Die Konzeption strategischer Allianzen [1 ed.] 9783428472147, 9783428072149

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ANDREAS GAUL

Die Konzeption strategischer Allianzen

Vertriebswirtschaftliche Abhandlungen begründet von

Prof. Dr. h. c. Dr. Otto R. Schnutenhaus fortgeführt von Prof. Dr. Werner Hans Engelhardt und Prof. Dr. Peter Hammann

Heft 33

Die Konzeption strategischer Allianzen

Von Dr. Andreas Gabl

Duncker & Humblot . Berlin

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Gaht, Andreas: Die Konzeption strategischer Allianzen / von Andreas Gah!. Berlin: Duncker und Humblot, 1991 (Vertriebswirtschaftliche Abhandlungen; H. 33) Zug!.: Münster (Westfalen), Univ., Diss., 1991 ISBN 3-428-07214-6 NE:GT

D6 Alle Rechte vorbehalten © 1991 Duncker & Humblot GmbH, Berlin 41 Fotoprint: Wemer Hildebrand, Berlin 65 Printed in Germany ISSN 0409-1728 ISBN 3-428-07214-6

Vorwort Nach der Welle der Unternehmensakquisitionen Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre scheint sich ein neuer Trend untemehmerischen HandeIns abzuzeichnen. Fast täglich finden sich in der Wirtschaftspresse Nachrichten über beabsichtigte oder bereits eingegangene strategische Allianzen zwischen selbständigen Unternehmen. Die Mehrzahl dieser Bündnisse ist dabei in jungen High Tech-Märkten zu verzeichnen. Charakteristisches Merkmal der strategischen Allianz ist, daß die Partner sich gegenseitig im Rahmen der Allianz geschäftsfeldspezifisch den Zugang zu wettbewerbsrelevanten Potentialen gewähren. Im Falle der Auflösung kann dies tiefgreifende Wirkungen auf das zukünftige Wettbewerbsverhältnis der ehemaligen Partner im jeweiligen Geschäftsfeld haben. Insofern wirft die Ausgestaltung der strategischen Allianz eine Reihe von betriebswirtschaftlich hochinteressanten Fragen auf. Das Ziel der Arbeit von Gahl ist es, die Eignung der strategischen Allianz zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen zu beurteilen und vor diesem Hintergrund Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer solchen Kooperation zu geben. Der Verfasser wählt zu diesem Zweck eine zweiteilige Vorgehensweise. Im ersten Teil werden zunächst theoretische Aussagen über die Erfolgspotentiale strategischer Allianzen diskutiert Daran schließen sich theoretische Aussagen zur Gestaltung der Konzeption strategischer Allianzen an, die praktisch-normativen Charakter haben. Der zweite Teil der Arbeit stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung des Verfassers dar, die zur Überprüfung der theoretischen Aussagen herangezogen werden. Damit wird zum ersten Mal - wenn auch auf empirisch schmaler Basis - zu zentralen Aspekten der konzeptionellen Ausgestaltung von strategischen Allianzen auch empirisches Datenmaterial zusammengetragen. Die Datenauswertung erfolgt mit Hilfe einer Conjointanalyse sowie ergänzendem multivariaten Methodenarsenal. Aufgrund der relativ engen empirischen Basis sind die Aussagen eher als Tendenzaussagen zu verstehen, die im Erklärungszusammenhang angesiedelt sind und somit das Feld für weitere empirische Erhebungen eröffnen. Angesichts der Bedeutung strategischer Allianzen als

VI

Vorwort

wettbewerbspolitische Alternative liefert die Arbeit aber einen wichtigen Baustein zur Beschreibung und Erklärung dieses Phänomens. Mit der Herauskristallisation der Konzeptionsprobleme von strategischen Allianzen bearbeitet der Verfasser dabei einen Problembereich, der bisher im Zusammenhang mit strategischen Allianzen deutlich zu wenig analysiert wurde. Seine theoretischen wie empirischen Befunde bereichern die Literatur zu diesem Problem erheblich. Damit liefert die Arbeit einen wichtigen Baustein für die wissenschaftliche Diskussion um strategische Allianzen. Münster, im April 1991

Prof. Dr. K. Backhaus

Inhaltsverzeichnis Erster Tell: StrateglIChe Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmensführung - eine theoretische Analyse A. Einleitung ................................................................................................................................ . 1. Einführung in die Problemstellung ....................................................................................... . 2. Der Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit ........................................................... ............ ... 3 3. Der Aussagegehalt theoretisch und empirisch abgeleiteter Aussagen in handlungsorientierten Ansätzen ......................................................•...................... ........... 5 3.1 Theoretische Aussagen in handlungsorientierten Ansätzen ............................................... 5

3.2 Der Aussagegehalt der empirischen Untersuchung ........................................................... 7 B. Definition der strategischen Allianz und deren charakteristische Merkmale ................... 9 C. ErfolgspotentIale der strategischen Allianz ........................................................................... 14 1. Strategische Allianzen zur Erreichung von Wettbewerosvortcilen ....................................... 14 2. Strategische Allianzen in einzelnen Funktionsbereichen ............. '" ...... ... ... ... ... ...... ...... ... ...... 18 2.1 Strategische Allianzen im Bereich der Forschung und Entwicklung ................................ 18 2.2 Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung und der Produktion ......................................................................................................................... 22

2.3 Strategische Allianzen im Vertriebs bereich ....................................................................... 24 3. Funktionsübergreifende strategische Allianzen ..................................................................... 29

D. Die Konzeption der Allianz ..................................................................................................... 32 1. Konzeptionelle Merkmale der strategischen Allianz ............................................................. 32 2. Anforderungen an die Konzeption ......................................................................................... 36 2.1 Die Funktionalität der Konzeption in bezug auf die Allianzziele ...................................... 37

2.11 Anforderungen aufgrund technischer Gegebenheiten ................................................... 39 2.12 Anforderungen aufgrund sozialer Gegebenheiten: Das Problem inkompatibler Untemehmenskulturen ...................................................... ...... 43

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.121 Die Bedeunmg der Untemehmenskulblr für den Erfolg

der Allianz ............................................................................................................. 43

2,1211 Die Funktionen der Untemehmenskulblr in der Organisation .................................................................... ,. ... ... ... ... ... 43 2.1212 Das Problem inkompatibler Untemehmenskulblren

bei den Par1nem .......................................................................................... 45

2.12121 Die Analyse der Inkompatibilität

der Untemehmenskulblren ................................................................ 45

2.12122 Mögliche Auswirkungen inkompatibler

Kulturen auf das Ergebnis der Zusammenarbeit ............................................................................... 47

2.122 Konzeptionelle Maßnahmen zur Redulction des

Konfliktpolentials .............•.........•........................................................................... 48

2.2 Die Erbalnmg der Flexibilität im Hinblick auf mögliche

Umweltänderungen ........................................................................................................... 51

2.21 Aspekte zur Bcstinunung der anzustrebenden

Flexibilität •........... ..•.................. ......................................................... ... ... ... ............ ...... 52

2.211 Die Turbulenz des Geschäftsfcldes ........................................................................ 52 2212 Das Konfliktpotential als Folge verschiedener

stralegischer Einstellungen ..................................................................... ,.............. 53

2.213 Der Grad der Abhängigkeit vorn Fonbestand der Allianz .................................................................................................................... 54 2.~2

Geeignete konzeptionelle Merlcmale zur Sicherung der Flexibilität ............ ...... ............ ......... ......... .................................... ... ... ... ... ............ ... ...... 57

2.3 Konzeptionelle Gestainmgsmöglichkeiten zum Schutz gegen

opportunistisches Verhalten .. .................. ............ ...... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 62

2.31 Die Gefahr des opportunistischen Verhaltens der Partner ............................................. 62 2.32 Geeignete konzeptionelle Merlcmale zum Schutz gegen

oppormnistisches Verhalten .......................................................................................... 65

2.4 Die Konzeption im Spannungsfeld gegensätzlicher Anforderungen ................................. 68 3. Die Konzeption als Gegenstand der Kooperatioruverhandlungen ........................................ 71

Zweiter Tell: Eine emplrlsdae Untersuchung

E. Der Aufbau der Untersuchung ............................................................................................... 75 1. Die Struktur der DBlenerhebung ............................................................................................ 75 2. Die Wahl der Erhebungsmethode .......................................................................................... 77 3. Die Struktur der Auswermng ................................................................................................. 77

Inhaltsverzciclmis

IX

F. Die Charakterislerung der UntersuchungsobJekte ............................................................... 79 G. Die Erhebung der Präferenzen gegenüber konzeptionellen Merkmalen mit Hilfe der Conjolnt-Analyse ............................................................................................... 85 1. Die Grundzüge der Conjoint-Analyse ................................................................................... 85 2. Die Festlegung der Parameter der Conjoint-Analyse ............................................................ 87 2.1 Das Erhebungsdesign und die Erhcbungsmethode ............................................................ 87 2.2 Die Auswahl des Meßmodells .......................... .................. ............ ............ .................. ..... 92 2.21 Die Wahl der Beurteilungsfunktion ............................................................................... 92 2.22 Die Bestimmung der Verknüpfungsfunktion ................................................................ 93 3. Die Auswertung der Conjoint-Analyse .................................................................................. 95 3.1 Die Interpretation der Conjoint-Ergebnisse ....................................................................... 95 3.2 Die Qualität der Ergebnisse ............................................................................................... 100

H. Die Aggregation der IndIvIdualanalyse .................................................................................. 102 1. Die eingesetzten Verfahren .................................................................................................... 102 1.1 Die Clusteranalyse ........................................................ '" .................................................. 102 1.2 Die Diskriminanzanalyse ................................................................................................... 106 2. Die Ergebnisse der aggregierten Analyse .............................................................................. 108 2.1 Die Gestaltung der Gesamtkonzeption .............................................................................. 108 2.11 Arbeitshypothesen über die zweckrationale Ausgestaltung der Gesamtkonzeption ........................................................................... 108 2.12 Cluster homogener Präferenzstrukturen ........................................................................ 109 2.13 Die Diskriminanzanalyse zur Analyse situativer Unterschiede zwischen den einzelnen Clustern ..................................................................................... 115 2.131 Die Diskriminanzfunktion und ihre Trenngüte ...................................................... 115 2.132 Die Analyse situativer Unterschiede zwischen den Clustern ................................. 117 2.2 Die Bedeutung der einzelnen Konzeptionsmerkmale ........................................................ 122 2.21 Arbeitshypothesen über die Bedeutung einzelner Konzeptionsrnerkmale .................... 122 2.22 Cluster homogener Präferenzen ..................................................................................... 123

x

Inhlltsverzeiclmis 2.23 Die Diskriminanzanllyse zur Analyse situativer Unterschiede zwischen den einzelnen Clustern .................................................................................. 125

2.24 Die Anllyse situativer Besonderbeiten in den Clustern ................................................ 128 2241 Der Einfluß situativer FaIctoren auf die zentrale Bedeutung der

Eigentumsfrage ...................................................................................................... 128

2242 Der Einfluß situativer Faktoren auf die zentrale Bedeutung der

GeStlltlDlg der MlIlagementprozease ..................................................................... 132

2243 Der Einfluß situativer FaIctoren auf die zentrale Bedeutung der

ErfolgsrealisatiOll ................................................................................................... 135

2.3 Die Ausgestaltung der Eiaentumsrechte ............................................................................ 139 2.31 Arbeitshypothesen für eine zwedcntiOllale AusgestlltlDlg der

Eigentumsrechte ............................................................................................................ 139

232 Cluster homogener Priferenzen ..................................................................................... 140 2.33 Die Diskriminanzanllyse zur Analyse situativer Unterschiede

zwischen den Clustern .................................................................................................. 141

2331 Die DiskriminlllzfunktiOll und ihre Trenngüte ...................................................... 141 2332 Die Analyse situativer Untenchiede zwischen

den Clustern ........................................................................................................... 143

2.4 Die Ausgestaltung der Managementprozesse .................................................................... 147 2.41 Arbeitshypothesen für eine zwedcntiOlllle Ausgestlltung

der Managementprozease .....................................................................,........................ 147

2.42 Cluster homogener Priferenzen ..................................................................................... 148 2.43 Die Diskriminanzanllyse zur Analyse situativer Unterschiede

zwischen den Clustern .................................................................................................. 150

2431 Die DiskriminlllzfunktiOll und ihre Trenngüte ...................................................... ISO 2432 Die Anllyse situativer Untenchiede zwischen den Clustern ................................. 153 2.5 Die Ausgestaltung der ErfolgsrealisatiOll ... ... .................. .•....... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... ..... 157 2.51 Arbeitshypothesen für eine zwec:kntiOlllle Ausgestlltung der

ErfolgsrealisatiOlI .......................................................................................................... 157

2.52 Cluster homogener Präferenzen ..................................................................................... 158 2.53 Die Diskriminanzanalyse zur Analyse situativer Unterschiede

zwischen den Clustern .................................................................................................. 159

Inhaltsverzeichnis

XI

2.531 Die Diskriminanzfunktion und ihre Trenngüle ...................................................... 159 2.532 Die Analyse situativer Unterschiede zwischen den Clustern ................................. 161

I Die Bedeutung der strategischen Allianz als Instrument der Unternehmensführung der 90er Jahre .................................................................................. 164 LIteraturverzeichnIs ...................................................................................................................... 168 Anhang ............................................................................................................................................ 187

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Herkunft der Partner und Markt der Allianz nach Regionen .................................................................................................................. 80 Tab. 2: Geschäftsfeldspezifische Ziele der Partner ...................................................................... 80 Tab. 3: Zielkonstellationen innerhalb der Allianz ........................................................................ 81 Tab. 4: In die Allianz einbezogene Funktionsbereiche ............... ......... ... ... ...... ... ... ... ... ................ 82 Tab. 5: Die geschäftsfeldspezifischen Stärken der Partner ..................... ........................ ...... ....... 83 Tab. 6: Unnonnierte TeiInutzenwerte für die Probanden A und B .............................................. 95

Tab. 7: Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten von Spearman ...................................... 101 Tab. 8: Clustermittelwerte. Standardabweichungen und F-Werte für die Zwei-Gruppen1ösung ............................................................................................ 111 Tab. 9: Clusterrnittelwerte. Standardabweichungen und F-Werte für die Drei-Gruppenlösung ............................................................................................. 112 Tab. 10: Clustermitte1werte. Standardabweichungen und F-Werte für die Subcluster des Clusters I ...................................................................................... 113 Tab. 11: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse I ............................................................................ 115 Tab. 12: Reihenfolge der in die Diskrirninan:dunktion aufgenommenen Variablen I ....................................................................................................................... 117 Tab. 13: Unstandardisierte Diskriminanlkoeffizienten I ................................................................ 119 Tab. 14: Gruppenmittelwerte und Standardabweichungen der Variablen FLEXI6 ................................................................ ........................................... 120

Tabellenverzeichnis

xm

Tab. 15: Clustennittelwerte und -standardabweichungen für die Variablen FLEX13A, FLEXI7A. FLEX17B, FLEX17C, FLEXI7D und FLEX17E ................................................................................................ 121 Tab. 16: Teilnutzenwerte der Fälle 3, 7, 9,17,24, 33 .................................................................... 122 Tab. 17: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse 11 .......................................................................... 125 Tab. 18: Mittelwerte der Diskriminanzwerte der Cluster ............................................................... 126 Tab. 19: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse IIa .........................................................................128 Tab. 20: Reihenfolge der in die Diskrirninanzfunla.i.on aufgenommenen Variablen IIa ......................................................................................... 130 Tab. 21: Unstandardisierte Diskrirninan7koeffizienten IIa .............................................................130 Tab. 22: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse IIb ........................................................................ 132 Tab. 23: Reihenfolge der in die Diskrirninanzfunla.i.on aufgenommenen Variablen IIb ........................................................................................ 133 Tab. 24: Unstandardisierte Diskrirninan7koeffizienten IIb ............................................................ 134 Tab. 25: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse IIc ......................................................................... 136 Tab. 26: Unstandardisiette Diskrirninan7koeffizienten IIc ............................................................. 137 Tab. 27: Clustennittelwerte und -standardabweichungen für die Variable FLEX15F ..................................................................................................... 138 Tab. 28: Clustennittelwette, -standardabweichungen und F-Werte m .......................................... 140 Tab. 29: Kennzahlen der Diskrirninanzanalyse m ......................................................................... 142 Tab. 30: Reihenfolge der in die Diskrirninanzfunla.i.on

aufgenommenen Variablen m ......................................................................................... 143

Tab. 31: Unstandardisierte Diskrirninan7koeffizienten m ............................................................. 144 Tab. 32: Clustennittelwerte und -standardabweichungen für die Variablen FLEX15B, FLEXI5C. FLEX15E und FLEX19C .......................................... 145

XIV

Tabellenver.uächnis

Tab. 33: Clustennittelwerte. -standardabweichungen und F-Werte IV .......................................... 148 Tab. 34: Kennzahlen der Diskriminanzanalyse IV ......................................................................... 152 Tab. 35: Reihenfolge der in die Diskriminan7iunktion aufgenommenen Variablen IV ......................................................................................... 153 Tab. 36: Unstandardisierte Diskriminan7koeffIzienten IV ............................................................. 154 Tab. 37: Clustennittelwerte und -standardabweichung für die Variablen BEI4Al und FUNK6C .............................................................................. 155 Tab. 38: Clustennittelwerte und -standardabweichungen für die Variablen FUNK9 und FUNKIO ............................................................................... 157 Tab. 39: Clustennittelwerte. -standardabweichungen und F-Werte V ........................................... 158 Tab. 40: Kennzahlen der Diskriminanzanalyse V .......................................................................... 159 Tab. 41: Reihenfolge der in die Diskriminanzfunktion aufgenommenen Variablen V .......................................................................................... 161 Tab. 42: Unstandardisierte Diskriminan7koeffIzienten V .............................................................. 161 Tab. 43: Clustennittelwerte und -standardabweichungen für die Variablen FLEXI5B. FLEXI5C. FLEX15F ............................................................. 163

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Sich ergänzende Stärken-Schwächen-Profile. UD Beispiel der Kooperation zwischen AT&T und Olivetti im Te1ekommunikatiOllsbereich ................................................................................................... 10 Abb.2: Preiserosionen bei DRAMs (Speicherchips) ................................................................... 15 Abb.3: Produktlebenszeit \Dld Pay-off-Periode im Branchenvergleich ....................................... 2S Abb. 4: Die Phasen des Managementprozesses ............................................................................ 33 Abb.S: Die Merlcmale der Konzeption und ihre möglichen Auspräg\Dlgen ................................ 35 Abb. 6: Zu berücksichtigende Anforderungen bei der Konzeptionsgestalrung ............................ 37 Abb. 7: Einflußfaktoren der Funktionalität der Konzeption in bemg auf die Allianzziele ...................................................................................................................... 38 Abb. 8: ImpIikationen für die Konzeptionsgestaltung unter besonderer BelÜCksichtig\Dlg der technischen Gegebenheiten .......................................................... 42 Abb.9: Der Einfluß des Verhältnisses der Partnerkulturen auf den Erfolg der Allianz ............................................................................................................ 48 Abb. 10: Implikationen für die Konzeptionsgestaltung \Dlter besonderer BelÜCksichtig\Dlg der Kompatibilität der Untemehrnenskulturen ................................... 50 Abb. 11: Implikationen für die Konzeptionsgestaltung \Dlter besonderer BelÜCksichtig\Dlg der Flexibilität ..................................................................................... 61 Abb. 12: Implikationen für die Konzeptionsgestaltung :rum Schutz gegen opportunistisches Verhalten .................................................................................. 68 Abb. 13: Mögliche Auswirkungen auf den in der Allianz angestrebten Erfolg im Falle gegensätzlicher Anforderungen an die Konzeption ............................................................................................................ 70

XVI

AbbildlDlgsverzeichnis

Abb. 14: Die Struktur des Fragebogens .......................................................................................... 76 Abb. 15: Der Aufbau eines Datensatzes je Befragten ..................................................................... 78 Abb. 16: Die Struktur der kumulierten Auswertung ....................................................................... 78 Abb.17: Die Branchen der befragten Unternehmen ...................................................................... 79 Abb. 18: Anzahl der Handlungsaltemativen ................................................................................... 83 Abb. 19: Vorgehensweise der Conjoint-Analyse ........................................................................... 86 Abb. 20: Die der Untersuchung zugrundegelegten Merkmalsausprigungen ................................. 88 Abb. 21: Das reduzierte Design ...................................................................................................... 90 Abb. 22: Konzeptionsbeschreibung als Ergänzung zu den Merkmalsausprägungen am Beispiel der Karte Nr. 1 ...................................................... 90 Abb. 23: BeurteillDlgsfunktionen .................................................................................................... 93 Abb. 24: Normierte Teilnutzenwerte der Probanden A IDld B ....................................................... 97 Abb. 25: Die Bedeutung der Merkmale für die Probanden A und B .............................................. 99 Abb. 26: Fusionierungseigenschaften hierarchisch-agglomerativer Clusteranalysealgorithmen ............................................................................................... 104 Abb. 27: Clustermittelwerte, Standardabweichungen und F-Werte für die modifizierte Zwei-Gruppenlösung ................................................................................... 114 Abb. 28: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix I .......................................................... 116 Abb. 29: Clustermittelwerte, -standardabweichungen IDld F-Werte 11 ........................................... 124 Abb. 30: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix 11 ......................................................... 127 Abb. 31: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix IIa ..................................................... 129 Abb. 32: Häufigkeitsverteilung und Klassifikationsmatrix IIb ....................................................... 133 Abb. 33: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix IIc ....................................................... 136

AbbildlDlgsverzeichnis

xvn

Abb.34: HäufigkeitsvcrtcillDlg und Klassifkationsmatrix m ........................................................ 142 Abb.35: Kreuzclustemng über die Bedeutung und die Tei1nutzrnwertc

hinsichtlich der Regelung der ManagemenIprozesse ....................................................... 149 Abb. 36: Oustennittelwertc. -standardabweichungen IDId F-Werte der

OusterIlDldm ................................................................................................................ 151 Abb. 37: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix IV ....................................................... 152 Abb. 38: HäufigkeitsverteillDlg und Klassifikationsmatrix V ........................................................ 160

2Gahl

Abkürzungsverzeichnis a.a.O.

am angegebenen Ort

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

bearb.v.

bearbeitet von

BFuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (Zeitschrift)

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

DBW

Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift)

d.h.

das heißt

Diss.

Dissertation

erw.

erweitert(e)

etc.

et cctera

e.V.

eingetragener Verein

evtl. EWG f. bzw. ff.

eventuell folgende bzw. fortfolgende

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

Feb.

Februarlfebruary

ggf.

gegebenenfalls

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrinkungen (Kartellgesetz)

HBR

Havard Business Review (Zeitschrift)

HM

Harvard Manager (Zeitschrift)

Hrsg.

Herausgeber

hrsg.v.

herausgegeben von

i.d.R.

in der Regel

10 Jan.

Industrielle Organisation

Kap. It. MIR MM

Januar Kapitel laut Management International Review (Zeitschrift) Manager Magazin (Zeitschrift)

neubearb.

neu bearbeitet

No.

Number

Nr.

Nummer

o.V.

ohne Verfasser

Abkürzungsverzeichnis S.

Seite

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

Sp.

Spalte

u.

und

u.a.

und andere, unter anderem

u.ä.

und ähnliche(s) mehr

überarb.

