Unternehmen der produzierenden Industrie stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Dieses Buch stellt in Form von
135 67 127MB
German Pages 140 Year 2005
Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie - Beiträge aus Theorie und Praxis -
Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich und Horvath & Partners Management Consultants
Gemeinschaftsproduktion der Verlage Publishing AG
|ß| Verlag Wissenschaft & Praxis
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
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© SMG™ Publishing AG, 2005
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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-15-3
t
Verlag Wissenschaft & Praxis
ISBN 3-89673-315-X
Printed in Germany
Autorenverzeichnis: Konrad P. Bänziger, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Supply Management Group, St. Gallen
Dr. Matthias Beth, Senior Manager Manufacturing, KSB AG, Frankenthal
Dr. Holger Buchner, Kaufm. Geschäftsführer, Ringspann GmbH, Bad Homburg Thomas Fehling, Geschäftsführer, innodrom Innovationsmanagement GmbH, Darmstadt
Rüdiger R. Frach, Associate Partner, Accenture GmbH, Kronberg Hans-Peter Fröschle, Geschäftsführer, i.t-consult GmbH, Stuttgart
Dr. Karin Gareis, Leiterin Supply Chain Management, Geschäftsbereich Service Automation, Bosch Rexroth AG, Lohr Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Prorektor für Weiterbildung, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Industrielles Management sowie kaufmännischer Geschäftsführer, European Business School; Partner der Horvath & Partner GmbH
Jürgen Hamann, Leiter Einkauf und Materialwirtschaft, Wessel-Werk GmbH, Reichshof-Wildbergerhütte Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns, Direktor ebs Supply Management Institute, SVI Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management, European Business School, Oestrich-Winkel
Dr. Norbert Klapper, Mitglied des Vorstands, Dürr AG, Stuttgart Jürgen Oesterreich, Geschäftsführer, Wessel-Werk GmbH, ReichshofWildbergerhütte Frank Riemensperger, Sprecher der Geschäftsleitung, Accenture GmbH, Kronberg Wolfgang Steeb, Vorsitzender der Geschäftsführung, Dr. Schneider Unternehmens gruppe, Kronach-Neuses
Inhaltsverzeichnis: Ronald Gleich Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie...............................................1
Norbert Klapper Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie..................................................................................................................17
Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition...............................................................................................................29
Karin Gareis Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG...........................39
Konrad P. Bänziger Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement............................................. 49
Christopher Jahns Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale........................................................................................................57
Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständischen Zulieferers.................... 67
Holger Buchner Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation...................................................................................................................77
Wolfgang Steeb Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz...................................................................89
Thomas Fehling Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen.......................................................................................................................115
Hans-Peter Fröschle IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung........................... 123
Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich,
Stiftungslehrstuhl für ABWL und Industrielles Management, European Business School, Oestrich-Winkel
EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen Der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung am Lehrstuhl Industrielles Management der ebs
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
1
Im
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
•
Netzwerke - Grundlagen
•
Netzwerkbeispiele
•
Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement
•
Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs
[M
2
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Trends in der Automobilindustrie
I—S Konzentration auf Kernkompetenzen
Zusammenarbeit mit Spezialisten im Zulieferbereich Quelle: VDA 2001
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle
Anteil an der Gesamtwertschöpfung
100%
System kooperationen
10%
\ Produktions kooperationen \ EngineeringDienstleister Spin-off
90%
65%
Traditione le Geschäftsmodelle
OEM-Zulieferer 2002 2015 • Kosteneinsparungen Potentiale: • Erhöhung der Gesamtwertschöpfung
0%
Quelle: Mercer Management Consulting und Fraunhofer Gesellschaft 2003
Im
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme
Verlagerung von Aufgaben und Verantwortung auf die Zulieferer
EZ^ Zunahme der Vielfalt an Lieferbeziehungen
Probleme der Unternehmen sich auf die Veränderungen einzustellen ■
1/3 aller strategischen Partnerschaften zwischen Konkurrenten scheitern 1)
■ Mehrzahl der Zulieferer schätzt Erfolgschancen der
Eigenentwicklung als höher ein als im Kooperationsmodell 2> ■ Hohe Unzufriedenheit der Automobilzulieferer und Händler 3>
