erstellung einer Kulturmappe entwickelt. Dieser Prozeß beteiligt das übernommene Management an der Erhebung wesentlicher kultureller Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen GE Capital und dem Zielunternehmen. Besonders bei Aquisitionen von nicht-amerikanischen Zielunternehmen hat sich diese Vorgehansweise als besonders nützlich und wichtig erwiesen. Zunächst werden entsprechende Fragebögen an das Mangement gesandt und ausgewertet. Danach treffen sich alle Beteiligten der Fragebogenaktion für die Dauer von drei Tagen zu einem "Kultur-Identifikations-Workshop". Im Idealfall wird dieser Workshop bereits gegen Ende des 100-Tage Integrationsplans gehalten werden. Die vorliegende Ausarbeitung der Fragebögen hebt Ähnlichkeiten und Unterschiede hervor. Die Manager begründen, warum diese Unterschiede bestehen und zu welchen Ergebnissen diese führen. Beispielsweise werden unterschiedliche Formen des Marktauftritts, der Preisstrategie, der Kostenfokussierung, des Führungsstils diskutiert. Erst am dritten Workshop-Tag wird die Aufmerksamkeit der Manager von einer Vergangenheitsorientierung zu einer Zukunftsorientierung hin geleitet. Es werden zwei Fragen gestellt: ln welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln? Welche Art von Zukunft soll heute aufgebaut und morgen ausgestaltet werden? Das Ergebnis dieser Diskussion wird schriftlich in Form eines neuen Geschäftsplanes für das akquirierte Unternehmen festgehalten. Die Basis dieses Geschäftsplans sind nach wie vor die ursprünglichen Zielvorstellungen, die zum Merger geführt haben. Diese wurden aber inzwischen von den Verantwortungsträgem dieses Geschäfts kritisch reflektiert und um deren gemeinsame Wünsche und Ziele ergänzt. o Schritt 4: "move from the Iew to the many- cascade the integration process" Die Ergebnisse des Kulturworkshops und der gemeinsam erarbeitete Geschäftsplan müssen noch breitenwirkend etabliert werden. Dies kann durch Besprechungsgruppen, Videokonferenzen etc. unterstützt werden, wird aber in der Regel am besten durch die gemeinsame Besetzung kurzfristiger Projekte erreicht. Kon314

ASHKENAS et. al. (GE Capital, 1998): S. 176.

238

krete Arbeitssituationen sind der effektivste Brückenschlag von einer Unternehmenskultur zu jener des Partners. Die Verantwortungsträger dieser gemeinschaftlich vorangetriebenen Projekte werden vorab auf den Umgang mit Kulturdifferenzen trainiert. Führungspersonen des Zielunternehmens - insbesondere ausländischer Zielunternehmen -werden am ,GE University' Programm teilnehmen. Das bedeutet, daß diesen Mitarbeitern aus der mittleren Managemenrtebene für die Dauer von 6 bis 12 Monaten verantwortliche Positionen in U.S. Töchtern des Konglomerats übertragen werden und sie somit mit der GE Geschäftsphilosophie und dem Umgang mit Wandel und Kulturdifferenzen verbessern können. Interessant ist durchaus die abschließende Folgerung von ASHKENAS et. al. aus dem Integrations-Erfahrungsschatz von GE Capital. Auf die Frage, inwieweit sich GE als Integrationsexperte bezeichnen würde, geben die Autoren folgenden Kommentar ab: "Competence is something never fully attained, that is only the jumping-off point for an ever higher standard. Today, drawing from the lessons it has learned, GE Capital is better at acquisitions than it was last year. But next year, the goal is to be even better" 315 .

11.4

IBM Global Services

Auch IBM Global Services benutzt ein standardisiertes Vorgehensmodell bei M&As, das ähnlich wie schon bei GE Capital in Form einer zirkulären 4-Phasen-Sequenz aufgebaut ist. Continuous improvement (post-merger projects)

Assessment (due diligence)

Integration and consolidation (merger implementation

Solution development (pre-merger plannlng)

Abbildung 107: The M&A lifecycle phases (nach IBM Global Services) 315

ASHKENAS et. al. (GE Capital, I 998): S. 178.

239

Dieses Vier-Phasen-Modell kann wie folgt kurz beschrieben werden: o Phase 1: Assesment (Due Diligence) ln der eingangs zu bewältigenden Due Diligence Phase sollte eine so umfassend wie mögliche Momentaufnahme der betroffenen Unternehmen gemacht werden. Die daraus ableitbaren Informationen dienen einerseits -als Grundlage für den weiteren Verhandlungsverlauf und insbesondere der Bestimmung von Synergiepotential bzw. Grenzpremium. Zum anderen liefern sie wichtige Erkenntnisse zur Vorgestaltung grundlegender lntegrationsmaßnahmen, welche ebenfalls bereits in dieser frühen Phase zu strukturieren sind. Große Aufmerksamkeit widmet man im Hause IBM den zunächst impalpablen Größen wie "Szenario", "Sensitivität", "Risiko", "lntangibles". Im Idealfall führen die Verhandlungen zum Vertragsabschluß, worauf eine zweite M&A-Phase einsetzt. o Phase 2: Solution development (pre-merger planning) Der Hauptgegenstand der ersten Phase bestand in einer Ist-Aufnahme. ln der darauf folgenden Phase müssen Soll-Szenarien erarbeitet, Gap-Analysen durchgeführt und Methoden zur Zielerreichung angedacht werden. Gemeinsam werden Käufer und Zielunternehmen auf Management-Ebene in dieser Pre-Merger Planungsphase die Integrationswege vorzeichnen, die dann in der nächsten Phase beschritten werden. IBM ist bemüht, diese Phase so kurz wie möglich zu gestalten, um mit dem wahren lntegrationsprozeß baldmöglichst nach Vertragsabschluß zu beginnen. "good decisions made quickly are better than excellent decisions that take a Iot langer, as taking fast action to keep people busy is very important. This is not the time to expect perfection, but rather to strive to achieve a maximum business banefit in the shortest time possible'o3 16 . Das Bewußtsein um eine beschleunigte Abwicklung der Vorbereitungsarbeiten gründet auch auf der Erfahrung, daß unmittelbar nach Vertragsabschluß aufgrund sich breitmachender Unsicherheit ein akutes Risiko besteht, daß die gesamte Organisation kurz- oder langfristig von ihren eigentümlichen Leistungszielen abdriftet. "During phase two, you should be alert to ,organizational dritt'. Organizational dritt begins immediately atter a deal is announced , when uncertainty and inertia can take hold. Worry over possible layoffs, can Iead to defections and lower productivity. At the precise time when your newly combined company most needs to focus on the demands of the marketplace, it is least able to. At this critical juncture, building bridges between cultures can help employees collaborate rather than compete. Good internal communication and proper incentives can help retain top talent. 317" Man ist sich im Hause IBM erfahrungsgemäß bewußt, daß die Vielzahl der durch einen Merger aufkommenden Probleme, Fragen und Änderungserfordernisse nicht vollständig in Kürze adressiert werden kann. Aus diesem Grunde werden alle erforderlichen Aktivitäten in zweierlei Prioritätenklassen eingeordnet: kurzfristig prioritär und mittel-/langfristig erforderlich.