überarbeitet

usw.

und so weiter

u.U.

unter Umständen

v.a.

vor allem

verb.

verbessert

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

WiWo

Wirtschaftswoche (Zeitschrift) Wirtschaftswissenschaftliches Studium (Zeitschrift)

WiSt WISU

Das Wirtschafts studium (Zeitschrift)

z.B. ZfB ZFP zfbf

zum Beispiel

zfo

Zeitschrift Führung + Organisation

z. T.

zum Teil

Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Marketing) Zeitschrift für Forschung und Praxis Zeitschrift für betriebs wirtschaftliche Forschung

XIX

Erster Teil

Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Untemehmensführung - eine theoretische Analyse A. Einleitung 1. Einführung in die Problemstellung Nach der Welle der Untemehmensakquisitionen im Zusammenhang mit der Diversiftkationseuphorie Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre scheint sich ein neuer Trend kooperativen unternehmerischen HandeIns abzuzeichnen. Fast täglich ftnden sich in der Wirtschaftspresse Nachrichten über beabsichtigte oder bereits eingegangene strategische Allianzen zwischen selbständigen Unternehmen und Konzernen. Dieser Trend wird durch eine von Backhaus/Plinkel durchgeführte Befragung belegt Die besondere Eignung der strategischen Allianz wird dabei insbesondere in der Möglichkeit zur Verbesserung bzw. zum Ausbau - der globalen Präsenz, - der Personalentwicklung, - der Kostenposition, - der Systemflihrerschaft, - der Produktpalette sowie - der Kundennähe gesehen. In der Praxis wie in der Literatur des strategischen Managements ist jedoch auch Skepsis bezüglich der Eignung der strategischen Allianz als Instrument der strategischen Untemehmensführung anzutreffen. 2 Dazu wird auf die zahlreichen Beispiele gescheiterter Allianzen verwiesen. Empirische Untersuchungen weisen ebenfalls für den überwiegenden Teil strategischer Partnerschaften nur eine geringe Beständigkeit aus. 3 1 Vgl. Backhaus K., Plinke, W., Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen, in: Backhaus, K., Pilu, K. (Hng.), Strategische Allianzcn, zfbf-Sondemeft Nr. 27, 1990,S. 31. 2 Vgl. Goldenberg, S., Management voo Joint Ventures, Wiesbaden 1990, S. 258. 3 Vgl. Porter, M., Fuller, M.B., Coalitions and Global Strategy, in: Porter, M. (Hng.), Competition in Globallndustries, Boston 1986, S. 315 - 349; Hauser, H., Joint Ventures: Sonderlösungen für Einzelfälle oder allgemein verwendbare Instrumente der internationalen Koopcratioo, in: Außenwirtschaft, Heft 36 (1981), S. 177; Baumgal1ller, K., Nach fünf Jahren ist nur die Hälfte übrig, in: Blick durch die Wirtschaft vom 123.75, S. 1; Franco, L.G., Joint Ventures Divorcc in Multinational Company, in: Columbia Journal of World Business, Mayflunc 1971, S. 13ff.

2

A. Einleinmg

Inwieweit dies jedoch immer als Mißerfolg zu interpretieren ist, muß offen bleiben, da nicht davon ausgegangen werden kann, daß sich der Erfolg der Allianz ausschließlich an der Beständigkeit festmachen läßt Beständigkeit kann nur dann ein sinnvoller Indikator sein, wenn unterstellt werden kann, daß die angestrebten Vorteile der Zusammenarbeit dem Grunde nach dauerhaft sind. Da jedoch eine Vielzahl von Allianzen den Partnern lediglich für einen begrenzten Zeitraum strategische Vorteile gewährt, erscheint diese Sichtweise zu eng, wenn nicht grundsätzlich befristete Partnerschaften aus der Analyse ausgeschlossen werden sollen. Strategische Allianzen werden in der Praxis als ein Instrument der strategischen Unternehmensführung begriffen, mit dem oft die Erwartung verknüpft ist, die eigenen Ziele effektiver oder effizienter als im Falle eines alleinigen Engagements verfolgen zu können. Wie die Umfrage von Backhaus/plinke gezeigt hat, handelt es sich dabei nahezu ausschließlich um strategische Ziele, vor deren Hintergrund die strategische Allianz eine so große Bedeutung erlangt Betrachtet man die strategische Allianz in diesem Zusammenhang als eine Interessengemeinschaft, innerhalb der die Partner ihre Ziele effektiver bzw. effIZienter zu erreichen suchen, so eröffnet sich für die Diskussion um die Eignung der strategischen Allianz eine Perspektive, die das Verhältnis der Partner zueinander stärker in den Vordergrund der Überlegungen stellt Der Beitrag, der für den einzelnen Partner aus der Zusammenarbeit resultiert, hängt wesentlich vom Funktionieren der Leistungsprozesse innerhalb der Allianz ab. Dies ist jedoch vorwiegend ein Managementproblem, wie es prinzipiell dem innerhalb einer Unternehmung ähnlich ist 4 In der Allianz tritt jedoch neben diesen Aspekt das Management des Interessensausgleichs zwischen den Partnern. Der Erfolgsbeitrag, der für das einzelne Unternehmen aus der Allianz resultiert, hängt auch wesentlich davon ab, inwieweit Interessensgegensätze bei der Gestaltung der Allianzaktivitäten und bei der Verteilung der gemeinsam erzielten Ergebnisse auftreten. S Ein Interessensausgieich im Falle konfliktärer Ansprüche der Partner bedeutet zwangsläufig, daß alle oder zumindest einzelne Partner Kompromisse, die aus ihrer Sicht nicht mehr "optimal" sind, akzeptieren müssen, soll die Allianz nicht auseinanderbrechen. In diesem Fall muß also der einzelne Einbußen bezüglich seines möglichen Erfolgsbeitrags aus der Allianz hinnehmen, die sich ausschließlich aus dem Vertragsverhältnis mit den Partnern ergeben und nicht unmittelbar den Erfolg der Allianz als solcher betreffen. 4 Die Koordination und Organisation der Prozesse, die durch die Kooperation tangien werden, ist von der AufgabensteIlung für das Management untemelunensintemen Projekten ihnlich. Dies trifft insbesondere für solche untemelunensintemen Projekte zu, die eine Koordination über unterschiedliche Abteilungen oder sogar Geschäftsbereiche verlangen. S Vgl. Jagoda, F., Die Wahl des Partnen ist entscheidend, in: Gabler's Magazin 9/1990, S. 12.

2 Der Bezugsnhmen der vorliegenden Arbeit

3

Eine Untersuchung, die Aussagen über die Eignung der strategischen Allianz als einem Instrument der Untemehmensführung treffen will, muß daher das Verhälblis der Partner untereinander als einen wesentlichen Erfolgsfaktor ständig im Auge behalten.

2. Der Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit Zur Konzipierung des Bezugsrahmens der Untersuchung erhebt sich zunächst die Frage, wie der zu analysierende "Objektbereich" sinnvoll abgegrenzt werden kann. In der Literatur erweist sich der Begriff der "strategischen Allianz" als sehr unscharf. 6 So werden diesem Terminus neben Kooperationsverträgen rechtlich selbständiger Parmer teilweise auch Akquisitionen subsumiert. Nicht losgelöst hiervon kann die Auswahl der Problemstellung erfolgen, die der Untersuchung zugrundegelegt werden soll.7,8 Beide Aspekte sind Bestandteil vorwissenschaftlicher Überlegungen zur Bestimmung des Entdeckungszusammenhangs, der den gedanklichen Bezugsrahmen der Untersuchung darstellt. 9 Die Auswahl des Bezugsrahmens einer solchen Untersuchung stellt ein heuristisches Problem dar. 10 Mit der Abgrenzung des Objektbereiches sowie der ausgewählten Fragestellung wird im vorhinein das Lösungspotential der Analyse festgelegt, indem mit der Bestimmung des Bezugsrahmens das Problem definiert wird, deren Lösung angestrebt wird. 11 Denkbar sind hierflir unterschiedliche Konzeptionen. Eine Bewertung der verschiedenen Ansätze 6 Vgl. Kap. B. 7 Vgl. UIrich. P., HilI, W .• Wissenschaftliche Aspekte .usgewählter betriebs-wirtschaftlicher Konzeptionen. in: Raff~. H .• Abel, B .• (Hng.). Wissenschaftstheoretische Grundfragen der Winschaftswissenschaften. München 1979, S. 164. 8 Diese beiden zentralen Bestandteile des Bezugsrahmens sind nicht als voneinander lDl.bbängig zu sehen. wesh.lb es einer Abstimmung zwischen ihnen bedarf. 9 "Der EntdecklDlgszusammenhang ... ist der gedankliche Bezugsnhmen (die konzeptionelle Basis)." Vgl. Ulrich, P., Hill. W .••.•.0 .• S. 166. Er bezieht sich auf die Frage. "auf welchem Wege wir zu empirisch gehaltvollen generellen Aussagen kommen." Vgl. Raff=' H .• Grundpl'Obleme der Betriebswirtschaftslehre, Göttingen 1974, S. 42. 10 VgI. UIrich, P., Hill, W., a .•.O., S. 166. 11 Kuhn weist darauf hin, daß die Fonchung .uf der Basis eines Paradigmas, welches den Bezugsrahmen einer Untenuchung danteIlt, lediglich das Lösen von Rätseln ist, deren Lösung als sicher vorhanden angenommen wird. Insofem nimmt Kuhn ebenfalls an, daß das Paradigm. als Bezugsrahmen der UntenuchlDlg einen abgrenzbaren Lösungsraum konstituien, der ent durch das Aufstellen eines neuen Paradigmas gesprengt wird. Vgl. Kuhn, T.S., Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen. 9. Aufl., Frankfun 1988, S. 49ff.; Kuhn, T.S., Logik der FonchlDlg oder Psychologie der wissenschaftlichen Arbeit?, in: LakatOl, L. Musgrave, A. (Hng.), Kritik IDld Erlc:enntnisfortschritt, Braunschweig 1974, S. 4f.

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A. EinleibJng

kann dabei lediglich einem Zweckmäßigkeitskriterium unterworfen werden 12, da sie als "vorwissenschaftliehe Überlegung" nonnativen Charakter aufweist und damit dem Wahrheitskriterium nicht zugänglich ist. Versteht man die Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre, die der Praxis letztlich Hinweise zu "besserem" Handeln geben möchte, 13 so liegt es in diesem Fall nahe, die Probleme der praktischen Unternehmensführung aufzugreifen und in die Konzipierung des gedanklichen Bezugsrahmens der Analyse einfließen zu Iassen. 14 Für die vorliegende Untersuchung wurde daher als Bezugsrahmen der Ansatz des "Strategie Behavior"15 gewählt. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, daß unter dem Primat der langfristigen Ergebnisoptimierung die Verbesserung der relativen Wettbewerbsposition das zentrale Ziel der strategischen Untemehmensführung ist. Nur über die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen können langfristig Erfolgspotentiale erschlossen oder gesichert und damit langfristig nachhaltige Gewinne erzielt werden. Dieser Bezugsrahmen erscheint zweckmäßig, da ihm ein heuristisches Potential 16 innewohnt, welches in hohem Maße Fragestellungen begründet, deren Lösung für die praktische Unternehmensführung von hohem Interesse sein müßten. 17 Die in der Allianz angestrebten Wettbewerbsvorteile sind dabei das Resultat einer neuen Faktorkombination, die durch die Abstimmung einzelner Aktivitäten oder die Verknüpfung von Ressourcen und Leistungsprozessen der Partner angestrebt wird.

12 Vgl. Ulrich, P., HiIl,W., a.a.O., S. 166; Spinner, H., Pluralismus als Erkenntnismodell, Frankfurt 1974,S. 17. 13 Vgl. u.a. Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. verb. Auflage, Wiesbaden 1985, S. 26; Koch, H., Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft van Handeln, Tübingen 1975,S. VI. 14 Diese Vorgehensweise entspricht dem Vonchlag Wollniks für einen "aufgeklärten Empirismus". Die Beobachtung empirischer "Phänomene" leitet die Aufstellung theoraischer Aussagen ("erfllhrungsgestiitZle Spekulation"). Diese müssen sich wiederum in weiteren empirischen UntenuchlDlgen bewähren. Vgl. Wollnik, M., Die explorative Verwendung systematischen Erfllhrungswissens, in: Köhler R. (Ung.), Empirische und handlungstheomische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, Slullgart 19TI, S. 42f. 15 Vgl. Williamson, 0., The Eoonanie Institutions d Capitalism. Firms, Markets, Relational Contrading, London, New York 1985, S. 15; Kogut, B., Theoretical and Empirical Penpectives, in: Strategie Management Jaumal, VoL 9 (1988), S. 321ff. 16 Vgl. Ulrich, P., Hill, W., a.a.O., S. 169. 17 Vgl. Klaus, P., Durch den Strategie-Theorien-DschungeL .. , in: DBW 1/1987, S. 53f. Vgl. auch die Ergebnisse der Bdragung von Backhaus/Plinke. Backbau., K., Plinke, W., a.a.O., S. 31.

3. Der Aussagegehalt theoretisch und empirisch abgeleiteter Aussagen

S

Der Umfang, in dem Wettbewerbsvorteile im Rahmen der Zusammenarbeit aufgebaut werden können, wird durch die Eigenschaften und Strukturen der Ressourcen und der Leistungsprozesse determiniert. Zunächst soll analysiert werden, inwieweit sich im Rahmen der Allianz ökonomische Vorteile (Kostensenkungen, Erschließung externer Ressourcen etc.) realisieren lassen, die schließlich im einzelnen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Eine solche Betrachtung läßt jedoch außer acht, daß die partielle Abstimmung der Aktivitäten organisiert und auf eine rechtliche Grundlage gestellt werden muß. Hieraus können sich jedoch Rückwirkungen auf das realisierbare Erfolgspotential der Zusammenarbeit ergeben. So müssen zwischen den Partnern Vereinbarungen unter anderem darüber getroffen werden, welche Beiträge jeder einzelne innerhalb der Allianz zu erbringen hat und in welchem Maße die Beteiligten über die gemeinsam erzielten Ergebnisse verfügen können. Letzteres betrifft die Frage, inwieweit der einzelne schließlich aus den gemeinsam aufgebauten Erfolgspositionen für sich Erfolgspotentiale gewinnt und so mit Hilfe der Allianz Beiträge für die Erreichung seiner eigenen Ziele eIhält. Diese Aspekte betreffen die der Kooperation zugrundeliegenden Konzeption. Sie umfaßt alle Vereinbarungen der Partner bezüglich der beabsichtigten Zusammenarbeit. 18 Die aus der Allianz zu erwartenden Vorteile können also nicht ausschließlich anband der Komplementarität der Ressourcenpotentiale der Partner eingeschätzt werden. Vielmehr muß der Einfluß möglicher Konzeptionsformen auf den Erfolg, wie er dem einzelnen Partner letztlich zukommt, in das Kalkül miteinbezogen werden. Auf der Basis dieses Ansatzes sollen Aussagen getroffen werden, in welchen Situationen die verschiedenen Konzeptionsformen strategischer Allianzen am ehesten den angestrebten Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gewährleisten.

3. Der Aussagegehalt theoretisch und empirisch abgeleiteter Aussagen in handlungsorientierten Ansätzen 3.1 Theoretiscbe Aussagen in bandlungsorientierten Ansätzen Im Lichte einer solchen handlungsorientierten Wissenschaftskonzeption dienen theoretische Aussagen primär nicht der Erklärung beobachtbarer Phänomene. "Sieht sie (die Betriebswirtschaftslehre, Anm. d Verf.) ihre Auf18 Siehe im einzelnen hierzu Kap. D. 1.

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A. EinleilUllg

gabe auch im zukunftsgerichteten Entwwf noch nicht realisierter Systeme, so wird sich ihre Forschungsstrategie darauf einspielen und z.B. nicht nach dem tatsächlichen Verhalten elementarer Systeme (Menschen, Organisationen, Märkte usw.), sondern nach deren Verhaltensspielräumen und -grenzen fragen."19 Da es sich bei der Konzeption einer Allianz um ein Konstrukt handelt, dessen Existenz das Ergebnis bewußten gestalterischen Handelns ist, erscheint eine solche Vorgehensweise insbesondere der hier beabsichtigten Analyse konzeptioneller Formen angemessen. Der handlungsorientierte Ansatz legt mithin den Schwerpunkt seiner Bemühungen auf Aussagen im Gestaltungszusammenhang. Dies bedeutet natürlich nicht, daß auf explikative Aussagen verzichtet werden kann. Diese stellen vielmehr das Fundament der praktisch-normativen Aussagen dar, weil mit ihrer Hilfe die Konsequenzen verschiedener Handlungsaltemativen erklärt werden und somit Handlungsempfehlungen in bezug auf bestimmte Zielsetzungen überhaupt erst begründet werden können. 2O Um den Aussagegehalt der vorliegenden empirischen Untersuchung richtig bewerten zu können, ist es wichtig, bezüglich der zugrundegelegten Aussagen im explikativen Bereich zwischen sogenannten Kausal-Zusammenhängen 21 und Grund-Folge-Relationen 22 zu unterscheiden. Bei Kausalzusammenhängen handelt es sich um deduktiv-nomologische Erklärungsschemata, die bestimmte Ursache-Wirkungszusammenhänge beschreiben. Hierzu zählt beispielsweise die Aussage, daß durch die Bündelung der F&E-Aktivitäten im Rahmen einer strategischen Allianz die Aufwendungen für den einzelnen geringer werden, da sie geteilt werden. Es handelt sich hierbei um Gesetzmäßigkeiten, deren Allgemeingültigkeit angenommen wird. In bezug auf explikative Aussagen über menschliches Handeln kann eine solche Annahme nicht unterstellt werden. So können aus bestimmten Randan19 Szypenki, N., Zur wissenschaftsprogrammatischen und fonchwgsstrategischen Orientierung der Betriebswirtschaftslehre, in: zfbf 1971, S. 268.

20 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß im Rahmen einer handlwgsorientienen Wissenschaftskonzeplion zwar nicht auf expllkative Aussagen verzichtet werden kam, daß diese jedoch von vornherein durch die Festlegung des sogenarmten Entscheidungsfeldes selektiert werden. Während bei Fonchwgsansitzen, die dem kritischen Rationalismus entsprechen, das Ziel der Fonchwg und damit der Inhalt explikativer Aussagen durch das zu erldärmde Phänomen vorgegeben wird, werden im Rahmen von handllDlgsorientienen Konzeptionen explikative Aussagen selektiert, die Aussagen über die Konsequenzen bestimmter Handlungsweisen machen k&men. Der GestallUJ1gszusammenhang detenniniert damit gewissenna8en den Erklirungsl1lsammenhang. 21 Vgl Ulrich, P., Hill, W., a.a.O., S. 179f. 22 Vgl. u.a. BralDl, W., Schreyögg, G., Betriebswirtschaftslehre als rationale und empirische Handlungswissenschaft, in: Köhler, R., Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1977, S. 200f.

3. Der Aussagegehalt theoretisch und empirisch abgeleiteter Aussagen

7

nahmen (Ursachen) nicht zwangsläufig bestimmte Handlungen prognostiziert werden,23 da menschliches Handeln einem Entscheidungsprozeß und damit dem Willen eines Individuums entspringt. Es lassen sich höchstens Regelmäßigkeiten feststellen, die in bezug auf bestimmte Zwecke24 als Grund-FolgeRelation interpretiert werden können. 2S Diese Art des BegrüDdungszusammenhangs hat im Falle strategischer Allianzen eine große Bedeutung. Soweit der Erfolg der Allianz nicht nur von den eigenen Handlungen sondern zugleich auch von den Handlungen weiterer Beteiligter abhängt, lassen sich Aussagen über die Konsequenzen bestimmter Maßnahmen nur auf der Basis solcher Relationen treffen. Es müssen folglich Annahmen über das Verhalten der Partner getroffen werden, will man die Folgen des eigenen HandeIns realistisch einschätzen. Empirische Aussagen in diesem Bereich haben daher bestenfalls den Charakter von probabilistischen Aussagen. Diese Einschränkung überträgt sich auf die Aussagen im Gestaltungszusammenhang. Die gegebenen Empfehlungen haben, soweit sie sich auf solche Grund-Folge-Relationen begründen, einen niedrigeren "Richtigkeitsanspruch". Im Falle strategischer Allianzen betrifft dies insbesondere die Aussagen, die sich auf mögliche Konflikte innerhalb der Allianz beziehen. Hier lassen sich den Beteiligten lediglich Handlungszwecke unterstellen, vor deren Hintergrund Prognosen über deren Handlungen als Folge der vermuteten Zwecke und damit schließlich auch über den Erfolg der Zusammenarbeit aufgestellt werden können. Eine "deterministische" Struktur des Partnerverhaltens Jäßt sich jedoch letztlich sinnvollerweise nicht annehmen.

3.2 Der Aussagegehalt der empirischen Untersuchung Aus Sicht der praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre steht nicht die "Wahrheit" bestimmter IST-Zustands-Analysen im Vordergrund als vielmehr die Richtigkeit von SOLL-Vorstellungen (praktisch-normative Aussagen).26 Ist jedoch die "Richtigkeit" der getroffenen theoretischen Aussagen der Gradmesser für die Bewertung der Theorien, kann es nicht mehr das Ziel der empirischen Untersuchung sein, IST-Zustände möglichst genau abzubilden, um von 23 Vgl. Braun, W., Schreyögg, G., a.a.O., S. 200f.

24 Vgl. Steirunam, H., Die Betriebswirtschaftslehre als nonnative Handlungswissenschaft, in: Steimnann, H. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre als nonnative Handlungswissenschaft, Wiesbaden 1978, S. 79. "Derartige Zusammenhänge sind deshalb zu deuten.... Hier beobachtete Regelrnäßigkeiten im Auftreten von SachvemaIten kÖlDlten z.B. daraus resultieren, daß bestimmte Handlungen als bewu&e Befolgung stabiler Zwecksysteme ventanden werden kömen und dementsprechend in bestimmten Situationen wieder ausgeführt werden." Vgl. auch Braun, W., Schreyögg, G., a.a.O., S.201 und die dort angegebene Liter.ur. 2S Vgl. Braun, W., Schreyögg, G., a.a.O., S. 200. 26 Vgl. Ulrich, P., HilI, W., a.a.O., S. 179.

8

A. Einleinmg

hier auf die Richtigkeit der Aussagen zu schließen. In diesem Fall würde man einen naturalistischen Fehlschuß begehen, indem man Aussagen über den ISTZustand in normative Aussagen transformiert. 27 Um sich der Richtigkeit anzunähern, kann daher der empirischen Untersuchung, soweit sie nicht nur die unterstellten Kausalzusammenhänge analysieren will, lediglich die Funktion eines kritischen Potentials zugestanden werden, welches für die Weiterentwicklung der theoretischen Aussagen einen Beittag zu leisten vermag. Eine solche Untersuchung ist umso interessanter, je umfassender sie auch die intuitiven Einschätzungen der Befragten abzubilden vermag. Hierbei könnten die nicht immer begründbaren Erfahrungen von der Ebene der Intuition als einer nichtsprachlichen auf eine sprachliche Ebene "gehoben" und damit diskursfähig gemacht werden. In dieser Form können sie direkt mit wissenschaftlichen Aussagen konfrontiert werden und damit auch für wissenschaftliche Erkenntnisse relevant werden. 28 Für die vorliegende Untersuchung sollten insbesondere den Aussagen über die Eignung bestimmter konzeptioneller Merkmalsausprägungen die Erfahrungen der Praxis gegenübergestellt werden. Dies erscheint deshalb interessant. da gerade im Bereich der Gestaltung des Verhältnisses zum Partner explikative Aussagen häufig auf Grund-Folge-Relationen, wie sie in bezug auf menschliches Handeln unterstellt wurden, basieren. Diese Art des Begründungszusammenhangs hat wie oben ausgeführt probabilistischen Charakter. Eine Einschätzung von Entscheidungsträgem, die diesbezüglich bereits Erfahrungen haben erwerben können, scheint deshalb besonders geeignet, die theoretischen Aussagen hinsichtlich ihrer Richtigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls einer Kritik zu unterziehen.

'1:l Vgl. Raffu, H., a.LO., S. 71. 28 Wissenschaftliche Aussagen sind immer sprachlicher Natur. Vgl. Trux, W., Kirsch, W., Strategisches Management oder Die Möglichkeit einer "wissenschaftlichen" Untemelunensführung, in:

DBW 2/1979, S. 229.

