Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie: Beiträge aus Theorie und Praxis [1 ed.] 9783896443151, 9783896733153

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Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie - Beiträge aus Theorie und Praxis -

Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich und Horvath & Partners Management Consultants

Gemeinschaftsproduktion der Verlage Publishing AG

|ß| Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

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© SMG™ Publishing AG, 2005

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Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-15-3

t

Verlag Wissenschaft & Praxis

ISBN 3-89673-315-X

Printed in Germany

Autorenverzeichnis: Konrad P. Bänziger, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Supply Management Group, St. Gallen

Dr. Matthias Beth, Senior Manager Manufacturing, KSB AG, Frankenthal

Dr. Holger Buchner, Kaufm. Geschäftsführer, Ringspann GmbH, Bad Homburg Thomas Fehling, Geschäftsführer, innodrom Innovationsmanagement GmbH, Darmstadt

Rüdiger R. Frach, Associate Partner, Accenture GmbH, Kronberg Hans-Peter Fröschle, Geschäftsführer, i.t-consult GmbH, Stuttgart

Dr. Karin Gareis, Leiterin Supply Chain Management, Geschäftsbereich Service Automation, Bosch Rexroth AG, Lohr Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Prorektor für Weiterbildung, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Industrielles Management sowie kaufmännischer Geschäftsführer, European Business School; Partner der Horvath & Partner GmbH

Jürgen Hamann, Leiter Einkauf und Materialwirtschaft, Wessel-Werk GmbH, Reichshof-Wildbergerhütte Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns, Direktor ebs Supply Management Institute, SVI Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management, European Business School, Oestrich-Winkel

Dr. Norbert Klapper, Mitglied des Vorstands, Dürr AG, Stuttgart Jürgen Oesterreich, Geschäftsführer, Wessel-Werk GmbH, ReichshofWildbergerhütte Frank Riemensperger, Sprecher der Geschäftsleitung, Accenture GmbH, Kronberg Wolfgang Steeb, Vorsitzender der Geschäftsführung, Dr. Schneider Unternehmens­ gruppe, Kronach-Neuses

Inhaltsverzeichnis: Ronald Gleich Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie...............................................1

Norbert Klapper Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie..................................................................................................................17

Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition...............................................................................................................29

Karin Gareis Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG...........................39

Konrad P. Bänziger Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement............................................. 49

Christopher Jahns Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale........................................................................................................57

Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständischen Zulieferers.................... 67

Holger Buchner Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation...................................................................................................................77

Wolfgang Steeb Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz...................................................................89

Thomas Fehling Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen.......................................................................................................................115

Hans-Peter Fröschle IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung........................... 123

Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich,

Stiftungslehrstuhl für ABWL und Industrielles Management, European Business School, Oestrich-Winkel

EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen Der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung am Lehrstuhl Industrielles Management der ebs

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

1

Im

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

•

Netzwerke - Grundlagen

•

Netzwerkbeispiele

•

Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement

•

Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs

[M

2

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Trends in der Automobilindustrie

I—S Konzentration auf Kernkompetenzen

Zusammenarbeit mit Spezialisten im Zulieferbereich Quelle: VDA 2001

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle

Anteil an der Gesamtwertschöpfung

100%

System­ kooperationen

10%

\ Produktions­ kooperationen \ EngineeringDienstleister Spin-off

90%

65%

Traditione le Geschäftsmodelle

OEM-Zulieferer 2002 2015 • Kosteneinsparungen Potentiale: • Erhöhung der Gesamtwertschöpfung

0%

Quelle: Mercer Management Consulting und Fraunhofer Gesellschaft 2003

Im

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme

Verlagerung von Aufgaben und Verantwortung auf die Zulieferer

EZ^ Zunahme der Vielfalt an Lieferbeziehungen

Probleme der Unternehmen sich auf die Veränderungen einzustellen ■

1/3 aller strategischen Partnerschaften zwischen Konkurrenten scheitern 1)

■ Mehrzahl der Zulieferer schätzt Erfolgschancen der

Eigenentwicklung als höher ein als im Kooperationsmodell 2> ■ Hohe Unzufriedenheit der Automobilzulieferer und Händler 3>

Quelle: 1) Park und Ungson 2001 2) Frauenhofer Studie: Dienstleistungen in der Automobilzulieferindustrie 2002 3)Forschungsstelle Automobilwirtschaft

1|\/| 1

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Definition von Unternehmensnetzwerken Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch „eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“1 >

