Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks für Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS²): – zur Identifikation von Geschäftsmodellen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS [1 ed.] 9783896447579, 9783896737571

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Schriftenreihe der

Lukas Waidelich

Entwicklung eines KlassifikationsFrameworks für Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS2)

Verlag Wissenschaft & Praxis

Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks für Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS2) – zur Identifikation von Geschäftsmodellen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS

Schriftenreihe der

Herausgegeben von Prof. Dr. Claus Meyer

Band 21

Lukas Waidelich

Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks für Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS2) – zur Identifikation von Geschäftsmodellen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS

Verlag Wissenschaft & Praxis

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ISBN 978-3-89673-757-1 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2019 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Esser printSolutions GmbH, Bretten

5

Geleitwort Die Claus und Brigitte Meyer-Stiftung lobt den Thomas-Gulden-Preis zur Erinnerung an den im Alter von 25 Jahren an einer unheilbaren Krankheit verstorbenen ehemaligen Studenten Thomas Gulden für besondere Leistungen aus. Zum Ende des Sommersemesters 2005 wurde der Preis erstmals verliehen. Im Wintersemester 2018/19 wird Lukas Waidelich, Fakultät für Technik – Business Administration and Engineering, für seine herausragende Master-Thesis und Gesamtnote mit dem Preis ausgezeichnet. Die Claus und Brigitte Meyer-Stiftung veröffentlicht die Arbeiten der Preisträger in der Schriftenreihe der MEYER STIFTUNG. Die wissenschaftlich umfassend fundierte Master-Thesis von Lukas Waidelich beschäftigt sich mit der Identifikation und Klassifikation von Geschäftsmodellen von Produkt-Service-Systemen. Er entwickelte dazu ein eigenes Klassifikations-Framework. In seiner Thesis schafft es der Verfasser, den Spagat zwischen Wissenschaftlichkeit und Praxistauglichkeit herzustellen und zwar auch im Hinblick auf die mittelstandsgerechte Aufbereitung der Inhalte. Das tief gestaffelte Literaturverzeichnis, die große Zahl der Fußnoten und im Besonderen auch der Anhang zeigen, dass das Thema umfassend wissenschaftlich ausgewertet und analysiert wurde. Die Claus und Brigitte Meyer-Stiftung freut sich, diesen für die Praxis wertvollen Beitrag als Band 21 der Schriftenreihe veröffentlichen zu können. Für die großzügige Unterstützung bei der Herausgabe der Schriftenreihe bedanken wir uns herzlich bei Frau Neugebauer und Herrn Dr. Brauner vom Verlag Wissenschaft und Praxis.

Stuttgart, im Mai 2019 Prof. Dr. Claus Meyer

6

Die Claus und Brigitte Meyer-Stiftung ist eine rechtsfähige und gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts mit Sitz in Stuttgart, die am 21. April 2005 vom Regierungspräsidium Stuttgart als Stiftungsbehörde anerkannt wurde. Der Zweck der Stiftung wird verwirklicht durch die Förderung von Wissenschaft und Forschung, der Bildung und Erziehung und der Unterstützung bedürftiger Studierender der Hochschule Pforzheim. Er wird insbesondere realisiert durch:  die Verleihung des Thomas-Gulden-Preises für hervorragende Studienleistungen und/oder eine ausgezeichnete Bachelor-/Masterthesis aus dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere des Controlling, Finanz- und Rechnungswesens, an einen oder mehrere Studierende. 

die Vergabe von Zuschüssen und Ähnlichem an Studierende, insbesondere in Not geratene, zur Fortsetzung und erfolgreichem Abschluss ihres Studiums.

Thomas Gulden wurde am 15. März 1978 geboren. Er studierte an der Hochschule Pforzheim im Studiengang Betriebswirtschaft/Controlling, Finanz- und Rechnungswesen und schloss mit der Gesamtnote „sehr gut“ ab. Aufgrund einer angeborenen und fortschreitenden Muskelerkrankung saß Thomas Gulden seit seinem 10. Lebensjahr im Rollstuhl. Er verstarb am 11. April 2003 an der tödlichen Erkrankung, deren Verlauf er kannte. Posthum wurde Thomas Gulden für seine herausragende und der Note 1,0 bewerteten Diplomarbeit mit einem Förderpreis ausgezeichnet. Seinem Wunsch entsprechend wurden mit diesem Preis, wie mit seinem gesamten Vermögen, humanitäre Organisationen unterstützt.

7

____________________________________

Claus und Brigitte Meyer-Stiftung Geschäftsführender Vorstand: Professor Dr. Claus Meyer Bernsteinstr. 102 70619 Stuttgart Telefon: 0711/4411488 E-Mail: [email protected] Stellvertreterin des geschäftsführenden Vorstands: WP/StB Dipl. Betriebswirtin (FH) Michaela Thurnbauer Landhausstr. 13 75228 Ispringen Telefon: 07231/4434984 E-Mail: [email protected] Kaufmännische Geschäftsführung: Katrin Zauner Schulstr. 24 75385 Bad Teinach-Zavelstein Telefon: 07053/1432 E-Mail: [email protected] Bankverbindung: Sparkasse Pforzheim Calw Konto: BLZ: IBAN:

7670230 666 500 85 DE 62 6665 0085 0007 6702 30

Homepage: www.meyer-stiftung.de

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Diese Arbeit wurde im Rahmen des Forschungsprojekts „Use-PSS“ – Usability von betrieblichen Produkt-Service-Systemen im Mittelstand erstellt, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie in der Förderlinie Mittelstand Digital gefördert wurde.

9

Vorwort Die Grundlage dieser Publikation basiert auf meiner Master-Thesis, die in Kooperation mit dem Forschungsprojekt Use-PSS – Usability von betrieblichen Produkt-Service-Systemen im Mittelstand in Zusammenarbeit mit der Hochschule Pforzheim am Institut für Smart Systems und Services (IoS3) entstand. An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die mich bei der Anfertigung dieser Arbeit unterstützt haben und damit zum Gelingen derselben beigetragen haben. Besonderer Dank gilt meiner Betreuerin und Erstprüferin Frau Prof. Dr. Rebecca Bulander für die umfangreiche fachliche Unterstützung und ihr Engagement, das diese Arbeit im Forschungsprojekt Use-PSS erst ermöglicht hat. Sie war es auch, die mich für den Thomas-Gulden-Preis vorgeschlagen hat. Bei Herrn Prof. Dr. Bernhard Kölmel und Herrn Alexander Richter möchte ich mich für die gute Zusammenarbeit sowie für die wertvolle fachliche Unterstützung bedanken. Des Weiteren möchte ich mich bei meiner geschätzten Kollegin Karoline Klett für das Korrekturlesen bedanken. Außerdem möchte ich mich herzlich bei Prof. Dr. Claus Meyer bedanken, der durch sein jahreslanges Engagement rund um die MEYER STIFTUNG die Veröffentlichung meiner Arbeit in der Schriftenreihe im Rahmen des Thomas-Gulden-Preises ermöglicht hat. Nicht zuletzt möchte ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden bedanken, die mich während meines Studiums begleitet und bestärkt haben.

Dein gutes Herz hat aufgehört zu schlagen. Du wolltest so gerne bei uns sein. Aus unserem Leben bist Du gegangen, in unseren Herzen bleibst Du. In liebevoller Erinnerung an Emelie

Straubenhardt, im Mai 2019 Lukas Waidelich

10

Kurzfassung Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich primär mit der Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks von Digitalen Industriellen Produkt-Service-Systemen (DIPS2) für KMU im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS. Zu Beginn der Arbeit wurde in enger Zusammenarbeit mit der Betreuerin, die gleichzeitig die Projektleitung des Forschungsprojekts Use-PSS seitens der Hochschule Pforzheim innehat, eine kritische Fragestellung notiert, aus der sich im Laufe der Arbeit im Projekt mehrere konkrete Fragestellungen herauskristallisiert haben. Diese wurden wissenschaftlich analysiert, dokumentiert und in der vorliegenden Arbeit dargestellt: 1. Wie kann profundes Wissen rund um die Thematik PSS/Klassifikation von PSS aufgebaut werden?  Durchführung einer wissenschaftlichen und systematischen Literaturrecherche. 2. Was sind die zentralen Dimensionen des PSS-Konzepts?  Darstellung der Status Quo der Forschung zu PSS und Geschäftsmodellen. 3. Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander?  Identifikation und Gegenüberstellung von PSS-Klassifikationen. 4. Darauf aufbauend, existieren PSS-Klassifikations-Frameworks, die für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet sind?  Analyse und Bewertung der PSS-Klassifikations-Frameworks. 5. Wie könnte ein angepasstes/entwickeltes Klassifikations-Framework im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS aussehen?  Konzeption eines Klassifikations-Frameworks für Use-PSS. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an den oben aufgeführten Kernfragen. Ziel ist es, einen wissenschaftlichen Beitrag im Bereich der PSS-Klassifizierung zu leisten und damit für das Forschungsprojekt Use-PSS einen Mehrwert zu generieren.

11

Abstract This paper primarily deals with the development of a classification framework of Digital Industrial Product-Service-Systems (DIPS2) for SME within the research project UsePSS. At the beginning, a critical question was noted in close cooperation with the supervisor, who also holds the project management of the research project Use-PSS on the part of Pforzheim University, from which several concrete questions have emerged in the course of the work in the project. These were scientifically analysed, documented and presented in this thesis: 1. How can information and profound knowledge about PSS/classification of PSS be acquired?  Conducting scientific and systematic literature research. 2. What are the central dimensions of the PSS concept?  Presentation of the status quo of research on PSS and business models 3. Which PSS classifications or typologies exist and how do they relate to each other?  Identification and comparison of PSS classifications. 4. Based on this, are there PSS classification frameworks that are suitable for practical use in the research project Use-PSS?  Analysis and evaluation of PSS classification frameworks. 5. What could a customized/developed classification framework look like within the research project Use-PSS?  Conception of a classification framework for Use-PSS. This thesis is based on the core questions listed above. The objective is to make a scientific contribution in the field of PSS classification and thus generate added value for the research project Use-PSS. Keywords: Product-Service-System, PSS, Digital Industrial Product-Service System, DIPS2, classification, classification framework, PSS types, PSS theory, PSS literature review

13

Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung ....................................................................................................... 23 1.1 Problemstellung ............................................................................................. 23 1.2 Motivation und Zielstellung........................................................................... 25 1.3 Das Forschungsprojekt Use-PSS .................................................................... 26 1.4 Aufbau und Organisation der Arbeit ............................................................. 27

2

Methodischer Ansatz und Durchführung einer wissenschaftlichen Literaturrecherche .......................................................................................... 29 2.1 Vorgehensweise nach Brocke et al. ............................................................... 29 2.2 Literaturrecherche: (I) Definition des Untersuchungsumfangs .................... 32 2.3 Literaturrecherche: (II) Konzeptualisierung der Thematik ............................ 33 2.4 Literaturrecherche: (III) Literatursuche ......................................................... 34 2.5 Literaturrecherche: (IV) Literaturanalyse und -synthese .............................. 37 2.6 Literaturrecherche: (V) Forschungsagenda ................................................... 38

3

Stand der Forschung zu Produkt-Service- Systemen und Geschäftsmodellen ... 39 3.1 Begriffserläuterungen und -abgrenzungen ................................................... 39 3.1.1 Klassifikation (Typologie und Taxonomie) ....................................... 39 3.1.2 Framework........................................................................................ 40 3.1.3 Geschäftsmodell ............................................................................... 41 3.1.4 Differenzierung von Produkt, Service und System........................... 42 3.1.5 Servitisierung .................................................................................... 43 3.1.6 Produkt-Service-System (PSS) .......................................................... 44 3.2 Evolution von (digitalen) PSS-GM .................................................................. 48 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Historie ............................................................................................. 48 Status Quo ........................................................................................ 50 Rahmenbedingungen von PSS .......................................................... 52

14

INHALTSVERZEICHNIS

3.3 Charakterisierung und Dimensionen des PSS-Konzepts ............................... 54 3.3.1 PSS als Geschäftsmodell ................................................................... 56 3.3.2 Kombination von Produkten und Services ....................................... 59 3.3.3 Netzwerk und Akteure ..................................................................... 61 3.3.4 Kundenbedürfnisse und Mehrwert .................................................. 63 3.3.5 PSS-Lebenszyklus .............................................................................. 65 3.3.6 Weitere Dimensionen....................................................................... 68 3.4 Chancen- und Risikobetrachtung von PSS ..................................................... 71 3.4.1 Anbieter (Unternehmen) .................................................................. 71 3.4.2 Kunden .............................................................................................. 72 3.4.3 Umwelt ............................................................................................. 73 3.4.4 Gesellschaft ...................................................................................... 73 3.4.5 Zusammenfassung der Chancen und Risiken ................................... 74 3.5 Zusammenfassung Stand der Forschung....................................................... 75 4

Analyse und Bewertung bestehender PSS-Klassifikationen und -Klassifikations-Frameworks ........................................................................... 77 4.1 Identifikation und Gegenüberstellung von PSS-Klassifikationen ................. 77 4.1.1 Klassifikation nach Mont .................................................................. 78 4.1.2 Klassifikation nach Tukker ................................................................ 79 4.1.3 Klassifikation nach Meier et al. ........................................................ 83 4.1.4 Klassifikation nach Neely .................................................................. 84 4.1.5 Klassifikation nach van Ostaeyen et al. ............................................ 86 4.1.6 Klassifikation nach Gassmann et al. .................................................. 89 4.1.7 Gegenüberstellung der PSS-Klassifikationstypen............................. 93 4.2 Analyse bestehender PSS-Klassifikations-Frameworks ................................. 95 4.2.1 Klassifikations-Framework nach Mont ............................................. 95 4.2.2 Klassifikations-Framework nach Lay et al. ....................................... 97 4.2.3 Klassifikations-Framework nach Aurich et al. .................................. 98 4.2.4 Klassifikations-Framework nach Boßlau et al. ................................. 99 4.2.5 Zusammenfassung der PSS-Klassifikations-Frameworks ............... 102 4.3 KMU-spezifische Anforderungen an Frameworks....................................... 103 4.4 Bewertung von bestehenden PSS-Klassifikations-Frameworks .................. 104 4.4.1 Erläuterung der Bewertungsmethodik ........................................... 104 4.4.2 Durchführung der Bewertung ........................................................ 106 4.4.3 Diskussion der Ergebnisse .............................................................. 107 4.5 Zusammenfassung, Analyse und Bewertung bestehender PSSKlassifikationen und -Klassifikations-Frameworks ...................................... 108

INHALTSVERZEICHNIS

5

15

Konzeption eines PSS-Klassifikations-Frameworks für das Forschungsprojekt Use-PSS ........................................................................... 109 5.1 Anwendungsfälle für die Use-PSS-Zielgruppe ............................................. 109 5.2 Entwicklung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks .................................... 110 5.2.1 Inhalte des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ............................... 110 5.2.2 Aufbau des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ............................... 114 5.2.3 Design des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ............................... 116 5.3 Anwendung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks .................................... 117 5.3.1 Definition des Soll-Prozesses .......................................................... 117 5.3.2 Handlungsempfehlungen und Mehrwert....................................... 120 5.4 Leistungsumfang und Limitierung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks . 121

6

Schlussbetrachtung ....................................................................................... 123 6.1 Zusammenfassung der Arbeit...................................................................... 123 6.2 Diskussion der Arbeit ................................................................................... 125 6.3 Ausblick ........................................................................................................ 127

Stichwortverzeichnis ........................................................................................... 129 Literatur .............................................................................................................. 131

17

Abkürzungsverzeichnis AHP

Analytischer Hierarchieprozess

AJG

Academic Journal Guide

B2B

Business-to-Business

B2C

Business-to-Customer

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

BPMN

Business Process Model Notation

Bspw.

Beispielsweise

CABS

Chartered Association of Business Schools

DIPS2

Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme

DL

Dienstleistung

GM

Geschäftsmodell

IKT

Informations- und Kommunikationstechnologie

IoS

3

Institut für Smart Systems und Services

IPS2

Industrielle Produkt-Service-Systeme

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

LR

Literaturrecherche

PSS

Produkt-Service-System

SL

Sachleistung

z. B.

zum Beispiel

Zur besseren Lesbarkeit werden häufig verwendete Begrifflichkeiten in der vorliegenden Arbeit abgekürzt und dabei gleichzeitig implizit an die grammatikalische Struktur des jeweiligen Satzes angepasst. Des Weiteren wird in dieser Arbeit zumeist die maskuline Form verwendet. Dabei sind aber sowohl weibliche, diverse und auch männliche Akteure gemeint.

19

Abbildungsverzeichnis Kapitel 1 Abbildung 1: Innovativer Use-PSS-Gestaltungsrahmen (Stand 2017) ....................... 26 Abbildung 2: Aufbau der vorliegen Arbeit ................................................................. 27 Kapitel 2 Abbildung 3: Vorgehensmodell für die Literaturrecherche nach Brocke et al. ......... 30 Abbildung 4: Definition des Untersuchungsumfangs nach der Taxonomie von Cooper ................................................................................................... 32 Abbildung 5: Konzept-Mapping der Thematik PSS/Klassifikation von PSS ................ 33 Abbildung 6: Ergebnisse der Literatursuche im Überblick ......................................... 36 Kapitel 3 Abbildung 7: Zusammenhang Klassifikation, Typologie und Taxonomie .................. 40 Abbildung 8: Differenzierung von Produkt, Sach- und Dienstleistung ...................... 42 Abbildung 9: Alternative Fachbegriffe zu Produkt-Service-System ........................... 44 Abbildung 10: Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen ..... 48 Abbildung 11: Evolution des PSS-Konzepts .................................................................. 50 Abbildung 12: Servitisierungsgrad produzierender Unternehmen nach Nation ......... 51 Abbildung 13: Allgemeine Rahmenbedingungen von PSS ........................................... 52 Abbildung 14: Bausteine zur Charakterisierung des PSS-Konzepts .............................. 55 Abbildung 15: Dimensionen eines GM nach dem Business Model Canvas ................. 56 Abbildung 16: Differenzierte Potenzialbetrachtung von SL, von SL und DL sowie von PSS ....................................................................................... 60 Abbildung 17: Einordnung von PSS zwischen Produkt und Service ............................. 61 Abbildung 18: Exemplarisches PSS-Netzwerk mit verschiedenen Akteuren ............... 62 Abbildung 19: Wert-Preis-Kosten-Framework ............................................................. 64 Abbildung 20: Ökonomisches Potenzial von PSS zur Schaffung von Mehrwerten ...... 64

20

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 21: Schematische Darstellung des PSS-Lebenszyklus ................................. 67 Abbildung 22: Chancen und Risiken von PSS aus mehreren Perspektiven .................. 74 Kapitel 4 Abbildung 23: Klassifikation nach Mont (2002)............................................................ 78 Abbildung 24: Klassifikation nach Tukker (2004) ......................................................... 80 Abbildung 25: Klassifikation nach Meier et al (2005) ................................................... 83 Abbildung 26: Klassifikation nach Neely (2008) ........................................................... 84 Abbildung 27: Klassifikation nach van Ostaeyen et al. (2013) ..................................... 87 Abbildung 28: GM-Klassifikation nach Gassmann et al. (2013) ................................... 90 Abbildung 29: Einordnung und Gegenüberstellung der identifizierten PSS-Typen aus der Literatur.................................................................................... 93 Abbildung 30: Charakteristika der identifizierten PSS-Typen ...................................... 94 Abbildung 31: PSS-Ordnungsrahmen nach Mont (2004) ............................................. 96 Abbildung 32: Klassifikations-Framework zur Identifikation von PSS-GM nach Lay et al. (2009) ..................................................................................... 97 Abbildung 33: Klassifikations-Framework zur Identifikation von PSS-GM nach Aurich et al. (2010)................................................................................ 98 Abbildung 34: IPSS-GM-Morphologie nach Boßlau et al. (2017) ............................... 100 Abbildung 35: Exemplarische Berechnung der Leitlinienübereinstimmung .............. 105 Abbildung 36: Leitlinienübereinstimmung der vier identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks ......................................................... 106 Kapitel 5 Abbildung 37: Darstellung der Bereiche des DIPS2-Klassfikations-Frameworks ........ 115 Abbildung 38: Layout des DIPS2-Klassifikations-Frameworks .................................... 116 Abbildung 39: Hauptprozess zur konformen Anwendung des DIPS2Klassifikations-Frameworks ................................................................ 118 Abbildung 40: Leitlinienübereinstimmung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ... 122 Kapitel 6 Abbildung 41: Darstellung der potenziell nächsten Schritte ...................................... 127

21

Tabellenverzeichnis Kapitel 3 Tabelle 1: Übersicht der in der Literatur geläufigsten PSS-Definitionen ..................... 45 Tabelle 2: Ausgewählte PSS-Beispiele aus unterschiedlichen Branchen ..................... 70 Kapitel 5 Tabelle 3: Geschäftsmodell-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ................. 111 Tabelle 4: Produkt-Service-System-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ...... 112 Tabelle 5: Digitalisierungsgrad-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ............ 113

23

1

Einleitung

Dieses Kapitel dient der Hinführung zum Thema und beschreibt die Rahmenbedingungen. Zuerst wird die Problemstellung erläutert, gefolgt von der Motivation-on und Zielsetzung der Arbeit. Anschließend wird das Forschungsprojekt Use-PSS vorgestellt bevor das Kapitel mit dem Aufbau und der Organisation der Arbeit abschließt.

1.1

Problemstellung

Die heutige Geschäftswelt ist zunehmend geprägt von Unberechenbarkeit – produzierende Unternehmen wie AEG, Grundig, Kodak und Nokia verschwinden von der Bildfläche oder nehmen keine dominante Marktstellung ein, obwohl sich diese Unternehmen jahrelang durch exzellente Produkt- und Prozess-Innovationsfähigkeit ausgezeichnet haben.1 Doch welche Fehler haben diese Unternehmen begangen? Zum einen agieren produzierende Unternehmen in globalen Märkten und stehen somit im direkten Wettbewerb hinsichtlich der Qualität, der Technologie und der Kosten. Daraus resultieren ein starker internationaler Preisdruck, stagnierende Umsätze und Gewinnmargen, sowie die immer geringer werdende Möglichkeit einer technologischen und qualitativen Differenzierung aufgrund zunehmender Gleichwertigkeit von Konkurrenzprodukten globaler Anbieter.2 Diesen Herausforderungen wird auf der Ebene der Produkt- und Prozessinnovationen begegnet. Zum anderen werden arrivierte Unternehmen durch Geschäftsmodell-Innovationen herausgefordert. Getrieben und befähigt durch die Digitalisierung entstehen neue disruptive Geschäftsmodelle (GM), die bestehende Wertschöpfungsketten in großen Teilen oder sogar vollständig verdrängen. Diese GM-Innovationen treffen etablierte Anbieter in der Regel unvorbereitet und können, wie bei den oben aufgeführten Unternehmensbeispielen, bis zur vollständigen Marktverdrängung führen. Daher ist die Entwicklung von innovativen GM als eine Grundvoraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit im unternehmerischen Umfeld anzusehen.3 Heidelberger Druckmaschinen ist in diesem Kontext ein Paradebeispiel. Das deutsche Vorzeigeunternehmen stand 2009 kurz vor dem Bankrott, rationalisierte tausende Arbeitsplätze, bekam Staatshilfen in Millionenhöhe und innovierte sein GM erfolgreich.

1

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 4; Mahler et al. (2013).

2

Vgl. Meier und Uhlmann (2012), S. V; Meier und Uhlmann (2017), S. 5.

3

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 4; Heinemann et al. (2016), S. 30-31.

24

1 EINLEITUNG

Dabei fokussierte sich das Unternehmen auf das vielversprechende Konzept der Produkt-Service-Systeme (PSS). Heidelberger Druckmaschinen hat den Schritt vom technikversierten Produktanbieter zum kundenorientierten Lösungsanbieter vollzogen. Konkret wurden die bestehenden Kernprodukte um spezifisch angereicherte Services erweitert. Durch diese Gesamtlösung wurde den Kunden ein Mehrwert generiert und eine Differenzierung zum Wettbewerb erzielt.4 Das PSS-Konzept kann als ganzheitliche Innovationsstrategie angesehen werden, die die Produkt-, Prozess und GM-Ebene zugleich bedient. Unternehmen vollziehen einen Wandel: Sie beschränken sich nicht mehr auf die Entwicklung und den Vertrieb von Produkten, sondern ergänzen ihr Portfolio um die Bereitstellung eines Systems aus Produkten und Services, die auf spezielle Kundenanforderungen zugeschnitten sind.5 Dieser Paradigmenwechsel wirkt dem veränderten Nachfrageverhalten durch flexibel anpassbare Sach- und Dienstleistungsanteile auf Kundenseite entgegen. Der Kundennutzen wird in den Mittelpunkt gestellt, eine nachhaltige Kundenbeziehung wird aufgebaut, wodurch ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht. 6 Die Strategie, Produkte durch angegliederte Services zu ergänzen wird in der Fachliteratur Servitisierung genannt. Durch sie kann eine dauerhafte Umsatzsteigerung erreicht werden.7 PSS sind ein komplexes Themengebiet, das sehr facettenreich ist und deshalb tiefgehend verstanden werden muss. Der Anbieter eines PSS benötigt umfassendes Wissen um ein PSS erfolgreich am Markt etablieren zu können. Häufig ist dieses Wissen in produzierenden Unternehmen nicht oder nur in geringem Maße verfügbar. Großunternehmen verfügen zumeist über Ressourcen um sich dieses Wissen anzueignen. Der deutsche Mittelstand8 hingegen, auf den knapp 60 Prozent der Arbeitsplätze entfallen und der damit eine zentrale Rolle in der deutschen Wirtschaft spielt, 9 verfügt oftmals nicht über diese erforderlichen Mittel. PSS haben jedoch eine Schlüsselfunktion für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und sind somit essenziell für den Wirtschaftsstandort Deutschland.10

4

Vgl. Schröder (2017); PresseBox (2016).

5

Vgl. Manzini und Vezzoli (2003), S. 851; Kowalkowski et al. (2017), S. 8; Baines et al. (2007), S. 1543-1544.

6

Vgl. Meier und Uhlmann (2012), S. V; Vogel-Heuser und Lindemann (2014), S. 1.

7

Vgl. Beuren et al. (2013), S. 222; Aurich et al. (2006), S. 1480.

8

Ein Unternehmen, dessen Eigentum und Leitung einem Unternehmer obliegt, der persönlichen Einfluss ausübt, das unternehmerisches Risiko trägt und das Unternehmen durch seine persönliche Erwerbs- und Existenzgrundlage sichert, ist als mittelständisch definiert. Vgl. IfM Bonn (2018).

9

Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2016).

10

Vgl. Schenkl (2015), S. 1-2; Tukker (2004), S. 247; Baines et al. (2007), S. 1543.

1 EINLEITUNG

1.2

25

Motivation und Zielstellung

Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU)11 als Teilbereich des Mittelstands stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Um den Wissenstransfer von der Theorie in die Praxis erfolgreich zu gestalten und damit eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands zu erhalten, initiierte das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) den Förderschwerpunkt Mittelstand-Digital. Eine der Förderinitiativen von Mittelstand-Digital ist das Forschungsprojekt Use-PSS, das sich mit der bedarfsgerechten Vermittlung von PSS-Wissen beschäftigt und KMU aktiv bei der (digitalen) GM-Innovation unterstützt. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter des Projekts Use-PSS besteht die Motivation darin, KMU bei der Etablierung von PSS zu unterstützen, sowie neue wissenschaftliche und praxisorientierte Inhalte über PSS zu erarbeiten.12 Diese Arbeit adressiert zum einen KMU, die ein gesteigertes Interesse an der praktischen Umsetzung digitaler GM aufweisen und zum anderen das wissenschaftliche Fachpublikum, das im Bereich PSS forscht. Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks von Digitalen Industriellen Produkt-Service-Systemen (DIPS2) zur Identifikation von GM für produzierende KMU im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS. Neben einer systematischen Literaturanalyse und Darstellung des entsprechenden Stands der Forschung zu PSS, liegt der Fokus auf der Konzeption einer strukturierten Methodik in Form eines einfach anzuwendenden PSS-Klassifikationsrahmens. Dieser soll im Forschungsprojekt Use-PSS im Rahmen von Workshops genutzt werden um produzierenden KMU einen Mehrwert zu bieten. Er soll der Identifikation von PSS-GM dienen und so Aufschluss über den Status Quo von KMU geben. Das Themengebiet PSS ist sehr umfangreich. Die vorliegende Arbeit betrachtet die PSSAspekte Nachhaltigkeit, Erfolgsfaktoren und Entwicklungsmodelle nicht im Detail, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Zudem hat die vorliegende Arbeit den Anspruch möglichst praxisrelevante Aspekte aufzuzeigen und nur an den notwendigen Stellen konzeptionell zu sein. Darüber hinaus wird ein Ausblick potenzieller Forschungsaktivitäten gegeben.

11

Gemäß EU-Empfehlung 2003/361 sind KMU als Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen definiert, die bis zu 249 Beschäftigte anstellen, einen Jahresumsatz von maximal 50 Millionen € erzielen und eine Bilanzsumme von 43 Millionen € nicht übersteigen. Vgl. Europäische Union (2003). Mittelstand und KMU sind demnach keine Synonyme. Vgl. IfM Bonn (2018).

12

Vgl. Mittelstand-Digital (2018a), (2018b); Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018).

1 EINLEITUNG

26

1.3

Das Forschungsprojekt Use-PSS

Wie bereits im Kapitel 1.2 Motivation und Zielsetzung erwähnt, wurde diese Arbeit im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS verfasst. Ziel von Use-PSS – Usability von betrieblichen Produkt-Service-Systemen im Mittelstand, ist die bedarfsgerechte Unterstützung von KMU im Bereich PSS. Im Projekt wird ein innovativer Gestaltungsrahmen für PSS entwickelt und erprobt. Dieser dient als Basis für ein initiales Best-Practice-Modell, das auf verschiedene Branchen übertragbar ist. Der finale PSS-Gestaltungsrahmen leitet und unterstützt KMU von der Sensibilisierung bis zur Umsetzung von PSS.13 Der vorläufige Use-PSS-Gestaltungsrahmen ist exemplarisch in Abbildung 1 dargestellt. Inhaltlich wird dieser nicht näher ausgeführt, da der Gestaltungsrahmen nicht im Fokus dieser Arbeit steht.

Abbildung 1: Innovativer Use-PSS-Gestaltungsrahmen (Stand 2017)14

Neben der Hochschule Pforzheim sind die bwcon GmbH und das Steinbeis-Innovationszentrum 2 Digital Business als Umsetzungspartner im Projekt Use-PSS involviert. Als Erprobungspartner aus der Industrie fungieren die Unternehmen doubleSlash Net-Business GmbH mit Sitz in Friedrichshafen, die NETSYNO Software GmbH aus Karlsruhe und die teXXmo Mobile Solution GmbH & Co. KG, aus Böblingen. 15 Gefördert wird das Projekt vom BMWi mit dem Förderschwerpunkt Mittelstand-Digital in der Förderinitiative Usability.16

13

Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015).

14

Vgl. Kölmel et al. (2017).

15

Vgl. Dittmann und Schätter (2016), S. 54-55.

16

Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015).

1 EINLEITUNG

1.4

27

Aufbau und Organisation der Arbeit

Inhaltlich umfasst die Arbeit zwei Bereiche, die in sechs Kapitel unterteilt sind. Die theoretischen Grundlagen sind in den Kapiteln eins bis drei abgebildet. Praktische Inhalte folgen in den Kapiteln vier bis sechs. Abbildung 2 visualisiert den Aufbau der Arbeit.

Abbildung 2: Aufbau der vorliegen Arbeit

28

1 EINLEITUNG

Kapitel eins dient der Hinführung zum Thema und beschreibt die Rahmenbedingungen der Arbeit. Das zweite Kapitel beschreibt den methodischen Ansatz und die Durchführung einer wissenschaftlichen Literaturrecherche (LR). Darauf aufbauend bildet Kapitel drei die Wissensbasis zum Stand der Forschung zu PSS und GM ab. Auf Basis der Theorie erfolgt im vierten Kapitel die grundlegende Analyse und Bewertung von bestehenden Klassifikationskonzepten. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen wird in Kapitel fünf die Konzeption eines neuen PSS-Klassifikations-Frameworks für Use-PSS vorgenommen. Das letzte Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen, diskutiert die Forschungsergebnisse der Arbeit und schließt mit einem Ausblick ab. Anhang 1 verdeutlicht die interdisziplinäre Projektorganisation im Forschungsprojekt Use-PSS in Bezug auf die Erstellung der Arbeit. Neben der zeitlichen Dimension sind die Beziehungen der verschiedenen Akteure untereinander durch Pfeile gekennzeichnet. Hieraus wird die Koordination innerhalb des Instituts für Smart Systems und Services (IoS3) sowie zwischen den Umsetzungs- und Industriepartnern ersichtlich. Die Arbeit entstand während der Tätigkeit im Forschungsprojekt Use-PSS am IoS3 der Hochschule Pforzheim. Der interne und direkte Informationsaustausch mit der hochschulseitigen Projektleitung, die zugleich die Betreuung der Arbeit übernommen hat, sowie mit dem wissenschaftlichen Mitarbeiter fand mehrfach wöchentlich statt. Für den internen Wissenstransfer innerhalb des Projekts wurde einmal in der Woche ein Projektmeeting abgehalten, bei dem sowohl die Projektleitung, der wissenschaftliche Mitarbeiter als auch der Autor der vorliegenden Arbeit teilnahmen. Zur Aneignung von Expertise wurden vereinzelt Absprachen mit den Umsetzungspartnern und den Industriepartnern getroffen. Die Ergebnisse werden den Partnern zum Projektabschluss zugänglich gemacht. Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit der Durchführung einer systematischen LR im Themengebiet von PSS.

