BWL für Mediziner: Betriebswirtschaftslehre für Studium und Selbststudium [Includes a print version and an ebook ed.] 9783110314823, 9783110313451

Table of contents :
Abkürzungsverzeichnis
Modul I: Grundlagen
Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL
Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung
Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle
Lernabschnitt 4: Produktionstheorie
Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss
Lernabschnitt 8: Standort
Modul II: Strategisches Management
Lernabschnitt 1: Unternehmensführung
Lernabschnitt 2: Strategische Planung
Lernabschnitt 3: Operative Planung
Lernabschnitt 4: Kontrolle
Modul III: Finanzwesen
Lernabschnitt 1: Finanzierung
Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
Lernabschnitt 4: Kreditwesen
Modul IV: Marketing
Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing
Lernabschnitt 2: Marktforschung
Lernabschnitt 3: Marketingziele
Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
Lernabschnitt 6: E-Marketing
Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung
Modul V: Personalwesen
Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien
Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht
Lernabschnitt 4: Personalführung
Lernabschnitt 5: Personalplanung
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
Lernabschnitt 8: Personalentwicklung
Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung
Modul VI: Organisation
Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation
Lernabschnitt 2: Projektorganisation
Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation
Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen
Modul VII: Logistik
Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation
Lernabschnitt 2: Beschaffung
Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement
Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte
Modul VIII: Rechnungswesen
Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung
Lernabschnitt 3: Controlling
Lösungen der Kontrollfragen
Glossar
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Andreas Frodl BWL für Mediziner

Andreas Frodl

BWL für Mediziner Betriebswirtschaftslehre für Studium und Selbststudium 2. Auflage

DE GRUYTER

Autor Dr. Andreas Frodl Von-Kleist-Str. 18 85435 Erding [email protected]

ISBN 978-3-11-031345-1 e-ISBN 978-3-11-031482-3 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliographic information published by the Deutsche Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ” 2013 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Einbandfoto: iStockphoto Satz: META Systems Publishing- & Printservice GmbH, Wustermark Druck und Bindung: Hubert & Co. GmbH, Göttingen 앝 Gedruckt auf säurefreiem Papier 앪 Printed in Germany www.degruyter.com

Vorwort und Einführung in das Lernprogramm

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse gewinnen im medizinischen Bereich im zunehmenden Maße an Bedeutung. Gesundheitsreformen, die damit einhergehenden Neustrukturierungen sowie der Kostendruck im öffentlichen Gesundheitswesen machen mehr denn je eine betriebswirtschaftliche Gesundheitsökonomie erforderlich. In der medizinischen Ausbildung kommen entsprechende Themen jedoch nur am Rande oder ⫺ je nach Studien- oder Ausbildungsgang ⫺ überhaupt nicht vor. Gleichzeitig ist im medizinischen Berufsalltag kaum Zeit, betriebswirtschaftliche Weiterbildungsveranstaltungen zu besuchen. BWL für Mediziner wendet sich daher an medizinische Fachkräfte in Klinik und Praxis, die sich zusätzlich zu ihrem medizinischen Studium oder ihrer Ausbildung betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse aneignen wollen. Das vorliegende Buch will allen interessierten Angehörigen der Gesundheitsberufe eine individuell nutzbare Möglichkeit zum Erwerb von BWL-Wissen bieten. Es orientiert sich inhaltlich am Curriculum des BWL-Grundstudiums betriebswirtschaftlicher Fakultäten, ist als Lernprogramm konzipiert und modular aufgebaut. Es behandelt die einzelnen Fachgebiete der Betriebswirtschaftlehre (BWL) anhand der Module 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Grundlagen Strategisches Management Finanzwesen Marketing Personalwesen Organisation Logistik Rechnungswesen

Alle Module sind eigenständig und können separat gelernt werden. Es wird jedoch empfohlen, zum besseren Grundverständnis mit dem Modul I Grundlagen zu beginnen. Jedes Modul ist in einzelne Lernabschnitte untergliedert. Dadurch wird ein individuell steuerbarer Lernfortschritt ermöglicht. Die Lernabschnitte bauen zum Teil aufeinander auf und sollten daher innerhalb eines Moduls in der vorgegebenen Reihenfolge gelernt werden. Jeder Lernabschnitt endet mit Kontrollfragenfragen, anhand derer überprüft werden kann, ob die Inhalte der einzelnen Lernabschnitte verstanden wurden. Am Ende des Buches befindet sich ein Abschnitt mit allen Lösungen. Zugunsten von Literaturangaben, die sich am Ende jedes Lernmoduls befinden, wurde auf die übliche Vielzahl von Fußnoten verzichtet. Ein ausführliches Glossar und ein umfangreiches Stichwortverzeichnis am Ende des Buches helfen beim raschen Auffinden gesuchter Informationen. Mit dem vorliegenden Werk soll ausdrücklich nicht der Versuch unternommen werden, alle betriebswirtschaftlichen Sachverhalte direkt auf Krankenhäuser oder

VI

Vorwort zur 2. Auflage

Arztpraxen zu übertragen. Auch soll keine Bevormundung der LeserInnen durch eine Beschränkung auf die Themen stattfinden, die einen unmittelbaren Bezug zur Medizin beinhalten. Vielmehr geht es darum, einen komprimierten Überblick über die Bandbreite des BWL-Instrumentariums zu geben. In Einzelfällen werden exemplarisch mögliche Anwendungsbereiche aufgezeigt (Patientenbetreuung und Patientenbindung im Rahmen des Marketings, spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen, Medizinisches Qualitätsmanagement etc.). Erding, im Februar 2008

Vorwort zur 2. Auflage Erfreulicherweise wurde die Erstauflage in zahlreichen Rezensionen sehr positiv aufgenommen. Auch in der zweiten Auflage wurde daher die Grundkonzeption beibehalten, die Bandbreite des BWL-Instrumentariums möglichst umfassend aufzuzeigen und ausdrücklich keine Bevormundung der LeserInnen durch eine Beschränkung auf die BWL-Themen vorzunehmen, die einen unmittelbaren Bezug zur Medizin beinhalten oder sich direkt auf Krankenhäuser bzw. Arztpraxen übertragen lassen. Dennoch wurde durch das Einarbeiten von nahezu 50 zusätzlichen Beispielen versucht, noch etwas mehr Bezug zur Medizin herzustellen und auf die diesbezüglichen Ansprüche der LeserInnen einzugehen. Ferner wurden notwendige Aktualisierungen vorgenommen, die sich aufgrund von Weiterentwicklungen und veränderten Rahmenbedingungen seit der Erstauflage ergeben haben. Für alle Anregungen und Hinweise, die aus der Leserschaft zugegangen sind, danke ich vielmals. Erding, im März 2013

Dr. Andreas Frodl

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

Modul I: Grundlagen Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:

Begriff und Gegenstand der BWL . Historische Entwicklung . . . . . Grundlegende Theorien, Methoden und Produktionstheorie . . . . . . . Rechtsgrundlagen . . . . . . . . Rechtsformen . . . . . . . . . Unternehmenszusammenschluss . . Standort . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 4 6 9 14 21 30 33

. . . .

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. . . .

37 41 47 50

Finanzierung . . . . . . . . . . Finanz- und Liquiditätsplanung . . . Investitionsrechnung . . . . . . . Kreditwesen . . . . . . . . . . .

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57 66 71 81

Grundlagen des Marketing . . . . . . . . Marktforschung . . . . . . . . . . . . Marketingziele . . . . . . . . . . . . . Marketingstrategien . . . . . . . . . . . Marketinginstrumente . . . . . . . . . . E-Marketing . . . . . . . . . . . . . . Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

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87 91 95 98 103 113 119

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht . . . . . . . .

125 128 135

Modul II: Strategisches Management Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4:

Unternehmensführung Strategische Planung Operative Planung . Kontrolle . . . . .

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Modul III: Finanzwesen Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4:

Modul IV: Marketing Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Modul V: Personalwesen

VIII

Inhalt

Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

4: 5: 6: 7: 8: 9:

Personalführung . . Personalplanung . . Personalgewinnung . Personaleinsatz . . . Personalentwicklung . Personaladministration,

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -fluktuation und -freisetzung

. . . . .

138 147 151 159 166 170

Organisationsbegriff und Aufbauorganisation . . . . Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . Ablauf- und Prozessorganisation . . . . . . . . . Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . Organisationsinstrumente . . . . . . . . . . . . Organisationslogistik . . . . . . . . . . . . . Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

177 184 192 196 204 212 220

Modul VI: Organisation Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Modul VII: Logistik Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt Lernabschnitt

1: 2: 3: 4: 5: 6:

Logistikbegriff und Logistikorganisation Beschaffung . . . . . . . . . . . Produktionswirtschaft . . . . . . . Materialwirtschaft . . . . . . . . Qualitätsmanagement . . . . . . . Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

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227 230 241 247 254 257

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . Lernabschnitt 3: Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . .

263 268 273

Lösungen der Kontrollfragen

. . . . . . . . . . . . . . . .

281

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

317

Modul VIII: Rechnungswesen

Glossar

Stichwortverzeichnis

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349

Abkürzungsverzeichnis

ABL ABWL ADSp AfA AG AGB AKL AktG AO AR ArbStVo ArbZG ARGE

Automatisches Behälterlager Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Allgemeine Deutsche Spediteurbedingungen Absetzung für Abnutzung Aktiengesellschaft Allgemeine Geschäftsbedingungen Automatisches Kleinteilelager Aktiengesetz Abgabenordnung Aufsichtsrat Arbeitsstättenverordnung Arbeitszeitgesetz Arbeitsgemeinschaft

BAB BayKrG BBiG BDE BDSG BGA BGB BIS BMG BOÄ BSC BUrlG BWL

Betriebsabrechnungsbogen Bayerisches Krankenhausgesetz Berufsbildungsgesetz Betriebsdatenerfassung Bundesdatenschutzgesetz Bundesgesundheitsamt Bürgerliches Gesetzbuch Business Intelligence System Bundesgesundheitsministerium Musterberufsordnung für Ärzte Balanced Scorecard Bundesurlaubsgesetz Betriebswirtschaftslehre

CAD CAM CAP CAQ CAS CIM CIRS CM CNC

Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Computer Aided Planning Computer Aided Quality Assurance Computer Aided Selling Computer Integrated Manufacturing Critical Incident Reporting System Category Management Computerized Numerical Control

DGHM DIN DMS

Deutschen Gesellschaft für Hygiene und Mikrobiologie Deutsche Industrienorm, Deutsches Institut für Normung Dokumentenmanagementsysteme

X

Abkürzungsverzeichnis

DNC DRG

Direct Numerical Control Diagnosis Related Groups

EAN EC ECR EDI EDIFACT EFQM EIS EKN EN ENP EPA EPC EPI ERP ESA ESt EStG EU EUL

European Article Number Electronic Commerce Efficient Consumer Response Electronic Data Interchange United Nations Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport European Foundation for Quality Management Executive Information System Ereignisknotennetzplan Europäische Norm Entscheidungsnetzplan Europäisches Praxisassessment Electronic Product Catalog Efficient Product Introduction Enterprise Ressource Planing, Efficient Replenishment Efficient Store Assortement Einkommensteuer Einkommensteuergesetz Europäische Union Efficient Unit Loads

FiBu Fifo FLZG FIS

Finanzbuchhaltung First-in-first-out Feiertagslohnzahlungsgesetz Führungsinformationssystem

GBA GbR GenG GewO GewSt GG GKV GmbH GmbHG GOÄ GuV GWB

Gemeinsamer Bundesausschuss Gesellschaft bürgerlichen Rechts Genossenschaftsgesetz Gewerbeordnung Gewerbesteuer Grundgesetz Gesetzliche Krankenversorgung Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH-Gesetz Gebührenordnung für Ärzte Gewinn- und Verlustrechnung Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HABM HGB HRM HV

Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt Handelsgesetzbuch Human Resources Management Hauptversammlung

Abkürzungsverzeichnis

XI

ICC i. e. S. IFRS IGEL INCOTERMS ISO

International Chamber of Commerce im engeren Sinne International Financial Reporting Standards Empfehlungskatalog individueller Gesundheitsleistungen International Commercial Terms International Organization for Standardization

JArbSchG JIT

Jugendarbeitsschutzgesetz Just-in-time

KBV KfW KG KGaA KLR KMU KrW-/AbfG KSt KTQ KündFG KündSchG KV KVK KVP KZV

Kassenärztliche Bundesvereinigung Kreditanstalt für Wiederaufbau Kommanditgesellschaft Kommanditgesellschaft auf Aktien Kosten- und Leistungsrechnung Kleine und mittelgroße Unternehmen Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz Körperschaftsteuer Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus Kündigungsfristengesetz Kündigungsschutzgesetz Kassenärztliche Vereinigung Krankenversicherungskarten Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kassenzahnärztliche Vereinigung

LStDV

Lohnsteuerdurchführungsverordnung

MAPI MarkenG MDE MDK MIS MitbG MontanMitbestG MPBetreibV MPG MPV MPVerschrV MPVertrV MuSchG MVZ

Machinery Allied Products Institute Markengesetz Mobilen Datenerfassung (MDE) Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Managementinformationssystem Mitbestimmungsgesetz Montan-Mitbestimmungsgesetz Medizinproduktebetreiberverordnung Medizinproduktegesetz Medizinprodukteverordnung Medizinprodukteverschreibungsverordnung Medizinproduktevertriebsverordnung Mutterschutzgesetz Medizinisches Versorgungszentrum

NC

Numerical Control

OHG OSSAD

Offene Handelsgesellschaft Office Support Systems Analysis and Design

PPS PublG

Produktionsplanung und -steuerung Publizitätsgesetz

XII

Abkürzungsverzeichnis

R&D REFA

RFF RFI RFID RFQ RFP RoI

Research and Development (ehem.) Reichsinstitut für Arbeitsforschung; heute: REFA ⫺ Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V. Request for Feature Request for Information Radio Frequency Identification Request for Quotation Request for Proposal Return on Investment

SchwbG SAP SBU SCM SCOR SEP SGE SGF SOP SOP

Schwerbehindertengesetz Stock-Appriciation-Rechte Strategic Business Unit Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference Modell Strategische Erfolgspotenziale Strategische Geschäftseinheiten Strategische Geschäftsfelder Start of Production Stock-Option-Programme

TGA TMG TQM TVG

Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH Telemediengesetz Total Quality Management Tarifvertragsgesetz

UmwG US-GAAP USt UVV UWG

Umwandlungsgesetz United States Generally Accepted Accounting Principles Umsatzsteuer Unfallverhütungsvorschrift Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VC v. Chr. VDI VgV VKN VOB VOF VOL VPN

Venture Capital vor Christus Verein Deutscher Ingenieure Vergabeverordnung Vorgangsknotennetzplan Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen Verdingungsordnung für Leistungen Vorgangspfeilnetzplan

VVaG WFS

Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit Workflowsysteme

ZBB

Zero Base Budgeting

Modul I: Grundlagen

In diesem Modul werden zunächst der BWL-Begriff, die historische Entwicklung, sowie Theorien, Methoden und Modelle erläutert, um einen ersten Einblick in die Denk- und Arbeitsweise der BWL zu geben. Eine der wesentlichsten theoretischen Grundlagen ist die Produktionstheorie, die im Anschluss aufgezeigt wird. Neben den Rechtsgrundlagen sind für den Mediziner sicherlich insbesondere die Rechtsformen interessant, die sich auch im Gesundheitswesen wiederfinden (z. B. Anstalt, Eigenbetrieb, AG, GmbH). Medizinische Kooperationsformen, bspw. zwischen Kliniken, haben nicht selten ihre Grundlage in Unternehmenszusammenschlüssen. Die am Ende dieses Moduls behandelte Standortfrage ist bspw. bei jeder ärztlichen Niederlassung, Praxisneugründung oder -übernahme von grundlegender Bedeutung.

Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL Im System der Wissenschaften, das in Formal- und Realwissenschaften unterteilt werden kann, zählt die Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu den so genannten Realwissenschaften, da sie über Eigenschaften von Betrieben als reale Objekte oder über reale Sachverhalte informiert. Innerhalb der Realwissenschaften lässt sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen, da sie auch das menschliche Verhalten im Betrieb analysiert. Dazu zählen die Interessen und Verhaltensweisen der betrieblichen Mitarbeiter, die sich in Themen wie Sozialkompetenz, Team- und Konfliktverhalten oder Kommunikationsfähigkeit widerspiegeln. Eine Gruppe der Sozialwissenschaften sind schließlich die Wirtschaftswissenschaften, zu denen neben der Volkswirtschaftslehre schließlich auch die Betriebswirtschaftslehre zählt. Während sich die Wirtschaftswissenschaften ganz allgemein mit der Lenkung und Knappheit von Gütern beschäftigen, befasst sich die Betriebswirtschaftslehre ⫺ wie der Name vermuten lässt ⫺ hauptsächlich mit dem Wirtschaften von Betrieben. Gegenstand der BWL ist somit im Wesentlichen die Frage, wie sich optimale Entscheidungen über Mittel zur Bedarfsdeckung durch Ver- oder Bearbeitung, Verkauf oder Kauf aus Sicht eines Betriebes treffen lassen. Ziele der BWL sind, betriebliche Sachverhalte zu erläutern, Zusammenhänge zu erklären und aufgrund des Aufzeigens von Handlungsalternativen und deren Bewertung Gestaltungsempfehlungen zu geben. Ein Betrieb ist dabei als geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gütern anzusehen, die dazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskräften einsetzt. Betriebe lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen in (Tabelle 1):

2

Modul I: Grundlagen

Tabelle 1: Betriebsarten. Kriterium

Betriebsart

Größe

Kleinbetriebe, Großbetriebe

Wirtschaftszweig

Dienstleistungsbetriebe, Versicherungsbetriebe, Handelsbetriebe, Verkehrsbetriebe, Bankbetriebe, Industriebetriebe

Erstellungsart

Einzelfertigungsbetriebe, Massenfertigungsbetriebe, Serienfertigungsbetriebe

Leistungsart

Sachleistungsbetriebe, Dienstleistungsbetriebe

Rechtsform

Betriebe als Personen- oder Kapitalgesellschaften

Einsatzfaktoren

materialintensive Betriebe, arbeitsintensive Betriebe, anlagenintensive Betriebe

Beispiel Beispiele für Gesundheitseinrichtungen unterschiedlicher Größe sind Arzt- und Zahnarztpraxen einerseits und Großkliniken andererseits. Bei der Leistungsart lässt sich beispielsweise unterscheiden in Einrichtungen medizinischer Grund- oder Vollversorgung, wie Hausarztpraxen, Medizinische Versorgungszentren (MVZ) oder Polykliniken. Mögliche und übliche Rechtsformen sind beispielsweise Gemeinschaftspraxen, Städtische Kliniken als Eigenbetriebe oder ein MVZ in Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Zu anlagenintensiven Gesundheitsbetrieben zählen beispielsweise Röntgenpraxen oder Diagnosezentren. Anhand des Kriteriums „Betriebsgröße“ wird deutlich, dass die unterschiedlichen Betriebsarten oder -typologien nicht immer eindeutig abgrenzbar sind: So werden häufig bspw. Betriebe mit mehreren tausend Mitarbeitern auch noch zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gezählt, nur weil sie typische KMUMerkmale wie Familienbesitz oder geschäftsführende Familienmitglieder besitzen. Neben dem Begriff „Betrieb“ wird somit häufig auch das Unternehmen als Erkenntnisobjekt der BWL genannt. Ein Unternehmen lässt sich ganz allgemein als System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmäßig verändert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem ökonomischen Prinzip handelt: Mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output zu erzielen. Im Gegensatz zu öffentlichen und privaten Haushalten sind sie produktionsorientierte Wirtschaftseinheiten, die hauptsächlich der Fremdbedarfsdeckung dienen. Zu Unternehmen zählen jedoch auch öffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Krankenhäuser oder Bildungseinrichtungen, die als Non-Profit-Organisationen auch keine Gewinnerzielungsabsicht aufweisen müssen. Innerhalb der BWL wird zwischen der Allgemeinen BWL und Speziellen Betriebswirtschaftslehren unterschieden. Die Allgemeine BWL (ABWL) behandelt Problemstellungen, die nahezu alle Betriebe betreffen, und umfasst daher Teilgebiete wie

Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

3

Marketing Personalwesen Rechnungswesen Controlling Logistik

Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Umweltzusammenhänge aufzuzeigen, den Einsatz der Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe darzustellen sowie die betrieblichen Entscheidungs- und Umsatzprozesse zu analysieren. Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnen Wirtschaftszweigen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Bankbetriebslehre Industriebetriebslehre Handelsbetriebslehre Versicherungsbetriebslehre Touristikbetriebslehre

Vereinzelt gibt es auch Spezielle Betriebswirtschaftslehren, die bestimmte Funktionen zum Gegenstand haben, wie etwa die BWL des Absatzes, der Produktion oder der Führung von Industriebetrieben. Neben der Betriebswirtschaftslehre gibt es noch zahlreiche andere wissenschaftliche Disziplinen, die sich häufig mit dem Betrieb als Objekt befassen: Wirtschaftsgeografie, Betriebspsychologie, Unternehmensrecht oder auch die Betriebsmedizin. Zur BWL gibt es bei diesen Disziplinen oft Anknüpfungspunkte und auch Überschneidungen, wobei die Grenzen häufig fließend sind. Auf speziellere Ansätze, wie die Systemorientierte BWL oder die Entscheidungsorientierte BWL wird im folgenden Lernabschnitt noch näher eingegangen. Die Ökologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang noch nicht als eigenständige BWL etabliert, wenngleich sich ökologische Erkenntnisse in der Wissenschaft und Lehre wieder finden und vor allen Dingen auch in der unternehmerischen Praxis angewendet werden. Umweltgerechte Produkte und Produktionsverfahren sind heutzutage ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, zu dessen Verbreitung auch die umweltrechtlichen Rahmenbedingungen beigetragen haben.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Zählt die Betriebswirtschaftslehre zu den Formal- oder Realwissenschaften? Warum lässt sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen? Was ist ein Betrieb? Warum lassen sich Unternehmen allgemein als soziale, dynamische, offene und produktive Systeme beschreiben? Wodurch unterscheidet sich die ABWL von einer Speziellen BWL? Gibt es eine Ökologische BWL?

4

Modul I: Grundlagen

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung Die Ursprünge der BWL lassen sich weit zurückverfolgen. So haben wirtschaftliche Aspekte bereits immer eine wesentliche Rolle im menschlichen Leben gespielt, wie Tontafeln als Buchungsbelege aus der Zeit um ca. 3000 v. Chr. belegen. Logistische Entwicklungen, wie das Verkehrswesen mit dem Transport von unterschiedlichen Gütern und Materialien, finden ebenfalls recht früh ihren Ursprung in der Menschheitsgeschichte. Im Mittelalter wurden Handelsbräuche und Rechnungswesen als Grundlagen kaufmännischer Betriebsführung entwickelt. Aus dieser Zeit stammen etwa die Practica Mercatura (1335) von F. Pegaloti oder das Handelsbuch (1558) von L. Meeder. Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes systematisches Werk der Handelswissenschaft veröffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien für den Kaufmann und seine Handelstätigkeiten und -geschäfte. Es folgten das Kaufmannsmagazin (1710) von P. Marberger sowie ein Kaufmannslexikon (1752) von K. Ludovici. Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft (auch: Kameralistik) jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen für die Tätigkeit in der Verwaltung auch die Förderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte. Zu den bedeutendsten Lehrstuhlvertretern dieser Zeit gehörte L. v. Seckendorff (1626⫺1692), der als einer der Hauptvertreter des preußischen Kameralismus angesehen werden kann. Die Kameralistik hatte zwei ökonomische Hauptströmungen: Das Wirtschaften, welches nicht nur die allgemeinen Haushaltungsregeln, sondern auch die Lehre von der Stadtwirtschaft (Handel, Gewerbe) und der Landwirtschaft umfasste, sowie die Pflege und Mehrung des allgemeinen Volkswohlstandes, der heutigen volkswirtschaftlichen Finanzwissenschaft. Als weitere Entwicklungsströmung, die die Entstehung der BWL als eigenständige wissenschaftliche Disziplin beeinflusst hat, kann neben der Kameralistik die Entwicklung der Volkswirtschaftslehre angesehen werden (Tabelle 2): Tabelle 2: Meilensteine in der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung. Namen

Jahre

Entwicklungen

F. Quesnay

1758

Darstellung der Abhängigkeiten von Geld- und Güterströmen als Kreislauf.

A. Smith

1776

In An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations wird der bis dahin zumeist vorherrschende Merkantilismus kritisiert und die Idee einer neuen Wissenschaftsrichtung zur Untersuchung des wirtschaftlichen Handelns vermittelt.

D. Ricardo

1809

In Principles of Political Economy and Taxation setzte sich die deduktive Methode mit quantitativer Betrachtung durch, wobei die sozialen Rahmenbedingungen zunehmend aus der Untersuchung der Politischen Ökonomie eliminiert wurden und ein rein logisch-mathematisches Verständnis der Marktverhältnisse in den Vordergrund trat.

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung

5

Tabelle 2: (Fortsetzung) Namen

Jahre

Entwicklungen

K. Marx

1867

Entwicklung der Begriffe Entfremdung und Ausbeutung unter dem Eindruck der Industrialisierung im 19. Jahrhundert.

J. M. Keynes

1936

Allgemeine Theorie der Beschäftigung, des Zinses und des Geldes mit der These, dass die unerwünschten Wirkungen von Konjunkturzyklen durch Steuerung von Geldmenge und Staatsausgaben vermieden werden können.

M. Friedman

1962

Minimierung der Rolle des Staates, um somit politische und gesellschaftliche Freiheit zu fördern.

Bei der Betrachtung der Meilensteine der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung wird deutlich, dass die Volkswirtschaftslehre in der Vergangenheit und heute nicht nur grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten in einer Gesellschaft gesamtwirtschaftlich (Makroökonomie) betrachtet, sondern auch in Bezug auf einzelne wirtschaftende Einheiten (Mikroökonomie). Daher hat ihre Entstehungsgeschichte auch gleichzeitig die Entwicklung der BWL beeinflusst, da diese sich mit den wirtschaftlichen Zusammenhängen und Gesetzmäßigkeiten einzelner Unternehmen befasst und Erkenntnisse für betriebliche Strukturen und Prozesse liefert. Die BWL selbst ist im Vergleich mit anderen Wissenschaften eine relativ junge Disziplin, die erst etwa um 1900 ihr methodisches Fundament erhielt. Während in Paris mit der Ecole Supe´rieure de Commerce bereits 1819 eine Wirtschaftshochschule gegründet wurde, und an der University of Pennsylvania die Wharton School im Jahre 1881 als erste Business School in den USA ihre Arbeit aufnahm, wurden 1898 unter anderem in Aachen, Leipzig und Wien Handelshochschulen gegründet. Als Pioniere können J. Hellauer (1871⫺1956) mit seiner Welthandelslehre sowie Eugen Schmalenbach (1873⫺1971) mit seinen Grundlagen dynamischer Bilanzlehre angesehen werden. Heinrich Nicklisch (1876⫺1946) veröffentlichte die Allgemeine kaufmännische Betriebswirtschaftslehre und Wilhelm Rieger (1878⫺1971) seine Einführung in die Privatwirtschaftslehre. 1951 veröffentlichte Erich Gutenberg (1897⫺1984) mit seinem Werk Produktion erstmals eine umfassende systematische Analyse der Fertigung und Organisation eines Betriebes. Bis dahin war die BWL eher durch Themen wie Rechnungswesen, Bilanzierung und Handelswesen geprägt. Gutenberg prägte durch die Betrachtung der betrieblichen Leistungserstellung die Entwicklung der deutschen BWL maßgeblich. In der Folge wurde die BWL unter Setzung neuer Schwerpunkte in den theoretischen Grundlagen weiterentwickelt. So formulierte Edmund Heinen (1919⫺1996) die Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre (1970), die betriebliche Entscheidungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, und Hans Ulrich (1919⫺ 1997) die Systemorientierte BWL (1968), die er mit Hilfe des von ihm entwickelten St. Gallener Management Modells auf die Unternehmung als produktives soziales System übertrug.

6

Modul I: Grundlagen

Zu den neueren Ansätzen in der Entwicklung der BWL zählt bspw. der verhaltenstheoretische Ansatz, der das Handeln des Individuums und sein Verhalten bei Entscheidungen in den Mittelpunkt stellt. Beispiel So hat beispielsweise die Gesundheitsbetriebslehre, als spezielle Betriebswirtschaftslehre des Gesundheitswesens, einen frühen Ursprung in den Valetudinarien (Militärlazaretten) des römischen Kaisers Augustus (63 v. Chr.–14. n. Chr.), die zur gesundheitlichen Versorgung der Legionäre dienten und als relativ große Pflegeeinrichtungen neben Ärzten bereits auch über Schreibkräfte und Inspektoren für die Verwaltungs- und Organisationsaufgaben verfügten. Wesentliche Entwicklungsimpulse erhielt sie insbesondere in den letzten Jahrzehnten durch spezielle Management- und Betriebslehren für einzelne Teilgebiete, wie etwa in Form der Krankenhausbetriebslehre von Siegfried Eichhorn in den 70er Jahren, den Beiträgen von Günther E. Braun oder Wilfried von Eiff in den letzten 20 Jahren, den Schriften zum Pflegemanagement von Gabriele Borsi oder den Managementlehren für Arztund Zahnarztpraxen von Klaus D. Thill und dem Autor dieses Buches in den 90er Jahren.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys für die Entwicklung der BWL? Was versteht man unter der Kameralwissenschaft (Kameralistik)? Seit wann etwa gibt es die BWL als einzelwissenschaftliche Disziplin? Welche maßgebliche Weiterentwicklung der BWL ist auf Erich Gutenberg zurückzuführen?

Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle Als wesentlicher Maßstab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangsbasis für die Theoriebildung der BWL kann das Prinzip rationellen Handelns (Rationalprinzip) angesehen werden: Mit möglichst geringem Einsatz versucht der Mensch sein Ziel zu erreichen. Aus dem Rationalprinzip lässt sich das für die BWL wichtige Wirtschaftliche Prinzip ableiten, das sich auf zweierlei Weise formulieren lässt: 쐌 쐌

Einen gegebenen Ertrag mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder Einen möglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen (Maximalprinzip)

Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle

7

Abbildung 1: Wirtschaftliches Prinzip.

Beispiel So kann die Anwendung des Maximalprinzips bedeuten, bei einem vorgegebenen Materialbudget bestmöglich den Bedarf an medizinischem Verbrauchsmaterial zu decken oder die Anwendung des Minimalprinzips, einen vorgegebenen Hygienestandard unter möglichst reduziertem Einsatz von aggressiven Reinigungsmitteln zu erreichen. Da in der Praxis häufig weder der Ertrag noch der Aufwand festgelegt sind, versucht man beide möglichst optimal miteinander abzustimmen und zu variieren, so dass Minimal- und Maximalprinzip miteinander kombiniert werden. Jedoch kann nicht immer zwangsläufig eine Minimierung des Aufwandes zu einer gleichzeitigen Maximierung des Ertrages führen. Die BWL benötigt wie andere Wissenschaften auch Grundlagentheorien, die als empirisch oder deduktiv gewonnene zusammenfassende Darstellungen der gesicherten Erkenntnisse ihres Wissensbereiches die festgestellten Einzelphänomene erklären. Die auf dem Wirtschaftlichen Prinzip aufbauenden grundlegenden theoretischen Ansätze der BWL sind vielfältig (Tabelle 3): Tabelle 3: Grundlagentheorien in der BWL. Theorie

Beschreibung des Ansatzes

Faktorentheorie nach Erich Gutenberg (1897⫺1984)

Gesetz der industriellen Faktorkombination als Basis einer Produktions- und Kostentheorie: Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander. Fortsetzung auf Seite 8

8

Modul I: Grundlagen

Tabelle 3: (Fortsetzung) Theorie

Beschreibung des Ansatzes

Entscheidungstheorie nach Edmund Heinen (1919⫺1996)

Betriebliche Entscheidungssituationen werden analysiert und systematisiert, um die Elemente eine Betriebes sowie die Zusammenhänge zwischen diesen und dem Markt zu erklären und um Regeln zu entwickeln, wie die beste Entscheidung in bestimmten Entscheidungssituationen getroffen werden kann.

Systemtheorie nach Hans Ulrich (1919⫺1997)

Untersuchung der Gestaltungs- und Führungsprobleme von produktiven sozialen Systemen unter Nutzung der systemorientierten, interdisziplinären Betrachtungsweise, um zur Lösung von Managementproblemen beizutragen.

Verhaltenstheorie nach Günther Schanz (geb. 1943)

Betriebe als soziale Gebilde, in denen die Veranlassung zum Handeln, der Ablauf zwischenmenschlicher Handlungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahrnehmung, Motivation, Lernen und Denken zu klären.

Während die Diskussion des Ansatzes von Erich Gutenberg die BWL in eine mathematisierende, formelbasierende Entwicklungsrichtung drängte, versuchten die jüngeren Ansätze auch neuere Aspekte im Rahmen der traditionellen BWL aufzugreifen und die Zusammenhänge menschlicher und gesellschaftlicher Strukturen in den Betrieben zu berücksichtigen. Bei der Umwandlung verifizierter Hypothesen in Theorien benutzt die BWL verschiedene Modellarten, um komplexe Sachverhalte vereinfachend abzubilden. So dienen Entscheidungsmodelle zur Auswahl optimaler Handlungsalternativen, Beschreibungsmodelle zur Abbildung empirischer Erscheinungen, ohne sie zu erklären oder zu analysieren, sowie Erklärungsmodelle zur Erklärung betrieblicher Prozessabläufe in Form von Hypothesen über betriebliche Zusammenhänge. Auch bedient sich die BWL unterschiedlicher Methoden, um zur Erreichung von Problemlösungen anhand definierter Verfahrensregeln, nachvollziehbarer Ergebnisse und nachprüfbarer Verfahrensschritte zu gelangen (Tabelle 4): Tabelle 4: Erklärungsmethoden der BWL. Methoden

Beschreibung

Induktive Methode

Verallgemeinerung von Einzelbeobachtungen durch eine induktive Schlussfolgerung, um daraus Hypothesen und Gesetzmäßigkeiten abzuleiten.

Deduktive Methode

Ableitung einer Aussage aus den Annahmen mit Hilfe vorgegebener Schlussregeln, von allgemeinen auf besondere Aussagen.

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

9

Tabelle 4: (Fortsetzung) Methoden

Beschreibung

Nomologische Modellanalyse

Logische Ableitung des Explanandum aus einer erklärenden Aussagenmenge (Explanans), wobei das Explanans eine Hypothese als Wenn-Dann-Beziehung enthält sowie eine Überprüfung, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch vorliegen.

Axiomatische Modellanalyse

Ableitung von Schlussfolgerungen aus empirisch nicht überprüften Annahmen durch logische Verfahrensstufen.

Realtheoretische Modellanalyse

Empirisch gehaltvolle Theorien werden auf betriebswirtschaftliche Probleme konkretisiert.

Genau genommen sind die nomologische, axiomatische und realtheoretische Modellanalyse besondere Ausprägungsformen der deduktiven Methode. Nach einem längerem Methodenstreit in der BWL hat sich mehr und mehr das deduktive Vorgehen als erfolgreich erwiesen und hierbei insbesondere die nomologische Modellanalyse.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutung hat es für die BWL? Auf welche Weisen lässt sich das Wirtschaftliche Prinzip formulieren? Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg in Beziehung zueinander? Was versteht man unter dem Explanans in der nomologischen Modellanalyse?

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input (mit r als Bezeichnung für die notwendigen Einsatzmengen) und Output (mit x als Bezeichnung für die Ausbringungsmengen) bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden: x ⫽ f (r1, r2, r3 … rn) Werden die eingesetzten Produktionsfaktoren (Arbeit, Werkstoffe Betriebsmittel etc.) variiert, so zeigt diese Funktion ihre Auswirkung auf die Ausbringungsmenge

10

Modul I: Grundlagen

(Produkte, Erzeugnisse etc.) an. Beschränkt man sich bei der Betrachtung auf zwei Einsatzfaktoren r1 und r2 und geht man davon aus, dass diese beliebig variierbar sind, so erhält man folgendes Bild (Abbildung 2):

Abbildung 2: Faktoreinsatz und Ausbringungsmenge.

Beispiel Die Einsatz- oder Produktionsfaktoren r1, r2, r3 ... rn in Gesundheitsbetrieben lassen sich beispielsweise in 쐌 쐌 쐌

medizin-technische und sonstige Betriebsmittel, medikamentöse, medizinische, pharmazeutische Heilmittel und sonstige Stoffe sowie die menschliche patientenbezogene Arbeit (Diagnose, Therapie, Pflege etc.) und die menschliche dispositive Arbeit (Planung, Leitung, Organisation, Kontrolle etc.)

einteilen. Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet das eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass der Ertrag unverändert bleibt und man, wie in Abbildung 2 ersichtlich, Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhält. Aus der folgenden Abbildung 3 ist nun ersichtlich, dass in den Punkten A und B der gleiche Ertrag erwirtschaftet wird und zwar in A mit den Einsatzfaktoren 0C von r1 und 0D von r2 sowie in B mit 0E von r1 und 0F von r2. Da die Einheiten DF von r2 und EC von r1 den gleichen Ertrag erbringen, wird das Verhältnis von DF/EC als Durchschnittsrate der Substitution angegeben und lässt sich mit tan a bezeichnen. Da sich also mehrere Kombinationen der Einsatzfaktoren mit gleichem Ertrag ergeben, ist zu fragen, welche Kombination die geringsten Kosten aufweist. Die Minimalkostenkombination ergibt sich zunächst aus der Kostenisoquante AB, die

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

11

Abbildung 3: Durchschnittsrate der Substitution.

Abbildung 4: Minimalkostenkombination.

alle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten aufweist, sowie durch Angabe der Steigung in E aus 0C und 0D, die Stelle der kostenoptimalen Kombination. Durch die Parallelverschiebung der Kostenisoquante bei Variation der zur Verfügung stehenden Geldmenge möglichen Kostenhöhe ergibt sich die Minimalkostenlinie (Abbildung 4). Neben substitutionalen Produktionsfunktionen gibt es limitationale Produktionsfunktionen, bei denen die Produktionsfaktoren nicht austauschbar sind, sondern in einem festen, technisch effizienten Mengenverhältnis zueinander stehen, sowie linear-limitationale Produktionsfunktionen, die von zueinander und zum Output in einem festen Verhältnis stehenden Produktionsfaktoren ausgehen. Steht ein Faktor in nicht ausrechender Menge zur Verfügung, so ist auch die Ausbrin-

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Modul I: Grundlagen

Abbildung 5: Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion.

gungsmenge begrenzt. Input und Output sind durch feste Produktionskoeffizienten aneinander gekoppelt. Auf der Basis dieser Grundannahmen geht die Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion (Produktionsfunktion Typ A) nach J. V. Thünen (1783⫺1850) davon aus, dass die Einsatzfaktorenmengen veränderlich sind und die Ausbringungsmenge zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunächst ebenfalls steigt, der Zuwachs aber im Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird (Abbildung 5). Diese Erkenntnisse des abnehmenden Ertragszuwachses wurden von dem französischen Nationalökonom J. Turgot (1727⫺1781) in Zusammenhang mit der landwirtschaftlichen Produktion gewonnen und lassen sich bspw. mit dem therapeutischen Einsatz von Medikamenten vergleichen, der bis zu einem gewissen Grad heilende Wirkung entfaltet, bei einer Überdosierung jedoch negative Auswirkungen hat. Gesamtertrag, Grenzproduktivität und Durchschnittsertrag lassen sich bei der Produktionsfunktion Typ A folgendermaßen ermitteln (Tabelle 5): Tabelle 5: Ermittlung von Gesamtertrag, Grenzproduktivität und Durchschnittsertrag bei der Produktionsfunktion Typ A. Wert

Formel

Gesamtertrag

x ⫽ f (rv , rk )

Durchschnittsertrag Grenzproduktivität

Øx ⫽

[ f ( rv , rk ) ] x

Gp ⫽

[ Df ( rv , rk ) rv ] rv

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

13

Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrückenden Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich allerdings nur bedingt für die Abbildung der betrieblichen Realität, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante Faktoren gibt, die sich mit variablen kombinieren lassen. Die von Erich Gutenberg entwickelte limitationale Produktionsfunktion Typ B stellt demgegenüber industrielle Erzeugnisse in den Vordergrund und ermittelt Verbräuche (Input) in Abhängigkeit von den erbrachten Leistungen (Output). Sie geht dabei von begrenzten Produktionsfaktoren, der Abhängigkeit von technischen Eigenschaften und Prozessintensität sowie dem Verzicht auf eine Gesamtproduktionsfunktion aus. Stattdessen beschreibt sie mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen die Abhängigkeit zwischen der technischen Leistung der Faktorkombination und dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an, wie viele Einheiten eines Einsatzfaktors benötigt werden, um bei einer Intensität d eine Einheit der Ausbringungsmenge x zu erreichen. Die faktoroptimale Intensität kann dadurch bestimmt werden, dass der Faktor r eine Funktion der Intensität d ist: a ⫽ min [a(d)] , dopt

wobei a die Verbrauchsfunktion für r darstellt. Edmund Heinen versuchte in seiner Produktionsfunktion Typ C zusätzliche Einflussgrößen, wie die Momentanleistung und den Momentanverbrauch zu berücksichtigen, aus denen sich anhand des Verlaufs der Intensität im Zeitablauf auf Einsatzund Ausbringungsmengen schließen lässt. Weitere Entwicklungen versuchen durch hierarchische Anordnung mehrerer Funktionen und einer Gesamtverbrauchsmatrix das gesamte Betriebsgeschehen abzubilden (Typ D), berücksichtigen die Verzögerbarkeit der Produktion (Typ E) oder zusätzlich Finanz- und Investitionsbedingungen (Typ F).

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Was ist die Aufgabe der Produktionstheorie in der BWL? Was bedeutet die Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren? Wie lassen sich Minimalkostenkombination und Minimalkostenlinie grafisch ermitteln? In welchem Verhältnis stehen Produktionsfaktoren und Output in linear-limitationalen Prdouktionsfunktionen zueinander? Was versteht man unter der Ertragsgesetzlichen Produktionsfunktion? Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt für die Abbildung der betrieblichen Realität geeignet? Welche Rolle spielen die Verbrauchsfunktionen in der Produktionsfunktion Typ B? Welche zusätzlichen Einflussgrößen berücksichtigt die Produktionsfunktion Typ C?

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Modul I: Grundlagen

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen Die rechtlichen Grundlagen der BWL sind zunächst im Wirtschaftsrecht verankert, das die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Maßnahmen darstellt, die in irgendeiner Form die selbständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen. (Tabelle 6). Tabelle 6: Wirtschaftsrecht. Teilgebiet

Beispiele

Wirtschaftsverfassungsrecht

Grundgesetz (GG) bspw. Art. 12, 14, 74, 109

Wirtschaftsverwaltungsrecht

Regulierung, Gefahrenabwehr, Subventionsrecht, Monopolverwaltung etc.

Wirtschaftsprivatrecht

Bürgerliches Recht, Handelsrecht, Wettbewerbsrecht etc.

Beispiel Das Wirtschaftsverfassungsrecht von Gesundheitseinrichtungen ist beispielsweise geprägt durch wesentliche Grundrechte, wie das Recht auf freie Berufsausübung nach Art. 12 GG, den Schutz der Geschäftsräume nach Art. 13 GG oder das Recht auf wirtschaftliches und betriebliches Eigentum nach Art. 14 GG, die wesentliche Voraussetzungen für die ärztliche Niederlassung und selbständige Praxisführung sind. Das Wirtschaftsverwaltungsrecht umfasst Rechtsnormen, die staatliche Einheiten zur Einwirkung auf Gesundheitsbetriebe berechtigen oder verpflichten und diese Kontrolle etc. organisieren, wie beispielsweise die Organisation der Selbstverwaltung (Ärzte-/Zahnärztekammern und -verbände, Kassenärztliche und Kassenzahnärztliche Vereinigungen). Ein wesentliches Teilgebiet des Wirtschaftsrechts ist das Bürgerliche Recht, das im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhältnisse der Bürger untereinander regelt und damit auch zahlreiche Vorgaben für den wirtschaftlichen Verkehr enthält (Tabelle 7). Tabelle 7: Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Bücher

Teile

Inhalte

1. Buch

Allgemeiner Teil

Grundtatbestände, Rechtsbegriffe, Fristen, Vollmachten, Rechtsgeschäfte, Stellvertretungen, natürliche und juristische Personen, Personenvereinigungen, Verjährung

2. Buch

Schuldrecht

Schuldverhältnisse, Gläubiger, Schuldner, Tausch, Kauf, Miete, Pacht, Werkvertrag, Dienstvertrag

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

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Tabelle 7: (Fortsetzung) Bücher

Teile

Inhalte

3. Buch

Sachenrecht

Eigentum, Besitz, Pfandrecht, Grundstücke, dingliche Rechte an beweglichen und unbeweglichen Sachen

4. Buch

Familienrecht

Familienangelegenheiten, Ehe, Vormundschaft, Verwandtschaft, persönliche und wirtschaftliche Stellung von Familienmitgliedern

5. Buch

Erbrecht

Erbvertrag, Testament, Erbfolge, Vermögensübergang, rechtliche Stellung der Erben

Die Bestimmungen des BGB sehen die Vertragsfreiheit vor: So können sie bspw. im Bereich des Schuldrechts von den Erklärenden in freier Vereinbarung (dispositiv) abgeändert werden. Ergänzend zum BGB gelten ferner Sondergesetze, wie z. B. das Beurkundungsgesetz. Das Handelsrecht regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmännischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden, wobei das BGB subsidär gilt: Das BGB kommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält (Tabelle 8). Tabelle 8: Handelsgesetzbuch (HGB). Bücher

Teile

Inhalte

1. Buch

Handelsstand

Handelsregister, Firmenrecht, Prokura, Kaufmannseigenschaft, Handelsvertreter

2. Buch

Handelsgesellschaft und stille Gesellschaft

Recht der Personengesellschaften OHG, KG, stille Gesellschaft

3. Buch

Handelsbücher

Vorschriften zur Buchführung und Bilanzierung

4. Buch

Handelsgeschäfte

Sondervorschriften für Handelsgeschäfte, Lager-, Kommissions-, Fracht-, Speditionsgeschäfte, Handelskauf

5. Buch

Seehandel

Sondervorschriften für den Seehandel

Das Handelsrecht wird in der Regel dann angewendet, wenn mindestens ein Geschäftspartner die Kaufmannseigenschaft besitzt. Als Kaufmann werden nach dem HGB folgende Gewerbetreibende angesehen: 쐌 쐌 쐌

Ist-Kaufmann: Gewerbe erfordert einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb Kann-Kaufmann: Bestimmte Unternehmen der Land- und Forstwirtschaft Formkaufmann: Aufgrund der Rechtsform (bspw. GmbH, AG, KG, OHG etc.)

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Modul I: Grundlagen

Mit Ausnahme der Tätigkeit in einem Grundhandelsgewerbe muss zur Erlangung der Kaufmannseigenschaft eine Eintragung ins Handelsregister erfolgen. Das Handelsregister ist ein amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften und gibt Auskunft über Tatsachen, die für den Handelsverkehr bedeutsam sind. Es wird beim Amtsgericht (Registergericht) geführt, ist öffentlich und kann von jedem eingesehen werden. Handelsregistereintragungen werden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen veröffentlicht. Genossenschaften werden im Genossenschaftsregister erfasst. Das Gesellschaftsrecht enthält Regelungen über die zulässigen Organisationsformen von Gesellschaften: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe Rechnungslegung Gewinn- und Verlustverteilung privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Außenstehenden Gründung und Beendigung innere Strukturen Willensbildung und das Verhältnis der Gesellschafter zueinander und zur Gesellschaft Kapitalerhöhung Haftung Unternehmenszusammenschlüsse Änderungen des Gesellschaftsvertrages

Das Gesellschaftsrecht ist nicht in einem einzigen Gesetz dargelegt. Gesellschaftsrechtliche Vorschriften finden sich in mehreren Gesetzen (Tabelle 9): Tabelle 9: Gesellschaftsrecht. Gesetz

Regelungsgegenstände

Aktiengesetz (AktG)

Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

GmbH-Gesetz (GmbHG)

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

HGB

Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG), Einzelunternehmung, Stille Gesellschaft, Kapitalgesellschaft

Genossenschaftsgesetz (GenG)

Genossenschaften

Weitere gesellschaftsrechtliche Regelungen finden sich auch im BGB, im Mitbestimmungsgesetz (MitbG) oder dem Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG). Das Gesellschaftsrecht ist ferner eng mit anderen Rechtsgebieten verbunden, wie bspw. dem Steuerrecht, Wertpapierrecht, dem Arbeitsrecht oder dem Wettbewerbsrecht. Das Wettbewerbsrecht soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu verhindern. Die wichtigsten Wettbewerbsfunktionen sind:

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen 쐌

쐌

쐌 쐌

쐌

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Förderung der flexiblen Anpassung der Produktionsmengen und Kapazitäten an sich laufend ändernde Marktdaten, um die gesamtwirtschaftlichen Kosten notwendiger Änderungen der Wirtschaftsstrukturen zu mindern und Fehlinvestitionen zu begrenzen Steuerung der funktionalen Einkommensverteilung nach der Marktleistung auf den Märkten für Produktionsfaktoren, um die Ausbeutung Einzelner aufgrund von Marktmacht zu verhindern Beschleunigung der Durchsetzung des technischen Fortschritts, um durch Innovationen eine ständige Effizienzsteigerung zu erreichen Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach den Käuferpräferenzen auf den Güter- und Dienstleistungsmärkten, um dadurch ein höchstmögliches Maß an individueller Bedürfnisbefriedigung zu erreichen Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmöglichkeiten, um die Kosten der Produktion niedrig zu halten und die Wertschöpfung der Faktoreinsatzmengen zu steigern

Ebenso wie das Gesellschaftsrecht besteht das Wettbewerbsrecht aus mehreren Einzelgesetzen (Tabelle 10): Tabelle 10: Wettbewerbsrecht. Gesetz

Regelungsgegenstände

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) „Kartellgesetz“

Verhinderung von Wettbewerbsbeeinträchtigungen aufgrund von Kartellbildung, Preisbindung, marktbeherrschende Unternehmen, diskriminierendes Verhalten.

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)

Schutz von Mitbewerbern oder Kunden vor unfairen Geschäftspraktiken durch Schutz geschäftlicher Bezeichnungen, Regelungen bei Konkurswaren-, Aus- oder Räumungsverkauf, Unterlassung oder Schadenersatz bei: Irreführende Werbung, Unwahre Behauptungen über Mitbewerber, Lockvogelangebote, Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen etc.

Zum Wettbewerbsrecht zählt ferner auch das Markengesetz, um technische Erfindungen zu schützen und sich von Wettbewerbern durch bestimmte Produktmerkmale zu unterscheiden. Das Steuerrecht beeinflusst betriebliche Entscheidungen wesentlich (Tabelle 11): Tabelle 11: Beeinflussung betrieblicher Entscheidungen durch die Besteuerung. Entscheidungsbereich

Beeinflussung

Investition

Steuerliche Veränderung der Einflussgrößen von Investitionsentscheidungen

Rechtsform

Unterschiedliche Besteuerung von Personen- und Kapitalgesellschaften Fortsetzung auf Seite 18

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Modul I: Grundlagen

Tabelle 11: (Fortsetzung) Entscheidungsbereich

Beeinflussung

Rechtsformwechsel

Unterschiedliche steuerliche Folgen aus Umwandlung und Umgründung

Zusammenschlüsse

Steuerliche Förderung der Konzentration

Finanzierung

Förderung oder Hemmung von Finanzierungsformen

Standort

Lokale Steuerdifferenzen bei der Gewerbesteuer, internationales Steuergefälle, Steueroasen

Absatz

Überwälzung der Steuern auf den Kunden durch Gestaltung der Preispolitik

Rechnungswesen

Ermittlung von Steuerbemessungsgrundlagen, Aufgabenübertragung bei Einbehaltung, Berechnung und Abführung von Kirchen-, Lohn-, Umsatzsteuer

Produktion

Steuerliche Belastung von Produktionsfaktoren

Abbildung 6: Steuerarten.

Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, die zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft. Die wichtigsten Steuerarten sind in Abbildung 6 wiedergegeben.

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

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Zölle werden ebenfalls als Steuern betrachtet, während Gebühren geschuldete Abgaben darstellen, die als Gegenleistung für eine Amtshandlung als Verwaltungsgebühr oder als Benutzungsgebühr für die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu entrichten sind. Abgaben sind alle auf der Finanzhoheit beruhenden öffentlichen Einnahmen der Gebietskörperschaften. Dazu zählen alle Steuern, Zölle, Gebühren, Beiträge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Träger der gesetzlichen Sozialversicherung. Eine wichtige Besteuerungsgrundlage ist der Steuerliche Gewinn, der durch eine Steuerbilanz ermittelt wird und nach dem Einkommensteuergesetz (EStG) definiert ist als Unterschiedsbetrag zwischen dem Betriebsvermögen am Schluss des Wirtschaftsjahres und dem am Schluss des vorangegangenen Wirtschaftsjahres, welcher vermehrt wird um den Wert der Entnahmen und vermindert um den Wert der Einlagen. Der Gewinn ist maßgeblich bei der Ermittlung der Einkommen-, Körperschaft- und Gewerbeertragsteuer. Die Einkommensteuer (ESt) ist eine Steuer auf das Einkommen natürlicher Personen. Sie lässt sich charakterisieren als 쐌 쐌 쐌

Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identität von Steuerschuldner und Steuerträger Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermögen, sondern nur bestimmte Vermögenszuwächse unterliegen Subjektsteuer, weil ihr nur natürliche Personen unterliegen

Betriebe in der Rechtsform von Personengesellschaften sind nicht selbst, sondern ihre Gesellschafter mit den ihnen zugerechneten Anteilen am erzielten Gewinn einkommensteuerpflichtig. Kapitalgesellschaften sind als juristische Personen Steuersubjekte der Körperschaftsteuer; die anteilige Gewinnausschüttung wird jedoch beim jeweiligen Anteilseigner der Einkommensteuer unterworfen. Die Körperschaftsteuer (KSt) wird in erster Linie auf das Einkommen von juristischen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Steuersubjekte sind: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Kapitalgesellschaften Anstalten des öffentlichen Rechts Stiftungen Genossenschaften Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit nicht rechtsfähige Vereine Zweckvermögen des privaten Rechts Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des öffentlichen Rechts sonstige juristische Personen des Privatrechts

Die unbeschränkte Steuerpflicht erstreckt sich auf sämtliche inländische und ausländische Einkünfte, soweit nicht für bestimmte Einkünfte abweichende Regelungen bestehen. Die Gewerbesteuer (GewSt) besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen Gewerbebetrieben. Die Steuer richtet sich nach dem Gewerbeertrag, der aus dem einkommen- oder körperschaftsteuerlichen Gewinn aus Gewerbebetrieb abgeleitet wird. Sie ist eine Betriebsausgabe und somit bei der Berechnung des Gewinns aus Gewerbebetrieb abzuziehen, durch Bildung einer Gewerbesteuerrückstellung in der Steuerbilanz, wobei Verluste auf die folgenden Jahre vorgetragen werden können.

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Modul I: Grundlagen

Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem Hebesatz zusammen. Die Höhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt. Die Umsatzsteuer (USt) ist eine Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumsätze, die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird und den jeweiligen Umsatzmehrwert erfasst. Steuersubjekt ist der Unternehmer als natürliche Person, juristische Person oder Personenvereinigung, der eine gewerbliche oder berufliche Tätigkeit selbständig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausübt. Der Umsatzsteuer unterliegen: 쐌 쐌 쐌

쐌

쐌

Einfuhr von Gegenständen in das Inland Lieferungen und sonstige Leistungen, die von einem Unternehmer im Inland im Rahmen seines Unternehmens gegen Entgelt ausgeführt werden Lieferungen und sonstige Leistungen von Körperschaften und Personenvereinigungen im Inland im Rahmen ihres Unternehmens an ihre Anteilseigner, Gesellschafter, Mitglieder, Teilhaber oder diesen nahe stehende Personen, für die Leistungsempfänger kein besonderes Entgelt aufwenden Eigenverbrauch eines Unternehmers im Inland (Entnahme von Gegenständen oder Leistungen für unternehmensfremde Zwecke oder Tätigen nicht abziehbarer Aufwendungen) innergemeinschaftlicher Erwerb im Inland gegen Entgelt

Importe aus Nicht-EU- und aus EU-Staaten werden mithin unterschiedlich behandelt. Steuerfrei sind insbesondere: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

kulturelle und bildende Leistungen Ausfuhrlieferungen und innergemeinschaftliche Lieferungen Leistungen von Heilberufen ausländische Beförderungsleistungen Umsätze von Kreditinstituten Vermietungen von Grundstücken Grunderwerbe (Grunderwerbsteuer) Versicherungsleistungen

Bemessungsgrundlage ist grundsätzlich das vereinbarte Entgelt ohne die darauf entfallende Umsatzsteuer. Das Europäische Wirtschaftsrecht gewinnt als weitere rechtliche Grundlage der BWL zunehmend an Bedeutung. Es enthält europaweite Regelungen für den Warenverkehr, das Währungswesen, den Kapital- und Zahlungsverkehr, für Verkehr und Transport, Forschung und Technologie, Außenhandel und Anti-Dumping, Monopole und Subventionen. Es umfasst ferner europäisches Niederlassungs- und Dienstleistungsrecht, Wettbewerbsregeln, Agrarrecht, Lebensmittelrecht sowie Steuer- und Energierecht. Die Grundlagen des Arbeitsrechts werden im Modul Personalwesen behandelt.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Was versteht man unter dem Wirtschaftsrecht? Was bedeutet die Vertragsfreiheit im BGB? Was bedeutet die Subsidarität des BGB gegenüber dem Handelsrecht?

Lernabschnitt 6: Rechtsformen 왘 왘 왘 왘 왘 왘

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Welche Funktionen übernimmt das Handelsregister? Welche Regelungen enthält das Gesellschaftsrecht? Welche Aufgabe hat das Wettbewerbsrecht? Welche wichtigen Wettbewerbsfunktionen sichert das Wettbewerbsrecht? Wodurch unterscheiden sich Steuern, Gebühren und Abgaben? Auf welche Steuersubjekte bezieht sich die Umsatzsteuer?

Lernabschnitt 6: Rechtsformen Die Rechtsform bezeichnet die rechtliche Organisationsform von Unternehmen und Betrieben. Die meisten Unternehmensrechtsformen sind in eigenen Gesetzeswerken festgelegt und unterscheiden sich in wesentlichen Merkmalen voneinander. In Abbildung 7 sind die wichtigsten Rechtsformen wiedergegeben. Private Unternehmen sind Unternehmen mit privatwirtschaftlicher Zielsetzung und werden regelmäßig in privatrechtlicher Form geführt. Eingeschränkt ist die Wahl der Rechtsform bei bestimmten Wirtschaftszweigen und bei bestimmten Freien Berufen. So können private Versicherungsunternehmen nach dem Versicherungsaufsichtsgesetz nur in der Rechtsform der AG und des Versicherungsvereins

Abbildung 7: Rechtsformen.

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Modul I: Grundlagen

auf Gegenseitigkeit (VVaG) geführt werden. Bei Freien Berufen ist zu beachten, dass Rechtsanwälte und Ärzte Praxisgemeinschaften in erster Linie nur als Gesellschaften bürgerlichen Rechts (BGB-Gesellschaft, GbR) führen können, jedoch kommen auch Partnerschaftsgesellschaften und andere Konstellationen in Betracht. Beim Einzelunternehmen handelt es sich um einen Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natürlichen Person aufgebracht wird, die Kaufmann oder auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trägt das Risiko alleine und haftet unbeschränkt für alle Verbindlichkeiten. Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Personengesellschaft, zu der sich Angehörige bestimmter freier Berufe zusammenschließen können. Dazu zählen im medizinischen Bereich insbesondere Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, aber auch Hebammen, Heilpraktiker und andere mehr. Mindestens zwei natürliche Personen müssen Gesellschafter der Partnerschaftsgesellschaft sein. Sie wird durch gerichtliche Eintragung in das Partnerschaftsregister wirksam. Die Partnerschaftsgesellschaft wird grundsätzlich durch jeden Partner allein vertreten kann unter ihrem Namen Verbindlichkeiten eingehen, Rechte erwerben, klagen oder auch verklagt werden. Neben dem Gesellschaftsvermögen haften die Partner persönlich als Gesamtschuldner. Bei der BGB-Gesellschaft (auch: Gesellschaft bürgerlichen Rechts, GbR) verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur Förderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck errichtet werden, wobei die tatsächlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des täglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden Zusammenschlüssen reichen. Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grundsätzlich formfrei und kann auch konkludent (ohne ausdrückliche Absprache) erfolgen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache den Beteiligten bewusst ist. Die GbR ist nicht rechtsfähig und ihre Mitglieder können sowohl natürliche Personen, als auch juristische Personen und andere Personengesellschaften sein. Die Vertretung der Gesellschaft ist allen Gesellschaftern gemeinsam zugewiesen. Für die Verbindlichkeiten der GbR haftet den Gläubigern nicht nur das gemeinsame Gesellschaftsvermögen, sondern ferner die Gesellschafter unbeschränkt und unmittelbar mit ihrem Privatvermögen als Gesamtschuldner. Als Zusammenschluss von niedergelassenen Ärzten zur gemeinsamen Nutzung von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten stellt die Praxisgemeinschaft eine GbR dar. sofern sie nicht als Partnerschaftsgesellschaft gegründet ist. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach einem zu vereinbarenden Schlüssel verteilt werden, ist eine gemeinsame Karteiführung unzulässig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen und bei einer Behandlung der jeweils anderen Kassenpatienten ist eine Überweisung erforderlich. Bei der Praxisgemeinschaft mit Poolvertrag wird die Verteilung der Praxiskosten und -gewinne nach einem zu vereinbarenden Schlüssel geregelt. Bei der Gemeinschaftspraxis handelt es sich ebenfalls um eine GbR mit gemeinsamer Praxisführung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen und Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlüssel werden die Kosten und Überschüsse verteilt. Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit grundsätzlich nicht beschränkter Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mit-

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

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glieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs bezweckt. Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Unterstützung der wirtschaftlichen Betätigung ihrer Mitglieder. Je nach verfolgtem Zweck gibt es: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Wohnungsbaugenossenschaften Kreditgenossenschaften Konsumgenossenschaften Einkaufsgenossenschaften Absatz- und Verwertungsgenossenschaften Dienstleistungsgenossenschaften

Sie unterliegt im Unterschied zu Kapitalgesellschaften nicht der Pflicht zur Aufbringung und Erhaltung eines gesetzlich vorgegebenen Mindestkapitals. Ihr Eigenkapital ergibt sich aus der Summe der von den Genossen entrichteten Einlagen und Rücklagen. Die Genossenschaft muss die Bezeichnung „eingetragene Gesellschaft“ oder die Abkürzung „eG“ tragen. Ihre Organe sind der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Mitgliederversammlung. Erst mit der Eintragung in das Genossenschaftsregister erlangt die Genossenschaft ihre Rechtsfähigkeit. Die Personengesellschaft stellt einen Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Gesellschaft dar, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keine juristische Person und auch nicht wie diese körperschaftlich organisiert. Es ist Aufgabe der Gesellschafter, für die Gesellschaft tätig zu werden und deren Geschäfte zu führen. Ihre Gesellschafter sind stärker an die Gesellschaft gebunden als die einer Kapitalgesellschaft. Ihnen obliegen daher bspw. besondere Treuepflichten. Das Vermögen einer Personengesellschaft ist Gesamthandsvermögen, über das die Gesellschafter nur gemeinsam verfügen können. Neben dem Gesellschaftsvermögen haften die Gesellschafter persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatvermögen für die Schulden der Gesellschaft. Steuerlich ist die Personengesellschaft ein Gewerbebetrieb, unterliegt aber nicht selbst Einkommensteuer und Vermögensteuer, da die Steuerpflicht die einzelnen Gesellschafter trifft. Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine Personenhandelsgesellschaft, bei der mindestens ein Gesellschafter als Komplementär voll haftet und mindestens ein weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage. Sie muss in das Handelsregister eingetragen werden. Der Komplementär haftet unmittelbar sowie unbeschränkt und hat damit im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wie der Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegen haftet nur mit der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage. Von einer kapitalistischen Kommanditgesellschaft (Publikums-KG) spricht man, wenn die Kommanditisten fast das gesamte Gesellschaftskapital halten und sie die Gesellschafterversammlung beherrschen. Komplementär oder Kommanditist können auch eine juristische Person oder eine andere Personenhandelsgesellschaft sein. Für die Position des Kommanditisten kommt keine GbR in Betracht. Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes gerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschränkt, auch mit seinem Privatvermögen persönlich haftet. Die unbeschränkte Haftung für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft bedeutet grundsätzlich eine hohe Kreditwürdigkeit. Jedes gemeinschaftliche Betreiben eines Handelsgewerbes, das nicht von einer Komman-

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Modul I: Grundlagen

ditgesellschaft (KG), einer Kapitalgesellschaft oder sonstigen rechtsfähigen Körperschaften vorgenommen wird, erfolgt zwingend in der Rechtsform einer OHG, selbst wenn dies den Beteiligten nicht bekannt ist. Die OHG kann Rechte erwerben und Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum oder andere Rechte an Grundstücken begründen sowie vor Gericht klagen und auch selbst verklagt werden. Als Kapitalgesellschaft werden körperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person) bezeichnet. Bei Kapitalgesellschaften steht die Kapitalbeteiligung im Vordergrund und ihre Anteile sind grundsätzlich frei veräußerlich. Die Geschäftsführung und Vertretung kann durch Nichtgesellschafter vorgenommen werden und mit Ausnahme des Komplementärs einer KGaA fehlt ein persönlich haftender Gesellschafter. Kapitalgesellschaften unterliegen der Körperschaftsteuer. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) weist eine körperschaftlich verfasste Organisationsstruktur und eine eigenen Rechtspersönlichkeit (juristische Person) auf. Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern zu leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene MindestStammkapital beträgt 25.000 Euro (bei der haftungsbeschränkten Unternehmergesellschaft beträgt es 1 Euro). Das Stammkapital der GmbH ist einer Garantiesumme zugunsten der Gläubiger vergleichbar. Für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet den Gläubigern nur das Gesellschaftsvermögen. Die GmbH kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck errichtet werden, gilt unabhängig von dem verfolgten Zweck als Handelsgesellschaft und besitzt daher stets Kaufmannseigenschaften. Die Gründung der Gesellschaft erfordert den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages in notarieller Form, der von sämtlichen Gesellschaftern zu unterzeichnen ist. Die GmbH entsteht als solche erst mit der Eintragung in das Handelsregister. Die Organe der GmbH sind ein oder mehrere Geschäftsführer sowie die Gesellschafterversammlung. Ein Aufsichtsrat (AR) ist nur zu bilden, wenn dies im Gesellschaftsvertrag oder in gesetzlichen Regelungen so vorgesehen ist. Gesellschafter einer GmbH können natürliche Personen und juristische Personen, Kommanditgesellschaften, offene Handelsgesellschaften oder auch Gesellschaften bürgerlichen Rechts sein. Die Aktiengesellschaft (AG) hat als Körperschaft eine eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person) und ein in Aktien zerlegtes Grundkapital, das durch die Satzung der Höhe nach bestimmt sein muss. Für die Verbindlichkeiten der AG haftet nur das Gesellschaftsvermögen. Sie kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck errichtet werden, gilt unabhängig von dem verfolgten Zweck als Handelsgesellschaft und ist daher stets Kaufmann. Ihre Gründung erfordert eine durch notarielle Beurkundung festzustellende Satzung. Die AG erlangt ihre Rechtsfähigkeit erst mit der Eintragung in das Handelsregister und verfügt über drei notwendige Organe: den die Geschäfte führenden Vorstand, den Vorstand überwachenden Aufsichtsrat sowie die Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz (AktG) bzw. die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen. Zu den häufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen zählt die GmbH & Co. KG, die eine Kommanditgesellschaft darstellt, an der eine GmbH als ⫺ meist einziger ⫺ Komplementär beteiligt ist. Rechtlich gesehen ist sie eine Personengesellschaft, weil die Hauptgesellschaft eine KG ist. Für ihre Verbindlichkeiten haftet die GmbH mit ihrem auf einen Haftungshöchstbetrag begrenzten Vermögen, die

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

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Kommanditisten haften grundsätzlich ebenfalls nur bis zur Höhe ihrer Einlage. In der Praxis wird die GmbH & Co. KG häufig einer Kapitalgesellschaft gleichgestellt, so dass bspw. nicht nur bei Zahlungsunfähigkeit, sondern auch im Falle der Überschuldung die Eröffnung des Insolvenzverfahrens beantragt werden muss. Der Komplementär-GmbH obliegen die Geschäftsführung und Vertretung der KG; ihre Geschäftsführer, welche selbst nicht Gesellschafter der GmbH sein müssen, führen somit auch die Geschäfte der KG. Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem Handelsgewerbe eines anderen beteiligt, indem die geleistete Einlage in das Vermögen des tätigen Gesellschafters übergeht und der stille Gesellschafter dafür am Gewinn des Unternehmens beteiligt ist. Sie hat kein eigenes Gesellschaftsvermögen, tritt nach außen als Gesellschaft nicht in Erscheinung und unterliegt keinen Publizitätsanforderungen. Dem Geschäftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristigen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemöglichkeit. Da die Stille Gesellschaft selbst keine Handelsgesellschaft ist, muss der nach außen tätige Geschäftsinhaber Kaufmann sein, wobei auch juristische Personen, eine OHG oder eine KG in Betracht kommen. Der stille Gesellschafter ist zur Geschäftsführung und Vertretung des Handelsgewerbes grundsätzlich nicht befugt. Als zusätzliche Unternehmensrechtsform des privaten Rechts stellt die Stiftung eine Widmung von Vermögen zu einem bestimmten Zweck dar. Es handelt sich dabei überwiegend um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfüllt wird. Auch können Geschäftsanteile an einer Gesellschaft auf eine Stiftung übertragen werden, um den Fortbestand und die Kontinuität des Unternehmens zu sichern, denn die Stiftung ist an den Grundsatz gebunden, dass ihr Vermögen auf Dauer zu erhalten ist und die Erträge satzungsgemäßen Zwecken zuzuführen sind. Familienstiftungen haben den Stiftungszweck, bestimmte Familienangehörige materiell zu fördern, um bspw. einer Unternehmerfamilie trotz Verzichts auf das Eigentum am Unternehmen die unternehmerische Kontrolle zu erhalten. Die Stiftung ist in der Regel eine selbständige juristische Person, die durch ihren Vorstand vertreten wird. Öffentlich-rechtliche Unternehmen können sowohl Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Personen des öffentlichen Rechts) oder Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit sein. Zu den öffentlichen Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit zählen öffentliche Anstalten und Körperschaften. Bei der Anstalt handelt es sich um eine öffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten öffentlichen Zweck dient, die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Anstaltsaufsicht unterliegt. Die Körperschaft ist eine mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des öffentlichen Rechts, die öffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht wahrnimmt. Bei Gebietskörperschaften (bspw. Gemeinden, Landkreisen) ergibt sich die Mitgliedschaft aus dem Wohnsitz, bei Personalkörperschaften folgt sie aus einer Erklärung oder einer bestimmten Eigenschaft einer Person oder Personenvereinigung. Neben der freiwilligen Mitgliedschaft in Körperschaften, wie bspw. Zweckverbänden, gibt es auch Zwangsmitgliedschaften, zu denen auch die Ärztekammern zählen. Zu den öffentlichen Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit zählen öffentliche Eigenbetriebe und Regiebetriebe. Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eine organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbständige Unterneh-

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Modul I: Grundlagen

mensform des öffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben wahrnehmen (bspw. kommunale Krankenhäuser oder Betriebe zur Elektrizitäts- bzw. Wasserversorgung). Ein Regiebetrieb ist ein öffentliches Unternehmen; das Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten geführt wird. Zwar wird seine Tätigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt. Neben der privatrechtlichen gibt es auch die öffentliche Stiftung, die mit ihrem Vermögen ausschließlich bestimmte öffentlich-rechtliche Zwecke erfüllt. Sie entsteht üblicherweise aufgrund eines Gesetzes und unterliegt der staatlichen Aufsicht. Beispiel Während es sich bei den Bezeichnungen Klinik, Poliklinik oder Ambulatorium um keine eigenständige, öffentliche Rechtsformen handelt, sondern um Organisationsformen der medizinischen Zusammenarbeit, ist aufgrund des GKV-Modernisierungsgesetzes auch das Medizinische Versorgungszentrum (MVZ) öffentlich-rechtlich geregelt, als Zusammenschluss von zur kassenärztlichen Versorgung zugelassenen Ärzten und anderen Leistungserbringern im Gesundheitswesen, um gesetzlich und privat versicherte Patienten zu behandeln. In der konkreten Ausgestaltung werden MVZ üblicherweise in Privatrechtsformen als GbR, GmbH oder AG organisiert. Virtuelle Unternehmen sind Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, die die Vernetzung von Unternehmen und die Nutzung vorhandener Netzwerke darstellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten auf Änderungen in der Unternehmensumgebung zu ermöglichen. Auf der Basis ihrer Nutzung lassen sich Unternehmensaufgaben dezentralisieren und auslagern. Dieser zunehmende Trend zur Externalisierung und zum Outsourcing von Aufgaben und Funktionen erfordert, alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten informations- und kommunikationstechnisch miteinander zu verknüpfen, um in erster Linie räumliche und zeitliche Disparitäten zu überwinden. Als wesentliche Voraussetzungen für die Schaffung Virtueller Unternehmen lassen sich ansehen: 쐌

쐌 쐌

쐌 쐌

Qualifikation der Netzwerkmitglieder: Intensivierung von Teamarbeit; Systemschulungen zur effektiven und sinnvollen Nutzung der Technologien; Lernsysteme; intensivere Kooperation Informationstechnische Netzwerke: Aufbau ausgedehnter Netze zur standortübergreifenden Kommunikation von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz Integration der Wertschöpfungskette: Gemeinsame Funktionsnutzung; Funktionsintegration; Verringerung von Funktionsredundanzen; Prozess- und Wissensverbund Integration von Marktpartnern: Bedarfsorientierte Einbeziehung von Kunden, Lieferanten und freien Mitarbeitern Unternehmensübergreifende Durchdringung: Hohe Durchdringung des gesamten Unternehmens mit informations- und kommunikationstechnologischen Anwendungen Anbindung an öffentliche Netze: Gewährleistung externer Kommunikationsmöglichkeiten und des Zugriffs auf externe Medien und Datenbanken

Lernabschnitt 6: Rechtsformen 쐌

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Flächendeckende Infrastruktur: Ausstattung aller Arbeitsplätze mit entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologie

Virtuelle Unternehmen lassen sich in unterschiedlichen Formen gestalten: 쐌

쐌

쐌

Virtuelle Verbundunternehmen: Eigenständige kleine und mittlere Firmen, deren Position sich in einer virtuellen Holding kontinuierlich ändert. Diese kann als permanente Institution die Neukombination je nach veränderten Umfeldgegebenheiten koordinieren. Sie übernimmt zentrale Funktionen für die einzelnen Mitgliedsfirmen, bspw. in Form einer Einkaufs- oder Vertriebsgemeinschaft oder einer Werbekooperation. Förderierte virtuelle Unternehmen: Sie setzen sich aus konkreten Anteilen einzelner Partnerunternehmen zusammen und besitzen gemeinsame Aufsichtsgremien und andere Organisationsstrukturen, wodurch die durch die Virtualisierung gewonnene Flexibilität abnimmt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um gemeinschaftlich betriebene Zentraleinrichtungen, die über eine längere Dauer Bestand haben. Solare virtuelle Unternehmen: Träger von Kernkompetenzen, um die als Zentrum der Organisation einzelne Mitgliedsunternehmen angesiedelt sind, die sich hinsichtlich ihrer jeweils speziellen Aufgabenbereiche voneinander unterscheiden. Solare Unternehmen sind somit in der Erfüllung der Gesamtaufgabe von ihren Subunternehmen abhängig. Sie können lediglich bestimmte Fertigungsoder Montageaufgaben übernehmen, oder auch alle Funktionen delegieren.

Allen Formen virtueller Unternehmen ist die Kombination von Spezialisierung und Flexibilität gemeinsam, um dadurch bspw. eine möglichst rationelle Fertigung bei rascher Reorganisationsfähigkeit zu erreichen. Begrenzte Zugangsmöglichkeiten zu den virtuellen Unternehmen tragen dazu bei, homogene Strukturen, die sich gebildet haben, beizubehalten und gleichzeitig Interesse bei potenziellen Neumitgliedern zu wecken. Ein weiteres Kennzeichen ist die temporär begrenzte oder unbegrenzte Konzentration der einzelnen Mitglieder auf bestimmte Funktionen, die sich aufgrund der Spezialisierung gleichzeitig die Fähigkeit zur Einzelinnovation im jeweiligen Funktionsgebiet und damit einen wesentlichen Beitrag zur Gesamtinnovationsfähigkeit der virtuellen Unternehmung bewahrt. Die Wahl der geeigneten Rechtsform bei einer Unternehmensgründung oder bei Veränderungen der Rahmenbedingungen ist von zahlreichen, in Tabelle 12 wiedergegebenen Kriterien abhängig: Tabelle 12: Kriterien der Rechtsformwahl. Kriterien

Auswirkungen

Gewinn/Verlust

Unterschiedliche Möglichkeiten und Auswirkungen der Ergebnisverteilung.

Finanzierung

Möglichkeit neues Eigen- oder Fremdkapital aufnehmen zu können kann eingeschränkt oder im Fall von Aktiengesellschaften über den Zugang zum Kapitalmarkt sogar erweitert sein.

Leitung

Unterschiedlichen Möglichkeiten zur Regelung der Geschäftsführung und der Vertretung: Bei Personengesellschaften durch Anteilseigner (Selbstorganschaft), bei Kapitalgesellschaften eigene Organe (Drittorganschaft). Fortsetzung auf Seite 28

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Modul I: Grundlagen

Tabelle 12: (Fortsetzung) Kriterien

Auswirkungen

Steuern

Unterschiedliche Steuerbelastung bei den verschiedenen Rechtsformen; an die Gesellschafter ausgeschüttete und in der Gesellschaft einbehaltene Gewinne werden unterschiedlich hoch besteuert; Unterschiede in der laufenden Besteuerung des Gewinns und Gewerbeertrags bzw. des Vermögens und des Gewerbekapitals in Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften aufgrund unterschiedlich in Frage kommender Steuern (bspw. Körperschaftsteuer bei Kapitalgesellschaften, dagegen nicht bei Personengesellschaften); unterschiedliche Ermittlung der Bemessungsgrundlagen und unterschiedliche Gestaltung der Steuertarife (bspw. Unterschiede in der Höhe des Einkommensteuerspitzensatzes und der Tarifbelastung mit Körperschaftsteuer; Freibetrag bei der Gewerbeertragsteuer für Personengesellschaften).

Haftung

Unterschiedliche Möglichkeiten zur Begrenzung der Haftung der Gesellschafter; bei Kapitalgesellschaften ist nur ausnahmsweise eine Durchgriffshaftung auf diese Personen zulässig; die Haftung bei Personengesellschaften und Einzelunternehmen umfasst das Betriebsvermögen und auch das Privatvermögen der Eigentümer.

Publizitätspflicht

Größere Kapitalgesellschaften müssen wichtige Ertrags- und Vermögensverhältnisse häufiger und umfassender veröffentlichen

Rechnungslegung/ Prüfung

Im Vergleich zu Kapitalgesellschaften Vereinfachungen für kleinere Personenunternehmen, ansonsten Prüfung des Jahresabschlusses durch unabhängige Prüfer und Publizitätspflicht.

Veräußerung

Kauf oder Verkauf von Eigenkapitalanteilen ist bei Kapitalgesellschaften flexibler möglich als bei Personenunternehmen.

Der Rechtsformwechsel wird als Umwandlung bezeichnet. Sie stellt eine nachträgliche Veränderung der Rechtsform von Unternehmen dar und ist hauptsächlich im Umwandlungsgesetz (UmwG) geregelt. Ein Rechtsformwechsel kann aufgrund von steuerlichen Erwägungen, Änderungen bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen, bei den persönlichen oder familiären Verhältnissen der Eigentümer, aber auch wegen des Wachstums oder Strukturverschiebungen notwendig sein. Das UmwG fasst mehrere Arten von Umwandlungen (Abbildung 8) zusammen und regelt diese weitgehend unabhängig von der Rechtsform der beteiligten Unternehmen. Bei der Fusion (Verschmelzung) geht das gesamte Vermögen eines oder mehrerer übertragener Rechtsträger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung durch Aufnahme) oder auf einen neu gegründeten Rechtsträger (Verschmelzung durch Neugründung) über. Der übertragene Rechtsträger erlischt ohne Abwicklung (Liquidation) und seine Mitglieder erhalten zum Ausgleich üblicherweise Anteile des übernehmenden Rechtsträgers. Bei der Spaltung handelt es sich um eine Form der Umwandlung zur Herbeiführung von Strukturveränderungen durch Abtrennung von Vermögensteilen. Die Auf-

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

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Abbildung 8: Umwandlungsformen.

spaltung ist das Gegenstück zur Verschmelzung, da die Vermögensteile als Gesamtheit auf den übernehmenden Rechtsträger übergehen und der übertragene ohne Abwicklung untergeht. Dagegen behält bei der Abspaltung das sich spaltende und übertragende Rechtssubjekt einen Teil seines Vermögens und folglich seine rechtliche Existenz. Sowohl bei der Auf- wie auch bei der Abspaltung erhalten die Anteilsinhaber des übertragenen Rechtsträgers Anteile oder Mitgliedschaften an dem übernehmenden Rechtsträger. Die Ausgliederung gleicht der Abspaltung darin, dass der übertragende Rechtsträger fortbesteht. Sie unterscheidet sich von dieser jedoch grundlegend dadurch, dass die Beteiligung an dem übernehmenden bzw. neu gegründeten Rechtsträger dem übertragenden Rechtsträger gewährt wird und nicht etwa dessen Anteilsinhabern, deren Beteiligungsverhältnisse völlig unberührt bleiben. Die Vermögensübertragung entspricht als weitere Form der Umwandlung bei einer Vollübertragung der Fusion und als Teilübertragung der Spaltung. Eine Vermögensübertragung ist jedoch nur möglich bei Übertragungen von Kapitalgesellschaften auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener Rechtsformen. Der Formwechsel ist eine Veränderung der äußeren Organisationsstruktur bei gleichzeitiger Wahrung der Identität der Gesellschaften: Wechsel einer Kapitalgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft anderer Rechtsform und umgekehrt, einer Personenhandelsgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft und umgekehrt. Außerhalb der im UmwG ausdrücklich zugelassenen Fälle ist ein Formwechsel nur möglich, wenn er durch ein anderes Gesetz ausdrücklich zugelassen ist. Der Formwechsel setzt nicht die Übertragung von Vermögen voraus, da der Rechtsträger neuer Form mit demjenigen vor der Umwandlung als identisch angesehen wird.

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Modul I: Grundlagen

Grundsätzlich ist bei allen Formen der Umwandlung ein ebenfalls notariell beurkundeter Zustimmungsbeschluss (bei Formwechsel: Umwandlungsbeschluss) der Anteilseigner der beteiligten Rechtsträger notwendig.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Was bedeutet der konkludente Gesellschaftsvertragsabschluss bei der BGB-Gesellschaft? Welchen Gesellschaftszweck verfolgen in der Regel Genossenschaften? Welche Haftung übernehmen Kommanditist und Komplementär in einer Kommanditgesellschaft? Über welche Organe verfügt die AG? Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar? Welchen Nutzen stiftet die Stille Gesellschaft den Beteiligten? Wodurch unterscheiden sich Eigen- und Regiebetrieb? Worin unterscheiden sich Auf- und Abspaltung als Unternehmensumwandlungsformen?

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss Ein Unternehmenszusammenschluss ist die Vereinigung von Unternehmen, die im Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei grundsätzlicher Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf eine Beschränkung bzw. vollständige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet ist, um durch bessere Bedingungen und Verhältnisse einen größeren Erfolg zu erzielen. Folgende Ziele können dabei verfolgt werden (Tabelle 13): Tabelle 13: Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen. Zielbereich

Einzelne Ziele

Beschaffung

Bildung von Einkaufsgemeinschaften zur Erlangung besserer Einkaufskonditionen, Sicherung von Bezugsquellen.

Produktion

Verbesserte Kapazitätsauslastung, Senkung der Produktionskosten durch Standardisierung, Senkung der Entwicklungskosten durch Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung.

Vertrieb

Bildung von Vertriebsgemeinschaften zur Senkung der Vertriebskosten, Bildung von Arbeitsgemeinschaften zur erfolgreicheren Angebotsabgabe.

Marketing

Gründung von Interessengemeinschaften zur Verbesserung der Kommunikationspolitik.

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

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Tabelle 13: (Fortsetzung) Zielbereich

Einzelne Ziele

Marktposition

Höhere Marktanteile durch verbesserte Marktposition.

Finanzierung

Verbesserte Investitionsfähigkeit durch Erhöhung der Kapitalkraft.

Beispiel In jüngerer Zeit wurde immer wieder über die Bildung großer Krankenhaus-Konzerne berichtet, bei denen sich beispielsweise ursprünglich konkurrierende KlinikKetten zusammenschließen und/oder Muttergesellschaften Krankenhäuser aufkaufen und Firmen zusammenführen. Damit derartige Fusionen wirksam werden, müssen nicht nur die Aktionäre zustimmen, sondern insbesondere bei flächendeckender privater Klinikbetreibung oftmals auch die Kartellbehörden, möglicherweise auch die Europäische Union. Folgende wichtige Arten von Unternehmenszusammenschlüssen lassen sich unterscheiden: Das Konsortium ist ein meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung eines größeren Projektes (Konsortialgeschäft), in der Regel in Form einer GbR. So dient bspw. ein Industriekonsortium als Arbeitsgemeinschaft (ARGE) zur Abwicklung von Großbauprojekten. Die Interessenvertretung stellt einen freiwilligen Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbänden zum Zwecke der gemeinschaftlichen Erfüllung bestimmter betrieblicher Teilaufgaben dar. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbständig, werden allerdings zur Wahrung und Förderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen Entscheidungsfreiheit unter Umständen eingeschränkt. Eine Gewinngemeinschaft stellt den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zwecks Ergebnis-Poolung dar. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe ganz oder teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen. Ein Kartell ist ein Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschränken. Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verminderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind nach dem GWB verboten. Je nach Gegenstand der Absprachen können folgende Kartellarten unterschieden werden: 쐌 쐌 쐌

Spezialisierungskartell: Spezialisierung auf unterschiedliche Normen und Typen Preiskartell: Vereinbarung einheitlicher Preise Kontingentierungskartell: Festlegung von Absatzhöchstmengen

32 쐌 쐌

Modul I: Grundlagen

Konditionenkartell: Einheitliche Gestaltung der Liefer-, Geschäfts- und Zahlungsbedingungen Gebietskartell: Regionale Marktaufteilung

Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt, wenn sie folgenden Zweck erfüllen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen Weiterentwicklung des technischen Fortschritts Förderung mittelständischer Unternehmen als Gegengewicht zu Großunternehmen Bewältigung wirtschaftlicher Strukturkrisen

Grundsätzlich zulässig sind danach: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Exportkartelle Konditionenkartelle Strukturkrisenkartelle Spezialisierungskartelle Mittelstandskartelle Rationalisierungskartelle

Sie bedürfen einer Erlaubnis durch die Kartellbehörde und sind dieser gegenüber anzuzeigen. Das Bundeskartellamt führt ein Kartellregister, in das alle Kartellverträge bzw. -beschlüsse eingetragen werden. Verstöße gegen das Kartellverbot stellen eine Ordnungswidrigkeit dar, die hohe Bußgelder nach sich zieht und Schadensersatzansprüche geschädigter Kunden und Wettbewerber auslösen kann. Bei einem Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) handelt es sich um eine Form der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischtes Unternehmen erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unternehmen, häufig aus verschiedenen Ländern. Das Joint Venture ist im Falle von Direktinvestitionen in manchen Ländern für den ausländischen Investor oft die einzige Möglichkeit zur Betätigung auf dem dortigen Inlandsmarkt. Die Gesellschaftsverträge solcher Gemeinschaftsunternehmen sehen daher häufig eine (Minderheits-)Kapitalbeteiligung des ausländischen Unternehmens vor. Als Konzern wird eine Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbständigen Unternehmensträgern bezeichnet, die in Form eines herrschenden Unternehmens und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen gleich welcher Unternehmensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst sind. Bei den einzelnen als Konzernunternehmen verbundenen Unternehmen wird dadurch ein höchster Intensitätsgrad der Einflussnahme erreicht. Erfolgt eine planmäßige Koordination und eine entsprechende Einflussnahme auf wesentliche, das Gesamtbild der Unternehmen entscheidend prägende Tätigkeiten durch das leitende Unternehmen, dann liegt eine einheitliche Leitung vor. Von einem Vertragskonzern spricht man, wenn die Zusammenfassung unter einheitlicher Leitung durch einen Beherrschungsvertrag vertraglich begründet oder eine Eingliederung vollzogen worden ist. Beruht die Konzernstruktur bereits auf tatsächlichen Gegebenheiten liegt ein faktischer Konzern vor. Von Bedeutung ist auch der Grad der Abhängigkeit der Konzernunternehmen von einem anderen Unternehmen. Man unterscheidet danach zwischen dem Unterordnungskonzern mit

Lernabschnitt 8: Standort

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einer einheitlichen Leitung aufgrund eines Abhängigkeitsverhältnisses und dem Gleichordnungskonzern mit einer einheitlichen Leitung ohne Bestehen eines Abhängigkeitsverhältnisses. Als horizontaler Konzern wird ein Zusammenschluss von Unternehmen auf gleicher Marktstufe bezeichnet. Der Zusammenschluss auf vor- und nachgelagerten Märkten stellt einen vertikalen Konzern dar. Mischkonzerne sind Zusammenschlüsse von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen tätig sind. Das HGB erweitert den Konzernbegriff für die Zwecke der Rechnungslegung. Danach hat in einem Konzern eine inländische Kapitalgesellschaft als Muttergesellschaft, die über andere Tochterunternehmen die einheitliche Leitung ausübt und eine entsprechende Beteiligung besitzt, einen Konzernabschluss und einen Konzernlagebericht aufzustellen. Da als Folge solcher Unternehmenskonzentrationen Wettbewerbsbeschränkungen eintreten können, unterliegen Konzerne bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen der Fusionskontrolle durch das Bundeskartellamt. Im Zuge einer Eingliederung werden bspw. die Aktien einer AG vollständig von einer anderen übernommen. Die übernehmende AG (auch Muttergesellschaft genannt) muss dabei an der einzugliedernden AG (Tochtergesellschaft) zu mindestens 95 % beteiligt sein. Wegen der völligen wirtschaftlichen Integration steht die Eingliederung einer Fusion nahe, unterscheidet sich von dieser jedoch dadurch, dass die Tochtergesellschaft rechtlich selbständig bleibt und deshalb der Vorgang zur Eingliederung grundsätzlich rückgängig gemacht werden kann. Die Eingliederung beruht nicht auf einer vertraglichen Grundlage. Die reguläre Eingliederung setzt voraus, dass die zukünftige Hauptgesellschaft alle Aktien der einzugliedernden AG hält und die Hauptversammlung (HV) der Tochtergesellschaft einen Eingliederungsbeschluss fasst, dem die HV der Muttergesellschaft mit einer Kapitalmehrheit von mindestens drei Vierteln des Grundkapitals (qualifizierte Mehrheit) zustimmen muss. Eine Eingliederung durch Mehrheitsbeschluss der Tochtergesellschaft ist zulässig, sofern die Hauptgesellschaft an dem einzugliedernden Unternehmen mindestens 95 % des Grundkapitals hält.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Wann sind Kartelle nach dem GWB unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt? Wie wird ein Verstoß gegen das Kartellverbot geahndet? Welche Bedeutung hat das Joint Venture für das Auslandsgeschäft? Wodurch unterscheiden sich horizontaler und vertikaler Konzern? Worin unterscheiden sich Eingliederung und Fusion?

Lernabschnitt 8: Standort Als Standort wird der geografische Ort von Unternehmen bezeichnet, an dem sie ihre Leistungen erstellen, Güter produzieren oder verkaufen. Die unternehmerische

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Modul I: Grundlagen

Standortwahl ist zum einen für die Raumordnung und die Wirtschaftspolitik von großer Bedeutung, da die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Standort großen Einfluss auf die regionale Beschäftigungslage oder das Steueraufkommen haben kann. Auch kann sich die Ansiedlung bestimmter Industriebetriebe negativ auswirken, wenn deren Produktionsverfahren mit starken Emissionen verbunden ist. Im Zentrum der betriebswirtschaftlichen Standortwahl steht somit die grundsätzliche Entscheidung über den geografischen Sitz eines Unternehmens. Die Standortwahl kann durch unterschiedliche Sachverhalte ausgelöst werden: 쐌 쐌 쐌

쐌 쐌

Neugründung: Grundsatzentscheidung über den zukünftigen Ort eines neuen Unternehmens Dezentralisierung: Bildung von dezentralen Betriebseinheiten, bspw. bei Direktabsatz und stärkerer struktureller Kundennähe Verlagerung: Erforderlich aufgrund der Änderung wirtschaftlicher oder geografischer Rahmenbedingungen (Arbeitsmarktsituation, Verkehrsanbindung, Rohstoffzugang etc.) Aufteilung: Teilverlagerung von Betriebsteilen, bspw. um regionale Standortvorteile wahrnehmen zu können Funktionsabspaltung: Räumliche Trennung von Produktionsschritten aufgrund von Veränderungen in der Produktionsorganisation (bspw. Montage vor Ort)

Nach der geografischen Ausrichtung lassen sich bei der Art der Standortwahl unterscheiden: 쐌 쐌 쐌

Internationale Standortwahl: Gründung eines Unternehmens oder Unternehmensteils im Inland oder Ausland Regionale Standortwahl: Festlegung, in welcher Region einer Volkswirtschaft ein Unternehmen oder Unternehmensteil angesiedelt werden soll Lokale Standortwahl: Festlegung in welcher Stadt oder Gemeinde ein Unternehmen oder Unternehmensteil gegründet werden soll

Beispiel In Zusammenhang mit der Standortfrage sind beispielsweise Zulassungsbeschränkungen für Planungsbereiche zu beachten. Die öffentliche Ausschreibung für Praxisübergaben ist in von Zulassungsbeschränkungen betroffenen Planungsbereichen gesetzlich vorgeschrieben. Die vertragsärztliche Niederlassung ist daher in der Regel mit folgenden Maßnahmen verbunden: 쐌 쐌 쐌

Eintragung in das Arztregister des jeweiligen KV-Bezirks, Zulassung für einen Vertragsarztsitz, um gesetzlich Krankenversicherte behandeln zu können, Eintragung in die Warteliste für eine Zulassung im jeweiligen Fachgebiet.

Die Wartezeit auf einen Praxissitz in von Zulassungsbeschränkungen betroffenen Planungsbereichen ist üblicherweise gleichzeitig ein Kriterium für Auswahlentscheidungen im Nachbesetzungsverfahren.

Lernabschnitt 8: Standort

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Die betriebswirtschaftliche Standortlehre geht wesentlich auf das Werk Über den Standort der Industrien von Alfred Weber (1868⫺1958) zurück, das im Jahre 1909 veröffentlicht wurde. Schon früh wurde deutlich, dass die betriebswirtschaftliche Standortwahl von zahlreichen Bestimmungsfaktoren (Standortfaktoren) abhängt, die unterschiedlichen Einfluss auf die einzelnen Wirtschaftszweige und Betriebstypen haben können (Tabelle 14). Für die Standortfaktoren gibt es in der BWL eine Reihe von Systematisierungsansätzen, die die sich in die zwei Kategorien Minimierung der Kosten und Maximierung der Erträge einordnen lassen und in Form von Modellen versuchen, die Standortentscheidung eines Unternehmens rational zu erklären. Je mehr Standortfaktoren bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden, desto schwieriger wird es, klare Vorhersagen für den optimalen Standort zu entwickeln. Untersuchungen haben ergeben, dass die Standortfaktoren Arbeitsmarkt mit der jeweiligen Arbeitskräftesituation sowie die Grund- und Bodensituation bei Tabelle 14: Standortfaktoren. Ökonomische Faktoren

Technische Faktoren

Naturbezogene Faktoren

Soziale Faktoren

Kosten

Transportkosten Arbeitskosten Energiekosten Kapitalkosten

Marktsituation

Marktwachstum Absatzmarkt

Steuern

Gewerbesteuern

Bauliche Ausstattung

Verkehrswege Wohn- und Arbeitsstätten Versorgungseinrichtungen

MaschinelleAusstattung

Anlagen Maschinen Werkzeuge Verkehrsmittel

Biologische Umwelt

Flora Fauna

GeophysikalischeUmwelt

Bodenbeschaffenheit Bodenschätze Rohstoffe Wasser Luft Klima

Bevölkerung

Bevölkerungsstruktur Arbeitsmarkt Mobilität

Einstellungen

Sozialverhalten Politische Einstellungen

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Modul I: Grundlagen

Standortentscheidungen einen relativ hohen Stellenwert einnehmen, während bspw. die allgemeine Infrastruktur einen eher geringen Beeinflussungsgrad aufweist. Insgesamt wird deutlich, dass betriebswirtschaftliche Standortentscheidungen häufig Kompromisse zwischen den einzelnen Standortfaktoren darstellen, wobei letztendlich der Standort gewählt werden muss, der bei der Gegenüberstellung von Standorterträgen und -aufwendungen den größtmöglichen Gewinn erzielt. Bei Standortentscheidungen von medizinischen Behandlungseinrichtungen spielen darüber hinaus spezielle Faktoren eine besondere Rolle. So gilt es bspw. bei der Ortswahl einer Niederlassung neben der kassenarztspezifischen Zulassungsbeschränkung auch Arztdichte und Versorgungsquote zu berücksichtigen.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Wodurch hat die Standortentscheidung Einfluss auf Raumordnung und Wirtschaftspolitik? Durch welche betrieblichen Sachverhalte kann eine Standortwahl ausgelöst werden? Nach was muss sich die Standortentscheidung letztendlich richten?

Literaturhinweise Achleitner A., Thommen J.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012 Döring U., Wöhe G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, Vahlen-Verlag, München 2010 Frodl, A.: Gesundheitsbetriebslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2010 Grass B.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2003 Heinen E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 1992 Kabst R., Weber W.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 8. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012 Kreuzer C.: BWL Kompakt, 3. Auflg., Linde-Verlag, Wien 2010 Rahn H., Olfert K.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2010 Schäfer-Kunz J., Vahs D.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6. Auflg., SchäfferPoeschel-Verlag, Stuttgart 2012 Schierenbeck H., u. a.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18. Auflg., OldenbourgVerlag, München 2012 Scholl A., Domschke W.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflg., SpringerVerlag, Berlin 2008 Töpfer A.: Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Springer-Verlag, Berlin 2007 Vossebein U., Drosse V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 3. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005 Witte H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2007

Modul II: Strategisches Management

Strategisches Denken und Handeln ist nicht nur in der BWL, sondern auch im Gesundheitsmanagement von wesentlicher Bedeutung. Die Nutzung von Führungsinformationssystemen, die strategische und operative Planung sowie die Entwicklung von erfolgreichen Strategien, sind entscheidend für den nachhaltigen Erfolg einer medizinischen Einrichtung. Strategische Erfolgspotenziale im Bereich der Behandlungsleistungen und Patientenbetreuung schaffen Wettbewerbsvorteile. Sie gilt es in der operativen Planung zu konkretisieren und ihre Umsetzung durch geeignete Kontrollmechanismen zu überwachen.

Lernabschnitt 1: Unternehmensführung Die Unternehmensführung befasst sich als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre mit normativen Problemen der Führung und Organisation von Mitarbeitern sowie Betrieben und deren Anpassung an sich ständig ändernde Umweltbedingungen. Sie ist Aufgabe der Unternehmensleitung, die sich aus den obersten Führungskräften eines Betriebes zusammensetzt, welche mit den Leitungsaufgaben betraut sind. Als Synonym für Unternehmensführung wird häufig auch der Begriff Management verwendet, der sich ebenfalls als erfolgsorientiertes strategisches Handeln der Führungskräfte umschreiben lässt. Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, die verschiedenen betrieblichen Produktionsfaktoren unter Berücksichtigung der betrieblichen Umweltbedingungen zu einer effizienten und handlungsfähigen Einheit zusammenzuführen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehören: 쐌

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Unternehmensentwicklung: Entwicklung von Gestaltungs- und Lenkungsaktivitäten, um die betrieblichen Strukturen durch qualitatives Lernen ständig anzupassen und gezielt zu optimieren Einsatz von Managementinformationssystemen: Beschaffung und Verwertung der notwendigen und zugänglichen internen und externen Informationen Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine sinnvolle Unternehmensentwicklung erlauben Aufbauorganisation: Sinnvolle Einteilung der Unternehmung in passende Organisationseinheiten Förderung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit Ablauforganisation: Prozess- und aufgabenorientierte Gestaltung der einzelnen Arbeitsprozesse Unternehmenslenkung: Erhaltung und Optimierung der bestehenden Strukturen, Schaffung neuer Strukturen, wenn es der Wettbewerb erfordert Entscheidungsfindung und Kontrolle deren Umsetzung Suche und Realisation neuer Zielvorgaben und Verhaltensweisen

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Modul II: Strategisches Management

Die wesentlichen Funktionen der Unternehmensführung sind in der folgenden Tabelle 15 zusammengefasst: Tabelle 15: Funktionen der Unternehmensführung. Funktion

Beschreibung

Zielbildung

Formulierung angestrebter zukünftiger Zustände in Form eines geschlossenen Zielsystems für alle Unternehmensebenen mit möglichst widerspruchsfreien und hierarchisch klar gegliederte Zielen.

Kontrolle

Vergleich der angestrebten Ziele mit den erreichten Ergebnissen (Soll-Ist-Vergleich), um Informationen darüber zu gewinnen, was die Ursachen für eventuelle Abweichungen sind (Abweichungs- und Ursachenanalyse), um zukünftige Prognosen und Planungen treffsicherer und realistischer zu machen und um die geleistete Arbeit von Mitarbeitern zu bewerten.

Entscheidung

Wahl zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, aufgrund rationaler Entscheidungsregeln.

Planung

Vorbereitung und Abwägung von Entscheidungen, die mit Unsicherheit behaftet sind; Abstimmung der einzelnen Teilplanungen, um eine möglichst optimale Verwendung der Ressourcen zu erzielen.

Beispiel Die Bedeutung von Entscheidungen ist in medizinischen Einrichtungen im Vergleich zu beispielsweise produzierenden Betrieben weitaus größer, da sich ihre Konsequenzen oft unmittelbar auf das leibliche Wohl der Patienten auswirken und sie mitunter in lebensbedrohenden Situationen und Stresssituationen schnellstmöglich getroffen werden müssen. Entscheidungsträger sind dabei nicht nur behandelnde Ärzte, Chirurgen, Kieferorthopäden oder Krankenhausmanager, sondern sie sind auf allen Ebenen angesiedelt und somit können sich Entscheidungen unabhängig von Hierarchie und organisatorischer Einordnung direkt auf die Patienten auswirken. Folgen und Auswirkungen von fehlerhaften Entscheidungen im medizinischen Bereich können häufig nicht mehr rückgängig gemacht oder abgeändert werden, sondern sind unwiderruflich und führen bestenfalls zu notwendigen Folgeentscheidungen. Führungsinformationssysteme (FIS) oder Executive Information Systems (EIS) spiegeln den Bedarf der Managementebene wider, möglichst schnell über entscheidungsrelevante Informationen verfügen zu können. Die Entwicklung der Informationstechnologie zeigte bereits in den 70er Jahren unter dem Begriff der Managementinformationssysteme (MIS) elektronische Unterstützungsmöglichkeiten auf. Business Intelligence und das Information Warehouse Konzept gehen jedoch weiter. Sie beziehen nicht nur die Unternehmensführung in die Informationsdistribution ein, sondern ermöglichen die unternehmensweite Nutzung zentraler Informati-

Lernabschnitt 1: Unternehmensführung

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Abbildung 9: Business Intelligence System.

onssysteme auf einer breiten Geschäftsdatenbasis. Während FIS und EIS in erster Linie Planungs-, Frühwarn- und Reportinginstrumente für die Unternehmensleitung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zugeschnitten sind, stellt das Information Warehouse eine IT-Plattform für die gezielte Informationsversorgung des gesamten Unternehmens mit externen und internen Daten dar. Business Intelligence Systeme setzen darauf auf und bieten Auswertemöglichkeiten für alle Anwender. In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die für Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verständlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfügung gestellt. Dazu wird in drei Schritten das im Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst, einem Aggregationsprozess unterzogen und dem Berichtswesen zugeführt (Abbildung 9). Während im Rahmen herkömmlicher Managementinformationssysteme (MIS) die Versorgung mit entscheidungsrelevanten Daten lediglich auf die Unternehmensführung beschränkt bleibt, ist es Aufgabe von Business Intelligence Systemen, möglichst alle Daten und Informationen aus internen und externen Quellen, Datenbanken, Archiven so zu organisieren, dass sie im Bedarfsfall allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Dies wird in zunehmendem Maße wichtig, um das Mitarbeiterpotenzial durch Stärkung der Eigenverantwortung besser nutzen zu können. Hierzu müssen die Mitarbeiter in immer kürzeren Zeitabständen über immer mehr Informationen und Daten verfügen, aus denen sie Entscheidungsgrundlagen zusammenstellen können. Herkömmliche Zugriffsmöglichkeiten auf die in der Regel heterogenen Datenquellen erweisen sich dabei als uneffektiv, so dass die meiste Zeit mit Informations- und Datensammlung verbracht wird. Deshalb ist es wichtig, die

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Modul II: Strategisches Management

Geschäftsdaten möglichst auf einer zentralen Datenbank zu sammeln, um durch gezielte Analysen einen raschen Überblick über aktuelle Zustände und Entwicklungen bezogen auf einen Zeitpunkt oder -raum zu erhalten. Das Information Warehouse hat die Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer speziellen Datenbank zum Ziel, um sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen. Auf der Basis eines plattformunabhängigen, einheitlichen Informationssystems mit aktuellen, qualifizierten und nicht-redundanten Datenbeständen, soll eine unternehmensübergreifende Informationsversorgung mit möglichst hoher Effizienz realisiert werden. Es stellt damit einen Lösungsansatz für das Problem der effektiven Nutzung anfallender Datenberge dar. Zudem bietet es die Möglichkeit, einer effektiveren, zielgerichteten Informationsdistribution, die im Rahmen der Restrukturierungsprozesse und zunehmender Verantwortungsdezentralisierung für die eigenverantwortlichen, sich selbst steuernden Organisationseinheiten erforderlich sind. Bislang hierarchisch ausgebildete Informations- und Kommunikationsstrukturen leisten hierzu keine ausreichende Unterstützungsfunktion. Das Information Warehouse besteht aus unterschiedlichen, in Abbildung 10 wiedergegebenen funktionalen Komponenten. Eine grundlegende Funktion ist die Zugriffsmöglichkeit auf die in unterschiedlichen internen Datenbanken befindlichen operativen Daten- und Informationsbestände, sowie auf weitere interne und externe Datenbanken, die entscheidungsrelevante Führungsinformationen enthalten. Ein weiterer funktionaler Schritt ist der Abgleich, die Aufbereitung und Aggregation dieser Daten. Dies ist notwendig, da der Anwender selten einzelne Datensätze, sondern konsolidierte Informationen zur schnellen Entscheidungsfindung benötigt. Zur bedarfsgerechten Bereitstellung dieser konsolidierten Daten wird eine Distributionsfunktion benötigt. Ferner ist als grundlegende Funktion die Archivierungsmöglichkeit der so gewonnenen konsolidierten Informationen in relationalen Datenbanken in einer multiplen Systemumwelt anzusehen. Die Speicherung und

Abbildung 10: Information Warehouse ⫺ Funktionen.

