Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen: Eine vergleichende Darstellung [Reprint 2019 ed.] 9783110861969, 9783110117677

Table of contents :
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abkürzungen
1. Einleitung
2. Wirtschaftlichkeit
3. Basiselemente von Bürokommunikationssystemen
4. Darstellung bestehender Analyseverfahren
5. Einflußfaktoren auf die Wirtschaftlichkeit
6. Modelldarstellung und Begründung
7. Diskussion
Literaturverzeichnis

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Studien zur Wirtschaftsinformatik 2 Herausgegeben von Karl Kurbel, Uwe Pape und Hans-Jochen Schneider

Lutz Kredel

Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen Eine vergleichende Darstellung

w DE

_G_ Walter de Gruyter • Berlin • New York 1988

Lutz Kredel Dr.-Ing. Unternehmensberater für Expertensysteme, Berlin 48 Abbildungen und 7 Tabellen

CIP-Kurztitel der Deutschen Bibliothek Kredel, Lutz: Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen : eine vergleichende Darst. / Lutz Kredel. - Berlin ; New York : de Gruyter, 1988 (Studien zur Wirtschaftsinformatik ; 2) Mit 48 Abb. u. 7 Tab. ISBN 3-11-011767-3 NE: GT

Copyright © 1988 by Walter de Gruyter&Co., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht auf Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Druck: Gerike GmbH, Berlin. - Bindung: Dieter Mikolai, Berlin. - Printed in Germany.

Vorwort In dem vorliegenden Buch werden zunächst die Elemente und die Grundfunktionen von Bürokommunikationssystemen beschrieben. Sodann werden die Einflußfaktoren auf Nutzung und Wirtschaftlichkeit erörtert. Schließlich werden ausgewählte Methoden und Techniken daraufhin analysiert, ob diese geeignet sind, die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen zu erfassen. Die Messung der Wirtschaftlichkeit von komplexen Systemen ist mit herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Kalkülen nicht zu lösen. Deshalb wird ein erweiterter Wirtschaftlichkeitsbegriff eingeführt. Am Anspruch der Praxis orientiert, wird ein Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung abgeleitet. Es basiert auf der Nutzwertanalyse. Die Nutzenpotentiale werden in Anwender- und Betreibernutzen aufgeteilt. Um den Anwendernutzen zu ermitteln, wird nach objektiven (sach-, aufgaben- und prozeßbezogenen) und subjektiven (human-, sozial- und mitarbeiterbezogenen) Kriterien geurteilt. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung kann neben objektiv ermittelbaren Veränderungen von Zeiten und Kosten auch andere, auf die Leistungskraft der Organisation wirksame Kriterien, berücksichtigen. Die mehrdimensionale Entscheidungssituation wird transparent gemacht, so daß auf besondere Gegebenheiten und Ansprüche der Entscheider Rücksicht genommen werden kann. Zur Nutzenermittlung für die Betreiberorganisation schlägt der Autor ein ganzheitliches Beurteilungsverfahren vor. Es ist flexibel und daher auch für unterschiedliche Organisationsstrukturen einsetzbar. Gleichzeitig fallen Hinweise für die Organisationsentwicklung an. Das Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsrechnung von Bürokommunikationssystemen läßt sich auch für andere kommunikationsabhängige Anwendungen einsetzen, z. B. CIM. Auch die Gesamtwirtschaftlichkeit integrierter Büro-, DV- und CIMAnwendungen läßt sich damit ermitteln. Die vorliegende Arbeit leistet einen beachtlichen Beitrag zur wirtschaftlichen, verantwortungsbewußten und sozialverträglichen Planung neuer Bürotechnik. Volker Trommsdorff

Inhaltsverzeichnis 1.

Einleitung 1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise 1.2 Information als neuer Wirtschaftsfaktor 1.3 Bürokommunikation 1.3.1 Eingrenzung und Definition 1.3.2 Automatisierung und Rationalisierung im Büro 1.4 Zusammenfassung des ersten Kapitels

1 1 4 6 6 12 18

2.

Wirtschaftlichkeit 2.1 Aufbau des zweiten Kapitels 2.2 Bedarf an einer neuen Wirtschaftlichkeitsrechnung 2.3 Die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit 2.4 Grundlagen und Anwendungen 2.4.1 Das Rationalprinzip 2.4.2 Wirtschaftlichkeit als Maßgröße 2.4.3 Phasenschema zur Wirtschaftlichkeitsermittlung 2.4.4 Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung/-berechnung 2.4.5 Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 2.5 Wirtschaftlichkeit im Planungs- und Entscheidungsprozeß 2.6 Wirtschaftlichkeitsrechnung innerhalb der Büroorganisation 2.7 Wirtschaflichkeit und der Mensch 2.8 Wirtschaftlichkeit in der Bürokommunikation 2.8.1 Historischer Hintergrund 2.8.2 Ein neuer Wirtschaftlichkeitsbegriff 2.9 Zusammenfassung

19 19 19 21 22 22 26 33 34 35 35 38 40 42 42 44 48

3.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen 3.1 Aufbau des dritten Kapitels 3.2 Vor- und Nachteile von Bürokommunikationssystemen 3.3 Die Aufgabenerfüllung im Büro 3.3.1 Kommunikation als Hauptmerkmal der Büroarbeit 3.3.2 Das Büro als Interaktions-und Innovationsfeld 3.3.3 Die unterschiedlichen Büroarbeitsplatztypen 3.3.4 Zweck von Bürokommunikation 3.3.5 Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen 3.4 Strukturierungsmerkmale für Bürokommunikationssysteme 3.4.1 Problematik der Elementbildung 3.4.2 Die Informationsarten und deren Verarbeitung im Büro

49 49 49 57 57 58 62 69 70 71 71 72

Vili

4.

Inhaltsverzeichnis

3.5 Büro-Hardware 3.5.1 Lokale Netze 3.5.2 Das ISDN 3.5.3 Arbeitsplatznahe Systeme 3.6 Bürokommunikationsanwendungssoftware 3.7 Integration der Telekommunikationsdienste 3.8 Wirtschaftlichkeitsfaktoren 3.8.1 Nutzen 3.8.1.1 Anwendernutzen 3.8.1.2 Betreibernutzen 3.8.2 Kosten 3.8.2.1 Überblick 3.8.2.2 Einmalkosten 3.8.2.3 Betriebskosten 3.9 Zusammenfassung Analyse bestehender Ansätze und Verfahren 4.1 Vorgehensweise des vierten Kapitels 4.2 Grundlagen 4.2.1 Systementwicklung im Büro 4.2.2 Phasenschema zur wirtschaftlichen Systemgestaltung 4.2.3 Büroanalyse als Spezialfall der Systemanalyse 4.3 Auswahl-und Investitionsrechenverfahren 4.3.1 Überblick 4.3.2 Auswahlverfahren 4.2.2.1 Nutzwertanalyse 4.2.2.2 Kennzahlensysteme 4.3.3 Investitionsrechenverfahren 4.3.3.1 Der Begriff der Investition 4.3.3.2 Statische und dynamische Verfahren 4.3.3.3 Einzel- versus Programmentscheidung 4.3.3.4 Defizite der Investitionsrechenverfahren 4.4 Einfache Analysetechniken für das Bürogeschehen 4.4.1 Grafische Darstellungstechniken 4.4.2 Arbeitswirtschaftliche Verfahren 4.4.2.1 Systeme vorbestimmter Zeiten 4.4.2.2 Multimomentaufnahme 4.4.2.3 Arbeitsmengenermittlung 4.4.2.4 Durchlaufzeitermittlung

81 81 84 87 87 88 91 91 91 95 98 98 99 102 105 107 107 108 108 110 112 116 116 117 117 118 120 120 121 124 124 125 125 127 127 129 131 131

Inhaltsverzeichnis

4.5 Komplexe Analysetechniken für das Bürogeschehen 4.5.1 Überblick 4.5.2 Organisationsanalytische Verfahren 4.5.2.1 Organisationsanalyse 4.5.2.2 Clusteranalyse 4.5.2.3 CADOS 4.5.2.4 COMWARE 4.5.3 Informationsbedarfsorientierte Verfahren 4.5.3.1 Informationsbedarfsanalyse (IBA) 4.5.3.2 Funktions-Informationsbedarfsanalyse (FIBA) 4.5.3.3 Kommunikationssystem Studie (KSS) 4.5.3.4 Business Systems Planning (BSP) 4.5.3.5 DORIAN 4.5.3.6 BINOM 4.5.4 Kommunikationsprofil-orientierte Analysen 4.5.4.1 Abgrenzung zu den Organisationsanalysen 4.5.4.2 Dokumenten- und Korrespondenzanalysen 4.5.4.3 Interaktionsanalysen 4.5.4.4 Kommunikations-Netzwerk-Analyse (KNA) 4.5.4.5 Kommunikationsstrukturanalyse (KSA) 4.5.4.6 PLAKOM 4.5.4.7 VERKS 4.5.4.8 MOSAIK 4.5.5 Wertanalytische Ansätze 4.5.5.1 Traditionelle Wertanalyse 4.5.5.2 Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse 4.5.5.3 Informationswertanalyse 4.5.5.4 Kommunikationswertanalyse (KWA) 4.5.5.5 Kommunikations- und Informationswertanalyse 4.5.5.6 Abschließende Würdigung 4.5.6 Psychologisch-arbeitswissenschaftliche Verfahren 4.5.6.1 VERA 4.5.6.2 Andere Ansätze

IX

133 133 134 134 134 136 137 139 139 140 141 145 147 147 152 152 154 154 155 157 159 162 164 171 171 172 173 176 178 180 181 181 182

X

Inhaltsverzeichnis

4.5.7 Kostenorientierte Ansätze 182 4.5.7.1 Überblick 182 4.5.7.2 Transaktionskostentheorie 183 4.5.7.3 Booz Allen Multi Client Study 188 4.5.7.4 MAPIT 188 4.5.7.5 Wirtschaftlichkeit nach dem Vierstufenverfahren 190 4.5.7.6 Kosten-Nutzen-Analyse 193 4.5.7.7 Nutzwert-Kosten-Analyse 194 4.5.7.8 Informationsbeschaffungskosten 195 4.5.8 Arbeitssystemorientierte Ansätze 196 4.5.8.1 Arbeitssystemwert 196 4.5.8.2 Black-Box-Ansatz 200 4.5.9 Simulationsverfahren 202 4.5.9.1 Überblick 202 4.5.9.2 CAPSIM 203 4.5.9.3 PROLOG-Bürosimulator 204 4.5.9.4 ISMOD 204 4.5.9.5 REMAP 205 4.5.9.6 Andere Simulationsverfahren 206 4.5.9.7 Abschließende Würdigung 206 4.6 Zusammenfassende Würdigung und Ausblick 207 4.6.1 Praxisorientierung der Wirtschaftlichkeits-Ansätze 207 4.6.2 Weitere Vorgehensweise 209 5.

Einflußfaktoren auf die Wirtschaftlichkeit 5.1 Grundlagen und Überblick 5.1.1 Vorgehens weise 5.1.2 Planungszielsetzungen 5.1.3 Veränderungswirkungen der Bürokommunikation 5.1.4 Organisationsentwicklung als Grundvoraussetzung 5.1.5 Ergonomie 5.1.6 Formalziele 5.2 Technische Faktoren 5.2.1 Hardware 5.2.2 Software

211 211 211 211 213 215 218 220 222 222 223

Inhaltsverzeichnis

6.

XI

5.3 Personelle Faktoren 5.3.1 Problembereich "Menschliches Verhalten" 5.3.2 Qualifikation 5.3.3 Arbeitszufriedenheit 5.3.4 Akzeptanz 5.3.5 Angst 5.3.6 Motivation 5.3.6.1 Grundlagen 5.3.6.2 Motivation durch Geld 5.3.6.3 Motivation durch Dezentralisierung 5.3.7 Interaktionsabhängige Faktoren 5.4 Organisatorische Faktoren 5.4.1 Grundlagen der organisationalen.Kommunikation 5.4.2 Veränderte Abläufe durch Bürokommunikation 5.4.3 Organisationsklima 5.4.4 Organisationskultur 5.4.5 Dezentralisierung 5.4.6 Arbeitsstrukturierung 5.4.7 Andere organisatorische Faktoren 5.5 Zusammenfassende Auswertung

225 225 227 230 232 234 236 236 241 243 244 247 247 248 250 253 254 254 256 258

Modelldarstellung und -begriindung 6.1 Überblick und Vorgehensweise 6.2 Anforderung an einen neuen Wirtschaftlichkeitsbegriff 6.3 Ein neuer Wirtschaftlichkeitsbegriff 6.4 Wirtschaftlichkeitsbestimmung im Planungsprozeß 6.4.1 Überblick über die methodische Vorgehensweise 6.4.2 Projektinitialisierung und Bürodatenermittlung 6.4.3 Auswahl einzelner Planungsfelder 6.4.4 Analyse und Beschreibung der Planungsfelder 6.4.5 Reorganisation der Büroabläufe 6.4.6 Systemkonfigurierung und -implementierung 6.4.7 Systemeinführung 6.4.8 Systemüberprüfung 6.4.9 Würdigung des methodischen Vorgehens

261 261 261 264 267 267 272 274 275 275 277 278 279 279

Inhaltsverzeichnis

XII

7.

6.5 Modellformulierung 6.5.1 Anforderungen und theoretische Grundlagen 6.5.2 Abbildung der Aufbauorganisation 6.5.3 Abbildung der Ablauforganisation 6.5.4 Erhebungsobjekte der Büroarbeit 6.5.4.1 Büroarbeitselemente und Zeiten 6.5.4.2 Erfassung der Kosten 6.5.4.3 Erfassimg der subjektiven Kriterien 6.5.4.4 Fragebogenerstellung 6.5.5 Kodierung und Auswertung der erfaßten Daten 6.6 Die Nutzwertanalyse als Modellgrundlage 6.6.1 Zielintegration mittels der Nutzwertanalyse 6.6.2 Grundlagen zur Nutzwertanalyse 6.6.3 Die Nutzenfunktionen 6.6.4 Probleme beim Einsatz 6.6.5 Berücksichtigung von Unsicherheit 6.6.6 Zusammenfassung 6.7 Spezifikation des Wirtschaftlichkeitsrechenverfahrens 6.7.1 Vorgehensweise 6.7.2 Gewichtung der Zielbäume 6.7.3 Bewertung 6.7.3.1 Bewertung der mitarbeiterbezogenen Daten 6.7.3.2 Bewertung der sachorientierten Daten 6.7.4 Ermittlung der Nutzwerte 6.8 Systemimplementierung und Test 6.9 Vor- und Nachteile des Verfahrens

280 280 285 287 289 289 292 294 294 295 295 295 296 298 300 300 300 301 301 302 305 305 302 307 315 320

Diskussion 7.1 Zusammenfassung 7.2 Kritische Würdigung und Ausblick

323 323 325

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abkürzungen Abb. APS Aufl. AWV B BAPS baud BBB bibb Bd. BIFOA BIGFON BIKOS BK BKS BSP Btx bzw. CAD CAM CAP CAQ CASE CAT CCITT CEN CEPT CI CIM CLC CPU CTV CW Datex DBP DCA DFG DFÜ d.h. DIA DIN Diss. DSS

Abbildung Arbeitsplatzsystem, Arbeitsplatzstation Auflage Ausschuß für wirtschaftliche Verwaltung in Wirtschaft und öffentlicher Hand e.V. Byte Büroarbeitsplatzsystem bit/s Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik, Köln Bundesinstitut für Berufsbildungsforschung Band Betriebswirtschaftliches Institut für Organisation und Automation an der Universität zu Köln Breitband integriertes Glasfaser Fernmeldeortsnetz Büroinformations- und Kommunikationssystem Bürokommunikation Bürokommunikationssystem Business System Planning Bildschirmtext beziehungsweise Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Computer Aided Planning bzw. Publishing Computer Aided Quality Computer Aided Software Engineering Computer Aided Testing Comité Consultatif International Télégraphique et Téléphonique Comité Européen de Coordination des Normes Conférence Européene des Administrations des Postes et des Télécommunications Corporate Identity Computer Integrated Manufacturing Comité Européen de Normalisation Electrotechnique Central Processing Unit (Zentraleinheit) Computergestützte Textverarbeitung Computerwoche Data Exchange (Datenübertragungsdienst der DBP) Deutsche Bundespost Document Contents Architecture Deutsche Forschungsgemeinschaft Datenfernübertragung das heißt Document Interchange Architecture Deutsche Industrie Norm Dissertation Decision Support System

XIV DTC DTT DÜ ECMA EDV EDVA EM EP ESS etc. ETSI EUS Fa. ggf. Gl GMD HfD HMD Hrsg. i. a. IAO IBFN IBS IDN IDV IIV i.f.t. IS ISDN ISMOD ISO ISS i. w. S. k K KI KIM KNA KSS KtK LAN M MAP ME MIPS MIS

Verzeichnis der Abkürzungen Desktop Computer bzw. Desktop Communication Desktop Publishing Datenübertragung European Computer Manufacturers Association Elektronische Datenverarbeitung Elektronische Datenverarbeitungsanlage Electronic Mail Electronic Publishing Executive Support System et cetera European Telecommunications Standards Institute Entscheidungsunterstützungssystem Firma gegebenenfalls Gesellschaft für Informatik Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung Hauptanschluß für Direktruf (DFÜ-Dienst der DBP) Handbuch der modernen Datenverarbeitung Herausgeber im allgemeinen Internationale Arbeitsorganisation/Institut für Arbeitsmarktund Berufsforschung Integriertes Breitband-Fernmeldenetz (Breitband-ISDN) Integriertes Bürosystem Integriertes Text und Datennetz (besser: Integrated Digital Network) Individuelle Datenverarbeitung (IBM-Terminologie der IIV) Individuelle Informationsverarbeitung (Oberbegriff für IDV) Institut für Textverarbeitimg (Stuttgart) Informationssystem (IBM-Terminologie) Integrated Services Digital Network (Schmalband-ISDN) Information System Model and Architecture Generator International Organization for Standardization Information System Study im weiteren Sinn kilo 1K:=1024 Künstliche Intelligenz Kölner Intergrationsmodell Kommunikations-Netzwerk-Analyse Kommunikationssystem Studie Kommission für den Ausbau des technischen Kommunikationssystems Local Area Network (Lokales Netzwerk) Mega Manufacturing Automation Protocol Mustererkennung (Pattern Recognition) Million Instructions Per Second (Prozessorleistungsfähigkeit) Management-Informationssysteme

Verzeichnis der Abkürzungen

MSS Nr. NTG OA ODA ODIF OECD

XV

Management Support Systeme Nummer Nachrichtentechnische Gesellschaft im VDE Office Automation (engl, für Büroautomation) Office Document Architecure Office Document Interchange Format Organization for Economic Cooperation and Development in Europe OCR Optical Character Recognition OSI Open Systems Interconnection OSP Office System Planning o. V. ohne Verfasser PABX Private Automatic Branch Exchange PC Personal Computer PLAKOM Planungsverfahren für Kommunikationskonzepte PPS Produktionsplanung und -Steuerung REFA Reichsauschuß für Arbeitsstudien (heute: Verband f. Arbeitsstudien) Representation and Maintenance of Processknowledge REMAP PTV Programmierte Textverarbeitung (autom. Textbausteinverarbeitung) ROI Return On Investment ROM Return On Management RKW Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft s. siehe S. Seite SAA System Anwendungs-Architektur SNA System Network Architecture SNA/DS System Network Architecture Distribution Service Tab. Tabelle TKO Telekommunikationsordnung (Richtlinien der DBP) TOP Technical and Office Protocol Ttx Teletex Tx Telex TV Textverarbeitung u. a. unter anderem USA United States of Amerika u. U. unter Umständen usw. und so weiter VAN Value Added Network (Komfort-Fernmeldedienstleistungen) VDE Verband Deutscher Elektrotechniker VDI Verein Deutscher Ingenieure VERA Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordemissen in der Arbeitstätigkeit vgl. vergleiche VR Vertical Recording vs. versus (lat. für gegen, gegenüber) VTV Verband für Textverarbeitung und Bürokommunikation WiSt Wirtschaftwissenschaftliches Studium

XVI

WS z. B. ZfB zfo ZVEI z. Z.

Verzeichnis der Abkürzungen

Workstation (engl, für Arbeitsplatzstation) zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift Führung und Organisation Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie zur Zeit

1.

Einleitung

1.1

Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise

ISDN, Teletex (Ttx), Bildschirmtext (Btx), IBFN, Telefax, Videokonferenzen, Electronic Mail (EM), Telekommunikation, Datex-P, Workstations, Lokale Netze (LAN), Neue Medien und Bürokommunikation - dies sind einige willkürlich herausgegriffene Bezeichnungen und Begriffe, die die gegenwärtige Diskussion um neue Kommunikationssysteme beherrschen. Teilweise euphorisch wird das scheinbar unbegrenzte Leistungspotential der Technik und ihrer Anwendung herausgestellt. Bislang fehlen jedoch umfassende, wirtschaftliche und auch organisatorisch geeignete Lösungen, die die Büroarbeit vollständig elektronisch abwickeln helfen. Das Management vieler Unternehmer steht aber vor der dringenden Notwendigkeit, Entscheidungen hinsichtlich des Einsatzes neuer Kommunikationssysteme in naher Zukunft zu treffen, um nicht den technologischen Anschluß zu verlieren. Neben der Klärung technischer Fragen kommt der Bewältigung organisatorischer Probleme und humaner Aspekte eine erfolgsabhängige Bedeutung zu. Für die Anwendung müssen neue Formen der arbeitsplatzorganisatorischen Gestaltung gefunden werden. Ebenfalls werden zunehmend klare Aussagen bezüglich personeller Veränderungen von den Gewerkschaften gefordert. Der Leistungsbegriff der Betriebswirtschaft muß erweitert werden, da die herkömmlichen Wirtschaftlichkeitsrechenansätze nicht anwendbar sind. Bis zum heutigen Tage gibt es keine wirklich sinnvollen, nachvollziehbaren und anerkannten Aussagen zur Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen, so daß es hier noch eingehender Untersuchungen bedarf (Krallmann, 1986a). Diese Aussagen wären aber von großer Bedeutung für eine Einsatzplanung. So wurde beispielsweise der Nutzen des Telefons bis heute nicht quantifiziert. Es ist daher dringend erforderlich, diese Wissenslücke zu füllen. Als Ansatzpunkte für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden sowohl die organisationalen, motivationalen, interaktionalen als auch die technischen Faktoren mit ihrem Einfluß auf die Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation diskutiert.

2

Einleitung

Als problematisch hat sich herausgestellt, daß die meisten Organisationen überhaupt keine Kostenrechnung für den Verwaltungsbereich einsetzen, und wenn, dann meist nur rudimentär. Daher muß der Ansatz, der entworfen wird, dafür die entsprechende Kostenerfassung beinhalten. Die Zielsetzung liegt in der Entwicklung einer Methode, die durch eine entsprechende Technik und das dazugehörige Instrumentarium dem Informationsmanagement hilft, Kosten und Nutzen des organisierten Technikeinsatzes im Bürobereich zu bestimmen. Nur so können fundierte Entscheidungen getroffen werden, zumal Bürokommunikationssysteme letztlich nur aus Wirtschaftlichkeitserwägungen eingesetzt werden (Sorg, Matheja, 1986). Hauptziele sind daher: - Entwicklung einer pragmatischen Vorgehensweise zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen für die unterschiedlichen Einsatzbereiche in Organisationen, - Implementierung eines computergestützten Instrumentes zur Unterstützung bei der Wirtschaftlichkeitsermittlung. Eine weitere Zielsetzung besteht darin, einen interdisziplinären Rahmen des Arbeitsgebietes zu schaffen und somit zu einer Sprachfestigung beizutragen, da die Terminologie noch zu heterogen ist (Rorek, 1983). Es sollen alle Aktivitäten und Prozesse, die innerhalb des Prozesses der Systemgestaltung ablaufen, in einem Ansatz integriert werden. Daneben soll die Aufmerksamkeit von Managern, Organisatoren und den zukünftig betroffenen Mitarbeitern auf die Leistungsfähigkeit und die Konsequenzen gelenkt werden, die sich aus einer Investition in ein Bürokommunikationssystem ergeben. Insbesondere soll der Evaluierungsprozeß sowohl bei den Betroffenen als auch Entscheidern positiv initiiert werden. Im ersten Kapitel wird nach einer Definition, Darstellung und Begründung des neuen Produktionsfaktors Information und einer Erweiterung bis hin zur Kommunikation der Begriff Bürokommunikation beschrieben. Das zweite Kapitel ist ausschließlich der Wirtschaftlichkeit vorbehalten. Es wird aufgezeigt, welche herausragende Rolle der Wirtschaftlichkeitsbegriff innerhalb der Betriebswirtschaftslehre einnimmt und welche unterschiedlichen Gesichtspunkte den einzelnen Definitionen zugrunde liegen. Das dritte Kapitel ist einer Darstellung des state-of-the-art der Basiselemente von Bürokommunikationssystemen vorbehalten. Diese Darstellung erfolgt, um die zunehmende Bedeutung der Kommunikationstechnik für

Einleitung

3

die Büroarbeit zu begründen. Neben den Elementen werden auch deren Einsatzmöglichkeiten zusammen mit den organisatorischen Nutzenpotentialen aufgezeigt. In der Praxis der Bürokommunikation gibt es vielfältige Probleme, die u. a. aus der Unmenge von Systemen und Schlagworten resultieren. Es fehlt den Verantwortlichen aber auch ein Überblick über Methoden, Techniken und Instrumente, so daß die Entscheidungen oft nur halbherzig getroffen werden. Um eine Einordnung in die Büroanalyse und die nachgeschalteten Phasen zu ermöglichen, werden im vierten Kapitel die heute bekannten und teilweise bereits erprobten Methoden, Techniken und Instrumente zur wirtschaftlichen Einsatzplanung im weiteren Sinn mit ihren speziellen Vorgehensweisen kursorisch vorgestellt. Dabei wird deren Eignung für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen bzw. die Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit in der Vorgehensweise kritisch dargestellt. Kapitel fünf zeigt die Einflußfaktoren der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen vor dem Hintergrund eines neuen Wirtschaftlichkeitsdenkens systematisch auf. Dabei werden neben den technischen auch organisatorische und personelle Einflußgrößen diskutiert. Im sechsten Kapitel wird die Entwicklung des Wirtschaftlichkeitsmodells detailliert beschrieben. Hier wird ein Instrumentarium vorgestellt, mit dem es möglich wird, die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen für die jeweilige Aufgaben- oder Problemstellung zu übeiprüfen, bzw. anhand dieser Überprüfung auch gleichzeitig die entsprechende Auswahl treffen zu können. Dazu sind insbesondere die subjektiven Kriterien der Mitarbeiter und der jeweiligen Arbeitssituation mit zu berücksichtigen. Nur so ist es möglich, das gesamte kosten- und nutzungsrelevante Spektrum gemeinsam faßbar zu machen. Im letzten Kapitel werden sowohl die Vorgehensweise als auch das vorliegende Ergebnis einer kritischen Betrachtung unterzogen. Der interdisziplinäre Modellansatz aus den Wissenschaftsdisziplinen Informatik, Betriebswirtschaftslehre, Psychologie und Verhaltensbiologi^ stellt verstärkt den Menschen und dessen Arbeitsbedingungen in den Vordergrund der Überlegungen. Die bisherige Sichtweise eines Teiles der Betriebswirtschaftslehre, die die menschliche Arbeitsleistung vornehmlich mechanistisch betrachtete und die Mitarbeiter-Motivation weitgehend aus ihrem Verfahren eleminierte, kann für die Verwaltungstätigkeiten nicht

4

Einleitung

mehr angewandt werden, da es sich im Bürobereich vorwiegend um nicht formalisierbare Tätigkeiten handelt. Vielmehr müssen sowohl die Ablauforganisation, als auch intra- und interpersonelle Einflußfaktoren entsprechend berücksichtigt werden.

1.2

Information als neuer Wirtschaftsfaktor

"Jedes Unternehmen lebt von Informationen - Informationen über den Markt und Informationen über innerbetriebliche Vorgänge. Informationen steuern die Aktionen und kontrollieren die Reaktionen" (Barth, 1984). Das bedeutet, daß Informationen über den Markt in der Zukunft über Gewinne und Verluste entscheiden werden. Der Besitz und die effektive Nutzung von Informationen wird ebenso über Marktanteile entscheiden. Als Oberbegriff für die vier unterschiedlichen Hauptinformationsarten (Daten, Text, Sprache, Bild) wird im folgenden Information verwandt. Es wird damit eine klare Unterscheidung zur konventionellen, rein numerisch orientierten Datenverarbeitung (meist als EDV betitelt) vorgenommen. Bürokommunikation ist daher ein Teil der Informationsverarbeitung. Die in einer Organisation umlaufenden Informationen lassen sich in folgende fünf Gruppen aufteilen (Thommen, 1981): - technische Informationen, - Organisationsinformationen, - Personalinformationen, - Marktinformationen, - Unternehmensinformationen. In unserer arbeitsteiligen Wirtschaftsordnung besteht eine Vielzahl von Aktivitäten darin, Informationen auszutauschen und zu bewerten (Picot, 1982b). Für Barth (1984) stellen Informationen einen Produktionsfaktor dar und damit einen wesentlichen Bestandteil unseres heutigen Gemeinschaftsund Wirtschaftlebens. Zwar ist Information nach Lohr (1982) nur ein "unsichtbarer" Produktionsfaktor, der aber unverzichtbar ist. Ein neues Schlagwort "Marketplace of the Future" bezeichnet die Tatsache, daß die Informationstechnik zunehmend einen höheren Stellenwert in marktnahen Bereichen erhält. Wenn man Marketing als die Führung des Unternehmens vom Markt her versteht, ist der Einsatz neuer Medien und Techniken als Wettbewerbsvorteil unabdingbar ("Vom Produkt- zum Informationswettbewerb!"). Es wird fast in der gesamten aktuellen Literatur von dem Pro-

Einleitung

5

duktionsfaktor Information bzw. der Produktivkraft Information gesprochen, die die Voraussetzung für Innovationsprozesse darstellt (Pieper, 1987, S. 7). Daß es sich bei der Information auch um einen Rohstoff handelt bzw. handeln könnte, wird nur von den wenigsten Autoren angesprochen. Gesellschaftlich gesehen ist Information ein Strukturfaktor (Meier, 1985). Ebenso muß die Information als ein Machtfaktor gesehen werden. Information wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als "zweckorientiertes oder zweckgerichtetes Wissen" oder auch als "ein die vorhandenen Kenntnisse erweiterndes Wissen" definiert (Kosiol, 1976; Schwarz, 1977). Zweckorientiert in diesem Sinne heißt: Die Information soll den Empfänger zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Dabei wird stets die Nützlichkeit der Information unterstellt. Diese Formulierungen drücken aber nicht die Repräsentation von Information aus, da Informationen mit Hilfe von Zeichen (Ziffern, Buchstaben, Sonderzeichen, Lauten usw.) bzw. durch Zeichensysteme weitergegeben werden. Jede Information ist somit an einen materiellen oder energetischen Träger gebunden. Die Übermittlung von Information findet meistens schriftlich, bildlich oder akustisch statt (Hansen, 1983). Informationen können demnach als numerische Daten, Text, Sprache oder visuelle Darstellungen (Bilder, Grafiken) übermittelt werden. Für den Sender einer Information ist diese also stets eine zweckbezogene, zielorientierte Nachricht (Mitteilung) (Kosiol, 1966; Kramer, 1965; Wittmann, 1959). Man kann die Zielorientiertheit allerdings der Zweckbezogenheit unterordnen, so daß diese Definition eine unzweckmäßige Aufblähung der bereits zuvor wiedergegebenen darstellt. In einer OECD-Studie von 1982 wurde der Faktor Information bereits als vierte ökonomische Kraft neben den traditionellen Bereichen der Landwirtschaft, industriellen Produktion und den Dienstleistungen hervorgehoben. Auch Löhn (1981) bezeichnete die Information bereits als einen eigenständigen Produktionsfaktor. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß die Information heute eine der wichtigsten Ressourcen für Organisationen aller Art darstellt und die Begriffe Informationswirtschaft und Informationsmanagement gegenwärtig zunehmend an Bedeutung gewinnen. Wird neben den klassischen drei Elementarfaktoren des Leistungserstellungsprozesses, der mensch-

Einleitung

6

liehen Arbeitsleistung, den Arbeits- bzw. Betriebsmitteln und den Werkstoffen (Gutenberg, 1973) seit der Energiekrise auch die Energie als vierter Produktionsfaktor anerkannt, muß die Information analog als der fünfte Produktionsfaktor bezeichnet werden. Eine Gleichstellung der Information mit den bislang verwandten, von der Produktion geprägten Faktoren ist jedoch nur schwer möglich. Eine Aufteilung in primäre Produktionsfaktoren (nämlich Information und Kapital) und die sekundären Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Energie, Hilfsund Betriebsstoffe) ist eine Möglichkeit, diese Begriffswelt zu strukturieren. Sie wird erhärtet durch die Annahme, daß Sekundärfaktoren in einer modernen Volkswirtschaft durch Primärfaktoren erwerbbar bzw. substituierbar sind.

1.3

Bürokommunikation

1.3.1 Eingrenzung und Definition Der Begriff Bürokommunikation bezieht sich auf das Organisationsfeld "Büro". Unter einem Büro versteht fast jeder Mensch etwas anderes. Der eine verbindet damit vielleicht die Vorstellung eines Großraumbüros einer Versicherung, der andere nur das kleine Büro des Rechtsanwaltes. Büros kommen sowohl im Dienstleistungs- als auch Produktionsbereich vor. Auch bezeichnet man die Arbeitsbereiche von Mitarbeitern, die die Produktion im Betrieb steuern, als Büros (z. B. Meisterbüro). Für Musiol (1984a) ist der Büroarbeitsplatz der Denk- und Handlungsort eines Büroangestellten, der aber zugleich auch Standort für die dem Mitarbeiter zugeordneten Kommunikationsmittel ist. Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen den Dienstleistungen einer Bank und den Dienstleistungen in einem Industrieunternehmen. Während in einer Bank oder Versicherung die Dienstleistung der originäre Leistungserstellungsprozeß ist, ist die Bürotätigkeit in einem Industrieunternehmen von sekundärer Bedeutung. Allen Tätigkeiten in Büros ist aber eines gemeinsam: Es werden primär abstrakte Inhalte (Informationen) verarbeitet (Kosiol, 1971). Für die in der Gegenwart vorherrschende Arbeitsteilung ist die Informationsweitergabe bzw. der Empfang von Informationen unabdingbarer Bestandteil.

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Die Bürotätigkeiten dienen in den meisten Dienstleistungsbranchen vornehmlich den Unternehmenszielen. So setzt sich z. B. in Versicherungsunternehmen der Faktorkombinationsprozeß fast ausschließlich aus Informationsverarbeitungsaufgaben zusammen (Iiiigen, 1976). Versucht man eine Abgrenzung zwischen dem Produktionsbereich und dem Verwaltungsbereich, so ist die Hauptunterscheidung auf den bearbeiteten bzw. weitergegebenen Werkstoff zurückzuführen. Werden in der Fertigung gegenständliche Materialien be- und verarbeitet, so ist es in der Verwaltung ausschließlich die Information, die den Arbeitsgängen unterworfen wird. Für Jäggi und Wiedemann (1963) gehören Bürotätigkeiten mit in den betrieblichen Gütertransformationsprozeß. Verwendet man in der Produktion heute für die Bearbeitung von Werkstoffen eine Vielzahl nützlicher und hochwertiger Werkzeuge (z. B. NCMaschinen, Roboter, Schweißautomaten), so sind die Werkzeuge (Sachhilfsmittel, Organisationsmittel), die den Mitarbeitern in den Büros zur Verfügung stehen, noch sehr rückständig, zumal diese nicht in die verschiedenen Prozesse, Aufgaben und Tätigkeiten integrierbar sind. Eine Umsetzung des Begriffes Werkzeug auf das Leistungsspektrum von Workstations ist abzulehnen, da ein Werkzeug einen Sachgegenstand darstellt. Dafür sollte der Begriff der funktionalen Mächtigkeit oder einfacher des Funktionsumfanges verwendet werden. Auch ist die Abgrenzung zwischen Büro und Verwaltung schwer zu ziehen. In der Literatur wird diese Abgrenzung meistens nicht vorgenommen. Beide Begriffe werden sowohl in der Fachsprache als auch in der Umgangssprache synonym verwendet. Recht einfach sieht Reisner (1975) im Büro den Ort der Erfüllung von Verwaltungsaufgaben. Für Bloy (1962) sichert die Verwaltung das betriebliche Leistungsvermögen. Bürotätigkeiten können sowohl direkt der Erfüllung der Formalziele dienen, als aber auch sekundäre Ziele unterstützen. D. h. erst durch das technisch-ökonomische Betriebsgeschehen werden bestimmte Aufgaben im Büro veranlaßt. Primäre Aufgabe von Fertigungsunternehmen ist die Produktion von Gütern, sekundäre Aufgaben sind dann davon abgeleitete Verwaltungstätigkeiten. Büroarbeiten fallen sowohl bei der Erfüllung der primären als auch bei den sekundären Aufgaben an. Abschließend kann das Büro als Arbeitsbereich mit fast nur informationsverarbeitenden Aufgaben definiert werden. Der Begriff "Büro" ist damit so

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weit gefaßt, daß viele Typen von Arbeitsplätzen, die zukünftig davon betroffen sein werden, auch vollständig erfaßt werden. In Hinblick auf die Kommunikation im Büro gliederte Szyperski bereits 1961 die Bürotätigkeiten wie folgt auf: - Fixieren von Informationen, - Übermitteln der Informationen, - Auswerten von Informationen. Damals nannte er bei der Übermittlungsfunktion die Überwindung von räumlichen Distanzen und zeitlichen Differenzen zum Empfänger als wichtigste Determinanten. Aus der modernen Organisationslehre und der Logistik müssen heute noch als weitere wichtige Kriterien die Quantität und Qualität mit einbezogen werden. Krückeberg (1983) versteht unter Bürobereich dasjenige Arbeitsfeld, in welchem die Transformation von Information in Information von Menschen, unterstützt durch informationstechnische Einrichtungen durchgeführt wird. Transformation ist der Oberbegriff für das "Sammeln, Fixieren, Bearbeiten, Reproduzieren und Weiterleiten von Informationen" (Pirkner, 1983), d. h. Büroarbeiten haben überwiegend abstrakte Objekte, wie Zahlen und Texte zum Arbeitsgegenstand (Grochla, 1971). Schramm (1985) definiert Bürokommunikation als "Nah und Fernverständigung im Aufgabenbereich des Büros unter Einsatz von Verfahren, Geräten, Systemen und Diensten zur Sprach-, Text-, Bild- und Datenübertragung". Hierbei wird implizit der Tatsache Rechnung getragen, daß neben der Mensch-Mensch auch noch die Maschine-Maschine und die MenschMaschine-Kommunikation besteht. Da über Bürokommunikation zunehmend mehr gesprochen und geschrieben wird, gibt es auch eine Vielzahl von Begriffsklärungen, die aber teils noch sehr stark von der reinen Datenverarbeitungsseite her geprägt sind. Insbesondere in der Investitionsgüterwerbung der traditionellen EDV-Anbieter spielt die Bürokommunikation eine zunehmend stärkere Rolle. Die einzelnen Referenten und firmengebundenen Autoren definieren Bürokommunikation unterschiedlich. So versteht Munter (1983) zwar unter den Büro-, Informations- und Kommunikationsanlagen alle Daten- und Textverarbeitungssysteme, einschließlich der Mikrocomputer und aller Endgeräte, die für die Postdienste wie Telefax und Bildschirmtext geeignet

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sind, jedoch berücksichtigt diese Definition nicht die Entwicklungen im Bereich der lokalen und öffentlichen Netze. Krückeberg (1983) versteht unter dem Begriff Büroinformations- und -kommunikationssystem die Zusammenfassung aus den mit Relationen verbundenen Elementen - Menschen und - informationstechnische Komponenten. Diese Auffassung lehnt sich damit streng an Grochla (1981) an, der ebenfalls Textverarbeitungssysteme als soziotechnische Systeme betrachtet, da der Mensch integraler Bestandteil ist. Diese Auffassung ist als Ergänzung des Gutenbergschen Faktorsystems zu sehen.

Abb. 1:

Gegenwärtige Informationsartenintegration aus technischer Sicht

Musiol (1984) versteht unter Bürokommunikation diejenige Kommunikation, die zum Zweck des Wirtschaftens im Büro aus einem Büro heraus oder in ein Büro hinein geführt wird. Ergänzend merkt Musiol an, daß Büroarbeit durch Bürokommunikation verwirklicht wird, was auch den heutigen Realitäten (Telefon, Telex) entspricht. Diese Definition weist klar auf den Prozeßcharakter der Büroarbeit hin. Weiter weist Musiol darauf hin, daß auch Bürokommunikation statische Elemente enthält, nämlich "fertige Mitteilungen", die zu übermitteln sind. Nicht alleine das Bürodokument ist als das ausschließliche Büroprodukt zu sehen, sondern viel-

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mehr ist im täglichen Bürogeschehen die Mitteilung oder die Nachricht als vorherrschend anzusehen, da dadurch neue Anstöße für eine Weiterbearbeitung oder eine neue Informationssuche erfolgen. Bürokommunikationssysteme können somit (in Anlehnung an Haag, 1985) als kooperative Abwicklungsunterstützungssysteme bezeichnet werden, die basierend auf Kooperationsanforderungen und den daraus abgeleiteten Dialog- und Funktionsanforderungen einen speziellen Gerätetyp erfordern. Die notwendigen Erfassungs- und Bewertungsprobleme der Laufzeit und des Arbeitszeitaufwandes bleiben weiterhin bestehen.

•

Informationsein- und -ausgabe mittels DV Terminal Dokumentenübermittlung via Bürokommunikation Arbeitsplatz bzw. Stelle

Abb. 2:

Unterschiedliche Unterstützung der Arbeitsaufgabe durch ein Bürokommunikationssystem

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Von Bürokommunikationssystemen werden die folgenden Funktionen (unterschiedlich kombiniert und integriert) zur Verfügung gestellt: -

Textverarbeitung, Bürografik, Tabellenkalkulation, Electronic Mail (Kommunikation), Projekt Management, Datenbankmanagement, Elektronische Ablage, Telefonverzeichnis, Terminkalender und Notizblock.

Bürokommunikationssysteme dienen primär der Abwicklungsunterstüzung des Dokumentenaustausches (siehe Abb. 2). Die bisherigen zentralen EDV-Systeme dienen überwiegend der Verarbeitung und Speicherung. An den Arbeitsplätzen findet nur die Eingabe von Daten statt. Textdokumente werden primär auf dezentralen Systemen erstellt und verwaltet. In der neueren Literatur wird die flexible Anwendbarkeit von Expertensystemen (auch als wissensbasierte Systeme bzw. Knowledge Based Systems bezeichnet) für das Büro gepriesen (Balzert, 1985a). Hiermit wird eine systematische Wissenserfassung und -speicherung gewährleistet. Da noch keine Praxiserfahrungen vorliegen, lassen sich die Nutzeffekte und die Aufwendungen dafür nicht vollständig bestimmen. Bürokommunikationssysteme lassen sich hier nur schwer einordnen, deshalb soll eine neue Gruppe angefügt werden, die bereits als Abwicklungsunterstützungssysteme im weiteren Sinn bezeichnet werden können. Hier lassen sich auch die Expertensysteme vorläufig zuordnen.

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Wissensverarbeitung

Entscheidungsunter-

Abb. 3:

t^ i

Die möglichen Bereiche der Wissensverarbeitung im Büro

Für Bürokommunikations- und Expertensysteme besteht die Gefahr der Nichtanwendung nicht mehr, da sie Informationen und Wissen genauso flexibel wie gefordert abbilden und die gleichen Operationen, wie sie in der Vergangenheit manuell ausgeübt wurden, jetzt computerunterstützt zulassen. Die Mitarbeiter können daher in die Abläufe des Systems eingreifen. Die schnell fortschreitende, kurzlebige Technik für das Büro stellt eine Herausforderung für Organisationen in einer modernen Volkswirtschaft dar. Neue Produktionsverfahren im Büro erfordern auch neue bzw. angepaßte Arbeitsstrukturen. Die Organisatoren sind daher aufgefordert, die Veränderungen, die in der Vergangenheit in der Produktion stattfanden, entsprechend auch für die Büros nachzuvollziehen. Dabei darf aber der Mensch nicht, wie es in der Praxis in der Vergangenheit überwiegend der Fall war, in den Hintergrund gerückt werden.