29

2

Methodischer Ansatz und Durchführung einer wissenschaftlichen Literaturrecherche

In diesem Kapitel wird der methodische Ansatz für die wissenschaftliche LR erläutert und durchgeführt. Eine systematische LR ist essenzieller Bestandteil einer wissenschaftlichen Arbeit und belegt die Auseinandersetzung des Autors mit der entsprechenden Fachliteratur. Dabei kann die LR als Zusammenfassung eines spezifischen Fachgebiets angesehen werden.17 Methodisch findet die fünf-phasige Vorgehensweise nach Brocke et al.18 Anwendung. Nachdem die Vorgehensweise im nächsten Unterkapitel ausgeführt wird, wird die Methodik in den nachfolgenden Unterkapiteln angewendet.

2.1

Vorgehensweise nach Brocke et al.

Durch das Erstellen einer Literaturübersicht als Ergebnis der LR kann zu Beginn der Arbeit der aktuelle Stand der Forschung eruiert werden. Neben der Identifikation von relevanten Beiträgen im jeweiligen Forschungsfeld können redundante Untersuchungen von vornherein vermieden werden.19 Zur Erstellung der LR bietet sich das strukturierte Vorgehensmodell nach Brocke et al.20 an, das aus fünf Phasen besteht. Abbildung 3 visualisiert das Modell in seinen Grundzügen. Die Grafik bildet die verschiedenen Phasen ab, beschreibt die Bezeichnung sowie die Inhalte und veranschaulicht den Prozess mithilfe von Icons. Nachstehend werden die fünf Phasen der LR konzeptionell beschrieben, bevor die Methode für die vorliegende Arbeit angewendet wird. Die erste Phase des Vorgehensmodells nach Brocke et al. definiert den Untersuchungsumfang der LR. Dabei greifen Brocke et al. auf die Taxonomie21 von Cooper22 für LR zurück. Coopers Taxonomie besteht aus sechs verschiedenen Charakteristika (Fokus, Ziel, Perspektive, Umfang, Organisation, Zielgruppe), die verschiedene Ausprägungen aufweisen.

17

Vgl. Rowley und Slack (2004), S. 31-32.

18

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 3-6.

19

Vgl. Webster und Watson (2002), S. xiii-xv; Baker (2000); Brocke et al. (2009), S. 3-6.

20

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 3-6.

21

Die Begrifflichkeit Taxonomie beschreibt die empirische Klassifikation bzw. Einordnung von Objekten mit bestimmten Kriterien in Kategorien. Dadurch werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Kategorien ersichtlich und schaffen dadurch ein besseres Verständnis des Untersuchungsfelds. Vgl. Bailey (1994), S. 3-15.

22

Vgl. Cooper (1988), S. 108.

30

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

Abbildung 3: Vorgehensmodell für die Literaturrecherche nach Brocke et al.23

Die Anwendung und die damit einhergehende Schwerpunktsetzung der Arbeit erfolgt in Kapitel 2.2 Literaturrecherche: (I) Definition des Untersuchungsumfangs.24 In der zweiten Phase erfolgt die Konzeptualisierung der Thematik. Hierbei wird der Fokus auf bestehendes Wissen des Themenbereichs gelegt. Mithilfe der Methoden Brainstorming25 und anschließendem Konzept-Mapping26 kann die Konzeptualisierung realisiert werden, die sich im Kapitel 2.3 Literaturrecherche: (II) Konzeptualisierung der Thematik befindet. Dadurch werden die identifizierten Konzepte in einen logischen Zusammenhang gebracht und bilden die Basis für die Literatursuche. Ferner werden oftmals themenspezifische Termini definiert.27 Die Literatursuche findet in der dritten Phase statt. Brocke et al. schlagen einen spezifischen Prozess für die Literatursuche vor. Zuerst sollen renommierte Journals oder Fachkonferenzen im jeweiligen Fachgebiet identifiziert, anschließend geeignete Datenbanken gefunden und im Nachgang eine Schlüsselwortsuche durchgeführt werden. Die

23

In Anlehnung an Brocke et al. (2009), S. 9. Grafik für die vorliegende Arbeit vereinfacht dargestellt. Brocke et al. wählen einen sequenziellen Ablauf, da das Resultat einer Literaturrecherche nicht statisch, sondern dynamisch ist. Verwendete Icons aus Microsoft Power Point.

24

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 6-8.

25

Kreativitätsmethode zur Ideengenerierung. Vgl. Carayannis (2013), 138-139.

26

Visualisiert Konzepte eines spezifischen Themenbereichs und deren Beziehung zueinander. Vgl. Rowley und Slack (2004), S. 36.

27

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 8.

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

31

gefundenen Werke können mittels Titel, Abstract und Schlüsselworten evaluiert werden. Inhaltlich relevante Werke werden berücksichtigt, die restlichen Publikationen werden nicht weiterverfolgt. Optional kann auf Basis der gefundenen Werke eine vorwärts- und rückwärtsgerichtete Suche durchgeführt werden. Die vorwärtsgerichtete Suche untersucht referenzierende Quellen, die die gefundene Veröffentlichung zitieren und somit auf die Veröffentlichung aufbauen. Die rückwärtsgerichtete Suche bezieht sich auf Literatur, die vom gefunden Werk als Quelle angegeben wird. 28 Für die Literatursuche sind Journal-Papers wichtige wissenschaftliche Werke, da diese typischerweise vor der Veröffentlichung von einem unabhängigen Gutachter desselben Themengebietes geprüft werden.29 Eine vergleichbare Rolle nehmen zudem Konferenz-Papers ein.30 Dies wird in Kapitel 2.4 Literaturrecherche: (III) Literatursuche thematisiert. Der vierte Prozessschritt (siehe Kapitel 2.5 Literaturrecherche: (IV) Literaturanalyse und -synthese) führt die Ergebnisse der Phasen zwei und drei in einer sogenannten Konzept-Matrix zusammen. Die Methode ist ebenfalls von Webster und Watson 31 adaptiert und ermöglicht eine Literaturanalyse und -synthese. Die gefundenen Konzepte aus Kapitel zwei werden in einer Matrix horizontal aufgetragen, die recherchierten Veröffentlichungen aus Kapitel drei werden den Konzepten vertikal gegenübergestellt. Durch die inhaltliche Analyse der Veröffentlichungen wird eine Zuordnung und Schwerpunktsetzung von inhaltlichen Konzepten zu recherchierten Veröffentlichungen geschaffen. Die Art der Darstellung gibt Aufschluss darüber, welche Konzepte von welchen Autoren vertreten werden. Dies ermöglicht eine Synthese und Diskussion der gefundenen Werke.32 Im letzten Schritt der fünfstufigen Vorgehensweise nach Brocke et al. wird die Forschungsagenda aufgestellt und somit ein Ausblick auf weiterführende Forschungsfragen gegeben. Basis hierfür sind die unterrepräsentierten Konzepte aus der aufgestellten Konzept-Matrix der vierten Phase.33 Dieser Schritt wird in Kapitel 2.6 Literaturrecherche: (V) Forschungsagenda vorgenommen.

28

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 8-9.

29

Vgl. Rowley und Slack (2004), S. 32.

30

Vgl. Webster und Watson (2002), S. xvi.

31

Vgl. ebenda, S. xvii.

32

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 9.

33

Vgl. ebenda.

32

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

2.2

Literaturrecherche: (I) Definition des Untersuchungsumfangs

Zu Beginn der LR erfolgte die Festlegung des Untersuchungsumfangs. Wie in der Methodik nach Brocke et al. vorgegeben, wurde die Taxonomie von Cooper herangezogen, die in Abbildung 4 ist. Für die sechs verschiedenen Charakteristika wurden die jeweiligen Ausprägungen definiert. Diese werden nachfolgend erläutert.

Abbildung 4: Definition des Untersuchungsumfangs nach der Taxonomie von Cooper34

Der Fokus der LR richtete sich sowohl auf die Identifikation von bestehenden PSSTheorien als auch auf die Identifikation von Praxisbeispielen und Anwendungen von PSS-Klassifikationsansätzen. Die zweite Charakteristik befasste sich mit den Zielen der Recherche. Neben der Identifikation zentraler Aspekte wurde der Schwerpunkt auf die kritische Betrachtung bestehender PSS-Klassifikationsschemata gelegt. Bei der Durchführung der LR wurde eine neutrale, im Vorfeld nicht wertende Perspektive eingenommen. Beim Untersuchungsumfang wurde eine selektive LR vorgenommen, bei der eine vollständige LR zugrunde liegt, aber nur auf ausgewählte Werke im Detail eingegangen wird. Dabei soll angemerkt werden, dass die Thematik überwiegend auf englischsprachiger Literatur aufbaut und die Begrifflichkeiten vom Autor übersetzt wurden. Die fünfte Charakteristik beschreibt die Organisation der LR, welche konzeptionell durchgeführt wurde. Die Werke wurden auf verschiedene Konzepte untersucht und dargestellt. Zuletzt wurde die Zielgruppe definiert, die zum einen den wissenschaftlichen Charakter aufweist und zum anderen einen Mehrwert für die Praxis mit sich bringt.

34

In Anlehnung an Cooper (1988), S. 107-112.

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

2.3

33

Literaturrecherche: (II) Konzeptualisierung der Thematik

Dieses Kapitel beschreibt die durchgeführte Konzeptualisierung zum Thema PSS/Klassifikation von PSS. In einem ersten Schritt wurde bestehendes Wissen wie z. B. Schlagworte, Ansätze und Konzepte passend zum Thema mittels der Kreativitätsmethodik Brainstorming generiert und dokumentiert. Das Ergebnis ist eine quantitative und ungeordnete Sammlung verschiedener themenspezifischer Begrifflichkeiten, die im Anhang 2 abgebildet ist. Im nächsten Schritt wurde ein Konzept-Mapping vorgenommen, wobei die Inhalte aus dem Brainstorming in einen logischen Zusammenhang gebracht wurden. Das Ergebnis des Konzept-Mappings ist in Abbildung 5 abgebildet.

Abbildung 5: Konzept-Mapping der Thematik PSS/Klassifikation von PSS35

Abschließend wurden die Inhalte aus dem Konzept-Mapping weiterentwickelt und dienten zur Gestaltung der Gliederung dieser Arbeit. Die Gliederung ist in Anhang 3 visualisiert. Die Grafiken dieses Unterkapitels wurden mit dem Tool Realtime Board36 erstellt. Auf die Definition spezifischer Termini wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Diese finden sich aufgrund ihrer Wichtigkeit zu Beginn des Kapitels 3.1 Begriffserläuterungen und -Abgrenzungen.

35

Erstellt mit dem Tool Realtime Board. Vgl. Realtime Board (2018).

36

Realtime Board ist ein in der Basisversion kostenloses Tool zum Erstellen von Mind-Maps, Brainstormings und weiteren Kreativitätsmethoden. Vgl. Blaschke (2014); Realtime Board (2018).

34

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

2.4

Literaturrecherche: (III) Literatursuche

Der nachgelagerte dritte Prozessschritt der wissenschaftlichen LR befasst sich mit der Identifikation und Evaluation von themenrelevanter Literatur. Zu Beginn der Suche wurde der Fokus verstärkt auf Journal- und Konferenz-Papers gelegt, die zumeist in englischer Sprache verfasst sind. Fachbücher waren ebenfalls elementarer Bestandteil der Suche. Zur Identifikation von qualitativ hochwertigen Journals wurde auf das Academic Journal Guide (AJG) Ranking 2015 zurückgegriffen, das von der renommierten Chartered Association of Business Schools (CABS) herausgegeben wird. Das Journal-Ranking wird neben gewichteten Mittelwerten von Journal-Metriken durch ein wissenschaftliches Komitee ermittelt, dem mehrere Experten des jeweiligen Fachgebietes beiwohnen.37 Dem breiten Themenfeld der PSS wurde mit einer bereichsübergreifenden Suche von wirtschaftlichen, technischen und strategischen Aspekten begegnet. Berücksichtigt wurden Journals der Kategorie 4 oder 4* der AJG2015-Bewertung, die laut CABS zu den essenziellsten Journals der jeweiligen Forschungsressorts zählen.38 Mithilfe des AJG konnten 16 relevante Journals identifiziert werden, die im Anschluss systematisch durchsucht wurden. Die nachfolgenden Suchparameter und der Suchprozess wurden vereinheitlicht und zum Zweck der Vergleichbarkeit in allen Suchvorgängen der Literatursuche angewandt. Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich von Januar 1995 bis Januar 2018. Die Journals wurden mit den englischsprachigen Suchbegriffen Product-Service-System und PSS im Titel, Keywords/im Schlüsselwort und im Abstract gesucht. Die Suchergebnisse wurden nach Relevanz sortiert und die jeweils ersten 100 Treffer analysiert. Durch eine nachgelagerte inhaltliche Prüfung der Abstracts in Bezug auf die PSS-Thematik wurden die gefunden Treffer (Journals) evaluiert. Die Literatursuche im Bereich der 16 identifizierten Journals erzielte 114 Treffer, wovon 13 Artikel Relevanz aufwiesen und für die LR berücksichtigt wurden. Durch die vorangegangene Recherchearbeit im Bereich der renommierten Journals konnten vier geeignete Online-Datenbanken identifiziert werden, in denen eine gezielte Stichwortsuche durchgeführt wurde. Darunter fallen Springer, ScienceDirect, Emerald Insight sowie Web of Science. Die Suchparameter und der Suchprozess wurden von der vorangegangenen Journalsuche übernommen, um die Konzepte aus Kapitel 2.3 Literaturrecherche: (II) Konzeptualisierung der Thematik erweitert und in deutscher sowie englischer Form in den verschiedenen Datenbanken gesucht: Zuerst PSS als feststehender Begriff, dann in Verbindung mit Relevanz/Relevance, Definition, Synonym, Klassifikation/Classification, Konzept/Concept. Aufgrund der Überschneidungen aus

37

Vgl. Chartered Association of Business Schools (2015).

38

Vgl. Association of Business Schools (2015), S. 7.

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

35

der vorvergangenen Recherche im Bereich der Journals sowie innerhalb der vier Datenbanken, wurde nur neu identifizierte Literatur gezählt. Durch die Datenbanksuche konnten 80 weitere Werke bestehend aus Journal- und Konferenz-Papers sowie Fachbüchern ermittelt werden. Darüber hinaus wurde die LR um eine Vorwärts- und Rückwärtssuche ergänzt. Dabei wurde zum einen auf ResearchGate39, eine Art soziales Netzwerk für Wissenschaftler, und zum anderen auf Google Scholar40, eine speziell konzipierte Suchmaschine für wissenschaftliche Dokumente, gesetzt.41 Dadurch konnte die LR um 32 weitere Werke ausgebaut werden. Abschließend gibt die nachfolgende Abbildung 6 einen Überblick über die Ergebnisse aus der Phase der Literatursuche. Im nächsten Kapitel werden die Werke inhaltlich analysiert und synthetisiert.

39

Vgl. Martin Gropp (2016).

40

Vgl. Ludwig-Maximilians-Universität München (2018).

41

Vgl. Martin Gropp (2016); Ludwig-Maximilians-Universität München (2018).

36

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

Datenbanken inkl. Konferenzen

Journals/ Fachzeitschrift

Bereich

Name AJG 2015 Treffer Relevanz American Economic Review 4* 0 0 Annals of Statistics 4* 22 0 Economics, Econometrica 4* 1 0 Econometrics Journal of Political Economy 4* 6 0 and Statistics Quarterly Journal of Economics 4* 0 0 Review of Economic Studies 4* 0 0 General Academy of Management Journal 4* 0 0 4* Management, Academy of Management Review 0 0 4* 0 0 Ethics and Administrative Science Quarterly Journal of Management 4* 4 0 Social Management Science 4* 8 0 1 OR&MANSCI Operations Research 4* 16 0 Operations and Journal of Operations Management 4* 10 1 Technology International Journal of Operations and Production Management 16 12 4 4 29 0 Management Production and Operations Management Strategic Management Journal 4* Strategy 2 0 Gesamt 114 13 1 Operations Research and Management Science Stichworte Springer ScienceDirect Emerald Insight Web of Science Treffer Neu Treffer Neu Treffer Neu Treffer Neu PSS + 107 12 248 16 93 2 409 3 Relevanz/ 1 1 5 1 8 0 6 0 Relevance Definition / 2 2 3 2 87 0 23 2 Definition Synonym/ 3 1 4 2 15 1 0 0 Synonym Klassifikation/ 1 1 3 3 64 3 22 0 Classification Konzept/ 71 10 31 11 268 3 216 4 Concept 27 35 9 9 Summe neu Gesamt neu 80 Stichworte

Vorwärts- & Rückwärtssuche

PSS + Relevanz/ Relevance Definition / Definition Synonym/ Synonym Klassifikation/ Classification Konzept/ Concept Summe neu Gesamt neu

ResearchGate Treffer Neu >200 3

Google Scholar Treffer Neu 9610 3

4

1

~2.700

2

34

3

~7.700

1

2

1

~3.200

1

19

3

~4.500

5

185

3

~6.000

6

14

18 32

13

Journale/ Fachzeitschriften

80

Datenbanken inkl. Konferenzen

32

Vorwärts & Rückwärtssuche

Gesamt: 125 Werke

Abbildung 6: Ergebnisse der Literatursuche im Überblick

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

2.5

37

Literaturrecherche: (IV) Literaturanalyse und -synthese

Dieses Kapitel hat zwei inhaltliche Schwerpunkte: Zuerst werden die 125 gefundenen Werke aus der Literatursuche im Detail betrachtet, anschließend werden die identifizierten Konzepte aus Kapitel 2.3 den ermittelten Werken aus dem vorangegangenen Kapitel der Literatursuche gegenübergestellt. Die durchgeführte Literatursuche mit 125 erfassten Literaturwerken aus dem Bereich PSS wurde im Anhang 4 statistisch ausgewertet. Der Großteil der Werke (97) wurde in englischer Sprache publiziert, wohingegen die Minderheit (28) in deutscher Sprache verfasst wurde. Dies unterstreicht die Internationalität dieses Themengebiets. Die meisten Werke wurden durch die Datenbank ScienceDirect (36) gefunden, gefolgt von Springer (27), Emerald Insight (21), Google Scholar (18), ResearchGate (14) und Web of Science (9). Vom Kalenderjahr 1999 bis zum Jahr 2017 wurde durchgängig mindestens jeweils ein Werk berücksichtigt. Mit 25 einbezogenen Veröffentlichungen aus dem Jahr 2017 wird zudem die Aktualität der Thematik betont. Quantitativ betrachtet sind die Werke des Autors Baines mit fünf Publikationen am häufigsten vertreten. Die Autoren Lightfoot, Nüttgens und Thomas sind mit jeweils vier Veröffentlichungen vertreten. Im Bereich der Medientypen entfallen von den 125 Werken 79 auf Papers in Journalen, 14 auf Konferenz-Papers, 25 auf Fachbücher (Monographien), vier auf einzelne Kapitel in Fachbüchern (Sammelwerke) und drei auf Doktorarbeiten. Die Veröffentlichungen wurden sowohl nach Verlagen als auch nach Journals im Einzelnen untersucht. Elf Monographien und Sammelwerke stammen vom Springer Gabler Verlag, acht weitere vom Springer Verlag und fünf Veröffentlichungen vom Springer Vieweg Verlag. Die verblieben fünf Werke sind jeweils in anderen Verlagen erschienen. Im Bereich der Journals stammen 19 Papers vom renommierten Journal of Cleaner Production und 13 Artikel vom International Journal of Operations & Production Management. Die restlichen Publikationen verteilen sich auf andere Journals. Im Nachgang wurde die Methode der Konzept-Matrix, wie von Brocke et al. vorgeschlagen, angewendet.42 Im Hinblick darauf wurde die recherchierte Literatur im Detail auf ihre Inhalte analysiert und den verschiedenen PSS-Konzepten in der Konzept-Matrix zugeordnet. Diese äußerst umfangreiche Übersicht war für das weitere Vorgehen von elementarer Bedeutung, da auf diese Weise wichtige Werke identifiziert und verschiedene Ausprägungen der Konzepte sichtbar gemacht werden konnten. Zudem stellt die Konzept-Matrix eine Synthese des PSS-Themengebiets dar, indem die Werke auf starke, schwache und nicht vorhandene Abdeckung hin untersucht wurden. Als Ergebnis der Literaturanalyse und -synthese ist die wichtige Konzept-Matrix in Anhang 5 abgebildet.

42

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 11; Webster und Watson (2002), S. xvii.

38

2 METHODISCHER ANSATZ UND DURCHFÜHRUNG EINER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATURRECHERCHE

2.6

Literaturrecherche: (V) Forschungsagenda

Die LR schließt mit der Aufstellung der Forschungsagenda ab. Basis hierfür ist die in Kapitel 2.5 erstellte Konzept-Matrix, die in Anhang 5 dargestellt ist. Demnach konnte kein Werk identifiziert werden, das eine ganzheitliche Abdeckung der vielfältigen PSS-Konzepte in einer hinreichenden Tiefe gewährleistet. Vielmehr werden die Konzepte nur einzeln oder sehr oberflächlich thematisiert. Die Bereiche Definition von PSS sowie Entwicklungsmethoden für PSS nehmen einen besonderen Stellenwert ein, da die gefundene Literatur eine intensive Ausprägung aufweist. Die Bereiche Charakterisierung des PSS-Konzepts, Rahmenbedingungen sowie Chancen und Risiken finden eine hinreichende Abdeckung durch die LR. Im Bereich Klassifikation werden verschiedenartige Konzepte mehrerer Autoren identifiziert. Im Vergleich zu anderen Konzepten ist dieses Themengebiet jedoch unterrepräsentiert. Ebenso findet sich kaum Literatur zu PSS-Klassifikations-Frameworks, einem Ordnungsrahmen, der verschiedene Dimensionen zur Identifikation und Einordnung von PSS enthält. Ein PSSKlassifikations-Framework für KMU konnte im Zuge der LR nicht ermittelt werden. Dies enthüllt eine Forschungslücke, der im Rahmen der vorliegenden Arbeit nachgegangen wird. Entsprechend der oben aufgeführten Erkenntnisse führt die LR zu weiteren potentiellen Forschungsrichtungen, die mit folgenden Forschungsfragen im Rahmen der vorliegenden Arbeit vertiefend behandelt werden: 1. Welche Synonyme und Definitionen sind im Bereich PSS vorhanden und können im Rahmen des Use-PSS Forschungsprojekts herangezogen werden? 2. Was sind die zentralen Elemente des PSS-Konzepts und wie können diese Informationen bedarfsgerecht KMU zur Verfügung gestellt werden? 3. Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander? 4. Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? 5. Wie könnte ein angepasstes/entwickeltes PSS-Klassifikations-Framework im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS aussehen

39

3

Stand der Forschung zu Produkt-ServiceSystemen und Geschäftsmodellen

Dieses Kapitel stellt den Status Quo der Wissenschaft zu PSS und GM vor und erläutert die beiden Konzepte detailliert. Zuerst werden die zentralen Begrifflichkeiten eingeführt, gefolgt von der Evolution von PSS-GM. Der wesentliche Teil fokussiert die Vorstellung des PSS-Konzepts im Detail, das insgesamt sieben Dimensionen vertiefend behandelt und durch verschiedene Anwendungsbeispiele illustriert. Abschließend findet eine Chancen- und Risikobetrachtung aus mehreren Perspektiven statt, bevor das Kapitel mit einer Zusammenfassung endet.

3.1

Begriffserläuterungen und -abgrenzungen

Zu Beginn des theoretischen Abschnitts soll ein Grundverständnis verschiedener Fachbegriffe geschaffen werden, die im Nachgang Anwendung finden. Zunächst werden die Begriffe Klassifikation, Framework, Geschäftsmodell, Produkt & Service sowie Servitisierung erläutert. Abschließend wird ausführlich geklärt, was in dieser Arbeit unter einem Produkt-Service-System verstanden wird. 3.1.1

Klassifikation (Typologie und Taxonomie)

Eine Klassifikation bezeichnet die Einordnung von Entitäten, eindeutig zu bestimmenden Objekten, in verschiedene Klassen oder Gruppen auf Basis von (identischen) Merkmalen. Hierbei ist die Klassifikation sowohl ein Prozess als auch ein Ergebnis. Mithilfe der Klassifizierung wird die Abgrenzung und Ordnung von Objekten ermöglicht und Vergleichbarkeit geschaffen. In der Praxis finden sich zwei Klassifikationsmethoden: zum einen die Typologie und zum anderen die Taxonomie.43 Der Zusammenhang ist in Abbildung 7 dargestellt. Die typologische Klassifikation stammt aus dem sozialwissenschaftlichen Bereich und unterscheidet sich in mehreren Punkten von der Taxonomie. Die Typologie ist eine konzeptionelle Klassifikation, die deduktiv 44 und qualitativ aufgebaut ist. Dem gegenüber steht die Taxonomie, deren Ursprung im naturwissenschaftlichen Bereich liegt. Sie zählt zur empirischen Klassifikation und beinhaltet induktive und quantitative Elemente.45

43

Vgl. Bailey (1994), S. 1-8; Gabler Wirtschaftslexikon (2018i).

44

Gegenteil von induktiv; vom Allgemeinen aufs Besondere schließen. Vgl. Sievers (2018).

45

Vgl. Hipp (2000), S. 115-118; Bailey (1994), S. 4-32; Hasler (2015), S. 24.

40

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Abbildung 7: Zusammenhang Klassifikation, Typologie und Taxonomie46

Das nachfolgende Klassifikations-Framework basiert auf der Methodik der Typologie. Demnach wird eine mehrdimensionale synthetische Typenbildung (konzeptionell) angestrebt, die aus speziell definierten Merkmalen (qualitativ) besteht. 3.1.2

Framework

Der englischsprachige Begriff Framework kann mit Ordnungsrahmen oder grundlegende Struktur übersetzt werden.47 Nach Meise kann der Terminus wie folgt beschrieben werden: „Ein Ordnungsrahmen gliedert als relevant deklarierte Elemente und Beziehungen eines Originals auf einer hohen Abstraktionsebene nach einer gewählten Strukturierungsweise in einer beliebigen Sprache. Der Zweck eines Ordnungsrahmens besteht darin, einen Überblick über das Original zu vermitteln […]“48 Dementsprechend bilden Frameworks eine künstlich und willkürlich geschaffene Struktur, die durch einen Modellierer mit einer bestimmten Intention für einen konkreten Nutzer entworfen wurde. Der resultierende Ordnungsrahmen kann unterschiedliche Abstraktionslevel aufweisen, mit dem primären Ziel verschiedene Zusammenhänge und Beziehungen einzelner Elemente sichtbar zu machen. Mit Hilfe von Frameworks kann Transparenz geschaffen werden und komplexe Sachverhalte durch einen entsprechenden Abstraktionsgrad dargestellt werden.49

46

In Anlehnung an Bailey (1994), 1-8.

47

Vgl. Meise (2001), 62-63.

48

Ebenda, S. 62.

49

Vgl. ebenda, S. 62-63.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

3.1.3

41

Geschäftsmodell

Der aktuelle Stand der Wissenschaft zu GM ist heterogen. In der Literatur besteht kein Konsens, welche essenziellen Bestandteile bzw. Komponenten einem GM angehören. Ebenso existiert keine allgemeingültige GM-Definition. GM werden in verschiedenen Forschungsfeldern verwendet und gehören verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen an. Fälschlicherweise wird der GM-Terminus synonym zu Ertragsmodell, Geschäftsstrategie oder Geschäftskonzept verwendet.50 Erstmals 1957 in einem wissenschaftlichen Paper erwähnt, ist der Begriff Geschäftsmodell seit den späten neunziger Jahren im akademischen Kontext bekannt. Nach der Jahrtausendwende haben zahlreiche Wissenschaftler das Thema mit verschiedenen Schwerpunkten beleuchtet.51 Die daraus hervorgegangenen Forschungsarbeiten liefern verschiedene Definitionen, die in chronologischer Reihenfolge in Anhang 6 gegenübergestellt sind. Die verschiedenen Ausprägungen verdeutlichen die vielschichtige Heterogenität im Bereich GM und unterstreichen den fehlenden Konsens. Für das Verständnis dieser Arbeit wird ein GM-Definitionsansatz herangezogen, der hauptsächlich auf Osterwalder basiert, da dieser sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis Zuspruch für seine Arbeiten52 erfährt:53 „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.[…] Es beschreibt den Wert, den ein Unternehmen einem oder mehreren Kundensegmenten anbietet, sowie die notwendige Architektur und das Partner-Netzwerk, um das Wertangebot zu erstellen, [zu] vermarkten und auszuliefern“.54 Osterwalder beschreibt ein GM mit Hilfe von vier Säulen und neun Dimensionen: Kundenbeziehungen, Kundensegmente und Kanäle (Kunden), Werteangebote (Angebot), Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner (Infrastruktur) sowie Kostenstruktur und Einnahmequellen (Finanzen).55 Diese Elemente werden in Kapitel 3.3.1 ausführlich diskutiert.

50

Vgl. Morris et al. (2005), S. 726-727; Meier und Uhlmann (2017), S. 301.

51

Bellman et al. (1957); Vgl. Osterwalder et al. (2005), S. 4-6.

52

Osterwalder verfasste das Werk Geschäftsmodell Ontologie (2004) auf welchem das bekannte Tool Business Model Canvas basiert, das ebenfalls von Osterwalder entwickelt wurde. Vgl. Osterwalder (2004), S. 44; Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16-19.

53

Vgl. Gassmann et al. (2013a), S. 25.

54

Wagner (2014), S. 14. Adaptiert von Osterwalder und Pigneur (2010), S. 14-15; Osterwalder et al. (2005), S. 3-5.

55

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16-17; Utz, S. 4-7; Böhmann et al. (2013), S. 19-21.

42

3.1.4

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Differenzierung von Produkt, Service und System

Im deutschen Sprachraum kann der Oberbegriff Produkt in die Termini Sachleistung (Sachprodukt) bzw. technisches Produkt und Dienstleistung (Dienstprodukt) unterteilt werden.56 Der Term Sachleistung (SL) kann wiederum in Hard- und Software untergliedert werden. Darunter werden materiell existierende Güter verstanden, die „angefasst und angesehen“57 werden können, wie z. B. mechatronische Systeme, die aus dem Zusammenspiel von Mechanik, Elektronik und Software bestehen.58 Dienstleistungen (DL) sind als immaterielle Güter definiert, die gleichzeitig produziert und konsumiert werden, eine Lagerung der DL ist somit nicht möglich.59 Die nachfolgende Abbildung 8 visualisiert die Klassifikation des Terminus Produkt mit Schwerpunkt auf den verschiedenen DL-Klassen.

Abbildung 8: Differenzierung von Produkt, Sach- und Dienstleistung60

56

Vgl. Schenkl (2015), S. 33.

57

Ebenda, S. 33.

58

Vgl. Scheer et al. (2006), S. 22; Picot et al. (2009), S. 20; Schenkl (2015), S. 33; Gausemeier et al. (2001), S. 27.

59

Vgl. Schenkl (2015), S. 33-35.

60

In Anlehnung an Picot et al. (2009), S. 16; Murzin und Kleindienst (2013), S. 31; Gausemeier et al. (2001), S. 27.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

43

Diese Arbeit fokussiert investive, industrielle DL. Im Zusammenhang von PSS nehmen produktbegleitende und wertschöpfungsbezogene DL eine zentrale Rolle ein. Services und DL werden oftmals synonym verwendet, obwohl Unterschiede bestehen. Serviceleistungen sind als Ergänzungen neben der eigentlichen Hauptleistung (Produkt) zu verstehen und stellen eine Produktergänzung dar. Services bieten einen Mehrwert rund um eine SL oder DL und stiften Zusatznutzen. Die Differenzierung zwischen Service und DL erfolgt abhängig vom Zweck, dieselbe Leistung kann sowohl Service als auch DL sein. Aus der Sicht eines traditionellen Maschinenbauers ist die Wartung einer durch ihn produzierten Maschine beim Kunden eine Serviceleistung, da dies ergänzend zur Kernleistung angeboten wird. Wird dieselbe Wartungsleistung durch ein Unternehmen erbracht, das die Maschine nicht produziert hat, deren Hauptleistung also die Maschinenwartung ist, wird von einer DL gesprochen.61 Ein System beschreibt den ganzheitlichen Zusammenhang geordneter Elemente mit spezifischen Eigenschaften und deren Beziehung zueinander. Elemente sind Bestandteile eines Systems, die innerhalb der Gesamtheit nicht weiter zerlegt werden können. Das System ist durch eine Systemgrenze von der Umwelt abgetrennt.62 3.1.5

Servitisierung

Die Bezeichnung Servitisierung wurde 1988 erstmals durch Vandermerwe und Rada 63 verwendet und wird in Verbindung mit der vorliegen Arbeit wie folgt definiert: „The transformational processes whereby a company shifts from a product-centric to a service-centric business model and logic“64 Servitisierung fokussiert eine Kundenzentrierung, dies beinhaltet vor allem die Anpassung der Unternehmensorganisation und -prozesse auf die Bereitstellung von PSS. Unternehmen versprechen sich von dieser Strategie, Produkte gezielt um Services zu erweitern und schlussendlich ein kundenspezifisches System von Produkten und Services anzubieten, mehrere Vorteile. Unter ökonomischen Gesichtspunkten können höhere Gewinnmargen bei stetigen Einnahmen generiert werden, unter strategischen Aspekten können Wettbewerbsvorteile durch die Differenzierung von Services geschaffen werden.65 Baines et al. beschreiben PSS als spezielle Ausprägung der Servitisierung.66

61

Vgl. Murzin und Kleindienst (2013), S. 27-31; Contzen (2002), S. 30; Harms (2003), S. 130.