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

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der Zugriff auf die Daten sollten jederzeit in einem günstigen Antwortzeitverhalten möglich sein. Intelligente Suchfunktionen, die die gewünschten Daten und Informationen erkennen und selektieren, sowie Steuerungs- und Analysefunktionen komplettieren das notwendige Funktionsspektrum eines Information Warehouse. Im Rahmen der Suchfunktionen ist es notwendig, dem Anwender auf einer Metainformationsebene Auskunft über das im Information Warehouse vorhandene Datenmaterial zu geben, damit dieser die für ihn notwendigen Informationen extrahieren kann. Hierzu benötigt er Metainformationen über den Aktualitätsgrad der Daten, sowie über Zugriffs- und Extraktionsmöglichkeiten, um gegebenenfalls auch eigene Selektionsanwendungen erstellen zu können. Diese Metainformationen lassen sich in eigenen Bibliotheken oder Katalogen darstellen. Kontrolle, Automatisierung und Fehlerbehebung aller ablaufenden Prozesse werden systemübergreifend durch die Steuerungsfunktion ermöglicht. Die Qualität eines Information Warehouse ist an den operativen Systemen orientiert, auf das es sich stützt. Nur die Daten und Informationen, die dort erfasst werden, sind auch in ein Information Warehouse überführbar und können dort zu Führungsinformationen konsolidiert und zur Verfügung gestellt werden. Insofern ist nicht selten mit der Einführung eines Information Warehouse eine Reorganisation der unternehmensweiten Daten- und Informationserfassungsstrukturen verbunden.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Was ist die Aufgabe der Unternehmensführung? Wodurch unterscheiden sich Führungsinformationssysteme (FIS) und Information Warehouse? Was leistet ein Business Intelligence System (BIS)?

Lernabschnitt 2: Strategische Planung Die Notwendigkeit, angesichts knapper Ressourcen und Zeit Entscheidungen zu treffen und vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen, macht Planung ebenso erforderlich wie die Zukunftsunsicherheit und die Unübersichtlichkeit von Umweltbedingungen und Nebenfolgen eines jeden Handelns. Planung lässt sich als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips beschreiben. Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang durch Entwürfe, Abschätzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen eine effektive Zielerreichung möglich erscheint. Sie bildet den logischen Ausgangspunkt der Unternehmensführung: Es wird darüber nachgedacht, was in und mit

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Modul II: Strategisches Management

dem Unternehmen erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Dazu zählen 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Bestimmung der Zielrichtung Festlegung der Rahmenbedingungen Ermittlung zukünftiger Handlungsoptionen Bestimmung von Kosten und Folgen Auswahl der Handlungsoptionen Festlegen von Wegen und Schritten Bestimmung der zeitlichen und organisatorischen Abfolge

Aufgabe der Planung ist es, die Komplexität zu verringern und die für Entscheidungen, Handeln und Daseinsvorsorge notwendige Sicherheit, Stabilität und Vorausschau zu gewährleisten. Anhand unterschiedlicher Kriterien lassen sich folgende Arten der Planung herausstellen (Tabelle 16): Tabelle 16: Planungsarten. Kriterium

Ausprägungsformen

Rangfolge

쐌 쐌 쐌

Primärplanung Sekundärplanung Tertiärplanung

Zeitliche Reichweite

쐌 쐌 쐌

Kurzfristige Planung (bis ca. 1 Jahr): Operative Planung Mittelfristige Planung (1 bis 5 Jahre): Strategische Planung Langfristige Planung (über 5 Jahre): Strategische Planung

Sachgegenstand

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Budgetplanung Absatzplanung Beschaffungsplanung Produktionsplanung Personalplanung Finanzplanung

Konkretisierungsgrad

쐌 쐌 쐌

Rahmenplanung Globalplanung Detailplanung

Während die Strategische Planung längerfristige Aktionsziele verfolgt, geht es bei der Operativen Planung in der Regel um die kürzerfristige Disposition von Ressourcen. Die Strategische Planung umfasst am Beispiel des Gesundheitswesens insbesondere die fundierte Analyse des Medizin- und Patientenmarktes sowie das generelle und spezielle Marktpotenzial. Sie lässt sich als Prozess darstellen, bei dem eine Analyse der gegenwärtigen Unternehmenssituation sowie der zukünftigen Chancen und Risiken stattfindet und zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt (Abbildung 11). Den Ausgangspunkt der Strategischen Planung bildet die Analyse. Dabei ist die gegenwärtige Unternehmenssituation zu untersuchen, indem sie alle internen und

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

43

Abbildung 11: Strategische Planung.

externen Daten auswertet, die für den Betrieb wichtig sein können. Die zu erwartende Entwicklung der betrieblichen Umwelt ist hierbei besonders zu beachten, um das Unternehmen mit seinen gegenwärtigen und zukünftigen Marktchancen beurteilen zu können. Dazu müssen die Informationen und Daten über die Bedingungen, denen sich der Betrieb nach außen hin gegenübersieht, in die strategische Planung eingehen. Die Bedingungen der Unternehmensumwelt am Beispiel einer Arztpraxis können sein: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Medizinische Bedingungen: Medizinische Produkte, Behandlungsverfahren Wirtschaftliche Bedingungen: Gesundheitsmarkt, Patientennachfrage, Konkurrenzpraxen Ökologische Bedingungen Rechtliche Bedingungen: Rechtliches Innen- und Außenverhältnis der Praxis Sozio-kulturelle Bedingungen: Verhalten und Werte der Praxismitarbeiter und Patienten

Gegenstand der Analyse ist auch die Untersuchung der Potenziale, die die spezifischen Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufzeigen sollen. Daraus lassen sich bspw. für eine Klinik- oder Praxisleitung Anhaltspunkte gewinnen, was angesichts der sich abzeichnenden Chancen und Gefahren in den einzelnen Marktsegmenten des medizinischen Gesamtmarkts, in denen sie bereits agiert oder zukünftig agieren möchte, getan werden kann.

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Modul II: Strategisches Management

Beispiel Für die Strategische Analyse eignen sich für medizinische Einrichtungen beispielsweise Techniken, die in erster Linie zur Standortbestimmung, Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit und Bestimmung der Marktposition dienen, aber auch die Betriebsführung in die Lage versetzen, die individuellen Stärken und Schwächen der eigenen Gesundheitseinrichtung herauszuarbeiten: 쐌

쐌

쐌

Portfolio: Zusammenstellung des Leistungsangebots einer Gesundheitseinrichtung und bspw. Bewertung nach Marktanteil und Marktwachstumschancen (BCG-Portfolio) SWOT: Analyse der Chancen (Opportunities), Risiken (Threats) und Gefahren für die Gesundheitseinrichtung; eigene Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) lassen sich bewusst machen Lebenszyklus: Betrachtung der Entwicklung einer Gesundheitseinrichtung als eine Art „Lebensweg“ (Gründungs-, Wachstums-, Konsolidierungs-, Restrukturierungs-, Degenerierungsphase)

In einem nächsten Schritt ist die langfristige Zielsetzung zu bestimmen, wobei ein Ziel als allgemein erwünschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert für zu koordinierende Aktivitäten verstanden werden kann und von dem ungewiss ist, ob es erreicht wird. Die konkrete Zielbildung ist in einer Klinik- oder Arztpraxis ein komplexes Problem, da es eine eindimensionale Zielsetzung nicht gibt. Werden mehrere Ziele verfolgt, sind ihre Zielverträglichkeiten zu untersuchen (Tabelle 17). Tabelle 17: Ziele einer Arztpraxis. Kriterium

Ausprägungsformen

Soziale Ziele

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Ökonomische Ziele

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Entscheidungsspielräume und Selbstbestimmungsmöglichkeiten für die Praxismitarbeiter Anerkennung und Erfolg im Praxisteam Existenzsicherung durch festen Arbeitsplatz in der Praxis Verwirklichung/Entwicklung individueller Fähigkeiten der Praxismitarbeiter Angemessene Entlohnung Angenehmes Arbeitsklima im Praxisteam Minimierung der Steuerlast der Praxis und Senkung der Praxiskosten Erhöhung der Anzahl an Privatpatienten Zügige Tilgung der Schulden für Praxisausstattung und Behandlungseinrichtungen Erhöhung des jährlichen Praxisgewinns Vermeidung schlecht honorierter Behandlungsleistungen Erhöhung des jährlichen Praxisumsatzes Erhöhung der Behandlungsfälle pro Quartal

Die Ziele können in unterschiedlichen Zielbeziehungen zueinander stehen. Sie können als Ober- und Unterziel einen höheren und einen niedrigeren Rang aufweisen,

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

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so dass ein Ziel nur durch Verwirklichung eines anderen Zieles erreicht werden kann. Eine weitere, bedeutende Unterscheidung ist das Verhältnis der Ziele untereinander: 쐌 쐌 쐌

Komplementäre Ziele: Die Ziele ergänzen sich gegenseitig Konkurrierende Ziele: Die Ziele behindern sich gegenseitig Indifferente Ziele: Die Erreichung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles

Die Zielsetzung besteht in der Praxis immer aus einer Kombination von quantitativen und qualitativen Zielen, die aufeinander abzustimmen sind. In der Phase der Strategieentwicklung sind langfristig wirksame Maßnahmenkombinationen zu finden, die den Weg bestimmen, wie die geplanten Unternehmensziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die geplante Vorgehensweise beeinflussen könnten, von vornherein einzukalkulieren. Dabei ist es wichtig, zunächst Strategische Erfolgspotenziale (SEP) zu identifizieren, die es bspw. einer Klinik oder Arztpraxis durch den Aufbau von wichtigen, dominierenden Fähigkeiten ermöglichen, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungen langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Der Aufbau von SEPs ist eine Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung und versucht die Fragen zu beantworten, was die Klinik oder Arztpraxis „einzigartig“ macht und warum Patienten gerade in diese Einrichtungen kommen sollen. Dazu können SEPs in folgenden Feldern gefunden werden: 쐌 쐌 쐌 쐌

Innovationskraft: Tempo und Nachhaltigkeit bei der Einführung neuer Behandlungsmethoden oder Medizintechnik Qualität: Zuverlässigkeit bei Behandlungsleistungen und Berücksichtigung der Fortschritte in der medizintechnischen Entwicklung Image: Ansehen, dass die medizinische Einrichtung im regionalen Gesundheitsmarkt hat Service: Neben der eigentlichen Behandlungsleistung kann auch zusätzlicher Patientenservice zu einer überdurchschnittlichen Positionierung beitragen

Im Mittelpunkt von Strategien für medizinische Einrichtungen steht die Abstimmung von Arztpraxis oder Klinik und ihrer jeweiligen Umwelt. Als Ausgangspunkt der Strategien können die langfristig angelegten Ziele angesehen werden, die die Einrichtungen verfolgen. Die Strategien selbst sind ebenfalls langfristig und für die gesamte medizinische Einrichtung wirksam (Tabelle 18). Tabelle 18: Strategien medizinischer Einrichtungen. Strategie

Inhalte

SpezialisierungsStrategie

쐌 쐌 쐌 쐌

Konzentration auf spezielle Behandlungsangebote Personelle und medizin-technische Ausrichtung der Ressourcen auf die speziellen Behandlungsangebote Führerschaft auf dem regionalen Gesundheitsmarkt bei speziellen Behandlungsleistungen Weiterbildung und Entwicklung der medizinischen Einrichtung auf dem Spezialgebiet Fortsetzung auf Seite 46

46

Modul II: Strategisches Management

Tabelle 18: (Fortsetzung) Strategie

Inhalte

Innovations-Strategie

쐌 쐌 쐌 쐌

Kosten-Strategie

쐌 쐌 쐌 쐌

Marketing-Strategie

쐌 쐌 쐌 쐌

Steigerung der Rate von Behandlungsinnovationen Patente, Lizenzen, Schutzrechte neuer Behandlungsmethoden Transfer und Publikation neuer Behandlungsmethoden Investition in die Entwicklung neuer Behandlungsangebote Kostenführerschaft bei vergleichbaren medizinischen Einrichtungen Senkung der Behandlungskosten Senkung der Kosten für medizinisches Verbrauchsmaterial Beschleunigung der Patientendurchlaufzeiten Einsatz von Werbemaßnahmen und Öffentlichkeitsarbeit Aufbau einer Marketing- und Serviceeinheit Entwicklung von Angeboten für spezielle Zielgruppen Zielgruppenorientierte Gestaltung der Behandlungsprogramm- und Entgeltpolitik

Die Umsetzung der Strategien erfolgt durch ein Bündel von Maßnahmenkombinationen, die für die Realisierung in einzelne, aufeinander abgestimmte Maßnahmen überführt werden müssen. Da die Praxisstrategien für nachgeordnete Planungen Führungsgrößen darstellen, besitzen sie dadurch eine Lenkungsfunktion und legen Art und Richtung der Entwicklung einer medizinischen Einrichtung fest. In der Phase der Kontrolle wir der Umsetzungserfolg überwacht, insbesondere, ob die langfristigen Ziele mit den eingeschlagenen Strategien und ergriffenen Maßnahmen erreicht werden. Bei Ergebnisabweichungen sind die Strategien und Maßnahmen zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Die Strategiequalität lässt sich daran messen, wie sehr sie das ganze Verhalten und das Leistungspotenzial einer medizinischen Einrichtung durchdringt. Die Leitung der Einrichtung trägt die Verantwortung für strategische Entscheidungen, die in einem permanenten, komplexen Abwägungs-, Informations-, Entscheidungsund Kontrollprozess getroffen werden, in den die Analyse der betriebswirtschaftlichen Situation der Einrichtung, ihr geschätztes Marktpotenzial sowie die Wettbewerbschancen und -risiken einfließen. Richtung und Ausmaß der künftigen Entwicklung werden über den Umsetzungsprozess als Ergebnis des Vorgangs bestimmt.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was ist unter unternehmerischer Planung zu verstehen? Was unterscheidet operative und strategische Planung? Welche Zielbeziehungen beschreiben das Verhältnis von Zielen untereinander? Was sind strategische Erfolgspotenziale (SEP)?

Lernabschnitt 3: Operative Planung

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Lernabschnitt 3: Operative Planung Bei der Operativen Planung wird im Zeitraum bis zu einem Jahr und in Zeitabschnitten bis zu einem Monat der Einsatz von Produktions- und Finanzmitteln sowie von Kapazitäten, Personal- und sonstigen Ressourcen hinsichtlich ihres Umfangs bestimmt und festgelegt. Im Vergleich zur Strategischen Planung weist die Operative Planung folgende qualitative Unterschiede auf: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Größerer Informationsbedarf Wachsende Planungstiefe Zunehmende Abhängigkeiten Konkretisierende, quantitative Planungsvorgaben Geringere Ungewissheit Zunehmender Detaillierungsgrad

Im Mittelpunkt der Operativen Planung steht die Abstimmungsaufgabe: Der Ressourceneinsatz ist zeitlich, vertikal und horizontal zu koordinieren. Die zeitliche Abstimmung umfasst die Integration der verschiedenen kurz-, mittel- und langfristigen Planungsperioden. Dazu wird bspw. das Verfahren der Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) angewendet, bei dem der gesamte Planungsprozess im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollständig durchlaufen und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden (Abbildung 12). Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Pläne mit über- und untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren. Dazu bieten sich folgende Verfahren an:

Abbildung 12: Fortschreibende Planung.

48 쐌 쐌 쐌

Modul II: Strategisches Management

Bi-polares-Verfahren: Globale Planvorgaben werden an die gegebenen Kapazitäten und Möglichkeiten angepasst Top-down-Verfahren: Vorgabe operativer Gesamtpläne durch die Leitung der medizinischen Einrichtung Bottom-up-Verfahren: Entwicklung der operativen Pläne durch einzelne Organisationseinheiten und Zusammenfassung auf der Leitungsebene

Die horizontale Abstimmung umfasst in Abhängigkeit der Organisationsstruktur der Klinik- oder Praxiseinrichtung die Koordination der isoliert planenden Organisationseinheiten. Der Abstimmungsbedarf steigt mit dem Grad der funktionellen Gliederung der medizinischen Einrichtung. In die Abstimmung bei der Operative Planung mit einzubeziehen sind auch die Planungen, die unternehmensübergreifend über einzelne Organisationseinheiten hinweg erstellt werden, bspw. in Form von Projekten, etwa bei der Einführung medizintechnischer Großgeräte oder interdisziplinärer Behandlungskonzeptionen. Als Ergebnis der Operativen Planung lassen sich die verschiedenen Planerstellungen wichtigen betrieblichen Funktionsbereichen zuordnen: 쐌

쐌 쐌

쐌

Ergebnispläne: Zusammenstellung aller betrieblichen Aufwendungen und Erträge, um ihre Auswirkungen auf Höhe und Struktur des Gesamtergebnisses festzustellen und die vorgegebenen Bilanzstruktur- und Rentabilitätsziele zu erreichen Investitionspläne: Auswahl und Bewertung von Investitionsalternativen mit dem Ziel der Durchführung oder Unterlassung von Investitionen Kostenpläne: Planung von Einzel- und Gemeinkosten, Deckungsbeiträgen und Kostensenkungsmaßnahmen mit Hilfe unterschiedlicher Kostenrechnungssysteme Finanzpläne: Planung von Zahlungsmittelzu- und -abflüssen, der Anlage von Zahlungsmittelüberschüssen und der Deckung von Zahlungsmitteldefiziten

Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der Operativen Planung ist die Vorgabe von Budgets. Bei einem Budget handelt es sich um eine planerische Wertgröße, die einem oder mehreren Unternehmensbereichen für eine künftige Periode als Soll-Vorgabe zur Verfügung gestellt wird. Die Einhaltung der Gesamt- oder Teilbudgets wird kontrolliert, um die Gesamtheit der damit verbundenen Zielvereinbarungen zu erreichen. Allerdings muss die Budgeteinhaltung auch im Rahmen des Möglichen liegen, um Budgetungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden. Folgende Arten von Budgets lassen sich unterscheiden (Tabelle 19): Tabelle 19: Budgetarten. Budgetart

Erläuterung

Erfolgsbudgets

Zahlenmäßige Vorgaben für Kosten und Erlöse

Finanzbudgets

Zahlenmäßige Vorgaben für Erträge und Aufwendungen, Ein- und Auszahlungen sowie Geschäftsvolumina

Lernabschnitt 3: Operative Planung

49

Tabelle 19: (Fortsetzung) Budgetart

Erläuterung

Monats-/ Jahresbudgets

Zahlenmäßige Vorgaben mit unterschiedlicher zeitlicher Geltungsdauer

Bereichs-/ Abteilungs-/ Projektbudgets

Zahlenmäßige Vorgaben mit unterschiedlicher Zweckbezogenheit oder aufbauorganisatorischer Zuordnung

Volumenbudgets

Zahlenmäßige Vorgaben vom Anteil am Geschäftsvolumen

Kostenbudgets

Zahlenmäßige Kostenvorgaben auf Voll- oder Teilkostenbasis

Die Budgetvorgaben umfassen somit den zahlungsmäßigen Teil der Operativen Planung und werden als Steuerungsgrößen in der Regel an die Leiter der Verantwortungsbereiche übertragen. Die Budgetierung selbst ist ein Planungsprozess, der zunächst aus einem auf der Übernahme von Planungsdaten basierenden Entwurf besteht, der mit anderen Teilbudgets abgestimmt, zum Gesamtbudget konsolidiert und schließlich von der zuständigen Entscheidungsinstanz genehmigt werden muss. Das genehmigte Budget dient schließlich den Entscheidungsträgern in den einzelnen Organisationseinheiten als Leistungsmaßstab und legt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten fest. Das Budget wird dadurch auch zu einem Steuerungsinstrument der quantitativen Zielerreichung, das häufig im Rahmen des Unternehmenscontrollings eingesetzt wird. Beispiel Das Zero Base Budgeting (ZBB) ist ein Verfahren, bei dem die Analyse und Planung der Gemeinkosten unter der gedanklichen Annahme einer Neugründung der medizinischen Einrichtung (planning from base zero) erfolgt, mit dem Ziel, die betrieblichen Ressourcen möglichst wirtschaftlich einzusetzen und damit die Kosten des Gesundheitsbetriebs zu senken. Da insbesondere in haushaltswirtschaftlich geführten öffentlichen Gesundheitseinrichtungen die Grundlage für ein neues Budget in der Regel das bisherige Budget ist, können dadurch enorme Ineffizienzen entstehen. Niemand wird versuchen, den Mittelbedarf für die kommende Periode zu senken, da die Gefahr der Unterversorgung besteht. Ohne Berücksichtigung bestehender Strukturen werden daher beim ZBB alle Leistungen des Gesundheitsbetriebs unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten analysiert. Ziel ist es dabei, durch einen effizienteren Ressourcenverbrauch eine Senkung der Gemeinkosten des Gesundheitsbetriebs zu erreichen. Vor diesem Hintergrund erfolgt beispielsweise nach Art. 12 des Bayerischen Krankenhausgesetzes (BayKrG) keine Neuzuteilung von Mitteln der pauschalen Förderung aufgrund der Ausgaben in der Vergangenheit, weil gerade durch diese Methode Gesundheitsbetriebe veranlasst werden, zugewiesene Gelder auszugeben, um im kommenden Jahr wieder entsprechende Mittel zu erhalten.

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Modul II: Strategisches Management

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was ist unter einer Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) zu verstehen? Warum sind bei der Operativen Planung die Pläne vertikal abzustimmen? Warum ist eine zu knappe Budgetbemessung zu vermeiden? Welche Funktion übernimmt das Budget gegenüber den Entscheidungsträgern?

Lernabschnitt 4: Kontrolle Die betriebswirtschaftliche Kontrolle stellt einen Vergleich zwischen geplanten und realisierten Größen dar und analysiert bei auftretenden Abweichungen die Ursachen. Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder die Abänderung von Plänen erforderlich ist. Dadurch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungen und stoßen somit den Managementprozess der Unternehmensführung immer wieder von neuem an.

Abbildung 13: Unternehmerisches Kontrollsystem.

Anhand der Übersicht des unternehmerischen Kontrollsystems (Abbildung 13) lassen sich folgende Arten der internen Kontrolle unterscheiden:

Lernabschnitt 4: Kontrolle

51

Tabelle 20: Kontrollarten. Art/Kontrollschritt Ergebniskontrolle

Erläuterung Wertekontrolle

Erreichung von Vorgabewerten

Qualitätskontrolle

Einhaltung von Qualitätsnormen

Mengenkontrolle

Überprüfung von Mengenvorgaben

Terminkontrolle

Überwachung von Terminvorgaben

Annahmenkontrolle

Überprüfung der Prämissen

Umsetzungskontrolle

Überwachung der Durchführung

Verfahrensüberwachung

Überwachung der Gesamtplanung

Abweichungserfassung

Festellen von SOLL-/ISTAbweichungen

Anpassungskontrolle

Steuerung und Korrekturmaßnahmen

Berichtswesen

Verteilung von Kontrollinformationen

Prozesskontrolle

Revision

Laufende Verfahrenskontrolle

Hoheitliche Kontrolle / Pflichtkontrolle

Prüfung

Rückschauende Überwachung durch betriebsfremde Sachverständige

Strategische Kontrolle

Operative Kontrolle

Bei der Ergebniskontrolle werden geplante Termine, Mengen, Wertgrößen oder Qualitätsstandards den tatsächlich erreichten gegenübergestellt und dadurch Ergebnisaussagen ermöglicht. Sie bildet mit dem Vergleich von erzielten Ergebnissen mit den Vorgabewerten die Grundlage für das unternehmerische Controlling, das die Leitung einer medizinischen Einrichtung mit Informationen zur betrieblichen Steuerung versorgt. Bei der strategischen Kontrolle werden zunächst die Annahmen über die externe Umweltsituation der medizinischen Einrichtung auf ihre Richtigkeit und Gültigkeit überprüft, um die Entscheidungssituationen über die grundlegenden strategischen Prämissen richtig strukturieren zu können. Anschließend wird die Umsetzung der Strategien kontrolliert, wobei anhand von strategischen Zwischenzielen und Meilensteinen Wirkungen und Abweichungen der Strategien überwacht werden. Die Verfahrensüberwachung stellt eine Gesamtkontrolle ausgewählter Geschäftsfelder und Wettbewerbskonzepte dar, um Krisenzeichen rechtzeitig erkennen zu können. Die Strategische Kontrolle erfolgt permanent. Die operative Kontrolle wird periodisch durchgeführt, d. h. laufend, aber zu vorher festgelegten Zeitpunkten und in bestimmten Zeitabschnitten. Die Abweichungserfassung erfolgt mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen, die Abweichungen ver-

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Modul II: Strategisches Management

hindern oder zumindest in tolerierten Grenzen halten sollen. Folgende Vergleichsarten werden dabei angewendet: 쐌 쐌 쐌

Temporaler Vergleich: Vergleich von Zeitpunkten oder Zeiträumen Wertebezogener Vergleich: Vergleich von Ergebnis- oder Verbrauchswerten Objektbezogener Vergleich: Vergleich von Organisationseinheiten, Benchmarks

Ziel der Anpassungskontrolle ist es, Störgrößen und ihre Ursachen sowie Wirkungsweisen zu erkennen, um Anpassungen an die vorgegebenen Planwerte vornehmen zu können. Dies geschieht in der Regel durch Maßnahmenpläne, die Hinweise auf situationsabhängige Korrekturmaßnahmen enthalten. Abweichungen können entstehen durch fehlerhafte 쐌 쐌 쐌

Durchführung: ungeeignete Arbeitsmittel, fehlerhafte Prozesse Kontrollen: mit Fehlern behaftete Sollwerte, falsche Ermittlung der Istwerte Planung: ungeeignete Planungsmethoden, unzureichende Informationen, Fehler bei der Situationsbeschreibung

Die Berichterstattung richtet sich nach Berichtszweck und -empfänger und muss dazu die geeigneten Daten sammeln, konzentrieren und zur Verfügung stellen. Während die Leitungsorgane einer medizinischen Einrichtung eher zahlreiche Informationen mit einem hohen Verdichtungsgrad benötigen, reicht auf niedrigeren Ebenen oft ein kleinerer Informationsumfang anhand operationeller Daten aus. Auch ist darauf zu achten, ob die Informationen intern oder als Informationen für Patienten, Lieferanten oder konkurrierende Einrichtungen gedacht sind. Die Prozesskontrolle wird als permanente Verfahrenskontrolle häufig von einer eigenen Organisationseinheit ausgeführt, der Revision. Sie ist ein von den zu kontrollierenden Objekten unabhängiges Überwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und sie berät. Die Revision ist gekennzeichnet durch: 쐌 쐌 쐌 쐌

Loslösung vom betrieblichen Arbeitsprozess Geplante Kontrollen Beauftragung von der Unternehmensleitung Unabhängige Mitarbeiter

Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorisch fest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu den betrieblichen Prozessen durchgeführt wird. Sie erfolgt nach den Grundsätzen der 쐌

쐌

쐌

Ordnungsmäßigkeit: Zuverlässigkeit des Zahlenmaterials, denn die Entscheidungsunterlagen für das Management werden in großem Maße aus dem Zahlenmaterial des Rechnungswesens gewonnen. Wirtschaftlichkeit: Laufende Überprüfung der Organisation, um die ständige Anpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgaben des Betriebes sicherzustellen Rentabilität: Verlustquellen aufzeigen und Ansätze für Rentabilitätsverbesserungen sichtbar machen

Die wesentliche Aufgabe der internen Revision ist das Financial Auditing, die Prüfung des betrieblichen Rechnungswesens. Dabei geht es um die Feststellung der Ordnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch

Lernabschnitt 4: Kontrolle

53

einen umfassenden Soll-/Ist-Vergleich, der folgendes in allen betrieblichen Bereichen mit Ausnahme der Unternehmensführung umfasst: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

angewandte Methoden Gesamtheit der inner- und überbetrieblichen Richtlinien und Vorschriften Ziel- und Mittelentscheidungen Zweckmäßigkeit der Strukturen Arbeitsabläufe

Die über das Financial Auditing hinausgehenden Aktivitäten werden als Operational Auditing bezeichnet. Erweitert man die Prüfungsobjekte um die Unternehmensführung, so handelt es sich um das Management Auditing, bei dem sowohl die Führungsinstitution als auch der Führungsvorgang einer Prüfung unterzogen wird. Dem Operational und Management Auditing gemeinsam ist die Beurteilung der Zweckmäßigkeit der Arbeitsabläufe, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserung daraus konstruktive Empfehlungen ableiten zu können (Abbildung 14):

Abbildung 14: Revisionsaufgaben.

Von der Revision zu unterscheiden ist die Prüfung, die ein überwiegend rückschauendes Überwachungselement darstellt, das aus einem Vergleich eines Ist-Objektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil über die Qualität des Ist-Objektes endet. Wie bei der Revision besteht auch bei der Prüfung weder eine unmittelbare oder direkte noch eine mittelbare oder indirekte Abhängigkeit von dem zu überwachenden betrieblichen Vorgang. Allerdings wird die Prüfungsfunktion nicht von betriebsangehörigen Personen vorgenommen, sondern von betriebsfremden unabhängigen Sachverständigen. Für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter das Publizitätsgesetz (PublG) fallen, ist sie als Jahresabschlussprüfung verpflichtend vorgeschrieben. Sie darf in der Regel nur von Wirtschaftsprüfern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vorgenommen werden, so dass der Jahresabschluss erst

54

Modul II: Strategisches Management

nach Durchführung der Jahresabschlussprüfung festgestellt werden kann. Überprüft werden dabei: 쐌 쐌 쐌

Jahresabschluss: Bilanz, GuV und Anhang Buchführung Lagebericht

Die Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die sich auf die Rechnungslegung beziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergänzenden Bestimmungen der Satzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind. Die Prüfung ist so anzulegen, dass Verstöße, die sich wesentlich auf die Darstellung der wirtschaftlichen Lage auswirken, erkannt werden, und ihr Ergebnis wird in einem Bestätigungsvermerk (Testat) zusammengefasst. Tabelle 21 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision und Prüfung zusammen: Tabelle 21: Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision und Prüfung. Unterscheidungskriterien

Kontrolle

Revision

Prüfung

Personal

Eigene Mitarbeiter, die in die laufenden Prozesse eingebunden sind

Eigene Revisionsmitarbeiter, die nicht in die laufenden Prozesse eingebunden sind

Betriebsfremde Wirtschaftsprüfer

Abhängigkeit

Per Dienstvertrag arbeitsrechtlich abhängig

Per Dienstvertrag arbeitsrechtlich abhängig

Freiberufliche Tätigkeit

Zeitbezogenheit

Ständige, kontinuierliche Überwachung

Einmalige, punktuelle Revision, in der Regel vergangenheitsorientiert

Einmalige, punktuelle Prüfung, in der Regel vergangenheitsorientiert

Beauftragung

Laufende Kontrolle ohne gesonderten Auftrag

Revisionsauftrag nach risikoorientiertem Revisionsplan

Prüfungsauftrag nach gesetzlichen oder freien Prüfungen

Methoden

Festgelegte und in die Prozesse integrierte Kontrollschritte

Geplante Revisionen oder Sonderrevisionen mit und ohne Ankündigung

Periodische, angekündigte Prüfungen

Berichterstattung

Direkt/indirekt an die Leiter der Prozesse

Direkt an die Leitungsorgane

Direkt an die Leitungsorgane oder aufsichtführende Organe

Lernabschnitt 4: Kontrolle

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Hoheitliche Prüfungen im medizinischen Bereich werden in der Regel vorgenommen von den Trägern einer medizinischen Einrichtung, Standesorganisationen, Krankenkassen oder Gewerbeaufsichtsämtern.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Welche Rolle spielt die Kontrolle im Regelkreis des Managementprozesses? Wodurch unterscheidet sich die Revision von der Kontrolle? Nach welchen Grundsätzen erfolgt die Revision? Was ist dem Operational und dem Management Auditing gemeinsam? Was ist die Aufgabe der Jahresabschlussprüfung?

Beispiel Im Zentrum der Kontrolle von Gesundheitseinrichtungen steht die Medizinische Qualitätskontrolle, die eine bedarfsgerechte und wirtschaftliche Patientenversorgung auf hohem Niveau sicherstellen soll, die fachlich qualifiziert, ausreichend und zweckmäßig ist, sich an der Lebensqualität orientiert und dabei erwünschte Behandlungsergebnisse erreicht. Neben den internen Kontrollmechanismen zur Kontrolle von Behandlungsergebnissen und Prozessen gibt es eine Reihe von externen Kontrolleinrichtungen wie beispielsweise der Vergleich verschiedener Betriebe auf der Basis von messbaren Qualitätsindikatoren nach Vorgaben des Gemeinsamen Bundesausschusses (GBA), dem höchsten Gremium der gemeinsamen Selbstverwaltung im deutschen Gesundheitswesen. In ähnlicher Weise funktioniert die Kontrolle durch das Critical Incident Reporting System (CIRS), einem anonymisierten Fehlerberichtssystem, welches durch die Meldung kritischer Ereignisse dazu beiträgt, die eigenen Prozesse zu überprüfen, um die gemeldeten Fehler zu vermeiden. Der Medizinische Dienst der Krankenversicherung (MDK) hat hauptsächlich medizinische, zahnmedizinische und pflegerische Beratungs- und Begutachtungsaufgaben im Rahmen der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung wahrzunehmen.

Literaturhinweise Bantleon U., Amling T.: Handbuch der Internen Revision, 2. Auflg., Erich Schmidt Verlag, Berlin 2013 Ehrmann H.: Unternehmensplanung, 6. Auflg., Kiel-Verlag, Ludwigshafen 2013 Ehrmann T.: Strategische Planung, 2. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2007 Fallgatter M., Becker F.: Strategische Unternehmensführung, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007 Frodl A.: Betriebsführung im Gesundheitswesen, Springer/Gabler-Verlag 2012 Frodl A.: Management von Arztpraxen, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004

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Modul II: Strategisches Management

Frodl A.: Managementlexikon für Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007 Graumann M.: Wirtschaftliches Prüfungswesen, 3. Auflg., NWB-Verlag, Herne 2012 Grünberger H.: Grundzüge der Wirtschaftsprüfung, 2. Auflg., Schmidt-Verlag, Köln 2012 Hammer R.: Unternehmensplanung, 7. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2010 Hinterhuber H.: Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl., Walter de Gruyter-Verlag, Berlin 1990 Kiunke S.: Strategische Unternehmensplanung und Balanced Scorecard, Hampp-Verlag, Mering 2005 Koschnik W.: Management, Walter de Gruyter-Verlag, Berlin 1996 Kullmann S., Berwanger J.: Interne Revision, 2. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2013 Link J.: Führungssysteme, 6. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2011 Meier H.: Unternehmensführung, 4. Auflg., NWB-Verlag, Herne 2010 Peemöller V., Förschle G.: Wirtschaftsprüfung und Interne Revision, Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 2004 Pischulti H, Olfert K.: Unternehmensführung, 5. Auflg., Kiel-Verlag, Ludwigshafen 2011 Quick R., Ruhnke K., Marten K.: Lexikon der Wirtschaftsprüfung, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2006 Quick R., Ruhnke K., Marten K.: Wirtschaftsprüfung, 4. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2011 Salfeld R., Coenenberg A.: Wertorientierte Unternehmensführung, 2. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007 Schreyögg G., Steinemann H.: Management, 6. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005 Souren R., Dyckhoff H.: Nachhaltige Unternehmensführung, Springer-Verlag, Berlin 2008 Stoi R., Dillerup R.: Praxis der Unternehmensführung, 3. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2011 Tanski J.: Interne Revision im Krankenhaus, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2001 Ulrich P., Maak T.: Integre Unternehmensführung, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007 Wulf T., Hungenberg H.: Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2011

Modul III: Finanzwesen

Investitionen in Behandlungseinrichtungen und die Finanzierung derselben gehören zum medizinischen Alltag. Die Renovierung von Praxisräumen oder die Anschaffung neuer medizintechnischer Geräte stellen Investitionen dar, die es mit Hilfe geeigneter Verfahren zu bewerten gilt. Zahlreiche Finanzierungsalternativen bieten unterschiedliche Möglichkeiten, das benötigte Kapital bereitzustellen. Die Finanz- und Liquiditätsplanung sorgt dafür, dass Zahlungsengpässe möglichst vermieden werden, um eine drohende Insolvenz bei Zahlungsunfähigkeit einer medizinischen Einrichtung abzuwenden. Da die Finanzierungen häufig durch die Inanspruchnahme von Fremdkapital erfolgen, sind Kenntnisse des Kreditwesens vorteilhaft.

Lernabschnitt 1: Finanzierung In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert kein einheitlicher Begriff der Finanzierung, so dass man im engeren Sinne darunter lediglich die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital verstehen kann, aber auch im weiteren Sinne die Gestaltung aller Zahlungsströme eines Unternehmens. Sie lässt sich einteilen nach der Häufigkeit des Vorkommens, der Finanzierungsdauer, der Rechtsstellung des Kapitalgebers oder der Herkunft der Finanzmittel (Abbildung 15). Die Finanzierung ist häufig durch eine Kombination der angeführten Einteilungskriterien gekennzeichnet. Bildet ein Betrieb bspw. Pensionsrückstellungen, so erwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf spätere Pensionszahlungen, so dass diese Rückstellungen Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfüllen aber auch das Kriterium der Innenfinanzierung, da die durch die Rückstellungsbildung gebundenen Geldmittel intern aufzubringen sind. Oberstes Ziel der Finanzierung ist es, das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens zu erreichen und zu erhalten. Zu ihren wichtigsten Aufgaben zählen daher: 쐌 쐌 쐌 쐌

Finanzierungsbedarf ermitteln: Absatz-, Produktions- und Finanzplanung durchführen Kapitalbeschaffung durchführen: Eigen- und Fremdkapitalgeber festlegen Zweckgerichtete Kapitalverwendung sicherstellen: Investitionsbewertungen und -berechnungen vornehmen Kapital verwalten: Kapitalanlage und -einsatz planen und kontrollieren

Das Kapital lässt sich in diesem Zusammenhang allgemein als die Finanzierungsmittel beschreiben, die für Investitionen zur Verfügung stehen. Es ist somit der wertmäßige Ausdruck für die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel. Je nach Überlassungsform lässt es sich unterscheiden in Eigen- und Fremdkapital, wobei

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Modul III: Finanzwesen

Abbildung 15: Einteilung der Finanzierung.

das Eigenkapital die Mittel umfasst, die der Eigentümer zur Verfügung stellt. Es haftet bei Verlusten zum Schutz der Gläubiger vor Forderungsausfällen und resultiert in einer Bilanz aus der Differenz zwischen Vermögen und Schulden. Bei einem Vermögensüberschuss wird es auch als Reinvermögen bezeichnet, bei einem Verbindlichkeitenüberhang als negatives Eigenkapital. Fremdkapital wird von Gläubigern zur Verfügung gestellt und weist in seiner Summe die Höhe der Verschuldung aus. Die Gläubiger haben unabhängig von der Ertragslage Anspruch auf Verzinsung und Rückzahlung und sind grundsätzlich nicht am Verlust beteiligt. Demnach steht ihnen grundsätzlich kein Recht auf Beteiligung an den Entscheidungen der Leitung einer medizinischen Einrichtung, die Fremdkapital nutzt, zu, was sich in der Realität aufgrund entstehender Abhängigkeitsverhältnisse vielfach anders darstellt. Auf der Aktivseite einer Bilanz wird die Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von Anlagevermögen, das als Gebäude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse überdauert, bzw. Umlaufvermögen, das als Rohstoff oder Geld einen abstrakten Wert darstellt, der stets monetär ausgedrückt wird. Die Eigentümer und Gläubiger haben somit keinen Anspruch auf bestimmte Produktionsmittel, sondern nur Ansprüche auf Kapitalrechte, die bspw. in Form von Aktien übertragbar sind. Als Preis für die Nutzung der Kapitalrechte gilt der Zins. Das Vermögen ist demnach das bilanzielle Äquivalent des Kapitals und stellt die Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Güter, in denen das Kapital investiert ist, dar, bzw. zeigt an, welche konkrete Verwendung das Kapital gefunden hat.

Lernabschnitt 1: Finanzierung

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Je nach Herkunft der Mittel lassen sich die in Tabelle 22 wiedergegebenen Finanzierungsformen unterscheiden. Tabelle 22: Finanzierungsformen. Außenfinanzierung

Kreditfinanzierung

Persönliche Darlehen Bankdarlehen Obligationen Lieferantenkredit Patientenkredit Kurzfristige Bankfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung

Anteile an der Klinik oder Arztpraxis Haftende Einlagen Kapitalnachschuss Aktienemission

Sonderformen

Leasing Factoring Abschreibungswerte

Innenfinanzierung

Offene Selbstfinanzierung Versteckte Selbstfinanzierung

Bei der Außenfinanzierung wird Kapital in der Regel durch Dritte (Banken, Lieferanten) leihweise zur Verfügung gestellt. Wird dabei Eigenkapital zur Verfügung gestellt, wird sie auch Beteiligungsfinanzierung (Eigenfinanzierung) genannt und wenn Fremdkapital in Anspruch genommen wird, dann Kreditfinanzierung (Fremdfinanzierung). Die Außenfinanzierungsmöglichkeiten hängen maßgeblich ab von 쐌 쐌 쐌 쐌

den Möglichkeiten zur Bereitstellung von Eigenfinanzierungsmitteln im Wege der Innenfinanzierung der rechtlichen Organisationsform den steuerlichen Gegebenheiten den Konditionen an den Finanzmärkten

Die Kreditfinanzierung stellt überlassenes Kapital dar, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Leitung der medizinischen Einrichtung zur Verfügung gestellt wird. Das Darlehen ist dabei eine häufige Form der langfristigen Kreditfinanzierung und stellt einen Kredit dar, der 쐌 쐌

in einer Summe oder in Teilbeträgen zur Verfügung gestellt wird und

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Modul III: Finanzwesen

in festgelegten Raten (Ratenkredit, Tilgungskredit) oder auf einmal nach Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit zurückzuzahlen ist (Kredit mit Endfälligkeit).

Die Zinsen stellen dabei das Entgelt für den Nutzungswert des Kapitals dar. Bei dem persönlichen Darlehen handelt es sich um einen Kredit, den eine Einzelperson gewährt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell vereinbar sind. Zu den Bankdarlehen zählen alle Formen üblicher langfristiger Bankkredite, wie zum Beispiel: 쐌 쐌 쐌

Investitionsdarlehen Hypothekendarlehen Bauspardarlehen

Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz häufig in einer Hochzinsphase aufgenommen, um später auf einen günstigeren Festzinssatz umsteigen zu können. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem für eine bestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz ausgeliehen werden, was insbesondere in einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz für die zugrunde liegende Investition eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet. Obligationen stellen eine Form der langfristigen Kreditfinanzierung dar, die im Wesentlichen 쐌 쐌 쐌

Teilschuldverschreibungen (Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrechten auf Aktien für Gläubiger) darstellen als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in bestimmtem Verhältnis zu Gewinnanteilen von Aktionären darstellen

Zu den kurzfristigen Formen der Kreditfinanzierung zählt der Lieferantenkredit, der von Lieferanten für medizinischen Bedarf durch das Einräumen von Zahlungszielen gewährt werden kann, ebenso, wie eine Patientenanzahlung, die als vorfällige Anzahlung medizintechnischer Produkte, Behandlungs- oder Therapieleistungen ebenfalls einen Kredit darstellt. Bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung und der damit verbundenen Kostenentstehung kann über diesen Anzahlungsbetrag verfügt werden. Der Kontokorrentkredit zählt zur kurzfristigen Bankfinanzierung, bei dem es sich um einen Barkredit in laufender Rechnung handelt, den Banken und Sparkassen auf einem laufenden Konto (Kontokorrentkonto) zur Verfügung stellen und den der Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann. Bei einem Wechsel handelt sich um ein Orderpapier, in dem sich der Aussteller ohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet, eine bestimmte Geldsumme an den in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen. Die Kreditfinanzierung über Wechsel basiert auf der Inzahlungnahme noch nicht fälliger Wechsel. Durch Weitergabe, insbesondere Diskontierung (Verkauf eines Wechsels an ein Kreditinstitut, um sich dadurch liquide Mittel zu beschaffen) bei einer Bank, kann der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zahlung gegeben oder zu Geld gemacht werden. Das ankaufende Kreditinstitut hat

Lernabschnitt 1: Finanzierung

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die Möglichkeit, ihn bei Erfüllung bestimmter Voraussetzungen (bundesbankfähige Wechsel) an die Deutsche Bundesbank weiterzugeben oder einen Lombardkredit in Anspruch zu nehmen. Der Lombardkredit ist ebenfalls eine Möglichkeit der kurzfristigen Bankfinanzierung, bei der es sich um eine Kreditgewährung gegen Verpfändung von beweglichen Sachen und Rechten handelt. Er wird daher auch häufig als ein durch Verpfändung gesicherter Kontokorrentkredit gewährt. Als Pfandobjekte, die an den Kriterien Werthaltigkeit, einfache und schnelle Verwertbarkeit zu messen sind, können in Frage kommen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lohn- und Gehaltsforderungen Medizinisch-technische Einrichtungen Forderungen aus Spareinlagen Edelmetalle und Schmuck Forderungen aus Behandlungsleistungen Rechte aus Lebensversicherungsverträgen

Während bei Gegenständen eine Sicherungsübereignung praktiziert wird, werden die Forderungen zum Zwecke der Kreditsicherung in der Regel nicht verpfändet, sondern sicherungsweise abgetreten. Ein Aval als weitere Form kurzfristiger Bankfinanzierung stellt eine Bürgschaft bzw. Garantieübernahme durch die Bank für andere Kredite dar, wobei die Bank als Avalkreditgeber gegenüber Dritten die Haftung für eine bestimmte Geldsumme durch eine Bürgschaft oder einer Garantie übernimmt. Dafür werden prozentual auf den Wert der herausgegebenen Avalurkunden Avalprovisionen berechnet, die abhängig sind von 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

den gestellten Sicherheiten der Laufzeit des Avalkredits der Größenordnung der Einzelgeschäfte der Kreditnehmerbonität der Art der abzusichernden Risiken

Zur Außenfinanzierung zählt auch die Beteiligungsfinanzierung (auch: Eigenfinanzierung), bei der die Eigentümer von außen Kapital zuführen. Als Beteiligung ist dabei das Mitgliedschaftsrecht anzusehen, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder Sacheinlage) erworben wird. Eine Stille Beteiligung ist dadurch gekennzeichnet, dass der stille Anteilsnehmer nach außen nicht in Erscheinung tritt, und stellt für ihn daher eine Kapitalanlagemöglichkeit dar. Ihm steht ein Kontrollrecht über die Jahresbilanz zu, jedoch keine Widerspruchsrechte bei Handlungen der Leitung der medizinischen Einrichtung. Auch die Beteiligung am laufenden Gewinn und Verlust ist Wesensmerkmal der typischen stillen Beteiligung. Als Anteil wird der Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers bezeichnet. Die Verfügungsbefugnis über den Anteil hängt von der rechtlichen Organisationsform ab. Die mit der Einlage verbundene Haftung kann bezüglich einer Verlustbeteiligung vertraglich ausgeschlossen werden, wobei der stille Anteilsnehmer den Gläubigern gegenüber nicht haftet.

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Modul III: Finanzwesen

Der Kapitalnachschuss stellt eine nachträgliche Erhöhung des Kapitals der durch Vertrag oder Satzung für die Anteilseigner festgelegten Beiträge bzw. Ergänzung von durch Verlust geminderten Einlagen dar. Während bei Personengesellschaften keine gesetzlich vorgesehene Nachschusspflicht besteht, kann die Satzung einer GmbH eine beschränkte oder unbeschränkte Nachschusspflicht vorsehen. Durch Preisgabe und Veräußerung (Abandonierung) seines Anteils kann sich der Anteilseigner von der unbeschränkten Nachschusspflicht befreien. Eine besondere Form der Beteiligung ist die durch Venture Capital (VC). Sie stellt eine Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital dar, wobei die Bereitstellung von haftendem Kapital über einen bestimmten Zeitraum verbunden ist mit unternehmerischer Beratung für Risikoprojekte bspw. im Bereich von Innovationen, Forschung und Entwicklung. Die Bereitstellung des Kapitals erfolgt dabei weitgehend ohne Sicherheiten allein aufgrund der geschätzten Ertragschancen des zu finanzierenden Projektes. Kapitalgeber sind häufig spezielle Beteiligungsfonds, die aus Gründen der Risikostreuung an mehreren unterschiedlichen innovativen Projekten in verschiedenen Branchen beteiligt sind. Venture Capital Fonds beteiligen sich häufig als stiller Gesellschafter, wodurch die Möglichkeit der vertraglichen Vereinbarung eines Ausschlusses der Verlustbeteiligung besteht. Die Aktienemission stellt die Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw. Selbstfinanzierung einer Aktiengesellschaft im Zuge einer Kapitalerhöhung dar. Die Aktie ist als Wertpapier ein Bruchteil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft und repräsentiert einen in Euro ausgedrückten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten Bruchteil des Grundkapitals. Die in der Aktie verkörperte Mitgliedschaft umfasst die Rechte und Pflichten des Aktionärs 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Recht auf Gewinnanteil (Dividende) Recht zur Teilnahme an der Hauptversammlung Stimmrecht in der Hauptversammlung Bezugsrecht auf junge Aktien bei Kapitalerhöhungen Recht auf quotenmäßigen Anteil am Liquidationserlös

Die wichtigsten Aktienarten sind in Tabelle 23 wiedergegeben. Tabelle 23: Aktienarten. Unterscheidungskriterium

Aktienarten

Eigenschaft

Übertragungsart

Inhaberaktie

Alle Aktionärsrechte können vom Inhaber einer Aktie geltend gemacht werden.

Namensaktie

Aktionär muss zur Legitimation mit Name und Beruf im Aktienbuch der Aktiengesellschaft eingetragen sein.

vinkulierte Namensaktie

Eigentumswechsel muss von der Aktiengesellschaft genehmigt werden.

Lernabschnitt 1: Finanzierung

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Tabelle 23: (Fortsetzung) Unterscheidungskriterium

Aktienarten

Eigenschaft

Rechteumfang

Stammaktie

Enthält alle Aktionärsrechte.

Vorzugsaktie

Vorzugsrechte wie bspw. höhere Dividendenzahlungen; in der Regel eingeschränktes Stimmrecht.

Nennwertaktie

Verbriefter Nennwert, der einen bestimmten Anteil am Grundkapital ausdrückt (mindestens einen Euro oder ein Vielfaches davon).

Stückaktie

Nennwertlose Aktie, bei der sich der Anteil am Grundkapital durch Division des Grundkapitals durch die Anzahl der Aktien ergibt; Vorteil: Bei Kapitalveränderungen müssen die Aktien nicht umgestempelt oder ersetzt werden.

Nennwert

Ist die Aktiengesellschaft an der Börse notiert, wird der Wert der Aktien täglich durch den Börsenkurs ermittelt, wobei eine Aktie jedoch nicht zwangsläufig zum Börsenhandel zugelassen sein muss, wenn die Aktiengesellschaft die Börsenvorschriften nicht erfüllt oder ihre Mehrheitsverhältnisse nicht in Gefahr kommen sollen. Die Aktienausgabe über die Börse wird als Emission bezeichnet, danach wird der Kurs einer Aktie börsentäglich durch Angebot und Nachfrage an der Börse bestimmt. Dadurch können sich der Kurs und damit der Wert der Gesellschaft tagtäglich verändern. Der rechnerische Ertrag eines Aktionärs ermittelt sich folgendermaßen: Tageskurs ⫺ Kaufkurs ⫹ Dividendenzahlungen ⫺ Bankgebühren ⫽ Ertrag Die allgemeine Entwicklung am Aktienmarkt wird durch einen Aktienindex abgebildet. Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermögensrechte (Genussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht. Genussscheine können sehr unterschiedlich ausgestaltet sein und bspw. einen prozentualen Anteil am Gewinn bzw. Liquidationserlös garantieren oder ein Umwandlungsrecht in Aktien vorsehen. Zu den Sonderformen der Außenfinanzierung (unechte Finanzierungsformen) zählt das Factoring, das als laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen Drittschuldner (bspw. Patient) aus Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor) beschrieben werden kann. Das Factoringinstitut übernimmt gegen Entgelt 쐌 쐌 쐌

das Mahnwesen das Ausfallrisiko die Buchführung

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Modul III: Finanzwesen

Es stellt der die Patientenforderungen verkaufenden medizinischen Einrichtung sofort Liquidität zur Verfügung. Beispiel Wie beispielsweise die Bank für Sozialwirtschaft über ihr Tochterunternehmen BFS-GmbH bieten mittlerweile viele für das Gesundheitswesen tätige Finanzierungsinstitute Factoring für Stationäre Pflegeeinrichtungen, Krankenhäuser, Rettungsdienste und andere an. Die Gebühr hierfür ist in der Regel nicht nur abhängig vom Umsatz der medizinischen Einrichtung, sondern auch vom Zahlungsverhalten der Patienten, der Zahl und der Fluktuation der Patienten, der Anzahl unzustellbarer Rechnungen und weiteren Kriterien.

Das Leasing gehört als kapitalsubstitutive Finanzierungsform ebenfalls zu den Sonderformen der Außenfinanzierung und bedeutet die Überlassung von Wirtschaftsgütern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft, die es erwirbt und ihrerseits für eine vertragsgemäße Nutzungsdauer vermietet. Hierfür sind regelmäßige gleich bleibende Zahlungen (Leasingraten) oder auch eine Miet-Sonderzahlung zu erbringen, die insgesamt folgende Vorteile aufweisen können: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

klare Kalkulationsgrundlage für die Liquiditätsplanung aufgrund konstanter Leasingraten als gewinnmindernde Betriebsausgabe geltend machbare Miete geringer Finanzbedarf im Jahr der Anschaffung Möglichkeit der Anpassung an den stets neuesten Stand der Medizintechnik Erweiterung der Verschuldungsgrenze und damit zusätzliche Finanzierungspotenziale

Mit dem Leasing gehen jedoch in der Regel hohe Mietausgaben einher und auch eine Belastung mit ausgabewirksamen Fixkosten während der Gesamtmietzeit, welche vielfach höher sind als Zins- und Tilgungsleistungen einer vergleichbaren Fremdfinanzierung. Eine weitere Sonderform der Außenfinanzierung ist schließlich die Finanzierung aus Abschreibungswerten. Dabei handelt es sich um eine reine Vermögensumschichtung aufgrund des Rückflusses der Abschreibungen in die Umsätze, wobei die Zahlungsmittel bis zur Durchführung der Ersatzbeschaffung der Abschreibungsobjekte anderweitig verwendet werden. Die für die Ersatzbeschaffung vorgesehenen Abschreibungserlöse stehen als Finanzmittel zur Verfügung und führen erst zu einem späteren Zeitpunkt zu Ausgaben. Man bezeichnet dies auch als „Kapitalfreisetzungseffekt“, wobei das freigesetzte Kapital umso größer ist, je länger die Nutzungsdauer der medizinisch-technischen Geräte und je höher deren Nutzungsintensität ist. Zu den Formen der Innenfinanzierung zählt zunächst die Selbstfinanzierung (ebenfalls eine Form der Eigenfinanzierung) aus dem Überschuss für erbrachte Leistungen, bei der keine möglichen Anteilseigner und Gläubiger beansprucht werden. Bei ihr werden Teile des in der Geschäftsperiode erzielten Gewinns einbehalten und dadurch eine Erhöhung des tatsächlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt.

Lernabschnitt 1: Finanzierung

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Sie ist eine rechtsformunabhängige Form der Finanzierung und stellt aufgrund der stetigen Rücklagenbildung eine Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar. Die Intensität ihrer Nutzung hängt insbesondere ab von 쐌 쐌 쐌 쐌

der Entnahmepolitik der Höhe des Gewinns der Besteuerung dem Kapitalbedarf

Werden offene Rücklagen gebildet, so stellt dies die Form der Offenen Selbstfinanzierung dar. Rücklagen sind finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die zum Ausgleich von Verlusten oder für Sonderzwecke bestimmt sind. Die wichtigsten Formen sind 쐌 쐌

Kapitalrücklage: Gegenwert eines bei der Emission von Anteilen erzielten Aufgeldes (Agio) Gewinnrücklage: Aus dem Ergebnis gebildete Rücklagen

Ihre wesentlichen Vorteile sind die fehlenden Abhängigkeiten von den Entwicklungen des Kapitalmarkts, die sofortige Verfügbarkeit der Finanzmittel, der Wegfall der Kapitalbeschaffungskosten, die Erhaltung der Unabhängigkeit gegenüber fremden Kapitalgebern sowie die Vermeidung des Abflusses von Finanzmitteln für Fremdkapitalzinsen und Tilgung. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Selbstfinanzierung eine Schmälerung der Gewinnausschüttung bewirkt, der allerdings später höhere Gewinnausschüttungen gegenüber stehen können, die aus einem selbstfinanzierten Wachstum resultieren. Die Verdeckte Selbstfinanzierung vollzieht sich über die Bildung stiller Rücklagen, die in der Bilanz nicht ausgewiesen werden und durch Unterbewertung von Aktiva bzw. Überbewertung von Passiva entstehen. Dies ist durch Ausnutzung von Aktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechten möglich, die zu Differenzen zwischen Buchwerten und den tatsächlichen Werten führen können, aber auch zur Bildung von Zwangsreserven durch Beachtung von Bewertungsobergrenzen. Bei ihrer Bildung wird der Gewinn vermindert, bei ihrer Auflösung erhöht. Kapitalgesellschaften ist die bewusste Anlegung stiller Reserven verboten und nur die Bildung steuerrechtlicher Abschreibungen, die zu Unterbewertungen in der Bilanz führen, im Rahmen der zulässigen Ausnutzung von Bewertungswahlrechten erlaubt. Öffentliche Finanzierungshilfen werden in Deutschland im Rahmen der Wirtschaftsförderung durch Fördereinrichtungen des Bundes und der Länder angeboten. Dies sind auf Bundesebene im Wesentlichen das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, sowie die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). In den Bundesländern gibt es ebenfalls vergleichbare Förderbanken und/oder eigene Bürgschaftsbanken. In Bayern ist dies bspw. die LfA Förderbank Bayern, als Kreditinstitut des Freistaats zur Förderung der gewerblichen Wirtschaft. Die Fördereinrichtungen beschaffen sich die zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Mittel am Geld- und Kapitalmarkt häufig durch Ausgabe von Schuldscheinen und durch Emission von Schuldverschreibungen. Da bei den Förderinstituten überwiegend eine staatliche Gewährträgerhaftung vorliegt, wird eine günstige Refinanzierung ermöglicht, die an die Kreditnehmer weitergegeben werden kann. Globale Zinszu-

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Modul III: Finanzwesen

schüsse aus den jeweiligen Bundes- oder Länderhaushalten ermöglichen es zusätzlich, die Darlehen auf günstige Zinssätze, die in der Regel unter dem üblichen Kapitalmarktniveau liegen, zu verbilligen. Als Förderinstrumente werden überwiegend langfristige zinsgünstige Darlehen, Bürgschaften und Garantien, Zuschüsse und stille Beteiligungen eingesetzt. Die öffentlichen Finanzierungshilfen werden üblicherweise nicht in Konkurrenz zu den Geschäftsbanken, sondern unter deren maßgeblichen Mitwirkung gewährt. Nach diesem so genannten Hausbankprinzip tritt der Kreditnehmer nur über seine frei gewählte Geschäftsbank mit der Fördereinrichtung in Verbindung.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Was ist im engeren und weiteren Sinne unter Finanzierung zu verstehen? Warum sind Pensionsrückstellungen ein Innenfinanzierungsinstrument und weisen zugleich Fremdkapitalcharakter auf? Wie beeinflussen Hoch- und Niedrigzinsphasen die Aufnahme von Darlehen mit Zinsanpassung oder -festschreibung? Warum stellt eine Patientenanzahlung einen Kredit dar? Worauf basiert die Kreditfinanzierung über Wechsel ? Worin besteht die Finanzierungsfunktion eines Avals? Wann werden Aktien nicht an der Börse gehandelt? Wodurch unterscheiden sich Aktien und Genussscheine? Inwiefern stellt die Selbstfinanzierung eine Form des Sparens dar?

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung Finanzierungsentscheidungen sind im unternehmerischen Alltag häufig zu vollziehen. Bei der Frage der Entscheidung über Finanzierungsalternativen ist folgendes zu berücksichtigen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Sicherheit: Minimierung der Risiken von Kapitalverlust und Überschuldung Rentabilität: Minimierung des Preises für das benötigte Kapital Liquidität: Gewährleistung der ständigen Zahlungsbereitschaft Unabhängigkeit: Vermeidung des Einräumens besonderer Rechte gegenüber Dritten bei der Kapitalbeschaffung

Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im Sinne von Einnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben die Mittelverwendung dar. Mit Hilfe der Finanzplanung wird ein Abgleich von der Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel durchgeführt. Eine wesentliche Frage, die es dabei zu klären gilt, ist die nach der optimalen Kapitalstruktur.

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung

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Der Leverage-Effekt (engl. für Hebelwirkung) ist ein häufig zitierter Ansatz, um eine optimale Kapitalstruktur unter Rentabilitätsgesichtspunkten (Rentabilität ⫽ Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und dem eingesetzten Kapital) zu erzielen: rEK ⫽ rGK ⫹ (rGK ⫺ i) EK ⫽ FK ⫽ i ⫽ rGK ⫽ rEK ⫽

FK EK

Eigenkapital Fremdkapital Fremdkapitalzins Rendite auf das eingesetzte Gesamtkapital Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital

Ein positiver Leverage-Effekt drückt die Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität aufgrund einer über dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilität aus. Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt, dass die Eigenkapitalrentabilität linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn die Gesamtkapitalrendite unter dem Fremdkapitalzins liegt. Gleichzeitig gilt, dass die Eigenkapitalrendite linear mit dem Verschuldungsgrad steigt, wenn die Gesamtkapitalrendite größer als der Fremdkapitalzins i und dieser unabhängig von der Kapitalstruktur bzw. vom Verschuldungsgrad ist. Das Fremdkapital wird zum Zinssatz i aufgenommen, jedoch zu rGK investiert. Für den Fall rGK < i steigt die Eigenkapitalrentabilität mit steigendem Verschuldungsgrad. In modifizierten Ansätzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität Zufallsgrößen sind, um Realität und Risiko besser zu erfassen. Dabei zeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der Hebelwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad präferiert, mit zunehmenden Verschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilität deutlich wächst. Der Finanzplan stellt ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen des Liquiditätsmanagements zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Liquidität) dar. In ihm werden möglichst vollständig, betrags- und zeitpunktgenau diejenigen Größen erfasst, die die Zahlungsfähigkeit eines Betriebes unmittelbar bestimmen: Verfügbare Zahlungsmittelbestände sowie zukünftige kumulierte Einzahlungen und Auszahlungen des Planungszeitraums. Er lässt sich nach der Fristigkeit und dem Betriebsablauf in verschiedene Arten einteilen (Abbildung 16). In der Finanzplanung sind die zukünftigen Zu- und Abnahmen liquider Mittel systematisch zu erfassen, einander gegenüber zu stellen und abzugleichen. Dazu zählen in einer medizinischen Einrichtung bspw. die Bestände auf unterschiedlichen Konten der Klinik oder Arztpraxis, Termingelder, die Bestände in Handkassen, offene Forderungen an Patienten und anderes mehr. Die Finanzplanung hat dabei zum Ziel, eine optimale Liquidität zu ermitteln, zu erreichen und zu erhalten, und den dazu nötigen Bestand an Zahlungsmitteln vorauszuplanen. Dazu umfasst der Finanzplan typischerweise folgende Positionen: 1. 1.1 1.2

Zahlungsplan: Einzahlungen ⫺ Auszahlungen

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Modul III: Finanzwesen

1.3

⫽ Differenz Zahlungsplan

2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3

Kreditplan: Kreditrahmen Kreditbewegung Anfangsbestand ⫹ Neue Schulden ⫺ Tilgungen ⫽ Differenz Kreditplan Endbestand Freie Kreditlinie (Kreditrahmen ⫺ Endbestand)

3. 3.1 3.2 3.3

Zahlungsmittelplan: Liquide Mittel (Anfangsbestand) Differenz Zahlungsplan (1.3) ⫺ Differenz Kreditplan (2.2.4) Liquide Mittel (Endbestand)

4. 4.1 4.2 4.3

Dispositionsplan: Liquide Mittel Endbestand (3.3) Freie Kreditlinie (2.3) Disponible Mittel

Da die Ein- und Auszahlungen zu Planungszwecken terminlich genau bestimmt werden müssen, dies aber bei Forderungen an Patienten oder Krankenkassen mit terminlichen Unsicherheiten behaftet ist, werden die Forderungen mit Hilfe einer Umrechnungstabelle in nach Höhe und Termin bestimmten Einzahlungen transformiert. Im Ergebnis steht dann fest, welche Einzahlungen mit welcher Wahrscheinlichkeit in welcher Periode zu erwarten sind. Häufig beurteilen externe Kapitalgeber die zukünftige Zahlungsfähigkeit an der Einhaltung von Finanzierungsregeln. Es sind normative Aussagen über das Verhält-

Abbildung 16: Finanzplanarten.

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung

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Tabelle 24: Finanzierungsregeln. Bezeichnung

Bedeutung

„Goldene“ Finanzierungsregel

Fristenkongruenz: Die Investitionsdauer soll nicht länger sein als die Finanzierungsdauer.

Eins-zu-Eins-Regel

Das Eigenkapital soll mindestens so groß sein wie das Fremdkapital.

Liquiditätsregel

Liquidität geht vor Rentabilität.

Investitionsregel

Über die gesamte Nutzungsdauer eines Investitionsgutes muss die Summe aller damit getätigten Einnahmen mindestens der Summe aller Auszahlungen entsprechen, um eine Ersatzbeschaffung für das abgenutzte Investitionsgut durchführen zu können.

nis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu bestimmten Vermögensarten, deren Einhaltung die Liquidität gewährleisten soll. Die wichtigsten Finanzierungsregeln sind in Tabelle 24 wiedergegeben. Wenn Zahlungsverpflichtungen nicht mehr uneingeschränkt und fälligkeitsgerecht aus Bargeldbeständen, Kontoguthaben oder nicht ausgeschöpften Kreditlinien erfüllt werden können, gefährdet die mangelnde Liquidität die Existenz. Nach geltendem Wirtschaftsrecht droht die Insolvenz, die ein gerichtliches Verfahren darstellt, das auf Antrag des Schuldners oder eines Gläubigers durch Eröffnungsbeschluss des zuständigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) eröffnet wird und durch Zwangsvollstreckung die gleiche und gleichmäßige Verteilung des Vermögens eines zahlungsunfähigen Schuldners unter die Gläubiger bezweckt, soweit nicht in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanierung), getroffen wird. Zur Insolvenzvermeidung sind daher Einnahmen und -ausgaben im Rahmen einer Finanz- und Liquiditätsplanung abzustimmen. Beispiel Zahlungsprobleme und eine drohende Insolvenz kündigen sich in der Regel bereits frühzeitig an, wenn etwa Schein- und Punktezahlen je Quartal rückläufig sind, gleichbleibenden oder gestiegenen Kosten sinkende Praxisumsätze gegenüberstehen, der Kreditrahmen erhöht werden muss und schließlich die Zinslast übermächtig wird. Steuert der Praxisinhaber nicht rechtzeitig entgegen, können die Kredite immer weniger bedient werden und es droht die Kündigung des Kontokorrents. Der Praxisinhaber verliert zusehends den Entscheidungsspielraum und es kommt unter Umständen zum Totalverlust des Praxisvermögens. Über die Liquiditätslage gibt der jeweilige Bestand an Zahlungsmitteln zu jedem betrachteten Zeitpunkt Aufschluss. Dabei lässt sich für jeden Tag die vorhandene Liquidität aus der Gegenüberstellung von Zahlungsfähigkeit, die die zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Verfügungsmacht über Zahlungsmittel darstellt, und den an diesem Tag zu leistenden Ausgaben ermitteln.

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Modul III: Finanzwesen

Die absolute Liquidität umfasst den Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie Vermögensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. Dazu zählen Zahlungsmittel wie Bargeld oder Kontoguthaben, Zahlungsersatzmittel wie Schecks oder Fremdwährungen und freie, disponible Kreditlinien, die jederzeit in Anspruch genommen werden können. Die absolute Liquidität ist umso höher, je schneller ein Vermögensgegenstand in ein Zahlungsmittel umgewandelt werden kann. Das Verhältnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten wird als relative Liquidität bezeichnet (Tabelle 25). Tabelle 25: Liquiditätsgrade. Grad

Verhältnis

1. Liquiditätsgrad

Zahlungsmittelbestand kurzfristige Verbindlichkeiten

2. Liquiditätsgrad

Zahlungsmittelbestand ⫹ kurzfristige Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten

3. Liquiditätsgrad

Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten

Als Verbindlichkeiten sind die Schulden anzusehen, die prinzipiell dem Grunde und der Höhe nach gewiss sind und kurzfristig (in wenigen Monaten) fällig werden. Das Umlaufvermögen sollte sich mehrmals innerhalb einer Periode umschlagen. Da sich der Zahlungsmittelbestand, die Forderungen und Verbindlichkeiten sowie das Umlaufvermögen ständig ändern, reicht eine einmalige, statische Betrachtung der Liquidität nicht aus. Die finanzwirtschaftliche Steuerung wird durch eine dynamische Liquiditätsplanung ermöglicht, die die jeweilige Periodenliquidität planerisch ermittelt. Hierzu ist es erforderlich einen Liquiditätsplan zu erstellen, der pro Periode den Anfangsbestand der Zahlungsmittel, die geplanten Einnahmen, die geplanten Ausgaben sowie den Endbestand der Zahlungsmittel enthält. Dabei sind die Einnahmen und Ausgaben grundsätzlich für die Perioden einzuplanen, in denen sie auch tatsächlich anfallen. Um Abweichungen zu erkennen und gegebenenfalls bei Liquiditätsengpässen frühzeitig entgegenzusteuern, aber auch um bei ausreichender Liquidität finanzielle Mittel längerfristig anlegen zu können, sind den Planwerten im Liquiditätsplan im Verlauf der Periode die Ist-Werte gegenüberzustellen. Eine kurzfristige Liquiditätsplanung schränkt den Handlungsspielraum ein, daher sollte sie für mehrere Perioden Monate im Voraus erstellt werden und gegebenenfalls zusätzlich in eine Jahresplanung münden. Mit Hilfe von geeigneten Prognoseverfahren, wie Arithmetisches Mittel, Gewichtetes arithmetisches Mittel oder die Exponentielle Glättung lassen sich aus Vergangenheitswerten die zukünftigen Einnahmen und Ausgaben ableiten. Diese Verfahren eignen sich auch für die Prognostizierung von Werten in der Investitionsrechnung, Kostenrechnung und anderen be-

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

71

triebswirtschaftlichen Einsatzgebieten. Im Rahmen der Liquiditäts- und Finanzplanung gewinnen sie aufgrund ihres Beitrags zu möglichst genauen Vorhersagewerten jedoch an Bedeutung. Zur Erhöhung der Planungssicherheit lassen sich Vergleichspläne, die von zuversichtlichen Einschätzungen oder pessimistische Annahmen der Planwerte ausgehen, sowie Sicherheitszuschläge als prozentuale Aufschläge auf die prognostizierten Werte einbeziehen. Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung können sein: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lagerbestandsreduzierung: Vermeidung von Lagerkosten senken und Freisetzung von Kapital in Form von liquiden Mitteln Factoring: Einschaltung von Abrechnungsfirmen, an die die Forderungen abgetreten werden. Entnahmepolitik: Vermeidung zu hoher Entnahmen bei zu geringem Eigenkapital Zahlungsverhalten: Überwachung von Außenständen, Definieren von Zahlungsfristen, Mahnwesen bei Fristenüberschreitung Für die Bildung von echten Liquiditätsreserven sind ausschlaggebend Höhe eines möglichen Fehlbetrages Höhe des Risikos unvorhergesehener Ausgaben

Kontrollfragen 왘

왘 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich Finanzierung und Investition hinsichtlich des Finanzmitteleinsatzes? Was bedeutet ein positiver bzw. negativer Leverage-Effekt? Welche Größen werden in einem Finanzplan erfasst? Wodurch unterscheiden sich absolute und relative Liquidität? Welche Größe gibt über die tagesaktuelle Liquiditätslage Aufschluss?

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung Eine Investition stellt eine Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermögenswerten dar, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschließt, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung von Sachvermögen, immateriellem Vermögen oder Finanzvermögen. Anhand verschiedener Einteilungskriterien lassen sich die in Tabelle 26 wiedergegebenen Investitionsarten unterscheiden.

72

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 26: Investitionsarten. Kriterium

Arten

Erläuterung/Beispiele

Zeitpunkt

Gründungsinvestition

Praxisübernahme

Laufende Investition

Gebäudeerhaltung

Sachinvestition (Realinvestition)

Investitionen materieller oder immaterieller Art

Finanzinvestition

Erwerb von Forderungsrechten oder Beteiligungsrechten

Beschaffungsinvestition

Beschaffungssoftware

Marketinginvestition

Marketingkonzept

Behandlungsinvestition

Behandlungseinrichtungen

Forschungsinvestition

Forschungseinrichtungen

Ersatzinvestition (Reinvestition)

Ersatz verbrauchter medizintechnischer Geräte

Erweiterungsinvestition

Vergrößerung der Behandlungskapazitäten

Rationalisierungsinvestition

Ersatz noch funktionsfähiger medizin-technischer Geräte durch kostengünstigere Neugeräte

Zweck

Fehlinvestition

Investition, die aus verschiedenen Gründen nicht in die Prozessabläufe einbezogen werden kann, aber dennoch das Ergebnis negativ belastet

Bilanzierung

Bilanzwirksame Investition

Sach- und Finanzinvestitionen

Bilanzunwirksame Investition

Personal- und Forschungsinvestitionen

Kurzfristige Investition

PC, Drucker

Mittelfristige Investition

Medizin-technische Großgeräte

Langfristige Investition

Praxis- oder Klinikgebäude

Bruttoinvestition

Investition einschließlich der reinvestierten Abschreibungsgegenwerte

Nettoinvestition

Differenz zwischen Brutto- und Ersatzinvestition

Objekt

Funktionsbereiche

Zweck

Nutzungsdauer

Abschreibungen

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

73

Tabelle 26: (Fortsetzung) Kriterium

Arten

Erläuterung/Beispiele

Desinvestition

Rückgewinnung und Freisetzung der in konkreten Vermögenswerten gebundenen finanziellen Mittel durch Verkauf, Liquidation oder Aufgabe; Umkehrung der Investition: Bruttoinvestition ⫽ 0; Abschreibungsgegenwerte werden nicht zu Investitionszwecken verwendet; Mittelbestand schrumpft

Beim zahlungsorientierten Investitionsbegriff lässt sich jede Investition durch die zugehörigen Ein- und Auszahlungen beschreiben. Einerseits sind die ausgehenden Zahlungen zu berücksichtigen, wie die Anschaffungszahlung für den Kaufpreis eines medizintechnischen Gerätes, andererseits tatsächliche oder fiktiv eingehende Zahlungen, wie der Verwertungserlös aufgrund der Veräußerung des Gerätes am Ende seiner Nutzungsdauer. Durch über die Nutzungsdauer verteilte Abschreibungen wird die Wertminderung, der das Investitionsobjekt aufgrund seiner Alterung unterliegt, berücksichtigt. Die Abschreibung stellt dabei ein buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Güter dar. Sie hat folgende Aufgaben: 쐌 쐌 쐌

Verteilung der Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmte Zeitdauer Erfassung der leistungsabhängig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderung Berücksichtigung nicht planmäßig eintretender Wertminderungen

In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da wegen der Unsicherheit über den zutreffenden Abschreibungspfad erhebliche Gestaltungsspielräume bestehen. Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermögensteilen in der Regel daher folgendermaßen: 쐌

쐌 쐌

Kostenrechnung: Verursachungsgerechte Erfassung des Gebrauchsverschleißes (ist auf die Nutzung der Betriebsmittel zurückzuführen und den variablen Kosten zuzurechnen) sowie des Zeitverschleißes (entsteht unabhängig von der Betriebsmittelnutzung und gehört zu den Fixkosten) mit Hilfe kalkulatorischer Abschreibungen (Minderungen des Betriebserfolgs) Handelsbilanz: Erfassung als Aufwand, wobei die buchhalterischen Abschreibungen den Jahresüberschuss mindern Steuerbilanz: Erfassung als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten), wobei steuerlichen Abschreibungen (Absetzung für Abnutzung ⫽ AfA) die Steuerbemessungsgrundlage vermindern

Planmäßige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermögensgegenständen mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan, in dem folgendes festgelegt ist:

74 쐌 쐌 쐌 쐌

Modul III: Finanzwesen

Abschreibungsbasis Abschreibungsvolumen Abschreibungsdauer (Nutzungsdauer) Abschreibungsverfahren

Lineare Abschreibungsverfahren gehen von gleich bleibenden Jahresbeiträgen aus, geometrisch-degressive von um einen festen Prozentsatz vom Buchwert fallende Jahresbeiträge und arithmetisch degressive von um einen festen Degressionsbetrag fallende Jahresbeiträge. Progressive Verfahren legen entweder geometrisch steigende Jahresbeiträge oder arithmetisch steigende Jahresbeiträge zugrunde. Der Nutzungsverschleiß basiert auf Jahresbeiträgen, die abhängig von der Leistung oder Inanspruchnahme sind: A Abp ⫽ Linear: n

冑

Rbw A

Geometrisch degressiv:

Abp ⫽ 1 ⫺

Arithmetisch degressiv:

Abp ⫽

Progressiv (geometrisch steigend):

Abp ⫽ Db (1 ⫺ Db)n⫺p ⫻ A

n

冉

冊

A 1 ⫹ n⫺2⫻p⫹ ⫻ Pb n 2

A ⫹ [(n ⫺ 2)(n ⫺ p) ⫺ 1] ⫻ Pb n A Nutzungsverschleiß: Abp ⫽ ⫻ lp Gl Abp ⫽ Abschreibungsbetrag in der Periode p A ⫽ Anschaffungskosten Rbw ⫽ Restbuchwert n ⫽ Nutzungsdauer Pb ⫽ Progressionsbetrag Db ⫽ Degressionsbetrag Gl ⫽ Gesamtleistungsabgabe lp ⫽ Leistungsabgabe in der Periode p Progressiv (arithmetisch steigend):

Abp ⫽

Da in der Kostenrechnung das Abschreibungsverfahren frei wählbar ist, kann die Methode verwendet werden, die die Abschreibungsursachen am besten erfasst. Die Verfahren, die die Anschaffungs- oder Herstellungskosten nach einem Abschreibungsplan verteilen, sind in der Handelsbilanz zulässig. Hingegen sind in der Steuerbilanz nur die lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt. Unplanmäßige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder anders begründete Abwertungen buchtechnisch durchzuführen. Aufgrund der Ein- und Auszahlungen, sowie der Abschreibungen ergibt sich eine Zahlungsreihe, mit deren Hilfe sich ein Investitionsvorhaben quantitativ erfassen lässt. Sie stellt die Grundlage für entscheidungsorientierte Verfahren der Investitionsrechnung dar. Dabei handelt es sich um überwiegend finanzmathematische

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

75

Verfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die Aussagen über die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativen liefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen können. Erfolgt ihr Einsatz vor einer Investitionsentscheidung haben sie den Charakter einer Planungsrechnung, erfolgt er danach, stellen sie eine Kontrollrechnung dar. Das Ziel der Investitionsrechenverfahren ist es, die Investitionsalternative rechnerisch zu ermitteln, die bspw. folgendes erreicht: 쐌 쐌 쐌

Erzielung der höchsten Rentabilität Verursachung der geringsten Kosten Leistung des größten Gewinnbeitrags

Je nachdem, ob sie nur eine Berechnungsperiode oder den gesamten Investitionszeitraum berücksichtigen, lassen sich die verschiedenen Investitionsrechenverfahren einteilen in die 쐌 쐌 쐌

Statische Investitionsrechnung Dynamische Investitionsrechnung Mischverfahren

Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung berücksichtigen nur eine Rechnungsperiode und gehen von durchschnittlichen Jahreswerten aus. Sie werden häufig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite der zu vergleichenden Anlagen noch zeitlich später liegende, die Investitionsentscheidung betreffende Ereignisse berücksichtigen, da nur auf die Anfangsinvestition abgestellt wird. Die Kostenvergleichsrechnung führt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten durch, wobei sie die fixen Kosten, die variablen Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte berücksichtigt (Tabelle 27): 쐌 쐌 쐌

Fixe Kosten: Entstehen unabhängig bspw. von Behandlungsleistungen und fallen auch an, wenn kein Patient behandelt wird Variable Kosten: Entstehen in Abhängigkeit von Behandlungsleistungen und dem Einsatz bspw. eines Röntgengerätes, in das investiert werden soll Kapitalkosten: Bestehen aus den kalkulatorischen Abschreibungen (berücksichtigen die gleichmäßige Verteilung der Anschaffungskosten auf die gesamte Nutzungsdauer sowie den Restwert des Investitionsobjektes) sowie den kalkulatorischen Zinsen (stellen die entgehenden Erträge oder Kreditkosten dar, weil das entsprechende Kapital im Investitionsobjekt gebunden ist)

Die Kostenvergleichsrechnung eignet sich insbesondere zur quantitativen Bewertung von Erweiterungs- und Ersatzinvestitionen, berücksichtigt allerdings nicht die Ertragsseite, so dass Rentabilitätsaspekte und die Frage nach einem Gewinnbeitrag nicht geklärt werden.

76

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 27: Kostenvergleichsrechnung. Alternative A

Alternative B

Anschaffungskosten

40.000 g

50.000 g

Geplante Nutzungsdauer

10 Jahre

10 Jahre

Voraussichtlicher Restwert

10.000 g

15.000 g

Marktzinssatz

4%

4%

Geplante Behandlungsfälle

1.000

1.000

2.000 g

4.000 g

Berechnung: Fixe Kosten ⫹ Variable Kosten (je Behandlungsfall: 5 bzw. 4) ⫹ Kalkulatorische Abschreibungen (pro Jahr):

5.000 g (5 ⫻ 1.000 ⫽ 5.000)

4.000 g (4 ⫻ 1.000 ⫽ 4.000)

3.000 g

3.500 g

1.000 g

1.300 g

11.000 g

12.800 g

Anschaffungskosten ⫺ Restwert Nutzungsdauer ⫹ Kalkulatorische Zinsen (pro Jahr): Anschaffungskosten ⫹ Restwert Zinssatz 2⫻ 100 ⴝ Gesamtkosten Kosten je Behandlungsfall

11,00 g

12,80 g

Da die kostengünstigste Investitionsalternative nicht immer auch zu einem höheren Gewinn führt, hat die Gewinnvergleichsrechnung zum Ziel, die bei den verschiedenen Investitionsalternativen zu erwartenden Jahresgewinne miteinander zu vergleichen (Tabelle 28). Die gesamten Kosten sind dabei in durchschnittliche jährliche Kosten umzurechnen, wobei die Gewinngrenze Auskunft darüber gibt, ab welcher Zahl von Behandlungsfällen in einer Klinik oder Arztpraxis die Kosten gedeckt sind und die Gewinnzone erreicht wird: Durchschnittliche Kosten je Periode Einnahmen je Behandlungsfall ⫺ variable Kosten je Behandlungsfall ⫽ Gewinngrenze Die Rentabilitätsrechnung beantwortet die von der Gewinnvergleichsrechnung nicht geprüfte Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafür notwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen würde. Dazu wird die Rentabilität verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen, genauer gesagt mit der gewünschten Mindestrendite (Tabelle 29). Sie eignet sich, wenn einzelne Investitionsalternativen einen unterschiedlichen Kapitalbedarf aufweisen oder nur begrenztes Kapital für die Investition zur Verfügung steht.

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

77

Tabelle 28: Gewinnvergleichsrechnung. Alternative A Geplante Behandlungsfälle

1.000

Alternative B 1.000

30 g

30 g

Gesamteinnahmen

30.000 g

30.000 g

⫺ Gesamte Kosten

15.000 g

12.000 g

Gewinn

15.000 g

18.000 g

Alternative A

Alternative B

Gesamte Kosten

15.000 g

12.000 g

Gewinn

15.000 g

18.000 g

Rentabilität in %:

100

150

Einnahmen je Behandlungsfall Berechnung:

Tabelle 29: Rentabilitätsrechnung.

Berechnung:

⵰ erwarteter Praxisgewinn ⫻ 100 ⵰ investiertes Kapital

Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine höhere Rentabilität auf, da auf Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden müssen. Die eigentliche Rendite besteht aus dem Ertrag, der über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgeht. Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung sind praktikabel, einfach und rasch anwendbar. Allerdings finden bei ihrer kurzfristigen Betrachtung von jeweils nur einer Periode kosten-, mengen- oder preismäßige Veränderungen im Zeitablauf keine Berücksichtigung. Dies berücksichtigen die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, indem die in den jeweiligen Perioden unterschiedlich anfallenden Einnahmen und Ausgaben in das Ergebnis eingehen. Die Kapitalwertmethode basiert auf dem Kapitalwert, den sie als Differenz zwischen dem jeweiligen Barwert (Gegenwartswert) aller Einnahmen und den Ausgaben ermittelt, wobei unter Barwert auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen zu verstehen sind. Eine Investition oder Investitionsalternativen erscheinen vorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen größer als der aller Auszahlungen ist, bzw. im Vergleich der höhere Kapitalwert erzielt wird (Tabelle 30).

78

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 30: Kapitalwertmethode. Alternative A

Alternative B

Investitionssumme

40.000 g

50.000 g

Nutzungsdauer

10 Jahre

10 Jahre

Marktzins

4%

4%

Erwarteter Restwert

10.000 g

15.000 g

Erwartete Einnahmen ⫺ Ausgaben: 1. Jahr

10.000 g

15.000 g

2. Jahr

12.500 g

17.500 g

3. Jahr

15.000 g

20.000 g

4. Jahr

17.500 g

22.500 g

5. Jahr

20.000 g

25.000 g

6. Jahr

22.500 g

27.500 g

7. Jahr

25.000 g

30.000 g

8. Jahr

27.500 g

32.500 g

9. Jahr

30.000 g

35.000 g

9. Jahr

30.000 g

35.000 g

10. Jahr

32.500 g

37.500 g

Restwert 10. Jahr

10.000 g

15.000 g

Kapitalwertberechnung: Abzinsung: 1 (1 ⫹ i) n

Überschüsse Alternative A in g

Barwerte Alternative A in g

Überschüsse Alternative B in g

Barwerte Alternative B in g

1. Jahr

0,96

10.000

9.600

15.000

14.400

2. Jahr

0,92

12.500

11.500

17.500

16.100

3. Jahr

0,89

15.000

13.350

20.000

17.800

4. Jahr

0,85

17.500

14.875

22.500

19.125

5. Jahr

0,82

20.000

16.400

25.000

20.500

6. Jahr

0,79

22.500

17.775

27.500

21.725

7. Jahr

0,76

25.000

19.000

30.000

22.800

8. Jahr

0,73

27.500

20.075

32.500

23.725

9. Jahr

0,70

30.000

21.000

35.000

24.500

10. Jahr

0,68

32.500

22.100

37.500

25.500

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

79

Tabelle 30: (Fortsetzung)

Restwert 10. Jahr Barwertesumme

Abzinsung: 1 (1 ⫹ i) n

Überschüsse Alternative A in g

0,68

10.000

Barwerte Alternative A in g

6.800

Überschüsse Alternative B in g

15.000

Barwerte Alternative B in g

10.200

172.375

216.375

⫺ Investitionssumme

40.000

50.000

Kapitalwerte

132.375

166.375

Der Interne Zinsfuß ist eine Methode, bei der zwei Zinssätze (Marktzins des Investors und interner Zins der Investition) miteinander verglichen werden. Als interne Zinsfuß wird dabei der Zinssatz bezeichnet, bei dessen Ansatz der Kapitalwert einer Investition oder Finanzierung gerade gleich Null wird bzw. bei dem Ausgabe- und Einnahmebarwert einer Investition oder Finanzierung genau übereinstimmen. Erzielt eine Investition bei gegebenem Kalkulationszinssatz eine Rendite, die mindestens so hoch ist wie der Kalkulationszinsfuß, gilt sie nach dieser Methode als vorteilhaft. Bei der Annuitätenmethode werden Ein- und Auszahlungsbarwerte in gleiche Jahresbeträge (Annuitäten) umgerechnet. Entsteht bei einem gegebenen Kalkulationszinsfuß ein durchschnittlicher jährlicher Überschuss, der größer oder gleich Null ist, so gilt die Investition als vorteilhaft, wobei der durchschnittliche jährliche Überschuss als Differenz zwischen den durchschnittlichen jährlichen Einnahmen und Ausgaben anzusehen ist. Das Ziel, das das Vermögensendwertverfahren verfolgt, ist die Endwertmaximierung. Der Vermögenswert sowie alle Zahlungen werden auf das Ende des Investitionszeitraums bezogen, wobei mit einem Sollzinssatz, mit dem das bereitgestellte Fremdkapital zu verzinsen ist, gerechnet wird und einem Habenzinssatz, zu dem Eigenmittel und Einnahmen-/Ausgabenüberschüsse angelegt werden können. Das Sollzinssatzverfahren trifft eine Aussage über den Zinssatz, der bei gegebenem Habenzinssatz auf das Praxiskapital erzielt werden kann, das zu jedem Zeitpunkt während der Investitionsdauer noch gebunden ist. Zu den Mischformen der Investitionsrechnung zählt die Amortisationsrechnung, die die wichtige Frage beantwortet, wie lange die Wiedergewinnung der Investitionssumme aus den Einnahmeüberschüssen der Investition dauert. Die Vorteilhaftigkeit einer Investition lässt sich dabei durch einen Vergleich der SOLL-Amortisationsdauer mit der IST-Amortisationsdauer bewerten, wobei sich die IST-Amortisationsdauer aus der Division der Investitionssumme durch die jährlich zu erwartenden Einnahmeüberschüsse ergibt und die SOLL-Amortisationsdauer durch subjek-

80

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 31: Amortisationsrechnung. Investitionssumme

50.000 g

Einnahmen ⫺ Ausgaben

15.000 g

SOLL-Amortisationsdauer

10 Jahre

Berechnung: Investitionssumme Einnahmen ⫺ Ausgaben

50.000 15.000

IST-Amortisationsdauer

3 1⁄3 Jahre

tive Schätzung. Die Investition ist vorteilhaft, wenn die IST- unter der SOLLAmortisationsdauer liegt (Tabelle 31). Bei dem MAPI-Verfahren (MAPI ⫽ Machinery Allied Products Institute) wird die betriebliche Situation nach der durchgeführten Investition mit der ohne Durchführung der Investition verglichen. Dabei wird durch die Berücksichtigung mehrerer zusätzlicher Einflussgrößen eine relative Rentabilität ermittelt, die zugleich ein Dringlichkeitsmaß für die Vornahme der Investition darstellt und sich in einem Rentabilitätswert nach Steuern in Prozent ausdrücken lässt. Dieser Wert gibt Auskunft darüber, wie dringlich oder vorteilhaft eine Investition gegenüber einer anderen erscheint. Tabelle 32: MAPI-Verfahren. A

Netto-Investitionssumme: Anschaffungskosten ⫺ Kapitalfreisetzung

50.000 g

B

Laufender Gewinn des Folgejahres: Ertragssteigerung ⫹ Kostensenkung gegenüber dem Zustand ohne Investition

15.000 g

C

Vermiedener Kapitalverzehr des Folgejahres: Restwert der alten Anlage ⫺ Restwert des Investitionsobjekts am Ende der Nutzungsdauer

D

Ertragssteuern

E

Entstehender Kapitalverzehr des Folgejahres MAPI-Rentabilität

4.800 g

10.000 g

B⫹C⫺D⫺E ⫻ 10 A

5.000 g 9,6 %

Beispiel Betrachtet man die Investition nicht als Ersatzbeschaffung, sondern als Maßnahme zur Vermögensbildung, so ist beispielsweise mit Hilfe der Aufzinsung ermittelbar, welchen Wert eine Kapitalanlage ohne Zinsausschüttung am Ende der Laufzeit Lz

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

81

bei einem angenommenen Zinssatz z erreicht. Bei der Aufzinsung wird ein Endbetrag EB der Kapitalanlage aus einem Anfangsbetrag AB mit dem Aufzinsungsfaktor (1 ⫹ z)LZ ermittelt: EB ⫽ AB ⫻ (1 ⫹ z)LZ Somit ergibt sich aus einem heutiger Kapitalbetrag von AB ⫽ 200.000 bei einer Laufzeit von 4 Jahren und einem Zinssatz von 3 % ein zukünftiger Kapitalbetrag in Höhe von 200.000 ⫻ (1 ⫹ 0,03)4 ⫽ 225.101,762.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminderung eines Investitionsobjektes berücksichtigt? Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielräume in der Handels- und Steuerbilanz? Worin unterscheiden sich planmäßige und unplanmäßige Abschreibungen? Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierenden Charakter? Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnung auch als Hilfsverfahren bezeichnet? Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine höhere Rentabilität im Vergleich zu Fremdkapital aus? Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteilhaft?

Lernabschnitt 4: Kreditwesen Die häufigste Finanzierungsform, die für Investitionen genutzt wird, ist die Kreditfinanzierung. Dies setzt zunächst voraus, dass ein potenzieller Kreditnehmer auch kreditfähig ist. Die Kreditfähigkeit bezeichnet dabei die Fähigkeit, rechtswirksame Kreditverträge abzuschließen und wird von voll geschäftsfähigen natürlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel ohne Einschränkungen erfüllt. Die Bankprüfung erstreckt sich demnach auf die Rechts-, Geschäfts- und sich daraus ergebend die Kreditfähigkeit des Kreditnehmers. Bei Personengemeinschaften in Form von Gesellschaften bürgerlichen Rechts ist grundsätzlich die Zustimmung aller Beteiligten erforderlich, die sich insoweit als Gesamtschuldner gegenüber der Bank verpflichten. Die Kreditwürdigkeit (Bonität) umschreibt die von dem Kreditnehmer erwarteten Eigenschaften und Fähigkeiten und liegt vor, wenn erwartet werden kann, dass den aus dem Kreditvertrag sich ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die Kreditvergabe damit unter persönlichen

82

Modul III: Finanzwesen

und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheint. Dazu werden die persönlichen Verhältnisse des Kreditnehmers überprüft, wie bspw. Fachkenntnisse, unternehmerische Fähigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhältnisse, wie bspw. Vermögens- und Kapitalsituation, Liquiditätssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklung etc. Aufgrund der zunehmenden Risikominimierung der Geldinstitute gewinnt die Kreditabsicherung an Bedeutung. Der Blankokredit repräsentiert dabei aus Sicht der Bank die niedrigste Absicherungsstufe, da er ausschließlich aufgrund der Bonität (Kreditwürdigkeit) des Kreditnehmers in der Regel über eine niedrige Summe gewährt wird und die Bank auf weitere Sicherheiten, die über die üblichen Verzugs- und Zahlungsvereinbarungen hinausgehen, verzichtet. Darüber hinaus hat die Bank jedoch die Möglichkeit bei Zahlungsunfähigkeit gerichtliche Zwangsvollstreckungsmaßnahmen einzuleiten. Die Sicherungsübereignung ist eine Möglichkeit, Sicherheiten für Kredite zu gewähren, da sie eine Übertragung von treuhänderischem Eigentum an Sachen durch den Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt. Der Sicherungsnehmer ist dabei nur im Rahmen des Sicherungszwecks zur Verwertung des Sicherungsgutes berechtigt, hat aber im Verhältnis zu außenstehenden Dritten das volle Eigentum darüber, während der Kreditnehmer das wirtschaftliche Eigentum an der Sache behält. Der Sicherungsgegenstand wird durch Übergabe der Sache oder durch Übergabeersatz (Vereinbarung eines Verwahrungsvertrags) übereignet, so dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhänderischer Besitzer wird und der Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nutzen kann. Bei der Forderungsabtretung (Zession) wird eine Forderung von dem Kreditnehmer als bisherigen Gläubiger durch Vertrag auf den Kreditgeber als neuen Gläubiger übertragen. Da die Kenntnis des Schuldners dabei nicht erforderlich ist, erfährt er vom Bestehen einer derartigen Abtretungsvereinbarung erst, wenn sie bei drohender Rückzahlungsgefährdung offen gelegt werden muss. Der Forderungsabtretung liegt meist ein Forderungskauf, wie bspw. beim Factoring zugrunde. Es besteht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenüber einem anderen als dem ursprünglichen Gläubiger nicht ohne Veränderung ihres Inhalts erfolgen kann. Die Verpfändung stellt die Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten durch Vertrag dar, wobei alle übertragbaren Vermögensrechte sich grundsätzlich als Verpfändungsobjekte eignen. Die Verpfändung ist für Kreditgeber vorteilhaft, da die Beleihung durch einfache Abtretungserklärung möglich ist und sich die verpfändeten Guthaben meist recht einfach verwerten lassen. Eine stille Form der Verpfändung von Geldforderungen wie bei der Forderungsabtretung ist nicht möglich, da die Verpfändung gegenüber dem Schuldner angezeigt werden muss. Bei der Hypothek handelt es sich um ein Grundpfandrecht zur Sicherung der Forderung eines Gläubigers, wobei sie damit zu den Sachsicherheiten zählt. Da die zwischenzeitliche Verminderung des Kredits auch zu einer Verringerung der Sicherung führt, erlischt die Hypothek mit der letzten Rate des Darlehens. Die Hypothek kann daher nicht wieder aufleben, kann aber als bestehende Hypothek durch Grundbucheintragung zur Sicherung einer anderen Forderung herangezogen werden.

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

83

Die Grundschuld ist demgegenüber vom eigentlichen Darlehen unabhängig und stellt ein Grundpfandrecht dar, wonach das belastete Grundstück für die Zahlung einer bestimmten Geldsumme haftet. Sie ist in das Grundbuch einzutragen, wodurch dem Kreditgeber das Anrecht entsteht, die Immobilie bei Zahlungsunfähigkeit zum Zwecke der Schuldentilgung zwangsversteigern zu lassen. Die Grundschuld wird in Ränge unterteilt, die die Reihenfolge, in der die Darlehensgeber bei einer Zwangsversteigerung bedient werden, festlegt. Bis sie aufgrund einer Freistellungserklärung im Grundbuch gelöscht wird, bleibt sie auch nach der Laufzeit des Darlehens bestehen. Die Bürgschaft eignet sich für den Fall, dass Sachwerte nicht in ausreichendem Umfang als Sicherheiten zur Verfügung stehen, als einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Bürge gegenüber dem Gläubiger bereit erklärt, für die Erfüllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen. Da sich die Höhe einer Bürgschaftsverpflichtung nach der Hauptschuld bemisst, kann eine nachträgliche Erhöhung der Hauptschuld ohne Einverständnis des Bürgen nicht wirksam erfolgen. Auch kann er seine Haftung nach Umfang oder nach Zeit begrenzen. Im Einzelnen stehen folgende Bürgschaftsarten zur Verfügung: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Gewöhnlichen Bürgschaft Ausfallbürgschaft Selbstschuldnerische Bürgschaft Bankbürgschaft Nach dem Haftungsumfang: Unbegrenzte Bürgschaft, Teilbürgschaft oder Höchstbetragsbürgschaft Nach der Bürgenzahl: Mitbürgschaft oder Nebenbürgschaft Nach der Zeitdauer: Unbefristete Bürgschaft oder Zeitbürgschaft

Bei der Schuldmitübernahme, die bei einem Kreditvertrag oft auch vom Ehepartner des Schuldners verlangt wird, handelt es sich um eine Sicherheit, durch die der Ehepartner sich gegenüber der Bank verpflichtet, zusätzlich zum Schuldner für dieselbe Verbindlichkeit einzustehen. Der Mitübernehmende haftet somit für eine eigene Schuld im Gegensatz zum Bürgen, der für eine fremde Schuld einsteht. Durch eine Haftungsfreistellung kann eine gänzliche oder teilweise Befreiung von der Verpflichtung, für eine Schuld aufgrund eines Schuldverhältnisses einstehen zu müssen erfolgen. Sie stellt ein Sicherungssteuerungsinstrument im Rahmen von Finanzierungen dar, an der mehrere Kreditgeber beteiligt sind (Konsortialfinanzierungen). Beispiel Die Kreditabsicherung ist üblicherweise an Beleihungsgrenzen gebunden, die in Form einer Prozentzahl bei der Beleihung von Sicherheiten angegeben, bis zu welchem Teilbetrag des „Marktwertes“ ein Pfandrecht als Sicherheit zur Verfügung steht. Die Höhe der einzelnen Beleihungsgrenzen ist bei einzelnen Banken unterschiedlich. Ober- und Untergrenzen liegen beispielsweise bei inländischen Bankguthaben zwischen 90⫺100 %, bei Immobilien zwischen 50⫺80% und bei Behandlungseinrichtungen zwischen 40⫺50 %.

84

Modul III: Finanzwesen

Die Gestaltung der Kreditrückzahlung und damit die Art und Weise der vereinbarten Tilgung von Krediten kann wesentlich zur Liquiditätssicherung und Erhaltung von Finanzierungsspielräumen beitragen. Die Tilgung stellt die Rückzahlung von Geldkapital aller Art in Teilbeträgen dar und kann planmäßig oder außerplanmäßig erfolgen. Je nach Art der Tilgung lassen sich Annuitäten-, Abzahlungs- oder Festdarlehen unterscheiden (Abbildung 17).

Abbildung 17: Kreditrückzahlung.

Das Annuitätendarlehen wird durch gleich bleibende Jahresleistungen (Annuitäten) zurückgezahlt, wobei die einzelnen Raten aus einem Zinsanteil und einem Tilgungsanteil bestehen. Aufgrund der Tilgungsverrechnung wird mit fortschreitender Darlehenslaufzeit der zu verzinsende Darlehensbetrag geringer, so dass jährlichen Tilgungsbeträge um die „eingesparten“ Zinsen steigen. Bei dem Abzahlungsdarlehen (Ratenkredit) wird der Kredit durch fallende Jahresleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurückgezahlt. Das Festdarlehen (Darlehen mit Endfälligkeit) stellt einen Kredit dar, der erst am Ende der Laufzeit in einer Summe zurückgezahlt wird. Neben der Kreditrückzahlung kommt auch der Kreditgestaltung hinsichtlich ihres Einflusses auf Finanzierungsspielräume große Bedeutung zu. Ein wichtiger Bestandteil des Kreditvertrages ist der Effektivzins, der in der Regel folgende Informationen enthält: 쐌 쐌

Tilgungskonditionen: Zeitpunkt für Tilgungsverrechnung, Tilgungssatz, Zahlungsrhythmus für Tilgungen, Anzahl von Tilgungsfreijahren Zinskonditionen: Zinsfestschreibungsdauer, Zinssatz, Zahlungszeitpunkt für Zinsen, Zahlungsrhythmus für Zinsen

Lernabschnitt 4: Kreditwesen 쐌

85

Allgemeine Konditionen: Wertermittlungsgebühren, Verwaltungskosten, Darlehenslaufzeit in Jahren, Auszahlungssatz, sonstige Kosten

Unter einem Disagio ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Rückzahlungs- und dem Ausgabebetrag von Krediten zu verstehen. Die Vereinbarung eines Disagios findet häufig Anwendung bei Festzinsvereinbarungen, wobei der Kreditausgabebetrag dabei geringer ist als die tatsächliche Kredithöhe, was durch einen verringerten Nominalzinssatz beglichen wird. Eine Sondertilgung bietet die Möglichkeit durch außerplanmäßige Rückzahlungen Aufwendungen für Zinsen zu sparen. Dadurch kann größere finanzielle Flexibilität zurückgewonnen werden. Eine Umschuldung ist dann in Erwägung zu ziehen, wenn das Marktzinsniveau seit Abschluss des Kreditvertrages gefallen ist. Die Vorfälligkeitsgebühr wird dem Kreditnehmer bei vorzeitiger Kündigung eines langfristigen Kredits in Rechnung gestellt, sofern die Möglichkeit, den Kredit vor Fälligkeit zurückzuzahlen, nicht im Kreditvertrag vereinbart ist. Sie fällt umso höher aus, je größer die Differenz zwischen ursprünglichem Kredit- und aktuellem Marktzins und je länger die Restlaufzeit des Kredits ist. Zu ihrer Ermittlung darf ausschließlich der aktuelle Marktzins herangezogen werden, daher ist im Einzelfall zu prüfen, ob das Entrichten einer Vorfälligkeitsgebühr oder das Weiterführen des Kredits kostengünstiger ist.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Welche Gesellschafter müssen bei einer GbR einem Kreditvertrag zustimmen? Was ist Gegenstand einer Bonitätsprüfung? Wer ist Besitzer des Sicherungsgegenstandes bei einer Sicherungsübereignung? Wann besteht bei einer Forderungsabtretung ein Abtretungsverbot? Wodurch unterscheidet sich die Haftung bei Schuldmitübernahme und Bürgschaft? Von was hängt die Höhe einer Vorfälligkeitsgebühr wesentlich ab?