1.3.2 Automatisierung und Rationalisierung im Büro Seit Beginn der Industrialisierung in der Mitte des 19. Jahrhunderts wurden in allen technischen Fertigungsbereichen der Industrie stets Automatisierungsmaßnahmen durchgeführt. Hat dort der technische Fortschritt bzw. die Rationalisierungsentwicklung in den letzten Jahrzehnten negative (arbeits-

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platzvemichtende) soziale Einflüsse hervorgerufen, ist ebenso für den Bürobereich klar voraussagbar, daß fast alle Tätigkeiten vor einer Technikunterstützung in Zukunft nicht bewahrt bleiben werden. Da es als vorrangige Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre als angewandter Wissenschaft gesehen wird, Organisationsmitgliedern bei der Lösung ökonomischer Problemstellungen zu helfen (Heinen, 1976), ist die Konzentration der Betriebswirtschaftslehre immer auf aktuelle Probleme der Praxis gerichtet. Die anstehenden Lösungen müssen daher durch die Auseinandersetzung mit der relevanten Themenstellung erbracht werden. Stellten Mitte der siebziger Jahre die Energiekosten einen beträchtlichen Teil dar, wurde durch entsprechende Maßnahmen versucht, diesen Kostenanteil auf erträgliche Werte zu reduzieren. Die gegenwärtige Diskussion um die Rationalisierung im Verwaltungsbereich wird auch durch die erkannten hohen Kostenanteile des oftmals mit "Wasserkopf' oder "Overhead" titulierten Verwaltungsbereichs geleitet. Eine vom Autor durchgeführte Literaturanalyse belegt das verstärkte Interesse an dem Thema Automatisierung und Rationalisierung im Büro. Der Begriff Büroautomation wird häufig synonym mit Bürokommunikation verwendet, er entspricht aber nicht den Zielsetzungen, die für den Bürobereich oben formuliert wurden, da die Büroautomation einen technisch-ökonomischen Tatbestand bezeichnet, der eine Weiterentwicklung von Mechanisierung und Rationalisierung bezeichnet (Blume, 1978). Bei einer Automatisierung sollen nicht nur bislang überwiegend manuell ausgeführte Tätigkeiten "mechanisiert" werden, sondern auch geistige Routinearbeiten. Diese Zielsetzung darf eine gesellschaftlich verantwortungsvolle Informationsverarbeitung aber nicht verfolgen. Da der Begriff der Automatisierung eine generelle Substitution menschlicher Arbeitsleistung durch Maschinen beinhaltet, dies aber nicht der Intention von Bürokommunikation entspricht, wird dieser Begriff nicht mehr synonym verwendet. Seit 1981 wird die Themenstellung der Rationalisierung im Büro mit den unterschiedlichsten Fragestellungen in den meisten deutschsprachigen Fachpublikationen ausführlich behandelt. Mitte bis Ende 1982 gab es die ersten Produktankündigungen von Anbieterfirmen in der Bundesrepublik Deutschland für den Sektor Bürokommunikation. Vor diesem Zeitpunkt mußten die Nachfrager weitgehend mit Textverarbeitungssystemen als den

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einzigen Systemen zur Rationalisierung neben dem Telefon und der klassischen EDV vorlieb nehmen. Alle Automatisierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen zielen auf eine Steigerung der Effizienz der Verarbeitung und der Effektivität des Austausches von Informationen ab. Unter dem Sammelbegriff Rationalisierung wird soviel wie "etwas auf vernünftige Weise besser machen" (REFADefinition) verstanden. Rationalisierung ist damit der Oberbegriff "für alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit" (Kilger, Scheer, 1982). In der Rationalisierung sieht Müller (1986) "Die Summe der Veränderungen und Maßnahmen, die die Abläufe und Zustände in einem Unternehmen, in einer Behörde oder Institution so verbessern sollen, daß die Unternehmensziele und -aufgaben schnell, sicher und stets mit niedrigem Aufwand erreicht werden." In der Literatur der Betriebswirtschaftslehre finden sich aber die unterschiedlichsten Definitionen zum Rationalisierungsbegriff (Ihde, 1970; Picot, 1979; Staudt, 1980). Bürorationalisierung ist für Reichwald (1983) ein Vorgang, der Veränderungen von Strukturen und Abläufen bewirkt, und dabei dem Bestreben nach Optimierung des Faktoreinsatzes im Sinne des ökonomischen Prinzips dient. Da Rationalisierung unterschiedlichen Zielsetzungen dienen kann, die mit unterschiedlichen Maßnahmen erreicht werden können, kann eine Unterscheidung in -

technische, betriebswirtschaftliche, organisatorische und soziale

Rationalisierungsmaßnahmen (Kunze, 1971) vorgenommen werden. Da insbesondere die organisatorische Rationalisierung für Büroabläufe von Bedeutung ist, sind folgende vier Gesichtspunkte zu beachten: -

schnellere Bewältigung der anfallenden Arbeiten, kostengünstigere Leistungserstellung, geringere Störanfälligkeit geringere Abhängigkeit von anderen Mitarbeitern (autark).

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Diese Anforderungen sind weitgehend kongruent mit Forderungen, die die Praxis artikuliert: - mehr Service gegenüber anderen Mitarbeitern und Kunden, - höhere Geschwindigkeit bei der Abwicklung, - Motivation durch qualifiziertere Aufgabenabwicklung. Als weitere Praxisforderungen ist die höhere Marktorientierung der Dienstleistungen bzw. Produkte und die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter bei der Aufgabengestaltung zu sehen. Die Quantifizierung von Rationalisierungszielen und -ergebnissen steht an erster Stelle der Problemliste des unternehmerischen Handelns (Blohm, 1981). Für Bürokommunikationssysteme liegt das Problem allerdings darin begründet, daß gerade die nicht oder nur schwer monetär bewertbaren Effekte des Einsatzes von Bürokommunikationssystemen die größte Bedeutung für die Anwender und Betreiber der Systeme darstellen (Hannagan, 1981). Zwei weitere Problembereiche der Bürokommunikation sind, daß jede beteiligte Gruppe ihren eigenen Blickwinkel auf die Problemstellung hat und der wichtigste Rohstoff, dem eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg zukommt, die Information (Schutz, 1985), nur schwer faßbar und somit quantifizierbar ist. Ein weiteres Problem wirft der betriebswirtschaftliche Leistungsbegriff auf, der wesentlich breitgefächerter und uneinheitlicher ist als der der Physik. So läßt sich der betriebswirtschaftliche Leistungsbegriff grundsätzlich in eine qualitative und quantitative Komponente aufteilen, während die Physik nur eine Dimension kennt. Die neuen Systeme und Medien der Bürokommunikation sollen primär die Büroarbeitsleistung (qualitativ und quantitativ) der Mitarbeiter unterstützen. Ein Bürokommunikationssystem ist deshalb nur im Zusammenhang mit den Prozessen, Aufgaben, der Einbettung in die organisationalen Prozesse und der Nutzung durch die Mitarbeiter zu betrachten. Weniger der Technikeinsatz per se, als vielmehr die organisatorische Konzeption und Strategie des Technikeinsatzes prägt die Wirkung neuer Kommunikationssysteme (Reichwald, Zangl, 1982). Rationalisierung im Büro wird daher durch eine einseitige Konzentration auf nur einige wenige Effekte weitgehend unwirksam. Bürorationalisierung muß stets mit einer definierten Zielsetzung durchgeführt werden. Hierbei

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darf nicht die Installation eines einzelnen funktionalen Elementes Bedeutung erlangen, sondern im Vordergrund muß stehen, eine Vielzahl standardisierter Funktionen auf die Bedürfnisse der Gesamtorganisation auszurichten und die vorhandenen Abläufe zu koordinieren. Durch den organisierten Technikeinsatz wird es möglich, eine "gesamtvorgangsbezogene Sachbearbeitung" (Nouvortne, 1987) einzuführen. Erst die Vorteile, die aus den Synergieeffekten resultieren, führen zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit oder tragen zum Erhalt der Gesamtwirtschaftlichkeit bei. Da die Organisationen in Zukunft primär von modernen Informations- und Kommunikationstechniken bestimmt sein werden und mit der Größe der Organisation auch der organisationsanalytische Aufwand wächst, der in die Vorbereitung des Einsatzes von Bürokommunikationssystemen investiert werden muß, werden von den Organisatoren Hilfsmittel benötigt. Da diese Hilfsmittel in der Vergangenheit fehlten, wurden meist nur diejenigen Prozesse bzw. Aufgaben in Rationalisierungsüberlegungen einbezogen, die sich aufgrund ihrer Abläufe und Inhalte gut formalisieren ließen, die sehr personalintensiv waren oder nur einen geringen geistigen bzw. kreativen Gehalt hatten. Prozesse und Aufgaben, die das Leistungspotential der Informations- und Kommunikationstechnik für die Unterstützung der Büroarbeit ausnutzen, sind erst in Anfängen identifiziert bzw. genutzt (Reinermann, 1985). Mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen werden in den Organisationen die Hilfs- und Routinetätigkeiten zurückgehen. Ebenso werden ganze Organisationsbereiche, die primär eine informationsaufbereitende, -prüfende bzw. -verdichtende Funktion ausüben (Assistenten, Stäbe usw.), an Bedeutung verlieren (Berger, 1984). Auch mittlere Managementebenen, die heute noch für die Koordinierung von zukünftig überflüssigen Aufgaben verantwortlich sind, werden nicht mehr benötigt (Zannetos, 1986). Die Informations- und Kommunikationstechnik wird in der Zukunft die Wettbewerbspositionen von Organisationen im kundennahen Bereich maßgeblich mitbestimmen (Adler, 1985). Damit einhergehen werden zwangsläufig auch Veränderungen in der Vertriebspolitik, so daß sich neben neuen Wettbewerbsbedingungen auch eine allmähliche Auflösung der beiden Problembereiche Ort und Zeit innerhalb der Logistik ergeben dürfte.

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Bislang liegen aber kaum organisationsweite Informations- und Kommunikationskonzepte kaum vor. Dies ist auch in der historischen Entwicklung von verschiedenen Rechenzentren mit unterschiedlichen Zielsetzungen begründet. Computer Aided Design (CAD), Textverarbeitung (TV), kommerzielle Datenverarbeitung und die Telefonnebenstellentechnik sind in der Vergangenheit von der technischen und organisatorischen Zuordnung zu unterschiedlich gewesen. Erst ein Zusammenwachsen dieser Bereiche zu integrierten Systemen ermöglicht heute zufriedenstellende, aufgabenadäquate Lösungen für den Bürobereich (siehe Abb. 4). Unter Telekommunikation werden alle Übertragungsformen für Informationen zusammengefaßt. Das Büro unterlag bislang nicht einer Wettbewerbsfähigkeit mit vergleichbaren organisationsinternen oder -externen Institutionen, sondern es wurde von allen Vergleichen weitgehend verschont mit der Begründung, Bürotätigkeit sei kreativ und daher dem quantitativen Wirtschaftlichkeitsprimat unmöglich zu unterwerfen.

Abb. 4:

Integration von Daten-, Textverarbeitung und Telekommunikation

Führungskräfte im Büro standen und stehen den neuen Anforderungen nach einer produktiveren Gestaltung der Büroarbeitsabläufe relativ hilflos gegenüber, da sie in der Vergangenheit nicht gelernt haben, eine Bewertung von subsidiären Tätigkeiten in Hinblick auf die Ziele der Organisation vorzunehmen (Schweiz, 1985). So wird die heutige Büroorganisation meist weitestgehend von den Fachabteilungen bzw. den einzelnen Arbeitsgruppen oder Mitarbeitern selbst geregelt. Hierzu gehören meist auch die Ablaufplanungen. Eine Ablauforganisation, die den unternehmerischen Leitlinien und zentralen Vorgaben folgt, ist relativ selten. Bestes Beispiel

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aus der Gegenwart ist der Wildwuchs der Personal Computer (PCs) in den Fachabteilungen. Dem Büro schreibt man daher auch die Eigenschaft zu, Produktivitätsengpaß für das gesamte Organisationsgeschehen zu sein (Reichwald, Zangl, 1982). Bereits wird auch vom "Wandel der Bürokommunikation" gesprochen und als "ein komplexer und vielschichtiger, interdisziplinärer Vorgang" gesehen, der sowohl "Technik, Organisation, Berufsbilder, unternehmerische Zielsetzung und unternehmerischen Mut" einbindet (Chlupka, 1985).

1.4

Zusammenfassung

Problemlösungen der Bürokommunikation können erst dann sinnvoll geplant werden, wenn ihre Wirtschaftlichkeit erwiesen ist. Die konventionellen Methoden und Techniken der Wirtschaftlichkeitsermittlung berücksichtigen jedoch weder die hohe Komplexität der Entscheidungssituation noch die besonderen qualitativen Vorteile, die mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen einhergehen. Vor dem historischen Hintergrund wurden die mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen verbundenen Zielsetzungen und die wichtigsten Definitionen, mit den unterschiedlichen Begründungen für die Begriffstrennung von Information und Kommunikation, erweitert um den Begriff der Bürokommunikation, dargestellt. Da die Wirtschaftlichkeit einer Organisation auch als ganzheitliche Leistungskraft angesehen werden kann, die von diversen Faktoren abhängig ist, besteht ein Bedarf an neuen Methoden und Techniken, die neben den gängigen quantitativen auch qualitative Wirtschaftlichkeitsargumente berücksichtigen. Im nächsten Kapitel wird die Rolle der Wirtschaftlichkeit im Rahmen von Planungs- und Entscheidungsprozessen aufgezeigt. Es werden die Grundlagen, die mit dem Begriff der Wirtschaftlichkeit verbunden sind, dargestellt.

2.

Wirtschaftlichkeit

2.1

Aufbau des zweiten Kapitels

Da die Wirtschaftlichkeit eine herausragende Rolle innerhalb der Betriebswirtschaftslehre einnimmt und bezogen auf die Problemstellung neben der Bürokommunikation gleichgewichtig ist, werden die beiden Arten der Wirtschaftlichkeit, das Wirtschaftlichkeitsprinzip und die Verwendung der Wirtschaftlichkeit, als Maßstab ausführlich dargestellt. Vor dem Hintergrund der Anwendungsproblematik konventioneller Wirtschaftlichkeitsnachweise für die Bürokommunikation werden die bestehenden Defizite diskutiert.

2.2

Bedarf an einer neuen Wirtschaftlichkeitsrechnung

Mit der zunehmenden Einführung der Elektronischen Datenverarbeitung kam erstmals das Interesse an arbeitsplatzübergreifenden Wirtschaftlichkeitsrechnungen auf. Nach einer im Jahre 1978 durchgeführten Untersuchung waren seinerzeit die Großunternehmen auf eine generelle Unterentwicklung der Wirtschaftlichkeitsrechnung im Verwaltungsbereich mit der Verbreitung des Distributed Processing gestoßen (Scheer, 1979). Die tradierten Systeme und Rechenverfahren der Kosten- und Investitionsrechnung waren für die gestellten Probleme nicht einsetzbar. In der Praxis behalf man sich, indem man weiterhin wie gewohnt die Kostenvergleichsrechnung oder andere einfache Verfahren einsetzte. Die Wissenschaft lieferte bislang nur geringe Hilfestellungen. Eine im Herbst 1983 durchgeführte Befragung von ausgewählten Großunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland zeigte die inzwischen nur geringen Fortschritte auf dem genannten Gebiet auf (Bartels, 1983). Das Interesse von Unternehmen an sinnvollen Methoden und Techniken zur Wirtschaftlichkeitsrechnung ist aber weiterhin sehr groß. Auf dem ONLINE-Kongreß im Februar 1984 in Berlin befaßte sich eine eigene Diskussionsrunde mit der Themenstellung der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen. Die Ergebnisse der Diskussionsrunde waren: - Das bisher eingesetzte Instrumentarium ist weitgehend unbrauchbar.

20

Wirtschaftlichkeit - Bislang vorgeschlagene Instrumente sind zu kompliziert oder zu aufwendig für den Praxiseinsatz.

In vielen Gesprächen mit Organisatoren und Anbietern von Bürokommunikationssystemen konnte sich der Autor überzeugen, daß ein großer Bedarf an einem neuen, einfach zu handhabenden Instrument für die Wirtschaftlichkeitsrechnung besteht. Die erwartete neue Bürotechnik bedarf ebenso wie die Investitionen im Produktionsbereich einer genauen Überprüfung auf ihren Beitrag zur Unternehmenszielerreichung. Auffällig ist, daß das Interesse an der Wirtschaftlichkeit von informationsverarbeitenden Systemen stets mit einem neuen Technologieschub regelmäßig auf ein Neues erwacht. Mangels Verfahren zur Nutzenabschätzung und infolge begrenzter Finanzierungsmöglichkeiten verzögern sich Investitionen für das Büro. In der täglichen Praxis des Organisators sind bis heute niemals alle möglichen Kosten- und Leistungskriterien in Wirtschaftlichkeitsrechnungen verwendet werden, da - viele Realeffekte schwer bewertbar sind, zumal ihre Bedeutung sehr von der subjektiven Einschätzung des zuständigen Entscheidungsträgers abhängt, - Realeffekte sich entweder langfristig auswirken bzw. in anderen Organisationsbereichen zur Wirkung kommen oder - Realeffekte oftmals nur qualitative Auswirkungen zeitigen und nur schwer in monetäre Vorteile umrechenbar sind (Reichwald, 1983). Während die Arbeitsabläufe in der Finanzbuchhaltung, Materialwirtschaft, Fertigungssteuerung und der betrieblichen Kostenrechnung gut formalierbar sind, sind die Verwaltungstätigkeiten in den Büros, die in den Funktionsbereichen zu finden sind, nur schlecht in ein einfach formalisierbares Wirtschaftlichkeitsschema einordenbar. Häufig hört man von Praktikern Aussagen, die in etwa wie folgt lauten: "Die Investition in Bürokommunikationssysteme ist nur als Investition in eine Infrastruktur zu sehen. Infrastrukturaufwendungen lassen sich nicht rechnen!" Dieser Aussage muß entgegengehalten werden, daß bei Infrastrukturmaßnahmen vorher entsprechende Untersuchungen durchgeführt werden, um die Investitionsplanungen auf quantitative Größen stützen zu können

Wirtschaftlichkeit

21

(Koelle, Reß, 1982). Die Volkswirtschaftslehre hat hierzu ein umfangreiches Instrumentarium entwickelt. Allerdings ist hierzu ein großer Erhebungs- und Auswertungsaufwand notwendig, der nur bei Investitionen in Milliardenhöhe (z. B. Autobahnbau, Hafenanlagen, Kongreßzentren) gerechtfertigt erscheint. Das Hauptproblem der Praxis liegt in dem personellen Mangel an qualifizierten Organisatoren, und daß es sich bei den Investitionen in die Bürokommunikation um bislang wenig erprobte, also unsichere Investitionen handelt (Davis, 1981), da weder die Anforderungen, noch die Einsatzwirkungen aus einer größeren Anzahl von Erfahrungswerten abgeschätzt werden können. Die heutige Betriebswirtschaftslehre widmet sich nicht in ausreichendem Maß der Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen. Dies läßt sich daran aufzeigen, daß sich nur vereinzelte Publikationen, die nicht aus einem konsequent verfolgten Forschungsansatz resultieren, mit den neuen Technologien und deren Wirtschaftlichkeit im breiten Einsatz im Büro auseinandersetzen. Deshalb gibt es auch keinen wissenschaftlichen Fortschritt oder neue Erkenntnisse. Es werden fast ausschließlich die altbekannten Thesen aus dem Sektor der Wirtschaftlichkeit referiert. Auch die Informatik widmete sich in der Vergangenheit nicht der Problematik des Wirtschaftlichkeitsnachweises. Die Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen ist immer noch ein Randgebiet im Entwicklungsprozeß von Anwendungssystemen. Ein interdisziplinärer Ansatz wird seit einigen Jahren von der Betriebsbzw. Wirtschaftsinformatik verfolgt. Die Wirtschaftsinformatik hat jedoch die vorhandenen Forschungsdefizite bezüglich der Zielorientierung, die bei der Systemplanung und der Wirtschaftlichkeit eine maßgebliche Rolle spielen, bislang nur ansatzweise aufgearbeitet (vgl. Heinrich, Sterrer, 1987.)

2.3

Die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit

Der Begriff Wirtschaftlichkeit nimmt seit jeher in der gesamten Betriebswirtschaftslehre eine zentrale Stellung ein (Loitlsberger, 1955). Nach Wöhe (1976) ist der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre nicht der Betrieb schlechthin, sondern die wirtschaftliche Seite des Betriebes oder des Betriebsprozesses steht hierbei im Vordergrund. Aus dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, welches sich an der jeweils geltenden Wirtschafts- bzw. Gesellschaftsordnung orientiert, wird dementsprechend auch die Forderung

22

Wirtschaftlichkeit

nach einem wirtschaftlichen Handeln auf allen betrieblichen Ebenen abgeleitet. Die Betriebswirtschaftslehre ist mit ihrem Inhalt nach die Lehre vom wirtschaftlichen Betriebsprozeß (Loitlsberger, 1955). Alle unternehmerischen Entscheidungen sollten sich daher an der Wirtschaftlichkeit orientieren. Die Beschäftigung der Betriebswirtschaftslehre mit der Wirtschaftlichkeit ist stark mit dem jeweiligen Forschungsparadigma verbunden. Um die Jahrhundertwende war die Betriebswirtschaftslehre fast ausschließlich auf die Probleme des Handels ausgerichtet (Hummel, 1927). Dementsprechend war auch die Behandlung des Themas und das Verständnis von Wirtschaftlichkeit vorherrschend. Mit dem Vordringen der Industrialisierung seit der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde von Nicklisch (1922) der Produktionsprozeß erstmalig in die Gedankenwelt der Betriebswirtschaftslehre aufgenommen. Gutenberg (1951) verhalf den Begriff der Produktivität in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftlehre zum Durchbruch. Damit war einer der wesentlichsten Begriffe für der Betriebswirtschaftslehre geschaffen. In der Betriebswirtschaftslehre wurden bislang keine Lösungsversuche unternommen, die Wirtschaftlichkeit von betrieblichen Informationsverarbeitungssystemen eingehend zu untersuchen. Einige Ansätze finden sich bei Scheer (1984), der zwar eine EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre fordert, aber die Egoismen der Wissenschaftsdisziplinen nicht überwindet. Ebenso setzt sich auch Picot (1979) dafür ein, daß die Rationalisierung im gesamten Verwaltungsbereich ein Arbeitsgebiet für die Betriebswirtschaftslehre darstellen sollte und nicht der Informatik zuzuordnen ist. Die Vielfalt der Definitionen und das unterschiedliche Verständnis dieses Begriffes (vgl. hierzu Heinrich, Sterrer, 1987) machen eine Begriffsklärung erforderlich. Auch in den VDI-Richtlinien zu dem Themenfeld "Bürokommunikation" (VDI 5001 bis 5020) wird nicht auf die Wirtschaftlichkeitsermittlung und die damit zusammenhängenden Probleme eingegangen.

2.4

Grundlagen und Anwendungen

2.4.1 Das Rationalprinzip Die Betriebswirtschaftslehre geht im allgemeinen davon aus, daß alle zu treffenden Maßnahmen und Aktivitäten in Organisationen, Unternehmen

Wirtschaftlichkeit

23

und Betrieben nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip ausgerichtet sein müssen. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip (in der Literatur auch als ökonomisches Prinzip oder Rationalprinzip bezeichnet, bzw. eine Ableitung aus denen) stellt eine Regel dar, nach der gewirtschaftet wird (Gabler, 1980). Im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Prinzip, welches die Gewinnmaximierung als Unternehmensziel ansetzt (Gutenberg, 1973), werden beim Wirtschaftlichkeitsprinzip nochmals zwei Unterprinzipien unterschieden: - das Maximalprinzip und - das Minimalprinzip (bzw. Sparsamkeitsprinzip). Die Ziele, die der Anwendung dieser Wirtschaftlichkeitsunterprinzipien zugrunde liegen, können unterschiedlich subjektiv bestimmt sein. Die VDI-Richtlinie 2800 "Wirtschaftlichkeit" verwendet die gleiche Definition, wenn sie versucht, das Wirtschaftlichkeitsprinzip zu interpretieren, so daß von einer allgemein anerkannten Definition ausgegangen werden kann. Die Erkenntnisse, die sich in den vergangenen Jahren angesammelt haben, sind ausschließlich für den Produktionsbereich zu verwerten, da es sich dort um starr ablaufende Prozesse handelt, die vornehmlich durch die maschinellen Kapazitäten determiniert werden. Die menschliche Arbeitsleistung ist in den vergangenen Jahren durch die zunehmende Fertigungsautomatisierung in den Hintergrund getreten. Menschliche Arbeit bestimmt nur noch im geringen Maße den Output bei der Produktion, da die menschliche Arbeitsleistung bzw. Arbeitskraft durch den Einsatz von Maschinen substituiert worden ist. Neben dem betriebswirtschaftlichen Wirtschaftlichkeitsbegriff existiert der gesamtwirtschaftliche Wirtschaftlichkeitsbegriff, der nicht den Betrieb als zu betrachtendes System sieht, sondern die gesamte Volkswirtschaft (vgl. hierzu Abb. 5). Bei Investitionsentscheidungen im öffentlichen Dienst wird z. B. der gesamtwirtschaftliche Wirtschaftlichkeitsbegriff verwendet.

Wirtschaftlichkeit

24

Abb. 5:

Mögliche Wirtschaflichkeitssektoren

Das ökonomische Prinzip besagt, daß mit gegebenen Mitteln eine größtmögliche Leistung erzielt oder eine angestrebte Leistung mit möglichst geringen Mitteln erreicht werden soll. Ziel ist die optimale Allokation aller verfügbaren Ressourcen. Mit dem Primat der Wirtschaftlichkeit wird als erstes das Überleben der Organisation in einer Umwelt gesichert, die starken Veränderungen unterworfen ist. Desweiteren wird eine Kapitalrentabilität gewährleistet, die den Investoren einen über der normalen Kapitalrendite liegenden Risikozins gewährt. Wirtschaftlichkeit stellt damit einem Selbstzweck dar, der alle Beteiligten saturiert. Nach Wöhe (1976) sind zwei verschiedene Arten der Wirtschaftlichkeit zu unterscheiden: - technische (oder mengenmäßige) Wirtschaftlichkeit und - wertmäßige Wirtschaftlichkeit. Die technische Wirtschaftlichkeit wird auch als Produktivität bezeichnet und gibt das Verhältnis von mengenmäßigen Ertrag (Einheit: Stück, mol, m2) zu den entsprechenden mengenmäßigen Einsatzfaktoren wieder. Der Produktivitätsbegriff ist zwar für den Fertigungsbereich einer Organisation sinnvoll einsetzbar, aber für Verwaltungsabläufe nicht bedeutsam, da die geforderten Endprodukte im administrativen Bereich nicht einheitlich bzw. annähernd vergleichbar sind. Es wird oft die Forderung nach einer erhöhten

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25

Produktivität für Verwaltungsarbeiten aufgestellt, aber dies ist als ein fehlerhafter Übertragungsversuch bei unterschiedlichen Voraussetzungen anzusehen und zu verwerfen. Der mengenmäßige Wirtschaftlichkeitsbegriff läßt sich durch eine entsprechende Bewertung der Outputgrößen mit Geld in eine wertmäßige und damit in die wesentlich allgemeingültigere Form bringen. Die Wirtschaftlichkeit ist somit eine Erfolgsmeßzahl aus dem Verhältnis von Leistungen und Kosten einer vergangenen Rechnungsperiode. Diese Definition ist aber immer noch schlecht einsetzbar, da sie sich zu stark an der Vergangenheit orientiert und nur schlecht quantifizierbare Größen verwendet. Das ökonomische Prinzip ist traditionell an den Produktionsbereich angelehnt. Dort wird entweder nur die Eingangs- oder Ausgangsgröße verändert, so daß die Wirtschaftlichkeit relativ einfach zu ermitteln ist. Dieses Vorgehen ist im Büro wegen der Vielfältigkeit der Funktionen nicht möglich. Im Bürobereich ist eigentlich nur die optimierte Informationsverarbeitung mittels Technikunterstützung meßbar. Auch ist für die vorliegende Problemstellung eine vergangenheitsorientierte Rechnung nur bedingt einsetzbar, da der gesamte Verwaltungsbereich nur marginal von der Kostenrechnung bzw. dem betrieblichen Rechnungswesen erfaßt und nur zögernd durchdrungen wird. Die in den letzten zwei Jahren verstärkt bei Großunternehmen durchgeführten Gemeinkostenanalysen haben dies bestätigt.

26

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2.4.2 Wirtschaftlichkeit als Maßgröße Dem Wirtschaftlichkeitsmaß kommt im Rahmen von Investitionsentscheidungen eine wichtige Bedeutung zu. Nach Grochla (1981) wird allgemein unter Wirtschaftlichkeit ein Maßstab zur Beurteilung des Grades der Erreichung einer bestimmten Zielsetzung verstanden. An die Wirtschaftlichkeitskriterien, die zur Ermittlung herangezogen werden, sind deshalb folgende grundsätzliche Anforderungen zu stellen: - Die Kriterien müssen sich in einer klaren und konformen Art darstellen lassen, um sie eindeutig interpretieren zu können. - Die Systemkriterien müssen einer einheitlichen Formulierung folgen. - Die Kriterien sollten sowohl auf ein Maximum als auch auf ein Minimum beschränkbar sein. Das Wirtschaftlichkeitsmaß ergibt sich meist aus einfachen mathematischen Operationen. Reichwald (1984) versteht unter Wirtschaftlichkeit allgemein die Gegenüberstellung von Leistung und Kosten.

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27

Nach Witte (1984) sind unterschiedliche Relationen möglich: Leistung [Menge, Qualität, DM] Produktivität

= Kapazität [Personal, Zeit, DM]

Ausbringung [Stück] Produktivität = (Mengenrelation)

Mitarbeiterzahl [Stück]

Ausbringung [t] Produktivität = (Mengenielation)

Zeitaufwand [Stunden]

Wertschöpfung [DM] Produktivität = (Gemischte Relation)

Produktivität = (Gemischte Relation)

Mitarbeiterzahl [Stück]

Auftragseingänge [Stück] Werbeausgaben [DM]

Umsatz [DM] Produktivität (Wertrelation)

Sachanlagevermögen [DM]

Ertrag [DM] Wirtschaftlichkeit =

Aufwand [DM]

Das Wirtschaftlichkeitsmaß muß nicht unbedingt das Ergebnis einer Division sein, sondern kann auch als Differenz (vorausgesetzt die gleiche Dimension, z. B. DM oder sek. liegt vor) anerkannt werden (Reinermann, 1974).

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Eine andere quantifizierbare Definition von Wirtschaftlichkeit findet sich bei Gutenberg (1958). Dieser setzt Wirtschaftlichkeit als das Verhältnis von Ist- zu Soll-Kosten. Die heute anerkannte allgemeingültige Definition von Wirtschaftlichkeit lautet

Wirtschaftlichkeit =

Ertrag Aufwand

Dieser Wirtschaftlichkeitsbegriff führt bereits zu einer Vermengung mit unternehmerischen Rentabilitätsvorstellungen (Gutenberg, 1958). Aber dieser Quotient kann bereichspezifisch modifiziert oder angepaßt werden, so daß die Ziele weiterhin mit beachtet werden müssen. Bei Investitionsentscheidungen für Bürokommunikationssysteme handelt es sich um Entscheidungen, die die gesamte Informationsinfrastruktur einer Organisation betreffen. Die bislang verwendeten Wirtschaftlichkeitsbegriffe sind aber nicht brauchbar, so daß ein neuer Wirtschaftlichkeitsbegriff hergeleitet werden muß. Um einen Wirtschaftlichkeitsbegriff, der auch im Bürobereich verwendbar ist, herzuleiten, müssen der Einsatzbereich und dessen Probleme beachtet werden. Kilger (1982) unterscheidet aufgrund der Analyse von Unwirtschaftlichkeitszentren in Organisationen drei Stufen der Wirtschaftlichkeit: - Produktwirtschaftlichkeit, - Stellenwirtschaftlichkeit (isolierte Wirtschaftlichkeit), - Ablaufwirtschaftlichkeit. Unter der Produktwirtschaftlichkeit soll nicht die Wirtschaftlichkeit verstanden werden, die das produzierte oder abzusetzende Produkt beim Käufer auslöst, sondern die eigene Herstellung bzw. Produktion und die der Produktion nachgelagerten Bereiche müssen eine Produktion zulassen, so daß eine ausreichende Rentabilität gewahrt bleibt. Bereits bei der Produktwirtschaftlichkeit weist Kilger (1982) darauf hin, daß es bei einer offenen Produktgestaltung Probleme geben kann. Bei der Stellenwirtschaftlichkeit ist es nicht sinnvoll, für jeden Mitarbeiter bzw. für jede Stellenaufgabe allein eine losgelöste Wirtschaftlichkeitsrechnung durchzuführen, da hierbei nur die isolierte Wirtschaftlichkeit betrachtet wird.

Wirtschaftlichkeit

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Bei der isolierten Wirtschaftlichkeitsuntersuchung wird nicht berücksichtigt, ob die anfallenden Tätigkeiten (Kilger, 1982): - überhaupt notwendig sind, - eventuell günstiger extern bezogen werden können, - anderweitig im Verbund kostengünstiger erbracht werden können (Synergie-Effekt) oder - wirtschaftlich in den Gesamtablauf unter zeitlichen Gesichtspunkten (Phase) eingegliedert sind. Zwar ist eine Analyse von Zeit- und Leistungsdaten des Arbeitsbereiches sinnvoll, aber eine Prozeßbezogenheit muß vorhanden sein. Daraus ist zu folgern, daß nur die Analyse der Abläufe die Gesamtzusammenhänge entsprechend würdigen kann (Ablaufwirtschaftlichkeit). Die Wirtschaftlichkeit eines Systems kann man als - innerbetriebliche Vergleichsrechnimg (Soll-Ist-Vergleich) oder - zwischenbetriebliche Vergleichsrechnimg (Betriebsvergleich) durchführen. In der Praxis sind eher innerbetriebliche Vergleichsrechnungen gängig, da zwischenbetriebliche Vergleiche aus Wettbewerbsgründen häufig gescheut werden. Ausnahmsweise vergleicht man nur bestimmte Werte, die aber eigentlich nicht vergleichbar sind (z. B. Kosten pro Seite geschriebener Text). Die Qualitiät findet dabei keinen Eingang in den Vergleich. Die zwischenbetriebliche Vergleichsrechnung ist nur zwischen gleichartig strukturierten und in der Ablauforganisation sehr ähnlichen Betrieben sinnvoll. Mangels fehlender Untersuchungsergebnisse für Bürokommunikationssysteme kommt dieser Form des Vergleichs keine Bedeutung zu. Der Vergleich der Wirtschaftlichkeit findet deshalb meistens zwischen der bisher bestehenden Lösung und dem neu zu beschaffenden System statt. Die so ermittelte Wirtschaftlickeit stellt die relativen Veränderungen dem bisherigen Zustand gegenüber und dient damit der Rechtfertigung einer Neubeschaffung bzw. Ersatzinvestition.

30

Wirtschaftlichkeit

Diese Wirtschaftlichkeit stellt somit als Ertrag die zukünftig entfallenen Kosten und als Aufwand die zusätzlich anfallenden Kosten ins Verhältnis: Wirtschaftlichkeit =

A Ertrag > A Aufwand

Die Vorteile einer Investition werden meist bereichsbezogen dargestellt. Daß sich durch eine Investition die Verhältnisse in einem nachgelagerten Bereich verschlechtem können, wird dabei meist nicht berücksichtigt. Die Wirtschaftlichkeit der Gesamtorganisation kann sogar damit verschlechtert werden. Wiederum ist es aber auch denkbar, daß durch eine Investition, die die Wirtschaftlichkeit eines Bereiches verschlechtert, die Wirtschaftlichkeit der Gesamtorganisation zunimmt. Es gibt zwei Wirtschaftlichkeitsstrategien, die verfolgt werden können: - Kostensenkung bei gegebenen Kapazitäten, - Leistungssteigerung bei veränderten Kapazitäten. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung verfolgt demnach als Ziel das Aufzeigen von Möglichkeiten der Kostensenkung bei gleichem Output oder eine Leistungssteigerung ohne Kostenerhöhung. Eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit ist gleichbedeutend mit Rationalisierung. Nach Heinen (1978) hat die Wirtschaftlichkeitsrechnung u. a. eine Lenkungsfunktion zu erfüllen. Sowohl in den Betrachtungsbereichen als auch den Geltungsbereichen muß in unterschiedliche Wirtschaftlichkeitsansätze differenziert werden (Veigel, 1982). Betrachtet man die möglichen Einsatzfelder von Bürokommunikationssystemen, so ist hier der einzelne Arbeitsplatz (Endgeräte-orientierte Wirtschaftlichkeit), die gesamte Abteilung (systemorientierte Wirtschaftlichkeit) und die gesamte Organisation mit den einzelnen Teilnehmerinseln (netzorientierte Wirtschaftlichkeit) als Berechnungsobjekt heranzuziehen. Weiter ist die Art der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit unter zwei wesentlichen Gesichtspunkten möglich: - produktorientiert oder - kundenorientiert. Bei der produktorientierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung arbeitet man mit Durchschnittswerten, die sich aus der Einsatzerfahrung eines bestimmten Produktes ergeben haben. Hierbei werden die arbeitsplatzspezifischen

Wirtschaftlichkeit

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Anforderungen nur grob berücksichtigt, insbesondere wird der Mensch als die Hauptkomponente des Informationsverarbeitungsprozesses nicht in seiner Arbeitsplatzbesonderheit gewürdigt. Die menschliche Arbeitskraft hatte zwar früher nur Leistungscharakter. Heute ist jedoch unstrittig, daß der Mensch, der die Arbeitskraft abgibt, maßgeblichen Einfluß auf den Gesamtleistungserstellungsprozeß hat. Die physische Arbeitsleistung ist im Büro nicht vorrangig. "Galt noch bis in die jüngere Vergangenheit die Arbeitsentmischung und Spezialisierung als Strategie produktivitätsorientierter Techniknutzung auch im Büro (z. B. die Entwicklung zentraler Schreibdienste), so wird die Aufgabenzusammenführung, die autonome Aufgabenabwicklung als betriebswirtschaftlich-organisatorisch beste Lösung für eine optimale Techniknutzung schon heute nahegelegt. Das Zusammenwachsen auf der technischen Seite wird also ein Zusammenwachsen auf der Aufgabenseite und zwar arbeitsplatzübergreifend zur Folge haben." (Reichwald, 1985a). Der Mensch mit seiner geistigen Leistungsfähigkeit und seinen psychischen Einschränkungen steht im Mittelpunkt der Arbeitswelt des Büros bzw. der Verwaltungstätigkeiten. Nach Baker (1982) bringt nur ein vollständiges Aufgehen in der Arbeit und Freude daran ein inneres Glück. Ein Mensch mit diesen Fähigkeiten ist daher produktiv und fühlt, daß die anderen stolz auf ihn sind. Dies drückt auch folgende Aussage aus: "The cost of automating office work is a matter of people, not of machines" (Strassmann, 1985). Ebenso geht die marxistische Auffassung von der Verwirklichung des Menschen durch die Arbeit aus. Bestimmte Produktphilosophien oder -architekturen (z. B. System Network Architecture (SNA) von IBM) finden keinen hinreichenden Eingang in die Beurteilung hinsichtlich der Eignung des Gesamtsystems. Die kundenorientierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hingegen bezieht die kundenspezifischen Leistungsparameter mit in die Untersuchung ein. Eine wirklich aussagekräftige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung muß kundenorientiert sein. Verfahren die sich ausschließlich am Produktspektrum der Lieferfirma orientieren, können nur zu einer groben Vorabschätzung dienen. Das noch später vorzustellende Verfahren PLAKOM (siehe 4.5.4.6) basiert auf dieser produktorientierten Vorgehensweise. Es fehlt heute an einem produkt- und systemunabhängigen Wirtschaftlichkeitsverfahren, so daß auf diesem Sektor noch Entwicklungsarbeit zu leisten ist.

32

Wirtschaftlichkeit

Für den Bereich der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen existiert noch kein einheitliches Vorgehen; es gibt zwar vereinzelte, kleinere Ansätze zur Wirtschaftlichkeitsermittlung im Sektor der Textverarbeitung, die aber keinerlei Integration zu anderen Systemen berücksichtigen. In der Literatur finden sich sehr viele Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit von Arbeitsplätzen und Abläufen. Die Wirtschaftlichkeit von Organisationen wird dagegen selten behandelt. So ist der Versuch von Picot (1981) mit seinem Transaktionskostenansatz ein bedeutungsvoller Schritt in diese Richtung. Einen neuen Weg bei der Betrachtung von Organisationen geht Grabatin (1981), der die Interaktion von sozialen Gebilden innerhalb einer Organisation mit in den Bewertungsprozeß einbezieht. Allerdings läßt sich hieraus keine Wirtschaftlichkeit für Bürokommunikationsysteme ableiten. Vielmehr ist zu beachten, daß die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen organisationsindividuell, mit einer Orientierung am idealen Modell, ermittelt werden muß. Ein weiterer, wichtiger Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre, der ebenfalls diese Arbeit betrifft, ist die Kostenrechnung. Sie hat laut Haberstock (1976) folgende Aufgaben: - Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, - Kalkulation der betrieblichen Leistungen. Zur Durchführung des ersten Punktes geht die Kostenrechnung von tatsächlich anfallenden Kosten aus. Ist jedoch ein zukunftsorientiertes Problem zu lösen, muß mit geschätzten Daten gerechnet werden. Die Kostenrechnung bezieht sich in ihren Betrachtungen vornehmlich auf den gesamten Betrieb und ist von der Tradition her eher auf die Fertigung orientiert. Der in dieser Arbeit interessierende Verwaltungsbereich ist von der Kostenrechnung bislang nur ansatzweise durchdrungen worden, so daß die Kalkulation der betrieblichen Leistungen für den Bürobereich nicht vorliegt bzw. noch durchgeführt werden muß.

Wirtschaftlichkeit

33

2.4.3 Phasenschema zur Wirtschaftlichkeitsermittlung Das sich in vielen Vorgehensweisen vorhandene Phasenschema zur Wirtschaftlichkeitsermittlung (z. B. Sutter, 1964) stellt sich folgendermaßen dar: - Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Analyse), - Wirtschaftlichkeitsrechnung (Auswertung der Erhebung), - Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (eventl. mit Entscheidung). Wirtschaftlichkeitsrechnungen, oftmals auch als Wirtschaftlichkeitsberechnungen bezeichnet, sind zukunftsbezogene Rechnungen. Oft verwendete synonyme Bezeichnungen dafür sind in der Praxis (Sutter, 1964): - Leistungsvergleiche, - Verfahrensvergleiche, - Betriebsmittelvergleiche, - Kostenvergleiche, - Produktivitätsvergleiche, - Rentabilitätsvergleiche, - Aufwand-Nutzen-Abschätzung. Anlässe für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen gibt es viele. Die wichtigsten sind die Neu- oder Ersatzinvestition bzw. die Kontrolle von vorhandenen Abläufen. Blickt man einmal auf die unterschiedlichen Phasenkonzepte der Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen (z. B. wie bei Wedekind, 1976; Koreimann, 1980), so stellt dort die Wirtschaftlichkeit zwar einen wichtigen Punkt dar, wird meist aber nur oberflächlich abgehandelt. Im Gegensatz dazu ist die Planung und Wirtschaftlichkeitsermittlung des Software-Erstellungsprozesses (insbesondere für die Abwicklung von Großprojekten) gut ausgebaut (Sneed, 1984).

34

Wirtschaftlichkeit

2.4.4

Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung/-rechnung

Um den bestmöglichen Einsatz der Ressourcen zu gewährleisten, bedarf es der organisatorischen Gestaltung der Wirtschaftlichkeitsermittlung. Die Wirtschaftlichkeit kann sich als organisationsspezifisches Zielkriterium aus drei Bestandteilen zusammensetzen (Kilger, 1982): - kurzfristig monetäre Einsparungen, - Veränderungen der Leistungsfähigkeit (quantitative betriebl. Kennzahl), - Strukturveränderung (monetärer Schätzwert bzw. betriebl. Kennzahl). Diese Gliederung stellt aber nicht klar heraus, daß Systeme ohne den Menschen niemals wirtschaftlich sind. Nur in Verbindung mit Menschen, die die Büroarbeit dirigieren, kann die Wirtschaftlichkeit ermittelt werden. Je nach Bedarf wird eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für einen einzigen Arbeitsplatz, eine Abteilung oder einen ganzen Organisationsbereich durchgeführt. Tab. 1 zeigt die Zeiteinsparungspotentiale bei einem Sachbearbeiter, die durch den PC-Einsatz erreichbar sind. % Zeitanteil

Tätigkeit

% Einsparungen

Rechnen

10.3

4.12

Informationen einholen

10.2

3.06

5.9

0.29

10.4

1.04

Vergleichen/Sortieren

5.2

0.26

Formulare ausfüllen

8.3

0.41

Terminalbenutzung

6.3

0.63

Textverarbeitung

7.8

2.34

64.4

12.15

Ablage Dokumente prüfen

Summe Tab. 1:

Einfache Nutzenabschätzung zur Einsatzwirtschaftlichkeit eines Personal Computers. Die restlichen Tätigkeiten von 35.6% besitzen kein Rationalisierungspotential (Angerer, 1985).

Wirtschaftlichkeit

35

2.4.5 Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (auch vielfach Wirtschaftlichkeitsaussage genannt) das abschließende Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsrechnungen und kann sowohl als rein qualitative Aussage (wirtschaftlich oder nicht wirtschaftlich) formuliert bzw. mit Zahlenwerten versehen sein. Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung nimmt auch Bezug auf die Genauigkeit und Schwierigkeiten, die der Wirtschaftlichkeitsrechnung zugrunde liegen. Quantitativ nicht erfaßte Fakten, wie Arbeitsbedingungen, Unfallverhütungsvorschriften und -maßnahmen, soziale und sanitäre Fürsorge, Qualität der Produktion und Dienstleistungen, Fertigungsdauer, Lieferfristen, Werbung und Entwicklungstendenzen sollten mit in die Diskussion einbezogen werden (Sutter, 1964). Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen können die ermittelten und entsprechend aufbereiteten Informationen durch die Entscheidungsgremien entsprechend der Ziele begutachtet werden. Wirtschaftlichkeitsrechnungen dienen meist als Entscheidungsgrundlage, so daß die Fällung einer Entscheidung für oder gegen die Realisierung meist als Ergebnis einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung angestrebt wird.

2.5

Wirtschaftlichkeit im Planungs- und Entscheidungsprozeß

Im weiteren soll dargelegt werden, welchen Stellenwert die Wirtschaftlichkeitsrechnung heute einnimmt und wie sie in unterschiedlicher Wertigkeit bei unterschiedlichen Investitionsgütern bzw. Entwicklungen berücksichtigt wird. Je bedeutender die Investition und je höher die Investitionssumme, desto genauer muß die Wirtschaftlichkeit nachgewiesen werden. Folgt man der Systematisierung von Investitionsgütern von Strohtmann (1979), so ist die Unterscheidung in eine komplexe Anlagentechnik bzw. konkretisierbare Erzeugnisse jeweils für die Wirtschaftlichkeitsermittlung irrelevant. Je nach Projektstand wird eine entsprechende Genauigkeit der Wirtschaftlichkeitsrechnung gefordert. Der erkannte "Informationswirbel" in bestimmten Organisationsbereichen dient oftmals als Auslöser für erste Aktivitäten in Sachen Bürokommunikation. Der Planungs-, Endscheidungs-, Realisations- und anschließende Kontrollaufwand wächst mit der Einführung eines Bürokommunikationssystems mit zunehmender Organisationsgröße des betreffenden Bereichs ste-

36

Wirtschaftlichkeit

tig. Die Einbeziehung von weiteren Ebenen bzw. betrieblichen Funktionsbereichen läßt den Aufwand mit Sicherheit exponentiell anwachsen. Spezielle Methoden und Techniken für die Wirtschaftlichkeitsermittlung auf dem Sektor der Bürokommunikation, die die Anforderungen der Praxis erfüllen, sind bislang nicht vorgestellt worden. Die Literatur ist deshalb dazu auch kaum ausgeprägt; es dominieren weiterhin die traditionellen Verfahren. Hinzu kommt, daß nach der Analyse der Literatur über die Berechnung von Effektivität und Effizienz von Bürokommunikationssystemen in der Praxis kein Konsens besteht. Aussagen und Schätzungen reichen von ca. 5% bis zu 20% Rationalisierungserfolg (bei einem konzernweiten Einsatz von Bürokommunikationssystemen (Gschaider, 1984)). Bender (1984) schätzt das Potential für die Rationalisierung auf etwa 10 bis 20%. Hingegen zeigen Erfahrungen aus den USA, daß sich in Folge der Einführung von Bürokommunikationssystemen eine Rentabilität von 30 bis 40% ergeben kann (Potzta, 1985b), realistisch aber von 10 bis 15% ausgegangen werden muß (Frenzel, Schubert, 1986). Es kommt aber stets darauf an, was im einzelnen gemessen wurde. Eine Einheitlichkeit liegt nicht vor. Über den Nutzen von Systemen läßt sich jedoch vielfältig spekulieren. Oft helfen Naturgesetze bei der Prognose. Eine Abschätzung des Nutzens von Bürokommunikationssystemen in der Gegenüberstellung des Nutzens der Investitionen im Produktionsbereich der zeigt Abb. 6.