62

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018h); Baines et al. (2007), S. 1545.

63

Vgl. Vandermerwe und Rada (1988), S. 315.

64

Kowalkowski et al. (2017), S. 8.

65

Vgl. Helo et al. (2017), S. 9; Baines et al. (2009), S. 555-558; Neely (2008), S. 107.

66

Vgl. Baines et al. (2007), S. 1543.

44

3.1.6

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Produkt-Service-System (PSS)

Dieses Unterkapitel widmet sich der ersten Forschungsfrage Welche Synonyme und Definitionen sind im Bereich PSS vorhanden und können im Rahmen des Use-PSS Forschungsprojekts herangezogen werden? und wird daher ausführlicher thematisiert als die vorhergegangenen Definitionen. In der Literatur sind alternative Termini neben dem Begriff Produkt-Service-System etabliert. Synonym verwendete Begrifflichkeiten sind in der nachfolgenden Abbildung 9 dargestellt. Die Begriffe innerhalb der Wolke werden im deutschen Kontext verwendet, wohingegen die Begrifflichkeiten außerhalb der Wolke im internationalen Zusammenhang Verwendung finden.

Abbildung 9: Alternative Fachbegriffe zu Produkt-Service-System67

Mehrere Quellen beschreiben PSS als interdisziplinäres Fachgebiet, in dem je nach wissenschaftlicher Disziplin verschiedene Bezeichnungen angeführt werden. Im Bereich Business Management wird bspw. der Begriff Servitization genutzt, Hybrides Produkt sowie Hybrides Leistungsbündel sind hingegen im Bereich Informationssysteme gebräuchlich. PSS werden demnach im Forschungsfeld Engineering und Design eingruppiert, zu dem die Fachwörter functional sales oder Industrial Product-Service System zählen. 68

67

Verwendetes Icon stammt aus Microsoft Power Point. Siehe Anhang 7.

68

Vgl. Lifset (2000), S. 1; Boehm und Thomas (2013), S. 246.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

45

Lifset stellt fest, dass mit den verschiedenen Bezeichnungen zumeist ein ähnliches Konzept gemeint ist.69 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit konnten insgesamt über 40 ähnliche bzw. synonym verwendete Begrifflichkeiten identifiziert werden, die in Verbindung zum PSS-Konzept stehen. Die vollständige Auflistung der gefunden Terminologien ist im Anhang 7 visualisiert. Diese gibt Auskunft, auf welche Autoren die Termini zurückzuführen sind. Darüber hinaus geben Park et al. mit ihrem Paper eine gute Übersicht der verschiedenen PSS-Fachbegriffe.70 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird fortan nur noch der Terminus PSS71 benutzt, der im Folgenden definiert wird. Die in der Literatur geläufigsten Definitionen sind in der Tabelle 1 nach Erscheinungsjahr aufgelistet. Tabelle 1: Übersicht der in der Literatur geläufigsten PSS-Definitionen

Autor/en Erscheinungsjahr

PSS-Definition

Goedkoop et al.

1999

„A Product Service system (PS system) is a marketable set of products and services capable of jointly fulfilling a user’s need.”72

Mont

2001

„[…] a system of products, services, supporting networks and infrastructure that is designed to be: competitive, satisfy customer needs and have a lower environmental impact than traditional business models.”73

Manzini und Velozzi

2002

„[…] an innovation strategy, shifting the business focus from designing (and selling) physical products only, to designing (and selling) a system of products and services which are jointly capable of fulfilling specific client demands”74

Wong

2004

„Product Service Systems (PSS) may be defined as a solution offered for sale that involves both a product and a service element, to deliver the required functionality”75

69

Vgl. Lifset (2000), S. 1.

70

Vgl. Park et al. (2012), S. 530-532.

71

PSS wurden vor allem durch die folgenden Autoren geprägt: Vgl. Goedkoop et al. (1999); Mont (2001); Manzini und Vezzoli (2003); Tukker und Tischner (2006); Baines et al. (2007).

72

Goedkoop et al. (1999), S. 18.

73

Mont (2001), S. 9.

74

Manzini und Vezzoli (2003), S. 851.

75

Wong (2004), S. 13.

46

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Autor/en Erscheinungsjahr

PSS-Definition

Tukker und Tischner

2006

„Product-service system (PSS): the product-service including the (value) network, (technological) infrastructure and governance structure (or revenue model) that ‘produces’ a product-service.”76

Baines et al.

2007

„A PSS is an integrated product and service offering that delivers value in use. A PSS offers the opportunity to decouple economic success from material consumption and hence reduce the environmental impact of economic activity.”77

Van Ostaeyen

2014

„A Product-Service System is an integrated offering of products and services with a revenue mechanism that is based on selling availability, usage or performance.”78

Die in der Literatur gebräuchlichste Definition stammt von der schwedischen Wissenschaftlerin Mont, die zugleich eine Begründerin des PSS-Konzepts ist.79 Ähnlich wie bei den GM hat der Stand der Forschung deutlich gemacht, dass der Bereich der PSS-Definitionen durch eine hohe Heterogenität gekennzeichnet ist. Aufbauend auf Mont80 haben verschiedene Autoren innerhalb der vergangenen Jahre Konzepte unterschiedlicher Schwerpunkte etabliert.81 Manche Autoren fokussieren lediglich Markt- und Wettbewerbsaspekte82, andere beziehen Nachhaltigkeitsaspekte mit ein, weil sie der Meinung sind, dass PSS per se einen positiveren Einfluss auf die Umwelt haben als traditionelle GM.83 Andere Wissenschaftler beziehen sich ausschließlich auf das Potenzial von PSS nachhaltige Verbesserungen zu ermöglichen.84 Wie in Kapitel 1.2 erwähnt, steht der Nachhaltigkeitsaspekt nicht im Zentrum dieser Arbeit, vielmehr wird der Fokus auf den wirtschaftlichen Gesichtspunkt in Kombination mit digitalen GM gelegt.

76

Tukker und Tischner (2006), S. 31.

77

Baines et al. (2007), S. 1545.

78

van Ostaeyen (2014), S. 68.

79

Vgl. Haase et al. (2017), S. 159-161; Mont (2002); Boehm und Thomas (2013), S. 246.

80

Mont (2001).

81

Vgl. Ceschin (2014), S. 19-22.

82

Vgl. Manzini und Vezzoli (2003), S. 851; Wong (2004), S. 13.

83

Vgl. Mont (2001), S. 9.

84

Vgl. Goedkoop et al. (1999), S. 3; Baines et al. (2007), S. 1545.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

47

Für die Belange der vorliegenden Arbeit ist die Definition nach Wong am besten geeignet. Wong konzentriert sich auf die Kombination aus Produkt und Service um dem Kunden die benötigte Funktionalität zur Verfügung zu stellen. Industrielle Produkt-Service-Systeme (IPS2) stellen eine besondere Ausprägung von PSS dar. Während PSS sowohl Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen an Unternehmen (B2B)85 als auch zwischen Unternehmen und Konsumenten thematisieren (B2C)86, beziehen sich IPS2 ausschließlich auf den B2B-Bereich.87 Meier et al. definieren IPS2 wie folgt: „An Industrial Product-Service System is characterized by the integrated and mutually determined planning, development, provision and use of product and service […] in Business-to-Business applications […]”88 Zudem soll ein besonderes Augenmerk auf IPS2 in Bezug auf digitale GM gelegt werden, wodurch im Rahmen der Arbeit der Terminus Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS2) geprägt werden soll: Unter einem Digitalen Industriellen Produkt-Service-System wird ein kundenspezifisches Angebot in Form einer Kombination aus Produkt (Sachleistung und gegebenenfalls Dienstleistung) und Service (zusätzliche Dienstleistung) verstanden, die über den gesamten Lebenszyklus betrachtet wird. Diese zielt auf den Geschäftskundenbereich ab, nutzt moderne Informations- und Kommunikationstechnologie und wird über eine Infrastruktur aus verschiedenen Netzwerkpartnern (Anbieter, Lieferant(en) und Kunde) vertrieben. Die einzelnen PSS-Dimensionen werden in Kapitel 3.3 nähergebracht. Die spezifische Ausprägung in Form von DIPS2 werden in Kapitel 5 thematisiert. Für das weitere Verständnis muss zudem betont werden, dass einige Autoren die Termini Product und Service als SL und DL ins Deutsche übersetzen. Demnach stellen PSS eine Aggregation verschiedener SL und DL dar. Im weiteren Verlauf werden die Termini technisches Produkt und Sachleistung sowie Service und Dienstleistung synonym verwendet, wohingegen der Begriff Produkt sowohl SL als auch DL enthalten kann. PSS als besondere Ausprägung der Servitisierung, kann als Strategie genutzt werden, um GM erfolgreich zu innovieren. 89 Dies wird deshalb im nächsten Kapitel näher erläutert.

85

B2B steht für Business-to-Business-Market und bezieht sich auf Leistungen von Unternehmen an Unternehmen. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018a).

86

B2C Kurzform für Business-to-Customer-Market, welche Leistungen zwischen Unternehmen und Konsumenten beschreiben. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018b).

87

Vgl. Meier et al. (2010), 608-611.

88

Ebenda, S. 608.

89

Vgl. Schenkl (2015), S. 33; Meier und Uhlmann (2017), S. 8-10; Baines et al. (2007), S. 1543-1547.

48

3.2

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Evolution von (digitalen) PSS-GM

Dieses Kapitel beschreibt die Entwicklung von innovativen GM, der zunehmenden Servitisierung und der damit einhergehenden Evolution von PSS. Zugleich unterstreicht dieses Kapitel die Relevanz und die Notwendigkeit sich mit diesem Themengebiet auseinanderzusetzten. Zudem werden die Rahmenbedingungen für den Einsatz von PSS erörtert. 3.2.1

Historie

Wie bereits in der Einleitung erwähnt sind innovative GM der Schlüssel zu einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Gassmann et al. stellen durch ihre Untersuchungen im Bereich GM-Innovationen fest, dass 90 Prozent der Innovationen auf Rekombinationen bestehender GM zurückzuführen sind. Infolgedessen bestehen bereits seit dem 18. Jahrhundert GM, die den Grundstein für den heutigen Erfolg von GM bilden. GMInnovationen gehen zumeist einher mit technologischen Evolutionen. Dies soll anhand recherchierter Beispiele verdeutlicht werden, die in der untenstehenden Abbildung 10 visualisiert sind.90

Abbildung 10: Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen91

90

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. VII; Meier und Uhlmann (2017), S. 6.

91

In Anlehnung an Meier und Uhlmann (2017), S. 6; Gassmann et al. (2017), 96, 186; Bosch (2016). Verwendete Icons stammen aus Microsoft Power Point.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

49

Eines der bekanntesten GM aus dieser Zeit stammt von Boulton & Watt, die den Vertrieb von stark verbesserten Dampfmaschinen intensivierten. Die Besonderheit daran war, dass die Dampfmaschinen nicht verkauft, sondern dem Kunden. gegen ein nutzungsabhängiges Entgelt zur Verfügung gestellt wurden, was zum damaligen Zeitpunkt eine Revolution darstellte. Dieses GM-Muster tritt zum wiederholten Male bei neuen Technologien oder Produktinnovationen auf. Zwei weitere recherchierte Beispiele bestätigen dies. Das Unternehmen Xerox entwickelte den Fotokopierer technologisch weiter, sodass dieser über einen gesteigerten Leistungsumfang gegenüber konventionellen Geräten dieser Art verfügte. Dies schlug sich ebenfalls im Preis nieder, der um den Faktor sieben teurer war als technologisch unterlegene Konkurrenzprodukte. Um auf dem Markt konkurrenzfähig agieren zu können, bot Xerox den Kunden das Gerät zu einem monatlichen Fixpreis für eine bestimmte Zahl an Kopien an. Dies ermöglichte dem Unternehmen den benötigten kommerziellen Erfolg. Das GM Power-by-the-Hour ist seit langer Zeit für viele Flugtriebwerkhersteller ein etablierter Ansatz. Zurückzuführen ist dies auf den ehemaligen britischen Hersteller Bristol Siddley Engines, der dem Kunden die fehlerfreie Nutzung des Triebwerks garantierte. Im Gegenzug zahlte der Kunde einen fixen Betrag pro Betriebsstunde an den Hersteller.92 Um die Jahrtausendwende siedelten sich PSS-GM zunehmend im deutschen Raum an. Das Unternehmen Bosch gründete 1999 das Tochterunternehmen Bosch Engineering, das sich auf maßgeschneiderte Softwarelösungen als Zusatzservice zu standardisierten Bosch-Hardwarelösungen spezialisiert hat um den gestiegenen, individuellen Kundenbedürfnissen zu begegnen. Mit der Einführung des GM Hilti Fleet Management bietet das Unternehmen Hilti seinen Kunden gegen Bezahlung eines monatlichen Betrags die Verfügbarkeit von hochwertigen Gerätschaften wie Bohrhämmer oder ähnliche Werkzeuge und minimiert dadurch die Ausfallkosten seiner Kunden. Ein weiteres GM, das die Nutzung anstatt des Besitzes in den Mittelpunkt stellt, ist das Carsharing. Flächendeckenden Erfolg in diesem Bereich konnte das 2011 gegründete Unternehmen Car2Go vorweisen, das sich als Mobilitätsdienstleister etabliert hat.93 Begleitet wurden diese GM-Innovationen durch die verschiedenen industriellen Revolutionen und das Aufkommen des Internets in den 1990er Jahren, das Innovationen ermöglicht und vorantreibt. Die vierte Revolution, die Verknüpfung realer Objekte mit virtuellen Prozessen, befindet sich aktuell in vollem Gange. Sie wird neue PSS-GM hervorbringen und bestehende Wertschöpfungsketten verändern.94

92

Vgl. Meier und Uhlmann (2017), S. 6-7.

93

Vgl. Gassmann et al. (2017), 96, 186; Meier und Uhlmann (2017), S. 7.

94

Vgl. Bosch (2016); Gassmann et al. (2017), S. 36-39.

50

3.2.2

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Status Quo

Dem Trend der Servitisierung, der erstmals durch Vandermerwe und Rada 1988 beschrieben wird, verleihen Wise und Baumgartner sowie Christensen et al. durch eine Veröffentlichung Nachdruck: Sie legen produzierenden Unternehmen nahe, auf ihre Kunden zuzugehen und das Produktportfolio mit Services anzureichern um den Profit dauerhaft zu erhöhen und von der Differenzierung über den Preis zu entkoppeln.95 Der PSS-Begriff wird 1999 erstmals durch Goedkoop et al. geprägt.96 Darauf aufbauend geben Oliva und Kallenberg mit ihrer Arbeit ein konkretes Framework vor, wie produzierende Unternehmen die Umstellung vom reinen Produktfokus hin zur Serviceorientierung gelingen kann.97 Baines et al. und Meier et al. beschreiben diesen Prozess der Servitisierung als kontinuierliche Weiterentwicklung vom reinen Produkt über ein Produkt, das mit Services angereichert ist, hin zu einem PSS. Ursprünglich wurden technische Produkte und Services getrennt voneinander betrachtet.98 Abbildung 11 deutet diese Evolution konzeptionell an.

Abbildung 11: Evolution des PSS-Konzepts99

Neben der Servitisierung von Produkten wird auch das Konzept Produktisierung von Services (DL) genannt, das nicht Gegenstand dieser Arbeit ist und deshalb in der Grafik ausgegraut ist.

95

Vgl. Wise und Baumgartner (1999); Vandermerwe und Rada (1988), S. 315; Christensen et al. (2001), S. 72-82.

96

Vgl. Goedkoop et al. (1999), S. 3.

97

Vgl. Oliva und Kallenberg (2003), S. 160-171.

98

Vgl. Baines et al. (2007), S. 1546-1547; Meier et al. (2005), S. 530.

99

Übersetzt und adaptiert in Anlehnung an Baines et al. (2007), S. 1546.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

51

Der Trend hin zu einer serviceorientierten Industrie kann durch zwei Statistiken belegt werden. Zum einen global mit der durchgeführten Studie von Neely et al. aus dem Jahre 2011, die in einer großangelegten Datenbankanalyse über 13.000 produzierende Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten auf ihre Serviceleistungen hin untersuchten. Die Untersuchung zeigt, dass die Entwicklung des Servitisierungsgrads produzierender Unternehmen über einen Zeitraum von vier Jahren weiter vorangeschritten ist und sich über verschiedene Länder ausgebreitet hat. Dieser Trend ist in Abbildung 12 dargestellt. Die Vereinigten Staaten von Amerika sind demnach die Nation mit dem höchsten Servitisierungsgrad. In den Niederlanden, in Norwegen, Schweden, dem Vereinigten Königreich, in Frankreich, Japan und vor allem in China sind Zuwächse im Bereich der Servitisierung eindeutig nachweisbar. Für den Wirtschaftsstandort Deutschland liegt der prozentuale Anteil der Unternehmen, die Services zusätzlich zum Produkt anbieten, im Jahr 2011 analog zum Jahr 2007 bei knapp unter 30 Prozent.100

Abbildung 12: Servitisierungsgrad produzierender Unternehmen nach Nation101

Zum anderen sollen Zahlen des deutschen Statistischen Bundesamts herangezogen werden, die diese Entwicklung bekräftigen. Während die Erwerbstätigenrate im sekundären Sektor, dem das produzierende Gewerbe zugeschrieben wird, von 42,9 Prozent im Jahr 1950 auf 24,1 Prozent im abgelaufenen Kalenderjahr 2017 gesunken ist, ist im tertiären Sektor, der den DL-Sektor darstellt, im selben Zeitraum ein starkes Wachstum von 32,5 Prozent auf 74,5 Prozent zu verzeichnen.102

100

Vgl. Neely et al. (2011), S. 6-7.

101

Übernommen aus ebenda, S. 7.

102

Vgl. Statistisches Bundesamt (2018).

52

3.2.3

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Rahmenbedingungen von PSS

Dieses Kapitel setzt sich mit den vorherrschenden Rahmenbedingungen von PSS auseinander. Zu Beginn werden die technologischen Voraussetzungen für eine stärkere Servicezentrierung aufgezeigt, die PSS ermöglichen. Im Nachgang werden die Treiber aufgezeigt, die Unternehmen veranlassen PSS einzuführen, sowie die Herausforderungen beleuchtet, mit denen Unternehmen konfrontiert werden können. Die untenstehende Abbildung 13 umreißt die facettenreichen Inhalte.

Abbildung 13: Allgemeine Rahmenbedingungen von PSS103

103

Basierend auf den Informationen von Meier et al. (2010), S. 611; Haubold und Möhrle (2014), S. 306; Boehm und Thomas (2013), S. 245; Sala et al. (2017), S. 1297-1298; Dimache und Roche (2013), S. 1439-1442; van Ostaeyen et al. (2013), S. 262; Baines et al., S. 559; Schultz und Tietze (2014), S. 60; Picot et al. (2009), S. 2.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

53

Die fortschreitende Digitalisierung104 revolutioniert insbesondere die Informationsund Kommunikationstechnologie (IKT). Neue Technologien wie das Cloud Computing105 oder das Internet der Dinge106 bilden die Basis zur Weiterentwicklung von technischen Produkten und ermöglichen somit digitale DL. Die IKT stellt dabei die Schnittstelle zwischen technischem Produkt und DL. Durch diese vernetzten Produkte entstehen neue GM, die ebenfalls neue Anwendungsgebiete für PSS ermöglichen.107 Unternehmen entschließen sich aus verschiedensten Gründen für die Einführung von PSS. Ein Aspekt ist das geänderte Nachfrageverhalten auf Kundenseite. Diese wird zunehmend mit immer komplexeren Produkten konfrontiert und erwartet Zusatzleistungen wie Schulungs-, Beratungs- oder Wartungs-DL. Ein weiterer Faktor ist der globale Wettbewerb, dem produzierende Unternehmen ausgesetzt sind. Dieser wird langfristig dazu führen, dass die Gewinnmargen von Sachprodukten sinken. Weiterentwickelte technische Produkte, die verhältnismäßig schnell imitiert werden können oder durch neue technologische Entwicklungen substituiert werden, stellen keine erfolgsversprechende Lösung dar. Durch die zunehmende Homogenisierung von SL fällt eine Wettbewerbsdifferenzierung immer schwerer. Die Erweiterung von DL bzw. Serviceleistungen rund um das Kernprodukt kann neue Märkte erschließen und so kontinuierliche Umsätze und Gewinnmargen generieren. Zudem lassen sich DL nur mit großem Aufwand imitieren. Nicht zuletzt setzten Unternehmen aus ökologischer Sicht auf PSS, die unter diesem Gesichtspunkt eine nachhaltige Lösung darstellen. 108 Die Gründe, warum PSS nicht adaptiert werden, sind vielfältig. Innerhalb des Unternehmens können drei wesentliche Faktoren identifiziert werden, die unter dem neudeutschen Begriff Change-Management109 zusammengefasst werden können.110 Eine erste Herausforderung ist die Entwicklung einer DL, die sich signifikant von der Entwicklung eines technischen Produktes unterscheidet. Auf der einen Seite ist die DLEntwicklung komplexer, da mehrere Stakeholder wie Konkurrenten, Lieferanten, (Zwi-

104

Beschreibt die dritte Revolution bzw. digitale Revolution. Im Kern den Wandel von Prozessen, Objekten und Ereignissen durch digitale Technologien. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018e).

105

Technologie um informationstechnologische Ressourcen bedarfsgerecht und skalierbar in Form einer Dienstleistung dynamisch zur Verfügung zu stellen. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018d).

106

Unter dem Begriff Internet der Dinge wird die Vernetzung und Kommunikation von intelligenten Gegenständen sowohl untereinander als auch mit dem Internet beschreiben. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018f).

107

Vgl. Rymaszewska et al. (2017), S. 93; Haubold und Möhrle (2014), S. 306; Boehm und Thomas (2013), S. 245; Sala et al. (2017), S. 1297-1298.

108

Vgl. Picot et al. (2009), S. 1-3; Manzini und Vezzoli (2003), S. 851-852; Meier et al. (2010), S. 611.

109

Unter Change-Management wird die kontinuierliche Anpassung von Strategien und Prozessen eines Unternehmens angesehen, um den geänderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018c).

110

Vgl. Baines et al. (2009), S. 559.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

54

schen-)Händler und Kunden berücksichtigt bzw. involviert werden müssen. Auf der anderen Seite verfügen produzierende Unternehmen oftmals nicht über umfassendes Wissen zur erfolgreichen Entwicklung von DL.111 Eine weitere Hürde ist die notwendige strategische Anpassung von organisationalen Strukturen und Prozessen. Unternehmen müssen bereit sein, PSS anzubieten und dementsprechend die geforderte Kundenzentrierung durch neue Strukturen und Prozesse abzubilden.112 Die dritte und zugleich letzte interne Herausforderung für Unternehmen, die PSS adaptieren möchten, bezieht sich auf einen notwendigen Kulturwandel. Hierbei muss ein ganzheitlicher Paradigmenwechsel auf der personellen Ebene von Produkt- zu Serviceorientierung vollzogen werden. Oftmals erfahren Unternehmen Widerstände von Mitarbeitern, weil ihnen die Serviceorientierung nicht hinreichend erläutert wurde oder sie dieser Veränderung aus Angst kritisch gegenüberstehen. Das Management sollte hier die Auffassung vertreten, dass die Erbringer von DL von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind.113 Zudem sollten Unternehmen frühzeitig überprüfen, ob das entwickelte GM auf Kundenakzeptanz stößt und ein gewisser Absatzmarkt vorhanden ist.114 Dieses Kapitel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Neben den betrachteten Aspekten existieren weitere spezifische Gesichtspunkte zum Thema Rahmenbedingungen von PSS. Zielsetzung war es, dem Leser einen generischen Überblick von Enablern, Treibern und Herausforderungen zu vermitteln. Für eine tiefergehende Lektüre wird das Werk von Mont empfohlen.115

3.3

Charakterisierung und Dimensionen des PSS-Konzepts

Dieses Kapitel vermittelt einen ganzheitlichen Überblick über das PSS-Kontinuum, beschreibt die PSS-Bausteine anschaulich und empfiehlt weiterführende Literatur. Zugleich wird die zweite Forschungsfrage Was sind die zentralen Elemente des PSSKonzepts und wie können diese Informationen bedarfsgerecht an KMU zur Verfügung gestellt werden? beleuchtet. Zahlreiche Autoren fokussieren lediglich einzelne Bausteine des PSS-Konzepts, die nachfolgenden Unterkapitel stellen jedoch die verschiedenen PSS-Konzepte aus Sicht des anbietenden Unternehmens vor und erläutern die Zusammenhänge.

111

Vgl. Slack (2005), S. 325-328; Oliva und Kallenberg (2003), S. 160-164.

112

Vgl. Wise und Baumgartner (1999); Oliva und Kallenberg (2003), S. 160-164.

113

Vgl. Mathieu (2001), S. 460-464; Oliva und Kallenberg (2003), S. 160-164; Vandermerwe und Rada (1988), S. 319-320; Slack (2005), S. 325-328.

114

Vgl. Dimache und Roche (2013), S. 1439; Baines et al. (2009), S. 557-558.

115

Vgl. Mont (2001), S. 17-28.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

55

Abbildung 14 beinhaltet die sieben identifizierten PSS-Charakteristika, die auf einer umfangreichen Literaturanalyse beruhen.116 Da PSS als eine spezielle Ausprägung von GM gesehen werden können, wird zu Beginn das GM-Konzept ausführlich erklärt. Im Nachgang wird die Kombination von Produkten und Services, also die SL- und DLAnteile eines PSS analysiert. Der dritte PSS-Baustein ist das Netzwerk und die darin involvierten Akteure, die übergeordnet das System bzw. die Infrastruktur bilden um das Angebot beim Kunden zur Verfügung zu stellen. Ein zentraler Bestandteil ist die Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Ihnen wird durch die Schaffung von Mehrwerten durch die Anwendung eines PSS-Konzepts begegnet. Zudem wird eine Lebenszyklusbetrachtung von PSS vorgenommen. Weitere PSS-Aspekte wie Nachhaltigkeit, Entwicklungs- bzw. Designprozesse, Erfolgsfaktoren oder Anwendungsbeispiele übersteigen den Umfang dieser Arbeit und werden nicht näher beleuchtet. Weiterführende Literaturempfehlungen, die im Zuge der LR identifiziert wurden, runden das PSS-Konzept ab.

Abbildung 14: Bausteine zur Charakterisierung des PSS-Konzepts117

116

Elemente angepasst entnommen aus Haase et al. (2017), S. 162.

117

In Anlehnung an Haase et al. (2017), S. 162.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

56

3.3.1

PSS als Geschäftsmodell

PSS werden als spezielle Ausprägung von GM angesehen. Aus diesem Grund beschreibt dieses erste Unterkapitel vertiefend zum Kapitel 3.1.3 den Aufbau eines GM anhand der einzelnen GM-Dimensionen allgemeingültig, bevor im Nachgang die speziellen Ausprägungen der GM-Dimensionen von PSS thematisiert werden. Dazu soll das Business Model Canvas, ein von Osterwalder und Pigneur entwickeltes Framework, zur Beschreibung von GM in der Praxis, herangeozogen werden. Dieses ist in Abbildung 15 dargestellt.118 Das Business Model Canvas besteht aus vier Säulen (Angebot, Kunden, Infrastruktur und Finanzen), die in neun Dimensionen (Kundensegmente, Werteangebot, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und Kostenstruktur) gegliedert sind. Die GM-Dimensionen werden im Folgenden in der von Osterwalder und Pigneur vorgegeben Reihenfolge im Einzelnen betrachtet.119

Abbildung 15: Dimensionen eines GM nach dem Business Model Canvas120

118

Vgl. Lee et al. (2011), S. 663-664; Böhmann et al. (2013), S. 19; Gassmann et al. (2017), S. 9-10; Osterwalder und Pigneur (2010), 16-42.

119 120

Vgl. Böhmann et al. (2013), S. 20

In Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 18-19; Böhmann et al. (2013), S. 20. Verwendete Icons stammen aus Microsoft Power Point.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

57

Das Business Model Canvas fokussiert zuerst die Kundensegmente, die nach Osterwalder und Pigneur die wichtigste GM-Dimension darstellen. Für Unternehmen ist die langfristige Überlebensfähigkeit von zentraler Bedeutung. Dies gelingt mittels der gezielten Ausrichtung an zahlungsfähigen Kundensegmenten. Die Einteilung der Kundensegmente erfolgt nicht nach Kundenumsatz, sondern primär anhand ähnlicher Kundenbedürfnisse oder -verhaltensweisen. Demnach kann ein GM auch mehrere Kundensegmente ansprechen. Das Unternehmen muss eine bewusste Entscheidung treffen, welche Kundensegmente bedient und welche negiert werden sollen. Nachdem der Fokus auf ein bestimmtes Kundensegment gerichtet ist, kann die Entwicklung des GM auf Basis der Kundenbedürfnisse erfolgen.121 Das Werteangebot steht im Zentrum des Business Model Canvas und kann als Gesamtpaket aus SL und DL beschrieben werden, das dem Kunden oder Kundensegment einen (Mehr-)Wert schafft und Nutzen bringt. Dabei wird ein bestimmtes Kundenbedürfnis erfüllt oder ein spezifisches Problem gelöst. Zugleich ist das Werteangebot der entscheidende Grund, warum Kunden die Kaufentscheidung bewusst für oder gegen ein Unternehmen treffen. Werteangebote können innovativer oder disruptiver Natur sein, aber auch angelehnt an bestehende Angebote zusätzliche Funktionen enthalten. 122 Die dritte GM-Dimension thematisiert Kanäle, die darlegen, wie Kundesegmente adressiert werden um das Werteangebot zu kommunizieren. Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle sind wichtige Kontaktpunkte an denen Kundeninterkationen erfolgen. Das richtige Bedienen der Kanäle ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, da von Sensibilisierungsaktivitäten über den Verkauf bis hin zu Serviceleistungen jegliches Kundenerlebnis über sie abgewickelt wird. Eine Klassifizierung in direkte und indirekte Kanäle sowie in eigene und von Partnern betriebene Kanäle kann vorgenommen werden.123 Die Kundenbeziehungs-Dimension charakterisiert die Art und Weise einer Beziehung, die das Unternehmen mit seinen Kunden innerhalb eines Segments eingeht um Kundenloyalität aufzubauen. Für jedes Kundensegment legt das Unternehmen einen bestimmten Beziehungstyp fest, der von persönlichem Kontakt bis hin zu automatisierten Services reicht. Die Kundenbeziehung wird bspw. durch Neukundengewinnung, Kundenbindung oder durch Umsatzsteigerungen gepflegt.124 Die fünfte GM-Dimension befasst sich mit der Einnahmestruktur, den monetären Wertflüssen, die in den jeweiligen Kundensegmenten generiert werden. Die Einnahmestruktur wird über die Zahlungsbereitschaft der einzelnen Kunden (Einnahmequelle) des

121

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 20-21; Böhmann et al. (2013), S. 20.

122

Vgl. ebenda.

123

Vgl. ebenda.

124

Vgl. ebenda.

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58

Kundensegmentes definiert. Jeder Einnahmequelle liegt ein anderer Preismechanismus zugrunde. Die Ausprägungen reichen von fixierten Listenpreisen, über Markt- oder Mengennachfragen bis hin zu Auktionen. Osterwalder und Pigneur differenzieren zwischen zwei Arten von Einnahmequellen. Zuerst werden Transaktionseinnahmen genannt, die aus einmaligen Geschäften hervorgehen. Dem gegenüber stehen wiederkehrende Umsätze, die aus fortlaufenden Zahlungen generiert werden. Unternehmen erzielen Einnahmen durch den Verkauf, den Verleih oder die Nutzung von Produkten.125 Unter der GM-Dimension Schlüsselressourcen werden die wichtigsten Ressourcen verstanden, die benötigt werden, um das GM funktionsfähig zu gestalten. Diese können in physische, finanzielle und humane Ressourcen eingeteilt werden und fließen entweder direkt oder indirekt in die Leistungserbringung des GM ein. Insbesondere menschliche Ressourcen sind im Hinblick auf spezifisches Wissen oder Kreativität als Schlüsselressource zu betrachten, da diese nur mit größtem Aufwand nachgeahmt werden können.126 Schlüsselaktivitäten beinhalten die wichtigsten Aktivitäten, die ein Unternehmen unternimmt um das Werteangebot zu generieren und zur Verfügung zu stellen. Analog zu den Schlüsselressourcen, sind die Schlüsselaktivitäten operativ darauf ausgelegt, das entsprechende Werteangebot zu kreieren, Kundenbeziehungen aufzubauen und Einnahmen zu generieren. Die Ausprägungen der Schlüsselaktivitäten sind breit gefächert und reichen von der technischen Produktherstellung über Softwareentwicklung bis hin zur Problemlösung (Unternehmensberatung).127 Für (Schlüssel-)Ressourcen oder (Schlüssel-)Aktivitäten, die nicht vom Unternehmen selbst erbracht werden können, muss eine Kooperation mit den sogenannten Schlüsselpartnern eingegangen werden. Diese GM-Dimension beschreibt das Netzwerk von Lieferanten sowie Netzwerke zur Erzielung von Mengenvorteilen oder Skaleneffekten zur langfristigen Kostenreduktion durch Optimierung der Ressourcen und Aktivitäten. Ferner können Risiken und Unsicherheiten durch eine Partnerschaft verringert werden. Zudem ist die Akquise von bestimmten Aktivitäten und Ressourcen entscheidend für die Bildung von Partnerschaften, da nur wenige Unternehmen im Besitz der benötigten Ressourcen sind.128

125

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 30-31; Böhmann et al. (2013), S. 20.