B. Definition der strategischen Allianz und deren charakteristische Merkmale Unter strategischen Allianzen sollen Koalitionen von zwei oder mehr rechtlich selbständigen Unternehmen 1 verstanden werden, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken zu vereinen. So können gemeinsam Wettbewerbsvorteile realisiert2 und damit bestehende Erfolgspotentiale einzelner Geschäftsfelder3 gesichert bzw. neue erschlossen werden. 4 Die strategische Allianz ist in diesem Sinne als ein Instrument der strategischen Unternehmensführung zu sehen, dessen Einsatz prinzipiell in Frage kommt, wenn - die eigenen Ressourcen für das als strategisch wichtig erachtete Engagement nicht ausreichen,5 - das hiermit verbundene Risiko 6 als nicht mehr tragbar eingeschätzt wird,7 oder 1 VgI. zum Kriterium der Selbständigkeit Vizjak, A., Wachstumspotentiale durch strategische Partnerschaften, Diss., München 1990, S. 27ff., und die dort angegebene Literatur. 2 Vgl. Backhaus, K., Strategische Allianzen, in: Absatzwirtschaft 11/1987, S. 122; Zipfel, G., Pölz, W., Zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen einer strategischen Geschäftseinheit, in: Marketing ZFP 4/1987, S. 257. 3 Zur Problematik der Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten. VgI. Link, J., Organisation der strategischen Planung, Heidelberg, Wien 1985, S. 55f.; Abell, D.E., Defming the Business, The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs 1980, S. 17; Borrmann, W.A., Vorgebensweise und Probleme bei der Defmition strategischer Geschäftsfelder, in: Töpfer, A., Afheld, H (Hrsg.), Praxis der strategischen Untemehmensplanung, 2. Aufl., Landsberg 1987, S.211. 4 Vgl. Backhaus, K., (1987), a.a.O., S. 122; CEPES, Grenzüberschreitende Unternehmenskooperation in der EWG, Wendlingen 1968, S. 9; Perlmutter H.V., Hennan D.A., Globale strategische Partnerschaften, in: UM 5/1986, S. 238 - 244; Hill, R.C., Joint Ventum Strategy Formulation and Implementation: A Contingency Approach, Diss., Texas 1988, S. 15. 5 Vgl. CEPES, a.a.O., S. 22; Simon, H., Markterfolg in Japan, Wiesbaden 1986, S. 33; Mauthe, K.D., Strategische Analyse, München 1984, S. 337; Dichtl, E., Issing, D. Exporte als Herausforderung für die deutsche Wirtschaft, Köln 1984, S. 296; Butler, R.J., Carney, M., Strategy and Strategic Choice: The Case of Teleccmmunications, in: Strategic Management Journal, Vol. 7 (1986), S. 168; Weder, R., Joint Ventum, Diss., Grüsch 1989, S. 118. 6 Während zur Erschließung fehlender Ressourcen sowie zur Nutzung von Synergiepotcntialen neben der Allianz als Handlungsalternative die Akquisition geeigneter Unternehmen besteht, läßt sich eine Risikoteilung ausschließlich im Rahmen einer Kooperation erzielen, da hier das mit dem Engagement verbundene Geschäftsrisiko auf die an sich unabhängigen Unternehmen innerhalb der Allianz aufgeteilt wird. 7 Vgl. CEPES, a.a.O., S. 11; Müller-Stewens, G., Entwicklung von Strategien für den Eintritt in neue Geschäfte, in: Henzler, H. (Ursg.), Handbuch strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 229; Business International Corporation, Competitive Alliances, New York 1987, S. 13; o.V., Auf der Suche nach strategischen Allianzen mit starken Partnern, in: Handelsblatt Nr. TI vom 20.!21.4.1990, S. 26.

10

B. Definition der strategischen Allianz

die Kooperation Synergiepotentiale erwarten läßt, die einen wesentlichen Zielbeibag bedeuten. 8 In diesen Fällen ennöglicht die Allianz durch die Bündelung der individuellen, sich gegenseitig ergänzenden Ressourcen 9 und Aktivitäten die Realisierung eines Zielbeitrags, wie er aus eigener Kraft nicht oder nur unter Inkaufnahme eines sehr hohen Risikos erreichbar wäre. Als Partner kommen daher nur Unternehmen in Frage, deren Stärken- und Ressourcenpotential in der Vereinigung mit dem eigenen die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erwarten läßt (vgl. Abb. 1).10

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8 Vgl. Müller-Stewens, G., a.a.O., S. 229; vgl. zur Diskussion über die Relevanz und Erschließbarkeit von Synergiepotentialen Hall, G., Management der Vielfalt, in: UM 3/1987, S. 123. 9 Vgl. IDavaoek, 1.0., Dovey, B.H., Biondo, I.H., Erfolge mit Ioint Ventures, in: UM 3/1983, S. 86f.; Butler, RJ., Camey, M., a.LO., S. 168; Siegwart, H., Bachmam, P., Zusammenarbeit in der Industrie, Dem 1964, S. 9; Bircher, B., Wenbewerbsposition nachhaltig sliirlcen, in: Gabler's Magazin 9/1990, S.IS. 10 Vgl. auch Bierich, M., Strategische Allianzen in der Elektroindustrie, in: Backhaus, K., Piltz, K. (Hrsg.), Strategische Allianzen, zfbf-Sooderheft Nr. Tl, 1990, S. 81. 11 Vgl. Taucher, G., a.a.O., S. 89.

B. Definition der stralegischen Allianz

11

Die in der Allianz zusammengeschlossenen Partner sind folglich nicht beliebig austauschbar. Die Mitgliedschaft jedes einzelnen Partners ist aufgrund der von ihm eingebrachten individuellen Beitrage, die sich in der Regel auf spezifische strategische Stärken beziehen, für die Allianz von existenzieller Bedeutung. In der Regel beschränkt sich daher die Anzahl der Beteiligten auf relativ wenige Partner. Es ist ein charakteristisches Merkmal der strategischen Allianz, daß die Partner sich gegenseitig im Rahmen des Bündnisses den Zugang zu wettbewerbsrelevanten Potentialen gewähren. Im Falle der Auflösung kann dies tiefgreifende Auswirkungen auf das zukünftige Wettbewerbsverhältnis der ehemaligen Partner in dem jeweiligen Geschäftsfeld haben. 12 Dies gilt insbesondere dann, wenn die Zusammenarbeit dauerhaft zu neuen strategisch relevanten ErfolgspositioQen geführt hat, die auch im Falle der Auflösung bestehen bleiben. 13 Ausschlaggebend für die strategische Bedeutung der Entscheidung sind darüber hinaus mögliche Abhängigkeiten, die aufgrund von getroffenen Vereinbarungen entstehen können. Hierdurch kann die kurzfristige Korrektur der Entscheidung einer Allianzgründung weitgehend unmöglich gemacht werden. 14 Die möglichen Auswirkungen auf das zukünftige Wettbewerbsverhältnis und das Eingehen von Abhängigkeiten begründen die strategische Bedeutung, die mit der Entscheidung der Allianzgründung für alle Beteiligten verbunden ist. Dies unterscheidet sie von anderen Kooperationsformen wie beispielsweise der Genossenschaft. Eine weitere Abgrenzung gegenüber anderen Formen der Kooperation ergibt sich aufgrund der Geschä[tsjeldbezogenheit der Allianz. Die für strategische Allianzen geforderte Ausrichtung auf bestimmte Geschäftsfelder gilt für alle Partnerunternehmen gleichermaßen. Eine Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer kann daher nicht als strategische Allianz identifIZiert werden, da sich hier das Ziel der Kooperierenden auf eine Verbesserung der Wettbewerbsposition in unterschiedlichen Strategischen Geschäftsfeldern (SGF) bezieht. 15 12 Vgl. Taucher, G., 8.8.0., S. 88. 13 Vgl. Schmitz, W., Winkler, U., In letzter MinUIe, in: WiWo Nr. 16 vom 14.4.89, S. 162. 14 Dies ist insbesondere dann gegeben, wenn eigene Funktionsbereiche, deren kurzfristiger Neuaufbau nicht möglich ist, aufgegeben und an einen Panner abgegeben werden, um dort durch die Konzentration Kostensenkungspotentiale zu nutzen. 15 So versucht ein Sitzhersteller durch eine enge Zusammenarbeit mit einem Automobilhersleller einen Wettbewerbsvorteil bei diesem zu erreichen, während der Automobilhersteller seinerseits durch die Zusammenarbeit eine Verbesserung seiner Produkle anstrebt, um so einen Wettbewerbsvor\eil beim Endabneluner zu erreichen.

12

B. Definition der strategischen Allianz

Strategische Allianzen in diesem Sinne sind daher ausschließlich Kooperationen zwischen aktuellen bzw. potentiellen Konkurrenten eines Geschäftsfeldes und somit als horizontale Kooperationen zu verstehen. 16 Es lassen sich verschiedene Formen von strategischen Allianzen unterscheiden. Der folgenden Analyse eine rechtsformorientierte Unterscheidung Joint Venture, Lizenzabkommen oder Managementverträge I7 - zugrundezulegen, erscheint jedoch unzweckmäßig. 18 Es bieten sich eher Kriterien zur Systematisierung an, die auf die unterschiedlichen Bereiche der Zusammenarbeit der Partner, die gewählte Aufgabenverteilung und die Fristigkeit abstellen, da eine solche Systematisierung auf die verschiedenen potentiellen Quellen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen abstellt Strategische Allianzen können danach unterschieden werden, welche Funktionsbereiche in die Kooperation einbezogen werden. Als Bereiche der Zusammenarbeit kommen prinzipiell alle Funktionsbereiche der Unternehmung, wie F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb, in Betracht.

16 Vgl. Conrads, RJ., Strategie partnering: a new formula to crack new markets in the 80s, in: Electronic Business, March 1983, S. 124. 17 Vgl. James, B.G., Alliance: The New Strategie FOQIs, in: Long Range Planning 3/1985, S. 77; Hamel, G., Yves, LD., Prahalad, C.K., Mit Marktrivalen zusammenarbeiten und dabei gewinnen, in: HM 3/1989, S. 87; Bleicher, K., Kritische Aspekte des Managements zwischenbetrieblicher Kooperation, in: Thexis 3/1989, S. 4; Eßlinger, A.E., Drum prüfe ewig, wer sich binde, in: Gabler's Magazin 9/1990, S. 2Of. Von den don aufgezählten Kooperationsformen können gemäß der hier eingeführten Defmition lediglich die lizensierung und das Joint Venture als Formen der strategischen Allianz gelten. 18 Als erstes läßt sich ein formales Kriterium anführen. Es lassen sich den hier angeführten rechtlichen Formen sowohl venikale wie horizontale Kooperationen, sowie Kooperationen mit strategischem oder operativem Charakter subsumieren. Beispiele für Joint Ventures, die lediglich operativen Charakter aufweisen, lassen sich häufig im Anlagengeschäft fmden. Die Auftragsvergabe ist häufig für den Anlagenbauer mit der Bedingung verknüpft, mit dem Abnehmer ein Joint Venture einzugehen, welches als Betreiber der Anlage fungiert. Der Kunde sichen sich so das Interesse des Anlagenbauers an der Winschaftlichkeit der Anlage. (VgI. hierzu: Busink, N., Hanshorn, T., Projektfmanzierung, S. 238ff., in: Backbaus, K., Siepen, M. (Hrsg.), Auftragsflanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Stuugan 1987, S. 224-246) Für den Anlagenbauer haben jedoch diese ''kleinen" Joint Ventures im einzelnen keinen strategischen Stellenwen. Da die angeführten rechtlichen Formen nicht ausschließlich als strategische Allianzen, wie sie oben definiert wurden, aufgefaßt werden können, könnte die Analyse auf der Basis einer solchen Kategorisierung leicht zu Mißverständnissen bezüglich des Bezugsobjektes führen. Der zweite Aspekt, der gegen eine Gliederung der beabsichtigten Analyse nach der jeweiligen rechtlichen Form spricht, ist materieller Natur. Es erscheint plausibel. daß eine Einteilung nach rechtlichen Gesichtspunkten wohl kaum typische Unterschiede sichtbar werden ließe, wie sie für die Analyse der Erfolgspotentiale der Allianz als Folge einer "neuen" Faktorkombination benötigt würden. Redundanzen in der Analyse sowie eine verringerte Übersichtlichkeit wären die Folge.

B. Definition der strategischen Allilll1z

13

Darüber hinaus kann danach differenziert werden, ob Funktionen gemeinsam oder getrennt ausgeführt werden. Dies betrifft das Merkmal der Funktionsau'· teilung l9 • Der getrennten Ausführung von Funktionen liegt der Gedanke der Spezialisierung zugrunde, die gemeinsame Ausführung zielt primär auf die Nutzung von Synergieeffekten. Die Fristigkeit20 der Kooperation hängt unmittelbar davon ab, über welchen Zeitraum und unter welchen Bedingungen sich die Allianz für alle Mitglieder als vorteilhaft gegenüber anderen Handlungsalternativen darstellt 21 Es kann grob unterschieden werden zwischen Allianzen, die prinzipiell auf unbe· schränkte Zeit angelegt sind, und solchen, deren Dauer von vornherein begrenzt ist 22 So können zum Beispiel Forschungskooperationen für die Zeit eingegangen werden, die bis zum Abschluß der Entwicklungsarbeit eines konkreten Projektes benötigt wird

19 Vgl. Seibert, K., Joint Ventures als strategisches Instnunent im Marketing, Bcrlin 1981, S. 52ff.; ähnlich Plaßmarm, M., Die Kooperationsentscheidung des Unternehmen, Diss., Münster 1974, S. 27f.; Strebei, H., Untemehmenskooperation bei Innovationen, in: WiSt 2/1983, S. 61. 20 Vg1. Rolfes, G., Gemeinschaftsunternehmen, Ziele iluer Errichtung sowie ihre beuiebswirtschaftlichen und rechtlichen Probleme, Bochum 1979, S. 31. Die Ausfühnmgen Rolfes beziehen sich jedoch nicht lUf strategische Allianzen, sondern beschreiben venchiedene Formen des Joint Ventures. 21 Vg1. Strizek, P.K., Zulieferer müssen enger zusammenarbeiten, in: HM 3/1987, S. 18. 22 Hiervon unberührt bleibt die grundsätzlich strategische Bedeutung der Allianz, die sich dabei nicht an der Langfristigkeit der Allianz als vielmehr 1111 ihrem Stellenwert für die Wellbewemsposition festmachen läßt. 3 GahI

c. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz 1. Strategische Allianzen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen Um die Eignung der strategischen Allianz als ein Instrument der strategischen Unternehmensführung beurteilen zu können, ist zu untersuchen, inwieweit durch eine solche strategische Partnerschaft Wettbewerbsvorteile zusätzlich aufgebaut oder bestehende abgesichert werden können. Wettbewerbsvorteile lassen sich dabei grundsätzlich durch zwei unterschiedliche Strategietypen erreichen: 1 (1) Präjerenzstrategie

In diesem Fall strebt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil an, indem es durch den Einsatz aller Marketinginstrumente mit Ausnahme des Preises beim Nachfrager eine Präferenz für das eigene Leistungsangebot gegenüber Konkurrenzprodukten schaffen möchte. Der Erfolg dieser Strategie hängt davon ab, ob die Potentiale des Unternehmens ausreichen, die angestrebten Vorteile (bzgl. der Produkttechnologie, des Kundendienstes etc.) zu realisieren. (2) Preis-Mengen-Strategie

Diesem Strategietyp liegt die Absicht zugrunde, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz über den Preis zu realisieren. Dabei hängt der langfristige Erfolg dieser Strategie wesentlich davon ab, ob das Niveau der eigenen Produktionskosten unter dem der relevanten Konkurrenten liegt,2 weil sich nur so auf Dauer Kostenvorteile in Preisvorteile umsetzen lassen. Eine günstige Kostenstruktur setzt im wesentlichen das Ausnutzen von Betriebsgrößen- und Erfahrungskurveneffekten 3 voraus. 4 Der Erfolg beider Strategietypen wird damit jeweils durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen und die Struktur der Wertkette detenniniert. 1 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986, S. 32ff.; Becker, J., Marketing-Konzeption, 2. vem. u. erw. Aufl., München 1988, 154ff.; Meffert, H., Marketing. 7. überam. u. erw. Aufl., Wiesbaden 1986. S. 106 und die dort angegebene Literatur. 2 Vgl. Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing. 2. Aufl., München 1990, S. 155ff. 3 Vgl. Backhaus, K. (l990a), a.a.O., S. 155f.; Henderson, B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, übersetzt und bearbeitet von A. Gälweiler, Frankfurt 1974, S. 11. Einzelne Ursachen für den Erfahrungskurveneffekt werden bei Hinterhuber dargestellt. Vgl. Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmensführung, 4. vem. u. erw. Aufl., Berlin, New York 1989,2. Band,

S.32.

4 Vgl. Porter, M., Diversifikation - Konzerne ohne Konzept, in: HM 3/1987, S. 44.

1. Strategische Allianzen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen

15

Strategische Allianzen können immer dann zweckmäßig sein, wenn die Schaffung der notwendigen Vorausetzungen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen nicht möglich oder mit einem nicht mehr tragbaren Risiko verbunden ist Hinzu kommt, daß insbesondere in Märkten, die durch eine hohe Dynamik geprägt sind, bestehende Wettbewerbsvorteile aufgrund veränderter Nachfrageoder Konkurrenzbedingungen schnell verloren gehen können. Der Faktor Zeit ist dabei zunehmend zu einem dominanten Erfolgsfaktor geworden. Für ein Unternehmen, das eine Präferenzstrategie verfolgt, ist es wichtig, sich einen deutlichen zeitlichen Vorsprung vor den Konkurrenten bei der Verbesserung des eigenen Leistungsangebotes (z.B. durch technologische Innovationen) zu sichern. Der zeitliche Vorsprung bedeutet gerade in dynamischen Märkten ein wesentliches Erfolgspotential.

Dollar / Stück 1 Megabit

40 16 Kilobit

30

64 Kilobit 256 Kilobit

20

10

o

1975

1980

1985

Ahh...2;. Preiserosionen bei DRAMs (Speicherchips)S

Aber auch für den Erfolg der Preis-Mengen-Strategie kann die Zeit der dominierende Erfolgsfaktor sein. Dies gilt im besonderen für stark wachsende 5 Vgl. Pfeiffer, W., Weiß, E.• Zeitorientiertes Technologiemanagement als Kombination von "justin-time-design", "just-in-time-production", und "just-in-time-distribution", Forschungs- und Arbeitsbericht Nr. 11 der Fonchungsgruppe für Innovation und technologische Voraussage, hrsg. v. W. Pfeiffer, Nürnberg 1988, S. 19.

16

C. Erfolgspotc:ntiale der strategischen Allianz

Märkte.6 Die größten Kostensenkungspotentiale für ein Unternehmen ergeben sich hier kurz nach dessen Markteintritt. Da in dieser Phase die kumulierten Absatzmengen noch gering sind, kann sich eine Vervielfachung der Absatzmenge, wie sie für die Realisierung von Erfahrungskurveneffekten notwendig ist, durch die Erschließung des wachsenden Marktpotentials innerhalb kurzer Zeit vollziehen.7 Ein zeitlicher Vorsprung bei der Vermarktung vor den relevanten Konkurrenten kann daher bereits häufig eine deutliche Kostenvorteilsposition begründen,8 ein verspäteter Markteintritt kann hingegen zu einem entscheidenden Wettbewerbsnachteil führen. So hat Schmelzer für den Markt von Komponenten für Bürokommunikationssysteme festgestellt, daß eine Verlängerung der Entwicklungsdauer von sechs Monaten bereits eine Ergebniseinbuße von 30% zur Folge haL9 Welche Auswirkungen sich aus einem verspäteten Markteintrit1 ergeben können, läßt sich auch am Beispiel des Chip-Marktes nachvollziehen. Die hohe Wettbewerbsintensität in diesem Markt lO zwingt die 6 VgI. KawakalSu, S., Marketingstrategien in High-Tech-Märkten, dargestellt am Beispiel des Marktes für Unterhaltungselektronik, vom operativen zmn strategischen Marketing, in: Dokumentation des Workshops vom 13.6.85, Arbeitspapier Nr. 24 der wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., hng. v. Meffert, H., Wagner, H., Münster 1985, S. 36. Kawakatsu spricht hier von einer Venchmelzung des Zeitfakton mit dem Kostenfaktor. VgI. auch Murray, M., Timing is a critical factor in Ihe high-technology industry, in: Marketing News 10/1985, S. 23. 7 Vgl. Ghemawat, P., Strategieplanung mit der Erfahrungskurve, in: UM: 4/1985, S. 38; Henzler, H., Von der strategischen Planung zur strategischen Führung: Venueh einer Positionsbestimmung, in: ZfB 12/1988, S. 1289. Zur Kritik an der Erfahrungskurve vergleiche Backhaus, K., (199Oa), a.a.O., S. 162ff. 8 Vgl. Beuttel, W., Marketingstrategien in schnell wachsenden Märkten, S. 313; Hendenen, B.D., a.a.O., S. 63; Meffert H., Strategische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1988, S. 68; Pfeiffer, W., et al., Technologie-Portfolio-Methode des strategischen Innovationsmanagements, in: ZfO 5-6/1983, S. 252 - 261; o.V. (1989a), a.a.O., S. 34f.; Schmelzer, HJ., Wettbewerbsvorteile durch kürzere Entwicklungszeiten, in: Siemens-Zeitschrift, Nr. 5/1989, S.33. 9 Diese Feststellung beruht auf Erfahrungswerten. Vgl. Schmelzer, H.J., a.a.O., S. 32, und die dort angegebene Literatur. 10 Die Wettbewerbsintensität in diesem Markt kann auf mehrere Faktoren zurückgeführt werden. So ist das Engagement in diesem Markt für viele Konzerne der Elektronik-Branche von strategischer Bedeutung, da sich das erworbene Know-how als wettbewerbsrelevant für viele U1dere Bereiche darstellL (VgI. Friedrich, H., Das Mega-Projekt, in: Siemens Zeitschrift 1/1985, Sonderdruck S.4) Darüber hinaus erhöhen die ständig steigenden F&E-Investitionen eineneits, sowie die sich verkürzenden Lebenszyklen der einzelnen Orip-Generationen U1dereneits den Beschäftigungsdruck der Unternehmen. (VgI. Schmil1, M., Kooperationsmöglichkeiten im Ausland, in: Rühle von Lilienstein, H. (Ung.), Aufbau und Durchführung des Auslandsgeschäfts, Frankfurt 1982, S. 13) Innerhalb kürzerer Zeit müssen sich die hohen Investitionen amortisieren (VgI. Specht, G., Perillieux, R., Erfolgsfaktoren technischer Führer- und Folgetpositionen auf Investitionsgütermärkten, in: zfbf 3/1988, S. 204). Die für die Marktvemältnisse vemältnismäßig hohe Anzahl von Teilnehmern (VgI. Backhaus, K., Strategien auf sich verändernden Weltmärkten, in: DBW 4/1989, S. 471; Psotta, M., in: FAZ vom 22.10.88, S. 14) sowie der hohe Beschäftigungsdruck

I. Strategische Allianzen zur Erreichung von Wellbewerbsvorteilen

17

verschiedenen Anbieter, die Realisierung von Kostensenkungen sofort in Fonn von Preissenkungen an den Kunden weiterzugeben. 11 Dies führt zu einem raschen Preisverfall, wie es beispielsweise in Abbildung 2 für die Klasse der DRAMs (Speicherchips) deutlich wird. 12 Der verspätete Markteintritt führt zu einer Verlängerung des Amortisationszeitraumes, da sich hieraus wesentliche Umsatzeinbußen ergeben. Der kurze Lebenszyklus einer Chipgeneration kann die Amortisation der hohen F&E-Aufwendungen unter Umständen sogar ganz verhindern. Um eine frühe und schnelle Marktpenetration zu erreichen, sind alle Aktivitäten unter dem besonderen Aspekt des Zeitmanagements zu analysieren. 13 Auch hier kann die strategische Allianz die eigene Wettbewerbsposition stärken, wenn durch die Nutzung von Synergien oder durch die Übertragung reitintensiver Prozesse auf den Partner wesentliche Zeitvorteile erzielt werden können. Es ist daher zu untersuchen, inwieweit die strategische Allianz in einzelnen Funktionsbereichen oder funktionsübergreifend Ansatzpunkte für den effizienten Aufbau von a) Preis- und/oder Präferenzvorteilen l4 sowie b) von Zeitvorteilen bei der Umsetzung der eigenen Weubewerbsstrategie liefert.

aller Anbieter aufgrund der hohen Entwicklungsinvestitionen bedingen die erwähnte extreme WettbewerbsintensitäL Vgl. auch Satori, A., Japan im Rausch, in: WiWo Nr. 47 vorn 18.11.88, S.231. 11 Vgl. Volpp, U., Penonelle Auswirlcungen der Einführung eines Projekt-Managements - das Problem der Kollision von temporärer und dauerhafter Organisationsfonn, Diss., Mainz 1989, S.183. 12 Vgl. hierzu auch Maringer, A., Preisverfall mikroelektronischer Bauelemente am Beispiel der DRAM-Speicherbauelemente, in: zfbf 5/1990, S. 424ff. 13 Vgl. Backhaus, K. (1989), a.•.O., S. 474; Sirnon, H., Die Zeit .Is strategischer Erfolgsfaktor, in: ZfB 4/1988, S. 79ff.; Henzler, H., •.•.0., S. 1289. 14 Werden Wettbewerbsvorteile sowohl preislicher wie nichtpreislicher Art angestrebt, so spricht man von einer Outpacing-stralegy. Vgi. Gilbert, X., Strebel, PJ., Outpacing Strategies, in: IMEDE - Perspectives for Managen, No. 2/1985.

C. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

18

2. Strategische Allianzen in einzelnen Funktionsbereichen 2.1 Strategische Allianzen im Bereich der Forschung und Entwicklung In vielen Märkten hat die Technologie 15 einen wesentlichen Einfluß auf die Wettbewerbsposition der Unternehmen. Insbesondere in High-Tech-Märkten kann die Entwicklung neuer Technologien den Einsatz erheblicher Ressourcen gerade im F&E-Bereich erfordern. 16 Dies belegen unter anderem zahlreiche Beispiele aus der Mikroelektronik. So hat Intel für die Entwicklung eines neuen 80860 Prozessors ca. 600 Mio. $ aufgewendet. 17 Über die rein fmanziellen Mittel hinaus sind in der Regel große Kapazitäten qualitativer wie quantitativer Art notwendig. Dies ist im wesentlichen bedingt durch die zunehmende Komplexität neuer Technologien 18 einerseits, sowie durch den Zeitdruck 19 andererseits, der aus den sich ständig verkürzenden Entwicklungszeiten resultiert 20 Darüber hinaus ist gerade in den Hochtechnologiemärkten das Engagement im Bereich der F&E mit hohen Risiken verbunden. Grundsätzlich ist das eigene Engagement im F&E-Bereich mit der Unsicherheit verbunden, ob die Entwicklungsbemühungen erfolgreich abgeschlossen werden können.21 Die Unsicherheit ist dabei in der Regel umso größer, je größere technische Fortschritte das betroffene Forschungsprojekt beinhaltet. 22 Das Entwicklungsrisiko23 e-rgibt sich dabei aus dem Grad der Unsicherheit und der Höhe der im Rahmen des Forschungsprojektes getätigten Investitionen.

15 Dies betrifft sowohl die Produkt- als auch die Prozeßtechnologie. 16 Vgl. Benisch. W., Kooperationsfibel. 4. bearb. u. erw. Aufl., Bergisch-Gladbach 1973. S. 157; Plaßmann, M., a.a.O., S. 32; Rasche, H.O., Kooperation - Chance und Gewinn, Heidelberg 1970, S.18. 17 Vgl. o.V., Super-Computer auf einem Chip, in: Chip Nr. 4/1989, S. 340. 18 Vgl. Backhaus, K., (1987), a.a.O., S. 122f. 19 Vgl. Rotering, C., Forschungs- und Entwicklungskooperationen zwischen Unternehmen, Stuttgart 1990, S. 2. Das Aufholen eines zeitlichen Rückstandes in der Entwicklung erfordert in der Regel einen F&E-Aufwand, der aufgrund der Zeitnot erheblich über dem liegen kann, den die Pioniere dieses Marktes leisten mu&en. Vgl. o.V., (1989a), a.a.O., S.41. 20 Vgl. Backhaus, K., de Zoeten, R., Die Organisation der Produktentwicklung, unveröffentlichtes Manuskript, Münster 1988; o.V., Zeitwel1bewerb, Zeitstrategien, Zeitfalle, Teil I, in: Absa1Z~ wirtschaft 3/1989, S. 41. 21 Vgl. Schätzle, G., Forschung und Entwicklung als untemehmerische Aufgabe, Köln und Opladen 1965, S. 7lf.; Marshall, A.W., Meckling, W.H., Predictability of the COlts, Time and Success of Development, in: National Bureau of Econornic Research, The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social FaClors, Princeton 1962, S. 461 - 475. 22 Vgl. Schätzle, G., a.a.O., S. 74. 23 Vgl. Schä1:de, G., a.a.O., S. 69. Schätzle bezeichnet dieses Risiko als "Produktionsrisiko". Gemeint ist das Risiko, welches ausschließlich mit der Entwicklung der Technologie verknüpft iSL

2. Strategische Allianzen in einzelnen Funktionsbereichen

19

Dem Entwicklungsrisiko zeitlich nachgelagert ist das Vermarktungsrisiko, das aus der Unsicherheit hinsichtlich des späteren Markterfolges 24 der entwickelten Technologie resultiert. Die Unsicherheit bezüglich des Vermarktungserfolges hängt insbesondere von der Prognostizierbarkeit des Nachfrageverhaltens ab. Ein wesentlicher Grund für die in vielen High-Tech-Märkten zunehmend schwierigere Prognostizierbarkeit liegt in dem Phänomen des "technology push"25 begründet. Viele der heutigen Schrittmachertechnologien 26 werden innovationsinduziert entwickelt, ohne daß in dieser Phase genauere Kenntnisse über das Nachfragepotential vorliegen. 27 Es lassen sich oftmals keine validen Nachfragerinformationen gewinnen, da die Nachfrager zu einem solch frühen Zeitpunkt nur in geringem Maße konkrete Vorstellungen hinsichtlich der Anwendungsmöglichkeiten und des für sie entstehenden Nutzens haben. Da die hohen F&E-Aufwendungen sowie das mit der eigenen Entwicklung verbundene Risiko häufig von einem Unternehmen alleine nicht mehr getragen werden können, erscheint unter diesen Umständen die strategische Allianz als eine geeignete Handlungsalternative. 28 Sie koordiniert die F&E-Ressourcen der Partner und senkt so den Aufwand des einzelnen Allianzmitgliedes. 29 Denkbar sind - der organisierte Know-how-Austausch von Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen30, - die Gründung einer gemischt besetzten Projektgruppe,

24 Vgl. Strebei, H., a.a.O., S. 59-65; Meffert, H., Was Sie beim Marktein- und -austritt beachten müssen, in: Absatzwirtschaft Sonderausgabe 10/1982, S. 183. 2S Vgl. zum "technology push" z.B. Servatius, H.G., Erfolgreicher Technologietransfer durch ein Vorfeld-Marketing - "Intrapreneuring" als Chance für Großunternehmen, in: Athur D. linIe International (Hrsg.), Management der Geschäfte von Morgen, Wiesbaden 1986, S. l03f. 26 Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe, Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie Sommerlatte, T., Deschamps, J.-P., Der strategische Einsatz von Technologien, in: Athur D. linIe International (Hrsg.), Management im Zeitalter der strategischen Führung, Wiesbaden 1985, S. 53ff. Als Schrittmachertechnologien werden die Technologien bezeichnet, die sich in einem frühen Entwicklungsstadium befmden und für die Zukunft erhebliche Wettbewerbschancen erwarten lassen. 27 Vgl. Remmerbach, K.U., Markteintrittsentscheidungen, Wiesbaden 1988, S. 138. 28 Vgl. Strebei, H., a.a.O., S. 40; Rotering, c., a.a.O., S. 80 und die dort angegebene Literatur. 29 Vgl. Wildemann, H., Technologieplanung als strategische Aufgabe, in: HM 3/1986, S. 92; Vizjak, A., a.a.O., S. 1000f.; Jagoda, F. Wie Sie den richtigen Partner finden, in: Kompetenz 9/1990, S. 11. 30 Vgl. Zimmermann, E., Technologiekooperationen bei Innovationen, in: Blick durch die Wirtschaft vom 14.3.1985, S. 3; Matthiessen, J., Gestaltungsmöglichkeiten von FuE-Gemeinschaftsunternehmen, Wiesbaden 1988, S. 23.

20

C. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

- die Schaffung oder der Ausbau von Forschungseinrichtungen bei einem Partner31 sowie - die gemeinsame Nutzung der Forschungseinrichtungen (pooling)32. Ferner wird das mit der Entwicklung und der Vermarktung verbundene Risiko für die Beteiligten33 vermindert, da die strategische Allianz die Höhe der individuellen Investitionen verringert und möglicherweise aufgrund der höheren qualitativen Ressourcen die Unsicherheit, daß die Entwicklungsanstrengungen ergebnislos verlaufen, reduziert. 34 Darüber hinaus kann in strategischen Allianzen eine erhebliche Verkürzung von Entwicklungszeiten erreicht werden. 35 Verfügt die eigene Unternehmung noch nicht über ein konkurrenzfähiges Produkt, mit dem sie in den Markt eintreten kann, bietet sich die strategische Allianz an, um durch die Konzentration der individuellen Ressourcen der Partner eine Verkürzung der Entwicklungszeit für das geplante Produkt zu erreichen. Ein Beispiel hierfür ist das 4Megabit-Chip-Projekt der Allianz Siemens! Philips.36 Der Vorsprung der Japaner bei der Entwicklung des 4Megabit-Chip war bereits so groß, daß ein Unternehmen im Alleingang diesen Vorsprung nicht hätte aufholen können. Daher war zwischen dem deutschen und dem niederländischen Elektrokonzern eine Kooperation zur gemeinsamen Entwicklung und Produktion der neuen Chipgeneration vereinbart worden. Durch die Koordination von Ressourcen qualitativer (personal etc.) wie quantitativer (Laborkapazitäten, fmanzielle Mittel etc.) Art sollte der zeitliche Rückstand gegenüber den Japanern aufgeholt werden. 31 Vgl. Rasche, H.O., a.a.O., S. 127. 32 Vgl. Porter, M., Fuller, M.B., a.a.O., S. 322 - 325; Matthiessen, I., a.a.O., S. 25. 33 Vgl. Contractor, F.I., Lorange, P., Cornpetition vs. Coopcration: A BcnefitiCost Framework for

Choosing Between Fully-Owncd Investments and Cooperative Re1ationships, in: Coopcrative Strategics in International Business, MIR Special Issue 1988, S. 15; Business International Corporatim, 8oa.O., S. 85. 34 Vgl. v.Kutzschenbach, C., Lukas, A., Der Mensch steht im Mittelpunkt, in: Gabler's Magazin Nr.

12/1987, S. 15. 35 Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., Exporte als Herausforderung für die deutsche Wirtschaft, Köln 1984, S. 296; Harnei, G., Yves, 1..0., Prahalad, C.K., Mit Marlctrivalen zusammenarbeiten IDld dabei gewinnen, in: HM 3/1989, S. 87; Rotering, C., a.a.O., S. 80 IDld die dort angegebene Literatur. 36 Vgl. Schulte, B., Damit wollen wir richtig Geld verdienen, in: MM 1011987, S. 110 - 123; o.V., Der Münchner Mega-Flop, in: MM 3/1986, S. 8 - 9. Ein weiteres Beispiel ist der Zusammenschluß der führenden ElektronikkOllzcrnc in den USA zur Entwicklung und Herstellung von Hochlcistungschips. Vgl. Deyssm, C., Amerikaner greifen an, in: WiWo Nr. 28 vom 7.7.89, S. 100 - 102, oder die jüngsten Allianzen zwischen Siemens IDld ffiM bzw. SGS-Thompson; vgl. o.V., Mächtige Eurochip-Allianz, in: WiWo Nr. 23 vom 1.6.90, S.7.

2. Strategische Allianzen in einzelnen Funktionsbereichen

21

Wie im Fall der Allianz zwischen Siemens und Philips können Allianzen also mit dem Ziel geschlossen werden, gemeinsam einen bestehenden technologischen Rückstand gegenüber der bereits etablierten Konkurrenz aufzuholen. 31 Die Zeitvorteile resultieren aus der möglichen Vermeidung einer Erweiterung des eigenen F&E-Bereichs. Trotz der hier aufgezeigten Vorteile einer solchen Allianz können in diesem Fall bestehende Probleme nicht übersehen werden. Es bleibt grundsätzlich die Frage offen, inwieweit die Kooperation zweier Unternehmen, die beide bezüglich der Produkttechnologie Deflzite aufweisen,38 sinnvoll und die Erfolgswahrscheinlichkeit als signifikant höher gegenüber dem Alleingang einzuschätzen ist Zeitvorteile durch eine solche Allianz resultieren ausschließlich daraus, daß entweder die Nutzung von Synergien in der Zusammenarbeit eine Verkürzung der Entwicklungszeit erwarten läßt oder ein Mehreinsatz an flnanziellen Ressourcen eine intensivere Projektarbeit ermöglicht. Gerade synergetische Potentiale der Zusammenarbeit können sich jedoch nur langsam entfalten, wenn, wie es häuflg der Fall ist, die notwendigen Voraussetzungen (Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit der betroffenen Mitarbeiter, die Abstimmung der Forschungsmethoden etc.) anfangs nicht erfüllt sind. Evidenter sind die Vorteile einer strategischen Allianz dann, wenn sich die Partner hinsichtlich ihres Know-how-Potentials ergänzen. Solche Konstellationen ergeben sich häuflg im Systemgeschäft. Jeder Partner bringt in diesem Fall spezielles Know-how bezüglich einzelner Systemkomponenten in die Allianz ein, so daß sich der Entwicklungsaufwand für ein gemeinsames System häuflg auf die Anpassung der Komponenten beschränkt Ein Beispiel hierfür ist die Allianz, die Siemens im Bereich der KFZ-Elektronik mit der amerikanischen Firma Allied-Signal eingegangen ist 39 In der Ausgangssituation vor Vertragsabschluß stellte sich für die Siemens AG die Situation so dar, daß sie selbst zwar mit der elektronischen Steuerung für die Einspritzanlage eines Automotors über ein technisch erstklassiges Produkt verfügte, eine adäquate Einspritzdüse jedoch fehlte. 4O Nach mehreren gescheiterten Versuchen, eine solche selbst zu entwickeln, wurde dieses Ziel aufgegeben. Um 31 Vgl. Harrigan. K.R.. Ioint Ventures and Global Strategy. in: The Colurnbia Iournal of World Business, No. 2/1984, S. 12f. 38 Vgl. o.V .• Häufig windige Angebote, in: Industriemagazin 3/1989. S. 136. Einige Autoren gebrauchen hier das Bild einer Kooperation zweier Fußkranker. Vgl. Rasche. H.O., a.a.O., S. 11; Plaßmann, M., a.LO., S. 41 und dort angegebene Literatur, Müller, K., Goldberger, E., a.a.O.• S. 53. 39 Vgl. o.V.• Bündnis gegen Bosch. in: MM 2/1988. S. 8 - 11. 40 Steuerung und Einspritzdüse stellen ein System dar. deren Eigenschaften aufeinander abgestimmt sein müssen. Die Vennarktung kann, da es sich hierbei um ein geschlossenes System handelt. nicht komponentenweise erfolgen.

22

c. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

nicht wertvolle Zeit bei der Vennarktung ihres Steuerungssystems zu verlieren, entschloß sich Siemens zu einer Kooperation mit der Firma Allied. Diese verfügte ihrerseits zwar über eine technisch ausgereifte Einspritzdüse, ihr fehlte jedoch ein konkurrenzfähiges Steuerungssystem. Eine Eigenentwicklung und fertigung hätte auch auf Seiten von Allied einen sehr hohen Investitionsaufwand sowie empfindliche Verzögerungen hinsichtlich des Markteintritts mit sich gebracht. Durch die Erschließung des jeweils fehlenden Know-hows ließen sich so für beide Seiten erhebliche Zeitvorteile erzielen, da der Aufwand auf die Anpassung der Komponenten beschränkt werden konnte. Wie die Ausführungen zeigen, ergeben sich vielfach Ansatzpunkte dafür, daß strategische Allianzen die Aufwendungen der Partner im Bereich der F&E sowie deren Risiko zu senken vennögen. Darüber hinaus lassen sich mit Hilfe strategischer Partnerschaften unter Umständen erhebliche Zeitvorteile in der F&E erzielen. Strategische Allianzen können damit wesentlich zur Stärkung der eigenen Weubewerbsposition beitragen.

2.2 Strategische Allianzen im Bereich der BeschatTung und der Produktion Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung zielen darauf ab, den Partnern den Zugang zu solchen Beschaffungswegen zu öffnen, die nicht allgemein verfügbar sind. 41 Hieraus können im einzelnen sowohl Kosten- als auch Zeitvorteile resultieren. Eröffnet sich über den neuen Beschaffungsweg beispielsweise die Möglichkeit, höherwertige Rohstoffe oder Vorprodukte zu

41 Vgl. Franko, LO., a.a.O., S. 14. Unternehmen, die solche Wettbewerbsvorteile in ihrem Beschaffungsbereich besitzen, werden diese den Partnern nur dann zur Verfügung stellen, sofern sie durch die Allianz die Erschließung neuer oder die Sicherung bestehender Erfolgsporentiale erwarten. (Vgl. auch Schneider, D., Unternehmensziele und Unternehmenskooperation, Wiesbaden 1973, S. 115.) Sofern keiner der Partner über besondere, nicht allgemein zugängliche Beschaffungswege verfügt, sind die erzielbaren Kostenvorteile in Fonn von Preisnachlässen direkt abhängig von der Nachfragemacht, die die Einkaufsgerneinschaft gegenüber dem Lieferanten aufweist (Vgl. Rühle v. l.ilienstein, H., Kooperation, in: Kern, W. (Hng.), Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 934; Benisch, W., a.a.O., S. 159; Naujoks,W., Pausch, R., Die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Kooperation in der betrieblichen Praxis, 80nn 1977, S. 15; Outh, E., Strukturzusammenhänge und zwischenbetriebliche Kooperation, in: BFuP, 1966, S. 22f.; Müller, K., Goldberger, E., a.a.O., S. 47.) Solche Einkaufsgemeinschaften können nicht als strategische Allianzen im Sinne der oben eingeführten Definition gelten, wenn die Partner nicht spezifische, strategisch relevante Ressourcen in die Kooperation einbringen und den Partnern damit zugänglich machen. (Zur Definition der strategischen Allianz vgl. Kap. B)

2. Strategische Allianzen in einzelnen FWlktionsbereichen

23

erhalten, kann dies auch zu einem Wettbewerbsvorteil nichtpreislicher Art führen. Im Bereich der Produktion können Kostensenkungspotentiale durch eine Bündelung der Produktionsstätten realisiert werden. 42 Die Zusammenlegung der Produktionsprozesse schließt dabei nicht zwangsläufig den gesamten Produktionsprozeß ein. Oft lassen sich in einzelnen Teilbereichen der Produktion verhältnismäßig große Einsparungspotentiale identifizieren. 43 Eine diesbezügliche Kooperation kann dabei insbesondere für solche Unternehmen den Aufbau neuer Wettbewerbs vorteile bedeuten, die eine OutpacingStrategy verfolgen, d.h. die über ihre Position als Qualitätsführer hinaus eine Verbesserung ihrer Kostenposition anstreben. Dies trifft dann zu, wenn die bisherige Strategie der Qualitätsführerschaft ein breites und differenziertes Angebot ~rforderte und hierdurch eine Standardisierung zur Nutzung von Erfahrungskurven nicht möglich war. Die notwendigen Kostensenkungen des Qualitätsführers verlangen tiefgreifende Änderungen in allen Bereichen des Unternehmens. Die Ausrichtung aller Tätigkeiten muß über den Qualitätsaspekt hinaus auf mögliche Kosteneinsparungen gelenkt werden. Hat der Schwerpunkt der bisherigen Investitionen in der Entwicklung der Produkte und in der Qualitätssicherung gelegen, steht bei einem angestrebten Strategiewechsel die Rationalisierung im Mittelpunkt weiterer Investitionen. Unter Beibehaltung hoher Produktqualität und weitgehender Produktdifferenzierung ist für die Fertigung die Realisierung von Erfahrungskurveneffekten anzustreben. Durch die partielle oder vollständige Zusammenlegung der Produktion können im Rahmen einer strategischen Allianz Kostensenkungspotentiale erschlossen werden, die sich durch die Vergrößerung der Produktionsmenge ergeben. Darüber hinaus können in der Partnerschaft standortspezifische Ressourcen für die Produktion genutzt werden. So können beispielsweise personalkostenintensive Prozesse auf den Partner übertragen werden, dessen Produktionskapazitäten sich schwerpunktmäßig in Niedriglohnländern befinden. Grundsätzlich lassen sich so unter Umständen in der strategischen Allianz die Vorteile einer globalen Fertigung ('global manufacturing') frühzeitig nutzen. 44 42 Vgl. Rühle von Lilienstein, H., u.O., Sp. 931. 43 Dies ist das Ziel vieler Kooperation im Automobilbereich. Vgl. u.a. Göpfert, K., Rapider Sturzflug, in: WiWo Nr. 35 vom 25.8.89, S. 43; Blüthmann, H., Zwei an einem Steuer, in: Die Zeit Nr. 10 vom 2.3.90, S. 43; Taucher, G., Beyond Alliances, in: IMEDE, No. 1/1988; Kacher, G., Die zweite Angriffswe1le, in: Industrie Magann 5/1990, S. 13lff.; Gäpfert, K., Winkler, U., Nur einen Sommer, in: WiWo Nr. 51 vom 15.12.89, S. 175f. 44 Vgl. Flaherty, M.T., Die Koordination globaler Fertigungsprozesse, in: Porter, M. (Hrsg.), Globaler Wettbewerb, Wiesbaden 1989, S. 1000f.

24

C. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

Die Selektion der aus dem eigenen Bereich auszulagernden Produktionsprozesse darf sich jedoch nicht ausschließlich an den Kostensenkungspotentialen orientieren. Da die Produktqualität nach wie vor ein strategischer Erfolgsfaktor ist, müssen Kooperationsmöglichkeiten hinsichtlich möglicher negativer Auswirkungen auf die Qualität der Erzeugnisse analysiert werden. 4S Eine BÜßdelung der Produktionsaktivitäten im Rahmen einer Allianz kann darüber hinaus dann sinnvoll sein, wenn erst das größere Produktionsvolumen die Investition in neue Prozeßtechnologien, die eine deutliche Kostensenkung ermöglichen, rentabel werden läßt. Diese Strategie kann insbesondere den Anbietern, die alleine lediglich über einen kleinen Marktanteil verfügen, eine Möglichkeit eröffnen, Kostennachteile gegenüber dem Marktführer aufzuholen und damit ihre Konkurrenzfähigkeit zu steigern. 46 Sie kompensieren durch die Allianz die Nachteile, die ihnen aus ihrer geringen Größe üblicherweise entstehen. Darüber hinaus werden der hohe Finanzierungsaufwand sowie das Risiko der hohen Kapitalbindung im Rahmen der strategischen Allianz von allen Beteiligten getragen. So wird für viele kleinere Anbieter die Investition in aufwendige Prozeßtechnologien erst möglich.

2.3 Strategische Allianzen im Vertriebsbereich Strategische Allianzen im Bereich des Vertriebs sind immer dann sinnvoll, wenn die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, die angestrebten Kapazitäten quantitativer wie qualitativer Art in der zur Verfügung stehenden Zeit aufzubauen, oder wenn die Kooperation wesentliche Kostenvorteile im Vertrieb erwarten läßt. In Hochtechnologiemärkten erfordert die Entwicklung einer neuen Technologiegeneration zunehmend häufiger ein Investitionsvolumen, dessen Amortisation lediglich durch eine globale Vermarktung erreicht werden kann. So ist für die Amortisation eines Fernsprechsystems der nächsten Generation, für die ein Investitionsvolumen von über 4 Mrd. DM erwartet wird, ein Welt-

4S Wird im Ralunen der Allianz beispielsweise die gegenseitige Liefenmg einzelner Komponenten

vereinban, so muß die Qualität den eigenen hohen Anforderungen entsprechen, um eine Verschlechtenmg der Produktqualität zu verhindern. Dies betrifft nach Backbaus die integrale Produkt- \Dld Zeitqualität der Komponenten. Vgl. Backbaus, K. (1990a), La.O., S. 298. 46 Gesetzliche Beschrink\Dlgen seitens des Kartellrechts werden hier außer acht gelassen.

2. Strategische Allianzen in einzelnen FunktiOllsbereichcn

25

marktanteil von 10-15% erforderlich. 47 Darüber hinaus lassen die zunehmend kürzer werdenden Produktlebenszylden in diesen Märkten einen nur begrenzten Zeitraum für die Amortisation zu (vgl. Abb. 3). Um das notwendige Absatzpotential in der zur Verfügung stehenden Zeit erschließen zu können, sind strategische Allianzen im Vertriebsbereich oft der einzige Weg.

15

.-------------~--------~--------~--------~----~--__,

139f~1

10

5

L.......... .

t------.J 127~%1 • : 150,1%\

. ..I~~y~ ..

off

o Kfz~trle

Kfz-Zuleferer

..

. .. ............... ......... .......... .

Elektrotechnik

Computerbau

~ 7,9%

\17,3%\

~

Sonstige

Maschinenbau

Allgem

Anlagenbau

Abb. 3: Produktlebenszeit und Pay-off-Periode im Branchenvergleich 48 Es sind jedoch nicht ausschließlich die fehlenden Ressourcen der Unternehmen, die eine schnelle globale Penetration verhindern. 49 Nationale Markteintrittsbarrieren50 stellen ebenfalls häufig ein Hindernis dar, das nicht aus eigener Kraft überwunden werden kann. Auch in diesen Fällen bietet die Kooperation mit in den betreffenden Regionalmärkten etablierten Partnern die Chance, sich kurzfristig den Marktzugang zu verschaffen. Solche Kooperationen können sowohl in Form von gemeinsam geführten Vertriebsgesell-

47 Vgl. Backhaus, K., Plinke, W., .... 0., S. 27. 48 Vgl. Bullinger, H.]., Die ProduktiOllszeiten werden immer kürzer, die Amonisationszeitcn teilweise länger, in: HandelsblattNr. 145 vom 31.7.90, S. 12. 49 Vgl. Meffert, H., Globalisierungsstrategien und ihre Urnsetmng im internationalen Wettbewerb, in: DBW 4/1989, S. 448; Kaske, K.H., Der Unterneluner im Wettbewerb auf den Wehrnärlnen, in: zfbf 5/1989, S. 352; Bircher, B., a.a.O., S. 15. SO Vgl. im einzelnen u.a.: Root, F.R., Entry strategies for international rnarkets, 2. Aufl., New York 1987.