Literaturhinweise Bank M., Gerke W.: Finanzierung, 2. Auflg., Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2003 Beinert C., Henne A., Reichling P.: Praxishandbuch Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005 Bilstein J., Wöhe G., u. a.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, 11. Auflg., VahlenVerlag, München 2013

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Modul III: Finanzwesen

Breuer W.: Finanzierung, 2. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2008 Busse F.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, 5. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2003 Eckstein P., Schmeisser W., Heger G.: Finanzierung und Investition, Hampp-Verlag, Mering 2006 Frodl A.: Managementlexikon für Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007 Frodl A.: Finanzierung und Investitionen im Gesundheitsbetrieb, Gabler-Verlag 2012 Hill M., Pfaue M., Wolf B.: Strukturierte Finanzierungen, 2. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2011 Jahrmann F.: Finanzierung, 6. Auflg., NWB-Verlag, Herne 2009 Kirspel M., Schmidt A., Drees-Beherns C.: Finanzmathematik, Investition und Finanzierung, 2. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2007 Kruschwitz L.: Finanzierung und Investition, 7. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2012 Schmidt-Graumann A., Graumann M: Rechnungslegung und Finanzierung der Krankenhäuser, 2. Auflg., NWB-Verlag, Herne 2011 Schneck O.: Finanzierung, 2. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2004 Schuch K., Benesch T.: Basiswissen zu Investition und Finanzierung, 3. Auflg., Linde-Verlag, Wien 2013 Terberger E., Schmidt R.: Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006

Modul IV: Marketing

Das Marketing im Gesundheitswesen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Um die Angebote ökonomisch effizient und erfolgreich auf gegenwärtige und zukünftige Patientenmärkte, Zielgruppen und Märkte für Behandlungsleistungen zuschneiden zu können, sind Marktforschung zu betreiben, sowie Marketingziele und -strategien zu entwickeln. Der Einsatz der Marketinginstrumente reicht über den traditionellen Marketingmix hinaus, über die Patientenbetreuung und -bindung bis hin zu den modernen Formen des Electronic Marketing (E-Marketing).

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing Es ist davon auszugehen, dass es Marketing spätestens seit dem Einsetzen von erwerbswirtschaftlichem Handel, von An- und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen gegeben hat, ohne dass dafür eine einheitliche Bezeichnung benutzt wurde. Schon von den venezianischen Kaufleuten oder etwa auch von den Welsern und Fuggern wurde der Verkauf und damit die Werbung für Dienstleistungen oder Produkte beherrscht. Der Begriff der Reklame lässt sich bereits im 19. Jahrhundert in der deutschen kaufmännischen Literatur nachweisen. Der Marketingbegriff trat nach dem Zweiten Weltkrieg erstmalig auf, als die betriebswirtschaftliche Fachsprache mit einer Reihe von angelsächsischen Begriffen durchsetzt wurde. Marketing bezeichnete seinerzeit die Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen und wurde mit dem Begriff Absatzwirtschaft gleichgesetzt: Darunter ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribution von Gütern und Dienstleistungen gerichtet sind, zu verstehen. Marketing wird heute als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils verstanden. Als Konzeption der Unternehmensführung verstanden bedeutet es, dass sich alle Unternehmensaktivitäten zur optimalen Erfüllung der Unternehmensziele an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lässt sich somit als alle Unternehmensbereiche durchdringende Philosophie begreifen und stellt marktorientierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar. Das Marketing ist heutzutage eine eigene betriebswirtschaftliche Disziplin, in der soziologische, betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche, psychologische und verhaltenswissenschaftliche Elemente zusammengefasst sind. Grundlage des Marketings ist der Marktbegriff, der sich allgemein definieren lässt als das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage für Güter oder Dienstleistungen. Der Markt ist in der Regel begrenzt durch die bedarfsseitig festgelegte Aufnahmefähigkeit (Marktkapazität). Bedürfnisse alleine erzeugen noch keine Nachfrage am Markt. Die Nachfrage stellt die durch Kaufkraft belegten Bedürfnisse dar (Marktpotenzial). Unter dem Marktvolumen lässt sich die Gesamtheit aller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen verstehen. Das Verhältnis

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Modul IV: Marketing

Abbildung 18: Absatz- und Marktorientierung in Anlehnung an Kotler.

zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als Marktsättigungsgrad bezeichnet. Ein Marktsättigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesättigten Markt, wobei in diesem Fall das Marktvolumen dem -potenzial entspricht. Der Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz stellt den Marktanteil dar, der sich sowohl in der Wertgröße Umsatz wie auch in der abgesetzten Stückzahl ausdrücken lässt. Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatz- und Verkaufsförderungsaktivitäten der real existierenden Produkte hat, bedeutet die Marktorientierung des Marketing einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen das Unternehmen konsequent ausgerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss (Abbildung 18). Die Abkehr vom produktions- oder verkaufsorientierten unternehmerischen Denken hin zu einer konsequenten Kundenorientierung der Unternehmenspolitik beinhaltet im Hinblick auf den Einsatz von Marketing zwei Stoßrichtungen: 쐌 쐌

Market-push-Konzept: Kreative Entwicklung neuer marktorientierter Produkte Market-pull-Konzept: Entdeckung von bislang unbefriedigten Bedürfnissen der Verbraucher

Dieser, von dem Mitbegründer des modernen Marketing, Philip Kotler (geb. 1931), entwickelte Ansatz bildet die Grundlage heutiger Marketingphilosophien. Nach ihm sind die Bedürfnisse von den Wünschen zu unterscheiden, wobei auch nicht der Wunsch nach einem konkreten Produkt im Mittelpunkt stehen muss, sondern dies erst das Ergebnis der Marketingaktivitäten ist. Auch sind die konkreten Wünsche zur Bedürfnisbefriedigung oftmals gar nicht bewusst. Marketingaktivitäten werden daher gerade im Gesundheitsbereich oft als ethisch fragwürdig empfunden, insbesondere ihr manipulativer Charakter durch

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing

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das Eingehen auf Bedürfnisse, die dem Kunden bzw. Patienten nicht bewusst sind. Demgegenüber steht die Auffassung, dass erfolgreiches Marketing auf ein langfristiges Eingehen auf die Bedürfnisse aufbaut und damit langfristig zufriedene Kunden voraussetzt. Diese sind aber nicht durch Manipulation dauerhaft zu gewinnen, ebenso wie sich daraus resultierendes gesellschaftsschädigendes Verhalten langfristig nicht auszahlt. Auf dieser Grundlage ist das Produktprogramm (Leistungsangebot) der Unternehmung unter Berücksichtigung der eigenen Wettbewerbsposition an die Bedürfnisse der Abnehmergruppen anzupassen. Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten können, ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich dann gezielt ansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Käufergruppe wird als Marktsegment bezeichnet. Die Marktsegmentierung lässt sich nach unterschiedlichen Kriterien vornehmen: 쐌 쐌 쐌

Verhalten: Fernsehgewohnheiten, Freizeitgestaltung, Einkaufsgewohnheiten, Konsumverhalten, Nutzung neuer Medien Demografie: Schuldbildung, Einkommen, Alter, Haushaltsgröße, Familienstatus, Beruf, Geschlecht, Konfession Geografie: Länder, Regionen, Städte, Bevölkerungsdichte, Klimazonen

Die Marktorientierung in Bezug auf eine Klinik oder Arztpraxis bedeutet, bedürfnisgerechte Behandlungs- und Patientenserviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. Da die Nachfrage nach bestimmten Behandlungsleistungen gerade im therapeutischen oder auch präventiven Bereich im Wesentlichen auch von medizinischen und medizintechnischen Entwicklungen abhängt, stellt das Ausrichten auf den Patientenmarkt einen ständigen Anpassungsprozess dar. Da der Patient als umworbener Kunde im Mittelpunkt steht, stellt die Patientenorientierung eine wichtige Ausrichtung einer Klinik oder Arztpraxis im Rahmen eines speziellen Marketingansatzes dar. Als ihre Ziele können angesehen werden: 쐌

쐌 쐌

Steigerung des individuellen Nutzens des Patienten durch die Berücksichtigung künftiger Entwicklungen im Bereich der Behandlungsmethoden und Medizintechnik Weitestgehende Erfüllung der Patientenbedürfnisse unter Berücksichtigung des ökonomisch Vertretbaren Langfristige Patientenbindung durch die damit verbundene Erzielung von Zufriedenheit

Das Marketing im Gesundheitswesen ist in besonderer Weise dadurch gekennzeichnet, dass neben den prophylaktischen oder therapeutischen Behandlungsleistungen auch besondere „Produkte“ angeboten werden: Sie stellen keine physischen Güter dar, sondern bestehen vielmehr aus dem Verhalten des Klinik oder Praxispersonals, das aufgrund seiner Qualifikationen und Fähigkeiten eine Leistung erbringt, die im Wesentlichen aus der Beratung, Betreuung und Führung der Patienten besteht. Auch das Marketing im Gesundheitswesen ist somit ein Mittel zur Schaffung von Präferenzen bei den Patienten und damit der Erringung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Einrichtungen durch gezielte Maßnahmen. Das Marketing aus der Konsumgüterindustrie lässt sich hierzu nicht ohne weiteres di-

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Modul IV: Marketing

rekt anwenden. Vielmehr ist aufgrund der besonderen Rolle des medizinischen Personals, seinem ethischen Selbstverständnis sowie seiner Einbindung in das öffentliche Gesundheitswesen eine Überarbeitung des hauptsächlich kommerziell orientierten Marketingansatzes und die Übernahme von Ansätzen aus dem Non-profitBereich notwendig. Eine weitere Besonderheit des Marketings im Gesundheitswesen sind die standesspezifischen Regelungen im Bereich der Werbung. Während das allgemeine Werbeverbot in den letzten Jahren weitest gehend gelockert wurde, sind bis dahin Verstöße gegen Werbevorschriften als Berufspflichtverletzung standesrechtlich geahndet worden. Nach wie vor bilden die maßgebliche Grundlage für die ärztliche Berufsausübung und damit auch das Marketing im Gesundheitswesen die Bundesärzteordnung sowie die Kammergesetze, Heilberufsgesetze und Berufsordnungen der Länder. Die Bundesärzteordnung stellt allgemeines, verbindliches Bundesrecht dar und wird durch die Regelungen der einzelnen Bundesländer ergänzt. Dies gilt vor allem für die Regelung der Standesvertretung, der Berufsordnung und der Bundesgerichtsbarkeit. Zusätzlich gelten die Gesetze des Heilmittel-Werberechts und des allgemeinen Wettbewerbrechts. Die Berufsordnungen sind Satzungen der (Landes-)Ärztekammern. Sie regeln die Pflichten der Ärzte und damit auch rechtsverbindliche Verbote, insbesondere die Musterberufsordnung (BOÄ). Auch nach dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), dem auch die Angehörigen der freien Berufe, insbesondere Ärzte, unterliegen, gelten Verstöße gegen die standesärztlichen Werberegeln als unlauter. Beispiel Während das frühere Gesetz über die Ausübung der Zahnheilkunde (ZHKG) beispielsweise ein Werbeverbot enthielt, nachdem der Zahnarzt sich jeglicher aktiven Werbung zu enthalten hatte und auch mittelbare Werbung oder Werbung durch Dritte zu unterlassen sei, hat mittlerweile eine deutliche Liberalisierung stattgefunden. So sind heute zum Beispiel üblicherweise Angaben und Hinweise zum Leistungsspektrum der medizinischen Einrichtung, allgemeine Informationen, Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme, Sprechzeiten, Notdienst-Rufnummern, Veranstaltungen, Fachvorträge, Darstellung einzelner, individueller Gesundheitsleistungen (IGeL) etc. erlaubt. Der Marketingprozess stellt den strukturierten Ablauf des Marketing dar und beginnt mit der Marktforschung, die externe und interne Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren des Marketing analysieren soll, um daraus die Stärken und Schwächen zu ermitteln, sowie mögliche Marktrisiken und -chancen abzuleiten (Abbildung 19). Im Anschluss an die Festlegung der Marketingziele und der zu erreichenden Zielgruppen ist die geeignete Marketingstrategie daraus zu ermitteln, damit die zukünftigen Absichten und die sich daraus ergebende Marketingpolitik sich definieren und festlegen lassen. Danach findet die Auswahl und Anwendung der für die Umsetzung der festgelegten Marketingstrategie geeigneten Marketinginstrumente statt. Nicht nur am Ende des Marketingprozesses, aber spätestens dann, ist schließlich eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Damit frühzeitig festgestellt werden kann, ob

Lernabschnitt 2: Marktforschung

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Abbildung 19: Marketingprozess.

sich der mit den Marketing-Aktivitäten verbundene Aufwand auch lohnt oder nur zusätzliche Kosten verursacht werden, muss sie vielmehr ständig und kontinuierlich bei der Umsetzung der Marketinginstrumente erfolgen. Das Marketing ist langfristig angelegt, denn der Erfolg einmaliger Maßnahmen ist zeitlich begrenzt. Im Lebenszyklus eines Unternehmens oder einer medizinischen Einrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkonzepte überarbeitet und dem sich verändernden Umfeld angepasst werden müssen. Das Marketing basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuität angewendeter Einzelmaßnahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen? Welches Verhältnis bezeichnet der Marktsättigungsgrad ? Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung? Wodurch lässt sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes vermeiden? Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung?

Lernabschnitt 2: Marktforschung Die Marktforschung steht an erster Stelle des Marketingprozesses und umfasst wissenschaftliche Methoden zur planmäßigen und systematischen Untersuchung des Absatzmarktes, um Marketingentscheidungen treffen zu können. Sie dient zur Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenssituation und erstreckt sich hierzu auf interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren. Es sind

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Modul IV: Marketing

Abbildung 20: Marktforschungsarten.

Informationen darüber zu sammeln, wie sich der Markt und die Nachfrage entwickeln werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen gegenwärtig zu sehen ist bzw. welche Rolle es zukünftig im Konkurrentenfeld spielen wird. Hinsichtlich des Forschungsgegenstandes lässt sich die Marktforschung einteilen in die Werbe-, Konkurrenz-, Absatzwege- und Konsumentenforschung (Abbildung 20). Die Werbeforschung befasst sich insbesondere mit den Einsatzmöglichkeiten verschiedener Werbemittel, dem Erreichungspotenzial einzelner Werbeträger sowie der Erwartungshaltung an das Unternehmensimage. Im Zentrum der Konkurrenzforschung stehen die Verhaltensweisen der Mitbewerber und die Absatzwegeforschung befasst sich mit der Erkundung geeigneter Vertriebsstrukturen. Gegenstände der Konsumentenforschung sind die Bedürfnisse und Motivationen der Verbraucher, um Marktanteile, -potenzial und -volumen bestimmen zu können. Je nach Dauer der Erhebung lässt sich die Marktforschung einteilen in die Marktanalyse und die Marktbeobachtung. Die Marktanalyse ist eine statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Wie in einer Momentaufnahme wird hierbei etwa kurz vor dem Zeitpunkt einer Entscheidung über die zukünftige Marketingstrategie eine möglichst umfassende Aufnahme aller relevanten Marktdaten durchgeführt. Eine Marktbeobachtung ist notwendig, um bspw. Entwicklungen über einen längeren Zeitraum hin in Erfahrung zu bringen. Die Marktbeobachtung als dynamische Bestandsaufnahme ist zweckmäßigerweise dann anzuwenden, wenn langfristige, schwer korrigierbare Marketingentscheidungen getroffen werden sollen. Bezüglich der Erhebung des Datenmaterials lässt sich die Marktforschung unterscheiden in Primär- und Sekundärforschung. Primärmarktforschung liegt vor, wenn neues Datenmaterial im Markt erhoben, aufbereitet und ausgewertet wird. Dazu ist zunächst festzulegen, in welchem Umfang die Erhebung durchzuführen ist, um möglichst aussagekräftige Informationen zu erhalten. Da eine Vollerhebung des Gesamtmarktes meist aus Kostengründen ausscheidet, ist bei einer Teilerhebung

Lernabschnitt 2: Marktforschung

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in Abhängigkeit vom Untersuchungsgegenstand die Grundgesamtheit zu definieren, die die Menge der Untersuchungseinheiten darstellt, über die eine Aussage getroffen werden soll. Mit Hilfe von Auswahlverfahren ist daraus eine Teilmenge (Stichprobe) auszuwählen, die die wesentlichen Merkmale der Grundgesamtheit möglichst gut repräsentiert. Während willkürliche und konzentrierende Auswahlverfahren die Aussagekraft aufgrund ihrer möglichen Beeinflussbarkeit und Ungenauigkeit einschränken, haben Zufallsauswahlverfahren (Randomverfahren) die Möglichkeit, dass alle Elemente der Grundgesamtheit die gleiche und berechenbare Chance erhalten, in die Stichprobe zu gelangen. Die Datenerhebung lässt sich durch Befragung durchführen und kann schriftlich mit Hilfe von Fragebogen, mündlich als Interview oder technisch unterstützt erfolgen. Um einen Fragebogen möglichst aussagekräftig zu gestalten, ist die Einhaltung von Gestaltungsregeln sinnvoll: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Umfang: Maximal 30 Fragen Suggestivfragen: Vermeidung von Suggestivfragen, die die Antwort nahe legen Fragengestaltung: Zusammenziehung von Einzelfragen zu Fragenkomplexen Fragestellung: Vermeidung abstrakter Fragen Formulierung: Deutliche und klar verständliche Frageformulierungen Beantwortung: Vermeidung von Fragen ohne Antwortalternativen Befragte: Berücksichtigung von Bildungsstand und sozialer Herkunft bei der Fragenformulierung

Das Interview ist eine relativ aufwendige Erhebungsmethode. Zu ihrer Vorbereitung ist ein Katalog der benötigten Informationen zusammenzustellen und ein Interviewplan festzulegen. Bei der Durchführung wird im Rahmen der Einführungsphase zunächst versucht eine positive Gesprächsatmosphäre zu erreichen, Aufgabe und Zweck des Gesprächs werden erläutert. In der Befragungsphase versucht der Interviewer alle benötigten Informationen zu erlangen. Die Schlussphase wird dazu benutzt, die Einstellung der Befragten in Erfahrung zu bringen. Im Rahmen der Auswertung muss das Interview zunächst auf Vollständigkeit im Hinblick auf die benötigten Informationen und die Interviewaussagen auf Fehler (Plausibilität) geprüft werden. Die wichtigsten Interviewergebnisse sind zweckmäßigerweise aufzuzeichnen bzw. schriftlich festzuhalten. Bei der Beobachtung als geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dynamischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten ist zwischen der teilnehmenden und nicht-teilnehmenden Variante zu unterscheiden, bei der der Beobachter aktiv in das Geschehen einbezogen ist bzw. dies nicht der Fall ist. Eine weitere wichtige Möglichkeit der Datenerhebung ist die Panelforschung, bei der mit einer definierten, unveränderten Menge von Untersuchungseinheiten in bestimmten Abständen Erhebungen zu gleich bleibenden Fragen und mit Beibehaltung der Methoden durchgeführt werden. Typische Beispiele sind Einkaufs-, Verbraucher- oder Handelspanel. Der Test stellt ebenfalls ein Instrument zur Informationsgewinnung dar. Er wird zur Überprüfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse über Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte, Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen. Je nach Durchführungszeitpunkt lassen sich Pre- oder Posttest unterscheiden. Häufig wird auch in einem Testmarkt als lokal oder regional abgegrenzter Markt ein Produkt oder Verkaufskonzept probeweise eingeführt.

94

Modul IV: Marketing

Die Sekundärmarktforschung greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurück und benutzt es für eigene Auswertungszwecke. Sie greift dazu auf externe und interne Datenquellen zurück: 쐌

쐌

Externe Quellen: Wirtschaftsdatenbanken, Informationsdienste, Berichte von Forschungsinstituten, Statistiken Veröffentlichungen, Kataloge, Angebote kommerzieller Datenanbieter etc. Interne Quellen: Kostenrechnung, Absatzplanung, Vertriebsauswertungen, Buchhaltung, interne Statistiken etc.

Derartige Datenquellen für das Gesundheitswesen können bspw. sein: medizinische Fachbücher und -zeitschriften, Statistische Jahrbücher, Gesundheitsberichterstattung, Nachrichten der ärztlichen und kassenärztlichen Vereinigungen, Verbände und Gesellschaften, Statistiken der Berufsgenossenschaften und Unfallversicherer, Prospekte und Kataloge der Medizingerätehersteller und Vertriebsunternehmen. Die Marktforschung bezieht sich in der Regel auf einen Gegenstand oder ein Forschungsobjekt. Am Beispiel des Gesundheitswesens lassen sich unterschiedliche Objekte identifizieren: Zum einen ist dies der Gesamtmarkt für Behandlungsleistungen, der in Form des öffentlichen Gesundheitswesens der Bundesrepublik Deutschland Veränderungen unterliegt. So führt eine zunehmende Anzahl von Anbietern medizinischer Behandlungsleistungen insbesondere in Städten und Ballungsgebieten zu einem Angebotsüberschuss und damit von einem Angebots- zu einem Nachfragermarkt. In einer derartigen durch Nachfragesättigung sowie anspruchsvolle, kritische und besser informierte Patienten gekennzeichneten Marktsituation sind medizinische Einrichtungen gezwungen, sich der steigenden Wettbewerbsintensität durch Werbung, Differenzierung von der Konkurrenz und neuen Behandlungsangeboten zu stellen. Ferner nimmt die Häufigkeit bestimmter Krankheiten, wie etwa Allergien, zu, die Zahl anderer Krankheiten nicht zuletzt aufgrund des medizinischen Fortschritts hingegen ab. So lassen sich nicht zuletzt durch die rasante Entwicklung der Mikrochirurgie immer mehr Eingriffe ambulant verrichten, neue Behandlungsmethoden lösen alte Verfahren ab und die Anwendung neuer Arznei- und Heilmittel verbessert oder beschleunigt gar die Heilprozesse. Der lokale Markt einer medizinischen Einrichtung wird durch das individuelle Umfeld bestimmt. Hierbei spielen die Konkurrenzverhältnisse mit anderen Einrichtungen, die zukünftigen allgemeinen medizinischen und medizintechnischen Entwicklungen, die Bevölkerungsanzahl im Einzugsgebiet sowie deren Alters- und Sozialstruktur eine wesentliche Rolle. Je nach veränderter Patientenstruktur ändert sich auch der Bedarf an einzelnen Behandlungsleistungen. Bei der Analyse der Konkurrenzsituation ist festzustellen, dass in der Regel direkt und indirekt konkurrierende Einrichtungen vorhanden sind, die mit einem gleichen oder ähnlichen Behandlungsangebot auf denselben Patientenmarkt abzielen. Zu diesem Zweck ist über die Analyse der Konkurrenzverhältnisse hinaus ein Vergleich der möglichen Behandlungs- und Patientenserviceangebote notwendig. Um die Patientenbedürfnisse in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten stellen zu können, ist zuvor eine Erforschung der Bedürfnisstrukturen erforderlich. Eine marktorientierte Marketingpolitik für das Gesundheitswesen kommt nicht umhin, den Patienten zu Richt- und Angelpunkt aller Überlegungen zu machen. Nur dann, wenn eine Klinik oder Arztpraxis ihre Patienten und Nicht-Patienten,

Lernabschnitt 3: Marketingziele

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deren Verhalten und Bedürfnisse wirklich kennt, ist sie in der Lage, Marktlücken zu entdecken und zu schließen. Schließlich ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie die medizinische Einrichtung im externen Umfeld zu sehen ist. Auch die interne Einschätzung der Situation, die insbesondere von den Mitarbeitern zu erfahren ist, sollte in die Erforschung des Marktes und in die darauf begründete Entscheidungsfindung einbezogen werden. Beispiel Bei der Befragung von Patienten ist beispielsweise darauf zu achten, dass aktuelle, neue Patienten zu Beginn einer Behandlung in der Regel die medizinische Einrichtung noch nicht umfassend beurteilen können. Auch kann das Befragungsergebnis am Ende einer längeren Behandlungsmaßnahme durch Beurteilungseffekte, wie das Frohsein darüber, unangenehme medizinische Maßnahmen hinter sich gebracht zu haben, beeinträchtigt werden. Die Befragung ehemaliger Patienten beinhaltet zwar die Rückmeldemöglichkeit über die gesamte Behandlung einschließlich des Entlassungsvorgangs, ist aber mitunter durch Erinnerungsfehler gekennzeichnet.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich Marktanalyse und Marktbeobachtung? Wodurch unterscheiden sich Primär- und Sekundärmarktforschung? Warum erzielen Zufallsauswahlverfahren aussagekräftigere Ergebnisse? Wozu wird das Testverfahren angewendet?

Lernabschnitt 3: Marketingziele Ein weiterer Ausgangspunkt des Marketings sind die Marketingziele. Ein Marketingziel stellt einen angestrebten, zukünftigen Zustand dar und wird auf der Basis der in der Marktforschung ermittelten internen und externen Rahmenbedingungen definiert. Ihm kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu, denn es kennzeichnet den für das Marketing festgelegten Endzustand, der durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden soll. Zweckmäßigerweise basiert marktorientiertes Handeln zunächst auf einer Art Oberziel, dem Marketingleitbild. Es stellt als eine Art kollektives Vorbild die oberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichten sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente zu ermöglichen. Als Zielmaximen lassen sich üblicherweise Marktführerschaft, Kostenführerschaft und Bekanntheitsgrade formulieren, oder, am Beispiel medizi-

96

Modul IV: Marketing

Tabelle 33: Marketingziele im Gesundheitswesen. Kriterien Marktteilnehmer

Zielfelder Patienten

Zusätzliche Patientengewinnung Stärkere Patientenbindung

Konkurrierende Einrichtungen Marketinginstrumente

Leistungen

Märkte

Konkurrenz ausweichen Konkurrenz stellen

Behandlungsangebot

Angebotserweiterung

Patientenservice

Serviceoptimierung

Patienteninformation

Informationsverbesserung

Derzeitige Behandlungsleistungen

Diversifikation

Neue Behandlungsleistungen

Entwicklung neuer Behandlungsleistungen

Bisherige Märkte

Stärkere Marktdurchdringung

Neue Märkte

Neue Marktentwicklung

nischer Einrichtungen, Leitbilder in den Bereichen Patientenfreundlichkeit, Behandlungsmethoden, Modernität medizintechnischer Ausstattung etc. beschreiben. Die Marketingziele können grundsätzlichen einen höheren Rang oder einen niedrigeren Rang aufweisen. Besonders wichtig ist das Verhältnis der Ziele untereinander. Problemlos und für den Erfolg der Marketingaktivitäten von großer Bedeutung sind komplementäre Ziele. Problematischer und auch realistischer ist jedoch die Annahme, dass die Marketingziele auch in einem konkurrierenden Verhältnis zueinander stehen können: Die Ziele behindern sich und lassen sich nicht gleichzeitig verwirklichen. Indifferente Marketingziele liegen dann vor, wenn die Erreichung des einen Zieles keinerlei Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles hat. Auf dieser Basis lassen sich zunächst Zielfelder für die Marketingziele entwickeln (Tabelle 33). Die Ableitung der Marketingziele aus den einzelnen Zielfeldern muss folgendes leisten: Eine möglichst genaue und messbare (operationalisierte) Zielformulierung, um die Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelnden Strategien und Maßnahmen im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu können. Beispiel Mögliche Zielformulierungen für eine medizinische Einrichtung können beispielsweise das Erreichen einer möglichst hohen Patientenzufriedenheit, das Erzielen bestimmter Behandlungsfallzahlen oder das Erreichen einer bestimmten Patientenstruktur (z.B. Anteil Privat-/Kassenpatienten) jeweils zu einem bestimmten Zeit-

Lernabschnitt 3: Marketingziele

97

punkt sein. Die Zielerreichungsmessung kann bei diesen Beispielen anhand einer Patientenbefragung, der Anzahl der Behandlungsfälle oder der jeweiligen Anteilswerte erfolgen.

Die letztendliche Festlegung der Marketingziele unterliegt oft vielerlei Restriktionen. Langjährige Traditionen können ein Hindernis darstellen, aus seinen angestammten Tätigkeitsgebieten auszubrechen. Kernkompetenzen, Grundeinstellungen und Grundhaltungen können dazu führen, dass bestimmte Angebote von vorneherein ausgeschlossen werden, auch wenn sie noch so erfolgversprechend und ohne allzu großen Aufwand zu realisieren wären. Eine weitere Restriktion kann die Identifizierung von Zielgruppen darstellen. Ist eine eindeutige Identifizierung möglich, so lässt sich daraus eine mögliche Spezialisierungsstrategie ableiten, um genau dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Steht hingegen keine eindeutige Identifizierung von erfolgversprechenden Zielgruppen in Aussicht, so bleibt im Grunde genommen nur der Weg einer Generalistenstrategie, um die gesamte Bandbreite möglicher Bedürfnisse abzudecken. Das Vorhaben, Zielgruppen zu entwickeln, ist in der Regel mit großem Aufwand und entsprechenden Risiken behaftet. Unter der Zielgruppe sind jene Bevölkerungsteile zu verstehen, die durch die Marketingaktivitäten bevorzugt angesprochen werden sollen. Sie bilden im Allgemeinen keine homogene Einheit, sondern unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich ihrer Bedürfnisse, Präferenzen und der ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel. Der Markt ist daher in der Regel nicht als Einheit zu betrachten, sondern als Gebilde, das aus einzelnen Bevölkerungsgruppierungen besteht, die sich hinsichtlich bestimmter nachfragerelevanter Merkmale unterscheiden und auf die die Marketingaktivitäten auszurichten sind. Die Frage, ob die Marketingaktivitäten auf eine Zielgruppe, wenige oder mehrere Zielgruppen ausgerichtet werden sollen, hängt im Wesentlichen von den vorhandenen finanziellen Mitteln, der Bedeutung der einzelnen Zielgruppen und vom Konkurrenzverhalten ab. Der Vorteil der Beschränkung auf eine Zielgruppe liegt vor allem in der Bündelung der Kräfte, denn die Marketingaktivitäten lassen sich voll auf die ausgewählte Zielgruppe konzentrieren. Eine solche Vorgehensweise scheint auch deswegen besonders attraktiv, weil sie in der Regel mit geringeren finanziellen Aufwendungen verbunden ist, als die gleichzeitige Ausrichtung auf mehrere Gruppierungen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass die ausgewählte Zielgruppe Wachstumschancen bietet und bei der Ausrichtung auf diese Zielgruppe auch Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufgebaut werden können. Die Ausrichtung auf eine einzelne Zielgruppe ist zudem aufgrund der hohen Abhängigkeit von der Entwicklung dieser Zielgruppe mit einem hohen Risiko verbunden. Durch die Berücksichtigung mehrerer Zielgruppen lassen sich größere Teile des Marktes erreichen, indem auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen differenziert eingegangen wird. Eine Umsatzstagnation oder gar ein Umsatzrückgang bei einer Zielgruppe hat zudem geringere Auswirkungen. Der mit einer Ausrichtung auf mehrere Zielgruppen verbundene Marketingaufwand für Planung, Durchführung und Kontrolle der differenzierten Marketingaktivitäten ist allerdings vergleichsweise hoch. Mitunter schließt sich gleichzeitige Ausrichtung

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Modul IV: Marketing

auf Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Interessenlagen auch aus, insbesondere dann, wenn Zielkonflikte vorliegen. In der Feststellung von Zielkonflikten besteht nicht nur ein marketingspezifisches Problem. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass eine bestimmte Marketingmaßnahme die Erreichung eines Marketingzieles fördert, gleichzeitig aber die eines anderen Zieles beeinträchtigt oder gefährdet. Hinzu kommt, dass sich die Auswirkungen der Verfolgung unterschiedlicher Marketingziele zum einen sachlich und zum anderen auch zeitlich nicht immer genau beurteilen lassen. Wird versucht, die Bedeutung einzelner Marketingziele abzuwägen, und im Anschluss daran eine Entscheidung zugunsten des ein oder anderen Zieles zu treffen, so kann dies zu folgenden Möglichkeiten zur Lösung derartiger Zielkonflikte führen: 쐌

쐌 쐌

Abschwächung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketingzieles und Berücksichtigung aller anderen Ziele nur als begrenzende Faktoren bei der Zielerreichung des favorisierten Zieles Kompromiss: Verzicht auf einzelne konkurrierende Marketingziele und Festlegung eines gemeinsamen Oberziels Vernachlässigung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketingzieles und Vernachlässigung aller anderen Ziele

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Inwiefern haben Marketingziele Steuerungs- und Koordinationsfunktionen im Marketing? Was ist unter einem Marketingleitbild zu verstehen? Warum ist eine möglichst operationalisierte Formulierung der Marketingziele nötig? Was ist unter einer Zielgruppe zu verstehen?

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung dar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente die festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen. Das strategische Marketing ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Weg vorgegeben wird, auf dem sich der Einsatz der Marketinginstrumente vollzieht. Marketingstrategien sind somit als Richtlinien oder Leitmaximen anzusehen, durch welche ein Rahmen sowie eine bestimmte Stoßrichtung der Marketingmaßnahmen vorgegeben sind. Sie stellen einen langfristigen Verhaltensplan dar, dessen Hauptzielsetzung es ist, im Markt die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien

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Abbildung 21: Ableitung von Marketingstrategien.

Zur Ableitung möglichst erfolgversprechender Marketingstrategien tragen verschiedene Analysemethoden bei (Abbildung 21). Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach den Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um daraus geeignete Vorgehensweisen ableiten zu können. Im Segment A ergeben sich ein hoher Marktanteil und große Marktwachstumschancen. Die daraus ableitbare Strategie lautet, den Umsatz weiter zu steigern und den Marktanteil auszubauen. Dies geht in der Regel allerdings nur, wenn das Angebot durch gezielte Investitionen auf hohem Niveau bleibt. Das Segment B ist gekennzeichnet durch einen hohen Marktanteil aber niedrigen Wachstumschancen. Es werden hohe Erträge erwirtschaftet, größere Investitionen in das Produkt- oder Leistungsangebot unterbleiben jedoch. Das Angebot hat bereits eine gute Marktposition, der Gesamtmarkt wächst allerdings nicht mehr. Als Strategie lässt sich hieraus ableiten, den bereits erreichten Marktanteil zu halten, durch gezielte Kostensenkungs- bzw. Rationalisierungsmaßnahmen den Gewinn abzuschöpfen und Investitionen weitestgehend zu vermeiden. Im Segment C sind üblicherweise Neueinführungen angesiedelt, die einen bisher geringen Marktanteil haben, sich jedoch auf einem Markt mit aussichtsreichen Zuwachsraten bewegen. Das Produkt- bzw. Leistungsangebot wirft bislang niedrige Gewinne ab, da die Investitionen sich noch amortisieren müssen. Da dieses Angebot hervorragende Zukunftsaussichten hat, ist die nahe liegende Strategie, den Marktanteil auszubauen und durch gezielte Investitionen einen deutlichen Vor-

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Modul IV: Marketing

sprung zu erzielen. Im Segment D trifft ein niedriger Marktanteil mit geringen Marktwachstumschancen zusammen. Da mit diesen Produkten oder Leistungen nur geringe Umsätze und, wenn überhaupt, auch nur geringe Gewinne erzielt werden, ist zu überlegen, ob dieses Angebot aufrechterhalten werden soll. Die Lebenszyklusanalyse geht davon aus, dass die Entwicklung von Produkten oder Leistungen einem mehr oder weniger regelmäßigen Zyklus unterliegt, anhand dessen einzelner Zyklusphasen sich die jeweils geeigneten Strategien ableiten lassen. Die Einführungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und umfangreiche Marketingaktivitäten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die die Produktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer Marktsättigung erkennen lässt, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phase der Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrumpfung und des Rückgangs das Produkt vom Markt zu nehmen. Eine spezielle Marketingstrategie in der Konsolidierungsphase ist bspw. der Relaunch, der den Versuch darstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Werbekonzeptionen, dem stagnierenden oder rückläufigen Absatz entgegenzuwirken. Durch dieses Revitalisierungsmarketing werden insbesondere Markenartikel durch Maßnahmen der Produktvariation am Markt gehalten. Die Erfahrungskurvenanalyse geht aufgrund von empirischen Untersuchungen zu Preis- und Kostenentwicklungen davon aus, dass Unternehmen mit langjährig auf dem Markt etablierten Produkten bzw. Leistungen und einem hohen Marktanteil sich auf der Erfahrungskurve nach unten bewegen und damit geringere Kosten aufweisen, als Mitbewerber mit einem geringeren Marktanteil und weniger Erfahrungswerten. Die empirischen Ergebnisse belegen einen durchschnittlich 25 %igen Stückkostenrückgang mit jeder Verdopplung der Absatzmengen im Zeitablauf. Für die Marketingstrategien lassen sich daraus Prognosen über die zukünftigen Kostenentwicklungen und Gewinnpotenziale ableiten. Weitere Informationen über die Situation sowie externe und interne Bestimmungsfaktoren als wichtige Basis für die Entwicklung von Marketingstrategien können auch Branchenstruktur-, Konkurrenz-, Stärken/Schwächen- oder Wertkettenanalysen liefern. Auf der Grundlage der Situationsanalyse lassen sich nun Strategiealternativen entwickeln, deren Ziel die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist, um durch den bewussten Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten langfristig und dauerhaft einen überdurchschnittliche Erfolg zu gewährleisten. Eine Ausrichtung an den wichtigen Elementen Markt, Zielgruppe und Produktbzw. Leistungsangebot ergibt folgende Strategiealternativen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Minimalstrategie: Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot und Zielgruppe Intensivierungsstrategie: Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebots und Erschließung neuer Zielgruppen Innovationsstrategie: Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Zielgruppe Diversifikationsstrategie: Erweiterung des Angebots und Erschließung neuer Zielgruppen

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien

101

Die Minimalstrategie stellt gleichzeitig eine Bewahrungsstrategie dar, wenn das bisherige Angebot auf den bisherigen Märkten auch weiterhin beibehalten wird, insbesondere wenn diese Vorgehensweise bislang erfolgreich war und die Ziele dadurch auch erreicht wurden. Im Zusammenhang mit der Diversifikationsstrategie ist die Streustrategie zu nennen, bei der gleichzeitig mehrere neue Angebote verstreut werden, ohne zu wissen, welches Angebot ein sicherer Erfolg wird. Diese Strategie ist aufgrund der notwendigen umfangreichen Angebotserweiterung natürlich ungeheuer aufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Dem steht die Konzentrationsstrategie gegenüber, bei der man sich ganz gezielt auf eine bestimmte Erweiterung der Angebotspalette festlegt. Die Gefahr, dass bei dieser Einengung durch Fehleinschätzungen ein Misserfolg zu erwarten ist, ist dabei natürlich groß. Anhand von Angebot und Zielgruppe lassen sich die Marketingstrategien folgendermaßen abgrenzen (Tabelle 34). Die Entwicklung von Marketingstrategien ist eine kreative Aufgabe, denn durch das Aufstellen möglichst vieler Strategievarianten steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich eine Strategie finden lässt, die dicht neben der besten liegt. Auch besteht die Gefahr, dass die Konkurrenz mit Gegenstrategien reagiert. Eine weitere Aufgabe ist es daher, mögliche Gegenstrategien zu antizipieren, um auch hierfür alternative Antworten bereitzuhalten und spätere Reaktionszeiten zu verkürzen. Die Positionierung am Markt ist das Ergebnis der strategischen Überlegungen zum Marketing und beschreibt die Stellung, die gegenüber den Kunden bzw. Patienten und dem Wettbewerb eingenommen wird. Ziel ist es dabei, eine möglichst Erfolg versprechende Positionierung anzustreben, einzunehmen, sie zu festigen und auszubauen. Je nach Ausrichtung ergibt sich das individuelle Unternehmensprofil. Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, standesgemäßes Auftreten, klare Akzente und glaubwürdige Vermittlung gegenüber dem relevanten Umfeld aus. Das Unternehmensprofil hat entscheidenden Einfluss darauf, welche Position am Markt und damit im Wettbewerb eingenommen wird. Beispiel Während beispielsweise kommunale Krankenhäuser einen überproportionalen Anteil an Krankenhäusern mit mehr als 500 Betten haben und für die Schwerpunktund Spezialversorgung eine wichtige Rolle spielen, positionieren private Träger vorwiegend kleinere Kliniken mit bis zu 99 Betten als vielfach auf bestimmte Leistungen oder eine bestimmte Patientenklientel spezialisierte Einrichtungen. Auch Praxen können sich beispielsweise als Kassen- oder Privatpraxen positionieren, als Land- oder Citypraxis, als Familienpraxis oder als Praxis für Singles oder Senioren.

Kontrollfragen 왘 왘

Was ist unter einer Marketingstrategie zu verstehen? Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Produkt- bzw. Leistungsangebot eingeordnet?

⫻

Diversifikationsstrategie

Konzentrationsstrategie

Streustrategie

⫻

⫻

Intensivierungsstrategie

Neues Angebot

Innovationsstrategie

⫻

Beibehaltung des Angebots

Marketingstrategien.

Minimalstrategie

MarketingStrategien

Tabelle 34:

⫻

Mehrere neue Angebote

⫻

Ein neues Angebot

⫻

⫻

Beibehaltung der Zielgruppe

⫻

⫻

Neue Zielgruppe

102 Modul IV: Marketing

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente 왘 왘 왘

103

Wodurch sind die einzelnen Phasen bei der Lebenszyklusanalyse gekennzeichnet? Durch welche spezielle Marketingstrategie werden insbesondere Markenartikel am Markt gehalten? Wodurch zeichnet sich ein Unternehmensprofil idealerweise aus?

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente Der Einsatz der Marketinginstrumente dient dazu, die Marketingziele und -strategien operativ umzusetzen. Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgruppen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzunehmen und den dafür geforderten Preis zu akzeptieren. Nach einem der bedeutendsten deutschen Marketingforscher, Heribert Meffert (geb. 1937), unterscheidet man bei den Instrumenten zwischen 쐌 쐌 쐌 쐌

Product: Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik Price: Kontrahierungspolitik, bzw. Preis- oder Entgeltpolitik Place: Distributionspolitik Promotion: Kommunikationspolitik

Im Bereich der Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik geht es um die marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen. Sie umfasst folgende Aufgabengebiete: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Produktpolitik (i. e. S.): Einführung neuer Produkt- oder Leistungsangebote, einschließlich ihrer Gestaltung (Verpackung, Kennzeichnung als Marke etc.) Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produkt- oder Leistungsangeboten als Markenartikel Sortimentspolitik: Planmäßige Steuerung des Sortiments und Integration der Einzelangebote in einen größeren Angebotszusammenhang Servicepolitik: Ergänzung des Produkt- oder Leistungsangebotes durch zusätzliche Leistungen die Reduzierung des bisherigen Leistungsangebotes.

Die Produktpolitik (i. e. S.) ist eine Kernaufgabe des Marketing und des Einsatzes der Marketinginstrumente, da sie eine möglichst attraktive, Erfolg versprechende Gestaltung des Absatzprogrammes zum Gegenstand hat. Im Rahmen der Produktinnovation geht es um die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen, wie etwa im medizinischen Bereich um die Einführung neuer Behandlungsangebote. So kann bspw. überlegt werden, ob etwa zusätzliche Leistungen, neue Behandlungsmethoden oder neben den schulmedizinischen Methoden etwa auch Naturheilverfahren angeboten werden sollen. Die Produktgestaltung ist dabei von großer Bedeutung, da Forschung und Entwicklung, Design und Produktplanung in einem interdisziplinären Prozess an der bestmöglichen Produktrealisierung arbeiten. Im Zentrum der Produktgestaltung steht der Produktnutzen für den Kunden.

104

Modul IV: Marketing

Er setzt sich nach Meffert zusammen aus verschiedenen Nutzenarten, die es zu berücksichtigen gilt: 쐌 쐌 쐌 쐌

Grundnutzen: Aus den physikalisch-funktionellen Eigenschaften eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung Zusatznutzen: Über den Grundnutzen hinausgehende Bedürfnisbefriedigung Erbauungsnutzen: Aus den ästhetischen Eigenschaften eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung Geltungsnutzen: Aus den sozialen Eigenschaften eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung

Bei der Produktdifferenzierung wird versucht, sich durch Erweiterung der Angebotspalette von der Konkurrenz abzugrenzen. Das bisherige Angebot wird dabei um abgestimmte, zueinander passende Produkte ergänzt. Im medizinischen Bereich lassen sich bei der Leistungsdifferenzierung neben standardmäßigen Behandlungsleistungen bspw. auch Sonderleistungen, etwa im Bereich therapeutischer oder kosmetischer Behandlung anbieten. Insbesondere ist hierbei auch ein verstärkter Bedarf an medizinischen Produkten und Behandlungsleistungen zu verzeichnen, die dem Wunsch nach allgemeiner Gesundheit, Wellness und Vitalität Rechnung tragen. Die Produktvariation stellt eine Veränderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes dar. Als Beispiele im Gesundheitswesen können die Behandlung in einer neu angeschafften Behandlungseinheit oder die wahlweise Setzung von Oberflächenanästhesien bei Injektionsverabreichung genannt werden. Bei der Produkteliminierung werden ertragsschwache Produkt- und Leistungsangebote zum Zwecke der Programmerneuerung aus der Angebotspalette entfernt. So kann bspw. im medizinischen Bereich über einen Verzicht auf chirurgische Leistungen und Instrumente oder über eine Abschaffung des vorhandenen Eigenlabors nachgedacht werden. Die Markenpolitik ist ein Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darum geht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablieren. Markenartikel sind standardisierbare Erzeugnisse für den differenzierten Massenbedarf. Sie sind gekennzeichnet durch 쐌 쐌 쐌

Intensive, sich gegenüber anonymer Ware abgrenzende Werbung Hohen Bekanntheitsgrad und Marktgeltung Produktadäquates Absatzsystem

Um ihre Herkunft von einem bestimmten Hersteller oder einem Handelsbetrieb zu kennzeichnen und dem Käufer gegenüber für gleich bleibende Ausstattung und Verpackung sowie hohe Qualität zu bürgen, werden sie unter einer Marke vertrieben. Sie stellt ein Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens mit dem Ziel dar, diese Produkte von denen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Das Markengesetz (MarkenG) schützt neben Marken auch sonstige im geschäftlichen Verkehr benutzte geschäftliche Bezeichnungen und geografische Herkunftsangaben. Zur Eintragung als Marke sind alle zur Unterscheidung geeigneten Zeichen zugelassen: 쐌 쐌 쐌

Wortzeichen Bildzeichen mehrdimensionale Gestaltungen

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente 쐌 쐌 쐌

105

Personennamen Abbildungen der Ware Hörzeichen

Der Markeninhaber hat das ausschließliche Recht, die Marke im geschäftlichen Verkehr zu benutzen und Markenlizenzen (Markenrechte) zu übertragen. Das Schutzrecht an einer Marke wird durch Eintragung in das Markenregister beim Deutschen Patent- und Markenamt erworben. Die Schutzdauer der Marke beträgt zehn Jahre und kann um weitere zehn Jahre verlängert werden. Durch Anmeldung einer Marke als Gemeinschaftsmarke beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt (HABM) kann ein einheitlicher Schutz auf dem gesamten Gebiet der EU erworben werden. Die Sortimentspolitik befasst sich mit der Größe, Struktur und Anpassung des angebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionierung und Überwachung. Als Sortiment wird üblicherweise die Zusammensetzung des Angebotsprogramms eines Handelsbetriebs bezeichnet, das Angebot eines Industriebetriebs als Produktionsprogramm. Es handelt sich dabei um Produkte, die unter Absatzgesichtspunkten in einem Zusammenhang stehen. Während die Sortimentsbreite die Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb eines Sortiments widerspiegelt, gibt die Sortimentstiefe Auskunft über Anzahl der Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse. Ziele der Sortimentspolitik sind Kosteneinsparungen aufgrund der Nutzung gemeinsamer Fertigungskapazitäten (Baukastenprinzip), Werbung und Distribution, sowie Umsatzsteigerungen durch die Veräußerung von aus mehreren, aufeinander abgestimmten Komponenten bestehenden Problemlösungen, anstatt einzelner Produkte. Die Servicepolitik gewinnt mit zunehmender Komplexität und Austauschbarkeit der Produkte an Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Attraktivität des eigentlichen Hauptproduktes oder der Hauptleistung zu erhöhen. Durch produktbegleitende Leistungen soll das Angebot ergänzt und der Kundennutzen gesteigert werden. Serviceleistungen können in Zusammenhang mit dem Produkt- oder Leistungserwerb angeboten werden: 쐌 쐌 쐌

Vor dem Kauf: Beratung, Kundeninformation Während des Kaufs: Finanzierung, Produktinstallation, kostenlose Lieferung Nach dem Kauf: Garantieleistungen, Kundendienst

Zur Kontrahierungspolitik gehören alle Vereinbarungen über das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes. Dazu gehören auch Preisnachlässe, Skonti und Rabatte, sowie alle Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Im Mittelpunkt der Kontrahierungspolitik stehen somit die Preis- und Konditionengestaltung. Bei der Preisgestaltung wird von Geldeinheiten als einheitliche Bezugsgröße ausgegangen, in denen der Tauschwert eines Gutes angegeben wird. Die Preisbestimmung kann auf verschiedene Arten erfolgen: 쐌 쐌

쐌

Kostenorientiert: Selbstkosten pro Stück plus Gewinnaufschlag (Cost-plus-Methode) auf der Basis von Deckungsbeitrags- oder Prozesskostenrechnungen Konkurrenzorientiert: Festlegung des Preises auf der Basis des Entgeltes, dass die Konkurrenz verlangt (in oligopolistischen Situationen, bei wenigen Anbietern im Markt) Nutzenorientiert: Preisfestlegung auf der Basis des Nutzens, den das Produkt für den Kunden stiftet

106 쐌

Modul IV: Marketing

Nachfrageorientiert: Analytische Ableitung aus der Preis-Absatz-Funktion, um festzustellen, welche Mengen bei verschieden hohen Preisforderungen absetzbar sind (Cournot’scher Punkt in monopolartigen Situationen)

Der Cournot’sche Punkt ist nach dem französischen Wirtschaftswissenschaftler A. Cournot (1801⫺1877) benannt und bezeichnet das Gewinnmaximum eines Monopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten Preis eines Produktes minus den Produktionskosten errechnet. Dabei wird das Gewinnmaximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmenge und der zugehörige Preis bilden zusammen den Cournot’schen Punkt (Abbildung 22). Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, im Gegensatz zu einem Unternehmen im vollkommenen Wettbewerb, das für sein Produkt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafür langsam mit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nähern oder einer Nachfragefunktion, die bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann. Um bei einer nachfrageorientierten Preisgestaltung die Preise in Übereinstimmung mit der Kostenstruktur zu bringen, wird üblicherweise das Target-Costing angewandt. Es handelt sich dabei um ein Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten für geplante Produkte oder Leistungen. Die Zielkosten ergeben sich aus dem Preis, den der Kunde zu zahlen bereits ist, abzüglich der Gewinnspanne. Man erhält dadurch die Allowed-Costs, denen die tatsächlichen Kosten, die Drifting-Costs, gegenübergestellt werden müssen. Diese gilt es so zu gestalten, dass sie die Allowed-Costs nicht übersteigen. Ist der Markt in isolierte Teilmärkte aufteilbar, kann, wenn die Konkurrenzsituation dies zulässt, eine Preisdifferenzierung nach Absatzmengen, Zeiträumen, Kundengruppen etc. vorgenommen werden. Bezieht sich die Preisänderung auf den Gesamtmarkt, liegt eine Preisvariation vor.

Abbildung 22: Cournot’scher Punkt.

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

107

Die Konditionengestaltung umfasst die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Bei den Zahlungsbedingungen ist insbesondere das Gestaltungsinstrument der Preisnachlässe zu nennen. Der Rabatt stellt einen Preisnachlass dar, der dem Käufer auf den geforderten Preis gewährt wird. Er bietet im Vergleich zu niedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil er dem Käufer eine gewisse Bevorzugung suggeriert und eine differenzierte Absatzsteuerung ermöglicht. Üblicherweise werden Rabatte für Wiederverkäufer und für Endverbraucher unterschieden: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Skonto (Barzahlungsrabatt): Prozentualer Abschlag vom Preis einer Ware oder Dienstleistung bei sofortiger oder kurzfristiger Zahlung Mengenrabatt: Nachlass bei großen Abnahmemengen Sonderrabatt: Preisnachlässe für Gewerbetreibende oder Mitarbeiter Treuerabatt: Preisnachlass beim häufigen Einkauf oder Kauf von Markenartikeln Zeitrabatt: Nachlässe in Form von Einführungs-, Saison oder Auslaufrabatten

Neben der Zahlungshöhe lassen sich Zahlungsart und Zahlungsfrist (Zahlungsziel) gestalterisch beeinflussen. Die Lieferbedingungen regeln vor allem die Art und Weise der Lieferung von Gütern. Sie legen bspw. fest, welche Transportkosten der Verkäufer, welche der Käufer zu tragen hat und wer im Falle eines Verlustes der Ware das finanzielle Risiko trägt. Zu diesem Zweck wurden 1936 von der Internationalen Handelskammer (International Chamber of Commerce, ICC) erstmalig die Internationalen Handelsklauseln (International Commercial Terms, INCOTERMS) aufgestellt, um eine gemeinsame Basis für den internationalen Handel zu schaffen (Tabelle 35). Die INCOTERMS werden im Rechtsverkehr, von Geschäftsleuten, Regierungen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Vereinbarung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird. Ihre Verwendung ist freiwillig, mit dem Ziel, mögliche Missverständnisse und Streitigkeiten auszuschließen. Im Bereich des Gesundheitswesens ist der Spielraum der Preisgestaltung im Wesentlichen durch Gebührenordnungen eingeschränkt, wie bspw. die Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ). Maßnahmen aus dem Bereich der Kontrahierungspolitik sind bspw. die Stundung von Honorarrechnungen oder das Angebot von Ratenzahlungsweisen. Beispiel Die Einkaufsabteilung eines deutschen Großklinikums bestellt mehrere Paletten Einmalhandtücher bei einem niederländischen Lieferanten. Der von dem Lieferanten beauftragte Spediteur liefert die gewünschten Paletten mit einem Lkw mit Ladebordwand (Hubbühne) und Hubwagen zum vereinbarten Termin. Das Abladen und Einlagern mit dem Hubwagen erweist sich aufgrund von zu steilen Rampen am vorgesehenen Lagerort als undurchführbar. Es muss daher ein Gabelstapler eingesetzt werden, den die Einkaufsabteilung bei einer weiteren Firma beauftragen muss. Das Großklinikum stellt die Kosten für den Gabelstapler dem Lieferanten in Rechnung. Dieser weigert sich zu zahlen und stellt seinerseits den von ihm beauftragten Spediteur in Rechnung. Er beruft sich auf die Bestellunterlagen und den Lieferauftrag, in dem als Lieferbedingung „FCA“ vereinbart wurde.

108

Modul IV: Marketing

Tabelle 35: INCOTERMS. Bezeichnung

Bedeutung

Erläuterung

EXW

ex works

ab Werk

Bereitstellung der Ware durch den Verkäufer auf dessen Grundstück; alle weiteren Kosten für Verladung, Transport, Versicherung etc. trägt der Käufer.

FCA

free carrier

frei Frachtführer

Übergabe der Ware einem Frachtführer am benannten Ort und Freimachung für die Ausfuhr durch den Verkäufer; Kosten für Verladung im Werk trägt Verkäufer, alle anderen der Käufer (gilt für alle Transportmittel, auch für Containerverkehr und Luftfracht).

FAS

free alongsideship

frei Längsseite Schiff

Verkäufer muss die Ware längsseits eines bestimmten Schiffs im benannten Verschiffungshafen bereitstellen; Ausfuhr- und sonstige Kosten und Gefahren des Transports vom Verschiffungshafen bis zum Empfangsort trägt der Käufer.

FOB

free on board

frei an Bord

Verkäufer ist verpflichtet, die Ware an Bord des vereinbarten Schiffs zu verladen; Pflicht zur Kostentragung, sowie die Gefahr des Transports gehen an Bord auf Käufer über.

CFR

cost and freight

Kosten und Fracht

Verkäufer muss Ware in ordnungsgemäßen Zustand auf das Schiff bringen und hat Kosten und Fracht (einschließlich Ausfuhr) zu zahlen; Gefahr der Beschädigung oder Zerstörung auf dem Schiff geht auf den Käufer über.

CIF

cost, insurance, freight

Kosten, Versicherung, Fracht

Entspricht FOB, der Verkäufer muss zusätzlich für Kosten der Lieferung, Zollabfertigung im Ausfuhrland, Versicherung und Fracht bis zum Bestimmungshafen aufkommen.

CPT

carriage paid to

Frachtfrei

Verkäufer trägt die Kosten des Haupttransports; alle übrigen Kosten trägt der Käufer; Gefahr von Verlust und Beschädigung gehen mit Übergabe an den Frachtführer auf den Käufer über.

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

109

Tabelle 35: (Fortsetzung) Bezeichnung

Bedeutung

Erläuterung

CIP

carriage and insurance paid to

Frachtfrei, versichert

Verkäufer trägt die Kosten für Transport und Transportversicherung; Gefahr der Beschädigung oder des Verlusts trägt der Käufer (ab Übergabe an den Frachtführer, im Schadensfall Ersatz aus der Versicherung.

DAF

delivered at frontier

geliefert bis Grenze

Verkäufer verpflichtet sich, die Ware bis zur Grenze zu liefern und die Ausfuhrzollabfertigung zu erledigen.

DDP

delivered duty paid

geliefert, verzollt, versteuert

Verkäufer muss alle Kosten und Gefahren des Transports einschließlich Zoll bis zum Bestimmungsort tragen; Abladung trägt Käufer.

Die Distributionspolitik umfasst alle Handlungen der Übermittlung von materiellen oder immateriellen Leistungen im aquisitorischen Absatzkanal, auf dem Weg vom Hersteller zum Endkunden. Man unterscheidet hierbei die Gestaltung der Absatzwege und die Einbeziehung von Absatzorganen. Der direkte Absatzweg (Direktmarketing) liegt vor, wenn der Hersteller direkt an den Endkunden mit seinem Angebot herantritt. Dies ist häufig der Fall, wenn die Produkte oder Leistungen stark erklärungsbedürftig, hochpreisig oder sehr individuell sind und die vergleichsweise hohen Distributionskosten dies rechtfertigen. Beispiele für direkte Absatzwege sind: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Verkaufsniederlassungen Filialsysteme Fabrikverkauf (Factory Outlet) Shop-in-the-shop-Konzepte Telefonverkauf (Telefonmarketing) Versandhandel Internethandel

Der indirekte Absatzweg, über Groß- und Einzelhandel, eignet sich hingegen eher für Standardprodukte oder Massenware. Hierbei ist zusätzlich die Frage zu klären, ob ein Händler das Gesamtsortiment vertreiben darf (Universaldistribution), ob die Zahl der Handelsbetriebe begrenzt wird (Selektivdistribution) oder ob die Zahl der Händler durch qualitative und quantitative Kriterien bestimmt wird (Exklusivdistribution). Beispiele für indirekte Absatzwege sind: 쐌 쐌 쐌

Großhandel Einzelhandel Kaufhäuser

110 쐌 쐌 쐌 쐌

Modul IV: Marketing

Fachgeschäfte Supermärkte Cash-and-carry-Märkte Hypermarkets

Eine Sonderform des Absatzweges ist das Franchising. Es handelt sich dabei um eine vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbstständigen Unternehmen, wobei der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses dem Franchisenehmer gegen Entgelt bestimmte Rechte überlässt, wie bspw. 쐌 쐌 쐌 쐌

Namensrechte Herstellung und Vertrieb eines Markenartikels Markenauftritt Dienstleistungen

Der Franchisegeber behält sich in der Regel weit reichende Weisungs- und Kontrollrechte vor und leistet dem Franchisenehmer Unterstützung beim Aufbau und bei der Führung seines Unternehmens. Als Absatzorgan wird ein unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als Aquisitor von Aufträgen bezeichnet: 쐌 쐌 쐌 쐌

Außendienstmitarbeiter (Reisender): Fachberater als Angestellter des Unternehmens Key-Account-Manager: Großkundenbetreuer, deren Tätigkeit auch auf die Prozessoptimierung ausgerichtet ist und über das reine Verkaufen hinaus geht Handelsvertreter: Selbständiger, der in fremden Namen und auf fremde Rechnung arbeitet Kommissionäre: Selbständige, die im eigenen Namen kaufen und verkaufen, jedoch auf Rechnung und Gefahr ihrer Auftraggeber

Im Rahmen des Verkaufsmanagements sind die Verkaufsorgane auszuwählen, zu schulen und zu betreuen. Dies erfolgt in der Regel im Rahmen einer Außendienstorganisation, die unter Einsatz von Computer-Aided-Selling (CAS) die Planung, Steuerung und Kontrolle des Verkaufs unter konzeptionellen und operativen Gesichtspunkten durchführt. Die Kommunikationspolitik umfasst alle zielgerichteten Informationsmaßnahmen, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt werden. Während die ökonomischen Kommunikationsziele auf monetäre Erfolgsgrößen (Absatzmengen, Umsatzgrößen etc.) ausgerichtet sind, sollen die psychologischen Ziele den Produktbekanntheitsgrad oder das Produktwissen der Konsumenten steigern, ihr Empfinden gegenüber dem Produkt verbessern und ihr Verhalten nachhaltig beeinflussen. Zu diesem Zweck lassen sich zahlreiche Instrumente einsetzen: Die Werbung (Reklame) stellt die Meinungsbeeinflussung durch besondere Kommunikationsmittel dar. Sie wird unterteilt in die Absatzwerbung und Public Relations, der Werbung um öffentliches Vertrauen. Die Absatzwerbung ist ein wichtiges absatzpolitisches Instrument und dient der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie der Sicherung bzw. Erhöhung des Marktanteils gegenüber Konkurrenten. Je nach Aufgabenstellung und Inhalt der Werbung unterscheidet

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

111

man verschiedene Werbungsarten. Die gewünschten Informationen werden mit Hilfe von Werbemitteln und Werbeträgern an die jeweilige Zielgruppe adressiert. Werbemittel sind die gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebotschaft. Werbeträger sind das Medium zu ihrer Übertragung (Tabelle 36). Tabelle 36: Werbung. Werbearten

Werbemittel

Werbeträger

Direktwerbung

Ausstellungen

Postwurfsendung

Einführungswerbung

Kataloge

Zeitungen

Erinnerungswerbung

Anzeigen

Internet

Stabilisierungswerbung

Vorführungen

Hörfunk

Expansionswerbung

Plakate

Fernsehen

Informativwerbung

Drucksachen

Prospekte

Suggestivwerbung

Werbefilme

Anzeigenblätter

etc.

Verkaufsgespräche

Zeitschriften

…

etc.

etc.

Die Absatzwerbung wird in der Regel durch einen Werbeetat finanziert, der die Gesamtheit der in einem festgelegten Zeitraum bereitgestellten finanziellen Mittel zur Deckung der Werbungskosten darstellt und dessen Verwaltung oft Werbeagenturen obliegt. Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformation und Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Veränderung des Marktanteils über die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zugunsten der Gesamtbranche und zu Lasten konkurrierender Branchen). Sind die Verbraucher bereits über Qualität und Preis eines Produktes hinreichend informiert, ist die Erhöhung des Marktanteils des eigenen Produktes gegenüber konkurrierenden Produkten innerhalb derselben Branche einziges Werbeziel. Anwendungsgrenzen der Werbung ergeben sich aus Wettbewerbs- und Schutzgesetzen, wobei vergleichende Werbung grundsätzlich zulässig ist, sofern der Vergleich nicht irreführend oder verunglimpfend ist. Die Motivation von Kaufentschlüssen und die Herausbildung von Interessen-, Käufergruppen und Meinungsführen ist Aufgabengebiet der Werbepsychologie bzw. -soziologie. Als Public Relations (PR) wird die Pflege der Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einer für ihn wichtigen Öffentlichkeit bezeichnet, wobei versucht wird, in der Öffentlichkeit ein Klima des Einverständnisses und Vertrauens zu schaffen, das dem Unternehmen förderlich ist. Im Gegensatz zur Werbung wird PR nicht unmittelbar zur Veräußerung von Produkten oder Dienstleistungen eingesetzt, sondern vielmehr außerhalb des ökonomischen Bereichs durch die Förderung wissenschaftlicher, kultureller oder künstlerischer Vorhaben. Der persönliche Verkauf und die Verkaufsförderung sind weitere Instrumente der Kommunikationspolitik, wobei unter der Verkaufsförderung (sales promotion)

112

Modul IV: Marketing

ergänzende Maßnahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkäufern, Handelsbetrieben bzw. Konsumenten verstanden werden. Es handelt sich dabei um absatzstimulierende Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of sales): 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Warenproben Gutscheine Prämien Preisausschreiben Verlosungen bei Verbraucherpromotions Displaywerbung bei Handelspromotions Wettbewerbe, Seminare, Schulungen bei Promotions für Verkaufspersonal

Das Sponsoring stellt eine Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewährung von wirtschaftlichen Rechten für Marketingzwecke dar. Je nach Bereich, in dem das Sponsorship stattfindet, unterscheidet man: 쐌 쐌 쐌 쐌

Soziales Sponsoring Kultursponsoring Sportsponsoring Umweltsponsoring

Aus Sicht des Sponsors stellt es ein Kommunikationsinstrument dar, aus Sicht des Gesponserten eine Finanzierungsmöglichkeit. Das Sponsoring grenzt sich vom Mäzenatentum und vom Spendenwesen durch das Prinzip des Geschäfts auf Gegenseitigkeit ab. Die Messe oder Ausstellung ist ein klassisches Instrument der Kommunikationspolitik. Sie ist eine Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an besonderen Orten angeboten werden. Man unterscheidet 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Fachmessen: Angebote eines Wirtschaftszweiges Universalmessen: Angebote mehrerer Wirtschaftszweige Warenmessen: Dienen zum unmittelbaren Warenaustausch Mustermessen: Geschäftsabschlüsse werden nur aufgrund ausgestellter Warenmuster getätigt Frühjahrs-, Herbstmessen: Turnusgebundene Veranstaltungen Internationale Messen: Internationale Anbieter und Besucher Regionale Messen: Anbieter und Besucher aus dem regionalen Umkreis

Der Zutritt ist in der Regel Fachbesuchern als Wiederverkäufer oder Großabnehmer vorbehalten oder auch einem allgemeinen Publikum zur Information möglich. Ihre Bedeutung liegt im Überblick über das Marktangebot und aktuellen Innovationen, sowie im Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit von Anbietern bzw. sie dienen der Kontakt- und Imagepflege. Neuere Instrumente der Kommunikationspolitik sind das Eventmarketing, das die erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen Ereignissen darstellt, oder das Viral Marketing, welches eine moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe von Werbebotschaften in witzigen Emails ist.

Lernabschnitt 6: E-Marketing

113

Wichtige Formen der Kommunikationspolitik im Gesundheitswesen sind das Image einer medizinischen Einrichtung, welches ein Vorstellungsbild darstellt, das die Erwartungen, die subjektiv mit der Klinik oder Arztpraxis verbunden sind, umfasst, die Coporate Identity, die die unverwechselbare Unterscheidung gegenüber Konkurrenzeinrichtungen durch eine eigene Identität sowie ein unverwechselbares Erscheinungsbild (Coporate Design) darstellt, sowie das Empfehlungsmarketing, welches die Werbung durch zufriedene Patienten umfasst. Das Empfehlungsmarketing ist besonders erfolgreich, da es in hohem Maße auf der Glaubwürdigkeit der dem Umworbenen nahestehenden Person aufbaut, ohne dass er den Eindruck einer direkten Werbebotschaft erhält. Als Marketingmix wird die optimale Kombination und damit der koordinierte, gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente bezeichnet. Der Kommunikationspolitik wird dabei eine Sonderstellung zugeschrieben, da sämtliche Elemente im Marketing kommunikative Wirkungen entfalten können, und sie daher als Bindeglied zwischen allen Instrumenten des Marketingmixes gilt.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Was ist unter einer Marke zu verstehen? Welche Ziele hat die Sortimentspolitik? Welche Rolle spielt der Cournot’sche Punkt bei der Preisgestaltung eines Monopolisten? Was versteht man unter Target Costing? Welche Vorteile bieten Rabatte gegenüber reduzierten Nettopreisen? Welche Rolle spielen die INCOTERMS im Handelsverkehr? Welche Ziele verfolgt die Kommunikationspolitik? Welche Wahrnehmungswirkung hat die Absatzwerbung beim Verbraucher?

Lernabschnitt 6: E-Marketing Das Elektronische Marketing (E-Marketing) beinhaltet die Anwendung der Marketinggrundsätze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kommunikationsintensiven Onlinepräsenz in öffentlich zugänglichen Netzen mit dem Ziel der aktiven Gestaltung elektronischer Märkte. Dabei stehen nicht nur das dadurch erzielbare innovative Image, sondern vielmehr auch der konkrete betriebswirtschaftliche Nutzen eines derartigen Engagements im Vordergrund strategischer Überlegungen. Als ursprüngliche Antriebsfeder für elektronische Marketingaktivitäten sind die Aussicht auf globale Unternehmenspräsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Käuferschichten zu sehen.

114

Modul IV: Marketing

Grundlage des E-Marketing sind Elektronische Märkte. Sie stellen Koordinationsformen autonomer Partner dar, die auf der Basis von Marktpreisen und unterstützt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen. Die technische Unterstützung erlaubt Marktformen, die von Anbieter und Nachfrager ortsunabhängig genutzt werden können. Elektronische Märkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungen über orts- und zeitunabhängige interaktive Medien verfügbar machen und die entsprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch darbieten. Diese Funktion übernehmen Elektronische Produktkataloge (Electronic Product Catalog, EPC). Häufigste Anwendungsplattform von EPC ist das Internet, in dem Produktinformationen durch Suchfunktionen, Animationen oder Abbildungen unterstützt interaktiv dargeboten werden. Der Nachfrager erhält die gewünschten Informationen durch maschinell unterstützte Browsingfunktionen, wobei programmierte Suchmaschinen eine automatische Suche ermöglichen oder über spezielle Beschreibungs- und Suchlogiken gezielte Anfragen an entsprechende Angebotsdatenbanken gerichtet werden können. Eine weitere Alternative ist die Definition produktspezifischer elektronischer Marktsegmente, deren Spezialisierung das Zusammentreffen von Nachfrager und gesuchtem Angebot beschleunigt. Um über die Präsentationsfunktion hinaus interaktiv einen Kaufprozess anstoßen zu können, sind relationale Beziehungen des EPC zu weiteren Unternehmensfunktionen des Anbieters sowie zu weiteren Diensten notwendig, die eine elektronische Kaufabwicklung ermöglichen. Elektronische Marktplätze stellen für den Nachfrager integrierte informationstechnische Plattformen für alle mit einem Kaufprozess zusammenhängenden Aktionen dar. Neben der Streuung von Produktinformationen lassen sich über elektronische Bestellungen Kostenreduzierungen erreichen und neue Kundengruppen gewinnen. In einem elektronischen Marktplatz werden branchen-, produktoder marktsegmentspezifisch sowohl die Kunden als auch die unternehmerischen Distributionsstufen zusammengeführt und der gesamte Kaufprozess von der Produktinformation über Preisverhandlungen, bis hin zur Auftragserteilung und zum Zahlungsverkehr abgewickelt. Das kombinierte Phasen- und Schichtenmodell elektronischer Märkte geht von den aufeinander folgenden Informations-, Verhandlungs- und Abwicklungsphasen eines herkömmlichen Kaufprozesses aus (Abbildung 23). Die Phasen finden auf der technischen Basis unterschiedlicher Schichten statt, wobei das Netzwerk mit entsprechenden Absicherungsmaßnahmen und kompatiblen Übertragungsdiensten und -protokollen die Grundlage bildet. In der nächsten übergeordneten Schicht sind die elektronischen Marktdienste des Anbieters angesiedelt. Hier wird insbesondere die technische Basis für die Integration des elektronischen Zahlungsverkehrs sowie die Einbindung bestehender Datenaustauschverfahren realisiert. Auf der Grundlage von Netzdiensten und kommunikationstechnischen Anwendungen werden dem Nachfrager über Anbieterverzeichnisse und elektronische Produktkataloge die gewünschten Informationen dargeboten. Über die Nachfrageschicht wird die Realisierung des Kaufprozesses ermöglicht. Die dort angesiedelten Anwendungen basieren auf den in den vorhergehenden Schichten

Lernabschnitt 6: E-Marketing

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Abbildung 23: Elektronischer Markt.

angelegten Diensten, Verzeichnissen und Datenbanken. Sie stellen insbesondere die kundenorientierten Funktionalitäten des elektronischen Marktes zur Verfügung. Eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Märkte ist der Einsatz von intelligenten, Elektronischen Maklern für automatische Produkt- und Preisrecherchen. Sie können auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen und dort Kundeninformationen sammeln, den Nachfrager identifizieren und mit ihm Lieferkonditionen und Preise vereinbaren. Insbesondere bei komplexen Recherchen und Geschäftsanbahnungen ist die Eigenschaft künstlicher Intelligenz zur Speicherung aufwendig zu beschaffender Informationen von Vorteil. Insbesondere die Zeitersparnis sowie die komprimierte, bedarfsorientierte Information stellen im Hinblick auf den Wettbewerb strategische Erfolgsfaktoren dar. Die Anwendungsformen elektronischer Märkte reichen von Finanz- und Tourismusmärkten bis hin zum elektronischen Beschaffungsplatz, Tagungsservice oder zur elektronischen Abfallbörse. Für Unternehmen sind nicht nur die Absatzchancen elektronischer Märkte von Interesse, sondern auch deren beschaffungsmarktspezifische Eigenschaften. Elektronische Beschaffungs- und Ausschreibungsvorgänge lassen sich besonders effizient abwickeln und insbesondere im interbetrieblichen Bereich günstig einsetzen. Bei regelmäßiger Nutzung der Märkte zur Abfrage von Produktinformationen ergeben sich für die Beschaffungsorganisation erweiterte Nutzenpotenziale. So können im elektronischen Handel auch etwa für die Beschaffung wichtige Informationen über Lieferbereitschaft, Lagerbestände oder aktuelle Abverkäufe abgerufen werden. Um

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Modul IV: Marketing

diese Daten verwerten zu können, ist ein Produktinformationssystem in die Beschaffungsorganisation des Unternehmens zu integrieren. Dieses ist als Teil des Intranet für einen geschlossenen Benutzerkreis zum Zwecke von Produkt- und Beschaffungsformationen zu realisieren. Wird auch bei Ausschreibungen der elektronische Weg genutzt, so lassen sich durch einen für die Lieferanten wesentlich geringeren Aufwand bei der Angebotserstellung in Verbindung mit kürzeren Verhandlungszeiten die Beschaffungszyklen deutlich reduzieren. Für die elektronische Ausschreibung eignen sich grundsätzlich alle Produkte und Leistungen, die hinreichend genau beschrieben werden können. In erster Linie sind dies standardisierte, industrielle Halb- und Fertigfabrikate. Elektronische Vermittlungssysteme sind darüber hinaus in der Lage, einen direkten Kontakt zwischen dem Beschaffer und dem Lieferanten herzustellen. Hierzu kann der Beschaffer sein Interesse an einem bestimmten Produkt annoncieren und sich über ein Alertsystem bei eingehenden Angeboten automatisch informieren lassen. Elektronische Tagungsmärkte bieten Tagungs- und Kongressveranstaltern die Möglichkeit, den informationellen Nutzen einer Veranstaltung in Form von bedarfsorientierter Wissensvermittlung, Kommunikationsmöglichkeiten und Kooperationsunterstützung zu intensivieren. Dazu eignen sich interaktive Dienste, die von den Teilnehmern einer Tagung bedarfsorientiert genutzt werden können. Hierzu zählen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Programmübersichten Erfahrungsaustausch Feedback zu einzelnen Vorträgen Veröffentlichungen Teilnahme an Diskussionsforen Zusatzinformationen über Referenten Abfragen aktueller Liveinformationen Nachrichtendienste

Über den individuellen Nutzen für den Tagungsteilnehmer hinaus lassen sich die Veranstaltungsorganisation, die Tagungsleitung, Unterkunfts- und Verpflegungseinrichtungen oder auch externe Kunden, die nicht vor Ort teilnehmen können, einbinden. Zudem lassen sich die Tagungsdokumentationen auf elektronischem Weg versenden und das Veranstaltungspersonal auf diese Weise entlasten. Elektronische Tagungsmärkte eröffnen auch neue Möglichkeiten des Tagungssponsorings, indem den Sponsoren verstärkt Möglichkeiten geboten werden können, sich in einzelnen Diensten, Anwendungen oder durch die Bereitstellung von Soft- oder Hardwareequipment zu präsentieren. Elektronische Abfallbörsen versetzen Unternehmen in die Lage, bereits vor dem Erwerb von Anlagen oder der Entscheidung für ein neues Fertigungsverfahren festzustellen, ob es für die dabei entstehenden Emissionen Grenzwerte gibt, welche Kosten sie verursachen und ob sie überhaupt durch einen Verwerter entsorgt werden, wenn ja, zu welchen Konditionen. Abfälle und Gebrauchtwaren lassen sich auf diese Weise einfacher in den Güterkreislauf zurückführen und der Einsatz von Rohstoffen lässt sich aufgrund der einfach einzuholenden Kenntnis über gleichwertige Reststoffe verringern. Durch Abgabe an einen Interessenten reduzieren sich zudem die Kosten für die eigene Entsorgung. In elektronischen Abfallbörsen sind

Lernabschnitt 6: E-Marketing

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in erster Linie im Umweltbereich tätige Unternehmen angesiedelt. Auf diese Weise kann das Angebot des Abfallerzeugers auf entsprechende Nachfragen von Entsorgern, Verwertern und Transportunternehmen stoßen. Damit wird gleichzeitig der umweltschutzrechtlichen Forderung des Abfallgesetzes Rechnung getragen, die im Abfallgesetz die Vermeidung von Abfällen der Verwertung und der Entsorgung präferiert. Das abfallerzeugende Unternehmen kann in der elektronischen Abfallbörse eine Annonce aufgeben, für die automatisch ein passendes Verwertungs- oder Entsorgungsunternehmen gesucht wird. Entsprechend können auch gebrauchte Altgeräte vermittelt werden, was dazu beiträgt, nicht nur Entsorgungskosten zu sparen, sondern auch noch mögliche Verwertungserlöse zu erzielen. Elektronisches Marketing kann den herkömmlichen Marketingmix nicht ersetzen, sondern nur ergänzen. Erst der Einsatz von zusätzlichen Diensten, die eine vollständige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses ermöglichen, stellen im Hinblick auf die dadurch mögliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreiz dar, auf traditionelle Angebotseinholungs- und Kaufvorgänge zu verzichten. Die Darstellung von Produkten etwa im Internet stellt isoliert betrachtet zunächst nur einen Medienwechsel in der Darbietungsfunktion dar. Ansatzpunkt des E-Marketing ist somit zunächst insbesondere die klassische Komunikationspolitik. Das E-Marketing ist dabei der Massenkommunikation zuzuordnen und daher mit der medialen Werbung vergleichbar. Es lässt sich dort in erster Linie zur Imagebildung von Unternehmen, einzelnen Produkten oder Marken einsetzen. Eine gezielte Ansprache einzelner Käufergruppen im Sinne einer Individualkommunikation ist in der Regel aufgrund fehlender Benutzerprofile und allgemeiner Zugänglichkeit der Netze nicht möglich. Im Rahmen der Distributionspolitik bleibt das elektronische Marketing auf die Überwindung räumlicher und zeitlicher Disparitäten bei der Bereitstellung von informations- und kommunikationstechnischen Dienstleistungen beschränkt. Im Rahmen der Leistungspolitik lassen sich insbesondere zeitliche Leistungsveränderungen, im Hinblick auf sich für den Nachfrager verkürzende Informations-, Transaktions- und Abwicklungszeiten bei der Teilnahme an elektronischen Märkten herausstellen. Ein wichtiges Marketingmerkmal tritt bei dem elektronischen Marketing in den Hintergrund: das aktive Auftreten des Anbieters. In einer vernetzten Systemumwelt wird der Anbieter in eine eher passive Rolle gedrängt. Der Nachfrager entscheidet, ob, wann und welche Produktinformationen er sich per Internet auf seinem Bildschirm anzeigen lässt. Diese Situation ist vergleichbar mit der Werbung über Printmedien, wobei sich da zumindest die Zielgruppe bei der Schaltung von Anzeigen in bestimmten Zeitungen oder Zeitschriften vergleichen lässt. Erst durch die Schaffung strukturierter elektronischer Marktsegmente ist eine zielgruppenspezifische Ansprache möglich. Individualkommunikation im Sinne eines Direct Mailing lässt sich im Rahmen des elektronischen Marketings nur durch die gezielte Onlineübertragung von Werbebotschaften, bspw. per E-mail, erreichen. Beispiel Auch bei dem Internetauftritt einer medizinischen Einrichtung sind werberechtliche Vorgaben zu beachten. So verweisen einige Ärztekammern auf zulässige Inhalte, wie beispielsweise medizinische und praxisorganisatorische Informationen für Pa-

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Modul IV: Marketing

tienten, Pflichtangaben nach dem Telemediengesetz (TMG) oder auch Bezeichnungen, wie sie auf dem Praxisschild, auf Visitenkarten, Rezepten, Briefbögen und im sonstigen Schriftverkehr geführt werden dürfen. Auch sind die Einrichtung eines E-Mail-Kontaktes und die Vereinbarung von Terminen per E-Mail in der Regel zulässig. Domain-Namen müssen allerdings so beschaffen sein, dass keine berufswidrige Werbung vorliegt.

Der Elektronische Handel (Electronic Commerce, EC) baut auf elektronischen Märkten auf und wird durch das E-Marketing mitgestaltet. Er stellt die umfassende, digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen von Unternehmen über öffentliche Netze dar. Während umfangreiche Rationalisierungsmaßnahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben, sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstärkter Kundennähe und damit den Ausbau flächendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig eine größtmögliche Präsenz in unmittelbarer Nähe des Kunden zu erzielen. Aufgrund der durch die Netzwerkstrukturen möglichen globalen Ausweitung der Handelsaktivitäten von Unternehmen, lassen sich zudem neue Märkte erschließen, in denen bislang aufgrund zu hoher Kosten keine Marktbearbeitungs-, Vertriebs- und Distributionsmaßnahmen ergriffen wurden. Bei dem Vertrieb digitaler Produkte, der aufgrund einer grundsätzlich vollständigen Digitalisierbarkeit aller Geschäftsprozesse einen kostenoptimalen Extremfall des elektronischen Handels darstellt, können die wesentlichen Kostenfaktoren für die Werbung über die Kaufabwicklung bis hin zur Distribution nahezu umfassend reduziert werden. Elektronische Handelsformen ermöglichen nicht nur die Erschließung neuer Märkte, sondern die Möglichkeit, bei verminderten Distributionskosten größere Mengen abzusetzen und damit positive Ertragseffekte zu erzielen. Ein weiterer Vorteil ist die verbesserte Time-to-Market, die das Problem immer kürzerer Verfallszeiten von Informationen ausgleicht, welches aufgrund zunehmenden Innovationsdruckes und sich ausweitender globaler Konkurrenzsituationen entsteht. Der Vertrieb hochwertiger Produkte und leistungsfähiger Standardprodukte erfordert einen permanent hohen Aufwand für ihre Einführung, die Vorbereitung der Vertriebsorganisation und die unternehmensinterne Kommunikation im Hinblick auf die Qualifizierung des eigenen Personals für die Kundenberatung und den Support. Dieser hohe Aufwand ist gegenläufig zu der Lebensdauer der Produkte und der mit ihrem Verkauf zu erzielenden Margen. Im elektronischen Handel lassen sich Reaktionen auf den Markt durch veränderte Produkt- oder Preisangebote wesentlich schneller realisieren. Dabei kehrt sich die Relation zwischen kreativer Konzeption zur Herstellung der Informationen im Vergleich zu den herkömmlichen Werbemedien um. Stets müssen jedoch jeweils geeignete Kommunikationswege gewählt werden, um die einzelnen am elektronischen Markt Beteiligten zu erreichen. Sie müssen ohne zeitliche Disparitäten auf den gleichen Informationsstand zugreifen können. Auch das ist durch die Nutzung entsprechender Informations- und Kommunikationssysteme möglich.

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

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Wesentlich ist die Integration des elektronischen Handels in die bestehenden Betriebsabläufe. Dies wird bspw. dadurch ermöglicht, dass an Stelle des einfachen Zugriffs auf Tabellen und Datenbanken aus den öffentlich zugänglichen Netzplattformen elektronischer Märkte heraus gezielte Funktionen des elektronischen Warenwirtschaftssystems angesprochen werden können. Auf diese Weise werden Statusabfragen, Lagerbestandsabfragen oder eine Auskunft über den Stand der Auftragsbearbeitung online ermöglicht.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Was kann als ursprünglicher Zweck des Elektronischen Marketing angesehen werden? Wie entstehen Elektronische Märkte? Welche Funktion haben Elektronische Makler? Warum kann Elektronisches Marketing den herkömmlichen Marketingmix nicht ersetzen? Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus?

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung Aus Sicht des Marketings im Gesundheitswesen ist eine konsequente Patientenorientierung für den Erfolg einer medizinischen Einrichtung von besonderer Bedeutung. Das Ziel ist dabei die langfristige Patientenbindung, die durch das Erreichen von Zufriedenheit in einer Behandlung den Anfang einer Vertrauensbeziehung zwischen Arzt und Patienten sieht. Dies lässt sich erzielen, in dem die Erwartungen und Vorstellungen des Patienten dauerhaft erreicht oder übertroffen werden. Die Qualität der ärztlichen Behandlung ist dabei so darzustellen, dass der Patient sie auch bewusst wahrnimmt, was für den Einsatz aller Marketinginstrumente gilt. Die Patientenbindung setzt emotionale Reaktionen voraus, die den Vergleich zwischen den Erwartungen und den tatsächlichen Erfahrungen, die die Patienten machen, begleiten. Das Ergebnis des komplexen Vergleichsprozesses ist eine subjektive Einschätzung, die mit einem Vergleichsmaßstab bewertet wird. Dieser Maßstab setzt sich aus dem Anteil des Patienten an der Behandlung, aus dem Vergleich mit anderen Patienten und aus dem Nutzen, den er aus dem Besuch in der medizinischen Einrichtung zieht, zusammen: 쐌 쐌 쐌

Patientennutzen: Diagnosesicherheit, Heilungserfolg, Beschwerdefreiheit Patientenanteil an der Behandlung: Honorarhöhe, Wartezeiten, Anfahrtsweg Patientenvergleich: Qualität und Anzahl der Verschreibungen, Terminvergabe, Behandlungs- bzw. Besprechungsdauer

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Modul IV: Marketing

Patientenbindung ist somit keine einmalige Werbeaktion, sondern ein dauerhaftes Bemühen um den Patienten mit einer konsequenten Patientenorientierung und einem wirksamen Qualitätsmanagement, welches die Grundlage für ein langfristig gesichertes Leistungsniveau und damit eine hohe Patientenzufriedenheit bietet. Die Erwartungshaltung von Patienten ist für die Patientenbindung insgesamt von großer Bedeutung. Sie beruht auf der eigenen Erfahrung, die der Patient mit der medizinischen Einrichtung oder auch mit anderen Ärzten gemacht hat. Grundlage seiner Erwartungshaltung können auch Empfehlungen sein, die bereits ein gewisses Erwartungsspektrum erzeugen. Auch der allgemeine Wissens- und Informationsstand über Krankheitsverläufe, Behandlungsmethoden oder medizinische Entwicklungen ist dabei von Bedeutung. Ferner beeinflusst die individuelle Bedürfnisstruktur die Erwartungshaltung der Patienten. Die Erwartungen des Patienten werden mit den konkreten Erfahrungen und Wahrnehmungen in Zusammenhang mit seinem Aufenthalt in der medizinischen Einrichtung abgeglichen, wobei er häufig unbewusst minimale und maximale Erwartungswertgrenzen definiert. Die Erfahrungswerte, die außerhalb der von ihm tolerierten Grenzen liegen, können sich im Spektrum von nichterfüllten bis weit übertroffenen Erwartungen bewegen. Häufig erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen unabhängig vom objektiven Qualitätsniveau der Behandlungsleistung: Es fehlt dazu das notwendige Urteilsvermögen oder die ärztliche Leistung wird unter dem Eindruck der persönlichen gesundheitlichen Situation emotional bewertet. Daher ist zu berücksichtigen, mit welchen Äußerungsformen der Patient auf die Erfüllung oder Nichterfüllung seiner Erwartungen reagiert, damit entsprechende Maßnahmen der Patientenbetreuung und Patientenbindung ergriffen werden können. Werden die Erwartungen erfüllt oder übertroffen, äußert sich die Zufriedenheit in einer Referenz (Weiterempfehlung) der medizinischen Einrichtung. Dies ist im Sinne der Patientenbindung erfolgreich und führt im Sinne eines Empfehlungsmarketing zu neuen Patienten. Auch ist eine gewisse Treue die Folge, zumindest so lange der Patient keine Veranlassung zu einem Wechsel sieht. Diese Treue gilt es im Rahmen der Patientenbindung zu halten. Bei Beanstandungen besteht die Möglichkeit, rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Durch das Abstellen eines einzelnen Beanstandungsanlasses kann die Bindung aller Patienten intensiviert werden. Die Abwanderung des Patienten zu einem anderen Arzt ist die absolute Form der Äußerung von Unzufriedenheit. Dies hängt nicht zwangsläufig mit der eigentlichen Behandlungstätigkeit zusammen, sondern kann auch aus einem nachlassenden Patientenservice resultieren. Die Anwendung von Maßnahmen zur Patientenbindung setzt die Kenntnis über die Zufriedenheit der Patienten voraus. Die Messung der Patientenzufriedenheit kann über verschiedene Methoden und Indikatoren erfolgen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Anzahl von Beschwerden Anzahl erforderlicher Nachbehandlungen Patientenstand: Anzahl der in einer Periode neu hinzugekommenen Patienten oder auch die Anzahl der Abwanderungen Patientenbefragung: Befragung über den Ablauf des Aufenthaltes einschließlich vor- und nachgelagerter Tätigkeiten, Terminvergabe, Patientenservice, Behandlungsangebot etc.

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung 쐌

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Vergleich mit Referenzzahlen: Vergleich von Patientenstand und Umsatz mit von Standesorganisationen regelmäßig ermittelten Referenzwerten, um allgemeine Trends oder eigene Problem einschätzen zu können

Die Maßnahmen zur Patientenbindung müssen die Erwartungshaltung der Patientenbindung erfüllen. Grunderwartungen stellen die Basis für die Patientenzufriedenheit dar, daher sollte ihre Nichterfüllung auf jeden Fall vermieden werden, denn alle darüber hinaus gehenden Leistungen führen nicht mehr zur Zufriedenheit des Patienten. Zusatzerwartungen richten sich an die Potenziale der medizinischen Einrichtung und ihres Personals: 쐌 쐌 쐌 쐌

Beherrschung neuer Heilmethoden Behandlungsleistung Behandlungsqualität Qualität der ärztlichen Beratung

Sie bieten eine Möglichkeit zur Abgrenzung und Hervorhebung gegenüber dem Wettbewerb. Unerwartete, positive Erfahrungen prägen sich ein und tragen in hohem Maße zur Patientenzufriedenheit bei. Ihr Ausbleiben ist kein Anlass für Unzufriedenheit, da diese Leistungen vom Patienten nicht ausdrücklich formuliert und gefordert wurden. Dazu zählen insbesondere Leistungen aus dem Bereich des Patientenservice und spezielle zielgruppenorientierte Angebote für 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Sportler Allergiker Senioren Familien Singles

Ein spezieller Angebotsbereich ist die Selbstzahlermedizin. Sie basiert auf der Grundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die außerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden. Die Selbstzahlermedizin umfasst ärztliche Maßnahmen, die nicht Gegenstand der Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) sind und damit auch nicht zur kassenärztlichen Versorgung zählen. Ihr Ziel ist es, dem Patienten gezielte Wahlentscheidungen zur Realisierung individueller Gesundheitsbedürfnisse zu ermöglichen und solche ärztliche Leistungen auszuwählen, die zwar nicht zum Leistungsumfang der GKV gehören, die aber ärztlich empfehlenswert oder zumindest ärztlich vertretbar erscheinen. Sie grenzen sich vom Kostenerstattungsverfahren ab, bei dem die Krankenkassen einen Teil der für eine gewünschte Art der Behandlung entstehenden Behandlungskosten übernehmen. Individuelle Gesundheitsleistungen sind vom Grundsatz her nicht erstattungsfähig, da sie als Wunsch- und Komfortleistungen ausschließlich in die Eigenverantwortung des Patienten fallen. Der Empfehlungskatalog individueller Gesundheitsleistungen (IGEL) wurde von der Kassenärztlichen Bundesvereinigung zusammen mit ärztlichen Fach- und Berufsverbänden entwickelt. In ihm sind ärztliche Leistungen zusammengestellt, die nicht zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenversicherung gehören, aber dennoch von Patienten nachgefragt werden und ärztlich empfehlenswert oder zumindest vertretbar erscheinen. Der IGEL-Katalog übernimmt auch dadurch, dass er ärztlich empfehlenswerte oder vertretbare Wunschleistungen von den medi-

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Modul IV: Marketing

zinisch notwendigen Leistungen der GKV einerseits und eher umstrittenen, medizinisch machbaren Leistungen andererseits abgrenzt, eine Ordnungsfunktion. Auch lässt er sich als Grundlage für einen qualitätsteigernden medizinischen Leistungswettbewerb ansehen, der als Chance gegenüber Konkurrenten genutzt werden kann.

Kontrollfragen 왘 왘

왘

Was ist die Grundlage der Erwartungshaltung von Patienten? Warum erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen häufig unabhängig vom objektiven Qualitätsniveau der Behandlungsleistung? Was ist unter Selbstzahlermedizin zu verstehen?

Beispiel Die Bundesärztekammer hat für die Erbringung von IGeL-Leistungen eine Reihe von Vorgaben gemacht, die neben den Anforderungen des Berufsrechts zu beachten sind. Dazu zählen beispielsweise das ausschließliche Angebot von Leistungen, die entweder notwendig oder aus ärztlicher Sicht empfehlenswert bzw. sinnvoll, zumindest aber vertretbar sind, eine korrekte und transparente Indikationsstellung, eine nach den geltenden Regeln zu erfolgende Auskunft, die umfassend über mögliche Alternativen informiert und die zu erwartenden Behandlungskosten umfasst oder etwa die Einräumung des Rechts, eine Zweitmeinung einzuholen, sowie die Gelegenheit zu einer der Leistung angemessene Bedenkzeit, auch zur Klärung leistungsrechtlicher Fragen.

Literaturhinweise Becker, C., Meffert H.: Internationales Marketing-Management, 4. Auflg., Kohlhammer-Verlag, Wiesbaden 2010 Bundesärztekammer: Zum Umgang mit individuellen Gesundheitsleistungen, Beschluss des 109. Ärztetages 2006 Dichtl E., Hörschgen H., Nieschlag R.: Marketing, 19. Auflg., Duncker & Humblodt Verlag, Berlin 2002 Ebert S.: Marketing und Werbung für Mediziner, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006 Esch F.: Strategie und Technik der Markenführung, 7. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2012 Frodl A.: Marketing im Gesundheitsbetrieb, Gabler-Verlag 2011 Frodl A.: Managementlexikon für Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007 Hausegger V.: Erfolgreiches Marketing für die Arztpraxis, Springer-Verlag, Wien 2007 Held D., Scheier C.: Wie Werbung wirkt, 2. Auflg., Haufe-Verlag, Freiburg 2012

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

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Kiendl S., van Overloop C., Hermanns A.: Marketing, Vahlen-Verlag, München 2007 Kleinken B., Krimmel L.: MEGO, MedWell-Gebührenverzeichnis für individuelle Gesundheitsleistungen, Ausgabe 2011, Ecomed-Verlag, Landsberg 2011 Kotler P.: Philip Kotlers Marketing-Guide, Campus-Verlag, Frankfurt a. M. 2004 Langner S.: Viral Marketing, 3. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2009 Meffert H., Bruhn M.: Dienstleistungsmarketing, 7. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012 Nebert M.: Praxishandbuch Werbeartikel, 2. Auflg., Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech 2006 Hess, R. u. a. (Hrsg.): IGEL-Kompendium für die Arztpraxis, Deutscher Ärzte-Verlag, Köln 2005 Sander M.: Marketing-Management, 2. Auflg., UTB-Verlag, Stuttgart 2011 Schneider H., Backhaus K.: Strategisches Marketing, 2. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2009 Schrattenecker G.; Schweiger G.: Werbung, 8. Auflg., UTB-Verlag, Stuttgart 2013 Weis H.: Marketing, 16. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012 Wendt G., Schnettler J.: Werbung planen, 4. Auflg., Cornelsen-Verlag, Berlin 2011

Modul V: Personalwesen

In dienstleistungsorientierten medizinischen Einrichtungen wie Kliniken oder Arztpraxen ist das Personalwesen eines der wichtigsten Aufgabenbereiche. Insbesondere für Mediziner in der Vorgesetztenrolle sind Kenntnisse im Arbeitsrecht und in der Personalführung nahezu unabdingbar. Eine vorausschauende Personalplanung und -gewinnung trägt dazu bei, Engpässe zu vermeiden. Ziel des Personaleinsatzes ist es, geeignetes medizinisches Personal am richtigen Ort, zur richtigen Zeit zum Einsatz zu bringen. Fort- und Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung sind gerade im medizinischen Bereich besonders wichtig. Zur Administration medizinischen Personals zählen auch die Themen Personalverwaltung, -fluktuation und -freisetzung.

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wird die menschliche Arbeit neben dem Einsatz von Betriebsmitteln und Werkstoffen als dritter Produktionsfaktor angesehen. Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel) einerseits, sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits, geht die menschliche Arbeitsleistung sowohl als ausführende Tätigkeit wie auch als dispositive Tätigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein (Abbildung 24). Diese Reduzierung des arbeitenden Menschen auf seine Rolle als Produktionsfaktor und damit seine reine Arbeitsfunktion stand im Zentrum früher personaltheoretischer Ansätze zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts. So entstand im Zusammenhang mit der Einführung der Fließbandfertigung das mechanistische Grundmodell des arbeitenden Menschen nach F. W. Taylor (1856⫺1915), das den arbeitenden Menschen maschinen- oder werkzeugähnliche Eigenschaften zuschrieb oder lediglich als Bediener von Maschinen charakterisierte. Ergebnisse dieser Sichtweise waren die getaktete Fließbandarbeit sowie Arbeitsmethoden, die aufgrund von Zeit- und Bewegungsstudien ein maximales Arbeitsergebnis gewährleisteten. In einem System von Leistungsnormen und Entlohnungsregeln existierte ein starrer Zusammenhang zwischen Entlohnung, Arbeitsgestaltung und Arbeitsleistung. In dieser Zeit wurde auch die Grundlage der Arbeitsergonomie geschaffen, die die optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes im Hinblick auf physiologische Merkmale des Arbeitnehmers zum Ziel hatte. Die sog. Human-Relations-Bewegung erkannte aufgrund von Untersuchungen, die zwischen 1924 und 1932 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in Chikago (USA) durchgeführt wurden, dass Menschen, im Gegensatz zu der bis dahin vorherrschenden mechanistischen Sichtweise in Betrieben, nicht als isolierte

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Modul V: Personalwesen

Abbildung 24: Menschliche Arbeit als Produktionsfaktor nach Wöhe.

Individuen handeln, sondern, dass ihr Arbeitsverhalten von sozialen Beziehungen stark beeinflusst wird. So bilden sich neben der geplanten Arbeitsgruppenstruktur informelle Gruppengefüge, die eigene Regeln, Erwartungen und Verhaltensnormen aufstellen, welche von den betrieblichen abweichen können. Dieses sozialwissenschaftliche Grundmodell des arbeitenden Menschen basierte auf der Annahme, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht und deshalb durch Förderung sozialer Interaktionen und Zufriedenheit der Mitarbeiter auch eine Steigerung der Arbeitsleistung ermöglicht wird. Auf der Grundlage der sozialwissenschaftlichen Annahmen, wurden in den 80er Jahren entscheidungs- und verhaltensorientierte Ansätze entwickelt, die nach R. Marr (1983) das Arbeitsverhalten als das Ergebnis bewusster Entscheidungen des arbeitenden Menschen auffassen. Sie erklären das Verhalten des arbeitenden Menschen aus den sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation und aus seinen subjektiven Bedürfnissen und Wertvorstellungen, wobei seine Verhaltensweisen aufgrund von Beeinflussungs-, Verhandlungs-, Anpassungs-, Motivierungs- und Problemlösungsprozessen entstehen. Daraus lassen sich ökonomische und soziale Effizienz als zentrale Zielgrößen von Strategien und Maßnahmen des Personalmanagements ableiten, wobei ökonomische Effizienz die Leistungserfüllung durch den Einsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper Mittel bedeutet. Ebenso, wie sich das Bild des arbeitenden Menschen im Laufe der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema gewandelt hat, ist auch der Begriff des Personalwesens häufigen Veränderungen unterzogen. Während die Betriebswirt-

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien

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schaftslehre das Aufgabengebiet lange Jahre als Personalwirtschaft oder Personalmanagement bezeichnet hat, die alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Maßnahmen mit dem Ziel umfassen, dem Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben Arbeitskräfte in der erforderlichen Quantität und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie das Leistungsverhalten der Menschen und dessen Bestimmungsgründe im Betrieb zu analysieren, versuchen neuere Ansätze neben dem Leistungsziel des Betriebes auch die Humanziele der Mitarbeiter einzubeziehen und dadurch auftretende Konflikte zu lösen. Heutzutage wird für die Beschreibung des Aufgabengebietes auch der weit verbreitete Anglizismus Human Resources Management (HRM) verwendet, wobei sich HRM generell mit der menschlichen Arbeit und ihren Rahmenbedingungen befasst. Entsprechend vielfältig gestalten sich die Aufgabenbereiche: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Berücksichtigung des Arbeits-, Betriebsverfassungs- und Tarifrechts Personalplanung Personalführung Personalgewinnung Personaleinsatz Personalentwicklung Personaladministration

Diese weit gefasste Sichtweise trägt der Entwicklung Rechnung, die das Personalwesen gerade in dienstleistungsorientierten Einrichtungen wie einer Klinik oder Arztpraxis in den vergangenen Jahren genommen hat. Dieser auffällige Wandel beruht einerseits auf sich immer schneller verändernden medizin-technologischen, ökonomischen, rechtlichen und sozialen Bedingungen der Klinik- und Praxisumwelt und andererseits auf speziellen Einflussgrößen, die von veränderten Strukturen des öffentlichen Gesundheitssystems, höheren Erwartungen der Patienten und verstärkten Bedürfnissen der Klinik- und Praxismitarbeiter beruhen. Da das Tempo des medizintechnischen Fortschritts zunimmt und damit auch die Notwendigkeit zur verbesserten Qualifikation der Klinik- und Praxisangehörigen, sowie die Komplexität der Gesetzgebung in arbeits-, sozial- und tarifgesetzlicher Hinsicht, wird eine immer raschere Anpassung des Personalwesens an neue Anforderungen sowie ein vermehrtes Denken und Handeln des Mediziners als Vorgesetzen und Arbeitgebers in organisatorischen, betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Zusammenhängen erforderlich. Während früher die Personalarbeit überwiegend aus verwaltungsmäßiger Tätigkeit bestand, erfordern heute die sich rasch verändernden Faktoren im öffentlichen Gesundheitssystem einen möglichst effizienten und wirtschaftlichen Einsatz des Personals. Zur Erfüllung dieser Aufgabe des Personalwesens sind die Klinik- und Praxisangehörigen unter Berücksichtigung der betrieblichen Bedürfnisse zu führen, zu leiten und zu steuern, um die Einrichtung bestmöglich mit geeigneten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auszustatten. Gleichzeitig ist den Bedürfnissen der Mitarbeiter Sorge zu tragen. Dazu müssen sie betreut, in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt und in ihrer Arbeit administrativ unterstützt und angemessen entlohnt werden. Wie in kaum einer anderen Dienstleistungsorganisation machen die Klinikoder Praxismitarbeiter einen wesentlichen Teil der Leistungsfähigkeit der Einrich-

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Modul V: Personalwesen

tung aus. Sie stellen ein großes Potenzial für die Bewältigung der derzeitigen und zukünftigen hohen Anforderungen an die medizinische Gesundheitsversorgung dar. Erfolgreiche medizinische Arbeit kann nur dann langfristig und dauerhaft erreicht werden, wenn alle Klinik- und Praxisangehörigen besondere Anstrengungen unternehmen und in vertrauensvoller Zusammenarbeit gemeinsam die gestellten Aufgaben im Rahmen ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten bestmöglich erfüllen. Dieses Ziel zu Erreichen, stellt die Hauptaufgabe des Personalwesens in der Klinik und Arztpraxis dar. Beispiel Die Bedeutung des Personalmanagements im Gesundheitswesen zeigt sich anhand der Beschäftigtenzahlen: Mittlerweile arbeiten in Deutschland ca. 4,3 Millionen Menschen in Gesundheitsberufen. Sie sind in ca. 200.000 Einrichtungen beschäftigt, und die Gesundheitsbranche zählt mit einem Gesamtvolumen von ca. 278 Milliarden Euro zu den größten volkswirtschaftlichen Sektoren in Europa.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein? Auf welcher wesentlichen Annahme basierte das sozialwissenschaftliches Grundmodell des arbeitenden Menschen? Was ist unter Personalwirtschaft zu verstehen?