126

Vgl. ebenda.

127

Vgl. ebenda.

128

Vgl. ebenda.

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Die durch das GM anfallenden Kosten schlagen sich in der Kostenstruktur, der letzten GM-Dimension, nieder. Die verursachten Kosten und Aufwände von Ressourcen, Aktivitäten oder Partnern sind in der Kostenstruktur aufgeführt. Die Kostenstruktur ist vom gewählten GM abhängig und kann nach der Definition von Ressourcen, Aktivitäten und Partnern kalkuliert werden. Osterwalder und Pigneur unterscheiden zudem zwischen den beiden GM-Kostenstrukturarten kosten- und werteorientiert. Viele GM ordnen sich zwischen diesen beiden Ausprägungen ein.129 Für die weiteren Ausführungen des PSS-Konzepts sollen die besonderen GMDimension in den Fokus rücken. Die Kombination von Produkt und Services stellt im GM-Sinne die Säule Angebot bzw. eine spezielle Ausprägung des Werteangebots dar. Der PSS-Baustein Netzwerk und Akteure beschreibt die Säule Infrastruktur. Die PSSDimension Kundenbedürfnisse und Mehrwert thematisiert zu großen Teilen die GMSäule Finanzen. Aufgrund der Tatsache, dass PSS keine spezifischen Kundensegmente adressieren, wird die GM-Dimension Kunde nicht weiter ausgeführt. Darüber hinaus existieren jedoch PSS-Eigenschaften, die über eine GM-Betrachtung hinausgehen, für die zugrundeliegende Arbeit aber eine wichtige Rolle spielen. Aus diesem Grund werden die PSS-Bausteine wie der PSS-Lebenszyklus im Folgenden näher betrachtet während weitere Dimensionen, wie Nachhaltigkeit, Entwicklungs- bzw. Designprozesse, Erfolgsfaktoren oder Anwendungsbeispiele von PSS nur angerissen, dafür aber durch weitere Literaturempfehlungen ergänzt werden. 3.3.2

Kombination von Produkten und Services

Dieses Kapitel behandelt das Produkt und die Services (SL- und DL-Komponenten) eines PSS, das auch als Werteangebot im engeren GM-Sinne verstanden werden kann. An erster Stelle werden die resultierenden Vorteile aus der Kombination mit PSS genannt, bevor eine überblickshafte Einordnung von PSS vorgenommen wird und schließlich die verschiedenen PSS-Nutzenkonzepte vorgestellt werden. Durch die Servitisierung hat sich aus der Perspektive von produzierenden Unternehmen das Leistungsportfolio in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Eine gemeinsame Entwicklung von SL und DL findet letztlich selten statt, erscheint im Zuge des gestiegenen Wettbewerbsdruckes aber notwendig. Ferner wird das Potenzial durch die Erweiterung von SL um DL nicht ausgeschöpft, erst durch die konsistente Schaffung eines PSS-Angebots kann eine signifikante Wertseigerung erzielt werden. Abbildung 16 veranschaulicht dieses Vorgehen grafisch.130

129

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 40-41; Böhmann et al. (2013), S. 20.

130

Vgl. Thomas et al. (2010), S. 82-83; Sturm et al. (2007), S. 10-14.

60

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Abbildung 16: Differenzierte Potenzialbetrachtung von SL, von SL und DL sowie von PSS131

Sturm et al. nennen drei wesentliche Punkte, die erfüllt sein müssen um einen maximalen PSS-Wert zu generieren. In erster Linie müssen der SL- und DL-Anteil des PSS aufeinander abgestimmt und gemeinsam entwickelt werden. Ebenso muss sich das PSS nahtlos in den Leistungserbringungsprozess des Kunden einfügen. Des Weiteren führt ein gesteigerter Individualisierungsgrad auf Kundenseite zu einem Wertezuwachs. Gleichzeitig ist anzumerken, dass der minimale PSS-Wert zugleich den maximalen Wert aus der Kombination von SL und DL darstellt.132 Aus SL-Sicht bieten sich vor allem hochpreisige, wenig genutzte, lagerbedürftige und wartungsintensive Produkte an.133 Diese werden durch anlagen-, finanz-, oder wissensorientierte DL über den Lebenszyklus hinweg (Kapitel 3.3.5) ergänzt.134 PSS ordnen sich gemäß ihrer Definition zwischen reinen SL und reinen DL ein und weisen einen unterschiedlichen Anteil an SL und DL wie Abbildung 17 verdeutlicht.

131

In Anlehnung an Sturm et al. (2007), S. 12.

132

Vgl. Sturm et al. (2007), S. 10-14.

133

Vgl. Mont (2004), S. 74.

134

Vgl. Bruhn und Hadwich (2015), S. 497; Sassanelli et al. (2016), S. 193; Mont (2004), S. 75.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

61

Abbildung 17: Einordnung von PSS zwischen Produkt und Service135

Gleichzeitig können daraus verschiedene Klassifikationsansätze abgeleitet werden, die Gegenstand des Kapitels Kapitel 4.1 sind und dort umfänglich behandelt werden. Zum Abschluss dieses Kapitels werden nun die verschiedenen Nutzenkonzepte von PSS beleuchtet. PSS fördern primär den Verkauf des Nutzens eines Produkts anstelle des Verkaufs des Produkts selbst. Jedoch ist der Verkauf eines PSS nach wie vor im Sinne eines konventionellen Produkts möglich. Nutzenorientierte PSS-Konzepte wie Leasing, Vermietung oder Sharing sind konkrete Beispiele, bei denen der Produktnutzen entkoppelt von den Besitzverhältnissen im Vordergrund steht. Außerdem werden ergebnisorientierte PSS-Konzepte erläutert. Hierbei verspricht der PSS-Anbieter dem Kunden ein bestimmtes Ergebnis, das erbracht werden soll. Der Kunde ist nicht an der Leistungserbringung im Detail interessiert, da sich der Preis für die Leistung aus dem Resultat ergibt. In diesem Kontext spielt das Aktivitäten-Management, das funktionale Ergebnis oder das Bezahlen je genutzter (Service-) Einheit eine wichtige Rolle.136 Schlussendlich beschreibt dieses Kapitel das Werteangebot eines PSS, das dem Kunden zur Verfügung gestellt wird. Das folgende Kapitel widmet sich der Frage, wie das Angebot an den Kunden adressiert wird. 3.3.3

Netzwerk und Akteure

Dieses Unterkapitel beschäftigt sich mit der GM-Dimension Infrastruktur und den darin involvierten Akteuren zur Bereitstellung eines PSS. Zunächst wird ein solches PSSWertschöpfungsnetzwerk schematisch aufgezeigt, bevor die sich daraus ergebenden Sachverhalte erörtert werden. Wie in Abbildung 18 illustriert, kann das PSS-Netzwerk aus den Akteuren Anbieter, Zulieferer und Kunde bestehen. Dieses Netzwerk wird simultan mit der PSS-Entwicklung aufgebaut und gewährleistet die gesamte Leistungserbringung eines PSS.137

135

In Anlehnung an Tukker (2004), S. 248.

136

Vgl. ebenda, S. 248-250; Meier und Uhlmann (2012), S. 10-12.

137

Vgl. Morelli (2006), S. 1496-1497.

62

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Abbildung 18: Exemplarisches PSS-Netzwerk mit verschiedenen Akteuren138

Der Anbieter entwickelt in enger Abstimmung mit dem Kunden federführend einen ganzheitlichen PSS-Ansatz. Neben der SL-Komponente werden ebenfalls die DLElemente geplant. Anbieter verfügen oftmals nicht über SL- oder DL-spezifisches Wissen und müssen aus diesem Grund auf die Expertise von Zulieferern zurückgreifen. Darüber hinaus können Zulieferer verschiedene DL eines PSS für einen Kunden in der operativen Phase übernehmen. So entwickelt und stellt der Anbieter das PSS zur Verfügung, wohingegen DL wie Betrieb, Wartung oder Entsorgung des PSS, von einem Lieferanten übernommen werden können. Diese Situation wirft außerdem die Frage der Eigentumsverhältnisse auf. So kann das Eigentum des PSS (SL-Komponente) entweder beim Anbieter, beim Zulieferer oder beim Kunden liegen. Damit einhergehend stellt sich die Frage des Risikomanagements beim Ausfall bzw. bei Beschädigung des PSS.139 Dies wird in Kapitel 3.4 betrachtet. Warum PSS trotz dieser Risiken einen Mehrwert genieren können wird im folgenden Kapitel ausführlich erörtert.

138

In Anlehnung an Meier und Uhlmann (2012), S. 10. Verwendete Icons stammen aus Microsoft Power Point.

139

Mont (2004), S. 77-81, (2002), S. 239, (2001), S. 48-52; Thomas und Nüttgens (2013), S. 80.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

3.3.4

63

Kundenbedürfnisse und Mehrwert

Ein zentraler Bestandteil des PSS-Konzepts ist die Erfüllung von Kundenbedürfnissen und damit die Schaffung eines Mehrwerts, sowohl aus Kunden- als auch aus Anbietersicht. Aufbauend auf dem vorhergegangenen Kapiteln, soll in diesem Unterkapitel ein besonderes Augenmerk auf die GM-Säule Finanzen gelegt werden, die neben der GMDimension Werteangebot einen maßgeblichen Beitrag zur Erfüllung der Kundebedürfnisse und zur Generierung eines Mehrwerts leistet. Zuerst soll ein Grundverständnis dafür geschaffen werden, wie PSS Mehrwerte im Vergleich zu einzelnen SL oder DL generieren können. Anschließend wird dies wissenschaftlich untermauert und im Nachgang auf den PSS-Ansatz übertragen. Daraus ergeben sich vier Mechanismen, die verdeutlichen, wie PSS Mehrwerte generieren und damit ihre ökonomische Daseinsberechtigung legitimieren.140 Wie in Kapitel 3.3.2 dargelegt, ordnen sich PSS zwischen reiner SL und DL ein. Der Besitz eines Produktes verliert demnach an Bedeutung, im Vergleich dazu rückt der Nutzen bzw. die Funktionalität des Produktes ins Zentrum. Abgeleitet bedeutet das für Unternehmen, dass sich der Fokus von der Produktakquise hin zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen verschiebt, indem die Funktionalität eines Produkts bzw. PSS vermarktet wird. Dies thematisiert Stahel in seiner Arbeit zur funktionalen Wirtschaft, in der Unternehmen den größtmöglichen Nutzen bzw. Wert für eine möglichst lange Zeit schaffen.141 Für bestehende und künftige PSS-Anbieter stellt sich die Frage, wie der Wert ihres PSS aus Unternehmens- und Kundensicht maximiert werden kann. Aus wissenschaftlicher Perspektive soll dies anhand des sogenannten Wert-Preis-Kosten-Frameworks von Tirole verdeutlicht werden, das in Abbildung 19 visualisiert ist. Unter Wert wird die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden verstanden. Der Preis bezieht sich auf die tatsächliche Zahlungsbereitschaft des Kunden, der durch das spezifische Wettbewerbsumfeld bestimmt wird. Die Kosten setzten sich aus dem Ressourcenverbrauch an Arbeitsstunden, Material- oder Energiebedarf zusammen. In Anlehnung an die unten stehende Grafik (Abbilldung 19) ergibt die Subtraktion des Preises vom Wert den sogenannten Kunden-Mehrwert, wohingegen die Verminderung der Kosten vom Preis die Gewinnspanne des Anbieters wiederspiegelt und als Anbieter-Mehrwert bezeichnet wird.142

140

Vgl. van Ostaeyen (2014), S. 32-40.

141

Vgl. Stahel (1997), S. 91-98; Baines et al. (2007), S. 1543.

142

Vgl. Tirole (1988), S. 8; van Ostaeyen (2014), S. 33-34.

64

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Abbildung 19: Wert-Preis-Kosten-Framework143

Die Basis für ein profitables GM bilden positive Kunden- und Anbieter-Mehrwerte. Ist der Kunden-Mehrwert durch einen höheren Preis im Vergleich zum Wert negativ behaftet, werden die Kunden keine Kaufentscheidung tätigen. Bei einem negativen Anbieter-Mehrwert, wenn also auf Anbieterseite höhere Kosten einem geringeren Preis gegenüberstehen, wird der Anbieter die Leistung langfristig vom Markt nehmen.144 Durch die Anwendung von Tiroles Framework auf die Begebenheiten eines PSS können vier Mechanismen identifiziert werden, mit denen es gelingt Mehrwerte zu schaffen. Diese sind in Abbildung 20 grafisch aufbereitet.145

Abbildung 20: Ökonomisches Potenzial von PSS zur Schaffung von Mehrwerten146

143

In Anlehnung an Tirole (1988), S. 8; van Ostaeyen (2014), S. 34.

144

Tirole (1988), S. 8; van Ostaeyen (2014), S. 34.

145

Vgl. van Ostaeyen (2014), S. 37-39.

146

In Anlehnung an van Ostaeyen (2014), S. 39.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

65

Primär generieren diese vier Mechanismen Mehrwerte aus Anbietersicht. Diese können aber auch an den Kunden weitergegeben werden. Im Folgenden werden die vier identifizierten Potenziale nun vorgestellt: 1. Kostenreduktion: z. B. durch eine verbesserte Ressourceneffizienz. 2. Wertzuwachs: z. B. durch einen höheren, akzeptierten Preis auf Kundenseite, der durch einen gesteigerten Wert legitimiert wird 3. Verändertes Wettbewerbsumfeld: z. B. durch Preissteigerung bei Bestandskunden aufgrund eins veränderten Wettbewerbsumfeldes des Anbieters. 4. Erweiterung des Kundenstamms: Durch Zugang zu neue Kundengruppen, z. B. durch Senkung der Investitionsbarrieren durch einen Wechsel von besitzen auf nutzen.147 Auf diese Art und Weise schaffen PSS Mehrwerte und setzten sowohl Anreize für (potenzielle) Kunden als auch für (potenzielle) Anbieter, die ihre Kostenstrukturen und ihr Erlösmodell optimieren. PSS können allerdings auf verschiedenen Einnahmequellen basieren. In diesem Zusammenhang ist der konvetionelle Verkauf eines PSS eine erste Möglichkeit um Einnahmen zu generieren. Dabei liegt ein spezieller Kundenauftrag zu Grunde. Eine weitere Möglichkeit sind Erlöse durch Nutzungsgebühren die bspw. durch das Vermieten oder Leasing anfallen. Hierbei ist die Rede von einem verfügbarkeitsbasiertem Erlösmodell. Außerdem können Einnahmeströme ergebnisbasiert erzielt werden. In diesem Fall bietet der Anbieter ein sogenantes Betreibermodell an, dass dem Kunden ein vorab vereinbartes Eregbnis zusichert. Dieser bezahlt dann je bereitgestellter Einheit bzw. Leistung einen ausgehadelten Preis. 148 Ein zentraler Bestandteil des PSS-Konzepts ist der Lebenszyklus-Ansatz, der im nächsten Kapitel beschrieben wird. 3.3.5

PSS-Lebenszyklus

Durch den Wandel von der isolierten Betrachtung von SL und DL hin zur ganzheitlichen Sichtweise eines PSS, wie in Kapitel 3.3.2 erläutert, resultieren Veränderungen. Eine dieser Veränderungen bezieht sich auf den Lebenszyklus, der fortan simultan sowohl die SL- als auch die DL-Komponente berücksichtigt.149 Dieses Unterkapitel befasst sich mit dem Lebenszyklus von SL und DL im Zusammenhang von PSS und gibt eine komprimierte Einordnung der jeweiligen Phasen.

147

Vgl. van Ostaeyen (2014), S. 37-39.

148

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 30-33; Tukker (2004), S. 248-250; Meier und Uhlmann (2012), S. 10-12.

149

Vgl. Thomas et al. (2010), S. 82.

66

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

Der Lebenszyklusansatz eines Produktes basiert auf der Annahme, dass ein Produkt im Laufe seines Lebens verschiedene Phasen durchläuft, die sich voneinander abgrenzen und beschreiben lassen. Ein standardisierter Produktlebenszyklus existiert nicht, da jedes Produkt Besonderheiten aufweist. Oftmals beginnt der Produktlebenszyklus mit der produktnahen Forschung und endet mit der Phase nach der Nutzung.150 Darauf aufbauend enthält der SL-Lebenszyklus alle Elemente von der ersten Ideengenerierung bis zum Recycling oder der Entsorgung. Für die vorliegende Arbeit soll ein sechs-phasiger Ansatz herangezogen werden, der in Abbildung 21 visualisiert ist. Dieser beginnt mit der SL-Planung, bevor ein entsprechendes Konzept erarbeitet werden kann. Hierauf folgt die Entwicklung der Design-Phase, bevor die SL hergestellt und installiert wird. Die nächste Phase beschreibt den Betrieb und den Support der SL. Die sechste und letzte Phase wird als Umwandlung bezeichnet, worunter das Re-/Upcycling oder die Entsorgung verstanden werden kann.151 Für DL existiert ein eigener Lebenszyklus, der im Folgenden beschrieben wird. Der Prozess ist ebenfalls in Abbildung 21 enthalten und umfasst anlog zum SL-Lebenszyklus sechs Phasen, die jedoch inhaltlich voneinander abweichen. So startet der DLLebenszyklus mit der Ideenfindung und Bewertung. Im Nachgang werden die Anforderungen an die DL definiert und auf dieser Basis wird das DL-Design entwickelt. Nach der DL-Entwicklung findet die Phase der Einführung statt, dabei wird die DL erprobt, verbessert und finalisiert. Darauf folgt die DL-Erbringung für einen Kunden, bevor die Ablösung der DL im letzten Schritt erfolgt.152

150

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018g).

151

Vgl. Wiesner und Thoben (2017), S. 10; Meier und Uhlmann (2012), S. 8; Quality System Requirements (2002).

152

Vgl. Wiesner und Thoben (2017), S. 11; Meier und Uhlmann (2012), S. 8; DIN-Fachbericht 75.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

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Abbildung 21: Schematische Darstellung des PSS-Lebenszyklus153

Aus PSS-Lebenszyklussicht müssen sowohl der SL- als auch der DL-Lebenszyklus entsprechend berücksichtigt und kombiniert werden. Meier und Uhlmann begegnen dieser Herausforderung mit einem kombinierten fünf-phasigem PSS-Lebenszyklusansatz, der in Abbildung 21 zu finden ist und aus einem Kundenbedarf einen Kundennutzen schafft. Die erste Phase beinhaltet die Planung des PSS-Lebenszyklus, die durch Kundenkontakt initiiert wird. Nach der Analyse der Kundenbedürfnisse und den daraus resultierenden spezifischen Kundenforderungen, wird ein kundenindividuelles GM erkennbar, das im weiteren Verlauf konkretisiert wird.154 Auf Basis der Planungs-Phase findet in der zweiten Phase die Entwicklung des PSS statt. Die Entwicklung von PSS-Konzepten untergliedert sich in die konzeptionelle Ausgestaltung von SL- und DL-Anteilen zugleich und wird anschließend in ein umfassendes PSSProduktmodell überführt. In dieser Phase werden außerdem die Verantwortlichkeiten und die Ressourcen zwischen anbietendem Unternehmen, Kunden und potenziellen Netzwerkpartnern diskutiert.155 Die dritte Phase beschreibt die PSS-Implementierung. Darunter wird die Produktion und Bereitstellung der SL-Anteile sowie der Aufbau für die DL-Erbringung des PSS-

153

In Anlehnung an Meier und Uhlmann (2012), S. 8. Basierend auf Quality System Requirements (2002); DINFachbericht 75.

154

Vgl. Meier und Uhlmann (2012), S. 8; Beuren et al. (2016), S. 419.

155

Vgl. ebenda.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

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Produktionsmodells verstanden. Simultan wird die notwendige Aufbau- und Ablauforganisation in Form eines Netzwerkes geschaffen, das aus Anbieter, Kunde und mehreren Zulieferern besteht, die verschiedene Ressourcen beisteuern. Final wird das PSS beim Kunden initial in Betrieb genommen.156 Im PSS-Betrieb erfolgt die Nutzung des PSS durch den Kunden, die durch die Erbringung von DL-Anteilen ergänzt wird. Weiterhin können kundenspezifische Anpassungen während des PSS-Betriebs vorgenommen werden. PSS sind auf eine lange Lebensdauer ausgelegt, da die Nutzungsphase durch spezielle DL-Anteile verlängert werden kann. Die DL-Anteile werden durch das oben beschriebene Netzwerk entweder durch den PSS-Anbieter oder den Zulieferer erbracht.157 Der letzte Schritt des fünf-phasigen PSS-Lebenszyklus nach Meier und Uhlmann umfasst die Auflösung des PSS. Nach der Beendigung der vertraglichen Beziehungen zwischen Anbieter und Kunde bestehen verschiedenartige Perspektiven für den Anbieter. Neben der Entsorgung des PSS-SL-Anteils besteht zudem die Möglichkeit der Reparatur oder des Re- bzw. Upcyclings. Außerdem kann das PSS bei einem anderen Kunden wiederverwendet werden. Diese verschiedenen Nutzenszenarien unterstreichen den Aspekt der Nachhaltigkeit der im darauffolgenden Kapitel 3.3.6 umrissen wird.158 Für weiterführende Literatur zum Thema PSS-Lebenszyklus können die Autoren Aurich et al., Eßig und Stölzle, Manzini und Vezzoli herangezogen werden.159 PSS enthalten neben den bereits aufgeführten Dimensionen weitere Konzepte, die innerhalb des nächsten Kapitels vorgestellt werden. 3.3.6

Weitere Dimensionen

Dieses Unterkapitel umreißt die PSS-Aspekte Nachhaltigkeit, Entwicklungs- bzw. Designprozess, Erfolgsfaktoren sowie Anwendungsbeispiele von PSS. Das Thema Nachhaltigkeit hat sich seit den 1970er Jahren über die vergangenen Dekaden als wichtige internationale Angelegenheit herauskristallisiert. Getrieben durch das exponentielle Wachstum der Weltbevölkerung, dem damit einhergehenden Konsumlevel, sowie dem Energie- und Ressourcenbedarf, haben sich verschiedene Ansätze, wie umweltfreundliche Produktion und Technologien, Kreislaufwirtschaft und Ökodesign entwickelt um den Herausforderungen zu begegnen. Einer dieser strategischen

156

Vgl. Meier und Uhlmann (2012), S. 9; Beuren et al. (2016), S. 419.

157

Vgl. ebenda.

158

Vgl. ebenda.

159

Vgl. Aurich et al. (2006); Aurich et al. (2007); Eßig und Stölzle (2014), S. 48-49; Manzini und Vezzoli (2003), S. 854-856.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

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Ansätze stellt das PSS-Konzept dar, das durch die ganzheitliche Lebenszyklus-Betrachtung (siehe Kapitel 3.3.5) und alternative Nutzenszenarien anstatt Konsum (siehe Kapitel 3.3.3) Potenziale für einen Nachhaltigen Konsum mit sich bringt.160 Weitere Informationen zum Aspekt der Nachhaltigkeit von PSS finden sich in den Werken von Aurich et al., Ceschin, Goedkoop et al., Li und Found, Manzini und Vezzoli und Tukker.161 Zudem skizziert das nachfolgende Kapitel 3.4.3 die wichtigsten Chancen und Risiken von PSS in Bezug auf Nachhaltigkeit. Als weiterer wichtiger Baustein wird der spezifische Design- und Entwicklungsprozess von PSS im Unternehmen angesehen. Dieses Themengebiet ist in der Literatur stark ausgeprägt und wird deswegen hier nicht vertieft behandelt. Stattdessen werden nachfolgend weiterführende Literaturhinweise zur Verfügung gestellt. Anhang 8 gibt einen chronologischen Überblick der aus der LR ermittelten 18 Vorgehensmodelle und Konzepte zur Entwicklung von PSS. Die Themenstellung PSS-Entwicklung wird mit der Empfehlung der Arbeiten von Gräßle et al.162 sowie Haber und Fargnoli163 abgerundet. Wie in Kapitel 3.2.3 angedeutet, stehen der erfolgreichen Implementierung von PSS vielschichtige Herausforderungen entgegnen. In diesem Kontext spielen Erfolgsfaktoren eine besondere Rolle. Einen Schlüsselfaktor nimmt die Unternehmensorganisation ein. Auf der einen Seite muss die Organisationsstrategie angepasst werden, um eine Basis für eine erfolgreiche Organisationstransformation zu schaffen. Auf der anderen Seite muss eine entsprechende Kultur eingeführt werden, die von den Beschäftigten mitgetragen und gelebt wird. Des Weiteren müssen interne Entwicklungs- und Bereitstellungsprozesse erfolgreich auf die Kundenwünsche abgestimmt werden.164 Diese und weitere ausführliche Informationen zum Thema Erfolgsfaktoren finden sich in den Werken von Meier und Uhlmann, Parida et al., Richter et al., Tukker und Wimmer et al.165 Zusätzlich zu den detaillierten Erläuterungen der PSS-Bausteine in Kapitel 3.3 in der vorliegenden Arbeit konkrete Anwendungsbeispiele von bestehenden PSS im industriellen Umfeld gegeben. Diese sind in der untenstehenden Tabelle 2 aufgeführt.

160

Vgl. Mont (2002), S. 237-240; Li und Found (2017), S. 79-80.

161

Weiterführende Literatur zum Gegenstand PSS und Nachhaltigkeit finden sich unter: Aurich et al. (2006); Ceschin (2014); Goedkoop et al. (1999); Li und Found (2017); Manzini und Vezzoli (2003); Tukker (2004).

162

Vgl. Gräßle et al. (2010), S. 82-124.

163

Vgl. Haber und Fargnoli (2017), S. 7-9.

164

Vgl. Parida et al. (2014), S. 45; Richter et al. (2018), S. 83-86; Meier und Uhlmann (2017), 320.

165

Weiterführende Literatur mit dem Diskussionsgegenstand Erfolgsfaktoren von PSS unter: Meier und Uhlmann (2017); Parida et al. (2014); Richter et al. (2018); Tukker (2015); Wimmer et al. (2008).

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

70

Tabelle 2: Ausgewählte PSS-Beispiele aus unterschiedlichen Branchen166

#

PSS-Anbieter Markt Branche

PSS-Beschreibung

1

Atlas Copco

B2B

Druckluft

Hersteller von Druckluftmaschinen, bietet die Anlagen auch zur Miete oder als Betreibermodell an

2

Bosch Rexroth

B2B

Maschinen- Koordinierte Kundendienstleistungen und TrainingsAnlagenbau aktivitäten für elektrische Antriebe und Steuerungen

3

Caterpillar

B2B

Baumaschinen

4

Elabo

B2B

Hersteller für Arbeitsplatzsysteme, die auf Basis intelMaschinenligenter Software Zusatzleistungen wie MontageanleiAnlagenbau tungen oder ermöglichen

5

Festo

B2B

Automatisierungstechnik

6

Heidelberger Druckmaschinen

B2B

Maschinen- Anbieter für Druckmaschinen, smarte ServiceleistunAnlagenbau gen werden zusätzlich in zu den Produkten angeboten

7

Hilti

B2B

Werkzeugmaschinen

8

Infarm

B2B

Anlagenbauer für Indoor-Gemüse-Zucht im urbanen Lebens-mitRaum. Bietet Supermärkten Produkt und Zusatzsertel vices (Überwachung, Wartung, etc.) an

9

Kaeser

B2B

Druckluft

Hersteller von Druckluftmaschinen, bietet die Anlagen auch zur Miete oder als Betreibermodell an

B2B

Bürodienstleistungen

Stellt verschiedene Multifunktionsdruckgeräte zur Verfügung, welche entweder geleast oder pro-gedruckter-Seite bezahlt werden können

10 Xerox

166

Bietet zu ihren vernetzten Produkten Services an, um eine optimale Nutzung zu ermöglichen. Zusätzlich verschiedene Finanzierungs- und Mietangebote

Services wie Beratung oder Training erweitern die Produktpalette

Zusätzlich zum Verkauf von Werkzeugmaschinen, bietet Hilti rund um seine Produkte Services wie Vermietung oder Flottenmanagement an

In Anlehnung Beispielnummer(n) nach Quelle: #1, #7, #10 = van Ostaeyen (2014), S. 2; #2 = Knackstedt et al. (2008), S. 236; #2, #4 - #6, #8, #9 = Internetrecherche.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

71

Ergänzend zu den zehn aufgeführten Praxisbeispielen finden sich im Anhang 9 insgesamt 83 recherchierte PSS-Praxisanwendungen auf Basis der LR. Die Hauptbestandteile eines PSS sind im Rahmen dieser Arbeit auf wissenschaftlicher Basis zusammenhängend und für KMU tauglich aufbereitet und dargestellt.

3.4

Chancen- und Risikobetrachtung von PSS

Dieses Kapitel bietet eine ganzheitliche Betrachtung von Chancen und Risiken des PSSKonzepts aus mehreren Perspektiven. Neben dem PSS-Anbieter, dem Kunden des PSS und der Umwelt werden die Chancen und Risiken aus Sicht der Gesellschaft untersucht. Zum Abschluss des Kapitels werden die Chancen und Risiken in einer Grafik zusammengefasst und diskutiert. 3.4.1

Anbieter (Unternehmen)

Der Einsatz von PSS kann dem anbietenden Unternehmen vielfältige Möglichkeiten eröffnen. Die Vorteile lassen sich primär in die Bereiche Wettbewerb, Kundenbeziehung, Absatz und Finanzen einordnen und werden im Folgenden erläutert.167 Wie in Kapitel 3.3.4 beschrieben und umfangreich in der Literatur diskutiert, kann das anbietende Unternehmen durch die Einführung von PSS eine Wettbewerbsdifferenzierung schaffen. Dies gelingt produzierenden Unternehmen bspw. durch die Erweiterung bestehender Produkte um verschiedene DL zu einem Gesamtkonstrukt, dem PSS. Da der DL-Anteil des PSS per se schwieriger nachzuahmen ist als reine SL, können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und gegenüber konkurrierenden Unternehmen Markteintrittsbarrieren schaffen.168 In puncto Kundenbeziehungen stellen PSS eine Reihe von Vorteilen in Aussicht. Durch die intensive und langfristige Geschäftsbeziehung zum PSS-Kunden kann die Kundenloyalität gesteigert und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit sichergestellt werden. Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ermöglicht dem Anbieter tiefe Einblicke in die Produktnutzung. Darauf aufbauend kann dieser sein Produkt bzw. das Angebot sukzessive verbessern.169Außerdem schafft die Erweiterung des traditionellen GM produzierender Unternehmen um spezifische

167

Vgl. Schenkl (2015), S. 41.

168

Vgl. Tukker und Tischner (2006), S. 54-69; Goedkoop et al. (1999), S. 22; Vasantha et al. (2012), S. 636; Oliva und Kallenberg (2003), S. 160; Vandermerwe und Rada (1988), S. 319; Schenkl (2015), S. 41.

169

Vgl. Vasantha et al. (2012), S. 636; Tukker (2004), S. 247-253; Tan et al. (2007), S. 4; Aurich et al. (2010), S. 137-139; Schenkl (2015), S. 41.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

72

DL-Angebote neue Absatzmöglichkeiten. Vor allem in gesättigten Märkten stellen PSS eine aussichtsreiche Wachstumsstrategie dar.170 Das Erschließen neuer Absatzkanäle ist mit der finanziellen Dimension verbunden. Mögliche Umsatzsteigerungen oder gar Profitzuwächse sind demnach denkbar.171 Die Integration von PSS im unternehmerischen Umfeld birgt Risiken, die im Folgenden erörtert werden. Die Behauptung, PSS generieren höhere Profitmargen, ist in der Literatur umstritten. Der Erfolg eines PSS ist stark abhängig von der Kundenakzeptanz. Lehnt der Kunde das PSS ab, muss der Anbieter die angefallenen Kosten, die bspw. durch die PSS-Entwicklung angefallen sind, selbst tragen. Neben der ungewissen Kundenakzeptanz existieren noch weitere finanzielle Risiken. Sowohl bei geänderten Rahmenbedingungen, wie Gesetzesänderungen, als auch bei Produktfehlern können die Anbieter haftbar gemacht werden. Durch die Kannibalisierung des eigenen GM, sowie die Bereitstellung eines PSS anstatt des Verkaufs eines Produkts, sind sinkende Produktabsätze oftmals die Folge.172 3.4.2

Kunden

Aus der Kundenperspektive versprechen PSS eine Reihe von Vorteilen. In erster Linie wird der Nutzen erhöht, der im Zentrum des PSS steht. Kundenorientierte und flexible Leistungen bringen eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, wie bspw. gesteigerte Produktivität, eine verbesserte Anlagennutzung, Wartungs- und Reparaturservices bis hin zu verschiedenen Bezahlmodellen. Damit können auf Kundenseite langfristige Qualitätsverbesserungen erreicht werden, die dem Kunden zugleich einen Mehrwert bieten. Die Nutzung von PSS und damit die Auslagerung von Prozessen des Kunden an den Anbieter ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse und die Kernkompetenzen auf Kundenseite. Durch verschiedene Eigentums- und Nutzungskonzepte ist der Anbieter oftmals noch Eigentümer des PSS und somit verantwortlich für Wartungs- und Reparatur, Administrations- und Überwachungsprozesse, von denen der Kunde entkoppelt wird. So wird z. B. das Risiko eines Maschinenausfalls minimiert und im Falle des Auftretens vom Anbieter getragen. Aus Sicht des Kunden ist das PSS in diesem Fall mit einer Ausfallversicherung gleichzusetzen.173

170

Vgl. Mont (2002), S. 239-241; Vandermerwe und Rada (1988), S. 319; Schenkl (2015), S. 41.