Im

Quelle: Sydow 1992

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Konzernnetzwerke

Struktur­ form

Stammhaus

Management Holding

StrategieHolding

FinanzHolding

Strategisch, operativ und finanziell

Strategisch und finanziell

Strategisch und finanziell

Finanziell

Führung

Niedrig

________

Hoch

Abnehmend

Niedrig

Autonomie / Kooperationsfähigkeit Hoch

◄-----

Synergie-Potential

Quelle: in Anlehnung an Hoffmann, 1993 S.18

Hoch

Standardisierung

Niedrig

Strategie

Delegation

Flexibilität

◄-------------------- ►

------ ►

Zunehmend

Innovations Potential

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Externe Netzwerke

Grundtyp

Joint Venture

Merkmal

Strategische Allianz

Unternehmens­ netzwerk

Art der Funktions­ verknüpfung

Funktions­ zusammenlegung mit rechtlicher Struktur

typisch Funktions­ abstimmung auf Vertragsbasis

typisch Funktions­ abstimmung auf Vertragsbasis

Befristung

unbefristet

befristet

unbefristet

Anzahl der Partner

mind, zwei, typisch weniger als fünf

mind, zwei, typisch weniger als fünf

mind, zwei, oft zehn oder mehr

Im

Quelle: Schuhmann 2003, S.5

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Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke fokal

polyzentrisch

Horizont

kurzfristig

langfristig

Häufigkeit d. Zusammenarbeit

bei Bedarf

ständig

Endkundenmarkt

Käufermarkt

Verkäufermarkt

hoch

gering

Machtverteilung

Marktvolatilität

Präsenz Intensität der Zusammenarbeit Richtung

Zielsetzung

Kapitalverflechtung 9

Quelle: Zeller 2003, S.5

regional

national

gering

hoch horizontal

Entwicklung

hoch

global

international

vertikal

lateral

Produktion

Vertrieb

gering

keine

Im

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Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette Produktentstehungsprozeß □

Entwicklungs­ kooperationen

Entwicklung

Kundenauftragsprozeß

Vertrieb

Rohbau

□ □ □ □

Produktionsnetzwerke virtuelle Organisation Engineering Netzwerke Recycling Netzwerke

Oberfläche

Montage

After Sales

Vertrieb

□ Logistiknetzwerke □ Distributionskooperationen □ Supply Chain Management □ eProcurement Lieferantenkooperationen (TANDEM) □ Beschaffungskooperationen

Lieferanten / Einkauf

Materialbeschaffungs -prozeß M

10

11

•

Netzwerke - Grundlagen

•

Netzwerkbeispiele

•

Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement

•

Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs

Fm

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Vertikales Netzwerk: Keiretsu

für japanische Wirtschaft typische Unternehmenskonglomerate

hierarchisch pyramidale Ausrichtung (Kreis „bevorzugter Lieferanten“) starke Ausrichtung der Subkontraktoren auf ein Netzwerk

Basisverträge ohne starke Spezifizierung

finanzielle, personelle und informatorische Verflechtungen primäre Wettbewerbskriterien bei Ausschreibung - Bewertungen aus der Vergangenheit - persönliche Beziehungen

Auflösungstendenzen in den letzten Jahren!

Im

12

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Innovationsnetzwerk: SMART

DaimlerChrysler —• Design und Marketinginput

Ruf als innovative Firma bestätigen

• Neues Marktkonzept austesten

Fähigkeiten nutzen: Image, Design

■ Risko und Kostenaufteilung

Marketing

• Swatch’s Qualitätsruf

■ Existierende Produktionsstätten nutzen

• « < o SWATCH GROUP

smdrt 1994

Risikoteilung und Einblick in neue Technologie Technologie in neuen Bereichen nutzen

Scheitern der strategischen Allianz 1998

DDL

13

Gründung der

Micro Compact Car AG Im

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Supply Chain Management: VW Verbesserung der Zusammenarbeit mit Lieferanten Händler/ Kunde

Bet der Strotegieentwicklung

Bet der Planung

Bei der Umsetzung

eCAP - Electronic -^Capacity Management: Produktionsplan/Plan-Teilebedarfe (VW-Konzern) für 24 Monate Plan-Kapazitäten für 24 Monate

Online Lieferantendatenbonk

Logistik/ Produktion

Kapazitätenvergleich; ggf. Produktionsanpassung bei Lieferanten________________

Kapazitätsmcnogement

Online-Anfrage-Prozess: Erstellung Anfrage durch KonzernEinkäufer

Be­ schaffung

OnlineAnfrage

Online Abgabe Angebote durch Lieferanten

Online Verhandlung

A5r**< aus Online Katalogen

Online-VerhandlungsProzess:

ßntWicklung

Lieferant

Quelle: www.vwgroupsupply.de

Ähnlich einer Auktion

Dauer: 30-60 Minuten Auftragsfreigabe durch Entscheidungsgremien (Konzern) [M

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Netzwerkformen in der Automobilindustrie

15

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

•

Netzwerke - Grundlagen

•

Netzwerkbeispiele

•

Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement

•

Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs

IM

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Herausforderungen auf allen Handlungsebenen

operativ

strategisch

normativ

Schlüsselfragen

17

,

• Organisatorischer Fit der Unternehmen (Kultur/ Management)

Optimierung Gesamtsystem?

• Rollenverständnis •Rivalität und Komplexität der beteiligten Unternehmen

Zusammenarbeits ­ strategie?

__________________

Operative Vernetzung?

Beispielhafte Herausforderungen

1

•Gemeinsame Ziele und Kompa-tibilität mit Unternehmenszielen

•Steuerungsinstrumente •Durchgängige Informationsflüsse

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling

Netzwerk - Controlling

Erfolgs-Controlling

MarktControlling ■ Leistungs­ wirkung

■ Konkurrenz ■ Umfeld

KooperationsControlling ■ Schnittstellen Netzwerk­ partner ziel­ bezogen koord.

