Generationen-Mix: Gestalten statt verwalten [1 ed.] 9783896446893, 9783896736895

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Schriftenreihe des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE µ Institut für Beschäftigung und Employability IBE, Ludwigshafen (Hrsg.)

Jutta Rump¸ Silke Eilers mit Unterstützung der Initiative Wege zur Selbst-GmbH e. V.

Generationen-Mix: Gestalten statt verwalten

Verlag Wissenschaft & Praxis

Generationen-Mix: Gestalten statt verwalten

Schriftenreihe des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE

HERAUSGEGEBEN VOM INSTITUT FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY IBE, LUDWIGSHAFEN

Mit Unterstützung der Initiative Wege zur Selbst-GmbH e. V.

Jutta Rump  Silke Eilers

Generationen-Mix: Gestalten statt verwalten

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-689-5 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2015 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de

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VORWORT

Vorwort Der demografische Wandel und seine Auswirkungen im Hinblick auf eine alternde und schrumpfende Bevölkerung in Deutschland sind inzwischen hinlänglich bekannt. Eher am Rande diskutiert wird derzeit allerdings eine der größten Herausforderungen, die sich für Arbeitgeber daraus ergibt: Die Altersspanne, in der sich Belegschaften infolge des demografischen Wandels künftig bewegen werden, ist deutlich größer als es heute der Fall ist. Denn es ist davon auszugehen, dass das Durchschnittsalter in Betrieben deutlich ansteigt und die Zahl derer, die bis zum 67. Lebensjahr erwerbstätig sind, sich merklich erhöht. Dazu tragen die höhere Lebenserwartung und körperliche Fitness ebenso bei wie der Wegfall lukrativer Vorruhestandsregelungen und das zu erwartende Rentenniveau. Eine größere Altersspanne im Unternehmen bedingt auch eine sehr viel größere Vielfalt an Menschen mit unterschiedlichen Sozialisationsmustern, Werten und Ansprüchen an den Arbeitsplatz. Dabei ist nicht zu erwarten, dass die Nachwuchskräfte sich den älteren Generationen anpassen, wie dies in der Vergangenheit vielfach der Fall war, da sie aufgrund der demografischen Entwicklung bei guter Qualifikation in einer vorteilhaften Position im Hinblick auf einen „Arbeitnehmermarkt“ sind. Die Initiative Wege zur Selbst GmbH e. V.1 verfolgte in den Jahren 2011 bis 2013 gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE im Projekt „Generationen-Mix – Gestalten statt verwalten“ das Ziel, in einer persönlichen sowie einer Breitenbefragung betrieblicher Entscheider2 zu ermitteln, wie sich die unterschiedlichen Generationen gegenseitig einschätzen, worin Chancen und Risiken in ihrer Zusammenarbeit liegen und welche Implikationen sich daraus für die Unternehmens- und Personalpolitik ergeben. Der vorliegende Band erläutert in Kapitel 1 zunächst den Bezugsrahmen der Untersuchung und die zentralen Fragestellungen. Kapitel 2 gibt einen kurzen Rückblick auf die wichtigsten Erkenntnisse der ebenfalls von den Autorinnen verfassten Literaturstudie „Die jüngere Generation in einer alternden Arbeits1 2

Nähere Informationen unter www.selbst-gmbh.de. Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form gewählt. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.

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VORWORT

welt. Baby Boomer versus Generation Y“ (erschienen 2012 im Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels), die als Basis für den inhaltlichen Bezugsrahmen der Untersuchung diente. Im anschließenden Kapitel 3 werden der Ablauf und die Ergebnisse der explorativen Projektphase vorgestellt, während Kapitel 4 sich der empirischen Erhebung aus allgemeiner sowie generations- und unternehmensgrößenspezifischer Perspektive widmet. Die Autorinnen schließen in Kapitel 5 mit zentralen Anforderungen an ein Arbeitsumfeld für eine optimale intergenerationale Zusammenarbeit.

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INHALT

Inhalt Vorwort ................................................................................................. 5 Abbildungen .......................................................................................... 9 1. Bezugsrahmen der Untersuchung und zentrale Fragestellungen............ 17 1.1. Inhaltlicher Bezugsrahmen ......................................................... 17 1.2. Methodischer Bezugsrahmen ..................................................... 19 2. Auf einen Blick: Das Miteinander der Generationen ............................ 21 2.1. Abgrenzung der Generationen ................................................... 21 2.2. Kontextfaktoren für das Leben und Arbeiten der Generationen ...... 23 2.2.1. Externe Faktoren ............................................................ 23 2.2.2. Individuelle Kontextfaktoren ............................................. 29 2.3. Werte, Einstellungen und Haltungen der Generationen ................ 36 2.3.1. Familie und Partnerschaft ................................................ 36 2.3.2. Freundschaft/Soziale Kontakte und Freizeitgestaltung ........ 38 2.3.3. Engagement, Motivation und Zufriedenheit ....................... 40 2.3.4. Gesellschaftliche Fragen und Zukunftssicht ....................... 42 2.3.5. Leistungs- und Zielorientierung ........................................ 44 2.3.6. Gesundheitsbewusstsein und -verhalten ............................ 46 2.3.7. Gleichstellung und Toleranz ............................................ 47 2.3.8. Geld und Konsum .......................................................... 49 2.3.9. Bildung ......................................................................... 50 2.4. Kompetenzen der Generationen ................................................. 51 2.4.1. Medienkompetenz und Multitaskingfähigkeit ..................... 52 2.4.2. Veränderungsbereitschaft ................................................ 54 2.4.3. Selbstvertrauen, Eigenverantwortung und Eigeninitiative ..... 55 2.4.4. Lernbereitschaft und -fähigkeit ......................................... 57 2.4.5. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie ..... 59 2.4.6. Innovationsfähigkeit ........................................................ 61 2.5. Erwartungen der Generationen an die Arbeit ............................... 62 2.5.1. Beschäftigungssicherheit ................................................. 63 2.5.2. Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten ............................ 65 2.5.3. Leistungsgerechtes Entgelt ............................................... 66 2.5.4. Führung und Zusammenarbeit ......................................... 67 2.5.5. Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten ............................. 69 2.5.6. Work-Life-Balance .......................................................... 72 7

INHALT

2.5.7.  Schaffung von Loyalität ................................................... 75  2.5.8.  Wertschätzung ................................................................ 76  2.6.  Die Generationenprofile im Vergleich ......................................... 77  3.  Die explorative Phase der Untersuchung ............................................ 81  3.1.  Design der Untersuchung ........................................................... 81  3.2.  Ergebnisse der leitfadengestützten Interviews ................................ 84  3.2.1.  Typische Lebens- und Arbeitssituationen der unterschiedlichen Generationen ....................................... 85  3.2.2.  Werte, Haltungen, Einstellungen, Kompetenzen und Erwartungen der unterschiedlichen Generationen .............. 86  3.2.3.  Konfliktpotenziale aus der intergenerationalen Zusammenarbeit ............................................................. 91  3.3.  Zwischenfazit zur explorativen Phase ........................................... 97  4.  Die empirische Phase der Untersuchung ............................................ 99  4.1.  Methodisches Vorgehen ............................................................. 99  4.2.  Ergebnisse der empirischen Phase............................................. 104  4.2.1.  Auswertungsbereich „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“ .............................................................. 106  4.2.2.  Auswertungsbereich „Erwartungen an die Arbeitswelt“ ...... 130  4.2.3.  Auswertungsbereich „Konfliktpotenziale“ ......................... 152  4.2.4.  Auswertungsbereich „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ ....................................................... 169  4.3.  Zwischenfazit zur empirischen Phase ......................................... 192  5.  Gestalten statt verwalten: Thesen für einen gelungenen Generationen-Mix............................... 197  5.1.  Handlungsfeld Unternehmenskultur ........................................... 198  5.2.  Handlungsfeld Führung............................................................ 199  5.3.  Handlungsfeld Organisation .................................................... 200  5.4.  Handlungsfeld Personalentwicklung .......................................... 201  5.5.  Handlungsfeld Werdegänge ..................................................... 202  5.6.  Handlungsfeld Gesundheitsmanagement .................................. 203  5.7.  Handlungsfeld Compensation & Benefits ................................... 204  Literatur ............................................................................................. 205 

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ABBILDUNGEN

Abbildungen Abb. 1:

Der inhaltliche Bezugsrahmen der Untersuchung ........................................ 18

Abb. 2:

Der methodische Bezugsrahmen der Untersuchung .................................... 20

Abb. 3:

Externe Faktoren, die das Leben und Arbeiten der Generationen determinieren .......................................................................................... 24

Abb. 4:

Sozialisationserfahrungen unterschiedlicher Generationen .......................... 33

Abb. 5:

Erreichen definierter gesundheitsrelevanter „Benchmarks“ durch unterschiedliche Altersgruppen ................................................................. 46

Abb. 6:

Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Altersverlauf ................................ 79

Abb. 7:

Die Generationen und ihre Erwartungen an die Arbeitswelt ......................... 80

Abb. 8:

Beeinflussung der Generationen durch Sozialisation, Lebens-/ Berufsphasen und Erfahrungen ................................................................. 98

Abb. 9:

Generationenverteilung in der Stichprobe ................................................ 103

Abb. 10:

Unternehmensgrößenverteilung in der Stichprobe ..................................... 104

Abb. 11:

Auswertungsbereiche im Rahmen der Untersuchung ................................. 105

Abb. 12:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1) ........................................................................... 106

Abb. 13:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2) ........................................................................... 107

Abb. 14:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „motiviert“ ............................................................................................ 108

Abb. 15:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „engagiert im Beruf“ .............................................................................. 109

Abb. 16:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „kontaktfreudig“ .................................................................................... 110

Abb. 17:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „kommunikationsfähig“.......................................................................... 110

Abb. 18:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „tolerant“.............................................................................................. 112

Abb. 19:

Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „aufgeschlossen“ ................................................................................... 112

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ABBILDUNGEN Abb. 20:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „leistungsorientiert“ ............................................................................... 114  Abb. 21:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „lernbereit“ .......................................................................................... 115  Abb. 22:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „krankheitsanfällig“ ............................................................................... 116  Abb. 23:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „psychisch belastbar“ ............................................................................ 117  Abb. 24:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „selbstbewusst“ ..................................................................................... 119  Abb. 25:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „eigenverantwortlich“ ............................................................................ 120  Abb. 26:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „eigeninitiativ“ ...................................................................................... 120  Abb. 27:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „teamfähig“.......................................................................................... 122  Abb. 28:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „innovationsfähig“ ................................................................................ 123  Abb. 29:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „technikaffin“........................................................................................ 124  Abb. 30:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „veränderungsbereit“ ............................................................................ 125  Abb. 31:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „frustrationstolerant“ ............................................................................. 126  Abb. 32:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „ehrgeizig“ ........................................................................................... 127  Abb. 33:  Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „familienorientiert“ ................................................................................ 128 

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ABBILDUNGEN Abb. 34:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1) ................................................... 130  Abb. 35:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2) ................................................... 131  Abb. 36:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Gutes Betriebsklima“....................................................... 132  Abb. 37:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Wertschätzung“ .............................................................. 132  Abb. 38:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Transparenz“ .................................................................. 133  Abb. 39:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Offenheit“ ...................................................................... 134  Abb. 40:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Aufmerksamkeit durch die Führungskraft“ ......................... 135  Abb. 41:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Zusammenarbeit im Team“.............................................. 136  Abb. 42:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Gute Reputation des Unternehmens“ ................................ 137  Abb. 43:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Selbstständiges Arbeiten“ ................................................. 138  Abb. 44:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung“ ................. 139  Abb. 45:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Interessante Arbeit“ ......................................................... 140  Abb. 46:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Förderung der psychischen Gesundheit“ ........................... 141  Abb. 47:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben“ ................ 142  Abb. 48:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Einfluss-/Gestaltungsmöglichkeiten“ ................................. 143 

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ABBILDUNGEN Abb. 49:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Beschäftigungssicherheit“ ................................................ 145  Abb. 50:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Lebensarbeitszeitkonto“ ................................................... 145  Abb. 51:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Work-Life-Balance“ ......................................................... 147  Abb. 52:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Möglichkeiten von Sabbaticals/Auszeiten“ ......................... 147  Abb. 53:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz“ .............. 149  Abb. 54:  Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten“ ............................ 150  Abb. 55:  Einschätzung ausgewählter Konfliktfelder durch die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1) ................................................... 152  Abb. 56:  Einschätzung ausgewählter Konfliktfelder durch die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2) ................................................... 153  Abb. 57:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Arbeitsweise“ ................................................. 154  Abb. 58:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Kommunikationsverhalten“ .............................. 154  Abb. 59:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Veränderungsbereitschaft“ ............................... 155  Abb. 60:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Umgang mit Innovationen“ ............................. 156  Abb. 61:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Arbeitstempo“ ................................................ 157  Abb. 62:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Verständnis füreinander“ ................................. 159  Abb. 63:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Situationen aushalten“ .................................... 159 

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ABBILDUNGEN Abb. 64:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Anpassungsfähigkeit“...................................... 161  Abb. 65:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Mobilität“ ...................................................... 161  Abb. 66:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Entlohnung“................................................... 163  Abb. 67:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Verständnis für Work-Life-Balance“ .................. 164  Abb. 68:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Motivation“ .................................................... 165  Abb. 69:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Einstellung zur Weiterbildung/Lernen über die Lebensarbeitszeit“ ................................................................................. 166  Abb. 70:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Einschätzung bezüglich „guter“ Führung“.......... 167  Abb. 71:  Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Identifikation mit dem Arbeitgeber“ .................. 168  Abb. 72:  Instrumente zum Thema „Länger arbeiten – flexibler aussteigen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – Gesamtdarstellung ................. 172  Abb. 73:  Instrumente zum Thema „Länger arbeiten – flexibler aussteigen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – Gesamtdarstellung ........................ 172  Abb. 74:  Instrument „Wechsel aus einer Führungsposition in Fach- oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung....... 173  Abb. 75:  Instrument „Wechsel aus einer Führungsposition in Fach- oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .............. 173  Abb. 76:  Instrument „Klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .......................................................... 174  Abb. 77:  Instrument „Klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .......................................................... 175 

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ABBILDUNGEN Abb. 78:  Instrument „Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung ................................ 176  Abb. 79:  Instrument „Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung................................... 176  Abb. 80:  Instrument „Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 177  Abb. 81:  Instrument „Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 178  Abb. 82:  Instrument „Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung................................... 179  Abb. 83:  Instrument „Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung ................................................... 179  Abb. 84:  Instrument „Systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z. B. durch Coaching-, Mentoring- oder Patenmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 180  Abb. 85:  Instrument „Systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z. B. durch Coaching-, Mentoring- oder Patenmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung.... 181  Abb. 86:  Instrument „,Altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 182  Abb. 87:  Instrument „,Altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung.... 182  Abb. 88:  Instrument „Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 183  Abb. 89:  Instrument „Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung........................................................................................... 184  Abb. 90:  Instrument „Schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung ................................................... 185 

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ABBILDUNGEN Abb. 91:  Instrument „Schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .......................................................... 185  Abb. 92:  Instrument „Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .......................................................... 186  Abb. 93:  Instrument „Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung .......................................................... 187  Abb. 94:  Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – allgemeine Darstellung...................... 189  Abb. 95:  Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die unter 35-Jährigen ....................................................................... 190  Abb. 96:  Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die 35- bis 55-Jährigen .................................................................... 190  Abb. 97:  Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die über 55-Jährigen ........................................................................ 191  Abb. 98:  Intergenerationale Zusammenarbeit ........................................................ 195 

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BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG UND ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN

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Bezugsrahmen der Untersuchung und zentrale Fragestellungen

Durch eine ausführliche Literaturrecherche und Berücksichtigung aktueller Studien wird der inhaltliche Bezugsrahmen der Untersuchung entwickelt. Dieser dient als Basis für die weiterführenden Schritte, insbesondere für die Gestaltung des strukturierten Interviewleitfadens für die explorative Projektphase sowie des Fragebogens für die empirische Erhebung. Diese weiteren Schritte sind im methodischen Bezugsrahmen aufgezeigt.

1.1 Inhaltlicher Bezugsrahmen Der inhaltliche Bezugsrahmen, der dieser Untersuchung zugrunde liegt3, gliedert sich in zwei Stufen. So ist zunächst das Augenmerk auf unterschiedliche Einflussfaktoren zu richten, die das Leben und Arbeiten der unterschiedlichen Generationen in erheblichem Maße determinieren. Der „Trichter“ der externen Faktoren mit dem Fokus auf der Globalisierung, der Entwicklung zur Wissensgesellschaft, technologischen Entwicklungen und schließlich den vielfältigen Facetten des gesellschaftlichen Wandels gilt zunächst einmal für alle Altersgruppen gleichermaßen. Eine Konkretisierung erfahren diese Faktoren durch den „Trichter“ der individuellen Kontextfaktoren, über den die Generationenprägung, die Sozialisation sowie die jeweilige Lebens- und Arbeitssituation, in der sich ein Mensch befindet, den Einzelnen sehr spezifisch beeinflussen. Dabei ergibt sich auch eine Wechselwirkung, denn die individuellen Kontextfaktoren werden in nicht unerheblichem Maße von den externen Faktoren bestimmt. Aufbauend auf den Auswirkungen, die externe Faktoren und individuelle Kontextfaktoren mit sich bringen, lassen sich die Profile der unterschiedlichen Generationen erarbeiten. Dabei stehen einerseits Werte und Einstellungen im Fokus, die diese ausgewählten Themenstellungen entgegenbringen. Ebenso lassen sich Rückschlüsse auf die Kompetenzen ziehen, über die Angehörige 3

Der inhaltliche Bezugsrahmen der Untersuchung lehnt sich an die von den Autorinnen im Jahr 2012 veröffentlichte Studie „Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y“ an.

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BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG UND ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN

der jüngeren, mittleren bzw. älteren Generation in unterschiedlichem Maße verfügen. Schließlich bringt jede Generation durchaus auch spezifische Erwartungen mit in das Arbeitsleben. Aus den erarbeiteten Profilen ergeben sich bestimmte Anforderungen an ein Arbeitsumfeld, das die Generationenspezifika in angemessener Weise berücksichtigt und einen bestimmten Zustand im Rahmen der Zusammenarbeit innerhalb der Generationen und zwischen den Generationen bewirkt. Auch hier lässt sich eine gewisse Wechselwirkung erkennen, denn die Profile der Generationen werden auch in nicht unerheblicher Weise von den Konditionen geprägt, die im Arbeitsumfeld erlebt werden. Der inhaltliche Bezugsrahmen, aus dem sich die Forschungsfragestellungen ableiten, stellt sich also wie folgt dar:

Einflussfaktoren Individuelle Kontextfaktoren

Externe Faktoren Globalisierung

Generationenprägung

Wissensgesellschaft

Sozialisation

Technol. Entwicklungen

Lebens- und Arbeitssituation

Gesellschaftl. Wandel

Profile der Generationen Werte/ Einstellungen/ Haltungen

Erwartungen an die Arbeit

Kompetenzen

Arbeitsumfeld Unternehmenskultur

Abb. 1:

18

Führung

Organisation

Personalentwicklung

Werdegänge

Der inhaltliche Bezugsrahmen der Untersuchung

Gesundheitsmanagement

Compensation & Benefits

BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG UND ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN

Als zentrale Fragestellungen im Rahmen der Untersuchung ergeben sich hieraus zunächst die Folgenden:  Inwieweit spiegeln sich die in der Literatur diskutierten Profile der unterschiedlichen Generationen auch im Erleben betrieblicher Akteure wider?  Welche Aspekte des Arbeitsumfelds werden als besonders förderlich und besonders wünschenswert für die jüngere, mittlere bzw. ältere Generation eingestuft? Darüber hinaus interessiert in Erweiterung des Bezugsrahmens auf Basis erster Ergebnisse aus der explorativen Phase:  welche Attribute sich die Generationen in Bezug auf ihre Werte, Einstellungen und Kompetenzen sowie auf ihre Erwartungen an die Arbeitswelt gegenseitig zuschreiben,  worin potenzielle Konfliktfelder gesehen werden und  wie die unterschiedlichen Generationen Maßnahmen bewerten, die einen flexibleren Umgang mit der verlängerten Lebensarbeitszeit ermöglichen.

1.2 Methodischer Bezugsrahmen Der Entwicklung des inhaltlichen Bezugsrahmens schließt sich zunächst die explorative Phase des Projektes mittels halbstrukturierter Interviews in fünf Kooperationsunternehmen an, wobei insbesondere die beiden erstgenannten Fragestellungen adressiert werden. Dabei wird sowohl die intragenerative Perspektive (innerhalb der Generationen) als auch die intergenerative Dimension (zwischen den Generationen) beachtet. Die im Rahmen der Befragung generierten Erkenntnisse werden mittels der Inhaltsanalyse zunächst betriebsspezifisch und dann betriebsübergreifend ausgewertet. Aufgrund der vergleichsweise geringen Fallzahlen in den einzelnen Altersclustern ist eine generationsspezifische Auswertung nicht möglich. Den nächsten Schritt stellt eine großzahlige empirische Unternehmensbefragung dar, mit der die Ergebnisse überprüft und verallgemeinert werden können. Hierbei wird insbesondere auf die drei weiterführenden Fragestellungen des inhaltlichen Bezugsrahmens eingegangen. Im Rahmen eines Sounding Boards werden die erarbeiteten allgemeinen und generationsspezifischen 19

BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG UND ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN

Auswertungen der empirischen Erhebung zur Diskussion gestellt. Die hieraus entstehenden Impulse werden bei der weiteren Bearbeitung berücksichtigt. Das methodische Vorgehen schließt mit der Formulierung zentraler Anforderungen an ein Arbeitsumfeld zum optimalen Miteinander der Generationen. Abbildung 2 stellt den methodischen Bezugsrahmen dar: Entwicklung des inhaltlichen Bezugsrahmens Literaturanalyse

Befragung in den Kooperationsunternehmen Leitfadengestützte Interviews

Betriebsspezifische sowie betriebsübergreifende Auswertung

Großzahlige empirische Untersuchung Überprüfung der Ergebnisse der Befragung

Ggf. Verallgemeinerung der Ergebnisse

Zentrale Anforderungen an das Arbeitsumfeld

Abb. 2:

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Der methodische Bezugsrahmen der Untersuchung

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Auf einen Blick: Das Miteinander der Generationen

Bereits im Jahr 2012 beschäftigte sich die Publikation „Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y“ mit dem Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz, wobei der Fokus insbesondere auf der jüngeren Generation der heute unter 35-Jährigen lag. Die im Rahmen dieser Publikation generierten Erkenntnisse in Bezug auf die Kontextfaktoren für das Leben und Arbeiten sowie die unterschiedlichen Generationenprofile bilden die Basis für das Projekt „Generationen-Mix – Gestalten statt verwalten“ und werden daher nachfolgend noch einmal in verkürzter und aktualisierter Form skizziert, wobei im Hinblick auf das in Kapitel 1 dargestellte methodische Vorgehen in dieser Literaturanalyse alle drei Generationencluster und damit auch die mittlere Generation der 35- bis 54-Jährigen und die ältere Generation der ab 55-Jährigen gleichermaßen betrachtet werden. Diese Generationencluster werden im folgenden Abschnitt 2.1 zunächst näher erläutert.

2.1 Abgrenzung der Generationen In der Literatur findet sich eine schier unüberschaubare Vielzahl von Klassifizierungen, Begrifflichkeiten und Abgrenzungsmustern der unterschiedlichen Generationen. Dabei fällt auf, dass die Grenzen zwischen wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen und populärwissenschaftlichen Zuschreibungen nicht selten verschwimmen. Daneben wird die Vermutung geäußert, die Ursache für die immer wieder entstehende Klassifizierung neuer Begrifflichkeiten gerade für die jüngere Generation sei in der Nähe der Jugendforschung zur medialen Verwertung und Popularisierung sowie zur Legitimation bestimmter politischer Vorgehensweisen zu sehen.4 Für die jüngsten Alterscluster mit beginnenden Geburtsjahrgängen in den späten 80er Jahren finden sich gerade in der US-amerikanischen Literatur diverse Zuschreibungen. Die beiden gängigsten Begriffe sind hierbei „Generation Y“, der international verwendet wird, sowie „Millennials“, von denen 4

Vgl.: Ferchhoff, W. (2007), S. 113.

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insbesondere US-Quellen sprechen.5 Auch die Begrifflichkeit der „Digital Natives“, geprägt durch Marc Prensky, findet nicht selten Verwendung.6 Es zeigt sich, dass einige Autoren eine Differenzierung in verschiedene Nutzergenerationen von Computertechnologie vornehmen, während andere Wesensmerkmale der Generationsvertreter in den Fokus nehmen. Die Jugendlichen und jungen Erwachsenen selbst allerdings nehmen sich laut Shell Jugendstudie 2010 nicht als abgegrenzte Generation wahr, sondern reagieren sehr individuell auf die Anforderungen, denen sie sich gegenübersehen.7 Während ältere Arbeitnehmer im Zusammenhang mit alternden Belegschaften bereits seit einigen Jahren im Blickpunkt von Forschung und betrieblicher Praxis stehen und auch die jüngere Generation zunehmend Aufmerksamkeit als Gruppe der rarer werdenden Nachwuchskräfte erfährt, wird die mittlere Generation in der Generationenforschung eher weniger thematisiert. Die Rede ist von denjenigen, die sich derzeit im Alter zwischen 35 und 54 Jahren befinden und in Anlehnung an einen Roman von Douglas Coupland aus dem Jahr 1993 auch als „Generation X“ bezeichnet werden. Für Deutschland fallen die gängigen Cluster „Generation Golf“8 (umfasst in etwa die Geburtsjahrgänge von 1966–1975) und Teile der so genannten „Baby-Boomer-Generation“ (Geburtsjahrgänge 1956–1965) unter diese Alterskategorisierung. Zu den ältesten Kohorten ab 55 Jahren, die noch im Erwerbsleben stehen, zählt die „Nachkriegsgeneration“ mit Geburtsjahrgängen vor bzw. bis 1955, die nicht selten noch einmal in „Kriegskinder“ und „Konsumkinder“ bzw. „Wirtschaftswundergeneration“ aufgeteilt wird, aber auch die älteste Gruppe der „Baby Boomer“, die wiederum auch als die Gruppe der „Krisenkinder“ bezeichnet wird.9 Bedingt durch die dargestellte Unübersichtlichkeit an Generationenklassifizierungen soll im Folgenden zusammenfassend von der „jüngeren Generation“ der unter 35-Jährigen,10 der „mittleren Generation“ im Alter zwischen 35 und 5 6 7 8 9 10

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Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 12. Näheres zu dieser Begrifflichkeit findet sich in Kapitel 2.3.1. Vgl.: Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2010a), S. 38. In Anlehnung an den gleichnamigen Roman von Florian Illies. Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 166; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 97 ff.. In wörtlichen Zitaten finden sich zuweilen die Begrifflichkeiten, die die jeweiligen Autoren priorisieren. Des Weiteren gilt zu beachten, dass unterschiedliche Studien die Begriffe „Jugend“ bzw. „Jugendliche“ in stark abweichenden Altersgrenzen verwenden, so z. B. einerseits für 12- bis 17-Jährige, andererseits für 14- bis 29-Jährige.

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54 Jahren sowie der „älteren Generation“ ab 55 Jahren gesprochen werden, wobei unterschiedliche Studien mit abweichenden Altersclustern entsprechende Berücksichtigung finden.11

2.2 Kontextfaktoren für das Leben und Arbeiten der Generationen Das Umfeld, in dem sich Menschen bewegen, prägt in erheblicher Weise ihre persönliche und berufliche Entwicklung. Dieses Umfeld ist auf der Makroebene gekennzeichnet von allgemeinen Trends und Entwicklungen, die wiederum Einfluss auf den sehr individuellen Lebenskontext jedes Einzelnen nehmen. So hinterlassen Veränderungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich unweigerlich ihre Spuren in den Umständen des Aufwachsens und den Erfahrungen im Arbeitsleben. Dabei sind gewisse Überschneidungen zwischen den externen Faktoren und individuellen Kontextfaktoren unvermeidbar – nicht zuletzt aufgrund unterschiedlicher Verwendung von Begrifflichkeiten wie Sozialisation, Generation, Lebenslage etc. in der einschlägigen Literatur.

2.2.1 Externe Faktoren Es sind vor allem folgende Trends und Entwicklungen, die seit einiger Zeit zu beobachten sind und von besonderer Relevanz für das Verständnis der Profile der unterschiedlichen Generationen erscheinen:

11 Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 48–58.

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Abb. 3:

Externe Faktoren, die das Leben und Arbeiten der Generationen determinieren

Diese externen Faktoren sind mit folgenden Konsequenzen und Herausforderungen, vor allem auch für die Arbeitswelt, verbunden:12

12 Vgl.: Opaschowski, H. W. (2013), S. 140–143; Rump, J. (2008), S. 11; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 108–109; Paine, J. W. (2006); Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 15–48.

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GLOBALISIERUNG Globalisierung im Kontext des Arbeitsmarktes  Voranschreitende Vernetzung der Welt  Zunehmende Bedeutung von Innovationsfähigkeit und -bereitschaft als zentraler Wettbewerbsfaktor  Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter als entscheidender „Rohstoff“  Zunehmende Entkoppelung der Arbeit vom Ort ihrer Ausführung  Notwendigkeit für Beschäftigte, flexibel und mobil zu bleiben und sich auf den technischen Fortschritt einzustellen  Verlagerung niedrig qualifizierter Arbeitsplätze und Schaffung hoch qualifizierter Arbeitsplätze Kulturelle Globalisierung  Beeinflussung regionaler Kulturen durch ein zunehmend global vereinheitlichtes und per Internet vielfach auch global verfügbares Angebot an Waren und Dienstleistungen sowie eine steigende weltweite – meist virtuelle – Vernetzung  Voranschreitende Homogenisierung der Lebenswelten in unterschiedlichen Kulturkreisen  Zunehmende Selbstverständlichkeit des internationalen Agierens, bereits in Ausbildung und Studium aber auch im Arbeitskontext  Notwendigkeit von interkultureller Kompetenz

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ENTWICKLUNG ZUR WISSENSGESELLSCHAFT Bedeutung von Wissen und Beschäftigungsfähigkeit    



  

Beschleunigung der Wissensvermehrung Verringerung der Halbwertszeit von Wissen Zunehmende Fragmentierung und Spezialisierung des Wissens Herausforderung für Unternehmen, vor dem Hintergrund sich verkürzender Planungshorizonte die organisationale Wissensbasis ständig zu aktualisieren, wissensintensive Prozesse zu optimieren, eine intelligente Arbeitsteilung zu realisieren und die Personalbeziehungen adäquat zu gestalten Erfordernis von Mitarbeitern, die Fachwissen mitbringen, jedoch auch die Fähigkeit und Bereitschaft, es zu erweitern und Aufgaben ganzheitlich zu lösen. Darüber hinaus zahlreiche soziale und methodische Fähigkeiten („erfolgskritische Kernkompetenzen“ => Beschäftigungsfähigkeit/Employability) Steigende Komplexität und höherer Veränderungsdruck Zunehmende Forderung nach beruflicher Mobilität sowohl im Hinblick auf häufige Berufswechsel als auch auf den Wechsel des Arbeits- und Wohnortes Neuer „Vertrag auf Zeit“ zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, verbunden mit der Erfordernis für den Einzelnen, seine Kompetenzen, aber auch sein privates Umfeld immer wieder einer neuen beruflichen Situation anzupassen Trend zum zweigeteilten Arbeitsmarkt

 Steigende Bedeutung von sekundären Dienstleistungen (Dienstleistungen mit höherem Anspruch, wie z. B. Betreuen, Beraten, Lehren, Publizieren, Organisieren, Forschen oder Entwickeln)  Sinkende Bedeutung des „Normalarbeitsverhältnisses“ zugunsten flexibler, befristeter und projektbezogener Modelle  Abnahme des Anteils an Erwerbstätigen, die kognitive und manuelle Routinetätigkeiten ausführen  Anstieg der Nachfrage nach Fachkräften mit qualifizierter Ausbildung  Polarisierung der Erwerbsarbeit anhand der Qualifikation

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TECHNOLOGISCHE ENTWICKLUNGEN Fortschreitende Technisierung des beruflichen und privaten Bereichs  Selbstverständlichkeit der Informations- und Kommunikationstechnologie sowohl im beruflichen Bereich als auch im Privatleben  Moderne Technologien als Teil gesellschaftlicher Inklusionsprozesse, d. h. in Bereichen, in denen sie immer stärker zur Selbstverständlichkeit werden, kann sich der Einzelne ihrer Nutzung kaum noch verwehren, wenn er nicht „außen vor“ bleiben möchte  Verbesserung der Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Koordination trotz räumlicher und zeitlicher Verteilung der Beteiligten  Eröffnen neuer Möglichkeiten der räumlichen und zeitlichen Unabhängigkeit bei der Aufgabenbewältigung Be- und Entschleunigung  Zeitersparnisse im beruflichen und privaten Kontext durch Digitalisierung, Virtualisierung, Mediatisierung und Mobilisierung  Beschleunigung des Lebens und Arbeitens, z. B. durch Smartphone, Tablet PCs und E-Mail  Tendenz zur „Verdichtung“, d. h. Versuch, immer mehr gleichzeitig zu tun  Gefahr der Überlastung durch Beschleunigung und Verdichtung im Arbeitskontext  Verlust von „Sozialzeit“ durch Arbeitszeitflexibilisierung, Fernbeziehungen etc.  Bewusste Abkehr von überlastenden Arbeitsmodellen, v. a. durch qualifizierte Arbeitnehmer und Nachwuchskräfte

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GESELLSCHAFTLICHER WANDEL Wandel von Familienformen und Familienverständnis  Pluralisierung, Differenzierung, aber auch Entnormierung bzw. Entstrukturierung familiärer Leitbilder und Lebensverhältnisse  Verringerte Verbindlichkeit der Ehe als Institution  Zunahme alternativer Familienformen im Vergleich zur „Kernfamilie“ (z. B. Patchwork-Familien, Alleinerziehende)  Stärkere Vernetzung unterschiedlicher Generationen, Stieffamilien etc.  Verringerung der Geschwisterhäufigkeit bzw. -anzahl in Familien  Zunehmendes Selbstverständnis der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, v. a. für Frauen Individualisierung und Pluralismus der Lebensstile  Deutlicher Anstieg der Wahlmöglichkeiten zur Gestaltung des eigenen Lebens und Arbeitens  Einerseits Chance einer eigenständigen Lebensgestaltung, andererseits Herausforderung, selbst aus einer Vielzahl von Möglichkeiten immer wieder zu wählen, Entscheidungen zu treffen und ohne eine echte Orientierungsmöglichkeit an Vorbildern sein Leben „in die eigene Hand zu nehmen“  Steigende Unterschiede in der Anzahl der Wahlmöglichkeiten zwischen den sozialen Schichten  Zunahme der Heterogenität der Kulturen in der Gesellschaft Polarisierung der Gesellschaft  Zunehmende Polarisierung der Einkommensverhältnisse  Erhöhung der sozialen Mobilität in Westdeutschland, Verringerung in Ostdeutschland  Spiegelbild der zunehmenden Zweiteilung des Arbeitsmarktes  Ausweitung des Zweiterwerbs im Nebenjob

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Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung  Kurzfristig spürbare Alterung der Bevölkerung  Mittelfristige Schrumpfung der Bevölkerung  Altersstrukturwandel: Sinkender Anteil der Jüngeren, steigender Anteil der Älteren  Verbesserung der Möglichkeiten für einen generationsübergreifenden Austausch  Verringerung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter  Reduzierung der Zahl an Nachwuchskräften  Verschiebung der Altersstruktur in Unternehmen  Erfordernis einer verlängerten Lebensarbeitszeit, verbunden mit älteren Belegschaften  Notwendigkeit der Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen Wertevielfalt „Vormarsch“ der Frauen  Angleich des Bildungsniveaus und Qualifikationsstandes von Frauen  Allmähliche Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses  Selbstbestimmter Umgang mit Instabilität und Unsicherheit zur Existenzsicherung  Frauen als Wirtschaftsfaktor  Realisierung von Aufholpotenzialen in Bezug auf das Arbeitsvolumen, den Anteil an Führungspositionen und das Berufsspektrum  Verstärkte Forderung nach Konzepten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie  Erhöhung des Anteils von Männern, die Familienaufgaben wahrnehmen

2.2.2 Individuelle Kontextfaktoren Die individuellen Kontextfaktoren, zu denen die Generationenzugehörigkeit, die Sozialisation sowie die Lebens- und Arbeitssituation zählen, werden unweigerlich auch von den externen Faktoren in nicht zu unterschätzendem Maße beeinflusst, da diese die Rahmenbedingungen für individuelles Erleben bilden. Gerade zwischen den Zuschreibungen zu den einzelnen Generationen und den Beschreibungen typischer Lebenssituationen finden sich Überschneidungen. Eine Möglichkeit der Abgrenzung dieser unterschiedlichen Konstrukte 29

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findet sich bei Oertel, die die These vertritt, dass Gemeinsamkeiten innerhalb einer Generation vor allem von gemeinsam erlebten Entwicklungen und Trends herrühren, während Unterschiede überwiegend auf der aktuellen Position im Lebenslauf basieren.13 Generationenzugehörigkeit Die Generationenzugehörigkeit sagt in erster Linie etwas über die Einordnung eines bestimmten Geburtsjahrgangs in ein Generationengefüge aus. Hierdurch erfolgt eine Prägung durch den Zeitgeist im Sinne gemeinsamer gesellschaftlicher, kultureller und politischer Ereignisse, die dieser Geburtsjahrgang und die ihn umgebenden Jahrgänge erleben und die zur Entstehung bestimmter Werte und Haltungen führen, die einen Menschen ein Leben lang begleiten. Zu bedenken ist bei Generationenzuschreibungen allerdings stets, dass es sich um eine Generalisierung handelt, die eine Mehrheit, aber niemals alle Angehörige bestimmter Geburtenjahrgänge zutreffend charakterisieren kann. Vielmehr unterscheidet sich die Art des Erlebens auch innerhalb bestimmter Jahrgangskohorten noch einmal deutlich voneinander. Merkmale wie Geschlecht, sozioökonomischer Status, lebenswelt- und zeitbezogene Dimensionen oder kulturelle Hintergründe spielen bei einzelnen Ausprägungen eine entscheidende Rolle.14 In diesem Kontext gilt es auch zu beachten, dass jede Generation durch ihre Vorgängergeneration, also durch ihre Eltern, in entscheidender Weise geprägt wird. So war beispielsweise die Kindheit vieler Angehöriger der jüngeren Generation durch die langen Arbeitszeiten der Eltern und die häufige Abwesenheit des Vaters aus beruflichen Gründen gekennzeichnet, was bei vielen zu dem Wunsch führt, mehr Zeit für das Familienleben zu haben.15 Sozialisation Einen großen Einfluss darauf, wie sich spezifische Entwicklungsphasen gestalten, nimmt das Umfeld während der Sozialisation jedes Einzelnen, d. h. beispielsweise die Frage, ob er in gesicherten oder eher prekären finanziellen Verhältnissen aufgewachsen ist, aus welchem Kulturkreis er stammt, welche Erziehung er genossen hat und inwieweit Ereignisse im engeren persönlichen 13 Vgl.: Oertel, J. (2007). 14 Vgl.: Ferchhoff, W. (2007), S. 105. 15 Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 53–54.

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Kreis ihn in seiner Entwicklung gefördert oder beeinträchtigt haben. Eine deutschlandweite Befragung aus dem Jahr 2000 verdeutlicht, wie unterschiedlich Menschen gleicher Geburtsjahrgänge in ihren Verhaltens- und Denkweisen geprägt sind. Danach befragt, inwieweit der Zweite Weltkrieg oder die Wende Einfluss auf ihr Leben genommen haben, zeigen sich zwar generationenspezifische Gemeinsamkeiten, jedoch auch signifikante Unterschiede. So wurden Menschen im Westen Deutschlands nach eigenen Angaben durch die Wende sehr viel weniger geprägt als Gleichaltrige aus den neuen Bundesländern. Ebenso äußert sich die Beeinflussung durch den Zweiten Weltkrieg bei denjenigen, die von Vertreibung oder dem Verlust eines Elternteils betroffen waren, deutlich stärker als bei Altersgenossen, die nur in vergleichsweise geringem Umfang den Krieg und seine Folgen zu spüren bekamen.16 Der jeweilige Sozialisationshintergrund, zu dem die soziale Milieuzugehörigkeit, der Erziehungsstil etc. gehören, ist somit ebenfalls von entscheidender Bedeutung für die Prägung eines Menschen. Zusammenfassend lassen sich insbesondere folgende Veränderungen der Sozialisationsbedingungen über die vergangenen Jahrzehnte identifizieren:17  Verringerung der Interaktionserfahrungen und sozialen Lerngelegenheiten (u. a. auch zur Loslösung von dem Elternhaus) mit Gleichaltrigen durch die zahlenmäßige Reduzierung der „Peers“, vor allem in strukturschwachen Gebieten.  Veränderung der Familienstrukturen im Sinne einer Verkleinerung der Familiengrößen, einer Häufung von Trennungen und Scheidungen, einer Zunahme alternativer Familienformen (gleichgeschlechtliche Partnerschaften mit Kindern, Patchwork-Familien, Alleinerziehende) sowie einer verstärkten Multikulturalität der Beziehungen.  Verringerung intergenerationeller Beziehungen durch steigende Scheidungsraten und zunehmende räumliche Mobilität, gleichzeitig aber auch Zunahme intergenerationeller Beziehungen durch die erhöhte Lebenserwartung und die Pluralisierung der Lebensformen (z. B. vier Großelternpaare für Kinder geschiedener und wieder verheirateter Eltern). 16 Vgl.: Kohli, M. (2003), S. 3–5. 17 Vgl.: Schubarth, W./Speck, K. (2008), S. 118–120; Langness, A./Leven, I./Hurrelmann, K. (2006), S. 49; Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2010a), S. 43–45; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 53; McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 6–7; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 58–69.

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 Ambivalenz im Generationenverhältnis: Der Gefahr einer „Hofierung“ und „Überbehütung“ von Kindern und Jugendlichen als knappem Gut in der Gesellschaft steht das Risiko einer strukturellen Rücksichtslosigkeit gegenüber Kindern und Jugendlichen als Minderheit und „Randgruppe“ gegenüber.  Verschärfung sozialer Problemlagen und Ungleichheiten mit Auswirkungen auf Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene, insbesondere in strukturschwachen Regionen durch selektive Abwanderung und Schwächung der Selbsthilfepotenziale vor Ort. Wachsen Kinder und Jugendliche z. B. in einem nicht durch Erwerbsarbeit strukturierten Familienkontext auf, sind sie nachweislich selbst sehr viel stärker von Arbeitslosigkeit bedroht.  Polarisierung der materiellen Situation von Familien. So ist von etwa einem Drittel der Familien auszugehen, das seine Kinder in einer komfortablen ökonomischen Situation aufzieht und ihnen in der Folge neben optimalen Bildungschancen auch ein entsprechendes Selbstvertrauen und eine soziale Kompetenz mit auf den Weg gibt. Angehörige des mittleren Drittels sind zwar durchaus noch in der Lage, ihrem Nachwuchs günstige Weichen für seine weitere Zukunft zu stellen, sehen sich jedoch immer häufiger mit der Gefahr finanzieller Engpässe konfrontiert, sodass konstatiert werden kann, dass diese Gruppe tendenziell eher kleiner wird und in vielen Fällen in das unterste Drittel abzurutschen droht. In diesem untersten Drittel schließlich befinden sich vielfach Eltern in dauerhaften Situationen der Arbeitslosigkeit, die ihren Kindern eine entsprechend pessimistische Sicht auf das Erwerbsleben vermitteln. Hinzu kommen ein niedriger Bildungsgrad der Eltern sowie ein wenig vorteilhaftes soziales Umfeld.  Entwertung von Bildungsabschlüssen mit der Folge, dass vielen Jugendlichen und jungen Erwachsenen der Wunschberuf verschlossen bleibt.  Zunehmende Erwerbstätigkeit von Müttern und in der Folge vielfach ◦ verringerte Familienzeit, ◦ frühe Fremdbetreuung sowie ◦ intensivere Beteiligung der Väter an der Erziehungsleistung.  Aufwachsen in stabilen politischen und gesellschaftlichen Verhältnissen.  Zunahme der frühkindlichen Fördermaßnahmen sowie des allgemeinen Bildungsniveaus in der Gesellschaft. 32

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 Zunahme der Wahlmöglichkeiten in Bezug auf die Lebensführung, Freizeitgestaltung, schulische und berufliche Ausbildung etc. (abhängig vom sozialen Milieu), verbunden mit Ängsten, nicht alle Chancen auszunutzen bzw. falsche Entscheidungen zu treffen. Auch die Erziehungsziele und -methoden unterliegen einem Wandel über die Jahrzehnte hinweg. Das Generationenbarometer 2009 zeigt eindrucksvoll auf, wie sich hierbei die Sozialisationserfahrungen der verschiedenen Generationen voneinander unterscheiden:18 Altersgruppe Altersgruppe 16–29 J. 30–44 J. % % Ich hatte eine glückliche Kindheit Ich habe von meinen Eltern viel Aufmerksamkeit bekommen Meine Eltern waren immer sehr liebevoll zu mir Meine Eltern haben respektiert, dass ich meine eigene Bereiche hatte Meine Eltern haben mir viel geboten Meine Eltern haben meine Interessen stark gefördert Ich wurde als Kind von meinen Eltern oft gelobt Ich durfte schon als Kind vieles selbst entscheiden Für meine Eltern war es sehr wichtig, dass wir Kinder bei anderen Leuten einen guten Eindruck machten Bei uns zu Hause war es nötig, dass ich als Kind richtig mithelfen musste Ich bin ziemlich streng erzogen worden Abb. 4:

Altersgruppe 45–59 J. %

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Altersgruppe 60 J. und älter % 49

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Sozialisationserfahrungen unterschiedlicher Generationen

18 Köcher, R. (2009), S. 9–10. Basis ist die Bevölkerung ab 16 Jahren in der Bundesrepublik Deutschland.

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Lebens- und Arbeitssituation Schließlich spielt auch die Lebens- und Arbeitssituation, in der sich ein Mensch befindet, eine Rolle bei der Herausbildung seines persönlichen Profils. Diese Lebens- und Arbeitssituationen lassen sich immer weniger am biologischen Alter festmachen, auch wenn es zweifellos bestimmte Schwerpunkte in bestimmten Altersgruppen gibt.19 So sind die Familiengründung und auch die berufliche Neuorientierung jenseits der 50 nicht allgemein üblich, kommen aber durchaus noch vor, so dass sich ein Mittfünfziger, der Vater wird, unter Umständen einem dreißigjährigen Vater verbundener fühlt als einem Gleichaltrigen, dessen Kinder bereits das Haus verlassen haben.20 In der Literatur finden sich vielfältige Modelle, mit denen die Lebens- und Arbeitssituationen, die ein Mensch im Laufe der Jahre durchläuft, auf unterschiedliche Weise eingeordnet werden. Exemplarisch soll hier in aller Kürze der Generationenvergleich zu Arbeitsorientierungen und Lebenslagen von Richter vorgestellt werden, der in seiner Beschreibung der jüngeren Generation auch hohe Übereinstimmungen mit den zentralen Ergebnissen der Shell Jugendstudie 2010 aufweist:21  Bei der jüngeren Generation zeigt sich soziale Sicherheit als bedeutendes handlungsleitendes Motiv, die sich vor allem über Arbeitsplatzsicherheit manifestiert. Die Arbeitsorientierung der jungen Generation besteht meist aus dem Übergang von der Ausbildung bzw. dem Studium in das erste Beschäftigungsverhältnis sowie dem Aufbau beruflicher Erfahrung und der Anwendung aktuellen Wissens. Etwa gleichzeitig erfolgen der Auszug aus dem Elternhaus, die Partnersuche und die Vorbereitung bzw. Gründung einer eigenen Familie. Diejenigen jungen Menschen, die beruflich integriert sind, zeigen sich selbstbewusst in Bezug auf die Qualität und Produktivität ihrer Arbeit und stark zukunftsorientiert, allerdings auch geprägt von einer hohen Anpassungsbereitschaft. Diejenigen wiederum, die von Arbeitslosigkeit oder unsicheren Arbeitsverhältnissen betroffen sind, betreiben Risikominimierung und orientieren sich stark an der Gegenwart. Dabei verlieren sie vielfach den Blick für die erforderliche berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Für die meisten Angehörigen 19 Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 4; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 93. 20 Vgl.: Tesch-Römer, C./Wurm, S. /Hoff, A./Engstler, H./Motel-Klingebiel, A. (2006), S. 27; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 70 ff. 21 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 17–21; Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 15–35.