171

Vgl. Meier et al. (2010), S. 608; Neely, S. 114; Schenkl (2015), S. 41.

172

Vgl. Sakao et al. (2013), S. 432; Sawhney et al. (2004), S. 40; Helo et al. (2017), S. 22; Kuo et al. (2010), S. 409; Schenkl (2015), S. 42-43.

173

Vgl. Tukker (2004), S. 247-249; Mont (2002), S. 239-241; Baines et al. (2009), S. 558; Baines et al. (2007), S. 1548; Meier et al. (2010), S. 608-609; Meier und Uhlmann (2012), S. 5-6; Schenkl (2015), S. 40-41.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

73

Die Risiken auf der Kundenseite finden in der Literatur nur selten Erwähnung. Kunden können PSS ablehnen, wenn die durch den Anbieter erbrachte DL als wahrgenommener Kontrollverlust angesehen und der mögliche Zugang zu internen Unternehmensprozessen als kritisch erachtet wird. Aus finanzieller Sicht werden PSS von Kunden gemieden, die die anfallenden Kosten im Vergleich mit der SL als kostenintensiver einstufen.174 3.4.3

Umwelt

Mehrere Autoren schreiben PSS inhärent ökonomische Aspekte zu. Diese sollen im Folgenden auf das Wesentliche beschränkt werden, da das Themengebiet Nachhaltigkeit nicht im Fokus dieser Arbeit liegt. Durch den Wandel vom Erwerb der Produkte zur eigentumslosen Nutzung durch den Kunden, verändert sich die Rolle der anbietenden Unternehmen zunehmend. Durch das Angebot von alternativen Nutzungskonzepten soll der Konsum an SL minimiert werden. Anbieter sind nun für den gesamten Lebenszyklus des PSS verantwortlich und haben ein gesteigertes Interesse von der Entwicklung bis zum Lebensende möglichst ressourcenschonend zu agieren. Demnach beinhalten PSS einen längeren Lebenszyklus als eine reine SL. Darauf basiert die in der Literatur weitverbreitete Annahme, dass ein PSS weniger Ressourcen benötigt und damit einen maßgeblichen Beitrag für die Umwelt leistet.175 Dem gegenüber stehen kritische Meinungen aus der Literatur, die den ökologischen Nachhaltigkeitsaspekt infrage stellen. Aus deren Sicht tragen nur wenige Fälle dazu bei, das Nachhaltigkeitspotenzial zu steigern.176 3.4.4

Gesellschaft

Gesellschaftlich betrachtet, ergeben sich aus der Einführung von PSS mehrere positive Aspekte. Die höhere Arbeitsintensität von DL im Vergleich zu SL führt zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen. Entsprechend kann das DL-Angebot gesteigert werden, was sich zumindest im B2C-Markt gesellschaftlich positiv auswirkt. Basierend auf den Inhalten aus Kapitel 3.4.3 kann innerhalb der Gesellschaft eine Sensibilisierung für die ökologische Nachhaltigkeit abgeleitet werden.177

174

Vgl. Mont (2001), S. 94-97; Fazel (2014), S. 56; Ng und Yip (2009), S. 211; Schenkl (2015), S. 44.

175

Vgl. Fazel (2014), S. 54; Mont (2001), S. 240; Manzini und Vezzoli (2003), S. 851-853; Helo et al. (2017), S. 22; Schultz und Tietze (2014), S. 60; Grosse-Dunker und Hansen (2012), S. 41; Baines et al. (2007), S. 1548; Aurich et al. (2006), S. 1480; Schenkl (2015), S. 42.

176 177

Vgl. Corvellec und Stål (2017), S. 14-17; Thomas und Nüttgens (2013), S. 77; Tukker und Tischner (2006), S. 72-83.

Vgl. Meier et al. (2010), S. 608; Omann (2003), S. 4; Mont (2002), S. 240; Aurich et al. (2006), S. 1481; Schenkl (2015), S. 42.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

74

Risiken werden im Umfeld der Literatur hinsichtlich gesellschaftlicher Auswirkungen nicht beschrieben. Möglicherweise führen PSS auch zu einer unveränderten Anzahl an Arbeitsplätzen.178 3.4.5

Zusammenfassung der Chancen und Risiken

In dieser Passage wird die Quintessenz der vorhergegangenen Kapitel (3.4.1 bis 3.4.4) zusammengefasst und diskutiert. Abbildung 22 zeigt die vier verschiedenen Stakeholder und stellt den Chancen die Risiken gegenüber, die durch den Einsatz von PSS entstehen können. Auffällig sind die vielen positiven Effekte, von denen jede StakeholderGruppe langfristig profitieren kann. Dem gegenüber stehen jedoch Risiken, die beim potenziellen Einsatz von PSS auftreten können. Aus diesem Grund muss ein produzierendes Unternehmen die genauen Umstände prüfen und nach einer durchgeführten Chancen-Risiko-Analyse sorgfältig abwägen, ob die Einführung eines PSS ein lohnenswertes Unterfangen darstellt.

Abbildung 22: Chancen und Risiken von PSS aus mehreren Perspektiven179

178

Vgl. Meier et al. (2010), S. 608; Schenkl (2015), S. 42.

179

In Anlehnung an die Kapitel 3.4.1 bis 3.4.4. Verwendete Icons stammen aus Microsoft Power Point.

3 STAND DER FORSCHUNG ZU PRODUKT-SERVICE-SYSTEMEN UND GESCHÄFTSMODELLEN

3.5

75

Zusammenfassung Stand der Forschung

Das dritte Kapitel zeigt den aktuellen Stand der Forschung zu PSS auf und gibt zudem einen Überblick der GM-Landschaft. Das erste Unterkapitel definiert relevante Begrifflichkeiten wie Klassifikation, Framework, GM, Produkt, Service und System, sowie Servitisierung und beantwortet in diesem Zuge die erste Forschungsfrage durch Darstellung der durch die LR ermittelten Synonyme und Definitionen im Forschungsfeld von PSS. Im nächsten Schritt wird die Evolution von digitalen PSS-GM aufgezeigt. Neben der Historie und dem Status Quo werden außerdem die Rahmenbedingungen von PSS beleuchtet. Das dritte Unterkapitel beinhaltet die Essenz des Stands der Forschung zu PSS, indem die zweite Forschungsfrage beantwortet wird. Basierend auf einer ausführlichen Literaturanalyse von Haase et al.180 können sieben wesentliche PSSDimensionen identifiziert werden, die anschließend im Detail erörtert werden. Da PSS als spezielle Ausprägungen von GM angesehen werden, wird zuerst der GM-Ansatz am Beispiel von Osterwalder und Pigneur181 erklärt. Darauf aufbauend wird die Kombination von Produkten und Services zu PSS thematisiert, bevor die einzelnen Akteure und das Netzwerk, das die Leitungserbringung bewerkstelligt, vorgestellt werden. Daneben wird dem Leser vermittelt, wie PSS Kundenbedürfnisse erfüllen und somit Mehrwerte generieren. Das Konzept der Lebenszyklusbetrachtung ist ebenfalls ein wichtiges Charakteristikum von PSS. Die weiteren Dimensionen Nachhaltigkeit, Entwicklungs- bzw. Designprozesse und Erfolgsfaktoren von PSS überstiegen den Umfang dieser Arbeit und werden aus diesem Grund nur am Rande behandelt. Das Unterkapitel schließt mit zehn ausgewählten PSS-Anwendungsbeispielen aus der Praxis ab, weitere Beispiele können im Anhang (Anhang 9) gefunden werden. Nachdem der Leser nun mit den Hauptbestandteilen des PSS-Konzepts vertraut ist, erfolgt im vierten Unterkapitel eine Chancen- und Risikobetrachtung von PSS. Hierbei werden insgesamt vier verschiedene Perspektiven aufgezeigt, die abschließend in einer Grafik dargestellt sind. Neben dem Anbieter, dem Kunden und der Umwelt bestehen sowohl Chancen als auch Risiken aus gesellschaftlicher Perspektive. Der Leser gewinnt durch dieses Kapitel wertvolles Wissen über PSS, das auf wissenschaftlicher Basis zusammenhängend präsentiert wird und eine solide Basis für die weiteren Kapitel der vorliegenden Arbeit bildet.

180

Vgl. Haase et al. (2017), S. 157-162.

181

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 14-44.

77

4

Analyse und Bewertung bestehender PSSKlassifikationen und -Klassifikations-Frameworks

Aufbauend auf dem in Kapitel 3 vorgestellten PSS-Konzept findet im praktischen Teil dieser Arbeit die Analyse und Bewertung von bestehenden PSS-Klassifikationen bzw. Typologien und Klassifikations-Frameworks statt. Diese Trennung ist erforderlich: Die Ergebnisse der in Kapitel 2 durchgeführten LR haben gezeigt, dass sich in der Wissenschaft verschiedene PSS-Typen etabliert haben, wohingegen sogenannte PSSKlassifikations-Frameworks, die verschiedene Charakteristika von PSS abfragen und zur Einordnung dienen, nur selten zu finden sind. Aus diesem Grund wird der Fokus zuerst auf die oben genannten PSS-Klassifikationen bzw. Typologien gelegt. Die im Zuge der LR identifizierten PSS-Klassifikationen werden erklärt und gegenübergestellt. Daraufhin sollen die ebenfalls identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks analysiert werden. Bevor die Bewertung der bestehenden PSS-Klassifikations-Frameworks durchgeführt werden kann, werden Anforderungen von KMU definiert, auf denen die nachfolgend erstellte Bewertungsmethodik basiert, die in Zusammenarbeit mit der Betreuerin entwickelt wurde. Nach der Bewertung schließt das vierte Kapitel mit einer Zusammenfassung ab.

4.1

Identifikation und Gegenüberstellung von PSS-Klassifikationen

Dieses Unterkapitel untersucht die Forschungsfrage Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander? In der Literatur haben sich über die vergangene Dekade unterschiedliche Klassifikationen bzw. Typologien von PSS entwickelt, die auch unter der Bezeichnung PSS-Typen geläufig sind. Fünf Autoren haben diese PSS-Typen im Wesentlichen geprägt. In Ergänzung dazu nehmen Gassmann et al.182 eine GM-Typisierung vor, mit der auch PSS klassifiziert werden können. Aus diesem Grund wird dieser Ansatz ebenfalls betrachtet. Nachfolgend werden die verschiedenen Klassifikationen in chronologischer Reihenfolge nach Erscheinungsjahr vorgestellt. Dabei liegt ein spezifisches Muster zugrunde: Zuerst werden der Autor und das Klassifikationsmodell präsentiert, bevor der spezielle PSS-Typ beschrieben wird. Abschließend findet eine Gegenüberstellung der verschiedenen PSSKlassifikationen statt.

182

Vgl. Gassmann et al. (2017).

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

78

4.1.1

Klassifikation nach Mont

Die erste Klassifikation, die im Zuge dieser Arbeit untersucht wird, stammt von der skandinavischen Wissenschaftlerin Mont. Wie bereits in Kapitel 3.1.6 erwähnt, wird Mont zu den Begründern des PSS-Themengebiets gezählt. Ihr im Jahr 2002 veröffentlichtes Werk mit dem Titel Clarifying the concept of product-service system183 legt den Grundstein für weitere wissenschaftliche Arbeiten im Bereich PSS. Mit diesem Werk schafft Mont ein allgemeines Verständnis für PSS. Eines der Hauptbestandteile ihres oben erwähnten Werkes stellt die in Abbildung 23 visualisierte Klassifikation von PSS dar, die nachfolgend erläutert wird.184

Abbildung 23: Klassifikation nach Mont (2002)185

Wie in der oben abgebildeten Grafik zu erkennen, umfasst die Klassifizierung fünf Elemente aus denen die ersten PSS-Typen hervorgehen: 1. Ein PSS besteht aus Produkten, Services oder einer variablen Kombination beider Elemente. 2. Serviceleistungen zum Verkaufszeitpunkt beinhalten bspw. eine persönliche Beratung im Verkaufsraum, Finanzierungsangebote für den Kunden, sowie die Erklärung des Produktes gegenüber dem Kunden. 3. Für die Verwendung der Produkte existieren zwei Konzepte: Auf der einen Seite ist das (a) nutzenorientierte Konzept zu nennen, bei dem der Produktnutzen

183

Mont (2002).

184

Vgl. ebenda, S. 241.

185

Übersetzt und angepasst von ebenda, S. 241.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

79

durch den Kunden aus dem Produkt gewonnen wird. Auf der anderen Seite existiert das (b) ergebnisorientierte Konzept, bei dem der Produktnutzen durch den Anbieter für den Kunden durch das Produkt ermöglicht wird. 4. Durch Instandhaltungsservices wird eine Instandhaltung des Produkts und der damit einhergehenden Funktionserhaltung gewährleistet. Außerdem besteht die Möglichkeit das Produkt durch Funktionserweiterungen aufzuwerten und damit den Produktlebenszyklus zu verlängern. 5. Das fünfte Element enthält Services, die auf dem Nachhaltigkeitsgedanken basieren und den Produkt-Material-Zyklus schließen. Zu nennen sind dabei die Rücknahme von Produkten, die Weiterverwendung von funktionsfähigen Teilen oder das Recycling, sollte eine Wiederverwendung nicht möglich sein.186 Mit Fokus auf die Klassifikation der PSS-Typen ist insbesondere das dritte Element von Monts Klassifikation interessant. Dort werden erstmalig die beiden Typen der nutzenorientierten und ergebnisorientierten PSS genannt. Mont gibt im Zuge ihrer Arbeit keine vertiefenden Definitionen der beiden genannten Typen. Jedoch legt sie damit die Grundlage der PSS-Typen, die in den nachfolgenden Jahren weiterentwickelt werden. Bereits die nachfolgend vorgestellte Klassifikation von Tukker aus dem Jahre 2004 greift auf die Vorarbeit von Mont aus dem Jahre 2002 zurück.187 4.1.2

Klassifikation nach Tukker

Der niederländische Wissenschaftler Tukker veröffentlicht im Jahr 2004 auf Basis der Forschungsarbeiten von Mont das Paper Eight Types Of Product-Service System: Eight Ways To Sustainability? Experiences From SusProNet188. Die darin enthaltene Typologie ist eine besondere Form der Klassifikation, die gleichzeitig die gebräuchlichste Typisierung im Kontext der PSS-Forschung darstellt.189 Tukker siedelt PSS zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service an. Dazwischen definiert Tukker drei PSS-Typen. Neben den bereits von Mont genannten nutzen- und ergebnisorientierten PSS führt Tukker erstmal den produktorientieren PSS-Typ ein. Darüber hinaus gliedert Tukker die drei PSS-Typen in insgesamt acht verschiedene Untermodelle, die er als acht archetypische Modelle bezeichnet. Demnach lässt sich der produktorientierte PSS-Typ in die Untermodelle produktbezogene Services und Beratungsservices untergliedern. Der nutzenorientierte PSS-Typ ist in die drei archetypischen Modelle Produktleasing, Mietund Sharingangebot sowie Produktpooling unterteilt, während der ergebnisorientierte

186

Vgl. Mont (2002), S. 241.

187

Vgl. ebenda.

188

Vgl. Tukker (2004).

189

Vgl. van Ostaeyen et al. (2013), S. 261; Dimache und Roche (2013), S. 1437.

80

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

PSS-Typ in die drei Modelle Aktivitätsmanagement/Outsourcing, Pay per Serviceeinheit und funktionale Ergebnisse. Hierbei ist zu erwähnen, dass der SL-Anteil vom produktorientierten über den nutzenorientierten bis hin zum ergebnisorientierten PSS-Typen sukzessive abnimmt und der DL-Anteil im Gegenzug zunimmt. Der beschriebene Sachverhalt wird in der untenstehenden Abbildung 24 verdeutlicht.190

Abbildung 24: Klassifikation nach Tukker (2004)191

Im Folgenden werden nun die drei PSS-Typen sowie die acht archetypischen Modelle beschrieben. Das produktorientierte PSS konzentriert sich auf den Verkauf von (Sach-)Produkten, die zusätzlich um vereinzelte Services erweitert werden. Zwei archetypische Modelle können dabei identifiziert werden:192

190

Vgl. Tukker (2004), S. 246-249.

191

Übersetzt und angepasst von ebenda, S. 248.

192

Vgl. ebenda.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

81

1. Produktbezogene Services: Zusätzlich zum Verkauf eines (Sach-)Produkts werden dem Kunden ergänzende, auf das (Sach-)Produkt abgestimmte Services angeboten, die dazu dienen, die Nutzung zu gewährleisten. Diese reichen von Wartungsverträgen, über die Lieferung von Verbrauchsmaterialien bis hin zur Rücknahme des (Sach-)Produkts am Ende des Lebenszyklus.193 2. Beratungsservices: Ergänzend zum Verkauf des (Sach-)Produkts bietet der Anbieter Beratungsservices an, um dem Kunden eine möglichst effiziente Anwendung des (Sach-)Produkts zu ermöglichen. Beispiele für Beratungsservices sind in dieser Hinsicht Tätigkeiten um die Organisationsstruktur zu verbessern oder logistische Abläufe zu optimieren.194 Nach Tukker nimmt das (Sach-)Produkt bei dem nutzenorientierten PSS nach wie vor eine wichtige Rolle ein, das GM konzentriert sich jedoch nicht mehr ausschließlich auf den Verkauf des Produkts, sondern auf den Nutzen, der aus dem Produkt generiert werden kann. Der Anbieter behält die Eigentumsrechte und stellt das (Sach-)Produkt unterschiedlichen Kundensegmenten in verschiedenen Angebotsformen zur Verfügung. Insgesamt können drei Archetypen identifiziert werden:195 3. Leasingangebot: Das (Sach-)Produkt bleibt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der zugleich häufig auch für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. Der Kunde entrichtet eine regelmäßige Nutzungsgebühr für das Produkt. Im Gegenzug erhält er eine unlimitierte und individuelle Produkt-Nutzungsmöglichkeit.196 4. Miet- und Sharingangebot: Analog zum Leasingangebot bleibt das (Sach-) Produkt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der ebenfalls für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. In gleicher Weise entrichtet der Kunde eine Gebühr um das Produkt nutzen zu können. Der Hauptunterschied zum Leasing liegt im Nutzungsumfang. In diesem Fall ist die Nutzung zeitlich limitiert und nicht auf ein Individuum beschränkt. In anderen Worten, verschiedene Nutzer können dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Anspruch nehmen.197

193

Vgl. Tukker (2004), S. 248.

194

Vgl. ebenda.

195

Vgl. ebenda.

196

Vgl. ebenda, S. 248-249.

197

Vgl. ebenda, S. 249.

82

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

5. Produktpooling: Dieser fünfte Archetyp weist identische Merkmale wie das Miet- und Sharingangebot auf. Der einzige Unterschied besteht im Nutzungszeitpunkt. Das (Sach-)Produkt kann gleichermaßen und zum selben Zeitpunkt durch unterschiedlich viele Nutzer erfolgen.198 Bei ergebnisorientierten PSS wird dem Kunden kein (Sach-)Produkt zum Verkauf angeboten, sondern ein bestimmtes Ergebnis als Service offeriert, das der Anbieter erfüllen muss. Auf welche Art und Weise die Leistungserfüllung erfolgt, obliegt dem Anbieter. Drei Archetypen können bestimmt werden:199 6. Aktivitätsmanagement/Outsourcing: In diesem Zusammenhang werden Teile von Aktivitäten an Dritte ausgelagert. Um eine gewisse Qualität sicherzustellen, werden Leistungsindikatoren definiert, die in vielen Fällen vertragliche Bestandteile darstellen. Dieser Typ ist bspw. in der Reinigungs- oder Gastronomie-Branche anzutreffen.200 7. Pay per Serviceeinheit: Das (Sach-)Produkt bildet weiterhin die Basis, die nicht vom Kunden gekauft werden muss. Gemeinsam mit dem Kunden wird eine vordefinierte Leistung beschrieben, die nach dem Umfang der Inanspruchnahme bezahlt werden muss. Der Anbieter ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die zur Leistungserbringung erforderlich sind. Die Abrechnung erfolgt nach verbrauchter Serviceeinheit.201 8. Funktionale Ergebnisse: Der Anbieter verpflichtet sich dem Kunden ein definiertes Ergebnis bereitzustellen. Dabei liegt einzig und allein die Erreichung des Ergebnisses im Fokus. Wie der Anbieter die Ergebniserfüllung umsetzt spielt eine untergeordnete Rolle.202 Wie eingangs erwähnt, findet die Klassifikation nach Tukker in der Literatur eine hohe Akzeptanz und stellt damit den Bezugspunkt für weitere Klassifikationen im Forschungsgebiet von PSS dar.203

198

Vgl. Tukker (2004), S. 249.

199

Vgl. ebenda, S. 248.

200

Vgl. ebenda, S. 249.

201

Vgl. ebenda.

202

Vgl. ebenda, S. 248-251.

203

Vgl. Dimache und Roche (2013), S. 1437.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.1.3

83

Klassifikation nach Meier et al.

Fast synchron zu Tukker entwickeln die deutschen Wissenschaftler Meier et al. ein ähnliches PSS-Verständnis. Ihre Arbeit Hybride Leistungsbündel204 erscheint im Jahr 2005. Meier et al. beschreiben einen weiteren Klassifikationsansatz. Dieser richtet sich exklusiv an den B2B-Markt und nimmt die Sicht eines produzierenden Unternehmens ein. Insgesamt definieren Meier et al. drei PSS-Typen, die sich zwischen einer reinen SL und einer reinen DL eingruppieren lassen. Diese Ausprägungen finden sich in Abbildung 25 wieder.205

Abbildung 25: Klassifikation nach Meier et al. (2005)206

Im Folgenden werden die drei PSS-Typen nach Meier at al. vorgestellt. Neben nutzungsorientierten und ergebnisorientierten PSS, die bereits durch Mont erwähnt und durch Tukker beschrieben sind, prägen Meier et al. den Terminus funktionsorientiertes PSS:207 Funktionsorientiertes PSS: Zusätzlich zum Verkauf eines (Sach-)Produkts erfolgt die Bereitstellung von Services, um die Funktionsfähigkeit des (Sach-)Produkts über einen bestimmten Zeitraum hinweg zu gewährleisten. Ein aussagekräftiges Beispiel ist ein Wartungsvertrag für eine Werkzeugmaschine.208 Nutzungsorientiertes/Verfügbarkeitsorientiertes PSS: Dieser Typ garantiert dem Kunden eine gewisse Verfügbarkeit des (Sach-)Produkts. Der Anbieter wird erstmalig in Geschäftsprozesse von Kundenseite involviert und trägt dadurch teilweise das Produk-

204

Vgl. Meier et al. (2005).

205

Vgl. ebenda, S. 528-531.

206

Angepasst von ebenda, S. 531.

207

Vgl. ebenda, S. 530-531; Mont (2002), S. 241; Tukker (2004), S. 248.

208

Vgl. ebenda, S. 531.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

84

tionsrisiko. Dies umfasst alle Prozesse, wie Wartung oder Instandhaltung, um die zugesicherte Verfügbarkeit zu gewährleisten. In einer weiteren Veröffentlichung benennen Meier et al. diesen PSS-Typ in verfügbarkeitsorientiertes PSS um.209 Ergebnisorientiertes PSS: Der Anbieter verpflichtet sich dem Kunden gegenüber, die Produktionsverantwortung für ein bestimmtes Ergebnis zu übernehmen. Letztlich werden nur fehlerfrei produzierte Teile zwischen Anbieter und Kunde abgerechnet.210 Der Klassifikationsansatz von Meier et al. weist Parallelen zu Tukkers Konzept auf. Ein wesentlicher Unterschied ist jedoch die Konzentration auf den B2B-Markt von Meier et al. 4.1.4

Klassifikation nach Neely

Drei Jahre nach Meier et al. veröffentlicht Neely, ein renommierter Wissenschaftler der Cambridge Universität, die Arbeit Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing211. Diese thematisiert primär die empirische Untersuchung der praktischen Umsetzung des Servitisierungskonzepts von produzierenden Unternehmen durch praxisorientierte Unternehmensdaten. Im Zuge der Untersuchung nimmt Neely eine Klassifikation von PSS vor. Hierbei werden die bereits bekannten drei PSSTypen produkt-, nutzen- und ergebnisorientierte PSS erwähnt und um zwei neue PSSTypen ergänzt. Umfassend betrachtet eruiert Neely somit fünf verschiedene PSSTypen, die in Abbildung 26 veranschaulicht werden.

Abbildung 26: Klassifikation nach Neely (2008)212

Die fünf PSS-Typen sind zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service angesiedelt und werden wie oben abgebildet hintereinander vorgestellt.

209

Vgl. Meier et al. (2005), S. 531; Meier und Uhlmann (2012), S. 10.

210

Vgl. ebenda.

211

Vgl. Neely (2008).

212

Übersetzt und angepasst von Neely (2008), S. 108; Clayton et al. (2012), S. 275.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

85

Produktorientiertes PSS: Der Kunde ist Eigentümer des (Sach-)Produkts durch den Kauf des Produkts. Zusätzlich werden speziell zum Produkt passende Services angeboten. Darunter fallen bspw. Design- und Entwicklungsservices, Installations- und Wartungsservices sowie Materialbeschaffungsservices. Im Vergleich zum integrationsorientierten PSS versteht man unter dem produktorientierten PSS das (Sach-)Produkt, ergänz um alle Services, die einen Beitrag für die Nutzung des Produkts leisten.213 Serviceorientiertes PSS: Der Kunde wird, wie im vorhergegangenen Fall, Eigentümer des (Sach-)Produkts durch dessen Erwerb. Ein charakteristisches Merkmal dieses PSSTyps ist die inhärente Servicekomponente, die in jedem (Sach-)Produkt enthalten ist. Damit ist gemeint, dass mehrwertbringende Zusatzservices als integraler Bestandteil des Leistungsangebots enthalten sind. Dabei führt Neely die beiden Beispiele System zur Gesundheitsüberwachung sowie intelligentes Fahrzeuggesundheitsmanagement an. Der serviceorientierte PSS-Typ beinhaltet im Vergleich zum produktorientierten PSS erstmals die integrierte Kombination aus (Sach-)Produkt und Service.214 Integrationsorientiertes PSS: Durch die Produktakquise erhält der Kunde das Eigentumsrecht am (Sach-)Produkt. Im Kern werden zusätzlich zum (Sach-)Produkt Serviceleistungen angeboten, die eine vertikale Integration aufweisen. Folglich haben die angebotenen Services keinen direkten Produktbezug, was eine Abgrenzung zum produktorientierten PSS ermöglicht. Beispiele sind Verkaufs- und Vertriebsstrategien, Finanzoder Beratungsservices sowie Logistikservices.215 Nutzenorientiertes PSS: Dieser PSS-Typ wurde bereits von Tukker beschrieben. Der Fokus wird zunehmend auf den Nutzen gelegt, der aus dem Produkt generiert wird. Folglich bleibt der Anbieter zumeist im Besitz des Produkts und verkauft dem Kunden lediglich die Nutzung des Produkts durch verschiedene Angebotsformen wie Miet-, Pooling- oder Leasingangebote.216 Ergebnisorientiertes PSS: Das Produkt wird zunehmend durch einen Service verdrängt. In diesem Zusammenhang wird dem Kunden kein (Sach-)Produkt verkauft, sondern ein bestimmtes Ergebnis als Service offeriert, das der Anbieter erfüllen muss. Bei Ergebniserreichung bezahlt der Kunde einen vorab fixierten monetären Betrag.217 Neelys Arbeit baut auf Tukkers Klassifikation auf und ergänzt diese um zwei weitere PSS-Typen, die eine spezifischere Abgrenzung von produktnahen PSS (im Sinne von nah an reinen Produkten) ermöglichen.

213

Vgl. Neely (2008), S. 108.

214

Vgl. ebenda.

215

Vgl. ebenda.

216

Vgl. ebenda.

217

Vgl. ebenda.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

86

4.1.5

Klassifikation nach van Ostaeyen et al.

Die in diesem Unterkapitel beschriebene Klassifikation unterscheidet sich maßgeblich von den vier vorangegangenen Klassifikationen. Verschiedene Wissenschaftler, darunter der Belgier van Ostaeyen, kritisieren die bestehenden Klassifikationen um Tukker aus vielfältigen Gründen. Nach van Ostaeyen et al. ist ein erster Kritikpunkt, dass die Komplexität von gefundenen PSS-Beispielen in der Praxis durch Tukkers Klassifikation nicht vollständig abgedeckt wird. Außerdem ist eine Unterscheidung zwischen den drei PSS-Typen (produkt-, nutzen-, ergebnisorientiert) von wenigen Charakteristika wie Eigentumsrecht, Anwendungsverantwortung und Erlösmodell abhängig.218 Dadurch können reale PSS aufgrund ihrer Komplexität gleichzeitig mehreren PSS-Typen zugeordnet werden. Ein Beispiel stellt das bekannte PSS von Rolls-Royce Power-by-theHour (siehe Anhang 9) dar. Flugzeugturbinen werden entweder direkt an die Fluggesellschaft oder an ein Leasingunternehmen verkauft. Die Wartung, Instandhaltung und die Reparatur werden von einem Dienstleister übernommen und per geflogener Flugstunde abgerechnet. Gemäß Tukkers Definition kann dieses PSS neben dem ergebnisauch dem produktorientierten Typ zugeordnet werden. Ferner wird keine konkrete Differenzierung der Ertragsmechanik vorgenommen. Dies bedeutetet, dass eine Maschine, die im Rahmen eines nutzungsorientierten PSS-Typen einem Kunden zur Verfügung gestellt wird, entweder je Betriebsstunde (Nutzen) oder je verfügbarer Stunde (Verfügbarkeit) abgerechnet werden kann. Dieses Beispiel belegt, dass innerhalb der verschiedenen PSS-Typen von Tukker eine feinere Differenzierung möglich ist.219 Zusammengefasst bemängelt die Forschungsgemeinschaft auf der einen Seite, dass die festgelegten Charakteristika zu weit gefasst sind und dadurch die Zuordnung eines PSS zu mehreren Typen zulassen. Auf der anderen Seite sind innerhalb der PSS-Typen verschiedene Ausprägungen möglich, die nach Tukker nicht näher spezifiziert werden.220 In Folge dessen veröffentlichen van Ostaeyen et al. eine Publikation mit dem Titel A refined typology of product-service Systems based on functional hierarchy modeling221 im Jahr 2013. Die eingangs erwähnten Kritikpunkte werden in dieser Arbeit vollständig aufgegriffen, sodass ein neues PSS-Verständnis geschaffen wird. Damit einhergehend wird eine neue PSS-Klassifikation präsentiert, die auf den beiden Dimensionen Integrationslevel des PSS Elements und Typ des dominanten Erlösmechanismus basiert und zusammen die Klassifikationsmatrix nach van Ostaeyen et al. bildet. Diese beiden Dimensionen geben Auskunft darüber, wie tief die PSS-Elemente integriert sind und wann aus Anbietersicht Erlöse über den PSS-Lebenszyklus generiert werden können.

218

Vgl. van Ostaeyen et al. (2013), S. 261-263.

219

Vgl. ebenda.

220

Vgl. ebenda.

221

Vgl. ebenda.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

87

In dieser Matrix können verschiedene PSS-Typen eingeordnet werden.222 Zum besseren Verständnis des komplexen Sachverhalts dient Abbildung 27, die nachfolgend erläutert wird.

Abbildung 27: Klassifikation nach van Ostaeyen et al. (2013)223

Van Ostaeyen et al. definieren insgesamt drei Integrationsdimensionen von PSS, die in Abhängigkeit der generierten Einnahmen über den Lebenszyklus durch die verschiedenen PSS Elemente (Produkte und Services) betrachtet werden. Demnach gibt es die drei Stufen: isoliert, teilintegriert und vollintegriert. Isoliertes PSS: Weniger als 30 Prozent des Lebenszyklusumsatzes werden von einem PSS-Angebot erzielt.224 Teilintegriertes PSS: Mindestens 30 Prozent und bis zu 80 Prozent des Lebenszyklusumsatzes werden von einem PSS-Angebot erwirtschaftet.225 Vollintegriertes PSS: Der Lebenszyklusumsatz, der von einem PSS-Angebot erbracht wird, ist größer gleich 80 Prozent.226 Hinsichtlich der Dimension Leistungsorientierung identifiziert van Ostaeyen insgesamt vier dominante Erlösmechanismen, die sich teilweise untergliedern lassen. Inputbasiert (IB): Dieser Erlösmechanismus wird bei geleistetem Input, z. B. durch die Funktionalität eines Produkts oder eines Services, für einen Kunden ausgelöst. Dabei 222

Vgl. van Ostaeyen et al. (2013), 261-275.

223

Übersetzt und angepasst von ebenda, S. 273.