Wirtschaftlichkeit Nutzen

Abb. 6:

37 Nutzen

Nutzenabschätzung aufgetragen über dem Aufwand für den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen in der Produktion und im Bürobereich

Nach Erfahrungen aus der Praxis sind Rationalisierungs- und Produktivitätsgewinne insbesondere bei den nicht meßbaren Größen wie Managemententscheidungsfindung oder verbesserte Kommunikation zu erwarten. Es existiert bis heute keine Bewertungssystematik für Informationsbeschaffungskosten (Voegele, 1983). Zudem sind im Bürobereich die Zielsetzungen anders gewichtet als im Produktionsbereich. Spielt im Produktionsbereich die optimale Belegung der Maschinen die Hauptrolle, ist dies im Büro nicht möglich, da etwa 60% der anfallenden Arbeiten unstrukturiert und nicht voraussehbar sind und daher stets als freie Kapazität vorgehalten werden.

38

Wirtschaftlichkeit

2.6

Wirtschaftlichkeitsrechnung innerhalb der Büroorganisation

Ein besonderes Manko von Büroleistungen und damit auch für die Verwendbarkeit von traditionellen Wirtschaftlichkeitsrechenverfahren ist, daß sich Büroleistungen meist nicht markten lassen (Zangl, 1985). Zudem sind Büro und Verwaltungstätigkeiten überwiegend schutzbedürftig, so daß nur eine Bearbeitung im eigenen Haus in Betracht kommt. Folgende Aufstellung liefert die Bedürfnisse nach Verbesserung bei der Erfüllung der Büroarbeit (Schwachstellen bei der Aufgabenabwicklung) in der Rangreihe ihrer Bedeutung (Picot, Reichwald, 1984): - Beschaffung schwer zugänglicher Informationen, - Verminderung der Unterbrechung, - Verminderung der Verzögerung bei schriftlicher Kommunikation, - Verminderung telefonischer Fehlverbindungen, - Zunahme der Verfügbarkeit von Ressourcen, - Verminderung von Informationsredundanzen, - Verminderung ungleicher Arbeitsbelastungen, - Unterstützung des persönlichen Informationsmanagements, - Unterstützung der Planung und Datenverarbeitung, - Reduzierung irrelevanter Informationen, - Verbesserung der Erreichbarkeit, - Unterstützung persönlicher Entscheidungen, - Verminderung unnötiger Kontakte, - Reduzierung der Mißverständnisse, - Erleichterung der Kontaktaufnahme, - Verminderung der Reisetätigkeit und - Verringerung des Zeitaufwandes bei der Anfertigung von Berichten. Für die konventionellen Arbeitsmittel im Büro besteht damit in der Zukunft ein unterschiedlicher Substitutionsdruck. Hoffmann (1985) sieht für folgende Produkttypen in der absteigenden Reihenfolge einen abnehmenden Substitutionsdruck bis 1990: -

Konventionelle Schreibmaschinen, Beförderungsanlagen, Zeichenbedarf, Bürobedarf, Femschreiber, Mikrofilm,

Wirtschaftlichkeit -

39

Organisationsmittel, Taschenrechner, Postbearbeitungsanlagen, DV-Weiterverarbeitungsanlagen und Telefone.

In der Vergangenheit fand in den wenigsten Büros weder eine Leistungsaufschreibung noch ein Nachweis der Tätigkeiten mit dem daraus resultierenden Erfolgen statt, wie es in der Produktion bereits seit langer Zeit üblich ist (Vergleich von Ist- und Soll-Zeiten), obwohl in der Praxis sehr viel über Wirtschaftlichkeit gesprochen und diskutiert wird. Es werden nur sehr selten konkrete Wirtschaftlichkeitsrechnungen aufgemacht. Als ausreichend werden häufig Wirtschaftlichkeitsabschätzungen oder -Überlegungen angesehen (Bernau, 1984). Sowohl die Voraussetzungen als auch die eingesetzten Verfahren sind je nach Organisation und Mitarbeitern unterschiedlich. Es kommt z. B. sehr stark auf die Entscheidungsträger an. Lag in der Vergangenheit die Entscheidungshoheit für Schreibmaschinen und Textsysteme bei den Organisationsabteilungen, so war meist eine einfache Begründung für den Einsatz mit einer einfachen Schätzung ausreichend. Handelte es sich allerdings um komplexe Investitionsgüter und waren wesentlich mehr Personen am Entscheidungsprozeß beteiligt, so wurden auch wesentlich fundiertere Zahlen benötigt. So mußte z. B. wie heute die Beschaffung eines neuen Großrechners mit technischen Kenngrößen begründet werden. Eine in sich konsistente Investitionssplanung und eine auf den Nutzenaspekten der Investition aufbauende Entscheidung war nicht möglich bzw. wurde nicht angestrebt. So ist es nicht verwunderlich, daß es bis zum heutigen Tage an einheitlichen Verfahren zur Messung und Quantifizierung von Nutzen für den DV-Einsatz fehlt. Um für Wirtschaftlichkeitsrechnungen von Systemen die Techniken der Investitionsrechnung anwenden zu können, müssen die Einflußfaktoren in mögliche Einnahmen und Ausgaben umgesetzt bzw. als solche erfaßt werden (Scheer, Brandenburg, Krcmar, 1978). Zwar hat es Versuche gegeben, den Nutzen von betrieblichen Informationssystemen (Christ, 1979) oder Datenverarbeitungssystemen (vom Dorp, 1974) zu bestimmen, jedoch geschah dies stets unter Oberzielen der besseren und schnelleren Abwicklung oder Entscheidungsfindung. Die Veränderungen der organisatorischen Randbedingungen wurde dabei nicht berücksichtigt. So ist es nicht ver-

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Wirtschaftlichkeit

wunderlich, wenn in der Praxis oft nur grobe Schätzungen bei der Wirtschaftlichkeitsermittlung angewendet werden. Manchmal läßt man sich die Investition auch "ruhig etwas kosten", d. h., wenn eine Wirtschaftlichkeitsrechnung einen zu hohen Aufwand darstellt, läßt man sie einfach entfallen. So ist es nicht verwunderlich, wenn es in der Vergangenheit nur sehr wenig Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen gegeben hat, und die meisten Aussagen mehr oder weniger Behauptungen oder Schätzungen darstellen und daher vorsichtig behandelt werden sollten. Bürokommunikationssysteme können nur dann einen Nutzen erbringen, wenn sie auch ausreichend genutzt werden. Der Grad der Nutzung hängt aber u. a. von der Anzahl der verfügbaren Kommunikationspartner ab. Für die Wirtschaftlichkeitsermittlung ist also von einer Überschreitung einer "kritschen Masse" bzw. einer vollständigen Ausstattung aller Arbeitsplätze auszugehen. Für Bürokommunikationssysteme ist der stand-alone-Nutzen, in der Vergangenheit als Wirtschaftlichkeitsmaß gebräuchlich, nicht vorrangig einsetzbar.

2.7

Wirtschaftlichkeit und der Mensch

Es ist aber nicht der reine Technikeinsatz, der die Wirtschaftlichkeit determiniert, zumal Technik für sich alleine nie wirtschaftlich sein kann, sondern die Wirtschaftlichkeit mehr oder weniger erst durch den Menschen ausgelöst wird bzw. nur durch dessen Technik-Nutzung zum Erfolg beitragen kann. Nach der Hypothese von Scharf (1976) ist die Fähigkeit zur Aufgabenerfüllung abhängig von der Organisationsstruktur und den möglichen Koordinationsprozessen (Kommunikation). Boehm (1981) untersuchte in den USA den Einfluß verschiedener Faktoren auf die Wirtschaftlichkeit bei der Software-Erstellung.

Wirtschaftlichkeit

41

Die Faktoren steigern die Produktivität wie folgt: Einflußgröße auf die Produktivitätssteigerung

mit dem Faktor

Programmiersprachenerfahrung

1.2

Einsatz einer Entwicklungsdatenbank Maschinenunterstützung Einsatz von Werkzeugen Anwendungserfahrung des Personals

1.2 1.4 1.5 1.6

"Qualität" des Personals

4.0

Tab. 2:

Produktivitätssteigerung bei der Software-Erstellung durch unterschiedliche Produktivitätsfaktoren

Durch Boehms Untersuchung konnte insbesondere gezeigt werden, daß eine anwendungserfahrene und von der "Qualität" her überdurchschnittliche Arbeitsgruppe etwa viermal so produktiv arbeitet, wie eine Arbeitsgruppe, welche ausschließlich durch moderne Hilfsmittel unterstützt wird. Auch wenn diese Untersuchung empirisch nicht in allen Einzelheiten völlig einwandfrei ist und die Einsatzbereiche doch auf den ersten Blick sehr unterschiedlich erscheinen, ist sie wohl übertragbar, da die Büroarbeit längst nicht die Kenntnisse und Fähigkeiten erfordert, wie sie bei der ingenieurmäßigen Software-Erstellung notwendig sind. Diese Studie zeigt zumindest klar auf, daß die Produktivität nicht ausschließlich vom benutzten Sachhilfsmittel abhängt, sondern, daß die menschlichen Faktoren eine bedeutende Rolle bei der Produktivität spielen. Zu ähnlichen Ergebnissen und Aussagen über den Softwareentwicklungsprozeß kommen auch Volkmann und Molzberger (1985). An dieser Stelle soll die Revolution der Verhaltenswissenschaften, die von Lewin (1951) stammt, eingeführt werden. Lewins Feldtheorie lautet in knapper Form: V = f(P,U) Das Verhalten (V) eines Menschen ist eine Funktion seiner Person (P) und seiner subjektiv wahrgenommenen Umwelt (U). Da Verhalten auch die persönliche Arbeitsleistung, Engagement usw. umfaßt, ist so auch die mögliche Arbeitsleistung durch personelle Faktoren und die Umwelt determiniert.

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Abb. 7:

Wirtschaftlichkeit

Grundmodell eines Kontingenzansatzes (entnommen: Klingenberg, Kränzle, 1983)

Das Kontingenzmodell (siehe Abb. 7) liefert für die vorliegende Fragestellung folgende Aussage: "Organisatorische Merkmale, Eigenschaften von Kommunikationskanälen sowie zahlreiche andere "kontextuelle" Variablen beeinflussen das Verhalten, d. h. das Kommunizieren über verschiedene Kommunikationskanäle" (Klingenberg, Kränzle, 1983).

2.8

Wirtschaftlichkeit in der Bürokommunikation

2.8.1 Historischer Hintergrund In der ersten Hälfte des Jahrhunderts wurde das Prinzip der Arbeitsteilung (nach Taylor) unter der Prämisse der Spezialisierung gesehen. Die Einführung der ersten EDV-Anwendungen Anfang der sechziger Jahre beruhte noch oft auf dieser Prämisse. Erst der zunehmende Einsatz von Dialoganwendungen drängte den Vorteil der Spezialiserung in den Hintergrund. Die letztendlich durch den EDV-Einsatz entfallenden Arbeitsschritte waren einfach zu ermitteln, so daß ausschließlich Zeiteinsparungen bei der Sachbearbeitung und eine stärkere Formalisierung der Aufgaben die Folge waren.

Wirtschaftlichkeit

43

Die Wirkungen des DV-Einsatzes wurden jetzt allmählich häufiger untersucht. Mit dem Einzug der DV in weitere Bereiche und neue Anwendungen nahm das Interesse an dem wirtschaftlichen Einsatz von Systemen zu. Mertens, Anselstetter, Eckard, Nickel (1982) kommen in ihrer Untersuchung von Nutzeffekten und Schäden der Informationsverarbeitung noch vornehmlich zu quantifizierbaren Effekten. Da 'es sich jedoch um eine empirische Untersuchung handelt, sind Realitätsverzerrungen durch die Praxis nicht auszuschließen. Bei den oben beschriebenen Problemen ist es daher nicht verwunderlich, daß die Praxis dazu neigt, sich bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen auf Effekte, die einfach am Arbeitsplatz zu messen sind, zurückzuziehen, da diese leicht in Kosten und Leistungsgrößen überführbar sind (Reichwald, Zangl, 1982). Deshalb werden auch heute noch vielfach die Nutzeffekte primär arbeitsplatzseitig diskutiert. In einer empirischen Untersuchung zu den Wirkungen von DV-Anwendungen kommen Mertens, Anselstetter, Eckardt (1981) basierend auf einer Spezialanalyse u. a. zu folgenden zwei Empfehlungen: "Wo immer es sinnvoll und möglich erscheint, sollte dem natürlichen Trend zum Mehrfunktions- bzw. Mischarbeitsplatz gefolgt werden, da dieser Arbeitsplatztyp durch den häufigen Wechsel der Tätigkeiten besonders dazu geeignet ist, einseitige physische und psychische Belastungen über längere Zeiträume zu vermeiden, und so auch der Gefahr eines monotonen Arbeitsablaufes vorgebeugt wird. Die Kommunikation am Arbeitsplatz hat in der Regel sehr großen Einfluß auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf das Arbeitsergebnis. Bei der Planung von Arbeitsräumen und Bildschirmarbeitsplätzen sollte deren Anordnung so gewählt werden, daß die Mitarbeiter auf natürliche Weise miteinander sprechen können." Die bildschirmorientierte Textverarbeitung und deren Einbettung in integrierte Organisationsabläufe werden untersucht. Die Vorteile, die durch den Einsatz von Textverarbeitung entstehen, werden in vielen Unterlagen und Tabellen festgehalten. Die Praktikabilität dieser Tabellen und Listen wurde in der Praxis übeiprüft. Nach Reichwald, Zangl (1982) dominieren eindeutig die quantifizierbaren Wirtschaftlichkeitseffekte, die in der Literatur in der Vergangenheit genannt wurden, und mehr oder weniger auch deshalb nur in der Praxis Anwendung finden, weil sie nach herrschender Meinung als ausreichend anerkannt und erprobt gelten. Die traditionelle Sichtweise der Datenverar-

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Wirtschaftlichkeit

beitung als "zentraler Service", zu dem die Daten hingereicht werden, dort verarbeitet und schließlich als Ergebnisausdruck wieder an den Arbeitsplatz zurückkommen, haben kein Bedürfnis nach arbeitsplatzbezogenen, aber dennoch prozeßorientierten Wirtschaftlichkeitsansätzen aufkommen lassen. Die Dialogverarbeitung sparte die Übermittlung der Papiere und verlegte die Erfassungskosten der Informationen an den Sachbearbeiterplatz. Diese Einsparungen waren ebenfalls fallweise und aufgabenbezogen leicht zu ermitteln. Es muß im Bürobereich zwischen zwei verschiedenen Wirtschaftlichkeitsarten unterschieden werden. Die Wirtschaftlichkeit erster Ordnung (primäre Wirtschaftlichkeit) deckt die direkten Wirkungen des Einsatzes von neuen Systemen im Büro ab. Diese Wirkungen können sowohl qualitativ als auch quantitativ sein. Die Wirtschaftlichkeit zweiter (subsidiärer/ sekundärer) Ordnung leitet eine gesteigerte Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation aus den gesteigerten Wettbewerbschancen am Markt ab. Also eine neue Leistungsfähigkeit, die sich zusätzlich zu der primären Leistungssteigerung im Verwaltungsbereich ergeben kann. Hierzu gehören die verbesserte Kundenbetreuung, schnellere Antwortzeiten auf schriftliche Anfragen, erhöhte Rufbereitschaft usw.

2.8.2 Ein neuer Wirtschaftlichkeitsbegriff Der Begriff "Wirtschaftlichkeit" hat zwei grundlegende inhaltliche Ausprägungen. Einerseits werden nur monetär bewertbare Effekte untersucht. Das sind vor allem Kosten oder Kosten-/Leistungs-Relationen, die lediglich arbeitsplatz- oder tätigkeitsorientiert sind. Diese kostenorientierte Betrachtungsweise stellt ein erhebliches Problempotential dar. Der Technikeinsatz scheint genau dann um so lohnender, "je höher die Auslastung ist, da eine schnelle Amortisation der Investitionskosten mit dem Auslastungsgrad verbunden wird" (Schellhaas, Schönecker, 1983). Ein hoher Auslastungsgrad ist aber nur zu erreichen, wenn zentralisierte Lösungen geschaffen werden, die keine stand-alone-Lösungen darstellen. Bei einer derartig verkürzten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bleibt außer Acht, daß ein erhöhter Anpassungsaufwand in der restlichen Organisation das Gesamtergebnis verfälscht, den Mitarbeitern einen geringeren Gestaltungsspielraum läßt, verbunden mit einer geringeren Autonomie, und damit dem Kommunikationsverbundgedanken ohne "Medienbruch" widerspricht.

Wirtschaftlichkeit

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Der Einsatz neuer Medien im Bürobereich zeigt (anders als z. B. in der Fertigungssteuerung) aber auch Wirkungen, die über rein monetär-quantitativ ausgerichtete Bewertungsmethoden nicht greifbar sind. Die zweite inhaltliche Ausprägung des Wirtschaftlichkeitsbegriffes wird folgerichtig erweitert um einen qualitativen Aspekt: Die Einbeziehung von Wirkungen des Technikeinsatzes, die nicht unmittelbar in Geldeinheiten bewertbar sind, und sich auf die Leistungserbringung der Organisation beziehen. Diese neue erweiterte Sicht der Wirtschaftlichkeit setzte sich erst in jüngster Zeit in der Betriebswirtschaftslehre durch. In der Praxis versucht man, immer noch mittels einer verkürzten Kosten-Betrachtungsweise die Wirtschaftlichkeit für den Einsatz von Bürokommunikationssystemen zu ermitteln. Aber "nur eine vollständige Berücksichtigung beider Komponenten des Wirtschaftlichkeitsbegriffs, der Kosten- und der Leistungsseite ermöglicht eine angemessene Wirtschaftlichkeitsbeurteilung" (Picot, Reichwald, 1984). Der erweiterte Wirtschaftlichkeitsbegriff geht über die einfachen, in der Vergangenheit meist als völlig ausreichend anerkannten Relationen Ertrag/Aufwand bzw. Leistung/Kosten hinaus, die der Einsatzgröße (input) die Ausbringungsgröße (output) bzw. deren Veränderungen gegenüberstellt. Der erweiterte Wirtschaftlichkeitsbegriff bezieht auch Wirkungen mit ein, die die besondere Eignung eines Informations- oder Kommunikationssystems für die definierte Zielsetzung beschreiben. Die besondere Problematik der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen führte in den Anfängen zu dem Schluß, daß Wirtschaftlichkeitsrechnungen zwar hinsichtlich des Einsatzes der Anlagen selbst, nicht aber im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Gesamtorganisation und die Rentabilität möglich waren (Meier, 1970). Diese Auffassung hatte ihre Berechtigung, solange DV- Anwendungen sich primär auf einfache Abrechnungssysteme beschränkten. Auf diesem Gebiet, bei dem es u. a. auf den Ersatz manueller Tätigkeiten, wie z. B. Buchungen, Listenerstellungen ankam, genügten tatsächlich auch einfache Rechenverfahren, um befriedigende Aussagen zur Wirtschaftlichkeit der Anlagen selbst zu erhalten. Mit der Schwerpunktverlagerung von Abrechnungssystemen zu dispositiven Dialogsystemen hätten sich die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsermittlung bereits verändern müssen. Es genügen nicht mehr nur traditionelle, isolierte

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Wirtschaftlichkeit

Investitionsrechnungen, um die monetäre, wirtschaftliche Wirkung eines Bürokommunikationssystems auf die Organisation beurteilen zu können. Es muß daher eine vom Arbeitsplatz losgelöste Betrachtimg oder eine Funktion, die an dem Oberziel der Organisation orientiert ist, zur Wirtschaftlichkeitsermittlung herangezogen werden. Das Vorgehen muß die Infrastruktur der bestehenden Organisationsstruktur berücksichtigen und bis hinab zum Arbeitsplatz und den dort einzusetzenden Funktionen bzw. Software (als Unterstützung zur Aufgabenerfüllung) ein einheitliches Vorgehen gewährleisten. Hilfreich ist die Betrachtung der Einbettung der Stellenaufgaben in die einzelnen organisationalen Prozesse, da nur so die Ablaufwirtschaftlichkeit erkannt werden kann. Nach Horvath (1972) gibt es keine generelle Wirtschaftlichkeit bei informationsverarbeitenden Systemen, sondern nur "Erreichungsgrade der speziellen Zielsetzungen". Nach Picot, Reichwald (1984) wirft die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Kommunikationstechnik besondere Probleme auf, da sie nicht mehr unmittelbar den Fertigungsprozeß betrifft, sondern sich auf höhere Organisationsebenen bezieht. Besondere Aufmerksamkeit gebührt dabei den in der Literatur bereits ausführlich diskutierten Punkten: Meß- und Bewertungsprobleme von Kosten und Leistungen Kosten sind nicht nur Investitions- und laufende Betriebskosten, die relativ sicher zu ermitteln sind. Oftmals werden andere Kostenarten, die sicher quantifizierbar sind, übersehen, obwohl ihre Wirkung die Wirtschaftlichkeit beeinflußt. Dabei geht es u. a. um Ausbildungsund Anpassungskosten, Kosten, die bei Störungen im Betriebsablauf auftreten, und sonstige Personalkosten. Die Bewertung der Leistungsseite ist qualitativ oder gar monetär kaum möglich, da die Wirkungen neuer Bürokommuniationssysteme auf die Organisation zunächst noch diffus erscheinen. Z. B. die Beschleunigung des Informationstransports, bessere Erreichbarkeit von Mitarbeitern, Entlastung von Routinearbeiten, erleichterte Dokumentation, Integrationseffekte, erleichterter Informationsaustausch, sind Aspekte, die in ihrer Wirkung einer Leistungsveränderung der Organisation gleichkommen, die ihr aber zunächst nicht eindeutig zuzuordnen sind. Aber über den einzelnen Mitarbeiter läßt sich dies als "Katalysator der Arbeit" erreichen.

Wirtschaftlichkeit

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Kein stand-alone-Nutzen Dieses Problem steht im Zusammenhang mit Kommunikationsprojekten im Rahmen der Bürokommunikation. Kommunikation vollzieht sich immer mindestens zwischen zwei Partnern, die Sender und Empfänger über einen Kanal gleichzeitig sind oder einen gemeinsamen Kanal nutzen. Bei der Untersuchung der Wirtschaftlichkeit muß immer das kommunikative System, wie nur ein einzelnes Element (Sender oder Empfänger oder Kanal) betrachtet werden. Der Nutzen von Kommunikationssystemen ist also abhängig von der Anzahl der erreichbaren Kommunikationspartner, die sich gegenseitig über ein einheitliches Medium erreichen können. Substitution vs. Generierung Technikeinsatz im Büro wirkt sich auf zwei Wegen verändernd auf die Organisation aus. So können zum einen bestehende Kommunikationsformen ersetzt, z. B. die klassische Hauspost durch Electronic Mail, oder anderseits neue Formen geschaffen werden, z. B. durch die digitale Telefonnebenstellenanlagen (die sowohl eine TeletexTelefax-Sprach-Multi-Kommunikation zuläßt). Insbesondere die zweite Form stiftet einen vielfältigen Nutzen durch ein möglicherweise neues, verändertes Kommunikationsverhalten, welches individuell bewertet werden muß. Nach Picot, Reichwald (1984) resultiert daraus ein Bewertungsdilemma. Es kann daher aber keinesfalls genügen, die Bewertung des Technikeinsatzes alleine auf die Betrachtung der Substitutionseffekte zu begrenzen. Anhand der beschriebenen Situation wird deutlich, daß die Bewertungsproblematik eine erweiterte Sichtweise der Wirtschaftlichkeit verlangt. Die Ausgrenzung nicht monetär bewertbarer Effekte stellt u. U. ein gesamtes Büroprojekt in Frage, da mittel- und langfristige Wirkungen nicht entsprechend endogenisierbar sind (hierzu die Ausführungen und den Lösungsvorschlag von Szyperski, 1970). Für die Leitungsorgane bleiben die Aussagen zur Wirtschaftlichkeit eines geplanten Systems der Schlüssel für die Entscheidung. Verkürzte oder isolierte Wirtschaftlichkeitsrechnungen können nur einen Teil des Wirkungspotentials neuer Bürokommunikationssysteme darstellen. Bürokommunikation zielt jedoch auf die Lösung organisationsgebundener Kommunikationsprobleme ab, die ihre Relevanz natürlicherweise weit oberhalb der Arbeitsplatzebene haben.

Wirtschaftlichkeit

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2.9

Zusammenfassung

Nach der eingehenden Darstellung der vorhandenen Defizite auf dem Sektor der Wirtschaftlichkeitsermittlung im allgemeinen und speziell im Bereich der Büroorganisation wurde auf die Grundlagen und die Anwendungsprobleme der Wirtschaftlichkeit in der Praxis eingegangen. Hierbei wurde ausführlich darauf verwiesen, welche Rolle der Mensch für die Leistungsfähigkeit eines Arbeitssystems spielt oder spielen kann und welches unheitliches Definitionsverständnis sowohl bei der Wissenschaft als auch in der Praxis vorherrscht. Anschließend wurden der Bedarf und die Grundlagen für einen neuen Wirtschaftlichkeitsbegriff dargestellt, mit dessen Hilfe sich die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen ermitteln läßt.

3.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.1

Aufbau des dritten Kapitels

Nachfolgend werden die Auswirkungen dargestellt, die mit der Einführung und der Nutzung von Bürokommunikationssystemen einhergehen. Dann folgt eine kurze Betrachtung der Büroarbeit unter kommunikativen Gesichtspunkten. Die besondere Rolle des Büros als Kommunikationsfeld und die unterschiedlich klassifizierten Arbeitsplatztypen werden behandelt, um daraus Ziel und Zweck von Bürokommunikation abzuleiten. Ein Überblick über die gesamtwirtschaftlichen Randbedingungen leitet zum dritten Teil über, in dem neben den unterschiedlichen Informationsarten die wichtigsten Elemente von Bürokommunikationssystemen kurz dargestellt werden. Im letzten Teil findet dann eine Strukturierung der sich für Bürokommunikationssysteme ergebenen Wirtschaftlichkeitsfaktoren statt.

3.2

Vor- und Nachteile von Bürokommunikationssystemen

In der Literatur werden verstreut eine Vielzahl von Vor- und Nachteilen, die mit der Neueinführung von Bürokommunikationssystemen verbunden sind, genannt. Im folgenden sollen sowohl die quantitativen, qualitativen als auch kostenmäßigen Auswirkungen exemplarisch erläutert werden. Nachfolgend werden die Vor- und Nachteile genannt, die sich direkt ergeben (Welchowski, 1984); zu den quantitativen Auswirkungen werden folgende gerechnet: - Verringerung des Gerätebestandes (-parks) Durch die Integration von verschiedenen Diensten (Telefax, Telefon, Teletex) und der Verknüpfung mit den Leistungsmerkmalen der Daten- und Textverarbeitung werden eine Vielzahl von bislang nebeneinander bestehenden Geräten überflüssig. Es ist nur noch eine multifunktionale, multimediale Workstation erforderlich. - Kommunikationsbeziehungen einer neuen Art Es wird unweigerlich eine Enthierarchisierung der Kommunikation eintreten. Die heute bestehenden formellen Kommunikationswege können leicht durch Electronic Mail umgangen werden. Damit ist auch eine Dezentralisierung der Entschei-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

dungsfindung verbunden, die auch eine erweiterte Entscheidungsbereitschaft und höhere Verantwortungsübemahme vom Mitarbeiter verlangt. - Verminderung des Schulungsaufwandes Die einzelnen Mitarbeiter müssen nur noch auf für den Einsatz eines einzelnen Büroarbeitsplatzsystems geschult werden. Da die anderen Hilfsmittel entfallen, ist auch für neue Mitarbeiter die Schulung einheitlich gestaltbar. - Wegfall handgeschriebener Originale Sowohl Konzepte, Originaldokumente, Memos als auch Vorlagen werden direkt und ausschließlich mit dem Bürosystem erstellt. - Einheitlicher Informationsträger Sowohl die Informationserstellung, -Verarbeitung, -speicherung als der Informationstransport erfolgen elektronisch. Das wertlose manuelle Übertragen von Informationen von einem Informationsträger auf einen anderen ist hinfällig. - Minimierter Einsatz von Hilfsdiensten Sowohl der Informationstransport (Hauspost) als auch die Sekretärin werden für die Informationsablage und das Information Retrieval weniger benötigt, da der Auftraggeber sowohl die Ablage als auch das Suchen nach Dokumenten selbst ausführen kann. - Verminderung des Informationsvolumens Mehrfacherfassungen können entfallen, da alle Systembenutzer Zugriff auf den gemeinsamen Informations- und Dokumentenbestand haben. - Reduzierung von Vervielfältigungen Durchschläge und Kopien entfallen. Das Verteilen der elektronischen Kopien geschieht via Electronic Mail. Die externe Informationsübermittlung wird über die angeschlossenen öffentlichen Dienste abgewickelt.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen - Reduzierung bzw. Wegfall der traditionellen Ablagen Alle Bürodokumente werden elektronisch gespeichert. Die jeweilige Ablageorganisation erlaubt über Deskriptoren den jederzeitigen Zugriff auf alle Dokumente. Bisher geführte Listen und Karteien entfallen. - Schnellere Informationsübertragung Informationen können je nach Übertragungsmedium und Dienst zwischen 75/1200 bit/s bis 140 Mbit/s übertragen werden. Jede Infoimationsart und jedes Dokument kann übertragen werden. - Schnellerer Kommunikationsablauf Die Kommunikationspartner können sowohl synchron als auch asynchron miteinander kommunizieren. Die Zwischenschaltung von traditionellen Briefpostdiensten, die Verzögerungen von mindestens einem Arbeitstag bedeuteten, kann entfallen. Die Sofortreaktion des Kommunikationspartners ist nicht immer gewährleistet, aber eine zügigere Bearbeitung ist zu erwarten. Sowohl die Vertraulichkeit als auch die Informationssicherheit bei der Übertragung und Abspeicherung werden durch PassWörter oder Kryptographie gesichert. Informationssicherungsmaßnahmen machen den Verlust von Informationen so gut wie unmöglich. - Verminderung der Anzahl von Arbeitsschritten Durch die Bearbeitung eines Vorganges kann aufgrund der Funktionalität und der damit verbundenen teilweisen Automatisierbarkeit von Arbeitsschritten die Gesamtanzahl der Arbeitsgänge vermindert werden. - Weitgehender Wegfall der heute üblichen Post Sowohl die interne als auch externe Post wird elektronisch abgewickelt. Die Ablage, Verarbeitung und der Weiterversand werden ohne Trägersystemwechsel realisiert. - Geringerer Raumbedarf Sowohl die Miniaturisierung und die Kompaktheit der Geräte und Systeme trägt zur Verringerung des Raumbedarfs bei. Da auch die Vielzahl von monofuriktionalen Einzelgeräten entfällt, die bislang eingesetzt wurden, werden zusätzliche Freiräume geschaffen. Von großer Bedeutung ist aber das völlige Entfallen der Papier- und Aktenablagen (Archive).

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen Verringerung der Kommunikationsanfragen Aufgrund der schnelleren, integrierten Vorgangsbearbeitung an einem Arbeitsplatz entfallen Rückfragen, Wartezeiten und Zusatzauskünfte. Andere Mitarbeiter müssen seltener konsultiert werden; die damit verbundenen Wartezeiten auf Antworten oder vergebliche Anfragen entfallen.

Qualitative Auswirkungen sind: Einfachere Bedienung der Bürokommunikationssysteme Die neuen Bürokommunikationssysteme zeichnen sich durch eine zunehmend einfachere Bedienung aus (Fenstertechnik, menügesteuerter Dialog oder objektorientierter Desktop Manager mit Maus und Piktogrammen). Innerhalb von Bürodokumenten werden die Informationsarten Bild/Grafik, Daten, Sprache und Text integriert bearbeitet. Durch den Einsatz integrierter Dienste (z. B. von ISDN) wird eine Multikommunikation (Austausch von zwei Informationsarten parallel) ermöglicht. - Neue Flexibilität für die Mitarbeiter Die neuen Systeme ermöglichen dem Mitarbeiter eine größere Flexibilität, d. h. mit Hilfe des multimedialen, multifunktionalen Büroarbeitsplatzsystems hat der Mitarbeiter eine wesentlich freiere Arbeitsablaufgestaltung, als es früher möglich war. Daraus folgt, daß der Organisationsaufwand geringer werden kann, der Mitarbeiter hat mehr Möglichkeiten, selbst das Vorgehen zur Aufgabenerfüllung zu bestimmen. - Beschleunigte Informationserstellung Mit neuen Bürokommunikationssystemen kann eine schnellere Zusammenstellung und Erstellung von Informationen erfolgen, da sowohl der Informationsabruf als auch die Auswahl der Informationen sich zügiger gestalten. Serviceabteilungen müssen nicht mehr in Anspruch genommen werden. - Einheitliche und vollständige Informationserfassung Da alle Informationen auf einem einheitlichen Trägermedium nach einheitlichen Richtlinien bearbeitet werden, können die Leitungsstellen auf der Basis vollständiger Informationen bessere Entscheidungen treffen. Der Einsatz modemer Managementsoftware kann realisiert werden.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Flexiblere Arbeitskapazitäten Belastungen durch Arbeitsspitzen verlieren an Bedeutung, da die Technikunterstützung zusätzliche Reservekapazitäten schafft bzw. vorhält. Dem Mitarbeiter ist es jederzeit möglich, den aktuellen Bearbeitungsstand zu erkennen und daraus entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Durch die erhöhte Flexibilität entsteht ein größerer Gestaltungsfreiraum für die Mitarbeiter bei der Aufgabenab wicklung. Sofortiges, zügiges und automatisierbares Ablageverfahren Manuelle Ablagetätigkeiten und das umfangreiche Durchsuchen von Aktenbeständen bzw. das Sortieren von Belegen entfällt, da die Ablage auch "chaotisch" organisiert sein kann. Der Zugriff kann über beliebige Suchargumente geschehen. Auch falsch abgelegte Dokumente sind durch entsprechende Suchanfragen wieder auffindbar (siehe hierzu Freiburg, 1987). Kontinuierlicher und störungsfreier Posteingang Da die gesamte Abwicklung der Korrespondenz über Electronic Mail erfolgt, ist hierbei nicht mehr auf Anlieferungszeiten und Abholtermine Rücksicht zu nehmen. Die eingegangene Post kann nach persönlichen Prioritäten abgerufen und entsprechend bearbeitet werden. Erweiterte Informationsbasis zur Entscheidungsfindung Da zukünftig ein Großteil der Informationen elektronisch vorliegen wird, ist eine bessere und schnellere Verteilung an jeden betroffenen Arbeitsplatz gewährleistet. Alle relevanten Informationen stehen jedem autorisierten Mitarbeiter in einem strukturierten, weiterverarbeitungsfähigen Format (processable Form) zur Verfügung. Jeder Benutzer kann aber ebenso gezwungen werden, seine Informationen anderen Mitarbeitern der Organisation entsprechend offenzulegen bzw. denen zur Verfügung zu stellen. Ganzheitliche Vorgangsbearbeitung Arbeitsunterbrechungen können durch die vollständige Informationsbasis (mit jederzeitigem Zugriff) und die beschleunigte Kommunikationsabwicklung mit anderen Mitarbeitern minimiert werden. Der aktuelle Bearbeitungszustand eines Vorganges ist für den Mitarbeiter erkennbar und jederzeit kontrollierbar.

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Die Aufzählung von quantitativen und qualitativen Auswirkungen läßt sich je nach Standpunkt und Zielsetzung fortsetzen und verfeinern. Um jedoch die Wirtschaftlichkeit bestimmen können, müssen den quantitativen und qualitativen Auswirkungen die kostenmäßigen Auswirkungen gegenübergestellt werden. Nachfolgend werden die kostenmäßigen Auswirkungen dargestellt: - Reduzierung der Sachhilfsmittelkosten Die für die traditionelle Bearbeitung erforderlichen Büromaterialien (Aktenordner, Büroklammern, Hefter, Locher, Kleber) entfallen. Die oftmals auch für den Privatbedarf genutzte Versorgung mit Büromaterial kann drastisch reduziert werden. Da das Schriftgut primär elektronisch erstellt und verwaltet wird, ist das betriebliche Formularwesen reduzierbar. Schreibmaschinen haben bis auf wenige Ausnahmen keine Daseinsberechtigung mehr. Listen und Karteien werden jetzt elektronisch geführt, daher sind Hefter und Karteitröge nicht mehr erforderlich. Diese Informationen werden auch nicht mehr an unterschiedlichen Arbeitsplätzen geführt, sondern organisationsweit einheitlich. Die Kosten für Vervielfältigungen (Fotokopie oder Offsetdruck) durch die Hausdruckerei oder externe Druckereien für Formulare, kleine Berichtsbände und andere, bislang mit herkömmlicher Vervielfältigungstechnik produzierter Druckerzeugnisse entfallen zum größten Teil, da intern nur noch elektronische Dokumente bestehen und externe Dokumente über leistungsfähige Schnelldrucksysteme erstellt werden können. Nur bei größeren Auflagen muß eine Druckerei herangezogen werden. - Reduzierung der Personalkosten Durch die bessere und schnellere Informationsverarbeitungsleistung am Arbeitsplatz steht dem Mitarbeiter mehr Zeit für andere Tätigkeiten zur Verfügung. Dies gilt sowohl bei der Datenais auch Textverarbeitung. Basierend auf den Information-Retrieval-Funktionen müssen die Mitarbeiter nicht mehr lange nach Akten oder Dokumenten suchen, so daß damit auch weniger Arbeitszeitkapazität vorgehalten werden muß. Da die oft redundante persönliche Kartei- und Listenführung entfallen kann, steht ein weiterer Arbeitszeitanteil zur freien Disposition. Der Wegfall von Mehrfacherfassungen von Informationen kann ebenfalls zu personalmäßigen Freistellungen führen, so daß diese Mitarbeiter anderweitig eingesetzt werden können bzw. die gewonnene Flexibilität zur besseren Kundenbetreuung

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen genutzt werden kann. Hierbei ist nicht die freigesetzte Kapazität in der Vervielfältigungsstelle zu übersehen. Erhebliche Arbeitszeiteinsparungen sind in dem Bereich der Ablage und Verwaltung derselben zu erwarten. Vor- und nachgeschaltete Hilfskräfte für die Bearbeitung der ein- und ausgehenden Post werden nicht mehr benötigt. Die Durchsicht der eingegangenen Post kann entfallen, da dem Empfanger eine Übersicht der eingegangenen Post vorliegt. Jeder Postempfänger findet seine Post direkt in seinem elektronischen Postkorb. Eine Vorverteilung in der Poststelle kann entfallen. -

Hardwarekostenreduzierungen Da anstatt vieler einzelner monofunktionaler Sachhilfsmittel jetzt nur noch eine multifunktionale Workstation eingesetzt wird, sind an bestimmten Arbeitsplätzen Hardwareeinsparungen zu erwarten.

- Wartungskosten Mit einem reduzierten Gerätepark lassen sich ggf. auch Wartungskosten einsparen, die in enger Beziehung zum Hardwarepreis liegen. -

Raumkostenreduzierungen Aufgrund des reduzierten Gerätebestandes und der eventuell zu erwartenden Personaleinsparungen ist weniger Raumbedarf erforderlich. Auch aus der Auflösung der physischen Kartei- und Aktenbestände resultieren zusammen mit Druckerei, Vervielfältigung, Archiv und Poststelle erhebliche Raumeinsparungen.

-

Energiekosteneinsparungen Aus dem reduzierten Platz- und Raumbedarf folgt auch eine Energieeinsparung. Einmal wird der Energieverbrauch durch den vergleichsweise reduzierten Gerätepark sinken. Zweitens sind die neuen Bürokommunikationssysteme mit neuester VLSITechnologie ausgestattet, so daß im Vergleich zu älteren Büroarbeitsplatzsystemen, die die gleiche Nutzleistung bieten, ein geringer Stromverbrauch vorliegt. Ebenso führt die damit verbundene Abwärmereduzierung zu eine weniger aufwendigen Klimatisierung für die betroffenen Räume, so daß dadurch auch Energiekosten eingespart werden können.

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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-

Kommunikationskosten Die anfallenden Kosten für die Nutzung der öffentlichen Dienste verursachen erhebliche Kosten für die Einrichtung, den Betrieb und die Nutzung der Fernmeldeendgeräte. Der Betreibernutzen von ISDN-Anlagen ist aber durch die reduzierbare Anzahl der vielen Einzelendgeräte größer, so daß auch hierdurch Kosteneinsparungen über die Grundgebühren möglich sind. Ebenso sind auch die Grund- und Verkehrsgebühren im ISDN wesentlich kostengünstiger als im IDN, so daß zusätzliche Einsparungen zu erwarten sind.

- Kosten der Informationssicherung Für die anfallenden Kosten der Sicherung der Informationen vor unberechtigtem Zugriff, ungewünschter Zerstörung, Diebstahl und des Erstellens von Sicherheitskopien des Informationsbestandes fallen sowohl Personal- und Sachmittelkosten in beträchtlicher Höhe an. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß den potentiellen Kosteneinsparungen neue Kosten, die im bisherigen System nicht anfielen, gegenüberstehen. Die Synergieeffekte aus den qualitativen und quantitativen Veränderungen dürften die Kostenveränderungen jedoch überkompensieren. Eine vollständige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung muß auch zukünftig anfallende Kosten berücksichtigen, die aus einer Maschinensteuer bzw. weiterlaufende Sozialabgaben für freigestellte oder -gesetzte Mitarbeiter resultieren. Aus der egoistischen Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre ist dies zwar ein gesellschaftlich-volkswirtschaftliches Problem, das aber mittelfristig auf die einzelnen Organisationen zurückfällt. Daher ist eine Einbeziehung zukünftiger sozialer Kosten in Wirtschaftlichkeitsüberlegungen unumgänglich.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.3

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Die Aufgabenerfüllung im Büro

3.3.1 Kommunikation als Hauptmerkmal der Büroarbeit Versucht man, prägnante Merkmale der Büroarbeit herauszuarbeiten, so ist auffällig, daß sich eine lange Liste erstellen läßt. Als wichtigster Bestandteil der Büroarbeit ist der Umgang mit Information zu nennen, wobei Büroarbeit durch einen hohen Grad an Nebenläufigkeit gekennzeichnet ist (Wißkirchen, 1983). Büroarbeit ist sowohl termingebunden (mit Prioritäten) und zugleich zielorientierte Gruppenarbeit, wobei es eine Vielzahl von Alternativen gibt, die zur Bearbeitung (Kommunikation) der Problemstellung (Informationen) gewählt werden können (Krückeberg, Wißkirchen, 1982). Die gesamte Aufgabenerledigung vollzieht sich in der "Gesamtorganisation" als arbeitsteilige Vorgangsbearbeitung, wobei die Mitarbeiter meist gleichzeitig mit unterschiedlichen Aufgaben betraut sind. "Wiederholtätigkeiten ohne Wertzuwachs verbrauchen einen beträchtlichen Anteil der Arbeitszeit" (Schwetz, 1984), die dabei verwendeten universellen Arbeitsmittel, wie Papier, Schreibmaschine, Tischrechner unterstützen die komplexen Arbeitsabläufe flexibel und bieten dem Mitarbeiter viel Gestaltungsfreiheit beim Einsatz. Die Tätigkeitsstruktur im Büro ist nach einer Untersuchung von Picot (1982a) zu ca. 2/3 der Arbeitszeit mit Kommunikation belegt. Kommunikation ist aber je nach Wissenschaftsdisziplin unterschiedlich definiert. Nachfolgend seien einige Beispiele dafür aufgezählt: "Kommunikation ist die Fähigkeit des Individuums, seine Gefühle und Ideen einem anderen mitzuteilen, sowie die Fähigkeit von Gruppen enge und vertrauliche Verbindungen miteinander zu haben." (Chase, 1951) oder "Kommunikation ist ein an interpersonalen Beziehungen und erstrebten Wirkungen orientierter Prozeß der ein- und wechselseitigen Informationsübermittlung zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern." (Bartram, 1969). Im ursprünglichen Sinn bedeutete Kommunikation gemeinschaftliche Teilhabe an Informationen (dem Objekt der Kommunikation), im modernen Sinn bezieht Kommunikation hingegen alle technisch vermittelten Informationsübertragungen ein, wobei Kommunikation als Transport von Information gesehen werden muß (Fellbaum, Hartlep, 1983). Fassbender (1979) versteht unter Kommunikation einfach nur den Dialog eines Men-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

sehen mit seiner Umwelt. Nach Szyperski, Grochla, Höring und Schmitz (1982) ist Kommunikation "im umfassenden Sinne ein Prozeß, bei dem Informationen zwischen Personen (oder zwischen Personen und Maschinen) ausgetauscht werden". In dieser Definition werden die Denk- oder Verarbeitungsprozesse der sendenden bzw. empfangenden Seite mit einbezogen. Es wird hierbei insbesondere auf den Prozeßcharakter von Kommunikation verwiesen. Kommunikation ist für Kosiol (1972) eine räum- und zeitbezogene Übermittlung von Informationen (wobei Kosiol (1976) unter Information ein "zweckgerichtetes Wissen" versteht). Jede Kommunikation verursacht unterschiedliche Kosten und stiftet einen jeweils unterschiedlichen Nutzen; hierbei lassen sich Informations- und Kommunikationswege in drei Klassen einteilen (Litke, Maciejewski, 1985): - Vertikale Informationswege, die zwischen Vorgesetzten und Untergebenen bestehen, also die hierarchischen Wege nutzend. - Horizontale Informationswege, die zwischen Mitarbeitern auf den gleichen Hierarchiestufen bestehen. - Diagonale Informationswege, die zwischen Mitarbeitern den unterschiedlichsten Hierarchiestufen und Abteilungen bestehen. Die Vielfalt, mit der die Kommunikation zur Aufgabenerfüllung bei Büroarbeit eingesetzt wird, ist im Rahmen von Analysen der Büroprozesse nur stichprobenartig faßbar, da es eine Vielzahl von situationsabhängigen Variablen gibt, die die Wahl der jeweiligen Kommunikationsform determinieren. Die Büroarbeit bzw. das Büro stellt somit für jeden darin tätigen Mitarbeiter ein flexibles Interaktionsfeld dar, in dem er unterschiedliche Freiheitsgrade der Kommunikation aufgabenspezifisch besitzt.