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht Sowohl das Grundgesetz (GG), wie auch das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) und das Handelsgesetzbuch (HGB) bilden wichtige Rechtsgrundlagen, an denen sich das Personalwesen zu orientieren hat. So gibt es bspw. Ausführungen im GG in Artikel 12 über die freie Arbeitsplatz- und Berufswahl, im HGB in den §§ 59 ff. über Handelsgehilfen und Handelslehrlinge und im BGB in den §§ 611 ff. über den Dienstvertrag. Im Dienstvertrag verpflichtet sich eine Person zur Leistung von vereinbarten Diensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergütung. Gesetzlich erlaubte Dienste jeglicher Art können Gegenstand eines Dienstvertrages sein. Der Dienstpflichtige hat dabei in der Regel die Leistungen persönlich zu erbringen, soweit nicht etwas anderes vereinbart wurde. Er endet durch Erfüllung, Aufhebung oder Kündigung. Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch, dass nur die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg. Im Unter-

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

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schied zur Geschäftsbesorgung stellt die Dienstleistung nicht zwangsläufig eine selbstständige, höher qualifizierte wirtschaftliche Tätigkeit dar, so dass in erster Linie die Bestimmungen über den Geschäftsbesorgungsvertrag entsprechende Anwendung finden. Der Arbeitsvertrag ist ein Unterfall des Dienstvertrages, der weitgehend eigenen Regeln folgt, auf den die Bestimmungen des Dienstvertrages jedoch ergänzend Anwendung finden. Ausführlicher regelt das Arbeitsrecht die das Arbeitsleben und die Beschäftigungsverhältnisse berührenden Rechtsfragen. Es stellt damit die wichtigste rechtliche Rahmenbedingung der Personalarbeit dar. Die vielfältigen rechtlichen Grundlagen sind allerdings nicht in einem einheitlichen „Arbeitsgesetzbuch“ zusammengefasst. Das Arbeitsrecht setzt sich vielmehr aus einer Vielzahl von Gesetzen zusammen, die verschiedene Problemkreise des Arbeitsrechts regeln. Wichtige rechtliche Grundlagen des Arbeitsrechts sind: 쐌 쐌 쐌

쐌 쐌

쐌 쐌 쐌

Allgemeine Grundlagen: Grundgesetz (GG), Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), Handelsgesetzbuch (HGB) Arbeitszeit: Arbeitszeitgesetz (ArbZG) Arbeitnehmerschutz: Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG), Kündigungsschutzgesetz (KündSchG), Mutterschutzgesetz (MuSchG), Schwerbehindertengesetz (SchwbG) Aus-/Weiterbildung: Ausbildungsverordnungen, Berufsbildungsgesetz (BBiG) Lohn/Gehalt: Einkommensteuergesetz (EStG), Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG), Tarifvertragsgesetz (TVG), Lohnsteuerdurchführungsverordnung (LStDV) Urlaub: Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) Arbeitsstätte/Gewerbe: Arbeitsstättenverordnung (ArbStVo), Gewerbeordnung (GewO) Personaldatenschutz: Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

Das Arbeitsrecht setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Arbeitsrecht zusammen. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechtes steht der Arbeitsvertrag. Während das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollektive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnisse. Es gliedert sich im Wesentlichen in das Tarifvertragsrecht und das Betriebsverfassungsrecht. Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechts steht das Arbeitsverhältnis. Es ist ein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhältnis und kann durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme begründet werden. Je nach arbeitsvertraglicher Regelung lassen sich verschiedene Arten des Arbeitsverhältnisses unterscheiden: Für einen kalendermäßig festgelegten Zeitraum kann der befristete Arbeitsvertrag abgeschlossen werden, wenn hierfür ein sachlicher Grund vorliegt. Ohne Ausspruch einer Kündigung endet er automatisch mit dem Ablauf der Zeit, für die er eingegangen wurde. Dem Arbeitgeber wird durch den Abschluss eines Arbeitsverhältnisses auf Probe die Möglichkeit gegeben, Bewerber hinsichtlich Leistung und Eignung für den vor-

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Modul V: Personalwesen

gesehenen Arbeitsplatz zu beurteilen. Während dieser Zeit können die Bewerber ebenfalls den Entschluss überprüfen, das Arbeitsverhältnis auf Dauer einzugehen. Das Arbeitsverhältnis auf Probe stellt ebenfalls ein echtes Arbeitsverhältnis dar, mit allen sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten. Es ist allerdings mit einer kürzeren Frist (in der Regel 2 Wochen) kündbar. Ein Probearbeitsverhältnis muss vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder -nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekündigt haben und ist der Vertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhältnis nach Ablauf der Probezeit in ein Dauerarbeitsverhältnis über. Wird ein Arbeitsverhältnis durch einen Arbeitsvertrag begründet, der nicht auf Probe oder befristet, sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damit den gesetzlichen Kündigungsfristen unterliegt, stellt dies ein Dauerarbeitsverhältnis dar. Das befristete Arbeitsverhältnis (Zeitarbeitsverhältnis) ist ein auf bestimmte Zeit begründetes Arbeitsverhältnis. Sachliche Gründe für ein Zeitarbeitsverhältnis sind bspw. ein vorübergehender betrieblicher Bedarf, eine Befristung im Anschluss an eine Ausbildung oder eine Schwangerschaftsvertretung. Ein Zeitarbeitverhältnis liegt vor, wenn seine Dauer kalendermäßig bestimmt ist (kalendermäßig befristeter Arbeitsvertrag) oder sich aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistung ergibt (zweckbefristeter Arbeitsvertrag). Eine kalendermäßige Befristung ohne sachlichen Grund ist in der Regel begrenzt, der Vertrag kann innerhalb dieser Frist jedoch auch verlängert werden, sofern es hierzu keine abweichenden tarifvertraglichen Vereinbarungen gibt. Ausgeschlossen ist die kalendermäßige Befristung ohne sachlichen Grund, wenn zuvor mit demselben Arbeitgeber ein unbefristetes oder befristetes Arbeitsverhältnis bestanden hat. Die Befristung bedarf zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Ein kalendermäßig befristeter Arbeitsvertrag endet mit Ablauf der vereinbarten Zeit. Ein zweckbefristeter Arbeitsvertrag endet mit Erreichen des Zwecks, frühestens jedoch zwei Wochen nach Zugang der schriftlichen Unterrichtung des Arbeitnehmers über das Erreichen dieses Zeitpunkts. Ist die Befristung unwirksam, gilt der befristete Arbeitsvertrag als auf unbestimmte Zeit geschlossen; er kann vom Arbeitgeber grundsätzlich frühestens zum vereinbarten Ende ordentlich gekündigt werden. Das Teilzeitarbeitsverhältnis ist ein Arbeitsverhältnis mit einer kürzeren als der regelmäßigen Arbeitszeit. Teilzeitkräfte haben den gleichen Urlaubsanspruch wie Vollzeitbeschäftigte und dürfen gegenüber Vollzeitkräften nicht benachteiligt werden. Ihr Urlaubsentgelt bemisst sich nach dem Verhältnis ihrer Arbeitszeit zur betriebsüblichen Arbeitszeit. Teilzeitbeschäftigte arbeiten oft regelmäßig nur an bestimmten Wochentagen. Fällt auf einen dieser Tage ein gesetzlicher Feiertag, so steht ihnen für diesen Tag die entsprechende Feiertagsvergütung zu, ohne dass diese Zeit vor- oder nachgearbeitet werden muss. Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer sind inhaltlich im Arbeitsverhältnis geregelt: Die Arbeitsleistung ist im Rahmen der Arbeitnehmerpflichten als Hauptpflicht anzusehen. So wie sie im Arbeitsvertrag vorgesehen ist, muss sie auch am Ort der Arbeitsleistung (im Allgemeinen die Betriebsstätte des Betriebes) erbracht werden. Die Mitarbeiter müssen den entsprechenden Weisungen des Arbeitgebers folgen, wenn derartige Vereinbarungen fehlen. Die Leistungen sind jedoch nur ihm gegen-

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

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über zu erbringen und keinem anderen. So müssen sich die Mitarbeiter von diesem keinen anderen Arbeitgeber aufdrängen lassen, auch nicht nur zeitweise. Aus dem Arbeitsvertrag ergibt sich auch die Art der zu leistenden Arbeit. Ausschließlich zu der dort vereinbarten Arbeitsleistung sind die Mitarbeiter verpflichtet. Bei einem weiter gefassten Arbeitsbereich, sind dagegen alle Arbeiten zu erbringen, die innerhalb dieses erweiterten Aufgabengebietes anfallen. Im Arbeitsvertrag wird auch oft die Arbeitszeit unter Berücksichtigung der gesetzlichen Bestimmungen (bspw. Arbeitszeitgesetz ArbZG) sowie die Verpflichtung zur Leistung von Überstunden festgelegt. Die Arbeitszeit ist dabei die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit. Bei den Arbeitszeitarten wird unterschieden zwischen der geleisteten Arbeitszeit, der tariflich festgelegten Arbeitszeit, sowie der bezahlten Arbeitszeit. Letztere schließt auch bspw. Urlaub, Krankheit etc. ein. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) regelt den öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz, wie Mindestruhepausen, gesetzliche Höchstarbeitszeiten und Nachtarbeitnehmerschutz. Es gilt grundsätzlich für alle Arbeitnehmer in sämtlichen Beschäftigungszweigen. Mehrarbeit liegt vor, wenn die Arbeitszeit die gesetzlich festgelegten, regelmäßige werktägliche Arbeitszeit übersteigt. Von dem gesetzlichen Mehrarbeitsverbot gibt es zahlreiche Ausnahmen. Für Mehrarbeit kann bzw. muss unter bestimmten gesetzlichen Voraussetzungen oder aufgrund Tarifvertrags ein zusätzliches Arbeitsentgelt gezahlt oder ein Ausgleich in Freizeit gestattet werden. Überstunden liegen vor, wenn die für das Arbeitsverhältnis übliche, einzel- oder tarifvertraglich geregelte Arbeitszeit überschritten wird. Überstunden sind die über die regelmäßige Arbeitszeit hinaus geleisteten Arbeitsstunden. Für sie ist ein Überstundenzuschlag zu zahlen, wenn dies tariflich oder anderweitig vereinbart wurde. Wenn die Überstunden gleichzeitig die normale gesetzliche Arbeitszeit überschreiten liegt Mehrarbeit vor. Die Mitarbeiter haben neben der Arbeitspflicht als Hauptpflicht auch Treue- und Verschwiegenheitspflichten zu erfüllen. Diese erstrecken sich auf: 쐌

쐌

쐌 쐌 쐌

Haftungspflicht: Sie haften nach den Grundsätzen des Bürgerlichen Gesetzbuches BGB für Schäden, die aus einer unerlaubten Handlung entstehen, wobei sich die Haftung auch bei Vorsatz und Fahrlässigkeit ergibt Treuepflicht: Es dürfen keine Sachgeschenke und sonstige Vorteile von Außenstehenden angenommen werden, es sei denn, es handelt sich um kleine Aufmerksamkeiten von geringem wirtschaftlichen Wert Unterlassungspflicht: Es ist alles zu unterlassen, was dem Ruf des Arbeitgebers schaden könnte Schweigepflicht: Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse dürfen nicht an Außenstehende weitergegeben werden Sorgfaltspflicht: Die Mitarbeiter sind verpflichtet, drohende Schäden abzuwenden bzw. drohende Schäden ihrem Arbeitgeber mitzuteilen

Bei den Arbeitgeberpflichten ist die Bezahlung für die vom Arbeitnehmer erhaltene Leistung als Hauptpflicht anzusehen. Dazu zählen auch Naturallöhne, wie etwa das Bereitstellen einer Wohngelegenheit oder freie Kost. In den Tarifverträgen ist üblicherweise die Höhe des Arbeitsentgeltes geregelt. Die Bezahlung kann auch in Anlehnung an einen Tarifvertrag erfolgen und zusätzliche Komponenten erhalten. Grundsätzlich gilt im Arbeitsrecht, dass ohne Arbeitsleistung auch keine Lohnzah-

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Modul V: Personalwesen

lung erfolgt. Davon abweichend gibt es die Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht: Der Anspruch auf das Arbeitsentgelt geht bei angestellten Mitarbeitern nicht verloren, wenn sie nur für eine kurze Zeit durch einen in ihrer Person liegenden Grund ohne ihr Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert sind. Zu den häufigsten Fällen der Verhinderung an der Arbeitsleistung im Sinne der Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht zählen: Familienereignisse, wie schwere Erkrankung oder Tod des Ehegatten oder naher Verwandter, Arztbesuche, soweit der Arztbesuch nicht außerhalb der Arbeitszeit möglich ist, Wohnungswechsel, Geburt von Kindern, Vorladungen zum Gericht oder zu Behörden, Verkehrsstörungen, Wahrnehmung staatsbürgerlicher Pflichten, Pflege eines erkrankten Kindes, wenn eine andere im Haushalt lebende Person die Pflege nicht übernehmen kann. Für Pflege von Kindern gibt es zusätzlich auch einen versicherungsrechtlichen Anspruch auf unbezahlte Freistellung von der Arbeit bei Zahlung von Krankengeld. Auf die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall haben die Mitarbeiter einen Anspruch bis zur Dauer von sechs Wochen. Hat der Versicherungsträger eine Kur gewährt, besteht dieser Anspruch in der Regel auch und zusätzlich für eine anschließende eventuelle Schonungszeit. Wird an Feiertagen, die nicht auf einen Sonntag fallen, gearbeitet, greift ebenfalls das Lohnfortzahlungsprinzip, so dass der volle Arbeitsverdienst zu zahlen ist. Gleiches gilt für Dienste an Sonn- und Feiertagen. Wird an diesen Tagen Arbeit geleistet, so erhalten die Mitarbeiter hierfür das an Werktagen übliche Entgelt. Oft kommt ein Sonn- bzw. Feiertagszuschlag hinzu, der nicht gesetzlich geregelt ist, aber aufgrund von tariflichen oder betrieblichen Regelungen 50 bis 100 % betragen kann. Auch der Urlaub ist eine zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiters zur Erholung unter Fortzahlung des regelmäßigen Arbeitsentgelts. Nach dem Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) beträgt die gesetzliche Mindesturlaubsdauer unabhängig vom Lebensalter 24 Werktage im Kalenderjahr, wobei der Samstag aufgrund tarifoder einzelvertragliche Bestimmungen nicht als Werktag zählt. Abweichend davon gelten für einige Arbeitnehmergruppen (Auszubildende, Beamte, Schwerbehinderte, Bergleute, Soldaten etc.) besondere Regelungen. Über 90 % aller Arbeitnehmer haben einen tarif- oder arbeitsvertraglichen Anspruch auf mehr als 5 Wochen Jahresurlaub. Teilzeitbeschäftigte ⫺ auch solche, die nur einige Tage in der Woche oder im Monat arbeiten ⫺ haben Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Den Auszubildenden sollte der Urlaub in der Zeit der Berufsschulferien gewährt werden. Geschieht dies nicht, dürfen eventuell in den Urlaub fallende Berufschultage nicht auf den Urlaub angerechnet werden. Bei Erkrankung (ärztlich bescheinigte Arbeitsunfähigkeit) des Arbeitnehmers im Urlaub, werden die Tage der Arbeitsunfähigkeit auf den Jahresurlaub nicht angerechnet. Nach einer Wartezeit von sechs Monaten seit Bestehen des Arbeitsverhältnisses wird der volle Urlaubsanspruch erstmalig erworben. Unter bestimmten Voraussetzungen besteht vorher ein Anspruch auf Teilurlaub in Form eines Zwölftels des Jahresurlaubs für jeden vollen Monat seit Bestehen des Arbeitsverhältnisses. Betriebliche Belange oder sozial bevorrechtigte Belange anderer Arbeitnehmer gehen bei der zeitlichen Festlegung des Urlaubs vor. Allerdings sind die Urlaubswünsche des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber zu berücksichtigen. Der Urlaub ist jeweils im laufenden Kalenderjahr zu nehmen und zu gewähren. Wenn dringende betriebliche oder persönliche Gründe dies rechtfertigen, ist eine Übertragung des Urlaubs auf das nächste Kalenderjahr zulässig. Er ist jedoch spätestens bis zum 31.3. des Folgejahres anzutreten und verfällt danach,

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

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sofern nicht Tarifverträge eine andere Regelung vorsehen. Um Doppelansprüche zu vermeiden, besteht kein Anspruch auf Urlaub, soweit bereits von einem früheren Arbeitgeber für das laufende Kalenderjahr Urlaub gewährt wurde. Die Eigenmächtigkeit des Arbeitnehmers, seinen Urlaub unerlaubt anzutreten oder zu verlängern, berechtigt den Arbeitgeber zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Der Bildungsurlaub dient der beruflichen oder staatsbürgerlich-politischen Bildung der Arbeitnehmer. Er ist zusätzlich zum Erholungsurlaub in Tarifverträgen und einigen Landesgesetzen vorgesehen. Betriebsratsmitglieder haben nach dem Betriebsverfassungsgesetz Anspruch auf Bildungsurlaub zur Teilnahme an Schulungs- und Bildungsveranstaltungen, die für die Arbeit des Betriebsrats erforderlich sind. Während des Elternurlaubs (auch: Erziehungsurlaub, Erziehungszeit) bleibt das Arbeitsverhältnis bestehen. Alle Arbeitnehmer, die Anspruch auf Elterngeld (Erziehungsgeld) haben oder dieses nur wegen Überschreitung der Einkommensgrenze nicht erhalten, können Elternurlaub in Anspruch nehmen. Während des Elternurlaubs genießt der Arbeitnehmer in der Regel Kündigungsschutz. Der Elternurlaub kann vorzeitig beendet werden, wenn der Arbeitgeber dem zustimmt. Ist eine Ersatzkraft eingestellt worden, so endet der Urlaub erst, wenn das befristete Arbeitsverhältnis gekündigt werden kann. Das Urlaubsentgelt ist im Bundesurlaubsgesetz als Weiterzahlung der Bezüge für die Zeit des Urlaubs geregelt. Ein zusätzliches Urlaubsgeld wird durch einzel- und kollektivvertragliche Regelungen begründet und in der Regel in Form einer Pauschale, eines prozentualen Anteils am Urlaubsentgelt oder in Form eines Betrages je Urlaubstag gezahlt. Der Arbeitgeber hat auch besondere Fürsorgepflichten, wie die Geheimhaltung der ihm anvertrauten und bekannt gewordenen persönlichen Daten, die korrekte Behandlung der Mitarbeiter, die Sicherung des von den Mitarbeitern an die Arbeitstelle üblicherweise mitgebrachten persönlichen Eigentums durch geeignete Maßnahmen, ausreichende Belüftung und Beheizung der Pausen- und Arbeitsräume etc. Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt in der Regel durch Auflösung in gegenseitigem Einvernehmen, Kündigung, Zeitablauf, Betriebsübernahme oder den Tod des Arbeitnehmers. Das individuelle Arbeitsverhältnis wird durch den Arbeitsvertrag geregelt. Er stellt eine privatrechtliche Vereinbarung dar, durch die sich ein Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit und der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergütung und anderer Leistungen verpflichten. In ihm werden die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer geregelt. Zu seinen wichtigsten Inhalten zählen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

쐌

Vertragsparteien: Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit Vorname, Name und Anschrift Beginn: Vertragsbeginn Probezeit: Dauer und Kündigungsfrist während der Probezeit Tätigkeit: Berufs-/Tätigkeitsbezeichnung, Tätigkeitsbeschreibung mit Aufführung aller Tätigkeiten und eventuellen Vollmachten Vergütung: Vergütung mit Höhe, Steigerung, Art, Fälligkeit und Auszahlungsweise des Gehaltes, zusätzliche Leistungen, wie bspw. Beiträge zur Vermögensbildung, Unfallversicherung, Verpflegungszuschuss, Gratifikationen, Arbeitskleidung etc. Arbeitszeit: Überstundenregelung, regelmäßige Arbeitszeit

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Modul V: Personalwesen

Urlaub: Urlaubsregelung Kündigungsfristen: Kündigungsfrist des Arbeitsverhältnisses, die sich an der gesetzlichen Kündigungsfrist orientiert Unterschriften: Ort, Datum und Unterschrift von Arbeitgeber und -nehmer

Jeder voll Geschäftsfähige besitzt die Fähigkeit zum Abschluss von Arbeitsverträgen. Gesetzliche Vertreter können für Geschäftsunfähige einen Arbeitsvertrag abschließen. Beschränkt Geschäftsfähige können entweder selbst mit Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschließen oder der gesetzliche Vertreter handelt für sie und schließt einen Arbeitsvertrag ab. Ausländer benötigen für den Abschluss eines Arbeitsvertrages in der Regel eine Aufenthaltsgenehmigung und, bei Arbeitnehmern außerhalb der EU, zusätzlich: eine Arbeitserlaubnis. Da der Arbeitsvertrag grundsätzlich formlos ist, kann er durch die formlose Willenserklärung von Arbeitgeber und -nehmer durch das Vertragsangebot und dessen Annahme auch mündlich zustande kommen. Bei Ausbildungsverträgen ist zu deren Wirksamkeit zwar ebenfalls keine Schriftform vorgeschrieben. Allerdings ist die Ausbildungseinrichtung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) jedoch verpflichtet, nach Vertragsabschluss den wesentlichen Inhalt des Arbeitsvertrages schriftlich niederzulegen. Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen gelten ergänzend zum Arbeitsvertrag. Nach ihnen hat bei einem nicht schriftlich abgeschlossenen Arbeitsvertrag der Arbeitgeber mindestens die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich zu fixieren und die Niederschrift dem Arbeitnehmer auszuhändigen, soweit nicht nur eine vorübergehende Beschäftigung vorliegt. Beispiel Der Arbeitnehmerschutz ist im Wesentlichen im Arbeitsschutzrecht geregelt. Es erstreckt sich auf allgemeine Vorschriften, die für alle Mitarbeiter einer Gesundheitseinrichtung gelten, wie beispielsweise das Arbeitszeitrecht, sowie auf Sonderregelungen für einzelne Mitarbeitergruppen: Jugendarbeitsschutzrecht, Mutterschutzrecht, Schwerbehindertenschutzrecht usw. Das Arbeitszeitrecht enthält beispielsweise Regelungen über die werktägliche Arbeitszeit, Verlängerungsmöglichkeiten, Ruhepausen, Ausnahmeregelungen, etwa bei ärztlichen Notdiensten an Wochenenden, erforderlichen Zeitausgleich und vieles andere mehr. Das Jugendarbeitsschutzrecht regelt das Mindestalter für ein Beschäftigungsverhältnis im Gesundheitsbetrieb sowie die höchstzulässigen täglichen und wöchentlichen Arbeitszeiten. Ferner umfasst es beispielsweise Regelungen über die Teilnahme am Berufsschulunterricht, der Freistellung für die Teilnahme an Prüfungen und der Einhaltung von Ruhepausen. Das Mutterschutzrecht enthält Beschäftigungsverbote in der Zeit vor und nach der Niederkunft sowie im Falle der Gefährdung von Leben oder Gesundheit von Mutter oder Kind. Das Mitarbeiterdatenschutzrecht versucht einen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessen der Fremdbestimmung durch den Gesundheitsbetrieb und der Selbstbestimmung des Mitarbeiters zu finden, beispielsweise bei der Nutzung von E-Mail- und Internetdiensten in Gesundheitseinrichtungen, dem Einsatz von Anzeigen auf Tele-

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht

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fonanlagen oder bei den Themen Videoüberwachung am Arbeitsplatz, Mithören von dienstlichen Telefongesprächen oder Datenschutz bei Leistungs- und Verhaltenskontrollen.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich Dienst- und Werkvertrag wesentlich? Wodurch unterscheiden sich individuelles und kollektives Arbeitsrecht? Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhältnis nicht rechtzeitig gekündigt wird? Können beschränkt Geschäftsfähige einen Arbeitsvertrag abschließen?

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht Das kollektive Arbeitsrecht bezieht sich auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Verhältnisse. Es gliedert sich im Wesentlichen in das Betriebsverfassungsrecht und das Tarifvertragsrecht. Im Betriebsverfassungsrecht werden in erster Linie durch das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter geregelt. Die betriebliche Mitbestimmung ist für die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsgesetz (Betriebsrat) geregelt und für den öffentlichen Dienst im Personalvertretungsgesetz (Personalrat). Beispiel Das Betriebsverfassungsgesetz beinhaltet beispielsweise Vorschriften zur Zusammensetzung, Wahl, Amtszeit und Geschäftsführung des Betriebsrats, zu Betriebsversammlungen sowie zu Gesamt- und Konzernbetriebsräten. Ferner regelt es die Jugend- und Auszubildendenvertretung sowie die Mitwirkung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer, wie Mitwirkungs- und Beschwerderechte, soziale Angelegenheiten, Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung, personelle Angelegenheiten und vieles anderes mehr.

Der Betriebsrat wird alle vier Jahre in geheimer und unmittelbarer Verhältnis- oder Mehrheitswahl von der Belegschaft gewählt. Arbeitnehmer, die mindestens 18 Jahre alt sind und dem Betrieb mindestens seit einem halben Jahr angehören sind wahlberechtigt. In Betrieben ohne Betriebsrat kann dessen Wahl durchgesetzt werden entweder durch wenigstens drei Wahlberechtigte oder durch die im Betrieb vertretene Gewerkschaft. Betriebsräte genießen besonderen Kündigungsschutz und dürfen

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Modul V: Personalwesen

wegen ihrer Tätigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind für die Betriebsratsarbeit freizustellen und haben für Schulung und Fortbildung ein Recht auf bezahlte Freistellung. Betriebsräte wachen darüber, dass Gesetze und Vorschriften zum Schutze der Arbeitnehmer sowie Tarifverträge eingehalten werden. Nach dem Grad der Einflussnahme unterscheidet man Mitwirkungsrechte, Mitentscheidungsrechte und Informationsrechte. Die Mitbestimmungsrechte eines gewählten Betriebsrates in einem Betrieb, d. h. dass ohne sein Einverständnis eine Maßnahme durch den Arbeitgeber nicht durchgeführt werden kann, erstrecken sich im Einzelnen auf: 쐌 쐌

쐌

쐌 쐌 쐌

Kontrolle: Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen zur Überwachung des Verhaltens oder der Leistung von Betriebsangehörigen Arbeitszeit: Pausenregelung; Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit; vorübergehende Verkürzung oder Verlängerung der üblichen Arbeitszeit; Überstunden; Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage; Einführung von Schichtplänen Sozialleistungen: Bereitstellung von Getränken; Form, Ausgestaltung und Verwaltung von Sozialleistungen; Möglichkeit der Zubereitung von Mahlzeiten; Verpflegungszuschüsse Betriebliche Ordnung: Benutzung des Telefons; Alkohol- und Rauchverbot; Parkplatzvergabe Urlaub: Betriebsurlaub; Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und des Urlaubsplans Lohn/Gehalt: Fragen der Lohngestaltung; Zeit, Ort und Art der Auszahlung der Arbeitsentgelte; Mitbestimmung bei der Einführung von Treueprämien, Gratifikationen, Leistungsprämien

Der Betriebsrat hat somit keinen unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftliche Führung des Betriebes und den damit zusammenhängenden Entscheidungen. Wichtig ist das Einspruchsrecht in Fällen, in denen wesentliche Neuerungen geplant sind, die zu einer wesentlichen Änderung der Lage der Arbeitnehmer führen können. Um wirtschaftliche Nachteile auszugleichen oder zu mildern, die den Arbeitnehmern durch Betriebsänderungen entstehen, kann ein Betriebsrat auf Abschluss eines Sozialplans drängen. Der Betriebsrat verfügt auch über Unterrichtungs- und Beratungsrechte. Er ist vom Arbeitgeber rechtzeitig zu unterrichten über geplante Neu-, Um- und Erweiterungsbauten, die Planung neuer Arbeitsabläufe und -verfahren, die Planung neuer Arbeitsplätze, sowie neue technische Anlagen und Einrichtungen, die eingeführt werden sollen. Vor jeder beabsichtigten Kündigung ist der Betriebsrat anzuhören, wobei ihm der Arbeitgeber die Gründe der Kündigung mitzuteilen hat. Eine Kündigung, die ausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhörung des Betriebsrats, ist aus formalen Gründen unwirksam. Gegen die beabsichtigte Kündigung kann der Betriebsrat Bedenken erheben und ihr auch widersprechen, wobei der Widerspruch innerhalb einer Woche schriftlich erfolgen muss. Mitbestimmungspflichtige Regelungen werden oft in Betriebsvereinbarungen festgehalten. Die Betriebsvereinbarung ist eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat über eine betriebliche Angelegenheit, die betriebsverfassungsrecht-

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht

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lich zu regeln ist. Sie gilt somit für alle Mitarbeiter unmittelbar, wird in der Regel in einer Niederschrift festgehalten und ist im Vergleich zu Gesetzen und Tarifvertrag nachrangig. Sie endet durch Zeitablauf oder durch Kündigung. Oft werden einzelne Regelungen zur Arbeitszeit oder Arbeitszeiterfassung durch eine Betriebsvereinbarung fixiert. In medizinischen Einrichtungen mit öffentlich-rechtlicher Trägerschaft tritt an die Stelle der Betriebsvereinbarung die Dienstvereinbarung. Während die betriebliche Mitbestimmung für die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsgesetz geregelt ist, gilt für den öffentlichen Dienst das Personalvertretungsgesetz (Personalrat). Das Personalvertretungsgesetz regelt die Teilnahme der Beamten, Angestellten und Arbeiter im öffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in öffentlichen Einrichtungen, Betrieben oder Unternehmen. Nach dem Gesetz haben die Arbeitnehmer sowohl bloße Mitwirkungs- als auch echte Mitbestimmungs- oder Mitentscheidungsrechte bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen, die sie durch gewählte Personalräte wahrnehmen. Das Bundespersonalvertretungsgesetz regelt im Einzelnen die Personalversammlung, die Wahl, Zusammensetzung, Amtszeit, Geschäftsführung des Personalrates, die Jugendvertretung und Jugendversammlung, die Vertretung der nicht ständig Beschäftigten sowie Form und Verfahren der Mitbeteiligung, Mitbestimmung und Mitwirkung. In den einzelnen Ländern gelten darüber hinaus die jeweiligen Landespersonalvertretungsgesetze. Das Tarifvertragsrecht beruht auf Tarifverträgen, die zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen sowie die betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln. Grundlage hierfür ist das Tarifvertragsgesetz (TVG) und die im Grundgesetz garantierte Tarifautonomie. Tarifverträge bedürfen der Schriftform und können nur zwischen tariffähigen Parteien vereinbart werden, wie einzelnen Handwerksinnungen, Arbeitgebern, Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften sowie Spitzenorganisationen der jeweiligen Tarifparteien. Generell ist der Geltungsbereich im Tarifvertrag festgelegt. Man unterscheidet dabei: 쐌 쐌 쐌

Persönlicher Geltungsbereich: Festlegung, auf welche Personen der Tarifvertrag Anwendung findet Räumlicher Geltungsbereich: Gebiet, in dem der Tarifvertrag gilt Fachlicher/betrieblicher Geltungsbereich: Tätigkeit/Wirtschaftszweig für die/ den der Tarifvertrag gilt

Bei den Tarifverträgen lassen sich der Manteltarifvertrag, der einen Rahmentarifvertrag darstellt, und der Vergütungstarifvertrag, welcher überwiegend Lohn- und Gehaltsfragen regelt, unterscheiden. Tarifverträge enthalten als wesentliche Bestandteile Regelungen der Rechtsbeziehungen der Tarifvertragsparteien zueinander, sowie zentrale Regelungen der arbeitsvertraglichen Rechte und Pflichten. Ein Tarifvertrag besitzt für die tarifgebundenen Arbeitgeber und Arbeitnehmer solange Gültigkeit, bis seine Regelungen bei Außerkraftsetzung durch eine andere Abmachung ersetzt wird. Er enthält Mindestregelungen, von denen nur zugunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kann und Öffnungsklauseln, die eine Abweichung durch gesonderte Betriebsvereinbarungen zulassen.

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Modul V: Personalwesen

Sind beide Tarifvertragsparteien organisiert (Organisationszugehörigkeit), gilt der Tarifvertrag unmittelbar und zwingend wie ein Gesetz. Auch können der Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit und die Länderarbeitsminister auf Antrag einzelne Tarifverträge für allgemein verbindlich erklären (Allgemeinverbindlicherklärung). Er findet auch Anwendung, wenn er einzelarbeitsvertraglich vereinbart ist oder er im Betrieb allgemein angewendet wird (Betriebliche Übung).

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Durch welche Rechte sind Betriebsräte besonders geschützt? Was bedeutet ein Mitbestimmungsrecht? Welchen Einfluss hat der Betriebsrat auf eine Kündigung? Wie erfährt ein Tarifvertrag seine Gültigkeit?

Lernabschnitt 4: Personalführung Die Arbeit in einem Unternehmen hat keinen Selbstzweck. Der Zweck wird durch die Ziele des Betriebes in formeller und sachlicher Hinsicht bestimmt. Die individuelle Leistung des Mitarbeiters ist zunächst abhängig von den Anreizen, die ihm geboten werden und den Arbeitsmitteln, die ihm zur Verfügung stehen. Die Erfassung und Beeinflussung der Leistungsbereitschaft setzt darüber hinaus die Kenntnis der Bedürfnisse der Mitarbeiter voraus. Allerdings sind die persönlichen Bedürfnis- und Zielstrukturen sehr unterschiedlich und der Einzelne ist oft nicht in der Lage, diese hinreichend genau zu definieren. Die Personalführung stellt einen Prozess der steuernden Einflussnahme von Personen (Führer, Führende) auf das Verhalten anderer Personen (Geführte) zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele dar. Unter Personal- oder Mitarbeiterführung sind somit alle jene Aktivitäten des Vorgesetzten zu verstehen, die er im Umgang mit seinen Mitarbeitern verwirklicht, um diese im Sinne der Aufgabenerfüllung zu beeinflussen. Dazu zählen alle planenden, leitenden, koordinierenden und kontrollierenden Tätigkeiten von übergeordneten Mitgliedern in einer Organisation gegenüber untergeordneten Mitgliedern. Es geht dabei zum einen um die positive Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter zur Erfüllung der wirtschaftlichen Ziele. Ferner geht es um die Förderung ihrer persönlichen, sozialen Ziele zur Herbeiführung von Arbeitszufriedenheit. Beispiel Führungskräfte im Gesundheitswesen sind mehr als in allen anderen Berufszweigen zunächst Experten ihrer jeweiligen Fachdisziplin. Bereits gängige Funktionsbe-

Lernabschnitt 4: Personalführung

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zeichnungen wie „Pflegedienstleitung (PDL)“, „Oberarzt“ oder „Ersthelferin“ deuten darauf hin, dass die Ausübung der Leitungsfunktion im Gesundheitswesen auch immer mit einer medizinischen und/oder pflegerischen Ausbildung bzw. Spezialisierung verbunden ist, wenn man von Managementfunktionen, beispielsweise in einer Klinikverwaltung, einmal absieht. Man kann davon ausgehen, dass sich bei 4,3 Millionen Beschäftigten im Gesundheitswesen sowie einer üblichen Führungsspanne von in der Regel 7–10 Mitarbeitern, eine Zahl zwischen 430.000 und 610.000 Führungskräfte für das gesamte Gesundheitswesen ermitteln lässt, die je nach Anzahl der Hierarchieebenen in den einzelnen Gesundheitsbetrieben durchaus noch höher liegen dürfte. Diese Zahlen veranschaulichen die Dimensionen bzw. Häufigkeiten von Führungsaufgaben und Leitungsfunktionen im Gesundheitswesen. Sie kommen in der Pflegedienstleitung, der Stationsleitung, der Heimleitung oder der Praxisleitung vor, aber auch in Projektleitungen oder in der Anleitung von Auszubildenden. Hierzu sind Führungskompetenzen, Führungserfahrung, Lösungswege für konkrete Führungssituationen, kollegialer Austausch und Trainingsmaßnahmen notwendig, um auf die Führungspositionen im Gesundheitswesen vorzubereiten. Dort steigt der Führungskräftebedarf, denn zum einen wird in der gesetzlichen Krankenversorgung gespart, was oft mit zu steuerndem Wandel, Kostenreduktion, Outsourcing und/oder Privatisierung einhergeht. Gleichzeitig steigt der Anteil der älteren Menschen in der Gesellschaft, und benachbarte Branchen wie Wellness, Fitness und gesunde Ernährung verzeichnen ebenfalls Steigerungsraten, was zu einem erhöhten Bedarf an Gesundheitsdienstleistungen führt. Der Betriebs- und Mitarbeiterführung im Gesundheitswesen kommt dabei steigende Bedeutung zu, denn sie muss zu wirtschaftlich erfolgreichen Ergebnissen führen und gleichzeitig eine hohe Qualität der Leistung am Patienten sicherstellen.

Die Arbeitszufriedenheit ist Gegenstand vieler motivationstheoretischer Ansätze. Motivation ist hierbei als Oberbegriff für jene Vorgänge zu verstehen, die in der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren, Drang usw. umschrieben, als Ursache für das Verhalten angesehen werden können und sich als interne Bereitschaft für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten Zieles bezeichnen lassen. Das Motivieren selbst ist somit ein aktives zielgerichtetes Steuern des Verhaltens, um das Streben, Wollen usw. zu erreichen. Einerseits wird Motivation durch den Einsatz von Führungsinstrumenten beeinflusst. Andererseits stellt das Motivieren als Verhaltenssteuerung selbst ein weiteres Führungsinstrument dar. Somit ist die Frage entscheidend, wie auf die Mitarbeiter eingewirkt werden kann, damit diese sich für die Ziele und Problemlösungen des Unternehmens bestmöglich einsetzen. Motivation beantwortet die Frage, wie ein bestimmtes, gewünschtes Verhalten aktiviert und dieses Verhalten möglichst dauerhaft beibehalten werden kann. Die Verhaltensbereitschaften oder Beweggründe der Mitarbeiter selbst werden dabei als Motive im engeren Sinne bezeichnet. Motivationstheorien versuchen eine Erklärung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung antreibt oder motiviert, Antworten zu geben. Die Bedürfnishierarchie des amerikanischen Psychologen A. Maslow (1908⫺1970) ist ein erster motivationstheoreti-

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scher Ansatz. Diese Theorie geht davon aus, dass der Mensch zunächst seine Primärbedürfnisse (physiologische Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen etc.) zu befriedigen sucht und sich danach den Sekundärbedürfnissen zuwendet, wobei er in folgender Reihenfolge zunächst Sicherheitsbedürfnisse, auf der nächsten Stufe soziale Bedürfnisse, danach Wertschätzung und schließlich auf der höchsten Stufe seine Selbstverwirklichung zu erreichen versucht. Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit des Arbeitswissenschaftlers F. Herzberg (1923⫺2000) gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren (Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Führungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden. Bei der Anreiz-Beitrags-Theorie der Organisations- und Sozialwissenschaftler J. March (geb. 1928) und H. Simon (1916⫺2001) empfangen die Mitarbeiter von der Organisation Anreize, die nicht nur monetärer Natur sein müssen, und für die sie gewisse Beiträge (bspw. Arbeitsleistung) erbringen. Obwohl die individuellen Motivstrukturen der Menschen sehr unterschiedlich sind, erfordert die Aktivierung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter somit ein breites System von Anreizen, die ihnen angeboten werden müssen, um sie zu motivieren und zu belohnen. Dabei kann man materielle und immaterielle Motivationsanreize unterschieden. Zu den materiellen Anreizen zählen Sachleistungen und monetäre Zahlungen, wie Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sich soziale Anreize und Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu den sozialen Anreizen zählen bspw. der ausgeübte Führungsstil, Mitwirkungsmöglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize umfasst Beförderungsmöglichkeiten, die Gewährung von Fortbildungsmaßnahmen etc. Die Motivation ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn die gewährten Anreize auch den Motiven der Mitarbeiter entsprechen. Entscheidend ist somit, wie die Anreize von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und nicht, welche Wirkung mit ihnen beabsichtigt ist. Die Motivation wird durch den Einsatz der Führungsinstrumente beeinflusst. Führungsinstrumente unterstützen die Personalführung und beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter. Der optimale Einsatz der Führungsinstrumente ist dann gewährleistet, wenn eine Identifikation der Zielsetzung des Betriebes mit den persönlichen Wünschen der Mitarbeiter herbeigeführt werden kann. Zu den wesentlichen Führungsinstrumenten zählen der Führungsstil und die Arbeitsgestaltung. Im Bereich der Arbeitsgestaltung gibt es zunächst die Möglichkeit des Job enlargement (Aufgabenerweiterung). Es stellt als Führungsinstrument die Veränderung der Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung dar, die in erster Linie die Wertschätzung der Arbeitskraft zum Ausdruck bringen soll. Beim Job enlargement handelt es sich um eine Arbeitsgestaltungsmaßnahme, die durch eine Erweiterung der Arbeit zu einer Erhöhung der Vielfältigkeit der Arbeitsaufgaben und -inhalte sowie zu einer Verringerung der Arbeitsteilung führt. Auch mit Job enrichement (Arbeitsbereicherung) soll eine ähnliche Wirkung erzielt werden. Job enrichement stellt als Führungsinstrument die Veränderung der

Lernabschnitt 4: Personalführung

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Arbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung dar. Dabei wird die Verantwortung mit Hilfe erhöhter Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse erweitert, was zu einer qualitativen Aufwertung der Stelle führt. Typische Beispiele sind die Ernennung oder Beförderung von bewährten Arbeitskräften, aber auch die nach außen dokumentierte Beauftragung mit Sonderaufgaben und -funktionen. Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) stellt als Führungsinstrument die Veränderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel dar. Die Möglichkeit eines Arbeitsplatzwechsels innerhalb der betrieblichen Organisation kann ebenfalls als gezielt einsetzbares Führungsinstrument angesehen werden. Ihr Einsatz ist insbesondere dann angebracht, wenn verschiedene Mitarbeiter sich gegenseitig vertreten und die gleichen Tätigkeiten wahrnehmen sollen. Der Arbeitsplatzwechsel trägt auch dazu bei, die Eintönigkeit der Arbeitsabläufe zu verringern und durch die Aufgabenwahrnehmung unterschiedlicher Personen in der Summe auch Qualitätsverbesserungen zu erzielen. Bei der Gruppenarbeit (autonome Arbeitsgruppen) wird eine bestimmte Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung übertragen. Dabei wird auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt, die in der Regel umfassende Entscheidungsspielräume bei der Ablauforganisation der ihr übertragenen Aufgaben erhält: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Pausenregelung Qualitätskontrolle Arbeitsablaufgestaltung Urlaubsplanung Arbeitsgeschwindigkeit

Ein Mitglied der Gruppe wird als Sprecher eingesetzt, der die Koordination der Gruppenarbeit übernimmt, aber keine Vorgesetztenfunktion ausübt. Leistungsabhängige Gehaltsbestandteile werden nicht auf die individuelle Arbeitsleistung, sondern auf das Gruppenergebnis abgestimmt. Beim Einsatz dieses Führungsinstruments ist ein Anstieg der Arbeitszufriedenheit und -produktivität zu verzeichnen. Jedoch sind nur dann nachhaltig positive Effekte zu erzielen, wenn die Arbeitsgruppe in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden ist. Denn die übergeordneten Ebenen verlieren dabei an Einfluss und Macht, weil ihre Tätigkeiten von der Gruppe selbst vorgenommen werden. Ein weiteres wichtiges Führungsinstrument ist der Führungsstil. Führungsstile sind dauerhafte, häufig zu beobachtende Verhaltungsmuster führender Personen. Sie bewegen sich in der Regel zwischen zwei extremen Ausprägungsgruppen: Je nachdem, ob die vorgesetzte Person mehr mit den Mitteln des Drucks, der Autorität und des Zwangs oder mehr mit den Mitteln der Überzeugung, der Kooperation und Partizipation am Führungsprozess vorgeht, wendet sie einen eher autoritären oder einen eher kooperativen Führungsstil an. Der Führungsstil zählt damit zu den wichtigen Führungsinstrumenten (Tabelle 37). Bei autoritären Führungsstilen trifft der Vorgesetzte sämtliche Entscheidungen und gibt sie in Form von unwiderruflichen Anweisungen oder Befehlen weiter. Die Weisungen werden durch den Vorgesetzten aufgrund der mit seiner Stellung verbundenen Macht erteilt. Er erzwingt deren Befolgung durch die Anordnung von Sanktionen. Eine extreme Ausprägung des autoritären Führungsstils, ist der

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Modul V: Personalwesen

Tabelle 37: Führungsstile. Stil

Ausprägungen

Despotisch

Absoluter Machtanspruch, Einschüchterungen, Willkür

Patriarchalisch

Absolutheitsanspruch, väterliches Leitbild, Treue- und Versorgungspflicht gegenüber Mitarbeitern

Charismatisch

Ausstrahlungskraft gegenüber Mitarbeitern als prägende Komponente und Quelle der Macht

Konsultativ

Einholung von Rat bei Mitarbeitern, Entscheidung trifft die Führungsperson

Partizipativ

Mitentscheiden der Geführten, Entscheidungsvorbehalt im Zweifel bei Führungsperson

Demokratisch

Entscheidung der Mitarbeiter auch gegen den Willen der Führungsperson

Laissez-faire

Führungsperson bleibt weitestgehend passiv und lässt die Dinge laufen

Bürokratisch

Starke Orientierung an Anträgen, Formularen, Akten

militärische Befehl und Gehorsam. Der persönliche Freiheitsbereich der Geführten ist dabei minimal. Autoritäre Führungsstile werden geprägt von Ausführungsanweisungen, klaren Verhältnissen der Über- und Unterordnung, sozialer Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie engen Kontrollen. Von einer Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen des Vorgesetzten gehen dagegen kooperative Führungsstile aus. Sie kann soweit gehen, dass der Führende nur den Entscheidungsrahmen absteckt. Dadurch wächst der persönliche Freiheitsbereich der Mitarbeiter und die Übernahme von Verantwortung wird auf sie delegiert. Wichtige Kennzeichen für kooperative Führungsstile sind daher Delegation, verstärkte Kommunikation und Information, Partizipation, Kollegialität sowie ein Verhältnis gegenseitiger Achtung und Anerkennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Eng verknüpft mit der Anwendung eines bestimmten Führungsstils als Führungsinstrument ist die Verwirklichung von Führungsprinzipien (Führungsmodellen). Sie bauen in der Regel alle auf dem kooperativen Führungsstil auf. Führungserfolge hängen somit von den spezifischen Wertorientierungen, Zielen und Aufgaben sowie von der Struktur und dem soziokulturellen Umfeld des zu führenden Unternehmens ab. Eine Vielzahl von Führungsmodellen belegt meist unter der Bezeichnung „Management by …“ zum Teil längst bekannte Prinzipien mit neuen Namen. Andererseits sind im Laufe der letzten Jahre aber auch neue Konzepte erstellt worden. In ihrem Mittelpunkt stehen dabei oft organisatorische Probleme und ihre Lösung im Rahmen der Führungsaufgabe. Bei dem Prinzip Führung durch Aufgabendelegation (Management by delegation) werden Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiter übertragen. Es ist dabei darauf zu achten, dass die übertragenen Aufgabenbereiche

Lernabschnitt 4: Personalführung

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hinsichtlich Kompetenz und Verantwortung klar abgegrenzt sind, um mögliche Konflikte zu vermeiden. Unter Anwendung dieses Prinzips überträgt der Vorgesetzte Entscheidungsfreiheit und Verantwortung für eine Aufgabe, die er vorher selbst durchgeführt hat. Er kontrolliert dabei nicht jeden einzelnen Arbeitsvorgang, sondern behält sich nur stichprobenartige Kontrollen vor. Das System der Führung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by exception) ist dadurch geprägt, dass der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahmesituationen und in ungewöhnlichen Fällen eingreift. Im Normalfall liegt die Verantwortung alleine bei dem mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter. Dies setzt zum einen das Vertrauen in die Aufgabenlösung durch den Mitarbeiter, aber auch ständige Kontrollen der Aufgabenwahrnehmung voraus. Das Eingreifen durch den Vorgesetzten bedeutet dabei ein deutliches Signal für den Mitarbeiter, Fehler begangen zu haben, denn im Idealfall ist kein Eingriff notwendig. Vorgesetze und Unterstellte legen beim Führungsprinzip Führen durch Zielvereinbarung (Management by objectives) gemeinsam bestimmte Ziele fest, die der Mitarbeiter in seinem Arbeitsbereich realisieren soll. Auf welchem Weg die vorgegebenen Ziele erreicht werden, kann der Mitarbeiter dabei im Rahmen seines Aufgabenbereichs selbst entscheiden. Der Vorgesetzte beschränkt sich auf die Kontrolle der Zielerreichung. Das Prinzip Führung durch Ergebnisorientierung (Management by results) stellt die stärker autoritäre Ausrichtung der Führung durch Zielvereinbarung dar. Der Vorgesetzte gibt die Ziele vor und kontrolliert insbesondere die Ergebnisse der Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter. Dadurch, dass die Ziele nicht gemeinsam vereinbart werden, bringt ausschließlich der Vorgesetzte seine Ergebnisvorstellung ein und kann entsprechend auf Ergebnisabweichungen reagieren. Zahlreiche Führungstheorien und die damit verbunden Untersuchungen haben gezeigt, dass es nicht möglich ist, den schlechthin erfolgreichen Führungsstil zu ermitteln und damit auf einfache Weise zu einem erfolgreichen Vorgesetzten zu werden. Viele einschlägige Ratgeber versuchen gerade dies fälschlicherweise zu vermitteln. Vielmehr lassen sich jedoch folgende gemeinsame Merkmale erfolgreichen Führens aus vielen Forschungsergebnissen ableiten: 쐌

쐌

쐌

Der Führungserfolg ist häufig situativ bedingt: Das gleiche Führungsverhalten kann in einer Situation richtig, in einer anderen jedoch falsch sein. Es kommt somit in hohem Maße darauf an, den für die jeweilige Situation richtigen Führungsstil zu erkennen und anzuwenden. Neuere Ansätze betonen auch sehr stark das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Fehlendes Vertrauen führt zu Reibungsverlusten und kann gravierende ökonomische Auswirkungen haben. Gemeinsam erreichte Erfolge können die Vertrauenswürdigkeit der Führungskraft erhöhen. Eine offene Kommunikation wirkt vertrauensfördernd, wobei die Führungskraft auch nach den Grundsätzen handeln sollte, die sie kommuniziert.

Das Telemanagement stellt eine besondere, informations- und kommunikationstechnisch unterstützte Form der Personalführung dar. Die Anwendungen von Formen der Telearbeit machen ein spezielles Management im Hinblick auf die Führung und den effizienten Einsatz der Telearbeiter notwendig. Dieses Management hat

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Modul V: Personalwesen

die Aufgabe, den Umgang mit den dazu notwendigen informations- und kommunikationstechnischen Medien zu steuern und die Führung der räumlich entfernten Mitarbeiter zu gestalten. Das Telemanagement gewinnt insbesondere im Hinblick auf den langfristigen Erfolg globalen Managements multinationaler Unternehmen an Bedeutung, der eng mit dem erfolgreichen Steuern räumlich entfernter Mitarbeitergruppen verknüpft ist und im internationalen Wettbewerb als Erfolgsfaktor angesehen werden kann. Die Kooperation mit räumlich dislozierten Mitarbeitern erfordert für die jeweilige Führungskraft technische Möglichkeiten, die die Personalführung unterstützen: Weitestgehend standortunabhängige Kommunikationsmedien, die von der Führungskraft selbst und damit direkt oder indirekt über Sekretariate oder Mitarbeiter zur Lenkung der externen Gruppe eingesetzt werden können. Die intensive Mediennutzung durch die Führungskraft ist als wesentliche Voraussetzung für die räumlich dezentralisierte Arbeitsorganisation anzusehen. Sie ermöglicht den dislozierten Mitarbeitergruppen eine vergleichsweise intensive Partizipation wie den lokal anwesenden Mitarbeitern. Um dies zu erreichen, ist die persönliche Kommunikation der Führungskraft mit den Telearbeitern über die entsprechenden technischen Medien erforderlich. Dies wiederum erfordert den direkten Umgang und die direkte Nutzung der Medien durch die Führungskraft. Im Vordergrund eines effektiven Telemanagements steht somit nicht nur die Erreichbarkeit oder das Hinterlassen wichtiger Nachrichten, sondern vielmehr der persönliche Kontakt, der durch den Einsatz jeweils geeigneter informations- und kommunikationstechnischer Medien ermöglicht wird. Das erfolgreiche Telemanagement findet seinen Niederschlag weniger in teamorientierter Gruppensteuerung als vielmehr in direkter Face-to-Face-Kommunikation unter Berücksichtigung einer dem jeweiligen Mitarbeiter eindeutig zugeordneten Aufgabenansprache. Die direkte Kommunikation trägt dazu bei, über Unternehmenshierarchien und aufbauorganisatorischen Barrieren hinweg kooperative Netzwerke aufzubauen. Konflikte stellen gegensätzliches Verhalten dar, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen Interessen, Widerstreit von Motiven oder Konkurrenzdenken beruht. Konflikte müssen in Verhandlungs- und Schlichtungsprozessen einer zumindest vorläufigen Lösung zugeführt werden, damit das Arbeitsergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg nicht darunter leiden. Häufige Konfliktursachen liegen in der Tatsache begründet, dass die einzelnen Mitarbeiter nicht gleichzeitig alle ihre Vorstellungen und Erwartungen verwirklichen können. Die Ursache von Zielkonflikten liegt bspw. oft in der Auseinandersetzung darüber, welche Ziele erreicht werden sollen. Bei einvernehmlich geregelten Zielen gibt es häufig Konflikte darüber, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Ein Anlass zu einem Konflikt ist in der Regel dann gegeben, wenn die eine Seite gewollt oder ungewollt Maßnahmen ergreift, die die Interessen der anderen Seite beeinträchtigen. Auf Kosten der Ziele anderer wird dann die Erfüllung der eigenen Ziele vorangetrieben. Einen Konfliktanlass stellt oft bereits auch nur die Vermutung oder Erwartung dar, dass die andere Seite derartige Maßnahmen ergreifen könnte. Als unangemessen empfundene Kritik stellt ebenfalls eine weitere häufige Ursache für Konflikte dar. Persönlichkeitsmerkmale sind meist nicht die alleinige Ursache von

Lernabschnitt 4: Personalführung

145

personellen Konflikten, sie können aber Auslöser bzw. Verstärker von Konflikten sein, oder aber auch, trotz objektiv vorhandenem Anlass, die Entstehung von Konflikten verhindern bzw. den Verlauf und die Auswirkungen von Konflikten glätten. Unterschiedliche Konflikttypen resultieren daraus, dass Konflikte zwischen zwei und mehreren Personen vorliegen, aber auch in einer Person selbst begründet sein können. Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so bezeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Sie zählen zu den häufigsten Konflikttypen. Bei den interpersonellen Konflikten sind zu unterscheiden Konflikte zwischen zwei Mitarbeitern, zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnen Personen oder zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellen Konflikten zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzelnen Person begründet sind. Dieser Konflikttyp wird häufig als intrapersoneller Konflikt bezeichnet. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor, wenn eine Person in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnimmt. Die Konfliktverlaufsformen sind unterschiedlich und können gravierende Auswirkungen auf die zukünftige Zusammenarbeit haben. Wenn beide Konfliktseiten ihre gegensätzlichen Interessen ganz oder teilweise zu verwirklichen versuchen, liegt eine offene Konfliktaustragung vor, wobei der Versuch, die eigenen Interessen völlig durchzusetzen, zu regelrechten „Machtkämpfen“ führen kann und der erlangte Vorteil der einen Seite dabei völlig zu Lasten der anderen Seite geht oder durch Kompromisse und damit einem „Zurückstecken“ beider Seiten eine Problemlösung erzielt wird. Wird ein Konflikt mit einer anderen als der Anlass gebenden Seite ausgetragen, so liegt eine Konfliktumleitung vor. Dies ist häufig der Fall, wenn zunächst eine Konfliktvermeidung gegenüber der eigentlichen Gegenseite aufgrund einer zu gering eingeschätzten „Macht“ und zu geringen Aussichten auf Erfolg vorliegt, das aufgestaute Frustrationspotenzial aber an anderen Mitarbeitern ausgelassen wird. Insbesondere gegenüber Mitarbeitern, zu denen günstigere „Machtverhältnisse“ bestehen, kann dadurch ein aggressives Verhalten hervorgerufen werden. Häufig erfolgen Konfliktumleitungen oft auch in den privaten Bereich oder in das persönliche, familiäre Umfeld hinein. Dieses Verhalten wird daher auch als Konfliktübersprung bezeichnet. Werden trotz eines vorhandenen „Spannungspotenzials“ keine Konfliktaktivitäten ergriffen, so liegt eine Konfliktvermeidung vor. Häufig bedeutet dies für die den Konflikt vermeidende Seite, dass sie sich durch Vorwegnahme des für sie negativen Ergebnisses in die Verlierer-Position begibt. Daraus resultierend kann es zu einem Rückzugsverhalten kommen, dass im Extremfall bis zur Kündigung führen kann. Lässt eine Seite, die die entsprechende Macht besitzt (bspw. der Vorgesetzte), einen offenen Konflikt nicht zu oder setzt ihre Interessen unmittelbar durch und beendet den Konflikt dadurch, so liegt eine Konfliktunterdrückung vor. Die Konfliktunterdrückung ist somit dadurch gekennzeichnet, dass im Ergebnis eine Seite unterlegen ist, was für diese verständlicherweise keine Konfliktlösung darstellt. Vor dem Hintergrund der geschilderten Konfliktverlaufsformen ist daher eine offene Konfliktaustragung, auch wenn sie noch so heftig verlaufen sollte, vorzuziehen. Das Ergebnis einer offenen Konfliktaustragung kann durchaus auch positive Folgen für die zukünftige Zusammenarbeit aller Mitarbeiter haben.

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Modul V: Personalwesen

Bei der Konfliktbewältigung wird versucht, Konflikte durch Schlichtung zwischen den konträren Seiten zumindest zeitweise beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit möglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines möglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen. Bei einer Konfliktschlichtung werden beide Seiten gezwungen, die vom Schlichter genannte Problemlösung zu akzeptieren. Eine Konfliktschlichtung kann dann erforderlich sein, wenn zu befürchten ist, dass durch die Auseinandersetzung die gesamte Organisationseinheit in Mitleidenschaft gezogen wird. Wenn keine Seite durch die Schlichtung Voroder Nachteile erhält, ist eine derartige Problemlösung auch für die sich gegenüberstehenden Parteien in der Regel akzeptabel. Eine wirkungsvolle und ratsame Alternative zur erfolgreichen Handhabung von Konflikten stellt das gemeinsame Problemlösen unter Beteiligung eines Schlichters dar. Dazu müssen sich beide Seiten gemeinsam an einen Tisch setzen, das Problem definieren und Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Erst, wenn für beide Seiten eine akzeptable Problemlösung gefunden wurde, endet der Prozess des gemeinsamen Problemlösens. Nicht immer soll und muss dabei der Vorgesetzte die Rolle des Schlichters einnehmen. Auch ältere, erfahrene Mitarbeiter eignen sich dazu. Wichtig ist dabei, dass sich der Schlichter neutral verhält und von beiden Seiten als solcher uneingeschränkt akzeptiert wird. Wird der Versuch unternommen, erkannte Konfliktpotenziale und deren Ursachen zu beseitigen, so handelt es sich um eine vorweggenommene Schlichtung. So kann der Schlichter versuchen, Mitarbeiter, die sich nicht besonders gut leiden können, zu trennen und in anderen Teams mit anderen Mitarbeitern arbeiten zu lassen. Die Vorgabe von Konfliktverlaufsregeln hat zum Ziel, dass durch Auseinandersetzungen von Mitarbeitern bspw. nicht die Leistungen des Unternehmens beeinträchtigt werden. Durch Verdeutlichung, dass unter internen Streitigkeiten keinesfalls der Betrieb leiden darf, kann der Konflikt gesteuert werden. Durch das Aufzeigen bisher in der Auseinandersetzung nicht berücksichtigter Lösungsalternativen kann aktiv eine Steuerung des Konfliktverlaufs bei bereits aufgetretenen Konflikten betrieben werden. Dadurch zählt auch das Schaffen neuer Randbedingungen, durch die sich auch eine Auseinandersetzung erübrigen kann. Der Vorgesetzte oder Schlichter kann die Randbedingungen so verändern, dass dadurch das Konfliktpotenzial beseitigt wird. Der Konflikt soll durch diese Form der Konflikthandhabung nicht unterdrückt, sondern den gegenüberstehenden Seiten bei der Beilegung des Streites geholfen werden. Häufig werden bei Konflikten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Strafandrohungen, als Durchsetzungsinstrumente verwendet. Sie stellen keine geeigneten Alternativen der Konflikthandhabung dar, da vorhandene Konfliktursachen dadurch nicht beseitigt, sondern in ihrer Wirkung oft verstärkt werden. Die „Konfliktlösung“ sieht so aus, dass die vorgesetzte Person droht, im Falle der Nichtbefolgung von Anweisungen aufgrund ihrer „Machtstellung“ Sanktionen gegenüber unterstellten Personen zu verhängen, in Form von Verweigerung von Gehaltserhöhungen, Zurechtweisungen oder Drohung mit Abmahnung oder Versetzung. Auch Zufallsurteile stellen eine unzuverlässige Konfliktlösung dar, weil die unterlegene Seite oftmals weiterhin an der von ihr vertretenen Position festhält, so dass eine erneute Auseinandersetzung wahrscheinlich ist. Der Münzwurf ist daher keine geeignete Alternative einer erfolgreichen Konflikthandhabung.

Lernabschnitt 5: Personalplanung

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Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der ZweiFaktoren-Theorie nach F. Herzberg? Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zusammen? Was ist unter Gruppenarbeit als Führungsinstrument zu verstehen? Durch welche Merkmale ist ein autoritärer Führungsstil gekennzeichnet? Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte? Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur Konfliktbewältigung dar?

Lernabschnitt 5: Personalplanung Die Personalplanung umfasst die Feststellung des quantitativen, qualitativen und zeitlichen Personalbedarfs. Der Personalbedarf gibt somit darüber Auskunft, wann wie viel Personal mit welchen Qualifikationen benötigt wird. Ziele der Personalplanung sind: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Den zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern möglichst frühzeitig und realistisch feststellen Maßnahmen zur Deckung des künftigen Personalbedarfs planen und rechtzeitig einleiten Ermittlung von zukünftigem Weiterbildungsbedarf Anregungen für die Beförderungs- bzw. Versetzungspolitik Erreichen einer kontinuierlichen Personalpolitik und eines zuverlässigen Mitarbeiterstammes Vermeiden von kurzfristigen personalpolitischen Reaktionen wie Entlassungen, Probezeitkündigungen, Überstunden

Als wesentliche Einflussgrößen auf den Personalbedarf können angesehen werden: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Arbeitszeitveränderungen Fluktuationsrate Änderungen im Ausbildungsplan Veränderungen im Einsatz von medizinisch-technischen Einrichtungen Prozess- und Ablaufänderungen Änderungen der Aufbauorganisation Veränderte Arbeitsplatzanforderungen

Die Personalplanung basiert auf einer soliden betriebswirtschaftlichen Gesamtplanung. Aus ihr leitet sie sich letztendlich ab und muss auch kurzfristig auf Abweichungen reagieren können. Kurzfristige Personalmaßnahmen verhindern eine kon-

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Modul V: Personalwesen

tinuierliche Personalplanung. Als weitere Ausgangsbasis und Grundlage einer gesicherten Personalplanung wird ein breites Spektrum an Personaldaten benötigt. Aus ihnen lassen sich bspw. Alterstruktur, geplante Fluktuation, Qualifikationsmerkmale, Zeitpunkte von Arbeitsaufnahme oder Ausscheiden, Angaben zur Belegschaftsstärke aufgeschlüsselt nach Organisationseinheiten und vieles mehr entnehmen und systematisiert für die Planung zur Verfügung stellen. Das Ergebnis der Personalplanung sind Personalanforderungen, aus denen sich konkrete Personalrekrutierungsmaßnahmen ableiten lassen. Bleiben die Aufgabeninhalte nahezu unverändert, steht die quantitative Personalplanung im Vordergrund. Bei der qualitativen Personalplanung muss in der Regel von einer Neudefinition der benötigten Mitarbeiterqualifikationen ausgegangen werden. In der temporalen Bedarfsplanung wird festgelegt, wann die qualitativen oder quantitativen Anforderungen erfüllt werden müssen. Bei der quantitativen Planung des Personalbedarfs steht die Ermittlung des gegenwärtigen und künftigen Bedarfs an Arbeitsleistungen und seine vorhandenen Deckungsmöglichkeiten im Vordergrund. Dazu ist eine Prognose von Bedarfs- und Deckungsziffern durchzuführen. Zu ermitteln ist der Nettopersonalbedarf unter Berücksichtigung von 쐌 쐌 쐌

SOLL-Bestand: Geplanter Personalbestand am Ende der Planungsperiode (⫽ Bruttopersonalbedarf) IST-Bestand: Gegenwärtiger Personalbestand Zu erwartende Veränderungen des IST-Bestandes

Der IST-Bestand entspricht dabei der gegenwärtigen Belegschaft und die zu erwartenden Veränderungen setzen sich zusammen aus voraussichtlichen Zu- bzw. Abgängen (Ersatzbedarf) sowie Zusatzbedarfen. Der quantitative Personalbedarf lässt sich somit folgendermaßen berechnen: Gegenwärtige Belegschaft ⫺ voraussichtliche Abgänge ⫹ voraussichtliche Zugänge ⫹ Zusatzbedarf ⫽ gesamter quantitativer Personalbedarf Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge von Kündigung, Pensionierung, Elternurlaub usw. Die ausscheidenden Mitarbeiter sind als Arbeitskräfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt sich als Folge von Ausweitungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitäten, kann sich aber auch aufgrund von Arbeitszeitverkürzungen oder neuen Aufgaben, die durch das vorhandene Personal nicht abgedeckt werden können, ergeben. Neben der Personalbedarfsdeckung ist es auch Aufgabe der quantitativen Personalbedarfsermittlung den optimalen Personalbestand zu ermitteln. Zur Errechnung des optimalen Personalbestandes sind zunächst die unterschiedlichen zu verrichtenden Aufgaben und Tätigkeiten zu ermitteln. Die einzelnen Aufgaben sind mengenmäßig zu bewerten, um die durchschnittliche Arbeitsmenge zu ermitteln. Die durchschnittliche Arbeitsmenge ist anschließend mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit je Aufgabe oder Tätigkeit zu multiplizieren. Ferner ist ein Ausfallzeitfaktor zu berücksichtigen, der sich als Erfahrungswert aus im Arbeitsprozess unregelmäßig anfallenden Ausfallzeiten, wie Pausen, Wartezeiten, Nebenarbeiten usw. zusammensetzt. Zum Schluss ist durch die durchschnittlichen Arbeitsstunden zu teilen.

Lernabschnitt 5: Personalplanung

149

Zur Ermittlung von Arbeits-, Pausen- oder Wartezeiten lassen sich bspw. nach REFA (ehem. Reichsinstitut für Arbeitsforschung; heute: REFA ⫺ Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.) Zeitstudien zu Rate ziehen oder Zeitmessungen durchführen. Schwieriger ist die Ermittlung in Teilbereichen des Unternehmens, in denen sich die Aktivitäten nicht ohne weiteres quantifizieren lassen. Hier bieten sich als Lösung bspw. Kennzahlen an, die einen gewissen Zusammenhang zum Personalbedarf erwarten lassen. Am Beispiel eines Klinik- oder Praxisbetriebes wären dies: durchschnittliches Patientenaufkommen pro Zeitperiode, Umsatzzahlen, oder Behandlungsfallzahlen. Allerdings kann dabei auch nicht immer davon ausgegangen werden, dass sich die Bedarfssteigerung proportional zu Steigerung der Kennzahl verhält. Aufgrund sog. Skalenerträge kann sie auch unterproportional sein, wenn sich bspw. Rationalisierungsvorteile ergeben. Als weitere, häufig vorkommende und verhaltensbedingte Probleme bei der quantitativen Personalbedarfsermittlung lassen sich feststellen: 쐌 쐌

쐌

„Horten“ von Mitarbeitern als Reserve für eventuelle Personalkosteneinsparungen Mit der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter steigt in der Regel die Bedeutung der Führungskraft, so dass in der Regel überhöhte Bedarfsmeldungen zu erwarten sind Eine großzügig bemessene Anzahl von Mitarbeitern lässt neben der Tagesarbeit die Beschäftigung mit prestigeträchtigen Projekten zu

Die qualitative Personalplanung hat die Erfassung der Arbeitsanforderungen an die einzelnen Arbeitsplätze zum Gegenstand, um dadurch das benötigte Qualifikationspotenzial zu ermitteln. Dabei sind fachliche und persönliche Qualifikationsmerkmale gleichermaßen zu berücksichtigen. Die Arbeitsanalyse bildet dabei die Grundlage für die Gewinnung von Informationen über die fachlichen und persönlichen Leistungsanforderungen eines Aufgabenbereichs. Sie umfasst die systematische Untersuchung der Arbeitsplätze bzw. Arbeitsvorgänge und dient zur Ermittlung jener persönlichen Eigenschaften, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfüllung der an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten. Die Arbeitsanalyse hat im Einzelnen folgende Aufgaben: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Ermittlung sowohl der Arten als auch des jeweiligen Ausmaßes der Arbeitsplatzanforderungen Ableitung von Anforderungsprofilen Entwurf von Arbeitsplatzbeschreibungen Arbeitsablaufgestaltung Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die qualitative Personalplanung kann in folgenden Schritten ablaufen: 쐌 쐌 쐌

Anforderungsprofil festlegen: SOLL-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen Eignungsprofil festlegen: IST-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen Abweichung bestimmen: Abweichung zwischen Anforderungs- und Eignungsprofil ermitteln

Das Anforderungsprofil lässt sich für jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen und wird Bestandteil der Stellenbeschreibung. Es umfasst fachliche, physische, psychische

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Modul V: Personalwesen

und sozialpsychologische Kriterien und dient auch als Grundlage der Entlohnung. Das Anforderungsprofil wird unabhängig von einer konkreten Person festgelegt und in einem zweiten Schritt mit dem persönlichen Eignungsprofil der in Frage kommenden Mitarbeiter verglichen. Ist der Arbeitsplatz mit vorhandenen Mitarbeitern auch unter Berücksichtigung von Personalentwicklungsmaßnahmen nicht zu besetzen, so sind Personalbeschaffungsmaßnahmen in Erwägung zu ziehen. Beispiel Mögliche Kriterien für das Personalanforderungsprofil einer Verwaltungshelferin in einer Zahnarztpraxis können beispielsweise sein: Ausbildung, Fachkenntnisse, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein, Sorgfalt, eigenverantwortliches Handeln, Stressbewältigung, Arbeitsbewältigung, Schwerpunktsetzung, soziale Kompetenz, Arbeitseinsatz, Umgangsformen.

Der temporale Personalbedarf ergibt sich im Wesentlichen aus den Veränderungen des Personalbestandes und aus Veränderungen des Arbeitsanfalls (Abbildung 25). Die Veränderungen des Personalbestandes resultieren aus Zu- und Abgängen der Belegschaft. Diese Personalfluktuation, die den Ersatzbedarf verursacht, ist in der Regel zeitlich absehbar. So können rechtzeitig bei Bekanntwerden des Ausscheidens von Mitarbeitern entweder eine Regeneration mit vorhandenen Auszubildenden oder Neueinstellungen geplant werden. Bei der Regeneration sind die noch zu absolvierenden Ausbildungszeiten der Auszubildenden, die übernommen werden

Abbildung 25: Temporaler Personalbedarf.

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

151

sollen, zu berücksichtigen. Ferner sind die dann frei werdenden Ausbildungsplätze wieder zu besetzen. Bei Neueinstellungen ist der Zeitraum zwischen der Personalbeschaffung und dem tatsächlichen Arbeitsbeginn zu berücksichtigen. Auch der Zusatzbedarf ist in der Regel absehbar. Anders verhält es sich mit unvorhergesehenen Veränderungen des Arbeitsanfalls, die unterschiedliche Ursachen haben können. Handelt es sich dabei nur um vorübergehende Erscheinungen, so muss geprüft werden, ob tatsächlich mehr Personal zur Bewältigung der zusätzlichen Arbeit benötigt wird, oder, bei geringerem Arbeitsanfall, ob auf Personal verzichtet werden soll. Kurzfristig lässt sich ein höherer Arbeitsanfall auch durch Mehrarbeit (Überstunden, verkürzte Pausenzeiten, Verkürzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung, Schwerpunktsetzung etc.) bewältigen. Es auch sinnvoll, vorübergehende Veränderungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig verfügbares Personal (auf Abruf, Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhältnisse (Zeitvertrag) zu bewältigen. Bei dauerhaften Veränderungen des Arbeitsanfalls ist einer erhöhten Arbeitsbelastung aus den bereits genannten Gründen durch zusätzliches Personal Rechnung zu tragen, bei einer dauerhaften Verringerung des Arbeitsaufkommens durch Personalabbau.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Welche Einflussgrößen sind bei der Ermittlung des Nettopersonalbedarfs zu berücksichtigen? Worin unterscheiden sich Personalersatz und -zusatzbedarf ? Mit welchen Maßnahmen lässt sich auf eine unvorhergesehene Erhöhung des Arbeitsanfalls reagieren?

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung Die Personalgewinnung (Personalrekrutierung, -bedarfsdeckung) befasst sich mit der Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskräfte. Sie wird ebenfalls als Personalbeschaffung bezeichnet, wobei sich dahinter in erster Linie das Verständnis menschlicher Arbeitskraft als Produktionsfaktor verbirgt, den es zu beschaffen gilt. Die Personalgewinnung baut auf der Ermittlung des Personalbedarfs auf und gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Personalwesens. Schließlich stellt die Einstellungund der Einsatz einer jeden Arbeitskraft eine Investition dar, deren wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit ⫺ als Kosten-Nutzen-Verhältnis ⫺ sorgfältig geprüft werden sollte. Entsprechend hoch ist auch das finanzielle Risiko, das im Falle einer nicht

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Modul V: Personalwesen

Tabelle 38: Vorteile von internem und externem Personalmarketing. Interne Anwerbung

Externe Anwerbung

Positive Motivationswirkung auf Mitarbeiter

Möglichkeit, durch die Bewerber Informationen über Konkurrenten zu gewinnen

Kentnisse der Stärken und Schwächen des Bewerbers

Größere Auswahl an qualifizierten Fachkräften

Geringere Einarbeitungskosten

Bewerber sind nicht „betriebsblind“

Steigerung der innerbetrieblichen Mobilität

Vermeidung von Kettenreaktionen bei interner Nachbesetzung

Geringeres Risiko von Fehlbesetzungen

Vermeidung von Frustration abgelehnter interner Bewerber

erfolgreich absolvierten Probezeit eingegangen wird. Insofern ist es überraschend, dass derartige Investitionsentscheidungen im Vergleich zu sonstigen Entscheidungsprozessen häufig recht wenig systematisch und unstrukturiert ablaufen. Damit der Personalgewinnungsprozess sich nicht intuitiv vollzieht, lässt er sich in die Teilaufgaben Personalmarketing, -auswahl und -integration strukturieren. Aufgabe des Personalmarketing (Personalanwerbung) ist es, geeignete Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zur Bewerbung um einen freien Arbeitsplatz zu bewegen. Ihr Ziel ist dabei nicht eine möglichst große Anzahl an Bewerbungen zu erzielen, sondern möglichst qualifizierte zu erhalten. Zunächst lässt sich grundsätzlich zwischen internem und externem Personalmarketing unterscheiden. So kann eine interne Stellenausschreibung bspw. sogar mit dem Betriebsrat vereinbart sein, um eigenen Mitarbeitern die Bewerbung auf eine höherwertige Stelle zu ermöglichen und ihnen grundsätzlich den Vorzug gegenüber externen Bewerbern zu geben. Die externe Anwerbung erfolgt in der Regel dann, wenn die Stelle intern nicht besetzt werden kann oder soll. In Tabelle 38 sind die möglichen Vorteile von internem und externem Personalmarketing gegenübergestellt. Als eine Möglichkeit des direkten Personalmarketing bietet sich die öffentliche Ausschreibung in Form von Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften an. Bei der Gestaltung einer Stellenanzeige sind unterschiedliche Strukturierungsmöglichkeiten gegeben (Tabelle 39). Stellenanzeigen sollten darüber hinaus folgende wesentliche Informationen enthalten 쐌 쐌

Kontaktaufnahme: Telefonnummer eines Ansprechpartners für erste Informationen, die aus der Stellenanzeige nicht hervorgehen Informationen über Arbeitgeber: Beschreibung sollte den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen; unrichtige Beschreibungen und überzogene Darstellungen führen zu Enttäuschungen und mangelndem Vertrauen in den neuen Arbeitgeber

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

153

Tabelle 39: Strukturierung von Stellenanzeigen. AIDA

konventionell

Grundstruktur

Attention

Wir sind

Schlagzeile

Interest

Wir suchen

Informationen über den Arbeitgeber

Desire

Wir erwarten

Anlass der Personalsuche

Action

Wir bieten

gesuchtes Berufsbild Erwartungen Angebote Kontaktaufnahme

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Schlagzeile: treffend formuliert, auffallend und sich von anderen positiv abhebend, Emotionen weckend Angebote: Beschreibungen sollten realistisch und nicht zu viel versprechend abgefasst sein Anlass der Personalsuche: Nennung zeugt von Offenheit sowie Transparenz und lässt keinen Raum für Spekulationen zu, Erwartungen an Bewerber: Anforderungen sollten realistisch und nicht zu hoch gesteckt sein Gesuchtes Berufsbild: Möglichst präzise Beschreibung, um auch die richtigen Bewerbungen zu erhalten

Der Erfolg einer Personalanwerbung hängt auch von der Anzeigenart ab (Tabelle 40). Die Anzeigengröße orientiert sich in der Regel nach der Dringlichkeit der Stellenbesetzung, der Arbeitsmarktsituation, der Bedeutung des Arbeitgebers, der Wichtigkeit der ausgeschriebenen Stelle, der Budgethöhe für PersonalmarketingTabelle 40: Arten von Stellenanzeigen. Arten

Kennzeichen

Offene Stellenanzeigen

Namentliche Nennung des Arbeitgebers; Möglichkeit zur direkten Ansprache durch den Bewerber.

Chiffreanzeigen

Keine namentliche Nennung des Inserierenden; Einsatz bei Vorliegen wichtiger Gründe.

Wortanzeigen

in Fließsatzform als Kleinanzeige oder Gelegenheitsanzeige; meist einspaltig, werden im laufenden Text abgesetzt und nach der Zahl der enthaltenen Wörter berechnet.

Gesetzte Anzeigen

mehrspaltig; werden auf der Grundlage eines Spaltenpreises pro mm nach der belegten Fläche berechnet.

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Modul V: Personalwesen

kosten sowie der Konkurrenzsituation. Bei der Platzierung von Stellenanzeigen ist zu beachten, dass nach Marketingstudien die Aufmerksamkeit bei Lesern auf den ersten zehn Seiten am größten und eine Platzierung rechts oben auf einer rechten Seite besonders vorteilhaft ist. Zum direkten Personalmarketing zählt auch die Nutzung des Internet durch das so genannte E-Recruiting, das im Vergleich zu konventionellen Stellenanzeigen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Das E-Recruiting kann sowohl über die eigene Website des Arbeitsgebers laufen, als auch über eine Jobbörse (www.jobscout.de, www.job.de, www.arbeitsagentur.de, www.stellenmarkt.de, www.monster.de etc.) Die Möglichkeiten des indirekten Personalmarketing erstrecken sich im Wesentlichen auf die Vermittlungsleistungen der Arbeitsagenturen, auf die Einschaltung von Personalberatern und das Personalleasing. Die Vermittlung von Arbeitnehmern wird in den örtlich zuständigen Stellen der Bundesagentur für Arbeit (BA) durchgeführt. Hier sind die von der Arbeitgeberseite gemeldeten offenen Stellen ebenso registriert, wie gemeldete Arbeitssuchende. Auch Arbeitende mit befristeter und in Kürze auslaufender Stelle können sich arbeitsuchend melden. Die Erteilung eines Vermittlungsauftrages in Form des Stellenangebotes eines Arbeitgebers ist nicht an eine bestimmte Form gebunden und in der Regel kostenlos. Die Einschaltung von Personalberatern (Personalvermittler, Headhunter) ist eine weitere Möglichkeit. Sie gestalten und formulieren Stellenanzeigen, führen die notwendige Korrespondenz mit den Bewerbern, erarbeiten Arbeitsplatzanforderungen, führen Bewerbergespräche durch und werten diese aus, beraten bei der Auswahlentscheidung und Erstellung des Arbeitsvertrages. Für ihre Leistungen berechnen Personalberater Beratungshonorare, die üblicherweise nicht erfolgsabhängig sind, sowie Sachkosten. Auch ist Personalberatern die direkte Arbeitsvermittlung erlaubt, sofern sie dazu eine Erlaubnis der Bundesagentur für Arbeit besitzen. Diese Stellenvermittlung ist üblicherweise für die Stellensuchenden kostenlos. Das Personalleasing (Leiharbeit, Zeitarbeit) kann angewendet werden, wenn kurzfristig oder zeitweise Personal zur Überbrückung von Engpässen benötigt wird. Dabei wird von Zeitarbeit- und Verleihfirmen Personal zeitweilig zur Arbeitsleistung gegen Entgelt überlassen. Die Arbeitskräfte werden von der Zeitarbeits- oder Verleihfirma eingestellt und alle Arbeitgeberpflichten werden von dieser übernommen. Zwischen der Verleihfirma und dem Auftraggeber wird ein Arbeitnehmerüberlassungsvertrag geschlossen, in dem Rechte und Pflichten beider Vertragspartner festgehalten werden. Das Bruttoentgelt fließt vom Auftraggeber zur Verleihfirma und wird nach dem Abzug von Lohnnebenkosten, Verwaltungskosten und Gewinnspanne als Nettolohn von der Verleihfirma an die Arbeitskräfte ausgezahlt. Auch die Beantwortung von Initiativbewerbungen stellt letztendlich eine indirekte Form des Personalmarketing da, wobei das tatsächliche Zustandekommen eines Arbeitsverhältnisses in diesem Fall vom zufälligen Übereinstimmen von Eignungsprofil und Anforderungsprofil bzw. freier Stelle abhängt. Die Personalauswahl setzt eine erfolgreiche Personalanwerbung voraus und hat zur Aufgabe, durch Analyse der eingehenden Bewerbungsunterlagen und dem Führen von Vorstellungsgesprächen geeignetes Personal zu finden. Der richtigen Bewerber sollte dabei dem Anforderungsprofil bestmöglich entsprechen und dabei weder unter- noch überqualifiziert sein. Überqualifizierung kann früher oder später zu Unzufriedenheit, Langeweile oder gar Kündigungen führen. Im Hinblick auf

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

155

eingereichte Bewerbungsunterlagen bestehen Pflichten, bei deren Verletzung Schadensersatzansprüche entstehen können. So ist die Weitergabe an alle Mitarbeiter oder an fremde Personen verboten, die Unterlagen sind sorgfältig und sicher aufzubewahren, der Datenschutz im Hinblick auf die persönlichen Bewerberdaten ist zu berücksichtigen, die Unterlagen sind in ordnungsgemäßem Zustand unverzüglich zurückzusenden. Online-Bewerbungen haben den Vorteil, dass sie oft bereits in der gewünschten Form vorliegen und datentechnisch direkt weiterverarbeitet werden können. Bei der Bewerbungsunterlagenanalyse sind die eingehenden Bewerbungen anhand der schriftlichen Unterlagen zu überprüfen. Ziel ist es dabei die Bewerbungen auszusortieren, die die Anforderungen offensichtlich nicht erfüllen (Tabelle 41). Im Anschluss an die Bewerbungsunterlagenanalyse wird ungeeigneten Bewerbern unverzüglich ein Absageschreiben unter Rückgabe aller eingereichten Bewerbungsunterlagen zugestellt, geeignete Bewerber mit fehlenden Unterlagen werden aufgefordert, diese unverzüglich nachzureichen und uneingeschränkt geeignete Bewerber werden unter Vorschlag eines Termins zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Das Vorstellungsgespräch hat folgende Ziele: 쐌 쐌 쐌 쐌

Feststellung von Eignungspotenzialen Vermittlung von Informationen sowie eines positiven Gesamteindrucks über den zukünftigen Arbeitsplatz Gewinnung von persönliche Eindrücken über die Bewerber Interessen und Wünsche des Bewerbers eruieren

Das unstrukturierte Vorstellungsgespräch ist gekennzeichnet durch einen nicht vorgegebenen Gesprächsinhalt und -ablauf sowie einen flexibel und situationsabhängig gestaltbaren Verlauf, wobei allerdings Gesprächsauswertung und -vergleich mit anderen Vorstellungsgesprächen häufig Schwierigkeiten bereiten. Der Verlauf sowie die einzelnen Gesprächsthemen werden bei einem strukturierten Vorstellungsgespräch vorgegeben: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Begrüßung Klärung der persönlichen Situation mit Fragen nach Herkunft, Familie und Wohnort Besprechung des Bildungswegs mit Fragen nach Schulbildung und Weiterbildungsabsichten Erläuterung der bisherigen Tätigkeiten und berufliche Entwicklung Informationen über den Arbeitgeber, Arbeitszeiten, Arbeitsplatz Fragen des Bewerbers Abschluss des Vorstellungsgesprächs mit Hinweis auf die weitere Vorgehensweise

Ein Einstellungstest kann zusätzliche Informationen über den Bewerber liefern: 쐌 쐌 쐌

Leistungstest: Messung von Merkmalen wie Konzentrationsfähigkeit, Leistungsfähigkeit, Aufmerksamkeit Persönlichkeitstest: Bestimmung von Wesensmerkmalen des Bewerbers, die weitgehend situationsunabhängig sind Intelligenztest: Graduelle Bestimmung der einzelnen Fähigkeiten des Bewerbers

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Modul V: Personalwesen

Tabelle 41: Bewerbungsunterlagenanalyse. Analyseschritt

Erläuterung

Vorläufige Durchsicht

Diejenigen Bewerbungen aussortieren, die vorher festgelegte Mindestanforderungen nicht erfüllen (Unterlagen mit einer Mitteilung, dass die Bewerbung nicht berücksichtigt werden konnte, unverzüglich zurückgeben). Eingangsbestätigung: Bei positiv aufgenommenen Bewerbungen Eingang bestätigen oder auch eine unmittelbare schriftliche oder telefonische Kontaktaufnahme mit dem Ziel der Vereinbarung eines Vorstellungsgespräches durchführen.

Äußerer Eindruck

Heftung, Ordnung, Zustand, Art, Qualität der Unterlagen.

Bewerbungsschreiben

Gibt einen ersten Aufschluss über die Persönlichkeit des Bewerbers und sollte Informationen zum bestehenden Arbeitsverhältnis bzw. zur letzten Beschäftigungsstelle, zum Grund der Bewerbung, zu besonderen Fähigkeiten, bisheriger Bewältigung gleiche oder ähnlicher Aufgaben und dem frühestmöglichen Beginn der Arbeitsaufnahme enthalten.

Bewerbungsfoto

Vermittelt optischen Eindruck des Bewerbers, lässt allerdings nur Rückschlüsse auf Art, Herstellung, Datum des Fotos und Äußerlichkeiten der Person zu.

Lebenslauf

Gibt Aufschluss über die persönliche und berufliche Entwicklung der Bewerberinnen und Bewerber und sollte zweckmäßigerweise Angaben zum Familienstand, Geburtsort und -datum, und unter Nennung der jeweiligen Zeiträume schulische und berufliche Ausbildung, Prüfungen, berufliche Tätigkeiten und Weiterbildungsmaßnahmen enthalten; aus der Zeitabfolge lassen sich Lücken sowie häufige Arbeitsplatzwechsel aufspüren.

Schulzeugnisse

Geben Auskunft über die allgemeine Eignung.

Arbeitszeugnisse

Informieren über die vorhergehende Beschäftigung, geben Aufschluss über die Dauer, Art und Umfang der bisherigen Tätigkeiten, Leistung und Führung sowie Termine und Gründe der Beendigung; auf Formulierungen ist zu achten: 쐌 Sehr gut: „stets vollste Zufriedenheit, in jeder Hinsicht und in allerbester Weise entsprochen“ 쐌 Gut: „stets volle Zufriedenheit, in jeder Hinsicht und in bester Weise entsprochen“ 쐌 Befriedigend: „volle Zufriedenheit; in jeder Hinsicht entsprochen“ 쐌 Ausreichend: „zur Zufriedenheit“ 쐌 Mangelhaft: „im großen und ganzen zur Zufriedenheit; hat den Erwartungen entsprochen“

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

157

Diese Tests sind aufgrund der Fragestellungen, der Testsituation etc. in ihrer Durchführung und Auswertung nicht unproblematisch. Sie sollten daher nur durch erfahrene Psychologen durchgeführt werden und auch nur dann, wenn dadurch ein wesentlicher Erkenntnisgewinn zu erwarten ist. Das Assessment Center ist ein Gruppenauswahlverfahren, um Probleme wie die Vergleichbarkeit einzelner Vorstellungsgespräche zu verbessern. Bei diesem Verfahren nehmen alle Bewerber an einem in der Regel mehrtägigen Verfahren teil, bei dem mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Präsentationen Gruppendiskussionen Interviews Leistungstests Posteingangsbearbeitung Rollenspiele

Die Beurteilung wird dabei von mehreren Personen durchgeführt, die zum Ende des Assessment Centers in einer Beobachterkonferenz die einzelnen Leistungen diskutieren. Üblicherweise wird das Ergebnis den einzelnen Bewerbern in persönlichen Feedback-Gesprächen erläutert. Das Assessment Center bietet folgende Vorteile: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Erhöhung der Objektivität bei der Bewerberauswahl Bewertung der einzelnen Bewerber durch mehrere Beurteiler Vorgabe praxisnaher Fälle und Situationen Gleichzeitige Beurteilung aller Bewerber Einsatz mehrerer Auswahlmethoden

Assessment Center weisen im Gegensatz zum Vorstellungsgespräch in der Regel eine höhere Erfolgsquote bei der Auswahl der geeignetesten Bewerber auf. Das Assessment Center ist darüber hinaus auch als ein systematisches Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften einsetzbar. Eine Arbeitsprobe vermittelt einen unmittelbaren Eindruck in die fachlichen Qualifikationen und praktischen Fähigkeiten des Bewerbers. Sie sollte unter Aufsicht des zukünftigen Arbeitgebers erfolgen und hinsichtlich Dauer und Intensität beschränkt sein, denn längere unentgeltliche Beschäftigungen, die als Arbeitsproben deklariert werden, sind unzulässig. Arbeitsproben sind zweckmäßigerweise vor Ort abzuleisten oder, je nach Tätigkeit, als einzureichende Arbeitsprobe abzuverlangen. Die Personalintegration beginnt mit der Einstellung und umfasst alle Maßnahmen, die zur Arbeitsaufnahme eines neuen Mitarbeiters erforderlich sind. Hierbei ist zunächst der Arbeitsvertrag bzw. bei Auszubildenden der Berufsausbildungsvertrag zu formulieren und abzuschließen. Dazu lassen sich vorformulierte Vordrucke verwenden. Bei freier Formulierung ist auf das Vorhandensein wichtiger Inhalte zu achten: Vertragsbeginn, Vertragsparteien, Berufs-/Tätigkeitsbezeichnung, Tätigkeitsbeschreibung, regelmäßige Arbeitszeit, Überstundenregelung, Urlaub, Vergütung, zusätzliche Leistungen, besondere Pflichten, Probezeit, Kündigungsfrist. Zur Integration zählt auch die Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die neue Tätigkeit und ihren neuen Arbeitsplatz. Sie soll sie mit dem

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Modul V: Personalwesen

Arbeitsplatz vertraut machen, das Zusammenleben mit den Kolleginnen und Kollegen erleichtern und sie möglichst rasch auf das erforderliche Leistungsniveau bringen. Die soziale Integration setzt Kenntnisse über die formellen Normen und informellen Einstellungen und Verhaltensweisen der Belegschaft voraus. Hierzu sollten alle Mitarbeiter vorab über den neuen Kollegen, seine Ausbildung und seine zukünftigen Aufgaben informiert werden. Diese Phase ist besonders wichtig, da hier erste emotionale Beziehungen und Einschätzungen entstehen. Allerdings ist die Sozialisation nur eingeschränkt gestalt- und kontrollierbar. Sie läuft überwiegend in informellen verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auch durch den neuen Mitarbeiter selbst geprägt. Um diese Phase der Mitarbeiterintegration möglichst erfolgreich zu gestalten, bieten sich folgende organisatorische Möglichkeiten zur Unterstützung an: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Richtlinien für Vorgesetzte zur Vorbereitung der Mitarbeiter, des Arbeitsplatzes und des ersten Arbeitstages Vorbereitete Unterlagen: Einstellungsschreiben, Arbeitsvertrag, Merkzettel, was mitzubringen ist Einführungsschrift über Geschichte, Leitbild, Angebote des Betriebes Vertrauensbildendes Einführungsgespräch Bestimmung von Paten, die dem neuen Mitarbeiter am Anfang für Fragen zur Verfügung stehen Merkblatt mit wichtigen Telefonnummern, Ansprechpartnern, innerbetrieblichen Regelungen

Beispiel So kann beispielsweise durch eine erfahrene, langjährige Fachkraft anhand eines Einarbeitungsplans, in dem die Reihenfolge der zunächst zu erledigenden Aufgaben (Einweisung in Arbeitszeiterfassung, Zutrittsregelung, Formalitäten etc.), die Zeitabschnitte für ihre Erledigung, die Kriterien für die Beherrschung der eigentlichen Arbeitsaufgaben und auch zusätzlich angestrebte Qualifikationen enthalten sind, eine Einführung in die Ordnung einer medizinischen Einrichtung (Arbeitszeiten, Urlaubsplanung, Pausenzeiten usw.), in deren Arbeitsabläufe und Räumlichkeiten erfolgen. Auch wird die Einarbeitung durch einen erfahrenen Kollegen in Patenfunktion von neuen Mitarbeitern häufig als positiv empfunden, birgt aber auch die Gefahr, dass sich daraus ein Ersatzvorgesetztenverhältnis entwickelt und sich der direkte Vorgesetzte aus der Verantwortung für die Einführung zurückzieht. Bei einem Mentorensystem übernimmt eine hierarchisch höher gestellte Führungskraft im Gesundheitsbetrieb als Mentor für den neuen Mitarbeiter eine Beratungs- und Unterstützungsrolle, eine Vorbildfunktion und steht als neutraler Ansprechpartner bei Problemen mit Vorgesetzten vermittelnd zur Verfügung. Die eigentliche Arbeitseinweisung umfasst in der Regel folgende Punkte: 쐌 쐌

Informationen über Unfallschutz und sonstige Ordnungsvorschriften Einführung in die Organisationsstrukturen des Betriebes (Arbeitszeiten, Urlaubsplanung, Pausenzeiten, Arbeitsabläufe, Räumlichkeiten etc.)

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

159

Darstellung der einzelnen Arbeitsaufgaben Aufzeigen und Abgrenzen des Arbeitsbereiches Anlernen durch Vor-, Nachmachen Selbständige Einarbeitung Umgang mit Einrichtungen und technischen Ausstattungen Regelmäßige Kontrolle des Einarbeitungsfortschritts

Im Rahmen der Einstellung sind auch unterschiedliche Informationen auszutauschen: Steuerdaten, Sozialversicherungsdaten, Urlaubsbescheinigung und bei ausländischen Arbeitskräften die Arbeitserlaubnis. Die neue Arbeitskraft erhält im Gegenzug Betriebsausweis, Schlüssel, Berufskleidung etc.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Worin besteht der Unterschied zwischen internem und externem Personalmarketing? Welche Pflichten bestehen im Umgang mit eingereichten Bewerbungsunterlagen? Welche Bedeutung hat die Einführungsphase neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz Der Personaleinsatz umfasst die quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Organisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben. Dazu sind die Fragen nach der Personalorganisationsstruktur und nach der möglichst effizienten Personaleinsatzorganisation zu klären. Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichen Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben der einzelne Mitarbeiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung die Mitarbeiter zueinander stehen. Die Stelle ist die kleinste, selbstständig handelnde Einheit in einer Aufbauorganisation. Die Stellenstruktur ist so zu bemessen, dass Aufgabenumfang und -komplexität durch den Stelleninhaber auch bewältigt werden können. Bei den Aufgaben handelt es sich um die Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, einer Stelle zugewiesener Verrichtungen. Die Aufgabeninhalte und die Aufgabenzuordnung ergeben sich aus dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung. Bei der Stellenbildung werden Einzelaufgaben zu Aufgabenpaketen zusammengefasst und einem Arbeitsplatz zugeordnet. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine schrittweise Zerlegung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhand von alternativen Gliederungsmerkmalen wie Objekt, Verrichtung, Rang, Phase,

160

Modul V: Personalwesen

Zweckbeziehung durchgeführt. Daran schließt sich die Aufgabensynthese an, in der die in der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefügt werden. Durch Aufgabenanalyse und -synthese werden die Aufgaben eines fiktiven Organisationsmitgliedes festgelegt, die in einer Stellenbeschreibung zusammen mit den fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Stelleninhaber, den Kompetenzen, Verantwortungsbereichen sowie der Bezeichnung und hierarchischen Einordnung der Stelle dokumentiert sind. Als weiteres Instrument zur Aufgabendokumentation eignet sich der Stellenbesetzungsplan. Aus ihm geht die personelle Besetzung der eingerichteten Stellen hervor. Durch die Ablauforganisation wird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen Aufgaben verrichtet werden. Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung aus der Aufbauorganisation. Die dabei gewonnenen Teilaufgaben werden in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann in eine zeitlich und räumlich richtige Reihenfolge gebracht werden. Bei der Frage nach der möglichst effizienten Personaleinsatzorganisation steht zunächst das Ergebnis der Arbeitsanalyse als Analyse der Anforderungen einzelner Tätigkeiten an die sie verrichtenden Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die aus der Arbeitsanalyse gewonnenen Anforderungsprofile einzelner Tätigkeiten sind bei der Organisation des Personaleinsatzes zu berücksichtigen. Das Personal kann dort am effizientesten eingesetzt werden, wo persönliche Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten am idealsten mit dem jeweiligen Anforderungsprofil übereinstimmen. Unter Arbeitsplatzanforderung ist zunächst die Beherrschung gewisser Teilarbeitsvorgänge zu verstehen, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Tätigkeiten in einzelne Arbeitsschritte gewonnen werden. Die einzelnen Anforderungsarten lassen sich unterschiedlich klassifizieren: 쐌

쐌 쐌

Allgemeine Klassifizierung: Handfertigkeit, Gewandheit, Ausbildung, Erfahrung, dynamische / statische / einseitige Arbeit, Aufmerksamkeit, Denktätigkeit, Ansteckungsgefahr, Unfallgefahr, Nässe, Schmutz, Dämpfe, Klima, Lärm, Staub, Hitze GENFER-Konzept: Können, Belastung, Verantwortung, Einflüsse der Umgebung REFA-Konzept: Geschicklichkeit, Kenntnisse, physische und psychische Belastung, Umgebungseinflüsse

Die Anforderungsprofile für das Personal lassen sich nun aus diesen Anforderungsarten entwickeln. Die einzelnen Profile können je nach Aufgaben und Tätigkeiten unterschiedlich aussehen. Die Ermittlung der persönlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten setzt eine Beurteilung der Mitarbeiter voraus. Hierzu ist die Arbeitsqualifikation, die geistigen Fähigkeiten, das persönliche Auftreten sowie das Verhalten gegenüber Kunden und den übrigen Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen. Das Ergebnis der Beurteilung ist mit den Anforderungsprofilen zu vergleichen. Im Hinblick auf die Frage, wer im Rahmen der Personaleinsatzorganisation wo am effizientesten einzusetzen ist, bietet sich das Erstellen eines Personaleinsatzplanes an. Die Arbeitszeitplanung richtet sich zunächst nach dem Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung und nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG). Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

161

Summe der Arbeitszeiten aller Vorgänge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damit den gesamten Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle. Die Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters muss daran angepasst werden und zusätzlich berücksichtigen, wann diese Aufgaben anfallen. Die Arbeitszeitverteilung betrifft die Regelung von Arbeitsbeginn und -ende, Schichten und Pausen, auch um den optimalen Arbeitsrhythmus zu finden. Aufgrund von arbeitsphysiologischen Untersuchungen lassen sich folgende allgemeine Aussagen zur täglichen Leistungskurve treffen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Anlaufzeit zu Arbeitsbeginn Maximum am Vormittag Abfall der Leistung vor der Mittagspause Geringeres Maximum am Nachmittag Schneller Leistungsabfall zum Arbeitsende

Bei Unternehmen mit 24-Stunden-Betrieb werden die Leistungshöhepunkte am Vormittag zwischen 9 und 11 Uhr und am Abend zwischen 18 und 22 Uhr erreicht. Zwischen 2 und 4 Uhr nachts werden die schlechtesten Leistungswerte erzielt. Gleichzeitig treten die meisten Fehler während Nachtschichten auf. Positiv wirkt sich auch folgende Pausengestaltung aus: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Kurze Pausen von 5 bis 10 Minuten, je nach Arbeitsbelastung im Abstand von ca. 1,5⫺2 Stunden Mittagspausen von mindestens 45 Minuten 20 Minuten Ruhe im Anschluss nach der Mittagsmahlzeit Möglichkeit zum kurzen Mittagsschlaf (Power-nap) zur Steigerung der Leistungsfähigkeit Start nach der Mittagspause mit wenig beanspruchenden Tätigkeiten

Die Berücksichtigung der aufgezeigten arbeitsphysiologischen Erkenntnisse und auch die Anpassung an die individuellen Arbeits- und Freizeitbedürfnisse des Mitarbeiters, kann durch Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung erleichtert werden: 쐌 쐌 쐌

Gleitzeit Teilzeitarbeit Schichtarbeit

Die Gleitzeit (gleitende Arbeitszeit) stellt die Abkehr von einer starren Arbeitszeitregelung dar, da die Mitarbeiter um eine feste Kernzeit ihre Arbeitsstunden (bei Einhaltung einer Gesamtstundenzahl) variieren können. Ihre Ausgestaltung hinsichtlich Kernarbeitszeit, Geltungsbereich, Rahmenzeit, Verhältnis zur tariflichen Arbeitszeit, Regelarbeitszeit bzw. Sollstundenzahl, Mittagspause, Abwesenheit sowie Arbeitszeitausgleich wird meist in einer Betriebsvereinbarung geregelt. Die Teilzeitarbeit (Teilzeitbeschäftigung) liegt dann vor, wenn die regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als die vergleichbarer Vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer. Sie ist damit eine wichtige Möglichkeit zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung, da ihr wesentlicher Vorteil vor allem in den vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten der Arbeit von Teilzeitbeschäftigten mit der von Vollzeit- bzw. anderen Teilzeitbeschäftigten liegt, die wiederum erhebliche Möglichkeiten für die Ausdehnung der Gesamtarbeitszeiten eröffnen.