224

Vgl. ebenda, S. 271.

225

Vgl. ebenda.

226

Vgl. ebenda.

88

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

wird der Erlös vom Kunden zum Anbieter transferiert. Hinsichtlich eines (Sach-)Produkts findet währenddessen ein Eigentumsübergang zum Kunden statt, wohingegen der Umsatz eines Services auf den Ressourcen (z. B. benötigte Arbeitsstunden) basiert, die zur Erbringung dieses Services notwendig sind.227 Verfügbarkeitsbasiert (VB): Der Zeitraum, in dem das Produkt oder der Service für den Kunden verfügbar ist, nimmt hier eine entscheidende Rolle ein. Die tatsächliche Verwendungszeit des Produkts oder des Services findet keine Berücksichtigung. Als Beispiel kann die Entrichtung einer monatlichen Gebühr für die Bereitstellung einer Maschine an den Anbieter angeführt werden.228 Nutzenbasiert (NB): Angelehnt an den verfügbarkeitsbasierten Erlösmechanismus werden hierbei nur durch die tatsächliche Nutzung des Produkts oder des Services Erlöse generiert. Die Nutzung kann in Zeiteinheiten ausgedrückt werden, wie z. B. Flugstunden für ein Flugzeugtriebwerk.229 Leistungsbasiert (LB): Umsätze werden durch die funktionale Leistung eines Produkts oder Services generiert und durch Leistungsindikatoren definiert. Diese Kategorie ist in drei Unterkategorien aufgeteilt.230 Leistungsbasiert-lösungsorientiert (LB-LÖ): Der Erlös wird aus der Leistung des Produkts oder Services generiert und durch lösungsorientierte Leistungsindikatoren gemessen. Äußere Umwelteinflüsse werden nicht berücksichtigt.231 Leistungsbasiert-effektorientiert (LB-EO): Die Umsatzgenerierung erfolgt auf Basis von zielorientierten Leistungsparametern des Produkts bzw. des Services. Diese berücksichtigen lediglich die Umwelteinflüsse auf das System, jedoch nicht das verwendete System.232 Leistungsbasiert-nachfrageorientiert (LB-NO): Umsätze werden nach Erfüllungsgrad der Kundenbedürfnisse generiert. Die Kundenzufriedenheit wird durch einen subjektiven Leistungsindikator definiert.233

227

Vgl. van Ostaeyen et al. (2013), S. 270.

228

Vgl. ebenda.

229

Vgl. ebenda.

230

Vgl. ebenda.

231

Vgl. ebenda.

232

Vgl. ebenda, S. 270-271.

233

Vgl. ebenda, S. 271.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

89

Durch diese spezifischere und zugleich komplexere Abgrenzung von PSS-Typen mithilfe der Dimensionen Integrationslevel und Ertragsmechanismen ermöglichen van Ostaeyen et al. eine alternative Klassifikation, die den Fokus auf die monetären Wertströme legt. Dieses Unterkapitel bietet einen Exkurs zu der Klassifikation von van Ostaeyen, um die verschiedenen PSS-Klassifikationen aufzuzeigen. Die Arbeit von van Ostaeyen et al. leistet einen wissenschaftlich wertvollen Beitrag, der in seiner Komplexität vollumfänglich verstanden werden muss. Für die Zielsetzung dieser Arbeit, ein anwenderfreundlichen PSS-Klassifikations-Framework für KMU zu entwickeln, stellt sich dieser Ansatz als zu komplex heraus und wird daher nicht weiterverfolgt. Im Bereich der GM-Forschung werden ebenfalls Klassifikationen vorgenommen. Diese sind bei PSS-Klassifikationen gleichermaßen zu berücksichtigen und werden im nächsten Unterkapitel nähergebracht. 4.1.6

Klassifikation nach Gassmann et al.

Wie bereits mehrfach im Rahmen der vorliegenden Arbeit argumentiert, können PSS im Endeffekt als spezielle Ausprägungen eines GM gesehen werden. Als Professor für Innovationsmanagement an der renommierten Universität St. Gallen und Vorsitzender des Instituts für Technologiemanagement beschäftigt sich Gassmann hauptsächlich mit der empirischen Erforschung von GM. Zusammen mit seinen Kolleginnen Frankenberger und Csik veröffentlichte er im Jahr 2013 erstmal das Werk Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator 234. Das mittlerweile in der zweiten Auflage erschienene Werk von Gassmann et al. beinhaltet 55 bestehende GM-Muster, die ca. 90 Prozent aller neuen GM klassifizieren, darunter auch PSS-GM. Anders als Osterwalder und Pigneur235 beschreiben Gassmann et al. ein GM in vier statt neun Dimensionen. Diese sind in der nachfolgenden Abbildung 28 visualisiert.236

234

Vgl. Gassmann et al. (2013b).

235

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16-17.

236

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. VII-VIII; 6-7; 397-398.

90

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Abbildung 28: GM-Klassifikation nach Gassmann et al. (2013)237

Die vier Dimensionen von Gassmann et al. enthalten im Wesentlichen die gleichen Inhalte wie die von Osterwalder und Pigneur und werden daher nur kurz erläutert: 1. Wer sind unsere Zielkunden? Der Kunde steht im Fokus eines jeden GM, folglich muss das anbietende Unternehmen die relevanten Kundensegmente identifizieren.238 2. Was bieten wir dem Kunden an? Diese Dimension beschreibt das Nutzen- bzw. Werteversprechen, das dem Kunden zur Bedürfniserfüllung angeboten wird.239 3. Wie stellen wir die Leistung her? Darunter fallen alle Prozesse und Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführen muss um das Nutzen- bzw. Werteversprechen zu erfüllen.240 4. Wie wird der Wert erzielt? Die vierte Dimension beschäftigt sich mit den finanziellen Aspekten wie der Kostenstruktur oder Umsatzmechanismen.241

237

Angepasst von Gassmann et al. (2013b), (2017), S. 7.

238

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 6.

239

Vgl. ebenda, S. 7.

240

Vgl. ebenda.

241

Vgl. ebenda.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

91

Die 55 identifizierten GM-Muster des St. Gallener Business Model Navigator basieren auf der Konkretisierung der oben aufgeführten Fragen. Jedes GM-Muster weist besondere Ausprägungen der vier Fragestellungen auf. Anhang 10 enthält alle 55 GM-Muster und bietet dem Leser einen guten Überblick. Im Bereich PSS-GM können gleich mehrere Typen identifiziert werden: Neben den GM-Mustern 20: Guaranteed Availability – Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte, 35: Pay-per-Use – Nutzungsabhängige Vergütung, 38: Performance-based Contracting – Ergebnisabhängige Vergütung, 40: Rent Instead of Buy – Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht soll außerdem das Muster 47:Solution Provider – Alles-aus-einer-Hand-Anbieter analysiert werden.242 20 – Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte: Der Kunde erwirbt keine Eigentumsrechte durch den Verkauf des (Sach-)Produkts, sondern eine garantierte Verfügbarkeit und damit die Nutzung des Produkts. Dadurch können Ausfallkosten minimiert werden, da diese vom Anbieter durch Ersatzgeräte getragen werden, genauso wie anfallende Reparatur- und Wartungsservices. Durch Entrichtung einer Pauschale an das anbietende Unternehmen erhält der Kunde alle Leistungen, die für die Produktverfügbarkeit notwendig sind. Dieses GM-Muster weist Parallelen zu Tukkers Archetyp Leasingangebot auf.243 35 – Nutzungsabhängige Vergütung: Dieses GM-Muster ist analog zu Tukkers Archetyp Pay per Serviceeinheit definiert. Demnach werden dem Kunden nur die effektive Nutzung eines Produkts, also die tatsächlich verbrauchten Leistungseinheiten, berechnet. Dieses Prinzip gewährt sowohl dem Kunden als auch dem Anbieter eine hohe Kostentransparenz.244 38 – Ergebnisabhängige Vergütung: Dieses Muster ist ein ergebnisorientiertes GM. Der Kunde bezahlt nicht für den Besitz des Produkts, sondern auf Basis einer Leistung, die an einem bestimmten Ergebnis gemessen wird. Der Anbieter erhält einen festgelegten monetären Betrag und im Gegenzug trägt dieser sämtliche Kostenpositionen wie Betriebs-, Wartungs- und Reparaturkosten des Produkts. Im Unterschied zum vorangegangenen GM-Muster 35 ist die Anzahl der Produktnutzungen zur Herstellung einer Serviceeinheit nicht ausschlaggebend. Die Erreichung des vorab vereinbarten Ergebnisses ist das oberste Ziel. Eine Ausprägung dieses GM-Musters sind sogenannte Betreibermodelle, bei denen das Produkt und das Betreiberpersonal dem Anbieter zuzuordnen sind. Analog kann dieses GM-Muster zu Tukkers Archetyp Funktionale Ergebnisse zugeordnet werden.245

242

Vgl. Gassmann et al. (2017), 185-311.

243

Vgl. ebenda, S. 185.

244

Vgl. ebenda, S. 256.

245

Vgl. ebenda, S. 269.

92

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

40 – Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht: Im Zentrum steht hier statt des Produkterwerbs der Produktnutzen durch Mietkonzepte. Durch einen kurzfristig günstigeren Mietpreis kann sich der Kunde Zugang zu Produkten verschaffen, deren Anschaffungskosten er nicht aufbringen könnte. Der Anbieter kann sich im Vergleich zur Produktakquise ein größeres Absatzpotenzial erschließen. Im Sinne der Eigentumsrechte ist dieses Muster mit dem GM-Muster 35 vergleichbar, da nur temporärer Besitz zugesichert wird. Zieht man die Parallele zu Tukker, so entspricht dieses GM-Muster dem Archetyp Miet- und Sharingangebot.246 47 – Alles-aus-einer-Hand-Anbieter: Der Anbieter stellt eine kundenspezifische Gesamtlösung aus Produkt und Service zur Verfügung. Service-Leistungen sind bspw. Beratungs-DL oder die Bereitstellung von Verbrauchsmaterialien und Ersatzteilen. Tukkers Archetyp Outsourcing kommt diesem GM-Muster nahe.247 Im nächsten Unterkapitel findet eine Zusammenführung aller PSS-Typen statt.

246

Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 277.

247

Vgl. ebenda, S. 311.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.1.7

93

Gegenüberstellung der PSS-Klassifikationstypen

Dieses Unterkapitel umfasst eine Konsolidierung der in der Literatur gebräuchlichen PSS-Typen, inklusive der GM-Muster aus Kapitel 4.1.6. Die vorangegangenen PSSKlassifikationsansätze werden in einem Schaubild zusammengefasst und bieten einen Überblick der PSS-Klassifikationstypen. Darin enthalten ist neben der PSS-Einordnung zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service auch eine Erklärung, die durch ein Beispiel illustriert wird, sowie die entsprechenden Autoren, auf welche die PSS-Typen zurückzuführen sind. Die oben aufgeführten Elemente sind in Abbildung 29 visualisiert.

Abbildung 29: Einordnung und Gegenüberstellung der identifizierten PSS-Typen aus der Literatur248

248

In Anlehnung an Vgl. Mont (2002), S. 241; Tukker (2004), S. 248-249; Meier et al. (2005), S. 531; Neely (2008), S. 108; Meier und Uhlmann (2012), S. 10; Gassmann et al. (2017), S. 185-311. Grafiken stammen aus Gassmann et al. (2017), 184; 255; 268; 276; 310.

94

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Dieses Kapitel wird durch eine Gegenüberstellung der oben aufgeführten und analysierten PSS-Typen unter Berücksichtigung verschiedener PSS-Charakteristika abgerundet. Die Gegenüberstellung erfolgt auf der Grundlage der folgenden Merkmale: Anwendungsverantwortung, Zugehörigkeit des Anwendungspersonals, Eigentumsrecht, Initiierung der Services, Zugehörigkeit des Servicepersonals sowie Erlösmodell.249 Dazu soll die nachfolgende Abbildung 30 herangezogen werden.

Abbildung 30: Charakteristika der identifizierten PSS-Typen250

Die Kombination der Grafiken aus Abbildung 29 und Abbildung 30 fasst den aktuellen Stand der Wissenschaft zu PSS-Klassifikationen und -Typologien zusammen und zeigt sowohl die Gemeinsamkeiten, als auch die Unterschiede der verschiedenen PSS-Typen auf. Zudem liefert die vorliegende Arbeit eine inhaltliche Einordnung der GM-Muster nach Gassmann et al. zu den verschiedenen PSS-Typen, was in der bestehenden Literatur bis dato noch nicht erfolgt ist. Details der PSS-Typen finden sich in den einzelnen Unterkapiteln (4.1.1 bis 4.1.6). Die dritte Forschungsfrage Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander? wurde damit umfänglich beantwortet. Dieses Kapitel zeigt die Vielzahl der in der Theorie existierenden PSS-Typen, die sich unter anderem durch die oben aufgeführten Charakteristika differenzieren lassen. Sie haben in der Praxis eine hohe Relevanz (z. B. Fokussierung auf das richtige GM) und müssen KMU in vereinfachter Form nähergebracht werden. Für diese Aufgabe halten die folgenden Kapitel Lösungen bereit.

249 250

Kriterien teilweise entnommen aus Leimeister (2015), S. 370; Meier und Uhlmann (2012), S. 12.

In Anlehnung an Mont (2002), S. 241; Tukker (2004), S. 48-249; Meier et al. (2005), S. 205; Neely (2008), S. 108; Meier und Uhlmann (2012), S. 10-12.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.2

95

Analyse bestehender PSS-Klassifikations-Frameworks

Dieses Kapitel ist ein Hauptbestandteil der vorliegenden Arbeit und setzt sich zu großen Teilen mit der vierten Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSSKlassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? kritisch auseinander. Im Anschluss an die Gegenüberstellung der PSS-Typen werden in diesem Unterkapitel die aus der LR identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks vorgestellt. Diese unterscheiden sich in wesentlichen Zügen von den PSS-Typen. Während die PSS-Klassifikation das Ziel verfolgt, ein bestehendes PSS einem konkreten PSS-Typ zuzuordnen, fokussiert das PSSKlassifikations-Framework die verschiedenen PSS-Charakteristika. Dies bedeutet, dass ein PSS-Klassifikationsrahmen als Ausprägung einen PSS-Typ enthalten kann. Die vorliegende Arbeit richtet die Aufmerksamkeit zudem auf weitere Ausprägungen von PSS wie bspw. Eigentumsrecht. Wie bereits im Unterkapitel 2.6 dargelegt, sind Klassifikations-Frameworks in der Literatur nicht weit verbreitet. Es können daher lediglich vier Klassifikations-Frameworks identifiziert werden, die heterogene Elemente aufweisen. Um dennoch eine gewisse Struktur zu ermöglichen, wird ein einheitliches Vorgehen zur Analyse des PSSKlassifikations-Frameworks vorgegeben. Zuerst werden die Rahmenbedingungen der gefundenen Frameworks in chronologischer Reihenfolge beschrieben. Darunter fallen die Aspekte Autor, Zweck des Frameworks und dessen Zielgruppe. Daran schließt sich die Analyse der enthaltenen Charakteristika auf inhaltlicher Ebene an. Ferner wird der Aufbau der PSS-Klassifikations-Frameworks beleuchtet. Abschließend wird eine Zusammenfassung der analysierten Frameworks gegeben, die gleichzeitig als Grundlage für die im weiteren Verlauf der Arbeit durchgeführte Bewertung dient. 4.2.1

Klassifikations-Framework nach Mont

Die schwedische Wissenschaftlerin Mont, auf die in der vorliegenden Arbeit bereits mehrfach referenziert wurde, liefert das erste PSS-Klassifikations-Framework. Das Framework ist in ihrer Doktorarbeit mit dem Titel Product-service systems. Panacea or myth?251 enthalten und wurde im Jahr 2004 veröffentlicht. Das Framework bietet eine allgemeine Einordnung von PSS und grenzt sich aus diesem Grund von traditionellen GM ab. Es ist theoretisch orientiert und nicht für den praktischen Einsatz vorgesehen. Abbildung 31 stellt das Framework in seinen Grundzügen dar.252

251

Vgl. Mont (2004).

252

Vgl. ebenda, S. 67-82.

96

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Abbildung 31: PSS-Ordnungsrahmen nach Mont (2004)253

Im Zentrum von Monts PSS-Framework stehen die vier Kernelemente Produkt, Service, Infrastruktur und Netzwerke. Diese vier Elemente werden in ihrer Arbeit ausführlich thematisiert. Durch eine entsprechende Organisation der internen Strukturen und organisationalen Veränderungen werden die vier Elemente kombiniert und bilden damit das PSS. Darüber hinaus wird zum einen die PSS-Realisierbarkeit durch die Aspekte Kundenzufriedenheit, Umweltverträglichkeit und Geschäftsfähigkeit beschrieben und zum anderen die institutionellen Rahmenbedingungen durch die Aspekte Regulatoren, normativ und kognitiv definiert. Als weiterer externer Einflussfaktor wird die Kultur angesehen, in der das PSS angesiedelt werden soll. Mont stellt zu den eben genannten Aspekten keine genaueren Informationen zur Verfügung, sie betont lediglich deren Wichtigkeit für den Gesamterfolg eines PSS.254 Aufgrund der Tatsache, dass das Framework nicht für den praktischen Gebrauch konzipiert ist, kann über dessen Anwendung in der Praxis keine Beschreibung erfolgen. Analog zu den PSS-Typen setzt Mont mit ihrem Framework die Basis für weitere Forschungsbeiträge im Feld von PSS-Klassifikations-Frameworks.

253

Übersetzt und angepasst von Mont (2004), S. 71.

254

Vgl. ebenda, S. 67-82.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.2.2

97

Klassifikations-Framework nach Lay et al.

Der Wissenschaftler Lay hat sich mit seinen Arbeiten am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung auf das Thema PSS spezialisiert. Zusammen mit zwei weiteren Wissenschaftlern publiziert Lay et al. im Jahr 2009 das Paper Service-based business concepts255, das ein Framework zur Klassifikation von GM mit dem Fokus auf PSS beinhaltet. Dieses Framework hat den Zweck einen Rahmen zu schaffen um PSSGM zu identifizieren und deren verschiedene Charakteristika hervorzuheben. Die Zielgruppe richtet sich neben der Theorie primär auf produzierende Unternehmen. Das Klassifikations-Framework wurde anhand von Fallstudien in der Praxis erprobt.256 Die genauen Inhalte und der Aufbau des Frameworks finden sich in Abbildung 32.

Abbildung 32: Klassifikations-Framework zur Identifikation von PSS-GM nach Lay et al. (2009)257

Das Klassifikations-Framework nach Lay et al. enthält fünf charakteristische Merkmale. Zu nennen sind die Inhalte Eigentum, aufgeteilt in während der Nutzung und nach der Nutzung, Personal bestehend aus Hersteller und Instandhaltung sowie den Inhalten Standort der Fertigungsanlage, einfacher/mehrfacher Kundenbetrieb und dem Erlösmodell. Diese Merkmale können unterschiedliche Ausprägungen aufweisen und werden durch bereits vorgegebene Optionen bestimmt. Exemplarisch betrachtet, kann sich das PSS während der Nutzung im Eigentum des Anbieters (Produzent), eines Leasingunternehmens, eines Gemeinschaftsunternehmens, oder des Kunden befinden. Die weiteren Ausprägungen werden durch Abbildung 32 ersichtlich.258

255

Vgl. Lay et al. (2009).

256

Vgl. ebenda, 442-453.

257

Übersetzt und angepasst von ebenda, S. 447.

258

Vgl. ebenda, S. 442-453.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

98

Das Klassifikations-Framework nach Lay et al. wird durch einen morphologischen Kasten259 visualisiert. Das Framework ist logisch und nachvollziehbar aufgebaut und enthält weitestgehend eindeutige Bezeichnungen der Ausprägungen. Zusammengefasst enthält dieses Klassifikations-Framework von Lay et al. relevante PSS-Elemente, die für den Anwender übersichtlich präsentiert werden. 4.2.3

Klassifikations-Framework nach Aurich et al.

Aurich ist ebenfalls ein renommierter Wissenschaftler auf dem Forschungsgebiet von PSS. Eine Veröffentlichung aus dem Jahr 2010 mit dem Titel How to design and offer services successfully260 von Aurich et al. enthält ein abgewandeltes KlassifikationsFramework, das auf Lay et al. basiert. Das Klassifikations-Framework wird als Indikator für produzierende Unternehmen herangezogen, um GM darzustellen und mögliche Änderungen hin zu PSS zu initiieren. Dieser Ansatz weist einen starken Praxisbezug auf und ist Gegenstand der Abbildung 33.261

Abbildung 33: Klassifikations-Framework zur Identifikation von PSS-GM nach Aurich et al. (2010)262

Aurich et al. verwenden, basierend auf der Vorarbeit von Lay et al., korrespondierende Inhalte, die insgesamt sechs Kriterien umfassen. Diese beschreiben den Eigentümer der Produktionsanlage, das Betreiberpersonal, das Instandhaltungspersonal, den Standort

259

Methode zur systematischen Zerlegung von komplexen Sachverhalten in verschiedene Einzelelemente, die sich voneinander abgrenzen lassen. Aggregiert bilden die Einzelelemente ein Gesamtbild. Vgl. van Aerssen (2018).

260

Vgl. Aurich et al. (2010).

261

Vgl. ebenda, S. 139-141.

262

Übersetzt und angepasst von ebenda, S. 140.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

99

der Fertigungsanlage, das Erlösmodell sowie die Lieferung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Analog zu Lay et al. werden bestimmte Ausprägungen der Charakteristika vorgegeben, bspw. kann entweder der Anbieter (Produzent), ein Dienstleister, ein Leasingunternehmen oder ein Kunde Eigentümer und somit verantwortlich für die Produktionsanlage sein.263 Beim Aufbau sind ebenfalls Parallelen zu Lay et al. erkennbar. Aurich et al. wählen gleichermaßen einen morphologischen Kasten, um das Klassifikations-Framework abzubilden. Das Framework ist logisch und nachvollziehbar aufgebaut, enthält zu großen Teilen verständliche Bezeichnungen und ist leicht anzuwenden. Darüber hinaus geben Aurich et al. die weiterführende Information, wer für die PSS-Leistungserbringung zuständig ist. Werden vornehmlich Charakteristika im linken Bereich gewählt, so erfolgt die Leistung durch einen Drittanbieter. Wohingegen Charakteristika im rechten Bereich auf eine Eigenfertigung durch den Kunden hinweisen. Das Klassifikations-Framework nach Aurich et al. baut auf der Vorarbeit von Lay et al. auf und hat einen vergleichbaren inhaltlichen Umfang und Aufbau. 4.2.4

Klassifikations-Framework nach Boßlau et al.

Der bereits in Kapitel 4.1.3 referenzierte Autor Meier veröffentlicht im Jahr 2017 ein Fachbuch mit dem Titel Industrielle Produkt-Service Systeme. Darin enthalten ist das durch Boßlau et al. verfasste Kapitel Geschäftsmodelle für industrielle Produkt-Service Systeme264. Boßlau et al. merken an, dass zahlreiche Ansätze zur Klassifikation von GM in der Praxis existieren, jedoch keine Arbeiten identifiziert werden können, die sich mit den Besonderheiten von GM im Rahmen von IPS2 beschäftigen. Aus diesem Grund entwickeln Boßlau et al. bestehende GM-Ansätze weiter und ergänzen sie durch spezielle Bausteine, um dem IPS2-Ansatz gerecht zu werden. Das praxisorientierte PSSKlassifikations-Framework nach Boßlau et al. richtet den Fokus auf den B2B-Markt und umfasst insgesamt vier sogenannte Partialmodelle. Diese vier Partialmodelle, die insgesamt 18 Merkmale und mehrere Ausprägungen beinhalten, sind in der untenstehenden Abbildung 34 dargestellt.265

263

Vgl. Aurich et al. (2010), S. 139-141.

264

Boßlau et al. (2017).

265

Vgl. Boßlau et al. (2017), S. 304-307.

100

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Abbildung 34: IPSS-GM-Morphologie nach Boßlau et al. (2017)266

266

Angepasst von Boßlau et al. (2017), S. 304-307.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

101

Angelehnt an die GM, führen Boßlau et al. inhaltlich die vier Partialmodelle Nutzen, Wertschöpfungsarchitektur, Werte und Wertschöpfungsnetzwerk auf, die gemeinsam das Klassifikations-Framework bilden. Das im Fokus stehende Partialmodell Nutzen beschäftigt sich mit den Leistungen, die benötigt werden, um das Nutzenversprechen gegenüber dem Kunden einzuhalten. Darunter fallen Produkte, Services bzw. eine Kombination aus beiden Elementen. Die Wertschöpfungsarchitektur beschreibt die Generierung des Nutzens durch die Ausgestaltung von Schlüsselprozessen, -ressourcen und -fähigkeiten. Das dritte Partialmodell Wertschöpfungsnetzwerk erläutert die Rolle der einzelnen Akteure. Konkret wird eine Allokation der bereits genannten Schlüsselressourcen und -fähigkeiten zu den Akteuren Kunde, Anbieter und ggf. erforderlicher Schlüsselpartner vorgenommen. Das letzte Partialmodell Werte umfasst die finanzielle Dimension. In diesem Kontext werden der Ertragsmechanismus und die Kostenstruktur in Form von Kostentreiber genannt. Wie bereits bei den vorangegangenen Klassifikations-Frameworks, stellen Boßlau et al. jedem Merkmal verschiedene Ausprägungen gegenüber. Als Ergänzung zu den Partialmodellen erwähnen die Autoren die vier relationalen Komponenten Aufgabenverteilung, Risikoverteilung, Eigentumsverhältnisse und Werteverteilung, die in Anhang 11 abgebildet sind. Diese determinieren primär die Verantwortlichkeiten und die Geschäftsbeziehungen des PSS über den Lebenszyklus.267 Im Hinblick auf den Aufbau des Frameworks kann konstatiert werden, dass Boßlau et al. einen ähnlichen Ansatz wie Lay et al. und Aurich et al. wählen, der morphologische Kasten ist ebenfalls die bevorzugte Methode zur Darstellung des Frameworks. Dieses ist zu großen Teilen logisch aufgebaut. Im Unterschied dazu enthält das KlassifikationsFramework teilweise erklärungsbedürftige Bezeichnungen, die für den Anwender nicht sofort verständlich sind. Darüber hinaus verfügt das Framework über 18 verschiedene Merkmale und zahlreiche Merkmalsausprägungen. Dieser Umfang führt zu einem Verlust an Übersichtlichkeit was in einer verminderten Anwendbarkeit des Modells resultiert. Ganzheitlich betrachtet leisten Boßlau et al. mit ihrem PSS-KlassifikationsFramework aber einen wertvollen wissenschaftlichen Beitrag. Aus inhaltlicher Perspektive werden im Vergleich zu den vorherigen Frameworks mehr Inhalte berücksichtigt, dies geht aber zu Lasten der Darstellung.

267

Vgl. Boßlau et al. (2017), S. 304-311.

102

4.2.5

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Zusammenfassung der PSS-Klassifikations-Frameworks

Dieses Unterkapitel hat das Ziel, die in den vorangegangenen Unterkapiteln (4.2.1 bis 4.2.4) analysierten vier PSS-Klassifikations-Frameworks zusammenzufassen. Die Autoren der Klassifikations-Frameworks sind im Fall von Mont und Boßlau et al. durch die vorangegangenen Kapitel im Vorfeld bekannt, Lay et al. und Aurich et al. gehören ebenfalls zu den renommierten Wissenschaftlern im Themengebiet von PSS. Die Frameworks verfolgen verschiedene Zwecke, die von einer allgemeinen Einordnung bis zur Identifikation von potenziellen GM reicht. Dabei werden sowohl wissenschaftliche als auch praxisorientierte Zielgruppen angesprochen. Auf inhaltlicher Ebene werden verschiedene Elemente fokussiert. Mont nimmt Bezug auf die für PSS typischen Elemente, wie Produkt oder Services, wohingegen Lay et al. und Aurich et al. spezifische PSS-Elemente wie Eigentumsverhältnisse oder Erlösmodelle untersuchen. Dem gegenüber stehen Boßlau et al., die die GM-Perspektive betrachten und PSS-Elemente einbeziehen. Diese sind ausführlicher und umfangreicher im Vergleich zu den ersten drei Ansätzen ausgeführt. Lay et al., Aurich et al. und Boßlau et al. führen zu den Klassifikationsmerkmalen jeweils verschiedene Ausprägungen an. Auf Seiten der Darstellung ist ebenfalls eine klare Tendenz erkennbar. Mit Ausnahme von Mont, deren Klassifikationsrahmen als theoretische Grundlage dient, basieren alle weiteren untersuchten Frameworks auf einem morphologischen Kasten. Die Frameworks von Lay et al. und Aurich et al. sind ähnlich aufgebaut, da Aurich et al. den Ansatz von Lay et al. nur minimal weiterentwickeln und zusätzliche Informationen zur Leistungserbringung bereitstellen. Die beiden genannten Frameworks sind logisch und nachvollziehbar aufgebaut und enthalten verständliche Bezeichnungen. Das Framework nach Boßlau et al. ist zu großen Teilen logisch aufgebaut, enthält aber teilweise erklärungsbedürftige Bezeichnungen. Der Umfang der Merkmalsausprägungen führt zu einem Verlust an Übersichtlichkeit. Damit wird der erste Teil der vierten Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? beantwortet. Die Tauglichkeit der vier PSS-Klassifikations-Frameworks für KMU wird in den nächsten beiden Unterkapiteln diskutiert. Bevor eine Bewertung der Frameworks erfolgen kann, werden im nächsten Unterkapitel die Anforderungen von KMU abgeleitet.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.3

103

KMU-spezifische Anforderungen an Frameworks

KMU differenzieren sich in zahlreichen Punkten von Großunternehmen. Für die Bewertung und Entwicklung eines KMU-tauglichen Klassifikations-Frameworks muss zunächst die Zielgruppe näher betrachtet und verstanden werden. Wie sind KMU aufgebaut und organisiert, wie werden sie geführt? Aus diesem Grund werden die Anforderungen von KMU in der folgenden Passage im Vergleich zu Großunternehmen herausgearbeitet. Generell ist in KMU eine geringe Anzahl von Beschäftigten vorzufinden. Sie verfügen über ein breites Fachwissen, haben jedoch in der Regel keinen akademischen Hintergrund. KMU sind durch kurze, direkte Informationswege, durch starke persönliche Bindungen, geringe Koordinierungsprobleme, einen geringen Formalisierungsgrad und hohe Flexibilität gekennzeichnet. Oftmals sind KMU von Eigentümern bzw. Unternehmern geführt. Diese treffen in der Regel nicht mit anderen abgestimmten Entscheidungen, improvisieren oder vertrauen auf ihre Intuition. Selten liegt der Unternehmensführung eine langfristige Planung zugrunde. Diese Charakteristika sind verallgemeinert und treffen nicht auf alle KMU zu.268 KMU werden deshalb nicht durch wissenschaftlich anspruchsvoll aufbereitete Inhalte erreicht, sondern durch operativ einfach umzusetzende Elemente, die schnell zu ersten Erfolgen führen. Folglich müssen wissenschaftliche Arbeiten auf ein anwendungsorientiertes Niveau transferiert werden.269 Konkret bedeutet das für die vorliegende Arbeit, dass neben den inhaltlichen Aspekten besonderer Wert auf den Aufbau des Klassifikations-Frameworks gelegt wird. Demnach wird der Inhalt als erstes Oberkriterium angesehen und in vier Unterbereiche eingeteilt. Neben der GM-Perspektive werden zusätzlich die beiden Perspektiven PSS und der Digitalisierungsgrad abgefragt. Als zweites Oberkriterium wird der Aufbau identifiziert. Hierbei findet eine Untergliederung in die Unterkriterien Darstellung, Komplexität und Anwendbarkeit statt. Wie genau die Bewertung der identifizierten PSS-Klassifikationsrahmen durchgeführt wird, ist Gegenstand des folgenden Kapitels.

268

Vgl. Immerschitt und Stumpf (2014), S. 20-22.

269

Vgl. ebenda, S. 20-25.

