Sales Drive: Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen [1. Aufl. 2019] 978-3-658-13900-1, 978-3-658-13901-8

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XVI
Vertrieb als Wissenschaft, Handwerk, Kunst … oder etwas Anrüchiges? (Dirk Zupancic)....Pages 1-10
Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen (Dirk Zupancic)....Pages 11-24
Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie (Dirk Zupancic)....Pages 25-62
Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company (Dirk Zupancic)....Pages 63-97
Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb (Dirk Zupancic)....Pages 99-132
Sales Driven People: Die Stellhebel des Erfolgs im persönlichen Verkauf (Dirk Zupancic)....Pages 133-142
Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten (Dirk Zupancic)....Pages 143-154
Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus (Dirk Zupancic)....Pages 155-172
Value Selling: Mehrwerte für Kunden (Dirk Zupancic)....Pages 173-196
Lean Selling: „Schlanker Vertrieb“ kann sinnvoll sein (Dirk Zupancic)....Pages 197-209
Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs (Dirk Zupancic)....Pages 211-214
Back Matter ....Pages 215-216

Citation preview

Dirk Zupancic

Sales Drive Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen

Sales Drive

Dirk Zupancic

Sales Drive Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen

Dirk Zupancic DZP Prof. Dirk Zupancic Projects GmbH Ilsfeld, Baden-Württemberg, Deutschland

ISBN 978-3-658-13900-1 ISBN 978-3-658-13901-8  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Textbearbeitung: Thomas Spiekermann, PS:PR, Köln Grafiken: Kirsten Foerster/www.foerster-design.de Lektorat: Barbara Roscher Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Für Sophia Marie und Florian Alexander

Vorwort

Vor circa 10 Jahren kam mir die Idee zum Konzept Sales Drive. Unternehmen, die den Vertrieb in den Fokus ihrer Strategie stellen, üben seitdem eine besondere Faszination auf mich aus. Zusammen mit einigen Kolleginnen und Kollegen an meiner damaligen beruflichen Heimat, der Universität St. Gallen, beschäftigte ich mich schon länger mit den Erfolgsfaktoren des Vertriebsmanagements und des Verkaufs. Es war und ist das Verdienst meines Doktorvaters und langjährigen Mentors, Prof. Dr. Christian Belz, als einer der ersten Wissenschaftler weltweit dieses Thema als strategischen Erfolgsfaktor im Management erkannt zu haben. Echte Sales Driven Companies waren und sind anders. Sie sind nicht einfach nur sehr gut in vielem, was sie lang-, mittel- und kurzfristig im Vertrieb tun. Ihre Führungskräfte sind geradezu beseelt vom Vertrieb und seinem Beitrag zum Unternehmenserfolg. Zugleich wurde es im globalen Wettbewerb immer anspruchsvoller, sich durch Produkte und Dienstleistungen wirkungsvoll und erfolgreich zu differenzieren. Genau hier offenbarte sich plötzlich das große Potenzial eines professionellen Verkaufs, der zugleich kunden- und erfolgsorientiert agiert. Mein Anspruch als Wissenschaftler, Hochschullehrer und Berater war es seit jeher, einen fundierten Beitrag zum Erfolg in der Praxis zu leisten. Mit diesem Anspruch gründete ich damals das Programm Sales Driven Company an der Universität St. Gallen. Es war gedacht und konzipiert als Plattform für das Wachstum und den Erfolg der beteiligten Partnerunternehmen. Mit genau diesem Anspruch tritt auch dieses Buch an. Es umfasst viele Forschungs- und Beratungserfahrungen der letzten Jahre, die ich anschaulich und verständlich vermitteln möchte. Mein Dank gebührt dabei den vielen wissenschaftlichen und beratenden Kolleginnen und Kollegen sowie meinen VII

VIII      Vorwort

praktischen Begleitern, den Kunden, Seminarteilnehmern und Studierenden in all den Jahren. Ihr habt mir Euer Vertrauen in der Zusammenarbeit geschenkt, mich inspiriert und herausgefordert. Vielen Dank! Es ist kein Zufall, dass dieses Buch einige Jahre und mehrere Anläufe gebraucht hat, bis es endlich fertig geschrieben wurde. In meinem Leben gab es einige berufliche und private Umbrüche. Dass es nun vorliegt, ist auch der effizienten und guten Zusammenarbeit mit meiner Agentur PS:PR aus Köln und meinem engagierten Sparringspartner Thomas Spiekermann sowie der Geduld meines Verlages, insbesondere Frau Barbara Roscher, zu verdanken. Die Grafiken stammen aus der Feder von Kirsten Förster. Vielen Dank! Mein besonderer Dank gilt meinen beiden Kindern, Sophia Marie und Florian Alexander. Sie sind großartig, und sie begleiten mich nun schon so lange wie das Thema Vertrieb. Sie machen mein Leben reich, und ich liebe sie. Ihnen widme ich dieses Buch. Zwar empfinde ich das fertige Werk als einen Meilenstein zu meinem Leidenschaftsthema Sales Drive. Aber ein Meilenstein ist eben kein Grenzstein, sondern ein Zwischenschritt. Es bleibt spannend, und ich freue mich auf viele weitere interessante Diskurse und Projekte zum Thema. Für Eure und Ihre Anregungen und Themen bin ich jederzeit offen. August 2019

Dirk Zupancic

Inhaltsverzeichnis

1

Vertrieb als Wissenschaft, Handwerk, Kunst … oder etwas Anrüchiges? 1 1.1 Vertrieb als Kunst 1 1.2 Vertrieb als Wissenschaft 2 1.3 Vertrieb … etwas Anrüchiges? 4 1.4 Die neue Rolle des Vertriebs in Unternehmen 5 1.5 Sales Drive – das ungenutzte Potenzial 6 1.6 Fazit 10

2

Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen 11 2.1 Spitzenleistungen im Vertrieb 11 2.2 Sechs Gründe für Sales Drive 12 2.2.1 Der Verkauf selbst generiert Mehrwert für die Kunden 13 2.2.2 Der persönliche Verkauf ist der teuerste Kanal zum Kunden 15 2.2.3 Im persönlichen Verkauf schlummern die größten Reserven 17 2.2.4 Kunden sind heute besser informiert und (teilweise) gieriger 18 2.2.5 Die Digitalisierung verändert die Zukunft des Vertriebs 20

IX

X      Inhaltsverzeichnis

2.2.6

Verkauf ist der wesentliche Wachstumsmotor für das Unternehmen 22 2.3 Fazit 24 3

Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie 25 3.1 Grundlagen der strategischen Planung 25 3.1.1 Die Unternehmensstrategie 26 3.1.2 Preis-Mengen-Strategie versus Präferenzstrategie 28 3.2 Eine fundierte Analyse als Basis einer Strategie 31 3.2.1 Die Makro-Umwelt des Unternehmens 31 3.2.2 Die Mikro-Umwelt des Unternehmens 33 3.2.3 Die SWOT-Analyse: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens 33 3.3 Der Planungsprozess für die Sales Driven Strategy 35 3.3.1 Der relevante Markt 38 3.3.2 Vertriebsziele 39 3.3.3 Marktsegmente 42 3.3.4 Kundenprofil und Value Proposition Map 49 3.3.5 Kernaufgabenprofil 52 3.3.6 Aktionsplan 61 3.4 Fazit 61

4

Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company 63 4.1 Von Spitzenleistungen zur Sales Driven Company 63 4.2 Erfolgsfaktoren echter Sales Driven Companies 66 4.3 Das Konzept der Sales Driven Company 70 4.3.1 Sales-Drive-Strategie 76 4.3.2 Sales-Drive-Strukturen 78 4.3.3 Sales-Drive-Systeme 86 4.3.4 Sales-Drive-Kultur 88 4.3.5 Sales-Drive-Kompetenz 92 4.3.6 Sales-Drive-Mitarbeitende 93 4.3.7 Sales-Drive-Führung 94 4.4 Fazit 96

5

Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb 99 5.1 Die Führungskompetenzen der Zukunft 99

Inhaltsverzeichnis     XI

5.1.1

Wandel anstoßen und Veränderung durchsetzen 100 5.1.2 Talente identifizieren und entwickeln 100 5.1.3 Kreativität zulassen und erzeugen 101 5.1.4 Coaching und Entwicklung von Mitarbeitern 101 5.1.5 Strategien umsetzen 102 5.2 Besondere Herausforderungen der Vertriebsführung 103 5.2.1 Negatives Image des Vertriebs 103 5.2.2 Fach- und Führungskräftemangel 104 5.2.3 Virtualisierung der Arbeitswelt 104 5.2.4 Steigende Anforderungen 105 5.2.5 Mangelnde Leistungsbereitschaft 106 5.2.6 Fazit 107 5.3 Leadership im Vertrieb 107 5.4 Motivation von Vertriebsmitarbeitenden 111 5.5 Akzente praktischer Führungsarbeit in Sales Driven Companies 115 5.5.1 Grundsätze der Führung 115 5.5.2 Talentmanagement 117 5.5.3 Führungsstile in der Sales Driven Company 120 5.5.4 Führen mit Zielen in der Sales Driven Company 127 5.5.5 Fokus und Energie in der Sales Driven Company 130 5.6 Fazit 132 6

Sales Driven People: Die Stellhebel des Erfolgs im persönlichen Verkauf 133 6.1 Die aktuellen Herausforderungen im Vertrieb 133 6.2 Erfolgreiche Verhaltensweisen im Vertrieb 134 6.2.1 Sie machen deutlich mehr Kontakte 134 6.2.2 Sie priorisieren Kunden und setzen Schwerpunkte 135 6.2.3 Sie bieten echte Mehrwerte 136 6.2.4 Sie setzen hohe Preise durch 138 6.2.5 Sie übertreffen Erwartungen 140 6.2.6 Sie orchestrieren ein Team 142 6.3 Fazit 142

XII      Inhaltsverzeichnis

7

Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten 143 7.1 Differenzierte Kundenbearbeitung 143 7.2 Der Kundenwert als Differenzierungskriterium 149 7.3 Dosierter Aufwand im Kundenmanagement nach Kundenwert 151 7.4 Fazit 153

8

Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus 155 8.1 Grundlagen des Key Account Managements 155 8.2 Treiber der zunehmenden Bedeutung von KAM 158 8.3 Ziele von KAM-Programmen 159 8.4 Internationales Key Account Management 161 8.5 Einführung in das St. Galler KAM-Konzept 163 8.5.1 Corporate Key Account Management 165 8.5.2 Operatives Key Account Management 168 8.6 Fazit 171

9

Value Selling: Mehrwerte für Kunden 173 9.1 Konzept des Value Selling 173 9.2 Echte Mehrwerte für Kunden 175 9.3 Die passenden Kunden für Value Selling 177 9.4 Die fünf kritischen K des Value Selling 178 9.4.1 Konfiguration 179 9.4.2 Kompetenz 183 9.4.3 Kooperation 184 9.4.4 Kommunikation 185 9.4.5 Kommerzialisierung 190 9.5 Zahlungsbereitschaft für Mehrwerte schaffen 194 9.6 Fazit 195

10 Lean Selling: „Schlanker Vertrieb“ kann sinnvoll sein 197 10.1 Kanalkosten pro Transaktion als Ausgangspunkt 197 10.2 Lean Selling als Konzept 199 10.3 CRM als Voraussetzung für Lean Selling 201 10.4 Die Customer Journey als Orientierung 203 10.5 Kunden zum Lean Selling führen 206 10.6 Fazit 208

Inhaltsverzeichnis     XIII

11 Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs 211 11.1 These 1 – Data is King 211 11.2 These 2 – Multichanneling ist ein Muss 212 11.3 These 3 – Persönlicher Verkauf stiftet Mehrwert oder stirbt aus 212 11.4 These 4 – Leadership ist der Schlüssel zum Erfolg im persönlichen Verkauf 213 11.5 These 5 – Verkaufen wird anspruchsvoller 213 11.6 These 6 – In der Systematik schlummern Reserven 213 11.7 These 7 – Key Account Management ist die Königsdisziplin 214 Literatur 215

Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Zupancic ist Experte für wachstumsorientierte Unternehmensstrategie, Führung, Vertrieb und Marketing. Er ist leidenschaftlicher Verfechter von Leistung, Professionalität und Verantwortung in der marktorientierten Unternehmensführung. Seit vielen Jahren ist er erfolgreicher Vortragsredner, Dozent, Berater und Coach. Sein Credo: In vielen Branchen werden Vertrieb und Marketing zukünftig über den Unternehmenserfolg entscheiden. Sie sollten daher eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sein. In seiner Arbeit unterstützt er Manager, Unternehmer und Experten darin, in diesen Themen besser zu sein, als ihre Mitbewerber und die Kunden davon zu überzeugen. Dirk Zupancic ist Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der DZP Prof. Dr. Dirk Zupancic Projects GmbH. Er stammt aus der Schule der renommierten Universität St. Gallen (HSG). Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der traditionsreichen Philipps-Universität Marburg, Doktorat, Habilitation und 13 Jahren Bereichsverantwortung sowie Dozentur und Professur in St. Gallen, führte er ab 2008 neun Jahre lang erfolgreich eine private Business School als Geschäftsführer und Präsident. Zugleich war er Professor für XV

XVI      Über den Autor

Industriegütermarketing & Vertrieb. An der Universität St. Gallen ist er habilitierter Privatdozent (PD) und einer der bestbewerteten Dozenten der Executive Education. Er ist Bankkaufmann und Offizier der Reserve bei der Luftwaffe der Bundeswehr. Für mehrere Jahre war er Miteigentümer eines Consulting- und Private-Equity-Unternehmens in Zürich. Zu seinen Klienten gehörten oder gehören Global Player wie ABB, BASF, Bayer, Bogner, EOn, Grundfos, Lanxess, ThyssenKrupp, Würth, aber auch viele Mittelständler oder KMUs. Er ist Autor mehrerer erfolgreicher Bücher, wie etwa Spitzenleistungen im Key Account Management, Spitzenleistungen im Vertrieb, Verkaufen von Profi zu Profi, Marketing und Vertrieb in einer neuen Welt und anderen. Zusammen mit St. Galler Kollegen gibt er die Zeitschrift Marketing Review St. Gallen heraus. In der Zeitschrift Sales Excellence ist er Beirat und Kolumnist. Daneben ist er in allen relevanten sozialen Medien mit seinen Themen aktiv. Mehr zu Dirk Zupancic als Referent (Key Note Speaker) erfahren Sie unter www.dirkzupancic.com. Zu den diversen Beratungsprojekten der DZP Prof. Dr. Dirk Zupancic Projects GmbH finden Sie weitere Informationen unter www.dzp-consulting.com der Sales Drive E-Academy. Informationen und spezielle Angebote für Einzelpersonen und Unternehmen zum Thema Sales Drive finden sich unter b2b.salesdriveacademy.com (für Unternehmen) und b2c.salesdriveacademy.com (für Einzelpersonen).

1 Vertrieb als Wissenschaft, Handwerk, Kunst … oder etwas Anrüchiges?

Zusammenfassung  Wir kaufen und verkaufen täglich. Als Konsumenten oder Händler, als professionelle Kunden oder Anbieter im Business-toBusiness-Geschäft, online oder offline. Obwohl fast jede und jeder täglich etwas kauft, hat das aktive Verkaufen für viele Menschen fast schon etwas Anrüchiges. In einem Unternehmen, in dem Verkäuferinnen und Verkäufer für Absatz, Umsatz und hoffentlich auch Profit sorgen, sollte das anders sein. Ist es häufig aber nicht. Tatsächlich ist der Vertrieb ein weltweit überlebenskritischer Wirtschaftsfaktor, der heute und künftig immer stärker das größte Differenzierungsmerkmal von Unternehmen darstellt. In einer Welt von Produkten und Services, die immer ähnlicher werden, entscheiden die Menschen, die sie verkaufen, darüber, welchen Anbieter die Kunden bevorzugen. Damit diese Menschen ihre gesamte Kraft und Kompetenz ausspielen können, müssen ihre Unternehmen zu Sales Driven Companies werden – zu Organisationen, die den Vertrieb zu einem echten Wettbewerbsvorteil und Strategiefaktor machen, indem sie ihre Vertriebs- und Kundenorientierung zu Spitzenleistungen kombinieren.

1.1 Vertrieb als Kunst „Der Vertrieb ist eine Wissenschaft für sich.“ Diesen Satz hört man oft in Unternehmen – ebenso oft wie die Feststellung, dass er eine Kunst sei, für die man ein besonderes Talent benötigt. Vermutlich ist beides wahr. Die Kunst des Verkäufers ist dabei keine Kunst des Verkaufens an sich. Sie entsteht © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_1

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v­ ielmehr durch einen wirksamen Komplex menschlicher Eigenschaften und Verhaltensweisen, die Verkäufern keinesfalls exklusiv zukommen. Zu diesen Eigenschaften gehören unter anderem Mut, Selbstvertrauen, Disziplin, Ausdauer, Akribie und eine gesunde Resilienz gegenüber Rückschlägen. Dazu gehören ebenso Empathie, Ausdrucksstärke und Überzeugungsvermögen bis hin zu Charisma und natürlich hohe Zuverlässigkeit im Einhalten ihrer Zusagen. Dies alles in hohem Maße zu besitzen und als konsistente Persönlichkeit in Verkaufssituationen souverän einsetzen zu können ist tatsächlich eine Kunst. Vertrieb ist in gewisser Weise eine Kunst: Handwerkliches Können, persönliche Stärken und die richtigen Werkzeuge müssen in unterschiedlichen Situationen gekonnt zum Einsatz gebracht werden, um etwas Großartiges zu schaffen: wirklich zufriedene Kunden.

1.2 Vertrieb als Wissenschaft Absolute Spitzenverkäuferinnen und -verkäufer sind wissbegierige Menschen, die neben dem praktischen An-die-Frau-und-den-Mann-Bringen mit großer Begeisterung an allem interessiert sind, was mit ihrem Business zu tun hat. Sie sind jederzeit top informiert – nicht nur über die Produkte in ihrem eigenen Portfolio und ihre Wettbewerber, sondern auch über das Marktumfeld und die Bedürfnisse ihrer Kunden. Sie kennen deren formelles wie informelles Buying Center und sind immer up to date in Bezug auf die neuesten Entwicklungen in ihrer Branche und in der Forschung. Die Besten der Besten gehen sogar noch weiter und sind dem Kundenwissen durch akribische Umtriebigkeit und Neugier stets eine Nasenlänge voraus. Sie machen die Trends und Megatrends am Horizont aus, bevor der Kunde sie sieht, und fungieren als Lotse in einer Welt, die ihr Gegenüber im überlebenskritischen Tagesgeschäft kaum mehr überblicken kann. Darüber hinaus kennen und nutzen sie die neurowissenschaftlichen Implikationen ihrer am Ende ja immer menschlichen Begegnungen und sind auch da mit den neuesten Erkenntnissen, Tools und Methoden vertraut, wo der Vertrieb tatsächlich wissenschaftlich erforscht wird. Wow!, möchte man da rufen, und fragt sich unwillkürlich, warum es keine Biennale für Verkaufskunst oder gar einen Nobelpreis für den Vertrieb und seine Konzepte gibt. Vermutlich wird es diesen Nobelpreis niemals geben, obwohl der Verkauf von Waren und Services tatsächlich das Öl ist, das das Weltgetriebe des

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Wohlstands so geschmeidig laufen lässt. Traditionell werden Nobelpreise an Menschen vergeben, die in den Kategorien Physik, Chemie, Physiologie, Medizin, Literatur und Frieden der Welt den größten Nutzen gebracht haben. Der Stifter des Nobelpreises, Alfred Nobel, war ein Anhänger der objektiven Wissenschaften, deren Leistungen konkret messbar sind. Bei der Literatur wird das schon relativ schwierig. Ginge es nach Messbarkeit, würde nicht die schriftstellerische Qualität, sondern der Massengeschmack entscheiden. Zu Ende gedacht, wäre Jason Dark (das Pseudonym der Autoren von Geisterjäger John Sinclair ) mit 200 Mio. verkauften Groschenromanen vermutlich der erfolgreichste deutsche Schriftsteller und ein absoluter Nobelpreis-Aspirant. Zum Glück (und auch, weil Sinclair im Jahr 2015 nach 2000 Heftausgaben, mehreren hundert Taschenbüchern und hundert Hörspielen offiziell zu Grabe getragen wurde) wird es dazu nie kommen. Die später in den Olymp der Nobelpreiskategorien erhobenen Wirtschaftswissenschaften soll Alfred Nobel gehasst haben. Verständlich ist das insofern, als diese Nobelpreise früher für äußerst modellhafte Forschungen und Hypothesen vergeben wurden, die in einem idealen Wirtschaftsgebilde weitaus besser funktioniert hätten als in der komplexen Realität. Zu unberechenbar sind deren Wechselwirkungen – ebenso wie die Menschen, die oft alles andere als vernünftig und damit wissenschaftlich zuverlässig agieren. Erst seit Beginn dieses Jahrtausends, genauer seit dem Jahr 2002 mit dem Preis für Vernon L. Smith und Daniel Kahneman, ist hier eine Trendwende zu verzeichnen. Kahneman, selbst Psychologe, brachte sein eigenes Fachgebiet in die Ökonomie ein. Seine Erkenntnis, dass der Homo oeconomicus alles andere als rational handelt, stellte die Wirtschaftswissenschaften auf den Kopf. Davon, wie recht er hat, können nicht nur Wirtschaftsforscher, sondern ebenso tausende Vertriebsleiter ein Liedchen singen. Wie wäre wohl Alfred Nobels Meinung zum Thema Vertrieb gewesen? Schließlich muss auch dieser im 21. Jahrhundert wissenschaftlich fundiert sein, weil Verkaufen aus dem Bauch heraus schon lange nicht mehr nachhaltig funktioniert. Und messbar ist eine solche Vertriebswissenschaft ebenfalls, sowohl experimentell als auch in der Realität. Ein Modell oder Konzept, das Umsatz kostet, kann niemals nobelpreiswürdig sein – eines, das den Verkauf in neue Sphären katapultiert, wäre es vielleicht schon. Es ist sicher kein Zufall, dass sich Vertriebsthemen in den letzten Jahren auch an den Universitäten und Hochschulen etabliert haben. Vertrieb wird erforscht und gelehrt.

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1.3 Vertrieb … etwas Anrüchiges? Das negative Image, das dem Vertrieb anhaftet, ist ein offensichtlicher Hemmschuh. Das Bild des schmierigen Verkäufers, der das Blaue vom Himmel herunterlügt, um auf Kosten geprellter Kunden den nächsten Bonus zu ergattern, hält sich hartnäckig in den Köpfen vieler Menschen. Wunderbar anschaulich hatte Vicco von Bülow alias Loriot diese Personen in seinen Sketchen dargestellt, die auch heute noch in mehreren Folgen auf YouTube zu sehen sind. Sales Drive Story: Loriots „Vertreterbesuch“ Frau Hoppenstedt wird in der Vorweihnachtszeit im Hausflur vom aufdringlichen Weinverkäufer Blümel überrascht, der im Wohnzimmer sofort mit der Weinverkostung beginnt. Kurze Zeit später stößt der Staubsaugervertreter Jürgens dazu und beginnt die Vorzüge des Heinzelmann-Saugbläsers zu erläutern. Bevor der Ehemann nach Hause kommt, kommt auch noch der Versicherungsvertreter Schober zu der mittlerweile weinseligen Runde dazu. Jeder versucht der armen Hausfrau seine Produkte und Services schmackhaft zu machen. Das Ganze ist natürlich überzeichnet, kennzeichnet aber im Kern das antiquierte Bild des Verkäufers, das auch heute noch in vielen Köpfen vorherrscht.

Leider ist der Hang, von der Existenz einiger weniger schwarzer Schafe auf die Unredlichkeit aller zu schließen, eine allzu menschliche Eigenheit. Vermutlich konnte man früher öfter solche Erfahrungen mit Verkäufern machen. Es ist nicht auszuschließen, dass es das auch heute noch gibt. Gute Verkäufer sind heute aber zugleich hervorragende Produkt- und Unternehmensrepräsentanten sowie faire, verlässliche und weitsichtige Partner ihrer Kunden. Der Physik-Nobelpreis 2017 wurde für entscheidende Beiträge zur Beobachtung von Gravitationswellen mit dem sogenannten LIGO-Detektor vergeben. Zugegeben, eine herausragende wissenschaftliche Leistung, allerdings eine, die extrem weit von der Lebenswirklichkeit der Menschen entfernt ist – weit ferner als etwa die Entdeckung der Röntgenstrahlen (erster Nobelpreis 1901 an Wilhelm Conrad Röntgen) oder die Erforschung des Riesenmagneto-Widerstands (GMR), ohne den das Gigabyte und damit heutige Laptops, Smartphones und Festplatten nicht denkbar wären (2007 an Peter Grünberg und Albert Fert). Stellen wir uns hingegen einmal vor, dass für vier Wochen jeglicher Austausch von Geld und Waren/Servicewerten zum Erliegen käme: Die menschliche Gesellschaft würde im Chaos

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versinken. Hätte eine Wissenschaft, die das verhindert und die den Vertrieb auf neue Ebenen führt, nicht einen jährlichen Nobelpreis verdient?

1.4 Die neue Rolle des Vertriebs in Unternehmen Nachdem nun ausreichend klar sein dürfte, von welcher Bedeutung und welchem Wert der Vertrieb in der Welt ist, wollen wir in diejenige Etage im Unternehmen blicken, die mit ihm zusammen die Welt am Laufen hält. Mit Ausnahme sehr kleiner Einheiten sind so gut wie alle Unternehmen in Bereiche und/oder Abteilungen und Teams gegliedert. Die Personalabteilung kümmert sich um die Menschen, das Marketing um die Werbung und die Leads, die Forschungsabteilung entwickelt, die Produktion stellt her und die Logistik liefert aus. Nur der Vertrieb verkauft. So weit der landläufige Glaube. Klingt doch sehr logisch und vernünftig, nicht wahr? Warum aber sind alle diese Menschen da? Die richtige Antwort und damit die Wahrheit lautet: um am Ende der strukturgestützten Prozessketten etwas zu verkaufen. Jeder ineffiziente Prozess in jeder Abteilung bremst die Vertriebswirkung. Der Vertrieb selbst muss natürlich den gleichen Ansprüchen genügen. Er ist wie der Mittelstürmer beim Fußball und muss die exakten Pässe, die die Organisation im Idealfall spielt, zahlreich und zielsicher im Tor versenken. In letzter Konsequenz muss jedes Unternehmen, das nicht dahinvegetieren, sondern prosperieren und wachsen will, immer mehr verkaufen. Insofern ist der Vertrieb nicht einfach nur Überlebensgarant, sondern die wichtigste Funktion der Organisation in Bezug auf das organische Wachstum eines Unternehmens. Warum ist das so? Im Zeitalter austauschbarer Produkte und Dienstleistungen ist die Differenzierung vom Wettbewerb vor allem über den Vertrieb selbst möglich. Das war immer schon selbstverständlich für Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen standardisiert sind, wie zum Beispiel bei Schrauben und Befestigungselementen oder bei Versicherungen und Finanzprodukten. Das gilt heute aber auch für viele Unternehmen, die sich bisher über Innovation und technische Kompetenz vom Wettbewerb differenzierten, wie es viele Hidden Champions in Deutschland taten und immer noch tun. Aber selbst High-Tech-Unternehmen beklagen heute die Austauschbarkeit ihrer Produkte und Leistungen und registrieren den zunehmenden Wettbewerb. Sie suchen nach neuen Feldern zur Differenzierung und nach neuen Wettbewerbsvorteilen.

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Sales Drive Story: High-Tech-Unternehmen im Sturm des Wettbewerbs Ein deutsches High-Tech-Unternehmen entwickelt kundenspezifische mechatronische Produkte, Systeme und Lösungen für sehr schnelle Bewegung. Das Unternehmen schaffte es über viele Jahre, mit ingenieurgetriebener Innovationskraft weltweit Akzente in der Industrie zu setzen. Man sollte meinen, dass es einem solchen Unternehmen gelingt, über technische Neuentwicklungen klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Leider ist das nicht mehr so. Zumindest sichern diese Vorteile dem Unternehmen aus Kundensicht keine entscheidenden Vorsprünge mehr. Schon 2008 erklärte das Unternehmen: „Im Jahre 1990 hatten wir weltweit zwei relevante Wettbewerber, heute sind es über 70.“ Der Kunde kann also zwischen diesem Unternehmen und 70 anderen als Lieferanten wählen!

Natürlich ist die Differenzierung über technische Exzellenz und Innovation nicht überholt. Es ist nur zunehmend schwieriger geworden, einen Vorsprung herauszuarbeiten und über einen längeren Zeitraum zu verteidigen. Neben der explodierenden Disruption, die die bestehenden Produkte immer schneller aus dem Markt fegt, tragen auch andere sehr unangenehme Phänomene dazu bei, wie etwa Industriespionage und langwierige Patentstreitigkeiten. Daher gilt: Wer ein sensationelles Produkt erfunden oder einen innovativen Service entwickelt hat, muss diese so schnell, effektiv und effizient zu Geld machen wie möglich. Wer außerdem mit seiner Wandlungsfähigkeit der Rasanz der Digitalisierung genügen möchte, braucht Erlöse sowohl für die strategische Neuausrichtung als auch für die nachfolgenden Veränderungen. Es geht dabei immer um Geld, das am Ende der Vertrieb für alle hereinholt. Der Vertrieb ist somit der entscheidende Überlebens-, Erfolgs- und Wachstumsfaktor der Zukunft. Professioneller Vertrieb kann für viele Unternehmen ein Differenzierungsfaktor im Wettbewerb sowie ein maßgeblicher Treiber für gesundes Wachstum sein.

1.5 Sales Drive – das ungenutzte Potenzial Aus diesem Grund möchte ich Sie motivieren, die Potenziale des Vertriebs im eigenen Unternehmen systematisch auszuloten. Zumeist werden Sie überrascht sein, wie viel Raum für Optimierung, Profilierung und Wachstum vorhanden ist. Darüber hinaus zeige ich auf, wie dieses Potenzial konkret genutzt werden kann. Weil Unternehmer aber keine Wissenschaftler und ihre Unternehmen keine Elfenbeintürme sind, möchte dieses Buch kein wissenschaftliches Werk

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sein, vielmehr ein Praxishandbuch mit wissenschaftlichem Hintergrund. Denn im Vertrieb gilt wie nirgendwo sonst: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es! Der Vertrieb ist nicht alles – aber ohne einen professionellen Vertrieb ist alles nichts.

In diesem Buch vertrete ich die Überzeugung, dass die DNA jedes und damit auch Ihres Unternehmens heute sales driven sein sollte. Product driven, also primär produktorientiert, zu denken und zu handeln reicht heute nicht mehr aus. Das Zeitalter, in dem die Erfindung wirklich neuer Leistungen die Märkte prägte, ist vorüber. Die Ära echter Innovationen, die ihrem Erfinder lange einen klaren Vorteil gegenüber der Konkurrenz schenkten, ist vergangen. Aktuell ist seit dem vielzitierten Wandel vom Verkäufermarkt zum Kundenmarkt die Customer Centricity, die Kundenorientierung, ein beherrschendes Thema geworden. Design Thinking, Touchpoint Management und Customer Journey Management sind en vogue und haben ihre Berechtigung. Dennoch behaupte ich: Auch Kundenorientierung ist heute schon von gestern. Unternehmen richten sich durch Markt- und Kundenorientierung gezielt auf Segmente und einzelne Kunden aus, um für sie passgenaue Lösungen anzubieten. Das ist natürlich nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Es ist die Grundlage professionellen Marketings, dessen Erfolgsnachweis mittlerweile wissenschaftlich erbracht ist. Jedoch reicht diese Orientierung in Zukunft nicht mehr aus, weil sie zu reaktiv ist. Sales Drive, die Verkaufsorientierung, ist heute schon die Zukunft. Aber Achtung: Sales Drive bedeutet nicht die Rückkehr zum abschlussorientierten Hardselling. Vielmehr wird die Kundenorientierung durch eine aktive und sehr professionelle Rolle des Verkaufs ergänzt. Anbieter müssen im Cockpit ihrer Kundenbeziehung sitzen. Es geht darum, die Beziehung aktiv zu führen und zu gestalten, um selbstbewusst besser und mehr zu verkaufen. Die Welt und potenzielle Kunden warten heute nicht mehr passiv auf Produkte und Dienstleistungen – selbst dann nicht, wenn sie objektiv gesehen besser sind als die der Mitbewerber. Sie müssen aktiv angeboten, begeisternd und verständlich erklärt und zum Nutzen des Kunden fair und mit gewinnbringendem Erlös verkauft werden. Sales Drive hat nichts mit Hardselling zu tun, sondern beruht auf professioneller Kundenorientierung, die aktiv dazu genutzt wird, Kunden zu den für sie richtigen Käufen zu bewegen.

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Mein Traum ist, dass vielleicht einmal ein Unternehmer, Manager oder auch Wissenschaftler eine bedeutende Anerkennung – es muss ja nicht gleich ein Nobelpreis sein – erhält, dem es gelingt, ein Unternehmen bis in die kleinsten Verästelungen hinein vertriebsorientiert auszurichten. In diesem Unternehmen sollte Vertriebsorientierung vom Top-Management über alle Bereiche und Abteilungen hinweg bis hin zur Verantwortung eines jeden Mitarbeiters gelebt werden. Dafür muss die Vertriebsprofessionalität von der Strategie des Unternehmens bis hinunter zu den Aufgaben der Mitarbeitenden an der Kundenfront konsequent realisiert werden. Kandidaten für solch eine Anerkennung gibt es bereits, und ich freue mich darauf, Ihnen einige in diesem Buch vorstellen zu können. Die Unternehmens-DNA ist dann sales driven, wenn die organisatorischen Voraussetzungen einer Sales Driven Company geschaffen wurden und wenn sie von vertriebsorientierten Menschen, den Sales Driven People, geprägt wird. Vom Vertriebsvorstand, vom Vertriebsleiter und von den Mitarbeitenden im Vertrieb dürfen wir erwarten, dass sie vertriebliche Aspekte in den Vordergrund rücken und, wo immer möglich, die Vertriebsbrille aufsetzen. Das allein genügt aber nicht: Sales Drive ist keine Insellösung, keine Denk- und Handlungsweise, die sich auf einige wenige Verantwortliche, Führungskräfte und Fachleute beschränken darf. Professionell vertriebsorientiert ist ein Unternehmen erst dann, wenn auch die Mitarbeiter im Lager, in der Administration, im Service, an der Hotline usw. bei ihrer Arbeit überlegen, was für den Kunden am nützlichsten ist und welchen Beitrag sie mit diesem Wissen für den Verkauf leisten können – und ihn auch tatsächlich liefern. Sales Drive hat immer etwas mit der Zielvorstellung zu tun, den Kunden zusammen mit dem Abschluss in den Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten zu stellen – weil man weiß, dass der Vertrieb das entscheidende Kriterium ist, das das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt und differenziert und das letztendlich das erfolgreiche Bestehen am Markt ausmacht. An dieser Stelle wäre es logisch, tiefer nachzubohren, was Sales Drive genau auszeichnet, was eine Sales Driven Company ist und was Sales Driven People sind. Um die Beantwortung dieser Fragen und die Aufhellung der Zusammenhänge dreht sich dieses Buch. Einstweilen, und bevor wir tiefer in die Materie einsteigen, sei schon einmal festgehalten: Sales Drive bezeichnet das kontinuierliche Streben von Personen (Sales Driven People) und Unternehmen (Sales Driven Companies), durch konsequente Kundenorientierung und höchste Professionalität in Vertrieb und Marketing klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und ein nachhaltiges, profitables Wachstum zu erreichen.

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Mit diesem Schlüsselsatz tritt ein zweiter Faktor hinzu, nämlich die Wahrnehmung durch den Kunden: Der Kunde muss die Vertriebsorientierung sehen, spüren, fühlen, riechen, schmecken. Aus Sicht des Kunden heißt das immer: Er, der Kunde, bemerkt, spürt, fühlt, dass das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeitenden darauf fokussiert sind, ihm nützlich zu sein und zu dienen. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Das Verdienen folgt in einer Sales Driven Company dem Dienen, dem Dienst am Kunden.

Umsatz und Profit sind im Management wichtige Zielgrößen. Sie sind aber kein Mittel zum Erfolg, sondern das Ergebnis eines stetigen professionellen Handelns. Ein Unternehmen ist nicht sales driven um der Vertriebsorientierung an sich willen, sondern um den Wettbewerb in den Augen der Kunden zu überragen. Wenn diese Differenzierung vom Kunden nicht gesehen und gespürt werden kann, nützt sie dem Unternehmen nichts. Entscheidend ist am Ende des Tages einzig und allein die subjektive Wahrnehmung der Kunden – eine Tatsache, die viele Unternehmen in der Begeisterung über sich selbst vergessen. Nur wenn echter Kundennutzen geschaffen und im Vergleich zu den Mitbewerbern überzeugend sichtbar wird, wird sich das am Ende auch in profitablem Gewinn ausdrücken. Viel zu viele Unternehmen haben das in ihrem Vertrieb brachliegende Potenzial noch nicht erkannt. Dabei ist der Vertrieb zwar die Schnittstelle zum Kunden, aber nicht auf diese Funktion begrenzt. Eine Sales Driven Company entwickelt den Vertrieb zu einem echten Wettbewerbsvorteil und zu einem Strategiefaktor, indem sie Vertriebs- und Kundenorientierung derart miteinander kombiniert, dass Spitzenleistungen entstehen.

Dazu müssen die Verantwortlichen im Unternehmen dem Vertrieb endlich die Wertschätzung entgegenbringen, die diesem gebührt, sodass Führungskräfte und Mitarbeiter mit Stolz sagen können: „Ja, ich arbeite für den Vertrieb!“ oder: „Ja, ich bin Verkäuferin (oder Verkäufer)!“ Es gilt, sich von der fast schon entschuldigenden Haltung zu verabschieden, die viele Vertriebsmitarbeiter immer noch an den Tag legen, weil sie noch nicht realisiert haben, dass sie an der wichtigsten Stellschraube für den Erfolg des Unternehmens mitwirken. Gelingt dies nicht, wird der Traum vom Vertriebs-Nobelpreis weiter ein Traum bleiben.

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1.6 Fazit Der Vertrieb ist weder Wissenschaft noch Kunst. Zumindest keines von beidem in Reinform. Vertrieb wird heute wissenschaftlich untersucht, und unsere Erkenntnisse reichen schon weiter und sind tiefer, als manche Praktiker und selbsternannten Experten im Vertrieb es wahrhaben wollen. Professionalität beruht hier, wie auch in anderen Disziplinen von Unternehmen, auf der Nutzung von Wissen. Dazu muss man sich intensiv mit dem Thema beschäftigen, recherchieren, lesen, beobachten, sich weiterbilden. Darüber hinaus kommt es immer darauf an, das Wissen sowie die eigenen Fähigkeiten und Stärken richtig und gut einzusetzen. Das hat dann schon etwas von Kunst. Eines ist jedoch elementar wichtig: Damit der Vertrieb sein Potenzial voll ausschöpfen kann, muss er positiv besetzt sein. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Hinterfragen Sie kritisch die Sicht auf Vertriebsaufgaben und die Mitarbeitenden, die diese erfüllen. Ist sie positiv oder eher negativ? Ist das begründet? • Loten Sie die Potenziale aus, die ein professioneller Vertrieb bei Ihnen und Ihrem Unternehmen haben könnte. • Bewerten Sie für sich und Ihr Unternehmen die Chancen und die Bedeutung substanzieller Veränderungen, bevor Sie weiterlesen.

2 Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen

Zusammenfassung  Es gibt handfeste Gründe für Unternehmen, sich zu Sales Driven Companies zu entwickeln. Die Austauschbarkeit von Produkten nimmt ebenso zu wie die globale Konkurrenz, die selbst die sicher geglaubte Marktführerschaft vieler Hidden Champions infrage stellt. Die sich exponentiell beschleunigende Digitalisierung führt zu bahnbrechend neuen Produktlösungen und hebt die Forschungsgeschwindigkeit in vielen Branchen auf ein neues und schnelleres Niveau. Industriespionage und weltweit angebotene Billigkopien vieler Qualitätsprodukte tun ihr Übriges. In einer Welt zunehmender Austauschbarkeit stellt Sales Drive den stärksten Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.

2.1 Spitzenleistungen im Vertrieb Seit dem weltbekannten Bestseller In Search of Excellence von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman (1982) sind Spitzenleistungen und die Suche nach ihren Erfolgsfaktoren für Führungskräfte und Unternehmen ein Dauerthema. Aus gutem Grund: Als Motoren der Wirtschaft sind Unternehmen die Basis für Wohlstand und soziale Absicherung nicht nur einzelner Menschen, sondern auch der Gesellschaft. Es ergibt also sehr viel Sinn, die Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu erforschen und die Ergebnisse in Handlungsempfehlungen für die Umsetzung zu übersetzen. Wir wissen mittlerweile, wie sich ein Unternehmen zu einem Spitzenunternehmen entwickeln kann. Die Entwicklung dahin ist allerdings kein Selbstläufer, weil © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_2

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alle Empfehlungen immer an das eigene Unternehmen angepasst und für den Wettbewerb mit anderen optimal ausgestaltet werden müssen. Würden Automatismen anstandslos funktionieren, wäre es viel einfacher, ein erfolgreicher Unternehmer zu sein, und die Herausforderungen wären bei Weitem nicht so spannend und anspruchsvoll. Dementsprechend ist heute ebenso gut bekannt, wie ein Unternehmen die Spitze im Vertrieb erobern kann. Genau davon handelt das vorliegende Buch, das hauptsächlich auf der folgenden Erkenntnis fußt, die den gesamten Sales-Drive-Ansatz trägt: Es gibt Unternehmen, die nicht nur im Vertrieb, sondern insgesamt spitze sind, weil das gesamte Unternehmen vertriebsorientiert ist. Sales Drive ist ihr Schlüssel zum Erfolg.

Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit der Frage, warum es erstrebenswert ist, sich zu einem vertriebsorientierten Unternehmen zu entwickeln. „95 Prozent unserer Kernkompetenz liegt im Vertrieb“, antwortete Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth in einem Gespräch mit mir auf die Frage, ob er seine Würth-Gruppe als vertriebsorientiertes Unternehmen bezeichnen würde (Würth 2010). Ist das ein Erfolgsbeispiel, das sich auch für andere Unternehmen eignet? Legendär sind die vielen Mythen und Geschichten, die sich gerade zum Thema Vertrieb um Würth ranken! Daher halte ich es in der Tat für ein gutes Beispiel. Wie immer im Management lassen sich sogenannte Best Practices, wie sie die Firma Würth in bestimmten Bereichen darstellt, jedoch nicht 1:1 auf andere Unternehmen übertragen. Es kommt immer darauf an, ein stimmiges Gesamtkonzept für ein Unternehmen in einer bestimmten Marktsituation zu schaffen. Und genau das gelingt Würth. Ich werde im Verlauf des Buches daher öfter auf die Firma Würth zurückkommen.

2.2 Sechs Gründe für Sales Drive Es gibt sechs handfeste Gründe, die den Vertrieb auf der Suche nach Spitzenleistungen in den Fokus rücken. Dabei gilt generell: Es bedarf der Motivation, des Engagements und der Kompetenz aller Beteiligten, um Spitzenleistungen zu erzielen. Es kommt auf jeden einzelnen Mitarbeitenden, auf jede einzelne Führungskraft, auf jedes Mitglied der Geschäftsführung und des Managements an, wenn das Ziel lautet: Wir wollen Spitzenleistungen generieren!

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Die Sales Driven Company ist das Ergebnis einer Kraftanstrengung aller Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren – nicht nur derjenigen, die unmittelbar mit dem Vertrieb zu tun haben.

Wenn Sie selbst im Vertrieb tätig sind, klingt es für sie vielleicht trivial, wenn ich erläutere, warum man sich intensiv mit dem Vertrieb beschäftigen sollte. Doch ist das wirklich so klar? Nicht für alle! Das muss ich in Diskussionen mit Menschen aus Unternehmen bei meinen Vorträgen, Projekten und Seminaren immer wieder feststellen. Warum Unternehmen mehr Kraft für den Vertrieb mobilisieren sollten oder gar müssen, lässt sich anhand konkreter, vielfach belegter Gründe erläutern. Diese sind sehr stark, aber nicht ausschließlich, mit dem persönlichen Verkauf verbunden. Natürlich liegt in einem individualisierbaren professionellen Verkauf durch hochqualifizierte Verkäuferinnen und Verkäufer mehr Potenzial als in einem Online-Shop. Dies gilt allerdings nur unter bestimmten Bedingungen. In Kap. 10 werde ich erläutern, warum auch in einem schlanken Verkaufsansatz – ich nenne ihn Lean Selling – viel Kraft stecken kann. Nachfolgend werden aber zunächst die Gründe für den professionellen persönlichen Verkauf näher erläutert.

2.2.1 Der Verkauf selbst generiert Mehrwert für die Kunden Die meisten Unternehmen haben heutzutage kaum mehr die Möglichkeit, sich in der Wahrnehmung der Kunden allein über das Produkt oder die Leistung zu differenzieren. Zu ähnlich sind die Produkte und Dienstleistungen, zu austauschbar die Eigenschaften. Darum ist es schwierig, ja fast unmöglich, sich ausschließlich mithilfe des Angebots von der Konkurrenz abzuheben. Dennoch basiert jede gute Strategie immer noch auf Differenzierung. Auf diesen Punkt werden wir in Kap. 3 beim Thema Sales Driven Strategies noch zu sprechen kommen. Der Ausweg: Die Unternehmen versuchen, sich über alternative Strategien zu positionieren und Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Zu diesen Strategien zählen ein Nischenfokus, Preisvorteile oder die Differenzierung durch Erlebnisse, Service, Kommunikation, Kundenbindung etc. Mehrwerte werden immer dann geschaffen, wenn Kunden von einem Anbieter Vorteile in einem oder mehreren Aspekten geboten bekommen, die sie von anderen

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Anbietern nicht erhalten. Dabei ist natürlich nur wertvoll, was für Kunden nützlich ist, was also ihre offenbaren oder latenten (bisher nicht ins Bewusstsein getretenen) Bedürfnisse erfüllt. Einen Wert für Kunden stiften Produkte und Leistungen, die (offenbare oder latente) Bedürfnisse erfüllen. Ein Mehrwert wird dann geschaffen, wenn diese Produkte und Dienstleistungen aus Kundensicht Vorteile gegenüber den Angeboten der Mitbewerber haben.

Diese Produkte oder Leistungen stiften also mehr Wert. Und genau dabei kommt der Vertrieb ins Spiel. Ganz besonders, wenn eine Leistungsstrategie aufgrund ähnlicher oder vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen kaum möglich ist, unternimmt eine Sales Driven Company alle Anstrengungen, einen Differenzierungsfaktor über den Vertrieb aufzubauen. Wie das funktioniert? Durch Beratung, Erklärungen, kundenspezifische Anpassung, schnelles und zuverlässiges Antwortverhalten, kreative Ideen, kritisch-konstruktive Fragen usw. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Wenn sie genutzt werden, wird der Vertrieb selbst zur Leistung. Kunden entscheiden sich für Sie als Anbieter und ziehen Sie einem Konkurrenzunternehmen vor, wenn sie begeistert sind von Ihrem Vertrieb. Dafür müssen die Kunden Ihre Vertriebsleistungen als besser, hochwertiger, kompetenter, erlebnisorientierter oder nützlicher wahrnehmen als die der Konkurrenz. Kunden kaufen nicht immer das beste oder das günstigste Produkt. Kunden kaufen da, wo sie sich glaubwürdig geschätzt und ernst genommen fühlen. Sie kaufen da, wo der Anbieter ihnen durch die Art der Zusammenarbeit und der Leistungen echte Mehrwerte bietet. Sie kaufen dort, wo ihnen die Vorteile einer Leistung, einer Lösung oder der gesamten Zusammenarbeit mit einem Anbieter besser erklärt werden. Wenn Sie keine Leistungsvorteilsstrategie implementieren können, sind Sie darauf angewiesen, Wettbewerbsvorteile anderweitig zu kreieren. Dabei kann und sollte der Vertrieb eine exponierte Rolle spielen.

Es liegt auf der Hand, dass dabei vor allem den Führungskräften und Mitarbeitenden im Vertrieb eine hohe Bedeutung zukommt. Wenn es Ihnen gelingt, die Kunden durch Vertriebs- und Serviceleistungen zu überzeugen, die ihnen nutzen und die sie emotional erreichen, bauen Sie den Vertrieb zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil auf. Dabei muss es sich nicht immer

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um einen Vertriebsmitarbeitenden oder gar Key Account Manager handeln. Auch Menschen im Vertriebsinnendienst (Inside Sales, z. B. am Telefon oder im Chat) können dazu beitragen. Ebenso können Mehrwerte in einem Online-Kanal eine Rolle spielen. Man denke z. B. nur an die Kundenbewertungen bei Amazon, die für viele Kunden einen Mehrwert gegenüber anderen Online-Shops darstellen. Wenn Sie den Vertrieb als einen strategischen Wettbewerbsvorteil interpretieren, der vom Kunden als relevantes Merkmal und spürbarer Vorteil gesehen wird, machen sie ihn zu einem einzigartigen, nicht leicht kopierbaren Faktor. Sie bauen durch einen starken und strikt kundenorientierten Vertrieb einen Wettbewerbsvorsprung auf, der von der Konkurrenz weder leicht noch schnell aufgeholt werden kann. Denn ein exzellenter Vertrieb lässt sich vom Wettbewerb nicht so einfach kopieren oder imitieren. Im weiteren Verlauf dieses Buches werden Sie erfahren, wie erfolgsentscheidend es ist, dem Vertrieb einen höheren Stellenwert zu verleihen, als dies in den meisten Unternehmen bisher üblich ist. Vertriebsorientierte Unternehmen arbeiten intensiv am positiven Image des Vertriebs und sorgen dafür, dass den Mitarbeitenden, den Sales Driven People, von den anderen Bereichen eine hohe Anerkennung und Wertschätzung zukommt. Nebenbei bemerkt, ist ein schlechtes Image nicht immer nur das Ergebnis der Vertriebsaufgaben mit ihren Geschichten und Mythen. Teilweise sorgen auch die Vertriebsmitarbeitenden mit ihrem Verhalten selbst dafür. Daher gilt: Vertriebsmitarbeitende werden nur dann Wertschätzung von Kunden sowie von Kolleginnen und Kollegen erfahren, wenn sie sich selbst ebenfalls wertschätzend verhalten.

2.2.2 Der persönliche Verkauf ist der teuerste Kanal zum Kunden Verschiedene Kanäle, die Kunden adressieren, stehen miteinander in Konkurrenz. Unternehmen müssen die Vertriebsproduktivität, das heißt ihre Ergebnisse im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen und deren Kosten, bewerten. Der persönliche Verkauf ist mit Abstand der teuerste Kanal zum Kunden. Man kann ihn mit anderen Vertriebswegen, wie etwa dem über Distributionspartner (Händler, Agenten etc.), über Telesales oder das Internet, in Bezug auf die Kosten und das Potenzial für echte Kundenmehrwerte vergleichen. Bricht man die Kosten bis auf einzelne Transaktionen herunter,

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stellt man fast immer fest, dass der persönliche Verkauf um ein Vielfaches teurer ist als etwa der über einen Online-Kanal. Auch wenn das nicht überraschend ist, empfehle ich jedem Unternehmen die folgende kleine Übung. Berechnen Sie die Kosten pro Transaktion für verschiedene Kanäle. Im Anschluss überprüfen Sie, welche Produkte und welche Leistungen sich über welchen Kanal am besten und am häufigsten verkaufen lassen. Der persönliche Verkauf ist nämlich nicht einfach nur teuer. Er hat zusätzlich das größte Potenzial, die oben beschriebenen Mehrwerte zu liefern. Daraus ergibt sich eine Polarisierung im Verkauf: schlank und kostengünstig steht wertorientiert und teuer gegenüber. Daraus ließe sich der Schluss ziehen, von nun an alle Produkte und Dienstleistungen nur noch kostengünstig und schlank über das Internet zu verkaufen. Seit der Entstehung der ersten E-Shops im Internet lautete die Prognose vieler Experten: Das Internet wird den persönlichen Verkauf überflüssig machen. Ein voreiliger Trugschluss, wie wir heute wissen. Denn dafür, dass Sie auf diesem Weg Ihre Vertriebskosten reduzieren, geben Sie einen entscheidenden Trumpf aus der Hand: Sie überlassen das Geschäft und Ihren Erfolg ausschließlich den Kunden. Wie unsere Erfahrung beweist, lassen sich Kunden jedoch selbst bei den austauschbarsten Produkten hervorragend durch den persönlichen Kontakt überzeugen. Die Würth-Gruppe mit ihren Schrauben und Befestigungselementen liefert dafür den besten Beweis. Darum ist es nach wie vor richtig – und künftig sogar noch richtiger –, Kunden über den persönlichen Kanal zu begeistern, also wertorientiert und teuer zu verkaufen. Dies funktioniert jedoch nur unter einer Voraussetzung: Der persönliche Verkauf muss in der Lage sein, diesen Mehrwert auch tatsächlich zu erzeugen und zu liefern. Jeder personengetriebene Verkauf kann teuer sein. Aber auch wertorientiert? Wiederum gerät hier der Faktor Mensch in den Fokus. Die Vertriebsführungskräfte und ihre Mitarbeiter müssen fähig sein oder durch Weiterbildung und Kompetenzerweiterung befähigt werden, für den Kunden einzigartige, wahrnehmbare und nicht imitierbare emotionale Einkaufserlebnisse mit Höchstnutzen zu kreieren. Wenn der persönliche Verkauf mehr Kraft entfaltet, darf er auch teurer sein.

Leider versäumen es viele Unternehmen, ihre personellen Ressourcen im Verkauf entsprechend zu optimieren. Ein Merkmal einer Sales Driven Company ist es hingegen, alle verfügbaren Ressourcen zu nutzen, um durch den persönlichen Verkauf positive Kundenerfahrungen zu ermöglichen und negative Kundenerfahrungen zu vermeiden.

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2.2.3 Im persönlichen Verkauf schlummern die größten Reserven Die Unternehmensberatung McKinsey untersuchte vor einigen Jahren die Leistungsunterschiede zwischen den besten und den durchschnittlichen Mitarbeitenden verschiedener Bereiche (neben dem Vertrieb waren dies operative und Managementbereiche) eines Unternehmens (Axelrod et al. 2001). Nirgendwo war der Unterschied so groß wie in den Vertriebsmannschaften. Die Kernaussage: Im Vertrieb unterscheiden sich die Ergebnisse der Top-Performer von denen der durchschnittlichen Mitarbeitenden um bis zu 70 %! Das ist eine unglaublich große Differenz. In den Jahren nach dieser Studie haben sich diese enormen Unterschiede in meinen Beratungsund Forschungsprojekten bei verschiedenen Unternehmen immer wieder bestätigt. Schauen Sie doch einmal in die eigenen Reihen und vergleichen Sie die Stärke unterschiedlicher Mitarbeitender in Ihrer Vertriebsmannschaft. Die Chance ist groß, dass Sie genau so überrascht sein werden wie wir. Es existiert ein unglaubliches Potenzial, das es zu erschließen gilt. Leider finden wir auf der anderen Seite im Vertrieb wenig Willen und Motivation, das zu ändern. Natürlich gibt es Seminarprogramme, natürlich investiert man in Customer-Relationship-Management-(CRM-)Systeme und Verkaufstools. Leider bleiben diese Maßnahmen nach unserer Beobachtung an der Oberfläche. Wenn es an die Detailarbeit geht, höre ich immer sinngemäß: • „Verkäufer lassen sich nicht gerne reinreden.“ • „Verkauf ist ja auch eher eine Frage der Persönlichkeit und des Talents.“ • „Ein guter Verkäufer ist eher ein Künstler.“ Dass und warum dies nicht stimmt, werde ich in der Folge zeigen. Sales Drive Story: Vertriebler kann man nicht führen In einem meiner vielen Seminare arbeitete ich mit Vertriebsmanagern zusammen. Ich präsentierte die Faktoren erfolgreichen Vertriebs und die Stellhebel dazu. Die Seminarteilnehmer erfuhren, welche Verhaltensweisen ihrer Vertriebsteams nach unseren Erkenntnissen zu größeren Erfolgen führen würden. Alle waren sich einig, dass das die richtigen Ansätze seien. Alle waren sich auch einig, dass viele ihrer Mitarbeitenden nicht auf diese Weise agierten. Das Potenzial war demnach allen mehr als bewusst. Dennoch herrschte Skepsis vor. Der Tenor: Unsere Leute sind Individualisten, die kann man nicht führen. Ich war konsterniert: Vertriebsmanager, die überzeugt sind, dass man ihre Leute nicht führen kann? Ich fragte provokativ zurück: „Würden Sie es an irgendeiner Stelle im Unternehmen dulden, wenn Mitarbeitende Fehler machen,

18     D. Zupancic nicht optimal arbeiten oder offensichtlich unter ihren Möglichkeiten bleiben? Würden Sie das in Service, Logistik, Produktion usw. akzeptieren?“ Niemand stimmte zu, und alle wurden nachdenklich.

Noch einmal sei betont: Es gibt keine andere Disziplin im Unternehmen, in der die Unterschiede zwischen dem Durchschnitt und den Top-Leuten so groß sind. Wenn es gelänge, nur einen Teil der durchschnittlichen Leistungen nach oben zu bewegen, wäre schon viel gewonnen. Wir sollten aufhören, an die Mär von den Vertriebskünstlern zu glauben, die nicht geführt und entwickelt werden können. Der Vertrieb ist die Unternehmensfunktion mit dem größten Optimierungspotenzial. Man sollte damit beginnen, konsequent den Erfolgsfaktoren auf den Grund zu gehen und die Mitarbeitenden im Vertrieb anschließend zu deren Umsetzung zu bewegen.

2.2.4 Kunden sind heute besser informiert und (teilweise) gieriger „Geiz ist geil“, lautete ein Werbeslogan von Saturn aus dem Jahr 2002. Er hat sich in vielen Märkten zu einer geflügelten Redewendung zur Beschreibung von Kundenmentalitäten entwickelt. Eine Gefahr, mit der Unternehmen, die nicht bereit sind, in ihren Vertrieb zu investieren, auch im Business-to-Business-(B2B-)Geschäft künftig zu kämpfen haben werden, droht vor allem von der Seite des Einkaufs. Dort finden sich auf der einen Seite die reinen Preisdrücker, deren Hauptaufgabe darin besteht, möglichst günstig einzukaufen. Dafür scheint ihnen jedes Mittel und jeder schlechte Stil recht. Berichte von Anbietern aus Verhandlungen im deutschen Einzelhandel, und hier insbesondere bei den Discountern, lassen einem teilweise die Haare zu Berge stehen. Sales Drive Story: Unterirdische Verhandlungen mit dem Einkauf Ein Key Account Manager eines internationalen Konsumgüterherstellers berichtet:

„Die Jahresgespräche beim Kunden finden in kleinen Kellerabteilen ohne Tageslicht statt. Von einer konstruktiven Atmosphäre kann keine Rede sein. Die Gesprächsslots sind genau getaktet und tendenziell zu kurz für ein vernünftiges

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und professionelles Gespräch. Getränke gibt es keine. Teilweise begegnen wir unseren Wettbewerbern direkt und gezielt beim Kunden. Die Einkäufer geben sich betont missmutig, aggressiv und in keiner Weise an einer strategischen Zusammenarbeit interessiert. In der Regel werden sie auch rasch wieder ausgetauscht, damit jede Verhandlung sachlich bei Null beginnt und emotionslos ausgefochten werden kann. Vertrauensvolle Beziehungen mit Lieferanten und deren Mitarbeitenden sind nicht erwünscht. Sie könnten die Härte der Preisverhandlung verwässern.“

Mit diesen inszenierten Verhandlungssituationen versuchen Kunden gezielt Druck aufzubauen. Überflüssig zu erwähnen, dass solche Verhaltensweisen gegen jede professionelle Geschäftskultur verstoßen. Das interessiert Kunden kaum, die glauben, am längeren Hebel zu sitzen, und dies sehr gezielt ausnutzen wollen. Eine Randbemerkung dazu: Ich halte derartiges Verhalten auch aus Kundensicht für falsch. Nicht nur, weil es gegen Sitte und Anstand verstößt, sondern weil ich davon überzeugt bin, dass nachhaltige Geschäftsbeziehungen so nicht entstehen und gepflegt werden können. Alles, was unter Druck entsteht und hart ausgehandelt wird, wird im Problemfall auch hart diskutiert und nicht konstruktiv gelöst. Auf der anderen Seite lässt sich konstatieren, dass der Einkauf dabei ist, großräumige Qualitätsfortschritte zu erzielen, indem im Bereich der Beschaffung Optimierungspotenziale genutzt werden. Man wird professioneller, und zwar nicht nur in der Preisverhandlung. Dazu gehören folgende Aspekte: • Es geht zwar um die Verbesserung der Einkaufskonditionen, aber eben nicht um jeden Preis, sondern mit einem ausgewogenen Zielmix. • Die Unternehmen erstellen im Einkauf mit hohem Aufwand Beschaffungsmarktanalysen, um zu Verbesserungen zu gelangen. • Im Einkauf (und teilweise zusammen mit den Lieferanten) wird zunehmend die Frage diskutiert, wie sich die Total Costs of Ownership senken lassen und inwiefern die Gesamtbetriebskosten einen Beitrag zur Kostenoptimierung leisten können. • Der Einkauf macht sich Gedanken, wie sich durch effiziente Lieferanten- und Angebotsvergleiche die Einkaufspolitik verbessern lässt. Bei international und global tätigen Firmen betreiben die Firmen diese Vergleichspolitik auch im groß angelegten globalen Maßstab. Es ist übrigens erstaunlich, wie wenig sich Verkäufer mit den Strategien und Konzepten des Einkaufs beschäftigen. Manch einer sagte im Gespräch zu

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mir: „Ich könnte ja mal bei unserem eigenen Einkauf nachfragen.“ Gar keine schlechte Idee. Manchmal liegt das Gute doch so nah. Auch hier gilt der alte Spruch: „Wenn unser Unternehmen wüsste, was es schon alles weiß …“ In jedem Fall empfehle ich, dass sich Verkäufer im B2B-Geschäft mit der Beschaffungsseite beschäftigen. Vielleicht durch gezielte Gespräche mit dem eigenen Einkauf oder dem des Kunden. Vielleicht durch den Besuch einer Beschaffungskonferenz oder das Studium eines Buchs, vielleicht durch eine Webrecherche. Möglichkeiten und Quellen gibt es viele. Man muss sie nur nutzen. Der Einkauf professionalisiert sich massiv. Dabei geht es nicht nur um günstige Preise, sondern um die umfassende Optimierung der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Darin liegt eine Chance für Anbieter, die ganzheitliche, nachvollziehbare und auch monetarisierbare Mehrwerte bieten, andererseits ein großes Risiko für alle, die hier nicht mitziehen können.

Im Konsumgütergeschäft mit Privatkunden ist das kaum anders. Außerdem hat es der Verkäufer in der Regel mit mündigen, bestens informierten, selbstbewussten und internetaffinen Kunden zu tun, die sich oft genug offline, also beim Verkäufer im Geschäft, informieren, dann jedoch online bei der Konkurrenz kaufen. Die Professionalisierung des Supply Managements stellt gewiss eine Herausforderung für den Vertrieb dar, für deren Bewältigung das strikt vertriebsorientierte Unternehmen die geeigneten Maßnahmen ergreifen muss. Insgesamt gilt: Ihr Vertrieb muss sich immer besser aufstellen, um in den Verhandlungen und Verkaufsgesprächen mit den immer besser vorbereiteten Einkäufern bestehen zu können. Die Potenziale, die man als Lieferant hat, hängen dabei stark davon ab, wie mich mein Kunde als Lieferant strategisch sieht. Als strategischer Lieferant, auf den der Kunde angewiesen ist, habe ich größere Chancen als mit einer Position des Teilelieferanten, der problemlos austauschbar ist. Als letzterer wird man auch um elektronische Auktionen, bei denen der Preis von verschiedenen Lieferanten nach unten geboten wird, nicht herumkommen.

