Die Betriebsorganisation des Sägewerkes: Ein Leitfaden [1. Aufl.] 978-3-7091-4646-0;978-3-7091-4797-9

Table of contents :
Front Matter ....Pages i-vii
Organisatorische Grundlagen (Leopold Vorreiter)....Pages 1-69
Die Organisation des Betriebsablaufes (Leopold Vorreiter)....Pages 69-92
Anhang (Leopold Vorreiter)....Pages 92-94
Erratum to: Organisatorische Grundlagen (Leopold Vorreiter)....Pages 97-97
Back Matter ....Pages 95-96

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Die Betriebsorganisation des Sägewerkes Ein Leitfaden Von

Dr. Ing. Leopold Vorreiter Wien

Mit 2 Tafeln, 9 Vordrucken und 2 Abbildungen im Text

Springer-Verlag Wien GmbH 1935

Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten ISBN 978-3-7091-4646-0 DOI 10.1007/978-3-7091-4797-9

ISBN 978-3-7091-4797-9 (eBook)

Vorwort. Von den bestehenden Lehr- und Handbiichern iiber den Sagewerksbetrieb befassen sich zwar alle mit den fachtechnischen, jedoch die wenigsten mit den schwierigeren, aber nicht weniger wichtigen Fragen der Betriebsorganisation. Um diese Lucke zu schlieBen, habe ich mich zur Abfassung dieser Schrift entschlossen, die das Wichtigste in gedrangter Darstellung bringt. Sie soil nicht nur dem bereits im praktischen Beruf Stehenden dienen, sondern auch den Absolventen mittlerer und hi:iherer Lehranstalten, die einen Beruf auf dem Gebiete der Sageindustrie anstreben. Es wird auch den jiingsten Ergebnissen arbeitswissenschaftlicher Natur, gewonnen auf Grund praktischer Beobachtungen, Rechnung getragen, um so den Praktiker anzuregen, Mittel zur Steigerung des Wirkungsgrades der Arbeit anzuwenden, bzw. solche ausfindig zu machen. So iibergebe ich dieses Buch der Offentlichkeit in der Hoffnung, daB es freundliche Aufnahme finden wird. Fiir Anregungen in diesem umstrittenen betriebswirtschaftlichen Wissensgebiet, die fiir eine etwaige Neuauflage verwertbar waren, danke ich im voraus bestens. Wien, im Dezember 1934.

L. Vorreiter.

lnhaltsverzeichnis. A. Organis at orische Grun dlagen.

Seite

I. Vom Wesen und von den Zielen der Bet:riebsorganisation . . . . . . . . .

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II. Die Leistungsfaktoren und ihre Bestgestaltung................... 1. Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Am Rundholzplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. In der Sage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Am Sortierplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Am Schnittmaterialplatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Im Betriebsmittellager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. In den Hilfswerkstatten .....................................

4 4 10 25 59 62 67 69

B. Die Organisation des Betriebsablaufes. 1. Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Der Rundholzplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Die Sage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Der Schnittmaterialplatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69 72 80 87

C. Anhang. Die Funktionen der Leitungs- und der kaufmannischen Stellen. . . . . . . . 92

Berichtigung. Seite 51, Tabelle 6, laufende Nr. 7, Zeitwerte, Gopold-Kreissage ist ,,-" an Stelle von ,,0,06" zu setzen.

Berichtigung. Seite 51, Tabelle 6, laufende Nr. 7, Zeitwei:te, Gopold-Kreissiige ist ,,-" an Stelle von ,,0,06" zu setzen.