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Modul V: Personalwesen

Die Teilzeitbeschäftigung kann in folgender Form vorliegen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Geringfügige Beschäftigung Reduzierung der täglichen Arbeitszeit Wegfall ganzer Arbeitstage Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall (Abrufarbeit) Stellenteilung (Job sharing) Abgeltung der über mehrere Jahre geleisteten Mehrarbeit in einem längeren Urlaub mit Hilfe eines Arbeitszeitkonto (Sabbatmonat/-jahr) Altersteilzeitarbeit

Die Halbtagsarbeit ist eine der häufigsten Formen der Reduzierung täglicher Arbeitszeit. Bei ihr wird die Hälfte der betrieblichen Arbeitszeit gleich bleibend voroder nachmittags erbracht. Eine geringfügige Beschäftigung liegt in den Formen der geringfügig entlohnten Beschäftigung bzw. der kurzfristigen Beschäftigung vor (Tabelle 42). Tabelle 42: Geringfügige Beschäftigung. Arten

Regelungen

Geringfügig entlohnte Beschäftigung

Hinzuverdienstgrenze (z. Zt. 450 g monatlich)

Kurzfristige Beschäftigung

Nicht berufsmäßig ausgeübt Bei weniger als 5 Arbeitstagen pro Woche auf 50 Tage innerhalb eines Kalenderjahres begrenzt Bei 5 Arbeitstagen pro Woche auf 2 Monate begrenzt

Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Gesamtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sich die Mitarbeiter selbst ein. Auch das so genannte Sabbatical steht in Zusammenhang mit Teilzeitarbeit und stellt einen Langzeiturlaub dar. Er wird für mehrere Monate oder auch Jahre genommen, auch zu Weiterbildungszwecken oder sozialem Engagement. Schichtarbeit ist die Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus mit regelmäßig wechselnder Besetzung der Arbeitsplätze. Sie dient zur Steigerung der Kapazitätsauslastung, Senkung der Stückkosten, Einrichtung von Bereitschaftsleistungen, durchgehenden Öffnungszeiten und Steigerung des Dienstleistungsangebotes. Zur Einrichtung eines Schichtsystems sind zunächst die Rahmenbedingungen (erforderliche Ausdehnung der Gesamtarbeitszeit, ausreichende Anzahl der Mitarbeiter, Vorhandensein der Akzeptanz bei den Mitarbeitern) zu klären. Anschließend sind die neue Gesamtarbeitszeit in Tagen bzw. Stunden pro Tag zu definieren und Pausen zu berücksichtigen. Bei der Festlegung der Anzahl und Zeiten einzelner Schichten sind die Zeitdauer der einzelnen Schichten, die Art des

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

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Schichtsystems (Zwei-, Drei- oder Mehrschichtsystem) sowie die erforderlichen Überlappungszeiten für einzelne Schichten zu definieren. Im Anschluss an die Festlegung der Schichtstärken sind die Schichtpläne unter Berücksichtigung regelmäßiger Wechsel, Urlaubszeiten und Feiertage zu entwickeln. Schichtsysteme sind in der Regel mit tariflichen oder durch Betriebsvereinbarung festgelegten Erholungszeiten, sowie mit Sonderregelungen für Jugendliche, werdende und stillende Mütter verbunden. Die Arbeitszeiterfassung dient zur Dokumentation von Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit sowie der Pausen. Mit ihrer Hilfe lassen sich die tatsächlich geleisteten Arbeitzeiten genau erfassen und berechnen. Sie trägt dazu bei, die gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits-, Pausen- und Ruhezeiten einzuhalten, Streitfälle zu vermeiden und die Entlohnung nicht erbrachter Arbeitsleistung zu reduzieren. Für die Einführung von Zeiterfassungssystemen ist häufig der Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung notwendig. Die wichtigsten Zeiterfassungssysteme sind: 쐌 쐌 쐌

Zeiterfassung am PC Selbstaufschreibung mit anschließender manueller Auswertung Elektronische Zeiterfassung mit Hilfe von Ident-Karten

Neben der Arbeitszeitflexiblisierung spielt auch die Arbeitsortflexibilisierung eine zunehmend wichtigere Rolle. Da sich mit dem verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien auch die Formen der Leistungserstellung, der Arbeitsteilung und des Austauschs von Leistungen verändern, wird die Verfügbarkeit der menschlichen Arbeitskraft durch Telemanagement, Telekooperation und Telearbeit auf eine neue Basis gestellt. Im Vordergrund steht dabei der Gedanke der verstärkten räumlichen und zeitlichen Verteilung menschlicher Arbeitskraft mit den Zielen größerer Flexibilität und ökonomischer Effizienz. Telearbeit bezeichnet dabei eine rechnergestützte Arbeitsleistung, die mit Hilfe elektronischer Hilfsmittel an einem von dem Arbeitgeber räumlich getrennten Arbeitsplatz verrichtet wird. Sie eignet sich dann, wenn organisatorisch keine physische Präsenz des Mitarbeiters im Betrieb erforderlich ist, die durchzuführenden Tätigkeiten eine ergebnisorientierte Führung erlauben und die Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind. Anhand des Merkmals des Arbeitsortes lassen sich die einzelnen Formen der Telearbeit unterscheiden: 쐌 쐌 쐌 쐌

Teleheimarbeit: Ausschließliche Telearbeit zuhause in der Wohnung des Telearbeiters Mobile Telearbeit: Telearbeit, die an keinen festen Ort gebunden ist Alternierende Telearbeit: Regelmäßig wechselnde Arbeit sowohl zu Hause oder im Betrieb Telecenter: Infrastrukturelle Einrichtungen, die von unterschiedlichen Unternehmen und Freiberuflern gleichermaßen zu Telearbeitszwecken genutzt werden

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Arbeitszeit, die nicht mehr wie bislang durch herkömmliche stationäre gebundene Arbeitszeiterfassungsmethoden kontrolliert werden kann. Ein zusätzliches Merkmal, welches alle Formen der Telearbeit kennzeichnet, ist das Vorhandensein einer informations- und kommunikationstechnischen Anbindung an den Betrieb. Telearbeit liegt auch dann vor, wenn diese Verbin-

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Modul V: Personalwesen

dung nicht permanent geschaltet ist und der Telearbeiterin zeitweise im Offlinebetrieb arbeitet. Nach den rechtlichen Rahmenbedingungen der Telearbeit, die sich auf das Verhältnis zwischen Telearbeiter und Arbeit- bzw. Auftraggeber beziehen, kann der Telearbeiter als Arbeitnehmer grundsätzlich als angestellter Heimarbeiter, als freier Mitarbeiter oder als Selbständiger beschäftigt werden, wobei hinsichtlich der Rechtsprechung insbesondere die Abgrenzungsmerkmale Weisungsgebundenheit, Eingliederung in das betriebliche Geschehen und Qualifikation der auszuführenden Tätigkeit eine ausschlaggebende Rolle spielen. Das Telecommuting stellt die Fokussierung auf eine alternierende Form der Telearbeit dar, der regelmäßige Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Büro und dem Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs. Folgende Grundtypen des Telecommuting lassen sich unterscheiden: 쐌

쐌

쐌

쐌

Isoliertes Telecommuting: Eigenständiges, unabhängiges Arbeiten auf vorhandenen Daten; die Frequenz der Übertragung von Daten und damit die Bedeutung der Anbindung an das Unternehmensnetz bzw. zentrale Rechnereinrichtungen ist eher gering Gekoppeltes Telecommuting: Eigenständiges, unabhängiges Arbeiten, welches jedoch mit häufigem Zugriff auf zentrale Datenbestände verbunden ist; die Datenübertragungsfrequenz und damit der Bedarf, über Datenbestände und Übertragungsmedien verfügen zu können, ist wesentlich größer Gesteuertes Telecommuting: Ablauforientiertes, prozessgebundenes Arbeiten, welches informationstechnisch koordiniert und kontrolliert wird; der Austausch von Daten ist dabei in als Workflow organisierte Prozesse integriert Integriertes Telecommuting: Kooperative, informations- und kommunikationstechnisch unterstützte Teamarbeit, wie sie bspw. in virtuellen Organisationsformen praktiziert wird; sie ist verbunden mit häufigem Informationsaustausch, gemeinsamen Datenzugriff, elektronisch unterstützten Diskussionsforen und Besprechungen

Beispiel Unter eHealth ist heute beispielsweise die elektronische Unterstützung bzw. Digitalisierung von Prozessen im Bereich von Medizin- und Pflege zu verstehen. Lange Zeit stand dafür der Begriff der Telemedizin, die die Überwindung räumlicher und zeitlicher Unterschiede mit Hilfe der Telekommunikation und Informatik zu Diagnose- und Therapiezwecken zum Ziel hat. Beispiele hierfür sind die Begutachtung medizinischer Bilder von mehreren, voneinander entfernten Teilnehmern zur Ermittlung einer Diagnose im Rahmen der Telediagnostik (bspw. bildgestützte Telediagnostiksysteme in der Teleradiologie oder der Telepathologie), das Telemonitoring als Fernuntersuchung, -diagnose und -überwachung von Patienten und deren Ausstattung mit speziell ausgerüsteten Mobiltelefonen, Personal Digital Assistants (PDA) oder Geräten zur Messung von Vitaldaten (bspw. im Rahmen der Diabetologie, Pulmologie, Kardiologie zur Übertragung von Gewichts-, Blutdruck-, Herzfrequenzdaten an medizinische Betreuer, Informationen und Rückmeldungen des Arztes, Erinnerungen an Medikamenteneinnahme, durchzuführende Messungen

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

165

etc.) oder auch die bildgebende Untersuchung des Patienten (Teleradiologie), ohne dass sich der verantwortliche, fachkundige Radiologe vor Ort befindet. Die Arbeitsergonomie (Arbeitswissenschaft) befasst sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus. Sie soll dazu beitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und Analysen der Beanspruchungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin sowohl hinsichtlich humanitärer wie auch ökonomischer Ziele optimal zu gestalten. Dazu zählen die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, aber auch körpergerechte Konstruktionen von Arbeitsmitteln und Optimierung von Arbeitsabläufen. Dazu enthält die Deutsche Industrienorm (DIN) 33 400 Anforderungen an Arbeitsplätze und -mittel, wie die Vermeidung statischer Muskelarbeit, die Verstellbarkeit der Arbeitsflächen-, Sitz- oder Standhöhe, die weitestgehende Vermeidung von Zwangshaltungen durch Wechsel mit entlastenden Körperhaltungen und -bewegungen, die Vermeidung unnötig hoher Belastungen von Muskeln, Gelenken, Bändern, Herz- und Kreislaufsystemen, die Anpassung von Sitzgelegenheiten an anatomische und physikalische Gegebenheiten, ausreichenden Bewegungsraum für Arme, Beine und Füße, die Berücksichtigung individueller und genereller Abmessungen, das Ermöglichen eines häufigen Wechsels zwischen Sitzen und Stehen, die Angleichung von Krafteinsatz und Bewegungsmaß oder die Anpassung der Bewegungsanforderungen an die natürlichen Bewegungen. Je nach Intensität, Frequenzbereich und Dauer der Einwirkung gehen von Lärm unterschiedliche psychische und körperliche Reaktionen aus. Ab einer dauerhaften Lärmeinwirkung von ca. 30 dcb lassen sich psychische Reaktionen des menschlichen Organismus annehmen. Da ungefähr 80 % aller Sinneseindrücke, die im Laufe eines Arbeitstages auf den Menschen am Arbeitsplatz einwirken, optischer Natur sind und von den Augen wahrgenommen werden müssen, spielt der Sehprozess und in diesem Zusammenhang insbesondere die richtige Beleuchtung eine wesentliche Rolle. Für den Produktionsbereich ist eine Beleuchtungsstärke von mindestens 500 Lux bis 2000 Lux angebracht. Für den Verwaltungsbereich, in dem vorwiegend Büroarbeit verrichtet wird, reicht eine Beleuchtungsstärke von 250 bis 500 Lux aus. In Räumen, in denen nicht dauernd gearbeitet wird, genügt eine Beleuchtungsstärke von 80 bis 125 Lux. Auch bei dem Raumklima tragen zu kalte oder überhitzte Räume, die Höhe der Luftfeuchtigkeit sowie die Raumbe- und -entlüftung zu Arbeitsermüdung, aber auch zur Entstehung von Krankheiten bei. Als optimale Arbeitstemperatur bei als körperlich leicht einzustufenden Arbeiten werden zwischen 19 und 23 ∞C angesehen. Die Luftwechselrate ⫺ das ist das Verhältnis der in einer Stunde zugeführten Frischluftmenge zum Rauminhalt ⫺ sollte in normalen Arbeitsräumen 3 bis 6, in geruchsintensiven, mit Emissionen behafteten Räumen zwischen 6 bis 16 betragen.

Kontrollfragen 왘

In welchem Zusammenhang stehen die Personalorganisationsstruktur sowie die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation?

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Modul V: Personalwesen 왘 왘 왘 왘

Wie lässt sich der Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle ermitteln? Was ist unter Job sharing zu verstehen? Unter welchen Bedingungen eignet sich die Telearbeit zur Aufgabenerledigung? Was ist ein wesentliches Ziel der Arbeitsergonomie?

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung Bei der Personalentwicklung handelt es sich um ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzubauen und weiterzuentwickeln, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Sie ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und den Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten. Im Einzelnen befasst sich die Personalentwicklung mit: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Ziele und Grundsätze der Personalentwicklung: Betriebliche Situation, Umfeldbedingungen, Stellenwert der Personalentwicklung Beteiligte: Grundsatz der Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, Aufgabenverteilung Planungsgrundlagen und Handlungsfelder: Entwicklungsbedarf, Mitarbeiterbeurteilung, Handlungsbedarf Maßnahmen: Zusammenstellung, Zeit, Ort, Durchführung Lernziele und Inhalte: Grundsätze der Erwachsenenbildung, Verhältnis Fach-/ Verhaltensqualifikation, Lernziele und -methoden Organisation: Zeitrahmen, Kosten, Planung, Ablauf

Im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung steht nicht das Faktenlernen, sondern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern Hilfestellung und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Moderation selbständiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung. Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fähigkeiten selbständig zu erarbeiten. Folgende grundlegende Ausrichtungen der Personalentwicklungsmaßnahmen lassen sich unterscheiden: 쐌 쐌 쐌 쐌

Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job) Maßnahme am Arbeitsplatz durch planmäßigen Arbeitsplatzwechsel, Urlaubs-/ Krankheitsvertretung oder Sonderaufgaben (on the job) Regelmäßige Abwechslung von externer Schulung und praktischer Umsetzung am Arbeitsplatz durch duales Ausbildungssystem (near the job) Externe Weiterbildung durch Seminare, Lehrgänge, Tagungen (off the job)

Die Einschätzung der Fähigkeiten und des Leistungsvermögens der Mitarbeiter ist erforderlich, um die Personalentwicklung zielgerichtet und effizient durchführen zu

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

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können. Dazu dient die Personalbeurteilung als zentrales Instrument des Personalwesens. Sie umfasst folgende Beurteilungsarten: 쐌 쐌

Leistungsbeurteilung: Vergangenheitsbezogene Überprüfung der IST-Leistung einer Person Eignungs- und Entwicklungsbeurteilung: Erfassung des Entwicklungspotenzials einer Person im Hinblick auf eine zukünftige Aufgabenstellung

Bei einem zusammenfassenden Beurteilungsverfahren wird die Person über einen Gesamteindruck meist in Form eines freien Kurzgutachtens bewertet, während bei einer analytischen Vorgehensweise das Gesamturteil aus bewerteten Einzelmerkmalen über vorgegebene Eigenschaftskataloge, Rangreihen oder Einstufungen gebildet wird. Wesentliche Beurteilungskriterien können sein: 쐌

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Unternehmerische Orientierung: Identifikation mit Unternehmenszielen und -strategien, Erkennen und Berücksichtigen von Gesamtzusammenhängen, Effizienz und Kostenbewusstsein, Offenheit für Veränderungen Zielorientierung: Umsetzung von Zielvorgaben, Organisationseffizienz, Anwendung von Fachwissen, Durchsetzung von Qualitätsansprüchen Kundenorientierung: Erzeugung von Kundenbindung, Schnelligkeit und Präzision in der Kundenbetreuung Teamorientierung: Kommunikationsfähigkeit, Konflikthandhabung, Teamförderung Führungsorientierung: Motivationsfähigkeit, Zielerarbeitung, Durchsetzungsvermögen Persönliche Orientierung: Zielstrebigkeit, Ausdauer, Selbstmanagement, Stabilität

Damit anhand der Kriterien eine Bewertung des jeweiligen Erreichungsgrades erfolgen kann, sind Beurteilungsstufen festzulegen, die die Beurteilung graduell einordnen. Mit Hilfe von zugeordneten Beurteilungsfeststellungen lässt sich die Bewertung ausdrücken (Tabelle 43). Beurteilungsfehler stellen die Gefahr dar, dass bestimmte positive oder negative Ereignisse sich zu Unrecht auf das Gesamtbild der zu beurteilenden Person auswirken: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Sympathie: Sympathische Mitarbeiter werden besser beurteilt Antipathie: Unsympathische Mitarbeiter werden schlechter beurteilt Ein Beurteilungsmerkmal strahlt auf andere aus (Halo-Effekt) Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die erst kürzlich stattgefunden haben (Recency-Effekt) Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die vor langer Zeit stattgefunden haben (Primacy-Effekt) Mitarbeiter, die längere Zeit schlecht beurteilt wurden, werden unterschätzt (Kleber-Effekt) Mitarbeiter in höheren Positionen erhalten bessere Beurteilungen Tendenz zur Mitte: Bevorzugung mittlerer Urteilswerte Tendenz zur Strenge: Anspruchsniveau ist zu hoch Tendenz zur Milde: Anspruchsniveau ist zu niedrig

168

Modul V: Personalwesen

Tabelle 43: Beurteilungsfeststellungen und -stufen. Beurteilungsfeststellungen

Beurteilungsstufe

Ziffer

Aufgabengebiet wird weit überragt; arbeitet in jeder Hinsicht fehlerfrei

Leistung und Befähigung übertreffen bei weitem die Anforderungen

1

Aufgabengebiet wird überragt; arbeitet selbständig, sorgfältig und termingerecht

Leistung und Befähigung reichen über die Anforderungen hinaus

2

Aufgabengebiet wird beherrscht; arbeitet meist selbständig, sorgfältig und termingerecht

Leistung und Befähigung entsprechen den Anforderungen

3

Aufgabengebiet wird überwiegend beherrscht; arbeitet manchmal flüchtig und dadurch fehlerhaft; muss gelegentlich an Termine erinnert werden

Leistung und Befähigung müssen teilweise den Anforderungen noch angepasst werden

4

den Aufgaben nicht gewachsen; arbeitet fehlerhaft; unselbständig; hält Termine nicht ein

Leistung und Befähigung entsprechen (noch) nicht den Anforderungen

5

Da die Personalbeurteilung als Standortbestimmung für den Vorgesetzten und den Mitarbeiter gilt, gewinnt das regelmäßige, unter vier Augen stattfindende Beurteilungsgespräch eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Personalentwicklung. Es hat zur Aufgabe, Kritik und Anerkennung ausdrücklich anzusprechen, einen Einblick in den Leistungsstand zu vermitteln, die eigene Leistungseinschätzung des Mitarbeiters kennen zu lernen, verborgene Fähigkeiten aufzuzeigen, das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zu verbessern sowie Leistungsziele und Maßnahmen als Personalentwicklungsmaßnahmen zur Leistungsverbesserung festzuhalten. Beispiel Ein Beurteilungsgespräch kann beispielsweise folgendermaßen ablaufen: Zunächst ist im Rahmen der Vorbereitung und Einstimmung eine möglichst offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre zu schaffen, die bisherige gute Zusammenarbeit zu betonen und auf gute Arbeitsergebnisse hinzuweisen. Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sollten offen dargelegt und begründet werden. Auch ist Gelegenheit zu geben, dazu Stellung zu nehmen. Es sollte möglichst Einigung über Leistungsstand, Leistungsentwicklung im Beurteilungszeitraum und realistische Entwicklungsmöglichkeiten erzielt werden. Auch sind Ziele für eventuell notwendige Qualifizierung zu formulieren und zu fixieren sowie konkrete Entwicklungsmaßnahmen. Zum Schluss sind die zentralen Inhalte des Gesprächs kurz zusammenzufassen, und das Gespräch sollte positiv ausklingen. Die Personalentwicklung baut auf der beruflichen Ausbildung auf. Am Beispiel der Ausbildung zur Arzthelferin in einer Arztpraxis lässt sich das duale Ausbildungssys-

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

169

tem aufzeigen: Dabei wird die praktische Ausbildung in der Arztpraxis durch einen ausbildungsbegleitenden Berufsschulbesuch ergänzt. Ziel ist es, jede Arzthelferin so auszubilden, dass sie in der Lage ist, generell alle Aufgaben in einer ärztlichen Praxis gleichermaßen gut auszuüben. Die Ausbildungsinhalte und die Ausbildungsdauer sind in Ausbildungsverordnungen rechtsverbindlich geregelt, die den in der Arztpraxis stattfindenden Teil der Ausbildung abdecken. Die schulische Ausbildung richtet sich nach dem jeweiligen Lehrplan für die berufsbildenden Schulen der einzelnen Bundesländer. Es handelt sich dabei um Mindestqualifikationen, die zur Erlangung des Berufsausbildungsabschlusses notwendig sind. Der ausbildende Arzt hat auf der Grundlage des Ausbildungsrahmenplanes einen sachlich und zeitlich gegliederten Ausbildungsplan zu erstellen. Die Durchführung der Abschlussprüfung regeln die Prüfungsordnungen der einzelnen Ärztekammern. Zu den üblichen Ausbildungsmethoden der betriebspraktischen Ausbildung zählt zunächst die Arbeitsunterweisung. Sie dient der Vermittlung von praktischem Wissen, zur Erläuterung einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhaltens und zum Üben der einzelnen Tätigkeiten: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Erläuterung der Arbeitsaufgabe und ihrer Bedeutung Darstellung der einzelnen Arbeitsschritte Zunächst langsame, dann mit der üblichen Arbeitsgeschwindigkeit vormachende Arbeitsdurchführung durch den Ausbilder Arbeitsausführung durch den Auszubildenden unter Kontrolle des Ausbilders Klärung von dabei auftretende Fragen und Unklarheiten Ausführung der Arbeitsaufgabe durch Auszubildenden ohne direkte Aufsicht Kontrolle der Arbeitsergebnisse durch den Ausbilder

Eine weitere Ausbildungsmethode ist das Lehrgespräch, das einen gesteuerten Dialog zwischen Ausbilder und dem Auszubildenden darstellt. Es eignet sich besonders für: 쐌 쐌 쐌

Erkennen und Verstehen von Zusammenhängen Umsetzung praktischer Tätigkeiten in gesichertes Wissen Abrundung und Ergänzung vorhandener Kenntnisse

Die Anwendung des Lehrgesprächs hat dabei zum Ziel, vorhandene Kenntnisse zu ergänzen und zu festigen, den Auszubildenden zur Aufmerksamkeit und Mitarbeit zu aktivieren, die sprachliche Ausdrucksweise zu üben und durch den persönlichen Kontakt individueller auf den Auszubildenden eingehen zu können. Um langfristig ein hohes Qualitätsniveau der Arbeitsleistungen sicherzustellen, ist eine ständige Weiterentwicklung der Mitarbeiter in fachlicher und persönlicher Hinsicht notwendig. Hierzu umfasst die berufliche Weiterbildung die auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher Kenntnisse und Fertigkeiten. Sie stellt eine Investition zur Schaffung qualitativen Personalpotenzials dar, das dazu dient, zukünftige Anforderungen besser bewältigen zu können. In der Fachliteratur wird mitunter zwischen Fort- und Weiterbildung unterschieden: Während Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und der Erwerb zusätzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Vertiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.

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Modul V: Personalwesen

Folgende Weiterbildungsarten lassen sich unterscheiden: 쐌 쐌 쐌

Erhaltungsweiterbildung: Ausgleich von Kenntnis- und Fertigkeitsverlusten, welche durch fehlende Berufsausübung entstanden sind Erweiterungsweiterbildung: Erwerb von zusätzlichen Berufsfähigkeiten und Spezialisierungen Anpassungsweiterbildung: Angleichung an veränderte Anforderungen am Arbeitsplatz

Als Weiterbildungsinstrumente lassen sich festhalten: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Betriebsinterne Schulungen durch externe oder interne Trainer Besuch von Kongressen und Fachmessen Kurse und Seminare von Fachverbänden oder Fachveranstalter Fachzeitungen und -zeitschriften Eigene Bibliothek mit Fachliteratur Teilnahme an zweckgerichteten Volkshochschulkursen

Kontrollfragen 왘 왘

왘 왘 왘

Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen? Welche Art des Lernens steht im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung? Wodurch unterscheiden sich zusammenfassendes und analytisches Beurteilungsverfahren? Welche Aufgaben hat das Beurteilungsgespräch? Wodurch unterscheiden sich Fort- und Weiterbildung?

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung Die Personaladministration (Personalverwaltung) umfasst die Abwicklung der administrativen, routinemäßigen Aufgaben innerhalb des Personalwesens. Zu ihren wesentlichen Aufgaben gehören: 쐌 쐌 쐌

Personalaktenführung Entgeltwesen mit Lohn- und Gehaltsabrechnung Krankenstandsüberwachung

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung 쐌 쐌 쐌

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Urlaubsnachweis Meldewesen gegenüber Finanzamt und Sozialversicherung Einzelaufgaben im Rahmen der Personalbetreuung, -einstellung, -fluktuation

In der Personalakte werden alle Unterlagen gesammelt und geordnet aufbewahrt, die für den betreffenden Mitarbeiter und sein Arbeitsverhältnis von Bedeutung sind. Die Lohn- und Gehaltsunterlagen werden aus Gründen ordnungsgemäßer Buchführung üblicherweise in der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufbewahrt. In der Personalakte sollten alle wesentlichen Daten und Veränderungen des Mitarbeiters vollständig, aktuell und schriftlich festgehalten sein, sie darf nicht für jedermann zugänglich aufbewahrt werden und neben ihr darf keine weitere Personalakte geführt werden, da die Mitarbeiter hierauf Einsichtsrechte, jedoch keine Überlassungsrechte haben. Nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen personenbezogene Daten, die maschinell verarbeitet und gespeichert werden, zur Sicherung der Privatsphäre der Mitarbeiter, der Vertraulichkeit ihrer persönlichen Daten sowie der Verhütung des Missbrauchs dieser Daten dem Datenschutz. Dies bedeutet, dass Unbefugte keinen Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen haben dürfen, auf denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, dass die unbefugte Eingabe, Speicherung und Löschung personenbezogener Daten verhindert wird und dass jederzeit nachvollziehbar ist, wer welche personenbezogenen Daten wann eingegeben oder verändert hat. Während früher zwischen Lohn, als Entgeltzahlung an Arbeiter im gewerblichen Bereich und Gehalt, als Zahlungen an Angestellte bzw. im nicht-gewerblichen Bereich unterschieden wurde, trifft diese Unterscheidung heutzutage immer weniger zu, so dass bis auf einige Ausnahmen in der Regel der Begriff Gehalt einheitlich verwendet wird. Zur Gehaltsfindung oder Ermittlung des „angemessenen“ Arbeitsentgelt wird eine Arbeitsbewertung durchgeführt, bei der Arbeitsinhalt und -anforderungen als Maßstäbe zur Beurteilung der „Schwierigkeit“ des Arbeitsplatzes dienen. Der Vergleich der verschiedenen Arbeiten und Arbeitsplätze untereinander führt zu einer quantitativen Einstufung. Neben der anforderungsabhängigen Gehaltsdifferenzierung sind eine verbesserte Arbeitsgestaltung sowie die genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze weitere Ziele der Arbeitsbewertung. Das Fixgehalt (Zeitlohn) ist das Entgelt, das für eine bestimmte, zu leistende Arbeitszeit periodisch regelmäßig gezahlt wird. Es wird häufig dort gezahlt, wo die Arbeitsqualität im Vordergrund steht, die Leistungsbasis schlecht errechenbar oder der Leistungsgrad des Mitarbeiters gesichert ist. Beim Akkordlohn wird der Arbeitnehmer nach Maßgabe der erbrachten, leicht messbaren und definierbaren Leistung entlohnt. Bei dem Stückgeldakkord richtet sich das Entgelt nach der Anzahl der geschaffenen Mengeneinheiten und beim Stückzeitakkord hängt es von der Größe der Leistung in einer Zeiteinheit ab. Die Basis von Akkordlöhnen bilden Vorgabezeiten, die meist nach arbeitswissenschaftlichen Grundsätzen unter Berücksichtigung betrieblicher Bedingungen, besonders durch Arbeits-, Zeit- und Leistungsstudien, ermittelt werden. Die Prämie ist ein variables, leistungsabhängiges Entgelt, wobei die Leistung häufig auch qualitativer Natur ist. Variable Gehaltsbestandteile sind in der Regel an Zielerreichungsgrade geknüpft.

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Modul V: Personalwesen

Die Provision zählt zu den variablen Prämien und kommt überwiegend im Vertrieb zum Einsatz. Dort orientiert sie sich an Umsatzgrößen oder Verkaufszahlen. Zu den variablen Entgeltformen gehört auch die Gewinnbeteiligung, als Form der Erfolgsbeteiligung am Unternehmen. Sie ist in der Regel nicht von individuellen Leistungen der Mitarbeiter abhängig, sondern vom Gesamterfolg des Unternehmens. Ihr Ziel ist es, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu steigern, sie langfristig zu binden und ihr unternehmerisches Denken zu fördern. Der Begriff Tantieme wird im Unterschied zu den Gewinnbeteiligungsprogrammen für die erfolgsabhängigen Zahlungen an Führungskräfte verwendet. Deren Höhe ist häufig vertraglich geregelt. Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine Form der Erfolgsbeteiligung für Führungskräfte und können daher nur in börsennotierten Aktiengesellschaften eingesetzt werden. Sie stellen das Recht dar, eine bestimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu einem bestimmten Kurs zu erwerben, um durch künftige Kurssteigerungen einen Wertzuwachs zu erzielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR) werden keine Aktienoptionen erworben oder gehandelt, sondern die Beträge bar ausgezahlt, was den administrativen Aufwand erheblich vereinfacht. Betriebliche Sozialleistungen sind häufig Bestandteil der Vergütung und werden in Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld, Jubiläumszuwendungen, Essenszuschüsse, betriebliche Altersversorgung etc. gewährt. Im Rahmen der Gehaltsabrechnung ist zur Ermittlung des Auszahlungsbetrags zunächst vom Bruttogehalt auszugehen, das sich aus dem arbeitsvertraglich vereinbarten Gehalt und den ebenfalls vertraglich festgelegten oder frei gewährten Sozialleistungen und sonstigen Zuschlägen zusammensetzt. Das Nettogehalt ergibt sich aus dem Bruttogehalt abzüglich Einkommensteuer, Kirchensteuer, Rentenversicherungsbeitrag, Krankenversicherungsbeitrag, Arbeitslosenversicherungsbeitrag und Pflegeversicherungsbeitrag. Diese sind an das jeweilige Finanzamt sowie an die Sozialversicherungsträger abzuführen. Mit Personalfluktuation wird die Summe aller zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel bezeichnet, wobei die Zahl der Austritte, bezogen auf den durchschnittlichen Personalbestand (Fluktuationsrate) als Indikator für Arbeitszufriedenheit dient. So ist das altersbedingte Ausscheiden als natürliche Fluktuation ein Mittel, den Personalbestand ohne Personalfreistellungen zu verringern. Beispiel Die Personalfluktuation bzw. der Arbeitsplatzwechsel kann beispielsweise persönliche Gründe haben, wie Veränderung der Familienverhältnisse (Heirat, Geburt, Trennung), Wohnungswechsel, dauerhafte Krankheit etc. Auch können die Ursachen in der innerhalb der medizinischen Einrichtung liegen, wie beispielsweise unbefriedigende Arbeit (Über-/Unterforderung, schlechte Arbeitsbedingungen), Arbeitszeit (häufige Überstunden, Schichtarbeit), unbefriedigende Zusammenarbeit (mit Vorgesetzten, Ärzten, Kollegen) Führungsmängel (unklare Kompetenzverteilung, ungerechte Aufgabenverteilung, mangelhafte Information) oder fehlende berufliche Entwicklung (keine Aufstiegsmöglichkeiten, mangelnde Weiterbildungsmöglichkeiten).

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

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Die Personalfreisetzung stellt die durch den Arbeitgeber initiierte Beendigung des Arbeitsverhältnisses dar. Die häufigsten Ursachen sind die Kündigung, die Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen oder die Auflösung im gegenseitigen Einvernehmen durch Aufhebungsverträge. Die Kündigung ist eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung, durch die das Arbeitsverhältnis von einem bestimmten Zeitpunkt an aufgehoben wird. Sie kann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmen ausgesprochen werden und muss dem jeweils anderen zugegangen sein, damit sie rechtswirksam ist. Mündliche Kündigungen sind grundsätzlich ebenfalls gültig, jedoch kann aufgrund besonderer Vereinbarungen im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oder in dem jeweils gültigen Tarifvertrag die Schriftform vorgeschrieben sein. Zu den wesentlichen Kündigungsarten zählen die ordentliche und außerordentliche Kündigung, sowie die Änderungskündigung. Die ordentliche Kündigung stellt die Auflösung von auf unbestimmte Zeit abgeschlossenen Arbeitsverträgen unter Berücksichtigung wichtiger Kündigungsbedingungen dar: 쐌 쐌

Einhaltung der Kündigungsfristen Einhaltung der Bestimmungen des Kündigungsschutzes

Wichtige Kündigungsvoraussetzungen sind: 쐌 쐌 쐌

Kündigungen aus einem geringfügigen Grund sind nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit des Arbeitsrechts unzulässig Vor jeder Kündigung ist eine Anhörung des Betriebsrates durchzuführen, ansonsten ist die Kündigung rechtsunwirksam Vor der ordentlichen Kündigung muss in der Regel eine Abmahnung erfolgt sein

Eine Abmahnung wird ausgesprochen, um den Mitarbeiter nachdrücklich auf ein Fehlverhalten hinzuweisen und ihn aufzufordern, dieses abzustellen. Häufige Abmahnungsgründe sind: Störung des Betriebsfriedens, häufig vorkommende Arbeitsfehler, Unfreundlichkeit gegenüber Kunden, Unpünktlichkeit oder verbotener Alkoholgenuss während der Arbeitszeit. Die Abmahnung kann mündlich oder schriftlich erfolgen und muss das Fehlverhalten genau bezeichnen, die Missbilligung dieses Verhaltens deutlich aussprechen und einen Hinweis auf die Gefährdung des Arbeitsverhältnisses im Wiederholungsfall geben. Sie ist den Personalakten hinzuzufügen und der Arbeitskraft zwischen zwei Abmahnungen oder einer Abmahnung und der Kündigung ausreichend Zeit und Gelegenheit einzuräumen, das Fehlverhalten zu korrigieren. Der ordentlichen Kündigung kann durch den Betriebsrat widersprochen werden, wenn bei der Auswahl der zu Kündigenden soziale Gesichtspunkte nicht berücksichtigt wurden, sie an einem anderen Arbeitsplatz weiterbeschäftigt werden können oder nach zumutbaren Weiterbildungsmaßnahmen bzw. unter geänderten Vertragsbedingungen eine Weiterbeschäftigung mit Einverständnis der betroffenen Arbeitskraft möglich ist. Wird die ordentliche Kündigung trotz Widerspruch ausgesprochen, besteht eine Weiterbeschäftigungsverpflichtung bis zu einem rechtskräftigen Abschluss vor dem Arbeitsgericht.

174

Modul V: Personalwesen

Für die außerordentliche Kündigung muss ein wichtiger Grund vorliegen, da sie eine fristlose Kündigung darstellt. Sie ist nach Kenntnis dieses Grundes in schriftlicher Form und unter dessen Angabe auszusprechen, ansonsten ist sie ausgeschlossen. Sie kann in der Regel ausgesprochen werden bei Diebstahl, Preisgabe von Firmendaten und -geheimnissen, unerlaubtem Verlassen des Arbeitsplatzes, groben Fahrlässigkeiten, Tätlichkeiten, Beleidigungen, Unehrlichkeit und Untreue im Arbeitsverhältnis, Arbeitsverweigerung. Auch vor einer außerordentlichen Kündigung ist der Betriebsrat anzuhören, der sich innerhalb einer Frist äußern muss, ansonsten gilt seine Zustimmung als erteilt. Die Änderungskündigung hat die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unter anderen arbeitsvertraglichen Bedingungen zum Ziel. Gegen ihre Wirksamkeit kann beim Arbeitsgericht geklagt werden. Finden die neuen Bedingungen auf der Arbeitgeber- oder -nehmerseite keine Akzeptanz, kann die Auflösung nur über eine ordentliche Kündigung angestrebt werden.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Was bedeutet der Schutz personenbezogener Daten für die Personaladministration? Worin besteht der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt? Worin unterscheiden sich Stückgeld- und Stückzeitakkord? Worin unterscheiden sich Stock-Option-Programme und Stock-Appriciation-Rechte? Was ist das Ziel einer Abmahnung?

Literaturhinweise Albert G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 11. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2011 Becker M.: Lexikon der Personalentwicklung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007 Beckerle K.: Die Abmahnung, 11. Auflg., Haufe-Verlag, Freiburg 2012 Breisig, T.: Personalbeurteilung, 3. Auflg., Bund-Verlag, Herne 2005 Bröckermann R.: Personalwirtschaft, 6. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2012 Falk S.: Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis, 2. Auflg., Hampp-Verlag, Mehring 2007 Frodl A.: Personalmanagement im Gesundheitsbetrieb, Gabler-Verlag 2011 Frodl A.: Personalmanagement, Quintessenz-Verlag, Berlin 2000 Frodl A.: Personalmanagement in der Arztpraxis, Thieme Verlag, Stuttgart 1996 Frodl A.: Personalmanagement in der Zahnarztpraxis, Thieme Verlag, Stuttgart 1995 Holtbrügge D.: Personalmanagement, 5. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2013 Jung H.: Personalwirtschaft, 9. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2010 Kaiser S., Ringlstetter M.: Humanressourcen-Management, Oldenbourg-Verlag, München 2008 Link J.: Führungssysteme, 6. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2011 Martin A.: Personal ⫺ Theorie, Politik, Gestaltung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2001

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

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Naegler H.: Personalmanagement im Krankenhaus, 2. Auflg., MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin 2011 Obermann C.: Assessment Center, 4. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011 Olfert K.: Personalwirtschaft, 15. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012 Ridder H.: Personalwirtschaftslehre, 4. Auflg., Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2013 Stopp U.: Betriebliche Personalwirtschaft, Expert Verlag, Renningen 2004

Modul VI: Organisation

Möglichst effiziente organisatorische Abläufe und Prozesse gewinnen im Gesundheitswesen zunehmend an Bedeutung. Eine gut funktionierende Aufbau- und Ablauforganisation dient nicht nur ökonomischen Zielen, sondern trägt auch dazu bei, die Motivation der Mitarbeiter zur erhöhen und das Wohlbefinden der Patienten zu verbessern. Eine Vielzahl von Organisationsinstrumenten lassen sich dazu einsetzen und die Prozesse lassen sich durch den Einsatz moderner Instrumente der Organisationslogistik unterstützen. Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es, die Aufbau- und Ablauforganisation aktuell zu halten und notwendige Veränderungen in medizinischen Einrichtungen voranzutreiben. Zu speziellen Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen zählen bspw. die Behandlungs-, Abrechnungs- und Hygieneorganisation.

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation Der Organisationsbegriff wurde in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre in Zusammenhang mit der zunehmenden Industrialisierung geprägt, als sich ein verstärktes Interesse an der Strukturierung, Gestaltung und Steuerung betrieblicher Systeme herausbildete. So beschrieb F. Nordsieck (1906⫺1984) Organisation als ein „System von betriebsgestaltenden Regelungen“ und später E. Grochla (1921⫺1986) als die „Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben“. Heutzutage bilden drei Sichtweisen das Verständnis betrieblicher Organisation: 쐌 쐌 쐌

Funktionell: Organisation als Managementfunktion des Organisierens, des Strukturierens und Gestaltens von Systemen Institutionell: Organisation als strukturiertes, soziotechnisches System Instrumentell: Organisation als Werkzeug zur Beschreibung von Strukturen

Die Aufbauorganisation stellt die formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln dar, wobei sie einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefüge aufgefasst werden kann. Ausgangspunkt der Aufbauorganisation ist die Stellenbildung. Dazu ist in der Aufgabenanalyse eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben vorzunehmen. Gliederungsmerkmale können dabei sein: 쐌

쐌 쐌

Zweck: Aufgabenzerlegung in Zweckaufgaben, die primär und unmittelbar den Unternehmenszielen dienen und Verwaltungsaufgaben, die nur sekundär und indirekt den Zielen nützen Verrichtung: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Tätigkeitsarten Phase: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Planung, Durchführung und Kontrolle

178 쐌 쐌

Modul VI: Organisation

Objekt: Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand der Objekte, an denen sie verrichtet wird Rang: Unterteilung der Gesamtaufgabe in Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben nach zeitlichen und qualitativen Aspekten

In der anschließenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle zusammengefügt. Sie ist kleinste organisatorische Einheit zur Erfüllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazität mit der erforderlichen Eignung und Übung. Stellen sind gekennzeichnet durch Aufgabe, Aufgabenträger, Dauer und Abgrenzung. Bei der Aufgabensynthese kann eine Zentralisation angestrebt werden, die die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle vorsieht oder eine Dezentralisation, bei der gleichartige Aufgaben auf mehrere Stellen verteilt werden. Bei der Stellenstruktur ist darauf zu achten, Aufgabenkomplexität und Aufgabenumfang so zu bemessen, dass sie auch durch eine Person bewältigt werden können. Das Ergebnis der Stellenbildung ist eine Anzahl von Stellen, die zu strukturieren sind, um die Aufbauorganisation zu gestalten. Diese Strukturierungsaufgabe wird durch die Aufbaugestaltung wahrgenommen, bei der immaterielle und materielle Stellenelemente den einzelnen Stellen zuzuordnen sind. Die immateriellen Stellenelemente umfassen 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Aufgabe: Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, der Stelle zugewiesener Verrichtungen Verantwortung: Einstehen für die das eigene, betriebliche Handeln im zugewiesenen Aufgabenbereich Informationsbefugnis: Anspruch auf den Bezug bestimmter Informationen Entscheidungsbefugnis: Treffen von Entscheidungen Verpflichtungsbefugnis: Unterschriftsvollmacht und rechtskräftige Außenvertretung Anordnungsbefugnis: Erteilung von Weisungen Verfügungsbefugnisse: Zugriff auf betriebliche Sachen und Werte

Zu den materiellen Stellenelementen zählen 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Aufgabenträger: Ein oder mehrere Mitarbeiter Stellenbeschreibung: Für die Aufgabenerfüllung benötigte Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrungen und erforderliche Kapazitäten Basissachmittel: Ausstattung, die zu Aufgabenerfüllung nötig ist (Büromöbel, Werkbank etc.) Entlastende Sachmittel: Ausstattung, die bei der Aufgabenerledigung unterstützt, ohne jedoch von ihr zu befreien (Werkzeug, Terminplaner etc.) Automatische Sachmittel: Ausstattung, die von der Aufgabenerledigung befreit, ohne dass Kontrollfunktionen und Verantwortung abgegeben wird (PC, Fertigungsautomaten etc.)

Die Stellenarten unterscheiden sich hauptsächlich in Stellen mit Leitungsaufgaben (Leitungsstellen, Instanzen) und Ausführungsstellen, die keine Leitungsbefugnis besitzen. Die Unterteilung richtet sich im Wesentlichen nach den Kriterien 쐌 쐌 쐌

Aufgabenart: Ausführungsaufgaben, Leitungsaufgaben Befugnisumfang: Entscheidungsbefugnis, Anordnungsbefugnis Aufgabenumfang: Hauptaufgabe, Nebenaufgabe

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

179

Beispiel Beispiele für zentrale, dezentrale Stellen sind die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle (bspw. werden alle Verwaltungsarbeiten einer Zahnarztpraxis einer ZMV zugeordnet) oder die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen (bspw. werden die Hygieneaufgaben auf mehrere Mitarbeiter verteilt). Beispiele für den Befugnisumfang sind die Ersthelferin mit Anordnungsbefugnis oder der Prokurist in der Krankenhausverwaltung mit Unterschriftsvollmacht. Der Chefarzt mit Leitungsaufgaben oder die Pflegekraft mit Ausführungsaufgaben sind Beispiele für die Aufgabenart. Beispiele für den Aufgabenumfang sind der Facility Manager eines Krankenhauses als Hauptaufgabe und gleichzeitig seine Funktion „Brandschutzbeauftragter“ als Nebenaufgabe.

Die Struktur der Aufbauorganisation ergibt sich durch die Zusammenfassung von mehreren Stellen zu hierarchischen Einheiten, wobei die Leitungsspanne (Führungsspanne, Kontrollspanne) ein wesentliches Kriterium ist. Sie beschreibt die Anzahl der optimal betreubaren, direkten Untergebenen. Ihre Größe ist von verschiedenen Merkmalen abhängig 쐌 쐌 쐌 쐌

Qualifikation der Mitarbeiter Komplexität der Aufgaben Umfang und Art des Sachmitteleinsatzes Art des angewendeten Führungsstils

Die hierarchischen Einheiten bauen aufeinander auf und werden häufig bezeichnet als 쐌 쐌 쐌 쐌

Gruppe, Team Abteilung Hauptabteilung Bereich, Division

Das Ergebnis der Strukturierung kann verschiedene Organisationsformen annehmen (Abbildung 26). Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Die Linienorganisation ist die klassische Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zuständigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet. Sie ist in der Regel übersichtlich, jedoch durch eine gewisse Schwerfälligkeit und einer Überlastung der Führungskräfte gekennzeichnet. Beim Einliniensystem erhält die einzelne Stelle nur von einer übergeordneten Instanz Anordnungen, beim Mehrliniensystem können mehrere Instanzen vorgesetzt sein. Die Stablinienorganisation wird hauptsächlich eingesetzt, um den Nachteil der Überlastung der Führungskräfte zu mindern. Dabei werden Stabstellen eingesetzt, die weder Leitungs- noch Ausführungsfunktionen in der Linie haben, sondern fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten. Der einheitliche Instanzenweg sowie die klare Zuständigkeitsabgrenzung werden beibehalten und die Linieninstanz durch die Stabsstelle entlastet. Die Matrixorganisation ist durch eine Überlagerung der nach Funktionen gegliederten Or-

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Modul VI: Organisation

Abbildung 26: Organisationsformen.

ganisation mit Querschnittfunktionen gekennzeichnet. Auch können einzelne Produktlinien oder Kernprozesse die Querschnittsfunktion darstellen. Die Überschneidung von zwei Kompetenzsystemen führt zur Abkehr vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Bei der Zentralstellenorganisation werden bestimmte Funktionen (bspw. Personal, Recht, Controlling, Finanzen etc.) aus der Linie herausgenommen und zentral, für alle Funktionsbereiche übergreifend organisiert. Eine Spartenorganisation (divisionale Organisation) liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nach Funktionen eine Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt. Diese einzelnen Sparten stellen oft Profitcenter dar und damit Unternehmensbereiche mit eigener Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Strategic Business Unit (SBU) stellt eine weitere Variante der divisionalen Organisation dar. Die auch Strategische Geschäftseinheiten (SGE) oder Strategische Geschäftsfelder (SGF) genannten Organisationseinheiten stellen klar voneinander abgrenzbare Produkt/Marktkombinationen dar, die bspw. nach verschiedenen Kundengruppen oder Regionen unterteilt sind. Als Holding wird die Organisationsstruktur solcher Unternehmen bezeichnet, deren betrieblicher Hauptzweck im Halten einer auf Dauer angelegten Beteiligung an einem oder mehreren anderen rechtlich selbständigen Unternehmen liegt. Es lassen sich folgende Holdingarten unterscheiden: 쐌

Stammhauskonzern: Traditionelle Organisationsform von Großunternehmen, die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitäten entfalten und deren Tochtergesellschaften der Ergän-

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

쐌

쐌 쐌

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zung bzw. Unterstützung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch, strukturell und personell abhängig sind. Führungsholding (Dachholding, Dachgesellschaft): Sie hat kein eigenes operatives Geschäft, hält die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften und führt diese auch durch die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Mischholding: Obergesellschaft, die weitgehend einer Führungsholding gleicht und zusätzlich operative Tätigkeiten entfaltet. Finanzholding (Vermögensholding): Vermögensverwaltende Tätigkeit durch Wahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Ausübung von Führungsfunktionen bei Tochtergesellschaften.

Virtuelle Organisationsformen sind netzwerkförmige, informationstechnisch unterstützte und zeitlich befristete Kooperationen zwischen mehreren rechtlich selbständigen Firmen und Personen zur Erfüllung konkreter Aufträge. Dazu zählen nicht nur Unternehmensformen, bei denen herkömmliche organigrammbasierte physische und organisatorische Merkmale fehlen, sondern auch elektronische Marktund Arbeitsformen. Sie unterscheiden sich von herkömmlichen Organisationsformen nicht zuletzt durch das Fehlen typischer physischer und juristischer Eigenschaften: 쐌 쐌 쐌

Keine Raum- oder Ortsgebundenheit Fehlen dokumentierter, hierarchischer Strukturen Keine herkömmlichen Rechtsformen und rechtlichen Organe.

Sie entstehen in der Regel durch Auslagerung oder Dezentralisierung von Unternehmensaktivitäten und beschränken sich in ihrer Leistungserstellung nahezu ausschließlich auf die dazu notwendigen Kernfunktionen. Die Abgrenzung herkömmlicher und virtueller Organisationsformen ist nicht eindeutig. So lassen sich temporär begrenzte Projektorganisationen, die häufig neu gebildet oder wieder aufgelöst werden, zumindest ansatzweise ebenso als virtuell charakterisieren wie die vollständige Verlagerung der Produktion in Zulieferunternehmen, die Auflösung der Bankschalter im Electronic Banking oder die online verrichtete Heimarbeit. Allen aufgezeigten Formen ist das Fehlen einzelner oder mehrerer typischer Merkmale herkömmlicher Organisationsformen gemeinsam: Die Bindung an Zeiten, Standorte, Personen, Hierarchien und feste Ablaufstrukturen. Dies sind gleichzeitig die Vorteile, die virtuelle Organisationen kennzeichnen: In einer dynamischen, sich aufgrund von Marktgegebenheiten oder Gesetzgebung häufig ändernden Umwelt, weisen sie eine größtmögliche Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf. Gerade in unsicheren, risikobehafteten Entwicklungsumgebungen ermöglichen sie schnelle Reaktionen auf sich verändernde Bedingungen. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist ihre Minimierung der Kosten für unproduktive Bereiche. Da sich virtuelle Organisationen in ihrer Zusammensetzung auf die zur Aufgabenerfüllung wesentlichen Funktionen konzentrieren, sind die dazu verwendeten Ressourcen im Idealfall bedarfsorientiert optimal eingesetzt. Personelle und materielle Kapazitäten werden nicht zentral vorgehalten, sondern in Form von Netzwerken bereitgestellt. Die Teilnehmer im Netzwerk einer virtuellen Organisation bleiben autark und flexibel. Sie können ihre Ressourcen so einsetzen und steuern, wie es für die Erfüllung der

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Modul VI: Organisation

gemeinsamen Aufgabe erforderlich ist. Dennoch stehen aufgrund der grundsätzlichen Erweiterbarkeit des Netzwerkes auch erweiterbare Kapazitäten bei Bedarf zur Verfügung. Neben dieser quantitativen Zuwachsmöglichkeit besteht auch die Möglichkeit der qualitativen Erweiterung durch Wachstum in Form von stärkerem Einbringen der einzelnen Teilnehmer in die gemeinsame virtuelle Organisation. Diese grundsätzliche Erweiterbarkeit oder auch Reduzierung setzt faktisch und rechtlich durchlässige Organisationsgrenzen voraus. Die engere Einbeziehung von Lieferanten, Partnern und Subunternehmern einerseits, aber auch andererseits die Lockerung ursprünglich fester Bindungen an die Organisation sind die Konsequenzen aus der Bildung virtueller Organisationsformen. Dies bedeutet zugleich Öffnung der Organisation auch gegen Angriffe und abnehmende Verbindlichkeit im Hinblick auf periphere, außerhalb der gemeinsamen Aufgabenstellung liegende Interessenswahrnehmungen. Da die Koordinations- und Kommunikationsfunktionen bei der Funktionsfähigkeit virtueller Organisationen im Mittelpunkt stehen, sind keine traditionellen hierarchischen Strukturen mit Vorgesetzten- und Untergebenenverhältnissen notwendig, sondern vielmehr Koordinationsstellen, die die gemeinsame Aufgabenerfüllung gleichberechtigter Partner steuern. Insofern ist in virtuellen Organisationen keine eigenständige Organisationskultur anzutreffen, die im Wesentlichen auf zwischenmenschlichen Beziehungen basiert. Virtuelle Organisationen sind vielmehr durch eine Kultur des Vertrauens im Hinblick auf die Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder gekennzeichnet. Die Handhabung möglicher Konflikte kann sich aufgrund der fehlenden sozialen Beziehungen somit auch als schwierig gestalten. Ein häufig genutztes Instrument zur Dokumentation der Aufbauorganisation ist das Organigramm (Organisationsplan, Organisationsschaubild). Es handelt sich dabei um eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungssystem der Aufgaben und die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellen veranschaulicht. Da die Symbolik von Organigrammen nicht genormt ist, lassen sich in der Regel vertikale oder horizontale Darstellungsarten sowie Mischformen vorfinden, aus denen sich die Stellengliederung, die Zusammenfassung von Stellen, die hierarchische Ordnung sowie das System der Informationswege entnehmen lassen (Abbildung 27). Die Stellenbeschreibung (Tätigkeitsdarstellung, Arbeitsplatzbeschreibung) stellt eine formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle dar und dient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leistungserfordernissen und Zielen an den Stelleninhaber sowie der Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur. Aus dem Stellenbesetzungsplan gehen die Stellenbezeichnungen sowie die Namen der Stelleninhaber hervor, so dass er als Übersicht über die personale Besetzung der eingerichteten Stellen dient. Bei einem Funktionendiagramm (Funktionsmatrix, Aufgabenverteilungsplan) werden die Aufgaben und Befugnisse mit den Stellen in einer Matrix miteinander verknüpft. In den Spalten und Zeilen werden Aufgaben und Stellen ausgewiesen und in ihrem Schnittpunkt mit Hilfe eines Symbols die Art der Aufgaben dargestellt. Kriterien zur Gestaltung der Aufbauorganisation können sein: 쐌

Minimierung von Schnittstellen: Reduzierung von Koordinationsbedarf und Fehlerhäufigkeit durch Bündelung zusammengehöriger Tätigkeiten in einer Organisationseinheit

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

183

Abbildung 27: Dokumentation der Aufbauorganisation. 쐌 쐌

쐌 쐌

Flache Hierarchien: Reduzierung des Koordinations-, Informations- und Kommunikationsbedarfs Zentralisierung bzw. Dezentralisierung: Rationalisierungsgewinne durch die Vermeidung von Doppelarbeiten bzw. größere Gestaltungsfreiheit, Flexibilität und Marktnähe One Face to the Customer: Kunden sollen mit möglichst wenigen, im besten Fall einem einzigen Ansprechpartner auskommen können Economies of Scale: Rationalisierung durch Größenvorteile

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was ist unter einer Stelle zu verstehen? Wodurch unterscheiden sich funktionale und divisionale Organisation? Was ist das Wesen einer Führungsholding? Welche Informationen gehen aus einem Stellenbesetzungsplan hervor?

184

Modul VI: Organisation

Lernabschnitt 2: Projektorganisation Ein Projekt ist ein Verfahren zur Lösung einer einmaligen und fest definierten Aufgabe, die ein fachübergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche Auswirkungen auf Situation und Abläufe des Betriebes hat. Projekte haben einen festgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase durch die Zielerreichung beendet. Sie lassen sich folgendermaßen abgrenzen: Tabelle 44: Abgrenzung von Projekten. Merkmale

Linienaufgabe

Arbeitskreis

Projekt

Häufigkeit

einmalig/ständig

ständig

einmalig

Fachbezug

fachintern

fachübergreifend

fachübergreifend

Beendigung

fest definiert

offen

fest definiert

Auswirkung auf Arbeitsabläufe

mittel

ungewiss

groß

Beispiel Typische Projekte im Umfeld eines Krankenhauses sind die Planung und Durchführung von Verbesserungs- und Optimierungsmaßnahmen, die Konzeption und Errichtung von Neu- oder Umbauten, die Einrichtung neuer Organisationseinheiten, die Einführung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen, die Entwicklung von Leitbildern und Führungsgrundsätzen, der Aufbau eines Intranets und anderes mehr.

Der Projektablauf beginnt in der Regel mit der Feststellung, dass die Lösung einer Aufgabe nicht als Linienaufgabe möglich und ein Projekt erforderlich ist. Der Bedarfsträger erstellt hierzu notwendigerweise einen Projektantrag, der bspw. folgende Angaben enthält: 쐌 쐌 쐌 쐌

Formulierung der Aufgabenstellung und Zielsetzung Vorläufige Aufwandsschätzung (interne und externe Kosten) Kosten-Nutzen-Vergleich Vorgesehener Zeitrahmen

Über den Projektantrag entscheidet üblicherweise ein Projektausschuss, der die Notwendigkeit des Projektes bewertet, es priorisiert und in das Projektportfolio des Unternehmens einordnet. Er entscheidet auch über die Feindefinition und Abgrenzung des Projektzieles, die personelle Besetzung (Projektleiter und Lenkungsausschuss) und erteilt den Projektauftrag an den Projektleiter, der dann die Projektvereinbarung ausarbeitet.

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

185

Die Projektvereinbarung legt in der Regel folgende Punkte fest: 쐌

Personelle Besetzung der Projektgruppe bzw. weiterer Arbeitsgruppen Geplante Vorgehensweise Terminplanung und Kostenrahmen Sonstige Rahmenbedingungen

쐌 쐌 쐌

Die Projektvereinbarung wird zwischen Projektleiter und Lenkungsausschuss abgeschlossen. Der Projektleiter konzipiert üblicherweise das Projekt und trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualitätsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenüber der er im Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufgaben gehören: 쐌

Information über den Projektfortschritt durch Statusberichte Berichterstattung gegenüber dem Lenkungsausschuss zu den Meilensteinen Außerplanmäßige und unverzügliche Information, sobald erkennbar ist, dass genehmigte Ressourcen nicht eingehalten werden können oder sich wesentliche inhaltliche oder terminliche Abweichungen vom geplanten Projektverlauf abzeichnen Erstellen des Abschlussberichts

쐌 쐌

쐌

Der Lenkungsausschuss, der sich aus einer bestimmten Anzahl von Führungskräften zusammensetzt, ist gegenüber dem Projektleiter weisungsbefugt und zuständig für: 쐌

Unterstützung des Projektleiters Kontrolle des Projektfortschritts Abnahme der Meilensteine Projektabschlussbeurteilung

쐌 쐌 쐌

Die Mitglieder der Projektgruppe beraten und unterstützen den Projektleiter und erledigen die ihnen übertragenen Aufgaben sach- und termingerecht. Sie sind dafür in ausreichendem Maße von Aufgaben in ihren Fachabteilungen freizustellen. Für Aufgabenstellungen, die von der Projektgruppe allein nicht lösbar sind, können Personen oder Gruppen mit Spezialwissen hinzugezogen werden. Die Inanspruchnahme und Aufgaben einer Arbeitsgruppe sind vom Projektleiter zu definieren und mit dem Lenkungsausschuss bzw. mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten abzustimmen. Für die Dauer ihres Projektengagements ist der Projektleiter diesen Personen gegenüber weisungsbefugt. Die typischen Projektphasen sind in Tabelle 45 wiedergegeben. Tabelle 45: Projektphasen. Nr.

Arbeitsschritt

Erläuterung

1

Änderungsbedarf feststellen

Abgeleitet aus Unternehmenszielen, -strategie; aufgrund geänderter Rahmenbedingungen, eigener Aktivitäten.

2

Voruntersuchung durchführen

Vorschläge unterbreiten. Fortsetzung auf Seite 186

186

Modul VI: Organisation

Tabelle 45: (Fortsetzung) Nr.

Arbeitsschritt

Erläuterung

3

Projektantrag stellen

Mit Aufgabenstellung und Zielsetzung; Vorschlag Projektleiter u. Zusammensetzung Lenkungsausschuss; vorläufige Aufwandsschätzung.

4

Projektvereinbarung schließen

Mit Meilensteinplan, Arbeitspaketen, Projektorganisation, geplante Vorgehensweise, Terminplanung, Kostenrahmen etc.

5

IST-Analyse durchführen

Unter Herausarbeitung von Schwachstellen.

6

SOLL-Vorstellungen formulieren

Lösungsmöglichkeiten suchen und bewerten (hinsichtlich Kosten, Durchführbarkeit, Integrationsfähigkeit).

7

Feinkonzept erarbeiten

Kompatibilität mit vorhandenen Systemen herstellen.

8

Maßnahmen realisieren

Realisierung von Einzelmaßnahmen durch die Projektgruppe selbst; umfangreiche fachübergreifende Maßnahmen gegebenenfalls durch neue Projekte; Überwachung der Umsetzung von Linienmaßnahmen durch die Projektgruppe.

9

Abschlussbericht erstellen

Geplanter/tatsächlicher Aufwand.

Projektunterlagen archivieren

Aufbewahrungfristen beachten.

10

Häufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten gleichzeitig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die übergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur Aufgabe: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Priorisierung laufender und geplanter Projekte Orientierung an den Unternehmenszielen Übersicht über Ablauf und Fortschritt (Status) aller Projekte Bessere Nutzung knapper Ressourcen für die Projektarbeit Zielgerichteter Einsatz der verfügbaren Mittel Durchgängiges Steuerungsinstrumentarium für alle Projekte Einheitliche Projektmethoden, -verfahren und -abläufe Beratung bei Projektbeantragung und -durchführung Besseres Erkennen der Grenzen des Machbaren

Die Multiprojektorganisation besteht aus einem Projektausschuss und der ihm zuarbeitenden Projektkoordinationsstelle (Abbildung 28). Der Projektausschuss ist die Genehmigungsinstanz und das übergeordnete Koordinierungsgremium für alle Projekte. Er stellt gleichzeitig das Bindeglied zwischen Projektorganisation und Linienorganisation mit dem Ziel einer zentralen Ge-

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

187

Abbildung 28: Multiprojektorganisation.

samtkoordination von Projekten und Linienmaßnahmen dar. Das Gremium steuert zentral das Gesamtprojektportfolio. Der Projektausschuss ist eine ständige Einrichtung und hat folgende Aufgaben: 쐌

쐌

쐌

쐌

Entscheidungen zu Projektanträgen: 왌 Prüfung und Entscheidung von Projektanträgen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie sowie der finanziellen und ressourcenmäßigen Machbarkeit 왌 Zweifelsfallentscheidungen bei der Unterteilung von Vorhaben in Projekte und Linienaufgaben 왌 Erteilung von Projektaufträgen und Beauftragung der Projektbeteiligten (inkl. Besetzung des Lenkungsausschusses und des Projektleiters, Beauftragung von externen Beratern Entscheidungen zu Projektänderungen: 왌 Entscheidung über eingehende Änderungsanträge 왌 Entscheidung über Konsequenzen bei Prioritätsänderungen und Projektunterbrechungen Beendigung von Projekten: 왌 Auflösung der Projektorganisationen nach erfolgreichem Projektabschluss 왌 Abbruch von Projekten bei Veränderung der ursprünglichen Rahmenbedingungen oder bei voraussichtlicher Projektzielverfehlung aus der Gesamtsicht 왌 Auflagenerstellung bei unvollständiger Zielerreichung aus der Gesamtsicht Gesamtkoordination aller Projekte: 왌 Priorisierung aller Projekte mit dem Projektportfolio 왌 Regelmäßige Überprüfung der Priorisierung

188

Modul VI: Organisation 왌

쐌

쐌

Regelung der inhaltlichen/zeitlichen Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen den Projekten Konfliktmanagement: 왌 Lösung von projektübergreifenden Ressourcenkonflikten 왌 Lösung von sämtlichen Konfliktsituationen, die sich aus der Projektarbeit ergeben, als letzter Eskalationsstufe (insbesondere bei Konflikten zwischen Lenkungsausschuss und Projektleiter oder zwischen einzelnen Projekten Budgetierung: 왌 Abstimmung des Projektbudgets mit dem Gesamtvorstand im Rahmen der operativen Jahresgesamtplanung 왌 Koordination und Verteilung des Gesamtprojektbudgets auf die einzelnen Projekte 왌 Überprüfung und Einhaltung des Gesamtprojektbudgets

Die Projektkoordinationsstelle sammelt die Informationen aus den einzelnen Projekten und führt für den Projektausschuss die Projektverwaltung sowie die Projektberatung durch. Sie hat keine Weisungsbefugnis gegenüber einzelnen Projekten und umfasst folgende Aufgabenbereiche: 쐌 쐌

Projektberatung Projektverwaltung

Die Projektberatung kann individuell von Projektleitern und Auftraggebern von Projekten angefordert werden. Die Mitarbeiter der Projektkoordinationsstelle stehen von der Projektidee über die Vorhabensplanung, Projektbeantragung und -durchführung bis zum Projektende als Ansprechpartner zur Verfügung und leisten Unterstützung bei: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Zieldefinition von Projekten Ausarbeitung von Projektanträgen Strukturierung von Arbeitspaketen und deren Terminierung Erarbeitung von Projektplänen Zusammenstellung von Projektteams, der Ressourcenplanung und der anschließenden Abstimmung mit den Vorgesetzten der geplanten Projektmitarbeiter Auswahl von externen Beratern und deren Einbindung in das Projekt Vorbereitung und Moderation von Startsitzungen Auftretenden Problemen (Vermittlerfunktion) Anwendung von Methoden für die Projektarbeit Abschlussanalyse und der Erstellung des Projektabschlussberichtes

Durch die Projektverwaltung werden die Termin- und Kosteninformationen aller Projekte zu verdichteten Informationen und Berichten für den Projektausschuss zusammengefasst. Hierzu werden vom jeweiligen Projektleiter sowie aus dem Projektleitermeeting Daten zur Verfügung gestellt, die dann für die Beurteilung der Zielerreichung und der übergreifenden Steuerung der Termin-, Kosten- und Ressourcensituation genutzt werden. Hierfür erfüllt die Projektkoordinationsstelle folgende Aufgaben:

Lernabschnitt 2: Projektorganisation 쐌

쐌

쐌

189

Neubeantragte Projekte: 왌 Überprüfung des Projektantrages auf formelle Richtigkeit und Vollständigkeit sowie auf inhaltliche Überschneidungen zu anderen Projekten 왌 Erarbeitung von erläuternden Unterlagen für die Projektausschusssitzung Laufende Projekte: 왌 Überprüfung sämtlicher Änderungsanträge auf formelle Richtigkeit und Vollständigkeit 왌 ggfs. Erläuterungen zu den Auswirkungen der Änderungen 왌 Überwachung des planmäßigen Einganges aller Statusberichte 왌 Überprüfung des Fortschritts von jedem einzelnen Projekt (Soll-Ist-Vergleich) anhand der Statusberichte 왌 Überwachung von Zielerreichung, Meilensteinplan, Terminplan, Kosten, Ressourcen 왌 Erarbeitung von Unterlagen für die Projektausschusssitzung Abgeschlossene Projekte: 왌 Veranlassen der Archivierung der Projektdaten nach Projektabschluss

Für die Projektverwaltung müssen im Rahmen des Projektberichtswesens verschiedene Informationen und Unterlagen an die Projektkoordinationsstelle weitergeleitet werden (Tabelle 46). Tabelle 46: Projektberichtswesen. Zeitpunkt

Unterlagen/Informationen

Absender

Projektstart

Projektantrag

Projektauftraggeber

Projektdurchführung

Statusberichte, Protokolle von Lenkungsausschusssitzungen, Änderungsanträge

Projektleiter

Projektende

Abschlussbericht

Projektleiter

Auf der Basis dieser Informationen führt die Projektkoordinationsstelle folgende Aufgaben durch: 쐌

쐌

쐌

Pflege des Informationssystems zur Multiprojektorganisation: 왌 Aktualisierung und Pflege des Gesamtprojektplans 왌 Aktualisieren des Projektportfolios 왌 Pflege des Projekthandbuchs. Kontinuierliche Unterstützung des Projektausschusses bei: 왌 Kontrolle des Gesamtprojektbudgets 왌 Verdichten der Daten aller Projekte zu aussagekräftigen Projektinformationen 왌 Erkennung von projektübergreifenden Redundanzen und Ressourcenkonflikten 왌 Einteilung von Vorhaben in Projekte und Linienmaßnahmen 왌 Gewährleistung der Einheitlichkeit hinsichtlich Methodeneinsatz bei allen Projekten Durchführung der Ressourcenverwaltung

190

Modul VI: Organisation

Abbildung 29: Ablauf der Multiprojektorganisation.

Auf der Projektebene findet eine regelmäßige Zusammenkunft der Projektleiter (Projektleitermeeting) statt, das durch die Projektkoordinationsstelle moderiert wird. Aufgabe des Projektleitermeetings ist es, Überschneidungen und Konfliktpotenziale zwischen einzelnen Projekten zu erkennen und sich gegenseitig Informationen über den Stand der einzelnen Projekte zu geben. Zu den Instrumenten der Multiprojektorganisation zählt zunächst das Projektportfolio. Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Priorität im Rahmen der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden. Eingehende Projektanträge werden hierzu bewertet und entschieden. Beschlossene Projekte werden im Portfolio positioniert. Im Gesamtprojektplan werden von der Projektkoordinationsstelle die einzelnen Projektpläne zusammengefasst und die Projektentwicklung grafisch dargestellt. Er stellt eine Übersicht zum Bearbeitungsstand einzelner Projekte dar. Die Ressourcenverwaltung der Multiprojektorganisation bildet die Basis für eine effiziente Projektarbeit. Die Datenbasis besteht aus verschiedenen Datenbanken, in der alle relevanten Projektinformationen gespeichert werden. Die Datenbanken werden durch die Projektkoordinationsstelle laufend aktualisiert und gepflegt. In einem Projekthandbuch werden die gesamte Projektarbeit und die einsetzbaren Methoden einheitlich beschrieben. Der Ablauf der Multiprojektorganisation ist in Abbildung 29 wiedergegeben. Die Projektarbeit ist von zahlreichen Erfolgsfaktoren abhängig und stellt aufgrund des teilweise immensen Koordinations- und Steuerungsumfangs eine äußert komplexe Form der Aufgabenerfüllung dar (Tabelle 47).

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

Tabelle 47: Erfolgsfaktoren der Projektarbeit. Grundbedingungen

쐌 쐌 쐌

Ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln Verzicht auf hierarchisches Machtdenken zugunsten des Projekterfolges Transparenz des Projektverlaufes

Projektziel

쐌 쐌 쐌

Klare Definition / schriftliche Fixierung Realistisch hinsichtlich Leistung, Zeit, Kosten Risikofaktoren berücksichtigen

Projektausschuss

쐌

Durchsetzung der Projektergebnisse ist auf allen Führungsebenen gewährleistet Bereitschaft zur Minimierung aufwendiger Einzelabstimmungen Akzeptanz bei Projektbeteiligten und betroffenen Fachabteilungen Konsens über Projektziel auf Führungsebene herbeiführen

쐌 쐌 쐌

Lenkungsausschuss

쐌 쐌 쐌

Projektdurchführung aktiv unterstützen Bürokratie und Formalismus vermeiden Außenstörungen des laufenden Projektes verhindern

Projektleiter

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Alle Mitglieder der Projektgruppe einbeziehen Lenken ohne Führen Gruppenwertung anstreben Minderheitenstandpunkte berücksichtigen Ziel- und terminorientiert arbeiten Informationsgleichheit herstellen

Projektgruppe

쐌 쐌

Konstruktiv mitarbeiten Konkurrenz- und Hierarchiedenken zügeln (Teamgeist) Persönliche Eitelkeiten zurückstellen Mit dem Projekt und seinen Inhalten identifizieren Standpunkte nach außen als Teammeinung vertreten Themendiskussion außerhalb der Gruppe vermeiden

쐌 쐌 쐌 쐌

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Wie lassen sich Projekte definieren? Welche Aufgaben hat ein Projektleiter? Was ist unter einer Multiprojektorganisation zu verstehen? Welche Funktion hat das Projektportfolio?

191

192

Modul VI: Organisation

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation Als Ablauforganisation wird die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung bezeichnet. Die klassische Aufteilung der Organisation in Aufbau- und Ablauforganisation hat sich vorwiegend im deutschsprachigen Raum durchgesetzt, obwohl in der praktischen Organisationsgestaltung aufbau- und ablauforganisatorische Fragen eng miteinander verbunden sind. Im angelsächsischen Sprachraum werden ablauforganisatorische Sachverhalte nicht in vergleichbarer Weise als eigenständige organisatorische Tatbestände bearbeitet. Die Ablauforganisation verfolgt im Wesentlichen das Ziel, die Aufgabenkomplexität durch Standardisierung und Routinisierung von Abläufen zu beherrschen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Termintreue erhöhen Kapazitätsauslastung maximieren Durchlauf-, Warte- und Liegezeiten minimieren Arbeitsplatzanordnung optimieren Kosten der Vorgangsbearbeitung reduzieren

Die Strukturierung der Abläufe beginnt mit der Ermittlung der einzelnen Vorgänge. Ein Vorgang (Arbeitsgang, Arbeitspaket) ist nach DIN 69900 ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten späteren Zeitpunkt beendet wird. Er stellt als einzelner Arbeitsschritt einen Teilabschnitt einer Aufgabe dar, wobei Aufgaben, die bspw. unterschiedliche Maschinen oder Ressourcen benötigen, in arbeitsplatzbezogene Vorgänge aufgeteilt werden, die in der Regel nacheinander durchlaufen werden müssen. In der Produktion unterscheidet man üblicherweise Fertigungs- und Montagevorgänge. Im medizinischen Bereich kann man bspw. die Aufgabe Privatliquidation in die Vorgänge Leistungserfassung, Abrechnung, Rechnungserstellung und Zahlungsüberwachung aufteilen. Die Vorgänge werden in einer bestimmten Reihenfolge durchgeführt, die festzulegen ist. Anschließend sind für jeden Vorgang die zugehörigen Arbeitsplätze und deren aufbauorganisatorische Einordnung zu ermitteln. Jeder Vorgang wird in der Regel durch bestimmte Eingaben (Input) ausgelöst, die es festzuhalten gilt: 쐌 쐌 쐌 쐌

Informationseingaben Eintreffen von Bedingungen Formulare Belege

So kann bspw. für die Patientenliquidation aus der Patientenakte entnommen werden, welche Behandlungsleistungen erbracht wurden. Da die einzelnen Vorgänge durch bestimmte Arbeitsaufträge gekennzeichnet sind, muss diese Verarbeitung nach zu beschreibenden Arbeits- oder Entscheidungsregeln für die Durchführung der Vorgänge erfolgen. In unserem Beispiel können dies Abrechnungsregelungen und Gebührenordnungen sein. Die Ergebnisse, die als Ausgabe (Output) aus dem Vorgang hervorgehen sollen, sind in Form von Informationen, Ergebnissen, Belege zu definieren. In unserem Fall ist dies die Honorarrechnung an den Patienten. Das Festhalten der Mengen, die bei dem Ablauf bearbeitet werden, ist wichtig, um den

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

193

Ablauf auch quantitativ richtig zu gestalten. Dazu sind zunächst repräsentative Bezugsgrößen festzulegen, um die einzelnen Vorgänge quantifizieren zu können. 쐌 쐌

Aktuelle Mengen: Ermittlung von Arbeitsmengen, die zum Zeitpunkt der Analyse bzw. Gestaltung der Ablauforganisation gegeben sind Zukünftige Mengen: Veränderungen der aktuellen Menge, da Ablaufsysteme für einen längeren Zeitraum geplant werden und sich daher während ihrer Einsatzdauer Änderungen ergeben können

Zur Zeitermittlung bei Arbeitsabläufen ist zunächst die Arbeitszeit (Auftragszeit) je Vorgang zu definieren, die nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten umfasst und als Summe der Arbeitszeiten aller Vorgänge die Gesamtarbeitszeit ergibt. Die Durchlaufzeit stellt nach REFA die Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges dar und ist somit die Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang. Neben der Arbeitszeit ist auch der Zeitpunkt zu berücksichtigen, an dem Arbeiten vorgenommen werden: 쐌 쐌

Kontinuierliche Arbeitsdurchführung: Ständige, andauernde Arbeitsdurchführung während der ganzen Arbeitszeit Diskontinuierliche Arbeitsdurchführung: Stapelbearbeitung, die unterbrochen und immer wieder neu aufgenommen wird

Neben dem Zeitpunkt ist schließlich auch noch die Häufigkeit bzw. Frequenz der Arbeitsdurchführung von Bedeutung. Zur Strukturierung des Ablaufs sind auch die ablaufspezifischen Sachmittel anhand der Merkmale Sachmittelart, Einsatzart, verfügbare und benötigte Kapazität, Menge sowie Mehrfacheinsatz bei anderen Arbeitsabläufen zu erfassen. Ferner ist die verfügbare und benötigte Personalkapazität für jeden Vorgang zu ermitteln und anhand der benötigten Qualifikationen, Erfahrungen und Kenntnisse zuzuordnen. Ein Arbeitsablaufplan dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel für die Darstellung und Verdeutlichung der Ablauforganisation. Folgende Arten von Ablaufplänen lassen sich unterscheiden (Abbildung 30): 쐌

쐌 쐌

쐌

Flussdiagramm: Häufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanes nach DIN 66001 angelehnte Dokumentationstechnik, mit der Alternativen, Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden können Ablaufdiagramm: Kombination zwischen tabellarischer und symbolischer Darstellungstechnik Blockschaltbild: Verknüpfung von Tätigkeiten, Stellen und Aufgaben in einer Matrix zur Darstellung linearer Abläufe, einfacher Alternativen oder Schleifen, in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergebnisdaten oder Datenträger genannt werden können Liste: Darstellung linearer Abläufe, die keine Alternativbearbeitung, Schleifenbearbeitungen oder Parallelbearbeitungen aufweisen

Die Prozessorganisation stellt die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen durch Integration vor- und nachgelagerter Vorgänge zu einer Vorgangskette dar. Ziel ist es dabei, das Unternehmen nach durchgehenden, abteilungsübergreifenden Prozessen zu organisieren. Unter einem Prozess wird dabei ein System von Aktivi-

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Modul VI: Organisation

Abbildung 30: Ablauforganisation.

täten verstanden, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise, bei der üblicherweise die Aufbauorganisation im Vordergrund steht, wird in der Prozessorganisation in einem horizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen die Ablauforganisation in den Fokus gestellt. Es werden Prozesse betrachtet, wobei die Betrachtung über die Unternehmensgrenzen hinausreicht und neben den Kunden, auch die Lieferanten mit einbezieht. Diese Ausrichtung hat zum Ziel, dass die Prozesse für möglichst alle Beteiligten Wertschöpfung erzeugen. Die folgenden Prozessarten werden dabei üblicherweise unterscheiden: 쐌 쐌 쐌 쐌

Geschäftsprozesse: Durchgängige, funktionsübergreifende Prozesse, die vom Kunden bis zum Lieferanten reichen Kernprozesse: Hauptprozesse, die sich an den wesentlichen Produkt- oder Kundensegmenten orientieren Managementprozesse: Prozesse unternehmerischer Querschnittsfunktionen (Personal, Finanzen, Controlling, Recht etc.) Supportprozesse: Prozesse, die die Hauptprozesse bzw. Leistungserstellung unterstützen

In der Regel werden die Prozesse einem Prozessverantwortlichen unterstellt, der für die Ergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb eines und zwischen mehreren Prozessen übernimmt. Das Prozessteam betreut einen kompletten Prozess vom Anfang bis zum Ende.

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

195

Mit der Prozessorganisation werden in der Regel folgende Ziele verfolgt: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Erhöhung der Flexibilität im Hinblick auf wechselnden Anforderungen des Marktes Verbesserung der Koordination durch weniger Schnittstellen und damit weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen Verkürzung der Durchlaufzeiten Motivationssteigerung, da Leistungen eigenständig erbracht werden und kundenspezifisch Prozessteams zugerechnet werden können Konzentration auf die wertschöpfenden und damit vom Kunden honorierten Aktivitäten Klar definierte Prozessverantwortung Erhöhung der Transparenz in der Organisation der Abläufe Zusammenfassung der Prozesse zu übersichtlichen Organisationseinheiten Optimierung der Arbeitsabläufe Dynamisches Prozessdenken und Abkehr von der arbeitsteiligen Problemlösungsfindung

Beispiel Die Prozessoptimierung nimmt eine wichtige Funktion ein, wenn es darum geht, Abläufe in einer medizinischen Einrichtung zu optimieren, die ablauforganisatorischen Strukturen anzupassen und Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen, denn die einzelnen Bereiche und Arbeitsabläufe in Gesundheitsbetrieben lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen oft besser gestalten, und mangelnde Organisation führt häufig zu Unzufriedenheit bei den Patienten und beim Personal. Zu den bekanntesten Prozessoptimierungskonzepten zählt die Prozessneugestaltung (Health Process Reengineering), die eine grundlegende, radikale Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Gesundheitsbetrieb ablaufenden Prozesse zum Inhalt hat, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit zu verbessern. Ein weiteres Konzept stellt der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) dar, der eine stetige Verbesserung der medizinischen Leistungserstellungs-, Prozess- und Patientenservicequalität zum Ziel hat. Bei dem Konzept, das als Klinischer Pfad (Clinical Pathway) bezeichnet wird, sind vergleichbare Prozesse für medizinische Einrichtungen bereits vordefiniert: Der Patient wird nach einem standardisierten Behandlungsplan, der bestimmte durchzuführende Untersuchungen bzw. Behandlungen festlegt, je nach Krankheitsbild kriterienorientiert und in der Regel interdisziplinär, unter Beteiligung mehrerer Fachdisziplinen, durch den Gesundheitsbetrieb durchgeleitet. Bei einem Patientenpfad steht der gesamte Prozess und nicht nur der eigentliche Behandlungsablauf im Vordergrund, so dass der Patient aufgrund eines optimierten, transparenten und klar definierten Prozesses über den Stand der Behandlung und die weitere Vorgehensweise informiert ist. Eine Prozessoptimierung im Gesundheitsbetrieb ist oft auch im Rahmen des sogenannten Change Management (Veränderungsmanagement) möglich. Darunter lassen sich Maßnahmen und Tätigkeiten verstehen, die umfassende, betriebsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderungen zur Umsetzung von neuen Strukturen und Prozessen in einem Gesundheitsbetrieb zum Ziel haben.

196

Modul VI: Organisation

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was ist unter der Ablauforganisation zu verstehen? Wodurch unterscheiden sich Auftragszeit und Durchlaufzeit? Wodurch unterscheiden sich kontinuierliche und diskontinuierliche Arbeitsdurchführung? Was bedeutet die horizontale Sichtweise der Prozessorganisation?

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftliches, organisationstheoretisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisation und des Trainings die Veränderung einer Organisation zum Ziel hat, um die Effektivität der Organisation zu erhöhen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Nach Lauterburg unterscheidet sich die Organisationsentwicklung von den üblichen Formen der allgemeinen Organisationsplanung oder der Managemententwicklung (Tabelle 48): Die Organisationsentwicklung trägt der Feststellung Rechnung, dass die Organisationsaufgabe nicht als einmalig abschließender Prozess anzusehen ist: 쐌 쐌 쐌 쐌

Betriebliche Bereiche und Arbeitsabläufe lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen ständig besser gestalten Organisationsmängel führen oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern Erhöhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische Maßnahmen und führen nicht zu grundlegenden Änderungen Der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgeführter organisatorischer Optimierungsmaßnahmen ist nicht sehr hoch

Es lässt sich feststellen, dass sich dauerhafte und möglichst erfolgreiche Organisationsveränderungen nicht durch Einzelmaßnahmen und stärkeren Druck auf die Mitarbeiter erreichen lassen. Notwendig sind vielmehr Offenheit für Veränderungen sowie eine gemeinsame Vision, wie die Organisation in der Zukunft ausschauen soll. Der Kunde ist dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Gesamtsystems, an dem sich die Organisationsentwicklungsmaßnahmen ausrichten müssen. Als wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung lassen sich daher ansehen: 쐌 쐌

Kundenorientierung Offenheit für Veränderungen

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

197

Tabelle 48: Organisationsentwicklung nach Lauterburg. Merkmale

Organisationsentwicklung

Managemententwicklung

Organisationsplanung

Ziel

Nachhaltige Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Produktivität), Qualität des Arbeitslebens (Humanität), Motivation/ Kooperation, Selbständigkeit/ Beteiligung

Aufbau von Wissen und Fertigkeiten bei ausgewählten Mitarbeitern

Steigerung der Unternehmenseffizienz, Verbesserung von Kennzahlen

Akteure

Organisatorische Einheiten, Abteilungen, Teams, Gruppen

Gruppe von Mitarbeitern, die wenig oder gar nichts miteinander zu tun haben

Beratungsfirma, Unternehmensleitung

Gegenstand

Konkrete Probleme der täglichen Zusammenarbeit und der gemeinsamen Zukunft, Sachprobleme/ Kommunikationsprobleme

Theoretischer Wissensstoff

organisatorische Strukturen und Abläufe

Methode

Offene Information und aktive Beteiligung der Betroffenen, direkte Mitwirkungsmöglichkeit

Vorgegebene Methoden, Fallstudien, Testszenarien

Vorgaben von der Unternehmensleitung (hierarchische Macht)

Zeitpunkt

Fortlaufend, regelmäßig, kontinuierlicher Prozess

Kurz befristete Trainings- und Lernprozesse

Einzelmaßnahmen und spontane Aktionen

Ort

Arbeitsplatz, Betrieb, On-thejob, Bestandteil der täglichen Arbeit

Workshop, Bildungsinstitut, Schulungseinrichtung

Vorstandsebene, Stabsabteilung Unternehmensplanung

198 쐌 쐌 쐌 쐌

Modul VI: Organisation

Veränderungswille Systemdenken Gemeinsame Vision Lernbereitschaft

Beispiel Organisationsentwicklungsmaßnahmen sind beispielsweise dann erfolgreich, wenn gute Ideen in die Tat umgesetzt und Vorbehalte, Ängste und Unsicherheiten überwunden werden. Dazu ist Begeisterungsfähigkeit für Veränderungen notwendig sowie eine gemeinsame Vision der medizinischen Einrichtung, wie die Organisation in der Zukunft aussehen soll. Damit es nicht zu einem völligen Verzicht auf die Erfahrung und das Potential der Mitarbeiter kommt, ist ein Klima gegenseitiger Wertschätzung genauso notwendig, wie einander zuzuhören, frei seine Ansichten darlegen und kreative Vorschläge machen zu können sowie die Vorstellungen anderer in die Problemlösung einzubeziehen. Mitarbeiter dürfen von Entscheidungen nicht nur betroffen sein, sondern sie sind zu beteiligen, damit sie bereit sind, ihre Erfahrung, ihre Kenntnisse, ihre Ideen und damit ihr Potential zu entfalten und in den Dienst der medizinischen Einrichtung und der gemeinsamen Vision zu stellen. Wesentliche organisatorische Veränderungen werden nur wirksam, wenn sie auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht nehmen, weil sie sie mit ihrer Arbeit und ihrem Denken letztlich realisieren müssen. Der Organisationsentwicklungsprozess kann sich je nach Rolle der Unternehmensleitung und der Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter autoritär oder partizipativ ausrichten: 쐌

쐌

Autoritärer Prozess: Geringer Entscheidungsaufwand; rasche Entscheidungsfindung; erhöhter Aufwand in der Umsetzungsphase aufgrund von Konflikten, Reibungsverlusten, Widerständen Partizipativer Prozess: Erhöhter Aufwand bei der Entscheidungsfindung; längere Dauer des Entscheidungsprozesses aufgrund von Diskussionen und Abstimmungen; reduzierter Aufwand in der Umsetzungsphase, die überwiegend gekennzeichnet ist durch Optimierungen und Feinabstimmungen

Der idealtypische Ablauf des Organisationsentwicklungsprozesses beginnt mit einer Vorphase, in der sich bspw. aufgrund eines Problems ein Veränderungsbedürfnis ergibt. Unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter sind die zu ändernden Abläufe oder Unternehmensbereiche zu definieren. In der Diagnosephase sind je nach Problemstellung Daten zu den Arbeitsabläufen, zur Organisationsstruktur oder zum Arbeitsklima zu sammeln und aufzubereiten und in gemeinsamen Diskussionen und Analysen Ansätze von Veränderungen zu entwickeln. In der anschließenden Entwicklungsphase geht es um die Planung der erforderlichen Änderungen, die Konkretisierung der personellen und strukturellen Maßnahmen sowie die Durchführung der Veränderungsaktionen. Die abschließende Stabilisierungsphase hat die Aufgabe, den Entwicklungserfolg durch Weiterbildungsmaßnahmen, Erfahrungsaustausch, Belohnungssysteme etc. abzusichern und eine Erfolgskontrolle durchzuführen.

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

199

Tabelle 49: Moderation des Organisationsentwicklungsprozesses. Maßnahme

Erläuterung

Auffassung von Äußerungen der Beteiligten als Signale

Auf moralische Appelle verzichten; Teilnehmern ihr eigenes Verhalten bewusst machen, so dass Störungen und Konflikte bearbeitet werden können.

Zurückstellen eigener Meinungen, Ziel und Werte

Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“ während der Moderation; weder Meinungsäußerungen noch Verhaltensweisen bewerten.

Bewusstsein eigener Stärken und Schwächen

Den anderen Teilnehmern helfen, möglichst selbstverantwortlich zu reagieren; Bewusstsein über eigene Einstellung zu Menschen und Themen.

Einnehmen einer fragenden Haltung

Durch Fragen die Beteiligten füreinander und für das Thema öffnen und aktivieren; keine behauptende Haltung einnehmen.

Vermeidung von Rechtfertigungen für Handlungen und Aussagen

Schwierigkeiten klären, die hinter Angriffen und Provokationen stecken.

Vermeidung von Diskussionen über die eigene Methode

Moderationsmethoden anwenden.

In allen Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses besteht die Gefahr, dass die Meinungen der Mitarbeiter über Art und Ausmaß des Problems und die Lösungsmöglichkeiten auseinander gehen. Mit Hilfe einer Moderation kann versucht werden, die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Vorstellungen zu strukturieren. Die Moderation hat dabei nicht die Aufgabe zu leiten, zu führen und inhaltliche Empfehlungen auszusprechen, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass der Weg zu einer Problemlösung und die dabei erforderliche Kommunikation zustande kommen (Tabelle 49). Für den erfolgreichen Verlauf eines Organisationsentwicklungsprozesses ist es wichtig, wie die Strategie, mit der er angestoßen wird, angelegt ist und von welcher Position er im Unternehmen ausgeht. Je nachdem, wer Motor und Antreiber des Prozesses ist, desto größer oder geringer sind seine Erfolgschancen: 쐌 쐌 쐌

Multiple-nucleus-Stratgie: Organisationsentwicklungsprozess geht von mehreren Positionen im Unternehmen aus, die an Veränderungen interessiert sind Keil-Strategie: Mittlere Führungsebene ist Auslöser des Organisationsentwicklungsprozesses Top-down-Strategie: Unternehmensleitung ist Auslöser für den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene eine gute Prozesssteuerung zulässt, jedoch müssen die Veränderungen auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden, damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden können

200 쐌

쐌

Modul VI: Organisation

Bottom-up-Strategie: Beginn des Veränderungsprozesses geht auf der unteren Basis von den Mitarbeitern aus, was zu einer optimalen Identifikation mit dem Organisationsentwicklungsprozess führt, allerdings die Gefahr beinhaltet, dass die Unternehmensleitung von dem Veränderungsbedarf überzeugt werden muss Bi-polare-Strategie: Organisationsentwicklungsprozess geht gleichzeitig von der Unternehmensleitung und von den Mitarbeitern aus, was eine ideale Unterstützung der organisatorischen Veränderungen erwarten lässt

Die Organisationsentwicklungsmaßnahmen setzen sich in der Regel aus aufeinander abgestimmte Weiterbildungs-, Trainings- oder Umstrukturierungsmaßnahmen zusammen, die auf verschiedenen Ebenen durchführbar sind: 쐌

쐌

쐌

Organisatorische, technologische und Aufgabenstruktur: Änderung von technostrukturellen Bedingungen, die Einfluss auf das Arbeitsverhalten haben, zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Erzielung eines reibungslosen und effizienten Arbeitsablaufs, klarer Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung Einzelne Mitarbeiter: Aus-, Fort- und Weiterbildung, gruppendynamische Veranstaltungen, Führungs- und Verhaltenstraining, Sensitivitytraining, zur Erweiterung des fachlichen und technischen Wissens, Erhöhung der physischen Belastbarkeit, Steigerung der sozialen, kommunikativen und Führungsqualifikation, Stressstabilität Soziale Beziehungen der Mitarbeiter: Teamentwicklungsveranstaltungen, Beratung, Coaching, zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Effizienz, Konfliktund Problemlösung, Aufgabenklärung und -abgrenzung

Eine besonders bekannte Methode, die auch im Rahmen der Organisationsentwicklung angewendet wird, ist KAIZEN. Sie kann nach dem Japaner M. Imai (geb. 1930) als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie beschrieben werden, die im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein soll und davon ausgeht, dass das Arbeitsleben, das soziale Leben oder das häusliche Leben einer ständigen Verbesserung bedarf. Dazu steht eine Reihe standardisierter Werkzeuge bereit, in Form von Checklisten und angepasst an die konkreten Erfordernisse, die einfach und effizient den Organisationsentwicklungsprozess unterstützen können. Mit Hilfe der 3-MuCheckliste werden Ansatzpunkte für Verbesserungen im Arbeitsprozess ermittelt: 쐌 쐌 쐌

MUDA: Verschwendung MURI: Überlastung MURA: Abweichungen

Die 4-M-Checkliste dient der Gliederung des Arbeitsprozesses, der Analyse der Einhaltung vorgegebener Standards und der Prognose zukünftiger Entwicklungen nach den beteiligten Elementen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Mensch Maschine Material Methode

Die 5-S-Bewegung soll positive Werte in den Mittelpunkt der Vorgehensweise stellen und am Arbeitsplatz visualisieren:

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

201

SEIRI: Ordnung schaffen SEITON: Ordnung halten SEISO: Sauberkeit SEIKETSU: Persönlicher Ordnungssinn SHITSUKE: Disziplin

Die 6-W-Leitfragen stellen schließlich einen umfassenden Katalog qualitätsrelevanter Fragen nach dem Wer, Was, Wo, Wann, Warum und Wie im Betrieb dar. Unter Veränderungsmanagement (Change Management) ist die Institutionalisierung der Organisationsentwicklung zu verstehen und damit alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Ähnlich wie beim Organisationsentwicklungsprozess geht das Veränderungsmanagement in einer ersten Phase des „Auftauens“ (Unfreezing) von der Einsicht aus, dass Veränderungen notwendig werden. Das alte Verhalten wird in Frage gestellt, gleichzeitig werden die nach Veränderung strebenden Kräfte unterstützt, um ein Veränderungsbewusstsein auszulösen. In der Veränderungs- oder Bewegungsphase (Moving) werden Problemlösungen entwickelt und ausprobiert. In der dritten Phase wird die erfolgreiche Implementierung der gefundenen Problemlösungen „eingefroren“ (Refreezing) und damit dauerhaft integriert. Umsetzungsverantwortliche (Change Agents) sollen diesen Veränderungsprozess überwachen und sind zu diesem Zweck in Konfliktmanagement, Projektmanagement und Kommunikationstechniken geschult. Bisweilen werden sie durch Veränderungsteams (Change Teams) unterstützt. In Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung sind in den vergangenen Jahren vielfach neue Konzepte aufgetaucht, von denen einige vorgestellt werden: Lean Management stellt die Unternehmensführung nach einem schlanken Organisationskonzept dar, das auf den Abbau unnötiger Kostenbereiche ausgerichtet ist. Diese Form der Unternehmensführung stammt aus Japan, ist durch flache Hierarchien, die Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf die wertschöpfenden Tätigkeiten gekennzeichnet. Aufgespürt und vermieden werden sollen insbesondere: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Vermeidbare Liege- und Wartezeiten Überproduktion Umständliche Bewegungen im Arbeitsablauf Unnötiger Mehrfachtransport Herstellung von überflüssigen Teilen

Zu diesem Zweck werden im Lean Management alle Abläufe im Unternehmen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung untersucht und gegebenenfalls verbessert. Ziel ist dabei in Anlehnung an das ökonomische Prinzip mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein durch den Kunden vorgegebenes Ergebnis bzw. bei gegebenem Einsatz ein optimales Produkt für den Kunden zu erreichen. Als wichtige Kriterien für eine Struktur mit optimierten Abläufen des Lean Management werden häufig genannt: 쐌

Dezentrale Kundenorganisation

202 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Modul VI: Organisation

Prozesse mit niedriger Fehleranfälligkeit Transparente Informations- und Rückkopplungsprozesse Einsatz von Gruppenarbeit Verstärktes Mitarbeiterengagement durch Eigenverantwortung und Teamarbeit Verstärkte Kundenorientierung Interne Leitprinzipien, wie Kundenorientierung und Führung als Service am Mitarbeiter Permanente Qualitätsverbesserung

Der Begriff des Business Process Reengineering (Geschäftsprozessneugestaltung) wurde 1993 von den Amerikanern M. Hammer und J. Champy geprägt. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht die verschiedenen organisatorischen Unternehmenseinheiten, sondern die Geschäftsprozesse. Es bedeutet eine grundlegende, radikale Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern. Im Gegensatz zu einer Geschäftsprozessoptimierung, die eine effektivere Gestaltung der Geschäftsprozesse zum Ziel hat, findet ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner gesamten Prozessorganisation statt. Ziele des Reengineerings sind dabei: 쐌 쐌 쐌 쐌

Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten Beschränkung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen Steigerung von Qualität, Service und Produktivität Beschleunigung der Leistungsprozesse durch Abbau von Hierarchien

Es bedient sich folgender Grundregeln, nach denen die Neugestaltung erfolgen soll: 쐌 쐌

쐌 쐌

Restrukturierung (Restructuring): Neugestaltung und Änderung des Leistungsportfolios Erneuerung (Renewing): Verbesserung der Schulung und organisatorischen Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung durch Erwerb von Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie verbesserter Motivation Einstellungsänderungen (Reframing): Überwindung herkömmlicher Denkmuster durch neue Visionen und Entschlusskraft Revitalisierung (Revitalizing): Grundlegende Neugestaltung aller Prozesse

Die Kritik an diesem Konzept erstreckt sich auf die Missachtung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet sind sowie auf die zu geringe Berücksichtigung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Total Quality Management (TQM) wurde in den 1940er Jahren von dem Amerikaner W. Deming begründet, überwiegend in der japanischen Autoindustrie weiter entwickelt und stellt ein funktionsübergreifendes Konzept dar, das die Optimierung der Qualität von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Arbeitsabläufen auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und stärkere Kundenorientierung zum Ziel hat, was ein hohes Qualitätsbewusstsein in sämtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt. Es erfasst alle Bereiche einer Organisation mit dem Ziel, einer dauerhaft garantierten Qualität.

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

203

Qualitätsmanagement soll sich dabei nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden ausgeweitet. Um erfolgreich zu sein, benötigt TQM daher die volle Unterstützung aller Mitarbeiter. Die Grundgedanken der TQM-Philosophie sind: 쐌

Alle Unternehmensbereiche und -ebenen tragen zur Leistungs- und Produktqualität bei Aktives Handeln zur Qualitätssicherung ist notwendig Kundenorientierung setzt Qualitätsmaßstäbe Mehrdimensionalität der Qualität, die durch Kriterien operationalisiert werden muss Dauerhafter Qualitätssicherungprozess statt einmalige Endkontrolle

쐌 쐌 쐌 쐌

1988 gründeten große Unternehmen in Europa das weitverbreitete TQM-Konzept EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management. Das EFQM-Modell kann als Checkliste angesehen werden, die anhand einiger Kriterien wie Führung, Mitarbeitereinbindung, Prozesse, Ergebnisse etc. eine Umsetzungplanung, -durchführung und -kontrolle sowie einen ständigen Vergleich mit den Besten im Wettbewerb vorsieht. Als deutsche Anpassung des japanischen KAIZEN wurde in den 1980er Jahren der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt, der eine stetige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität darstellt. Ausgehend von der Anwendung in der Automobilindustrie, ist er mittlerweile in vielen Arbeits- und Wirtschaftsbereichen verbreitet. Die Mitarbeiter analysieren dabei ihren Arbeitsbereich in Teams und erarbeiteten konkrete Verbesserungsvorschläge (Tabelle 50).

Tabelle 50: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Schritte

Aufgabe

Einzelheiten

1

Verbesserungsbereich

Festlegen und Abgrenzen, was verbessert werden soll

2

Zustandsbeschreibung

Beschreibung des Ist-Zustandes und Soll-Zustandes anhand von Kennzahlen

3

Problemdefinition

Problembeschreibung anhand von Beispielen

4

Problembewertung

Auswirkungen, Zeitbedarf, Kostenaufwand

5

Problemanalyse

Zusammenhänge, Ursachen, Schnittstellen

6

Alternativensammlung

Sammeln von Lösungen durch Brainstorming etc. Fortsetzung auf Seite 204

204

Modul VI: Organisation

Tabelle 50: (Fortsetzung) Schritte

Aufgabe

Einzelheiten

7

Alternativenbewertung

Lösungsbewertung und -vorschlag

8

Maßnahmenkatalog

Maßnahmen ableiten und Nutzen/Kosten bewerten

9

Entscheidungsfindung

Ergebnispräsentation vor Entscheidungsgremium

10

Maßnahmenvereinbarung

Verantwortungszuordnung, Zeitrahmen bestimmen, notwendige Ressourcen klären

11

Umsetzung

Maßnahmendurchführung

12

Kontrolle

Erfolgskontrolle und Rückkopplung

Eine wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen KVP-Prozess ist der Wille im Unternehmen, die Ergebnisse unmittelbar umzusetzen, die Mitarbeiter zur Umsetzung ihrer Ideen zu ermächtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Notwendig ist somit eine Unternehmenskultur, in der die Ideen der Mitarbeiter ausdrücklich erwünscht sind und die Mitarbeiter dafür wirksam Unterstützung und öffentlich Anerkennung erhalten.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Warum ist die Organisationsaufgabe ein dauerhafter Prozess? Welche Aufgabe hat die Moderation in einem Organisationsentwicklungsprozess? Was sind wesentlichen Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in der Organisationsentwicklung? Was ist unter Business Process Reengineering zu verstehen?

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente Die Organisationsinstrumente lassen sich üblicherweise in Organisationstechniken und Organisationshilfsmittel aufteilen. Die Organisationstechniken setzen sich aus Erhebungs-, Planungs- und Bewertungstechniken zusammen. Die Erhebungstechniken stellen Methoden dar, die durch das systematische Einholen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustandes einer Organisation zu ermitteln.

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

205

Das Multimomentverfahren ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengenoder Zeitangaben ableitbar macht. Dazu sind zunächst die Beobachtungsobjekte festzulegen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Arbeitsplätze Arbeitsabläufe Sachmittel Tätigkeiten

Zum festgelegten Zeitpunkt wird die jeweilige Beobachtung in eine Strichliste eingetragen, um daraus im Rahmen der Auswertung Häufigkeiten hinsichtlich des Zeitbedarfs, der Arbeitsauslastung oder der Arbeitsstruktur ermitteln zu können. Aus der Art der Erhebung können mögliche Akzeptanzprobleme resultieren, da bei den Mitarbeitern der Eindruck entstehen kann, ihre Tätigkeit würde gemessen. Die wichtigsten Vorteile des Multimomentverfahrens sind hingegen: 쐌 쐌 쐌

Unwesentliche Störungen im betrieblichen Ablauf Verwertbare Ergebnissen durch Anwendung der Wahrscheinlichkeitsrechnung Vergleichsweise geringer Erhebungsaufwand

Bei der OSSAD-Methode (Office Support Systems Analysis and Design) handelt es sich ursprünglich um eine Analyse- und Designmethode für Informationssysteme im Büro, um für den bestmöglichen Einsatz neuer Technologien organisatorische Systeme und Abläufe zu optimieren. Sie eignet sich für die Erhebung und Dokumentation von betrieblichen Abläufen. Dazu beschreiben alle Teilnehmer in einer Gruppensitzung den gefragten Ablauf unter Zeitbegrenzung schriftlich Vorgang für Vorgang jeweils auf Kärtchen, welche gesammelt und anschließend im Team diskutiert werden. Der Gesamtablauf ergibt sich anhand der diskutierten und an einer Pinwand angebrachten Karten, was gleichzeitig die Grundlage für weitere Optimierungsmaßnahmen bietet. Das Interview ist eine häufig verwendete Erhebungstechnik, um Datenflüsse, Arbeitsabläufe oder komplexe Sachverhalte zu erheben. Dazu sind zunächst die zu stellenden Fragen festzulegen, die relevanten Gesprächspartner auszuwählen und ein Interviewplan aufzustellen. Das eigentliche Interview gliedert sich in folgende Phasen: 쐌 쐌 쐌

Einführungsphase: Positive Gesprächsatmosphäre erzeugen und Aufgabe bzw. Zweck des Gesprächs erläutern Befragungsphase: Benötigte Informationen durch die Befragung erlangen Schlussphase: Einstellungen des Befragten in Erfahrung bringen und Versuch, ihn positiv für beabsichtigte Organisationsmaßnahmen zu motivieren

Das durchgeführte Interview ist anschließend auszuwerten und dabei auf Vollständigkeit im Hinblick auf die benötigten Informationen und auf Plausibilität der Interviewaussagen zu prüfen. Als Vor- und Nachteile des Interviews als Erhebungsmethode lassen sich ansehen: 쐌

Vorteile: IST-Zustandsermittlung aus Sicht der unmittelbar Betroffenen, Flexible Möglichkeiten der Vertiefung durch Zusatz- und Verständnisfragen

206 쐌

Modul VI: Organisation

Nachteile: Hoher Zeitaufwand, Störung der interviewten Person und Arbeitsunterbrechung, Erhebung subjektiver Meinungsäußerungen

Bei der Selbstaufschreibung handelt es sich um die Erstellung von Aufzeichnungen oder Berichten über ausgeführte Tätigkeiten durch die Mitarbeiter. Dazu sind die in die Aufschreibung einzubeziehenden Mitarbeiter festzulegen und ein mit möglichst geringem Aufwand ausfüllbares Formular zu erstellen. Die regelmäßige Selbstaufschreibung von Tätigkeiten, Zeitbedarf, Mengen etc. umfasst in der Regel einen Zeitraum von mehreren Wochen, um möglichst repräsentative Ergebnisse zu erhalten. Die anschließende Auswertung geschieht in Abhängigkeit von Aufgaben, Qualifikation, Sachmitteleinsatz zur Ermittlung von Auslastungsgrad oder Zeitbedarf. Als wesentliche Vorteile der Selbstaufschreibung sind die Möglichkeit einer Totalaufnahme mit relativ geringem Aufwand sowie die durch die Mitarbeiter selbst aufgeschriebenen und damit autorisierten Ergebnisse anzusehen. Auf der anderen Seite besteht dabei die Gefahr von bewussten und gezielten Ergebnisverfälschungen. Eine der wichtigsten organisatorischen Planungstechniken ist die Netzplantechnik. Sie umfasst unter Berücksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcen etc. grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle von Abläufen und deren Abhängigkeiten auf der Grundlage der Graphentheorie. Mit Hilfe von Netzplänen lassen sich die logischen Beziehungen zwischen den Vorgängen und ihre zeitliche Lage darstellen. Dadurch können Dauer, zeitliche Risiken, kritische Aktivitäten und Maßnahmenauswirkungen von Abläufen Aufträgen oder Projekten ermittelt werden: 쐌 쐌 쐌 쐌

Identifizierung von kritische Pfaden und Ressourcenengpässen, welche die Einhaltung des Endtermins gefährden können Übersichtliche Darstellung logischer Zusammenhänge von Vorgängen vom Anfang bis zum Abschluss eines Auftrags oder Projektes Möglichkeit zur laufenden Fortschrittskontrolle und Terminüberwachung Entwicklung von Zeitplänen für alle Vorgänge

Die Netzplantechnik umfasst folgende Planungsaufgaben: 쐌 쐌 쐌 쐌

Struktur: Planung der Reihenfolge und Zusammenhänge der einzelnen Vorgänge Zeit: Zuordnung der jeweiligen Zeitdauer Kosten: Zuordnung der jeweiligen Kosten Kapazitäten: Zuordnung der erforderlichen Arbeitskräfte, Maschinen, Werkzeuge zu den Vorgängen

Sie hat unter Berücksichtigung der Dauer der einzelnen Vorgänge und unter Berücksichtigung ihrer Abhängigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorgänge stattfinden. Dazu bedient sie sich folgender Methoden: 쐌

쐌

Vorwärtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den Startvorgängen und setzt von diesen ausgehend den frühestmöglichen Starttermin der nachfolgenden Vorgänge fest Rückwärtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den letzten Vorgängen des Netzes (die keinen Nachfolger mehr haben), und setzt dann die spätesten Fertigstellungstermine der jeweils vorgelagerten Vorgänge fest

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

207

Abbildung 31: Netzplantechnik.

Ausgehend von einem definierten Start- und einem definierten Endtermin lassen sich so die frühesten und spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge ermitteln (Abbildung 31). Auch lassen sich Pufferzeiten festhalten, die als Zeitreserven den zeitlichen Spielraum für die Ausführung von Vorgängen darstellen: 쐌 쐌 쐌

쐌

Gesamtpufferzeit: Zeitspanne, die ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Beginn verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden Freie Pufferzeit: Zeit, die den frühest möglichen Beginn bzw. das Ende des nachfolgenden Vorgangs nicht gefährdet Freie Rückwärtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang ausgehend von seinem frühest möglichen Anfangszeitpunkt verschoben werden kann, unter der Bedingung, dass alle vorhergehenden Vorgänge auf dem spätestmöglichen Termin liegen Unabhängige Pufferzeit: Maximale Zeitspanne um die ein Vorgang verschoben werden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätestmöglichen Termin enden und alle nachfolgenden Vorgänge zum frühestmöglichen Termin beginnen sollen

Als kritischer Pfad wird die Verkettung derjenigen Vorgänge bezeichnet, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt. Ein Vorgang ist kritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist. Der Anfang und das Ende eines Vorganges sind Ereignisse, die allgemein als Zeitpunkte beschrieben werden kön-

208

Modul VI: Organisation

nen, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet sind oder andere beginnen sollen. Anordnungsbeziehungen kennzeichnen in der Netzplantechnik die logischen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen oder Vorgängen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Normalfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgänger beendet worden ist Anfangsfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgänger begonnen wurde Sprungfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgänger begonnen wurde Endfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgänger beendet worden ist

Die Darstellungsmöglichkeiten von Netzplänen sind vielfältig: Bei einem Ereignisknotennetzplan (EKN) werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhängigkeiten als Pfeile dargestellt. Der Vorgangsknotennetzplan (VKN) enthält Vorgänge in Form von Knoten und Pfeile zur Darstellung der Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen. Bei einem Vorgangspfeilnetzplan (VPN) werden Vorgänge als Pfeile dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten mit dem Beginn bzw. Ende der Vorgänge hervor. Der Entscheidungsnetzplan (ENP) enthält zusätzlich als stochastisches Element Entscheidungsknoten mit wahlweise benutzbaren Aus- und Eingängen, denen Wahrscheinlichkeitswerte zugeordnet werden können. Bei den Bewertungstechniken handelt es sich um Methoden zur Beurteilung von organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, möglichst quantitativ begründbare Entscheidungen zu erreichen. Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist eine Methode zur Bewertung der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf jene Objekte zu konzentrieren, die den höchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen. Hierzu werden die Objekte nach ihrer Wertigkeit, Dringlichkeit, Bedeutung etc. sortiert und in Klassen eingeteilt (Tabelle 51). Aus der Klasseneinteilung lassen sich Schwerpunkte für organisatorische Maßnahmen ableiten, wodurch die Konzentration auf das Wesentliche ermöglicht wird. Die Zielsetzung ist dabei üblicherweise, die höchsten Kosten oder Leistungserbringer mit einem entsprechend hohen Aufwand zu steuern und zu pflegen bzw. den Entscheidungsbedarf für die C-Kategorie entweder stark zu reduzieren oder vollständig zu beseitigen. Die gängige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nicht zwingend erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hängt vielmehr von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppierungen ab. Für eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen ist es erforderlich, die ökonomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zu quantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist. Beispiele für Anwendungsfelder der ABC-Analyse sind: 쐌 쐌

Materialwirtschaft: Kapitalbindung in Zukaufteilen, Wertklassifizierung von Baugruppen und Einzelteilen Kunden: Anteiliger Umsatz oder Deckungsbeitrag

300

800

400

200

2.800

1.900

8.700

4.500

3.800

14.500

13.800

11.500

38

12

5

13

44

52

18

27

33

14

9

Gesamtbedarf in Stück

0,02

0,06

0,08

0,22

0,28

0,60

0,75

0,90

2,50

6,00

30,00

70,00

Preis pro Stück in g

ABC-Analyse.