26

C. Edolgspotentiale der strategischen Allianz

schaften als auch in Form langfristiger Verträge, die eine Vermarktung durch den Partner in bestimmten Märkten vorsehen,51 betrieben werden. Die Ausweitung der Absatzmenge ist auch für Unternehmen wichtig, die eine Outpacing-strategy verfolgen und deren strategischer Schwerpunkt in der Vergangenheit auf die Realisierung qualitativer Wettbewerbsvorteile gerichtet war. Um hier tiefgreifende Kostenstrukturverbesserungen zu erreichen, genügt oftmals die Kooperation im Bereich der Produktion - wie oben dargestellt nicht. Das größte Kostensenkungspotential muß in dieser Situation über eine Ausweitung der Produktionsmenge erschlossen werden. Daher muß das Unternehmen versuchen, die Absatzmengen so auszuweiten, daß die erhöhte Beschäftigung zur Nutzung potentieller Erfahrungskurveneffekte führt. Der Vertrieb ist jedoch in der Regel nicht ohne tiefgreifende Neuorganisation und Ausweitung in der Lage, die neuen Expansionspläne zu erfüllen. Dies trifft insbesondere für den Fall zu, wenn relevante Zuwächse in den Absatzmengen langfristig nur über eine globale Vermarktung erreichbar sind. Da derartige Expansionspläne jedoch viel Zeit und Geld kosten, kann es sinnvoller sein, Vertriebspartnerschaften einzugehen. 52 Allianzen können schließlich auch direkt auf eine Verbesserung der Kostenstruktur und damit auf eine Steigerung der Effizienz im Bereich des Vertriebs ausgerichtet sein. Durch die Übernahme des Vertriebs von Produkten des Partners lassen sich die eigenen Kapazitäten besser nutzen. 53 Die Zusammenlegung der VertriebsorSI VgI. auch Kap. C.3. 52 Vgl. Marken, A., Finding Globale Sales Partner Requires a Strategic Alliance, in: Marketing News, Vol. 22 (1988), S. 16; BroIcrneier, K.H., Gösche A., Vollmann, D., Industrielle Partnerschaften, Wiesbaden 1989, S. 107; Boas, R.W., Märkte gemeinsam angehen - Kooperatives europäisches Marketing, in: Wirtschaft und Produktivität, 4/1983, S.5; Schmitt, M., u.O., S. 94; Müller, K., Goldberger, E., a.a.O., S. 49. Brohn nennt Vertriebskooperationen als eine Möglichkeit, die edorderliche Wenbewernsfähigkeit auf dem europäischen Binnenmarkt im Hinblick auf die zu erwartenden Ändetungen nach 1992 aufzubauen. Vgl. Brohn, M., 1992 Marketing im Europa olme Grenzen, in: HM 1/1989, S. 69; o.V., Neue Vitalität im Vertriebsweg Fachgeschäft, in: Absatzwirtsc:haft 6/1990, S. 42f.; Hansen, U., Raffee, H., Riemer, M., Segler, K., Kooperation zwischen japanischen und deutschen Unternehmen - eine empirische Studie, Forschungsbericht des Instituts für sorio-ökonomische Betriebsführung der Universität Hannover, Hannover 1983, S. 52. Inwieweit es sich im Falle der Vertriebskooperationen um strategische Allianzen handelt, ist anband ihrer Bedeutung für die eigenen Zielsetzungen sowie an der Reichweite der Konsequenzen, die aus einer Korrektur der getroffenen Entscheidung folgen, festzumachen. So kann die Zusammenlegung der Vertriebsorganisationen ein hohes Abhängigkeitsverbältnis der Partner gegenüber der Allianz begründen. 53 Vgl. Dichtl, E., Synergetische Effekte, in: Marketing ZFP,l/1990, S. 65; o.V., Deregulierung der Luftfahrt, Marketing vor dem Start, in: Absatzwirtschaft 11/1989, S. 49.

2. Strategische Allianzen in einzelnen Funktionsbereichen

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ganisationen kann darüber hinaus Rationalisierungsmaßnahmen ennöglichen, die eine deutliche Effizienzsteigerung bedeuten. 54 Neben der Erschließung großer Marktpotentiale, die wiederum oft die Voraussetzung für eine günstige Kostenposition darstellen, kann eine Kooperation im Vertriebsbereich jedoch auch Wettbewerbsvorteile qualitativer Art begründen. Nicht nur der Eintritt in neue Märkte kann Unternehmen vor die Situation stellen, daß die zum Aufbau der angestrebten Wettbewerbsposition notwendigen Ressourcen, die oft nur langfristig aufgebaut werden können (Image, gutes Kundendienstnetz etc.), nicht im eigenen Unternehmen verfügbar sind. Auch der Wechsel von einer kostenorientierten (Preis-Mengen-Strategie) hin zu einer qualitätsorientierten Strategie (Präferenzstrategie) läßt oft die Mittel zur Umsetzung der neuen Strategien fehlen. 55 Verfolgt eine Unternehmung eine solche Outpacing-Strategy, so müssen neben den bisherigen Preisvorteilen auch qualitative Wettbewerbsvorteile realisiert werden, zu deren Aufbau häufig andere Ressourcen als im Falle der bisher verfolgten Preis-Mengen-Strategie nötig sind. So ist beispielsweise der Aufbau einer Vertriebs- und Serviceorganisation, die in ihrer Leistungsfähigkeit über der der Konkurrenten liegt, kurzfristig oft nicht möglich, da das erforderliche qualitative Potential, das sich im wesentlichen durch das Know-how der Mitarbeiter bestimmt, das Ergebnis eines längeren kontinuierlichen Aufbauprozesses ist Hier bieten sich vor allem strategische Partnerschaften im Bereich der Distribution an. 56 Schließlich können strategische Allianzen im Vertriebsbereich einen wesentlichen Einfluß darauf haben, inwieweit ein neues technologisches Konzept zum Marktstandard avancieren kann. 57 Dies gilt insbesondere für De-facto-Stan54 Sind diese Rationalisienmgsmaßnahmen mit dem Abbau der gesamten Kapazitäten der Partner verbunden, so müssen mögliche Stillegungskosten in die Vorteilhaftigkeitsanalyse der Allianz einbezogen werden. 55 Porter bezeichnet dies als "Verlassen der strategischen Gruppe", der man ursprünglich angehörte. Vgl. Porter, M., Wettbewerbs strategie, 4. Aufl., Frankfurt 1987, S. 177ff. 56 Probleme könnten hingegen bei der Partnersuche auftreten. Verfügt ein Unternehmen über eine qualitativ gut ausgebildete Vertriebs- und Serviceorganisation, so stellt diese meist die Quelle von qualitativen, nicht -preislichen Wettbewerbsvorteilen dar. Handelt es sich hietbei um einen Konkurrenten, dessen Wel1bewerbsvorteil der qualitativen Überlegenheit bezüglich Produkt und Distribution mit der verfolgten Strategie aufgeholt werden soll, wird dieser nicht bereit sein, eine strategische Allianz m schließen, sofern ihm die Partnerschaft nicht ebenfalls die Möglichkeit bietet, neue Wel1bewerbsvorteile m generieren und damit seinerseits eine erfolgreiche Outpacing-Strategie ummsetzen. 57 Vgl. Bircher, B., a.a.O., S. 16. Standards sind Spemlkationen bestimmter Produkte bzw. Systeme, die von einer Vielzahl oder sogar allen Marktteilnehmern akzeptiert werden. Vgl. Kleinaltcnkamp, M., Der Einfluß der Normung und Standardisierung auf die Diffusion technischer Innovationen, Atbeitspapier des Sonderforschungsbereichs 187 der Universität Bochum, Bochum 1990, S. 5 und die dort angegebene Literatur.

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C. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

dards. Von De-facto-Standards spricht man, wenn sich eine Produkt- oder Systemkonzeption nicht aufgrund gesetzlicher Bestimmungen o.ä., sondern allein aufgrund ihrer Verbreitung und marktbeherrschenden Stellung als dominantes Design am Markt hat durchsetzen können. 58 Die eigene Einflußnahme auf die Standardbildung kann dabei wesentliche Konsequenzen für die eigene zukünftige Wettbewerbsposition haben. Ist die technologische Spezifikation des Standards den eigenen Konzepten unähnlich, so werden technische Anpassungen notwendig, da alternative Konzepte kaum noch eine Marktchance haben. 59 Die Anpassung kann dabei einen nicht unerheblichen Zeit- und Kostennachteil gegenüber den Anbietern begründen,60 deren Technologiekonzept den Standard darstellt oder wesentlich mitgeprägt

hat

Daher gilt es, selbst Einfluß auf die Standardbildung zu nehmen, um so mögliche Nachteile zu vermeiden oder gar einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Insbesondere in diesem frühen Marktstadium kann der Kompetenz, die die Nachfrager einem Hersteller in bezug auf die jeweilige Problemlösung zusprechen, für die Verbreitung eines Systems und damit für die Bildung von Defacto-Standards eine große Bedeutung zukommen. 61 Da sich jedoch in einem solch frühen Marktstadium nur selten die Kompetenz in bezug auf die eigene Problemlösung gegenüber dem Nachfrager nachweisen läßt, kann oftmals die Kompetenz des Anbieters in verwandten Märkten als Ersatzfunktion dienen, an der sich die Nachfrager orientieren. 62 58 Oe-facto-Standards treten nur in solchen Märkten auf, in denen die Existenz mehrerer konkurrierender Produktkonzeptionen nicht sinnvoll ist. Dies trifft im besonderen für Systemkonzeptionen zu, deren Nutzen von der Anzahl ihrer Verwender abhängig iSL Als ein häufig zitiertes Beispiel kann hier der Videornarkt angeführt werden. Daran ist deutlich geworden, daß der PenetratiOllsgrad eines Systems - hier: des VHS-Systems - die Standardbildung entscheidend beeinflussen kann. Durch weltweite Partnerschaften im Vertrieb (Lizenzabkommen u.a.) sorgte MatsushiLII für eine schnelle globale Penetration, die schließlich das VHS-System zum Standard hat werden lassen. Vgl. im einzelnen Rall, W., Strategien für den Weltmarlct, in: Henzler, H. (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 201; Simon, H., Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: 21B Nr. 4/1988, S. 461 und S. 474; Kleinaltenkamp, M., Unruhe, H., Die Standardisierungsentwicklung auf den Märkten für Video-Rekorder und Camcorder, in: Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.), Standardisierungsprozesse, Arbeitspapier des Sonderforschungsbereichs 187 der Ruhr-Universität Bochmn, Bochum 1990, S. 2f. und die dort angegebene Literatur. 59 Vgl. Piore, MJ., Sabel, C. F., Das Ende der Massenproduktion, Berlin 1985, S. 227. 60 Vgl. Kleinaltenkamp, M., Die Bedeutung VOll Produktstandards für eine dynamische Ausrichtung strategischer Planungskonzepte, in: Strategische Planung, Bd. 3, 1987, S.14. 61 Dies gilt dann nicht, wenn sich die Standardsetzung im Rahmen von Gremien vollziehL 62 Die Marlctverwandtschaft bezieht sich unter anderem auf die Art der Problemlösung, die Nachfrager und die verwendeten Produkttechnologien. Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1987), a.LO., S. 12; Backhaus, K., (1987), u.O., S. 127.

3. Funktionsübergreifende Allianzen

29

Dieses gilt im besonderen für das SystemgeschäfL63 Mit dem Kauf eines Systems oder einzelner Systemkomponenten entscheidet sich der Nachfrager gleichzeitig für eine dahinterstehende Systemphilosophie. Liegt der Beschaffungszeitpunkt des Nachfragers noch vor dem Zeitpunkt, zu dem sich eine Systemkonzeption als Standard hat etablieren können, wird er bei dem Unternehmen kaufen, dem er aus seiner Sicht am ehesten zutraut, den zukünftigen Standard zu setzen. Nur so kann er zum Kaufzeitpunkt sein Risiko reduzieren, in ein System zu investieren, welches bald vom Marlet verschwunden sein wird oder eine nur eingeschränkte Kompatibilität zu den gängigen Konzeptionen aufweist.64 Erscheint ein Anbieter in den Augen der Nachfrager hier nicht als kompetent, so ließe sich dieser Wettbewerbsnachteil möglicherweise durch eine Kooperation kompensieren. Die Kompetenz, die seitens der Nachfrager dem Partner zugesprochen wird, könnte dann im Rahmen der gemeinsamen Vermarktung auf die eigene Produktkonzeption transferiert werden. 6S

3. Funktionsübergreifende strategische Allianzen Strategische Allianzen, in denen nicht die Zusammenarbeit in einzelnen Funktionsbereichen, sondern vielmehr die Koordination der Aktivitäten über verschiedene Bereiche im Vordergrund steht, erscheinen immer dann angebracht, wenn die Partner lediglich in Teilbereichen der Wertkette den Anforderungen des WettbeweIbs entsprechen. Die Stärken der Partner in den einzelnen Bereichen der Wertkette müssen sich dann so ergänzen, daß die strategische Allianz als ganzes gegenüber Konkurrenten wesentliche Wettbewerbsvorteile zu realisieren vermag. Soll beispielsweise der Eintritt in ein neues Geschäftsfeld erfolgen, so kann die Zeitanalyse im Extremfall nahelegen, auf jegliches Eigenengagement in der Produktentwicklung zu verzichten, um so Zeitvorteile zu realisieren. Verfügt man selbst über ein hervorragendes Vertriebssystem, bietet sich die Kooperation mit einem Unternehmen an, welches über die notwendige Produktkonzeption,

63 VgL Weiß, P.A., Kompetenz als Dimension im Marketing von Systemtechnologien, Arbeitspapier Nr. 12 des betriebs wirtschaftlichen Instituts für Anlagen und Systemtechnologien, Münster 1990, S. 49ff. 64 Vgl. Backhaus, K., Weiß, P.A., Kompetenz, die entscheidende Dimension im Marketing. in: HM 3/1989, S. 112. 6S Dies setzt voraus, daß der als kompetent geltende Partner gegenüber den Abnehmern als Systemträger auftreten muß. 4 Gahl

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c. Erfolgspotentiale der strategischen Allianz

nicht jedoch über Produktions- und Distributionskapazitäten verfügt 66 Eine solche Situation hat vielfach zu Allianzen zwischen großen Unternehmen und kleinen, hochinnovativen Firmen geführt, denen die adäquate Vertriebsorganisation sowie die entsprechenden Produktionskapazitäten und Finanzressourcen fehlten. 67 In diesem Fall wird im Rahmen der Allianz eine nach Funktionsbereichen getrennte Aufgabenteilung vereinbart Im umgekehrten Fall - möchte man mit einer neu entwickelten Technologie in ein neues Geschäftsfeld eintreten - kann der Aufbau eines geeigneten Vertriebsnetzes zeitlich und finanziell zum Engpaß werden. Wie oben ausgeführt, ist ein Vorsprung in der Vermarktung gerade in wachsenden Märkten wichtig, um eine günstige Kostenposition, die wiederum die Erzielung von Preisvorteilen ermöglicht und damit die eigene Wettbewerbsposition stärkt, gegenüber den Konkurrenten zu erreichen. Hier sind strategische Allianzen gerade für die Unternehmen, die mit einer neuen Technologie in für sie bisher unbekannte Geschäftsfelder eintreten, oft der einzige Weg, schnell eine starke Marktposition aufzubauen.68 Eine funktionsübergreifende Allianz kann auch für den Fall eines langfristig beabsichtigten Marktaustritts sinnvoll sein, wenn durch sie die Kosten des Austritts vermindert und negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition in anderen Geschäftsfeldern vermieden werden kann. 69 Die Reduktion der laufenden Aufwendungen und Investitionen hat normalerweise ein Absinken der Leistungsfiihigkeit eines Unternehmens zur Folge. Verliert das Unternehmen dadurch seine bisherigen Wettbewerbsvorteile, kann aus einer zunächst beabsichtigten Erntestrategie im Rahmen einer langfristig angelegten Desinvestitionsstrategie schnell ein totaler Zusammenbruch werden. 70 Der sofortige Rückzug ist dann unter Inkaufnahme aller anfallenden Marktaustrittskosten nicht mehr zu verhindern.

66 VgL Schulte-Döinghaus, U., Auf Partnersuche, in: WiWo Nr. 16 vom 14.4.89, S. 154. 67 Vgl. Gullander, S., Joint Ventures and Corporate Strategy, in: Colmnbia Journal of World Business, Spring 1976, S. l06f. 68 Vgl. Backbaus, K., Strategische Allianzen - eine neue Form kooperativen Wettbewerbs?, in: Mitgliederinformationen 2/1990 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung, S. 16; Tiby, C., Braun, M., Mit Allianzen 211m weltweiten Sieg, in: Industrie Magazin 5/1990, S. 136; Sieger, H., Forsche Forscher forschen forscher, in: Industrie Magazin 10/1989, S. 118. (f} VgL hinsichtlich möglicher Gründe des Marktaustritts: Harrigan, K.R., Porter, M., Der Endkampf in schrumpfenden Branchen, in: HM 1/1984, S. 7 - 15; Meffert, H., Strategische Planung in gesättigten, rezessiven Märkten, in: Absatzwirtschaft 7/1980, S. 57; Schröder, E.F., Stagnierende Märkte als OIance erkennen und nutzen, Landsberg 1988; Bauer, H.H., Marktstagnation als Herausforderung für das Marketing, in::zm 1988, S. 1052 - 1071. 70 Vgl. Harrigan, K.R., Porter, M., a.a.O., S. 12 und S. 15.

3. Funktionsübergrcifende Allianzen

31

Darüber hinaus sind bezüglich des Marktaustritts negative Auswirkungen aufgrund von horiwntalen oder vertikalen Interdependenzen zu beachten. Die Aufgabe eines Geschäftsbereiches kann das Erfolgspotential anderer Bereiche tangieren (horizontale Interdependenz). Da jedoch Geschäftsbereiche in der Regel strategisch relativ eigenständige Einheiten darstellen, werden die Folgen für andere Geschäftsbereiche nur in Einzelfällen gravierend ausfallen. So kann die Aufgabe eines Bereiches dann schädlich sein, wenn das Vertrauen in der Öffentlichkeit gegenüber dem gesamten Unternehmen durch einen solchen partiellen Rückzug vermindert wird. Dies kann zu Verunsicherungen bei den Marktpartnern - Nachfrager, Lieferanten, Kapitalgeber - führen. 71 Trotz weitgehender strategischer Unabhängigkeit der SGFs sind vertikale Interdependenzen zwischen ihnen nicht auszuschließen. Als Beispiel können hier die Geschäftsfelder der Siemens AG "Chip" und "Datentechnik" angeführt werden. Die Aufgabe der eigenen Chip-Fertigung hätte nicht nur die Aufgabe eines Geschäftsfeldes zur Folge, sondern könnte die Fertigung der Produkte der Datentechnik hinsichtlich der Qualität und der Herstellkosten und damit in ihrer Weubewerbsfähigkeit beeinflussen. Im Rahmen einer Allianz können sich die Partner darüber verständigen, wer in welchen Funktionsbereichen Kapazitäten abbauen kann, ohne die gesamte Leistungsfähigkeit des Bündnisses zu gefährden. So kann die Leistungseinbuße, die aus der angestrebten schrittweisen Reduktion des eigenen Engagements resultiert, durch die Partner aufgefangen werden. Negative Auswirkungen, die aufgrund bestehender Interdependenzen andere Bereiche wesentlich tangieren würden, können so eingedämmt oder ganz verhindert werden.

71 Vgl. Harrigan, K.R., Poner, M., a.LO., S. 12; Meffen, H., (1984), a.a.O., S. 64.

D. Die Konzeption der Allianz 1. Konzeptionelle Merkmale der strategischen Allianz Wie die bisherige Diskussion gezeigt hat, bietet die Allianz in Abhängigkeit von der eigenen Strategie verschiedene Ansatzpunkte, neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder bestehende abzusichern. Die bisherige Analyse stellte ausschließlich darauf ab aufzuzeigen, wie sich durch die Koordination von Ressourcen und Aktivitäten zweier oder mehrerer Unternehmen strategische Vorteile für die Beteiligten ergeben können. Nicht beachtet wurde bislang die institutionelle Grundlage der Allianz. Sie umfaßt alle Vereinbarungen rechtlicher Art zwischen den Partnern, die sich auf die angestrebte Zusammenarbeit beziehen. Notwendig werden rechtliche Vereinbarungen, da die beabsichtigte Koordination oder gar Verflechtung von Ressourcen und Aktivitäten die bislang bestehenden Rechtspositionen verändert, da die Partner im Bereich der Kooperation ihre bisherige rechtliche Autonomie neu strukturieren. Die Gesamtheit aller vertraglichen wie nichtvertraglichen Vereinbarungen, die die rechtlichen Verhältnisse zwischen den Partnern determinieren, soll im folgenden als die Konzeption der Allianz bezeichnet werden. Dies betrifft im einzelnen die rechtlichen Vereinbarungen bezüglich (1) der innerhalb der Allianz eingesetzten Produktionsfaktoren (Input), (2) der Abwicklung und Steuerung der zu koordinierenden Aktivitäten (Leistungsprozesse) sowie (3) der Verteilung der Ergebnisse der Zusammenarbeit (Output). ad (1) Bezüglich der im Rahmen der Allianz eingesetzten Produktionsfaktoren müssen Vereinbarungen über die Eigentumsrechte getroffen werden. Dies betrifft die Frage, ob die eingesetzten Faktoren gemeinsames Eigentum darstellen oder Eigentum der einzelnen Mitglieder bleiben sollen. ad (2) Weiterhin müssen Vereinbarungen über die Steuerung der in die Allianz einbezogenen Leistungsprozesse getroffen werden. Die Steuerung der Prozesse wird im Rahmen von Managementprozessen bewerkstelligt I Abbildung 4 zeigt die Phasen des Managementprozesses. I vgl. Schierenbeck, H., Gnmdzüge der Betriebswirtschaftslehre, 9. völlig überam. u. erw. Aufl., München 1987, S. 7lf.; Staehle, W.H., Management, 4. neubear. u. erw. Aufl., München 1989, S.72.