3.3.2 Das Büro als Interaktions- und Innovationsfeld Das Büro stellt den Mittelpunkt für das Verwaltungsgeschehen einer Organisation dar. Die Hauptelemente im Planungsfeld Büro stellen - die Mitarbeiter, - die Aufgaben und - die Sachhilfsmittel dar. Die Tätigkeiten und Arbeitsabläufe bzw. deren Randbedingungen im Büro sind nicht an allen Arbeitsplätzen vorhersehbar und planbar, wie wir es aus

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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der Produktion her kennen. Auch fehlt es bislang noch an den entsprechenden Methoden und Techniken zur Analyse und Darstellung der Zusammenhänge. Ein Polaritätsprofil zur Aufgabentypisierung anhand von Aufgabenmerkmalen zur Unterscheidung zwischen Routineaufgaben wie sie bei der Sachbearbeitung anfallen bzw. innovativen Aufgaben, wie sie von Spezialisten und Führungskräften wahrgenommen werden zeigt nachfolgende Tab. 3. Da das Büro der "Parkinsonschen Krankheit" unterliegt, die das unbeeinflußbare und immer schnellere Wachstum von Verwaltungen mit teilweise eigensinnigen bürokratischen Strukturen beschreibt, stellen die zahlreichen Büros in den Verwaltungsorganisationen ein großes Rationalisierungspotential dar. Aufgabenmerkmale

Routine- Innovative aufgaben Aufgaben

Aufgabenkomplexität Anzahl der Einflußfaktoren Verschiedenheit der Einflußfaktoren Interdependenz zwischen den Einflußfaktoren

gering gering niedrig

groß groß hoch

gering niedrig gering groß

groß hoch groß gering

hoch hoch

niedrig niedrig

Aufgabendynamik Häufigkeit von Änderungen Geschwindigkeit von Änderungen Umfang von Änderungen Kontinuität von Änderungen Aufgabendeterminiertheit Eindeutigkeit der Endresultate Eindeutigkeit der Verfahrensweise Tab. 3:

Polaritätsprofil zur Aufgabentypisierung (Entnommen: Haneke, 1984)

Nur durch einen organisierten Technikeinsatz können diese qualitativen Potentiale freigesetzt werden. Dazu bedarf es allerdings einer Innovation in allen Bereichen der Verwaltungen, die sich in einer Sozial-, Technik- und Organisationsinnovation ausdrückt (Reiter, Schneider, 1986). Sozialinnovation bedeutet, daß der Mensch bei allen Überlegungen das Maß aller Dinge bleiben muß und daher durch Schulungsmaßnahmen weitergebildet werden muß. Technikinnovation bedeutet eine Erneuerung der bislang ein-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

gesetzten Sachhilfsmittel durch zeitgemäße Büroarbeitsplatzsysteme und der entsprechenden Infrastruktur. Die Organisationsinnovation ist die Voraussetzung für die sinnvolle Integration der Technik in die bestehenden Arbeitssysteme. Eine integrierende Sichtweise, die die obige Strukturierung in gleicher Form wiedergibt, findet sich bei Grochla (1985), der eine Integration moderner Informations- und Kommunikationstechnologien unter den drei folgenden Aspekten sieht: - technologisch, - sozial und - organisatorisch. Die technologische Dimension bezieht die Hardware und Software und deren Integration hin zu multimedialen und -funktionalen Büroarbeitsplätzen ein. Unter der sozialen Dimension werden alle Fähigkeiten, Einstellungen und Bedürfnisse der Anwender verstanden, die im Rahmen der Neugestaltung von Arbeitsabläufen bzw. Kooperationsbeziehungen in Betracht kommen. Die organisatorische Dimension umfaßt nach Grochla zwei verschiedene Integrationsbereiche, die - horizontale und vertikale Integration bzw. - interne und externe Integration. Während die horizontale Integration auf die Verbindung von Aufgaben abzielt, die auf der gleichen Stufe stehen, ist die vertikale Integration für die Verknüpfung dispositiver und operativer Aufgaben zuständig. Unter der internen und externen Integration versteht Grochla (1985) fälschlicherweise die softwaretechnische Integration. Teilweise sind darunter auch noch hardwaretechnische Probleme zu verstehen, die zwar eine gewisse organisatorische Relevanz besitzen, aber primär der ersten Dimension zuzuordnen sind. Eine umfassendere Bezeichnung ist Anwendungsarchitektur, die die funktionalen Bedürfnisse in den Vordergrund steüt (Groß, 1985). Ebenfalls verbunden mit der Neugestaltung bzw. Reorganisation von Abläufen und Prozessen ist eine veränderte Führung. Die Führungsfunktionen lassen sich allerdings auch weiterhin über Bürokommunikationssysteme wahrnehmen. Gründe, die eine Beeinträchtigung der Wahrnehmung der

Basiselemente von Biirokommunikationssystemen

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Führungsfunktion von Instanzen darstellen, gibt es viele. Führungsaufgaben, die mittels Bürokommunikationssystemen unterstützbar bzw. automatisierbar sind, sind folgende (Weltz, 1985): - aufwendige und langwierige Abstimmungsprozesse, - Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung bzw. der Übersicht, welche relevanten Informationen zur Verfügung stehen, - Probleme mit der Verdichtung bzw. Selektion von Informationen, - langwierige Such- und Ablageprozesse, - Ignorieren vorhandener Informationen bei Planungen und Entscheidungen. Die Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die zu einem sinnvollen Arbeitsablauf bzw. zu einer transparenten Arbeitsweise führt, muß weiter ausgebaut werden. Im Bereich der Textverarbeitung kommt es sehr auf die Qualität des Diktierenden an, zumal dieser durch seine Sorgfalt und Planimg entscheidend auf die Anzahl der Korrekturläufe Einfluß nehmen kann. »

(

Technik

Menschen

Abläufe >.

*

Organisation

Prozesse

v

Sachhilfsmittel

Tradition

Akzeptanz .

Abb. 8:

Interaktionsfeld der Einsatzwirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen, die die gesamte Organisation umspannen, muß daher in einem Interaktionsfeld (vgl. dazu Abb. 8) gesehen werden, das sich durch die Vielfalt der Aufgabenerfiillung und der weitgehenden Unplanbarkeit der Abläufe bzw. deren Reihenfolge für alle am Bürogeschehen Beteiligten als äußerst komplex darstellt.

3.3.3 Die unterschiedlichen Büroarbeitsplatztypen Eine typenbezogene Aufteilung von Stellen im Verwaltungsbereich findet sich bei Thom (1983), der wie folgt gliedert: -

Hilfs- und Nebentätigkeiten, Eingabeaufgaben, Textverarbeitung, Sekretariatsfunktionen, Registraturarbeiten, buchhalterische Tätigkeiten, Sachbearbeitung und Tätigkeiten in der EDV.

Diese Gliederung berücksichtigt nicht die eigentlich anfallenden Arbeitselemente, sondern orientiert sich an den tradierten Stellenaufgaben. Eine Zweckmäßigkeit muß dieser Gliederung in Hinblick auf die Verwendbarkeit zur organisatorischen Neugestaltung bzw. zur Wirtschaftlichkeitsermittlung abgesprochen werden. In der neueren, allgemein anerkannten Literatur werden zwei unterschiedliche Gliederungen nach Mitarbeitertypen vorgenommen. Während die in den Augen des Verfassers meistverwendete von vier Mitarbeitertypen ausgeht, verwendet eine andere Schule (Picot, Reichwald, 1984) nur drei Klassen bzw. Büroaufgabentypen (siehe hierzu Tab. 4).

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Merkmale von Büroarbeit Typen von Büroarbeit

^ s ^

Büroarbeit Typ 1

Art

Planbarkeit

Art der Ko-

der

des Infor-

operations-

Aufgaben Aufgaben mit neuartiger

Einzelfallorientiert

Problemstellung

mationsbedarfs nicht planbar

Problemstellung

Büroarbeit Typ 3

Aufgaben mit

Routinefallorientiert

gleichbleibender

wechselnder

Problemstellung

Bestimmtheit des

beziehungen

Lösungsweges

Kooperationen mit

nicht definiertes Ergebnis bei offenem Lösungsweg

häufig wechselnden Partnern

Aufgaben mit

Büroarbeit Typ 2 Mischung von Einzel- und Routinefall

Tab. 4:

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Kooperationen mit teilweise planbar

vollständig planbar

Büroprodukte mit teilweise wechseln- mit teilweise stabilen Prozeßden Partnern ketten

Kooperationen mit gleichbleibenden Partnern

definierte Büroprodukte mit stabilen Prozeßketten

T y p e n v o n Büroarbeit mit den dazugehörigen Merkmalsausprägungen (Reichwald, 1985b).

Eine ähnliche Dreiteilung (niedrige, mittlere und hohe Hierarchie) findet man auch bei Ghisletti (1982). Die Aufteilung der Büroarbeit in vier betriebliche Basisfunktionen nach Szyperski (1961) besitzt folgendes Aussehen: - Führungsaufgaben/Führungskräfte, - Fachaufgaben/Spezialisten (Fachkräfte/Professionals), - Sachbearbeitungsaufgaben/Sachbearbeiter, - Unterstützungsaufgaben/Assistenzkräfte. Die Realität zeigt, daß es eine Vielzahl von Ausprägungen der Mitarbeitertypen gibt, während die Wissenschaft versucht, die Realität weitgehend sinnvoll in Modellen und Theorien abzubilden. Die Aufteilung in vier Gruppen hat sich aber als ausreichend differenziert erwiesen. Die Zuordnung zu einer dieser Gruppen kann durch die hierarchische Stellung und der daraus u. a. abzuleitenden speziellen Kommunikationsbedürfnisse vorgenommen werden. Als Führungskräfte sind alle Mitglieder des obersten Leitungsorgans, Abteilungsleiter, Werksleiter, Direktoren usw. anzusehen. Für diese Führungskräfte lassen sich drei verschiedene Managementaufgabentypen nennen (Reichwald, Sorg, 1982): - offizieller Aufgabenbereich (Besprechungen, Gremienarbeit),

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

- Schreibtischtätigkeiten (lesen, ausarbeiten, diktieren, Briefentwurf), - unplanbare Aktivitäten (Telefonate, Gespräche). Im einzelnen erledigen Führungskräfte dabei folgende Tätigkeiten (Peukert, 1982): - Problemlösung und Entscheidungsfindung bei Unsicherheit und Risiko, - Mitarbeiter anleiten und motivieren, - Repräsentation, - Aufbau von Kommunikationsbeziehungen, - Empfang, Verarbeitung und Verbreitung von Informationen. Die zur Aufgabenerfüllung von Führungskräften notwendigerweise erforderliche Technikunterstützung muß anders aussehen, als die der zugeordneten Sekretärin. Diese Differenzierung beim Technikeinsatz resultiert aus den unterschiedlichen Arbeitsweisen und Anforderungen an Schnelligkeit, Qualität und Variabilität. Während Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit mit Sitzungen, Gesprächen, im weiteren Sinn mit sprachlicher Kommunikation verbringen, besitzt bei ihnen die Erstellung von Texten und Grafiken eine untergeordnete Rolle. Führungskräfte haben einen hohen Bedarf an Unterstützung durch sprachverarbeitende Bürokommunikationssysteme (Sorg, 1985). Da oft nur 30 bis 40% aller Telefonate im ersten Anlauf den gewünschten Gesprächspartner erreichen (Fähnrich, 1984), ist hier durch den Einsatz von Sprachspeichern- (Voice Mail-) oder Textübermittlungs- (Electronic Mail-)Systemen eine wertvolle Hilfestellung möglich. Benötigte Unterlagen können von den Unterstützungs- oder Assistenzkräften bedarfsgerecht nach Aufforderung erstellt werden. Eine in den USA durchgeführte Untersuchung zeigte, daß Führungskräfte dezentrale Microcomputer relativ stark in ihre Managementaktivitäten einbinden und auch eigene (Tabellenkalkulations-)Software erstellen (Mittmann, Moore, 1985). Als Spezialisten oder Fachkräfte werden in Organisationen Ingenieure, Wissenschaftler, Organisatoren, Juristen und Berater bezeichnet. Diese Spezialisten konzipieren, generieren Informationen unmittelbar selbst. Spezialisten kommunizieren häufig untereinander mittels Text (Picot, Reichwald, 1984). Der Aufgabenbereich von Spezialisten läßt sich nach Peukert (1982) folgendermaßen beschreiben:

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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- Ausführen von schlecht strukturierbaren Tätigkeiten mit einem hohen Anteil an erforderlichem Fachwissen, - Empfang, Produktion und Dokumentation von Informationen. Für die Tätigkeit von Sachbearbeitern (Buchhalter, Verwaltungsangestellte, Abwickler, Schalterdienst) ist weniger Fachwissen erforderlich. Hingegen wird mehr Routine als bei Fachkräften verlangt. Im Vordergrund steht die Ausführung von stärker strukturierbaren Tätigkeiten und der Empfang und die Weitergabe von Information. Sachbearbeiter erledigen deshalb normalerweise meist stark formalisierte Aufgaben. Die Informationsmengen, die an diesen Arbeitsplätzen zusammenlaufen und verarbeitet werden müssen, sind im Vergleich zu den beiden erstgenannten Mitarbeitertypen hoch (Peukert, 1982). Assistenzkräfte (Schreibkräfte, Sekretärinnen, Postverteiler, Bürogehilfen, Datentypistinnen) dienen als Service für die oben genannten Mitarbeitertypen. Ihre Arbeit wird u. a. durch den Vorgesetzten determiniert, so daß sich das Kommunikationsbedürfnis an diesen Arbeitsplätzen aus den Aufgaben der Vorgesetzten ableitet. So handelt es sich z. B. bei der Informationsverarbeitung am Arbeitsplatz einer Sekretärin bei einer genauen Betrachtung keineswegs um einen einheitlichen Prozeß, sondern um viele interaktive Einzelprozesse, die je nach Zielsetzung in Anordnung und Intensität differieren können (Reichwald, Sorg, 1982). Assistenzkräfte unterstützen andere Mitarbeitergruppen beim Speichern, Transportieren, Dokumentieren, Verarbeiten und Verteilen von Informationen jeder Art (Peukert, 1982). In der Literatur finden sich diverse Übersichten, die die Kostenverursachung (meist als Personalkosten der Stelle) der einzelnen Mitarbeitertypen wiedergeben. Daraus wird dann abgeleitet, welcher Büromitarbeitergrundtyp besonders für Rationalisierungsbestrebungen geeignet ist. Dabei wird oftmals nur das Ziel der alleinigen lokalen Rationalisierung verfolgt. So wurde z. B. in den vergangenen Jahren vielfach nur der Einsatz von Textverarbeitungssystemen im Sekretariatsbereich gesehen. Dabei wurden die integrativen und kommunikativen Komponenten oft völlig außer Acht gelassen. Da alle Mitarbeitertypen stark an kommunikativen Prozessen beteiligt sind, Führungskräfte sogar 50 bis 80% (Witte, 1983) dafür in Anspruch nehmen, ist es daher erforderlich, sich die genaue Verteilung der Arbeitszeitanteile

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

der Büromitarbeitertypen anzusehen, wenn daraus Wirtschaftlichkeitsaspekte abgeleitet werden sollen. Die folgende Übersicht zeigt die Arbeitszeitanteile von Mitarbeitern im Büro auf (Engel, Gruppuso, Lowenstein, Traub, 1979). Die nachfolgend genannten Zahlenwerte sind gerundet, so daß sich nicht automatisch 100% bei der Summenbildung ergeben. Führungskräfte Ungeplante Besprechungen Geplante Besprechungen Gespräch mit der Sekretärin Rechnen Telefonieren Phono-Diktat Steno-Diktat Information Wiedergewinnen Ablegen Lesen Suchen Korrektur lesen Post bearbeiten Verfassen Sonstiges Geräte nutzen Kopieren Reisen Planen Spezialisten/Fachkräfte Ungeplante Besprechungen Geplante Besprechungen Gespräch mit der Sekretärin Rechnen Telefonieren Phono-Diktat Steno-Diktat Information Wiedergewinnen Ablegen Lesen Suchen Korrektur lesen Post bearbeiten Verfassen Sonstiges Geräte/Einrichtungen nutzen Kopieren Reisen Planen

8,5 13,1 3,9 2,3 13,8 1,0 4,9 1,8 1,1 8,7 3,0 1,8 6,1 9,8 3,2 0,1 0,1 13,1 4,7 5,7 6,7 2,1 5,8 12,3 0,9 1,7 3,7 2,0 7,4 6.4 2.5 5,0 17,2 6.6 1,3 0,6 6,6 5,5

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Sachbearbeiter

Besprechen Rechnen Kopieren Telefonieren Information einholen Ablegen Lesen Dokumente prüfen Vergleichen/Sortieren Texte erfassen Verfassen Formulare ausfüllen Sonstiges Terminal-Benutzung Aufzeichnen/Erledigungen Annehmen/Weitergeben

Sekretärin/Assistenzkraft/Hilfskraft Post bearbeiten Gespräch mit dem Chef Karteien bearbeiten Terminkalender führen Annehmen/Weitergeben Geräte/Hilfsmittel benutzen Kuvertieren Vergleichen/Sortieren Kontroll-Lesen Lesen Ablage Stenogramm aufnehmen Kopieren Telefonieren Verfassen Texte schreiben/erfassen

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1,9 10,3 3,9 9,2 10,2 5,9 2,4 10,4 5,2 7,8 7,3 8,3 8,4 6,3 1,2 0,8 8,1 4,3 2,8 2,6 2,2 1,3 1,4 2,6 3,9 1,7 4,6 5,5 6,2 10,5 3,5 37,0

Nimmt man diese "Tätigkeitsaufteilung" als durchschnittlich gegeben hin, so ergibt sich je nach Büroarbeitsplatztyp ein unterschiedlicher Bedarf an Technikunterstützung. Peukert (1982) leitet daraus folgende speziellen Anforderungen an die Technikunterstützung ab: Für Führungskräfte: - komfortable Sprachkommunikation mit Chef/SekretariatsFunktionen - und Mitteilungs-Service, - Bildfernsprechen, Videokonferenzen,

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

- Dokumentenübertragung, möglichst gesprächsbegleitend, - Zugang zu Auskunftsdiensten, - Zugang zu lokalen Arbeitsmitteln (Termine, Verzeichnisse, Übersichten), - Zugriff zum Electronic Mail-Postkorb. Für Spezialisten/Fachkräfte: - komfortable Sprachkommunikation mit Team-Funktionen und - Mitteilungs-Service, - Erstellen und Editieren von multimedialen Dokumenten, - Ablage und Retrieval in elektronischen Archiven, - Übertragung und Verteilung von Dokumenten (Electronic Mail), - Zugang zu internen/externen DV-Anwendungen und Auskunftsdiensten, - Zugang zu lokalen Arbeitsmitteln. Für Sachbearbeiter: - komfortable Sprachkommunikation mit Team-Funktionen, - Erstellen, Verwalten und Ausdrucken von Text-DatenDokumenten, - Übertragen und Verteilen von Dokumenten, - Zugriff auf lokale und zentrale DV-Verfahren. Für Unterstützungskräfte: - komfortable Sprachkommunikation mit Sekretariatsfunktionen, - Erstellung, Korrektur und Ablage von Textdokumenten, - Übertragung, Vervielfältigung und Verteilung von Dokumenten - (Electronic Mail), - Zugang zu internen und externen Auskunftsdiensten, - Zugang zu Arbeitsmitteln (Terminkalender vom Chef, Verzeichnisse, - Wiedervorlage). Die Aufteilung in vier Mitarbeitertypen im Büro stellt den state-of-the-art dar. Die unterschiedlichen Anforderungen der Typen begründen diese Einteilung. Auch wird dem Bedürfnis einer entsprechenden Unterscheidung zwischen Fach- und Führungskräften Rechnung getragen. Das Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsverhalten aller Mitarbeiter sollte individuell bestimmt werden, da die Zugehörigkeit zu einer dieser Mitarbeitergruppen mit Sicherheit nicht determinierend für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe bzw. für die Wirtschaftlichkeit sein kann.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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3.3.4 Zweck von Bürokommunikation Zukünftig wird sich der Wettbewerb zwischen den Unternehmen nicht mehr ausschließlich auf Produkt- bzw. Marketingstrategien erstrecken, sondern auch die organisationsinterne Informations- und Kommunikationsinfrastruktur wird die Reagibilität am Markt mitbestimmen. Als wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren, die in einer engen Wechselbeziehung zu den Bestandteilen des Informations- und Kommunikationssystems einer Unternehmung stehen, nennt Sommerlatte (1985): -

kurzfristige Lieferfähigkeit/Dienstleistungsfähigkeit, markt- und positionsgerechte Produkte/Dienstleistungen, kurze Entscheidungswege bei Preis- und Wettbewerbstaktik, schnelle Reaktion auf Markt- und Faktorkostenentwicklung, Steigerung der Mitarbeitereffizienz und Motivation, Senkung der Umwandlungskosten, Koordination der leistungserstellenden Funktionen.

Der Einsatz innovativer Techniken ist nicht nur in der Produktion notwendig, um die neuen Chancen am Markt zu nutzen, sondern auch im Verwaltungsbereich. Nur eine innovative Informations- und Kommunikationsinfrastruktur ermöglicht die entsprechend zügige Verarbeitung der Information. Der Nutzen liegt in der Beschleunigung von Prozessen, einer besseren Informationsbeschaffung, einem besseren Informationsabsatz, einer besseren Informationsverarbeitung, einer besseren Abspeicherung und einem besseren Wiederauffinden von abgelegten Informationen. Das Bedürfnis für den Einsatz von neuen Systemen im Bürobereich ist vielschichtig. Ein anderer Grund für die Dringlichkeit liegt in den geringen Erfolgen, die in den vergangenen Jahren mit Textsystemen erreicht wurden. Ausgelöst durch die Unzufriedenheit mit der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation auf dem Gebiet der internen Informationsverarbeitung fordert das Management zunehmend den Einsatz neuer Techniken. Zusätzlich ist der Verwaltungs-Overhead in den letzten Jahren so groß geworden, daß in diesem Bereich große Einsparungen erwartet werden. Gleichzeitig soll eine verbesserte interne Kommunikation und effektivere Informationsverarbeitung die Durchlaufzeiten von Vorgängen beschleunigen, so daß sich die Organisation mehr den eigentlichen Aufgaben widmen kann, und nicht zeitaufwendig mit sich selbst beschäftigen muß. Mittels Bürokommunikation besteht auch die Möglichkeit, den in den vergangenen Jahren aufgebauten Anwendungsstau im Bereich der Software-Entwicklung

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

entgegenzutreten bzw. abzubauen, da viele kleinere Problemlösungen von den Fachabteilungen z. B. mittels Tabellenkalkulation oder Datenbanksystem eigenständig gelöst werden können. Letztlich ist von Bedeutung, daß der allmählich erkennbare Informationswettbewerb die Organisationen zwingt eine entsprechende Infrastruktur aufzubauen, wenn sie an den neuen Medien und den Vorteilen teilhaben will.

3.3.5 Gesamtwirtschaftliche Randbedingungen Die Produktion wird damit zunehmend als Arbeitsplatz abgelöst. So sind bereits 62% aller Beschäftigten in der Europäischen Gemeinschaft mit Informationsaktivitäten befaßt, wobei darunter alle Tätigkeiten fallen, die der Schaffung, der Erhaltung, der Übertragung und der Nutzung von Informationen dienen. Waren in der Bundesrepublik Deutschland 1950 nur gut 20% der abhängig Beschäftigten mit einer informationsverarbeitenden Tätigkeit betraut, so betrug die Zahl der Mitarbeiter nach Schätzungen 1985 etwa 12 Mio. Menschen in der Bundesrepublik Deutschland in Büros (Lünendonk, 1985). Somit sind bereits über 40% der Erwerbstätigen in Informationsberufen tätig (Franke, 1985; Karcher, 1984). In den bundesdeutschen Büros besteht ein großer Nachholbedarf, zumal die technische Ausstattung noch sehr rückständig ist; hingegen nutzt in den USA bereits jeder fünfte Arbeitnehmer im Büro die modernen Kommunikationstechnologien. In dieser bereits späten Phase des Überganges sind verstärkte unternehmerische Aktivitäten in bezug auf eine wirtschaftliche Informationsverarbeitung innerhalb der Organisation notwendig. Der dabei zu beobachtende Trend zu immer größeren und komplexeren Systemen führt aber gegenläufig zu einer Undurchschaubarkeit, Änderungsfeindlichkeit und Unkontrollierbarkeit dieser Systeme (Elmauer, 1979). Futuristisch wird die neue "totale Informationsgesellschaft" auch als "Teletopia" bezeichnet (Seetzen, 1985a). Barthelmeh (1983) sieht folgende sozialen und humanitären Aspekte, die mit der Einführung von Bürosystemen verbunden sind: - Anstieg der Informationsmenge in der Einführungsphase, - vermehrte Delegation von Verantwortung, - beträchtliche Beschleunigung der Abläufe.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

71

In weiten Kreisen der Wirtschaft fehlt es heute noch an einem Kosten-/ Nutzen-Bewußtsein für das Gut "Information" (Schumacher, 1984) (oftmals auch als Informationsbewußtsein bezeichnet).

3.4

Strukturierung von Bürokommunikationssystemen

3.4.1

Problematik der Elementbildung

Die Hardware- und Softwarebausteine von Bürokommunikationssystemen werden nachfolgend kurz dargestellt. Es werden die wesentlichen Unterscheidungskriterien nach Informations- bzw. Kommunikationsart, die daran gebundene Verarbeitungsfähigkeit nach der für das Büro vorhandenen Software, nach der verfügbaren Hardware und nach den möglichen Diensten gegliedert. Diese Vorgehensweise orientiert sich an den. z. Z. einzig sinnvollen Strukturierungsmerkmalen. Z. Z. sind drei verschiedene Typen von Bürokommunikationssystemen zu unterscheiden: - ISDN-Systeme (als Nebenstellenanlagentechnik ausgelegt), - zentrale Großrechnerlösungen (auch auf (Supermini-Rechnern), - dezentrale LAN-Lösungen (z. B. Workstation-Vernetzung). Diese Systeme weisen zwar alle eine ähnliche Funktionalität auf, unterscheiden sich aber in den Leistimgsschwerpunkten und der Leistungsfähigkeit erheblich. Diese drei Typen folgen allerdings unterschiedlichen Konzepten, obwohl auch gemischte Bürokommunikationssysteme denkbar sind. ISDN-Systeme zeichnen sich durch ihre starke Anbindung an die Sprachund Textkommunikation aus. Zwar übertragen sie auch Grafiken und Daten, aber dies stellt nicht das derzeitige Hauptanwendungsgebiet dar. Bei den Großrechnerlösungen werden viele spezielle Anwendersoftwaresysteme angeboten, die auch z. T. dezentrale Arbeitsplatzsysteme einbinden, aber primär noch von einem Ablauf auf zentralen Informationsverarbeitungssystemen (Host-Rechnern) ausgehen. LAN-Lösungen sind dezentral angelegt, und der Informationsaustausch erfolgt über Netzwerkkabel. Die Ablage von stellen- und bereichsübergreifenden Informationen wird durch spezielle Server gewährleistet (vgl. Abschnitt 3.5.1). Je nach Organisationszielsetzung und Strategie, aufbauend auf die vorhandene und weiterhin geplante Infrastruktur der Datenverarbeitung, müssen die organisatorisch mach- und wünschbaren Konzepte auf die technische Realisierbarkeit abgestimmt werden. Abb. 9 zeigt die drei möglichen Ebenen auf,

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

72

O i t

denen die einzelnen Elemente eines Bürokommunikationssystems zugeordnet werden können. Multifunktionales Büroarbeitsplatzsystem

EU

Kommunikationsinfrastruktur (z. B. lokale bzw. öffentliche Netze, ISDN-Kommunikationssysteme, Vermittlungssysteme)

Öffentliche Dienste

Server

Abb. 9:

Private Dienste

(Ablage, Druck, EDV)

Drei-Ebenen-Konzept der Bürokommunikation

3.4.2 Informationsarten und deren Verarbeitung im Büro Wie bereits oben dargestellt, ist Büroarbeit stark durch Kommunikation geprägt. Neben die konventionellen Informationsarten Daten, Text, Sprache, Bild/Grafik und einer separaten Kommunikation mit diesen Elementen treten im Büro zukünftig auch die Mischkommunikation und die Wissensverarbeitung. Daten Numerische Daten werden in Organisationen sowohl manuell als auch elektronisch bearbeitet. Zur Unterstützung werden neben Taschen- und Tischrechnern auch EDV-Anlagen eingesetzt. Die Datenverarbeitung wird bereits seit Jahren in den Organisationen eingesetzt. Für den Bürobereich sind in der Vergangenheit aus der numerischen Datenverabeitung keine großen Innovationen hervorgegangen. Erst durch die starke Verbreitung von Personal Computern wurde die Forderung nach integrierten Systemen erhoben. "Diese funktionale Integration wird heute im wesentlichen mittels Software realisiert, also sehr flexibel, aber hardwareintensiv, und daher nach gängigen Kosten-Nutzen-Betrachtungen teuer und vor allem komplex." (Leister, 1985).

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Texte Texte stellen die überwiegend an das Papier gebundene Informationsart dar. Nach Grochla (1981) ist unter Textverarbeitung in allgemeiner Form die geistige und technische Produktion von Texten zu verstehen. Im einzelnen ist eine Unterscheidung in die Phasen Textentwurf, Textfixierung, Textumformung, Textweiterverwendung möglich. Texte sind hierbei als weitgehend unstrukturiert angeordnete alphanumerische Zeichen und Zeichenketten zu verstehen, die primär nur einer Formatierung unterworfen werden. Im Gegensatz zu Daten werden mit Texten i. a. keine numerischen Funktionen ausgeführt werden. Textverarbeitung beginnt entweder mit der mündlichen Aufnahme des Textes oder der Konzipierung auf Papier. Die erste Verarbeitung findet dann meist mit unterschiedlichen Arten von Schreibhilfsmitteln statt. Die indirekten Schreibhilfsmittel lassen sich wie folgt gruppieren: -

Mechanische und elektrische Schreibmaschinen, Speicherschreibmaschinen, Textsysteme (mit Bildschirm), Computergestützte Textverarbeitung (CTV), Spracheingabegestützte Textverarbeitung.

Unter Textsystemen wird heute in der breiten Literatur fast ausschließlich ein bildschirmorientiertes System verstanden, auf dem eine auf die Hardware abgestimmte Software läuft. Die organisatorische Umstellung auf Textsysteme ist meist mit einer Reihe von Leistungsveränderungen verbunden. In der Literatur finden sich keine Untersuchungen, die generalisierend nachgewiesen haben, daß mit bildschirmorientierten Textsystemen erhöhte Schreibleistungen allein aufgrund der Bildschirmqualität (Ganzseitenbildschirm, Positivdarstellung) vorliegen. Erst durch eine erleichterte Fehlererkennung und bessere Bedienerführung wird eine höhere Schreibleistung erreicht, die aber indirekt aus der intensiven Nutzung des Bildschirmes resultiert. Durch die starke Dialogorientierung der Software ist das Erlernen leichter und das Arbeiten wesentlich einfacher als mit Speicherschreibmaschinen. Nach Wißkirchen (1983) liegt der Hauptproduktivitätsfortschritt beim Einsatz von Textverarbeitungssystemen in der Regel nicht darin, daß ein vorgegebener Text schneller in Form eines Dokumentes (Brief, Schriftstück, Bericht) geschrieben werden kann, sondern darin, daß die oftmals vielfälti-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

gen Editier-, Formatier- und Kontrollmöglichkeiten eines Textverarbeitungssystems eine einfachere Textproduktion in Form eines iterativen Entwurfsprozesses unterstützen. Zur CTV werden insbesondere die auf größeren DV-Mehrplatzsystemen vorhandenen Text- Editoren und Formatierer gerechnet. Die Benutzerführung ist befriedigend, aber die Flexibilität und der Funktionsumfang, wie von den Textsystemen bekannt, wird noch nicht erreicht. Weitere Vorteile lassen sich aus der Integration von TV und DV im weiteren Sinne herleiten. Insbesondere hat die Textsoftware auf Großrechnern den Vorteil, daß die dortigen Datenbanken problemlos angesprochen werden können, so daß keinerlei Kompatibilitätsprobleme bei der Integration von Daten in Texte auftreten. Die spracheingabegesteuerten "Voice-Writer" oder DiktatSchreibmaschinen sind bislang noch nicht genügend erprobt, so daß keine Aussagen über die Einsatzbedingungen und die Qualität der zu bearbeitenden Texte gemacht werden können. In der Vergangenheit wurden viele Untersuchungen (meist zeitwirtschaftlicher Natur) durchgeführt, die die Vorteile eines zentralen Schreibdienstes belegen halfen. Die Nachteile, die sich durch diese Zentralisierung ergaben, wurden nicht berücksichtigt, da meistens nur eine einseitige Konzentration auf die originären Erstellungskosten (Kosten der Erstellung einer DIN A4Seite, wobei sich die Kosten für eine erstellte DIN A4-Seite heute auf ca. 20 bis 50 DM belaufen) vorlag. Sprache "Das wichtigste Medium menschlicher Kommunikation ist die Sprache" (Picot, Reichwald, 1984). Bürokommunikationssysteme, die erfolgreich sein wollen, müssen die Gewohnheiten und Anforderungen der Benutzer abdecken. Auch in Zukunft wird die Informationsübertragung per Sprache das Kommunikationsmittel Nr. 1 bleiben. So wird es bei integrierten Bürokommunikationssystemen auf die Einsatzkonzepte ankommen, da z. B. die Sprache bei Führungskräften zur informellen Abstimmung eingesetzt wird (Sorg, 1985). Der oft verwendete Anrufbeantworter kann heute durch entsprechende Zusatzeinrichtungen an Nebenstellenanlagen elektronisch ersetzt werden (Voice Messaging, Voice Mail), so daß jeder Mitarbeiter seine eigene Voice-Box besitzt, die durch ein entsprechendes Pass-Wort geschützt und deshalb auch extern abgefragt werden kann (Otten, 1985). Dadurch wird

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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eine erhöhte Mobilität und Flexibilität erreicht. Da im Führungsbereich die Sprache besonders gerne verwandt wird (Picot, Reichwald, 1984), muß dementsprechend eine komfortable Sprachkommunikation gewährleistet werden. Die "Voice Annotation" ermöglicht es, Sprachanmerkungen in einem Text einzufügen. Der Abruf erfolgt sehr einfach. Die Einsatzprobleme mit der Sprache liegen aber in dem etwa 200-fachen Speicherplatz, den eine gesprochene Nachricht gegenüber dem als Text vorliegenden Format einnimmt. Der automatischen Übersetzung von fremdsprachlichen Texten kommt in Zukunft eine bedeutende Rolle zu. Obwohl existierende Systeme bislang noch einen hohen Anteil von Korrekturen verlangen, liegt der Leistungsfaktor etwa fünf- bis zehnmal so hoch wie bei Industrieübersetzern. Weitgehend einwandfreie fremdsprachliche Übersetzungen liefert das wissensbasierte Übersetzungssystem METAL/LITRAS (Wurr, 1985). Die Vorteile der automatischen Übersetzung beschleunigen den bisherigen Ablauf der von der Konzeption, der ersten Niederschrift, die Übersetzung, die Korrektur, erneute Niederschrift, Änderungen, Reinschrift und Versand ging. Die bisherigen Durchlaufzeiten für diese Arbeitsgänge sind enorm, wenn nicht die betroffenen Abteilungen zusammenarbeiten. Die Vorteile, die aus den vorgenannten Funktionen erwachsen, müssen deshalb arbeitsplatz- und aufgabenspezifisch ermittelt werden, da sie die Grundlage für die zukünftige Gestaltung der Organisation bilden. Zur Organisation der Sprachkommunikation wird sehr häufig die Gegensprechanlage eingesetzt. Die Vorteile, die sich gegenüber der Telefonverbindung herausstellen, wurden bereits durch viele Zeitvergleiche ermittelt. Gegensprechanlagen unterstützen folgende Funktionen: -

Kontakt herstellen, melden bzw. Teilnehmer anwählen, Teilnehmer begrüßen (Einzel-, Gruppen oder Zentralruf), Wechselkommunikation, Teilnehmer unterbrechen, weitere Teilnehmer suchen, Konferenzschaltung, Kontakt beenden, Floskeln austauschen.

Die Vorteile, die für die interne Kommunikation über eine Gegensprechanlage sprechen, faßt Varell (1985) wie folgt zusammen: - Die Wartezeit für den Verbindungsaufbau und die Suche nach Mitarbeitern entfällt.

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen - Die Unterbrechungszeiten entfallen, da der Angesprochene seine Arbeit nicht völlig abbrechen muß. - Die Telefonleitungen bleiben für ankommende Gespräche frei. - Während eines Telefonats können parallel weitere Informationen eingeholt werden (eingeschränktes Makeln). - Erhöhte Effektivität, da der Informationsfluß beschleunigt und ein kooperativer Arbeitsstil gefördert wird.

Grafiken/Zeichnungen Sowohl Diagramme als auch Zeichnungen spielen der Anschaulichkeit wegen eine große Rolle. Durch die Verwendung von entsprechenden Systemen ist eine einfachere Erstellung von Grafiken aller Art möglich. Bei Grafiksoftware ist zu unterscheiden zwischen den reinen Büro-Grafiksystemen, die vorwiegend zur Erstellung von Kurven und Balkendiagrammen Verwendung finden, und den Systemen, die mehr dem Bereich der kreativen Grafik zuzurechnen sind. Hierzu zählen die objektorientierten Zeichenprogramme (Draw) und die bitorientierten Mal-Programme (Paint). Insbesondere sind heute Führungskräfte und Spezialisten Verwender von Büro-Grafiken für ihre eigenen Unterlagen, für Präsentationen oder Veröffentlichungen. Als Vorteile von Grafiken sind zu nennen: - Motivation durch Anschaulichkeit, - Neue Erkenntoisse durch Darstellbarkeit, - Kreativität durch Sichtbarkeit. Durch den Einsatz von Büro-Grafik entsteht, verbunden mit einer höheren Ausgabequalität von Grafikerzeugnissen ist eine stärkere Motivation zu erwarten. Die First National Bank (USA) hat große Erfolge im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation durch den Einsatz von Büro-Grafik erreicht (Paller, 1984; siehe ebenso Lanius, Peukert, 1984). Gleichso ist auch die grafische Entscheidungshilfe für Topmanager motivationsfördernd (Rimek, 1984), da die visuelle Darstellung von großen numerischen Informationsmengen die Verarbeitungsfähigkeit des menschlichen Gehirns erhöht. Zusammenhänge sind leichter erkennbar, so daß die Diagnose einfacher wird. Einen Standard für Bürografiksysteme könnten in Zukunft PCs mit entsprechenden hochauflösenden Grafikbildschirmen wahrnehmen. Eine neue interessante Entwicklung stellt das Desktop Publishing (DTP) dar, das übersetzt soviel wie "Erstellung von druckreifen Vorlagen am Schreibtisch" bedeutet. DTP-Software ermöglicht die leichte Erstellung und Bearbeitung von Texten und Grafiken in einem drucktechnisch

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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hochwertigen Dokument. Der Unternehmensweite Einsatz über venetzte System wird als Corporate Publishing bezeichnet. Bilder Der Bereich der Bildverarbeitung (Image Processing), Mustererkennung bzw. Bildanalyse wird zwar der Künstlichen Intelligenz zugerechnet (Graham, 1983), ist aber auch im Bürobereich von Bedeutung. Hier soll darunter die Übertragung von Stand- bzw. Bewegtbildem verstanden werden. Bereits seit längerem im Einsatz ist der Telefax-Dienst der DBP zur Übermittlung von Zeichnungen und anderen grafischen Abbildungen über das Telefonnetz. Bedeutungsvoller aber für die Zukunft sind die Videokonferenzen. Dokumente aller Art können während der Videokonferenz elektronisch ausgetauscht werden. Mit dem fortschreitenden Aufbau eines Videokonferenzdienstes in der Bundesrepublik Deutschland ist diese Kommnunikationsform seit Mitte 1985 verfügbar. Es existieren bereits eine Vielzahl von Studios. Videokonferenzen ermöglichen Besprechungen von Angesicht zu Angesicht. Die Deutsche Bundespost rechnet damit, daß diese Form der Konferenz schon in naher Zukunft eine allgemein übliche und wichtige Kommunikationsart im Geschäftsleben darstellen wird. Einige große Organisationen bedienen sich bereits dieser Einrichtungen. Als Vorteile bei der organisationsinternen Nutzung der Videokonferenz sind nennenswert (Dinkelbach, 1984): - bessere Erreichbarkeit der Mitarbeiter mit der Folge schnellerer Entscheidungen, - intensive Kommunikation und Koordination, - Verringerung von Ausfallzeiten durch Dienstreisen, - Verkürzung der Konferenzdauer, - bessere Vorbereitung der Konferenzteilnehmer. Nach Short, Williams, Christie (1976) bieten Videokonferenzen auch aus psychologischer Sicht wichtige Vorteile: - Vereinfachung des Ablaufs: Wer spricht gerade? Wann unterbricht er aus rhetorischen Gründen? Wann gibt er das Wort ab? Wer will etwas sagen? - Verminderung der Verständnisschwierigkeiten: Der Sprecher kann aus der Zuhörerreaktion ablesen, ob der Kern seiner Aus-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen sage angekommen ist und wie sie aufgenommen wurde. Durch Wiederholungen und Klarstellungen kann er seinerseits darauf reagieren. - Erhöhte Aufnahmefähigkeit der Zuhörer: Gestik, Mimik und Motorik lassen hinter verbalen Aussagen stehende Meinungen und Absichten deutlich werden und binden die Aufmerksamkeit.

Die nationalen und internationalen Videokonferenznetze beruhen auf digitalen Glasfasernetzen bzw. Satellitenübertragungen. Somit sind internationale Verbindungen, soweit die technische Infrastruktur vorhanden ist, bereits heute möglich. Der Einsatz von Telekonferenzen ist jedoch auch mit Problemen verbunden. Eine Ermittlung des organisationsinternen Potentials für Videokonferenzen ist unerläßlich. Als Vorteile sind der sofortige Informationsaustausch, sowohl verbal als nonverbal verbunden mit der Möglichkeit, auch direkt Dokumente auszutauschen (via Telefax, Teletex) bzw. die Einspielung von Standbildern oder sogar Videoaufzeichnungen zu nennen. Einsparungen liegen nicht nur in der Vermeidung von Reisekosten und der verlorenen Arbeitszeit der Mitarbeiter, sondern vielmehr in der zügigen Abwicklung von Besprechungen, da bestimmte Zeiten reserviert wurden, und daher eine bessere Vorbereitung aller Teilnehmer erforderlich ist, so daß eine schnellere Einigung gefunden werden kann. Diese Vorteile führen zu einer höheren Anwesenheitsrate von Experten und Führungskräften, womit wiederum deren Erreichbarkeit steigt. Als Nachteile von Videokonferenzen werden genannt (Fähnrich, Dg, Truckenmüller, 1984): -

Prestigeverlust durch den Wegfall von Dienstreisen, Abbau persönlicher Kontakte, Reduzierung "privater" Aktivitäten, Fortfall informeller Gesprächsergebnisse, Komplikationen durch unvorhergesehene Verhandlungspunkte, Zeitdruck durch begrenzte Konferenzdauer.

Die Wirtschaftlichkeit und Benutzerakzeptanz von Videokonferenzen läßt sich nachweisen; extrem kurze Amortisationszeiten in den USA sprechen auch für Systemimplementierungen in Westeuropa (Hildebrandt, 1982). Multikommunikation Alle in der Vergangenheit angebotenen Informationsübertragungs- und Kommunikationsmedien waren fast ausschließlich für nur jeweils eine ein-

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zige Informationsart konzipiert. Eine völlig neuartige, zukunftsträchtige Kommunikationsform stellt die Multi- oder Mischkommunikation dar. Während bislang für jedes Kommunikationsendgerät ein eigener Kommunikationsanschluß (z. B. Teletex, Datex-L) erforderlich war und bei der Post beantragt werden mußte, bietet ein ISDN-Hauptanschluß über eine zweiadrige Kupferanschlußleitung die Möglichkeit, zwei vollwertige Kommunikationdienste gleichzeitig zu nutzen. Unter Multikommunikation wird diejenige Kommunikation verstanden, die es mittels eines digitalen Multifunktionsterminals ermöglicht, Text-, Daten-, Bild- oder Sprachkommunikation zu betreiben (Wett, 1985). Über das multifunktionale Büroarbeitsplatzsystem ist es daher möglich, mit einem Partner sowohl in einem fernmündlichen Kontakt zu treten, als auch mit demselben Kommunikationspartner gleichzeitig (parallel, simultan) eine gemeinsame schriftliche Vertragsausarbeitung über den Bildschirm und der dazugehörigen Textsoftware durchzuführen. Ebenso kann man parallel zum fernmündlichen Gespräch dem anderen Teilnehmer eine Telefax- oder Teletex-Mitteilung übermitteln. Als Vorteil der Multikommunikation läßt sich die sofortige Reaktion des Vertragspartners feststellen, so daß Vertragsverhandlungen wesentlich zügiger als in der Vergangenheit abgewickelt werden können. Die in der Vergangenheit allerdings vorhandene Bedenkzeit entfällt dadurch natürlich völlig. Wurde eine Multi- oder Mischkommunikation gewünscht, so mußten zwei unterschiedliche Dienste nebeneinander betrieben werden. Erst die Digitalisierung und das damit einzuführende ISDN bieten die Möglichkeit der parallelen Informationsübertragung. Wissensverarbeitung im Büro Als ein wichtiger Einsatzbereich von wissensbasierten Systemen im Büro sei die automatische Textkorrektur mit entsprechender Formatierung (fehlerlose Silbentrennung unter ästhetischgestalterischen Gesichtspunkten, Korrektur von orthografischen (Campi, 1984) und grammatikalischen Fehlern (Heidom etal., 1982)) genannt, so daß lästige Tätigkeiten dem System überlassen werden und daß mehr Raum für höherwertige Aufgaben bleibt. So können "denkfähige" Programme zu einer größeren Verbreitung von elektronischen Textverarbeitungssystemen beitragen, da hiermit das leidige und stupide Korrekturlesen auf ein Minimum begrenzt werden kann.

