Der Businessplan: Wie Sie Kapitalgeber überzeugen (German Edition) 3540205314, 9783540205319

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Der Businessplan

Gerald Schwetje Sam Vaseghi

Der Businessplan Wie Sie Kapitalgeber überzeugen

Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage mit 39 Abbildungen und 25 Tabellen

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Dipl.-Kfm. Gerald Schwetje Deloitte & Touche Hanse-Forum Axel-Springer-Platz 3 20355 Hamburg E-mail: [email protected] Dr.-Ing. Dipl. mult. Sam Vaseghi Deloitte H. C. Andersens Boulevard 2 1780 Copenhagen V Denmark E-mail: [email protected]

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN-10 3-540-23574-4 2. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-23514-3 2. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 3-540-20531-4 1. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer Berlin Heidelberg 2004, 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner Herstellung: Helmut Petri Druck: Strauss Offsetdruck SPIN 11337430

Gedruckt auf säurefreiem Papier – 42/3153 – 5 4 3 2 1 0

Vorwort

Bedingt durch die Globalisierung unternehmerischer Aktivitäten und die Internationalisierung der Kapitalmärkte sind in jüngerer Zeit die Anforderungen an das in- und externe Unternehmensreporting gestiegen, wobei vor allem die Berichterstattung über zukünftige Chancen und Risiken einen herausragenden Stellenwert einnimmt. Vor diesem Hintergrund muss die Publizitätspolitik eines Unternehmens darauf ausgerichtet sein, die mit der Rechnungslegung und sonstigen Medien übermittelten Informationen so zu gestalten, dass sich die Adressaten (z.B. Anteilseigner, Investoren, Lieferanten, Kreditgeber, Arbeitnehmer, Fiskus, Analysten, Öffentlichkeiten) im Sinne der gesetzten Unternehmensziele verhalten. Dabei sollten sich die Träger einer solchen Informationspolitik ihre Aktivitäten stets am Ziel der Unternehmenswertsteigerung orientieren (value reporting). Der Businessplan stellt in diesem Zusammenhang ein unabdingbares Reportinginstrument dar, mit dessen Hilfe wesentliche qualitative und quantitative Unternehmensinformationen im Hinblick auf bestehende Wachstums- und Risikopotenziale, über die Ergebnisse von Jahresabschluss und Lagebericht hinaus, in verdichteter Form vor allem gegenüber Kapitalgebern dokumentiert werden. Die vorliegende Schrift gibt einen umfassenden Überblick über Ziele, Konzepte und Instrumente eines wirkungsvollen Businessplanes, wobei die praxisorientierten Ausführungen durch eine Vielzahl erläuternder Beispiele unterstützt werden. Existenzgründern und Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen wird mit hohem Sachverstand, aber leichter Sprache, der Aufbau und Einsatz sowie die Fortschreibung eines Businessplanes unter Rückgriff auf die neuesten Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre verdeutlicht.

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Vorwort

Ich wünsche dem gelungenen Handbuch eine weite Verbreitung und den Lesern Erfolg bei der Umsetzung der empfohlenen Strategien und Konzepte.

Hamburg, im Dezember 2003 o. Univ.-Prof. Dr. Carl-Christian Freidank, Steuerberater

Inhaltsverzeichnis

1 Die Notwendigkeit zu planen................................................ 1 1.1 Externe Anwendung des Businessplans ......................... 2 1.1.1 Finanzierung durch Venture-Capital.................... 2 1.1.2 Finanzierung durch Kredite der Banken .............. 3 1.1.3 Strategische Allianzen ......................................... 4 1.1.4 Fusionen und Übernahmen .................................. 4 1.1.5 Kunden- und Vertriebsbeziehungen .................... 4 1.2 Interne Anwendung des Businessplans .......................... 5 1.3 Grundtypen von Businessplänen .................................... 5 1.3.1 Kurzer Businessplan ............................................ 6 1.3.2 Ausführlicher Businessplan ................................. 6 1.3.3 Operationaler Businessplan ................................. 7 1.4 Warum Manager dennoch keinen Businessplan schreiben ......................................................................... 7 1.5 Schlüsselfragen ............................................................... 8 2 Projekt Businessplan............................................................. 11 2.1 Daten erfassen................................................................. 15 2.2 Erste übergreifende Analyse der Daten .......................... 18 2.3 Entwicklung der Teilpläne.............................................. 19 2.4 Entwicklung des Finanzplans und Kontrolle.................. 20 2.5 Schlüsselfragen ............................................................... 21 3 Executive Summary .............................................................. 23 3.1 Schlüssel zur effektiven Executive Summary ................ 24 3.2 Executive Summary und der Businessplan..................... 27 3.3 Vorzüge einer Executive Summary ................................ 29 3.4 Schlüsselfragen ............................................................... 30 4 Geschäftsidee und strategische Ziele ................................... 31 4.1 Geschäftsidee .................................................................. 31 4.2 Geschäftsmodell ............................................................. 34

VIII

Inhaltsverzeichnis

4.3 Strategische Ziele............................................................ 36 4.3.1 Die Vision ............................................................ 37 4.3.2 Die Mission.......................................................... 38 4.3.3 Unternehmensziele............................................... 39 4.4 Schlüsselfragen ............................................................... 41 5 Führungsteam und Organisation......................................... 43 5.1 Die Ablauforganisation................................................... 44 5.2 Die Aufbauorganisation.................................................. 49 5.3 Die Personalplanung ....................................................... 54 5.4 Das Führungsteam .......................................................... 56 5.5 Die Berichtssysteme ....................................................... 57 5.6 Rechtsform...................................................................... 59 5.7 Schlüsselfragen ............................................................... 60 6 Produkte und Dienstleistungen ............................................ 65 6.1 Produkteigenschaften...................................................... 65 6.1.1 Alleinstellungsmerkmale ..................................... 65 6.1.2 Zusatzleistungen .................................................. 66 6.2 Produktbeschreibung ...................................................... 67 6.3 Produktportfolio und Produktplan .................................. 67 6.4 Schlüsselfragen ............................................................... 69 7 Markt und Wettbewerb ........................................................ 71 7.1 Markt............................................................................... 71 7.1.1 Beschreibung des relevanten Marktes ................. 71 7.1.2 Segmentierung des Marktes................................. 73 7.1.3 Wachstum des Marktes........................................ 76 7.2 Wettbewerb..................................................................... 77 7.3 Marktstellung .................................................................. 78 7.4 Schlüsselfragen ............................................................... 80 8 Marketing und Vertrieb ....................................................... 83 8.1 Marketing........................................................................ 83 8.1.1 Marketingstrategie ............................................... 83 8.1.2 Marketingplan ...................................................... 84 8.1.3 Preispolitik ........................................................... 85

Inhaltsverzeichnis

IX

8.1.4 Werbung und Verkaufsförderung ........................ 87 8.1.5 Marketingorganisation ......................................... 88 8.2 Vertrieb ........................................................................... 89 8.2.1 Vertriebsstrategie ................................................. 89 8.2.2 Vertriebsorganisation........................................... 89 8.2.3 Vertriebsplan........................................................ 92 8.3 Schlüsselfragen ............................................................... 94 9 Forschung und Entwicklung ................................................ 95 9.1 Darstellung der Forschung und Entwicklung ................. 95 9.2 Entwicklungsplan ........................................................... 98 9.3 Schlüsselfragen ............................................................... 98 10 Produktion ............................................................................. 101 10.1 Darstellung der Produktion ........................................... 101 10.2 Produktionsplan............................................................. 103 10.3 Schlüsselfragen.............................................................. 104 11 Einkauf und Logistik ............................................................ 107 11.1 Einkauf .......................................................................... 107 11.2 Logistik.......................................................................... 110 11.3 Schlüsselfragen.............................................................. 113 12 Finanzen ................................................................................. 117 12.1 Darstellung der finanziellen Situation........................... 117 12.2 Betriebswirtschaftliche Zahlensysteme......................... 118 12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung.................... 122 12.3.1 Schlüsselfragen .................................................. 129 12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung ......................... 130 12.4.1 Planung der Umsätze ......................................... 131 12.4.2 Planung der Kosten............................................ 135 12.4.3 Planung der Bilanzen und GuV ......................... 144 12.4.4 Planung des Cashflows ...................................... 150 12.5 Sensitivitäts- und Risikoanalyse.................................... 152 12.5.1 Schlüsselfragen .................................................. 154 12.6 Wie Finanzexperten Planungen beurteilen.................... 156 12.6.1 Margen .............................................................. 156

X

Inhaltsverzeichnis

12.6.2 Vermögensmanagement..................................... 156 12.6.3 Unternehmensbewertung ................................... 157 12.7 Finanzierungsanfrage .................................................... 157 12.7.1 Schlüsselfragen .................................................. 159 12.8 Rückzahlungs- und Exit-Strategie................................. 160 13 Der Weg zum Kapitalgeber.................................................. 161 13.1 Planung der Finanzierungsstrategie............................... 162 13.1.1 Wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen?........... 162 13.1.2 Ein realistischer Businessplan ........................... 163 13.1.3 Identifizierung der Finanzierungsoptionen ........ 163 13.2 Vorbereitung auf den Finanzierungsprozess ................. 165 13.2.1 Die Darstellung der Organisationsstruktur ........ 165 13.2.2 Überprüfung des Geschäftsmodells ................... 165 13.2.3 Validierung des Finanzpakets ............................ 166 13.3 Binden Sie den Investor ein........................................... 166 13.3.1 Einen „Deal Shoppen” ....................................... 167 13.3.2 Die Verhandlung der Details ............................. 167 13.3.3 „Close, Collect and Reflect“ .............................. 168 Anhang: Wichtige Kennzahlen.................................................. 169 Abkürzungsverzeichnis .............................................................. 175 Abbildungsverzeichnis................................................................ 177 Tabellenverzeichnis..................................................................... 179 Weiterführende Literatur .......................................................... 181 Sachverzeichnis ........................................................................... 187 Autoren ........................................................................................ 193

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Die Notwendigkeit zu planen

Im Prinzip kann ein Businessplan als ein Dokument verstanden werden, das Ihr Geschäftsvorhaben als Ganzes vermarktet, nämlich an potenzielle Kapitalgeber sowie an Ansprechpartner, auf deren Unterstützung Sie unternehmerisch angewiesen sind. Ein Businessplan ist dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die wichtigsten Chancen und Wachstumspotenziale Ihres Unternehmens dem Leser in einem realistischen Rahmen zu übermitteln. Der Businessplan sollte in überschaubarer Weise und angemessener Detaillierung Ihr Geschäftsvorhaben bzw. die weitere Geschäftsentwicklung begründen und beschreiben. Er sollte nicht nur darauf zielen, die Stärken des Unternehmens in den Vordergrund zu stellen; vielmehr sollte auch ein realistisches Bild der Problembereiche, der Risiken und der Hindernisse vorgestellt werden. Daran sollten entsprechende Lösungsvorschläge anknüpfen. Ein Businessplan kann sehr fallspezifisch eingesetzt werden. Ein Ziel könnte sein, neue Investitionsmittel für eine Produktentwicklung oder zum Marketing eines neuen Produktes zu beschaffen. Im weiteren Sinne dient ein Businessplan dazu, die Bonität des Unternehmens zu begründen, um z.B. Kredite zur Beschaffung zusätzlicher Produktionsanlagen zu sichern. Im engen Verhältnis zum aktuellen Thema der Bonitätsbeurteilung durch Kreditgeber im Rahmen der Kreditrichtlinien nach Basel II, stellt der Businessplan ein zentrales Instrumentarium für das Management dar. Grundsätzlich weist ein erfolgreicher Businessplan drei wichtige Merkmale auf: ► Die kurz- und langfristigen Ziele werden deutlich dargestellt, ► es wird sorgfältig beschrieben, wie diese Ziele unter realistischen Rahmenbedingungen zu erreichen sind, und ► es wird beschrieben, wie die Realisierung des Plans die Erwartungen der Investoren bzw. Kapitalgeber erfüllen wird.

2

1 Die Notwendigkeit zu planen

Es ist sehr wichtig, im Voraus zu klären, aus welchem Anlass und mit welcher Zielsetzung ein Businessplan erstellt wird. Im Allgemeinen werden Businesspläne entweder aus einem externen oder internen Anlass erstellt. Im Folgenden werden wir diesen Sachverhalt näher beschreiben.

1.1

Externe Anwendung des Businessplans

Aus externer Sicht stellt der Businessplan das zentrale Instrumentarium des Unternehmens zur Kapitalbeschaffung dar. Darüber hinaus dient er jedoch auch der Sicherung bestehender oder geplanter Geschäftsbeziehungen zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Vertragspartnern, Kunden, Lieferanten, etc. – auch als StakeholderBeziehung bezeichnet. Abhängig von der Art der Kapitalbeschaffung bzw. der Stakeholder-Beziehung werden in einem Businessplan verschiedene Aspekte unterschiedlich gewichtet und behandelt. 1.1.1

Finanzierung durch Venture-Capital

Kapitalgeber im Bereich Venture-Capital als auch Private-Equity berücksichtigen bei ihren Überlegungen in der Regel nur Unternehmen, die in der Lage sind einen Businessplan vorzulegen. Bei der Lektüre eines Businessplans interessieren sich die Investoren in erster Linie für einschlägige Gründe, die ein ertragreiches Wachstumspotenzial des Unternehmens versprechen. Darüber hinaus legen die Investoren großen Wert darauf zu erfahren, auf welche Weise und in welchem Zeitraum eine angemessene Rendite realisiert werden soll, etwa: ► durch operativen Gewinn, ► einen Börsengang, ► Verkauf des Unternehmens oder ► einen Unternehmensrückkauf durch Altgesellschafter bzw. das Management. Um möglichst hohe Renditen zu gewährleisten, achten Investoren mit großer Aufmerksamkeit auf folgende zentrale Punkte: ► den Erfolg des Unternehmens im Markt, ► die Durchführbarkeit des Plans zur Erreichung der Geschäftsziele,

1.1 Externe Anwendung des Businessplans ► ►

1.1.2

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die Einzigartigkeit bzw. Alleinstellungsmerkmale der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie die Qualität und Erfahrung der Führungsmannschaft. Finanzierung durch Kredite der Banken

Banken konzentrieren sich bei der Kreditvergabe in der Regel auf die Frage, wann und wie die Rückzahlung der Kredite und die damit anfallenden Zinsen erfolgen. Aus diesem Grunde ist das Vorhandensein von Sicherheiten für die Banken von besonderer Bedeutung, um die Verlustrisiken bei Kreditausfällen so gering wie möglich zu halten. Insofern sollten an Banken gerichtete Kreditanträge deutlich mehr als eine Zusammenstellung aktueller und vergangener Jahresabschlüsse beinhalten. Die Banken interessiert unter anderem auch, inwiefern die Unternehmen auf evtl. Rückschläge vorbereitet sind, und wie sie u.U. diese Rückschläge bewältigen können. Aus diesen Gründen verlangen Banken im Rahmen einer Kreditantragstellung immer häufiger von Unternehmen professionelle Businesspläne. Auch die Auswirkung der neuen Basel II Eigenkapitalvorschriften auf die Verfügbarkeit von Bankkrediten und auf die Kreditkosten stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Erneuerung und Etablierung eines einheitlichen Bankenaufsichtsrechts durch Basel II findet sowohl bei Unternehmen als auch Kapitalgebern starke Beachtung: Die Gewährung von Krediten wird zukünftig von der individuellen Bonität der Kreditnehmer und einem so genannten Rating abhängig gemacht, das entweder durch die Kreditinstitute (internes Rating) oder von externen Agenturen (externes Rating) durchgeführt wird. Ein positives Rating-Ergebnis wird allerdings nur dann erzielt, wenn die Unternehmen den Kreditinstituten die aufgrund von Basel II geforderten Informationen zeitgerecht und in transparenter Form zur Verfügung stellen. Daher erwarten Banken zukünftig Businesspläne mit qualifizierten Angaben zu den Themen: Unternehmensstrategie, Management, Organisation, Markt, Wettbewerber, Produkte sowie die gegenwärtige und zukünftige Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens. Erstellt ein Unternehmen einen professionellen Businessplan, in dem diese Themen in angemessener Weise behandelt werden, so kann dies die Qualität und das Ergebnis seines Rating maßgeblich beeinflussen.

4

1.1.3

1 Die Notwendigkeit zu planen

Strategische Allianzen

Die Bildung strategischer Allianzen durch junge wachsende Unternehmen im Rahmen gemeinsamer Forschungsvorhaben, Produktentwicklung, Marketing, etc. gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine solche Übereinkunft ergibt sich meist aus ► einer finanziellen Unterstützung und ► dem Zugang zu erfolgreich etablierten Vertriebskanälen. Eine solche Allianz kann über mehrere Jahre erfolgreich bestehen. Die Mehrzahl von Unternehmen fordert einen ausführlichen Businessplan, bevor sie im Rahmen einer strategischen Allianz langfristige Geschäftsbeziehungen bzw. Verpflichtungen eingeht. 1.1.4

Fusionen und Übernahmen

Unternehmensübernahmen stellen eine Möglichkeit zur Expansion dar, während Unternehmensverkäufe oft als ein Weg aus der Liquiditätskrise gesehen werden. Unternehmen, die Ausschau nach Akquisitionskandidaten halten, fordern als Erstes von den Kandidaten einen ausführlichen Businessplan, der als Grundlage für ihren Auswahlprozess dient. In ähnlicher Weise ist auch der Akquisitionskandidat zur Sicherung seiner eigenen Zukunft an den Langzeitplänen der Käuferunternehmen interessiert. Auch diese Informationen sind Gegenstand von Businessplänen. 1.1.5

Kunden- und Vertriebsbeziehungen

Für viele Wachstumsunternehmen ist die Gewinnung eines Großkunden oder eine Vereinbarung mit einem potenziellen Großhändler ein besonders entscheidender Erfolgsschritt. Große und namhafte Unternehmen verhalten sich jedoch im Vorfeld der Verhandlungen mit kleinen und unbekannten Unternehmen oft sehr zurückhaltend. Ein überzeugender Businessplan kann in solchen Fällen die Zweifel ausräumen und in entscheidender Weise Vertrauen schaffen. Auf diese Weise öffnen sich die Türen zu potenziellen Kunden- und Vertriebsnetzen erheblich einfacher und schneller.

1.3 Grundtypen von Businessplänen

1.2

5

Interne Anwendung des Businessplans

Auch aus interner Sicht des Unternehmens stellt der Businessplan ein Management-Instrument von unschätzbarem Wert dar. Er ermöglicht dem Management, die Unternehmensentwicklung mit großer Sorgfalt zu planen und die erforderlichen Veränderungsmaßnahmen in strukturierter Weise vorzubereiten. Voraussetzung ist jedoch, dass er systematisch vorbereitet, erfasst und in regelmäßigen Abständen aktualisiert wird. Ein solcher Businessplan kann als Leitfaden für die tägliche Entscheidungsfindung und als Kontrollinstrument zur Führung und Steuerung des laufenden Geschäfts dienen. Die gemeinsame Realisierung des Businessplans durch die Führungsmannschaft verpflichtet das Management zur Übereinkunft im Hinblick auf die Unternehmensziele und die daraus abzuleitenden Maßnahmen. Die Erzielung dieser Einstimmigkeit und Motivation auf der Führungsebene ist für die erfolgreiche Umsetzung des Plans von zentraler Bedeutung. Eine besondere Stellung nimmt der Businessplan bei solchen Unternehmen ein, die Niederlassungen an verschiedenen Standorten haben. Das Top-Management dieser Firmen kann anhand der Businesspläne der einzelnen Betriebe sowohl die standortbezogene Geschäftsplanung gewährleisten als auch die Performance und Erreichung der Geschäftsziele anhand der Pläne fortlaufend prüfen und mit den langfristigen Zielen des Gesamtunternehmens abgleichen.

1.3

Grundtypen von Businessplänen

Für die Mehrzahl der Verfasser, die ihren ersten Businessplan schreiben, stellt sich die Frage: „Wie ausführlich bzw. detailliert sollte der Businessplan sein?“ Auf diese Frage gibt es leider keine Standardantwort und kein Rezept. Wie ausführlich Ihr Businessplan sein sollte, ist Ihnen überlassen und hängt einzig und allein vom Zweck und der Notwendigkeit Ihres Businessplans sowie der Komplexität Ihres Geschäfts ab. Im Allgemeinen unterscheidet man zwischen drei Grundtypen von Businessplänen: ► den kurzen Businessplan,

1 Die Notwendigkeit zu planen

6 ► ►

den ausführlichen Businessplan und den operationalen Businessplan. Im Folgenden werden diese drei Grundtypen von Businessplänen näher beschrieben. 1.3.1

Kurzer Businessplan

Ein kurzer Businessplan besteht in der Regel aus ca. 10 bis 15 Seiten und eignet sich am besten für junge Unternehmen im frühen Entwicklungsstadium. In diesem Falle bestehen noch keine komplexen Zusammenhänge bzw. Beziehungen, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit einer Unternehmenshistorie verknüpft sind. Bei einem etablierten Unternehmen macht ein kurzer Businessplan nur dann Sinn, wenn im Vorfeld bestimmte Investitionsmöglichkeiten grob geprüft werden sollen, um auf deren Grundlage einen ausführlichen Businessplan zu erstellen. Auch wenn es sich um einen „kurzen“ Businessplan handeln sollte, ist darauf zu achten, dass die erforderlichen Informationen in angemessener Weise und vollständig übermittelt werden. Sie sollten potenzielle Investoren davon überzeugen, dass Sie sowohl Ihr unternehmerisches Handwerk als auch den Markt bestens verstehen. 1.3.2

Ausführlicher Businessplan

Der ausführliche Businessplan besteht üblicherweise aus 20 bis 40 Seiten. Er beschreibt die betriebswirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens mit einem deutlich höheren Detaillierungsgrad, als es beim kurzen Businessplan der Fall ist. Dieser Typ von Businessplan wird umso interessanter, je höher das benötigte Kapital ist. Wenn Sie z.B. 5 Mio. € Fremdkapital für den Aufbau eines Industrieunternehmens im Hightechbereich benötigen bzw. langfristige Kreditbeziehungen anstreben, ist die Erstellung eines detaillierten Businessplans empfehlenswert. Ein solcher Businessplan sollte eine gründliche Marktanalyse und eine auf 5 Jahre bezogene Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung beinhalten.

1.4 Warum Manager dennoch keinen Businessplan schreiben

1.3.3

7

Operationaler Businessplan

Für etablierte Unternehmen kann ein Businessplan für die Geschäftsführung als ein wichtiger Leitfaden gelten. Ein solcher Plan dient nicht nur als Entwurf für die gesamte betriebswirtschaftliche Gestaltung des Unternehmens, sondern sorgt auch für ein einheitliches Verständnis des gesamten Managements im Hinblick auf die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele. Notwendigerweise sind operationale Businesspläne sehr ausführlich und lang – üblicherweise umfassen sie über 40 Seiten, in manchen Fällen sogar über 100 Seiten.

1.4

Warum Manager dennoch keinen Businessplan schreiben

Vielleicht führt gerade die zunehmende Bedeutung und Relevanz des Businessplans im Geschäftsumfeld zu einer immer wiederkehrenden Besorgnis und Zurückhaltung der Geschäftsführer gegenüber diesem Thema. Schließlich ist nicht zu verheimlichen, dass Businesspläne vielen Geschäftsführern als zu akademisch erscheinen. Dies hängt damit zusammen, dass oft versucht wird, einen komplexen Stoff, unnötiger Weise in einem gehobenen Business-Fachjargon zu präsentieren. Die Abneigung vieler Geschäftsführer gegen die Erstellung von Businessplänen ist jedoch oft viel tiefer begründet, nämlich in der Tatsache, dass das Bekenntnis zu einer klar strukturierten Beschreibung von Geschäftszielen und Handlungsweisen als beschwerlich und im Rahmen ihrer alltäglichen unternehmerischen Aktivitäten als unpragmatisch und überdrüssig erscheinen mag. Im Prinzip bedeutet die Ausarbeitung eines Businessplans eine zusätzliche Aufgabe für das Management. Allerdings basiert diese Aufgabe auf der sorgfältigen Erfüllung bereits laufender oder unmittelbar bevorstehender Management-Aufgaben. Geschäftsführer argumentieren all zu oft, dass die sorgfältige Ausarbeitung eines Businessplans in rezessiven Zeiten praktisch nutzlos sei, da sich die Markt- bzw. Wirtschaftslage rapide ändert und die Vorgaben eines Businessplans über Nacht verworfen werden könnten.

1 Die Notwendigkeit zu planen

8

Dagegen sprechen jedoch unserer Erfahrung nach zwei wichtige Argumente: ► Der Prozess der Erstellung eines Businessplans selbst ist mindestens im selben Maße so wertvoll einzuschätzen wie das abschließende „Dokument Businessplan“. Das „Projekt Businessplan“ motiviert das Management, sein Geschäft diszipliniert in einem neuen Ansatz und anhand unternehmensweiter Fakten zu durchdenken. Darüber hinaus verschaffen eine Vielzahl der im Rahmen des Projekts erstellten Informationen (z.B. Benchmarks) eine Vergleichsgrundlage zur Bewertung und Kontrolle der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. ► Der Businessplan sollte keineswegs als eine unantastbare Gesetzestafel verstanden werden, die jede Abweichung entlang eines Mehrjahresplans verbietet, und bestraft. Im Rahmen der Instrumentalisierung zur Geschäftskontrolle macht ein Businessplan nicht nur Abweichungen deutlich, sondern bietet auch eine vernünftige Grundlage und ein flexibles Rahmenwerk für die regelmäßige Aktualisierung der Inhalte. Eine solche Vorgehensweise erlaubt es, in einem vernünftigen Toleranzbereich auf Veränderungen der Markt- bzw. Wirtschaftslage konsequent zu reagieren und mit hoher Effizienz auf die vereinbarten Geschäftsziele hin zu steuern.

1.5 ► ►

► ► ►

Schlüsselfragen Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrem Businessplan? Welchen Zweck sollte Ihr Businessplan erfüllen? − Vorbereitung zum Bankengespräch − Vorlage für Investoren − Vorbereitung für ein Rating − Internes Management-Instrument Welche Finanzierungsart bzw. -summe streben Sie an? Welche Zielgruppen bzw. -personen wollen Sie ansprechen? Welche Erwartungen, Bedürfnisse und Forderungen haben Ihre Leser?

1.5 Schlüsselfragen ► ►

9

An welchem Grundtyp von Businessplan werden Sie sich richten und warum? Gibt es Gründe, warum Sie dennoch bevorzugen würden, keinen Businessplan zu schreiben?

2

Projekt Businessplan

Businesspläne sind in ihrem Volumen und ihrer Gestaltung sehr individuell. Sie alle haben jedoch auch gewisse Gemeinsamkeiten. Sie beschreiben die Produkte und Dienstleistungen, die verkauft werden sollen, deren zugehörigen Märkte und die Art und Weise, wie diese Produkte hergestellt werden. Sind externe Interessenten die Adressaten des Businessplans, so wird in der Regel beschrieben: ► wer die Anteilseigner sind, ► wie viel Kapital das Unternehmen benötigt, ► in welcher Weise und zu welchen Zwecken die Finanzmittel eingesetzt werden, ► welche Finanzierungsform gewählt wird, und ► wie bzw. in welchem Zeitraum sich für die Investoren eine angemessene Kapitalrendite erzielen lässt. Jeder Businessplan sollte diese wesentlichen Sachverhalte übersichtlich, präzise und überzeugend darstellen. Damit sollte der Leser in der Lage sein, das Geschäft zu verstehen und entsprechendes Vertrauen gegenüber dem Unternehmen aufzubauen. Damit ein Businessplan die vielfältigen Themen, die oben genannt worden sind, auch in anspruchsvoller und professioneller Weise behandelt, ist es sinnvoll, den Businessplan im Rahmen eines Gesamtprojektes zu erstellen: das „Projekt Businessplan“. Es ist nicht zu empfehlen, organisatorisch unvorbereitet mit dem Schreiben des Businessplans zu beginnen und zu erwarten, dass Alles von selbst zusammengetragen und erklärt wird. Vielmehr sollte der Entwicklung des Businessplans eine solide Projektplanung vorangehen. Das „Projekt Businessplan“ setzt sich übergreifend aus fünf Phasen zusammen (Abb. 2.1): ► Daten erfassen. ► Daten analysieren. ► Plan entwerfen.

2 Projekt Businessplan

12 ► ►

Plan erstellen. Businessplan präsentieren.

Daten erfassen

Abb. 2.1:

Daten analysieren

Plan entwerfen

Plan erstellen

Businessplan präsentieren

Projektphasen bei der Erstellung eines Businessplans.

Der Businessplan sollte in klar definierten Abschnitten gegliedert werden. Diese Abschnitte sollten die verschiedenen Aspekte Ihres Geschäfts bzw. Unternehmens darstellen. Die Erstellung der Gliederung zwingt die Geschäftsführung bereits in den frühen Phasen, eine Entscheidung zu treffen, welche Themen und Inhalte an welcher Stelle im Businessplan angesprochen werden. Businesspläne, die nicht gut strukturiert sind, beschreiben z.B. oft den Markt für die Produkte im selben Abschnitt, in dem die Produktbeschreibung erfolgt. Eine anspruchsvolle Gliederung verlangt darüber hinaus von der Unternehmensführung, bereits im Vorfeld den Detaillierungsgrad der verschiedenen Gliederungsebenen des Businessplans sorgfältig zu überdenken. Die Abschnitte eines Businessplans beziehen sich im Allgemeinen auf verschiedene betriebswirtschaftliche Teilbereiche: ► Management und Organisation, ► Produkte und Dienstleistungen, ► Markt und Wettbewerb, ► Marketing und Vertrieb, ► Forschung und Entwicklung, ► Produktion, ► Einkauf und Logistik sowie ► Finanzen. Diese Teilbereiche basieren jeweils auf entsprechenden Teilplänen. Vorausgesetzt die Datenerfassung erfolgt zu Beginn des Projekts einmalig und über alle Teilbereiche, so lässt sich auch der Erstellungsprozess jeder dieser Teilpläne in jeweils vier Phasen unterteilen:

2 Projekt Businessplan

13

► ►

Daten analysieren. Teilpläne entwerfen. ► Teilpläne erstellen. ► Teilpläne präsentieren. Um den gesamten Sachverhalt näher darzustellen, wird in der Abbildung 2.2 der Gesamtprozess zur Erstellung des Businessplans gezeigt: ein allgemeiner Umsetzungsfahrplan (roadmap), der Sie als Navigationshilfe beim Projekt Businessplan unterstützen soll.

Führungsteam und Organisation

6

Produkte und Dienstleistungen

7

Markt und Wettbewerb

8

Marketing und Vertrieb

9

Forschung und Entwicklung

10

Produktion

11

Einkauf und Logistik

12

Finanzen

V Businessplan Präsentation

5

IV Pläne erstellen

Geschäftsidee und strategische Ziele

III Pläne entwerfen

Daten erfassen

4

II Daten analysieren

I

Projektmanagement

Abb. 2.2:

Der allgemeine Umsetzungsfahrplan (roadmap).

Die Blöcke in der linken Spalte entsprechen den Kapiteln dieses Buches und ermöglichen dem Leser, einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem Umsetzungsfahrplan und dem Inhalt der Kapitel 4 bis 12 dieses Buches herzustellen.

14

2 Projekt Businessplan

Begonnen mit der übergreifenden Datenerfassung in der ersten Phase, weisen die Pfeile auf die verschiedenen Stationen des Erstellungsprozesses des Businessplans. Die römische Nummerierung der Spalten bezieht sich auf die Projektphasen. Die arabische Nummerierung der Zeilen hingegen bezieht sich auf die Teilbereiche bzw. die entsprechenden Kapitel dieses Buches. Im Folgenden wird der Gesamtprozess anhand dieses Umsetzungsfahrplans näher vorgestellt. Hierbei werden die jeweiligen Blöcke bzw. Stationen anhand: ► einer arabischen Zahl (Teilbereich bzw. Kapitelnummer) ► sowie einer römischen Zahl (Projektphase) gekennzeichnet. Z.B. kennzeichnet (12-I) die Datenerfassung (I) im Bereich Finanzen (Kapitel 12). Ist die Gliederung des Businessplans entworfen, so sollten Aufgabenpakete anhand dieser Gliederung definiert werden, die sich auf die verschiedenen Teilbereiche beziehen (Abb. 2.3). Auf der Grundlage dieser Aufgabenpakete sollten anschließend Verantwortlichkeiten zugeordnet und Rollen festgelegt werden. Gleichzeitig sollte ein Zeitplan aufgestellt werden, in dem die erfolgreiche Durchführung der Aufgaben zeitlich geplant und Termine für die jeweiligen Arbeitsschritte festgelegt werden. Es ist darauf zu achten, dass ► die Aufstellung eines Projektteams, ► die Benennung eines Projektleiters, ► die genaue Definition der Rollen sowie ► die genaue Projektplanung die disziplinierte Zusammenarbeit erleichtern, und die Qualität der Abläufe bei der Entwicklung des Businessplans erheblich verbessern. Arbeitspakete definieren

Abb. 2.3:

Verantwortung und Rollen definieren

Aktivitäten zuordnen

Zeitplan zuordnen

Projektplan entwerfen

Die Entwicklung des Projektplans.

Die einzelnen Arbeitspakete, die daraus resultierenden Aktivitäten sowie die Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Zeiten sollten bereits vor Beginn des Projekts in einem einheitlichen Projektplan

2.1 Daten erfassen

15

erfasst und in einem ersten gemeinsamen Treffen (Kick-offMeeting) an die Projektverantwortlichen klar kommuniziert werden. Von der Alternative, externe Berater mit der Erstellung eines Businessplans zu beauftragen, ist abzuraten. Die Beauftragung externer Berater scheint auf den ersten Blick dem Management kostbare Zeit zu sparen, doch Finanzexperten merken in der Regel sehr schnell, ob ein Businessplan von einem professionellen Berater verfasst wurde, und lehnen in der Regel solche Businesspläne ab. Potenzielle Kapitalgeber möchten schließlich den Businessplan des Managements lesen und nicht einen Plan, der von einem Externen geschrieben wurde. Zeitweise jedoch können unabhängige Berater zur Unterstützung herangezogen werden, z.B. um aus der Sicht einer erfahrenen und unabhängigen Person den Plan bzw. Auszüge davon zu bewerten.

2.1

Daten erfassen

Ein effektiver Businessplan setzt eine hohe Qualität des ihm zugrunde gelegten Datenbestandes voraus. In der ersten Phase des Projekts Businessplan erfolgt die übergreifende Datenerfassung, die sich über alle betriebswirtschaftlichen Teilbereiche bzw. Unternehmensbereiche erstreckt (Stationen 11.I bis 4.I des Umsetzungsfahrplans in Abbildung 2.2). Erhalten potenzielle Investoren oder Kreditgeber aus anderen Quellen wesentliche Informationen über die Branche, den Markt oder die Technologie Ihres Unternehmens, die sich in Ihrem Businessplan nicht wieder finden, entstehen beim Kapitalgeber erhebliche Zweifel hinsichtlich der Zuverlässigkeit des gesamten Plans. Auch der Gesamtprozess der Entwicklung eines Businessplans vereinfacht und verkürzt sich deutlich, wenn die erforderlichen Daten bereits in der ersten Phase des Projekts über alle Bereiche bzw. Abteilungen erfasst und anhand einer Liste strukturiert werden. Dies hat den Vorteil, dass das Projekt nicht wiederholt unterbrochen werden muss, um nach fehlenden Daten zu forschen. Die wichtigsten Schlüsseldaten sind im Folgenden angeführt, bedingt durch die speziellen Bedürfnisse Ihres Unternehmens kann diese Datenerfassungsliste variiert, vertieft und erweitert werden:

2 Projekt Businessplan

16 ►

►

►

Unternehmensbeschreibung − Name − Rechtsform − Standort − Gründungsdaten (wann und von wem) − Firmenhistorie − Anzahl und Ort der Niederlassungen − Anzahl und Name der Anteilseigner − Wesentliche Finanzdaten (Umsatz, Gewinn der letzten 3 Jahre) − Anzahl der Mitarbeiter der letzten 3 Jahre Führungsteam und Organisation − Organigramm des gesamten Unternehmens und der einzelnen Abteilungen − Namen und Anzahl der Geschäftsführer − Altersstruktur der Geschäftsführung − Unternehmenszugehörigkeit der Geschäftsführer − Verantwortungen und Kompetenzen des Führungsteams − Anzahl der Mitglieder im Betriebsrat − Anzahl der Mitarbeiter − Arbeitsverträge des Führungsteams und der Mitarbeiter Produkte und Dienstleistungen − Produktliste des Unternehmens mit folgenden Angaben − Absatz der letzten 3 Jahre − Umsatz der letzten 3 Jahre − Kosten der letzten 3 Jahre − Deckungsbeiträge der letzten 3 Jahre − Produktbeschreibungen und technische Spezifikationen − Geplante Produktneueinführungen − Werbemittel, Verkaufsprospekte − Preislisten − Wettbewerbsvorteile bzw. Alleinstellungsmerkmale der Produkte

2.1 Daten erfassen

►

►

►

►

17

− Patente, Lizenzen und Warenzeichen und deren Nutzungsdauer − Regulierungsbestimmungen und Industriestandards Markt und Wettbewerb − Marktgröße und gesellschaftliche Trends − Kundenstrukturen − Ergebnisse evtl. Kundenzufriedenheitsstudien − Liste der Wettbewerber mit Name und Anzahl − Ziele und Strategien der einzelnen Wettbewerber − Vorteile und Nachteile Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern Marketing und Vertrieb − Liste mit Angaben pro Produktgruppe − Marktanteil der letzten 3 Jahre − Plan-Absatz (5 Jahre) − Plan-Umsatz (5 Jahre) − Marketingkosten − Deckungsbeitrag − Unternehmensbroschüren, Produktflyer − Anzahl und Aufbau des Vertriebsinnen- und Außendienstes Entwicklung und Produktion − Anzahl der Produktionsstandorte − Anzahl der Mitarbeiter in der Produktion in den letzten 3 Jahren − Eingesetzte Fertigungsverfahren − Entwicklung des Lagerbestandes in den letzten 3 Jahren − Anteil der Entwicklungskosten vom Umsatz der letzten 3 Jahre − Liste aller neu entwickelten Produkte der letzten 3 Jahre Einkauf und Logistik − Liste der Zulieferer mit Angaben − Anzahl − Name

2 Projekt Businessplan

18

►

2.2

− Art der gelieferten Güter (Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffe) − Lieferantenverträge − Liste aller Spediteure mit Namen − Entwicklung der internen und externen Transportkosten der letzten 3 Jahre Finanzen − Jahresabschlüsse und betriebswirtschaftliche Auswertungen der letzten 3 Jahre − Finanzplanung, Forecast für das laufende Jahr mit den jeweiligen Annahmen − Höhe und Zeitpunkt für benötigte Finanzierungen − Kreditlinien − Darlehensverträge − Entwicklung wichtiger Kennzahlen der letzten 3 Jahre

Erste übergreifende Analyse der Daten

Nach der Datenerfassung erfolgt eine erste Datenanalyse (Stationen bis 4.II des Umsetzungsfahrplans in Abbildung 2.2). Diese Aufgabe sollte direkt vom Management durchgeführt werden. In dieser Projektphase werden die in den verschiedenen Unternehmensbereichen erhobenen Daten auf der Managementebene zusammengefasst und analysiert. Damit sollte eine sorgfältige und disziplinierte Aufnahme des Ist-Zustandes (Ausgangssituation) gewährleistet und ein realistisches Gesamtbild des Unternehmens erfasst werden. Der Analyse und der damit verbundenen Ist-Aufnahme sollte große Bedeutung beigemessen werden, da sie schließlich die Ausgangssituation für die gesamte zukünftige Geschäftsplanung definieren. Das Ergebnis der Datenanalyse sollte einen qualifizierten Stand erreichen und der Geschäftsführung die Formulierung und Begründung der Geschäftsidee sowie die Planung der strategischen Ziele auf einem anspruchsvollen Niveau ermöglichen. Dieses Thema wird im Kapitel 4 dieses Buches ausführlich behandelt.

2.3 Entwicklung der Teilpläne

19

Aus der Datenanalyse sollte auch erschlossen werden, ob die Kapazitäten bzw. allgemeinen Ressourcen zur Realisierung der Geschäftsidee bestehen, ausreichen oder entwickelt werden können. Besteht das Unternehmen noch nicht, so müssen die Daten zur Beschreibung der Ausgangssituation im ersten Anlauf teilweise über externe Recherchen, wie z.B. Benchmarks, beschafft werden. Ein entscheidender Schritt in dieser Phase ist die Erstellung eines ersten Entwurfs der Executive Summary. Auf der Grundlage des Datenbestandes, der Geschäftsidee, der Planung der strategischen Ziele sowie der vorgeschlagenen Gliederung des Businessplans sollte es möglich sein, einen ersten Entwurf der Executive Summary zu erstellen. Dieser erste Entwurf kann dann in späteren Projektphasen wiederholt revidiert und verbessert werden. Es ist zu erwähnen, dass wir mit dieser Vorgehensweise von der traditionellen Vorgehensweise abweichen, bei der eine Executive Summary erst am Ende des Projekts und als Zusammenfassung der bereits vollständig erarbeiteten Inhalte erstellt wird. Dieser Sachverhalt wird in Kapitel 3 dieses Buches ausführlich behandelt, dabei werden auch die Vorteile unserer Vorgehensweise näher beschrieben.

2.3

Entwicklung der Teilpläne

Im nächsten Schritt sollte der strategische Plan, der nun die Geschäftsidee, die strategischen Ziele und Wege beschreibt, gemäß Projektplan an die jeweiligen Verantwortlichen der Teilbereiche übermittelt werden (Stationen 5.IV bis 10.II des Umsetzungsfahrplans in Abbildung 2.2). Die entsprechenden Arbeitspakete werden nun von der Geschäftsführung an die Bereichsleiter bzw. Projektverantwortlichen delegiert, mit der gezielten Vereinbarung diese innerhalb einer vorgegebenen Frist zu bearbeiten und in Form einzelner Pläne dokumentiert vorzulegen. Im Rahmen des Gesamtprojektmanagements sollten Sie in dieser Phase zu bestimmten Zeiten Workshops organisieren, die unter Beteiligung der Verantwortlichen der Teilbereiche einen strukturierten Erfahrungs- und Wissensaustausch zwischen den Geschäftsbereichen ermöglichen. Die gezielt organisierte Durchführung der Workshops ist für den Erfolg des gesamten Businessplans von

20

2 Projekt Businessplan

höchster Bedeutung. Im Rahmen dieser Workshops ist es möglich, Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Anliegen aus den unterschiedlichen Geschäftsbereichen zu identifizieren und miteinander argumentativ abzustimmen. Ein optimales Beispiel hierfür ist die Abhängigkeit der Planung der Organisation von den Vorhaben in allen anderen Teilbereichen. Im gesamten Ablauf dieser Phase sollte allerdings darauf geachtet werden, dass alle Inhalte mit den Vorgaben des strategischen Plans übereinstimmen.