316

317

1BM Global Services (Expectations reality, 1999): S. 5. IBM Global Services (Expectations reality, 1999): S. 5.

240

o Phase 3: Integration and consolidation (merger implementation) Ähnlich wie GE Capital setzt sich auch IBM Global Services ein Zeitlimit von 100 Tagen ab Vertragsabschluß, innerhalb dessen durch gemeinsame Projektteams Erfolgserlebnisse realisiert werden, die offensichtlich auf das gemeinsame Arbeitselement zurückführbar und zuvor als stand-alone Unternehmen nicht in derselben Zeit, mit derselben Effizienz und Qualität erreichbar sind. Dabei soll es sich nicht um nebensächliche Projekteinsätze handeln, sondern um gemeinsam durchgeführte Arbeiten beiderseitiger Wissensträger, die sich auf die grundlegenden Werttreiber der M&A-Operation beziehen: " ... emphasis should be on obtaining skilled people to execute critical-path merger projects. There are a number of ways to do this, including retraining personnel, partnering with external vendors, and outtasking functions. 318 " IBM investiert in Phase drei auch angemessenen Aufwand für die Etablierung eines schlagkräftigen Projektmanagements, für Planung, Messung, Beurteilung von Soll-Ist-Abweichungen, Gegensteuerung, für die laufende Abwägung intern bedingter Steuerungsbedarfe mit marktbedingten Prioritäten. Dieses Projektcontrolling gilt in der nächsten Phase als Aufbaugrundlage das Projektcontrolling weiterer Aktivitäten im Rahmen des Mergers, welche aber zunächst von sekundärer Priorität sind. o Phase 4: Continuous improvement (Post-Merger projects) ln der abschließenden M&A-Phase werden Teilprojekte durchgeführt, die nicht unmittelbar erfolgskritische Bedeutung haben. Bedeutend dabei ist, im M&A-Projektteam das Verständnis eines kontinuierlichen Lernprozesses zu etablieren und somit den Weg zu bereiten für die Realisierung der mittelfristig im Zusammenhang mit dem Merger angestrebten Synergiepotentiale. Zusammenfassend betont man im Hause IBM die Bedeutung zweier Aspekte im Verlauf der Unternehmenszusammenführung: Umfassende Vorbereitung und angemessene Priorisierung. "Ciearly, there is much at stake in any merger or acquisition. The best way to be successful is to be prepared. This means starting early and putting first things first ". "319 .

11.5

Versarger AG

11.5.1 Einleitung Ein großes europäisches Versorgungsunternehmen mit Geschäftsinteressen in diversifizierten Industriebranchen hat nach langjähriger M&A-Erfahrung einen standardisierten Vergehensrahmen aufgebaut, dem folgende 4 Grundprinzipien zu Grunde gelegt sind: o Alle Prozeßbeteiligten müssen vorab verstehen, daß Post-Merger Integration ein Managementprozeß ist, der bereits bei der Identifizierung eines Akquisitionskandidaten beginnt; 318 319

IBM Global Services (Expectations reality, 1999): S. 5. IBM Global Services (Expectations reality, 1999): S. 7.

241

o Gleichfalls muß die Einsicht verbreitet sein, daß es nicht den einen wahren lntegrationsprozeß gibt, sondern interne und externe Determinanten die Aktivitäten limitieren; o Wesentliche Bereiche der Post-Marger Integration sind zu unterscheiden: Strategie, Operations, Administration, Kultur; o Post-Marger Integration erfordert je nach Führungskonzept unterschiedliche Maßnahmen.

POST-MERGER INTEGRATION

Verwaltung

Kultur

Abbildung 108: 4 Bereiche der Post-Marger Integration (nach Versorger AG) Innerhalb der Versorger AG gibt es eine klare begriffliche Abgrenzung der Integration, was ein gemeinsames Verständnis der zu unternehmenden Schritte fördert. Unter Integration versteht man die Einbindung eines Akquisitionsobjekts in die bestehenden Aktivitäten des Käuferunternehmens im Hinblick auf Strategie, Verwaltung, Operations und Kultur sowie unter Beachtung externer und interner Determinanten. Integration ist ein dynamischer Managementprozeß und bedingt Abstimmung und Anpassung, Veränderung bestehender Strukturen, Aufbau neuer Strukturen nach vorgegebenem Muster, Weitergabe erfolgreicher Managementkonzepte. Ausgehend von dieser Definition umfaßt Integrationsmanagement innerhalb der Versorger AG folgende Phasen: o Die Identifikation von Integrationspotentialen o Die Definition von Integrationsnotwendigkeiten und -verboten o Die Konkretisierung von Integrationsaktivitäten sowie o Die Umsetzung von lntegrationsmaßnahmen. Was den strategischen Integrationsbereich betrifft, so paßt er sich an den dreistufigen Organisationsaufbau des Konzerns an: die Holding gibt die strategische Stoßrichtung vor (corporate strategy); die Geschäftsbereiche koordinieren die HoldingStrategie bereichsspezifisch (business strategy) und die Geschäftsfelder setzen strategische Vorstellungen operativ um. Aus strategischer Sicht werden zur Strategie des Käuferunternehmens, des Zielunternehmens und - nach entsprechender Ge-

242

genüberstellung und Bewertung beider vorgenannter - zur Strategie des neu entstandenen Unternehmensverbundes Überlegungen angestellt. Die separate Berücksichtigung der Strategiekonzepte ist erfahrungsgemäß deshalb wesentlich, da man nur durch ganzheitliche, umfassende Analysen die Sinnhaftigkeit der geschäftlichen Stoßrichtung eines Unternehmens beurteilen kann. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um reale Unternehmen (Käufer und Zielunternehmen) oder um hypothetische Ressourcenaggregationen (Unternehmensverbund) handelt. Die verwaltungstechnische Integration umfaßt schwerpunktmäßig Themen wie: Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation), Controlling, Rechnungswesen, Recht/Steuern, Personal und IT-Management. ln jedem dieser Bereiche ist es erforderlich, einen Abgleich zwischen den beiderseitigen Ist-Situationen, laufenden Investitionen und Trends durchzuführen, um dann darauf aufbauend gemeinsam ein wünschenswertes Soll-Szenario zu konzipieren. Die Hauptsäulen der kulturellen Integration im Hause Versorger AG sind die Führungsstruktur, die Führungskultur bzw. der Führungsstil, die Corporate ldentity sowie soziale Leistungen. Auffallend ist, daß die Versorger AG Themen wie Kommunikation, Karrierepfade und Mitarbeitermotivation nicht ausdrücklich in das kulturelle Integrationsprogramm aufnimmt. Wenngleich die VersorgerAG bestimmte Integrationsvergehensweisen standardisiert zu einem Modell zusammengefaßt hat, wird immer betont, daß es den allgemeingültig optimalen Verlauf eines Integrationsprozesses nicht gibt. Integrationsmaßnahmen sind im einzelnen immer in Abhängigkeit interner und externer Determinanten auszuwählen. Der Integrationserfolg hängt wesentlich von der harmonischen Abstimmung verschiedener Komponenten ab. Das sind zum einen die Maßnahmen, d.h. Art, Zeitpunkt, Personen, Methoden, aus denen Sie sich ergeben; das sind unternehmensintern gestaltbare Faktoren; das sind aber auch exogen vorgegebene bzw. von der Unternehmung nicht oder kaum beeinflußbare Faktoren. Dieser situative lntegrationsmanagementsansatz wird bei der Versorger AG quer durch alle Prozeßschritte betont. Worin aber bestehen diese internen und exogenen Faktoren. lntene Integrationsdeterminanten sind das dominante M&A-Ziel (Kostenreduzierung, Marktführerschaft, Wachstumspotentiale), die eigene Organisationsstruktur, Rechtsform, der kulturelle Hintergrund und die Belegschaftsstruktur und deren berufliches Selbstverständnis (Führungsstil, Leistungsbereitschaft, Anreizmechanismen etc.). Dagegen gibt es eine Reihe exogener Faktoren: politisch-rechtliche, makroökonomische, soziokulturelle, teilweise auch technologische und ökologische Determinanten. Und noch bedeutender: die Wettbewerbssituation, Verhältnisse mit den Lieferanten und Kunden, Markttrends. Die vier Integrationsphasen werden von einer Reihe technischer bzw. konzeptueller Grundlagenarbeiten umrahmt. Vorausgesetzt eine klare Festlegung der strategischen Stoßrichtungen quer über alle drei zuvor geschilderten strategischen Hierarchieebenen gilt es zunächst, o Integrationspotentiale zu identifizieren, die aus unternehmensinterner, strategischer Sicht sinn- und nutzvoll sind. Eine aufmerksame Marktanalyse soll zur Identifikation potentieller Kandidaten führen. Daraus lassen sich von Fall zu Fall den möglichen Zielunternehmen