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Auch kann durch ein Dokumentenanalyse-System (Balzert, 1985a; Schumann, 1987), das die Texte automatisch liest und eine Vorsortierung von eingegangener Post vornimmt und anschließend ein vereinfachtes Retrieval am Arbeitsplatz ermöglicht, eine sinnvolle Entlastung eintreten. Desweiteren können Mitarbeiter aufgrund der Eingabe von Konstellationsfakten expertensystemunterstützte Entscheidungen treffen, die bislang dem Vorgesetzten oblagen, die aber oftmals wegen dessen Abwesenheit unter Unsicherheit getroffen werden mußten. Somit ist eine schnellere Erledigung von eiligen Aufgaben möglich und es kann eine fehlerlose, perfekte Arbeit geleistet werden. Auch ist innerhalb von Bürokommunikationssystemen in Zukunft die Nutzung von Expertensystemen für die Termin- und Reiseroutenplanung denkbar. Die Vorteile liegen sowohl auf einer quantitativen als auch qualitativen Seite. Expertensysteme stellen somit eine sehr wichtige, aber derzeit noch nicht ausreichend quantifizierbare Komponente für Bürokommunikationssysteme dar. Es besteht in vielerlei Hinsicht ein Bedürfnis nach dem Einsatz von Expertensystemen. Mit der Verbreitung von Expertensystemen ist ein langsamer Strukturwandel innerhalb der Arbeitswelt unvermeidlich. Es wird wesentlich einfacher, in einer gegebenen Situation eine Entscheidung zu treffen und somit schnell zu reagieren. Insbesondere läßt sich auf diesem Weg eine weitergehende Entscheidungsdezentralisierung realisieren. Die Entwicklungen lassen noch keine sinnvollen verwertbaren Aussagen über die Wirtschaftlichkeit zu. Dennoch ist nach Raulefs (1982) aus zwei Gründen die zukünftige Bedeutung absehbar: - Expertensysteme bilden das einzige effektive Werkzeug zur Beherrschung diffuser Wissensgebiete (Domänen). - Expertensysteme integrieren in einer umfassenden Weise alle bekannten Mechanismen zur Automatisierung intellektueller Aktivitäten. Es ist daher zu erwarten, daß die Auswirkung der KI-Technologie auf die Abläufe bedeutungsvoller sein wird, als es die Bürokommunikation bereits heute ist. Expertensysteme werden bei der Weiterentwicklung der Informationsverarbeitung zur Wissensverarbeitung eine Schlüsselrolle spielen (Raulefs, 1982).

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.5

81

Büro-Hardware

3.5.1 Lokale Netze Der Begriff des Lokalen Netzwerkes ist leicht mißverständlich. Unter dem Oberbegriff interne Netzwerke werden folgende Typen von In-Haus-Netzwerken verstanden (Höring, Bahr, Struif, Tiedeman, 1983): - lokale Netzwerke (LANs), - digitale Nebenstellenanlagen (PABX), - homogene Herstellernetze (SNA, DECnet, Transdata). Ein LAN ist ein Informations- und Kommunikationssystem, das die Übermittlung von Nachrichten zwischen einer Vielzahl von Arbeitsplätzen gewährleistet. Es wird charakterisiert durch eine vergleichsweise geringe geografische Distanz zwischen den einzelnen Netzstationen. Der Begriff "lokal" drückt aus, daß die Arbeitsstationen auf dem Betriebsgelände einer Organisation verstreut sind. Es können Schnittstellen zu öffentlichen Netzen bestehen (sogenannte Gateways) oder Brücken zu anderen LANs. Mitte 1984 wurden für den Einsatz im Bürokommunikationsbereich fast 140 verschiedene Netze angeboten (Wagner, 1984) und es werden ständig mehr. Folgende grundsätzliche Netzwerktopologien sind zu unterscheiden: -

Sternstruktur, Ringstruktur, Busstruktur und unregelmäßige Strukturen.

Da die Netztypologie sich primär kostenseitig auswirkt, für den Nutzer aber kaum Leistungsdifferenzen bestehen, bedarf es keiner weiteren Erläuterung. "Die Auswirkungen LAN-gestützter integrierter Systeme auf die Organisation und insbesondere auf die Aufbau- und Ablauforganisation sind aufgrund bislang weniger Anwendungen in der Bundesrepublik Deutschland noch nicht untersucht worden" (siehe Lippold, Breithardt, Wolfram, 1984). Es stellt sich eine solche Untersuchung auch als schwierig heraus, da man bislang immer nur kleinere Einheiten untersucht hat; zudem wurden diese Einheiten meist organisatorisch nur geringfügig modifiziert, weil man noch sehr vorsichtig an Umgestaltungen herangegangen ist. Innovationen sowohl auf technischer als auch organisatorischer Seite erfordern zukunftsorien-

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

tierte Arbeitssysteme, die gesamtvorgangsorientiert sind. Sowohl die Wirtschaftlichkeit der Organisation als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter müssen dabei gleichermaßen Berücksichtigung finden. Weder finden sich in der wissenschaftlichen Literatur theoretische Modelle für die betriebliche Einbindung von Innovationen noch existieren standardisierte, praxeologisch bewährte Verfahren (Knickriem, 1986). Ein erster Ansatz findet sich bei Frenzel (1986), der die Zusammenhänge zwischen der Nutzung des organisatorischen Gestaltungsspielraums und die Auswirkungen auf die Qualifikationserfordernisse, den Weiterbildungsbedarf bis hin zur Akzeptanz von technischen Systemen exemplarisch für interne Netzwerke aufzeigt (siehe hierzu Abb. 10).

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Abb. 10: Veränderungen, die durch den Einsatz von internen Netzen auftreten (aus: Frenzel, 1986).

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.5.2 Das ISDN Der 1987 begonnene Feldversuch des dienstintegrierten, digitalen Netzwerkes der Deutschen Bundespost (kurz ISDN = Integrated Services Digital Network) mit einem auf dem herkömmlichen Telefonleitungsnetz (Kupferzweidraht) basierenden Übertragungssystem mit 2 x 64 kbit/s eröffnet ein neues Zeitalter der Kommunikation (Bocker, 1986). Das ISDN zeichnet sich durch eine Standardübertragungsrate von 64 kbit/s aus. Das ISDN ist als universelles Trägermedium für verschiedene Telekommunikationsdienste einsetzbar, da alle Informationsarten (Daten, Text, Sprache, Bilder) in digitaler Form übertragen werden. Mit dem ISDN wird eine neue Dienst-Generation eingeführt. Mittels des ISDN können in der ersten Stufe alle schmalbandigen Dienste abgewickelt werden. Dabei können die heute bereits vorhandenen und verlegten Kabel des Fernsprechnetzes weiterverwendet werden. Diese Funktionsvielfalt der Dienste wird durch eine Digitalisierung der Vermittlungs-, Übertragungs- und Endgeräte erreicht. Eine Weiterentwicklung des schmalbandigen (2 * 64 kbit/s) ISDN stellt das breitbandige (n * 64 kbit/s) ISDN dar, das bereits innerhalb des BERKOMProjektes in Berlin erprobt wird. Die technischen Nutzungsvorteile für die ISDN-Teilnehmer lassen sich in Anlehnung an Ebel, Helmreich (1985) folgendermaßen gliedern: 64 kbit/s-Nutzkanal - bessere Sprachübertragungsqualität (7000 Hz), - bessere Festbildübertragung dank höherer Auflösung, - sehr schnelle Informationsübertragung. Steuerkanal (16 kbit/s) - verbesserte Bedienung zum universellen Verbindungsaufbau, - mehr und neue Leistungsmerkmale für alle angebotenen Dienste, - schneller Verbindungsaufbau (< 2 sek.). Zwei Nutzkanäle mit nur einer Rufnummer - simultane oder alternierende Multikommunikation und - alle Dienste über eine Rufnummer. Niedrige Gebühren für hohe Übertragungsraten Neben den sicheren Erfolgsfaktoren wie schnellerer Bildschirmaufbau an Datensichtgeräten und eine verbesserte Bildqualität bei Faksimile-Übertragungen nennt Suckfüll (1985) folgende:

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen -

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geringe Netzkosten durch Nutzung des digitalen Telefonnetzes, kostengünstige Gestaltung des Teilnehmeranschlußbereiches, flexible Kostenerfassung für unterschiedliche Dienste, Aussicht auf einheitlichen Protokollstandard, Aussicht auf eine offene Kommunikationsarchitektur und geringere Kosten für die Erprobung und Einführung neuer Dienste.

Ein weitere Vorteil des ISDN liegt in den einheitlichen Schnittstellen (So bzw. S2), die zu einer Massenproduktion von Endgeräten führen werden. Mit dem ISDN stellt die DBP neue Dienste zur Verfügung, die ähnlich dem Telefon an jedem Arbeitsplatz zur Verfügung stehen werden. Die Planung der DBP sah schon recht früh vor, daß die ISDN-Grundgebühren im Vergleich zu den Telex-, Telefax- bzw. Teletex-Gebühren sehr gering sein sollten. Im ISDN können pro S0-Teilnehmeranschluß bis zu acht unterschiedliche Endgeräte gleichzeitig angeschlossen werden. Grundsätzlich kommen alle möglichen Dienste für den ISDN-Einsatz in Betracht (siehe hierzu Abb. 11). Das ISDN und die digitale, softwaregesteuerte Fernsprechvermittlungstechnik im Bereich der öffentlichen Netze ermöglicht ab 1989 die Einführung neuer, weiterer Leistungsmerkmale eröffnen. Die Deutsche Bundespost spricht in diesem Zusammenhang von KomfortFernmeldedienstleistungen (Mehrwertdienste oder im engl, auch als Value Added Service (VAS) bzw. Value Added Network (VAN) bezeichnet). Damit verbunden sind zukünftig Leistungsmerkmale, die sowohl vom Netzbetreiber selbst als auch von anderen Dienstleistungsanbietern erbracht werden können.

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Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Voraussetzung dafür ist aber, daß die Liberalisierung im Fernmeldewesen weiter fortschreitet. Durch diese VANs können dann Dienstleistungen erbracht werden, die bislang dezentralen Endeinrichtungen vorbehalten waren, z. B. Geschwindigkeits-, Protokoll-, Code- oder Formatumsetzungen. Aber auch neue Wählkomfortfunktionen wie Kurzruf, Wahlwiederholung usw. sind dann von jedem Fernsprechapparat aus nutzbar. Innerhalb der TKO (Telekommunikationsordnung), die am 1.1.1988 in Kraft getreten ist, sind die Gebühren für einen ISDN-Hauptanschluß bislang wie folgt festgelegt: - einmalige Anschlußgebühr - monatliche Grundgebühr (incl. aller Dienste)

130 DM 74 DM

Die Gebühren für die Nutzungsdauer orientieren sich an dem Zeittakt und werden genauso wie beim analogen Telefon (z. Z. 0.23 DM je Einheit)

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen berechnet, unabhängig von der Art des genutzten Bundespost plant aber für 1990 eine Neustrukturierung.

87 Dienstes. Die

3.5.3 Arbeitsplatznahe Systeme Zu den Elementen von Bürokommunikationssystemen, die direkt von den Mitarbeitern genutzt werden, zählen: -

B ildschirmarbeitsplätze/Workstations, Druckausgabesysteme, Scanner, Speichermedien, Sprachein- und -ausgabesysteme und fehlertolerante Computersysteme.

Die Entwicklungen im Bereich der arbeitsplatznahen Systeme ist noch nicht beendet (Schindler, 1984). Bei den Druckausgabesystemen wird sich die Farbe durchsetzen (Jaffe, Mills, 1982). Im Bereich der Scanner-Technologie sind noch hohe Leistungssteigerungen zu erwarten: - Lesen von Handschriften (Klein, 1981) und - Erkennen von Objekten bzw. deren Elemente. Im Bereich der Speichermedien werden im Bürobereich zunehmend optische Systeme Eingang finden (Döttling, 1985). Die Entwicklungen im Bereich der Spracheingabe-, Sprachausgabe- und sprachverstehenden Systeme sind ebenso wie im Bereich der fehlertoleranten Systeme noch nicht abgeschlossen.

3.6

Bürokommunikationsanwendungssoftware

Balzert (1985b) schlägt eine Aufgliederung der Bürokommunikation in 15 verschiedenen Bürobasisanwendungen vor: -

integriertes Telefon, Geschäftsgrafik, Information Retrieval, Freihandzeichnen, elektronisches Archiv, Terminkalender, Emulation, Tabellenkalkulation, Taschenrechner, Textverarbeitung,

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-

Statistik, Postbearbeitung und -erzeugung, elektronischer Post, Projektplanung und Vorgangsbearbeitung.

Diese Gliederung stellt keine allgemeingültige Form dar, da sie den arbeitsplatzspezifischen Anforderungen nicht gerecht werden kann. Nachfolgend wird eine Gliederung vorgeschlagen, die die wichtigsten Softwareanwendungen für das Büro berücksichtigt: -

Electronic Mail, Voice Mail, Tabellenkalkulations- und Management-Software, Schreibtischmanagement, Textverarbeitungssoftware, elektronische Ablagesysteme, Datenbanksysteme/Endbenutzer-Sprachen, Business und Kreative Grafik und Netzplantechniksoftware.

Die Entwicklungen von neuen Softwareanwendungen und neuen Telekommunikationsdiensten sind eng miteinander verflochten, wenn es um den Anwendungsbereich Büro geht. Die Leistungsmerkmale sind dabei weniger an den tradierten Datenverarbeitungsfunktionen orientiert als vielmehr an den vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten in Netzen. Büroanwendungssoftware wird sowohl für Großrechner als auch für PCs (z. B. Q-Office) als integrierte Software angeboten. Diese integrierte Software wird auch als generische Software bezeichnet. Mit der Kunstwortprägung "Generik" wird Software bezeichnet, die dieselben Informationen in verschiedenen funktionalen Programmen verarbeiten kann. Es ist z. B. möglich, basierend auf einer einheitlichen Informationsbasis, Daten sowohl in einer Grafik zu verwenden wenden, in die Textverarbeitung zu übernehmen bzw. nach Modifikation der Daten diese wieder in die Datenbank zurückzuschreiben.

3.7

Integration der Telekommunikationsdienste

Information stellt sich als besondere Ausprägung von Wissen dar. Die Verfügbarkeit von Wissen ist ein Macht- bzw. Entwicklungsfaktor. Aber ohne die Verfügbarkeit der Briefpost oder des Telefons wären die technologi-

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

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sehen und gesellschaftlichen Fortschritte in den letzten Jahrzehnten unmöglich gewesen. Diese beruhten vornehmlich auf einem schnellen, effizienten Informationsaustausch. Die Nutzung und damit der Nutzen der neuen Telekommunikationsdienste und -medien wird sich in Zukunft an den branchenspezifischen Anforderungen ausrichten, wobei folgende Anforderungen zu unterscheiden sind (Schellhaas, Schönecker, 1984): -

das Verhältnis von interner zu externer Kommunikation, die Anzahl der Kommunikationspartner, die Schnelligkeit, Vollständigkeit und Verständlichkeit, die Eilbedürftigkeit, Vertraulichkeit und Rechtsverbindlichkeit, Erreichbarkeit und Dokumentation.

Nach einer Analyse der Briefsendungen (KtK-Studie 1979) in der Bundesrepublik Deutschland werden etwa 36 Millionen Briefsendungen pro Tag von der Post befördert. Davon stammen ca. 38% aus wirtschaftlichen oder behördlichen Organisationen. Die Privatkorrespondenz ist zu ihrem größten Teil nicht elektronisch abwickelbar. Dagegen sind nach der KtK-Studie etwa 20 Mio. Briefsendungen täglich elektronisch übertragbar. Den größten Teil nimmt dabei das Schriftgut aus der Wirtschaft und den Behörden in Anspruch. Um eine integrierte Telekommunikation zu erreichen, ist eine Weiterentwicklung der elementaren Kommunikationsdienste erforderlich. Die DBP bemüht, die beiden bislang voneinander getrennten Übertragungsnetze (IDN (digital) bzw. Telefon (analog)) durch ein einziges Netz (ISDN) zu ersetzen. Auf der Seite der privaten Anwender zeichnet sich ebenfalls der Versuch ab, die notwendigen Übertragungssysteme auf ein einheitliches internes Netz zu legen, um so für die Zukunft gerüstet zu sein und Verkabelungskosten einzusparen.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

90

Datex-Dienste

Abb. 12: In der Bundesrepublik Deutschland verfügbare Telekommunikationsdienste, die von der Deutschen Bundespost derzeitig angeboten und in Organisationen genutzt werden können.

Bislang wird immer noch der Aufwand unterschätzt, der im weiteren Sinne für den vollständigen Informationsaustausch zwischen den Arbeitsplätzen notwendig ist. Um diesen Informationsaustausch organisationssweit und organisationsübergreifend zu gewährleisten (vgl. Abb. 12), muß ein organisatorisch durchgängiges Informationsaustauschmedium implementiert sein. "Um den vielfältigen Problemen, die sich aus der Planung, Einführung und dem Betrieb von lokalen Netzwerken ergeben, muß von vornherein ein sinnvolles Realisierungskonzept vorhanden sein, zumal die Fortschritte im Bereich der Kommunikationstechnik zu einer weiteren Integration der Bürokommunikationssysteme in die Büroprozesse in allen Bereichen führen werden" (Goebel, 1984). Insbesondere die Einführung des SchmalbandISDN und die Glasfasertechnik mit dem Breitband-ISDN werden weitgreifende Reorganisationen auslösen. Die Bundespost wird zwischenzeitlich Dienst- und Netzübergänge zu den alten Diensten und Netzen anbieten, bis die meisten Teilnehmer auf ISDN umgestellt worden sind.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.8

Wirtschaftlichkeitsfaktoren

3.8.1

Nutzen

91

3.8.1.1 Anwendernutzen Der aus dem Einsatz eines Bürokommunikationssystems resultierende Nutzen läßt sich in einen Anwender- und einen Betreibemutzen aufteilen. "Unter Anwendernutzen wird der direkte und indirekte Nutzen des Systemeinsatzes für den Anwender verstanden" (Pribilla, 1985). Die Unterscheidung in Anwender- und Betreibemutzen wird folgendermaßen begründet: Während der Anwendernutzen für jede Organisation gesondert bestimmt werden muß, da die Abläufe recht unterschiedlich sind, ist der Betreibemutzen durch die Kosten für Anlagen, Systeme, Wartung und die anfallenden DFÜ-Kosten weitestgehend durch die Gebührenstrukturen und Systemkosten determiniert und deshalb auch separat ermittelbar. Der Anwendernutzen hat im Bürobereich die vielfältigsten Erscheinungsformen. So stellt z. B. die Beseitigung der weitgehenden Doppelführung (Redundanz) von Informationsbeständen einen wichtigen Nutzenaspekt für den Anwender dar, der durch den Einsatz von Bürokommunikationssystemen am Arbeitsplatz erreicht werden kann, daneben sind folgende Nutzenaspekte aus Anwendersicht zu erwähnen: -

Aktualitätsgrad der Informationsbestände, Steigerung der Genauigkeit und Güte, Flexibilität bei der Gestaltung von Texten in Form und Inhalt, Kombination mit Grafik.

Bürokommunikation mit dezentralen Anwendungssystemen kann auch eine Entlastung der Software-Entwicklungsabteilungen bedeuten, wenn Anwender kleinere Problemlösungen mit Tabellenkalkulation oder Datenbanksprachen der 4. Generation erstellen. In einer Studie über Software-Entwicklungstools (Ploenzke, 1984) gelangte man zu der Erkenntnis, daß sich die Anwendungsstaus in vielen Betrieben heute bereits auf 3 bis 5 Jahre belaufen; durchschnittlich 50% der vorhandenen Entwicklungskapazitäten dienen der Pflege und Wartung von alten Programmen. Mit Sicherheit ist Produktivität bei schlecht oder nicht formalisierbaren, stark qualitätsgeprägten und vielfach sehr kreativen Tätigkeiten nur oberflächlich zu definieren und deshalb auch nur schwer oder gar nicht zu messen.

92

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Der erste Schritt, der erforderlich ist, um das Unterstützungspotential zu ermitteln bzw. den Bedarf nach einer Technikunterstützung i. w. S. erfaßbar zu machen, liegt darin, sich über die Wirkungsräume klar zu werden. Hier muß grundsätzlich zwischen den operativen und strategisch/taktischen Wirkungen unterschieden werden (vgl. hierzu Wildemann, 1986). Die mittel- und langfristigen Wirkungen, die sich aus dem Einsatz von Bürokommunikationssystemen ergeben, resultieren maßgeblich durch das persönliche Engagement der Mitarbeiter: -

mehr Flexibilität bei der Arbeit, mehr Marktnähe, mehr Zeit für andere Dinge, Zufriedenheit und positiver Nutzen, Laufzeitverkürzung, weitere Kostensenkung bzw. Leistungssteigerung, Reduzierung der Fehlerraten, Vermeidung von Fehlinvestitionen und Steigerung der Qualität von Büroprodukten.

In den neueren Veröffentlichungen werden verschiedene Wirtschaftlichkeitserwartungen an Bürokommunikationssysteme gestellt. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der Zielhierarchien und Modellvorstellungen. Da es relativ unnütz ist, den Mitarbeitern eine optimale Arbeitsplatzausstattung mit den modernsten Instrumenten - ergonomisch und funktionell vollendet - zu bieten, solange es nicht gelingt, eine Identifikation des Mitarbeiters mit den Arbeitsabläufen und Arbeitsinhalten zu erreichen, müssen auch arbeitsorganisatorische Faktoren bei der Bestimmung des Anwendernutzens mit Berücksichtigung finden; dabei kommt es aber bei allen Angaben der Mitarbeiter sehr auf die bisherigen Abläufe an (Lanius, Peukert, 1984). Da die Wirtschaftlichkeit von den Mitarbeitern mit entschieden wird, müssen neben den organisationalen und funktionalen Variablen (vgl. hierzu Abb. 13) die physischen, psychischen und auch mentalen Belastungen Berücksichtigung finden. Nicht mehr körperliche Kraft und Ausdauer sind notwendig, sondern Intelligenz, Wissen, Flexibilität und Konzentration. Daraus ist abzuleiten, daß der Grad der Interaktivität des Systems als bestimmende Komponente durch die Software determiniert wird. Daher bestimmt die Wirtschaftlickeit der "Nullten Art" den Anwendernutzen maßgeblich mit.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Kollektiv-Variablen

I

93

Individual-Variablen

Abb. 13: Das Aston-Konzept (Quelle: Müller-Böling, 1978)

Wenn die Arbeit Spaß macht, wird der Mitarbeiter auch bereit sein, eigenverantwortlich zu handeln. Er wird auch alle Möglichkeiten nutzen, die ihm die neuen Hilfsmittel bieten. Dafür ist allerdings eine ausreichende Schulung notwendig, die zusätzliche Kosten verursacht. Es muß festgehalten werden, daß der nicht quantifizierbare Nutzen sämtliche anfallenden zusätzlichen Kosten rechtfertigen kann, wenn dadurch das Überleben der Organisation, das Leben von Mitarbeitern oder andere als außerordentlich wichtig erkannte Ziele gesichert oder erreicht werden können. Sowohl die grundlegenden Technologien als auch die heute bzw. in naher Zukunft verfügbaren technischen Leistungsmerkmale von Bürokommunikationssystemen, werden in der einschlägigen Literatur eingehend beschrieben. Über den Bürobereich gibt es zahlreiche Nutzenbetrachtungen. Nach Anselstetter (1984) lassen sich für den Büro- und Verwaltungsbereich folgende Nutzenkategorien angeben: -

besseres Informationshandlung, schnellere Schriftguterstellung und Übermittlung, effizienterer Entscheidungsprozeß, geringerer Dokumentationsaufwand und größere Planungs- und Prognosegenauigkeit.

94

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Diese Nutzenkategorien können sich dann in zusätzlichen Gewinnen oder über einen zusätzlichen Umsatz auswirken, da die Organisation am Markt z. B. durch einen verbesserten Kundendienst erfolgreicher ist. Bei Anselstetter finden sich eine Vielzahl von praktisch ermittelten Nutzensteigerungen, die für den Bürobereich zwischen 5% bis zu 1000% liegen. Es handelt sich dabei um einseitige Nutzeffekte, die auch nur für einen bestimmten Tätigkeitsbereich ermittelt wurden. Nachteile, die an anderen Stellen durch diese ermittelten Vorteile auftreten, werden nicht aufgeführt. Als mögliche Nutzenvorteile aus dem Einsatz von Bürokommunikation hält Bender (1985) etwa 10 bis 20% für realistisch. Produktivitätseffekte sollen bei Führungskräften zwischen 5 bis 25%, bei Fachkräften zwischen 8 bis 50% und bei Sekretärinnen zwischen 13 bis 35% liegen (Witte, 1983). Andere Verfasser gehen bis an die Grenze von 40% für die Gesamtorganisation. Das Potential durch Motivation muß mit etwa 30% veranschlagt werden (Schenk, 1982). Rein quantitativ orientierte Untersuchungen des Bifoa-Instituts ermittelten hingegen bei der Lufthansa eine durchschnittliche Ersparnis von 8,4% bei der Gesamtarbeitszeit. Einen vollständigen Überblick über die Literatur zum Nutzen bzw. zur Effektivität im Bereich der Bürokommunikation findet sich bei Wigang (1984). Kosten und Nutzen dürfen nicht nur allein aus der Sicht der betrachteten Organisation, sondern müssen auch aus der Sicht aller anderen öffentlichen und privaten - Institutionen gesehen werden, die durch die Vorteile des elektronischen Informationsaustauschs einen enormen, aber nur schwer abschätzbaren Nutzen ziehen. Im einzelnen ist der Nutzen für jede Gruppe, die an den Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozessen beteiligt ist, unterschiedlich. Der Nutzen ist für jede der folgenden Gruppen unterschiedlich: -

Oberstes Leitungsorgan Mittlere und untere Management-Ebenen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Mitbewerber und sonstige.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.8.1.2

95

Betreibernutzen

Die Kompatibilität der Teilsysteme untereinander ist für das gesamte Bürokommunikationssystem eine Mindestvoraussetzung . Kompatibilität kann sich einmal auf die bestehenden oder auch geplanten internen Arbeitsstationen beziehen, aber auch auf bestehende oder geplante Dienste oder Netze. Gerade die Normungsanstrengungen der ISO, ETSI, CCITT, CEPT, ECMA, IEEE, X/Open und anderer Gremien und von Herstellerseite (z. B. der SAA von IBM) bieten hier zukünftig einen Nutzen bei der Planung von Bürokommunikationssystemen, zumal Inkompatibilität einen Hauptunwirtschaftlichkeitsfaktor bezüglich der Zukunft darstellen kann. Den Nutzen, den die Organisation aus kompatiblen Systemen zieht bzw. ziehen kann, ist dem Betreibemutzen zuzurechnen bzw. entspricht den ersparten Aufwendungen für spätere Anpassungs- oder Umsetzungskosten aller Art. Die Modularität von Systemen (sowohl hardware- als auch softwaremäßig) sichert langfristig einen sukzessiven Ausbau des Gesamtsystems, ohne von Beginn an eine Erweiterungsplanung bzw. andere Vorleistungen vornehmen zu müssen. Die Zukunftssicherheit des Gesamtsystems muß auf zwei Ebenen gewährleistet sein. Einmal muß der Systemanbieter dafür Gewähr bieten, auch weiterhin mit neuen Produkten und einem zufriedenstellenden Service am Markt aktiv zu sein und zweitens wird unter Zukunftssicherheit eine problemlose Erweiterbarkeit und Anpassungsfähigkeit an die Bedürfnisse der Organisation verstanden. Weitere Aspekte des Betreibemutzens hinsichtlich der Zuverlässigkeit, Fehlertoleranz, Verfügbarkeit, Maintenance, Datenschutz und Datensicherheit sollen nachfolgend kurz erläutert werden. Die genannten Punkte sind alle system- und anbieterspezifischer Natur und betreffen fast ausschließlich das Gesamtsystem: - Zuverlässigkeit, Fehlertoleranz, Verfügbarkeit Systemausfälle führen sowohl organisatorisch als auch personell zu Ausbreitungshemmnissen von elektronischen Sachhilfsmitteln. Fehlertolerante Systeme, wie sie vermehrt angeboten werden, bieten durch eine doppelte Auslegung eine fast 100%ige Ausfallsicherheit. Hingegen soll fehlertolerante Software auf Bedienungsfehler "gutmütig" reagieren, d. h. das System soll auch nach dem Auftreten von Fehlem das Programm fortsetzen und Vorschläge zur Fehlerbeseitigung machen (Hansen, 1983).

96

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

Externe Maintenance Es kann sich als durchaus wirtschaftlich herausstellen, ein an sich in allen Eigenschaften schlechtes System zu betreiben, wenn es bei Systemausfällen zufriedenstellend gewartet wird. Was nützt die beste ergonomische Software, wenn die Hardwarewartung bei einem Systemausfall Tage auf sich warten läßt und einen Zusammenbruch der gesamten Organisation bewirkt. Datenschutz und Datensicherheit Dem unter Datenschutz verstandenen Schutz personenbezogener Informationen bei ihrer Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung kommt unter dem Gesichtspunkt der Kommunikation und der ebenso leichten Kopierbarkeit derselben eine eminente Bedeutung zu, da hier die Organisation eventuell schadensersatzpflichtig werden kann (Wolfram, 1986). Die verschiedenen Möglichkeiten der Sicherung von Informationen, insbesondere die von dezentral gehaltenen Informationen, werfen noch Probleme auf, die wiederum in enger Wechselwirkung mit dem Datenschutz stehen. Als Hilfsmittel kommen eine sinnvolle Redundanz, eine Abschirmung und Kontrolle des Zugriffs verbunden mit einer klaren Trennung von Kompetenzen (Bauknecht, Zehnder, 1980) in Betracht. Alle Maßnahmen sind mit nicht unerheblichen Kosten verbunden. Hierbei handelt es sich um ein gemischtes technisches, organisatorisches und wirtschaftliches Optimierungsproblem, bei dem der ökonomisch zu rechtfertigende Aufwand in Relation zu eventuell vermeidbaren Folgekosten (Schäden), unter Einbeziehung der Eintrittswahrscheinlichkeit gegenübergestellt werden muß. Als mögliche indirekte Nutzenpotentiale, die aus der Datenschutzgesetzgebung für die Organisation resultieren können, sind zu nennen (Grochla, Weber, Werhahn, 1985): höheres Sicherheitsbewußtsein der Mitarbeiter, verbesserte Organisation und Dokumentation der Anwendungen, erhöhte Zuverlässigkeit der Informationsverarbeitung, rationellere Informationsverarbeitung, höhere Qualität der Ergebnisse, bessere Darstellungsmöglichkeit nach außen und veratrauensvollere Zusammenarbeit mit Lieferanten/Kunden.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

97

Aufgrund von empirischen Untersuchungen läßt sich aber der Datenschutz bzw. das Datenschutzgesetz als Unwirtschaftlichkeitsfaktor für Organisationen bezeichnen, da die Kosten weitaus größer als der Nutzen sind (Grochla, Weber, Werhahn, 1985). Bei lokalen Netzen bzw. Nebenstellenanlagen läßt sich der Betreibernutzen durch die neuen Kommunikationssysteme z. B. anhand des ISDN klar aufzeigen. So ist nur noch eine einzige Steckdose für einen Netzanschluß erforderlich, da an einen S0-Anschluß mehrere Geräte angeschlossen und über das ISDN alle Dienste (ob Sprache, Bild, Text oder Daten) übertragen werden können. Damit reduzieren sich die Grundgebühren für die einzelnen Dienste. Auch sind die Übetragungsgebühren im ISDN wesentlich günstiger als die bisherigen Spezialdienste der einzelnen Netze. Für den Anwender ist es unbedeutend, welche Hardware- bzw. SoftwareKonfiguration sich im Hintergrund befindet. Für ihn ist wichtig, daß sich seine Aufgaben mit dem System in der von ihm gewünschten Art und Weise erledigen lassen. Die Anwenderwirtschaftlichkeit kann deshalb unabhängig von der Struktur des Bürokommunikationssystems ermittelt werden. Es ist dabei unwichtig, ob es sich um eine Host-basierte Bürokommunikationssystemlösung oder einem dezentralen PC-Netzwerkverbund handelt. Ebenso ist der Einsatz einer PABX oder eines LANs nur unter Kosten- und Leistungsgesichtspunkten für die Betreiberwirtschaftlichkeit von Relevanz. Mittels einer einfachen Kostenvergleichsrechnung kann ermittelt werden, wann ein Leistungsgleichgewicht zwischen den zu vergleichenden Systemen vorliegt, bzw. welches System die Anforderungen der Organisation am preisgünstigsten erfüllt. Der Anwendernutzen resultiert selbst aus dem Einsatz bzw. der Nutzung des Systems. Der Anwendernutzen und der Betreibernutzen dürfen zwar nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, aber eine Trennung ist zulässig, wenn das geplante Gesamtsystem zu einer Kostenminderung in nur einem Nutzenbereich führt und der andere Nutzenbereich zumindest konstant bleibt.

98

Basiselemente von Biirokommunikationssystemen

3.8.2

Kosten

3.8.2.1 Überblick Unter den beiden Begriffen Kosten und Aufwand werden im betrieblichen Rechnungswesen unterschiedliche Inhalte verstanden. Während man unter Aufwendungen die während einer Abrechnungsperiode verbrauchten Güter und Dienstleistungen (primär Lohn- und Gehaltszahlungen) versteht, repräsentieren Kosten die Gegenwerte für betrieblich erbrachte Leistungen für den Einsatz von Gütern und Dienstleistungen. Aufwendungen sind buchhalterischer Art, während Kosten rein kalkulatorischen Zielsetzungen dienen. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll primär der Begriff Kosten Verwendung finden, um damit auszudrücken, daß der für das Büro und die darin ablaufenden Prozesse erst noch einer Kalkulation unterworfen werden müssen, bevor sie entsprechend auf die Prozesse verrechnet werden können. Normalerweise stellt den letzten Schritt einer Wirtschaftlichkeitsberechnung die Kostenermittlung dar. Jedoch handelt es sich bei der Planung von Bürokommunikation um Systeme, die eine stark anwendungsbetonte und prozeßorientierte Kostenermittlung an den einzelnen Stellen erfordert. Es muß zwischen den einmaligen und laufenden Kosten unterschieden werden. Zu den Einmalkosten rechnet Rühl (1980): - Personalkosten für die Entwicklung und Gestaltung des neuen Systems, - Hardwarekosten, - Kosten für bauliche Veränderungen (einschl. Kabelverlegung), - einmalige Materialkosten. Der normale Systembetrieb verursacht die laufenden Kosten, die bereits von der traditionellen EDV her bekannt sind. Im einzelnen zählen dazu: -

Personalkosten für Betrieb, Beratung, Schulung, Hardwarekosten des laufenden Betriebs (Wartung, Miete), laufende Kosten der Informationsübertragung, Raumkosten, Material-, Energie- und sonstige Sachkosten.

Die Kostenbestimmung für diese Kostenarten stellt sich als aufwendig dar, da man nicht auf Daten aus früheren Untersuchungen zurückgreifen kann. Da die meisten Kosten in der Praxis nicht klar ermittelbar sind, sollte bei

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

99

jeder Wirtschaftlichkeitsrechnung zusätzlich mit einem nicht im voraus abschätzbaren Kostenanteil gerechnet werden. Da dies aber bei allen Wirtschaftlichkeitsrechnungen der Fall sein wird, ist dieser Teil, wenn entsprechend minimiert, vernachlässigbar bzw. kann durch prozentuale Aufschläge berücksichtigt werden. Bei der Ermittlung der Kosten muß, da es sich bei der Bürokommunikation um eine rollende Systemerweiterung handeln wird, berücksichtigt werden, daß auch in den nächsten Jahren mit Leistungssteigerungen der Systeme bei gleichzeitig fallenden Kosten gerechnet werden muß. Eventuell kann es sogar wirtschaftlicher sein, den Einstieg in die Bürokommunikation aufgrund des rapiden Preisverfalls um ein bis zwei Jahre zu verschieben.

3.8.2.2

Einmalkosten

Von den Systemkosten sind die Hardware- und Softwarekosten durch Ausschreibungen bzw. Angebotsvergleiche sehr leicht ermittelbar. Preisnachlässe aufgrund von Pilotinstallation, Großabnehmerrabatt usw. lassen sich basierend auf Erfahrungen antizipatorisch berücksichtigen. Die Kosten von Büroprojekten sind so hoch, daß hard- und softwaretechnische oder kostenmäßige Fehleinschätzungen von vornherein minimiert werden müssen. Die Gründe, die für das Scheitern von Büroprojekten und damit eine Fehlinvestition bewirken können, stellt Bullinger (1983) dar: - Unzureichende oder fehlerhafte Ist-Analyse hinsichtlich Technologie, Arbeitsablauf, -inhalt, Kooperations- Kommunikationsbeziehungen. - Zu kurzfristige oder ungenügende Information der Betroffenen. - Keine Beteiligung der Betroffenen bei der Ist-Analyse. - Keine Einbeziehung der Betroffenen beim Planungsprozeß. - Unzureichende Information und Beteiligung des Betriebsrates. - Ungenügende oder ineffektive Schulung. - Zuwenig Zeit zum Einarbeiten und Üben. - Wenig Bereitschaft zur Korrektur des Systementwurfs. Es handelt sich bei allen genannten Gründen um solche, die durch eine gute und ausreichende Vorbereitung und Organisation vermieden werden können. Folgende Fehler wurden in der Vergangenheit bei der Einführung neuer Technologien im administrativen und technischen Büro nach Bullinger (1982a) gemacht:

100

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen Bei der Einführung neuer Bürosysteme fehlten die unterstützenden Maßnahmen oder die notwendige neue Ablauforganisation. Übereilte Wachstumsprozesse, auf die die Mitarbeiter und die Organisation nicht ausreichend vorbereitet waren. Ein Denken in Produkten und zuwenig in ganzheitlichen Systemlösungen (siehe hierzu auch Meyer, 1985). Menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten galten oft vorschnell als substituierbar (Bullinger, 1982b). Die Mitarbeiter wurden nicht als Schlüsselfaktoren für den Erfolg gesehen (Bullinger, 1982b). Daraus lassen sich Anforderungen ableiten, die im Zusammenhang mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen beachtet werden sollten. Da im Rahmen der Einführung von Bürokommunikationssystemen viele vorbereitende Aktivitäten notwendig sind, fallen insbesondere Organisations-, Integrations-, Personal-, Maintenance- und Schulungskosten an. Organisationskosten Der Personalaufwand, der zu einer Einführung eines Bürokommunikationssystems notwendig ist, unterscheidet sich von dem eines Informationsverarbeitungssystems darin, daß die Phasen des Entwurfs, der Implementierung, des Testes und des Betriebes völlig anders geartet sind. Die Phasen der Änderungen, Fehlerbeseitigung und Dokumentation werden, da die Systeme bereits wie Standardsoftwareprodukte erprobt sind, weitgehend entfallen. Anpassungen bzw. Verbesserungen und Erweiterungen des Funktionsumfanges müssen allerdings vorgenommen werden. Als Organisationsaufwand muß nach Kotthaus (1985) für jeden mit einer Arbeitsstation auszustattenden Arbeitsplatz durchschnittlich mit einem Mann-Monat eines Organisators gerechnet werden. Die Einführung des neuen Systems in die alte Organisationsumgebung erfordert einen hohen Organisationsaufwand, dem nur ein geringer Nutzen in der Anfangsphase des Systembetriebs gegenübersteht. Der Zeitraum bis zur Einstellung des neuen Gleichgewichtszustandes auf einem höheren Produktivitätsniveau im Wandlungsprozeß ist abhängig von der Stärke und Dauer der Einwirkung der retardierenden bzw. akzelerierenden Kräfte.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

101

Produktivität

nach dem Wandel

-*• Zeit

Abb. 14: Produktivitätsveränderungen bei der Einführung eines Bürokommunikationssystems im Zeitablauf (siehe hierzu auch Decker, 1986b)

- Integrationskosten Gebäudetechnische Maßnahmen (z. B. Einbau von Kabelschächten), die im Zusammenhang mit der Neugestaltung von Arbeitsabläufen anfallen, sind zwar nicht bedeutungslos, dürften aber in der ersten Phase von untergeordneter Priorität sein. Die Raumvorteile (bereits oben dargestellt), die durch den Einsatz von neuartigen Bürokommunikationssystemen zu verzeichnen sein dürften, werden die Kosten, die für die notwendigen Umzugsmaßnahmen entstehen, langfristig übertreffen. Die Abschirmung (privacy) der Mitarbeiter von der Umwelt hat je nach Aufgabenerfüllung unterschiedliche Bedeutung und muß bei der Gestaltung des entsprechenden Arbeitsplatztypus mit berücksichtigt werden (Völker, 1985). - Personalkosten Sowohl für die Bedienimg als auch die Betreuung und die Administration des gesamten Bürokommunikationssystems fallen zusätzliche Kosten an. Die Verwaltung des neuen Systems muß durch einen Systemadministrator oder -Verwalter durchgeführt werden. Als kostenminimal bzw. effektiv hat sich die Einrichtung von sogenannten "Informationscentern" herausgestellt.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

102

- Interne Maintenance Sowohl die Entwicklung von Zusatzsoftware, als auch die Pflege und Betreuung der sich später im Betrieb befindlichen Funktionen, muß durch ein entsprechend geschultes Personal unterstützt werden. Ein Software-Support muß je nach Größe und Aufgabenumfang des Systems auch bei den laufenden Kosten mit einkalkuliert werden. Zur Voraussage der Maintenancekosten für Bürokommunikationsysteme findet sich bei Busch (1986) eine Berechnungsvorschrift. Schulungskosten der Mitarbeiter Für eine umfassende Nutzung der neuen Hilfsmittel durch die Mitarbeiter ist eine ausreichende Schulung notwendig, die zusätzliche Kosten verursacht. Die Schulung der betroffenen Mitarbeiter vor der Einführung der neuen Technik und später die Verfügbarkeit eines Benutzerservice, der eine Hilfestellung bei Problemen bietet, bieten erst die Verfügbarkeit der neuen Sachhilfsmittel für alle Beteiligten. Erst damit werden die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, den Betriebserfolg zu sichern. Bei den Schulungsmaßnahmen muß darauf geachtet werden, daß keine ausschließliche Bedienerschulung vorliegt, sondern der Weg einer umfassenden Anwendungsschulung gegangen wird. Sowohl die Seminarqualität als auch Schulungsqualität von Schulungsanbietern sind nicht ex ante beurteilbar. An Schulungskosten muß als Kenngröße mit minimal einer Woche pro Mitarbeiter gerechnet werden. Bei entsprechenden Defiziten können die Schulungen auch bis zu 12 Wochen dauern. 3.8.2.3

Betriebskosten

Die laufenden Fixkosten (fixe Betriebskosten) des Büro-kommunikationssystems machen einen nicht unbeträchtlichen Anteil aus. Durch den Einsatz neuer Medien, Dienste, Funktionen und Techniken treten neue Probleme auf, die bei einem Wirtschaftlichkeitsvergleich nicht unberücksichtigt bleiben dürfen, da gerade durch zusätzliche oder neue Sicherungsmaßnahmen erhebliche Kosten entstehen können. - Kosten der Informationsübermittlung Die Kosten für die Übertragung von Informationen über die öffentlichen Netze sind nicht unerheblich. Die Vielzahl der möglichen Dienste und die richtige Auswahl unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erfordert die Beachtung einer Vielzahl von Parametern. Es existieren bereits Expertensysteme, die bei der Planung Hilfestellung leisten können (Wermser, SchachterRadig, 1986).

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen Kosten der Sicherheit Lippold, Breithardt, Wolfram (1984) nennen drei Bereiche, die unterschiedliche Sicherungsmaßnahmen erfordern: - der benutzernahe Bereich der Büroarbeitsplatzsysteme, - der Netzwerkbereich und - der Bereich der zentralen Server-Einrichtungen. Im einzelnen sind daher zur Umgehung der Risiken im Büroarbeitsplatzbereich folgende Maßnahmen erforderlich (Lippold, Breithardt, Wolfram, 1984): - Zugriffsschutz einrichten, - Berechtigungsprüfungen einbauen, - Datenträgerverschluß sicherstellen, - Beschränkungen von Funktionsberechtigungen, - zentrales Updating, - zentrale Bestandsverwaltung und - gründliche Schulung und Einweisung aller Mitarbeiter. Handelt es sich bei den arbeitsplatznahen Systemen primär um organisatorische Regelungen, sind für den Netzwerkbetrieb die Voraussetzungen von der Systemtechnik abhängig. Bei den Server-Einrichtungen müssen hingegen wieder eine Vielzahl von kostenträchtigen Maßnahmen ergriffen werden, die sich auf die folgenden Punkte beziehen (vgl. u. a. Lippold, Breithardt, Wolfram, 1984): - Datensicherung, - Systembetriebsdauer (stand-by-System), - Protokollierung, Zugriffskontrollen, - "Closed-Shop-Betrieb", - Benutzeridentifikation, - Wartungsfreundlichkeit Wartungskosten Die Wartungskosten für die Hardware und Software machen einen erheblichen Teil der Betriebskosten aus. Bei den Hardwarekosten kann man mit einer Wartungskostenpauschale von jährlich zwischen 8 bis 15% des Kaufpreises der Hardware rechnen. Als Mittelwert sind ca. 12% anzusetzen. Je besser und zuverlässiger die Wartung, desto höher und sicherer ist auch der Systembetrieb.