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1. Konzeptionelle Merkmale der strategischen Allianz

Planung und Entscheidung

•

..-

Durchführung

•

..-

Abb. 4: Die Phasen des Managementprozesses2

Kontrolle

•

Der Regelungsbedarf betrifft zunächst die im Zeitablauf notwendigen Anpassungsentscheidungen. Da sich zum Zeitpunkt der Kooperationsanbahnung nicht

alle zukünftigen Situationen im Vertrag antizipieren und deterministisch regeln lassen, bleiben zwangsläufig Freiräume bestehen, die der späteren Konkretisierung oder Anpassung bedürfen.3

Da die zu treffenden Entscheidungen mit den Partnern abgestimmt werden müssen, verlangt die Koordination der Aktivitäten im Bereich der Kooperation von den Partnern grundsätzlich einen partiellen Verzicht auf ihre bisherige Entscheidungsfreiheit. Der Abstimmungsbedarf kann sich über den Entscheidungsprozeß hinaus auch auf die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen erstrecken, wenn diese ein koordiniertes Vorgehen der Partner verlangt. Daher müssen sowohl bezüglich des Entscheidungsprozesses als auch bezüglich der Durchführung Mechanismen vereinbart werden, die den entstandenen Abstimmungsbedarf decken können. Dieser Regelungsumfang kann durch die Konstituierung einer gemeinsamen Hierarchie gedeckt werden. 4 In diesem Falle wird ein Allianzenmanagement eingesetzt, welches mit den erforderlichen Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet ist, um so die notwendigen Anpassungsentscheidungen treffen und ihre Umsetzung gewährleisten zu können. Soweit der Anpassungsbedarf nicht innerhalb einer gemeinsamen Hierarchie gedeckt wird, besteht die Möglichkeit, mittels der Selbstabstimmung unter den Beteiligten die notwendige Koordination zu erreichen. 5 In diesem Falle existiert 2 In Anlehmmg an: Schierenbeck, H., a.a.O., S. 72 3 Vg1. PiIXlt, A., Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW 2/1982, S. 272. 4 In Anlehnung an Picct, A., a.a.O., S. 273. 5 Nach Kieser/Kubicek stehen als Koordinationsinstrumente auch Progranune und Pläne zur Verfügung. (Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, Frankfurt, New Yodc 1976, S.85ff.) Diesen

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D. Die Konzeption der Allianz

keine Instanz, die über die Kompetenz verfügt, Entscheidungen letztlich als für alle verbindlich durchzusetzen. Die Entscheidungen verlangen einen Konsens unter allen Beteiligten. Die Vereinbarungen bezüglich der Managementprozesse müssen schließlich noch Regelungen über die Kontrolle der in die Allianz einbezogenen Aktivitäten beinhalten. Es muß unter den Partnern geklärt werden, in welchem Maße eine Kontrolle durch wen vorgenommen werden soll. Die möglichen Ausprägungen von Vereinbarungen über den Entscheidungs-, den Durchsetzungs- und den Kontrollprozeß unterscheiden sich danach, inwieweit sie dezentrale oder zentrale Strukturen des Managementprozesses begründen. Eine hohe Dezentralität liegt vor, wenn Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnisse innerhalb der Organisationen der Beteiligten verbleiben und nicht an eine gemeinsame Instanz abgetreten werden. Die Abstimmung erfolgt ausschließlich über das dezentrale Instrument der Selbstabstimmung. Die Zentralität der Managementprozesse ist demgegenüber gegeben, wenn ein Allianzenmanagement etabliert und mit weitreichenden Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet wird. Die Vereinbarungen über die Strukturierung der Managementprozesse können sich zwischen diesen Extrempositionen der Zentralität bzw. Dezentralität bewegen. 6 Beispielsweise könnte ein Allianzenmanagement mit beschränkten Entscheidungs- und Weisungbefugnissen eingesetzt werden. Soweit bestimmte Anpassungsmaßnahmen nicht innerhalb dieses Gremiums getroffen werden sollen, unterliegen sie den Verhandlungen unter den Partnern und somit dem Selbstabstimmungsmodus.

ad (3) Schließlich sind Vereinbarungen bezüglich der Verteilung der Ergebnisse der Allianz (bzw. der Erfolgsrealisation) zu treffen. 7

kommt jedoch nur eine geringe Bedeutung zu, da sie lediglich eingeschränkt in der Lage sind, den Anpassungsbedad bezüglich notwendiger Entscheidungen zu edüllen. Als Instrumente der Vorabkoordination können sie lediglich neben den beiden hier angefühnen Instrumenten der Selbstabstimmung und der Hierarchie ergänzend eingesetzt werden, da sie unmreichend sind, sofern Umweltsituationen eintreten, die zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung nicht absehbar waren und denen daher nicht ein ausreichender Anpassungsspielraum vorab eingeräumt wurde. 6 Vgl. zu einzelnen Steuerungsinstrumenten auch Liessmann, K., Joint Ventures edolgreich organisieren und managen, München 1990, S. 2Off. 7 Es wurde angenommen, daß die Kooperation primär der Schaffung von Weubewerbsvorteilen dienen sollte, die langfristig für die einzelnen Mitglieder zu einer Vergrößerung oder Absicherung des Edolgspotentials führen (siehe Einleitung).

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1. Konzeptionelle Merlanale der strategischen Allianz

Es bedarf einer Vereinbarung der Partner, ob die durch die Zusammenarbeit erzielten Wettbewerbsvorteile gemeinsam oder von den einzelnen Mitgliedern getrennt genutzt werden sollen. Bei einer getrennten Erfolgsrealisation begründet die Kooperation Wettbewerbsvorteile, die außerhalb des Kooperationsbereiches jeweils bei den einzelnen Partnern zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition und damit zu einer Erhöhung des langfristigen Unternehmenserfolges führt. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Partner ihre Produktion zusammenlegen, um eine signifikante Kostensenkung zu erzielen, die Vermarktung der aus dieser Produktion stammenden Produkte jedoch weiterhin getrennt vornehmen. Die Vorteile werden sich in diesem Fall in einer Verbesserung der Erfolgssituation bei den einzelnen Partnern direkt äußern. 8

Merkmale

...

Eigentumsverhältnisse

getrennt

Managementprozesse

getrennt

Erfolgsrealisation

~ Die

.. .. ..

mögliche Ausprägungen

... .... getrennt

gemeinsam

zentralisiert

gemeinsam

Merkmale der Konzeption und ihre möglichen Ausprägungen

Werden hingegen die erzielten Wettbewerbsvorteile gemeinsam genutzt, indem sich die Zusammenarbeit auch auf die Absatzaktivitäten in dem jewei8 Obwohl die Höhe des Erfolges letztlich von der Höhe des Verrechnungspreises für die produzierten Teile abhängt, kann angenommen werden, daß die erzielten Kostensenkungen allen Allianmlitgliedem zugutekommen, da andernfalls eine Kooperation nicht zustandegekommen wäre.

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D. Die Konzeption der Allianz

ligen Geschäftsfeld erstreckt, fällt der Erfolg der Zusammenarbeit in Form eines gemeinsam erwirtschafteten Gewinns an. Die Aufteilung dieses Gewinns erfolgt über einen Verteilungsschlüssel9, der unter den Partnern ausgehandelt werden muß. Da durch die gemeinsame Vermarktung der Gewinn gepoolt anfällt, ist eine eindeutige verursachungsgerechte Zurechnung nicht möglich. Abbildung 5 zeigt die Aspekte der Konzeption in ihren möglichen Ausprägungen.

2. Anforderungen an die Konzeption Nachdem der Bedarf an Vereinbarungen institutioneller Art unter den Allianzpartnern im einzelnen aufgezeigt und die möglichen Ausprägungen der verschiedenen Konzeptionsmerkmale dargestellt worden sind, bleibt die Frage offen, aufgrund welcher Kriterien die Eignung verschiedener Konzeptionen bewertet werden kann. Die Eignung der Konzeption muß dabei vor dem Hintergrund des Zielbeitrags gesehen werden, den das Engagement innerhalb der Allianz in bezug auf die eigene Zielsetzung leistet. Die Größe dieses Zielbeitrags hängt davon ab, in welchem Maße die für die Kooperation vereinbarten Ziele erreicht werden. Die Ergebnisse der Allianz können durch die Konzeption beeinflußt werden, da die Vereinbarungen insbesondere bezüglich des Managementprozesses die Erreichung der von der Allianz angestrebten Ziele begünstigen oder behindern kann. Dieser Aspekt betrifft die Funktionalität der Konzeption in bezug auf die Allianzziele. Opportunistiscbes Verbalten eines Partners kann jedoch dazu führen, daß die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden können oder daß die Ergebnisse der Zusammenarbeit nicht in dem vereinbarten Umfang dem eigenen Unternehmen zugute kommen. Die Konzeption sollte daher so gestaltet werden, daß opportunistisches Verhalten erschwert wird oder als nicht lohnend erscheint. Schließlich kann sich die Relevanz der Ergebnisse der Zusammenarbeit in bezug auf die eigene Zielsetzung im Zeitablauf ändern. Veränderte Umweltbedingungen können aus eigener Sicht eine Strategie empfehlen, die in der Allianz nicht oder nur begrenzt durchsetzbar isL Die Konzeption sollte daher so gestaltet werden, daß die eigene Flexibilität bei auftretenden Umweltänderungen 9 Ein solcher Verteilungsschlüssel kann beispielsweise das Beteiligungsverbällnis an einem gemeinsamen loint Venture sein.

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2 AnfordeNDgen 1ft die Konzeption

weitestgehend erhalten bleibt. Dies ist nur dann der Fall, wenn die Anpassungsentscheidungen, die der Erreichung der eigenen Ziele dienen, schnell und effIZient durchsetzbar und realisierbar sind. Abbildung 6 faßt noch einmal die zentIalen Anforderungen an die Konzeption zusammen.

Funktionalität in bezug auf die Allianzziele

Konzeption EJgentlmll -verhAltrisse

Management-

prozesse

Ergelrilverteb1g

.-

Schutz vor opportunistischem

Verhalten der Partner

t Flexibilität ~ Zu

berücksichtigende Anforderungen bei der Konzeptionsgestaltung

2.1 Die Funktionalität der Konzeption in bezug auf die Allianzziele Um die Funktionalität der Konzeption zu sichern, müssen die Strukturen und Gegebenheiten der zu koordinierenden oder verknüpfenden Ressourcen und Prozesse, die wesentlichen Einfluß auf das Ergebnis der Zusammenarbeit haben, bei der Konzeptionsgestaltung berücksichtigt werden. Die Strukturen, die bei der Verknüpfung sachlicher Ressourcen beachtet werden müssen, sollen im folgenden als die technischen Gegebenheiten

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D. Die Konzeption der Allianz

bezeichnet werden. Diese beziehen sich auf sachliche Ressourcen materieller (z.B. Produktionsprozesse) wie immaterieller Art (z.B. Know-how). So kann die Zusammenlegung von Produktionsprozessen beispielsweise die Vereinbarung gemeinsamen Eigentums nahelegen, wenn im Rahmen der Allianz gemeinsam eine neue Fertigungsstraße aufgebaut wird und eine Aufteilung der Eigentumsrechte hieran nicht sinnvoll vorgenommen werden kann. All jene Einflußfaktoren, die im Hinblick auf die Verflechtung auf personaler Ebene beachtet werden müssen, sollen als die sozialen Gegebenheiten bezeichnet werden (vgl. Abbildung 7).

technische Gegebenheiten

soziale Gegebenheiten

Funktionalitä t der Konzeption in bezug auf die Allianzziele ~ Einflußfaktüren

der Funktionalität der Konzeption in bezug auf die Allianzziele

Diese sind insbesondere dann von zentraler Bedeutung, wenn der Erfolg der Kooperation größtenteils von der direken Zusammenarbeit der Mitglieder der verschiedenen Partnerorganisationen abhängL Als ein spezielles Problem der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit stellt sich dabei das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen dar. Sind die Unternehmenskulturen in hohem Maße zueinander inkompatibel, können bei der Zusammenarbeit Konflikte entstehen, die das angestrebte Ergebnis der Kooperation gefährden. Inwieweit solche Konflikte auftreten, hängt unter anderem von der Konzeption der Allianz ab. Konflikte können insbesondere dann zum Ausbruch kommen, wenn an den Managementprozessen Mitglieder der verschiedenen Partnerorganisationen beteiligt sind. Auftretende Meinungsverschiedenheiten können den Ablauf der Zusammenarbeit stören und verzögern, indem sie die Entscheidungsprozesse lähmen sowie die Motivation der Mitarbeiter vermindern.

2 Anforderungen an die Konzeption

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2.11 Anforderungen au/grund technischer Gegebenheiten

Die technischen Gegebenheiten bezüglich der Aktivitäten und Ressourcen, die miteinander koordiniert werden sollen, müssen bei der Gestaltung der Konzeption aus zweierlei Gründen Beachtung fmden. Zum einen können durch sie bestimmte konzeptionelle Merkmale ausgeschlossen werden. Zum anderen können bestimmte konzeptionelle Strukturen den Erfolg der Zusammenarbeit gefährden oder wenigstens restringieren, weil sie die Koordination oder Verflechtung von Ressourcen oder Aktivitäten nicht in dem erforderlichen Maße zulassen. Mögliche Restriktionen bei den Eigentumsverhältnissen sowie den Weisungsund Kontrollrechten ergeben sich im besonderen aufgrund der Transrerierbarkeit der von den Partnern eingebrachten Ressourcen. Ein Transfer von Ressourcen aus dem Verfügungsbereich der Beteiligten in den Bereich der Allianz ist in bestimmten Fällen unmöglich oder nur unter Inkaufnahme eines Wirkungsverlustes vorzunehmen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn der Vertrieb gemeinsam entwickelter Produkte durch einen der Partner übernommen wird. Die für die Allianz bereitgestellten Kapazitäten der Vertriebsorganisation eines Partners können nicht ohne erheblichen Wirkungsverlust aus dessen gesamter Organisation herausgelöst und an die Allianz übertragen werden. Würde nur eine Teileinheit aus der Vertriebsorganisation herausgetrennt werden, so gingen die Vorteile, die sich beispielsweise auf die Größe der Organisation (örtliche Repräsentanz, bestehendes Akquisitionspotential) gründen, verloren. Ebenso ist der Eigentumstransfer einer Marke, die über das Geschäftsfeld der Allianz hinaus auch für andere Unternehmensbereiche einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt, nicht möglich. Die Rechte an der Marke verbleiben bei dem jeweiligen Partner. Darüber hinaus führt die fehlende Transferierbarkeit bestimmter Ressourcen dazu, daß der Allianz keine Weisungs- und Kontrollrechte übertragen werden können. Da sich im dargestellten Fall die Leistungen des betroffenen Partners nicht von seinen Aktivitäten außerhalb der Allianz trennen lassen, würden Anweisungen und Kontrollen im Rahmen der Allianz automatisch andere Unternehmensbereiche des Betroffenen tangieren. Es können nur diejenigen Prozesse und Ressourcen einer gemeinsamen Hierarchie unterstellt werden, die hinsichtlich ihrer Steuerung keinerlei Interdependenzen zu anderen Geschäftsbereichen aufweisen.

40

D. Die Konzeption der Allianz

Wenn die Etablierung einer Hierarchie nicht möglich ist, bleiben als Koordinationsinstrumente lediglich solche, deren "unverbindlicher" Charakter den Verfügungsverhälblissen gerecht wird (Selbstabstimmung, Programme oder Pläne). Sie weisen in der Regel jedoch die Nachteile einer geringeren zeitlichen wie sachlichen Flexibilität auf. 10 Die technischen Gegebenheiten müssen bei der Gestaltung der Konzeption darüber hinaus dann beachtet werden, wenn bestimmte konzeptionelle Fonnen einer Ausnutzung der angestrebten Vorteile der Zusammenarbeit entgegenstehen und die Erreichung der Allianzziele gefährden können. Die Funktionalität bestimmter Fonnen hängt davon ab, inwieweit sie den gegebenen Strukturen der zu verflechtenden Ressourcen und Aktivtäten entgegensteht und damit die Nutzung der identifIZierten ökonomischen Vorteile erschwert oder gar verhindert. Dies wird besonders deutlich, wenn die angestrebten Vorteile aus der Nutzung von Synergiepotentialen erwachsen. Synergiepotentiale ergeben sich insbesondere durch eine enge Verflechtung einzelner Funktionsbereiche,ll durch die sich eine Effektivitäts- oder Effizienzsteigerung erreichen läßt 12 Dies trifft sowohl für die Erzielung von Forschungsergebnissen zu, die sich aus der Kopplung verschiedener Know-how-Potentiale der Parbler ergeben, als auch für die Realisierung von Erfahrungskurveneffekten, die sich aus der Zusammenlegung von Produktionsstätten ergeben. Die Konzeption muß daher eine möglichst weitgehende Verflechtung der Ressourcen bzw. Aktivitäten sicherstellen, um so die Erschließung der Synergiepotentiale bestmöglich sicherzustellen. Im Rahmen einer Forschungskooperation ist es beispielsweise sinnvoll, eine gemeinsame Projektgruppe zu gründen, um den direkten Erfahrungsaustausch konzeptionell sicherzustellen. Die Realisierung von Synergiepotentialen bedeutet ferner, daß die Zurechnung bestimmter Anteile vom Erfolg der Allianz prinzipiell nicht möglich ist,13 da dieser das Ergebnis gemeinsamer Ausführung von Prozessen ist Wird zwischen den Parblern der gemeinsame Vertrieb eines Produktprogramms vereinbart, um so die Effizienz der Absatzorganisation zu steigern, läßt sich eine Aufteilung des Gewinns lediglich nach einem vorab vereinbarten Verteilungsschlüssel vornehmen. 10 VgL Sc:hierenbeck, H., •.•.0 .• S. 93. 11 Vgl. Porter, M. (1987), •.•.0 .• S. 33ff. 12 VgL zur Definition voo Synergieeffekten. Mah.jan. V .• Wind. Y.• Business synergy does not allw.ys pay off, in: Lang Range Plaming. 1/1988. S. 59; Rope1l•• W .• Synergie als strategisches Ziel der UntemehmlDlg. Berlin. New York 1989, S. 21f. 13 Dies betrifft beispielsweise Kostensenkungen. die durch die Zusammenlegung von Teilen der Produktioo erzieh werden oder Sortimentseffekte durch einen gemeinsamen Vertrieb.

2. Anforderungen an die Konzeption

41

Ein Verteilungsschlüssel ist dann nicht erforderlich. wenn sich die realisierten Synergien nicht direkt in Fonn eines gemeinsam erzielten Umsatzes zeigen. sondern Wettbewerbs vorteile begründen. die von den Partnern separat genutzt werden können. In diesen Fällen kann der Vermarktungsprozeß durch die Partner getrennt durchgeführt werden.l 4 Der Gewinn wird dann jeweils bei den Partnern realisiert. Dies ist beispielsweise der Fall. wenn durch die Zusammenlegung einzelner Fertigungsprozesse Kostensenkungen erzielt werden. Bleibt die Vennarktung der Produkte im Bereich der einzelnen Partner. so führen die erzielten Kostensenkungen letztlich zu Gewinnen bei den Partnern. Das Ziel der Risikoteilung impliziert ebenfalls bestimmte Anforderungen an die Konzeptionsfonn. Sollen Risiken, die mit hohen Investitionen z.B. im F&EBereich verbunden sind. geteilt werden. so müssen die Investitionen gemeinsam getätigt werden. sofern eine sinnvolle Aufteilung der Investitionsvorhaben nicht möglich ist. was die Bildung gemeinsamen Eigentums zur Folge hätte. Soll neben der Teilung des gesamten Investitionsvolumens auch das Risiko der Amortisation auf die Partner verteilt werden. ist eine gemeinsame Erfolgsrealisation. aus der letztlich der Kapitaldienst der Investitionen aufgebracht wird. zu vereinbaren. Erst dann tragen die Partner vorher vereinbarte Anteile des Gesamtrisikos. Dieser Aspekt ist insbesondere für Partner wichtig. die selbst über schwache Vertriebsstrukturen in dem Geschäftsfeld verfügen und damit die Amortisation ihres Investitionsanteils unter Umständen alleine kaum gewährleisten können. Eine solche Situation trifft häufig für Unternehmen zu. die ihr Technologiepotential in andere Geschäftsfelder transferieren wollen. F&E-Kooperationen zwischen Marktneulingen. die über wesentliche Know-how-Potentiale in den entsprechenden Technologiefeldern verfügen. und bereits im Markt etablierten Firmen werden oft geschlossen. um die Technologien zu integrieren und so neue Produktkonzepte zu entwickeln. Das Risiko der Amortisation ist dabei insbesondere für die Marktunerfahrenen groß. Eine gemeinsame Erfolgsrealisation für die gemeinsam entwickelten Produkte bedeutet eine vorherige Vereinbarung bezüglich der zu tragenden Risikoanteile an den gesamten Entwicklungskosten.

14 Eine solche Regelung erscheint sirmvoll, sofern die realisienen Voneile allen Beteiligten genügend Anreiz bieten, die Allianz einzugehen. Andernfalls wird die Allianz nur dann zuslan· dekommen, wenn Vereinbanmgen getroffen werden, in denen auch die gemeinsune Vennarktung vorgesehen wird. Dies führt zwangsläufig wiederum dazu, daß ein Veneilungsschlüssel bezüglich des zu erwartenden Gewinns gefunden werden muß. Dieser Fall kann beilpielsweise im Rahmen einer Forschungskooperation eintreten. Hat einer der Partner keine Möglichkeit. die erzielten Ergebnisse selber zu vennarkten, wird er eine vertragliche Konstruktion IIIStn:ben. die ihm eine Beteiligung un Gewinn sichert.

42

D. Die Konzeption der Allianz

Abbildung 8 stellt zusammenfassend die Anforderungen dar. die aufgrund der technischen Gegebenheiten bei der Gestalb1ng der Konzeption beachtet werden müssen.

~

Merkmale d. Konzeption

getremt

...

gemeInaam bzw.

zentrdllert ~

TeIlung des InvestItIonsrisikos

EIgentumsverhältnisse

fehlende Transferlerbarkelt der eingesetzten Faktoren

Managementprozesse

Interdependenzen zu anderen Geschäftsbereichen

Nutzung von Synergien In der Produktion

Erfolgsrealisation

Marke oder Marktsteblg als eingebrachte StArke

NutzlJ'lQ von Synergien Im Vertrieb

...

...

~ Implikationen

~

~

für die Konzeptionsgestaltung unter besonderer Berücksichtigung der technischen Gegebenheiten

2. Anforderungen an die Konzeption

43

2.12 Anforderungen au/grund sozialer Gegebenheiten: Das Problem inkompatibler Unternehmenskulturen 2.121 Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg der Allianz 2.1211 Die Funktionen der Unternehmenskultur in der Organisation Unter der Unternehmenskultur soll hier die "Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster verstanden werden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen." 15 Dabei werden die Einflüsse, die ein gemeinsames Wertesystem auszuüben vermag, über den gesamten Managementprozeß deutlich. 16 Dies beginnt im Rahmen der Planungs- und Entscheidungsprozesse bei der Analyse der Ist-Situation. Die Selektion der relevanten Daten wird deutlich beeinflußt durch das individuelle Werturteil des Analysierenden. Ein solches Verhalten erscheint plausibel, da die Relevanz der vorliegenden Daten nur in Verbindung mit den verfolgten Zielen sowie der persönlichen Beurteilung zukünftiger Situationen gesehen werden kann. So wird der Informationsgehalt der vorliegenden Daten nicht von der strategischen Grundausrichtung zu trennen sein. Auch aus der Vielzahl vorliegender Prognosen werden solche aus der weiteren Planung ausgeschlossen, deren Eintrittswahrscheinlichkeit nach eigener Beurteilung derart gering ist, daß die Aufstellung von Eventualplänen oder gar die Schaffung von Dispositionsfreiräumen ökonomisch nicht sinnvoll erscheint. Welche Informationen über die Eignung unterschiedlicher Strategien Aufschluß geben können, hängt folglich wesentlich von der eigenen Zielsetzung 17 sowie den eigenen Erwartungen ab. Diese sind ihrerseits wiederum in hohem Maße durch das individuelle Wertesystem geprägt Genauso hängt die anschließende Identiflkation möglicher Handlungsalternativen und deren Bewertung von subjektiven Kriterien ab, die dem Werte-

15 Heinen, E., Dill, P., Untemehmenskultur - ÜberleglDlgen aus betriebswinschaftlicher Sicht, in: zm 3/1986, S. 207; vgl. auch Sackrnann, S., Organisationskultur - Die unsichtbare Einflußgroße, in: Gruppendynamik, 14. Jg. (1983), S. 395; Kasper, H., Organisationskultur: Grundlage der Kulturperspektive von Organisationen, in: WiSu 8-911987, S. 441; Hoffmann, F., ErfasslDlg, Bewertung IDId GestaltlDlg von Untemehmenskulturen, in: ZfO 3/1989, S. 170; Horfmann, F., Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland, in: HM 3/1987, S. 92. 16 Vgl. Heinen, E., Dill, P., a.a.O., S. 205; Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. verb. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 73. 17 Vgl. Vizjak, A., a.a.O., S. 152.

44

D. Die Konzeption der Allianz

system entspringen.l 8 Die begrenzte RationaliW19 ist der Grund für die Notwendigkeit, seitens des Analysierenden Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Umwelt zu treffen. Die Unternehmenskultur als ein Meta-Wertesystem nimmt in diesem Zusammenhang wichtige Koordinations- und Integrationsfunktionen wahr. 2O Durch die Existenz eines gemeinsamen Wertesystems steigt die Konvergenz der relevanten Wahmehmungs- und Interpretationsprozesse der Organisationsmitglieder. 21 Hierdurch sinkt das Konfliktpotential in der Organisation,22 da ein starkes gemeinsames Wertesystem das Zustandekommen eines Konsenses bei anstehenden Entscheidungen unter den Organisationsmitgliedern wesentlich erleichtert Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur in hohem Maße die Motivation der Mitglieder beeinflussen.23 Sie kann insbesondere zu einer Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse beitragen, indem sie den Individuen einer Organisation einen Sinnzusammenhang des gemeinsamen unternehmerischen HandeIns vermittelt und damit zu einer erhöhten Bedürfnisbefriedigung und einer verbesserten Arbeitsmotivation führt. 24 Diese Funktionen können jedoch nur von einer starken und funktionalen 25 Unternehmenskultur wesentlich erfüllt werden und so in bezug auf die Unternehmensziele eine unterstützende Wirkung ausüben. 26

18

Vgl. Heinen, E., Ents:

.co ...

cn&.

c. Ressourcentransfer

::>0. _0

Abb. 14: Die Struktur des Fragebogens Diese Einteilung leitet sich aus den unterschiedlichen Anforderungen an die Konzeption - "Funktionalität", "Flexibilität" und "Schutz vor opportunistischem Verhalten" - ab. Mit den Fragen sollen die wesentlichen situativen Faktoren erhoben werden, die diese Anforderungen detenninieren. Die Relevanz dieser Faktoren rekurriert letztlich auf die theoretischen Aussagen im explikativen Bereich2, die bestimmte Beziehungen zwischen situativen Elementen, der Konzeption und dem jeweils auftretenden Erfolg aufgezeigt haben.