243

o Integrationsnotwendigkeiten und Integrationsverbote zuordnen. Durch erste Grobbewertungen und Kontaktaufnahmen können Vorverhandlungen eingeleitet werden, aus denen sich graduell auch o Integrationsaktivitäten konkretisieren lassen. Im Fortverlauf des M&A Prozesses werden die Informationsgrundlagen detaillierter und verläßlicher, die Vereinbarungen zusehends tiefwirkender und verbindlicher. Nach Unterzeichnung einer Absichtserklärung (Letter of intent, LOI) werden im Rahmen unterschiedlicher Due Diligence Verfahren Detailaspekte des Zielunternehemens hinterfragt, untersucht und auf Kompatibilität mit dem Käufer überprüft. Wird ein verbindliches Angebot entgegengenommen, so kommt es zum Vertragsabschluß und schließlich zur o Umsetzung der bereits vorstrukturierten lntegrationsmaßnahmen. Aus dieser Beschreibung geht hervor, daß bei der Versarger AG der Akquisitionsprozeß mit dem lntegrationsprozeß einherläuft und das Integrationsprogramm in seinen wesentlichen Zügen bereits im Laufe der Akquisitionsphase entsteht. Post-Merger Integration im engeren Sinne umfaßt die abschließende Umsetzungsphase der vorstrukturierten lntegrationsmaßnahmen, nachdem ein Vertragsabschluß zustandegekommen ist. Das wiederum bedeutet, daß während der Akquisitionsphase alle Akquisitionsaspekte auch in Hinsicht auf eine mögliche künftige Integration reflektiert werden müssen. Daher kann aus der Strategiedefinition abgeleitet werden, welches voraussichtlich die strategische Stoßrichtung sein wird und mit welchen Schritten diese Ziele möglicherweise zu erreichen sind. Aus der Identifizierung der Kandidaten kann abgeleitet werden, wo Möglichkeiten der Einbindung in Hinblick auf Strategie, Operations, Verwaltung und Kultur bestehen. Von der Grobbewertung und Kontaktaufnahme kann abgeleitet werden, wo Restriktionen bestehen und welche konkreten Aktivitäten erforderlich sind, diese zu überwinden. Aus den Due Diligence Verfahren, der Bewertung und dem Vertragsabschluß kann abgeleitet werden, welche Auswirkungen die Integration auf den Kaufpreis hat, inwieweit Integrationspläne im Kaufvertrag beschränkt werden, welche Meilensteine und Zeitpläne für die einzelnen Integrationsaktivitäten zur Verfügung stehen. Auch eine Grobverifizierung des für die Integration geschätzten Ressourcengerüstes kann an dieser Stelle erfolgen und Maßnahmen zur Beseitigung von Soll-Ist-Abweichungen ergriffen werden. ln die Post-Merger Integration, das heißt in die Umsetzungsphase der Integrationsschritte spielt die Akquisitionsphase nur im Rahmen der getroffenen Vertragsvereinbarungen und bestehenden Regularien hinein; ansonsten handelt es sich um reines lntegrationsterrain. Ein interessanter Aspekt des Integrationsmodells der Versarger AG besteht im engen Zusammenhang, der zwischen Integration und angemessener Kaufpreistindung gesehen wird. Die detaillierte Kenntnis zukünftiger Integrationsmaßnahmen ist branchenbedingt von großer Bedeutung für eine angemessene Kaufpreisfindung. Wer hat in der Versarger AG welche lntegrationskompetenzen? Hierzu muß zunächst im groben die Konzernstruktur erläutert werden.

244

Strategische Integration

Eiillrllllla:

gesellschaft 1

Kompetenz· komponente

KompetenzSub-Komponente

Führungs· gesellschaft 2

Administrative und kulturelle Integration

Operative und administrative Integration Operative und administrative Integration

Abbildung 109: Konzernstruktur und Integrationskompetenzen (Versorger AG) Je nach hierarchischer Positionierung innerhalb der Konzernstruktur werden unterschiedliche Integrationsschwerpunkte wahrgenommen. Die Holding und Führungsgesellschaften haben sowohl strategische als auch kulturelle und administrative lntegrationskompetenz, wenngleich zumeist in Form aggregierter Richtliniengebung. Die Landesgesellschaften und Regionen integrieren administrative und operative Aspekte von neu übernommenen Gesellschaften. Regionale Niederlassungen haben rein operative lntegrationskompetenzen. Was bedeutet aber jeweils ,strategische', ,kulturelle', ,administrative' und ,operative' Integration? 11.5.2 Strategische Integration

Die strategische Integration erfolgt gewissermaßen bereits bei der Identifizierung des Akquisitionsobjektes. Die Versorger AG erachtet es als notwendige Merger-Voraussetzung, daß das Zielunternehmen mit der eigenen strategischen Stoßrichtung kompatibel ist und gleichzeitig eine strategische Komplementarität sichergestellt werden kann. Die strategischen Integrationsmaßnahmen dauern auch nach Vertragsunterzeichnung an und beinhalten regelmäßige Strategieabsprachen und Diskussionen, die Begleitung größerer Projekte oder solcher mit Bedeutung für die strategische Neuausrichtung. Um dies durchgehend umsetzen zu können, werden Schlüsselpositionen des Zielunternehmens - Aufsichtsrat, Vorstand, Geschäftsführung - mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen besetzt.