■ organisatorische, technische, infor­ mationelle Schn.

ProzessControlling

■ ■ ■ ■

■ Teilaspekt des Kooperations-C. ■ Prozess­ bewertung ■ Prozessgestaltung (Effizienz/ Effektivität)

Einzelunternehmensebene 18

RessourcenControlling Personal Finanzen Know-how Informationen

Netzwerkebene

Quelle: in Anlehnung an Schweier/Stüllenberg 2000, S. 260

|Q|

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber

Beziehungscontrolling - gemeinsam vereinbarte Zielvorstellung - Überwachung der Qualität der Vertrauensbasis

Finanziell

Prozesskostenrechnung - Fundament für Austausch von Kosten und Leistungsdaten - dreistufiger Entwicklungspfad

Kooperations­ qualität

Vision und Strategie der gesamten Supply Chain

Prozesse

Kennzahlen - Supply-Chain, Relationale- und Unternehmensebene

19

Quelle: Weber 2002

Kooperations­ intensität

M

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus

• • •

• •

Anzahl der Schnittstellen zwischen den Unternehmen Lieferflexibilität Gesamtprojekt Kosten pro Bestellung

Gesamtdurchlaufzeit S im Unternehmen q Mitarbeiteranzahl in der Produktion

Entwicklungspfad der BU-übergreifenden Prozesskostenrechnun Kostenoptimierung über Kostentreiber Effizienzsteigerung durch Veränderung wesentlicher Kostentreiber

20

Fallweise Prozess­ kostenrechnung Fallweise Zuordnung von Kosten auf Prozessschritte

Voll ausgebaute Prozesskostenrechnung sämtliche relevanten Größen vorhanden

Quelle: Weber 2002

M

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling

• Schwierigkeit Erlöse und Kosten verlässlich abzugrenzen • Hohes Maß an Subjektivität bei der Nutzwertkalkulation

Intensive Diskussion um wertorientierte Ansätze

21

[M

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette

Im

22

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen

23

Quelle: In Anlehnung an T. Eggers/S. Kinkel 2003, S. 669

Im

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

•

Netzwerke - Grundlagen

•

Netzwerkbeispiele

•

Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement

•

Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs

M

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Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/ Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie?

Offensichtliche Probleme der Planung und Steuerung von Netzwerken und Fehlen von umfassenden Lösungsansätze in Forschung und Praxis Forschungsfragen:

■

Wie werden Netzwerke in der Automobilindustrie heute gesteuert?

■

Wann sollen Netzwerke aufgebaut werden?

-

Wie soll man diese Netzwerke steuern um die Erfolgsquote zu erhöhen?

■

25

Wie kann man den Erfolg von Netzwerken messen?

Im

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung:

Etablierung des neuen Lehrstuhls „Industrielles Management“

im Department „Logistics and Business Engineering“ der ebs Ziel: - Forschung an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis - Forschung in der produzierenden Industrie

- Forschung bezüglich der Lösung aktueller Managementherausforderungen

Im

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Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Teilnehmer des Arbeitskreises „Network Value Added“ Univ.- Prof. Dr. Ronald Gleich EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen

DaimlerChrysler

Koordinator: Sebastian Niggemann

DaimlerChrysler

27

[M

Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich

Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen Veränderung des WS-Systems

Gestaltung/ Alternativen

Gestaltung/ Alternativen

OEM § *-• c LU

2nd-Tier

o

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Final

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Assembly

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SF Design^

Proof of \ Template/

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Business Case

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accenture

Copyright © Accenture 2004 All Rights Reserved

Fertigungsbereich 2 SF Realisierung Impl. Konzept R/3

SF Designy

Proof of \ Template^

Für jeden Fertigungsbereich ist eine Überprüfung des Shop Floor Designs mit ggf. einem Re-Design notwendig. Das Template muß für jeden Fertigungs­ bereich im Rahmen einer Gap-Analyse auf Anwendbarkeit geprüft werden (Proof of Template) Die Realisierung des Shop Floor Designs erfolgt synchron mit der SAP Einführung für diesen Fertigungsbereich Fertigungsbereich 3

SF Realisierung Impl. Konzept R/3;

SF Design^

Proof of \ Template/

Fertigungsbereich n SF Realisierung

Impl. Konzept R/3

Durchführung des BIG Programms

Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen - Operative Konzepte -

> Definition von 19 operativen Konzepten zur flexiblen Ausrichtung der Produktion

> Übertragung der beinhalteten Shop Floor Konzepte auf den Pilot-Fertigungsbereich > Individuelle Anwendung der erarbeiteten Konzepte auf weitere Shop Floor Bereiche im Rahmen der Fertigungs-Transformation - Prozess-Funktions-Analyse -

> Erstellung einer Soll-Prozess-Architektur auf Level 1 und 2 unter Berücksichtigung angrenzender Funktionsbereiche und durchgängiger Prozessketten > Abbildung der Sollprozesse auf die Zielapplikation SAP R/3 > Einschätzung des funktionalen Abdeckungsgrades SAP hinsichtlich zusätzlich benötigter Feinsteuerungssysteme - Kosten-Nutzenbetrachtung -