103

104

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

- Kosten der Instabilität und Inkompatibilität Die Systemstabilität kann bei dezentralen Systemen mit fast 100% angesetzt werden. Bei zentralen Systemen werden heute von vielen Anbieterfirmen bereits Werte von 99% garantiert, so daß die Wiederanlauf-kosten eine untergeordnete Rolle spielen. Um Inkompatibilitäten zu reduzieren, werden von den Anbieterfirmen zunehmend die OSI-Protokolle bzw. die Architekturen für die Dokumente, den Dokumentenaustausch, die Kommunikation mit Servern und das Netzwerkmanagement sukzessive realisiert. Auch heute muß noch von einem hohen Grad an Inkompatibilität der Bürosysteme untereinander ausgegangen werden. Wenn heute eine weitreichende Systemkompatibilität gewünscht wird, wird der Betreiber eines Bürokommunikationssystems nicht umhinkommen, sich auf eine einzige Anbieterfirma zu stützen bzw. ist auf Anbieter von 100% kompatiblen Systemen angewiesen. Zusätzlich zu den laufenden Kosten für Papier, Strom und Personal können die Inkompatibilitätskosten insbesondere als variable Kosten enorme Belastungen darstellen, wenn keine Rekonfigurierungsmöglichkeiten bestehen. - Kosten der begrenzten Erweiterbarkeit Beachtenswert sind die Kosten, die in Zusammenhang mit einer später geplanten Erweiterung bzw. Umkonfigurierung des Bürokommunikationssystems stehen können, wenn durch einen erhöhten Leistungsbedarf eine andere Leistungsklasse mit neuer Hardware erforderlich wird. - Kosten der Serviceunfreundlichkeit Die Servicefreundlichkeit eines Systems erleichtert die Reparatur erheblich und kann u. U. zu günstigeren Wartungskosten führen, bzw. ein Komponentenaustausch kann eventuell selbst mittels fachkundigen Mitarbeitern ausgeführt werden.

Basiselemente von Bürokommunikationssystemen

3.9

105

Zusammenfassung

Nach der systematischen Darstellung von Vor- und Nachteilen, die aus dem Einsatz von Bürokommunikationssystemen resultieren, wurde die Bedeutung der Kommunikation zur Aufgabenerfüllung im Büro herausgearbeitet. Bezogen auf die unterschiedlichen Büroarbeitsplatztypen wurden die möglichen Einsatzpotentiale aufgezeigt. Daran schloß sich die Ableitung des Zwecks der Bürokomnunikation an. Ausführlich wurden dann die möglichen Strukturierungsmerkmale für Bürokommunikationssysteme, Informations- und Kommunikationsarten diskutiert. Die Integration von Büroanwendungen mit Telekommunikationsdiensten und der Büroarbeit wurde dargestellt. Darauf aufbauend wurden die beiden Meßgrößen der Wirtschaftlichkeit, der Nutzen und die Kosten, einer weiteren Untergliederung in den Anwenderund Betreibernutzen bzw. in einmalige Kosten und laufende Betriebskosten unterworfen. Auf diese Strukturierung wird später bei der Ableitung eines methodischen Vorgehens noch einmal Bezug genommen. Nachfolgend werden ausgewählte Analyse-Verfahren kritisch darauf untersucht, inwieweit die Wirtschaftlichkeit darin berücksichtigt wird, bzw. ob sich eine Wirtschaftlichkeitsermittlung auf diesen Analyse-Ansätzen aufbauen läßt.

4.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

4.1

Vorgehensweise des vierten Kapitels

Nach einer methodischen Einordnung des Begriffs der Entwicklung von Bürokommunikationssystemen und Erläuterung der Vorgehensweise einer wirtschaftlichen Systemgestaltung innerhalb eines Planungsprozesses werden ausführlich die Besonderheiten der Büroanalyse und anderer Grundlagentechniken, die heute für Systementwicklungen im Bürobereich bekannt sind und angewendet werden, aufgeführt. Dies geschieht sowohl aus methodologischer Sicht als auch hinsichtlich der Verwendbarkeit innerhalb weitergehender Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Da sich Wirtschaftlichkeitsberechnungen auf verschiedenen Techniken basieren, werden diese kurz vorgestellt und auf ihre Verwendbarkeit überprüft. Bei diesen Techniken lassen sich grundsätzlich - Analysetechniken, - Beschreibungstechniken, - Modellierungstechniken - Designtechniken, - Auswahltechniken und - Managementtechniken unterscheiden. Managementtechniken sind allerdings für die Herleitung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen ungeeignet. Sie unterstützen z. B. nur die Projektabwicklung und bieten keinerlei Ansatzpunkte für eine Wirtschaftlichkeitsberechnung. Da für den Bürobereich bislang keine Designtechniken bekannt geworden sind, entfallen diese ebenfalls in der weiteren Betrachtung. Für die Modellierung von Bürokommunikationssystemen sind in der Literatur bislang nur die Petri-Netze vorgeschlagen worden, die im Abschnitt 4.4 näher untersucht werden. In einem eigenen Abschnitt werden die Auswahl- und Investitionsrechenverfahren in Hinblick auf ihre Eignung für Bürokommunikationssysteme durchleuchtet. Bei Büroanalysetechniken werden einfache und komplexe Verfahren unter schieden. Zu den einfachen Verfahren werden die grafischen Darstellungstechniken und die bereits aus dem Fertigungsbereich bekannten arbeitswirtschaftlichen Verfahren gezählt. Bei den komplexen Analyseverfahren handelt es sich um unterschiedliche Gruppen von

Darstellung bestehender Analyseverfahren

108

Techniken, die jeweils für spezielle Untersuchungsziele im Bürobereich entwickelt wurden, in der Mehrzahl aber nicht zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit dienen, und daher bislang auch keine entsprechenden Module aufweisen. Hier sind insbesondere die kommunikativen, prozeßorientierten und arbeitssituationalen Analyseverfahren zu nennen.

4.2

Grundlagen

4.2.1 Systementwicklung im Büro Der Begriff der Systementwicklung soll im folgenden als Oberbegriff für alle Entwicklungsaktivitäten zur Neustrukturierung im Büro verstanden werden. Handelt es sich um eine Entwicklung, die aus einem empirischen Vorgehen abgeleitet wird, so soll der Begriff Systementwicklung weiter seine Bedeutung behalten. Wird hingegen von einem konzeptionellen Ansatz ausgegangen, so ist der Begriff Systemgestaltung zweckmäßiger, weil das gestalterische Element darin besser zum Ausdruck kommt (vgl. dazu Schmidt, 1984). Es existieren diverse Konzepte zur Systementwicklung, die aber fast alle nicht dem Wirtschaftlichkeitsprimat folgen und daher für die hiesige Problem Stellung nicht brauchbar sind. Diese Methoden behandeln die Wirtschaftlichkeitsermittlung meistens nur als einen Unterpunkt. Die Systemgestaltung von Bürokommunikationssystemen ist ein organisatorischer Prozeß, der sich an der Gesamtwirtschaftlichkeit der Organisation orientieren muß. Bei der Neugestaltung der Abläufe dürfen die überkommenen Abläufe nicht 1:1 übernommen werden, da sie sich nicht an den neuen Zielsetzungen und Möglichkeiten orientieren. Die Systemgestaltung für den Bürobereich muß daher dem konzeptionellen Ansatz folgen. Bei der Konzeption muß das organisatorische Wissen über die Zusammenhänge im Vordergrund stehen, da die Erfahrung bei der Konzeption als wichtigste Komponente zu werten ist. Für das Büro ist die konzeptionelle Vorgehensweise wesentlich besser geeignet, weil die Technikeingliederung zwangsläufig mit einer Neuorganisation von Büroabläufen verbunden ist. Die Vorteile der Integration neuer Sachhilfsmittel in die Ablauforganisation sind nur erreichbar, wenn man weitgehend losgelöst von den Schwächen des bestehenden Ist-Zustandes versucht, ein neues Modell, orientiert am idealtypischen Zustand, zu entwickeln.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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Desweiteren ist für das Büro eine kontinuierliche Systementwicklung notwendig, da allzu große Umbrüche bzw. Umstellungen von den Mitarbeitern nicht verlangt werden können, zumal die erforderliche Ausbildung bislang weitgehend fehlt. Die mangelnde Akzeptanz bei der Einführung von DVgestützten Sachbearbeitungsverfahren ist hierbei das beste Beispiel aus der Vergangenheit. Dieser Fehler soll unbedingt vermieden werden. Der zu erwartende Nutzen ist an den bisherigen Prozessen und Funktionen zu messen. Die relative Verbesserung gegenüber dem alten System im Verhältnis zu der relativen Kostenveränderung drückt die Wirtschaftlichkeit aus. Die Ziele der Organisation, die dem Bürosystemgestaltungsprozeß zugrunde liegen, müssen vorgegeben werden, da ansonsten das Analysieren zum Selbstzweck werden kann. Die Ziele müssen daher transparent gemacht werden, und die Erwartungen, die an das neue System gestellt werden, müssen den beteiligten Personen bekannt gemacht werden.

uuuuum Methode

Technik

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Technik

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Abb. 15: Verhältnis Prinzipien-Methoden-Techniken-Werkzeuge

Darstellung bestehender Analyseverfahren

110

Die Ziele die mit der Einführung eines Bürokommunikationssystems verbunden werden, determinieren daher das methodische Vorgehen und die Techniken. Unter einem Prinzip versteht Balzert (1984) "Grundvoraussetzungen, die dem menschlichen Handeln zugrunde liegen". Damit ist ein Prinzip eine allgemeine, abstrakte Regel, an die zu halten empfohlen wird. Unter Methode wird ein planmäßiges Vorgehen verstanden werden, welches zur Zielerreichung notwendig ist. Eine Methode erläutert, was zu tun ist. Österle (1981) versteht unter Methoden Richtlinien für das Vorgehen des Menschen. Im folgenden soll Methode als die theoretische Fundierung des Einsatzes von Techniken verstanden werden, so daß ein planmäßiges, strukturiertes Vorgehen unterstützt wird. Im weiteren Sinne kann man sagen, daß Methoden auf Theorien basieren, die den Entwicklungsprozeß beschreiben sollen. Methode und Technik sollen nicht gleichgesetzt werden. Eine Technik beschreibt daher die Art und Weise, wie die Methode konkret umgesetzt werden muß, um das Ziel zu erreichen. Ein zu einer Technik gehörendes Werkzeug (auch als Tool bezeichnet) ist die pragmatische Unterstützung der Technik. Ein Werkzeug resultiert u. U. aus der Umsetzung der Anweisungen, die aus der Technik stammen und unterstützt damit die Anwendung der Technik. Werkzeuge zielen damit auf eine verbesserte, schnellere Leistungserstellung ab. Sie sind sozusagen das, womit gearbeitet wird. Werkzeuge sind damit Programme, Geräte oder Maschinen zur Unterstützung von Techniken. Damit unterstützen Werkzeuge jedoch auch gleichzeitig die Automatisierung von Methoden.

4.2.2

Phasenschema zur wirtschaftlichen Systemgestaltung

Bei den vorbereitenden Arbeiten zur Einführung eines Bürokommunikationssystems handelt es sich um einen Planungsprozeß. In der Literatur zur Planung und Strukturierung von Entscheidungsprozeßverläufen finden sich die unterschiedlichsten Ansätze. Nach Witte läßt sich der Begriff Planung in fünf Stufen aufteilen: - Zielbildung, - Problemerkenntnis,

Darstellung bestehender Analyseverfahren

111

- Alternativensuche bzw. -generierung, - Prognose, - Bewertung. Das Phasenschema von Irle (1971) unterscheidet hingegen insgesamt acht Stufen: -

Feststellung und Strukturierung des Problems, Informationssuche, Alternativengenerierung, Ordnen der Alternativenmenge in Hinblick auf das Zielsystem, Entschluß, Anweisung der Ausführenden und Verfahrensprogrammierung, Ausführung und Kontrolle.

Die Verwendung eines Phasenschemas oder Phasenmodells (ergebnisorientiertes Vorgehensmodell) garantiert weder den Erfolg noch die Wirtschaftlichkeit einer Systementwicklung oder -gestaltung. Sowohl die Informationssuche bei der Analyse im Büro als auch die Suche nach der richtigen Technik gestalten sich außerordentlich schwierig. Auch der Punkt "Ordnen der generierten Alternativenmenge in Hinblick auf das Zielsystem" stellt sich für die gegebene Komplexität als recht naive Forderung dar. Auch andere methodische Schemata zur Systemanalyse (z. B. Wedekind, 1976) bieten keinerlei Hilfestellung für die Büroplanung, sondern nur grobe Anhaltspunkte. Ein erstes brauchbares Ablaufschema für die Entwicklung und Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien im Büro findet sich bei Bullinger (1984): "Phase 1:

Bestimmung der "kritischen" Information des Unter-nehmens Hierbei sind diejenigen Informationen herauszuarbeiten, die das Management und die Sachbearbeiter-Ebene zur Zielerreichung des Unternehmens imbedingt benötigen.

Phase 2:

Aufbau eines auf der Phase 1 basierenden, für das betreffende Unternehmen maßgeschneiderten Informationssystems. Dabei kommtes ganz wesentlich darauf an, zu bestimmen, welcher Mitarbeiter welche Informationen in welcher Menge zu welchem Zeitpunkt von wem erhalten soll.

112 Phase 3:

Darstellung bestehender Analyseverfahren Auswahl der geeigneten Hard- und Software. Nachdem ein Informationsversorgungskonzept vorliegt, kann man sich an die Auswahl der für den einzelnen Arbeitsplatz geeignetsten Technologie (Teletex, Btx etc.) heranwagen."

Auch dieses Phasenschema ist insgesamt genommen zu grob, aber hier wird eine grundsätzliche Verfahrensweise vorgegeben, die als Leitlinie einsetzbar ist. Zu vermissen ist ein Hinweis auf einzusetzende Techniken und Instrumente.

4.2.3 Büroanalyse als Spezialfall der Systemanalyse Im Rahmen der Büro- oder Systemanalyse sollen Vorgänge, Abläufe oder Verfahren untersucht werden, um festzustellen, welche Ergebnisse erzielt werden sollen und welche Schritte dazu notwendig sind (Blume, 1979). Sowohl innerhalb der Büroanalyse (auf die Büroarbeit abgestellte Systemanalyse), als auch innerhalb des Organisationszyklusses ist eine Analyse mit einer Erhebung des derzeitigen Zustandes unumgänglich, um so notwendige Informationen über die Gegenwart und ggf. auch über die Vergangenheit zu erhalten. Zwischen den konventionellen Analysemethoden und den Analysemethoden für den Bürobereich (Büroanalyse) bestehen einige wichtige Unterschiede. Ein sehr ausführlicher Vergleich findet sich bei Bullen, Bennett und Carlson (1982), die für die konventionellen Analysemethoden von Informationsverarbeitungssystemen folgende Eigenschaften hervorheben: - nur nach Prozessen, die vollständig automatisierbar sind, wird gesucht, - nur spezielle Abläufe, nicht häufig wiederkehrende Funktionen werden betrachtet, - nur ein einziger LösungswQg wird meist gesucht, - nur geringfügige Aufmerksamkeit wird verhaltenswissenschaftlichen bzw. führungsspezifischen Aspekten beim Systementwurf gewidmet, - Konzentration auf die Technik und die damit verbundenen Änderungen auf den niederen organisatorischen Ebenen stehen im Vordergrund, - Konzentration auf einzelne Arbeitssysteme (z. B. welche Zeit verbringt die Sekretärin mit dem Schreiben auf der Schreibmaschine),

Darstellung bestehender Analyseverfahren

-

113

Konzentration auf nur wenige Leistungsparameter (z. B. Messung der Arbeitsbelastung durch einzelne Vorgänge bzw. Messung der Anzahl der Vorgänge in einem bestimmten Zeitintervall).

Im Gegensatz dazu müssen sich die Analysemethoden für den Bürobereich durch folgende Eigenschaften auszeichnen: -

Konzentration auf die Ermittlung des Bedarfs an organisationalen Funktionen, wobei Tätigkeitsdetails außer Acht gelassen werden,

-

Konzentration auf die Bürofunktionen und die möglichen Sachhilfsmittel, die innerhalb der Büroprozesse eingesetzt werden können,

-

Berücksichtigung der Büros als Entscheidungsinstanzen, die auf allen Ebenen der Organisation mit in die Analyse einbezogen werden sollten,

-

Ermittlung der Zeitanteile, die die Mitarbeiter benötigen, um die einzelnen Aufgaben zu erledigen,

-

Ermittlung der Wiederholungsrate der Abläufe bzw. Funktion pro Zeitintervall, Ermittlung der Wiederholungsrate von Einzelabläufen innerhalb des Gesamtprozesses,

-

Ermittlung der Qualität und Quantität von Sachhilfsmitteln, die innerhalb von Büroprozessen benötigt werden, um die notwendigen Bürofunktion auszuführen.

Unter Büroanalyse soll die Sammlung aller organisatorisch relevanten Informationen zur Systemumgestaltung unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit verstanden werden. Die heute aus der Software-Entwicklung bekannten Analyse-, Entwurfstechniken, wie HIPO, HIM und Jackson sind in keiner Phase für die Problemstellungen der Bürokommunikation sinnvoll einsetzbar. Zur Erhebung der notwendigen Informationen stehen eine Reihe von Techniken zur Verfügung, die sich in ihrer Güte, Vollständigkeit und Qualität unterscheiden bzw. ergänzen (Schmidt, 1981): -

Befragung, - mündlich (Interview), - schriftlich (Fragebogen), Beobachtung, - strukturiert (z. B. nach REFA), - unstrukturiert (Multimomentaufnahme),

114 -

Darstellung bestehender Analyseverfahren

Dokumentenstudium, Selbstaufschreibung, Systeme vorbestimmter Zeiten, Laufzettelverfahren, Schätzungen, Workshop, Konferenz.

Eine Benutzerbeteiligung und Mitbestimmung der Mitarbeiter bei der Einführung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (laut Urteil des Bundesarbeitsgerichtes (BAG)) ist unumgänglich, da durch die Speichermöglichkeiten eine Kontrollmöglichkeit der Mitarbeiter gegeben ist. Als einen schnellen Einstieg in die Bürokommunikation wird eine "Effektive Kurzanalyse", sozusagen als Vorstudie vorgeschlagen, aus der einzelne Ergebnissse allerdings später weiterverwendet werden können (Gschaider, 1984). Pro Arbeitsplatz werden ca. 1 bis 3 Stunden Erhebungsaufwand benötigt. In der Literatur zur Situationsanalyse für das Büro finden sich die unterschiedlichsten Techniken und Instrumente zur Untersuchung bzw. Modellierung dieses Bereiches. Bei Karg, Staehle (1982) findet sich eine umfangreiche Übersicht über Analyseverfahren zur Arbeitssituation. Beispielhaft seien allgemeine Analysetechniken, die eine Anwendung im Büro finden könnten, unstrukturiert genannt: -

Checklisten, Dokumentenanalyse, Netzplantechnik, Zielbaum, Aufwand-Nutzen-Analyse, Wertanalyse, Qualitätskontrolle, Aufgabenanalyse, Kennzahlenvergleichsanalyse, Portfolio-Analyse, Produktions-Prozeß-Plan, ABC-Analyse, Kommunikationsanalyse, Nutzenanalyse, Szenario, Prozeßanalyse, Schwachstellenanalyse,

Darstellung bestehender Analyseverfahren

-

115

Polaritätsprofil, Morphologie, Informationswertanalyse, Relevanzbaum, KT-Methode, Durchlaufzeitanalyse.

Um Büroanalysen durchzuführen, muß man grundsätzlich zwischen Erhebungs- und Darstellungstechniken unterscheiden. Zwischen gewählter Erhebungs- und Darstellungstechnik bestehen zwar oftmals methodische Zusammenhänge, aber eine Trennung bzw. Unabhängigkeit kann sich vielfach als sinnreich erweisen. Für die Analyse von Büroabläufen hat es sich als sinnvoll erwiesen, einen Mix aus unterschiedlichen Erhebungstechniken (Interview, Beobachtung, Selbstaufschreibung, Fragebogen) einzusetzen (Haneke, 1984a). Da es sich bei Büroanalysen aufgrund der vielen beteiligten Mitarbeiter um sehr datenintensive Erhebungen handelt, ist der Einsatz eines computerunterstützten Werkzeuges notwendig. Die computerunterstützte Ist-Analyse (Systemanalyse) ist im DV-Bereich bereits Realität und aufgrund der Informationsfülle für den Bürobereich daher in gleicher Weise notwendig. Heutige Abläufe in den Büros zeigen sich für den einzelnen Betrachter als wenig durchschaubar. Die Hauptfunktion der Büroanalyse liegt in der Schaffung von Transparenz über die Abläufe für die mit der Analyse befaßten Mitarbeiter. Bei der Analyse ist es von allergrößter Bedeutung, vor- und nachgelagerte Infrastrukturen und Tätigkeiten der betrachteten Aufgaben zu erheben. Nur so ist es möglich, die Abläufe mit ihren Systemträgerwechseln ("Medienbrüchen") und den fehlenden Wertsteigerungen zu erkennen. Auch können nur auf diesem Weg neue ganzheitliche Problembearbeitungsgänge mit einem sinnvollen Technikeinsatz geplant und unterstützt werden. Nach einer jeweils kurzen Darstellung der heute bekannten Auswahl- und Investitionsrechenverfahren werden anschließend mögliche Beschreibungstechniken für Büroabläufe mit ihren Schwächen dargestellt. Die Darstellung und kritische Beurteilung der gegenwärtig meistdiskutierten Analyseverfahren für Büroabläufe in Hinblick auf ihre Eignung zur Wirtschaftlichkeitsermittlung schließt sich an.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

116

Aufgrund des heutigen Wissensstandes läßt sich eine sinnvolle Gliederung in sieben verschiedene Hauptverfahrenstypen vornehmen. Im einzelnen sind das die arbeitswirtschaftlichen (REFA, MTM etc.), die organisationsanalytischen (Aufgaben-/Arbeitsanalyse, CADOS), die informationssorientierten (IBA, KSS), die prozeßbeschreibenden (REMAP), die kostenorientierten, die simulativen (CAPSIM) und die kommunikationsprofilorientierten (PLAKOM) Verfahren. Daneben gibt es Verfahren, die den genannten Hauptverfahrenstypen schlecht zuzuordnen sind. Diese werden nachfolgend als gemischte Verfahren bezeichnet, da sie meist eine Kombination aus unterschiedlichen Einzelverfahren darstellen.

4.3

Auswahlverfahren- und Investitionsrechenverfahren

4.3.1 Überblick Auswahlverfahren sollen eine Hilfestellung bei der Reduzierung der Alternativenmenge bewirken. Die einzige einfache Regel, die die Auswahl bei komplexen Investitionsgütern unterstützen kann und stets sinnvoll ist, ist die der Mindestanforderungen (Wedekind, 1976). Ein optimales Auswahlverfahren wäre jedoch eines, welches auf der Ermittlung der Gesamtwirtschaftlichkeit beruht, wie es bei den Investitionsrechenverfahren zu finden ist. Es gibt zwar eine Vielzahl von Verfahren, über die man Rangabstufungen bzw. Kombinationen vornehmen kann (Scharf, 1969; Schmitz, Schwichtenberg, Sodeur, 1975), aber eine sinnvolle Technikauswahl unter Beachtung von partizipativen Gesichtspunkten bezüglich der Mitarbeiter ist nicht möglich. Auch werden Wirtschaftlichkeitsaspekte bislang nicht einer Bewertung zugeführt. Bei Investitionsentscheidungen für Bürokommunikationssysteme handelt es sich um Entscheidungen, die die strategische Position einer Organisation verbessern (Mertens, 1986). Das Topmanagement verzögert aber die Entscheidungen häufig, da die lang- und mittelfristigen Auswirkungen in den entsprechenden Investitionsrechnungen nicht berücksichtigt bzw. ausreichend quantifiziert werden (Merkel, 1986). In den folgenden Abschnitten sollen die Nutzwertanalyse als das vollständigste Auswahlverfahren und die diversen Varianten der Investitionsrechenverfahren in Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit für die Bestimmung der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen überprüft und dargestellt werden. Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Verfahren und

Darstellung bestehender Analyseverfahren

117

Bewertungsschemata werden dabei insbesondere unter Bezug auf ihre Einbettung in eine Analysesystematik bzw. unter Auswertungs-, Interpretations- und Darstellungsgesichtspunkten dargestellt.

4.3.2

Auswahlverfahren

4.3.2.1 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse basiert auf dem Grundmodell der Entscheidungstheorie (Schneeweiss, 1974). Nach Zangemeister (1976) ist der Nutzwert der subjektive, durch die Tauglichkeit zur Bedürfnisbefriedigung bestimmte Wert eines Gutes oder einer Leistung. Vielfach wird die Nutzwertanalyse als Auswahlverfahren für wirtschaftliche Alternativen vorgeschlagen, zumal die Nutzwertanalyse auch als Produktanalyseverfahren einsetzbar ist (vom Dorp, 1974). Allerdings reichen produktanalytische Verfahren nur aus, wenn eine herkömmliche Bewertung der Produkte hinsichtlich der technischen Leistungsfähigkeit im engeren Sinne (wie z. B. Speichergröße, Reaktionszeiten des Systems, Bildschirmauflösung usw.) vorgenommen wird. Die so gewonnenen Ergebnisse reichen aber nicht aus, um ausgehend von zu lösenden Aufgaben innerhalb einer Organisation auf geeignete oder wünschenswerte Produkte zu schließen (Wißkirchen, 1982), können jedoch eine qualitative Einordnung von Produkten in Klassen unterstützen. Das nutzwertanalytische Vorgehen bietet die Gewähr für eine gewichtete Darstellung der unternehmerischen Zielsetzungen aus den erhobenen Daten. Die Erfassungsproblematik fordert bei einer unüberschaubaren Anzahl von Faktoren, daß eine Reduzierung auf wenige (aber die wichtigsten) Faktoren stattfindet, oder es müssen aggregierende Faktoren eingesetzt werden. Hier bietet sich die Nutzwertanalyse als ein vorteilhaftes Verfahren an. Auch kann die Nutzwertanalyse möglicherweise als Konzipierungsverfahren genutzt werden, da damit die Problembereiche erkannt werden und eine entsprechende Einbettung in die spätere Neuorganisation vorgenommen werden kann. Das Vorgehen ermittelt aber meist das "beste" System und erst anschließend wird eine Kostengegenüberstellung vorgenommen (NutzwertKosten-Analyse). Auch gibt es keinen allgemein verbindlichen Merkmals-

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Darstellung bestehender Analyseverfahren

katalog, der für die Auswahl eines Bürokommunikationssystems in Betracht käme. Dies liegt darin begründet, daß die Auswahl unter Berücksichtigung der zu bewältigenden Aufgaben und der dazu benötigten Informationen erfolgen muß (Tost, 1983). Firmeninterne Randbedingungen müssen bei der Auswahl ebenfalls mit Berücksichtigung finden. Einen ersten, noch wenig operationalisierten Anforderungskatalog für Bürokommunikationssysteme mit nachfolgender Strukturierung findet sich bei Kreiffels (1983): - allgemeine Anforderungen (z.B. Brauchbarkeit, Funktionalität, Gestaltbarkeit, Flexibilität, Erweiterbarkeit, Multimedialität, Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Datenschutz, Nachvollziehbarkeit, Authentifikation und Arbeitsqualität), - funktionale Anforderungen, - Integrationsgrad der Systemfunktionen und Kompatibilität, - Anforderungen an die Benutzerschnittstelle, - Anforderungen an Implementierungshilfen und schließlich - Anforderungen hinsichtlich eines optimalen Preis/Leistungsverhältnisses. Der reine Systemvergleich kann letztendlich nicht sagen, wie wirtschaftlich ein System im Einsatz ist. Abschätzbar sind nur die Vorteile, die alternative Systeme bringen können. Im Vordergrund der Diskussion muß aber die Frage stehen, welchen Nutzen die neuen Systeme der Organisation bringen (Schwetz, 1983). Bei der Beschaffung von Bürokommunikationssystemen wird man versuchen, einen Preis-/Leistungsvergleich vorzunehmen. "Rein quantitative Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Bürobereich sind jedoch nicht vollständig, denn der Nutzen moderner Bürotechnik liegt in Quantität und Qualität" (Helmreich, 1984). Erst durch ein Informations- und Kommunikationsbewußtsein wird es ausreichend möglich sein, den Nutzen entsprechend zu erkennen und zu bewerten. Die ausschließliche Konzentration auf quantitative Effekte ist falsch und führt mit Sicherheit zu nicht wirtschaftlichen Systemen.

4.3.2.2

Kennzahlensysteme

In der Betriebswirtschaftslehre existiert bereits eine Vielzahl von Kennzahlensystemen für DV-Problemstellungen (Diebold, 1984; Lippold, 1985). Bei Heinrich (1971) findet sich ein Überblick über Bewertungsver-

Darstellung bestehender Analyseverfahren

119

fahren, die die Leistungsfähigkeit von Computern untersuchen. Die Anwender haben auch die Möglichkeit, sich eigene Kennzahlensysteme aufzubauen. Kennzahlen können meist nur eine quantitative Aussage machen, wobei den organisatorischen bzw. strategischen Komponenten keinerlei Bedeutung beigemessen wird. Die nicht quantifizierbaren Vorteile werden als nachrangig wegen des nicht direkt zuzurechnenden Technikeinsatzes betrachtet. Eine Einbeziehung unterbleibt daher. Die heute bekannten Kennzahlensysteme versuchen stets, die quantitative Leistungsfähigkeit der zentralen Informationsverarbeitung zu ermitteln. Im Vordergrund steht dabei immer noch die Leistungsmessung bzw. Leistungsverbesserung der Hardware. Gemessen werden u. a. die Antwortzeiten, der tägliche Durchsatz bzw. der Verweilzeitfaktor von Batch-Jobs (Stimler, 1976). Kennzahlen stellen wegen der begrenzten Aussagefähigkeit und der aufgabenspezifischen Verwendbarkeit eine nicht tragbare Alternative dar. Kennzahlen vernachlässigen bei der Vorgehensweise mitarbeiterbezogene Einflußfaktoren und stellen somit keine Grundlage für die Stützung einer Investitionsentscheidung im Büro dar. "Es herrscht ein Mangel an qualitativ orientierten Leistungs- und Nutzengrößen zur Beurteilung der bedeutsamer werdenden Service-Komponente der betrieblichen Datenverarbeitung" (Lippold, 1985). Sowohl betriebliche als auch überbetriebliche Kennziffern sind in Bezug auf die Durchlaufzeiten von Dokumenten, Akten oder sonstigen Mitteilungen nur bedingt vergleichbar, da jeweils zu unterschiedliche Ausgangspositionen und Ansätze der Organisation im Büro vorliegen. Außerdem fehlen noch Einsatzerfahrungen mit den neuen Bürokommunikationssystemen, so daß auch bislang nur wenige Kennzahlen im praktischen Einsatz erprobt werden können. Um dennoch die Wirkungen, zumindest tendenziell darzustellen, ist für Putsch (1979) vorstellbar, die Wirkungen mittels einer Nutzwertanalyse zu gewichten und in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einfließen zu lassen. Die bislang verwendeten Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsrechnung geben aber keine Hinweise, welche Systeme für welche Organisationsstrukturen wirtschaftlich sind. Die traditionell bekannten Kostenrechnungs- und Kalkulationssysteme kennen nur eine Verteilung der Kosten auf Kapazitätsauslastungen, die im Bürobereich nicht ex ante bestimmbar sind. Es fehlt heute noch an einer Bewertungssystematik, die die technischen, wirtschaftlichen und sozialen Faktoren integrierend berücksichtigt. Eine Umsetzung von qualitativen

120

Darstellung bestehender Analyseverfahren

Faktoren in Kostenweite ist und kann keine befriedigende Lösung darstellen.

4.3.3

Investitionsrechenverfahren

4.3.3.1 Der Begriff der Investition Nur durch ein abgesichertes Einsatz- und Investitionskonzept, welches mittel- und langfristig den Aufbau einer informations- und kommunikations- technischen Infrastruktur sichert, kann ein Investitionserfolg garantiert werden (Florek, 1983). Traditionell wird der Begriff Investition primär für produktionswirtschaftliche Objekte verwendet. Daß eine Investition in den Produktionsfaktor Information ebenfalls im betrieblichen Geschehen vorkommt, wird auch heute noch von einem Teil der Literatur nicht wahrgenommen. Grundsätzlich handelt es sich bei Bürokommunikationssystemen um eine Investition sowohl in -

Hardware, Software, Organisation als auch in die Mitarbeiter und deren Human Capital.

Eine sehr weit gefaßte Definition liefert Kern (1974): "Eine Investition ist eine für längere Frist beabsichtigte Bindung finanzieller Mittel in materielle oder immaterielle Objekte mit der Absicht, diese Objekte in Verfolgung einer individuellen Zielsetzung zu nutzen." Diese Definition von Kern vernachlässigt jedoch die Investionen in die Menschen. Weiter handelt es sich bei Bürokommunikationssystemen insgesamt gesehen um eine komplexe Anlagentechnik (Strothmann, 1979), die den speziellen Anwendungsbedingungen bezüglich des Einsatzbetriebes individuell angepaßt werden muß. Bei der Anpassung stellt heute insbesondere die Software die leicht anpaßbare Komponente dar. Die Hardware stellt sich im Zeitablauf zunehmend als konkretisierbares Erzeugnis dar, da die maschinellen Aggregate keiner individuellen Anpassung bedürfen. Die vom Verfasser zugrunde gelegte Definition für Investitionsgüter lautet (Dichtl, Engelhardt, 1980):

Darstellung bestehender Analyseverfahren

121

"Investitionsgüter sind Güter und Dienstleistungen, die von Organisationen, die keine privaten Haushalte sind, beschafft werden, um mit ihrem Gebrauch und Verbrauch weitere Güter für die Fremdbeschaffung zu erstellen oder sie weiterzuveräußem an Organisationen, die diese Leistungserstellung vornehmen." Diese Definition beinhaltet zwar auch noch nicht die Information, die von einer Organisation beschafft und gewonnen werden kann und als deren "Know how" ebenfalls weiterveräußert werden kann, ist aber wesentlich zweckmäßiger. Die Wirtschaftlichkeit ist das wichtigste Kriterium; sie läßt sich je nach Standpunkt und Zweckbestimmung unterschiedlich definieren. Die Bestimmung der Nutzungsdauer ist innerhalb der Investitionsrechnung ein wichtiger Punkt. Alleine die Schätzung der Nutzungsdauer ist mit vielen Imponderabilien belastet. In der täglichen Praxis muß man sich daher einiger Hilfsmittel bedienen. Die oftmals genannten Erfahrungswerte aus der eigenen Organisation oder der Branche bzw. aus den Abschreibungstabellen der Finanzverwaltungen (Schwarz, 1967) sind bei dem Neuartigkeitscharakter von Bürokommunikationssystemen nicht vorhanden oder anwendbar. Insbesondere muß versucht werden, auch die dynamische Technologie-Entwicklung mit in die Entscheidung einzubinden. Erfahrungsgemäß ist eine Investitionsperiode von 2-3 Jahren als sinnvoll anzusehen. Die Frage, wie lang überhaupt die wirtschaftlich sinnvolle Nutzungsdauer für Bürokommunikationssysteme ist, kann heute noch nicht beantwortet werden. Ebenso stellt sich der wirtschaftliche Betriebszustand nicht sofort ein, sondern benötigt einen Einschwingungszeitraum. Zur Wirtschaftlichkeit muß gesagt werden, daß auch ein Return-on-Investment (ROI) nicht sofort sichtbar wird, es sich vielmehr um einen Stufenprozeß handelt, der einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren beansprucht und daher schwierig zu bestimmen ist. Die auftretenden Probleme dürfen aber nicht dazu führen, daß die Wirtschaftlichkeit nicht nachgewiesen werden muß. Die Grenzen der traditionellen Investitionsrechenverfahren zeigen sich sehr schnell, wenn ausschließlich mit Kapitalströmen versucht wird die Wirtschaftlichkeit nachzuweisen.

4.2.3.2

Statische und dynamische Verfahren

Grochlas (1981) Unterscheidung in ein- und mehrdimensionale Auswahlverfahren, die zur Wirtschaftlichkeitsermittlung verwertbar sind, ist außer unter didaktischen Gesichtspunkten heute nicht mehr in der vorgetragenen

Darstellung bestehender Analyseverfahren

122

Art und Weise für die Praxis, die den Einsatz von Bürokommunikationssystemen planen möchte, haltbar. Die Vermischung reiner Auswahlverfahren mit Wirtschaftlichkeitsverfahren ist aus heutiger Sicht nicht mehr als sinnvoll anzusehen. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung kann zwar ein mögliches Auswahlverfahren darstellen, ist aber noch besser brauchbar, wenn eine Vorentscheidung zu treffen ist, ob überhaupt ein neues Verfahren oder System eingeführt werden soll. In anderen Disziplinen behilft man sich mit stufenweise zu verfeinernden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsermittlung, deren Genauigkeit mit dem Fortschreiten des Projektes zunimmt. Grundsätzlich soll eine Wirtschaftlichkeitsrechnung zu allererst zur Bejahung der Frage beitragen, ob das neue Verfahren oder die neuen Verfahrensvarianten überhaupt einen wirtschaftlichen Nutzen stiften können. Erst wenn dies bejaht wird, sollte und kann über Alternativen entschieden werden. Die Produktauswahl stellt sich im Bereich der Büroelektronik oder der angewandten Mikroelektronik als nachrangig dar, da die Produkte von der Funktionsweise flexibel einsetzbar, und meist ähnliche oder gleiche Funktionen gleichgut realisierbar sind. Im Gegensatz dazu war die mechanische Technik nicht so flexibel, so daß dort sehr wohl statische Investitionsrechenverfahren als ausreichend erachtet werden konnten. Die Einfachheit der mechanischen Produktionsabläufe bot sich in der Vergangenheit auch gut dafür an. Wenn Grochla (1981) allgemein unter Wirtschaftlichkeit einen Maßstab zur Beurteilung des Grades der Erreichung einer bestimmten Zielsetzung versteht, fordert er zugleich, daß möglichst viele Faktoren, die zur Nutzensteigerung beitragen, zu berücksichtigen sind. Die daraus abgeleitete Klassifikation von Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsrechnung (Grochla, 1981; Bottier, Horvarth, Kargl, 1976) in ein- und mehrstufige Verfahren ist heute allgemein anerkannt. Bei den einstufigen Verfahren, die nur ein Zielkriterium (Gewinn, Kosten, Umsatz) berücksichtigen, sind insbesondere die sogenannten Ermittlungsmodelle der Investitionsrechnung zu verwenden. Für statische Einzelentscheidungen unter Sicherheit sind nachfolgend zu nennen: -

Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsrechnung.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

123

Die Kostenvergleichsrechnung erfordert zumindest eine Kostenermittlung, setzt aber gleichzeitig eine vergleichbare Nutzenadäquanz voraus, welche in den wenigsten Entscheidungssituationen, insbesondere im Bürobereich, subjektiv oder objektiv gegeben ist. Desweiteren sind die Kosten ex ante nicht bestimmbar, wenn keine konkreten Alternativen vorliegen. Einen Ausweg bietet nur die Orientierung am Idealzustand. Für die anderen genannten Verfahren gilt hinsichtlich dieser Punkte das gleiche. Im Rahmen der dynamische Investitionsrechnung unter Sicherheit werden als Entscheidungsgrundlage folgende Kennzahlen alternativ verwendet: - Kapitalwert, - interne Zinsfuß und - Annuität. Sowohl die statischen als auch dynamischen Verfahren werden in der Praxis gerne angewendet. Voraussetzung ist aber, daß die Kapitalströme bekannt sein müssen. Die einseitige Konzentration auf nur eine Kenngröße ist vielleicht für den weitgehend mechanisierbaren Produktionsbereich ausreichend, aber für den Bürobereich nicht einsetzbar. Da Bürokommunikationssysteme dank der vorhandenen strukturierten Ablagefunktionen und der damit verbundenen universellen Retrieval-Funktionen auch langfristig strategisch nutzbringend einsetzbar sind (nicht nur operativ nützlich), kann der Kapitalwert oder das Pay-Off-Verfahren nur für überwiegend operativ einzusetzende Systeme im Rahmen der Entscheidungsfindungen eine sinnvolle Unterstützung darstellen. Für strategische Überlegungen sind die traditionellen Investitionsrechenverfahren daher nicht geeignet. Da eine adäquate Zurechenbarkeit nicht gesichert ist, sind sie auch nicht für die Wirtschaftlichkeitsbestimmung im Bürobereich einsetzbar. Der zukünftige Einsatzbereich wird sich wohl weiterhin auf Systeme, die in der Produktion eingesetzt werden, beschränken. Die statischen Investitionsrechenverfahren unter Unsicherheit (Korrekturverfahren, Sensivitätsanalyse, Risikoanalysen, Entscheidungsbaumverfahren) setzen ebenfalls einen bekannten Kapitalstrom voraus (Kraschwitz, 1978). Dies gilt auch für die Investitionsprogramm-Entscheidungen unter Sicherheit als auch für die unter Unsicherheit. Die Kapitalströme sind aber nur selten direkt gegeben, oder nur unter sehr großem Aufwand zu ermitteln bzw. dann meist auch wieder mit sehr hohen Unsicherheiten belastet.

124

Darstellung bestehender Analyseverfahren

Die dynamischen Investitionsrechenverfahren stellen nur eine Erweiterung der statischen Verfahren um den Faktor Zeit dar. Diese Erweiterung löst aber die vorliegende Problematik nicht, so daß sich hier eine Intensivierung erübrigt.

4.3.3.3

Einzel- versus Programmentscheidung

Die Investitionsrechenverfahren der Programmentscheidung sind für integrierte Bürokommunikationssysteme nur begrenzt einsetzbar, weil es sich, wie bei den meisten anderen angebotenen Informationsverarbeitungssystemen, um leicht erweiterbare Konfigurationen handelt, die keine bemerkenswerten Kostensprünge aufweisen. Die Berücksichtigung alternativer Ausbaustufen ist von subsidiärer Bedeutung. Wie bereits oben ausführlich dargelegt, stellt die Entscheidung für ein Bürokommunikationssystem aus Kompatibilitätsgründen eine weitgehende Festlegung für die Zukunft dar.

4.3.3.4

Defizite der Investitionsrechenverfahren

Zwischen Investitionsrechenverfahren und Auswahlverfahren muß eine eindeutige Abgrenzung vorgenommen werden, weil ein Auswahlverfahren eine Auswahl unter Alternativen treffen, eine Investitionsrechnung dagegen den optimalen Mittelrückfluß garantieren soll. Die heute bekannten und in der Praxis angewandten Investitionsrechenverfahren berücksichtigen nur unzureichend die Flexibilität und die Einsatzbereiche der Informations- und Kommunikationstechnik. Bei den meisten Verfahren werden klare und zu erwartende Kapitalströme vorausgesetzt. Für andere Nutzenpotentiale besteht keine Verrechenbarkeit. Da das gesamte Technikangebot für das Büro primär dazu dient, die menschliche Büroarbeit zu erleichtem, zu verbessern und gleichzeitig die Produktivität und die Qualität der Büroprodukte zu erhöhen, kann letztendlich die Effektivität des Technikeinsatz nur im Büro bestimmt und gemessen werden. Die eindimensionalen Wirtschaftlichkeitsrechenverfahren beschränken sich ausschließlich auf monetäre Effekte. Somit ergeben sich Bewertungs- und Zurechnungsprobleme, die durch die isolierte Betrachtungsweise von Arbeitssystemen noch verstärkt werden (Deelen, 1986). Die herkömmlichen Wirtschaftlichkeitsrechenverfahren liefern zudem in der Regel ein falsches Ergebnis, da die Auswirkungen und Zusammenhänge sehr komplex sind, sich nur schwierig erfassen lassen, und sich der Nutzen eines Integra-

Darstellung bestehender Analyseverfahren

125

tionsvorhabens aus mehreren Komponenten zusammensetzt; erst nach Durchführung der einzelnen Maßnahmen ergibt sich durch das Zusammenwirken der einzelnen Faktoren der synergetische Effekt (Hedlefs, 1985).