Quelle: 1) Park und Ungson 2001 2) Frauenhofer Studie: Dienstleistungen in der Automobilzulieferindustrie 2002 3)Forschungsstelle Automobilwirtschaft
1|\/| 1
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Definition von Unternehmensnetzwerken Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch „eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“1 >
Im
Quelle: Sydow 1992
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Konzernnetzwerke
Struktur form
Stammhaus
Management Holding
StrategieHolding
FinanzHolding
Strategisch, operativ und finanziell
Strategisch und finanziell
Strategisch und finanziell
Finanziell
Führung
Niedrig
________
Hoch
Abnehmend
Niedrig
Autonomie / Kooperationsfähigkeit Hoch
◄-----
Synergie-Potential
Quelle: in Anlehnung an Hoffmann, 1993 S.18
Hoch
Standardisierung
Niedrig
Strategie
Delegation
Flexibilität
◄-------------------- ►
------ ►
Zunehmend
Innovations Potential
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Externe Netzwerke
Grundtyp
Joint Venture
Merkmal
Strategische Allianz
Unternehmens netzwerk
Art der Funktions verknüpfung
Funktions zusammenlegung mit rechtlicher Struktur
typisch Funktions abstimmung auf Vertragsbasis
typisch Funktions abstimmung auf Vertragsbasis
Befristung
unbefristet
befristet
unbefristet
Anzahl der Partner
mind, zwei, typisch weniger als fünf
mind, zwei, typisch weniger als fünf
mind, zwei, oft zehn oder mehr
Im
Quelle: Schuhmann 2003, S.5
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke fokal
polyzentrisch
Horizont
kurzfristig
langfristig
Häufigkeit d. Zusammenarbeit
bei Bedarf
ständig
Endkundenmarkt
Käufermarkt
Verkäufermarkt
hoch
gering
Machtverteilung
Marktvolatilität
Präsenz Intensität der Zusammenarbeit Richtung
Zielsetzung
Kapitalverflechtung 9
Quelle: Zeller 2003, S.5
regional
national
gering
hoch horizontal
Entwicklung
hoch
global
international
vertikal
lateral
Produktion
Vertrieb
gering
keine
Im
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette Produktentstehungsprozeß □
Entwicklungs kooperationen
Entwicklung
Kundenauftragsprozeß
Vertrieb
Rohbau
□ □ □ □
Produktionsnetzwerke virtuelle Organisation Engineering Netzwerke Recycling Netzwerke
Oberfläche
Montage
After Sales
Vertrieb
□ Logistiknetzwerke □ Distributionskooperationen □ Supply Chain Management □ eProcurement Lieferantenkooperationen (TANDEM) □ Beschaffungskooperationen
Lieferanten / Einkauf
Materialbeschaffungs -prozeß M
10
11
•
Netzwerke - Grundlagen
•
Netzwerkbeispiele
•
Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement
•
Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs
Fm
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Vertikales Netzwerk: Keiretsu
für japanische Wirtschaft typische Unternehmenskonglomerate
hierarchisch pyramidale Ausrichtung (Kreis „bevorzugter Lieferanten“) starke Ausrichtung der Subkontraktoren auf ein Netzwerk
Basisverträge ohne starke Spezifizierung
finanzielle, personelle und informatorische Verflechtungen primäre Wettbewerbskriterien bei Ausschreibung - Bewertungen aus der Vergangenheit - persönliche Beziehungen
Auflösungstendenzen in den letzten Jahren!
Im
12
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Innovationsnetzwerk: SMART
DaimlerChrysler —• Design und Marketinginput
Ruf als innovative Firma bestätigen
• Neues Marktkonzept austesten
Fähigkeiten nutzen: Image, Design
■ Risko und Kostenaufteilung
Marketing
• Swatch’s Qualitätsruf
■ Existierende Produktionsstätten nutzen
• « < o SWATCH GROUP
smdrt 1994
Risikoteilung und Einblick in neue Technologie Technologie in neuen Bereichen nutzen
Scheitern der strategischen Allianz 1998
DDL
13
Gründung der
Micro Compact Car AG Im
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Supply Chain Management: VW Verbesserung der Zusammenarbeit mit Lieferanten Händler/ Kunde
Bet der Strotegieentwicklung
Bet der Planung
Bei der Umsetzung
eCAP - Electronic -^Capacity Management: Produktionsplan/Plan-Teilebedarfe (VW-Konzern) für 24 Monate Plan-Kapazitäten für 24 Monate
Online Lieferantendatenbonk
Logistik/ Produktion
Kapazitätenvergleich; ggf. Produktionsanpassung bei Lieferanten________________
Kapazitätsmcnogement
Online-Anfrage-Prozess: Erstellung Anfrage durch KonzernEinkäufer
Be schaffung
OnlineAnfrage
Online Abgabe Angebote durch Lieferanten
Online Verhandlung
A5r**< aus Online Katalogen
Online-VerhandlungsProzess:
ßntWicklung
Lieferant
Quelle: www.vwgroupsupply.de
Ähnlich einer Auktion
Dauer: 30-60 Minuten Auftragsfreigabe durch Entscheidungsgremien (Konzern) [M
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Netzwerkformen in der Automobilindustrie
15
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
•
Netzwerke - Grundlagen
•
Netzwerkbeispiele
•
Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement
•
Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs
IM
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Herausforderungen auf allen Handlungsebenen
operativ
strategisch
normativ
Schlüsselfragen
17
,
• Organisatorischer Fit der Unternehmen (Kultur/ Management)
Optimierung Gesamtsystem?
• Rollenverständnis •Rivalität und Komplexität der beteiligten Unternehmen
Zusammenarbeits strategie?
__________________
Operative Vernetzung?
Beispielhafte Herausforderungen
1
•Gemeinsame Ziele und Kompa-tibilität mit Unternehmenszielen
•Steuerungsinstrumente •Durchgängige Informationsflüsse
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling
Netzwerk - Controlling
Erfolgs-Controlling
MarktControlling ■ Leistungs wirkung
■ Konkurrenz ■ Umfeld
KooperationsControlling ■ Schnittstellen Netzwerk partner ziel bezogen koord.
■ organisatorische, technische, infor mationelle Schn.