3. Die Struktur der Auswertung

77

Die gewählte Äquivalenz der Strukturen der theoretischen und der empirischen Analyse ermöglicht die direkte Konfrontation der Aussagen.

2. Die Wahl der Erhebungsmethode Die Befragung erfolgte unter Verwendung eines Conjoint-Analyse-Designs. Den Befragten wurden Karten vorgelegt, auf denen unterschiedliche Konzeptionen3 beschrieben waren. Die alternativen Konzeptionen waren dabei nach ihrer Eignung für den ausgewählten Fall zu rangreihen. Zunächst war der Proband mit den "Regeln" dieser Erhebungsmethode vertraut zu machen. Lediglich die persönliche Unterweisung des Probanden konnte sicherstellen, daß die Vorgehensweise verstanden und somit die Untersuchung korrekt ausgeführt werden konnte. Da für das hier verwandte Verfahren ein gewisser Erklärungsbedarf erwartet wurde, erfolgte die Erhebung im Rahmen von persönlichen Interviews, um so die Validität der Untersuchung weitgehend zu gewährleisten. Die Erhebung des situativen Kontextes des ausgewählten Falles wurde anschließend anhand eines standardisierten Fragebogens durchgeführt. in dem nahezu ausschließlich geschlossene Fragestellungen verwendet worden sind, bei denen die Antwortkategorien vorgegeben waren. 4

3. Die Struktur der Auswertung Zunächst werden mit Hilfe der Conjoint-Analyse die Präferenzstrukturen der Probanden gegenüber den einzelnen konzeptionellen Elementen auf Individualebene aufgedeckt. Diese werden dann mit den jeweils erhobenen Situationsmerkmalen zu einem Datensatz je Befragten zusammengefügt Abbildung 15 zeigt den beschriebenen Aufbau eines Datensatzes je Befragten. Die weitere Analyse soll darauf aufbauend Strukturen über alle Datensätze herausarbeiten. Dazu wird zunächst eine Clusteranalyse anhand der Präferenzen durchgeführt. Hieraus ergeben sich Gruppen, die jeweils eine ähnliche Präferenzstruktur aufweisen, sich diesbezüglich gegenseitig jedoch unterscheiden. 2 Siehe Kap. O. 3 Vgl. hierzu im einzelnen Kap. 0.2. 4 Siehe Anhang (Fragebogen). 7 Gahl

78

E. Der Aufbau der Untersuchung

Auswahl eines konkreten Falles

Erhebung der SItuationsmerkmale

, ,

Rangrehung alternativer Konzeptionen

Ermittlung der Präferenzen (Conjolnt-Analyse)

Datensatz Je Befragten

Abb. 15: Der Aufbau eines Datensatzes je Befragten

Clusteranalvse: Zusammenfassung zu Gruppen mit homogenen Präferenzstrukturen

t Diskrimlnanzanalyse: Identifikation situativer Unterschiede zwischen den Clustern

Abb. 16: Die Struktur der kumulierten Auswertung Um herauszuarbeiten, ob tatsächlich unterschiedliche Situationen den unterschiedlichen Präferenzen zugrundelagen, werden die Cluster anband der erhobenen Siwationsmerkmale diskriminiert. Die hierzu eingesetzte Diskriminanzanalyse untersucht, inwieweit den festgestellten Präferenzunterschieden gegenüber konzeptionellen Merkmalen unterschiedliche situative Konstellationen zugrundeliegen. Abbildung 16 verdeutlicht noch einmal die aufgezeigte Vorgehensweise.

F. Die Charakterisierung der Untersuchungsobjekte An der Erhebung waren insgesamt 34 Unternehmen beteiligt; 30 Unternehmen stammten aus der Bundesrepublik und 4 Unternehmen aus der Schweiz. In einem Fall konnte die Befragung nicht vollständig durchgeführt werden, da es der Befragte ablehnte, seine Präferenzen gegenüber den verschiedenen Konzeptionen, die ihm im Rahmen der Conjoint-Analyse vorgelegt wurden, darzulegen. Aus diesem Grunde wurde der Fall aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen, so daß die Untersuchung schließlich 33 Fälle umfaßte. Die Geschäftsfelder, denen die analysierten Allianzen angehörten, konnten unterschiedlichen Branchen zugeordnet werden. Im Rahmen der Untersuchung wurde eine Konzentration auf eine einzelne Branche nicht angestrebt, da auch die Richtigkeit der theoretischen Ausagen grundsätzlich unabhängig von der Branche behauptet wird. Abbildung 17 gibt die Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen wieder.

Diensdeistungen 6

Anlagenbau 3 Elektro/Elektronik 2 Mineralöl 2

Baustoffe 2

Abb. 17: Die Branchen der befragten Unternehmen Bei den erhobenen strategischen Allianzen handelte es sich im überwiegenden um internationale Kooperationen, bei denen die Partner jeweils ihren Hauptstandort in unterschiedlichen Ländern hatten. Wie aus Tabelle 1 ersichtlich, handelte es sich in 26 Fällen um eine internationale Partnerschaft Lediglich sechs Kooperationen wurden zwischen Unternehmen gleicher Nationalität

80

F. Die Otarakterisienmg der UntersuchlBlgsobjekte

geschlossen. In einem Fall wurden keine Angaben zur Nationalität des Partners gemacht.

~ PartMr

Deutschland

Qbrlge Welt

Gesamt

gleiches Herkunftsland

5

1

6

unterschiedliches Herkunftsland

5

21

26

10

22

32

Gesamt ~ Herkunft

der Partner und Markt der Allianz nach Regionen

Darüber hinaus handelte es sich für die befragten Unternehmen im überwiegenden Teil (22 Nennungen) um Partnerschaften, die in Geschäftsfeldern außerhalb ihres 'horne markets' agierten. Hierunter befanden sich wiederum 16 Allianzen, die ihre Aktivität auf eine Region beschränkten. Tabelle 1 zeigt die regionale Aufgliederung der erfaßten Allianzen.

Anzahl der _. _ _

geschlftsfeldspezlflsche Ziele der Partner Ausbau der Marktposition Abslcherung der Marktposition Markteintritt In unerschlossene Region Marktelntltt In neues Geschlftsfeld Erreichen kritischer Mengen Rationalisierung sonst. ~

der befragten

lkIl8rnIIhmen

AnzahIder~ ~de

PartneN'lWIWImen

12 6 8

8 12

4

4 4

3 2 6

3 0 5

Geschäftsfeldspezifische Ziele der Partner

Die Analyse der Zielsetzungen, die die befragten Unternehmen jeweils in den Geschäftsfeldern, in denen sie die Allianz eingingen, verfolgten, zeigt, daß der Ausbau oder die Absicherung der eigenen Wettbewerbsposition mit insgesamt 18 Nennungen dominant war. Tabelle 2 weist als ein weiteres häufig genanntes

81

F. Die Otaraktcrisicnmg der UntcrsuchlUlgsobjektc

strategisches Ziel den Markteintritt aus. Sowohl der Eintritt in eine bisher nicht bearbeitete Region als auch der Eintritt in ein neues Geschäftsfeld wurden häufig als primär verfolgtes Ziel in dem betroffenen Markt angegeben. l Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung der für die Partner vermuteten Zielsetzungen. Die Befragten gaben in 20 Fällen an, daß sie glaubten, das Ziel des Partners in dem betrachteten Geschäftsfeld sei der Ausbau oder die Absicherung der Marktposition. In 8 Fällen wurde der Markteintritt als primäres strategisches Ziel angenommen.

Zielkonstellationen in den Allianzen identische Ziele AbsicherunglAusbau der Marktposition MarkteintrittlAbsicherung der Marktposition MarkteintittlAusbau der Marktposition regionaler Igeschäftsfeldbez. Markteintritt

Anzahl

7 7

5 4 4

Thh.....3.;. Zielkonstellationen innerhalb der Allianz Betrachtet man weiterhin, welche Zielvorstellungen sich bei den Partnern jeweils in den einzelnen Fällen gegenüberstanden, so läßt sich feststellen, daß in 7 Fällen die eigenen Zielsetzungen und die des Partners als "identisch" angenommen wurden. Wie aus Tabelle 3 weiterhin ersichtlich wird, verfolgte in sieben Fällen einer der Partner den Ausbau seiner Marktposition, während der andere "lediglich" die Absicherung seiner Position als vorrangiges Ziel sah. Es war ebenfalls zu beobachten, daß Kooperationen zwischen Partnern geschlossen wurden, bei denen der eine durch die Kooperation die Absicherung (5 Nennungen) oder den Ausbau seiner Marktposition (4 Nennungen) erwartete, während die Kooperation für den anderen den Markteintritt bedeutete. In diesen Fällen konnten durch den "Marktneuling" wettbewerbsrelevante Ressourcen wie Produkt- oder Prozeßtechnologien in die Allianz eingebracht werden, die dem Partner zu erhöhter Wettbewerbsfähigkeit verhalfen.

1 Diese Ergebnisse zeigen eine hohe Ähnlichkeit mit den Ergebnissen der Befragung. die BackhausIPlinke anlißIich der TaglUlg der Schmalenbach-Gesellschaft durchführten. Vgl. Backbaus, K., Plinke, W., a.a.O., S. 31.

82

F. Die Charakterisierung der UntelSuchungsobjekte

Die eingegangenen Allianzen bezogen sich in der überwiegenden Mehrheit auf die gesamte Wertkette der jeweiligen Geschäftsbereiche (vgl. Tab. 4). In 15 Fällen erstreckte sich die Kooperation auf alle Bereiche (F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb). In den übrigen Fällen beschränkte sie sich auf ein oder zwei Teilbereiche. Wie aus Tabelle 4 zu erkennen ist, wurden in 10 Fällen die Produktion und der Vertrieb in die Kooperation einbezogen. In 3 Fällen wurden Kooperationsvereinbarungen für die Bereiche Forschung und Entwicklung und Produktion getroffen. Auf lediglich einen Bereich innerhalb der Wertkette bezogen sich 5 Kooperationen. Während nur eine reine Vertriebskooperation und keine ausschließliche Forschungskooperation unter den erhobenen Fällen zu verzeichnen war, konzentrierten sich immerhin 4 Allianzen auf den Produktionsbereich.

einbezogene Funktionsbereiche gesamte Aktivitäten F&E Produktion Vertrieb F & E / Produktion Produktion / Vertrieb ~

Anzahl

15

0

4

1 3

10

In die Allianz einbezogene Funktionsbereiche

Einen weiteren wichtigen Gesichtspunkt für strategische Partnerschaften stellt der Aspekt der spezifischen Stärken der Partner dar, die von diesen in die Allianz eingebracht werden (vgl. Tab. 5). Die Befragten nannten bezüglich ihres eigenen Unternehmens am häufigsten (25 Nennungen) die Ressource "technologisches Know-how", sei es im Produkt- oder im Prozeßbereich. In 18 Fällen sahen sie ihr Markt-Know-how bzw. ihre MarktsteIlung als eine Resssource an, die gegenüber dem Partner als strategische Stärke bewertet wurde. In 4 Fällen nahm das Unternehmen der Probanden im Bereich der Produktion (bspw. bestimmte Kapazitäten), in 3 Fällen bezüglich des Personals oder Managements eine spezifische Stärke an.

83

F. Die OtaraklCrisicnmg der UnlCrsuchlUlgsobjeklC

gachAftafeldllpezlflllche StArken der Partner

Anzahl der NenuIgen Anzahl der Nennungen fQr die der befr.gt.... Unt~ PartneruntemaII

ProcUctlonlkapazltlten

25 4

Markt-Know-how. Marktsteblg

18

tech lDIogIacher Vor8pn.ng (ProcUd-,Proztecl'n.)

10

Management, Personal

3

6 25 3

sonst.

0

4

Tab. 5.: Die geschäftsfeldspezifischen Stärken der Partner Von dieser Verteilung unterschied sich jedoch das Stärlcenprofil der Partner. Die Befragten empfanden lediglich in 10 Fällen einen Technologievorsprung beim Partner. Häufiger (25 Nennungen) wurde hingegen angegeben, daß die Partner besondere Marktkenntnisse oder eine besondere MarktsteIlung in die Partnerschaft einbrächten. Dies läßt die Vennutung zu, daß die strategischen Allianzen aus Sicht der Befragten häufig zur Erschließung neuer Märkte oder zur Ausschöpfung bisher noch unerschlossener Marktpotentiale "eingesetzt" wurden. In 6 Fällen wurden Ressourcen im Bereich der Produktion beim Partner als dessen spezifische Stärken beurteilt In 3 Fällen boten die Managementkapazitäten des Partners einen Anreiz, die Kooperation einzugehen. eine Alternative

12

keine Alternative

3

Abb. 18: Anzahl der Handlungsaltemativen Inwieweit die strategische Allianz bei den Befragten bereits als ein Wettbewerbsinstrument begriffen wird, welches nicht nur in absoluten Ausnahme-

84

F. Die Otarakterisienmg der Untersuchungsobjekte

situationen eingesetzt wird. zeigt die Analyse der Alternativen, die die Befragten zur strategischen Allianz sahen (vgl. Abb. 18). Lediglich in drei Fällen wurde angegeben, daß ein Engagement in dem jeweiligen Geschäftsfeld ohne die strategische Allianz mit dem genannten Partner nicht möglich wäre. In allen übrigen Fällen (22 Nennungen) existierten aus Sicht der Befragten weitere Handlungsalternativen, wie die Akquisition von Unternehmen oder Allianzen mit anderen Partnern. Abbildung 18 zeigt die beschriebene Verteilung. Die Stichprobe kann aufgrund der relativ begrenzten Anzahl von 33 Fällen nicht als repräsentativ gelten, zumal keine Informationen über Umfang und Zusammensetzung der Grundgesamtheit strategischer Allianzen vorlagen. Dennoch ist es möglich, tendenzielle Aussagen über das Bewertungsverhalten der Befragten aufzustellen. Da diese Bewertungen auf umfangreichen Erfahrungen der Probanden beruhen und die Conjoint-Analyse auf einer Individualanalyse aufbaut, stellen die Ergebnisse trotz des geringen Stichprobenumfangs ein wichtiges kritisches Potential für die theoretisch abgeleiteten Aussagen dar. Das mit der empirischen Untersuchung verbundene Ziel wird somit nicht in Frage gestellt

G. Die Erhebung der Präferenzen gegenüber konzeptionellen Merkmalen mit Hilfe der Conjoint-Analyse 1. Die Grundzüge der Conjoint-Analyse Die Conjoint Analyse geht von der Annahme aus, daß anhand empirisch erhobener Präferenzen eines Individuums gegenüber einem multiattributiven Objekt Teilpräferenzwerte für die einzelnen Merkmale und deren Ausprägungen (den Attributen) bestimmt werden können. 1 Das Ziel der Conjoint-Analyse ist es, den Einfluß von zwei oder mehreren unabhängigen Variablen (Merkmalsausprägungen) auf die Rangordnung der Objekte (abhängigen V ariahle) zu messen. 2 Als abhängige Variable liegen dabei mindestens ordinal skalierte Präferenzordnungen für die zu bewertenden Objekte (Stimuli)3 vor. Die Conjoint-Analyse zerlegt die globalen Präferenzurteile des Befragten gegenüber den vorgelegten Objekten in intervallskalierte Teilpräferenz- bzw. Teilnutzenwerte der jeweiligen Eigenschaften des Objektes. Dabei werden die Teilnutzenwerte so bestimmt, daß die Präferenzreihenfolge des Befragten gegenüber den verschiedenen Objekten reproduziert werden kann. Die errechneten Teilpräferenzwerte explizieren so den Beitrag einer bestimmten Eigenschaft des Objektes (Merkmalsausprägung), den diese für die Gesamtbeurteilung eines Objektes erbringt. Die Conjoint-Analyse gehört damit zur Gruppe der sogenannten dekompositionellen Verfahren der Multivariatenanalyse. Zur formalen Beschreibung der Conjoint-Analyse sei jedem Beurteilungsobjekt Xi ein Präferenzrangwert Pi zugeordnet, der sich aus der Präferenzreihenfolge des Beurteilers ergibt Die erhobene Präferenzreihenfolge gegenüber den Beurteilungsobjekten Xi kann dann mit Pi ~ Pi* dargestellt werden. Es sollen nun metrisch skalierte Teilnutzenwerte ßmv für die einzelnen Merkmalsausprägungen und Gesamtnutzenwerte zi für die Beurteilungsobjekte Xi simultan bestimmt werden, so daß die aus ihnen mit Hilfe einer Verknüpfungsregel f errechneten Gesamtnutzenwerte in ihrer Reihenfolge der erhobenen Präferenzreihenfolge entsprechen.

1 Vgl. Thomas, L, Conjoint Measurernent als Instrument der Absatzforschung, in: Marketing ZFP 3/1979, S. 199; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hoerschgen,H., Marketing, 15. Aufl., Berlin 1988,

S.787. 2 Dichtl, E., Thomas, U., Der Einsatz des Conjoint Measurement im Rahmen der Verpackungs.

forschung, in: Marketing ZFP, Heft 1,1986, S.28. 3 Vgl. zur kategorialen Conjoint-Analyse, Carroll, J.D., Models and Algorithms for Multidimensional Scaling, Conjoint Measurement and Related Techniques, in: Green, P.E., Wind, Y. (JIrsg.), Multiattribute DecisiOlls in Marketing, 1973, S. 345-348.

86

G. Die Erhebung der Präferenzen

~ = f(ßlm,~,~m, ... ,ßvm) mit: Zi: intervall skalierter Gesamtnutzenwert für Objekt Xi L\.m: intervall skalierter Teilnutzenwert der voten Ausprägung des m-ten Merkmals f: VerknOpfungsregel Pi: erhobener Rangplatz des Objektes Xi

Dabei muß gelten:

Die Dwehführung einer Conjoint-Analyse vollzieht sich in mehreren Teilschritten, wie sie Abbildung 19 zeigt.

1. Festlegung der Stimuluskomponenten

2. Auswahl der Erhebungsmethode

3. Auswahl des MeBmodells

4. Datenerhebung

5. Auswertung Abb. 19: Vorgehensweise der Conjoint-Analyse 4 Vgl. auch Thomas, L. (1979), a.a.O., S. 200.

2. Die Festlegwtg der Parameter der Coojoint-Analyse

87

Zunächst gilt es, die Merkmale (Stimuluskomponenten) des zu analysierenden Untersuchungsobjektes (Stimulus) - hier: der Konzeptionsform - festzulegen. Anschließend müssen die Stimuli aus den Komponenten konstruiert werden, um sie dem Probanden zur Beurteilung vorlegen zu können. Bevor die Stimuli dem Probanden vorgelegt werden, muß zunächst eine Entscheidung über die Auswahl der anzuwendenden Erhebungsmethode getroffen werden. Für die spätere Auswertung schließlich ist die Auswahl eines Meßmodells notwendig, anhand dessen die Dekomposition des Globalurteils in die Teilpräferenzwerte vorgenommen wird. Das Meßmodell soll dem vermuteten Bewertungsverhalten des Probanden möglichst nahekommen. 5

2. Die Festlegung der Parameter der Conjoint-Analyse 2.1 Das Erhebungsdesign und die Erhebungsmethode Zunächst müssen die Merkmale der Objekte und ihre möglichen Ausprägungen (Stimuluskomponenten) festgelegt werden. Diesem Teilschritt kommt insofern eine besondere Bedeutung zu, als die Ergebnisse nur dann aussagekräftig sind, wenn keine wesentlichen Merkmale übersehen werden. Werden für die Präferenzbildung relevante Merkmale außer acht gelassen, kann es zu Fehlinterpretationen kommen. Zusätzlich müssen die ausgewählten Eigenschaften folgenden Anforderungen genügen6: - Die Eigenschaften müssen präferenzrelevant sein. 7 - Die Merkmalsausprngungen müssen realisierbar sein. Sieht der Befragte die Merkmalsausprägung eines der vorgelegten Objekte als nicht realisierbar an, kann es sein, daß der Befragte auch die übrigen Eigenschaften nicht mehr für die Präferenzbildung beachtet 5 VgI. Sheth, J.N., Raju, P.S., Wahlentscheidwtgen und Prozeßrnodelle des Informationsverhaltens von Konsumenten, in: Meffen, H., Steffenhagen, H., Freter, H. (Hrsg.), Konsumentenverbalten und Infonnation, Wiesbaden 1979, S. 152-158; Böcker, F., Präferenzfonchung als Mittel marlctorientierter Unternelunensführung, in: 7ibf 7/8 1986, S. 556. 6 Vgl. Backhaus, K. et al., Mu1tivariate Analysemethoden, 6. Aufl., Berlin u.a. 1990, S. 348; Schweikl, H., Computergestützte Präferenzanalyse mit individuell wichtigen Produktmerlcmalen, Berlin 1985, S. 95 - 99; Fenwick,l, A User's Guide to Conjoint Measurement in Marketing, in: European Journal of Marlceting, VoI. 12 (1978), S. 207; Alpen, M.l, Unso1ved Issues in Identification of Detenninant Auributes, in: Olsoo, J.C. (Hng.), Advances in: Consumer Research, AMA Vo1. 7 (1980), S. 83. 7 Vgl. Schweikl, H., Computergestützte Präferenzanalyse mit individuell wichtigen Produkt-merlcmalen, Berlin 1985, S. Illf.; Backhaus, K. et al., a.a.O., S. 348.

88

G. Die Erhebung der Präferenzen

- Die Merkmale müssen eindeutig sein, so daß alle Befragten dasselbe darunter verstehen. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Merkmale der Konzeption (Eigentumsregelungen, Regelungen der Managementprozesse und Regelungen der Erfolgsrealisiation) als Stimuluskomponenten herangezogen. Da die oben dargestellten Ausprägungen jeweils Extremwerte darstellen, 8 wurde in der Untersuchung jeweils als dritte Ausprägung ein Mittelwert angegeben. Abbildung 20 zeigt die verwendeten Merkmale und ihre Ausprägungen. Die Relevanz und Vollständigkeit der verwendeten Merkmale ist weitestgehend sichergestellt, da ihrer Aufstellung eine empirisch heuristische Vorgehensweise zugrundelag, in dessen Rahmen beobachtete Probleme in strategischen Allianzen zum Ausgangspunkt der Überlegungen gemacht wurden. 9

K~

Ausprlgungen

Eigentum

getremt

Managementprozesse

getremt

Erfolgsrealisation

getremt

telwelle

gemeNam

telwellle zentrellllert telwelBe

gemeNam

gerneNMI

zentrlllllert gerneNMI

Abb. 20; Die der Untersuchung zugrundegelegten Merkmalsausprägungen Für die Erhebung der Präferenzordnungen des Befragten stehen grundsätzlich die trade-off Methode und die foll-profile Methode zur Verfügung. Bei der trade-off Methode wird der Befragte gebeten, sämtliche Ausprägungskombinationen zweier Merkmale in eine Präferenzreihenfolge zu bringen. Für eine Anzahl von m Merkmalen liegen dem Probanden (m 2) Merkmalskombinationen zur Bewertung vor. Bei der full-profile Methode (Profilmethode) hingegen werden alle Merkmale gleichzeitig zur Beschreibung der Objekte, die dem Probanden zur Bewertung vorgelegt werden, herangezogen. Die Objekte, beschrieben mit Hilfe von je einer Ausprägung der m Merkmale 10, müssen dann vom Befragten in eine Rangfolge gebracht werden.