2.2.5 Die Digitalisierung verändert die Zukunft des Vertriebs Die Digitalisierung macht auch vor der professionellen Beschaffung und vor dem professionellen Vertrieb nicht halt. Es gäbe viel dazu zu schreiben, und es wurde bereits viel dazu geschrieben. Entscheidend ist an dieser Stelle,

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dass es durch Tools und digitale Marktmodelle neue Mechanismen gibt, die man nicht mit einer traditionellen Marktbearbeitung adressieren kann. So gehören heute der professionelle Gebrauch eines CRM-Tools und die Nutzung von Social-Media-Netzwerken wie Xing, LinkedIn und anderen zu den wichtigsten Grundlagen einer erfolgreichen Vertriebsarbeit. Damit tun sich aber viele Vertriebsorganisationen immer noch schwer. Online-Beschaffung und gute Shops ist man von Amazon gewöhnt, während die Funktionalitäten vieler unternehmenseigener Shops weit hinter den Marktstandards herhinken. Die meisten Vertriebsorganisationen sind heute nicht nur an manchen Stellen lückenhaft, sondern es fehlt ein ganzheitlicher Ansatz zur Digitalisierung. Und zwar vom sehr personenabhängigen Key Account Management (KAM) bis hin zum sehr technologieabhängigen Lean Selling. Vielerorts sieht der Vertrieb die Digitalisierung der Geschäftsmodelle als Bedrohung. Für manche Vertriebsaufgaben und Profile wird sie das auch werden. Die Studie The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerization? (Die Zukunft der Arbeit: Wie anfällig sind Jobs für die Digitalisierung) von Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne erregte 2013 großes Aufsehen. Die Studie basierte auf Daten in den USA, die sich aber leicht auf andere Industrieländer übertragen lassen. Die beiden Forscher untersuchten für 702 unterschiedliche Berufe, wie anfällig diese für den Ersatz durch Digitalisierung sind. Für jeden dieser Berufe wurde kalkuliert, wie Technologie die jeweiligen Aufgaben günstiger und hochwertiger ausführen könnte. Dabei bedienten sie sich zweier Faktoren: erstens erkennbarer Muster in den Aufgaben und zweitens Reiz-Reaktions-Schemata. Je mehr die Aufgaben einzelner Jobs davon geprägt waren, desto eher gehen die Forscher davon aus, dass sie digitalisierbar sind. Aufgaben hingegen, die auf Empathie und sozialer Interaktion beruhen, seien nicht oder kaum ersetzbar. Auf dieser Basis wurden die 702 Berufe nach der Wahrscheinlichkeit ihrer Digitalisierung aufgelistet. Oben standen die Berufe mit der geringsten Wahrscheinlichkeit der Digitalisierung, am Ende die mit der höchsten Wahrscheinlichkeit. Das Ranking sah auszugsweise schließlich folgendermaßen aus (Frey und Osborne 2013): … Platz 14: Sales Engineers … Platz 59: Sales Managers … Platz 61: Marketing Managers

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… Platz 124: Advertising & Promotions Managers … Platz 228: Sales Representatives, Wholesale and Manufacturing, Technical and Scientific Products … Platz 312: Advertising Sales Agents … Platz 484: Sales Representatives, Wholesale and Manufacturing, Except Technical and Scientific Products … Platz 674: Drivers/Sales Drivers … Platz 676: Parts Salespersons … Platz 702: Telemarketers Welche Erkenntnisse lassen sich aus dieser Studie ableiten? Alle einfachen Vertriebsaufgaben, wie etwa Produktverkauf, Telesales und andere, lassen sich digitalisieren und werden mit der Zeit verschwinden. Die Zukunft des persönlichen Vertriebs ist der anspruchsvolle Verkauf. Einfache Verkaufsjobs werden digitalisiert und ersetzt.

Was bleibt, sind also der anspruchsvolle Vertrieb und das professionelle Management von Vertrieb und Marketing. Warum Marketing? Weil sich das Marketing als Vertriebssupport etablieren muss und weil beide Disziplinen gemeinsam für Sales Drive sorgen müssen. Selbstverständlich wird dabei auch der anspruchsvolle Vertrieb teilweise digitalisiert, zum Beispiel. durch Tools, Verkaufshilfen usw. Doch werden die Menschen immer der Kern der Funktion bleiben.

2.2.6 Verkauf ist der wesentliche Wachstumsmotor für das Unternehmen Kommen wir zum sechsten Grund dafür, den Vertrieb verstärkt in den Fokus der Unternehmensentwicklung zu stellen, um sich zu einer echten Sales

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­ riven Company zu entwickeln: Der Vertrieb ist der wesentliche WachstumsD generator für Unternehmen. Er ist der unternehmerische Bereich, in dem sich Wachstum erzielen lässt. Dies wird uns in Kap. 3 beim Thema Sales Driven Strategies noch ausführlicher beschäftigen. Darum an dieser Stelle nur ein kurzer Einstieg mit der Klärung, warum und wie der Vertrieb Wachstum erzeugt. Es gibt vier Treiber, mit denen ein Unternehmen organisches Wachstum erzeugen kann. Organisches Wachstum ist solches, das aus eigener Kraft kommt. Ein Beispiel für nicht-organisches Wachstum sind Zusammenschlüsse und Akquisitionen anderer Unternehmen oder Unternehmensteile. Die organischen Wachstumsgeneratoren lassen sich aus den Feldern Kunden und Leistungen ableiten: Ein Unternehmen kann über seine Kunden wachsen oder über die Produkte und Dienstleistungen, die es anbietet und verkauft. Dabei gibt es zwei Stoßrichtungen: Das Unternehmen wächst, indem es innovativ ist oder indem es die Dinge, die es bereits gut kann und die funktionieren, sukzessive verbessert. Widmen wir uns zunächst der Kundenseite. Unternehmen wachsen, indem sie neue Kunden akquirieren. Unternehmen wachsen außerdem, indem sie vorhandene Kunden binden und kontinuierlich mit ihnen Geschäft generieren. Dabei wachsen sie mit diesen Kunden, indem sie das volle Potenzial dieser Kunden ausschöpfen. Beide Aufgaben sind Kernaufgaben des Vertriebs, die in der Regel mit Unterstützung des Marketings erfüllt werden. Auf der Leistungsseite geht es erstens um Produkt- und Serviceinnovationen. Unternehmen wachsen durch neue Produkte, die vorher noch nicht auf dem Markt waren. Hier stehen natürlich Forschung und Entwicklung oder/und das Produktmanagement im Mittelpunkt. Spätestens beim Launch jedoch spielt wieder der Vertrieb eine entscheidende Rolle. Zweitens geht es um die sogenannte Leistungspflege, also die Pflege der Produkte und Dienstleistungen des eigenen Portfolios, sodass diese weiter attraktiv für Kunden sind und nachgefragt werden. Hier mag der Vertrieb nicht so entscheidend sein, weil Kunden die Leistungen in der Regel kennen. Kundenakquisition und Kundenbindung sind originäre Vertriebsaufgaben. Leistungsinnovation und -pflege sind auf einen guten Vertrieb angewiesen – damit ist der Vertrieb der wichtigste Faktor für erfolgreiches Wachstum.

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2.3 Fazit Basierend auf den sechs genannten Gründen sollten Sie Ihren Vertrieb auf der Suche nach Spitzenleistungen zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen, mit dem Sie sich von Ihren Wettbewerbern differenzieren und profitables Wachstum erzeugen. Wer mithilfe des Vertriebs einen Mehrwert für den Kunden generieren, wer die teure Ressource persönlicher Verkauf effektiv ausschöpfen und die im Vertrieb schlummernden Potenziale heben will – auch um dem Einkauf weiterhin auf Augenhöhe begegnen zu können –, kurz: wer den Vertrieb als Wachstumsmotor nutzen möchte, hat den ersten Schritt in Richtung einer Sales Driven Company getan. Insbesondere die folgenden Handlungsempfehlungen und Ihre Reflexionen dazu sollten Ihnen ein Gespür dafür geben, ob die Entwicklung zu einem vertriebsgetriebenen Unternehmen für Sie der richtige Weg ist und welche vertrieblichen Stellschrauben Sie bewegen müssen, um auf diesem Weg voranzuschreiten. Es gibt viele gute Gründe, sich intensiver mit dem Vertrieb in einem Unternehmen und den Menschen, die in dieser Aufgabe tätig sind, zu beschäftigen. Es geht dabei nicht um den generellen Glauben an den Vertrieb, sondern um fundierte Gründe. Diese bilden zugleich die Basis für interne Argumentationen und die Motivation, Sales Drive zu entwickeln. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Vertrieb wird heute systematisch erforscht und reflektiert. Nutzen Sie verlässliche Quellen für Ihre eigene Suche nach Spitzenleistungen im Vertrieb bei sich selbst und in Ihrem Unternehmen. • Reflektieren Sie die sechs beschriebenen Gründe für Sales Drive in Bezug auf sich selbst und Ihr Unternehmen. Welche Gründe treffen zu, welche offenbaren Ihnen das größte Potenzial? • Nutzen Sie diese Gründe, um sich selbst und anderen die Dringlichkeit systematischer Veränderungen im Vertrieb und in Bezug auf die Rolle des Vertriebs bewusst zu machen. Erzeugen Sie so einen begründeten Sense of Urgency, der für Veränderungen sehr wichtig ist.

3 Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Zusammenfassung  Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

3.1 Grundlagen der strategischen Planung Die wesentliche Grundlage einer Sales Driven Company ist – wie könnte es anders sein – die Strategie. Diese ist logischerweise selbst vertriebsgetrieben. Es geht dabei um eine kundenzentrierte und professionelle Vertriebsstrategie, die explizit auf Differenzierung vom Wettbewerb und Wachstum ausgerichtet ist. Die Qualität einer guten Strategie zeigt sich in ihrer inhaltlichen Konsistenz und darin, ob sie zum Markt, insbesondere zu den Kunden, passt. Bei der Planung gehen wir jedoch immer schrittweise vor. Um sicherzustellen, dass am Ende eine stimmige Strategie steht, sind im Planungsprozess immer wieder Reviews erforderlich, um zu überprüfen, ob alle neuen und bisherigen Elemente zueinander pas© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_3

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sen. Man spricht von einem iterativen Prozess. Im Folgenden beschäftigen wir uns aber zunächst mit einigen wichtigen Grundlagen professioneller ­Strategien.

3.1.1 Die Unternehmensstrategie Wenn Sie eine Unternehmensstrategie planen, ist es sinnvoll, sich eine Pyramide vorzustellen und den Planungsprozess top-down zu durchdenken (Abb. 3.1). In der Praxis werden Sie die Bereiche aber später auch miteinander optimieren, um zu einem konsistenten Ergebnis zu kommen. Als Erstes entscheidet die Unternehmensleitung über den relevanten Markt des Unternehmens, d. h. das Geschäftsfeld oder das Portfolio an Geschäftsfeldern, in denen man tätig ist oder sein möchte. Ein Geschäftsfeld ist ein Teil eines Gesamtmarktes, der sich klar von anderen Marktteilen separieren lässt. Für dieses werden spezielle Produkte und Dienstleistungen entwickelt, produziert und angeboten. Das Management entwirft die Strategie des Unternehmens auf der Basis von Überlegungen, in welche Märkte oder Teilmärkte sie mit welchen Produkten und Dienstleistungen einsteigen will.

Abb. 3.1  Strategiepyramide eines Unternehmens

3  Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie     27

Die einzelnen Geschäftsfelder werden von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens bearbeitet. In diesen Bereichen werden konkrete marktorientierte Marktbearbeitungsstrategien entwickelt. Auf dem Weg von oben nach unten nimmt der Detailierungsgrad logischerweise zu. Man spricht dann in den SGEs über Marktsegmente, konkrete Kundenbedürfnisse, über Ziele für diese Segmente und anschließend auch über Aktionspläne. Mit dieser Art von Strategien werden wir uns in diesem Kapitel ausführlicher befassen. Ein Unternehmen kann mehrere SGEs haben, muss aber nicht. Gerade kleine und mittelgroße Unternehmen haben häufig nur ein Geschäftsfeld und werden dann natürlich auch nicht über SGEs sprechen, sondern nur eine Gesamtstrategie für ihren Markt verfolgen. Der Vollständigkeit halber sei hier erwähnt, dass es durchaus üblich ist, auch für Funktionsbereiche von Strategien zu sprechen: Logistikstrategien, Produktionsstrategien, Einkaufstrategien und andere. Einer der Professoren in meinem Studium äußerte einmal, es gäbe in einem Unternehmen nur eine Strategie, nämlich die Unternehmensstrategie; alles andere seien allenfalls strategische Programme. Ich halte diese Diskussion für akademisch. Wesentlich und sinnvoll ist es, sich über Strategien im Sinne von mittel- bis langfristigen Plänen zur Erreichung der Ziele Gedanken zu machen. Solche Pläne kann es an unterschiedlichen Stellen des Unternehmens geben. Man sollte sich lediglich bewusst sein, dass es hier nicht um die Strategie des Unternehmens geht, sondern um spezielle, langfristig ausgerichtete Planungen in einzelnen Funktionsbereichen. Wenn wir uns in der Folge mit einer Sales Driven Strategy beschäftigen, so setzt diese an einer strategischen Geschäftseinheit an. In einer solchen Geschäftseinheit haben wir immer einen bestimmten für uns relevanten (Teil-)Markt im Blick. Und für diesen können wir später eine sehr konkrete Planung aufstellen. Das folgende Praxisbeispiel veranschaulicht, wie ein reales Unternehmen aufgeteilt sein kann, um Geschäftsfelder systematisch und mit Kraft zu bearbeiten, nämlich durch die Bildung organisatorischer Strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Sales Drive Story: Die strategische Aufstellung der Bühler AG Die Bühler AG ist ein Schweizer Unternehmen, dessen Kerngeschäft Nahrungsmittelmaschinen sind. Hier werden zwei strategische Geschäftseinheiten, Grain & Food und Consumer Foods, unterschieden. Grob gesagt umfasst der erste Bereich Müllerei-Lösungen, der zweite Maschinenlösungen für die Snackindustrie. Ein dritter Bereich nennt sich Advanced Materials und beinhaltet Druckgussleistungen und andere spezielle Kompetenzfelder. Alle drei Geschäftsbereiche adressieren mit unabhängigen Leistungen unterschiedliche

28     D. Zupancic Märkte für die individuelle Strategien entwickelt werden. Am Fuß der Unternehmenspyramide finden sich die unterstützenden Funktionsbereiche wie Manufacturing, Logistics, Finance and Administration, Corporate Technologies, Human Resources sowie Sales and Services, die ihrerseits selbst über jeweils eigene Strategien verfügen. Die Geschäftsleitung verantwortet in der Unternehmensstrategie die Zusammensetzung des gesamten Portfolios. Quelle: https://www.buhlergroup.com/global/de/ueber-buehler/organisation/ organigramm.htm (abgerufen am 27.02.2019).

3.1.2 Preis-Mengen-Strategie versus Präferenzstrategie Eine fundamentale Grundsatzentscheidung zielt auf die Frage, ob sich das Unternehmen auf eine Preis-Mengen-Strategie oder eine Präferenzstrategie festlegen will. Dieses Thema scheint mir immer wieder wichtig, weil ich häufig Vertreter von Unternehmen treffe, die sich als Qualitätsanbieter positionieren, zugleich aber darüber klagen, dass für ihre Kunden nur noch der günstige Preis zu zählen scheint. Es lohnt sich also, dieses Thema nochmals grundsätzlich zu beleuchten. Die einfache Frage dahinter lautet: Wollen wir im Wettbewerb über den Preis an die Spitze kommen oder setzen wir auf Qualität? Normalerweise ist eine Preisstrategie einfacher, aber auch anfälliger – etwa gegen Dumping und Verdrängungsangriffe der Konkurrenz. Qualität hingegen kann man nicht dumpen, weil das Produkt einfach schlechter wird. Übertreffen lässt sie sich auch nicht ohne weiteres. Zunächst einmal ist festzuhalten, dass diese Grundsatzentscheidung enorm wichtig ist, was Michael Porter schon vor vielen Jahren immer wieder betont hat. Seine Empfehlung lautete und lautet: Unternehmen sollten sich klar entscheiden, ob sie sich über eine Preis-Mengen-Strategie (und damit einen günstigen Preis) oder über eine Qualitätsstrategie (auch als Präferenzstrategie bezeichnet) durchsetzen wollen. Eine Kombination der beiden Ansätze, von Porter Stuck in the Middle genannt, funktioniert in aller Regel nicht (Porter 1985). Die Entscheidung muss klar getroffen und konsequent durchgehalten werden. Für den Erfolg einer Sales Driven Company ist diese Festlegung von herausragender Bedeutung, obwohl es, wie immer, auch hier Ausnahmen gibt. Gelegentlich erzielen Unternehmen derartige Größenvorteile, dass sie generell preisgünstig, in Teilen preisgünstig oder sogar preisführend anbieten und gleichzeitig Topqualität liefern können. Diese Ausnahmen bestätigen aber wie üblich die Regel. Denn in den allermeisten Fällen lässt sich feststellen, dass diese Unternehmen trotzdem den Schwerpunkt ihres strategischen Auftritts konsequent auf Preis oder auf Qualität legen – selbst wenn sie beides können.

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Deshalb müssen Unternehmen, die auf den Preis als Markthebel setzen (Preis-Mengen-Strategie), konsequent alle nötigen Voraussetzungen dafür schaffen – zuerst natürlich in ihren Kostenstrukturen. Nur derjenige kann langfristig über einen niedrigen oder gar den besten Preis im Markt gewinnen, der parallel dazu die günstigste Kostenstruktur in seiner gesamten Unternehmensführung realisiert. Die besten Beispiele dafür waren früher die sogenannten Hard Discounter wie Aldi und Lidl, die das Prinzip niedriger Preise durch geringe Kosten bis zum Exzess getrieben haben. Und das in allen Bereichen: vom Einkauf über die Infrastruktur, den Personalaufwand, das spartanische Layout der Ladenlokale und vieles andere mehr. Kostenführerschaft ist die Voraussetzung für Preisführerschaft. Und das gilt auch für die Wahl der passenden Distributionswege und -kanäle. An dieser Stelle sei an Abschn. 2.2.2 erinnert, in dem ich erläuterte, dass der persönliche Vertrieb der teuerste Kanal zum Kunden ist. Damit kann er nicht die erste Wahl sein, wenn ich mit einer Preis-Mengen-Strategie unterwegs sein möchte. Ein Unternehmen hingegen, das eine Präferenzstrategie fährt, kann unmöglich an allen Ecken und Enden sparen. Es muss in seiner gesamten Infrastruktur, bei seinen Mitarbeitenden, im Kompetenzaufbau, in Forschung und Entwicklung, in der Qualität seiner Produkte, im Qualitätsmanagement – und im Vertrieb (!) – Bestleistungen erbringen, um als Premiumanbieter im Markt zu überzeugen. Und ja, in den meisten Fällen muss auch der Preis ein Premiumpreis sein. Obwohl die meisten Kunden es anders wünschen, gehen sie dennoch davon aus, dass Gutes nicht billig zu haben ist, und reagieren zurückhaltend, wenn ihnen das Angebot verdächtig preiswert vorkommt. Aldi und seinem Technikanbieter Medion ist es zwar gelungen, die Produkte mit einem Qualitätsnimbus zu versehen, der vom günstigen Preis nicht torpediert wird. Miele indes würde das niemals riskieren. Aus diesen Überlegungen heraus empfehle ich, sich bei jeder Strategiedebatte darüber klarzuwerden, auf welchem Feld Sie spielen wollen. So können Sie im Anschluss die nötigen Voraussetzungen schaffen, die Strategie ausgestalten, die passenden Leute rekrutieren und natürlich die richtigen Produkte dafür entwickeln und verkaufen. Ob Preis/Menge oder Präferenz: Wichtig ist, dass Sie sich klar festlegen und alles dafür tun, diese Strategie zu entwickeln, zu stützen und durch einen beständigen Prozess zu optimieren. Was dies praktisch bedeutet, möchte ich nachfolgend an einem anschaulichen Beispiel erläutern.

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Sales Drive Story: Lufthansa versus Ryan Air Ein Beispiel für eine Präferenzstrategie bietet die Lufthansa. Ihr Werbeversprechen, wie man es auf vielen Bildern und Plakaten finden kann, lautet plakativ: „There is no better way to fly!“ Persönliche Einzelerfahrungen mögen zwar manchmal anders ausfallen, aber in Relation zu anderen Airlines setzt die Lufthansa sehr stark auf das Thema Qualität und Präferenz. Das genaue Gegenteil dieses Anspruchs praktizieren die sogenannten No-Frills-Fluggesellschaften, deren aggressivstes Beispiel die Ryan Air ist. Der Billigflieger aus Irland praktiziert Kostenführerschaft par excellence. Er ist damit so günstig, dass er sogar mit einem Sympathiedefizit in der Öffentlichkeit gut leben kann. Dass dies in einem früher preisregulierten Markt mit hohen Mindestpreisen, die nicht jeder bezahlen konnte, zu explodierenden Marktanteilen führt, ist sehr verständlich. Etwas übermütig kamen die Ryan-Air-Marketingstrategen schließlich sogar auf die Idee, einige ihrer Maschinen mit dem Schriftzug „Auf Wiedersehen Lufthansa“ zu versehen und diesen Slogan in der Werbung zu propagieren. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Ryanair_auf_wiedersehen_Lufthansa. jpg (abgerufen am 27.02.2019).

Überhaupt scheint es vor allem bei Anbietern mit Preisstrategie eine stärkere Tendenz zu günstigem, aber wirksamem Guerilla-Marketing zu geben als bei Präferenzanbietern. Für Ryan Air hat sich das in der PR enorm ausgezahlt, weil die Presse genüsslich und mit Foto über die freche Aktion berichtet hat. In gewisser Weise lässt sich sagen, dass preisaggressive Unternehmen nur zu gern den provozierenden Underdog spielen – auch dann noch, wenn sie längst zu Großkonzernen herangewachsen sind. Wie negativ sich die von Michael Porter kritisierte „Nicht-Strategie“ des Stuck in the Middle auswirken kann, zeigt das traurige Beispiel der Air Berlin, die sich nie zwischen knallharten Preisen und Qualitätsservice entscheiden konnte. Ein aggressiver Preisführer nämlich verzichtet auf jegliche Form von Extras in der Werbung, im Personal und in den Bereichen der Infrastruktur. Die Flugzeuge werden sicher gewartet, aber alles andere wird auf ein Minimum reduziert. Nur so sind solche Preise möglich. Die Lufthansa wird das nicht in gleichem Maße tun können (und will es auch gar nicht): Sie wird daher weiter auf Qualität und höhere Preise setzen, um ihre Strategie erfolgreich durchzusetzen. Spätestens jetzt sollte klar sein, dass es sich hier nicht um eine Empfehlung, sondern um eine überlebenskritische Aufforderung handelt: Entscheiden Sie sich klar für eine Präferenzstrategie mit Qualitätsanspruch oder eine Preisstrategie mit Kostenführerschaft.

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3.2 Eine fundierte Analyse als Basis einer Strategie Die Qualität einer Strategieentwicklung hängt direkt von der Qualität der zwingend vorhergehenden Analyse der Geschäfts- und Wettbewerbssituation ab. Taugt die Analyse nichts oder findet gar nicht erst statt, muss die Strategie zum Fehlschlag werden. Dieser bekannte und triviale Zusammenhang wird immer noch von zu vielen Unternehmen vernachlässigt. Es hat sich in der Strategieentwicklung bewährt, die in Abb. 3.2 aufgeführten Bereiche zu berücksichtigen und zu analysieren.

3.2.1 Die Makro-Umwelt des Unternehmens Wenn wir die Makro-Umwelt, also unser Vertriebsumfeld im weitesten Sinne, analysieren, meinen wir damit Trends und Entwicklungen, die wir nicht direkt beeinflussen können, wie wir später noch sehen werden. Zu diesen Umweltfaktoren gehören soziokulturelle Entwicklungen (z. B. gesellschaftliche Trends), rechtliche Entwicklungen (z. B. neue Gesetze), politische Entwicklungen wie z. B. Entscheidungen mit weitreichenden Folgen (wie die Energiewende, der Dieselskandal, der Brexit). Zur Makro-Umwelt gehören darüber hinaus wirtschaftliche Entwicklungen, wie Rezessionen und Boomzeiten, oder technologische Entwicklungen, die das Angebot des eigenen Unternehmens beeinflussen. Wenn Unternehmen mit Strategieüberlegungen beginnen, müssen sie diese Faktoren berücksichtigen,

Abb. 3.2  Marktbedingte und globale Aspekte der Strategieentwicklung

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auch wenn manche Trends auf den ersten Blick entfernt scheinen. Einerseits entziehen sie sich ihrem direkten Einfluss, andererseits können sie jedoch zu riesigen Verwerfungen führen. Zudem sind sie schwer einzuschätzen. Eine neue Öko-Richtlinie, die Ihre Produkte betrifft? Wer weiß schon, was die EU-Kommission plötzlich aus dem Hut zaubert. Ein bahnbrechend neues Batteriekonzept, während die Entwicklung Ihres neuen E-Mobiles schon zu 80 % abgeschlossen ist? Und schon sind Sie wieder bei 30 %. Mittelfristig mehr Diversität in der Belegschaft? Ein immaterieller Wert, den Sie nur schätzen, aber kaum sicher beziffern können. Momentan stehen besonders die technologischen Aspekte im Fokus, die Einfluss auf Ihre Produktion nehmen. Es geht dabei nicht nur um die Frage, welche Technologien Sie anwenden, sondern auch darum, welche Technologie Ihre Kunden wollen. Wenn Sie die digitale Revolution auf der Agenda haben – und das sollten Sie –, müssen Sie die Zukunft fast prophetisch heranzoomen, um zu erkennen, welche Aspekte der Digitalisierung Ihrem Geschäftsmodell helfen und welche ihm gefährlich werden können. Auf der praktischen Ebene ist die Gefahr, zu viel zu machen, weil man nicht zurückbleiben will, fast ebenso groß wie die Gefahr, zu wenig zu tun. Für die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, zu denen auch plötzliche konjunkturelle Änderungen gehören, benötigen Sie einen feinen Seismografen, der auch international funktioniert. Globalisierung ist keine Einbahnstraße: Für jedes Land, in das Sie expandieren, kommt ein anderes mit seinen Konkurrenzprodukten zu Ihnen. Was geschieht, wenn chinesische Exporte in die USA durch einen Zollaufschlag verteuert werden? Wohin, denken Sie, wird das Reich der Mitte seinen Überschuss verkaufen wollen? Auch rechtliche Aspekte wie neue Erlasse und Gesetze können Chance oder Risiko sein. Politische Entwicklungen wie etwa ein Regierungswechsel oder eine neue Koalition beeinflussen Ihre Strategie. Eine grüne Regierungsbeteiligung wird mit gewisser Wahrscheinlichkeit strengere Umweltauflagen nach sich ziehen. Diese und andere Dinge sollten Sie immer auf dem Radar haben und sich für Recherchen explizit Strategiezeit nehmen oder jemanden damit betrauen. Ich empfehle, die globalen Umweltfaktoren immer wieder grob zu scannen, weil sie wichtig sind, ständig fluktuieren und unerwartet umkippen können. Identifizierte Trends sollte man nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten und einschätzen, wie stark die eigenen Aktivitäten davon betroffen sein werden. Eine systematische Identifikation relevanter Trends sowie ihre Bewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Wirkungsstärke sind wesentliche und fundamentale Bausteine einer mittel- bis langfristigen Sales Driven Strategy.

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3.2.2 Die Mikro-Umwelt des Unternehmens Zoomen wir in die Mikro-Umwelt hinein, geht es natürlich zunächst darum, Ihre Kunden und potenziellen Kunden zu analysieren. Feine Antennen für Ihre Kunden sind die beste Grundlage für Ihre Analyse. Was tut sich auf der anderen Seite bei Ihren Wettbewerbern? Echte Wettbewerbsvorteile entstehen nur im Vergleich zwischen Ihnen und der Konkurrenz. Gewinnen müssen Sie diesen Vergleich jedoch in den Augen der Kunden. Behalten Sie daher immer die Situation des eigenen Unternehmens auf dem Schirm. Wie geht es Ihnen, wie stehen Sie im Markt gerade da? Worauf deuten die Quartalszahlen hin? Laufen die Prozesse noch oder werden jüngst vielleicht mehr Probleme eskaliert als gelöst?

3.2.3 Die SWOT-Analyse: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens Um sich in den Phänomenen nicht zu verlieren und die richtigen Prioritäten zu finden, empfehle ich, zu jeder Strategie eine SWOT-Analyse durchzuführen. Das Akronym SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (vgl. Abb. 3.3). In der internen Analyse finden Sie im Feld Strengths Ihre eigenen Stärken. Ihnen sollte bewusst sein, welche besonderen Faktoren Sie im Wettbewerbsvergleich auszeichnen. Auf der anderen Seite finden Sie Ihre Schwächen, die Weaknesses. Welche Defizite haben Sie im Vergleich zu anderen Anbietern in Ihrem Segment? Ihre Stärken könnten z. B. Ihre Fachkompetenz sein, Ihr gutes Image oder Ihre finanziellen Ressourcen. Ihre Schwäche könnte u. a. darin liegen, dass Sie eine unklare strategische Richtung verfolgen – ein Manko, das wir mit einer Sales Driven Strategy aus der Welt schaffen wollen. Vielleicht haben Sie als neuer Anbieter noch zu wenige Marktkenntnisse oder fehlende Spezialfähigkeiten im Vergleich zu Wettbewerbern. Wenn Sie sich selbst sagen hören: „Hier oder da sind die anderen viel besser aufgestellt als wir“, wissen Sie, wo Sie ansetzen müssen. Die externe Analyse bezieht sich sehr stark auf die schon genannten Trends der Makro-Umwelt. Dazu zählen einerseits Opportunities – also Chancen, wie neue Märkte, die sich auftun, oder Produktentwicklungen, die sich auf der Zielgeraden befinden – und andererseits Threats, also Bedrohungen und Risiken. Einige der möglichen Risiken wurden bereits in Abschn. 3.2.1 bei der Analyse der Makro-Umwelt diskutiert: p ­ olitische

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Abb. 3.3  Faktoren der SWOT-Analyse

­erwerfungen, technologische Durchbrüche, neue Wettbewerber und V Geschäftsmodelle, die Ihren Markt auf den Kopf stellen, oder stagnierende Märkte, die sich einfach ökonomisch schlecht entwickeln – eine Liste, die sich fast beliebig verlängern ließe. Aus praktischen Gründen weise ich in meinen Beratungsprojekten immer wieder darauf hin, dass Stärken und Schwächen Themen sind, an denen man unmittelbar ansetzen kann, indem man seine Stärken stärkt und seine Schwächen sukzessive eliminiert. Weil Chancen und Risiken sich Ihrem direkten Einfluss entziehen, können Sie diese bestenfalls gut im Auge behalten, ohne sie kontrollieren zu können. Damit Sie jedoch nicht allein zum Zusehen und Reagieren verdammt sind, sollten Sie in Szenarien denken: Was wäre der größte anzunehmende Unfall, und wie wahrscheinlich ist er? Einem Totalverlust sollten Sie immer vorbeugen. Wie aber sieht es dahinter aus? Sind Sie großen Risiken mit kleiner Eintrittswahrscheinlichkeit ausgesetzt oder kleinen Risiken, die sehr viel häufiger real werden? Auf was können Sie aus eigener Kraft situativ reagieren und für welchen Fall müssen Sie Prophylaxe betreiben? Wenn Sie sich diese verschiedenen Kategorien methodisch bewusst machen, werden Sie im Ergebnis Ihrer Analyse genauer wissen, wo Sie intern bei Stärken und Schwächen selbst kurzfristig angreifen können und wo Sie bei Chancen und Risiken reaktiv oder vorbeugend tätig werden müssen.

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Diese beiden Arten der Analyse, Makro- und Mikro-Umwelt und SWOT, die ich gerne als eine Art Zusammenfassung der Makro- und Mikro-Analyse verwende, seien Ihnen vor jeder strategischen Überlegung dringend ans Herz gelegt. Insgesamt mache ich immer wieder die Erfahrung, dass es schon sehr viel gutes Wissen im Unternehmen gibt. Aber auch hier gilt: „Wenn das Unternehmen wüsste, was es schon alles weiß …“. Die Mitarbeitenden haben ein profundes Know-how, viel Erfahrung und sind in regelmäßigem Kontakt mit Märkten, Kunden, Lieferanten und Mitbewerbern. Dieses sogenannte implizite Wissen gilt es explizit, das heißt sichtbar und nutzbar zu machen. Viele Unternehmen verfügen über Studien, die man systematisch sammeln und auswerten könnte. Zugleich erlebe ich aber auch wiederkehrend, dass nur wenige Unternehmen das mit der gebotenen Systematik tun. Über strategische Geschäftseinheiten und Sales Driven Strategies für diese Einheiten zu sprechen, bedeutet zugleich, Analyseaufgaben ins Auge zu fassen, die üblicherweise im Rahmen des strategischen Marketings erledigt werden. Viele Unternehmen, gerade im B2B-Bereich und noch spezieller im Industrie- und Hightech-Segment, verfügen jedoch nicht über ein dezidiertes strategisches Marketing, das diese Aufgabe übernehmen kann. Deshalb weise ich deutlich darauf hin, dass Sales Driven Strategies immer auf belastbare Informationsgrundlagen angewiesen sind. Ohne eine gute Analyse wird jede Planung binnen kurzem zur Makulatur. Man muss es zwar nicht übertreiben, aber es lohnt sich immer sehr, die Details zu reflektieren, die für die strategischen Handlungen im Markt von ausschlaggebender Bedeutung sind.

3.3 Der Planungsprozess für die Sales Driven Strategy Kommen wir zu den einzelnen Bausteinen der Planung einer Sales Driven Strategy. Die relevanten Elemente sind in Abb. 3.4 zusammengefasst. Es empfiehlt sich, die Elemente wie bei einem sogenannten Wasserfallmodell nacheinander abzuarbeiten. Das hat den Vorteil, dass man sich gut am Modell orientieren und die Themen strukturiert bearbeiten kann. Sie werden allerdings sehen, dass eine gute Strategie nicht in einem einzigen Ablauf entwickelt werden kann, sondern dass sie auf einer konsistenten Ausgestaltung der einzelnen Elemente fußt. Daher passt die Metapher des Wasserfalles auch nur bedingt. Das Wasser fließt ja nicht mehr nach oben. Genau das ist aber nötig. Bei dem erwähnten iterativen Vorgehen plant

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Abb. 3.4  Bausteine einer Sales Driven Strategy

man zunächst ein Element nach dem anderen, schaut aber zugleich immer wieder nach hinten, ob alles noch zusammenpasst. Wenn nicht, müssen Anpassungen vorgenommen werden. Das Ziel bleibt dabei immer ein konsistentes, stimmiges Ergebnis, die Sales Driven Strategy. Die Schritte im Einzelnen Ich empfehle, sich im ersten Schritt für eine strategische Geschäftseinheit, also einen Markt, zu entscheiden und zu definieren, wie dieser relevante Markt genau ausgestaltet ist. Wie lässt er sich mit seinen Rahmenbedingungen, Mitspielern und Kunden möglichst treffend beschreiben? Dadurch wird festgelegt, in welche Wettbewerbsarena das Unternehmen überhaupt einsteigen will. Im zweiten Schritt analysiert man das offenbare und verborgene Potenzial des Marktes und leitet daraus tragfähige Vertriebsziele ab. Die meisten Unternehmen sind hier zu schlank unterwegs und fokussieren sich nur auf Absatz- und Umsatzziele – maximal vielleicht noch auf die Profitabilität. Ich empfehle, das breiter aufzuziehen und sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Ziele zu berücksichtigen. Schritt drei ermittelt die Marktsegmente (siehe Abschn. 3.3.3) und analysiert, wie diese tiefer strukturiert werden können – etwa in Kundensegmente. Marktsegmente sind dadurch gekennzeichnet, dass sie Kunden zusammenfassen, die möglichst homogene Bedürfnisse haben. Zwischen

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den Gruppen sollten die Bedürfnisse dagegen möglichst heterogen, das heißt unterschiedlich sein. Für diese einzelnen Marktsegmente entstehen in Schritt vier ein Kundenprofil und eine Value Proposition Map. Letztere ist ein Bestandteil des Canvas-Modells, auf das wir in Abschn. 3.3.4 noch genauer eingehen werden. Der fünfte Schritt umfasst ein Kernaufgabenprofil, das von meinen Kollegen Prof. Tomczak und Prof. Reinecke an der Universität St. Gallen im Rahmen des sogenannten aufgabenorientierten Ansatzes (Tomczak und Reinecke 1999) entwickelt wurde und das sich in meinen Strategie-Workshops außerordentlich bewährt hat. Last, but not least folgt der Aktionsplan, der genau beschreibt, was auf der Arbeitsebene zu tun ist, um den relevanten Markt zu erobern. Wie immer bei einer guten Strategie wird von oben nach unten gedacht und unten gemacht. Letztendlich muss sich all diese strategische Planungs- und Konzeptionsarbeit in konkreten Aktionen zeigen. Eine Sales Driven Strategy fokussiert sich auf den relevanten Markt eines Geschäftsfeldes/einer strategischen Geschäftseinheit und leitet über verschiedene Schritte auf Basis einer systematischen Analyse konkrete Handlungen und Aktionen ab.

Ist der Prozess abgeschlossen, braucht es noch eine Überprüfung, ob alle Elemente konsistent sind – ob also all die Dinge, die im Prozess postuliert wurden, wirklich stimmig sind. Praktisch und anschaulich könnte das so aussehen: Sie haben Ihren relevanten Markt und Ihre Vertriebsziele definiert. Ihr Blick auf den Markt zeigt: „Wow, da ist wirklich was zu holen!“ Auf dieser Erkenntnis aufbauend, definieren Sie Ihr Umsatzpotenzial. Beim Übergang zu den Kundensegmenten bemerken Sie plötzlich: „Hm … Da gibt es Gruppen von Kunden, die wir gar nicht richtig bedienen können, weil sie ganz andere Bedürfnisse haben.“ Vielleicht stellen Sie aber auch fest, dass Ihre Wettbewerber dort schon viel besser als erwartet verankert sind. In einem solchen Fall müssen Sie natürlich einen Schritt zurückgehen, um Ihre Ziele anzupassen. Tun Sie das nicht, wird die Kette ab hier inkonsistent, und Sie planen die gesamte Kette mit viel zu hohen Erwartungen durch. Am Ende müssen Sie sich dann nicht wundern, wenn Ihr Aktionsplan nicht die erhofften Ergebnisse erzielt. Wenn Sie mit einem Motorboot planen, aber ein Ruderboot bekommen, erreichen Sie Ihr Ziel entweder zu spät oder gar nicht.

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Auf die gleiche Weise gilt es, an allen Punkten immer wieder den Stimmigkeitscheck zu machen. Nur wenn sich auf jeder Stufe kein Widerspruch zur darüberliegenden ergibt, können Sie weitergehen und Konsistenz erzeugen. Beachten sollten Sie allerdings noch, dass es in der Natur eines ganzheitlichen, konsistenten, eines sogenannten holistischen Systems liegt, dass die Ursache eines Fehlers nicht immer in seiner direkten Nähe zu finden ist. Wenn sich eine Inkonsistenz hartnäckig hält, obwohl Sie die Ebene darüber intensiv überdacht haben, müssen Sie vielleicht noch einen weiteren Schritt zurückgehen. In den folgenden Abschnitten werden wir die Kette systematisch durchgehen, um die Grundlagen und die Elemente im Einzelnen zu verstehen und auf die Praxis übertragen zu können.

3.3.1 Der relevante Markt Der relevante Markt ergibt sich aus der Entscheidung der Unternehmensleitung, in welche Wettbewerbsarena sich das Unternehmen begeben will. In der strategischen Geschäftseinheit wurde bereits grob bestimmt, welcher Markt bearbeitet werden soll. Beim tatsächlich relevanten Markt wird jedoch genau der Bereich festgelegt, dem die gesamte Aufmerksamkeit zukommen soll – mit der praktischen Folge, dass von nun an alle Ressourcen sowie alle Analyse- und Bearbeitungskapazitäten auf ihn gebündelt werden. Aus einer schnellen Abschätzung und Absichtserklärung – „Dieser Markt könnte es sein“ – wird eine unternehmerische Entscheidung, die die Spielräume und Grenzen der weiteren unternehmerischen Tätigkeit ­definiert. Ich empfehle, bei der Definition des relevanten Marktes zu beschreiben, welchen Marktsegmenten mit ihren speziellen Bedürfnissen welche Leistungen angeboten werden sollen. Ich empfehle darüber hinaus, einen geografischen Fokus zu wählen, damit Sie auch eine Idee davon haben, in welchem Raum Sie anbieten wollen, und die Kräfte des Unternehmens darauf konzentrieren können. Außerdem sollte ein zeitlicher Bezug gegeben sein. So könnte man z. B. festlegen, dass dies der relevante Markt etwa für die nächsten drei Jahre sein soll. Strategische Planung ist ja tendenziell immer langfristig ausgerichtet, in aller Regel auf drei bis fünf Jahre. Die Dynamik der Umwelt führt allerdings dazu, dass diese Zeiträume immer kürzer werden. Dennoch empfehle ich, bei drei bis fünf Jahren zu bleiben, dabei aber regelmäßig zu überprüfen, ob Anpassungen vorgenommen werden müssen.

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Mit der Festlegung des relevanten Marktes entscheidet sich ein Unternehmen bewusst für eine bestimmte Wettbewerbsarena, auf die es im weiteren Planungsprozess die volle Aufmerksamkeit und später bei der Umsetzung auch die verfügbaren Ressourcen richtet.

3.3.2 Vertriebsziele Nachdem der relevante Markt klar definiert ist, können Sie in Ihrer Wettbewerbsarena den Übergang zu Schritt zwei, den Vertriebszielen, vollziehen. Im Hinblick auf die Vertriebsziele sind die meisten Unternehmen nicht optimal aufgestellt. Warum? Ihre Erfolgsparameter beschränken sich häufig auf Umsatzpotenziale, auf Deckungsbeiträge und auf Absatzzahlen. Sales Drive Story: Das Unternehmen fokussiert sich nur auf den Auftragseingang In einem Kundenunternehmen traf ich die Situation an, dass sowohl die Unternehmensleitung als auch die Vertriebsmannschaft mir erklärten, bei ihnen zähle eigentlich nur der Auftragseingang. So weit, so gut – das muss in Zeiten dynamischen Erfolgs und Wachstums zunächst kein Problem sein. Dann berichtete man mir aber davon, dass sich in letzter Zeit einige Projekte im Nachhinein und sehr spät als unprofitabel erwiesen hätten. Spät und im Nachhinein? Klar, wenn man solche Ziele nicht zu Beginn definiert, spielen sie für die involvierten Mitarbeitenden auch keine Rolle. Schließlich fragte der Geschäftsführer nach, was denn mit dem Net Promoter Score (einem einfachen Instrument der Kundenzufriedenheitsmessung) sei. Ach ja, den gab es ja auch noch, und der wurde nach jedem Projekt erhoben. Doch die Ergebnisse interessierten offenbar niemanden!

Gute Strategien werden durch verschiedene Ziele abgebildet und später anhand dieser Kennzahlen überprüft. Nur so können Strategien und ihre Aktionen überprüft, kritisch reflektiert und für die Zukunft optimiert werden. Betrachten wir die Zusammenhänge zunächst im Hinblick auf ihre Wirkungsmechanismen: Normalerweise analysieren, schätzen und bewerten Sie zunächst das Marktpotenzial des für Sie relevanten Marktes. Auf dieser Basis planen Sie einen bestimmten Umsatz und ermitteln den Marktanteil, den Sie durch Vertriebs- und Marketingaktivitäten zu erreichen versuchen. Gelingt Ihnen das, realisieren Sie (hoffentlich) Ihren geplanten Deckungsbeitrag. Je größer Umsatz, Marktanteil und damit auch der Deckungsbeitrag ausfallen, desto mehr Reserven gewinnen Sie, die Sie reinvestieren können,

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um Ihren Wettbewerbsvorsprung auszubauen. Dass Sie natürlich zwischenzeitlich einen Teil der Gewinne entnehmen, ändert nichts am erfolgreichen Wirkungsmechanismus: Je erfolgreicher Sie in Umsatz und Marktanteil sind, desto schneller und weiter können Sie dem Wettbewerb durch kluges Reinvestieren davoneilen. Nebenbei bemerkt: Genau in diesem Mechanismus liegt die Begründung für kontinuierliches Unternehmenswachstum und das Streben nach einer führenden Marktstellung. Denn je besser die Marktstellung bzw. der Marktanteil ist, desto mehr Potenzial haben Sie zum Ausbau dieses Vorsprungs gegenüber Ihren Mitbewerbern. Natürlich wird nicht jedes Investment automatisch zu mehr Wettbewerbsvorteilen führen. Dazu gehören schon noch einige andere richtige Managemententscheidungen. Aber ohne Investitionen geht es eben nicht. Und mehr Investitionen erhöhen Ihre Erfolgschancen. Dieser (fast) automatisch funktionierende Mechanismus legt nahe, dass Wachstum in jedem Unternehmen die Option der Wahl ist. Sicher führen auch Sie gelegentlich Diskussionen mit vorsichtigeren Naturen, die darauf beharren, dass kein Wachstum ewig währt, und die lieber gesund klein bleiben wollen. Das ist auch nicht falsch, wenn Sie mit einem kleinen, feinen Angebot hochpreisig und hochqualitativ unter dem Radar fliegen oder bei stabilen Umsätzen ohne das Risiko leben wollen, sich beim Griff nach den Sternen zu überheben. Dieses Vorgehen funktioniert allerdings nur in Nischenmärkten mit einer Nischenstrategie. Nischenmärkte sind per Definition solche Märkte, die von Mitbewerbern aus bestimmten Gründen vernachlässigt werden. Wenn dieser Zustand stabil bleibt, ist es eine Option, gesund klein zu bleiben – ansonsten leider nicht! Für die allermeisten wird es daher aus verschiedensten Gründen wichtig sein, die Messlatte kontinuierlich höher zu legen und das Wachstum auszubauen. Die Regel ist so einfach wie richtig: Investments, die Sie aus Deckungsbeiträgen tätigen, führen zu neuen Wettbewerbsvorteilen. Diese wiederum schaffen neue Möglichkeiten, Ihre Marktpotenziale zu erweitern, mehr Umsatz zu generieren, mehr Marktanteil zu gewinnen. Sie gelangen in eine Aufwärtsspirale, die Sie an die Spitze Ihres Marktes trägt. Im Prinzip verfügen Sie mit Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag über drei Hauptstellschrauben, um Ihren Erfolg zu vergrößern und Krisen entgegenzusteuern. Doch je komplexer und unberechenbarer sich die Marktverhältnisse und das Wirtschaftsgeschehen gestalten, desto stärker laufen Sie Gefahr, Ihr Potenzial nicht voll auszuschöpfen und sich auf Dauer in Gefahr zu begeben. Ein wichtiger Grundsatz der Kybernetik, der Lehre von der Regelung und Steuerung komplexer Systeme, besagt, dass zu ihrer Beherrschung Vielheit mit Vielheit begegnet werden soll. Oder einfacher: Wo viele Phänomene eine Rolle spielen und einen Unterschied machen, gewinnt derjenige, der am virtuosesten mit ihnen umzugehen vermag.

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Vor diesem Hintergrund betrachten wir für unsere Zwecke in der Vertriebsstrategie nicht nur Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag. Hier eine Auswahl geeigneter Erfolgsgrößen, in etwa nach abnehmender Einsatzhäufigkeit in der Vertriebs- und Marketingpraxis geordnet. • Umsatz, • Absatz, • Nettogewinn, • (wertmäßiger und/oder mengenmäßiger) Marktanteil, • Umsatzrentabilität, • Handelsspanne/Deckungsbeitrag, • Umsatzwachstum im Verhältnis zum Marktwachstum, • Servicequalität, • Kundenzufriedenheit, • Anteil Neukundenumsatz, • Bekanntheitsgrad, • relativer Marktanteil, • Umsatz/Mitarbeiter, • wahrgenommene Produktqualität, • Weiterempfehlungsbereitschaft, • Neuproduktanteil am Umsatz, • (monetärer/nichtmonetärer) Kundenwert, • erzielter Preis (im Vergleich zum Mitbewerber), • Anteil eigener Kunden am Gesamtkundenpotenzial, • Kundenbindung, • Markenstärke, • Distributionsgrad/Verfügbarkeit, • Kapitalumschlag, • Kaufabsicht, • Net Promoter Score, • Markenwert. Natürlich gehören Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag zur Spitzengruppe der bedeutendsten Faktoren. Je mehr Faktoren Sie nutzen, desto größer sind Ihre Mess- und Einflussmöglichkeiten. Das Ziel muss meiner Meinung nach lauten, möglichst breit abgestützt Ziele zu definieren, um eine Strategie wirklich messbar und erlebbar für die Mitarbeitenden zu machen. Insofern empfehle ich, deutlich breiter zu denken, als das üblicherweise gemacht wird.

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Nach meiner Erfahrung verfügt eine gute Strategie über sieben, acht oder neun Zielgrößen. Diese Zielgrößen werden natürlich nicht wahllos aus der Liste oben selektiert, sondern sollten konkrete Aktivitäten in Vertrieb und Marketing, idealerweise Marktbearbeitungskampagnen, messbar machen. Dazu sollten Sie definieren, was Sie sich strategisch vornehmen und wie Sie den Erfolg konkreter Maßnahmen messen wollen. Manche dieser Zielgrößen lassen sich unter Umständen nicht ganz sauber messen, weil entweder das Instrumentarium dafür fehlt oder weil es zu aufwendig wäre. In einem solchen Fall empfehle ich, mit Zielbildern zu arbeiten. Wenn Sie sich zum Beispiel vornehmen, der Innovationsführer in Ihrem Zielmarkt zu sein, wird es dafür vermutlich keine Statistik geben. Wenn Sie aber Ihre Kunden am Jahresende befragen, ob das Image des Innovationsführers eher Ihnen oder den Wettbewerbern zugebilligt wird, erhalten Sie ein Gefühl dafür, ob Ihr Zielbild in diesem Jahr realisiert wurde und wo Sie diesbezüglich im Vergleich zu anderen stehen. Es ist deshalb ratsam, nicht nur die quantitativ messbaren Zielgrößen zu berücksichtigen, sondern ebenso qualitative und teilweise nicht-monetäre Ziele miteinzubeziehen. Ich nenne diese Faktoren „Zielbilder“ (im Gegensatz zu Zielgrößen), denn man kann sie verbal beschreiben, statt sie in Zahlen auszudrücken. Steht Ihnen zum Jahresende ein entsprechend sachkundiges Team zur Verfügung, können Sie diese Ergebnisse sogar bewerten. Meine Erfahrung lautet: Nicht alles im Management können Sie messen, aber vieles, das Sie nicht messen können, lässt sich mehr oder minder fundiert beurteilen. Ich empfehle aus diesem Grund, das zu messen, was zu messen ist, und das zu beurteilen, was sich nicht messen lässt. Schon bald werden Sie sehen, welch hervorragende Resultate dieses Vorgehen liefert. Gute Sales Driven Strategies beinhalten bis zu neun strategische Ziele, die dazu dienen, die Strategie messbar, überprüfbar und optimierbar zu machen.

3.3.3 Marktsegmente Abgeleitet von den Vertriebszielen gelangen wir zu den Marktsegmenten. Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes (unser relevanter Markt) in einzelne homogene Käufergruppen, die gleiche oder ähnliche Bedürfnisse haben. Zusätzlich sollten diese Käufergruppen untereinander möglichst heterogen sein. Das heißt, zwischen den Gruppen sollten die Unterschiede in den Bedürfnissen möglichst groß sein.

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Ziele der Marktsegmentierung sind das Zufriedenstellen der Kunden durch spezifische Produkte und Dienstleistungen sowie der effiziente und gezielte Einsatz der Marketinginstrumente und natürlich insbesondere der Vertriebsmannschaft. Durch die präzisere Festlegung wird der Wettbewerbsdruck gemindert und die Zahl der Konkurrenten im Vergleich zum Gesamtmarkt reduziert. Je besser Sie die Kundengruppen greifen können, je mehr Detailkenntnisse Sie besitzen, desto genauer können Sie Ihre Ziele festlegen. Wenn Ihnen dies wohlüberlegt gelingt, kann es geschehen, dass Sie in Ihrem Planungsprozess auf die vorhergehende Stufe zurückblicken müssen. Zunächst haben Sie ja den Markt und die Ziele nur grob definiert. Wenn Sie danach die Marktsegmente und deren Details erkennen, müssen Sie gegebenenfalls Anpassungen vornehmen. Ein einfaches praktisches Beispiel soll verdeutlichen, wie das gemeint ist. Im Markt aller PKW-Käufer tummeln sich die unterschiedlichsten Menschen. Die einen wünschen sich einen Kleinwagen, andere fühlen sich in der Mittelklasse wohl und wieder andere wollen auf den Komfort einer großen Limousine nicht verzichten. Familien und praktisch orientierte Menschen ziehen einen Kombi vor, und Geschwindigkeitsfans werden mit einem Sportwagen glücklich. Wenn Sie diese Menschen ihren Bedürfnissen gemäß in Kundengruppen einteilen, innerhalb derer alle etwas Ähnliches wollen, aber etwas ganz anderes als die übrigen Gruppen, haben Sie Ihre Marktsegmente gebildet. Das mag trivial klingen, ist es aber nicht. Beim Kleinwagen etwa kann es sich um einen wendigen Cityflitzer mit hoher Parkplatzgarantie handeln oder einen PS-starken Zwerg-Racer fürs junge Publikum mit schmalem Geldbeutel. Ist das dann nicht eher ein Sportwagen – nur eben kleiner? Und wo sortieren Sie Ihr Cabrio-Angebot ein? Das Beispiel des PKW-Marktes kann man dennoch in aller Regel gut nachvollziehen. In Industrie- und Business-to-Business-Märkten wird das schnell komplexer – muss aber auch hier in der Regel durchdacht und gemacht werden. Entscheidend ist immer die Frage, welche Bedürfnisse für die Segmentierung sinnvoll sind. Wie das Beispiel zeigt, haben wir im relevanten Markt Gruppen von Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen identifiziert. Dies sind unsere Marktsegmente, für die wir unsere Leistungen detailliert anpassen und unsere Vertriebsstrategie ausgestalten. Diese Marktsegmentierung allein ist häufig nicht ausreichend. Nicht jeder Kunde hat die gleiche Bedeutung für das Unternehmen. Vom Einmal- und Wechselkäufer bis zum hochpotenten Key Account staffeln sich die Kunden vielerorts in C-, B- oder A-Kunden. Manche Unternehmen beziehen zusätzlich die Entwicklungsfähigkeit mit ein. Ein potenzialträchtiger B-Kunde erhält eine andere Behandlung als der ausgereizte Geschäftspartner im A-Segment.

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Auch im Bereich der Wirtschaftlichkeit ergeben sich verschiedene Marketing- und Verkaufsstrategien. In der Regel lassen sich diese Kundensegmente als Pyramide darstellen. Eine klassische ABC-Analyse nach Umsatz befördert die Top-Kunden an die Spitze. Am Fuß findet sich die breite Masse mit ihren kleineren Umsätzen und im mittleren Bereich das solide Brot- und Buttergeschäft. Der Gesamtzusammenhang ist in Abb. 3.5 dargestellt. Die umsatzbasierte, klassische ABC-Analyse ist jedoch nur das kleine Einmaleins. Ein ganzes Stück weiter geht eine Analyse des Kundenwertes, also des sogenannten Customer Equity, und ist daher meine Empfehlung. Dieser Gesamtwert ist nicht allein durch das gemachte Geschäft bestimmt, sondern schließt auch strategische Größen mit ein. So kann auch ein Kunde mit kleinerem Umsatz, der viel Brancheneinfluss besitzt, eine große Bedeutung haben. Später, beim Thema Key Account Management (Kap. 8), werden wir darauf im Detail zu sprechen kommen. Eine gute Segmentierung eines Marktes und der Kunden (Markt- und Kundensegmentierung) ermöglicht eine zielgenaue Kraftentfaltung der Vertriebsaktivitäten und eine bedürfnisorientierte Bearbeitung der Kunden.

Es ist leicht zu erkennen, dass in diesem Bereich große Genauigkeit und Tiefe möglich sind, die entsprechend aufwendige Ressourcen verlangen.

Abb. 3.5  Marktsegmente und Kundensegmente im relevanten Markt

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Anspruchsvoll ist nicht nur die Frage, wie die Marktsegmente zu bestimmen und die A-, B- und C-Kunden feiner zu zergliedern sind. Meist gestaltet sich die Planung und Durchführung der zielgenauen Bearbeitung noch ­schwieriger. Viele Unternehmen scheuen vor diesem Aufwand zurück. Früher mussten sie ihn in der Regel auch nicht leisten. Sie bearbeiteten den gesamten relevanten Markt mit einem einzigen Vertriebsansatz, etwa mit einem Flächenvertrieb oder mit Hilfe von Händlern. Das ist viel einfacher, weitaus weniger komplex und erheblich leichter zu führen. Leider hat sich in den letzten Jahren erwiesen, dass diese Art, den relevanten Markt pauschal und auf grobe Art zu durchpflügen, nicht mehr ausreicht. Folglich zoomt man tiefer in die Details, um spezifischer und vom Wettbewerbsdruck befreiter die bestmögliche Leistung für einzelne Marktsegmente abzurufen. Auf diese Weise haben sich die Kunst der Marktsegmentierung und der Bedarf an Key Account Management zur Betreuung der strategisch bedeutsamsten Kunden aus einer ganz natürlichen Entwicklung ergeben. Denn wenn Sie einzelne Kunden haben, die besonders wichtig sind, und wenn diese sich ihrer Bedeutung bewusst sind, werden sie natürlich eine besondere Leistung oder eine Vorzugsbehandlung von Ihnen erwarten. Um dies zu leisten, kommen Sie um ein funktionierendes Key Account Management nicht herum. Logischerweise unterziehen sich die meisten Unternehmen dieser Mühe nur dann, wenn es sich entweder rechnet oder wenn sie zu diesen Maßnahmen gezwungen werden, weil der Wettbewerb härter und differenzierter wird. Ich empfehle in jedem Fall ein proaktives und konstruktives Vorgehen mit klaren Zielen. Es geht nicht darum, Markt- und Kundensegmentierung als Selbstzweck zu betreiben, etwa weil Marketingexperten das schon lange propagieren. Es ist immer der Druck von Markt und Wettbewerb, der Unternehmen dazu bewegt. Aus diesem Grund werden wir uns in der Folge detailliert mit diesen Themen beschäftigen. Nur auf dieser Basis kann es Ihnen gelingen, die Marktbearbeitung und die Vertriebsstrategien für Ihre individuellen Kundensegmente zu entwickeln. Gerade im B2B-Geschäft ist das sehr anspruchsvoll. Welche Kriterien sind nützlich, um hier zu segmentieren? • Äußere Merkmale der Kunden, wie Branche, Unternehmensgröße, Region. • Merkmale der Leistungserstellung beim Kunden, wie etwa dort eingesetzte Technologien, bisherige Lieferanten, Fähigkeiten, Know-how etc.

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• Merkmale der Kaufentscheidung des Kunden, die Organisation und die Prinzipien seiner Beschaffung, die internen Machtverhältnisse und seine Entscheidungskriterien. • Situative Kriterien: etwa die Dringlichkeit des Bedarfs, die Auftragsgröße und andere Faktoren. • Persönliche Merkmale der am Verkaufsprozess beteiligten Personen: zum Beispiel Risikofreudigkeit vs. Sicherheitsstreben oder kaufmännische vs. technische Orientierung. Im klassischen B2B-Geschäft drängen sich die ebenso klassischen Merkmale wie Branche, Unternehmensgröße und Region geradezu auf. Unkritisch übernehmen sollten Sie diese jedoch nicht. So hat eine Segmentierung nach Branche etwa nur dann Sinn, wenn die Bedürfnisse sich bei Kunden aus unterschiedlichen Branchen tatsächlich unterscheiden. Warum das so ist und wie sich dies auswirkt, zeigt das Beispiel SAP. Sales Drive Story: Segmentierung nach Branchen bei SAP Das Unternehmen bietet unter anderem eine Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Software an – eine für Gesamtunternehmen entwickelte Steuerungssoftware, die für unterschiedliche Branchen adaptiert werden kann. Natürlich macht es einen Unterschied, ob das Unternehmen über eine Produktionsanlage verfügt und ob die gesamte Produktionssteuerung an das System angeschlossen ist. In einem solchen Fall sind die Bedürfnisse komplett anders als bei einem Versicherungskonzern, der sein Vertragssystem mit der SAP-Software verbinden muss, oder bei einem Logistiker, der seine spezifischen Abläufe abbilden will. Insofern hat die Branche als Segmentierungskriterium einen sehr großen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit.

Viele Unternehmen segmentieren nach Branche, weil das so plakativ und einfach erscheint, um später festzustellen, dass sich die Bedürfnisse bei bestimmten Leistungen nicht unterscheiden. Ich habe in meiner eigenen Praxis mit einem Unternehmen aus dem Bereich der metallischen Oberflächenbehandlung zusammengearbeitet, dessen Leistungen wesentlich im Drehen, Fräsen und Schleifen bestehen. Wie meine Analyse ergab, hatte sich die Geschäftsführung auf die Marktsegmente Automobilindustrie, Maschinenbau und ein weiteres Segment festgelegt. Auf meine gezielte Frage, in welcher Hinsicht die Unterschiede in den Bedürfnissen zu verschiedenen Leistungen führen, stellte sich plötzlich heraus: Es gibt keine. In einem solchen Fall taugt die Branche definitiv nicht zur Segmentierung.

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Wenn Sie in einem anderen Fall beispielsweise nach angewandten Technologien unterscheiden, legen Sie den Fokus auf Markt- oder Kundensegmente, mit denen Sie technologisch gut zusammenpassen. Verwenden Sie die bisherigen Lieferanten eines Unternehmens als Kriterium, dann schließen Sie solche Kunden aus, die sehr stark mit Ihren Wettbewerbern kooperieren, weil Sie wissen, dass es zu schwierig und teuer wird, dort den Fuß in die Tür zu bekommen. Unterscheiden Sie nach Merkmalen im Kaufentscheidungsprozess, sollten Sie stets vor Augen haben, ob Sie Qualitätsführer sein wollen oder über den Preis verkaufen wollen. Und wenn Sie als Qualitätsführer spüren, dass bestimmte Kunden nicht wirklich an Ihrer Qualität, sondern nur an billigen Preisen interessiert sind, können Sie diese aus Ihren Markt- und Kundensegmenten ausschließen. Ihr Standpunkt lautet dann vielleicht sehr plakativ: „Reine Preiskunden sind es nicht wert, von uns bedient zu werden“. Weiter könnten Sie differenzieren nach der Dringlichkeit des Bedarfes. Ein Unternehmen aus dem Bereich Emergency Logistics verkauft logistische Leistungen, die unter extremem Zeitdruck weder Verspätungen noch Pannen erlauben. Dazu gehört der Transport von Medikamenten, Organen, bestimmten Ersatzteilen für medizinische Geräte und einiges mehr. Dieses Kriterium könnte den Logistiker bewegen, eines seiner Marktsegmente speziell auf diese Kunden auszurichten. Auch diese Argumentation lässt sich gut an einem Beispiel demonstrieren (vgl. Abb. 3.6).