> Erstellung einer Prozesskosten-Betrachtung für alle Fertigungsbereiche und Abschätzung der erwarteten Effizienzgewinne für den Pilotbereich > Effizienzgewinne im Pilotbereich für Geschäftsprozesse und Shop Floor Prozesse dienen als Zielkorridor für weitere Fertigungsbereiche > Statische Kosten/Nutzen-Betrachtung für die Produktion je Fertigungsbereich bei Umsetzung der System- und Shop Floor Massnahmen

accenture

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Durchführung des BIG Programms

Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden

> Der Zielkorridor für die Kostenoptimierungen im Shop Floor für die einzelnen Fertigungsbereiche, welcher aus dem Pilot Shop Floor abgeleitet wurde, ist durchweg erreicht oder übererfüllt worden > Die Übertragbarkeit der übergeordneten Geschäftsprozesse, welche auf Basis des Pilotbereiches im Template zusammengefasst wurden, ist bestätigt worden; im Rahmen der GAP-Analyse bei Neustart eines jeden weiteren Releases waren durchweg nur Ergänzungen notwendig, welche die physischen Gegebenheiten des Shop Floor betreffen (Lager, Inselstruktur etc.)

> Eine umfassende Einbindung der Mitarbeiter bei der Definition und Umsetzung der Geschäftsprozesse ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für einen reibungslosen Start der Neuerungen > Die frühzeitige Einbindung der verantwortlichen Manager im Rahmen der Potenzial-Kommittierung ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Einfordern der Einsparungen nach Einführung der Massnahmen

> Ein Top-Management Kommittment ist notwendig zur Durchführung eines Programms dieser Tragweite und Langfristigkeit > Des Weiteren ist ein stringentes Potential-Controlling notwendig, da sonst vorab projizierte Nutzen nicht realisiert werden >

□CCenture

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Nachhaltigkeit der Kostensenkungen

Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management Business Case Studie

Auswahl relevanter Prozesse / Org.einheiten und Kostenblöcke

• Bestimmung tangierter Prozesse

• Allokation der Kostenstellen • Aufnahme der IST-Kosten

Definition von Nutzen­ potentialen

Business Performance Release (BPR) Umsetzung

Potential­ abschätzung Prozess­ level 2

• Ist-ProzessAnalyse

• Formulierung von Annahmen

• Aufwandstreiber

• Festlegung von Argumenta­ tionsketten

• Verantwortung

• In puts/Out puts

• Kommittierung der Potentiale

Review der relevanten Maßnahmen

• Übernahme/ Detaillierung definierter Maßnahmen/ Aufwandstreiber • Bestimmung der relevanten KPI‘s je Prozeßschritt

Detaillierung der Potentiale je Maßnahme und Release

• Darstellung der Wirkungskette von Maßnahmen • Delta-Darstellung zu Ist- und SollProzessen / Istund Soll-KPI‘s

Verfolgung der Umsetzung der Potentiale je Release

• Überwachung der Einhaltung der entwickelten Maßnahmen­ pläne und Realisierung der Potentiale

• Dokumentation/ Kommittierung der detaillierten Potentiale

accenture

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Nachhaltigkeit der Kostensenkungen

Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden BIG-- Programm Management

Leitung Werke Europa - FT: Produktionsleiter! Produktionsleiter 2 Produktionsleiter 3

•

■

Konzern-Controlling

Abstimmung & Reporting

BPR - Projekt Werks-Controlling PE: Produktionsleiter 4 Ergänzungen Produktionsleiter 5 Änderungsvorschläge * Business ■ Pflege und Anpassungen der SFD - Reports Produktionsleiter 6 Performance ■ Weiterentwicklung Controlling ■ Koordination der Datenerhebung Werkscontrolling HA: Produktionsleiter 7 * Quartalsberichte aggregiert

b

Kreislauf

Quartals­ berichte

■ Aggregation und Reporting der Ergebnisse Vorgaben zur Datenerhebung

Erfassung der variablen Daten pro Quartal Controlling Frankenthal

Controlling Pegnitz

Controlling Halle

■ Produktionsbereich 1 ■ Produktionsbereich 2 * Produktionsbereich 3

■ Produktionsbereich 4 ■ Produktionsbereich 5 ■ Produktionsbereich 6

■ Produktionsbereich 7

accenture

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Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG

Dr. Karin Gareis, Leiterin Supply Chain Management, Geschäftsbereich Service Automation, Bosch Rexroth AG, Lohr

Industrial Hydraulics

I

Electric Drives and Controls

Linear Motion and Assembly Technoiog-es

Pneumatics

Service Automation

(

i Mobile I Hydraulics

Rexroth Bosch Group

Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG Dr. Karin Gareis

Leiterin Supply Chain Management Geschäftsbereich Service Automation der Bosch Rexroth AG

Industrial Hydraulics

Electric Drives I and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Pneumatics

Service Automation

Mobile Hydraulics

Rexroth Bosch Group

Agenda

■ Der After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG ■ Supply Chain Management für den Geschäftsbereich Service Automation

■ Exemplarische Supply Chain Vorhaben im Geschäftsbereich

Datum, Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke ® Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.

I

Industrial

Hydraulics

Electric Drives and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Pneumatics

Service Automation

i Mobile 1 Hydraulics

Rexroth Bosch Group

Datum, Abteilung. VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke © Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis. wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.