29

Mat.Nr.

Tabelle 51:

Σ ⫽ 61.379

230

828

1.160

836

1.260

5.220

1.425

2.520

500

2.400

24.000

21.000

Gesamtbedarf in g

12

10

8

9

7

3

6

4

11

5

1

2

Rangfolge

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Rang

9

5

14

27

33

18

44

12

13

52

29

38

Mat.Nr.

230

500

828

836

1.160

1.260

1.425

2.400

2.520

5.220

21.000

24.000

Gesamtbedarf in g

0.5

1

1

1,5

2

2

2

4

4

9

34

39

Anteil am Gesamtwert in %

100

99,5

98,5

97,5

96

94

92

90

86

82

73

39

kumuliert

C

B

A

Klasse

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente 209

210 쐌 쐌 쐌

Modul VI: Organisation

Lagerhaltung: Umschlagshäufigkeit, Verweildauer der Lagergüter Produkte: Verkaufszahlen Lieferanten: Einkaufsvolumen

Die Checklistentechnik stellt eine Methode zum Auffinden und Bewerten von Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen dar. Checklisten bestehen häufig aus Fragenkatalogen, die möglichst geschlossene Fragen mit nur wenigen Antwortalternativen enthalten, in Form von ankreuz- oder anklickbaren Feldern. Sie lassen sich bei komplexen, immer wiederkehrenden Fragestellungen und Aufgaben einsetzen, wobei sich oft als Problem erweist, dass allgemeine Fragen sich vielfältig anwenden lassen, aber oftmals noch der Interpretation bedürfen. Spezielle Fragen lassen sich hingegen nur für ganz spezielle Analysegebiete nutzen, zielen jedoch direkt auf mögliche Schwachstellen ab. Diese lassen sich im Rahmen der Auswertung aufgrund negativ beantworteter Fragen aufdecken. Bei der Nutzwertanalyse (NWA) wird eine Menge komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers anhand eines multidimensionalen Zielsystems quantitativ bewertet. Die NWA geht davon aus, dass der Entscheidungsträger die Alternativen bevorzugt, die ihm den größten Nutzen bringen. Sie eignet sich insbesondere dann, wenn unter mehreren, miteinander schwer vergleichbaren Alternativen ausgewählt werden soll, was anhand der Nutzwerte einzelner Alternativen erleichtert wird. Da unter dem Nutzen das Ausmaß der Eignung eines Gutes zur Bedürfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulässig zu behaupten, dass eine Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt. Ohne ausdrücklich auf Nutzentheorien abzustellen, nehmen einfache NWA in der betrieblichen Praxis die Existenz einer multilinearen Nutzenfunktion an, ohne diese zu beweisen. In einer einfachen Tabelle werden die verschiedenen Alternativen, ihre Bewertungskriterien sowie individuelle Gewichtungsfaktoren für das jeweilige Kriterium einander gegenübergestellt. Jeder Alternative wird die Kriteriumserfüllung sowie die jeweilige Gewichtung mit Punktwerten zugewiesen und die Bewertung am Ende ausmultipliziert. Das Ergebnis pro Zeile ergibt einen quantifizierten Nutzenbeitrag (Tabelle 52). Beispiel Um Problemlösungsalternativen zu finden und bewerten zu können, lassen sich auch Suchtechniken einsetzen, wie beispielsweise die Morphologische Analysetechnik, bei der Lösungsmerkmale und ihre möglichen Ausprägungen in einer Matrix gegenübergestellt werden, so dass man durch die Kombination aller Merkmale mit allen Ausprägungen eine maximale Anzahl von Möglichkeiten erhält. Ein weiteres Beispiel ist die Relevanzbaum-Analysetechnik, die sich insbesondere für Problemstellungen mit großer Komplexität eignet und die versucht, Beurteilungskriterien und Merkmale in einer Baumstruktur graphisch darzustellen und die Problemlösungsalternativen aus den einzelnen Verästelungen abzuleiten. Zu den bekanntesten Techniken problemlösungsortientierter Suchverfahren zählt auch das Brainstor-

25 10

5 Punkte

ausreichend 48 Std.

Lieferflexibilität

0 Punkte

hoch

minderwertig

unzuverlässig

>3 Tage

gering

Lieferzeit

Kriterium

Preise

Qualität

Lieferzuverlässigkeit

Lieferzeit

Lieferflexibilität

Σ

15

Lieferzuverlässigkeit

3 Tage

20

Qualität

ausreichend

ausreichend

mittel

30

Preise

2 Punkte

Gewicht

Nutzwertanalyse (NWA).

Kriterium

Tabelle 52:

36 Std.

8 Punkte

hoch

24 Std.

hoch

hervorragend

niedrig

10 Punkte

gering

10

25

15

20

30

Gewicht

0

10

5

5

8

Zielerfüllung A

innerhalb von 24 Stunden

ausreichend

ausreichende Qualität

Skontoabzug möglich

Alternative A

Lieferantenbewertung

665

0

250

75

100

240

Nutzwert A

5

5

10

10

2

Zielerfüllung B

ausreichend

maximal 48 Stunden

hoch

hervorragende Qualität

keine Rabatte

Alternative B

585

50

125

150

200

60

Nutzwert B

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente 211

212

Modul VI: Organisation

ming, bei dem möglichst viele Problemlösungsideen in kürzester Zeit durch möglichst freies Assoziieren und Phantasieren entwickelt werden sollen. Zahlreiche Organisationshilfsmittel lassen sich zur Unterstützung der Ablauforganisation einsetzen. Es handelt sich dabei häufig um Systeme der Bürokommunikation, die den Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschließlich der dafür in Anspruch genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Büros darstellt. Dazu vereinigt sie Elemente der Büro- und Kommunikationstechnik sowie der Informatik. Zu den Organisationshilfsmitteln zählen ebenso Archivierungssysteme und Kommunikationseinrichtungen. Beispielhaft werden aufgeführt: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Ablagesysteme Aktenpläne Anrufbeantworter Arbeitszeiterfassungssysteme Digitale Archivierungssysteme Diktiergeräte Faxgeräte Formulare/Vordrucke Internet Kopiergeräte Posteingangsstempel Telefax Telekommunikationssysteme Terminplaner Textverarbeitungssysteme Urlaubsplaner Wiedervorlagemappen

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Was ist unter einem Multimomentverfahren zu verstehen? Was sind wesentliche Vor- und Nachteile einer Selbstaufschreibung? Was lässt sich mit Hilfe von Netzplänen darstellen? Von was hängt die Klassenaufteilung bei der ABC-Analyse ab? Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von Nutzwert und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse?

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik Als Organisationslogistik wird die Bereitstellung von Informationen, Daten, Dokumenten und Kommunikationsinstrumenten zur Unterstützung der betrieblichen Organisation bezeichnet.

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

213

Groupwaresysteme leisten technische Unterstützung bei umfassenden Veränderungen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Sie bieten im Gegensatz zu herkömmlichen Bürokommunikationssystemen die informationstechnische Voraussetzungen für dynamische, flexible Organisationsformen, die zur Optimierung und Verschlankung von Geschäftsprozessen beitragen. Groupware setzt sich aus unterschiedlichen Technologien zusammen, die die gemeinsame Benutzung und Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung unterstützen. Grundelemente von Groupwaresystemen sind: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Dokumentenmanagement Elektronische Formulare Diskussionsdatenbanken Nachrichtenverteilung Gemeinsame Kalender

Dazu werden einzelne Applikationen des Dokumentenmanagement, der elektronischen Archivierung oder der Bürokommunikation unter Nutzung intelligenter Datenbanken miteinander kombiniert und Mitarbeitergruppen innerhalb eines Unternehmens bedarfsorientiert für den gemeinsamen Zugriff zur Verfügung gestellt. Die Zugriffsrechte beschränken sich dabei auf eine bestimmte Benutzergruppe, die bspw. als dauerhafte Organisationseinheit in Form einer Abteilung, aber auch als zeitlich begrenzte Gruppe in Form eines Projektteams definiert sein kann. Aufgrund der dadurch möglichen Kooperation bei der gemeinsamen Bearbeitung von Protokollen, Berichten und Informationen durch mehrere Gruppenmitglieder und der verbesserten Kommunikation durch die gleichmäßige, schnelle Verteilung von Informationen, lassen sich die Arbeitsprozesse direkter und einfacher koordinieren. Dynamische, datenbankgestützte Archive ermöglichen durch die gemeinsame Nutzung eine beschleunigte Aktualisierung der abgespeicherten Daten und Informationen, die sich durch ausgewählte Anwendungen der Bürokommunikation heraus bearbeiten lassen. Die Nachrichtenverteilung stellt die Kommunikationsinfrastruktur dar und ist somit als technische Basis für die Funktionsfähigkeit eines Groupwaresystems anzusehen. Sie wird mit Hilfe von E-Mail-Anwendungen, gemeinsamen elektronischen Ordnern und Verzeichnissen durchgeführt, auf die alle Gruppenmitglieder zugreifen können. Elektronische Kalendarien, die ebenfalls gemeinsame Zugriffsmöglichkeiten besitzen, unterstützen die Koordination der Gruppenarbeit. Terminplanungen, -absprachen und Meetings lassen sich dadurch ebenso mit geringem Zeitaufwand durchführen, wie der effiziente Einsatz von Ressourcen und die Nutzung und Auslastung personeller Kapazitäten. Die Diskussionsdatenbanken stellen allgemein zugängliche Repositorys dar, in denen Protokolle, Berichte, Daten, Dokumente und Informationen, die die jeweilige Gruppe betreffen, jederzeit elektronisch verfügbar sind. Über das Dokumentenmanagement lassen sich Recherchen und gezielte Zugriffe auf in den Repositorys enthaltenen Informationen durchführen. Es unterscheidet sich von allgemeinen elektronischen Dokumentenmanagement- und Archivierungssystemen dadurch, dass es dynamisch angelegt und nicht in erster Linie auf die Archivierung von Daten ausgerichtet ist. Die nachträgliche Bearbeitung und Aktualisierung von darin enthaltenen Dokumenten ist nicht nur möglich, sondern im Hinblick auf die ablauforientierte Kooperation und Kommunikation in der Gruppe ausdrücklich erwünscht. In Groupwaresyste-

214

Modul VI: Organisation

men enthaltene elektronische Formulare unterstützen die Strukturierung der gruppeninternen Arbeitsprozesse und optimieren dadurch die Ablauforganisation. Mit dem Einsatz von Groupwaresystemen lassen sich Medienbrüche, die sich oft in Zusammenhang mit der Weitergabe von Informationen ergeben, vermeiden. Elektronisch bereitgestellte Daten können direkt am Arbeitsplatzrechner weiterverarbeitet werden. Dadurch werden das Ausdrucken, Kopieren und Verteilen von ursprünglich elektronisch verfügbaren Informationen und das anschließende Einarbeiten der in Papierform vorliegenden Daten in sich darauf beziehende Antworten, Stellungnahmen, Anmerkungen vermieden. Aufgrund der Tatsache, dass die Informationen elektronisch verwaltet und abgespeichert werden, lässt sich eine tiefere und umfassendere Datenbasis erzeugen, was wiederum zu einer beschleunigten und damit erheblich effizienter gestaltbaren Informationsbeschaffung beiträgt. Mit der Zunahme der Informations- und Datenbasis gewinnen auch die Unternehmensprozesse an Transparenz. Dies hat einerseits den organisationspsychologischen Aspekt, dass der an Groupwaresystemen beteiligte Mitarbeiter die Qualität seiner eigenen Arbeit im Hinblick auf die Prozesse im Gesamtunternehmen besser einschätzen kann, und andererseits wird durch die gesteigerte Transparenz eine bessere Kontrolle der Unternehmensprozesse im Hinblick auf die Kapazitätsauslastung und damit die Kosten möglich. Diese lassen sich zudem durch vereinfachte Durchführung komplexer Auswertungen gegenüber manuellen Rechercheverfahren deutlich senken. Dadurch, dass komplexe Analysen in Groupwaresystemen schnell und umfassend möglich sind, lassen sich auch die Entscheidungen und Informationen auf eine qualitativ verbesserte Basis stellen. Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter werden dadurch erhöht. Groupwaresysteme tragen darüber hinaus zur Neustrukturierung von Unternehmensorganisationen bei. Insbesondere machen sie eine Veränderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, was nicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch die die Informationen gefiltert werden, und damit zu einer Verschlankung der gesamten Aufbauorganisation führt. Mit diesen strukturellen Veränderungen gehen eine Zunahme der Flexibilität, der Dynamik unternehmerischer Entwicklungen sowie eine erhöhte Selbständigkeit der Mitarbeiter einher. Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur aktiven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhöhten Eigenverantwortung des einzelnen führt. Groupwaresysteme tragen somit dazu bei, Geschäftsprozesse zu optimieren, Lean Management aufgrund flacherer aufbauorganisatorischer Hierarchien voranzutreiben und Reengineering im Sinne einer Reduzierung von administrativen Aufgaben und Arbeitsschritten zu forcieren. Im Gegensatz zu allgemeinen DV-Anwendungen in der Bürokommunikation, die primär daten- und funktionsorientiert arbeiten, stellen Workflowsysteme (WFS) den Arbeitsablauf in den Vordergrund. Es handelt sich dabei um rechnergesteuerte Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lückenlosen Verfolgung von Arbeitsprozessen. Sie arbeiten prozessorientiert und geben die Abläufe über einzelne Arbeitsplätze hinweg im Sinne einer einheitlich strukturierten Ablauforganisation vor. Wesentliche Voraussetzung für die Anwendung von WFS ist somit die prozessorientierte Abbildung der Arbeitsorganisation mit ihren komplexen Abläufen in der Datenverarbeitung. Der Einsatz eines Workflowsystems versetzt die Mitarbeiter in die Lage, den tatsächlichen Ablauf eines Vorganges abzubilden und alle an einem Geschäftsvor-

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

215

gang beteiligten Personen in den Informationsfluss unter Einhaltung der Dienstoder Genehmigungswege einzubeziehen. Die Organisationshierarchie wird dadurch automatisiert unterstützt, und der jeweilige Bearbeitungsstand eines Vorganges kann von jedem in das System integrierten Arbeitsplatz eingesehen und kontrolliert werden. Workflow unterstützt somit allgemein strukturierbare Vorgänge und trägt zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinetätigkeiten bei. Es ermöglicht dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbauund ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis für das Management und die effiziente Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar. Die Aufgabe von WFS ist es, sich wiederholende Geschäftsprozesse, die hinsichtlich der Wertschöpfung eines Unternehmens von großer Bedeutung sind und daher zu den Kernprozessen zählen, unternehmensübergreifend zu automatisieren. Mit dieser Funktion gehen die Kontrolle und Aufzeichnung unterschiedlicher Aufgaben und Arbeitsabläufe sowie die Bereitstellung und Kombination aller notwendigen Informationen einher. Während Workflow in erster Linie hochwertige, zeitkritische Prozesse mit strategischer Bedeutung für das Unternehmen unterstützt, ersetzen elektronische Formulare vordruck- oder papierbasierende Routinetätigkeiten, die sich wiederholen und in der Regel keinen Einfluss auf wichtige Geschäftsprozesse haben. Einmalige Informationen lassen sich durch direkte Übermittlung im Rahmen von E-mail-Anwendungen oder anderweitigen Kommunikationssystemen verteilen. WFS unterscheidet sich zudem von Groupwaresystemen, die hauptsächlich den Informationsaustausch individueller Einzelprozesse koordinieren. Mit Groupwaresystemen können abzurufende Informationen besser strukturiert und deren Verteilung besser kontrolliert werden (Tabelle 53). Tabelle 53: Unterschiede zwischen Workflow und Groupware. Kriterien

Groupware

Workflow

Benutzer System Kontrolle Prozesse Informationsfluss

aktiv passiv benutzergesteuert unstrukturiert unstrukturiert

passiv aktiv systemgesteuert strukturiert strukturiert

Die Unterscheidungskriterien treffen nicht absolut, sondern nur tendenziell zu, da Groupwaresysteme in zunehmendem Maße strukturierte Abläufe festlegen und WFS auch in der Lage sind, neue, individuelle Abläufe kurzfristig abzubilden. Dennoch lässt sich festhalten, dass Workflowanwendungen Arbeitsabläufe aufgrund vorgegebener Regelungen aktiv steuern und dem sich in dieser Hinsicht passiv verhalten könnenden Benutzer ablauforganisatorische Routinetätigkeiten abnehmen. Die Abläufe sind eindeutig strukturiert und der Workflowsoftware vorgegeben, damit sie diese systemgesteuert kontrollieren kann. Der Informationsfluss ist demzufolge ebenfalls strukturiert und dadurch die Verteilung von Informationen, Ge-

216

Modul VI: Organisation

schäftsvorgängen, Daten und Dokumenten sowie deren durch den jeweiligen Adressaten vorzunehmenden Bearbeitungsschritte definiert. Mit dem Einsatz von WFS wird der Versuch unternommen, gravierende Nachteile traditioneller arbeitsteiliger Organisationsformen auszugleichen. So werden bspw. in herkömmlicher Arbeitsteilung oftmals die von einem Sachbearbeiter vor Ort anhand von Kundenkontakten oder Prüfung von Unterlagen gewonnenen Daten in eine zentrale Abteilung zur Erstellung von Kundenanschreiben, Angeboten und Verträgen geschickt. Anschließend gelangen sie per Hauspost zurück zum Sachbearbeiter, der die Inhalte der erstellten Unterlagen prüft, eine zweite Unterschrift einholt und sie anschließend an den Kunden versendet. Kennzeichnend für diese traditionelle Organisationsform sind die nicht mögliche Abwicklung des Gesamtvorganges durch den Sachbearbeiter, redundante Datenerfassungen, hohe Transport- und Liegezeiten der Unterlagen, fehlende Transparenz des Gesamtvorganges und damit Unkenntnis des jeweiligen Bearbeitungsstandes im Falle von Abwesenheiten der daran Beteiligten. WFS müssen daher konzeptionell einerseits organisatorische Notwendigkeiten einer Arbeitsteilung berücksichtigen, gleichzeitig aber versuchen, die Transport- und Liegezeiten bei gleichzeitiger Erhöhung der Ablauftransparenz zu senken. Wichtige konzeptionelle Anforderungen an WFS sind daher: 쐌 쐌 쐌

쐌

Ablaufkontrolle: Abzeichnung durch den jeweiligen Bearbeiter, Statistiken über Bearbeitungszeiten Ablaufgestaltung: Organisation, Modellierung und Simulation von Abläufen sowie Transport von Dokumenten und Vorgängen Vorgangsunterstützung: Automatische Vergabe von Kunden- bzw. Referenznummern, Suchfunktionen, Kommentarfelder für den Rückruf, Aufzeichnung von Datum, und Uhrzeit bei Anrufen, Festlegung des Rückrufers, Bereitstellung von elektronischen Formularen, Sortierfunktionen Terminverwaltung: Abarbeiten von Gruppen- oder Funktionsterminen, Erstellung von Terminen durch Overflow-Center, automatisierter Aufruf von Daten bei Wiedervorlage

Bei WFS handelt es sich überwiegend um Push-Systeme, bei denen die Aktionen zur Steuerung, Überwachung und Festsetzung von Terminen vom System angestoßen werden. Dadurch unterscheidet es sich wiederum von allgemeinen Kommunikationssystemen oder Groupwarefunktionen, die nach der Pull-Methode arbeiten: Die Aktivität des Benutzers ist erforderlich, um Abläufe zu steuern und an Informationen zu gelangen Beispiel Beispiele für den Einsatz von Workflowsystemen im medizinischen Bereich lassen sich etwa beim Einsatz von elektronischen Patientenakten und dem automatisierten Anzeigen von kritischen Kaliumwerten finden, die zur Anordnung eines neuen Labortests und zu weiteren Eskalationsstufen (Warnhinweise, Benachrichtigungen, Erinnerungsfunktionen etc.) innerhalb festgesetzter Zeiten führen, oder etwa auch bei Arztpraxisinformationsystemen, die automatisierte Terminverwaltungen unterstützen und mit denen der Praxisablauf automatisch gesteuert werden kann, indem

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

217

beispielsweise Terminpatienten nach der Terminliste in der Reihenfolge ihrer Termine unabhängig von der Ankunftszeit behandelt werden und Vorrang vor unangemeldeten Patienten erhalten.

Dokumentenmanagementsysteme (DMS) stellen hard- und softwaretechnische Systeme dar, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten können, unabhängig davon, ob die Informationen in Papierform, in Form von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen. Sie haben die Aufgabe, Informationen und Dokumente für den Mitarbeiter am Arbeitsplatz bedarfsorientiert bereitzustellen. Ihnen obliegt die Kontrolle, Verwaltung, Konvertierung und Verteilung von Dokumenten, um dadurch einen beschleunigten, transparenten und flexibel gestaltbaren Informationsfluss sicherzustellen. DMS sind in der Lage jegliche Art multimedialer Informationen zu verwalten. Dazu zählt neben der Speicherung von textlichen Dokumenten auch die Archivierung und Bearbeitung von akustischen sowie optischen beweglichen und unbeweglichen Informationen (Abbildung 32). Die Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten von DMS sind vielfältig. Sie erstrecken sich in der Regel über das gesamte papiergebundene oder mikroverfilmte Dokumentations- und Informationswesen eines Unternehmens und seiner Geschäftsbeziehungen. Die einzelnen Funktionen von DMS, Archivierung, Recherchierung, Vorgangsbearbeitung, lassen sich dabei je nach Aufgabenstellung einzeln oder in Kombination anwenden. Eine wesentliche Funktion von DMS ist die Archivierung von Dokumenten. Das DMS übernimmt hierbei zunächst die Aufgabe einer elektronischen Ablage.

Abbildung 32: Dokumentenmanagementsysteme.

218

Modul VI: Organisation

Herkömmliche Archive sind dadurch gekennzeichnet, dass die darin befindlichen Dokumente sich auf bereits abgeschlossene geschäftliche Vorgänge beziehen und lediglich aus rechtlichen Gründen über einen längeren Zeitraum nach ihrer Bearbeitung aufbewahrt werden müssen. Während ihrer Aufbewahrung werden sie in der Regel nicht oder nur selten aus dem Archiv entnommen und nochmals bearbeitet. Im Falle einer nochmaligen Entnahme findet in der überwiegend Zahl der Fälle lediglich eine Einsichtnahme (Review) in das Dokument statt. Der Zugriff auf archivierte Dokumente kann entweder über so genannte Viewer erfolgen, die als Bestandteile von DMS-Applikationen, die Dokumente in Form abgespeicherter Dateien ohne deren ursprüngliches Erstellungsprogramm anzeigen lassen können, oder über universelle DMS, die über eigene Benutzeroberflächen unterschiedlichste Dokumente und deren Erstellungsformate abspeichern können und über umfangreiche Anzeige- und Bearbeitungsfunktionen verfügen. Der Vorteil von DMS gegenüber herkömmlichen Archiven besteht darin, dass sich der Platzbedarf für die Dokumentenablage aufgrund der Digitalisierung und dem damit verbundenen Verzicht auf große Papiervolumina um ein Vielfaches reduziert. Papier- und Mikrofilmarchive werden durch den Einsatz von DMS abgelöst. Soll das DMS nicht nur als elektronische Endablage, sondern als dynamisches Gesamtsystem zur Dokumentenerfassung, -verwaltung und -bearbeitung verwendet werden, so gewinnt die Recherchefunktion (Retrieval) an Bedeutung. Sie ermöglicht es, über die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein Dokument in der elektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder ausdrucken zu lassen. Je umfassender die Indexierung im Rahmen des Eingabeprozesses gestaltet wird, desto mehr Möglichkeiten bieten sich für ein zielgenaues Retrieval. Die Detaillierung und damit die Treffgenauigkeit der Recherche nehmen ausgehend vom Volltextretrieval, über das Schlagwort-/Indexretrieval bis zum hierarchischen Retrieval über Struktur- oder Ordnungsattribute ab. Während das Volltextretrieval die gesamten Inhalte aller archivierten Dokumente als Suchmöglichkeiten anbietet, lassen sich über das Schlagwort-/Indexretrieval nur die Dokumente finden, die auch mit den entsprechenden Schlagworten bzw. Indexwerten bei der Erfassung gekennzeichnet wurden. Dieses Retrievalverfahren kann durch Platzhalter-, Thesaurus- oder Operatorenfunktionen unterstützt werden. Bei dem hierarchisch orientierten Retrieval erfolgt die Dokumentensuche nach Gruppen, Klassen, Kategorien oder anderweitigen Ordnungskriterien, nach denen die Dokumente im Rahmen ihrer Erfassung abgelegt wurden. Die dritte wesentliche Funktion von DMS ist das Bearbeiten von erfassten Dokumenten. Hierzu zählt das nachträgliche Ändern, Editieren, Kombinieren und Verknüpfen von Inhalten abgespeicherter Dokumente. Diese Teilfunktionen werden in der Regel von Standardapplikationen, wie Textverarbeitungs-, Grafik- und Tabellenkalkulationssystemen unterstützt, die ihrerseits im Hinblick auf das DMS kompatibel sein müssen. Mit Hilfe dieser Standardapplikationen erstellte und in DMS erfasste Dokumente lassen sich unter erneuter Nutzung der Applikationen bearbeiten und in das Archiv zurückstellen. Alle anderen Dokumente, insbesondere Dokumente aus Altbeständen, müssen zur Bearbeitung zunächst in entsprechende unterstützte Formate konvertiert werden.

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

219

Die Elektronische Archivierung deckt einen Teilbereich von DMS ab, die Archivierung und Recherche von Dokumenten. Im Vordergrund steht dabei somit nicht die Dokumentenverwaltung bis hin zu einem DMS-gestützten Workflow, sondern vielmehr die Konzentration auf elektronische Archivierungsmethoden und -techniken. Unter der elektronischen Abbildung von Dokumenten (Imaging) ist die Verwendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeige insbesondere nichtdigitaler Informationen zu verstehen. Im Rahmen der Digitalisierung werden die Dokumente in elektronische Bilder (Images) verwandelt, um sie auf optischen Speichermedien archivieren zu können. Die Dokumente werden zur Elektronischen Archivierung durch Scanner (elektronische Kameras) zeilenweise abgetastet und die einzelnen Pixel als Daten in einen Rechner übertragen. Die Dokumente können dort entweder auf einmal beschreibbaren oder wiederholt beschreibbaren elektronischen Medien archiviert werden. Die Dauerhaftigkeit elektronischer Archivierung hängt in hohem Maße von der Behandlung, der Lagerung und dem Transport der elektronischen bzw. optischen Archivierungsmedien ab. Insbesondere bei der Lagerung beeinflussen Luftfeuchtigkeit und Temperatur die Lebensdauer der eingesetzten Medien. Neben der Lagertemperatur und der Lagerluftfeuchtigkeit können weitere Lagerbedingungen Einfluss auf die Lebensdauer von Archivierungsmedien nehmen. So zeigt sich bspw., dass auch die Lichteinstrahlung von Tageslicht und hierbei insbesondere die UVStrahlung des Sonnenlichts zu Beeinträchtigungen führen kann. Da die Unternehmen verpflichtet sind, über ihre Geschäftsvorgänge ordnungsmäßige Aufzeichnungen durchzuführen und alle steuer- und handelsrechtlichen Unterlagen aufzubewahren, sind die rechtlichen Aspekte der Elektronischen Archivierung von großer Bedeutung. Da es keine gesetzlich vorgeschriebenen Techniken oder Organisationsformen gibt, ist es grundsätzlich möglich, dass Elektronische Archivierungssysteme bei der Erfüllung dieser kaufmännischen Verpflichtungen technische Unterstützung leisten. Werden sie eingesetzt, so unterliegen sie allerdings den gleichen rechtlichen Grundlagen, die auch auf andere Systeme zur Aufbewahrung von relevanten Dokumenten angewendet werden, sowie speziellen Regelungen, die sich in Zusammenhang mit der Verarbeitung von Daten ergeben. Die Pflicht zur Aufbewahrung von geschäftlichen Unterlagen und Aufzeichnungen ist Bestandteil der Buchführungspflicht. Im Original aufzubewahren sind die Unternehmensbilanzen zusammen mit den Gewinn- und Verlustrechnungen. Alle übrigen Unterlagen können grundsätzlich auf einem entsprechenden Archivierungsmedium elektronisch abgespeichert und aufbewahrt werden, so lange sie den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung entsprechen und einem unternehmensexternen Sachverständigen innerhalb einer angemessenen Zeit einen Überblick über die Vermögenssituation des Unternehmens anhand der Geschäftsvorgänge geben. Es muss grundsätzlich sichergestellt sein, dass auf Archivierungsmedien (Platten, Disketten, Magnetbändern, Mikrofilm, CDs etc.) gespeicherte Unterlagen jederzeit wiedergegeben werden können. Die Reproduktionen müssen inhaltlich die Originaldaten wiedergeben oder als bildliche Wiedergabe eine Kopie des Originals darstellen. Während in den Grundsätzen für die Mikroverfilmung von gesetzlich aufbewahrungspflichtigem Schriftgut Verfahrensbeschreibungen, Protokollierungs- und Wiedergabebestimmungen zu finden sind, beziehen sich die inhaltlichen Regelungen auf die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) und den speziellen

220

Modul VI: Organisation

Grundsätzen ordnungsmäßiger Speicherbuchführung (GoS). Diesen Grundsätzen müssen elektronische Dokumentations- und Archivierungsmedien entsprechen, um als gültige Verfahren anerkannt zu werden. Vorherrschende Prinzipien sind dabei die Unveränderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit ihre Verfügbarkeit über rechtlich festgelegte Zeiträume. Weiterhin müssen folgende handels- und abgaberechtlichen Anforderungen erfüllt sein: 쐌

쐌

쐌

쐌

Dokumentation der Anweisungen und Organisationsunterlagen: Sicherstellung der Nachvollziehbarkeit der elektronischen Speicherung der Unterlagen durch unternehmensexterne Sachverständige Ordnungsgemäße Reproduktion: Identifizierbare, lesbare und inhaltlich richtige Wiedergabe durch das Archivierungssystem; Nachvollziehbarkeit der Inhalte durch einen unternehmensexternen Sachkundigen; Verhinderung der nachträglichen Abänderung von Dokumenten Ordnungsgemäße Archivierung: Aufbewahrung muss geordnet erfolgen; Dokumentation der Ordnungssystematik; gesicherte Aufbewahrung durch Absicherung gegen unberechtigten Zugriff und gegen schädliche Umwelteinflüsse Ordnungsgemäße Übertragung: Sicherstellung der vollständigen und richtigen Übertragung von geschäftlichen Daten vom Original oder von einem Speichermedium auf ein anderes

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Inwiefern tragen Groupwaresysteme zur positiven Organisationsentwicklung bei? Wodurch ermöglicht Workflow das Management und die Kontrolle von Prozessketten? Worin besteht die Retrievalfunktion von Dokumentenmanagementsystemen? Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulässigen Nutzung der Elektronischen Archivierung?

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen Die Behandlungsorganisation umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle organisatorischen Aufgaben, die die medizinische Einwirkung auf den Patienten unterstützen. So liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation im Interesse der Patienten, mit möglichst kurzen Wartezeiten, einen zügigen Behandlungsablauf und einer fle-

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

221

xible Terminplanung unter weitestgehender Berücksichtigung ihrer persönlichen Belange. Sie ermöglicht gleichzeitig eine gleichmäßige Arbeitsauslastung der Behandlungseinrichtung, und trägt dazu bei, Stresssituationen zu vermeiden, die Behandlungen ohne Zeitdruck und mit dadurch verbesserter Qualität vorzubereiten und durchzuführen. Eine gut funktionierende Bestellorganisation basiert auf einer ausreichenden Patienteninformation: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Erstellen von Patientenmerkblättern zur Erläuterung der Behandlungsorganisation Aushändigen von Terminzetteln als Erinnerungshilfe Rechtzeitige Absage bei Nichteinhaltung von Behandlungsterminen Konsequenzen bei Nichteinhaltung eines Behandlungstermins Einräumen von kurzfristigen Terminen bei Leerlaufzeiten Mitteilung längerer Behandlungszeiten bspw. bei chirurgischen Eingriffen, bestimmten therapeutischen Maßnahmen etc. Zusätzliche Terminerinnerung bei größeren Behandlungsvorhaben Information über den Grund des Wartens bei Verzögerungen

Die Fraktionierte Wartezeit stellt in diesem Zusammenhang ein wirksames Instrument dar, um auftretende Verzögerungen zu verdecken: Durch die Verlagerung des Wartens in Behandlungsräume und Beginn vorbereitender Maßnahmen wird den Patienten der Eindruck vermittelt, dass die Behandlung bereits begonnen hat. Als wichtige innerbetriebliche Voraussetzungen für eine gut funktionierende Behandlungsorganisation lassen sich ansehen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Terminvergaben aus einer Hand Einrichtung von Pufferzeiten und Notfallzonen Berücksichtigung eines verstärkten Andrangs vor Wochenenden, Feiertagen, Urlaubszeiten Möglichst realistische Einschätzung der Behandlungsdauer Rechtzeitige Vorbereitung und Prüfung der notwendigen Unterlagen für Behandlungstermine (Kostenvorausschätzungen für Selbstzahler, Heil- und Kostenpläne, Röntgenbilder etc.)

Durch das Erstellen von Behandlungsplänen wird ein effizienter Umgang mit der Behandlungszeit und die Straffung der Behandlung durch gezielte Vorbereitungsmaßnahmen ermöglicht. Grundlage der Behandlungsplanung ist in der Regel ein manuell geführtes oder digitales Behandlungsblatt, auf dem der gesamte Ablauf der Behandlung für den jeweiligen Patienten eingetragen wird. Aufgrund der lückenlosen Dokumentation aller Behandlungsschritte und unterschiedliche Behandlungskomplexe, dient es als Orientierung sowie als Nachweis, welche medizinische Maßnahme wann durchgeführt wurde. Beispiel Am Beispiel der Planung von Behandlungskapazitäten werden wichtige Aufgaben der Behandlungsorganisation deutlich: Zunächst wird die Kapazitätsbelastung durch geplante Behandlungsmaßnahmen dem Kapazitätsangebot an medizinischem Personal, benötigter medizintechnischer Geräteausstattung, OP-Räumlichkeiten

222

Modul VI: Organisation

etc. gegenübergestellt. Das Kapazitätsangebot gibt beispielsweise an, welche Leistung an einem Behandlungsplatz in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden kann, und wird bestimmt durch Arbeitsbeginn, Arbeitsende, Pausendauer, Nutzungsgrad der Kapazität (beispielsweise 80% der theoretisch nutzbaren Zeit, 20% entfallen auf Rüstzeiten, Verteilzeiten etc.), Anzahl der Einzelkapazitäten (beispielsweise Anzahl der Geräte für Computertomographie, Magnetresonanztomographie, Ultraschalldiagnostik oder Radiographie). Der Kapazitätsbedarf gibt an, welche Leistung die einzelnen Behandlungsmaßnahmen an einem Behandlungsplatz benötigen. Anhand der aktuellen Auslastung der Behandlungskapazitäten werden geeignete Instrumente zum Kapazitätsabgleich eingesetzt, um einerseits eine möglichst gleichmäßig hohe Kapazitätsauslastung zu erreichen und andererseits für möglichst viele Behandlungsmaßnahmen die vereinbarten oder erforderlichen Termine einzuhalten. Maßnahmen für einen erforderlichen Kapazitätsausgleich können beispielsweise sein Behandlungstermine verschieben, Überstunden, zusätzliche Schichten, Einsatz von Leihpersonal, Verschiebung von medizintechnischen Wartungsarbeiten etc.

Die Abrechnungsorganisation umfasst alle organisatorischen Maßnahmen zur Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen. Die richtige, vollständige und zeitgerechte Liquidation ist von wesentlicher Bedeutung, da sie wesentlich Umfang und Zeitpunkt der Einnahmen der medizinischen Einrichtung beeinflusst. Die Form der Kassenliquidation ist vorgegeben und bindet die innerbetriebliche Abrechnungsorganisation an Termine und Verfahren. Als Datenträger dienen hierbei die Krankenversicherungskarten (KVK), die in Form von Chipkarten maschinell lesbare Patienten- sowie Krankenversicherungsdaten enthalten und die Funktion von Versichertennachweis und Abrechnungsunterlagen übernehmen. Sie werden von den jeweiligen Krankenkassen an die bei ihnen gesetzlich Versicherten verteilt, welche mit ihrer Unterschrift auf der Kartenrückseite die Richtigkeit der auf dem Chip gespeicherten Daten bestätigen. Zur erfolgreichen Vorbereitung und Durchführung der Kassenliquidation tragen folgende Maßnahmen bei: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Einhaltung der Einreichungstermine Ausreichende Bevorratung aller wichtigen Abrechnungsmaterialien Berücksichtigung nachträglich erbrachter Leistungen Bereithaltung aller notwendigen Liquidationsvorschriften (Vertragstexte, Gebührenordnungen, Abrechnungsanweisungen der KVen, KZVen etc.) Ausreichende Dokumentation aller erbrachten Behandlungsleistungen Rechtzeitige Anforderung von Fremdlaborrechnungen Überprüfen der Zulässigkeit von Zwischenrechnungen (bspw. bei Radionukliedtherapien, Röntgentherapien, belegärztliche Behandlungen etc.) Erläuterung von nicht durch die Diagnose begründeten Leistungen Vollständige Angabe von Begründungen (bspw. bei Leistungen, die nicht durch die Diagnose begründet sind oder die sich vom Grundsatz her ausschließen, im Einzelfall aber dennoch zu berechnen sind etc.)

Bei der Privatliquidation ist zu beachten, dass auf den ausdrücklichen Wunsch des Patienten erbrachte Leistungen als solche gekennzeichnet werden. Wenn hinsicht-

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

223

lich der Höhe der Vergütung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen wird, so ist darüber eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und dem Patienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginn erfolgen, darf keine weiteren Erklärungen enthalten und muss von beiden unterschrieben sein. Weiterhin gilt es zu berücksichtigen: 쐌

쐌

Leistungen Dritter: Patienteninformation, wenn Dritte gegenüber ihm direkt abrechnen, ansonsten sind mit den Gebühren alle Kosten sowie etwaige Leistungen Dritter abgegolten, soweit durch die Gebührenordnung nicht etwas anderes bestimmt ist Fälligkeit der Vergütung: Nach einer der Gebührenordnung entsprechenden Rechnungsstellung, die alle wichtigen Informationen enthalten muss (Datum der Leistungserbringung, Gebührennummern, Steigerungssatz etc.)

Die Hygieneorganisation ist im medizinischen Bereich von besonderer Bedeutung, denn das hygienegerechte Arbeiten ist eine wichtige Form der Gesundheitsvorsorge für die Patienten und das medizinische Personal. Die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation ist daher die Vermeidung von Infektionen, welche insbesondere durch das Eindringen und Vermehren pathogener Mikroorganismen, wie Bakterien, Viren, Pilze oder Protozoen, über Wunden, die Haut oder Schleimhaut ausgelöst werden können. Sie lassen sich vermeiden durch: 쐌

쐌

쐌

Körperhygiene: Ungewaschene Haut und Hände, ungeputzte Zähne, ungepflegte Fingernägel bilden einen idealen Nährboden für Mikroorganismen und deren unkontrollierte Vermehrung Arbeitshygiene: Das Tragen von Handschuhen und Mundschutz führt zur Unterbrechung der Infektionskette, insbesondere bei Tröpfchen- oder Kontaktinfektionen als Formen direkter Infektion Instrumenten- und Objekthygiene: Indirekte Infektionen wie bspw. Schmierinfektionen lassen sich vermeiden, indem die Übertragung von Mikroorganismen über medizinische Instrumente, Abdrücke, Möblierung des Behandlungszimmers durch Desinfektion bzw. Sterilisation ausgeschlossen wird

Das hygienegerechte Arbeiten in Gesundheitseinrichtungen ist rechtlich verbindlich vorgeschrieben. Die Unfallverhütungsvorschrift (UVV) gibt hierzu zahlreiche Bestimmungen vor: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Es darf ausschließlich Personal beschäftigt werden, dessen Gesundheitszustand regelmäßig arbeitsmedizinisch überwacht wird Nur fachlich kompetente und eingewiesene Mitarbeiter dürfen wichtige medizinische Geräte ⫺ etwa zum Röntgen ⫺ bedienen Das medizinische Personal ist regelmäßig über mögliche Infektionsgefahren und die damit verbundenen Krankheitsrisiken aufzuklären Die Kosten für eine eventuelle Immunisierung sind vom Arbeitgeber zu tragen Für das hygienegerechte Arbeiten ist geeignete Schutzkleidung zur Verfügung zu stellen und für deren Instandhaltung ist zu sorgen (bspw. flüssigkeitsdichte Schürzen zum Desinfizieren und Reinigen, dünnwandige und flüssigkeitsdichte Handschuhe für die Assistenz, feste und flüssigkeitsdichte Handschuhe für Desinfektion und Reinigung, Gesichts- und Kopfschutz bei entsprechenden Behandlungsmaßnahmen)

224 쐌

Modul VI: Organisation

Maßnahmen der Desinfektion und Sterilisation sind schriftlich festzulegen und zu überwachen (bspw. durch einen Hygieneplan mit Objekt, Art, Mittel, Zeitpunkt und Verantwortlichkeit über einzelne Hygienemaßnahmen)

Desinfektionsmittel sind nach Maßgabe der jeweils aktuellen Liste der vom Bundesgesundheitsamt (BGA) anerkannten Desinfektionsmittel und -verfahren sowie der Liste der Deutschen Gesellschaft für Hygiene und Mikrobiologie (DGHM) einzusetzen (Tabelle 54). Tabelle 54: Anforderungen an Desinfektionsmittel. Zuverlässige, breite und nachhaltige Wirksamkeit

Keine Wirkungsbeeinträchtigung; Abtötung vermehrungsfähiger Keime aller Art (gebräuchliche Abkürzungen für das Wirkungsspektrum: F ⫽ fungizid, B ⫽ bakterizid, Tbc ⫽ tuberkoluzid, Sp ⫽ sporizid, HBV ⫽ Hepatitis-B-viruzid, V ⫽ viruzid); keine Aufhebung der die Keime abtötenden Wirkung.

Unschädlichkeit und Umweltverträglichkeit

Möglichst geringe dermale Toxizität; keine Reizung der Schleimhäute, Augen oder Atemwege; keine Feuer- oder Explosionsgefahr; umweltverträglich abbaubar.

Geruchs- und Materialneutralität

Kein typischer Desinfektionsgeruch; materialschonend auch nach mehrmaligem Gebrauch.

In medizinischen Einrichtungen wird üblicherweise zwischen mit Keimen behafteten (septisch) und keimfreien (aseptisch) Bereichen und Zuständen unterschieden. Mit den septischen Materialien ist daher sorgfältig umzugehen und die erforderlichen Hygienemaßnahmen sind gemäß der Hygienekette in der richtigen Reihenfolge durchzuführen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Instrumente sind nach der Behandlung septisch kontaminiert Instrumentedesinfektion (bspw. Desinfektionsbad) Gründliche Reinigung Abspülung mit heißem Wasser Trocknung Instrumentesterilisation Instrumente sind nach den Hygienemaßnahmen steril bzw. antiseptisch

Bei der Instrumenten- und Gerätedesinfektion bzw. -sterilisation ist ferner auf folgendes zu achten: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Verschweißen von chirurgischen Instrumenten in Spezialfolie Genaue Dosierung der Desinfektionsmittellösungen Einhalten vorgeschriebener Einwirkungszeiten Verdünnung von Desinfektionslösungen nur mit reinem, abgekochten Wasser Benutzte Instrumente nicht mit der bloßen Hand anfassen Vollständige Bedeckung aller Instrumente mit desinfizierender Gebrauchslösung

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen 쐌

225

Vermeidung des offenen Herumliegens von gebrauchten oder sterilisierten Instrumenten und Materialien

Kontrollfragen 왘 왘 왘

왘

Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleichermaßen im Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung? Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit ? Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hinsichtlich der Höhe der Vergütung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen wird? Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation?

Literaturhinweise Beier D., Gabriel R.: Informationsmanagement in Organisationen, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2003 Breisig T.: Betriebliche Organisation, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2006 Dietl H., Franck E., Picot A.: Organisation, 6. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2012 Domscheit A.: Organisations- und Personalentwicklung nach Maß, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 2007 Frodl A.: Organisation in der Arztpraxis, 2. Aufl., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999 Frodl A.: Organisation, Quintessenz-Verlag. Berlin 2000 Frodl A.: Organisation der Zahnarztpraxis, in: Börkircher H. u. a. (Hrsg.) Unternehmen Zahnarztpraxis, Loseblattsammlung, Springer-Verlag, Heidelberg 2000 Frodl, A.: Organisation im Gesundheitsbetrieb, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011 Gönner H., Mergelsberg A.: Organisation und Verwaltung mit Wirtschafts- und Sozialkunde in der Arztpraxis, Cornelsen Verlag, Berlin 2013 Harrant H., u. a.: Projektmanagement, 3. Auflg., Hanser-Verlag, München 2011 Heberle K., Stolzenberg K.: Change Management, 3. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2013 Hucke P., Remer A.: Grundlagen der Organisation, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007 Klimmer M.: Unternehmensorganisation, 3. Auflg., Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2011 Kräkel M.: Organisation und Management, 5. Auflg., Mohr Siebeck Verlag, Tübingen 2012 Kunz C.: Strategisches Multiprojektmanagement, 2. Auflg., Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2007 Lauterburg C., Doppler K.: Change Management, 12. Auflg., Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2008 Meier M.: Projektmanagement, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007 Olfert K.: Organisation, 12. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012 Pietsch G., Scherm E.: Organisation, Oldenbourg-Verlag, München 2007 Schulz T.: Reorganisationsprozesse in Krankenhäusern, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006

226

Modul VI: Organisation

Tonnerre D., Albert G.: Organisation und Unternehmensführung, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2013 Vahs D.: Organisation, 8. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2012 Vahs D., Bachert R.: Change-Management in Non-Profit-Organisationen, Schäffer-PoeschelVerlag, Stuttgart 2007 Wehling P.: Kommunikation in Organisationen, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2007 Wolf J.: Organisation, Management, Unternehmensführung, 5. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012 Wüstner K.: Arbeitswelt und Organisation, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006

Modul VII: Logistik

Die zeit-, orts- und mengengenaue Bereitstellung von qualitativ hochwertigem medizinischen Verbrauchsmaterial und geeigneten medizintechnischen Geräten ist eine wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Behandlungsleistungen. Die bedarfsgerechte Beschaffung medizinischer Materialien ist nicht nur unter ökonomischen Gesichtspunkten hierbei von Bedeutung. Aufgabe der Materialwirtschaft ist es, diese Güter richtig zu disponieren und zu lagern. Die Produktionswirtschaft gibt insbesondere einen Einblick darüber, welchen Einfluss Forschung, Entwicklung und Konstruktion bspw. auf die Herstellung hochwertiger Medizintechnik nehmen und wie Massengüter, wie bspw. medizinische Verbrauchsmaterialien oder Arzneimittel, produziert werden. Gerade im Gesundheitswesen spielt das Qualitätsmanagement in Form von ISO 9000, KTQ, Medizinproduktqualität etc. eine wesentliche Rolle. Das Logistikcontrolling und moderne Logistikkonzepte tragen dazu bei, die logistische Wertschöpfungskette zu optimieren.

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation Logistische Aufgaben sind so alt wie die Menschheitsgeschichte: Das Sammeln, die Lagerung und der Transport von Gütern und Materialien sind eng mit der Entwicklung der Menschheit verbunden. Das systematische Befassen mit logistischen Aufgaben und deren wissenschaftliche Erforschung, ist jedoch insbesondere auf militärische Erfordernisse zurückzuführen. Das Nachschubwesen und die Unterbringung und Versorgung der Soldaten waren bereits im 10. Jahrhundert bei der Kriegsführung unter dem byzantinischen Kaiser Leontos VI (886⫺911) von zentraler Bedeutung. Die zivile Nutzung und Entwicklung der Logistik begann insbesondere in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts, wobei zunächst die Materialbewirtschaftung im Vordergrund stand. Der Logistikbegriff wurde im Laufe der Jahre stets fortentwickelt und insbesondere um produktionswirtschaftliche Elemente erweitert. Aus der zusammenführenden Bezeichnung als Material- und Fertigungswirtschaft entstand schließlich die heutige Sichtweise der Logistik, die die gesamte Warenflusskette vom Beschaffungsmarkt über den Produktentstehungsprozess bis hin zum Kundenmarkt umfasst, wobei ursprünglich der Wortstamm Logistik auf das griechische Substantiv logismos (⫽ rechnerisch, erfahren) bzw. auf das Adjektiv logistikos (⫽ berechnend, logisch denkend) zurückzuführen ist. Eine pragmatische Beschreibung der Aufgabe der Logistik ist die nach E. Plowman benannte 7-r-Regel, nach der die Logistik für die Bereitstellung sorgen soll: 쐌 쐌 쐌

das richtige Gut in der richtigen Menge zur richtigen Zeit

228 쐌 쐌 쐌 쐌

Modul VII: Logistik

am richtigen Ort in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten für den richtigen Kunden

Gegenstand der Logistik ist jedoch nicht nur der Warenstrom, sondern auch die Planung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-, Finanzund Informationsflüssen. Der Logistikbegriff ist somit einem steten Wandel unterzogen, der auch noch nicht in absehbarer Zeit abgeschlossen sein wird. Während die klassische Untergliederung der Logistik die Aufteilung in die Bereiche Beschaffungs-, Produktionsund Distributionslogistik vorsieht, wird die Logistik in zunehmendem Maße als Querschnittsfunktion im gesamten Unternehmen angesehen. Einerseits wird die Logistik von nahezu allen Unternehmensfunktionen beeinflusst, andererseits hat sie selbst auf nahezu alle Unternehmensbereiche direkte oder indirekte Auswirkungen. Auch der Übergang zwischen inner- und außerbetrieblicher Logistik ist fließend, da die Logistik das weite Feld von global agierenden Lieferanten und weltweit zu erreichenden Kunden umfasst. Dies macht ganzheitliche Logistikkonzepte erforderlich, sowie die Berücksichtigung komplexer, vernetzter Zusammenhänge. Das unternehmerische Potenzial der Logistik wird zusätzlich deutlich, wenn man bedenkt, dass bis zu einem Drittel der Unternehmensgesamtkosten in Logistikkosten stecken. Die wesentlichen Rahmenbedingungen der Logistik sind neben den rechtlichen Grundlagen eines weltweit zu organisierenden Warenflusses insbesondere die betrieblichen Zielkonflikte zwischen hohen Kapazitätsauslastungen, niedrigen Durchlaufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereitschaft. So sind bspw. bei den Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten abhängig von der Umschlagshäufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Bestellmenge und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbereitschaft. Beispiel Nicht nur Großkliniken haben beeindruckende logistische Leistungsdimensionen aufzuweisen, sondern auch Arzt- und Zahnarztpraxen bewegen und lagern beispielsweise größere Mengen an medizinischem Material in den Bereichen Praxiseinrichtung, Pflege, Injektion, Infusion, Verbandstoffe, Instrumente, Hygiene, Nahtmaterial, Diagnostik, Praxis- und Laborartikel, EKG, Ultraschall, Notfall und Erste Hilfe, Medizintechnik, Therapie oder Naturheilkunde. Dental-Depots und Anbieter von Produkten und Dienstleistungen in den Bereichen Human- und Zahnmedizin bieten teilweise ein Sortiment von mehreren zehntausend Produkten für den Einsatz in der Arzt- oder Zahnarztpraxis an. Der Stellenwert, den die Logistik in einem Unternehmen hat, wird häufig durch die Logistikorganisation ausgedrückt. In der vertikalen Organisationsstruktur zeigt sich dies anhand der Ansiedlung der Logistik auf Vorstands-, Abteilungs-, Stabsoder den Ausführungsebenen. In der horizontalen Organisationsstruktur ist die

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation

229

Logistik häufig als Element einer Matrixorganisation anzutreffen, in der Logistik neben bspw. Personal, Recht oder Finanz-/Rechnungswesen eine Dienstleistungsfunktion darstellt, die allen Unternehmensbereichen gleichermaßen zur Verfügung steht. Die Einordnung der Logistik als Linienfunktion ist hingegen überwiegend in Unternehmen vorhanden, die nach Geschäftsfeldern oder Produktgruppen organisiert sind. In divisionalen Organisationsstrukturen kann die Logistik bspw. in einer Holding angesiedelt sein, in der die Logistikkonzepte, -strategien und -strukturen für alle Divisionen einheitlich vorgegeben werden. Neben der aufbauorganisatorischen Einordnung der Logistik ist der übergeordnete Prozess der Logistikplanung von Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvestitionen durchzuführen und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu planen. Die logistische und fertigungstechnische Planung variantenreicher Produkte beginnt bereits in der Entwicklungsphase und erstreckt sich über den gesamten Produktlebenszyklus. Beim Planungsprozess wird grundsätzlich zwischen der Logistikplanung vor und nach dem Start der Produktion (Start of Production, SOP) unterschieden. Da vor SOP bereits bis zu 80 % der Kosten eines Produktes im Produktentwicklungsprozess festgelegt werden, ist diese Phase von besonderer Bedeutung (Tabelle 55). Tabelle 55: Logistikplanung. Planungsebene

Planungsaufgaben

Langfristige Planung

Vorrangig kostenorientierte Standortentscheidungen auf der Basis technischer Produktbeschreibungen und Informationen aus Referenzprodukten.

Mittelfristige Planung

쐌

쐌 쐌

쐌

쐌

Kurzfristige Planung

쐌 쐌

Alle einmalig zu treffenden Maßnahmen bezüglich der Gestaltung eines Logistiksystems und der darin stattfindenden Logistikprozesse auf der Fließsystemebene Räumliche Reichweite: Lieferantenstandorte bis zur Bereitstellung des Materials im Montagewerk Konzeptplanung: Ausgestaltung und Bewertung unterschiedlicher Szenarien für Logistik- und Verpackungskonzepte auf Basis der Stückliste Feinplanung: Ausplanung der favorisierten Alternative, Detaillierung des Materialflusses von der Montagelinie bis zum Lieferanten, Ableitung der Ressourcenbedarfe Unterstützung des Anlaufprozesses und des Übergangs in die Serienfertigung Anlaufmanagement zur termin- und qualitätsgerechten Versorgung der Anlaufproduktion mit Teilen Schrittweise Überführung der Vorserienprozesse in die im Rahmen der taktischen Logistikplanung aufgebauten Serienprozesse

230

Modul VII: Logistik

Nach SOP ist die Auftragsabwicklung auf Basis vorliegender Kundenaufträge zu planen, unter Nutzung der geplanten Ressourcen und der definierten Anlieferkonzepte.

Kontrollfragen 왘 왘 왘

Was ist Gegenstand der Logistik? Welche wesentlichen logistischen Zielkonflikte gibt es? Welche Aufgaben hat die Logistikplanung?

Lernabschnitt 2: Beschaffung Unter Beschaffung wird die Verfügbarmachung aller für die Produkt- oder Leistungserstellung benötigten Objekte verstanden. Beschaffungsobjekte können sein: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Rohstoffe: Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes Hilfsstoffe: Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes Betriebsstoffe: Zur Produktion benötigte Verbrauchsmaterialien Fertigfabrikate: Auslieferungsfertige Produkte Halbfabrikate: Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte Handelsware: Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veräußerbare Produkte Externe Informationen Arbeitskräfte Dienstleistungen Rechte (Patente, Lizenzen) Finanzmittel Immobilien

Für die Beschaffung bestimmter Einsatzfaktoren wie Arbeitskräfte oder Finanzmittel sind aufgrund der speziellen Anforderungen und Marktgegebenheiten eigenständige Bereiche (Personal, Finanzwesen etc.) zuständig. Alle anderen Beschaffungsmaßnahmen werden üblicherweise durch den Einkauf anhand folgender Beschaffungsaufgaben durchgeführt: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Beschaffungsmarktforschung Bestandsüberwachung Bedarfsermittlung Ausschreibungserstellung Angebotsprüfung Lieferantenauswahl Vertragsverhandlung und -ausgestaltung

Lernabschnitt 2: Beschaffung 쐌 쐌 쐌 쐌

231

Bestellung Bestellüberwachung Wareneingangskontrolle Rechnungsbearbeitung und Zahlungsabwicklung

Die Beschaffungsmarktforschung ist ein Teilgebiet der Marktforschung und stellt die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Märkte dar, um deren Transparenz zu erhöhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen. Dazu ermittelt sie systematisch die Lieferstruktur hinsichtlich aller relevanten Merkmale wie Lieferzuverlässigkeit, Sortiment, Preise oder Lieferkonditionen. Zu ihren Zielen gehören die Erschließung neuer Beschaffungsquellen, die Ermittlung von Substitutionsgütern, die Schaffung bzw. Verbesserung von Markttransparenz hinsichtlich Qualitäts-, Preis- und Kostenniveau, das Erkennen der zukünftigen Marktentwicklung sowie die langfristige Sicherstellung einer optimalen Versorgung. Zu ihren Aufgabenbereichen zählen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Marktanalyse: Marktbeschaffenheit und -bewegungen ermitteln Wertanalyse: Kosten für Produkte ermitteln Kostenanalyse: Kostenstrukturen vergleichbarer Leistungen und Produkte überprüfen Preisanalyse: Preisentwicklung überwachen Make-or-buy-Analyse: Eigenfertigungs- und Fremdbezugskosten vergleichen

Die kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung stellt einen permanenten Prozess der Kontrolle von Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklungen auf den relevanten Märkten bei der Beschaffung von Routinematerial dar. Die diskontinuierliche Beschaffungsmarktforschung wird bei Einzelbeschaffungen durchgeführt. Zu den wesentlichen Informationsquellen zählen Online-Datenbanken, Kataloge, Fachzeitschriften, Messebesuche etc. Die Bestandsüberwachung hat die Aufgabe, die benötigten Materialien bereitzuhalten, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fähigkeit, sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten. Folgende Bestandsarten lassen sich üblicherweise unterscheiden: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lagerbestand: Gesamter körperlich im Lager befindlicher Materialbestand Höchstbestand: Maximalbestand bei Vermeidung unnötig hoher Lagerbestände Reservierter Bestand: Für die laufende Fertigung oder Kundenaufträge bereits eingeplanter Bestand Disponierter Bestand: Bestellungen bei Lieferanten, die noch nicht eingetroffen sind Sicherheitsbestand: „Eiserne Reserve“, die bei Störungen die Versorgung sichern soll Verfügbarer Bestand: Lagerbestand zuzüglich disponierter Bestand und abzüglich reservierter Bestand sowie Sicherheitsbestand Meldebestand: Bestellpunkt, um den verfügbaren Bestand in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit rechtzeitig zu decken Durchschnittlicher Lagerbestand: Bestandsmenge in einem Beobachtungszeitraum als Vergleichskennzahl Sperrbestand: Entnahmeverbote in der Regel aufgrund von Qualitätsproblemen

232

Modul VII: Logistik

Abbildung 33: Bestandsüberwachung.

Im Rahmen der Bestandsüberwachung ist der richtige Zeitpunkt von Materialbestellungen zu bestimmen, um einerseits Fehlmengen, andererseits aber auch unnötig hohe Lagermengen zu vermeiden. Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeitpunkt der Bestellung so gelegt, dass der verfügbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken (Abbildung 33). Bei dem Bestellpunktverfahren gibt es folgende Alternativen: 쐌 쐌

쐌

Fester Bestellpunkt: Bei gleich bleibender Wiederbeschaffungszeit Festlegung des Bestellpunktes zu Beginn einer Periode Gleitender Bestellpunkt: Bei Veränderungen der Wiederbeschaffungszeit oder des Bedarfs Überprüfung der Bestellnotwendigkeit nach jeder Entnahmebuchung Ermittlung über Lagerreichweite: Lagerreichweite als Maßstab, wie lange der verfügbare Bestand zur Bedarfsdeckung ausreicht

Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmäßigen Überprüfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabständen (Kontrollzyklus) aus. Dabei sind folgende Zeitanteile zu berücksichtigen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Wiederbeschaffungszeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Verfügbarkeit des Materials im Lager Bestellzeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Eingang der Bestellung beim Lieferanten Auftragsvorbereitungszeit: Zeitraum für die betriebsinterne Abwicklung einer Bestellung Lieferzeit: Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur Anlieferung Einlagerzeit: Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfügbarkeit im Lager

Lernabschnitt 2: Beschaffung

233

Die Bedarfsermittlung beschäftigt sich mit der Planung der künftig benötigten Materialmengen. Dabei lassen sich folgende Bedarfsarten unterscheiden: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Primärbedarf: Bedarf an verkaufsfähigen Enderzeugnissen Sekundärbedarf: Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Erstellung der Enderzeugnisse Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleißwerkzeugen zur Deckung des Sekundär- und Primärbedarfes Zusatzbedarf: Bedarf für Verschleiß, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als fester oder prozentualer Mengenaufschlag Bruttobedarf: Periodenbezogener Primär-, Sekundär- oder Tertiärgesamtbedarf Nettobedarf: Bruttobedarf abzüglich Lagerbestand und Disponierter Bestand sowie zuzüglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand

Die Bedarfsermittlungsmethoden (Tabelle 56) ermitteln den Bedarf anhand konkreter Kundenaufträge oder Produktionsprogramme (deterministische Bedarfsermittlung), statistischer Auswertungen (stochastische Bedarfsermittlung) oder subjektiver Schätzungen (heuristische Bedarfsermittlung). Zusätzlich ist bei der Bedarfsermittlung der Bedarfsverlauf zu berücksichtigen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Konstanter Verlauf: Bedarf entwickelt sich in der Zeitreihe horizontal gleich bleibend fort Trendverlauf: Langfristige Entwicklung, die sich über einen Zeitraum steigend oder fallend darstellt Saisonaler Verlauf: Spitzen- oder Minimalbedarfe treten zyklisch wiederkehrend auf Bruchartiger Verlauf: Nachhaltige Veränderung des Niveaus des Bedarfverlaufes Zufälliger Verlauf: Unregelmäßige Abweichungen vom Trend mit unbekannten Ursachen

Mit den Bedarfsermittlungsmethoden wird in der Regel der Bedarf in einer Periode ermittelt. Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen, lässt sich mit der nach K. Andler benannten Losgrößenformel berechnen: xopt. ⫽ Abp ⫽ B⫽ m⫽ l ⫽ p ⫽

冑

200 ⫻ B ⫻ m l⫻p

Beschaffungskosten je Bestellung Jahresbedarf Lagerkostensatz in % des Lagerwertes Preis je Mengeneinheit

Je nach Beschaffungsvolumen wird zur Angebotseinholung eine Ausschreibung erstellt, mit der potenzielle Lieferanten zur Angebotsabgabe aufgefordert werden.

Schätzverfahren insbesondere für sehr geringwertige Produkte oder neue Produkte, welche eine unzureichende Basis für die stochastische Ermittlung besitzen.

Heuristische Bedarfsermittlung

Addition der Vergangenheitswerte und Teilung durch die Summe der Perioden. Addition gewichteter Vergangenheitswerte und Teilung durch die Summe der Perioden.

Bedarfsermittlung durch Fortschreibung des Mittelwertes, wobei die Gewichtung mit Hilfe eines Glättungsfaktors mit fortschreitender Vergangenheit abnimmt.

Gewichteter gleitender Mittelwert

Exponentielle Glättung

Bedarfsermittlung erfolgt mit mathematische Methoden auf der Grundlage von Gozintographen als alternative Darstellung der Erzeugnisgliederung.

Gozintoverfahren

Gleitender Mittelwert

Bedarfsermittlung für ein Teil, das in mehreren Auflösungsebenen vorkommt; erfolgt entsprechend oft, wobei der bis dahin entstandene Bedarf zu berücksichtigen ist.

Renettingverfahren

geringwertige und/oder standardisierte Teile; Produkte, deren Durchlaufzeit größer als die gewünschte Lieferzeit ist

Dispositionsstufe ist die unterste Auflösungsstufe, in der ein Teil innerhalb aller Erzeugnisstrukturen vorkommt; das Verfahren fasst den gesamten Bedarf für ein Teil auf der untersten Auflösungsstufe zusammen.

Dispositionsstufenverfahren

Stochastische Bedarfsermittlung

Bedarfsermittlung erfolgt auf der jeweiligen Fertigungsstufe in der ein Teil in der Erzeugnisstruktur verwendet wird.

Fertigungsstufenverfahren

Hochwertige und/oder kundenspezifische Teile bzw. Baugruppen; Produkte deren Durchlaufzeit kürzer als die Lieferzeit ist

Erläuterung

Deterministische Bedarfsermittlung

Verfahren

Anwendungsbereich

Bedarfsermittlung.

Methodengruppe

Tabelle 56:

234 Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 2: Beschaffung

235

Damit soll eine Vergabe von Aufträgen im Wettbewerb erreicht werden. Wesentliche Ausschreibungsvarianten sind: 쐌

쐌

쐌

쐌 쐌

Leistungsanfrage (Request for Information, RFI): Ausschreibungsvariante zur ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen mit Anfrage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundsätzlich erfüllen können Preisanfrage (Request for Quotation, RFQ): Anfragen an Lieferanten, von deren grundsätzlicher Leistungsfähigkeit der Versender überzeugt ist, anhand detaillierter Bedarfsbeschreibungen mit unverbindlicher Preisanfrage Angebotsanfrage (Request for Proposal, RFP): Ausschreibung im engeren Sinn mit der Anforderung innerhalb der angegebenen Gültigkeitsfrist vertraglich bindender Angebote, bestmöglichen Preis, detaillierter Leistungsbeschreibung sowie alle zum Vertragsabschluss gehörenden Zusatzvereinbarungen Angebotserweiterungsanfrage (Request for Feature, RFF): Verhandlungen und Anfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots Auftragsauktionen: Versteigerung von Aufträgen in zumeist internetbasierten Auktionen

Zur Ausschreibung ist die zu erwartende Leistung möglichst genau zu spezifizieren. Dazu wird in der Regel ein Lastenheft (Anforderungsspezifikation, Requirement Specification) erstellt, das die Forderungen an die Lieferung und Leistung eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Zielsetzung Einsatzbedingungen Anforderungen Benutzbarkeit Effizienz Zuverlässigkeit Änderbarkeit Risikoeigenschaften Lieferumfang Abnahmekriterien

Bei Softwareentwicklungen ist das Lastenheft das Ergebnis der Planungsphase und wird in der Regel von den Entwicklern als Vorstufe zu einem Pflichtenheft verwendet. Dieses beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes. Für öffentliche Einrichtungen wie Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen etc. ist die Ausschreibung im Vergaberecht zwingend vorgegeben. Wesentliche Rechtsgrundlagen der öffentlichen Auftragsvergabe sind: 쐌 쐌 쐌 쐌

Vergabeverordnung (VgV) Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF)

Die Ausschreibungen sind ab bestimmten Wertgrenzen national oder EU-weit zu veröffentlichen. Vergabeverfahren und Angebotsöffnung sind ebenfalls genau vorgegeben (Tabelle 57).

236

Modul VII: Logistik

Tabelle 57: Ausschreibung. Nr.

Schritt

Erläuterung

1

Abgrenzung durchführen

쐌 쐌

2

Vergabekriterien festlegen

Festlegung von Bewertungskriterien für die Auftragsvergabe (bspw. Preis, Qualität, Referenzen etc.) und deren Gewichtung.

3

Vergabeverfahren festlegen

쐌

쐌

쐌

Bauleistung (Ausschreibung nach VOB) Liefer- oder Dienstleistung (Ausschreibung nach VOL, VOF)

Offenes Verfahren: Öffentliche Aufforderung einer unbeschränkten Anzahl von Unternehmen zur Angebotsabgabe Nichtoffenes Verfahren: Öffentliche Aufforderung einer beschränkten Anzahl von Unternehmen zur Angebotsabgabe Verhandlungsverfahren

4

Bewerberkreis erkunden

Erkundung möglicher Bewerber/Lieferanten (gilt nur bei offenem und Verhandlungsverfahren).

5

Losvergabe prüfen

Prüfen, ob Leistung in einzelne Lose zerlegt werden kann, damit sich auch kleine und mittlere Unternehmen bewerben können.

6

Vergabeunterlagen erstellen

Vergabeunterlagen: Anschreiben zur Aufforderung zur Angebotsabgabe ⫹ Verdingungsunterlagen: Leistungsbeschreibung (Lastenheft) mit Hinweis auf VOL/B als Vertragsbestandteil.

7

Bekanntmachung versenden

Bekanntmachung erstellen und bspw. an das „Amt für amtliche Veröffentlichungen der EU“ versenden; Bewerber können Teilnahmeanträge stellen.

8

Vergabeunterlagen versenden

쐌

9

10

Fristen berücksichtigen Öffnung der Angebote

쐌

Offenes Verfahren: Nach Eingang der Anforderung der Vergabeunterlagen Versand an die betreffenden Unternehmen Nichtoffenes Verfahren: Nach Eingang der Teilnahmeanträge Überprüfung der Eignung der Bewerber; Versand erfolgt an für die Teilnahme ausgewählte Unternehmen

쐌 쐌 쐌

Angebotsfrist Frist für die Versendung zusätzlicher Unterlagen Frist für zusätzliche Auskünfte

쐌

Vor Ablauf der Angebotsfrist: Angebote ungeöffnet mit einem Eingangsvermerk bis zum Zeitpunkt der Öffnung unter Verschluss halten Öffnung unverzüglich nach Ablauf der Angebotsfrist Öffnung unter 4 Augen Ausschluss unvollständiger Angebote Alle wesentlichen Unterlagen kennzeichnen Niederschrift über Angebotsöffnung erstellen

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lernabschnitt 2: Beschaffung

237

Tabelle 57: (Fortsetzung) Nr.

Schritt

Erläuterung

11

Bewertung der Angebote

쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

12

Bieter informieren

Bieter, deren Angebote nicht berücksichtigt werden sollen, sind vor Vertragsabschluss über den Namen des Favoriten und über den Grund der Nichtberücksichtigung ihres Angebots zu informieren.

13

Vergabevermerk anfertigen

Name und Anschrift des Auftraggebers, gewähltes Vergabeverfahren, Art und Umfang der Leistung, Erkundung des Bewerberkreises, Namen ausgeschlossener Bewerber und Begründung für Ausschluss, Ergebnis der Angebotsprüfung, Namen der zu berücksichtigenden Bieter und Gründe für Auswahl.

Bewertung anhand der Vergabekriterien Ausschluss von Angeboten mit Mängeln Prüfung der rechnerischen und fachlichen Richtigkeit Prüfung der Eignung der Bieter Zuschlag dem wirtschaftlichsten Angebot erteilen

Die Lieferantenauswahl wird in der Regel durch die Festlegung einer Lieferantenstrategie beeinflusst. Sie berücksichtigt insbesondere folgende Kriterien: 쐌 쐌 쐌 쐌

Zusammenarbeit mit einem Stammlieferant oder mehreren Lieferanten Teilelieferanten oder Systemlieferanten Größere oder kleinere Lieferanten Räumliche Nähe der Lieferanten

Die Auswahl wird häufig auch anhand eines Lieferantenaudits durchgeführt, bei dem die Lieferanten einzeln bewertet werden. Bewertungskriterien können dabei sein: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lieferzuverlässigkeit: Notfallsysteme, Rückverfolgbarkeit Externe und interne Datenkommunikation: Stand der Technik, Datenschutz, Virenschutz, Betriebssysteme, Vernetzung Qualifikation: Schulungsmaßnahmen, Arbeitssicherheit Maschinenpark: Stand der Technik, Pflege, Wartung, Einsatzbedingungen Qualitätsmanagement: Qualitätsmanagementsystem, Zertifizierung, Qualitätsbewusstsein, Maßnahmen zur Verbesserung von Kundenzufriedenheit Prüfmittel und Prüfeinrichtungen: Regelmäßige Kalibrierung, Eichung, Eignung für Prüfaufgaben, Kontrollpläne, Prüfnachweise

Beispiel Das Lieferantenaudit trägt beispielsweise wesentlich zur Lieferantenoptimierung und damit zu einer intensiveren Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten der für die Behandlungs- und Pflegeleistungen erforderlichen medizintechnischen Betriebsmittel, Verbrauchsmaterialien für Behandlung und Pflege, sowie Dienstleistungen bei. Ziel ist dabei eine Abkehr von ständig wiederkehrenden Preisverhand-

238

Modul VII: Logistik

lungen, Streben nach kurzfristigen Kostenvorteilen, Qualitätskontrollen durch den Gesundheitsbetrieb, Weitergabe des Kostendrucks oder gegenseitiges Ausspielen konkurrierender Lieferanten. Eine kooperative Beziehung zum Lieferanten einer medizinischen Einrichtung will die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Gesundheitsbetrieb insbesondere auf den Gebieten Preisbildung, Qualitätsanforderungen, Bestell- und Lieferkonditionen in Rahmenverträgen erreichen und ist dadurch gekennzeichnet, dass eine intensive Zusammenarbeit im Bereich Forschung und Entwicklung stattfindet, um eine permanente Kostensenkung und Qualitätsverbesserung zu erzielen, sowie eine enge Kooperation bei der Neuentwicklung von Dienstleistungen für Behandlung und Pflege bzw. von medizintechnischen Betriebsmitteln und Verbrauchsmaterialien für Behandlung und Pflege.

Die Vertragsverhandlung und -ausgestaltung der Lieferverträge ist in zunehmendem Maße auf internationale Handelsbeziehungen ausgerichtet und umfasst in der Regel Folgendes: Bei den Lieferbedingungen werden in der Regel die weltweit anerkannten und standardisierten INCOTERMS gewählt, die die Aufteilung der Transportkosten und den Zeitpunkt des Gefahrenübergangs regeln. Die Zahlungsbedingungen umfassen Regelungen über den Zeitpunkt und die Art der Zahlung, sowie den Zahlungsort: 쐌 쐌 쐌

쐌

Vorauszahlung oder hohe Anzahlung: Volle Kaufpreiszahlung bzw. Teilzahlung vor Versand der Ware Dokumentenakkreditiv: Eröffnung eines Akkreditivs (abstraktes Zahlungsversprechen zugunsten des Verkäufers) Dokumenteninkasso: Vorlage der Dokumente bei der Bank des Käufers und Aushändigung nach Zahlung oder Akzeptierung einer Tratte (im Auslandsgeschäft gebräuchlicher gezogener Wechsel, der vom Bezogenen (noch) nicht angenommen worden ist) Clean Payment: Zahlung erfolgt gegen Rechnung und Zahlungsziel

Absicherungsinstrumente vermindern das Risiko bei Lieferproblemen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Akkreditiv: Hausbank des Verkäufers übernimmt das wirtschaftliche und politische Risiko Bietungsgarantie: Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung zusätzlicher Kosten für eine Neuausschreibung Anzahlungsgarantie: Sicherung des Rückerstattungsanspruches für geleistete Anzahlungen Vertragserfüllungsgarantie: Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschäftes, falls der Lieferant nicht vertragsgemäß liefert Kurssicherungsgeschäfte: Verminderung von Währungs- und Wechselkursrisiken

Durch eine Inkrafttretungsklausel kann das Inkrafttreten des Liefervertrages vom Eintritt bestimmter Bedingungen (Eröffnung eines Akkreditivs, Finanzierungszusage einer Bank etc.) abhängig gemacht werden. Ebenso sind die Gewährleistungspflichten sowie die Haftungsbegrenzungen bzw. Haftungsausschlüsse zu regeln. Um

Lernabschnitt 2: Beschaffung

239

künftige Streitigkeiten klären zu können, wird im Liefervertrag eine entsprechende Gerichtsstandsvereinbarung getroffen. Bei einer Schiedsgerichtsvereinbarung kann anstelle einer staatlichen Gerichtsbarkeit ein Schiedsgericht für zuständig erklärt werden. Eine Vertragsstrafe lässt sich für den Fall nicht vertragsgemäßer Erfüllung oder sonstiger Pflichtverletzung in Form einer Zahlungspflicht vereinbaren. Die Bestellung ist die Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragnehmer zur Bereitstellung eines Produktes oder einer Leistung und mündet in ein Vertragsverhältnis, durch das sich beide Seiten zur Erfüllung der gegenseitigen Vereinbarungen verpflichten. Ihre Form wird durch Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbart und umfasst in der Regel folgende Positionen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Leistungs- bzw. Materialart Lieferort, -termin, und -menge Mengeneinheit Verpackung Preise für Material und Nebenleistungen Zahlungsbedingen Sonstige Vereinbarungen

Die Bestellüberwachung umfasst 쐌 쐌 쐌

Überwachung von Liefertermineinhaltung Mahn- und Erinnerungswesen Maßnahmeneinleitung bei Unter- oder Überdeckung

Bei der Wareneingangskontrolle handelt es sich um ein Verfahren der Qualitätskontrolle im Sinne einer Abnahmeprüfung mit dem Ziel, Störungen zu vermeiden, die durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten können. Die Prüfungen der Wareneingangskontrolle erfolgen mit Ausnahme von Sicherheitsteilen in der Regel nach Stichproben. Nach dem Handelsrecht muss der Käufer als Kaufmann sofort bei der Übernahme, spätestens vor der Benutzung prüfen, ob die Ware fehlerfrei ist, da sie sonst als fehlerfrei gilt. Eine Reklamation kann erforderlich sein, wenn das Produkt oder die Ware fehlerhaft ist und damit zugesicherte oder zu erwartende Eigenschaften nicht vorhanden sind. Die gesetzlich vorgesehenen Möglichkeiten, gegen den Mangel vorzugehen sind: 쐌 쐌 쐌 쐌

Umtausch: Verkäufer nimmt die reklamierte Ware zurück und händigt dem Käufer solche aus, die den Fehler nicht aufweist Reparatur: Verkäufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der Reklamationsgrund entfällt (Nachbesserung bei Dienstleistungen) Wandlung: Verkäufer nimmt die fehlerhafte Ware zurück und händigt dem Käufer den Kaufpreis aus Minderung: Verkäufer erstattet einen Teilbetrag, der Käufer behält die fehlerhafte Ware

Auch wenn Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) eine Vorgehensweise regeln, muss die Lösung für den Käufer zumutbar sein. Unbegrenzt erfolglose Reparaturversuche oder die Aushändigung einer ganz anderen Ware bzw. eines Gutscheins sind ohne das Einverständnis des Käufers unzulässig. Im Rahmen der Rechnungsbearbeitung sind die eingehenden Lieferantenrechnungen auf sachliche und rechnerische Richtigkeit zu kontrollieren und den jeweili-

240

Modul VII: Logistik

gen Aufwandskonten buchhalterisch zuzuordnen. Die Zahlung des Rechnungsbetrages ist Teil der Vertragserfüllung in Form der Übermittlung eines Entgelts für die Warenlieferung oder Dienstleistung. Zahlungsformen können sein: 쐌 쐌 쐌 쐌

Vorauszahlung: Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung Abschlagszahlung: Teilzahlung auf eine Gesamtschuld Teilschlusszahlung: Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt Schlusszahlung: Vervollständigung der Zahlung nach Leistungsabschluss

Die Zahlungsabwicklung erfolgt üblicherweise anhand folgender Zahlungsarten: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Barzahlung Nachnahme: Barzahlung gegen Aushändigung der Ware durch einen Frachtführer Überweisung: Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut Dauerauftrag: Beauftragung eines Kreditinstituts zur Überweisung einer gleich bleibenden Summe zu bestimmten Terminen Abbuchungsauftrag: Ermächtigung, Abbuchungen vom Konto des Käufers vorzunehmen Lastschrifteinzugsverfahren: Ermächtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto des Käufers abzubuchen Barscheck: Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten Empfänger ausgezahlt wird Verrechnungsscheck: Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden darf, sondern über ein Girokonto eingezogen werden muss

Unter E-Procurement ist die elektronische Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet zu verstehen. Dies kann über Lieferantensysteme erfolgen, bei denen der Lieferant das System vorgibt und die Anforderungen stellt, die der potenzielle Käufer erfüllen muss, damit er das System nutzen kann. Käufersysteme definieren die technischen Anforderungen für das Bestellsystem nach den Angaben der Auftraggeberseite, so dass als Lieferanten nur Firmen in Frage kommen, die diese Bedingungen erfüllen und die oft erheblichen Investitionskosten tragen müssen. Marktplatzsysteme stehen grundsätzlich allem Marktteilnehmern offen, so dass die Integrationskosten für beide Seiten nur einmalig anfallen.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was ist unter Beschaffungsmarktforschung zu verstehen? Welche Ziele verfolgt die Bestandsüberwachung? Worin unterscheiden sich Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren? Welcher Wert lässt sich mit der nach K. Andler benannten Losgrößenformel berechnen?

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft 왘 왘

241

Wodurch unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft? Welche Vorgehensweisen sind bei der Behebung von Liefermängeln unzulässig?

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft Die Produktionswirtschaft befasst sich mit der Organisation, Planung, Koordination und betriebswirtschaftlichen Steuerung der Fertigung, sowie den vor- und nachgelagerten betrieblichen Funktionen. Zur Produktion zählen begrifflich nicht nur die Erstellung von Enderzeugnissen, sondern auch die Gewinnung von Rohstoffen, die Veredelung von Rohstoffen und Fabrikaten, sowie die Ausführung von Dienstleistungen. Eng verknüpft mit der Produktion und am Beginn des Produktentstehungsprozesses ist die Aufgabe der Forschung und Entwicklung (Research and Development, R & D). Sie erstreckt sich auf die Gebiete: 쐌

쐌

쐌

쐌

Grundlagenentwicklung: Gewinnung neuer Erkenntnisse und Erfahrungen zur Erweiterung der Wissensbasis und als Grundlage für anwendungsorientiertes Wissen, ohne dabei grundsätzlich auf einen direkten praktischen Nutzen abzuzielen (Grundlagenforschung, Werkstoffforschung etc.) Technologieentwicklung: Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und Fähigkeiten anhand der Ergebnisse der Grundlagenforschung, um technologische Kernkompetenzen aufzubauen, die direkte praktische Anwendungen ermöglichen (Innovationen, Versuchsreihen etc.) Vorentwicklung: Vorbereitung der konkreten Produkt- und Prozessentwicklung, Entwicklung von Technologien und deren Überprüfung auf ihre Umsetzbarkeit in Produkte und Prozesse sowie Entwicklung von Produktkonzepten und Prototypen (Modelle, Spezifikationen, Pilotanlagen etc.) Produkt- und Prozessentwicklung: Umsetzung der Prozesse und Prototypen in absatzfähige neue oder veränderte Produkte mit dem Ziel der Markteinführung (Erprobung, Serienreife etc.)

Die Produktgestaltung befasst sich neben der Definition der Produktmerkmale (Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualität, Verpackung etc.) auch mit der fertigungstechnischen Gestaltung der Produkte. In der Konstruktion wird das Produkt anhand von Unterlagen beschrieben, anhand derer die Fertigung ermöglicht wird. Dazu zählen insbesondere Konstruktionspläne und technische Zeichnungen, die mit Hilfe von CAD-Anwendungen (Computer Aided Design) erstellt werden, aber auch Rezepturen, Erzeugnisgliederungen, Verwendungsnachweise und Stücklisten (Abbildung 34). Die Stückliste stellt eine analytische Beschreibungsweise dar und gibt an, aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht. Der Verwendungsnachweis ist eine synthetische Beschreibungsform und gibt an, worin ein Teil

242

Modul VII: Logistik

Abbildung 34: Erzeugnisgliederung und Stücklisten.

enthalten ist. Eine Baugruppe (Montagegruppe) ist nach DIN 6789 ein in sich geschlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegenstand, der durch Montageprozesse erstellt wird. Als Einzelteil wird ein technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter, nicht zerlegbarer Gegenstand bezeichnet. Ferner gehen in ein Erzeugnis Rohstoffe ein, die noch keine Bearbeitung erfahren haben und als Arbeitsmittel oder Ausgangsmaterial für weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung verwendet werden. Eine wesentliche Vorgehensweise bei der Produktgestaltung ist die Standardisierung, die aus fertigungswirtschaftlichen sowie produkt- bzw. sortimentspolitischen Gründen angewendet wird, und die folgende Bereiche umfasst: 쐌

쐌 쐌

쐌

쐌

Normung: Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen, Verbandsnormen (bspw. VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik), nationale Normen (bspw. DIN: Deutsche Industrienorm), internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardization) Typung: Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotenen Produktvarianten durch Kombination von Eigenschaften Baukastensystem: Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen in möglichst vielen Enderzeugnissen, zur Reduzierung des Fertigungsprogramms und der Lagerbestände Wiederholteil-Einsatz: Verwendung von Einzelteilen (Wiederholteilen) in mehreren Produktarten, um durch Stückzahlerhöhung und Rüstzeitenverminderung die Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu vereinfachen Teilefamilien-Verwendung: Zusammenfassung ähnlicher oder artgleicher Teile (Teilefamilien), die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

243

Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) beschäftigt sich mit der operativen, zeitlichen, mengenmäßigen und räumlichen Planung, Steuerung und Kontrolle aller Vorgänge, die bei der Fertigung notwendig sind. Sie umfasst folgende Bereiche: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Produktionsprogrammplanung Materialbedarfsplanung Produktionsprozessplanung Losgrößenplanung Termin- und Kapazitätsplanung Reihenfolgeplanung und Feinterminierung Produktionssteuerung Auftragsfreigabe Auftragsüberwachung

Bei der Produktionsprogrammplanung geht es um die Bestimmung von Art, Menge und Zeitpunkt der zu fertigenden Produkte, auf der Grundlage von Absatzprogramm, Kundenaufträgen, Absatzschätzungen oder des Lagerbestands an Endprodukten. Sie legt die Produktionsstrategie des Unternehmens fest, sorgt für die Anpassung der Fertigungskapazitäten sowie die Beschaffung von Arbeitskräften und dient als Grundlage für die Beschaffung des Fertigungsmaterials und die Produktionssteuerung. Mit der Programmbreite wird die Anzahl der verschiedenen Produktarten definiert und mit der Programmtiefe die Anzahl der Varianten je Produkt. Beispiel Die Gestaltung medizinischer Leistungen basiert weitestgehend auf den Erkenntnissen des Patientenmarktes und dem Entwicklungsstand in der medizinischen Forschung. Festzulegen sind unter anderem, welche Behandlungs- oder Pflegeleistungen in welcher Form und Qualität angeboten werden sollen. Sofern es sich um Leistungen handelt, die nicht im Rahmen der GKV liquidiert werden, kann der Preis ein weiteres Gestaltungsmerkmal sein. Art und Umfang des Leistungsprogramms richten sich im Wesentlichen nach der allgemeinen Versorgungssituation, der Aufnahmefähigkeit des Patientenmarktes, den Kapazitäten, die für die Leistungserstellung zur Verfügung stehen, den benötigten Qualifikationen sowie nach der Beschaffungssituation für das notwendige medizinische Personal und die medizintechnische Ausstattung. So kann das Leistungsprogramm einer Zahnarztpraxis beispielsweise ästhetische Zahnheilkunde: Bleaching, Veneers; Zahnrestauration: Kunststofffüllungstherapie, Gold- oder Vollkeramik-Inlays, Amalgansanierung, Kunststoff- und Komposit-Füllungen; Zahnersatz: Kronen, Brücken, Teil- und Vollprothetik, Implantat-getragene hochwertige Prothetik, metallfreie Kronen, Brücken; Implantologie; Prophylaxe: Professionelle Zahnreinigung, Air Flow, schmerzfreie Zahnbelagentfernung mit Pulverstrahl; Endodontie; Funktionsdiagnostik und Therapie; Zahnschmuck und vieles andere mehr umfassen.

In der Materialbedarfsplanung wird ausgehend vom Primärbedarf der Sekundärbedarf ermittelt und damit, wie viele Mengeneinheiten an Rohstoffen und Zwischenprodukten zur Deckung des Primärbedarfs benötigt werden.

244

Modul VII: Logistik

Die Produktionsprozessplanung ist der umfangreichste Planungsabschnitt und umfasst zunächst die Festlegung der Fertigungsorganisation anhand folgender Formen: 쐌

쐌 쐌

쐌

쐌

Werkbankprinzip: Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetzbar sind. Im zahnmedizinischen Bereich bspw. mit dem Arbeitsplatz eines Zahntechnikers vergleichbar Werkstattprinzip: Örtliche Zusammenfassung von Arbeitsplätzen mit gleicher Verrichtung (bspw. Dental-Labor) Fließprinzip: Lückenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitsplätze und Fertigungsvorgänge nach dem Produktionsablauf (bspw. Automobilfertigung) Baustellenprinzip: Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, bei dem die Produktionsmittel und Arbeitskräfte um das entstehende Erzeugnis herum angeordnet sind Fertigungsinseln: Gruppenfertigung unter Kombination von Elementen der Fließ- und Werkstattfertigung

Neben der Festlegung der geeigneten Organisationsform der Fertigung, ist ihr Wiederholcharakter zu berücksichtigen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Einmalfertigung: Einmalige Produktion eines Erzeugnisses Einzelfertigung: Sich unregelmäßig wiederholende Produktion eines Erzeugnisses Serienfertigung: Produktion verschiedener Erzeugnisse in größeren Stückzahlen (Serie) Massenfertigung: Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in großen Stückzahlen Sortenfertigung: Variante der Massenfertigung bei der große Mengen verwandter Produkte aus den gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt werden

Auf der Grundlage der Entscheidungen zu der Organisationsform der Fertigung und ihrem Wiederholcharakter kann die Arbeitsplanung erfolgen. In ihr werden die Arbeitsvorgänge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen, Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial über verschiedene Arbeitsvorgänge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthält. Für jeden Arbeitsvorgang werden die Tätigkeiten in den maschinellen Einrichtungen spezifiziert und mit weiteren organisatorischen Informationen ergänzt. Die Arbeitskräfte werden hinsichtlich Anzahl und Qualifikation zugeordnet, sowie Fertigungskostenstellen, Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge, Hilfsmittel, Messvorrichtungen und die benötigten Zeiten, in Form von Plan- oder Vorgabewerten. Bei der Vorgabezeitermittlung werden üblicherweise folgende Zeitanteile berücksichtigt: 쐌 쐌

Auftragszeit: Zeit, die für die Herstellung eines Werkstückes insgesamt zur Verfügung steht Rüstzeit: Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschineneinrichtung etc.)

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

245

Rüstgrundzeit: Regelmäßig auftretende Rüstzeiten Rüstverteilzeit: Durch Störungen unregelmäßig auftretende Rüstzeiten Ausführungszeit: Gesamtzeit für die Durchführung des Fertigungsvorgangs Grundzeit. Regelmäßig auftretende Arbeitszeit, die in Form von Richtzeiten vorgebbar ist Verteilzeit: Durch Störungen unregelmäßig auftretende Arbeitszeiten Nebenzeit: Aufspannen, Ausrichten des Werkstücks Hauptzeit: Zeitraum, in dem das Werkstück verändert wird.

Der Arbeitsplan stellt die Grundlage für die Erstellung der Fertigungsunterlagen und vorgangsgesteuerte Belegbuchungen dar, wie Arbeitspapiere, Lohnbelege, Belege für die Akkordentlohnung, Materialentnahme- und Rückmeldebelege. Gleichzeitig ermöglicht er für das Produktionscontrolling mit den pro Vorgang vorgegebenen Stückzeiten die Ermittlung der Fertigungszeit, indem die Stückzeiten der einzelnen Fertigungsvorgänge mit der Losgrößenmenge multipliziert werden. In der Kostenrechnung können anhand der Fertigungszeiten die Fertigungskosten ermittelt und von den Kostenstellen auf die Kostenträger verrechnet werden. Auch ermöglichen die Arbeitspläne die Ermittlung von Plan-Fertigungszeiten und damit eine Planung und Optimierung der Kapazitätsauslastung der einzelnen Produktionseinheiten. Mit Hilfe von Ressourcenplanungssystemen (Enterprise Ressource Planing, ERP) lässt sich die Standardfertigungszeit automatisch mittels retrograder Verbrauchsermittlung bestimmen, die durch die Lagereingangsmeldung der produzierten Fertig- oder Halbfabrikate angestoßen werden können. Mit der Losgrößenplanung wird bestimmt, wie viele Aufträge eines Produktes zu einem Los zusammengefasst werden können, so dass die Summe aus den entstehenden Produktions-, Lagerhaltungs-, Rüst- und Reinigungskosten minimiert wird. Sobald die zu produzierenden Mengen bekannt sind, kann mit der Termin- und Kapazitätsplanung begonnen werden, wobei zunächst mit der Durchlaufterminierung die frühesten und spätesten Termine für die Durchführung einzelner Arbeitsschritte geplant werden. Dazu werden die Auftragstermine bei der Vorwärtsterminierung vom Starttermin (Vorwärtsplanung bei der Netzplantechnik) bzw. bei der Rückwärtsterminierung (Rückwärtsplanung bei der Netzplantechnik) vom Endtermin ausgehend zunächst ohne Berücksichtigung der Kapazitätsgrenzen berechnet. In der Kapazitätsterminierung werden die erforderlichen Kapazitäten für das Produktionsprogramm grob eingeplant unter der Maßgabe, dass bei Kapazitätsengpässen zusätzliche Schichten eingerichtet, Überstunden angeordnet, Fertigungsaufträge nach außen vergeben oder einzelne Arbeitsschritte in andere Zeiträume verschoben werden müssen. In der Reihenfolgeplanung und Feinterminierung wird festgelegt, welche Betriebsmittel bestimmten Aufträgen zugeordnet werden. Dies geschieht unter Berücksichtigung arbeitsvorgangbezogener Prioritätsregeln und durch die Reihenfolgeplanung mehrstufiger verfahrenstechnischer Batchprozesse (Stapelverarbeitung). Einzelne Aufgaben dieses PPS-Planungsabschnittes können bspw. sein: 쐌 쐌

Serielle Anordnung von Aufträgen für Endprodukte auf unterschiedliche Produktionslinien Berücksichtigung von untergeordneten Fertigungsaufträgen für die einzelnen Teilfertigungsstufen und deren Abhängigkeiten voneinander

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Modul VII: Logistik

Beachtung von Verarbeitbarkeitszeiträume von Zwischen- bzw. Teilprodukten Behälterabhängige Berücksichtigung von Minimal- und Maximalmengen pro Charge Chargentrennung bei Zwischenlagerungen Beachtung von materialfolgeabhängigen Reinigungs- und Rüstzeiten aller Anlagenteile

Die Produktionssteuerung (Fertigungssteuerung) stellt das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Durchführung der freigegebenen Fertigungsaufträge dar. Die Auftragsfreigabe kann nach unterschiedlichen Prinzipien erfolgen: 쐌

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KANBAN-Prinzip: Produktionsablaufsteuerung, die sich nach dem Holprinzip (Pullprinzip) ausschließlich am unmittelbaren Bedarf einer verbrauchenden Stelle orientiert Belastungsorientierte Auftragsfreigabe: Freigabe von Fertigungsaufträgen anhand einer Belastungsrechnung, die für jede Kapazitätseinheit anhand einer Belastungsschranke prüft, ob die maximale Belastung überschritten wird

Rückmeldesysteme ermöglichen die Auftragsüberwachung, wobei die Stückmeldung die absolute Anzahl an freigebbaren Teilen sowie den Ausschuss eines Arbeitsgangs erfasst und die Stundenmeldung sich auf geleistete Arbeitsstunden bezieht, die einem Arbeitsvorgang direkt zurechenbar sind. Dies geschieht über eine Betriebsdatenerfassung (BDE), die Auftrags-, Maschinen-, Arbeits- oder Prozessdaten zentral über Bildschirmarbeitsplätze bzw. PPS-Systeme oder dezentral über Leitstände, Datenerfassungsterminals oder direkt an den Betriebsmitteln erfasst. Die Rückmeldedaten werden nicht nur für die Fertigungssteuerung verwendet, sondern auch zum Zwecke der 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lohnabrechnung Materialbestandsführung Nachkalkulation Qualitätskontrolle Wartung- und Instandhaltungsplanung

Die Produktionswirtschaft ist wie kaum ein anderer betriebswirtschaftlicher Bereich durch Flexibilisierung mit Hilfe konzeptioneller Entwicklungen und dem Einsatz von Informationssystemen geprägt. Zu den wichtigsten Entwicklungen zählen: 쐌 쐌

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Lean Production: Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und Werk durch Weglassen aller überflüssigen Arbeitsgänge in der Produktion Programmgesteuerte Maschinen: 왌 Numerical Control (NC): Maschinen, deren Prozessor über Speichermedien eingegebene Befehle liest und diese ausführt 왌 Computerized Numerical Control (CNC): Maschinen mit integriertem Rechner zur Ausführung, Speicherung und Modifizierung der Steuerprogramme 왌 Direct Numerical Control: Vernetzung mit Leitrechner, der einen unmittelbaren Daten- und Programmaustausch ermöglicht Computer Aided Design (CAD): Rechnergestützte, mehrdimensionale Konstruktion

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft 쐌

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Computer Aided Planing (CAP): Computergestützte Arbeitsplanung, die auf mit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut, um Daten für Teilefertigungsund Montageanweisungen zu erzeugen Computer Aided Manufacturing (CAM): Informationstechnische Steuerung von Produktionsanlagen sowie der unterstützenden Lager- und Transportsysteme Computer Aided Quality Assurance (CAQ): Rechnergestützte Maßnahmen zur Planung und Durchführung der Qualitätssicherung durch Analyse, Archivierung und Dokumentation qualitätsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse Computer Integrated Manufacturing (CIM): Integration des gesamten Fertigungsprozesses und aller mit der Produktion zusammenhängenden Betriebsbereiche durch integrierte System- und Datenkommunikation sowie des informationstechnischen Zusammenwirkens zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS Bearbeitungszentren: DNC-Maschinen mit zusätzlicher Automatisierung des Werkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgänge hintereinander ausgeführt werden können Flexible Fertigungszelle: Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- und Beladestationen sowie Pufferlagersystem für Werkstücke und verschiedene Messvorgänge Flexibles Fertigungssystem: Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informationsflusssystem Flexible Transferstraße: Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und getakteter Bearbeitungsreihenfolge

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Welche Unterlagen sind das Ergebnis der Produktbeschreibung in der Konstruktion? Worin unterscheiden sich Stücklisten und Verwendungsnachweise? Was sind die Aufgaben der Arbeitsplanung? Aus welchen Zeitanteilen setzt sich die Rüstzeit zusammen? Worin unterscheiden sich das KANBAN-Prinzip und die belastungsorientierte Auftragsfreigabe?

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft Die Materialwirtschaft beschäftigt sich mit der Verwaltung, der Steuerung sowie der mengenmäßigen, zeitlichen, qualitativen und räumlichen Planung der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darüber hinaus. Ihre Aufgabe ist

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Modul VII: Logistik

es, den Warenfluss zwischen Kunden, Lieferanten, Bedarfsträgern und den Lagern sicherzustellen und zu koordinieren. Während sich die Logistik auf die gesamte Wertschöpfungskette bezieht, beschäftigt sich die Materialwirtschaft somit primär mit den Güter- und Informationsströmen eines Unternehmens. Soweit sie nicht bereits von Beschaffung und Produktionswirtschaft abgedeckt sind, umfassen die materialwirtschaftlichen Aufgaben daher insbesondere 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Lagerwirtschaft Innerbetrieblicher Transport Kommissionierung Distribution Entsorgung und Recycling

Der Lagerwirtschaft liegt in der Regel ein mehrstufiges Lagerkonzept zugrunde, das ausgehend vom eigenen Lager für Bauteile und Komponenten (Stufe 1), über die Ersatzteillagerung beim Lieferanten (Stufe 2) und die eigene Ersatzteillagerung (Stufe 3), bis hin zum Verschleißteilelager (Stufe 4) beim Kunden reichen kann. Grundsätzlich sind weitere Gliederungsstufen möglich. Eine weitere strategische Entscheidung ist die Vorgehensweise nach einem Zentrallagerkonzept oder nach einem dezentralen Lagerkonzept, das bspw. in allen Niederlassungen ein Teilsortiment für die Direktabholung durch den Kunden umfasst. Die Lagerwirtschaft beginnt im Wareneingang mit dem Umpacken der eingehenden Ware in lagerfähige Lagerhilfsmittel. Dabei ist etwa auch zu berücksichtigen, dass die Rückfracht von Leerbehältern erforderlich ist oder diese vorab gereinigt werden müssen. Die Einlagerung richtet sich insbesondere nach folgenden Kriterien: 쐌 쐌 쐌 쐌

Abmessungen Gewicht Temperatur Gefahrguteigenschaften

Bei der Lagerorganisation lassen sich unterscheiden: 쐌 쐌 쐌

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Festplatzlagerung: Einlagerung der Ware findet immer auf demselben Lagerplatz statt Chaotische Lagerung: Lagerplätze werden nach Abmessungen, Umschlagshäufigkeit, Gewicht und Zugriffshäufigkeit bei jeder Lagerung neu vergeben Gleichverteilung: Verteilung der Ware im gesamten Lagerbereich, um bei Störungen in der Lagerbestückung und -entnahme auf Ausweichmöglichkeiten zurückgreifen zu können Nachlagerung: Hinzulagern neu einzulagernder Ware auf einem vorhandenen freien oder teilbelegten Lagerplatz

Die Lagerorganisation wird unterstützt durch Techniken der Mobilen Datenerfassung (MDE), bei der über Batch-Terminals an Dockingstationen Transport- oder Kommissionieraufträge eingelesen und in der übertragenen Reihenfolge abgearbeitet werden oder über Online-Terminals eine permanente Kommunikation mit der Lagerverwaltung mittels innerbetrieblichen Datenfunk besteht. Die Identifizierung der Lagergüter geschieht über Barcodelabels und Scanner oder per Warenchip (Radio Frequency Identification, RFID).

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

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Die Lagertechniken umfassen zunächst statische, ortsgebundene Lagersysteme. Dazu zählen insbesondere 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

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Schubladenregal: Lagerung in mit Teilern versehenen Schubladen, die von oben bedient werden Blocklager: Fläche, auf der ein- oder mehrlagige Waren (Kartons, Paletten etc.) gelagert werden Palettenregal: Nach Palettengröße, -form, -stapelhöhe und -stapeltiefe eingerichtete Regalständer und Regaltraversen zur Aufnahme von Paletten Einfahrregal: Kombination aus Block- und Palettenregal für palettierte Lagerware, das nur von einer Seite bedient werden kann Fachbodenregal: Regal aus vertikalen Ständern und einhängbaren Fachböden, das überwiegend zur Lagerung von Kleinteilen oder Lagerung loser Waren verwendet wird Verschieberegal: Paletten- oder Fachbodenregal auf seitlich verfahrbaren, automatisch angetriebenen Schlitten Wabenregal: Köcherartige, horizontale Regalunterteilung zur Lagerung von langen Lagergütern Kragarmregal: Ständerregal mit seitlich herausragenden Armen, auf denen längliches Lagergut (Rohre, Bretter, Eisenprofile etc.) gelagert wird

Dynamische Lagersysteme haben bewegliche Lagerelemente. Zu ihnen gehören: 쐌 쐌 쐌

Durchlaufregal: Regalart bei der nach dem „First-in-first-out“(Fifo)-Prinzip die Ware auf der einen Seite eingelagert und auf der anderen Seite entnommen wird Einschubregal: Durchlaufregal für Paletten Paternosterregal: Fachbodenregal, bei dem die Fachböden an zwei vertikal umlaufenden, maschinell betriebenen Ketten eingehängt sind

Automatische Lagersysteme sind abgeschlossene Systemeinrichtungen, die vollautomatisch standardisierte Lagerhilfsmittel ein- und auslagern können. Dazu zählen insbesondere: 쐌 쐌 쐌

Palettenhochregallager für die Einlagerung von Euro-Paletten Tablarlager (Automatisches Kleinteilelager, AKL) Automatisches Behälterlager (ABL)

Der innerbetriebliche Transport stellt das Fortbewegen von Gütern in abgegrenzten Betriebsbereichen wie bspw. Industriebetrieben, Häfen, Flughäfen oder auch im Bergbau dar und ist hauptsächlich durch den Einsatz von Fördertechnik gekennzeichnet. Sie befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der Ausführung von Einrichtungen zum Transport von Stückgut (Kartons, Paletten, Kisten, Pakete etc.), Schüttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von flüssigen und gasförmigen Stoffen. Zu den wichtigsten Bauteilen der Fördertechnik zählen: 쐌 쐌 쐌 쐌

Fördertechnische Bauteile: Flaschenzüge, Seile, Seiltrommeln, Seilrollen, Treibscheiben etc. Kettentriebe: Rundstahl- und Gelenkketten, Kettenräder, Kettentrommeln etc. Förderbänder mit Fördergurten Fahrwerkselemente: Laufräder, Schienen etc.

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Modul VII: Logistik

Lastaufnahmemittel: Hakengeschirre, Lasthaken, Klemmen, Zangen, Kübel, Greifer etc.

Die Fördersysteme werden üblicherweise unterteilt in: 쐌 쐌

Stetigförderer: Gurtbandförderer, Rollenbahnen etc. Unstetigförderer: Personenbediente Flurförderzeuge (Stapler, Hubwagen etc.), fahrerlose Flurförderzeuge, Senkrechtförderer (Aufzüge, Kräne etc.) oder Werkstückförderer etc.