Abb. 3.6  Beispiel für Markt- und Kundensegmentierung eines Aluminiumherstellers

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Ein Aluminimumhersteller differenziert nach Automobilbranche, Wohnungsbau und Getränkeindustrie. Einen weiteren Unterschied definiert er über die Leistungen, die er anbietet: Halbfabrikate, einzelne Bauteile und Wintergärten. Im Leistungsbereich Wohnungsbau läuft die Segmentierung bei den Bauteilen über die Merkmale Großkunden, mittlere Kunden und Kleinkunden. Im Kern handelt es sich um eine klassische ABC-Analyse, die um Elemente der Wertorientierung erweitert wurde. Generell gilt: Wenn der Kreis des relevanten Marktes beschrieben ist und die möglichen Segmente bekannt sind, kommt es auf die Entscheidung an, auf welchen Segmenten die Konzentration liegen soll, um sich nicht zu verzetteln. Anhand der folgenden Checkliste können Sie beurteilen, welche Marktsegmente Sie tatsächlich bearbeiten wollen. Auswahl von Zielsegmenten • Ausschluss der Segmente, die nicht mit den Unternehmenszielen kompatibel sind. • Bewertung der verbliebenen Segmente: – Segmentvolumen, – Segmentpotenzial, – Konkurrenzaktivitäten/eigene Marktstellung, – segmentspezifischer Marktanteil, – Ansprechbarkeit, – zusätzlich anfallende Kosten, – zeitliche Stabilität. • Festlegung der Anzahl möglicher Segmente und Auswahl. Im ersten Schritt werden jene Segmente ausgeschlossen, die den Unternehmenszielen zuwiderlaufen. Wer auf eine Präferenzstrategie setzt, verzichtet auf diejenigen Kunden, die ausschließlich preisfixiert kaufen. Im zweiten Schritt werden die möglichen Marktsegmente in Bezug auf bestimmte Kriterien bewertet: Wie groß sind das Volumen und das Potenzial in diesem Segment? Wie groß sind die Konkurrenztätigkeiten und wie stark sind Sie selbst bereits für dieses Segment aufgestellt? Wo liegt Ihr aktueller Marktanteil? Wie ist die Ansprechbarkeit: Bekommen Sie überhaupt Kontakt zu den entsprechenden Personen? Welche Kosten fallen für die Bearbeitung der Segmente zusätzlich an? Und wie steht es um die zeitliche Stabilität? Können Sie dieses Marktsegment wirklich in Ihrer Strategie

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bearbeiten oder ist es kaum greifbar? Zuletzt legen Sie fest, wie viele Marktsegmente Sie schließlich bearbeiten möchten. Bei diesem Vorgehen erhalten Sie schon einen Vorgriff auf das, was später auf Sie zukommen wird: die Frage nach Ressourcen und Kompetenzen. Es gilt, engagiert zu überlegen, welches Marktpotenzial Sie mit Ihrer vorhandenen Mannschaft systematisch erobern können und was zu viel des Guten wäre, bevor Sie Ihre Schwerpunkte setzen. Und bei all dem zählt wieder die Konsistenz.

3.3.4 Kundenprofil und Value Proposition Map Der nächste Punkt richtet sich auf die Analyse von Marktsegmenten und dreht sich um die Frage: Welche Bedürfnisse haben diese Kundengruppen? Wie können Sie ein Marktsegment oder später auch einen einzelnen Kunden analysieren? Wir erinnern uns: Marktsegmente zeichnen sich dadurch aus, dass sie in sich homogene Bedürfnisse aufweisen – Kunden eines Marktsegmentes sind sich ähnlich, haben ähnliche Bedarfe und können demnach ähnlich bearbeitet werden. Als Tool nutze ich in der Praxis hier gerne die sehr populären sogenannten Canvas-Modelle, die von einem Schweizer Kollegen, Alexander Osterwalder, zuerst in der Start-up-Szene entwickelt wurden. Dabei entwickelte er zunächst ein sogenanntes Business Model Canvas (Osterwalder und Pigneur 2010), das Start-up-Unternehmen dazu dient, relativ schnell ein Geschäftsmodell auf eine Leinwand (das Canvas) zu bringen, um darauf mit einem Team zügig Elemente zu definieren. Später haben er und sein Team festgestellt, dass es in diesem Modell ein Manko gibt, wenn es um die Detailanalyse geht, also um die Frage, welche Kunden adressiert werden sollen und wie diese am besten abgeholt werden. Nach dem ersten Buch Business Model Generation (Osterwalder und Pigneur 2010) folgte daher ganz logisch das zweite: Value Proposition Design (Osterwalder und Pigneur 2014) Nach meiner Erfahrung ist dieses Tool exzellent geeignet, um ein Marktsegment auf pragmatische Weise und trotzdem gut strukturiert zu analysieren. Das Value Proposition Design ist eine sehr effiziente Möglichkeit, um in einem Team Marktsegmente oder einzelne Kunden zu analysieren und ein passgenaues Angebot inklusive überzeugender Argumentationen zu entwickeln.

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Wie schon angedeutet, arbeiten die an der Strategie Beteiligten auf einem Canvas, also einer Art Leinwand, die thematisch strukturiert ist. In der Bearbeitung werden Post-it Notes der direkten Beschriftung vorgezogen, um so verschiedene Aspekte der Analyse zu dokumentieren. Post-its bieten die Möglichkeit farbiger Strukturierung und erlauben es außerdem, das Ganze schnell nochmals umzuorganisieren, wenn nötig. Beliebt und bewährt sind auch Skizzen und Visualisierungen. So bekommt man in relativ kurzer Zeit mit der Fachkompetenz eines Teams oder gelegentlich auch zusammen mit dem involvierten Kunden ein umfassendes Bild des Kunden und in der Folge auch von dem, was man ihm anbieten möchte. Betrachten wir die Details dieses Canvas-Modells genauer und fokussieren wir dabei die Bereiche, die für eine Sales Driven Strategy von besonderer Bedeutung sind (Abb. 3.7). Der rechte Block ist der des Kundenprofils, in dem drei Bereiche unterschieden werden. Erstens: Welche Aufgaben (Jobs) haben meine Kunden – was unternehmen sie in ihrem eigenen Markt, um selbst erfolgreich zu sein? Zweitens: Welche Ziele (Gains) verfolgen sie dabei? Welche Erfolge streben diese Kunden an? Und schließlich, drittens, geht es noch um die Schwierigkeiten (Pains): Wo haben meine Kunden Probleme? Sicher realisieren Sie bereits, dass es hierbei nicht um den Bedarf des Kunden an Ihren Produkten und Dienstleistungen geht, sondern darum, das Geschäftsmodell des Kunden in seinen Märkten zu verstehen. Welche Erfolge strebt er an? Wie sehen seine Ziele aus? Welche Probleme hat er dabei? Bedenken Sie, dass es im anspruchsvollen B2B-Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Kern immer darum geht, den Kunden erfolg-

Abb. 3.7  Value Proposition Canvas

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reich zu machen. Nur wenn Ihnen das gelingt, werden auch Sie selbst mit diesem Kunden erfolgreich werden. Schauen wir uns einmal an, was das im Detail bedeutet. Ein Kundenprofil beschreibt ein Marktsegment gleichermaßen strukturiert wie detailliert. Es bricht die Kunden auf Aufgaben (Jobs), Probleme (Pains) und Gewinne (Gains) herunter. • Kundenaufgaben, also Customer Jobs, beschreiben, was die Kunden in ihrer Arbeit und in ihrem Alltagsleben erledigen möchten. Je besser es Ihnen gelingt, sich in die Schuhe des Kunden zu stellen und durch seine Brille zu schauen, desto besser verstehen Sie im zweiten Schritt, was Sie tun können, um Ihre Kunden erfolgreich zu machen. • Beim Thema Ziele bzw. Gewinne sollten Sie erarbeiten, an was Ihr Kunde seinen Erfolg oder Misserfolg messen möchte und wie er sich selber aktuell misst. Wie sieht seine Strategie aus, wie definiert er seine strategischen Ziele? Gewinne beschreiben die Resultate, die Kunden erzielen wollen, und die konkreten Vorteile, nach denen sie suchen. Wenn Sie diese erkannt haben, wissen Sie fast automatisch, was Sie Ihrem Kunden anbieten können, damit er seine Ziele erreicht. • Das dritte Feld sind die Probleme des Kunden. Kein Kundenunternehmen marschiert ohne Hindernisse und Herausforderungen geradlinig zu seinen Zielen. Alle haben, so wie Ihr eigenes Geschäft auch, ihre Probleme, Hürden und Krisen zu überwinden. Pains beschreiben also schlechte Ergebnisse, Risiken und Widrigkeiten, die mit Kundenaufgaben im Zusammenhang stehen. – Der Kunde möchte eine Maschine kaufen, hat aber kein Geld dafür – eine Finanzierungsherausforderung. – Er möchte in ein neues Geschäftsfeld einsteigen, kennt sich aber in den Märkten nicht aus – mangelndes Know-how. – Der Kunde möchte neue Innovationen generieren, doch es fehlen ihm bestimmte Bereiche dafür. Sie als Lieferant könnten helfen. Dies sind Beispiele, an denen Sie sich orientieren können, wenn Sie in die Kundenanalyse einsteigen. Sie sollten für jedes dieser Marktsegmente ein solches Kundenprofil oder Marktsegmentprofil erstellen. Mit dem Canvas-Modell haben Sie die Möglichkeit, an diese Themen viel breiter, problemorientierter und lösungsorientierter in Bezug auf Ihren Kunden heranzugehen, als das flächendeckend üblich ist.

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Auf der linken Seite der Leinwand, des Canvas, stellt die Value Proposition Map das Pendant zum Kundenprofil dar. Anhand der Value Proposition Map ermitteln Sie, was Sie faktisch anbieten wollen und wie Sie argumentieren müssen. Sie entscheiden über Ihre Produkte und Services, also das, was Sie letztendlich Ihren Kunden als Sortiment anbieten. Dabei geht es einerseits um die Gain Creators (Was haben Sie in Ihrem Portfolio, um dem Kunden wirkliche Resultate, also das Erreichen seiner Ziele, zu ermöglichen?) und andererseits um die Pain Relievers (Womit helfen Sie dem Kunden bei seiner Problemlösung?). Schauen wir uns das im Detail an. Die Value Proposition Map beschreibt die Merkmale eines spezifischen Wertangebotes in Ihrem Geschäftsmodell auf zugleich strukturierte und detaillierte Weise. Sie bricht Ihr Wertangebot herunter auf Ihre kundenrelevanten Produkte und Dienstleistungen. Ich empfehle ausdrücklich, dies möglichst breit zu verstehen. Was tun Sie dem Kunden Gutes? Hier geht es um eine Strategie und nicht um das, was hinterher auf der Rechnung steht. Vielleicht sind Sie danach viel umfassender unterwegs, als Sie das heute praktizieren. Mit welchen Problemlösungen lindern Sie die Schmerzen Ihres Kunden? Beschreiben Sie, wie Ihre Angebote dem Kunden Steine aus dem Weg räumen, wie Sie ihn dabei unterstützen, Gewinn zu erwirtschaften, und damit seinen wirtschaftlichen Erfolg fördern. Dabei geht es darum, eine Übereinstimmung zwischen den Marktjobs der Kunden in deren Branche und Ihren Waren und Leistungen zu erzielen. Der Kunde hat Ziele auf seiner Agenda stehen, Resultate, die er erzielen möchte. Sie tragen konkret dazu bei, diese Resultate zu erreichen. Der Kunde hat Schwierigkeiten, Sie tragen konkret dazu bei, dass diese Schwierigkeiten gelöst werden. Mir ist kein anderes Konzept bekannt, das so anschaulich und gut, zugleich aber auch effizient und pragmatisch, in der Lage ist, zuerst eine Kundenanalyse und dann eine Segmentanalyse zu machen, um anschließend relativ schnell die eigenen Leistungen strukturieren zu können. Dabei ist es besonders wichtig, konkrete Argumentationen zu entwickeln, warum Ihre Produkte und Dienstleistungen für den Kunden Nutzen stiften, nämlich, weil Sie ihm zum Erfolg verhelfen und/oder weil Sie seine Probleme lösen. Gain Creators und Pain Relievers sind Ihre Erfolgsbausteine.

3.3.5 Kernaufgabenprofil Ein Unternehmen hat verschiedene Optionen, wenn es darum geht, Wachstum zu genieren. Wie oben erläutert, sehe ich kontinuierliches Wachstum für die allermeisten Unternehmen als absolut erfolgskritisch. Es bieten sich Ihnen die in Abb. 3.8 dargestellten Optionen.

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Abb. 3.8  Wachstumsfelder der Sales Driven Company

Ihr Unternehmen kann wachsen, indem Sie neue Kunden akquirieren oder indem Sie Ihre vorhandenen Kunden stärker an sich binden und das Geschäft mit ihnen ausbauen (also diese Kunden ausschöpfen). Sie können systematisch wachsen, wenn Sie dafür sorgen, dass Ihre Produkte und Services für den Markt attraktiv bleiben (indem Sie das Portfolio pflegen). Natürlich wachsen Unternehmen auch durch Mergers & Acquisitions (M&As), und last but not least sind auch Produkt- und Serviceinnovationen immer ein guter Wachstumsgenerator. In der Unternehmensstrategie sind M&As zwar zu berücksichtigen, doch für eine Vertriebsstrategie spielt diese Option keine Rolle. Lassen wir diesen Teil hier außen vor, bleiben vier sogenannte Kernaufgaben für organisches Unternehmenswachstum, die wir in der Vertriebsstrategie berücksichtigen sollten. Diese werden im sogenannten Kernaufgabenprofil bearbeitet. Kundenakquise, Kundenbindung/-ausschöpfung, Produkt- und Serviceinnovation sowie Produkt- und Servicepflege sind die vier relevanten Wachstumsgeneratoren in einer Vertriebsstrategie.

Das Kernaufgabenprofil ist, wie erwähnt, ein Teil des sogenannten aufgabenorientierten Ansatzes im Marketing (Tomzcak et al. 2007). Die Autoren

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haben sich damit beschäftigt, wie sich Vertriebs- und Marketingaufgaben stärker an das Interesse der Geschäftsführung, also das Unternehmenswachstum, koppeln lassen, und haben daraus ein Managementmodell entwickelt. Wachstum führt dazu, dass Sie Ihren Wettbewerbsvorteil weiter ausbauen, dass Ihre Mitarbeiter motiviert bleiben und vieles andere mehr. Das Modell eignet sich hervorragend, um strukturiert zu eruieren, welche Leistungsbausteine zum Wachstum Ihres Unternehmens beitragen können. Es zielt außerdem darauf ab, die Marktpotenziale einer strategischen Geschäftseinheit in den vier Kernaufgaben systematisch zu identifizieren und durch konkrete Kampagnen der Marktbearbeitung zu realisieren: 1. Kundenakquise: Das Unternehmen wächst z. B. durch Kaltakquise, Neukundengewinnung, Akquise von Wettbewerbskunden oder auch Eintritte in neue Marktsegmente oder Ländermärkte. 2. Kundenbindung und -ausschöpfung: Das Unternehmen wächst auf Basis des Geschäftes mit Stammkunden. Jeder Kunde verfügt in der Regel allerdings noch über weiteres Potenzial – denken Sie an Stichworte wie Cross-Selling oder Up-Selling. 3. Leistungsinnovationen: Das Unternehmen wächst durch neue Produkte und Dienstleistungen. Auch hier müssen wir stets im Hinterkopf behalten, dass der Vertrieb maßgeblichen Einfluss darauf hat, ob eine Innovation erfolgreich im Markt platziert werden kann. Dazu muss er verstanden haben, um was es geht, und muss die Argumente kennen, mit denen die Kunden überzeugt werden können. Zusätzlich muss er die Leistungsanreize haben, um mit Nachdruck am Markt zu agieren. Bei all dem profitiert das Unternehmen von neu entwickelten Produkten und Dienstleistungen ebenso wie von Breakthrough-Innovationen und von einer Imitation der Innovationen, die andere Unternehmen bereits realisiert haben. 4. Leistungspflege: Es gibt nichts Angenehmeres als ein Produkt, das schon viele Jahre existiert und immer noch nachgefragt wird – sei es, weil es einfach immer noch gebraucht wird oder weil es Ihnen gelungen ist, es über lange Zeit durch regelmäßige leichte Innovationen attraktiv zu halten. Das Unternehmen wächst durch Leistungspflege. Zuallererst ist es sinnvoll, zu reflektieren, welche Kernaufgabe bzw. welche Kernaufgaben sich wirklich eignen, um an einer bestimmten Stelle Gas zu geben: • Wer sich etwa auf die Kundenakquisition fokussiert, um dort exzellent zu werden, benötigt eine Gewinnermentalität, d. h. „Win the Customer“.

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Der Fokus liegt auf den Kundenbedürfnissen und darauf Angebote zu schaffen, die diese exakt treffen. Das verlangt einen starken Jagdinstinkt, die sogenannte Huntermentalität, auf der Basis einer intelligenten Segmentierung und taktisches Geschick darin, alle denkbaren Hürden auf dem Weg zum Kunden zu beseitigen. • In der Kundenbindung umsorgt eine „Care for the customer“-Philosophie den Kunden. Sie verlangt nach einer Farmermentalität in der Vertriebsmannschaft, wobei diese eher umsorgen und weniger vom Streben nach Neukundenumsatz getrieben sind. Kundendurchdringung ist ebenso bedeutend wie das Errichten von Barrieren, um Wettbewerber von den eigenen Kundenbeziehungen fernzuhalten. • Die gleiche Deklination gilt bei den Leistungsinnovationen; „Leave for new shores“ lautet hier die Philosophie. Die Menschen, die nach Breakthrough-Innovationen suchen, sind anders aufgestellt als diejenigen, die die Leistung pflegen, indem sie das Vorhandene in kleinen Schritten weiter optimieren. Man sollte immer auf dem Radar haben, dass diese Kernkompetenzen nicht einfach zu aktivieren sind. Erläutern wir dies am Beispiel Neukundenakquise einmal ganz praktisch: Womöglich verfügen Sie im Vertrieb eher über eine Farmermannschaft, die sehr gut darin ist, das existierende und bekannte Klientel zu bearbeiten. In diesem Fall fällt es schwer, in der Kundenakquise Fahrt aufzunehmen, weil Ihre Mitarbeitenden das mangels Erfahrung oder wegen fehlender Fähigkeiten nicht gerne und nicht gut machen. Gleiches gilt für die anderen Kernaufgaben in ähnlicher Art und Weise. Möchte ein Unternehmen in einer oder mehreren Kernaufgaben Wachstum generieren, müssen dazu Kompetenzen aufgebaut und Kräfte gebündelt werden. Das sollte man in Form von Kampagnen machen. Hier folgen einige Beispiele für solche Kampagnen in jeder Kernaufgabe, zunächst für die Kundenakquise. Sales Drive Story: Aggressive Kundenakquisition bei Oracle Vor einigen Jahren hat Oracle durch massives Marketing eine Kampagne gefahren, um Kunden davon zu überzeugen, dass SAP, eine der weltweit erfolgreichsten Enterprise Resource Planning Softwares, auf Oracle viel schneller läuft als auf den Datenbanken des Wettbewerbers IBM. Diese Marketingkampagne wurde dann durch einen aggressiven Oracle-Vertrieb begleitet. Genau das ist mit einer strategischen Initiative gemeint: massives Bewerben eines Produkts, um anschließend den Vertrieb auf der Basis dieser Argumente einzusetzen und das Thema zu penetrieren. Dabei handelt es sich um eine

56     D. Zupancic ­ onzertierte Aktion, die der Kundenakquise einen extremen Schub verleiht. k Das Vorgehen mag etwas brachial anmuten, bringt aber die Vertriebs-PS mit viel Gas auf die Straße, wenn Sie viele Kunden in kurzer Zeit gewinnen wollen. Hier geht es darum, Nichtkunden von den Oracle-Vorzügen zu überzeugen oder IBM-Kunden zu einem Wechsel zu bewegen.

Sicher ist der Oracle-Stil, der in diesem Beispiel hervortritt, nicht der Geschmack eines jeden Menschen. Mir geht es um die Verdeutlichung der konsequenten Umsetzung in dieser Kernaufgabe. Ein zweites erfolgreiches Beispiel für Akquise stammt von der Telekom. Sales Drive Story: Big Deals bei der Telekom Bei T-Systems hatte man festgestellt, dass Aufträge in IT-Großprojekten über sehr komplexe Ausschreibungen vergeben werden. Gewinnen ließen sich diese nur, wenn die gebündelte Kompetenz eines Teams dafür zum Einsatz gebracht werden konnte. Zu diesem Zweck wurden sogenannte War Rooms mit Mitarbeitern ins Leben gerufen, die ausschließlich damit betraut waren, für diese großen Projekte zu pitchen. Es wurden also vertriebsorientierte Fachexperten zusammengezogen, damit diese ihre Kräfte bündeln.

Auch hier sehen Sie wieder, was es bedeutet, unterschiedliche Kräfte für durchschlagenden Erfolg zu bündeln. Während Oracle Marketing und Vertrieb in einem gemeinsamen Stream ausrichtete, zog die Telekom verschiedene Menschen aus dem Unternehmen an einem Ort zusammen, um diversifiziertes Know-how auf einen konkreten Zweck zu fokussieren. Fortan war man für die wenigen großen, dafür aber hoch lukrativen Ausschreibungsprojekte viel besser gerüstet und konnte den Erfolg vervielfachen. Was hier nur in wenigen Worten umrissen werden kann, hat natürlich enorme praktische Konsequenzen, die sich am Ende auszahlen müssen. Wenn Sie eine solche konzertierte Aktion starten wollen, müssen Sie viele Hebel in Bewegung setzen: Leute umsiedeln, Budgets investieren, Kompetenzen zusammenbringen, Ressourcen einsetzen, Infrastruktur aufbauen und gegebenenfalls einen War Room einrichten. Für solche konzertierten Aktionen braucht man professionelle Führung und gutes Management. Auch die Kundenbindung kann enormen Aufwand nach sich ziehen, wie folgendes Beispiel zeigt.

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Sales Driven Story: Kundenbindung auf verschiedenen Ebenen Ein großer Technologiekonzern hat ein sehr elegantes Konzept entwickelt, um seine Kundenbindung zu erhöhen und die Ausschöpfung der Kundenbeziehung zu optimieren. Für diesen Zweck sollten strukturiert enge Beziehungen zu den Kunden auf drei Ebenen aufgebaut werden: erstens der organisatorischen Ebene, zweitens der Service- und Produktebene und drittens der ­People-Ebene. Auf der Ebene der Menschen (People) bedeutet das eine enge Verzahnung der eigenen Mitarbeiter aus dem Account und Key Account Management mit dem Buying Center des Kunden, in dem dessen entscheidungsrelevante Persönlichkeiten sitzen. Auf organisatorischer Ebene spiegelt sich dies in einem professionellen und internationalen Key Account Management wider. Das Unternehmen begann mit einer außerordentlich detaillierten Customer Selection, um den erforderlichen Aufwand auf die relevantesten Kunden zu begrenzen, und legte Wert auf regionale Präsenz. Im Bereich Service- und Produktlevel haben neue Joint Developments eine gemeinsame Markenstrategie etabliert und ihren Fokus zusätzlich auf bestimmte Innovationen gelegt.

Auch dieses Beispiel macht wieder deutlich, dass derartige konzertierte Aktionen mit einem komplexen Bündel strategischer Maßnahmen ohne Aufwand und Anstrengung nicht zu haben sind. Das beginnt schon damit, dass oft erst organisatorische Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden müssen. Nur so kommen die nötigen PS auf die Straße, um diese Kernkompetenz ganz nach vorne zu bringen. Unter Innovationen verstehen wir gemeinhin Neuentwicklungen eines Unternehmens für den Markt. An dieser Stelle möchte ich ganz bewusst dafür sensibilisieren, dass Innovationen nicht notwendigerweise Breakthrough-Innovationen sein müssen. Unter Wachstumsgesichtspunkten ist jede neue Leistung eines Unternehmens in seinem Portfolio interessant. Das Spektrum reicht von Imitationen bis zu echten „New to the World“-Entwicklungen. Wenn ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt bringt, die es schon von anderen Anbietern gibt, wird es dennoch darüber auch selbst wachsen können. Dazu muss die Leistung vielleicht etwas besser oder etwas günstiger sein als die vorhandenen Angebote im Markt. Man spricht von Modifikation als Voraussetzung für einen Erfolg gegen etablierte Angebote. Manchmal muss aber nicht einmal das sein, wenn Kunden z. B. einen bestimmten Anbieter bevorzugen und nur darauf warten, von ihm auch diese Leistung beziehen zu können. Innovationen können durchaus auch erfolgreich sein, wenn sie einfach nur imitieren. Viele Anbieter von Industriegütern teilen die leidvolle Erfahrung, dass ihre Produkte von asiatischen Produktpiraten so dreist nachgeahmt

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­ erden, dass sie vom Original nicht zu unterscheiden sind. Es ist trotzdem w ein attraktives innovatives Vorgehen für Unternehmen, die diese Kopien auf den Markt bringen. Das Produkt an sich ist kopiert, aber für den Anbieter ist es trotzdem eine Möglichkeit zu wachsen. Natürlich ist ein solches Vorgehen wettbewerbsrechtlich strafbar. Ich erwähne es hier trotzdem, weil es das Phänomen anschaulich macht. Echte Innovationen sind ja eher selten. Ein Beispiel dafür ist heute der 3D-Druck. Damit lassen sich bereits ganz erstaunliche Dinge herstellen, bis hin zu Ersatzteilen für Flugzeuge, also qualitativ extrem hochwertige Erzeugnisse auf Basis des 3D-Drucks. Dabei handelt es sich in bestimmten Bereichen wirklich um eine Breakthrough-Innovation, weil das gesamte Geschäftsmodell natürlich anders sein kann als bei einer traditionellen Industrieproduktion. Aber auch beim Thema Innovation gilt: Es geht darum, durch konzertierte Aktionen Gas zu geben. Welche Rolle spielt der Vertrieb bei der Innovation? Das kann jeder leicht beantworten, der schon einmal eine Innovation auf den Markt bringen wollte, ohne dass der Vertrieb diesen Launch voll unterstützt hat. Also muss ich den Vertrieb, wenn ich eine Innovation auf den Markt bringe, auch entsprechend ausrichten. Ein weiterer wichtiger Aspekt im Bereich der Kampagnen besteht in der Leistungspflege. Hier geht es nicht nur darum, ein Produkt im Markt zu haben, sondern es kleinschrittig zu verbessern, damit es trotz langer Marktpräsenz für die Kunden attraktiv bleibt. Das Produkt kann dazu etwa regelmäßig leicht überholt und modifiziert werden, wie das beim iPhone oder bei vielen Automodellen vorexerziert wird (sogenannte Generationen). Revitalisierung ist eine weitere Möglichkeit, wenn Produkte mit gutem klassischem Image wieder hervorgeholt und attraktiv präsentiert werden. Variationen durch verschiedene Varianten zu erzeugen klingt trivial, hinterlässt aber durchaus Eindruck im Markt. Im Bundling kombinieren Anbieter ihre Produkte mit Dienstleistungen. Multiplikation entsteht, wenn Anbieter versuchen, ihr Produkt nach dem gleichen Muster an verschiedene Kunden zu verkaufen. Jede Kernaufgabe für sich ist anspruchsvoll. Es werden spezielle Kompetenzen und genügend Ressourcen benötigt. Aus diesem Grund muss ein Unternehmen genau überlegen, wie eine geeignete Kombination der Kernaufgaben aussieht. Eine solche Kombination bezeichnet man als Kernaufgabenprofil. Ich empfehle, mit einer kritischen Bestandsaufnahme zu starten und das eigene Unternehmen in jeder Kernaufgabe mit den wichtigsten Wettbewerbern zu vergleichen. Wo können wir im Vergleich zu unseren Mitbewerbern klare Vorzüge aufweisen, wo sind wir gleichauf, wo haben

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wir das Nachsehen? Idealerweise werden diese Fragen immer auf bestimmte Marktsegmente bezogen. Ein Unternehmen sollte niemals über längere Zeit größeren Rückstand in einer Kernaufgabe aufweisen. Diese möglichen Lücken gilt es also zuerst zu schließen. Sodann sollte man einen klaren Wettbewerbsvorsprung in mindestens einer Kernaufgabe aufweisen. Mögliche Kernaufgabenprofile eines Unternehmens könnten z. B. wie folgt aussehen: • Ein junges Start-up-Unternehmen hat ein neues Produkt, z. B. eine App, entwickelt. Die Innovation ist vorhanden und kann genutzt werden, die Leistungspflege spielt hier in den Anfangsjahren, ähnlich wie die Kundenpflege, noch keine Rolle. Der klare Schwerpunkt für dieses Unternehmen ist die Kundenakquise. • Ein etabliertes Industrieunternehmen konnte sich lange Zeit über Innovationen im Markt profilieren. Je nach Lebenszyklus gelang es auch, diese im Markt über eine gewisse Zeit bis zu einer Ablösung durch neue Produkte zu pflegen. In den letzten Jahren sind die internationalen Wettbewerber immer stärker geworden, und die Produkte und Dienstleistungen werden von den Kunden zunehmend als vergleichbar wahrgenommen. Der Vertrieb war nie eine große Stärke. Jetzt geht es darum, die Bindung zu den vorhandenen Kunden zu stärken, ungenutzte Potenziale zu erkennen und somit die Kundenpflege zu professionalisieren. • Ein Allfinanzdienstleister verkauft ausschließlich Finanzprodukte etablierter Institute. Seine Produkte sind damit absolut mit denen anderer Anbieter vergleichbar. Das Unternehmen setzt daher auf sehr professionelle Kundenakquise und -bindung und profiliert sich im Markt durch das Beziehungsmanagement und die Beratung. Das Management des Kernaufgabenprofils besteht also darin, für die attraktiven Marktsegmente die richtigen Schwerpunkte zu setzen, die nötigen Kompetenzen aufzubauen sowie Ressourcen und Budgets für geeignete Kampagnen zu bündeln. Es ergeben sich folgende Empfehlungen für die Nutzung dieses Kernaufgabenansatzes: 1. Spitzenleistungen in mindestens einer Kernaufgabe anstreben. 2. Keine signifikanten Wettbewerbsnachteile in einer der Kernaufgaben zulassen.

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3. Konzentration auf eine, maximal zwei Kernaufgaben, um sich nicht zu verzetteln. 4. Alternative: Fokussierung auf eine Nische (schmales Kundensegment mit schmalem Sortiment). 5. Jeder Kernaufgabe die richtigen, weil passenden Kompetenzen zuordnen. 6. Die Herausforderung meistern, unterschiedliche Kompetenzen zu integrieren. 7. Professionelles Management der Kernaufgabenprofile, um echte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Da man Spitzenleistungen in mindestens einer Kernaufgabe anstreben sollte, eignet sich das Modell sehr gut, um in einer dieser Aufgaben das Wachstum des Unternehmens maßgeblich zu steigern. Außerdem motiviert es dazu, jederzeit den nötigen Fokus zu bewahren. Zweitens sollten keine signifikanten Wettbewerbsnachteile gegenüber Ihren wichtigsten Konkurrenten in einer der vier Kernaufgaben bestehen. Das bedeutet, in allen Wettbewerbsaspekten auf Augenhöhe mit der Konkurrenz zu sein und mindestens über eine klare Stärke zu verfügen, um im Wettbewerb wirkungsvoll wachsen zu können. Die Konzentration auf eine oder maximal zwei Kernaufgaben ist wichtig, damit Sie sich nicht verzetteln. Eine Ausnahme bildet hier ganz logisch die Nischenstrategie, die deshalb einen gewissen Schutz bietet, weil sie durch ihre schmale Kundenadressierung dem Wettbewerb aus dem Weg geht. Dass jede Kernaufgabe unterschiedliche Kompetenzen erfordert, wurde bereits erläutert. Die große Herausforderung beginnt mit dem Ziel, diese Kernaufgaben zu integrieren. So muss zum Beispiel überlegt werden, wie Hunting (Akquise) und Farming (Kundenbindung) zusammengebracht werden können. Zuletzt braucht es ein professionelles Management, wenn eine Innovation auf den Markt gebracht werden soll. Das Sales-Team muss die nötigen Voraussetzungen dafür schaffen. Dazu gehört, bei Bedarf die Honorierungs- und Motivationssysteme zu verändern, die Verkaufsmaterialien anzupassen und zu erneuern sowie die Mitarbeiter zu schulen. Darüber hinaus muss mit den Kunden gesprochen und eine Kampagne gefahren werden, damit die Innovation erfolgreich gelauncht werden kann. Es braucht ein professionelles Management in einer hervorgehobenen Kernaufgabe und ein klares Profil in den anderen – keine einfache Aufgabe, aber das notwendige Ergebnis der Planungsaktivitäten.

3  Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie     61

3.3.6 Aktionsplan Um von den Grundüberlegungen zu den Kernaufgaben in die Umsetzung zu kommen, hilft ein Aktionsplan, der alle Aktivitäten der Marktbearbeitung festlegt. Nach meiner Erfahrung ist es wichtig, dass Sie mit Blick auf den Planungsprozess zwei Dinge beachten: • Erstens muss kontinuierlich analysiert werden, wo Sie stehen und wie Sie vorankommen. Nach der Definition des relevanten Marktes werden die Vertriebsziele abgeleitet. Auf Dauer zementiert sind diese nicht. Sowohl die Ziele als auch die Parameter des Aktionsplans müssen mit Blick auf die Bewegungen im Markt kontinuierlich angepasst werden. Wenn es im Marktgeschehen gute Gründe für eine Anpassung der Ziele gibt, sollte das geschehen. Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse müssen konsequent analysiert und bewertet werden, um Maßnahmen zu variieren, zurückzunehmen oder zu verstärken. • Zweitens müssen Sie die Ressourcen und die Kompetenzen managen. Nicht nur die Kernaufgaben verlangen unterschiedliche Kompetenzen, sondern auch die Marksegmente. Sie müssen genug Kapazitäten in der Vertriebsmannschaft vorhalten, um alle Marktpotenziale, die Sie erschließen möchten, vernünftig zu adressieren, und es ist Ihre Managementaufgabe, diese Elemente miteinander abzugleichen.

3.4 Fazit Der gesamte Prozess der Planung einer Sales Driven Strategy startet mit einer klaren Entscheidung für einen relevanten Markt (siehe Abschn. 3.3.1). „Das ist meine Arena, hier begebe ich mich in den Wettbewerb mit Mitbewerbern um die Gunst der Kunden. Aus einer genauen Kenntnis dieses Marktes leite ich Ziele ab und stelle mir die Frage: Welches Marktpotenzial hat dieser relevante Markt?“ Sind diese Überlegungen abgeschlossen, müssen die Ziele auf die einzelnen Marktsegmente heruntergebrochen werden, die Sie identifiziert haben. Es ist möglich, dass die Marketing- und Vertriebsziele dabei noch einmal angepasst werden müssen, damit sie zu den Segmenten passen, die Sie wirklich adressieren wollen (siehe Abschn. 3.3.2).

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Sodann müssen die wünschenswerten Marktsegmente im Detail analysiert werden. Dazu dient das Kundenprofil der Value Proposition Map. Mit diesem Tool bestimmen Sie auch das mögliche Leistungsangebot für die Kunden. Im Anschluss können Sie auf Basis des Kernaufgabenprofils erkennen, wo Sie wirklich durch Kundenakquise, Kundenbindung, Leistungsinnovationen oder Leistungspflege wachsen können. Nach jedem Modul in der strategischen Planung schauen Sie auf die vorangegangenen Schritte und passen diese gegebenenfalls nochmals an, wenn es Inkonsistenzen geben sollte. Wenn Sie z. B. bei der Planung des Kernaufgabenprofils feststellen, dass die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen fehlen, führt kein Weg daran vorbei, diese bei der Geschäftsleitung zu besorgen. Andernfalls können Sie unmöglich ein glaubwürdiges Leistungsversprechen abgeben, das von pünktlicher und vollständiger Lieferung gekrönt wird. In diesem Planungsprozess Ihrer Sales Driven Strategy haben Sie Ihre Ressourcen geklärt und die Ziele definiert, die Sie wie ein Unternehmer der Geschäftsleitung versprechen und liefern können. Doch all dies sind erst die Grundlagen. Persönlich mache ich in Beratungsprojekten, Begleitungen, Seminaren und Schulungen immer wieder die Erfahrung, dass zu wenig systematisch an vertriebsorientierten Strategien gearbeitet wird. Der Value-Proposition-Ansatz und das Kernaufgabenprofil aus dem Marketing sind einzigartige Tools, mit deren Hilfe sich professioneller planen und eine systematisch entwickelte Vertriebsstrategie entwickeln lässt. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Analysieren Sie die Rahmenbedingungen für den Vertrieb in Ihrem Marktumfeld auf Makro- und Mikroebene sorgfältig und dennoch pragmatisch. Dabei gilt: Sammeln Sie so viele Informationen wie nötig in so kompakter Zeit wie möglich. • Arbeiten Sie die Elemente einer Vertriebsstrategie von oben nach unten durch und achten Sie auf die Stimmigkeit von Stufe zu Stufe. Wenn nötig, korrigieren Sie Vorstufen. Alle Elemente zusammen sollten am Ende eine in sich konsistente Strategie ergeben. • Prüfen Sie schließlich, ob Ihre geplanten Initiativen und Kampagnen geeignet sind, um die Ziele, die Sie gesetzt haben, zu erreichen.

4 Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Zusammenfassung  Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

4.1 Von Spitzenleistungen zur Sales Driven Company Viele Naturwissenschaftler erhielten den Anstoß zu ihren Erfindungen durch Träume oder innere Bilder. Denken Sie nur an den Chemiker Friedrich August Kekulé von Stradonitz (1829–1896), der die ringförmige Anordnung des Benzols entdeckte. Schon lange hatte sich der Forscher mit der Struktur organischer Verbindungen beschäftigt. Nun brütete er darüber, wie die sechs Kohlenstoff- und sechs Wasserstoff-Atome des Benzol-Moleküls angeordnet © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_4

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waren. Als Kekulé einmal über seiner Arbeit einnickte, träumte er von einer Schlange, die sich selbst in den Schwanz beißt und einen Ring bildet – das wurde für ihn der Schlüssel zu der Antwort, dass die Atome eine Ringstruktur bilden. Dagegen fällt der Geistesblitz im Hinblick darauf, wie Unternehmen, die sich in umkämpften Märkten nicht über ihre Produkte oder Dienstleistungen differenzieren können, trotzdem zu strategischen Wettbewerbsvorteile gelangen, etwas profaner aus. Mit einem inspirierenden Traum im Stil Kekulés kann dieses Buch nicht aufwarten. Doch immerhin hat mich die Lektüre des Bestsellers In Search of Excellence (Peters und Waterman 1982) zu der Überlegung geführt, was gut geführte und erfolgreiche Unternehmen von ihrer Konkurrenz unterscheidet. Die beiden US-Amerikaner haben auf ihrer Suche nach Spitzenleistungen die bestgeführten US-Unternehmen unter die Lupe genommen und dabei Erfolgsprinzipien eruiert, die bei den meisten der erfolgreichen Unternehmen zu beobachten waren. Die Sales Driven Company – So fing alles an Am Anfang stand die Idee, dass professioneller Vertrieb mehr ist als nur gutes Verkaufen. Zusammen mit ausgewählten Vertriebsexperten haben wir 2007 an der Universität St. Gallen einen Think Tank zu den Themen Verkauf und Vertriebsmanagement gegründet. Wir wollten erforschen, wie Unternehmen agieren, die den Verkauf als Wachstumsmotor und Wettbewerbsfaktor begreifen. Deshalb wurde 2007 das Konsortialprogramm Sales Driven Company initiiert. Zu den Partnerunternehmen gehörten damals ABB, Dachser, Swisscom, E.ON, SBB Cargo, SFS Intec, Woerner, Kaeser Kompressoren, Aurubis und die schweizerische Post Finance. Die Ausgangsthese lautete: Unternehmen müssen im Vertrieb innovativ sein, investieren und ihre Prozesse systematisch professionalisieren. Unternehmen, die darin zu großen Teilen oder vollständig erfolgreich sind, wurden Sales Driven Companies (kurz SDCs) genannt. Mit anderen Unternehmen arbeiteten wir daran, diesen Status zu erreichen oder besser zu verstehen, woran es liegt, dass sie dieses Potenzial (noch) nicht ausschöpfen. In Kooperation mit Mercuri International konnten wir in der seinerzeit größten internationalen Erfolgsfaktorenstudie zum Vertrieb (Befragung von 747 Unternehmen in 14 Ländern) feststellen: In Zeiten austauschbarer Produkte, Dienstleistungen und Services entscheidet der bessere Vertrieb über den Unternehmenserfolg (Dannenberg und Zupancic 2008). Top-Unternehmen verfügen über eine klar definierte Vertriebsstrategie, die auch kommuniziert und mit den Mitarbeitern diskutiert wird. Sie erreichen eine hohe Performance, indem sie ihre Kunden vor allem nach den Bedürfnissen und weniger nach regionalen Gesichtspunkten segmentieren sowie eine prozessorientierte Vorgehensweise im Verkauf praktizieren, bei der die einzelnen Arbeitsschritte nicht nur definiert sind, sondern ihre Umsetzung jeweils durch Qualifizierungsmodule, Instrumente und Checklisten unterstützt wird. Die erfolgreichen Unternehmen

4  Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven …     65 konzentrieren alle Unternehmensressourcen auf den Kunden, indem in einzelnen Prozessphasen verschiedene Vertriebsfunktionen und Unternehmensbereiche in die Kundenbearbeitung integriert werden. Die Unternehmen betreiben ein erfolgreich implementiertes Customer Relationship Management. Sie definieren echte Zielsysteme inklusive Deckungsbeitrags-, Produktumsatzund Kundenzufriedenheitszahlen für Verkäufer und optimieren die Durchführung und Effizienz der einzelnen Vertriebsaktivitäten – etwa Anzahl der Besuche, Erfolgsquoten und Angebotsvolumen. Die Qualifikation der Verkäufer wird systematisch und kontinuierlich entwickelt, und das gesamte Unternehmen agiert verkaufsorientiert. Bis heute konkretisieren und präzisieren wir in unserer Beratungspraxis kontinuierlich, welche Merkmale einen besseren Vertrieb auszeichnen.

Dementsprechend stiegen auch wir bei der Suche nach den wahrhaften Sales Driven Companies mit Spitzenleistungen im Vertrieb ein. In St. Gallen gingen wir die Sache ähnlich an wie seinerzeit Peters und Waterman, um die Spitzenleistungen in Vertriebsorganisationen zu finden. Unsere Suche nach Spitzenleistungen begann mit einer weltweiten Befragung, die auch heute noch eine der größten globalen Erfolgsfaktorenstudien im Vertrieb sein dürfte (Dannenberg und Zupancic 2008). Der Fokus der St. Galler Untersuchung lag auf B2B-Unternehmen mit mindestens zehn Mitarbeitenden im Vertrieb, die also eine echte, eigene Sales Force aufwiesen. Der Fokus der Studie lag auf der Steuerung des persönlichen Verkaufs. Wir wollten herausfinden, wie sich die Erfolgsfaktoren im persönlichen Verkauf darstellen, um auf der Basis eines solide eruierten Indexes die Unterschiede zwischen den Top-Performern und den durchschnittlichen oder schlechten Vertriebsorganisationen erklären zu können. Die erfolgreichsten Unternehmen zeichnen sich nach diesem Index dadurch aus, dass sie einen höheren Marktanteil als die Wettbewerber haben. Sie verkaufen mehr der profitabelsten Produkte und Services. Sie generieren einen höheren Umsatz und bringen neue Produkte und Services schneller in den Markt. Dies ist die Launch-Kompetenz, die maßgeblich durch den Vertrieb geprägt wird. Spitzenunternehmen bearbeiten ihre Schlüsselkunden systematisch und erfolgreich. Sie verkaufen mit dem Fokus auf langfristiger Profitabilität statt auf kurzfristiger Umsatzmaximierung und übertreffen ihre Ziele regelmäßig. Erfolg im Vertrieb lässt sich nicht einfach und eindimensional (z. B. anhand von Umsatzwachstum) messen, sondern muss durch einen mehrdimensionalen Index bewertet werden.

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4.2 Erfolgsfaktoren echter Sales Driven Companies Gestützt auf diesen Index wurden die teilnehmenden Unternehmen in zehn Prozent Top-Performer, den breiten Durchschnitt und zehn Prozent Low-Performer unterteilt, um daraufhin die unterschiedlichen Kriterien herausarbeiten zu können, in denen sie sich unterscheiden. In der tieferen Analyse stellte sich heraus, welche zehn Indikatoren den größten Unterschied zwischen den betrachteten Unternehmen ausmachten. Diese lauteten: 1. Das Image des Vertriebs im eigenen Unternehmen ist hervorragend. 2.  Für die Verkaufsprozesse werden Checklisten und Trainings durchgeführt. 3. Die Verkaufsprozesse werden systematisch analysiert und strukturiert. 4.  Die Struktur des Unternehmens unterstützt die Prozesse und Entscheidungen des Vertriebs. 5. Die Mitarbeitenden im Vertrieb erstellen Account-Pläne und Kundenstrategien. 6. Die Mitarbeitenden verfügen über eine hohe soziale Kompetenz und sind sehr gut im Beziehungsmanagement. 7. Die Mitarbeitenden sind Experten für das Geschäft, die Märkte und die Prozesse ihrer Kunden. 8.  Die Mitarbeitenden werden systematisch ausgebildet (auch durch E-Learning Tools). 9.  Die Mitarbeitenden identifizieren sich mit dem Unternehmen und haben eine positive Ausstrahlung. 10. Das Unternehmen nutzt ein CRM-Tool im Vertrieb. Dass der Vertrieb im eigenen Haus ein hervorragendes Image hat, ist nicht selbstverständlich, denn Vertriebsorganisationen, Vertriebsmitarbeiter, der Vertrieb und das Verkaufen als solches sind immer ein wenig negativ behaftet. Und so gilt es, diese Vorbehalte ins Positive zu verkehren. Natürlich ließe sich hier kritisch fragen, ob die Top-Performer ein positives Image haben, weil sie erfolgreich sind, oder ob das Image eine Voraussetzung für den Erfolg ist. Was von beidem aber auch stimmen mag: Es ist unabdingbar für Ihren Sales Drive, im Vertrieb mit einer positiven Attitüde zu arbeiten. Sonst geht das Ganze von vornherein nicht auf. Die weiteren Kriterien sind an die Prozesse im Unternehmen angedockt. Das zweite Kriterium beinhaltet, dass die Verkaufsprozesse mit Checklisten

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unterlegt sind und durch Trainings gestärkt werden. Das dritte Kriterium verlangt, dass die Verkaufsprozesse systematisch identifiziert, analysiert und strukturiert werden. Weiterhin erstellen die Mitarbeitenden im Vertrieb Account-Pläne und Kundenstrategien. Zusammengefasst sorgen diese drei Kriterien für eine umfassende Systematik in der Vertriebsarbeit. Die Erkenntnis aus der Studie ist eindeutig: Gute Unternehmen vertrauen nicht darauf, dass ihre Mitarbeitenden Künstler sind, die alle ihren eigenen Weg zum Erfolg finden, sondern verpflichten die Mitarbeitenden zu systematischen Prozessen und zur Nutzung von Tools. Sie identifizieren die Prozesse, schicken die Mitarbeiter in Trainings und arbeiten systematisch daran, dass diese Prozesse optimiert werden. Im Kern bedeutet dies, dass erfolgreicher Verkauf weder ein Zufallsprodukt noch Ergebnis des kreativen Outputs von Verkäufern als künstlerischen Exoten im Unternehmen ist. Erfolg im Verkauf basiert auf konzentrierter und konsequenter Arbeit an Systematik und Management – eine Thematik, an der alle Unternehmen mehr arbeiten können und sollten. Ein weiteres Kriterium finden wir in den Voraussetzungen, die das Unternehmen strukturell und bezüglich der Tools schaffen muss. Die Struktur der erfolgreichen Unternehmen unterstützt die Prozesse und Entscheidungen des Vertriebs, was eine klare organisatorische Stärkung des Vertriebs darstellt. Im Bereich der verfügbaren und – ganz wichtig – für alle verpflichtenden Tools steht ein leistungsfähiges CRM an der Spitze, das systematisch angewendet wird. Wie leicht zu verstehen ist, müssen also zuerst entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden. Das impliziert natürlich Investitionen, die darauf gemünzt sind, den Vertrieb wirklich zu stärken. Das CRM ist dabei zwar das prominenteste, nicht aber das einzige Tool, das zum Einsatz kommt. Übrigens zeigte sich immer wieder: Nicht das Vorhandensein von CRM-Software macht den Unterschied, sondern ihre konsequente Nutzung für die Analyse der Kunden und deren systematische Bearbeitung. Eine weitere Gruppe von Erfolgskriterien im Vertrieb bezieht sich auf die Mitarbeitenden und ihren Umgang mit Menschen, mit Kunden. Sie müssen über eine hohe Sozialkompetenz verfügen und ein hervorragendes Beziehungsmanagement betreiben. Diese Aspekte darf man getrost als klassische Verkaufskompetenzen sehen, die heute und zukünftig wichtig sind. Außerdem sind die Mitarbeitenden im Vertrieb nicht nur Experten im Verkauf, sondern ebenso Experten für das Geschäft ihrer Kunden, ihrer Werke und ihrer Prozesse. Wahre Beratungskompetenz endet nicht bei den eigenen Produkten, sondern dehnt sich auf das aus, was der Kunde tut, was er aktuell braucht und auch, was er künftig brauchen könnte. Insofern sind

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Top-Verkäufer ebenso Experten für die Märkte und die Gesamtbranchen, in denen ihre Interessenten unterwegs sind. Sie kennen dort nicht nur den Status quo, sondern verfügen darüber hinaus über einen großen Überblick im Hinblick auf die künftig möglichen Entwicklungen. Aus meiner Sicht kann nicht genug betont werden, dass diese Kriterien zu den wichtigsten Voraussetzungen gehören, um echte Mehrwerte zu generieren und die zukünftige Bedeutung des persönlichen Verkaufs zu untermauern. Ohne die Fähigkeit, sich in das Geschäft der Kunden hineinzuversetzen und wirklich substanziell beraten zu können (weil man das Geschäftsmodell seiner Kunden versteht), wird der persönliche Verkauf keine Zukunft haben. Weitere wichtige Kriterien in der Vertriebsarbeit sind eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und eine positive Ausstrahlung. Beide Faktoren werden gerne und oft zu Unrecht als weich bezeichnet, obwohl sie ein starkes Commitment und eine große Loyalität zum eigenen Unternehmen handfeste Auswirkungen auf den Umsatz haben. Weil diese Aspekte so unabdingbar sind, gehören sie zu den zentralen Aufgaben in der Kultur- und Führungsarbeit. Voraussetzungen für erfolgreiche Verkaufsarbeit sind wettbewerbsfähige Leistungen und eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit diesen und dem eigenen Unternehmen. Zusammengefasst sind es also drei hervorgehobene Bereiche und damit Stoßrichtungen, die sich in der Untersuchung herauskristallisiert haben: 1. Vertriebsorientierte Strategie, Struktur und Kultur: Diese sind so ausgerichtet, dass echte Kraftentfaltung im Vertrieb möglich ist. 2. Sales Engineering: Die Vertriebsprozesse werden systematisch analysiert und optimiert. Professionelle Tools sind implementiert, und ihre Nutzung ist verpflichtend. 3. Sales Professionals: Die Mitarbeitenden im Vertrieb haben sehr anspruchsvolle Aufgaben und Profile. Sie werden systematisch ausgewählt und entwickelt. Um die Spitzenleistung des Unternehmens signifikant zu erhöhen, empfiehlt es sich, zunächst Strategie, Struktur und die Kultur des Unternehmens in Richtung Vertrieb anzupassen. Die Strategie sollte vertriebsrelevante Inhalte wie Schlüsselkunden, Segmente, Ziele und die nötigen Ressourcen beinhalten. Die Kultur des Unternehmens, d. h. die geteilten Werte und Verhaltensweisen aller Mitarbeitenden, sollte den Wertschöpfungsbeitrag des Vertriebs zum Gesamterfolg wertschätzen. Die Strukturen und die Prozesse müssen das widerspiegeln.

4  Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven …     69

Sales Engineering bedeutet, die Prozesse im Vertrieb ebenso professionell und engagiert zu optimieren wie in allen anderen Bereichen. Dass Verkäufer anders ticken, dass sie als Jäger in freier Wildbahn eigenen Gesetzen folgen und dass man wankelmütige Kunden nie einschätzen und die Kontakte zu ihnen demnach nicht organisiert optimieren kann, dürfen keine Argumente sein. Wenn die Untersuchung so klar belegt, dass erfolgreiche Unternehmen all diese Prozesse systematisch managen, dann beweist das schlagend, dass dies jedem Unternehmen möglich sein muss. Wenn man von Vertriebsmanagern zu hören bekommt, dass sich ihre Mitarbeiter nicht gerne in ihren Job hineinreden lassen, muss man sich ernsthaft fragen, ob sie eine derartig resignative Aussage in einem anderen Unternehmensbereich wagen würden. Und obwohl es geradezu absurd anmutet, dass der Vertrieb ein eigener Kosmos mit eigenen physikalischen Gesetzen sein soll, begegnet einem diese Aussage in Seminaren, Workshops und Coachings immer wieder. Wenn Unternehmen feststellen, dass Mitarbeiter in der Produktion, im Service, im Qualitätsmanagement, in der Buchhaltung oder anderswo offensichtlich Fehler machen oder unter ihren Möglichkeiten bleiben, dann sorgen sie selbstverständlich dafür, dass die sich zeigenden Optimierungspotenziale ausgeschöpft und Fehler minimiert werden. Sie machen glasklar deutlich, dass Zuwiderhandlungen gegen interne Regeln sanktioniert werden. Nur im Vertrieb zuckt man mit den Schultern: „Das sind Künstler, die haben das nicht so gerne.“ Die Erfahrung in Forschung und Praxis beweist, dass ein wirksames Sales Engineering in allen Vertriebsbereichen machbar ist, insbesondere dann, wenn es um anspruchsvolle Produkte oder Dienstleistungen geht. Es ist immer möglich und für Top-Leistungen notwendig, die entsprechenden Prozesse zu analysieren, zu strukturieren und systematisch zu optimieren. Im Bereich der Sales Professionals beziehen sich die Kriterien auf die Mitarbeitenden mit ihren sozialen, persönlichen und fachlichen Kompetenzen. Klar ist, dass in Zeiten der Digitalisierung zukünftig ein Teil der Verkaufsabschlüsse ohne einen persönlichen Verkauf stattfinden wird. Das wird für wenig erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen der Fall sein und ist teilweise heute schon Realität. Bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen wird das Gegenteil der Fall sein. Man muss kein Prophet sein, um zu erkennen, dass der Verkauf der Zukunft hier extrem stark von den Menschen abhängen wird. Unbestritten stellt dies enorme Anforderungen an die Art und Weise, wie Menschen dafür entwickelt werden. Deshalb spielen Aus- und Weiterbildung in einer Sales Driven Company eine entscheidende Rolle.

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Unsere Studie, die nach wie vor zu den weltweit größten Erhebungen zu Erfolgsfaktoren im Spitzenvertrieb gehört, förderte wesentliche Indikatoren zutage, die exzellente Unternehmen im Vertrieb von durchschnittlichen und schlechten Mitbewerbern differenzieren. Auf Basis dieser Indikatoren wurde weitergefragt, was geschähe, wenn die gesamte Unternehmung auf den Prüfstand käme und auf ihre Vertriebsorientierung hin untersucht würde. Denn schließlich hatte sich herausgestellt, dass es den Top-Performern gelungen war, sich sehr ganzheitlich auf den Vertrieb auszurichten. Auf diese Weise entstand das Konzept der Sales Driven Company.

4.3 Das Konzept der Sales Driven Company Natürlich ist „Sales Driven Company“ kein Etikett, das sich Unternehmen einfach nach ein paar mehr oder minder zielführenden Einzelmaßnahmen aufkleben können. Sales driven zu sein bedeutet eine hochqualitative und ganzheitliche Ausrichtung, die auf sehr konkreten und werthaltigen Kriterien basiert. Eine Sales Driven Company ist ein Unternehmen, das den Verkauf als potenziellen Wettbewerbsfaktor oder Erfolgsfaktor erkannt hat.

Logischerweise genügt es dafür eben nicht, nur darüber nachzudenken, wie man den Vertrieb besser machen und die Vertriebsmannschaft zu diesem Zweck aufstellen kann. Vielmehr geht es darum, das Thema auf eine strategische Ebene zu stellen, um ganz oben in der Unternehmensstrategie nach Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb zu suchen. Dabei schließt Sales Drive eine extrem hohe Kundenorientierung ausdrücklich mit ein. Dieser Fokus ist wichtig, weil der provokante Begriff Sales Drive zunächst möglicherweise nach Vertriebsorientierung und nicht nach Kundenorientierung klingt. In Wahrheit geht er aber viel weiter und basiert insbesondere auf einem aktiven Ansatz des eigenen Unternehmens. Sales Driven Companies siedeln den Wert des Verkaufs ganz oben an. Sie verfügen auf allen Ebenen ausschließlich über Mitarbeitende, die sich mit dem Verkauf identifizieren und ihn mit aller Kraft unterstützen. Das Image des Vertriebs ist in Unternehmen, die sich durch ihn Wettbewerbsvorteile erarbeiten wollen, außerordentlich gut. Nur diese uneingeschränkt positive Wahrnehmung macht einen ganzheitlichen verkaufsorientierten Ansatz erst möglich. Darüber hinaus identifizieren Sales Driven Companies die notwendigen menschlichen

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und Organisationskompetenzen und entwickeln diese systematisch. Es entsteht ein Lernprozess, in dem sich das gesamte Unternehmen und nicht nur der Verkauf vollständig vertriebsorientiert, also sales driven ausrichtet. Ausgehend davon gelangen Sales Driven Companies zu den weiteren Aspekten ihres Erfolgs, wie den Werten des Unternehmens, seiner Kultur, seiner Struktur und allen weiteren Faktoren. Das an dieser Stelle möglicherweise auftauchende Vorurteil, Sales Drive sei nichts anderes als das berühmt-berüchtigte Hardselling in neuem Gewand, kann durch die Gegenüberstellungen in Tab. 4.1 entkräftet werden. Für viele Unternehmen, die noch keine echte Vertriebsorientierung aufweisen, ist Sales Drive ein provokanter Begriff, dessen strategische Ausprägung und Relevanz durch ihr Hardselling-Vorurteil verdeckt wird. Der Begriff Sales Drive untermauert, dass im Vertrieb ein komplettes Umdenken und ein neues Handeln stattfinden müssen. Das klassische Hardselling verfügt über eine eher passive Kundenorientierung, während Sales Drive eine aktive, konzertierte und strategisch fundierte Herangehensweise des ganzen Unternehmens erfordert. Die Kontaktphilosophie im Hardselling lautet, den Fuß mit allerlei findigen Tricks in die Tür zu bekommen – wenn es sein muss, mit sanfter Gewalt. Die bekannte klassische Kundenorientierung hingegen arbeitet darauf hin, eingeladen zu werden. Die Einstellung des Verkäufers ist hier eine primär dienende, die, um es drastisch auszudrücken, eher unterwürfig darauf wartet, eingeladen zu werden. Tausende Verkäufer kennen dieses Phänomen und leiden darunter, dass sie dem Kunden praktisch jeden Wunsch von den Augen ablesen, wobei dieser jede Beratung gerne annimmt, am Ende aber doch nicht oder bei jemand anderem kauft. Dass dies zu wenig ist, versteht sich intuitiv. Die Sales-Drive-Philosophie sorgt dagegen aktiv dafür, eingeladen zu werden und in jeder Phase der Geschäftsbeziehung den Driver Seat, also den Fahrersitz, einzunehmen, statt auf der Rückbank zu warten. Die Beziehungsstrategie im Hardselling ist durch spontanen Beziehungsaufbau und kurzfristige Beziehungen geprägt. Deshalb geht Hardselling auch häufig mit einem gewissen Anreizsystem einher. Es geht nicht um die langfristige Perspektive. Es geht um Anhauen, Umhauen, Abhauen, und das ist eben nicht das, was wir wollen. Kundenorientierung, als Gegentrend dazu, setzt auf den geduldigen Aufbau langfristiger Beziehungen. Die dafür erforderliche Geduld und oft nervenaufreibende Politik der kleinen Schritte ist jedoch zu schwach und zu langatmig in den heutigen dynamischen Zeiten. Sales Drive hingegen plädiert für den aktiven, systematischen Beziehungsaufbau.

Viele Kontakte, einige Verkäufe

Angebotsorientierter Verkauf

Verkaufen, was das eigene UnterSich als Berater anbieten nehmen anbietet So schnell wie möglich zum Auftrag Beziehungen aufbauen kommen

Erwartungen

Verkaufsverhalten

Angebot und Wert

Fokus und Zeit

Ziel Kontinuierliche Kundenbetreuung und damit kontinuierliches Geschäft Nachfrageorientierter Verkauf

Geduldiger Aufbau langer Beziehungen Aufbau von Beziehungen

Spontaner Aufbau kurzer Beziehungen Verkaufen

Beziehungsstrategie

Eingeladen werden

Den Fuß in die Tür bekommen

Kundenorientierung

Kontaktphilosophie

Hardselling

Tab. 4.1  Abgrenzung von Hardselling, kundenorientiertem Verkauf und Sales Drive

Kundennähe und individuelle Konzepte auf Basis von Bedürfnissen und eigenen Kompetenzen Mehrwerte im Verkauf bieten und sich unersetzbar machen Geschäft entwickeln

Aktiv dafür sorgen, dass man eingeladen wird Aktiver, systematischer Beziehungsaufbau Analysieren/Schaffen von Bedürfnissen; Verkaufen von Lösungen Kontinuierlicher Beziehungsaufbau und Geschäftsausbau

Sales Driven

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Das Ziel beim Hardselling lautet: Verkaufen, Absatz und Umsatz um jeden Preis. Das Ziel der Kundenorientierung ist der Aufbau von Beziehungen, in der Erwartung, dass irgendwann auch Geschäft daraus entsteht. Sales Drive dagegen setzt auf Professionalität durch das Analysieren, Erkennen und Schaffen von Bedürfnissen sowie das Verkaufen von echten Lösungen. Wichtig dabei ist, dem Kunden nicht etwas zu verkaufen, das er nicht braucht, sondern wirkliche Bedürfnisse zu befriedigen und wirkliche Probleme zu lösen. Die Erwartungshaltung beim Hardselling lautet: viele Kontakte, einige Verkäufe. Die Erwartungshaltung der Kundenorientierung lautet: kontinuierliche Kundenbetreuung und damit (hoffentlich) kontinuierliches Geschäft. Die Erwartungshaltung beim Sales Drive ist dagegen auf kontinuierlichen Beziehungsaufbau und Geschäftsausbau ausgerichtet. Sales Drive beinhaltet immer schon die Abschlussmission, selbst wenn gerade nur beraten, analysiert und systematisch das Vorgehen geplant wird. Das Verkaufsverhalten im Hardselling ist angebotsorientierter Verkauf. Im Bereich der Kundenorientierung ist es ein nachfrageorientiertes Verhalten. Sales Drive dagegen steht für Kundennähe und individuelle Konzepte auf der Basis von Kundenbedürfnissen und eigenen Kompetenzen. Kundennähe kann dabei grundsätzlich auch über Medien vermittelt werden, wird aber, gerade im Sales Drive, sehr stark über die persönliche Verkaufsmannschaft transportiert und damit auch über eine physische Kundennähe. Dazu ist profundes Know-how in Bezug auf die Geschäftsmodelle der Kunden ebenso nötig wie die Kenntnis persönlicher Details, auf deren Basis individuelle Lösungen kreiert werden. Hardselling heißt, zu verkaufen, was das eigene Unternehmen anbietet. Kundenorientierung heißt, sich als Berater anzubieten. Sales Drive heißt, Mehrwerte im Verkauf zu erzeugen und sich als Lösungspartner unersetzbar machen. Schließlich zielt Hardselling darauf ab, so schnell wie möglich zum Auftrag kommen, während Kundenorientierung den Beziehungsaufbau fokussiert. Sales driven zu agieren bedeutet dagegen, das Geschäft zu entwickeln und weiterzuentwickeln, Abschlüsse zu machen, Kundennutzen zu stiften und vieles andere mehr. Wer mit Sales Drive im Driver Seat einer Geschäftsbeziehung sitzen will, dem ist Kundenorientierung und in diesem Zusammenhang Kundenzufriedenheit zwar wichtig, aber als alleiniger Aspekt zu schwach und zu passiv. Sales Drive heißt, die Geschäftsbeziehung tatsächlich zu prägen. All diese Erkenntnisse und Forderungen sind die Ergebnisse der zuvor geschilderten weltweiten Studie, in der die Top-10-Faktoren identifiziert wurden, die Top-Performer systematisch von durchschnittlichen und schlechten

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Unternehmen abheben. Die Forschungsfragen, die später auf internationalen Konferenzen zum Gegenstand der Diskussion wurden, lauteten: • Was sind die internen Voraussetzungen, um Sales Drive in einer Unternehmung zu kreieren? • Welche Management-Ansätze können genutzt werden, um Sales Drive zu unterstützen? • Wie beeinflussen diese Konzepte die Vertriebskompetenzen? • Wie werden diese Kompetenzen der Vertriebsmitarbeitenden den Erfolg des Unternehmens beeinflussen? Sales Driven Companies schaffen und pflegen vertriebsorientierte Voraussetzungen sehr systematisch durch eine entsprechende Strategie, Unterstützung durch das Topmanagement, ein gutes Image des Vertriebs und die internen Strukturen. Sie sind sehr stark auf das gesamte Thema Vertrieb bezogen, vom Management und vom Mindset des Topmanagements über die Struktur und die Strategie bis hin zur Kultur. Darüber hinaus arbeiten sie systematisch an den Teamstrukturen im Vertrieb. Sie definieren und führen Prozesse und sie nutzen und pflegen ein CRM-System.