245

11.5.3 Kulturelle Integration

Im Zusammenhang mit der kulturellen Integration herrscht bei der VersorgerAG der Grundsatz vor, daß die kulturelle Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften beibehalten werden soll. Die Zugehörigkeit zur Versorger AG soll zunächst nur durch entsprechende Zusätze in der Unternehmensbezeichnung nach außen kommuniziert werden. Vom Zielunternehmen wird aber jeweils verlangt, auf der Ebene der Führungsgesellschaften ein eigenständiges Corporate-ldentity Konzept zu erarbeiten, das mittelfristig zu einer Konvergenz mit den kulturellen Konzernrichtlinien führen soll, in jedem Fall aber Konflikte damit ausschließen muß. Die laufende Teilnahme und Einbindung in nationale und internationale Konzernkonferenzen auf Ebene der Holding und der Führungsgesellschaften sollen sicherstellen, daß diese Ziele kontinuierlich verfolgt werden und köheränten Entwicklungstrends folgen. 11.5.4 Administrative Integration

Die administrative Integration setzt sich aus folgenden 6 Teilbereichen zusammen: o Organisationsstruktur Die Integration findet zunächst in der Anpassung der (rechtlichen) Organisationsstruktur gemäß der Steuerungslogik der Holding Ausdruck. Dabei sind auch Optimierungspotentiale hinsichtlich Geschäftsabwicklungs-, Steuer- und Finanzierungsaspekten zu berücksichtigen. Ein wichtiger Asspekt besteht in der Präzisierung der Schnittstellen zwischen Holding-Führungsgesellschaft und Führungsgesellschaft-Geschäftsbereich sowie deren Kaskadierung in nachgelagerte Ebenen. Besonders die Berichtswege sind auf diese Weise baldmöglichst zu klären und zu etablieren. Man hat im Hause VersorgerAG die Erfahrung gemacht, daß eine genaue Dokumentation dieser Organisationsstruktur und Kommunikation quer über den gesamten Konzern einen wichtigen Beitrag zu einer effektiven Integration leistet. o Controlling Es werden konzernweit einheitliche Berichtsstandards verbindlich vorgegeben. Hinsichtlich des monatlichen bzw. quartalsweise Reporting führt dies zu einheitlichen Begriffsdefinitionen, Steuerungskennzahlen und einem entsprechend standardisierten Berichtsmodus. Neben der Darstellung der Leistung muß das Berichtswesen auch die verschiedenen Risikoprofile erfassen. Hierzu werden ebenfalls Konzernstandards zur diferenzierten Betrachtung geschäftsspezifischer Risiken und Besonderheiten vorgegeben. Erst aus der gemeinsamen Betrachtung des Geschäftsmodell des Zielunternehmens können sinnvollerweise differenzierte Mindestrenditen vorgegeben werden. Die Systemschnittstellen werden hierzu baldmöglichst nach Vertragsabschluß hergestellt, damit eine Datensammlung, Aufbereitung und Auswertung durch konzernweit abgestimmte EDV-Systeme erfolgen kann. Neben den Berichtsstandards sind auch verbindliche Planungsstandards von der Versorger AG für alle Konzerngesellschaften vorgesehen. Dies führt dazu, daß die Budgetierung und Mehrjahresplanung einheitliche Inhalte und Strukturen aufweist und somit vergleichbar sind. Detailvorschriften zur Konsolidierung der Jah-

246

resabschlüsse, zur Anwendung bestimmter Vergehensweisen bei Investitionen und Finanzierung werden ebenfalls verbindlich angewandt. Auch Steuerungsmaßnahmen zur Planerfüllung werden stndardisert vorgesehen. Dies gilt für Wirtschaftlichkeits-, Abweichungs- und andere betriebswirtschaftliche Analysen. Auch der Konzern ist an eine vorgegebene Finanzinvestitionsrichtlinie gebunden, die bei der Anbahnung und Durchführung von M&As einzuhalten ist. Auf Konzernebene gilt grundsätzlich ein tradeoff zwischen Vergleichbarkeit und spezifischen Geschäftsanforderungen. Grundsätzlich ist man sich darüber im klaren, daß gleiches Vorgehen nur dann zweckmäßig ist, wenn dadurch die Geschäftslogik nicht verzerrt wird. Die Analyselogik soll durch Standardisierung eine größtmögliche Vergleichbarkeit von Projekten - selbst in unterschiedlichen Geschäftsbereichen- sicherstellen. o Rechnungswesen Durch eine konzernweit verbindliche Bilanzrichtlinie, die Festlegung auf bestimmte übergeordnete Normengefüge (lAS, U.S. GAAP etc.), die Einigung auf bestimmte Wirtschaftsprüfer und standardisierte Konsolidierungsmethoden sollen einheitliche Rechnungslegungsstandards gewährleistet werden. Entsprechend finden standardmäßig Bilanzierungsgespräche statt, um einen einheitlichen Wissensstand der Spezialisten sicherzustellen. o IT-Technik Die Harmonisierung der verwendeten Systeme führt zu einer Reihe von Teilaktivitäten: Schaffung einer einheitlichen Systemplattform (z. B. SAP), Einführung kompatibler Standardsoftware, einheitliche Budgetierungs- und Planungssoftware, Treasury-Software und Software zur Risikoabbildung; schließlich auch die Vernetzung aller hierarchischen Ebenen und Sicherstellung einer nahtlosen Kaskadierung und Konsolidierung der Unternehmensdaten. Auf jeder Ebene werden Koordinations- und Durchführungsverantwortliche benannt, denn IT ist ein wesentlicher Integrationsfokus einer strategischen Management-Holding. o Recht und Steuern ln diesem Zusammenhang findet eine Abstimmung hinsichtlich der Tätigkeitsausübung statt, d.h., es wird festgelegt, inwieweit zentrale oder dezentrale Aufgabenerfüllung zweckmäßig ist. Auf Ebene der Führungsgesellschaft werden die Dienstleistungen nach Möglichkeit aufrecht erhalten; im Fall geschäftsspezifischer Erfordernisse werden einzelne Kompetenzen an Geschäftsbereichsebenen delegiert. o Finanzen Kapitalmarktaktivitäten und kurzfristiges Cashmanagement werden zentralisiert. Die Führungsgesellschaften behalten ihren eigenständigen Finanzbereich. Für das Risikomanagement wird eine einheitliche Systembasis verwendet. Risikoorientierte Bankgeschäfte finden in enger Abstimmung mit der Zentrale statt. Auch die Finanzierungskonditionen werden konzernweit verbindlich festgelegt; einheitliche Finanzierungs- und Risikorichtlinien werden angewandt.