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der jüngeren Generation hat die enge Beziehung zu ihrer Familie eine hohe Bedeutung, sie wird zum „ruhigen Hafen“ in turbulenten Zeiten. An die eigene Familiengründung wird allerdings erst für das mittlere Lebensalter, d. h. jenseits der 30 gedacht.  Die mittlere Generation verfügt bereits über Berufserfahrung, Expertenwissen, zum Teil auch spezialisiertes Wissen, und Routine. Ihre Leistungsorientierung bezieht sich auf Leistungsbereitschaft und die Erwartung anspruchsvoller Aufgaben. In dieser Altersgruppe findet im privaten Bereich in überwiegendem Maße die Suche nach einem Lebenspartner, die Familiengründung und die Anschaffung von Wohneigentum statt, so dass festzustellen ist, dass diese Generation in höherem Maße als andere Verantwortung übernimmt. Gleichzeitig bedingt diese Konstellation privater und beruflicher Ereignisse eine hohe Anforderung an die Vereinbarkeit beider Sphären. Dies gilt in besonderem Maße für Frauen. Die mittlere Generation ist allerdings auch genauso gekennzeichnet durch eine zunehmende Variabilität sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich. Steigende Scheidungsraten führen zu erneuten Phasen des Alleinlebens, der Partnersuche und der Familiengründung, die Entwicklung weg von „lebenslanger Beschäftigungssicherheit“ bei einem Arbeitgeber zu häufigeren Berufs- und infolge dessen ggf. auch Ortswechseln. Ein Problem der mittleren Generation besteht darin, dass viele Karriereoptionen durch Angehörige der eigenen oder der älteren Generation besetzt sind und sich infolge dessen eine gewisse Resignation breit macht.  Für die ältere Generation, die noch im Erwerbsleben steht, hat der Übergang in den Ruhestand und die Frage nach dem „Danach“ eine hohe Relevanz, die ihre Arbeitsorientierung bestimmt. Darüber hinaus spielen Zuverlässigkeit, eine hohe Leistungsbereitschaft und hohe fachliche Anforderungen an die Arbeit eine entscheidende Rolle. Angehörige der älteren Generation wissen einerseits durchaus um die vergleichbare Sicherheit ihrer angestammten Position im Unternehmen. Andererseits allerdings kennen sie sehr gut die Risiken älterer Arbeitnehmer auf dem „freien Markt“. Aufgrund der sich wandelnden Familienbildungsphasen sind einige Angehörige der älteren Generation noch in der Situation eines hohen Familien-Engagements, während andere bereits erwachsene Kinder haben. Die Rollenverteilung ist in diesen Altersgruppen noch eher traditionell, die Erwerbsarbeit hat für die männlichen Vertreter Vorrang 35

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vor dem privaten Bereich, während die Frauen zusätzlich zur Erwerbsarbeit auch die Familien- und Hausarbeit übernehmen.

2.3 Werte, Einstellungen und Haltungen der Generationen In diesem Themenkomplex werden folgende Aspekte aufgeführt, die als besonders relevant erachtet und in der Literatur eingehend behandelt werden:  Familie und Partnerschaft.  Freundschaft/Soziale Kontakte und Freizeitgestaltung.  Engagement, Motivation und Zufriedenheit.  Gesellschaftliche Fragestellungen und Zukunftssicht.  Leistungs- und Zielorientierung.  Gesundheitsbewusstsein und -verhalten.  Gleichstellung und Toleranz.  Geld und Konsum.  Bildung. 2.3.1 Familie und Partnerschaft Das Verhältnis zu den eigenen Eltern bzw. zur Herkunftsfamilie wird seit den 90er Jahren durchgehend von der überwiegenden Mehrheit der jüngeren Generation in unterschiedlichen Studien als gut oder sehr gut bezeichnet – zuletzt von 90 % der Befragten in der Shell Jugendstudie 2010 als gut, von 35 % als bestens (weitere 56 % „kommen klar“). 73 % der in der Shell Jugendstudie 2010 befragten Jugendlichen und jungen Erwachsenen geben an, sie würden ihre eigenen Kinder im gleichen oder ungefähr gleichen Stil erziehen wie sie selbst erzogen wurden – im Jahr 1986, also in der Jugendphase der heutigen mittleren Generation, lag dieser Prozentsatz gerade einmal bei 58 %.22 Je jünger die befragten Alterskohorten im Generationen-Barometer 2009 sind, desto höher sind ihre Zustimmungswerte zu Fragen nach einer

22 Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 17–18; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 63–65.

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glücklichen und liebevollen Kindheit, nach Aufmerksamkeit, Lob und Respekt seitens der Eltern, Beteiligung an Entscheidungen sowie Förderung eigener Interessen. Experten schreiben die deutliche Verbesserung des Verhältnisses der jüngeren Generation zum Elternhaus – verglichen mit den klassischen jugendlichen „Rebellen“ vergangener Tage – und damit auch die Entschärfung des „traditionellen Generationenkonfliktes“ in der Familie überwiegend dem zunehmend partnerschaftlichen Erziehungsstil zu.23 Darüber hinaus wird der Bedeutungszuwachs der Familie im Zusammenhang mit den Unsicherheiten am Arbeitsmarkt, der schwierigen Wirtschaftslage sowie den gestiegenen Anforderungen im Erwerbsprozess diskutiert, so dass die Herkunftsfamilie einen „sinnstiftenden Wert“ erhält.24 Was die eigene Familiengründung anbelangt, so äußerten diesen Wunsch bei den unter 34-Jährigen in den 80er und 90er Jahren – also der heutigen mittleren Generation – nur knapp über die Hälfte. Im Rahmen der Shell Jugendstudie 2010 zeigt sich eine erhebliche Steigerung auf 69 %, insbesondere bei den Jugendlichen aus höheren Gesellschaftsschichten.25 Diese Umfragewerte sind durchaus ambivalent zu betrachten. Experten führen sie zum einen darauf zurück, dass gerade Jugendliche und junge Erwachsene, die selbst Brüche in den familiären Beziehungen erlebt haben – was immer häufiger der Fall ist – umso stärker den Wunsch nach der „heilen Familienwelt“ in sich tragen. Zum anderen bedingt die zunehmende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit, die das Leben der jüngeren Generation prägt, die Sehnsucht nach Sicherheit und Stabilität: „Die Netzwerkkinder sehnen sich nach Balance. Sie suchen einen Ausgleich zwischen individuellem Erfolgsstreben und der Geborgenheit in harmonischen Partnerschaften.“26 Es wird allerdings bezweifelt, dass die geäußerten Wunschvorstellungen letztlich tatsächlich gelebt werden. Dagegen sprechen zum einen die sinkende Zahl der Eheschließungen und steigende Zahl der Scheidungen sowie die seit Jahrzehnten stagnierende Fertilitätsrate27 in Deutschland, gerade bei den besser Qualifizierten. Hinzu kommt die hohe Bedeutung einer adäquaten Ausbildung und die stei23 Vgl.: Köcher, R. (2009), S. 9; 14. 24 Vgl.: Willert, M./Picot, S. (2008), S. 95–96; Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2006), S. 16–17; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 55–59; Schupp, J./Spieß, C. K. (2008), S. 190–192; Köcher, R. (2009), S. 8–9; Ferchhoff, W. (2007), S. 337; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 88–90; 210–211. 25 Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 18. 26 Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 176. 27 Unter Fertilitätsrate wird die Zahl der Kinder verstanden, die eine Frau im Laufe ihres Lebens zur Welt bringt. Für Deutschland liegt dieser Wert derzeit bei 1,38. Vgl.: WKO (2010).

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gende Unsicherheit am Arbeitsmarkt, verbunden mit dem ausgeprägten Pflicht- und Leistungsbewusstsein, die dazu führen, dass die Familiengründung immer weiter hinausgezögert wird und schlussendlich vielfach nicht mehr stattfindet.28 Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer „Kultur des Zögerns“ gerade bei den etwa 30-Jährigen aus der mittleren Schicht: „Irgendwo könnte immer noch ein besserer Job warten, ein tollerer Partner, ein glücklicheres Leben.“29 Diejenigen Angehörigen der mittleren Generation, die ihren Kinderwunsch realisiert haben, befinden sich heute in der aktiven Familienphase, d. h. sie haben minderjährige Kinder im Haushalt und sind in der Folge mit der Herausforderung konfrontiert, Beruf und Familie zu vereinbaren. Das hohe Bedürfnis nach Karriere und materieller Sicherheit ließ allerdings viele Angehörige dieser Generation die Entscheidung für Kinder zeitlich nach hinten verlagern oder aufgeben. Die ältesten „Baby Boomer“ leben teils ebenfalls noch mit eigenen Kindern im Haushalt, teils tragen sie auch bereits Pflegeverantwortung. Auch die ältere Generation lebt in äußerst unterschiedlichen familiären Situationen: Während einige wenige von ihnen noch minderjährige Kinder haben, liegt bei anderen die „aktive Familienphase“ lange zurück, wieder andere übernehmen bereits Betreuungsaufgaben für die eigenen Enkelkinder.30

2.3.2 Freundschaft/Soziale Kontakte und Freizeitgestaltung Die „Peer Group“ nimmt nach wie vor eine stark prägende Funktion für die Phase der Jugend und des jungen Erwachsenenlebens ein. So nennen im Rahmen einer Repräsentativbefragung des Instituts für Demoskopie Allensbach 69 % der 15- bis 24-Jährigen auf die Frage, was ihnen im Leben wichtig sei, an erster Stelle „Gute Freunde haben“.31 Hierzu zählen für die jüngere Generation sehr viel stärker als für die älteren Kohorten gleichermaßen reale wie virtuelle Freundschaften. Ebenso ergänzen bei den Jüngeren die neuen Medien die herkömmlichen Formen der Befriedigung jugendspezifischer Be-

28 Vgl.: Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 54–55; Rump, J./Groh, S./Eilers, S. (2006), S. 37 f.; Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2010a), S. 43. 29 Weiguny, B. (2010), S. 42. 30 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 20; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 97–107; Rump, J./ Eilers, S. (2012), S. 90–94; 210–211. 31 Vgl.: McDonalds‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 15.

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dürfnisse.32 Generell lässt sich konstatieren, dass Freizeit zunehmend planmäßig stattfindet.33 Bei der mittleren Generation hängt die Art der Freizeitgestaltung stark von beruflichen und sozialen Verpflichtungen, d. h. insbesondere Partnerschaft und Familie, sowie den finanziellen Möglichkeiten ab. Insgesamt jedoch nimmt die Freizeit einen hohen Stellenwert ein, das Bemühen, sie möglichst effektiv und „sinnvoll“ zu nutzen, ist groß. Das Zusammensein mit Freunden wird als sehr wichtig empfunden und gleichermaßen als Gegenpol zu Beruf und Familie gesehen. Medien nutzen die 35- bis 55-Jährigen selbstverständlich und funktional, d. h. sie sind für sie Teil ihres Alltages, ohne jedoch eine herausragende Funktion einzunehmen wie es bei der jüngeren Generation die Regel ist. Ebenso wie die Jugend lässt sich auch die mittlere Generation durch Werte wie Aktivität, Individualität, Freiheit und Freundschaft ansprechen. Im Gegensatz zu jüngeren Kohorten kommt allerdings auch „Elternschaft“ als eigenständiger Wert hinzu, während die Bedeutung des „FunFaktors“ deutlich reduziert ist. Sie sind letztlich glücklich darüber, keine „Teens“ oder „Twens“ mehr zu sein. Als positiv sehen sie insbesondere an, mehr Individualität gewonnen zu haben und sich weniger anpassen zu müssen. Darüber hinaus begrüßen sie es, besser zu wissen, wer sie sind und was sie vom Leben möchten. Schließlich wird die größere Gelassenheit und Zufriedenheit geschätzt. Was Freundschaften anbelangt, so bedauern sie, dass diese eine geringere Rolle spielen als in der Jugendzeit – sie sehen aber einen Kompensationseffekt von Quantität zugunsten der Qualität.34 Die über 55Jährigen befinden sich vielfach in Bezug auf ihr Freizeitverhalten in einer Phase der Neuorientierung, nachdem die Kinder das Haus verlassen haben. Diejenigen, die es sich leisten können, sind sehr aktiv, reisen, treiben Sport und streben in gewisser Weise nach Selbstverwirklichung und Lebensgenuss. Im Freundeskreis werden sie bereits häufiger mit schweren Erkrankungen oder gar Todesfällen konfrontiert.35

32 Vgl.: Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 81; 96–97; Glas, I. (2009), S. 23; MTV Networks (2007), S. 19–21; Landesstiftung Baden-Württemberg gGmbH (2005), S. 11; Gensicke, T. (2010), S. 227–228; Parment, A./Dyhre, A. (2009). 33 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2007), S. 1–2; 7; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 94–101. 34 Vgl.: MTV (2004), S. 16–21. 35 Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 114; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 99; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 211–213.

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2.3.3 Engagement, Motivation und Zufriedenheit Gesellschaftliches, soziales und politisches Engagement werden von Jugendlichen und jungen Erwachsenen als sehr bedeutsam eingestuft, jedoch nur in geringerem Umfang selbst gelebt. Dabei ist das Gefühl der persönlichen Zugehörigkeit und des „Gebraucht-Werdens“ bei einer sinnvollen Tätigkeit der Haupttreiber für das Engagement. Als politisch interessiert bezeichnen sich 40 % der Befragten in der Shell Jugendstudie 2010. Ein recht geringer Wert verglichen mit dem hohen politischen Engagement der heutigen mittleren Generation in ihrer Jugend in den 1970er und 1980er Jahren und auch noch 57 % Zustimmung in der Shell Jugendstudie im Jahr 1991.36 In beruflicher Hinsicht verweist Opaschowski darauf, dass die Motivation der jüngeren Generation im Arbeitskontext insbesondere durch die Interessantheit einer sinnvollen Tätigkeit, das unmittelbare Erleben von Leistung und Erfolg aus dem eigenen Handeln sowie die soziale Anerkennung der eigenen Leistung durch andere gefördert wird – mehr als durch Gehalt und Status.37 Generell wird Motivation durch die Arbeit dann gefördert, wenn die gestellte Aufgabe herausfordernd, aber realistisch erfüllbar, nicht zu einfach, aber auch nicht zu komplex ist.38 Die Generation, die sich in der mittleren Lebensphase befindet, steht nicht selten an einem „Scheideweg“, an dem sie Zwischenbilanz zieht und sich ihre Motivation im Hinblick auf ihr weiteres berufliches und privates Leben entscheidet. Das Arbeitsumfeld spielt eine zentrale Bedeutung dabei, ob es in dieser „Reifephase“ zu einem weiteren persönlichen Wachstum oder eher zur Stagnation kommt.39 Zu beachten gilt dabei, dass sich die berufliche Leistungsmotivation aus der Persönlichkeit des Einzelnen, der Unternehmenskultur und der Arbeitssituation ergibt – d. h. betriebliche Anreize werden von unterschiedlichen Mitarbeitern auch unterschiedlich honoriert.40 Ältere Mitarbeiter sind dabei nicht mehr oder weniger motiviert als jüngere, sie weisen lediglich andere Motivationsstrukturen auf.41 Dies verdeutlicht nicht zuletzt eine Untersuchung der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“, nach der Beschäftigte über 50 Jahren keineswegs weniger motiviert sind als ihre jüngeren Kollegen. Vielmehr geben sie überdurchschnittlich häu36 37 38 39 40 41

40

Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 20; Schneekloth, U. (2010), S. 130–133; 142–145. Vgl.: Opaschowski, H. W. (2008), S. 59. Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 201–210. Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 104–105; 120–121; Graf, A. (2002), S. 69. Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 7. Vgl.: Roßnagel, C./Hertel, G. (2007), S. 7–11.

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fig an, in den vergangenen vier Wochen mit Freude gearbeitet zu haben, von der eigenen Arbeit begeistert gewesen zu sein, stolz auf ihre Arbeit zu sein und sich mit ihrem Unternehmen besonders verbunden zu fühlen.42 Hauptmotivatoren für ältere Mitarbeiter, beruflich aktiv zu bleiben, sind die Freude an der Arbeit, die Zufriedenheit, die durch das Einbringen der eigenen Fähigkeiten entsteht, das Gefühl, einen Beitrag zu leisten und die Freude darüber, kreativ sein zu dürfen.43 Ein Rückgang der Leistungsmotivation älterer Arbeitnehmer kann zusammenfassend insbesondere durch folgende Faktoren ausgelöst werden:44  Fehlende soziale Anerkennung durch Kollegen und/oder Vorgesetzte.  Abwertende Zuschreibungen.  Schlechtes Betriebsklima.  Führungsfehler.  Negative Unternehmenskultur.  Frühverrentungsbestrebungen. Die Aussagen zur Arbeitszufriedenheit unterschiedlicher Altersgruppen differieren. So kommt eine Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln zu dem Ergebnis, dass Zufriedenheit mit der Arbeit offenbar nicht altersabhängig ist. Danach zeigen sich kaum Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit unterschiedlicher Altersgruppen. Dies kann nicht zuletzt darauf zurückgeführt werden, dass die Handlungsautonomie der Älteren sich kaum von der ihrer jüngeren Kollegen unterscheidet bzw. eher noch höher ist, da sie bereits leitende Funktionen ausüben.45 Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zur Zufriedenheit unterschiedlicher Altersklassen mit ihrer beruflichen Situation hingegen weist eine deutlich geringere Zufriedenheit der mittleren Generation aus.46 Aktuelle Zahlen des Instituts Arbeit und Qualifikation (IAQ) auf Basis des SOEP machen deutlich, dass die Arbeitszufriedenheit über alle Altersgruppen hinweg seit 25 Jahren beständig sinkt. Während allerdings in den 1980er 42 43 44 45 46

Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 213 Vgl.: Lord, R. L. (2004). Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 10; Hentze, H. (1994), S. 154. Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 133; 135. Vgl.: BMAS (2008), S. 80–81.

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Jahren noch die über 50-Jährigen zu den zufriedensten Arbeitnehmern zählten, zeigt sich bei ihnen nun ein überdurchschnittlicher Rückgang der Zufriedenheit. Die generelle Verringerung der Arbeitszufriedenheit führt das IAQ auf den steigenden Leistungsdruck, wachsende Ängste vor Jobverlust und die Erschwerung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch die zunehmende Erwerbsbeteiligung von Frauen zurück.47

2.3.4 Gesellschaftliche Fragen und Zukunftssicht Die Sicht auf die gesellschaftliche Zukunft fällt in der Regel negativer aus als die Einschätzung der persönlichen Perspektiven.48 Als gesellschaftliche Gestaltungsfelder sieht die jüngere Generation in der Shell Jugendstudie 2006 insbesondere den Arbeitsmarkt (78 %), Kinder und Familie (53 %), Bildung (42 %) sowie die Altersversorgung (40 %) an,49 die Befragten in der Studie „Mindsets 3.0“ bemängeln vor allem die große Kluft zwischen Arm und Reich,50 und Opaschowski stellt fest, dass Jugendlichen und jungen Erwachsenen zwischen 14 und 29 die Friedenssicherung sowie die Lösung des Umweltproblems wichtiger als die Sicherung des Wohlstands bzw. des Lebensstandards erscheinen.51 In der Generationenstudie der Hanns Seidel Stiftung lassen sich zwischen den verschiedenen Generationen zwar graduelle, jedoch keine grundlegenden Auffassungsunterschiede im Hinblick auf die Wahrnehmung der Wichtigkeit politischer Probleme und Aufgaben feststellen.52 Wenn es um die persönliche Einschätzung geht, inwieweit Menschen dem kommenden Jahr mit Hoffnungen oder Befürchtungen entgegen sehen, dominieren bei einer entsprechenden Frage des Instituts für Demoskopie Allensbach Ende 2005 für sechs von zehn Befragten aus der Altersgruppe der 16bis 29-Jährigen die Hoffnungen, während die über 50-Jährigen in ihren Hoffnungsanteilen deutlich hinter den jüngeren Kohorten zurückbleiben. Traditionell findet sich ein geringerer Zukunftsoptimismus bei den über 5047 Vgl.: Bohulskyy, Y./Erlinghagen, M./Scheller, F. (2011), S. 3; 6; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 102–106; 213–216. 48 Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2006), S. 15–17; Langness, A./Leven, I./Hurrelmann, K. (2006), S. 73–76; Willert, M./Picot, S. (2008), S. 93–95; Viacom Brand Solutions (2008), S. 7–20; Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 16; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 117–127. 49 Vgl.: Schneekloth, U. (2006a), S. 120. 50 Vgl.: Viacom Brand Solutions (2008), S. 7–20. 51 Vgl.: Opaschowski, H. W. (2008), S. 535. 52 Vgl.: Hanns Seidel Stiftung (2005), S. 15.

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Jährigen als bei den unter 50-Jährigen. Dies lässt sich anhand von Trenddaten des Instituts für Demoskopie Allensbach, die jährlich im Rahmen des so genannten Neujahrsstimmungsbarometers für Westdeutschland erhoben werden, ablesen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass seit Mitte der achtziger Jahre eine tendenzielle Zunahme der Befürchtungen in allen Altersgruppen zu verzeichnen ist. Begründet wird dies nicht zuletzt mit der Sorge um Besitzstandswahrung, die in einer ökonomisch gesicherten Gesellschaft aus wachsenden Arbeitslosenzahlen, sinkenden Wachstumsraten und zunehmender Globalisierung resultiert.53 Der Zeitvergleich der Shell Jugendstudien der vergangenen Jahrzehnte zeigt ebenfalls, dass zwar mehrheitlich der Optimismus ob der eigenen Zukunftsperspektiven zunimmt, dass allerdings die sozialen Unterschiede in der Wahrnehmung immer deutlicher zutage treten. So ist der Trend bei den Befragten aus der schwächsten sozialen Schicht gegenläufig, nur noch 33 % äußern sich 2010 optimistisch – diese Anteile lagen in den Vorgängerstudien 2002 und 2006 noch bei 40 % bzw. 35 %. Hinzu kommt, dass diejenigen, die sich unsicher sind, ihren angestrebten Schulabschluss zu erreichen, mit nur 27 % deutlich seltener optimistisch sind als diejenigen, die sich (sehr) sicher sind, dass sie den angestrebten Schulabschluss erreichen werden (60 %).54 Auch in der McDonald‘s Ausbildungsstudie 2013 ist der Statusoptimismus, also der Glaube daran, dass sich durch Leistung der soziale Status verändern lässt, bei den 15- bis 24-Jährigen in den höheren sozialen Schichten und auch noch in der Mittelschicht signifikant höher als in einfachen sozialen Schichten.55 Generell ist zu konstatieren, dass für die jüngere Generation der Druck, keine Chancen im Leben zu verpassen, deutlich höher ist als für die Vorgängergenerationen und vielfach bereits im Kindesalter spürbar wird. Dies steht zum einen im Zusammenhang mit der Zunahme an Wahlmöglichkeiten. So hat sich die Anzahl an Ausbildungs- und Studiengängen seit den 1970er Jahren, in denen die heutige ältere Generation sich für einen Berufsweg entschied, nahezu explosionsartig vergrößert. Zum anderen spielt auch das steigende Bemühen der Eltern eine Rolle, ihren Kindern – in dem Bewusstsein, dass eine 53 Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 95–96. 54 Vgl.: Shell Deutschland Holding GmbH (2010), S. 16–17; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 125–126. 55 Vgl. McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 24.

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gute Qualifikation immer stärker zum entscheidenden Faktor im Erwerbsleben wird – möglichst früh die möglichst beste Förderung zuteilwerden zu lassen. Nicht selten vermitteln auch die Eltern denjenigen, die nach einer vergleichsweise langen beruflichen Ausbildung im Altersvergleich deutlich länger als sie selbst dafür brauchen, sich eine stabile Existenz aufzubauen und eine Familie zu gründen, dass sie im Leben noch nichts erreicht haben. Als Kinder einer „Aufsteigergeneration“ messen sich die jüngeren Vertreter der mittleren Generation, die sogenannten „Thirtysomethings“, einerseits an ihren Eltern, können aber deren Aufstiegserfahrungen nicht mehr wiederholen, was nicht selten zu Frustrationen führt.56 Hinzu kommt die gesellschaftliche Erwartungshaltung, wonach die Jüngeren „mehr arbeiten, immer flexibler sein, Kinder kriegen, die Umwelt schützen, den Euro retten“57 sollen. Und so erwarten auch schon viele Angehörige der jüngeren Generation, dass ihre Zukunft sich schwieriger gestalten wird als das, was ihre Eltern zu bewältigen hatten.58

2.3.5 Leistungs- und Zielorientierung Altersunabhängig bekennen sich die meisten Deutschen zu Leistung als einem Wert.59 Während die Werte der Jugendlichen und jungen Erwachsenen bis in die 90er Jahre hinein überwiegend von Selbstverwirklichung und Engagement und eher weniger von leistungs- und zielorientierten Aspekten geprägt waren, ist seit Mitte der 90er Jahre wieder eine stärkere Betonung von Werten wie Leistung und Sicherheit sowie Tugenden wie Fleiß und Ehrgeiz zu beobachten. Opaschowski führt die Abschwächung des Selbstentfaltungstrends in Westdeutschland nicht zuletzt auf die Wiedervereinigung zurück, die überwiegend konservative Werte aus dem Osten mit sich brachte. So stießen schon bei einer Umfrage im Jahr 2001 Pflicht- und Akzeptanzwerte (wie z. B. Fleiß, Pflichterfüllung, Gehorsam und Disziplin) auf eine deutlich größere Resonanz als 1989, während im Vergleich die Selbstentfaltungswerte an Bedeutung einbüßten.60 Leistungs- und zielorientierte Werte treten gleichberechtigt in einer Werte-Synthese neben Aspekte der persönlichen Entwicklung sowie den 56 Vgl.: Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 39; Leuzinger-Bohleber, M. (2010), S. 42; McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 6–7. 57 Kunz, A. (2010), S. 3; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 106–113; 216–217. 58 Vgl.: Opaschowski, H. W. (2013), S. 557. 59 Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 97. 60 Opaschowski, H. W. (2013), S. 635.

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Daseinsgenuss. Diese Gleichrangigkeit erstreckt sich über alle Generationen, wie die Generationenstudie der Hanns-Seidel-Stiftung zeigt. Allerdings verringert sich die starke Betonung des Lebensgenusses, die sich bei der jüngeren Generation und auch noch, wenn auch abgeschwächt, bei der mittleren Generation findet, in einer Untersuchung des Instituts für Demoskopie Allensbach ab dem 50. Lebensjahr und dann noch einmal deutlich ab dem 65. Lebensjahr. Der Daseinsgenuss wird aber trotz der Betonung des Leistungsprinzips als erstrebenswertes Ziel nicht ausgeschlossen.61 Leistung wird dabei zunehmend weiter definiert als rein über den Beruf und umfasst auch die „Produktivität“ des Lebens selbst; das ausgeprägte Pflichtgefühl der jüngeren Generation bezieht sich eher auf den persönlichen Erfolg als auf Verpflichtungen anderen gegenüber, wie es bei den Vorgängergenerationen der Fall war. Dabei hat der Druck, sich beruflich zu etablieren und zu integrieren, für sozial benachteiligte Jugendliche und junge Erwachsene in den vergangenen Jahren sehr viel stärker zugenommen als für eher privilegierte Vertreter der jüngeren Generation.62 In der Folge überrascht es nicht, dass im Rahmen der McDonald‘s Ausbildungsstudie 2013 immerhin 74 % derjenigen 15- bis 24-Jährigen, die ihre eigene wirtschaftliche Lage als (sehr) gut einstufen, aber nur 36 % derjenigen, die diese (eher) schlecht einschätzen, der Aussage „Leistung lohnt sich“ zustimmen.63 Der mittleren und älteren Generation wird eine besonders hohe Leistungsbereitschaft bescheinigt – gerade bei der älteren Generation bedingt durch Entbehrungserfahrung in den Nachkriegs- und Wiederaufbaujahren. Gleichzeitig sind es allerdings insbesondere die Angehörigen der mittleren und älteren Generation, die den wachsenden Leistungsdruck in der Arbeitswelt kritisieren.64

61 Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 94; 97; 107. 62 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2007), S. 1–2; 7; Opaschowski, H. W. (2013), S. 667; Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 28.; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 113–118; 217–218. 63 Vgl.: McDonalds Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 20. 64 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 120–121; Richter, G. (2009), S. 17–21; Oertel, J. (2007), S. 167.

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2.3.6 Gesundheitsbewusstsein und -verhalten Zwar hat das Streben nach einem gesundheitsbewussten Leben bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen zugenommen, doch ihr Gesundheitsbewusstsein bleibt noch immer deutlich hinter dem der älteren Generationen zurück.65 In diese Richtung weisen ebenso die Ergebnisse einer Studie der DKV (Deutsche Krankenversicherung) in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Gesundheit an der Sporthochschule Köln. Anhand definierter „Benchmarks“ für die Bereiche Aktivität, Ernährung, Rauchen, Alkohol und Stress66 wurde hier für unterschiedliche Altersgruppen erhoben, inwieweit sie diese erfüllen. Dabei zeigt sich folgendes Bild:67 Altersgruppen Erreichen aller Benchmarks = „rundum gesund leben“ Erreichen der Benchmark im Bereich „Aktivität“ Erreichen der Benchmark im Bereich „Ernährung“ Erreichen der Benchmark im Bereich „Rauchen“ Erreichen der Benchmark im Bereich „Alkohol“ Erreichen der Benchmark im Bereich „Stress“ Abb. 5:

18- 29 Jahre

30–45 Jahre

46–65 Jahre

über 65 Jahre

7,4 %

10,8 %

14,8 %

20,7 %

60,5 %

57,0 %

57,0 %

61,2 %

32,1 %

42,9 %

50,2 %

60,5 %

67,0 %

68,6 %

73,1 %

89,7 %

76,6 %

85,3 %

82,5 %

78,1 %

46,8 %

40,8 %

49,2 %

59,8 %

Erreichen definierter gesundheitsrelevanter „Benchmarks“ durch unterschiedliche Altersgruppen

65 Vgl.: Glas, I. (2009), S. 34. 66 Die Benchmark für den Bereich Aktivität ist dann erfüllt, wenn die aktuelle WHO-Mindestempfehlung von 30 Minuten moderater Bewegung, davon jeweils mindestens 10 Minuten am Stück, an fünf Tagen pro Woche erreicht wird. Im Bereich Ernährung müssen zwei Drittel der abgefragten Ernährungsempfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Ernährung verwirklicht werden. Diese umfassen eine vollwertige Ernährung mit Gemüse, Obst, Fisch, wenig Fleisch, wenig Süßigkeiten und Knabbereien, mit regelmäßigen Mahlzeiten, für die man sich ausreichend Zeit nimmt. Da man von einem gesunden Verhalten beim Rauchen nicht sprechen kann, erreichen nur die Menschen die Benchmark, die angeben, nicht zu rauchen. Bei Alkohol hingegen gilt der gelegentliche Genuss von einem Glas Wein oder Bier als nicht gesundheitsschädlich, so dass die Benchmark erreicht, wer nicht oder nur in Maßen trinkt (bis 300 ml Bier oder 200 ml Wein am Tag). Das subjektive Empfinden von Stress hat große Bedeutung für die Gesundheit eines Menschen. Die Benchmark erreicht, wer keinen Stress empfindet, oder wer Stress empfindet und ihn wirksam bekämpft, z. B. mit Bewegung, Entspannungsverfahren, einem Treffen mit Freunden, Musik und guten Büchern. Vgl.: DKV (2010). 67 DKV (2010).

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Vielfach tritt ein stärkeres Gesundheitsbewusstsein auch erst mit Beginn erster gesundheitlicher Probleme, d. h. auch mit zunehmendem Alter, ein. Bereits ab dem jungen Erwachsenenalter ab ca. 25 Jahren verschlechtert sich das subjektive Gesundheitsempfinden kontinuierlich. Das tatsächliche Krankheitsrisiko steigt ab dem jungen Erwachsenenalter mäßig und dann noch einmal bei den Mittvierzigern merklich an. Nach einer Phase der Stagnation zwischen dem 55. und 69. Lebensjahr nimmt es einen steilen Anstieg bei den Älteren. Betrachtet man die 15- bis 49-Jährigen sowie die über 50-Jährigen separat, so ist die Krankenquote der älteren Gruppe doppelt so hoch.68 Das heißt, es lässt sich nicht von der Hand weisen, dass die physische Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter tendenziell rückläufig ist. Probleme ergeben sich daraus allerdings erst dann, wenn sich die physischen Arbeitsanforderungen im gleichen Zeitraum nicht verändern, d. h. an einem bestimmten Punkt, der bei jedem Menschen individuell verschieden ist, ist die Reservekapazität aufgebraucht und eine Gesundheitsgefährdung droht.69

2.3.7 Gleichstellung und Toleranz „Diversity“ ist für die jüngere Generation aufgrund ihrer Sozialisation sehr viel selbstverständlicher als noch für die Älteren. Gleiche Chancen für die unterschiedlichen Altersgruppen, Geschlechter, unterschiedlichen Rassen und Nationalitäten sind für sie eher die Regel denn die Ausnahme. Dennoch zeigen gerade junge Menschen mit mittleren Bildungsabschlüssen in Bezug auf geschlechtsspezifische Rollenbilder noch sehr traditionelle Vorstellungen, und auch bei den jungen Akademikern, die sich ausdrücklich für eine gleichberechtigte Aufteilung der Familien- und Erwerbsarbeit zwischen den Geschlechtern aussprechen, sieht die Realität meist noch anders aus: So zeigt beispielsweise die Instant Talent Studie des Beratungsinstituts Trendence in Zusammenarbeit mit dem manager magazin zu den „Young Professionals“, dass von den befragten 25- bis 35-Jährigen mit Hochschulabschluss 44 % der Mütter, allerdings nur 2 % der Väter Teilzeit arbeiten.70 Dieser „Gap“ zwischen dem

68 Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 151–154. 69 Vgl.: Ilmarinen, J./Tempel, J. (2002); Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 118–122; 218–221. 70 Vgl.: Werle, K. (2008), S. 139.

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eigenen Selbstverständnis und der betrieblichen Realität, den die jüngere Generation wahrnimmt, sorgt nicht selten für Verunsicherung.71 Für die mittlere Generation, insbesondere die Geburtsjahrgänge von 1966– 1979, ist zu konstatieren, dass sie in der Regel noch sehr traditionell sozialisiert wurde, ggf. bereits im Zuverdiener-Modell mit geringumfänglicher Erwerbstätigkeit der Mutter und sich deshalb nicht selten in einem Rollenkonflikt dahingehend befindet, sich von traditionellen Mustern zu lösen und eine gleichberechtigtere Aufgabenverteilung zu leben. Dazu trägt nicht zuletzt die Beobachtung bei, dass einerseits die Erwartungshaltung propagiert wird, es müsse zu bewältigen sein, sich im beruflichen Bereich zu verwirklichen und gleichzeitig Kinder großzuziehen, gleichzeitig jedoch nach wie vor Betreuungsarrangements sowie die zeitlichen Strukturen öffentlicher Einrichtungen und Institutionen vielfach die Verfügbarkeit mindestens eines Elternteils (faktisch der Mutter) suggerieren.72 Parment spricht von einer Generation, die zwar die traditionellen Werte ihrer Eltern in Frage stellte, letztlich jedoch in ähnlichen Mustern ihr Leben führt.73 Die ältere Generation erlebte die eigenen Eltern noch durchweg im sehr traditionellen Rollenverhältnis, vielfach war in der Jugendzeit den Frauen dieser Generation der Zugang zu bestimmten Berufsbildern oder Ausbildungsgängen bzw. dem Studium stark erschwert bzw. unmöglich. Ein allmähliches Aufbrechen dieser Muster brachte die Bildungsexpansion der 60er Jahre mit sich.74 Dennoch findet sich bei der älteren Generation noch deutlich häufiger als bei den jüngeren Kohorten eine traditionelle Rollenverteilung zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Fürsorge- und Hausarbeit. In der Folge dominierten in der Arbeitswelt, die diese Generation kennt, eindeutig die Männer, Frauen waren vor allem in typisch weiblichen Berufsfeldern anzutreffen. Die Erwerbsarbeit erhält Priorität vor dem Privatleben, beide Sphären sind klar voneinander abgegrenzt.75

71 Vgl.: BMFSFJ (2007b), S. 8 ff.; Kelan, E./Gratton, L./Mah, A./Walker, L. (2009), S. 8. 72 Vgl.: Held, J./Bibouche, S. /Billmann, L./Kempf, M./Kröll, T. (2011a), S. 283; Sachverständigenkommission zum Achten Familienbericht (2012), S. 90. 73 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 16. 74 Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 157. 75 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 21; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 97–98; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 122–125; 221–222.

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2.3.8 Geld und Konsum Der steigende Individualismus im Konsumbereich sowie die Profilierung über Konsumverhalten sind insbesondere bei der jüngeren Generation zu beobachten.76 Dies wird befördert von der nicht unerheblichen Kaufkraft vieler Vertreter dieser Generation, jedoch auch von ihrem unverkrampften Umgang mit Schulden.77 Mit ihrer finanziellen Lage zeigen sich die meisten Vertreter der jüngeren Generation in der Shell Jugendstudie 2010 eher zufrieden, wobei erwartungsgemäß mehr als 42 % der Jugendlichen und jungen Erwachsenen aus der Unterschicht sich unzufrieden sowie 65 % aus der Oberschicht sich zufrieden äußern. Aufgewachsen in vergleichsweise stabilen politischen und wirtschaftlichen Verhältnissen erleben aber gerade auch Jugendliche und junge Erwachsene aus der Mittelschicht, dass sich der gewohnte Lebensstandard nicht ohne Weiteres aufrechterhalten lässt bzw. auch die Elterngeneration vom „Abrutschen“ aus der Mittel- in die Unterschicht bedroht ist und ihnen somit nur noch in begrenztem Umfang finanzielle Unterstützung leisten kann.78 Die ältesten Vertreter der jüngeren Generation und jüngeren Vertreter der mittleren Generation, die bereits im Berufsleben stehen – auch als „Generation 30“ bezeichnet – aus der mittleren und oberen Schicht, die sich keineswegs in prekärer finanzieller Lage befinden, sind dennoch nicht selten frustriert über ihre finanziellen Spielräume. Dies steht in engem Zusammenhang dazu, dass sie ihre eigenen Errungenschaften an dem messen, was sie selbst als Kinder erlebten, wie z. B. zwei Autos pro Familie, ein eigenes Haus oder mehrere Urlaubsreisen pro Jahr, und sich dabei im Hintertreffen sehen. Objektiv betrachtet, liegen die Gehälter – auch inflationsbereinigt – heute deutlich über dem, was in den 1980er Jahren üblich war, und gerade unter den gut Qualifizierten ist die Arbeitslosenquote gering. Experten sprechen von einem Wahrnehmungsproblem, da die Eltern der heutigen „Thirtysomethings“ zu einer Aufsteigergeneration zu zählen sind, so dass es den Kindern nahezu unmöglich ist, die eigene Elterngeneration noch einmal zu übertreffen, wie bereits im Zusammenhang mit der Zukunftssicht ausgeführt. Des Weiteren ist 76 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 37–39; Ferchhoff, W. (2007), S. 27. 77 Vgl.: Langness, A./Leven, I./Hurrelmann, K. (2006), S. 85–86; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 85–86; Opaschowski, H. W. (2013), S. 211; Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG (2010), S. 8. 78 Vgl.: Hurrelmann, K./Albert, M./Quenzel, G./Langness, A. (2006), S. 32.

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davon auszugehen, dass die jungen Männer und Frauen zu viel auf einmal wollen: „Ihre Eltern haben sich keine Weltreise gegönnt als Studenten. Die haben auch nicht über Sabbaticals nachgedacht, als sie jung waren und hatten in ihrer Kindheit keinen Laptop im Zimmer, als Student kein iPhone in der Tasche.“79 Nicht selten steht während Schule und Studium – nicht zuletzt bedingt durch den langen Verbleib im Elternhaus – mehr Geld zur freien Verfügung als zu Beginn der beruflichen Laufbahn.80 Und so erscheint es der „Generation 30“ heute sehr viel schwieriger, nicht „zurückzubleiben“, wenn sie sich mit den Eltern vergleicht. Dabei gerät nur zu leicht in Vergessenheit, dass sich die Prioritäten heute vielfach anders verteilen, da die jungen Erwachsenen sehr viel mehr Wert auf ihre persönliche Freiheit und Freizeit legen sowie deutlich höhere Ansprüche in Bezug auf ihre Lebenshaltung an den Tag legen – und sich deshalb beispielsweise die Dienste einer Putzfrau leisten, was für die Eltern undenkbar gewesen wäre.81 Die so genannte Baby-Boomer-Generation wuchs zu Zeiten des deutschen „Wirtschaftswunders“, also mit einer positiven gesellschaftlichen Grundstimmung mit dem Wunsch nach der Schaffung einer gemeinsamen Wertgrundlage auf. Die Märkte waren eher von Mangel gekennzeichnet als von dem heutigen Überfluss, so dass diese Generation früh verinnerlichte, mit Geld und Eigentum eher sparsam und vorsichtig umzugehen. Kaufentscheidungen werden daher auch heute noch von Baby Boomern weniger von Emotionen als vielmehr von sachlichen Überlegungen und funktionalen Aspekten geleitet.82 Auch die ältere Generation neigt aufgrund erfahrener Entbehrungen in Kindertagen und der Prägung durch die eigenen Eltern zu Sparsamkeit.83 Dennoch gilt gerade für die heutigen über 55-Jährigen, dass sie die reichste Generation aller Zeiten darstellen und sich „etwas gönnen möchten“.84

2.3.9 Bildung Für die jüngere Generation ist es sehr viel selbstverständlicher als für die Vorgängergenerationen, dass Bildung den Schlüssel auf dem Weg in eine positi79 80 81 82 83 84

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Weiguny, B. (2010), S. 42. Vgl.: Leuzinger-Bohleber, M. (2010), S. 42. Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 29; Weiguny, B. (2010), S. 41. Vgl.: Parment, A. (2009), S. 21–24. Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 167. Vgl.: Regionalmanagement Wirtschaftsregion Bamberg-Forchheim GmbH (2010), S. 12–15; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 126–129; 222–223.

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ve Zukunft darstellt und Lernen über den gesamten beruflichen Werdegang hinweg stattfindet. Sie hat einen ausgeprägten Realismus dafür, dass eine Ausbildung nicht mehr für ein Leben trägt und dass die vielfältigen Perspektiven der Bildungslandschaft sinnvoll genutzt werden sollten.85 Die Orientierung an der Bedeutung hoher Bildungsabschlüsse für das spätere Berufsleben ist infolgedessen bei den Jugendlichen und jungen Erwachsenen hoch. Und so steigt auch die Zahl derer, die Nachhilfe in Anspruch nimmt, über alle Schulformen hinweg an, und immer mehr Schüler, Auszubildende und Studierende klagen über eine hohe Belastungs- und Drucksituation.86 Noch immer lässt sich in Deutschland – wie bereits in den vergangenen Jahrzehnten – ein Zusammenhang zwischen der sozialen Herkunft und den Bildungschancen nicht leugnen.87 Was die unterschiedlichen Generationen anbelangt, so zeigen sich bis zur mittleren Generation kaum noch Unterschiede im Qualifikationsniveau. Unter den heute über 55-Jährigen finden sich dann jedoch deutlich mehr Arbeitnehmer ohne Berufsabschluss und weniger mit Hochschulabschluss als bei den unter 55-Jährigen. Allerdings gehen Prognosen davon aus, dass es bereits im Jahr 2015 die 50- bis 64-Jährigen sein werden, die den höchsten Akademikeranteil und die geringste Ungelerntenquote aufweisen.88

2.4 Kompetenzen der Generationen Die nachfolgende Darstellung von Kompetenzen, die die unterschiedlichen Generationen (vermeintlich) mitbringen, stellt eine repräsentative Auswahl im Hinblick auf den Forschungsgegenstand dar. Dabei werden die Kompetenzen bevorzugt herangezogen, die sich wiederholt in der Literatur finden und die derzeit als bezeichnend für die jüngere, mittlere bzw. ältere Generation gelten:  Medienkompetenz und Multitaskingfähigkeit. 85 Vgl.: Kelan, E./Gratton, L./Mah, A./Walker, L. (2009), S. 2; McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 6–7. 86 Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 33; Langness, A./Leven, I./Hurrelmann, K. (2006), S. 68–70; Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 10; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 75–76; 110–111. 87 Vgl.: Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 74–75; Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2010a), S. 42; McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 7. 88 Vgl.: Länge, T. W./Menke, B. (2007), S. 71; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 129–132; 224–225.

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 Veränderungsbereitschaft.  Selbstvertrauen, Eigenverantwortung und Eigeninitiative.  Lernbereitschaft und -fähigkeit.  Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie.  Innovationsfähigkeit. 2.4.1 Medienkompetenz und Multitaskingfähigkeit Fest steht, dass Angehörige der jüngeren Generation mit einer Vielzahl neuer Medien vertraut sind und sie diese als selbstverständlich in ihrem Leben betrachten, während sie für ältere Generationen noch immer „Neuerungen“ darstellen.89 Nach Meinung einiger Experten entsteht dadurch ein „Generationen-Gap“ zwischen der Jugend, die den neuen Medien gegenüber aufgeschlossen ist und einer älteren Generation, die ihnen eher verunsichert gegenüber steht.90 Der Begriff der „Digital Natives“ im Vergleich zu „Digital Immigrants“ der Baby-Boomer-Generation nach Prensky,91 den McCrindle um die Begrifflichkeit der „Digital Aliens“ für die heutigen Älteren, die nicht mehr im Erwerbsleben stehen, sowie der „Digital Adaptives“ für die mittlere Generation ergänzt,92 erscheint daher durchaus berechtigt. Allerdings weisen gerade die Angehörigen der mittleren Generation inzwischen nahezu gleich hohe Nutzungsraten für das Internet auf wie die Jüngeren. In einer Umfrage der BITKOM geben 92 % der 14- bis 29-Jährigen und 90 % der 30- bis 49Jährigen an, das Internet privat oder beruflich zu nutzen, bei den 50- bis 64Jährigen sind es immer noch 62 %. Lediglich die über 65-Jährigen nutzen nur zu 32 % das weltweite Netz.93 Und auch die Kommunikation über E-Mail etc. ist für die mittlere Generation ebenso selbstverständlich wie für die Jüngeren.94 Die jüngere Generation ist im Umgang mit unterschiedlichen Medien und verfügbaren Informationen deutlich schneller, kreativer und unverkrampf89 Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 205–206; Tully, C. J. (2008), S. 171. 90 Vgl.: de Witt, C. (2000), S. 1–12. 91 Marc Prensky, ein US-amerikanischer Pädagoge, Berater und Autor zahlreicher Publikationen entwickelte die Kategorisierung der Gesellschaft in „Digital Natives“, die im digitalen Zeitalter geboren wurden und sozusagen die digitalen Technologien als Muttersprache sprechen, und „Digital Immigrants“, in deren Leben digitale Technologien eingetreten sind, die ihnen allerdings zeitlebens etwas fremd bleiben. Vgl.: Prensky, M. (2001), S. 1. 92 Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 52–53. 93 Vgl.: Scheer, A.-W. (2010), S. 3. 94 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 122–123.