All diese Aspekte beeinflussen die Vertriebskompetenzen von Sales Driven Companies, und die Vertriebskompetenzen beeinflussen wiederum den Unternehmens- und Vertriebserfolg. Ein Unternehmen, das sich insgesamt vertriebsorientiert aufstellt, ist erfolgreich im Markt, und dieser Erfolg lässt sich über bestimmte Stellhebel beeinflussen. Hier stellt sich die gleichermaßen natürliche wie entscheidende Frage, wie sich die gewonnenen Erkenntnisse aus der Studie sowie den weiteren Detailforschungen und explorativen Untersuchungen in Handlungsempfehlungen verwandeln lassen, wenn sich Unternehmen auf den Weg machen wollen, eine Sales Driven Company zu werden. Die Stellhebel einer Sales Driven Company setzen sich wie folgt zusammen (vgl. Abb. 4.1): • Strategie: Darunter fällt die Vertriebsstrategie inklusive einer Vision und entsprechender Ziele. • Strukturen: Diese sind die Basis für Spezialisierung, Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche und insbesondere der Vertriebseinheiten und -aufgaben. Im engeren Sinne versteht man darunter die Aufbauorganisation des Unternehmens, d. h. die Aufteilung in Abteilungen, Business Units usw.

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Abb. 4.1  Stellhebel der Sales Driven Company

• Systeme: Diese sind die informellen und formellen Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe, die großen Einfluss auf die Effizienz der Unternehmensorganisation im Vertrieb haben. • Mitarbeitende: Zu diesem Aspekt gehören alle Human-ResourcesThemen der Vertriebsorientierung, insbesondere die Karrierewege, die Integration neuer Mitarbeiter und die Sozialisationsprozesse formeller und informeller Art. • Kompetenzen: die Kenntnisse und Fähigkeiten (Kernkompetenzen) des vertriebsorientierten Unternehmens sowie deren (Weiter-)Entwicklungsprozesse. • Kultur: die Kultur des vertriebsorientierten Unternehmens, das die Werte, Verhaltensweisen, Normen und andere historisch entwickelte Aspekte des Arbeitsstils im Unternehmen umfasst. • Führung: der vertriebsorientierte Führungsstil, der in erster Linie durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt wird.

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Die Gesamtheit und das Zusammenspiel bestimmen, wie ein Unternehmen arbeitet. Effektive Organisationen weisen eine ausgeglichene Balance zwischen allen Elementen auf und profitieren von fruchtbaren Wirkungen, die die Elemente aufeinander haben. Ein Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn es ein in sich konsistentes System dieser Faktoren aufbaut. Wie Peters und Waterman seinerzeit bemerkten (Peters und Waterman 1982), sind Strategie, Struktur und Systeme im Kern die Themen, an denen das Management eines Unternehmens üblicherweise arbeitet. Es sind die harten, sichtbaren Themen. Darüber hinaus fanden die Forscher heraus, dass ein Unternehmen wie ein Eisberg unter der Wasserlinie weitere Faktoren aufweist, die es maßgeblich mitprägen. Diese wurden vor Peters und Waterman im Management eher stiefmütterlich behandelt und hatten nicht die Bedeutung, die ihnen heute zugemessen wird. Zu diesen Faktoren zählen Skills – damit sind die Kernkompetenzen der Organisation gemeint und nicht die Fertigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden in ihren Fachbereichen. Außerdem gehören dazu die Faktoren Staff, also die Mitarbeitenden selbst mit ihren persönlichen Kompetenzen und ihrer Weiterentwicklung, Shared Values, also die Werte des Unternehmens, sowie Style and Culture, die Unternehmenskultur. Der Eisberg ist nicht einfach nur eine schöne Metapher, sondern das Abbild eines Unternehmens, wie es wirklich ist. Unternehmen werden eben nicht nur gemanagt, indem man Strategien, Prozesse, Strukturen und Systeme betrachtet und entwickelt, sondern Unternehmen werden gemanagt, indem man auch an den Faktoren unter der Wasseroberfläche, also Skills, Staff, Kultur und Werten, arbeitet. Die Übertragung der Erkenntnisse des Buches In Search of Excellence (Peters und Waterman 1982) als Orientierungsmodell auf die Sales Driven Company hat sich bewährt. Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine im Detail erläutert.

4.3.1 Sales-Drive-Strategie Wir haben uns ja in Kap. 3 bereits ausführlich mit der Vertriebsstrategie beschäftigt. In einer Sales Driven Company sollte aber bereits die Unternehmensstrategie sales driven sein. Die Strategie eines Unternehmens ist dann sales driven, wenn sie auf besonderen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen im Vertrieb aufbaut, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

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Eine solche Strategie sollte die folgenden Kriterien aufweisen: • Eine wachstumsorientierte Vision oder Grundhaltung: Ambitionierte Unternehmen wollen wachsen. Wachstum ist aus meiner Sicht immer noch die Strategievariante der Wahl, um Wettbewerbsvorteile nachhaltig abzusichern. Vertriebsorientierte Unternehmen bringen diese Grundhaltung bereits in ihrer gesamten Strategie zum Ausdruck. • Verankerung der Vertriebsthemen in der Unternehmensstrategie: Welche Themen sollen über den Vertrieb transportiert werden? Welche Kompetenzen werden erwartet? Welche Ressourcen werden benötigt? Welche Art von Wettbewerbsvorteil wird über den Vertrieb verfolgt? Die Antwort darauf könnten Konzepte wie Key Account Management, Value Selling oder Lean Selling sein. Kritisch, und hier liegt der große Hebel, sind die Ressourcen, die hier zugeteilt werden und später für Vertriebsaufgaben im Vertriebsteam und in anderen Bereichen zur Verfügung stehen. Diese Themen sollten explizit in der Unternehmensstrategie erwähnt und verankert sein. • Nutzung vertriebsorientierter Ziele in der Unternehmensstrategie: Die Balanced Scorecard hat sich weithin als Orientierungsrahmen für Unternehmen etabliert. Ähnliche Elemente können auch die Unternehmensstrategie bei ihren Zielen und damit verbundenen Zusagen von Budgets oder dem Investment in bestimmte Ressourcen unterstützen. Auch das wird schließlich durch eine Unternehmensstrategie ausgelöst. Wer diese Elemente mit Leben füllt, gelangt sehr elegant in den vertriebsorientierten Modus, der echten Sales Drive auszeichnet. Die Ziele der Vertriebsstrategie sollten sich in der Unternehmensstrategie, vielleicht in konsolidierter Form, wiederfinden. Nachfolgend die Strategieformulierung eines Unternehmens, dem es hervorragend gelungen ist, den Vertrieb als Wettbewerbsvorteil in den Mittelpunkt des Geschäftsmodells zu stellen. Sales Drive Story: Konzentration auf hochwertige Beratung und lebensbegleitendes Financial Planning In den Strategieunterlagen eines Allfinanzberatungsunternehmens wurde im Zuge der streng vertraulichen Zusammenarbeit (verständlich, es ging schließlich um Wettbewerbsvorteile, die nicht bekannt werden durften) Folgendes festgelegt und formuliert: „Der reinrassige Vertriebsfokus unserer Unternehmensgruppe, den wir als bedarfs- und situationsgerechte Vermittlung hochqualitativer Finanz- und Ver-

78     D. Zupancic sicherungsprodukte von Dritten verstehen und leben, sichert uns beträchtliche Wettbewerbsvorteile: Durch die Konzentration auf dieses interessante Segment in der Wertschöpfungskette der Finanzdienstleistung vermeiden wir Produktentwicklungskosten und die spezifischen Produktrisiken der Produzenten.“

Vereinfacht gesagt, heißt das nichts anderes, als dass man sich statt auf Produktentwicklung, Produktmanagement und das Lifecycle-Management von Produkten auf die vertriebliche Kernkompetenz konzentriert, mit der die fertigen Produkte anderer in die Distribution gebracht werden. Diese Ausschließlichkeit wird es natürlich in produktionsorientierten Unternehmen, im B2B- oder im Industriebereich so nicht geben können. Dennoch stünden ein klares Statement zum Vertrieb als wertschöpfendem Faktor und die passende vertriebsorientierte Strategie auch solchen Unternehmen gut zu Gesicht, die nicht nur Leistung und Güter vermitteln, sondern diese auch auf eigenes Risiko entwickeln. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen gleichzeitig noch auf Innovationen, auf Produktion oder auf Qualität Wert legt: Das gelebte Bekenntnis zum Vertrieb darf nicht fehlen, wenn Erfolg durch Sales Drive das Ziel sein soll.

4.3.2 Sales-Drive-Strukturen Die Unternehmensstruktur ist die Basis für die Spezialisierung, Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche. Viele Unternehmen vernachlässigen heutzutage, dass man durch systematischen Aufbau und geschmeidigen Ablauf der Organisation tatsächlich die Basis schafft für all das, was sich in den Gewinnen zeigen soll. Im Streben nach kurzfristigem Return on Investment (ROI) gehen sie leichtfertig mit ihren Strukturen und deren Änderungen um. Weil diese zumeist erst mittelfristig Erfolge bringen, zudem nicht immer exakt messbar und kausal zuzuordnen sind, schießt man lieber viel Geld in flächendeckendes Verkaufstraining und misst im nächsten Quartal, wie viel Mehrumsatz die Verkäufer gebracht haben. Bleibt der hinter den Erwartungen zurück, muss das Training schlecht gewesen sein. Auf die Idee, dass langsame und fehlerhafte Strukturen die im Idealfall gestiegene Kompetenz der Verkäufer torpediert haben, kommt man meist nicht. Im engeren Sinne versteht man unter der Struktur die Aufbauorganisation des Unternehmens, die Aufteilung in Abteilungen, Business Units etc. Das ist relativ grob und nicht allein entscheidend, weil auch die Prozesse eine große Rolle spielen, von denen im nächsten Punkt die Rede sein wird.

4  Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven …     79 Sales Drive ist vorhanden, wenn die Strukturen und Prozesse des Unternehmens so gestaltet sind, dass Kundenorientierung gelebt und Vertriebsaufgaben optimal erfüllt werden können.

Sales Drive Story: Kundenfokussierte Strukturen bei der Swisscom Als Beispiel für eine Strukturverbesserung dient hier das Unternehmen Swisscom, mit dem ich an der Universität St. Gallen im Programm Sales Driven Company intensiv zusammengearbeitet habe. In der neu erarbeiteten Struktur wurden unterschiedliche Bereiche, die vorher jeweils einzeln Kundenkontakt hatten, zusammengebracht und gemeinsam auf den Kunden fokussiert. Der Kunde steht nun im Mittelpunkt, um ihn herum das Account Management, die Projektleiter für kundenrelevante größere Projekte, die One-Workplace-Partner und Solutions Sales für bestimmte Spezialanforderungen. Ganz außen wurde ein Solution Designer installiert, wenn es noch spezifischer wird und für bestimmte Projekte Neuentwicklungen notwendig sind. Das Produktmanagement muss sicherstellen, dass es zwar nur zuliefert, dabei aber den Fokus auf den Kunden nicht verliert. Gleiches gilt für das Partnermanagement, wenn die Swisscom mit externen Beratern und Partnersystemhäusern zusammenarbeitet. Was immer dabei herauskommt, muss dem Kunden dienen. Allein schon diese Darstellung, die Struktur mit dem Kunden und um ihn herum, hilft dabei, die traditionellen Bereichsstrukturen eines Unternehmens im Organigramm aufzulösen, und macht deutlich, wofür der ganze Apparat arbeiten muss.

Es sei noch einmal ausdrücklich festgehalten: Sales Drive heißt nicht, dass Unternehmen über ihren Vertrieb stark drücken und damit vor allem angebotsorientiert sind. Sales Drive heißt, dass der Kunde zwar im Mittelpunkt steht, die Beziehung zu ihm aber durch das Unternehmen gesteuert wird. Dieses Ziel wird üblicherweise dadurch erreicht, dass man alle Ressourcen des Unternehmens über Prozesse steuert. Neben den Strukturen geht es hier daher auch um Prozesse, wie man in der folgenden Abb. 4.2 sieht. Ein typischer verkaufs- und kundenorientierter Prozess beginnt mit der Selektion von Zielkunden. Darauf folgt vielleicht ein themenspezifisches Mailing, um Neukunden zu adressieren und eine telefonische Terminvereinbarung mit ihnen zu treffen. Weiter geht es mit einem ersten Besuch, einem oder mehreren Folgegesprächen, Angebot und Abschluss. In einen solchen Prozess sind notwendigerweise bestimmte Bereiche eingebunden. In diesem Beispiel sind es rein vertriebsorientierte Bereiche, wie Außendienst, Innendienst und Callcenter. Darüber hinaus können aber auch andere Bereiche wie Produktmanagement und Solution Sales, die etwa bei

Abb. 4.2  Schnittstellen in Prozessen der Sales Driven Company

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der Swisscom existieren, eingefügt werden. Diese könnten dann systematisch daraufhin strukturiert werden, welcher Bereich in welcher Phase des Prozesses den Lead hat, wo Schnittstellen existieren oder geschaffen werden müssen und wie und wo man zusammenarbeiten muss. Allein die Tatsache, dass diese Prozesse so beschrieben und nachgehalten werden, führt dazu, dass die Mitarbeiter quasi gezwungen sind, sich abzustimmen, um Schnittstellen zu Nahtstellen zu machen, die wirklich zusammenarbeiten. Diese Art von Prozessorientierung mit dem Ziel, Abschlüsse zu generieren und Kundennutzen zu schaffen, ist die Basis für systematische Optimierung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Eine typische Prozessanalyse in diesem Feld beginnt immer recht grob, um zunächst ein Gefühl dafür zu bekommen, was in einem solchen Sales-Prozess eigentlich stattfindet. Beginnt dieser Prozess mit ersten Anrufen, echten Cold Calls, und führt über erste Besuche zu Kunden, die ein Angebot anfordern, bis zu solchen mit einem Abschluss, muss man die Tatsache akzeptieren, dass in jedem Schritt eines kundenorientierten Verkaufsprozesses Kunden verlorengehen. Von 100 Anrufen führen vielleicht 50 zu Besuchen und 45 zu einem echten Angebot. Zwischen Angebot und Kauf springen schließlich 85 % der Kunden ab. Unterm Strich führen 100 Telefonkontakte also zu etwa 10 Abschlüssen, die sich je nach Produkt mehr oder weniger lohnen. Geht es um teure Investitionsgüter mit großem Auftragsvolumen und exzellenter Marge, mag diese Quote hervorragend sein. Dreht es sich um Standard-Verbrauchsmaterialien in einem preisdominanten Markt mit großzügigen Rabattstaffeln, ist diese Quote dagegen fast schon tödlich. Unabhängig davon, wie lukrativ der prozentual schmale Output ist, gilt jedoch immer, dass aus vielen Kontakten weniger Interessenten und am Ende noch weniger Kunden werden. Stellt man sich das als Vertriebstrichter (Sales Funnel) vor, ist dieser oben weit und unten eng. Das theoretische, nie erreichbare Ideal ist eine gerade Röhre, die oben und unten gleich stark geweitet ist. Oder in Zahlen ausgedrückt: Wer 100 Menschen anruft, erhält genau 100 Bestellungen. Vor diesem Hintergrund und mit Blick auf das angestrebte Ideal muss man damit beginnen, die einzelnen Schritte auf dem Weg im Detail anzuschauen. Wer echte Prozessorientierung als einen der Top-Differenzierungsfaktoren im Vertrieb leben will, muss genau das tun. Die Definition der Schritte ist die erste wichtige Unterscheidungsmöglichkeit zwischen den Top-Performern und dem Rest. Wer die Schritte definiert hat, kann messbar machen, wie viele Kunden an jedem Punkt bleiben oder verloren gehen. Erst wenn diese Erkenntnis einschließlich der Gründe fürs Abhandenkommen steht, kann eine Optimierung geplant und durchgeführt werden, die das Beste aus den Verkäufern und das meiste aus den Kunden und ihren Märkten herausholt.

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Um deutlich zu machen, was die meisten Unternehmen bewegt, wenn sie in ihren Projekten tief in die Details einsteigen, soll ein solcher Sales Funnel nachfolgend genauer beschrieben werden. Erfahrungsgemäß tappen Unternehmen bei der Ermittlung des Markpotenzials zunächst mehr oder minder im Dunklen. Ausnahmen stellen hier Konsumgütermärkte dar, in denen durch Marktforschung relativ valide Informationen zur Verfügung stehen, wo das Potenzial tatsächlich liegt und wie es quantifiziert werden kann. In den meisten B2B-Märkten müssen Unternehmen schätzen, und in den meisten anspruchsvollen Märkten ebenso. Ausgehend von einem unbekannten Marktpotenzial entstehen Erstkontakte. Sobald diese qualifiziert werden können, spricht man von Prospects, die man als ziemlich vage Aussichten betrachten kann. Aus ihnen werden nach dem üblichen Schwund sogenannte Pipeline-Kunden, die auf dem Weg zum Auftrag sind. Wer schließlich kauft, wird zum Transaktionskunden, und wer immer wieder kauft, wird zu dem, was jedes Unternehmen sich wünscht: ein treuer Stammkunde. Doch selbst von den Stammkunden geht üblicherweise jedes Jahr eine gewisse Anzahl verloren. Das hat unterschiedliche Gründe: Kunden orientieren sich um, Kunden verlegen ihren Sitz oder ihren Wohnort und vieles andere mehr. Vergessen werden darf dabei nicht, dass Kundenbeziehungen oft nicht anders funktionieren als Liebesbeziehungen. Zuerst herrscht Euphorie, dann eine auf tieferer Ebene angesiedelte Wertschätzung, die sich irgendwann in Gewohnheit wandelt. In solchen Fällen wechseln Kunden sogar aus Langeweile, vor allem dann, wenn man sich ihrer zu sicher ist und zu wenige neue und spannende Impulse sendet. Was also ist zu unternehmen, um die jährlich wegbrechenden Stammkunden (um die man natürlich auch kämpfen sollte) zu ersetzen oder am Ende sogar eine größere Zahl an Kunden zu generieren? Nehmen wir an, dass jährlich 30 % der Kunden aus einem Stamm wegfallen. Außerdem ist bekannt, dass sogenannte Konversionsraten beschreiben, wie viel Aktivität im Marktpotenzial zu Stammkunden führt. Diese Konversionsraten sind natürlich nicht für alle Märkte, Branchen und Unternehmen identisch. Sie müssen konkret anhand der individuellen Datenbasis aus- und in Prozente umgerechnet werden. Auf der Basis von Erfahrungswerten lässt sich eine Musterrechnung aufstellen. Gehen jedes Jahr von 1000 Stammkunden 30 % verloren, beträgt die Lücke 300 Kunden. Bei einem Sales Funnel, in dem 7,5 % der Kunden von Prospects zu Pipeline-Kunden werden und weitere 35 % aus der Pipeline zur Transaktion kommen, von denen 85 % schließlich zu Stammkunden werden, wird folgendermaßen gerechnet (vgl. Abb. 4.3):

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Abb. 4.3  Vertriebstrichter (Sales Funnel)

• Es braucht 1/0,85  × 300 Transaktionskunden, das heißt 352 Transaktionskunden, um die Anzahl an Stammkunden aufrechtzuerhalten. • Es braucht 1/0,35 × 352 = 1800 Pipeline-Kunden, um die entsprechende Anzahl an Transaktionskunden auszugleichen. • Und es braucht 1/0,075 × 1800 = 13.445 Prospects, die man zu Pipeline-Kunden macht, um den Verlust wettzumachen. Unterm Strich müssen also fast 13.500 Prospects gewonnen werden, um den Verlust von 300 Stammkunden auszugleichen! Unternehmen, die solch eine Berechnung das erste Mal sehen, reagieren oft regelrecht panisch. Und all das klappt nur, wenn die Konversionsraten stabil gehalten werden können. Besser wäre natürlich, diese Raten kontinuierlich zu steigern, um mehr Kunden vom Erstkontakt zum Abschluss zu führen – und das ist genau das, was ich als Sales Engineering bezeichne. Sind an diesem Punkt das quantitative Gerüst, die Konversionsraten und die Verlustraten in jeder Phase bekannt, kann jede Phase daraufhin abgeklopft werden, was die Kunden, die bleiben, von jenen unterscheidet, die sich verabschieden. Was machen die Vertriebsmitarbeiter, die Kunden halten, anders als diejenigen, die Kunden verlieren? Wenn es auf diese

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Weise gelingt, die Erfolgsfaktoren in jeder Phase zu identifizieren, sind auch die Hebel bekannt, mit denen das Niveau der gesamten Sales-Pipeline angehoben werden kann. Plastischer wird dieser Prozess, wenn er anhand einer exemplarischen Sales Pipeline durchexerziert wird (vgl. Abb. 4.4): • Phase I Im ersten Schritt werden die infrage kommenden Kunden ausgewählt und qualifiziert. Dies kann durch externe Marktforschung geschehen, durch eine Selektion der bereits im Unternehmen vorhandenen Kontakte oder eine Kombination der beiden Verfahren. • Phase II Wenn die gewählte Kontaktmethode ein Mailing ist, ist üblicherweise auch bekannt, welche Response-Rate als schlecht, zufriedenstellend oder sehr gut gelten kann. Erfolgt das Mailing elektronisch, existieren solche Vergleichswerte natürlich auch für die Öffnungsraten der E-Mails und für die Klicks auf Links, die zum Angebot führen. • Phase III Kommt ein Kontakt zustande, führt ein Erstgespräch, häufig telefonisch, zu einem vertieften Interesse und zur Vereinbarung eines echten Verkaufsgesprächs. • Phase IV In diesem Zweitgespräch kommt es darauf an, den Interessenten zum Einholen eines Angebots zu bewegen – professionelle Verkäufer können hier bereits abschätzen, ob der Kauf bei Gefallen sicher oder zumindest wahrscheinlich ist. • Phase V In der Folge erhält der Kunde ein Angebot und sagt im Idealfall zu – oder auch ab. • Phase VI Der Kunde hat seinen ersten Kauf gemacht, und seine Zufriedenheit bestimmt darüber, ob er ein Stammkunde wird oder nicht. Bei jedem der genannten Schritte kommt es naturgemäß zu einem Verlust an Interessenten, der jedoch so gering wie möglich gehalten werden sollte. Den Prozentsatz an potenziellen Kunden, die von einer in die nächste Stufe mitgenommen werden, bezeichnet man als Konversionsrate. Das Ziel besteht darin, diese Konversionsraten zu erhöhen. Sind die Ergebnisse an einem oder mehreren Punkten nicht zufriedenstellend, muss dieser Schritt optimiert werden. Dabei ist es hilfreich, sich die folgenden Fragen im Auge

Abb. 4.4  Verkaufsprozess mit Methoden, Hilfsmitteln und Trainingsmodulen

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zu stellen: Sind die Mailings und die Response-Elemente so gestaltet, dass sie zur Reaktion verlocken? Besitzen die Kontakter im Erstgespräch und die Verkäufer im Zweitgespräch die nötigen Kenntnisse, eine starke Zielorientierung und das erforderliche Geschick im Verkauf? Sind die Angebote bei hoher angebotener Qualität nicht nur preislich attraktiv, sondern auch in der Form ansprechend? In die Praxis übersetzt, kann das Folgendes bedeuten: Das Telefonteam bekommt nach der Analyse Telefonskripte an die Hand, die die Kontaktaufnahme und das Erstgespräch erfolgversprechender machen. Die Mitarbeiter erhalten Studien und Sales Folder mit FAQs und Checklisten, mit denen sie beim Kunden auftrumpfen können, um diese zum Zweitkontakt zu bewegen. In Phase V können die Angebote beispielsweise durch einen Konfigurator mit hohem Anspruch an Inhalt, Kalkulation und Optik so standardisiert werden, dass die Mitarbeitenden schnell und effizient ein passendes Angebot für Kunden erstellen können. Dabei kann jede Phase von entsprechenden Trainingsmodulen begleitet werden, die es allen Mitarbeitenden ermöglichen, die entwickelten Praktiken anzuwenden, durch die sich die Anzahl der pro Phase verbleibenden Kunden erhöhen lässt. Sales Engineering ist die systematische Analyse eines Verkaufsprozesses, die systematische Quantifizierung der dahinterstehenden Mengengerüste, die Analyse der Praktiken, die in jeder dieser Phasen angewendet werden, und die Optimierung dieser Praktiken.

Liegen die nötigen Erkenntnisse vor und sind sie zur Umsetzung durch die Vertriebsmitarbeiter auf den Weg gebracht, schlägt die Stunde der Vertriebsführung, die durch Forderung, Förderung, Kontrolle und Feedback sicherstellen muss, dass die gewählten Vorgehensweisen auch getreu und zuverlässig verfolgt werden. Sales Engineering ist hier der Schlüssel zum Erfolg, und die erfolgreichen Unternehmen wenden genau das an.

4.3.3 Sales-Drive-Systeme Mit Systemen sind in der Regel Informations- und Kommunikationssysteme gemeint – Datenbanken, IT-Systeme und so weiter. Sales Drive wird erzeugt, indem Systeme optimal auf die Vertriebsaufgaben und -prozesse ausgerichtet werden. Das eindeutig wichtigste und zentrale klassische Werkzeug für den Sales Drive ist ein zuverlässiges und starkes Customer Relationship Management (CRM-)Tool. Die CRM-Ära begann schon vor

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vielen Jahren, bei vielen Unternehmen allerdings mit bescheidenem Erfolg. Viele CRM-Projekte galten als gescheitert oder erfüllten nicht die Erwartungen. In den letzten Jahren haben sich die Systeme jedoch weiterentwickelt, und der Markt wurde – nicht zuletzt durch den großen Erfolg der cloudbasierten Lösungen und den frischen Marktauftritt des US-Unternehmens Sales Force – wachgerüttelt. Heute gibt es immer noch eine große Vielzahl an Systemen. Neben den großen Anbietern (neben Sales Force sind hier sicher Microsoft, SAP und Oracle/Siebel zu nennen) existieren viele kleine, spezialisierte Anbieter, die durchaus auch ihre Daseinsberechtigung haben. Aktuell beherrschen die meisten professionellen Systeme alle nötigen Standards. Geschäftsnahe Lösungen, die gezielt auch Branchenspezifika bedienen, genießen naturgemäß Vorteile, werden aber zumeist auch von kleineren Spezialisten angeboten. Wichtiger als die Frage nach dem Anbieter und seiner Lösung scheint es zu sein, dass sich ein Unternehmen sehr bewusst ist, dass auch Standardsoftware konfiguriert werden muss. Dazu müssen die eigenen Geschäftsprozesse im Vertrieb analysiert und strukturiert werden, um dann die Software anzupassen – oder manchmal auch die Prozesse an die Software. Nur so wird sichergestellt, dass das CRM-System den Verkauf auch wirklich unterstützen kann und von den Mitarbeitenden nicht nur als lästige Pflichtübung angesehen wird. Der Sinn eines CRM ist seit jeher, die Kundenbearbeitung systemgestützt zu optimieren. Dabei ist jedes CRM, auch das leistungsfähigste, nur so gut wie die Mitarbeitenden, die es konsequent und mit hohem Verständnis bedienen. Die Entscheidung, welches System man nutzt, wird in der Regel nur einmal und zwar auf längere Sicht getroffen. Der Nachdruck und die Kontrolle, mit der die Anwendung verfolgt wird, ist eine Daueraufgabe anspruchsvoller Vertriebsführung. Manche Unternehmen entscheiden sich sogar, die Qualität der CRM-Nutzung durch ihre Mitarbeitenden zu einem wichtigen Faktor ihres leistungsorientierten Vergütungssystems zu machen. Die Leitung bei der Implementierung eines neuen CRM-Systems sollte unbedingt beim Vertrieb und nicht in der IT-Abteilung liegen, um sicherzustellen, dass das Tool durch den Vertrieb auch wirklich genutzt wird.

Um die Möglichkeiten eines CRM-Tools maximal zu ergänzen, empfiehlt sich dringend der Einsatz sogenannter Sales Cockpits. Der Begriff des Cockpits in Anlehnung an ein Auto oder Flugzeug ist nicht zufällig gewählt. Ein Sales Cockpit erfüllt den gleichen Zweck für das Management und die

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Mitarbeitenden wie das Cockpit für den Autofahrer oder den Piloten: Es liefert Informationen zum Steuern von Maßnahmen, um die Ziele sicher zu erreichen. In Vertriebs-Cockpits sollten die Ziele der Vertriebsstrategie erfasst sein. Wenn dies gut gemacht ist, fassen sie die Ziele und deren unterjährigen Erreichungsgrad nicht nur in Zahlen, sondern auch grafisch zusammen. In den meisten CRM-Systemen sind solche Auswertungen vorgesehen. Zusätzlich lassen sich diese aber auch für das Management und die Mitarbeitenden auf deren Arbeitsgeräten (z. B. PC, Laptop, Notepad oder Smartphone) einblenden, um allen Beteiligten jederzeit Transparenz zu bieten. Einige Unternehmen drucken den Status auch regelmäßig aus und platzieren die Ausdrucke auf Wandtafeln im Arbeitsbereich des Vertriebs, ähnlich wie man das von sogenannten Shopfloor-Grafiken aus dem Lean Management kennt. Eine gute Idee, wie ich finde. Die Vertriebsführung und die Mitarbeitenden können damit jederzeit ermitteln und berichten, wo das Unternehmen und die einzelnen Beteiligten im Hinblick auf die Vertriebsziele stehen. Dabei geht es nicht nur um den Umsatz, sondern auch um Hilfsgrößen für das Management, die dabei unterstützen, den Umsatz und andere Ergebnisziele zu realisieren: Wie viele Besuche soll jeder Verkäufer im Schnitt pro Monat durchführen? Welches Potenzial haben die besuchten Kunden? Stimmt der Deckungsbeitrag oder wird der Umsatz mithilfe eines zu hohen Aufwands und zu hoher Rabatte gemacht? Was sind die diesbezüglichen Ziele und welche davon wurden bereits erreicht? Was fehlt noch und was kann getan werden, um die bisherigen Ergebnisse zu verbessern? Wie zufrieden sind die Kunden? Welche Themen, ggfs. welche Reklamationen sind offen? Wo stehen wir in den Verkaufsprozessen? Wie komplex ein solches Cockpit aufgebaut ist, muss jedes Unternehmen anhand seiner Struktur und seiner Rahmenbedingungen selbst festlegen – nur verzichten sollte man darauf nicht. Unter Umständen empfiehlt es sich sogar, gesonderte Cockpits für den normalen Verkauf und die Key Accounts zu erstellen, um in jedem Bereich maximale Kontrolle zu haben.

4.3.4 Sales-Drive-Kultur Die Kultur einer Organisation basiert auf Werten und Normen, die alle Mitarbeiter eines Unternehmens teilen. Insbesondere das Verhalten der Führungskräfte als Vorbilder und Orientierungspunkte hat hier eine entscheidende Bedeutung. Sales Drive wird erzeugt, wenn die Kultur des Unternehmens ambitioniert, vertriebs- und wachstumsorientiert ist. Zugleich gilt es, die Kunden in den Mittelpunkt dieser Ambitionen zu stellen.

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Typische Werte, die einer Sales Driven Company entsprechen (und guttun), sind z. B. Kundenorientierung, Wachstumsorientierung, Vertrauen, Empathie, Verantwortung, Partnerschaft, Erfolgsorientierung, Zuverlässigkeit, Leistungsorientierung („Extrameile“) oder Mehrwertorientierung. Die gemeinsamen Werte halten alles und alle in einem Unternehmen zusammen. Sie können sehr unterschiedlich formuliert sein. Es kann ein offizielles Mission Statement geben oder Corporate Values, die ausformuliert sind. Ebenso kann eine informelle, nur Insidern bekannte Vision, die persönlich weitergegeben wird, die Werte des Unternehmens beinhalten. Gerade in inhabergeführten oder kleinen Unternehmen müssen die Werte nicht explizit niedergeschrieben sein, sondern sind spürbar und fühlbar, weil sie durch die Führungskräfte oder den Inhaber tagtäglich transportiert werden. Werte, die den Sales Drive nach vorne bringen, betonen generell Leistung, Kundenorientierung und Wachstum des Unternehmens. Sales Drive Story: Sales-Drive-Unternehmenswerte in Unternehmensstatements Alles hier Gesagte ist praxiserprobt und geht weit über rein theoretische Erörterungen hinaus. Ich selbst habe in St. Gallen vor einigen Jahren ein Programm namens Sales Driven Company als Konsortialprogramm mit verschiedenen Unternehmen aufgebaut. Darin befanden und befinden sich Unternehmen, mit denen unter anderem an diesen Werten gearbeitet wurde. Aus solchen Werten und Formulierungen ist herauszuhören, um was es geht, wenn Unternehmen ambitiös und erfolgreich im Vertrieb sein wollen. Hier einige Beispiele: • Dachser Intelligent Logistics: „Wir wollen der führende europäische Logistikdienstleister werden.“ • Polymeca AG: „Wir wollen den wirtschaftlichen Erfolg unserer Kunden steigern.“ • Swisscom AG: „Wir verlieren kein Geschäft – sondern gewinnen jeden Deal (den wir wollen).“ • Cendres + Metaux SA: „Wir produzieren, entwickeln, vermarkten und verkaufen.“

Im qualifizierten Gespräch mit Unternehmen wird meist sehr schnell offenbar, ob sich echte vertriebsorientierte Leistungsambition in der Kultur niederschlägt oder nicht. Das fängt natürlich mit den Zielen des Unternehmens und der strategischen Stoßrichtung an, wird aber ebenso spürbar in der Art und Weise, wie Mitarbeiter arbeiten, wie Kundenaufträge erledigt werden und so weiter. Ohne eine solche Kultur ist es unmöglich, den gewünschten Drive für Vertrieb zu schaffen.

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An der Universität St. Gallen wurde ein Orientierungsschema entworfen (Gomez und Zimmermann 1999), mit dem es gelingt, ein sicheres Gespür für die Kultur einer Organisation zu bekommen. Es bildet ab, ob der kulturelle Schwerpunkt eines Unternehmens auf der internen oder der externen Haltung liegt. Wer die interne Haltung bevorzugt, legt den Fokus beispielsweise auf reibungslose Abläufe und auf Integration. Die externe Haltung fokussiert auf Wettbewerb und Differenzierung von den Mitbewerbern. Liegt der Schwerpunkt darauf, die Dinge, die seit Jahr und Tag festgeschrieben sind, ordentlich zu machen, oder lautet die erste Absicht, Wettbewerbsdifferenzierung zu schaffen und in allen Aspekten Gas zu geben? Eine zweite bedeutsame Unterscheidung in der Kultur zielt auf die organischen oder mechanischen Prozesse. Organische Prozesse weisen die Merkmale Flexibilität, Spontanität, Individualität und damit das Aufbrechen von Standards und starren Strukturen auf. Mechanische Prozesse legen den Schwerpunkt auf Kontrolle, Ordnung und Stabilität. Wache, sich selbst gegenüber ehrliche Unternehmer und Top-Manager haben sehr schnell eine Idee von der realen Situation ihres Unternehmens vor Augen, wenn sie mit der Gegenüberstellung der beiden Faktoren Flexibilität und Starre konfrontiert werden. Stellt man die vier Faktoren intern und extern sowie organisch und mechanisch in einer Matrix dar, ergeben sich vier typische Unternehmenskulturen: • Die Clan-Kultur stellt eine Kombination von organischen Prozessen und interner Haltung dar. In ihr spielt Zugehörigkeitsgefühl eine große Rolle. Die Führungskräfte sind Mentoren. Loyalität und Tradition werden hochgehalten und die Entwicklung der Mitarbeiter wird gefördert. Viele Familienunternehmen sind typische Beispiele für Clan-Kulturen. • Die sogenannte Adhocracy-Kultur verbindet eine organische Prozessstruktur mit externer Haltung. Sie setzt auf Dynamik und ungebremstes Unternehmertum durch den Fokus auf Innovation und mit Führungskräften, die zum Fortschritt reizen und ihn aktiv vorantreiben. Im Adhocracy-Unternehmen dreht sich sehr viel um die Weiterentwicklung und Erschließung neuer Ressourcen. So spielt etwa auch der Aufbruch in neue Märkte eine große Rolle. • In der Markt-Kultur dominieren die externe Haltung und mechanische Prozesse. Leistungsorientierung und Wettbewerb spielen eine große Rolle. Die Führungskräfte sind Entscheider. Aufgaben und Ziele, Wettbewerbsvorteile und Markterfolg, Ehrgeiz und Wachstumsziele zeichnen diese Kultur aus.

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• Der typische deutsche Konzern weist meist die Charakteristika der Hierarchie-Kultur auf: Standardisierung, Formalisierung, Regeln und Verfahren, Konstanz und Stabilität sind hier kennzeichnend. Die Führungskräfte sind Koordinatoren. Werden die vier Kulturen zur Kundenorientierung in Beziehung gesetzt, ergibt sich folgende Einschätzung: Die Orientierung auf den Kunden ist in der Adhocracy-Haltung besonders hoch. In der Clan-Kultur fällt sie geringer aus, weil diese sich sehr stark auf das Innenleben fokussiert. Auch die Hierarchie-Kultur hat den Kunden nicht als erstes im Blick, weil es um Standardisierung und Kontrolle geht. Die Markt-Kultur ist als einzige etwas unklar, denn in ihr ist die Kundenorientierung eher mittelmäßig ausgeprägt. Die entscheidende Frage an dieser Stelle lautet: Welcher dieser Kulturtypen spiegelt die für eine Sales Driven Company nötigen Ambitionen am stärksten wider? Es spricht einiges dafür, sich für die Markt-Kultur zu entscheiden – eine Kombination aus externer Haltung mit Fokus auf Wettbewerb und Differenzierung sowie mechanischen Prozessen. Das mögliche Störgefühl, das daraus entsteht, dass mechanisch nach Steuerung, Kontrolle und Härte klingt, ist ebenso verständlich wie unnötig. Wie schon mehrfach angesprochen, besteht ein Erfolgsfaktor der Sales Driven Company in verbindlichen Standards und Prozessen im Vertrieb. Schaut man tiefer in Unternehmen hinein, könnte man sogar sagen, dass im Zuge der New-Work-Bewegung fast überall dereguliert werden kann – außer im Vertrieb, der vielfach so überspontan und überflexibel aufgestellt ist, dass Potenzial verschenkt wird und zusätzliche Regularien ihn nur besser, nicht aber schlechter machen können. Demnach kommt es im Vertrieb darauf an, ihn auf der Basis des vorhandenen Wissens über Erfolgsfaktoren klug zu analysieren, darauf aufbauend die richtigen Strukturen und Prozesse zu implementieren und diese auch gegen Widerstände durchzusetzen. Zusätzlich dazu braucht es natürlich den Fokus auf Wettbewerb und Differenzierung im Markt, ambitiöse Ziele und damit einhergehend eine solide Kundenorientierung, die noch Raum für die anderen Erfolgsfaktoren lässt. Denn wer alles für die Kunden tut und nichts für sich, bleibt ebenso auf der Strecke wie derjenige, der nur nach innen sieht und die Kunden vergisst. Sales Drive bedeutet demnach Vertriebs- und Kundenorientierung in Kombination miteinander. Das Unternehmen sitzt im Driver Seat der Beziehung, ohne sich komplett dem Kundenwillen auszuliefern. Das macht die Markt-Kultur zur idealen Unternehmenskultur für eine Sales Driven Company.

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Sales Drive Story: Best-Practice-Beispiel einer Sales-Drive-Kultur Ein Vorreiterunternehmen in Sachen Führung und Kultur ist die Schweizer Firma Stämpfli. Das Unternehmen hat sich eine klare kulturelle Positionierung gegeben. In ihr finden sich sehr konkrete Aussagen zum Selbstverständnis der Mitarbeiter: Ich diene den Kunden, ich bin Teil des Ganzen, ich diene dem Ganzen – Dienen vor Verdienen, wenn man so will. Gleichzeitig ist aber immer noch die Ambition sichtbar, in einem sehr angespannten Markt erfolgreich zu sein. Die Medien- und Druckbranche ist heutzutage sicher nicht das einfachste Geschäft. Quelle: https://www.staempfli.com/de/unternehmen/werte/ (abgerufen am 27.02.2019).

4.3.5 Sales-Drive-Kompetenz Als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnet man die einzigartige Kombination von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in einem Unternehmen vorhanden sind. Kernkompetenzen sind die Basis für Wettbewerbsvorteile, mit denen sich Anbieter vom Markt abheben und zum Kauf animieren. Je einzigartiger die Kombination von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten ist, desto besser gelingt es logischerweise, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu kreieren, die dann auch nicht leicht kopiert werden können. Gleiches gilt selbstverständlich auch, wenn der Wettbewerbsvorteil im Vertrieb gesucht und verfolgt wird. Kernkompetenzen sind genau dann sales driven, wenn die Kombination von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Verkauf zu echten Wettbewerbsvorteilen führt und damit die Basis für die Strategie wird.

Eines der besten Beispiele in diesem Zusammenhang ist die Würth-Gruppe in Künzelsau in Deutschland. Es ist überaus bemerkenswert, dass dieses Unternehmen, das C-Teile produziert, also einfache Produkte und Dienstleistungen, auf den teuersten Kanal zum Kunden setzt, nämlich den persönlichen Verkauf. Sein Inhaber selbst äußerte im persönlichen Interview: „Die Kernkompetenz von Würth liegt zu 95 Prozent im Verkauf“ (Würth 2010). Bezeichnend für diese Haltung war die Antwort auf die Frage: „Wie kann es denn sein, dass Sie für Ihre Produkte, bei denen Sie ja eigentlich eine günstige Distribution hinbekommen müssten, den teuersten Kanal verwenden?“ Sie lautete: „Weil eben der Verkauf die einzige Möglichkeit für uns ist, im Markt einen Unterschied

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zu machen. Alles andere kann man billiger irgendwo anders kaufen. Wir aber versuchen über den Verkauf, in der persönlichen Beziehung, in der Beratung, in der Sortimentsbreite, den Unterschied zu machen.“ Bei Würth bedeutet das keine Teilstrategie eines einzelnen Bereichs. Es ist die Gesamtphilosophie – nicht nur ein Musterbeispiel für die Kernkompetenz Sales Drive, sondern für eine echte Sales Driven Company.

4.3.6 Sales-Drive-Mitarbeitende Im Bereich der Belegschaft, bei den Mitarbeitenden, geht es in der Folge darum, alle Aktivitäten im Bereich der Personalrekrutierung und Entwicklung, insbesondere Aus- und Fortbildung, Karrierewege usw. zu berücksichtigen und diese auf den Vertrieb auszurichten. Sales Drive sollte bereits bei der Auswahl der Mitarbeitenden eine Rolle spielen. Denn ohne Leistungsorientierung, ohne Ambitionen, ohne den wirklichen Willen, erfolgreich zu sein, sind Mitarbeiter in einer Sales Driven Company nicht gut aufgehoben. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass diese Werte in der Aus- und Weiterbildung entsprechend geprägt, transportiert und multipliziert werden. Nur so entsteht ein nachhaltiges Momentum in den Mitarbeiterausbildungen. Wenn es um das Ziel geht, Top-Performer im Vertrieb zu erzeugen, müssen in der Weiterbildung die sechs Faktoren gefördert werden, die solche Erfolgsexperten auszeichnen: 1. Top-Performer im Vertrieb machen deutlich mehr Kontakte mit (potenziellen) Kunden. 2. Top-Performer selektieren sehr bewusst und setzen Ihre Energie gezielt bei den potenzialträchtigsten Kunden ein. 3. Top-Performer schaffen echte Mehrwerte für ihre Kunden. 4. Top-Performer setzen hohe Preise selbstbewusst durch. 5. Top-Performer sind immer bereit, die Extrameile für ihren Kunden zu gehen, und übertreffen dessen Erwartungen regelmäßig. 6. Top-Performer schaffen es, andere Bereiche des Unternehmens für ihre Kunden zu orchestrieren. In Kap. 6 sollen diese Kriterien der „top performing people“ noch stärker ausgeleuchtet werden. Denn sie sind Faktoren, die für alle Mitarbeitenden an der Vertriebsfront gelten, und die Basis dafür, diese angemessen und zielsicher zu führen. Die Führungskräfte müssen diese Kriterien durchsetzen, wenn man professionell vertriebsorientiert arbeiten möchte.

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Sales Drive Story: Karrierepfade im Vertrieb eines großen Konsumgüteranbieters Mit dem Ziel von Spitzenleistungen im Vertrieb wurden in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, darunter natürlich im Marketing und im Vertrieb selbst, Karrierepfade für den Vertrieb aufgemacht. Darin drückt sich aus, dass der Vertrieb ein echtes Sprungbrett für erfolgsorientierte Persönlichkeiten im Unternehmen ist. Menschen können im Vertrieb wirklich Karriere machen und sicher sein, dass in ihre Ausbildung intensiv investiert wird. Im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmen, wo die Vertriebskarriere regional auf diesen Markt begrenzt ist, ist der Vertrieb hier genauso wertvoll für die Entwicklung hervorragender Mitarbeitender wie alle anderen Bereiche des Unternehmens. Unterstützt wird diese Strategie durch entsprechende Skill- und Kompetenztrainings, funktionale Trainings, in denen es um die Fachausbildung geht und um eben die Karrierepfade, auf denen Mitarbeiter systematisch angeleitet werden, sich im Unternehmen weiter nach oben zu entwickeln.

4.3.7 Sales-Drive-Führung Die vertriebsorientierte Führung spielt eine besondere Rolle. Einerseits sind die Führungskräfte, wie bereits erwähnt, maßgebliche Impulsgeber und Gestalter der Unternehmenskultur. Andererseits geht es aber heute in der Führung auch und vor allem um professionelles Leadership und Management. Dem Thema Sales Driven Leadership ist daher das nächste Kapitel (Kap. 5) gewidmet. Sales Drive Story: Das Fallbeispiel Würth Zum Abschluss dieses Kapitels soll von einer echten Sales Driven Company die Rede sein, die oben bereits erwähnt wurde. Seit vielen Jahren verfolge ich persönlich, was die Würth-Gruppe im Bereich Vertrieb auszeichnet. Es ist überaus erstaunlich, dass das Unternehmen in einem Geschäftsmodell, in dem es um Schrauben und andere Befestigungstechnik geht, seit Jahren immer auf den teuersten Kanal setzt. Doch genau da liegt das Geheimnis des Erfolges. Bei Würth ist aber ebenso zu erleben, dass das Unternehmen absolut mit der Zeit geht und in neue Technologien investiert, ohne die Wurzeln seiner klaren Verkaufsorientierung zu verlassen. Auf YouTube läuft ein Film über das Unternehmen mit dem vielsagenden Titel: Klar, der Würth-Film. Hier der Filmtext inklusive des Originaltons von Reinhold Würth: Hören Sie das? Wie hier ein Paket nach dem anderen auf die Reise geht? Jedes Paket bedeutet: Order erfolgreich abgeschlossen, Kunde hoffentlich zufrieden. Schon klar, es gibt viele schlaue Managementtheorien, was

4  Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven …     95 ­ nternehmen voranbringt. Wir haben stattdessen seit mehr als siebzig Jahren U Tagesgeschäft. Reinhold Würth: „Mein Vater hat mich schon während der Lehrzeit zwei Wochen nach Düsseldorf gejagt und hat gesagt, jetzt gehst Du mal verkaufen; das war so als junger Bube schon eine Herausforderung. Da habe ich schon ein bisschen Klinken-Angst gehabt.“ So war das schon als kleine Schraubenhandlung. Anfangs mit zwei Verkäufern und vielleicht zwanzig Päckchen pro Tag. Heute sieht das alles ein wenig anders aus. Schon klar, wir sind ziemlich gewachsen und wachsen weiter. Aber wir sind mit den eher handfesten Dingen des Lebens groß geworden: mit Schrauben, Dübeln, Handwerkzeugen und Maschinen, Beschlägen, Arbeitskleidung. Unsere Kunden sagen uns, wo es langgeht. Das hält uns auf Kurs. Reinhold Würth: „Ein guter Verkäufer muss gar nicht viel quatschen, der muss zuhören können. Weil, solange der Verkäufer quatscht, erfährt er nicht, was der Kunde will.“ Geht klar, Chef. Schaut mal auf die Zahlen: Alles wie immer. Alles schön nach oben. Aber es läuft ja eine Revolution in Handel und Industrie. Ein Buchstabe genügt. Hat Würth darauf eigentlich eine Antwort? Auf die digitale Welt? Auf Handel und Industrie 4.0? Ja, haben wir. Und wie sieht die aus? Ziemlich bodenständig. Wir investieren in Kundennähe, in den Außendienst. Würth will bei seinen Kunden die Nummer Eins sein in Qualität, in Auswahl, in der Verfügbarkeit, in Beratung und Service, im Tagesgeschäft. Und die Kunden? Was wollen die? Sie wollen jemanden, der ihnen mit Freude ein Problem abnimmt. Der auch mal eine Idee im Gepäck hat. Sie wollen jemanden, der ihre Branche, ihr Geschäft wie seine Westentasche kennt. Sie wollen Wertschöpfung anstatt acht Stunden vor dem Monitor zu sitzen und Preise zu googeln. Sie wollen schnellen und unkomplizierten Zugang zu allem, was sie brauchen. Kurz, sie wollen, dass der Laden läuft. Irgendwas vergessen, Chef? Reinhold Würth: „Wir müssen das Vertrauen unserer Kunden nicht nur erwerben, sondern pflegen und vertiefen. Deswegen bin ich ja immer so hinter diesem Wort „Kundendienst“ her. Dienen, Dienstleistung, dienen und leisten. Reingehen, fröhlich, und dann funktioniert das.“ Also auch mal die Services von Würth ins Spiel bringen. Die Neuigkeiten auf der App zeigen, das Regal checken, den Automaten auffüllen und den Geburtstag der Frau vom Chef nicht vergessen. Und das kann nur der Verkäufer. Sagen wir es doch blank heraus: Ohne unsere Verkäufer hätten wir den Umbau vom reinen Direktvertrieb zum Multichannel-Unternehmen nicht so schnell hingekriegt. Schon klar, die Geschichte hört hier nicht auf. Um da zu sein, wo Sie uns brauchen, also möglichst direkt um die Ecke, verdoppeln wir die Zahl unserer Verkaufsniederlassungen. Und plötzlich klingt Kundennähe nicht mehr wie ein leichtfertig gegebenes Werbeversprechen. Stimmt, definitiv. Das Leben ist eine Baustelle. Bei Würth gehen mehr als zwei Drittel des Gewinns in Investitionen. Alte Familientradition. Würth ist ein Familienunternehmen, das sich zu einer Unternehmensfamilie entwickelt hat: zur Würth-Gruppe mit zwei Geschäftsbereichen und Platz für weltweit mehr als vierhundert Einzelgesellschaften, eine wichtiger als die andere. Elektrogroßhandel zum Beispiel, großes und wichtiges Geschäftsfeld. Elektronik, Zukunftstechnologie made by Würth. Industrieservices, auch so ein Wachstumssegment. Oder Gastronomie: Wir sind stolz auf das vielleicht ungewöhnlichste Gourmet-Restaurant der Welt. Innovative Mobilitätslösungen, klar, gehören zur Familie und, und, und. Und natürlich die Entwicklung und Produktion von

96     D. Zupancic Montagetechnik. Schon klar. Dennoch: Großkonzern Würth? Wir fühlen uns im besten Sinne des Wortes als Familie mit Stärken und Schwächen. Wir sind alle nicht perfekt. Wir alle machen Fehler. Kommt vor, klar. Aber bitte nicht denselben zweimal. Wir arbeiten dran. Reinhold Würth: „Wir haben eine in siebzig Jahren gewachsene Unternehmenskultur, die geprägt ist von Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, gegenseitigem Respekt. Wir hassen die Arroganz. Das ist für mich ein ganz wichtiger Aspekt.“ Und die Work-Life-Balance? Schon klar, die ist bei Würth ein bisschen anders. Unruhe gehört zur Unternehmenskultur wie die Bilder im Museum. Wir glauben, dass jemand, der seinen Job zu 100 % macht, bei uns jede Menge Spaß hat, und zwar, genau, im Tagesgeschäft. Der muss dann auch nicht eine Sekunde über seine Karriere nachdenken. Reinhold Würth: „Die Auswahl findet überhaupt nicht nach Schulnoten statt. Wir brauchen halt Leute, die mit beiden Füßen auf dem Boden sind und die schaffen können.“ Wir wollen jetzt keine großen Versprechen abgeben. Nicht jeder Mitarbeiter wird mal Vorstand, schon klar. Wir wollen Sie auch nicht langweilen, denn das passt so gar nicht zu uns. Wir versprechen Ihnen, Kunden, Mitarbeitern, Partnern, Lieferanten, Freunden, Beratern, der Presse, Ihnen, lieber Chef, und natürlich unserer lieben Konkurrenz nur eins: Kein Tag Ihres Lebens mit Würth wird langweilig sein. Und das ist dann doch schon ein ziemlich großes Versprechen für einen kleinen Schraubenhändler, oder? Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=Qc-7VSA3YD4 (abgerufen am 27.02.2019).

4.4 Fazit Das Ziel der Sales Driven Company lautet, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dafür genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Das Unternehmen muss sich mit sich vollständig auf das Thema Spitzenleistungen als vertriebsorientierte Gesamtorganisation ausrichten, um zu Recht den Namen Sales Driven Company, also vertriebsorientiertes Unternehmen, tragen zu können. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und nach außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Die Kernkompetenz in diesem Bereich basiert auf einer einzigartigen Kombination von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen, die den Grundstein für nachhaltige Wettbewerbsvorteile legt. Wenn diese Kombination zusammen mit den erwähnten Stellhebeln (vgl. Abb. 4.1) als ganzheitliches Konzept eingesetzt wird, entsteht eine echte Sales Driven Company mit viel Potenzial für nachhaltigen Geschäftserfolg und für zufriedene Kunden.

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Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Sales Driven Companies (SDCs) unterscheiden sich von gewöhnlichen Unternehmen. Reflektieren Sie über die zehn Erfolgsfaktoren, die SDCs am stärksten von anderen Unternehmen unterscheiden (vgl. Abschn. 4.2). Welche treffen auf Ihr Unternehmen zu? Wo sehen Sie noch Potenziale? • Die sieben Stellhebel einer Sales Driven Company bieten einen systematischen Rahmen, um ein Unternehmen auf Sales Drive auszurichten. Machen Sie sich mit den Elementen vertraut.

5 Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb

Zusammenfassung  Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Sales Driven Company. Besonders herausfordernd ist, dass es hier neben den Führungsqualitäten zusätzlich auf die Fähigkeit ankommt, in Vertriebsdimensionen zu denken, statt einer abstrakten Unternehmensstrategie zu folgen. Weil es keine dezidierte Ausbildung zum Leader gibt, können viele, die mit einem MBA ausgestattet sind, zwar managen, müssen das Führen aber erst noch lernen. Im Sales Drive tritt der Erwerb von Vertriebskompetenz noch hinzu. Die fünf Hauptkompetenzen lauten: Veränderungen steuern, Talente entwickeln, Kreativität erzeugen, Mitarbeiter besser machen und Strategien umsetzen. Durch die Heterogenität von Menschen und Situationen im Vertrieb müssen mehrere Führungsstile beherrscht werden und situativ richtig eingesetzt werden können.

5.1 Die Führungskompetenzen der Zukunft Führung oder besser noch Leadership hat sich in den letzten Jahren zum entscheidenden Faktor des Unternehmenserfolgs aufgeschwungen – zumindest, wenn man Hunderten von Managementbüchern und -bestsellern Glauben schenkt. Natürlich kann man das auch differenzierter sehen. Fakt ist allerdings, das schlechte Führung schlechte Unternehmen und gute Führung bessere Unternehmen erzeugt, ganz egal, welche Faktoren außerdem noch eine Rolle spielen. In diesem Kapitel soll darauf eingegangen werden, welche ­Stellhebel und Akzente für die erfolgreiche Führung in einer Sales Driven Company von Bedeutung sind. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_5

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Wenn es um die Herausforderungen im Bereich Führung und Leadership im Unternehmen geht, zeigt die Studie Global Leadership Forecast von Jazmine Boatman und Richard S. Wellins (2011) sehr schön, dass Führung im Wandel ist und immer anspruchsvoller wird. Die Autoren haben verschiedene Facetten ausfindig gemacht, an denen Führung arbeiten muss und an denen Führung gemessen werden wird – auch im Vertrieb. Die fünf Führungskompetenzen der Zukunft werden nachfolgend im Detail erläutert.

5.1.1 Wandel anstoßen und Veränderung durchsetzen Wandel anzustoßen und Veränderungen durchzusetzen ist eine natürliche und überlebensnotwendige Reaktion auf die moderne VUKA-Welt (VUKA steht für: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz). Es lässt sich unbestritten feststellen, dass die Rahmenbedingungen immer dynamischer werden. Es wird immer schwieriger, eine Organisation stabil im Fahrwasser zu halten und langfristige Strategien zu entwickeln. Führung muss hier dafür sorgen, dass die Organisation sich immer wieder den Gegebenheiten anpasst. Changemanagement zu betreiben und Wandel zu organisieren ist eine der Herausforderungen, die dabei zu bewältigen sind. Dabei ist Sales Drive selbst wohl der wichtigste Wandel, den es hier anzustoßen gilt. Der Kern von Sales Drive ist eine konsequente Kundenorientierung, und die wird von Experten vielfach als die wirksamste Antwort auf die Dynamik der VUKA-Welt gesehen. Es obliegt somit dem Vertrieb, durch stabile Kundenbeziehungen einen Anker zu setzen und gemeinsam mit den Kunden erfolgreich zu sein.

5.1.2 Talente identifizieren und entwickeln Talente identifizieren und entwickeln zu müssen ist eine natürliche Antwort auf den vielzitierten Fach- und Führungskräftemangel. Es geht darum, die besten Talente für eine leistungsorientierte Organisation zu gewinnen und diese entsprechend zu fördern. In vielen Unternehmen ist es Usus, dass Führungskräfte sich arbeitsmäßig Erleichterung verschaffen, indem sie diese eminent wichtige Aufgabe an Human Resources wegdelegieren. Dabei ist es, wie noch zu zeigen sein wird (siehe Abschn. 5.5), von außerordentlicher Bedeutung, dass die Führungskräfte sich dieser Aufgabe selbst annehmen. Führung sollte die Themen Talentmanagement und Personalentwicklung systematisch einschließen. Auch der Vertrieb der Zukunft muss sich zukünftig deutlich besser

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aufstellen. Zum einen kämpft er gegen ein häufig recht negatives Image, was an verschiedenen Stellen dieses Buches thematisiert wird. Dieses erschwert die Rekrutierung und Bindung der besten Mitarbeitenden. Zugleich steigen die Anforderungen an Vertriebsmitarbeitende. Damit werden Rekrutierung und Personalentwicklung zur Chefsache der Vertriebsführung.

5.1.3 Kreativität zulassen und erzeugen Kreativität zuzulassen und Innovationen zu erzeugen funktioniert im Kern über Freiräume, die man an der richtigen Stelle für bestimmte Mitarbeiter schaffen muss. In der Gesamtschau dreht es sich um einen Aspekt der Frage: „Wie erfinden wir uns immer wieder neu?“ Führungskräfte müssen das jenseits aller Lippenbekenntnisse, die man so oft hört, wirklich zulassen können. Freiräume anzubieten nutzt allerdings nur wenig, wenn die Mitarbeitenden sie nicht ausfüllen wollen. Nicht jede und jeder, die es behaupten, wollen tatsächlich kreativ sein. Lieber arbeiten sie Routinen ab und stellen alles infrage, was sie von ihrem vertrauten Gleis abbringen würde. Die Praxiserfahrung aus zahlreichen Diskussionen in Führungskräftecoachings und Seminaren zeigt, dass nicht wenige Mitarbeitende Stabilität und Ruhe vorziehen und glücklich damit sind, wenn sie nach Anweisung vordefinierte Jobs erledigen können. Zudem ist es nicht jedem Menschen automatisch gegeben, immer kreativ und innovativ zu arbeiten. Die Basisarbeit der Vertriebsführung beginnt hier: Sicherstellen, dass die Standards entlang des Sales Funnels, von denen wir wissen, dass sie den Vertriebserfolg steigern, zuverlässig abgearbeitet werden. Das ist die Pflicht. Die Kür hingegen darf auf dieser Basis erfolgen, von den Mitarbeitenden, die in der Lage sind, aus ihrer Freiheit und Flexibilität heraus echte Kundenvorteile zu generieren.

5.1.4 Coaching und Entwicklung von Mitarbeitern Coaching schließt an den Aspekt der Mitarbeiterentwicklung an, stellt jedoch eine zusätzliche Facette dar. Systemisches Coaching ist eine ausgefeilte Methodik, die auf einer bestimmten Grundhaltung und einem Set von Prinzipien beruht. Selbst ausgebildete Coaches sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass sie als Führungskräfte nicht alles tun können, was im Coaching möglich ist. Ein externer Coach hat andere Möglichkeiten, was das Coaching durch einen Vorgesetzten immer zu einer gewissen Gratwanderung macht.

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Was sich aber verbindlich sagen lässt, ist Folgendes: Ein Coach versucht, die Mitarbeiter zu ihren eigenen Fähigkeiten zu führen und sie von dort zu ihrer optimalen Leistungsfähigkeit zu begleiten. Die Kraft kommt dabei aus den Mitarbeitern selbst. Es ist mehr ein Begleiten als ein Anleiten. Genau dies macht die Disziplin des Coachings zu einer neuen Führungskompetenz, die künftig noch mehr Bedeutung gewinnen wird. Im Vertrieb, aber auch in anderen Disziplinen, muss für echtes Coaching eine gewisse Nähe der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitenden gewährleistet sein. Daher kann man eine Vertriebsmannschaft mit 30 Außendienstmitarbeitenden nicht durch Coaching führen.

5.1.5 Strategien umsetzen Der Schwerpunkt dabei liegt nicht auf der Strategie, sondern auf der Umsetzung. Viele Unternehmen sind nicht zu Unrecht der Meinung, dass sie gute Strategien ausarbeiten können und auch ausgearbeitet haben. Der kritische Faktor ist aber nicht das Erdenken, sondern das Umsetzen dieser Strategien, weshalb sie viel zu oft scheitern. Aus diesem Grund ist es eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, all das, was in ihren Strategien entworfen wurde, schnell, rechtzeitig, vollständig und ressourcensparend in die Realität umzusetzen. Damit wird Umsetzungskompetenz zu einem eigenen Bereich, in dem Führungskräfte Bemerkenswertes leisten müssen – eine spannende Perspektive, die zeigt, dass Führung dem Wandel unterliegt und immer anspruchsvoller wird. Mit den Ausführungen zur Sales Driven Strategy in diesem Buch haben wir uns die konzeptionellen Grundlagen für eine gute Vertriebsstrategie erarbeitet. Diese umzusetzen heißt, die Ressourcen zu planen, die entsprechenden Aktivitäten anzustoßen, die Ergebnisse zu kontrollieren und bei Bedarf nachzubessern. Vergegenwärtigt man sich diese Zusammenhänge, wundert man sich zu Recht, weshalb Leadership angesichts solcher Herausforderungen und Aufgaben kaum systematisch gelehrt wird. Natürlich findet man das Thema Führung in Managementkursen, in MBA-Programmen oder an Businessschools. Wenn man sich aber in der Praxis umschaut, steigen die allermeisten Führungskräfte per Fachkompetenz auf. Sie rutschen irgendwann in diese Rolle hinein, weil sie als Fachexperten gut waren. Man gibt ihnen Personalverantwortung, und plötzlich sind sie Führungskräfte. Dann läuft diese Aufgabe, die eigentlich den ganzen Mann bzw. die ganze Frau fordert, häufig neben vielen anderen Aufgaben einfach nur mit. Doch um positive Resultate zu

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erzielen, müssen Führungskräfte systematisch ausgebildet werden. Eine Sales Driven Company sollte darauf Wert legen, dass die Führungskräfte die vorhandenen Möglichkeiten auch ausschöpfen.