Als Kommissionierung wird nach Angaben des Vereins Deutscher Ingenieure, VDI das Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten Gesamtmenge aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages bezeichnet. Anhand folgender Kriterien lassen sich die einzelnen Kommissionierungsarten unterscheiden: 쐌

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Automatisierungsgrad: Vollautomatische, maschinelle (Kommissionierautomaten), manuelle Kommissionierung (dynamische Bereitstellung: Ware-zur-Person Systeme, statische Bereitstellung: Person-zur-Ware Systeme) Organisationsform: Separate Kommissionierung von Aufträgen (einstufige Kommissionierung), Zusammenfassung von Aufträgen und spätere Trennung an Sammelstellen (zweistufige Kommissionierung) Güterherkunft: Entnahme der Ware aus regulärem Lager, dem Kommissionierlager, der Produktion Bearbeitungsreihenfolge: Aufnahme und Zusammenstellung der Waren in den Kommissionierbereichen nach Warenart oder nach Kunde (Sequentielles Kommissionieren), Kommissionierung wird für alle Artikel mehrerer Aufträge ausgehend von mehreren Kunden- bzw. internen Kommissionieraufträgen in mehreren Kommissionierbereichen durchgeführt und anschließend auf die Kunden verteilt (artikelweises, paralleles Kommissionieren), Aufträge werden in den verschiedenen Lagerzonen nacheinander bearbeitet, wobei alle Lagerzonen von einem einzigen Kommissionierer pro Auftrag oder aber von einem Kommissionierer pro Lagerzone durchschritten werden können (auftragsorientiertes, serielles Kommissionieren)

Zur optimalen Art und Weise der Materialentnahme haben sich verschiedene Verfahren entwickelt: 쐌

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Pickliste: Die angegebene Menge wird anhand eine Kommissionierliste entnommen, die Lagerplatz, Artikelnummer und Menge enthält, und auf dieser abgehakt Pick-to-Light: An demjenigen Lagerfach, aus welchem die Ware zu entnehmen ist, leuchtet eine Signallampe auf, und auf einem Display erscheint die zu entnehmende Anzahl, wobei die Entnahme mittels einer Quittiertaste zu bestätigen ist Pick-to-Voice: Aufträge werden vom Lagerverwaltungssystem durch Sprachausgabe mittels Funk und Bluetooth Headset an den Kommissionierer gesendet, der die Entnahme durch Schlüsselwörter, die vom Rechner mittels Spracherkennung verstanden werden, quittiert

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft 쐌

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MDE: Kommissionierliste wird auf einem mit Barcodescannern oder RFIDLeseeinheiten ausgestatteten MDE-Geräte angezeigt und entnommene Artikel, Fehlmengen etc. dort bestätigt

Ziel ist es, die Kommissionierzeiten durch optimale Gestaltung des Informationsflusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittieren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses (Art der Warenentnahme, Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.) sowie der Organisation (Anzahl der Zonen in der Warenbereitstellung, Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Weitergabe der entnommenen Artikel) möglichst zu minimieren. Diese setzen sich zusammen aus: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Basiszeit: Zeit zum Aufnehmen und Ordnen der Aufträge, Zugriff zum Kommissioniergerät, Abgabe des Kommissioniergerätes an einem Sammelpunkt Wegezeit: Zeit zur Erreichung aller im Rahmen eines Auftrages anzulaufenden Positionen Greifzeit: Entnahme des Artikels aus dem Regal und Ablage des Artikels in einen Behälter Verteilzeit: Zeit, in der aufgrund von Störungen, Warten auf das Transportmittel oder Informationen nicht produktiv gearbeitet wird Totzeit: Zeit für vor- und nachbereitende Tätigkeiten zur Entnahme (Suchen des Lagerplatzes, Vergleichen der Position mit dem im Fach befindlichen Artikel, Abzählen der Entnahmemenge, Quittieren der Entnahme etc.)

Beispiel Das Unit-Dose-System stellt beispielsweise eine patientenindividuelle Arzneimittelversorgung dar, bei der vorgeschnittene Tablettenblister, Ampullen, Kurz-Infusionen und Spritzen in Einzelverpackungen bereitgestellt, mit einem Barcode versehen und beispielsweise an die Stationen eines Krankenhauses abgegeben werden. Bei dem Unit-Dose-System handelt es sich um ein Verbrauchsmaterial-zum-Mitarbeiter-System, bei dem die Kommissionierung manuell oder anhand elektronischer Verordnungsdaten automatisch erfolgt und Medikament bzw. Patient beispielsweise mit Barcode Lesern verifiziert werden. Auf diese Weise lassen sich tägliche Medikationen aus sorten- bzw. chargenreinen Lagerbeständen zusammenstellen und nicht verabreichte Medikamente können wieder eingelagert und verwendet werden. Es bietet die Vorteile der Reduzierung der Rate an Medikationsfehlern, einer Reduzierung des Arzneimittelschwunds durch konsequente Überwachung von Verfallsdaten und der Verwendung der Arzneimittel, einer Wiederverwendung des Präparats durch Verbleib im Blister sowie einer Verringerung der Arzneimittelkosten durch geringeren Verbrauch und weniger Arzneimittelarten. Die Distribution umfasst alle Aufgaben der Warenverteilung, -bereitstellung und des Transports zum Kunden. Während der innerbetriebliche Transport im weitesten Sinne als Bestandteil des Produktionsprozesses anzusehen ist, stellt die Materialdistribution den Transport zwischen Produktion, Handel und Kunden im Sinne einer größeren Ortsveränderung von materiellen Gütern in Form einer Dienstleistung dar.

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Modul VII: Logistik

Sie bedient sich dazu hauptsächlich der Verkehrstechnik des allgemeinen Güterverkehrs. Diese lässt sich anhand folgender Kriterien unterteilen in: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Transportmittel: Straßen, Schienentransport, Luftfracht, Binnen- und Hochseeschifffahrt, Pipelines etc. Transportform: Containertransporte, Wechselbrücken, Tanktransporte, Kippertransporte etc. Kombinierte Systeme: Kombinierter Straßen-/Schienenverkehr etc. Güter: Stückgut, Schüttgut, Gefahrgut, Flüssigkeits- bzw. Gastransporte etc. Volumen: Schwertransport, Massenguttransport, Kleintransport etc. Zugänglichkeit: Öffentlicher, nicht-öffentlicher Güterverkehr (Werksverkehr etc.) Territorialität: Binnenverkehr, Transitverkehr, grenzüberschreitender Güterverkehr etc. Reichweite: Nahverkehr, Fernverkehr, Linienverkehr etc.

In den Nahbereich fällt der Transport von Frischwaren an Filialen von Handelsketten, von Waren zu den einzelnen Empfängern, zu nahe gelegenen Sammellagern oder Logistikzentren. Das Transportmittel kann jeden Tag wieder zum Ausgangspunkt zurückkehren, da Absender und Empfänger örtlich nahe beisammen sind. Werden Güter über weite Strecken transportiert, die außerhalb des Nahbereiches liegen, handelt es sich um Fernverkehr. Das Speditionswesen nimmt dabei eine wichtige Rolle ein und umfasst die Versendung der Güter, die Organisation der Beförderung und weitere auf die Beförderung bezogene Dienstleistungen. Dazu zählen nicht nur die einzelnen Beförderungsleistungen, sondern die Organisation komplexer Dienstleistungsleistungspakete aus Transport, Umschlag, Lagerung und logistische Zusatzleistungen. Die Speditionen arbeiten dabei in der Regel auf der Grundlage der Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen (ADSp), die speditionsübliche Dienstleistungen erfassen. Da sie immer häufiger Tätigkeiten übernehmen, die unmittelbar mit der Produktion (bspw. Vormontage) oder dem Handel (bspw. Regalservice) in Zusammenhang stehen, sind oft spezielle Verträge (Kontraktlogistik) zwischen Spediteur und Kunden notwendig. Macht der Spediteur von seinem im Handelsrecht vorgesehenen Selbsteintrittsrecht Gebrauch und führt Transporte mit eigenen Fahrzeugen durch, so hat er dadurch die Rechte und Pflichten eines Frachtführers. Als Fixkostenspedition wird ein Spediteur bezeichnet, der mit seinem Auftraggeber einen festen Frachtbetrag für die gesamte Abwicklung der Beförderung vereinbart. Eine weitere Variante des Speditionsgeschäfts ist es, Sammelladungen zu bilden und damit Sendungen mehrerer Versender zu sammeln, zu einer Ladung zusammenzufassen und sie mit einem Frachtvertrag zu versenden. Im Linienverkehr werden Sammelgutsendungen regelmäßig vom Abgangsort zum Zielort und andere Sendungen zurück transportiert. Beim Begegnungsverkehr treffen sich unterwegs Fahrzeuge verschiedener Speditionen und wechseln ihre Container oder Sattelauflieger. Beim Trampverkehr werden Teil- und Komplettladungen zu den Zielorten gefahren, an denen Disponenten über nationale und internationale Internet-Frachtenbörsen passende Rückladungen aussuchen, die das Fahrzeug zum Ausgangspunkt, zurückführen. Mit dem Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) wurde auch die für die Produktion von Gütern wichtige umweltschutzrechtliche Vorgabe erstellt, Produktionsabfälle

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

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zu vermeiden. Wenn sie nicht vermieden werden können, sind sie zu verwerten und, wenn auch dies nicht möglich ist, zu entsorgen (deponieren). Bisweilen wird Entsorgung auch als Oberbegriff zur Deponierung und Verwertung von Produktionsabfällen verwendet. Unter Deponierung ist die Abgabe an die Umwelt unter Einhaltung vorgeschriebener Grenzwerte zu verstehen. Um beim betriebsinternen Sammeln von Abfall den Sortieraufwand zu reduzieren, ist es Pflicht den hierfür notwendigen Arbeitsaufwand durch Vorsortierung zu reduzieren. Nach dem KrWG sind u. a. folgende Abfallarten zu trennen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Papier Glas Kunststoffe Organische Abfälle Metalle Elektrogeräte Sperrmüll

Durch das Recycling werden aus Produktionsabfällen Sekundärrohstoffe gewonnen: 쐌 쐌

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Wiederverwendung: Erneute Nutzung des Produkts (bspw. Pfandflasche etc.) Stoffliche Verwertung: Aufbereitung definierte Abfallstoffströme oder Teile davon durch mechanische oder biologische Verfahren (bspw. Sieben, Trennen, magnetische oder andere Metallseparation oder Umschmelzen bei Kunststoffen), um vermarktungsfähige Sekundärrohstoffe wiederzugewinnen Energetische Verwertung: Verbrennung der Stoffe, mit dem alleinigen Ziel der Energiegewinnung

Häufig erreicht das Material bei vertretbarem Aufwand nicht mehr die ursprüngliche Qualität wie bei der Primärherstellung vor dem Recyclingprozess (Downcycling). Weitaus seltener können aus Abfallstoffen eines Produktionsprozesses hochwertigere Produkte hergestellt werden (Upcycling).

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘 왘

Wie lassen sich Logistik und Materialwirtschaft abgrenzen? Was ist unter einem mehrstufigen Lagerkonzept zu verstehen? Mit was befasst sich die innerbetriebliche Fördertechnik? Wie lassen sich die Kommissionierzeiten minimieren? Wodurch unterscheiden sich innerbetrieblicher Transport und Distribution? Wie lautet die umweltschutzrechtliche Vorgabe des Kreislaufwirtschaftsgesetzes (KrWG) zur Behandlung von Produktionsabfällen?

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Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement Die Qualität wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Der Erfüllungsgrad der Erfordernisse ist als Maßstab der Qualität von Leistungen und Produkten anzusehen. Ein Qualitätsmanagement besteht demnach aus der Planung und Verwirklichung aller Maßnahmen, die notwendig sind, die Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements zählen wichtige Elemente, wie Kundenorientierung, Transparenz, Prozessoptimierung, Mitarbeiterbeteiligung, Flexibilität und Information. Ein Qualitätsmanagementsystem besteht somit aus der Organisationsstruktur, den Verfahren, Prozessen und Mitteln, die dazu notwendig sind, die Qualitätsforderungen zu erfüllen. Wichtige Grundlage für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems ist, die Organisationsstruktur und Prozesse des Unternehmens eindeutig und transparent zu machen. So werden Fehlerquellen erkannt, was gleichzeitig die Voraussetzung für ihre Beseitigung darstellt. Beispiel Das Sozialgesetzbuch schreibt beispielsweise die Einrichtung eines Qualitätsmanagements in medizinischen Einrichtungen vor. Danach sind die Leistungserbringer der gesetzlichen Krankenversicherung zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet, müssen sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung beteiligen und einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einführen und weiterentwickeln. Die Qualitätssicherung bedeutet dabei, Leistungen und Produkte in unveränderter, gleichbleibender Qualität zu erbringen bzw. zu erstellen. Mit der Qualitätssicherung ist somit keine Qualitätssteigerung zwangsläufig verbunden. Sie hat vielmehr zum Ziel, die Qualität der Leistungen und Produkte verlässlich zu erhalten, sie langfristig sicherzustellen und damit einen Qualitätsverlust zu vermeiden. Das weit verbreitete Konzept der Qualitätszirkel (Quality Circle) ist ein Weg, die kreative und innovative Kraft der Mitarbeiter zielgerichtet zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung einzusetzen. In regelmäßigen Sitzungen befassen sich dabei alle Mitarbeiter oder kleine Gruppen mit der Optimierung eines bestimmten Unternehmensbereiches. Die Zielsetzung des Qualitätszirkels besteht in der Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch höhere Effizienz sowie der Kostenreduzierung durch innovative Maßnahmen. Eine ganzheitliche Durchdringung des Unternehmens mit einem Qualitätsdenken wird im Rahmen des Total Quality Management (TQM) angestrebt. Dabei wird der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nur als Zwischenziel verstanden, auf dem Weg, die Qualitätsphilosophie über alle Bereiche und Aktivitäten auszudehnen. Dieser übergreifende Ansatz ist eine auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter beruhenden Führungsmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf den langfristigen Erfolg zielt. Total Quality Management bedeutet dabei:

Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement 쐌 쐌 쐌

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Total: Ganzheitlich und umfassend über alle Unternehmensbereiche hinweg, bezüglich Mitarbeiter, Prozesse und Produkte Quality: Vorausgesetzte und vereinbarte Eigenschaften bei Produkten und Leistungen Management: Kooperativer Führungsstil durch Vereinbarung gemeinsamer Qualitätsziele

Bei der DIN ISO 9000 ff. handelt es sich um eine Normenfamilie, die Elemente eines Qualitätsmanagementsystems beschreibt. Die Struktur der ISO 9000 ff. umfasst im Einzelnen: 쐌 쐌 쐌

DIN ISO 9000: Grundlagen zur Auswahl und Anwendung von Normen zur Qualitätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegung DIN ISO 9001: Mindestanforderungen zur Qualitätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegung DIN ISO 9004: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems; Leitfäden

Ein wesentliches Werkzeug eines Qualitätsmanagementsystems ist das Qualitätsmanagementhandbuch. Es dient dazu, nicht nur einen Überblick über das gesamte System zu geben, sondern auch alle Verantwortlichkeiten und Abläufe widerzuspiegeln. In ihm ist dargelegt, wie die Zuständigkeiten, die Tätigkeiten und Abläufe sowie die Dokumentation zur Erfüllung der Forderungen der einzelnen Elemente gehandhabt werden. Zum Qualitätsmanagementsystem gehören ferner Verfahrensbeschreibungen, die die Art und Weise, wie Tätigkeiten ausgeführt werden, festlegen. In einem Qualitätsplan werden die spezifischen Qualitätspraktiken festgelegt. Die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems ist die Bestätigung eines unabhängigen, sachverständigen Dritten, dass ein Qualitätsmanagementsystem dokumentiert ist, eingeführt ist und aufrechterhalten wird. Zertifizierungsgesellschaften sind Organisationen, die durch ihre Audits feststellen, ob das Qualitätsmanagementsystem so funktioniert, wie es beschrieben ist, und gegebenenfalls Verbesserungspotenziale aufzeigen. Die Akkreditierung einer Zertifizierungsgesellschaft wird von der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) nach entsprechender Begutachtung auf der Basis der Norm EN 45012 durchgeführt. Die Akkreditierung erfolgt nur wenn die Zertifizierungsgesellschaft die notwendige Erfahrung und Kompetenz nachweisen kann. Das erteilte Zertifikat hat in der Regel eine Gültigkeitsdauer von drei Jahren, wenn die Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagementsystems im Rahmen eines Überwachungsaudits mindestens einmal jährlich nachgewiesen wird. Ein Wiederholungsaudit nach drei Jahren stellt die Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems sicher und führt bei Erfolg zur erneuten Ausstellung eines Zertifikats. Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 als gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis von 14 führenden Unternehmen mit dem Ziel, treibende Kraft für nachhaltiges Qualitätsmanagement in Europa zu sein, gegründet. Als Eigentümerin des EFQM-Modells für Qualitätsmanagement organisiert die EFQM den Europäischen Qualitätspreis (European Quality Award EOA) und erbringt für ihre Mitglieder eine Fülle von Dienstleistungen rund um das Qualitätsmanagement. Das EFQM-Modell für Qualitätsmanagement ist ein

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Modul VII: Logistik

Werkzeug, das Hilfestellung gibt und zugleich aufzeigt, wo sich das Unternehmen auf dem Weg zu einem Qualitätsmanagementsystem befindet. Es trägt dazu bei, Schwachstellen zu erkennen und regt zu Problemlösungen an. Die EFQM hält das Modell mit Hilfe bewährter Vorgehensweisen einer Vielzahl von Organisationen aktuell und versucht dadurch sicherzustellen, dass sich das Modell mit dem jeweils aktuellen Managementwissen in Einklang befindet. Im medizinischen Bereich hat die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren für Krankenhäuser zu entwickeln, um damit die Qualität der Krankenhausversorgung zu verbessern und für den Patienten sichtbar zu machen. Die KTQ stellt ein gemeinsames Projekt der Bundesärztekammer, der Ersatzkassenverbände VdAK /AEV, der Deutschen Krankenhausgesellschaft sowie weiterer Spitzenverbände der gesetzlichen Krankenversicherung dar und wird vom Bundesgesundheitsministerium (BMG) gefördert. Im Mittelpunkt stehen dabei die Patienten- und Mitarbeiterorientierung, die Sicherheit im Krankenhaus, das Informationswesen, die Krankenhausführung und das Qualitätsmanagement. An dem Zertifizierungsverfahren können sich die Krankenhäuser freiwillig beteiligen, erhalten nach erfolgreicher Auditierung ein Zertifikat und müssen anschließend einen Bericht über ihr Qualitätsmanagement veröffentlichen. Beispiel Weitere Beispiele für zertifizierbare Qualitätsmanagementsysteme im medizinischen Bereich sind Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP), welches von den Kassenärztlichen Vereinigungen und der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) in Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten und Psychotherapeuten sowie mit Qualitätsmanagementexperten unter Einbeziehung von Berufsverbänden und ArzthelferInnen speziell für Arztpraxen entwickelt wurde, um die gesetzlichen Anforderungen optimierend in der einzelnen Praxis umzusetzen, oder auch das Europäische Praxisassessment (EPA) des AQUA-Institut für angewandte Qualitätsförderung und Forschung im Gesundheitswesen GmbH, das im Rahmen einer Kooperation von Wissenschaftlern der Universitäten Göttingen und Hannover aus der 1993 gegründeten Arbeitsgemeinschaft Qualitätssicherung in der ambulanten Versorgung entstand. Ziel der Medizinproduktqualität ist in erster Linie die Patientensicherheit und die Sicherheit der Behandler und Anderer, die mit medizinischen Materialien, Geräten und Apparaten als Medizinprodukte konfrontiert werden. Die Basis hierfür sind zahlreiche Rechtsgrundlagen, unter anderem 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Medizinproduktebetreiberverordnung (MPBetreibV) Medizinprodukteverschreibungsverordnung (MPVerschrV) Medizinproduktegesetz (MPG) Medizinprodukteverordnung (MPV) Medizinproduktevertriebsverordnung (MPVertrV)

So werden nach dem MPG zur Sicherstellung der Medizinproduktqualität das Herstellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten, das Anwenden und Betreiben von Medizinprodukten erfasst. Während sich das Arzneimittel-

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

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gesetz in erster Linie auf pharmakologisch wirkende Produkte bezieht, stehen im Mittelpunkt des MPG somit eher die physikalischen Wirkungen medizinischer Produkte. Insbesondere die Medizinproduktevertreiberverordnung (MPBetreibV) enthält Vorgaben für den Anwender von Medizinprodukten. So sind für die verwendeten medizinischen Geräte, Behandlungseinrichtungen und Apparaturen (aktive Medizinprodukte) nicht nur die vorgeschrieben technischen Kontrollen vorzunehmen, sondern auch ein Medizinproduktebuch in Form eines Bestandsverzeichnisses zu führen. Für die Herstellung und das Inverkehrbringen von Medizinprodukten sind zur Sicherstellung der Medizinproduktqualität zusätzliche Vorgaben zu beachten: Die Medizinprodukte müssen die grundlegenden Qualitätsanforderungen nach der EURichtlinie Medizinprodukte erfüllen. Sonderanfertigungen und medizinische Produkte, die zur klinischen Prüfung bestimmt sind, können ohne CE-Kennzeichnung in den Verkehr gebracht werden. Diese betreffen in erster Linie Serienprodukte für die medizinische Anwendung. An die Stelle der CE-Kennzeichnungspflicht tritt bei Sonderanfertigungen ein Konformitätsbewertungsverfahren. Dabei wird überprüft, ob die tatsächlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualitätsanforderungen übereinstimmen, worüber eine Erklärung abzugeben ist. Neben den rechtlichen Grundlagen der Medizinproduktqualität gibt es Richtlinien, Leitlinien und Empfehlungen der Standesorganisationen, um die medizinische Qualität sicherzustellen: Die Leitlinien zur Röntgendiagnostik und Computertomografie der Bundesärztekammer beschreiben die ärztlichen Qualitätsanforderungen für die Computertomografie. Die Richtlinien der Bundesärztekammer zur Qualitätssicherung in medizinischen Laboratorien soll dazu beitragen, eine angemessene Verfahrenskontrolle zu etablieren, die sicherstellt, dass Messergebnisse den medizinischen Erfordernissen entsprechen und die Vergleichbarkeit der Messergebnisse von Labor zu Labor gewährleistet ist.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Wie lässt sich Qualität definieren? Was bedeutet die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems? Welches Ziel hat die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ)? Was regelt das Medizinproduktegesetz (MPG)? Was wird durch ein Konformitätsverfahren überprüft?

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte Das Logistikcontrolling unterstützt die Logistik bei der laufenden effizienten Steuerung der Logistikfunktionen, beim Auffinden von Schwachstellen und bei der Stei-

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Modul VII: Logistik

gerung der Produktivität der Logistik. Dazu sind unterschiedliche Daten zu erheben und daraus Informationen zu generieren, um durch Koordination des Logistikmanagements alle logistischen Ziele möglichst optimal zu erreichen. Ziele sind die Herstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Wertschöpfungskette, die Entwicklung zuverlässiger operativer Kennzahlen und das Berichtswesen zur Steuerung der Unternehmenslogistik. Aufgabenbereiche des Logistikcontrolling sind: 쐌 쐌

쐌 쐌 쐌

Abbildung der Wertschöpfungsprozesse in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution durch Kennzahlen Organisatorische Verankerung des Logistikcontrollings in der Unternehmung anhand der Fähigkeit zur aktuellen Bereitstellung von prozessbezogenen Informationen und deren unmittelbaren Weiterleitung an die Entscheidungsebenen Ableitung der Logistikziele aus der Unternehmensstrategie Ermittlung von Kennzahlensystemen für die Logistik aus der Kosten- und Leistungsrechnung, welche die Schwachstellen im Logistiksystem transparent machen Einsatz der Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme als Messinstrumente der logistischen Leistung

Die Auswahl der Kennzahlen ist dabei von besonderer Bedeutung, wobei die Logistiksteuerung insbesondere anhand einer individuell angepassten Mischung aus Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Qualitätskennziffern erfolgt, die durch Frühund Spätindikatoren sowie aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen ergänzt werden (Tabelle 58). Beispiel Geeignete Logistikkennzahlen für medizinische Einrichtungen sind beispielsweise der Servicegrad, der die Höhe der Versorgungssicherheit bspw. mit medizinischen Verbrauchsmaterialien aufzeigt, die Fehllieferquote, die den Anteil an Fehllieferungen von medizinischen Verbrauchsmaterialien wiedergibt, die Wiederbeschaffungszeit, die den Zeitraum von der Bestellung bis hin zur Lieferung/Verfügbarkeit von medizinischen Verbrauchsmaterialien darstellt, oder auch die Reichweite, die die interne Versorgungssicherheit des Gesundheitsbetriebs aufzeigt und die Zeit wiedergibt, für die ein Lagerbestand bei einem durchschnittlichen Materialverbrauch ausreicht.

Mit Just-in-time (JIT) wird die fertigungssynchrone Materialbereitstellung bezeichnet, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des Herstellers abzielt, unter allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses. Dabei werden die Einzelteile oder Baugruppen von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf und zeitlich möglichst genau direkt ans Montageband geliefert. Die benötigte Menge wird vom Fließband zurückgemeldet und unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeit bestellt. Am Produktionsort selbst wird nur eine Art Sicherheitsbestand gelagert, um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Auf diese Weise entstehen beim Hersteller nur am Band kleine Lagermengen, was auch zum Entfallen längerer Lagerungszeiten führt. Beim JIT-Konzept siedeln sich in der Regel mehrere Lieferanten

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

259

Tabelle 58: Logistikkennzahlen. Kennzahl

Ermittlung

Fehlerquote in der Kommissionierung

Kommissionierfehler ⫻ 100 kommissionierte Positionen

Kosten je Lagerbewegung

Lagerkosten Lagerzu- und -abgänge

Kosten je Kommissioniereinheit

Kosten der Kommissionierung Anzahl der entnommenen Artikel

Lagerkapazitätsauslastung in %

Effektive Lagerkapazitätsauslastung ⫻ 100 Maximale Lagerkapazitätsauslastung

Lagerumschlagshäufigkeit

1 ⫽ Abgangsmenge pro Zeiteinheit Reichweite

Lieferbereitschaftsgrad 1 in %

Erfüllte Aufträge Gesamtaufträge

Lieferbereitschaftsgrad 2 in %

Gelieferte Menge Gesamtbestellmenge

Lieferbereitschaftsgrad 3 in %

Wert der ausgelieferten Artikel Gesamtbestellwert

Raumnutzungsgrad in %

Lagergutvolumen ⫻ 100 Lagerraumvolumen

Regalnutzungsgrad in %

Lagergutvolumen ⫻ 100 Regalvolumen

Reichweite

Lagerbestand Abgangsmenge pro Zeiteinheit

Termintreue in %

IST-Termin SOLL-Termin

Transportkosten je Transportauftrag

Transportkosten insgesamt Anzahl durchgeführter Transporte

Transportmittelauslastung in %

Geleistete Einsatzstunden ⫻ 100 Maximal mögliche Einsatzstunden

direkt in der Nähe des Herstellers an, da sie stärker in den Montageprozess einbezogen werden. Wenn die Teile zu spät eintreffen, besteht die Gefahr, dass die Produktion zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risikominimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen. Mit Supply Chain Management (SCM) wird die Optimierung industrieller Wertschöpfungsketten bezeichnet, unter Integration aller Unternehmensaktivitäten von

260

Modul VII: Logistik

der Produktplanung bis zur Verfügbarkeit der Produkte beim Kunden in einen durchgängigen Prozess. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese als eigenständig agierende unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit ein. Wesentliche Elemente sind dabei die ausgedehnte Optimierung der innerbetrieblichen Logistikkette auf externe Partner sowie die Erhöhung der Transparenz der Wertschöpfungsstufen. Wesentliche Ziele des SCM sind die Senkung der Lagerbestände in der gesamten Wertschöpfungskette, die Vereinfachung des Güterflusses, Kostenvorteile durch ganzheitliche Optimierung des Lieferprozesses über mehrere Stufen hinweg, sowie die Verkürzung von Lieferzeiten. Mit der Erarbeitung des Supply-Chain Operations Reference Modells (SCOR) hat eine branchenübergreifende Initiative verschiedener Großunternehmen die Grundlage für die Darstellung, den Leistungsvergleich sowie für die Konzeption von Supply-Chain-Prozessen geschaffen. Das SCOR-Modell schafft einen allgemeinen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfür und erleichtert dadurch die Koordination und Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen. Als Efficient Consumer Response (ECR) wird die Verknüpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern bezeichnet, um durch die Kooperation zwischen Produzenten und Handel Potenziale aufzudecken, was bei einer isolierten internen Betrachtung nicht möglich wäre. Diese Kooperationsform zwischen Industrie und Handel ist insbesondere durch folgende Merkmale gekennzeichnet: 쐌 쐌

쐌

Umfassende Kooperation: Einbeziehung nicht nur einzelner, sondern aller Handelspartner Standardisierung: Einheitliche Gestaltung von Transportverpackungen und Verpackungsträgern (Efficient Unit Loads, EUL), einheitliche Artikelkennzeichnung (European Article Number, EAN), Papierloser und elektronischer Austausch von Daten wie Bestellungen, Rechnungen oder Lieferscheine zwischen Betrieben Marktwachstum und Rationalisierung: Verbindung zwischen Rationalisierungsmaßnahmen und Maßnahmen zur Realisierung von Marktwachstumspotenzialen durch 왌 Verbesserte Sortimentsgestaltung auf Filialebene (Efficient Store Assortement, ESA): Bestands- und Regaloptimierungen, um eine höhere Verkaufsflächenproduktivität und höhere Umschlagshäufigkeiten zu erzielen 왌 Optimierte Warenversorgung (Efficient Replenishment, ERP): Steuerung der Produktion anhand der Kundennachfrage am Verkaufsort 왌 Integration des Herstellers in die Planung der Aufträge und der Lieferungen durch laufend aktuelle Informationen über Lagerbestands- und Abverkaufsdaten vom Händler (Continuous Replenishment) 왌 Entfall des Einlagerns bzw. der Zwischenlagerung durch zeitliche und mengenmäßige Koordination zwischen Anlieferung und Auslieferung (Cross docking)

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte 왌

왌

261

Optimierte Produkteinführung (Efficient Product Introduction, EPI): Zusammenarbeit in der Produktentwicklung und -einführung, um die Erfolgsrate von Neuprodukten zu steigern Verbessertes Warengruppenmanagement (Category Management, CM): Steuerung von der Wertschöpfungskette anhand von Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung

Unter Electronic Data Interchange (EDI) ist der asynchrone und vollautomatische Versand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Einrichtungen zu verstehen. Einsatzmöglichkeiten sind bspw. der Datenaustausch zwischen Zulieferern und der Automobilindustrie, im Lebensmittelhandel, im Interbankenverkehr oder der Hightech-Industrie. Zu diesem Zweck wurde bspw. in der Konsumgüterindustrie ein europaweites System von einheitlichen Stammdaten für Artikel und Handelspartner (EANCOM) entwickelt. Weit verbreitet ist ebenfalls EDIFACT (United Nations Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) als branchenübergreifender internationaler Standard für das Format elektronischer Daten im Geschäftsverkehr. Anwendungsbereiche in der Medizin sind bspw. die Übertragung von Daten aus einem medizinischen Zentrallabor als Laborbefunde oder von EKG, Perimeter, Phoropter, Lensmeter oder dem Autorefraktometer direkt in die elektronische Karteikarte, wobei pathologische Befunde üblicherweise durch farbliche Hervorhebungen oder sonstige Signale besonders gekennzeichnet sind oder Vorschläge entsprechender Abrechnungskennziffern ausgelöst werden, die nach Bestätigung in die Abrechnungsdaten übernommen werden können.

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Was sind Ziele des Logistikcontrollings? Welche Lieferantenstruktur wird zur Risikominimierung bei JIT eingesetzt? Wodurch unterscheiden sich Logistik und SCM? Was ist unter Efficient Consumer Response zu verstehen?

Literaturhinweise Aberle G.: Transportwirtschaft, 5. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2009 Buzacott J., Rücker T., Schneider H.: Operative Produktionsplanung und -steuerung, Oldenbourg-Verlag, München 2005 Drane J.: Das Lagerwesen im Krankenhaus, GRIN-Verlag, München 2007 Ehrmann H.: Logistik, 7. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012 Fandel G.: Produktions- und Kostentheorie, 8. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2010

262

Modul VII: Logistik

Frodl A.: Logistik und Qualitätsmanagement im Gesundheitsbetrieb, Springer/Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012 Helber S., Küpper H.: Ablauforganisation in Produktion und Logistik, 3. Auflg., SchäfferPoeschel-Verlag, Stuttgart 2004 Heiserich O. u. a.: Logistik, 4. Auflg., Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011 Ihde G.: Transport, Verkehr, Logistik, 3. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2001 Kluck D.: Materialwirtschaft und Logistik, 3. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2008 Krohn R., Philippi P., Bichler K.: Gabler Kompakt-Lexikon Logistik, 2. Auflg., GablerVerlag, Wiesbaden 2011 Martin H.: Transport- und Lagerlogistik, 8. Auflg., Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2011 Römisch P., Weidlich A., Martin H.: Materialflusstechnik, 10. Auflg., Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2012 Steven M.: Handbuch Produktion, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007 Tempelmeier H., Günther H.: Produktion und Logistik, 9. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2012 Unsöld M.: Supply Chain Management, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2007 Vahrenkamp R. u. a.: Logistik, 7. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2012 Vry W.: Materialwirtschaft im Industriebetrieb, 8. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2008

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Steuerung einer medizinischen Einrichtung bilden ein modernes Rechnungswesen und ein effizientes Controlling. In der Finanzbuchhaltung werden alle Vermögens-, Kosten- und Erlösdaten gesammelt, aufbereitet und im Rahmen des Jahresabschlusses als Gewinn- und Verlustrechnung bzw. Bilanz ausgewiesen. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient als Grundlage für eine kostendeckende und gewinnerzielende Betriebsführung einer Klinik oder Arztpraxis. Das Controlling greift zusätzlich auf Kennzahlen zurück und versucht mit Hilfe von Budgets, Vergleichen etc. die Ergebnissituation zu steuern.

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung Das Rechnungswesen erfasst lückenlos, zahlenmäßig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen Geld- und Leistungsströme und liefert quantitative Informationen für die Unternehmenssteuerung. Der außerbetriebliche Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Gläubigern und die dadurch bedingten Veränderungen der Vermögens- und Kapitalverhältnisse werden in der Finanzbuchhaltung (FiBu) erfasst. Während die Kameralistik in der öffentlichen Verwaltung von einer reinen Einnahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmännische Buchhaltung in Privatunternehmen das Geschäftsergebnis über einen Reinvermögensbestandsabgleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung (doppelte Buchhaltung). Das Prinzip der doppelten Buchführung in Konten (Doppik) ist gekennzeichnet durch Buchungen und Gegenbuchungen, zweifache Gewinnermittlung in der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung sowie doppelte Aufzeichnung von Geschäftsvorfällen nach Leistung und Gegenleistung im Grundbuch (chronologisch) und Hauptbuch (sachlich). Jeder buchungsfähige Geschäftsvorfall wird als Wertezugang und Werteabgang (Soll- und Habenbuchung) auf mindestens zwei Konten erfasst, so dass sich eine Wertegleichheit zwischen der Summe der Soll- und Habenbuchungen ergibt. Beispiel Wird beispielsweise die Rechnung des Dentallabors per Überweisung bezahlt, so handelt es sich um eine erfolgsneutrale Bilanzkürzung aufgrund der Kürzung von Aktiv- und Passivseite um den gleichen Betrag, und der dazugehörige Buchungssatz lautet: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen an Hausbankkonto. Erfolgt zum Beispiel eine Rechnungsstellung an einen Privatpatienten, handelt es sich um eine positive Erfolgswirksamkeit aufgrund des Gewinns durch Buchung auf

264

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Bestands- und Ertragskonto, mit dem Buchungssatz: Forderungen an Erlöse aus Privatliquidation. Nach den handels- und abgaberechtlichen Vorschriften ist jeder Kaufmann verpflichtet, über seine Geschäftstätigkeit Buch zu führen, einen Jahresabschluss in Form einer Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aufzustellen, alle Vermögensgegenstände und Schulden in einem mengenmäßigen Verzeichnis aufzuführen und diese zu bewerten. Die handels- und abgaberechtlichen Vorschriften werden ergänzt durch die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB), die eng mit den handelsrechtlichen Bewertungsgrundsätzen verknüpft sind: 쐌 쐌 쐌 쐌

쐌

쐌

Sorgfalt: Keine Buchung ohne Beleg und sorgfältige Aufbewahrung der Buchungsunterlagen unter Einhaltung der vorgegebenen Fristen Vollständigkeit: Lückenlose Aufführung aller Vermögens- und Kapitalbestandteile sowie aller Bewertungsinformationen zur Bilanzerstellung Klarheit: Anwendung der Gliederungsvorschriften des HGB sowie des Bruttoprinzips (Saldierungsverbot von Aktiv- und Passivpositionen) Kontinuität: Identität von Schluss- und Anfangsbilanz aufeinander folgender Jahre (Bilanzidentität) sowie Beibehaltung von Form, Bewertungsmethoden und Fortentwicklung der Wertansätze (Bilanzkontinuität) Vorsicht: Ausweis realisierter Gewinne (Realisationsprinzip), zwingender Ausweis drohender Verluste (Imparitätsprinzip), Verwendung der niedrigsten Wertansätze bei Vermögenswerten (Niederstwertprinzip), Verwendung der höchsten Wertansätze bei Verbindlichkeiten (Höchstwertprinzip) Richtigkeit: Eignung der Wertansätze für den mit der Bilanz erstrebten Zweck

Das mengenmäßige Verzeichnis aller Vermögensgegenstände und Schulden wird als Inventar bezeichnet. Es ist beim Vermögen nach abnehmender Liquidität geordnet, bei den Schulden nach abnehmender Fälligkeit und enthält eine Angabe über das Reinvermögen (Eigenkapital) als Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden. Bei allen Sachvermögensgegenständen ist zur Erstellung des Inventars eine stichtagsbezogene oder laufende körperliche Inventur (Bestandsaufnahme) durch Zählen, Wiegen etc. notwendig. Das Inventar ist eine wesentliche Grundlage für die Erstellung von einem Jahresabschluss, der aus der Bilanz, der GuV, sowie bei Kapitalgesellschaften aus einem Anhang und einem Lagebericht besteht. Je nach angewendetem Rechnungslegungsstandard (bspw. International Financial Reporting Standards, IFRS oder United States Generally Accepted Accounting Principles, US-GAAP) kommen weitere Angaben, wie Kapitafluss-, Gesamtleistungs- und Eigenkapitalveränderungsrechnung oder Segmentsberichterstattung hinzu. Der Jahresabschluss muss in der Regel bei größeren Kapitalgesellschaften von unabhängigen Wirtschaftsprüfern geprüft und veröffentlicht werden. Die Bilanz ist, je nach Sichtweise, eine Gegenüberstellung von Mittelverwendung oder Vermögen (Aktiva) und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden (Passiva). Ausgehend von der Eröffnungsbilanz werden zu ihrer Erstellung die Bestandskonten (Vermögens- und Kapitalkonten) der Buchhaltung, in denen alle Geschäftsvorfälle erfasst werden, am Ende des Buchungszeitraumes saldiert und der Saldo in die Schlussbilanz aufgenommen. Ferner werden darin die Inventarpositionen unter Wegfall der Mengenangaben zusammengefasst. Neben der Handelsbilanz

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

265

gibt es als weitere ordentliche Jahresbilanz die Steuerbilanz, sowie Sonderbilanzen (bspw. Gründungs-, Liquidations-, Fusionsbilanzen etc.). Im Rahmen der Bewertung sind Gütern oder Leistungen und damit insgesamt den Vermögensteilen und Verbindlichkeiten zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung Werte zuzuordnen. Sie richtet sich nach den handelsrechtlich vorgegebenen Bewertungsverfahren sowie dem Vorsichtsprinzip aus den GoB. Als Werte ansetzbar sind bspw. der Anschaffungspreis zuzüglich Nebenkosten (Anschaffungskosten), alle Ausgaben, die durch Güter und Dienstleistungen zur betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind (Herstellkosten) oder der Betrag, den ein Betriebserwerber für das einzelne Wirtschaftsgut ansetzen würde (Teilwert). Mit Hilfe von Abschreibungen werden die leistungsabhängig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderungen erfasst, die die Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmte Zeitdauer verteilen oder den nicht planmäßig eintretenden Wertminderungen Rechnung tragen. Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermögensteilen in der Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten). In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da in der Anwendung der Abschreibungsmethode erhebliche Gestaltungsspielräume bestehen. Die buchhalterischen Abschreibungen mindern den Jahresüberschuss, die steuerlichen Abschreibungen (Absetzung für Abnutzung ⫽ AfA) die Steuerbemessungsgrundlage. In der Handelsbilanz sind alle Abschreibungsmethoden zulässig, die die Anschaffungs- oder Herstellungskosten nach einem Plan verteilen. In der Steuerbilanz sind nur die lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt, bei Nachweis auch die Leistungsabschreibung. Nicht planmäßige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder anders begründete Abwertungen buchtechnisch durchzuführen. Tabelle 59: Abschreibungsmethoden. Verfahren

Beschreibung

Linear

Gleichbleibende Jahresbeiträge

Geometrisch-degressiv

Um festen Prozentsatz vom Buchwert fallende Jahresbeiträge

Arithmetisch-degressiv

Um festen Degressionsbetrag fallende Jahresbeiträge

Progressiv

Geometrisch steigende Jahresbeiträge

Nutzungsverschleiß

Arithmetisch steigende Jahresbeiträge

Bei der Aufstellung der Bilanz sind u. a. folgende weitere Grundsätze zu beachten: 쐌 쐌

쐌 쐌

Vollständigkeitsgebot: Bilanzierung sämtlicher Vermögensgegenstände, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten Bilanzierungsverbote: Für Aufwendungen für die Gründung und Beschaffung von Eigenkapital sowie für nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte des Anlagevermögens Bilanzierungswahlrechte: Vom Gesetzgeber u. a. für Bilanzierungshilfen eingeräumt Darstellungskontinuität

266 쐌 쐌

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Angabe von Vorjahresvergleichszahlen Bilanzgliederung: Jahresabschluss ist klar und übersichtlich und innerhalb einer dem ordnungsgemäßen Geschäftsgang entsprechenden Zeit aufzustellen; für Kapitalgesellschaften existieren Gliederungsvorschriften (Tabelle 60)

Tabelle 60: Bilanz- und GuV-Gliederungsschemata. Mindestgliederung des Bilanzschemas für kleinere Kapitalgesellschaften

GuV nach Gesamtkostenverfahren

Aktivseite A. Ausstehende Einlagen ⫺ davon eingefordert: B. Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebes C. Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen III. Finanzanlagen D. Umlaufvermögen I. Vorräte II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände ⫺ davon mit einer Restlaufzeit > 1 Jahr III. Wertpapiere IV. Schecks, Kassenbestand, Bundesbank- und Postgiroguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten E. Rechnungsabgrenzungsposten I. Abgrenzungsposten für latente Steuern II. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten F. Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

1. Umsatzerlöse 2. Erhöhung oder Verminderung des Bestandes an fertigen oder unfertigen Eigenerzeugnissen 3. Andere aktivierte Eigenleistungen 4. Sonstige betriebliche Erträge 5. Aufwand für Verbrauchsmaterial 6. Personalaufwand a) Löhne und Gehälter b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung 7. Abschreibungen a) auf immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Aufwendungen für die Instandsetzung und Betriebserweiterung b) auf Gegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese in Kapitalgesellschaften übliche Abschreibungen überschreiten 8. Sonstige betriebliche Aufwendungen 9. Erträge aus Beteiligungen 10. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 12. Abschreibungen auf Finanzanlagen und Anlagen des Umlaufvermögens 13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 14. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 15. Außerordentliche Erträge 16. Außerordentliche Aufwendungen 17. Außerordentliches Ergebnis 18. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 19. Sonstige Steuern 20. Jahresüberschuss/Fehlbetrag

Passivseite A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Eigenkapital II. Kapitalrücklage III. Gewinnrücklagen IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag B. Sonderposten mit Rücklagenanteil C. Rückstellungen D. Verbindlichkeiten ⫺ davon Restlaufzeit bis zu 1 Jahr: E. Rechnungsabgrenzungsposten

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

267

Jede Kapitalgesellschaft muss für das Anlagevermögen sowie die Ingangsetzungsund Erweiterungsaufwendungen einen Anlagespiegel erstellen. Das Eigenkapital wird in das gezeichnete Kapital (Nominalkapital), die Kapitalrücklagen (aus Kapitalerhöhungsmaßnahmen) sowie die Gewinnrücklagen (aus Gewinnthesaurierung) unterteilt. Steuerfreie Rücklagen sind im Sonderposten mit Rücklageanteil auszuweisen, in dem auch steuerliche Sonderabschreibungen und erhöhte Absetzungen ausgewiesen werden dürfen. Zum Zwecke der Veröffentlichung dürfen mittelgroße und kleine Kapitalgesellschaften ihr Gliederungsschema straffen. Haftungsverhältnisse und Eventualverbindlichkeiten (aus Begebung und Übertragung von Wechseln, Bürgschaften, Gewährleistungsverträgen sowie Bestellung von Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten) müssen unter der Bilanz dargestellt werden, soweit sie nicht auf der Passivseite auszuweisen sind. Die Erfolgskonten (Aufwand- und Ertragskonten) gehen in die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ein. Sie zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Geschäftsperiode in Form eines Gewinnes oder Verlustes und hat zur Aufgabe, die Quelle der Erträge und die Aufwandsstruktur ersichtlich zu machen, wobei sie von folgenden Definitionen ausgeht: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Ertrag: Während einer Abrechnungsperiode erwirtschafteter Wertzuwachs Aufwand: Werteverzehr von Gütern und Dienstleistungen während einer Abrechnungsperiode Einzahlung: Zahlungsmittelzufluss Auszahlung: Zahlungsmittelabfluss Einnahmen: Einzahlungen zuzüglich Forderungszugänge und Schuldenabgänge Ausgaben: Auszahlungen zuzüglich Forderungsabgänge und Schuldenzugänge

Die GuV ist in Konto- oder Staffelform bzw. nach dem Umsatz- oder Gesamtkostenverfahren aufzustellen: 쐌 쐌

쐌

쐌

Kontoform: Zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei Verlust auf der entsprechenden Kontoseite Staffelform: Ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum Periodenergebnis über eine Fortschreibung bzw. Fortrechnung in mehreren Zwischenschritten Gesamtkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Aufwandsarten und Berücksichtigung alle Aufwendungen, die in der betrachteten Rechnungsperiode bei der betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind. Es stellt den Aufwendungen alle erzielten Erträge gegenüber und rechnet Bestandsveränderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie der Eigenleistungen heraus, die nicht verkauft, sondern im eigenen Betrieb verbraucht werden. Umsatzkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Funktionsbereichen und Gegenüberstellung von Umsatzerlösen einer Periode nur derjenigen Aufwendungen, die für die tatsächlich verkauften Produkte angefallen sind

Kontrollfragen 왘 왘

Welche Vorgänge werden in der Finanzbuchhaltung erfasst? Wodurch unterscheiden sich Kameralistik und Kaufmännische Buchhaltung?

268

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich Inventar und Inventur? Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- und Steuerbilanz? Wodurch unterscheiden sich Konto- und Staffelform bei der GuV-Aufstellung?

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung (Betriebsbuchführung) erhält ihre Ausgangsdaten aus der Finanzbuchhaltung und stellt ein System von Daten dar mit dem Ziel, über die Finanzbuchhaltung hinausgehende Erkenntnisse über innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen. Während die Finanzbuchhaltung das Gesamtergebnis des Unternehmens anhand von Erträgen und Aufwendungen ausweist, ermittelt die Betriebsbuchführung das Betriebsergebnis nach Kosten und Leistungen. Kosten werden hierbei als bewerteter Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung verstanden. Die Kostentheorie leitet sich aus der Produktionstheorie ab. Die Kostenverläufe ergeben sich in Abhängigkeit von den Produktionsfunktionen (Abbildung 35). Die Kostenfunktion der Grenzkosten nach dem Ertragsgesetz E ⫽ f(K) kann als Maßstab für die Veränderung der Gesamtkosten angesehen werden. Sie geben den Kostenzuwachs wieder, der durch die Herstellung einer zusätzlichen Produktionseinheit entsteht. Die Kostenverläufe von Verbrauchsfunktionen richten sich nach deren technischen Bedingungen und weisen keine Gesetzmäßigkeiten auf.

Abbildung 35: Kostenkurvenschema nach dem Ertragsgesetz.

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

269

Häufig wird aus Vereinfachungsgründen von linearen Gesamtkostenverläufen ausgegangen, so dass sich konstante Grenzkosten ergeben. Während die Kostenrechnung die Bestimmungsfaktoren auf die Höhe der Produktionskosten untersucht, betrachtet die Kostentheorie die Einflussgrößen isoliert in ihrer Wirkung auf die Gesamtkostenhöhe. Modelle, bei denen ein Bestimmungsfaktor variabel und alle anderen konstant gehalten werden, haben nur beschränkte Aussagekraft, da sich die Einflussgrößen wechselseitig beeinflussen. E. Gutenberg (1897⫺1984) nennt folgende Hauptkosteneinflussgrößen, die die Produktionskosten bestimmen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Beschäftigung Betriebsgröße Fertigungsprogramm Faktorqualität Faktorpreise

Die Abgrenzungsrechnung zwischen Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) wird in Form einer Ergebnistabelle praktiziert, die die Verbindung zwischen FiBu und KLR darstellt. In der Ergebnistabelle werden betriebsfremde Aufwendungen ausgesondert und kostenrechnerische Korrekturen vorgenommen: 쐌 쐌 쐌

Anderskosten: Aufwandspositionen, die wertmäßig vor der Aufnahme in die Kostenrechnung zu korrigieren sind Zusatzkosten: Kosten, die in den Aufwendungen der FiBu noch nicht vorkommen, künftig aber vermutlich anfallen werden Grundkosten: Sind in FiBu und KLR deckungsgleich

Unregelmäßige, außergewöhnliche und neutrale, nicht mit dem Kerngeschäft verbundene Erträge werden ebenso aus der Leistungsrechnung herausgerechnet. Die Kostenrechnung erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten und ordnet diese den Leistungen und den einzelnen Betriebsteilen zu. Sie dient damit der Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse. Sie erfolgt auf Voll- oder Teilkostenbasis, wobei man diese wiederum in Ist-, Normal- und Sollkosten unterteilen kann: 쐌

쐌

쐌 쐌 쐌

Vollkostenrechnung: Vollständige Zuordnung aller Kosten auf die Kostenträger (Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen und Kostenträgerrechnung Teilkostenrechnung: Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Produkt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein über Schlüssel zurechenbar), sondern darüber hinaus nach variablen Kosten (veränderlich und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und konstant auch bei verändertem Produktionsumfang) Istkostenrechnung: Vergangenheitsorientierte Berücksichtigung der tatsächlich angefallenen Kosten Normalkostenrechnung: Um Schwankungen bereinigte Istkostenrechnung Sollkostenrechnung: Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand mengenmäßiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung (Wertmäßige Vorgaben für alle Unternehmensbereiche)

270

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Abbildung 36: Kostenrechnung.

Ist-, Normal- und Sollkostenrechnung lassen sich ebenfalls aufteilen in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, die häufig auch als Istkostenrechnungen auf Vollkostenbasis bezeichnet werden (Abbildung 36). Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten angefallen sind. Mit ihr lassen sich die Kosten unter Berücksichtigung von Abgrenzungskriterien mengen- und wertmäßig erfassen: 쐌 쐌 쐌

Betriebliche Funktionen: Finanzierungskosten, Verwaltungskosten, Vertriebskosten Transportkosten, Beschaffungskosten, Lagerkosten etc. Beschäftigungsabhängigkeit: Fixe Kosten (Absolute Fixkosten, Stufenfixkosten), Variable Kosten (Progressive, proportionale, degressive variable Kosten) Verrechnungsart: Einzelkosten, Gemeinkosten

Beispiel Die Fixkosten einer medizinischen Einrichtung sind konstante Kosten, entstehen unabhängig von seiner Leistungsausbringung und fallen auch bei Nichtbehandlung von Patienten an. Zu den fixen Praxiskosten zählen beispielsweise die Raumkosten einer Arztpraxis, wie Miete, Reinigung, Instandhaltung usw., die Kosten für die Unterhaltung eines eigenen Labors, Kosten für Beiträge und Versicherungen, aber auch der Großteil der Personalkosten, die ja beispielsweise auch dann anfallen und konstant weiterlaufen, wenn aufgrund von Feiertagen, Praxisurlaub usw. nicht gearbeitet wird. Die variablen Kosten sind veränderliche, beschäftigungsabhängige Kosten deren Höhe sich im Gegensatz zu den Fixkosten bei Schwankungen der Beschäftigung bzw. der Leistungserstellungsmenge ändert. Sie hängen von der Menge der Behandlungsleistungen der Arztpraxis ab. Hierzu zählen beispielsweise die Materialkosten: Je mehr Behandlungen durchgeführt werden, desto höher steigt der Verbrauch beispielsweise an Verbrauchsmaterial wie Einmalhandtüchern, Kanülen, Tupfern, Desinfektionsmitteln usw. und damit die Materialkosten.

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

271

Die Kostenstellenrechnung beantwortet die Frage, wo die Kosten angefallen sind. Sofern sich die Kosten nicht in Form von Einzelkosten einem bestimmten Kostenträger einzeln und direkt zurechnen lassen, werden sie als Gemeinkosten durch den Betriebsabrechnungsbogen (BAB) und mit Hilfe von prozentualen Zuschlagsätzen zugeordnet: 쐌 쐌 쐌 쐌

Fertigungsgemeinkosten als Prozentsatz der Fertigungslöhne Materialgemeinkosten als Prozentsatz des Fertigungsmaterialverbrauchs Verwaltungsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten Vertriebsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten

Die Herstellkosten setzen sich aus den Fertigungsmaterialkosten zuzüglich der Materialgemeinkosten, Fertigungslöhne und Fertigungsgemeinkosten zusammen. In der Regel wird ein mehrstufiger BAB aufgestellt, der außer den Hauptkostenstellen weitere Kostenstellen in Form von allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstellen enthält. Die Kostenträgerrechnung beantwortet die Frage, wofür die Kosten angefallen sind und ermittelt die Selbstkosten für die einzelnen Kostenträger. Sie hat zur Aufgabe, Kostenkontrollen durchzuführen und Angebotspreise zu ermitteln. Unter Direct Costing ist dabei das besondere Augenmerk auf die Kosten zu verstehen, die sich direkt mit dem Produktionsumfang innerhalb bestimmter Beschäftigungsgrenzen ändern und in Form von Einzelkosten dem Kostenträger direkt zurechenbar sind. Die Kostenträgerrechnung geht dabei mit Hilfe der Zuschlagkalkulation nach folgendem Schema vor: Materialeinzelkosten Fertigungsmaterial ⫹ Materialgemeinkosten (Prozentwert der Materialeinzelkosten gem. BAB) ⫽ Materialkosten ⫹ Fertigungseinzelkosten (bspw. Fertigungslöhne) ⫹ Fertigungsgemeinkosten (Prozentwert der Fertigungseinzelkosten gem. BAB) ⫽ Herstellkosten ⫹ Verwaltungsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB) ⫹ Vertriebsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB) ⫽ Selbstkosten des Kostenträgers Eine weitere Möglichkeit ist die Divisionskalkulation, bei der die Kosten durch die Summe der die Produktionsstelle durchlaufenden Leistungseinheiten dividiert werden. Neben mehrstufigen Verfahren gibt es als weitere Methoden das Äquivalenzziffern-, Marktwert- oder Restwertverfahren, um die Kosten den Kostenträgern zuzuordnen. Um Fragen nach Mindestpreisen, Eigenfertigung oder Fremdbezug etc. beantworten zu können, wird die Deckungsbeitragsrechnung angewendet. Sie stellt eine Istkostenrechnung auf Teilkostenbasis dar und ermittelt den Deckungsbeitrag als Differenz aus dem Erlös und den dafür notwendigen variablen Kosten: Umsatzerlöse ⫺ variable Kosten ⫽ Deckungsbeitrag

272

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

⫺ fixe Kosten ⫽ Betriebsgewinn Dazu werden zunächst alle Kosten erfasst, die von einem bestimmten Produkt oder einer Produktgruppe verursacht werden, anschließend wird der Deckungsbeitrag ermittelt und schließlich berechnet, welche Auswirkungen Maßnahmen zur Erweiterung oder Verringerung der Produktion auf Erlöse, variable Kosten und Deckungsbeiträge haben. Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird eine stufenweise Fixkostendeckung ermittelt. Das Erreichen der Gewinnschwelle (BreakEven-Point) bedeutet die Gleichheit von Erlösen und Kosten bei einem bestimmten Produktionsvolumen (Abbildung 37). Die Grenzplankostenrechnung stellt eine Plankostenrechnung zu Teilkosten dar und berücksichtigt nur die variablen (proportionalen) Kosten in der Kostenstellenproportionale Kosten ⫻ 10 an, um wie viel rechnung. Dabei gibt der Variator Gesamtkosten der Betrag einer Kostenart in den Sollkosten variiert, wenn sich das Produktionsvolumen um 10 % ändert. Er kann Werte von 0 bis 1 annehmen und gilt genau nur für einen Wert der Bezugsgröße, auf die sich die jeweilige Kostenart bezieht. Weitere Ansätze in der Kosten- und Leistungsrechnung sind:

冉

쐌

쐌

쐌

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Kurzfristige Erfolgsrechnung: Nachrechnende Feststellung von Verlusten und Gewinnen durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen in einem bestimmten Zeitraum Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing): Identifikation von Wertschöpfungsprozessen anhand von Tätigkeiten und Zuordnung von Prozesskostentreibern als Bezugsgrößen Fixkostenmanagement: Erhöhung der Fixkostentransparenz und vorteilhafte Gestaltung des Fixkostenblocks

Abbildung 37: Gewinnschwelle.

Lernabschnitt 3: Controlling 쐌 쐌

273

Zielkostenmanagement (Target Costing): Festlegung der Stückkosten der Produkte als Zielgröße Product Lifecycle Costing: Minimierung der Produktlebenszykluskosten und laufende Rentabilitätsermittlung

Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich FiBu und KLR? Was ist unter Grenzkosten zu verstehen? Nach welchen Kostenarten gliedert die Teilkostenrechnung die Kosten? Was ist unter Direct Costing zu verstehen? Was bedeutet das Erreichen der Gewinnschwelle?

Lernabschnitt 3: Controlling Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Unternehmensleitung mit Informationen zu versorgen, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebes erforderlich sind. Controlling besteht somit nicht nur aus der Tätigkeit des Kontrollierens und der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen im laufenden Betrieb. Vielmehr wird die Koordination von Planung und Kontrolle mit der Steuerung der Informationsversorgung vom Controlling wahrgenommen. Zu den Controllingfunktionen zählen: 쐌

쐌

쐌 쐌

Lenkungsfunktion: Zukunftsorientierung der Unternehmensführung, Regulierung bei Abweichungen von der Zielerreichung, Rückführung auf den richtigen Weg Planungsfunktion: Ziele und Prämissen festlegen, die anzugehenden Probleme definieren, Maßnahmen zur Verbesserung ergreifen, Ressourcen planen, Termine für die Zielerreichung bestimmen, Personal als Aufgabenträger bestimmen, Ergebnisse erzielen Kontrollfunktion: Ergebnisorientierung, Verfahrensorientierung Informationsfunktion: Sammlung (Erschließung der Informationsquellen wie Verkaufszahlen, Buchführung, Produktionsdaten, Gewinnung von verwertbaren Informationen aus den Daten), Transformation (Zusammenstellung von Kennzahlen, Aufbereitung zu einem Kennzahlensystem), Kommunikation (Bestimmung von zusätzlichen Empfängern der Informationen wie Aufsichtsgremien, verständliche Darstellung der Kennzahlen, Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater)

Während das rechnungswesenbezogene Controlling vergangenheitsorientiert ist und sein Ziel in erster Linie aus den Funktionen der Buchführung besteht, wie etwa die

274

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Durchführung von Kostenstellen und -trägerrechnungen, dem Weiterentwickeln von Jahresplänen, der Fortschreibung von Vergangenheitswerten und der Nachzeichnung abgelaufener, buchhalterischer Vorgänge, so sind die Aufgaben des handlungsbezogenen Controllings darin zu sehen, zukunftsorientiert regelmäßig Abweichungen von Umsatz, Kosten oder Gewinn im Auge zu behalten und notwendige Korrekturen in entscheidenden Bereichen einzuleiten, um die definierten Ziele zu erreichen. Das leitungsbezogene Controlling versteht Controlling als Führungsaufgabe und versucht präventiv und frühzeitig das Unternehmen gegenüber Veränderungen im Umfeld durch die Entwicklung von Strategien und die Sicherstellung einer hohen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf veränderte Situationen zu wappnen. Das operative Controlling ist auf einen Zeitraum von 1 bis 2 Jahren ausgerichtet und konzentriert sich auf den Unternehmenserfolg. Vordergründig sind dabei die kurzfristig gesteckten Ziele zu sehen, die eine Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Abläufe erforderlich machen. Auf der Grundlage der Daten aus der Buchführung und der Kostenrechnung werden hierzu in erster Linie SOLL-IST-Analysen durchgeführt, um mögliche Abweichungen zu erkennen und notwendige Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Das strategische Controlling hingegen umfasst darüber hinaus das systematische Erkennen zukünftiger Chancen und Risiken mit dem Ziel, langfristige Erfolgspotenziale zu sichern und aufzubauen. Es ist daher auf einen Zeitraum von etwa 5 bis 10 Jahren ausgerichtet und stellt die Existenzsicherung der Unternehmung in den Vordergrund. Es muss dazu bei der Organisation des strategischen Planungsprozesses mitwirken, die Umsetzung der strategischen Pläne in operationalisierbare, kurzfristige Ziele sicherstellen sowie Kontrollgrößen erarbeiten und ein Frühwarnsystem zur Gewinnung von Kontrollinformationen aufbauen. Der Controllingprozess geht von der Unternehmensplanung, ihrer Gesamtzielsetzung und -strategie aus. Die Ziele müssen operationalisiert und hinsichtlich Zeit, Erreichungsgrad und Inhalt möglichst eindeutig definiert sein. Qualitative Zielkriterien müssen in quantifizierbare Größen etwa mit Hilfe der Nutzwertanalyse (NWA) umgewandelt werden, um sie erfassen und überwachen zu können. Die Grundlage für die spätere Lenkung und Kontrolle bilden die mittel- und langfristige Planung und ihre Quartals- bzw. Jahresvorgabewerte. Auf der Basis der Vorgabewerte für Umsatz, Kosten oder Gewinn vollzieht sich die betriebswirtschaftliche Lenkung des Betriebes. Vorgegebene Kostenbudgets ermöglichen bspw. die laufende Kontrolle, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen. Die Ermittlung von Abweichungen erfolgt durch den Vergleich der Budgetwerte mit dem IstZustand. Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse bilden die Grundlage für geeignete Maßnahmen zu Korrekturen im operativen Betrieb oder aber auch zur Korrektur überzogener Erwartungen und damit der Ausgangsplanung. Die Controllinginstrumente sind dahingehend zu überprüfen, ob sie für den jeweiligen Zweck geeignet und anwendbar sind. Das Budget gehört zu den wichtigsten Controllinginstrumenten. Es handelt sich dabei um einen Wertgrößenplan, der als Gesamt- oder Teilplan für eine künftige Periode als SOLL-Vorgabe erstellt wird. Man unterscheidet: 쐌 쐌

Erfolgsbudgets: Enthalten zahlenmäßige Vorgaben für Kosten und Erlöse Finanzbudgets: Enthalten zahlenmäßige Vorgaben für Erträge und Aufwendungen, Ein- und Auszahlungen sowie Geschäftsvolumina

Lernabschnitt 3: Controlling

275

Abbildung 38: Vergleich als Controllinginstrument.

Die Budgetierung erfolgt meist für kurze Perioden bis zu einem Jahr. Die Kriterien der Budgetgestaltung sind so zu wählen, dass die gesteckten Ziele für die einzelnen Geschäftsbereiche im Rahmen des Erreichbaren liegen, um Budgetungleichgewichte und deren negative Auswirkungen sowohl für die Zielerreichung als auch für die Motivation der Verantwortlichen zu vermeiden. Bei einem Vergleich werden aktuellen Zahlenwerten Vergangenheitswerte, Werte anderer Unternehmen oder Bereiche oder Sollwerte gegenübergestellt, um positive oder negative Differenzen zu ermitteln und diese zum Maßstab des eigenen Handelns zu machen (Abbildung 38). Der Zeitvergleich lässt er sich entlang der Zeitachse (wöchentlich, monatlich, quartalsweise, jährlich, mehrjährig) für verschiedene Bereiche innerhalb eines Unternehmens anhand absoluter oder relativer Werte (Kennzahlen) durchführen. Mit zunehmender Vergleichshäufigkeit und je kürzer die Abstände der Vergleichszeiträume sind, desto genauer lässt sich der Zeitvergleich als Kontrollinstrument einsetzen. Der Zeitvergleich gibt Auskunft über die derzeitige Situation und ist zugleich die Grundlage für die Ableitung zukunftsbezogener Maßnahmen. Der Betriebsvergleich stellt eine Gegenüberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen dar. Um die Vergleichbarkeit sicherzustellen und individuelle Einflüsse zu minimieren, sind zunächst Zahlen desselben Zeitraumes jeweils einander gegenüberzustellen. Während beim direkten Vergleich die Zahlen unmittelbar einander gegenübergestellt werden, werden beim indirekten Vergleich die Zahlen mit Durchschnittswerten verglichen. Diese werden in regelmäßigen Abständen bspw. in den Berichten des Statistischen Bundesamtes, von Berufsverbänden, Arbeitgeberorganisationen veröffentlicht. Eine besondere Form des Betriebsvergleichs ist das Benchmarking. Es bedeutet, dass sich das Unternehmen nur an den besten Konkurrenten orientiert und versucht deren Leistungsniveau in einen oder mehreren Teilbereichen zu erreichen. Beim Benchmarking wird somit externes Wissen auf interne Problemstellungen übertragen, um davon zu profitieren und gleichzeitig den Aufwand für

276

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

die eigene Erarbeitung bestmöglicher Lösungen zu reduzieren. Während beim Performancebenchmarking eher das Unternehmen als Ganzes mit Leistungskennzahlen verglichen wird, ist das funktionale Benchmarking dadurch gekennzeichnet, dass bestimmte Funktionen als Objekte des Benchmarking zugrunde gelegt werden. Beim Prozessbenchmarking stehen hingegen funktionsübergreifende Prozesse im Vordergrund. Der SOLL-IST-Vergleich setzt die Planvorgabe von aus den Zielen abgeleiteten Sollwerten voraus, mit denen die am Ende der Vergleichsperiode erreichten Istwerte verglichen werden. Insofern stellt er eine Ergänzung des Zeitvergleichs dar, allerdings mit dem Unterschied, dass zusätzlich zur Beobachtung der Entwicklung entlang der Zeitachse die bewusste Setzung von Zielvorgaben in Form der Sollwerte hinzukommt. Die Differenzanalyse schließt sich notwendigerweise an einen Zeit-, Betriebsoder SOLL-IST-Vergleich an. Sie geht von der Höhe der jeweiligen positiven oder negativen Abweichungen der jeweiligen Vergleichswerte aus und versucht die Ursachen hierfür festzustellen. Da eine „Punktladung“ in den seltensten Fällen vorkommt und die Differenzanalyse in der Regel immer Abweichungen aufweist, sind praktikablerweise Toleranzbereiche für die Sollwerte festzulegen. Sie können als relative Bandbreiten eines Sollwertes definiert werden oder als maximaler bzw. minimaler absoluter Wert. Betriebliche Kennzahlen sind vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens entstehen, regelmäßig ermittelt werden und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prägnant ableiten lassen. Sie haben folgende Funktionen: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Vorgabefunktion: Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für Unternehmensbereiche Operationalisierungsfunktion: Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung (Leistungen) Kontrollfunktion: Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von SOLL-IST-Abweichungen Anregungsfunktion: Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen Steuerungsfunktion: Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen

Charakterisiert werden Kennzahlen durch ihren Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und ihre spezifische Form. Je nach Unterscheidungssystematik lassen sich die Kennzahlenarten differenzieren in: 쐌 쐌 쐌 쐌 쐌

Absolute Kennzahlen: Summen oder Differenzen Relative Kennzahlen: Beziehungs-, Gliederungs- oder Indexzahlen Produktivitätskennzahlen Wirtschaftlichkeitskennzahlen oder Rentabilitätskennzahlen Qualitätskennzahlen

Als Kennzahlensystem bezeichnet man die systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinan-

Lernabschnitt 3: Controlling

277

der stehen, sich ergänzen und insgesamt auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet sind: 쐌 쐌

쐌

Mathematisch verknüpfte Kennzahlensysteme: Einzelkennzahlen des Kennzahlensystems sind durch mathematische Operationen miteinander verbunden Systematisch verbundene Kennzahlensysteme: Ausgehend von einem Oberziel wird ein System von Kennzahlen gebildet, das lediglich die wesentlichen Entscheidungsebenen mit einbezieht, deren Ergebnisse die Erfolgsauswirkungen auf das Oberziel erkennen lassen Empirisch begründete Kennzahlensysteme: Das Oberziel wird in Unterzielsetzungen heruntergebrochen und es wird sich lediglich auf diejenigen Funktionen beschränkt, die das Erfolgsziel auch tatsächlich beeinflussen

Rentabilitätskennzahlen geben das Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und bspw. dem eingesetzten Kapital wieder. Die Eigenkapitalrentabilität beschreibt, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat, wobei gefordert wird, dass das eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfährt, die sich aus dem marktüblichen Zinssatz, einer Risiko- und einer Kapitalerhaltungsprämie zusammensetzt. Die Gesamtkapitalrentabilität ist Ausdruck für die Leistungsfähigkeit des im Unternehmen arbeitenden Kapitals. Gewinn und Fremdkapitalkosten werden zu einer Größe zusammengefasst und auf das durchschnittlich gebundene Kapital bezogen. Das Prozentergebnis zeigt den Erfolg des gesamten Kapitaleinsatzes. Ferner zeigt die Gesamtkapitalrendite den Grenzzinssatz an, der für zusätzliches Fremdkapital erwartet werden kann. Die Umsatzrentabilität beschreibt, mit welchem Umsatz welcher Gewinn erzielt wird, wobei sie eine Rendite widerspiegeln sollte, die multipliziert mit dem Kapitalumschlag eine vernünftige Gesamtkapitalrentabilität entstehen lässt. Der Return on Investment (RoI) beschreibt die Rentabilität des gesamten Kapitaleinsatzes und stellt dar, wie das eingesetzte Kapital durch die Unternehmensleistung verzinst wird. Im Rahmen der Analyse von Kennzahlen errechnet sich der RoI üblicherweise aus dem Verhältnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn. Der RoI kann anstelle der Berücksichtigung des Gewinns auch mit dem Cash-flow als Erfolgskennzahl gebildet werden. Es handelt sich dabei um den Umsatzüberschuss oder Finanzüberschuss, der sich als Nettozugang an flüssigen Mitteln aus der Umsatztätigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt. Der Cash-flow ist eine gebräuchliche, sehr aussagefähige Kennzahl zur Beurteilung der Finanzlage. Er lässt sich direkt ermitteln aus den Erträgen abzüglich der Aufwendungen. Die indirekte Ermittlung lautet: Bilanzgewinn (oder Verlust) ⫹ Zuführung zu den Rücklagen (⫺ Auflösung von Rücklagen) ⫺ Gewinnvortrag aus der Vorperiode (⫹ Verlustvortrag aus der Vorperiode) ⫽ Jahresüberschuss ⫹ Abschreibungen (⫺ Zuschreibungen) ⫹ Erhöhung der langfristigen Rückstellungen (⫺ Verminderung der langfristigen Rückstellungen) ⫽ Cash-flow Zuwachsraten geben Auskunft über die Entwicklung von Umsatz-, Gewinn- oder Kostengrößen in Vergleichszeiträumen. So drückt die Umsatzzuwachsrate die Ent-

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Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

wicklung des Umsatzes durch den Vergleich des Umsatzes einer bestimmten Periode mit einer Vergleichsperiode aus. Entsprechendes gilt für die Gewinnzuwachsrate, die Kostenzuwachsrate oder andere auf die gleiche Weise ermittelbaren Zuwachsraten. Die Liquiditätskennzahlen geben bspw. Auskunft darüber, ob zur kurzfristigen Begleichung fälliger Verbindlichkeiten ausreichend eigene Zahlungsmittel zur Verfügung stehen. Zu den neueren Controllinginstrumenten zählt insbesondere die Balanced Scorecard (BSC), die 1992 von R. Kaplan und D. Norton als Konzept zur Messung der Aktivitäten, der Leistungsfähigkeit und der Effektivität einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien entwickelt wurde. Sie versucht im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Dabei lenkt sie im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen den Blick auch auf nicht-finanzielle Indikatoren. Dazu werden in der Regel vier Perspektiven mit je rund ein bis zwei Zielen sowie korrespondierenden Maßnahmen und den dazugehörigen Kennzahlen verwendet: 쐌

쐌 쐌 쐌

Learning focus (Entwicklungsperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Entwicklungsziele der Organisation (Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten, Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation etc.) Customer focus (Kundenperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele (Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort etc.) Process focus (Prozessperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele (Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit etc.) Financial focus (Finanzperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele (Umsatz pro Vertriebsbeauftragten, Kosten pro Stück etc.)

Beispiel Eine spezielle Form des Controllings in medizinischen Einrichtungen ist das Medizincontrolling. Es kommt vorwiegend in Krankenhäusern zum Einsatz, wurde hauptsächlich in Zusammenhang mit der Einführung des DRG-Abrechnungssystem installiert und hat somit in erster Linie die Aufgaben einer Qualitätssicherung der medizinischen Dokumentation, wobei die Kodierung und die DRG-Berichterstattung im Vordergrund stehen. Ein weiters Beispiel für eine spezielle Controllingart ist das Pflegecontrolling, welches im Wesentlichen die Aufgaben hat, dem Informationsbedürfnis der pflegerischen Leitungsebene nachzukommen und die Pflege im Gesundheitsbetrieb zu optimieren, um den steigenden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Pflege und des Pflegemanagements gerecht zu werden. Während das Controlling für die Pflege in regelmäßigen Abständen standardisierte Berichte mit den wichtigsten Informationen und Kennzahlen für die Pflegeleitung oder andere Adressaten erzeugt, versucht das Pflegecontrolling im engeren Sinne den gesamten pflegerischen Prozess patienten- bzw. heimbewohnerorientiert mit messbaren Kriterien transparent und steuerbar zu machen. Es dient zusammen mit dem Instrument der Pflegevisite zur Qualitätssicherung und setzt direkt beim pflegebedürftigen Menschen und dessen Angehörigen an und lässt sich beispielsweise über die Zufriedenheit mit der Qualität der geplanten und praktizierten Pflege messen.

Lernabschnitt 3: Controlling

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Kontrollfragen 왘 왘 왘 왘

Wodurch unterscheiden sich rechnungswesen- und handlungsbezogenes Controlling? Wie sind die Kriterien einer erfolgreichen Budgetgestaltung zu wählen? Was ist unter einem Kennzahlensystem zu verstehen? Was ist unter dem Cash-flow zu verstehen?

Literaturhinweise Coenenberg A., Günther T., Baum H.: Strategisches Controlling, 5. Auflg., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2012 Eberlein J.: Betriebliches Rechnungswesen und Controlling, 2. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2010 Ewert R., Wagenhofer A.: Externe Unternehmensrechnung, 2. Auflg., Springer-Verlag, Berlin 2007 Freidank C.: Kostenrechnung, 9. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2012 Frodl A.: Controlling im Gesundheitsbetrieb, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011 Frodl A.: Management von Arztpraxen: Kosten senken, Effizienz steigern ⫺ Betriebswirtschaftliches Know-how für die Heilberufe, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004 Frodl A.: Kostenmanagement, Quintessenz-Verlag, Berlin 1999 Frodl A.: Kostenmanagement in der Arztpraxis, 2. Auflg., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999 Gerling P., Lingnau V.: Controlling, Springer-Verlag, Berlin 2013 Graumann A., Graumann M.: Rechnungslegung und Finanzierung der Krankenhäuser, 2. Auflg., Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2011 Horvath P.: Controlling, 12. Auflg., Vahlen-Verlag, München 2011 Joos-Sachse T.: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 4. Auflg., GablerVerlag, Wiesbaden 2006 Jung H.: Controlling, 3. Auflg., Oldenbourg Verlag, München 2011 Kehres E., Hentze J.: Buchführung und Jahresabschluss in Krankenhäusern, 3. Auflg., Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007 Kotz H.: Rechnungswesen, 5. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012 Preißler P. : Controlling, 13. Auflg., Oldenbourg-Verlag, München 2007 Schultz V.: Basiswissen Rechnungswesen, 6. Auflg., Beck-Verlag, München 2011 Vollmuth H.: Controllinginstrumente, 5. Auflg., Haufe-Verlag, Freiburg 2010 Weißenberger B., Weber J.: Einführung in das Rechnungswesen, 8. Auflg., Schäffer-PoeschelVerlag, Stuttgart 2010 Wobbermin M.: Grundlagen der Buchhaltung und Bilanzierung, Oldenbourg-Verlag, München 2008 Ziegenbein K.: Controlling, 10. Auflg., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2012

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

왘

Zählt die Betriebswirtschaftslehre zu den Formal- oder Realwissenschaften? Im System der Wissenschaften, das in Formal- und Realwissenschaften unterteilt werden kann, zählt die Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu den so genannten Realwissenschaften, da sie über Eigenschaften von Betrieben als reale Objekte oder über reale Sachverhalte informiert.

왘

Warum lässt sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen? Innerhalb der Realwissenschaften lässt sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen, da sie auch das menschliche Verhalten im Betrieb analysiert.

왘

Was ist ein Betrieb? Ein Betrieb ist als geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gütern anzusehen, die dazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskräften einsetzt.

왘

Warum lassen sich Unternehmen allgemein als soziale, dynamische, offene und produktive Systeme beschreiben? Ein Unternehmen lässt sich ganz allgemein als System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmäßig verändert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem ökonomischen Prinzip handelt: Mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output zu erzielen.

왘

Wodurch unterscheidet sich die ABWL von einer Speziellen BWL? Die ABWL behandelt Problemstellungen, die nahezu alle Betriebe betreffen, und umfasst daher Teilgebiete wie Marketing, Personalwesen, Rechnungswesen etc. Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Umweltzusammenhänge aufzuzeigen, den Einsatz der Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe darzustellen sowie die betrieblichen Entscheidungs- und Umsatzprozesse zu analysieren. Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnen Wirtschaftszweigen.

왘

Gibt es eine Ökologische BWL? Die Ökologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang noch nicht als eigenständige BWL etabliert, wenngleich sich ökologische Erkenntnisse in der Wissenschaft und Lehre wiederfinden und vor allen Dingen auch in der unternehmerischen Praxis angewendet werden.

왘

Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys für die Entwicklung der BWL? Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes systematisches Werk der Handelswissenschaft veröffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien für den Kaufmann und seine Handelstätigkeiten und -geschäfte.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

왘

Was versteht man unter der Kameralwissenschaft (Kameralistik)? Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen für die Tätigkeit in der Verwaltung auch die Förderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte.

왘

Seit wann etwa gibt es die BWL als einzelwissenschaftliche Disziplin? Die BWL selbst ist im Vergleich mit anderen Wissenschaften eine relativ junge Disziplin, die erst etwa um 1900 ihr methodisches Fundament erhielt.

왘

Welche maßgebliche Weiterentwicklung der BWL ist auf Erich Gutenberg zurückzuführen? 1951 veröffentlichte Erich Gutenberg (1897⫺1984) mit seinem Werk Produktion erstmals eine umfassende systematische Analyse der Fertigung und Organisation eines Betriebes. Bis dahin war die BWL eher durch Themen wie Rechnungswesen, Bilanzierung und Handelswesen geprägt.

왘

Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutung hat es für die BWL? Das Prinzip rationellen Handelns (Rationalprinzip) kann als wesentlicher Maßstab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangsbasis für die Theoriebildung der BWL angesehen werden: Mit möglichst geringem Einsatz versucht der Mensch sein Ziel zu erreichen.

왘

Auf welche Weisen lässt sich das Wirtschaftliche Prinzip formulieren? Es lässt sich auf zweierlei Weise formulieren: 쐌 Einen gegebenen Ertrag mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder 쐌 Einen möglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen (Maximalprinzip)

왘

Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg in Beziehung zueinander? Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander.

왘

Was versteht man unter dem Explanas in der nomologischen Modellananalyse? Erklärende Aussagenmenge, aus der das Explanandum logisch abgeleitet wird, wobei das Explanans eine Hypothese als Wenn-Dann-Beziehung enthält sowie eine Überprüfung, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch vorliegen.

왘

Was ist die Aufgabe der Produktionstheorie in der BWL? In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input und Output bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden.

왘

Was bedeutet die Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren? Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet, dass

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

283

eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass der Ertrag unverändert bleibt und man Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhält. 왘

Wie lassen sich Minimalkostenkombination und Minimalkostenlinie grafisch ermitteln? Die Minimalkostenkombination ergibt sich zunächst aus der Kostenisoquante AB, die alle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten aufweist, sowie durch Angabe der Steigung in E aus 0C und 0D. Durch die Parallelverschiebung der Kostenisoquante ⫺ bei Variation der Kostenhöhe, die durch die zur Verfügung stehende Geldmenge ermöglicht wird ⫺ ergibt sich die Minimalkostenlinie.

왘

In welchem Verhältnis stehen Produktionsfaktoren und Output in linear-limitationalen Produktionsfunktionen zueinander? Sie gehen von zueinander und zum Output in einem festen Verhältnis stehenden Produktionsfaktoren aus. Steht ein Faktor in nicht ausreichender Menge zur Verfügung, so ist auch die Ausbringungsmenge begrenzt. Input und Output sind durch feste Produktionskoeffizienten aneinander gekoppelt.

왘

Was versteht man unter der Ertragsgesetzlichen Produktionsfunktion? Sie geht davon aus, dass die Einsatzfaktorenmengen veränderlich sind und die Ausbringungsmenge zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunächst ebenfalls steigt, der Zuwachs aber im Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird.

왘

Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt für die Abbildung der betrieblichen Realität geeignet? Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrückende Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich nur bedingt für die Abbildung der betrieblichen Realität, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante Faktoren gibt, die sich mit Variablen kombinieren lassen.

왘

Welche Rolle spielen die Verbrauchsfunktionen in der Produktionsfunktion Typ B? Mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen wird die Abhängigkeit zwischen der technischen Leistung der Faktorkombination und dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen beschrieben. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an, wie viele Einheiten eines Einsatzfaktors benötigt werden, um bei einer Intensität d eine Einheit der Ausbringungsmenge x zu erreichen.

왘

Welche zusätzlichen Einflussgrößen berücksichtigt die Produktionsfunktion Typ C? Edmund Heinen versuchte in seiner Produktionsfunktion Typ C zusätzliche Einflussgrößen, wie die Momentanleistung und den Momentanverbrauch zu berücksichtigen, aus denen sich anhand des Verlaufs der Intensität im Zeitablauf auf Einsatz- und Ausbringungsmengen schließen lässt.

284

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

왘

Was versteht man unter dem Wirtschaftsrecht? Es umfasst die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Maßnahmen, die in irgendeiner Form die selbständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen.

왘

Was bedeutet die Vertragsfreiheit im BGB? Die Bestimmungen des BGB können bspw. im Bereich des Schuldrechts von den Erklärenden in freier Vereinbarung (dispositiv) abgeändert werden.

왘

Was bedeutet die Subsidarität des BGB gegenüber dem Handelsrecht? Das BGB kommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält.

왘

Welche Funktionen übernimmt das Handelsregister? Das Handelsregister ist ein amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften und gibt Auskunft über Tatsachen, die für den Handelsverkehr bedeutsam sind. Es wird beim Amtsgericht (Registergericht) geführt, ist öffentlich und kann von jedem eingesehen werden.

왘

Welche Regelungen enthält das Gesellschaftsrecht? Es enthält Regelungen über die zulässigen Organisationsformen von Gesellschaften, wie Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe, Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustverteilung etc.

왘

Welche Aufgabe hat das Wettbewerbsrecht? Es soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu verhindern.

왘

Welche wichtigen Wettbewerbsfunktionen sichert das Wettbewerbsrecht? Es sichert die wichtigen Wettbewerbsfunktionen: 쐌 Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmöglichkeiten 쐌 Förderung der flexiblen Anpassung der Produktionsmengen und Kapazitäten an sich laufend ändernde Marktdaten 쐌 Steuerung der funktionalen Einkommensverteilung nach der Marktleistung auf den Märkten für Produktionsfaktoren 쐌 Beschleunigung der Durchsetzung des technischen Fortschritts 쐌 Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach den Käuferpräferenzen auf den Güter- und Dienstleistungsmärkten

왘

Wodurch unterscheiden sich Steuern, Gebühren und Abgaben? Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, die zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft. Gebühren sind geschuldete Abgaben, die als Gegenleistung für eine Amtshandlung als Verwaltungsgebühr oder als Benutzungsgebühr für die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu entrichten sind. Abgaben sind alle auf

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

285

der Finanzhoheit beruhenden öffentlichen Einnahmen der Gebietskörperschaften. 왘

Auf welche Steuersubjekte bezieht sich die Umsatzsteuer? Steuersubjekt ist der Unternehmer als natürliche Person, der eine gewerbliche oder berufliche Tätigkeit selbständig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausübt, aber auch alle unternehmerisch tätigen juristischen Personen oder Personenvereinigungen.

왘

Was bedeutet der konkludente Gesellschaftsvertragsabschluss bei der BGBGesellschaft? Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grundsätzlich formfrei und kann auch ohne ausdrückliche Absprache erfolgen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache den Beteiligten bewusst ist.

왘

Welchen Gesellschaftszweck verfolgen in der Regel Genossenschaften? Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Unterstützung der wirtschaftlichen Betätigung ihrer Mitglieder in Form von Wohnungsbaugenossenschaften, Kreditgenossenschaften, Konsumgenossenschaften, Einkaufsgenossenschaften etc.

왘

Welche Haftung übernehmen Kommanditist und Komplementär in einer Kommanditgesellschaft? Der Komplementär haftet unmittelbar sowie unbeschränkt und hat damit im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wie der Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegen haftet nur mit der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage.

왘

Über welche Organe verfügt die AG? Sie verfügt über drei notwendige Organe: den die Geschäfte führenden Vorstand, den den Vorstand überwachenden Aufsichtsrat sowie die Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz (AktG) bzw. die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen.

왘

Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar? Für ihre Verbindlichkeiten haftet die GmbH als Komplementär mit ihrem auf einen Haftungshöchstbetrag begrenzten Vermögen, die Kommanditisten haften grundsätzlich ebenfalls nur bis zur Höhe ihrer Einlage.

왘

Welchen Nutzen stiftet die Stille Gesellschaft den Beteiligten? Dem Geschäftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristigen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemöglichkeit.

왘

Wodurch unterscheiden sich Eigen- und Regiebetrieb? Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eine organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbständige Unternehmensform des öffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben wahrnehmen. Ein Regiebetrieb ist ein öffentliches Unternehmen; das Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten geführt wird. Zwar wird seine Tätigkeit finanziell besonders

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul I

ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt. 왘

Worin unterscheiden sich Auf- und Abspaltung als Unternehmensumwandlungsformen? Die Aufspaltung ist das Gegenstück zur Verschmelzung, da die Vermögensteile als Gesamtheit auf den übernehmenden Rechtsträger übergehen und der übertragene ohne Abwicklung untergeht. Dagegen behält bei der Abspaltung das sich spaltende und übertragende Rechtssubjekt einen Teil seines Vermögens und folglich seine rechtliche Existenz.

왘

Wie wird ein Verstoß gegen das Kartellverbot geahndet? Verstöße gegen das Kartellverbot stellen eine Ordnungswidrigkeit dar, die hohe Bußgelder nach sich zieht und Schadensersatzansprüche geschädigter Kunden und Wettbewerber auslösen kann.

왘

Welche Bedeutung hat das Joint Venture für das Auslandsgeschäft? Es ist im Falle von Direktinvestitionen in manchen Ländern für den ausländischen Investor oft die einzige Möglichkeit zur Betätigung auf dem dortigen Inlandsmarkt. Die Gesellschaftsverträge solcher Gemeinschaftsunternehmen sehen daher häufig eine (Minderheits-)Kapitalbeteiligung des ausländischen Unternehmens vor.

왘

Wodurch unterscheiden sich horizontaler und vertikaler Konzern? Als horizontaler Konzern wird ein Zusammenschluss von Unternehmen auf gleicher Marktstufe bezeichnet. Der Zusammenschluss auf vor- und nachgelagerten Märkten stellt einen vertikalen Konzern dar.

왘

Worin unterscheiden sich Eingliederung und Fusion? Wegen der völligen wirtschaftlichen Integration steht die Eingliederung einer Fusion nahe, unterscheidet sich von dieser jedoch dadurch, dass die Tochtergesellschaft rechtlich selbständig bleibt und deshalb der Vorgang zur Eingliederung grundsätzlich rückgängig gemacht werden kann.

왘

Wodurch hat die Standortentscheidung Einfluss auf die Wirtschaftspolitik? Die unternehmerische Standortwahl ist für die Raumordnung und die Wirtschaftspolitik von großer Bedeutung, da die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Standort großen Einfluss auf die regionale Beschäftigungslage oder das Steueraufkommen haben kann.

왘

Durch welche betrieblichen Sachverhalte kann eine Standortwahl ausgelöst werden? Sie kann ausgelöst werden durch betriebliche Neugründung, Dezentralisierung, Verlagerung, Aufteilung, Teilverlagerung oder Funktionsabspaltung.

왘

Nach was muss sich die Standortentscheidung letztendlich richten? Betriebswirtschaftlich gesehen muss letztendlich der Standort gewählt werden, der bei der Gegenüberstellung von Standorterträgen und -aufwendungen den größtmöglichen Gewinn erzielt.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul II

왘

Was ist die Aufgabe der Unternehmensführung? Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, die verschiedenen betrieblichen Produktionsfaktoren unter Berücksichtigung der betrieblichen Umweltbedingungen zu einer effizienten und handlungsfähigen Einheit zusammenzuführen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

왘

Wodurch unterscheiden sich Führungsinformationssysteme (FIS) und Information Warehouse? Während FIS in erster Linie Planungs-, Frühwarn- und Reportinginstrumente für die Unternehmensleitung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zugeschnitten sind, stellt das Information Warehouse eine IT-Plattform für die gezielte Informationsversorgung des gesamten Unternehmens mit externen und internen Daten dar.

왘

Was leistet ein Business Intelligence System (BIS)? In einem Business Intelligence System werden dem Unternehmensmanagement die für Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verständlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfügung gestellt. Dazu wird in drei Schritten das im Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst, einem Aggregationsprozess unterzogen und dem Berichtswesen zugeführt.

왘

Was ist unter unternehmerischer Planung zu verstehen? Planung lässt sich als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips beschreiben. Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang, durch Entwürfe, Abschätzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen eine effektive Erreichung der Unternehmensziele möglich erscheint.

왘

Was unterscheidet operative und strategische Planung? Während die strategische Planung längerfristige Aktionsziele verfolgt, geht es bei der operativen Planung in der Regel um die kürzerfristige Disposition von Ressourcen.

왘

Welche Zielbeziehungen beschreiben das Verhältnis von Zielen untereinander? Komplementäre Ziele ergänzen sich gegenseitig, konkurrierende Ziele behindern sich gegenseitig und indifferente Ziele beeinflussen sich gegenseitig nicht.

왘

Was sind strategische Erfolgspotenziale (SEP)? Sie ermöglichen einem Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen, dominierenden Fähigkeiten, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungen langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul II

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Was ist unter einer Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) zu verstehen? Verfahren der Operativen Planung, bei dem der gesamte Planungsprozess im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollständig durchlaufen und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden.

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Warum sind bei der Operativen Planung die Pläne vertikal abzustimmen? Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Pläne mit über- und untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren.

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Warum ist eine zu knappe Budgetbemessung zu vermeiden? Die Budgeteinhaltung muss im Rahmen des Möglichen liegen, um Budgetungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden.

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Welche Funktion übernimmt das Budget gegenüber den Entscheidungsträgern? Das genehmigte Budget dient den Entscheidungsträgern in den einzelnen Organisationseinheiten als Leistungsmaßstab und legt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten fest.

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Welche Rolle spielt die Kontrolle im Regelkreis des Managementprozesses? Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder die Abänderung von Plänen erforderlich ist. Dadurch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungen und stoßen somit den Managementprozess der Unternehmensführung immer wieder von neuem an.

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Wodurch unterscheidet sich die Revision von der Kontrolle? Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorisch fest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu den betrieblichen Prozessen durchgeführt wird.

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Nach welchen Grundsätzen erfolgt die Revision? Sie erfolgt nach den Grundsätzen der Ordnungsmäßigkeit (Zuverlässigkeit des Zahlenmaterials), Wirtschaftlichkeit (Laufende Überprüfung der Organisation, um die ständige Anpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgaben des Betriebes sicherzustellen) und Rentabilität (Aufzeigen von Verlustquellen und Ansätzen für Rentabilitätsverbesserungen).

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Was ist dem Operational und dem Management Auditing gemeinsam? Ihnen ist die Beurteilung der Zweckmäßigkeit der Arbeitsabläufe gemeinsam, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserung daraus konstruktive Empfehlungen ableiten zu können.

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Was ist die Aufgabe der Jahresabschlussprüfung? Ihre Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die auf die Rechnungslegung sich beziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergänzenden Bestimmungen der Satzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul III

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Was ist im engeren und weiteren Sinne unter Finanzierung zu verstehen? Im engeren Sinne ist darunter die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital zu verstehen, im weiteren Sinne die Gestaltung aller Zahlungsströme eines Unternehmens.

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Warum sind Pensionsrückstellungen ein Innenfinanzierungsinstrument und weisen zugleich Fremdkapitalcharakter auf? Werden Pensionsrückstellungen gebildet, so erwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf spätere Pensionszahlungen, so dass diese Rückstellungen Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfüllen aber auch das Kriterium der Innenfinanzierung, da die durch die Rückstellungsbildung gebundenen Geldmittel intern aufzubringen sind.

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Wie beeinflussen Hoch- und Niedrigzinsphasen die Aufnahme von Darlehen mit Zinsanpassung oder -festschreibung? Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz häufig in einer Hochzinsphase aufgenommen, um später auf einen günstigeren Festzinssatz umsteigen zu können. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem für eine bestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz ausgeliehen werden, was insbesondere in einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz für die zugrunde liegende Investition eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet.

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Warum stellt eine Patientenanzahlung einen Kredit dar? Sie stellt als vorfällige Anzahlung medizintechnischer Produkte, Behandlungs- oder Therapieleistungen einen Kredit dar, da bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung und der damit verbundenen Kostenentstehung über diesen Anzahlungsbetrag verfügt werden kann.

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Worauf basiert die Kreditfinanzierung über Wechsel? Sie gründet auf der Inzahlungnahme noch nicht fälliger Wechsel. Durch Weitergabe, insbesondere Diskontierung (Verkauf eines Wechsels an ein Kreditinstitut, um sich dadurch liquide Mittel zu beschaffen) bei einer Bank, kann der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zahlung gegeben oder zu Geld gemacht werden.

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Worin besteht die Finanzierungsfunktion eines Avals? Es stellt eine Bürgschaft bzw. Garantieübernahme durch die Bank für andere Kredite dar, wobei die Bank als Avalkreditgeber gegenüber Dritten die Haftung für eine bestimmte Geldsumme durch eine Bürgschaft oder einer Garantie übernimmt.

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Wann werden Aktien nicht an der Börse gehandelt? Eine Aktie muss nicht zwangsläufig zum Börsenhandel zugelassen sein,

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul III

insbesondere dann nicht, wenn die Aktiengesellschaft die Börsenvorschriften nicht erfüllt oder ihre Mehrheitsverhältnisse nicht in Gefahr kommen sollen. 왘

Wodurch unterscheiden sich Aktien und Genussscheine? Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermögensrechte (Genussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht.

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Inwiefern stellt die Selbstfinanzierung eine Form des Sparens dar? Bei ihr werden Teile des in der Geschäftsperiode erzielten Gewinns einbehalten und dadurch eine Erhöhung des tatsächlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt. Aufgrund der stetigen Rücklagenbildung stellt sie eine Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar.

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Wodurch unterscheiden sich Finanzierung und Investition hinsichtlich des Finanzmitteleinsatzes? Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im Sinne von Einnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben die Mittelverwendung dar.

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Was bedeutet ein positiver bzw. negativer Leverage-Effekt? Ein positiver Leverage-Effekt drückt die Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität aufgrund einer über dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilität aus. Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt, dass die Eigenkapitalrentabilität linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn die Gesamtkapitalrendite unter dem Fremdkapitalzins liegt.

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Welche Auswirkungen hat der Leverage-Effekt auf den Verschuldungsgrad? In modifizierten Ansätzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität Zufallsgrößen sind, um Realität und Risiko besser zu erfassen. Dabei zeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der Hebelwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad präferiert, mit zunehmendem Verschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilität deutlich wächst.

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Welche Größen werden in einem Finanzplan erfasst? In ihm werden möglichst vollständig, betrags- und zeitpunktgenau diejenigen Größen erfasst, die die Zahlungsfähigkeit eines Betriebes unmittelbar bestimmen: Verfügbare Zahlungsmittelbestände sowie zukünftige kumulierte Einzahlungen und Auszahlungen des Planungszeitraums.

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Wodurch unterscheiden sich absolute und relative Liquidität? Die absolute Liquidität umfasst den Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie Vermögensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. Das Verhältnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten wird als relative Liquidität bezeichnet.

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Welche Größe gibt über die tagesaktuelle Liquiditätslage Aufschluss? Über die Liquiditätslage gibt der jeweilige Bestand an Zahlungsmitteln zu jedem betrachteten Zeitpunkt Aufschluss, wobei die für jeden Tag vorhan-

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul III

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dene Liquidität sich aus der Gegenüberstellung von Zahlungsfähigkeit, die die zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Verfügungsmacht über Zahlungsmittel darstellt, und der an diesem Tag zu leistenden Ausgaben ermitteln lässt. 왘

Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminderung eines Investitionsobjektes berücksichtigt? Durch über die Nutzungsdauer verteilte Abschreibungen wird die Wertminderung, der das Investitionsobjekt aufgrund seiner Alterung unterliegt, berücksichtigt. Die Abschreibung stellt dabei ein buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Güter dar.

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Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielräume in der Handels- und Steuerbilanz? In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da wegen der Unsicherheit über den zutreffenden Abschreibungspfad erhebliche Gestaltungsspielräume bestehen. In der Handelsbilanz werden sie als Aufwand erfasst, wobei die buchhalterischen Abschreibungen den Jahresüberschuss mindern. In der Steuerbilanz erfasst man sie als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten), wobei die steuerlichen Abschreibungen die Steuerbemessungsgrundlage vermindern.

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Worin unterscheiden sich planmäßige und unplanmäßige Abschreibungen? Planmäßige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermögensgegenständen mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan. Unplanmäßige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder anders begründete Abwertungen buchtechnisch durchzuführen.

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Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierenden Charakter? Erfolgt ihr Einsatz vor einer Investitionsentscheidung haben sie den Charakter einer Planungsrechnung, erfolgt er danach, stellen sie eine Kontrollrechnung dar.

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Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnung auch als Hilfsverfahren bezeichnet? Sie werden häufig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite der zu vergleichenden Anlagen noch zeitlich später liegende, die Investitionsentscheidung betreffende Ereignisse berücksichtigen, da nur auf die Anfangsinvestition abgestellt wird.

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Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine höhere Rentabilität im Vergleich zu Fremdkapital aus? Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine höhere Rentabilität auf, da auf Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden müssen.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul III

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Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteilhaft? Eine Investition oder mehrere Investitionsalternativen erscheinen vorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen größer als der aller Auszahlungen ist, bzw. im Vergleich der höhere Kapitalwert erzielt wird.

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Welche Gesellschafter müssen bei einer GbR einem Kreditvertrag zustimmen? Bei Personengemeinschaften in Form von Gesellschaften bürgerlichen Rechts ist grundsätzlich die Zustimmung aller Beteiligten erforderlich, die sich insoweit als Gesamtschuldner gegenüber der Bank verpflichten.

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Was ist Gegenstand einer Bonitätsprüfung? Bei einer Kreditwürdigkeitsprüfung werden die persönlichen Verhältnisse des Kreditnehmers überprüft, wie bspw. Fachkenntnisse, unternehmerische Fähigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhältnisse, wie Vermögensund Kapitalsituation, Liquiditätssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklung etc.

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Wer ist Besitzer des Sicherungsgegenstandes bei einer Sicherungsübereignung? Der Sicherungsgegenstand wird durch Übergabe der Sache oder durch Übergabeersatz (Vereinbarung eines Verwahrungsvertrags) übereignet, so dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhänderischer Besitzer wird und der Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nutzen kann.

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Wann besteht bei einer Forderungsabtretung ein Abtretungsverbot? Es besteht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenüber einem anderen als dem ursprünglichen Gläubiger nicht ohne Veränderung ihres Inhalts erfolgen kann.

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Wodurch unterscheidet sich die Haftung bei Schuldmitübernahme und Bürgschaft? Der Mitübernehmende haftet für eine eigene Schuld im Gegensatz zum Bürgen, der für eine fremde Schuld einsteht.

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Von was hängt die Höhe einer Vorfälligkeitsgebühr wesentlich ab? Sie fällt umso höher aus, je größer die Differenz zwischen ursprünglichem Kredit- und aktuellem Marktzins und je länger die Restlaufzeit des Kredits ist.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

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Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen? Als Konzeption der Unternehmensführung verstanden bedeutet es, dass sich alle Unternehmensaktivitäten zur optimalen Erfüllung der Unternehmensziele an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lässt sich somit als eine alle Unternehmensbereiche durchdringende Philosophie begreifen und stellt marktorientierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar.

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Welches Verhältnis bezeichnet der Marktsättigungsgrad? Das Verhältnis zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als Marktsättigungsgrad bezeichnet. Ein Marktsättigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesättigten Markt, wobei in diesem Fall das Marktvolumen dem -potenzial entspricht.

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Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung? Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatzund Verkaufsförderungsaktivitäten der real existierenden Produkte hat, bedeutet die Marktorientierung des Marketings einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen das Unternehmen konsequent ausgerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss.

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Wodurch lässt sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes vermeiden? Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten können, ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich dann gezielt ansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Käufergruppe wird als Marktsegment bezeichnet.

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Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung? Das Marketing ist langfristig angelegt, da der Erfolg einmaliger Marketingmaßnahmen in der Regel zeitlich begrenzt ist. Im Lebenszyklus eines Unternehmens oder einer medizinischen Einrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkonzepte überarbeitet und dem sich verändernden Umfeld angepasst werden müssen. Das Marketing basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuität angewendeter Einzelmaßnahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.

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Wodurch unterscheiden sich Marktanalyse und Marktbeobachtung? Die Marktanalyse ist eine statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Eine Marktbeobachtung als dynamische Bestandsaufnahme ist notwendig, um bspw. Entwicklungen über einen längeren Zeitraum hin in Erfahrung zu bringen.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

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Wodurch unterscheiden sich Primär- und Sekundärmarktforschung? Primärmarktforschung liegt vor, wenn neues Datenmaterial im Markt erhoben, aufbereitet und ausgewertet wird. Die Sekundärmarktforschung greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurück und benutzt es für eigene Auswertungszwecke.

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Warum erzielen Zufallsauswahlverfahren aussagekräftigere Ergebnisse? Während willkürliche und konzentrierende Auswahlverfahren die Aussagekraft aufgrund ihrer möglichen Beeinflussbarkeit und Ungenauigkeit einschränken, haben Zufallsauswahlverfahren (Randomverfahren) die Möglichkeit, dass alle Elemente der Grundgesamtheit die gleiche und berechenbare Chance erhalten, in die Stichprobe zu gelangen.

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Wozu wird das Testverfahren angewendet? Ein Test wird zur Überprüfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse über Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte, Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen.

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Inwiefern haben Marketingziele Steuerungs- und Koordinationsfunktionen im Marketing? Ihnen kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu, indem sie die für das Marketing festgelegten Endzustände kennzeichnen, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen.

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Was ist unter einem Marketingleitbild zu verstehen? Es stellt als eine Art kollektives Vorbild die oberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichten sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente zu ermöglichen.

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Warum ist eine möglichst operationalisierte Formulierung der Marketingziele nötig? Eine möglichst genaue und messbare Zielformulierung ist nötig, um die Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelten Strategien und Maßnahmen im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu können.

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Was ist unter einer Zielgruppe zu verstehen? Unter der Zielgruppe sind jene Bevölkerungsteile zu verstehen, die durch die Marketingaktivitäten bevorzugt angesprochen werden sollen. Sie bilden im Allgemeinen keine homogene Einheit, sondern unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich ihrer Bedürfnisse, Präferenzen und der ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel.

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Was ist unter einer Marketingstrategie zu verstehen? Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung dar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente die festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen.

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Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Produkt- bzw. Leistungsangebot eingeordnet?

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

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Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach den Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um daraus geeignete Vorgehensweisen ableiten zu können. 왘

Wodurch sind die einzelnen Phasen bei der Lebenszyklusanalyse gekennzeichnet? Die Einführungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und umfangreiche Marketingaktivitäten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die die Produktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer Marktsättigung erkennen lässt, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phase der Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrumpfung und des Rückgangs das Produkt vom Markt zu nehmen.

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Durch welche spezielle Marketingstrategie werden insbesondere Markenartikel am Markt gehalten? Durch eine spezielle Marketingstrategie in der Konsolidierungsphase, dem Relaunch, der den Versuch darstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Werbekonzeptionen dem stagnierenden oder rückläufigen Absatz entgegenzuwirken (Revitalisierungsmarketing).

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Wodurch zeichnet sich ein Unternehmensprofil idealerweise aus? Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, standesgemäßes Auftreten, klare Akzente und glaubwürdige Vermittlung gegenüber dem relevanten Umfeld aus.

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Was ist unter einer Marke zu verstehen? Sie stellt ein Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens mit dem Ziel dar, diese Produkte von denen anderer Unternehmen zu unterscheiden.

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Welche Ziele hat die Sortimentspolitik? Ziele der Sortimentspolitik sind Kosteneinsparungen aufgrund der Nutzung gemeinsamer Fertigungskapazitäten (Baukastenprinzip), Werbung und Distribution, sowie Umsatzsteigerungen durch die Veräußerung von aus mehreren, aufeinander abgestimmten Komponenten bestehenden Problemlösungen, anstatt einzelner Produkte.

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Welche Rolle spielt der Cournot’sche Punkt bei der Preisgestaltung eines Monopolisten? Der Cournot’sche Punkt bezeichnet das Gewinnmaximum eines Monopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten Preis eines Produktes abzüglich der Produktionskosten errechnet. Dabei wird das Gewinnmaximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmenge und der zugehörige Preis bilden zusammen den Cournot’schen Punkt. Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, im Gegensatz zu einem Unternehmen im vollkommenen Wettbewerb, das für sein Produkt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafür langsam mit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nähern oder einer Nachfragefunktion, die bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

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Was versteht man unter Target Costing? Es handelt sich dabei um ein Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten für geplante Produkte oder Leistungen. Die Zielkosten ergeben sich aus dem Preis, den der Kunde zu zahlen bereits ist, abzüglich der Gewinnspanne. Man erhält dadurch die Allowed-Costs, denen die tatsächlichen Kosten, die Drifting-Costs, gegenübergestellt werden müssen. Diese gilt es so zu gestalten, dass sie die Allowed-Costs nicht übersteigen.