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ter als die älteren Kohorten und ist in der Folge bereit, ungemein viel von sich selbst z. B. im Internet preiszugeben.95 Auch stufen die unter 20-Jährigen in einer Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach zum Thema „Gesprächskultur“ deutlich weniger Themen als „Tabuthemen“ ein als die älteren Kohorten.96 Obgleich die jüngere Generation die neuen Medien immer intensiver nutzt, zeigt sich gleichzeitig eine nahezu identische Ausprägung der Nutzung traditioneller Medien, wie z. B. Fernsehen oder Zeitschriften, wie bei der mittleren und älteren Generation, sowie eine weiterhin hohe Bedeutung nicht-medialer Freizeitaktivitäten, wie z. B. Treffen mit Freunden. Für die Zukunft gehen Experten im Medienbereich von Substitutions- bzw. Displacementeffekten aus, bei denen der Internet-PC bzw. das internetfähige Handy zu den zentralen Rezeptionsmedien werden und eine individuelle, zeitsouveräne Nutzung unterschiedlicher Angebote befördern.97 Der hohe Nutzungsgrad neuer Medien geht nicht zwangsläufig mit einer ausgeprägten Technik-Affinität der jüngeren Generation einher, wie vielfach per se unterstellt wird. Vielmehr ist das Interesse an den zugrundeliegenden technischen Zusammenhängen eher gering, die Kompetenzen in Bezug auf bewertende und interpretierende Aspekte der Internetnutzung bei vielen ebenfalls nicht besonders hoch ausgeprägt.98 Die neuen Medien befördern Multitasking, so dass Jugendlichen und jungen Erwachsenen die entsprechenden Fähigkeiten in besonders hohem Maße zugeschrieben werden.99 Doch auch die Jahrgänge 1966–1979 können viele Informationen zur gleichen Zeit verarbeiten und in Ideen und Handlungen umsetzen, d. h. sie besitzen eine hohe Informationsverarbeitungskompetenz, da sie als erste Generation mit modernen Medien aufgewachsen sind. Ihre

95 Vgl.: Palfrey, J./Gasser, U. (2008), S. 6–7; 27–28; 36; Livingstone, S. /Bober, M. (2004), S. 1–7; Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (mpfs) (2009), S. 48–49; Leven, I./Quenzel, G./Hurrelmann, K. (2010), S. 109. 96 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2009), S. 3. 97 Vgl.: Glas, I. (2009), S. 39–40; Opaschowski, H. W. (2013), S. 274; Schorb, B./Keilhauer, J./Würfel, M./Kießling, M. (2008), S. 57; Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (mpfs) (2012), S. 9; 32. Alleine zwischen 2011 und 2012 stieg der Anteil der 12- bis 19-Jährigen, die das Internet über Handy und Smartphone nutzen, von 29 % auf 49 % an. 98 Vgl.: Glas, I. (2009), S. 28; Schulmeister, R. (2008), S. 17–18; Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (mpfs) (2012), S. 67. 99 Vgl.: Laick, S. (2009). S. 21; Meyers, R. A. (2009), S. 205–206; Raeburn, P. (2009); Oblinger, D./Oblinger, J. L. (2005); Dutton, W. H./Helsper, E. H./Gerber, M. M. (2009), S. 37.

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Kompetenzen eignen sich nach Ansicht von Experten besonders gut für Recherchetätigkeiten, konzeptionelle und innovative Aufgabenbereiche sowie internationale Tätigkeiten (aufgrund ihrer Fremdsprachenkenntnisse).100 Allerdings sprechen Studien auch dafür, dass das menschliche Gehirn nur in eingeschränktem Umfang zu Multitasking überhaupt in der Lage ist.101

2.4.2 Veränderungsbereitschaft Die jüngere Generation ist den beständigen Wandel und den Umgang mit hoher Dynamik und der Notwendigkeit schneller Anpassung gewohnt, so dass von einer hohen Veränderungsbereitschaft auszugehen ist.102 Darüber hinaus ist ihr bewusst, dass sie in der Arbeitswelt keine lebenslange Beschäftigung im gleichen Berufsfeld bei ein und demselben Arbeitgeber erwarten kann, sondern immer wieder vor „neue Anfänge“ gestellt wird. Dies ist durchaus mit einem gewissen Maß an Unsicherheit, aber gleichzeitig auch mit Hoffnung verbunden. Zudem fällt es jüngeren Personen in der Regel leichter, Ansichten zu ändern, während die ältere Generation vielfach ein Leben lang bestimmte Ansichten zu Politik, Lebensgewohnheiten oder Kaufverhalten beibehielt. Diese veränderte Einstellung der Jugendlichen und jungen Erwachsenen ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass ihr eine immer wieder aktualisierte Fülle an Informationen aus unterschiedlichsten Quellen zur Verfügung steht und sie häufig in Kontakt mit neuen Menschen tritt.103 Die Jahrgänge 1966–1979 machten ihre ersten Schritte in der Berufswelt im Zuge einer voranschreitenden Dezentralisierung und Verflachung der Hierarchien. Der technologische Wandel nahm an Fahrt auf und veränderte das Arbeiten im Hinblick auf die Abnahme körperlich belastender sowie gering qualifikatorischer und die Zunahme wissensintensiver Tätigkeiten. Damit einher ging eine zunehmende Beschleunigung, die hohe Anforderungen an den Einzelnen stellte, nicht zuletzt in Bezug auf das lebenslange Lernen. Auch im privaten Bereich veränderte sich das Leben durch den Einzug technischer Neuerungen wie Computern, Handys etc. Wie keine andere hat diese Gene100 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 122–123. 101 Vgl.: Raeburn, P. (2009); Baldwin, C. (2009); Vanderbilt University (2009); UCL (2008), S. 18; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 135–162; 225–227. 102 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 124. 103 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 16–54, 110–128; Opaschowski, H. W. (2013), S. 536–537; Richter, G. (2009), S. 17–21.

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ration „beide Welten“ aktiv erlebt bzw. ist gerade im beruflichen Kontext gezwungen, mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Für diejenigen Vertreter der mittleren Generation, die in Ostdeutschland aufwuchsen, fand die Sozialisation noch nahezu vollständig in der DDR statt, d. h. sie mussten sich im Erwachsenenalter gerade in beruflicher Hinsicht neu orientieren und etablieren. Für die älteren Kohorten lässt sich konstatieren, dass sie teils nur eine eingeschränkte Notwendigkeit sehen, sich für Neuerungen zu öffnen. Hierzu trägt nicht zuletzt ihr immenses Erfahrungswissen bei, das es nicht leicht macht, bei ihnen Interesse an neuen Lösungswegen und Methoden zu wecken.104

2.4.3 Selbstvertrauen, Eigenverantwortung und Eigeninitiative Die jüngere Generation wurde in hohem Maße dazu erzogen, ihre Meinungen und Werte zu vertreten sowie Entscheidungen bereits im Kindesalter mitzutreffen und früh Verantwortung zu übernehmen. In der Folge weisen Vertreter dieser Generation eine hohe Bereitschaft auf und sehen es als selbstverständlich an, auch im Arbeitskontext ihre eigenen Meinungen und Wünsche kundzutun und auf eventuelle Ungereimtheiten oder Missstände hinzuweisen.105 Darüber hinaus gilt: „Jugendliche wissen, dass die Welt keine Gewissheit mehr bietet. Das sehen sie an ihren Eltern, die plötzlich ihren Job verlieren oder sich scheiden lassen. […] Orientierung bieten somit nicht mehr Mama und Papa, die müssen sie sich selber suchen.“106 Hinzu kommt, dass die Jugendlichen und jungen Erwachsenen sehr viel früher als ihre Eltern die Möglichkeit haben, sich insbesondere dank des Internets ihre eigene Meinung zu bilden und aufgrund gestiegener Freiräume auch eigenständig zu agieren – ihre Autonomie steigt. Sie wird auch durch das Bewusstsein gestärkt, dass Beziehungen sowohl auf privater als auch auf beruflicher Ebene brüchig sind und sie sich immer wieder Veränderungen gegenüber sehen, getreu dem Motto „Jeder ist seines Glückes Schmied“. Die persönliche Kompetenz wird zum wichtigsten Sicherungsanker.107 In der Folge gehört „eigenverantwortlich leben und handeln“ zu den zentralen Werten der Jugendlichen und jungen Erwachsenen in der Shell Jugendstudie 2010. 90 % der Befragten messen 104 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 105–107; 115; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 162–164; 227–229. 105 Vgl.: Lancaster, L. C./Stillman, D. (2002), S. 31 ; FOCUS Medialine (2009); Parment, A. (2009), S. 103. 106 Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 40. 107 Vgl.: Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 45.

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diesem Aspekt eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung bei. Damit zeigt sich noch einmal eine deutliche Steigerung im Vergleich zum Jahr 2002 (84 %).108 Allerdings ist auch zu konstatieren, dass die jüngere Generation zwar deutlich früher soziokulturelle Selbstständigkeit erlangt als frühere Kohorten, z. B. in Bezug auf ihr Freizeit- und Konsumverhalten. Im Gegenzug steht sie jedoch aufgrund längerer Ausbildungszeiten und nach hinten verlagerter Familiengründung sehr viel später als ihre Eltern und Großeltern in sozioökonomischer Hinsicht „auf eigenen Füßen“ und übernimmt Verantwortung im beruflichen und familiären Bereich.109 Viele Vertreter der jüngeren Generation wuchsen als „Wunschkinder“ und/oder Einzelkinder auf und erfuhren dadurch eine intensivere Aufmerksamkeit und Unterstützung als die älteren Kohorten.110 Allerdings geht dies weniger mit einem ausgeprägten Egoismus als vielmehr mit einem starken Individualismus einher.111 Hinzu kommen deutliche Unterschiede in den sozialen Schichten – wer einen guten Bildungsabschluss hat, ist sich durchaus bewusst, am Arbeitsmarkt „rar“ und begehrt zu sein und tritt dort entsprechend selbstbewusst auf, wer eher über eine geringe Bildung verfügt, ist in seinem Selbstbewusstsein stark eingeschränkt und geprägt von der Angst vor dem „Abrutschen“.112 Doch auch den Jahrgängen 1946–1955 wird das kritische Hinterfragen von Routinen sowie Durchsetzungsfähigkeit verbunden mit einem selbstbewussten Auftreten in Bezug auf das eigene Erfahrungswissen und den erworbenen Status bescheinigt. Ähnliches gilt für die „Baby Boomer“, die bereits früh mit dem Thema Konkurrenz vertraut wurden. Die älteren Kohorten wurden weit weniger zu eigenverantwortlichem Handeln erzogen, wie das Generationenbarometer 2009 verdeutlicht (Kapitel 2.1.2). Dennoch: Die Jahrgänge 1946– 1955 zeigten in ihrer Jugend eine starke Orientierung an postmaterialistischen Werten, indem sie eine Veränderung der gesellschaftlichen Zustände forderten und sich intensiv mit der Elterngeneration und deren Werten, Haltungen und Rollenbildern auseinandersetzten (Generationenkonflikte der so genannten „68er“). Sie wuchsen in einer Zeit materiellen Wohlstands und ei108 109 110 111 112

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Vgl.: Gensicke, T. (2010), S. 197. Vgl.: Höpflinger, F./Hugentobler, V. (2005), S. 241–242. Vgl.:: Köcher, R. (2009), S. 9; Laick, S. (2009), S. 21. Vgl.: Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 14; 45; 63–64. Vgl.: Parment, A. (2009), S. 81; Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2010b), S. 345–346.

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nes beständigen wirtschaftlichen Aufwärtstrends auf, am Arbeitsmarkt herrschte Vollbeschäftigung. Diese Generation rückte bereits die Selbstverwirklichung bei der Arbeit bzw. die Gleichrangigkeit privater und beruflicher Orientierung stärker in den Fokus. Sie erlebten eine Arbeitswelt, die sich zunehmend an den Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen orientierte.113

2.4.4 Lernbereitschaft und -fähigkeit Bedingt durch eine Bildungslandschaft, die zahlreiche Perspektiven bietet, und das Bewusstsein, dass eine Ausbildung nicht für ein Leben trägt, bringt die jüngere Generation eine hohe Lernbereitschaft und Lernfreude mit.114 Dabei lernt die jüngere Generation nicht grundsätzlich anders als andere Generationen, dennoch verändern sich die Lernmedien und die Einstellung zu Lehrenden. Deren Aussagen werden nicht mehr unreflektiert übernommen, sondern hinterfragt – nicht zuletzt auch aus dem Bedürfnis heraus, sich zu verbessern und offen mit Unklarheiten umzugehen.115 Des Weiteren neigt die jüngere Generation im Vergleich zu den Älteren nicht mehr zur „Wissensanhäufung“ in Form von Büchern oder Dateien, sondern verlässt sich darauf, dass Wissen im Bedarfsfall – überwiegend über das Internet – verfügbar ist.116 Sozialisiert in einer Welt der Informationsüberflutung mit immensen Wahlmöglichkeiten und Angeboten haben sich die Jüngeren ein effizientes Verhalten im Umgang mit äußeren Reizen angeeignet und Strategien der Selektion entwickelt.117 Dieser Selektionsmechanismus birgt allerdings durchaus die Gefahr, dass ihnen wichtige Inhalte entgehen.118 Aktuelle Untersuchungen zeigen deutlich, dass die Lernfähigkeit und Lernmotivation älterer Arbeitnehmer119 nicht per se geringer ist als die ihrer jüngeren Kollegen. Was Bedarf und Inhalte der Weiterbildung anbelangt, konnte nachgewiesen werden, dass sich ältere Mitarbeiter durchaus sehr engagiert bezüglich ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung zeigen und ähnliche Inhalte 113 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 99–105; 118–121; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 164– 167 ; 229–230. 114 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 124; Gensicke, T. (2006), S. 183–184. 115 Vgl.: Palfrey, J./Gasser, U. (2008), S. 290–291; Hasebrook, J. P. (2008). 116 Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 206. 117 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 40–41; HRM (2010). 118 Vgl.: Richter, G. (2008), S. 9. 119 Untersuchungen zu diesem Forschungsgegenstand beziehen sich überwiegend auf Personen ab 45 Jahren, sodass hier die mittlere und ältere Generation gleichermaßen angesprochen sind.

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einfordern wie ihre jüngeren Kollegen.120 Die Lernbereitschaft kann mit dem Alter sogar zunehmen. Dennoch ist in der Praxis nicht selten ein Absinken der Lernbereitschaft und -motivation mit zunehmendem Alter zu erkennen. So berichten Studien aus den späten neunziger Jahren übereinstimmend von einer geringen Weiterbildungsbeteiligung Älterer und zum Teil auch einer geringen Motivation zum Lernen. Aus diesen Zusammenhängen lässt sich unschwer ableiten, dass die Bedingungen für alter(n)sgerechte Weiterbildung in vielen Unternehmen für die älteren Beschäftigten wenig motivierend sind. Lernprobleme bei älteren Beschäftigten sind in der Regel auf das Fehlen arbeitsbezogener Lernerfahrungen und Lernangebote und somit auf das Fehlen von Lernerfahrungen zurückzuführen. Hinzu kommt der Umstand, dass viele Ältere sich in altersgemischten Weiterbildungsgruppen, in denen sie derzeit noch eher die Ausnahme bilden, eher unwohl fühlen. In gleicher Weise sind Leistungsprobleme Älterer nicht selten die Folge von Mängeln in der Arbeits- und Organisationsgestaltung. Eine Rolle spielt ebenfalls die Aufstiegsorientierung, die sich mit zunehmendem Alter verringert. Denn in vielen Unternehmen steht Weiterbildung in einem engen Zusammenhang zur Befähigung für höherwertige Positionen oder eine anderweitige Karriereentwicklung. Die Einsicht in die Notwendigkeit von Weiterbildung zum Leistungserhalt bzw. zur Entwicklung zu anspruchsvolleren Aufgaben innerhalb der eigenen Arbeitstätigkeit fehlt noch häufig.121 Tatsächlich glauben viele ältere Beschäftigte, sie seien nicht mehr zum Lernen fähig. Die Lernbereitschaft kann mit zunehmendem Alter insbesondere dann sinken, wenn Mitarbeiter keine Anreize zum Lernen seitens ihres Arbeitgebers sowie eine geringe Akzeptanz erfahren und sich nicht mehr als „nützlich“ empfinden. Auch erhöhte Anforderungen, die bei unzureichender Qualifikation nicht gemeistert werden können, schmälern das Selbstvertrauen. Darüber hinaus fehlen vielfach Qualifizierungskonzepte, die sich an den besonderen Erfordernissen Älterer ausrichten. Und auch Arbeitnehmer entscheiden durchaus rational, wenn es um das Interesse an Weiterbildungsveranstaltungen geht. Da sich die Aufstiegschancen ab dem 50. Lebensjahr – in zahlreichen Unternehmen schon lange davor – drastisch verringern, fehlt vielfach die Einsicht in die Sinnhaftigkeit der eigenen Bemühungen um Weiterentwicklung. Auch das noch immer verankerte Bewusstsein eines vorzeitigen Ruhe-

120 Vgl.: Fölsch, T. (2005), S. 298. 121 Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 40; Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 151; Zacher, H. (2007), S. 17–18.

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standes als erstrebenswertes (und realisierbares) Ziel lässt viele den vermeintlich bequemeren Weg ohne Weiterbildungsaktivitäten vorziehen.122

2.4.5 Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie Vertreter der jüngeren Generation sind es gewohnt, sich bereits sehr früh in organisierten Gruppen zu bewegen, und auch in Schule und Ausbildung werden Team- und Projektarbeiten immer stärker gefördert.123 Gerade die größere Selbstständigkeit und Autonomie erfordert auch ein hohes Maß an Teamfähigkeit und bringt den Wunsch nach Teamwork mit sich.124 Ein beherrschendes Erlebnis für die „Baby Boomer“ (1956–1965) ist aufgrund der hohen Zahl Gleichaltriger das der Konkurrenz in Familie, Schule, Ausbildung und Studium, aber daraus resultierend auch eine hohe Teamorientierung, da Kooperation unerlässlich war. Ebenso schreibt man ihnen aufgrund dieser Sozialisationserlebnisse eine hohe Sozialkompetenz in Form von Hilfsbereitschaft, Kompromissbereitschaft und Kooperationsfähigkeit zu. Diese kann nicht zuletzt in einer vermittelnden Rolle zwischen den unterschiedlichen Generationen genutzt werden.125 Eine hohe Teamorientierung bedingt allerdings nicht unweigerlich auch eine hohe Kommunikationsfähigkeit. So wird nicht selten bemängelt, dass es der jüngeren Generation an tradierten Umgangsformen der Kommunikation, wie z. B. die Verwendung von Gruß- und Schlussformeln auch in E-Mails, mangelt. Generell ist zu bemerken, dass die Kommunikation der jüngeren Generation deutlich offener als bei den Älteren verläuft. Die Vertreter dieser Generation gehen davon aus, dass ihr Netzwerk alle Fragen beantwortet. Es ist ihnen nicht peinlich zu fragen, gleichzeitig teilen sie freigiebig Erfahrungen und Inhalte. Ältere Menschen haben oft noch gelernt, dass man das, was man weiß, für sich behält, um daraus einen Wettbewerbsvorteil zu ziehen.126 Darüber hinaus ändert sich die Form der Kommunikation: Anstatt über den Flur zu einem Kollegen zu laufen, schreiben Angehörige der jüngeren Generation eher E-Mails. Anstatt an der Tür zu klingeln, wenn ein Freund abgeholt 122 Vgl.: BauA (2004); Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 167–170; 230–231. 123 Vgl.: Laick, S. (2009). S. 21; Oblinger, D./Oblinger, J. L. (2005); Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 48. 124 Vgl.: Weyermann, E. (2003), S. 2–3; Zukunftsinstitut (2008). 125 Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 104–105; 120–121. 126 Vgl.: HRM (2010).

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wird, erhält dieser eine kurze Textnachricht. Mit einem Anruf muss man heute nicht mehr warten, bis man zuhause ist, sondern kann ihn mobil tätigen, eine Antwort auf eine Nachricht dauert nicht mehr den Postweg, sondern erfolgt im Chat unmittelbar.127 Die bereits angesprochene Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach zum Thema „Gesprächskultur“ ergibt Unterschiede in den Präferenzen der unter 20-Jährigen bzw. der 20- bis 29-Jährigen. Danach befragt, wie sie sich vorzugsweise mit anderen austauschen, wählen 50 % der 20- bis 29-Jährigen das persönliche Gespräch, gefolgt von ausgiebigen Telefonaten, Chats und SMS (zum Vergleich: Bei den 30- bis 44-Jährigen präferieren noch 65 % das persönliche Gespräch, bei den über 60-Jährigen 70 %). Für die 14- bis 20-Jährigen hingegen stehen Chats, SMS, Telefonate und E-Mails noch vor dem persönlichen Gespräch, das lediglich eine Zustimmung von 36 % findet.128 Nicht selten fällt es Vertretern der jüngeren Generation auch schwer, genau zuzuhören, da sie sich vielen Reizen gleichzeitig aussetzen. Da die jüngeren Generationen mit einem Informationsüberfluss aufgewachsen sind, können ihre „Selektionsstrategien“ unter Umständen zu Konflikten am Arbeitsplatz mit Angehörigen der älteren Generationen führen. Denn es ist durchaus möglich, dass die Jugendlichen und jungen Erwachsenen den Eindruck hinterlassen, alles mitbekommen zu haben, was letztlich nicht der Fall ist und die Älteren verärgert. Dies führt gerade in altersheterogenen Teamstrukturen nicht selten zu Konflikten und erfordert entsprechendes Entgegenkommen auf allen Seiten.129 Eine große Rolle im Zusammenhang mit Team- und Kommunikationsfähigkeit spielt auch die Empathie, die der einzelne mitbringt. Hierzu lässt sich konstatieren, dass die moralische und ethische Kompetenz mit zunehmendem Alter ansteigt.130 Wie bereits dargestellt, werden soziale Kompetenzen insbesondere der mittleren und älteren Generation zugeschrieben.131

127 128 129 130 131

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Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 156; ZEIT Online (2010). Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2009), S. 2. Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 213–216. Vgl.: Richter, G. (2009), S. 193. Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 171–173; 231–232.

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2.4.6 Innovationsfähigkeit Auch wenn Innovationsfähigkeit nicht selten eher jüngeren Mitarbeitern zugeschrieben wird, gilt: „Derselbe Mitarbeiter, dieselbe Mitarbeiterin können sich in unterschiedlichen Situationen und Organisationen als innovativ oder als nicht-innovativ erweisen. Das heißt zugleich: Jüngere wie Ältere können innovationsfähig sein, wenn sie Kompetenzen erworben haben, Neuerungen (mit) auf den Weg zu bringen und/oder zu einem erfolgreichen Ende zu führen.“132 Allerdings legen jüngere und ältere Menschen ein unterschiedliches innovatives Verhalten an den Tag. Unter anderem wird das innovative Verhalten Älterer entscheidend durch die im Verlauf der Erwerbsbiografie gemachten Erfahrungen beeinflusst, d. h. je negativer entsprechende Erfahrungen sind, desto zurückhaltender sind die Betreffenden darin, sich an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Hinzu kommt eine erfahrungsbedingt ausgeprägtere Problemsicht, die einerseits gerade auf Jüngere hinderlich wirken kann, andererseits jedoch auch wertvolle Beiträge zum Innovationsprozess leistet. Diese Unterschiede im Innovationsverhalten sind jedoch durchaus produktiv und sollten komplementär genutzt werden.133 In Bezug auf ältere Beschäftigte zeigt eine Untersuchung, dass insbesondere Autonomie und Feedback des Vorgesetzten einen positiven Zusammenhang zur Ideengenerierung aufweisen und bei der Bewältigung unsicherer Arbeitssituationen sowie beim Lernen neuer Technologien helfen. Wenn es um die Implementierung von Ideen geht, wirken Autonomie und die Möglichkeit zum Wissenstransfer unterstützend.134 Dabei bringen Ältere in der Regel insbesondere eine größere Übersicht über Unternehmen, Produkte und Prozesse, verbunden mit einem hohen praktischen Urteilsvermögen, eine höhere Fehlertoleranz sowie eine umfangreichere Einsicht in ihre eigenen Stärken und Schwächen als wertvolle Eigenschaften in den Innovationsprozess ein.135 Ihr höheres Erfahrungswissen bildet einerseits einen wichtigen Baustein der Innovationsfähigkeit, andererseits ist durchaus die Gefahr einer „Erstarrung“ nicht zu verleugnen. Daher haben sich gemischte Teams aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern in Innovationsprozessen besonders bewährt.136 Ältere hinterfragen eher als Jüngere den Sinn einer Innovation. Sie gehören darüber hinaus häufiger als Jüngere zu den Innovateurs132 133 134 135 136

Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 144–145. Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 163–167, 188. Vgl.: Stegmaier, R./Noefer, K./Molter, B./Sonntag, K. (2006), S. 246. Vgl.: Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 67. Vgl.: Astor, M. (2003), S. 161.

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typen, bei denen die Umfeldbedingungen entscheiden, inwieweit sie sich für innovative Veränderungen motivieren und mobilisieren lassen. Ermunterung im Sinne einer motivationalen Unterstützung ist für sie besonders wichtig. Dazu gehört ein förderliches Umfeld, das Kompetenzentwicklung und innovatives Betätigen ermöglicht und anregt.137

2.5 Erwartungen der Generationen an die Arbeit Generell ist davon auszugehen, dass die jüngere Generation sehr viel mehr Kriterien in die Wahl eines Arbeitsplatzes einbezieht als frühere Generationen und am stärksten danach strebt, auf möglichst effiziente Weise unterschiedliche Lebensziele miteinander in Einklang zu bringen. Die Werte, die ein Unternehmen nach außen vermittelt, sind nicht zuletzt deshalb für die jungen Erwachsenen so relevant, weil die Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit für sie einen hohen Stellenwert einnimmt. Gerade die Baby Boomer hingegen verstehen Arbeit noch größtenteils als Pflicht.138 Die jüngere Generation nutzt auch sehr intensiv die vielfältigen Möglichkeiten, um Informationen über Arbeitsbedingungen, Vergütung, Karrieremöglichkeiten etc. als Vergleichswerte zu unterschiedlichen Arbeitgebern zu erlangen als die Generationen vor ihnen. Dies zum einen über soziale Netzwerke, in denen gezielt Beschäftigte potenziell interessanter Unternehmen angesprochen und um ihre Meinung gebeten werden, zum anderen auch über spezielle Portale und Foren für Arbeitgebervergleiche. Auch kommt es nicht selten vor, dass Bewerber darum bitten, sich mit Mitarbeitern des künftigen Arbeitgebers unterhalten zu dürfen, um sich über die Arbeitsbedingungen zu informieren.139 Ein vergleichender Blick auf die Erwartungen der unterschiedlichen Generationen an die Arbeit empfiehlt sich insbesondere in Bezug auf folgende Aspekte:  Beschäftigungssicherheit.  Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten.  Leistungsgerechtes Entgelt. 137 Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 179, 187–188; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 162–164; 227–229. 138 Vgl.: manager magazin (2005); Parment, A. (2009), S. 21–24; 79–83; Ernst & Young GmbH (2009), S. 15; Sierke, B. R. A./Albe, F. (2010), S. 44; Eisner, S. (2005). 139 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 76–77; 109; 144.

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 Führung und Zusammenarbeit.  Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten.  Work-Life-Balance.  Schaffung von Loyalität.  Wertschätzung. 2.5.1 Beschäftigungssicherheit Die jüngere Generation hat verinnerlicht, dass die lebenslange Beschäftigung in einem Berufsbild und bei einem Arbeitgeber zum „Auslaufmodell“ wird und reagiert einerseits mit der pragmatischen Anpassung an diese Situation, andererseits aber auch mit einem ausgeprägten Wunsch nach Sicherheit.140 In einer aktuellen Studie des Dienstleisters Accenture geben 52 % der befragten 19- bis 30-Jährigen an, sich Arbeitsplatzsicherheit zu wünschen,141 und auch die Global Workforce Study 2012 von Towers Watson identifiziert in allen Altersklassen Arbeitsplatzsicherheit als einen der zentralen Attraktivitätsfaktoren bei der Arbeitgeberwahl und bei der Mitarbeiterbindung.142 Die McDonald‘s Ausbildungsstudie 2013 differenziert in diejenigen Schüler und Studierenden ab 15 Jahren, die noch vor dem Berufseinstieg stehen und sich zu 51 % einen sicheren Arbeitsplatz wünschen sowie die bereits beruflich Etablierten, von denen 68 % der Auszubildenden und 66 % der Berufstätigen bis 24 Jahre Arbeitsplatzsicherheit als entscheidend ansehen.143 Die Vermutung liegt nahe, dass Sicherheit dabei für die jüngere Generation nicht mehr die „Job Security“ wie für die älteren Generationen bedeutet, also die dauerhafte Sicherheit eines bestimmten Arbeitsplatzes bei einem bestimmten Unternehmen, sondern vielmehr „Career Security“, bei der es um lebenslange Beschäftigungsfähigkeit geht. 144 Für die Angehörigen der mittleren Generation erhöht sich durch ein vielfach hohes Maß an Spezialisierung, das in diesem Alter bereits erreicht wurde, ei140 141 142 143

Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 203; Laick, S. (2009), S. 21; Ponzellini, A. M. (2009), S. 5. Vgl.: Accenture (2012). Vgl.: Towers Watson (2012), S. 8; 13. Vgl.: McDonald‘s Deutschland Inc./Institut für Demoskopie Allensbach/Hurrelmann, K. (Hrsg.) (2013), S. 15. 144 Vgl.: Lancaster, L. C./Stillman, D. (2002), S. 53–54; Rump, J./Eilers, S. (2006), S. 21–23; Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 156.

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nerseits die gefühlte Arbeitsplatzsicherheit beim aktuellen Arbeitgeber. Diejenigen, die beruflich etabliert sind, identifizieren sich mit ihrer Organisation, erleben angemessene soziale Absicherung und angemessene Bezahlung und tragen häufig auch Personalverantwortung, während die weniger Etablierten sich zwar mit ihrer Aufgabe, weniger jedoch mit ihrer Organisation identifizieren können. Andererseits ist sich diese Generation allerdings auch bewusst, dass ein hoher Grad an Spezialisierung die Chancen auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt verringert, zumal sie in der Regel aufgrund der aktiven Partnerschafts- und Familienphase regional wenig mobil ist. Auch fühlen sich die 30bis 50-Jährigen nicht selten bedroht von der zunehmenden Deregulierung des Arbeitsmarktes und ihren fehlenden Kompetenzen im Vergleich zu den jüngeren Arbeitnehmern, insbesondere in Bezug auf deren intuitiven Umgang mit der IT.145 Die Jahrgänge 1956–1965 erlebten bei ihren ersten Schritten auf dem Arbeitsmarkt bereits Krisenjahre Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre mit Arbeitslosigkeit und wirtschaftlichen Einschränkungen. Im Vergleich zu der Geburtskohorte vor ihnen waren Unsicherheiten in Bezug auf den persönlichen Lebens- und Berufsweg für sie durchaus gegeben, so dass sie durchaus sensibilisiert für entsprechende Risiken sind.146 Auch bei den über 55-Jährigen zeigt sich eine ambivalente Situation: Zwar sind sich viele ihrer angestammten Position im Unternehmen sicher, doch sind sie auch sensibel dafür, auf dem Arbeitsmarkt sehr viel höheren Risiken zu begegnen als jüngere Arbeitnehmer und weisen insgesamt ein hohes Sicherheitsbedürfnis auf.147 Dabei spielen Aspekte wie der Verlust des einmal erworbenen Status und materieller Annehmlichkeiten ebenso eine Rolle wie das Bewusstsein, auf dem Arbeitsmarkt ggf. dauerhaft ohne Chancen zu bleiben. Bedingt durch ein steigendes Erstgeburtsalter sowie vergleichsweise lange Ausbildungszeiten sehen sich auch viele Angehörige der älteren Generation noch hohen finanziellen Verpflichtungen bezogen auf die Ausbildung ihrer Kinder gegenüber. Dadurch verringert sich nach Ansicht von Experten die Bereitschaft vieler älterer Beschäftigter, sich neuen Aufgaben und Perspektiven zuzuwenden, da diese auch mit einem Risiko materieller Verluste behaftet sein könnten. Die Folgen können eine zu hohe Spezialisierung, einseitige Kompetenzentwicklung und Belastung sein. Ebenso wie die mittlere Generation wis145 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 19; SPReW (2006), S. 12–13. 146 Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 104–105. 147 Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 167.

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sen auch die Älteren um die nur bedingte Transferierbarkeit ihrer vielfach hoch spezialisierten Kompetenzen.148 Darüber hinaus ist ihnen klar, dass „Learning-by-doing“ heute in vielen Unternehmen nicht mehr als wirkliche Qualifikation zählt.149 Und so verändert sich mit zunehmendem Alter drastisch das Vertrauen darin, beim Verlust des aktuellen Arbeitsplatzes wieder eine vergleichbare Stelle zu finden. Während zwar auch die überwiegende Mehrheit der unter 30-Jährigen sowie der unter 50-Jährigen einen Stellenwechsel als schwierig einstufen, halten ihn knapp die Hälfte der 50- bis 59-Jährigen und mehr als 60 % der 60- bis 69-Jährigen für praktisch unmöglich.150 Tatsächlich stellt sich die Jobsuche für Ältere vielfach schwierig dar, da sie ein gewisses Gehaltsniveau gewohnt sind und erwarten.151

2.5.2 Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Spannende Arbeitsaufgaben, immer wieder neue Herausforderungen und interessante Fragestellungen machen bei der Wahl eines Arbeitgebers und bei der Entstehung von Motivation und Bindung für viele Jugendliche und junge Erwachsene den Unterschied.152 Bedingt durch ihre Sozialisation gehört für die jüngere Generation zu einem interessanten und herausfordernden Arbeitsumfeld auch die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen sowie sich in gewisser Weise selbst zu verwirklichen und „Autonomie“ zu erfahren.153 Gerade durch Entscheidungsfreiheit wird die Motivation der jüngeren Arbeitnehmer deutlich gefördert, wie nicht zuletzt eine Studie von Towers Perrin zeigt, bei der ausreichende Entscheidungsfreiheit von den 20- bis 34-Jährigen auf Platz 3 der Top-Treiber der Mitarbeitermotivation gesehen wird.154 Ungern lassen sich Jugendliche und junge Erwachsene in starre Raster einordnen, sondern bevorzugen Flexibilität bzw. die Möglichkeit, ihre Arbeitsumgebung möglichst bedarfsgerecht zu gestalten.155

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Vgl.: Richter, G. (2009), S. 20–21; 32–33. Vgl.: SPReW (2006), S. 12–13. Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 134. Vgl.: SPReW (2006), S. 12–13; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 176–180; 232–234. Vgl.: Gertz, W. (2007). Vgl.: Laick, S. (2009). S. 21–22; Meyers, R. A. (2009), S. 203; Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 144. 154 Vgl.: Towers Perrin (2007), S. 19–20. 155 Vgl.: Gertz, W. (2007).

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In der Arbeitswelt verstärkte sich in den prägenden ersten Jahren, die die Jahrgänge 1956–1965 im Beruf verbrachten, die bereits vorhandenen Tendenzen hin zu Mitarbeiterorientierung und Partizipationskulturen, was sich nicht zuletzt in der Verkürzung der Wochenarbeitszeit in vielen Branchen niederschlug. Die Vertreter dieser Kohorte sind demnach ebenfalls an Einflussund Gestaltungsmöglichkeiten interessiert.156 Obgleich die ältere Generation Arbeit eher als ein Mittel zum Zweck als eine Form der Selbstverwirklichung ansieht,157 lässt sich dennoch aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ein genereller, d. h. nicht generationenspezifischer, Zusammenhang zwischen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten in der Arbeit einerseits sowie Motivation, Verbesserung des Selbstwertgefühls und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erkennen.158

2.5.3 Leistungsgerechtes Entgelt Die jüngere Generation erwartet für ihre Leistung und ihr Engagement, die einem hohen Anspruch folgen, durchaus ein angemessenes Entgelt. Allerdings ist das Entgelt nur eine – und vielfach nicht die entscheidende – Facette in Bezug auf die Attraktivität eines Arbeitsverhältnisses. Belohnung wird zunehmend nicht mehr ausschließlich über Geld definiert, sondern auch über Faktoren wie Spaß, Sinn und Zeit für private Belange oder Weiterbildungsmöglichkeiten.159 So ist denn auch nur für 38 % der Befragten in der aktuellen Ernst & Young Absolventenstudie die Vergütung ein entscheidendes Kriterium bei der Arbeitgeberwahl, deutlich abgeschlagen hinter Entwicklungsmöglichkeiten (72 %), Work-Life-Balance (56 %) und kollegialer Arbeitsatmosphäre (55 %).160 Allerdings zeigen Befragungen unter bereits im Erwerbsleben stehenden Vertretern der jüngeren Generation, dass diese durchaus empfindlich reagieren, wenn das Entgelt nicht ihren Vorstellungen von einem „fairen Grundgehalt“ entspricht.161 Und tatsächlich beziehen in der Praxis die unter 35-Jährigen am häufigsten vergleichsweise niedrige Einkommen, so dass sich in der Befragung „Was ist gute Arbeit?“ auch mehr als die Hälfte 156 157 158 159 160 161

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Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 104–105. Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 98. Vgl.: Fuchs, T. (2008), S. 42–43; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 180–185; 234–236. Vgl.: Opaschowski, H. W. (2013), S. 197; Meyers, R. A. (2009), S. 210–212. Vgl.: Ernst & Young GmbH (2013), S. 23. Vgl.: Accenture (2012).

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dieser Altersgruppe unzufrieden mit dem eigenen Einkommen zeigt. Ähnlich verhält es sich mit den Vollzeitbeschäftigten in den mittleren und höheren Altersgruppen, bei denen mit der Höhe des Einkommens die Zufriedenheit mit dem Verhältnis zwischen der eigenen Leistung und dem Einkommen zunimmt.162 Allerdings ist zu konstatieren, dass sich die ältesten am Arbeitsmarkt aktiven Arbeitnehmergruppen (Jahrgänge 1946–1955) in der Regel durch materielle Anreize kaum noch motivieren lassen, da sie sich überwiegend in einer gesicherten finanziellen Position – sowohl im aktuellen beruflichen Status als auch im Hinblick auf die zu erwartenden Rentenbezüge – befinden. In der Folge kann Motivationswirkung eher über Anerkennung und die Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung erzielt werden, aber auch über Freizeitausgleich.163

2.5.4 Führung und Zusammenarbeit Das Verhältnis zu anderen bei der Arbeit ist für die jüngere Generation, für die soziale Kontakte – seien sie virtuell oder real – eine hohe Bedeutung einnehmen, sehr wichtig.164 Eine gute Kollegialität ist ein nicht zu unterschätzender Faktor in Bezug auf die Freude an der Arbeit, und nicht selten werden Kollegen zu Freunden, mit denen man regelmäßig den Abend oder das Wochenende verbringt, während insbesondere die ältere Generation hier eine klare Trennung zwischen Beruf und Privatleben bevorzugt.165 Der Führungsstil spielt eine entscheidende Rolle sowohl bei der Arbeitsplatzwahl als auch in Bezug auf Motivation und Bindung. Überwiegend in den USA, aber zunehmend auch von deutschen Experten wird der Wunsch der jüngeren Generation nach der Wertschätzung ihrer Arbeit in Form eines regelmäßigen aufrichtigen Feedbacks durch Vorgesetzte betont.166 Dabei wird auch auf eine gewisse Ungeduld hingewiesen, die als charakteristisch für Jüngere gilt und nicht zuletzt auf die immer geringer werdende Reaktionsund Antwortzeit im Zuge moderner Kommunikationsformen zurückgeführt

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Vgl.: Fuchs, T. (2008), S. 48. Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 116; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 185–186; 236–237. Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 142–143. Vgl.: Kelan, E./Gratton, L./Mah, A./Walker, L. (2009), S. 4. Vgl.: Richter, G. (2008), S. 9; Koller, N. (2010); Meyers, R. A. (2009), S. 204–205; 215–216; Zaslow, J. (2007); Werle, K. (2008), S. 136.

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wird.167 Des Weiteren wird ein Führungsstil geschätzt, der weniger von Anordnungen, Bestimmungen und Kontrolle gekennzeichnet ist als vielmehr von Handlungsspielräumen, Vertrauen und der Möglichkeit, an Entscheidungen beteiligt zu werden.168 Autoritäten und Hierarchien werden von Jugendlichen und jungen Erwachsenen zwar durchaus respektiert, jedoch auch kritisch hinterfragt.169 Die Jahrgänge 1966–1979, also die jüngeren Vertreter der mittleren Generation, bevorzugen eine pragmatische, zielorientierte Führung. Arbeit ist für sie nicht mehr individuelle Sinnerfüllung, sondern ihre Einstellung zur Arbeit ist aufgrund erlebter Krisen eher realistisch. Ihre Motivation ist primär extrinsisch, sie streben stärker nach materiellen Leistungsanreizen und Statussymbolen als die älteren (und auch die jüngeren) Kohorten. Sie sind weder ausgeprägt hierarchieorientiert noch ausgeprägt konsensorientiert. In jedem Fall bevorzugt sie eine klare und ehrliche Kommunikation und Delegation von Aufgaben. Die Jahrgänge 1956–1965 suchen permanent nach Möglichkeiten, sich mit anderen zu messen. Dabei zeigen sie sich sehr durchsetzungsstark, aber gleichzeitig auch konsens- und kritikfähig. Sie sind intrinsisch motiviert, orientieren sich aber auch am eigenen Vorankommen.170 Bei den Älteren am Arbeitsmarkt findet sich der Wunsch einer ganzheitlichen Sicht- und Herangehensweise, z. B. im Sinne einer Kommunikation, die auch private Belange einschließt oder im Sinne einer Verantwortung, die sich eher auf Arbeitszusammenhänge und die Entwicklung des Unternehmens bezieht als auf konkrete Arbeitsaufgaben.171 Die Jahrgänge 1946–1955 wurden grundsätzlich noch in hohem Maße zum unbedingten Respekt vor Autoritäten erzogen. Sie sind vor allem intrinsisch motiviert und streben nach Zielen, die sich mit ihren Wertvorstellungen vereinbaren lassen. Sie legen auch noch sehr viel Wert auf persönliche Kommunikation, in der auch Gelegenheit zum kritischen Hinterfragen gegeben wird. Allerdings haben diese Jahrgänge schon eher als die ältere Kohorte durch die eigenen Kinder Kontakt zu modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Darüber hinaus wünschen 167 Vgl.: Tyler, K. (2007); Honorè, S. /Paine Schofield, C. (2009), S. 36; Kelan, E./Gratton, L./Mah, A./Walker, L. (2009), S. 2.. 168 Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 203; 215–216. 169 Vgl.: SPReW (2006), S. 16; Parment, A. (2009), S. 29; Laick, S. (2009). S. 21; Schulmeister, R. (2008), S. 11–12. 170 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 120–123. 171 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 192.

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sie sich von Kollegen und Vorgesetzten, dass ihr Erfahrungswissen wertgeschätzt wird und in Entscheidungen eingebracht werden darf.172

2.5.5 Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten Der jüngeren Generation ist durch die Entwicklungen am Arbeitsmarkt in den vergangenen Jahrzehnten sehr bewusst, dass eine einmal erworbene schulische bzw. berufliche Ausbildung nicht ein Leben lang trägt und sie sich beständig weiter entwickeln muss. In diesem Sinne haben für Jugendliche und junge Erwachsene persönliche Entwicklungsmöglichkeiten auch sehr viel mit Arbeitsplatzsicherheit im Sinne der eigenen Beschäftigungsfähigkeit (Employability) zu tun. Sie werden daher bei der Wahl eines Arbeitgebers, aber auch bei der Frage, inwieweit man das Bedürfnis verspürt, sich nach einer neuen Beschäftigung zu orientieren, groß geschrieben, wie nicht zuletzt die aktuelle Absolventenstudie der Ernst & Young GmbH bestätigt, in der 72 % der Befragten angeben, Entwicklungsmöglichkeiten seien ein wichtiges Kriterium bei der Wahl eines Arbeitgebers.173 Nahezu auf den gleichen Wert (70 %) kommt bei einer ähnlichen Fragestellung auch die Kienbaum-Absolventenstudie 2012.174 Darüber hinaus bedeuten Entwicklungsmöglichkeiten einen wichtigen Einflussfaktor auf die Motivation, mit der eine Tätigkeit ausgeübt wird.175 Der Karrierebegriff befindet sich im Wandel und stellt für die jüngere Generation keineswegs mehr einen Widerspruch zu einer ausgewogenen Work-LifeBalance, Spaß an der Arbeit und Selbstverwirklichung dar.176 Kaum noch ein Jugendlicher oder junger Erwachsener ist bereit, im Interesse eines bedingungslosen Erfolgsstrebens der Karriere alles zu opfern.177 Dies zeigt beispielsweise eine Umfrage des Führungskräfte Instituts, in der 66 % der befragten Fach- und Führungskräfte die Bereitschaft der jüngeren Generation, berufliche Ziele über private Belange zu stellen, als schwach ausgeprägt einschätzen.178 Den unter 35-Jährigen ist bewusst, dass sie ihren Karriereverlauf nur 172 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 117–118; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 186–190; 237– 238. 173 Vgl.: Paine, J. W. (2006); Werle, K. (2008), S. 136; Ernst & Young GmbH (2013), S. 23. 174 Vgl.: Kienbaum Consultants International GmbH (2012). 175 Vgl.: Towers Perrin (2007), S. 19–20. 176 Vgl.: Opaschowski, H. W. (2013), S. 173. 177 Vgl.: Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 29; Riederle, P. (2013), S. 156; Werle, K. (2012); Schwierz, C./Rump, J. (2013). 178 Vgl.: Werle, K. (2012).

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bedingt vorhersehen können – während in der Vergangenheit nicht selten der Karriereweg innerhalb eines Unternehmens vergleichsweise klar vorgezeichnet schien. Karriere bzw. persönliche Werdegänge werden stark individualisiert betrachtet, d. h. dahingehend beurteilt, ob sie den Einzelnen persönlich voranbringen und sehr strategisch geplant. Dazu kann allerdings durchaus auch eine „Auszeit“ zur Selbstfindung gehören, in jedem Fall allerdings entsprechen ausdifferenzierte Karrierewege, die nicht einem „Gießkannenprinzip“ folgen, den Bedürfnissen der jüngeren Generation in hohem Maße.179 Was die tatsächlich wahrgenommenen Aufstiegschancen im Unternehmen anbelangt, so zeigen sich in der Befragung „Was ist gute Arbeit?“ noch etwa die Hälfte der unter 25-Jährigen zufrieden, bei den über 35-Jährigen sind es nur noch knapp 30 %, bei den über 55-Jährigen 35 %. Fehlen Aufstiegsmöglichkeiten, so empfinden die jüngeren Befragten dies deutlich häufiger als belastend als die älteren. Dies bedeutet allerdings nicht, dass nicht auch über 55Jährige einen Mangel an einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung beklagen.180 In der Regel haben die Angehörigen der mittleren Generation ihren Berufseinstieg bereits erfolgreich gemeistert und sich eine gewisse Routine sowie erstes Erfahrungswissen angeeignet. Derzeit konzentriert sich die Personalentwicklung primär auf die unter 40-Jährigen – die Karriereplanung sollte bis zu diesem Alter abgeschlossen sein. Anders herum gesagt: Wer es bis zu diesem Zeitpunkt nicht geschafft hat, eine bestimmte Position zu erreichen, dem wird dies auch künftig nicht mehr gelingen. Dies spiegelt sich in der geringen Anzahl von Beförderungen jenseits des 40. Lebensjahres ebenso wider wie in der geringen Weiterbildungsbeteiligung der über 45-jährigen. Gerade im Alter zwischen 40 und 50 Jahren ist jedoch die Gefahr einer generellen Lebensund Sinnkrise besonders hoch. Denn Routine kann leicht auch mit Perspektivenlosigkeit und einer Verringerung der Motivation einhergehen, wenn von betrieblicher Seite nicht entgegengesteuert wird.181 Gerade die mittlere Generation hat im Verlauf ihres Berufslebens eine Verdichtung der Arbeitsanforderungen, dünner werdende Personaldecken und die Verknappung von Budgets, z. B. für übertarifliche Leistungen erlebt. Sie steht gewissermaßen zwischen den Vorzügen, die die älteren Generationen noch genießen durften 179 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 77–79 ; Werle, K. (2008), S. 136–137. 180 Vgl.: Fuchs, T. (2008), S. 43–45. 181 Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54-55; 63; 68; Richter, G. (2009), S. 18; 31; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 105.