5.2 Besondere Herausforderungen der Vertriebsführung Die Herausforderungen, von denen nachfolgend die Rede sein wird, machen Führung in einer Sales Driven Company zu einer ebenso verantwortungsvollen wie schwierigen Aufgabe.

5.2.1 Negatives Image des Vertriebs Das beginnt mit dem landläufig negativen Image des Vertriebs. Viele Menschen im Vertrieb nehmen durchaus realistisch wahr, dass Verkaufen immer noch als etwas „Halbseidenes“ gilt. Fragt man bei Studierenden oder in der normalen Bevölkerung nach, stellt man fest, dass das Image des Vertriebs nicht immer das beste ist. Da fallen dann Begriffe wie Treppenterrier und Klinkenputzer. In einem international besetzten MBA-Programm zeigte sich in den Antworten, dass Sales auch international nicht das beste Image hat. Ein Studierender aus Indien und Mitarbeiter bei Bosch meinte wörtlich: „I know what you are talking about. In Germany we call these people Sales Fuzzis.“ Offensichtlich ist der Sales Fuzzi als Mitarbeiter des Vertriebs auch international schon zur geflügelten Redewendung in Konzernen geworden. Natürlich ist das zu bedauern, vor allem wenn man bedenkt, wie bedeutend das Verkaufen und damit die Verkäufer für das Wirtschaftsgetriebe sind. Das Einzige, was eine Sales Driven Company dagegen tun kann, ist, die Verkaufsabteilung im eigenen Unternehmen maximal aufzuwerten und zu signalisieren, dass der Vertrieb als echte Schlüsselfunktion wahrgenommen und gefördert wird. Damit schafft man erfahrungsgemäß einen weiteren Vorteil: Nur mit echter Rückendeckung durch das Management sind Verkäufer bereit, eine stärkere Prozessorientierung anzunehmen, auch wenn diese auf den ersten Blick mit Freiheitseinbußen einherzugehen scheint. Die notwendige Professionalisierung des Vertriebs ist nur dann erreichbar, wenn das Image positiv ist, der Beitrag des Vertriebs zum Unternehmenserfolg allen klar ist und das Management voll hinter dem Vertrieb und seiner Rolle steht.

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5.2.2 Fach- und Führungskräftemangel Die zweite große Herausforderung ist der grassierende Fach- und Führungskräftemangel, der in allen Funktionen des Unternehmens spürbar wird. Aktuell lehrt die Erfahrung, dass es besonders schwierig ist, Mitarbeiter für Vertriebsfunktionen zu finden. Ein Blick auf die Anforderungsprofile, die insbesondere für Key Account Manager und Global Account Manager, zunehmend aber auch für normale Vertriebsjobs gelten, erweckt den Eindruck, dass hauptsächlich Superfrauen und Supermänner für diese Jobs gesucht werden. Und diese Besten der Besten sollen sich freiwillig für eine Tätigkeit mit zweifelhafter Reputation entscheiden? Ohne Zweifel ist es so, dass das Anspruchsniveau im Vertrieb steigt. Verkauf und Verkaufsservice sind ein schwieriges und anspruchsvolles Pflaster geworden. Und hier schließt sich der Kreis zur ersten Herausforderung, der Imagefrage. Durch emotionslose Rekrutierungsprozesse, die Potenzialträger auf eine Funktion reduzieren, statt einen Menschen fürs Unternehmen zu gewinnen, dem Wertschätzung und ein großer Vertrauensvorschuss entgegengebracht werden, lässt sich bestenfalls Durchschnitt akquirieren. Das Verändern der Titel und das Vermeiden der Bezeichnungen Verkäufer/in oder Außendienstler/in ist dabei nur Kosmetik ohne Tiefenwirkung. Es geht um den Zweck des Verkaufs, den Wertbeitrag, das Spannende und Herausfordernde der Aufgaben, die nötige Kompetenz usw. Wenn die Titel dann auch noch attraktiv klingen, umso besser. Sales Drive Story: Customer Business Development Ein amerikanischer Konsumgüterriese nennt den Vertrieb Customer Business Development, also Kundengeschäftsentwicklung. Das bringt seine Aufgabe hervorragend zum Ausdruck: Kunden erfolgreich machen. Zur strategischen Rolle des Vertriebs sagte mir einmal ein Mitglied des US-Boards dieses Unternehmens: „Unser Erfolg basiert auf zwei Säulen, den besten Brands der Welt und dem besten Vertrieb der Branche!“ Besser kann man die Rolle des Vertriebs, neben der Rolle der Top-Produkte, beim Erfolg des Unternehmens nicht beschreiben.

5.2.3 Virtualisierung der Arbeitswelt Im Vertrieb war es schon immer so, dass die Mitarbeitenden mehr draußen beim Kunden waren als im Stammsitz ihres Unternehmens. Das findet sich heute auch in vielen anderen Bereichen. Viele Unternehmen reduzieren die

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Anzahl der Büroarbeitsplätze drastisch, teilweise sogar so weit, dass für sieben oder mehr Mitarbeitende nur noch ein einziger Arbeitsplatz vorgesehen ist. Strukturen und feste Büroräume lösen sich auf. Eine Schwierigkeit dabei ist der entstehende Verlust an Kontakt, weil in der Führung physische Präsenz und Nähe im Grunde genommen durch nichts zu ersetzen sind. Es kommt also darauf an, Führungsprinzipien zu finden, die auch aus der Ferne auf die strategisch gesteckten Ziele hinsteuern. Eine gute Antwort auf die Frage, wie Mitarbeiter künftig motiviert werden können und wie die Führung die Umsetzung wichtiger Themen aus der Entfernung sichern kann, ist essenziell. Das ist im Zeitalter von Homeoffice & Co zwar kein speziell vertriebsspezifisches Thema mehr, aber im Vertrieb vermutlich noch herausfordernder als in anderen Unternehmensbereichen. Dass dies so ist, hat weniger mit der Technik zu tun, die bekanntermaßen immer mehr Möglichkeiten bietet. Vielmehr sind es die Menschen, die sich damit schwertun. Ein freiheitsliebender Verkäufer, der künftig nach jedem Kundenbesuch in einer CRM-App abhaken muss, dass er alle Vorgaben des verbindlichen Gesprächsleitfadens umgesetzt hat, kann sich extrem kontrolliert fühlen. Hier muss Führung rational und emotional dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden die Chancen verstehen und annehmen, die die neue Technik auch ihnen bietet. Sales Drive Story: Die neue Arbeitswelt Bei einem Besuch führender Unternehmen im Silicon Valley oder ihrer Niederlassungen in anderen Ländern wird uns die neue Arbeitswelt vor Augen geführt: Büros, die flexibel sind. Arbeitsumgebungen, die aussehen wie Spielplätze. Verpflegung und Fitnessmöglichkeiten, die rund um die Uhr verfügbar sind. Völlig flexible Arbeitszeiten. Usw. Ein Aspekt, der dabei kaum thematisiert wird, aber die Voraussetzung für all das ist, wird wie folgt beschrieben: „Bei uns ist alles transparent. Vom Empfang bis zum Vorstand weiß hier jeder, was die/der andere tut, welche Beiträge geleistet werden und welche Erfolge dabei entstehen.“ Diese Transparenz, die durchaus auch als Kontrolle bezeichnet werden kann, ist die Basis für die neue Arbeitswelt, und das gilt zukünftig nicht nur im Vertrieb.

5.2.4 Steigende Anforderungen Dass die Anforderungen im Vertrieb steigen, hat natürlich auch mit immer mehr seriöser und weniger seriöser Konkurrenz zu tun. Tatsächlich ist es durch die Globalisierung in vielen Branchen schwierig geworden, sich mit einer Qualitätslösung gegen billige illegale Kopien zu behaupten. Aber auch im

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seriösen Geschäft wird der Wettbewerb härter, weil die Produkte der besten Unternehmen immer ähnlicher werden. Wer überhaupt noch etwas verkaufen will, muss State of the Art anbieten, was dazu führt, dass viele Unternehmen am technischen Limit operieren, das für alle gleich ist. Für Erfolge – und höhere Preise – benötigt man dann immer noch klare Wettbewerbsvorteile, die heute häufig durch den Vertrieb erarbeitet werden müssen. Ein weiterer Herausforderungsaspekt ist das deutliche Mehr an Individualisierung für die Kunden. Das Anspruchsniveau der Kunden steigt, und inzwischen erwarten sie von den Angeboten ihres Lieferanten, dass diese messbare Beiträge zu ihrem Geschäftserfolg leisten. Dafür jedoch muss der Vertriebler sich in den Geschäftsmodellen seiner Kunden auskennen. Und dann sind da noch die Herausforderungen der Technologisierung und der Digitalisierung des Geschäftsprozesses. Die Digitalisierung der Produkte erfordert viel mehr an Wissen über die Produkte und Services, die man verkauft, inklusive ständiger Weiterbildung. Mehrere Untersuchungen an der Universität St. Gallen haben deutlich unterstrichen, dass die Anforderungen in Vertriebsfunktionen zunehmen und dass an vielen Stellen von einer Überforderung des Vertriebs ausgegangen werden kann. „Wir delegieren 150 Aufgaben an den Vertrieb, obwohl wir wissen, dass er nur 100 leisten kann. Dann wundern wir uns, dass er nur 70 erfüllt.“ (Nach Prof. Dr. Christian Belz)

5.2.5 Mangelnde Leistungsbereitschaft Mangelnde Leistungsbereitschaft ist die letzte Facette der aktuellen Herausforderungen im Vertrieb. Selbstverständlich war der Vertrieb schon immer eine leistungsorientierte Funktion und wird es immer sein. Wenn ein Verkäufer bummelt, nimmt der Umsatz sofort und eindeutig messbar ab. Fleiß ist ein Erfolgsfaktor im Vertrieb, wie wir auch in Kap. 6 noch beschreiben werden. Bei Sachbearbeitern außerhalb des Vertriebs dauert es länger, bis sie unangenehm auffallen. Aktuelle Gespräche mit Führungskräften zeigen: Gerade die jüngere Generation entwickelt sich in eine Richtung, die nicht mehr so leistungs- und karriereorientiert ist, wie das in früheren Jahrzehnten der Fall war. Tatsächlich nimmt auch die Geldorientierung ab. Aus diesem Grund beklagen viele Organisationen mit einem klassischen Flächenvertrieb, dass sie nicht mehr genügend Leute bekommen, die Lust verspüren, sich auf

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diese Jobs einzulassen. Ziemlich sicher hat dies auch mit den gestiegenen Anforderungen zu tun und damit, dass sich andere, attraktivere Jobmöglichkeiten bieten. Ein Stück weit liegt das aber ebenso an der mangelnden Leistungsbereitschaft.

5.2.6 Fazit Es ist wichtig, all diese Faktoren hier zu adressieren, damit wirklich verstanden wird, warum es im Vertrieb unabdingbar ist, gut zu führen. Denn die Führungskraft im Vertrieb ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob diese Herausforderungen gelöst werden können. Sie hat es in der Hand, für ein positives Image und für einen positiven Job zu sorgen. Sie hat es in der Hand, dem Fach- und Führungskräftemangel ein Stück weit zu begegnen, indem sie attraktive Jobprofile und ein attraktives Arbeitsumfeld schafft. Sie kann dafür sorgen, dass alle in gewisser Weise präsent sind, obwohl man sich physisch voneinander entfernen muss, weil die Arbeit sich auf verschiedene Kundenstandorte aufteilt. Die Führungskraft muss sich darum kümmern, dass steigende Anforderungen durch entsprechende Aus- und Weiterbildungen abgefangen werden, damit die Mitarbeiter sich sicher fühlen, dem Neuen gewachsen zu sein. Und die mangelnde Leistungsbereitschaft? Dazu äußern die Vertreter der Generation Y selbst: „Wir sind nicht weniger leistungsbereit, aber die Rahmenbedingungen müssen halt stimmen.“ Führung ist eine der wesentlichen Rahmenbedingungen, die man so gestalten kann, dass Leistung und Ergebnisse abgefordert werden können.

5.3 Leadership im Vertrieb Fast jede Führungskraft möchte gerne ein Leader sein. Während Führungskraft nur nach einer Funktion klingt, hat Leader einen viel stärkeren Beiklang von Leitwolf, Leuchtturm, Stratege oder Standartenträger, der die Truppen in den Kampf führt. Was aber ist unter der glorifizierten Bezeichnung Leadership genau zu verstehen? Und was ist der Unterschied zum Management? Mittlerweile gilt die Unterscheidung von John P. Kotter in seinem Buch A Force For Change – How Leadership Differs From Management (Kotter 1990) als allgemein anerkannt:

108     D. Zupancic „Manager sind eher Verwalter, Leader dagegen sind Visionäre. Management steht eher für das perfekte Organisieren, Planen und Kontrollieren der Abläufe. Leadership bedeutet dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schafft Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.“ (Kotter 1990)

Den Zusammenhang mit unterschiedlichen Führungsstilen werde ich weiter unten noch genauer erläutern (Abschn. 5.5.3). Doch zunächst einmal sei infrage gestellt, ob es wirklich sinnvoll ist, zwischen Leadern und Managern zu differenzieren. In jeder Führungsfunktion braucht es Menschen, die, je nach Anspruch, Hierarchie und Branche, stets auch Visionäre und Leader sein müssen. Zusätzlich jedoch müssen sie auch immer die Basics abdecken – die Organisation am Laufen halten und entwickeln und damit das Management wahrnehmen. Letztendlich lautet die Frage nicht: Wen suchen wir in welcher Idealausprägung für welche Jobs? Vielmehr geht es darum, über Führungskräfte zu verfügen, die solide managen können und die je nach Anforderung und Dynamik ihrer Branche zusätzlich die Charakteristika eines Leaders einbringen. Mit Management … • … sorgen Führungskräfte dafür, dass die Dinge richtig gemacht werden. • … kümmern sie sich darum, wie die Dinge gemacht werden. • … sorgen sie für die Einhaltung der Regeln und Standards. • … kontrollieren und steuern sie. • … sorgen sie für die Stabilität des Unternehmens. • … konzentrieren sie sich auf Strategien, Ziele und Prozesse. • … verändern sie das Unternehmen systematisch durch kontinuierliche Verbesserungen. Mit Leadership … • … sorgen Führungskräfte dafür, dass die richtigen Dinge gemacht werden. • … kümmern sie sich darum, was gemacht wird. • … stoßen sie Innovationen und Veränderungen an. • … motivieren sie und verbreiten positive Energie. • … sorgen sie für Visionen, Inspirationen und Mut.

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Leadership gilt zwar als entscheidend und erfolgskritisch für Unternehmen. Dabei wird jedoch wenig dafür getan, dass die nötigen Kompetenzen für die Aufgaben systematisch ausgearbeitet werden. Anspruch und Realität klaffen auseinander. Auf der einen Seite steht das oft glorifizierte Bild von erfolgreichen Leadern, auf der anderen Seite die harte Wirklichkeit von Führungskräften, die sich nicht ausreichend aus- und weiterbilden, um ihren Job hervorragend ausfüllen zu können. Es lohnt sich eindeutig, an diesem Widerspruch zu arbeiten. Bevor weitere Inspirationen folgen, sei Folgendes klargestellt: In der Führung einer Sales Driven Company geht es sowohl um die Führung der Vertriebsmitarbeitenden (erste Stoßrichtung) wie auch um die vertriebsorientierte Führung der anderen Bereiche und ihrer Mitarbeitenden (zweite Stoßrichtung). Bei der ersten Stoßrichtung geht es um das Management der Sales Driven People gemäß der sechs Stellhebel ihres Erfolgs (vgl. Abschn. 6.2). In der Führung sind mit diesen Stellhebeln spezifische Verantwortungen und Aufgaben verbunden. Beim ersten Stellhebel gilt, dass Top-Performer deutlich mehr Kontakte mit potenziellen und bestehenden Kunden machen als andere. Das heißt für die Führungskraft: Sie muss dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden tatsächlich viele Kontakte machen. Dazu gehören mitunter sehr triviale Dinge wie zum Beispiel Vorgaben in Bezug auf die Anzahl von Besuchen und Telefonaten. Von Verkäufern in Seminaren ist dazu oft zu hören: „Das lasse ich doch nicht mit mir machen. Mir solche Trivialitäten wie die Anzahl der Telefonate oder der Besuche vorgeben lassen!“ Da aber unbestritten ist, dass mehr Besuche zu mehr Output im Sales Funnel führen, muss eine Führungskraft dafür sorgen, dass diese Besuche auch stattfinden. Wenn weiterhin bekannt ist, dass viele Mitarbeitende, selbst die erfahrensten, Kaltkontakte lieber vermeiden, dann ist es die Aufgabe der Führungskraft, eine Steigerung der Anzahl dieser Akquisen einzufordern und zu kontrollieren. Der zweite Stellhebel besagt, dass Top-Performer sehr bewusst selektieren und so ihre Energie sehr bewusst einsetzen. Sie zielen auf die Kunden ab, die nachhaltig die größten Erfolge versprechen. Sie streben zwar auch kleine und einfache Umsätze an, die viele Ressourcen verbrauchen, nehmen aber mit besonders großem Engagement die lukrativsten Kunden auf Korn, die nicht leicht zu erobern und nicht leicht zu begeistern sind. Spitzenverkäufer haben nicht nur den schnellen Umsatz, sondern vor allem das Potenzial ihrer Kontakte im Blick. Dieses Vorbildverhalten der Besten muss auch in die Köpfe und in die Arbeitsweisen der weniger anspruchsvollen Kollegen gelangen. Und genau das müssen klare Vorgaben aus dem Marketing, dem

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Market Development oder der Vertriebssteuerung sicherstellen. Es ist eine klare Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass Vertriebsmitarbeiter nicht ungezielt durch die Gegend reisen, sondern dass sie ihre Kräfte für mehr Effizienz und Effektivität gezielt einsetzen. Gute Vertriebsmitarbeiter machen das natürlich von sich aus richtig und schaffen am Stellhebel drei echte Mehrwerte für ihre Kunden. Auch hier, in der Qualität der Kundenbearbeitung, muss die Führungskraft präsent und aktiv sein. Exklusiv vom Bürosessel aus ist dabei kaum zu beurteilen, ob es den Mitarbeitern im Kundengespräch tatsächlich gelingt, für individuelle Unternehmen die passenden Mehrwerte herauszuarbeiten und zu präsentieren. Führung muss hier vor Ort agieren, statt nur von der Zentrale aus zu operieren. In der Praxis heißt das, die Mitarbeitenden zu begleiten, das Gespräch zu suchen und live zu erleben, wie sie vorgehen. Nur so können Führungskräfte eindeutig beurteilen, wo sie unterstützen können, wo sie coachen, begleiten und Hilfestellung geben müssen. Eine solche Unterstützung am Ort des Geschehens trägt auch dazu bei, mithilfe von Stellhebel vier über die Mitarbeiter höhere Preise durchzusetzen. Ein gutes Indiz dafür, ob Verkäufer dazu in der Lage sind, ist, ob sie ständig über die viel zu hohen Preise klagen oder ob sie diese als sportliche Herausforderung annehmen. Erfolgreiche Mitarbeitende im Vertrieb wissen, dass ihre Leistungen lukrative Preise wert sind, und können sie deshalb auch stark vertreten. Die Extrameile beim Stellhebel fünf bedeutet, dass die besten Performer mehr für die Kunden tun als durchschnittliche und schlechte Mitarbeiter. Sie sind immer dazu bereit und forschen aktiv nach Möglichkeiten, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen. Auch dieser Spirit kann von der Führungskraft zwar nicht unbedingt erzwungen, aber angeleitet werden – zum Beispiel, indem man sich über Kleinigkeiten austauscht, Best Practices teilt oder berichtet, was andere Kollegen im Vertrieb erfolgreich tun, um daraus dann Erkenntnisse abzuleiten und zu multiplizieren. Bei Stellhebel sechs geht es, vereinfacht gesagt, darum, dass Top-Vertriebler andere Bereiche ihres Unternehmens für das Wohl des Kunden orchestrieren können. Echten Profis gelingt es, entweder ein eigenes Team zu führen oder die Mitarbeiter in anderen Unternehmensbereichen so zu steuern, dass für den Vertrieb die besten Resultate herausspringen. Es dauert öfter zu lange, bis das ausformulierte Angebot beim Kunden ankommt? Der Top-Verkäufer verlässt sich nicht auf den Dienstweg. Er geht selber hin, klärt die Ursachen und kümmert sich auf überzeugende und verbindliche Weise darum, dass Abhilfe geschaffen wird. Auch diese Teamorientierung, ganz gleich ob formell oder informell, können Führungskräfte anleiten,

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begleiten und coachen. Ganz abgesehen davon, dass in der Sales Driven Company jede Position des Innendienstes alles dafür tut, um dem Vertrieb alle Türen zum Erfolg zu öffnen. Ging es bei der ersten Stoßrichtung darum, die Mitarbeitenden durch gutes und professionelles Management entlang der sechs Stellhebel zum Erfolg zu führen, dreht sich die zweite Stoßrichtung darum, die gesamte Organisation und alle Mitarbeitenden durch echte Führung als Sales Driven Company auf Vertriebsorientierung auszurichten. Alle Führungskräfte des Unternehmens sollten dazu beitragen, die sieben Stellhebel Strategie, Systeme, Strukturen, Mitarbeiter, Führung, Kompetenz und Kultur (vgl. Abschn. 4.3) vertriebsorientiert auszugestalten. In all diesen Facetten sind die Führungskräfte in der Pflicht, als Multiplikatoren und Change Agents den Wandel in Richtung vertriebsorientierte Werte, Abläufe und Handlungen voranzutreiben.

5.4 Motivation von Vertriebsmitarbeitenden Eines der herausragenden Führungsthemen im Unternehmen ist die Motivation. Über sie wird in der Literatur und in Unternehmen viel diskutiert. Manche vertreten die Auffassung, man könne Mitarbeiter nicht per se motivieren. Bestenfalls könne man ihre Demotivation vermeiden. Andere postulieren, es sei immer die Aufgabe der Mitarbeiter, sich selbst zu motivieren. Organisationen könnten maximal gute Rahmenbedingungen schaffen. Wie man dazu auch stehen mag: Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeitende sehr wohl davon profitieren, wenn ihre Führungskräfte sich mit diesem Thema beschäftigen und wenn sie sich dafür einsetzen, perfekte Rahmenbedingungen für die Motivation ihrer Leute zu schaffen. Leider wird im Feld der Motivation zwar viel, meistens aber nur oberflächlich diskutiert. Und das, obwohl Grundlagen existieren, die vernünftig erforscht wurden und die in der praktischen Realität sehr gewinnstiftend sind. Dazu allerdings muss man sie präsent haben, also kennen und anwenden können. Was aber ist eigentlich Motivation? In der Psychologie existieren unterschiedliche Definitionen, so etwa als Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive, die das individuelle Verhalten aktivieren, richten und regulieren. Es geht hier also um die Motive. Die Verhaltensforschung hingegen spricht von einer internen Bereitschaft für ein Verhalten. Aus der Perspektive von Management und Führung ist Mitarbeitermotivation die Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb der Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien.

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Spätestens bei der Auseinandersetzung mit der letzten Definition in Bezug auf den Vertrieb tritt der Gedanke an Honorierungssysteme, IncentiveSysteme, variable Vergütungsstrukturen oder Bonusprogramme für Mitarbeitende auf. Bevor man hier viel Geld investiert, lohnt es sich jedoch, zuerst einmal ein Verständnis dafür zu entwickeln, was Motivation eigentlich im Detail bedeutet und wie man die nötige Fundierung schaffen kann. Ein überaus spannendes Thema ist das Basisprinzip der Motivation, bei dem es um den Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation geht. Bei intrinsischer Motivation ist der Mensch von sich aus motiviert, Dinge zügig und kraftvoll anzupacken, weil er Freude daran hat, weil sie ihn interessieren und weil er Spaß daran empfindet, eine Herausforderung zu bewältigen. Für Führende bedeutet intrinsische Motivation idealerweise, dass die Mitarbeiter voller Freude ihre Herausforderungen angehen, dass sie Ziele eigenständig verfolgen und dass sie aktiv an allen Themen dranbleiben, die sich nicht sofort und unmittelbar lösen lassen. Bei der extrinsischen Motivation hingegen steht der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil oder eine Belohnung erwartet oder weil man Bestrafung vermeiden will. Es geht also um eine Motivation von außen: Der Mensch ist zwar bereit dazu – aber nur, wenn er etwas dafür bekommt. Hier setzen all die Motivationssysteme, Incentive-Programme oder Sanktionierungsmechanismen an, die von Führungskräften landauf, landab genutzt werden. Es lohnt sich, über diese Themen zu reflektieren, weil sich psychologisch fundiert einiges dazu sagen lässt, wie die verschiedenen Aspekte der Motivation zusammenhängen. Erstens lassen sich extrinsische und intrinsische Motivation nicht immer sauber trennen. Zweitens gilt, dass extrinsische Motivation intrinsische Motivation verdrängen kann. Ein Beispiel soll verdeutlichen, wie das gemeint ist: In der allgemeinen Praxis setzen sich Vertriebsorganisationen meist anspruchsvolle Ziele, die sie den Mitarbeitenden mit variabler Entlohnung schmackhaft machen wollen. Damit räumen sie die Überzeugung ein, dass es ohne extrinsische Reize nicht funktioniert und dass Vertriebsmenschen nur so geführt werden können. So selbstverständlich das klingen mag, so ungesichert ist es. Bis heute existieren keine Studien, die in irgendeiner Form belegen, dass Vertriebler mehr Anreize benötigen als andere Bereiche. Zurück zum Beispiel: Ein Unternehmen setzt jemandem ein hohes Umsatzziel und honoriert die Erreichung mit einem ebenso hohen variablen Gehalt. Gleichzeitig wird aber erwartet, dass der Mitarbeiter sich auch noch mit vielen anderen Themen beschäftigt, nach dem Motto: „Nun gut, wir haben ein Umsatzziel, weil das im Vertrieb so schön machbar ist. Gleichzeitig,

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lieber Mitarbeiter, hätten wir natürlich gerne, dass du Neukundenakquise betreibst, dass du die neuen Produkte im Markt lancierst, dass du dich um die bestehenden Kunden kümmerst, selbst wenn mal nicht direkt ein Auftrag dahintersteht, und so weiter.“ Dadurch werden selbst Mitarbeiter, die von sich aus Freude daran haben, ihren Kundenstamm optimal zu bedienen und die Produkte des Unternehmens optimal zu platzieren, dazu verleitet, auf die Vergütung zu schielen und ihre Handlungen danach auszurichten. Wenn es beispielsweise um die Frage geht, ob ein potenzialträchtiger Kunde einfach mal ohne konkrete Verkaufsabsicht besucht wird oder ob eine Reihe von Kleinkunden abgeklappert wird, die sichere Aufträge einbringen, gewinnt vermutlich der schnellere und leichtere Erfolg – selbst bei Mitarbeitenden, die sonst einen höheren Ethos leben. Extrinsische Motivation wirkt kurzfristig, verdrängt aber intrinsische Motivation. Incentives müssen daher richtig und sehr bewusst eingesetzt werden. Wenn überhaupt …

Insofern ist es überaus sinnvoll, über die beiden Phänomene extrinsische und intrinsische Motivation nachzudenken. Jedes umfassende variable Gehaltsmodell birgt das Risiko, mit einer großen Systeminitiative die intrinsische Motivation auszumerzen. Und das, obwohl es im Grunde doch die intrinsische Motivation ist, die bei allen Mitarbeitenden geschätzt und gefördert werden sollte. Ein zweites sehr hilfreiches Modell findet sich in der Theorie X und Theorie Y nach McGregor (1960). Mit der Theorie X geht eine Sichtweise auf den Menschen einher, die man wie folgt beschreiben kann: Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und unter Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu erreichen. Extrinsische Motivation scheint unausweichlich zu sein. Der Mensch will geführt werden, er vermeidet Verantwortung, besitzt wenig Ehrgeiz und wünscht sich Sicherheit. Man könnte geneigt sein, zu behaupten, dass dies heutzutage natürlich komplett überholt ist. Die moderne Führung spricht schließlich immer mehr von visionärer Führung, von Inspiration und von Mitarbeitern, die intrinsisch motiviert sind. Dennoch werden immer noch viele Unternehmen getreulich nach der Theorie X geführt.

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Nach der Theorie Y schätzt der Mensch Arbeit als eine wichtige Quelle der Zufriedenheit. Wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig. Er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung, und Einfallsreichtum und Kreativität sind weit verbreitet, auch wenn sie nur selten aktiviert werden. Natürlich hat McGregor propagiert, dass sich aus Mitarbeitenden sehr viel mehr herausholen lässt, wenn sie gemäß der Theorie Y betrachtet werden, wenn ihr Potenzial gesehen, wertgeschätzt und gefördert wird. Die Realität ist etwas komplexer, weil es auch heute durchaus noch Mitarbeiter gibt, die nach Theorie X geführt werden müssen, ebenso wie andere, auf die Theorie Y Anwendung finden kann. Führungskräfte müssen beide Arten von Führung sehr bewusst und verantwortungsvoll einsetzen. Machen sie nämlich den Fehler, intrinsisch motivierte Mitarbeiter nach der Theorie X anzugehen, können sie deren intrinsische Motivation weitgehend zerstören und das Potenzial verschenken, das diese Mitarbeiter für die Organisation bereithalten. Deshalb benötigen Führungskräfte ein Wissen um diese beiden theoretischen Grundsatzansätze und müssen über ausreichend Fingerspitzengefühl verfügen, um zu erkennen, wie man mit welchen Mitarbeitenden in welcher Situation umgehen sollte. Der dritte und letzte Ansatz, der sich zu erwähnen lohnt, ist das Zwei-Faktoren-Modell nach Frederick Herzberg (Herzberg et al. 1959). Herzberg unterschied zwischen den sogenannten Hygienefaktoren und den eigentlichen Motivatoren. Hygienefaktoren erzeugen bei Mitarbeitenden zwar keine Zufriedenheit, ihr Fehlen führt jedoch zu Unzufriedenheit. Dazu gehören bestimmte Elemente der Unternehmenspolitik, wie zum Beispiel Nachhaltigkeit, Umweltschutz und andere, insbesondere aber Personalführung, Entlohnung und Arbeitsbedingungen. Die allgemeine Empfehlung lautet daher, auf diese Hygienefaktoren großen Wert zu legen und sie entsprechend sicherzustellen. Als Motivatoren gelten jene Faktoren, die Zufriedenheit erzeugen können, aber nicht unbedingt erwartet werden. Dazu zählen Leistungsanreize, Anerkennung, interessante Inhalte, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten und viele andere mehr. Hier lautet die Empfehlung, mit wenigen, aber exzellenten Faktoren für Zufriedenheit zu sorgen. Wie sind diese Faktoren auszubalancieren? Jede Führungskraft muss das eigene Unternehmen innerhalb der jeweiligen Branche mit anderen Unternehmen vergleichen, die für motivierte Mitarbeiter von Interesse sein könnten. Außerdem muss jederzeit bekannt sein, welche Hygienefaktoren

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unbedingt erfüllt sein müssen, damit Mitarbeiter überhaupt in Erwägung ziehen, in einen Bereich einzusteigen und sich dafür zu interessieren. Diese Hygienefaktoren gilt es sicherzustellen. Außerdem muss überlegt werden, wie viele und welche Extras als Motivatoren draufgepackt werden müssen, damit das Unternehmen im War for Talents die Mitarbeiter erobert, die nicht nur irgendeinen Job suchen, sondern die gerne Einsatz zeigen und engagiert ihre Leistung erbringen. Die Zwei-Faktoren-Theorie erweist sich immer dann als besonders wertvoll, wenn ein systematischer Vergleich offenbaren soll, was die Mitbewerber im Kampf um Fach- und Führungskräfte tun und was das eigene ­Unternehmen tun kann, um die besten Kandidaten zu gewinnen und zur Exzellenz zu entwickeln.

5.5 Akzente praktischer Führungsarbeit in Sales Driven Companies Nach diesen theoretischen Grundlagen sollen nachfolgend einige Akzente und Instrumente vorgestellt werden, die gut geeignet sind, um die Führung in einer Sales Driven Company effektiver und effizienter zu machen. Dabei handelt es sich nicht um eine vollständige Auflistung, sondern um eine subjektive Auswahl, die aus meiner Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen entstanden ist. Die genannten Akzente tragen erfahrungsgemäß dazu bei, dass die durch sie geprägten Organisationen vertriebsorientiert und erfolgreich funktionieren.

5.5.1 Grundsätze der Führung Fredmund Malik hat in seinem Buch Führen, Leisten, Leben (Malik 2014) sechs Grundsätze wirksamer Führung in einzigartiger Art und Weise zusammengefasst. Sie gelten für jede effektive Führungspersönlichkeit. 1. Resultatorientierung, 2. Beitrag zum Ganzen, 3. Konzentration auf Weniges, 4. Stärken nutzen, 5. Vertrauen aufbauen, 6. Positiv denken.

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Malik stieß auf diese Grundsätze nicht durch eine große wissenschaftliche Arbeit, sondern durch die konkrete Zusammenarbeit und Gespräche mit Führungskräften, die ihm in seiner Tätigkeit begegnet waren. Dass sie so praktisch fundiert sind, macht diese Grundsätze sehr bereichernd, und es ist sehr schade, dass sie in den meisten Führungskonzepten keine Rolle spielen. Erstens sind gute Führungskräfte nach der Wahrnehmung von Malik immer resultatsorientiert. Sie arbeiten darauf hin, Ergebnisse zu erzielen, um damit die Zielversprechen der Strategie einzulösen. Malik geht sogar noch weiter und postuliert, dass Resultate letztendlich das einzige Kriterium sind, an dem gute Führungskräfte gemessen werden können, Weg und Stil seien dabei egal. Diese Ansicht muss man nicht unbedingt teilen, was etwa in Abschn. 5.5.3, wo es um Führungsstile geht, noch etwas deutlicher wird. Ganz grundsätzlich ist die Orientierung auf Resultate aber unbestritten ein wesentliches Element erfolgreicher Führung. Zweitens zeichnen sich gute Führungskräfte durch einen entscheidenden Beitrag zum Ganzen aus. So ist auch der Vertrieb kein isolierter Bereich, der nur in sich und für sich lebt. Auch für ihn geht es darum, seinen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Das Gleiche gilt selbstverständlich ebenso für alle anderen Bereiche, die in einer vertriebsorientierten Unternehmung Mehrwerte zum Sales Drive beisteuern. Für die Vertriebsführungskräfte ergibt sich die Verpflichtung, sich auch an den Bedürfnissen der anderen Funktionsbereiche zu orientieren, deren Zuarbeit sie für ihre Hauptaufgaben benötigen. Wichtig ist immer, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte einen Beitrag zum Ganzen leisten, und das zeichnet gute Führungskräfte eben aus. Drittens stellt die Konzentration auf Weniges einen wichtigen Akzent dar. Kurzgefasst gilt für alle leistungsorientierten Menschen und damit auch für die meisten Führungskräfte, dass immer zu viel Arbeit in zu wenig Zeit zu erledigen ist. Dieses Dilemma lässt sich nur lösen, indem man sich ausschließlich auf wenige konkrete und aktuell vordringliche Dinge konzentriert, die dann konsequent umgesetzt werden. Der vierte Punkt, Stärken zu nutzen, zunächst einmal, dass es wichtiger ist, Stärken zu fördern, als Schwächen auszubügeln. Viele Personalentwicklungskonzepte beruhen darauf, dass zunächst einmal Schwächen ausgemerzt werden sollen. Malik weist zu Recht darauf hin, dass man vor allen Dingen mit den Stärken der Mitarbeitenden arbeiten sollte. Wenn zum Beispiel die Überlegung ansteht, ob aus Spezialisten exzellente Experten in ganz bestimmten Bereichen werden sollen oder ob man versuchen soll, sie zu durchschnittlichen Spezialisten in einem sehr breiten Feld zu machen, sollte der Fokus klar auf die Stärken gerichtet sein, die als einzigartige Fähigkeiten ins Unternehmen eingebracht werden können.

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Fünftens dient der Aufbau von Vertrauen als Grundlage für jede Unternehmenskultur und Führung. Malik fasst das sehr schön unter dem Begriff der Authentizität zusammen: Führungskräfte müssen sagen, was sie denken, und auch danach handeln. Dann schenkt man ihnen Vertrauen, und das wiederum schafft die Basis dafür, gemeinsam und erfolgreich durch bestimmte Krisen durchgehen zu können. Vertrauen ist in der Tat eine Plattform für substanzielle und erfolgreiche Führung. Positives Denken schließlich ist die Grundlage für Mut und Risikobereitschaft. In aller Regel lässt sich sehr schnell feststellen, ob die Menschen im jeweiligen Umfeld eher das halbvolle oder das halbleere Glas sehen. Gute Führungskräfte versuchen nichts anderes, als auch in schwierigen Zeiten den Blick auf das Positive zu bewahren und zu stärken. Manchmal muss man sich zu dieser Sichtweise, die keine angeborene Charaktereigenschaft ist, auch zwingen, um den Mitarbeitern zuliebe selbst in Krisen die Flagge hochzuhalten. Dies gilt natürlich nicht in ausweglosen Situationen, die ganz andere Maßnahmen erfordern, wohl aber dort, wo man an eine Lösung glaubt. Und genau diesen Glauben gilt es zu vertreten.

5.5.2 Talentmanagement Viele Führungskräfte delegieren das Talentmanagement nur allzu gern an die Abteilungen Human Resources, Personalentwicklung oder Management Development ab. Dabei sind es doch die Führungskräfte selbst, die später mit diesen Talenten arbeiten sollen! Genau das ist der Grund, warum Talentmanagement ein Teil der Führungsaufgabe ist. Man tut gut daran, vor allem junge, aber auch ältere perspektivreiche Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie harmonisch in ihre Bereiche hineinwachsen. Dies gilt selbstverständlich auch im Vertrieb. Nach Jean Martin und Conrad Schmidt lauten die wichtigsten Prinzipien in der Talententwicklung (Martin und Schmidt 2010): • Siedeln Sie das Management von Talenten auf oberster Ebene an. • Teilen Sie die Kandidaten ein entsprechend der Kategorien Fähigkeiten, Einsatz und Ambitionen. • Vergessen Sie Rotationsmodelle und setzen Sie Fach- und Führungskräfte direkt in anspruchsvolle Positionen mit klar definierten Aufgaben, die ihre Entwicklung fördern. • Erstellen Sie individuelle Entwicklungspläne. • Evaluieren Sie Talente jedes Jahr neu. Nutzen Sie dabei wiederum die Kategorien Fähigkeiten, Einsatz und Ambitionen.

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• Bieten Sie Spitzenkräften eine eindeutig bessere Bezahlung. • Organisieren Sie regelmäßig offene Treffen zwischen Management und High Potenzials. • Vermitteln Sie die Unternehmensstrategie. Die Ansiedlung von Talenten auf oberster Ebene ist eindeutig Chefsache, aber auch Teil der Vertriebsführungsaufgabe. Das Testen und Einteilen von Kandidaten nach den Kategorien Fähigkeiten, Einsatz und Ambitionen lässt sich ebenso intuitiv verstehen. Fähigkeiten meint dabei die Fachkompetenz. Diese kann und sollte man in der Praxis noch einmal überprüfen, etwa wenn junge Talente direkt von der Hochschule kommen. Zwar kann man über Zeugnisse, Praktika und so weiter ein gewisses Gefühl für sie bekommen, weiß damit aber noch lange nicht, wie sich diese Talente unter der Volllast des Tagesgeschäfts verhalten. Wie bei der Resultatsorientierung in der Leadership kommt es auf die Fähigkeiten im Praktischen an. Im Weiteren geht es um die Einsatzbereitschaft und die Ambitionen. Talente mit Sales Drive zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie extrem ambitioniert sind, mit Energie weiterkommen wollen und auch entsprechenden Einsatz zeigen. Rotationsmodelle mögen in Mode sein und ganz nützlich, wenn man den besten Platz für ein engagiertes Talent suchen will, sind aber ansonsten nur in Ausnahmefällen sinnvoll. Schlauer ist es, ganz konkret für eine bestimmte Position zu rekrutieren, bei der die nötigen Qualifikationen gezielt abgefragt werden können. Eine Führungskraft mit dem Anspruch, aus Top-Talenten Spitzenmitarbeiter zu machen, erstellt individuelle Entwicklungspläne. Top-Talente jedes Jahr neu zu evaluieren trägt der unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeit von Menschen Rechnung. Manche explodieren förmlich in ihren Leistungen, wenn sie Verantwortung übertragen bekommen, andere stagnieren an dem einen oder anderen Punkt. Einige können durch Entwicklungsprogramme reaktiviert werden, andere verkümmern zu ewigen Talenten, die dauerhaft durchschnittlich bleiben. Unternehmen wie Procter & Gamble, eines der leistungsorientiertesten Unternehmen überhaupt, führen solche Evaluationsverfahren sogar halbjährlich durch. Jedes halbe Jahr werden alle Mitarbeiter mit Ambitionen auf den Prüfstand gestellt, und alle drei bis vier Jahre bekommen sie ein neues Assignment, eine neue Aufgabe. Weitere extrinsische Anreize sind da kaum noch nötig. Die Motivation kommt über ihre Ambitionen und den Erfolg im Job, an dem diese Menschen enorm viel Spaß haben.

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Eine deutlich bessere Bezahlung für Spitzenkräfte gehört bei Top-Talenten zu den Hygienefaktoren, nicht zu den Motivatoren. Regelmäßig offene Treffen zwischen Management und den High Potenzials zu organisieren fördert den Kontakt zu den Führungskräften und dient der Bestätigung der Karrieren – selbstverständlich auch im Vertrieb, um den es hier immer geht. Die so entstehenden Kontakte schaffen wichtige Netzwerke, im Idealfall auch Mentoren-Verbindungen. Auf der anderen Seite helfen sie dabei, die Talente im Umgang mit den wichtigsten Mitarbeitern im Haus besser einzuschätzen. Die Talente ihrerseits erfahren Wertschätzung und erleben das Gefühl, in ihren Potenzialen gesehen zu werden und eine echte Aufstiegschance zu erhalten. Die Unternehmensstrategie zu vermitteln sollte eigentlich selbstverständlich sein, ist es aber nicht immer – besonders dann, wenn Talente fast ausschließlich als operative Mitarbeiter eingesetzt werden. Insbesondere im Zusammenhang mit Sales Driven Strategies entstehen dadurch die besten Möglichkeiten, auch vertriebsfremde junge Mitarbeiter von vornherein systematisch auf vertriebsorientierte Strategien einzuschwören. Als gutes Beispiel für eine Top-Führungskraft, die das Thema Talentmanagement immer als oberste Priorität auf dem Radar hatte, kann Jack Welch gelten, ehemaliger CEO von General Electric. Von ihm stammt angeblich der folgende Satz: „Mein Job war es, Talente zu entwickeln. Ich war der Gärtner, der Wasser und andere Nahrung für unsere besten 750 Leute bereitstellte. Natürlich musste ich auch etwas Unkraut rupfen.“

Besonders beeindruckend war dabei, dass Jack Welch regelmäßig selbst an der Corporate University von General Electric (die übrigens auf seine Initiative zurückging) mit den jungen Nachwuchsleuten zusammenarbeitete, um ihnen seine Philosophie deutlich zu machen. Das immer häufiger anzutreffende Fly-In and Fly-Out von Top-Führungskräften, wie man es in vielen Unternehmen heute sieht, und die fehlende kontinuierliche Nähe zu den Talenten sind demnach etwas ganz anderes als das, was Jack Welch praktizierte. Auch im Talentmanagement gilt natürlich die Devise, konsequent zu handeln, wenn einige der vermeintlichen Talente die erwarteten Leistungen dauerhaft nicht erbringen. Das gilt oft in Unternehmen insgesamt, nicht nur im Talentmanagement: Man trennt sich nicht konsequent genug von den Nichtleistern. Würde man das tun, entstünde von selbst eine erhebliche Motivation für die, die wirklich Gas geben wollen.

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5.5.3 Führungsstile in der Sales Driven Company Die Frage des besten oder unternehmensindividuell passendsten Führungsstils ist ein viel diskutiertes Thema mit hohem Konfliktpotenzial in den meisten Unternehmen. Fredmund Malik ist der Auffassung, dass der Führungsstil keine Rolle spielt, wenn die Mitarbeiter zu effektiven Ergebnissen geführt werden (Malik 2014). Das klingt zwar zunächst plausibel, ist aber mit Vorsicht zu genießen. Einerseits natürlich, weil die Art und Weise, wie Mitarbeiter geführt werden, maßgeblich deren Loyalität beeinflusst. Guter Führungsstil zahlt auf die Attraktivität des Arbeitgebers ein und ist in Zeiten von Fach- und Führungskräftemangel fast schon ein Hygienefaktor. Bei vielen Unternehmen mangelt es an Corporate Identity in Bezug auf die Führung, an der die Mitarbeiter sich verlässlich orientieren können. Im schlimmsten Fall geraten Mitarbeiter, die sich bewährt haben, in andere Abteilungen, um diese zu verbessen, und wechseln dabei von einer eher weichen, verständnisgeprägten Förderung zu einem harten Hund, dem es nur darum geht, auf dem Rücken der Mitarbeitenden bei der Geschäftsleitung mit vielen Ergebnissen zu punkten. So etwas kann zu einem echten Kulturschock werden, ohne dass man dafür den Kontinent wechseln müsste. Und so kommt es gerade bei einem komplett vertriebsorientierten Organismus darauf an, eine kohärente Führung zu gewährleiten, die in allen Abteilungen ähnliche Ziele verfolgt, die gleiche Transparenz aufweist und die gleiche situationsbezogene Flexibilität an den Tag legt, wenn es um individuelle Personen und Umstände geht. Das bedeutet jedoch nicht, dass eine Entscheidung für einen bestimmten Führungsstil nötig ist, der im ganzen Unternehmen gepflegt und in allen Führungskräfteveranstaltungen penetriert wird. Das wäre sogar ein Fehler, weil verschiedene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Maßnahmen zum Erfolg geführt werden müssen. In dieser Sichtweise spielt Führungsstil eine ganz andere Rolle. Es geht nicht mehr um die Fragen: Ist mein Führungsstil gut oder schlecht? Welcher Stil prägt mich besonders? Oder gar: Passt das jetzt in mein Unternehmen und in die Zeit? Es geht vielmehr um ein Portfolio von Stilen, die beherrscht werden müssen, um zeitgemäß und professionell führen zu können. Eine der Hauptregeln der Komplexitätsbewältigung besagt, dass die Vielheit in komplexen Systemen mit einer Vielheit von Maßnahmen mehr reguliert als bekämpft werden soll. So ist es auch in der Führung. In meiner Zusammenarbeit mit dem Unternehmen XLNC www.xlnc-­ leadership.com, bei dem es um Excellence in Leadership ging, gelang es uns, ein tragfähiges Führungsstilmodell zu entwickeln. Dieses geht mit einem Testverfahren einher, das dazu dient, die persönlichen Führungsfähigkeiten in

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­ nterschiedlichen Stilen zu prüfen. Das Ziel besteht darin, die eigenen Fähigu keiten zu kennen und sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, indem man das komplette Portfolio an Führungsstilen beherrschen lernt (Abb. 5.1). Sechs Schlüsselführungsstile Im Rahmen des Projekts wurden sechs maßgeblich prägende Führungsstile identifiziert, die professionelle Führungskräfte beherrschen sollten, um hohe Wirksamkeit zu erzielen, und das nicht nur im Vertrieb. Die eigentliche Herausforderung dabei ist nicht, jeden Stil bis zur Perfektion zu beherrschen, sondern über eine Bandbreite von Führungsstilen zu verfügen, die je nach Mitarbeiter und Team zur richtigen Zeit und in der richtigen Dosis zum Einsatz gebracht werden. Man spricht hier von FullRange-Leadership-Kompetenz. Ein Teil der identifizierten Führungsstile kann dabei dem sogenannten transaktionalen Führen und der andere Teil dem transformationalen Führen zugerechnet werden. Über das transformationale Führen sagt man häufig, es sei die moderne Form von Leadership. Führungskräfte leiten ihre Mitarbeiter durch Vision und Inspiration an, die beste Performance zu bringen, und alle folgen bereitwillig. Das transaktionale Führen arbeitet dagegen stärker normativ und direktiv durch Anweisungen und durch Normen, die man selber vorlebt. Ihm sagt man nach, dass es nicht mehr zeitgemäß sei. Wie jedoch leicht nachzuvollziehen ist, gehört in der Praxis auch das transaktionale Führen noch nicht ins Museum. Die beste Führungsansprache ist immer eine Frage des Settings, der konkreten Umstände und der Menschen, die wiederum einer Tagesform unterliegen.

Abb. 5.1  Übersicht der Führungsstilmodelle

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Aus diesem Grund besteht eine entscheidende Führungskompetenz darin, die komplette Klaviatur situationsgerecht spielen zu können. Und weil das überall gilt, gilt das auch in einer Sales Driven Company. Sogar im inneren Kreis der reinen Verkaufsabteilung tun sich bereits Unterschiede auf. Die jungen Wilden unter den Verkäufern ticken anders als alte Hasen. Beratung und Service im Innendienst werden von anderen Persönlichkeitstypen gemacht als das harte Geschäft im rauen Wind der Akquise und der Jagd nach Abschlüssen. Mal sind die Zeiten gut und das Schiff benötigt nur eine kleine Kurskorrektur mit transformationaler Führung. Mal brechen die Zahlen ein, weil ein Mitbewerber eine Innovation auf den Markt wirft, und transaktionale Maßnahmen lassen einen Ruck durch die Mannschaft gehen. Gerade das letzte Beispiel zeigt sehr deutlich, wie eine Sales Driven Company aufgestellt sein muss. Wenn es beim Verkauf hapert, weil ein Konkurrent ein neues, besseres Angebot hat, muss diese Information rasch zum Management gelangen, damit die eigene Innovation angeschoben wird. Wer in solch einem Fall meint, nur die Verkäufer trainieren oder motivieren zu müssen, mag kosmetische Verbesserungen erreichen, aber niemals den Umschwung, der das Unternehmen an der Front wieder nach vorne bringt. Die sechs Führungsstile heißen normativ, direktiv oder partizipativ, die dem transaktionalen Führen zugeordnet werden, sowie integrativ, coachiv (eine Wortneuschöpfung, die an das Thema Coaching für Führungskräfte anknüpft) und inspirativ, die zum transformationalen Führen gehören. Der normative Führungsstil macht die Arbeitsweise und den Leistungsanspruch des Führenden zum Maßstab. Im Zentrum stehen hier zuverlässige Erledigung und Ergebnisqualität. Die Führungskräfte • zeigen hohe Leistungsorientierung. • agieren als Macher und Leistungsträger. • schreiten als Vorbild voran und setzen Normen. • prüfen die Aufgabenerledigung en detail. • tendieren dazu, Mitarbeitern wenig Raum für eigene Sicht- und Verhaltensweisen zu geben. • machen Dinge gerne selbst, statt Handlungsspielräume zu gewähren und Verantwortung zu delegieren. Dieser Stil ist im Vertrieb für jene Führungskräfte interessant, die ein neues Team nach eigenem (erfolgreichem) Vorbild aufbauen wollen oder die neue Vertriebsmitarbeitende rekrutieren und einarbeiten. Dieser Stil ist keine

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Dauerlösung, sondern für bestimmte Phasen oder neue Mitarbeitende hilfreich. Der direktive Führungsstil umfasst Führung durch Anweisung. Die Führungskraft gibt konkrete Anweisungen und bezieht deutlich eigene Positionen. Das Ergebnis steht im Fokus. Die Führungskraft gibt eine klare Richtung vor. Die Führungskräfte • delegieren Aufgaben und Zuständigkeiten und formulieren klare Erwartungen an die Ergebnisse. • treffen klare Entscheidungen, in die ihre Mitarbeiter nur selten und eher wenig einbezogen werden. • vertreten konsequent ihre Meinung und setzen diese durch. • tun sich oft schwer damit, Widerstände zuzulassen. Besondere Berechtigung besitzt der direktive Führungsstil, wo einfache Mitarbeiter einfache Tätigkeiten ausüben, für die die intrinsische Motivation des Öfteren schwach ausgeprägt ist. Auch schnelle Entscheidungen, z. B. bei wichtigen Verhandlungen oder in Krisensituationen mit Kunden, können diesen Stil sinnvoll machen, obwohl er nach gängiger Meinung nicht mehr in die heutige Zeit passt. Im partizipativen Führungsstil verläuft aufgrund seines demokratischen Grundverständnisses die Grenzlinie zwischen dem transaktionalen und dem transformationalen Führen. Er bindet die Mitarbeiter frühzeitig und mitverantwortlich in Prozesse ein und beteiligt sie bei der Festlegung von Zielen. Die Führungskräfte • • • • • •

gewähren den Mitarbeitern großzügige Gestaltungsspielräume. fordern die Beteiligung der Mitarbeiter aktiv ein. agieren sehr kooperativ. gehen demokratisch und konsensorientiert vor. erläutern und begründen Entscheidungen. informieren zeitnah über aktuelle Themen im Unternehmen.

Im Vertrieb lassen sich z. B. gemeinsam im Team neue Ideen entwickeln und diskutieren. Über diese kann sogar abgestimmt werden. Am Ende muss die Führungskraft in der Regel die Verantwortung übernehmen. Daher ist der Übergang zwischen den partizipativen Elementen, zu denen alle Beiträge leisten können, und der Entscheidung oft fließend und nicht immer gleich.

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Der integrative Führungsstil fördert den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern, versucht also, ein Teamgefühl und gute zwischenmenschliche Arbeitsbeziehungen als Plattform für all das, was gemeinsam erarbeitet werden muss, zu kreieren. Die Führungskräfte • zielen auf eine positive Arbeitsatmosphäre ab. • möchten Konflikte vermeiden und frühzeitig schlichten. • versuchen, unterschiedliche Meinungen und Interessen zu integrieren. • regen den Austausch im Team an. • fördern den Teamgedanken und die Integration eher stiller sowie neuer Mitarbeiter. • zeigen sich aufmerksam für Probleme und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Schon vor Jahren kam das Konzept des Team Sellings auf, und das wird mit diesem Stil ermöglicht. Dieser Stil ist außerdem sehr hilfreich, wenn Vertriebsmitarbeitende gemeinsam für Ziele oder Kunden verantwortlich sind (wie im Key Account Management), wenn sie sich bei Abwesenheiten gegenseitig vertreten sollen usw. Hohe Wirksamkeit kommt diesem Stil beispielsweise in Key Account Teams zu, in denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen eine Rolle spielen. Das angestrebte harmonische Zusammenwirken steht im Fokus, damit die Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen. Neu ist der coachive Führungsstil, der künftig auch im Vertrieb eine stärkere Rolle spielen wird, weil Coaching insgesamt immer wichtiger wird. Dabei geht es vorwiegend darum, die Mitarbeiter so zu fördern, dass sie selbst neue Ideen entwickeln können. Sie erhalten also wirkungsvolle Unterstützung zur Selbstentwicklung. Sie werden zum eigenständigen Arbeiten ermutigt sowie zum Ausschöpfen ihrer Potenziale und sollen sich stetig und langfristig entwickeln. Das coachive Führen wird umso wirkungsvoller, je weiter die Mitarbeiter entwickelt sind. Die Führungskräfte • zeigen sich fehlertolerant. • reflektieren mit den Mitarbeitern die Gründe und Hintergründe für Erfolge und Misserfolge. • regen zum Perspektivwechsel an. • setzen sich aktiv mit den Stärken und Entwicklungsfeldern ihrer Mitarbeiter auseinander. • verfolgen klare Entwicklungsziele und übertragen Aufgaben, die die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung fördern.

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Im Vertrieb eignet sich dieser Stil zur Begleitung erfahrener Kolleginnen und Kollegen oder zur weiteren Verbessrung der Kompetenzen sehr erfolgreicher Mitarbeitender bei neuen Themen usw. Es wäre illusorisch, alle Mitarbeitenden nur coachend führen zu wollen. Eine Führungskraft, die sich intensiv mit dem Kern von Coaching auseinandergesetzt hat, wird rasch die Chancen und auch die Grenzen dieses Führungsstils erkennen. Echtes Coaching bedarf einer gewissen Unabhängigkeit von der Ergebnisverantwortung und teilweise auch einer gewissen Distanz zu den Coachees. Das ist nicht in jeder Situation mit Mitarbeitenden gegeben. Dessen muss man sich bei diesem modernen Stil sehr bewusst sein. Der inspirative Führungsstil begeistert die Mitarbeiter durch übergeordnete Ziele für das große Ganze. Er vermittelt eine lebendige Vision und gibt langfristige Orientierung. Das erinnert stark an Fredmund Malik und sein Prinzip, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Im Vertrieb geht es um das vielzitierte Warum. Welchen Beitrag leistet der Vertrieb zum Erfolg des Unternehmens, warum ist er wichtig? Dies wird hier in der Führung angewendet, damit die Mitarbeiter sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Die Führungskräfte • vermitteln Energie und Begeisterung. • demonstrieren auch in schwierigen Situationen einen positiven und nach vorn gerichteten Blick. • stärken die Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter. • vermitteln den Mitarbeitenden den Sinn und Zweck ihrer Arbeit. • motivieren die Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln und einzubringen. Das inspirative Führen entspricht am stärksten dem Gedanken von Leadership, wie er sich heute in der einschlägigen Literatur durchgesetzt hat. So einfach, wie es dort klingt, ist es aber beileibe nicht immer, vor allem wenn man ausschließlich auf den inspirativen Stil setzt. Diesen Stil sollte daher jede Führungskraft beherrschen, aber sich auch bewusst sein, dass er alleine nicht ausreicht. Fazit Welche Erkenntnis folgt aus diesem Portfolio? In einer modernen Organisation sollte eine Führungskraft in der Lage sein, das komplette Spektrum an Führungsstilen abzurufen, souverän mit ihnen umzugehen und sie situativ richtig einzusetzen. Wie gut eine Führungskraft darin ist, lässt sich mit Testverfahren durch Eigenbeurteilung der Führungskraft über sich selbst und die Befragung von Mitarbeitenden, für die die Führungskraft verantwortlich ist,

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sehr valide messen. All dies bildet eine gute Grundlage, um Führungskräfte zu coachen und sie dabei zu begleiten, sich in ihrem Portfolio, ihrem Instrumentarium, deutlich zu verbessern. Das Ziel besteht darin, das komplette Spektrum der Führungsstile verfügbar zu haben. In einer Leadership-Matrix, in der die X-Achse die eingesetzte fachliche, inhaltliche und methodische Kompetenz beinhaltet und die Y-Achse die eingebrachte Sozialkompetenz widerspiegelt, ergeben sich vier Quadranten. In einer Leadership-Matrix, in der die X-Achse die eingesetzte fachliche, inhaltliche und methodische Kompetenz beinhaltet und die Y-Achse die eingebrachte Sozialkompetenz widerspiegelt, ergeben sich vier Quadranten (vgl. Abb. 5.2). Im Quadranten mit schwach ausgeprägter fachlicher und sozialer Kompetenz ist kein gekonnt eingesetzter Stilmix zu verzeichnen. Die Führungskräfte beherrschen keinen Stil im Sinne des Konzepts und führen fast nur aus ihrer Position heraus, mit der Hierarchie als Legitimation. Bei hoher Sozial- und eher niedriger Fachkompetenz dominieren die Stile integrativ, partizipativ und in Teilen coachiv. Das transaktionale Führen fehlt, was sich in Krisen oder wenn etwas zeitkritisch wird als schwierig erweisen kann. Im Quadranten mit hoher Fach- und geringer Sozialkompetenz wird vorrangig normativ, direktiv und teilweise inspirativ geführt. Befindet sich die Führungskraft im Quadranten mit hoher Kompetenz auf beiden Achsen, steht ihr der gesamte Profilmix zur Verfügung.

Abb. 5.2  Führungsstil-Matrix: soziale vs. inhaltlich-fachliche Rollenkompetenzen

5  Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb     127

Es soll an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt werden, dass die eingesetzte Kompetenz nicht immer nur eine Frage des Könnens, sondern auch des Wollens, der persönlichen Einstellung oder des Selbstvertrauens ist. Besonders sozial eingestellte Führungskräfte etwa vermeiden die transaktionalen Methoden eher, obwohl sie diese ebenfalls beherrschen würden. Deutlich wird dies auch bei jungen Führungskräften, die irgendwann aus leichter zu steuernden Abteilungen in andere aufsteigen, die mehr Fingerspitzengefühl, aber auch mehr Durchsetzungskraft verlangen. Ihnen muss eine Zeit der Anpassung an das rauere Klima zugestanden werden. Wie schon erwähnt, sollten gute Führungskräfte das gesamte Spektrum beherrschen. Damit sind einerseits die sozialen Kompetenzen wie Empathie, Vertrauenswürdigkeit und Menschlichkeit, also die weichen Faktoren, gemeint, andererseits aber auch die Rollenanforderungen in der fachlichen Perspektive, inhaltlich und methodisch. Führungskräfte, die das souverän beherrschen, können alle Stile in unterschiedlichen Situationen entsprechend einsetzen. Fazit zum Thema Führungsstil: Es gilt nicht, wie Malik provokativ formulierte, das Prinzip: Solange die Ergebnisse stimmen, spielt der Stil keine Rolle. Es kommt vielmehr darauf an, das komplette Portfolio an Führungsstilen parat zu haben, um damit in bestimmten Situationen passend reagieren und die Mitarbeitenden entsprechend führen zu können. Das kann sich je nach Reifegrad der Mitarbeiter, je nach Situation (z. B. in einer Krise), nach Kundenauftrag und ebenso mit der Unternehmenskultur ändern. Im Grundsatz aber ist es so, dass sich Führungskräfte systematisch mit dem Thema Führungsstil beschäftigen sollten. Die stärksten unter ihnen verfügen über ein breites Repertoire an Führungsstilen und sollten darauf zurückgreifen können, wenn sie Führung professionell ausüben.