2.4

Entwicklung des Finanzplans und Kontrolle

Im nächsten Schritt werden die einzelnen Teilpläne aus den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengetragen, konsolidiert und in ihrer Gesamtheit hinsichtlich der finanziellen Machbarkeit geprüft. Auf der Grundlage dieser Konsolidierung wird dann ein bereichsübergreifender Finanzplan erstellt (Stationen 12.II bis 12.IV des Umsetzungsfahrplans in Abbildung 2.2). Die Erstellung des Finanzplans wird in Kapitel 12 ausführlich beschrieben. Bei der Erstellung des Finanzplans wird erneut geprüft, inwiefern die Ausrichtung an den strategischen Vorgaben eingehalten wurde. Sollten sich Abweichungen ergeben, müssen diese unverzüglich der Geschäftsführung mitgeteilt und behandelt werden. In diesem Fall bestehen zwei Handlungsalternativen: ► Der strategische Plan kann teilweise nicht eingehalten bzw. durchgeführt werden und sollte in angemessener Weise auf der Geschäftsführungsebene überarbeitet werden. ► Die Teilpläne bzw. ihr Zusammenwirken lassen eine angemessene Ausrichtung an die strategischen Vorgaben nicht zu und sollten auf der Ebene der Teilbereiche entsprechend überarbeitet werden. Auf diese Weise gewährleistet eine iterative Vorgehensweise, die durch das Projektmanagement unter der Aufsicht der Geschäftsführung gesteuert wird, die Behebung der Mängel und die Optimierung des gesamten Businessplans (Stationen 4.I bis 4.II des Umsetzungsfahrplans in Abbildung 2.2). Ein besonderes Merkmal dieser Iterati-

2.5 Schlüsselfragen

21

on stellt auch die wiederholte Überarbeitung und Optimierung der Executive Summary dar (Kapitel 3). Dadurch erzielen Sie, dass der Businessplan entlang seines Erstellungsprozesses reifer und in seiner Ganzheit argumentativ schlüssiger wird. Darüber hinaus erreichen Sie mit dieser Vorgehensweise, dass Ihr Businessplan frühzeitig die Geschäftsidee, die strategischen Ziele und die darauf basierenden operativen Pläne in die Unternehmensorganisation transportiert. Dieser Prozess steigert die Bereitschaft und Motivation des Managements und der Organisation im Hinblick auf die spätere Durchführung der resultierenden Maßnahmen entscheidend.

2.5 ►

► ►

► ►

► ► ► ►

Schlüsselfragen Haben Sie die potenziellen Leser des Businessplans identifiziert und einen ihren Ansprüchen angemessenen Typ des Businessplans gewählt? Haben Sie die Abschnitte Ihres Businessplans und die entsprechende Gliederung bereits sorgfältig festgelegt? Haben Sie bereits die Gliederung der notwendigen Teilpläne und Dokumente zur Erfassung der Teilergebnisse vorbereitet? Liegen einheitliche Dokumentvorlagen bereits vor? Haben Sie den Umsetzungsfahrplan zur Erstellung Ihres Businessplans aufgestellt? Haben Sie klare Vereinbarungen mit dem Management bzw. den Bereichsleitern für die Recherche, Erstellung bzw. Feedback des Businessplans getroffen? Wurden die Teilbereiche und die entsprechenden Arbeitspakete sorgfältig definiert und beschrieben? Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten im Rahmen des Projekts klar und deutlich formuliert worden? Sind die wichtigsten Projektmeilensteine festgelegt und ein Zeitplan für das Projekt erarbeitet worden? Haben Sie genügend Zeit und Ressourcen eingeplant und dies auch mit den Beteiligten abgestimmt, damit eine sorgfältige Erfassung und Analyse der Daten und Informationen erfolgen kann?

2 Projekt Businessplan

22 ► ► ► ► ►

►

►

► ►

1

Haben Sie bereits die notwendigen Ressourcen für das Projekt geplant? Ist das Kick-off-Meeting sorgfältig vorbereitet (Agenda, Themen, Ziele, Teilnehmer, Kommunikation, etc.) worden? Haben Sie die Rolle der Berater, die Sie in Ihr Projekt involvieren möchten klar definiert? Welche Aufgaben und Verantwortungen tragen Sie persönlich im Rahmen des Projekts? Welchen Widerständen werden Sie bei der Durchsetzung Ihres Projekts auf den verschiedenen Organisationsebenen begegnen? Ist bereits eine umfassende Checkliste zur Datenerfassung erarbeitet worden? Sind außer den internen Informationsquellen auch externe Datenquellen zur Unterstützung Ihres Businessplans identifiziert worden? Welche Analysewerkzeuge (SWOT, Brainstorming, Portfolio, Entscheidungsbäume, Fisch-Diagramm, etc. 1) ziehen Sie zur übergreifenden Analyse der Daten zusätzlich heran? Haben Sie bereits ein Konzept für die späteren Workshops entwickelt? Falls Sie sich bereits in der zweiten Runde des Projekts befinden, welche Daten haben Ihnen in der ersten Runde der Erstellung der Executive Summary und des Businessplans gefehlt?

Siehe „Handbuch Management-Modelle“ (S.161 „Weiterführende Literatur“).

3

Executive Summary

Die Executive Summary, die so genannte Management-Zusammenfassung, enthält in komprimierter Form die wesentlichen Aussagen Ihres Businessplans. Für den externen Leser stellt die Executive Summary den bedeutendsten Abschnitt des Businessplans dar. Gründe hierfür sind: ► Sie sorgt für einen schnellen Einstieg in das Thema. ► Sie gibt dem Leser einen kurzen Überblick über Ihr Unternehmen. ► Sie vermittelt dem Kapitalgeber prägnante Kernaussagen über Ihre Unternehmensstrategie und Ihre Erfolgsfaktoren. Investoren, Banker sowie Vertreter von Investment-Gruppen bekommen jede Woche eine Vielzahl von Businessplänen auf den Tisch. Die Anzahl ist so groß, dass sie oft nicht jeden Einzelnen detailliert lesen können. Daher lesen sie in der Regel als Erstes die Executive Summary, um schnell festzustellen, ob sich das Durchlesen und die detaillierte Analyse des gesamten Businessplans lohnen. Sollte die Executive Summary ein ertragreiches Geschäft versprechen, so weckt sie Neugier und Interesse beim Investor und kann ihn mit einschlägigen Argumenten dahin bewegen, sich mit dem gesamten Businessplan intensiver zu befassen. Wirkt die Executive Summary hingegen nicht überzeugend, so wird der Plan in der Regel gleich abgelehnt. Deshalb hat es auch keinen Wert, die wesentlichen Informationen erst in späteren Abschnitten eines Businessplans vorzulegen, da der Leser bei einer mangelhaften Darstellung der Geschäftslage bereits bei der Executive Summary die Lektüre abbrechen würde. Um eine tief gehende Analyse des Businessplans zu gewährleisten, darf Ihre Executive Summary keine elementaren Fehler enthalten. Die Daten und das Zahlenmaterial aus der Datenanalyse (Kapitel 2) müssen zuverlässig und korrekt dargestellt werden. Andernfalls treten beim Leser Zweifel auf und er stellt die Plausibilität Ihres

24

3 Executive Summary

Businessplans in Frage. Sollten Sie dennoch geschätzte Daten in Ihre Executive Summary einbringen, dann kennzeichnen Sie diese durch entsprechende Formulierungen, um gar nicht erst Skepsis beim Kapitalgeber aufkommen zu lassen.

3.1

Schlüssel zur effektiven Executive Summary

Was macht eine Executive Summary zu einem wirkungsvollen Instrument? Als Erstes ist es wichtig zu wissen, dass es sich bei einer Executive Summary nicht um ein Vorwort oder eine Einleitung für den Businessplan handelt. Vielmehr geht es dabei um die Erarbeitung einer aussagekräftigen Zusammenfassung und Übersicht des gesamten Businessplans. Die Executive Summary sollte unabhängig vom Rest des Businessplans gelesen und verstanden werden. Der Kapitalgeber soll bereits beim Lesen der Executive Summary begreifen, worum es in Ihrem Businessplan geht. Der Businessplan Führungsteam und Organisation

Marketing und Vertrieb

Geschäftsidee und strategische Ziele

Entwicklung und Produktion

Executive Summary Einkauf und Logistik

Produkte/ Dienstleitungen

Finanzen

Abb. 3.1:

Markt und Wettbewerb

Informationsquellen der Executive Summary.

3.1 Schlüssel zur effektiven Executive Summary

25

Eine wirkungsvolle Executive Summary erfasst alle Schlüsselelemente eines Businessplans auf nur zwei oder drei Seiten. Sie sollte folgende wesentliche Informationen beinhalten: Einen Abriss der Unternehmensstrategie mit Schwerpunkt auf die Erfolgsfaktoren: Verschaffen Sie dem Leser bereits in der Executive Summary einen kurzen Überblick über Ihre strategischen Ziele, über Ihre Geschäftsidee (Kapitel 4) und erfolgsrelevante Kennzahlen, wie z.B. Umsatz, Gewinn und Rentabilität (Anhang 1) in den letzten drei Jahren sowie der Planung für die nächsten fünf Jahre. Eine Darstellung der Schlüsselqualifikationen des Führungsteams, die den Erfolg des Unternehmens sichern: Vergewissern Sie sich, dass Sie den Beitrag Ihres Teams zu erfolgreichen Geschäftsinitiativen beschreiben. Den Kapitalgeber interessiert die Zusammensetzung und die Qualifikation Ihres Führungsteams. Eine kurze Beschreibung des Marktes, der Erfolgsrezepte und Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens auf dem Markt: Sie müssen die Kapitalgeber davon überzeugen, dass Ihre Produkte und Innovationen sich auf dem relevanten Markt als wettbewerbsfähig erweisen. Deshalb ist es besonders wichtig, dass Sie Ihren Zielmarkt und dessen Trends, die Bedürfnisse und Präferenzen Ihrer Kunden und die Leistungen Ihrer Wettbewerber kennen. Eine prägnante Darstellung Ihrer Wettbewerbsvorteile: Zeigen Sie kurz auf, mit welchen Strategien Sie auf Ihrem Markt erfolgreich agieren und wie Sie sich damit von Ihren Wettbewerbern bisher abgehoben haben und in Zukunft abheben wollen. Erklären Sie in wenigen Sätzen Ihrem Kapitalgeber Ihre operativen Strategien (Fertigung, Einkauf, Logistik und Vertrieb). Eine Kurzbeschreibung der Produkte bzw. Dienstleistungen: Beschreiben sie Ihre Produkte und Dienstleistung. Erwähnen Sie dabei die wesentlichen Merkmale und insbesondere die Alleinstellungsmerkmale. Auch die Besonderheiten bei der Wahl und Zusammenstellung Ihres Produktportfolios kann vorgestellt herangezogen werden. Erklären Sie Ihre Produktionstechnologie, Ihre Produktentwicklung und die mit ihr anfallenden Kosten. Der Hinweis auf Ihre Kommunikationsmaßnahmen: Erwähnen Sie kurz, welche Kommunikationsmaßnahmen Sie einsetzen, um den Bekanntheitsgrad des Produktes zu erhöhen und Ihr Produkt im relevanten Markt zu positionieren.

26

3 Executive Summary

Wichtigste historische und prognostizierte Finanzdaten: Hier sollten Sie einen Einblick in relevante Finanzdaten geben, wie den jährlichen Umsatz, die Einnahmen und die Kosten über drei bis fünf Jahre. Die Beschreibung Ihrer finanziellen Anforderungen: Dies erfordert eine Abschätzung der Höhe der benötigten Finanzmittel, eine Erklärung über die Art und Weise, wie Sie die Finanzmittel einsetzen möchten, und wie und wann Sie den Kreditgebern bzw. Investoren die Rückzahlung gewährleisten. Die Zusammenstellung und Gestaltung einer wirkungsvollen Executive Summary ist eine der schwierigsten Aufgaben, mit denen ein Geschäftsführer bei der Erstellung eines Businessplans konfrontiert wird. Versuchen Sie bereits im Vorfeld, dem Leser Ihre kurzfristigen und langfristigen Unternehmensziele bzw. Erfolgsfaktoren in Ihrem Unternehmen aufzuzeigen. Formulieren Sie anhand des in Abbildung 3.2 dargestellten Schemas, mit welchen Maßnahmen Sie diese Ziele in Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Gehen Sie bei der Formulierung der Kernaussage so vor, dass Sie zuerst das Ziel bzw. den Nutzen für Ihr Unternehmen definieren und dann das Aktionsverb auf Ihren Nutzen abstimmen. Denken Sie im Anschluss darüber nach, welche Maßnahmen zur Erzielung des Nutzens festgelegt werden müssen.

Abb. 3.2:

Aktionsverb

Erwarteter Nutzen

Maßnahmen & Handlungen

Maximieren

des Gewinns

durch Erhöhung der Absatzmenge

Maximieren

des Gewinns

durch Erhöhung des Preises

Durchführen

von Kostensenkungen

durch Variantenreduzierung

…

…

…

Beispiele zur Formulierung der Kernaussage.

3.2 Executive Summary und der Businessplan

3.2

27

Executive Summary und der Businessplan

Als Geschäftsführer können Sie nicht erwarten, dass der erste Entwurf der Executive Summary, die Sie in den frühen Phasen des Projekts Businessplan verfasst haben, bereits die reife Endfassung darstellt. Sie sollten darauf gefasst sein, die Executive Summary nach der Erstellung des ersten Entwurfs bzw. einer ersten Gliederung des Businessplans noch einmal vollständig zu überarbeiten. Die vorläufige Version der Executive Summary dient in der frühen Phase der Erstellung des Businessplans lediglich zu folgenden Zwecken: ► Sie gibt dem Businessplan im Voraus eine inhaltliche Richtung und dient als Leitfaden. Bei der Entwicklung der Executive Summary werden Sie gezwungen, über die wesentlichsten Faktoren des Businessplans gründlich nachzudenken. Darüber hinaus werden Sie gezielt Ihren verschiedenen Vorhaben unterschiedliche Prioritäten zuordnen, in anderen Worten die Wesentlichen von den weniger Bedeutsamen zu unterscheiden, denn nur die wesentlichen Vorhaben sollten in der Executive Summary aufgenommen werden. ► Sie erzeugt sowohl Selbstvertrauen bei Ihnen als auch Vertrauen in den Businessplan. Wenn Sie die Schlüsselelemente Ihres Businessplans bereits im Rahmen der Executive Summary sorgfältig zusammentragen, verhindern Sie damit spätere Schreibblockaden und Verzögerungen, die aufgrund wiederkehrender Orientierungslosigkeit bei der Erstellung des Businessplans entstehen. Das Zusammentragen der wichtigsten Punkte in einer Kurzfassung erlaubt Ihnen, ein Gefühl für die Richtung und Zielsetzung zu entwickeln. ► Sie bezieht das Management von Anfang an mit in die Planung ein. Die Erstellung eines ersten Entwurfs der Executive Summary bietet einen effektiven Weg, um die Mitglieder des Führungsteams in die Analysen mit einzubinden. Ein gemeinsamer Kraftakt des Führungsteams sichert sowohl einen wertvollen inhaltlichen Beitrag zum Businessplan als auch eine frühzeitige Übereinstimmung hinsichtlich der Zielsetzung. ► Sie führt zu einem besseren Endprodukt. Das wiederholte Schreiben ist der Schlüssel zum erfolgreichen Schreiben. Eine

28

3 Executive Summary

Executive Summary, die die Weichen für die Ausarbeitung des gesamten Businessplans stellt, sollte am Ende des Prozesses erneut gründlich überarbeitet werden. Schlussfolgernd wäre das Ergebnis sowohl ein besserer Businessplan als auch eine bessere Executive Summary. Sobald man alle anderen Komponenten des Businessplans vollständig ausgearbeitet hat, sollte man sich erneut der Executive Summary zuwenden. Als Erstes sollte man sich dann vergewissern, dass der Inhalt und die Aussagen der Executive Summary mit allen Informationen und Einzelheiten der anderen Abschnitte übereinstimmen; achten Sie dabei auf die Punkte, die oben genannt worden sind. Als Nächstes sollten Sie sich folgende Grundsatzfragen stellen, ob aus der Executive Summary ersichtlich wird, dass: ► das Geschäft gründlich erforscht und geplant worden ist, ► das Geschäftsmodell vernünftig und sinnvoll ist, ► ein solides Verständnis für den Wertbeitrag durch die Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelt worden ist, ► Ihre Geschäftspläne einen tatsächlichen Wettbewerbsvorteil hervorbringen, ► ein fundiertes Wissen über die Branche und die Zielmärkte besteht, ► Sie und Ihr Team mit Enthusiasmus an das Geschäft herangehen, und ► ein realistisches Bild über die Geschäftsrisiken erarbeitet worden ist? Sofern Sie diese zentralen Botschaften in Zusammenhang mit den wichtigen inhaltlichen Aspekten, die vorher beschrieben wurden, aussagekräftig und präzise zum Ausdruck bringen, gewinnt der Leser ein tieferes Verständnis für Ihre Strategien, Pläne und Ziele. Worauf Sie bei der Erstellung einer überzeugenden Executive Summary achten müssen, fasst die Abbildung 3.3 noch einmal zusammen.

3.3 Vorzüge einer Executive Summary

29

Form


ist sehr verständlich,
prägnant und
überzeugend,

Inhalt








Sprache

Die Executive Summary:

Abb. 3.3:

3.3

steht zu Beginn des Businessplans, ist 2 bis 3 Seiten lang, wird komprimiert erfasst, weist eine klare Gliederung auf, ist sehr übersichtlich,


dient als Leitfaden,
enthält die wesentlichen Aussagen und
die wichtigsten Daten.

Anforderungen an eine Executive Summary.

Vorzüge einer Executive Summary

Eine effektive Executive Summary unterstützt in zweierlei Hinsicht bei der Suche nach einer Finanzierungsquelle: ► Sie dient als Zusammenfassung der Kernaussagen des Businessplans und verteidigt das Geschäftsvorhaben. Sollte Ihr Businessplan sehr detailliert und lang sein, wird es schwierig, damit unmittelbar an den Leser heranzutreten. Sollten Sie Ihren Businessplan an Kreditgeber bzw. Investoren senden, die Sie nicht kennen und die vielleicht auf Anhieb kein Interesse an Ihrem Angebot haben, so wären Sie besser beraten, sich vorerst nur mit der Executive Summary Ihres Businessplans und einem Begleitschreiben an die Adressaten zu wenden. Sollten die entscheidenden Personen nach dem Lesen der Executive Summary an dem vollständigen Businessplan interessiert sein, so könnten Sie diesen nachsenden oder sogar persönlich präsentieren. Diese Vorgehensweise ermöglicht Ihnen im ersten Anlauf, vertrauliche Einzelheiten Ihres Geschäfts nicht preiszugeben.

3 Executive Summary

30 ►

►

3.4 ►

► ► ►

Die Leser werden mit einbezogen. Eine übersichtlich gestaltete und überzeugende Executive Summary wird dafür sorgen, dass sich Ihr Businessplan von der Masse anderer Geschäftspläne abhebt und den Leser anregt, mehr über Ihr Unternehmen und die Hintergründe Ihres Geschäftsvorhabens erfahren zu wollen. Mit einer wirkungsvollen Executive Summary können Sie Ihr Banken-Rating verbessern. Im Rahmen von Basel II wird zukünftig die Kreditvergabe durch Banken von der Bonität der Kreditnehmer abhängig gemacht. Eine sehr gute Bonitätsbeurteilung bzw. ein erfolgreiches Rating können Sie nur dann erzielen, wenn Sie einen detaillierten und überzeugenden Businessplan präsentieren, der sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren abbildet. Mit einer professionellen und aussagekräftigen Executive Summary geben Sie Ihrer Bank einen schlüssigen und gezielten Einblick in Ihr Unternehmen.

Schlüsselfragen Liegen Ihnen alle wesentlichen Daten bzw. Informationen vor, um die Schlüsselelemente (Finanzen, Strategie, Produkt, Marketing etc.) Ihres Business Plans in der Executive Summary beschreiben zu können? Haben Sie Ihre Geschäftsziele als Kernaussage prägnant formuliert? Erfüllt Ihre Executive Summary alle formalen, sprachlichen und inhaltlichen Anforderungen? Falls Sie sich in der zweiten Runde des Projekts befinden, haben Sie Ihre Executive Summary nach dem ersten Entwurf Ihres Business Plans überarbeitet?

4

4.1

Geschäftsidee und strategische Ziele

Geschäftsidee

Jedes Unternehmen wird mit einer Geschäftsidee ins Leben gerufen, aber eine Erfolg versprechende Idee muss mehr sein als lediglich der Wunsch, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Mit einer Geschäftsidee müssen Sie sich intensiv auseinandersetzen, um die Geschäftsidee zu einem veritablen Geschäftszweck weiter zu entwickeln. In vielen Gesprächen mit Unternehmern und Gründern stellen wir immer wieder fest, dass die Geschäftsidee unzureichend oder gar nicht beschrieben ist. Eine gute Idee ist noch lange keine gute Geschäftsidee. Bei Wissenschaftlern beispielsweise stellen wir das oft fest, dass sie eine spannende Entdeckung gemacht haben und davon überzeugt sind, haben aber oft kaum eine Vorstellung davon, wie sie den Markt ansprechen können. Bei der Prüfung von Geschäftsideen sollten Sie die Ideen schriftlich verfassen und versuchen, diese detailliert zu konkretisieren. Dabei sollten Sie weitere Quellen wie Zeitschriften, Internetrecherche und/oder Befragungen durchführen. Sie sollten Ihre Idee auch mit Ihnen vertrauten Unternehmern oder Beratern diskutieren, um Ihre Idee aus verschiedenen Perspektiven zu durchleuchten. Untersuchen Sie, ob jemand Ihre Idee bereits aufgegriffen hat oder ob ähnliche Ideen bereits bestehen. An dieser Stelle stellt man oftmals fest, dass andere die Idee bereits aufgegriffen oder gar realisiert haben. Dies ist der Moment, wo die Idee oftmals verworfen und häufig in die Versenkung verschwindet. Dies ist ein frustrierender Augenblick, wo man merkt, dass die Hürde der Idee zu hoch erscheint und sich nicht realisieren lässt. Man gibt einfach auf! Dieses Verhalten ist verständlich aber schade und im Prinzip inkonsequent; denn gerade diese Hürde stellt die erste Herausforderung dar, die zur nächsten gedanklichen Ebene führt, ihre Geschäftsidee konsequent weiter zu entwickeln. Lassen Sie sich nicht so leicht von Ihrer Idee abbrin-

32

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

gen und gewinnen Sie Ihre Überzeugung, dass Sie eine interessante Idee verfolgen. Denken Sie an große Vorbilder, die konsequent und unbeirrt an ihre Ideen festhielten. Der geniale Erfinder Gottlieb Daimler z.B. war zunächst als leitender Ingenieur bei der damals renommierten Gasmotorenfabrik Deutz beschäftigt. Er erkannte bald das enorme technische und ökonomische Potenzial des Viertakters und suchte nach einer Vielfalt von Anwendungen. Für ihn war in der Tat nicht der Motor selbst das Entscheidende, sondern die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. 1885 entwickelte er das erste Motorrad, 1886 folgten ein Motorboot, seine berühmte Motorkutsche sowie weitere Anwendungen wie ein Bahntriebwagen oder der mit Propellern getriebene Lenkballon. Daimler setzte sich gegen viele Widerstände durch, arbeitete an seinen Ideen konsequent weiter und schuf somit den Grundstein für eines der bedeutendsten Unternehmen in Deutschland. Vorbildliche Unternehmer setzen ihre Ideen stets gegen viele Widerstände mit einem pragmatischen und kritischen Verständnis durch und ernten erst viele Jahre später die ersten unternehmerischen Erfolge. Geschäftsideen entstehen auf vielfältige Weise. Es kann sich um ein neues Produkt handeln, um neue Spielregeln in einem vorhandenen Markt, um die Abwandlung vorhandener Geschäftsmodelle oder auch nur um die Nachahmung anderer Unternehmen mit der Ausnutzung von erkennbaren Schwächen. Um dies Ihnen zu verdeutlichen, zeigen wir Ihnen ein weiteres Beispiel auf. Im Jahr 1836 erfand der Tischler Michael Thonet nach mehrjährigen Versuchen das Biegen von Holz, indem er Holz in einem Leimbad kochte. Daraus entstanden die Stühle und Sessel aus gebogenem Holz, für die das Unternehmen später berühmt wurde. Thonet war auch einer der ersten Unternehmer, der die Rahmen seiner Stühle, um sie gegen Nachahmer zu schützen, mit einem Prägestempel versah. Als etwa zwanzig Jahre später aus der handwerklichen Stuhlfertigung ein industrieller Produktionsprozess geworden war, erhielten die Stühle die Prägung einer achtstrahligen Sonne. So wurden Thonet-Möbel zu einem der ersten Markenprodukte. Die Idee, Handwerksleistungen zu standardisieren und zu industrialisieren, stand oft am Anfang erfolgreicher Unternehmensgeschichten und am Anfang von Branchenentwicklungen, z.B.:

4.1 Geschäftsidee ► ►

33

von der Schneiderei zur Bekleidungsmarke, von der Metzgerei zur Wurstfabrik, ► von der Bäckerei zum Unternehmen für Backwaren, oder ► vom Sägewerk zum Fertighaushersteller. Andere erfolgreiche Geschäftsideen bestanden und bestehen z.B. darin: ► aus anonymen Produkten Marken zu machen: Lebensmittel, Körperpflegeprodukte, Arzneimittel; ► Dienstleistungen zu standardisieren und überregional anzubieten: alle Filialsysteme im Handel, Gebäudereinigung, Speditionen, Imbissketten; ► neue Technologien zu entwickeln: Fehlsichtigkeiten im Auge mit Kunstlinsen aus Silikon statt aus Glas ausgleichen, Getränkeverpackungen aus Glas und Blech durch Papier ersetzen, Verbundwerkstoffe statt Stahl einsetzen, Bildröhren durch Flachbildschirme ersetzen, Kabelverbindungen durch Funknetze ersetzen usw.; ► Produkte mit geringem oder keinem Service anzubieten: alle Formen der Selbstbedienung (Selfservice), Billig-Fluglinien, ► neue Vertriebswege oder Absatzkanäle zu finden: Direktvertrieb, Lebensmittel in Tankstellen, Marktplätze und Warenversteigerungen im Internet; ► den eigenen Produktionsumfang zu verändern: Nur Endmontage durchführen, Produktkomponenten zukaufen; ► den eigenen Leistungsumfang – die Wertschöpfungskette – reduzieren: Verwaltungsleistungen ausgliedern, Entwicklungskooperationen mit Wettbewerbern eingehen, Produktion und Logistik vollständig ausgliedern. Die Geschäftsidee kann sich (oder muss sich sogar) im Laufe der Zeit ändern, weil sich die Kundenwünsche ändern oder weil neue Technologien alte Verfahren verdrängen. Das Unternehmen Thonet zum Beispiel begann nach Kontakten zu Designern des Bauhauses mit der zusätzlichen Produktion von Stahlrohrmöbeln.

34

4.2

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

Geschäftsmodell

Wie Sie nun wissen, werden Geschäftsideen aus den unterschiedlichsten Motivationen entwickelt. Ideen, haben viele Menschen, aber eine Geschäftsidee in ein tatsächliches Geschäft umzusetzen, das schaffen nur wenige. Denken Sie daran, wie Bill Gates, der Gründer von Microsoft, in seiner Garage ein Betriebssystem entwickelte, von dem er nicht wissen konnte, dass seine Geschäftsidee einmal ein weltbeherrschendes Produkt werden sollte. Seine Idee, ein Betriebssystem zu entwickeln, wurde erst zu einem Geschäft, als IBM ihn beauftragte, für den IBMPC das Betriebssystem zu entwerfen. IBM war sein größter Coup. Er fand also einen Kunden, der bereit war, ihm einen Preis für seine Leistung zu zahlen. Seine Geschäftsidee und sein Abnehmer IBM verschafften ihm seinen Umsatz. So konnte Bill Gates das Unternehmen Microsoft gründen. Aus der Geschäftsidee und dem Umsatzmodell wurde also sein Geschäftsmodell (Abb. 4.1).

Geschäftsidee

Umsatzmodell

Produkte und Leistungen

Markt und Kunden

Geschäftsmodell

Abb. 4.1:

Das Geschäftsmodell.

Um ein Geschäftsmodell zu entwickeln, müssen Sie sich von Anfang an überlegen, wer bereit wäre, für Ihre Geschäftsidee einen Gegenwert (Preis) zu zahlen. Es sind zwei Bedingungen, die Sie prüfen müssen:

4.2 Geschäftsmodell ►

35

Was für ein Produkt bzw. Leistung begründet Ihre Geschäftsidee, und ► was für ein Umsatzbeitrag können Sie mit Ihrem Produkt bzw. Leistung erzielen? Wenn Sie also Ihre Geschäftsidee gefunden haben, müssen Sie prüfen, ob Sie einen Kunden finden, der bereit wäre, einen Preis für Ihre Leistung zu zahlen. Erst dann können Sie sich mit der Absicht tragen, einen Businessplan zu schreiben. Das bedeutet, Sie sollten sich intensiv und umfassend mit Ihrer Idee auseinander setzen. Dabei sollten Sie sich fragen: ► Welches Geschäft Sie betreiben? ► Warum Sie es betreiben? ► Welchen Vorteil und Nutzen Sie anbieten? ► Wie Sie sich von Ihren Wettbewerbern abheben? ► Welche Kunden Sie ansprechen wollen? ► Welche Kundenbedürfnisse Sie in welcher Weise erfüllen? ► Welche Produkte Sie herstellen? ► Wie Sie diese Produkte herstellen und vertreiben? ► Welche Gewinn- und Wachstumsziele Sie anstreben? ► Mit welchen Maßnahmen Sie den Erfolg erreichen wollen? Nachdem Sie Ihr Geschäftsmodell definiert haben, sollten Sie dieses kurz und prägnant in Ihrem Businessplan beschreiben. Kapitalgeber erkennen aufgrund Ihrer Erfahrung sehr schnell die Qualität und Substanz eines Geschäftsmodells. Für bestehende Unternehmen gilt dies analog, denn auch ihre Geschäftsmodelle ändern sich und Sie müssen sich auch immer wieder den neuen Herausforderungen anpassen.

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

36

4.3

Strategische Ziele

Auf Basis des Geschäftsmodells lässt sich nun die Unternehmensstrategie ableiten, aus der die strategischen Ziele bis zu den operativen Zielen entwickelt werden können. Beschreiben Sie zunächst Ihr Unternehmensmodell (Abb. 4.2) anhand Ihres Geschäftsmodells, aus dem sich Ihre Produkte bzw. Ihre Leistungen definieren lassen. Danach stellen sie Ihren Markt und Ihre Kunden dar, denen Sie Ihr Produkt bzw. Ihre Leistungen verkaufen wollen. Denken Sie daran, dass ein Kunde nur bereit ist, den Preis zu zahlen, wenn die Leistung den Nutzenerwartungen des Kunden entspricht. Ihre Produkte bzw. Leistungen bestimmen Ihre Aufgaben in Ihrem Unternehmen. Damit legen Sie auch die Basis für Ihre Ressourcen und Kosten. Kundenbedürfnisse

Unternehmen

Leistung

Kundenwert

Abb. 4.2:

Markt / Kunden

Kundenzugang

Das Unternehmensmodell.

Der Kundenwert (customer value) wird durch Ihre Produkte bzw. Leistungen bestimmt, die Sie dem Kunden liefern. Ihre Produkte bzw. Leistungen helfen dem Kunden, ein Bedürfnis zu erfüllen. Der Kundenwert kann aber auch aus einem Differenzierungsmerkmal oder einem signifikanten Kostenvorteil bestehen. Eine Unternehmensstrategie lässt sich, als der Weg zu einem Ziel, den Sie als Unternehmer definieren, umschreiben. In vielen mittelständischen Unternehmen werden wir mit folgender Situation konfrontiert: Wenn wir fragen, was sie in den nächsten 3 Jahren vorhaben, dann werden wir überschüttet mit einem Schwall von Ideen und Strategien. Aber wenn wir fragen, ob sie das schriftlich dokumentiert oder in ihrem Unternehmen dies kommuniziert haben, dann

4.3 Strategische Ziele

37

erhalten wir die Antwort, „das haben wir doch im Kopf, wir können das gar nicht alles aufschreiben, so schnell ändern sich die Märkte“. Genau hier liegt die Krux! Es wäre viel sinnvoller, einmal konstruktiv über seine Geschäftsidee und der strategischen Ausrichtung seines Unternehmens nachzudenken und sie in einem Businessplan niederzulegen. Denken Sie daran, Kapitalgeber wollen verstehen, warum Sie Ihr Geschäft betreiben und warum sie in ihr Unternehmen investieren sollen. Ziele und Strategien, wie das zukünftige Geschäft erreicht werden soll, sind von besonderer Wichtigkeit. Das Wachstum eines Unternehmens muss plausibel sein aus der Vergangenheit hin zur Zukunft. Um Ziele und Strategien entwickeln zu können, ist es sinnvoll, wenn man weiß, was man will; denn nur wenn man weiß, was man will, kann man eine strategische Ausrichtung formulieren. Deshalb sollten Sie eine Vorstellung von Ihrer zukünftigen Unternehmensvorstellung entwickeln. Aus strategischer Sicht spricht man von einer Vision – einer langfristigen Perspektive. Langfristige Perspektiven sind immer schwer zu fassen, aber die Welt ändert sich und Sie wollen auch morgen noch mit Ihrem Geschäftsmodell Geld verdienen. Insofern ist es wichtig, sich über diese langfristige Perspektive Gedanken zu machen. Auf Basis Ihrer Vision definieren Sie Ihren Geschäftszweck – Ihre Mission. Erst danach machen Sie sich an die Arbeit Ihre strategischen und operativen Ziele zu formulieren. 4.3.1

Die Vision

Lassen Sie uns mit der langfristigen Perspektive beginnen. Was wollen Sie in 5-10 Jahren erreichen. Entwickeln sie ein Zukunftsbild Ihres Unternehmens. Wir wollen hier nicht in eine akademische Rolle verfallen, sondern Ihnen die Stärke einer Vision aufzeigen. Der französische Flieger, Schriftsteller und Visionär Antoine de SaintExupery beschrieb seine Vision, ein Schiff zu bauen wie folgt: „Wenn du ein Schiff bauen willst, fange nicht an, Holz zusammenzutragen, Bretter zu schneiden und die Arbeit zu verteilen, sondern wecke in den Menschen die Sehnsucht nach dem großen weiten Meer.“ Eine Vision beschreibt das Zukunftsbild Ihres Unternehmens. Die Vision muss wünschenswert, herausfordernd, aber auch erreichbar sein, sonst löst sie keine kreative Kraft im Unternehmen aus, und

38

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

kann sogar frustrierend wirken. Die Vision ist klar und einfach zu formulieren, umso stärker ist ihre kreative Kraft im Unternehmen. Henry Ford war ein Visionär seiner Zeit, als er das „Model T“ entwickelte. Viele Konstrukteure arbeiteten damals an der Entwicklung des Automobils und waren überzeugt, nur mit Luxus- und Sportwagen für die Reichen Geld zu verdienen. Henry Ford dachte anders und hatte eine Vision: einen Kraftwagen zu entwickeln, der durch Standardisierung und Massenproduktion so günstig anzubieten ist, dass es für viele Menschen erschwinglich wurde, ein Automobil zu erwerben. Davon ließ er sich nicht abbringen und setzte seine Vision um. Dies war die Geburtsstunde für eines der größten Automobilhersteller der Welt. Ohne Visionen scheitern in der Regel die Unternehmen schon bei den geringsten Anzeichen von Veränderungen oder verfallen in destruktive Kompromisse. 4.3.2

Die Mission

Aus der Vision lässt sich der „Gegenstand“ des Unternehmens ableiten. Die Mission des Unternehmens beschreibt den Zweck des Unternehmens, seine Strategien, Verhaltensmuster und Wertvorstellungen. In einem „Unternehmensleitbild“ oder dem Mission-Statement beschreiben Sie kurz und prägnant ihr Unternehmen, was Sie machen möchten, wie Sie sich im Wettbewerb mit anderen Unternehmen behaupten können, welche verhaltenspolitische Muster Sie definieren möchten, sowie die Wertvorstellungen in Ihrem Unternehmen. Der wohl bekannteste internationale Management-Guru, Peter Drucker schieb 1973 in seinem Buch Management: Tasks, Responsibilities, Practices: „Die Tatsache, dass Zweck und Aufgabe des Unternehmens selten in angemessener Weise durchdacht werden, ist wohl der bedeutendste Grund für Versagen und Zusammenbruch eines Unternehmens“. Die Aufgabe des Unternehmens kann in der Herstellung von Produkten liegen, die einen Nutzen für eine Zielgruppe bringen, z.B. die Herstellung von Aspirin oder in der Bereitstellung von Dienstleistungen im Gesundheitsbereich wie beispielsweise die Leistungen eines praktischen Arztes. Beschreiben Sie kurz und prägnant ihren Geschäftszweck und worauf Sie sich konzentrieren und grenzen Ihre

4.3 Strategische Ziele

39

Aufgaben klar und deutlich ab. Der Geschäftszweck gibt einem Dritten einen Überblick, was Sie mit Ihrem Geschäft bezwecken. Sie sollten in einem Mission Statement auch andeuten, welche strategische Ausrichtung Sie verfolgen. Neben der Beschreibung des eigentlichen Geschäftszwecks und der strategischen Ausrichtung sollten Sie auch Ihre Wertvorstellungen formulieren. Sie geben damit einen Einblick in Ihre Unternehmenskultur und zeigen auf, wie Sie miteinander in Ihrem Unternehmen und mit Ihren an Ihrem Unternehmen Interessierten umgehen wollen. Daran sind nicht nur Kapitalgeber oder Investoren interessiert, sondern auch Anteilseigner, Mitarbeiter, Aufsichträte, Kunden und Lieferanten. Wie stark die Verhaltensnormen sich auf ein Unternehmen auswirken belegt das Beispiel von IBM. Buck Rogers, Marketingleiter bei der IBM formulierte das Verhalten der IBM’er so: „Bei IBM arbeitet jeder im Verkauf! Jeder Angestellter wird geschult, den Kunden als wichtigste Priorität zu achten, jeder – vom Vorstand über die Finanzabteilung bis zum Empfang und den Mitarbeitern in der Fertigung.“ IBM ist eines der erfolgreichsten Vertriebsorganisationen der Welt. Tom Watson, der Begründer der IBM formulierte 1914 einen Verhaltenkodex, der für alle klar verständlich und nachvollziehbar war und er definierte damit das Wertesystem der IBM. Die Grundsätze lauteten: ► Achtung vor dem einzelnen. ► Bestmöglicher Dienst am Kunden. ► Streben nach hervorragender Leistung. Nach diesen Grundsätzen arbeitet und denkt die IBM heute noch. 4.3.3

Unternehmensziele

Sie haben nun Ihre Vision und Ihre Mission formuliert und wissen nun, was Sie wollen. Jetzt geht es darum, dass Sie daraus klare Ziele ableiten, die Sie sich setzen und verfolgen und die für einen Dritten nachvollziehbar sind. Denken Sie daran: Wer weiß, was er will, der kann auch seine strategische Ausrichtung und damit seine Ziele formulieren.

40

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

Als strategische Ziele bezeichnet man die Zielvorstellungen, die man in den nächsten 3-5 Jahren erreichen will. Solche Ziele können sein: ► Gewinn ► Umsatz ► Wachstum ► Marktanteile ► Bestimmte Kunden bzw. Kundengruppen ► Produkte und Leistungen ► Produktentwicklungen ► Produktion, Kapazitäten und Standorte ► Investitionen ► Lieferanten Auf den strategischen Zielen basieren Ihre Einzelstrategien und taktischen Ziele für die Produkte, den Vertrieb, die Entwicklung, die Produktion etc. (Abb. 4.3)

Geschäftsidee Strategische Ziele •Marktstellung •Kernkunden •Gewinn •usw.

Abb. 4.3:

Bereichsziele & Einzelstrategien •Marktsegmente •Vertrieb •Entwicklung •Qualitätsstandards •Lieferzuverlässigkeit •usw.

Die Zielhierarchie im Unternehmen.

Sie sollten Ihre Ziele durch drei Kriterien definieren: ► dem Grunde nach, ► der Höhe nach und ► der Zeit nach, so dass Sie jederzeit nachprüfbar sind. Bei der Zieldefinition sollten Sie stets darauf achten, dass die Ziele realisierbar sind. Die Tabelle 4.1 zeigt Ihnen ein Beispiel, wie man aus den strategischen Zielen konkrete Zielwertvorgaben sowie Kontrollinstrumente erarbeitet.

4.4 Schlüsselfragen

41

Tabelle 4.1: Beispiel zur Definition von Zielvorgaben. Ziel

Zielbeschreibung




Gesamtumsatz als Summe aller Einzelumsätze aus Projektgeschäft in den Ausprägungsformen:

Umsatz










Gewinn




Wachstum

Gesamtumsatz des Unternehmens Umsatz der Vertriebsbereiche Durchschnittsumsatz der Service-Bereiche Durchschnittsumsatz pro Mitarbeiter

Profitabilitätskennzahlen in folgenden Ausprägungen
Operatives Jahresergebnis (EBIT)
Operatives Jahresergebnis der Branche („Practicegewinn“)
Operative Mindest-Marge (DB) der Projekte (Projektgewinn) Jährliche Steigerung der wesentlichen Unternehmenskennzahlen. Durchschnittl. Wachstum (CAGR) über fünf Jahre
Umsatz

Zielwert

Messung







€ 50 Mio. 2004 Tbd. Tbd. € 200.000











20% tbd.








Min. 30% DB

Jahres-/ Quartals-/ Monats-GuV Jahres-/ Quartals-/ MonatsGuV/ Auswertung pro Branche
Projektcontrolling




35 % p.a.




Jahresumsatz (Bilanz/ GuV) Umsatzreporting nach VB Umsatzreporting der SB Umsatzreporting nach Berater

Jahres GuV

Diese Zielvorstellungen bilden nun den Rahmen für Ihren Businessplan, und gelten als Vorgabe für die einzelnen Kapitel 5-12. In den einzelnen Kapiteln werden die Ziele mit der historischen Geschäftsentwicklung abgeglichen und für die zukünftige Entwicklung geplant.