4.4

Einfache Analysetechniken für das Bürogeschehen

4.4.1 Grafische Darstellungstechniken Im Rahmen von Organisationsprojekten werden eine Vielzahl von Beschreibungsmitteln verwendet (z. B. Arbeitsablaufpläne, Belegdurchlaufdarstellungen, Entscheidungstabellen usw.), die aber nur in der Lage sind, einen kleinen Ausschnitt aus der Vielfalt der ablaufenden Prozesse wiederzugeben. Keinerlei Berücksichtigung finden die primär zum Programmentwurf eingesetzten Techniken, wie Nassi-Shneiderman-Diagramme und die HIPO-Technik. Nachfolgend sollen kursorisch die vier wichtigsten und meist genannten Darstellungstechniken für Büroabläufe auf ihre Verwendbarkeit im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen diskutiert werden. - Information Control Net (ICN) Das Information Control Net (ICN) sind ein Entwicklungsprodukt der Fa. Rank Xerox (Ellis, 1979). In einem ICN werden im Rahmen eines Prozesses ablaufende Aktivitäten mittels Kontrollflußlinien unter Berücksichtigung der Rangfolgen verbunden. Zusätzlich zu dem Kontrollfluß werden die zu den Aktivitäten benötigten Informationen als Rußlinien dargestellt, die jeweils aus einem Informationsbehälter (repository) zu den entsprechenden Aktivitäten oder umgekehrt verlaufen (Wurch, 1983). Nachteilig beim ICN ist, daß sowohl die Strukturen von Prozessen als auch von Informationen und deren Zusammenspiel nur schwer darstellbar sind. Die klare und einfache Gliederung machen den Einsatz zwar leicht, es liegen aber bislang wenig Einsatzerfahrungen vor (Haneke, 1985). Für eine auf dem ICN basierende Wirtschaftlichkeitsrechnung sind keine Ansatzpunkte ersichtlich

126

Darstellung bestehender Analyseverfahren Programmablaufplan (PAP) Die aus der konventionellen Datenverarbeitung her bekannten Blockdiagramme, die auf der DIN 66001 beruhen, sind vereinzelt für den Bürobereich leicht modifiziert worden. Die Darstellung der Ablauf-/Aufbaustrukturen und die eingesetzten Informationsträger, die den Informationsverarbeitungsprozessen zugrunde liegen, ist nur schwer möglich. Die Trennung in Datenfluß- und Programmablaufplan machen die erforderliche integrierte Darstellung von Vorgängen immöglich. Für eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung in größeren Bereichen ist die Blockdiagrammdarstellung nicht verwendbar. Jordt-Gscheidle-Technik Die Darstellungstechnik von Jordt-Gscheidle besteht genaugenommen "aus einem Bündel von Verfahren, mit denen es möglich ist, Aufgaben und Arbeitsabläufe" auf drei unterschiedlichen Ebenen (Aufgabengliederung, Folgestruktur, Felddarstellung) grafisch wiederzugeben (Wurch, 1983). Die Aufgabengliederung erfolgt durch ein Baumdiagramm. Die Folgestrukturen gliedern dann die Teilaufgabe in die notwendigen Arbeitsschritte auf. Aus dieser Folgestruktur sind aber keine Einzelheiten des Arbeitsablaufes zu entnehmen, diese werden dann in den Felddarstellungen wiedergegeben. Die Form der Darstellung ist sehr klar organisiert, aber als nachteilig muß die Vielzahl der schwer verständlichen Symbole erwähnt werden. Dadurch wird die Verständigung zwischen den beteiligten Parteien sehr erschwert. Informationsinhalte und -strukturen werden nicht in der Darstellung berücksichtigt. Innerhalb der Felddarstellungen sind Zeit- und Kostenangaben möglich, so daß die Jordt-Gscheidle-Technik als Verfahren grundsätzlich in Betracht kommt. Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung läßt sich allerdings darauf nicht aufbauen. Petri-Netze Die für die Systemmodellierung in Frage kommenden PetriNetze unterscheidet man in Kanal-Instanz-Netze und PrädikatTransitions- Netze. Die Kanal-Instanz-Netze enthalten zwar eine integrierte Darstellung von Ablaufstrukturen und den Operationen auf den Informationen, stellen diese aber nicht explizit dar (Richter, 1983). Eine Weiterführung findet sich in den PrädikatTransitions-Netzen, die eine Verfeinerung bieten, die jedoch bereits zur Verwirrung führt. Zwar ist es wichtig für das Büro, genaue Abläufe und Funktionen zu beschreiben, nur ist der Be-

Darstellung bestehender Analyseverfahren

127

darf an Informationen und Kommunikation dabei nicht zu vernachlässigen, der flexibel gedeckt werden muß. Petri-Netze sind zwar ein hervorragendes Darstellungsmittel, aber für die vorliegende Problemstellung, die die integrative Behandlung von qualitativen Faktoren erfordert, nicht geeignet. In der Vergangenheit hat es eine Vielzahl von Versuchen gegeben, PetriNetze zur Lösung von Problemen einzusetzen. Die Versuche scheiterten aber an der Erfassung der notwendigen Informationen; zudem verlangen Petri-Netze klare Beschreibungen, die im Bürobereich nicht immer geliefert werden können. Auch kann nicht immer nach jeder Aktivität ein genauer Zustand definiert werden. Es gibt allerdings Versuche, Petri- Netze für die Modellierung der Büroabläufe unter Einbeziehung von Informationen und der Kapazitäten einzusetzen (siehe hierzu Richter, Voss, 1986). Bei allen beschriebenen Verfahren werden keinerlei Regeln und Methoden der Benutzerbeteiligung berücksichtigt (vgl. hierzu auch Haneke, 1985). Als einzig in Betracht kommende Technik ist die von Jordt-Gscheidle zu betrachten, die aber wegen der Vielzahl von Symbolen modifiziert werden muß. Bei den Darstellungstechniken handelt es sich noch um ein Entwicklungsgebiet, weil die bislang bekannten und erprobten Techniken keinerlei sinnvolle und einfache Darstellung der Abläufe im Büro zulassen. Für die Wirtschaftlichkeitsermittlung ist eine in sich geschlossene Darstellung aber nicht zwingend notwendig, da durch modifizierte Flußdiagramme eine Abhilfe geschaffen werden kann. Im weiteren wird daher eine grafische Darstellung nicht verwendet.

4.4.2

Arbeitswirtschaftliche Verfahren

4.4.2.1 Systeme vorbestimmter Zeiten Die Systeme vorbestimmter Zeiten gliedern sich in zwei bedeutende Verfahren: - das WF-Verfahren (Work Factor) und - das MTM-Verfahren (Methods-Time-Measurement). Sowohl für das WF- als auch das MTMVerfahren gibt es eine unterschiedliche Anzahl von Verfahrensvarianten, die je nach Anwendungsfall zum Einsatz kommen können. Bei beiden Verfahren wird ein Arbeitsablauf in einzelne Bewegungselemente aufgegliedert. Auf diese Art und Weise wird

128

Darstellung bestehender Analyseverfahren

dann ein kompletter Bewegungsablauf beschrieben und in eine Tabelle eingetragen. Die dabei zu bestimmenden Soll-Zeiten werden ebenfalls mit erfaßt (Antis, Honeycutt, Koch, 1969). Sowohl das WF- als auch das MTM-Verfahren wurden fast ausschließlich für den Fertigungsbereich entwickelt. Die hohe Konzentration auf die mechanistische Betrachtungsweise der körperlichen Betätigungen, wie Greifen, Drehen, Hinlangen, Heben usw. weisen darauf hin. Grundsätzlich sind diese Verfahren nicht für das Büro einsetzbar, da die Tätigkeiten dort eine flexiblere Bewegungselementanordnung benötigen. Der abstrakte Informationsverarbeitungsprozeß läßt sich nicht integrieren. Für den Einsatz im Bürobereich wurde das MTM-Verfahren modifiziert zum MTM-Bürodatensystem und wird eingesetzt zur - Ermittlung von Bearbeitungszeiten, - Ermittlung von Belegungszeiten, - Ermittlung von Durchlaufzeiten. Als weitere Einsatzbereiche der Zeitsynthese nennt Helms (1980): -

Vergleiche von Gestaltungsalternativen, Budgetierung, Personalbedarfsermittlung, Lohndifferenzierungen.

Da sich das MTM-Bürodatensystem in zwei verschiedene Verfahren aufgliedert, in das MTM-Sachbearbeiter- und das MTM-BürogerätedatenSystem, wird der zyklischen Wiederholhäufigkeit von Abläufen je nach Mitarbeitertyp Rechnung getragen. Die vorliegenden Datensysteme für beide Bereiche bieten bislang nur Hilfestellungen bei der Substitutionsentscheidung für den Einsatz alternativer Einzelplatzlösungen. Abschließend läßt sich sagen, daß das MTM-Bürodatensystem ein sinnvolles Verfahren darstellt, daß dabei aber die Veränderungen einzelner Arbeitsabläufe nur als reine Zeitwerte bestimmt werden; eine Neukonzeption von Arbeitsabläufen wird nicht unterstützt. Die Vorher-NachherUnterschiede werden entweder ausschließlich auf den geänderten Mitarbeiterbewegungszyklus oder die gerätespezifischen Leistungsdaten zurückgeführt. Weder die Motivation, die mit der veränderten Arbeitsablaufgestaltung verbunden ist, noch die mitarbeiterspezifischen Variablen werden bei den Zeitbestimmungen berücksichtigt. Die sich ergebenden Veränderungen der Informationsqualität werden ebenfalls nicht berücksichtigt.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

129

Die Vorgabe von Zeitwerten muß unweigerlich zu einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen führen und entspricht nicht der Intention von Büroaufgaben. Die sehr genaue Vorgehensweise, oftmals mit der Minute als kleinste Einheit, machen dieses Verfahren zur Personalbedarfsbestimmung interessant, wenn die Arbeitsaufgaben-Folgestruktur bekannt ist, da auf diese Weise der Zeitbedarf zur Aufgabenerfüllung leicht ermittelt werden kann. Die Büroarbeitsplatzwirklichkeit und Informationsbeschaffungsschwierigkeiten, die oftmals in der Gesamtorganisation begründet sind, werden nicht berücksichtigt. Für die Unbestimmtheit und Unsicherheit der anfallenden Tätigkeiten in unterschiedlicher Reihenfolge liegen bislang keinerlei Datensysteme vor. Für eine differenzierte Wirtschaftlichkeitsbestimmung ist das Verfahren ggf. nur teilweise einsetzbar. Auch berücksichtigt das MTM-Verfahren keine Kostenermittlung. Die Auflösung bis auf einzelne Bewegungselemente ist für den Bürobereich irrelevant, da sich die Bürotätigkeiten nicht analog der straffen Organisation im Fertigungsbereich deterministisch anordnen lassen. Daß die Kreativität und Regulation bei Aufgabenerfüllung eine wichtige Rolle spielen, wird hierbei allerdings völlig übersehen.

4.4.2.2

Multimomentaufnahme

Unter Multimomentaufnahme versteht man das Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Abiaufarten in einem oder mehreren gleichartigen Arbeitssystem(en) mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtungen. Das Multimomentverfahren ist heute zu einer weit verbreiteten Datenermittlungstechnik bei Organisationsuntersuchungen im Dienstleistungs- und Verwaltungsbereich geworden, da die Multimomentaufnahme hinreichend die wirtschaftliche Ermittlung der benötigten Daten gewährleistet. Die Multimomentaufnahme muß gegenüber einer Gesamterhebung über einen längeren Zeitraum folgende Annahmen machen: - Im Erfassungszeitraum liegen Verhältnisse vor, wie sie "typisch" sind (Repräsentanz). - Jede im Erfassungszeitraum vorkommende Abiaufart kann mit der gleichen Wahrscheinlichkeit mittels der Multimomentaufnahme erfaßt werden (Zufälligkeit).

130

Darstellung bestehender Analyseverfahren

- Es muß eine genügend große Anzahl von Beobachtungen durchgeführt werden, um eine treffsichere Schätzung der wahren Anteilswerte zu gewährleisten (ausreichender Stichprobenumfang). Mit Hilfe statistischer Verfahren lassen sich rechnergestützt repräsentative Häufikeitsverteilungen bestimmen. Hieraus lassen sich gewisse Vertrauensbereiche ableiten. Das Vorgehen bei der Multimomentaufhahme gliedert sich grundsätzlich in fünf Phasen: 1) 2) 3) 4) 5)

Planung, Vorbereitung, Durchführung der Beobachtungen, Auswertung, Interpretation.

Die Multimomentaufhahme geht ausschließlich von Beobachtungen aus. Nicht berücksichtigt werden Informationen, die von Mitarbeitern stammen und somit verfälscht sein können. Ziel der Multimomentaufnahme ist es, prozentuale Zeitanteile von ausgewählten Tätigkeiten an der Gesamtarbeitszeit zu bestimmen. Der Ablaufarten-Katalog ist zielspezifisch zu erstellen, wobei die einzelnen Abiaufarten eindeutig erkennbar und unterscheidbar sein müssen. Die erkannten Vorkommnisse werden einer Abiaufart zugeordnet. Das oben vorgestellte Grundschema der Bürokommunikation entspricht einer übersichtlichen Anzahl von Abiaufarten und ist daher teilweise gut für die Multimomentaufnahme geeignet. Eine PC-gestützte Auswertung wird von REFA angeboten, in der auch grafische Ergebnisdarstellungen möglich sind. Die Auswertung kann arbeitssystembezogen oder zeitbezogen erfolgen. Eine Einschränkung bezüglich der Einsatzfähigkeit liegt vor, weil der Mitarbeiter nicht alle Tätigkeiten an seinem Büroarbeitsplatz erledigt (z. B. Reisen, Konferenzen, Fotokopieren, Archive durchsuchen). Die Multimomentaufnahme stützt sich auf reine Zeitanteile, und sagt daher auch nichts über die eigentliche Arbeitsaufgabe aus. Der Mitarbeiter, der das Hauptsubjekt im Büro darstellt, und seine Arbeitssituation werden nicht in die Untersuchungen einbezogen. Die ermittelten Ist-Zeitanteile sind zwar von Bedeutung, da aber die zukünftigen Zeiten auch mit Unsicherheit belastet sind, sind unnötige Genauigkeitsanforderungen überflüssig. Insbesondere der notwendige hohe

Darstellung bestehender Analyseverfahren

131

Aufwand durch die Beobachtung, teilweise bis zu 1 000 oder 10 000 Beobachtungen pro Arbeitssystem, machen dieses Verfahren kostenaufwendig. Sind bereits Multimoment-Werte aus der Vergangenheit bzw. früheren Erhebungen bekannt, oder werden sie in einem Verbundprojekt benötigt, so ist der Einsatz der Multimomentaufnahme bestimmt genauer als die Verwendung von Schätzwerten. Sinnvoll ist auch der Einsatz der Mulitimomentaufnahme als Ergänzung zu Schätzwerten. Insgesamt gesehen hat sich die Multimonentaufhahme auch für den Bürobereich zur Ermittlung der IstZeiten als sinnvoll einsatzfähig erwiesen.

4.4.2.3

Arbeitsmengenermittlung

Bei der Arbeitsmengenermittlung wird die Anzahl der Objekte (Informationen, Arbeitsgegenstände) ermittelt, die das Arbeitssystem durchlaufen oder dort zu einem Zeitpunkt vorhanden sind; die Erfassung erfolgt Perioden- oder terminbezogen. Sowohl die Ermittlung der Arbeitsmengen (direkt oder indirekt), als auch die entsprechende leistungsmäßige Umrechnung lassen sich bei strukturierten Abläufen verhältnismäßig einfach vornehmen. Für alle im Büro anfallenden Tätigkeiten, die neu zu strukturieren sind, ist die Arbeitsmengenermittlung nur partiell einsetzbar. Sowohl die Systeme vorbestimmter Zeiten, die Multimomentaufnahme und die Arbeitsmengenermittlung können für strukturierte, häufig wiederkehrende Sachbearbeiteraufgaben sinnvoll eingesetzt werden können. Nicht modifizierte Einsätze im Rahmen von Kommunikationsanalysen sind nur begrenzt denkbar. Das Dilemma der Verfahren zur Arbeitsanalyse liegt darin begründet, daß diese aus der Analyse von Fertigungsabläufen abgeleitet wurden. Die geistigen Tätigkeiten, die während der Büroarbeit ablaufen, konnten in der Vergangenheit nicht mit den obigen Analyseverfahren erhoben werden.

4.4.2.4

Durchlaufzeitermittlung

In der neueren Zeit ist man bemüht, von der funktionsorientierten Organisation hin zur prozeßorientierten Organisation überzugehen, die eine bessere Ablaufwirtschaftlichkeit garantieren soll. Haupteinflußfaktor der Wirtschaftlichkeit bei der prozeßorientierten Organisation ist die Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit ist determiniert durch folgende Größen (Zangl, 1985):

132 -

Darstellung bestehender Analyseverfahren

Bearbeitungszeit, Transformationszeit, Abstimmungs- und Kontrollzeit, Transportzeit, Rüstzeit und Liegezeit.

Die im Bürobereich häufig anzutreffenden langen Durchlaufzeiten resultieren aus der starken funktionalen Arbeitsteilung. Die einerseits existierenden Vorteile, die aus der Leistungssteigerung durch die Spezialisierung resultieren, werden durch den hohen Zeitanteil für Kommunikation oftmals kompensiert. Gerade der im Rahmen des Taylorismus eingeführte Transport der Dokumente von einen Arbeitsplatz zum anderen, verbunden mit komplizierten Suchvorgängen, prägt die heutigen, zerstückelten Arbeitsabläufe, die nur begrenzt technisch unterstützt werden. Eine Reorganisation unter der Zielsetzung einer globalen, gesamtvorgangsbezogenen Aufgabenerfüllung kann diese durch die technischen Möglichkeiten hinfällig gewordene Zerstückelung beseitigen helfen. Zangl (1985) geht ausführlich im Rahmen seines Durchlaufzeitenparadigmas auf damit zusammenhängende Folgerungen ein. Als eine Zielsetzung, die mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen verbunden ist, kann die Minimierung der Durchlaufzeit angesehen werden (Nieden, 1971). "Durchlaufzeiten schriftlicher Kommunikationsvorgänge bestimmen nicht zuletzt die Bearbeitungszeit eines Gesamtvorganges in der Sachbearbeitung, in der Projektabwicklung und ganz allgemein in Entscheidungsprozessen auf allen Ebenen einer Organisationshierarchie" (Reichwald, 1982). Die Verkürzung von Gesamtdurchlaufzeiten stellen aber per se noch kein operatives Ziel im Sinne einer erhöhten Wirtschaftlichkeit dar. Jedoch können verkürzte Durchlaufzeiten Produktivitätssteigerungen auslösen. Es können eventuell Doppelarbeiten (insbesondere bei Rüstzeiten) vermieden werden. Weiterhin kann eine bessere Termineinhaltung erreicht werden, verbunden mit einer flexibleren Bewältigung von Problemsituationen. Wenn man eine Durchlaufzeitverkürzung erreichen will, benötigt man neue Hilfsmittel, wie sie mit Bürokommunikationsystemen zur Verfügung gestellt werden. Die Durchlaufzeiten setzen sich überwiegend aus Liege- und Transportzeiten zusammen, eine darauf aufbauende Wirtschaftlichkeitsrechnung muß dies berücksichtigen.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

133

Da die Rüstzeiten für Bürokommunikationsysteme minimal sind, wird die Soforterledigung von Aufgaben möglich. Witte (1982) verwendet auch den Begriff der "realtime"-Aufgabenerledigung. Das Durchlaufzeitenparadigma von Zangl (1985) müßte allerdings auch andere Randbedingungen berücksichtigen. Durchlaufzeitverkürzende Investitionen müssen nicht unbedingt wirtschaftlich sein. Ebenso muß eine Steigerung der Gesamtrentabilität durch eine Senkung der Durchlaufzeiten nicht automatisch eintreten. Die Bearbeitungszeit ist entscheidend für die Wirtschaftlichkeit. Im Büro wird oft vermehrt Kapazität vorgehalten, um unregelmäßig anfallende Aufgaben (oft zeitkritisch) sofort erledigen zu können. Im Mittelpunkt aller Überlegungen zum Informationsfluß muß daher der Anwender oder Mitarbeiter mit seinen durch die individuelle Kommunikationspotenz bestimmten Verhaltensweisen stehen, die letztendlich die Durchlaufzeiten determinieren (Wersig, 1986). Das Verhalten der Mitarbeiter stellt somit eine bedeutende Variable für den Einsatzerfolg oder mißerfolg von Bürokommunikationssystemen dar (Müller, 1986).

4.5

Komplexe Analysetechniken für das Bürogeschehen

4.5.1 Überblick Nachfolgend werden im Überblick die speziell für die Büroarbeit entwickelten bzw. modifizierten Verfahren mit ihren speziellen Eigenheiten und Anforderungen, aber auch mit den Leistungsmerkmalen dargestellt. Die einzelnen Verfahren sind sehr oft praxisorientiert bzw. interdisziplinär entwickelt worden. Eine mögliche Einteilung stellt die Verfahrensunterscheidung in -

organisationsanalytische, informationsbedarfsorientierte, kommunikationsprofil-orientierte, wertanalytische, psychologisch-arbeitswissenschaftliche, kostenorientierte, arbeitssystemorientierte und simulative

dar, die den nachfolgenden Darstellungen zugrunde gelegt ist.

134

Darstellung bestehender Analyseverfahren

Während die organisationsanalytischen Verfahren sich vornehmlich auf die Abläufe konzentrieren und sich durch ihre Einfachheit auszeichnen, sind die informationsbedarfsorientierten Methoden und Techniken bereits teilweise im Bereich der konventionellen Datenverarbeitung erprobt.

4.5.2

Organisationsanalytische Verfahren

4.5.2.1 Organisationsanalyse Bei den organisationsanalytischen Verfahren steht die Analyse der Aufgaben und Abläufe im Vordergrund. Obwohl die Verfahren "analytisch" genannt werden, stellt die Synthese der einzelnen Elementaraufgaben bzw. Arbeitselemente eine ebensowichtige Zielsetzung dar. "Die Förderung von Kommunikation und Kooperation sowie die Erweiterung von Handlungsspielräumen sind notwendige Voraussetzungen zur Persönlichkeitsentwicklung im Arbeitsprozeß. Der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie ist danach zu bewerten, inwieweit diese Voraussetzungen geschaffen werden" (Cyranek, Mielke, 1984). Das traditionelle organisationsanalytische Instrumentarium bietet jedoch nur wenig Hilfestellungen, wenn es um die Analyse und Gestaltung paralleler und untereinander abhängiger Arbeitsprozesse geht. Im folgenden sollen die erweiterten organisationsanalytischen Verfahren mit ihren Vor- und Nachteilen bezüglich der Umsetzbarkeit für eine Wirtschaftlichkeitsermittlung dargestellt werden.

4.5.5.2 Clusteranalyse Die Clusteranalyse stellt ein Verfahren dar, das sich auch organisationsanalytisch zur Gruppierung von Objekten, die durch Werte für eine Reihe von Variablen eventuell unterschiedlichen Typs charakterisiert sind, einsetzen läßt. Damit wird dann eine Einteilung in Klassen (Cluster, Gruppen, Haufen) angestrebt. Die Einteilung geschieht für die jeweils ausgewählten Kriterien, um die einzelnen Objekte der jeweiligen Klasse zuordnen zu können. Auf die Weise wird das Ziel erreicht, eventuell vorhandene Strukturen in der Objektmenge erkennbar und auch interpretierbar zu machen (Späth, 1975). 1975 wurden Untersuchungen zur Aufbau- und Ablauforganisation eines Bundesministeriums in Bonn mit dem Ziel der Reorganisation vorgenommen, da sich eine Notwendigkeit aus dem starken Anwachsen der Quer-

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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schnittsabteilungen ergab. Die Zielvorstellung, die durch den Einsatz der Clusteranalyse erreicht werden sollte, war, daß die kommunikativen und kooperativen Interdependenzen innerhalb der neu zu gestaltenden Abteilungen maximiert und zwischen den einzelnen Abteilungen minimiert werden sollten (Klösgen, 1975). Im ersten Schritt wurden mit einer Auswirkungsmatrix die Aufgabeninterdependenzen zu den Arbeitssektoren erfaßt, in dem die Arbeitssektoren der Referate mit den Einflußkategorien kombiniert wurden. Die Stärke der Bezüge wurde auf einer ordinalen Skala von 0 bis 3 abgebildet. Die Erfassung der Interaktions-Daten wurde mit einem Fragebogen durchgeführt: -

Mit welchen Referaten tauschen Sie Informationen aus? Von welchen Referaten sollten Sie häufiger und umfassender informiert werden? Welche Referate sollten häufiger Informationen von Ihnen nachfragen? Welche Referate wirken bei Ihren Aufgaben mit? Von welchen Referaten werden Sie zur Mitwirkung herangezogen? Mit welchen Referaten haben Sie öfter sachliche Meinungsverschiedenheiten?

Die Bezüge der einzelnen Referate wurden ebenfalls in Matrizen angeordnet, wobei die Mitwirkungs- und Konfliktbeziehungen auf einer Skala (0=überhaupt nicht, 1= mehrmals im Jahr, 2= monatlich, 3=mehrmals im Monat) aufgetragen werden. "Ausgehend von den beiden Referaten mit der größten Ähnlichkeit wurden nacheinander die Referate mit der größten Ähnlichkeit hinzugefügt, für die das Minimum der Ähnlichkeiten zu den in dem Cluster befindlichen Referat am größten ist." (Klösgen, 1975). Neben der Clusteranalyse wurden noch faktoranalytische und graphentheoretische Verfahren eingesetzt. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen zeigten alle eine geringe Übereinstimmung zwischen Aufgaben- und Organisations struktur des Ministeriums auf (Klösgen, 1975). Durch den neu abgeleiteten Reorganisationsvorschlag sollte der Kommunikations- und Koordinierungsaufwand verringert werden.

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Darstellung bestehender Analyseverfahren

Gruppierungsverfahren können eine gute Hilfestellung bei der Gruppierung bzw. Interaktionsmessung darstellen und bieten eine qualitative Unterstützung bei der Kommunikationsanalyse. Allerdings eignet sich das vorgeschlagene Verfahren nicht zu einer Umsetzung in eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für Bürokommunikationssysteme. Zwar ist eine Zielsetzung, die mit der Einführung von Bürokommunikationssystemen verbunden ist, die Herabsetzung des Koordinierungsaufwandes bzw. die erleichterte Abwicklung von Kommunikationsbeziehungen, jedoch müssen die einzelnen Aufgaben auch innerhalb von gesamtorganisationalen Prozessen gesehen werden. Dies ist jedoch bei der Clusteranalyse nicht der Fall. Die Clusteranalyse kann sehr hilfreich sein, wenn ausschließlich angestrebt wird, sinnvolle Organisationsstrukturen zu entwickeln bzw. die bestehenden Organisationsstrukturen zu verändern. Die Clusteranalyse eignet sich ebenfalls zur Einbeziehung externer Kommunikationspartner. Nachteilig bleibt jedoch, daß eine Beziehung der Aufgabenabwicklung bzw. die Anordnung der Büroarbeitselemente zu den einzelnen Aufgaben bzw. Abläufen nicht möglich ist.

4.5.2.3

CADOS

Im Rahmen von Organisationsanalysen können aufgrund der fehlenden Werkzeuge Abläufe meist nur Ausschnittsweise und nicht bereichsübergreifend dargestellt werden. Diese Darstellungen würden einen zu hohen Komplexitätsgrad erreichen bzw. wären mit Papier und Bleistift nicht mehr transparent darstellbar. Ein DV-gestütztes Werkzeug zur Darstellung von organisatorischen Istbzw. Soll-Arbeitsabläufen stellt CADOS (Computer Aided Design für Organisatoren und Systemingenieure) dar (vgl. hierzu Groh, Lutz, 1984). CADOS beruht auf der Methode der Outside-In-Strukturierung und erlaubt die Darstellung von parallelen Aktivitäten. Die Ergebnisse von Problemanalysen können durch CADOS-Modelle dargestellt werden. Die wichtigsten Darstellungen sind Interaktions- und Prozeßpläne. Diese Darstellungen werden mit der Sprache IORL (Input/Output Requirements Language) erstellt. CADOS ist eine empirische Organisationsunterstützungs-Software, die eine grafische Schnittstelle besitzt, aber bislang für größere Bürokommunikationsprojekte keine dokumentierte Anwendung gefunden hat.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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CADOS ist mehr ein Werkzeug und für die Abbildung von Büroprozessen weniger geeignet. Sehr aufwendig und wenig erfolgversprechend ist daher mit Sicherheit eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, die auf dem vorliegenden Outside-In- Ansatz von CADOS aufbaut, zumal bislang keinerlei Auswertungsinstrumente integriert bzw. vorgesehen sind.

4.5.2.4

COMWARE

Mit COMWARE (abgeleitet aus dem Begriff "COMmunicationsWARE") werden Techniken und Hilfsmittel bezeichnet, die sowohl den bedarfsgerechten Einsatz von vorhandenen als auch das Planen neuer Bürokommunikationssysteme unterstützen sollen (Musiol, 1984). Bei COMWARE handelt es sich um ein nicht materielles Planungsinstrumentarium, welches neben einem Methodenpaket auch Hilfsmittel umfaßt, die ein planmäßiges, ökonomisches Vorgehen zur Suche nach besseren Kommunikationsalternativen erlauben (Koch, Lanius, 1980). COMWARE eignet sich zur Suche der wirtschaftlichsten Einsatzorte vorhandener Geräte und Systeme zur Kommunikation per Text, Sprache, Bild oder zum Datenaustausch. Weiterhin unterstützt es den Suchprozeß der anwendungsoptimalen Leistungsmerkmale von neuen Systemen der Kommunikation und des Datenaustausches (Musiol, 1984). Obwohl eine schnelle technische Entwicklung in der Vergangenheit stattgefunden hat, ist das Erhebungsinstrumentarium für Kommunikationsanalysen noch heute einsetzbar. Die damalige Ausrichtung auf die Papierkommunikation ist durch den Einsatz von Teletex heute modifikationsbedürftig. Nach dem Vorliegen der Korrespondenzuntersuchung wird geklärt, welche Korrespondenz auf welches Bürokommunikationssystem verlagert werden kann (Musiol, 1981a). Das Ergebnis der Untersuchungen wird als Kommunikationsstudie, die auch die Ist-Kommunikationsdaten enthält, vorgelegt. Darin enthalten sind Angaben, an welchen Orten im Untersuchungsbereich welche Geräte und welche Systeme mit welchem Nutzen einsetzbar sind (Musiol, 1981b). COMWARE nimmt eine Trennung in ein konzeptionelles und ein empirisches Vorgehen vor. Die konzeptionelle Kommunikationsanalyse führt über die Definition von Arbeitsplatztypen zu einer einmaligen (zwar zeitaufwendigen, aber mittel- bis langfristig gültigen) Zuordnung realer Arbeitsplätze zu den zuvor definierten Arbeitsplatztypen. Nachfolgende

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Darstellung bestehender Analyseverfahren

Stichprobenerhebungen an Arbeitsplätzen der Arbeitsplatztypen mit einer eventuell vorzunehmenden Neuzuordnung der realen Arbeitsplätze zu den Arbeitsplatztypen führt zu einer Beschreibung von "Anwendungen". Die parallel zu der konzeptionellen Kommunikationsanalyse wiederholt durchzuführende (zeitaufwendige und nur kurz- bis mittelfristig gültige) empirische Kommunikationsanalyse dient der individuellen Erhebimg der an den realen Arbeitsplätzen erforderlichen Kommunikationsanwendungen, die dann zu dem Unterstützungsbedarf durch Bürokommunikationssystemen führt. Die Kommunikationsanalyse untersucht, welche Werkzeuge bislang eingesetzt werden. COMWARE ist auf einfache Bürokommunikationssysteme ausgerichtet. Die auf die Beschreibung der "Anwendungen" aufbauende Programm- und Systemauswahl, und die anschließende Zuordnung der Tätigkeiten zu den neuen Bürokommunikationssystemen geschieht dann arbeitsplatzspezifisch. Eine Beschreibung der Vorgehensweise der Zuordnung der Prozesse unterbleibt jedoch. Über nicht näher quantifizierte "Nutzenschwellen" und "Kapazitätsgrenzen" wird die Anzahl der wirtschaftlich einsetzbaren Geräte bestimmt. Abschließend wird ein ebenfalls nicht näher beschriebener Wirtschaftlichkeitsnachweis geführt (siehe hierzu Muisol, 1981a). COMWARE kann durch sein klares und einfaches Vorgehen zum sinnvollen Einsatz von Bürokommunikationssystemen im Arbeitsplatzbereich beitragen, ist aber - historisch bedingt - sehr stark auf die Textkommunikation ausgerichtet. Eine Modifikation in Hinblick auf andere Dimensionen der Information ist aber vorstellbar. COMWARE nimmt als Analyseinstrument insbesondere Rücksicht auf die Kommunikationsbedürfnisse am Arbeitsplatz. Die erzielten Ergebnisse sind herstellerunabhängig, so daß eine breite Einsatzfähigkeit gewährleistet ist. Das organisationsanalytische Gedankengut ist mit den gleichen Prämissen auf moderne Bürokommunikationssysteme problemlos übertragbar. Die Ergebnisse mögen befriedigende bis gute Anwendungssysteme sein. Für Wirtschaftlichkeitsrechnungen, bezogen auf die Gesamtorganisation ist jedoch COMWARE nicht einsetzbar, da COMWARE die Ermittlung der Einsatzfähigkeit von Geräten am Arbeitsplatz in den Vordergrund der Betrachtungen stellt. Die Ermittlung des resultierenden Gesamtnutzens für die Organisation wird nicht unterstützt. So kommt es z. B. im Bereich der Textverarbeitung sehr auf die Qualität des Diktierenden an, da dieser ent-

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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scheidend auf die Anzahl der Korrekturläufe Einfluß nehmen kann, und somit die Wirtschaftlichkeit maßgeblich determiniert. Deshalb muß die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen, die gesamte Organisation umspannen, aus dem Interaktionsfeld heraus ermittelt werden, da eine Vielzahl von Faktoren die Einsatzwirtschaftlichkeit bestimmen können. Desweiteren werden heute multifunktionale Büroarbeitsstationen mit dem gesamten verfügbaren Funktionsvorrat angeboten und man muß nicht mehr mit monofunktionalen oder in der Funktionalität stark begrenzten Geräten vorlieb nehmen. Allerdings kann bei Bewertung von Kommunikationskanälen COMWARE hilfreich sein.

4.5.3

Informationsbedarfsorientierte Verfahren

4.5.3.1 Informationsbedarfsanalyse (IBA) Die Zielsetzung der Informationsbedarfsanalyse liegt in der Erhebung, Ordnung und Bewertung aller Informationen und des dazugehörigen Informationsflusses. Dabei geht die IBA von folgenden Fragen aus: "Wer benötigt Informationen welcher Art, Menge, Qualität, in welcher Häufigkeit, die wie auf welche Weise bereitgestellt werden?" (Sendelbach, 1983). Parallel werden auch die Aufgabenstellungen, -inhalte und -ergebnisse, Verfahren und Regelungen, Abläufe, informelle Bedürfnisse und das Benutzerverhalten analysiert und hinterfragt (Sendelbach, 1983). Gegenstand der IBA sind: - die Mitarbeiter, - die Aufgaben mit dem dazugehörigen Mengen- und Wertgerüst der erforderlichen Informationen, - die Abläufe mit den Verfahrensvorschriften, die bei der Aufgabenerfüllung eingehalten werden sollen, - die technischen Sachhilfsmittel, die zur Unterstützung eingesetzt werden, - die Form der Informationsträger, auf denen die Verarbeitung stattfindet. Im Rahmen der IBA wird eine Klassifizierung der Informationen vorgenommen. A-Informationen sind zur Aufgabenerfüllung unentbehrliche Informationen. Bei B-Informationen handelt es sich um Zusatzinformationen, die nur mittelbar zur Aufgabenerfüllung benötigt werden. C-Infor-

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Darstellung bestehender Analyseverfahren

mationen sind weitgehend unwichtig und stehen mit der Aufgabe in keinerlei Zusammenhang. Neben der Bildung von Verhältniszahlen aus Anzahl der X-Informationen Anzahl der angebotenen Informationen können weitere Kennziffern wie ein Deckungsverhältnis, Häufigkeitsgrad, Qualitätskennziffer, Redundanz, Sicherkeitskoeffizient, Technisierungsgrad und Verdichtungsgrad unter Verwendung von Gewichtungen und zusätzlichem Erhebungsaufwand ermittelt werden. Die IBA stellt ausschließlich auf die vorhandene Informationsversorgung des Arbeitsplatzes ab. Als problematisch dürfte sich die Erfassung der Anzahl der Informationen herausstellen, auch wenn ein Methodenmix angewandt wird. Die IBA gibt, ebenso wie eine Bilanzanalyse, nur eine zeitpunktbezogene Situation wieder. Für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung könnte nur das Berechnungsverfahren der Versorgung mit Informationen herangezogen werden, obwohl kommunikative bzw. personelle Aspekte dabei völlig unberücksichtigt bleiben. Von den analysierten Verfahren zur Büroanalyse stellt die IBA das am weitesten mathematisierte Vorgehensmodell dar.

4.5.3.2

Funktions-Informationsbedarfsanalyse (FIBA)

Die Funktions-Informationsbedarfsanalyse (FIBA) stellt eine Entwicklung von Preis für die pdv Unternehmensberatung (Bremen) dar. Zielsetzung ist eine optimale Kombination von Organisation und Bürotechnik, um somit eine höhere Produktivität zu erreichen (Preis, 1985). Die FIBA ist modular aufgebaut und rechnergestützt. Ausgehend von den Ist- Aktivitäten der Organisation werden Ist-Aktivitäten der Bereiche und Abteilungen ermittelt. Dabei stellen sich bereits vorhandene Schnittstellenprobleme und Doppelarbeit heraus. Unter Beachtung der Formal- und Sachziele werden die Soll-Aktivitäten konzipiert, wobei eine Aufteilung in manuelle, automatisierbare bzw. unterstützbare Aktivitäten vorgenommen wird. Unter den unterstützbaren Aktivitäten wird der Einsatz von Funktionselementen (daher der Name) der Bürokommunikation (wie Textverarbeitung, Electronic Mail, Elektronische Ablage usw.) gesehen. Aus empirischen Kennziffern werden dann die möglichen Produktivitätseffekte ermittelt (Preis, 1985), so daß in Verbindung mit einem Kosten-Nutzen-Plan

Darstellung bestehender Analyseverfahren

141

eine Wirtschaftlichkeitsaussage getroffen werden kann, die jedoch nicht aufgabenspezifisch ermittelt bzw. abgeschätzt wird, sondern pauschal als Kennziffer vorgegeben ist, so daß eine befriedigende Differenzierung nicht erkennbar ist. Das methodische Vorgehen der FIBA einwandfrei und bietet dank der Rechnerunterstiitzung eine Vielzahl von Auswertungsmöglichkeiten bezüglich der Büroaktivitäten. Nachteilig ist das Fehlen von mitarbeiterorientierten Kriterien und eine nur rudimentäre Bewertung der Informationsversorgung bzw. der Unterstützung durch kommunikationsfähige Sachhilfsmittel.

4.5.3.3

Kommunikationssystem-Studie (KSS)

Die KSS (Kommunikationssystem-Studie), in den USA auch als Informations System Study (ISS) bezeichnet, ist ein von IBM entwickeltes Verfahren, welches erlaubt, die Qualität und den Fluß von Informationen innerhalb einer Organisation zu analysieren und Problembereiche herauszufinden, die durch mitarbeiterbezogene Tätigkeiten erzeugt werden. Die Entwicklung der KSS geht auf eine Inhouse-Arbeit bei der IBMBelgien zurück. Im Jahre 1978 machte sich deren Mitarbeiter Veys Gedanken, wie die Informationsdefizite einer Organisation mit einem pragmatischen Untersuchungswerkzeug erfaßt und rechnergestützt ausgewertet werden können. Die Zielsetzung war, eine Hilfestellung bei der Strategie-Entwicklung für ein die gesamte Organisation umfassendes Informationssystem (IS) zu geben. Wenn das Management dieser Aufgabe gerecht werden will, so muß es "über die Unternehmensplanungen informiert sein, das Ineinandergreifen der Informationsflüsse verstehen und den Informationsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen erfassen, und so benutzerorientierte IS konzipieren" (Neugebauer, 1983). Die Ziele der KSS sind (Zander, 1983): - Ermitteln der Qualität der derzeitigen Informationssysteme, - Darstellen der Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Informations-System-Netzwerk, - Erstellen eines strategischen Plans für Informationssysteme, - Ermitteln des gesamten Informationsbedarfs der Organisation bzw.von Teilbereichen der Organisation und - Schaffen einer Basis für die weitere Entwicklung von Informationssystemen.

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Darstellung bestehender Analyseverfahren

Die seit 1982 in der Bundesrepublik Deutschland durchgeführten Studien mittels KSS (weltweit sind es bereits über 500, lassen die unterschiedlichsten Auslösepunkte erkennen. Allen gemeinsam ist aber, daß es sich um Entscheidungen unter Unsicherheit bei den Organisationen handelte. Die zu treffenden Entscheidungen über das zukünftige Informationssystem standen allesamt unter einem Zwang und hatten eine große finanzielle bzw. langfristige Auswirkung auf den gesamten Bereich der Informationsverarbeitung (bereichsübergreifendes Großprojekt, IS-Strategie, Datenmanagement). Der Ablauf der KSS gliedert sich in vier Phasen (Broll, 1984), die im folgenden vorgestellt werden. Phase I - Unternehmensanalyse In der ersten Phase werden die vorhandenen Anwendungssysteme voneinander abgegrenzt. Die Unternehmensleitung muß die Geschäftsprozesse erstellen, die in der gesamten Organisation ablaufen. Es müssen die Interviewpartner ausgewählt werden, da keine Totalerhebung aller Mitarbeiter vorgenommen wird, sondern nur bis auf die Abteilungs- oder Gruppenleiterebene heruntergegangen wird. Weiter muß eine Klassifikation der verwendeten Datentypen vorgenommen werden. Phase II - Interviewphase Im zweiten Schritt werden die Interviews durchgeführt. Dabei müssen die Befragten angeben, an welchen Geschäftsprozessen sie beteiligt sind, welche Informationen bzw. Datengruppen sie für ihre Aufgabenerfüllung benötigen und welche Kritik bzw. welche Kommentare sie zu den Informationen anzubringen haben. Abgefragt werden im einzelnen: Welche Eingabeinformationen werden benötigt (Bildschirmmasken, Formulare,EDV-Listen, Handbücher)? Erhalten Sie diese Informationen oder nicht? Sind diese Informationen unbedingt notwendig? Erhalten Sie diese Informationen über die EDV (online/EDV-Listen)? Kommen diese Informationen im richtigen Zyklus (Periodizität)? Kommen die Informationen verspätet? Ist die äußere Form (Inhalt) brauchbar/richtig?

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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Wie zuverlässig sind diese Informationen? Stimmt der Dialog, wie handhabbar ist das System? Dann können die Befragten zu jeder Frage noch eine Kurzkritik, einen Kommentar oder Verbesserungsvorschlag schriftlich anbringen. Desweiteren müssen die zu den einzelnen Prozessen benötigten Informationsquellen angegeben werden. Alle Daten werden in einem die Untersuchung begleitenden Interviewprotokoll festgehalten. Phase III - Diagnose Anschließend erfolgt die Codierung und Verifizierung der Interview- Angaben. Die endgültige Auswertung wird durch APL-Programme unterstützt, die unterschiedliche statistische Auswertungen erlauben. Das Ergebnis ist eine Verwendungskette der Prozesse mit den benötigten Informationen und ihrer Verwendimg in den einzelnen Tätigkeiten. Phase IV - Architektur Aufgrund der vorliegenden Auswertungen und Schwachstellen wird dann die Planung für das neue Informationssystem von Experten vorgenommen. Der abschließende Bericht wird von dem Projektteam gemeinsam entworfen und verabschiedet. Als Vorteile von KSS werden u. a. folgende Punkte genannt: durchgängig strukturierte Vorgehensweise, Beachtung von Geschäftsprozessen, zur Verfügung stehende Auswertungsprogramme, Archivierung der erfaßten Daten, Aufbau einer IS-Struktur, Einstieg für Datenarchitektur und -management, Anwendungsarchitektur, fachbereichs- und managementgestützte ISStrategie, verabschiedeter Projektplan mit Prioritäten.

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Als Hauptkritikpunkte an der KSS lassen sich festhalten: KSS ist primär auf die traditionelle Datenverarbeitung abgestimmt und geht von statischen Datenbeständen aus. KSS berücksichtigt nur Unternehmensprozesse,vernachlässigt die arbeitsplatzorganisatorischen Gegebenheiten. KSS berücksichtigt nur die benötigten Daten, die Abgabe von Informationen und dadurch entstehende Vorteile bleiben unbeachtet und KSS kennt keine Prozeß- und Arbeitsplatzgewichtung für Planungen und Entscheidungen. Die von der KSS gewählte größere Informationseinheit ist in sich nicht unbedingt eindeutig. Es kann erforderlich sein, daß man bei einem verfeinerten Analysebedarf kleinere Informationseinheiten benötigt. Insgesamt gesehen handelt es sich bei KSS um ein in seiner Art bislang noch einmaliges Instrumentarium, welches die Schwächen eines bestehenden Informationssystems gut aufzuzeigen vermag. Die vielfältigen Auswertungsprogramme ermöglichen ein klares Erkennen von Schwachstellen und bieten gleichzeitig Anhaltspunkte für die sinnvolle Zusammenfassung informationsverarbeitender Subsysteme. Zu bemängeln ist die recht grobe Skalierung der Charakteristik der benötigten Informationen. Die Praxiserfahrungen haben aber nach Aussagen der IBM Deutschland und Anwendern, trotz der Vereinfachungen gute Ergebnisse geliefert. Obwohl die KSS ein K als Abkürzung für Kommunikation im Namen trägt, werden die kommunikativen Aspekte vernachlässigt. Es ist im Rahmen einer Büroanalyse aber wichtig zu erfahren, bei welchen Prozessen es notwendig ist, Kommunikation zu betreiben, da benötigte Informationen fehlen. Auch können Fragestellungen, wie "Mit wem wird kommuniziert? Welcher Zeitaufwand ist dafür notwendig? Welche Wartezeit entstehen, mit welcher Häufigkeit kommt dies vor?" nicht beantwortet werden. Auch die Anzahl der Arbeitsunterbrechungen durch einen Vorgesetzten oder sonstige Kommunikation (Telefon) wird nicht einbezogen.

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Hingegen lassen sich die Häufigkeit der Datenverwendung, der Aktualitätsgrad, wieviele andere Stellen an diesem Prozeß nachrangig beteiligt sind, welche Eilbedürftigkeit die Tätigkeit hat, welche weiteren nachgelagerten Tätigkeiten notwendig sind und die Prozeßzusammenhänge durch kleinere APL-Programme ermitteln. Wenn jedoch ein Bedarf an flexiblen Antworten und Vorschlägen zur Realisierung einer neuen Kommunikationssystemarchitektur besteht, muß die KSS passen. Der KSS fehlt eine Erweiterung für die kommunikativen Aspekte und eine wissensbasierte Dialogkomponente, die die Vielzahl der Auswertungsergebnisse in eine sinnvolle Strategie umsetzen hilft.

4.5.3.4

Business Systems Planning (BSP)

Bei dem BSP handelt es sich um ein methodisches Vorgehen, das helfen soll, einen Informationssystemplan für die gesamte Organisation aufzustellen (Zachman, 1982). Dabei werden sowohl der kurz- als auch langfristige Informationsbedarf betrachtet. BSP ist für alle Typen von Organisationen einsetzbar. Das strukturierte Vorgehen soll klare Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen ermöglichen. Auch können mittels eines planvollen Vorgehens die erforderlichen Informationen leichter beschafft werden, deshalb soll durch das BSP eine Umsetzung von Zielen der Organisation in den Informationsbedarf gewährleistet werden. Dem BSP liegt eine "Top-Down"Vorgehensweise während der Planungsphase zugrunde. Die Implementierung geschieht "Bottom-Up". Der Ablauf eines BSP-Projektes gliedert sich in folgende Teilschritte: -

Untemehmensziele herausfinden, Unternehmensprozesse ableiten, Unternehmensorganisation ableiten, Datenverarbeitungsanwendungen herausfinden, Datenbestände herausfinden, Datenklassen bilden, Datenbankimplementierung, Informationssystembetrieb, Unternehmensprozesse unterstützen, Unternehmensziele unterstützen.