5.5.4 Führen mit Zielen in der Sales Driven Company Der vierte Akzent, das Führen mit Zielen, geht auf Peter Drucker zurück, der das Management by Objectives (MBO) quasi erfunden hat (Drucker 1954). Seine Idee war, Ziele vorzugeben beziehungsweise mit den Mitarbeitenden zu diskutieren und gemeinsam zu entscheiden, im Anschluss aber den Weg zum Ziel offen zu lassen. Für das Management by Objectives im Vertrieb empfehle ich Zielvorgaben für Quantität, Qualität und Richtung der Aktivitäten (Abb. 5.3). Wie schon beim Führungsportfolio mit seinen sechs Stilen zeugt es von hoher Professionalität, alle drei Ansätze perfekt und konzertiert einsetzen zu können. In der

Abb. 5.3  Management by Objectives im Vertrieb

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5  Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb     129

Praxis muss das nicht unbedingt der Fall sein, zumal individuelle Mitarbeiter selbst unterschiedliche Präferenzen haben können. Was bedeutet das konkret für die Führung in einer Sales Driven Company? Ein bewährtes Instrument ist und bleibt in diesem Zusammenhang die Balanced Scorecard als Orientierungsrahmen (Kaplan und Norton 1997). Für maximalen Erfolg sollte eine vertriebsorientierte Organisation nicht nur über Umsatz und Profitabilität, sondern auch über verschiedene andere Dimensionen geführt werden – eine Herausforderung, die über die Balanced Scorecard gut abgebildet werden kann. Im Hinblick auf die Ziele selbst geht es darum, diese für die Mitarbeiter gemäß der bewährten SMART-Formel zu formulieren: spezifisch, messbar, attraktiv/akzeptiert, realistisch und terminiert. Zwar gilt die SMART-Formel längst als triviales Managementwissen, doch ist sie gerade deshalb bei vielen Managern aus dem Blickfeld geraten, wodurch sie beim Formulieren von Zielen oft nicht gegenwärtig ist. Empfehlenswert ist die Orientierung an SMART jedoch nach wie vor, egal, ob es um das persönliche Coaching, um Honorierungssysteme oder um Ziele und Strategien geht. Dass Ziele spezifisch sein müssen, bedeutet, dass jedes Ziel ganz bestimmte konkrete Ergebnisse fokussieren und so konkret wie möglich sein sollte. Das M steht für messbar, d. h. Ziele sollten messbar gemacht werden. Danach sollte man selbst dann streben, wenn die Erfüllung einiger Ziele nicht unmittelbar zu messen ist. Im Fall der Kundenzufriedenheit etwa, die nicht direkt ausgewertet werden kann, dient ein geeigneter Fragebogen dazu, reine Mutmaßungen durch belastbare Werte zu ersetzen. Ich bin jedoch der Meinung, dass manche Ziele im Management nicht oder nur sehr aufwendig messbar gemacht werden können. Ist das der Fall, empfiehlt es sich, mit Beschreibungen (ich nenne sie Zielbilder) zu arbeiten, deren Erreichung man nach einer gewissen Zeit zumindest optisch beurteilen kann. Das A für Attraktivität bzw. Akzeptanz ist wichtig für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem ins Auge gefassten Ergebnis. Sie sollten bereit sein, diese Ziele anzustreben und bei Bedarf auch zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen oder Überstunden zu leisten. Realistische (R) Ziele sind ambitioniert, aber trotzdem erreichbar. Nichts ist demotivierender als Ziele, bei denen schon beim Start klar ist, dass die Trauben zu hoch gehängt wurden. Konflikte können allerdings entstehen, weil nicht immer eindeutig klar ist, ob der Anspruch des Unternehmens übertrieben oder ob die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu gering ist. Terminiert (T) bedeutet, dass für alle Ziele ein fixiertes Datum festgelegt wird.

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In der Praxis bedeutet Quantitätsorientierung, den Mitarbeitern die Anzahl der Aktivitäten vorzugeben. Das mag altbacken klingen, ist aber durchaus erfolgreich in einem Markt, in dem fleißigere Mitarbeiter deutlich höhere Abschlussquoten aufweisen. Ist das so, wird die Anzahl der Kontakte zur Vorgabe gemacht – unabhängig davon, ob es sich um Cold Calls handelt, um Neukunden, das Nachfassen bei existierenden Kontakten oder um Kontakte von Messen und anderen Gelegenheiten. Kontakte können eine Möglichkeit sein, Quantität, also messbare Zahlen vorzugeben. Über die Qualität der Aktivitäten zu steuern bedeutet, das Verhalten in Augenschein zu nehmen – auch direkt vor Ort beim Kunden. Es bedeutet auch, die Argumentationsqualität auszubauen und die Mitarbeiter eigene Gesprächsleitfäden schreiben zu lassen, um zu sehen, was sie wissen und wie strukturiert sie dieses Wissen einsetzen. Fehlt es an etwas, muss die Kompetenz darin erweitert werden. Wenn Vertriebsmitarbeitende den Kunden systematisch Mehrwerte vermitteln sollen, müssen ihre Führenden nahe dran sein, um beurteilen zu können, ob das wirklich funktioniert und was zu unternehmen ist, wenn nicht. Die Richtung der Aktivitäten meint die konkrete Steuerung der Aktivitäten beispielsweise im Hinblick auf attraktive Marktsegmente, einen schnellen Abverkauf vor dem Launch einer neuen Produktlinie oder auf Kunden, deren geschätztes Geschäftspotenzial noch nicht ausgeschöpft ist. Dass sich eine Richtung hervorragend mit entweder einem qualitativen oder einem quantitativen Ziel verbinden lässt, um die „Jäger und Sammler“ im Verkauf optimal auszurichten, versteht sich von selbst. Dieser Dreiklang ist ein weiterer Wettbewerbsvorteil, durch den Sales Driven Companies der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus sind. Er stellt eine fruchtbare Basis dar, um erfolgreiches Management by Objectives mit smart formulierten Zielen in einem intelligenten Zielsystem zu betreiben. Die Aufgabe der Führungskräfte lautet dann natürlich, all dies auch durchzusetzen, indem sie dranbleiben und es nachhaltig verfolgen. Schließlich nutzen die besten Zielsysteme und Jahresgespräche nur wenig, wenn die Mitarbeiter ihre eigene Agenda verfolgen und am Ende tun, was sie wollen und wie sie es wollen. Die zielbezogene Verbindlichkeit in der Führung ist eigentlich das, was am Ende des Tages den ausschlaggebenden Faktor ausmacht.

5.5.5 Fokus und Energie in der Sales Driven Company Dieser Akzent fußt auf einem Konzept, das auf die geschätzte Kollegin Heike Bruch von der Universität St. Gallen zurückgeht und das sie zusammen mit Sumantra Ghoshal veröffentlicht hat (Bruch und Ghoshal 2004). Sie hat vor

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ein paar Jahren begonnen, sich sehr intensiv mit effektiven Führungspersönlichkeiten zu befassen. Dabei hat sie festgestellt, dass zwei Faktoren die erfolgreichen Führungskräfte von den weniger erfolgreichen trennen: Fokus und Energie. Beide Faktoren enthalten viele wirksame und wertvolle Aspekte für die Führungskraft in einer Sales Driven Company. Im Zuge ihrer Arbeiten förderte die Einordnung von Führungskräften nach diesen beiden Dimensionen hochinteressante Zahlen und wirksame Empfehlungen zutage. Beim Thema Fokus geht es darum, Führungskräfte daraufhin zu betrachten, inwieweit sie ihre Aktivitäten limitieren, sich fokussieren, sich spezialisieren, bestimmte Dinge weglassen und zu bestimmten Dingen Nein sagen. Top-Performer in der Führung konzentrieren sich aufs Wesentliche und lassen alles weg, was überflüssig ist und unnötig Kräfte kostet. Erfolgreiche Führungskräfte verfügen außerdem über mehr Energie als der Durchschnitt, engagieren sich stärker, geben mehr Gas und legen mehr Leidenschaft an den Tag. Diese Eigenschaften sind natürlich prädestiniert dafür, eine Sales Driven Company an die Spitze zu führen. Mit Blick auf das Konzept der Sales Driven Company, das Ambition, Leistungswillen und Vorwärts-Orientierung umfasst, ergaben sich jedoch weitere interessante Folgerungen im Hinblick auf Führungskräfte und ihren Impact auf nachhaltiges Unternehmenswachstum. Trägt man Energie auf der x-Achse und Fokus auf der y-Achse auf, lässt sich das entstandene Feld wiederum in vier unterschiedliche Quadranten einteilen. Diesen lassen sich die folgenden Managertypen zuordnen: • Den Forschungen Heike Bruchs zufolge lassen sich 30 % der Führungskräfte im unteren linken Quadranten verorten und haben sowohl in der Energie als auch im Fokus Defizite. Sie bezeichnet sie als Zögerer. Solche Mitarbeiter sind streng genommen nicht als Führungskräfte geeignet und kaum aus ihrem Dornröschenschlaf zu wecken. • Der unengagierte Manager im oberen linken Quadranten macht einen Anteil von 20 % aller Führungskräfte aus. Er verfügt durchaus über einen starken Fokus, doch leider über wenig Energie. Er ist der klassische Vertreter von Dienst nach Vorschrift, häufig in Kombination mit der Einstellung, sich nichts zuschulden kommen zu lassen. • Die größte Gruppe mit 40 % bilden die abgelenkten Manager, die oft typische Workaholics sind. Sie arbeiten viel, meist sehr viel mehr als andere, bleiben abends länger da, kommen morgens früher und nehmen die Arbeit oft mit nach Hause. Aufgrund ihres geringen Fokus bleiben sie trotz hoher Energie hinter ihren Möglichkeiten zurück.

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• Nur 10 % der Führungskräfte in den Untersuchungen von Heike Bruch vereinen in sich gleichzeitig starken Fokus und hohe Energie. Diese Erkenntnisse unterstreichen, dass es in einer Sales Driven Company extrem darauf ankommt, seine eigenen Ressourcen als Führungskraft wie auch die Ressourcen seiner Mitarbeiter bestmöglich zu fokussieren. Es geht darum, die Kräfte zu bündeln. Denn die wichtigste Ressource ist Zeit. Sie ist wertvoll, weil sie knapp ist und nicht vermehrt werden kann. Deshalb ist es extrem wichtig, wo und wie sie eingesetzt wird.

5.6 Fazit Bei vielen Unternehmen wird zu wenig systematisch an Führungskompetenz gearbeitet. Die meisten Führungskräfte wachsen allmählich in diese Rolle hinein, und wenn sie eigeninitiativ sind, beschäftigen sie sich vielleicht auch ein bisschen damit, wie gute Führung funktioniert. Eine vertriebsorientierte Unternehmung muss dieses Thema allerdings systematischer angehen. Es geht darum, Leistungsorientierung bei hoher Motivation für einen Job, dessen Image nicht das beste ist, attraktiv zu machen und damit Freude zu entwickeln, Motivation freizusetzen und die Mitarbeiter wirklich auf die richtige Spur zu bringen. Die genannten Akzente zeigen, dass kein Set von eindeutigen Empfehlungen existiert, wie man es machen sollte und wie nicht. Es gibt Kompetenzen, die Führungskräfte haben sollten, um eine Sales Driven Company entsprechend zu gestalten, zu führen, mit Leben zu füllen und die Mitarbeiter in der Organisation zu Höchstleistungen zu motivieren. Die fünf hier vorgestellten Akzente sind dazu gedacht, Impulse und Informationen zu geben, wie Führungsarbeit in der Vertriebsorientierung gut und erfolgreich gelingen kann. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Erfolgreiche Führung im Vertrieb beruht auf den gleichen Grundsätzen wie in anderen Bereichen, auch wenn es besondere Herausforderungen gibt. Gute Führung wird jedoch selten systematisch gelernt. Ändern Sie das und beschäftigen Sie sich systematisch mit Ihrer eigenen Führungspraxis. • Nutzen Sie die beschriebenen Akzente als Inspiration und entwickeln Sie Ihren eigenen Stil. • Arbeiten Sie an Ihren Fertigkeiten in den verschiedenen Führungsstilen und entwickeln Sie Ihre Fähigkeit, in verschiedenen Situationen bei unterschiedlichen Mitarbeitenden den richtigen Stil zu treffen. Die Entwicklung Ihrer Kompetenz im Sinne von Full-Range-Leadership sollte Ihr Ziel sein.

6 Sales Driven People: Die Stellhebel des Erfolgs im persönlichen Verkauf

Zusammenfassung  Verkauf ist ein People Business, das intuitiv beherrscht, aber auch systematisch erlernt werden kann. Für Sales Driven People ist Vertrieb kein bloßes Verkaufen, sondern eine komplexe Aufgabe, für die profunde Produktkenntnisse und geschickte Verkaufsrhetorik nicht mehr ausreichen. Die besten Verkäufer verkaufen nicht nur viel. Sie sind auch virtuos und engagiert im Umgang mit dem CRM, repräsentieren als Botschafter das Standing ihres Unternehmens und sind dem Kunden durch ständiges Lernen immer eine Nasenlänge voraus. Sechs Attribute zeichnen die besten Verkäufer aus: Sie machen mehr Kontakte, priorisieren ihre Kunden, schaffen Mehrwerte, setzen hohe Preise durch, übertreffen Erwartungen und orchestrieren sowohl ihr eigenes Team als auch die Mitarbeiter, die ihnen aus anderen Bereichen zuarbeiten.

6.1 Die aktuellen Herausforderungen im Vertrieb Bei der Charakterisierung von Sales Driven People stellt sich die Frage, was die besten Mitarbeitenden im Vertrieb systematisch anders machen als der Rest, also der Durchschnitt und die schlechten Performer im Vertrieb. Ohne eine gute Antwort auf diese Frage und die Umsetzung der entsprechenden Aspekte im Unternehmen fehlt ein ganz wesentlicher Baustein für den Erfolg.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_6

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Wie die Weiterbildungsbranche zeigt, vertritt jeder Trainer und jeder Berater persönliche Thesen, wie man Top-Verkäufer erkennen kann und was sie auszeichnet. Subjektive Meinungen mögen dabei ebenfalls eine Rolle spielen und auch eine gewisse Berechtigung haben. Im Kern jedoch ist klar, dass wissenschaftliche Fundierung überzeugender ist und dass es in St. Gallen gelungen ist, durch eine systematische Untersuchung dieser Frage schlüssige Antworten zu finden. Dass der Vertrieb ein so verbesserungsfähiges Image hat, liegt auch daran, dass viele Menschen, speziell vertriebsfremde, stark unterschätzen, wie anspruchsvoll die Vertriebsarbeit ist und wie viel anspruchsvoller sie jeden Tag wird. Zu den wichtigsten Faktoren zählen steigende Erwartungen der Kunden, immer härtere Preiskämpfe, immer stärker individualisierte Produkte, die immer bessere Erkenntnisse über die jeweiligen Kundenbedürfnisse erfordern, ein erhöhter Abstimmungs- und Beratungsbedarf bei kundenindividuellen Lösungen, gesteigerte Ergebnisverantwortung der Verkäufer sowie immer höhere Anforderungen an technische Kompetenzen, sowohl in der Anwendung bestimmter Tools des professionellen Verkaufs als auch bei den eigenen Leistungen und deren Anwendung beim Kunden.

6.2 Erfolgreiche Verhaltensweisen im Vertrieb In St. Gallen haben wir in Wissenschaft und Beratung Herausforderungen im Vertrieb identifiziert, aber auch die Erfolgsrezepte im Vertrieb untersucht. Durch die Identifizierung der Top-Verkäufer und ihrer Verhaltensweisen lassen sich erfolgsrelevante Muster ableiten und auswerten. Auf diese Weise sind wir auf sechs Stellhebel gekommen, in denen sich gute Verkäuferinnen und Verkäufer vom Durchschnitt abheben. Diese Liste mag nicht abschließend sein und noch nicht alle Faktoren erfassen, sie deckt aber einen großen Teil des Spektrums an Verhaltensweisen ab, die im Verkauf zum Erfolg führen und die man als Führungskraft bei seiner Verkaufsmannschaft trainieren sollte. Nachfolgend werde ich daher erläutern, was die erfolgreichen Top-Leute im Vertrieb besser machen als alle anderen.

6.2.1 Sie machen deutlich mehr Kontakte Gute Verkäuferinnen und Verkäufer zeichnen sich durch großen Fleiß aus. In einem unserer Projekte in der Glasindustrie wurde das durch die Ergebnisse unserer Untersuchung eindrucksvoll bestätigt. Die Top-Verkäufer realisierten

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100 % mehr Kontakte zu potenziellen A-Kunden, 50 % mehr zu potenziellen B-Kunden und die gleiche Anzahl von Kontakten zu potenziellen C-Kunden im Vergleich zu den Verkäufern mit den schlechtesten Ergebnissen. Dieses Ergebnis demonstriert, dass Fleiß, Motivation, Einsatzbereitschaft und Willen nötig sind, um das Geschäft gut zu machen. Natürlich kommt es nicht allein auf diesen Faktor an, doch klar ist, dass die besten Performer deutlich mehr für ihre Zahlen tun als das Umsatzfußvolk. Was bedeutet das für die Führung? Es ist wichtig, Kundenkontaktzahlen vorzugeben sowie diese zuverlässig, dauerhaft und transparent zu kontrollieren. Unsere Erkenntnisse sind hier recht eindeutig, auch wenn viele Vertriebsteams mit leiser Allergie auf ein solches Ansinnen reagieren. Fleißige Verkäufer machen die entsprechenden Kundenkontakte von alleine. Diejenigen, die stärker ins Zentrum rücken müssen, sind definitiv die durchschnittlichen und schlechteren Verkäufer. Bei ihnen muss man in der Führung nachdrücklich darauf hinwirken, dass sie ihre Schlagzahl bei den Kontakten erhöhen.

6.2.2 Sie priorisieren Kunden und setzen Schwerpunkte Wie das eben erwähnte Beispiel aus der Glasindustrie eindrücklich beweist, profitieren die Top-Verkäuferinnen und -Verkäufer nicht einfach von wahllos initiierten Kontakten, sondern sie liegen bei A-Kunden um 100 % über den schlechter abschneidenden Kollegen und bei B-Kunden immerhin noch um 50 % darüber. Selbst bei den weniger lukrativen C-Kunden fallen sie nicht hinter die breite Masse zurück. Erst diese Priorisierung und die mutige Fokussierung auf das größte Potenzial lässt also die Umsätze steigen. Wer Erfolg will, muss die wertvollste Ressource im Vertrieb – die eigene Zeit und die eigenen Kompetenzen – fokussieren und priorisieren. Einen leicht verständlichen Einstieg in dieses Thema ermöglicht das in Abb. 6.1 dargestellte Schema zum Thema Hit-Wahrscheinlichkeit und Umsatzpotenzial eines Kunden. Mit Hit-Wahrscheinlichkeit ist gemeint, wie groß die Chance ist, dass ein Kunde in absehbarer Zeit einen Kauf tätigt. Wie lange diese Zeitspanne ist, hängt von seinem Geschäft ab. Im großvolumigen Projektgeschäft handelt es sich dabei vielleicht um ein Jahr, in anderen Unternehmen dagegen nur um ein Quartal. Kunden, die sowohl im Hinblick auf die Hit-Rate als auch auf das Potenzial wenig versprechen, sollten ignoriert werden. Ist die Hit-Wahrscheinlichkeit hoch, aber das Potenzial gering, zielt die Kundenbearbeitung auf die

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Abb. 6.1  Umsatzpotenzial und Hit-Wahrscheinlichkeit bei verschiedenen Kunden

Mitnahme anfallender Aufträge ab. Diese Kunden werden bearbeitet, wenn es die Zeit erlaubt. Kunden mit hohem Potenzial bei geringerer Trefferwahrscheinlichkeit sollten selektiv betreut werden. Absolute Priorität genießen jene Kunden, die ein hohes Potenzial aufweisen und mit hoher Wahrscheinlichkeit kaufen, wenn das Angebot passt. Sie werden besonders intensiv betreut, wobei ihnen sozusagen jeder Wunsch von den Augen abgelesen wird. In der Praxis gehen viele Top-Verkäufer nach diesem Schema vor. Häufig machen sie das rein intuitiv oder verfügen über ein selbstgestricktes Schema, um ihre Arbeit zu priorisieren. Sie wissen, dass Zeit ihre wertvollste Ressource ist, und fokussieren ihre Kompetenz dort, wo sie eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit finden und einen starken Hebel durch großes Potenzial in die Hand bekommen. Natürlich ist dieses Raster zwar praktisch, um eine schnelle Fokussierung der Tätigkeiten einzuleiten, insgesamt aber zu grob, sodass dabei lukrative Aufträge entgehen können. Ein leistungsfähiges CRM-System als Basis eines intelligenten Vertriebscontrollings erlaubt es, solche Priorisierungen aufgrund von Daten zu steuern. Darauf wird in Kap. 7 noch ausführlich eingegangen.

6.2.3 Sie bieten echte Mehrwerte Was genau sind echte Mehrwerte? Mehrwert entsteht immer dort, wo sich die eigenen Produkte und Services mit den Bedürfnissen des Kunden überschneiden. Wenn das eigene Angebot das der Konkurrenz und zugleich die

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Kundenerwartung übertrifft, ist der Mehrwert am größten. Bei Mehrwerten kann es sich um Vorteile des Kernproduktes handelt, also eher klassische Unique Selling Propositions (USPs), wie z. B. eine höhere Qualität, Zusatzfunktionen, die der Mitbewerber nicht hat, ein günstigerer Preis usw. Wahrscheinlicher ist aber heute, dass das eigene Kerngeschäft zumindest aus Sicht der Kunden mit dem der Mitbewerber vergleichbar ist. Hier kann es darum gehen, die eigenen Vorteile klar und überzeugend zu erklären und sie damit erst zu einem Mehrwert zu machen. Denkbar und empfehlenswert ist es, in diesem Zusammenhang an Zusatzleistungen, z. B. aus Logistik, Service, Finanzierung, Projektmanagement usw., zu denken und diese geschickt im Angebot zu nutzen, um ein Gesamtpaket mit Mehrwert zu bieten. Eine gewisse Vorsicht ist beim Thema Mehrwert immer geboten. Workshops in Unternehmen zeigen sehr häufig, dass der Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb bei den Mitarbeitenden und im Unternehmen insgesamt oft viel größer eingeschätzt wird, als er sich in der Realität darstellt oder vom Kunden wahrgenommen wird. Bei einer Befragung in einem Unternehmen der Schweizer Werkzeugmaschinenindustrie sollten die Vertriebsmitarbeitenden einschätzen, welche Leistungen des eigenen Unternehmens ihren Kunden besonders wichtig sind. Im Anschluss wurden die Kunden anhand der erstellten Liste befragt, was für sie wirklich zählt. Bei solch einer klassischen Inside-Out-Vergleichsanalyse ist in der Regel eine gewisse Differenz zu erwarten. In diesem Fall war das Ergebnis jedoch niederschmetternd. Bis zu 70 % der Leistungen, die die Vertriebsmitarbeiter als besonders relevant angesehen hatten, waren den Kunden gar nicht bekannt. Diese extreme Diskrepanz lässt sich natürlich zunächst auf ein Versagen des Marketings oder des Vertriebs schieben. Entscheidender ist aber die Erkenntnis, dass man möglicherweise mit Produkten und Leistungen unterwegs ist, mit denen der Kunde nur wenig anfangen kann. Denn wenn der Kunde bestimmte Dinge nicht benötigt, werden sie bei ihm nicht im Gedächtnis haften bleiben, selbst wenn sie bestens kommuniziert wurden. Angesichts eines solchen Ergebnisses ist es kein Wunder, wenn echte Mehrwerte ausbleiben. Wer ein wunderbares Feature designt, das der Kunde überhaupt nicht braucht, hätte auch gleich darauf verzichten können. Damit Derartiges gar nicht erst passiert, sollten die Bedürfnisse der Kunden mit dem eigenen Angebot abgeglichen werden. Dies kann in einem internen Workshop geschehen, zu dem auch Schlüsselkunden eingeladen werden können. Im Workshop wird erarbeitet und aufgelistet, was die Bedürfnisse der Kunden sind und welche Produkte und Dienstleistungen diese Bedürfnisse befriedigen können.

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Was bisher bei der Frage nach echten Mehrwerten fehlte, ist das Umfeld der Wettbewerber, die ebenfalls darum ringen, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Denn auch Mitbewerber sind in der Lage, Nutzen zu stiften und Extrameilen zu gehen. Greifbarer Mehrwert, der tatsächlich neue Kunden einbringt und sie dauerhaft bindet, entsteht nur da, wo etwas in die Waagschale geworfen wird, das einerseits die Kundenbedürfnisse befriedigt und andererseits den Wettbewerb hinter sich lässt – etwas, das schöner, schneller, hochwertiger, nutzbringender, stylischer oder ganz anders ist, als der Wettbewerb es liefert. Nur so entsteht ein echter und schwer einzuholender Vorsprung. Die besten Vertriebsmitarbeitenden stellen ihre gesamten Verkaufsargumentationen auf diese echten Mehrwerte ab, sowohl beim Produkt selbst als auch beim Service und den Zusatzleistungen. Sie führen nicht einfach nur ihre bunten Broschüren und Kataloge ins Feld, sondern reflektieren vor jedem Kundenbesuch, wo sie den Fokus setzen müssen. Jeder wirklich gute Verkäufer kennt die Argumente, mit denen er den jeweiligen Kunden am besten überzeugen kann. Das ist die Basis für den Erfolg und das, was Mehrwert ausmacht.

6.2.4 Sie setzen hohe Preise durch Hohe Preise sind in den meisten Vertriebsorganisationen negativ besetzt. Mitarbeiter klagen zum Beispiel: „Wir sind zu teuer. Der Wettbewerb unterbietet uns ständig. Der Kunde guckt nur noch nach dem Preis“, und so weiter und so fort. Der englische Sozialreformer John Ruskin soll einmal gesagt haben: „Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgendjemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften. Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn wir zu viel bezahlen, verlieren wir etwas Geld, das ist alles. Wenn wir dagegen zu wenig bezahlen, verlieren wir manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten; nehmen wir das niedrigste Angebot an, müssen wir für das Risiko, das wir eingehen, etwas hinzurechnen, und wenn wir das tun, dann haben wir auch genug Geld, um etwas Besseres zu bezahlen.“

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Aufgrund dieser Logik wird deutlich, dass Premium-Anbieter Premium-Preise durchsetzen müssen. Natürlich sind ihre Produkte teurer als andere, denn sie sind auch besser. Leider gibt es viel zu wenige Unternehmen, die das auch so selbstverständlich und selbstbewusst nach außen tragen. Dabei ließe sich auch ganz anders argumentieren, wie das folgende Beispiel illustriert. Sales Drive Story: Die Mehrwert-Philosophie „Wir sind stolz darauf, teurer zu sein als der Wettbewerb. Dieser höhere Preis ist Teil des Mehrwertes.“ • • • • •

Mehr Sicherheit = mehr Wert Mehr Service = mehr Wert Mehr Wirtschaftlichkeit = mehr Wert Mehr Innovation = mehr Wert Mehr Qualität = mehr Wert

Das Beispiel zeigt, wie proaktiv selbstbewusste Unternehmen mit einem hohen Preis ins Feld ziehen. Erstaunlich ist allerdings immer wieder, dass sich viele Unternehmen zwar das Premium-Etikett aufkleben, es dann aber nicht schaffen, jenseits der Preise mit Leistungen, Qualität, Wettbewerbsvorteilen, Total Cost of Ownership und anderen Merkmalen zu argumentieren. Stattdessen stehen sie schnell mit dem Rücken zur Wand und müssen mit ihren Kunden über zu hohe Preise diskutieren. Dahinter steht, dass ein Mehrwert natürlich auch belegt werden und weit über eine Marketingfloskel in Broschüren hinausgehen muss. Das muss der Kunde spüren und in seinen Testimonials nach dem Kauf auch gerne bestätigen wollen. Weil das so wichtig ist, müssen die Vertriebsmitarbeiter gezielt daraufhin geschult werden. Doch nicht nur der Vertrieb eines Premium-Anbieters sollte hohe, aber angemessene Preise selbstbewusst vertreten können. Jede gute Leistung hat schließlich ihren Preis. Dieser hängt allerdings auch von dem Wert ab, den die Leistung für den Kunden hat. Eine Neuentwicklung, die dem Kunden mittelfristig zigtausende Euro erspart, kann teurer verkauft werden als eine Innovation, die zwar in der Entwicklung die gleichen Ressourcen verbraucht hat, beim Kunden aber eine weniger durschlagende Wirkung erzielt. Die Preise, die für Mehrwerte erzielt werden können, richten sich also immer auch nach dem Kundennutzen und müssen dementsprechend kalkuliert werden.

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6.2.5 Sie übertreffen Erwartungen Wer mit erfolgreichen Vertrieblern diskutiert, erlebt meist sehr direkt, was gute Mitarbeiter auszeichnet: Sie gehen die Extrameile für ihre Arbeitgeber und Kunden. Sie tun bewusst immer mehr als das, was von ihnen erwartet wird, und ebenso mehr als das, was die Kunden erwarten. Erwartungen zu übertreffen führt zu Kundenzufriedenheit, und diese wiederum ist ein wesentlicher Grund für den Erfolg. Der entscheidende Faktor für diesen Erfolg ist dabei nicht unbedingt die faktische, sondern die vom Kunden wahrgenommene Leistung. Nur wenn diese besser ist als das, was erwartet wurde, entsteht eine hohe Kundenzufriedenheit, die zu der Bereitschaft führt, höhere Preise zu akzeptieren, mehr zu kaufen, öfter zu kaufen, mehr Loyalität zu zeigen und weiterzuempfehlen. Echte Kundenzufriedenheit entsteht, wenn Kundenerwartungen übertroffen werden. Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Treiber für wirtschaftlichen Erfolg. Viele Unternehmen nehmen diesen Faktor aber nicht ernst genug und verstehen darunter lediglich die Ergebnisse ihrer jährlich stattfindenden ­Studien – sei es, weil das Qualitätsmanagement dies vorsieht oder weil das Marketing sie gerne macht. Im Grunde genommen wird damit jedoch das Konzept der Kundenzufriedenheit ad absurdum geführt. Als Momente der Wahrheit kann man jene Augenblicke bezeichnen, in denen Kundenerwartungen auf Angebote treffen. Decken sich diese, ist jedoch noch kein Mehrwert entstanden. In jedem Markt existieren Standardleistungen, die der Kunde absolut erwartet und die er auch von Wettbewerbern erhalten kann, ob nun im Kerngeschäft oder bei ergänzenden Dienstleistungen etc. Werden diese Erwartungen erfüllt, so wird dies implizit registriert, löst aber allein noch keine wirkliche Zufriedenheit aus. Fehlen diese Standards allerdings, ist Unzufriedenheit die Folge (vgl. Abb. 6.2). Entsprechend können solide, aber erwartbare Leistungen niemals überdurchschnittlichen Markterfolg generieren. Sich darauf zu verlassen, kann sogar gefährlich sein. Fehlt nämlich ein Standardmerkmal, wählen die Kunden künftig ein Konkurrenzprodukt. Aus diesem Grund sollten Unternehmen alles dafür tun, sich keine Fehler und Kundenenttäuschungen zu erlauben. Auch können sich die Standarderwartungen rasch verschieben oder erweitern. Daher kommt es immer mehr auf positive Momente der Wahrheit an. Die dafür notwendigen Mehrwerte sind Differenzierungsfaktoren, die durch den Wettbewerb kaum zu kopieren und nur schwer zu überholen sind.

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Minimumqualität/-leistung: - Kern des Angebots - von den Kunden grundsätzlich erwartete Leistung - kaum Ansatzpunkte für Profilierung im Wettbewerb - bei fehlerhafter Leistung: „Strafpunkte“ vom Kunden

bei Nichterfüllung der Erwartungen:

bei Erfüllung der Erwartungen:

unzufrieden

nicht zufrieden

bei Nichtleistung:

bei Leistung:

nicht unzufrieden

zufrieden

Profilierungsqualität/-leistung: - erhöht den Wert der Kernleistung - kann von den Kunden nicht grundsätzlich erwartet werden - Ansatzpunkt für Profilierung im Wettbewerb - bei Leistung: „Bonuspunkte“ vom Kunden

Abb. 6.2  Der Zusammenhang von Minimumqualität/-leistung und Profilierungsqualität/-leistung

Diese Faktoren können Leistungen sein, die einzigartig am Markt sind, oder Merkmale, die schöner, schneller, besser, qualitativ hochwertiger oder bunter sind als bei den Wettbewerbern. Immer geht es darum, die Kunden mit wirklichen Vorteilen zu überraschen, sie zu verblüffen und zu begeistern. Erst wenn diese Faktoren geboten und die Erwartungen übererfüllt werden, ist der Kunde tatsächlich zufrieden. Dabei gilt: Auch Kleinigkeiten können den entscheidenden Unterschied ausmachen, zum Beispiel Dienstleistungen, die man on top erbringt, schnelle Problemlösungen, spannende Markteinblicke durch ein eigenes Kundenmagazin etc. Diese Dinge müssen das eigene Angebot aus dem Feld der Wettbewerber herausheben und vom Kunden auch wirklich als Mehrwert empfunden werden. Für den Verkauf bedeutet das, über alle Instrumente zu verfügen, die diesen Mehrwert demonstrieren und belegen können. Die Verkäufer müssen durch ihr Unternehmen bestmöglich ausgestattet werden, sollten aber auch eigenständig an ihrem Produkt- und Branchenwissen arbeiten und in der Lage sein, dieses Know-how mit hoher Glaubwürdigkeit zu vertreten.

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6.2.6 Sie orchestrieren ein Team Wie oben erwähnt sind Top-Kräfte im Vertrieb wesentlich besser in der Lage, interne Mitarbeitende für sich und ihre Vorschläge und Anliegen zu begeistern sowie entsprechende Unterstützung einzufordern oder zu erhalten. Sie pflegen Netzwerke, sie sind präsent. Sie machen transparent, was sie tun, auch wenn sie draußen beim Kunden sind. Sie handeln als Anwalt des Kunden im Unternehmen, der Kundenbedürfnisse überzeugend vertritt, neue Produktentwicklungen anstößt, Innovationen in Gang setzt und auch mal alte Regeln über den Haufen stößt. Dazu bauen und pflegen sie ein weites Netz von Beziehungen. All das führt dazu, dass Spitzenverkäufer auch Spitzen-Teamplayer sind. Sie schaffen es, andere für sich einzunehmen und zu motivieren. Sie führen aus der zweiten Reihe, ohne offizielle Führungsposition.

6.3 Fazit Diese sechs Kriterien unterscheiden die Top-Performer im Vertrieb vom Durchschnitt. Unsere Erkenntnisse besagen, dass der Unterschied nicht so sehr in der Persönlichkeit liegt, sondern in ganz konkreten Verhaltensweisen, die man erlernen und praktizieren kann. Das ist besonders für Führungskräfte im Vertrieb extrem wichtig, weil man solche Verhaltensweisen eben auch einfordern kann. Top-Performer machen bestimmte Dinge intuitiv richtig, doch diese Verhaltensweisen lassen sich auch von anderen erlernen. Sales Driven People lassen sich durch wirksame Führung systematisch entwickeln und so auf den Weg bringen, dass sie sich dann aus eigenem Antrieb immer weiter steigern werden. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Erfolgreicher persönlicher Verkauf basiert auf bewährten Praktiken, die man lernen und üben kann. Arbeiten Sie selbst oder mit Ihren Mitarbeitenden an diesen sechs Stellhebeln. • Als Mitarbeitende/r können Sie mithilfe dieser Verhaltensweisen Spitzenleistungen erzielen. Nutzen Sie diese Chance! • Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihr Team so zu führen, dass diese sechs Aspekte der Vertriebsarbeit optimal umgesetzt werden. Bauen Sie dazu die nötige Nähe zu Ihrem Team auf und begleiten Sie Ihre Mitarbeitenden auf dem Weg zum Erfolg.

7 Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten

Zusammenfassung  Viele Unternehmen bearbeiten ihre unterschiedlichen Kundengruppen nicht professionell genug. Obwohl beispielsweise viele kleine Aufträge bei gleichem Gesamtvolumen erheblich größere Kosten verursachen als wenige große, ist der Umsatz häufig das wichtigste Kriterium, um Kunden nach Wert zu clustern. Sales Driven Companies denken ganzheitlicher. Sie differenzieren in A-Kunden, die dem Key Account Management zugeordnet werden, in B-Kunden, die persönliche Betreuung als Leistung schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, sowie in C-Kunden, die überwiegend automatisiert bearbeitet werden, damit auch mit ihnen attraktive Gewinne möglich sind.

7.1 Differenzierte Kundenbearbeitung Der Erfolg der Vertriebstätigkeit hängt stark davon ab, wie systematisch die Kunden bearbeitet werden. Das wiederum erfordert eine differenzierte Strukturierung des Kundenstamms und der verschiedenen Interessententypen. Dafür, dass Kunden und Interessenten in modernen Vertriebskonzepten strategisch viel differenzierter bearbeitet werden als früher, existieren gute Gründe, die nachfolgend im Detail erläutert werden. Adrian J. Slywotzky beschäftigte sich in den Neunzigerjahren mit den Unterschieden von Low Cost Distribution, traditionellem Vertrieb und modernem Key Account Management – er nannte es High End Solutions (vgl. Abb. 7.1). Die Ergebnisse fasste er in seinem Buch Value Migration (­Slywotzky 1996) zusammen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_7

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Abb. 7.1  Kundenwert im Zeitalter der Produktion, der Distribution und der Differenzierung

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7  Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem …     145

Historisch unterschied er dabei die Zeitalter der Produktion und der Distribution. Von einer zur anderen Phase verändert sich der Beitrag der unterschiedlichen Distributions- und Vertriebsformen. Im Zeitalter der Produktion spricht er von Verkäufermärkten, in denen die Anbieter die bestimmende Position einnahmen. Der traditionelle Verkauf dominierte, weil die Produkte rar und entsprechend begehrt waren. Sie waren attraktiv und wiesen oft eine unangefochtene Unique Selling Proposition (USP), also ein Alleinstellungsmerkmal, auf. Die Kunden waren bereit, teuer zu kaufen, und ein spezielles Key Account Management war kaum erforderlich, um den Verkauf anzukurbeln. Schlanke Formen der Distribution waren damals kaum ein Thema. Slywotzkys Buch erschien 1996, und damit in einer Phase, die er als das Zeitalter der Distribution bezeichnete. Low Cost Distribution und KeyAccount-Verkauf rückten in den Vordergrund. Im Bereich Low Cost begann sich das Geschehen bereits auf den E-Commerce zu verlagern, und im Key Account Management wurden jene Kunden bevorzugt betreut, deren Attraktivität durch Bedarf an High-End-Lösungen aus der Masse herausstach. Das Konzept und in gewisser Weise auch die Zukunftsprognose in dieser Zeit basierten auf der Idee, dass am Ende eine große Masse Kunden elektronisch automatisiert und eine kleine Elite unter hohem individuellem Engagement detailliert betreut und bedient würden. Der traditionelle Verkauf trat in den Hintergrund. Für die einfachen Kunden war er zu teuer, für die Spitzenkunden galt er als zu oberflächlich. Natürlich hat die Zeit gezeigt, dass es so weit nicht kam und vermutlich auch nie zu 100 % kommen wird. Vom Ende des persönlichen Verkaufs, den viele Experten propagierten, sind wir heute weit entfernt. Wenn man über Adrian Slywotzky hinaus danach fragen will, wie sich die Welt des Vertriebs in den letzten 20 Jahren entwickelt hat und worauf sie immer stärker zusteuert, dann ist es für mich das Zeitalter der Differenzierung (vgl. Abb. 7.1). Im heutigen Zeitalter der Differenzierung sollten die Kunden gemäß ihrem Wert für den Anbieter bearbeitet werden.

Der Kerngedanke dahinter ist, dass nicht eine oder zwei der drei Vertriebsarten den Rest verdrängen, sondern dass alle gleich wichtig sind und in entsprechendem Umfang eingesetzt werden sollten. Der entscheidende Unterschied liegt in der viel feineren Differenzierung der Kunden und Kundengruppen: Für welche der tief selektierten Kundensegmente stellen wir welche Form der Ansprache, Betreuung und Abwicklung zur Verfügung und welcher Service ist dafür jeweils angemessen?

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Wie Abb. 7.2 zeigt, verfügen fast alle Unternehmen über einige wenige sehr wichtige Kunden, die Key Accounts, die nach traditioneller Lesart die größten Ertragsbringer sind. Im mittleren Segment befinden sich die B-Kunden, und im Unterbau tummelt sich die Masse der sogenannten C-Kunden. Die klassische ABC-Analyse war am Umsatz orientiert und teilte die Kunden nach einem verhältnismäßig groben Verfahren in die entsprechenden Segmente ein. Auch heute noch ist diese traditionelle Clusterung von Kunden gut zur ersten Orientierung im Kundenportfolio geeignet. Zur professionellen Bearbeitung des Marktes kann sie jedoch nicht mehr empfohlen werden. Stattdessen empfehle ich, die Bewertung und Einteilung der Kunden in diese drei Cluster nach ihrer strategischen Bedeutung als neuem Maßstab des Kundenwerts vorzunehmen. In Diskussionen mit Unternehmern und Managern ist häufig das Argument zu hören, dass doch jeder Kunde wichtig und wertvoll sei. Natürlich ist dem absolut zuzustimmen. In letzter Konsequenz muss das aber bedeuten, dass jeder Kunde jeweils den Service und die Betreuung erhält, die seinem individuellen Wert für das Unternehmen entspricht – nicht weniger, aber eben auch nicht mehr. Jeder Kunde verdient eine auf seine Bedeutung zugeschnittene Form der Bearbeitung, die aber so ausgestaltet sein muss, dass kein Gefühl von schlechterer Behandlung aufkommen kann. Alle Kunden sollten zufrieden aus dem Geschäft herausgehen.

Abb. 7.2  Zusammenhang von Kundensegmenten und Betreuungsformen

7  Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem …     147

Der Aufwand, der dabei getrieben wird, hängt jedoch ganz klar von der strategischen Bedeutung des jeweiligen Kunden ab. Das rechte Dreieck in Abb. 7.2 symbolisiert diesen Zusammenhang. Es zeigt, wie hoch der Aufwand ist, der in jedem Kundensegment zu betreiben ist. Die Key Accounts werden sehr aufwendig und unter hohem Einsatz begleitet. Das mittlere Segment erhält einen Verkauf, der zwischen persönlichem und standardisiertem Service austariert ist, und für C-Kunden wird eine möglichst schlanke Bearbeitung gewählt. Es geht also immer und zuerst darum, für jeden Kunden entsprechend seinem individuellen Wert ein profitables Management zu ermöglichen. Sales Drive Story: Die Kanäle der Finanzindustrie im Wandel Ein Blick auf die Finanzindustrie mit der Reduzierung ihres Filialnetzes zeigt, wie eine solche Restrukturierung des Geschäfts im Rahmen der Entwicklung des E-Bankings vor sich geht. Jene Banken, denen dies gut gelungen ist, müssen keine Beschwerden fürchten – weder von den Private-Banking-Kunden (A-Kunden) noch von den B- oder C-Kunden. Jeder ist mit dem auf ihn zugeschnittenen Service zufrieden. Sicher wird es immer die eine oder den anderen geben, die sich entgegen dem Zeitgeist die Filiale im Ort zurückwünschen. Die meisten sind aber froh, nicht für jede Überweisung das Haus verlassen zu müssen.

Weil die Key Accounts so wichtig sind, dürfen sich Produzenten und Verkäufer bei ihnen keine groben Fehler erlauben und sollten auch die Kumulation kleiner Pannen tunlichst vermeiden. Ein verlorener Spitzenkunde kostet nicht nur sofort viel Umsatz, sondern ist auch nur schwer und mit viel Aufwand und Einsatz zu ersetzen. Zum Umsatzverlust gesellen sich also noch spürbare Kosten, um den Schaden wieder wettzumachen – vom Einfluss, den solch ein unzufriedener Ex-Kunde in der Branche und im Unternehmerkreis hat, ganz zu schweigen. Selbstverständlich ist auch im Vertrieb des 21. Jahrhunderts der Umsatz als Differenzierungsmerkmal nicht vom Tisch. Schließlich können Kunden mit kleinem Umsatz keine großen Gewinne generieren. Doch ist die Kaufsumme der Kunden nicht mehr das einzige Kriterium des Wertes, den sie darstellen. Jedem Kunden kann, teils weit über den Umsatz hinaus, weitreichende strategische Bedeutung und ein hoher Wert als Kooperationspartner zukommen. Darauf werden wir noch zurückkommen (Abschn. 8.1). Die große Zahl wichtiger Kunden im mittleren Segment weiß auch heute noch den persönlichen Verkauf zu schätzen und ist bereit, für herausgehobene

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Betreuung zu bezahlen. Entsprechend kommt es bei diesem Kundentyp auf die Beantwortung der Frage an, welche Art von Bearbeitung er zu honorieren bereit ist. Das Servicepaket muss so dimensioniert und kommuniziert sein, dass der Kunde es gerne bezahlt, ohne die Spitzenkonditionen eines Key Accounts zu erwarten. Genau diese Waage muss jeder Anbieter ausbalancieren lernen. Im Kreis der kleinen Kunden finden sich neben solchen, die durch eine hohe Zahl reibungslos abzuwickelnder Aufträge interessant sind, auch solche, die sich gar nicht mehr refinanzieren. In diesem Segment kommt es daher auf eine extrem kostengünstige, hoch automatisierte und schlanke Bearbeitung an – eine Strategie, über die in Kap. 10 noch zu sprechen sein wird. Über die A-, B- und C-Cluster hinaus existiert jedoch noch eine vierte signifikante Gruppe, die der Potenzialkunden. Sie besteht aus Kunden aus dem B- und eventuell sogar aus dem C-Bereich, die das Potenzial aufweisen, in ein höheres Segment aufzusteigen. Um diese attraktive Gruppe zu identifizieren, sollte man sich nicht nur auf Zahlen als Indikatoren verlassen. Jeder Kontakt mit einem Kunden kann wichtige Fingerzeige dazu liefern. Hat das Gegenüber selbst einen neuen Großkunden an der Hand? Plant der Kunde eine erfolgsträchtige Kooperation oder gar Fusion? Oder möchte er nach einem hervorragenden Geschäftsjahr eine strategische Offensive starten? Bei den Potenzialkunden kommt es demnach auf genaue Beobachtung und ein tiefes inhaltliches Einsteigen an, wobei sich wiederum zeigt, wie strategisch wichtig jeder einzelne Verkäufer ist. Wenn man es ganz genau nimmt, kann sogar der Servicemitarbeiter, der eine Maschine des Kunden wartet, eine Information aufschnappen, die bares Geld wert ist. Damit dies im Sinne des Sales Drive wirksam werden kann, sollte also ein Prozess aufgesetzt werden, der den Informationsfluss vom Service zum Vertrieb sicherstellt. Im Feld der Kunden mit Wachstumspotenzial existieren in aller Regel auch solche, die sofort einen höheren Share of Wallet versprechen: Sie könnten direkt mehr kaufen und erfordern eine umgehende Bearbeitung, damit diese Chancen nicht an die Wettbewerber gehen. Der Share of Wallet ist der Betrag, den der Kunde sofort für Leistungen des Unternehmens investieren könnte. Ein Share of Wallet in Höhe von 50 % bedeutet, dass der Kunde die andere Hälfte seiner Investitionen beim Wettbewerb tätigt. Durch ein intelligentes, informationsbasiertes Timing von entsprechend abgestimmten und gezielten Angeboten lässt sich der Anteil des eigenen Unternehmens gegebenenfalls leicht erhöhen. Andere Kunden in diesem Feld tätigen zwar noch einen verhältnismäßig geringen Umsatz, könnten aber ebenfalls durch intelligente und gezielte Maßnahmen zu größerer Bedeutung aufgebaut werden.

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Potenzialkunden sind also solche, die sich zum Zeitpunkt x nicht direkt aus der Analyse des aktuellen Kundenwertes erschließen lassen. Es kommt darauf an, zu antizipieren und zu analysieren, was sie in Zukunft wert sein könnten. Dafür muss man sie identifizieren und so lange auf dem Radar behalten, bis sicher ist, ob sie im alten Segment bleiben oder aufsteigen können. Sales Drive Story: Channel Management bei einem Versandanbieter An der Spitze der Kundenpyramide stehen ca. 100 Konzerne, mit denen die Firma in einer engen Beziehung zusammenarbeitet. Auf der zweiten Ebene, Field Sales genannt, betreut sie ca. 30.000 Geschäftskunden. Darunter finden sich ungefähr 1,5 Mio. Gewerbekunden im Segment Telesales und am Fuß der Pyramide die unglaubliche Zahl von 38 Mio. privaten Haushalten.

Dies zu verstehen und strategisch umsetzen zu wollen heißt allerdings noch lange nicht, es auch erfolgreich durchführen zu können. Nach meinen Erfahrungen tun sich viele Unternehmen mit der richtigen Einteilung der Segmente und der entsprechenden Kundenzuordnung schwer. Damit beides gelingt, braucht es zuerst eine tragfähige Reflexion der Aspekte, die den Kundenwert in der spezifischen Branche und im spezifischen Markt für das spezifische Unternehmen bestimmen. Die dafür notwendige tiefe Analyse ist nicht einfach nur lohnend, sondern gänzlich unverzichtbar.

7.2 Der Kundenwert als Differenzierungskriterium Gemäß meinen Kollegen an der Universität St. Gallen, Elisabeth Rudolf-Sipötz und Torsten Tomczak, kommt es bei der Differenzierung über den Kundenwert einerseits auf das Marktpotenzial und anderseits auf das Ressourcenpotenzial an, die beide ihre eigenen Stellhebel aufweisen (Rudolf-Sipötz und Tomczak 2001). Das Marktpotenzial umfasst zum einen die Umsätze und Erträge, die sich mit einem Kunden realisieren lassen, und zum anderen sein Entwicklungspotenzial in diesen Bereichen. Hinzu treten das Cross-Buying-Potenzial sowie das Loyalitätspotenzial. Auch die nicht konkret geldbezogenen Potenziale sollten dabei monetär bewertet werden. Das Ressourcenpotenzial reflektiert weniger materielle Werte. Es zielt etwa auf die Referenzwirkung ab, die beschreibt, welchen Wert dieser

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Kunde in meinen Marktbearbeitungsaktivitäten hat. Wer für den Marktführer arbeitet, wird oft selbst als einer gehandelt. Die Strahlkraft der Kundenmarke wertet das eigene Portfolio auf. Weiter liefert die Ressourcenperspektive das Informationspotenzial des Kunden. Kann das Unternehmen von Brancheninterna des Kunden für die eigene Produktentwicklung profitieren? Gerade im technischen Bereich ergibt sich des Öfteren ein greifbares Kooperationspotenzial. Sind etwa gemeinsame Joint Ventures möglich? Wenn sich darüber hinaus Prozesse aufeinander abstimmen lassen, ergibt sich ein Synergiepotenzial in der Beziehung zum Kunden. Der Wert von Kunden für einen Anbieter sollte durch aktuelle und zukünftige monetäre (Marktpotenzial) und nicht-monetäre (Ressourcenpotenzial) Größen bestimmt werden.

Wie leicht zu erkennen ist, führen die entsprechenden Überlegungen zu einer differenzierten Betrachtung von harten und weichen Faktoren. Manche dieser Kriterien sind leicht messbar und lassen sich ohne übermäßigen Aufwand aus vorhandenen Kundendatenbanken ableiten. Andere Kriterien müssen geschätzt werden. Um diese Schätzungen weitgehend realistisch zu machen, bieten sich sogenannte Scoring-Modelle an, die mit Punktebewertungen arbeiten. Mit ihrer Hilfe lassen sich aus jedem guten CRM relativ pragmatisch Rankinglisten erstellen, die eine gute Orientierung bieten, welche Kunden mutmaßliche Key Accounts, wichtige Kunden oder Kleinkunden sind. Sales Drive Story: Differenzierte Kundenbearbeitung bei einem Armaturenhersteller In einem gemeinsamen Projekt mit einem Armaturenhersteller wurden zunächst in der Art der klassischen ABC-Analyse der Umsatz und der Wertbeitrag jedes Kunden ermittelt. Im Anschluss wurde der künftige Erfolgsbeitrag auf der Basis der vorliegenden Informationen geschätzt. Wie viel Geschäft ist mit dem Kunden in den nächsten Jahren möglich? In diesem Schritt ging es um das erwartete Potenzial: Wie können der Kunde und sein aktuell nicht ausgeschöpfter Share of Wallet zukünftig möglicherweise wachsen? In den ersten beiden Bewertungen fließen also der realisierte Status quo, das aktuell schon vorhandene Potenzial sowie das prognostizierte Potenzial zusammen. Im dritten Schritt wurde ein sogenannter komplementärer Wertbeitrag definiert: qualitative, weiche Faktoren, wie das Referenzpotenzial, die Loyalität, die Dauer der Geschäftsbeziehung, die Geschäftsintensität und der

7  Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem …     151 Anteil kundenspezifischer Produkte. In der Folge bildeten die ins Projekt eingebundenen Manager einen Index, auf dessen Basis sie das gesamte Klientel pragmatisch in aussagekräftige Segmente einordnen konnten. Auf diese Weise gelang es, vier Kundentypen mit spezifischen Kaufkriterien und dem passenden Servicebedarf zu definieren: • Transaktionskunden, die zügig und mit geringem Aufwand abgewickelt werden, • Perspektivkunden, die entwicklungsfähiges Potenzial aufweisen, das man erschließen möchte, • Schlüsselkunden, die im Hinblick auf Loyalität und Berechenbarkeit des Ertrags das Brot-und-Butter-Geschäft ausmachen, • Großkunden, also Key Accounts, mit entsprechender Bedeutung.

Betrachtet man die Pyramide in Abb. 7.2, befinden sich die Transaktionskunden im Fuß des Gebäudes. Sie sind wegen oft austauschbarer Produkte preissensibel und verfügen über eher unspezifischen Servicebedarf. Nach oben hin verändern sich die Ansprüche bei den Kaufkriterien im Hinblick auf Sortiment, Qualität, Lieferfähigkeit und Preis-Leistungs-Verhältnis. Im Service steigt die Komplexität aufgrund höherer Ansprüche an exakte Dimensionierung sowie durch Ausschreibungen, qualitative Projektverfolgung, schnellere Reaktionszeiten und weitere Elemente. Wichtig ist es, zu verstehen, welche verschiedenen Strategien und Verkaufskonzepte sich aus dieser Eingruppierung ergeben.

7.3 Dosierter Aufwand im Kundenmanagement nach Kundenwert Abb. 7.3 illustriert nochmals den Zusammenhang zwischen dem Wert des Kunden und dem erforderlichen Aufwand, um ihn gut zu bedienen und zu halten. Dabei weist sie auch auf die Gefahr hin, einerseits am Rande des Weges Chancen liegen zu lassen und andererseits Verschwendung zu produzieren. Es ist jedoch zu erwarten, dass trotz bester Analysen keine Ad-hoc-Perfektion zu erzielen ist, sondern bestenfalls eine stetige Annäherung an die ideale Einteilung. Auf dem Weg zur Vervollkommnung sind tägliches Lernen, Auswerten und Verändern in Form eines konsequenten Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) Pflicht. Aus strategischer Sicht liegt bei Transaktionskunden ein geringer Kundenwert des Einzelnen vor. Daher gilt die Devise, möglichst effizient mit diesen Kunden umzugehen (vgl. Kap. 10). Als schlanke Prozesse und effiziente Lösungen in diesem Zusammenhang bieten sich E-Commerce-Plattformen,

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Abb. 7.3  Kundenwert und Managementaufwand nach Vertriebsformen

ein straff organisiertes Tele-Sales-Konzept oder ein rein interner Verkauf an. Dabei wird die Zufriedenheit dieser Kunden etwa einmal jährlich elektronisch oder schriftlich abgefragt. Win-win-Beziehungen entstehen, wenn Kunden genau mit dem Aufwand betreut werden, der für den Anbieter wirtschaftlich interessant ist und beim Kunden alle Bedürfnisse befriedigt.

Im mittleren Bereich der Diagonale betreut das Verkaufsteam seine Kunden nicht nur durch Beratung, Verhandlung und Abwicklung, sondern begleitet die Kunden auch strategisch. Speziell in diesem Bereich sind die Anforderungen in den letzten Jahren signifikant gestiegen. Wer sich als Verkäufer nur noch auf den schicken Produktkatalog aus dem Marketing und seine Standardargumentation verlässt, wird den Kampf gegen die top vorbereiteten Wettbewerber verlieren, die sich große Mühe geben, ihre Märkte, Branchen und Kunden in der Tiefe zu verstehen. Nicht zuletzt wegen der geschilderten neuen Ansprüche rechnet sich der persönliche Verkauf in diesem Segment nur noch, wenn die Kunden diesen Service wertschätzen und bereit sind, höhere Preise für diesen Mehrwert zu bezahlen. Um es nochmals in Erinnerung zu bringen: Der Mehrwert ist immer das, was der Kunde auch als ein Mehr an Wert betrachtet und honoriert. Im Kap. 9 zum Value Selling wird dies noch klarer werden. Schließlich sind im Key Account Management für die Spitzenkunden noch höhere Aufwände nötig. In aller Regel sind deren Bedürfnisse ähnlich,

7  Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem …     153

aber ihre Ansprüche sind höher, und wegen ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen sind sie vorrangig zu bedienen. Ungenutzte Chancen entstehen immer dann, wenn Kunden mit hohem Kundenwert nicht angemessen gewürdigt und bedient werden, sodass ihr Potenzial vernachlässigt wird. Wer seine Potenzialkunden nicht als solche identifiziert und strategisch angeht, weil er nur auf den Umsatz schaut, vergibt mögliche Chancen. Im Bereich des Potenzials ist daher jederzeit hohe Aufmerksamkeit vonnöten. Wer heute schon ein Gespür dafür hat, welcher Kunde in fünf Jahren zur Top-Adresse im jeweiligen Markt werden kann, wird frühzeitig einen Fuß in die Tür stellen und die Entwicklung Monat für Monat und Jahr für Jahr aufmerksam verfolgen. Wer indes kleine Kunden häufiger besucht als nötig und großen Serviceaufwand für sie betreibt, weil er partout keinen Kunden, egal wie unattraktiv, verlieren möchte, der verschwendet Geld, Zeit und Energie. Ein klassisches Beispiel für Verschwendung ergibt sich oft auch dadurch, dass die Top-Kunden ausschließlich aufgrund umsatzbezogener Key-Account-Definitionen bestimmt werden. Schaut man genauer hin, sind jedoch Kunden, die eine Million Euro Umsatz mit 1000 Bestellungen machen, viel unattraktiver als solche, die zehn Mal im Jahr für zusammen 700.000 EUR einkaufen. Die Prozesskosten machen hier den Unterschied. Am Ende wirft man dann möglicherweise den falschen Kunden zum Jahresende überzogene Geschenke hinterher, obwohl man sie eigentlich eher loswerden sollte. Eine weitere Fehlleistung ergibt sich, wenn einst gute Kunden der Tradition wegen spitzenmäßig bedient werden, obwohl sie längst weniger lukrativ geworden sind – sei es, weil ihre Kaufkraft gesunken ist oder weil die alte Beziehung unter Verschleißeffekten leidet. Kann man diese Kunden nicht mehr zu früherer Blüte bringen, sollten sie beizeiten herabgestuft und mit reduziertem Service bedient werden. Auf diese Probleme wird in Kap. 8 zum Thema Key Account Management noch näher eingegangen.

7.4 Fazit Strategische Kundenbearbeitung entstand einerseits durch neue technische Möglichkeiten wie E-Commerce und auf der Basis der Prognose von Slywotzky, dass der persönliche Verkauf durch E-Commerce über konkurrierende Web-Plattformen verdrängt werden wird. Weitere Gründe für eine gezielte strategische Kundenbearbeitung liegen darin, dass unterschiedliche Kunden verschiedene Bedürfnisse und Ansprüche haben. Viele schätzen den persönlichen Verkauf und ­individuelle

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­eratungsleistungen nach wie vor sehr und reagieren allergisch drauf, zu B einem Internet-FAQ abgeschoben zu werden. Andere wollen es komplett unkompliziert und möchten lieber selbst online recherchieren, auswählen und bestellen. Davon abgesehen gibt es immer noch Geschäftsmodelle, bei denen per se erklärungsbedürftige, komplexe Produkte verkauft werden. Überall da spielt natürlich auch zukünftig der persönliche Verkauf eine große Rolle. Wichtig ist aber, dass der Kundenwert quer durch das ganze Portfolio hindurch ermittelt wird, um eine differenzierte Betrachtung der Kundensegmente zu ermöglichen. Es geht darum, für diese Kundensegmente unterschiedliche Strategien anzuwenden, nämlich Key Account Management, Value Selling und Lean Selling, die in den folgenden Kapiteln im Detail vorgestellt werden. Es mag Mischformen und Übergänge geben, doch im Grunde genommen geht es immer um diese drei Strategien, die in unterschiedlichen Verkaufskonzepten mit Leben gefüllt werden müssen. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Wie viele Kunden bearbeiten Sie für sich oder als Unternehmen? Je mehr es sind, desto wichtiger ist ein geeignetes Konzept für die differenzierte Bearbeitung. Eine solche Differenzierung ist in der Regel ab 30 Kunden sinnvoll. • Welche Kriterien machen bestimmte Kunden für Ihr Unternehmen strategisch wichtig? Auf solche Kunden sind Sie angewiesen. Daher müssen diese erfolgreich gemanagt und dürfen nicht verloren werden. Identifizieren Sie Ihre A-, B- und C-Kunden nach diesen Kriterien und verzichten Sie auf eine traditionelle ABC-Analyse. • Bei sehr vielen Kunden (>100) sollten Sie außerdem aus diesen Kriterien ein Bewertungsraster zur Ermittlung des Kundenwertes erstellen.

8 Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus

Zusammenfassung  Das Key Account Management (KAM) betreut und bearbeitet die strategisch bedeutenden Kunden (Key Accounts) des Unternehmens. Die Bedeutung eines einzelnen Key Accounts ergibt sich dabei nicht nur aus der Höhe des Umsatzes, sondern aus einer Reihe weiterer Faktoren, die dem betreffenden Kunden einen weitreichenden Wert verleihen. Die Ziele des KAM sind dabei auf das (quantitative und qualitative) Wachstum der Kundenbeziehung, die Stärkung der Profitabilität des Kunden, größere Anteile an dessen Gesamteinkaufsvolumen und auf Kundenbindung durch Steigerung der Zufriedenheit ausgerichtet. Obwohl sich internationales und nationales KAM nicht grundsätzlich unterscheiden, sind international einige Besonderheiten zu beachten. Im Gegensatz zum Corporate Key Account Management, das sich mit einzelnen Elementen im strategischen Zusammenspiel befasst, geht es beim operativen KAM um einen praktischen Prozess, der über einen Key-Account-Plan verfolgt werden kann.

8.1 Grundlagen des Key Account Managements Das Key Account Management widmet sich wenigen strategisch sehr wichtigen Kunden eines Unternehmens. Das Konzept ist seit mehr als 30 Jahren in der Praxis bekannt, wird aber nicht immer optimal umgesetzt. Zusammen mit meinen Kollegen Prof. Dr. Christian Belz und Dr. Markus Müllner habe ich vor einigen Jahren das St. Galler Key Account Management Konzept entwickelt © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_8

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(Belz et al. 2014) und kontinuierlich in Zusammenarbeit mit der Praxis optimiert. Im Folgenden werden die Grundzüge vorgestellt. Fragt man nach, wie sich Key Account Manager selbst verstehen, fallen in aller Regel Sätze wie: „Ich bin für die wichtigsten (die größten, die A-) Kunden verantwortlich.“ Andere erwidern eventuell: „Ich weiß gar nicht so richtig, was das Besondere ist. Bei mir steht es auf der Visitenkarte, aber eigentlich mache ich Außendienst.“ Meine Definition klingt vielleicht am Anfang etwas sperrig, aber sie umfasst vieles, was das Thema im Kern charakterisiert: Das Key Account Management beinhaltet die systematische Analyse und das Management von aktuell und potenziell strategisch bedeutsamen Kunden, um einen relativen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Darüber hinaus beinhaltet es den systematischen Aufbau und Erhalt der notwendigen Rahmenbedingungen im Unternehmen.