4.4 ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

Schlüsselfragen Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit sind Ihre Geschäftsideen realistisch und tragbar? Was sind Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen? Wie lassen sich aus Ihrer Geschäftsidee vermarktbare Produkte und Dienstleistungen ableiten? Wie lässt sich Ihr Umsatzmodell beschreiben? Wie lässt sich Ihr Geschäftsmodell beschreiben? Wie lässt sich Ihr Unternehmensmodell beschreiben? Wie lässt sich Ihr Geschäfts- bzw. Unternehmensmodell überprüfen? Haben Sie eine Vision für Ihr Unternehmen? Haben Sie eine Mission für Ihr Unternehmen beschrieben? Was ist der Gegenstand Ihres Unternehmens? Warum betreiben sie Ihr Unternehmen? Welche Strategie verfolgen Sie?

4 Geschäftsidee und strategische Ziele

42 ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

Wie können strategische Positionen erreicht werden, die einen Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen bringen? Welche Wertvorstellungen haben Sie für Ihr Unternehmen entwickelt? Sind die Wertvorstellungen im Einklang mit Ihrer Unternehmensstrategie? Welche Verhaltensnormen haben Sie definiert? Liefert das Statement ein Portrait des Unternehmens und fängt es dessen Kultur ein? Ist das Statement leicht lesbar und verständlich? Welche potenziellen Kunden können Sie gewinnen? Welche Anforderungen stellen Ihre Kunden an Ihre Produkte und Dienstleistungen? Sind die Kunden bereit für Ihre Produkte und Dienstleistungen einen Preis zu bezahlen? Kennen Sie Kunden mit denen Sie Ihre Produktidee besprechen bzw. testen können? Was sind Ihre strategischen Ziele? Haben sie bereits eine Marktabdeckung erreicht? Welche? Was sind Ihre Zukunftsvorstellungen? Welche Größe wollen Sie erreichen? Sind Ihre Wachstums- und Gewinnziele im Hinblick auf die Marktentwicklung und Ihre Wettbewerber realistisch? Worin unterscheidet sich Ihr Geschäftsmodell von dem Ihrer Hauptkonkurrenten? Wie zukunftsfähig sind Ihre Technologien? Welchen Investitionsbedarf haben Sie?

5

Führungsteam und Organisation

Kapitalgeber sowie Investoren schauen zunehmend auf ► die branchenspezifische und technische Qualifikation, ► die unternehmerischen Erfahrungen und ► die Integrität des Management Teams sowie auf die Fähigkeit jedes einzelnen Managers seine Verantwortung im Unternehmen zu tragen. Wichtiger als das Organigramm ist die Darstellung des Schlüsselpersonals, nämlich der Mitarbeiter hinter der Organisation sowie deren Skills und Fähigkeiten. Die Beurteilung des Managements und deren Fähigkeit, die verschiedensten Markt- und Unternehmenssituationen zu managen, spielt eine besonders wichtige Rolle. Hier kommt es darauf an, welche Führungs-, Branchen- und Krisen-Erfahrung das Management hat. Das Management und die Organisation stellen ein schwer zu beurteilendes Thema dar, in dem stark subjektive Elemente einfließen. Deshalb sollten Sie dem Thema Organisation und Führung eine besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen. In diesem Kapitel wollen wir uns sowohl mit der Unternehmensorganisation als Ganzes auch mit dem Management Team beschäftigen. Nachdem wir bereits uns mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens auseinandergesetzt haben, können wir uns nun mit der folgenden Fragestellung beschäftigen: Wie können Sie Ihre Ziele erreichen und welche Ressourcen benötigen Sie für Ihr Vorhaben. Diese Fragen können Sie jedoch nur beantworten, wenn Sie eine konkrete und plausible Vorstellung von den verschiedenen Aufgaben in Ihrem Unternehmen entwickeln und sich deutlich machen, wie Sie Ihr Unternehmen hinsichtlich der Vielfalt der Arbeitsabläufe, Tätigkeiten und Ressourcen strukturieren. Insofern beschäftigen wir uns zunächst mit der so genannten Ablauforganisation Ihres Un-

44

5 Führungsteam und Organisation

ternehmens und leiten hieraus eine angemessene Aufbauorganisation. Anschließend wenden wir uns dem Thema der Organisation und Strukturierung Ihres Führungsteams.

5.1

Die Ablauforganisation

Basierend auf der Beschreibung Ihrer Geschäftsidee, Ihres Geschäftsmodells und der strategischen Ziele, stellen Sie Ihre Ablauforganisation dar, nämlich die Beschreibung der zentralen Arbeitsabläufe in einer übergeordneten und nicht allzu detaillierten Darstellung entlang der Wertschöpfungskette. Nun geht es darum, auf welchem Wege und wie Sie: ► Ihre Produkte und Dienstleitungen erstellen ► Produkte und Dienstleistungen Dritter einbinden ► Ihre Produkte an den Markt herantragen und ► die unternehmensweite Organisation der Arbeitsabläufe steuern und managen. Damit erfassen Sie die wichtigsten operativen Aufgaben Ihres Unternehmens und beanspruchen die Unterstützung durch Arbeitsmittel, Menschen und Systeme, die Sie selbst organisieren müssen. Hierbei ist es wichtig, dass Sie einen ersten Überblick vom Markt, Ihre Zielgruppe sowie Ihren Kunden haben, und wissen welche Produkte und Leistungen Sie an diese Kunden vermarkten wollen. Darüber hinaus sollten Sie eine Vorstellung entwickeln, auf welchem Wege und wie Sie Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen erstellen und welche Leistungen und Vorprodukte Sie für die Erstellung Ihrer Produkte und Leistungen beschaffen müssen. Das sind die Rahmenbedingungen für die Organisation Ihres Unternehmens. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie Ihr Unternehmen aus der Sicht der Ablauforganisation plausibel und rational beschreiben, und darstellen, dass Sie professionell organisiert sind. In vielen Fällen verstehen Kapitalgeber und Investoren die organisatorischen Zusammenhänge zu wenig und beurteilen schwerpunktmäßig die finanzielle Situation Ihres Unternehmens, aus der Vermögensdarstellung der Bilanzen. Aber gerade aus der organisatorischen Darstellung lässt

5.1 Die Ablauforganisation

45

sich erkennen und ableiten, wie effizient und effektiv Ihr Unternehmen arbeitet. Dies gilt für Gründer gleichermaßen; denn durch die Darstellung der Ablauforganisation zeigen Sie, wie konkret Sie sich mit den internen Abläufen beschäftigt haben und können in einem späteren Schritt auch die Ressourcen effektiv planen, wodurch die Planung und die dahinter stehenden Aufwendungen plausibel und überzeugend für einen Dritten erscheinen. Wie erfasst man aber praktisch die Ablauforganisation? Die Ablauforganisation umfasst die Gestaltung der Prozesse in einem Unternehmen. Ein Prozess definiert sich als eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten bzw. Arbeitsschritten, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne durchgeführt werden. Dabei werden Informationen oder Materialien wie z.B. Rohstoffe, Formulare, Telefonanrufe als Input (Eingabe) in den Prozess gegeben und durch aufeinander folgende Aktivitäten in den Output (Ausgabe, Ergebnis), wie z.B. Fertigprodukte, Dienstleistungen, umgewandelt, um einen Mehrwert zu erzeugen. Beginnen Sie mit einer Grobstruktur Ihrer Wertschöpfungskette vom Kunden aus (wichtig!) und strukturieren Sie die Abläufe von der Akquisition über den Auftragseingang bis zur Beschaffung Ihrer Rohstoffe bzw. Vorprodukte. Zu diesem Zweck entwickeln Sie eine „Prozesslandkarte“, die man auch als High-Level-Prozessmodell bezeichnet. In der Prozesslandkarte beschreiben Sie Ihre Kunden und Lieferanten sowie Kooperationspartner. Unternehmensplanung und –steuerung (Managementprozesse) Strategie entwickeln/ überarbeiten

Unternehmensplanung durchführen

Controlling durchführen

Maßnahmen aufsetzen

Kernprozesse Materialbereitstellung

Lieferant

Einkauf

Produktionsplanung

Produktion

Logistik

Auftragsabwicklung

Marketing/Vertrieb

Unterstützungsprozesse Finanzen

Abb. 5.1:

IT-Unterstützung

Personal

Beispiel eines High-Level-Prozessmodells.

Kunde/ Geschäftspartner

46

5 Führungsteam und Organisation

Die Prozesslandkarte hilft Ihnen, einen strukturierten Überblick Ihrer Prozesse darzustellen. Man unterscheidet dabei drei verschiedene Prozessgruppen: ► Managementprozesse, ► Kernprozesse und ► Unterstützungsprozesse. Diese Prozessgruppen sind im Weiteren zu analysieren und auf einer verständlichen nicht allzu detaillierten Ebene darzustellen. Jedes Unternehmen ist natürlich verschieden. Deshalb beschränken wir uns hier lediglich auf eine allgemeingültige Darstellung und zeigen nur das Prinzip auf. In Ihrem Businessplan sollten Sie Ihr spezifisches Unternehmen untersuchen und hinsichtlich der Prozesse aus einer Helikopterperspektive beschreiben. Sie sollten natürlich kein detailliertes Organisationshandbuch schreiben, das hunderte von Diagrammen und Seiten umfasst, und somit die gesamten Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe bis auf die Ebene der Aktivitäten herunter bricht! In vielen Unternehmen stellen wir immer wieder fest, wie unzureichend diese ihre Abläufe beschrieben haben und viele beschränken ihre Organisationsbeschreibung lediglich auf ein Organigramm. Das reicht natürlich nicht aus, einen Dritten von Ihren organisatorischen Fähigkeiten zu überzeugen. Die Managementprozesse beschreiben die Strategieentwicklung, die Unternehmensplanung und -budgetierung sowie das Controlling; sie dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten in Ihrem Unternehmen. Hier liegen die primären operativen Aufgaben der Geschäftsführung verankert. Je größer ein Unternehmen ist, je differenzierter und komplexer werden die Aufgaben. Bündeln Sie Ihre Aufgaben und definieren Sie Ihre Managementprozesse auf das Wesentliche. Denken Sie daran, dass sich hinter genau diesen Prozessen Ihre Gemeinkosten verbergen, Kosten die Ihre Produktkalkulation direkt beeinflussen. Die Kernprozesse oder auch Primärprozesse genannt, tragen zur Erstellung und Vermarktung Ihres Produktes bei und sind direkt an der Wertschöpfung beteiligt. Strukturieren Sie Ihre Leistungserstellungsprozess von der Akquisition über die Produktion bis hin zur Beschaffung und überprüfen sie dabei, ob dieser Prozess noch erfolgsversprechend ist. Technische Änderungen wie der Einsatz neu-

5.1 Die Ablauforganisation

47

er Maschinen, Neustrukturierung der Leistungserstellung oder die Zusammenfassung von Kundenaktivitäten führen zu anderen Abläufen, die die Effizienz Ihrer Organisation beeinflussen. Bei der Überprüfung der Kernprozesse werden Ihnen viele Ansatzpunkte auffallen, die Sie verändern möchten und können. Nur wer sich intensiv mit seinem Leistungserstellungsprozess oder seiner Wertschöpfungskette auseinandersetzt, optimiert sein Unternehmen und erhält sich damit seine Wettbewerbsfähigkeit. Hier liegen Ihre Kernkompetenzen, die Sie ständig verbessern und den Herausforderungen des Marktes anpassen müssen. Als Unterstützungsprozesse oder Infrastrukturprozesse bezeichnet man das Informationsmanagement, Personal, Finanz- und Rechnungswesen. Diese Prozesse sind nicht originär an der Wertschöpfung beteiligt, sondern unterstützen die Kernprozesse und tragen grundsätzlich zur Betriebsbereitschaft Ihres Unternehmens bei. Auch diese Prozesse unterliegen der ständigen Überprüfung, weil sie ebenfalls zur Bildung von Gemeinkosten beitragen. Hier stellt sich die Frage, ob man diese Leistung durch Dritte beziehen kann. Gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen lassen sich die Buchhaltung, die Lohnbuchhaltung an Steuerberater oder entsprechende Dienstleistungsunternehmen vergeben. Das Informationsmanagement steht dabei auch im Fokus, es muss geprüft werden, ob nicht Teile oder das Ganze des Informationsmanagements an Spezialanbieter vergeben wird. Gründer sollten sich ernsthaft überlegen, solche Leistungen von vornherein an Dritte zu vergeben, um sich auf die Kernaufgaben zu konzentrieren. Hinter Ihrer übergreifenden Darstellung der Prozesse stehen selbstverständlich komplexe und weiter detaillierte Unterprozesse, die erst auf der nächsten Prozessebene deutlich werden. Entwickeln und beschreiben Sie die kritischen Unterprozesse in ihre Ablaufschritte und Aktivitäten. Das hilft Ihnen bei der Analyse und bei der Überprüfung nach Optimierungspotentialen. Anhand eines Beschaffungsprozess zeigen wir ihnen vereinfacht auf, aus welchen Unterprozessen sich dieser übergreifende Prozess zusammensetzt (s. Abb. 5.2).

48

5 Führungsteam und Organisation Angebote einholen

Start

Bestellung aufgeben

Angebote vergleichen

Waren annehmen

Potenziellen Lieferant auswählen

Weitergabe der Ware zur Produktion

Produktion

Abb. 5.2:

Beispiel eines Beschaffungsprozesses.

Durch die Detaillierung können Sie die Aufgaben noch klarer definieren und werden feststellen, was Sie für Arbeitsmittel und Mitarbeiter zu Bewältigung dieser Aufgaben benötigen. Darüber hinaus erhalten Sie auch eine Vorstellung, wie Sie Aufgaben bündeln und zusammenfassen können, um entsprechende Stellenbeschreibungen bzw. -ausschreibung abzuleiten. Aus diesen kurzen Ausführungen wird deutlich, wie wichtig es ist, sich mit seinen Prozessen zu beschäftigen, um eine effektive und effiziente Abwicklung seines Unternehmens sicherzustellen. Hier wird einem Kapitalgeber oder Investor schnell deutlich, dass Sie Ihr Unternehmen professionell führen. Wenn Sie in der Lage wären, in wenigen Zügen Ihre wesentlichen Abläufe auch noch in der realen Welt Ihres Unternehmens vorzuführen, und von einem modernen Betrieb überzeugen, dann steigt bei ihm die Bereitschaft, in Ihr Unternehmen zu investieren. Die Prozesslandkarte mit den wesentlichen Prozessen Ihres Unternehmens bildet die Grundlage für Ihre Unternehmensstruktur. Hieraus können Sie plausibel und verständlich begründet die Grundzüge Ihre Aufbauorganisation ableiten und entsprechend weiter gestalten.

5.2 Die Aufbauorganisation

5.2

49

Die Aufbauorganisation

Basierend auf den Prozessgruppen: ► Unternehmensplanung und -steuerung, ► Kernprozesse und den ► Unterstützungsprozesse können Sie nun die Organisationseinheiten bilden. Der Einfachheit wegen unterstellen wir in unserem Beispiel nur ein Ein-Produktunternehmen, so dass wir nicht weiter differenzieren. Im späteren Verlauf zeigen wir dann die verschiedenen Strukturorganisationen auf. Im Rahmen der Stellen- und Abteilungsbildung erfolgt die Zuordnung von Aufgaben, Aktivitäten und Verantwortlichkeiten zu den Organisationseinheiten. Je nach Größe und Komplexität der Aufgaben lassen sich beispielsweise die Aufgaben der Unternehmensplanung und -steuerung in eine oder mehre Organisationseinheiten definieren. In unserem Beispiel haben wir die einzelnen Prozesse in eigene Abteilungen zu den drei Organisationseinheiten ausgewiesen. Die Organisationseinheiten konzentrieren sich auf die Geschäftsführung, wo die Berichtswege zusammenlaufen. In einem Organigramm fassen Sie Ihre Aufbauorganisation zusammen, und beschreiben die einzelnen Organisationseinheiten. Die Abbildung 5.3 stellt die Aufbauorganisation gemäß des Prozessmodells aus Kapitel 5.1 dar. In diesem Fall spricht man von einer prozessorientierten Aufbauorganisation.

50

5 Führungsteam und Organisation Geschäftsführung

Unternehmensplanung und -steuerung

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

Planung

Einkauf

Finanz- und Rechnungswesen

Steuerung

Produktion

Personal

Controlling

Logistik

IT-Unterstützung

AuftragsAbwicklung

Marketing/ Vertrieb

Abb. 5.3:

Prozessorientierte Aufbauorganisation.

Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation können Sie: ► entweder die wesentlichen Prozesse – wie Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse – oder ► die wesentlichen Unternehmensfunktionen – wie etwa Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung – ► oder die Produktgruppen bzw. die Kundengruppen in den Vordergrund stellen. Stehen die Funktionen im Vordergrund, spricht man von der funktionalen Organisation (Abb. 5.4), stellen Sie die Produkte oder Kundengruppen in den Vordergrund, spricht man von der Sparten-, Geschäftsfeld- oder divisionalen Organisation (Abb. 5.5).

5.2 Die Aufbauorganisation

51

Geschäftsführung Qualitätssicherung

Marketing und Vertrieb

Entwicklung und Applikation

Produktion und Betrieb

Verwaltung und Finanzen

Regionale Verkaufsleiter

Anwendungs -technik

Betriebsbüro

Rechnungswesen

Vertriebsbeauftragte

Labor

Produktion

Versand und Spedition

Technik

Materialwirtschaft

Vertriebsabwicklung Einkauf

Personalverwaltung EDV

Abb. 5.4:

Beispiel einer funktionalen Unternehmensorganisation.

Bei der funktionalen Organisation (Abb. 5.4) finden sich unterschiedliche Produkte in den Funktionsbereichen wieder, ohne dass es echte Produktverantwortliche gibt. Die Verantwortung ist hierbei funktional aufgeteilt. Bei der divisionalen Organisation (Abb. 5.5) werden dagegen Produktion, Vertrieb, Entwicklung usw. auf die Sparten- oder Geschäftsfelder verteilt. Geschäftsführung Stäbe

Abb. 5.5:

Geschäftsbereich A

Geschäftsbereich B

Geschäftsbereich C

Zentralbereiche

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Rechnungswesen

ProduktManagement

ProduktManagement

ProduktManagement

Controlling

Vertriebsabwicklung

Vertriebsabwicklung

Vertriebsabwicklung

Materialwirtschaft

Produktion

Produktion

Produktion

Personalwirtschaft

Technik

Technik

Technik

EDV

Beispiel einer divisionalen Unternehmensorganisation.

52

5 Führungsteam und Organisation

Die Wahl der Organisationsform hängt wesentlich von Ihrem Produktprogramm und der notwendigen Markt- und Kundennähe ab. Bei einem schmalen homogenen Produktprogramm für eine homogene Kundengruppe bietet sich eine funktionale Organisation an. Ob dabei Marketing eine eigene Funktion ist oder Teil des Vertriebs oder nur eine Stabsstelle unter der Geschäftsführung, und ob Controlling ein Teil der Verwaltung ist oder auch eine Stabsstelle unter der Geschäftsführung, ist von zweitrangiger Bedeutung und hängt vor allem von der Kompetenz und dem Wissen Ihrer jeweiligen Mitarbeiter ab. Bei einem breiten heterogenen Produktprogramm oder bei unterschiedlichen Kundengruppen ist eine Sparten- oder Geschäftsfeldorganisation vorzuziehen, weil sie größere Markt- und Kundennähe verspricht. Bei dieser Organisationsform muss man beachten, dass aufgrund der Mehrfachbesetzung gleichartiger Funktionen und des höheren Abstimmaufwandes, höhere Personal- und Infrastrukturkosten entstehen. In vielen Unternehmen haben sich auch Mischformen bewährt, wie Sie der Abbildung 5.6 entnehmen können. Geschäftsführung Qualitätssicherung

Abb. 5.6:

Geschäftsfeld 1 Landwirtschaft

Zentrale Entwicklung

Verwaltung und Finanzen

Geschäftsfeld 2 PP/BOPP

Qualitätskontrolle

Rechnungswesen

Geschäftsfeld 3 PE Verpackungen

Zentrales Marketing

Personal

Geschäftsfeld 4 Farbe

Produktion und Technik

EDV

Außendienst/ Regionalvertrieb

Logistik

Beispiel einer Mischform der Organisation.

Das Unternehmen gibt sich zum Beispiel eine Geschäftsfeldorganisation mit jeweils getrennten Vertrieben, Vertriebsinnendiensten und Entwicklungs- bzw. Anwendungstechnikgruppen, während Marke-

5.2 Die Aufbauorganisation

53

ting, Produktion, Logistik und Verwaltung zentral organisiert bleiben. Die organisatorische Anbindung der Entwicklungsabteilung ist sehr sorgfältig zu prüfen, weil bei einer Dezentralisierung die Gefahr von Parallelentwicklungen besteht, wenn keine abgestimmten Entwicklungs- und Projektpläne vorliegen. Andererseits birgt eine zentrale Entwicklungsabteilung die Gefahr, dass bestimmte Produktgruppen oder Sortimente bevorzugt entwickelt werden und für neue Geschäftsmöglichkeiten oder für Sortimente kleiner Zielgruppen keine ausreichende Kapazität bereitgestellt wird. Bei einer Mischform ist weiterhin eine sorgfältige Abstimmung der Vertriebsaktivitäten und eine Kundenzuordnung notwendig, um zu verhindern, dass sich zwei Vertriebsorganisationen mit unterschiedlichen Produkten auf einen Kunden konzentrieren und ihm konkurrierende Angebote machen. Gerade in Unternehmen mit starkem Wachstum, stellt die Organisationsanpassung ein kritisches Thema dar, weil diese Unternehmen ihre Anforderungen mit der herkömmlichen Organisation oft nicht mehr bewältigen können. Zunehmende Nachfrage und Produktdiversifikation sowie eine Ausweitung des Produktsortiments verlangen eine Anpassung der Ablaufprozesse und eine Neustrukturierung der Funktionsbereiche. Diese Veränderungen Ihrer Aufbauorganisation sollten Sie in Ihrem Businessplan angemessen beschreiben. In der Abbildung 5.7 finden Sie ein vereinfachtes Beispiel für eine Aufbauorganisation. Geschäftsführung Controlling

Einkauf und Beschaffung

Abb. 5.7:

Produktion

Vertrieb

Forschung und Entwicklung

Rechnungswesen

Beispiel einer Aufbauorganisation.

Diese Organisation besteht aus einer Geschäftsführung, die mit zwei Geschäftsführern besetzt ist. Dieses Unternehmen hat sich funktional aufgestellt, und das Controlling, das direkt an die Geschäftsführung berichtet, als Stabsstelle ausgewiesen. Die Verantwortungsbereiche wurden klar gegliedert und je mit einem Funktionsverantwortlichen besetzt.

54

5.3

5 Führungsteam und Organisation

Die Personalplanung

Wenn feststeht, wie Ihre Aufbauorganisation aussehen soll, welche Aufgaben in Ihrem Unternehmen durchgeführt und welche Funktionsbereiche definiert werden, gilt es, die Personalplanung aufzustellen. Dabei sollten Sie aus personalstrategischer Sicht fest angestellte Mitarbeiter von freien Mitarbeitern unterscheiden. Um Ihre Unternehmensziele zu erreichen, werden Sie entweder neue Mitarbeiter einstellen oder sich von Mitarbeitern trennen müssen. Sie werden als Unternehmer mit der natürlichen Fluktuation der Mitarbeiter, die z.B. in den Ruhestand gehen oder von sich aus kündigen, konfrontiert. Für die einzelnen Funktionsbereiche, wie Produktion, Vertrieb usw. sollte deshalb der Personalbedarf festgestellt werden, der für die Leistungserbringung zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich ist. Denken sie daran, dass sich eine Personalknappheit genauso negativ auf das Ergebnis auswirken wird, wie ein Personalüberschuss. Bei Personalknappheit können die notwendigen Leistungen nicht erbracht werden. Ein Überangebot an Personal verursacht hingegen kostenwirksame Ineffizienzen. In Anlehnung unseres Organisationsbeispiels (Abb. 5.7) kann man nun die Personalplanung vornehmen. Dabei geht man von dem aktuellen Status aus und plant in Abhängigkeit mit den Funktionsverantwortlichen, die für die Aufgaben und Abwicklungsvolumina verantwortlich sind, die Personalressourcen. In Tabelle 5.1 finden Sie beispielhaft die Personalplanung pro Funktionsbereich auf Monatsbasis wieder, in der die zahlenmäßige Entwicklung der Mitarbeiter und der Gehalt- und Sozialkosten dargestellt wird.

5.3 Die Personalplanung

55

Tabelle 5.1: Die Planung des Personalaufwands.

Basierend auf der Personalplanung werden die Anforderungen an das Personal definiert, die in einer Stellenbeschreibung dargestellt werden. Die Stellenbeschreibungen Ihrer Mitarbeiter sollten u.a. folgende wesentlichen Elemente beinhalten: ► Bezeichnung der Stelle, ► Rang und Name des Stelleninhabers, ► Zielsetzung der Stelle, ► Ziele des Stelleninhabers, ► Aufgaben des Stelleninhabers, ► Anforderungen an den Stelleninhaber, ► Verantwortungsbereich des Stelleninhabers und ► die Beziehungen zu anderen Stellen. Innerhalb Ihres Unternehmens sollten die Stellenbeschreibungen eine einheitliche Einteilung besitzen. Da sich Stellenbeschreibungen sehr schnell ändern, sollten Sie darauf achten, dass die Stellenbeschreibungen kontinuierlich angepasst und gepflegt werden.

56

5.4

5 Führungsteam und Organisation

Das Führungsteam

Nachdem Sie Ihre Ablauf- und Aufbauorganisation beschrieben und eine Personalplanung aufgestellt haben, erwarten Ihre Kapitalgeber von Ihnen eine Beschreibung Ihres Führungsteams. Sie müssen darlegen, wer für die Führung Ihres Unternehmens verantwortlich ist und welche Erfahrungen er bereits in vergleichbaren Positionen gemacht hat. Ausbildung und berufliche Referenzen helfen, dass man sich ein Bild über Ihr Führungsteam machen kann. Denken Sie daran, dass es im Geschäftsleben besonders auf den Markterfolg ankommt, d.h. inwieweit Sie in der Lage sind, Kunden zu überzeugen und Verträge abzuschließen, um nachhaltig Umsätze zu generieren. Aber auch technisches Wissen und Verständnis sollten Sie darstellen, wenn Sie z.B. im produzierenden Gewerbe tätig sind. Auch hier kommt es auf Ausbildung, Erfahrung und Referenzen an. Als weiteren Schwerpunkt sollten Sie die kaufmännischen Fähigkeiten Ihres Führungsteams nachweisen. Hier sollten Wissen und Erfahrung von der kaufmännischen Buchhaltung, Kostenmanagement, Finanzierung und Controlling herausgestellt werden, um deutlich zu machen, dass Sie Ihr Geschäft ordnungsgemäß und solide abwickeln können. Diese drei Eigenschaften sind nur ein Minimum an Kriterien, die Sie aufführen sollten. Neben diesen Eigenschaften sollten Sie auch Ihre Funktionsträger, die für die Funktionsbereiche verantwortlich sind, vorstellen. In einer kurzen Beschreibung sollten Name, Familienstand, Alter, Ausbildung, besondere Leistungen und Erfahrungen dargestellt werden. Ihr Führungsteam ist Ihr kritischster Erfolgsfaktor in Ihrem Unternehmen. In der Praxis kommt es häufig vor, dass die technische Expertise vertreten ist, jedoch die marktorientierte Expertise fehlt. Hier vermuten Dritte sofort ein Risiko, dass die Umsatzgenerierung nicht gewährleistet wird und damit die Ertragsfähigkeit in der Zukunft ausbleibt. Prüfen Sie daher Ihr Führungsteam, ob Sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Markt-, Technik- und Finanzorientierung haben. Dies gilt übrigens nicht nur für Gründerunternehmen, sondern auch für bereits etablierte Unternehmen. Letztere Unternehmen sollten insbesondere die Nachfolgeregelung in Ihrem Führungsteam prüfen. Ein plötzlicher Ausfall oder ein

5.5 Die Berichtssysteme

57

hohes Alter kann ein erhebliches Risiko sein und den Fortbestand des Unternehmens gefährden. Sie sollten in Ihrem Businessplan darauf hinweisen, wie Sie mit diesem Thema umgehen wollen und ob Sie bereits eine geeignete Lösung vorweisen können.

5.5

Die Berichtssysteme

Nachdem Sie Ihr Führungsteam mit den besonderen Erfahrungen und Fähigkeiten beschrieben haben, sollten Sie sich nun der Beschreibung der Berichtssysteme widmen. Damit Sie Transparenz über Ihre Prozesse und Ihre Kosten innerhalb Ihrer Organisation erzielen und über zeitnahe Steuerungsinstrumente verfügen, um bei Kostenüberschreitungen Gegenmaßnahmen einleiten zu können, benötigen Sie ein qualifiziertes Berichtssystem. Dies beinhaltet nicht nur eine Jahresplanung für Ihr Unternehmen im Sinn der Gewinn- und Verlustrechnung, sondern eine Reihe zusätzlicher Instrumente: ► Eine Aufteilung des Unternehmens nach Kostenstellen, die Planung der Kosten der Kostenstellen, die monatliche Erfassung der aufgelaufenen Kosten pro Kostenstelle und monatliche Begründung der Kostenstellenverantwortlichen bei Überschreitungen. ► Eine Produktergebnis- oder Kostenträgerrechnung, bei der mindestens halbjährlich ein Vergleich zwischen der Vorkalkulation und einer Nachkalkulation erfolgt. ► Eine Kundenergebnisrechnung mindestens als Deckungsbeitragsbetrachtung unter Einschluss der echten Vertriebskosten. ► Ein monatliches Management-Berichtssystem, in dem die Bereichsverantwortlichen die aktuellen Markt- und Kostenentwicklungen beschreiben und Abweichungen zum Jahresplan begründen. An einem Beispiel lässt sich zeigen, wie ein Produkt durch unterschiedliche Analysen dargestellt werden kann. Die Abbildung 5.8 zeigt, welchen Informationsgewinn eine differenzierte Kostenzuordnung bringt.

58

5 Führungsteam und Organisation

45

50

52

55

60

55

50

48

45

40

A

B

C

D

E

Deckungsbeitrag % Materialkosten %

Abb. 5.8:

Die Differenzierung der Kosten von Produktgruppen.

Bei einer Aufteilung von Materialkosten und Deckungsbeitrag erscheint die Produktgruppe E am besten. Durch Zuordnung der Herstell- und Vertriebskosten (Abb. 5.9) wird deutlich, dass die Produktgruppe A und B den gleichen bzw. höheren Gewinnbeitrag leisten als Produktgruppe E. 28

30

25

25

28

8 9

8 12

15 12

15 15

14 18

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50

48

45

40

A

B

C

D

E

Deckungsbeitrag III % Vertriebskosten % Herstellkosten % Materialkosten %

Abb. 5.9:

Weitere Differenzierung der Kosten von Produktgruppen.

5.6 Rechtsform

59

Bei einer weitergehenden Kostendifferenzierung und Zuordnung des Entwicklungsaufwandes verschiebt sich das Bild weiter. Jetzt zeigt sich der Gewinnbeitrag der Produktgruppe A und B eindeutig höher als bei der Produktgruppe E (Abb. 5.10).

15

14

9

12

13

13

16

16

13

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8 8

8 12

15 12

15 15

14 18

55

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45

40

A

B

C

D

E

Deckungsbeitrag IV % Entwicklungskosten % Vertriebskosten % Herstellkosten % Materialkosten %

Abb. 5.10:

Weitere Differenzierung der Kosten von Produktgruppen.

Das oben genannte Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit eines differenzierten Berichtssystems und zeigt auf, dass eine Gewinnund Verslustrechnung selbst auf Monatsbasis nicht ausreicht. Sie müssen frühzeitig wissen, mit welchen Produkten Sie Ihren Gewinn erzielen, und mit welchen Produkten Sie möglicherweise einen Verlust machen. Für Ihren Businessplan bedeutet das, dass Sie bei der Darstellung Ihres Berichtswesens über entsprechende kaufmännische Kompetenz verfügen müssen.

5.6

Rechtsform

Ihre Kapitalgeber erwarten von Ihnen eine kurze Beschreibung Ihrer Rechtsform. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, ist die Wahl der Rechtsform von großer Bedeutung. Dabei muss beachtet werden, dass es die optimale Rechtsform für ein Unternehmen nicht gibt.

5 Führungsteam und Organisation

60

Jede Form hat ihre Vor- und Nachteile. Die Rechtsformwahl hängt von: ► organisatorischen, ► gesellschaftsrechtlichen, ► haftungsrechtlichen, ► steuerlichen und ► arbeitsrechtlichen Kriterien ab und hat persönliche und finanzielle Folgen für Sie. Wenn Sie eine Kapitalgesellschaft gründen, können Sie dadurch Ihre Haftung beschränken. Im Gegensatz zur Gründung einer Personengesellschaft ist die Rechtsform der Kapitalgesellschaft häufig mit steuerlichen Nachteilen verbunden. Wenn Sie auf unternehmerische Unabhängigkeit Wert legen, ist für Sie möglicherweise die Führung Ihres Unternehmens als Einzelunternehmer erstrebenswert. Eine Rechtsformänderung kann dann sinnvoll sein, wenn Sie seit einigen Jahren ein Unternehmen führen, wenn andere Themen, wie z.B. die Nachfolgeregelung anstehen oder Sie sich neue Finanzierungsmöglichkeiten über den Kapitalmarkt eröffnen wollen. Haben Sie z.B. als Einzelunternehmer Ihre Geschäftstätigkeit begonnen und hat Ihr Unternehmen mittlerweile eine Größe erreicht, die eine Haftungsbegrenzung als zweckmäßig erscheinen lässt, bietet sich eventuell die Gründung einer GmbH an. Die Wahl der Rechtsform kann große wirtschaftliche, sogar existenzielle Konsequenzen für Sie haben. Deshalb sollten Sie auf jeden Fall einen erfahrenen Anwalt und einen erfahrenen Steuerberater in Ihren Entscheidungsprozess mit einbeziehen.

5.7 ► ►

► ► ►

Schlüsselfragen Wie setzt sich Ihr Führungsteam zusammen? Spiegeln sich die Anforderungen Ihres Unternehmens an das Führungsteam auch in den Qualifikationen, dem Wissen und der Erfahrung Ihrer Manager wider? Werden Ihren Führungskräften regelmäßig interne oder externe Fort- und Weiterbildung angeboten? Berücksichtigen Sie bei der Einstellung von Führungskräften Weiterbildungsmaßnahmen bereits im Arbeitsvertrag? Wie hoch ist das Durchschnittsalter Ihres Führungsteams?

5.7 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

► ► ►

61

Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben Ihre Führungskräfte? Welche Erfahrung, Wissen, Ausbildung und Referenzen benötigen Ihre Führungskräfte? Nach welchen Kriterien werden Ihre Führungskräfte bezahlt? Ist die Gehalts- und Bonitätsstruktur angemessen zum Wettbewerb? In welchem Umfang werden regelmäßig Ziel-PlanungsGespräche durchgeführt? Wie erfolgt die Überprüfung der Kompetenz Ihrer Führungskräfte? Wie steht es um die Kontinuität in der Geschäftsführung? Seit wann führt der Geschäftsführer das Unternehmen? Wie oft wechselte der Geschäftsführer in den letzten 5 Jahren? Gibt es Nachfolgeregelungen in der Geschäftsführung? Wie hoch ist das Durchschnittsalter der Geschäftsleitung? Wer sind die Schlüsselpersonen in Ihrer Führungsmannschaft? Nach welchen Maßstäben und Kriterien wurden die Mitglieder Ihrer Geschäftsführung gewählt? Mit welcher Organisationsform können Sie Ihr Geschäftsmodell erfolgreich umsetzen? Mit welcher Organisationsform (Aufbau- und Ablauforganisation) wollen Sie die beste Markt- und Kundennähe erreichen? Verfügt Ihr Unternehmen über eine klare Aufbauorganisation? Inwieweit ist Ihre Aufbauorganisation dokumentiert? − Organigramm − Funktionsbeschreibungen − Kompetenzfestlegungen − Interne Kontrollen Wie hoch ist die Anzahl der Hierarchieebenen in Ihrem Unternehmen (Kontrollspanne)? Wie gut ist Ihr Unternehmen strukturiert? Welche erkennbaren Schwächen bestehen in Ihrer Aufbauorganisation?

5 Führungsteam und Organisation

62 ►

► ► ►

► ► ► ►

►

►

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► ►

► ► ►

Wie wollen Sie Verzögerungen (durch Schnittstellen und unklare Verantwortlichkeiten) sowie Doppelarbeiten vermeiden? Wie können Sie eine schnelle Reaktionsfähigkeit Ihrer Organisation auf plötzliche Marktveränderungen sicherstellen? Wie erreichen Sie eine flache Organisation und einen schnellen Informationsfluss? Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass die Verantwortung an den entsprechenden Mitarbeiten delegiert wird? Inwieweit findet eine bereichsübergreifende Teamarbeit in Ihrem Unternehmen statt? Wie wird sichergestellt, dass die Kosten- und Gewinnverantwortung nach Produkten aufgeteilt wird? Beschreiben Sie eine Aufteilung des Unternehmens nach Kostenstellen? Haben Sie die Planung der Kosten der Kostenstellen, die monatliche Erfassung der aufgelaufenen Kosten pro Kostenstelle berücksichtigt? Haben Sie die monatlichen Begründungen der Kostenstellenverantwortlichen bei Überschreitungen der Kosten pro Kostenstelle berücksichtigt? Beschreiben Sie eine Produktergebnis- oder Kostenträgerrechnung, bei der mindestens halbjährlich ein Vergleich zwischen der Vorkalkulation und einer Nachkalkulation erfolgt? Stellen Sie eine Kundenergebnisrechnung mindestens als Deckungsbeitragsbetrachtung unter Einschluss der echten Vertriebskosten dar? Welche Rechtsform hat Ihre Gesellschaft? Haben Sie die entstehenden Formalitäten, Kosten und möglichen Publizitätspflichten bei Ihrer Entscheidung hinsichtlich der Rechtsform berücksichtigt? Wollen Sie die Haftung, für den Fall des Scheiterns Ihres Vorhabens, begrenzen? Wollen Sie Ihr Unternehmen allein betreiben? Macht es Sinn, durch einen zusätzlichen Gesellschafter, das Risiko zu teilen und gleichzeitig mehr Know-how in die Firma zu bringen?

5.7 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

63

Wollen Sie die alleinige Entscheidungsbefugnis? Haben Sie steuerliche Kriterien berücksichtigt? Welchen Einfluss hat die Rechtsform auf das Image Ihres Unternehmens? Gibt es klare Vertretungsregelungen? Gab es in den letzten 2 Jahren eine haftungsbeschränkende Rechtsformänderung? Wenn ja, welche? Wie ist die Gesellschafterstruktur? Wer sind die Gesellschafter? Welches Interesse haben die Gesellschafter am Fortbestand des Unternehmens? Gibt es Gesellschafter mit gegenläufigen Interessen? Gibt es Regelungen zur Begrenzung der Gewinnentnahme? Gibt es Regelungen zur Übergabe von Gesellschafteranteilen an Dritte? Üben Gesellschafter Managementfunktionen aus? Wie viel Prozent des Gesellschaftskapitals sind im Management vertreten? Haben Sie einen Beirat? Wer ist in dem Beirat vertreten? Welche Regelungen existieren für die Benennung des Beirats? Hat der Beirat die Kompetenz, die Geschäftsführung zu beraten?

6

Produkte und Dienstleistungen

Nachdem Sie Ihre Geschäftsidee grob umrissen haben, müssen Sie sich nun mit Ihrem Produkt – Ihrem Leistungsträger – intensiv auseinander setzen. Denn Ihre Produkte und Dienstleistungen bilden das Fundament Ihres Geschäftsmodells. Dabei ist es wichtig, dass Ihre Produkte und Dienstleistungen die Bedürfnisse Ihrer Kunden exakt treffen; denn nur dann wenn die Kunden bereit sind einen Preis für Ihre Produkte und Dienstleistungen zu zahlen, erhalten Sie Ihren Gegenwert. Deshalb ist es notwendig, dass Sie die herausragenden Produkteigenschaften, d. h. Ihre Alleinstellungsmerkmale (unique selling propositions) als auch Ihre Zusatzleistungen zu dem Produkt (Services) beschreiben.

6.1 6.1.1

Produkteigenschaften Alleinstellungsmerkmale

Diejenigen Merkmale, die Ihr Produkt von vergleichbaren Produkten Ihrer Wettbewerber abheben und dafür sorgen, dass Ihr Produkt im Hinblick auf seine Vorteile für Ihre Kunden als einzigartig und ausgezeichnet gilt, bezeichnet man als Alleinstellungsmerkmale. Damit Sie die Alleinstellungsmerkmale Ihres Produktes beschreiben können, haben wir Ihnen im Folgenden einige Eigenschaften zum Alleinstellungsmerkmal zusammengestellt: ► Die Qualität ist erkennbar besser als die der Wettbewerber. ► Der Qualitätsanspruch und der Markenwert werden nie aufgegeben und durch beständige Produktverbesserungen gehalten. ► Der Preis ist bei gleicher Qualität günstiger als der der Wettbewerber. ► Die technologischen Eigenschaften Ihres Produktes sind fortschrittlicher.

6 Produkte und Dienstleistungen

66 ►

► ► ►

6.1.2

Design und Styling sind moderner oder entsprechen in besonderer Weise den Erwartungen und Ansprüchen Ihrer Kunden, Verwender und Endverbraucher. Der Markenname oder das Image ist wertvoller. Aufbau und Bedienung sind einfacher. Entwicklungs- und Herstellzeit sind kürzer, zugesagte Liefertermine werden eingehalten. Zusatzleistungen

Aufgrund der hohen Reife der Produkte in den Märkten und der Vergleichbarkeit innerhalb der Märkte, spielen die Zusatzleistungen und Services eine immer stärkere Rolle, um sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen liegt die Differenzierung in den persönlichen Beziehungen der Unternehmen zu den Kunden, aber auch bei technischen Produkten kommt es besonders darauf an, wie das Produkt in die Problemstellung des Kunden optimal eingebracht werden kann. An dieser Stelle sollten Sie sich intensiv über Ihr Differenzierungspotenzial Gedanken machen, was Sie später bei der Preisbildung berücksichtigen können. Damit Sie die Zusatzleistungen Ihres Produktes besser beschreiben können, haben wir Ihnen im Folgenden einige Eigenschaften hinsichtlich Zusatzleistungen zusammengestellt: und Anpassungskonstruktionen werden ► Sonderwünsche schnell und flexibel durchgeführt. ► Der Service und der Kundendienst sind besser. ► Die Ersatzteilversorgung ist zuverlässiger und schneller. ► Das Beschwerdemanagement ist besser. ► Die Beziehung zu den Kunden ist individuell. ► Das Informationsangebot ist regelmäßiger und differenzierter. ► Kommunikation wird über moderne Medien gewährleistet (Internet, Zugriff auf gemeinsame Datenbanken). ► Die Vertriebskanäle sind kundenfreundlich und vielfältig.