ProzessControlling
■ ■ ■ ■
■ Teilaspekt des Kooperations-C. ■ Prozess bewertung ■ Prozessgestaltung (Effizienz/ Effektivität)
Einzelunternehmensebene 18
RessourcenControlling Personal Finanzen Know-how Informationen
Netzwerkebene
Quelle: in Anlehnung an Schweier/Stüllenberg 2000, S. 260
|Q|
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber
Beziehungscontrolling - gemeinsam vereinbarte Zielvorstellung - Überwachung der Qualität der Vertrauensbasis
Finanziell
Prozesskostenrechnung - Fundament für Austausch von Kosten und Leistungsdaten - dreistufiger Entwicklungspfad
Kooperations qualität
Vision und Strategie der gesamten Supply Chain
Prozesse
Kennzahlen - Supply-Chain, Relationale- und Unternehmensebene
19
Quelle: Weber 2002
Kooperations intensität
M
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus
• • •
• •
Anzahl der Schnittstellen zwischen den Unternehmen Lieferflexibilität Gesamtprojekt Kosten pro Bestellung
Gesamtdurchlaufzeit S im Unternehmen q Mitarbeiteranzahl in der Produktion
Entwicklungspfad der BU-übergreifenden Prozesskostenrechnun Kostenoptimierung über Kostentreiber Effizienzsteigerung durch Veränderung wesentlicher Kostentreiber
20
Fallweise Prozess kostenrechnung Fallweise Zuordnung von Kosten auf Prozessschritte
Voll ausgebaute Prozesskostenrechnung sämtliche relevanten Größen vorhanden
Quelle: Weber 2002
M
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling
• Schwierigkeit Erlöse und Kosten verlässlich abzugrenzen • Hohes Maß an Subjektivität bei der Nutzwertkalkulation
Intensive Diskussion um wertorientierte Ansätze
21
[M
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette
Im
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Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen
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Quelle: In Anlehnung an T. Eggers/S. Kinkel 2003, S. 669
Im
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
•
Netzwerke - Grundlagen
•
Netzwerkbeispiele
•
Ansatzpunkte eines Netzwerkmanagement
•
Bericht aus dem Arbeitskreis „Netzwerksteuerung“ der ebs
M
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Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/ Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie?
Offensichtliche Probleme der Planung und Steuerung von Netzwerken und Fehlen von umfassenden Lösungsansätze in Forschung und Praxis Forschungsfragen:
■
Wie werden Netzwerke in der Automobilindustrie heute gesteuert?
■
Wann sollen Netzwerke aufgebaut werden?
-
Wie soll man diese Netzwerke steuern um die Erfolgsquote zu erhöhen?
■
25
Wie kann man den Erfolg von Netzwerken messen?
Im
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung:
Etablierung des neuen Lehrstuhls „Industrielles Management“
im Department „Logistics and Business Engineering“ der ebs Ziel: - Forschung an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis - Forschung in der produzierenden Industrie
- Forschung bezüglich der Lösung aktueller Managementherausforderungen
Im
26
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Teilnehmer des Arbeitskreises „Network Value Added“ Univ.- Prof. Dr. Ronald Gleich EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen
DaimlerChrysler
Koordinator: Sebastian Niggemann
DaimlerChrysler
27
[M
Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich
Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen Veränderung des WS-Systems
Gestaltung/ Alternativen
Gestaltung/ Alternativen
OEM § *-• c LU
2nd-Tier
o
o
—zy-zz- r-
> '............
Final
■
•> -zz
Assembly
o c Q u.
SF Design^
Proof of \ Template/
O
Business Case
L
J L >
accenture
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Fertigungsbereich 2 SF Realisierung Impl. Konzept R/3
SF Designy
Proof of \ Template^
Für jeden Fertigungsbereich ist eine Überprüfung des Shop Floor Designs mit ggf. einem Re-Design notwendig. Das Template muß für jeden Fertigungs bereich im Rahmen einer Gap-Analyse auf Anwendbarkeit geprüft werden (Proof of Template) Die Realisierung des Shop Floor Designs erfolgt synchron mit der SAP Einführung für diesen Fertigungsbereich Fertigungsbereich 3
SF Realisierung Impl. Konzept R/3;
SF Design^
Proof of \ Template/
Fertigungsbereich n SF Realisierung
Impl. Konzept R/3
Durchführung des BIG Programms
Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen - Operative Konzepte -
> Definition von 19 operativen Konzepten zur flexiblen Ausrichtung der Produktion
> Übertragung der beinhalteten Shop Floor Konzepte auf den Pilot-Fertigungsbereich > Individuelle Anwendung der erarbeiteten Konzepte auf weitere Shop Floor Bereiche im Rahmen der Fertigungs-Transformation - Prozess-Funktions-Analyse -
> Erstellung einer Soll-Prozess-Architektur auf Level 1 und 2 unter Berücksichtigung angrenzender Funktionsbereiche und durchgängiger Prozessketten > Abbildung der Sollprozesse auf die Zielapplikation SAP R/3 > Einschätzung des funktionalen Abdeckungsgrades SAP hinsichtlich zusätzlich benötigter Feinsteuerungssysteme - Kosten-Nutzenbetrachtung -
> Erstellung einer Prozesskosten-Betrachtung für alle Fertigungsbereiche und Abschätzung der erwarteten Effizienzgewinne für den Pilotbereich > Effizienzgewinne im Pilotbereich für Geschäftsprozesse und Shop Floor Prozesse dienen als Zielkorridor für weitere Fertigungsbereiche > Statische Kosten/Nutzen-Betrachtung für die Produktion je Fertigungsbereich bei Umsetzung der System- und Shop Floor Massnahmen
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Durchführung des BIG Programms
Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden
> Der Zielkorridor für die Kostenoptimierungen im Shop Floor für die einzelnen Fertigungsbereiche, welcher aus dem Pilot Shop Floor abgeleitet wurde, ist durchweg erreicht oder übererfüllt worden > Die Übertragbarkeit der übergeordneten Geschäftsprozesse, welche auf Basis des Pilotbereiches im Template zusammengefasst wurden, ist bestätigt worden; im Rahmen der GAP-Analyse bei Neustart eines jeden weiteren Releases waren durchweg nur Ergänzungen notwendig, welche die physischen Gegebenheiten des Shop Floor betreffen (Lager, Inselstruktur etc.)