Um es nochmals ausdrücklich zu betonen: Key Account Management bedeutet systematische Analyse und systematisches Management! Betont werden muss dies deshalb, weil vermutlich jeder gute Verkäufer und jede gute Verkäuferin die wichtigsten Kunden eines Unternehmens immer schon ein wenig anders behandelt hat als die anderen. Wenn von manchen Kunden mehr Umsatz und häufigere Anfragen oder besondere Anforderungen kommen, widmen sie sich diesen Kunden logischerweise mit einer besonderen Aufmerksamkeit, und das rein intuitiv. Die Systematik aber ist eigentlich das, was sich in Forschung und Beratung als Erfolgsfaktor herauskristallisiert hat. Das spiegelt sich selbstverständlich auch im St. Galler Konzept und den dort erzielten Forschungsergebnissen wider: Es sind diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten, die Key-Account-Kunden, von denen enorm viel abhängt, möglichst optimal und systematisch betreuen. Systematik ist demnach ein nachweislicher Schlüssel zum Erfolg. Aus diesem Grund sollen in der Folge verschiedene Tools und Instrumente diskutiert werden, deren Nutzung heute State of the Art ist, weil sie zu einem professionellen Management der Key Accounts einfach dazugehören. Man kann das Key Account Management natürlich auch dazu verwenden, um potenziell bedeutsame Schlüsselkunden zu akquirieren oder zu entwickeln. In erster Linie geht es jedoch um die Bearbeitung der Bestandskunden, die dieses Potenzial bereits in sich tragen. Wer diese Kunden gut im Griff hat, kann dann natürlich auch ins Auge fassen, andere Kunden in

8  Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus     157

Richtung Key Accounts zu entwickeln oder neue Key Accounts zu akquirieren. Ein Key Account ist ein strategisch bedeutsamer Kunde. Wie bereits erwähnt, heißt strategisch bedeutsam nicht einfach nur, dass er umsatzstark ist. Natürlich sind umsatzstarke Kunden in der Regel strategisch bedeutsam, aber es existieren auch Kunden, die aufgrund anderer Kriterien einen strategischen Wert besitzen, wie zum Beispiel: • Kunden, die eine hohe Reputation verleihen oder die in andere Kundenund Marktsegmente hineinwirken, weil ihre starke Marke den eigenen Aktivitäten zusätzlichen Schub verleiht. • Kunden, mit denen eine strategische Zusammenarbeit sowie gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsvorhaben möglich sind, auch wenn der Umsatz aus dieser Beziehung eher klein ist. • Kunden, die dabei helfen, neue Geschäftsfelder zu entwickeln. • Kunden, die das Unternehmen in vielerlei Hinsicht als Partner betrachten. • Kunden, die heute noch kein großes Umsatzpotenzial haben, aber in diese Richtung entwickelt werden können. Strategisch bedeutsame Kunden sind also nicht nur die am Umsatz gemessenen A-Kunden. Allerdings müssen diese potenziell bedeutsamen Kunden oft erst noch identifiziert werden. Auch dafür sollte das Key Account Management eingesetzt werden. Neben dem zentralen Auftragswert aus einer KAM-Beziehung liefern diese vor allem den Nutzen, relative Wettbewerbsvorteile durch sie zu erzielen. Echte Wettbewerbsvorteile sind rar gesät heutzutage, und ein intelligent betriebenes KAM bietet eine Möglichkeit, sich in vielen Bereichen wirkungsvoll vom Wettbewerb zu differenzieren. Key Account Management findet nicht nur auf der Ebene der eingesetzten Managerinnen und Manager statt, sondern muss auch von der Unternehmensleitung gefördert und in der Organisation entsprechend verankert werden. Das sind die internen Rahmenbedingungen, und dazu gehören eine systematische Kompetenzentwicklung durch das Human Resources Management ebenso wie IT-Systeme, die speziell für die Belange eines KAM aufgebaut werden müssen. Dazu gehört aber auch die Frage: An wen berichten Key Account Manager, und wie muss das dazugehörige Organigramm aussehen? Weitere Details sollen später Erwähnung finden. Als Vertriebsthema existiert das Key Account Management bereits seit 30 Jahren und wird, eher intuitiv betrieben, vermutlich schon viel länger

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praktiziert. Etwas wagemutig, aber mit gewisser Berechtigung lässt sich vielleicht sogar sagen, dass bereits die reichen Patrizier Roms die Key Accounts der ansässigen Baumeister und Handwerker waren.

8.2 Treiber der zunehmenden Bedeutung von KAM In jüngerer Vergangenheit zeigte sich, dass die Trends, die ein Key Account Management notwendig machen, immer stärker werden. Hier die wichtigsten dieser branchenübergreifenden Mega-Trends, die professionelle Konzepte und Strukturen für das Key Account Management auch in B2B-Märkten immer wichtiger machen: I. Konzentrationsprozesse: Wachstumsstarke Unternehmen auf Kundenseite fusionieren und bilden große „Klumpen“ im Kundenportfolio. Es ist unverzichtbar, sich diesen neuen, großen und wertvollen Kunden, diesen strategisch bedeutsamen Unternehmen, mit besonderer Aufmerksamkeit zu widmen, weil sehr viel vom eigenen Geschäftsrisiko an ihnen hängt. II. Professionalisierung der Beschaffung: Es stellt sich heraus, dass sich die Beschaffungsseite der Kundenunternehmen rasant professionalisiert. Dabei geht es nicht nur darum, niedrigere Preise auszuhandeln, weil der Lieferant aufgrund des Bestellvolumens in einer Abhängigkeit steht, die sich wirtschaftlich ausbeuten lässt. Preismacht auszuspielen ist nicht immer das erste Motiv. Oft geht es um ganz verständliche Dinge, auf die man aber erst einmal eine Antwort haben muss. So wollen sich manche Kunden als Partner profilieren, fordern Transparenz ein und die Möglichkeit, jederzeit das gemeinsame Geschäft bewerten zu können. Speziell für strategische Lieferanten ist es immens wichtig, auf diese Professionalität in der Beschaffung mit entsprechender Professionalität im Key Account Management zu reagieren. III. Globalisierung und Internationalisierung: Dadurch ist auch für kleinere Unternehmen in den letzten Jahren eine weitere Herausforderung im Key Account Management entstanden. Plötzlich existiert nicht nur die Möglichkeit, sondern schon fast die Verpflichtung, international zu agieren, um gegenüber dem Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren. Das sogenannte Global oder International Key Account Management ist heute im ambitionierten Mittelstand ein großes

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Thema, für das vielfach noch Know-how, Instrumente, Prozesse und Strukturen fehlen. Unternehmen, die das planen, sollten sich aber des enormen Aufwands und des hohen Anspruches bewusst sein, der damit verbunden ist. Wer einfach losrennt und meint, die Strategie finde sich schon auf dem Weg, kommt leicht von demselben ab und fährt sein Projekt möglicherweise in den Graben. IV. Gestiegene Kundenerwartungen: Diese Entwicklung geht von den zunehmend professionelleren Leistungen im B2C-Online-Vertrieb und den damit gestiegenen Anforderungen der Konsumenten aus. Wer auf verschiedenen Plattformen eine gute Leistung erhält, toleriert irgendwann keine Ausreden, Verzögerungen und Hinhaltetaktiken mehr, sondern quittiert diese mit einem Wechsel des Anbieters. Nicht anders als die privaten Konsumenten ticken heutzutage auch die Unternehmenskunden, insbesondere, wenn ihnen bewusst ist, dass sie eine gewisse Bedeutung haben. Wenn Key Accounts um ihren Wert wissen, haben sie gehobene Erwartungen an eine bevorzugte Betreuung. Und obwohl das längst Tatsache und keine Zukunftsmusik mehr ist, trifft man auch heute noch CEOs etablierter Unternehmen, die geradezu empört wirken, wenn bedeutsame Kunden ein bevorzugtes Key Account Management einfordern. Unternehmenskonzentration, Beschaffungsprofessionalisierung, Internationalisierung und gestiegene Kundenerwartungen sind die Treiber für das Key Account Management und damit für ein Thema, das es in der Management-, Verkaufs- und Marketing-Literatur und -Praxis zwar schon lange gibt, das aber immer noch nicht den Stellenwert hat, der ihm eigentlich zukommen sollte. Key Account Management hat eine sehr lange Tradition und ist dennoch für viele Unternehmen Neuland.

8.3 Ziele von KAM-Programmen Unternehmen verfolgen nach unseren Erfahrungen vielfältige Ziele mit dem KAM. Wichtig ist ein Fokus auf die Zufriedenheit der Kunden und auf die eigene Wettbewerbsposition bei diesen strategisch wichtigsten Kunden. Wer den Kunden zufriedenstellen will, muss ermitteln und wissen, was der Kunde braucht, um es ihm dann zu geben. Wer seine Position im Markt

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stärken will, muss intelligent fragen, was der Wettbewerb bietet, was davon für die Kunden relevant ist und wie sich diese Leistungen übertreffen lassen. Dabei ist es beispielsweise wichtig, konkrete Anforderungen der Kunden zu erfüllen, interne Synergien auszuschöpfen (indem Sie mit einem Team arbeiten) sowie Preise und Konditionen zu verbessern. Ein erfolgreiches KAM führt dazu, dass der Kunde weniger preissensibel ist und sich dadurch für Qualität höhere Preise durchsetzen lassen. Die Ziele im Key Account Management können und sollten vielfältig sein.

Als wichtig bei der Bewertung der Ergebnisse sollte festgehalten werden, dass Umsatzsteigerung zwar eine wichtige, aber nicht die entscheidende, weil keine strategische Zielgröße ist. Das nachfolgende Beispiel der Hilti Group zeigt sehr gut, wie sich das KAM anhand von vier Kenngrößen mit vier Zielrichtungen umsetzen lässt. Es liefert umsatzbezogene Daten mit Wachstumsraten relativ zum Unternehmensschnitt, profitabilitätsbezogene Werte, Veränderungen des Share of Wallet beim Kunden und Quotienten der Kundenzufriedenheit – mit unterschiedlichen Zielgrößen, aber gleichzeitig pragmatisch und kompakt. Sales Drive Story: Strategische Ziele im KAM bei Hilti Professionelles KAM beinhaltet strategische Zielsetzungen mit messbaren Ergebnissen. Ein hervorragendes Beispiel dafür liefert die Liechtensteiner Hilti Group (vgl. Belz et al. 2014). Ihre Zielgrößen lauten: • Wachstumsrate über dem Unternehmensdurchschnitt: Ein sehr ambitioniertes Ziel. Hilti will mit Key Accounts größer und schneller wachsen als mit den anderen Kunden. • Sichern einer hohen Account-Profitabilität: Häufig sind Key Accounts weniger profitabel als gedacht, weil ihre Umsätze mit hohen Bearbeitungskosten verbunden sind. Es wird übersehen, dass in der Regel überdurchschnittlichen Leistungen günstigere Konditionen gegenüberstehen. Um die AccountProfitabilität zu sichern, muss genau dieses Verhältnis regelmäßig und exakt gemessen werden. Wirklich guten Key Account Managern gelingt es, die Profitabilität ihrer Kunden systematisch im positiven Sinn zu beeinflussen. • Erhöhen des Share of Wallet: Einfach ausgedrückt, geht es darum, wie viel Geld der Kunde zur Verfügung hat und wie viel davon er bei Ihnen lässt. Natürlich wird eine clevere Beschaffung niemals einhundert Prozent ihres Wallets an einen einzigen Lieferanten geben, um Abhängigkeit zu vermeiden, aber eine Steigerung ist immer möglich und sollte daher stets angestrebt werden.

8  Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus     161 • Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit stellt in Marketing und Vertrieb eine wichtige Kenngröße auf dem Weg zu profitablen Geschäften mit Kunden dar. Die Gründe dafür liegen auf der Hand. Zufriedene Kunden kaufen häufiger und mehr, empfehlen öfter weiter, zahlen höhere Preise und vieles andere mehr. Und weil das so ist, managt Hilti folgerichtig auch die Kundenzufriedenheit und hat diese als Ziel in ihrem KAM-Programm festgelegt.

8.4 Internationales Key Account Management Als die ersten Experten postulierten, auf das Key Account Management käme eine neue internationale Dimension zu, war das noch Zukunftsmusik. Heute ist es Realität, und die Prognose, dass solch ein Global Account Management (GAM) mit dem vertrauten regionalen Business nicht zu vergleichen sei, hat sich bewahrheitet. Die gute Nachricht dabei: KAM und GAM sind im Kern der gleiche Job. Die weniger gute Nachricht lautet: Das GAM ist unendlich viel anspruchsvoller als die lokale Variante. Ein wichtiges, fast schon historisch zu nennendes Zitat liefert einen guten Einstieg dazu: „More and more customers require business solutions that can be implemented and managed consistently across their worldwide locations. They want that consistency to apply in all areas of their supplier relationships, from programs and support service to contracts and pricing. They want to know their global spending levels and to manage these relationships on a centralized, coordinated basis.“

Diese Sätze werden Howard Katzen, einem ehemaligen XEROX-Manager, zugeschrieben, der sie bereits 1996 gesagt haben soll. Das zeigt beeindruckend, wie relativ alt dieser Trend bereits ist und wie lange es gedauert hat, bis aus der Prognose eine für viele Unternehmen überlebenswichtige Kompetenz geworden ist. Um ein mögliches Missverständnis an dieser Stelle auszuräumen: Nicht jeder internationale Key-Account-Kunde ist auch ein Global Account. Internationale Kunden sind es nur dann wert, als Global Accounts koordiniert bearbeitet zu werden, wenn sie selbst diese internationale Koordination einfordern oder benötigen. Wenn Kunden lediglich global einkaufen und alles andere dezentral erledigen, würde bei einem GAM unnötiger Aufwand entstehen, der im Endeffekt verzichtbar ist. Es kann aber sein, dass ein bedeutender Kunde auf diesem Handling besteht, auch wenn das für seine Lieferanten unbequem ist.

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Die Herausforderungen, die ein international koordiniertes KAM so anspruchsvoll machen, sind vielfältig: • Die Arbeit erfolgt mit einem interkulturellen Team, wobei sowohl aufseiten des Kunden als auch auf Seiten des Lieferanten jederzeit interkulturelle Missverständnisse auftreten können. Dabei können auch scheinbare Kleinigkeiten größere Krisen auslösen, wie z. B. Maskulinität und Femininität in der Kultur, Umgang mit Pünktlichkeit oder Höflichkeitsformen. In aller Regel braucht es dafür erfahrene Mitarbeitende, die global unterwegs und weltläufig geschult sind. • Die Arbeit erfolgt üblicherweise in Form virtueller Kontakte, weil ein globaler Kunde zumeist über viele Niederlassungen, teilweise sogar verschiedene Unternehmen verfügt, die unter jeweils eigenen Namen firmieren. In einem solchen Fall sollte das gesamte Konglomerat im GAM als ein einziger Account bearbeitet werden, obwohl die verschiedenen Orte, Unternehmen und Ansprechpartner jeweils eigene, teilweise konfligierende Prämissen und Befindlichkeiten aufweisen können. • Die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen nationalen Key-Account-Kontakten führen unter Umständen dazu, dass die Preise nicht mehr wie üblich differenziert werden können, weil der Kunde natürlich global bedient wird. Will der Kunde dann in einem Land mit hoher Kaufkraft den Einkaufspreis realisieren, den er aus einem Schwellenland erfahren hat, entsteht hoher Koordinations- und manchmal auch Kalkulationsaufwand. • Internationale Leistungsangebote in komplett unterschiedlichen Ländern können dazu führen, dass der Kunde – wie beim Preis – überall mit den gleichen Servicelevel-Angeboten und der gleichen Qualität bedient werden möchte – auch da, wo das kaum zu realisieren ist. • In aller Regel lässt sich das GAM nicht mehr über eine nationale Vertriebsorganisation abwickeln und muss relativ hoch im Unternehmen verankert werden. Diese hohe hierarchische Verankerung kann zur anstrengenden Herausforderung werden. All diese Faktoren sowie unterschiedliche rechtliche, umweltbezogene und technische Standards führen dazu, dass beim Global Account Management zwar dieselben Aufgaben vorliegen, doch unter erheblich schwierigeren und komplexeren Umständen ausgeführt werden müssen. In der Konsequenz führen diese Schwierigkeiten in vielen Global-Account-Organisationen dazu, dass die Mitarbeitenden hauptsächlich damit beschäftigt sind, die eigene Komplexität in den Griff zu bekommen, statt

8  Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus     163

Kundennutzen zu stiften – eine traurige Tatsache, die das eigentliche Ziel verhindert, nämlich relative Wettbewerbsvorteile mit dem Key Account Management zu erzielen. Zugegebenermaßen beschleicht den neutralen Beobachter auch bei nationalen Account-Programmen oft das Gefühl, dass man sich hauptsächlich um die eigene Achse dreht, sich vorwiegend mit sich selbst beschäftigt und die eigene Komplexität nicht nachhaltig in den Griff bekommt. Wo das so ist, fällt das Stiften von Kundennutzen natürlich schwer, und das KAM führt sich selbst ad absurdum. Wenn man es anfängt, muss man es auch richtig machen. Gelingt das nicht, ist jede gebrochene Zusage ein weiterer Sargnagel für eine früher mal profitable Kundenbeziehung.

8.5 Einführung in das St. Galler KAM-Konzept Wer sich wirklich intensiv mit dem Thema Key Account Management beschäftigen will, sollte seine Arbeit an einem tragfähigen Orientierungsrahmen ausrichten können. Ohne einen solchen Rahmen ist die Gefahr groß, in blindem Aktionismus mal diese, mal jene Initiative zu fahren und mal diese, mal jene Idee zu verfolgen, wobei alles Stückwerk bleibt, keine kohärente Wirkung entfaltet und damit auch keinen Eindruck beim Kunden hinterlässt. Unvermeidbar bei dieser Orientierung ist, dass sowohl der Rahmen als auch die mit ihm verbundenen Fahrpläne ziemlich komplex sind – so komplex wie die vielfältigen Aufgaben des KAM, die teils simultan, teils in Reihe intelligent orchestriert werden müssen. In der Praxis trifft man immer wieder auf Führungskräfte, oft aus den oberen Etagen, die bei derartigen Vorgaben der Meinung sind, eine derartig vielschichtige Herangehensweise sei bei ihnen nicht möglich. In einem solchen Fall hilft nur ein Machtwort: Wer sein Unternehmen tatsächlich mit einem erfolgreichen Key Account Management nach vorne katapultieren will, muss die Herausforderungen akzeptieren, sie optimistisch angehen und erfolgreich meistern. Wenn eines in vielen Jahren Forschung klargeworden ist, so ist es die Tatsache, dass ein KAM nur dann reiche Früchte trägt, wenn es systematisch, konsequent und mit absoluter Vorfahrt im Unternehmen betrieben wird. Schließlich geht es um die strategisch wichtigsten Kunden des Unternehmens – jene Kunden, die man einfach nicht verlieren darf. Das sollte die Mühe wert sein, sich intensiv mit den Grundlagen zu beschäftigen, um später die angestrebten Wettbewerbsvorteile ausschöpfen zu können.

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Das St. Galler Konzept ist ein solcher Orientierungsrahmen (Abb. 8.1). Es entstand auf der Basis von Erfolgsfaktoren, die andere Forscher bereits identifiziert hatten, und unserer eigenen Forschung. Zusätzlich sind die umfangreichen Praxiserfahrungen eingeflossen, die sich in der Begleitung von Key-Account- und Global-Account-Einführungen durch das Team in St. Gallen ergeben haben. Das St. Galler KAM-Modell nach Belz et al. (2014) unterscheidet dabei zwei Ebenen: 1. die Ebene des Corporate Key Account Managements im äußeren Kreis. Das sind die Rahmenbedingungen, jene Elemente, die eigentlich das Unternehmen zur Verfügung stellen muss.

Abb. 8.1  Das St. Galler Key-Account-Konzept. (Quelle: Belz et al. 2014)

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2. das sogenannte Operative Key Account Management, der innere Kreis. Darin finden sich die Aufgaben und Themen eines Key Account Managers und seines Teams. Wo es beim KAM um das Management der aktuell und potenziell bedeutsamen Schlüsselkunden mit dem Ziel eines relativen Wettbewerbsvorteils geht, finden sich die entsprechenden Aufgaben im inneren Kreis des Konzepts. Wo es darauf ankommt, die Infrastruktur und die Rahmenbedingungen zu gestalten, spiegelt sich das im äußeren Kreis. Sowohl im inneren als auch im äußeren Kreis lassen sich die Aufgaben in sechs Bereiche unterteilen – die sechs großen S, die das Konzept auszeichnen und die hervorragend geeignet sind, die Vielzahl der relevanten Elemente zu strukturieren. Die sechs S stehen für: • Screening, eine Analyse der Ausgangssituation, • Strategy, die Strategien, die zum KAM unabdingbar gehören, • Solutions, die Lösungen, die den Key Accounts angeboten und bereitgestellt werden, • Skills, die dafür nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen, • Structure, die Strukturen, die im Unternehmen vorhanden sein müssen, • Scorecard, die die PS auf die Straße bringt bzw. die Ergebnisse misst. Vor allem das letzte S, in Anlehnung an die bekannte Balanced Scorecard benannt, ist sehr gut geeignet, um ein KAM-Projekt aufzusetzen, zu verfolgen und zu tracken.

8.5.1 Corporate Key Account Management Im Detail richtet sich der äußere Kreis des Konzepts, das sogenannte Corporate Key Account Management (Abb. 8.2), an die Unternehmensleitung, etwa an den Bereichsdirektor Key Account Management oder die Vertriebsleitung. Praktisch sollte das Konzept möglichst hoch in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt sein – da, wo die Entscheidungen für die systematische Umsetzung der sechs S getroffen werden und von wo aus sie durchgesetzt werden müssen. Screening Es gilt, zu analysieren, welche Rolle das Key Account Management für das Unternehmen wirklich spielt. Dabei geht es nicht um die Analyse der

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Abb. 8.2  Corporate Key Account Management. (Quelle: Belz et al. 2014)

einzelnen Kunden. Es geht vielmehr um die Frage, ob das KAM einen strategisch relevanten Wettbewerbsvorteil hervorbringt. Das Screening beginnt damit, den Auftritt der Wettbewerber zu vergleichen, die Kundenwünsche zu erfassen und zu beurteilen, ob eine realistische Chance besteht, den Wettbewerb durch KAM hinter sich zu lassen. Strategy Im Anschluss geht es darum, die Ergebnisse des Screenings in geplante Handlungen zu verwandeln. Wie funktioniert das in der Praxis? Dazu ist in der Strategie zu entscheiden, nach welchen Kriterien die Key Accounts auszuwählen sind. Wer im Kundenportfolio gehört zu den strategisch wichtigsten Kunden, und was zeichnet diese aus? Klassischerweise kommt es dabei zu Ergebnissen, die dem Pareto-Prinzip mit seiner 70/30- oder 80/20-Regel

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nahekommen. Das bedeutet, dass ca. 20 oder 30 % der Kunden 80 respektive 70 % des Geschäftsvolumens einbringen. Im Kern kommt es gar nicht so sehr auf die Zahlen an, sondern darauf, dass in den meisten Unternehmen ein Schwerpunkt existiert, der dazu führt, dass wenige Kunden für viel Volumen verantwortlich sind. Allein schon deshalb sollte man diesen Kunden besondere Aufmerksamkeit schenken. Zusätzlich gibt es noch weitere Kriterien, wie etwa die Referenzwirkung eines Kunden, eine weitreichende Partnerschaft oder gemeinsame Forschung und Entwicklung – mithin alle Kriterien, die einen Kunden strategisch wertvoll und damit zum Key Account werden lassen. Auch das ist ein Grund dafür, das KAM in der Unternehmensstrategie und im Unternehmen ganz oben zu verankern. Solutions Ein Unternehmen muss bereit sein, für Key Accounts bestimmte Dinge anders zu machen und Leistungen ganz anders zu kreieren. Insbesondere produzierende Unternehmen stehen sich dabei oft selbst im Weg, indem sie der Prämisse folgen: Die Produktion sollte möglichst einheitlich sein, um Synergieeffekte zu nutzen. Key Account Manager aber sollen individuelle Kundenkonzepte entwickeln. Das widerspricht sich, und deshalb braucht es vonseiten des Managements eine Entscheidung, dass Key Account Management eben auch bedeutet, individuelle Maßnahmen zuzulassen. Skills Für KAM ist eine dezidierte Art von Skill Development erforderlich. Dieses Thema wird zwar traditionell an den HR-Bereich delegiert, doch weil der Vertrieb in HR-Abteilungen häufig nicht bestmöglich unterstützt wird, sollte das Management stets ein Auge darauf haben. Wer am Ende dafür verantwortlich ist, zählt jedoch weniger als das Ziel, nämlich dass Key Account Manager, Global Account Manager und die Team-Verantwortlichen die nötigen Skills erhalten. Es geht dabei um echte Personalentwicklung, nicht einfach nur um Weiterbildung. Structures Hier geht es um die Schaffung der optimalen Strukturen, wie etwa die Frage, an wen die Key Account Manager im Unternehmen berichten. Macht man das Key Account Management zu einem Bereich im Vertrieb oder separiert man es? Solche und ähnliche Fragestellungen sind zu entscheiden und in einem Organigramm festzuhalten.

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Scorecard In diesem Bereich lautet die zentrale Erkenntnis, dass sich der Erfolg eines KAM nicht ausschließlich am Umsatz ablesen lässt. Aus diesem Grund sollte eine Art Balanced Scorecard im Unternehmen zur Verfügung stehen, die das Zusammenwirken verschiedener Ziel- und Erfolgsgrößen zur Beurteilung abbilden kann. Ich bezeichne diese Scorecard auch als KAM-Cockpit. Zusammenfassung An dieser Auflistung zeigt sich, wie viel Arbeit, Einsatz und Kreativität vonseiten der Unternehmensleitung im Corporate Key Account Management gefordert sind. Die Erfahrung belegt regelmäßig, dass in den meisten Unternehmen in diesem Bereich weit mehr zu optimieren ist als im operativen Bereich.

8.5.2 Operatives Key Account Management Im Gegensatz zum Corporate Key Account Management, das sich mit einzelnen Elementen im strategischen Zusammenspiel befasst, geht es beim operativen KAM um einen ausgewachsenen Managementprozess, der mittels eines Key-Account-Plans sauber abgebildet und verfolgt werden kann. Bevor solche Pläne vorgestellt werden, ist zunächst einmal ein Überblick erforderlich, was überhaupt zu den Aufgaben von Key Account Managerinnen und Managern sowie deren Teams gehört. Auch für sie ergeben sich aus den sechs S dezidierte Kompetenzen und Verpflichtungen, wie in Abb. 8.3 dargestellt. Screening Auch das operative KAM beginnt mit einer Analyse des Status quo. Analysiert werden dabei die konkreten Ausgangslagen bei jedem einzelnen Kunden. Wo steht der Kunde aktuell – in seiner wirtschaftlichen Entwicklung, mit seiner Marktposition, im Vergleich zu seinen Wettbewerbern? Welche Bedürfnisse ergeben sich daraus und aus seinen strategischen Plänen? Wer entscheidet? Alle Antworten auf diese Fragen finden im Key-Account-Plan ihren Platz. Das Screening schafft die Basis für die nachfolgende Strategie. Strategy In vielen Unternehmen herrscht das Vorurteil, jeder Key Account sei so wichtig, dass er automatisch ein strategischer Partner ist. Das ist aber in Wahrheit nicht der Fall. Ein Key Account etwa, der seine starke Position nur

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Abb. 8.3  Operatives Key Account Management. (Quelle: Belz et al. 2014)

dazu nutzt, die Preise zu drücken, kommt nicht für eine Partnerschaft auf Augenhöhe infrage. Zum Glück ist das nicht bei allen bedeutsamen Kunden so. Viele wollen tatsächlich partnerschaftlich zusammenarbeiten. Diese Kunden werden nach einer eigenen, bevorzugenden Strategie bearbeitet. Key-Account-Partner erhalten größere Ressourcen, werden an aufwendigeren innovativen Ideen und Vorhaben beteiligt, bekommen mehr Ideen zur Verfügung gestellt, werden mit mehr Konzepten unterstützt, profitieren von einer differenzierteren Individualisierung der Leistungen und vieles andere mehr – sie zahlen aber am Ende des Tages auch höhere Preise. Ein Key Account, der die Beziehung nur wirtschaftlich ausbeuten möchte, erhält infolgedessen ein schlankeres Paket geschnürt, das unter dem Namen „Lean Key Account“ segelt.

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Es ist also nicht nur möglich, sondern unbedingt geboten, diverse Kunden divers zu managen. Daraus ergibt sich in den meisten Unternehmen ein Portfolio unterschiedlicher Kunden und unterschiedlicher Strategien. Solutions Um die Strategie maximal auszureizen, muss im Prinzip für jeden Kunden ein individuelles Lösungspaket geschnürt werden – natürlich ohne sich in haarkleinen Justierungen zu verlieren. Wer mit dem Standardkatalog zum Spitzenkunden geht, macht lediglich normalen Verkauf. Key Account Management bedeutet immer auch Individualisierung für jeden einzelnen Kunden. Nur das führt zu echten Solutions, zu Lösungen auf der Basis von Screening und Strategy. Skills Um die Lösungspakete mit Leben zu füllen, braucht es Menschen, Kompetenzen und Ressourcen (Skills), die für die Umsetzung sorgen. Zunächst gilt es, eine Vorstellung davon zu entwickeln, welche Kompetenzen nötig sind, um dem Kunden wirklich ganzheitliche Lösungen anbieten zu können. Nach dieser Analyse gilt es, ein Team zu formieren, mit dem man beim Kunden entsprechend auftreten kann. Structures Auch wenn die Planung und Aufstellung von Strukturen im Prinzip zum Corporate KAM gehören, ist dieses Thema auch im operativen Bereich wichtig. Key Account Manager müssen sich als Teamleiter verstehen und dafür natürlich die interne Unterstützung erhalten. Sie müssen aber auch selbst agieren, indem sie z. B. die Analyse (Screening) im Team mit internen Experten moderieren, gemeinsam eine Strategie entwickeln und diese umsetzen. Warum nicht auch einmal den Key Accounts die Menschen präsentieren, die im Unternehmen für sie verantwortlich sind? Das schafft einen persönlichen Bezug und wertet die Mitarbeiter dem Kunden gegenüber auf. Gegenseitige Wertschätzung und gesteigertes Verständnis für das Gegenüber vertiefen die Beziehung. Die Vorteile daraus werden besonders deutlich, wenn Teams mit definierten Kompetenzen die Lösungen ihres Unternehmens dadurch glaubhafter beim Kunden platzieren können. In der Führung der KAM-Teams ist auf operativer Ebene von den Key Account Managern echte Führungskompetenz gefordert. Scorecard Auch im operativen KAM muss jederzeit überprüfbar sein, welche Mehrwerte geliefert wurden und welche Ziele dafür in der Strategie geplant waren. Diese und andere Auswertungsergebnisse werden in einer Scorecard

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erfasst. Im Idealfall nutzt das Unternehmen bereits eine Key Account Scorecard auf ihrem Corporate Level. Entsprechend sollten auch die Key Account Managerinnen und Manager ihren KAM-Plan in eine individuelle Scorecard integrieren. Nur so können sie vernünftig und transparent darstellen, welche Ziele erreicht wurden und welche noch zu vervollständigen oder neu anzugehen sind. Zusammenfassung Das ist der Ablauf, in dem sich der Managementprozess im Key Account Management vollzieht: Management heißt hier Analyse (Screening), Zielsetzung (Strategie), Umsetzung (Solutions, Skills, Structure) und Kontrolle (Scorecard). In genau diesem Spektrum manifestiert sich der wesentliche Unterschied zwischen einem professionellen KAM und dem normalen Vertrieb. Es kommt darauf an, Key Accounts langfristig systematisch zu managen und ihnen nicht einfach nur etwas zu verkaufen. Das legitimiert allerdings nicht dazu, sich als Key Account Manager nur auf die Beratungsrolle zurückzuziehen. Nur zu managen ist ebenfalls nicht ausreichend. Die besten Key Account Manager sind Berater mit AbschlussMission; die Verkaufsaufgabe darf nicht vergessen werden.

8.6 Fazit Modernes und erfolgreiches Key Account Management verlangt nach perfekten Rahmenbedingungen, die laufend überprüft und optimiert werden sollten. Auch wenn das KAM bereits seit 30 Jahren in Managementtheorie und Forschung großes Ansehen genießt, steckt es bei vielen und durchaus auch renommierten Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Eine Abteilung mit dem Namen ist zwar häufig vorhanden, aber mehr als regelmäßige Vor-Ort-Besuche und bevorzugte finanzielle Konditionen werden oft nicht darunter verstanden. Das ist dann jedoch nur ein rabattierter Verkauf mit persönlicher Betreuung. In letzter Konsequenz geht es bei einem ernst gemeinten Key Account Management aber immer darum, durch strategische Partnerschaften Wettbewerbsvorteile zu generieren – mit direkten oder auch mit indirekten Auswirkungen auf den Ertrag. Im Unternehmen gliedert sich das Key Account Management in ein Corporate Key Account Level für die Unternehmensleitung und ein operatives Key Account Level für die Key Account Manager und Managerinnen mit ihren Teams. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Instrumenten und Tools, die dafür jeweils benötigt werden. Und ein konkreter Key-AccountPlan bildet schließlich das zentrale Arbeitsinstrument, um Key Accounts im Unternehmen erfolgreich zu managen.

172     D. Zupancic Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Haben Sie Kunden identifiziert, die sich in ihrer strategischen Bedeutung deutlich von Ihren anderen Kunden unterscheiden? Dann sollten Sie sich mit einem professionellen Key Account Management beschäftigen – und nicht nur die Titel auf den Visitenkarten einiger Vertriebsmitarbeitenden ändern. • Welche Voraussetzungen für ein professionelles KAM sind auf Unternehmensseite bereits vorhanden, welche müssen Sie noch schaffen? Das sind Ihre Aufgaben auf der Ebene des Corporate Key Account Managements. • Wie sollten Ihre Key Account Managerinnen und Manager arbeiten, um im operativen Key Account Management optimale Leistungen für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden zu erbringen? Gegebenenfalls sind Trainings nötig, um hier die richtigen Hebel anzusetzen.

9 Value Selling: Mehrwerte für Kunden

Zusammenfassung  Value Selling ist die Vertriebsart für wichtige ­Kunden des Unternehmens. Sie sind keine strategisch wichtigen Kunden (Key Accounts) wollen aber Service und wertschätzen diesen auch. Sie zahlen dafür entsprechende Preise. Der Begriff steht für einen relativ hohen, aber effizient organisierten Anteil an persönlicher Betreuung. Das Motto des Value Selling lautet, dass bestimmte Services hochwertige Leistungen mit Mehrwert sind, die mit dem Kunden abgerechnet werden. Ein zielgerichteter Prozess entwöhnt die Kunden vom Gedanken der unbezahlten On-Top-Leistung und sorgt dafür, dass sie den ganz besonderen Service-Mehrwert erkennen und bereit sind, Geld dafür auszugeben. Konfiguration, Kompetenz, Kooperation, Kommunikation und Kommerzialisierung sind die fünf kritischen K des Value Selling.

9.1 Konzept des Value Selling Selbstverständlich lebt das Unternehmen nicht von den Key Accounts allein, obwohl viele Unternehmer und Manager davon träumen, sich mit wenigen Spitzenkunden aus der Arena des täglichen Abschlusskampfes zurückziehen zu können. Doch dieser Traum ist ebenso eine Illusion, wie jeder Versuch der Realisierung ein Irrweg wäre. Denn auch mit mittleren und kleinen Kunden lässt sich hervorragend Geld verdienen, wenn die richtigen Methoden, Tools, Skills, Prozesse und Strukturen geschaffen sind.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_9

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Die Kunden im mittleren Segment wurden nicht ohne Grund bereits als wichtige Kunden genannt. Wenn Key Accounts temporär unter wirtschaftlichem Schluckauf leiden oder im Prozess strategischer Neuorientierung einen Teil ihres Geschäfts auf Eis legen, spiegelt sich das umgehend in den Erlösen und Erträgen wider. Jeder Key Account schafft auch eine Abhängigkeit, die umso größer gerät, je wertvoller oder einsamer dieser Top-Kunde an der Spitze ist. Unternehmen mit nur einem einzigen Spitzenkunden, der 80 % des Umsatzes auf sich vereinigt, sind immer in latenter Gefahr. Umso wichtiger ist es, über einen großen und gesunden Stamm potenter Kunden zu verfügen, die zu allen Zeiten stabile und hohe Umsätze garantieren. Da, wie bereits mehrfach erwähnt, Umsatz erst durch schlanke Kostenstrukturen zu Gewinnen führt, ist es in diesem Segment extrem wichtig, die Beratung und den komplexen Sales-Prozess so anzupassen, dass größtmögliche Zufriedenheit bei attraktiven Konditionen herausspringt. Konkret geht es um die perfekt ausbalancierte Anpassung von Produkten und Dienstleistungen, um diese Effekte zu erzeugen und zu sichern. In diesem sogenannten B-Kunden-Segment kommt das Prinzip des Value Selling besonders zum Tragen. Eine der besten Beschreibungen dieses Prinzips stammt der Legende nach von der Hilti Group: Der Kunde möchte keine Bohrmaschine kaufen, sondern er möchte Löcher in der Wand.

Diese Metapher zeigt sehr elegant die tiefere Idee des Value Selling: Das Unternehmen verkauft nicht einfach ein Produkt, sondern das, was durch das Produkt bewirkt wird, den Wert, der für die Kunden entsteht. Sales Driven Companies legen den Fokus auf genau diese Wertschöpfung und realisieren damit ganz andere Möglichkeiten, höhere Preise zu erzielen. Neu daran ist, dass diese Erkenntnis nicht erst im Verkauf zum Tragen kommen darf, sondern in allen Vorgängen im Unternehmen, die später in den Verkauf münden, verankert sein muss. Damit dies gelingt, muss zunächst klar sein, was solche Mehrwerte überhaupt sind und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um Value Selling erfolgreich zu betreiben. Außerdem muss bekannt sein, wie das in der Praxis funktioniert und welche kritischen Erfolgsfaktoren die Hauptrolle spielen. In der Theorie finden sich viele Begrifflichkeiten, die dem Value ­Selling ähnlich sind: Consultative Selling, Solution Sales und andere. Im Kern gehen diese unterschiedlichen Ansätze immer auf die gleiche Strategie zurück: Sie

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versuchen, Produkte und Dienstleistungen zu kombinieren, um die besten Lösungen für den Kunden zu kreieren. Deshalb haben diese Begriffe durchaus ihre Berechtigung. Die Beratung zielt in ihren jeweiligen Facetten darauf ab, eine komplexe Leistung mit hohem Lösungspotenzial als Paket zu verkaufen. Es gibt gute Argumente dafür, Value Selling als den treffendsten Begriff dafür zu sehen. Am Ende bekommt der Kunde nämlich nicht einfach nur das Produkt oder die technische Lösung, sondern den Wert, der daraus entsteht. So hat Hilti in Fortsetzung seines Mottos einen Service entwickelt, der dafür sorgt, dass beim Ausfall eines Bohrers bei einem Bauunternehmen innerhalb kürzester Zeit Ersatz zur Verfügung gestellt wird. Doch egal, ob von Lösungsverkauf (Löcher in der Wand) die Rede ist, vom Consultative Selling (Wie müssen die Löcher beschaffen sein und um welches Material geht es?) oder vom Value Selling (Löcher, auch wenn der Bohrer mal streikt): Es darf sich nicht um Floskeln handeln, bei denen nur schöne Worte statt konkreter Taten und Ergebnisse geliefert werden.

9.2 Echte Mehrwerte für Kunden Wirklicher Mehrwert muss anspruchsvollsten Kriterien genügen, um zu begeistern. Die folgende Abb. 9.1 verdeutlicht das Konzept bildhaft. Im Idealfall werden die Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen. Doch egal, worauf man hier abzielt: Zunächst gilt es, die Bedürfnisse der Kunden zu analysieren. Diese Erkenntnisse bilden den ersten Kreis und führen zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen, von denen angenommen wird, dass sie die Kundenbedürfnisse treffen. Diese bilden den zweiten Kreis. Genau dort, wo der Kreis der Leistungen den der Kundenbedürfnisse überlappt, entsteht Nutzen oder Wert. Je größer diese Schnittmenge ist, umso mehr Interesse und Lust entstehen beim Käufer und desto mehr Umsatzpotenzial generiert das Unternehmen. Wichtig dabei: Es existieren immer ein realer sowie ein gefühlter Wert. Wenn cleveres Marketing aus funktional überflüssigen Features begehrenswerten Luxus macht, kauft der Kunde keinen Nutzen, keinen Gegenwert im realen Sinne des Wortes. Er kauft das Glück des Besitzens. Und ist Glück nicht der größte Wert, den man verkaufen kann? Untersuchungen und Workshops in St. Gallen zu diesem Thema im B2B-Geschäft haben regelmäßig gezeigt, dass viele Anbieter extrem überrascht waren, wie wenig sie über die Wirkung der eigenen Leistungen beim Kunden wussten. Wir sollten uns also intensiver mit der Sicht des Kunden auf unsere Leistungen beschäftigen.

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Abb. 9.1  Das Konzept der Mehrwerte

Wenn wir alle wichtigen Parameter für diese Mehrwertargumentation berücksichtigen wollen, brauchen wir aber noch einen dritten Kreis: den der Wettbewerber mit deren Angeboten. Schließlich bietet auch die Konkurrenz wertvolle Leistungen an, die auf das Interesse der Abnehmer stoßen, weil sie ebenfalls Wert und Nutzen stiften. Die große Kunst des Value Selling besteht also darin, die Mehrwerte im Schnittbereich der drei Kreise zu identifizieren und zu differenzieren. Vereinfacht gesagt, geht es um die Dinge, die das eigene Unternehmen kann, die der Kunde schätzt und die der Wettbewerb nicht kann. Value Selling beruht darauf, den Wert dieser Leistung dem Kunden gegenüber in der Verkaufsverhandlung zu konkretisieren und den Vorsprung vor den anderen Angeboten herauszuarbeiten: In welcher Hinsicht sind die eigenen Produkte schneller, effizienter, wirkungsvoller oder dauerhafter als das, was die anderen liefern? Es braucht also nicht nur Features, sondern ebenso überzeugende Argumente, um den Wettbewerb auszustechen. Diese Leistung im Erklärungswettbewerb muss durch den Vertrieb erbracht werden. Wie die entsprechenden Mehrwerte aussehen können, hat eine Befragung zusammen mit der Unternehmensberatung Mercury International untersucht. Bereits wenige Beispiele aus den vielfältigen Antworten geben wichtige Fingerzeige, was „Mehr-Wert“ tatsächlich bedeutet:

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• Intensive und kompetente Betreuung: Kundennähe, Erreichbarkeit und intensive Form der Zusammenarbeit. • Innovative Produkte und Leistungen: dem Wettbewerb immer eine Nasenlänge voraus sein. • Gute und persönliche Beziehungen: Beziehungen mit Sympathie gestalten, ohne zu bedrängen und Compliance-Regeln zu verletzen. Gute Beziehungen machen jede Zusammenarbeit leichter. Schön wäre es natürlich, wenn auch die Beschaffung des Kunden entsprechend agieren würde. Leider ist hier Distanz als Ausdruck von Misstrauen oft Strategie. • Kundenindividuelle Anpassung von Standardprodukten: Überall da, wo Dinge für Kunden besonders passend gemacht werden können, sollte das geschehen. Aber Achtung: Besonderes, das keiner will oder benötigt, ist Verschwendung! • Angebote von Leistungsbündeln, die Kundenprozesse tatsächlich optimieren: Der Kern des Value Selling sind komplexe, möglichst komplette Lösungen, die die Kunden in ihren Prozessen spürbar dabei unterstützen, selbst erfolgreicher zu sein. Das sind nur einige Beispiele aus einer langen Liste, die beschreibt, was Mehrwerte aus Kundensicht sein können. Für das eigene Unternehmen und möglicherweise für einzelne Kunden jeweils ganz spezifische Listen anzufertigen ist eine essenzielle Voraussetzung, um den Kunden das anbieten zu können, was sie begeistert. Eigenen Erhebungen zufolge steht die herausragende Bedeutung qualifizierten Value Sellings außer Frage. 81 % der befragten Unternehmen siedelten seinen Wert im Hinblick auf Kundenbindung ganz oben an. Die Möglichkeit, sich über geeignete Maßnahmen in diesem Bereich wirkungsvoll vom Wettbewerb zu differenzieren, war ebenso ein oft gehörter Vorteil. Augenfällig daran: Die Argumente, die in der Untersuchung für das Value Selling sprachen, decken sich mit der Argumentation für den Aufbau einer Sales Driven Company. Somit wird der Verkauf zu einer strategischen Speerspitze im Unternehmen, zu einem entscheidenden Strategiethema – weit davon entfernt, lediglich ein Distributionsinstrument zu sein.

9.3 Die passenden Kunden für Value Selling Die Kundenbasis des Value Selling ist die Klientel mit dem mittleren Kundenwert, die den Wert des persönlichen Verkaufs noch schätzt und die bereit ist, für besseren Service auch etwas mehr zu bezahlen. Wirtschaftlich fatal

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wäre es, die Kleinkunden mit einzubeziehen, für die die Low Cost Distribution das passendere Instrument ist. Ähnlich wie beim Key Account Management, bei dem nicht jeder Key Account automatisch ein strategischer Partner ist, existiert auch im mittleren Kundensegment eine Gruppe, die kein explizites Value Selling erhält. Dies sind jene Kunden, die zwar im Hinblick auf den Geschäftsumfang wichtig sind, die aber partout auf niedrige Preise abzielen. Diese Kundengruppe wird schlank und effizient bedient und muss dabei auf einige Vorteile verzichten, damit sich die günstigeren Preise darstellen lassen. Value Selling konzentriert sich auf die wichtigen Kunden im mittleren Segment, die für den Vorteil erweiterter Services gerne mehr bezahlen.

Nur im mittleren Kundenbereich liegt das Gold, das eine persönlich agierende Vertriebsmannschaft, gestützt auf das Value Selling, heute noch schürfen kann. Außendienste, die nur herumreisen, um Produkte und Dienstleistungen anzupreisen, die jeder Kunde im Internet selbst recherchieren oder in den Standardkatalogen der Konkurrenz finden kann, vergeben diese rare Chance. Sales Drive und Differenzierung über den Vertrieb bedeutet ausdrücklich nicht, Verkäufer mit glühenden Sohlen von Kunde zu Kunde zu jagen, nur um der erste im Rennen zu sein. Der Sales-Drive-Ansatz geht viel tiefer. Es geht darum, den persönlichen Verkauf dort einzusetzen, wo er sich am meisten rechnet: im Value Selling. Und weil das so ist, steigen auch die Ansprüche an den Vertrieb enorm. Sales Drive ist keine Bezeichnung für alten Wein in neuen Schläuchen. Es ist ein ganz neues, komplexes Konzept für Unternehmen, die bereit sind, den Vertrieb zum strategischen Schwergewicht mit einer neuen Aufgabe und einer spezifischen Praxis zu machen.

9.4 Die fünf kritischen K des Value Selling In meiner Arbeit mit meinen Kollegen in St. Gallen war das Value Selling eines der bestimmenden Themen. Es wurde zunächst Verkauf von Leistungssystemen genannt – ein etwas sperriger Name, der aber verrät, was in der Tiefe damit gemeint ist. Meinem Mentor, Doktorvater und heutigen Freund Prof. Dr. Christian Belz war es bereits vor vielen Jahren gelungen, fünf kritische Erfolgsfaktoren für das zu identifizieren, was später als Value Selling bezeichnet wurde. Er selbst nannte sie die fünf kritischen Ks:

9  Value Selling: Mehrwerte für Kunden     179

1. Konfiguration: Ein Vertrieb muss in der Lage sein, die Kundenbedürfnisse detailliert zu analysieren, um daraus ein Paket aus Produkten und Dienstleistungen zu konfigurieren, das exakt zu den Kundenbedürfnissen passt. 2. Kompetenz: Nicht nur der Vertrieb, das ganze Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass diese teils sehr innovativen Leistungspakete möglicherweise die aktuellen Kompetenzen des Unternehmens übersteigen. Um eine umfassende Lösung aus eigene Entwicklung anbieten zu können, muss das Unternehmen bereit sein, neue Kompetenzen unter Einsatz größerer Ressourcen selbst aufzubauen oder im Zweifel einzukaufen. Wer sich nicht auf Neuland wagen und die Reise dorthin bezahlen will, wird beim Value Selling scheitern. 3. Kooperation: Wo keine eigenen Kompetenzen geschaffen werden können oder sollen, müssen entsprechend qualifizierte Gesprächs- oder Kooperationspartner gewonnen werden, die diese Fähigkeiten besitzen und zum gegenseitigen Nutzen teilen wollen. Im Übrigen gehört ein professionelles Kooperationsmanagement zu den am stärksten vernachlässigten Zukunftskompetenzen von Unternehmen. 4. Kommunikation: Im Erklärungswettbewerb beim Kunden müssen die eigenen Berater und Verkäufer den Mehrwert nicht nur besser erklären können als die Konkurrenten. Viele Verkäufer können hervorragend reden, sind aber extrem schlechte Zuhörer. Ruhiges Zuhören ist ihnen zu passiv, weil sie nach eigenem Bekunden aktiv verkaufen wollen. Dabei übersehen sie, dass auch Zuhören eine Aktivität ist. Nur wer zuhört, ist in der Lage, die Bedürfnisse seiner Kunden korrekt und vollständig zu erfassen, um sie mit der besten Leistungskombination befriedigen zu können. Dies ist der einzige Weg, mit Value Selling höhere oder attraktivere Preise für seine Leistungspakete durchzusetzen. 5. Kommerzialisierung: Der Aufwand für die Konfiguration echter Lösungen, die tatsächlich Mehrwert für Kunden stiften, ist groß. Er macht sich bezahlt, wenn die richtigen Kunden adressiert werden. Dabei muss von Beginn an berücksichtigt werden, wie mit diesem Mehrwert mehr Geld verdient werden kann, um den Mehraufwand zu refinanzieren und ­darüber hinaus auch höhere Profite zu erzielen.

9.4.1 Konfiguration Unternehmensworkshops zu dieser Thematik ergeben oft unglaublich lange Listen von Produkten, Services und Zusatzleistungen, die man nicht zu Unrecht als Leistungsdschungel bezeichnen kann. In aller Regel sind diese Unternehmen sehr stolz darauf, einen so großen Bauchladen ihr Portfolio

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nennen zu können. Gräbt man mit ihnen gemeinsam jedoch tiefer, ist häufig festzustellen, dass teils hochwertige Leistungen vielen ihrer Kunden gar nicht bekannt sind, und andere, die prominent in den Schaukasten gestellt werden, von den Kunden gar nicht benötigt und nicht gekauft werden. Die betrübliche Folge: Das, womit Geld verdient werden könnte, ist bei den Kunden nicht bekannt, und das, was den Kunden bekannt ist, taugt nicht, um Geld zu verdienen. Auf diese Weise werden enorme Mehrwerte verschenkt. Ist das der Fall, muss eine ehrliche und mutige Bestandsaufnahme her, um Ordnung in den Dschungel zu bringen. Ordnung im Chaos bestehender Leistungen zu schaffen ist dabei nur die eine von zwei wichtigen Forderungen. Die zweite lautet, aktiv nach neuen Leistungen zu suchen, mit denen Kunden überzeugt und begeistert werden können. Ein Tool, das sich dafür hervorragend eignet, ist die Wertkette von Michael Porter (Porter 1985). Die Basis dieser Wertkette oder Wertschöpfungskette (Value Chain) ist Porters Untergliederung von Unternehmen in die einzelnen Bereiche, in denen Werte geschaffen werden: Es gibt primäre Aktivitäten, wie Eingangslogistik, Operations, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst, und es gibt sekundäre, unterstützende Bereiche in einem Unternehmen, wie Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Infrastruktur. Setzt man diese Wertschöpfungsbereiche methodisch in Beziehung zur Kundenorganisation, etwa im B2B-Geschäft, tauchen schnell und oft erstaunlich intuitiv Ideen auf, wo Unnötiges eingespart, wo clever optimiert, vor allem aber wo mit spannenden Ideen und Angeboten neues Geschäft generiert werden kann. Sales Drive Story: Auf der Suche nach Ansatzpunkten für Mehrwerte Dazu ein Beispiel aus der IT-Industrie. Unternehmen, die Hardware und Software verkaufen, kommen im Bereich der primären Aktivitäten ihrer Kunden nicht umhin, das gesamte Beschaffungsprodukt aus Kundensicht zu spezifizieren. Sie führen Interviews mit den Usern durch, stellen Pflichtenhefte auf und vieles andere mehr. Erweitert man den Blick zusätzlich auf die unterstützenden Aktivitäten, stellen sich viele interessante Fragen, deren Beantwortung Umsatzchancen schafft: Wie helfen wir mit unserem Tool der Personalwirtschaft? Wie unterstützen wir die Unternehmensinfrastruktur? Können wir die IT-Abteilung entlasten oder ein Outsourcing-Projekt daraus machen? Können wir in eine gemeinsame Technologieentwicklung einsteigen? Ist eine umfassende Kooperation entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Kunden möglich, um in der Digitalisierung zum unverzichtbaren Partner zu werden?

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Das alles sind sehr komplexe Überlegungen, die bei anderen Produkten auch weniger umfangreich ausfallen können. Dennoch ist es empfehlenswert, gegebenenfalls toolbasiert zu verstehen, wo der Kunde in seiner Unternehmensstruktur Wert erzeugt. Daraus lassen sich Ansatzpunkte ableiten, Ideen generieren und eigene Leistungen konzipieren. Bei der Leistungsbestandsaufnahme geht es darum, eine gewisse Ordnung in das übliche Durcheinander, den Leistungsdschungel, und in die neuen Ideen zu bringen. Auch hier ist es empfehlenswert, sich eines strukturierenden Modells zu bedienen, das den Weg vorzeichnet und den Blick auf die richtigen Schwerpunkte lenkt. Empfohlen werden kann hier das Schalenmodell von Prof. Christian Belz, das früher als „Leistungssystem“ bezeichnet wurde (Belz und Schuh 1997). 1. Der Kern: In der Mitte des Modells steht das eigentliche Produkt mit seinem Kerngeschäft. 2. Schale 1: Eingebettet ist dieser Kern oft in ein System unterschiedlicher Produkte, die zusammengehören. 3. Schale 2: Das Produktsystem wird seinerseits umschlossen vom gesamten Sortiment bzw. vom Kerngeschäft des Unternehmens. 4. Schale 4: Das Sortiment wird ergänzt durch sinnvolle Dienstleistungen, die manchmal verkauft und manchmal als verkleidete Rabatte abgegeben werden. Man hält beispielsweise den Preis für die Werkzeugmaschine stabil, führt jedoch den jährlichen Service über drei Jahre lang kostenlos durch. So erfolgreich das für den Vertrieb in umkämpften Märkten aussehen mag, so kritisch kann man das sehen. Denn letztlich ist es egal, ob ein Nachlass gewährt oder teure Services verschenkt werden: Am Ende ist es nicht gelungen, einen höheren Anbieterpreis beim Kunden durchzusetzen. 5. Schale 5: Im Rahmen der Integration des Angebots in die Kundenprozesse unterstützt der Anbieter dabei, die Prozesse seines Kunden spürbar zu optimieren. 6. Schale 6: Im Projektmanagement und in der Zusammenarbeit werden Werte erzeugt, indem etwa bestimmte Projekte beim Kunden durch den Anbieter ausgeführt werden. Ein einfaches Beispiel dafür ist schlüsselfertiges Bauen. 7. Schale 7: Ganz außen, als äußerste Schale, finden sich das emotionale Profil und das Kundenerlebnis. Dazu zählen z. B. die Marke, eine Corporate Brand als Anbieter, aber auch Events, zu denen Kunden eingeladen werden, Schulungen, persönliche Beziehungen und so weiter.

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Ein solches Schalenmodell dient dazu, alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zu strukturieren und systematisch den verschiedenen Kontaktpunkten mit dem Kunden zuzuordnen. So entsteht Ordnung im Bauchladen. Wesentliches wird identifiziert und Überflüssiges demaskiert, um die entscheidenden Elemente zu priorisieren. Sales Drive Story: Lösungen rund um das Kerngeschäft am Beispiel Plastikbehälter Das Kerngeschäft eines französischen Unternehmens besteht aus Plastikgefäßen. Das Produktangebot reicht von Mülltonnen und Kunststoffbehältern, in denen Glas, Metalle und Öle gelagert werden können, bis hin zu Karosserieteilen und Kraftstofftanks für Autos aller großen Hersteller. Als zusätzliche Leistungen bietet das Unternehmen unter anderem die Markierung der Behälter mit einem Stadt- oder Regionalemblem, mit Namen und Adresse an. Dies wird erweitert und ergänzt durch die Integration in Abläufe, wie die Tourenplanung, sowie Lösungen für Abfallminderung und Recycling. Nun steigt das Unternehmen neben dem eigentlichen Behältergeschäft in ein integriertes Projektmanagement ein, mit Analyse des bestehenden Abfuhrsystems und neuen Lösungen für Abfallbeseitigung. Im Zuge dessen entsteht im Industrieunternehmen ein Consultingbereich, der die Kunden in vielen Belangen rund um das produzierende Geschäft berät. Nicht zuletzt strebt das Unternehmen innovative Zusammenarbeitsmodelle an, in denen die Kunden zu Partnern werden. Dabei geht es um eine umfassende Verantwortung als Problemlöser oder Generalunternehmer auf der Basis eindeutiger Kundensegmentierung, in der Gemeindekunden und Unternehmenskunden klar separiert werden. In der äußeren Schale der Emotion und des Kundenerlebnisses bietet das Unternehmen eine umfassende Entlastung als Problemlöser, eine aktive Ökostrategie und eine eigene Zeitschrift zur Aufklärung des Publikums über wichtige Themen in diesem Bereich.

Als Paradebeispiel vermittelt das beschriebene Unternehmen ein Gespür dafür, was es bedeutet, Value Selling nach dem Schalenmodell zu betreiben. Die strategische Ausgangssituation eines solchen Herstellers ist von hohem Wettbewerbsdruck geprägt. Aus diesem Grund sucht das Unternehmen gezielt nach Ergänzungen des Kerngeschäfts durch weitere Schalen. Dass es sich bei den zusätzlichen planerischen und beratenden Tätigkeiten um ganz neue Kompetenzfelder handelt, die erst erschlossen werden müssen, erklärt sich von selbst. Entscheidend dabei ist aber, dass man dem Preiskampf im Feld austauschbarer Plastikgefäße entgehen kann, indem man das Portfolio erweitert, um das Unternehmen auf ein neues Level zu heben. Bewusst werden dabei Bereiche angesteuert, die Neuland sind und die erweiterte Kompetenzen benötigen, die aufgebaut, eingekauft oder durch Kooperationen erschlossen werden müssen.

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Entscheidend ist dabei am Ende des Tages immer, dass die Leistungen optimal zu den Bedürfnissen der Kunden passen.

9.4.2 Kompetenz Jedes Unternehmen muss sich bei der Planung neuer Leistungen kritisch fragen, ob es genügend Substanz und Kompetenz besitzt, um diese Leistungen glaubhaft im Markt anbieten zu können. Noch vor einiger Zeit empfahlen Experten und Unternehmensberatungen, als Schuster bei seinen Leisten zu bleiben und sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren. Prinzipiell ist das auch eine gute Idee, doch nur so lange, bis mit dem Kerngeschäft im Markt keine ausreichende Differenzierung mehr möglich ist. In diesem Fall kommt man nicht umhin, den zentralen Bereich seines Leistungsportfolios, also Standardprodukte und kopierbare Dienstleistungen, durch zusätzliche Aktivitäten zu ergänzen. Ist dieser Zeitpunkt gekommen, stellt sich die Frage, inwieweit die vorhandenen Kompetenzen ausreichen, welche neuen zusätzlich gebraucht werden, ob sie tatsächlich gewünscht werden und ob sie mit vertretbarem Aufwand erworben oder besorgt werden können. Die Digitalisierung ist dafür ein gutes Beispiel. Wenn ein Unternehmen heute in die Digitalisierung investieren möchte, genügt es nicht, sich einfach nur in irgendeiner Form Know-how einzukaufen. Es muss Leute an Bord holen, die einerseits in der Lage sind, Produkte, Prozesse und Systeme zu digitalisieren und die andererseits wissen, wie die anfallenden Daten mit analytischer Kompetenz weiterverarbeitet, ausgewertet und sinnvoll verwendet werden können. Wenn ein Unternehmen, das ursprünglich Plastikbehälter produziert, Tourenplanung anbieten will, benötigt es vermutlich ein Consulting Team, das diese Kompetenz aufbaut. Es muss in Tools investieren, wie z. B. eine elektronische Kartei oder ein IT-System, das diese Tourenplanung optimiert. Es muss die Fähigkeit entwickeln, Touren zu analysieren und Daten zu sammeln, um den Service zu optimieren. Das gesamte Paket muss von Grund auf entwickelt, mit fähigen Mitarbeitern untermauert und durch Kompetenz gesichert werden. Um es sich leichter zu machen, kann man mit Projekten starten, bei denen Kunden von sich aus bereit sind, in längere Phasen der innovativen Zusammenarbeit mit einzusteigen, um so allmählich Wissen und Erfahrung aufzubauen. Fakt ist und bleibt dabei immer: Der Verkauf von Lösungen und Value ­Selling sind nicht einfach nur ein Ansammeln von Dienstleistungsangeboten.

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Vielmehr entstehen dabei Werte, die für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sorgen und die durch Fähigkeiten gestützt werden müssen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt: Je stärker es gelingt, eine dieser Leistungen in den äußeren Schalen zu einer Kernkompetenz auszubauen, desto schwieriger wird es, sie zu kopieren.

9.4.3 Kooperation In der Literatur ist über Unternehmenskooperationen schon viel geschrieben worden. Im Grunde sind sie ein Thema etwas abseits des Vertriebs. Wenn es aber um die neuen Kompetenzen geht, die in einen erfolgreicheren Verkauf münden, können Kooperationen doch wieder eine entscheidende Rolle spielen. Zur Gretchenfrage wird in diesem Zusammenhang, mit wem auf welche Weise zu kooperieren ist, um Lösungen aus einer Hand anbieten zu können. Wenn ein Maschinenbauer seine Investitionsgüter mit attraktiven Finanzierungsmöglichkeiten anbieten möchte, wird z. B. Siemens eine eigene Bank gründen, während ein Mittelständler mit einem Finanzdienstleister kooperiert, um Lösungen für seine Kunden in der Tasche zu haben. Auf folgende Erfolgsfaktoren für Kooperationen ist dabei besonders zu achten. • Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Kooperationen ist, dass der Nutzen für alle Beteiligten höher sein muss, als wenn jeder das Vorhaben alleine stemmt. • Der Partner sollte an den gleichen Kundensegmenten interessiert sein. Nur so entsteht die nötige Harmonie in den Zielen, die gemeinsam umso leichter erreichbar werden. • Die Kooperationsziele müssen präzise formuliert sein. • Termine, Kosten und Rahmenbedingungen müssen klar abgestimmt sein. • Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten müssen präzise verteilt sein und eingehalten werden. In der Anfangseuphorie neigt man gelegentlich dazu, bestimmte Dinge nur locker zu verabreden, was sich später möglicherweise als Kompetenzwirrwarr entpuppt. Das bekannte Pingpongspiel: „Ich dachte, du!“ „Aber ich doch nicht“, wird schnell zum Problem, wenn keine klaren Definitionen bestehen, die von allen bewusst akzeptiert wurden. • Vom Kostenmanagement und der Ergebnisverwaltung bis hin zur Gewinnverteilung müssen alle Rechte und Pflichten gerecht verteilt, kommuniziert und anerkannt sein. • Jeder Partner muss in der Lage sein, die Mitarbeiter voll einzubinden, die in der Kooperation Leistungsbeiträge bringen müssen.

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• Der Informationsstand muss gleich hoch sein und die Kommunikation transparent, um sich auf Augenhöhe begegnen und konzertiert agieren zu können.