6.3 Produktportfolio und Produktplan

6.2

67

Produktbeschreibung

Nachdem Sie die wesentlichen Eigenschaften Ihrer Produkte definiert haben, sollten Sie mit der genauen Beschreibung Ihrer Produkte und Dienstleistungen beginnen. Die Beschreibung von Details des Herstellungsverfahrens und der eingesetzten Stoffe oder Materialien sind nicht unbedingt zweckmäßig, es sei denn, Sie können damit Kosten- oder Qualitätsvorteile begründen. Die Nutzenbeschreibung Ihrer Produkte und Dienstleistungen ist wesentlich aber in vielen Fällen nicht ausreichend. Da ein Kunde normalerweise ein Produkt aufgrund spezieller Bedürfnisse kauft, sollten Sie sich fragen, was das eigentliche Kundenbedürfnis ist, z.B. welche verschiedenen Technologien für die Erfüllung des Bedürfnisses angeboten werden, welche Rolle die Technologie spielt, die Sie für Ihr Produkt verwenden, und wann mit einer wesentlichen Weiterentwicklung, einem Technologiesprung oder auch mit Verhaltensänderungen der Verbraucher zu rechnen ist. Wenn Sie feststellen, dass Ihr Produkt keine wesentlichen vom Wettbewerb differenzierenden Eigenschaften aufweist und deshalb den Produkten Ihrer Wettbewerber ähnelt, handelt es sich um so genannte Me-too-Produkte. Mit Produktnachahmungen haben Sie nur dann eine dauerhafte Erfolgsaussicht, wenn Sie entweder deutlich günstiger am Markt anbieten können oder wenn Sie in der Warenverteilung Eintrittsbarrieren für Konkurrenten geschaffen haben. Erst dann besteht ein Anreiz für die Kunden bzw. Verbraucher, die Marke zu wechseln. Der Vorteil einer Me-too-Strategie besteht darin, dass Marketingkosten, wie z.B. für Marktforschung und Produktentwicklung, gesenkt bzw. eingespart werden.

6.3

Produktportfolio und Produktplan

In der Regel bietet ein Unternehmen mehr als ein Produkt oder eine Dienstleistung an. Die strategisch gezielte Zusammensetzung Ihrer Dienstleistungen, Produkte bzw. deren Varianten wird als Ihr Produktportfolio bezeichnet. Die Analyse Ihres bestehenden bzw. die Planung Ihres zukünftigen Produktportfolios kann in vier wesentlichen Schritten durchgeführt werden:

6 Produkte und Dienstleistungen

68 ►

►

►

►

Identifizieren Sie für jedes Ihrer Produkte den relativen Marktanteil (Kapitel 7) und das entsprechende Wachstum des Marktes bezüglich dieses Produkts. Der relative Marktanteil kennzeichnet die Markt- bzw. Wettbewerbsposition Ihres Produktes. Das prozentuale Marktwachstum für jedes Produkt beschreibt die allgemeine Attraktivität dieses Produkttyps auf dem Markt. Beschreiben Sie die Zusammenhänge, Wechselwirkungen, gegenseitige Ergänzungen bzw. Gegensätze Ihrer Produkte, sowohl auf der Ebene der direkten Produkteigenschaften, als auch im Hinblick auf Ihre strategische Zielsetzung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, etc. Erwähnen Sie alle Risiken und Chancen, die durch das Zusammenwirken bzw. die Wechselwirkungen der Produkte auf verschiedenen Unternehmensebenen entstehen. Stellen Sie auch dar, wie sich die Risiken bzw. Chancen gegenseitig beeinflussen und u.U. kompensieren lassen. Ein Beispiel ist ein Computerhersteller, der in Zeiten guter Nachfrage den wesentlichen Umsatz durch den Verkauf von neuen Computern generiert, sich in Zeiten geringer Nachfrage durch den Umsatz im Bereich des Verkaufs von Zubehör sowie Serviceleistungen absichert. Unterscheiden Sie zwischen: − weniger attraktiven Produkten, die aufgrund eines hohen Marktanteils laufend hohe liquide Mittel generieren (cash cows), − attraktiven Produkten, die aufgrund eines niedrigen Marktanteils deutlich weniger liquide Mittel generieren (question marks), − weniger attraktiven Produkten, die aufgrund eines niedrigen Marktanteils wenig liquide Mittel generieren (poor dogs), und − attraktiven Produkten, die aufgrund eines hohen Marktanteils laufend hohe liquide Mittel generieren (stars).

6.4 Schlüsselfragen

69

Hoch question marks Marktwachstum/ Marktattraktivität

stars

P2 P3 poor dogs

P1 cash cows

Gering Gering Hoch Relativer Marktanteil

Abb. 6.1:

Positionierung der Produkte P1, P2 und P3 in einem Produktportfolio.

Zwischen diesen vier Extremen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie Sie die einzelnen Produkte in Ihrem Produktportfolio positionieren können. Die Abb. 6.1 zeigt Ihnen, wie Sie die Positionierung der Produkte Ihres Portfolios hinsichtlich Marktattraktivität und Marktanteil bildlich veranschaulichen können. Als Ergebnis erarbeiten Sie eine Zusammenstellung von Produkten, die Sie aufgeben, ausweiten, erwerben oder fortlaufend zur Generierung liquider Mittel einsetzen. Auf der Basis des bestehenden und des für die Zukunft geplanten Produktportfolios kann ein Umsetzungsfahrplan bzw. Produktplan entwickelt werden, der die wesentlichen Produkteigenschaften, Aktivitäten, Maßnahmen und Ressourcen zur Überführung des bestehenden Produktportfolios in das geplante Zielportfolio beschreibt und einer Zeitachse zuordnet.

6.4 ► ► ►

Schlüsselfragen Was sind die besonderen Eigenschaften und Merkmale Ihrer Produkte? Welche sind die Alleinstellungsmerkmale Ihres Produktes? Welche Zusatzleistungen zu den Produkten bieten Sie Ihren Kunden an?

6 Produkte und Dienstleistungen

70 ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

►

Welche Alleinstellungsmerkmale gehen aus diesen Zusatzleistungen für Ihre Produkte hervor? Auf welche Vorteile Ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen stützen Sie Ihr Geschäft? Bei welchen Ihrer Produkte handelt es sich um ein Me-tooProdukt? Welche Stärken und Schwächen weisen Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen auf? Welche Gelegenheiten bzw. Gefahren ergeben sich hierdurch für die Zukunft? Verfügen Sie über Patente und Warenzeichen? Welche Nutzungsdauer haben die Patente? Welche weitere Laufzeit geben Sie Ihren derzeitigen Produkten? Welche neuen Produkte wollen Sie wann einführen? Wollen Sie mit neuen Produkten die alten Produkte ablösen oder eine Markterweiterung vornehmen? Wann ist mit einer Produktsubstitution zu rechnen? Wie gestalten Sie Ihr Produktsortiment? Nach welchen Kriterien priorisieren Sie Ihre Produkte? Wie setzt sich Ihr Produktportfolio zusammen? Welche Stärken und Schwächen weist Ihr Produktportfolio auf? Welche Gelegenheiten und Gefahren ergeben sich hierdurch für Ihr Geschäft? Durch welche Veränderungen in Ihrem Produktportfolio können Sie gegen die zukünftigen Gefahren wirken? Durch welche Veränderungen an Ihren Produkteigenschaften, -varianten und -portfolio könnten Sie Ihre Liquiditätsposition in der Zukunft verbessern? Wie lässt sich aus den obigen Überlegungen Ihr Produktplan gliedern und strukturieren?

7

Markt und Wettbewerb

In diesem Kapitel werden Sie nun aufgefordert, Ihre Produkte und Dienstleistungen im Markt zu positionieren. Dabei müssen Sie darstellen, dass für Ihre bestehenden und geplanten Produkte auch in der Zukunft ein vielversprechender Markt existiert und dass Sie ein umfassendes Verständnis der Kräfte haben, die den Markt und Ihre Geschäftsmöglichkeiten nachhaltig beeinflussen. Denken Sie daran, dass der Markt keine abstrakte Größe darstellt, sondern sich aus individuellen Kunden zusammensetzt, die mit dem Kauf von Produkten gezielt ihre Bedürfnisse erfüllen wollen. Bestimmte Produkte stehen somit auf dem Markt in Konkurrenz zueinander. Im Rahmen Ihres Businessplans sollten Sie sowohl den Markt für Ihre Produkte als auch die Wettbewerber in Ihrem Markt untersuchen. In diesem Kapitel sind Markt und Wettbewerb Gegenstand der Untersuchung. Die Ergebnisse Ihrer Markt- und Wettbewerbsbewertung bilden die Grundlage für den Marketing- und Vertriebsplan, der in Kapitel 8 behandelt wird.

7.1 7.1.1

Markt Beschreibung des relevanten Marktes

Mit der Beschreibung Ihrer Produkte und Dienstleistungen (Kapitel 6), haben Sie gleichzeitig eine erste Eingrenzung Ihres Marktes vorgenommen; denn Ihre Produkte und Dienstleistungen sind nur für bestimmte Zielgruppen vorgesehen. Als relevanten Markt bezeichnet man die Zielgruppen von Kunden, die durch Ihre Produkte und Dienstleistungen angesprochen werden. Des Weiteren müssen Sie analysieren, wie groß Ihr Markt ist und über welches Geschäftspotenzial (Marktpotenzial) Sie für die Zukunft verfügen. Um das Marktpotenzial festzustellen, gehen Sie von

72

7 Markt und Wettbewerb

Ihrem jetzigen Umsatz- und Absatzvolumen aus und ermitteln Ihr aktuelles Marktvolumen und die Weiterentwicklung für die nächsten Planjahre. Widerstehen Sie der Versuchung, Ihren relevanten Markt zu breit festzulegen. Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Produktbedürfnisse und wollen unterschiedlich angesprochen werden. Beschreiben Sie möglichst genau, welches Kundenpotenzial Sie durch Ihre regionale, technologische oder vertriebliche Fokussierung nicht bearbeiten wollen. Die Informationen, die Sie benötigen, um den relevanten Markt zu bestimmen, erhalten Sie unter anderem durch externe Marktforschungen und interne Recherchen. Für Konsumgütermärkte werden die notwendigen Daten durch Marktforschungsinstitute z.B. in Handels- und Haushaltspanels erhoben. Ein Panel ist eine ausgewählte, repräsentative Gruppe von Geschäften oder Haushalten, deren Verkäufe bzw. Einkaufsaufzeichnungen regelmäßig durch Befragungen oder Beobachtungen ausgewertet werden (Primärforschung). Es empfiehlt sich auch auf interne, wie z.B. Unterlagen der Kostenrechnung, Kundenstatistiken oder allgemeine Statistiken und externe Informationsquellen, wie Veröffentlichungen von Instituten, Verbänden, vom statistischen Bundesamt oder der Presse, bei der Datenanalyse zurückzugreifen (Sekundärforschung). In Investitionsgütermärkten ist die Transparenz des Marktgeschehens geringer. Hier helfen Interviews und ausführliche Gespräche mit Kunden, mit Vorlieferanten und auch mit den Herstellern der Produktionsmaschinen, weil die einen guten Überblick über das Investitionsverhalten der Wettbewerber eines Marktes haben. Die wichtigsten Informationen erhalten Sie fast immer von Ihren Kunden: ► Warum haben Ihre Kunden ein bestimmtes Produkt gekauft? ► Wie zufrieden sind Ihre Kunden mit dem Produkt? ► Was gefällt Ihren Kunden, was gefällt ihnen nicht? ► Würden Ihre Kunden das Produkt wieder kaufen? ► Zu welchem Preis würden Ihre Kunden kaufen? ► Wie beurteilen Ihre Kunden Ihr Unternehmen im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern? Verlassen Sie sich dabei nicht nur auf Aussagen Ihres Vertriebs. Sprechen Sie selbst mit Kunden und mit Exkunden. Vergessen Sie

7.1 Markt

73

aber nicht dabei, dass Ihre Kunden die Gefangenen ihrer eigenen Erfahrungen sind und nur selten Vorschläge für neue Produkte vorbringen. 7.1.2

Segmentierung des Marktes

Stellen Sie sich vor, das Kundenproblem ist die Verbindung von verschiedenen Materialien. Die Verbindung kann man mit kleben, verschrauben, erhitzen und pressen, schweißen, nieten, klammern, tackern oder nageln herstellen. Die Art der Verbindungstechnik hängt von den Materialeigenschaften ab, und aus den Techniken und Materialien ergeben sich eine große Zahl von unterschiedlich großen Produkt-Markt-Segmenten mit unterschiedlichen Wachstums- und Gewinnpotenzialen. An dem Beispiel der Verbindungstechnik wird deutlich, dass jeder Markt in unterschiedliche Segmente zerfällt, nicht nur in Technologie-, sondern auch in Preis- und Qualitätssegmente. Steigenberger, eine Hotelgruppe im Familienbesitz, ist vor allem in Deutschland präsent. Die Hotelgruppe muss sich mit der Konzentration im Branchenumfeld, mit den großen internationalen Hotelketten und ihren Reservierungssystemen auseinander setzen. Als eine Kernmaßnahme hatte das Unternehmen im Laufe der Jahre vier Marken entwickelt und versucht, den Markt mit unterschiedlichen Preis- und Qualitätsstufen abzudecken. Im Herbst 2003 wurde das Rad zurückgedreht. Zwei Marken wurden aufgegeben und das Angebot wurde unter zwei Marken mit klarer Segmentierung gebündelt, eine Marke im exklusiven Bereich „Steigenberger Hotels“ und eine Marke im Preisbereich „Intercity Hotels“. Bei Kundengruppen können Sie nach Anwendungsproblemen, Regionen, Marktzugang, Vertriebswegen und Absatzkanälen unterscheiden. Endverbraucher lassen sich auch nach Kaufverhalten, Altersgruppen, Einkommen und Markenwahl differenzieren. Achten Sie bei der Segmentierung darauf, nicht zu viele Segmente mit den unterschiedlichen Produkten zu besetzen. Die daraus entstehende Komplexität überfordert oft die Managementkapazität und die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens. Eine andere Form der Marktsegmentierung wollen wir Ihnen am Beispiel von optischen Produkten darlegen. Es handelt sich dabei um einen Hersteller mit fünf Produktgruppen:

7 Markt und Wettbewerb

74 ► ►

Taschenlampen, Ferngläser und Zielrohre, ► Optische Maßsysteme, ► Projektionsobjektive und ► KFZ-Beleuchtung/-Sensorik. Diese Produktgruppen eignen sich sowohl für den Absatz von Industriekunden zur Weiterverarbeitung und Ergänzung derer Produkte als auch für den Endkunden, der über den Fachhandel erreicht wird. Bei den Industriekunden unterscheiden wir nach: ► KFZ-Zulieferer, ► Diaprojektoren-Hersteller und 2 ► Optik OEM -Kunden. Für den Handel hat sich das Unternehmen für zwei Fachhandelstypen entschieden: ► zum einen für Jagd- und Sportgeschäfte und ► zum anderen für Foto-Optik-Einzelhandel und -Kaufhäuser. Aus der Produkt-Markt-Matrix (Abb. 7.1) können Sie nun die Marktsegmentierung für die optischen Geräte in Deutschland erkennen. Die dunklen Flächen zeigen die Abnehmergruppen, repräsentiert durch Industrie und Handel für die einzelnen Produktgruppen.

2

Original Equipment Manufacturing.

7.1 Markt

75

Beispiel: Deutschland

Produkte

Ähnliche Portfolios können für Westeuropa, USA und Japan erstellt werden. Das Unternehmen produzierte optische Komponenten u. Endprodukte und bediente damit sehr heterogene Abnehmergruppen.

Taschenlampen Ferngläser und Zielfernrohre

Die Aufteilung der Produkte zeigt sofort eine wesentliche Schwäche: die Notwendigkeit für unterschiedliche Vertriebskompetenz und zwei Organisationen.

Optische Maßsysteme u.a. Projektionsobjektive Kfz-Beleuchtung und Sensorik

Industriekunden Abnehmer

Abb. 7.1:

Handel

Foto-/OptikEinzelhandel und Kaufhäuser Jagd- und Sportgeschäfte Optik-OEM-Kunden Diaprojektorenhersteller Kfz Zulieferer

Marktsegmentierung für „optische Feingeräte“ anhand der Produkt-Markt-Matrix.

Greifen wir uns nun die Produktgruppe „Ferngläser und Zielrohre“ heraus, und differenzieren diese Produktgruppe nach Preisbereichen und Anwendungen, so ergibt sich ein breites Bild (Abb. 7.2). Aufgrund der differenzierten Preissicht ist zu überlegen, welchen Vertriebskanal und welche Zielgruppe man zukünftig verfolgt? Will man beispielsweise den eingeschränkten Markt für Jäger über Jagdund Sportgeschäfte erreichen oder den Massenmarkt für Freizeit über Einzelhandel und Kaufhäuser.

7 Markt und Wettbewerb

76

Preisbereiche

Produkte

Kompaktgläser

100 bis 700

Gebrauchsgläser

250 bis 700

500 bis 1200 1000 bis 6000

Hochleistungsgläser Zielfernrohre

Ähnliche Portfolios können für weitere Vertriebskanäle erstellt werden: •Sportgeschäfte •Jagdfachhändler •Versender

200 bis 1000

200 bis 2000

Jagd

Anwendung

Sportschießen Freizeit wandern

Abb. 7.2:

Differenzierung der Produktgruppe „Ferngläser und Zielrohre“ nach Preisbereichen und Anwendung.

Wie unsere Beispiele zeigen, können Sie auf diese Weise in Ihrem Businessplan darstellen, in welchen Märkten und Segmenten Sie tätig sind bzw. in Zukunft tätig sein wollen. 7.1.3

Wachstum des Marktes

Damit Sie Ihr zukünftiges Geschäft abschätzen können, ist es notwendig, das Wachstum Ihres Marktes zu untersuchen. Hierbei sollten Sie sowohl das Absatz- als auch das Umsatzvolumen quantifizieren bzw. für die nächsten 3-5 Jahre abschätzen. Dabei könnten sich Teilmärkte durchaus anders entwickeln als der gesamte Markt. Zwischen den Teilmärkten kann es zu Substitutionen kommen, die Ihr Absatzpotenzial negativ tangieren.

7.2 Wettbewerb

77

Marktentwicklung in Mio. € Gesamtmarkt: 325

331

333

345

30

31

35

56

74

60

58

54

53

49

85

89

91

89

92

150

153

148

135

130

2001

2002

Teilmarkt D Teilmarkt C Teilmarkt B Teilmarkt A

Abb. 7.3:

328

2003

2004

2005

Teilmarkt D ist viel stärker gewachsen als Teilmarkt B

Entwicklung von Teilmärkten.

Das Beispiel in der Abbildung 7.3 zeigt, dass die Teilmärkte D und B ein erhebliches Marktpotenzial aufweisen, in denen sich das Unternehmen mit Marketing und Vertrieb konzentrieren sollte. Das Marktwachstum wird auch erheblich durch Trends und Modeerscheinungen beeinflusst. Es kann sich dabei um soziodemografische, wirtschaftliche, technologische als auch umweltbezogene Trends handeln. Diese Trends können sich sowohl auf die Absatzentwicklung der eigenen Produkte aber auch auf die Konsumgewohnheiten der Kunden auswirken. Ein Beispiel für das veränderte Konsumverhalten ist das verstärkte Gesundheitsbewusstsein der Verbraucher bei Lebensmitteln. Die Käufer bevorzugen immer stärker Diät und fettarme Produkte, die von der Industrie aufgrund der erhöhten Nachfrage hergestellt werden.

7.2

Wettbewerb

Nachdem Sie Ihren Markt definiert haben, stellen Sie fest, dass in Ihrem Markt viele Wettbewerber bereits tätig sind und sich um die gleichen Zielkunden bemühen. Um erfolgreiche Marktstrategien zu entwickeln, ist es notwendig, seine Wettbewerber und deren Marktverhalten zu bestimmen. Dabei sollten Sie erkennen, ob diese Wett-

78

7 Markt und Wettbewerb

bewerber, Nachahmer, Preisbrecher oder Innovatoren sind. Sie sollten darüber hinaus verstehen, wie groß der Marktanteil dieser Wettbewerber ist und durch welche strategischen Vorteile sie diese Marktanteile erlangt haben. Insbesondere sollten Sie verstehen, wer die Regeln im Markt vorrangig bestimmt (Produktführer, Preisführer, Marktgröße etc.). Genauso sollten Sie prüfen, ob neue Wettbewerber in Ihre Märkte eindringen könnten, die das Marktverhalten beeinflussen würden.

7.3

Marktstellung

Die Marktposition, die Sie haben, sagt etwas über Ihre Stärke im Markt aus. Allerdings ist es erforderlich, Ihre Marktstellung im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern zu sehen und zu bewerten (Abb. 7.4). Ein Marktanteil von 25% zum Beispiel ist nicht viel, wenn es nur einen Konkurrenten gibt, der den Markt mit 75% beherrscht; der Marktanteil von 25% stellt dagegen eine starke Position dar, wenn es zehn Konkurrenten gibt und wenn Ihr größter Wettbewerber nur 12% Marktanteil erreicht hat. Marktanteile in % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Eigenes Produkt Wettbewerber P Abb. 7.4:

Während der eigene Marktanteil auf dem ursprünglichen Niveau verharrte, zog ein Wettbewerber davon.

Beispiel einer Marktanteilsentwicklung in sieben Jahren.

7.3 Marktstellung

79

Um die vergleichende (komparative) Stärke zu kennzeichnen, wurde der Begriff des relativen Marktanteils3 eingeführt. RMA =

Ihr Markanteil (Gl. 7.1) Marktanteil Ihres grössten Wettbewerbers

Der relative Marktanteil zeigt den Abstand zum größten Wettbewerber als Quotient aus den Marktanteilen (Tab. 7.1). Tabelle 7.1: Die Ermittlung des relativen Marktanteils. Marktanteil des größten Wettbewerbers %

75

50

30

25

20

15

10

Eigener Marktanteil %

25

25

25

25

25

25

25

Relativer Marktanteil

0,33

0,5

0,8

1,0

1,25

1,66

2,5

Nehmen wir an (Tab. 7.1), Sie haben 25% Marktanteil und Ihr Hauptkonkurrent 50%, dann beträgt Ihr relativer Marktanteil: RMA =

25% = 0,5 50%

(Gl. 7.2)

Hat Ihr Hauptkonkurrent 30%, dann ist Ihr relativer Marktanteil 0,8; hat ihr Hauptkonkurrent 20%, dann liegt Ihr relativer Marktanteil bei 1,25 usw. Abbildung 7.5 zeigt ein Beispiel für die relative Marktanteilentwicklung. Auf diese Weise kann man die Marktstellungen eines Unternehmens in verschiedenen Märkten vergleichbar machen und in einem Portfolio darstellen (Kapitel 6). Neben dem derzeitigen Marktanteil selbst spielt seine Entwicklung über die vergangenen Jahre eine bedeutende Rolle für die Einschätzung der Zukunftsperspektiven Ihres Unternehmens. Haben Sie beständig an Marktanteil verloren, werden Sie Ihre Investoren fragen, wie Sie den negativen Trend stoppen und umkehren wollen.

3

RMA.

7 Markt und Wettbewerb

80

Relative Marktanteile 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3

0,89 0,76

0,8 0,75

0,78 0,66 0,51 0,46

0,2 0,1 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Abb. 7.5:

7.4 ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

Beispiel für die relative Marktanteilsentwicklung.

Schlüsselfragen Was ist Ihr Zielmarkt? Wie ist der Markt segmentiert? Welche Problemlösung bieten Sie an? Was ist Ihre technologische Kompetenz? Welche Segmente sind für Ihr Geschäft relevant? Welche Segmente wollen Sie besetzen? Wie groß ist Ihr Zielmarkt? Welches Wachstum hat Ihr Zielmarkt? Wovon hängt das Wachstum des Marktes ab? Was ist Ihre besondere Kompetenz in Ihrem Markt? Welche Marktstellung haben Sie? Hat sich Ihre Marktposition in den letzten Jahren verschlechtert oder verbessert? Was sind die Megatrends in Ihrer Branche? Welche neuen Geschäftsmöglichkeiten sehen Sie? Welche Beschränkungen sehen Sie? Werden gesetzliche Regulierungen zunehmen? Werden demografische Entwicklungen die Märkte verändern? Welche technologischen Veränderungen zeichnen sich ab? Wer sind Ihre wichtigsten Wettbewerber?

7.4 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

► ► ► ►

► ► ► ► ►

81

Welche kurz- und langfristigen Ziele verfolgen Ihre Wettbewerber? Wie sehen die Wettbewerber Ihr Unternehmen? Mit welchen Wettbewerbsstrategien müssen Sie rechnen? Werden Ihre Wettbewerber Sie angreifen oder Ihnen aus dem Weg gehen? Welche Teilmärkte sind für Ihre Hauptwettbewerber besonders wichtig, welche sind unwichtig? In welchen Bereichen des Geschäftssystems sind Ihnen Wettbewerber überlegen? Produzieren Ihre Wettbewerber kostengünstiger? Haben Sie besseren Zugang zu Rohstoffen? Verfügen Ihre Wettbewerber über größeres EntwicklungsKnow-how? Sind Ihre Wettbewerber immer einen Tick schneller als Sie? Reagieren Ihre Wettbewerber schneller auf Marktveränderungen? Benutzen Ihre Wettbewerber andere Vertriebskanäle? Haben Ihre Wettbewerber enge Beziehungen zu wichtigen Kunden? Wie wettbewerbsintensiv ist Ihr Markt? Handeln die Wettbewerber nach dem Motto „Leben und leben lassen – es ist Platz für uns alle da.“, oder betreiben sie einen harten Verdrängungswettbewerb? Haben alte Wettbewerber aufgegeben, sind neue aufgetreten, oder stehen noch andere vor der Tür? Wird sich die Wettbewerbsintensität in Zukunft verstärken? Wie beurteilen Ihre Kunden Ihr Unternehmen im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern? Wer sind die Kunden, Abnehmer bzw. Verbraucher für die Produkte? (Beschreiben Sie die wesentlichen Kundengruppen und die zu erwartenden Veränderungen.) Wer sind die Zielkunden für Ihr Geschäft? Welchen Teil des Kundenpotenzials wollen Sie zukünftig abdecken? Warum haben die Kunden ein bestimmtes Produkt gekauft? Wie zufrieden sind die Kunden mit dem Produkt? Was gefällt den Kunden, was gefällt ihnen nicht?

7 Markt und Wettbewerb

82 ► ► ►

Würden die Kunden es wieder kaufen? Zu welchem Preis würden die Kunden kaufen? Haben Sie im letzten Jahr wichtige Kunden verloren? Aus welchen Gründen?

8

Marketing und Vertrieb

Im Kapitel 7 haben Sie die Rahmenbedingung für Ihr Geschäftsmodell beschrieben. Damit kennen Sie nun Ihre Zielgruppen bzw. Kunden, Ihr Marktvolumen, die Trends, die den Markt entscheidend beeinflussen, sowie Ihre direkten Wettbewerber. In diesem Kapitel befassen Sie sich damit, mit welcher Marketingstrategie und mit welchem Vertriebskonzept Sie Ihre strategischen Ziele erreichen können.

8.1 8.1.1

Marketing Marketingstrategie

Die Marketingstrategie umschreibt die Markt- und Vertriebsziele für die nächsten Jahre. Ihre Marketingstrategie sollte ausweisen, welchen Marktanteil Sie in Ihrem spezifischen Markt und mit Ihrem spezifischen Produktportfolio erreichen wollen. Des Weiteren ist es wichtig, welches prozentuale Marktwachstum Sie in den nächsten Jahren erzielen möchten. Nach diesen Größenordnungen werden Sie Ihre Werbe- und Marketingausgaben ausrichten müssen. Sie sollten sich bei der Formulierung der Marketingstrategie genau überlegen, welche Preisgestaltung Sie bei Ihren Kunden verfolgen möchten (Abschnitt 8.1.3). Aus den einzelnen Marktsegmenten lassen sich segmentspezifische Strategien ableiten. Dabei werden z.B. Industriekunden, Handelskunden oder Endverbraucher nach folgenden Kriterien unterschiedlich behandelt: ► Werbe- und Marketingmittel ► Services und Zusatzleistungen ► Wettbewerbsorientierung ► Kundenprofitabilität

8 Marketing und Vertrieb

84 ► ►

Kundenbindung Neukundengewinnungsstrategie. Basierend auf Ihrer Marketingstrategie werden die operativen Maßnahmen abgeleitet und mit entsprechenden Budgets versehen. Dies ist der Gegenstand des Marketingplans, der ein wichtiges Führungsinstrumentarium darstellt. 8.1.2

Marketingplan

Der Businessplan sollte einen mindestens dreijährigen Marketingplan enthalten, der die Umsatzziele nach Produkt bzw. Produktgruppen (1 bis …) zusammenfasst, die wesentlichen Marketingmaßnahmen (Tab. 8.1) mit den Risiken beschreibt, eine Zeitachse der geplanten Produkteinführungen und eine sinnvolle Aufteilung der Marketingkosten enthält. Der Marketingplan stellt somit in plausibler Weise den Umsetzungsfahrplan aller Marketingaktivitäten, die zur Erreichung der strategischen Marketingziele erforderlich sind, dar. Tabelle 8.1: Der Umsetzungsfahrplan der Marketingaktivitäten. Maßnahmen/Aktivitäten

Datum

Aktivität Werbeaktion zum Produkt 1 Direktmail Werbeaktion zum Produkt 1 E-Mail Direktmail zum Zubehör Produkt 1 Telefonaktion zum Zubehör Produkt 1 Kundenveranstaltung zum Produkt 2 Direktmail zum Produkt 3 Direktmail zum Zubehör Produkt 1 Werbeaktion zum Produkt 2 E-Mail

Start 10.10 02.02 03.03 02.04 10.05 20.05 10.06 11.07

Verantwortlich Ende 17.01 20.02 24.03 24.04 21.06 28.05 01.07 11.07

Der Marketingplan sollte darüber hinaus auch die Marktanteilsentwicklung bei den Wettbewerbern sowie die Markttrends berücksichtigen und in die Analysen mit einbeziehen. Die Tabelle 8.2 zeigt einen Datenerfassungsbogen zur Erfassung der Kerndaten des Marketingplans. Die Angaben werden produktbzw. produktgruppenbezogen aufgestellt und umfassen die letzten 2 Jahre sowie 3 Planjahre.

8.1 Marketing

85

Tabelle 8.2: Die wichtigsten Kerndaten zum Marketingplan. Angaben

VJ*

LJ* 1

PJ* 2

3

Produkt/Produktgruppe 1 Marktanteil (%) Marktvolumen (€) Absatzanteil (%) Absatzvolumen (Mengen) Umsatz (€) Marketingkosten (€) Werbekosten (€) Produktergebnis (€) Produkt/Produktgruppe … Marktanteil (%) Marktvolumen (€) Absatzanteil (%) Absatzvolumen (Mengen) Umsatzplan (€) Marketingkosten (€) Werbekosten (€) Produktergebnis (€) Gesamt Marketingkosten gesamt (€) Werbekosten gesamt (€) Gesamtergebnis (€)

*VJ: Vorjahr; LJ: Laufendes Jahr; PJ: Planjahr

8.1.3

Preispolitik

Ein Schlüssel für den Erfolg Ihres Geschäfts ist die richtige Preispolitik. Jeder Kapitalgeber wird Sie fragen, nach welchen Kriterien Sie Ihre Preise festlegen. Sind Ihre Preise zu hoch, werden Sie im Wettbewerbsumfeld keine Kunden und Aufträge gewinnen. Sind Ihre Preise zu niedrig, laufen Sie Gefahr, Ihr Unternehmen in die Verlustzone zu steuern. Sie werden die Frage nach dem richtigen Preis nur beantworten können, wenn Sie einerseits über ein internes Controlling- und Kostenerfassungssystem verfügen, das Ihnen eine verursachungsgerechte Zuordnung aller Kosten ermöglicht und wenn Sie andererseits Ihre Wettbewerber, deren Preispolitik und die Preiselastizität des Marktes regelmäßig beobachten.

86

8 Marketing und Vertrieb

Nach unseren Beobachtungen haben in der Vergangenheit viele mittelständische Unternehmen ihre Preise nach einem Zuschlagssystem „von unten nach oben“ festgelegt: Auf die (oft ungenau) kalkulierten Herstellkosten wurden Zuschläge für die Gemeinkosten und für einen Unternehmensgewinn zugeschlagen. Aus der Addition ergab sich der Marktpreis, wobei dann der Vertrieb wieder Nachlässe geben konnte – oft ohne über die Grenzkosten informiert zu sein. Völlig anders arbeiten Unternehmen, die das so genannte „Zielkostenkonzept“ verwenden. Hier wird vor der Entwicklung eines neuen Produktes durch Marktforschung geprüft, mit welchem Preis man die größten Erfolgsaussichten in einem bestimmten oder vermuteten Wettbewerbsumfeld haben wird. Aus diesem Zielpreis wird „von oben nach unten“ die Kostenstruktur abgeleitet: die Höhe des notwendigen Gewinns, der Umfang der notwendigen Gemeinkosten, der für die Herstellung verbleibende Betrag. Ein erfolgreicher Ansatz zur Preisanpassung besteht darin, dass man den eigenen Preisabstand zum Marktdurchschnittspreis kontinuierlich beobachtet und prüft, welche Marktanteilsveränderungen durch Preisveränderungen erreicht werden (Abb. 8.1). Entwicklung von relativem Preis und relativem Marktanteil 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0

RMA RP

1

2

3

4

5

6

7

8

Perioden RP:

Relativer Preis; Eigener Preis als Quotient zum Marktpreis; Marktpreis jeweils 1,0 gesetzt RMA: Relativer Marktanteil

Abb. 8.1:

Relativer Preis und relativer Marktanteil.

9

10

8.1 Marketing

87

Die zentralen Fragen zur Beurteilung der Plausibilität Ihrer Preispolitik sind: ► Wie werden die Preise für die einzelnen Produkte festgelegt und wer ist dafür verantwortlich? ► Welche Informationen über die Material- und Herstellkosten, die produktspezifischen Entwicklungs- und Vertriebskosten, die Preise der Wettbewerber, die Preiselastizität des Marktes fließen in das Preisangebot oder die Preisfestlegung ein? ► Wie ermitteln Sie die Preise der Wettbewerber? ► Gibt es Hinweise auf Preisabsprachen? ► Wie hoch sind die Rabatte und Nachlässe, die der Vertrieb ohne Rücksprache geben darf? ► Wer darf Preisänderungen in Ihr System eingeben? ► Welches Kosteninformationssystem benutzen Sie für die Preiskalkulation? Werden regelmäßig Nachkalkulationen durchgeführt? ► Können Sie produktbezogene Mehrkosten, die durch Ausschuss, Materialmehrverbrauch, Reparaturleistungen, Garantieleistungen und Servicekosten entstehen, erfassen und zuordnen? ► Wie haben sich die Marktpreise entwickelt? Mit welcher zukünftigen Preisentwicklung ist zu rechnen? ► Wie leicht können Kostensteigerungen an Kunden weitergegeben werden? 8.1.4

Werbung und Verkaufsförderung

Bedeutung und Art von Werbung und Verkaufsförderungsmaßnahmen schwanken sehr stark nach der Art der Märkte. Für Konsumgüter, die regelmäßig gekauft werden (z.B. Lebensmittel und Körperpflegemittel), für rezeptfreie Arzneimittel und für konsumgutnahe Gebrauchsgüter ist eine Werbeplanung vorzunehmen, die die Festlegung der Werbebotschaft, des Werbebudgets, die Auswahl der Werbemittel und -medien (Fernsehen, Zeitschriften, Tageszeitungen usw.) sowie die Zusammenarbeit mit Werbe-, Verkaufsförderungs- und PR4-Agenturen beinhaltet. Die Auswahl und Eignung der Werbemittel und -medien wird durch die festgelegten 4

Public relation.

88

8 Marketing und Vertrieb

Werbeziele bestimmt sowie durch räumliche, quantitative und qualitative Erreichbarkeit der Zielgruppen (Altersgruppen, Einkommensgruppen, Wohnort u. ä.). Hilfe bietet die Medienanalyse, die jährlich erstellt wird und aus der man die Seh-, Hör- und Lesegewohnheiten sowie die Reichweiten der Medien entnehmen kann. Verkaufsförderungsmaßnahmen für den Handel sollten sorgfältig geplant, ihre Akzeptanz bei den Händlern überprüft und der Erfolg (Mehrabsatz) gemessen werden. Für mittelständische Unternehmen, die keine Markenprodukte für Endkunden, sondern Halberzeugnisse bzw. Vorprodukte oder Komponenten für andere Unternehmen herstellen, beschränken sich die Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen in der Regel auf Prospekte, Messen und PR5-Aktionen. 8.1.5

Marketingorganisation

Marketingfragen werden meist als „Chefsache“ angesehen. So kümmert sich entweder der Unternehmer darum oder der Vertriebsleiter. Wenn es Marketing als Organisationseinheit gibt, handelt es sich oft um eine Stabsstelle für Prospekte, Verkaufsförderung und Messen. Aufgaben, die in marktgetriebenen Unternehmen von Produktmanagern wahrgenommen werden, werden in diesen Stabsstellen nicht durchgeführt. Wenn das Unternehmen mehrere Produktgruppen für unterschiedliche Kundengruppen hat, ist es sinnvoll ein eigenständiges Produktmanagement zu etablieren. Die Aufgaben des Produktmanagements sind die Produktplanung (Abschnitt 6.3), die interne Koordination aller produktbezogenen Aufgaben im Unternehmen, Marktforschung und die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern wie Werbeagenturen, Packungsdesignern und Marktforschungsinstituten. Auch die Gestaltung und Aktualisierung des Internet-Auftritts ist eine Marketingaufgabe.

5

Public relations.

8.2 Vertrieb

8.2 8.2.1

89

Vertrieb Vertriebsstrategie

Die Vertriebsstrategie basiert auf der Marketingstrategie und setzt diese in operative Vertriebsziele um. Bei der Beschreibung der Vertriebsstrategie sollten Sie folgende Fragen berücksichtigen: ► Welche Kunden sollen in welcher Frequenz besucht bzw. bearbeitet werden? ► Welchen Schlüsselkunden muss besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden? ► Haben Sie die Ursachen von Kundenverlusten analysiert und Schlussfolgerungen daraus abgeleitet? ► Bedienen Sie die richtigen Kunden, die Kunden, die das größte Wachstumspotenzial besitzen? ► Welche Neukunden sollen gewonnen werden? Speziell im Handel: Wie soll die Distribution ausgeweitet werden? ► Welche Absatzziele werden für die einzelnen Kunden festgelegt? ► Welche Deckungsbeitragsziele werden für die einzelnen Kunden festgelegt? ► Mit welcher Organisationsform soll der Markt bearbeitet werden? Die Umsetzung der Vertriebsstrategie in die Vertriebsziele wirkt unmittelbar auf die Entwicklung der Vertriebsorganisation und der Vertriebsprozesse. Im Rahmen eines Vertriebsplans sollten Sie einerseits Ihre aktuelle Vertriebssituation beschreiben, andererseits einen Umsetzungsfahrplan vorstellen, anhand dessen Sie mit Ihrer Vertriebsorganisation Ihre zukünftigen Vertriebsziele erreichen möchten. Im Folgenden setzen wir uns mit Grundfragen zur Vertriebsorganisation sowie den Grundelementen des Vertriebsplans auseinander. 8.2.2

Vertriebsorganisation

Als Unternehmer müssen Sie entscheiden, wie Sie den Markt bearbeiten wollen, ob Sie eine eigene Vertriebsmannschaft aufbauen oder z.B. mit Handelsvertretern arbeiten. Die Wahl der richtigen

90

8 Marketing und Vertrieb

Vertriebsform hängt von den Kunden ab und von der Art der Kundenbeziehung, die Sie für ein erfolgreiches Geschäft brauchen. Ist Ihre Kundenzahl beschränkt, weil Sie z.B. Zulieferer in der Automobilindustrie sind und nur ein halbes Dutzend Firmen beliefern, benötigen Sie eine kleine, aber leistungsfähige eigene Vertriebsmannschaft zur intensiven Betreuung Ihrer Kunden auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Funktionen. Hier kann es sogar sinnvoll sein, dass Sie als Geschäftsführer wichtige Kunden selbst betreuen. Verkaufen Sie über den Handel an Endverbraucher, müssen Sie über die Größe Ihres Vertriebes nachdenken. Die Frage ist, wie viele Geschäfte Sie mit einer Vertriebsmannschaft abdecken wollen, ob Sie nur oder auch den Großhandel beliefern oder sich auf Filialisten konzentrieren und mit wenigen Key-Account-Managern die Zentralen bedienen wollen. Die Abbildung 8.2 zeigt Ihnen die vielen Möglichkeiten der Vertriebswegestruktur. Wenn Sie einen flächendeckenden Vertrieb benötigen, hängt die Größe der Vertriebsmannschaft von der Handelslandschaft, Ihren Umsatzzielen und der Kostenstruktur Ihrer Produkte ab. Wenn Ihre Kostenstruktur es z.B. erlaubt, 10% vom Umsatz für den Vertrieb auszugeben, müssen Sie ausrechnen, wie groß das Team sein soll. Die Gegenrechnung hat die Besuchskapazität der Vertriebsmannschaft zum Inhalt, die mögliche Anzahl der Kundenbesuche pro Tag und die notwendige Frequenz im Jahr. Wichtige Kunden werden wöchentlich, andere monatlich oder nur zweimal im Jahr besucht. Bei der Planung der Vertriebsmannschaft spielt auch die Bezahlung eine große Rolle: ► Wie hoch soll der Teil der variablen Vergütung sein? ► Nach welchen Kriterien (Deckungsbeitragssteigerung, Umsatzsteigerung, Neukundengewinnung, etc.) wollen Sie variabel vergüten?

Unternehmen

Einzelhandel

Endverbraucher

Einzelhandel

Endverbraucher

Endverbraucher

Großhandel

Endverbraucher

Großhandel

Unternehmen

Flächendeckender Außendienst

Unternehmen

Eigene Geschäfte Depots

Unternehmen

Abb. 8.2: Die Vertriebswegestruktur.

Endverbraucher

Direktvertrieb oder Versand

Unternehmen

Endverbraucher

Unternehmen

Unternehmen als Vorlieferant

Endverbraucher

Unternehmen

InternetMarktplätze

Unternehmen als Vorlieferant

8.2 Vertrieb 91

8 Marketing und Vertrieb

92

8.2.3

Vertriebsplan

Der Businessplan sollte einen mindestens dreijährigen Vertriebsplan enthalten, der die Umsatzziele nach Absatzmärkten und Kunden (1 bis …) zusammenfasst, die wesentlichen Vertriebsmaßnahmen mit den Risiken entlang einer Zeitachse beschreibt und eine sinnvolle Aufteilung der Vertriebskosten enthält. Grundsätzlich sollte der Vertriebsplan folgende Themen erfassen: ► die Planung der Absatzmärkte, ► die Kundenplanung und ► die Verkaufsgebietsplanung. Tabelle 8.3: Die Erfassung der Absatzmärkte. Angaben

VJ*

LJ* 1

PJ* 2

3

Produkt/Produktgruppe 1 Absatzmenge Stückpreis (€) Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerungen (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€) Produkt/Produktgruppe … Absatzmenge Stückpreis (€) Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerungen (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€) Gesamt Absatzmenge Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerung (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€)

*VJ: Vorjahr; LJ: Laufendes Jahr; PJ: Planjahr

Die Kundenplanung (Tabelle 8.4) umfasst das kundenorientierte Verkaufsbudget und steht im engen Zusammenhang mit der Absatzplanung.