A. Organisatorische Grundlagen. I. Vom Wesen und von den Zielen der Betriebsorganisation. Die Menschen, Maschinen und Werkstoffe eines Betriebes sind fiir sich allein nicht imstande, eine Betriebsleistung zu vollbringen. Erst ihre zweckmaBige, dem Betriebsziel untergeordnete Verbindung vermag diese Produktionsmittel zum Organismus zu vereinigen und zu beleben. Diese Verbindung bewirkt die Betriebsorganisation. Sie ist die Summe der MaBnahmen, auf dem Wege der Durchgeistigung Arbeitsprozesse und Werkzeuge bestmoglich zu gestalten sowie Vorgange und Organe so zu gliedern und ihnen so Aufgaben zuzuweisen, damit sie einen Organismus bilden, der ein Erzeugnis mit geringstem Aufwand an Kraft, Stoff und Zeit herstellen kann. Daraus ist zu entnehmen, da.B ihrer Art nach zweierlei Tatigkeiten im Betrieb bestehen, namlich planende und ausfiihrende, die sich je nach der Betriebsgro.Be mehr oder weniger scharf voneinander scheiden. Die Betriebsplanung muB vorausschauend festlegen, womit, in welcher Weise und wann die verschiedenen Arbeiten einsetzen mussen und was von den Organen (Beamten, Arbeitern) verlangt werden mu.B und kann, um ohne gegenseitige Reibungen und Verluste zu gro.Btem Arbeits- und Betriebserfolg zu gelangen. Der Ma.Bstab der Vollkommenheit der Organisation ist der Grad der Wirtschaftlichkeit. Da die Betriebsorganisation von den vorhandenen Produktionsmitteln, der wirtschaftlichen Lage, der BetriebsgroBe, vom Bedarf und der Finanzlage des Betriebes abhangt, andert sie sich mit jedem Betriebe. Es laBt sich infolgedessen keine Betriebsorganisation anweisen, sondern ihre Mittel und die Art ihrer Verbindung lehren, gegebenenfalls durch Beispiele. Bevor dazu iibergegangen wird, sollen sowohl zum Verstandnis als auch zur Anregung betriebswirtschaftlichen Denkens einige organisatorische Begriffe kurz erwahnt werden. Die Betriebsorganisation kann aufgefaBt werden als technische oder als Biiroorganisation, je nachdem, ob der eigentliche Erzeugungsbetrieb oder die kommerziellen Stellen betroffen sind. Insgesamt wird sie fiir den Betrieb als Innenorganisation, fiir den AuBendienst (Warenabsatz) als AuBenorganisation bezeichnet. Wenn ein Betrieb, Vorreiter, Betriebsorganisation.

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Organisatorische Grundlagen.

eine Betriebsabteilung oder eine Arbeitsgruppe mehr Personen oder Handlungen hat, als zur Erledigung ihrer Aufgaben allenfalls notig sind, so spricht man von einer Uberorganisation, im Gegensatz dazu von einer Unterorganisation. Die erstere ist unwirtschaftlich und wird sich dort selbsttatig regeln, wo sich die Wirtschaftslage des Betriebes verschlechtert. Oft behindern Gewohnheit und Mangel an organisatorischen Fahigkeiten ein Abgehen von der Uberorganisation. Die Unterorganisation bewirkt unzuverlassiges Arbeiten, weil die Arbeitskrafte entweder iiberlastet oder schlecht kontrolliert sind. Kommen beide Formen nebeneinander vor, so ist der Betrieb unausgeglichen organisiert. Entspricht die Organisation alien Anforderungen, so ist sie ausgeglichen. Der Betrieb wird von oberster Stelle geleitet, die unteren haben keine oder nur geringe Selbstandigkeit: Zentralisation (Folge: Biirokratismus, Fehlanordnungen, Umstandlichkeit und bis zu einem gewissen Grade Unwirtschaftlichkeit der Betriebsfiihrung); den unteren Stellen ist eine dem Rahmen ihrer Aufgahen entsprechende Selbstandigkeit verliehen: Dezentralisation (Folge: Uniibersichtlichkeit, teilweise Zersplitterung der Krafte). Die gliicklichste Losung dieser Frage stellt die Vereinigung beider Methoden dar, wobei die Zentralisation die Bestimmung der Produktion und die Kontrolle, die Dezentralisation die Erzeugung inne hat. Handelt es sich um die Ordnung und Regelung der Funktionen des ganzen Betriebes, dann hat man eine Gesamtorganisation vor sich, zum Unterschiede von der Teilorganisation, die, oft bedarfsma6ig, nur einzelne Betriebsteile, z. B. nur den Rundholzplatz oder n ur die Sortierung umfa.Bt. Die Gesamtorganisation wird vorteilhaft als systematische (wissenschaftliche) zu behandeln sein; in der Praxis ist sie aber zumeist, besonders die Teilorganisation, erfahrungsgemaB, was insofern Nachteile in sich birgt, als ein Betriebsangehoriger oft blind ist gegeniiber Fehlern im eigenen Betrieb. Man hat daher mehrfach vorgezogen, geschulte Fachleute zu einwandfreien Organisierungen heranzuziehen, also Zivilingenieure und Organisationslehrer, die den Betrieb nicht kennen. Oft muB sich die Organisation nach der speziellen Eigenart des Betrie bes oder Betriebsteiles richten, der organisiert werden soil, d. h. sie wird individuell erfolgen miissen. Wo dies nicht notwendig ist, kann sie schematisch sein. Stets werden aber die wichtigsten Bedingungen sein: Zwangslaufigkeit und Kontrollfahigkeit der Tatigkeiten im Betrieb. Man soll sich hierbei vom Gesichtspunktleiten lassen, den Betrieb mit moglichst wenig Schreibarbeit und schriftlichen Verordnungen in Anspruch zu nehmen, die unerlaBlichen Vordrucke also in geringster Zahl und in groBter ZweckmaBigkeit zu wahlen. Organisiert man zuerst in groBen Ziigen das Betriebsganze und fiigt nach und nach in dieses so entworfene Netz die Aufgaben der Unter-

Vom Wesen und von den Zielen der Betriebsorganisation.