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und den zunehmenden Herausforderungen und Grenzverschwimmungen, denen sich die Jüngeren gegenübersehen. Ihnen ist bewusst, dass sie länger werden arbeiten müssen, ohne dass sie jedoch noch in den Genuss der Altersversorgung kommen werden wie die Generationen vor ihnen. Für viele sind sowohl materiell als auch in Bezug auf die Karriereperspektiven die beruflichen Möglichkeiten bereits größtenteils ausgeschöpft. Viele Angehörige der mittleren Generation befinden sich daher im beruflichen Kontext in einer Art „Warteschleife“: Sie möchten in die oberen Führungsetagen aufsteigen, da sie bereits auf eine umfangreiche Berufserfahrung zurückblicken, finden diese allerdings nicht selten mit „Baby Boomern“ besetzt, die immer später in den Ruhestand gehen. Gleichzeitig strebt die jüngere Generation auf den Arbeitsmarkt, die nicht mehr per se bereit ist, bestimmte Privilegien, wie z. B. Führungsverantwortung, rein auf das Alter bzw. die Berufserfahrung zu beziehen.182 Aufgrund der bedeutenden Rolle von Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere für die soziale Anerkennung gerade in der mittleren Generation sollten Karriereziele allerdings klar kommuniziert werden.183 Hier liegt eine entscheidende Schnittstelle, um die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in diesem Alter auch für die kommenden Jahre aufrecht zu erhalten. Denn ebenso wie die „innere Kündigung“ kann sich in dieser Phase die Bereitschaft, zum dauerhaften Leistungsträger für das Unternehmen zu werden, manifestieren. Untersuchungen aus dem Bereich des mittleren Managements zeigen, dass sich diese Altersgruppe insbesondere größere Freiräume und mehr Verantwortung, sowie die Möglichkeit zur Wissensweitergabe an andere wünscht. Jeder zweite der Befragten äußert auch den Wunsch nach einem weiteren Aufstieg – allerdings stuft nur jeder fünfte dies als realistisch ein.184 Hinzu kommt bei vielen Beschäftigten der Wunsch nach einer stärkeren WorkLife-Balance, infolgedessen ggf. Werten wie Familie, Partnerschaft oder Gesundheit Vorrang vor Karrierestreben, beruflichem Status und Konkurrenz mit Kollegen gegeben werden.185 So ergab eine Umfrage unter Fach- und Führungskräften, dass sich für 61 % die Bereitschaft, Familie und Privatleben dem Beruf unterzuordnen, in den vergangenen fünf Jahren verringert hat.186

182 Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 27; Richter, G. (2009), S. 18–20. 183 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 122–123. 184 Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54-55; 63; 68; Richter, G. (2009), S. 18; 31; Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 105. 185 Vgl.: Brinkmann, R. (2007), S. 23. 186 Vgl.: Werle, K. (2012).

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Bedingt durch ein steigendes Erstgeburtsalter sowie vergleichsweise lange Ausbildungszeiten sehen sich auch viele Angehörige der älteren Generation noch hohen finanziellen Verpflichtungen bezogen auf die Ausbildung ihrer Kinder gegenüber. Dadurch verringert sich nach Ansicht von Experten die Bereitschaft vieler älterer Beschäftigter, sich neuen Aufgaben und Perspektiven zuzuwenden, da diese auch mit einem Risiko materieller Verluste behaftet sein könnten. Die Folgen können eine zu hohe Spezialisierung, einseitige Kompetenzentwicklung und Belastung sein. Das Karrierestreben der älteren Arbeitnehmer ist deutlich schwächer ausgeprägt als bei den jüngeren Kohorten. Ebenso ist ihr Konkurrenzdenken nicht mehr so stark anzutreffen.187

2.5.6 Work-Life-Balance Die jüngere Generation ist sich durchaus bewusst, in einer Leistungsgesellschaft zu leben, und sie scheut auch keine harte Arbeit, um ihre hoch gesteckten Ziele zu erreichen.188 Gleichzeitig hat sie allerdings auch ein gesundes Bewusstsein für die Gefahren, die mit einer hohen beruflichen Belastung einhergehen.189 Dies gilt auch für die jüngeren Vertreter der mittleren Generation. Deutlich wird dies nicht zuletzt in einer repräsentativen Befragung durch die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums unter 25- bis 39-jährigen Arbeitnehmern mit eigenen Kindern unter 18 Jahren. Danach räumen 92 % der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Vorrang vor einem hohen Gehalt ein.190 Dabei ist es nicht unbedingt eine Verkürzung der Arbeitszeit, die angestrebt wird, sondern vielmehr der Wunsch, Zeit und Ort des Arbeitens flexibel gestalten zu können, um so belastende und entlastende Elemente individuell aufeinander abzustimmen, wie mehrere Studien zeigen.191 Bei der Entstehung dieser Wertehaltung spielen unterschiedliche Trends und Entwicklungen eine Rolle. Im Zusammenhang mit der steigenden Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist sicherlich der Umstand entscheidend, dass Frauen zunehmend gleichberechtigt

187 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 192; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 180–185; 234–236. 188 Vgl.: Meyers, R. A. (2009), S. 203–207; Zaslow, J. (2007); Shell Deutschland Holding (Hrsg.) (2010), S. 28. 189 Vgl.: Scheltwort, S. (2004), S. 18–24; Ernst & Young GmbH (2009), S. 15; manager magazin (2005); Königes, H. (2010); Werle, K. (2008), S. 136; Kelan, E./Gratton, L./Mah, A./Walker, L. (2009), S. 4. 190 Vgl.: BMFSFJ (2007a). 191 Vgl.: Richter, G. (2008), S. 9; Gertz, W. (2008); McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 142; Königes, H. (2010); Weyermann, E. (2003), S. 2–3.

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auf den Arbeitsmarkt drängen und gerade die jüngere Generation vielfach ein sehr viel modernes Rollenverständnis hat als noch ihre Eltern. In der Folge streben beide Geschlechter danach, familiäre und berufliche Pflichten in Einklang zu bringen. Generell beobachten Wissenschaftler seit Jahren, dass die Arbeit nicht mehr die dominante Rolle im Leben einnimmt, sondern sie sich mit außerberuflichen Aktivitäten vereinbaren lassen muss, um Motivation zu fördern. Dies zeigt sich wiederum insbesondere bei den Jüngeren. Vielmehr wird von einem „polyzentrischen Lebenskonzept“ gesprochen, wonach im beruflichen Kontext gleichermaßen hohe Erwartungen an sich selbst und die Arbeitsumgebung gestellt werden, aber auch weiteren Aspekten des Lebens eine hohe Bedeutung zur Selbstfindung und -verwirklichung beigemessen wird.192 In engem Zusammenhang hierzu steht das zunehmende Verschwimmen der Grenzen zwischen beruflicher und privater Sphäre, das die jüngere Generation als nahezu selbstverständlich empfindet, während die älteren Kohorten in einer Arbeitswelt sozialisiert wurden, in der Arbeit im Büro und Freizeit zuhause stattfand. Dafür zeichnet in hohem Maße die technologische Entwicklung verantwortlich. Und so haben Angehörige der jüngeren Generation einerseits kaum Probleme damit, auch außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit telefonisch erreichbar zu sein oder neben den privaten auch noch die geschäftlichen EMails am Abend abzurufen. Sie erwarten allerdings im Gegenzug, dass ihnen ebenso am Arbeitsplatz private Erledigungen wie Telefonate oder InternetSurfen zugestanden werden.193 Nur 14 % der Befragten in einer Umfrage der BITKOM sind nie außerhalb der regulären Arbeitszeit per E-Mail, Handy oder Smartphone erreichbar. Gleichzeitig nutzen 25 % täglich am Arbeitsplatz privat das Internet.194 Insgesamt möchten nach einer weiteren Umfrage im Auftrag der BITKOM fast drei Viertel der deutschen Arbeitnehmer gerne flexibler bzw. (auch) von zuhause aus arbeiten. Die hierbei am stärksten vertretene Altersgruppe sind die 30- bis 49-Jährigen, die zu drei Vierteln den Wunsch äußern, regelmäßig von zuhause zu arbeiten oder dies bereits tun. Immerhin gilt

192 Vgl.: Ponzellini, A. M. (2009), S. 3–5; SPReW (2006), S. 16. 193 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 98–99; SPReW (2006), S. 16. 194 Vgl.: Scheer, A.-W. (2010), S. 5. Bei der Befragung wurde keine Abstufung nach Altersgruppen vorgenommen.

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dies allerdings auch für 72 % der über 50-Jährigen. Weniger gefragt ist Heim- bzw. Telearbeit bei den 18- bis 29-Jährigen (58 %).195 Mit Bezug zu dem empfundenen Zeit- und Termindruck am Arbeitsplatz zeigen sich in der Untersuchung „Was ist gute Arbeit?“ nur geringfügige Alterseffekte dahingehend, dass sich die meisten Befragten mäßig bis sehr stark belastet fühlen, jedoch sind die 35- bis 55-Jährigen als die am stärksten belastete Gruppe zu identifizieren. Dies mag von ihrer vielfach vorhandenen Doppelbelastung im Rahmen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie herrühren. Dementsprechend sind es auch die unter 55-Jährigen, die in stärkerem Umfang von einer Belastung durch unzureichende Berücksichtigung privater Belange bei der Arbeitszeitgestaltung berichten.196 In eine ähnliche Richtung weist eine Befragung der Bertelsmann Stiftung, bei der die Befragten mittleren Alters der Vereinbarkeit beruflicher und privater Belange eine hohe Bedeutung zumessen und diese als wichtigste Voraussetzung dafür ansehen, um das Renteneintrittsalter von 65 Jahren zu erreichen.197 Viele Angehörige der Jahrgänge 1956–1965 leben noch mit eigenen Kindern im Haushalt, zum Teil tragen sie auch bereits Pflegeverantwortung. Beruflich stehen sie vielfach derzeit auf dem Höhepunkt. Auch die meisten Angehörigen der Jahrgänge 1966–1979 befinden sich in der aktiven Familienphase, d. h. sie haben minderjährige Kinder im Haushalt und sind in der Folge mit der Herausforderung konfrontiert, Beruf und Familie zu vereinbaren. Bei vielen Vertretern der älteren Generation ist ebenfalls ein Bedürfnis nach Entlastung zu erkennen, große Veränderungen oder Karriereziele werden nicht mehr angestrebt. Die Jahrgänge 1946–1955 brauchen ggf. Entlastung, wenn sie pflegebedürftige Angehörige zu versorgen haben.198 Nicht zuletzt gilt angesichts sinkender Erwerbspersonenzahlen und steigender Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften auch: „Work-life balance has always been a consideration in a career but never before have employees had the leverage to demand it.“199 Gerade von den besser qualifizierten Jüngeren aus den höheren sozialen Schichten wird ein einseitiges Karrierestreben zunehmend abgelehnt, wie auch die Shell Jugendstudie 2010 verdeutlicht.200 195 196 197 198 199 200

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Vgl.: BITKOM (2009). Vgl.: Fuchs, T. (2008), S. 33–42. Vgl.: Richter, G. (2009), S. 26. Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 99; 104–105; 115–118. McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 141. Vgl.: Gensicke, T. (2010), S. 220–221.

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Gleichzeitig zeigen Umfragen unter Arbeitgebern und Führungskräften jedoch, dass das Verständnis für ein verringertes Karrierestreben und eine höhere Wertschätzung außerberuflicher Entlastungsmomente, z. B. im Sinne einer Einhaltung der Regelarbeitszeit, Vermeidung von Überstunden oder einem Wunsch nach Einschränkung von Reise- bzw. Auslandseinsätzen, noch vergleichsweise gering ist.201 Hier spricht auch die hohe Unzufriedenheit der Young Professionals in der Instant Talent Studie mit der ausgeglichenen Work Life Balance bei ihren derzeitigen Arbeitgebern eine deutliche Sprache.202 Dies mag nicht zuletzt damit zusammenhängen, dass die meisten derjenigen, die sich heute in verantwortungsvollen Positionen in Unternehmen befinden, anderen Generationen entstammen und sich in der Folge ihre Wertigkeiten deutlich unterscheiden.203

2.5.7 Schaffung von Loyalität Immer wieder ist zu lesen, dass die Loyalität in den letzten Jahren und Jahrzehnten gerade unter den Jüngeren abnimmt. Das gilt für den Konsumbereich, Freizeitanbieter, Kirchen und Vereine gleichermaßen, da es immer schwerer wird, aufgrund der Vielzahl von Wahlmöglichkeiten und neuen Medien die Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes Angebot zu lenken.204 Auch im beruflichen Kontext wird die sinkende Dauer der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit nicht selten mit einem „flatterhaften“ Charakter der jüngeren Generation und mit einer abnehmenden Loyalität assoziiert.205 Dies bedarf jedoch einer differenzierten Betrachtung. Vieles deutet auf eine Neudefinition des Loyalitätsbegriffs in den vergangenen Jahrzehnten hin. Danach wird „Treue“ für die Dauer eines privaten oder beruflichen Verhältnisses groß geschrieben, ohne allerdings einen Anspruch auf „Lebenslänglichkeit“ zu erheben.206 Im beruflichen Kontext hängt Loyalität zunehmend von einem neuen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ab, d. h. die jüngere Generation sieht sich nicht länger in einem Abhängigkeitsverhältnis, sondern vielmehr in einer „Win-Win-Situation“, in der beide 201 202 203 204 205 206

Vgl.: Königes, H. (2010). Vgl.: Werle, K. (2008), S. 136. Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 190–194; 238–239. Vgl.: Parment, A. (2009), S. 39–40. Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 134–135. Vgl.: Trendbüro/Steinle, A./Wippermann, P. (2003), S. 54.

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Seiten von Erhalt und Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit profitieren. Das Verhältnis zur Arbeit kann damit in gewisser Weise – zumindest für die gut Qualifizierten – als konsumorientiert bezeichnet werden. So wird auch das Verlassen eines Arbeitgebers nicht als Disloyalität oder kompletter Bruch angesehen, sondern als normale Veränderung im Laufe des Erwerbslebens gesehen – deshalb ist auch nicht ausgeschlossen, dass man eines Tages zurückkehrt.207 Umgekehrt reagieren Angehörige der jüngeren Generation äußerst sensibel darauf, wenn gegebene Versprechen des Arbeitgebers, z. B. in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, nicht eingehalten werden. Sie sind dann „schneller bei der Konkurrenz, als manchem Chef lieb ist.“208 Auch die Jahrgänge 1966–1979 sind bereits weniger loyal ihrem Arbeitgeber gegenüber als die älteren Kohorten, da sie in einer Arbeitswelt mit zunehmender Unsicherheit, aber auch mit zunehmenden Chancen für qualifizierte Kräfte sozialisiert wurden. In der Folge wechseln sie vergleichsweise häufig den Arbeitgeber, auch auf internationaler Ebene. Der älteren Generation wird eine besonders hohe Loyalität nachgesagt.209

2.5.8 Wertschätzung Die Vertreter der älteren Generation möchten ihre berufliche Erfahrung wertgeschätzt und respektiert wissen und treten in diesem Zusammenhang auch selbstbewusst auf.210 Parment weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es im Arbeitsalltag wichtig ist, Erfahrung von Nostalgie zu differenzieren. Nicht selten verweisen ältere Mitarbeiter auf ihre Erfahrung in Situationen, in denen sie im Grunde eher aus nostalgischen Gründen tradierte Verhaltensweisen oder Abläufe beibehalten möchten.211 Möglicherweise rührt daher die Empfindung vieler Angehöriger der älteren Generation, ihr Erfahrungswissen werde nicht in ausreichendem Maße wertgeschätzt. Doch auch die jüngere Generation hat nicht selten das Gefühl, dass ihre Ausbildung nicht wertgeschätzt wird, da sie sich mit vergleichsweise geringem Einkommen und teils 207 Vgl.: McCrindle, M./Wolfinger, E. (2009), S. 134–135; 145; Towers Perrin (2007), S. 19–20; Parment, A. (2009), S. 26–28; 54; 128; Paine, J. W. (2006); Blancke, S. /Roth, C./Schmid, J. (2000), S. 11–12; Sattelberger, T. (2003); Werle, K. (2008), S. 142; Bund, K./Heuser, U. J./Kunze, A. (2013). 208 Gertz, W. (2007). 209 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 114–115; 122–123; Oertel, J. (2007), S. 167; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 195–199; 240–242. 210 Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 167. 211 Vgl.: Parment, A. (2009), S. 32.

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prekären Arbeitssituationen konfrontiert sieht, obwohl sie formal vielfach eine bessere Qualifikation aufweist als ältere Kollegen.212

Richter konnte zeigen, dass viele Ältere die Weitergabe von Erfahrungswissen einerseits als wichtige Aufgabe und Sinn der Kooperation mit Jüngeren ansehen, sich hiervon andererseits allerdings auch Wertschätzung und die Erweiterung ihres aktuellen Wissensstandes versprechen.213

2.6 Die Generationenprofile im Vergleich Nach der vergleichenden Bewertung der Werte, Einstellungen und Haltungen sowie der Kompetenzen der unterschiedlichen Generationen und deren Erwartungen an die Arbeit lässt sich folgendes Zwischenfazit ziehen: Während bei der älteren Generation tendenziell eine stärkere Prägung durch traditionelle Werte – wie Leistungsorientierung, Disziplin, Pflichtbewusstsein, starke Berufsorientierung ODER Familienorientierung, Kollegialität, Sicherheitsdenken und einer Suche nach Beständigkeit – zu beobachten ist, lässt sich hingegen in Bezug auf die mittlere und jüngere Generationen eine Relativierung der traditionellen Werte wahrnehmen. Vor allem bei den unter 35Jährigen kann dies zu der Existenz unterschiedlicher Spannungsfelder führen. So erlebt man bei ihnen zwar eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, jedoch gleichermaßen eine Forderung nach Spaß, Perspektiven und Sinnhaftigkeit. Zudem gewinnt bei der jüngeren Generation die Vereinbarkeit von Freizeit und Beruf und/oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiter an Bedeutung. Ein weiteres Spannungsfeld entsteht, da sich diese Personengruppe einerseits an gemeinsamen Zielen orientiert (Zweckgemeinschaften im beruflichen Umfeld, z. B. Projekteinsätze, Kollegialität, Teamorientierung), andererseits eine starke Tendenz zum Streben nach Autonomie besitzt. Beständigkeit und Nischen zum Verschnaufen wünscht sich die jüngere Generation zwar auch, allerdings sollte man ebenso ihrem Bestreben nach herausfordernden, neigungsgerechten Aufgaben, an denen man sich weiter entwickeln und lebenslang lernen kann, gerecht werden. Vor diesem Hintergrund leuchtet es ein, dass sowohl das Zusammenleben als auch das Zusammenarbeiten Seite

212 Vgl.: SPReW (2006), S. 12–13. 213 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 21; Rump, J./Eilers, S. (2012), S. 195–199; 240–242.

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an Seite von diesen Generationen – die auf höchst unterschiedliche Sozialisationsmuster und Erfahrungswerte zurückgreifen und in der Folge auch in ihren Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen deutlich differieren – eine echte Herausforderung sein kann, jetzt und in Zukunft. Was die Kompetenzprofile anbelangt, so ist zu konstatieren, dass sich durchaus bestimmte nachlassende Fähigkeiten durch andere kompensieren lassen. Dennoch wird nicht selten eine hohe Leistungsfähigkeit in Zusammenhang mit jüngeren Menschen gebracht. Dabei umfasst Leistungsfähigkeit sehr unterschiedliche Kompetenzen, deren interindividuelle Unterschiede mit dem Alter zunehmen. Die folgende Übersicht stellt die bislang vielfältig belegten unterschiedlichen altersbezogenen Veränderungen der Leistungsfähigkeit dar. Es zeigt sich, dass es sowohl Fähigkeiten und Kompetenzen gibt, die ab einem gewissen Alter abnehmen und damit eher bei der jüngeren Generation anzutreffen sind als auch solche, die gleich bleiben oder sich sogar verbessern. Es sind also Veränderungen in der Struktur des Leistungsvermögens, nicht jedoch eine generelle Leistungsminderung, die mit zunehmendem Alter eintreten (es sei denn, die Berufsbiografie fördert diese):214 Tendenzielle Verschlechterung Keine Veränderung mit zunehmendem Alter mit zunehmendem Alter

Tendenzielle Verbesserung mit zunehmendem Alter

  

         

 

   

Geistige Wendigkeit. Kombinationsfähigkeit. Genauigkeit der Beurteilung. Wahrnehmungsgeschwindigkeit von Signalen. Lerngeschwindigkeit bei Lerninhalten, die sich stark von bereits vorhandenem Wissen unterscheiden. Muskelkraft. Körperliche Leistungsfähigkeit. Seh- und Hörvermögen. Tastsinn.

        

Aufmerksamkeit. Konzentrationsfähigkeit (ggf. sogar zunehmend). Merkfähigkeit im Langzeitgedächtnis. Zielorientiertes und planvolles Handeln. Kooperationsfähigkeit. Kommunikationsfähigkeit (ggf. sogar zunehmend). Physische Ausdauer und physisches Durchhaltevermögen. Kreativität. Lernfähigkeit (unter angepassten didaktischen Voraussetzungen).

   

Geübtheit. Qualitätsbewusstsein. Sorgfalt. Genauigkeit. Erfahrung. Urteilsvermögen. Sicherheitsbewusstsein. Arbeitssicherheit. Zuverlässigkeit. Lebens- und Berufserfahrung. Ausgeglichenheit. Verantwortungsbewusstsein. Betriebstreue. Sprachliche Gewandtheit/Ausdrucksvermögen.

214 Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 3; 8–9; Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2006), S. 5–6; Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 140; van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 7–8; Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 56–57; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 50; Winkler, R. (2005), S. 134; Zacher, H. (2007), S. 10–13; Wollert, A. (2008), S. 402

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AUF EINEN BLICK: DAS MITEINANDER DER GENERATIONEN Tendenzielle Verschlechterung Keine Veränderung mit zunehmendem Alter mit zunehmendem Alter

Tendenzielle Verbesserung mit zunehmendem Alter

  

   

Kritisches Denken. Selbstständigkeit. Konfliktfähigkeit. Fähigkeit zum dispositiven Denken.



Fähigkeit zur Übernahme von Führungsverantwortung. Kenntnisse betrieblicher und produktionsbezogener Zusammenhänge. Allgemeinwissen. Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein. Qualität der so genannten „job matches“ gemäß der „MatchingTheorie“. Danach ist die Wahrscheinlichkeit für eine optimale Passung zwischen Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers bei älteren Beschäftigten höher. Expertenwissen, sowohl im Sinne einer betriebsungebundenen Dimension als Berufserfahrung (experience) als auch einer betriebsgebundenen Dimension als Expertise (tenure). Fähigkeit zur erfahrungsbedingten Optimierung von Prozessabläufen. Wissen über Problemlösungsstrategien. Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren/Besonnenheit.

   

 

Organfunktionen. Adaptionsvermögen. Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -verarbeitung bei komplexen Aufgaben. Risikobereitschaft. Reaktionsvermögen. Abstraktionsfähigkeit. Widerstandsfähigkeit bei hohen physischen und psychischen Dauerbelastungen. Kurzzeitgedächtnis. Aufstiegsorientierung.

     



Fähigkeit zur Informationsaufnahme. Intelligenz. Systemdenken. Leistungs- und Zielorientierung. Entscheidungsfähigkeit. „Tacit Knowledge“, d. h. prozessbezogenes Wissen, das zum Lösen täglicher Problemstellungen benötigt wird. Individuelles Verhalten am Arbeitsplatz, z. B. Hilfestellung, Demonstrieren von Eigeninitiative oder Pünktlichkeit.

   



  

Abb. 6:

Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Altersverlauf

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AUF EINEN BLICK: DAS MITEINANDER DER GENERATIONEN

Jede Altersgruppe weist somit gewisse Stärken auf, die im Unternehmen zielgerichtet miteinander kombiniert werden sollten, um ebenfalls vorhandene generationsspezifische Schwächen bestmöglich zu kompensieren.215 Auch die Erwartungen an die Arbeitswelt der jüngeren, mittleren und älteren Generation differieren in einigen Punkten, wie Abbildung 7 zeigt: „Ältere Generation“

„Jüngere Generation“

 Akzeptanz von kollektiven Mustern  Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört  Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist  Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben  Trend zur „vertikalen“ Karriere  Lebenslange Loyalität, Entscheidung fürs Leben  Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung.  Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation.  Teil des „Kollektivs“.  Security als Leitbild

 Individuelle Orientierung  Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht  Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien  Streben nach Work-Life-Balance  Trend zur „sanften Karriere“  Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten; geringere Verweildauern  Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen  Kommunikation und Kooperation face to face UND virtuell  Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge  Flexicurity als Leitbild; souveräner Umgang mit Unsicherheit

Abb. 7:

als Übergangsgeneration: Traditionell geprägt, doch modern orientiert, vielfach im Zwiespalt

Die Generationen und ihre Erwartungen an die Arbeitswelt

215 Vgl.: Oertel, J. (2007), S. 212.

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„Mittlere Generation“

DIE EXPLORATIVE PHASE DER UNTERSUCHUNG

3

Die explorative Phase der Untersuchung

Die explorative Phase der Untersuchung baut auf dem bereits dargelegten Bezugsrahmen auf. Nachfolgend wird zunächst das Untersuchungsdesign beschrieben, im Anschluss daran die Ergebnisse der geführten Interviews.

3.1 Design der Untersuchung Das Untersuchungsdesign der explorativen Phase hat den Charakter einer Einzelfallstudie, die das Ziel verfolgt, das Zusammenwirken bestimmter Faktoren offen zu legen und typische Vorgänge zu identifizieren.216 Auf diese Weise entsteht ein ganzheitliches, realistisches Bild der Untersuchungsthematik.217 Die Untersuchungszielsetzung und die themenspezifischen Besonderheiten führen zum Einsatz qualitativer, strukturierter Interviews. Sie sind durch eine offene, flexible und persönliche Kommunikation gekennzeichnet und finden sowohl im Unternehmen als auch telefonisch statt. Die Strukturierung des Gesprächsleitfadens bzw. die Anordnung der Themenfelder wird danach ausgerichtet, ein Maximum an Informationen zu erhalten. Da sich die Reihenfolge der Gesprächsthemen primär an den Antworten orientiert, ist der Gesprächsablauf nicht immer derselbe. Darüber hinaus werden neue, im Gespräch auftretende Gesichtspunkte – sofern sie im Untersuchungszusammenhang als bedeutsam erscheinen – spontan und angemessen einbezogen. Dies impliziert, dass der Gesprächsleitfaden offen für Modifikation, Revidierung und Weiterentwicklung ist.218 Als Orientierungsrahmen und ‘roter Faden‘ liegt den Interviews ein Leitfaden im Sinne eines Themenkatalogs zugrunde (Problemzentriertheit). Dieser orientiert sich an der Grundstrukturierung des beschriebenen Bezugsrahmens und gliedert sich in fünf Teile:219

 Zunächst wird in einem ersten Teil des Interviewleitfadens die Einschätzung der Befragten zu den typischen Lebens- und Arbeitssituationen der 216 217 218 219

Vgl. Fuchs, W./Klima, R./Lautmann, R./Rommstedt, O./Wienhold, H. (1988), S. 181. Vgl. Glaser, G./Strauss, A. (1993), S. 97; Lamnek, S. (1989), S. 16, 21; Rump, J./Völker, R. (2006). Vgl. Hopf, C. (1991), S. 177; Lamnek, S. (1989), S. 109. Die Teile 1–4 des Interviewleitfadens (Allgemeiner Teil) finden sich im Anhang ab S. 84.

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DIE EXPLORATIVE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Generationen erfragt. Hierzu ist anzumerken, dass die ursprüngliche Version des Leitfadens auch die Einschätzung der externen Faktoren sowie der Prägung durch Generationenzugehörigkeit und Sozialisation enthält (vergleich hierzu auch den Bezugsrahmen unter 1.1 und 2.1). Bereits nach wenigen Interviews wird jedoch deutlich, dass es den Befragten aus der Praxis schwer fällt bzw. teils unmöglich erscheint, die Megatrends am Arbeitsmarkt mit ihren Konsequenzen zu beurteilen und zwischen den unterschiedlichen individuellen Kontextfaktoren zu differenzieren. Es wird daher die Entscheidung getroffen, die Komplexität des Leitfadens entsprechend zu reduzieren und ausschließlich auf die typischen Lebens- und Arbeitssituationen zu fokussieren.

 Gegenstand des zweiten Teils des Leitfadens sind die Generationenprofile im Hinblick auf Werten, Einstellungen und Haltungen, auf Kompetenzen und Erwartungen an die Arbeit.  Der dritte Teil beschäftigt sich mit den Konfliktpotenzialen, die sich aus dem Miteinander der Generationen ergeben können.  Im vierten Teil steht die Einschätzung der Befragten zu einem Arbeitsumfeld, das der Generationendiversität am besten gerecht wird, im Fokus.  Der fünfte Teil schließlich fragt Präferenzen der unterschiedlichen Generationen in Bezug auf bestimmte personalwirtschaftliche Maßnahmen und Instrumente ab. Hinzu kommt die Frage, inwieweit unterschiedliche Lebensphasen und/oder ein zunehmendes Lebensalter Verschiebungen in den Präferenzen nach sich ziehen können. Dieser Teil fokussiert jeweils eine bestimmte Fragestellung in den Kooperationsunternehmen und ist daher in jedem Unternehmen individuell gestaltet.220 Die problemzentrierten Einzelinterviews haben sowohl ermittelnden als auch vermittelnden Charakter. Zum einen dienen sie der Generierung von Daten und Informationen, die für die Bearbeitung des Themenkomplexes notwendig sind. Zum anderen ermöglichen sie, das Bewusstsein und Interesse der Gesprächspartner für das Problemfeld zu wecken sowie Anregungen für eine Auseinandersetzung mit dem Thema zu geben. Der vermittelnde Charakter der Interviews hat große Bedeutung. Die befragten Beschäftigten fühlen sich 220 Aufgrund der stark individualisierten und unternehmensbezogenen Ergebnisse sind diese nur den Kooperationsunternehmen zugänglich gemacht worden und werden im Rahmen dieser Publikation nicht näher dargestellt.

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DIE EXPLORATIVE PHASE DER UNTERSUCHUNG

nicht als reine Auskunftspersonen deklassiert, sondern können von der Teilnahme an den Interviews als Ansätze zur Qualifizierung und zur Kompetenzverbesserung profitieren. Dies kann wiederum zu neuen Erkenntnissen im Untersuchungszusammenhang und zu einer höheren Qualität der ermittelten Informationen führen.221 Die Selektion der Unternehmen als Untersuchungseinheiten erfolgt nach dem forschungspraktischen Kriterium der Kooperationsbereitschaft. Es kommen nur Unternehmen in Frage, die bereit sind, eine Kooperationsbeziehung im Rahmen des Projektes „Generationen-Mix – Gestalten statt verwalten“ einzugehen. Weitere Selektionskriterien scheiden aus, da im Rahmen der Untersuchungsthematik eine breite Kontrastierung von Nutzen ist. Insgesamt werden in fünf Kooperationsunternehmen 64 telefonische bzw. persönliche Tiefeninterviews geführt. Ebenso wie bei der Auswahl der Untersuchungseinheiten wird bei der Wahl der Erhebungseinheiten nach dem Prinzip der breiten Kontrastierung vorgegangen. Um einen umfassenden Überblick über die Untersuchungsthematik zu erhalten, wird angestrebt, Beschäftigte aus allen betrieblichen Arbeitsbereichen und Hierarchiestufen in die Erhebung einzubeziehen und auf eine weitgehend ausgewogene Verteilung der Altersgruppen der Befragten zu achten. Als Interviewpartner stehen somit Geschäftsführer, Personalleiter, Betriebsräte, Führungskräfte sowie Mitarbeiter aus der jüngeren, der mittleren und der älteren Generation zur Verfügung. Letztlich lassen sich unter den Interviewpartnern 23 der jüngeren Generation zuordnen, 29 stammen aus der mittleren Generation und 12 gehören der älteren Generation an. Je nach Zeitbudget und Aussagefreudigkeit der Interviewten dauern die Gespräche bis zu drei Stunden. Die geringe Anzahl der Untersuchungs- und Erhebungseinheiten sowie die Vorgehensweise bei deren Auswahl lassen keine Generalisierungen zu. Dies ist auch nicht notwendig, da im Rahmen dieser Phase der Untersuchung nicht mit statistischer Repräsentativität argumentiert werden soll. Stattdessen soll mit den systematisierenden Überlegungen eine Basis für die darauffolgende Breitenbefragung geschaffen werden. Beim verwendeten Untersuchungsverfahren des problemzentrierten Interviews mit Beschäftigten und Experten erfolgt eine Strukturierung der Datensamm221 Vgl. Lamnek, S. (1989), S. 37 ff.; Rump, J./Völker, R. (2006).

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DIE EXPLORATIVE PHASE DER UNTERSUCHUNG

lung sowohl durch die Befragten als auch durch den Interviewer. Während die Befragten den Prozess der Datensammlung durch ihren persönlichen Bezugsrahmen beeinflussen, versucht der Interviewer sich an dem theoretischen Bezugsrahmen des zu untersuchenden Problemfelds zu orientieren und die Befragten unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Bezugsrahmen zu themenspezifischen Äußerungen anzuregen.222 Die Gespräche werden mitprotokolliert, um die Vollständigkeit und Objektivität der Datenbasis zu gewährleisten. Diese Auswertung des vorhandenen Textmaterials erfolgt nach der reduktiven Methode der Inhaltsanalyse. Dabei wird das inhaltsanalytische Verfahren der Strukturierung gewählt. Die inhaltsanalytische Technik der Strukturierung hat zum Ziel, eine bestimmte Struktur aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material mit Hilfe bestimmter Kriterien einzuschätzen sowie eine große Materialmenge auf ein überschaubares Maß zu kürzen, ohne die wesentlichen Inhalte zu verlieren.223 Da die Interviews anhand eines Leitfadens durchgeführt werden, besteht – zumindest eingeschränkt – die Möglichkeit von quasi statistischen Aussagen. Diese Aussagen beziehen sich auf ganz einfache Häufigkeitsverteilungen (die meisten, viele, einige, wenige etc.), auf kausale Beziehungen (Wenn-Dann-Aussagen) und auf Korrelationen (Während-Aussagen).224

3.2 Ergebnisse der leitfadengestützten Interviews Wie bereits erläutert, umfasst der Interviewleitfaden Fragestellungen zu

 typischen Lebens- und Arbeitssituationen der unterschiedlichen Generationen,  den Werten, Haltungen, Einstellungen, Kompetenzen und Erwartungen der unterschiedlichen Generationen sowie  Konfliktpotenzialen aus der intergenerationalen Zusammenarbeit. Die Ergebnisse werden nachfolgend dargestellt.

222 Vgl. Flick, U. (1995), S. 157 f. 223 Vgl. Mayring, P. (1994), S. 76 ff., 83; Mayring, P. (1993), S. 88. 224 Vgl. Barton, A.H./Lazarsfeld, P. F. (1993), S. 70; Rump, J./Völker, R. (2006).

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3.2.1 Typische Lebens- und Arbeitssituationen der unterschiedlichen Generationen Die Interviewpartner werden zunächst um ihre Einschätzung bezüglich der typischen Lebens- und Arbeitssituationen der jüngeren, mittleren und älteren Generation gebeten. Dabei werden bestimmte Spannungsfelder identifiziert. So erleben die Befragten sowohl in der jüngeren als auch in der mittleren Generation gleichermaßen Vertreter, die die Karriereorientierung vor die privaten Belange stellen als auch solche, die bewusst ihren Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance verfolgen. Darüber hinaus konstatieren die Interviewpartner, dass sich gerade in der jüngeren Generation die „Schere“ zwischen denjenigen, die sich beruflich wie privat etablieren sowie denjenigen, deren Lebens- und Arbeitssituation eher von Perspektivlosigkeit geprägt ist, immer weiter öffnet. Die mittlere Generation wiederum wird einerseits als ruhiger und gelassener erachtet als die Jüngeren, gleichzeitig steht sie nach Angaben der Befragten jedoch auch unter einem besonders hohen Druck, da sie sich beruflich in der Phase der Karriereentwicklung und privat vielfach in der aktiven Familienphase befindet, so dass sich die sogenannte „Rush Hour“ des Lebens ergibt. In diesem Zusammenhang spielt der Bildungshintergrund, aber auch die Sozialisation jedes Einzelnen aus Sicht der Gesprächspartner eine entscheidende Rolle. Auch die ältere Generation wird nicht homogen gesehen. Zwar herrscht noch immer eher das Bild der über 55-Jährigen vor, die sich allmählich auf den Ruhestand vorbereiten und infolgedessen beruflich „einen Gang zurückschalten“, um dem privaten Bereich wieder mehr Gewicht zu verleihen. Doch ebenso werden Vertreter der älteren Generation erlebt, die noch motiviert im Berufsleben stehen und sich – gerade nach Ende der aktiven Familienphase – gerne neuen Herausforderungen stellen. Grundsätzlich gilt: „Mit zunehmendem Alter verstärkt sich der Einfluss der bisherigen Erfahrungen auf die Ausgestaltung der Lebens- und Arbeitssituation.“ Was die Grenzen zwischen Lebens- und Arbeitsbereich anbelangt, so stellen die Interviewten fest, dass für die jüngere Generation ein zunehmendes Verschwimmen nahezu selbstverständlich ist. Dies äußert sich für sie zum einen darin, dass Vertreter dieser Generation zwar vergleichsweise viel Zeit am Arbeitsplatz verbringen, sich jedoch auch die Freiheit nehmen, zwischendurch private Dinge zu erledigen oder Angebote wie Sport auf dem Betriebsgelände, einen Wäscheservice etc. zu nutzen. Zum anderen gehören auch Kollegen wie selbstverständlich zum Freundeskreis der jüngeren Generation, die 85

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Erreichbarkeit außerhalb regelmäßiger Bürozeiten nehmen sie in Kauf, wenn sich ihnen im Gegenzug andere Freiräume eröffnen. Die ältere Generation hingegen trennt nach Meinung der Befragten noch sehr klar zwischen beruflicher und privater Sphäre und wünscht keine Vermischungen. Ihnen eigen ist eine gewisse Skepsis in Bezug auf diese Thematik, die sich beispielsweise darin äußert, von der Nutzung familien- und haushaltsunterstützender Dienstleistungen, die der Arbeitgeber anbietet oder auch von gemeinsamen (sportlichen) Aktivitäten mit Kollegen abzusehen. Für die mittlere Generation wird konstatiert, dass sie in dieser klassischen Trennung sozialisiert wurde, jedoch aufgrund der zunehmenden Flexibilität in den Arbeitsmodellen und -beziehungen sowie ihrem Versuch, Berufs-, Privat- und Familienleben in Einklang zu bringen, mit der Entgrenzung tagtäglich konfrontiert ist. 3.2.2 Werte, Haltungen, Einstellungen, Kompetenzen und Erwartungen der unterschiedlichen Generationen In diesem Bereich geht es darum, die Meinungen der Interviewpartner zu den

 Werten, Haltungen und Einstellungen,  Kompetenzen sowie  Erwartungen an die Arbeit in Bezug auf die jüngere, mittlere und ältere Generation zu ermitteln. Werte, Haltungen und Einstellungen Befragt nach den Werten, Haltungen und Einstellungen der Generationen wird in Bezug auf Familie und Partnerschaft eine zunehmende Bedeutung beider Aspekte mit fortschreitendem Alter festgestellt. Dabei nimmt die Familie in der mittleren Generation aus Sicht der Interviewpartner die höchste Bedeutung in Bezug auf die Vereinbarkeit mit dem Beruf ein. Insbesondere für diese Generation stellt sich, wie bereits angesprochen, ein Spannungsfeld dahingehend dar, inwieweit der Karriere- oder der Familienorientierung der Vorzug eingeräumt wird. Sozialisation und Lebens- bzw. Berufshintergrund kommen hier zum Tragen. Die Freizeitgestaltung wird nach Meinung der Befragten mit zunehmendem Alter bewusster und qualitätsorientierter. Ähnlich verhält es sich mit Freund86

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schaften, die letztlich für alle Generationen eine Rolle spielen, jedoch in der jüngeren Generation eher an ihrer Quantität als an ihrer Qualität gemessen werden, während die älteren Kohorten zwar wenige Freundschaften aufrecht erhalten, diese aber intensiv pflegen. Dabei lehnt die ältere Generation Freundschaften am Arbeitsplatz bzw. private Aktivitäten mit Kollegen eher ab, während diese für die jüngere Generation eine hohe Bedeutung einnehmen. In der mittleren Generation wird sowohl die Intensität von Freundschaften als auch das Freizeitverhalten vielfach stark durch die Familie bestimmt. Motivation und Engagement hängen laut den Gesprächspartnern mit zunehmendem Alter immer mehr vom beruflichen Umfeld, den bisherigen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich und von den Weichen, die im mittleren Lebensalter gestellt werden, ab. In der Konsequenz richtet sich danach auch die Leistungs- und Zielorientierung des Einzelnen. Dabei sind wiederum Spannungsfelder in Bezug auf die Work-Life-Balance zu bedenken. Bei der jüngeren Generation wird die Vermutung geäußert, dass sich deren Leistungsorientierung „wellenförmig“ zeigt, d. h. sie versuchen nach Phasen der Höchstleistung bewusst, zu „entschleunigen“, da sie antizipieren, ein derart hohes Leistungsniveau nicht über ein verlängertes Erwerbsleben hinweg ohne entsprechenden Ausgleich aufrecht erhalten zu können. Was die Zufriedenheit anbelangt, lassen sich aus der Erfahrung der Befragten generell die mittlere und ältere Generation nachhaltiger zufriedenstellen als die Jüngeren, die schnell wieder nach neuen Zielen streben und zudem weniger Vergleichsmöglichkeiten haben. Das Gesundheitsbewusstsein wächst nach Ansicht der Interviewpartner einerseits mit dem Alter deutlich an, nicht zuletzt bedingt durch eintretende psychische und physische Beeinträchtigungen beim Einzelnen selbst und/oder in seinem näheren Umfeld. Andererseits wird erneut eine „Schere“ bei der jüngeren Generation bemerkt: Auf der einen Seite stehen diejenigen, die sich aufgrund ihres Bildungshintergrundes und ihrer Sozialisation – teils unbewusst – gesundheitsförderlich verhalten, indem sie z. B. auf ihre Ernährung achten und Sport betreiben. Auf der anderen Seite werden jedoch auch immer mehr jüngere Menschen wahrgenommen, die infolge allgemeiner Perspektivlosigkeit vergleichsweise achtlos mit ihrer Gesundheit umgehen.

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Die Einstellungen der unterschiedlichen Generationen zu Geld und Konsum unterscheiden sich nach Einschätzung der Befragten dahingehend, dass zwar eine gewisse Grundsicherung von allen gewünscht wird und beide Themen grundsätzlich für alle relevant sind – allerdings in unterschiedlicher Ausprägung. Danach stehen bei der jüngeren Generation Aspekte wie der Vergleich mit anderen, nicht zuletzt in Bezug auf den Besitz technischer Neuerungen, sowie der ausgeprägte Wunsch, sich etwas leisten zu können, weil in der Regel ein finanziell sorgloses Aufwachsen diese Generation in diese Richtung geprägt hat, im Vordergrund. In der mittleren Generation bezieht sich die finanzielle Absicherung eher auf familiäre Verpflichtungen, während bei der älteren Generation die möglichst angenehme Gestaltung des Ruhestandes sowie die Qualität der konsumierten Produkte ins Blickfeld rücken. Grundsätzlich ist Bildung nach Ansicht der Interviewpartner für alle Generationen wichtig. Doch zeigt sich auch, dass in ihrer Vorstellung die ältere Generation insbesondere an spaßorientierten Bildungsinhalten interessiert ist, die eher ihr persönlich als ihrer beruflichen Entwicklung dienen. Kompetenzen Bei der Bewertung der Kompetenzen der unterschiedlichen Generationen durch die Befragten wird die Medienkompetenz überwiegend als sinkend mit zunehmendem Alter angesehen, wobei durchaus auch dahingehend zu differenzieren ist, dass sich dieser Kompetenzvorsprung der jüngeren Generation in erster Linie auf moderne Medien beschränkt und ihr Medienverhalten zudem nach Ansicht der Interviewpartner durch eine gewisse Oberflächlichkeit gekennzeichnet ist. Auch bei der Veränderungsbereitschaft wird von einer Reduzierung im Generationenverlauf ausgegangen. Dazu ist allerdings anzumerken, dass gerade lebensphasenbedingt bei den Angehörigen der mittleren Generation, die sich in der aktiven Familienphase befinden, eine besonders geringe Veränderungsbereitschaft festgestellt wird. Wenn es um Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung geht, haben nach Ansicht der Interviewpartner die mittlere und ältere Generation „die Nase vorn“, da sich beide Kompetenzen mit zunehmender Erfahrung bzw. Reife erst ausbilden. Eine hohe Abhängigkeit wird hier vom Bildungsniveau und dem bisherigen Verlauf des Privat- und Berufslebens erkannt. Dennoch geben sich 88

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Vertreter der jüngeren Generation, gerade dann, wenn sie gut qualifiziert sind, vielfach auch sehr selbstbewusst. Die Eigeninitiative des Einzelnen steht in engem Zusammenhang zu dessen Motivation und Engagement (s. o.). In Bezug auf die Lernbereitschaft wird einerseits eine hohe Bereitschaft zum Lernen seitens der jüngeren und mittleren Generation festgestellt. Es ist andererseits jedoch auch festzuhalten, dass ältere Generationen kritischer prüfen, was sie zu lernen bereit sind, d. h. die Lerninhalte stärker auf deren Praxistauglichkeit hinterfragen. Im Fremdbild der jüngeren und mittleren Generation allerdings herrscht weitgehend ein Defizitmodell in Bezug auf die Lernbereitschaft der älteren Generation vor. Gleiches gilt für die Lernfähigkeit, die nachweislich nicht mit zunehmendem Alter sinkt, wenngleich dies viele Interviewpartner vermuten. Was Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie anbelangt, so bilden sich diese Eigenschaften nach Ansicht der Befragten nur dann mit zunehmendem Alter – bedingt durch Reife und Erfahrung – stärker aus, wenn der Einzelne bereits eine grundlegende Neigung dazu mitbringt. Eine Rolle spielt für die Interviewpartner auch der jeweilige Bildungshintergrund, v. a. in Bezug auf Team- und Kommunikationsfähigkeit, aber auch die Sozialisation, dies wiederum v. a. im Hinblick auf die Empathie. In der Kommunikationsfähigkeit erkennen sie jeweils unterschiedliche Stärken und Schwächen der Generationen, ohne eine Wertung im Sinne von „besser“ oder „schlechter“ vorzunehmen.