8.2 Vertrieb

93

Tabelle 8.4: Der Kundenplan. Angaben

VJ*

LJ* 1

PJ* 2

3

Kunde/Kundengruppe 1 Absatzmenge Stückpreis (€) Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerungen (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€) Kunde/Kundengruppe … Absatzmenge Stückpreis (€) Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerungen (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€) Gesamt Absatzmenge Bruttoumsatz (€) Erlösschmälerung (€) Sonstige Vertriebskosten (€) Nettoumsatz (€)

*VJ: Vorjahr; LJ: Laufendes Jahr; PJ: Planjahr

Nachdem Sie die Absatzmärkte definiert und beschrieben haben, stellt sich unmittelbar die Frage nach der Charakterisierung, Strukturierung sowie Bewertung Ihrer Kunden in den verschiedenen Absatzmärkten. In Abhängigkeit von der geographischen Kundenkonzentration, sollten Sie schließlich entscheiden, ob Sie die Kundenpläne pro Gebiet aufstellen. Daraus würde sich eine Verkaufsgebietsplanung ergeben. Bei der Erstellung des Vertriebsplans sollten Sie besonders darauf achten, dass eine Übereinstimmung mit dem Marketingplan gewährleistet wird. Die Datenbasis und -strukturen sowie der Umsetzungsfahrplan der Bereiche Marketing und Vertrieb müssen detailliert miteinander abgestimmt werden. Dies erfordert eine hohe Kommunikationsbereitschaft beider Bereiche bei der Erstellung des Businessplans.

8 Marketing und Vertrieb

94

8.3 ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

Schlüsselfragen Welche Marketingmaßnahmen haben Sie festgelegt? Welches Leistungsversprechen geben Sie den Kunden durch Ihre Kommunikationsmitteln? Was ist Ihre Kommunikations- und Werbestrategie? Welche Werbemittel und -medien setzen Sie ein? Welchen Werbeaufwand planen Sie? Welchen Werbedruck erreichen Sie im Vergleich zur Konkurrenz? Wie organisieren Sie Ihre Marketingabteilung? Wer ist verantwortlich für das Marketing? Wer legt das Marketing-Budget fest? Benötigen Sie ein Team für Ihr Marketing? Inwieweit betreiben Sie Ihr Marketing in Ihrem Unternehmen? Inwieweit arbeiten Sie mit PR-Agenturen zusammen? Vergeben Sie Ihr Marketing bzw. Vertrieb ganz bzw. teilweise nach außen? Wer kontrolliert die Marketing-Aktivitäten und -Budgets? Mit welcher Preisstrategie bieten Sie die Produkte an? Wer legt bei Ihnen die Preise fest? Existiert eine Preispolitik in Ihrem Hause? Wie stellen Sie Preisvergleiche sicher? Was ist Ihre Vertriebsstrategie? Haben Sie eine Vertriebsstrategie dokumentiert? Welche Vertriebskanäle nutzen Sie und welche können Sie noch erschließen? Werden Ihre Produkte über Internet oder Franchising vertrieben? Existiert eine strukturierte Vertriebsorganisation? Wie ist das Gebiet des Außendienstes geografisch aufgestellt? Wie erfolgt die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst? Wie werden die Vertriebsmitarbeiter entlohnt (Festgehalt, Boni, Incentives)?

9

Forschung und Entwicklung

Das zukünftige Geschäftspotenzial Ihres Unternehmens liegt in entscheidender Weise in Ihren Innovationen und Entwicklungsprojekten. Deshalb sollten Sie Ihre Entwicklungskompetenz, Ihre Entwicklungsvorhaben für neue Produkte und Dienstleistungen in Ihrem Businessplan sorgfältig darstellen.

9.1

Darstellung der Forschung und Entwicklung

Die Produktentwicklung kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie einerseits über den Vertrieb präzise Vorgaben der Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse erhält und andererseits die Produkte in enger Zusammenarbeit mit der Produktion fertigungsgerecht entwickelt. Darüber hinaus sind Informationen aus dem Marketing erforderlich: ► die Megatrends der Märkte, ► die am Markt erzielbaren Preise und ► die notwendigen Produktdifferenzierungen für unterschiedliche Zielgruppen. sowie eine frühzeitige Zusammenarbeit mit dem Einkauf. Die Beziehungen des Bereiches Forschung und Entwicklung mit anderen Bereichen der Wertschöpfungskette sind in Abbildung 9.1 veranschaulicht.

96

9 Forschung und Entwicklung

Kunde

Vertrieb & Marketing

Forschung &

Kunde

Entwicklung Produktion

Einkauf

Abb. 9.1:

Die Beziehung des Bereichs Forschung und Entwicklung mit anderen Bereichen der Wertschöpfungskette.

Beschreiben Sie Ihre Entwicklungsstrategie basierend auf Informationen der angrenzenden Bereichen (Marketing, Produktion und Einkauf); beantworten Sie dabei die folgenden Fragen: ► Verfügen Sie über die notwendige Kompetenz in Ihrem Unternehmen? ► Kaufen Sie Entwicklungsaktivitäten fallweise ein? ► Sind Sie eine strategische Allianz mit anderen Firmen eingegangen mit einer Aufteilung der Entwicklungsaufgaben nach Baugruppen oder Technologiefeldern? Legen Sie dar, dass sich der Entwicklungsstand Ihres Unternehmens mit dem Ihrer Wettbewerber auf einem vergleichbaren Niveau befindet, und überzeugen Sie Ihre Kapitalgeber, dass Sie Maßnahmen ergriffen haben, um auch morgen technologisch nicht das Nachsehen zu haben. Die wesentlichen Kostentreiber in der Entwicklung entstehen aus einer unklaren Entwicklungsorganisation, fehlendem Projektmanagement, fehlender Zeit- und Kostenkontrolle, fehlender Kapazitätsplanung und fehlender Einbindung in ein zeitgemäßes Workflowsystem. Die Leistungsfähigkeit Ihrer Entwicklungsabteilung lässt sich mit verschiedenen Fragen überprüfen: ► Wie hoch ist die Anzahl der Entwicklungsabbrüche bezogen auf die Anzahl begonnener und verglichen mit den vollendeten Projekten (Abb. 9.2)?

9.1 Darstellung der Forschung und Entwicklung ►

97

Wie hoch ist die Leistungsfähigkeit der Entwicklung, wenn man abgegebene Angebote und erhaltene Aufträge vergleicht?

Entwicklungsprojekte 1998-2002 15

14

12

11 7

6

1998

1999

Neue Projekte Abbrüche Markteinführung

Abb. 9.2:

6

5 2

1

10

2

2000

4

3

2001

2

2002

Die hohe Zahl der Abbrüche zeigt, dass die Anforderungskataloge aus dem Vertrieb und die Pflichtenhefte der Vorentwicklung unpräzise beschrieben waren.

Entwicklungsabbrüche.

Die Beurteilung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit sollten Sie anhand eines so genannten Entwicklungsportfolios veranschaulichen. Die Abbildung 9.3 zeigt ein Beispiel hierzu. Dabei wurde der Entwicklungsaufwand über die Anzahl der jährlichen Projektneueinführungen aufgetragen. Hoch

Trotz hoher Aufwendungen wenig Neueinführungen

Viele Neueinführungen mit großem Entwicklungsaufwand

Kaum Neueinführungen mit geringen Kosten

Viele Neueinführungen mit geringem Aufwand

Entwicklungsaufwand

Gering Gering Anzahl jährlicher Projekteinführungen

Abb. 9.3:

Das Entwicklungsportfolio des Marktes.

Hoch

9 Forschung und Entwicklung

98

9.2

Entwicklungsplan

Der Businessplan sollte einen mindestens dreijährigen Entwicklungsplan enthalten, der die Entwicklungsziele zusammenfasst, die wesentlichen Entwicklungsprojekte und -maßnahmen mit den Risiken beschreibt, eine Zeitachse der geplanten Einführungen bzw. Produktionsanläufe und eine sinnvolle Aufteilung der Entwicklungskosten enthält (Tab. 9.1). Tabelle 9.1: Die wesentlichen Kerndaten der Entwicklungsplanung. Angaben VJ*

LJ*

1

PJ* 2

3

Personalkosten (€) Fremdkosten (€) Mitarbeiter (Anzahl) Projekte in Arbeit (Anzahl) Mitarbeiterauslastung (Tage) Abbrüche (Anzahl) Markteinführungen (Anzahl) Gesamtkosten Entwicklung (€)

*VJ: Vorjahr; LJ: Laufendes Jahr; PJ: Planjahr

9.3 ► ► ► ► ► ► ►

Schlüsselfragen Wie hoch sind Ihre gesamten Entwicklungskosten im Bezug zum Umsatz? Wie hat sich der Anteil in den letzten 3-5 Jahren verändert? Liegen Sie mit Ihren Entwicklungskosten auf dem Niveau der Branche, darüber oder darunter? Wie hoch sind Ihre Personalkosten der Entwicklung? Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie in der Entwicklung? Wie hoch ist der Anteil der Fremdleistungen an den Entwicklungskosten? Wie verteilen sich Ihre Entwicklungskosten auf Grundlagenentwicklung/-forschung, neue Produkte, Pflege, Änderungen, Anpassungskonstruktionen und Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung des vorhandenen Sortiments?

9.3 Schlüsselfragen ►

► ►

►

► ► ► ► ► ►

►

►

►

► ►

99

Entwickeln Sie Ihr Produktprogramm aus eigener Zielsetzung im Unternehmen, entwickeln Sie im Kundenauftrag oder kaufen Sie überwiegend Patente oder Lizenzen? Welche Rolle spielen Marketing und Vertrieb bei der Initiierung neuer Projekte? Haben Sie (wenn Sie länderübergreifend tätig sind) mehrere Kompetenzcenter für unterschiedliche Produkte oder Technologien? Wie sichern Sie in diesem Fall den Wissenstransfer? Sind Sie mit Ihrem Entwicklungs-Know-how im Markt führend, liegen Sie im Mittelfeld des technologischen Wissens, oder sind Sie Nachahmer? Wie beobachten Sie technologische Megatrends? Wie substitutionsgefährdet sind Ihre derzeitigen Technologien? Verfügen Sie über ein Entwicklungsprojektmanagement mit zeitnaher Abbildung der Projektstände und Projektkosten? Wie ist die Entwicklungserfolgsquote? Wie hoch ist die Abbruchrate? Wie lang ist die durchschnittliche Entwicklungsdauer bis zum Serienanlauf der ersten Produktion? Ermöglicht Ihnen Ihr Controllingsystem, Entwicklungsänderungen, die Ihre Kunden verlangen, und damit verbundene Entwicklungskostenerhöhungen zu erfassen und weiter zu berechnen? Sind Sie bei der Abgabe von Angeboten, die für die Entwicklungsarbeiten erforderlich sind, schneller oder langsamer als Ihre Wettbewerber? Wie eng sind die Entwicklungsabstimmungen mit dem Vertrieb, der Produktion und dem Einkauf? Werden Einkauf und Produktion frühzeitig eingebunden? Erhält die Entwicklungsabteilung regelmäßig Informationen von der Produktion über werkzeug- und materialbedingte Fertigungsprobleme, Ausschussraten und Qualitätsmängel? Haben Sie wichtige Technologien und Verfahren durch Patente oder Gebrauchsmuster geschützt? Wie überwachen Sie, ob Wettbewerber Ihren Patent- und Gebrauchsmusterschutz verletzen?

9 Forschung und Entwicklung

100 ► ► ►

Sind Sie Lizenznehmer von Verfahren oder Produktkomponenten, die für den Erfolg Ihres Geschäfts sehr wichtig sind? Gibt es Probleme bei diesen Lizenzen, z.B. Laufzeitbegrenzungen? Haben Sie eine Entwicklungsstrategie für Ihr Unternehmen formuliert und mit den Vertriebs- und Produktionszielen abgestimmt?

10 Produktion

10.1 Darstellung der Produktion In diesem Kapitel stellen Sie Ihren Kapitalgebern dar, dass Ihre Produktion reibungslos und ohne große Störungen funktioniert. Dabei zeigen Sie, dass Ihre Produktion es im Hinblick auf die Lieferschnelligkeit und -zuverlässigkeit sowie die Herstellkosten mit den Wettbewerbern aufnehmen kann. Bei Ihrer Beschreibung sollten Sie insbesondere auf folgende Kernpunkte eingehen: ► den Produktionsumfang sowie den Anteil der Eigen- und Fremdfertigung, ► die Produktionsstandorte, ► die Qualitätsstrategie, ► den technologischen Stand der Fertigung, ► den Investitionsbedarf, ► den Workflow der Auftragsbearbeitung unter Einbeziehung der Logistik und ► die Qualifikation der Mitarbeiter. Legen Sie Ihren Kapitalgebern bzw. Investoren dar, aus welchen Fertigungs- und Wertschöpfungsstufen Ihr Herstellungsprozess besteht, z.B. Vorfertigung, Komponentenfertigung, Montage, Verpackung. Begründen Sie auch, welche Fertigungsstufen bei Ihnen und welche bei Auftragsfertigern durchgeführt werden. Hierbei sollte ebenfalls das Fertigungsverfahren, d.h. Einzelfertigung, Sorten-, Serien- oder Massenfertigung berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, welche Fertigungsstufen an Fremdfirmen vergeben werden (Outsourcing). Outsourcing ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Fremdkosten, die ja immer einen Gemeinkosten- und Gewinnaufschlag beinhalten, niedriger sind als die echten eigenen Vollkosten für den untersuchten internen Bereich. Weiter sollte man die Steuerbarkeit, Reaktions-

102

10 Produktion

fähigkeit, Flexibilität und Qualität der Fremdunternehmen in Betracht ziehen. Unter anderem sollte man sich die Fragen stellen: ► Akzeptiert die fremde Vertriebsorganisation differenzierte Leistungsvorgaben nach Produkten, Kundengruppen und Regionen? ► Mit welchen Wartezeiten muss man bei einem OutsourcingUnternehmen rechnen? Die folgenden Beispiele sollten den Sachverhalt besser verdeutlichen. ► Bei kleinen Pharmaunternehmen hat es sich ergeben, bestimmte galenische Formen (Tabletten, Filmtabletten, Tropfen, Salben, Zäpfchen) bei Spezialisten produzieren zu lassen. ► In Metall und Kunststoff verarbeitenden Industrien werden Lackierarbeiten fremd bezogen und Montagearbeiten, für die hoher manueller Aufwand erforderlich ist, in Billiglohnländern durchgeführt. Anhand der Durchlaufzeiten für einen Auftrag lässt sich für eine bestimmte Periode der entsprechende Kapazitätsbedarf Ihrer Maschinen ermitteln. Weicht Ihre geplante Kapazität von der tatsächlichen ab, so entstehen Ihnen bei nicht ausgelasteten Maschinen zusätzliche Kosten in Form von Leerkosten, bei über ausgelasteten Maschinen hingegen ein Produktionsengpass. Dieser hat zur Folge, dass Sie Fremdleistungen von extern einkaufen und Überstunden in der Produktion fahren müssen. Beschreiben Sie den Technologiestand und die Auslastung Ihrer Anlagen und Maschinen in der Fertigung; beantworten Sie dabei die folgenden Fragen: ► Wie ist die Auslastung der Maschinenkapazität? ► Haben Sie Engpassmaschinen? ► Müssen Sie Kapazitätserweiterungen vornehmen? ► Sind Ihre Ausschussraten niedriger oder höher als die der Wettbewerber? Was sind die Gründe hierfür? Beschreiben Sie auch Ihre Qualitätsstrategie: ► Welchen Qualitätsstandard haben Sie im Wettbewerbsvergleich erreicht? ► Gibt es ein Qualitätsmanagementsystem in Ihrem Unternehmen? ► Welchen Standard streben Sie an?

10.2 Produktionsplan 103

Wenn Sie Ihre Qualitätsstrategie überprüfen wollen, dann sollten Sie eine Analyse Ihrer gesamten Qualitätskosten vornehmen. Dazu gehören nicht nur die Kosten der Qualitätskontrolle, sondern der gesamte Fehlleistungsaufwand mit den Kostengruppen Ausschuss, Nacharbeit, Nachlieferungen, Gewährleistungen, kaufmännische und technische Kulanz.

10.2 Produktionsplan Der Businessplan sollte einen mindestens dreijährigen Produktionsplan enthalten, der die Produktionsstrategie zusammenfasst, eine sinnvolle Aufteilung der Herstellkosten enthält, die relevanten Risiken nennt, die geplanten Investitionen darstellt und die wesentlichen Maßnahmen zur Leistungssteigerung beschreibt (Tab. 10.1). Tabelle 10.1:

Die wesentlichen Kerndaten der Produktionsplanung. Angaben

Umsatz VJ* LJ*

Produktionsvolumen (Mengen) Auslastung der Kapazität (%) Mitarbeiter (Anzahl) Materialkosten (€) Fremdleistungen (€) Personalkosten (€) Abschreibungen (€) Andere Herstellkosten (€) Summe Qualitätskosten (€) Gesamte Herstellkosten (€) Herstellkosten/Umsatz (%)

*VJ: Vorjahr; LJ: Laufendes Jahr; PJ: Planjahr

1

PJ* 2

3

10 Produktion

104

10.3 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

►

► ►

►

►

Wie hoch sind Ihre gesamten Fertigungskosten im Bezug zum Umsatz? Wie hat sich der Anteil in den letzten 3-5 Jahren verändert? Wie hoch ist der Anteil der Fremdleistungen (Rohmaterial und Kaufteile)? Wie hoch sind Ihre Personalkosten der Fertigung? Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie in der Fertigung? Wie viele Werker/Maschinenführer, wie viele Führungskräfte? Fertigen Sie ihr Produktprogramm selbst, oder beziehen Sie einen Teil der Fertigwaren von Lohnherstellern? Fertigen Sie alle wesentlichen Herstellungsstufen selbst, oder beziehen Sie einzelne Fertigungsstufen von Subunternehmen? Fertigen Sie an einem Standort oder an mehreren Standorten? Montieren Sie bei Kunden oder auf Baustellen? Haben Sie eine Auftragsfertigung oder eine Lagerfertigung für Serien oder Kleinserien? Welche Veränderungen wollen Sie im Hinblick auf Fertigungstiefe und Standortverteilung in den nächsten Jahren vornehmen? Was ist Ihr größter Fertigungsengpass? (Produktlinien, einzelne Maschinen, Maschinenkapazität, Beherrschung des Prozesses, Qualität der Werkzeuge, Qualifikation der Mitarbeiter?) Variiert die Nachfrage (und damit die wöchentliche Produktionsmenge) durch saisonale Einflüsse stark? Wer hat die Kostenverantwortung für das Fertigwarenlager? Der Vertrieb, die Produktion oder eine unabhängige Logistik? Sind Sie mit Ihren Herstellkosten konkurrenzfähig? Fertigen Sie günstiger oder ungünstiger als Ihre wichtigsten Wettbewerber? Haben Sie Herstellkostennachteile gegenüber Wettbewerbern wegen geringerer Kapazität, wegen schlechterer Maschinen, schlechterer Technologie, ungünstiger Rahmenbedingungen (Personal, Organisation, Werkslayout) oder wegen größerer Variantenvielfalt und kleineren Losgrößen?

10.3 Schlüsselfragen 105 ► ► ► ►

► ► ► ► ► ► ► ►

► ► ► ► ► ►

Wer bestimmt die Losgrößen? Die Produktion oder der Vertrieb? Sind Sie bei Ihren Materiallieferanten von wenigen Anbietern oder von Vorgaben Ihrer Kunden abhängig? Liefern Ihre Vorlieferanten zeitnah und fehlerfrei? Haben Sie Just-in-time-Vereinbarungen mit Zulieferern? Entstehen Qualitätsprobleme durch schlechtes Vormaterial, unzureichende Produktentwicklung, unzureichende Prozessbeherrschung, veraltete Maschinen oder organisatorische Schwächen? Halten Sie die Ihren Kunden zugesagten Liefertermine ein, oder kommt es zu Fertigungsverzögerungen? Gehen Sie Qualitätsprobleme und Fertigungsverzögerungen zeitnah an? Wie hoch ist die Anzahl vollständiger Auslieferungen in Prozent zur Gesamtzahl der Auslieferungen? Wie hoch ist die Zahl der Kundenreklamationen und Rücksendungen in Prozent zur Gesamtzahl der Auslieferungen? Wie hoch sind Ihre Garantiekosten in Prozent zum Umsatz? Wie hoch sind Ihre gesamten Qualitätskosten (geschätzt) in Prozent zum Umsatz? Verfügen Sie über ein Management-Informationssystem, das die wesentlichen Parameter der Produktion zeitnah erfasst? Was ist die durchschnittliche Durchlaufzeit für einen Kundenauftrag (vom Tag der Auftragsbestätigung bis zur Auslieferung) in Tagen? Was ist die Häufigkeit Ihres Rohmaterialumschlags? Was ist die Häufigkeit des Fertigproduktumschlags? Entlohnen Sie im Akkordlohn, im Prämienlohn oder im Stundenlohn? Wie hoch sind Ihre Instandhaltungs- und Reparaturkosten? Wie hoch ist davon der Anteil fremd vergebener Leistungen? Wie hoch sind Ihre jährlichen Investitionen in Maschinen und Fertigungsprozesse? Liegen Sie damit auf dem Niveau der Branche, darüber oder darunter?

10 Produktion

106 ►

► ►

► ►

Investieren Sie in diesem Jahr in Standardtechnologien, in Prozessänderungen oder in die Einführung völlig neuer Technologien? Kennen Sie den technologischen Stand der Fertigung Ihrer wichtigsten Wettbewerber? Haben Sie in den letzten drei Jahren größere Projekte zur Kostensenkung in der Fertigung durchgeführt? Mit welchem Erfolg? Planen Sie für dieses Jahr und für die nächste Zukunft weitere Rationalisierungsprojekte? Mit welchem Ziel? Haben Sie eine Fertigungsstrategie für Ihr Unternehmen formuliert und mit den Vertriebs- und Entwicklungszielen abgestimmt?

11 Einkauf und Logistik

Im Businessplan sollten Sie kurz zeigen, dass Sie auch im Management der herstellungsunterstützenden Funktionen wettbewerbsfähig sind. Der Erfolg eines guten Produktes darf nicht daran scheitern, dass der Einkauf Potenziale verschenkt und dass aus Verzögerungen in der Materialwirtschaft und Logistik unnötige Kosten und Wettbewerbsnachteile (Lieferunzuverlässigkeit und Lieferverzögerungen) entstehen.

11.1 Einkauf Obwohl bei fast allen Unternehmen aller Branchen in der Kostenstruktur der Anteil der Materialkosten und der Fremdleistungen steigt, weil die eigene Wertschöpfung sinkt und mehr Leistungen von anderen Unternehmen zugekauft werden (Abb. 11.1), sind die Einkaufsabteilungen im Unternehmensverständnis des Mittelstandes immer noch überwiegend traditionelle Bestellabteilungen, aber kein modernes Beschaffungs-Management. Das Potenzial zur Verbesserung der Ertragssituation, das in einer Einkaufsoptimierung steckt, wird oft nicht ausgenutzt. Gerade bei der Beschaffung über das Internet liegt bei vielen Unternehmen noch einiges an Potenzial vor.

108

11 Einkauf und Logistik Veränderung des Einkaufsanteils bei einem Pharmaunternehmen 81

74

61

19

26

39

1982

Abb. 11.1:

1992

Wertschöpfung % Material und Fremdleistungen %

2002

Veränderung des Einkaufsanteils in der Kostenstruktur.

Ein Schlüssel zum Erfolg im Einkauf ist die Konzentration auf wenige Zulieferer. Da die Lieferantenkonzentration seit Jahren diskutiert wird, sind die Unternehmen auch schon relativ weit – viele beschaffen bis zu 80 Prozent ihres Einkaufsvolumens bei weniger als 20 Prozent ihrer Lieferanten. Die wirklich effizienten Einkäufer haben nach japanischem Vorbild die Konzentration auf wenige System- und Schwerpunktlieferanten noch weiter vorangetrieben, konzentrieren 80 Prozent des Einkaufsvolumens bei weniger als 10 Prozent ihrer Lieferanten und haben die Einkaufskosten senken können. Durch die Konzentration wird nicht nur der Zeitaufwand für das Management der Schnittstelle zum Lieferanten vereinfacht, sondern auch die Intensität der Beziehung zu den Schlüssellieferanten wird stärker. Viele beschaffungsrelevante Themen können nur bereichsübergreifend optimiert werden, wenn die interne Kooperation zwischen den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Logistik, Produktion und Vertrieb vorangetrieben wird. Im Folgenden zeigen wir eine bereichsübergreifende Optimierung an einem Beispiel aus der Maschinenbaubranche auf. Die Lindentaler Maschinenfabrik produziert Druckmaschinen. Zuerst brachte das Unternehmen die kleine Maschine M10, dann die große Maschine M90 auf den Markt. M10 druckt in der Grundausstattung 4 Farben, M90 druckt 8 Farben und größere Formate. Da sich der Markt mengenmäßig auf eine Zwischengröße konzentrierte,

11.1 Einkauf 109

schob das Unternehmen die Maschine M40 nach, die sich leistungsmäßig an der größeren M90 ausrichtete (Abb. 11.2). -

F&E/ / Kunde Marketing Wertanalytischer Vergleich der Maschinenteile

M10 M40 M90

Rahmen

Antrieb

Abb. 11.2:

Kernmaschine

Mechanische Elektronik Steuerung

Lüftung

Gehäuse

Zuführungen

Wertanalytischer Vergleich der Maschinenteile.

Bei Nachkalkulationen ausgelieferter Maschinen des Typs M40 stellte sich heraus, dass alle Maschinen Verluste einbrachten. In einer gemeinsamen Analyse von Entwicklung, Einkauf und Produktion wurde zunächst anhand der Kosten ein wertanalytischer Vergleich der Baureihen durchgeführt. Das Ergebnis war, dass mehrere Komponenten der M40 zu teuer konstruiert worden waren und teilweise über den Kosten der M90 lagen. Daraufhin wurden Konstruktionen geändert, während der Einkauf gleichzeitig nach neuen Lieferanten suchte und in der Produktion Arbeitsabläufe optimiert wurden. Die gemeinsamen Anstrengungen führten zu einer Kosteneinsparung von 23% (Abb. 11.3). F&E/ / Kunde Kostenverbesserungen Marketing der Baureihe M40

M10 M40 M90

Rahmen

Abb. 11.3:

Antrieb

Kernmaschine

Mechanische Elektronik Steuerung

Lüftung

Kostenverbesserungen der Baureihe M40.

Gehäuse

Zuführungen

110

11 Einkauf und Logistik

Neben der Konzentration auf Schwerpunktlieferanten und der Nutzung von Internet-Marktplätzen hilft der Einsatz von Kennzahlen zur Steuerung des Einkaufs, Beschaffungskosten zu senken. Zur Vereinfachung der internen Bestellabwicklung haben Großunternehmen schon vor Jahren begonnen, ihren Mitarbeitern die Bestellung von nicht produktionsbezogenem Material über Intranet-Kataloge zu ermöglichen. Die Einkäufer pflegen nur noch das Katalogangebot und versuchen, die dort angebotenen Beschaffungsgüter möglichst günstig zu beziehen. Basierend auf Ihrer Einkaufsstrategie und der Organisation Ihrer Einkaufsabteilung sollten Sie Ihre Einkaufs- bzw. Beschaffungsplanung aufstellen. Zeigen Sie dann Ihren Kapitalgebern, dass Sie die Zeichen der Zeit erkannt haben und über einen leistungsfähigen Einkauf verfügen, der nicht in der traditionellen Kunden-LieferantenBeziehung um jährliche Preissenkungen feilscht, sondern frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Produkte eingebunden ist.

11.2 Logistik Um die Effizienz Ihres Materialflusses beurteilen zu können, ist es zunächst erforderlich, dass Sie beschreiben, ob Sie eine Auftragsfertigung haben oder auf Lager fertigen. Auf dieser Basis kann im zweiten Schritt die Bedarfsermittlung erfolgen. Um bei größtmöglicher Lieferbereitschaft möglichst kleine Warenbestände im Lager und der Produktion zu haben, muss eine Materialdisposition durchgeführt werden. Auch die Lagerbestandsanalyse, die u.U. auf speziellen Arbeitsvorbereitungs- bzw. Produktionsplanungssystemen aufbaut, muss in Betracht gezogen werden. Bei einer Lagerfertigung z.B. sollten Sie in Ihrem Businessplan die Lagerreichweite nennen, die kalkulatorischen Lagerzinsen und die Entwicklung dieser Werte in den letzten Jahren. Wenn im Laufe der Zeit immer neue Produkte bzw. Produktvarianten in das Sortiment aufgenommen werden und der Gesamtumfang des Sortiments wächst, stellt sich im Rahmen der Planung auch die Frage der Sortimentsbereinigung und der Reduktion der Variantenvielfalt. Eine solche Bereinigung führt in der Regel zur Senkung von Kosten und Erhöhung der Rentabilität. Die Reduktion des Sor-

11.2 Logistik 111

timents sollte jedoch mit großer Sorgfalt geplant werden, da sie oft zu deutlichen Zielkonflikten zwischen dem Verkauf, der Produktion und der Logistik führen kann: Beispielsweise ist der Verkauf in der Regel nicht daran interessiert auf einem kleinen Sortiment aufzubauen, zu große Sortimente sind jedoch in der Regel nicht wirtschaftlich und verursachen erhebliche Mehrkosten u. a. bei den Logistikfunktionen: ► Lagervolumen, ► Warenlagerwert, ► Lagerflächen bzw. -einrichtungen und ► Lagerverwaltungsaufwand. Die Planung der Beschaffung und Lagerung muss daher die notwendige Flexibilität gewährleisten – durch Zentrallager, Spezialgrößen oder spezielle Vereinbarungen mit den Lieferanten. Auch eine sorgfältige Planung der Lagerstufen und der Außenlager ermöglicht es, die Lagerbestände möglichst niedrig zu halten. Dabei kann darauf gezielt werden, entweder die Lagerstufen direkt zu reduzieren oder die Bestandsdisposition pro Stufe zu optimieren. Ein Unternehmen, das z.B. aufgrund der hohen Transportkosten und des strategischen Ziels der kurzfristigen Kundenbelieferungen regionaldezentrale Lager in relativ großer Zahl anlegt, kann seinen Gesamtbestand oft einfach reduzieren, indem es für Außenlager spezifische und optimierte Dispositions- und Belieferungsprinzipien einführt. Achten Sie darauf, dass auch die optimale Losgröße bzw. Bestellmenge in direkt proportionaler Beziehung zum Lagerbestand steht – einen Sicherheitsbestand zugerechnet. Daher sollten bei kostspieligen Artikeln mit hohem Lagerwert die Kalkulation, Planung, bzw. Optimierung der Losgrößen sorgfältig durchgeführt werden. Hierzu werden die Bestellkosten und Lagerhaltungskosten herangezogen. Die Lagerkosten beinhalten: ► die Kosten der Kapitalbindung und der Verzinsung des investierten Kapitals, ► die Lagerungskosten wie Abschreibung, Wertminderung, Versicherung, Steuern etc., ► die Raum- bzw. Flächenkosten, ► die Sonderkosten für Speziallagerung wie Kühl- oder Gefahrengutlagerung,

11 Einkauf und Logistik

112 ► ►

den kalkulatorischen Zins für Lagereinrichtungen etc., die Personalkosten sowie ► die Instandhaltungskosten und die Betriebskosten. Im Rahmen der Planung der Losgrößen bzw. Bestandsmengen sollten Sie auch mögliche Rabatte sowie Preiserhöhungen mitberücksichtigen. Die wesentlichsten Einflussfaktoren zur optimalen Planung der Gesamtlogistik stellen die Standortwahl und die Anzahl der Standorte dar. Bei der Standortwahl sollten Sie folgende Kostenfaktoren berücksichtigen: ► die Warenlieferungskosten, ► die Lagerkosten, ► die Produktionskosten, ► die Kundentransport- bzw. Warenverteilungskosten und ► den möglichen Umsatz aus dem direkten Lagerverkauf an den Kunden. Oft wird der Einfluss der Forschung und Entwicklung sowie der Konstruktion auf die Logistikkosten seitens Unternehmen unterschätzt. Im Rahmen der Planung der Forschung und Entwicklung sollten Sie darauf achten, dass: ► die Teilevielfalt möglichst gering gehalten wird (z.B. durch intelligente Baukastensysteme), ► die Sortimentsbreite möglichst gering gehalten wird (z.B. durch konsequente Normierung der Produkte, Fertigteile, Halbfabrikate oder Rohmaterialien), ► die Fertigung und die Ableitung der Produktvarianten möglichst ans Ende der Wertschöpfungskette verlagert werden und ► die Produkte möglichst entsorgungsgerecht gestaltet bzw. konstruiert werden (z.B. durch Recycling und Vermeidung umweltbelastender Materialien). Im Hinblick auf Transport und Umschlag sollten Sie bei der Planung und Anpassung des Materialflusses auf eine Reihe von Faustregeln achten, nämlich: ► interne und externe Transporte möglichst zu vermeiden, ► Transportwege möglichst zu verkürzen, ► Transportintervalle möglichst zu verlängern,

11.3 Schlüsselfragen 113 ►

Anzahl der Umschlags- und Übergabestellen möglichst zu reduzieren, ► das Beladen und das Entladen der Transportmittel zu rationalisieren und ► die Transporte, sofern sinnvoll und kostenrelevant, zu automatisieren. Bei der Planung der Logistik werden auch die internen Transportkosten berücksichtigt. Dabei sollten ► die effektiven Transportbedürfnisse und die zugehörigen Mengengerüste erfasst und ► die Ist-Kosten der Teilbereiche sowie des gesamten internen Transports bestimmt werden. Der Materialfluss und die Logistik verursachen in den Unternehmen einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten. Damit wird das Unternehmensergebnis entscheidend beeinflusst. Für den Erfolg Ihres Businessplans sollten Sie daher grundsätzlich sicher stellen, dass die wesentlichen Ziele der Logistik, nämlich: ► das richtige Material, ► zum richtigen Zeitpunkt, ► in der richtigen Menge, ► am richtigen Ort, ► zu minimalen Kosten und ► in der richtigen Qualität bereitzustellen, erreicht werden.

11.3 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ► ►

Wie hoch ist der Anteil des Einkaufsvolumens bezogen auf den Umsatz? Mit wie vielen Lieferanten arbeiten Sie? Wie hat sich die Anzahl der Lieferanten in den letzten drei Jahren verändert? Hat sie sich verringert oder erhöht? Wie hoch ist Ihre Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Wie können Sie den Ausfall eines Schlüssellieferanten kompensieren? Wie ist die Lieferzuverlässigkeit Ihrer Schlüssellieferanten? Haben Sie mehrjährige Liefervereinbarungen?

11 Einkauf und Logistik

114 ►

► ► ► ► ► ► ► ► ►

► ►

► ► ► ►

► ►

6

PPS.

Sind nach Ihrer Einschätzung Ihre Einkaufskonditionen günstiger, gleich oder schlechter als die des wichtigsten Wettbewerbers? Nutzen Sie das Internet für die Beschaffung, stellen Sie Ausschreibungen auf einen elektronischen Marktplatz? Untersuchen Sie regelmäßig neue Bezugsquellen für Rohstoffe, Vormaterial und Lieferteile? Sind Sie bei Auswahl Ihrer Lieferanten frei oder müssen Sie Vorgaben Ihrer Kunden einhalten? Verfügen Sie über eine Einkaufsmarktforschung? Ist die Qualifikation der Mitarbeiter im Einkauf angemessen? Wie kontrollieren Sie, dass die Einkaufsmitarbeiter nicht in Abhängigkeit von Lieferanten geraten? Wie erfolgt die Erfassung und Einplanung der Kundenaufträge in Ihr System? Verfügen Sie über ein durchgehendes Workflowsystem oder mehrere unabhängige Einzelsysteme? Hat der Vertriebsinnendienst (bei Lagerfertigung) einen zeitnahen Überblick über die Bestände und die für die nächsten Wochen geplanten Produktionsaufträge? Können Kunden bei Ihnen elektronisch bestellen? Hat die Arbeitsvorbereitung bzw. Ihr Produktionsplanungssystem6 Zugriff auf die aktuellen Lagerbestände für Vormaterial und Fertigwaren? Wie werden Nachbestellungen von Vormaterial ausgelöst? Gibt es Mindestlosgrößen? Wer legt sie fest? Liegt die Verantwortung für die Fertigwarenbestände bei der Logistik oder beim Vertrieb? Gibt es Diskrepanzen zwischen den Stückzahlen, die im System der Rechnungserstellung erscheinen und den in der Produktion zurückgemeldeten Fertigstellungsmengen? Haben Sie ein Zentrallager oder mehrere regionale Auslieferungslager? Hat sich Ihr Lagerbestand in den letzen drei Jahren erhöht oder verringert?

11.3 Schlüsselfragen 115 ►

► ► ► ► ►

►

Ist der Warentransport in der Verantwortung Ihrer Kunden (Abrufsystem), legen Sie die Spediteure fest oder setzen Sie eine eigene Flotte ein? Haben Sie den gesamten Transportbereich an einen Spediteur übergeben? Reklamieren Ihre Kunden häufig Transportschäden oder Mindermengen? Sind Fehlerquoten und Reklamationen niedriger oder höher als bei Ihren wichtigsten Wettbewerbern? Welche Versand- und Warenverteilsysteme benutzen Ihre Wettbewerber? Glauben Sie, dass Sie mit dem Gesamtsystem Ihrer Auftragsbearbeitung, Fertigung und Logistik besser oder schlechter als Ihre wesentlichen Wettbewerber sind? Was sind die wesentlichen Unterschiede im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern?

12 Finanzen

Das Kapitel Finanzen ist eines der wichtigsten Teile innerhalb Ihres Projektes „Businessplan“. Nach dem Sie oder die Projektverantwortlichen die verschiedenen Themen von der Geschäftsidee bis hin zu den Teilplänen ausgearbeitet haben, gilt es nun die Finanzen – die so genannten hard facts – auf Basis der von Ihnen bereits erstellten Teilpläne zu erarbeiten. Um den direkten Bezug zur Praxis der Finanzplanung herzustellen, wird in diesem Kapitel ausschnittsweise auf ein fiktives Beispielunternehmen bezuggenommen. Dies erfolgt anhand von Bilanzen, Gewinn-und-Verlustrechnung, Cashflow-Rechnungen sowie verschiedenen Planungstabellen. Die Vergangenheit wird mit den Jahren 1 bis 3, die Planung mit den Jahren 4 bis 8 dargestellt.

12.1 Darstellung der finanziellen Situation Die Finanzplanung, wie Sie in einem Businessplan gemacht wird, ist für alle Unternehmen wesentlich. Der Prozess des Zusammentragens der Plandaten versetzt das Management in die Lage, Schwachstellen oder sich bietende Möglichkeiten viel schneller zu erkennen, als es sonst geschehen würde. Der Umfang und die Art der Finanzen, die für Ihren Businessplan aufbereitet werden müssen, hängt zum großen Teil von dem Entwicklungsstadium ab, in dem sich Ihr Unternehmen befindet, als auch dem Ziel, dass Sie mit dem Businessplan verfolgen. Je länger ein Unternehmen besteht, desto größer sind die Erwartungen an diesen Bereich. Wenn ein Unternehmen mit dem Businessplan eine Finanzierung erreichen will, sollte im Allgemeinen die Art und Höhe des Finanzierungswunsches erläutert werden. In den Teilplänen haben Sie bereits beschrieben, was Sie in Ihrem Markt erreichen wollen. Ihre Organisation und Ihr Führungsteam haben Sie dargestellt. Der gesellschaftsrechtliche Rahmen wurde

118

12 Finanzen

festgelegt. Die Geschäftsidee fließt in Ihr Produktportfolio ein, aus dem Sie marktgängige Produkte und Leistungen entwickeln und anbieten wollen. Für diese Produkte und Leistungen haben Sie einen Markt und Kunden definiert und eine Vertriebs- und Marketingstrategie entwickelt. Darüber hinaus haben Sie aufgezeigt, wie Sie Ihre Produkte und Leistungen herstellen und kalkulieren. All diese Aktivitäten müssen nun in ein betriebswirtschaftliches Zahlenwerk einfließen, das dazu dient, Kapitalgeber und potenzielle Investoren von Ihrer unternehmerischen Fähigkeit zu überzeugen, einen Mehrwert zu erwirtschaften. Wichtig hierfür ist, dass Sie das betriebswirtschaftliche Zahlensystem verstehen und sich frühzeitig Planungshilfen (Kalkulationstabellen) erstellen. Die Planung von Finanzen ist kein „Hexenwerk“, erfordert jedoch von Ihnen eine intensive Auseinandersetzung. Wir werden in diesem Kapitel näher darauf eingehen und Ihnen solche Planungshilfen an die Hand geben.

12.2 Betriebswirtschaftliche Zahlensysteme Bevor Sie in die Annahmen und Planungen einsteigen, ist es sinnvoll, sich zunächst einmal in die Systematik der betriebswirtschaftlichen Zahlensysteme einzudenken. Für viele (Jung-)Unternehmer sind die Zahlensysteme ein notwendiges Übel, von dem man nichts versteht. Mit den Zahlensystemen können Sie einem Kapitalgeber aber darstellen, dass Ihr Geschäftsmodell Erfolg versprechend ist. Deshalb müssen Sie sich mit dem betriebswirtschaftlichen Instrumentarium vertraut machen. Hier sollten Sie durchaus auf professionelle Hilfe zurückgreifen, um das Zahlenwerk effektiv und effizient aufzubauen. Dies erspart Ihnen wertvolle Zeit und Sie verlieren nicht den Spaß am Wesentlichen, nämlich Ihr Geschäft zu entwickeln und zu betreiben. Um eine Bilanz und eine Gewinn-und-Verlustrechnung sowie die Cashflow-Rechnung aufzubauen, benötigen Sie einige grundlegende Daten über Ihre Geschäftsaktivitäten. Dieser Zusammenhang wird in der Abbildung 12.1 dargestellt.

12.2 Betriebswirtschaftliche Zahlensysteme 119

Umsatz

Gewinn- und Verlustrechnung

Vergangenheit -analyse

Abb. 12.1:

Kosten

Bilanz

Forecast

Investition

Cash Flow

Planung

Von den grundlegenden Finanzdaten zur Finanzplanung.