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Welche Vorteile bieten Rabatte gegenüber reduzierten Nettopreisen? Sie bieten im Vergleich zu niedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil sie dem Käufer eine gewisse Bevorzugung suggerieren, und ermöglichen eine differenzierte Absatzsteuerung.

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Welche Rolle spielen die INCOTERMS im Handelsverkehr? Sie werden als „Terms of Trade“ im Rechtsverkehr, von Geschäftsleuten, Regierungen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Vereinbarung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird. Ihre Verwendung ist freiwillig, mit dem Ziel, mögliche Missverständnisse und Streitigkeiten auszuschließen.

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Welche Ziele verfolgt die Kommunikationspolitik? Während die ökonomischen Kommunikationsziele auf monetäre Erfolgsgrößen (Absatzmengen, Umsatzgrößen etc.) ausgerichtet sind, sollen die psychologischen Ziele den Produktbekanntheitsgrad oder das Produktwissen der Konsumenten steigern, ihr Empfinden gegenüber dem Produkt verbessern und ihr Verhalten nachhaltig beeinflussen.

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Welche Wahrnehmungswirkung hat die Absatzwerbung beim Verbraucher? Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformation und Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Veränderung des Marktanteils über die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zugunsten der Gesamtbranche und zulasten konkurrierender Branchen). Sind die Verbraucher bereits über Qualität und Preis eines Produktes hinreichend informiert, ist die Erhöhung des Marktanteils des eigenen Produktes zulasten konkurrierender Produkte innerhalb derselben Branche einziges Werbeziel.

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Was kann als ursprünglicher Zweck des Elektronischen Marketings angesehen werden? Als ursprüngliche Antriebsfeder für elektronische Marketingaktivitäten sind die Aussicht auf globale Unternehmenspräsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Käuferschichten zu sehen.

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Wie entstehen Elektronische Märkte? Elektronische Märkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungen über orts- und zeitunabhängige interaktive Medien verfügbar machen und die entsprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch darbieten.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

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Welche Funktion haben Elektronische Makler? Sie stellen eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Märkte dar, eignen sich für automatische Produkt- und Preisrecherchen und können auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen, um dort Kundeninformationen zu sammeln, den Nachfrager zu identifizieren und mit ihm Lieferkonditionen und Preise zu vereinbaren.

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Warum kann Elektronisches Marketing den herkömmlichen Marketingmix nicht ersetzen? Elektronisches Marketing kann den herkömmlichen Marketingmix nicht ersetzen, sondern nur ergänzen. Erst der Einsatz von zusätzlichen Diensten, die eine vollständige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses ermöglichen, stellen im Hinblick auf die dadurch mögliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreiz dar, auf traditionelle Angebotseinholungsund Kaufvorgänge zu verzichten. Die Darstellung von Produkten etwa im Internet stellt isoliert betrachtet zunächst nur einen Medienwechsel in der Darbietungsfunktion dar.

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Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus? Während umfangreiche Rationalisierungsmaßnahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben, sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstärkter Kundennähe und damit den Ausbau flächendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig eine größtmögliche Präsenz in unmittelbarer Nähe des Kunden zu erzielen.

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Was ist die Grundlage der Erwartungshaltung von Patienten? Die Erwartungshaltung von Patienten beruht auf der eigenen Erfahrung, die der Patient mit der medizinischen Einrichtung oder auch mit anderen Ärzten gemacht hat. Grundlage seiner Erwartungshaltung können auch Empfehlungen sein, die bereits ein gewisses Erwartungsspektrum erzeugen. Auch der allgemeine Wissens- und Informationsstand über Krankheitsverläufe, Behandlungsmethoden oder medizinische Entwicklungen ist dabei von Bedeutung. Ferner beeinflusst die individuelle Bedürfnisstruktur die Erwartungshaltung der Patienten.

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Warum erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen häufig unabhängig vom objektiven Qualitätsniveau der Behandlungsleistung? Oft fehlt den Patienten dazu das notwendige Urteilsvermögen oder die ärztliche Leistung wird unter dem Eindruck der persönlichen gesundheitlichen Situation emotional bewertet.

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Was ist unter Selbstzahlermedizin zu verstehen? Sie basiert auf der Grundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die außerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat li-

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul IV

quidiert werden. Die Selbstzahlermedizin umfasst ärztliche Maßnahmen, die nicht Gegenstand der GKV sind und damit auch nicht zur kassenärztlichen Versorgung zählen.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein? Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel) einerseits sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits, geht die menschliche Arbeitsleistung sowohl als ausführende Tätigkeit wie auch als dispositive Tätigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein.

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Auf welcher wesentlichen Annahme basierte das sozialwissenschaftliches Grundmodell des arbeitenden Menschen? Es basierte auf der Annahme, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht und deshalb durch Förderung sozialer Interaktionen und Zufriedenheit der Mitarbeiter auch eine Steigerung der Arbeitsleistung ermöglicht wird.

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Was ist unter Personalwirtschaft zu verstehen? Alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Maßnahmen mit dem Ziel, dem Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben Arbeitskräfte in der erforderlichen Quantität und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie die Analyse des Leistungsverhaltens der Menschen und dessen Bestimmungsgründe im Betrieb.

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Wodurch unterscheiden sich Dienst- und Werkvertrag wesentlich? Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch, dass nur die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg.

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Wodurch unterscheiden sich individuelles und kollektives Arbeitsrecht? Während das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollektive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Verhältnisse.

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Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhältnis nicht rechtzeitig gekündigt wird? Ein Probearbeitsverhältnis muss vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder -nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekündigt haben und der Vertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist, so geht das Probearbeitsverhältnis nach Ablauf der Probezeit in ein Dauerarbeitsverhältnis über.

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Können beschränkt Geschäftsfähige einen Arbeitsvertrag abschließen? Beschränkt Geschäftsfähige können entweder selbst mit Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschließen oder der gesetzliche Vertreter handelt für sie und schließt einen Arbeitsvertrag ab.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Durch welche Rechte sind Betriebsräte besonders geschützt? Betriebsräte genießen besonderen Kündigungsschutz und dürfen wegen ihrer Tätigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind für die Betriebsratsarbeit freizustellen und haben für Schulung und Fortbildung ein Recht auf bezahlte Freistellung.

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Was bedeutet ein Mitbestimmungsrecht? Ohne Einverständnis des Betriebsrates kann eine Maßnahme durch den Arbeitgeber nicht durchgeführt werden.

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Welchen Einfluss hat der Betriebsrat auf eine Kündigung? Vor jeder beabsichtigten Kündigung ist der Betriebsrat anzuhören, wobei ihm der Arbeitgeber die Gründe der Kündigung mitzuteilen hat. Eine Kündigung, die ausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhörung des Betriebsrats, ist aus formalen Gründen unwirksam. Gegen die beabsichtigte Kündigung kann der Betriebsrat Bedenken erheben und ihr auch widersprechen.

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Wie erfährt ein Tarifvertrag seine Gültigkeit? Sind beide Tarifvertragsparteien organisiert (Organisationszugehörigkeit), gilt der Tarifvertrag unmittelbar und zwingend wie ein Gesetz. Auch können der Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit und die Länderarbeitsminister auf Antrag einzelne Tarifverträge für allgemein verbindlich erklären (Allgemeinverbindlicherklärung). Er findet auch Anwendung, wenn er einzelarbeitsvertraglich vereinbart ist oder er im Betrieb allgemein angewendet wird (Betriebliche Übung).

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Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der Zwei-Faktoren-Theorie nach F. Herzberg? Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung etc., die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren (Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Führungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.

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Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zusammen? Zu den materiellen Anreizen zählen Sachleistungen und monetäre Zahlungen, wie bspw. Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sich soziale Anreize und Ausbildungs-, bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu den sozialen Anreizen zählen bspw. der ausgeübte Führungsstil, Mitwirkungsmöglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize umfasst Beförderungsmöglichkeiten, die Gewährung von Fortbildungsmaßnahmen etc.

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Was ist unter Gruppenarbeit als Führungsinstrument zu verstehen? Bei der Gruppenarbeit wird eine bestimmte Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung übertragen. Dabei wird auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt, die in der Regel umfassende

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Entscheidungsspielräume bei der Ablauforganisation der ihr übertragenen Aufgaben erhält. 왘

Durch welche Merkmale ist ein autoritärer Führungsstil gekennzeichnet? Beim autoritären Führungsstil trifft der Vorgesetzte sämtliche Entscheidungen und gibt sie in Form von unwiderruflichen Anweisungen oder Befehlen weiter. Die Weisungen werden durch den Vorgesetzten aufgrund der mit seiner Stellung verbundenen Macht erteilt. Er erzwingt deren Befolgung durch die Anordnung von Sanktionen. Eine extreme Ausprägung des autoritären Führungsstils ist der militärische Befehl und Gehorsam. Der persönliche Freiheitsbereich der Geführten ist dabei minimal. Autoritäre Führungsstile werden geprägt von Ausführungsanweisungen, klaren Verhältnissen der Über- und Unterordnung, sozialer Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie engen Kontrollen.

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Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte? Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so bezeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Bei den interpersonellen Konflikten sind zu unterscheiden Konflikte zwischen zwei Mitarbeitern, zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnen Personen und zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellen Konflikten zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzelnen Person begründet sind. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor, wenn eine Person in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnimmt.

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Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur Konfliktbewältigung dar? Vorhandene Konfliktursachen werden dadurch nicht beseitigt, sondern in ihrer Wirkung oft verstärkt. Die „Konfliktlösung“ sieht so aus, dass die vorgesetzte Person droht, im Falle der Nichtbefolgung von Anweisungen aufgrund ihrer „Machtstellung“ Sanktionen gegenüber unterstellten Personen zu verhängen, in Form von Verweigerung von Gehaltserhöhungen, Zurechtweisungen oder Drohungen mit Abmahnung oder Versetzung.

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Welche Einflussgrößen sind bei der Ermittlung des Nettopersonalbedarfs zu berücksichtigen? Der SOLL-Bestand (Geplanter Personalbestand am Ende der Planungsperiode ⫽ Bruttopersonalbedarf), der IST-Bestand (gegenwärtiger Personalbestand) sowie die zu erwartenden Veränderungen des IST-Bestandes.

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Worin unterscheiden sich Personalersatz und -zusatzbedarf ? Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge von Kündigung, Pensionierung, Elternurlaub etc. Die ausscheidenden Mitarbeiter sind als Arbeitskräfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt sich als Folge von Ausweitungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitäten, kann sich aber auch aufgrund von Arbeitszeitverkürzungen oder neuer Aufgaben, die durch das vorhandene Personal nicht abgedeckt werden können, ergeben.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Mit welchen Maßnahmen lässt sich auf eine unvorhergesehene Erhöhung des Arbeitsanfalls reagieren? Kurzfristig lässt sich ein höherer Arbeitsanfall durch Mehrarbeit (Überstunden, verkürzte Pausenzeiten, Verkürzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung, Schwerpunktsetzung etc.) bewältigen. Es ist auch sinnvoll, vorübergehende Veränderungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig verfügbares Personal (auf Abruf, Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhältnisse (Zeitvertrag) zu bewältigen.

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Worin besteht der Unterschied zwischen internem und externem Personalmarketing? Eine interne Stellenausschreibung kann bspw. mit dem Betriebsrat vereinbart sein, um eigenen Mitarbeitern die Bewerbung auf eine höherwertige Stelle zu ermöglichen und ihnen grundsätzlich den Vorzug gegenüber externen Bewerbern zu geben. Die externe Anwerbung erfolgt in der Regel dann, wenn die Stelle intern nicht besetzt werden kann oder soll.

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Welche Pflichten bestehen im Umgang mit eingereichten Bewerbungsunterlagen? Um Schadensersatzansprüche zu vermeiden, ist die Weitergabe an alle Mitarbeiter oder an fremde Personen verboten, die Unterlagen sind sorgfältig und sicher aufzubewahren, der Datenschutz im Hinblick auf die persönlichen Bewerberdaten ist zu berücksichtigen, die Unterlagen sind in ordnungsgemäßem Zustand unverzüglich zurückzusenden.

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Welche Bedeutung hat die Einführungsphase neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Diese Phase ist besonders wichtig, da hier erste emotionale Beziehungen und Einschätzungen entstehen. Allerdings ist die Sozialisation nur eingeschränkt gestalt- und kontrollierbar. Sie läuft überwiegend in informellen verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auch durch den neuen Mitarbeiter selbst geprägt.

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In welchem Zusammenhang stehen die Personalorganisationsstruktur sowie die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation? Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichen Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben der einzelne Mitarbeiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung die Mitarbeiter zueinander stehen. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine schrittweise Zerlegung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhand von alternativen Gliederungsmerkmalen wie Objekt, Verrichtung, Rang, Phase, Zweckbeziehung durchgeführt. Daran schließt sich die Aufgabensynthese an, in der die in der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefügt werden. Durch die Ablauforganisation wird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen Aufgaben verrichtet werden. Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung aus der Aufbauorganisation. Die dabei gewonnenen Teilaufgaben werden in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann in eine zeitlich und räumlich richtige Reihenfolge gebracht werden.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Wie lässt sich der Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle ermitteln? Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die Summe der Arbeitszeiten aller Vorgänge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damit den gesamten Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle.

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Was ist unter Job sharing zu verstehen? Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Gesamtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sich die Mitarbeiter selbst ein.

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Unter welchen Bedingungen eignet sich die Telearbeit zur Aufgabenerledigung? Sie eignet sich dann, wenn organisatorisch keine physische Präsenz des Mitarbeiters im Betrieb erforderlich ist, die durchzuführenden Tätigkeiten eine ergebnisorientierte Führung erlauben und die Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind.

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Was ist ein wesentliches Ziel der Arbeitsergonomie? Sie soll dazu beitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und Analysen der Beanspruchungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin sowohl hinsichtlich humanitärer wie auch ökonomischer Ziele optimal zu gestalten.

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Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen? Es handelt sich dabei um ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzuauen und weiterzuentwickeln, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Sie ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und den Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten.

왘

Welche Art des Lernens steht im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung? Im Mittelpunkt steht nicht das Faktenlernen, sondern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern Hilfestellung und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Moderation selbständiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung. Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fähigkeiten selbständig zu erarbeiten.

왘

Wodurch unterscheiden sich zusammenfassendes und analytisches Beurteilungsverfahren? Bei einem zusammenfassenden Beurteilungsverfahren wird die Person über einen Gesamteindruck meist in Form eines freien Kurzgutachtens bewertet, während bei einer analytischen Vorgehensweise das Gesamturteil aus bewerteten Einzelmerkmalen über vorgegebene Eigenschaftskataloge, Rangreihen oder Einstufungen gebildet wird.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Welche Aufgaben hat das Beurteilungsgespräch? Es hat zur Aufgabe, Kritik und Anerkennung ausdrücklich anzusprechen, einen Einblick in den Leistungsstand zu vermitteln, die eigene Leistungseinschätzung des Mitarbeiters kennen zu lernen, verborgene Fähigkeiten aufzuzeigen, das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zu verbessern sowie Leistungsziele und Maßnahmen als Personalentwicklungsmaßnahmen zur Leistungsverbesserung festzuhalten.

왘

Wodurch unterscheiden sich Fort- und Weiterbildung? Während Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und den Erwerb zusätzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Vertiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.

왘

Was bedeutet der Schutz personenbezogener Daten für die Personaladministration? Unbefugte dürfen keinen Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen haben, auf denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, die unbefugte Eingabe, Speicherung und Löschung personenbezogener Daten wird verhindert, und es ist jederzeit nachvollziehbar, wer welche personenbezogenen Daten wann eingegeben oder verändert hat.

왘

Worin besteht der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt? Als Lohn wird die Entgeltzahlung an Arbeiter im gewerblichen Bereich bezeichnet und als Gehalt Zahlungen an Angestellte bzw. im nicht-gewerblichen Bereich.

왘

Worin unterscheiden sich Stückgeld- und Stückzeitakkord? Bei dem Stückgeldakkord richtet sich das Entgelt nach der Anzahl der geschaffenen Mengeneinheiten und beim Stückzeitakkord hängt es von der Größe der Leistung in einer Zeiteinheit ab.

왘

Worin unterscheiden sich Stock-Option-Programme und Stock-AppriciationRechte? Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine Form der Erfolgsbeteiligung für Führungskräfte. Sie stellen das Recht dar, eine bestimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu einem bestimmten Kurs zu erwerben, um durch künftige Kurssteigerungen einen Wertzuwachs zu erzielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR) werden keine Aktienoptionen erworben oder gehandelt, sondern die Beträge bar ausgezahlt, was den administrativen Aufwand erheblich vereinfacht.

왘

Was ist das Ziel einer Abmahnung? Eine Abmahnung wird ausgesprochen, um den Mitarbeiter nachdrücklich auf ein Fehlverhalten hinzuweisen und ihn aufzufordern, dieses abzustellen.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VI

왘

Was ist unter einer Stelle zu verstehen? Sie ist kleinste organisatorische Einheit zur Erfüllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazität mit der erforderlichen Eignung und Übung.

왘

Wodurch unterscheiden sich funktionale und divisionale Organisation? Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Eine divisionale Organisation liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nach Funktionen eine Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt.

왘

Was ist das Wesen einer Führungsholding? Sie hat kein eigenes operatives Geschäft, hält die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften und führt diese auch durch die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe.

왘

Welche Informationen gehen aus einem Stellenbesetzungsplan hervor? Aus ihm gehen die Stellenbezeichnungen sowie die Namen der Stelleninhaber hervor, so dass er als Übersicht über die personale Besetzung der eingerichteten Stellen dient.

왘

Wie lassen sich Projekte definieren? Als Verfahren zur Lösung einer einmaligen und fest definierten Aufgabe, die ein fachübergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche Auswirkungen auf Situation und Abläufe des Betriebes hat. Projekte haben einen festgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase durch die Zielerreichung beendet.

왘

Welche Aufgaben hat ein Projektleiter? Er konzipiert üblicherweise das Projekt und trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung hinsichtlich Termine, Kosten und Qualitätsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenüber der er im Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufgaben gehören Information über den Projektfortschritt durch Statusberichte, Berichterstattung zu den Meilensteinen gegenüber dem Lenkungsausschuss, außerplanmäßiges und unverzügliches Informieren, sobald erkennbar ist, dass genehmigte Ressourcen nicht eingehalten werden können oder sich wesentliche inhaltliche oder terminliche Abweichungen vom geplanten Projektverlauf abzeichnen, Erstellen des Abschlussberichts.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VI

왘

Was ist unter einer Multiprojektorganisation zu verstehen? Häufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten gleichzeitig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die übergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur Aufgabe.

왘

Welche Funktion hat das Projektportfolio? Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Priorität im Rahmen der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden.

왘

Was ist unter der Ablauforganisation zu verstehen? Die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung.

왘

Wodurch unterscheiden sich Auftragszeit und Durchlaufzeit? Die Auftragszeit umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die Durchlaufzeit stellt die Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges dar und ist somit die Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang.

왘

Wodurch unterscheiden sich kontinuierliche und diskontinuierliche Arbeitsdurchführung? Die kontinuierliche Arbeitsdurchführung ist eine ständige, andauernde Arbeitsdurchführung während der ganzen Arbeitszeit. Die diskontinuierliche Arbeitsdurchführung ist eine Art Stapelbearbeitung, die unterbrochen und immer wieder neu aufgenommen wird.

왘

Was bedeutet die horizontale Sichtweise der Prozessorganisation? Im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise, bei der üblicherweise die Aufbauorganisation im Vordergrund steht, wird in der Prozessorganisation in einem horizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen die Ablauforganisation in den Fokus gestellt.

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Warum ist die Organisationsaufgabe ein dauerhafter Prozess? Betriebliche Bereiche und Arbeitsabläufe lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen ständig besser gestalten. Auch führen Organisationsmängel oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern. Erhöhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische Maßnahmen und führen nicht zu grundlegenden Änderungen. Ferner ist der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgeführter organisatorischer Optimierungsmaßnahmen nicht sehr hoch.

왘

Welche Aufgabe hat die Moderation in einem Organisationsentwicklungsprozess? Die Moderation hat dabei nicht die Aufgabe zu leiten, zu führen und inhaltliche Empfehlungen auszusprechen, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass der Weg zu einer Problemlösung und die dabei erforderliche Kommunikation zustande kommen.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VI

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Was sind wesentliche Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in der Organisationsentwicklung? Die Unternehmensleitung ist Auslöser für den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene eine gute Prozesssteuerung zulässt, jedoch müssen die Veränderungen auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden, damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden können.

왘

Was ist unter Business Process Reengineering zu verstehen? Es bedeutet eine grundlegende Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern.

왘

Was ist unter einem Multimomentverfahren zu verstehen? Es ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben ableitbar macht.

왘

Was sind wesentliche Vor- und Nachteile einer Selbstaufschreibung? Als wesentliche Vorteile der Selbstaufschreibung sind die Möglichkeit einer Totalaufnahme mit relativ geringem Aufwand sowie die durch die Mitarbeiter selbst aufgeschriebenen und damit autorisierten Ergebnisse anzusehen. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr von bewussten und gezielten Ergebnisverfälschungen.

왘

Was lässt sich mit Hilfe von Netzplänen darstellen? Mit Hilfe von Netzplänen lassen sich die logischen Beziehungen zwischen den Vorgängen und ihre zeitliche Lage darstellen. Dadurch können Dauer, zeitliche Risiken, kritische Aktivitäten und Maßnahmenauswirkungen von Abläufen Aufträgen oder Projekten ermittelt werden.

왘

Von was hängt die Klassenaufteilung bei der ABC-Analyse ab? Die gängige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nicht zwingend erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hängt vielmehr von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppierungen ab. Für eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen ist es erforderlich, die ökonomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zu quantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist.

왘

Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von Nutzwert und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse? Da unter dem Nutzen das Ausmaß der Eignung eines Gutes zur Bedürfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulässig zu behaupten, dass eine Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VI

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Inwiefern tragen Groupwaresysteme zur positiven Organisationsentwicklung bei? Sie machen eine Veränderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, was nicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch die Informationen gefiltert werden, und damit zu einer Verschlankung der gesamten Aufbauorganisation führt. Mit diesen strukturellen Veränderungen gehen eine Zunahme der Flexibilität, der Dynamik unternehmerischer Entwicklungen sowie eine erhöhte Selbständigkeit der Mitarbeiter einher. Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur aktiven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhöhten Eigenverantwortung des einzelnen führt.

왘

Wodurch ermöglicht Workflow das Management und die Kontrolle von Prozessketten? Workflow unterstützt allgemein strukturierbare Vorgänge und trägt zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinetätigkeiten bei. Es ermöglicht dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis für das Management und die effiziente Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar.

왘

Worin besteht die Retrievalfunktion von Dokumentenmanagementsystemen? Sie ermöglicht es, über die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein Dokument in der elektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder ausdrucken zu lassen. Je umfassender die Indexierung im Rahmen des Eingabeprozesses gestaltet wird, desto mehr Möglichkeiten bieten sich für ein zielgenaues Retrieval.

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Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulässigen Nutzung der Elektronischen Archivierung? Vorherrschende Prinzipien sind die Unveränderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit ihre Verfügbarkeit über rechtlich festgelegte Zeiträume.

왘

Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleichermaßen im Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung? Sie ermöglicht im Interesse der Patienten möglichst kurze Wartezeiten, einen zügigen Behandlungsablauf und eine flexible Terminplanung unter weitestgehender Berücksichtigung ihrer persönlichen Belange. Sie erzeugt gleichzeitig eine gleichmäßige Arbeitsauslastung der Behandlungseinrichtung, und trägt dazu bei, Stresssituationen zu vermeiden, die Behandlungen ohne Zeitdruck und dadurch mit verbesserter Qualität vorzubereiten und durchzuführen.

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Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit? Durch die Verlagerung des Wartens in Behandlungsräume und Beginn vorbereitender Maßnahmen wird den Patienten der Eindruck vermittelt, dass die Behandlung bereits begonnen hat.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VI

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Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hinsichtlich der Höhe der Vergütung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen wird? Darüber ist eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und dem Patienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginn erfolgen, darf keine weiteren Erklärungen enthalten und muss von beiden unterschrieben sein.

왘

Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation? Die wichtigste Aufgabe ist die Vermeidung von Infektionen, welche insbesondere durch das Eindringen und Vermehren pathogener Mikroorganismen, wie Bakterien, Viren, Pilze oder Protozoen, über Wunden, die Haut oder Schleimhaut ausgelöst werden können.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VII

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Was ist Gegenstand der Logistik? Gegenstand der Logistik ist nicht nur der Warenstrom, sondern auch die Planung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-, Finanz- und Informationsflüssen.

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Welche wesentlichen logistischen Zielkonflikte gibt es? Logistische Zielkonflikte existieren insbesondere zwischen hohen Kapazitätsauslastungen, niedrigen Durchlaufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereitschaft. So sind bspw. bei den Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten abhängig von der Umschlagshäufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Bestellmenge und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbereitschaft.

왘

Welche Aufgaben hat die Logistikplanung? Sie hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvestitionen durchzuführen und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu planen.

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Was ist unter Beschaffungsmarktforschung zu verstehen? Sie ist ein Teilgebiet der Marktforschung und stellt die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Märkte dar, um deren Transparenz zu erhöhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen.

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Welche Ziele verfolgt die Bestandsüberwachung? Sie hat die Aufgabe, die benötigten Materialien bereitzuhalten, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fähigkeit, sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten.

왘

Worin unterscheiden sich Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren? Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeitpunkt der Bestellung so gelegt, dass der verfügbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken. Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmäßigen Überprüfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabständen (Kontrollzyklus) aus.

왘

Welcher Wert lässt sich mit der nach K. Andler benannten Losgrößenformel berechnen? Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VII

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Wodurch unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft? Ein Lastenheft wird erstellt, um bei einer Ausschreibung die zu erwartende Leistung möglichst genau zu spezifizieren. Es beschreibt die Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages. Das Pflichtenheft beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.

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Welche Vorgehensweisen sind bei der Behebung von Liefermängeln unzulässig? Auch wenn Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) eine Vorgehensweise regeln, muss die Lösung für den Käufer zumutbar sein. Unbegrenzt erfolglose Reparaturversuche oder die Aushändigung einer ganz anderen Ware bzw. eines Gutscheins sind ohne das Einverständnis des Käufers unzulässig.

왘

Welche Unterlagen sind das Ergebnis der Produktbeschreibung in der Konstruktion? Dazu zählen insbesondere Konstruktionspläne und technische Zeichnungen, die mit Hilfe von CAD-Anwendungen erstellt werden, aber auch Rezepturen, Erzeugnisgliederungen, Verwendungsnachweise und Stücklisten.

왘

Worin unterscheiden sich Stücklisten und Verwendungsnachweise? Die Stückliste stellt eine analytische Beschreibungsweise dar und gibt an, aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht. Der Verwendungsnachweis ist eine synthetische Beschreibungsform und gibt an, worin ein Teil enthalten ist.

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Was sind die Aufgaben der Arbeitsplanung? In ihr werden die Arbeitsvorgänge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen, Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial über verschiedene Arbeitsvorgänge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthält. Für jeden Arbeitsvorgang werden die Tätigkeiten in den maschinellen Einrichtungen spezifiziert und mit weiteren organisatorischen Informationen ergänzt. Die Arbeitskräfte werden hinsichtlich Anzahl und Qualifikation zugeordnet, sowie Fertigungskostenstellen, Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge, Hilfsmittel, Messvorrichtungen und die benötigten Zeiten, in Form von Plan- oder Vorgabewerten.

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Aus welchen Zeitanteilen setzt sich die Rüstzeit zusammen? Die Rüstzeit ist der Zeitraum für die Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschineneinrichtung etc.). Sie setzt sich zusammen aus den regelmäßig auftretenden Rüstzeiten (Rüstgrundzeit) sowie den durch Störungen unregelmäßig auftretenden Rüstzeiten (Rüstverteilzeit).

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Worin unterscheiden sich das KANBAN-Prinzip und die belastungsorientierte Auftragsfreigabe? Das KANBAN-Prinzip ist eine Produktionsablaufsteuerung, die sich nach dem Holprinzip (Pullprinzip) ausschließlich am unmittelbaren Bedarf ei-

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Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VII

ner verbrauchenden Stelle orientiert. Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe ist die Freigabe von Fertigungsaufträgen anhand einer Belastungsrechnung, die für jede Kapazitätseinheit anhand einer Belastungsschranke prüft, ob die maximale Belastung überschritten wird. 왘

Wie lassen sich Logistik und Materialwirtschaft abgrenzen? Während sich die Logistik auf die gesamte Wertschöpfungskette bezieht, beschäftigt sich die Materialwirtschaft primär mit den Güter- und Informationsströmen eines Unternehmens.

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Was ist unter einem mehrstufigen Lagerkonzept zu verstehen? Der Lagerwirtschaft liegt in der Regel ein mehrstufiges Lagerkonzept zugrunde, das ausgehend vom eigenen Lager für Bauteile und Komponenten (Stufe 1), über die Ersatzteillagerung beim Lieferanten (Stufe 2) und eigene Ersatzteillagerung (Stufe 3), bis hin zum Verschleißteilelager (Stufe 4) beim Kunden reichen kann.

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Mit was befasst sich die innerbetriebliche Fördertechnik? Sie befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der Ausführung von Einrichtungen zum Transport von Stückgut (Kartons, Paletten, Kisten, Pakete etc.), Schüttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von flüssigen und gasförmigen Stoffen.

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Wie lassen sich die Kommissionierzeiten minimieren? Die Kommissionierzeiten lassen sich durch optimale Gestaltung des Informationsflusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittieren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses (Art der Warenentnahme, Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.) sowie der Organisation (Anzahl der Zonen in der Warenbereitstellung, Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Weitergabe der entnommenen Artikel) minimieren.

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Wodurch unterscheiden sich innerbetrieblicher Transport und Distribution? Während der innerbetriebliche Transport im weitesten Sinne als Bestandteil des Produktionsprozesses anzusehen ist, stellt die Materialdistribution den Transport zwischen Produktion, Handel und Kunden im Sinne einer größeren Ortsveränderung von materiellen Gütern in Form einer Dienstleistung dar.

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Wie lautet die umweltschutzrechtliche Vorgabe des Kreislaufwirtschaftsgesetzes (KrWG) zur Behandlung von Produktionsabfällen? Wenn sie nicht vermieden werden können, sind sie zu verwerten und, wenn auch dies nicht möglich ist, zu entsorgen (deponieren).

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Wie lässt sich Qualität definieren? Die Qualität wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

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Was bedeutet die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems? Sie ist die Bestätigung eines unabhängigen, sachverständigen Dritten, dass

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VII

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ein Qualitätsmanagementsystem dokumentiert ist, eingeführt ist und aufrechterhalten wird. 왘

Welches Ziel hat die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) Sie hat zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren für Krankenhäuser zu entwickeln, um damit die Qualität der Krankenhausversorgung zu verbessern und für den Patienten sichtbar zu machen.

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Was regelt das Medizinproduktegesetz (MPG)? Vom MPG werden zur Sicherstellung der Medizinproduktqualität das Herstellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten, das Anwenden und Betreiben von Medizinprodukten erfasst.

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Was wird durch ein Konformitätsverfahren überprüft? Dabei wird überprüft, ob die tatsächlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualitätsanforderungen übereinstimmen, worüber eine Erklärung abzugeben ist.

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Was sind Ziele des Logistikcontrollings? Ziele sind die Herstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Wertschöpfungskette, die Entwicklung zuverlässiger operativer Kennzahlen und das Berichtswesen zur Steuerung der Unternehmenslogistik.

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Welche Lieferantenstruktur wird zur Risikominimierung bei JIT eingesetzt? Wenn die Teile zu spät eintreffen, besteht die Gefahr, dass die Produktion zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risikominimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen.

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Wodurch unterscheiden sich Logistik und SCM? Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese als eigenständig agierende unternehmerische Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit ein.

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Was ist unter Efficient Consumer Response zu verstehen? Als Efficient Consumer Response (ECR) wird die Verknüpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern bezeichnet, um durch die Kooperation zwischen Produzenten und Handel Potenziale aufzudecken, was bei einer isolierten internen Betrachtung nicht möglich wäre.

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VIII

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Welche Vorgänge werden in der Finanzbuchhaltung erfasst? In ihr werden der außerbetriebliche Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Gläubigern und die dadurch bedingten Veränderungen der Vermögens- und Kapitalverhältnisse erfasst.

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Wodurch unterscheiden sich Kameralistik und Kaufmännische Buchhaltung? Während die Kameralistik in der öffentlichen Verwaltung von einer reinen Einnahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmännische Buchhaltung in Privatunternehmen das Geschäftsergebnis über einen Reinvermögensbestandsabgleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung (doppelte Buchhaltung).

왘

Wodurch unterscheiden sich Inventar und Inventur? Als Inventar wird das mengenmäßige Verzeichnis aller Vermögensgegenstände und Schulden bezeichnet. Zur Erstellung des Inventars ist bei allen Sachvermögensgegenständen eine stichtagsbezogene oder laufende körperliche Bestandsaufnahme durch Zählen, Wiegen etc. notwendig. Diese stellt die Inventur dar.

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Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- und Steuerbilanz? Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermögensteilen in der Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten).

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Wodurch unterscheiden sich Konto- und Staffelform bei der GuV-Aufstellung? Die Kontoform zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei Verlust. Die Staffelform ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum Periodenergebnis über eine Fortschreibung bzw. Fortrechnung in mehreren Zwischenschritten.

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Wodurch unterscheiden sich FiBu und KLR? Während die Finanzbuchhaltung das Gesamtergebnis des Unternehmens anhand von Erträgen und Aufwendungen ausweist, ermittelt die Betriebsbuchführung das Betriebsergebnis nach Kosten und Leistungen.

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Was ist unter Grenzkosten zu verstehen? Sie geben den Kostenzuwachs wieder, der durch die Herstellung einer zusätzlichen Produktionseinheit entsteht.

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Nach welchen Kostenarten gliedert die Teilkostenrechnung die Kosten? Sie gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Pro-

Lösungen der Kontrollfragen aus Modul VIII

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dukt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein über Schlüssel zurechenbar), sondern darüber hinaus nach variablen Kosten (veränderlich und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und konstant auch bei verändertem Produktionsumfang). 왘

Was ist unter Direct Costing zu verstehen? Unter Direct Costing ist das besondere Augenmerk auf die Kosten zu verstehen, die sich direkt mit dem Produktionsumfang innerhalb bestimmter Beschäftigungsgrenzen ändern und in Form von Einzelkosten dem Kostenträger direkt zurechenbar sind.

왘

Was bedeutet das Erreichen der Gewinnschwelle? Es bedeutet die Gleichheit von Erlösen und Kosten bei einem bestimmten Produktionsvolumen.

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Wodurch unterscheiden sich rechnungswesen- und handlungsbezogenes Controlling? Während das rechnungswesenbezogene Controlling vergangenheitsorientiert ist und sein Ziel in erster Linie aus den Funktionen der Buchführung besteht, wie etwa der Durchführung von Kostenstellen und -trägerrechnungen, der Weiterentwickelung von Jahresplänen, der Fortschreibung von Vergangenheitswerten und der Nachzeichnung abgelaufener, buchhalterischer Vorgänge, so sind die Aufgaben des handlungsbezogenen Controllings darin zu sehen, zukunftsorientiert regelmäßig Abweichungen von Umsatz, Kosten oder Gewinn im Auge zu behalten und notwendige Korrekturen in entscheidenden Bereichen einzuleiten, um die definierten Ziele zu erreichen.

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Wie sind die Kriterien einer erfolgreichen Budgetgestaltung zu wählen? Die Kriterien der Budgetgestaltung sind so zu wählen, dass die gesteckten Ziele für die einzelnen Geschäftsbereiche im Rahmen des Erreichbaren liegen, um Budgetungleichgewichte und deren negative Auswirkungen sowohl für die Zielerreichung als auch für die Motivation der Verantwortlichen zu vermeiden.

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Was ist unter einem Kennzahlensystem zu verstehen? Als Kennzahlensystem bezeichnet man die systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich ergänzen und insgesamt auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet sind.

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Was ist unter dem Cash-flow zu verstehen? Es handelt sich dabei um den Umsatzüberschuss oder Finanzüberschuss, der sich als Nettozugang an flüssigen Mitteln aus der Umsatztätigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt.

Glossar

Abbuchungsauftrag Ermächtigung, Abbuchungen vom Konto des Käufers vorzunehmen. ABC-Analyse Methode zur Bewertung der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf jene Objekte zu konzentrieren, die den höchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen. Abgaben Alle auf der Finanzhoheit beruhenden öffentlichen Einnahmen der Gebietskörperschaften. Dazu zählen alle Steuern, Zölle, Gebühren, Beiträge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Träger der gesetzlichen Sozialversicherung. Ablauforganisation Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung. Abrechnungsorganisation Umfasst alle organisatorischen Maßnahmen zur Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen. Absatzorgan Unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als Aquisitor von Aufträgen. Absatzwirtschaft Gesamtheit aller Maßnahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribution von Gütern und Dienstleistungen gerichtet sind. Abschlagszahlung Teilzahlung auf eine Gesamtschuld. Abschreibung Buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Wirtschaftsgüter. Abzahlungsdarlehen Ratenkredit, der durch fallende Jahresleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurückgezahlt wird. Aktie Wertpapier, das einen Bruchteil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft darstellt und einen in Euro ausgedrückten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten Bruchteil des Grundkapitals repräsentiert. Aktienemission Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw. Selbstfinanzierung einer Aktiengesellschaft im Zuge einer Kapitalerhöhung. Aktiengesellschaft (AG) Körperschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person) und mit einem in Aktien zerlegten Grundkapital, das durch die Satzung der Höhe nach bestimmt sein muss.

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Glossar

Anforderungsprofil Lässt sich für jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen, umfasst fachliche, physische, psychische und sozialpsychologische Kriterien, wird Bestandteil der Stellenbeschreibung und dient auch als Grundlage der Entlohnung. Anlagevermögen Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von Vermögen, das als Gebäude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse überdauert. Anpassungsweiterbildung Angleichung an veränderte Anforderungen am Arbeitsplatz durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen. Anteil Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers. Anstalt Öffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten öffentlichen Zweck dient und die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Aufsicht unterliegt. Anzahlungsgarantie Sicherung des Rückerstattungsanspruches für geleistete Anzahlungen. Arbeitsablaufplan Dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel für die Darstellung und Verdeutlichung der Ablauforganisation. Arbeitsanalyse Systematische Untersuchung der Arbeitsplätze bzw. Arbeitsvorgänge, die zur Ermittlung jener persönlichen Eigenschaften dient, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfüllung der an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten. Arbeitsergonomie Arbeitswissenschaft, die sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus befasst. Arbeitsplanung In ihr werden die Arbeitsvorgänge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen, Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial über verschiedene Arbeitsvorgänge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthält. Arbeitsplatzanforderung Beherrschung gewisser Teilarbeitsvorgänge, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Tätigkeiten in einzelne Arbeitsschritte gewonnen werden. Arbeitsrecht Regelt die das Arbeitsleben und die Beschäftigungsverhältnisse berührenden Rechtsfragen und stellt damit die wichtigste rechtliche Rahmenbedingung der Personalarbeit dar. Arbeitsunterweisung Dient im Rahmen der Ausbildung der Vermittlung von praktischem Wissen, zur Erläuterung einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhaltens und zum Üben der einzelnen Tätigkeiten. Arbeitsverhältnis Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhältnis, das durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme begründet werden kann.

Glossar

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Arbeitsvertrag Privatrechtliche Vereinbarung, durch die sich ein Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit und der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergütung und anderer Leistungen verpflichten. Arbeitszeit Die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit. Arbeitszeiterfassung Dokumentation von Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit sowie der Pausen. Arztdichte Ergibt sich aus der Ärztezahl für ein feststehendes Quantum zu behandelnder Einwohner. Assessment Center Gruppenauswahlverfahren, bei dem alle Bewerber an einem in der Regel mehrtägigen Verfahren teilnehmen und mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen. Aufbauorganisation Formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln, die einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefüge aufgefasst werden kann. Aufgabenanalyse Zerlegung der unternehmerischen Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben. Aufgabensynthese Zusammenfügung der in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle. Auftragsauktion Versteigerung von Lieferaufträgen in zumeist internetbasierten Auktionen. Auftragszeit Umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liegeund Transportzeiten. Aufwand Werteverzehr von Gütern und Dienstleistungen während einer Abrechnungsperiode. Ausgaben Auszahlungen zuzüglich Forderungsabgänge und Schuldenzugänge. Außenfinanzierung Leihweise zur Verfügungstellung von Kapital durch Dritte (Banken, Lieferanten etc.). Aval Bürgschaft bzw. Garantieübernahme durch die Bank für andere Kredite, wobei die Bank als Avalkreditgeber gegenüber Dritten die Haftung für eine bestimmte Geldsumme durch eine Bürgschaft oder eine Garantie übernimmt. Balanced Scorecard Konzept zur Messung der Aktivitäten, der Leistungsfähigkeit und der Effektivität einer Organisation im Hinblick auf ihre Visionen und Strategien. Bankdarlehen Alle Formen üblicher langfristiger Bankkredite, wie zum Beispiel Investitionsdarlehen, Hypothekendarlehen, Bauspardarlehen etc.

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Glossar

Barscheck Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten Empfänger ausgezahlt wird. Barwert Auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen. Baugruppe In sich geschlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegenstand, der durch Montageprozesse erstellt wird. Baukastensystem Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen im möglichst vielen Enderzeugnissen, zur Reduzierung des Fertigungsprogramms und der Lagerbestände. Baustellenprinzip Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, bei dem die Produktionsmittel und Arbeitskräfte um das entstehende Erzeugnis herum angeordnet sind. Bearbeitungszentren DNC-Maschinen mit zusätzlicher Automatisierung des Werkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgänge hintereinander ausgeführt werden können. Bedarfsermittlung Planung der künftig benötigten Materialmengen. Behandlungsorganisation Umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle Aufgaben, die die medizinische Einwirkung auf den Patienten unterstützen. Benchmarking Orientierung an den besten Konkurrenten und Versuch, deren Leistungsniveau in einem oder in mehreren Teilbereichen zu erreichen. Beobachtung Geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dynamischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten im Rahmen der Marktforschung. Beschaffung Verfügbarmachung aller für die Produkt- oder Leistungserstellung benötigten Objekte. Beschaffungsmarktforschung Teilgebiet der Marktforschung, das die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Märkte darstellt, um deren Transparenz zu erhöhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen. Bestandsüberwachung Bereithaltung der benötigten Materialien, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fähigkeit sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten. Bestellpunktverfahren Festlegung des Zeitpunkts einer Bestellung mit dem Ziel, dass der verfügbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken. Bestellrhythmusverfahren Regelmäßige Überprüfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabständen (Kontrollzyklus).

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Bestellung Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragnehmer zur Bereitstellung eines Produktes oder einer Leistung, die in ein Vertragsverhältnis mündet, durch das sich beide Seiten zur Erfüllung der gegenseitigen Vereinbarungen verpflichten. Bestellzeit Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zum Eingang der Bestellung beim Lieferanten. Beteiligung Mitgliedschaftsrecht, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder Sacheinlage) erworben wird. Betrieb Geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gütern, die dazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskräften einsetzt. Betriebsstoffe Zur Produktion benötigte Verbrauchsmaterialien. Betriebsvereinbarung Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat über eine betriebliche Angelegenheit, die betriebsverfassungsrechtlich zu regeln ist. Betriebsverfassungsrecht Regelt die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Betriebsvergleich Gegenüberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen. Bewertungstechniken Methoden zur Beurteilung von organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, möglichst quantitativ begründbare Entscheidungen zu erreichen. BGB-Gesellschaft Bei ihr verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur Förderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck errichtet werden, wobei die tatsächlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des täglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden Zusammenschlüssen reichen. Bietungsgarantie Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung zusätzlicher Kosten für eine Neuausschreibung. Bilanz Je nach Sichtweise, eine Gegenüberstellung von Mittelverwendung oder Vermögen (Aktiva) und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden (Passiva). Blockschaltbild Verknüpfung von Tätigkeiten, Stellen und Aufgaben in einer Matrix zur Darstellung linearer Abläufe, einfacher Alternativen oder Schleifen, in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergebnisdaten oder Datenträger genannt werden können. Bonität Kreditwürdigkeit, die erwarten lässt, dass den sich aus dem Kreditvertrag ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die die Kreditvergabe damit unter persönlichen und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheinen lässt.

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Bruttobedarf Periodenbezogener Primär-, Sekundär- oder Tertiärgesamtbedarf. Budget Planerische Wertgröße, die einem oder mehreren Unternehmensbereichen für eine künftige Periode als Soll-Vorgabe zur Verfügung gestellt wird. Bürgerliches Recht Regelt im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhältnisse der Bürger untereinander und enthält damit auch zahlreiche Vorgaben für den wirtschaftlichen Verkehr. Bürgschaft Einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Bürge gegenüber dem Gläubiger bereit erklärt, für die Erfüllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen. Bürokommunikation Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschließlich der dafür in Anspruch genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Büros. Business Intelligence System In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die für Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verständlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfügung gestellt. Business Process Reengineering Grundlegende Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern. Cash-flow Umsatzüberschuss oder Finanzüberschuss, der sich als Nettozugang an flüssigen Mitteln aus der Umsatztätigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt. Checklistentechnik Methode zum Auffinden und Bewerten von Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen. Clean Payment Zahlungsweise, bei der die Zahlung gegen Rechnung und Zahlungsziel erfolgt. Computer Aided Design (CAD) Rechnergestützte, mehrdimensionale Konstruktion. Computer Aided Manufacturing (CAM) Informationstechnische Steuerung von Produktionsanlagen sowie der unterstützenden Lager- und Transportsysteme. Computer Aided Planning (CAP) Computergestützte Arbeitsplanung, die auf mit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut, um Daten für Teilefertigungs- und Montageanweisungen zu erzeugen. Computer Aided Quality Assurance (CAQ) Rechnergestützte Maßnahmen zur Planung und Durchführung der Qualitätssicherung durch Analyse, Archivierung und Dokumentation qualitätsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse.

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Computer Integrated Manufacturing (CIM) Integration des gesamten Fertigungsprozesses und aller mit der Produktion zusammenhängender Betriebsbereiche durch integrierte System- und Datenkommunikation sowie des informationstechnischen Zusammenwirkens zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS. Computerized Numerical Control (CNC) Maschinen mit integriertem Rechner zur Ausführung, Speicherung und Modifizierung der Steuerprogramme. Controlling Versorgung der Unternehmensleitung mit Informationen, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebes erforderlich sind. Darlehen Häufige Form der langfristigen Kreditfinanzierung in Form eines Kredits, der in einer Summe oder in Teilbeträgen zur Verfügung gestellt wird und in festgelegten Raten (Ratenkredit, Tilgungskredit) oder auf einmal nach Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit zurückzuzahlen ist (Kredit mit Endfälligkeit). Dauerarbeitsverhältnis Durch einen Arbeitsvertrag begründetes Arbeitsverhältnis, das nicht auf Probe oder befristet, sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damit den gesetzlichen Kündigungsfristen unterliegt. Dauerauftrag Beauftragung eines Kreditinstituts zur Überweisung einer gleich bleibenden Summe zu bestimmten Terminen. Dienstvertrag In ihm verpflichten sich eine Person zur Leistung von vereinbarten Diensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergütung. Differenzanalyse Schließt sich notwendigerweise an einen Zeit-, Betriebs- oder SOLL-IST-Vergleich an, geht von der Höhe der jeweiligen positiven oder negativen Abweichungen der jeweiligen Vergleichswerte aus und versucht die Ursachen hierfür festzustellen. Direct Numerical Control Vernetzung von Fertigungsmaschinen mit einem Leitrechner, der einen unmittelbaren Datenund Programmaustausch ermöglicht. Disagio Unterschiedsbetrag zwischen dem Rückzahlungs- und dem Ausgabebetrag von Krediten. Distribution Alle Aufgaben der Warenverteilung, -bereitstellung und des Transports zum Kunden. Distributionspolitik Alle Handlungen der Übermittlung von materiellen oder immateriellen Leistungen im aquisitorischen Absatzkanal, auf dem Weg vom Hersteller zum Endkunden. Diversifikationsstrategie Marketingstrategie der Erweiterung des Angebots und Erschließung neuer Zielgruppen. Dokumenteninkasso Vorlage der Dokumente bei der Bank des Käufers und Aushändigung nach Zahlung oder Akzeptierung einer Tratte.

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Dokumentenmanagementsysteme Hard- und softwaretechnische Systeme, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten können, unabhängig davon, ob die Informationen in Papierform, in Form von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen. Durchlaufzeit Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges bzw. Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang. Efficient Consumer Response Verknüpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern. Eigenbetrieb Organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbständige Unternehmensform des öffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben wahrnehmen. Eigenkapital Finanzmittel, die der Eigentümer zur Verfügung stellt. Eigenkapitalrentabilität Beschreibt, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat, wobei gefordert wird, dass das eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfährt, die sich aus dem marktüblichen Zinssatz, einer Risiko- und einer Kapitalerhaltungsprämie zusammensetzt. Einkommensteuer Steuer auf das Einkommen natürlicher Personen, die sich charakterisieren lässt als 쐌 Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identität von Steuerschuldner und Steuerträger 쐌 Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermögen, sondern nur bestimmte Vermögenszuwächse unterliegen 쐌 Subjektsteuer, weil ihr nur natürliche Personen unterliegen Einlagerzeit Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfügbarkeit im Lager. Einmalfertigung Einmalige Produktion eines Erzeugnisses. Einnahmen Einzahlungen zuzüglich Forderungszugänge und Schuldenabgänge. Einzelfertigung Sich unregelmäßig wiederholende Produktion eines Erzeugnisses. Einzelteil Technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter, nicht zerlegbarer Gegenstand. Einzelunternehmen Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natürlichen Person aufgebracht wird, die Kaufmann oder auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trägt das Risiko alleine und haftet unbeschränkt für alle Verbindlichkeiten.

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Electronic Data Interchange Asynchroner und vollautomatischer Versand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Einrichtungen. Elektronische Archivierung Verwendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeige insbesondere nichtdigitaler Informationen. Elektronische Märkte Koordinationsformen autonomer Partner, die auf der Basis von Marktpreisen und unterstützt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen. Elektronischer Handel Umfassende, digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen von Unternehmen über öffentliche Netze. Elektronisches Marketing Anwendung der Marketinggrundsätze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kommunikationsintensiven Onlinepräsenz in öffentlich zugänglichen Netzen mit dem Ziel der aktiven Gestaltung elektronischer Märkte. Entscheidungstheorie Analyse und Systematisierung betrieblicher Entscheidungssituationen, um die Elemente eines Betriebes sowie die Zusammenhänge zwischen diesen und dem Markt zu erklären und um Regeln zu entwickeln, wie die beste Entscheidung in bestimmten Situationen getroffen werden kann. Entsorgung Oberbegriff zur Deponierung und Verwertung von Produktionsabfällen. E-Procurement Elektronische Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet. Ergebniskontrolle Gegenüberstellung geplanter und tatsächlich erreichter Termine, Mengen, Wertgrößen oder Qualitätsstandards, um dadurch Ergebnisaussagen zu ermöglichen. Erhaltungsweiterbildung Ausgleich von Kenntnis- und Fertigkeitsverlusten, welche durch fehlende Berufsausübung entstanden sind, durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen. Erhebungstechniken Methoden, die durch das systematische Einholen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustand einer Organisation zu ermitteln. Ereignisknotennetzplan In ihm werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhängigkeiten als Pfeile dargestellt. Ertrag Während einer Abrechnungsperiode erwirtschafteter Wertzuwachs. Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion Produktionsfunktion vom Typ A, die davon ausgeht, dass die Einsatzfaktorenmengen veränderlich sind und die Ausbringungsmenge zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunächst ebenfalls steigt, der Zuwachs aber im Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird.

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Erweiterungsweiterbildung Erwerb von zusätzlichen Berufsfähigkeiten und Spezialisierungen durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen. Eventmarketing Erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen Ereignissen. Factoring Laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen Drittschuldner (bspw. Patient) aus Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor). Faktorentheorie Basiert auf dem Gesetz der industriellen Faktorkombination als Basis einer Produktionsund Kostentheorie: Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander. Fertigfabrikate Auslieferungsfertige Produkte. Festdarlehen Darlehen mit Endfälligkeit, das erst am Ende der Laufzeit in einer Summe zurückgezahlt wird. Financial Auditing Prüfung des betrieblichen Rechnungswesens, bei der es um die Feststellung der Ordnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch einen umfassenden SOLL-IST-Vergleich geht. Finanzbuchhaltung Erfasst den außerbetrieblichen Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Gläubigern und die dadurch bedingten Veränderungen der Vermögens- und Kapitalverhältnisse. Finanzholding Vermögensverwaltende Tätigkeit durch Wahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Ausübung von Führungsfunktionen bei Tochtergesellschaften. Finanzierung Im engeren Sinne die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital, im weiteren Sinne die Gestaltung aller Zahlungsströme eines Unternehmens. Finanzierungsregeln Normative Aussagen über das Verhältnis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu bestimmten Vermögensarten, deren Einhaltung die Liquidität gewährleisten soll. Finanzplan Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen des Liquiditätsmanagements zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Liquidität). Finanzplanung Abgleich von der Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel. Flexible Fertigungszelle Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- und Beladestationen sowie Pufferlagersystemen für Werkstücke und verschiedene Messvorgänge.

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Flexibles Fertigungssystem Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informationsflusssystem. Flexible Transferstraße Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und getakteter Bearbeitungsreihenfolge. Fließprinzip Lückenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitsplätze und Fertigungsvorgänge nach dem Produktionsablauf. Flussdiagramm Häufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanes nach DIN 66001 angelehnte Dokumentationstechnik, mit der Alternativen, Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden können. Fördertechnik Befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der Ausführung von Einrichtungen zum Transport von Stückgut (Kartons, Paletten, Kisten Pakete etc.), Schüttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von flüssigen und gasförmigen Stoffen. Formwechsel Form der Unternehmensumwandlung durch eine Veränderung der äußeren Organisationsstruktur, bei gleichzeitiger Wahrung der Identität der Gesellschaften. Franchising Vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbstständigen Unternehmen, wobei der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses dem Franchisenehmer gegen Entgelt bestimmte Rechte überlässt. Fremdkapital Wird von Gläubigern zur Verfügung gestellt und weist in seiner Summe die Höhe der Verschuldung aus. Führungsstil Dauerhafte, häufig zu beobachtende Verhaltungsmuster führender Personen. Fusion Verschmelzung zwischen Unternehmen, bei der das gesamte Vermögen eines oder mehrerer übertragener Rechtsträger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung durch Aufnahme) oder auf einen neu gegründeten Rechtsträger (Verschmelzung durch Neugründung) übergeht. Gebühren Geschuldete Abgaben, die als Gegenleistung für eine Amtshandlung als Verwaltungsgebühr oder als Benutzungsgebühr für die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu leisten sind. Gemeinschaftspraxis GbR mit gemeinsamer Praxisführung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen und Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlüssel die Kosten und Überschüsse verteilt. Genossenschaft Gesellschaft mit grundsätzlich nicht beschränkter Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs bezweckt. Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Unterstützung der wirtschaftlichen Betätigung ihrer Mitglieder.

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Gesamtkapitalrentabilität Ausdruck für die Leistungsfähigkeit des im Unternehmen arbeitenden Kapitals, wobei Gewinn und Fremdkapitalkosten zu einer Größe zusammengefasst und auf das durchschnittlich gebundene Kapital bezogen werden. Gesamtprojektplan Zusammenfassung der einzelnen Projektpläne und grafische Darstellung der Projektentwicklung. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Körperschaftlich verfasste Organisationsstruktur mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern zu leistenden Stammeinlagen entspricht. Gesellschaftsrecht Regelungen über die zulässigen Organisationsformen von Gesellschaften: Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe, Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustverteilung, privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Außenstehenden, Gründung und Beendigung, innere Strukturen, Kapitalerhöhung, Haftung etc. Gewerbesteuer Besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen Gewerbebetrieben und richtet sich nach dem Gewerbeertrag, der aus dem einkommen- oder körperschaftsteuerlichen Gewinn aus Gewerbebetrieb abgeleitet wird. Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem Hebesatz zusammen. Die Höhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt. Gewinngemeinschaft Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zwecks Ergebnis-Poolung. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe ganz oder teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen. Gewinnschwelle Gleichheit von Erlösen und Kosten bei einem bestimmten Produktionsvolumen. Gewinn- und Verlustrechnung Zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Geschäftsperiode in Form eines Gewinnes oder Verlustes und hat zur Aufgabe, die Quelle der Erträge und die Aufwandsstruktur ersichtlich zu machen. GmbH & Co. KG Zählt zu den häufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen und stellt eine Kommanditgesellschaft dar, an der eine (GmbH) als ⫺ meist einziger ⫺ Komplementär beteiligt ist. Groupware Unterschiedliche Technologien, die die gemeinsame Benutzung und Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung unterstützen. Gruppenarbeit Übertragung einer bestimmten Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung, wobei auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt wird, die in der Regel umfassende Entscheidungsspielräume bei der Ablauforganisation der ihr übertragenen Aufgaben erhält.

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Halbfabrikate Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte. Handelsrecht Regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmännischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden. Handelsregister Amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften. Es gibt Auskunft über Tatsachen, die für den Handelsverkehr bedeutsam sind, wird beim Amtsgericht (Registergericht) geführt, ist öffentlich und kann von jedem eingesehen werden. Handelsregistereintragungen werden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen veröffentlicht. Handelsware Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veräußerbare Produkte. Hilfstoffe Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes. Hypothek Grundpfandrecht zur Sicherung der Forderung eines Gläubigers. Information Warehouse Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer speziellen Datenbank, um sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen. Innovationsstrategie Marketingstrategie der Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Zielgruppe. Insolvenz Gerichtliches Verfahren, das auf Antrag des Schuldners oder eines Gläubigers durch Eröffnungsbeschluss des zuständigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) eröffnet wird und durch Zwangsvollstreckung die gleiche und gleichmäßige Verteilung des Vermögens eines zahlungsunfähigen Schuldners unter die Gläubiger bezweckt, soweit nicht in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanierung), getroffen wird. Interessenvertretung Freiwilliger Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbänden zum Zwecke der gemeinschaftlichen Erfüllung bestimmter betrieblicher Teilaufgaben. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbständig, werden allerdings zur Wahrung und Förderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen Entscheidungsfreiheit unter Umständen eingeschränkt. Intensivierungsstrategie Marketingstrategie der Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebots und Erschließung neuer Zielgruppen. Inventar Mengenmäßiges Verzeichnis aller Vermögensgegenstände und Schulden. Inventur Stichtagsbezogene oder laufende körperliche Bestandsaufnahme aller Sachvermögensgegenstände.

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Investition Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermögenswerten, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschließt, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung von Sachvermögen, immateriellem Vermögen oder Finanzvermögen. Investitionsrechenverfahren Finanzmathematische Verfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die Aussagen über die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativen liefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen können. Istkostenrechnung Vergangenheitsorientierte Berücksichtigung der tatsächlich angefallenen Kosten. Jahresabschlussprüfung Für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter das Publizitätsgesetz (PublG) fallen, verpflichtend vorgeschriebene Prüfung, die in der Regel nur von Wirtschaftsprüfern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vorgenommen werden darf, so dass der Jahresabschluss erst nach Durchführung der Jahresabschlussprüfung festgestellt werden kann. Job enlargement Veränderung der Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung als Personalführungsinstrument. Job enrichement Veränderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung als Personalführungsinstrument. Job rotation Veränderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel als Personalführungsinstrument. Joint Venture Form der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischten Unternehmen erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unternehmen, häufig aus verschiedenen Ländern. Just-in-time Fertigungssynchrone Materialbereitstellung, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des Herstellers abzielt, unter allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses. KAIZEN Kundenorientierte Verbesserungsstrategie, die im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein soll und davon ausgeht, dass das Arbeitsleben, das soziale Leben oder das häusliche Leben einer ständigen Verbesserung bedarf. Kameralwissenschaft Als Kameralwissenschaften (auch: Kameralistik) wurden im 17. und 18. Jahrhundert jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen für die Tätigkeit in der Verwaltung auch die Förderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte.

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Kapital Finanzierungsmittel, die für Investitionen zur Verfügung stehen und somit der wertmäßige Ausdruck für die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel. Kapitalgesellschaft Körperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Kapitalnachschuss Nachträgliche Erhöhung des Kapitals und der durch Vertrag oder Satzung für die Anteilseigner festgelegten Beiträge bzw. Ergänzung von durch Verlust geminderten Einlagen. Kartell Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschränken. Kennzahlen Vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens entstehen, regelmäßig ermittelt werden und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prägnant ableiten lassen. Kennzahlensystem Systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich ergänzen und insgesamt auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet sind. Körperschaft Mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des öffentlichen Rechts, die öffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht wahrnimmt. Körperschaftsteuer Wird in erster Linie auf das Einkommen von juristischen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Die unbeschränkte Steuerpflicht erstreckt sich auf sämtliche inländische und ausländische Einkünfte, soweit nicht für bestimmte Einkünfte abweichende Regelungen bestehen. Kommanditgesellschaft (KG) Personenhandelsgesellschaft, bei der mindestens ein Gesellschafter als Komplementär voll haftet und mindestens ein weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage. Kommissionierung Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten Gesamtmenge aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages. Kommunikationspolitik Alle zielgerichteten Informationsmaßnahmen, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt werden. Konditionengestaltung Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Konflikt Gegensätzliches Verhalten, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen Interessen, Widerstreit von Motiven oder Konkurrenzdenken beruht.

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Konfliktbewältigung Versuch, Konflikte durch Schlichtung zwischen den konträren Seiten zumindest zeitweise beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit möglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines möglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen. Konformitätsbewertungsverfahren Überprüfung, ob die tatsächlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualitätsanforderungen übereinstimmen, worüber eine Erklärung abzugeben ist. Konsortium Meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung eines größeren Projektes (Konsortialgeschäft), in der Regel in Form einer GbR. Kontokorrentkredit Barkredit in laufender Rechnung, den Banken und Sparkassen auf einem laufenden Konto (Kontokorrentkonto) zur Verfügung stellen und den der Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann. Kontrahierungspolitik Alle Vereinbarungen über das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes. Kontrolle Vergleich zwischen geplanten und realisierten Größen und Analyse der Ursachen bei auftretenden Abweichungen. Konzern Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbständigen Unternehmensträgern, die in Form eines herrschenden Unternehmens und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen gleich welcher Unternehmensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst sind. Kosten Bewerteter Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung. Kostenrechnung Erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten und ordnet diese den Leistungen und den einzelnen Betriebsteilen zu. Kosten- und Leistungsrechnung Erhält ihre Ausgangsdaten aus der Finanzbuchführung und stellt ein System und Auswertungen von Daten dar mit dem Ziel, über die Finanzbuchführung hinausgehende Erkenntnisse über innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen. Kostenvergleichsrechnung Sie führt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten durch, wobei sie die fixen Kosten, die variable Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte berücksichtigt. Kreditfähigkeit Von voll geschäftsfähigen natürlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel ohne Einschränkungen erfüllte Fähigkeit, rechtswirksame Kreditverträge abzuschließen. Kreditfinanzierung Überlassenes Kapital, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt wird.

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Kritischer Pfad Verkettung derjenigen Vorgänge, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt. Lagerbestand Gesamter körperlich im Lager befindlicher Materialbestand. Lastenheft Anforderungsspezifikation, die die Forderungen an die Lieferung und Leistung eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt. Lastschrifteinzugsverfahren Ermächtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto des Käufers abzubuchen. Lean Production Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und Werk durch Weglassen aller überflüssigen Arbeitsgänge in der Produktion. Leitungsspanne Anzahl der optimal betreubaren, direkten Untergebenen. Lean Management Unternehmensführung nach einem schlanken Organisationskonzept, das auf den Abbau unnötiger Kostenbereiche ausgerichtet ist. Leasing Überlassung von Wirtschaftsgütern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft, die es erwirbt und ihrerseits für eine vertragsgemäße Nutzungsdauer vermietet. Lehrgespräch Gesteuerter Dialog zwischen Ausbilder und Auszubildenden. Lieferbedingungen Regelung der Art und Weise der Lieferung von Gütern. Lieferzeit Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur Anlieferung. Linienorganisation Klassische Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zuständigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet. Liquidität Absolute Liquidität: Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie Vermögensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. Relative Liquidität: Verhältnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten. Logistik Umfasst die gesamte Warenflusskette vom Beschaffungsmarkt über den Produktentstehungsprozess bis hin zum Kundenmarkt. Logistikcontrolling Unterstützt die Logistik bei der laufenden effizienten Steuerung der Logistikfunktionen, beim Auffinden von Schwachstellen und bei der Steigerung der Produktivität der Logistik. Logistikplanung Hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvesti-

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tionen durchzuführen und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu planen. Lombardkredit Möglichkeit der kurzfristigen Bankfinanzierung, bei der es sich um eine Kreditgewährung gegen Verpfändung von beweglichen Sachen und Rechten handelt. Management Auditing Führungsinstitution als auch Führungsvorgang werden einer Prüfung unterzogen. Management by delegation Führungsprinzip, bei dem Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiter übertragen wird. Management by exception Führungsprinzip, bei dem der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahmesituationen und in ungewöhnlichen Fällen eingreift. Management by objectives Führungsprinzip, bei dem sich der Vorgesetzte auf die Kontrolle der Zielerreichung beschränkt. Management by results Führungsprinzip, bei dem der Vorgesetzte die Ziele vorgibt und insbesondere die Ergebnisse der Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter kontrolliert. Marke Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens mit dem Ziel, diese Produkte von denen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Markenartikel Standardisierbare Erzeugnisse für den differenzierten Massenbedarf, gekennzeichnet durch intensive, sich gegenüber anonymer Ware abgrenzender Werbung, hohen Bekanntheitsgrad und Marktgeltung, sowie einem produktadäquaten Absatzsystem. Markenpolitik Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darum geht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablieren. Marketingleitbild Kollektives Vorbild, das die oberste Zielmaxime des Marketings darstellt, an dem sich die Marketingziele ausrichten sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente zu ermöglichen. Marketinginstrumente Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgruppen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzunehmen und den dafür geforderten Preis zu akzeptieren. Marketingmix Optimale Kombination und damit der koordinierte, gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente. Marketingstrategie Mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente die festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen.

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Marketingziel Angestrebter, zukünftiger Zustand, der auf der Basis der in der Marktforschung ermittelten internen und externen Rahmenbedingungen definiert wird. Markt Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage für Güter oder Dienstleistungen. Marktanalyse Statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Marktanteil Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz. Marktforschung Wissenschaftliche Methoden zur planmäßigen und systematischen Untersuchung des Absatzmarktes. Marktsättigungsgrad Verhältnis zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial. Marktsegment Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Käufergruppe. Marktvolumen Gesamtheit aller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen. Massenfertigung Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in großen Stückzahlen. Materialwirtschaft Verwaltung, Steuerung sowie mengenmäßige, zeitliche, qualitative und räumliche Planung der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darüber hinaus. Mehrarbeit Liegt vor, wenn die Arbeitszeit die gesetzlich festgelegte, regelmäßige werktägliche Arbeitszeit übersteigt. Meldebestand Bestellpunkt, um den verfügbaren Bestand in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit rechtzeitig zu decken. Messe Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an besonderen Orten angeboten werden. Minderung Verkäufer erstattet einen Teilbetrag, der Käufer behält die fehlerhafte Ware. Minimalstrategie Marketingstrategie der Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot und Zielgruppe. Mischholding Obergesellschaft, die weitgehend einer Führungsholding gleicht und zusätzlich operative Tätigkeiten entfaltet. Mischkonzern Zusammenschluss von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen tätig sind.

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Motivation Oberbegriff für jene Vorgänge, die in der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren, Drang usw. umschrieben, als Ursache für das Verhalten angesehen werden können und sich als interne Bereitschaft für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten Zieles bezeichnen lassen. Motivationstheorien Versuchen eine Erklärung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung antreibt oder motiviert, Antworten zu geben. Multimomentverfahren Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben ableitbar macht. Multiprojektorganisation Übergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Unternehmensprojekte. Nachnahme Barzahlung gegen Aushändigung der Ware durch einen Frachtführer. Nettobedarf Bruttobedarf abzüglich Lagerbestand und Disponierter Bestand sowie zuzüglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand. Netzplantechnik Grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle von Abläufen und deren Abhängigkeiten auf der Grundlage der Graphentheorie unter Berücksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcen etc. Non-Profit-Organisationen Öffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Krankenhäuser oder Bildungseinrichtungen, die als Unternehmen keine Gewinnerzielungsabsicht aufweisen müssen. Normung Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen, Verbandsnormen (bspw. VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik), nationale Normen (bspw. DIN: Deutsche Industrienorm), internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardization). Numerical Control (NC) Maschinen, deren Prozessor über Speichermedien eingegebene Befehle liest und diese ausführt. Nutzwertanalyse Methode zur quantitativen Bewertung komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers anhand eines multidimensionalen Zielsystems. Obligationen Form der langfristigen Kreditfinanzierung, die im Wesentlichen Teilschuldverschreibungen (Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrechten auf Aktien für Gläubiger) darstellen, als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen oder als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in bestimmtem Verhältnis zu Gewinnanteilen von Aktionären darstellen.

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Offene Handelsgesellschaft (OHG) Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes gerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschränkt, auch mit seinem Privatvermögen persönlich haftet. Operative Planung Bestimmung und Festlegung des Einsatzes von Produktions- und Finanzmitteln sowie von Kapazitäten, Personal- und sonstigen Ressourcen im Zeitraum bis zu einem Jahr und in Zeitabschnitten bis zu einem Monat. Organigramm Grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungssystem der Aufgaben und die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellen veranschaulicht. Organisationsentwicklung Sozialwissenschaftliches, organisationstheoretisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisation und des Trainings die Veränderung einer Organisation zum Ziel hat, um die Effektivität der Organisation zu erhöhen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Organisationslogistik Bereitstellung von Informationen, Daten, Dokumenten und Kommunikationsinstrumenten zur Unterstützung der betrieblichen Organisation. OSSAD-Methode Analyse- und Designmethode für Informationssysteme im Büro, um für den bestmöglichen Einsatz neuer Technologien organisatorische Systeme und Abläufe zu optimieren. Panelforschung Durchführung von Markterhebungen mit einer definierten, unveränderten Menge von Untersuchungseinheiten in bestimmten Abständen zu gleich bleibenden Fragen und mit Beibehaltung der Methoden. Partnerschaftsgesellschaft Personengesellschaft, zu der sich Angehörige bestimmter freier Berufe zusammenschließen können. Dazu zählen im medizinischen Bereich insbesondere Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, aber auch Hebammen, Heilpraktiker etc. Persönliches Darlehen Kredit, den eine Einzelperson gewährt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell vereinbar sind. Personaleinsatz Quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Organisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben. Personalentwicklung Umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzubauen und weiterzuentwickeln, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Personalführung Prozess der steuernden Einflussnahme von Personen (Führer, Führende) auf das Verhalten anderer Personen (Geführte) zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele.

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Personalleasing Zeitweilige Überlassung von Personal durch Zeitarbeit- und Verleihfirmen zur Arbeitsleistung gegen Entgelt. Personalplanung Feststellung des quantitativen, qualitativen sowie zeitlichen Personalbedarfs und damit Beantwortung der Frage, wann wie viel Personal mit welchen Qualifikationen benötigt wird. Personalvertretungsgesetz Regelt die Teilnahme der Beamten, Angestellten und Arbeiter im öffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in öffentlichen Einrichtungen, Betrieben oder Unternehmen. Personengesellschaft Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Gesellschaft, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keine juristische Person. Pflichtenheft Beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes. Planung Gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips. Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang, durch Entwürfe, Abschätzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen eine effektive Zielerreichung möglich erscheint. Portfolioanalyse Einordnung des Produkt- bzw. Leistungsangebotes nach den Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen, um daraus geeignete Marketingstrategien ableiten zu können. Praxisgemeinschaft Zusammenschluss von niedergelassenen Ärzten zur gemeinsamen Nutzung von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten in der Form einer GbR. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach einem zu vereinbarenden Schlüssel verteilt werden, ist dabei eine gemeinsame Karteiführung unzulässig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen und bei einer Behandlung der jeweils anderen Kassenpatienten ist eine Überweisung erforderlich. Primärbedarf Bedarf an verkaufsfähigen Enderzeugnissen. Primärmarktforschung Erhebung, Aufbereitung und Auswertung von neuem Datenmaterial im Markt. Produktgestaltung Definition der Produktmerkmale (Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualität, Verpackung etc.) und fertigungstechnische Gestaltung der Produkte. Produktpolitik Marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen. Produktvariation Veränderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes.

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Produktionsplanung und -steuerung Operative, zeitliche, mengenmäßige und räumliche Planung, Steuerung und Kontrolle aller Vorgänge, die bei der Fertigung notwendig sind. Produktionsprogrammplanung Bestimmung von Art, Menge und Zeitpunkt der zu fertigenden Produkte, auf der Grundlage von Absatzprogramm, Kundenaufträgen, Absatzschätzungen oder des Lagerbestands an Endprodukten. Produktionssteuerung Veranlassen, Überwachen und Sichern der Durchführung der freigegebenen Fertigungsaufträge. Produktionstheorie Versuch, die Beziehung von Input (Einsatzmengen) und Output (Ausbringungsmengen) bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden. Produktionswirtschaft Organisation, Planung, Koordination und betriebswirtschaftliche Steuerung der Fertigung, sowie den vor- und nachgelagerten betrieblichen Funktionen. Profitcenter Unternehmensbereiche mit eigener Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg. Projekt Verfahren zur Lösung einer einmaligen und fest definierten Aufgabe, die ein fachübergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche Auswirkungen auf Situation und Abläufe des Betriebes hat. Projektausschuss Genehmigungsinstanz und übergeordnetes Koordinierungsgremium für alle Projekte als Bindeglied zwischen Projektorganisation und Linienorganisation. Projekthandbuch Einheitliche Beschreibung der gesamten Projektarbeit und der einsetzbaren Methoden. Projektleiter Konzipiert üblicherweise das Projekt und trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung hinsichtlich Termine, Kosten und Qualitätsanforderungen. Projektportfolio Zentrales Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte, aus dem abgeleitet wird, welche Projekte mit welcher Priorität im Rahmen der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden. Prozessorganisation Dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen durch Integration vor- und nachgelagerter Vorgänge zu einer Vorgangskette. Prüfung Überwiegend rückschauendes Überwachungselement, das aus einem Vergleich eines Ist-Objektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil über die Qualität des Ist-Objektes endet. Public Relations Pflege der Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einer für ihn wichtigen Öffentlichkeit, wobei versucht wird, in der Öffentlichkeit ein Klima des Einverständnisses und Vertrauens zu schaffen, das dem Unternehmen förderlich ist.

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Pufferzeiten Zeitreserven, die den zeitlichen Spielraum für die Ausführung von Vorgängen darstellen. Qualität Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Qualitätsmanagement Planung und Verwirklichung aller Maßnahmen, die notwendig sind, die Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Qualitätsmanagementsystem Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel, die dazu notwendig sind, die Qualitätsforderungen zu erfüllen. Rabatt Preisnachlass, der dem Käufer auf den geforderten Preis gewährt wird. Rationalprinzip Wesentlicher Maßstab des wirtschaftlichen Handelns und damit Ausgangsbasis für die Theoriebildung der BWL: Der Mensch versucht mit möglichst geringem Einsatz sein Ziel zu erreichen. Rechnungswesen Erfasst lückenlos, zahlenmäßig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen Geld- und Leistungsströme und liefert quantitative Informationen für die Unternehmenssteuerung. Recycling Gewinnung von Sekundärrohstoffen aus Produktionsabfällen. Regiebetrieb Öffentliches Unternehmen; das Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten geführt wird. Zwar wird seine Tätigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt. Reparatur Verkäufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der Reklamationsgrund entfällt (Nachbesserung bei Dienstleistungen). Request for Feature Verhandlungen und Anfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots. Request for Information Leistungsanfrage zur ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen mit Anfrage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundsätzlich erfüllen können. Request for Proposal Angebotsanfrage mit der Anforderung vertraglich bindender Angebote innerhalb der darin angegebenen Gültigkeitsfrist, des bestmöglichen Preises, einer detaillierten Leistungsbeschreibung sowie aller zum Vertragsabschluss gehörenden Zusatzvereinbarungen. Request for Quotation Unverbindliche Preisanfrage an Lieferanten, von deren grundsätzlicher Leistungsfähigkeit der Versender überzeugt ist, anhand detaillierter Bedarfsbeschreibungen.

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Rentabilitätsrechnung Beantwortet die Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafür notwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen würde. Dazu wird die Rentabilität verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen, insbesondere mit der gewünschten Mindestrendite. Return-on-Investment (RoI) Beschreibt die Rentabilität des gesamten Kapitaleinsatzes und stellt dar, wie das eingesetzte Kapital durch die Unternehmensleistung verzinst wird, wobei sich der RoI üblicherweise aus dem Verhältnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn errechnet. Revision Von den zu kontrollierenden Objekten unabhängiges Überwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und sie berät. Rohstoffe Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes, die noch keine Bearbeitung erfahren haben und als Arbeitsmittel oder Ausgangsmaterial für weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung verwendet werden. Rücklagen Finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die zum Ausgleich von Verlusten oder für Sonderzwecke bestimmt sind. Schichtarbeit Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus mit regelmäßig wechselnder Besetzung der Arbeitsplätze. Schlusszahlung Auszahlung von Sicherheitseinbehalten und Vervollständigung der Zahlung nach Leistungsabschluss. Sekundärbedarf Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Erstellung der Enderzeugnisse. Sekundärmarktforschung Greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurück und benutzt es für eigene Auswertungszwecke. Selbstaufschreibung Erstellung von Aufzeichnungen oder Berichten über ausgeführte Tätigkeiten durch die Mitarbeiter. Selbstzahlermedizin Medizinische Leistungsangebote, die außerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden. Serienfertigung Produktion verschiedener Erzeugnisse in größeren Stückzahlen (Serie). Sicherheitsbestand Nichtdisponibler Reservevorrat, der bei Störungen die Versorgung sichern soll. Sicherungsübereignung Sachsicherheit, die eine Übertragung von treuhänderischem Eigentum an Sachen durch den Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt.

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Sollkostenrechnung Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand mengenmäßiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung (wertmäßige Vorgaben für alle Unternehmensbereiche). Sondertilgung Möglichkeit, durch außerplanmäßige Kreditrückzahlungen Aufwendungen für Zinsen zu sparen. Sortenfertigung Variante der Massenfertigung, bei der große Mengen verwandter Produkte aus den gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt werden. Sortimentsbreite Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb eines Sortiments. Sortimentspolitik Befasst sich mit der Größe, Struktur und Anpassung des angebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionierung und Überwachung. Sortimentstiefe Anzahl der Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse. Spaltung Form der Unternehmensumwandlung zur Herbeiführung von Strukturveränderungen durch Abtrennung von Vermögensteilen. Sponsoring Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewährung von wirtschaftlichen Rechten für Marketingzwecke. Stammhauskonzern Traditionelle Organisationsform von Großunternehmen, die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitäten entfalten und deren Tochtergesellschaften der Ergänzung bzw. Unterstützung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch, strukturell und personell abhängig sind. Standort Geografischer Ort von Unternehmen, an dem sie ihre Leistungen erstellen, Güter produzieren oder verkaufen. Stelle Kleinste organisatorische Einheit zur Erfüllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazität mit der erforderlichen Eignung und Übung. Stellenbeschreibung Formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle; dient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leistungserfordernissen und Zielen an den Stelleninhaber sowie der Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur. Stellenbesetzungsplan Dokumentierte Übersicht über die personale Besetzung der eingerichteten Stellen. Steuern Nach der Abgabenordnung (AO) Geldleistungen, die zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft (Bsp. Tatbestand: Empfang von Einkommen, Leistungspflicht: Einkommensteuer).

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Stiftung Widmung von Vermögen zu einem bestimmten Zweck. Es handelt sich dabei überwiegend um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfüllt wird. Stille Gesellschaft Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem Handelsgewerbe eines anderen beteiligt, indem die geleistete Einlage in das Vermögen des tätigen Gesellschafters übergeht und der stille Gesellschafter dafür am Gewinn des Unternehmensbeteiligt ist. Strategic Business Unit Klar voneinander abgrenzbare Produkt-/Marktkombinationen, die bspw. nach verschiedenen Kundengruppen oder Regionen unterteilt sind. Strategie Langfristig wirksame Maßnahmenkombination, die den Weg bestimmt, wie die geplanten Ziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die geplante Vorgehensweise beeinflussen könnten, von vornherein einzukalkulieren. Stückliste Gibt an, aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht. Supply Chain Management Optimierung industrieller Wertschöpfungsketten, unter Integration aller Unternehmensaktivitäten von der Produktplanung bis zur Verfügbarkeit der Produkte beim Kunden in einen durchgängigen Prozess. Systemtheorie Untersuchung der Gestaltungs- und Führungsprobleme von produktiven sozialen Systemen unter Nutzung der systemorientierten, interdisziplinären Betrachtungsweise, um zur Lösung von Managementproblemen beizutragen. Target Costing Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten für geplante Produkte oder Leistungen. Tarifvertragsrecht Beruht auf Tarifverträgen, die zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen sowie betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln. Teilefamilienverwendung Zusammenfassung ähnlicher oder artgleicher Teile, die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen. Teilkostenrechnung Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Produkt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein über Schlüssel zurechenbar), sondern darüber hinaus nach variablen Kosten (veränderlich und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und konstant auch bei verändertem Produktionsumfang). Teilschlusszahlung Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt. Teilzeitarbeitsverhältnis Arbeitsverhältnis mit einer kürzeren als der regelmäßigen Arbeitszeit.

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Telearbeit Rechnergestützte Arbeitsleistung, die mit Hilfe elektronischer Hilfsmittel an einem von dem Arbeitgeber räumlich getrennten Arbeitsplatz verrichtet wird. Telecommuting Alternierende Form der Telearbeit mit dem regelmäßigen Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Büro und dem Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs. Tertiärbedarf Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleißwerkzeugen zur Herstellung des Sekundär- und Primärbedarfs. Test Wird im Rahmen der Marktforschung zur Überprüfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse über Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte, Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen. Testmarkt Lokal oder regional abgegrenzter Markt, in dem probeweise ein Produkt oder Verkaufskonzept eingeführt wird. Tilgung In Teilbeträgen erfolgende planmäßige oder außerplanmäßige Rückzahlung von Geldkapital aller Art. Total Quality Management Funktionsübergreifendes Konzept, das die Optimierung der Qualität von Dienstleistungen, Produkten, Verfahren und Arbeitsabläufen auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und stärkere Kundenorientierung zum Ziel hat, was ein hohes Qualitätsbewusstsein in sämtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt. Typung Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotener Produktvarianten durch Kombination von Eigenschaften. Überstunden Über die regelmäßige Arbeitszeit hinaus geleistete Arbeitsstunden. Überweisung Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut. Umlaufvermögen Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von Vermögen, das als Rohstoff oder Geld einen abstrakten Wert darstellt, der stets monetär ausgedrückt wird. Umsatzrentabilität Beschreibt, mit welchem Umsatz welcher Gewinn erzielt wird, wobei sie eine Rendite widerspiegeln sollte, die multipliziert mit dem Kapitalumschlag eine vernünftige Gesamtkapitalrentabilität entstehen lässt. Umsatzsteuer Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumsätze, die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird und den jeweiligen Umsatzmehrwert erfasst. Umtausch Verkäufer nimmt die reklamierte Ware zurück und händigt dem Käufer solche aus, die den Fehler nicht aufweist.

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Unternehmen Lässt sich allgemein als System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmäßig verändert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem ökonomischen Prinzip handelt: Mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output erzielen. Unternehmensführung Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit normativen Problemen der Führung und Organisation von Mitarbeitern sowie Betrieben und deren Anpassung an sich ständig ändernde Umweltbedingungen befasst. Unternehmenszusammenschluss Vereinigung von Unternehmen, die im Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei grundsätzlicher Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf eine Beschränkung bzw. vollständige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet ist, um durch bessere Bedingungen und Verhältnisse einen größeren Erfolg zu erzielen. Urlaub Zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiters zur Erholung unter Fortzahlung des regelmäßigen Arbeitsentgelts. Venture Capital Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital, wobei die Bereitstellung von haftendem Kapital über einen bestimmten Zeitraum verbunden ist mit unternehmerischer Beratung für Risikoprojekte bspw. im Bereich von Innovationen, Forschung und Entwicklung. Veränderungsmanagement Institutionalisierung der Organisationsentwicklung und damit alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Verbindlichkeiten Schulden, die prinzipiell dem Grunde und der Höhe nach gewiss sind und kurzfristig fällig werden. Verfahrenskontrolle Gesamtkontrolle ausgewählter Geschäftsfelder und Wettbewerbskonzepte, um Krisenzeichen rechtzeitig erkennen zu können. Verhaltenstheorie Verständnis von Betrieben als soziale Gebilde, in denen die Veranlassung zum Handeln, der Ablauf zwischenmenschlicher Handlungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahrnehmung, Motivation, des Lernens und Denkens zu klären. Verkaufsförderung Ergänzende Maßnahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkäufern, Handelsbetrieben bzw. Konsumenten. Vermögen Bilanzielles Äquivalent des Kapitals, das die Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Güter darstellt, in denen das Kapital investiert ist, bzw. zeigt an, welche konkrete Verwendung das Kapital gefunden hat.

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Vermögensübertragung Form der Unternehmensumwandlung, die nur bei Übertragungen von Kapitalgesellschaften auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener Rechtsformen möglich ist. Die Vermögensübertragung entspricht bei einer Vollübertragung der Fusion und als Teilübertragung der Spaltung. Verpfändung Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten durch Vertrag. Verrechnungsscheck Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden darf, sondern über ein Girokonto eingezogen werden muss. Versorgungsquote Anzahl der ärztlich zu versorgenden Einwohner. Vertragserfüllungsgarantie Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschäftes, falls der Lieferant nicht vertragsgemäß liefert. Verwendungsnachweis Gibt an, in welchem Erzeugnis oder welcher Baugruppe ein bestimmtes Einzelteil enthalten ist. Viral Marketing Moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe von Werbebotschaften in witzigen E-mails. Virtuelle Organisationsformen Netzwerkförmige, informationstechnisch unterstützte und zeitlich befristete Kooperationen zwischen mehreren rechtlich selbständigen Firmen und Personen zur Erfüllung konkreter Aufträge. Virtuelle Unternehmen Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, die die Vernetzung von Unternehmen und die Nutzung vorhandener Netzwerke darstellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten auf Änderungen in der Unternehmensumgebung zu ermöglichen. Vollkostenrechnung Vollständige Zuordnung aller Kosten auf die Kostenträger (Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Vorauszahlung Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung. Vorgang Nach DIN 69900 ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten späteren Zeitpunkt beendet wird. Vorgangsknotennetzplan Er enthält Vorgänge in Form von Knoten und Pfeilen zur Darstellung der Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen. Vorgangspfeilnetzplan In ihm werden Vorgänge als Pfeile dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten mit dem Beginn bzw. Ende der Vorgänge hervor.

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Wandlung Verkäufer nimmt die fehlerhafte Ware zurück und händigt dem Käufer den Kaufpreis aus. Wareneingangskontrolle Verfahren der Qualitätskontrolle im Sinne einer Abnahmeprüfung mit dem Ziel, Störungen zu vermeiden, die durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten können. Wechsel Orderpapier, in dem sich der Aussteller ohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet, eine bestimmte Geldsumme an den in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen. Weiterbildung Auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher Kenntnisse und Fertigkeiten. Werbemittel Gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebotschaft. Werbung Meinungsbeeinflussung durch den Einsatz besonderer Kommunikationsmittel mit dem Ziel des Produkt- oder Leistungserwerbs. Werkbankprinzip Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetzbar sind. Werkstattprinzip Örtliche Zusammenfassung von Arbeitsplätzen mit gleicher Verrichtung. Wettbewerbsrecht Soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu verhindern. Wiederbeschaffungszeit Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Verfügbarkeit des Materials im Lager. Wiederholteil-Einsatz Verwendung von Einzelteilen in mehreren Produktarten, um durch Stückzahlerhöhung und Rüstzeitenverminderung die Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu vereinfachen. Wiederholungsaudit Stellt die Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems sicher und führt bei Erfolg zur erneuten Ausstellung eines Zertifikats. Wirtschaftliches Prinzip Lässt sich aus dem Rationalprinzip ableiten und auf zweierlei Weise formulieren: 쐌 Einen gegebenen Ertrag mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder 쐌 Einen möglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen (Maximalprinzip) Wirtschaftsrecht Stellt die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Maßnahmen dar, die in irgendeiner Form die selbständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen.

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Glossar

Workflowsysteme Rechnergesteuerte Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lückenlosen Verfolgung von Arbeitsprozessen. Zahlung Teil der Vertragserfüllung in Form der Übermittlung eines Entgelts für die Warenlieferung oder Dienstleistung. Zeitarbeitsverhältnis Ein auf bestimmte Zeit begründetes Arbeitsverhältnis. Zertifizierung Bestätigung eines unabhängigen, sachverständigen Dritten, dass ein Qualitätsmanagementsystem dokumentiert ist, eingeführt ist und aufrechterhalten wird. Ziel Allgemein erwünschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert für zu koordinierende Aktivitäten, wobei ungewiss ist, ob er/sie erreicht wird. Zielgruppe Jene Bevölkerungsteile, die durch die Marketingaktivitäten bevorzugt angesprochen werden sollen und die im Allgemeinen keine homogene Einheit bilden, sondern sich unter anderem hinsichtlich ihrer Bedürfnisse, Präferenzen und der ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel unterscheiden. Zinsen Entgelt für den Nutzungswert des Kapitals. Zusatzbedarf Bedarf für Verschleiß, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als fester oder prozentualer Mengenaufschlag.

Stichwortverzeichnis

ABC-Analyse 208 Abgaben 19 Ablauforganisation 192 Abmahnung 173 Abrechnungsorganisation 222 Absatzorgan 110 Absatzorientierung 88 Absatzweg 109 Absatzwerbung 110 Absatzwirtschaft 87 Abschreibung 73 Abspaltung 29 Abzahlungsdarlehen 84 Aktie 62 Aktienemission 62 Aktiengesellschaft 24 Aktienindex 63 Allgemeine BWL 2 Amortisationsrechnung 79 Anforderungsprofil 149 Angebotsöffnung 235 Anlagevermögen 58 Annuitätendarlehen 84 Annuitätenmethode 79 Anreiz-Beitrags-Theorie 140 Anstalt 25 Anteil 61 Arbeitsablaufplan 193 Arbeitsanalyse 149 Arbeitsbereicherung 140 Arbeitsbewertung 171 Arbeitseinweisung 158 Arbeitsergonomie 165 Arbeitsgestaltung 140 Arbeitsgruppe 185 Arbeitsplanung 244 Arbeitsplatzanforderung 160 Arbeitsplatzwechsel 141 Arbeitsprobe 157 Arbeitsrecht 129 Arbeitsrhythmus 161 Arbeitsunterweisung 169 Arbeitsverhältnis 129 Arbeitsvertrag 133

Arbeitszeit 131 Arbeitszeitarten 131 Arbeitszeiterfassung 163 Arbeitszeitflexibilisierung 161 Arbeitszeitplanung 160 Arbeitszeitverteilung 161 Assessment Center 157 Aufbaugestaltung 178 Aufbauorganisation 177 Aufgabenanalyse 177 Aufgabenerweiterung 140 Aufgabensynthese 178 Aufspaltung 29 Ausbildung 168 Ausbildungsmethoden 169 Ausgliederung 29 Ausschreibung 233 Außendienstorganisation 110 Außenfinanzierung 59 Aval 61 Balanced Scorecard 278 Bankdarlehen 60 Baugruppe 242 Bedarfsarten 233 Bedarfsermittlung 233 Bedarfsermittlungsmethoden 233 Bedarfsverlauf 233 Bedürfnishierarchie 139 Befragung 93 Behandlungsorganisation 220 Benchmarking 275 Beobachtung 93 Beschaffung 230 Beschaffungsmarktforschung 231 Bestandsarten 231 Bestandsüberwachung 231 Bestellmenge 233 Bestellorganisation 220 Bestellpunktverfahren 232 Bestellrhythmusverfahren 232 Bestellüberwachung 239 Bestellung 239 Beteiligung 61

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Stichwortverzeichnis

Beteiligungsfinanzierung 61 Betrieb 1 Betriebsabrechnungsbogen 271 Betriebsrat 135 Betriebsvereinbarung 136 Betriebsverfassungsrecht 135 Betriebsvergleich 275 Bewahrungsstrategie 101 Bewertungstechniken 208 BGB-Gesellschaft 22 Bilanz 264 Bildungsurlaub 133 Blankokredit 82 Börse 63 Bruttogehalt 172 Bruttopersonalbedarf 148 Budget 48, 274 Bürgerliches Recht 14 Bürgschaft 83 Bürokommunikation 212 Business Intelligence System 39 Business Process Reengineering 202 Cash-flow 277 Checklistentechnik 210 Computer Aided Design 241 Computer-Aided-Selling 110 Controlling 273 Controllingfunktionen 273 Controllinginstrumente 274 Controllingprozess 274 Coporate Design 113 Coporate Identity 113 Cost-plus-Methode 105 Cournot’scher Punkt 106 Dauerarbeitsverhältnis 130 Deckungsbeitragsrechnung 271 Desinfektionsmittel 224 Dezentralisation 178 Dienstvertrag 128 Differenzanalyse 276 DIN ISO 9000 ff. 255 Direct Costing 271 Disagio 85 Distribution 251 Distributionspolitik 109 Diversifikationsstrategie 100 Divisionskalkulation 271 Dokumentenmanagementsysteme 217 Durchlaufterminierung 245

EDIFACT 261 Effektivzins 84 Efficient Consumer Response 260 EFQM-Modell 255 Eigenbetrieb 25 Eigenkapital 58 Eigenkapitalrentabilität 277 Eignungsprofil 150 Eingliederung 33 Einkauf 230 Einkommensteuer 19 Einlagerung 248 Einliniensystem 179 Einstellungstest 155 Einzelkosten 271 Einzelteil 242 Einzelunternehmen 22 Electronic Data Interchange 261 Elektronische Archivierung 219 Emission 63 Empfehlungsmarketing 113 Enterprise Ressource Planing 245 Entscheidungsnetzplan 208 Entsorgung 253 E-Procurement 240 E-Recruiting 154 Ereignisknotennetzplan 208 Erfahrungskurvenanalyse 100 Erhebungstechniken 204 Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion 12 Europäische Wirtschaftsrecht 20 Eventmarketing 112 Executive Information Systems 38 Factoring 63 Festdarlehen 84 Finanzbuchhaltung 263 Finanzierung 57 Finanzierungsformen 59 Finanzplan 67 Fixgehalt 171 Förderinstrumente 66 Fördertechnik 249 Forderungsabtretung 82 Formwechsel 29 Fragebogen 93 Franchising 110 Fremdkapital 58 Führungsinformationssysteme 38 Führungsinstrumente 140 Führungsprinzipien 142 Führungsstil 141

Stichwortverzeichnis

Funktionendiagramm 182 Fusion 28 Gebühren 19 Gehalt 171 Gehaltsabrechnung 172 Gemeinkosten 271 Gemeinschaftsmarke 105 Gemeinschaftspraxis 22 Gemeinschaftsunternehmen 32 Genossenschaft 22 Genussschein 63 Gesamtkapitalrentabilität 277 Gesamtprojektplan 190 Geschäftsbesorgungsvertrag 129 Gesellschaft mit beschränkter Haftung 24 Gesellschaftsrecht 16 Gewerbesteuer 19 Gewinn- und Verlustrechnung 267 Gewinnbeteiligung 172 Gewinngemeinschaft 31 Gewinnschwelle 272 Gewinnvergleichsrechnung 76 Gleichordnungskonzern 33 Gleitzeit 161 GmbH & Co. KG 24 Grenzplankostenrechnung 272 Groupwaresysteme 213 Grundschuld 83 Gruppenarbeit 141 Haftungsfreistellung 83 Handelsrecht 15 Handelsregister 16 Holding 180 Human Resources Management 127 Hygienekette 224 Hygieneorganisation 223 Hygieneplan 224 Hypothek 82 Image 113 INCOTERMS 107 Information Warehouse 40 Initiativbewerbungen 154 Innenfinanzierung 64 Innovationsstrategie 100 Input 9 Insolvenz 69 Intensivierungsstrategie 100 Interessenvertretung 31

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Interne Zinsfuß 79 Interview 93, 205 Inventar 264 Inventur 264 Investition 71 Investitionsrechnung 74 Jahresabschluss 264 Jahresabschlussprüfung 53 Job enlargement 140 Job enrichement 140 Job rotation 141 Job sharing 162 Jobbörse 154 Joint Venture 32 Just-in-time 258 KAIZEN 200 Kameralistik 263 Kameralwissenschaft 4 Kapazitätsterminierung 245 Kapital 57 Kapitalgesellschaft 24 Kapitalwertmethode 77 Kartell 31 Kassenliquidation 222 Kennzahlen 276 Kennzahlensystem 276 Kommanditgesellschaft 23 Kommissionierung 250 Kommunikationspolitik 110 Konditionengestaltung 107 Konfliktbewältigung 146 Konflikte 144 Konflikttypen 145 Konfliktursachen 144 Konfliktverlaufsformen 145 Konformitätsbewertungsverfahren 257 Konsortium 31 Konstruktion 241 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 203 Kontokorrentkredit 60 Kontrahierungspolitik 105 Kontrolle 50 Konzentrationsstrategie 101 Konzern 32 Körperschaft 25 Körperschaftsteuer 19 Kosten 268 Kosten- und Leistungsrechnung 268 Kostenartenrechnung 270

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Stichwortverzeichnis

Kostenfunktion 268 Kostenrechnung 269 Kostenstellenrechnung 271 Kostentheorie 268 Kostenträgerrechnung 271 Kostenvergleichsrechnung 75 Kreditabsicherung 82 Kreditfähigkeit 81 Kreditfinanzierung 59 Kreditgestaltung 84 Kreditrückzahlung 84 Kreditwürdigkeit 81 KTQ 256 Kündigung 173 Lagerorganisation 248 Lagertechniken 249 Lagerwirtschaft 248 Lastenheft 235 Lean Management 201 Leasing 64 Lebenszyklusanalyse 100 Lehrgespräch 169 Leistungskurve 161 Lenkungsausschuss 185 Leverage-Effekt 67 Lieferantenaudit 237 Lieferantenauswahl 237 Lieferantenkredit 60 Lieferbedingungen 107 Linienorganisation 179 Liquiditätsplan 70 Logistik 227 Logistikcontrolling 257 Logistikorganisation 228 Logistikplanung 229 Lohn 171 Lohntarifvertrag 137 Lombardkredit 61 Losgrößenplanung 245 Management 37 Management by delegation 142 Management by exception 143 Management by objectives 143 Management by results 143 Managementinformationssysteme 39 Manteltarifvertrag 137 Marke 104 Markenartikel 104 Markenlizenzen 105

Markenpolitik 104 Markenregister 105 Marketingbegriff 87 Marketingleitbild 95 Marketingmix 113 Marketingprozess 90 Marketingstrategie 98 Marketingziel 95 Marktanalyse 92 Marktanteil 88 Marktbegriff 87 Marktbeobachtung 92 Marktforschung 91 Marktkapazität 87 Marktorientierung 88 Marktpotenzial 87 Marktsättigungsgrad 88 Marktsegment 89 Marktvolumen 87 Materialbedarfsplanung 243 Materialwirtschaft 247 Matrixorganisation 179 Medizinproduktqualität 256 Mehrarbeit 131 Mehrliniensystem 179 Messe 112 Minimalkostenkombination 10 Minimalstrategie 100 Mitbestimmung 135 Moderation 199 Motivation 139 Motivationsanreize 140 Motivationstheorien 139 Multimomentverfahren 205 Multiprojektorganisation 186 Muttergesellschaft 33 Nettogehalt 172 Nettopersonalbedarf 148 Netzplantechnik 206 Non-Profit-Organisationen 2 Nutzwertanalyse 210 Obligationen 60 Offene Handelsgesellschaft 23 Öffentliche Finanzierungshilfen 65 Online-Bewerbungen 155 Operativen Planung 47 Organigramm 182 Organisationsbegriff 177 Organisationsentwicklung 196

Stichwortverzeichnis

Organisationsentwicklungsprozess 198 Organisationsformen 179 Organisationshilfsmittel 212 Organisationsinstrumente 204 Organisationslogistik 212 Organisationstechniken 204 OSSAD-Methode 205 Output 9 Panelforschung 93 Partnerschaftsgesellschaft 22 Patientenanzahlung 60 Patientenbindung 119 Personaladministration 170 Personalakte 171 Personalauswahl 154 Personalbeurteilung 167 Personaleinsatz 159 Personaleinsatzorganisation 160 Personalentwicklung 166 Personalfluktuation 172 Personalfreisetzung 173 Personalführung 138 Personalgewinnung 151 Personalintegration 157 Personalleasing 154 Personalmanagement 127 Personalmarketing 152 Personalorganisationsstruktur 159 Personalplanung 147 Personalvertretungsgesetz 137 Personalwirtschaft 127 Personengesellschaft 23 Pflichtenheft 235 Planung 41 Planungstechniken 206 Portfolioanalyse 99 Prämie 171 Praxisgemeinschaft 22 Preisdifferenzierung 106 Preisgestaltung 105 Preisvariation 106 Primärmarktforschung 92 Privatliquidation 222 Produktdifferenzierung 104 Produkteliminierung 104 Produktgestaltung 103, 241 Produktinnovation 103 Produktionsplanung und -steuerung 243 Produktionsprogramm 105 Produktionsprogrammplanung 243 Produktionsprozessplanung 244

Produktionssteuerung 246 Produktionstheorie 9 Produktionswirtschaft 241 Produktnutzen 103 Produktpolitik 103 Produktvariation 104 Profitcenter 180 Projekt 184 Projektablauf 184 Projektausschuss 184 Projektberatung 188 Projektgruppe 185 Projekthandbuch 190 Projektkoordinationsstelle 188 Projektleiter 185 Projektphasen 185 Projektportfolio 190 Projektvereinbarung 185 Projektverwaltung 188 Provision 172 Prozess 193 Prozessorganisation 193 Prüfung 53 Public Relations 111 Pufferzeiten 207 Qualität 254 Qualitätsmanagementhandbuch 255 Qualitätsmanagementsystem 254 Qualitätssicherung 254 Qualitätszirkel 254 Rabatt 107 Rationalprinzip 6 Realwissenschaften 1 Rechnungsbearbeitung 239 Rechnungswesen 263 Rechtsform 21 Recycling 253 Regiebetrieb 26 Reklamation 239 Relaunch 100 Rentabilitätsrechnung 77 Return on Investment 277 Revision 52 Rohstoffe 242 Rücklagen 65 Sabbatical 162 Schichtarbeit 162 Schuldmitübernahme 83

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Stichwortverzeichnis

Sekundärmarktforschung 94 Selbstaufschreibung 206 Selbstfinanzierung 64 Selbstzahlermedizin 121 Servicepolitik 105 Sicherungsübereignung 82 Sollzinssatzverfahren 79 Sondertilgung 85 Sortiment 105 Sortimentsbreite 105 Sortimentspolitik 105 Sortimentstiefe 105 Sozialwissenschaften 1 Spaltung 28 Spartenorganisation 180 Speditionswesen 252 Sponsoring 112 Stablinienorganisation 179 Standardisierung 242 Standort 33 Standortfaktoren 35 Standortwahl 34 Stelle 178 Stellenanzeige 152 Stellenarten 178 Stellenbesetzungsplan 182 Stellenbildung 177 Stellenelemente 178 Stellenstruktur 178 Steuerliche Gewinn 19 Steuern 18 Steuerrecht 17 Stiftung 25 Stille Beteiligung 61 Stille Gesellschaft 25 Stock Option Programme 172 Strategic Business Unit 180 Strategieentwicklung 45 Strategische Erfolgspotenziale 45 Streustrategie 101 Stückliste 241 Supply Chain Management 259 Tantieme 172 Target-Costing 106 Tarifvertragsrecht 137 Teilerhebung 93 Teilübertragung 29 Teilzeitarbeit 161 Teilzeitarbeitsverhältnis 130 Telearbeit 163 Telecommuting 164

Telemanagement 143 Test 93 Testmarkt 94 Tochtergesellschaft 33 Total Quality Management 202 Überstunden 131 Umlaufvermögen 58 Umsatzrentabilität 277 Umsatzsteuer 20 Umschuldung 85 Umwandlung 28 Unternehmen 2 Unternehmensführung 37 Unternehmenszusammenschluss 30 Unterordnungskonzern 32 Urlaub 132 Urlaubsgeld 133 Venture Capital 62 Veränderungsmanagement 201 Verbindlichkeiten 70 Vergaberecht 235 Vergabeverfahren 235 Vergleich 275 Verkaufsförderung 111 Verkehrstechnik 252 Vermögen 58 Vermögensendwertverfahren 79 Vermögensübertragung 29 Verpfändung 82 Vertragsfreiheit 15 Vertragskonzern 32 Verwendungsnachweis 241 Volkswirtschaftslehre 4 Vollerhebung 93 Vollkaufmann 15 Vollübertragung 29 Vorfälligkeitsgebühr 85 Vorgabezeitermittlung 244 Vorgang 192 Vorgangsknotennetzplan 208 Vorgangspfeilnetzplan 208 Wareneingangskontrolle 239 Wechsel 60 Weiterbildung 169 Werbeetat 111 Werbemittel 111 Werbeträger 111 Werbung 110

Stichwortverzeichnis

Werkvertrag 128 Wettbewerbsfunktionen 16 Wettbewerbsrecht 16 Wirtschaftliche Prinzip 6 Wirtschaftsrecht 14 Wirtschaftswissenschaften 1 Workflowsysteme 214 Zahlung 240 Zahlungsabwicklung 240 Zahlungsbedingungen 107

Zeitarbeitsverhältnis 130 Zentralisation 178 Zentralstellenorganisation 180 Zertifizierung 255 Ziel 44 Zielbeziehungen 44 Zielformulierung 96 Zielgruppe 96 Zinsanpassung 60 Zinsfestschreibung 60 Zuschlagkalkulation 271 Zwei-Faktoren-Theorie 140

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