Innovationsfähigkeit wird eher bei der jüngeren und vor allem bei der mittleren Generation vermutet, da letztere über „frisches“ Wissen, gleichzeitig aber auch bereits über ein gewisses Maß an Erfahrung verfügt. Erwartungen an die Arbeit

Beschäftigungssicherheit wünschen sich nach Einschätzung der Interviewpartner zunächst einmal alle Generationen. Es ist allerdings nicht von der Hand zu weisen, dass sich gewisse Differenzierungen mit Bezug zur Generation, aber auch zum Alter und zum Bildungshintergrund ergeben. So steigt laut den Befragten mit zunehmendem Alter die Sorge, bei Arbeitsplatzverlust wieder eine adäquate Beschäftigung zu finden bedingt durch die in den vergangenen Jahren gemachten Erfahrungen an. Hinzu kommt, dass ihrem Empfinden nach niedrig qualifizierte Kräfte, gleich welcher Generation sie angehö89

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ren, ein höheres Bedürfnis nach Beschäftigungssicherheit haben als gesuchte Fachkräfte. In engem Zusammenhang zur gewünschten Beschäftigungssicherheit stehen auch die Erwartungen an die gegenseitige Schaffung von Loyalität zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wiederum bedingt durch die antizipierten geringeren Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt für gering qualifizierte Kräfte, aber auch für ältere Beschäftigte zeigen sich diese Gruppen nach der Erfahrung der Befragten loyaler bzw. wünschen sich auch eine höhere Loyalität ihres Arbeitgebers. Hinzu kommt bei der mittleren, aber vor allem bei der älteren Generation sozialisationsbedingt ein höheres Zugehörigkeitsgefühl zu einem bestimmten Unternehmen, da sie noch im Bewusstsein des „Arbeitgebers für das ganze Leben“ groß wurden. Die jüngere Generation zeigt sich nach Einschätzung der Interviewpartner durchaus loyal, wenn sie ihre sonstigen Erwartungen an den Arbeitsplatz befriedigt sieht, allerdings keinesfalls mehr um jeden Preis.

Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sind nach mehrheitlicher Meinung der Befragten insbesondere ein Wunsch der jüngeren und mittleren Generation, wenngleich auch bei der älteren Generation ein allmählicher Bewusstseinswandel beobachtet wird. Bei den über 55-Jährigen ist allerdings auch anzuführen, dass vielen von ihnen im Rahmen ihrer beruflichen Sozialisation über viele Jahre hinweg suggeriert wurde, dass jenseits von 45 Jahren kaum noch Entwicklungsperspektiven bestehen, wodurch sich zwangsläufig auch ihre Erwartungshaltung reduzierte. Nicht so eindeutig sind die Aussagen zu den erwarteten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie werden nach Ansicht der Befragten vor allem von der jüngeren Generation gewünscht, der man sie jedoch aufgrund ihrer eingeschränkten Erfahrung nur bedingt zugesteht. Mit zunehmendem Alter stellt sich nicht selten infolge dessen eine gewisse Ernüchterung ein, die auch die Erwartungen an Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten in der mittleren und älteren Generation verringert. Ein leistungsgerechtes Entgelt und Wertschätzung wünschen sich laut den Gesprächspartnern alle Generationen gleichermaßen. Dies gilt auch für die Work-Life-Balance vor dem Hintergrund unterschiedlicher Motivationslagen (Entschleunigung, Familie, Gesundheit), wenngleich hier zu differenzieren ist, 90

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dass die jüngere Generation diese Balance auch stärker aktiv einfordert als die mittlere und ältere Generation. In dem Maße, in dem die Entgrenzung von Arbeit und Freizeit – nicht zuletzt bedingt durch die technischen Möglichkeiten wie Smartphones – voranschreitet, nimmt nach der Erfahrung der Befragten auch die Schwierigkeit zu, Berufs-, Privat- und Familienleben zu vereinbaren. Was die Wünsche im Hinblick auf Führung anbelangt, so steht bei der jüngeren Generation nach Ansicht der Interviewpartner eher das partnerschaftliche und von Offenheit geprägte Verhältnis im Vordergrund, das ihnen aber dennoch eine klare Orientierung bietet. Ihre Erwartungen an die Führungskräfte sind hoch, was nicht zuletzt ihrer Sozialisation zugeschrieben wird. So wünschen sie sich neben Partizipation auch eine hohe Aufmerksamkeit. Die ältere Generation hingegen wurde stark autoritär und hierarchieorientiert sozialisiert; an die Führungskraft stellt sie laut den Befragten keine hohen Erwartungen, zumal sie bereits „vieles gesehen hat“ und keine Notwendigkeit für eine intensive Führung mehr erkennt. Die Qualität der Zusammenarbeit wird für die jüngere Generation als besonders bedeutsam wahrgenommen, da diese nicht selten auch freundschaftliche Kontakte zu Kollegen pflegt. 3.2.3 Konfliktpotenziale aus der intergenerationalen Zusammenarbeit Der Interviewleitfaden beinhaltet auch eine Einschätzung zu den Konfliktpotenzialen, die das Miteinander der Generationen birgt. Dabei werden folgende mögliche Konfliktfelder erkannt:

 Arbeitstempo,  Lebens- und Arbeitsweise,  Kommunikation,  Temperament,  Motivation und Engagement,  Werte/Verständnis füreinander,  Einstellungen zu Weiterbildung und Lernen,  Anpassungsfähigkeit/Veränderungsbereitschaft,  Wissenstransfer, 91

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 Führung,  Entlohnung,  Personaleinsatz/Aufgabenverteilung und  Innovationsfähigkeit. Der detaillierten Betrachtung dieser Konfliktfelder sei allerdings eines vorausgeschickt: Die Interviewpartner konstatieren mehrheitlich, dass Personen, Positionen und Aufgabenstellungen eine sehr viel gewichtigere Rolle für das Gelingen oder Nicht-Gelingen der Zusammenarbeit spielen als die Generationenzugehörigkeit. Hier wird der Führungskraft eine hohe Verantwortung für das Ausbalancieren generationsspezifischer Unterschiede zugesprochen. Konfliktfeld „Arbeitstempo“ Die Interviewpartner stellen fest, dass die unterschiedlichen Geschwindigkeiten, mit denen jüngere und ältere Beschäftigte Aufgaben angehen, nicht selten zu Konflikten führen, da den Jüngeren eine gewisse Ungeduld zu eigen ist, durch die sie wenig Verständnis dafür aufbringen, „in aller Ruhe“ eine Aufgabenstellung zu erledigen. Dies kommt beispielsweise dann zum Tragen, wenn Angehörige der jüngeren Generation das Gefühl haben, das gesetzte Ziel hätte innerhalb des Teams schneller erreicht werden können oder wenn Aufgaben, die mit technologischen Kenntnissen im Zusammenhang stehen, von Jüngeren deutlich schneller abgearbeitet werden. Konfliktfeld „Lebens- und Arbeitsweise“ Mit Bezug zur Arbeitszeitgestaltung beobachten die Interviewpartner zuweilen Konflikte dahingehend, dass die Angehörigen der mittleren und älteren Generation eher einen geregelten Tagesablauf im Sinne der Einhaltung bestimmter Pausenzeiten und eines pünktlichen Arbeitsendes bevorzugen, während die jüngere Generation hier deutlich flexibler agiert. So bleibt sie beispielsweise abends auch einmal länger, wenn sie an einer interessanten Aufgabenstellung „knobelt“, während Angehörige der mittleren und älteren Generation dem planmäßigen Feierabend den Vorzug geben. Umgekehrt pflegen Jüngere auch einen eher lockeren Umgang mit Arbeitsbeginn und -ende. Zudem wird bei der jüngeren Generation eine stärkere Forderung nach ei92

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nem angenehmen Arbeitsumfeld, z. B. mit Entspannungszonen, Tageslicht etc. festgestellt. Die Definitionen von Arbeitsleistung scheinen ebenfalls unterschiedlich – so werden gerade im produktiven Bereich Computertätigkeiten, die überwiegend von Jüngeren ausgeführt werden, von einigen Älteren nicht als „richtige Arbeit“ angesehen. Umgekehrt fehlt der jüngeren Generation zuweilen das Verständnis dafür, dass z. B. Geschäfts-/Auslandsreisen für Angehörige der älteren Generation deutlich belastender sein können als für sie selbst. Konfliktfeld „Kommunikation“ Die jüngere Generation kommuniziert in der Regel weniger formal und nutzt stärker moderne Medien zur Kommunikation als das persönliche Gespräch. Nach Ansicht der Interviewpartner empfinden Angehörige der älteren Generation diesen Kommunikationsstil nicht selten als zu „flapsig“ und teils auch als respektlos. Dies gilt beispielsweise für Terminvereinbarungen auf elektronischem Wege („Ich habe da gar keine Zeit, wieso bestimmt dieser Jüngere über meine Arbeitszeit, indem er mir einen Termin einbucht?“) Konfliktfeld „Temperament“ Während Jüngere vielfach als unausgeglichen erlebt werden, wofür wiederum ältere Kollegen ggf. kein Verständnis aufbringen können, zeigen sich Ältere nicht selten so ausgeglichen, dass sich ihre jüngeren Kollegen fragen „Wie kann man in einer solchen Situation nur so ruhig bleiben?“ Ebenso wird Konfliktpotenzial darin erkannt, dass Angehörige der jüngeren Generation dynamischer agieren und zwischen unterschiedlichen Aufgaben „hüpfen“, während mit zunehmendem Alter eine vertiefende Herangehensweise zu bemerken ist. Konfliktfeld „Motivation und Engagement“ Ebenso wird eine unterschiedliche Motivationshaltung der Generationen bemerkt, wonach die Jüngeren eher forsch und karriereorientiert agieren, während nicht wenige Ältere „ruhig“ die letzten Jahre bis zum Rentenbeginn verbringen möchten.

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Konfliktfeld „Werte/Verständnis füreinander“ Nach Meinung der Interviewpartner ergeben sich auch Konfliktpotenziale durch die Umgangssprache und Verhaltensweisen der unterschiedlichen Generationen, die die jeweils andere Generation nicht richtig deutet bzw. missinterpretiert. Hier wird ein „Schnitt“ im Alter um ca. 50 Jahre erkannt. Eine Rolle spielen laut Interviewpartner auch unterschiedliche Wertvorstellungen, so z. B. Ordnung am Arbeitsplatz, Pünktlichkeit und Umgangsformen, die für die jüngere Generation nicht mehr im gleichen Maße relevant zu sein scheinen wie für die mittlere und ältere Generation. Dies zeigt sich auch zum Teil darin, dass es zu den Wertvorstellungen einiger älterer Beschäftigter nicht zu passen scheint, dass sie eine Frau oder einen Nicht-Deutschen als Vorgesetzten haben. Ebenso können sich auch Konflikte aus der unzureichenden Würdigung der Stärken der jeweils anderen Generation ergeben, wenn z. B. Vertreter der jüngeren Generation einen klaren Vorsprung in Bezug auf moderne Medien oder Prozessstrukturen haben und gerade die ältere Generation nicht bereit ist, dieses Wissen zu würdigen bzw. sich mit den Jüngeren auszutauschen. Konfliktfeld „Einstellungen zu Weiterbildung und Lernen“ Konfliktpotenzial erkennen die Befragten aufgrund des unterschiedlichen Know-hows der Generationen mit Bezug zu modernen Technologien bzw. durch den Umstand, dass Jüngere deutlich schneller lernen, wenn es um Neuerungen, z. B. in Bezug auf Prozessleitsysteme, geht. Auch beobachten die Befragten zuweilen, dass bei der mittleren und älteren Generation Ängste ob ihrer eigenen Bildungshintergründe entstehen, „wenn jemand vor einem sitzt, der Anfang 20 ist, fertig studiert hat (mit Auslandssemester) und erste Berufserfahrung vorweist“. Allerdings wird bemerkt, dass die „Kluft“ kleiner zu werden scheint. Sehr unterschiedlich hingegen agieren die Generationen, wenn es um den Umgang mit Nicht-Wissen geht – hier bedienen sich die Jüngeren in zunehmendem Maße und mit großer Selbstverständlichkeit verschiedenster Netzwerke. Nach Ansicht der Befragten birgt es auch Konflikte, wenn ältere Mitarbeiter eher weniger motiviert sind, sich weiterzubilden, während die jüngeren Kollegen vielfältig aktiv sind. Gegebenenfalls werden dann Abwesenheiten der Jüngeren aufgrund von Weiterbildungsveranstaltungen kritisch gesehen.

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Konfliktfeld „Anpassungsfähigkeit/Veränderungsbereitschaft“ Wenn die jüngere Generation, die in der Regel eher dynamisch agiert und ihre Ideen einbringen möchte, bei einigen älteren Kollegen auf eine gewisse Unbeweglichkeit stößt, führt dies nach der Erfahrung der Interviewpartner zu Konflikten bzw. Frustrationen. Nicht selten setzen die Angehörigen der älteren Generation eher auf bewährte Verfahrensweisen, während die Jüngeren neue Möglichkeiten testen bzw. bestehende weiterentwickeln möchten. Ebenso hinterfragen sie nicht selten die Gewohnheiten und bewährten Abläufe der Älteren und erkennen deren Sinnhaftigkeit zuweilen nicht. Konfliktfeld „Wissenstransfer“ Probleme werden dahingehend erkannt, dass Angehörige der jüngeren Generation nicht immer die Erfahrung der Älteren bzw. deren Know-how annehmen möchten, obgleich diese ihnen Hilfestellung anbieten: „Sie kommen aus dem Studium und denken, sie könnten schon alles.“ Umgekehrt haben auch einige Vertreter der jüngeren Generation das Gefühl, dass die Vertreter der älteren Generation ihre Ansichten und Ideen nicht ernst nehmen, weil es ihnen noch an Erfahrung mangelt und sich selbst als „Platzhirsche“ positionieren. Ältere empfinden es wiederum nicht selten als Ignoranz seitens ihrer jüngeren Kollegen, wenn diese Kenntnisse, insbesondere in Bezug auf IT-Themen als selbstverständlich voraussetzen, nur weil sie selbst damit aufgewachsen sind. Konfliktfeld „Führung“ Als klassisches Konfliktpotenzial wird die Zusammenarbeit einer jüngeren Führungskraft mit älteren Mitarbeitern angesehen, bei der sich die jüngere Führungskraft vielfach an ihrer Leistung und ihrem fachlichen Know-how messen lassen muss, um respektiert zu werden. Allerdings wird auch angemerkt, dass das Führungsverhältnis Jung zu Alt immer stärker zu einer Selbstverständlichkeit wird. Umgekehrt wird es als problematisch erachtet, wenn eine Führungskraft viel älter ist als ihre Mitarbeiter, da man dann „nicht mehr die gleiche Sprache spricht“ und gegebenenfalls ein geringeres Verständnis für die aktuellen Lebens- und Arbeitsumstände der Jüngeren aufbringt. Generell wird bemängelt, dass Führungskräfte eine zu geringe Sensibilität für unterschiedliche Altersgruppen aufweisen bzw. diese sich gegenseitig nicht ausreichend wertschätzen. Des Weiteren sollten ältere Führungskräfte den Weg für Jünge-

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re frei machen, wenn sie merken, dass sie ihren Anforderungen nicht mehr gewachsen sind. Für die ältere Generation ist es nach Ansicht der Befragten eher die Norm, auf eine konkrete Aufforderung ihres Vorgesetzten in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe zu warten, während die Jüngeren häufiger selbst initiativ werden und im Team eine Klärung herbeizuführen versuchen, ohne auf die Führungskraft zu warten. Wenn dann allerdings seitens des Jüngeren eine Aufforderung an ein älteres Teammitglied ergeht, wird zuweilen eine Verweigerungshaltung beobachtet: „Wieso soll ich mich bewegen, wenn es nicht vom Vorgesetzten und dann auch noch von einem Jüngeren kommt?“ Konfliktfeld „Entlohnung“ Auch in Bezug auf Entlohnung können sich Konflikte zwischen den Generationen ergeben. Hierbei geht es insbesondere um höhere Verdienste älterer Kollegen bei ähnlichen Tätigkeiten, aber auch darum, dass gerade die mittlere Generation sich benachteiligt fühlt. Dies in Bezug darauf, dass die ältere Generation noch von bestimmten Vergünstigungen profitiert bzw. auch im Hinblick auf die Rentenbezüge mehr zu erwarten hat und gleichzeitig die rarer werdenden qualifizierten Nachwuchskräfte vergleichsweise gut verdienen. Konfliktfeld „Personaleinsatz/Aufgabenverteilung“ Auf Seiten der Älteren finden sich nach Ansicht der Befragten durchaus auch Befürchtungen, jüngere Kollegen könnten Ihnen den Arbeitsplatz wegnehmen. Dennoch sollte ein höheres Alter bzw. eine längere Betriebszugehörigkeit nicht per se als „Verdienst“ angesehen werden. Jüngere wiederum sollten akzeptieren, dass sie gegebenenfalls Unterstützung Älterer (als Berater, Coach etc.) auf ihrem Weg brauchen. Bei der Aufgabenverteilung geht es laut Interviewpartnern nicht selten für Angehörige der mittleren und älteren Generation um die Frage, welche Aufgaben man den Jüngeren zuteilt bzw. welches Maß an Verantwortung man ihnen zutraut. Hierbei spielt offenbar auch die Angst der Älteren, „auf das Abstellgleis geschoben zu werden“, eine Rolle.

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Konfliktfeld „Innovationsfähigkeit“ Vertreter der jüngeren Generation gehen vielfach hoch motiviert und voller Ideen in eine neue Tätigkeit, wünschen sich Veränderung und „schneiden alte Zöpfe ab“. Dies kann zu Konflikten mit der mittleren Generation führen, die glaubt, ihr Bestes zu geben und nun von Jüngeren darauf hingewiesen wird, dass es noch besser gehen könnte. Dieses Konfliktpotenzial wird in der älteren Generation eher nicht erkannt, die sich in solchen Situationen nach Erfahrung von Befragten „entspannt zurücklehnt und die anderen streiten lässt“. Zuweilen wird allerdings auch eine gewisse Angst der älteren Generation vor den zahlreichen Ideen, vor denen die Jüngeren „nur so sprühen“, erkannt.

3.3 Zwischenfazit zur explorativen Phase Die Interviews bestätigen in Bezug auf die Einschätzungen zur typischen Lebens- und Arbeitssituation der unterschiedlichen Generationen sowie deren Profile (Werte, Einstellungen, Haltungen, Kompetenzen und Erwartungen an die Arbeit) im Wesentlichen die in Kapitel 2 dargestellten Erkenntnisse aus der Literatur. Generell ist festzustellen, dass es den Befragten schwer fällt, zwischen Zuschreibungen zu den einzelnen Generationen, die auf deren Sozialisation bezogen sind, sowie bestimmten Altersgruppen zu differenzieren. Dies überrascht nicht, da der Dreiklang aus Sozialisation, Alter und Lebensereignissen bzw. Lebensphasen, der das Denken und Handeln von Menschen bestimmt, äußerst komplex ist, wie die folgende Grafik zeigt:

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Abb. 8:

Beeinflussung der Generationen durch Sozialisation, Lebens-/Berufsphasen und Erfahrungen

Die Grafik macht deutlich, dass die jüngere Generation nahezu ausschließlich durch ihre Sozialisation, d. h. durch die zentralen Sozialisationsinstanzen wie Elternhaus, Schule, Freundeskreis, Medien etc. in ihren Werten, Kompetenzen und Erwartungen an die Arbeit beeinflusst wird. Bei der mittleren Generation spielen bereits die aktuellen Lebens- und Berufsphasen, in denen sie sich befinden, eine entscheidende Rolle. Hinzu kommen, wenn auch noch in vergleichsweise eingeschränktem Umfang, Erfahrungen, die im privaten und beruflichen Bereich gemacht wurden. Für die ältere Generation hingegen herrscht ein nahezu gleichberechtigter „Dreiklang“ aus Sozialisation, vielfältigen Lebens- und Berufsphasen, die bereits durchlebt wurden bzw. aktuell erlebt werden sowie einer Fülle an Erfahrungen aus vielen Lebens- und Berufsjahren. Dies erklärt auch, weshalb mit dem Alter die interindividuellen Unterschiede gerade in Bezug auf die Ausprägung bestimmter Kompetenzen immer stärker zunehmen.

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Die empirische Phase der Untersuchung

Auf Basis des Bezugsrahmens der Untersuchung, der in Kapitel 2 dargestellten Grundlagen aus der Literatur und der Ergebnisse der explorativen Phase schließt sich eine empirische Untersuchung ausgewählter Fragestellungen an. Das methodische Vorgehen und die Ergebnisse sind nachfolgend dargestellt.

4.1 Methodisches Vorgehen Die Erhebung der Daten erfolgt durch eine schriftliche Befragung225 mittels standardisiertem Fragebogen. Diese Form der Befragung erscheint aus ökonomischen und technischen Gründen für die Erhebung geeignet. Sie bietet den Vorteil einer relativ kostengünstigen Durchführbarkeit und den Wegfall der Beeinflussung durch Interviewer. Nachteilig an dieser Methode ist die normalerweise geringe Rücklaufquote, die zu einer kleineren und eventuell verzerrten Auswahl führen kann. Hinzu kommt die Unkontrollierbarkeit der Erhebungssituation; so ist z. B. nicht gewährleistet, dass die Antworten unbeeinflusst von anderen Personen abgegeben werden.226 In die Konzeption des standardisierten Fragebogens227 für die Breitenbefragung fließen sowohl die Erkenntnisse aus der Literatur (vgl. Kapitel 2) als auch die Ergebnisse aus der explorativen Phase (vgl. Kapitel 3) ein. Der Fragebogen gliedert sich in fünf Abschnitte bzw. Themenblöcke, die nachfolgend erläutert werden:

 Im ersten Teil steht die Frage im Blickpunkt, welche Aspekte/Eigenschaften im Hinblick auf Werte, Haltungen und Einstellungen sowie Kompetenzen explizit mit der jüngeren, der mittleren oder der älteren Generation in Zusammenhang gebracht werden. Die Zusammenfassung dieser beiden Themenkomplexe erscheint zur Reduzierung der Komplexität sinnvoll.

225 Vgl. zu schriftlichen Umfragen z. B. Berekoven/Eckert, W./Ellenrieder, P. (2001), Hammann, P./ Erichson, B. (2000), Hüttner, M. (1999). 226 Vgl.: Rump, J./Völker, R. (2006). 227 Vgl. zu Fragebogenentwurf und Erhebungstechnik z. B. Churchill, G. A. (1979) und Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E. (1995).

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 Im zweiten Fragebogenteil geben die Teilnehmer der empirischen Erhebung ihre Einschätzung zu den Erwartungen der unterschiedlichen Generationen an die Arbeitswelt ab.  Der dritte Teil des Fragenkatalogs widmet sich der Überprüfung der im Rahmen der explorativen Phase identifizierten Konfliktpotenziale zwischen den Generationen.  Die empirische Phase nimmt eine thematische Ergänzung der vorangegangenen Untersuchungsschritte um das Thema „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ vor. Dies erfolgt zum einen vor dem Hintergrund, dass der demografische Wandel nicht zuletzt eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit und damit auch die Notwendigkeit neuer Beschäftigungsmodelle für Arbeitnehmer jenseits des Alters von 60 Jahren mit sich bringen wird. Zum anderen ließ sich im Rahmen der Interviewreihe ein hohes Interesse der Befragten insbesondere an dieser Thematik erkennen, sodass die Entscheidung getroffen wurde, einen zusätzlichen vierten Fragenblock in die empirische Erhebung aufzunehmen und dabei gegenüberzustellen, inwieweit die Teilnehmer bestimmte Maßnahmen und Instrumente für wünschenswert bzw. realistisch umsetzbar halten.  Abschließend werden im fünften Abschnitt die Befragten um die Angabe gebeten, welchem Generationencluster (jüngere Generation unter 35 Jahren, mittlere Generation zwischen 35 und 55 Jahren bzw. ältere Generation ab 56 Jahren) sie angehören und wie viele Mitarbeiter das Unternehmen zählt, in dem sie tätig sind (weniger als 250 Mitarbeiter bzw. 250–500 bzw. mehr als 500 Mitarbeiter). Die vorwiegend verwendete Frageform ist die direkte Frage, da die Themenstellung und die Form einer schriftlichen Befragung das Risiko der Nicht- oder Falsch-Beantwortung gering hält. Um eine effiziente Datenauswertung zu erleichtern und eindeutige, vergleichbare Daten zu erhalten, besteht der Fragebogen hauptsächlich aus geschlossenen Fragen, die in den meisten Fällen durch eine Rubrik „Sonstiges“ ergänzt werden. Die beiden ersten Fragebogenteile zu den Werten, Haltungen, Einstellungen und Kompetenzen bzw. Erwartungen beinhalten eine 4er-Skala, über die die Befragten ihre Ansicht dahingehend äußern können, ob die jeweilige Eigenschaft „vor allem der jüngeren Generation“, „vor allem der mittleren Generation“ oder „vor allem der älteren Generation“ zu eigen ist bzw. ob sie diese „generationsunabhängig“ 100

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

einstufen. Bei der Identifikation der Konfliktpotenziale in Teil 3 steht eine 6erRating-Skala zur Verfügung, die mit einer fließenden Skalierung von geringem bis hin zu hohem Konfliktpotenzial versehen ist. Der Themenblock „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ bietet je eine 6er-Rating-Skala für die beiden Ausprägungen „wünschenswert“ (von sehr wünschenswert bis nicht wünschenswert) sowie „realistisch“ (von sehr realistisch bis nicht realistisch). Ebenfalls gegeben ist jeweils die Antwortmöglichkeit „keine Angabe“. In einer offenen Abschlussfrage wird den Teilnehmern die Möglichkeit eröffnet, eigene Vorschläge für Maßnahmen im Hinblick auf das Thema „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ zu formulieren. Bei der Gestaltung des Layouts wird insbesondere darauf Wert gelegt, dass der Fragebogen beim Probanden Seriosität und die Wichtigkeit der Befragung reflektiert. Zudem steht eine leichte Handhabbarkeit und Übersichtlichkeit im Vordergrund. Die Bearbeitungsdauer des Fragebogens beträgt ca. 10 Minuten. Begleitend zu der Konzeption des Fragebogens erfolgt die Auswahl der Stichprobe und die Aufbereitung des Adressmaterials für die anstehende OnlineUmfrage. Bei der Auswahl der Stichprobe wird versucht, eine gleich große Anzahl von klein- und mittelständischen bzw. Großunternehmen anzusprechen. Die jeweilige Branche spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, es wird jedoch angestrebt, eine ausgewogene Zusammensetzung der Stichprobe zu erreichen. Um einen Rücklauf von mindestens 300 Fragebögen sicherzustellen, wird aufgrund zu erwartender Ausfälle und Teilnahmeverweigerungen eine Datenbasis von ca. 6000 Adressen verwendet. Den Adressaten wurde ein E-Mail-Anschreiben mit einem entsprechenden Link zur Teilnahme an der Befragung zugesandt. Die Programmierung des Fragebogens erfolgte mit Hilfe der Online Survey Software QUALTRICS. Die um nicht geeignete oder nicht interessierte Unternehmen korrigierte Rücklaufquote beträgt rund 20% (310 auswertbare Fragebögen). Diese Rücklaufquote kann für eine schriftliche Befragung als sehr gut angesehen werden.228 Aufgrund der hohen Anzahl an Adressaten kann von einer Repräsentativität der angeschriebenen Unternehmen ausgegangen werden. Leichte systemati228 Bei einer schriftlichen Befragung ist in der Regel mit einem Rücklauf um die 5 % zu rechnen. Vgl. hierzu Diekmann, A. (2003), S. 441.

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sche Fehler können an einigen Stellen nicht ausgeschlossen werden, da möglicherweise bestimmte Unternehmen weniger gewillt waren, an einer Befragung zum Thema Generationenmanagement teilzunehmen. Darüber hinaus wurde eine entsprechend hohe Rücklaufquote erzielt, sodass eine mögliche Verzerrung nicht überbewertet werden darf.229 Die Analyse der Daten und Aufbereitung der Ergebnisse erfolgt mit Hilfe der Statistik-Software SPSS für Windows.230 Hierzu werden die 310 verwertbaren Fragebögen in einer zuvor definierten Eingabemaske (Editor) zur weiteren Verarbeitung erfasst und auf Eingabefehler hin untersucht. Im Anschluss an die Eingabe erfolgt eine erste Überprüfung auf inhaltliche Konsistenz und Plausibilität mittels deskriptiver Analysen (u. a. Häufigkeitsauswertungen und Mittelwertberechnungen). Da die Prüfung des Rücklaufs keine schwerwiegenden systematischen Fehler aufweist, erfolgt im nächsten Schritt die Datenanalyse mit SPSS. Der Umfang von 310 Datensätzen ermöglicht relativ zuverlässige und repräsentative Aussagen bei der Überprüfung der Hypothesen und der Analyse von kausalen Zusammenhängen. Eine nähere Charakterisierung der Datenbasis wird im Folgenden vorgestellt. Die Analyse der Stichprobe erfolgt zunächst allgemein und dann getrennt nach Generationenclustern sowie nach Unternehmensgrößen. Dabei setzt sich die Stichprobe wie folgt zusammen: a) Generation der Befragten Die Stichprobe setzt sich aus Vertretern der jüngeren, mittleren und älteren Generation zusammen. Von den insgesamt 310 Respondenten sind 10,6 % unter 35 Jahre alt, 61,3 % gehören zur Gruppe der 35- bis 55-Jährigen und 28,1 % sind älter als 55 Jahre. Abb. 9 gibt einen Überblick:

229 Zur Überprüfung allgemeiner Hypothesen sind Repräsentativstichproben meist entbehrlich. Vgl. hierzu Diekmann, A. (2003), S. 369. 230 Statistical Program for Social Sciences.

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DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

bis 34 Jahre:  10,6 %

56 Jahre und älter:  28,1 %

35 bis einschließlich  55 Jahre: 61,3 %

(Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Abb. 9:

Generationenverteilung in der Stichprobe

Aufgrund der geringen Fallzahlen in der älteren und vor allem in der jüngeren Generation können die getroffenen Aussagen aus der generationsspezifischen Perspektive nicht als repräsentativ angesehen werden, sondern vielmehr als Tendenzaussagen. b) Unternehmensgröße Eine Analyse der Fragebogen-Rückläufe hinsichtlich der Unternehmensgröße zeigt, dass 38 % der Respondenten aus Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten kommen, in 11 % der Fälle handelt es sich um Unternehmen mit 250 bis 500 Beschäftigten. Zusammenfassend gehören also 49 % der Teilnehmer der empirischen Erhebung kleinen und mittelständischen Betrieben an, die verbleibenden 51 % geben an, dass ihr Unternehmen mehr als 500 Menschen beschäftigt. Die Verteilung zwischen kleinen und mittelständischen Betrieben einerseits und Großunternehmen andererseits kann somit als nahezu ausgeglichen erachtet werden. Für die weitere Betrachtung wird nur noch in Großunternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten sowie kleine und mittelständische Betriebe mit bis zu 500 Beschäftigten differenziert.

103

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

bis 249:  38 % mehr als 500:  51 %

250 bis 500: 11 %

(Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Abb. 10: Unternehmensgrößenverteilung in der Stichprobe

4.2 Ergebnisse der empirischen Phase Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse der empirischen Phase orientieren sich in ihrem Aufbau am Ablauf des Fragebogens, anhand dessen die Untersuchung durchgeführt wird. So lassen sich sowohl für die allgemeine Auswertung als auch für die spezifischen Auswertungen

 nach Generationenzugehörigkeit und  nach Unternehmensgröße Übereinstimmungen sowie Divergenzen für jeden einzelnen Auswertungsbereich abgleichen. Dabei ist zu konstatieren, dass aufgrund einer festzustellenden geringen Spezifik in Bezug auf die Antworten der Befragten aus kleinen und mittelständischen Betrieben bzw. Großunternehmen nur an den Stellen auf die Unternehmensspezifik eingegangen wird, an denen sich auffällige Divergenzen erkennen lassen. Die Generationenspezifik hingegen wird für jeden Einzelfaktor ausgewiesen. 104

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Abb. 49 zeigt noch einmal den Aufbau des Fragebogens und der Auswertung auf:

Abb. 11: Auswertungsbereiche im Rahmen der Untersuchung

Zu den Items, die den Befragten in Bezug auf die Werte, Einstellungen und Kompetenzen sowie Erwartungen an die Arbeit der unterschiedlichen Generationen zur Auswahl gestellt werden, ist folgendes anzumerken: Um die Komplexität der Befragung zu reduzieren, werden Begrifflichkeiten gewählt, die aussagekräftiger und selbsterklärender sind als die allgemeinen Kategorien der Kapitel 2 und 3. Zudem fließen gerade in Bezug auf die Erwartungen an die Arbeit bereits die in der Literaturstudie und Interviewphase gewonnenen Erkenntnisse in die Formulierung mit ein. Die Reduktion der Komplexität erscheint erforderlich, weil in dieser schriftlichen Frageform keine weiteren Erläuterungen bzw. Rückfragen für die Befragten möglich sind.

105

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.1 Auswertungsbereich „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“ Die Literaturstudie hat gezeigt, dass tatsächlich bestimmte Werte, Einstellungen und Kompetenzen überwiegend bei der jüngeren, mittleren bzw. älteren Generation zu finden sind. Vielfach lässt sich allerdings auch eine stereotype Zuschreibung von Attributen bzw. Aspekten zu Generationen feststellen, die einer wissenschaftlichen Grundlage entbehrt, sodass nicht selten Eigen- und Fremdbild der Generationen nicht deckungsgleich sind. In diesem ersten Teil der empirischen Erhebung werden daher die Befragten gebeten, folgende Fragestellung zu beantworten: „Bitte geben Sie uns Ihre persönliche Einschätzung, inwieweit die nachfolgend aufgeführten Aspekte bei den unterschiedlichen Generationen anzutreffen sind.“231 Die Abbildungen 12 und 13 zeigen in einer Gesamtschau alle Werte, Einstellungen und Kompetenzen in der Einschätzung durch alle Befragten auf, bevor eine nähere Betrachtung der einzelnen Aspekte erfolgt: (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

motiviert engagiert im Beruf leistungsorientiert

psychisch belastbar

12,3

39,7

22,3

0,6

37,1

40

16,8

39

4,2

7,4

26,5

29

26,8

0,6

17,1

60

selbstbewusst

eigeninitiativ

9,4

63,2

veränderungsbereit

34,8

17,4

34,8

12,9

technikaffin

eigenverantwortlich

34,8

39

10

16,1

36,5

4,8

38,4

20,3

krankheitsanfällig

59,4

2,6

29,4

8,7

67,1

0,6

15,5

16,8

41,9

6,1

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 12: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1) 231 Von den ursprünglich 30 zur Auswahl gestellten Aspekten werden in der nachfolgenden Darstellung lediglich die 20 Aspekte, bei denen sich ein signifikant unterschiedliches Antwortverhalten im intergenerationalen Vergleich feststellen lässt, berücksichtigt.

106

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

lernbereit frustrationstolerant teamfähig

kommunikationsfähig

21,6

10

innovationsfähig familienorientiert tolerant

61,9

6,5 25,8

30,6

42,3

1,3

6,8

59,4

15,5

23,2

17,7

18,4

51,3

19,7

17,4

11,6

aufgeschlossen

58,1

3,5

14,8

23,5

29

1,3

33,9

35,8

kontaktfreudig

47,7

9

29

14,2

ehrgeizig

24,2

48,7

22,6

4,5

42,3

0

20

37,7

5,2

53,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 13: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2)

Es wird deutlich, dass die Befragten sechs der zur Auswahl gestellten Aspekte als generationsunabhängig ansehen, während sie für neun Drittel der Aspekte eine mittlere und für fünf Aspekte eine hohe Generationsabhängigkeit konstatieren. Anhand dieser Differenzierung wird nachfolgend weiter aufgezeigt, inwieweit sich Abweichungen in den Einschätzungen der Befragten aus der jüngeren, mittleren und/oder älteren Generation ergeben. 4.2.1.1 Geringe Generationsabhängigkeit Jeweils mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, es sei keine Frage der Generation, ob eine Person

 motiviert,  engagiert im Beruf,  kontaktfreudig,  kommunikationsfähig,

107

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

 tolerant bzw.  aufgeschlossen sei. Zwar zeigen sich auch für diese Aspekte unterschiedliche Einschätzungen der Befragten aus den verschiedenen Generationen, doch ist dabei stets zu bedenken, dass die neutrale Bewertung als „generationsunabhängig“ eine Gültigkeit für alle Generationen impliziert, während die restlichen Werte sich auf die Beurteilung als „vor allem“ für eine bestimmte Generation gültig beziehen. Spezifische Auswertung der Aspekte „motiviert“ und „engagiert im Beruf“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 Jahre = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte,  Angaben in Prozent)

motiviert (gesamt)

16,8

motiviert (unter 35 Jahre)

33,3

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

15,5

17,9

8

0,6

67,1

0

66,7

19,5

12,6

0

1,1

61,6

79,3

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 14: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „motiviert“

108

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 Jahre = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

engagiert im Beruf (gesamt)

8,7

engagiert im Beruf (unter 35 Jahre)

29,4

18,2

…(35‐55 Jahre)

7,9

…(56 Jahre und älter)

6,9

2,6

15,2

0

37,4

17,2

59,4

5,7

66,7

1,6

53,2

70,2

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 15: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „engagiert im Beruf“

Für beide Aspekte findet sich eine deutliche Mehrheit derer, die sie für generationsunabhängig halten. Hier lässt sich eine Übereinstimmung mit Studien feststellen, die zeigen, dass diese beiden Aspekte eher abhängig vom Arbeitsumfeld und den gemachten Erfahrungen als vom Alter oder sonstigen Faktoren sind. Allerdings zeigt sich auch bei beiden Aspekten, dass die mittlere Generation am ehesten, die ältere Generation am wenigsten von einer Generationsspezifik ausgeht. Der Blick auf die Auswertung nach Generationen lässt erkennen, dass sich Vertreter der jüngeren und mittleren Generation die eigenen Altersgenossen jeweils besser einschätzen als dies die restlichen Generationenvertreter tun. Jedoch sind sich in Bezug auf das Engagement im Beruf die mittlere und ältere Generation zumindest darin einig, dass sich vor allem die 35- bis 55Jährigen engagiert im Beruf zeigen. Fremd- und Selbsteinschätzung für die ältere Generation stimmen in Bezug auf den Aspekt „motiviert“ weitgehend überein, während sich die über 55-Jährigen selbst als engagierter im Beruf einstufen als es die jüngeren Befragten tun. 109

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „kontaktfreudig“ und „kommunikationsfähig“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

kontaktfreudig (gesamt)

kontaktfreudig (unter 35 Jahre)

23,5

21,2

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

14,8

3,5

58,1

6,1 0

72,7

26,3

14,7

18,4

18,4

3,2

55,8

5,7

57,5

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 16: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „kontaktfreudig“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

kommunikationsfähig (gesamt)

kommunikationsfähig (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

10

6,1

21,6

18,2

12,1

6,9

6,5

0

75,8

24,7

16,1

61,9

5,8

10,3

57,4

66,7

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 17: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „kommunikationsfähig“

110

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Wenngleich in der zusammengefassten Betrachtung jeweils mehr als die Hälfte der Generationenvertreter die beiden Aspekte als generationsunabhängig ansehen, differieren die Einschätzungen aus der generationsspezifischen Perspektive doch erheblich. So sind es in beiden Fällen vor allem die Studienteilnehmer aus der jüngeren Generation, die Kontaktfreude und Kommunikationsfähigkeit zu etwa drei Vierteln als generationsunabhängig ansehen, während sich insbesondere die mittlere Generation zurückhaltender äußert. Grundsätzlich überrascht, dass diese beiden Aspekte, die gemeinhin nicht selten eher der jüngeren Generation zugesprochen werden, hier nicht die entsprechende Einschätzung finden. Die Vermutung liegt nahe, dass die Interpretation der Begrifflichkeiten eine Rolle spielt. So kann beispielsweise Kommunikationsfähigkeit durchaus von Vertretern der älteren Generation auch dahingehend verstanden werden, bestimmte Umgangsformen in der Kommunikation einzuhalten, die persönliche Kommunikation zu pflegen etc., die sie bei der jüngeren Generation eher in geringerem Maße gegeben sehen als in der eigenen Kohorte, während die unter 35-Jährigen Kommunikationsfähigkeit ggf. eher im eigentlichen Sinne, d. h. als Fähigkeit, miteinander zu kommunizieren – in welcher Form auch immer – bewerten. In der differenzierten Betrachtung zeigt sich, dass die ältere Generation sich selbst, aber auch die mittlere Generation, als kontaktfreudiger einstuft als dies die beiden jüngeren Kohorten tun. Ebenso hält die mittlere Generation die unter 35-Jährigen für kontaktfreudiger als diese sich selbst. Die ältere und vor allem die mittlere Generation halten die unter 35-Jährigen für kommunikationsfähiger als diese sich selbst, die 35- bis 55-Jährigen und die über 55Jährigen hingegen haben jeweils ein besonders positives Selbstbild in Bezug auf diese Eigenschaft.

111

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „tolerant“ und „aufgeschlossen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

tolerant (gesamt)

tolerant (unter 35 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

63,6

0

18,2

18,2

…(35‐55 Jahre)

49,4

29,9

13,8

6,9

50

18,4

18,9

12,6

51,3

19,7

17,4

11,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 18: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „tolerant“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

aufgeschlossen (gesamt)

23,2

aufgeschlossen (unter 35 Jahre)

5,2

33,3

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

17,7

28,4

8

9,1

16,8

23

8

53,9

0

57,6

4,7

50

60,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 19: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „aufgeschlossen“

112

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Toleranz und Aufgeschlossenheit sind für die Mehrzahl der Befragten ein generationsunabhängiger Wert. Jedoch sind deutlich mehr jüngere Befragte von der gleichermaßen bei allen Altersgruppen vorhandenen Toleranz überzeugt als Vertreter aus der mittleren und älteren Generation. Bei der Aufgeschlossenheit sind es eher die jüngeren und die älteren Befragten, die diesen Wert für generationsunabhängig halten. Signifikante Unterschiede zeigen sich in der differenzierten Betrachtung anhand der drei Generationencluster. So halten die unter 35-Jährigen die Vertreter ihrer eigenen Generation sowie die der mittleren Generation in gleichem Maße für besonders tolerant, während sich keine Nennungen für die ältere Generation finden. Die mittlere Generation wiederum sieht sich selbst und die ältere Generation als toleranter an als die unter 35-Jährigen. Für die über 55-Jährigen steht jedoch fest, dass sich in ihren Reihen diejenigen finden, die eine besonders ausgeprägte Toleranz aufweisen, während die mittlere Generation bereits deutlich, die jüngere Generation noch einmal stärker hinter diesem Wert zurückbleibt. Auch bei der Aufgeschlossenheit divergieren die differenzierten Betrachtungswerte erheblich. So empfindet sich die jüngere Generation selbst als besonders aufgeschlossen, zu einem geringen Teil auch noch die mittlere Generation, jedoch keinesfalls die ältere Generation. Diese Werte verschieben sich in der Einschätzung der 35- bis 55-Jährigen dahingehend, dass zwar auch sie der jüngeren Generation ein besonders hohes Maß an Aufgeschlossenheit bescheinigen, die eigene Kohorte jedoch bereits deutlich positiver einstufen als dies die Jüngeren tun. Ebenso finden sich – wenn auch wenige – Vertreter dieser Generation, die die über 55-Jährigen als besonders aufgeschlossen erleben. In den Augen der älteren Generation schließlich sind die 35- bis 55Jährigen mit deutlichem Abstand die aufgeschlossenste Kohorte, während die eigene Altersgruppe gleichauf mit den unter 35-Jährigen gesehen wird. Es steht zu vermuten, dass auch Toleranz und Aufgeschlossenheit von den Befragten unterschiedlich interpretiert werden. So ist durchaus denkbar, dass die jüngeren Befragten diese beiden Attribute darauf beziehen, sich stärker als die ältere Generation Neuerungen zu öffnen, Diversität zu bejahen etc. Die Älteren hingegen beziehen gegebenenfalls Toleranz und Aufgeschlossenheit auch darauf, Meinungen anderer zu akzeptieren und auch Ratschlägen gegenüber offen zu sein und vermissen diese Eigenschaften bei jüngeren Kollegen. 113

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.1.2 Mittlere Generationsabhängigkeit Mehrheitlich erkennen die Befragten eine mittlere Generationsabhängigkeit für die Aspekte

 leistungsorientiert,  lernbereit,  krankheitsanfällig,  psychisch belastbar,  selbstbewusst,  eigenverantwortlich,  eigeninitiativ  teamfähig und  innovationsfähig. Spezifische Auswertung der Aspekte „leistungsorientiert“ und „lernbereit“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

leistungsorientiert (gesamt)

20,3

leistungsorientiert (unter 35 Jahre)

38,4

36,4

…(35‐55 Jahre)

18,4

…(56 Jahre und älter)

18,4

4,8

15,2

3

45,5

44,2

34,5

36,5

4,7

5,7

32,6

41,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 20: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „leistungsorientiert“

114

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

lernbereit (gesamt)

lernbereit (unter 35 Jahre)

42,3

0

21,2

54,5

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

20

37,7

17,9

41,6

23

24,1

24,2

0

40,5

0

52,9

0

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 21: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „lernbereit“

Im Gegensatz zu den beiden vorangegangenen Aspekten wird die Leistungsorientierung mehrheitlich als abhängig von der jeweiligen Generation erachtet. Für die mittlere und ältere Generation ist es eindeutig die mittlere Generation, die sich besonders leistungsorientiert zeigt, wobei sich die Vertreter der mittleren Generation selbst noch einmal etwas höher einstufen. Die Antworten der unter 35-Jährigen hingegen weisen eine mehr als doppelt so hohe Leistungsorientierung bei den Vertretern der eigenen Generation aus wie das Fremdbild der älteren Kohorten. Für die älteste Befragtengruppe ist es eindeutig: Mehr als die Hälfte gibt an, Lernbereitschaft sei eine generationsunabhängige Eigenschaft. Diese Ansicht teilen die 35- bis 55-Jährigen nur noch bedingt, die unter 35-Jährigen lediglich zu einem Viertel. Allerdings ist auch festzustellen, dass kein Vertreter der über 55-Jährigen die eigene Generation als besonders lernbereit einstuft, vielmehr wird dies der mittleren Generation mit leichtem Vorsprung vor der jüngeren Generation bescheinigt. Für mehr als die Hälfte der unter 35Jährigen wiederum ist ebenso eindeutig Lernbereitschaft eine primäre Kompetenz der eigenen Altersgruppe. Auch die 35- bis 55-Jährigen sehen die jün115

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

gere Generation deutlich vor ihrer eigenen Kohorte. Hier bestätigen sich bei den jüngeren Kohorten die Einschätzungen dahingehend, dass ab dem Alter von 56 Jahren die Lernbereitschaft kaum noch ausgeprägt ist. Spezifische Auswertung der Aspekte „krankheitsanfällig“ und „psychisch belastbar“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

krankheitsanfällig (gesamt)

krankheitsanfällig (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

16,1

6,1

10

39

6,1

15,3

21,8

34,8

45,5

8,4

42,4

43,2

14,9

33,2

27,6

35,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 22: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „krankheitsanfällig“

116

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

psychisch belastbar (gesamt)

psychisch belastbar (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

12,9

34,8

9,1

42,4

14,7

10,3

17,4

34,8

6,1

40

20,7

42,4

13,7

29,9

31,6

39,1

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 23: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „psychisch belastbar“

Auch die Anfälligkeit für Krankheiten weist nach Ansicht von knapp zwei Drittel der Befragten eine Generationsspezifik auf. Danach ist die ältere Generation besonders krankheitsanfällig. Allerdings zeigen sich hierbei deutliche Unterschiede in der Beurteilung durch die Generationen: Während die jüngere Generation die Krankheitsanfälligkeit bis zum Alter von 55 Jahren insgesamt als gering, die der über 55-Jährigen hingegen als besonders hoch einstuft, differenziert die mittlere Generation bereits etwas stärker, indem sie auch bei den unter 35-Jährigen durchaus eine gewisse Tendenz zum krankheitsbedingten Ausfall sieht. Die ältere Generation weicht in ihrer Einschätzung völlig von den beiden jüngeren Kohorten ab: Für sie ist die Krankheitsanfälligkeit der eigenen Altersgenossen nur geringfügig höher als die der jüngeren Generation, und auch für die mittlere Generation sieht sie deutlich höhere Werte als die übrigen Befragten. Dies entspricht auch der betrieblichen Realität, denn seit Jahren ist zu beobachten, dass ältere Beschäftigte zwar im Krankheitsfall länger der Arbeit fernbleiben, jüngere Beschäftigte jedoch im Gegenzug deut-

117

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

lich häufiger kurze Krankheitsphasen aufweisen, sodass letztlich ein ausgeglichenes Verhältnis festzustellen ist.232 Im Gegensatz zu den vorangegangenen Aspekten tritt in Bezug auf die Krankheitsanfälligkeit auch eine Unternehmensgrößenspezifik zutage. So geben 20,7 % der Vertreter kleiner und mittelständischer Betriebe, aber nur 11,9 % der Großunternehmen an, die unter 35-Jährigen seien besonders krankheitsanfällig. Im Gegenzug sehen auch nur 36 % der KMU die ältere Generation als besonders anfällig an, verglichen mit 42,1 % der Großunternehmen. Die Werte für die mittlere Generation hingegen unterscheiden sich nur geringfügig. Als psychisch belastbar wird sowohl von den unter 35-Jährigen als auch von den 35- bis 55-Jährigen insbesondere die mittlere Generation erlebt. Die ältere Generation hingegen sieht sich selbst als sehr viel belastbarer in Bezug auf psychische Herausforderungen an als die beiden jüngeren Kohorten, vor allem im Vergleich zur jüngeren Generation. Gegebenenfalls verstehen viele ältere Befragte die psychische Belastbarkeit im Sinne einer über Jahre hinweg erworbenen Frustrationstoleranz, die ihnen, wie noch zu zeigen sein wird, auch allerseits bescheinigt wird, während bei der Zuschreibung zur mittleren Generation in den jüngeren Kohorten auch die als besonders hoch empfundene psychische Belastung, unter der diese aufgrund der sogenannten „Rush Hour“ des Lebens vielfach steht, eine Rolle spielen kann.