Die grundlegenden Daten können in drei Kategorien erfasst werden, nämlich: ► Umsatz, ► Investition und ► Kosten. Der Umsatz ist die bewertete Menge Ihrer Produkte und Dienstleistungen, die Sie verkaufen. Diese Daten entnehmen Sie aus den mit Verkaufspreisen bewerteten Absatzzahlen bzw. -planungen. Die Investitionen stellen die notwendigen finanziellen Mittel für Vermögensgegenstände dar, die notwendig sind, um Ihre Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen. Dies können Sachinvestitionen wie Grundstücke, Gebäude oder Maschinen sowie Finanzinvestitionen, wie Beteiligungen, sein. Aber auch Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände wie z.B. in die Unternehmenssoftware zählen hierzu. Die Kosten umfassen alle übrigen Aufwendungen, die notwendig sind, um den Betrieb Ihres Unternehmens aufrecht zu halten. Hierzu zählen Gehälter, Löhne, Bürobedarf, Informationsverarbeitung und Telekommunikation, etc. Auf Grundlage dieser Daten werden die Bilanz, Gewinn-undVerlustrechnung sowie die Cashflow-Rechnung abgeleitet.

120

12 Finanzen

Die Bilanz fasst Ihre geschäftlichen Aktivitäten zu einem bestimmten Stichtag – in der Regel zum Jahresende (31.12.) – zusammen und gibt Ihnen und den Kapitalgebern einen Einblick in Ihre Vermögens und Finanzlage. Während die Aktiva die Mittelverwendung zeigen, d.h., was Sie für Ihr Unternehmen an Vermögenswerten eingesetzt haben, stellen die Passiva die Mittelherkunft dar, d.h., wie Sie die Vermögensgegenstände finanziert haben (Eigen- und Fremdkapital). Die Gewinn-und-Verlustrechnung (GuV) stellt das Ergebnis Ihrer geschäftlichen Aktivitäten dar. Hier fließen die Verkaufserlöse (Umsätze) und die Kosten eines Geschäftsjahres ein. Aus dieser Differenz errechnet sich der Gewinn eines Unternehmens. Hieraus erkennt der Kapitalgeber die Ertragslage Ihres Unternehmens. Die Cashflow-Rechnung ist für die Kapitalgeber von besonderer Bedeutung. Sie sagt etwas über das Selbstfinanzierungspotenzial Ihres Unternehmens aus, d.h., über welche Mittel Ihr Unternehmen zur Zahlung von Dividenden, Durchführung von Investitionen und Zahlung von Steuern sowie Tilgung von Schulden verfügt. Wichtige Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen und der Bilanz, Gewinn- und Verlust- sowie CashflowRechnung werden anhand der Abbildung 12.2 verdeutlicht. Zunächst werden die Kategorien Umsatz, Investitionen und Kosten erarbeitet und geplant. Diese Daten stellen die Basis für die Bilanz und GuV dar. Die Cashflow-Rechnung kann erst aufgebaut werden, wenn die Daten für die Bilanz und GuV zur Verfügung stehen. Wir werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch näher auf diese Zusammenhänge eingehen. Diese Instrumentarien lassen sich mit Hilfe von Tabellenkalkulationen im Prinzip ohne große Schwierigkeiten aufbauen. Denken Sie daran, dass Sie die Rechnungen sowohl für die Vergangenheit als auch für Ihre Planungen verwenden können.

Abschreibungen Sonst. betr. Aufwendungen Zinsergebnis

Personalplanung Investitionsplanung Marketing- und Vertriebsplanung Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplanung

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Abb. 12.2: Zusammenhänge von Teilplänen mit Bilanz, GuV und Cash-flow-Rechnung.

+/- Veränderung Verbindlichkeiten

Eigenkapital Rückstellungen (langfristig)

+/- Veränderung langfr. Rückstellungen

Verbindlichkeiten (langfristig)

Passiva

-/+ Investitionen in/Verkauf von Anlagevermögen

Forderungen

Vorräte

Anlagevermögen

Aktiva

Bilanz

+/- Veränderung Forderungen

+/- Veränderung Vorräte

+ Abschreibungen auf das Anlagevermögen

Jahresüberschuss

Cash-flow

Personalaufwand

Produktionsplanung

Jahresüberschuss

Bestandsveränderungen Materialaufwand

Einkaufs-/Beschaffungsplanung

Umsatzerlöse

Gewinn- und Verlust

Absatz-/Umsatzplan

Teilpläne

12.2 Betriebswirtschaftliche Zahlensysteme 121

122

12 Finanzen

12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung Kapitalgeber möchten die gegenwärtige Vermögens- und Ertragslage Ihres Unternehmens verstehen, um Vertrauen in Ihre unternehmerischen Aktivitäten und in Ihre Person zu gewinnen. Meist verlangen sie hierzu die Jahresabschlüsse der letzten 3 Jahre. Noch wichtiger sind jedoch die Planungsunterlagen (Planbilanz und Plan-GuV), um abzuschätzen, ob Sie in der Lage sind, das gewährte Kapital in Zukunft auch bedienen zu können bzw. ob Sie einen entsprechenden Ertrag in der Zukunft erwirtschaften, der dem Kapitalgeber eine lukrative Rendite bringt. Bevor Sie sich mit den Planungen beschäftigen, sollten Sie aber die wirtschaftliche Lage Ihres Unternehmens genau analysieren, denn die Entwicklung der Vergangenheit muss ein konsistentes Bild hin zur Zukunft widerspiegeln. Sie sollte nicht den zukünftigen Aktivitäten widersprechen sondern darauf aufbauen. Mit der Analyse Ihrer wirtschaftlichen Lage sollten Sie sich intensiv beschäftigen, denn diese gibt Ihnen Aufschluss über Ihre betriebswirtschaftliche Situation. Sie erkennen dadurch Stärken und Schwächen, sodass Sie bereits Verbesserungspotenzial entdecken und entsprechende Maßnahmen einleiten können. Rückblickend wird einem oft erst klar, was man möglicherweise falsch gemacht hat. Deshalb ist es wichtig, ehrlich mit der eigenen Situation umzugehen, denn wie Sie wissen: Am meisten lernt man aus Fehlern. Sie beginnen also mit einer vergangenheitsorientierten Standortbestimmung der Entwicklung der letzten 3 Jahre. Wichtigste Instrumentarien dieser Analyse sind die Jahresabschlüsse bestehend aus Bilanz, Gewinn-und-Verlustrechnung. Zum besseren Verständnis zeigen wir Ihnen beispielhaft eine fiktive Bilanz und GuV auf (Tab. 12.1 und 12.2), anhand derer wir Ihnen einige analytische Anregungen geben möchten.

12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung 123 Tabelle 12.1:

Die Bilanz.

Tabelle 12.2:

Gewinn-und-Verlustrechnung (GuV).

124

12 Finanzen

Wie Sie aus der GuV entnehmen können (Tab. 12.2), sind die Umsätze in unserem Beispiel nach einem deutlichen Anstieg im Jahr 2, in dem darauf folgenden Jahr 3 mehr oder weniger konstant geblieben. Eine Erklärung für diese Entwicklung könnte z.B. eine Produktneueinführung im Jahr 2 gewesen sein, infolge derer im Jahr 3 kein weiteres Wachstum erzielt werden konnte. Schaut man sich hingegen den Jahresüberschuss an, fällt auf, dass dieser im Jahr 3 rückläufig ist. Sie sehen aus dieser GuV, dass die betrieblichen Aufwendungen erheblich angestiegen sind. Besonders auffällig sind der Personalaufwand und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Eine Erklärung hierfür könnte der zusätzliche Arbeits- und Materialaufwand für das neue Produkt sein. Sie sollten aber auch die Umsatzentwicklung beschreiben und begründen, warum sich diese Umsätze so entwickelt haben. Gründe für Abweichungen sind vielschichtig und sollten einem Dritten deutlich gemacht werden. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Kostenseite. Hier müssen Sie sogar sehr genau hineinschauen; denn Sie müssen stets überprüfen, wie sich Ihre Kostenentwicklung darstellt. Hieraus lässt sich entnehmen: ► ob Sie Ihre Investitionen richtig eingesetzt haben, ► ob Sie mit Ihren betrieblichen Aufwendungen gut gewirtschaftet haben und ► was Sie in Zukunft besser machen können. In erster Linie dient die Analyse der wirtschaftlichen Lage Ihrem eigenen Interesse. Sie brauchen auch nicht alle Analysen in dem Businessplan mitliefern, sondern klar entscheiden, welche Informationen entscheidend zur Überzeugung Ihrer Kapitalgeber beitragen. Es ist wichtig, dass Sie nicht nur den Kapitalgebern die Jahresabschlüsse Ihres Unternehmens zukommen lassen, sondern erläuternde Informationen zu den vergangenen Entwicklungen liefern. Diese Informationen sollten die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage präzise und begründet darstellen. Zu diesem Zweck bietet sich v. a. eine Kennzahlenanalyse an. Jedoch sollten Sie sich auf einige wenige und sinnvolle Kennzahlen konzentrieren.

12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung 125

In der Praxis haben sich rd. 20-30 Kennzahlen herauskristallisiert, wovon Sie ca. 10 aussagekräftige Kennzahlen auswählen und darstellen sollten. Im Anhang 1 sind ausgewählte Kennzahlen beschrieben. Achten Sie bei der Auswahl der Kennzahlen darauf, dass Kapitalgeber besonders an der Finanzstärke Ihres Unternehmens interessiert sind. Insofern stehen die Eigenkapitalquote, finanzielle Leistungsfähigkeit, Gesamtkapitalrentabilität, Schuldentilgungsdauer etc. bei Ihren Betrachtungen im Vordergrund. Die Eigenkapitalquote zeigt den Prozentsatz der eigenen Mittel an der gesamten Finanzierung der Vermögensgegenstände. Je höher die Eigenkapitalquote, desto unabhängiger und krisenfester ist ein Unternehmen. 16,8 %

Jahr 1

Abb. 12.3:

18,4 % 14,8 %

Jahr 2

Jahr 3

Die Entwicklung der Eigenkapitalquote anhand der Beispielbilanz Tabelle 12.1.

In unserem Beispiel (Abb. 12.3) ist die Eigenkapitalquote von 18,4 % im Jahr 2 auf 14,8 % im Jahr 3 gesunken. Der Grund für den Rückgang der Eigenkapitalquote liegt in dem Rückgang des Bilanzgewinns, der im Eigenkapital ausgewiesen wird und dem gleichzeitigen Anstieg der Bilanzsumme. Die Eigenkapitalausstattung in diesem Beispiel kann als durchschnittlich bezeichnet werden. Um die Eigenkapitalsituation zukünftig zu verbessern, wäre zu überlegen, den Gewinn in die Gewinnrücklagen einzustellen, d. h. nicht auszuschütten. Im Cashflow zeigt sich die finanzielle Leistungsfähigkeit. Er gibt Aufschluss darüber, inwieweit das Unternehmen liquide Überschüsse erwirtschaftet hat. Damit lässt sich der Spielraum der Innenfinanzierung abschätzen.

126

12 Finanzen

In unserem Beispiel (Tab. 12.3) hat sich der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit im Jahr 3 erhöht. Das bedeutet, dass der Spielraum der Innenfinanzierung größer geworden ist. Gleichzeitig erkennt man, dass die Investitionstätigkeit in Sachanlagen rückläufig ist. Eine Begründung für den stark gestiegenen Cashflow können geplante Investitionen in den Folgejahren sein. Tabelle 12.3:

Die Darstellung des Cashflows.

Die Gesamtkapitalrentabilität zeigt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf, indem Sie die Summe aus Gewinn und Verzinsung für das Fremdkapital ins Verhältnis zum Gesamtkapital setzt. Sie gibt also die Verzinsung auf das eingesetzte Kapital an.

12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung 127 16,7 % 13,2 % 8,4 %

Jahr 1

Abb. 12.4:

Jahr 2

Jahr 3

Die Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität anhand der Beispielbilanz und GuV (Tab. 12.2).

In unserem Beispiel (Abb. 12.4) entwickelt sich die Gesamtkapitalrentabilität rückläufig. Solange die Gesamtkapitalrentabilität über dem Marktzinsniveau liegt, lohnt sich die Aufnahme von Fremdkapital, da die erreichte Verzinsung für das aufgenommene Kapital dann höher ist, als der daraus resultierende Zinsaufwand. Die Schuldentilgung in Jahren sagt aus, wie viele Jahre ein Unternehmen braucht, um seine Schulden aus dem Cashflow vollständig zu tilgen. 43,8 Jahre

13,3 Jahre 5,6 Jahre

Abb. 12.5:

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Die Entwicklung der Schuldentilgungsdauer.

Die durchschnittliche Schuldentilgung in unserem Beispielunternehmen (Abb. 12.5) beträgt in Jahr 3 5,6 Jahre. Der Rückgang der Schuldentilgungsdauer kann in unserem Beispiel insbesondere auf die Erhöhung der liquiden Mittel zurückgeführt werden. Aus den Analysen der Kennzahlen kann eine Bewertung und damit eine Standortbestimmung vorgenommen werden. Das Ergebnis zeigt Ihnen einen groben Rahmen, wo das Unternehmen steht. Sie

128

12 Finanzen

sollten auch Maßnahmen darstellen, die der Sicherung und Verbesserung der Gewinne und des Eigenkapitals dienen. Tabelle 12.4:

Die Standortbestimmung.

Quelle: Kralicek, Bilanzen lesen, 1998, S. 54

Diese Standortbestimmung (Tab. 12.4) kann nur einen Anhaltspunkt Ihrer Situation widerspiegeln. Wenn Sie jedoch über eine hohe Eigenkapitalquote sowie eine hohe Gesamtrentabilität verfügen und diesen Sachverhalt auch für die Zukunft darstellen können, so kann man davon ausgehen, dass Sie eine Gefährdung – nämlich Risiken – entsprechend abfedern können. Insofern wird Ihnen der Kapitalgeber vertrauen. Sollten diese Kriterien nicht erfüllt werden, so müssen Sie entsprechende Maßnahmen formulieren und einleiten. Gerade bei zu geringem Eigenkapital müssen Sie möglicherweise über Beteiligungsfinanzierungen oder vergleichbare Schritte nachdenken. Die Analysen verlangen eine intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenssituation und bilden die Basis für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Bei der Jahresabschlussanalyse sollten auch bilanzpolitische Maßnahmen dargestellt werden. Durch Ausnutzung von folgenden bilanzpolitischen Spielräumen können ganz unterschiedliche Sichtweisen dargestellt werden: ► Ausnutzung von Ansatz- und Bewertungswahlrechten, ► Auswahl linearer oder degressiver Abschreibungsmethoden, ► Wertberichtigungen und ► Rückstellungen. Je qualifizierter Sie die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens analysieren, umso deutlicher werden Ihnen die erforderlichen Maßnahmen. Auf diese Weise verbessern Sie Ihren Rahmen

12.3 Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung 129

für etwaige Kreditverhandlungen, Kapitalbeschaffungen oder Börsengänge erheblich. 12.3.1 Schlüsselfragen ► ► ► ► ► ►

►

►

►

►

Liegen die Jahresabschlüsse, bestehend aus Bilanz, GuV und Cashflow-Rechnung der letzten 3 Jahre vor? Wie charakterisieren Sie Ihre Bilanzpolitik? Was sind Ihre wichtigsten Kennzahlen? Wie haben sich diese Kennzahlen im Verlauf der Jahre, auch im Vergleich zu Ihrem Wettbewerb, entwickelt? Was sind die Begründungen für diese Entwicklungen? Umsatz − Wie hat sich Ihr Umsatz im Vergleich zu Ihrer Branche entwickelt? − Was ist die Begründung für eine mögliche abweichende Entwicklung? Kosten − Was sind/waren die Haupteinflussfaktoren auf die Entwicklung der Kosten? − Ist in Ihrem Unternehmen eine Kostenkontrolle vorhanden? Ergebnis − Wie haben sich der Jahresüberschuss und das Betriebsergebnis (EBIT) in den letzten Jahren entwickelt? − Was sind die Gründe für die Entwicklung des Jahresüberschusses und des Betriebsergebnisses? Rentabilität − Wie hat sich die Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität Ihres Unternehmens entwickelt? − Was sind/waren die Einflussfaktoren für die Entwicklung? Liquidität − Überwachen Sie die Liquiditätskennzahlen (I.- III. Grad) auch unterjährig? − Wie ist Ihr eigenes Zahlungsverhalten und das Ihrer Kunden zu beschreiben?

12 Finanzen

130 ►

►

Eigenkapital − Wie setzt sich Ihr Eigenkapital zusammen? − Ist Ihr Eigenkapital voll einbezahlt? (Gilt für GmbHs.) − Wie stellt sich Ihre Eigenkapitalausstattung insbesondere im Branchenvergleich dar? Cashflow − Welche Haupteinflussfaktoren sind für die Entwicklung des Cashflow verantwortlich? − Wofür wurde der Cashflow in den letzten Jahren verwendet?

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung Die Ermittlung der Zukunftspotenziale verlangt eine intensive Planung Ihrer unternehmerischen Aktivitäten, wie in den vorangehenden Kapiteln beschrieben. Die Einschätzung der zukünftigen Ertragskraft und der Vermögens- und Kapitalkraft entscheidet über die Wahrscheinlichkeit, Kredite zurückzuzahlen und damit maßgeblich über die Gewährung von Krediten bzw. von Beteiligungen. Eine kontinuierliche und konsistente Entwicklung aus der Vergangenheit in die Zukunft schafft die Voraussetzung für eine qualifizierte Planung. Bevor Sie an die Planung der Finanzen herangehen, müssen Sie die Teilpläne aus den vorherigen Kapiteln zusammentragen und verstehen. Zusammenfassend benötigen Sie folgende Informationen: ► die Unternehmensstrategie, die sich aus den strategischen Zielen aus Kapitel 4 ergibt, ► die Personalplanung wie in Kapitel 5 beschrieben, ► Produktplanung bzw. -portfolio aus Kapitel 6, ► die Markt- und Wettbewerbsbeschreibung aus Kapitel 7, ► die Vertriebs- und Marketingstrategie aus Kapitel 8, ► den Produktionsplan aus Kapitel 10 sowie ► die Einkaufs- und Logistikplan aus Kapitel 11. Ihre Finanzplanung basiert auf den in diesen Teilplänen enthaltenen Informationen und Annahmen, die realistisch und nachvollziehbar getroffen werden müssen und einen direkten Bezug zu den Vergangenheitsdaten aufweisen sollten. Berücksichtigen Sie, dass eine zu

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 131

optimistische Darstellung der Geschäftsentwicklung im Endeffekt zu einem Vertrauensverlust bei einem Investor führen kann, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Eine typische Planung erstreckt sich über fünf Jahre. Jede Planung für einen kürzeren Zeitraum gibt potenziellen Geldgebern nur unzureichende Informationen, um das tatsächliche Potenzial, das in Ihrem Unternehmen steckt, zu erkennen. Alles was sich über den Zeitraum von fünf Jahren hinaus erstreckt, wird in der Regel als zu spekulativ angesehen und bietet damit keinen Zusatznutzen. Die Cashflow- sowie die Gewinn-und-Verlustrechnung sollten für die ersten zwei Jahre auf Monatsbasis aufgestellt werden. Danach ist eine Darstellung auf Quartalsbasis ausreichend. Die Bilanz sollte hingegen in den ersten zwei Jahren mindestens auf Quartalsbasis und danach auf Jahresbasis dargestellt werden. Halten Sie sich bei der Planung an allgemein akzeptierte Buchführungsvorschriften, wie z.B. nach HGB7 oder IAS8. Ein sehr wichtiger Punkt ist die Konsistenz der dargestellten Daten innerhalb des Plans. Die Cashflow-Rechnung, die Bilanz und die Gewinn-und-Verlustrechnung müssen auf den gleichen Annahmen aufbauen. Zum Beispiel werden die Umsatzerwartungen in der Gewinn-und-Verlustrechnung erscheinen. Geldeingänge, wie Sie in der Cashflow-Rechnung zu sehen sind, müssen zu den erwarteten Umsätzen in Verbindung mit der gewährten/angenommenen Zahlungsfrist passen. Forderungen, wie Sie in der Bilanz erscheinen, sind abhängig von der Höhe der Umsätze, der Höhe der Zahlungseingänge sowie der Höhe der zweifelhaften/uneinbringlichen Forderungen. 12.4.1 Planung der Umsätze Die Umsatzplanung repräsentiert die Einschätzung des Marktes für die nächsten Jahre ausgehend von den Vergangenheitsdaten. Die Daten zu den Umsätzen basieren auf der bereits festgelegten Vertriebsplanung. Für die Umsatzplanung bedienen Sie sich der u. a. in den Kapiteln 6-8 gesetzten Rahmenbedingungen wie:

7 8

Handelsgesetzbuch. International Accounting Standards.

12 Finanzen

132 ► ►

Marktanteilsziele, Preisgestaltung, ► Produktmix, ► Wettbewerbseinschätzung und ► Renditeziele. Anschließend ist die Struktur der Umsatzplanung nach mindestens einem der folgenden Kriterien festzulegen: ► Produkten, ► Verkaufsgebieten, ► Kunden sowie ► Außendienstmitarbeitern. Die Umsatzeinschätzungen müssen fundiert und plausibel sein, um eine realistische Planung aufzustellen. Der Grundsatz des „vorsichtigen Kaufmanns“ gilt hier besonders! Aufbauend auf unseren IstDaten können nun die Umsätze geplant werden. Dazu bedienen wir uns einer Planungstabelle wie in der Tabelle 12.5 in verkürzter Form dargestellt. Hierbei haben wir uns einen Planungshorizont von 5 Jahren vorgenommen und zeigen Ihnen einen Ausschnitt der monatlichen Planung für die ersten beiden Jahre sowie der quartalsweisen Planung für die Plan-Jahre 6-8. In unserem Beispiel sind zwei saisonal abhängige Produkte dargestellt. Die durchschnittliche Absatzmengensteigerung sowie die jährliche Preissteigerung haben wir mit unterschiedlichen Prozentsätzen fortgeschrieben. Mit steigender unterjähriger Nachfrage werden die Verkaufspreise angepasst. Die hier geplanten Erlöse finden Ihren Niederschlag in der Gewinn-und-Verlustrechnung. Umsatzannahmen zu treffen ist im Allgemeinen sehr anspruchsvoll, da sie den Umfang aller anderen Aktivitäten festlegen. Sie sollten auf alle Fälle die Grundlage für Ihre Umsatzerwartung präzise erläutern. Die Umsatzerwartung muss übereinstimmen mit der Beschreibung des Marktes, der Marketingstrategie und der antizipierten Position im Markt, wie in den Kapiteln Markt und Marketing Ihres Businessplans beschrieben. Ihr Marktanteil sollte zum Beispiel konsistent sein mit Ihren Erwartungen zur Größe des Gesamtmarktes und Ihrem Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Konkurrenten.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 133 Tabelle 12.5:

Die Umsatzplanung.

Gerade in den Anfangsjahren einer Unternehmung werden die Umsätze häufig auf der Basis von Absatzmengen geplant. Wenn Sie

134

12 Finanzen

diese Vorgehensweise wählen, sollten Sie Ihre Annahmen in Bezug auf Absatzwachstum, anfänglicher Stückpreis und zeitlicher Planung von Preiserhöhungen darstellen. Da viele Produkte im jahreszeitlichen Verlauf Absatzschwankungen unterliegen, ist es wichtig, spezifische Annahmen zu treffen und sicherzustellen, dass diese Schwankungen in der gesamten Planung Berücksichtigung finden. Sie können Ihre Umsätze auch als prozentuale Steigerung pro Monat in Euro planen. In diesem Fall sollten Sie den Prozentsatz und die Gründe für die entsprechende Höhe dieses Satzes beschreiben. Unternehmen, die schon einige Jahre am Markt sind, verwenden meist diese Methode, um Ihre Umsätze zu planen. Wenn Sie verschiedene Produktlinien oder Dienstleistungen anbieten und sich die Zusammensetzung der Produktlinien im Laufe der Zeit verändert, sollten Sie separate Prognosen und Annahmen pro Produktlinie vornehmen. Abhängig von der Art Ihres Produktes sollten Sie mögliche Produktrücksendungen mit einkalkulieren. Wenn Sie Zwischenhändler nutzen, müssen Sie mit der Rücksendung von nicht verkauften Produkten rechnen und diese dementsprechend mit einkalkulieren. 12.4.1.1 Schlüsselfragen ► Sind Ihre Annahmen in sich konsistent, insbesondere mit Ihrer Marktanalyse und den anderen Kapiteln Ihres Businessplans? ► Haben Sie Ihre Marketing- und Vertriebsziele aus den jeweiligen Teilplänen eingehalten? ► Wie entwickeln sich Ihre Absatzmengen in 3 bis 5 Jahren? ► Wie planen Sie Ihren Absatz bzw. Umsatz? − Durch Ihren Außendienst − Durch Ihren Verkaufsleiter − Durch Ihre Geschäftsleitung ► Nach welchen Kriterien planen Sie Ihren Absatz bzw. Umsatz? − Nach Produkten − Nach Verkaufsgebieten − Nach Kunden − Nach Außendienstmitarbeitern ► Haben Sie für die jeweiligen Kriterien, nach denen Sie Ihren Absatz bzw. Umsatz planen, Planungsformulare entwickelt?

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 135 ►

►

Wie berücksichtigen Sie die Umwelteinflüsse? − Externe Einflüsse (Inflationsrate, politische und steuerliche Rahmenbedingungen etc.) − Wettbewerbseinflüsse (Preise, Marktstellung etc.) − Interne Einflüsse (Vertriebskapazität, Produktentwicklung, Preispolitik etc.) Planen Sie Erlösschmälerungen ein? − Rabatte, Boni, Skonti − Provisionen − Vertriebssonderkosten (Lizenzgebühren, Versandkosten, Transportkosten etc.)

12.4.2 Planung der Kosten Anstatt die Kosten als Prozentsatz vom Umsatz zu planen, sollten Sie die Material-, Personal- und sonstigen Kosten ermitteln. Ihre Kostenplanung sollte auf den bereits entwickelten Marketing- und Produktionsplanungen basieren und alle Kostenelemente enthalten. Ermitteln Sie detailliert die Kosten pro Produkt auf Basis der Erwartungen der Produktionsabteilung an den Materialbedarf und für diese Materialien vorliegenden Händlerangebote. Dies sind in der Regel die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die bezogenen Waren und Dienstleistungen. Diese sollten Sie auf Monatsbasis planen. Bei der Planung des Materialaufwands sind besonders branchenspezifische Aspekte zu berücksichtigen (Tab. 12.6). Bei einem Handelsunternehmen stehen Bezugsmengen und -preise im Vordergrund, während bei einem Fertigungsunternehmen die Spezifikation oder die Vorprodukte maßgeblich sind. Berücksichtigen Sie auch bei Ihren Planungen mögliche Schwankungen, die saisonal oder nachfragebedingt sein können. Wenn Sie mehrere Produktlinien haben, ermitteln Sie die Stückkosten pro Produktlinie. Erläutern Sie die Faktoren, die den Stückpreis beeinflussen. Zum Beispiel kann eine Produktionsausweitung zu einer Senkung der Einkaufspreise führen, da größere Mengen eingekauft werden und somit Mengenrabatte ausgenutzt werden können. Aufgrund von Marktveränderungen oder Saisoneinflüssen können die Kosten stark schwanken. Diesen Umstand sollten Sie ebenfalls wie in der Umsatzplanung berücksichtigen und deswegen eine Planung auf Monatsbasis durchführen.

136

12 Finanzen

Tabelle 12.6:

Die Planung des Materialaufwandes.

Aus Übersichtsgründen haben wir in unserem Beispiel den Materialaufwand einfach gestaltet. Wir haben hier weitgehend konstante Preise unterstellt, die über das ganze Jahr festgeschrieben wurden. Die Preise für die Folgejahre werden wir mit der durchschnittlichen Inflationsrate anpassen. Die Gesamtsumme in Höhe von T€ 28.523 übertragen wir in die entsprechende Position der Gewinn-undVerlustrechnung. Die Planung des Personalaufwands basiert auf der Anzahl der Mitarbeiter, die Sie beschäftigen bzw. einzustellen planen (Tab. 12.7). Hier sollten Sie nach Ihren Funktionsbereichen vorgehen und zunächst den Bedarf für die nächsten Monate bzw. Jahre feststellen. Bei den Lohn- und Gehaltskosten sind die Bruttogehälter sowie der Arbeitgeberanteil an den Sozialaufwendungen zu planen. Sie können auch Durchschnittsgrößen bilden, wenn Sie die Kosten für die zukünftigen Mitarbeiter noch nicht genau einschätzen können. Bei der weiteren Jahresplanung sollten Sie auch die Gehaltssteigerungen sowie eine mögliche Veränderung der Lohnnebenkosten berücksichtigen.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 137 Tabelle 12.7:

Die Planung des Personalaufwands.

Auch für den Personalaufwand heben wir in unserem Beispiel eine verkürzte Planung hervor. Wir haben hier nach Funktionsbereichen unterschieden und die Bruttogehaltskosten einschließlich der Arbeitgebersozialaufwendungen ausgewiesen. Der Marketing- und Vertriebsplanung folgend wollen wir den Vertrieb stärken, und planen zusätzliche Mitarbeiter einzustellen. Die anderen Funktionsbereiche planen wir konservativ, um die Personalkosten niedrig zu halten. Das Ergebnis geht ebenfalls in die Gewinn-und-Verlustrechnung ein. Zur Herstellung und Vermarktung Ihrer Produkte und Leistungen benötigen Sie Maschinen und Produktionsmittel, die einer entsprechenden Nutzung unterliegen und damit auf eine bestimmte Nutzungsdauer abgeschrieben werden. Diese Anlagegegenstände werden in einem Anlagespiegel dokumentiert und die Abnutzung der einzelnen Maschine auf ihre individuelle Nutzungszeit verteilt. Bei diesen Aufwendungen spricht man von Abschreibungen. Diese Auf-

138

12 Finanzen

wendungen gehen in die Gewinn-und-Verlustrechnung ein und vermindern die Vermögenswerte im Anlagevermögen entsprechend in der Bilanz. Die für die zukünftige Leistungserstellung notwendigen Sachmittel bezeichnet man als Investition. Investitionen haben für jedes Unternehmen eine besondere Bedeutung, denn Sie sind meist sehr kostspielig und langfristig. Deshalb müssen Sie sich sehr genau überlegen, welche Investition Sie durchführen wollen (Tab. 12.8). Man unterscheidet verschiedene Investitionsarten, nämlich: ► Sachinvestitionen, ► Finanzinvestitionen, ► immaterielle Investitionen, ► Ersatzinvestitionen, ► Erweiterungsinvestitionen und ► Modernisierungsinvestitionen. Tabelle 12.8:

Die Planung der Investitionen.

Bei Ihrer Investition müssen Sie sich im Klaren sein, ob und in welcher Zeit sich Ihre Investition amortisiert, d.h. verdient macht. Deshalb sollten Sie sich bei jeder Investition einige wichtige Fragen stellen: ► Wie hoch ist die Investition? ► Wie können Sie die Investition finanzieren (Cashflow, Eigenund Fremdmittel)? ► Wie hoch ist die zu erwartende Rendite?

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 139 ► ►

Wie lang ist die Amortisationszeit? Welche Risiken gehen Sie ein (technische und finanzielle Risiken)? ► Wie sind die steuerlichen Auswirkungen? Beschreiben Sie die größten Anlagegegenstände, die Sie kaufen möchten und wann Sie diese kaufen möchten. Dann schätzen Sie die erwartete Lebensdauer dieser Gegenstände, um die Höhe der monatlichen/jährlichen Abschreibungen zu ermitteln. Wenn Sie planen, Ausrüstungen zu leasen, denken Sie daran, diese Aufwendungen in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen zu planen. Für das erste Planjahr unterstellen wir in unserer Planung auf Monatsbasis eine Investition in Höhe von insgesamt T€ 2.000. Für die technischen Anlagen und Maschinen unterstellen wir eine Nutzungsdauer von 7 und für die Software von 4 Jahren, d.h. eine monatliche Abschreibung von T€ 12. Diese Investition führt in Monat 1 des Jahres 4 zu einem Finanzierungsbedarf von T€ 1.000. Hierzu überprüfen wir unsere Liquidität (Tab 12.9) und ermitteln den monatlichen Finanzierungsbedarf. Tabelle 12.9:

Der Liquiditätsplan.

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12 Finanzen

Der Liquiditätsplan ist im Grunde nach eine Einnahmen-/Ausgabenrechnung, d.h., es werden die Zahlungsströme aufgezeigt (Tab. 12.9). Die Einnahmenseite spiegelt Ihre bezahlten Rechnungen und sonstigen Einnahmen wider. Hier sollten Sie das Zahlungsverhalten Ihrer Kunden berücksichtigen, denn zwischen Ihrer Rechnungsstellung und dem Zahlungseingang besteht eine zeitliche Differenz. Auf der Ausgabenseite spiegeln sich die Zahlungen, die Sie leisten, wider. Dies können Zahlungen an die Lieferanten für Waren und Dienstleistungen sein, Löhne und Gehälter, Zinsaufwand, etc. Zurück zu unserem Beispiel ersehen Sie aus Abbildung 12.5 eine Liquiditätsunterdeckung von T€ 1.859, die wir finanzieren müssen. Wir entscheiden uns, die Investition durch eine Kreditaufnahme (langfristiges Darlehen) in Höhe von T€ 1.000 zu finanzieren. Die Differenz von T€ 859 werden wir über die Inanspruchnahme unserer Kontokorrentkreditlinie finanzieren. Durch die Aufnahme eines Darlehens entstehen Zinsaufwendungen, die wir mithilfe eines Zins- und Tilgungsplans erarbeiten (Tab. 12.10). Tabelle 12.10: Der Zins- und Tilgungsplan.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 141

Den Zinsaufwand ermitteln wir, indem wir die durchschnittliche Kreditinanspruchnahme ((Anfangsbestand + Endbestand)/2) mit dem marktüblichen Zinssatz (auf Monatsbasis) multiplizieren. Den auf das Jahr kumulierten Zinsaufwand übertragen wir in die entsprechende Position der Gewinn-und-Verlustrechnung. Nachdem wir die Zinsaufwendungen ermittelt haben, wenden wir uns nun den sonstigen betrieblichen Aufwendungen zu (Tab. 12.11). Dies sind beispielsweise Mieten, Bürobedarf, Kommunikations-, Werbe- und Reisekosten, Versicherungen, Rechts- und Beratungskosten sowie Abschluss- und Prüfungskosten. Tabelle 12.11: Planung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen.

Die betrieblichen Aufwendungen bedürfen ein wenig mehr Vorarbeit, denn Sie müssen sich Gedanken über die gesamten sonstigen Aufwendungen machen, die während des Jahresverlaufs entstehen können. Aus Tabelle 12.11 entnehmen Sie die einzelnen Aufwandspositionen. In unserem Beispiel können Sie erkennen, dass wir erheblichen Aufwand für Gebäude und Leasing sowie Werbe- und Versandkosten geplant haben. Wenn Sie z.B. große Lagerflächen – möglicherweise an verschiedenen Standorten – benötigen, sind Sie darauf angewiesen diese anzumieten, wie es in unserem Beispiel der Fall ist. Wir haben uns entschlossen, den Großteil der Maschinen und Anlagen zu leasen. Unser Produkt verlangt erhebliche Werbemaßnahmen und Versand- und Transportkosten. Auch diese haben wir hier genau geplant. Die jährlichen Summen übertragen wir

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12 Finanzen

schließlich in die entsprechende Position der Gewinn-und-Verlustrechnung. Beachten Sie, gerade in der Markteintrittsphase sind die Marketingausgaben besonders wichtig und hoch, da Sie Ihren Kunden oder Ihrem Markt Ihr Produkt bekannt machen müssen, um damit die Nachfrage zu initiieren. In den ersten zwei Jahren sollte für Ihre Marketingausgaben ein detaillierter Plan ausgearbeitet werden, der auf den Kapiteln 7 und 8 dieses Buches aufbaut. Dieser Plan sollte das notwendige Personal und die dazu korrespondierenden Kosten, (evtl. Kommissionen, Messekosten und Kosten für Promotionskampagnen) enthalten. Für die darauf folgenden Jahre können die Marketingkosten als Prozentsatz vom Umsatz geschätzt werden. Investoren sehen Forschungs- und Entwicklungskosten als eine Investition in die Zukunft. Bei der Planung dieser Kosten haben Sie einen großen Ermessensspielraum. Bedenken Sie, dass diese Kosten einen entscheidenden Indikator für das langfristige gesunde Wachstum des Geschäfts darstellen. Wenn Ihr Produkt eine hohe Marge bei einer kurzen Lebensdauer hat, sind bedeutende Forschungs- und Entwicklungskosten entscheidend, um laufend neue Produkte zu entwickeln. Deswegen sollte die Kostenplanung auf einem detaillierten Plan basieren. Dieser Plan sollte die zukünftig zu entwickelnden Produkte, das benötigte Personal und andere notwendige Aufwendungen enthalten. Wenn Forschung und Entwicklung für die Weiterentwicklung eines Produkts von untergeordneter Rolle sind, kann man die Annahme treffen, dass die Forschungs- und Entwicklungskosten einen Prozentsatz vom Umsatz darstellen. Denken Sie daran, dass Forschungs- und Entwicklungskosten auch für viele Dienstleistungsunternehmen von großer Bedeutung sein können. Eine weitere Planungskomponente ist die realistische Planung der Steuern. Schätzen Sie den Steuersatz für jedes Jahr. Denken Sie dabei an Körperschafts-, Gewerbe- und Einkommenssteuer. Wenden Sie den Steuersatz monatlich auf den Ertrag vor Steuern an. Wenn Sie in den ersten Jahren Verluste machen, können Sie die entstehenden Verlustvorträge nutzen, um in dem/n Folgejahr/en weniger bzw. keine Steuern zu zahlen.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 143

Aufgrund der Komplexität der Steuergesetzgebung sollten Sie möglichst einen Steuerberater zurate ziehen, der Ihnen bei der richtigen Berechnung der zu zahlenden Steuern hilft. 12.4.2.1 Schlüsselfragen ► Haben Sie eine Abstimmung Ihrer Absatz- und Produktionsplanung vorgenommen? ► Welche Lieferverpflichtungen haben Sie Ihren Kunden gegenüber? ► Ist der Fremdbezug von Produkten lohnenswert, um mögliche Engpässe in der Produktion zu umgehen? ► Welchen Bestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen benötigen Sie für eine reibungslose Produktion? ► Welche Preisentwicklung erwarten Sie, insbesondere für Ihre Hauptrohstoffe? ► Welche Lager- und Produktionskapazitäten benötigen Sie? ► Wie können Sie auf bestimmte Absatzspitzen reagieren? ► Wie wird die Finanzierung der Lagerbestände sichergestellt? ► Was planen Sie, um die Produktionskapazität auszuweiten? ► Welche Anforderungen werden an Ihre Produktion gestellt? − Arbeitskräfte − Maschinen − Logistik ► Lassen sich bestimmte Aufgaben durch Outsourcing günstiger abwickeln? ► Wie viele Mitarbeiter benötigen Sie? − Manager − Facharbeiter/-angestellte − Arbeiter ► Welche Löhne und Gehälter fallen an? ► Wie entwickeln sich die Löhne und Gehälter? − Tarifverträge − Lohnerhöhungen − Überstundenregelungen − Urlaubsregelungen, Feiertage, − Versicherungen, Sozialaufwendungen

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12 Finanzen

12.4.3 Planung der Bilanzen und GuV Mit der Planung der Kosten können Sie nun Ihren Kapitalgeber von Ihren zukünftigen unternehmerischen Aktivitäten überzeugen. Er bekommt ein detailliertes Bild hinsichtlich des Zeitverlaufs über Ihre Umsätze, Investitionen und Ihre betrieblichen Aufwendungen. Nun wenden wir uns den Planbilanzen und Gewinn-und-Verlustrechnungen zu, um die zukünftige Vermögens- und Ertragslage Ihres Unternehmens darzustellen. Wie bereits erwähnt, benötigen Sie die Plan-Bilanzen über mehrere Jahre. Hieraus erkennt der Kapitalgeber oder Investor wie sich Ihr Vermögen entwickelt und welchen Finanzierungsbedarf Sie zukünftig haben. Beginnen wir mit dem Vermögen, d.h. mit der Aktivseite der Bilanz, die wiederum nach dem Anlagevermögen und dem Umlaufvermögen unterschieden wird (Tab. 12.12). Tabelle 12.12: Die Planung der Aktivseite der Bilanz.

Das Anlagevermögen gliedert Sie nach den Positionen Immaterielle Vermögensgegenstände (VG), Sachanlagen und Finanzanlagen. Ermitteln Sie mithilfe eines Anlagespiegels (Tabelle 12.13) die Zuund Abgänge der Vermögensgegenstände und übertragen Sie dann die Nettobuchwerte in das Bilanzschema. Das gesamte Anlagevermögen basiert auf Ihrer Investitionsplanung und wird entsprechend, vermindert um die Abschreibungen als Nettovermögen, in der Bilanz ausgewiesen.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 145

Wie bereits in der Tabelle 12.8 dargestellt, haben wir die Neuinvestitionen und Abschreibungen ermittelt. Diese sind nun Bestandteil des Anlagespiegels. Die Neuinvestitionen fließen in die Spalte Zugänge der Anschaffungs- und Herstellungskosten (AHK) ein. Aus der Summe der AHK zu Jahresanfang, den Zu- und Abgängen des laufenden Jahres ergeben sich die Brutto-Buchwerte. Analog wird mit den Abschreibungen verfahren. Aus der Differenz zwischen Brutto-Buchwerten und kumulierten Abschreibungen ergeben sich die Nettobuchwerte, die in die Bilanz in die entsprechende Position des Anlagevermögens übertragen werden. Tabelle 12.13: Der Anlagespiegel.