> Eine umfassende Einbindung der Mitarbeiter bei der Definition und Umsetzung der Geschäftsprozesse ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für einen reibungslosen Start der Neuerungen > Die frühzeitige Einbindung der verantwortlichen Manager im Rahmen der Potenzial-Kommittierung ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Einfordern der Einsparungen nach Einführung der Massnahmen
> Ein Top-Management Kommittment ist notwendig zur Durchführung eines Programms dieser Tragweite und Langfristigkeit > Des Weiteren ist ein stringentes Potential-Controlling notwendig, da sonst vorab projizierte Nutzen nicht realisiert werden >
□CCenture
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Nachhaltigkeit der Kostensenkungen
Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management Business Case Studie
Auswahl relevanter Prozesse / Org.einheiten und Kostenblöcke
• Bestimmung tangierter Prozesse
• Allokation der Kostenstellen • Aufnahme der IST-Kosten
Definition von Nutzen potentialen
Business Performance Release (BPR) Umsetzung
Potential abschätzung Prozess level 2
• Ist-ProzessAnalyse
• Formulierung von Annahmen
• Aufwandstreiber
• Festlegung von Argumenta tionsketten
• Verantwortung
• In puts/Out puts
• Kommittierung der Potentiale
Review der relevanten Maßnahmen
• Übernahme/ Detaillierung definierter Maßnahmen/ Aufwandstreiber • Bestimmung der relevanten KPI‘s je Prozeßschritt
Detaillierung der Potentiale je Maßnahme und Release
• Darstellung der Wirkungskette von Maßnahmen • Delta-Darstellung zu Ist- und SollProzessen / Istund Soll-KPI‘s
Verfolgung der Umsetzung der Potentiale je Release
• Überwachung der Einhaltung der entwickelten Maßnahmen pläne und Realisierung der Potentiale
• Dokumentation/ Kommittierung der detaillierten Potentiale
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Nachhaltigkeit der Kostensenkungen
Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden BIG-- Programm Management
Leitung Werke Europa - FT: Produktionsleiter! Produktionsleiter 2 Produktionsleiter 3
•
■
Konzern-Controlling
Abstimmung & Reporting
BPR - Projekt Werks-Controlling PE: Produktionsleiter 4 Ergänzungen Produktionsleiter 5 Änderungsvorschläge * Business ■ Pflege und Anpassungen der SFD - Reports Produktionsleiter 6 Performance ■ Weiterentwicklung Controlling ■ Koordination der Datenerhebung Werkscontrolling HA: Produktionsleiter 7 * Quartalsberichte aggregiert
b
Kreislauf
Quartals berichte
■ Aggregation und Reporting der Ergebnisse Vorgaben zur Datenerhebung
Erfassung der variablen Daten pro Quartal Controlling Frankenthal
Controlling Pegnitz
Controlling Halle
■ Produktionsbereich 1 ■ Produktionsbereich 2 * Produktionsbereich 3
■ Produktionsbereich 4 ■ Produktionsbereich 5 ■ Produktionsbereich 6
■ Produktionsbereich 7
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Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG
Dr. Karin Gareis, Leiterin Supply Chain Management, Geschäftsbereich Service Automation, Bosch Rexroth AG, Lohr
Industrial Hydraulics
I
Electric Drives and Controls
Linear Motion and Assembly Technoiog-es
Pneumatics
Service Automation
(
i Mobile I Hydraulics
Rexroth Bosch Group
Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG Dr. Karin Gareis
Leiterin Supply Chain Management Geschäftsbereich Service Automation der Bosch Rexroth AG
Industrial Hydraulics
Electric Drives I and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Pneumatics
Service Automation
Mobile Hydraulics
Rexroth Bosch Group
Agenda
■ Der After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG ■ Supply Chain Management für den Geschäftsbereich Service Automation
■ Exemplarische Supply Chain Vorhaben im Geschäftsbereich
Datum, Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke ® Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
I
Industrial
Hydraulics
Electric Drives and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Pneumatics
Service Automation
i Mobile 1 Hydraulics
Rexroth Bosch Group
Datum, Abteilung. VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke © Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis. wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
Industrial Hydraulics
Electric Drives
I
and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Service Automation
Pneumatics
i MobUe i Hydraulics
Rexroth
Bosch Group
Die Bosch Rexroth AG ■ Hundertprozentige Tochter der Robert Bosch GmbH
Rexroth
■ Zusammenschluss von Bosch Automationstechnik und Mannesmann Rexroth
! Bosch Grotyu
Alle relevanten Technologien des Antreibens, Steuerns und Bewegens ■ Weltweite Präsenz ■ Für Industrie- und Fabrikautomation und mobile Anwendungen Datum. Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fadi von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.