9.4.4 Kommunikation Es ist sehr viel einfacher, reine Produkte zu verkaufen als umfassende Lösungen. Für Ersteres genügen Kataloge, Flyer und technische Datenblätter, über die man mit den Kunden kommuniziert. Der Verkäufer ist dabei nur Bote, nicht Botschafter seines Unternehmens. Wer aber einen großen und mittlerweile hoffentlich gut geordneten Bauchladen vor sich herträgt, muss die Mehrwerte exakt herausgearbeitet haben, um sie erklären zu können. Daher stammt auch die Formulierung, dass Unternehmen sich heutzutage nicht mehr im Produktwettbewerb, sondern im Erklärungswettbewerb befinden. Zum Gewinner beim Kunden werden diejenigen, die zum einen besser erklären können, welche Mehrwerte sie anbieten. Gute Kommunikation heißt hier, das Leistungssystem vollständig und verständlich darstellen zu können. Zum anderen kommt es darauf an, den konkreten Nutzen für den Kunden plastisch zu transportieren: Was sind Ihre Bedürfnisse? Was bieten wir Ihnen an und welchen Nutzen stiften wir dadurch für Sie? Eine praxisbewährte Empfehlung besagt, dass ein Katalog von zehn bis fünfzehn Mehrwerten meistens zu oberflächlich ist. Andererseits muss ein Top-Verkäufer sein Gegenüber in einem Satz mit maximal drei Argumenten überzeugen können. Ein solcher Pitch ist eine wirkliche intellektuelle Herausforderung! Eine Betrachtung der verschiedenen Kaufmotive von Kunden demonstriert die möglichen Andockstationen. Die angegebenen Motive sind schon so lange bekannt und so sehr Allgemeingut geworden, dass sich dafür keine genauen Quellen mehr auftun lassen. Aber gerade weil sie so selbstverständlich sind, wird allzu oft übersehen, wie wichtig es ist, die eigene Argumentation methodisch mit jedem einzelnen Punkt abzugleichen. Die Motive sind im Einzelnen: • Sicherheit: Kunden kaufen etwas, weil sie sich in irgendeiner Form absichern wollen. • Wirtschaftlichkeit: gerade im B2B-Umfeld ein wichtiger Aspekt, weil er Kunden hilft, in ihrem Geschäftsmodell selbst aktiv erfolgreich zu sein.

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• Anerkennung: ein sehr persönliches Motiv und ein weicher Faktor, aber dennoch wichtig. Denn alle Beteiligten in B2B und B2C wollen Anerkennung für ihre Rolle als Kunde, für ihre Bedeutung in ihren Märkten, für ihre Persönlichkeit und die Zugehörigkeit zu ihrer Anspruchsgruppe. • Soziale Gründe: Dabei geht es nicht nur um eine auf der Hand liegende formale Gruppenzugehörigkeit, sondern auch um verbindendes Gewissen, um Ethik und Werte. • Neugier: Es gibt Unternehmen, Mitarbeiter und Entscheider, die immer darauf brennen, als Erste etwas Neues auszuprobieren. • Bequemlichkeit oder, positiver formuliert, Erleichterung: ein starkes Kaufmotiv, weil Erleichterung an der einen Stelle Ressourcen an anderer Stelle freisetzt, die der Kunde dann wiederum bei seinen eigenen Kunden einsetzen kann. • Selbstverwirklichung: Ein Produkt, das real oder gefühlt dazu beiträgt, den Sinn der eigenen Existenz und die Freude an ihr zu befördern, wird niemals ein Ladenhüter sein. Das gilt nicht nur im Geschäft mit Privatpersonen, sondern auch mit Unternehmen. • Last but not least und immer wichtiger – das gute Gewissen: Ein Thema, bei dem man in Zeiten des Gruppendrucks in den sozialen Medien keine offene Flanke haben darf. Das reicht bis zu dem Punkt, wie und wo beschafft und produziert wird und wie die Bedingungen der Produktion aussehen. Es geht um Umweltschutz, Menschenwürde, faire Bezahlung und dabei sogar um andere Geschäftsfelder des Anbieters, die mit dem aktuellen Verkaufsgegenstand wenig zu tun haben. Stahlunternehmen, die auch in der Rüstung aktiv sind, kennen dieses Thema zur Genüge. Hier ein paar Beispiele von Formulierungen, die sich in der Nutzenargumentation bewährt haben: • • • • • •

… senkt Ihre Kosten um … … steigert Ihren Umsatz/Ertrag/Output etc. um … … vereinfacht Ihre Prozesse/Abläufe/Kommunikation … … koordiniert Ihre …, unterstützt Sie bei … … optimiert Ihren Zeitbedarf/Ihre Terminplanung etc. … … ist nachhaltig und schont die Umwelt durch …

Zum typischen Nutzenwortschatz gehören Begriffe wie: leisten, sichern, sparen, fördern, maximieren, minimieren, erhalten, etc. Wer diese Worte benutzt und mit den jeweiligen Kaufmotiven arbeitet, kommt automatisch zu einer nutzenorientierten Argumentation, mit der er seine Leistung in

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Mehrwerte übersetzt, die dabei überzeugend kommuniziert werden. Dabei kommt es immer darauf an, das Produktmerkmal in Kundennutzen zu übersetzen. Sales Drive Story: Von technischen Argumenten zu echten Werten In einem produzierenden Unternehmen wurde eine Liste mit zehn guten Gründen erstellt, warum die Zusammenarbeit mit ihm lohnenswert ist. Produziert werden Verbindungen, Rohrverbindungen, Schlauchverbindungen und ergänzende Produkte. Außerdem ist das Unternehmen in einem Bereich aktiv, in dem besondere Anforderungen an Druck und pH-Wert zu bewältigen sind. Die zehn Kriterien wurden zunächst auf einem schicken und übersichtlichen DIN-A4-Blatt zusammengestellt – eine im Grunde genommen gute Ausgangsbasis. Letztlich wurden dabei jedoch nur die Produkte benannt und die Spezifikationen in sachlichen Nutzen übersetzt, nicht aber in die greifbaren Vorteile, die der Kunde davon hat. Der Wert wurde einfach nicht klar. Diesen Wert haben wir dann gemeinsam ergänzt und kamen dabei zu sehr viel ansprechenderen Ergebnissen: • So werden etwa patentierte Verschraubungsdesigns verwendet, in denen Halte- und Dichtfunktion getrennt sind. Technisch gesehen ist das ein Vorteil, aber was genau bringt er? Mein Vorschlag lautete (und das ohne nennenswerte Branchenkenntnisse): „Dadurch erreichen Sie höchste Dichtungsgrade, selbst bei größtem Druck“. Urplötzlich wurde aus dem Feature ein klarer Vorteil, ein Nutzen für den Kunden. • Aus patentierten Härteverfahren, die Materialien widerstandsfähig gegen Vibrationen, Pulsationen, Korrosion und Verschleiß machen, wurde „die Möglichkeit, die Anlage auch bei größter Beanspruchung langlebig und wartungsarm zu betreiben“. • Die Formulierung „aus dem Vollen gedrehte spannungsfreie Verschraubungsbauteile, hinterer Klemmring ist nicht magnetisch“ mutierte zur „überzeugenden Absicherung eines höchst präzisen Systems“. • Korrosionsbeständiger und durch höheren Chrom- und Nickelanteil dual zertifizierter Edelstahl wurde zu „verlässlicher und höchster Sicherheit unter schwierigsten Bedingungen“. • Außerdem konnten durch ein Materialzeugnis für jede Fitting-Komponente selbst kleinste Komponenten transparent und kontrollierbar gemacht werden.

Mögen die Formulierungen auch etwas laienhaft aus unseren Diskussionen heraus entstanden sein – sie verdeutlichen den Ansatz, bei der Nutzenargumentation noch einen Schritt weiter zu gehen, als nur das Produktmerkmal zu beschreiben. Die Kunst im Erklärungswettbewerb besteht darin, sich mit seinen Formulierungen selbst in die Kundenschuhe zu stellen, um zuerst gedanklich und dann verbal dem Kunden das Leben, Überleben, Überlegen und Nachdenken leichter zu machen.

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Sales Drive Story: Der CAT-Value bei Caterpillar Inc. Caterpillar Inc. mit Sitz in Illinois in den USA ist der größte Hersteller von Baumaschinen weltweit. Caterpillar gilt nicht nur als maßgeblich teurer als der Wettbewerb, sondern verfolgt diese Strategie auch ganz bewusst. Um seine Preise zu rechtfertigen, argumentiert das Unternehmen auf der Basis einer Reihe exklusiver Faktoren, die CAT-Value genannt werden. Das Wort allein suggeriert schon, dass es diesen Service nur beim Marktführer gibt. Es wäre aber wenig wert, wenn ihm am Ende keine greifbaren Leistungen gegenüberständen. Den Preis durch Services oder Merkmale attraktiv zu machen heißt bei guten Unternehmen zugleich immer, den Kunden Lösungen anzubieten, die ihnen einen zusätzlichen Schub verleihen. In aller Regel liegen diesen Zusatzangeboten ähnlich intensive Überlegungen zugrunde wie bei der Entwicklung einer Produktstrategie. Auch hier muss man sich in die Schuhe seiner Kunden stellen und in Gedanken ein Stück mit ihnen gehen. Vielerorts gibt es allerdings Unternehmen, die ihren Zusatznutzen nur sehr oberflächlich konzipieren, die mit leeren Worthülsen operieren oder Blendwerk designen, das wertvoller aussieht, als es ist. Das rächt sich jedoch irgendwann in der Praxis. Dieses Vorgehen entspricht in keiner Weise kaufmännisch ehrbarem Verhalten und zerstört am Ende Kundenbeziehungen, statt sie zu zementieren. Der CAT-Value indes zielt tatsächlich auf den Mehrwert des Kunden, um den höheren Preis zu legitimieren. Caterpillar nutzt dazu eine Kombination verschiedener Build-up-Values wie zum Beispiel superior durability, superior productivity, superior serviceability etc. Der Baumaschinenhersteller begründet seinen höheren Preis also sehr detailliert mit Werten wie Dauerhaftigkeit, Wartungsfreundlichkeit, Zuverlässigkeit und so weiter. Der Kniff: Er macht sogar eine eigene Brand daraus und versucht, diese prominent am Markt zu platzieren.

Was bisher in kurzen Worten und anhand von zwei Beispielen beschrieben wurde, erschließt noch nicht, wie detailreich die Arbeit an derartigen Konzepten im Value Selling sein kann, wenn sie mehr als nur ein Verkaufstrick sein sollen. In einer Zusammenarbeit mit der BASF SE konnten Kollegen von mir an der Universität St. Gallen in der Praxis durchexerzieren, wie diese Strategie in der Tiefe funktioniert. Sales Drive Story: Value Cards bei BASF Im Verlauf der Konzeptionierung bei der BASF wurden drei Felder aufgemacht, die zu verbinden und mit Leben zu füllen waren: • Attributes (Produktattribute), • Consequences (Folgen in Prozessen), • Values (Nutzen, Mehrwerte). Im Bereich der Attribute wurden im ersten Schritt alle jeweiligen Produkteigenschaften und Produktspezifikationen aufgelistet. Im Bereich der Konsequenzen

9  Value Selling: Mehrwerte für Kunden     189 wurden die Folgen für den eigenen Produktionsprozess und für die Prozesse der Kunden festgehalten. Im Feld der Values jedoch wurden sowohl die Vorteile des Kunden als auch die Benefits für BASF erfasst. Das Tool, das in Ludwigshafen dafür eingeführt wurde, heißt Value Cards und hat den unschlagbaren Vorteil, die prozessualen und werthaltigen Auswirkungen bei beiden Geschäftspartnern transparent aufzuzeigen. Zuerst wurde eine Win-Win-Beziehung entworfen, um sie dann zur Realität werden zu lassen. Eigentlich perfekt für das Value Selling, denn in einer guten Geschäftsbeziehung macht kein Partner Verluste – alle Beteiligten profitieren. In folgendem Beispiel wurde der Kundennutzen besonders deutlich: Das flüssige Produkt (Attribute) erzeugte keinen Staub und war einfacher zu dosieren (Consequences) als die Produkte der Wettbewerber. Dadurch benötigte es nachweislich weniger Manpower und man konnte sich über vereinfachte Reinigungsvorgänge freuen und durfte auf verkürzte Produktionszeiten bei geringeren Risiken und Fehlerraten vertrauen (Values). All das hätten die Produktattribute im Katalog allein nicht verraten. BASF stellte deshalb dezidiert diese Vorteile seiner Produkte vor und konnte damit sicher sein, das perfekte Produkt am Start zu haben.

Value Cards sind aber nicht nur ein hervorragendes Instrument, um dem Verkauf bei existierenden Produkten bestmögliche Argumente für die Added Values, die Mehrwerte, an die Hand zu geben. In der Sales Driven Company beginnt der Verkauf schließlich bereits bei der Innovation. Die Value Cards eignen sich eben auch hervorragend dazu, den Vertrieb schon mit den Produktideen zu beginnen, indem man bereits dort den Wert für die Kunden vorwegnimmt und mit den dominierenden Kaufmotiven der Zielgruppe abgleicht. Die Value Cards sind damit ein Tool, das fast alle Unternehmen sowohl im Innovationsmanagement und in Forschung & Entwicklung wie auch in Produktion, Marketing und Vertrieb einsetzen können. Der Hilti Group aus Liechtenstein, von der bereits die Rede war, ist es durch ihre Überlegungen und ihr Vorgehen gelungen, ihre Marke tief in den Köpfen der Arbeiter zu verankern. Wie der schnupfengeplagte Bürger nach einem Tempo fragt statt nach einem Taschentuch, verlangt der Kollege auf dem Bau nach der Hilti, wenn er ein ordentliches Loch in die Wand hämmern will. Auch die Marke kann somit ein Thema sein. Wenn die Käufer sich sehr stark mit dem Produkt und seiner Marke identifizieren, entsteht auch ein Mehrwert für die Kunden. Sales Drive Story: Mehrwert Geschwindigkeit bei time:matters Ein weiteres gutes Beispiel ist das wenig bekannte Unternehmen time:matters LLC. Dieses zur Lufthansa Group im Bereich Cargo gehörende Unternehmen

190     D. Zupancic l­iefert maßgeschneiderte Lösungen für zeitkritische Logistik. Neben echten Emergency Logistics geht es dabei um alle logistischen Leistungen für Dinge, die man schnell irgendwohin bringen muss: Medikamente, aber auch Ersatzteile und andere Dinge, die oft unter widrigen Umständen dringend in entlegene Gebiete transportiert werden müssen. time:matters hat sich, seinem Markenkern folgend, stark auf den Wettbewerbsfaktor und Marketingschwerpunkt „Zeit“ fokussiert. Obwohl diese Form des B2B-Geschäfts selten prominent in sozialen Medien wie YouTube auftaucht, hat ein Spot der LH-Tochter bei den Kunden gezündet. Der Trickfilm zeigt eine täuschend echt animierte Schnecke, die quälend langsam über eine Cerankochplatte kriecht und von der am Ende nur noch ein leeres Schneckenhaus übrigbleibt. Der Slogan dazu: „Do you need speed? time:matters!“ Natürlich ist dieses Beispiel alles andere als eine vollständige Nutzenargumentation und im Verkaufsgespräch eher unangebracht. Aber es zeigt wunderbar, wie sich der Mehrwertgedanke bis ins Marketing ausdehnen kann. Video: https://www.youtube.com/watch?v=gMsrazApLMY (abgerufen am 27.02.2019).

Insgesamt geht es im Value Selling darum, die Werte der eigenen Leistung herauszukristallisieren und erfolgreich zu kommunizieren. Dazu ein Zitat von Leo Burnett, einer amerikanischen Werbe-Ikone. Der folgende Satz könnte als Motto über jeder Produktkommunikation stehen: „Sagt den Leuten nicht, wie gut ihr eure Produkte macht. Sagt ihnen, wie gut eure Produkte sie machen.“

9.4.5 Kommerzialisierung Value Selling als Ganzes beruht darauf, dass Unternehmen für Kunden wesentlich mehr tun, als ihnen einfach nur Produkte zu verkaufen. Der ganze Prozess, mit all dem, was in den Verkauf, in neu entwickelte Dienstleistungen sowie ins Leistungssystem insgesamt gesteckt wird, ist sehr viel aufwendiger. Leider haben eine Menge Unternehmen über viele Jahre hinweg den Fehler gemacht, diese Zusatzleistungen kostenlos abzugeben. Sie haben lediglich versucht, die Preise im Kerngeschäft aufrechtzuerhalten, und gehofft, dass diese stabilen Preise zur Refinanzierung des Mehraufwands ausreichen. In vielen Branchen konnte man diese Strategie auch recht lange fahren. Irgendwann aber stößt man unweigerlich auf Engpässe und stellt fest, dass sich der ganze Aufwand nicht mehr rechnet, weil die Kosten dafür gestiegen sind und weil die Kunden trotzdem immer noch die Preise drücken wollen. Diese Probleme haben sich durch Globalisierung und

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Digitalisierung erheblich verschärft und verschärfen sich weiter. Um noch strategisch agieren zu können, sollten Unternehmen nicht erst, wenn diese Engpässe auftreten, sondern am besten schon lange vorher über die Kommerzialisierung dieser Leistungen und ihrer Values nachdenken. Das Erzeugen von Mehrwert ist aufwändig, und dieser Einsatz muss zwingend durch attraktive Preise vergütet werden.

Um genau das zu erreichen, wird das Verkaufsgespräch im Value Selling strategisch aufgebaut. Es gliedert sich in fünf Phasen: Nutzenargumentation, Preisnennung, Preisargumentation, Preisverhandlung, Abschluss. Nachfolgend die Empfehlungen für jede Phase im Einzelnen: 1. Nutzenargumentation Mit der Nutzenargumentation muss Produktvertrauen geschaffen und der Beweis der Bedarfserfüllung erbracht werden. Dies geschieht z. B. durch aussagefähige Präsentationen oder, wenn möglich, durch eine Demonstration. Hilfreich ist, wenn die Wirtschaftlichkeit des Angebots nicht nur auf dem Papier steht, sondern live vorgerechnet werden kann. Top-Vorbereitung und ein schlüssiger Argumentationsleitfadensind Pflicht. 2. Preisnennung Eine souveräne Preisnennung verlangt Selbstsicherheit und einen gewissen Stolz, ohne in Überheblichkeit abzudriften. Die Grundeinstellung dabei sollte sein, dass man teurer ist als die Mitbewerber, weil man wirklichen Mehrwert in Bezug auf Qualität, Wirtschaftlichkeit und Nutzen bietet. Empfehlenswert ist es, abschließend noch einmal die Einzel- und Komplettpreise zu nennen und ein ggf. vorhandenes Baukastensystem zu visualisieren. Wichtig ist es, den Preis immer mit der Sandwichmethode zu verpacken und ihn nur in einem Atemzug mit dem kondensierten Nutzen zu nennen. Man schnürt ein schönes Paket und argumentiert: „Das ist unser faires Angebot für das, was wir vorher analysiert haben, das Ihre Bedürfnisse vollumfänglich trifft.“ In allem muss dem Verkäuferbewusstsein klar sein: Der Preis ist in seiner Höhe gerechtfertigt, weil es das Produkt in seiner Qualität, seiner Wirtschaftlichkeit und seinem Nutzen wert ist. So entsteht Augenhöhe, und so einfach kann sie sein. 3. Preisargumentation Natürlich entstehen in fast jedem Fall Diskussionen mit dem Kunden über den Preis. Der Einkäufer oder Entscheider würde seinen Job schlecht machen, wenn er nicht ausloten würde, ob beim Preis oder beim Service

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noch Luft nach unten bzw. nach oben ist. Das ist normal und gehört zur Dramaturgie einer guten Verhandlung. Panik ist hier fehl am Platz. Wichtig ist stattdessen, Ruhe, Geduld und Standing auszustrahlen, um den Preis und den Nutzen nochmals glaubwürdig zu verstärken. Wer zu schnell um fünf Prozent nachgibt, steigt am Ende mit mindestens zehn Prozent Rabatt aus dem Ring, um die Unterschrift zu ergattern. 4. Preisverhandlung Natürlich wird es gelegentlich nicht ohne das eine oder andere Zugeständnis abgehen. Immer aber gilt dabei: Kein Entgegenkommen ohne Gegenleistung des Kunden (siehe nachfolgender Absatz). Alles, was bei voller Leistung an Preisabschlägen zugestanden wird, macht Produkt und Verkäufer unglaubwürdig und schwächt die Position bei zukünftigen ­Verhandlungen. 5. Abschluss Zusammenfassend sollten die Nutzenvorteile nochmals kurz wiederholt und im Anschluss konkrete Termine zu Zahlung. Lieferung und Leistung vereinbart werden. Am Ende der Verhandlung sollte es statt Sieger und Besiegtem zwei Gewinner geben. Mögliche Gegenleistungen des Kunden Am Ende eines erfolgreichen Verkaufsprozesses steht ein Abschluss, und der Kunde zahlt. Aber das Entgelt muss beileibe nicht die einzige Gegenleistung des Kunden sein. Gute Verkäufer in der potenten Vertriebsorganisation einer Sales Driven Company haben immer ein Konzept in der Tasche, wie mögliche Gegenleistungen des Kunden aussehen können. Soll der Preis ein Stück nachgeben, muss im Gegenzug ein Teil der Leistung reduziert oder eine Gegenleistung vom Kunden erbracht werden. Neben einem attraktiven Preis, den der Kunde zahlt, sind weitere Gegenleistungen in Verhandlungen, aber auch zum Aufbau einer Value-Selling-Partnerschaft mit Kunden sinnvoll.

Gegenleistungen umfassen: • Konditionen, • Informationen, • Referenzen, • Kontakte,

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• Projekte, • Exklusivität, • Gremien. Ähnlich wie mit den Preisen ist es natürlich auch mit den Konditionen. Ist der Kunde bereit, den vollständigen Preis für ein Investitionsgut früher zu zahlen, kommt man ihm in der Summe entgegen und erhält Liquidität für einen Preisnachlass. Ein wertvolles Äquivalent stellen auch Informationen dar, wenn der Kunde etwa bereit ist, früh in ein neues Projekt mit dem Anbieter einzusteigen und ihm entsprechende interne Informationen über seine Erfahrungen damit zu liefern. Referenzen sind ein weiteres Pfund, das der Kunde einbringen kann – eines, das ihn wenig bis nichts kostet, aber unter Umständen einen hohen Wert hat. Eine direkte Weitervermittlung ist natürlich der Idealfall, aber auch Testimonials oder gemeinsame Artikel in der Presse über Best Practices sind wertvolle Gegenleistungen. Kontakte zu Experten oder zu schwer erreichbaren Personen, die in vielerlei Bereichen Unterstützung leisten können, zählen ebenso zu den Dingen, die ein Kunde im Austausch für gewisse monetäre Vorteile erbringen kann. In ähnlicher Weise können auch Kontakte ins Kundenunternehmen hinein hilfreich sein, z. B. zu informellen Verkaufsunterstützern in den Betrieben, die üblicherweise nicht mit am Verhandlungstisch sitzen. Wer beispielsweise das Vertrauen des Betriebsmeisters für die neue, wartungsarme Maschine gewinnt, hat oft schon 30 % des Geschäfts abgewickelt. Langfristige Projekte gemeinsam aufzugleisen erzeugt neues Geschäft im Anschluss an die Besiegelung dessen, das gerade auf dem Tisch liegt. Langfristige Bindung und fruchtbare Kooperation dienen beiden und sorgen daher für eine ganz besondere Win-Win-Situation. Exklusivität bedeutet, einen festen Lieferantenanteil zu erhalten und damit einen größeren Share of Wallet. Etwas exotischer, aber durchaus ebenso attraktiv ist die Bereitschaft des Partners, in Gremien und anderen gemeinsamen Formaten zusammenzuarbeiten. Ein gutes Beispiel dafür sind Workshops mit anderen Kunden, bei denen exklusive Informationen beigesteuert oder erfolgreiche gemeinsame Projekte präsentiert werden. Und vielleicht ist das Partnerunternehmen ja auch bereit, für die Sales Driven Company fachliche Beratung in einem spezifischen Kompetenzbereich anzubieten oder einem eigens geschaffenen Kundenbeirat beizutreten, in dem auch das Unternehmen selbst wiederum wertvolle Kontakte knüpfen kann.

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9.5 Zahlungsbereitschaft für Mehrwerte schaffen Value Selling basiert auf dem Prinzip, mit attraktiven Produkten und Services dem Kunden besonderen Nutzen und Mehrwert zu verkaufen, für den er bereit ist, entsprechend zu bezahlen. Das klingt zwar in der Definition recht simpel, ist es in der Praxis aber nicht. Viele Unternehmen sind in ihren Käufermärkten in der Rabattfalle gefangen und haben teilweise ihre gesamte Vertriebsstrategie darauf ausgelegt. Typisch für solche Unternehmen ist, dass hohe Incentives allein schon für die geringsten Rabatte beim Kunden gezahlt werden. Besonders fleißige und clever rechnende Vertriebler verlegen sich dann möglicherweise darauf, über viel Rabatt viel Umsatz mit geringem Deckungsbeitrag zu erzeugen. Natürlich kann man die entsprechenden Jahresvereinbarungen intelligenter und weniger intelligent gestalten. Das Signal aber ist klar und immer dasselbe: Wir verkaufen mit Rabatten, weil unser Angebot den Preis im Katalog nicht wert ist. Entsprechend ist dann auch die Mentalität der Verkäufer. Eine von diesem Virus befallene Organisation auf Kurs in Richtung einer Sales Driven Company zu bringen, ist eine Mammutaufgabe. Doch auch bei weniger beeinträchtigten Unternehmen ist der Übergang nicht unbedingt einfach. Denn die Herausforderung ist immer zweifacher Natur: Sie betrifft einerseits das Bewusstsein und andererseits die Umsetzung. Die Implementierung eines Value Sellings auf dem Weg zur Sales Driven Company besteht daher in der Regel aus drei Phasen. Phase 1: Internes Bewusstsein für Mehrwerte schaffen Die Organisation muss darauf umgepolt werden, alle ihre Lösungen und Angebote profitabel zu vermarkten. Die Einstellung, dass Zusatzdienstleistungen verschenkt werden können, weil die Produkte ja die Preise tragen, muss aus den Köpfen verschwinden. Was ein Kunde insgesamt wert ist und wie profitabel er ist, ist in vielen Unternehmen immer noch eine Sache des Bauchgefühls und keine der belastbaren Zahlen. Rechnet man jedoch jeden bislang kostenfreien Service und jeden Betreuungsaufwand konsequent in Geld um, kann das Ergebnis ziemlich ernüchternd sein. Hat das Management dieses Profitbewusstsein erlangt, muss es in eine klare Strategie umgesetzt und intern an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Dem gesamten Unternehmen muss klar werden, dass mit Services nicht nur etwas verdient werden kann, sondern auch unbedingt verdient werden muss.

9  Value Selling: Mehrwerte für Kunden     195

Phase 2: Externes Bewusstsein für Mehrwerte schaffen Nachdem ein internes Bewusstsein für Mehrwert gewonnen wurde, sind Selbstvertrauen und Intelligenz gefragt. Es gilt, die bisher falsch sozialisierten Kunden daran zu gewöhnen, dass sich die Rabattschlacht der Vergangenheit zu einer wertorientierten Anbieterstrategie verändert, von der auch der Kunde am Ende mehr profitiert. Mögliche Taktiken könnten sein, die Zusatzleistungen und Mehrwerte gleichwertig mit den Produkten im Web zu präsentieren oder eine Art Total-Cost-of-Ownership-Analyse durchzuführen, die dann jederzeit vorgelegt werden kann. Phase 3: Value Selling etablieren In der Etablierungsphase, die eine entsprechende Überzeugungsarbeit beim Kunden bedeutet, wird die neue Strategie praktisch realisiert und im geschäftlichen Miteinander verankert. Konkret werden dabei alle Services mit ihrem Preis in den Rechnungen ausgewiesen. Manches wird unter Umständen in der Übergangsphase noch nicht eingefordert, aber dennoch schon mit Preis angegeben. So entsteht Transparenz. In der letzten Ausbaustufe fließt dann selbstverständlich Geld, sei es in einer aufgeschlüsselten Rechnung oder über einen Paketpreis, der alles inkludiert. Ab diesem Zeitpunkt darf es keine Salamitaktik und kein Rosinenpicken des Kunden mehr geben, um den Preis kunstvoll herunterzurechnen.

9.6 Fazit Professionelles Value Selling ist die Zukunft des persönlichen Verkaufs, also des Bereichs unterhalb des Key Account Managements. Es rechnet sich zukünftig nur noch dort, wo der Vertrieb auch eine eigene intellektuelle Leistung in die Zusammenarbeit trägt, die der Kunde als Mehrwert und Differenzierungsfaktor in dieser Vertriebsform wertschätzt. Damit müssen sich viele Mannschaften im Vertrieb neu aufstellen, mit neuen Rechten und Pflichten und mit einem neuen Verständnis als Berater mit Abschlussauftrag. Für diese Beratung, bei der es nicht nur um das Produkt geht, sondern auch um dessen Einsatz im Unternehmen des Kunden und die dabei generierten Vorteile, müssen Kompetenzen aufgebaut werden. Unternehmen, die für ihre Kunden wirklich Mehrwerte schöpfen wollen, müssen für die entsprechende Kommunikation ihre Kunden sehr viel besser kennen, als sie es heute tun. Das ist ein langer Weg, den Unternehmen entlang der fünf kritischen „Ks“ jedoch gut und sicher gehen können.

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In der Praxis bin ich vielen Unternehmen begegnet, die irgendwann begonnen hatten, sich nicht mehr als Produktanbieter, sondern als Lösungsanbieter zu bezeichnen. Allerdings hatten sie dafür weder im Produktportfolio noch in der Art und Weise ihres Vertriebs substanziell etwas verändert. Das reicht aber für erfolgreiches Value Selling nicht aus. Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Professionelles Value Selling ist aufwendig und – auch wenn manche Unternehmen das versuchen – nicht für alle Kunden geeignet. Selektieren Sie sorgfältig die Kunden, für die Sie echte Mehrwerte schaffen wollen, und achten Sie auf deren Bereitschaft, dafür auch zu bezahlen. • Bearbeiten Sie die 5 Ks systematisch und sorgfältig. Erstellen Sie anhand dieser Struktur ein Gesamtkonzept für Ihr Value Selling. • Erziehen Sie Ihre Kunden nach dem Motto: Was nichts kostet, ist nichts wert! Value Selling ist aufwendig und nur sinnvoll, wenn Ihre Kunden das auch wertschätzen.

10 Lean Selling: „Schlanker Vertrieb“ kann sinnvoll sein

Zusammenfassung  Viele Vertriebsexperten gehen mit den kleinen Kunden eines Unternehmens wenig wertschätzend um. Dabei besteht aber die Gefahr, unnötig Gewinn zu verschenken. Denn auch mit kleinen Kunden kann gut verdient werden, wenn die zugehörigen Prozesse hocheffizient, automatisiert und digitalisiert sind. Entscheidend dabei ist, dass der persönliche Verkauf als teuerster Vertriebskanal gänzlich wegfällt. Stattdessen wird das starke Preisbewusstsein der kleinen Kunden über entsprechend günstige Kanäle bedient. Ein leistungsfähiges CRM, hohe Digitalisierungskompetenz und eine ausgefeilte Customer Journey, die alle verfügbaren Automatisierungsmöglichkeiten nutzt, sind Voraussetzungen eines erfolgreichen Lean Selling.

10.1 Kanalkosten pro Transaktion als Ausgangspunkt Der Durchbruch für die Low Cost Distribution im strategischen Kundenmanagement kam mit dem Beginn des Internetzeitalters und dem E-Commerce. Beide boten erstmals die Möglichkeit, Kunden weitgehend automatisiert zu betreuen. Online-Kataloge mit virtuellen Warenkörben waren aber nur der Anfang. Service-Portale, Online-FAQs und Kundenforen, in denen sich die Kunden gegenseitig informieren, beraten und unterstützen, sind weitere der zahlreichen neuen Errungenschaften. Die weltweite Vernetzung schuf zusätzliche Möglichkeiten. Beim Telefonat mit © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_10

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Lufthansa hat man nun plötzlich einen Callcenter-Agenten aus Australien am Apparat, und ein Servicetelefonat mit dem Computerhersteller Dell, der in Irland sitzt, landet in Tschechien. Nach der Verlagerung von Callcentern in kostengünstigere Länder erfolgt heute bereits der Ersatz durch Voicedienste auf Basis künstlicher Intelligenz. Man kann das wegen der sozialen Folgen problematisch finden oder nicht: Für Unternehmen mit vielen Kleinund Kleinstkunden bedeutet es die Möglichkeit, den Service günstiger zu machen und ihre Kunden mit auskömmlichen Margen bei guten Preisen zufriedenstellend zu bedienen. Natürlich gab und gibt es auch andere Trends und Gründe dafür, dass manche Kunden „schlanker“ bedient werden. Manche etwa brauchen gar nichts anderes und wollen es ohne Not auch nicht. Wer zum Beispiel regelmäßig Rohstoffe oder Verbrauchsmaterialien für seine Produktion kauft, achtet dabei vor allem auf Spezifikationen und Konditionen, schnelle Prozesse und Verlässlichkeit und möchte keine weitergehende Beratung oder Betreuung. Die Wahl des richtigen Vertriebskanals hängt prinzipiell davon ab, wie ertragreich der persönliche Kontakt zum Kunden ist und wie stark der Ertrag von diesem Kontakt abhängt. Ist der Mehrwert des unter Umständen exklusiven Produkts für den Kunden hoch und das Produkt entsprechend teuer, ist der persönliche Verkauf das Mittel der Wahl, weil er auch dem anbietenden Unternehmen einen Mehrwert bietet – nicht in Form von größerem Umsatz, sondern im Hinblick auf Kundenloyalität, Weiterempfehlung – gute Kunden kennen oft ähnlich gute Interessenten – und einiges mehr, das man einer strategischen Partnerschaft zurechnen kann. Am unteren Ende der Skala verhält es sich logischerweise umgekehrt. So weit, so trivial, könnte man meinen. Deshalb steht in vielen Unternehmen auch nicht infrage, dass genau so gehandelt werden sollte. Die eigentliche Herausforderung stellt sich bei der konkreten Umsetzung. Wo setzen wir die Grenzen? Wie gehen wir mit Kunden um, die großen Umsatz mit wenigen Transaktionen in Bereichen machen, für die wir die Marktführerschaft haben? Wie hoch können wir einen Preis ansetzen und die damit im Konkurrenzkampf verbundenen Nachteile durch aktiven Vertrieb ausgleichen? Fahren wir eine komplette Premiumstrategie mit Luxusflair und außerordentlichen Preisen? Wie gehen wir mit Vielkäufern um, die über viele Bestellungen in kleinen Mengen ein großes Gesamtvolumen erzielen, aber summiert hohe Transaktionskosten erzeugen? Wie sieht all das auf der Betreuungsseite aus? Stellt man verschiedene Kanalalternativen, deren Kosten und deren möglichen Mehrwert auf den Prüfstand, ergeben sich die in Abb. 10.1 dargestellten Zusammenhänge.

10  Lean Selling: „Schlanker Vertrieb“ kann sinnvoll sein     199

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Abb. 10.1  Verhältnis Kosten vs. Mehrwert nach Vertriebsformen

Die Kosten je Transaktion sind über elektronische Wege per Internetverbindung am günstigsten. Es folgen Callcenter (Telesales), Distributionspartner (wie z. B. Handelsunternehmen) und – als teuerster Kanal – der persönliche Verkauf. Untersuchungen kommen zu dem Schluss, dass eine vergleichbare Transaktion über den persönlichen Verkauf bis zu 100-mal teurer sein kann als über das Web. Diese verschiedenen Wege müssen sich natürlich rechnen. Wo der persönliche Vertrieb keinen oder nicht genügend Mehrwert stiftet, müssen günstigere Kanäle gewählt werden – es sei denn, die Kunden sind bereit, den höheren Preis zu bezahlen. Lean Selling ist demnach eine Option, die sich aus der Gewichtung der Kanäle nach deren Transaktionspreis ergibt. Klar ist, dass man in jedem Kanal möglichst viel Absatz bei möglichst geringen Kosten erzielen will.

10.2 Lean Selling als Konzept Es gibt zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für die Low Cost Distribution: z. B. Smart Selling, weil man smarte Technologien nutzt, Kleinkundenverkauf, weil sie sich an die kleineren C-Kunden richtet, Inside Selling, weil aus dem Unternehmen heraus ohne Besuche verkauft wird. Lean Selling, das schlanke Verkaufen, hat rein sprachlich den Vorzug, dass damit Effizienz suggeriert wird, die beiden Seiten zugutekommt, während Low-Cost Selling

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eher minderwertige Waren bei massivem Drücken der Kosten impliziert. Clevere Unternehmen heben Lean Selling sogar als besonderes Konzept hervor: Speziell für Kunden wie Sie haben wir ein schlankes Verkaufsmodell entwickelt, mit einfacher Bestellung, unbürokratischer Abwicklung und selbstverständlich mit Spitzenkonditionen. Natürlich muss auch das Lean Selling absolut professionell betrieben werden, mit perfekt geplanten, digitalisierten und automatisierten Abläufen, die Kosten einsparen, sowie mit einem stimmigen Gesamtauftritt. An welche Kunden richtet sich Lean Selling? Neben Key Accounts und den wichtigen Kunden des mittleren Segments existieren viele kleine Kunden, die einen relativ geringen Wert für das Unternehmen haben. Sie sind zwar in ihrer Gesamtheit attraktiv, aber nicht profitabel genug für den persönlichen Verkauf. Auf Letztere fokussiert das Lean Selling, und die Digitalisierung unterstützt dabei, es jeden Tag einfacher zu machen. Amazons Dash Buttons aus dem B2C-Geschäft sind ein Beispiel für diese genialen Vereinfachungsstrategien. Der Kunde drückt dabei einen Knopf mit WLAN-Anbindung, um z. B. ein Reinigungsmittel zu bestellen, das er regelmäßig baucht. Der Versender bekommt den Auftrag sozusagen auf dem Silbertablett und kann diesen ohne menschlichen Einsatz abwickeln; der Käufer muss dafür noch nicht einmal mehr die App auf dem Handy öffnen oder den PC anwerfen. Fast die gesamte deutsche Bevölkerung ist im Internet unterwegs und kann über dieses Medium erreicht werden. 1997 waren es noch 6,5 %. Geht man davon aus, dass zukünftig fast alle potenziellen Kunden als Personen oder Unternehmen digital ansprechbar sein werden, gehört die Zukunft der Kommunikation über soziale Medien und den direkten digitalen Kontakt. Eindeutig ist aber, dass in diesen Medien unglaubliches Potenzial für einen zwar personalisierten, aber komplett automatisierten Verkauf liegt. Influencer verfügen über Millionen Follower weltweit. Dabei sind diese sozialen Einflussnehmer gar nicht immer blutjung, hip und einer seriösen Kommunikation nicht gewachsen. Wer sich bewusst anschaut, wie Influencer online mit ihrer Klientel, mit ihren Followern, umgehen, bemerkt, dass sie ein intensives Verhältnis pflegen. Sie sind stark im Antworten, sehr stark im Dialog, den sie sehr wertschätzend zum Vorteil der User und Kunden pflegen. Wer statt Glossy-Lippenstift Industriegüter produziert, mag manches an dieser gefühlten Glamour-Welt sonderbar finden – von der Art und Weise, wie man im Web Kunden gewinnt, betreut und hält, kann er jedoch viel lernen. Wie sehr sich die Welt in einer digitalen Revolution statt nur einer Veränderung befindet, zeigt eine tiefere Analyse der Phänomene, die mit dieser Umwälzung einhergehen. Mittlerweile greifen wir mit vielen Geräten,

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sogenannten Devices, auf die digitale Welt zu. Beschränkte sich das vor wenigen Jahren noch auf PCs, existieren heute Notebooks und Netbooks, Tablets und Convertibles, Home-Entertainment- und Smart-Home-Geräte, Sprachassistenten sowie natürlich Smartphones und die (inzwischen verbotenen) Dash Buttons von Amazon. Und ja, es werden immer mehr. Genutzt werden diese Geräte nicht mehr nur für Arbeit, Spiel und Kommunikation. Sie ermöglichen Publishing, Sharing, Playing, Networking, Buying und Localisation – für alle Dinge also, mit denen Kunden getrackt, analysiert und für den Verkauf bearbeitet werden können. Die Kunden können lokalisiert und am jeweiligen Ort mit Informationen versorgt werden – überall auf der Welt. Dokumente, Unterlagen und Medien werden geteilt. Online-Gaming und Networking mit Menschen aus allen Kontinenten sind zur Selbstverständlichkeit geworden. In digital gestützten Kaufprozessen nimmt das Unternehmen seine Interessenten an die Hand – vom ersten Websitebesuch über die Supportanfrage bis zum Absenden der Bestellung. Plattformen wie Facebook, Amazon oder Google stellen einerseits Verbindungen zu Kunden her und lassen sich dafür bezahlen. Andererseits greifen sie diese Beziehungen auch an, indem sie aggressiv in immer mehr Geschäftsfelder vordringen. Die Technologie, die Algorithmen, die Mechanismen liegen komplett in ihrer Hand und entziehen den Produzenten damit einen Teil ihrer Macht als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen. Grundsätzlich können alle diese Dinge nutzen. Die Tatsache, dass so viele Kunden und potenzielle Entscheider bereits auf diesen Kanälen unterwegs sind, sollte dazu motivieren, das Ganze selbst für eigene Zwecke zu nutzen.

10.3 CRM als Voraussetzung für Lean Selling Wer immer noch glaubt, die Digitalisierung werde sich totlaufen, ist auf dem Holzweg. Sie wird im Gegenteil noch erheblich an Rasanz zunehmen. Aus unternehmerischer Sicht folgt daraus, dass ein modernes Customer Relationship Management (CRM) die erste Voraussetzung für alle Vertriebsformen ist. Zwar ist eine solche Software in den meisten Unternehmen längst vorhanden. Wie konsequent sie allerdings genutzt und durch Updates auf dem neuesten Stand gehalten wird, ist unterschiedlich. Hier haben viele Unternehmen deutlichen Nachholbedarf. An den gereizten Reaktionen in vielen meiner Beratungsprojekte zeigt sich, dass bei diesem Thema ein Nerv freiliegt. Jeder weiß, dass es ein wichtiges Thema ist, aber niemand führt es unter den Top-Prioritäten. Dass das CRM nicht genutzt wird, schiebt man der Software in die Schuhe, die aber nichts dafür kann, dass sie von der IT ohne profunde Einführung und Schulung ins Netzwerk gespeist wurde.

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Für welches System man sich entscheidet, ist heute meistens zweitrangig. Alle zeitgemäßen CRM-Lösungen bieten inzwischen die nötigen Funktionalitäten. Empfehlenswert ist es, auf ein cloudbasiertes System mit der nötigen Datensicherheit zu setzen, das den Verkäufern über Devices und Apps Echtzeitkommunikation mit dem Unternehmen ermöglicht. Der Kauf oder die Lizenzierung der richtigen Software ist keine Aufgabe der IT, sondern sollte von der Geschäftsführung angeschoben und vom Vertrieb abgesegnet werden. Der Grund ist logisch: Ein CRM ist weitaus mehr als ein Programm, in dem man Kundendaten pflegt, um hin und wieder ein Mailing zu versenden. Sein Potenzial besteht in einer Datenbank, die neben Kontaktdaten auch Nutzungsstatistiken, Bedürfnisse und viele andere Dinge umfasst, die das Kaufverhalten der Kunden reflektieren. Ein CRM dient dazu, ein professionelleres Marketing und einen professionelleren Vertrieb zu realisieren. Dazu müssen die Daten regelmäßig gepflegt werden, und das ist Aufgabe des Vertriebs. Um seine Akzeptanz sicherzustellen, sollte die Führung eines CRM-Projektes im Vertrieb liegen. Ein umfassendes Customer Relationship Management stützt sich auf vier Säulen: operatives, kollaboratives und analytisches CRM sowie die Customer-Interaktion. Es liefert Schnittstellen zur Unternehmenssoftware, wenn möglich auch zur Integration von Alt-Systemen. Es protokolliert die Abwicklung von Bestellvorgängen und verfügt über Applikationen, die wichtig sind für Kundenservice, Marketing und Vertrieb. Im Customer-Bereich finden sich Audioapplikationen, Web-Conferencing-Module, ein E-Mail-Marketing-Modul und ein Response-Management. Auch eine Anbindung an die klassische Post ist vorgesehen, zudem meist immer noch die Möglichkeit, ein Fax zu versenden, sowie eine Unterstützung für direkte Kundenkommunikation. Ein wichtiges Thema im analytischen CRM sind die verfügbaren Daten und deren belastbare Auswertung im Hinblick auf konkrete Fragestellungen, wie z. B.: Welche Kampagnen im Marketing und im Vertrieb funktionieren? Welche sollten wiederholt werden? Was kann wie optimiert werden? Ein wesentlicher Baustein dafür ist, dass die Marketing-Ergebnisse ebenso messbar werden müssen wie die Resultate von Vertriebskampagnen. In vielen Unternehmen ist das Marketing-Controlling ein rotes Tuch für das Marketing, das am liebsten darauf verzichten würde. Dabei besitzt man mit einer umfangreichen Kundendatenbank mit aktuellen Marktdaten eine starke Plattform, um einerseits erfolgreiche Kampagnen zu fahren und andererseits aus weniger erfolgreichen zu lernen und diese im Lauf der Zeit zu optimieren.

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Generell gilt: Die Basis eines erfolgreichen Lean-Selling-Konzepts ist eine breite und intelligent eingesetzte Kundendatenbasis, die sich im Idealfall komplett automatisch pflegt. Diese fußt neben den klassischen Stammdaten auf exakter Abbildung des Kundenverhaltens, der Kanäle, über die der Kunde bedient werden will, und einer Möglichkeit, das Verhalten der Kunden so zu adressieren, dass möglichst viele der Aktivitäten der Marktbearbeitung sehr schlank erledigt werden können. Wann immer der Kunde in irgendeine Interaktion tritt, registriert sie das System und stellt sie der Analyse zur Verfügung. Natürlich gelten diese Forderungen auch für alle Verkaufsinstrumente im Key Account und im Value Selling – im Lean Selling aber sind sie absolut unverzichtbar.

10.4 Die Customer Journey als Orientierung Eine der spannendsten Marketing- und Vertriebsneuerungen der letzten Jahre ist das Konzept der Customer Journey. Strenggenommen existiert diese „Reise“ des Kunden vom Erstkontakt mit einem Unternehmen bis zum Kauf oder Nicht-Kauf natürlich schon immer. Neu an dem Konzept ist die intensive Analyse aller Berührungspunkte, der sogenannten Touchpoints, die ein Kunde vor dem Kauf, während des Kaufprozesses und danach mit dem Unternehmen hat. Dabei beschränkt sich die Analyse und anschließende Optimierung dieser Touchpoints nicht nur auf Funktionalitäten, sondern fokussiert ebenso die Gedanken, Gefühle und Erfahrungen der Kunden auf ihrer Reise. Die Touchpoints müssen so konzipiert werden, dass sie dem potenziellen Interessenten eine Customer Journey ermöglichen, die seine Bedürfnisse, Vorlieben, No-Gos, Träume, Wünsche und Sehnsüchte, Bedenken, Ängste und Sorgen sowie Fähigkeiten, Einschränkungen und wirtschaftlichen Möglichkeiten integriert. Wie tickt der Kunde, wie sind seine Umstände, was empfindet und denkt er, wann immer wir mit ihm interagieren? So könnten die Fragen in Kurzform lauten, wenn Unternehmen sich an die Ausgestaltung der Customer Journey machen. Um das Denken und Vorgehen dabei etwas plakativer zu machen, folgt hier ein Fragenkatalog aus Unternehmenssicht: Der potenzielle Kunde steht morgens auf. Welche Zeitung liest er? Ist er viel im Internet unterwegs? Hört er Radio während der Fahrt zur Arbeit? Wo begegnet er uns zum ersten Mal? Wie sieht sein Tagesablauf aus? Recherchiert oder bewertet er unser Produkt nach Dienstschluss, wenn er müde vom Arbeitstag ist? Braucht er das Angebot für die Familie oder nur für sich? Wie können wir ihn unterstützen,

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die ­nötigen Informationen zu finden, um seine Familie zu überzeugen und danach hindernis- und frustfrei zum Kauf zu gelangen? Was können wir danach tun, um guten Support zu leisten und ihn an unser Unternehmen zu binden? Die gleichen Überlegungen auf einer anderen Ebene treffen auch im B2B-Geschäft zu. Typische Aspekte des gemeinsamen Weges mit einem Kunden sind in Abb. 10.2 dargestellt. Selbstverständlich müssen die Details jeweils an das eigene Unternehmen angepasst werden, weil die Touchpoints ganz unterschiedlich sein können. Ziel dabei muss natürlich sein, den Prozess erneut anzustoßen und den Kunden zu weiteren Kaufvorgängen sowie zu Weiterempfehlungen zu motivieren. In meinen Projekten mit B2B-Unternehmen haben sich Standardfragen herauskristallisiert, die als Orientierungsrahmen die Analyse der Customer Journey unterstützen können. Hier ein Auszug aus dem Katalog möglicher Fragestellungen: • Wo erreichen wir den Kunden? • Wo können wir mit Marketing- und Vertriebsaktivitäten ansetzen? • Welche Kanäle besitzen wir zum Kunden, welche medialen und nicht-medialen Kontaktpunkte sind zu organisieren? • Wie sollte die Website aufgebaut sein? • Welche Informationen wollen, können und müssen wir transportieren? • Wo kann der Kunde sich anmelden? • Wo kann der Kunde seine Adresse hinterlassen? • Wo kann er nachfragen? • Wie kann ich ihn nach dem Besuch der Website später über ein Tracking identifizieren? • Wie können wir über E-Mail interagieren? • Welche Dinge und Informationen können wir per E-Mail kommunizieren? • Was kann unser Callcenter leisten? • Legt der Kunde auf bestimmte Leistungen oder Eigenschaften überhaupt Wert? • Können wir über eine App den regelmäßigen Austausch mit dem Kunden sicherstellen? • Welche Rolle spielen Social Media während des Prozesses? • Welche Rolle kommt einem E-Shop zu? • Welche Rolle spielt dabei Inside Sales? • Soll Inside Sales von der Zentrale aus oder im Home-Office gemacht werden? • …

Abb. 10.2  Mögliche Aspekte im Verlauf einer Customer Journey

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Die grundsätzliche Idee hinter einer solchen Analyse und anschließend der entsprechenden Ausgestaltung und Organisation besteht darin, den Kunden über alle Kontaktpunkte hinweg durch den gesamten Kaufprozess zu steuern und, wo immer möglich, zu stimulieren. An allen Touchpoints muss das Vertrauen vermehrt oder zumindest erhalten, „Painpoints“ müssen ausgemerzt und vermieden werden. Der Kunde wird während des kompletten Prozesses nicht losgelassen und durch ein frustrationsfreies Kauf- und Produkterlebnis geführt, in dem das Unternehmen die Kontrolle behält. In dieser Form lassen sich die effiziente Bedienung des Kunden sowie ein qualitativ hochwertiges Einkaufserlebnis sicherstellen und die Kosten kontrollieren. Und genau das ist die Grundidee des Lean Selling.

10.5 Kunden zum Lean Selling führen Der Umstieg auf profitables Lean Selling kann es mit sich bringen, dass Kunden umgewöhnt und zu einer neuen Form der Bearbeitung „erzogen“ werden müssen. Um keine Kunden zu verlieren, hat sich in der Praxis ein schrittweises Vorgehen bewährt, wie in Abb. 10.3 dargestellt. Die großen Fluggesellschaften lieferten vor einigen Jahren die perfekte Blaupause für dieses Vorgehen.

Abb. 10.3  Umstieg vom traditionellen Verkauf zum Lean Selling

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Sales Drive Story: Übergang zum Lean Selling bei Airlines Früher ging der Kunde ins Reisebüro, um einen Flug zu buchen. Für die Kunden wie auch die Fluggesellschaften war dieser Kanal zwar bequem, wegen der anfallenden Provisionen jedoch auch teuer. Mit dem Internet entstand erstmals die Möglichkeit, Kunden die Direktbuchung anzubieten. Zuerst schufen die Airlines also Direktbuchungsportale und bewarben sie als bequeme Reservierungsmöglichkeit, damit die Kunden darauf aufmerksam wurden. Dann begannen sie, den Reisebüros die Provisionen zu streichen. Der Trick dabei: Weil die Mittler fortan eine Vermittlungsgebühr verlangen mussten, stieg der Preis der Reisebürotickets und der der Online-Tickets war automatisch günstiger, ohne dass die Airlines die Preise senken mussten. Etwa gleichzeitig begannen die Fluggesellschaften, spezielle Online-Tarife anzubieten, die in den Reisebürosystemen nicht verfügbar waren. Die Sanktionierung des alten Verkaufswegs erfolgte also über eine Verteuerung, die die alten Vertriebspartner zwangsweise einführen mussten. Die Kundenschelte dafür kassierten die Reisebüros, die sich rechtfertigen mussten, warum sie teurer geworden waren. Der erwünschte Doppeleffekt: Viele, insbesondere kleine Reisevermittler verloren das Interesse an diesem Geschäft, und die Kunden sagten sich: „Okay, der Vollservice war zwar einfacher, aber wenn es teurer ist, buche ich nach Feierabend lieber selbst.“ Zwar haben die Airlines den Reisebürovertrieb bis heute nicht eingestellt, haben ihn aber für Kunden und kleine Agenturen unattraktiv gemacht, während sie mit den großen Ketten (ihren Key Accounts) unter Umständen Sonderabsprechen treffen.

Ob man den alten Kanal am Ende komplett abschaltet oder als Leistung mit den vollen Prozesskosten plus Marge belastet, ist eine Frage der Strategie. Wichtig ist, den gesamten Prozess mit einer geschickten Kommunikationsstrategie zu begleiten: Er muss positiv beworben und kommuniziert werden, mit einer Betonung der Vorteile des neuen Verfahrens. Der Kunde soll das Gefühl bekommen, eigenständiger handeln und dafür auch noch billiger einkaufen zu können. Er hat alles selbst in der Hand, spart Geld und Zeit (zumindest bei einigen Prozessen) und hat sogar noch Spaß daran, die neuen Möglichkeiten zu erkunden und zu nutzen. Wenn man sieht, was die Airlines inzwischen an ihre Kunden ausgelagert haben – von der Flugbuchung bis zum Check-in und dem Aufgeben des Gepäcks mit Ausdrucken der entsprechenden Etiketten –, ist das überaus faszinierend. Man wundert sich, dass die Kunden diesen Servicerückgang überhaupt akzeptiert haben. Dass sie es fortlaufend tun, ist einerseits kluger Kommunikation, andererseits einer ausgefeilten Technik mit immer mehr Automatisierung zu verdanken, von den Apps der Airlines über Check-in-Automaten bis hin zu intelligenten Gepäcktransportsystemen.

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Was im Fluggeschäft funktioniert hat, ist in allen anderen Branchen ebenfalls möglich, auch wenn viele Unternehmen meinen, mit ihren Kunden sei das unmöglich zu machen. Tatsächlich kommt es nur auf eine clevere Strategie an, um die Kunden auf ein Lean Selling umzustellen. Man muss es geschickt machen, selbstverständlich aber auch Lösungen anbieten, die tatsächlich effizient und schlank für beide Partner sind. Gelingt das, kann man sicher sein, dass es funktioniert!

10.6 Fazit Lean Selling ist einerseits das Resultat immer preissensitiverer Kunden. Darauf müssen Unternehmen reagieren, indem sie ihre Kanalkosten optimieren. Andererseits ist es auch das Resultat ganz neuer technischer Möglichkeiten – aufgrund neuer digitaler Medien, Technologien und Kanäle sowie der Tatsache, dass die Kunden auf diesen Kanälen präsent sind und die neuen Möglichkeiten in der Regel auch mit Begeisterung nutzen. Lean Selling mag in vielen Bereichen auch eine Folge davon sein, dass manche Kunden den intensiven persönlichen Verkauf nicht wirklich schätzen. Sie wollen unabhängig von Präferenzen des Verkäufers in Ruhe stöbern, vergleichen und dann irgendwann online bestellen. Lean Selling bedeutet aus Anbietersicht, dass darauf geachtet werden muss, den Kundenprozess in der Hand zu behalten. Es verlangt eine überdurchschnittliche Kundendatenbank, die aktuelle Stammdaten vorhält und die die Bedürfnisse, Prozesse und das Nutzerverhalten der Kunden auswertbar abbildet. Sie muss es ermöglichen, die reibungslose Customer Journey immer wieder von vorn beginnen zu lassen. Entlang der Customer Journey gilt es, die Kunden individuell, aber mit standardisierten Prozessen möglichst geschickt zu lenken. Die Frage dabei ist stets: Wie müssen welche Kunden an welchen Touchpoints wie bedient werden, damit sie auf dem Weg zur Bestellung nicht verlorengehen? Wenn der Kunde unaufdringlich, aber stromlinienförmig durch den kompletten Kaufprozess geführt wird, entsteht durch Lean Selling ein unternehmerischer Erfolgsfaktor mit Kunden, die zuvor als unattraktiv galten.

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Sales Drive Check: Handlungsempfehlungen • Ein schlanker Vertriebsansatz kann für bestimmte Leistungen und Kunden genau richtig sein. Selektieren Sie auch hier beides sehr bewusst. • Dem Lean-Selling-Konzept fehlt die persönliche Nähe der Menschen im Vertrieb, daher muss die Kampagnen-Steuerung über ein CRM-System mit guten Daten funktionieren. Daten sind der Dreh- und Angelpunkt im Lean Selling. • Die Customer Journey ist eine gute Basis für eine systematische und technologiebasierte Begleitung der Kunden. Nutzen Sie alle Touchpoints, um die potenziellen Kunden individuell und wirksam anzusprechen und sie möglichst geschickt, einfach und effizient durch den Kaufprozess zu lenken.

11 Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs

Zusammenfassung  Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen … Wer immer das gesagt hat – und zur Urheberschaft des Zitats gibt es unterschiedliche Angaben –, hat natürlich recht. Trotzdem wage ich einen Versuch, den Vertrieb der Zukunft mit sieben Thesen vorherzusagen. Weniger als statistische Prognose, sondern eher als subjektive Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Nicht als in Stein gemeißelte Wahrheiten, sondern als Inspiration für Diskussionen, unternehmensinterne Szenarien und konkrete Strategien.

11.1 These 1 – Data is King Über jeden Kunden gibt es viele Informationen – über Persönlichkeit, Bedürfnisse, gekaufte Produkte, Finanzen, Verhalten, organisatorische Rahmenbedingungen u. v. m. Jeder Kunde hinterlässt durch sein Verhalten Spuren in Märkten, bewusst oder unbewusst. Zukünftig werden nur noch diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die diese Informationen bestmöglich erfassen, auswerten und nutzen. Das Sammeln von Daten – natürlich im Rahmen der gesetzlich erlaubten Möglichkeiten – ist dabei kein Selbstzweck. Derjenige Anbieter, der den Kunden am besten kennt, hat zwar die besten Voraussetzungen, muss die Chancen aber trotzdem erst noch aktiv ergreifen, indem er fortlaufend individuell passende Angebote macht oder entwickelt. Nur dann wird aus den Daten ein Erfolg. Zu Daten in diesem Sinne gehören im B2B-Geschäft auch strategische Informationen und © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Zupancic, Sales Drive, https://doi.org/10.1007/978-3-658-13901-8_11

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Details über Kunden. Nicht alles davon lässt sich bisher bereits gut in einem CRM-System speichern. Daten und Informationen sind die Basis für Wissen über Kunden.

11.2 These 2 – Multichanneling ist ein Muss Viele Unternehmen sind traditionell durch einen bestimmten Kanal groß geworden: Händler durch die stationären Läden, kleine Unternehmen durch Großhändler oder Vertriebspartner, manche Unternehmen durch einen Außendienst, Internetunternehmen über das Web etc. Egal, welcher Kanal der Ursprung des vergangenen oder aktuellen Erfolgs ist, zukünftig wird nur noch erfolgreich sein, wer auf allen Kanälen präsent ist, auf denen die Kunden das Unternehmen erwarten. Präsent heißt hier nicht einfach nur dabei zu sein, sondern professionell präsent zu sein. Zusätzlich müssen die Kanäle integriert und aufeinander abgestimmt sein. Der Kunde erwartet, dass Anbieter ihn kennen, egal, ob er in einem Shop oder einer Niederlassung persönlich auftritt, sich über ein Callcenter meldet oder den Webshop besucht. Das wird zunächst teurer und komplexer, ist aber alternativlos. Richtig ausgeführt, verstärkt das Unternehmen dadurch seine Marktpenetration und die Kundenbindung.

11.3 These 3 – Persönlicher Verkauf stiftet Mehrwert oder stirbt aus Es ist eine Binsenweisheit, dass der persönliche Verkauf der teuerste Kanal zum Kunden ist. Auch in diesem Buch habe ich das anschaulich gezeigt. Diese Mehrkosten machen nur Sinn, wenn der persönliche Kontakt wirklich nötig ist und Nutzen stiftet. Dieser kann vielfältig sein: Beratung, Konzeption, Organisation, Beziehungen und Vertrauen. Mehrwert wird auch durch Fragen gestiftet, die Kunden sich noch nicht gestellt haben. Wenn das alles für bestimmte Kunden nicht zählt, ist der persönliche Verkauf bei ihnen überflüssig. Hier müssen Unternehmen sorgfältig segmentieren, priorisieren und entscheiden.

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11.4 These 4 – Leadership ist der Schlüssel zum Erfolg im persönlichen Verkauf Für die Vertriebsmitarbeitenden gibt es viel zu tun. Aber auch die Vertriebsführung bietet noch viele Optimierungsreserven. Die Pflicht der Vertriebsführung besteht darin, die Basisaufgaben guter Vertriebsarbeit sicherzustellen: möglichst viele Kontakte mit möglichst potenzialstarken Kunden, echte Nutzenargumentation mit hohen Preisen und anderes mehr. Die Kür besteht darin, die richtig guten Vertriebsmitarbeitenden mit großen Freiheitsgraden zu führen. Für Lösungsverkauf und Key Account Management werden kreative und agile Kundenmanager benötigt. Pflicht und Kür auszubalancieren, sie zudem in einer Mannschaft zu vereinen, ist sehr anspruchsvoll. Nicht jede Person, die heute Führungsverantwortung im Vertrieb hat, wird sie leisten können.

11.5 These 5 – Verkaufen wird anspruchsvoller Erfolgreiche Verkaufsmitarbeitende sind ehrgeizig, fleißig, extrovertiert …? Diese und andere Urteile sind ebenso weit verbreitet wie falsch. Erfolgreiche Verkaufspersönlichkeiten haben nach verschiedenen Studien sehr unterschiedliche Profile. Ihr Job wird aber in Zukunft sehr viel anspruchsvoller. Neuen Technologien, komplexeren Leistungen, anspruchsvolleren Kunden, globalen Wettbewerbern usw. lässt sich nur durch einen intelligenteren Verkauf erfolgreich begegnen. Verkaufsmitarbeitende werden zu Kundenberatern mit Abschlussmission. Ihr Profil wird anspruchsvoller, und die Ausbildung bis hin zu den relevanten Studiengängen muss dem gerecht werden.

11.6 These 6 – In der Systematik schlummern Reserven Zu Recht stellen sich viele Unternehmen die Frage, wo sie mit einer Optimierung anfangen sollen. Die größten Reserven schlummern meiner Meinung nach in der Systematik des Verkaufs. Natürlich gibt es die einschlägigen Instrumente, wie etwa für Kundenanalysen, Kundenstrategien, Kundenpläne, Verhandlungsstrategien und -taktiken, schon lange. Aber sie werden bisher nicht oder zu wenig in die Praxis umgesetzt. Nach Trainings und Seminaren sind die persönlichen Umsetzungsziele hochgesteckt, werden

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aber im Alltag rasch wieder vergessen, und das intuitive Agieren dominiert wieder das Tagesgeschäft. Es braucht viel Energie für systematische Vorgehensweisen. Und – das muss betont werden – Systematik ist ein Mittel, nicht das Ergebnis. Gute Verkäufer der Zukunft vertrauen ihrer Intuition und nutzen ihre Kreativität. Sie machen aber zuerst ihre Hausaufgaben und haben die Basis für ihre Arbeit systematisch gelegt.

11.7 These 7 – Key Account Management ist die Königsdisziplin Schlüsselkunden oder Key Accounts sind die wichtigsten Kunden eines Unternehmens. Ein Unternehmen kann sich einfach nicht erlauben, diese zu verlieren. Obwohl es das Konzept schon mehrere Jahrzehnte gibt, gehört es weiterhin ganz oben auf die Agenda der Führungskräfte. Heute und in Zukunft. Die wichtigsten Kunden müssen durch individuelle Strategien und besondere Verkäufer, die Key Account Manager, bearbeitet werden. Sie sind nicht nur die wichtigsten, sondern in der Regel auch die anspruchsvollsten und am meisten umkämpften Kunden. Es lohnt sich hier also besonders, für die Zukunft zu investieren.

Literatur

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