Eine nicht zu unterschätzende Mittelbindung steckt im Umlaufvermögen. Das Umlaufvermögen gliedert sich in die Positionen Vorräte, Forderungen, Wertpapiere und liquide Mittel. Schätzen Sie den benötigten Bestand an Vorräten, um für die geplanten Umsätze gerüstet zu sein. Dies hängt von der Länge des Produktionsprozesses ab und kann als Umschlagshäufigkeit ausgedrückt werden (z.B. die Vorräte werden viermal im Jahr umgeschlagen) oder als Produktionszyklus (z.B. drei Monate). Die zeitliche Planung für den Einkauf der benötigten Rohstoffe spielt eine entscheidende Rolle für die Planung des Liquiditätsbedarfs. Bei den Forderungen schätzen Sie die Zeitdauer zwischen Entstehung des Umsatzes und der Bezahlung der Rechnung. Dies kann man als durchschnittliche Forderungsdauer (z.B. 60 Tage) oder als Forderungsumschlagshäufigkeit bezeichnen – z.B. entspricht eine Umschlagshäufigkeit von sechs einer durchschnittlichen Forde-

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12 Finanzen

rungsdauer von 60 Tagen. Branchenstatistiken können einen guten Anhaltspunkt für die durchschnittliche Forderungsdauer geben. Die Position Kassenbestand und Bankguthaben zeigt die liquiden Mittel, die Sie in Ihrer Kasse und auf dem Bankkonto haben, aus denen Sie Ihre kurzfristigen finanziellen Verpflichtungen bedienen können. Die meisten Unternehmer bevorzugen einen Geldmittelbestand vorzuhalten, der Ihnen die Möglichkeit gibt, die Ausgaben von drei Monaten zu bestreiten und um einen Puffer für unerwartet auftretende Probleme zu haben. Die Passivseite zeigt die Finanzierungsseite Ihres Vermögens. Einfach ausgedrückt, setzt sich die Passivseite aus dem Eigen- und Fremdkapital zusammen (Tab. 12.14). Wie Sie wissen, je mehr fremdes Kapital benötigt wird, umso bedeutsamer wird das Eigenkapital. Wenn Sie beispielsweise in den nächsten Jahren erhebliche Investitionen vornehmen wollen, dann müssen Sie die Passivseite entsprechend gestalten. Tabelle 12.14: Die Planung der Passivseite der Bilanz.

In der Gründungsphase sollten Sie möglichst viel an Eigenmitteln aufbringen, weil Sie von den Kapitalgebern oder Investoren nur geringe Finanzierungsmittel zur Verfügung gestellt bekommen. Erst, wenn sich Ihr Geschäftsmodell im Markt bewährt und Aussicht auf zukünftige Erträge zeigt, dann lassen sich Kapitalgeber oder Investoren überzeugen, Finanzierungsmittel zur Verfügung zu stellen. Bei Ihren Planungen sollten Sie sich intensiv mit den Finanzierungsmöglichkeiten auseinander setzen. Viele Gründungen scheiter-

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 147

ten an einer soliden Finanzierung. Insbesondere die mangelnde Liquidität ist einer der Hauptgründe von Insolvenzen. Das Eigenkapital stellt die selbst aufgebrachten Mittel von Unternehmern, Teilhabern oder Aktionären dar, die Ihr Kapital einbringen, weil Sie von der Geschäftsidee überzeugt sind und sich einen überdurchschnittlichen Ertrag erhoffen. Hier sollten Sie schon frühzeitig überlegen, ob Sie für Ihre Geschäftsentwicklung Beteiligungskapital benötigen. Bei Unternehmen, die bereits einige Jahre am Markt sind und bereits Gewinne erwirtschaften, stellt sich auch die Frage nach der Gewinnausschüttung. Obwohl es reizvoll ist, die Gewinne aus dem Unternehmen zu entnehmen, ist zu überlegen, eine Gewinnrücklage zu bilden, um die Eigenkapitalbasis zu verbessern. Gerade Unternehmen in der Dienstleistungsbranche, die nur über geringe Vermögenswerte verfügen, sollten über eine erhebliche Eigenkapitaldecke ausweisen. Falls Sie Stamm- und Vorzugsaktien ausgeben, beschreiben Sie die Bezugsquellen für Ihr benötigtes Kapital. Wenn Sie Aktien ausgegeben haben, geben Sie die Anzahl und den Ausgabepreis an. Wenn Sie in Zukunft öfter eine Beteiligungsfinanzierung oder Finanzierung durch Risikokapital planen, geben Sie das benötigte Kapital sowie Ihre zeitlichen Vorstellungen der zu erwartenden Transaktionen an. Die Anzahl der Aktien und der Preis hängen dann von der Entwicklung Ihres Unternehmens ab. In unserem Beispiel haben wir in der Planung unterstellt, dass der Bilanzgewinn jährlich ausgeschüttet wird. Dadurch, dass kein zusätzliches Eigenkapital in den nächsten Jahren zugeführt wird, bleibt das Eigenkapital bis auf die jährlichen Veränderungen des Bilanzgewinns konstant. Wenden wir uns nun den Verbindlichkeiten zu. Hier unterscheidet man nach der Fristigkeit der Verbindlichkeiten. Zahlungen, die innerhalb eines Jahres zu leisten sind, bezeichnet man als kurzfristige Verbindlichkeiten. Darunter versteht man Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Schätzen Sie die Zeitdauer, in der Sie Ihre Rechnungen bezahlen. Ein Unternehmen in der Anfangszeit muss manchmal sehr pünktlich zahlen, um sich einen guten Ruf zu erarbeiten. Für die Planung soll-

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12 Finanzen

ten Sie deshalb berücksichtigen, dass Ihr Zahlungsziel in den Anfangsjahren niedriger als der Branchendurchschnitt ist. Zur Planung der Verbindlichkeiten drückt man das Zahlungsziel in Tagen aus. Wenn Gehaltszahlungen Ihre Hauptaufwendungen darstellen, denken Sie daran, dass Sie die monatlichen Zahlungen in der Liquiditätsplanung berücksichtigen. Bezug nehmend auf unser Beispiel und auf den Zins- und Tilgungsplan (Tab. 12.10) erhöhen sich unsere kurzfristigen Verbindlichkeiten aufgrund der Inanspruchnahme der Kreditlinie. Der sich hieraus erhöhte Endbestand geht in die entsprechende Position der Bilanz ein. Langfristige Verbindlichkeiten sind Bankdarlehen, Anleihen, Hypotheken, die eine Laufzeit von mehr als einem Jahr haben. In diesen Positionen planen Sie Ihr Fremdkapital, dass Sie von einem Kreditgeber benötigen. Da wir die Investition mit einem Darlehen finanzieren, erhöht sich entsprechend unseres Zins- und Tilgungsplans der Endbestand der Darlehen von Kreditinstituten, der wiederum in die Position Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in der Bilanz einfließt. Nachdem Sie nun die Bilanz aufgestellt haben, können Sie sich nun der Planung der GuV (Plan-GuV) widmen. Jetzt werden die Endbeträge der Umsatz- und Aufwandsplanung in die entsprechende Position der Plan-GuV übertragen (Tab. 12.15). Daraus errechnet sich das Betriebsergebnis. Wenn Sie nun noch das Finanzergebnis, welches Resultat der Zins- und Tilgungsplanung ist abziehen, so kommen Sie zu dem Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Von diesem Ergebnis können Sie einen durchschnittlichen Ertragssteuersatz in Höhe von 35% in Ansatz bringen.

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 149 Tabelle 12.15: Die Planung der GuV.

12.4.3.1 Schlüsselfragen ► Wie haben sich die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ausgehend vom letzten Bilanzstichtag bis zum Zeitpunkt der Erstellung Ihres Businessplans entwickelt? ► Ist die Darstellung der Entwicklung der Vermögens-, Finanzund Ertragslage im Businessplan konsistent mit der unterjährigen Entwicklung seit dem letzten Bilanzstichtag? ► Werden das geplante Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital ausreichen, um das Anlagevermögen zu finanzieren? ► Haben Sie die Vorräte in Abhängigkeit zur Umsatzentwicklung geplant? ► Welche Bevorratungsreichweite benötigen Sie für die Herstellung Ihrer Produkte? ► Wie hoch sind Ihre Lagerbestände? ► Nach welchen Kriterien planen Sie die Vorräte? − Bevorratungszeit − Lagerumschlag − Umschlagshäufigkeit der Fertigwaren − Umschlagshäufigkeit der Hilfs-/Betriebsstoffe − Anteil der Vorräte am Umlaufvermögen

12 Finanzen

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►

► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

► ► ►

− Anteil der Vorräte an der Bilanzsumme Nach welchen Kriterien planen Sie die Forderungen? − Forderungsumschlag − Forderungsreichweite Wie wird die Kapitalstruktur Ihres Unternehmens in Zukunft aussehen? Welche Einflüsse wirken auf die Eigenkapitalausstattung Ihres Unternehmens? Benötigen Sie weiteres Eigenkapital? Kommt eine Kapitalerhöhung in Frage? Wie wird sich das Eigenkapital aufgrund Ihres Finanzierungsbedarfs verändern? Planen Sie Ihre zukünftigen Gewinne auszuschütten oder einzubehalten? Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Investitionsstau? Welche Investitionen wollen Sie fremd-, welche eigenfinanzieren? Wie schätzen Sie das zukünftige Zahlungsverhalten Ihrer Lieferanten ein? Welche Rückstellungen müssen Sie bilden? − Rückstellungen für Pensionen − Nicht genommener Urlaub − Tantiemen − Gewährleistungsansprüche − Gestundete Steuern Welche Faktoren haben den größten Einfluss auf die Entwicklung des Jahresüberschusses und Betriebsergebnisses? Welche Faktoren werden den größten Einfluss auf die Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität haben? Haben Sie mehrere Szenarien durchgerechnet, um den Einfluss verschiedener Entwicklungen auf Ihren Plan zu berücksichtigen? (Siehe auch Kapitel 12.5 Sensitivitäts- und Risikoanalyse.)

12.4.4 Planung des Cashflows Als nächster Schritt ist nun die zukünftige Cashflow-Entwicklung aufzuzeigen. Die Vermögens- und Ertragslage reicht nicht aus, um

12.4 Zukünftige Unternehmensentwicklung 151

den Kapitalgeber oder den potenziellen Investor zu überzeugen. Er will sich einen Überblick über Ihre finanzielle Leistungskraft verschaffen. Die Cashflow-Rechnung (Tab. 12.16) wird aus der Plan-GuV, der Plan-Bilanz, der Investitionsplanung, der Gewinnverwendung und dem Zins- und Tilgungsplan ermittelt. Diese Rechnung erfordert keine neuen Annahmen und kann aus den bestehenden Planungen abgeleitet werden. Tabelle 12.16: Die Planung des Cashflows.

Bei Ihren Planungen sollten Sie folgende Aspekte berücksichtigen, die Ihren Cashflow positiv beeinflussen: ► den Abbau von Forderungen, ► den Verkauf von Vorräten und Anlagevermögen, ► die spätere Zahlung von Verbindlichkeiten und ► die Kreditaufnahme (kurz- und langfristig). Wenn Sie natürlich das Gegenteil von den oben aufgeführten Punkten tun, geht Ihre Liquidität entsprechend zurück. Insbesondere aufgrund der getätigten Investitionen und der Zurückführung der kurzfristigen Verbindlichkeiten weisen wir in unserem Beispiel einen negativen Cashflow für das Jahr 4 aus. Wir haben unsere Planungen so aufgebaut, dass der Cashflow langsam steigt und unsere Innenfinanzierung so wieder gestärkt wird.

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12 Finanzen

12.4.4.1 Schlüsselfragen ► Wie entwickelt sich der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit in den nächsten Jahren? ► Wofür soll der Cashflow in Zukunft verwendet werden? ► Wie viele Jahre benötigen Sie, um die Schulden aus dem Cashflow zu tilgen? Nun haben Sie das gesamte Zahlensystem erarbeitet und es liegen Ihnen die gesamten Ist- und Plandaten vor. Insbesondere die Plandaten sind anschließend einer kritischen Prüfung zu unterziehen. Hierzu eignet sich die Sensitivitätsanalyse, auf die wir im Folgenden eingehen.

12.5 Sensitivitäts- und Risikoanalyse Die Zuverlässigkeit Ihrer Planung hängt davon ab, wie überlegt Ihre Annahmen waren und welchen Risiken sich Ihr Unternehmen ausgesetzt sieht. Investoren legen besonders viel Wert auf eine Darstellung, die verschiedene Szenarien oder Vorfälle durchspielt und wie Sie mit den potenziellen Risiken umgehen. Für das Verfassen dieses Abschnitts sollten Sie sich kritische Annahmen Ihrer Planung vornehmen sowie die möglichen Risiken analysieren. Anhand der Sensitivitäts- und Risikoanalyse können Sie überlegen, was Sie unternehmen würden, wenn Ihre Annahmen nicht wie geplant eintreffen, oder Sie sich Risiken ausgesetzt sehen, die Sie in der Planung nicht berücksichtigt haben. Die Umsatzannahmen sind bei eigentlich allen Unternehmen als kritische Größe zu betrachten. Wenn Sie ein Umsatzzuwachs von 50% prognostizieren, was wäre das Ergebnis bei einem Umsatzwachstum von „nur“ 30%? Oder was ist, wenn die Kosten 5% höher wären als angenommen? Für Start-up-Unternehmen sind feste Meilensteine sehr wichtig. Was geschieht, wenn ein Produkt nicht zum geplanten Zeitpunkt an den Markt gehen kann, sondern z.B. erst 3 Monate verspätet? Verschiedene Risiken lassen sich entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und dem geschätzten Schadensausmaß in einer Matrix erfassen. Die Kunst der Risikoschätzung besteht eigentlich darin, objektiv zu bleiben, sich potenziellen Gefahren bewusst zu werden und in mögliche Szenarien hineinzudenken.

12.5 Sensitivitäts- und Risikoanalyse 153

Die Risikomatrix hilft Ihnen dabei die Risikobereiche zu identifizieren, zu charakterisieren und einen entsprechenden Handlungsbedarf abzuleiten. Damit zeigen Sie auch Ihren Kapitalgebern nicht nur, dass Sie die Risiken deutlich erkennen, sondern auch Ihre unternehmerische Fähigkeit zu handeln. Das Risikoprofil besteht im Allgemeinen aus acht verschiedenen Risikogruppen (Abb. 12.6). Administrative Risiken

Marktrisiken

Personalrisiken

Umweltrisiken

Wirtschaftliche Risiken

Vermögensrisiken Finanzrisiken

Abb. 12.6:

Technische Risiken

Die verschiedenen Risikogruppen.

Für die Darstellung im Businessplan müssen Sie keine kompletten Finanzplanungen mit Bilanz, GuV und Cashflow-Rechnungen für alle Eventualfälle beifügen. Es reicht, wenn Sie die (sehr) kritischen Annahmen einer allgemeinen Analyse unterziehen und die alternativen Ergebnisse in einem Fließtext diskutieren. Fokussieren Sie darauf, ob zusätzliche Finanzierungen benötigt werden und wie sich Ihre Erträge und die Eigenkapitalrentabilität am Ende Ihres Planungszeitraums entwickelt haben. Die erste Finanzplanung wird sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Diese Zeit ist dann gut investiert, wenn Sie dem Leser Ihres Plans dadurch ausreichende und qualifizierte Informationen geben, sodass er die zukünftigen Perspektiven Ihres Unternehmens in realistischer Weise beurteilen kann.

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12 Finanzen

12.5.1 Schlüsselfragen Marktrisiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Produktsubstitution? ► demografische Veränderungen? ► neue Trends? ► plötzlichen Kaufkraftverlust in den relevanten Märkten? ► plötzlichen Verlust eines relevanten Marktes? ► überraschende Maßnahmen von Wettbewerbern? ► In welchem Umfang ist das Produktportfolio durch technische und wissenschaftliche Innovationen gefährdet? Personalrisiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Mitarbeiter? ► das Arbeitsklima? ► unzureichende Mitarbeiterqualifikation? ► Mangel an Vertraulichkeit und fehlender Loyalität von Mitarbeitern? ► Organisationsmängel? ► hohe Mitarbeiterfluktuation? ► Kündigungen von Schlüsselpersonen? ► Arbeitsunfälle? ► hohen Krankenstand? ► Arbeitsunterbrechungen? ► Arbeitsstillstände? ► Überalterung des Managements oder der Belegschaft? ► drohende Schadensersatzleistungen an Dritte? Wirtschaftliche Risiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► falsche Produktionsmengen und zu hohe Lagerbestände? ► schwankende Einkaufspreise, die Sie nicht an Ihre Verkaufspreise weitergeben können? ► unzureichende Qualität, Kundenreklamationen und notwendige Ersatzleistungen? ► Transportrisiken? ► Schwächen in den Vertriebswegen oder durch neue Vertriebswege von Wettbewerbern? ► plötzlichen Einbruch der Verkaufspreise?

12.5 Sensitivitäts- und Risikoanalyse 155 ► ►

Verluste von Forderungen? Liefervereinbarungen oder Fertigstellungsterminzusagen, die Sie nicht einhalten können? Technische Risiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Vandalismus? ► notwendige Wertberichtigungen? ► ungeplante Stillstände und Produktionsunterbrechungen? ► falsche Disposition? ► materialbedingte Produktionsstörungen? ► mitarbeiterbedingte Produktionsunterbrechungen? Finanzrisiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Wirtschaftszyklen? ► Liquiditätsengpässe? ► Entwicklungen auf den Finanzmärkten? ► Entwicklungen auf den Geldmärkten? ► unpräzise Finanzplanung? ► unsichere Finanzierungsmaßnahmen? ► Kosten für ungeplante Gewährleistungen? ► notwendige, aber ungeplante Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen? ► notwendige, aber ungeplante Investitionen? ► notwendige Garantieleistungen? Administrative Risiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► mangelhafte Produktionsvorbereitung? ► Produktionsfehler? ► ungenügende Produktionskontrolle? ► unzureichende Controllinginstrumente? ► Verwaltungsfehler? ► unzureichende interne Kontrollen? ► problematische Strategieentscheidungen? ► Managementfehler? ► Standortnachteile (Kosten, Mitarbeiterqualifikation, Infrastruktur)? ► Mängel oder Zerstörungen im EDV-System?

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12 Finanzen

Geschäftliche Risiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Maßnahmen der Politik? ► gesellschaftliche Gruppierungen oder Einzelpersonen? Umweltrisiken Wie beurteilen Sie eine Gefährdung der Firma durch: ► Umweltrisiken wie Wettereinflüsse oder Seuchen? Vorbeugemaßnahmen ► Wie beurteilen Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Vorbeugemaßnahmen? ► Wie beurteilen Sie die Höhe des Eigenkapitalverlusts im schlimmsten Fall? ► Wie beurteilen Sie die Wahrscheinlichkeit für den schlimmsten Fall?

12.6 Wie Finanzexperten Planungen beurteilen Potenzielle Investoren untersuchen meist zuerst, ob die Planung und die getroffenen Annahmen plausibel sind. Erfahrene Investoren können dies meist sehr schnell. Wenn die Zahlen vernünftig erscheinen, führen sie analytische Prüfungshandlungen durch. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige dieser analytischen Prüfungshandlungen vorstellen. 12.6.1 Margen Investoren kalkulieren Ihre operativen Margen (Rohgewinn und Vorsteuerergebnis) und setzen Forschungs- und Entwicklungs-, Marketing- und Verwaltungsausgaben ins Verhältnis zum Umsatz. Ihre Werte werden mit Werten anderer Unternehmen Ihrer Branche verglichen. Wenn Sie einen Rohgewinn von 65% prognostizieren, wogegen andere Unternehmen nur 50% erzielen, werden Investoren Ihre Annahmen und Begründungen hinterfragen. Sie sollten sich auf jeden Fall darauf vorbereiten, Ihre Zahlen zu verteidigen. 12.6.2 Vermögensmanagement Dies ist ein Gebiet, das viele Manager übersehen. Ihre Planbilanzen sollten erkennen lassen, dass Sie es verstehen mit liquiden Mitteln,

12.7 Finanzierungsanfrage 157

Forderungen und Vorräten umzugehen. Dies ist sehr wichtig für potenzielle Investoren und Banker. Ihre Planung und Kennzahlen sollten generell mit der Planung anderer Unternehmen in Ihrer Branche vergleichbar sein. Diverse Branchenratgeber und Studien sind für Vergleichszwecke verfügbar und erhältlich. 12.6.3 Unternehmensbewertung Investoren schätzen meist den Wert eines Unternehmens auf Basis der geplanten Erträge am Ende einer bestimmten Periode (meist 3-5 Jahre). Der Gewinn am Ende dieser Periode wird mit einem branchenspezifischen Faktor multipliziert. Hierzu gibt es keine allgemein gültigen Regeln. Wenn Sie in einer Wachstumsbranche aktiv sind, liegt dieser Faktor oft zwischen 10 und 20. Bei einem etablierten Unternehmen könnten Investoren einen Faktor von 5-10 verwenden. Diese Faktoren helfen, den zukünftigen Wert Ihres Unternehmens zu schätzen. Der Investor diskontiert diesen Zukunftswert mit einem Risikoabschlag, um einen aktuellen Wert zu schätzen. Wenn Sie zum Beispiel bei einem Jahresumsatz von 40 Mio. € am Ende von 5 Jahren einen Gewinn (nach Steuern) von 6 Mio. € planen, der Investor diesen Wert mit einem Faktor von 10 multipliziert, kommt er zu einem Firmenwert von 60 Mio. €. Dies ist der Wert für Ihr Unternehmen, wenn man z.B. annimmt, dass Sie an die Börse gehen oder an einen Dritten verkauft würden. Es gibt zwei Gründe, warum Investoren diese Zahl besonders interessiert: ► Das Unternehmen soll eines Tages groß genug sein, damit das Investment überhaupt lohnenswert ist, und ► Investoren verwenden diese Zahl, um festzulegen, wie groß der Investorenanteil am Unternehmen sein muss, um die von Ihnen gewünschte Finanzierung zu rechtfertigen.

12.7 Finanzierungsanfrage Unternehmen, die nach finanzieller Unterstützung suchen, müssen Ihre Anfrage im Finanzteil sorgfältig formulieren. Sie sollten angeben, wie viel Geld Sie benötigen, warum Sie es brauchen und was

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12 Finanzen

Sie damit machen werden. Hier ein paar allgemeine Punkte, die Sie berücksichtigen sollten: Erklären Sie, wie Sie im Einklang mit Ihrer Finanzplanung die Finanzierung verwenden wollen. Wenn Sie angeben, dass Sie Geld als Startkapital, zur Finanzierung von neuen Produkten und Dienstleistungen und um eine Marketingorganisation aufzubauen benötigen, sollten diese Ausgaben in Ihrer Finanzplanung wieder zu finden sein. Wenn Sie eine zweite oder dritte Anschlussfinanzierung brauchen, können Sie auf die detaillierten Erklärungen in Ihrer Finanzplanung verweisen. Eine kurze Erklärung, wie viel des Geldes für Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion, Kapitalausstattung usw. verwendet wird, bietet sich trotzdem an. Sie benötigen bei der späteren Umsetzung des Plans Spielraum. Wenn Sie überlegen, wie viel Geld Sie benötigen, kalkulieren Sie ein wenig Spielraum als Flexibilität, sodass Ihr Unternehmen durch kleinere Abweichungen vom Plan nicht in Schwierigkeiten gerät. Wechselwirkungen mit der Kapitalstruktur müssen berücksichtigt werden. Wenn Ihr Unternehmen schon operativ tätig ist, erklären Sie die Kapitalstruktur und welchen Effekt die angenommene Finanzierung darauf haben wird. Wenn Sie ein Start-up-Unternehmen sind, erklären Sie, wie Sie das Kapital beschafft haben, wer die Gesellschafter bzw. Anteilseigner sind, was deren Position in der Firma ist, wie viele Anteile diese Personen halten und wie viel Sie dafür bezahlt haben. Beschreiben Sie zusätzliche Finanzierungspläne. Sie sollten außerdem weitere Pläne für Ihren Finanzierungsbedarf, außer Venture Capital, privates Kapital oder Anleihefinanzierung erläutern. Viele Unternehmen besorgen sich eine Kreditlinie bei einer Bank oder ein Darlehen oder finanzieren ihr benötigtes Anlagevermögen durch Leasing. Ihr Steuerberater oder Anwalt wird normalerweise viele Kontakte bei Banken oder anderen Institutionen haben, wo Sie kurzfristige Finanzierungen beantragen können. Die Eigenkapitalquote muss stimmen. Für die Entscheidung, wie viel Sie über Kredit und wie viel über Eigenkapital finanzieren, müssen Sie viele Punkte abwägen. Kapital über Kredit zu finanzieren kann günstiger sein. Dafür müssen Sie aber in der Lage sein, dieses Geld zurückzubezahlen und ausreichend Sicherheiten zur Verfügung zu stellen. Je mehr Sie sich über Kredite finanzieren,

12.7 Finanzierungsanfrage 159

desto unattraktiver werden Sie für potenzielle Investoren oder Geldgeber. Achten Sie also darauf, dass sich das Verhältnis der Kreditfinanzierung zur Eigenkapitalfinanzierung nicht zu sehr in die Richtung Kreditfinanzierung verschiebt. Denn je mehr Sie über Kredite finanzieren, desto unflexibler werden Sie und es wird Ihre Fähigkeit einschränken, in Zukunft neues Geld zu bekommen. Ihr Steuerberater kann Ihnen helfen, eine gute Mischung aus Kredit- und Eigenkapitalfinanzierung zu finden. Beschreiben Sie kurz und genau Ihren Bedarf für zukünftige Finanzierungen. Wenn Ihr Projekt mehrere Jahre Entwicklungszeit benötigt, werden Sie möglicherweise eine Finanzierung nur in Etappen bekommen. Wann benötigen Sie Anschlussfinanzierungen und was sind die Meilensteine, die Sie bis dahin erreichen müssen? Werden Sie eine Kreditfinanzierung verwenden wollen? Wenn ja, wann, wie viel und zu welchen Konditionen? 12.7.1 Schlüsselfragen ► ►

► ► ► ► ► ►

Sind Ihre Annahmen in sich und mit den anderen Kapiteln Ihres Businessplans konsistent? Welche Finanzierungsgrundsätze (z.B. Prinzip der Eigen-, Fremd-, Innen- und Außenfinanzierung) verfolgt Ihr Unternehmen für die nächsten Jahre und mit welchen Maßnahmen sollen diese Grundsätze verwirklicht werden? Wie viel Kapital benötigen Sie, ab welchem Zeitpunkt für welchen Zeitraum? Welche Art von Finanzierungen suchen Sie? Wie kurzfristig kann Ihr Unternehmen bei Bedarf Kredite aufnehmen? Wie werden Sie die erhaltenen Mittel verwenden? Wie viel Prozent des Gewinns wurden in den letzten Jahren durchschnittlich nicht ausgeschüttet? Wie viel Prozent des Gewinns planen Sie in den nächsten 5 Jahren durchschnittlich auszuschütten?

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12 Finanzen

12.8 Rückzahlungs- und Exit-Strategie Investoren werden wissen wollen, welche Rendite Sie für ihr Investment erwarten können. Unterschiedliche Investoren haben auch unterschiedliche Ziele. Renditen, die für Banken akzeptabel sind, werden einen Venture-Capital-Finanzierer nicht überzeugen, Ihnen Geld zu geben. Geldgeber betrachten auch unterschiedliche Zeiträume: Venture-Capital-Finanzierer werden im Allgemeinen Ihr Investment im Laufe einer überschaubaren Periode verkaufen wollen. Dieser Ausstieg des Investors aus Ihrem Unternehmen wird auch als Exit bezeichnet. Es bietet sich an, dem Investor aktiv eine Exit-Strategie vorzuschlagen. Banken hingegen planen durchaus längere Rückzahlungszeiträume für die gewährten Kredite.

13 Der Weg zum Kapitalgeber

Wenn wir es geschafft haben in 12 Kapiteln zu beschreiben, warum Sie und wie Sie Ihren Geschäftsplan entwickeln, würde ein 13. Kapitel nun noch die Frage aufwerfen, wie Sie mit all dem was Sie in der Hand halten, wirklich auch den Investor, den potenziellen Kapitalgeber ins Boot holen. Wo und wie fangen Sie das Ringen um den richtigen Investor an? Wie führen und managen Sie den perfekten Ablauf der Verhandlungen? Wie meistern Sie schließlich Ihren ganzen Erfolg? Die Suche und die Wahl der Finanzierungsalternativen sowie die Überzeugung der Banken und Kapitalgeber fordert uns täglich heraus. Die Ursachen sind dreierlei: ► Ihr tagtägliches Geschäft geht non-stop weiter. ► Der Kapitalmarkt kennt keine Gnade. ► Die Zukunft ist stets ungewiss. Der Schlüssel zum Erfolg liegt einzig und allein in der sorgfältigen „Vorbereitung“. Zwei Drittel aller Finanzierungsvorhaben scheitern bereits vor dem ersten Bankenkontakt. Die Suche nach Kapital und Finanzierungsquellen stellt für Manager oft eine große Herausforderung dar, als dass sie dies parallel zu all den Anstrengungen des Unternehmensalltags meistern müssen. Der gesamte Prozess der Kapitalbeschaffung ist dann überwältigend und außerordentlich schwer zu managen. Um dennoch die beste Lösung in dieser schwierigen Lage zu erzielen, bedarf es einem pro-aktiven, disziplinierten und methodischen Vorgehen: ► Planen Sie Ihre Finanzstrategie. ► Bereiten Sie sich sorgfältig auf den Finanzierungsprozess vor. ► Binden Sie den Investor ein.

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13 Der Weg zum Kapitalgeber

13.1 Planung der Finanzierungsstrategie Damit Sie den Finanzierungsprozess tatsächlich auch steuern können, benötigen Sie im Voraus zu Verhandlungsgesprächen eine solide Finanzstrategie. Sie müssen einfach wissen, was Sie wollen und was Sie tatsächlich aus dem Finanzierungsprozess erwarten. Genau dieses „bewusste“ Vorgehen ermöglicht es Ihnen, auf die beste Finanzierungsoption zu zielen und das Unternehmen für das Investor Engagement vorzubereiten und zu positionieren. Machen Sie einen Schritt zurück und betrachten Sie das Spiel einmal vom Ende der Partie: ► Machen Sie sich klar, wo Sie mit Ihrem Unternehmen stehen: − Wo stehe ich? ► Arbeiten Sie einen realistischen strategischen Plan aus: − Wo möchte ich hin? − Wann benötige ich das Kapital? − Wie viel Kapital benötige ich? ► Identifizieren Sie Ihre Finanzierungsoptionen: − Welche Kapitalquellen bieten sich an? 13.1.1 Wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen? Im ersten Schritt der Finanzplanung sollten Sie gründlich herausarbeiten, wo Sie mit Ihrem Unternehmen stehen. Bevor Sie in der Lage sind eine Finanzstrategie abzuleiten, müssen Sie, wie im Kapitel 2 ausführlich beschrieben, eine fundierte Datenerhebung durchführen und Ihre Informationsbasis schaffen. Hiermit ist auch ein Konsolidierungsprozess verbunden, der Ihnen ein vollständiges betriebswirtschaftliches Bild Ihres Unternehmens liefert. Durch diese Anstrengung sollten Sie ein einheitliches Bild Ihres Unternehmens und der zukünftigen Entwicklung gewinnen. Dieser Prozess hilft Ihnen aber auch, strategische Hürden zu identifizieren, die Ihr Unternehmen aus eigenen Kräften nicht überwinden kann und bei denen Sie Unterstützung benötigen. Diese können sich u. a. auf die Finanzen, den Betrieb oder den Markt beziehen.

13.1 Planung der Finanzierungsstrategie 163

13.1.2 Ein realistischer Businessplan Wenn Sie alle Informationen zusammengeführt und validiert haben, sollten Sie im nächsten Schritt, wie bereits in Kapitel 4 bis 12 beschrieben, einen Businessplan entwickeln, der in präziser Detaillierung darstellt, welche Ziele Ihr Unternehmen erreichen will und wie Sie planen, diese zu erreichen. Der Businessplan sollte: ► zum Beginn die Ziele und Richtungsweisung klar formulieren, ► jeden Unternehmensbereich im Hinblick auf seinen Beitrag zu Kosten und Erträgen des Gesamtunternehmens beschreiben und ► ein ganzheitliches Bild über die Finanzen des Unternehmens, mit einer Aussage für die Entwicklung der letzten drei und der nächsten fünf Jahre Ihres Unternehmens liefern. Der Businessplan ist nicht nur ein Mittel, um an Kapital zu gelangen. Vielmehr hilft er Ihnen, Ihr Unternehmen bereits frühzeitig aus strategischer Sicht zu überdenken und bietet Ihnen darüber hinaus einen Fahrplan für die Zukunft Ihres Unternehmens. Daher sollte er nicht ein Dokument sein, das lediglich mit glorreichen Referenzen ausgeschmückt und eine viel versprechende doch trügerische Zukunft ausmalt. Er sollte vielmehr eine realistische Würdigung und Bewertung Ihres Unternehmens sein, und Ihre Kenntnisse über die Schwächen, Stärken, Risiken bzw. Chancen Ihres unternehmerischen Vorhabens hervorheben. 13.1.3 Identifizierung der Finanzierungsoptionen Mit einem strategischen Plan in der Tasche, der Ihnen aufzeigt: ► wo Sie sich befinden, ► wohin Sie wollen und ► was Sie benötigen, um Ihr Ziel zu erreichen, können Sie sich nun Gedanken darüber machen, welche Finanzierungsalternativen für Ihr unternehmerisches Vorhaben in Frage kommen. Die Wachstumsphase, in der sich Ihr Unternehmen befindet, stellt das erste Entscheidungskriterium dar, welche der Finanzierung für Ihr Unternehmen in Frage kommen.

164

13 Der Weg zum Kapitalgeber

Ein Unternehmen durchläuft entlang seiner Entwicklung verschiedene Phasen: ► Seed, ► Start-up und ► Wachstum. In jeder dieser Phase stehen verschiedene Finanzierungsalternativen zur Wahl. Damit Sie sich ein Bild von der für Ihr Unternehmen geeigneten Finanzierungsquelle machen können, müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Drei Aspekte treten hier in den Vordergrund. Der erste Aspekt bezieht sich auf die Anteilsverhältnisse: ► Sind die bestehenden Eigentümer bzw. Anteilseigner bereit an Einfluss zu verlieren? Inwieweit? ► Ist Ihr Unternehmen in der Lage die Schuldenfinanzierung zu tragen? ► Weisen Ihre Bilanzen die erforderliche Stärke auf, um Zinsschwankungen, Rückzahlungen und Verbindlichkeiten zu tragen? Der zweite Aspekt bezieht sich auf die Wertschöpfungskette: ► Worauf stützt sich Ihr Unternehmen bei der Suche von talentierten Mitarbeitern? ► Muss sich Ihr Unternehmen einen besonderen Zugang zu potenziellen Kunden, Lieferanten und strategischen Partnern verschaffen? ► Suchen Sie nach einem Investor, der zugleich als strategischer Partner auftritt? Der dritte Aspekt schließlich bezieht sich auf die LangzeitBeziehung mit Investoren und Kapitalgebern: ► Welchen Beitrag und welches zusätzliche Engagement erwarten Sie von Ihrem Investor? ► Suchen Sie nach Investoren, die Sie weiterhin in der Zukunft finanziell unterstützen?

13.2 Vorbereitung auf den Finanzierungsprozess 165

13.2 Vorbereitung auf den Finanzierungsprozess Mit einem strategischen Plan in der Tasche und der Wahl einer allgemeinen Ausrichtung des Investments, werden Sie in die Lage versetzt, Ihr Unternehmen auf den Finanzierungsprozess vorzubereiten. Wie? Sie sollten Ihr Unternehmen „dem selben strengen Review“ unterziehen, der auch von Ihren späteren Investoren durchgeführt wird. Die Unternehmensführung sollte das Unternehmen aus der Perspektive der potenziellen Investoren untersuchen und im Hinblick auf seine Ertragskraft zur Bewältigung des Return on Investment (ROI). Dieser Prozess wird Due Diligence genannt. Der folgende Test kann Ihnen dabei behilflich sein. 13.2.1 Die Darstellung der Organisationsstruktur Das allerwichtigste Kriterium für einen Investor im Hinblick auf eine erfolgreiche Umsetzung des Businessplans ist wie in Kapitel 5 dargestellt die „Qualität des Führungsteams“. ► Besitzt die Unternehmensführung die für eine erfolgreiche Führung notwendige Erfahrung? ► Ist das Unternehmen in der Lage qualifizierte Mitarbeiter anzusprechen, einzustellen und zu binden? 13.2.2 Überprüfung des Geschäftsmodells Sie sollten in der Lage sein, dem Investor überzeugend darzustellen, dass Ihr Unternehmen den Fokus auf einen ertragreichen, attraktiven und wachsenden Markt richtet. Wenn Sie eine 100%ige Garantie für die Finanzierung Ihres Unternehmens möchten, entwickeln Sie eine überzeugende Liste von Referenzkunden (s. Kapitel 4). Damit sind nicht nur Kunden gemeint, die bereits gekauft haben. Wenn sich nämlich Ihr Produkt noch in der Entwicklung befindet, zielen Sie auf Kunden, die zukünftig kaufen werden. ► Zielt das Unternehmen auf einen ertragreichen, spezifischen, attraktiven und wachsenden Markt? ► Hat Ihr Unternehmen auch tatsächlich Kunden? ► Unterstützen die bestehenden Stakeholder das Unternehmen aktiv?

166

13 Der Weg zum Kapitalgeber

13.2.3 Validierung des Finanzpakets Wie bereits in Kapitel 8 dargestellt, seien Sie darauf vorbereitet, vergangenheits- und zukunftsorientierte Berichte zum Cashflow, GuV, sowie Bilanzen deutlich detaillierter als es in den Jahresabschlussberichten gezeigt wird, vorzubereiten und vorzustellen. Erarbeiten Sie ein Verkaufsmodell, das Umsätze nach Produkt, Dienstleistung, Geografie und Verkaufspersonal gründlich aufsplittet. Erstellen Sie im vergleichbaren Detail und Format auch ein entsprechendes Kostenmodell. Bei der Erarbeitung des Finanzpakets, sollten Sie den Zeitrahmen berücksichtigen, in dem Ihr potenzieller Investor seine Beteiligung liquidieren will. Zu zeigen, dass die Möglichkeit für einen Ausstieg zum absehbaren Zeitpunkt potenziell in der Kalkulation mit berücksichtigt worden ist, beeindruckt insbesondere Eigenkapitalinvestoren, für die das Timing des Ausstiegs einen entscheidenden Risikofaktor darstellt. ► Lohnen sich die Zeit, Arbeit und Ressourcen, die Sie investiert haben im Hinblick auf ROI? ► Werden Annahmen bezüglich Erträgen und Kosten in ausreichender Detaillierung unterstützt? ► Ist die Möglichkeit eines Ausstiegs, Exits, des Investors in absehbarer Zeit gewährleistet?

13.3 Binden Sie den Investor ein Mit Investoren zu verhandeln, gleicht einer Achterbahn: ► die Tiefe des ersten Gesprächs, ► das Hochgefühl bei der Zusage im Rahmen der Verhandlung und ► die Tiefe Zufriedenheit nach dem Abschluss. Trotz der starken Gemütsschwankungen, die sowohl bei Ihnen als auch bei den Investoren aufkommen, sollten Sie die Nachhaltigkeit und Kontinuität zielbewusst aufrechterhalten, um Ihr Unternehmen über diese Hürde erfolgreich zu tragen. Der Zeitaufwand und die besondere Anstrengung, die Sie einer pro-aktiven Planung widmen, wird die Investoren in einen Prozess

13.3 Binden Sie den Investor ein 167

einbinden, der nämlich dann durch „Ihr“ Unternehmen gesteuert wird. Entlang des Investor-Engagement Prozesses zielen Sie konsequent und fokussiert auf vier Regeln ab: ► Erstens: Seien Sie gezielt wählerisch! Sagen Sie nicht zu allem Ja oder Nein. ► Zweitens: „Shoppen“ Sie Ihren „Deal“! Gehen sie mindestens mit demselben Augenmaß heran mit dem Sie sonst auch „Shoppen“ gehen würden! ► Drittens: Verhandeln Sie die Details! ► Viertens: „Close, collect and Reflect“! 13.3.1 Einen „Deal Shoppen” Um eine kompetitive Zusammensetzung von möglichen Investoren für eine schließlich erfolgreiche Transaktion zu bilden, erweist es sich als unumgänglich im Durchschnitt mindestens fünf Investoren konkret anzusprechen. Beachten Sie allerdings, dass die Gemeinschaft der Investoren auch unter sich und im eigenen Kreis Gespräche führt und Informationen unter sich weiter gibt. Also hüten Sie sich vor kontroversen Aussagen. Stellen Sie stets das Angebot der Nachfrage gegenüber. Verfolgen Sie konsequent das Ziel, eine intensive Beziehung mit dem am besten für Ihren Fall geeigneten Investor zu etablieren. Investoren, die sich beteiligen wollen (Mezzanine) Investoren fokussieren sich nicht nur auf das Führungsteam sondern auch auf die historische Entwicklung, Performance und Stärke Ihrer Unternehmensfinanzen. Venture Kapitalgebern stehen jedoch in der Regel keine historische Daten über einen plausiblen Zeitraum zur Verfügung, da die entsprechenden Unternehmen sich noch in den frühen Entwicklungsphasen befinden. 13.3.2 Die Verhandlung der Details Auch wenn Verhandlungen, implizit betrachtet, bereits mit dem ersten Gespräch beginnen, beginnen die intensiven Verhandlungsschritte erst beim dritten bzw. vierten Treffen.

168

13 Der Weg zum Kapitalgeber

Ihr Ziel ist es, ein erstes schriftliches Abkommen zu erzielen, nämlich von mindestens zwei der in Frage kommenden Investoren. Konzentrieren Sie sich diszipliniert auf die Vertragsstruktur und darauf, wie die Finanzierung auf die Umsetzung des strategischen Plans Ihres Unternehmens Einfluss nehmen kann. Ziehen Sie zukünftige Finanzierungsmöglichkeiten und deren Auswirkung auf die Umstände des Investors in Betracht, u. a. die zukünftig bevorzugte Finanzierungsoption sowie die Verschiebung der Anteilsverhältniss, durch den zukünftigen Eintritt weiterer Investoren. 13.3.3 „Close, Collect and Reflect“ Auch wenn ein erfolgreiches Ende der Verhandlungen naht, sollten Sie es vermeiden, voreilige Schlüsse zu ziehen und vorzeitiges Vertrauen aufzubauen. Geben Sie nicht nach, bis das Geld auf Ihr Bankkonto angekommen ist. Verhandlungen können sich noch bis zur letzten Minute in unerwarteter und radikaler Weise ändern, da sich Märkte verändern, die Wertigkeit des Unternehmens ändert und die Investoren es sich dann doch anders überlegen. Wenn die Runde abgeschlossen, die Dokumente abgezeichnet und die Auszahlung erfolgt ist, sollten Sie die Gelegenheit der Stunde wahrnehmen und sich das ganze Geschehen noch einmal durch den Kopf gehen lassen, den gesamten Prozess mit kritischen Augen prüfen und im Hinblick auf Ihr unternehmerisches Vorhaben gründlich evaluieren. Erarbeiten Sie sich im Rückblick, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen, und wie Sie beim nächsten Mal „alles besser machen würden“. Halten Sie entlang des Prozesses ständig eine ausgezeichnete Arbeitsbeziehung zu den Investoren aufrecht, auch zu denjenigen, die Ihr Vorhaben ablehnen, aber auch auch zu denjenigen, die Sie von sich aus ablehnen, denn die Zukunft bleibt stets ungewiss.