Industrial Hydraulics
I
Electric Drives
and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Pneumatics
Service Automation
i Mobile i Hydraulics
Rexroth
Bosch Group
Unsere Technologiefelder Komponenten, Module, Systeme sowie Dienst- und Engineering leistungen für
Industrie hydraulik
Elektrische Antriebe und Steuerungen
Linear- und Montagetechnik
Pneumatik
Industrie- und Fabrikautomation
Service Automation
Mobilhydraulik
Mobile Anwendungen
Datum. Abteilung, Vermerk eDatum. Abteilung, Vermerke ® Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.
Industrial I Hydraulics
Electric Drives and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Pneumatics
Service Automation
; Mob'le I Hydrauiics
Rexroth Bosch Group
Geschäftsbereich Service Automation
Der Geschäftsbereich Service Automation bündelt die Service- und Schulungsaktivitäten aller Technologien der Bosch Rexroth AG in der Fabrikautomation und bietet seinen Kunden eine qualifizierte after sales Betreuung: ■
Service aus einer Hand Ein Ansprechpartner für alle Anwendungen und Technologien
■
vielfältige Technologiekompetenz Servicespezialisten für die verschiedenen Technologien
•
Drive & Control im gesamten Lebenszyklus Systemkompetenz auch im Service
■
steigende Kundennähe Mehr qualifiziertes Servicepersonal in der Fläche
■
globale Koordination Professionelle Koordination der weltweiten Serviceaktivitäten
■
betonte Zukunftsorientierung Entwicklung neuer Serviceleistungen direkt mit unseren Kunden
Datum. Abteilung, VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke © Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht. bei uns.
Industrial Hydrauiics
Electric Drives and Controls
Linear Motion and Assembly Technologies
Pneumatics
Service I Automation
Mobile Hydrauiics
Rexroth Bosch Group
Agenda
■ Der After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG ■ Supply Chain Management für den Geschäftsbereich Service Automation ■ Motivation und Verständnis ■ Ausgangssituation und Vision
■ Unser Weg
■ Exemplarische Supply Chain Vorhaben im Geschäftsbereich
Datum. Abteilung. VermerkeDatum. Abteilung, Vermerke ©Alle Rechte bei Bosch Rexroth AG. auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergäberecht, bei uns.
Industrial Hydraulics
Electric Drives and Controls
Linear Motion and
Assembly Technologies
Pneumatics
Service I Automation
MobNeue Geschäftsbeziehungen aus den Bereichen Mechanik, Elektronik und Werkzeugbau
■^Mittlerweile werden rd. 5 % des EK-Volumens über die GPS-Organisation in Asien und China beschafft
© Wessel-Werk GmbH
ebs-Vortrag 2004
W WESSEL-WERK 2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq □ Bereitstellung entscheidungsrelevanter Marktinformation und Beratung in der Altemativenbewertung/ Standortauswahl □ Aufbereitung und Übersetzung der gesamten Projektdokumentation □ Koordination und Bereitstellung der kompletten Logistik ❖ Reisen, Gespräche/ Verhandlungen ❖ Werkzeugverlagenjngen ❖ Beistellmaterial ❖ Zuliefer-Teile ❖ Container-Bereitstellung Versandabwicklung, Verschiffungs- und Zahlungsfreigabe
o Zoll, Import-/ Export-Abwicklung o Rechnungsstellung, Zahlungsabwicklung
□ Bereitstellung der notwendigen e-Mail und Intemetstrukturen □ Qualitätskontrolle und QS-Abnahme Ergebnis: Durchführung einer Fertigung unter Serienbedingungen, unter Einbeziehung der Herstellung von Spritzgießteilen sowie lokaler Beschaffung von Einzelteilen Zeitraum von Entscheidung bei Wessel bis zum Abschluß des Pilot-Projektes betrug nur ca. 6 Monate Bestnoten für Service, Termintreue und Qualität
ebs-Vortrag 2004
© WessekWerk GmbH
WESSEL-WERK 3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte Phase 1
Projektstart November 2000 □ □ □ □ □
Ersteilug der Projekstudie und Standortvorauswahl Analyse der geeigneten Rechtsform und der Gründungsformalitäten Vorbereitung der formellen Feasibility Study Ausarbeitung des kompletten Beschaffungs- und Logistikkonzepts Zusammenstellung der betriebswirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen
Beschluss zur Firmengründung Oktober 2001
Phase 2
□ □ □ □ □ □
Ergebnis:
Erstellen der Gründungsdokumente ( Antrag, Satzung, Feasibility Study usw.) Endgültige Immobilienauswahl und Abschluss des Mietvertrag Personalkonzept und Personalsuche ( GM und mittleres Management) Aufbau der Lieferantenstruktur und Integration der Logistikabläufe Beschaffung der Büro- und Betriebsausstattungen Durchführung der Schulungen in Deutschland