232 Vgl.: TK (2013), S. 80–82.

118

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „selbstbewusst“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

selbstbewusst (gesamt)

29

selbstbewusst (unter 35 Jahre)

33,3

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

26,5

6,1

32,2

37,1

48,5

12,1

27,4

31,6

21,8

7,4

6,8

6,9

34,2

39,1

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 24: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „selbstbewusst“

Deutliche Unterschiede in der Einschätzung der unterschiedlichen Generationen finden sich im Hinblick auf das attestierte Selbstbewusstsein. Während nahezu die Hälfte der Vertreter der jüngeren Generation angibt, Selbstbewusstsein sei eine generationsunabhängige Eigenschaft und wiederum die andere Hälfte sich selbst als besonders selbstbewusst empfindet, gefolgt von der älteren und an letzter Stelle der mittleren Generation, sehen sich die befragten 35- bis 55-Jährigen nahezu gleichauf mit ihren jüngeren Kollegen und empfinden die älteste Kohorte nur zu 6,8 % als besonders selbstbewusst. Dieser Wert findet sich in nahezu gleicher Höhe auch bei den über 55Jährigen in ihrem Selbstbild wieder. Sie sehen allerdings die mittlere Generation als deutlich selbstbewusster an als die unter 35-Jährigen. Selbstbewusstsein ist wiederum eine Eigenschaft, die sich unterschiedlich interpretieren lässt. So wird der jüngeren Generation Selbstbewusstsein vielfach aufgrund ihrer Sozialisation, die viele von ihnen in dem Bewusstsein aufwachsen ließ, „etwas Besonderes“ zu sein, gesehen, andererseits ist festzuhalten, dass Selbstbewusstsein auch in dem Maße steigt, in dem berufliche wie private Herausforderungen bereits – mit zunehmendem Alter – gemeistert wurden. 119

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „eigenverantwortlich“ und „eigeninitiativ“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

eigenverantwortlich (gesamt)

eigenverantwortlich (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre) 2,1

36,8

14,7

46,3

47,1

26,4

24,1

39,4

3

36,4

21,2

…(56 Jahre und älter) 2,3

40

16,8

39

4,2

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 25: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „eigenverantwortlich“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

eigeninitiativ (gesamt)

eigeninitiativ (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

6,9

4,2

43,7

11,6

34,5

36,4

3

30,3

30,3

41,9

6,1

39,7

12,3

40,5

47,1

11,5

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 26: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „eigeninitiativ“

120

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Eigenverantwortliches Handeln ist nach Ansicht der Befragten aus der mittleren und älteren Generation keine Eigenschaft, die vor allem den unter 35Jährigen eigen ist. Diese jedoch vertreten eine deutlich andere Meinung, indem 21,2 % insbesondere die eigene Generation als eigenverantwortlich einstufen. Einig sind sich die mittlere und jüngere Generation jedoch letztlich darin, dass die Eigenverantwortlichkeit bei den 35- bis 55-Jährigen am deutlichsten ausgeprägt ist – das sehen vor allem die Vertreter der mittleren Generation selbst so. Die über 55-Jährigen selbst empfinden ihre Altersgenossen wiederum deutlich eigenverantwortlicher, als dies die mittlere und vor allem die jüngere Generation tut. Die Einschätzungen des Aspektes „eigeninitiativ“ ähneln denen zur Eigenverantwortung. So stufen sich auch hier die jeweiligen Generationen selbst deutlich positiver ein als die Vertreter der anderen Kohorten. Die mittlere und ältere Generation sehen im Hinblick auf die Eigeninitiative die mittlere Generation im Vorteil, die unter 35-Jährigen jedoch empfinden sich als genauso eigeninitiativ wie ihre etwas älteren Kollegen. Eine Rolle bei diesen Abweichungen spielt vermutlich der Umstand, dass sich die jüngere Generation ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Eigeninitiative wünscht, um sich selbst im Berufsleben zu verwirklichen. Diejenigen, die aus der mittleren und älteren Generation bereits mit unter 35-Jährigen zusammengearbeitet haben, vertreten jedoch nicht selten die Ansicht, dass Eigenverantwortung und -initiative auch einer gewissen Erfahrung bedürfen, um letztlich zielgerichtet zum Einsatz kommen zu können.

121

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „teamfähig“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

teamfähig (gesamt)

teamfähig (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

14,2

6,1

18,2

47,7

6,1

69,7

34,2

15,8

13,8

9

29

21,8

7,4

13,8

42,6

50,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 27: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „teamfähig“

Teamfähigkeit sieht die jüngere Generation mit hohen Zustimmungswerten als generationsunabhängige Eigenschaft an. Diejenigen, die stärker nach Generationen differenzieren, erkennen bei der mittleren Generation eine deutlich erhöhte Teamfähigkeit im Vergleich zur eigenen und der ältesten Kohorte. Die 35- bis 55-Jährigen hingegen halten sich in hohem Maße für teamfähig, gefolgt von der jüngsten und ältesten Kohorte. Auch für die über 55-Jährigen ist mit einer knappen Mehrheit Teamfähigkeit generationsunabhängig. Ähnlich wie die unter 35-Jährigen, wenngleich mit höheren Zustimmungswerten, sehen sie die eigene und die jüngste Kohorte gleichauf und die mittlere Generation um einiges teamfähiger an. Die unterschiedliche Einschätzung durch die Generationen kann wiederum darauf zurückzuführen sein, dass auch mit Teamfähigkeit für die mittlere und ältere Kohorte eine gewisse Erfahrung einhergeht und nicht jeder „per se“ teamfähig ist, wie es die Vertreter der jüngeren Generation mehrheitlich annehmen. 122

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „innovationsfähig“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

innovationsfähig (gesamt)

30,6

innovationsfähig (unter 35 Jahre)

33,3

…(35‐55 Jahre)

32,6

…(56 Jahre und älter)

25,3

25,8

1,3

30,3

0

23,7

28,7

42,3

2,1

0

36,4

41,6

46

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 28: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „innovationsfähig“

Im Hinblick auf die Angaben der Studienteilnehmer zur Innovationsfähigkeit der unterschiedlichen Generationen ist zu konstatieren, dass sich hier keine erheblichen Abweichungen zeigen. Es fällt lediglich auf, dass die ältere Generation im Gegensatz zu den beiden anderen Kohorten die unter 35-Jährigen für etwas weniger innovationsfähig hält als die 35- bis 55-Jährigen. Bestätigt wird über alle Kohorten hinweg die Annahme, dass Innovationsfähigkeit kein Attribut der über 55-Jährigen ist, obgleich nachweislich gerade der Mix aus jüngeren und älteren Teammitgliedern zur Steigerung der Innovationsfähigkeit beiträgt. In der Interviewreihe war es die mittlere Generation, der aufgrund ihrer nicht allzu lange zurückliegenden Ausbildung, gepaart mit bereits gesammelten Erfahrungswerten, die höchste Innovationsfähigkeit bescheinigt wurde.

123

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.1.3 Hohe Generationsabhängigkeit Besonders stark ausgeprägt ist die Generationsabhängigkeit nach Ansicht der Befragten, wenn es darum geht, wie

 technikaffin,  veränderungsbereit,  frustrationstolerant,  ehrgeizig und  familienorientiert Vertreter bestimmter Generationen sind. Spezifische Auswertung der Aspekte „technikaffin“ und „veränderungsbereit“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

technikaffin (gesamt)

63,2

technikaffin (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

9,4

12,1

69,7

8,4 0,5

64,2

58,6

10,3

1,1

26,8

0,6

0

18,2

26,8

29,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 29: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „technikaffin“

124

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

veränderungsbereit (gesamt)

veränderungsbereit (unter 35 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

17,4

62,6

50,6

21,8

1,1

22,3

27,3

30

69,7

…(35‐55 Jahre)

0,6

17,1

60

0,5

19,5

26,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 30: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „veränderungsbereit“

Erwartungsgemäß sprechen alle Generationen den unter 35-Jährigen die höchste Technikaffinität zu. Allerdings zeigt sich, dass mit zunehmendem Alter die Zuschreibung weniger eindeutig ausfällt. So sehen die Vertreter der jüngeren Generation ihre Altersgenossen zu knapp 70 % als besonders technikaffin an, nur 18,2 % gehen von einer generationsunabhängigen Affinität aus. Diese Werte liegen bei der mittleren und vor allem der älteren Generation deutlich höher. Zwar sehen alle Befragten die Veränderungsbereitschaft bei den unter 35Jährigen als besonders ausgeprägt an. Doch empfinden gerade die Vertreter der älteren Generation auch die 35- bis 55-Jährigen als veränderungsbereit, sogar in noch stärkerem Maße als die Befragten aus dieser Altersgruppe sich selbst einstufen. Dennoch kann festgehalten werden, dass gerade für die Veränderungsbereitschaft eine eher stereotype Einschätzung vorherrscht, wenn man bedenkt, dass die Vertreter der mittleren Generation noch bis zu 30 oder 35 Berufsjahre vor sich haben können, in denen mit hoher Wahrscheinlichkeit noch zahlreiche Veränderungen auf sie warten.

125

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Zu diesem Aspekt lässt sich auch eine Unternehmensgrößenspezifik ausmachen. So sagen 65,3 % der Vertreter kleiner und mittelständischer Unternehmen, vor allem die unter 35-Jährigen seien veränderungsbereit, während dies nur 55,3 % der Befragten aus Großunternehmen angeben. Sie sehen vielmehr eine stärkere Generationsunabhängigkeit in diesem Punkt. Spezifische Auswertung des Aspektes „frustrationstolerant“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

frustrationstolerant (gesamt)

4,5

frustrationstolerant (unter 35 Jahre)

6,1

…(35‐55 Jahre)

5,3

…(56 Jahre und älter) 2,3

22,6

48,7

21,2

42,4

26,8

13,8

24,2

30,3

47,9

52,9

20

31

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 31: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „frustrationstolerant“

Was die Frustrationstoleranz anbelangt, sind sich die Generationenvertreter nahezu einig: Diese Kompetenz ist insbesondere bei den über 55-Jährigen gegeben. Die entsprechende Erkenntnis nimmt mit steigendem Alter der Befragten zu. Gerade der jüngsten Kohorte wird eine sehr geringe Frustrationstoleranz – auch von den eigenen Altersgenossen – bescheinigt. Dies steht in Zusammenhang mit der Sozialisation, die die unter 35-Jährigen eher weniger „Situationen aushalten“ lässt (vergleiche hierzu auch die Rubrik „Konfliktpotenziale“) als dies noch in früheren Generationen der Fall war.

126

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „ehrgeizig“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

ehrgeizig (gesamt)

ehrgeizig (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

35,8

39,4

35,8

34,5

39,4

0

21,2

29

1,3

33,9

34,7

1,6

27,9

36,8

1,1

27,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 32: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „ehrgeizig“

Ehrgeiz ist – darin sind sich alle Befragten einig – bei der älteren Generation nicht in besonderem Maße ausgeprägt. Die Zustimmungswerte für die jüngere Generation, die als am ehesten ehrgeizig identifiziert wird, liegen in den unterschiedlichen Kohorten nahezu gleichauf. Allerdings sehen die mittlere und ältere Generation die 35- bis 55-Jährigen als fast genauso ehrgeizig an wie die Jüngeren. Diese Einschätzung entspricht – im Gegensatz zu den Werten im Hinblick auf die Veränderungsbereitschaft – der noch vergleichsweise langen beruflichen Laufbahn, die vor den Vertretern der mittleren Generation liegt.

127

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „familienorientiert“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35 – 55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

familienorientiert (gesamt)

15,5

familienorientiert (unter 35 Jahre)

15,2

…(35‐55 Jahre)

16,3

…(56 Jahre und älter)

13,8

59,4

54,5

6,8

0

18,4

30,3

62,6

5,3

54

12,6

15,8

19,5

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 33: Zutreffen ausgewählter Aspekte auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für den Aspekt „familienorientiert“

Alle Generationenvertreter sind sich darin einig, dass es insbesondere die mittlere Generation ist, die eine hohe Familienorientierung aufweist, wobei die Werte der 35- bis 55-Jährigen noch deutlich über denen der beiden anderen Kohorten liegen. Die Einschätzungen zur Familienorientierung der jüngeren Generation sind nahezu identisch, während bei der älteren Generation auffällt, dass dieser von den unter 35-Jährigen keinerlei besondere Familienorientierung bescheinigt wird, von den Vertretern der mittleren Generation immerhin zu 5,3 %, jedoch in der eigenen Altersgruppe ein Wert, der nahezu an den für die jüngere Generation heranreicht. Hier zeigt sich, dass Familienorientierung von der Mehrzahl der Befragten, gerade aus den jüngeren Kohorten, primär auf die Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft, die sich in der Regel in den Lebensjahren zwischen 35 und 55 abspielt, bezogen wird, während die Älteren durchaus auch Themen wie Pflege oder den fließenden Übergang aus der beruflichen in die private/familiäre Sphäre berücksichtigen.

128

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Resümee: Einschätzungen der Generationen zu Werten, Einstellungen und Kompetenzen In der Gesamtschau der zur Auswahl gestellten Werte, Einstellungen und Kompetenzen fällt zunächst auf, dass ein knappes Drittel der Aspekte von jeweils mehr als der Hälfte der Befragten als generationsunabhängig eingestuft wird. Dabei handelt es sich um Motivation, Engagement im Beruf, Kontaktfreude, Kommunikationsfähigkeit, Toleranz und Aufgeschlossenheit. Technikaffinität, Veränderungs- und Lernbereitschaft sind Attribute, die vor allem der jüngeren Generation zugeschrieben werden, während die mittlere Generation nach Ansicht der Befragten vor allem durch ihre Familienorientierung, ihre Leistungsorientierung, Eigenverantwortung und -initiative gekennzeichnet ist. Zwei Aspekte charakterisieren in den Augen der Befragten vor allem die ältere Generation: Deren hohe Frustrationstoleranz, jedoch auch ihre Krankheitsanfälligkeit. Die generationenspezifische Auswertung der Aspekte ist grundsätzlich wie folgt gekennzeichnet:

 Das Selbstbild der einzelnen Generationen in Bezug auf die zur Auswahl gestellten Aspekte ist in der Regel positiver als das Fremdbild. Dies gilt vor allem für die ältere Generation.  Das Antwortverhalten bestätigt überwiegend gängige Stereotypen, bringt jedoch auch überraschende Erkenntnisse, z. B. in Bezug darauf, dass Kontaktfreude und Kommunikationsfähigkeit von den Befragten nicht so stark der jüngeren Generation zugesprochen werden wie dies zu erwarten gewesen wäre.  Eine Unternehmensgrößenspezifik zeigt sich nur in Bezug auf die Krankheitsanfälligkeit und die Veränderungsbereitschaft.

129

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.2 Auswertungsbereich „Erwartungen an die Arbeitswelt“ Auch die Erwartungen an die Arbeit differieren in der Regel in den unterschiedlichen Generationen. Die Befragten werden daher gefragt: „Was glauben Sie – welche Erwartungen sind vor allem bei der jüngeren, mittleren bzw. älteren Generation gegeben?“ Wiederum wird zunächst eine Gesamtschau der abgefragten Erwartungen an die Arbeitswelt in den Abbildungen 34 und 35 gegeben233, bevor eine differenzierte Betrachtung erfolgt. (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

motiviert engagiert im Beruf leistungsorientiert

psychisch belastbar

12,3

39,7

22,3

0,6

37,1

40

16,8

39

4,2

7,4

26,5

29

26,8

0,6

17,1

60

selbstbewusst

eigeninitiativ

9,4

63,2

veränderungsbereit

34,8

17,4

34,8

12,9

technikaffin

eigenverantwortlich

34,8

39

10

16,1

36,5

4,8

38,4

20,3

krankheitsanfällig

59,4

2,6

29,4

8,7

67,1

0,6

15,5

16,8

41,9

6,1

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 34: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1)

233 Von den ursprünglich 31 zur Auswahl gestellten Attributen werden in der nachfolgenden Darstellung lediglich die 20 Attribute, bei denen sich ein signifikant unterschiedliches Antwortverhalten im intergenerationalen Vergleich feststellen lässt, berücksichtigt.

130

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

lernbereit frustrationstolerant

kommunikationsfähig

21,6

10

innovationsfähig

tolerant

61,9

6,5 25,8

30,6

familienorientiert

42,3

1,3

6,8

59,4

15,5

23,2

17,7

18,4

51,3

19,7

17,4

11,6

aufgeschlossen

58,1

3,5

14,8

23,5

29

1,3

33,9

35,8

kontaktfreudig

47,7

9

29

14,2

ehrgeizig

24,2

48,7

22,6

4,5

teamfähig

42,3

0

20

37,7

5,2

53,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

generationsunabhängig

Abb. 35: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2)

Auch mit Bezug zu den Erwartungen an die Arbeitswelt finden sich sowohl Aspekte, denen eine hohe Generationsabhängigkeit zugesprochen wird als auch solche mit einer mittleren und geringen Generationsabhängigkeit. 4.2.2.1 Geringe Generationsabhängigkeit Für jeweils mehr die Hälfte der Befragten sind die Erwartungen an

 ein gutes Betriebsklima,  Wertschätzung,  Transparenz,  Offenheit,  Aufmerksamkeit durch die Führungskraft,  die Zusammenarbeit im Team und  die gute Reputation des Unternehmens generationsunabhängig bedeutsam bzw. es findet keine explizite Zuordnung statt. 131

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „Gutes Betriebsklima“ und „Wertschätzung“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

gutes Betriebsklima (gesamt)

7,1

gutes Betriebsklima (unter 35 Jahre)

6,1

…(35 bis 55 Jahre)

7,4

…(56 Jahre und älter)

6,9

11,9

7,1

9,1

73,9

9,1

14,2

8

75,8

6,8

71,6

6,9

78,2

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 36: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Gutes Betriebsklima“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte,  N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Wertschätzung (gesamt)

Wertschätzung (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

5,5

10,6

3

12,1

6,3

4,6

10,5

10,3

10,6

6,1

73,2

78,8

10,5

12,6

72,6

72,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 37: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Wertschätzung“

132

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Die Befragten sind sich einig: Ein gutes Betriebsklima ist für drei Viertel ein generationsunabhängiger Wert. Auch in der differenzierten Beurteilung zeigen sich kaum Unterschiede in der Einschätzung der Generationen. Ebenso sehen die Befragten auch den Wunsch nach Wertschätzung als generationsübergreifend bedeutsam an und differenzieren kaum zwischen den unterschiedlichen Altersgruppen. Dies überrascht nicht, da grundsätzlich Elemente der Unternehmenskultur, zu denen auch ein gutes Betriebsklima und Wertschätzung zählen, für alle Beschäftigten gleichermaßen relevant sind, was auch die Interviewreihe in der explorativen Phase bestätigen konnte. Für die Wertschätzung zeigt sich allerdings eine Abweichung in den Beurteilungen der Vertreter kleiner und mittelständischer bzw. großer Unternehmen. So glauben viermal so viele Teilnehmer aus Großunternehmen, dass Wertschätzung insbesondere eine Erwartungshaltung der jüngeren Generation sei, wohingegen in den kleinen und mittelständischen Betrieben die Auffassung vorherrscht, vor allem die ältere Generation strebe nach Wertschätzung. Spezifische Auswertung der Aspekte „Transparenz“ und „Offenheit“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Transparenz (gesamt)

Transparenz (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

14,2

15,2

75,8

6,1 0

18,2

18,4

15,3

13,8

67,7

2,9

8

63,7

2,6

4,6

73,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 38: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Transparenz“

133

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Offenheit (gesamt)

Offenheit (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

13,5

23,9

30,3

6,1

11,5

58,4

60,6

3

15,8

25,3

18,4

4,2

5,7

55,3

3,7

64,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 39: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Offenheit“

In Bezug auf die Erwartung an Transparenz und Offenheit – beides ebenfalls Elemente der Unternehmenskultur – zeigen sich weitgehend die gleichen Tendenzen der Beurteilung als generationsunabhängigem Wert wie bei dem guten Betriebsklima und der Wertschätzung. Allerdings fällt auf, dass die mittlere Generation für sich selbst etwas stärker von dem ausgeprägten Wunsch nach Transparenz ausgeht als die beiden anderen Kohorten. Was die Offenheit angeht, so wird mit steigendem Alter der Befragten die besondere Bedeutsamkeit von Offenheit für die jüngere Generation immer geringer eingestuft. Dies überrascht etwas, da gemeinhin die Ansicht vorherrscht, sozialisationsbedingt sei die ältere Generation eher weniger offen eingestellt.

134

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „Aufmerksamkeit durch die Führungskraft“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Aufmerksamkeit durch die Führungskraft (gesamt)

23,9

Aufmerksamkeit durch die Führungskraft (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

14,8

3,2

39,4

15,2

24,2

17,2

58,1

14,2

16,1

2,6

4,6

3

42,4

58,9

62,1

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 40: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Aufmerksamkeit durch die Führungskraft“

Die jüngere Generation glaubt, dass der Wunsch nach Aufmerksamkeit durch die Führungskraft vor allem ihren Altersgenossen eigen ist und entspricht damit auch den Einschätzungen aus einschlägigen Studien. Für die beiden älteren Kohorten stellt sich allerdings diese Erwartungshaltung weitgehend generationsunabhängig dar. Zwar erkennt die mittlere Generation noch eine etwas höhere Relevanz für die unter 35-Jährigen als für sich selbst, doch für die ältere Generation ist die Erwartung beider Generationencluster fast identisch. Lediglich für sich selbst machen die Befragten eine deutliche Einschränkung bei der Bedeutsamkeit. Offensichtlich wird der Wunsch nach Aufmerksamkeit der mittleren und älteren Generation nicht selten unterschätzt und zu stark den unter 35-Jährigen zugesprochen.

135

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „Zusammenarbeit im Team“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Zusammenarbeit im Team (gesamt)

Zusammenarbeit im Team (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

23,9

12,1

17,1

18,2

26,3

23

3,5

3

15,3

20,7

55,5

66,7

4,2

2,3

54,2

54

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 41: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Zusammenarbeit im Team“

Insbesondere für die jüngste Kohorte der Befragten ist die Zusammenarbeit im Team etwas, das alle Generationen gleichermaßen erwarten, mit eher geringen Zustimmungswerten für eine erhöhte Bedeutung in der jüngeren und mittleren Generation. Die 35- bis 55-Jährigen sehen jedoch eine stärkere Betonung des Teamgedankens bei den unter 35-Jährigen als bei sich selbst und vor allem als bei der älteren Generation. Diese wiederum geben ähnliche Werte für die jüngere und mittlere Generation an.

136

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „Gute Reputation des Unternehmens“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

gute Reputation des Unternehmens (gesamt)

gute Reputation des Unternehmens (unter 35 Jahre)

24,2

…(35 bis 55 Jahre)

24,7

…(56 Jahre und älter)

17,4

22,6

17,2

9,1

63,6

3

18,9

17,2

53,2

6,8

7,9

5,7

48,4

59,8

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 42: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Gute Reputation des Unternehmens“

Die gute Reputation des Arbeitgebers ist nach Ansicht von jeweils etwa einem Viertel der Befragten aus der jüngeren und mittleren Generation vor allem für die unter 35-Jährigen relevant, während die ältere Generation diesen Wert etwas niedriger einstuft. Die mittlere und ältere Generation sehen auch eine erhöhte Bedeutung für die 35- bis 55-Jährigen, in eher geringem Umfang wird diese Erwartungshaltung auch der älteren Generation zugeschrieben. Grundsätzlich findet sich allerdings gerade in der jüngeren und älteren Generation ein hoher Anteil derjenigen, die von einer Generationsunabhängigkeit ausgehen, also davon, dass sich jeder Arbeitnehmer einen Arbeitgeber mit einer guten Reputation wünscht. Dabei ist allerdings zu konstatieren, dass der jüngeren Generation über die intensive Nutzung neuer Medien und entsprechendes Networking in der Regel mehr Informationen über einen (potenziellen) Arbeitgeber zur Verfügung stehen als den älteren Kohorten.

137

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.2.2 Mittlere Generationsabhängigkeit Die Befragten sehen mit einer knappen Mehrheit folgende Erwartungen an die Arbeitswelt als überwiegend generationsspezifisch an:

 Selbstständiges Arbeiten und  individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung. Für jeweils etwa zwei Drittel stellen sich die Erwartungen an

 interessante Arbeit,  Förderung der psychischen Gesundheit,  klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben sowie  Einfluss-/Gestaltungsmöglichkeiten in verschiedenen Generationen überwiegend unterschiedlich dar. Spezifische Auswertung der Aspekte „Selbstständiges Arbeiten“ und „Individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

selbstständiges Arbeiten (gesamt)

15,8

selbstständiges Arbeiten (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

29,7

30,3

12,1

15,3

11,5

7,1

3

34,7

25,3

47,4

54,5

4,7

13,8

45,3

49,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 43: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Selbstständiges Arbeiten“

138

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung (gesamt)

22,3

individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung (unter 35 Jahre)

26,5

15,2

36,4

…(35 bis 55 Jahre)

21,1

…(56 Jahre und älter)

19,5

47,7

0

48,5

4,2

28,9

25,3

3,5

3,4

45,8

51,7

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 44: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung“

Die Einschätzungen zur Bedeutung von selbstständigem Arbeiten gehen zwischen den einzelnen Generationen deutlich auseinander. Weitgehende Einigkeit herrscht auf den ersten Blick dahingehend, dass jeweils eine hohe Zahl an Befragten von einer Generationsunabhängigkeit dieser Erwartung ausgeht. In der differenzierten Betrachtung zeigt sich allerdings, dass die unter 35Jährigen insbesondere bei sich selbst, in deutlich geringerem Maße für die mittlere Generation und in sehr geringem Maße auch für die ältere Generation eine erhöhte Bedeutung selbstständigen Arbeitens sehen. Die mittlere Generation hingegen glaubt, dass vor allem die eigenen Altersgenossen sich eine solche Selbstständigkeit wünschen, mit einigem Abstand gefolgt von den unter 35-Jährigen und schließlich auch von den über 55-Jährigen. Die ältesten Befragten hingegen sehen zwar auch die höchste Affinität zum selbstständigen Arbeiten bei der mittleren Generation, jedoch an zweiter Stelle die eigene Kohorte und erst danach die jüngere Generation. Ähnlich wie beim Thema Eigenverantwortung ist auch hier zu vermuten, dass selbstständiges Arbeiten einen gewissen Erfahrungsschatz erfordert und entsprechende Erwartungen auch erst dann gerechtfertigt sind, wenn dieser angesammelt werden konnte, d. h. nicht direkt zu Beginn des Erwerbslebens. Für die jüngere Gene139

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

ration allerdings ist selbstständiges Arbeiten etwas, das bereits in Schule und Studium sehr viel stärker gefördert und gefordert wurde als bei den älteren Kohorten und für sie daher eine nahezu selbstverständliche Erwartung an die Arbeit darstellt. Eine individualisierte, leistungsgerechte Entlohnung ist ebenfalls für etwa die Hälfte der Befragten eine Erwartungshaltung, die sich generationsunabhängig ergibt. Die differenzierte Betrachtung zeigt, dass die unter 35-Jährigen die Bedeutung für die eigene Generation deutlich höher einschätzen als dies die älteren Kohorten tun. Ebenso sehen sie eine sehr viel geringere Relevanz für die 35- bis 55-Jährigen als diese selbst und die ältere Generation. Insgesamt zeigt sich, dass generationsübergreifend der Gedanke der stärkeren Leistungsorientierung und Individualisierung der Entlohnung, der auch den Trends in der Arbeitswelt entspricht, angekommen zu sein scheint. Spezifische Auswertung des Aspektes „Interessante Arbeit“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

interessante Arbeit (gesamt)

47,4

interessante Arbeit (unter 35 Jahre)

63,6

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

14,8

50

35,6

15,8

18,4

0,6

37,1

0

36,4

0,5

1,1

33,7

44,8

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 45: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Interessante Arbeit“

140

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Die Befragten aus der jüngeren Generation vertreten mehrheitlich die Ansicht, interessante Arbeit sei ausschließlich für die eigenen Altersgenossen von besonderer Bedeutung. Immerhin 36,4 % halten diesen Aspekt für generationsunabhängig relevant. Die befragten 35- bis 55-Jährigen sehen zwar auch noch zu 50 % eine erhöhte Relevanz für die unter 35-Jährigen, bescheinigen aber immerhin auch der eigenen Generation eine gewisse Affinität zu dieser Thematik. Die ältere Generation schließlich hält die Erwartung an interessante Arbeit in sehr viel höherem Maße für generationsunabhängig als die jüngeren Kohorten und weist zwar für die mittlere Generation etwa die gleichen Zustimmungswerte auf wie diese selbst, für die unter 35-Jährigen jedoch deutlich geringere Werte. Auch hier sei wieder darauf hingewiesen, dass einige Vertreter der älteren Generation noch mehr als 10 Jahre im Arbeitsleben verbleiben werden, die mittlere Generation noch deutlich länger, was die Vermutung gerade der Jüngeren, interessante Arbeit sei überwiegend etwas, das unter 35-Jährige antreibt, etwas kurzfristig gedacht erscheinen lässt. Spezifische Auswertung der Aspekte „Förderung der psychischen Gesundheit“ und „Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Förderung der psychischen Gesundheit (gesamt)

Förderung der psychischen Gesundheit (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

8,4

12,1

40,6

27,3

8,9

5,7

17,4

33,5

12,1

48,5

46,3

33,3

15,8

23

28,9

37,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 46: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Förderung der psychischen Gesundheit“

141

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben (gesamt)

klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

20,3

21,3

21,2

3

42,4

25,3

16,1

26,8

20,5

23

31,6

33,3

23,7

27,6

30,5

33,3

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 47: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben“

Die Bedeutsamkeit der Förderung der psychischen Gesundheit wird von den unterschiedlichen Generationen durchaus differenziert betrachtet. So ist für nahezu die Hälfte der unter 35-Jährigen das Thema generationsübergreifend relevant. Die Bedeutung für die mittlere Generation wird darüber hinaus mehr als doppelt so hoch eingestuft wie für die eigene und die ältere Generation. Die 35- bis 55-Jährigen selbst messen diesem Instrument für die eigenen Altersgenossen eine immense Bedeutung bei, während die Werte für die ältere Generation und insbesondere für die jüngere Generation deutlich dahinter bleiben. Dies überrascht, da im vorangegangenen Abschnitt die Befragten die ausgeprägte psychische Belastbarkeit der mittleren Generation hervorgehoben hatten. Für die Vertreter der älteren Generation schließlich ist zwar auch im Alter von 35 bis 55 die Förderung der psychischen Gesundheit besonders wichtig, doch nimmt nahezu ein Viertel auch eine hohe Relevanz für die eigenen Altersgenossen war. Deutlich geringer als bei der jüngeren Generation selbst fällt die Einschätzung der Bedeutung für diese Altersgruppe aus. Während die mittlere Generation für alle Altersgruppen nahezu die gleiche Bedeutung klarer Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben erkennt, sieht die jüngere Generation diesen Wunsch bei ihren eigenen Altersgenossen kaum 142

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

gegeben, bei der mittleren und insbesondere bei der älteren Generation hingegen umso mehr. Die ältesten Befragten erkennen den Wunsch nach einer klaren Trennung vor allem bei den über 55-Jährigen, gefolgt von der mittleren und – mit einigem Abstand – der jüngeren Generation. Dies stimmt mit den Ergebnissen der Interviewreihe überein, wonach gerade für die jüngere Generation die Grenzen immer stärker verschwimmen und beispielsweise Kollegen nicht selten zu Freunden werden, mit denen auch die Freizeit verbracht wird, wohingegen die älteren Kohorten dies eher ablehnen. Der Vergleich der Unternehmensgrößen zeigt, dass nur 16 % der Befragten aus kleinen und mittelständischen, aber 24,5 % aus großen Unternehmen glauben, es sei vor allem die jüngere Generation, die sich klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben wünscht. Spezifische Auswertung des Aspektes „Einfluss-/Gestaltungsmöglichkeiten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Einfluss‐ / Gestaltungsmöglichkeiten (gesamt)

Einfluss‐ / Gestaltungsmöglichkeiten (unter 35 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

30,3

39,4

…(35 bis 55 Jahre)

31,6

18,4

1,9

38,4

28,7

37,4

43,7

31

0

30,3

1,6

29,5

3,4

34,5

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 48: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Einfluss-/Gestaltungsmöglichkeiten“

Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten wünschen sich – darin sind sich die Befragungsteilnehmer weitgehend einig – überwiegend die jüngere und mittlere Generation, nicht bzw. kaum jedoch die ältere Generation. Es zeigt sich 143

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

allerdings, dass die mittlere und ältere Generation eine erhöhte Relevanz für die 35- bis 55-Jährigen sehen, während die Vertreter der jüngeren Generation insbesondere bei den eigenen Altersgenossen von besonders hohen Ansprüchen an Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten ausgehen. Ähnlich wie bereits bei einigen vorangegangenen Items kann vermutet werden, dass mit Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten gerade nach Einschätzung der älteren Generation zunächst ein gewisser Erfahrungsschatz einhergehen möchte. Dass den jüngeren solche Möglichkeiten besonders wichtig sind, liegt wiederum in ihrer Sozialisation begründet, die ihnen deutlich mehr Einfluss-, Mitsprache- und Gestaltungsrechte in Schule, Ausbildung und Elternhaus einräumte als es in der Vergangenheit üblich war. 4.2.2.3 Hohe Generationsabhängigkeit Eine besonders ausgeprägte Generationsabhängigkeit wird für diese Erwartungen erkannt:

 Beschäftigungssicherheit,  Lebensarbeitszeitkonten,  Work-Life-Balance,  Möglichkeit von Sabbaticals/Auszeiten,  moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz und  persönliche Entwicklungsmöglichkeiten.

144

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „Beschäftigungssicherheit“ und „Lebensarbeitszeitkonten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Beschäftigungssicherheit (gesamt)

Beschäftigungssicherheit (unter 35 Jahre)

8,1

33,5

3

24,2

…(35 bis 55 Jahre)

8,4

…(56 Jahre und älter)

9,2

32,3

26,1

27,3

45,5

37,9

32,6

27,6

21,1

33,3

29,9

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 49: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Beschäftigungssicherheit“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Lebensarbeitszeitkonten (gesamt)

10,6

Lebensarbeitszeitkonten (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

33,5

21,2

10,5

6,9

27,1

42,4

28,7

15,2

21,2

30,5

30

28,9

36,8

25,3

31

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 50: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Lebensarbeitszeitkonto“

145

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Alle Generationenvertreter sind sich darin einig, dass es insbesondere die mittlere und ältere Generation sind, die sich Beschäftigungssicherheit wünschen. Allerdings zeigt sich, dass die unter 35-Jährigen in sehr viel höherem Maße als die älteren Kohorten davon ausgehen, dass diese Erwartung generationsunabhängig gegeben ist. Sie selbst sehen bei den eigenen Altersgenossen den Wunsch nach Beschäftigungssicherheit kaum ausgeprägt, die Vertreter der mittleren und älteren Generation geben hier höhere Zustimmungswerte an. Dies erstaunt, da in zahlreichen Befragungen junger Menschen, auch im Rahmen von Absolventenstudien, Beschäftigungssicherheit stets als eines der entscheidenden Kriterien bei der Arbeitgeberwahl bzw. beim Wunsch an ein künftiges Beschäftigungsverhältnis genannt wird. Lebensarbeitszeitkonten halten die jüngere und ältere Generation überwiegend für ein Instrument, das sich die mittlere Generation wünscht. Dennoch zeigt sich, dass aus Sicht der jüngeren Generation auch die eigenen Altersgenossen in hohem Maße an Lebensarbeitszeitkonten interessiert sind, noch stärker als die ältere Generation. Diese sieht es eher umgekehrt, das heißt ein Viertel der Befragten sieht die Erwartung von Lebensarbeitszeitkonten in der eigenen Generation gegeben, glaubt jedoch in deutlich geringerem Umfang als die jüngere Generation selbst, dass dieses Instrument auch für die unter 35-Jährigen von besonderem Belang ist. Die mittlere Generation wiederum sieht die Bedeutung für die eigenen Altersgenossen in etwa als gleich hoch an wie für die ältere Generation. Hierzu ist anzumerken, dass davon ausgegangen werden kann, dass die Mehrzahl der Befragten aufgrund der derzeit eher geringen Verbreitung bislang wahrscheinlich noch keine Erfahrungen mit Lebensarbeitszeitkonten gesammelt hat.

146

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der Aspekte „Work-Life-Balance“ und „Möglichkeit von Sabbaticals/Auszeiten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Work‐Life‐Balance (gesamt)

Work‐Life‐Balance (unter 35 Jahre)

27,1

21,2

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

39,7

7,7

42,4

30,5

0

37,9

21,8

25,5

36,4

5,3

42,5

26,3

16,1

19,5

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 51: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Work-Life-Balance“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeiten von Sabbaticals / Auszeiten (gesamt)

Möglichkeiten von Sabbaticals / Auszeiten (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

26,5

24,2

27,9

24,1

39,4

10

45,5

0

36,3

43,7

24,2

30,3

10

25,8

13,8

18,4

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 52: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Möglichkeiten von Sabbaticals/Auszeiten“

147

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Die Generationen sind sich einig darin, dass eine ausgewogene Work-LifeBalance insbesondere den Erwartungen der mittleren Generation entspricht. Allerdings schreiben die jüngere und ältere Generation diesen Wert den 35bis 55-Jährigen stärker zu als diese sich selbst. Diese sehen vielmehr auch einen hohen Bedarf bei der jüngeren Generation und einen gewissen – wenn auch geringen – Bedarf bei der älteren Generation. Die über 55-Jährigen stimmen zwar in ihrer Einschätzung der Erwartungshaltung der jüngeren und mittleren Generation mit der der unter 35-Jährigen überein, sehen für sich selbst allerdings auch zu 16,1 % eine besondere Bedarfslage im Hinblick auf eine Work-Life-Balance, während die jüngere Generation eher die Generationsunabhängigkeit dieses Wertes betont. In der Tendenz zeigt sich ein ähnliches Bild wie schon in Bezug auf die Familienorientierung: Die ältere Generation setzt sich deutlich stärker mit der Thematik auseinander als dies die übrigen Generationenvertreter vermuten. Grundsätzlich ist zum Thema der WorkLife-Balance auch anzumerken, dass die Definition dieses Begriffes nicht selten zwischen den unterschiedlichen Generationen differiert. So verstehen die älteren Kohorten unter einer gelungenen Balance zwischen Beruf und Privatleben eher die klare Abgrenzung dieser beiden Sphären, wie es auch schon in der Auswertung zum Thema „Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben“ deutlich wurde, während gerade für die jüngere Generation eher eine Tendenz zum „Work-Life-Blending“ erkennbar ist. Das heißt, für sie kann eine gelungene Balance auch durchaus derart gestaltet sein, dass während der Arbeitszeit private Belange erledigt werden, mit den Kollegen beim abendlichen Bier über geschäftliche Themen diskutiert oder die Erledigung einzelner Aufgaben bei freier Zeiteinteilung ins Home Office verlagert wird. Auch Sabbaticals bzw. Auszeiten werden vor allem als Erwartung der mittleren Generation eingestuft, wobei die unter 35-Jährigen und die über 55-Jährigen diesen Wunsch den 35- bis 55-Jährigen deutlich stärker zuschreiben als diese es selbst tun. Die besondere Bedeutung für die jüngere Generation sieht nahezu einheitlich jeweils ein Viertel der Generationenvertreter gegeben. Was die Relevanz für die ältere Generation anbelangt, so wird diese mit zunehmendem Alter auch höher bewertet, ähnlich wie in Bezug auf die Work-LifeBalance.

148

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „Moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz (gesamt)

moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz (unter 35 Jahre)

30

75,8

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

10 0,6

65,5

7,9 1,1

68,4

55,2

17,2

0

23,9

21,2

22,6

27,6

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 53: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz“

Eine moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz erwarten nach mehrheitlicher Meinung der Studienteilnehmer insbesondere die unter 35-Jährigen. Diese selbst sehen allerdings noch einmal eine deutlich höhere Bedeutsamkeit für ihre Altersgruppe – und nahezu keine für die beiden anderen Kohorten – als die mittlere und ältere Generation. Gerade die über 55-Jährigen heben auch die Relevanz für die mittlere Generation hervor. Wie bereits bei anderen Aspekten stellt sich hier die Frage nach der Interpretation der Begrifflichkeit – die Bestandteile, die die jüngere Generation einer modernen technischen Ausstattung am Arbeitsplatz zuordnet, variieren gegebenenfalls nicht unerheblich von denen, die die mittlere und vor allem ältere Generation dahinter vermuten.

149

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Aspektes „Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (gesamt)

persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (unter 35 Jahre)

…(35 bis 55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

57,1

54,5

58,9

54

0,3

25,5

24,2

0

21,2

21,6

35,6

17,1

0,5

18,9

0 10,3

vor allem jüngere Generation (bis 34 Jahre)

vor allem mittlere Generation (35 bis 55 Jahre)

vor allem ältere Generation (ab 56 Jahre)

Generationsunabhängig

Abb. 54: Zutreffen ausgewählter Erwartungen auf die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für die Erwartung „Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten“

Keine der befragten Generationengruppen sieht nennenswerte Erwartungen der älteren Generation an persönliche Entwicklungsmöglichkeiten gegeben. Auch wird eher in geringerem Umfang als bei anderen Fragestellungen von einer Generationenunabhängigkeit ausgegangen. Vielmehr sehen alle Studienteilnehmer einen besonders ausgeprägten Wunsch nach persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten bei den unter 35-Jährigen, gefolgt von den 35bis 55-Jährigen. Diesen attestieren allerdings die ältesten Befragten noch einmal eine deutlich stärkere Erwartungshaltung als diese sich selbst bzw. auch die jüngere Generation. Auch hier sei angemerkt, dass die ältere Generation nach der gegebenen Definition noch bis zu 10 Jahre im Erwerbsleben verbleibt und es somit überrascht, dass auch die Generationenvertreter selbst von keinerlei Erwartungen an persönliche Entwicklungsmöglichkeiten ausgehen. Dies könnte zum einen daher rühren, dass Entwicklungsmöglichkeiten noch sehr stark in Zusammenhang mit der vertikalen Karriere gebracht werden und nicht so sehr mit alternativen Entwicklungsschritten, z. B. im Hinblick auf die Übernahme einer Projektverantwortung, einer Coaching- bzw. Mentoring-Funktion etc. Zum anderen sind viele Befragte noch in einer Arbeitswelt 150

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

sozialisiert, in der Entwicklungsperspektiven primär der Gruppe der unter 45Jährigen zugesprochen wurden. Wer es in diesem Alter nicht „geschafft“ hatte, beispielsweise in eine Führungsposition aufzusteigen, dem boten sich nur noch geringe Aussichten auf Weiterentwicklung. Resümee: Einschätzungen der Generationen zu Erwartungen an die Arbeitswelt Auch im Hinblick auf die Erwartungen an die Arbeitswelt werden den unterschiedlichen Generationen durchaus bestimmte Aspekte in besonderem Maße zugesprochen. So gehen die Befragten davon aus, dass sich vor allem die jüngere Generation eine moderne technische Ausstattung am Arbeitsplatz, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und eine interessante Arbeit wünscht, während die mittlere Generation vor allem nach Sabbaticals, Work-Life-Balance, Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten sowie der Förderung der psychischen Gesundheit strebt. Als primäre Erwartungen der älteren Generation werden lediglich klare Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben und Beschäftigungssicherheit identifiziert. Für sämtliche anderen zur Auswahl gestellten Erwartungen an die Arbeitswelt gehen die Befragten davon aus, dass diese insbesondere bei der jüngeren oder mittleren Generation gegeben sind oder generationsunabhängig zutreffen. Die Generationsunabhängigkeit wird wiederum insbesondere für Elemente der Unternehmens- und Führungskultur wie z. B. Wertschätzung, Transparenz und Offenheit angegeben. Auch hier fällt in der generationsspezifischen Auswertung auf, dass wiederum gängige Stereotype bzw. Zuschreibungen deutlich zutage treten. Unternehmensgrößenspezifische Unterschiede ergeben sich nur für die Einschätzung der Erwartungen an Wertschätzung sowie klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben.