Anhang: Wichtige Kennzahlen

Investoren und Geldgeber ermitteln für die Beurteilung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Vergangenheit, als auch in der Planung eine Reihe von Kennzahlen. Nachfolgend wird die Ermittlung und Aussagekraft einiger ausgewählter Kennzahlen beschrieben. Folgende Kennzahlen unterstützen Sie bei der Analyse der Vermögenslage: Die Eigenkapitalquote gibt den Anteil des Eigenkapitals am gesamten Kapital an. Je höher diese Quote, desto kreditwürdiger ist ein Unternehmen. Deswegen spielt die Eigenkapitalausstattung beim Kredit-Rating der Banken eine sehr große Rolle. Eigenkapitalquote =

Eigenkapital × 100 Bilanzsumme

(Gl. A1.1)

Die Fremdkapitalquote gibt die Höhe des Fremdkapitals (Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten) an der gesamten Finanzierung des Unternehmens an. Je höher diese Quote ist, desto weniger sind Banken bereit zusätzliche Kredite zu geben. Fremdkapitalquote =

kurz −, mittel − und langfristiges FK × 100 Bilanzsumme (Gl. A1.2)

Die Gesamtkapitalumschlagshäufigkeit gibt an, wie oft das in die Aktivseite investierte Kapital umgesetzt wurde. Diese Kennzahl liefert einem Bilanzleser einen Indikator, wie produktiv das Kapital eines Unternehmens eingesetzt wurde. Denn je öfter das Kapital umgeschlagen wurde, desto effizienter wurden die Aktiva (z.B. Maschinen) für die Umsatzgenerierung eingesetzt.

170

Anhang: Die wichtigsten Kennzahlen

Gesamtkapitalumschlagshäufigkeit =

Umsatz (Gl. A1.3) Bilanzsumme

Die Forderungsumschlagshäufigkeit gibt an, wie viele Tage im Durchschnitt zwischen Entstehung des Umsatzes und Bezahlung der Forderung liegen. Diese Kennzahl lässt einen Rückschluss auf die Plausibilität Ihrer Annahmen hinsichtlich der von Ihnen geplanten Zahlungsziele zu. Sie kann auch ein Indikator dafür sein, wie gut Ihr Forderungsmanagement funktioniert zu. Forderungsumschlagshäufigkeit =

Forderungen LuL × 360 Umsatz (Gl. A1.4)

Der Anlagendeckungsgrad wird auch als „Goldene Bilanzregel“ bezeichnet. Langfristig gebundenes Vermögen muss mit langfristig verfügbarem Kapital finanziert sein. Der Deckungsgrad sollte über einen längeren Zeitraum nicht kleiner als 100 % sein. Anlagendeckungsgrad =

Eigenkapital + langfristiges FK × 100 Anlagevermögen (Gl. A1.5)

Die Investitionsquote gibt an, wie viel neue Investitionen in das Sachanlagevermögen in der abgelaufenen Periode im Verhältnis zu den Anschaffungs- und Herstellungskosten (AHK) am Beginn der Periode vorgenommen wurde. Damit wird indirekt ersichtlich, welcher Anteil am Anlagevermögen nicht neu investiert wurde. Wenn sich diese Kennzahl über mehrere Jahre vermindert, könnte das den Schluss zulassen, dass das Anlagevermögen veraltet ist. Je größer also diese Kennzahl, desto neuere Maschinen hat ein Unternehmen, desto zukunftssicherer ist es aufgestellt.

Investitionsquote =

Nettoinvestitionen ins SAV × 100 SAV zu AHK zu Beginn der Periode (Gl. A1.6)

Die Anlagenintensität gibt an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist. Eine verlässliche Aussage dieser Kennzahl, lässt sich nur im Branchenvergleich erzielen. Produktionsunternehmen sind z.B. von Natur aus anlagenintensiver, als

Anhang: Die wichtigsten Kennzahlen 171

Dienstleistungsunternehmen. Wenn ein Unternehmen im Branchenvergleich eine niedrige Anlagenintensität hat, kann das auf veraltetes Anlagenvermögen hindeuten. Eine im Vergleich zu Anderen hohe Anlagenintensität kann negativ sein, da bei sich Liquiditätsengpässen das Anlagevermögen meist schwer veräußern lässt.

Intensität des Anlagevermögens =

Anlagevermögen × 100 Bilanzsumme (Gl. A1.7)

Die Intensität des Umlaufvermögens gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Eine eindeutige Aussage, kann wie bei der Anlagenintensität, nur durch einen Vergleich mit anderen Unternehmen der gleichen Branche erzielt werden. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens kann auf eine hohe Liquidität hindeuten, da dieses meist schnell verkauft werden kann. Ein sehr hoher Wert dieser Kennzahl kann aber auch z.B. auf überhöhte Lagerbestände hindeuten. Intensität des Umlaufvermögens =

Umlaufvermögen (Gl. A1.8) Bilanzsumme

Folgende Kennzahlen unterstützen Sie bei der Analyse der Finanzlage: Die Selbstfinanzierung gibt das Verhältnis der einbehaltenen Gewinne am durchschnittlich vorhandenen Eigenkapital an:

Selbstfinanzierung =

Nicht ausgeschüttete Gewinne×100 Durchschnittliches Eigenkapitel (Gl. A1.9)

wobei für das durchschnittliche Eigenkapital gilt: Durchschnittliches EK =

EK Periodenanfang + EK Periodenen de 2

(Gl. A.10) Diese Kennzahl kann einem potenziellen Kapitalgeber z.B. einen Hinweis auf Investitionsabsichten liefern. Die Liquidität I. gibt an, welcher Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch liquide Mittel (Kassenbestand, Bankguthaben, Schecks und Wechsel) getilgt werden kann. Diese Kennzahl ist übli-

172

Anhang: Die wichtigsten Kennzahlen

cherweise weitaus kleiner als 100%. Die Aussagekraft dieser Kennzahl relativ begrenzt. Liquidität I . =

Liquide Mittel × 100 kurzfristige Verbindlichkeiten

(Gl. A.11)

Die Liquidität II. sollte möglichst nicht kleiner sein als 100%, damit das Unternehmen nicht in Zahlungsschwierigkeiten kommen kann. Liquidität II . =

(Umlaufvermögen − Vorräte ) × 100 kurzfristigeVerbindlichkeiten

(Gl. A1.12)

Die Liquidität III. sollte spätestens den Wert von 100% übersteigen. Ist dies nicht der Fall, ist eine fristenkongruente Finanzierung der Aktivseite nicht gegeben und es kann zu Zahlungsschwierigkeiten kommen. Teile des Anlagevermögens müssten möglicherweise zur Begleichung von Verbindlichkeiten herangezogen werden. Wenn Teile des Anlagevermögens nicht schnell genug veräußert werden können, kann das in die Insolvenz oder bei Veräußerung von Anlagegegenständen zur starken Beeinträchtigung der Produktion führen. Liquidität III . =

Umlaufvermögen × 100 kurzfristige Verindlichkeiten

(Gl. A1.13)

Die Schuldentilgungsdauer sagt aus, wie viele Jahre ein Unternehmen braucht, um seine Schulden, unter der Prämisse eines konstanten Cashflows, zu tilgen. Eine zunehmende Schuldentilgungsdauer führt dazu, dass die Bereitschaft eines Kapitalgebers, zusätzliches Fremdkapital bereitzustellen, sinkt. Die Effektivverschuldung ermittelt sich, indem man vom Fremdkapital die liquiden Mittel, die Wertpapiere des Umlaufvermögens und kurzfristigen Forderungen abzieht. Schuldentilgungsdauer =

Effektivverschuldung Cash − flow

(Gl. A1.14)

Folgende Kennzahlen unterstützen Sie bei der Analyse der Ertragslage: Die Umsatzrentabilität gibt an, wie groß der Anteil des Gewinns an den Umsatzerlösen ist. Sie lässt den Rückschluss zu, wie effektiv das Kostenmanagement eines Unternehmens funktioniert. Je höher

Anhang: Die wichtigsten Kennzahlen 173

diese Kennzahl, desto besser ist ein Unternehmen auf extern getriebene Kostensteigerungen bzw. Erlösminderungen vorbereitet, wie z.B. durch Rohstoffknappheit bedingte steigende Einkaufspreise oder auf der Erlösseite Preiskriege. Umsatzrentabilität =

Jahresüberschuß × 100 Umsatz

(Gl. A1.15)

Die Eigenkapitalrentabilität gibt an, wie sich das Eigenkapital in der abgelaufenen Periode verzinst hat. Für einen Investor, der sich an Ihrem Unternehmen beteiligen will, ist diese Kennzahl sehr wichtig. Sie zeigt ihm, wie sich das von den Gesellschaften eingesetzte Kapital verzinst. Diese Kennzahl muss für einen Investor höher sein, als das Marktzinsniveau plus eines Risikoaufschlags. Sonst ist eine Beteiligung an einem Unternehmen für ihn uninteressant. Eigenkapit alrentabil ität =

Jahresüber schuss × 100 durchschni ttliches Eigenkapit al (Gl. A1.16)

Die Gesamtkapitalrentabilität gibt Aufschluss darüber, ob das Anlagevermögen und die sonstigen Aktiva effektiv genutzt wurden, um einen Überschuss zu erwirtschaften. Weiterhin bildet sie einen Indikator, ob der Einsatz von Fremdkapital für die Finanzierung der Aktiva lohnenswert war. Wenn der Zinssatz für das aufgenommene Fremdkapital niedriger ist, als die Gesamtkapitalrentabilität, hat sich die Aufnahme von Fremdkapital gelohnt. Gesamtkapitalrentabilität =

(Jahresüberschuß + Zinsaufwand ) × 100 Bilanzsumme

(Gl. A1.17) Der Return on Investment ermittelt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals (Bilanzsumme). Die Umsatzrentabilität wird hier mit der Gesamtkapitalumschlagshäufigkeit multipliziert (vgl. obige Kennzahlen). In dieser Kennzahl wird also die Effektivität des Kostenmanagements in Bezug zu der Produktivität des eingesetzten Kapitals gesetzt.

174

Anhang: Die wichtigsten Kennzahlen

Return on Investment =

Jahresüberschuss × 100 Umsatz × Umsatz Bilanzsumme (Gl. A1.18)

Die Materialaufwandsquote gibt den Anteil des Materialaufwands an der Gesamtleistung (Umsatz) des Unternehmens an. Eine steigende Materialaufwandsquote im Periodenvergleich kann neben gestiegenen Rohstoffpreisen möglicherweise auch durch mehr Ausschuss in der Produktion verursacht sein. Materialaufwandsquote =

Materialaufwand × 100 Umsatz

(Gl. A1.19)

Die Personalaufwandsquote gibt den Anteil des Personalaufwands an der Gesamtleistung (Umsatz) eines Unternehmens an. Im Vergleich mit der Materialaufwandsquote lässt sich erkennen, ob ein Unternehmen material- oder personalintensiv ist. Anhand dieser Information kann man beurteilen, ob das Unternehmen eher Risiken seitens der Beschaffungsmärkte (z.B. steigende Rohstoffpreise) oder Personalrisiken (z.B. Fluktuation) ausgesetzt ist. Ursache für eine steigende Personalaufwandsquote können z.B. nicht an die Verkaufspreise weitergegebene Lohn- und Gehaltserhöhungen oder sozialversicherungsrechtliche Veränderungen sein. Wenn diese Quote jedoch im Periodenvergleich sinkt, kann dies z.B. aufgrund von einer Produktivitätssteigerung in der Produktion geschehen sein. Personalaufwandsquote =

Personalaufwand × 100 Umsatz

(Gl. A1.20)

Die Gesamtleistung je Mitarbeiter gibt an, wie viel Umsatzerlöse in einer Periode auf einen Mitarbeiter entfallen. Von Kapitalgebern wird diese Kennzahl verwendet, um im Branchenvergleich, die in der Planung angegebene Mitarbeiteranzahl im Vergleich zum geplanten Umsatz zu plausibilisieren. Gesamtleis tung je Mitarbeite r =

Umsatz durchschni ttliche Anzahl Mitarbeite r

(Gl. A1.21)

Abkürzungsverzeichnis

AHK DVFA/SG

Anschaffungs- und Herstellungskosten Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Assetmangagement / Schmalenbach Gesellschaft

EBIT

Earnings before interest and tax

EGT EK FK GuV JIT KI LuL OEM PPS PR RMA ROE ROI SAV SB Tbd. USP VB VG

Ergebnis vor Zinsen und Steuern Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Eigenkapital Fremdkapital Gewinn-und-Verlustrechnung Just-in-time Kreditinstitut Lieferungen und Leistungen

Original equipment manufacturing Produktionsplanungssystem

Public relations Relativer Marktanteil

Return on equity Return on investment Sachanlagevermögen Service-Bereich

To be done Unique selling proposition Vertriebs-Bereich Vermögensgegenstände

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Abb. 2.2: Abb. 2.3: Abb. 3.1: Abb. 3.2: Abb. 3.3: Abb. 4.1: Abb. 4.2: Abb. 4.3: Abb. 5.1: Abb. 5.2: Abb. 5.3: Abb. 5.4: Abb. 5.5: Abb. 5.6: Abb. 5.7: Abb. 5.8: Abb. 5.9: Abb. 5.10: Abb. 6.1: Abb. 7.1: Abb. 7.2: Abb. 7.3: Abb. 7.4: Abb. 7.5: Abb. 8.1: Abb. 8.2: Abb. 9.1: Abb. 9.2: Abb. 9.3:

Projektphasen bei der Erstellung eines Businessplans. Der allgemeine Umsetzungsfahrplan (roadmap). Die Entwicklung des Projektplans. Informationsquellen der Executive Summary. Beispiele zur Formulierung der Kernaussage. Anforderungen an eine Executive Summary. Das Geschäftsmodell. Das Unternehmensmodell. Die Zielhierarchie im Unternehmen. Beispiel eines High-Level-Prozessmodells. Beispiel eines Beschaffungsprozesses. Prozessorientierte Aufbauorganisation. Beispiel einer funktionalen Unternehmensorganisation. Beispiel einer divisionalen Unternehmensorganisation. Beispiel einer Mischform der Organisation. Beispiel einer Aufbauorganisation. Die Differenzierung der Kosten von Produktgruppen. Weitere Differenzierung der Kosten von Produktgruppen. Weitere Differenzierung der Kosten von Produktgruppen. Positionierung der Produkte P1, P2 und P3 in einem Produktportfolio. Marktsegmentierung für „optische Feingeräte“ anhand der Produkt-Markt-Matrix. Differenzierung der Produktgruppe „Ferngläser und Zielrohre“ nach Preisbereiche und Anwendung. Entwicklung von Teilmärkten. Beispiel einer Marktanteilsentwicklung in sieben Jahren. Beispiel für die relative Marktanteilsentwicklung. Relativer Preis und relativer Marktanteil. Die Vertriebswegestruktur. Die Beziehung des Bereichs Forschung und Entwicklung mit anderen Bereichen der Wertschöpfungskette. Entwicklungsabbrüche. Das Entwicklungsportfolio des Marktes.

178

Abbildungsverzeichnis

Abb. 11.1: Abb. 11.2: Abb. 11.3: Abb. 12.1: Abb. 12.2: Abb. 12.3: Abb. 12.4: Abb. 12.5: Abb. 12.6:

Veränderung des Einkaufsanteils in der Kostenstruktur. Wertanalytischer Vergleich der Maschinenteile. Kostenverbesserungen der Baureihe M40. Von den grundlegenden Finanzdaten zur Finanzplanung. Zusammenhänge von Teilplänen mit Bilanz, GuV und Cashflow-Rechnung. Die Entwicklung der Eigenkapitalquote anhand der Beispielbilanz Tabelle 12.1. Die Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität anhand der Beispielbilanz und GuV (Tab. 12.2). Die Entwicklung der Schuldentilgungsdauer. Die verschiedenen Risikogruppen.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Tabelle 5.1: Tabelle 7.1: Tabelle 8.1: Tabelle 8.2: Tabelle 8.3: Tabelle 8.4: Tabelle 9.1: Tabelle 10.1: Tabelle 12.1: Tabelle 12.2: Tabelle 12.3: Tabelle 12.4: Tabelle 12.5: Tabelle 12.6: Tabelle 12.7: Tabelle 12.8: Tabelle 12.9: Tabelle 12.10: Tabelle 12.11: Tabelle 12.12: Tabelle 12.13: Tabelle 12.14: Tabelle 12.15: Tabelle 12.16:

Beispiel zur Definition von Zielvorgaben. Die Planung des Personalaufwands. Die Ermittlung des relativen Marktanteils. Der Umsetzungsfahrplan der Marketingaktivitäten. Die wichtigsten Kerndaten zum Marketingplan. Die Erfassung der Absatzmärkte. Der Kundenplan. Die wesentlichen Kerndaten der Entwicklungsplanung. Die wesentlichen Kerndaten der Produktionsplanung. Die Bilanz. Gewinn-und-Verlustrechnung (GuV). Die Darstellung des Cashflows. Die Standortbestimmung. Die Umsatzplanung. Die Planung des Materialaufwandes. Die Planung des Personalaufwands. Die Planung der Investitionen. Der Liquiditätsplan. Der Zins- und Tilgungsplan. Planung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Die Planung der Aktivseite der Bilanz. Der Anlagespiegel. Die Planung der GuV. Die Planung der Passivseite der Bilanz. Die Planung des Cashflows.

Weiterführende Literatur

Kapitel 1-3 Businessplan für Existenzgründer – Geschäftspläne erstellen und erfolgreich umsetzen; Benzel, W., Wolz, E. (2000) Walhalla Fachverlag; ISBN 3-8029-4570-0 Businessplan; Nagel, A. (2003) Gabler Verlag; ISBN 3-4091-2363-6 Businessplan – Geldgeber überzeugen und zielgerecht planen; Schlembach, C., Schlembach, H.-G. (2003) Cornelsen Verlag; ISBN 3-5892-1918-1 Das Existenzgründungs-Kompendium; Maikranz, F. C. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-42825-9 Der Businessplan – Geschäftsidee prüfen, Firmengründung planen, Finanzierung sichern; Hofmeister, R. (1999) Überreuter Wirtschaft; ISBN 3-7064-0582-2 Der Business-Plan – Professioneller Aufbau und erfolgreiche Präsentation; Ludolph, F. (2001) Econ Verlag; ISBN 3-43016203-3 Der Geschäftsplan; Pruss, R. (2002) Galileo Press; ISBN 3-89842247-X Der professionelle Business Plan – Geschäftsideen erfolgreich umsetzen; Bisschof, F.-G. (2001) Koch Media Verlag; ISBN 37081-9991-X Existenzgründung – Business-Plan, Finanzierung und Rechtsform, Steuern und Versicherungen, Checklisten und Adressen; Opoczynski, M., Fausten W. (2002) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-8323-0848-2 Financial Times Managementpraxis – Der professionelle Businessplan; Stutely, R. (2001) Financial Times Prenitce Hall; ISBN 3827270766 Gründungsmanagement; Dowling, M., Drumm, H. J. (2003) Springer Verlag; ISBN 3-540-42182-3

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Weiterführende Literatur

Handbuch Management-Modelle – Die Klassiker: Balanced Scorecard, CRM, die Boston-Strategiematrix, Porters Wettbewerbsstrategie und viele mehr; ten Have, S., ten Have, W., Stevens, F. (2003) Willey-VCH; ISBN 3-5275-0058-8 Planen, gründen, wachsen – Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg; Heuchler, M. (1999) Ueberreuter Wirtschaft; ISBN 3-8323-0596-3 Praxis Businessplan – Wie Geschäftsideen ‚laufen lernen’; Lewe, N. O. (2002) Lexika Verlag; ISBN 3-8969-4298-0 So erstellen Sie einen Businessplan; Schoeffling, H. (2001) Interna Aktuell; ISBN 3-9346-6230-7 Kapitel 4 Führen von Klein- und Mittelstandsbetrieben – Praktischer Leitfaden zur Führung, Planung, Organisation; Köhler, G. (1998) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-7064-0475-3 Geschäftsmodelle mit Rendite; Wieder,G., Hammer, C. (2002) Gallileo Business; ISBN 3-89842-232-1 So entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie – Vision, Analyse, Umsetzung, Basel II; Paul, M. (Hrsg.) (2002) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-8323-0939-X Strategieseminar – Marketing und Wettbewerb; Durö, R. (1991) Campus Verlag; ISBN 3-593-34444-0 Strategische Unternehmensführung – Kernkompetenzen, Identität und Visionen, Fallbeispiele; Herbek, P. (2000) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-7064-0649-7 Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen; Müller-Stewes, G., Lechner, C. (2001) Schäfer Poeschel Verlag; ISBN 3-7910-1840-X Strategisches Management in Unternehmen – Ziele, Prozesse, Verfahren; Hungenberg, H. (2000) Gabler Verlag; ISBN 3-40913063-2 Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen – Konzepte, Methoden, Praxis; Macharzina, K. (1999) Gabler Verlag; ISBN 3-409-43150-0 Unternehmensstrategie – Konzepte und Modelle für die Praxis; Karlöf, B.(1991) Campus Verlag; ISBN 3-593-34440-8 Vision, Mission, Strategie; Campell, A., Devine, M., Young, D. (1992) Campus Verlag; ISBN 3-593-34596-X

Weiterführende Literatur 183

Zukünftige Geschäftsmodelle; Bieger, T., Bickhoff, N., Caspers, R., zu Knyphausen-Aufseß, D., Reding, K. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-42744-9 Kapitel 5 Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln; Habig, H., Berninghaus, J. (1998) Springer Verlag; ISBN3-54062993-9 Erfolgsstrategien für eine dynamische Organisation; Schwager, M., Haar, J. J. (1996) Haufe Verlag; ISBN 3-448-03433-9 Führen, Leisten, Leben; Malik, F. (2000) Deutsche Verlags-Anstalt GmbH; ISBN 3-421-05370-7 Gehaltssysteme erfolgreich gestalten; Ulmer, G. (2001) Springer Verlag; ISBN 3-540-41990-X Generations- und Führungswechsel im Familienunternehmen; LeMar, B. (2001) Springer Verlag; ISBN 3-540-67780-1 GmbH-Geschäftsführer-Taschenbuch; Schmidt, A. (1999) Verlag Dr. Schmidt KG; ISBN 3-504-32625-5 Grundlagen des Verhaltens in Organisationen; Nerdinger, F. W. (2003) Kohlhammer Verlag; ISBN 3-17-017401-0 Organisationskultur; Neubauer, W. (2003) Kohlhammer Verlag; ISBN 3-17-017402-9 Prozessmanagement; Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-41325-1 Kapitel 6-8 CRM für den Mittelstand; Brendel, M. (2002) Gabler; ISBN 3-40911934-5 Customer Relationship Management – Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen; Rapp, R. (2000) Campus-Verlag; ISBN 3-593-36553-7 Customer Relationship Management in der Praxis – Erfolgreiche Wege zu kundenzentrierten Lösungen; Bach, V., Osterle, H. (2000) Springer Verlag; ISBN 3-540-67258-3 Effiziente Marktforschung; Dannenberg, M., Barthel, S. (2002) Gallileo Business; ISBN 3-89842-197-X Excel für Marketing und Vertrieb; Della Schiava, M. (2000) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-7064-0645-4

184

Weiterführende Literatur

Großkundenmanagement – Durch kundenspezifische Verkaufsorganisation zu mehr Umsatz; Wolter, F. H. (1985) Verlag Moderne Industrie; ISBN 3-478-21380-0 Key Account Management; Bickelmann, R. E. (2002) Gabler ISBN 3-409-11889-6 Key-Account Management; Sidow, H. D. (1991) Verlag Moderne Industrie; ISBN 3-478-22440-3 Marketing und Marktforschung am PC; Reinke, H., Stockmann, M., Stockmann, R. (2001) Hanser Verlag; ISBN 3-446-21540-9 Portfolio Management – Konzeption für die strategische Unternehmensplanung; Dunst, K.H. (1983) de Gruyter Verlag; ISBN 3-11-008876-2 Produkt ist Kommunikation; Hadwiger, N., Robert, A. (2002) Gallileo Business; ISBN 3-89842-216-X Recherchehandbuch Wirtschaftsinformationen; Goemann-Singer, A., Graschi, P., Weissenberger, R. (2003) Springer Verlag; ISBN 3-540-44272-3 Steuerung und Kontrolle des Außendienstes; Wolter, F. H. (1978) Deutscher Betriebswirte-Verlag; ISBN 3-921099-39-0 Verkauf; Weis, H.-C. (1989) Friedrich Kiehl Verlag; ISBN 3-47042492-6 Kapitel 9-11 Der richtige Projektmix; Möhrle, M. G. (1999) Springer Verlag; ISBN 3-540-64021-5 Handbuch Logistik; Arnold, D., Isermann, H., Kuhn, A., Tempelmeier, H. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-41996-9 Industrielle Planungstechniken; Bronner, A. (2001) Springer Verlag; ISBN 3-540-41275-1 Kundennahe Logistik – Wertschöpfend – Beziehungsmnagement; Pfohl, H. Chr. (Hrsg.) (1998) Erich Schmidt Verlag; ISBN 3503-05034-5 Logistik-Rezepte; Meier, W. (2002) Fischer & Fischer Medien Verlag; ISBN 3-935895-69-0 Supply Chain Management erfolgreich umsetzen; Corsten, D. Gabriel, C. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-67525-6

Weiterführende Literatur 185

Kapitel 12 Balanced Scorecard für KMU; Scheibeler, A. A. W. (2002) Springer Verlag; ISBN 3-540-43679-0 Bonitätsanalyse im Firmenkundengeschäft – Handbuch Risikomanagement und Rating; (2001) Schäffer Poeschel Verlag; ISBN 3-7910-1963-5 Das große Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung; Ossola-Haring, C. (Hrsg.) (2003) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-478-36742-5 Excel für Rechnungswesen und Controlling; Röhrenbacher, H., Gelbmann, R. (2003) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-8323-0965-9 Keine Angst vor Basel II; Hanker, P. (2003) DG-Verlag; ISBN 387151-064-5 Kosten-Controlling: Neue Methoden und Inhalte; Fischer, T. M. (Hrsg.) (2000) Schäffer Poeschel Verlag; ISBN 3-79101407-2 Praxishandbuch Budgetplanung: Grundlagen und Instrumente für erfolgreiches Finanzmanagement; Rachlin, R., (2001) Campus Verlag; ISBN 3-593-36652-5 Rating: Bonität steigern, bessere Kreditkonditionen erreichen, Finanzierung sicherstellen; Nagel, K., Stadler, J. (2002) Wirtschaftsverlag Ueberreuter; ISBN 3-478-37820-6 Risikomanagement und Spieltheorie; Bieta, V., Milde, H., Kirchhoff, J., Siebe, W. (2002) Gallileo Business; ISBN 3-89842285-2 Risikomanagement; Götze, U., Henselmann, K., Mikus, B. (2001) Springer Verlag; ISBN 3-7908-1415-6 Target Costing – Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements; Buggert, W., Wielpütz, A. (1995) Carl Hanser Verlag; ISBN 3-446-18043-5 Venture Capital und Private Equity; Stadler W. (Hrsg.) (2000) Deutscher Wirtschaftsdienst; ISBN 3-87156-289-0

Sachverzeichnis

A Absatzmärkte 92, 93, 179 Absatzmenge 92, 93 Abschreibungen 103, 137, 139, 144, 145 Aktien 147 Aktiva 120, 169, 173 Alleinstellungsmerkmal 65 Anlagespiegel 137, 145, 179 Anlagevermögen 138, 144, 149, 151, 158, 170, 171, 173 Anpassungskonstruktionen 66, 98 Anschaffungs- und Herstellungskosten 145, 170, 175 Aufbauorganisation 49, 50, 53, 57, 61, 177 Aussenlager 111

B Berichtssystem 57 Beschaffung 1, 50, 107, 111, 114 Beschaffungs-Management 107 Beschwerdemanagement 66 Bestellmenge 111 Beteiligungsfinanzierungen 128 Betriebsergebnis 129, 148, 150 Bilanz 118, 119, 120, 122, 123, 129, 131, 138, 144, 145, 146, 148, 151, 153, 178, 179 Bilanzgewinn 147 Bilanzsumme 125, 150, 173 Bonität 1, 3, 30, 185 Branchenumfeld 73

C Cash-flow 117, 118, 119, 120, 125, 126, 129, 130, 131, 138, 150, 151, 152, 153, 172, 178, 179 Close 167, 168 Collect 168

D Datenanalyse 18, 19, 23, 72 Datenerhebung 162 Due Diligence 165 Durchlaufzeiten 102

E Eigenkapital 125, 128, 129, 130, 146, 147, 149, 150, 158, 171, 173, 175 Eigenkapitalausstattung 125, 130, 150, 169 Eigenkapitalquote 125, 128, 158, 169, 178 Eigenkapitalvorschriften 3 Einkauf 12, 17, 25, 95, 96, 99, 107, 108, 109, 110, 114, 145 Einkaufsabteilungen 107 Einkaufsoptimierung 107 Einzelstrategien 40 Einzelunternehmer 60 Entwicklungskompetenz 95 Entwicklungsorganisation 96 Entwicklungsplan 98 Entwicklungsprojekte 98 Entwicklungszeit 159 Erfolgsfaktor 56 Ersatzteilversorgung 66

188

Sachverzeichnis

Ertragslage 3, 120, 122, 124, 144, 149, 150, 169, 172 Exit 160 Expansion 4

F Fertigungsstufen 101, 104 Fertigungsverfahren 17, 101 Finanzierung 2, 3, 56, 117, 125, 143, 147, 157, 158, 159, 169, 172, 173, 181, 185 Finanzierungsalternativen 161, 163, 164 Finanzierungsoptionen 162, 163 Finanzierungsprozess 161, 162, 165 Finanzierungsstrategie 162 Finanzlage 120, 171 Finanzplanung 18, 117, 119, 130, 153, 155, 158, 178 Firmenwert 157 Forderungen 8, 131, 145, 150, 151, 155, 157, 172 Forschung und Entwicklung 12, 95, 96, 108, 112, 142, 158, 177 Forschungs- und Entwicklungskosten 142 Fremdkapital 6, 120, 126, 127, 146, 148, 149, 172, 173, 175 Fremdleistungen 98, 102, 103, 104, 107 Führungsteam 16, 43, 56, 57, 60, 117 Funktionsbereiche 53, 54, 56, 137 Funktionsträger 56

G Gemeinkosten 86, 101 Gesamtkapitalrentabilität 125, 126, 127, 173, 178 Geschäftsentwicklung 1, 41, 131, 147 Geschäftsfeldorganisation 52 Geschäftsmodell 28, 34, 35, 41, 42, 61, 83, 118, 146, 177 Geschäftsmöglichkeiten 53, 71, 80 Geschäftspotenzial 71, 95 Gewinn 2, 16, 25, 35, 40, 57, 59, 117, 118, 119, 120, 122, 123, 125, 126, 131, 132, 136, 137, 138, 141, 142, 144, 157, 175, 179 Gewinnrücklagen 125 Grenzkosten 86 Grundtypen der Finanzierung 163

H Haftungsbegrenzung 60 Herstellzeit 66

I Image 63, 66 Innenfinanzierung 125, 126, 151 Innovationen 25, 95, 154 Innovatoren 78 Internet-Auftritt 88 Intranet-Kataloge 110 Investition 119, 138, 139, 140, 142, 148 Investitionsbedarf 42, 101 Investor 23, 48, 131, 144, 151, 157, 160, 161, 162, 164, 165, 166, 167, 173 Investor Engagement 162 Investoren V, 1, 2, 6, 8, 11, 15, 23, 26, 29, 79, 101, 118, 142, 146, 152, 156, 157, 159, 160, 169

J Jahresabschluss V

K Kapazitätsbedarf 102 Kapitalbeschaffung 2, 161 Kapitalgeber 1, 2, 15, 23, 24, 25, 35, 37, 39, 43, 44, 48, 56, 59, 85, 96, 118, 120, 122, 124, 125, 128, 144, 146, 151, 161, 171 Kapitalgesellschaft 60 Kennzahlen 18, 25, 110, 124, 125, 127, 129, 157, 169, 171, 172, 173, 185 Kennzahlenanalyse 124 Konsumverhalten 77 Kontrollinstrumente 40 Kosten 6, 16, 25, 26, 36, 57, 58, 59, 62, 67, 85, 102, 103, 107, 109, 110, 111, 113, 119, 120, 129, 135, 136, 142, 144, 152, 155, 177, 185 Kostendifferenzierung 59 Kostenmanagement 56, 172 Kostenstellen 57, 62 Kostenträgerrechnung 57, 62 Kredite 1, 3, 130, 158, 159, 160, 169

Sachverzeichnis 189 Kunden 2, 4, 25, 34, 35, 36, 40, 42, 53, 56, 65, 66, 67, 69, 71, 72, 74, 77, 81, 82, 83, 85, 87, 89, 90, 92, 93, 94, 99, 104, 105, 110, 112, 114, 115, 118, 129, 132, 134, 140, 142, 143, 192 Kundenbedürfnis 67 Kundenergebnisrechnung 57, 62 Kunden-Lieferanten-Beziehung 110 Kundenplanung 92 Kundenproblem 73 Kundenstatistiken 72 Kundenwert 36

L Lagerflächen 111, 141 Lagerreichweite 110 Lagerstufen 111 Lagerverwaltungsaufwand 111 Lagervolumen 111 Lagerzinsen 110 Leistungsträger 65 Lieferschnelligkeit 101 Lieferzuverlässigkeit 113 Liquidität 129, 139, 147, 151, 171, 172 Logistik 12, 17, 25, 33, 53, 101, 104, 107, 108, 110, 111, 113, 114, 115, 143, 184 Losgröße 111

M Managementkapazität 73 Markenname 66 Marketingaktivitäten 84, 179 Marketingplan 84, 85, 93, 179 Marktanteil 17, 68, 69, 78, 79, 83, 85, 86, 132, 175, 177 Marktanteilsentwicklung 78, 80, 84, 177 Marktattraktivität 69 Marktdurchschnittspreis 86 Markterfolg 56 Marktposition 78, 80 Marktpotenzial 71, 77 Marktpreis 86 Marktvolumen 72, 83, 85 Marktwachstum 68, 77, 83 Marktzinsniveau 127, 173 Materialaufwand 124, 136 Materialwirtschaft 107

Medienanalyse 88 Me-too-Strategie 67

N Nachahmer 32, 78, 99

O Organisationsanpassung 53 Organisationseinheit 88 Organisationsform 52, 61, 89 Outsourcing 101, 102, 143

P Panel 72 Passiva 120 Personalaufwand 124, 137 Personalbedarf 54 Personengesellschaft 60 Plan-Bilanz 144, 151 Plan-GuV 122, 148, 151 Preisbrecher 78 Preiselastizität 85, 87 Preiserhöhungen 112, 134 Preisführer 78 Preisgestaltung 83, 132 Presse 72 Produktbeschreibung 12, 67 Produktdiversifikation 53 Produktentwicklung 1, 4, 25, 67, 95, 105, 135 Produktführer 78 Produktgruppen 50, 53, 58, 59, 73, 74, 84, 88, 177 Produktionsengpass 102 Produktionsplan 103, 130 Produktionsplanungssystem 114 Produktionsstrategie 103 Produktionsumfang 33, 101 Produktneueinführung 124 Produktplan 67, 69, 70 Produktportfolio 67, 69, 70, 83, 118, 154, 177 Produktsortiment 70 Produktvarianten 110, 112

190

Sachverzeichnis

Q Qualitätskontrolle 103 Qualitätskosten 103, 105 Qualitätsstrategie 101, 102, 103 Qualitätsstufen 73 Qualitätsvorteile 67

R Rabatte 87, 112, 135 Rechtsform 16, 59, 60, 62, 63, 181 Rechtsformänderung 60, 63 Rechtsformwahl 60 Referenzkunden 165 Reflect 167, 168 Rendite 2, 122, 138, 160, 182 Return on Investment 165, 173 Review 165 Risiko 56, 57, 62 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 135, 143 ROI 165, 166, 175

S Sachanlagen 126, 144 Schuldentilgungsdauer 125, 127, 172, 178 Schwerpunktlieferanten 108, 110 Segmentierung 73 Shoppen 167 Sortiment 110 Sortimentsbreite 112 Stabsstelle 52, 53, 88 Standortbestimmung 122, 127, 128, 179 Standortwahl 112 Start-up 152, 158, 164 Steuern 111, 120, 142, 143, 150, 157, 175, 181 Steuerungsinstrumente 57 Strategische Ziele 36

T Teilevielfalt 112 Teilmärkte 76, 77, 81 Teilpläne 12, 13, 19, 20, 21, 117, 130 Timing 166 Transporte 112, 113

Transportintervalle 112 Transportwege 112

U Umsatz 6, 16, 17, 25, 26, 34, 40, 68, 72, 85, 90, 98, 103, 104, 105, 112, 113, 119, 120, 129, 134, 135, 142, 148, 156, 174, 184 Umsatzgenerierung 56, 169 Umsatzplanung 131, 132, 133, 135, 179 Umwelteinflüsse 135 Unternehmensbewertung 157 Unternehmensebenen 68 Unternehmensgewinn 86 Unternehmensstrategie 3, 7, 23, 25, 36, 130, 182

V Verbindlichkeiten 147, 148, 151, 169, 171, 172 Verhandlungen 4, 161, 167, 168 Verkaufsförderungsmaßnahmen 87, 88 Verkaufsgebietsplanung 92, 93 Vermögensgegenstände 119, 120, 125, 144, 175 Vermögenslage 169 Veröffentlichungen 72 Vertriebsform 90 Vertriebskanäle 66, 81, 94 Vertriebskonzept 83 Vertriebsorganisation 89, 94, 102 Vertriebsplan 71, 92 Vertriebsziele 83, 89, 134 Vorräte 145, 149, 150

W Warenlagerwert 111 Werbeagenturen 88 Werbebotschaft 87 Werbemaßnahmen 141 Werbemittel 16, 87, 94 Werbeziele 88 Werbung 87 Wertpapiere 145, 172 Wertschöpfung 107 Wertschöpfungsstufen 101 Wettbewerbsbewertung 71

Sachverzeichnis 191 Wettbewerbsfähigkeit 97 Wettbewerbsumfeld 85, 86

Z Zahlensystem 118, 152 Zielgruppen 8, 53, 71, 83, 88, 95 Zielkostenkonzept 86 Zielkunden 77, 81

Zielwertvorgaben 40 Zins- und Tilgungsplan 140, 148, 151, 179 Zinsaufwand 127, 140, 141 Zulieferer 17, 74, 90, 108 Zusatzleistungen 65, 66, 69, 70, 83 Zuschlagssystem 86

Autoren

Thomas Fabian studierte an der Wirtschaftsakademie Hamburg mit Abschluss als Betriebswirt. Gleichzeitig absolvierte er eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Vereins- und Westbank. Davor war er als Fellowship Ambassador bei Walt Disney World in Florida/USA beschäftigt. In Zusammenarbeit mit der World Trade Association of Florida hat er amerikanische Unternehmen bei Ihrem Markteintritt in Deutschland betreut. Seit 2001 ist Herr Fabian Berater bei der Deloitte & Touche GmbH in Hamburg. Seine Aufgabengebiete liegen insbesondere im Bereich Finanzund Rechnungswesen. Neben diversen Jahresabschlussprüfungen im Dienstleistungs- und Industriesektor beschäftigt er sich mit Unternehmensbewertungen, Due-Diligences und der Erstellung und Plausibilisierung von Businessplänen.

Linda Groß studierte Betriebswirtschaftslehre an der Leibnizakademie Hannover. Parallel dazu hat sie eine Ausbildung zur Industriekauffrau bei der Continental AG gemacht. Anschließend absolvierte sie ihr Fachhochschulstudium (Dipl.-Kffr.). 1998 übernahm Linda Groß die Projektverantwortung für eine Marketinganalyse des Geschäftsbereichs Zweirad der Continental AG in St. Petersburg, Russland. Danach war sie drei Jahre im internationalen und nationalen Kreditmanagement der Continental AG tätig, u.a. im Kreditmanagement Continental Italia S.p.A., Mailand. Seit 2002 ist Linda Groß in der Management-Beratung der Deloitte & Touche GmbH in Hamburg tätig. Ihre operativen Erfahrungen aus dem Kreditmanagement setzte sie in Projekten innerhalb des Finanz- und Rechnungswesens um. Sie beschäftigt sich vornehmlich mit dem Prozessmanagement und Effizienzsteigerungen in den operativen Prozessen. Im Rahmen der Businessplanung liegen ihre Schwerpunkte in den Bereichen Organisation, Marketing und Vertrieb.

194

Autoren

Gerald Schwetje, Dipl.-Kfm., ist Director bei Deloitte & Touche und verantwortet die ManagementBeratung in Hamburg. In dieser Funktion berät Herr Schwetje zahlreiche Mandaten aus dem Mittelstand und große Unternehmen auf den Gebieten der Strategie, Organisation und Technologie in den Branchen Industrie, Handel und Dienstleistungen. Vor seiner Zeit bei Deloitte & Touche war er für Deloitte Consulting tätig, wo er den Bereich Consumer Business leitete und zahlreiche Kunden aus dem Handel und dem Kosumgüterbereich betreute. Davor war er bei der IBM Unternehmensberatung beschäftigt, wo seine Schwerpunkte auf den Gebieten Business Transformation und Strategie und Planung von Informationssystemen lagen. Er verfügt in der Beratung über mehr als 12 Jahre Berufserfahrung. Auf dem Gebiet Führung, Vertrieb und Marketing hat er 10 Jahre im Management bei IBM und Digital seine Erfahrung sammeln können. Er hat zahlreiche Businessplan-Projekte bei mittelständischen Unternehmen durchgeführt, Vorträge und Veranstaltungen vor Existenzgründern sowie auf einschlägigen Foren gehalten.

Dr. Sam Vaseghi absolvierte sein Studium des Maschinenbaus, der Verfahrenstechnik (Dipl.-Ing.) und der Biologie (Dipl. Biol.) an der technischen Universität Stuttgart, wo er anschließend an der Fakultät für Verfahrenstechnik als Ingenieur promovierte (Dr.-Ing.). In den 90er Jahren war er am renommierten Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation der Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart in den Bereichen Software Engineering und Arbeitsorganisation tätig. In den Jahren danach war er für namhafte Kunden wie AOL Time Warner, Compuserve, Netscape, mobilcom und France Telecom in den Bereichen Software Engineering, Infrastructural Development und Business Development beschäftigt. Seine Laufbahn als Berater entwickelte er bei der EDS Consulting Gruppe im Bereich E- und M-Business und anschließend bei der Management-Beratung der Deloitte & Touche in Hamburg, wo er noch heute seine Arbeit als ManagementBerater fortsetzt. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Beiträge in den Bereichen Hightech und Business Development. Seit 1998 ist Sam Vaseghi Chairman der Technology Transfer Group der Organisation Europäischer Wissenschaftler und Technologen Euroscience, wo er sich täglich mit den verschiedenen Anliegen von Unternehmensgründern aus unterschiedlichen europäischen Ländern befasst.