104

4.4

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Bewertung von bestehenden PSS-Klassifikations-Frameworks

Dieses Kapitel setzt sich mit der Bewertung von den in Kapitel 4.2 identifizierten PSSKlassifikationsrahmen auseinander und bezieht die abgeleiteten Anforderungen aus Kapitel 4.3 ein. Damit wird der zweite Teil der vierten Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? geklärt. Zu diesem Zweck sind drei Unterkapitel vorgesehen. Eingangs wird die Bewertungsmethodik detailliert erklärt, bevor im nächsten Schritt die eigentliche Bewertung erfolgt. Zuletzt findet eine Diskussion der Ergebnisse statt. 4.4.1

Erläuterung der Bewertungsmethodik

Dieses Unterkapitel beschreibt die verwendete Bewertungsmethodik. Dazu werden Leitlinien definiert, die zu einer vergleichenden Analyse der PSS-KlassifikationsFrameworks herangezogenen werden. Zu diesem Zweck wird eine Bewertungsmatrix konzipiert: Auf der horizontalen Achse werden die Kriterien der Leitlinien aufgetragen, auf der vertikalen die zu bewertenden PSS-Klassifikations-Frameworks. Die für die vorliegende Arbeit verwendeten Leitlinien wurden in enger Abstimmung mit der Thesis-Betreuerin entwickelt. Diese definieren die Anforderungen, die ein PSSKlassifikationsrahmen erfüllen muss, um eine anwenderbezogene und mehrwertbringende Lösung für KMU bieten. Eine detaillierte Übersicht zur Leitlinienbestimmung ist im Anhang 12 abgebildet und wird nun näher erläutert. Insgesamt lassen sich die Leitlinien in die zwei Oberkriterien Inhalt und Aufbau untergliedern, die sich wiederum aus 4.3 ableiten. Die beiden Oberkriterien lassen sich jeweils in drei Unterkriterien einteilen. Das Oberkriterium Inhalt umfasst die Unterkriterien Geschäftsmodell, Produkt-Service-System und Digitalisierungsgrad. Die Unterkriterien Darstellung, Komplexität und Anwendbarkeit werden dem Oberkriterium Aufbau zugeordnet. Des Weiteren wird jedes Unterkriterium durch eine Beschreibung erläutert. Zu jedem Unterkriterium wird ein entsprechender Zielwert festgelegt. Der Erfüllungsgrad des Zielwerts wird durch eine fünfstufige Skala innerhalb der Leitlinienbestimmung vorgenommen. Grundsätzlich wird jedes der vier Klassifikations-Frameworks anhand der sechs Unterkriterien bewertet, konsolidiert und im Nachgang zu einer Leitlinienübereinstimmung zusammengeführt. Die Ober- bzw. Unterkriterien sind außerdem gegeneinander gewichtet. Die Gewichtung der Kriterien erfolgt durch Anwendung der analytischen Hierarchieprozess-Methode (AHP-Methode), einem anerkannten Ansatz zur Vereinfachung von komplexen Entscheidungsproblemen. Zuerst werden die beiden Oberkriterien gegeneinander eva-

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

105

luiert, bevor die einzelnen Unterkriterien bewertet werden. Die Bewertung der Kriterien stützt sich auf Erfahrungswerte aus vergangenen Use-PSS-Workshops mit KMU.270 Die exakte Gewichtung der Unterkriterien durch die AHP-Methode findet sich in Anhang 13. Eine Leitlinienübereinstimmung von 100 Prozent ist das bestmögliche Ergebnis, das für ein Klassifikations-Framework erzielt werden kann. Generell gilt, je geringer der Prozentsatz desto weniger geeignet ist das PSS-Klassifikations-Framework für die Anwendung in KMU. Der komplexe Sachverhalt zur Berechnung der Leitlinienübereinstimmung wird anhand eines anschaulichen Beispiels verdeutlicht, das in der untenstehenden Abbildung 35 beschrieben wird.

Abbildung 35: Exemplarische Berechnung der Leitlinienübereinstimmung

Demnach weist das Klassifikations-Framework 2 mit einer Leitlinienübereinstimmung von 63,75 Prozent eine höhere Tauglichkeit für den Einsatz in KMU auf, als das Klassifikations-Framework 1 mit lediglich 43,75 Prozent. Zur Ermittlung des Erfüllungsgrads der Unterkriterien kann Anhang 12 herangezogen werden.

270

Vgl. Bulander (2015), 94-116.

106

4.4.2

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Durchführung der Bewertung

Gegenstand dieses Unterkapitels ist die Bewertung der vier zuvor identifizierten und analysierten PSS-Klassifikations-Frameworks aus dem Kapitel 4.2.Diese werden in chronologischer Reihenfolge bewertet. Dazu werden die Frameworks von Mont, Lay et al., Aurich et al. und Boßlau et al. nacheinander auf die sechs Unterkriterien hin untersucht. Konkret erfolgt die Ermittlung des Erfüllungsgrads der einzelnen Unterkriterien in Abhängigkeit von der Übereinstimmung mit den definierten Leitlinien, die in Anhang 12 eingesehen werden können. Anschließend wird der Erfüllungsgrad der jeweiligen Leitlinien mit den durch die AHP-Methode gewichteten Unterkriterien verrechnet, um final die Übersicht der Leitlinienübereinstimmung zu erhalten. Diese findet sich in der untenstehenden Abbildung 36.

Abbildung 36: Leitlinienübereinstimmung der vier identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks

Nachdem die Durchführung der Bewertung erfolgt ist, werden im nachfolgenden Unterkapitel die entsprechenden Schlussfolgerungen gezogen.

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

4.4.3

107

Diskussion der Ergebnisse

Das vorliegende Kapitel diskutiert die Leitlinienübereinstimmung der vier identifizierten Klassifikations-Frameworks aus dem vorhergegangenen Kapitel. In Bezug auf die oben visualisierte Abbildung 36 kann konstatiert werden, dass das Framework von Mont mit etwa 31,3 Prozent die marginalste Leitlinienübereinstimmung besitzt und demnach am wenigsten geeignet ist um bei KMU zum Einsatz zu kommen. Besonders im Oberkriterium Aufbau erhält das Framework aufgrund der nicht vorhandenen Anwendbarkeit eine schlechte Bewertung. Das Framework von Boßlau et al. erzielt eine Leitlinienübereinstimmung von etwa 51,3 Prozent. Hier werden die inhaltlichen Aspekte besser abgedeckt, was sich allerdings gleichzeitig negativ auf den Aufbau des Frameworks auswirkt. Durch die Abfrage von 18 teilweise komplex ausgedrückten Merkmalen und deren Ausprägungen, sowie der damit einhergehenden geringfügigen Anwendbarkeit, resultiert eine verminderte Tauglichkeit für KMU. Gemäß Leitlinienübereinstimmung erzielen sowohl Lay et al. als auch Aurich et al. mit jeweils 67,5 Prozent den höchsten Wert. Sie erhalten aufgrund ihres annährend gleichen Inhalts und Aufbaus eine identische Bewertung. Auf inhaltlicher Ebene finden GM-Aspekte eine geringfügige Berücksichtigung. Im Vergleich zu den vorher thematisierten Frameworks erzielt der Aufbau eine höhere Bewertung, weist aber noch Verbesserungspotenziale auf. Generell können über alle vier Frameworks die nachfolgenden Aussagen getroffen werden: In Bezug auf den Inhalt enthält kein Framework Aspekte, die Aufschluss über die Digitalisierung des Leistungsangebots geben. Hinsichtlich des Aufbaus kann konstatiert werden, dass häufig komplexe bzw. erklärungsbedürftige Bezeichnungen Verwendung finden. Zudem ist die Anwendbarkeit bei keinem der analysierten Frameworks auf einem anwenderfreundlichen Niveau für KMU. Ein weiterer wichtiger Kritikpunkt an allen Frameworks ist das Nichtvorhandensein eines Soll-Prozesses, der regelt, wie diese anzuwenden sind und welche konkreten Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet werden können. Obwohl die vier PSS-Klassifikations-Frameworks in großen Teilen gute Ansätze enthalten, erfüllt keines die Anforderungen von KMU, die in Kapitel 4.3 definiert sind. Neben den inhaltlichen Schwachstellen, die primär auf das Fehlen der digitalen Aspekte zurückzuführen sind, ist die Anwendbarkeit der Frameworks für KMU nicht sichergestellt. Damit wird der zweite Teil der gestellten Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? beantwortet. In letzter Konsequenz resultiert daraus die Entwicklung eines spezifischen Klassifikationsrahmens zur Identifikation von DIPS2-GM für KMU im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS. Dies erfolgt auf Basis des wissenschaftlichen Stands aus Kapitel 3 auf den Ergebnissen aus dem aktuellen Kapitel.

108

4.5

4 ANALYSE UND BEWERTUNG BESTEHENDER PSS-KLASSIFIKATIONEN UND -KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS

Zusammenfassung, Analyse und Bewertung bestehender PSS-Klassifikationen und -Klassifikations-Frameworks

Dieses Kapitel umreist die wichtigsten Erkenntnisse aus dem vierten Kapitel und fasst die wesentlichen Ergebnisse der PSS-Klassifikationen zusammen. Das erste Unterkapitel thematisiert die Identifikation von PSS-Klassifikationen, den sogenannten PSSTypen. Dabei werden die Arbeiten der renommierten PSS-Wissenschaftler Mont, Tukker, Meier et al., Neely, van Ostaeyen und Gassmann et al. im Detail betrachtet. Abschließend erfolgt eine Gegenüberstellung und Charakterisierung der eben genannten PSS-Typen in Form eines Schaubilds. Damit wird die dritte Forschungsfrage Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander? beantwortet. Infolgedessen werden im nächsten Unterkapitel die vier identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks dargestellt. Die aus der LR ausfindig gemachten Frameworks von Mont, Ley et al., Aurich et al. und Boßlau et al. werden systematisch nach einem einheitlichen Muster analysiert. Bevor im nächsten Schritt die Tauglichkeit der verschiedenen Frameworks im Hinblick auf den Einsatz in KMU untersucht wird, werden vorab Anforderungen von KMU abgeleitet (Kapitel 4.3), die von den jeweiligen Klassifikations-Frameworks erfüllt werden müssen. Diese Anforderungen wurden in enger Abstimmung mit der betreuenden Professorin vorgenommen. Auf Basis der ermittelten Anforderungen erfolgt im vierten Unterkapitel die Bewertung der bestehenden vier PSS-Klassifikations-Frameworks, die in drei Schritten realisiert wird. Nachdem im ersten Schritt die Bewertungsmethodik erläutert wird, findet im darauffolgenden Schritt die Bewertung der vier PSS-Klassifikations-Frameworks statt. Konkludierend werden die erzielten Ergebnisse diskutiert. Die Kapitel 4.2 bis 4.4 widmen sich der vierten Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? Da in diesem Kontext keine praxistauglichen PSS-Klassifikations-Frameworks für den Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS identifiziert werden können, zeigt dieses Kapitel die Notwendigkeit auf, ein speziell auf KMU konzipiertes Framework zu entwickeln, das im Rahmen des Forschungsprojekts zum Einsatz kommen soll. Um diese Lücke zu schließen wird in Kapitel 5 ein für den Bedarf von Use-PSS entwickeltes PSS-Klassifikations-Framework präsentiert.

109

5

Konzeption eines PSS-Klassifikations-Frameworks für das Forschungsprojekt Use-PSS

Das vorliegende Kapitel beinhaltet die Konzeption des PSS-Klassifikations-Frameworks für das Forschungsprojekt Use-PSS. Es gliedert sich in vier Unterkapitel: Zu Beginn werden Anwendungsfälle des PSS-Klassifikations-Frameworks für die Use-PSS-Zielgruppe skizziert, bevor im zweiten Unterkapitel die eigentliche Entwicklung des DIPS 2Frameworks vorgenommen wird. Im Anschluss erfolgt eine weiterführende Beschreibung, die nützliche Informationen zur richtigen Anwendung des DIPS2-KlassfikationsFrameworks enthält. Das Kapitel schließt mit dem Leistungsumfang und der Limitierung des konzipierten PSS-Frameworks ab.

5.1

Anwendungsfälle für die Use-PSS-Zielgruppe

Dieses Unterkapitel thematisiert zwei mögliche Szenarien, bei denen das DIPS2Klassifikations-Framework im Rahmen des Forschungsprojekt Use-PSS zum Einsatz kommen soll. Zuerst besteht die Möglichkeit das DIPS2-Klassifikations-Framework einem potenziellen Kunden als sogenannten Schnellcheck anzubieten, um in einem ersten Schritt Potentiale auf der Grundlage des bestehenden Kunden-Leistungsportfolio auszuloten. Dieser könnte auf Messen, Konferenzen und Sensibilisierungs-Workshops zur Anwendung kommen oder auf der Use-PSS-Webseite platziert werden. Im zweiten Szenario wird die Methode innerhalb eines konkreten Use-PSS-Workshops mit einem Kunden angewendet. Dort ist eine Anwendung zu Beginn des Analyse-Workshops sinnvoll um den Status Quo abzubilden. Durch den Fokus auf ein bestimmtes Leistungsportfolio (Produkt und/oder Service) können sich die Workshop-Teilnehmer einen guten Überblick über die angebotene Leistung verschaffen. Zudem kann das durch den Workshop entwickelte, neue Leistungsangebot mithilfe des DIPS2-Klassifikations-Frameworks bewertet werden. Daher ist eine weitere Anwendung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks zum Ende des Entwicklungs-Workshops empfehlenswert. In der Folge kann ein Vorher-Nachher-Vergleich vorgenommen werden um das entwickelte Leistungsportfolio zu betrachten. Das nächste Kapitel erläutert die Entwicklung des DIPS2-Frameworks

110

5.2

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Entwicklung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

Dieses Kapitel beschreibt die Konzeption des DIPS2-Frameworks, das zugleich die letzte Forschungsfrage Wie könnte ein angepasstes/entwickeltes PSS-KlassifikationsFramework im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS aussehen? beantwortet. Abgeleitet aus den konkreten Anforderungen von KMU (siehe Kapitel 4.3), der Analyse und Bewertung bestehender Klassifikations-Frameworks (siehe Kapitel 4.4) sowie den vorhergegangen Anwendungsfällen (siehe Kapitel 5.1) wird ein spezifisches Klassifikations-Framework für das Forschungsprojekt Use-PSS erarbeitet. In einem ersten Schritt werden die Inhalte initiiert, die aus drei Säulen bestehen. Diese sind in Dimensionen und deren Merkmalen, sowie möglichen Ausprägungen untergliedert. Darauffolgend wird der Aufbau des Frameworks im Detail erläutert. Dieser gibt Auskunft über die Darstellung, Komplexität und Anwendbarkeit. Abschließend erfolgt die Ausgestaltung des Frameworks. Diese mündet im finalen Design des DIPS2-Frameworks und wird in Kapitel 5.2.3 vorgestellt. 5.2.1

Inhalte des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

Inhaltlich umfasst das DIPS2-Klassifikations-Framework drei Säulen, die auf den KMUspezifischen Anforderungen an Frameworks aus Kapitel 4.3 basieren. Die Säulen Geschäftsmodell, Produkt-Service-System und Digitalisierungsgrad bestehen jeweils aus verschiedenen Dimensionen, die wiederum in Merkmale unterschiedlicher Ausprägungen untergliedert sind. Die drei Säulen und deren Dimensionen werden nacheinander definiert, die dazugehörigen Merkmale und deren Ausprägungen tabellarisch gegenübergestellt. Angelehnt an Osterwalder und Pigneur271 beschreibt die erste Säule Geschäftsmodell die vier wesentlichen Dimensionen Kunde, Werteangebot, Infrastruktur und Finanzen. Dadurch wird das GM in einem ersten Schritt überblicksartig charakterisiert. Im Vergleich zu den folgenden Säulen Produkt-Service-System und Digitalisierungsgrad wird ein genereller Rahmen aufgespannt, der durch die beiden weiteren Säulen im Laufe der Analyse detaillierter betrachtet wird. Die vier Dimensionen werden in fünf Merkmale gruppiert, die jeweils verschiedene Ausprägungen aufweisen. Diese sind in der nachstehenden Tabelle 3 abgebildet.

271

Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16-17.

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

111

Tabelle 3: Geschäftsmodell-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks272

# Dimension

1 Kunde

2

Merkmal

Beschreibung

Kundensegment

Welche Kundensegmente werden bedient?

Produkt

Welche Art von Produkt ist Teil des Werteangebots?

Service

4 Infrastruktur

5 Finanzen



Massenmarkt



Nischenmarkt



spezifisches Kundensegment



kundenindividuell



produktionsbezogenes Investmentgut



nicht produktionsbezogenes Investmentgut

Werteangebot 3

Ausprägungen

Partner

Kostentreiber

Welche Services werden angeboten?

Welche Partner sind zur Leistungserbringung notwendig? Welche Kostentreiber existieren für das Werteangebot?



beratend



schulend



planend



optimierend



Zulieferer



Berater



Kreditinstitute



Personal



Material



Forschung und Entwicklung

Die Dimension Werteangebot wird nun im Folgenden exemplarisch beschrieben. Das Werteangebot ist in die Merkmale Produkt und Service untergliedert. Das Merkmal Produkt beschäftigt sich mit der Frage, welche Art von Produkt Teil des Werteangebots ist, wohingegen das Merkmal Service die angebotenen Services darstellt. Das Merkmal Produkt kann dabei die beiden Ausprägungen produktionsbezogenes Investmentgut und nicht-produktionsbezogenes Investmentgut aufweisen. Das Merkmal Service weist die vier Ausprägungen beratend, schulend, planend und optimierend auf. Die Inhalte der Tabelle 3 basieren zum Großteil auf dem PSS-Klassifikations-Framework von Boßlau et al. aus dem Unterkapitel 4.2.4.

272

Merkmale und Ausprägungen entnommen und ergänzt aus Boßlau et al. (2017), S. 304-307.

112

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Die Säule Produkt-Service-System stützt sich auf die Forschungsergebnisse aus Kapitel 4.1 und umfasst die vier Dimensionen Anwendung, Eigentum, Service und Ertragsmechanismus. Bei diesem Schritt wird das Leistungsangebot des Kunden detailliert auf PSS-Charakteristika hin untersucht. Hierbei werden typische PSS-Merkmale abgefragt. Dies gibt Aufschluss über das vorliegende PSS-Angebot. Ferner kann anhand der Ergebnisse aus der Säule Produkt-Service-System eine Klassifikation des PSS-Typs vorgenommen werden. Die vier Dimensionen unterteilen sich in sechs Merkmale, die in der nachstehenden Tabelle 4 beschrieben sind. Tabelle 4: Produkt-Service-System-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks273

# Dimension Merkmal

Beschreibung

Ausprägungen

Anwendungsverantwortung

Wer ist für die Anwendung (Produktion) des PSS verantwortlich?



Kunde



Anbieter

2

Zugehörigkeit des Anwendungspersonals

Wer stellt das Anwendungspersonal zur Verfügung?



Kunde



Anbieter

3 Eigentum

Eigentumsrecht

Wem obliegt das Eigentumsrecht?



Kunde



Anbieter

4

Initiierung der Services Wer initiiert den Service?



Kunde



Anbieter



Kunde



Kunde/Anbieter



Anbieter



nach Auftrag



nach Zeitraum



nach

1 Anwendung

Service Zugehörigkeit des Servicepersonals

5

Ertragsme6 chanismus

Erlösmodell

Wer stellt das Servicepersonal zur Verfügung?

Wann wird die Bezahlung fällig?

Verfügbarkeit 

nach Ergebnis

Als Beispiel soll die Dimension Eigentum dienen, die das Merkmal Eigentumsrecht aufweist. Dieses Merkmal beschäftigt sich mit der Fragestellung, wem das Eigentumsrecht am PSS obliegt. Als mögliche Ausprägungen sind der Kunde und der Anbieter definiert. 273

Merkmale und Ausprägungen entnommen und adaptiert aus Leimeister (2015), S. 370; Meier und Uhlmann (2012), S. 10-12 sowie den Forschungsergebnissen aus dem Unterkapitel 4.1.

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

113

Die Auswahl der Dimensionen, Merkmale und Ausprägungen der oben aufgeführten Tabelle 4 ist auf die Forschungsergebnisse in Unterkapitel 4.1.7 zurückzuführen. Die analysierten PSS-Klassifikations-Frameworks von Aurich et al. und Boßlau et al. thematisieren ähnliche Inhalte. Wie in Unterkapitel 3.2 erläutert, ist die Digitalisierung ein Schlüsselfaktor für neue GM. Aus diesem Grund stellt der Digitalisierungsgrad die dritte Säule des DIPS2Frameworks dar, die aus den beiden Dimensionen Prozesse und Operationen sowie Produkt (Nutzungsphase) besteht. Nachdem die im Vorfeld identifizierten PSSKlassifikations-Frameworks keine Aspekte der Digitalisierung enthalten, ist dies eine wesentliche Neuerung im Vergleich zu den bestehenden PSS-Klassifikationsrahmen. Während die Säule Geschäftsmodell allgemeine Informationen liefert und die Säule Produkt-Service-System die PSS-Charakteristika im Detail untersucht, gibt die Säule Digitalisierungsgrad Einblicke in operative Tätigkeiten wie z. B. Prozesse und Nutzungsphasen. Die vier zu untersuchenden Merkmale des DIPS2-Klassifikations-Frameworks finden sich in der folgenden Tabelle 5. Tabelle 5: Digitalisierungsgrad-Säule des DIPS2-Klassifikations-Frameworks274

# Dimension

Merkmal

Beschreibung

1

Herstellungsprozess

Findet eine Dokumentation des Herstellprozesses statt?

Prozesse und Operationen Fertigungsmaschinen

2

3 Produkt

274



keine Datenerhebung



analoge Datenerhebung



digitale Datenerhebung



keine Datenerhebung



analoge Datenerhebung



digitale Datenerhebung



verfügt nicht über Sensorik



verfügt teilweise über Sensorik



verfügt über Sensorik

Produkt mit Sensorik ausgestattet

Verfügt das Produkt über Sensorik, die Daten erfassen können

Produkt erhebt Daten

Sammelt das Produkt  während der Nut zungsphase Daten? 

(Nutzungsphase) 4

Erheben die Fertigungsmaschinen Daten?

Ausprägungen

erhebt keine Daten erhebt teilweise Daten erhebt Daten

Merkmale und Ausprägungen entnommen und ergänzt aus Blatz (2017), S. 96-99; Blatz et al. (2018), S. 392395.

114

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

In diesem Fall wird die Dimension Produkt (Nutzungsphase) mit den beiden Merkmalen Produkt mit Sensorik ausgestattet und Produkt erhebt Daten näher beleuchtet. Unter dem Merkmal Produkt mit Sensorik ausgestattet erfolgt die Abfrage, ob das Produkt über Sensorik verfügt um in der Nutzungsphase Daten erfassen zu können, wohingegen das Merkmal Produkt erhebt Daten abprüft, ob das Produkt während der Nutzungsphase tatsächlich Daten generiert. Das Merkmal Produkt mit Sensorik ausgestattet weist die drei Ausprägungen verfügt über keine Sensorik, verfügt teilweise über Sensorik und verfügt über Sensorik auf. Die Ausprägungen erhebt keine Daten, erhebt teilweise Daten und erhebt Daten werden dem Merkmal Produkt erhebt Daten zugeordnet. Diese Erkenntnisse haben einen hohen Stellenwert, wenn es darum geht, bestehende GM weiterzuentwickeln und neue GM zu etablieren. Diese Informationen stammen im Wesentlichen aus einer vorhergehenden Bachelor-Arbeit, die ebenfalls im Forschungsprojekt Use-PSS verfasst wurde. Die Erkenntnisse von Blatz, finden sich in Form eines ausführlicheren Digitalisierungschecks275 auf der Use-PSS-Webseite276 wieder.277 Im nächsten Kapitel wird der Fokus auf den Aufbau des DIPS 2-KlassifikationsFrameworks gerichtet. 5.2.2

Aufbau des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

In Anlehnung an die bereits analysierten PSS-Klassifikations-Frameworks (siehe Kapitel 4.2 bis 4.4) werden die identifizierten Stärken beibehalten und die Schwachstellen eliminiert. Der Ansatz des Framework-Aufbaus wird anhand der drei Kategorien Darstellung, Komplexität und Anwendbarkeit beschrieben. Die Darstellung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ist logisch und nachvollziehbar aufgebaut. Dies gelingt durch eine strikte Trennung der Elemente in gesonderte Bereiche, die in der vorgegebenen Reihenfolge bearbeitet werden (siehe Kapitel 5.3.1). Das DIPS2-Klassifikations-Framework besteht aus sieben Bereichen (siehe Abbildung 37). Neben den Basisinformationen und dem Use-PSS-Logo stehen die im vorherigen Kapitel erläuterten, drei inhaltlichen Säulen im Zentrum, die jeweils unabhängig voneinander visualisiert sind. Diese sind analog zu den Klassifikations-Frameworks von Lay et al., Aurich et al. und Boßlau et al. jeweils als morphologischer Kasten dargestellt. Des Weiteren sind die Ausprägungen in den jeweiligen morphologischen Kästen von links nach rechts verlaufend speziell angeordnet. Bspw. verlaufen in der Säule Geschäftsmodelle

275

Der Use-PSS Digitalisierungscheck ist ein speziell für Unternehmen konzipierter Fragebogen, der durch Beantwortung von Fragen unterschiedlicher Dimensionen Aufschluss über den digitalen Reifegrad im analysierten Unternehmen gibt. Vgl. Use-PSS (2018a).

276

Vgl. Use-PSS (2018b).

277

Vgl. Blatz (2017), 96-99; Blatz et al. (2018), S. 392-395.

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

115

die Ausprägungen des Merkmals Kundensegment von standardisierten zu individualisierten Lösungen. Im Bereich Produkt-Service-Systeme sind die Ausprägungen von Produktorientierung bis zu Serviceorientierung angeordnet. Die Säule Digitalisierungsgrad zeigt von links nach rechts aufsteigend einen erhöhten Digitalisierungsgrad auf. Ferner kann auf Basis der Säule Produkt-Service-Systeme der PSS-Status ermittelt werden. Abschließend werden auf Grundlage der Resultate aus den drei Dimensionen standardisierte Handlungsempfehlungen gegeben.

Abbildung 37: Darstellung der Bereiche des DIPS2-Klassfikations-Frameworks

In der Kategorie Komplexität verwendet das DIPS2-Klassifikations-Framework eindeutige Bezeichnungen um für den Anwender möglichst intuitiv verständlich zu sein. Dabei sind die Begrifflichkeiten KMU-gerecht gewählt und orientieren sich nicht ausschließlich am wissenschaftlichen Kontext. Im Vergleich zu den bereits bestehenden PSSFrameworks liefert der hier entwickelte eine stark verbesserte Anwendbarkeit. Dies wird durch die Definition eines Soll-Prozesses (siehe Kapitel 5.3.1) sichergestellt. Bereiche, die vom Kunden ausgefüllt werden sollen, stehen im Fokus und sind zentral angeordnet. Die Einhaltung der korrekten Anwendungsreihenfolge wird durch Nummerierungen und richtungsweisende Symbole realisiert. Nachfolgend wird auf Basis der erörterten Inhalte und dem Aufbau des DIPS2-Klassifikations-Frameworks das finale Design präsentiert.

116

5.2.3

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Design des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

Dieses Unterkapitel vereint die beiden vorangegangenen Unterkapitel und führt die Elemente Inhalt und Aufbau zusammen. Die nachfolgende Abbildung 38 stellt das finale Design des DIPS2-Klassifikations-Frameworks vor.

Abbildung 38: Layout des DIPS2-Klassifikations-Frameworks278

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit ist das DIPS2-Klassifikations-Framework im Anhang 14 zusätzlich in vergrößerter Darstellung abgebildet. Das entwickelte PSSKlassifikations-Framework beantwortet zusammenfassend die fünfte Forschungsfrage Wie könnte ein angepasstes/entwickeltes PSS- Klassifikations-Framework im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS aussehen? Die Anwendung der Methode und der daraus resultierende Mehrwert werden im nächsten Kapitel erläutert.

278

Barcodes erstellt durch die Webseite Barcodes Incorporated (2018).

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

5.3

117

Anwendung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

Dieses Kapitel liefert konkrete Empfehlungen zur konformen Anwendung des Frameworks. Zum einen wird ein Soll-Prozess modelliert, der auf prozessualer Ebene aufzeigt, wie das Framework anzuwenden ist. Zum anderen werden Handlungsempfehlungen gegeben, welche Maßnahmen nach der Bearbeitung des Klassifikations-Frameworks mit dem Kunden getroffen werden können und welchen Mehrwert dies für das UsePSS Forschungsprojekt hat. 5.3.1

Definition des Soll-Prozesses

Dieses Unterkapitel thematisiert die Definition eines standardisierten Soll-Prozesses zur konformen Anwendung des DIPS2- Klassifikations-Frameworks. Dazu wird der SollProzess mittels der Business Process Model Notation (BPMN)-Software iGrafx279 modelliert. Dieser Hauptprozess ist in der nachfolgenden Abbildung 39 visualisiert. Im weiteren Verlauf wird der Hauptprozess erläutert, bevor auf die Details der fünf relevanten Unterprozesse eingegangen wird. Der Hauptprozess besteht aus acht Unterprozessen, die Interaktion findet hierbei zwischen den beiden Akteuren Use-PSS-Berater und Unternehmens-Ansprechpartner statt. Der Hauptprozess startet mit der Interessensbekundung eines UnternehmensAnsprechpartners das DIPS2-Klassifikations-Framework durchführen zu wollen. Dazu erklärt der Use-PSS-Berater zuerst den Aufbau (siehe Kapitel 5.2.2) und den Inhalt (siehe Kapitel 5.2.1) der Methode. Im zweiten Schritt werden die Basisinformationen, die im oberen Bereich des DIPS2-Klassifikations-Frameworks angeordnet sind, durch den Use-PSS-Berater ausgefüllt. Die Schritte drei bis fünf thematisieren die Klassifikation anhand der drei inhaltlichen Säulen, die vom Unternehmens-Ansprechpartner ausgefüllt werden sollen. Dabei steht der Use-PSS-Berater unterstützend zur Seite. Im dritten Schritt wird die Klassifikation von Säule I Geschäftsmodell bestimmen vorgenommen, anschließend die von Säule II Produkt-Service-System bestimmen und abschließend in Schritt fünf die von Säule III Digitalisierungsgrad bestimmen. Nach Durchführung und auf Basis der Klassifikation übernimmt der Use-PSS-Berater im sechsten Prozessschritt die Identifikation des Produkt-Service-System-Statuts. Im siebten Prozessschritt gibt der Use-PSS-Berater entsprechende Handlungsempfehlungen. Der Hauptprozess schließt mit der Übergabe der Analyseergebnisse an den UnternehmensAnsprechpartner ab. Damit ist die Analyse des DIPS2-Klassifikations-Frameworks abgeschlossen.

279

iGrafx ist eine Prozessmanagement-Software, die zur Abbildung von (Unternehmens-)Prozessen herangezogen werden kann. Vgl. iGrafx (2018).

118

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Abbildung 39: Hauptprozess zur konformen Anwendung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks280

280

Modelliert mit der BPMN-Software iGrafx. Vgl. iGrafx (2018).

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

119

Von den acht Unterprozessen werden fünf Unterprozesse modelliert und dadurch genauer betrachtet. Die Unterprozesse Aufbau und Inhalte des DIPS2-KlassifikationsFrameworks, Basisinformationen ausfüllen und Analyseergebnissen entgegennehmen werden allgemein gehalten und bedürfen keiner detaillierten Betrachtung. Der Unterprozess Säule I Geschäftsmodelle bestimmen ist in Anhang 15 modelliert. Dieser legt den inhaltlichen Fokus auf die Analyse der Merkmalsausprägungen des GM. Demzufolge werden die jeweiligen Ausprägungen der fünf Merkmale Kundensegment, Produkt, Service, Partner und Kostentreiber in chronologischer Reihenfolge bestimmt. Sind die fünf Merkmale der Säule I Geschäftsmodell bestimmt, werden die Ergebnisse konsolidiert. Damit ist die Analyse des GM abgeschlossen. Das Vorgehen der beiden Unterprozesse Säule II Produkt-Service-System bestimmen (siehe Anhang 16) und Säule III Digitalisierungsgrad bestimmen (siehe Anhang 17) verläuft analog zur vorangegangenen Säule I Geschäftsmodell bestimmen. Aus Gründen der Vollständigkeit und zu Dokumentationszwecken finden sich diese Prozesse jedoch im Anhang. Der vierte Unterprozess Produkt-Service-System-Status bestimmen ist im Anhang 18 enthalten. Für diese Bestimmung ist ein Abgleich der Klassifikationsergebnisse aus dem Unterprozess Säule II Produktions-Service-System bestimmen mit den PSS-Typen aus Unterkapitel 4.1.7 notwendig. Ist eine Zuordnung zu einem PSS-Typ möglich, so soll der identifizierte PSS-Typ im DIPS2-Klassifikations-Framework angekreuzt werden. Ist dies nicht ohne weiteres möglich, werden die Abweichungen mit dem Unternehmens-Ansprechpartner diskutiert. Abschließend werden die identifizierten PSS-Typen erklärt und der Unterprozess Produkt-Service-System-Status damit abgeschlossen. Der letzte modellierte Unterprozess Handlungsempfehlungen geben ist in Anhang 19 visualisiert. Hierbei wird zuerst eine Analyse vorgenommen, ob die Handlungsempfehlung I Durchführung des ausführlichen Use-PSS-Digitalisierungschecks gegeben werden kann. Dafür werden die Klassifikationsergebnisse aus dem Unterprozess Säule III Digitalisierungsgrad herangezogen. Der Unterprozess gibt Kriterien vor, je nach Erfüllungsgrad wird die Handlungsempfehlung I auf dem DIPS2-Klassifikations-Framework angekreuzt oder nicht. Analog wird bei der Handlungsempfehlung II Workshop-Terminabfrage zur weiterführenden Analyse vorgegangen. Abschließend werden die Handlungsempfehlungen gegenüber dem Unternehmens-Ansprechpartner erläutert.