->Start der Produktion im Oktober 2002
ebs-Vortrag 2004
■ Wessel-Werk GmbH
WESSEL-WERK Dienstleister
Rep. Office
WFOE
Joint Venture
Vertrieb
Vertrieb
Business Licence
Equity Joint Venture
Einkauf
Einkauf
erforderlich
Contractual Joint Venture
Logistik
- Trading
Produktion
- Production
z.B. AHK/gic GPS Logistikuntemehmen
- Dienstleistung
M&A
Kauf von
chinesischen Firmen
z.B. Logistik
neues Modell
Kosten individuell
kein operatives Geschäft
min. 200.000 US $ Invest
Konfliktpotential
hohe Flexibilität
keine Fakturierung
favorisiertes Modell
träge, längere Abstimmung
versteckte Risiken
schnell erweiterbar
keine Verträge
eingeschränkter Bereich
nicht mehr favorisiert
schneller Markteinstieg
sanfter Markteinstieg
Registrierung
eigene Kontrolle
in einigen Branchen einzige Kauf von Infrastruktur
ebs-Vortrag 2004
© Wessel-Werk GmbH
Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Dr. Holger Buchner, Kaufm. Geschäftsführer, Ringspann GmbH, Bad Homburg
RINGSPANN GmbH 61348 Bad Homburg, Germany Tel. +49 (0)6172 275 0 Fax. +49 (0) 6172 275 275 http://www.ringspann.de [email protected] Dipl. Kfm. Dr. Holger Buchner Kaufmännischer Geschäftsführer
I. Managementforum für die produzierende Industrie an der ebs Oestrich-Winkel, 6. Juli 2004
Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
1
Inhalt
1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Lösungsansatz des Projektes
2. Zwischenbilanz und Erfahrungen
3. Ausblick - was kommt nach der Umstellung der Organisation?
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Was ist RINGSPANN?
Das Unternehmen im Überblick
Gründung:
1944 (Familienunternehmen)
Tochtergesellschaften:
In Deutschland, England, Frankreich, Indien, Schweiz, Spanien und USA
Beschäftigte:
Hauptsitz Bad Homburg 230, gruppenweit ca. 300
Umsatz:
gruppenweit ca. 40 Millionen EUR (2003)
Produkte:
Industrie-Freiläufe, Industrie-Scheibenbremsen, Welle-Nabe Verbindungen, Drehmoment- und Kraftbegrenzer, Präzisions-Spannzeuge
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
$
Ausgangssituation vor der Reorganisation: • Stark arbeitsteilige, funktionale Organisation in allen Bereichen (Schnittstellen) • 5000 aktive Kunden • 30000 Lieferpositionen/Jahr • 50000 aktive Teile
• Hohe Wertschöpfungstiefe (Zerspanende Einzelteilfertigung) • Einzel-ZKIeinserienfertigung (1 Stück bis 2500 Stück) • 12000 Fertigungsaufträge/Jahr; 500 gleichzeitig in der Fertigung
Konsequenzen: • Lange Durchlaufzeiten
• Niedrige Liefertermintreue • Hohe Bestände • Hoher Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten - Produktivitätsprobleme RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation Projekt „Fabrik 2000+“ • Deutliche Erhöhung unserer Liefertermintreue (von ca. 80 % auf mehr als 90 oder sogar 95 %) • Signifikante Verkürzung unserer Lieferzeiten (für Katalogerzeugnisse, die nicht lagerhaltig sind,
von 6-8 Wochen auf 1-2 Wochen) • Verbesserung der preislichen Konkurrenzfähigkeit unserer Firma • Bessere Ausrichtung auf unsere Zielmärkte und -künden • Schaffung der Voraussetzungen für ein weiteres, streßarmes Umsatzwachstum von RINGSPANN
• Zukunftssicherung des Unternehmens durch verbesserte Rentabilität und dadurch erhöhtes Investitionspotential
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
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Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt • Durchgängige Auftragsverantwortung in einem Team für eine Produktfamilie
• Entflechtung, Teams möglichst autonom, wenige Bereichswechsel • 1 Vertriebsmann, 1 Fertigungssteuerer, 1 Fertigungsteamleiter -> Termine werden gemeinsam vereinbart • Überschaubare Teams, kurze Wege
• Alle wichtigen Technologien im eigenen Team • Mehrfachqualifikation, flexible Arbeitszeiten, Mehrmaschinenbedienung • Qualitätsverantwortung im Team
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Konzept der produktorientierten Organisation bisher
Funktionale Organisation
Indirekte Bereiche
Teamorganisation
zukünftig
IJntemehtnenstlilinmg
Gesamt konzept
Kundenteam 1
Zentralbereich 1
RINGSPANN GmbH
Fertigungsteam 1
Zentralbereich 2
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Inhalt
1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Lösungsansatz des Projektes