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glieder (einzelne Betriebsteile) ein, so wird diese Organisationsweise die Bezeichnung auflosend tragen. Fiigt man aber schon durchorganisierte Betriebsglieder nach und nach zusammen, so hei6t sie zusammenfassend. Der Forderung, den Betriebsorganismus zu gestalten, entspricht die auflosende Gesamtorganisation. Zeitweiligen Bediirfnissen entsprechend fiihrt man eine teilweise zusammenfassende Organisation durch. Ferner wird in einem Betrieb so organisiert, da6 gleiche Arbeiten an einer Stelle zusammengezogen werden: es waltet das Funktionsprinzip vor, oder es werden in einem anderen Betrieb Abteilungen selbstandig fiir sich organisiert - Abteilungsprinzip. Im Sagewerk wird nach dem Funktionsprinzip abteilungsweise organisiert, weil die vollkommene Flie6arbeit je nach dem Arbeitsgang (siehe diesen) selbstandige Abteilungen zu bilden gestattet, in denen gleichartige oder sich im Arbeitsgang erganzende Arbeiten ausgefiihrt werden. Je nach dem Anteil am Gesamtkapital bzw. an den Erzeugungsselbstkosten hat jeder Betrieb oder Betriebsteil sein besonderes Kennzeichen. Ist das Anlagekapital, wie im Sagewerk (und hier wieder Kraftstation und Sageanlage) sehr hoch, d. h. mu6 mit teueren Maschinen gearbeitet werden, so handelt es sich um Kapitalsorientierung, machen die Lohne den ausschlaggebenden Teil der Selbstkosten aus (Sagearbeiten), so ist der Betriebsteil ar bei tsorien tiert. Man hat im letzten Falle auf Arbeit sparende Arbeitsmethoden zu sehen. Und wenn die Rohstoffkosten den Lowenanteil haben, dann liegt Rohstofforientierung vor, die zu sorgfaltiger Beschaffungsdisposition mit spekulativem Einschlag zwingt. Fiir die betriebswirtschaftlichen Verhaltnisse im Betrieb beziiglich Leistung und Inanspruchnahme ganzer Betriebsteile gelten folgende Begriffe: d tatsachliche Maschinenzeit in Minuten . H N utzungsgra = mogliche Maschinenzeit in Minuten m v. ' L . t d tatsachliche Leistung der .Arbeiter in Mengen . H eis ungsgra = mogliche Leistung der .Arbeiter in Mengen m v. · d tatsachliche Belegschaft in Personen B · h .. f . esc a tigungsgra = moglicheBelegschaft in Personen in v. H. Produktionsfaktor =Mensch, Rundholz, Maschine, Werkzeug. Leistungsfaktor = kOrperliche und seelische Verfassung des Arbeiters, Beschaffenheit des Arbeitsplatzes, der Luft, Beleuchtung, die Temperatur, die Tageszeit, Arbeitszeit, die Lohnart. Fa6t man schlie6lich der Ubersicht halber die Gebiete, die in die Betriebsorganisation als Bewirtschaftungsobjekte einzubeziehen sind, zu1•

Organisatorische Grundlagen.

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sammen, so ergibt sich Tabelle 1, die eine nahere Erldarung iiberfliissig macht. Tabelle 1.

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.§ 111..,.

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Materialien (Rundholz und Betriebsmittel)

Verwaltung und Karteien Einkauf Ubernahme Rundholzsortierung Rundholzausformung Rundholzlagerung

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Lohnwesen

Arbeiterannahme Arbeitereignungspriifung Arbeiteranlernung Wahl des Lohnsystems

Allgemeines

Auftrags- u. Terminwesen Arbeitsstudien und Arbeitsverteilung Betriebseinrichtung Instandhaltung

Materialanforderung Arbeitsvorgabe Forderwesen ~.g ..... "' Herisl willrtntl Avfleg,en_ t11s 8/oc/JeJ

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