Industrial Hydraulics

Electric Drives

I

and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Service Automation

Pneumatics

i MobUe i Hydraulics

Rexroth

Bosch Group

Die Bosch Rexroth AG ■ Hundertprozentige Tochter der Robert Bosch GmbH

Rexroth

■ Zusammenschluss von Bosch Automationstechnik und Mannesmann Rexroth

! Bosch Grotyu

Alle relevanten Technologien des Antreibens, Steuerns und Bewegens ■ Weltweite Präsenz ■ Für Industrie- und Fabrikautomation und mobile Anwendungen Datum. Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fadi von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.

Industrial Hydraulics

I

Electric Drives

and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Pneumatics

Service Automation

i Mobile i Hydraulics

Rexroth

Bosch Group

Unsere Technologiefelder Komponenten, Module, Systeme sowie Dienst- und Engineering­ leistungen für

Industrie­ hydraulik

Elektrische Antriebe und Steuerungen

Linear- und Montagetechnik

Pneumatik

Industrie- und Fabrikautomation

Service Automation

Mobilhydraulik

Mobile Anwendungen

Datum. Abteilung, Vermerk eDatum. Abteilung, Vermerke ® Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.

Industrial I Hydraulics

Electric Drives and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Pneumatics

Service Automation

; Mob'le I Hydrauiics

Rexroth Bosch Group

Geschäftsbereich Service Automation

Der Geschäftsbereich Service Automation bündelt die Service- und Schulungsaktivitäten aller Technologien der Bosch Rexroth AG in der Fabrikautomation und bietet seinen Kunden eine qualifizierte after sales Betreuung: ■

Service aus einer Hand Ein Ansprechpartner für alle Anwendungen und Technologien

■

vielfältige Technologiekompetenz Servicespezialisten für die verschiedenen Technologien

•

Drive & Control im gesamten Lebenszyklus Systemkompetenz auch im Service

■

steigende Kundennähe Mehr qualifiziertes Servicepersonal in der Fläche

■

globale Koordination Professionelle Koordination der weltweiten Serviceaktivitäten

■

betonte Zukunftsorientierung Entwicklung neuer Serviceleistungen direkt mit unseren Kunden

Datum. Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke © Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.

Industrial Hydrauiics

Electric Drives and Controls

Linear Motion and Assembly Technologies

Pneumatics

Service I Automation

Mobile Hydrauiics

Rexroth Bosch Group

Agenda

■ Der After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG ■ Supply Chain Management für den Geschäftsbereich Service Automation ■ Motivation und Verständnis ■ Ausgangssituation und Vision

■ Unser Weg

■ Exemplarische Supply Chain Vorhaben im Geschäftsbereich

Datum. Abteilung. VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke ©Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergäberecht, bei uns.

Industrial Hydraulics

Electric Drives and Controls

Linear Motion and

Assembly Technologies

Pneumatics

Service I Automation

MobNeue Geschäftsbeziehungen aus den Bereichen Mechanik, Elektronik und Werkzeugbau

■^Mittlerweile werden rd. 5 % des EK-Volumens über die GPS-Organisation in Asien und China beschafft

© Wessel-Werk GmbH

ebs-Vortrag 2004

W WESSEL-WERK 2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq □ Bereitstellung entscheidungsrelevanter Marktinformation und Beratung in der Altemativenbewertung/ Standortauswahl □ Aufbereitung und Übersetzung der gesamten Projektdokumentation □ Koordination und Bereitstellung der kompletten Logistik ❖ Reisen, Gespräche/ Verhandlungen ❖ Werkzeugverlagenjngen ❖ Beistellmaterial ❖ Zuliefer-Teile ❖ Container-Bereitstellung Versandabwicklung, Verschiffungs- und Zahlungsfreigabe

o Zoll, Import-/ Export-Abwicklung o Rechnungsstellung, Zahlungsabwicklung

□ Bereitstellung der notwendigen e-Mail und Intemetstrukturen □ Qualitätskontrolle und QS-Abnahme Ergebnis: Durchführung einer Fertigung unter Serienbedingungen, unter Einbeziehung der Herstellung von Spritzgießteilen sowie lokaler Beschaffung von Einzelteilen Zeitraum von Entscheidung bei Wessel bis zum Abschluß des Pilot-Projektes betrug nur ca. 6 Monate Bestnoten für Service, Termintreue und Qualität

ebs-Vortrag 2004

© WessekWerk GmbH

WESSEL-WERK 3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte Phase 1

Projektstart November 2000 □ □ □ □ □

Ersteilug der Projekstudie und Standortvorauswahl Analyse der geeigneten Rechtsform und der Gründungsformalitäten Vorbereitung der formellen Feasibility Study Ausarbeitung des kompletten Beschaffungs- und Logistikkonzepts Zusammenstellung der betriebswirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen

Beschluss zur Firmengründung Oktober 2001

Phase 2

□ □ □ □ □ □

Ergebnis:

Erstellen der Gründungsdokumente ( Antrag, Satzung, Feasibility Study usw.) Endgültige Immobilienauswahl und Abschluss des Mietvertrag Personalkonzept und Personalsuche ( GM und mittleres Management) Aufbau der Lieferantenstruktur und Integration der Logistikabläufe Beschaffung der Büro- und Betriebsausstattungen Durchführung der Schulungen in Deutschland

->Start der Produktion im Oktober 2002

ebs-Vortrag 2004

■ Wessel-Werk GmbH

WESSEL-WERK Dienstleister

Rep. Office

WFOE

Joint Venture

Vertrieb

Vertrieb

Business Licence

Equity Joint Venture

Einkauf

Einkauf

erforderlich

Contractual Joint Venture

Logistik

- Trading

Produktion

- Production

z.B. AHK/gic GPS Logistikuntemehmen

- Dienstleistung

M&A

Kauf von

chinesischen Firmen

z.B. Logistik

neues Modell

Kosten individuell

kein operatives Geschäft

min. 200.000 US $ Invest

Konfliktpotential

hohe Flexibilität

keine Fakturierung

favorisiertes Modell

träge, längere Abstimmung

versteckte Risiken

schnell erweiterbar

keine Verträge

eingeschränkter Bereich

nicht mehr favorisiert

schneller Markteinstieg

sanfter Markteinstieg

Registrierung

eigene Kontrolle

in einigen Branchen einzige Kauf von Infrastruktur

ebs-Vortrag 2004

© Wessel-Werk GmbH

Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Dr. Holger Buchner, Kaufm. Geschäftsführer, Ringspann GmbH, Bad Homburg

RINGSPANN GmbH 61348 Bad Homburg, Germany Tel. +49 (0)6172 275 0 Fax. +49 (0) 6172 275 275 http://www.ringspann.de [email protected] Dipl. Kfm. Dr. Holger Buchner Kaufmännischer Geschäftsführer

I. Managementforum für die produzierende Industrie an der ebs Oestrich-Winkel, 6. Juli 2004

Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

1

Inhalt

1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Lösungsansatz des Projektes

2. Zwischenbilanz und Erfahrungen

3. Ausblick - was kommt nach der Umstellung der Organisation?

RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Was ist RINGSPANN?

Das Unternehmen im Überblick

Gründung:

1944 (Familienunternehmen)

Tochtergesellschaften:

In Deutschland, England, Frankreich, Indien, Schweiz, Spanien und USA

Beschäftigte:

Hauptsitz Bad Homburg 230, gruppenweit ca. 300

Umsatz:

gruppenweit ca. 40 Millionen EUR (2003)

Produkte:

Industrie-Freiläufe, Industrie-Scheibenbremsen, Welle-Nabe Verbindungen, Drehmoment- und Kraftbegrenzer, Präzisions-Spannzeuge

RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

$

Ausgangssituation vor der Reorganisation: • Stark arbeitsteilige, funktionale Organisation in allen Bereichen (Schnittstellen) • 5000 aktive Kunden • 30000 Lieferpositionen/Jahr • 50000 aktive Teile

• Hohe Wertschöpfungstiefe (Zerspanende Einzelteilfertigung) • Einzel-ZKIeinserienfertigung (1 Stück bis 2500 Stück) • 12000 Fertigungsaufträge/Jahr; 500 gleichzeitig in der Fertigung

Konsequenzen: • Lange Durchlaufzeiten

• Niedrige Liefertermintreue • Hohe Bestände • Hoher Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten - Produktivitätsprobleme RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation Projekt „Fabrik 2000+“ • Deutliche Erhöhung unserer Liefertermintreue (von ca. 80 % auf mehr als 90 oder sogar 95 %) • Signifikante Verkürzung unserer Lieferzeiten (für Katalogerzeugnisse, die nicht lagerhaltig sind,

von 6-8 Wochen auf 1-2 Wochen) • Verbesserung der preislichen Konkurrenzfähigkeit unserer Firma • Bessere Ausrichtung auf unsere Zielmärkte und -künden • Schaffung der Voraussetzungen für ein weiteres, streßarmes Umsatzwachstum von RINGSPANN

• Zukunftssicherung des Unternehmens durch verbesserte Rentabilität und dadurch erhöhtes Investitionspotential

RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

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Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt • Durchgängige Auftragsverantwortung in einem Team für eine Produktfamilie

• Entflechtung, Teams möglichst autonom, wenige Bereichswechsel • 1 Vertriebsmann, 1 Fertigungssteuerer, 1 Fertigungsteamleiter -> Termine werden gemeinsam vereinbart • Überschaubare Teams, kurze Wege

• Alle wichtigen Technologien im eigenen Team • Mehrfachqualifikation, flexible Arbeitszeiten, Mehrmaschinenbedienung • Qualitätsverantwortung im Team

RINGSPANN GmbH

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Konzept der produktorientierten Organisation bisher

Funktionale Organisation

Indirekte Bereiche

Teamorganisation

zukünftig

IJntemehtnenstlilinmg

Gesamt­ konzept

Kundenteam 1

Zentralbereich 1

RINGSPANN GmbH

Fertigungsteam 1

Zentralbereich 2

Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Inhalt

1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Lösungsansatz des Projektes

2. Zwischenbilanz und Erfahrungen

3. Ausblick - was kommt nach der Umstellung der Organisation?

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Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation

Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen

Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt » = 5 = £ O 8 £

Konzeption

fill

Ausplanung •Team Loqistik

Umsetzung

Konsolidierung

5 £ ° m

Q. 5 Ausplanung

Konzeption


BAM-Funktionen sind überall dort einsetzbar, wo sich Gesetze und/oder Verfahren (z.B. Post Merger Integration) kurzfristig geändert haben und diese Änderungen erst in einigen Wochen/Monaten in die Standard-Informations-Systeme eingebaut werden können. 26.08.2004

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IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung

Hans-Peter Fröschle,

Geschäftsführer, i.t-consult GmbH, Stuttgart

IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung Hans-Peter Fröschle

i.t-consult GmbH Heßbrühlstr. 21 B D-70565 Stuttgart Fon: 0711-7829595-10 Fax: 0711-7829595-90 Email: [email protected] www. i-t-co ns u It. de C i.t-consult GmbH, Stuttgart

Folie 1

1. Definitionen

2. Ausgangssituation IT-Management 3. Anforderungen an das IT-Management

4. Standardisierung und Transparenz

5. Fazit 6. Quellen und weiterführende Literatur

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1. Definitionen

■

IT-Management: Das IT-Management beschäftigt sich als Teil der Unternehmensführung mit der Erkennung und Umsetzung der Potenziale der Informationsund Kommunikationstechnologien in Lösungen.

■

IT-Servicemanagement: Prinzipien und Verfahren, die der effizienten Abwicklung von Geschäftsprozessen und dem Bereitstellen von zuverlässigen und kundengerechten IT-Dienstleistungen dienen.

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2. Ausgangssituation IT-Management

■ Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien weisen in den letzten Jahren nur geringe bzw. sogar rückläufige Wachstums­ raten auf.

■ Im renommierten „Harvard Business Review“ erschien im vorletzten Jahr ein Artikel unter dem provokanten Titel „IT Doesn't Matter“. Demnach hat die IT inzwischen tatsächlich den Stellenwert einer generellen Infrastruktur wie beispielsweise Elektrizität oder Eisenbahn, mit der die Unternehmen nicht länger Wettbewerbsvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielen können.

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2. Ausgangssituation IT-Management

■ Aktuelle empirische Untersuchungen unterstreichen dem gegenüber den hohen strategischen Stellenwert der IT für den Geschäftserfolg der Unternehmen.

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Folie 5

2. Ausgangssituation IT-Management

■ Traditionelle Ansätze des IT Managements: ■

Phasenorientierung: Querschnittsaufgaben Controlling Personalmanagement Qualitätsmanagement

Planung ”

• Technologiemanagement • Sicherheitsmanagement

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Aufgaben, Methoden und Werkzeuge werden unter phasenspezifischen Zielsetzungen gestaltet, ausgewählt und optimiert.

■

Technologie- und Systemorientierung: Kennzahlen sind Technologie- und Systemparameter (z.B. MIPS/sec.)

■

Anforderungen und Erfahrungen aus der IT-Produktion fließen nur unzureichend in die vorgelagerten Planungs- und Entwicklungsprozesse ein.

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2. Ausgangssituation IT-Management

Konflikte zwischen IT-Abteilung und den Fachabteilungen: ■ Wettbewerbsfähigkeit der IT ? ■ Kosten der IT ? ■ Leistungsfähigkeit der IT ?

Geschäftsabdeckung durch IT (IT-Effektivität)

gut“

Lösungsansatz: Transparenz Entwicklung von Kennzahlen und Benchmarking (Normierung der Kostenartenstrukturen und des Unternehmensumfeldes, Abdeckung der Geschäftsanforderungen)

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befriedigend

2

2,0

1,5

----- ► 1,0

IT-Kosten (% vom Umsatz)

0,5

x>°°

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3. Anforderungen an das IT-Management

■ Produkt- und serviceorientiertes IT-Management ■ IT-Governance: Effektivität bei der Abstimmung von IT- und Geschäftsstrategie („IT-Enabled Business“)

■ ■ ■ ■

Basel-Il-Ausrichtung des IT-Managements Effizienz bei Entwicklung und Betrieb von IT-Leistungen Transparenz der Kostenstrukturen

Qualitätsverbesserungen

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3. Anforderungen an das IT-Management

■ Produkt- und serviceorientiertes IT-Management: ■ Vom reinen Lieferanten für Informationstechnik zum Dienstleistungserbringer im Unternehmen. ■ Geschäfts-ZFachbereiche werden zu Kunden, die transparente Liefer- und Leistungsbeziehungen und marktähnliche Mechanismen fordern. ■ Voraussetzung: Definition von IT-Produkten, die die geschäftlichen Anforderungen des Kunden berücksichtigen. Stufe 1 IT-Produkt

Stufe 2 IT-Produkt

IT-Ressource

IT-Informationssystem

z.B. ,1 MIPS Rechenleistung“

z.B. „Email-System“

Stufe 3 IT-Produkt IT-Prozessunterstützung z.B. „Rechnungs­ prozess“

Stufe 4 IT-Produkt Geschäftsprodukt z.B. „Elektronisches Ticket“

hoch

gering

Geschäftsorientierung des Produktes nach: Zamekow. Brenner 2003

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3. Anforderungen an das IT-Management

■ IT-Governance: „Wer hat die Verantwortung für Entscheidungen und für Ergebnisse?“ Dies vor allem auch vor dem Hintergrund von OutsourcingEntscheidungen! ■ Wie sehen die IT-Architekturen aus?