2. Zwischenbilanz und Erfahrungen
3. Ausblick - was kommt nach der Umstellung der Organisation?
RINGSPANN GmbH
Herausforderungen auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen
Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt » = 5 = £ O 8 £
Konzeption
fill
Ausplanung •Team Loqistik
Umsetzung
Konsolidierung
5 £ ° m
Q. 5 Ausplanung
Konzeption
BAM-Funktionen sind überall dort einsetzbar, wo sich Gesetze und/oder Verfahren (z.B. Post Merger Integration) kurzfristig geändert haben und diese Änderungen erst in einigen Wochen/Monaten in die Standard-Informations-Systeme eingebaut werden können. 26.08.2004
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IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung
Hans-Peter Fröschle,
Geschäftsführer, i.t-consult GmbH, Stuttgart
IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung Hans-Peter Fröschle
i.t-consult GmbH Heßbrühlstr. 21 B D-70565 Stuttgart Fon: 0711-7829595-10 Fax: 0711-7829595-90 Email: [email protected] www. i-t-co ns u It. de C i.t-consult GmbH, Stuttgart
Folie 1
1. Definitionen
2. Ausgangssituation IT-Management 3. Anforderungen an das IT-Management
4. Standardisierung und Transparenz
5. Fazit 6. Quellen und weiterführende Literatur
© i.t-consult GmbH, Stuttgart
Folie 2
1. Definitionen
■
IT-Management: Das IT-Management beschäftigt sich als Teil der Unternehmensführung mit der Erkennung und Umsetzung der Potenziale der Informationsund Kommunikationstechnologien in Lösungen.
■
IT-Servicemanagement: Prinzipien und Verfahren, die der effizienten Abwicklung von Geschäftsprozessen und dem Bereitstellen von zuverlässigen und kundengerechten IT-Dienstleistungen dienen.
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Folie 3
2. Ausgangssituation IT-Management
■ Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien weisen in den letzten Jahren nur geringe bzw. sogar rückläufige Wachstums raten auf.
■ Im renommierten „Harvard Business Review“ erschien im vorletzten Jahr ein Artikel unter dem provokanten Titel „IT Doesn't Matter“. Demnach hat die IT inzwischen tatsächlich den Stellenwert einer generellen Infrastruktur wie beispielsweise Elektrizität oder Eisenbahn, mit der die Unternehmen nicht länger Wettbewerbsvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielen können.
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Folie 4
2. Ausgangssituation IT-Management
■ Aktuelle empirische Untersuchungen unterstreichen dem gegenüber den hohen strategischen Stellenwert der IT für den Geschäftserfolg der Unternehmen.
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Folie 5
2. Ausgangssituation IT-Management
■ Traditionelle Ansätze des IT Managements: ■
Phasenorientierung: Querschnittsaufgaben Controlling Personalmanagement Qualitätsmanagement
Planung ”
• Technologiemanagement • Sicherheitsmanagement
\ Ent>. . . /wicklung
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Aufgaben, Methoden und Werkzeuge werden unter phasenspezifischen Zielsetzungen gestaltet, ausgewählt und optimiert.
■
Technologie- und Systemorientierung: Kennzahlen sind Technologie- und Systemparameter (z.B. MIPS/sec.)
■
Anforderungen und Erfahrungen aus der IT-Produktion fließen nur unzureichend in die vorgelagerten Planungs- und Entwicklungsprozesse ein.
Folie 6
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2. Ausgangssituation IT-Management
Konflikte zwischen IT-Abteilung und den Fachabteilungen: ■ Wettbewerbsfähigkeit der IT ? ■ Kosten der IT ? ■ Leistungsfähigkeit der IT ?
Geschäftsabdeckung durch IT (IT-Effektivität)
gut“
Lösungsansatz: Transparenz Entwicklung von Kennzahlen und Benchmarking (Normierung der Kostenartenstrukturen und des Unternehmensumfeldes, Abdeckung der Geschäftsanforderungen)
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befriedigend
2
2,0
1,5
----- ► 1,0
IT-Kosten (% vom Umsatz)
0,5
x>°°
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3. Anforderungen an das IT-Management
■ Produkt- und serviceorientiertes IT-Management ■ IT-Governance: Effektivität bei der Abstimmung von IT- und Geschäftsstrategie („IT-Enabled Business“)
■ ■ ■ ■
Basel-Il-Ausrichtung des IT-Managements Effizienz bei Entwicklung und Betrieb von IT-Leistungen Transparenz der Kostenstrukturen
Qualitätsverbesserungen
Folie 8
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3. Anforderungen an das IT-Management
■ Produkt- und serviceorientiertes IT-Management: ■ Vom reinen Lieferanten für Informationstechnik zum Dienstleistungserbringer im Unternehmen. ■ Geschäfts-ZFachbereiche werden zu Kunden, die transparente Liefer- und Leistungsbeziehungen und marktähnliche Mechanismen fordern. ■ Voraussetzung: Definition von IT-Produkten, die die geschäftlichen Anforderungen des Kunden berücksichtigen. Stufe 1 IT-Produkt
Stufe 2 IT-Produkt
IT-Ressource
IT-Informationssystem
z.B. ,1 MIPS Rechenleistung“
z.B. „Email-System“
Stufe 3 IT-Produkt IT-Prozessunterstützung z.B. „Rechnungs prozess“
Stufe 4 IT-Produkt Geschäftsprodukt z.B. „Elektronisches Ticket“
hoch
gering
Geschäftsorientierung des Produktes nach: Zamekow. Brenner 2003
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3. Anforderungen an das IT-Management
■ IT-Governance: „Wer hat die Verantwortung für Entscheidungen und für Ergebnisse?“ Dies vor allem auch vor dem Hintergrund von OutsourcingEntscheidungen! ■ Wie sehen die IT-Architekturen aus?