247

o Personal Grundsätzlich findet bei der Versorger AG auf allen Hierarchieebenen ein selbständiges Personalmanagement statt. Daneben wird aber auch das Ziel angestrebt, die Vorteile des Konzerns zu nutzen und bereichsübergreifende Personalentwicklung und Traineeprogramme zu betreiben. Die zentrale Kompetenz der Holding erfaßt die Besetzung der Führungspositionen sowie die Vermittlung spezifischer Managmenttechniken. 11.5.5 Operative Integration

Unter operativer Integration sind alle Integrationsmaßnahmen entlang der Wertschöpfungskette zu verstehen: F&E, Einkauf, Produktion/Lager, Logistik/Vertrieb, Nach-Kauf Service. Die Vorgangsweise sieht vor, daß zunächst die neuen Ertragspotentiale kalkuliert werden und zur Definition des organisatorischen Ablaufkonzepts der Integration führen. Für alle funktionalen Bereiche entlang der Wertschöpfungskelte werden Maßnahmenpakete geschnürt und jeweils die erforderlichen EDV-technischen Integrationsvoraussetzungen umgesetzt. Die funktionalen Verantwortlichen werden besetzt mit Mitarbeitern der Landesgesellschaften. Nach erfolgter Konzeptionierung und Darstellung der Gesamtintegration innerhalb eines verbindlichen Zeitplans erfolgt die Umsetzung der lntegrationsschritte. Teilweise sind diese noch in Absprache zwischen Zentrale und Projektmitgliedern im Detail zu erfassen. Die Projektmitgliedermüssen sich durch striktes Projektmanagement auszeichnen, die Zentrale führt die Umsetzungskontrolle durch. Daneben wird ein schlagkräftiges Forschritts-Berichtswesen etabliert, aus dem Ampelfunktionen, Abweichungen und Gegensteuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

2. Definition von Integrationsnotwendigkeiten ~..--.-----,....._,...."'

und -verboten

.J· Konkretisierung von Integrationsaktivitäten 4. Umsetzung von Integrationsmaßnahmen

Abbildung 110: Operative Integrationsmaßnahmen bei der Versarger AG (Beispiel)

248

Beispielsweise können aufgrund einer neulich durchgeführten Integration einer neu akquirierten Gesellschaft in den Versorger-Konzernverbund folgende operative Integrationsaktivitäten in den Bereichen Einkauf, Logistik und Vertrieb angeführt werden.

11.6

OiiCorp

Die OiiCorp ist einer der big players in der europäischen Erdöl- bzw. Benzinbranche und befindet sich auf einem internationalen Expansionskurs. Daher stellt M&APianung eine Kernaktivität des Unternehmens dar. Die Ausgangssituation wird von einem führenden M&A-Mitarbeiter folgendermaßen geschildert. Die Kaufpreisbestimmung erfolgt selten in Ableitung vom stand-alone Unternehmenswert. Besonders in konjunkturellen Aufschwungsphasen werden angesichts erhoffter Synergien erhebliche Premiums geboten. Die Erfahrung hat gezeigt, daß Synergieeffekte in geringerem Umfang eintreten als ursprünglich im Rahmen der Vorakquisitionsphase angenommen. Verschiedenartige negative Synergien treten oftmals gleich nach Vertragsabschluß auf und schmälern zusätzlich zu den Aufwendungen für Integrationsmaßnahmen die kurzfristige Liquidität und/oder Ertragslage. Diese unerwarteten Ergebnisrückgänge decken oftmals Managmentschwächen auf, und zusätzliche Investitionen sind erforderlich, die ursprünglich nicht eingeplant waren. Worauf es aber bei jeder Akquisition ankommt, ist die Wahrung angemessenen Verhältnisses zwischen eingesetzten Ressourcen und den tatsächlich realisierten Synergiepotentialen und Wettbewerbsvorteilen. Im Hause OiiCorp hat man erkannt, daß es gefährlich sein kann, sich im Rahmen der Akquisition argumentativ hinter der pauschalen Leerformel ,Synergien' zu verschanzen, ohne hierzu tiefer greifende Überlegungen angestellt zu haben. Dies gilt insbesondere im Zusammenhang mit der Aufgliederung in gegenseitig nicht überschneidende Synergiekomponenten und deren begründeter Quantifizierung. Deduktiv saldierte Synergieschätzungen führen notgedrungen zu strategisch unbrauchbaren Entscheidungsgrundlagen und erhöhen somit die Gefahr grober Fehlentscheidungen. ln diesen Fällen kann Synergie dann als das bezeichnet werden, "was zuviel gezahlt wurde". Bei OiiCorp herrscht ein klares definitorisches Verständnis von Synergien im Rahmen von M&As vor. (Positive) Synergien ergeben sich aus dem Zusammenwirken von Teilen, die sich gegenseitig fördern und nachhaltig wertsteigernd auf die Zukunftserfolge auswirken. Als solche müssen sich (positive) Synergien in greifbaren Wettbewerbsvorteilen manifestieren lassen. Neben positiven gibt es aber auch negative Synergieeffekte, die im Verhältnis zu stand-alone Lösungen relativ wertvernichtende Auswirkungen verursachen. Wenn im Hause OiiCorp nach Ursachen für mögliche Synergien gesucht wird, wird folgendes Untersuchungsschema standardmäßig zu Grunde gelegt: o Beseitigung von Doppelaktivitäten; o Know-How Zuwachs im Management; o Technologiezuwachs durch gegenseitige Ergänzung;

249

o Effizienteres Management des Umlaufvermögens; o Erfahrungs- bzw. Lernkurveneffekte; o Verbesserung der strategischen Position im Wettbewerb; o Bessere Ausnutzung bestehender Kostenminderungspotentiale in den Bereichen Beschaffung, Verwaltung, Vertrieb/Marketing, Logistik, Produktion, F&E. o Stärkung der Marktmacht, beispielsweise durch verbesserte Verkaufs-Konditionenpolitik, verbesserte Beschaffungskonditionen, erhöhte Bezugsmengen I Mengenrabatte, Ausschaltung des Wettbewerbs, gemeinsame Konzernabsatzpolitik früherer Konkurrenten, Abstimmung des Verkaufssortiments, höhere Auslastung, VerminderungNermeidung negativer Auswirkungen auf die Unternehmensleistung, die aufterten würden, falls der Merger nicht durchgeführt würde (Opportunitätskalkül). Im wesentlichen lassen sich im Hause OiiCorp drei Formen angestrebter Synergien unterscheiden: Kostensynergien, Wertsynergien und Finanz- bzw. Steuersynergien. o Kostensynergien Kostenminderungspotentiale sind in den Bereichen Beschaffung (gemeinsame Nutzung von Einrichtungen und Systemen, Zusammenlegung von bereichen, Verbesserung der Konditionen etc.), Verwaltung (shared service centers, Vereinheitlichung von Abläufen und Standardsierung von Entscheidungspolitiken etc.), Vertrieb/Marketing (Rationalisierung durch gemeinsame Nutzung und Zusammenlegung von internene und externen Ressourcen und Kanälen etc.), Logistik (Straffung der Lagerorganisation, Optimierung der Transportwege, Rationalisierung der Transportmittel etc.), Produktion (Skaleneffekte bzw. Stückkostendegression durch höhere Stückzahlen und Losgrößen, Abbau von Leerkosten, bessere Kapazitätsauslastung, Zusammenlegung oder gemeinsame Nutzung von Anlagen und Standorten etc.) sowie F&E (Entwicklungskostendegression gegenüber Umsatz, Zusammenlegung, Spezialisierung, gemeinsame Nutzung von Ressourcen etc.) zu erwarten. Es ist wichtig, nicht nur die Ursachen zu beschreiben sondern auch den Bereich ihres Auftretens zu lokalisieren und dabei Doppelzählungen zu vermeiden. Die Beschreibung sollte qualitativ und quantitativ erfolgen und die Fristigkeit der Synergieeffekte festlegen. o Wertsynergien Wertsynergien entstehen nach dem Integrationsmodell der OiiCorp aufgrund von: höherer Marktmacht (z. B. Beschaffung, Vertrieb und Finanzierung); -

höherem Kundennutzen (z. B. erweiterte Kapillarität oder geographische Präsenz, Abrundung der Angebotspalette);

Risikominimierung (Abbau derKonjunkturanfällig.keit, des Wettbewerbsrisikos etc.)