8 Vgl. Kap. 0.1. 9 Vgl. Kap. A.2 10 Dies ergibt das "Profil" eines Objektes.

2. Die Festlegung der Parameter der Conjoint-Analyse

89

Für die vorliegende Untersuchung erschien die full-profile Methode gegenüber der trade-off Methode aus folgenden Gründen zweckmäßiger: 11 - Die full-profile Methode hat einen größeren Realitätsbezug, da sämtliche entscheidungsrelevanten Merkmale gleichzeitig bewertet werden müssen. - Die full-profile Methode erfordert weniger Urteile seitens der Probanden, so daß der Zeitaufwand der Befragung geringer ist. - Die Anforderungen an das Abstraktionsvermögen der Befragten sind geringer.1 2 Im Rahmen der trade-off Methode müssen die Befragten bei der Beurteilung zweier Merkmalskombinationen für das dritte Merkmal die ceteris-paribus Bedingung unterstellen, während bei der full-profIle Methode jeweils das vollständig beschriebene Objekt vorliegt. Bei einer größeren Anzahl von Merkmalen besteht bei der full-profile Methode die Gefahr, daß sich der Befragte zur Vereinfachung der Beurteilungsaufgabe auf das für ihn bedeutsamste Merkmal konzentriert, anstatt die Merkmale gegeneinander abzuwägen. Diese Gefahr war in der vorliegenden Untersuchung nahezu auszuschließen, da lediglich drei Merkmale zur Beschreibung verschiedener Konzeptionen verwendet wurden. 13 Im Rahmen der full-profile Methode müssen für die Erhebung die Objekte "konstruiert" werden. Als alternative Vorgehensweisen bieten sich hier ein vollständiges oder ein reduziertes (faktorielles) Design an. Bei einem vollständigen Design werden sämtliche Kombinationen der Ausprägungen aller Merkmale erstellt und dem Probanden zur Bewertung vorgelegt. Bei einer Anzahl von drei Merkmalen mit jeweils drei Merkmalsausprägungen, wie in der vorliegenden Untersuchung, müßten 27 verschiedene Konzeptionen bewertet werden. Eine solche Aufgabe wäre sehr zeitaufwendig und überdies nur schwer zu bewältigen. 14 Um eine Reduktion der Anzahl der konstruierten Objekte zu erreichen, müssen Interaktionswirkungen zwischen den Merkmalen vernachlässigt werden. Ausgehend von dieser Vereinfachung werden reduzierte Designs konstruiert, die mit einer wesentlich kleineren Anzahl von Objekten auskommen. Im vor11 Vgl. dazu auch Green, P.E., Scrinivasan, V., Conjoint Analysis in Consumer Research: Issues and Outlook, in: Journal of Consurner Research, Vol. S. (1978), S. 108. 12 Vgl. Thornas, L., Der Einfluß von Kindern auf die Produktpräferenzen ihrer Mütter, Berlin 1983,

S.309.

13 GreenlScrinivasan weisen darauf hin, daß Stimuli (Objekte) mit rndtr als sechs Variablen kaum noch gut in eine Rangfolge gebracht werden können. Die Komplexität des Objektseu läßt eine "korrekte" Bewertung kaum noch zu. Vgl. Green, P.E., Scrinivasan, D., a .•.O., S. 108. 14 Als absolute Obergrenze sdten Green! Scrinivasan 30 Stimuli an. Vgl. Green, P.E., Scrinivasan,

D., •.•. 0., S. 109.

90

G. Die Erhebung der Präferenzen

liegenden Fall wurden den Probanden schließlich neun unterschiedliche Konzeptionen zur Beurteilung vorgelegt 1S Abbildung 21 zeigt das eingesetzte Design. KartenNr.

Merkmalaausprlgung EJgent......

Managementprozeue

Erfolg8real8atlon

1

getrenntea

2

teIw.gern.

3

taIw. gern. getrenntea

getrennte getrennte teIw. zentr.

4

telw.gern.

teIw. zentr.

5

gerneInsarMa

telw. zentr.

6

getrenntea

7

gemeInaamea

zentrelalerte zentrelalerte

8

telw. gern.

9

telw. gern.

telw. zentr. telw. zentr.

getrennte getrennte getrennte telw. gern. gemein8ame gemein8ame

telw. gern. gemein8ame

Abb. 21: Das reduzierte Design

-per Koooerglionsyedrgg-

- keine eigenstOndige Gesellschaft (Joint Venture) - Koordination per Gremien oder in Meetings. - Ressourcen und Leistungen werden dem Partner gegen vereinbarte Verrechnungspreise zur Verfügung gestellt.

Abb. 22: Konzeptionsbeschreibung als Ergänzung zu den Merkmalsausprägungen am Beispiel der Karte Nr. 1

IS Es handelt sich hierbei um ein orthogonales Haupteffektdesign. Dieses setzt die Unabhängigkeit der Merlcmale voraus. Als Konsequenz hieraus ergibt sich, daß ausschließlich Faktorhauptwirlcungen geschätzt werden können.

2. Die Festlegung der Parameter der Conjoint-Analyse

91

Den Befragten wurde neben der Angabe der Merkmalsausprägungen darüber hinaus eine weitere Konkretisierung als Beispiel an die Hand gegeben. Eine solche Hilfestellung, wie sie Abbildung 22 zeigt, verstärkte bei den Befragten den Eindruck, "komplette" Konzeptionen zu bewerten. Dies kann zu reliableren Urteilswerten führen, wenn die Unterschiedlichkeit der Konzeptionen damit noch einmal verdeutlicht werden kann und das Interesse an der Beurteilung verstärkt wird. 16 Schließlich ist vor der Dmchführung der Erhebung noch das zugrundezulegende PräferenzskaIenniveau festzulegen. Es ist hierbei zu klären, wie die Konzeptionen von den Befragten bewertet werden sollen. Metrische Skalenwerte werden gewonnen, indem die Befragten die Objekte anhand von Ratingskalen beurteilen. Bei dieser Vorgehensweise bestehen jedoch zurecht Zweifel daran, inwieweit ein Befragter insbesondere bei der Bewertung eines so komplexen Objektes, wie es die Konzeption einer strategischen Allianz darstellt, tatsächlich in der Lage ist, Präferenzunterschiede zwischen einzelnen Konzeptionen zu quantifIZieren. 17 Zu nicht-metrischen Präferenzwerten kann man auf zwei unterschiedlichen Wegen gelangen: 1. Die Befragten ordnen alle vorgelegten Konzeptionen nach ihrer Präferenzordnung. Die so erhobenen Präferenzwerte sind ordinalskaliert 2. Die Konzeptionen werden von den Befragten paarweise beurteilt, wobei der Befragte nur anzugeben hat, welche von zwei vorgelegten Konzeptionen für ihn eine höhere Präferenz hat. Der Nachteil dieser Methode liegt in dem hohen Befragungsaufwand, da dem Befragten eine Vielzahl solcher Paare vorgelegt werden muß, um die gesuchten Teilnutzenwerte schließlich bestimmen zu können. Im vorliegenden Fall wurden daher dem Probanden gleichzeitig alle neun Konzeptionen vorgelegt. Die geringe Anzahl von neun Objekten ließ eine besondere Schwierigkeit bei der Ordnung nicht erwarten. Grundsätzlich besteht der Vorteil ordinal skalierter Daten gegenüber metrisch skalierten darin, daß man ihnen einen höheren Reliabilitätsgrad unterstellen 16 Vgl. auch Segal, N.M., Reliability of Conjoint Analysis: Contrasting Data Collection Procedures. in: Journal of Marketing Research, Vol. 19, (1982), S. 139-143; Thornas, L, (1983), a.a.O., S. 310; Green, P.E., Tull, D.S., Methoden und Techniken der Marketingforschung, 4. Aufl., deutsche Übersetzung von Köhler, R. und Mitarbeitern, Stungart 1982, S. 450. 17 Vgl. zum Grundsätzlichen der Problematik auch Fenwick, 1., a.a.O., S. 203; Mazanec, J., Die Schätzung des Beitrags einzelner Produkteigenschaften zur Markenpräferenz als Problem der polynomialen Verbwtdmessung, Arbeitspapier Nr. 6 des absatzwirtschaftlichen Instituts der Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1976, S. 9.

G. Die Erhebung der Präferenzen

92

darf. 18 Für den Befragten ist es einfacher, Auskunft darüber zu geben, welches Objekt er welchem vorzieht, als anzugeben, wie stark eine bestimmte Konzeption einer anderen vorgezogen wird.

2.2 Die Auswahl des Meßmodel1s

Durch das Meßmodell soll das Bewertungsverhalten des Befragten abgebildet werden. Die mathematische Abbildungsfunktion (=Meßmodell) soll dabei die "wahren" mentalen Verarbeitungsprozesse möglichst gut wiederspiegeln. Die Auswahl des Meßmodells umfaßt sowohl Annahmen über die Art der Beurteilungsfunktion als auch über die Art der Verknüpfungsregeln. Die Beurteilungsfunktion gibt an, welche Beziehung zwischen den einzelnen Merkmalsausprägungen und dem Beurteilungswert unterstellt wird. Die Verknüpfungsfunktion gibt an, wie die einzelnen Teilnutzenwerte zum Gesamtnutzenwert aggregiert werden sollen. 19

2.21 Die Wahl der BeurteilungsfunkJion

Die am häufigsten eingesetzten Beurteilungsfunktionen sind das Idealvektormodell, das Idealpunktmodell und das Teilwertmodell. 20 Das Idealvektormodell unterstellt eine lineare Beziehung zwischen der Größe der Merkmalsausprägung und dem Teilnutzenwert. Dabei muß vorausgesetzt werden, daß die Merkmalsausprägungen metrisch-skaliert sind. Darüber hinaus muß es als erfüllt angesehen werden, daß mit zunehmender Ausprägungsintensität der Teilnutzenwert steigL Eine solche Präferenzordnung ist in der Realität in nur seltenen Fällen anzutreffen. Abbildung 23a) zeigt die Beziehung zwischen Merkmalsausprägung und Teilnutzenwert im Idealvektormodell. Das Idealpunktmodell unterstellt eine ideale Merkmalsausprägung, der der höchstmögliche Nutzenwert zukommL Je stärker nun eine Ausprägung von diesem Idealpunkt abweicht, um so kleiner wird der zugehörige Teilnutzenwert. Dieses Modell setzt voraus, daß der Proband genaue Vorstellungen über die

18 Vgl. Green, P.E., Scrinivasan, D., •. LO., S. 112. 19 Vgl. Thomas, L, (1983), •.•. 0., S. 226. 20 Vgl. Böcker, F., (1986), La.O., S. SS7f.; Schweikl, H., •.•.0., S. 28ff.; Green, P.E., Scriniv.san,

D., •.•.0., S. 10Sf.

93

2. Die Festleg\Dlg der Parameter der Conjoint-Analyse

optimale Merkmalsausprägung besitzt Abbildung 23b) zeigt den Zusammenhang zwischen Merkmalsausprägung und Teilnutzenwert im Idealpunktmodell. Das Teilnutzenmodell benötigt im Gegensatz zu den beiden oben vorgestellten Nutzenmodellen keinerlei Annahmen über den Zusammenhang zwischen Merkmalsausprägung und Teilnutzenwert. Da es keinen bestimmten, kontinuierlichen Funktionsverlauf unterstellt, ist es das vergleichsweise flexibelste Verfahren. Es stellt die Teilnutzenwerte lediglich als diskrete Werte dar (vgl. Abb. 23c». Darüber hinaus benötigt das Teilnutzenmodell als einziges der drei vorgestellten Modelle keine metrisch skalierten Merkmale. Für den vorliegenden Fall kommt daher lediglich dieses Modell in Frage, da die Konzeptionsmerkmale ausschließlich ordinal skaliert sind. 21 a) Vektormodell

c) liIIwertmodeII

,mL: 'mb ,mL1L b) ~tmodeI

Xm

mit:

f m:

Xm:

Xm

Xm

Beu1eb1gswert fOr Merkmal m

wahrgeI ~ AusprAgLIlg des Merkmals m bei Beta'teb1gsobjekt I

Abb. 23: Beurteilungsfunktionen22

2.22 Die Bestimmung der Verknüpfungsfunktion Grundsätzlich lassen sich die Verknüpfungsfunktionen in zwei Arten unterscheiden: auf der einen Seite die kompensatorischen und auf der anderen Seite die nicht-kompensatorischen Funktionen. 23 Zentrales Merkmal nicht-kompensatorischer Ansätze ist es, daß Objekte, die bezüglich mindestens eines Merkmals als schlecht bewertet werden, auch insge21 Vgl. Green, P.E., Scrinivasan, D., a.a.O., S. 106. 22 In Anlehnung an Schweikl, H., a.a.O., S. 28 - 30. 23 Vgl. \Dlter anderem Schwerdt, AJ., Linear-kompensatorische Präferen:rmodelle unter expliziter Berücksichtigung merkmalsbezogener Ausprägungsrisiken, Diss., Regensburg 1984, S.ll. 8 Gahl

94

G. Die Erhebung der Präferenzen

samt als "schlecht" bewertet werden. D.h., daß gut bewertete Eigenschaften des betreffenden Objektes dessen schlechte Eigenschaften nicht kompensieren und somit zu einem hohen Gesamtnutzenwert führen können. Bei nicht-kompensatorischen Ansätzen, die aufgrund ihrer Methodik als heuristische Auswahlverfahren bezeichnet werden können, werden sukzessive einzelne Eigenschaften des Beobachtungsobjektes betrachtet.24 Der entscheidende Nachteil dieser Modelle ist, daß sie in der Regel eine eindeutige Beurteilungsreihenfolge der Alternativen nicht abzuleiten vermögen. Gegenüber den nicht-kompensatorischen Ansätzen gehen die kompensatorischen Modelle davon aus, daß negative Einschätzungen bei einem Merkmal durch eine positive Bewertung bei anderen Merkmalen kompensiert werden können. 2S Dies impliziert die Summation der einzelnen Teilnutzen zur Berechnung des Gesamblutzens.26 Für den vorliegenden Fall bedeutet das, daß man davon ausgeht, daß grundsätzlich einzelne konzeptionelle Elemente "gegen" andere verhandelt werden können; daß also eine mögliche Kompromißbereitschaft dazu führt, daß bezüglich eines Merkmals von den eigenen Idealvorstellungen abgewichen wird, um bei einem anderen Merkmal die präferierte Lösung durchsetzen zu können. Dies erscheint für die beabsichtigte Untersuchung realistisch. Die kompensatorischen Modelle können noch einmal nach der mathematischen Form der Verknüpfung in additive und polynomiale Funktionen unterschieden werden,21 Dabei haben sich in der Praxis insbesondere die linear-additiven Modelle aufgrund ihrer Einfachheit, ihrer Robustheit und der vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten28 den polynomialen Modellen gegenüber als überlegen erwiesen. Auch für die vorliegende Untersuchung erscheint das linearadditive Modell geeignet, das Bewertungsverhalten der Befragten hinreichend genau abzubilden, da die hierzu notwendige Bedingung, daß sich der wahrgenommene Gesamblutzen einer Konzeption letztlich aus der Bewertung der einzelnen Konzeptionsbestandteile zusammensetzt, als gegeben angenommen werden kann.

24 Vgl. hierzu im einzelnen Böcker, F., (1986), a.a.O., S. 558; Kroeber-Riel, W., Konswnentenverhalten, 3. Aufl., München 1984, S. 353; Day, G.S., Evaluating Models of Attitude Structure, in: Journal of Marketing Research, Vol. 9 (1972), S. 282. 2S Vgl. Thomas, L. (1983), a.a.O., S. 237; Schweikl, H.,a.a.O., S. 31. 26 Die Summation kann dabei je nach Situation ergänzt werden wn Gewichtungsfaktoren (gewichtet additives Modell) oder wn Summanden, die mögliche Interaktionswirkungen zwischen den Merkmalen berücksichtigen können. Vgl. Böcker, F., (1986), a.a.O., S. 558. 27 Vgl. dazu im einzelnen Rao, V.R., Conjoint Measurement in Marketing Analysis, in: Sheth. J.N. (Ursg), Multivariate Methods for Market and Survey Research, Chicago 1977, S. 263f; Schweikl, H., a.a.O., S. 31. 28 Vgl. Schwerdt, AJ., a.a.O., S. 11.

95

3. Die Auswertung der Conjoint-Analyse

3. Die Auswertung der Conjoint-Analyse 3.1 Die Interpretation der Conjoint-Ergebnisse Mit Hilfe der Conjointanalyse werden anhand der Präferenzurteile über die vorgelegten Konzeptionen die Teilnutzenwerte der einzelnen unterschiedlichen Merkmalsausprägungen bestimmt Dabei handelt es sich um eine Individualanalyse, bei der für jeden Befragten separat Teilnutzenwerte berechnet werden. Am Beispiel der Individualanalysen zweier Probanden werden im folgenden die Ergebnisse im einzelnen interpretiert. Zu diesem Zweck wurden zwei Fälle ausgewählt, die sich in ihren Ergebnissen stark voneinander unterscheiden und somit gegensätzliche Präferenzstrukturen zum Ausdruck bringen. Tabelle 6 zeigt die einzelnen Werte der Conjoint-Analyse für die beiden Probanden.

A

B

getrennt

-1,250

+2,500

teßwelse

+0,167

+1,000

gemeInsam

+1,083

-3,500

getrennt

-1,194

+0,500

teUweIse

+0,472

-0,500

zentral.

+0,722

0

getrennt

-1,750

-1,167

telwelse

-0,667

+2,333

gemeinsam

+2,417

·1,167

KonzeptIonsmerkmale

I. EIgentum

11. Managementprozesse

111. ErfolgsreaIIsatlon

Thh....2;. Unnormierte Teilnutzenwerte für die Probanden A und B Da die Wertebereiche der Teilnutzenwerte der Individualanalyse zwischen den Merkmalen und den Befragten stark differieren, müssen die Teilnutzenwerte für jede Person zunächst normiert werden, damit sie interpersonell vergleichbar sind. 29 Die Normierung für die Teilnutzenwerte einer Individual29 Vgl. Jain, K.A., Malhotra, N.K., Mahajan, V., Aggregating Conjoint Oata: Some Methodological Considerations and Approachs, in: Bcckwith, N. et al. (Hrsg.), American Marketing Association

G. Die Erhebung der Präferenzen

96

analyse vollzieht sich in zwei Schritten. Zunächst werden die unterschiedlichen Wertebereiche bezüglich der Merkmale normiert, indem jeweils der geringste Teilnutzen einer Merkmalsausprägung auf Null gesetzt wird und die übrigen Merkmalsausprägungen jeweils um den entsprechenden Wert verschoben werden. Da die Teilnutzenwerte je Merkmal lediglich intervallskaliert sind und somit ein natürlicher Nullpunkt für die Teilnutzenwerte aller Merkmale nicht existiert, ist eine solche Verschiebung zulässig, ohne daß der Informationsgehalt beeinträchtigt wird Der erste Schritt der Transformation kann mathematisch wie folgt formuliert werden:

ßmvtrans: ßmmin:

transformierter Teilnutzenwert der Ausprägung v des Merkmals m

minimaler Teilnutzenwert des Merkmals m

ßmv : Teilnutzenwert der Ausprägung v des Merkmals m Um nun die interpersonelle Vergleichbarkeit zu erreichen, werden im zweiten Schritt alle Teilnutzen so normiert, daß deren Summe über alle Merkmale und Ausprägungen den Wert eins annimmt Folgende Transformation muß in diesem Schritt durchgeführt werden:

ßmvßonn

=

ßmvtrans

--------------L L ßmvlDnS m v

ßmvnonn:

normierter Teilnutzenwert der Ausprägung v des Merkmals m

ßmvtrans:

transformierter Teilnutzenwert der Ausprägung v des Merkmals m

EduClors' Conference Proceedings, Ori.cago 1979, S. 74f.; Thomas, L. (1983), a.a.O., S. 338f.; Schweikl, H., &.a.O., S. 73; Backbaus, K. el al., a.a.O., S. 362.

3. Die Auswertung der Conjoint-Analyse

97

Erst jetzt können die Teilnutzenwerte interpersonell verglichen werden. Die Transfonnation ist dabei zulässig, da sich weder die Rangordnung der Skalenwerte noch die Rangordnung der Differenzen zwischen den Skalenwerten eines Merkmals ändern. 30 Abbildung 24 stellt die Teilnutzenprofile der beiden Probanden, die exemplarisch für die Interpretation der Ergebnisse der Conjoint-Analyse herausgegriffen worden sind,31 gegenüber.

Eigenlumsrechle

ManagementprozeSS8

Erfolgsrealisallon

Abb. 24: Nonnierte Teilnutzenwerte der Probanden A und B32 Für den Befragten A weist die Conjoint-Analyse deutlich auf die ablehnende Haltung gegenüber einer Konzeption, die eine schwache Bindung aufweist, hin. Für ihn stellte die lose Kooperation die schlechteste Alternative in seiner Situation dar. Eine Trennung des Eigentums, der Managementprozesse und der Erfolgsrealisation kam nicht in Betracht. Am stärksten wurde die Bildung eines eigenständigen Joint Ventures präferiert, in das alle Eigentumsrechte der Partner, soweit diese in den Bereich der Kooperation gehören, eingebracht werden. Wenn möglich sollten darüber hinaus alle Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse an ein eigenständig agierendes Allianzenmanagement (zentralisierte Managementprozesse) übergeben werden. Schließlich sollte auch 30 Vgl. Thomas, L, (1979), a.a.O., S. 204. 31 Es wurden Fall Nr. 4 (B) und Nr. 9 (A) ausgewählt. 32 Aus Gründen der Anschaulichkeit sind die nonnierten Teilnutzenwerte mit 100 multipliziert.

98

G. Die Erhebung der Präferenzen

der Gewinn ausschließlich innerhalb des Joint Ventures realisiert werden und nach Anteilen verteilt werden. Anhand der Höhe der Teilnutzenwerte können des weiteren Aussagen darüber getroffen werden, welche Nutzeneinbußen ein Abweichen von der am stärksten präferierten Konzeption zur Folge hätte. Hätte A sein angestrebtes Verhandlungsziel nicht erreicht, wäre er am ehesten bezüglich der Organisation der Managementprozesse Kompromisse eingegangen. Hier hätte eine Konzeption, die lediglich eine teilweise zentralisierte Regelung vorgesehen hätte, mit 2 Punkten33 den geringsten Nutzenrückgang bewirkt. Für den Befragten B ergibt sich ein nahezu umgekehrtes Bild, wie aus Abbildung 24 ersichtlich wird. Die Konzeption, die in der betrachteten Situation für B den geringsten Nutzen aufweist, ist gekennzeichnet durch gemeinsames Eigentum, teilweise zentralisierte Managementprozesse und eine getrennte oder gemeinsame Erfolgsrealisation. Diesen beiden möglichen Konzeptionen kommt im vorliegenden Fall ein Gesamtnutzenwert34 von null zu. Am meisten präferiert wird hingegen eine lose Kooperationsform. Den höchstmöglichen Nutzenwert weist für B die Konzeption auf, die das Eigentum der Partner und die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse getrennt läßt und eine teilweise gemeinsame Erfolgsrealisation vorsieht Ausgehend von der bestmöglichen Konzeption wäre ein Abweichen von dieser Konstellation am ehesten bezüglich der Verteilung der Kompetenzen im Managementprozeß zu akzeptieren. Die neue Konzeption, die bspw. lediglich eine Zentralisation des Managements vorsehen würde, hätte einen um 3,2 Punkte geringeren Gesamtnutzenwert im Vergleich zur "Optimallösung". Würde hingegen von der Vorstellung der Trennung des Eigentums abgewichen, ergäbe sich eine Nutzeneinbuße von 9,7 Punkten im Falle einer teilweisen Zusammenlegung. Aus der Diskrepanz zwischen dem geringsten und dem höchsten Teilnutzenwert eines Merkmals kann auf die Bedeutung geschlossen werden, die das betreffende Merkmal für die Beurteilung hatte. Einem Merkmal kommt dann eine hohe Bedeutung im Bewertungsprozeß zu, wenn die Diskrepanz zwischen dem Teilnutzenwert für die schlechteste Ausprägung und dem Teilnutzenwert für die beste Ausprägung besonders groß ist. Je größer die Differenz der berechneten Teilnutzenwerte eines Merkmals ist, in um so höherem Maße beeinflußt die Ausprägung dieses Merkmals den Gesamtnutzenwert einer Kon33 Dieser Wert ergibt sich aus der Differenz der beiden Teilnutzenwerte einer zentralisierten (15,2 I'kL) und einer nur teilweise zentralisierten Lösung (13,2 PkL). 34 Der Gesamtnutzenwert ergibt sich aus der Summe der normierten Teilnutzenwerte der jeweiligen Merkmalsausprägungen, die die Konzeption aufweist.

3. Die Auswertung der Conjoint-Analyse

99

zeption. Die Bedeutung eines Merkmals ergibt sich folglich aus dessen Spanne zwischen dem niedrigsten 35 und dem höchsten Teilnutzenwert. Um die relative Bedeutung eines Merkmals gegenüber den anderen Merkmalen zu berechnen, ist schließlich die Differenz der heiden extremen Teilnutzenwerte eines Merkmals durch die Summe aller Differenzen zu teilen. So erhält man die relative Größe der Bedeutung eines Merkmals. Die Bedeutung läßt sich mathematisch wie folgt bestimmen: 36

wm

=

max (ßmyu