■ Welche IT-Prinzipien und IT-Policies werden benötigt? ■ Wie soll die IT-Infrastruktur gestaltet werden?

■ Wie und wofür soll IT genutzt werden? ■ Welche Geschäftsapplikationen soll es geben? ■ Wer entscheidet über IT-Investitionen und Prioritäten?

■ Wie werden IT-Kosten verrechnet? ■ Wie wird die Effektivität der IT-Governance gemessen?

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Folie 10

3. Anforderungen an das IT-Management

■ Basel-Il-Ausrichtung der IT: Quantitative und qualitative Analysen zur Minimierung der Wahr­ scheinlichkeit von Zahlungsschwierigkeiten während der Laufzeit von Krediten. ■

Leistungsfähiges, konsolidiertes Finanz- und Rechnungswesen

■ Optimierung von Marketing und Vertrieb durch E-Business-Lösungen ■ ■

Integrierte Bestell- und Auftragsabwicklung, Online-Beschaffung Kundenmanagement

■ Gezieltes und wirtschaftliches Asset Management System (Wert und Lifecycle von Hard- und Software, Lizenzmanagement etc.) ■ Vertragsmanagement

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4. Standardisierung und Transparenz

L.ti

ITIL: „IT Infrastructure Library“: Standardisierter, branchenunabhängiger und serviceorientierter BestPractice-Leitfaden für IT-Prozesse.

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4. Standardisierung und Transparenz

■ Primärnutzen durch ITIL (direkt realisierbar): ■

Serviceorientierung und „Best Practices“ in der IT

Erhöhte Transparenz über die Abläufe in der IT durch Standardisierung von IT-Prozessen ■ Bessere Kommunikation und besseres Reporting durch gemeinsame Terminologie ■

■ Sekundärnutzen durch ITIL (mittelbar realisierbar): ■

Kostensenkungen

■ Vergleichbarkeit / Benchmarking ■ Verbesserte Servicequalität ■ Bessere Spezifikation und Einhaltung von Service Level Agreements

■

Höhere Kundenzufriedenheit

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4. Standardisierung und Transparenz

■ IT-Service CMM: Feststellung des aktuellen Reifegrades der Serviceprozesse in der IT. Zielreifegrad

Status IT-Service Management

Veränderung durch ITIL-Projekt

Level 3definiert Level 2wiederholbar Level 1* initial Das IT-ServiceDelivery-Prozessmodell ist als adhoc talweise sogar als chaotisch zu bezeichnen. Weni­ ge Prozesse sind definiert und Erfolg basiert auf Inclviduell ausgezeichne­ ter Leistung.

Die Basis-Service­ prozesse sind de­ finiert und umge­ setzt Das Personal ist (teilweise in der Lage Leistungen mit vergleichbaren Service Levels zu wederholen.

Die IT Servicepro­ zesse sind doku­ mentiert, standar­ disiert und zu Stan­ dard-Servicepro­ zessen integriert Alle Leistungen werden über ge­ prüfte. maßge­ schneiderte Versio­ nen dieser Standard-Servicepro zesse erbracht.

Level 5optimierend

Level 4gemanaged Detaillierte Kenn­ zahlen der ITService-Delivery Prozesse sind defi­ niert und werden zyklisch erfasst. Alle Serviceprozes­ se werden quanti­ tativ analysiert und gesteuert

Über die Nutzung quantitativer Feed­ backinformationen der Prozesse einer­ seits und pilotierter innovativer Ideen und Technologien andererseits ist ein kontinuierlicher Ver­ besserungsprozess etabliert.

Level 0 - unvollständig © i.t-consult GmbH, Stuttgart

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5. Fazit

■ Wandel des IT-Managements durch Service- /Produktorientierung und Standardisierung vom Kostentreiber zum Dienstleister.

■ Orientierung an Standards und „Best Practices“ zur Erhöhung der Effektivität, Effizienz und Transparenz des IT-Managements.

■ Stabilisierung und Ausbau des Stellenwertes der IT trotz Budget­ reduzierungen.

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6. Quellen und weiterführende Literatur

-

CMM: ■

www.itservicecmm.org

"

Detecon: Opinion Paper „IT-Service Management“, 2003. (www.competence-site.de)

■

Drefs, M.: Basel II: Herausforderung für das IT-Management. 2004. (www.competence-site.de)

*

Grohmann, H.: Prinzipien der IT-Governance. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 232, 2003. (hmd.dpunkt.de)

-

ITIL: • ■ ■

www.itsmf.de www.itil.org www.itil-toolkit.com

*

Mieze, T.: ITIL - Homage an Euripides. 2004. (www.competence-site.de)

*

Zarnekow, R.; Brenner, W.: Auf dem Weg zu einem produkt- und dienstleistungsorientierten IT-Management. in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 232, 2003. (hmd.dpunkt.de)

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