Als Beispiele für Wertsynergien werden genannt:

250

-

Umsatzeinbußen durch relativ nachteiligen Marktauftritt im neuen Konzernverbund

-

Verschleiß von Vertrauen, Reputation oder Qualität durch kurzfristiges Ausspielen der neuen Marktmacht

-

Finanz- und steuerliche Synergien:

-

wider Erwarten nur begrenzte oder minimale Verbesserung der Zugangskonditionen zu Fremdkapital

-

Gefahr der Besteuerung implizierter capital gains oder bestimmter Formen der Quellensteuer für Aktionäre in Ländern mit entsprechenden Rechtssystemen.

o Finanz- und steuerliche Synergien Diese Synergien sind das Ergebnis der Nutzung von Verlustvorträgen, der Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen, der Minderung der gewichteten Kapitalkosten durch einen günstigeren Zugang zu Fremdfinanzierungsquellen sowie weiteren steuerlichen Verbesserungsmöglichkeiten. Eine ausgewogene Synergiebetrachtung schließt auch Dyssynergien, also negative Verbundeffekte, in das Kalkül mit ein. Darunter faßt OiiCorp folgende zu berücksichtigenden, leistungsmindernden Folgen der Akquisition zusammen: o Kosten der Integration an sich (Beratungskosten, Opportunitätskosten der hierfür eingesetzten, internen Ressourcen, andere Anlauf- und Sanierungskosten im Rahmen der Integration) o Negative Synergien und Risiken Im Vorfeld der entscheidenden Verhandlungen legt man bei OiiCorp großen Wert auf eine nachvollziehbare, konservative und konsequente Bestimmung der zu erwartenden Nettosynergien. Nach Abzug eines Szenario- bzw. Risikobedingten Abschlags auf den Barwert dieser Nettosynergien kann auch die Preisobergrenze für das Akquisitionsobjekt ermittelt werden, an den sich die Verhandlungsführer - ausgenommen einer ausdrücklichen Ausnahmegenehmigung durch den Vorstand - strikt zu halten haben.

11.7 Kommentierung Die vorgestellten Integrationsmodelle weisen unterschiedliche Ausführlichkeit und Vergleichbarkeit aus. Dennoch soll kurz der Versuch unternommen, aufgrund der verfügbaren Informationen die Integrationsmodelle von GE Capital und IBM zu vergleichen und im Hinblick auf unser erarbeitetes Synergie-Kalkulationsmodell mit den im 4. Abschnitt vorgestellten integrativen Elementen zu kommentieren. Die Integrationsmodelle von GE Capital und IBM sind aus Sicht der graphischen Darstellung sehr ähnlich. Seide sind zudem mit unserem Ablaufmodell von M&As kompatibel (Abschnitt 6), bauen es teils aus. Dennoch gibt es einige wesentliche 251

Unterschiede zwischen der Ausgestaltung und vor allem der möglichen Auswirkung beider Modelle. Das GE Capital Modell enthält eine artikulierte Darstellungsweise vom Umgang mit sog. Weichen Faktoren im Vorfeld der Akquisition und führt aus unserer Sicht zu einer sehr zielgerichteten Ausrichtung der Mitarbeiter des Zielunternehmens auf das entstehende Gemeeinschaftsunternehmen. Ein Grundpfeiler in diesem Modell besteht in der Trennung zwischen lntegrations-prozeduraler Verantwortung (lntegrationsmanager als Moderator) und unbeschnittener Geschäftsverantwortung in den Händen der betroffenen Bereichsleiter. Dieser Kunstgriff ermöglicht die Fortführung des Tagesgeschäfts auf geregelter, kontinuativer Basis und gleichsam das Fortschreiten der lntegrationsmaßnahmen. Nachahmenswert erscheinen einzelne Praktiken wie die Abwägung von Entscheidungsgeschwindigkeit mit einem Minimum subjektiver Anpassungsbedürfnisse; das 3-Tage Meeting der Führungskräfte beider Lager mit dem geschickten Übergang von vergangenheitsbezogenem auf zukunftsorientiertes Denken; die Fixierung eines 100 Tage Plans; die Verfügbarkeil des Grundlagekatalogs über standardmäßig bewärte Werte, Regeln, Definitionen und Verfahrensweisen; die prioritäre Behandlung kultureller Fragestellungen; die kaskadierende Breitenwirkung der Integration durch gemeinsame Projektarbeit Bei genauer Betrachtung wird beim Drehen des GE Capital Integrationsrads ein inkrementaler aber umfassender Eingliederungsprozeß vollzogen. Anders bei IBM. Grundlegender Unterschied ist die prinzipielle Unterscheidung prioritärer Integrationsziele und solcher, die nachgelagert sind. IBM baut auf einer zwei-Phasen-lntegration und scheint- mehr als GE, zumindest in der ersten Phase - die absolute Priorität der Integrationsgeschwindigkeit zuzuordnen. Diese unterschiedliche Priorisierung könnte auch unterschiedliche Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiter haben. A priori kann dieser Unterschied nicht gewertet werden. Währenddem das zweiphasige IBM Modell überschaubarer wirken kann, dürfte das GE Modell die überraschungseffekte auf Mitarbeiter durch eine weniger prominente Priorisierung der Integrationsgeschwindigkeit abfedern. Insbesondere die vorgenannten Stärken des GE Modells sollten auch in das von uns vorgestellte PMI-Modell einfließen, besonders dort, wo es Strukturierungshilfen und Vorgehansweisen zur qualitativen Synergieanalyse anbietet.

252

12. Ausblick

Mit der vorliegenden Arbeit wurde ein umfänglicher Versuch unternommen, Synergiepotentiale bei externen Wachstumsstrategien der Unternehmung bezüglich der geplanten Wertsteigerung zu strukturieren. Dieser Versuch schließt neben qualitativen Untersuchungszielen auch quantitative mit ein. Vor diesem Hintergrund hat sich die Aufarbeitung einer Auswahl bekannter Beiträge der Betriebswirtschaftslehre als fruchtbringend und komplementär erwiesen. Das Studium weiterer praktizierter Integrationsmodelle zusätzlich zur vorgestellten Auswahl (GE, IBM etc.) könnte die Forschungsergebnisse nachhaltig bereichern. Es wäre wünschenswert, wenn weiter führende Forschungen zur PMI Thematik den erarbeiteten Modellrahmen ergänzen würden. Insbesondere Beiträge mit spezieller Ausrichtung auf Geschäftsmodelle der ,new economy' könnten innovative Denkansätze hierzu leisten, zumal voraussichtlich auch diese Unternehmen in den kommenden Monaten und Jahren einer regen Konsolidierungsdynamik ausgesetzt sein dürften. Die Frage nach der genauen Kausalwirkung bestimmter Integrationsmodelle auf die Performance dieser Unternehmen konnte nur ansatzweise geklärt werden. ln diesem Zusammenhang wäre die Durchführung analoger empirischer Forschungen bzw. lndustriestudien (wie die vorliegende zur Aluminiumbranche) von großem Nutzen, um den Betrachtungshorizont zu erweitern und weiter führende Überlegungen anzustellen, inwieweit (a) die Werttreiber bzw. Wettbewerbsdynamiken einzelner Branchen Einfluß haben auf die angewandten lntegrationsmodelle, und (b) inwieweit tatsächlich eine Beziehung zwischen Post-Merger Integrationsmodellen und der Performance der Unternehmen hergestellt werden kann.