151

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.3 Auswertungsbereich „Konfliktpotenziale“ Unterschiedliche Werte, Einstellungen, Kompetenzen und Erwartungen an die Arbeit können durchaus auch Konfliktpotenzial zwischen den Generationen bergen. Im dritten Teil der Untersuchung geht es daher um die Frage, in welchen Bereichen sich nach Ansicht der Teilnehmer Konflikte ergeben können.234 Dabei wird zur besseren Übersichtlichkeit die ursprüngliche 6er Rating-Skala auf die Werte „geringes Konfliktpotenzial und eher geringes Konfliktpotenzial (Skalenwerte 1 + 2)“, „3“ als Mittelwert sowie „eher hohes und hohes Konfliktpotenzial“ (Skalenwerte 4 + 5) reduziert. Hinzu kommt die Antwortmöglichkeit „keine Angabe möglich“. Die Abbildungen 55 und 56 zeigen die Gesamtdarstellung aller möglichen Konfliktfelder. (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Arbeitstempo

Arbeitsweise

Kommunikationsverhalten

Motivation

Verständnis füreinander

Einstellung zur Weiterbildung / Lernen über die Lebensarbeitszeit

Anpassungsfähigkeit

geringes Konfliktpotenzial und 2

29

28,1

40,3

41

35,2 3

4 und hohes Konfliktpotenzial

1,6

1

44,8

31

22,3

28,7

31,9

37,7

23,2

0,6

56,1

25,8

17

0

67,1

23,2

9,7

0,6

47,7

31,6

20

2,6

1,6

keine Angabe möglich

Abb. 55: Einschätzung ausgewählter Konfliktfelder durch die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (1)

234 Von den ursprünglich 21 zur Auswahl gestellten Attributen werden in der nachfolgenden Darstellung lediglich die 15 Attribute, bei denen sich ein signifikant unterschiedliches Antwortverhalten im intergenerationalen Vergleich feststellen lässt, berücksichtigt.

152

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Veränderungsbereitschaft

Umgang mit Innovationen

Einschätzung bezüglich "guter" Führung

Entlohnung

"Situationen aushalten"

Verständnis von Work‐Life‐Balance

Mobilität

27,4

30,6

geringes Konfliktpotanzial und 2

24,5

30

42,3

25,5

6,1

45,8

29,4

Identifikation mit dem Arbeitgeber

2,3

39

33,9

24,8

2,9

34,5

31,3

31,3

18,7

1,9

57,4

26,5

14,2

1,9

53,9

27,4

16,8

31 3

4 und hohes Konfliktpotenzial

3,2

41

1

41,3

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 56: Einschätzung ausgewählter Konfliktfelder durch die unterschiedlichen Generationen – Gesamtdarstellung (2)

Für die weitere Betrachtung wird differenziert in Aspekte, die für mehr als die Hälfte der Befragten ein (eher) hohes Konfliktpotenzial aufweisen sowie solche, für die die sie mehrheitlich ein (eher) mittleres bis geringes Konfliktpotenzial erkennen. 4.2.3.1 (Eher) hohes Konfliktpotenzial In den folgenden Bereichen vermuten die Befragten mehrheitlich ein (eher) hohes Konfliktpotenzial:

 Arbeitsweise,  Kommunikationsverhalten,  Veränderungsbereitschaft sowie  Umgang mit Innovationen.

153

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der möglichen Konfliktfelder „Arbeitsweise“ und „Kommunikationsverhalten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Arbeitsweise (gesamt)

Arbeitsweise (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

9,7

23,2

3

67,1

24,2

11,1

0

72,7

18,9

9,2

0

70

32,2

geringes Konfliktpotenzial und 2

0

58,6

3

0

4 und hohes Konfliktpotenzial

keine Angabe möglich

Abb. 57: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Arbeitsweise“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Kommunikationsverhalten (gesamt)

Kommunikationsverhalten (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

18,4

58,4

25,3

0

1,1

0

52,9

28,7

geringes Konfliktpotenzial und 2

0,6

51,5

21,2

27,3

15,3

56,1

25,8

17,4

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

keine Angabe möglich

Abb. 58: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Kommunikationsverhalten“

154

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

In der Arbeitsweise sehen die beiden jüngeren Kohorten ein sehr viel ausgeprägteres Konfliktpotenzial als über 55-Jährigen, bei denen der Wert sich deutlich reduziert. Eine mögliche Erklärung ist darin zu sehen, dass gerade die jüngere Generation, aber auch zahlreiche Vertreter der mittleren Generation Bestehendes deutlich stärker hinterfragen als die Älteren und versuchen, eigene Vorstellungen umzusetzen, während im Gegenzug die über 55Jährigen bereits deutlich gelassener sind. Ebenfalls etwas mehr als die Hälfte der Befragten aller Generationen erkennt ein erhöhtes Konfliktpotenzial in Bezug auf das unterschiedliche Kommunikationsverhalten, wobei sich in diesem Fall die beiden älteren Kohorten etwas kritischer zeigen als die unter 35-Jährigen. Es ist zu vermuten, dass sich Konflikte insbesondere daran entzünden können, dass gerade die jüngere Generation die Face-to-Face-Kommunikation nur noch als eine von zahlreichen Möglichkeiten ansieht, sich auszutauschen, während gerade die Älteren diese Form präferiert. Ebenso ist zu beobachten, dass Jüngere vielfach eher informell kommunizieren, was wiederum nicht selten als Unhöflichkeit seitens älterer Kohorten interpretiert wird, die noch völlig anders sozialisiert wurden. Spezifische Auswertung der möglichen Konfliktfelder „Veränderungsbereitschaft“ und „Umgang mit Innovationen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Veränderungsbereitschaft (gesamt)

16,8

27,4

Veränderungsbereitschaft (unter 35 Jahre)

15,2

27,3

…(35‐55 Jahre)

15,3

26,8

…(56 Jahre und älter)

20,7

53,9

1,9

57,6

56,3

28,7

geringes Konfliktpotanzial und 2

47,1

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

1,6

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 59: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Veränderungsbereitschaft“

155

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Umgang mit Innovationen (gesamt)

14,2

26,5

57,4

1,9

Umgang mit Innovationen (unter 35 Jahre)

15,2

24,2

60,6

0

…(35‐55 Jahre)

13,7

…(56 Jahre und älter)

14,9

24,7

60

50,6

31

geringes Konfliktpotanzial und 2

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

1,6

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 60: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Umgang mit Innovationen“

Das Antwortverhalten der Befragten zu den Bereichen Veränderungsbereitschaft und Umgang mit Innovationen ähnelt sich sehr stark. In beiden Fällen wird das Konfliktpotenzial überwiegend als hoch identifiziert, in beiden Fällen ist es die älteste Kohorte, die ein etwas geringeres Risiko für Konflikte erkennt als die beiden jüngeren Gruppen. Hier lässt sich ein Querbezug zu diesen beiden Themenfeldern im Auswertungsbereich „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“ herstellen. Denn es wird in der Regel die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der über 55-Jährigen als eher gering eingestuft, und zwar insbesondere von den beiden jüngeren Kohorten, wodurch sich erklären lässt, weshalb diese ein etwas höheres Konfliktpotenzial erkennen. Mögliche Interpretationen für dieses Antwortverhalten liegen darin begründet, dass unterschiedliche Generationen in ihren Sichtweisen bezüglich Veränderungs- und Innovationsbereitschaft variieren. So haben viele Vertreter der mittleren und vor allem der älteren Generation bereits zahlreiche Veränderungen im Verlauf ihres Erwerbslebens durchlaufen, so manche Innovation „kommen und gehen sehen“ und bringen daher Erfahrungswerte mit, die nicht immer positiv sind. In der Konsequenz ist nicht selten eine gewisse Skepsis bei Neuerungen vorhanden. Gerade bei der jüngsten Kohorte, die bei ih-

156

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

ren ersten Schritten im Erwerbsleben – wie bereits gesehen – vieles hinterfragt und gerne etwas bewegen möchte, stößt dies vielfach auf Unverständnis. 4.2.3.2 (Eher) mittleres Konfliktpotenzial Im mittleren Einschätzungsbereich was die Wahrscheinlichkeit für Konflikte zwischen den Generationen anbelangt, befinden sich diese Aspekte:

 Arbeitstempo,  Verständnis füreinander,  Situationen aushalten,  Anpassungsfähigkeit,  Mobilität,  Entlohnung und  Verständnis für Work-Life-Balance. Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Arbeitstempo“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Arbeitstempo (gesamt)

20

Arbeitstempo (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

31,6

47,7

39,4

18,4

16,1

geringes Konfliktpotenzial und 2

18,2

32,6

34,5

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

0,6

42,4

0

48,4

0,5

48,3

1,1

keine Angabe möglich

Abb. 61: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Arbeitstempo“

157

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Knapp die Hälfte der Befragten sieht im Arbeitstempo der unterschiedlichen Generationen ein relativ hohes bzw. hohes Konfliktpotenzial. Dies gilt in etwas stärkerem Maße für die mittlere und ältere Generation, deren Werte nahezu identisch sind, während knapp 40 % der unter 35-Jährigen ein geringes bzw. relativ geringes Konfliktpotenzial wahrnehmen. Eine mögliche Erklärung könnte darin liegen, dass das hohe Arbeitstempo, das die Jüngeren in der Regel an den Tag legen – beispielsweise im Hinblick auf die Verarbeitung von Informationen – zuweilen mit einer gewissen Oberflächlichkeit einhergeht. Während diese für die Jüngeren im Sinne der Selektion wichtiger und eher weniger wichtiger Informationen durchaus akzeptabel und selbstverständlich erscheint, ist sie es für die in einem anderen Bewusstsein sozialisierten älteren Kohorten jedoch vielfach nicht. Zudem ist im Zuge der zunehmenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit, aber auch der Digitalisierung für diejenigen, die schon länger im Erwerbsleben stehen, eine generelle Beschleunigung des Arbeitens zu bemerken. Diese wird durchaus nicht von allen als positiv empfunden und stellt die als „Digital Immigrants“ bezeichneten älteren Kohorten nicht selten vor Probleme. Die Jüngeren hingegen können derartige Kritik nur schwer nachvollziehen, da ihnen kein anderes Arbeitstempo bekannt ist und sie als „Digital Natives“ die Zeitgewinne durch Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationswege begrüßen.235 Ebenfalls eine Rolle in Bezug auf das unterschiedliche Arbeitstempo der Generationen spielt die Differenzierung in fluide und kristallisierte Intelligenz: Unter fluider Kompetenz werden eine schnelle Auffassung, eine schnelle Anpassung, eine hohe Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie eine hohe (Kurzzeit-)Gedächtnisleistung subsumiert. Als kristallisierte Kompetenz gelten Erfahrungswissen, Sprachgewandtheit, abwägende Wahrnehmung sowie ein stabiles Selbstkonzept. Fluide Kompetenz sinkt mit zunehmendem Alter, während der Grad und das Ausmaß an kristallisierter Kompetenz im Laufe des Lebens steigen.236

235 Vgl.: Prensky, M. (2001), S. 1. Nähere Erläuterungen finden sich auch in Kapitel 2 (Miteinander der Generationen). 236 Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2006), S. 137–139; Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 104.

158

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der möglichen Konfliktfelder „Verständnis füreinander“ und „Situationen aushalten“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Verständnis füreinander (gesamt)

23,2

Verständnis füreinander (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

31

33,3

…(56 Jahre und älter)

39,4

27,3

19,5

34,2

27,6

25,3

geringes Konfliktpotenzial und 2

3

1

44,8

4 und hohes Konfliktpotenzial

0

45,3

1,1

46

1,1

keine Angabe möglich

Abb. 62: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Verständnis füreinander“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

"Situationen aushalten" (gesamt)

Situationen aushalten (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

18,7

16,8

20,7

4,2

48,4

30,5

6,9

43,7

28,7

geringes Konfliktpotanzial und 2

15,2

36,4

24,2

24,2

6,1

45,8

29,4

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

keine Angabe möglich

Abb. 63: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Situationen aushalten“

159

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Das Verständnis füreinander kann nach Ansicht der Studienteilnehmer durchaus auch Konflikte mit sich bringen. Am kritischsten sehen dies die Vertreter der mittleren und älteren Generation. Hier lässt sich vermuten, dass diese gerade von den unter 35-Jährigen ihr Erfahrungswissen nicht in dem Maße wertgeschätzt sehen wie sie es sich wünschen, sondern vielmehr eine zu starke Betonung von Kompetenzen im Zusammenhang mit der digitalen und beschleunigten Arbeitswelt empfinden. Wenn es darum geht, „Situationen auszuhalten“, zeigen sich deutliche Abweichungen in der Einschätzung der unterschiedlichen Generationen. So erkennen die ältere Generation und insbesondere die mittlere Generation ein sehr viel höheres Konfliktpotenzial im Vergleich zur jüngeren Generation, bei der ein vergleichsweise hoher Anteil der Befragten keine Aussage treffen kann. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Toleranzschwelle Jüngerer, sich aus einer unbefriedigenden Arbeitssituation zurückzuziehen und einen Wechsel anzustreben, niedriger ist als bei den älteren Kohorten. Sozialisationsbedingt, aber auch vor dem Hintergrund bereits heute bestehender Fachkräfteengpässe in einigen Regionen, Branchen und Berufsbildern, sehen gerade die gut Qualifizierten für sich keine ausgeprägte Notwendigkeit, „Situationen auszuhalten“. Dies wiederum stößt bei den älteren Kohorten nicht selten auf Unverständnis bzw. wird von ihnen als anmaßend empfunden. Hier ist zu bedenken, dass diese Kohorten in ihren geburtenstarken Jahrgängen starken Wettbewerbssituationen um begehrte Arbeitsplätze ausgesetzt waren und im Bewusstsein einer hohen Loyalität ihrem Arbeitgeber gegenüber sozialisiert wurden. Zudem sehen sie ihre eigenen Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt im fortgeschrittenen Alter aufgrund einer nicht selten hohen Spezialisierung teils eher kritisch.

160

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung der möglichen Konfliktfelder „Anpassungsfähigkeit“ und „Mobilität“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Anpassungsfähigkeit (gesamt)

22,3

Anpassungsfähigkeit (unter 35 Jahre)

35,2

27,3

…(35‐55 Jahre)

21,1

…(56 Jahre und älter)

23

41

33,3

39,4

35,8

34,5

geringes Konfliktpotenzial und 2

3

1,6

4 und hohes Konfliktpotenzial

0

41,6

1,6

40,2

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 64: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Anpassungsfähigkeit“

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Mobilität (gesamt)

25,5

Mobilität (unter 35 Jahre)

33,3

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

31

33,3

26,8

19,5

41,3

33,3

32,6

37,9

26,4

geringes Konfliktpotanzial und 2

2,3

51,7

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

0

2,6

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 65: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Mobilität“

161

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Sowohl bei der Anpassungsfähigkeit als auch bei der Mobilität überwiegt in allen Generationen die Zahl derer, die ein (relativ) hohes Konfliktpotenzial erkennen, jedoch nicht in der starken Ausprägung wie im Hinblick auf andere Aspekte. Während sich allerdings die Generationen im Hinblick auf das Konfliktpotenzial zum Thema Anpassungsfähigkeit sehr einig sind, divergieren die Einschätzungen zum möglichen Konfliktfeld „Mobilität“ stark. So sehen nur knapp ein Drittel der unter 35-Jährigen hier Konfliktpotenzial, verglichen mit mehr als der Hälfte der über 55-Jährigen. Während Mobilität für die jüngere Generation eher selbstverständlich ist, lässt sich vermuten, dass mit steigendem Alter die Möglichkeiten bzw. auch die Bereitschaft zur Mobilität aufgrund familiärer Bindungen etc. eingeschränkt sind und dadurch ggf. jüngere Kollegen in Bezug auf attraktive Positionen an den Älteren „vorbeiziehen“, was für diese ein hohes Konfliktpotenzial birgt. Hinzu kommt, dass Mobilität in der Vergangenheit nicht den hohen Stellenwert hatte wie es seit etwa zehn Jahren der Fall ist. Was die Anpassungsfähigkeit anbelangt, so lässt sich die These aufstellen, dass die mittlere und ältere Generation insbesondere dadurch diese Kompetenz erlangt haben, weil die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und der stark hierarchieorientierte Führungsstil sie gewissermaßen dazu gezwungen haben. Zudem war ihr Erziehungsstil noch weitgehend dadurch geprägt, bestimmte Gegebenheiten hinzunehmen und sich mit ihnen zu arrangieren anstatt sie in Frage zu stellen. Die jüngere Generation hingegen wurde sowohl familiär als auch beruflich deutlich anders sozialisiert. Sie musste sich insofern weder in der Familie bedingungslos anpassen, in der sie schon früh Mitspracherechte und viel Aufmerksamkeit erhielt, noch in der Arbeitswelt. Fachkräftemangel und das Wissen um die sinkende Zahl von Nachwuchskräften hinterlassen bei manchem eher das Gefühl, der Arbeitgeber müsse sich seinen Bedürfnissen anpassen. Gleichzeitig allerdings fördert die flexible, individualisierte und multioptionale Welt, in der die unter 35-Jährigen aufgewachsen sind, auch die Fähigkeit der Anpassung.

162

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Entlohnung“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Entlohnung (gesamt)

Entlohnung (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

24,8

33,9

27,3

36,4

25,3

23

geringes Konfliktpotanzial und 2

39

33,3

35,3

37,9

29,9

43,7

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

2,3

3

1,6

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 66: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Entlohnung“

Ein etwas höheres Konfliktpotenzial als die jüngeren Kohorten erkennt die ältere Generation in Bezug auf den Aspekt der Entlohnung. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass gerade die jüngere Generation nicht selten das Senioritätsprinzip in Frage stellt und Entlohnung immer stärker leistungsorientiert gestaltet sehen möchte. Zwar wird dies – wie der Auswertungsbereich „Erwartungen an die Arbeitswelt“ zeigt – grundsätzlich auch von den älteren Kohorten begrüßt, doch können sich dadurch auch durchaus Konflikte ergeben, wenn beispielsweise ein unter 35-Jähriger auf der Gehaltsskala an einem über 55-Jährigen Kollegen mit vergleichbarer Ausbildung „vorbeizieht“. Denn es ist davon auszugehen, dass sich diejenigen, die bereits seit vielen Jahren im Unternehmen sind und aufgrund ihrer ausgeprägten Loyalität ggf. auch viele Höhen und Tiefen miterlebt haben, ein gewisses Maß an Solidarität von den Jüngeren wünschen, die sich auch in der Entlohnung niederschlägt. Die unter 35-Jährigen wiederum streben stärker nach Gleichheit und Gerechtigkeit in dem Sinne, dass vergleichbare Leistungen auch vergleichbar vergütet werden sollten – unabhängig von Lebensalter und Dauer der Betriebszugehörigkeit.

163

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Verständnis für WorkLife-Balance“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Verständnis von Work‐Life‐Balance (gesamt)

Verständnis von Work‐Life‐Balance (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

30,6

27,4

36,4

27,4

30,3

29,5

35,6

geringes Konfliktpotanzial und 2

41

21,8

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

1

33,3

0

42,1

1,1

41,4

1,1

keine Angabe möglich

Abb. 67: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Verständnis für Work-Life-Balance“

Das Verständnis für Work-Life-Balance wird von den beiden älteren Kohorten eher als Konfliktfeld gesehen als von den unter 35-Jährigen. Als mögliche Erklärung lässt sich anführen, dass die jüngere Generation eine solche Balance proaktiver einfordert und auch tatsächlich für sich in Anspruch nimmt, während die älteren Kohorten hier in der Vergangenheit vielfach auf Widerstände stießen und nicht selten noch heute im Zwiespalt zwischen ihrer eher traditionellen Sozialisation und ihrem Wunsch nach mehr Balance stehen. Eine Rolle spielt hier auch die bereits in Kapitel 4.2.2 angesprochene unterschiedliche Interpretation der Work-Life-Balance, die für die jüngere Generation eher in einem „Blending“ der beiden Bereiche besteht, während sich gerade die über 55-Jährigen klare Grenzen zwischen Beruf und Privatleben wünschen.

164

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

4.2.3.3 (Eher) geringes Konfliktpotenzial Ein (eher) geringes Konfliktpotenzial tritt nach Ansicht der Befragten zutage, wenn es um

 die Motivation,  die Einstellung zur Weiterbildung/Lernen über die Lebensarbeitszeit,  die Einschätzung bezüglich „guter“ Führung sowie  die Identifikation mit dem Arbeitgeber geht. Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Motivation“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Motivation (gesamt)

37,7

Motivation (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

31,9

51,5

33,3

35,3

33,7

37,9

geringes Konfliktpotenzial und 2

28,7

27,6

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

1,6

15,2

28,9

33,3

2,1

1,1

keine Angabe möglich

Abb. 68: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Motivation“

Die Motivation ist nach mehrheitlicher Ansicht der unter 35-Jährigen kein Aspekt, an dem sich in hohem Maße Konflikte zwischen den Generationen entzünden und entspricht damit auch der Einschätzung aus dem Auswertungsbereich „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“. Allerdings lässt sich konstatieren, dass die mittlere und ältere Generation von einem deutlich höheren Konfliktpotenzial ausgehen als die jüngere Generation, was sich möglicherweise 165

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

durch eine unterschiedliche Interpretation des Begriffes Motivation erklären lässt. Nicht zu unterschätzen ist auch dieser Aspekt: In der Regel gehen die unter 35-Jährigen zu Beginn ihres Berufslebens sehr motiviert daran, sich selbst zu verwirklichen und etwas im Unternehmen zu bewegen, während sich mit zunehmendem Alter und der Erfahrung, dass sich nicht alles realisieren lässt, nicht selten eine gewisse Resignation einstellt, die auch die Motivation dämpft. Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Einstellung zur Weiterbildung/Lernen über die Lebensarbeitszeit“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Einstellung zur Weiterbildung / Lernen über die Lebensarbeitszeit (gesamt)

40,3

Einstellung zur Weiterbildung / Lernen über die Lebensarbeitszeit (unter 35 Jahre)

39,4

…(35‐55 Jahre)

40

…(56 Jahre und älter)

28,1

27,3

27,9

28,7

41,4

geringes Konfliktpotenzial und 2

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

29

2,6

0

33,3

28,9

27,6

3,2

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 69: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Einstellung zur Weiterbildung/Lernen über die Lebensarbeitszeit“

Nahezu unentschieden äußern sich die Befragten zum Konfliktpotenzial des Bereichs Weiterbildung/Lebenslanges Lernen. Ein etwas höherer Anteil in allen Generationen sieht eher keine Gefahr, dass hieraus Konflikte entstehen. Hierin sind sich alle Altersgruppen sehr einig. Dieses Ergebnis überrascht etwas, da im Auswertungsbereich „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“ starke Abweichungen in der Einschätzung der Generationen zur Lernbereitschaft der jeweils anderen Gruppen zu erkennen sind. So ist dort für die ältes166

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

te Befragtengruppe Lernbereitschaft eindeutig eine generationsunabhängige Eigenschaft, während die beiden jüngeren Kohorten nahezu ausschließlich die unter 55-Jährigen als lernbereit einstufen. Allerdings gilt auch zu konstatieren, dass die Art der Fragestellung sich auf die grundsätzliche Einstellung zur Weiterbildung bezieht und nicht etwa auf das tatsächliche Verhalten. Ebenso wird keine Aussage dazu getroffen, inwieweit die Befragten sich in ihrem Antwortverhalten auf die fachliche oder überfachliche Weiterbildung beziehen. Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Einschätzung bezüglich ‚guter Führung‘“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Einschätzung bezüglich "guter" Führung (gesamt)

31,3

Einschätzung bezüglich "guter" Führung (unter 35 Jahre)

30,3

30,3

…(35‐55 Jahre)

30,5

31,6

…(56 Jahre und älter)

33,3

geringes Konfliktpotanzial und 2

33,3

31

3

2,9

34,5

31,3

4 und hohes Konfliktpotenzial

6,1

35,8

2,1

32,2

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 70: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Einschätzung bezüglich „guter“ Führung“

Die Einschätzung bezüglich ‚guter Führung‘ ergibt keine eindeutigen Ergebnisse bezüglich eines besonders hohen bzw. besonders geringen Konfliktpotenzials. Dies gilt für die jüngere, mittlere und ältere Generation gleichermaßen. Hier lässt sich erkennen, dass ähnlich wie schon im Auswertungsbereich „Erwartungen an die Arbeitswelt“ Themen rund um Unternehmens- und Führungskultur eher weniger generationsspezifisch beurteilt werden, sondern sehr stark von der Einschätzung durch das Individuum abhängen. 167

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des möglichen Konfliktfeldes „Identifikation mit dem Arbeitgeber“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Identifikation mit dem Arbeitgeber (gesamt)

42,3

Identifikation mit dem Arbeitgeber (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

30

51,5

27,3

43,2

24,7

36,8

geringes Konfliktpotanzial und 2

24,5

42,5

3

4 und hohes Konfliktpotenzial

15,2

28,9

3,2

6,1

3,2

18,4

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 71: Einschätzung ausgewählter Konfliktbereiche durch die unterschiedlichen Generationen – allgemeine und generationsspezifische Darstellung für das mögliche Konfliktfeld „Identifikation mit dem Arbeitgeber“

Die Identifikation mit dem Arbeitgeber ist nach Ansicht der Befragten eher kein Thema, aus dem sich Konflikte ergeben können. Allerdings zeigt sich, dass die ältere Generation sich hierzu eher neutral äußert, während mehr als die Hälfte der jüngeren Generation von einem (relativ) geringen Konfliktpotenzial ausgeht. Die mittlere Generation wiederum sieht eher die Gefahr von Konflikten gegeben als die beiden anderen Kohorten. Hierzu ist anzumerken, dass die unterschiedliche Definition von Loyalität, die den Generationen zu eigen ist (vgl. Kapitel 2.6.7.), hier sehr wahrscheinlich eine Rolle spielt. So kann davon ausgegangen werden, dass für die älteren Kohorten die Identifikation mit dem Arbeitgeber sich auch darin manifestiert, trotz Widrigkeiten „ein Leben lang“ zu ihm zu stehen und nicht ohne triftigen Grund den Arbeitsplatz zu wechseln. Wie gesehen, ist gerade bei den unter 35-Jährigen diese Hemmschwelle deutlich geringer, wenn die Erwartungen an die Arbeit nicht erfüllt werden, was gerade für die Älteren nur schwer nachvollziehbar bzw. akzeptabel ist. Dennoch identifizieren sich die Vertreter der jüngeren Generation für die Dauer ihrer Zugehörigkeit zu einem Unternehmen durchaus sehr stark mit ihrem Arbeitgeber und sehen auch aus diesem Grund ein eher geringes Konfliktpotenzial. 168

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Resümee: Einschätzungen der Generationen zu möglichen Konfliktfeldern Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass die Befragten ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit der Generationen erkennen – anders als dies in der Interviewreihe (siehe Kapitel 3) der Fall war. Dies gilt vor allem für die Arbeitsweise, den Umgang mit Innovationen, das Kommunikationsverhalten und die Veränderungsbereitschaft. Am wenigsten werden Konflikte in Bezug auf die Identifikation mit dem Arbeitgeber, die Einstellung zur Weiterbildung bzw. zum Lebenslangen Lernen und zur Motivation erlebt bzw. erwartet. Die Einschätzungen der Generationen zu den zur Auswahl gestellten möglichen Konfliktfeldern unterscheiden sich nicht signifikant, doch lässt sich zusammenfassend feststellen, dass die mittlere und vor allem die ältere Generation ein etwas höheres Bewusstsein für mögliche Konfliktpotenziale mitbringen als die unter 35-Jährigen. Eine Ausnahme bildet der Aspekt „Arbeitsweise“, den die jüngere Generation besonders kritisch sieht. Hier stellt sich nun die Frage, ob die Vertreter der jüngeren Generation aufgrund einer höheren Toleranz weniger Konfliktpotenzial erkennen als die älteren Kohorten oder aber ob dies im Zusammenhang zu ihrem geringeren Erfahrungsschatz im Miteinander der Generationen steht.

4.2.4 Auswertungsbereich „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ In Anbetracht der verlängerten Lebensarbeitszeit werden zunehmend auch Beschäftigungsmodelle für Arbeitnehmer jenseits des Alters von 60 Jahren in den Blickpunkt rücken. Was die Wünsche und Erwartungen an diesen Abschnitt des Erwerbslebens anbelangt, erweist sich die Gruppe der Älteren allerdings als sehr heterogen – während einige bereits mit 55 Jahren ihren Ausstieg planen, stehen andere mit Mitte 60 noch fest im Erwerbsleben und beschäftigen sich nur bedingt mit dem bevorstehenden Ruhestand.237 Die Hintergründe für den Wunsch nach einem eher frühen oder eher späten Renteneintritt sind insbesondere in der Qualität der Arbeitsplätze zu suchen, an denen die älteren Beschäftigten verbleiben oder die sie verlassen möchten. 237 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 21.

169

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Während bei jüngeren Arbeitnehmern unbefriedigende Arbeitsumstände üblicherweise zu einem eingeschränkten Wohlbefinden und auch in einem sinkenden Beitrag zur Wertschöpfung führen, führt eine Überlastung bei älteren Arbeitnehmern nicht selten dazu, dass sie sich aus dem Arbeitsleben zurückziehen möchten.238 Auch Untersuchungen aus den USA zeigen, dass es neben persönlichen Faktoren wie Gesundheit oder finanziellen Verhältnissen sowie der Erfüllung von Pflichtzeiten für die Rentenversicherung insbesondere organisatorische Aspekte wie der Umgang mit älteren Arbeitnehmern sind, die über den Verbleib im Unternehmen oder das Anstreben des Ruhestandes entscheiden.239 Zusammenfassend lässt sich konstatieren, „…dass Ältere durchaus gerne im Berufsleben bleiben, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.“240 Dazu gehören soziale Kontakte, eine angemessene finanzielle Absicherung für die Zeit nach dem Erwerbsleben sowie Zufriedenheit mit der beruflichen Situation.241 Soziologen bezeichnen die heutigen älteren Generationen auch als „Pioniere“, da bislang keine Generation vor ihnen vor der Chance stand, eine „jahrzehntelange nachberufliche Lebensphase, bei relativ guter Gesundheit, ausreichendem Einkommen und hohen Kompetenzen subjektiv auszugestalten“242. Dadurch gewinnen die Lebensphasen jenseits der Erwerbsarbeit an Bedeutung, der Ruhestand ist weit mehr als „der Rest des Lebens“, sondern steht für viele für eine Neuorientierung. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass die heutigen Älteren deutlich besser qualifiziert, deutlich gesünder und materiell besser abgesichert sind als die Generationen vor ihnen.243 Einen Einfluss auf die Erwartungen an die Arbeit bzw. auf das Selbst- und Fremdbild in Bezug auf ältere Beschäftigte hat die Erwerbstätigenquote der Altersgruppe ab 55- bis 64-Jährigen. Diese Quote ist in Deutschland seit den neunziger Jahren – vor allem bei den Frauen – deutlich auf inzwischen 56 % und damit den fünften Rang im EU-Vergleich angestiegen, insbesondere bei Arbeitnehmern mit Hochschulabschluss, die in der Regel später ins Erwerbsleben eintreten und seltener körperlich belastende Tätigkeiten ausführen.244 238 239 240 241 242 243 244

Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 3–4. Vgl.: Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 154. Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 132. Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 132. Uhlendorff, H. (2008), S. 133 unter Verweis auf Karl, F. (2005). Vgl.: Opaschowski, H.-W. (2013), S. 541–542. Vgl.: Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 129; Eichhorst, W./Thode, E. (2011), S. 6; 35.

170

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Dennoch sind ältere Beschäftigte noch immer in vielen Betrieben eher selten zu finden, und der „Geist der Frühverrentung“ spukt noch in vielen Köpfen umher. Die Jahrgänge 1956–1965 sind die erste Generation, die überwiegend nicht mehr einen frühen Rentenbeginn wird realisieren können – dies aber bei den Vorgängerkohorten als nahezu selbstverständlich erlebt hat. Ähnlich verhält es sich mit der Kohorte der zwischen 1966 und 1979 Geborenen, die den frühen Eintritt in den Ruhestand bei den eigenen Eltern kennengelernt hat und doch weiß, dass sie deutlich länger erwerbstätig sein wird. Hierfür muss früh Bewusstsein geschaffen werden, Perspektiven sind aufzuzeigen.245 Älteren Kollegen gegenüber empfinden die Angehörigen der mittleren Generation nicht selten einen gewissen Neid, da diese vielfach noch von dem vorzeitigen Eintritt in den Ruhestand profitieren.246 Dennoch zeigen sich gerade die jüngeren Vertreter der mittleren Generation sehr realistisch. So glauben von den 35- bis 39-Jährigen in einer Umfrage 82 %, dass sie auch nach dem Eintritt in die so genannte nachberufliche Phase noch etwas werden dazu verdienen müssen.247 Den Befragten werden nun insgesamt zehn Instrumente aus dem Themenkomplex „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ zur Auswahl gestellt. Sie beurteilen diese einerseits danach, ob sie sie für wünschenswert erachten, andererseits im Hinblick auf die realistische Umsetzbarkeit. Nachfolgend sind zunächst die Einschätzungen „wünschenswert“ bzw. „realistisch“ für alle Instrumente in den Abbildungen 73 und 74 dargestellt. Im Anschluss wird jedes Modell noch einmal spezifisch beleuchtet.

245 Vgl.: Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010), S. 120–121; Höpflinger, F. (2005), S. 101–102. 246 Vgl.: SPReW (2006), S. 12–13. 247 Vgl.: Richter, G. (2009), S. 26.

171

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)

16,1

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)

16,5

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation

6,8 4,8

Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell)

3,5

79

4,8

16,1

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte

14,8

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

13,5

3,5

78,7

3,9

69

11

2,9

60

22,3

4,8

63,9

17,7

4,8

77,4

9,4

8,4

3,5

65,8

10,6

7,1

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise …

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

84,8

18,4

12,3

5,8

60

17,7

8,7

7,4

4,2

70,3

9,4

nicht wünschenswert und 2

3

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 72: Instrumente zum Thema „Länger arbeiten – flexibler aussteigen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – Gesamtdarstellung (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)

44,8

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)

31,3

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen

27,4

39 12,9

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

27,7

29,4 46,1

65,5

23,9 25,8 nicht realistisch und 2

32,3 23,5 27,7 3

4 und sehr realistisch

11 2,9 21

48,7 42,9

3,5 4,2

20,6

42,9

2,6 4,8

30,3 29,4

4,8 7,7

64,5

20,3

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

30,6

36,8

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise …

22,3 33,5

17,7

Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell)

28,1

3,9 3,9 3,5

keine Angabe möglich

Abb. 73: Instrumente zum Thema „Länger arbeiten – flexibler aussteigen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – Gesamtdarstellung

Ins Auge fällt sofort die deutliche Abweichung zwischen Wunsch und Realisierbarkeit in der Einschätzung durch die Befragten für nahezu alle zur Auswahl gestellten Modelle. 172

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Instruments „Wechsel aus einer Führungsposition in Fach- oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte, N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch) (gesamt)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch) (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

16,1

18,2

13,2

9,4

70,3

3

4,2

72,7

9,5

6,1

73,2

21,8

11,5

nicht wünschenswert und 2

4,2

63,2

3

4 und sehr wünschenswert

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 74: Instrument „Wechsel aus einer Führungsposition in Fach- oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch) (gesamt)

Wechsel aus einer Führungsposition in Fach‐ oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch) (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

28,1

44,8

33,3

30,3

30,3

32,6

42,6

54

nicht realistisch und 2

17,2

3

22,3

4 und sehr realistisch

4,8

6,1

21,1

21,8

3,7

6,9

keine Angabe möglich

Abb. 75: Instrument „Wechsel aus einer Führungsposition in Fach- oder Projektlaufbahn (auf eigenen Wunsch)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

173

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Mit einer deutlichen Mehrheit halten die Befragten den selbstgewählten Wechsel aus einer Führungs- in eine Fach- oder Projektposition für wünschenswert. Allerdings fällt die Zustimmung bei den über 55-Jährigen deutlich geringer aus als bei den beiden jüngeren Kohorten. Unter ihnen findet sich immerhin nahezu ein Viertel, die sich dieses Instrument (eher) nicht wünschen würden. Der Blick auf die zweite Grafik zeigt allerdings, dass alle Befragten eher skeptisch sind, ob sich dieses Instrument realistisch umsetzen lässt. Dabei steigt die Skepsis mit zunehmendem Alter deutlich an: Während bei den unter 35-Jährigen noch nahezu ein Drittel einen solchen Wechsel für (sehr) realistisch hält, sind bei den über 55-Jährigen mehr als die Hälfte vom Gegenteil überzeugt. Hier lässt sich ableiten: Je jünger die Befragten, desto eher sind sie offen für alternative Laufbahnmodelle bzw. glauben daran, dass es auch ohne Führungsverantwortung möglich sein kann, „Karriere“ zu machen, da sie diese sehr viel vielfältiger definieren als es in der Vergangenheit üblich war. Infolgedessen ist nicht nur der Wunsch nach einem Wechsel von einer Führungsin eine Fachposition größer, sondern auch die Überzeugung dass dies ohne Gesichtsverlust möglich sein sollte. Spezifische Auswertung des Instruments „Klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell) (gesamt)

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell) (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

16,5

21,2

13,7

20,7

17,7

60

6,1

57,6

19,5

15,2

62,1

18,4

nicht wünschenswert und 2

56,3

3

5,8

4 und sehr wünschenswert

4,7

4,6

keine Angabe möglich

Abb. 76: Instrument „Klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

174

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell) (gesamt)

klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell) (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

31,3

15,2

27,4

21,2

45,5

34,7

25,3

29,9

nicht realistisch und 2

33,5

34,5

3

4 und sehr realistisch

7,7

18,2

33,7

28,7

6,3

6,9

keine Angabe möglich

Abb. 77: Instrument „Klassisches Modell der Altersteilzeit (kein Blockmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

Auch das klassische Modell der Altersteilzeit wird mehrheitlich als wünschenswert eingestuft, wenngleich die mittlere Generation ihm noch einmal positiver gegenübersteht als die jüngeren und älteren Kohorten. Bei den unter 35Jährigen fällt die hohe Quote derer auf, die zu der Fragestellung keine Angabe machen können. Gegebenenfalls ist ihnen das Modell aufgrund der bislang noch nicht stattgefundenen Auseinandersetzung damit nicht bekannt. Diese hohe Quote der Jüngeren ohne Angabe findet sich auch bei der Einschätzung dahingehend wieder, wie realistisch die Umsetzung dieses Instrumentes ist. Allerdings sind es auch die Jüngeren, die sehr viel eher an die Realisierung glauben als die beiden älteren Kohorten, die eine ausgeprägte Skepsis an den Tag legen. Es ist davon auszugehen, dass hier Erfahrungswerte eine Rolle spielen, denn die ältere Generation und auch weite Teile der mittleren Generation haben das Blockmodell der Altersteilzeit über viele Jahre hinweg als „Standardmodell“ erlebt, sodass es ihnen eher schwer fällt, sich eine Altersteilzeitregelung in alternativer Form in ihrem Unternehmen vorzustellen.

175

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Instruments „Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation (gesamt)

6,8 4,8

84,8

3,5

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation (unter 35 Jahre)

3 9,1

84,8

3

…(35‐55 Jahre)

5,3 4,2

…(56 Jahre und älter)

11,5

3,2

87,4

4,6

79,3

4,6

nicht wünschenswert und 2

3

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 78: Instrument „Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation (gesamt)

39

30,6

Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation (unter 35 Jahre)

42,4

24,2

27,7

30,3

2,6

3

…(35‐55 Jahre)

38,9

30,5

28,4

2,1

…(56 Jahre und älter)

37,9

33,3

25,3

3,4

nicht realistisch und 2

3

4 und sehr realistisch

keine Angabe möglich

Abb. 79: Instrument „Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

176

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Die Lage und den Umfang der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation mitbestimmen zu können, erscheint den Befragten von allen zur Auswahl gestellten Instrumenten am erstrebenswertesten. Der Generationenvergleich zeigt allerdings eine gewisse Abnahme der Zustimmung mit steigendem Alter. Was die Umsetzbarkeit anbelangt, so fallen die vergleichsweise hohen Anteile derer, die eine solche Mitbestimmung für (eher) unrealistisch halten, auf. Die unterschiedlichen Generationen sind sich zu dieser Fragestellung sehr einig. Dies lässt darauf schließen, dass Erfahrungswerte eine weniger große Rolle spielen als vielmehr die Antizipation, dass eine derartig individualisierte Herangehensweise in den meisten Unternehmen noch schwer umsetzbar erscheint. Spezifische Auswertung des Instruments „Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen (gesamt)

7,4

Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen (unter 35 Jahre)

9,1

…(35‐55 Jahre)

7,9

…(56 Jahre und älter)

5,7

8,7

79

12,1

75,8

8,4

3

78,4

8

nicht wünschenswert und 2

4,8

5,3

81,6

3

4 und sehr wünschenswert

4,6

keine Angabe möglich

Abb. 80: Instrument „Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

177

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen (gesamt)

Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

12,9

9,1

11,6

17,2

64,5

17,7

3

60,6

27,3

66,8

16,8

60,9

16,1

nicht realistisch und 2

4,8

3

4 und sehr realistisch

4,7

5,7

keine Angabe möglich

Abb. 81: Instrument „Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

Auch die Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen, wird als besonders wünschenswert eingestuft. Hier steigt mit zunehmendem Alter die Zustimmung leicht an. Im Gegensatz zu den vorangehenden Instrumenten wird der tageweise Abbau von Überstunden als durchaus (sehr) realistisch angesehen. Die Skepsis vergrößert sich zwar mit zunehmendem Alter, doch auch mehr als 60 % der über 55-Jährigen sind von der Realisierbarkeit überzeugt. Hier spiegelt sich die Situation in zahlreichen Unternehmen wider, die den tageweisen Abbau von Überstunden bereits seit langem zulassen und damit offensichtlich den Wünschen aller Generationen in hohem Maße entsprechen.

178

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Instruments „Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen (gesamt)

12,3

Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen (unter 35 Jahre)

12,1

…(35‐55 Jahre)

11,6

…(56 Jahre und älter)

13,8

18,4

65,8

21,2

60,6

3,5

6,1

18,9

66,3

3,2

16,1

66,7

3,4

nicht wünschenswert und 2

3

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 82: Instrument „Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen (gesamt)

12,3

Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen (unter 35 Jahre)

12,1

…(35‐55 Jahre)

11,6

…(56 Jahre und älter)

13,8

65,8

18,4

60,6

21,2

3,5

6,1

18,9

66,3

3,2

16,1

66,7

3,4

nicht wünschenswert und 2

3

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 83: Instrument „Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

179

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Wenngleich die Möglichkeit, mit zunehmendem Alter bei Bedarf längere Pausen einzulegen, auch mehrheitlich als (sehr) wünschenswert kategorisiert wird, erreicht dieses Instrument doch nicht ganz die hohen Zustimmungswerte anderer zur Auswahl gestellter Modelle. Die Generationen unterscheiden sich in diesem Fall kaum in ihrer Einschätzung. Dies ändert sich, wenn es um die Frage geht, für wie realistisch die Befragten diese Möglichkeit der längeren Pausen halten. Hier äußern sich die beiden jüngeren Kohorten deutlich weniger skeptisch als die über 55-Jährigen, von denen nahezu die Hälfte nicht glaubt, dass die Umsetzung machbar ist. Wie schon bei anderen Instrumenten zu beobachten, spielen hier die gemachten Erfahrungen eine nicht unerhebliche Rolle, da gerade die unter 35-Jährigen eine derartige Flexibilität für nahezu selbstverständlich halten und zum Teil auch bereits leben, während die Älteren in vergleichsweise starren Systemen ihre bisherigen Berufsjahre verbracht haben und nicht glauben, dass hiervon in nennenswertem Ausmaß abgerückt wird. Spezifische Auswertung des Instruments „Systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z. B. durch Coaching-, Mentoring- oder Patenmodell)“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell) (gesamt)

7,1

systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell) (unter 35 Jahre)

6,1 6,1

…(35‐55 Jahre)

6,8

…(56 Jahre und älter)

8

78,7

10,6

84,8

11,1

11,5

nicht wünschenswert und 2

3

3,5

3

78,4

3,7

77

3,4

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 84: Instrument „Systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z. B. durch Coaching-, Mentoring- oder Patenmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

180

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell) (gesamt)

systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z.B. durch Coaching‐, Mentoring‐ oder Patenmodell) (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

20,3

12,1

29,4

24,2

57,6

22,6

18,4

46,1

30,5

nicht realistisch und 2

6,1

43,2

28,7

48,3

3

4 und sehr realistisch

4,2

3,7

4,6

keine Angabe möglich

Abb. 85: Instrument „Systematischer Wissenstransfer in der Übergangsphase (z. B. durch Coaching-, Mentoring- oder Patenmodell)“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

Der systematische Wissenstransfer findet wiederum deutlich höhere Zustimmungswerte in allen Generationen als das vorangehende Instrument. Insbesondere die unter 35-Jährigen erachten diesen Ansatz für (sehr) wünschenswert. Sie sind es auch, die ihn mit einer Zustimmung von 57,6 % als (sehr) realistisch ansehen, während insbesondere die mittlere Generation sich deutlich skeptischer äußert. Bei den über 55-Jährigen fällt die Zustimmung wieder leicht höher aus. Hier steht zu vermuten, dass Vertreter der jüngeren und älteren Generation in vielen Unternehmen bereits an institutionalisierten Programmen teilnehmen, in denen beispielsweise Ältere als Mentoren der Nachwuchskräfte fungieren, während die mittlere Generation hieran eher weniger partizipiert. Spezifische Auswertung des Instruments „‘Altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist“.

181

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise  Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist (gesamt)

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise  Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist (unter 35  Jahre)

16,1

11

21,2

…(35‐55 Jahre)

15,8

…(56 Jahre und älter)

14,9

69

3

66,7

13,7

9,1

66,3

8

nicht wünschenswert und 2

3,9

4,2

75,9

3

4 und sehr wünschenswert

1,1

keine Angabe möglich

Abb. 86: Instrument „,Altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise  Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist (gesamt)

„Altersgestaffelte“ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter  bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise  Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist (unter 35  Jahre)

65,5

48,5

20,6

27,3

11 2,9

18,2

6,1

…(35‐55 Jahre)

67,4

20

9,5 3,2

…(56 Jahre und älter)

67,8

19,5

11,5 1,1

nicht realistisch und 2

3

4 und sehr realistisch

keine Angabe möglich

Abb. 87: Instrument „,Altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten, bei denen mit zunehmendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit eine schrittweise Reduktion der Arbeitszeit ohne Lohneinbußen möglich ist“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

182

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Dieses Instrument findet sich wiederum im mittleren Zustimmungsbereich, wobei die über 55-Jährigen ‚altersgestaffelte‘ Arbeitszeiten noch einmal häufiger als (sehr) wünschenswert kategorisieren als die jüngere und mittlere Generation. Allerdings sind es auch die über 55-Jährigen, die – ebenso wie die Vertreter der mittleren Generation – mit überwältigender Mehrheit nicht davon ausgehen, dass dieses Instrument realistisch ist. Die unter 35-Jährigen sind hier noch etwas positiver gestimmt. Erneut spielen die gemachten Erfahrungen eine Rolle, sodass bei den Älteren ein derartiges Entgegenkommen des Arbeitgebers nicht in ihr Bild, das sich über Jahrzehnte manifestiert hat, passt. Spezifische Auswertung des Instruments „Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte (gesamt)

14,8

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte (unter 35 Jahre)

15,2

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

12,6

19,5

22,3

60

6,1

63,6

15,2

22,6

62,6

24,1

nicht wünschenswert und 2

52,9

3

2,9

4 und sehr wünschenswert

2,1

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 88: Instrument „Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

183

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte (gesamt)

Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

42,9

27,3

32,3

27,3

46,8

nicht realistisch und 2

36,4

31,6

40,2

35,6

3

21

4 und sehr realistisch

3,9

9,1

18,4

20,7

3,2

3,4

keine Angabe möglich

Abb. 89: Instrument „Angebot von Jobsharing für ältere Beschäftigte“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

Auch Jobsharing für ältere Beschäftigte findet sich eher im mittleren Zustimmungsbereich. Bei diesem Instrument sind jedoch recht differenzierte Einschätzungen der unterschiedlichen Generationen festzustellen. So sinkt der Anteil derer, die das Instrument für (sehr) wünschenswert halten, ab dem Alter von 56 Jahren deutlich ab. Dies mag in Zusammenhang dazu stehen, dass die Älteren mit Jobsharing bislang eher wenig in Berührung gekommen sind und nicht ganz so klare Vorstellungen von diesem Modell haben wie die jüngeren Kohorten. Die unter 35-Jährigen sind die Gruppe, die am ehesten glaubt, Jobsharing für ältere Beschäftigte sei (sehr) realistisch. Bei den älteren Kohorten überwiegt die Skepsis, wobei sich die 35- bis 55-Jährigen am deutlichsten dafür aussprechen, dieses Instrument sei (sehr) unrealistisch. Nicht selten stößt Jobsharing in Unternehmen auf Vorbehalte bzw. lässt sich nur begrenzt umsetzen, sodass die Vermutung nahe liegt, dass die mittlere Generation die mit Jobsharing verbundene Diskussion schon aktiv miterlebt bzw. selbst entsprechende Erfahrungen gesammelt hat, ggf. auch im Zusammenhang mit familiär bedingten Phasen der Teilzeitbeschäftigung.