120

5.3.2

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Handlungsempfehlungen und Mehrwert

Angelehnt an die zwei Anwendungsfälle, die in Kapitel 5.1 beschrieben werden, konzentriert sich dieses Kapitel auf konkrete Handlungsempfehlungen und den daraus resultierenden Mehrwert, sowohl für Use-PSS als auch für den Kunden. Ausgehend vom ersten Anwendungsfall, bei dem einem potenziellen Kunden ein Schnellcheck angeboten und der Klassifikations-Frameworks ausgefüllt wird, können im Nachgang die folgenden Maßnahmen ergriffen werden. Durch den Verweis auf den Use-PSS-Digitalisierungscheck281 kann der potenzielle Kunde diesen durchführen und eine exakte Aussage über den digitalen Reifegrad des Unternehmens erhalten. Bei Interesse des potenziellen Kunden sowie Potenzial im Leistungsportfolio kann im Nachgang ein Termin für einen Use-PSS-Analyse-Workshop vereinbart werden. In Zusammenarbeit mit dem Kunden können im Workshop Potenziale analysiert werden und daraus gezielt neue Angebote generiert werden. Das Use-PSS-Workshop-Team kann das Unternehmen hierbei methodisch unterstützen und begleiten. Darüber hinaus ist eine Kooperation zwischen Unternehmen und der Hochschule Pforzheim denkbar. Für das Forschungsprojekt Use-PSS ergeben sich durch die Anwendung des DIPS²Klassifikations-Frameworks folgende Mehrwerte: Durch die Methode kann der Erstkontakt mit potenziellen Kunden geknüpft werden und auf weitere Use-PSSLeistungen, wie den Digitalisierungscheck, verwiesen werden, was insgesamt langfristig zur Kundengewinnung beiträgt. Kundenseitig können die folgenden Mehrwerte generiert werden: Neben einer kostenlosen Sensibilisierung werden dem Kunden Potenziale seines Leistungsportfolios aufgezeigt, die durch eine Analyse fundiert identifiziert werden. Darüber hinaus hat er die Möglichkeit sich in Workshops Methodenwissen anzueignen, um sein bestehendes Leistungsportfolio durch die Generierung von kundenspezifischen Angeboten neu auszurichten. Für den zweiten Anwendungsfall, der den Einsatz des DIPS2-KlassifikationsFrameworks im Rahmen eines Analyse- oder Entwicklungs-Workshops vorsieht, können folgende Maßnahmen ergriffen werden: Nach der gemeinsamen Durchführung der Klassifizierung zu Beginn des Workshops kann das Use-PSS-Workshop-Team das nachfolgende Methodenset exakt auf die Kundenbedürfnisse anpassen. Dies geschieht bspw. durch die bewusste Nichtanwendung von bestimmten Methoden, die Fokussierung von Methoden oder die Änderung der Reihenfolge von Methoden. Dies ist wichtig, weil das betrachtete Leistungsportfolio in den meisten Fällen kein PSS enthält. Nach Abschluss der Analyse-Phase und zum Ende der Entwicklungs-Phase soll das DIPS2-Klassifikations-Framework nochmals auf das neue Leistungsangebot angewendet werden. Diese Maßnahme ermöglicht einen detaillierten Vorher-Nachher-Ver-

281

Vgl. Use-PSS (2018a).

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

121

gleich. Aggregiert betrachtet, ergeben sich aus diesen Handlungsempfehlungen die folgenden Mehrwerte: Für das Use-PSS-Workshop-Team eignet sich die Methode um frühzeitig im Workshop einen guten Überblick über das Leistungsangebot zu erhalten, entsprechende Änderungen am Workshop vorzunehmen und dadurch wertvolle Workshop-Zeit einzusparen. Kundenseitig dient das Framework zur Sensibilisierung. Anhand der unterschiedlichen Ausprägungen des Frameworks werden dem Kunden verschiedene Möglichkeiten im Hinblick auf PSS aufgezeigt. Ferner bringt der bereits angesprochene Vorher-Nachher-Vergleich die Möglichkeit, die geleistete Workshop-Arbeit in einem direkten Vergleich sichtbar zu machen. Das nächste Unterkapitel rundet das vorliegende Kapitel mit dem Leistungsumfang und der Limitierung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ab.

5.4

Leistungsumfang und Limitierung des DIPS2-KlassifikationsFrameworks

Dieses Unterkapitel beschreibt den Leistungsumfang und die Limitierung des konzipierten DIPS2-Klassifikations-Frameworks. Referenzierend auf die Analyse und Bewertung bestehender PSS-Klassifikationsrahmen (siehe Kapitel 4.4) aus der Literatur, bietet das DIPS2-KlassifikationsFramework einen erweiterten inhaltlichen Funktionsumfang und einen verbesserten Aufbau. Neben den inhaltlichen Säulen Geschäftsmodell und Produkt-Service-System finden zudem Aspekte der Digitalisierung Berücksichtigung. Diese Kombination der drei Säulen kann bis dato in der Literatur nicht vorgefunden werden. Außerdem überzeugt das DIPS2-Klassifikations-Framework durch seinen verbesserten Aufbau. Die Kritikpunkte aus der Analyse wurden systematisch angegangen. Durch die Definition eines Soll-Prozesses ist die Anwendungsreihenfolge deutlich erkennbar. Ferner ist das Framework in einzelne logische Bereiche gegliedert, die sinnvoll miteinander verbunden sind und damit zu einer vereinfachten Darstellung beitragen. Außerdem verwendet das DIPS2-Klassifikations-Framework eindeutige und verständliche Bezeichnungen und vermindert dadurch die Komplexität gegenüber bestehenden PSS-Frameworks. Dementsprechend erfüllt das DIPS2-Klassifikations-Framework die definierten Anforderungen aus dem Kapitel 4.3. Des Weiteren kann angemerkt werden, dass das DIPS2-Klassifikations-Framework speziell auf die Bedarfe des Forschungsprojekt Use-PSS ausgerichtet ist. Überdies fokussiert sich das entwickelte Framework auf KMU und richtet sich explizit an den B2BMarkt. Bei der Entwicklung konnte auf Praxiserfahrung aus Workshops zurückgegriffen werden. Dadurch könnte sich die Anwendung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks als erfolgversprechende Methode herausstellen, die gleichzeitig auf bestehende Use-PSS-

122

5 KONZEPTION EINES PSS-KLASSIFIKATIONS-FRAMEWORKS FÜR DAS FORSCHUNGSPROJEKT USE-PSS

Arbeiten, wie den Digitalisierungscheck, verweist. Generell kann konstatiert werden, dass im Bereich der digitalen GM-Forschung mit Fokus auf PSS lediglich eine geringe Anzahl an Arbeiten existiert. Das DIPS2-Klassifikations-Framework wird nun auf Übereinstimmung mit den in Kapitel 4.4.1 definierten Leitlinien untersucht. Die ermittelten Ergebnisse sind in der nachfolgenden Abbildung 40 visualisiert.

Abbildung 40: Leitlinienübereinstimmung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks

Demnach erzielt das DIPS2-Klassifikations-Framework eine Leitlinienübereinstimmung von 97,5 Prozent. Die Unterkategorien Geschäftsmodell, Produkt-Service-System, Darstellung und Anwendbarkeit erreichen eine volle Übereinstimmung. Die verbliebenen zwei Kategorien Digitalisierung und Komplexität erreichen eine hohe Übereinstimmung. Das DIPS2-Klassifikations-Framework erfüllt somit die definierten Anforderungen von KMU an Klassifikations-Frameworks und weist eine deutlich verbesserte Leitlinienübereinstimmung im Vergleich zu den bestehenden Frameworks auf. Eine Validierung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, soll aber im Nachgang mit den Use-PSS-Partnern durch Erprobung und sukzessive Verbesserung des Frameworks erfolgen. Diese und weitere mögliche Schritte werden im Ausblick in Kapitel 6.3 diskutiert

123

6

Schlussbetrachtung

Die Schlussbetrachtung gliedert sich in drei Bereiche. Zuerst gibt die Zusammenfassung die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit wieder und greift die Kernelemente der einzelnen Kapitel auf. Die Diskussion der Arbeit stellt eine Reflexion der umfassend erarbeiteten Inhalte dar und erörtert darüber hinaus den konkreten Mehrwert für das Forschungsprojekt Use-PSS. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick ab.

6.1

Zusammenfassung der Arbeit

Die Zusammenfassung soll als eine Art Inhaltsangabe verstanden werden und fasst die wichtigsten Punkte aller Kapitel zusammen. Demzufolge werden die Kapitel Einleitung, Methodischer Ansatz und Durchführung einer wissenschaftlichen Literaturrecherche, Stand der Forschung zu Produkt-Service-Systemen und Geschäftsmodellen, Analyse und Bewertung bestehender Klassifikationen und -Klassifikations-Frameworks und Konzeption eines PSS-Klassifikations-Frameworks für Use-PSS, chronologisch wiedergegeben. Die Einleitung umfasst vier Teilbereiche und verdeutlicht dem Leser die Problemstellung und Notwendigkeit dieser Arbeit. In einem nächsten Schritt werden die Motivation und die genaue Zielsetzung der Arbeit erörtert. Die Thesis entstand im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS, das im dritten Teilbereich vorgestellt wird. Die Einleitung schließt mit dem Aufbau und der Organisation der Arbeit. Das zweite Kapitel besteht aus sechs Unterkapiteln und beschäftigt sich mit der Methodik und der anschließenden Durchführung einer LR. Zuerst wird die Vorgehensweise der LR erläutert, die nach der fünfstufigen Methodik von Brocke et al.282 durchgeführt wurde. Der erste Schritt definiert demzufolge den Untersuchungsumfang der wissenschaftlichen Recherche, bevor im zweiten Schritt die Konzeptualisierung der Thematik erfolgt. Der dritte Schritt beschäftigt sich konkret mit der Literatursuche mithilfe entsprechender Datenbanken und Suchmaschinen. Die identifizierte Literatur wird im vierten Schritt einer systematischen Analyse unterzogen und anschließend durch die Konzept-Matrix (siehe Anhang 5) synthetisiert. Insgesamt berücksichtigt die Arbeit 125 wissenschaftliche Werke. Im letzten Schritt der LR-Methodik wird die Forschungsagenda aufgestellt. Dabei werden fünf Forschungsfragen formuliert, die sich an unterrepräsentierten Themenbereichen in der Wissenschaft orientieren, und im weiteren Verlauf der Arbeit systematisch erörtert werden.

282

Vgl. Brocke et al. (2009), S. 3-6.

124

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

Die theoretischen Grundlagen werden im dritten Kapitel präsentiert. Insgesamt untergliedert sich das Theoriekapitel in fünf umfassende Themengebiete. Aufgrund der inhaltlichen Komplexität werden im ersten Themengebiet notwendige Termini definiert, bevor die Evolution von (digitalen) PSS dargestellt wird. Hierbei werden neben der Historie und dem Status Quo auch die Rahmenbedingungen skizziert. Im umfangreichsten Themenkomplex des dritten Kapitels wird die Charakterisierung des PSS-Konzepts vorgenommen und anhand von sieben konkreten Bausteinen anschaulich beleuchtet. Ferner werden Erfolgsfaktoren identifiziert und 83 recherchierte Anwendungsbeispiele von bestehenden PSS im industriellen Umfeld aufgezeigt. Zudem stellt das dritte Unterkapitel eine ganzheitliche Betrachtung von Chancen und Risiken bei der Einführung von PSS aus mehreren Perspektiven dar. Abschließend wird eine Zusammenfassung des aktuellen Stands der Forschung vorgenommen. Damit beantwortet das dritte Kapitel die ersten beiden Forschungsfragen, die im zweiten Kapitel formuliert sind. Das vierte Kapitel umfasst die Analyse und Bewertung bestehender PSS-Klassifikationen und -Klassifikations-Frameworks und ist in fünf Unterkapitel gegliedert. Das erste Unterkapitel beschreibt sechs PSS-Klassifikationen aus der Literatur ausführlich und stellt die daraus abgeleiteten PSS-Typen im Nachgang gegenüber. Im nachfolgenden Unterkapitel wird eine detaillierte Analyse der vier recherchierten PSSKlassifikations-Frameworks durchgeführt, die im Anschluss auf ihre KMU-Tauglichkeit geprüft werden. Dazu werden im dritten Unterkapitel Anforderungen von KMU an PSSKlassifikations-Frameworks definiert. Auf Grundlage dieser Anforderungen wird im darauffolgenden Unterkapitel die Bewertung der vorab analysierten PSS-KlassifikationsFrameworks vorgenommen. Dafür wird zuerst die Bewertungsmethodik erläutert, bevor die eigentliche Bewertung durchgeführt wird und eine Diskussion der Ergebnisse erfolgt. Das Resultat: Keines der identifizierten PSS-Klassifikations-Frameworks weist aufgrund von Defiziten in den Bereichen Inhalt und Aufbau eine Übereinstimmung mit den abgeleiteten Anforderungen auf. Diese Erkenntnis legitimiert die Entwicklung eines KMU-spezifischen Klassifikations-Framework für das Forschungsprojekt Use-PSS. Das Kapitel wird durch eine Zusammenfassung der Forschungsergebnisse abgerundet. Ferner beantwortet Kapitel vier die Forschungsfragen drei und vier. Im Fokus des fünften Kapitels steht die angekündigte Konzeption des DIPS2Klassifikations-Frameworks für das Forschungsprojekt Use-PSS. Es gliedert sich in vier Unterkapitel. Zuerst werden die möglichen Anwendungsfälle für die Use-PSS- Zielgruppe aufgezeigt. Im zweiten Unterkapitel findet die eigentliche Entwicklung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks statt. Darauf folgt das nächste Unterkapitel, das beschreibt, wie das Framework konkret anzuwenden ist. Dies geschieht durch die Definition eines Soll-Prozesses, dem weiterführende Handlungsempfehlungen angegliedert sind. Der daraus resultierende Mehrwert wird in der Folge dargestellt. Mit dem Leistungsumfang und der Limitierung des DIPS2-Klassifikations-Frameworks schließt das fünfte Kapitel ab. Des Weiteren wird die fünfte und letzte Forschungsfrage durch das Kapitel 5beantwortet.

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

6.2

125

Diskussion der Arbeit

In diesem Unterkapitel werden die Forschungsergebnisse der vorliegenden Arbeit basierend auf der in Kapitel 2.6 aufgestellten Forschungsagenda evaluiert. Diese wurden gemeinsam mit der Thesis-Betreuerin zu Beginn der Arbeit festgelegt. Die daraus resultierenden fünf Forschungsfragen werden nun rückblickend in chronologischer Reihenfolge kritisch reflektiert. An erster Stelle wird die Frage Welche Synonyme und Definitionen sind im Bereich PSS vorhanden und können im Rahmen des Use-PSS Forschungsprojekts herangezogen werden? in Kapitel 3.1.6 beantwortet. Die Synonyme wurden in einem höchst sorgfältigen Rechercheprozess aus der Literatur herausgearbeitet und in Anhang 7 inklusive ihres Ursprungs und des Sprachraums, in dem sie Anwendung finden, dargestellt. Der ursprüngliche Terminus Product-Service System hat sich heutzutage ebenfalls im deutschen Sprachraum als Produkt-Service-System etabliert und kann somit im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS genutzt werden. Im selben Zuge konnten sieben PSSDefinitionen identifiziert werden, von denen sich die von Wong als beste Definition für die vorliegende Arbeit herausgestellt hat. Ferner werden die Definitionen um eine eigens für das Use-PSS Forschungsprojekt verfasste Definition ergänzt, die sowohl Aspekte des B2B-Markts sowie der Digitalisierung enthält. Auf diese Weise wurde die Fragestellung vollumfänglich beantwortet. Die bedeutende zweite Forschungsfrage Was sind die zentralen Elemente des PSSKonzepts und wie können diese Informationen bedarfsgerecht an KMU zur Verfügung gestellt werden? wird durch die Kapitel 3.3 bis 3.4 abgedeckt. PSS sind ein sehr komplexes und anspruchsvolles Themengebiet, die Literatur hierzu ist unübersichtlich und teilweise widersprüchlich. Trotzdem werden die Kernelemente des PSS-Konzepts in Kapitel 3.3 übersichtlich und zielgerichtet als Ergebnis zur Verfügung gestellt. In diesem Zusammenhang wird das PSS-Konzept durch Kapitel 3.4 ergänzt, in dem die Vor- und Nachteile von PSS u.a. für Unternehmen dargestellt sind. Angesichts des Umfangs dieser Arbeit werden einige PSS-Bausteine wie Nachhaltigkeit oder PSS-Entwicklung lediglich überblicksartig dargestellt, da diese für das Forschungsprojekt Use-PSS eine untergeordnete Rolle einnehmen. Abgesehen von dieser beabsichtigten Limitierung wird der Inhalt der Ausgangsfragestellung gerecht. Ein zentrales Thema der Arbeit ist die Forschungsfrage drei, Welche PSS-Klassifikationen bzw. -Typologien existieren und in welchem Zusammenhang stehen diese zueinander? Darunter fällt die herausfordernde Aufgabe einen Überblick der verschiedenen PSS-Klassifikationen zu liefern. Zu den in der Literatur geläufigsten Klassifikationen von Mont und Tukker werden in Kapitel 4.1 vier weitere Klassifikationen analysiert und

126

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

in direkten Zusammenhang gebracht, darunter auch der Geschäftsmodell-Navigator283 nach Gassmann et al. Final erfolgt eine Gegenüberstellung und Einordnung der daraus abgeleiteten PSS-Typen. Diese Pionierarbeit sollte im Nachgang in eine entsprechende wissenschaftliche Veröffentlichung münden, da diese Erkenntnisse in der bestehenden Literatur nicht vorzufinden sind und einen entsprechenden wissenschaftlichen Mehrwert für das Forschungsprojekt Use-PSS bietet. Ebenfalls einen hohen Stellenwert nimmt die vierte Forschungsfrage Existieren in diesem Zusammenhang PSS-Klassifikations-Frameworks und sind diese Konzepte für den praxisorientierten Einsatz im Forschungsprojekt Use-PSS geeignet? ein. Trotz ausführlicher Recherche konnten lediglich vier Frameworks identifiziert werden, was für eine stark unterrepräsentierte Abdeckung des Themenbereichs spricht. Zur Beantwortung des zweiten Teils der Forschungsfrage folgt der Analyse der vier gefundenen Klassifikation-Frameworks in Kapitel 4.2 eine ausführliche Bewertung in Kapitel 4.4. Diese basiert auf einer eigens entwickelten und zielgruppenorientierten Bewertungsmethodik, die in Zusammenarbeit mit der Thesis-Betreuerin entstand. Das Ergebnis der Bewertung identifiziert gute Ansätze auf dem Gebiet der Frameworks, zeigt jedoch zahlreiche Schwachstellen auf und verdeutlicht die Notwendigkeit eines speziell auf das Forschungsprojekt Use-PSS konzipierten Klassifikations-Frameworks. Durch diese Arbeiten kann die vierte Forschungsfrage vollumfänglich beantwortet werden. Zuletzt findet eine kritische Auseinandersetzung mit der Forschungsfrage Wie könnte ein angepasstes/entwickeltes PSS-Klassifikations-Framework im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS aussehen? statt. Das individuell für das Forschungsprojekt Use-PSS konzipierte DIPS2-Klassifikations-Framework wird in Kapitel 5 beschrieben. Basierend auf den vorhergehenden Frameworks werden Stärken übernommen und Schwachstellen gezielt verbessert, sodass eine sehr hohe Leitlinienübereinstimmung mit dem Wert von 97,5 Prozent erzielt werden kann. Das DIPS2-KlassifikationsFramework stellt keine Klassifikation im eigentlichen Sinne dar, sondern soll vielmehr zur Identifikation von digitalen industriellen PSS-GM herangezogen werden. Das primäre Ziel ist nicht die Eingruppierung zu Vergleichszwecken mit anderen Unternehmen. Das Tool soll Unternehmen als Sensibilisierung bzw. Standortbestimmung dienen und gleichzeitig dem Use-PSS Workshop-Team einen schnellen Überblick über das Leistungsangebot des KMU verschaffen. Das Ergebnis ist eine praktikable Methode, die sich nahtlos in das bestehende Use-PSS-Methodenset einfügt und dieses sinnvoll ergänzt. Damit wird die letzte Forschungsfrage ebenfalls umfassend beantwortet. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die Forschungsfragen, die die inhaltlichen Ausprägungen der vorliegenden Arbeit in weiten Teilen bestimmen, vollumfänglich und detailliert beantwortet werden.

283

Vgl. Gassmann et al. (2013b), (2014), (2017).

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

6.3

127

Ausblick

Das letzte Unterkapitel öffnet Perspektiven, die jenseits dieser Arbeit weitergedacht werden sollten. Darin werden weitere Schritte in Aussicht gestellt. Hierbei findet eine Unterscheidung von anwendungsorientierten und wissenschaftstheoretischen Inhalten für das Forschungsprojekt Use-PSS statt. Die potenziell nächsten Schritte sind in der untenstehenden Abbildung 41 dargestellt.

Abbildung 41: Darstellung der potenziell nächsten Schritte284

Im Anschluss an die Arbeit sollte das erarbeitete DIPS2-Klassifikations-Framework in der Praxis validiert werden. Dazu bieten sich zwei Möglichkeiten: Die einfache und naheliegende Lösung ist die Erprobung des Modells in Zusammenarbeit mit den Use-PSSIndustriepartnern sowie Unternehmen aus dem näheren Projektumfeld. Zudem besteht die Option, das Framework mittels der recherchierten Praxisanwendungen von PSS (siehe Anhang 9) zu validieren. Das daraus resultierende Feedback sollte berücksichtigt werden um das DIPS2-Klassifikations-Framework noch weiter zu verbessern. Des Weiteren sollen die wissenschaftlichen Inhalte der Arbeit in Form eines Journals oder durch einen Konferenzbeitrag veröffentlicht werden. Darunter fallen zum einen die Inhalte aus Kapitel 4, sowie die eigentliche Arbeit am DIPS 2-KlassifikationsFramework. Außerdem können im Rahmen der Arbeit kreierte Inhalte den Use-PSSLeitfaden sinnvoll ergänzen. Zu nennen ist dabei das dritte Kapitel mit seiner PSS-

284

Verwendete Icons stammen aus Microsoft Power Point.

128

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

Definition sowie den PSS-Bausteinen. Hinsichtlich der Verwertung der anwendungsorientierten Inhalte wären drei weitere Szenarien denkbar: Zuerst kann eine Methodenkarte für das DIPS2-Klassifikations-Framework erstellt werden, wodurch die Use-PSSWebseite und die bestehenden Use-PSS-Methodenkarten 285 erweitert werden. Zudem könnte das DIPS2-Klassifikations-Framework ähnlich wie der Digitalisierungscheck286 als Fragebogen online und digital angeboten werden. So könnten potenziell interessierte Unternehmen leichter kontaktiert werden und gleichzeitig könnte vorab ein Überblick darüber gewonnen werden, ob Potenziale bestehen und ein Use-PSSWorkshop für sinnvoll erachtetet wird. Zuletzt soll die Perspektive einer Applikation für mobile Endgeräte aufgezeigt werden. So könnten Unternehmen ähnlich wie bei der Applikation Nutzen-Kompass287 gezielt bei den notwenigen Schritten der digitalen Transformation beraten werden. Dafür könnte eine Use-PSS-Applikation entwickelt werden, die neben den Inhalten dieser Arbeit die zahlreichen Use-PSS-Methoden, wie den Digitalisierungscheck, in einer Anwendung bündelt. Auf diese Weise können KMU mit dem PSS-Konzept vertraut gemacht werden und gleichzeitig ein Werkzeug an die Hand bekommen, das sie beim digitalen Wandel unterstützt.

285

Vgl. Use-PSS (2018b).

286

Vgl. Use-PSS (2018a).

287

Die Applikation Nutzen-Kompass unterstützt Unternehmen bei der digitalen-Transformation. Vgl. Zimmermann (2018).

129

Stichwortverzeichnis

A Anbieter ................................................................................... 61, 62, 63, 71, 72, 73, 75, 79, 81, 82, 83, 84, 85, 88, 91, 92, 112 Ausblick ................................................................................................................................................. 25, 28, 31, 122, 123, 127

B Bewertungsmethodik ............................................................................................................................................................. 104

D Design ............................................................................................................................................................................... 44, 110 Digitalisierung...................................................................................................................... 23, 53, 107, 113, 121, 122, 125, 134 DIPS2 ............................................................. 25, 47, 109, 110, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 124, 126, 127

E Enabler ..................................................................................................................................................................................... 54 Erfolgsfaktor ..................................................................................................................................................................25, 55, 57

F Forschungsfragen ................................................................................................................................................................... 123

G Geschäftsmodell ....................................................................... 23, 39, 41, 56, 104, 110, 111, 113, 117, 119, 121, 122, 126, 132 Gesellschaft ........................................................................................................................................................................ 71, 73

H Historie ..................................................................................................................................................................................... 48

K Klassifikation ................................. 29, 33, 34, 38, 39, 40, 42, 75, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 89, 90, 95, 97, 99, 112, 117 Klassifikations-Frameworks ...........25, 28, 38, 77, 95, 96, 101, 102, 103, 104, 107, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 126 Klassifikationstypen .................................................................................................................................................................. 93 KMU ........................................................................................................................................................................ 25, 26, 54, 77 Kunden .......................... 24, 41, 55, 56, 57, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 71, 72, 73, 82, 84, 86, 87, 88, 90, 91, 97, 99, 101 Kundenbedürfnisse ............................................................................................................................................................ 57, 63

130

STICHWORTVERZEICHNIS

L Lebenszyklus ......................................................................................................................................................... 59, 65, 67, 101 Literaturrecherche LR ............................................................................................................................... 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 37, 38, 123

M Mehrwert ........................................................................................... 24, 25, 32, 43, 59, 62, 63, 64, 72, 116, 117, 120, 123, 124 Methode....................................................................................................................................................................29, 101, 104 Methodischer Ansatz ............................................................................................................................................................... 29 Motivation ........................................................................................................................................................................ 25, 123

N Nachhaltigkeit ......................................................................................................................................................... 46, 68, 69, 73

P Produkt-Service-System PSS ....................................................................................................39, 44, 47, 104, 110, 112, 113, 117, 119, 121, 122, 125

R Rahmenbedingungen ....................................................................................................................................................52, 72, 95

S Schlussbetrachtung ................................................................................................................................................................ 123 Services ................................................................................................................................................................. 59, 75, 79, 111 Servitisierung............................................................................................................................. 24, 39, 43, 47, 48, 50, 51, 59, 75

U Umwelt .............................................................................................................................................................. 43, 46, 71, 73, 75 Use-PSS.................................... 23, 25, 26, 28, 38, 44, 95, 102, 104, 105, 109, 110, 114, 116, 119, 120, 121, 122, 123, 125, 128

Z Zusammenfassung....................................................................................................... 29, 39, 74, 75, 77, 95, 102, 108, 123, 124

131

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Schriftenreihe der

Herausgegeben von Prof. Dr. Claus Meyer

Band 1:

Sybille Molzahn, Die Bilanzierung der betrieblichen Altersversorgung nach HGB und IFRS, 2., überarb. u. erw. Aufl. 2007, ISBN 978-3-89673-432-7

Band 2:

Paul Pronobis, Das Umsatzkostenverfahren im internationalen Vergleich. Beschreibung des Aufbaus sowie der einzelnen Posten nach HGB, IFRS und US-GAAP, 2007, ISBN 978-3-89673-425-9

Band 3:

Veronika Trauth, Sukzessive Unternehmenserwerbe/-veräußerungen im Konzernabschluss nach IFRS. Darstellung, Würdigung, Beispiele, 2007, ISBN 978-3-89673-433-4

Band 4:

Patrick Krauß, Publizität von Abschlussprüferhonoraren bei kapitalmarktorientierten Unternehmen. Zielsetzung und Wirkung der Regelungen im Bilanzrechtsreformgesetz, 2008, ISBN 978-3-89673-446-4

Band 5:

Jürgen Halter, Werthaltigkeitsprüfung von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten nach IAS 36. Darstellung und konzeptionelle Kritik unter besonderer Berücksichtigung des Nutzungswerts, 2008, ISBN 978-3-89673-468-6

Band 6:

Carolin Schwarz, Kaufpreisvereinbarungen im Rahmen von Unternehmensakquisitionen und deren bilanzielle Behandlung nach IFRS, 2008, ISBN 978-3-89673-490-7

Band 7:

Friederike Maier, Rückstellungen nach IFRS. Kritische Analyse und aktuelle Entwicklungen unter besonderer Beachtung von Entsorgungs- und Wiederherstellungsverpflichtungen, 2009, ISBN 978-3-89673-515-7

Band 8:

Barbara Stütz, Steuerwettbewerb in Europa, 2009, ISBN 978-3-89673-530-0

Band 9:

Viktoria Zerr, Ansatzpunkte zur Optimierung des Controllingsystems im kommunalen Immobilienmanagement, 2010, ISBN 978-3-89673-551-5

Band 10:

Christian Friedel, Die ertragsteuerliche Behandlung und deren Gestaltungsmöglichkeiten bei der GmbH & atypisch Still, 2., überarb. u. erw. Aufl. 2013, ISBN 978-3-89673-648-2

Band 11:

Fatma Ünal, IFRS 11 Joint Arrangements: Darstellung, kritische Würdigung anhand von comment letters & Analyse der Auswirkungen auf die Unternehmensbonität, 2013, ISBN 978-3-89673-660-4

Band 12:

Christian Kern, Ausgewählte Änderungen und Auswirkungen des IAS 19 (revised 2011), 2014, ISBN 978-3-89673-672-7

Band 13:

Viktoria Göbel, Corporate Intellectual Capital Reporting: the Case of Germany, 2014, ISBN 978-3-89673-677-2

Band 14:

Caroline Hauber, Die ertragsteuerliche Behandlung des Nießbrauchs an Personengesellschaftsanteilen, 2015, ISBN 978-3-89673-686-4

Band 15:

Kevin Blum, Die Anwendung des § 6 Außensteuergesetz (AStG) zur Wegzugsbesteuerung natürlicher Personen, 2015, ISBN 978-3-89673-697-0

Band 16:

Claus Meyer, MEYER-STIFTUNG – Ein Bericht über die Jahre 2005 bis 2015, ISBN 978-3-89673-706-9

Band 17:

Andreas Boll, Goodwill-Bilanzierung im Konzernabschluss kapitalmarktorientierter Unternehmen, 2016, ISBN 978-3-89673-721-2

Band 18:

Tanja Schillinger, An accounting approach to create an environmentally sustainable company: Selection and Definition of Environmental Indicators with special reference to Suppliers in Developing Countries, 2016, ISBN 978-3-89673-722-9

Band 19:

Svenja Illi, Die ertragsteuerliche Behandlung der vorweggenommenen Erbfolge bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften, 2017, ISBN 978-3-89673-735-9

Band 20:

Selina Epple, Entwicklung eines Planspiels zur Verdeutlichung der Auswirkungen eines betrieblichen Energie- und Stoffstrommanagements auf die Emissionen von Treibhausgasen, 2018, ISBN 978-3-89673-743-4

Band 21:

Lukas Waidelich, Entwicklung eines Klassifikations-Frameworks für Digitale Industrielle Produkt-Service-Systeme (DIPS2) – zur Identifikation von Geschäftsmodellen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im Rahmen des Forschungsprojekts Use-PSS, 2019, ISBN 978-3-89673-757-1

Mäzene

Rotary Club Pforzheim-Schloßberg

Förderer

Die Claus und Brigitte Meyer-Stiftung wird von folgenden Sponsoren unterstützt:

Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG Das Familienunternehmen Kärcher ist weltweit führender Anbieter für Reinigungstechnik und bietet mit Hochdruckreinigern, Saugern und Dampfreinigern, Pumpen für Haus und Garten, Kehr- und Scheuersaugmaschinen, Kfz-Waschanlagen, Reinigungsmitteln, Trockeneis-Strahlgeräten, Trink- und Abwasseraufbereitungsanlagen und Wasserspendern innovative Problemlösungen an. Sie umfassen aufeinander abgestimmte Produkte, Reinigungsmittel und Zubehöre sowie Beratung und Service. Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG beschäftigt in 60 Ländern über 11.138 Mitarbeiter in 100 Gesellschaften. Für eine lückenlose Versorgung der Kunden auf der ganzen Welt sorgen mehr als 50.000 Servicestellen in allen Ländern. Innovation ist für das Unternehmen der wichtigste Wachstumsfaktor: Etwa 90 % aller Produkte sind fünf Jahre alt oder jünger. Insgesamt arbeiten bei dem Reinigungsgerätehersteller mehr als 900 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung. www.kaercher.com

Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH Der Verlag Wissenschaft & Praxis wurde 1990 von Dr. Detlef Jürgen Brauner gegründet. Im Vordergrund stand/steht dabei die Idee, interessante Bücher zu verlegen, die nicht nur dem konventionellen wissenschaftlichen Anspruch genügen, sondern auch einen unmittelbar erkennbaren Praxisbezug aufweisen. Das Verlagsprogramm umfasst die Bereiche Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (derzeit über 450 lieferbare Titel) sowie Psychiatrie, Psychotherapie und Psychologie (derzeit ca. 50 lieferbare Titel). Hinzu kommen jährlich rund 50 Neuerscheinungen und überarbeitete Neuauflagen. Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH

www.verlagwp.de

Stober GmbH – Druckerei und Verlag Als kompetenter Mediendienstleister setzen wir uns stets mit den Anforderungen unserer Kunden und deren Zielgruppen auseinander, um ganzheitliche, medienübergreifende Marketing- und Kommunikationskonzepte zu realisieren. Da wir diesen Grundsatz leben, zeigen wir das Beste, was eine Druckerei bieten kann. Innerhalb eines Produktions- und Informationsnetzwerkes arbeiten wir mit unseren Partnern für die Umsetzung der Kundenwünsche und Bedürfnisse eng zusammen. Als inhabergeführtes Unternehmen stehen wir dabei seit 1928 für Wirtschaftlichkeit und nachhaltige Produkte. Lassen Sie sich treiben. Wir geben Ihren Ideen Ausdruck. www.stober.de