253

Anhang Fragebogen (original)

Post-Merger Integration and Performance of M&As

An Empirical Research on the Aluminum lndustry

Chrlstian Bachmann Dept. of Management Universität lnnsbruck

July 2000

Questionnaire on the topic:

"Post-Merger Integration and Performance of M&As in the Aluminum lndustry" Objective: • This research intends to get an insight in the best practi· ces of the Integration management applied by the leading,

integrated competitors of the aluminum industry worldwide. lf you are interested in getting the results of this research, I shall be pleased to letting have you for free the respective analyses.

Confidentiality: • All details out of this questionnaire shall be treated as strictly confidentiaL From the corresponding analyses no conclusions can and I or shall be drawn upon single companies and I or persans that participate in this research. • The company names are insignificant for this research. You may encode them for this questionnaire. • You may make anonymaus the whole questionnaire and return it to me.

Definitions I Circumscrlption of the sample sutvey: • On the next page you can find the Iogos of the companies which this questionnaire is forwarded to. • The terms of "M&A", "merger'', "acquisition", "takeover'' are used as synonyms here. They presuppose that the buyer shall be interested in the target company for industrial (prior to mere financial) reasons. • The takeover Iook place about a period ago that allows you to reasonably evaluate its success I insuccess.

lnstructions for filling in this questionnaire: • Piease mark with a cross where applicable. lf you cannot give your opinion on certain questions, just leave it open. • Piease fill in the pages 5, 6, 7 and 8 of this questionnalre (time requlred: 35' approx.). • This questionnaire consists of the following parts:

Piease return by 25.8.2000 to: Chnsttan Bachmann Gemmt Consultmg GmbH Ottostrasse 4 80333 Mumch Germany EUROPE Fax ++49-89-5507 9916 or ++49-89-260 258 76 (Tel + Fax)

254

lntroduction and instructton Overview of the compantes interviewed The 4-steps M&A phase model Part 1: General questlons on your company Part 2, Question A. Detining strategy · Closing Part 2, Question 8: Integralton Part 2, Question C: Synergies

page2 page 3 page4 page5 page 6 page 7 to 8 page 8

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Nippon Light Metal Company, Lid. Nippon Aluminium Co., Lid. Nippon Metallndustry Co., Lid.

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Advantage, 1995

255

Which of the followlng Statements on the postmerger lntegrstiort process apply to your company?

Part 1: Generle Questions on your Company (las! 5 years' average)

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Each Integration measure differs on a case-tocase basis; therefore, no standardization of the integration process is possible Certain essential Integration measures can be Iaken in a standardized way

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3. Outbound logl•llc•

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8. Menegement StaH>ngoloniiL111nllalpOS1110ils

' 4.S•In/Mukellng

E>pats versus &Xlernally

recru~ed

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Thank you very much for part&clpat.ng 1

257

Index

A Agency-Problem ............................................................................................. 108 Akkulturation ..................................................................................................... 86 Ansoff ............................................................................................................. 140 Arbeitssuchkosten ............................................................................................ 66 Auswahl der Aluminiumindustrie (Begründung) ................................................ 17

B Betrieb (Definition) ............................................................................................ 24 B-sc 4 Perspektiven ............................................................................................ 169 Kaskadierung und Konsolidierung ............................................................... 173 Maßnahmen (Definition) .............................................................................. 171 Meßgrößen (Definition) ............................................................................... 171 Strategische Ziele (Definition) ..................................................................... 171 Zielvorgaben (Definition) ............................................................................. 171

c

Change Management ....................................................................................... 72

D Das ?-Phasen Modells der strategischen Unternehmensführung ..................... 98 Dezentralisierungsopportunitäten im Overhead-Bereich (Kriterien) .................. 35 Dimensionale Begriffsauflösung ....................................................................... 14 Dimensionen eines Begriffs .............................................................................. 13 Dissynergien ..................................................................................... 42, 140, 152 3 Ursachen .................................................................................................... 31 Kompromißkosten ... ...................................................................................... 32 32 Koordinationskosten .... Rigiditätskosten ............................................................................................. 32 Diversifizierung Integrationsperformance ............................................................................... 91 Konglomerat .................................................................................................. 94 nicht delegierbare Aufgaben der Zentrale ..................................................... 95 Zentrale und Geschäftsbereich ..................................................................... 94 oo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E Economies of scale ......................................................................................... 151 Economies of scope ....................................................................................... 151 Empirische Relationen ...................................................................................... 14 Empirische Sozialforschung ............................................................................. 12 Empirische Studie Detaillierte Darstellung ................................................................................ 194 Erfolg empirische Studien zu Erfolgsfaktoren ................................................ 137 finanzielle Bestimmungskriterien ................................................................. 125 nicht-finanzielle Bestimmungskriterien ........................................................ 136 Exploration ................. 19 oo . . . . . .

00 . . 00 . . . . . 00 00 00 . . . . 00 . . . . 00 . . . . . . . 00 . . . . . . . . . . . . . . . . . 00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

258

F Faktorkombinationen (Definition) ...................................................................... 25 Forschungsfrage ................................................................................................. 9

G Gegenstand der empirischen Untersuchung .................................................... 12 Gegenstand von Unternehmenszusammenschlüssen ...................................... 25 Geschäftsmodelle ............................................................................................. 22 Bedeutung von Szenarien ........................................................................... 135 Definition ....................................................................................................... 12 Geschwindigkeit und Unsicherheit .............................................................. 133 sequentielle und parallele Logik .................................................................. 133 traditionell und Neuer Markt ........................................................................ 133

H Henderson-Matrix ............................................................................................. 91 Horizontale Strategien .................................................................................. 3, 29 Umsetzung aus Konzernsicht ....................................................................... 38 Hybris-Hypothese ........................................................................................... 108