■ Welche IT-Prinzipien und IT-Policies werden benötigt? ■ Wie soll die IT-Infrastruktur gestaltet werden?
■ Wie und wofür soll IT genutzt werden? ■ Welche Geschäftsapplikationen soll es geben? ■ Wer entscheidet über IT-Investitionen und Prioritäten?
■ Wie werden IT-Kosten verrechnet? ■ Wie wird die Effektivität der IT-Governance gemessen?
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Folie 10
3. Anforderungen an das IT-Management
■ Basel-Il-Ausrichtung der IT: Quantitative und qualitative Analysen zur Minimierung der Wahr scheinlichkeit von Zahlungsschwierigkeiten während der Laufzeit von Krediten. ■
Leistungsfähiges, konsolidiertes Finanz- und Rechnungswesen
■ Optimierung von Marketing und Vertrieb durch E-Business-Lösungen ■ ■
Integrierte Bestell- und Auftragsabwicklung, Online-Beschaffung Kundenmanagement
■ Gezieltes und wirtschaftliches Asset Management System (Wert und Lifecycle von Hard- und Software, Lizenzmanagement etc.) ■ Vertragsmanagement
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4. Standardisierung und Transparenz
L.ti
ITIL: „IT Infrastructure Library“: Standardisierter, branchenunabhängiger und serviceorientierter BestPractice-Leitfaden für IT-Prozesse.
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4. Standardisierung und Transparenz
■ Primärnutzen durch ITIL (direkt realisierbar): ■
Serviceorientierung und „Best Practices“ in der IT
Erhöhte Transparenz über die Abläufe in der IT durch Standardisierung von IT-Prozessen ■ Bessere Kommunikation und besseres Reporting durch gemeinsame Terminologie ■
■ Sekundärnutzen durch ITIL (mittelbar realisierbar): ■
Kostensenkungen
■ Vergleichbarkeit / Benchmarking ■ Verbesserte Servicequalität ■ Bessere Spezifikation und Einhaltung von Service Level Agreements
■
Höhere Kundenzufriedenheit
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4. Standardisierung und Transparenz
■ IT-Service CMM: Feststellung des aktuellen Reifegrades der Serviceprozesse in der IT. Zielreifegrad
Status IT-Service Management
Veränderung durch ITIL-Projekt
Level 3definiert Level 2wiederholbar Level 1* initial Das IT-ServiceDelivery-Prozessmodell ist als adhoc talweise sogar als chaotisch zu bezeichnen. Weni ge Prozesse sind definiert und Erfolg basiert auf Inclviduell ausgezeichne ter Leistung.
Die Basis-Service prozesse sind de finiert und umge setzt Das Personal ist (teilweise in der Lage Leistungen mit vergleichbaren Service Levels zu wederholen.
Die IT Servicepro zesse sind doku mentiert, standar disiert und zu Stan dard-Servicepro zessen integriert Alle Leistungen werden über ge prüfte. maßge schneiderte Versio nen dieser Standard-Servicepro zesse erbracht.
Level 5optimierend
Level 4gemanaged Detaillierte Kenn zahlen der ITService-Delivery Prozesse sind defi niert und werden zyklisch erfasst. Alle Serviceprozes se werden quanti tativ analysiert und gesteuert
Über die Nutzung quantitativer Feed backinformationen der Prozesse einer seits und pilotierter innovativer Ideen und Technologien andererseits ist ein kontinuierlicher Ver besserungsprozess etabliert.
Level 0 - unvollständig © i.t-consult GmbH, Stuttgart
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5. Fazit
■ Wandel des IT-Managements durch Service- /Produktorientierung und Standardisierung vom Kostentreiber zum Dienstleister.
■ Orientierung an Standards und „Best Practices“ zur Erhöhung der Effektivität, Effizienz und Transparenz des IT-Managements.
■ Stabilisierung und Ausbau des Stellenwertes der IT trotz Budget reduzierungen.
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6. Quellen und weiterführende Literatur
-
CMM: ■
www.itservicecmm.org
"
Detecon: Opinion Paper „IT-Service Management“, 2003. (www.competence-site.de)
■
Drefs, M.: Basel II: Herausforderung für das IT-Management. 2004. (www.competence-site.de)
*
Grohmann, H.: Prinzipien der IT-Governance. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 232, 2003. (hmd.dpunkt.de)
-
ITIL: • ■ ■
www.itsmf.de www.itil.org www.itil-toolkit.com
*
Mieze, T.: ITIL - Homage an Euripides. 2004. (www.competence-site.de)
*
Zarnekow, R.; Brenner, W.: Auf dem Weg zu einem produkt- und dienstleistungsorientierten IT-Management. in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 232, 2003. (hmd.dpunkt.de)
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