184

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Spezifische Auswertung des Instruments „Schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen (gesamt)

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

13,5

17,7

9,1

33,3

11,6

…(56 Jahre und älter)

63,9

42,4

17,4

19,5

4,8

15,2

67,4

12,6

3,7

64,4

nicht wünschenswert und 2

3

3,4

4 und sehr wünschenswert

keine Angabe möglich

Abb. 90: Instrument „Schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

(Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen (gesamt)

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

23,9

9,1

23,5

48,7

30,3

24,7

48,5

21,6

27,6

nicht realistisch und 2

3,9

12,1

50,5

25,3

3

3,2

44,8

4 und sehr realistisch

2,3

keine Angabe möglich

Abb. 91: Instrument „Schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

185

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Eine schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen halten die mittlere und ältere Generation mehrheitlich für (sehr) wünschenswert, während die unter 35-Jährigen sich eher zurückhaltend äußern bzw. sich mit einem vergleichsweise hohen Anteil einer Wertung enthalten. Mit zunehmendem Alter steigt der Grad der Polarisierung an, das heißt, gerade in der ältesten Kohorte finden sich parallel zu den hohen Zustimmungswerten auch nahezu 20 % der Befragten, die dieses Instrument nicht für wünschenswert halten. Im Vergleich zu anderen Instrumenten wird die schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen immerhin von nahezu der Hälfte der Befragten als (sehr) realistisch eingestuft, sodass davon auszugehen ist, dass in ihren Unternehmen entsprechende Modelle bereits umgesetzt sind bzw. sie aus der seit Jahrzehnten geführten Diskussion ihre Schlüsse gezogen haben. Letztlich ist auch zu konstatieren, dass vielfach aus ökonomischen Gründen bzw. der Frage der Finanzierbarkeit kein anderes Modell realistisch ist. Allerdings steigt gleichzeitig mit dem Alter auch der Anteil derjenigen, die sich skeptisch äußern, an. Spezifische Auswertung des Instruments „Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen“ (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen (gesamt)

8,4

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen (unter 35 Jahre)

9,1

12,1

72,7

6,1

…(35‐55 Jahre)

10

10

75,8

4,2

…(56 Jahre und älter)

9,4

77,4

82,8

4,6 6,9

nicht wünschenswert und 2

3

4 und sehr wünschenswert

4,8

5,7

keine Angabe möglich

Abb. 92: Instrument „Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen“ im Hinblick auf den Aspekt „wünschenswert“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

186

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG (Basis: N gesamt = 310 Befragte, N unter 35 = 33 Befragte,  N 35‐55 Jahre = 190 Befragte, N 56 Jahre und älter = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen (gesamt)

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen (unter 35 Jahre)

…(35‐55 Jahre)

…(56 Jahre und älter)

25,8

12,1

27,7

42,9

21,2

57,6

28,4

25,3

nicht realistisch und 2

3

3,5

9,1

27,4

41,1

3,2

31

41,4

2,3

4 und sehr realistisch

keine Angabe möglich

Abb. 93: Instrument „Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen“ im Hinblick auf den Aspekt „realistisch“ – allgemeine und generationsspezifische Darstellung

Die Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen, gehört zu den Instrumenten mit den höchsten Anteilen derer, die es für (sehr) wünschenswert halten. Dabei sind es insbesondere die über 55-Jährigen, die eine solche Möglichkeit begrüßen würden, was sich auch mit der Einschätzung bezüglich der Erwartungen im Bereich Lebensarbeitszeitkonten deckt. Für die unter 35-Jährigen ist dieses Instrument mehrheitlich (sehr) realistisch, während die Zustimmung bei den beiden älteren Kohorten zwar immer noch eindeutig, doch nicht mehr ganz so deutlich ausfällt. Immerhin sind unter ihnen auch jeweils mehr als ein Viertel der Befragten der Meinung, diese Möglichkeit sei (eher) nicht realistisch. Hierzu trägt offenbar nicht zuletzt der Umstand bei, dass Langzeitkonten einer gewissen Vorlaufzeit bedürfen, über die die beiden älteren Kohorten vor dem Austritt aus dem Erwerbsleben nur noch eingeschränkt verfügen. Grundsätzlich ist allerdings festzuhalten – gerade im Vergleich zu anderen zur Auswahl gestellten Modellen, bei denen die Zustimmungsquoten deutlich geringer ausfallen –, dass Langzeitkonten schon in vielen Unternehmen verbreitet zu sein scheinen.

187

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Auswertung der offenen Zusatzfrage Den Befragten wird abschließend noch die Möglichkeit gegeben, eigene Ideen über die bereits genannten hinaus zu entwickeln, wie sich „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ realisieren lässt. Dabei sind unter anderem folgende Instrumente bzw. Maßnahmen anzuführen:

 Reduzierung körperlicher Anstrengungen durch Tätigkeitswechsel  Ältere als Coach für ihre Nachfolger  Ältere in einen Unternehmensberatungspool (intern, extern) für Spezialaufträge außerhalb der Organisation (z. B. Verbandstätigkeit, Lobbyarbeit)  Änderung des Vertragsverhältnisses: Vom Arbeitsvertrag zum Rahmenvertrag für eine Dienstleistung mit Abnahmegarantie für eine festgelegte Menge an Arbeitstagen/Aufträgen  Aufnahme in einen Expertenpool für zeitbefristete Projekteinsätze  Ausstieg aus dem Berufsleben bei Erreichen der Altersgrenze und bei geeigneter Qualifikation, die dem Unternehmen nutzt, mit einem Berateroder Consultingvertrag tätig werden  Wechsel aus der Führungsposition in eine Coaching-Funktion  Verbesserung der Befristungsmöglichkeiten (gesetzlich) zur Erhöhung der Einstellungsquote älterer Beschäftigter  Rollierende Fünf-Tage-Woche mit einem wechselnden freien Tag  Experten-Stellen, die nur anspruchsvolles Tagesgeschäft abarbeiten und zusätzlich beratend und für Projekte zur Verfügung stehen. Derartige Stellen könnten auch zu flexiblen Arbeitszeiten und in Teilzeit besetzt sein.  Flexibilität durch mehr freie Tage  Flexible Verlängerung der Lebensarbeitszeit auf eigenen Wunsch  Gestaffelter Urlaubsanspruch (mehr Urlaub)  Komplementäre Arbeitszeiten (Eltern möchten vormittags arbeiten, Ältere besser nachmittags...)  Rechtzeitige Gespräche über zukünftige Arbeitsmodelle mit den Betroffenen führen, Thema aus der Tabu-Zone holen ("ich muss meinen Job mit entsprechender Bezahlung und Status bis zum Ende machen, sonst verliere ich mein Gesicht") 188

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Resümee: Einschätzungen der Generationen zu unterschiedlichen Instrumenten im Themenkomplex „Länger arbeiten – flexibel aussteigen“ Vergleicht man zusammenfassend die zur Auswahl gestellten Instrumente im Hinblick auf deren Einstufung als „wünschenswert“ bzw. „realistisch“, so fällt auf, dass sich in den meisten Fällen eine deutliche Divergenz erkennen lässt. Abbildung 95 gibt einen Überblick: (Basis: N = 310 Befragte, Angaben in Prozent)

84,8 79

78,7

70,3 64,5

77,4 69

65,8

60

60

48,7

46,1 33,5

63,9

42,9

29,4

27,7 22,3

21 11

Möglichkeit, Wechsel aus einer klassisches Modell der Mitbestimmung der Überstunden Führungsposition in Altersteilzeit (kein Lage und des Umfangs Fach‐ oder Blockmodell) der Arbeitszeit je nach tageweise abzubauen Projektlaufbahn (auf persönlicher Situation eigenen Wunsch)

4 und sehr wünschenswert

Möglichkeit, mit systematischer „Altersgestaffelte“  Angebot von Arbeitszeiten, bei  zunehmendem Alter Wissenstransfer in der Jobsharing für ältere bei Bedarf längere Übergangsphase (z.B. denen mit  Beschäftigte Pausen einzulegen durch Coaching‐, zunehmendem  Alter  Mentoring‐ oder bzw. zunehmender  Patenmodell) Betriebszugehörigkeit  eine schrittweise  Reduktion der  Arbeitszeit ohne  Lohneinbußen  möglich  4 und sehr realistisch ist

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

Abb. 94: Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – allgemeine Darstellung

Danach ist der Deckungsgrad bei der Möglichkeit, Überstunden tageweise abzubauen und bei der schrittweisen Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen am höchsten. Die größten Abweichungen ergeben sich bei den ‚altersgestaffelten‘ Arbeitszeiten, bei der Mitbestimmung der Lage und des Umfangs der Arbeitszeit je nach persönlicher Situation und beim Wechsel von einer Führungs- in eine Fach- bzw. Projektfunktion. Betrachtet man diese Abweichungen noch einmal generationsspezifisch, so zeigen sich durchaus Unterschiede, wie die Abbildungen 96, 97 und 98 verdeutlichen.

189

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N = 33 Befragte, Angaben in Prozent)

84,8

84,8 75,8

72,7

72,7 66,7

60,6

57,6

60,6

63,6

57,6

57,6 48,5

45,5

42,4 36,4

30,3

30,3

27,3 18,2

Möglichkeit, Wechsel aus einer klassisches Modell der Mitbestimmung der Überstunden Führungsposition in Altersteilzeit (kein Lage und des Umfangs Fach‐ oder Blockmodell) der Arbeitszeit je nach tageweise abzubauen Projektlaufbahn (auf persönlicher Situation eigenen Wunsch)

4 und sehr wünschenswert

Möglichkeit, mit systematischer „Altersgestaffelte“  Angebot von Arbeitszeiten, bei  zunehmendem Alter Wissenstransfer in der Jobsharing für ältere bei Bedarf längere Übergangsphase (z.B. denen mit  Beschäftigte Pausen einzulegen durch Coaching‐, zunehmendem  Alter  Mentoring‐ oder bzw. zunehmender  Patenmodell) Betriebszugehörigkeit  eine schrittweise  Reduktion der  Arbeitszeit ohne  Lohneinbußen  möglich  4 und sehr realistisch ist

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

Abb. 95: Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die unter 35Jährigen

(Basis: N = 190 Befragte, Angaben in Prozent)

87,4 78,4

78,4

75,8

73,2 66,8

66,3

66,3

62,1

67,4 62,6 50,5

43,2

41,1

33,7 28,4

29,5

21,1

18,4 9,5

Möglichkeit, Wechsel aus einer klassisches Modell der Mitbestimmung der Überstunden Führungsposition in Altersteilzeit (kein Lage und des Umfangs Fach‐ oder Blockmodell) der Arbeitszeit je nach tageweise abzubauen Projektlaufbahn (auf persönlicher Situation eigenen Wunsch)

4 und sehr wünschenswert

Möglichkeit, mit systematischer „Altersgestaffelte“  Angebot von Arbeitszeiten, bei  zunehmendem Alter Wissenstransfer in der Jobsharing für ältere bei Bedarf längere Übergangsphase (z.B. denen mit  Beschäftigte Pausen einzulegen durch Coaching‐, zunehmendem  Alter  Mentoring‐ oder bzw. zunehmender  Patenmodell) Betriebszugehörigkeit  eine schrittweise  Reduktion der  Arbeitszeit ohne  Lohneinbußen  möglich  4 und sehr realistisch ist

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

Abb. 96: Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die 35- bis 55-Jährigen

190

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

(Basis: N = 87 Befragte, Angaben in Prozent)

79,3

82,8

81,6 77

75,9

66,7

63,2

64,4

60,9 56,3

52,9 48,3

28,7 21,8

44,8

41,4

29,9 25,3 20,7 11,5

Wechsel aus einer klassisches Modell der Mitbestimmung der Möglichkeit, Führungsposition in Altersteilzeit (kein Lage und des Umfangs Überstunden Fach‐ oder Blockmodell) der Arbeitszeit je nach tageweise abzubauen Projektlaufbahn (auf persönlicher Situation eigenen Wunsch)

4 und sehr wünschenswert

„Altersgestaffelte“  Angebot von Möglichkeit, mit systematischer Arbeitszeiten, bei  Jobsharing für ältere zunehmendem Alter Wissenstransfer in der denen mit  Beschäftigte bei Bedarf längere Übergangsphase (z.B. zunehmendem  Alter  Pausen einzulegen durch Coaching‐, bzw. zunehmender  Mentoring‐ oder Betriebszugehörigkeit  Patenmodell) eine schrittweise  Reduktion der  Arbeitszeit ohne  Lohneinbußen  möglich  4 und sehr realistisch ist

schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen

Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen

Abb. 97: Überblick über alle Instrumente im Hinblick auf die Aspekte „wünschenswert“ und „realistisch“ – generationsspezifische Darstellung für die über 55-Jährigen

Der Vergleich zeigt, dass die spezifische Auswertung für die Gruppe der 35bis 55-Jährigen einen hohen Deckungsgrad mit der allgemeinen Auswertung aufweist. Dies lässt sich nicht zuletzt damit begründen, dass mehr als 60 % der Befragten dieser Altersgruppe zuzuordnen sind. Insofern können die Auswertungen für die beiden anderen Altersgruppen eher als Tendenzaussagen betrachtet werden. Dennoch wird deutlich, dass die jüngste Kohorte der unter 35-Jährigen in ihren Einschätzungen die geringsten Abweichungen aufweist. Ein vergleichsweise hoher Deckungsgrad findet sich bei ihnen bei vier Instrumenten, wobei in Bezug auf die schrittweise Verringerung der Arbeitszeit bei angepasstem Einkommen sogar der Mittelwert für den Aspekt „realistisch“ über dem für den Aspekt „wünschenswert“ liegt. Im Gegensatz zur mittleren und älteren Generation sehen die Jüngeren eine gute Realisierbarkeit des klassischen Ansatzes der Altersteilzeit gegeben. Eine enorm hohe Abweichung ergibt sich in den Einschätzungen der unter 35-Jährigen sowie der über 55-Jährigen, was die Möglichkeit, Langzeitkonten für einen flexiblen Ausstieg zu nutzen, anbelangt. So liegen die Werte der 191

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

jüngsten Kohorte sehr dicht beieinander, die der ältesten Kohorte sehr weit auseinander, was Wunsch und Realität anbelangt. Grundsätzlich ist zu erkennen, dass bei den über 55-Jährigen die größten Diskrepanzen zwischen den Aspekten „wünschenswert“ und „realistisch“ gegeben sind, was auf einen hohen Realismus bedingt durch zahlreiche Erfahrungen im Verlauf eines langen Erwerbslebens schließen lässt. Zudem ist festzustellen, dass die älteste Gruppe der Befragten am konservativsten antwortet, wenn es um die Frage geht, welche Maßnahmen und Instrumente als wünschenswert erachtet werden. Grundsätzlich stimmt bei allen Generationen der deutlich sichtbare „Gap“ zwischen Wunsch und Realität insofern nachdenklich als offenbar ein hoher Pragmatismus bis hin zur Resignation dadurch gespiegelt wird.

4.3 Zwischenfazit zur empirischen Phase Die empirische Erhebung zeigt, dass durchaus für zahlreiche Attribute aus den Bereichen „Werte, Einstellungen und Kompetenzen“ sowie „Erwartungen an die Arbeitswelt“ eher von einer Unabhängigkeit in der Ausprägung bei den unterschiedlichen Generationen ausgegangen wird. Gleichermaßen wird jedoch auch deutlich, dass sich die Generationenvertreter gegenseitig in vielen Aspekten äußerst unterschiedlich einstufen. Zwar lässt sich nicht dezidiert feststellen, inwieweit die Studienteilnehmer bei der Einschätzung der eigenen Generation die Bewertung der zur Auswahl gestellten Attribute auf sich selbst und/oder auf andere Altersgenossen bezogen haben, doch ist davon auszugehen, dass Menschen in der Regel von sich selbst auf andere schließen. Es treten sehr viel klarer als in der Interviewreihe gängige Stereotype zutage, wie beispielsweise der bei den mittleren und älteren Kohorten stärker ausgeprägte Wunsch nach Beschäftigungssicherheit, die eher geringe Veränderungs- und Innovationsbereitschaft bzw. das geringe Interesse an persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die hohe Technikaffinität Jüngerer und viele mehr. Dabei lässt sich konstatieren, dass in einer Interviewsituation die Befragten in der Regel sehr viel reflektierter antworten und damit auch mögliche Stereotype eher „filtern“ als in der vergleichsweise von Zeitdruck geprägten Situation, einen online verfügbaren Fragebogen auszufüllen. Hier treten tradierte Ein-

192

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

schätzungen, emotionale Erfahrungswerte und nicht zuletzt auch (unbewusste) Vorurteile deutlicher zutage. Ein weiterer Umstand, den die empirische Erhebung im Hinblick auf Werte, Einstellungen und Kompetenzen sowie Erwartungen an die Arbeitswelt sehr viel stärker zum Ausdruck bringt als die Interviewreihe, ist die Tendenz der Jüngeren, sich selbst bzw. die eigene Kohorte positiver einzustufen als die Vertreter der beiden älteren Kohorten es tun, während bei der ältesten Befragtengruppe eher eine Neigung zur Unterschätzung der eigenen Gruppe zu erkennen ist. Dies mag an der höheren Reflektiertheit der Älteren liegen oder aber an der Sozialisation der jüngeren Generation, die viel Aufmerksamkeit und Lob erfuhr und der vermittelt wurde, dass sie „ihr Schicksal in den Händen hält“ (vgl. Kapitel 1). Der Auswertungsbereich „Konflikte“ differiert besonders stark von den Ergebnissen der explorativen Phase, in der zwar von den Interviewpartnern mögliche Konfliktfelder identifiziert wurden, jedoch stets mit Betonung darauf, Konflikte seien in der Regel eher personen- als generationsabhängig. Auch hier zeigt sich die unterschiedliche Art des Umgangs mit ähnlichen Fragestellungen im Rahmen einer Interview- bzw. Fragebogensituation wie bereits dargestellt. Grundsätzlich lässt sich als Fazit aus der Bewertung der nicht unerheblichen Konfliktpotenziale schließen, dass es in Unternehmen nicht zielführend sein kann, Vertreter unterschiedlicher Generationen aufeinander treffen zu lassen ohne sie entsprechend dafür zu sensibilisieren, dass die jeweils andere Generation auch „anders tickt“, da Konflikte vielfach auf Vorurteilen basieren, die es proaktiv zu bewältigen gilt. Vorurteile entstehen im Arbeitskontext nicht selten insbesondere dort, wo man sich auf „unbekanntes Terrain“ begibt und auf unterschiedliche Menschen trifft, da sie dem Einzelnen dabei helfen, Komplexität zu reduzieren und sich zu orientieren. Denn in vielen Unternehmenskulturen ist noch eine Art „Ähnlichkeitsprinzip“ verhaftet: „Bei jemandem, der einem selbst ähnlich ist, kann das Verhalten in Krisen oder bei wichtigen Entscheidungen besser eingeschätzt werden als bei Personen, die einem von ihrer Art und Herkunft fremd sind.“248 Ziel muss es sein, Toleranz für unterschiedliche Arbeits- und Herangehensweisen zu schaffen und die Mannigfaltigkeit in der Zusammenarbeit als Bereiche248 Funken, C. (2011), S. 26.

193

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

rung und nicht als Hemmnis bzw. Bedrohung zu empfinden. Dazu gehört, Erwartungen und Wahrnehmungen klar anzusprechen und der Kommunikation grundsätzlich Raum und Zeit zu geben, sodass Missverständnisse gar nicht erst entstehen bzw. in einem frühen Stadium geklärt werden können. Hier sind nicht zuletzt die Führungskräfte gefordert, entsprechende Kommunikationsprozesse anzustoßen, zuzulassen und ggf. auch zu begleiten. Als hilfreich erweist es sich in diesem Zusammenhang, wenn generationsgemischte Teams ein klar definiertes gemeinsames Ziel haben, an dem sie gemeinsam arbeiten. Wenn der Beitrag jedes Einzelnen, seine individuellen Stärken und Talente, zur Erreichung des Ziels transparent sind und von den übrigen Teammitgliedern entsprechend wertgeschätzt werden, dann können Erfolge gemeinsam gefeiert und Veränderungen gemeinsam initiiert werden. Nicht zu unterschätzen ist auch die Energie, die sich aus der konstruktiven Auseinandersetzung unterschiedlicher Generationen, aus ihren unterschiedlichen Herangehensweisen und Stärken, ergibt. Grundsätzlich gilt, dass Generationen sich nur dann gegenseitig kennen und einschätzen lernen können, wodurch wiederum der Abbau von Vorurteilen gefördert wird, wenn ihnen eine stetige Gelegenheit zur Interaktion geboten wird. Denn Vorurteile entstehen nicht selten auch durch Momentaufnahmen, die einer dauerhaften Betrachtung nicht standhalten. Zusammenfassend zeigt die folgende Grafik auf, welche tragenden Pfeiler die Generationendiversität in den Bereichen Kultur, Motivation, Engagement und Teamarbeit aufweist, die überwiegend als generationsunabhängig eingestuft werden, und wie Kommunikation und Toleranz gleichermaßen als „Brücke“ diese Potenziale nutzen und Vorurteile entkräften können.

194

DIE EMPIRISCHE PHASE DER UNTERSUCHUNG

Abb. 98: Intergenerationale Zusammenarbeit

Die im Auswertungsbereich „Länger arbeiten, flexibler aussteigen“ gemachten Aussagen deuten sehr stark darauf hin, dass mit zunehmendem Alter ein stärkerer Realismus bezüglich der im eigenen Unternehmen als machbar eingestuften Modelle eintritt, der sich auch bereits darin niederschlägt, inwieweit bestimmte Ansätze als wünschenswert eingestuft werden. Grundsätzlich äußern viele Studienteilnehmer, es sei bereits „viel gewonnen, wenn die zur Auswahl gestellten Maßnahmen umgesetzt würden“, allerdings stellen andere auch durchaus noch weitere Handlungsoptionen zur Diskussion. Grundsätzlich gilt, dass in Anbetracht der bis vor Kurzem noch praktizierten Frühverrentungspolitik Erfahrungswerte mit der Gruppe der älteren Arbeitnehmer und damit auch mit Modellen zum längeren Verbleib im Erwerbsleben unter den Prämissen Motivation, Qualifikation und Gesundheit sowie zum flexiblen Ausstieg vielerorts fehlen.

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GESTALTEN STATT VERWALTEN: THESEN FÜR EINEN GELUNGENEN GENERATIONEN-MIX

5

Gestalten statt verwalten: Thesen für einen gelungenen Generationen-Mix

Entlang der im methodischen Bezugsrahmen definierten Handlungsfelder des Arbeitsumfelds

 Unternehmenskultur  Führung  Organisation  Personalentwicklung  Werdegänge  Gesundheitsmanagement  Compensation & Benefits werden auf Basis der Erkenntnisse aus der Literaturanalyse (Kapitel 2), der explorativen Phase (Kapitel 3) sowie der empirischen Erhebung (Kapitel 4) nachfolgend Thesen formuliert, wie sich das Miteinander der Generationen so gestalten lässt, dass alle Beteiligten, Beschäftigte wie Unternehmen, davon nachhaltig profitieren.249

249 Für die Formulierung der Thesen herangezogen wurden folgende Literaturquellen: Rump, J./Eilers, S. (2012); Oertel, J. (2007); Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010); Richter, G. (2009).

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5.1 Handlungsfeld Unternehmenskultur  Nicht unterschätzt werden sollte die Bedeutung einer umfassenden Sensibilisierung für die Implikationen des Miteinanders der Generationen auf allen Ebenen des Unternehmens. Ebenso wichtig ist es, die Notwendigkeit zu verdeutlichen, alle Potenziale dieses Miteinanders bestmöglich auszuschöpfen, um Fachkräfte zu gewinnen und zu binden und damit die Wettbewerbsfähigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt zu sichern.  Eine werteorientierte Unternehmenskultur lässt Raum für Andersartigkeit und Vielfalt. Sie setzt sich proaktiv mit Generationenstereotypen und -konflikten auseinander und betont die Vorteile der Generationendiversität.  Nachhaltigkeit entsteht durch konsequente Integration des Generationenmanagements in alle betrieblichen Handlungsfelder anstelle punktueller „Insellösungen“.  Alle Generationen eint der Wunsch nach einem guten Betriebsklima sowie nach Transparenz, Offenheit und Wertschätzung. Hier besteht ein gemeinsames Wertefundament, das betont werden sollte und auf dem Generationenmanagement aufbauen kann.  Kommunikation ist der Schlüssel für ein gelungenes Miteinander der Generationen. Nur, wer um die Hintergründe des Verhaltens des jeweils anderen Generationenvertreters weiß und sensibilisiert für bestehende Unterschiede ist, kann Potenziale erkennen anstatt sich auf Hemmnisse zu fokussieren. Entscheidend ist daher, die Kommunikation zwischen den Generationen im Rahmen der Unternehmenskultur zu fördern und zu begleiten.  Die Definition von Leitplanken in den betrieblichen Handlungsfeldern, die nicht verhandelbar sind, jedoch ausreichend Raum für individuelle Regelungen lassen, macht es möglich, die differenzierten Bedürfnisse der Generationen zu berücksichtigen und gleichzeitig die Komplexität überschaubar zu halten.  Ein gelungenes Generationenmanagement kann nicht nur intern die Identifikation mit dem Arbeitgeber und die Mitarbeiterbindung erhöhen, sondern auch in der Außenwirkung positive Effekte im Sinne der Corporate Social Responsibility sowie des Employer Branding erzielen.

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5.2 Handlungsfeld Führung  Führungskräfte sind das „Zünglein an der Waage“, wenn es um erfolgreiches Generationenmanagement geht, da sie täglich Generationenbeziehungen mitgestalten. Sie für bestehende Unterschiede zu sensibilisieren, ihnen Potenziale aufzuzeigen und sie als Umsetzungspartner zu gewinnen, muss daher oberste Priorität haben.  Um stereotypen gegenseitigen Zuschreibungen vorzubeugen, sollte ein beständiger Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften angeregt werden, der auch die Erwartungen an das Arbeitsumfeld, den privaten Hintergrund sowie etwaige Konfliktpotenziale offen thematisiert. Darüber hinaus müssen Führungskräfte sich aktiv damit auseinandersetzen, welche Stereotype bewusst und unbewusst ihr Führungsverhalten beeinflussen.  Die Vorstellungen darüber, was eine „gute Führungskraft“ ausmacht, z.B. im Hinblick auf die Feedbackkultur, differieren in den verschiedenen Generationen nicht unerheblich. Im Dialog miteinander ist daher ebenfalls zu definieren, wie sich Führungskräfte und ihre Mitarbeiter hier auf einen „gemeinsamen Nenner“ zubewegen können. Dieser kann von Fall zu Fall sehr unterschiedlich sein.  Führungskräfte müssen sich damit vertraut machen, dass es „den typischen Arbeitstag“, an dem Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens an einem bestimmten Arbeitsplatz anzutreffen sind, nur noch bedingt geben wird. Die mobilen Technologien machen das Arbeiten zu unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten möglich, und die Generationen nutzen diese Möglichkeiten in der für sie jeweils passenden Art und Weise.  Integrität und Glaubwürdigkeit im Verhalten den unterschiedlichen Generationenvertretern gegenüber sichern Vertrauen und bilden eine unerlässliche Basis für die Zusammenarbeit.  In der Regel benötigen Führungskräfte Unterstützung von Unternehmensseite, um ihrer Rolle im Sinne des Generationenmanagements gerecht zu werden, z.B. im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen, Coaching, Sensibilisierungsworkshops etc.

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5.3 Handlungsfeld Organisation  Nicht zuletzt die Generationenvielfalt bedingt, dass das „Normalarbeitsverhältnis“ zum Auslaufmodell wird und vielfältigen individuellen Lösungen Platz macht.  Jedes Individuum definiert seine persönliche Work-Life-Balance bzw. die Grenzziehung zwischen beruflicher und privater Sphäre anders. Die Organisation muss offen und flexibel dafür sein, unterschiedliche Bedarfe, die sich im Verlauf eines verlängerten Erwerbslebens auch lebensphasenbedingt ändern, abzubilden.  Die Präferenzen der unterschiedlichen Generationen bezüglich der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort differieren nicht unerheblich. Um Konflikten vorzubeugen und alle Potenziale bestmöglich auszuschöpfen, ist ein hohes Maß an mitarbeiterorientierter Flexibilität und Gestaltungsfreiheit notwendig.  Dort, wo flexible Lösungen im organisatorischen Bereich auf Unverständnis und Vorbehalte zwischen den unterschiedlichen Generationen stoßen, sind diese offen zu thematisieren und nach gemeinsamen Lösungen zu suchen.  Die unterschiedlichen Generationen bewegen sich in Spannungsfeldern zwischen Ergebnis- und Anwesenheitsorientierung. Letztere steht den meisten Ansätzen zur flexiblen Organisationsgestaltung entgegen, doch muss bedacht werden, dass eine Neuausrichtung einer umfassenden Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit bei denjenigen bedarf, die noch in einem anderen Bewusstsein sozialisiert wurden.  Bedingt durch die steigende Generationendiversität im Unternehmen gilt es, die Potenziale altersgemischter Teams aktiv auszuschöpfen, sich der durchaus auch gegebenen Risiken bewusst zu werden und ihnen angemessen zu begegnen. Zentral ist dabei, eine kollektive Teamidentität durch die Fokussierung des gemeinsamen Zieles zu schaffen.  Eine Organisation, die Einsatz-Flexibilität zulässt, beugt auch über ein verlängertes Erwerbsleben hinweg Motivationsverlusten und Überlastungssituationen vor, indem sie für Abwechslung und Perspektivwechsel sorgt.

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5.4 Handlungsfeld Personalentwicklung  Dem immanenten Bedürfnis der jüngeren Generation nach Weiterentwicklung ist Rechnung zu tragen. Doch sollte daraus nicht der Fehlschluss gezogen werden, dass sich die mittlere und ältere Generation nicht ebenfalls Perspektiven für ihren weiteren beruflichen Weg wünschen.  Personalentwicklung sollte auf Stärken und Talente des Einzelnen fokussieren, losgelöst von dessen biologischem Alter bzw. der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation.  Die Gestaltung des Wissenstransfers zwischen den Generationen ist ein entscheidender Punkt, um gegenseitige Wertschätzung zu schaffen. Dabei gilt es zu beachten, dass der Wissenstransfer keine „Einbahnstraße“ sein sollte und allen Beteiligten klar sein muss, dass jeder von jedem lernen kann.  Weiterentwicklungsmaßnahmen bewegen sich im Spannungsfeld einer zielgruppenspezifischen Ansprache und alternsgerechten Ausgestaltung, die jedoch keinesfalls stigmatisierend wirken und bestehende Stereotype stärken darf.  Gerade in Bezug auf die Offenheit und Fähigkeit zur Entwicklung lässt sich nicht selten ein Defizitmodell in Bezug auf ältere Arbeitnehmer erkennen. Dessen Abbau ist als Prozess zu verstehen, den es zu begleiten und nachhaltig zu gestalten gilt.  Wenn der „Spannungsbogen des Lernens“ nicht durchbrochen, sondern für eine selbstverständliche Integration von Personalentwicklung über den Erwerbsverlauf gesorgt wird, tritt „Lernentwöhnung“ erst gar nicht ein. Die Lernbereitschaft und -fähigkeit ist dann keine Frage des Alters bzw. der Generation mehr.  Unter Berücksichtigung des Konzeptes der fluiden Kompetenz (eine schnelle Auffassung, eine schnelle Anpassung, eine hohe Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie eine hohe (Kurzzeit-)Gedächtnisleistung), die in der Regel in jungen Jahren besonders ausgeprägt ist, sowie der kristallisierten Kompetenz (Erfahrungswissen, Sprachgewandtheit, abwägende Wahrnehmung sowie stabiles Selbstkonzept), die mit zunehmendem Alter steigt, sind Personalentwicklungskonzepte altersdivers zu gestalten und Kompetenzprofile optimal zu kombinieren.  Wissensmanagement und Wissenstransfer zwischen den Generationen gelingen am besten in einem Klima der gegenseitigen Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen.

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5.5 Handlungsfeld Werdegänge  Die Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie sich „Karriere“ definiert. Dies muss in der Gestaltung von Werdegängen im Unternehmen Berücksichtigung finden. Ebenso müssen Werdegänge der Vielfalt der Lebensentwürfe und Lebensphasen im Verlauf des Erwerbslebens gerecht werden.  Alle Möglichkeiten einer individualisierten, flexiblen und maßgeschneiderten Werdegangsplanung, die das Unternehmen bietet. müssen transparent gemacht und als gleichwertig kommuniziert werden.  Gerade in Bezug auf Werdegänge halten sich bestimmte Stereotype hartnäckig, insbesondere bezogen auf das mangelnde Interesse Beschäftigter jenseits der 50 an weiteren Entwicklungsschritten. Dies liegt nicht zuletzt in der über viele Jahre hinweg praktizierten Frühverrentung und Konzentration von Entwicklungsschritten auf ein vergleichsweise enges Zeitfenster zusammen. Hier gilt es klar zu kommunizieren, dass Werdegänge auch im fortgeschrittenen Alter gewünscht und möglich sind. Dies kommt vielfach einem Kulturwandel im Unternehmen gleich, der Zeit braucht und begleitet werden muss.  Wenn ein Erwerbsleben eine Laufzeit von 45 – 50 Jahren hat, entzerren sich berufliche Werdegänge, verbunden mit der Notwendigkeit eines Wechsels zwischen seitlich und aufwärts gerichteten Entwicklungsschritten im Sinne eines „Kletternetzes“. So lassen sich unterschiedliche Präferenzen der Generationen für beide Seiten – Unternehmen und Arbeitnehmer – bestmöglich abbilden.  Brüche in der Erwerbsbiografie werden immer mehr zur Regel, sind jedoch nicht selten im Rekrutierungs- und Beförderungskontext noch mit dem Stigma der Ausnahme behaftet. In Zeiten des Fachkräftemangels gehen dadurch wichtige Potenziale gerade in der mittleren und älteren Generation verloren, wenn nicht durch entsprechende Sensibilisierung gegengesteuert wird.  Sozialisationsbedingt bestehen in den Generationen Unterschiede in der Eigen- und Fremdwahrnehmung bezüglich der Eignung und Affinität von Frauen für Fach- und Führungspositionen. Auch hier liegt verborgenes Potenzial, das es zu heben gilt.

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5.6 Handlungsfeld Gesundheitsmanagement  Betriebliches Gesundheitsmanagement muss neben gezielten Maßnahmen für Beschäftigte mit bereits vorhandenen Beeinträchtigungen insbesondere präventiv ausgerichtet sein. Denn letztlich findet der Großteil der Belastungssituationen in einem vergleichsweise jungen Alter statt, doch gerade in der jüngeren Generation ist nicht selten das Bewusstsein für die Auswirkungen, die sich oft erst Jahre später zeigen, noch nicht in hohem Maße ausgeprägt.  Alle Generationen gleichermaßen sind für die Bedeutung gesundheitsförderlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, aber auch im privaten Bereich zu sensibilisieren. Dabei ist die Überzeugungsarbeit erfahrungsgemäß bei denjenigen besonders herausfordernd, die (noch) keine Beeinträchtigungen ihrer Gesundheit wahrnehmen.  Zu einem ganzheitlichen Gesundheitsmanagement gehört auch die offene Ansprache stereotyper Zuschreibungen, wie zur erhöhten Krankheitsanfälligkeit der älteren Generation, und deren Entkräftung.  Nicht nur die Statistiken der großen Krankenversicherer, sondern auch die Wünsche der Arbeitnehmer weisen auf eine stetig steigende Bedeutung von Maßnahmen im Hinblick auf psychische Erkrankungen hin. Dies gilt in besonderem Maße dann, wenn Beschäftigte sich in Lebensphasen befinden, die ihnen sowohl privat als auch beruflich ein hohes Engagement abverlangen. Dies trifft insbesondere auf viele Vertreter der mittleren Generation zu, die sich in der aktiven Familienphase befinden.  Variable Lösungen, beispielsweise im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitsumgebung, das Arbeitstempo, Bewegungsabläufe etc. ermöglichen gesundheitsförderliches Verhalten, das auf die individuellen Bedürfnisse der Generationen zugeschnitten werden kann und reduzieren gleichzeitig Konfliktpotenzial.  Das transparente Aufzeigen alternativer Berufsverläufe mit Bezug zu bekanntermaßen alterskritischen Tätigkeiten ermöglicht es, Belastungen bzw. drohende Überlastungen auch schon bei Vertretern der jüngeren Generation frühzeitig zu begegnen und so gesund und motiviert in unterschiedlichen Phasen des Erwerbslebens seine jeweiligen Tätigkeiten auszuüben.

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5.7 Handlungsfeld Compensation & Benefits  Die Erwartungen der Generationen an Vergütungsmodelle bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Senioritäts- und Leistungsorientierung. Eine Entgeltpolitik, die allen Generationen gerecht werden soll, muss insbesondere ein hohes Maß an Variabilität und Individualisierung aufweisen.  Mitarbeiter differenzieren immer weniger zwischen Entgelt, gesetzlichen, tariflichen und freiwilligen Kompensationsleistungen des Unternehmens, d.h. sie orientieren sich immer stärker am „Gesamtleistungsangebot“, das ein Unternehmen ihnen bietet. Dessen Attraktivität verändert sich mit dem Alter bzw. den Lebensphasen.  Faktoren der Anreizgestaltung werden immer vielfältiger. So spielen neben finanziellen Aspekten zunehmend Themen wie z. B. die flexible Wahl von Arbeitsort und/oder -zeit, die unternehmenskulturelle Ausrichtung, Unterstützungsleistungen wie die Betreuung von Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen etc. eine entscheidende Rolle.  Anstatt sich von Annahmen über die unterschiedlichen Bedürfnis- und Anreizstrukturen der Generationen leiten zu lassen, bringen regelmäßige Mitarbeitergespräche und -befragungen konkrete und belastbare Erkenntnisse.  Der Flexibilisierung des Entgeltsystems im Sinne der Generationendiversität stehen in der Regel rechtliche, tarifliche und gesellschaftliche Reglementierungen gegenüber, sodass auf allen Seiten gewisse Zugeständnisse vonnöten sind.

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LITERATUR

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Weitere Fachliteratur im Verlag

Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers

Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt Baby Boomer versus Generation Y 2012, 298 S., fester Einband, € 39,00 ISBN 978-3-89673-630-7 (Schriftenreihe des IBE) Die demografische Entwicklung verdeutlicht, dass der Anteil jüngerer Arbeitnehmer in den kommenden Jahrzehnten deutlich sinken wird. Vielfach wird in diesem Zusammenhang der „War for Talents“ heraufbeschworen, der Wettstreit der Unternehmen um die knapper werdenden Nachwuchskräfte. Jugend alleine jedoch ist allerdings nicht per se ein Garant für Unternehmenserfolg. Im Kontext zentraler Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt interessiert vielmehr die Frage danach, inwieweit die Jugendlichen und jungen Erwachsenen von heute über die erfolgskritischen Kompetenzen verfügen, um den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen. Es empfiehlt sich daher, einen Blick auf die Wünsche und Ängste, Kompetenzen, Werte und Haltungen, aber auch die konkreten Erwartungen an die Arbeitswelt derjenigen zu werfen, die bereits ihre ersten Schritte im Erwerbsleben tun oder in Kürze in den Arbeitsprozess eintreten. Zudem agieren die Jugendlichen und jungen Erwachsenen nicht isoliert im Arbeitsleben. Sie treffen auf Beschäftigte anderer Altersgruppen bzw. Generationen, mit denen sie in Austausch treten und auf deren Wertesystem derzeit noch viele betriebliche Abläufe und Prozesse beruhen. Damit liegt auf der Hand, dass es auch einer Betrachtung des Profils der mittleren und älteren Beschäftigtengruppen bedarf, um die Situation, in der sich die Jüngeren bewegen, adäquat einzuordnen. Eines sei vorausgeschickt: Es ist eher unwahrscheinlich, dass sich die Werte der jüngeren Generation denen der Älteren anpassen werden, wie es in der Vergangenheit vielfach zu beobachten war. Denn bedingt durch die demografisch bedingte Alterung und Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials und den gleichzeitig steigenden Bedarf an Fachkräften wandelt sich der Arbeitsmarkt in vielen Bereichen von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt.

Prof. Dr. Jutta Rump, Thomas Sattelberger (Hrsg.)

Employability Management 2.0 Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements 2011, 488 S. fester Einband, mit zahlr. Farbabb., € 48,00 ISBN 978-3-89673-570-6 Die Forderung nach Beschäftigungsfähigkeit oder Employability ist keineswegs neu. Die Diskussion um die Schlüsselkompetenzen hat eine lange Tradition und beschäftigt Bildungsfachleute seit Jahrzehnten. Die „Renaissance“ der Schlüsselkompetenzen im Kontext von Employability hat ihren Ursprung in den sich verändernden Bedingungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen. So erfährt ein konsequentes Employability Management angesichts der zentralen Trends und Herausforderungen in der Arbeitswelt eine zunehmende Bedeutung. Zu nennen sind hier insbesondere der demografische Wandel, die Entwicklung zur Wissensgesellschaft, die Globalisierung, technologische Entwicklungen, der gesellschaftliche Wertewandel sowie der „Vormarsch“ der Frauen. Die Autorinnen und Autoren beleuchten in dem vorliegenden Band einerseits relevante Trendfaktoren, andererseits diskutieren sie die Thematik vor dem Hintergrund unterschiedlicher Generationen und Kontextfaktoren. Nicht zuletzt geben Best Practice aus dem In- und Ausland einen Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements. Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers

Ökonomische Effekte des Age Managements 2011, 2. Aufl.,188 S., fester Einband, € 28,00 ISBN 978-3-89673-584-3 (Schriftenreihe des IBE) Auch wenn der demografische Wandel inzwischen durchaus als ernsthafte Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft etabliert scheint, klafft dennoch zwischen diesem Bewusstsein und dem konkreten Handeln auf Unternehmensseite in Deutschland eine beträchtliche Lücke. Die Autorinnen möchten diese Lücke schließen, indem sie insbesondere die Wertschöpfung im Zusammenhang von Age Management thematisieren und so den Nutzen entsprechender Maßnahmen stärker quantifizierbar machen. Dies ermöglicht nicht nur eine zielgruppenspezifische Ansprache der Entscheider im Unternehmen, sondern stellt auch eine wertvolle Unterstützung für die praxisnahe Planung und Umsetzung der entscheidenden Weichenstellungen im Umgang mit dem demografischen Wandel dar.

Verlag Wissenschaft & Praxis

Weitere Fachliteratur im Verlag

Prof. Dr. Jutta Rump

Prof. Dr. Jutta Rump, Frank Schabel, Stephan Grabmeier

Managing Electronic Mobility

Auf dem Weg in die Organisation 2.0

Eine Orientierungshilfe für Fach- und Führungskräfte zur Technikfolgeabschätzung

Mut zur Unsicherheit 2011, 280 S., € 36,00 ISBN 987-3-89673-571-3 (Schriftenreihe des IBE)

2010, 132 S., fester Einband, € 28,00 ISBN 978-3-89673-521-8 (Schriftenreihe des IBE)

Organisationen geraten immer stärker in eine Zwickmühle. Die globalisierten Märkte verlangen von ihnen eine hohe Flexibilität und Dynamik, um deren Tempo mitzugehen. Auf der anderen Seite erwarten die Angestellten von Unternehmen, dass sie ihre Bedürfnisse und Vorstellungen stärker berücksichtigen. Beiden Entwicklungen gerecht zu werden, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen und bedeutet, alte Pfade zu verlassen. Die Prinzipien des Web 2.0, wie Offenheit, Interaktion, Vertrauen und Transparenz, bieten Organisationen künftig wichtige Muster und Folien, um den Weg in Richtung einer flexiblerer und offeneren Organisationswelt zu beschreiten. Dabei wird sich diese neue Organisation 2.0 vor allem vier großen Themen annehmen müssen, mit denen sie sich auf die Zukunft vorbereitet: einer stärkeren Fokussierung auf die Mitarbeiter, neuen Führungsprinzipien, flexiblen Organisationsformen und interaktiven Kommunikationsformen. Die Autorinnen und Autoren, die vornehmlich aus der Praxis kommen, beleuchten in dem vorliegenden Fachbuch, welche Elemente die Organisation 2.0 auf diesen vier Ebenen prägen werden und zeigen erste Best Practices auf.

Der Einsatz neuer mobiler Technologien verändert die Rahmenbedingungen der bisherigen Arbeitswelten signifikant. Die Arbeitsorganisation der Menschen – bisher geprägt von der Industriegesellschaft der Nachkriegszeit – muss grundlegend überdacht und in vielen Teilen neu gestaltet werden. Die bereits vorhandene technische Basis für die Entstehung elektronisch mobiler Arbeit lässt erste Anwendungen bereits erkennen, gleichwohl ist zukünftig mit einer umfassenden Verbreitung elektronisch mobiler Arbeit zu rechnen. Die Auswirkungen und der Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere der mobilen Applikationen auf die Arbeitswelt bzw. auf das System Arbeit und dessen Rahmenfaktoren sowie bedingungen wird als Electronic Mobility bezeichnet. Im Rahmen der Publikation wird das Forschungsprojekt „Electronic Mobility – technologisch-organisatorischer Wandel durch virtuelle Arbeit“ mit seinem Ablauf beschrieben und seine zentralen Ergebnisse dargestellt. Dabei werden die Besonderheiten kleiner und mittelständischer Unternehmen ebenso fokussiert wie der Umgang unterschiedlicher Altersgruppen mit elektronischen Systemen am Arbeitsplatz. Ein ganzheitliches Handlungskonzept gibt Unternehmen wertvolle Anregungen für die betriebliche Praxis.

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Lernen durch Wandel Wandel durch Lernen 2004, 352 S., € 30,00 ISBN 978-3-89673-234-7 (Managementschriften) Täglich werden in den Medien Hiobsbotschaften vom Arbeitsmarkt gemeldet, Globalisierungseffekte diskutiert, die Entwicklung zur Wissensgesellschaft und der gesellschaftliche Wertewandel thematisiert sowie demografische Veränderungen und ihre Konsequenzen beschrieben. Es wird untersucht, was sich hinter diesen Entwicklungen verbirgt, welchen Einfluss sie haben und welche Herausforderungen sich für Unternehmen und den Einzelnen ergeben. Dabei rücken insbesondere folgende Handlungsfelder in den Fokus einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik: Management von erfolgskritischem Wissen, intergenerative und lebensphasenorientierte Personalpolitik, Employability Management und Work-LifeBalance.

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