I Innovationsgrad der Arbeit.. ........................................................................ 17, 19 Inspiration, Intuition und Urteilsvermögen ....................................................... 100 Integration Ablauforganisation ........................................................................................ 69 Aufbauorganisation ....................................................................................... 67 bei der "Oi/Corp" ......................................................................................... 250 bei der "Versorger AG"................................................................................ 242 bei GE (Pathfinder Model) ........................................................................... 235 bei GM ........................................................................................................ 234 bei IBM Global Services .............................................................................. 240 Beitrag der Wertschöpfungskette .................................................................. 29 Beiträge aus der Führungs/ehre .................................................................... 70 Beiträge aus der lndustrieökonomik .............................................................. 58 Beiträge aus der Organisations/ehre ............................................................. 66 Beiträge aus der resource-based view .......................................................... 45 Beiträge aus der Strategie/ehre ..................................................................... 97 Beiträge aus der Unternehmenskultur........................................................... 85 Beiträge der Diversifizierung ......................................................................... 91 Beiträge der Portfoliomatrix ....... .................................................................... 90 Definition ....................................................................................................... 25 Definition der Maßnahmen ............................................................................ 15 Definition des Prozesses ............................................................................... 14 horizontale ..................................................................................................... 26 Integrationsgrad .......................................................................................... 114 Integrationsmappe (Definition) ...................................................................... 20 Integrationspyramide (Definition) .................................................................. 20 Integrationsteam ......................................................................................... 118 ITIEDV .......................................................................................................... 34 Leadership .................................................................................................... 76

259

Persona/wirtschaft ......................................................................................... 74 praktische Bedeutung von Modellen ............................................................. 18 vertikale ......................................................................................................... 26 Zeitpunkt .................................................................................................... 117 Integrationsmodelle (allgemeine Vorteile) ....................................................... 233 Interne Dienstleistungen ................................................................................... 37 Internet ............................................................................................................. 62 Interrelationen mit Konkurrenten ...................................................................... 59 Intersubjektivität der Begrifflichkeiten ............................................................... 13

K Käufer (Definition) ............................................................................................. 24 Kernkompetenzen Ski// Tree ....................................................................................................... 35 Klima des Lernans und Helfans ........................................................................ 78 Koevolution ....................................................................................................... 41 Patehing ... ..................................................................................................... 42 und dynamische Industriezweige .................................................................. 58 Ko-evolution ......................................................................................................... . Kontaktaufnahme mit den Interviewpartnern ..... .......................................... 17

L Leadership "Das Team" ................................................................................................... 81 "Der Plan"...................................................................................................... 83 "Die Durchführung" ....................................................................................... 83 "Ich"............................................................................................................... 80 Loyalität ............................................................................................................ 65 M M&As und Strategielehre .................................................................................. 97 Maslow und hierarchische Motivaktivierung ..................................................... 72 Materielle Interrelationen (Definition) ................................................................ 30 Merger of Equals ...................................................................................... 99, 115 Merger-Wellen .................................................................................................... 1 Maßniveau eines Begriffs ................................................................................. 14 Messung (Validität) ........................................................................................... 14 Mißerfolgsraten von M&As ................................................................................. 8 Mißverständnisse und konfliktreduzierendes Verhalten .................................... 87 Motive für M&As Bewertungs- Theorie .................................................................................... 107 Effizienztheorie .. .......................................................................................... 104 Empire Building Theorie .............................................................................. 1OB Monopol-Theorie ......................................................................................... 106 Prozeßtheorie .............................................................................................. 110 Raider- Theorie ............................................................................................ 106 Störungs-Theorie ........................................................................................ 110 und Wachstum ............................................................................................ 111 N Net operating cash flow .................................................................................. 178 260

Net operating profit ......................................................................................... 178 Nominaldefinitionen .................................................................................... 12, 13

0 Oparationalisierung eines Begriffs .............................................................. 13, 15 Overhead-Bereich ....................................................................................... 35, 92 p Phasenmodell von M&As ................................................................................ 113 Premium-Preis ................................................................................................ 182 R

Realdefinitionen ................................................................................................ 13 Realisierung immaterieller Synergiepotentiale .................................................. 47 Resou rce-based view ..................................................................................... 131 Absorption ..................................................................................................... 56 Preservation .................................................................................................. 55 Symbiose ...................................................................................................... 56 und high-tech Branchen ................................................................................ 49 Ressourcen (strategische) ................................................................................ 53 Ressourcentransfer strategische Interdependenzen und organisatorische Selbständigkeit.......... 52 und Autonomiegrad ....................................................................................... 54

5 Shareholdar-Ansatz ................................................................ 103, 125, 128, 168 Soziale Werte, Bildungssysteme und Arbeitsmärkte ........................................ 65 Steuerung Das 'Steuerungs-Fahrrad' ........................................................................... 192 der Synergierealisierung ............................................................................. 186 Dezentralisierung und Delegation ............................................................... 191 Führen durch Ziele ...................................................................................... 190 und Regelkreis der Synergien ..................................................................... 188 Synergien 10 Ermittlungsschritte ......... ......................................................................... 186 corporate-Ebene vs. Geschäftsbereich ....................................................... 153 Definition ............................................................................................. 140, 158 Disziplinierung der Erwartungshaltung ........................................................ 153 finanzielle Quantifizierbarkeit ...................................................................... 177 finanzieller Erfassungsbogen ...................................................................... 181 Formel nach Ansoff ..................................................................................... 140 Größenbeispiele aus der Praxis .................................................................. 165 Net Present Value ....................................................................................... 184 Operative Planung ...................................................................................... 189 Rahmenbedingungen zur Realisierung ....................................................... 192 Sensitivitätsanalyse ..................................................................................... 181 Shareholder Value Analyse ......................................................................... 181 Strategische Planung .................................................................................. 188 Synergieanalyse ausgewogener Erfassungsbogen (8-sc) .................................................. 167 Synergieanalyse (qualitativ) ........................................................................ 162 261

u

Synergieanalyse (quantitativ) inkrementale Methode ............................................................................. 166 Synergiemodell ('Synergietrichter').............................................................. 161 Szenarioanalyse .......................................................................................... 181 Tretmühleneffekt ......................................................................................... 183 und Erlahrungskurve ................................................................................... 146 und Erlössteigerungen ........................................................................ 145, 151 und Grenzpreis ............................................................................................ 152 und Kapitalkosten. ....................................................................................... 149 und Wertschöpfungskette ........................................................................... 159 und Worthülsen ......... .................................................................................. 152 und Zahlungsart des Kaufpreises ................................................................ 150

Umweltvariabilität und strategische Archetypen ............................................... 63 Unternehmen (Definition) .................................................................................. 23 Unternehmensgröße (Definition) ....................................................................... 21 Unternehmenskultur (Definition) ....................................................................... 85 Unternehmenszusammenschluß (Definition) ........................................ 12, 22, 23 Untersuchungsfelder (Kurzübersicht) ................................................................. 9

V Variablen eines Begriffs .................................................................................... 13 Variablenmodell ................................................................................................ 19 Verrechnungspreise .......................................................................................... 36 Niedrigst-Marktpreisprinzip ............................................................................ 36

w

Wertschöpfungskette und immaterielle Interrelationen ....... ............................................................. 33 und Interrelationen mit den Konkurrenten ..................................................... 38 und materielle lnterrelationen ........................................................................ 30 Wettbewerbskräfte einer Branche ..................................................................... 60 Wissensmanagement Evolution ....................................................................................................... 51 und immaterieller Ressourcentransfer ... ....................................................... 50

z

Ziel der Arbeit ..................................................................................................... 9 Zielfunktionen und Geschäftsmodelle ................................................................................ 132 von Unternehmenszusammenschlüssen ...................................................... 24 Zielunternehmen (Definition) ............................................................................ 24

262

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