Im Anschluß an die Interviewphase findet eine Bewertung von Unternehmensproblemen und -nutzen statt. Mittels einer Risiko-/Nutzenpotential-

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analyse wird versucht, jeden wahrgenommenen potentiellen Nutzen zu quantifizieren. Die Nutzenschätzungen stammen ausschließlich von Führungskräften und sind unterteilt in Nutzen mit hoher, mittlerer und niedriger Wahrscheinlichkeit. Nutzenpotentiale können sein: reduzierte Kosten, erhöhte Produktivität, erhöhter Umsatz. Aufgrund dieser Berechnungen können für die einzelnen Prozesse Prioritätsstufen festgelegt werden, bzw. deren Aufwand zum quantifizierbaren Nutzen ins Verhältnis gesetzt werden. Neben der Information ist die Kommunikation die Basis für die erfolgreiche Aufgabenerfüllung im Büro. Für jede Organisation stellen daher aktuelle Informationen und Informationsbestände ein höchst wertvolles Gut dar, da diese über den Erfolg oder Mißerfolg am Markt entscheiden (Porter, 1986). Bei dem BSP handelt es sich um ein rein quantitativ orientiertes Verfahren, das zwar die gesamten Informationsmengen und deren einzelnen Verwendungen erfaßt, aber mitarbeiterbezogene Variablen und Kommunikationsbeziehungen völlig vernachlässigt. Das BSP ist nicht für den Bürobereich konzipiert worden. Die Vorteile, die aus einer dezentralen Informationsverarbeitung für den Benutzer erwachsen, bleiben auch bei dem BSP völlig unberücksichtigt. Dies ist aber auch nicht anders zu erwarten gewesen, da bislang alle IBM-Konzepte zentralistischen Systemprinzipien folgten, die vornehmlich die Hardware in den Vordergrund stellten. Der Ansatz vom BSP bei der Prozeßgliederung ist pragmatisch, so daß er auch in der KSS Verwendung findet. Eine Weiterentwicklung des BSP-Ansatzes stellt OSP (Office System Planning) dar (früher auch als BOSP betitelt). Die Vorgehensweise ist ebenfalls phasenorientiert und versucht, über eine Zuordung von Vorgängen im Büro zu der bestehenden Organisationsstruktur, unter Einbeziehung der möglichen Kommunikationsmodalitäten, eine Analyse der Bürovorgänge durchzuführen (Orsey, 1982). Es wird gemessen, wieviel Zeit der Mitarbeiter für die einzelnen Tätigkeiten aufwendet. Eine Multiplikation mit Verbesserungsfaktoren (Beschleunigungskennziffern) ermittelt allerdings nur einfache, aber dem Arbeitsplatz zuordenbare Einsparungen. Eine umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung kann daraus ebenfalls nicht abgeleitet werden, so daß dieser Ansatz nicht weiter verfolgt wird.

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4.5.3.5 DORIAN Zu den Verfahren, die eine Ermittlung des Informationsstandes von Mitarbeitern und Abteilungen ermöglichen, muß DORIAN (Datenorientierte Informationsanalyse) gezählt werden. DORIAN ermöglicht das Erkennen und Abbilden der komplexen Informationslogiken einer Organisation (HaakerWürfel, 1984), bietet aber keinerlei Integrationsmöglichkeiten für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung von Bürokommunikationssystemen.

4.5.3.6 BINOM Bei BINOM (Büro-Informations-Organisations-Methode) handelt es sich vom Ansatz und von der Zielsetzung her um ein sehr effizientes Verfahren, das versucht die Frage zu beantworten, in welchem Teilbereich des Unternehmens die Investition in Bürokommunikationssysteme eine positive Auswirkung auf das Gesamtergebnis erwarten läßt BINOM wurde von der DeTeWe-Tochtergesellschaft DeTelKom GmbH in Frankfurt entwickelt. BINOM ist zweistufig aufgebaut. In der ersten Stufe steht eine Informationsbedarfsanalyse im Vordergrund, die sich dann in der zweiten Stufe zu einer Kommunikationsanalyse erweitem läßt. BINOM ist ein softwaregestütztes Verfahrenspaket, das auf Erfahrungsdaten aus verschiedenen Kommunikationsuntersuchungen aufbaut, die bei der Analyse von ca. 3000 Arbeitsplätzen gewonnen wurden. Die Ergebnisse aus diesen Kommunikationsuntersuchungen sind in einer Datenbank gespeichert und dienen u. a. als Basis für Simulationen und eine Wirtschaftlichkeitsermittlung. BINOM unterstützt somit die Analyse und die Gestaltung von Arbeitsabläufen im Bürobereich und liefert den Entscheidern und Planern Hilfestellung bei der Auswahl der geeigneten Systemtechnik. Die Untersuchungsergebnisse können abschließend einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen werden. BINOM verwendet ein stufenweises, modulares Vorgehen, welches in der ersten Stufe mit einer Informationsbedarfsanalyse beginnt. Daran schließt sich eine Informationsflußanalyse an, die jedoch besser als Kommunikationsanalyse bezeichnet hätte werden sollen. Jedes dieser beiden Module ist in sich abgeschlossen und kann separat eingesetzt werden. Die Infor-

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mationsflußanalyse kann jedoch die Informationen aus der Informationsbedarfsanalyse weiterverwenden. Die Zielsetzung der Informationsbedarfsanalyse besteht darin, problemrelevante Bestimmungsfaktoren für die Einsatzplanung zu erhalten. Das gesamte Vorgehen von BINOM ist "Klienten"-spezifisch ausgelegt. Dazu wird zum Projektbeginn eine genaue Problemdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereiches in Abstimmung mit der Geschäftsleitung bzw. dem Leitern der Organisations-/DV-Abteilung vorgenommen. Aufgrund dieser Vorgaben wird dann ein Katalog mit "zielführenden" Fragen von DeTelKom erstellt und mit den Auftraggebern abgestimmt. Dabei werden zwei Fragenkomplexe behandelt. Im Komplex der quantifizierbaren Kriterien werden arbeitsplatzbezogene Themen erfragt und auf Skalen übertragen, die den einen späteren Vergleich zwischen den einzelnen Organisationseinheiten usw. erlauben: - Zeitliche Abteile der typischen Bürotätigkeiten, - Bedeutung der Tätigkeiten für die Aufgabenerfüllung der Organisationseinheit und des Unternehmens und - Grad der Kenntnis und Vertrautheit mit bestimmten Büroorganisationstechniken und -medien. Zusätzlich zu den geschlossenen Fragen werden die Mitarbeiter aufgefordert folgende Fragen zu beantworten, wobei keine Antwortraster vorgegeben werden (offene Fragen): - Zusammensetzung ihrer Aufgaben, - Kooperation mit anderen Aufgabenträgern bzw. Organisationseinheiten und - Haltung dem Gesamtunternehmen gegenüber. Nach der Festlegung des Untersuchungsbereiches wird eine partielle Aufnahme der Ist-Situation über die dort tätigen Mitarbeiter, die im allgemeinen sich zwar nur subjektiv äußern, aber dafür Hinweise auf Behinderungen, Unzulänglichkeiten und Schwachstellen geben können, vorgenommen. Die Mitarbeiter werden über teilstrukturierte Einzelgespräche (Dauer max.60 Min.) unmittelbar in die Informationsbedarfsanalyse eingebunden. Wenn eine Aufgabe von mehreren Mitarbeitern wahrgenommen wird, so kann zu Aufwandsminimierung bei der Erhebung auf einen Teil der Mitarbeiter verzichtet werden, solange die Repräsentativität gewahrt bleibt.

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Das Ergebnis der Auswertungen der Informationsbedarfsanalyse über den Untersuchungsbereich bietet folgende Aussagen: -

Tätigkeits- und Kenntnisprofile, Bedarf an Technikunterstützung, Integration des Unterstützungsbedarfs in die Organisation, Rangfolge ggf. konkurrierender Organisationsprojekte, Kenntnis und Umsetzung der Unternehmensziele bei den Mitarbeitern, - mögliche Akzeptanzprobleme.

Die Informationsflußanalyse versucht die die kommunikativen Beziehungen der Stellen untereinander zu erfassen. Zielsetzung der Informationsflußanalyse ist es das Kommunikationsverhalten der Arbeitsplätze bzw. Organisationseinheiten zu ermitteln, um daraus die Schwachstellen im Informationsaustausch abzuleiten und einen verbesserten Informationsfluß zu erreichen. Die Vorgehensweise der Informationsflußanalyse ist analog der Informationsbedarfsanalyse. Nach der Festlegung des Untersuchungsbereiches, der nicht mehr unbedingt identisch mit dem der Informationsflußanalyse sein muß, werden die einzubeziehenden Mitarbeiter festgelegt. Ebenfalls erfolgt eine "Klienten"-spezifische Anpassung der Schwerpunkt-Selbsterhebungsbögen. Nach einer Informationsveranstaltung für die entsprechenden Mitarbeiter, auf denen ihnen die Vorgehensweise und die Ziele der Untersuchung erläutert werden, erhalten diese die unterschiedlichen Fragebogentypen, von denen nur jeweils ein spezieller Erhebungsbogen pro Tag ausgefüllt werden muß. Innerhalb der Informationsflußanalyse werden die Kommunikationsvorgänge erfaßt. DeTelKom unterscheidet zwei Arten von Kommunikationsvorgängen: - gerichtete Informationsübermittlung und - ungerichtete Informationsübermittlung. Die gerichtete Informationsübermittlung setzt mindestens zwei Organisationseinheiten voraus, von denen wenigsten eine in die Untersuchung einbezogen sein muß. Die Informationsübermittlung muß eine eindeutige Richtung aufweisen, d. h. es existiert ein Sender und mindestens ein Empfänger. Beispiele sind der Briefversand und das Rundschreiben. Bei der ungerichtete Informationsübermittlung oder -gewinnung ist keine eindeutige Richtung vorgegeben und es ist auch nicht die notwendige

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Beteiligung einer zweiten Organisationseinheit vorausgesetzt. Beispiele sind: Besprechung und Ablagenutzung. Die von den Mitarbeitern ausgefüllten Fragebögen werden einer Plausibilitätskontrolle unterworfen, um fehlende/fehlerhafte Angaben ergänzen/berichtigen zu können. Anschließend findet die Eingabe der Daten und Auswertung statt. Die Standardauswertung liefert folgende Ergebnisse: -

Verwendete Kommunikationsmittel, Zeitpunkte der Kommunikationsvorgänge, Richtung der Vorgänge (gesendet/empfangen), interner oder externer Kommunikationspartner, individueller Kommunikationspartner als Sender/Empfänger, eigene Beteiligung am Vorgang, Dauer bzw. Umfang der Kommunikation, Anstoß durch welchen Anlaß nach welcher Zeit und Folgeaktivität nach welcher Zeit.

Die Erhebungen und Auswertungen von BINOM können gezielt an die Zielsetzungen und Anforderungen der Auftraggeber angepaßt werden. Durch die hohe Flexibilität des Auswertungsprogramms können auch noch nachträglich unterschiedliche Fragestellungen beantwortet werden.Die einzelnen erhobenen Merkmale sind beliebig miteinander verknüpfbar. Hierdurch kann auch nachträglich noch speziellen Fragestellungen, die sich im Projektablauf ergeben nachgegangen werden, ohne das ein neues Projekt notwendig wird. Die nachfolgenden Aktivitäten werden nicht rechnerunterstützt. Auf der Basis der Auswertungen, wird eine Schwachstellenanalyse erstellt, die sich auf die Aufbau- und Ablauforganisation bezieht. Im nächsten Schritt werden dann verschiedene Lösungsvorschläge erstellt, die unter Wirtschaftlichkeitsaspekten beurteilt werden. Während die Ergebnisse der Informationsbedarfsanalyse überwiegend subjektiver und qualitativer Natur waren, sind die Ergebnisse der Informationsflußanalyse überwiegend objektiver, quantitativer Ausprägung, und stellen somit eine Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitbetrachtung dar. BINOM wird zwar von DeTelKom als "informationsorientiert" bezeichnet, ist aber, da die Kommunikation im zweiten Baustein eindeutig im Vorder-

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grund steht, ggf. auch als "kommunikationsorientiert" einzuordnen. Mittels der erhobenen Informationsflüsse werden die Arbeitsabläufe aufgezeigt. BINOM ist strukturiert aufgebaut und erfragt nur die wichtigen Dinge, dies allerdings sehr zielorientiert.BINOM ist anpaßbar an spezifische Aufgabenstellungen, stellt keine Produkte in den Vordergrund, sondern die organisatorische Lösung. Die Software von BINOM ist auf MS-DOS-PCs ablauffähig. Die Kosten für eine Beratung sollen zwischen 30 000 bis 120 000 DM liegen. Mittels dieser branchenneutralen und modular aufgebauten Systematik lassen sich Büroabläufe in Hinblick auf den Einsatz von Bürokommunikationssystemen verbessern. Da die Untersuchungsergebnisse auch aus Arbeitsplätze bei kleinen und mittleren Unternehmen stammen, ist BINOM auch als Mittelstands-orientiert zu attributieren. Vergleicht man den erforderlichen Aufwand von BINOM mit anderen Verfahren und den möglichen Ergebnissen, so stellt BINOM ein sehr effizientes aber dennoch effektiver Verfahren dar. Die Wirtschaftlichkeit wird bei BINOM gemischt ermittelt durch - subjektive Effizienzfaktoren und eine - Nutzwertanalyse. Ansonsten wird die Wirtschaftlichkeit, basierend auf der Informationsflußanalyse und der dabei erhobenen Daten ermittelt. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung wird über ein ermitteltes Mengengerüst und über Schätzfaktoren behandelt. Daran schließt sich eine statische oder dynamische Investitionsrechnung an. Qualitative Effekte und Faktoren, die sich nicht in die Wirtschaftlichkeitsberechnung integrieren lassen, werden anhand einer Nutzwertanalyse berücksichtigt. Die Nutzwertanalyse wird allerdings nur zur Bewertung und Herstellung einer Rangfolge der vorgeschlagenen Lösungsalternativen eingesetzt, also zur Auswahl der für Organisations- und Technikalternativen.

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4.5.4

Kommunikationsprofil-orientierte Analysen

4.5.4.1 Abgrenzung zu den Organisationsanalysen Unter Kommunikationsanalyse soll nicht die eigentliche Inhaltsanalyse (hierzu Mochmann, 1980) der Kommunikation verstanden werden, sondern nur die Analyse, der für die wirtschaftliche Gestaltung notwendigen Parameter des Informationsaustausches. Die Lasswell-Formel (1966) bietet hier eine gute Untergliederung des Kommunikationsprozesses. Die möglichen Probleme lassen sich gut daran darstellen: Wer welche welche welches welchen wen welcher

vermittelt Informationen auf Art und Weise über Medium unter Bedingungen an mit Wirkung.

Erst eine Modifikation der Lasswell-Formel bezogen auf die Problemstellung der Büroanalyse liefert ein vollständiges Paradigma. Der Kommunikationsprozeß läßt sich anhand der modifizierten Lasswell-Formel überprüfen: Wer welche welche welchen welchen welchen Warum ?

verarbeitet Informationen auf Art und Weise mit Sachhilfsmitteln unter Bedingungen mit Ergebnissen

Zusätzlich wurde das Warum angefügt, um den Grund der Informationsübermittlung zu erkennen. Die ursprüngliche Formel stammt zwar aus der Werbepraxis und wird dort wegen der Praktikabilität gerne verwandt, so daß eine universelle Anwendbarkeit als Checkliste auch aus wissenschaftlicher Sicht als unproblematisch gesehen werden kann. Die bei der Kommunikationsanalyse zu ermittelnden Informationsinhalte sollen nicht so sehr auf ihren sinnhaften Inhalt untersucht werden, vielmehr soll weitgehend wertfrei der Bedarf einer wirtschaftlichen Technikunter-

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Stützung ermittelt werden. Die Kommunikationsanalyse stellt somit eine erweiterte Organisationsanalyse oder eine Organisationsanalyse aus dem Blickwinkel der Kommunikation dar. In der aktuellen Literatur wird weitgehend durchgängig die These vertreten, ohne weiter reflektiert und begründet zu werden, daß die Kommunikationsanalyse eine Grundvoraussetzung zur Einführung von neuen Medien im Bürobereich darstellt. Nach den Praxiserfahrungen hat es sich herausgestellt, daß die Kommunikationskomponente in der Vergangenheit überschätzt wurde und nur einen Zusatznutzen von 10% erbringt, so daß eine Kommunikationsanalyse nicht unbedingt primäre Bedeutung für die Analyse des Bürogeschehens besitzen muß. Ob eine Kommunikationsanalyse "Top-Down", "Bottom-Up" oder gemischt durchgeführt werden muß, bleibt methodisch offen. Möchte man aber die Vorteile, die aus dem Einsatz moderner Kommunikationssysteme resultieren, ermitteln, so ist letztendlich das oberste Leitungsorgan der Anker. Daher sollten Kommunikationsanalysen, wenn sie überhaupt notwendig sind, stets der "Top-Down"-Vorgehensweise folgen und dann an allen Arbeitsplätzen durchgeführt werden. Das Ziel ist Angaben darüber zu erhalten, von wem, wie häufig, mit welchen Partnern und über welchen Weg kommuniziert wird; die Auswertung ist mittels EDV-Anlagen ausführbar (Schellhaas, Schönecker, 1982). Die Mitarbeiter sind mehr oder weniger gehalten, durch eine kontinuierliche Selbstaufschreibung die Kommunikationsaktivitäten zu erfassen. Eine reine Kommunikationsanalyse liefert nur den Ist-Zustand und kann die Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter bezüglich der Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen nicht wiedergeben. Die Kommunikationsnachfrage wird dadurch nicht ausreichend deutlich. Während die DV früher und auch heute noch überwiegend funktionsorientiert ist (z. B. Wedekind, 1976) und der Ablauf von Prozessen bei der IstAnalyse und der Sollkonzeption vernachlässigt wurde, erfordern gerade die meisten Büroprozesse eine koordinierende Funktion des Technikeinsatzes. Die damit verbundenen neuen Ansätze für die Informationsverarbeitung sind für den Bürobereich von großer Bedeutung, da gerade dort Prozesse durch variable Unterstützungsfunktionen beschleunigt werden können (Zangl, 1984).

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Weiter ist es im Rahmen von Kommunikationsanalysen von Bedeutung zu erfahren, mit welchen Informationen die Mitarbeiter belastet werden, die sie gar nicht benötigen. Dies kann u.a. aufgrund tradierter Arbeitsweisen entstanden sein. Dieses Informationsüberangebot belastet das betriebliche Informations- und Kommunikationssystem und sollte daher reduziert bzw. eleminiert werden. In der Vergangenheit hat sich eine Vielzahl von Varianten für die Ermittlung der externen und internen Kommunikation herausgebildet, die nachfolgend mit ihren prägnanten Merkmalen einer kritischen Analyse auf eine teilweise Einsetzbarkeit für die Wirtschaftlichkeitsermittlung unterworfen werden.

4.5.4.2 Dokumenten- und Korrespondenzanalysen Die Dokumenten- und Korrespondenzanalysen verfolgten in der Vergangenheit vornehmlich den Zweck, bei der Vorbereitung zur Einführung von Textsystemen einen Einblick über die Qualität und Quantität des Schriftgutes zu geben. Dazu wurden die Informationsträger darauf untersucht, welche Informationen wie oft enthalten sind. Da diese Inhaltsanalysen meistens stellenorientiert oder abteilungsbezogen (summarisch) durchgeführt wurden und andere Tätigkeiten, die vor-, nachgelagert oder parallel angeordnet sind, vernachlässigten, werden auch keinerlei Bezüge zu gesamtheitlichen Abläufen bzw. Prozessen hergestellt. Eine Verwendung zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen ist gegeben. Höchstens die Ergebnisse von Bearbeitungszeiten und die Häufigkeit von Dokumenten und deren Eignung für die Automatisierung des Schriftgutes lassen sich eventuell weiter verwenden.

4.5.4.3 Interaktionsanalysen Interaktion zwischen Individuen ist mehr als Kommunikation. Zur Interaktion müssen auch Mimik, Gestik, Motorik, Geruch, Geschmack, sonstige visuelle Reize, Druck, Lärm, Körperkontakt, Oberflächenvergütung usw. gerechnet werden. Interaktion ist zweifelsohne von Bedeutung, daß Menschen neues Wissen aus Informationen gewinnen, die ihnen im Rahmen von Kommunikationsbeziehungen zuteil werden. Interaktion ist stets zwischen zwei Partnern zu messen, wobei Interaktion aber nur in einem Systemkontext definierbar ist. Der Interaktionsgrad muß innerhalb eines Zeitintervalls gemessen werden.

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Was bringt es für einen Vorteil, wenn man erfahrt, wer wann, wie oft usw. miteinander kommuniziert, wenn man aber die Aufgaben und Tätigkeiten, zu denen diese Kommunikation gehört, nicht mit in die Untersuchung einbezieht? Es ist daher besser, die Arbeitsplätze zu untersuchen und dort zu ermitteln, welche Prozesse einen Technikunterstützungsbedarf benötigen. Bei einer reinen Kommunikations- bzw. Interaktionsanalyse besteht die Gefahr, daß der vorhandene "Status Quo" der Kommunikation in dem neuen System 1:1 abgebildet wird und keinerlei Vorteile erreicht werden. Nach Küchle (1985) werden Informationen, die in die Kategorie der "Beziehungssignale" (z. B. Wertungen, ethische und sematische Deutungen, Auslegungen und kreative Verknüpfung von Informationen) fallen, in absehbarer Zeit nur noch in einem geringen Umfang eine Rolle spielen, da sie durch die Informations- und Kommunikationstechnik übermittelt bzw. vermittelt werden. Es gibt unterschiedliche Ausprägungen der Interaktionsanalysen (z. B. die Interaktions-Prozeßanalyse nach Bales, das Soziagramm, die Soziomatrix usw.), die aber alle für größere Aufgabenstellungen, wie es hier mit Sicherheit erforderlich ist, völlig ungeeignet sind. Auch sind einige Verfahrensvarianten zu stark auf die Analyse des persuasiven Verhaltens abgestimmt, welches in der hier bearbeiteten Problemstellung keine Bedeutung besitzt. Als Darstellungsformen zur Kommunikation kommen Graphen oder Matrizen (Interaktionsmatrix) in Betracht (Blohm, 1977). Diese werden auch als Kooperationsdiagramme bezeichnet. In diesen Diagrammen wird jedoch nicht das individuell zugeschnittene Kooperationsbedürfhis berücksichtigt, um von der noch vorherrschenden sequentiellen Aufgabenerfüllung zur parallelen Objektbearbeitung zu gelangen.

4.5.4.4 Kommunikations-Netzwerk-Analyse (KNA) Zur Ermittlung des Telekommunikationsbedarfs dient das zur Kommunikations-Netzwerk Analyse (KNA) weiterentwickelte Verfahren. Folgende Zielsetzungen werden mit dem methodischen Vorgehen verfolgt (Schellhaas, Schönecker, 1984): - Suche eines Pilotfeldes, das in Bezug auf die Kommunikation stark auf sich selbst bezogen ist. - Der Nutzen, der durch die direkte Unterstützung der Arbeit (Textverarbeitung, Netzplantechnik) entsteht, steht im Vorder-

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grund. Der Nebennutzen, der durch die Kommunikation entsteht, ist sekundärer Natur, da sich nur so die Systeme auch ohne Kommunikation im Alltag bewähren können. - Wichtig ist ein möglichst hohes, starkes, dauerhaftes Kommunikationsaufkommen. - Die arbeitsplatzbezogene Kommunikation ist wichtig, nicht nur die abteilungsbezogenen Kommunikationsströme. - Ein Denken in Netzwerken muß das isolierte Bereichsdenken verhindern und der Technikeinsatz sollte anfangs nicht flächendeckend, sondern bedarfsgerecht sein. Ziel der Kommunikationsanalyse ist es, die Kommunikationsbeziehungen einer Organisation nach Menge, Art und Richtung des Informationsaustauschs in einem Netzwerk abzubilden. Dazu ist es erforderlich, daß die Mitarbeiter angeben, mit wem sie welche Informationen wie häufig austauschen. Aufgrund der Auswertung und der damit verbundenen grafischen Darstellung lassen sich diejenigen Gruppen isolieren, die "gemessen an der Intensität der Beziehungen am stärksten miteinander verkoppelt sind" (siehe Schellhaas, Schönecker, 1984). Sowohl die bestechende Einfachheit des Ansatzes als auch die Vollständigkeit, die mit der Erhebung erreicht werden kann, zusammengefaßt in anschaulichen Grafiken, ermöglichen sowohl Grobais auch Feinanalysen, und damit die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes. Genau besehen handelt es sich bei der KNA um eine Weiterentwicklung der Interaktionsanalyse, bzw. die KNA ist der Interaktionsanalyse nachempfunden. Folgende Vorteile, die von Schellhaas und Schönecker (1984) genannt werden, sollen den Einsatz der KNA rechtfertigen: - hoher Kommunikationsnutzen mit wenigen Endgeräten, - geringe "kritische Informationsmasse", - Einsatzentscheidungen können partizipativ gefällt werden. Sowohl die schnelle Akzeptanz der Technik, da sie sinnvoll eingesetzt und entsprechend empfunden wird, als auch die daraus abzuleitende Keimzelle für den weiteren bedarfsorientierten Ausbau, machen die Vorgehensweise interessant, zumal die KNA als eine Weiterentwicklung der Interaktionsmessung für einen speziellen Einsatzbereich bereits Elemente der Kooperation zwischen Arbeitsplätzen implizit enthält. Für sich alleine gesehen ist die KNA sinnlos: erst durch Einbettung in eine weitergehende Methodenlandschaft können die Ergebnisse sinnvoll verwandt werden. Nach

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Wiegang (1977) haben sich zwar Netzwerkanalysen bereits in vielen Projekten bewährt, aber daß sie eine Voraussetzung darstellen, wird nicht gesagt. Für eine Wirtschaftlichkeitsermittlung bietet die KNA keinerlei Ansatzpunkte, da keine ausreichend quantifizierbaren Daten mit erhoben werden. Die KNA ist als ein betriebswirtschaftliches Analyse-Instrument anzusehen, mit dem die wichtigsten Kommunikationsarten und Kommunikationsvorgänge erfaßt und nach unterschiedlichen Gesichtspunkten ausgewertet werden können. Die KNA läßt sich auch durch ein PC-gestütztes (MSDOS) Softwarepaket durchführen, welches in der Lage ist, eine Matrix von Kommunikationsadressen von 60 Millionen Elementen zu erfassen und auszuwerten.

4.5.4.5 Kommunikationsstrukturanalyse (KSA) Die Kommunikationsstrukturanalyse (KSA) soll nach Angaben der Autoren als Hilfsmittel zur Planung eines Informationsund Kommunikationssystems eingesetzt werden können, indem versucht wird, eine vorgangsorientierte Abbildung der Organisation als Grundlage für eine rechnergestützte Simulation von Veränderungen zu schaffen (Hoyer, Kölzer, 1986). Die Grundlage stellt ein relationales Datenbanksystem dar, in dem die Aufgaben der Organisation bis auf die an den Arbeitsplätzen zu erfüllenden in Elementaraufgaben aufgelöst werden. Pro Elementaraufgabe werden folgende Informationen erfaßt, wobei die zu einer Elementaraufgabe notwendigen Verrichtungen und die notwendigen Methoden und Techniken als Relationen einbezogen werden (Hoyer, Kölzer, 1986): - Vorgangskennzeichen/-bezeichnung, - Mengengerüst (Häufigkeit, Dauer) - Ein- und Ausgangsinformationen (Name, Struktur, Priorität, Qualität, Umfang, Träger, Herkunft/Ziel, Übertragungskanal, Übertragungsdauer), - Verarbeitung (Methoden und Techniken) und - bearbeitende Stelle (Name der Stelle, Name der Abteilung).

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Unternehmensziele

Bestimmung der zur Zielerfüllung notwendigen Aufgaben

Ableitung der Elementaraufgaben

Komi nunikationsarchitektur

Darstellung der Organisationsstruktur anhand der Elementaraufgaben

Bildung logischer Einheiten nein Sind die logischen Einheiten aufgrund der Kriterienauswertung und Einflußfaktoren sinnvoll realisierbar? ja

Abb. 16:

Auswertung aufgrund der Kriterien: - Mengengerüst - Datenhaltung - Informationsflüsse - Vorgangsbearbeitung - Entscheidungshierarchie

Ermittlung der Einflußfaktoren _ phys. Infrastruktur des Unternehmens Neue IuK-Technologien Benutzererforderungen, -anforderungen

Ablauf der Kommunikationsstrukturanalyse (entnommen: Hoyer, Kölzer, 1986)

Wirtschaftlichkeit

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Ein zweiter Teil der KSA bezieht die notwendigen Informationen und den Informationsfluß mit ein. Obwohl sich die KSA als Kommunikationsstrukturanalyse bezeichnet, werden die kommunikativen Aspekte, die zur Aufgabenerfüllung beitragen, nicht integriert in der Arbeitssituation berücksichtigt. Im Vordergrund steht die vorgangsorientierte Abbildung der Ablauforganisation mit den Kommunikationsbeziehungen. Eine Gewichtung von Prozessen und eine explizite Wirtschaftlichkeitsrechnung sind bislang nicht vorhanden. Die KSA strebt eine Optimierung der folgenden Kriterien an (Hoyer, Kölzer, 1986): -

Vorgangsbearbeitung/Durchlaufzeiten, Informationsfluß, Informationshaltung, Mengengerüst und Entscheidungshierarchie.

Eine Optimierung hinsichtlich der Kosten ist vorgesehen. Eine Erweiterung der KSA um eine Wirtschaftlichkeitsrechnung erscheint aufgrund der bislang nicht vorhandenen Berücksichtigung nachfolgend aufgeführter Faktoren, die die Bildung neuer logischer Organisationseinheiten unterstützen, nicht sinnvoll (Hoyer, Kölzer, 1986): - physiche Infrastruktur der Organisation (Verkabelung, Gebäudeplan), - neue, verfügbare Informations- und Kommunikationstechniken, - Benutzeraspekte (Ergonomie, Arbeitsinhalte). Die KSA unterstützt sowohl die Erfassung der Ist-Daten durch Konsistenzprüfungen und bietet eine Vielzahl von Auswertungen. Insbesondere die computergestützte Modellierung alternativer Gestaltungsmaßnahmen unter Berechnung der neuen Bearbeitungs- bzw. Durchlaufzeiten, zusammen mit den vielfältigen grafischen Ausgabemöglichkeiten sind bislang einmalig.

4.5.4.6 PLAKOM Bei PLAKOM (Planungsverfahren für Kommunikationskonzepte) handelt es sich um eine methodisch fundierte Technik, die den Organisator bei der Durchführung von Büroprojekten unterstützen soll. PLAKOM ist ein Produkt der Firma Siemens und eingebunden in das "Engineeringkonzept für die Planung und Realisierung der Informationsverarbeitung und Kommunikation im Büro".

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PLAKOM ist gleichzeitig ein Werkzeug von OECOS (OrganisationsEngineering für - Communikations- und Organisations-Systeme), dem Beratungs und Engineering Konzept der Siemens AG. Der ganzheitlich flächendeckende Ansatz von PLAKOM versucht, sowohl die Kommunikationspartner als auch die dazugehörigen Kommunikationsvolumina und -kriterien mit in das Planungsfeld einzubeziehen. Damit ist PLAKOM sowohl ein mengen- als auch partnerorientiertes Verfahren. PLAKOM besteht aus drei Bausteinen, die sowohl methodisch als auch softwaremäßig klar abgegrenzt sind: -

BADAKOM, ANAKOMund LRKOM.

BADAKOM dient zur Basisdatenerfassung für Kommunikationskonzepte und unterstützt die Erhebung der Basisdaten und die maschinelle Erfassung im Dialog. Eine Aufbereitung und Verdichtung der BADAKOM-Daten ist für folgende Bereiche möglich (Wedekind, Wense, 1985): - Kommunikationsvolumen, - Kommunikationspartner, - Kommunikationskriterien, - eingesetzte Geräte, - benutzte Dienste und - Erstellungskriterien. ANAKOM (Analyse von Kommunikationsdaten) stellt aufgrund der Auswertungen den Ist-Zustand mittels listenmäßiger Ausgaben bzw. durch Grafiken dar. Damit bildet der ANAKOM-Baustein die Grundlage für weitere Analysen (z. B. arbeitswirtschaftliche Zeituntersuchungen). Letztendlich liefert LRKOM (Lösungsraster für Kommunikationskonzepte) auf der Basis sogenannter "Prioritätenlisten" weitergehende Empfehlungen für die Organisation (z. B. dezidierter Technikeinsatz). Gleichzeitig bewertet LRKOM die Wirtschaftlichkeit der erarbeiteten Lösungen durch ein vorgegebenes Grobraster. Probleme, die bei der Datenerhebung auftreten können, resultieren aus den zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen zur Erfassung der Kommunikationsdaten. Der PLAKOM-Eckdaten-(Kurz-)bogen ist längst nicht so ausführlich wie der Langbogen. In den Langbogen werden Informationen darüber eingetragen, wer kommuniziert mit wem, womit, was, wieviel, wie

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und womit werden die Dokumente erstellt, wieviel und welche Archive, Partner und Informationen werden dazu benötigt. Abschließend werden noch Wünsche und Anregungen, der Mitarbeiter des Erhebungsfeldes erfragt. Der PLAKOM-Eckdaten-Fragebogen ermittelt auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter für den bisherigen Technikeinsatz bei folgenden Tätigkeiten: -

Telefonieren, Besprechungen, Erstellung von Unterlagen, Formulare ausfüllen, Rechenarbeiten, Verändern bzw. Ergänzen von Unterlagen, Erstellung von Serienbriefen, Einfügen von DV-Daten in Texte, Erstellen von Grafiken, Nutzung von Grafiken, Wiederauffinden von Unterlagen, Versenden eiliger Unterlagen und dem Kopieren.

Beim "Durchblicker"-Konzept von PLAKOM wird ein leitender Mitarbeiter interviewt. Dieser "Durchblicker" spricht für etwa 10 andere Mitarbeiter, deren Arbeitsbereiche er kennt. Er kann somit Informationen über deren Arbeitsabläufe und das betreffende Mengengerüst für den zu untersuchenden Arbeitsplatz geben. Das PLAKOM "Durchblicker"-Konzept ist bei der Kurzanalyse mittels des Eckdatenfragebogens zwar sehr einfach durchführbar, aber mit Imponderabilien belastet, da ein kompetenter Mitarbeiter zwar für zehn andere Mitarbeiter oder Kollegen bzw. deren Arbeitsbereiche sprechen kann, aber niemals den völligen Einblick bzw. Durchblick in die Abläufe hat, wie es der betroffene Mitarbeiter selbst hätte. Auch werden bei dem PLAKOM- Langbogen nur rudimentär arbeitsindividuelle Informationen erfragt. Die Mitarbeiter haben zwar die Möglichkeit, Anregungen, Bemerkungen und Wünsche zu formulieren, so daß persönliche Vorstellungen artikuliert werden können, aber eine zielgerichtete Auswertung und Integration, bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter ist nicht gegeben. Weitere motivationsabhängige Zusatzinformationen können nicht in die Auswertung mit einfließen. Die Mitarbeitelpartizipation bleibt bis auf eine Informationsphase am Anfang der Untersuchungen weitgehend unberücksichtigt. Die Orientierung von PLAKOM-Auswertungen für die Erfas-

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sung und den späteren Technikeinsatz an Produkten der Firma Siemens spielt sowohl bei der Erfassung als auch späteren Systemkonfigurierung eine untergeordnete Rolle. Mittels ANAKOM findet eine planmäßige Auswertung der erhobenen Informationen statt, um mögliche Schwachstellen und Rationalisierungsschwerpunkte herauszufinden. Hierbei werden ein Vielzahl von Informationen über die Kommunikationsstrukturen ausgegeben, so daß "Medienbrüche", Doppelarbeiten, unausgelastete Kommunikationssysteme oder gar ungewöhnliche Kommunikationsvolumina erkennbar werden. Unterschiedliche statistische Auswertungen ermöglichen eine weitergehende Verdichtung der erhobenen Daten, so daß alle beteiligten Büroprozesse transparent werden. Neben den Prioritätenlisten liefert LRKOM zugleich auch Empfehlungen für die Bürosystemauswahl unter Berücksichtigung der Schaffungung integrierter Systeme. Parallel dazu wird auch die Wirtschaftlichkeit berechnet. Die LRKOM-Wirtschaftlichkeitsrechnung geht dabei von den nutzungsabhängigen Ist-Kosten aus und berechnet die Soll-Kosten des Systems aus. Dabei werden nur bekannte Standardwerte verwendet, so daß nur ungefähre Angaben als Ergebnis erwartet werden können. Mittels PLAKOM werden keine Elementaraufgaben erfaßt. Ebenfalls findet keine Bewertung der vorhandenen Tätigkeiten statt. Als besondere Eigenschaft von PLAKOM ist hervorzuheben, daß abschließend ein Sollkonzept vorgeschlagen wird, welches aber ebenfalls nur einen Grob-Charakter besitzt. Nach eingehender Analyse von PLAKOM läßt sich feststellen, daß es sich um das bislang einzige am Markt befindliche Verfahren handelt, welches für den Sektor Bürokommunikation als erprobt, ausgereift und deshalb gut brauchbar bezeichnet werden kann. Daß organisationsspezifische Gegebenheiten und Fremdprodukte bei der Konfigurierung durch PLAKOM vernachlässigt werden, ist für eine Wirtschaftlichkeitsberechnimg durch nachträgliche Eingriffe in die Software weitgehend behebbar. Die Konzeption von PLAKOM spricht aber gegen eine problemlose Modifikation.

4.5.4.7 VERIKS Bei VERIKS handelt es sich um ein Konzept zur computerunterstützten Analyse und Gestaltung innerbetrieblicher Informations- und Kommunikationssysteme (Reindl, 1986). VERIKS ist von dem Kölner Softwarehaus

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Infora entwickelt worden und ist eine Methode zur Analyse und Verbesserung der Kommunikation und zur Erstellung von Kommunikationskonzepten für die betreffende Organisation. Neben einer Erstellung von Kommunikationsprofilen wird eine rechnergestützte Auswertung mit angeboten, die eine Lokalisierung von Schwachstellen im untersuchten Kommunikationssystem bietet. Zielsetzung von VERIKS ist die Identifikation des funktionsspezifischen Kommunikationsbedarfs, bezogen auf Inhalte, Medien, Kanäle, Verfügbarkeit sowie Aktualität und Fehlerfreiheit der Informationen (Hörmann, 1985). Die Erhebung wird mittels Selbstaufschreibung durch die betroffenen Mitarbeiter durchgeführt. Die erhobenen Informationen werden den zuständigen Abteilungsverantwortlichen zur Verifikation vorgelegt. Eine sich daran anschließende Mitarbeiterinterviewrunde dient der Ermittlung der Schwachstellen. Dabei wird nach den Informationen gefragt, die die Mitarbeiter erhalten (jeweils aufgegliedert nach unterschiedlichen Informationsträgem). Dabei wird auch die Informationsquelle und die Verwertbarkeit zur Aufgabenerfüllung erfragt. Daneben wird auch erfragt, welchen Nutzen der Empfänger einer zu versendenden Information daraus ziehen kann. In einem zweiten Schritt werden die Mitarbeiter aufgefordert, sogenannte Sollprofile pro Funktion zu erstellen. Hierbei besteht die Möglichkeit, Wünsche und Vorstellungen bezüglich einer verbesserten Informationsversorgung zu artikulieren. Auch die dadurch gewonnenen Informationen werden rechnergestützt (mittels PC) ausgewertet. Das Ergebnis sind Schwachsteilen-, Informationsbedarfs- und Kommunikationsprofile. Die Zielsetzung von VERIKS stellt zwar auf eine Reduktion der Kosten für die Informationsbeschaffung und -weitergäbe innerhalb einer Organisation ab, jedoch werden keinerlei relevante Kostendaten erhoben bzw. mit ausgewertet. Zwar kann VERIKS zu einer Beseitigung von organisatorischen Schwachstellen und Medienbrüchen durch das geschlossene strukturierte Vorgehen beitragen, jedoch ist ein Ausbau zu einer Wirtschaftlichkeitsrechnung aufgrund der einseitigen Orientierung auf die Kommunikation (formal und informell) nicht vorgesehen und nicht vorstellbar.

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4.5.4.8 MOSAIK Bei MOSAIK (Modulares organisationsbezogenes System zur Analyse und Implementierung von Kommunikationstechnik) handelt es sich um ein methodisches Vorgehen zur Entwicklung und Implementierung von Bürokommunikationssystemen. MOSAIK ist Baustein von OECOS (Organisations-Engineering für Communikations- und Organisations-Systeme), dem methodischem Beratungs- und Implementierungskonzept für Informationsverarbeitung und Kommunikation im Büro der Siemens AG. MOSAIK ist ein empirisch orientiertes Verfahren, bei dem das Bemühen im Vordergrund steht, im Rahmen des Organisations-Engineering-Ansatzes bereits vorhandene und bekannte, jedoch standardisierte und erprobte Techniken in eine ganzheitliche Methode einzubinden. MOSAIK ist deshalb auch gekennzeichnet durch eine modulare Struktur. MOSAIK setzt sich aus vier Bausteinen zusammen, die sowohl inhaltlich aufeinander aufbauen als auch weitestgehend separat eingesetzt werden können. Die vier Module sind: - Einstiegsmodul, - Kommunikationsmodul, - Entscheidungsmodul und - Implementierungsmodul. Durch den unabhängige Einsatz der einzelnen Module, läßt sich MOSAIK je nach Projektanforderung sehr flexibel einsetzen und kann auf die organisationsspezifischen Gegebenheiten leicht angepaßt werden. Alle Module sollten unbedingt von zwei geschulten MOSAIK-Organisatoren begleitet werden. Die grundsätzliche Vorgehensweise, die sich in jedem Modul in leicht modifizierter Weise wiederfindet, setzt sich aus folgenden Schritten zusammen: -

Informationen über das zu bearbeitende Feld zusammentragen, Informationsveranstaltung durchführen, Erhebung der feldspezifischen Informationen (z. B. Interviews), Auswertung der erhobenen Informationen, Workshop mit Bewertung der vorliegenden Fakten, Auswahl eines Teilfeldes zur weiteren Bearbeitung im nächsten Modul.

Darstellung bestehender Analyseverfahren

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In den jeweiligen Informationsveranstaltungen, die in den einzelnen Modulen vorgesehen sind, werden die Projektziele und das Vorgehen in der betreffenden Stufe detailliert vorgestellt. Im Einstiegsmodul werden z. B. Problemklassen wie bürokratischer Verwaltungsaufwand, schlechte Marktlage, technologische Rückständigkeit, Informations- und Kommunikationsdefizite usw. angesprochen. Die grundsätzliche Vorgehensweise von MOSAIK sieht eine schrittweise verfeinerte Untersuchung der Felder mit Erhebungen auf unterschiedlichen Detaillierungsniveaus vor. Die abgeleiteten Aussagen werden jeweils anschließend aggregiert. So kann in jedem Modul eine Eingrenzung, Bewertung und Charakterisierung des untersuchten Feldes vorgenommen werden. - Einstiegsmodul Die Zielsetzimg des Einstiegsmoduls besteht darin, auf der obersten Ebene des Managements eine gemeinsame Lösungsperspektive zu erarbeiten und das später zu implementierende Bürokommunikationssystem in die gesamte Unternehmensstrategie einzubinden. Das betrachtete Gesamtfeld wird auf der Basis der erhobenen Informationen in mehrere Aktionsfelder ( Instanzbaum -> Prozeßbaum -> Kriterienbäume

302

Modelldarstellung und Begründung

Bei der Anlage der einzelnen Zielsysteme müssen die Bäume so angeordnet werden, daß sie hierarchisch aufgebaut sind. Der Instanzbaum läßt sich bei einer hierarchischen Aufbaustruktur der Organisation problemlos 1:1 umsetzen. Sogar die Leitungshilfsstellen können integriert werden. Die Prozesse oder Aufgaben lassen sich ebenfalls hierarchisch anordnen. Es ist nur ein Unterschied zwischen den End- und Oberprozessen zu machen. Nur die Prozesse, die sich als Blätter des Baumes darstellen, werden im Rahmen der Ermittlung der Vorteile verwendet. Durch diese Prozesse werden die einzelnen Büroaufgaben im Ist- und Soll-Zustand beschrieben, wobei auch die Zeiten und Kosten, die zur Aufgabenerfüllung benötigt werden, herangezogen werden können. Die Kriterienbäume können die gleiche Grundstruktur wie der Instanzbaum verwenden (bis auf die dort seitlich angegliederte Mitarbeiterstruktur des Instanzbaumes). Anhand der flexibel zu modifizierenden Kriterienkataloge, deren Daten mittels Fragebogen erhoben werden, können die Vorstellungen aller Mitarbeiter und der Organisatoren bzw. des Top-Managements verwaltet und mittels der ebenfalls vorhandenen Nutzenfunktionen die Nutzwerte berechnet werden. Die Kriterienkataloge setzen sich jeweils aus zwei Bereichen zusammmen, den - statischen Daten und - dynamischen Daten. Die statischen Daten werden nicht zur Nutzwertermittlung herangezogen und sollen primär dem Organisator bei der späteren Einsatzplanung als Hilfestellung dienen. Die dynamischen Daten sind bezogen auf den Tätigkeits- und Aufgabenbereich (Grad der Informationsversorgung, Akzeptanz, bisherige Technikunterstützung, Arbeitsdruck, Zeiten, Kosten usw.) und dienen der Nutzwertermittlung.

6.7.2

Gewichtung der Zielbäume

Nachdem alle Zielsysteme aufgestellt sind, erfolgt die Gewichtung je nach Zielsetzung im Kaskade-Verfahren. Die Gewichtung ist sowohl nach Organisations- als auch nach Bearbeitungsebenen möglich; damit verbunden ist die individuelle Gewichtung der möglichen Vor- und Nachteile bzw. des daraus abzuleitenden Nutzens. Dies entspricht der Realität, da auf den höheren Managementebenen die Effektivitiät oder Wirksamkeit im Vordergrund der Überlegungen steht, während es im operativen Bereich die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung ist.

Modelldarstellung und Begründung

303

In jeder Hierarchiestufe ist später eine Modifikation der Gewichtung möglich. Dieses Vorgehen bei der Gewichtung ermöglicht jeder beteiligten Gruppe von Entscheidem eine eigene, auf ihren Verantwortungsbereich bezogene Gewichtung. Die einzelnen Entscheidungsträger sind im Rahmen der Gewichtung aufgefordert, die einzelnen Aufgaben hinsichtlich der Präferenz einzuordnen. Zielbeziehungen (komplementär, indifferent, konkurrierend oder antimonisch) bleiben dabei unberücksichtigt, da dies den Rahmen der Nutzwertanalyse sprengen würde und das Verfahren aufgrund des Erfassungsaufwandes in der Praxis scheitern würde. Es besteht auch kein Anlaß, die Zielbeziehungen näher zu untersuchen, da nur der Beitrag der nachfolgenden Instanzen zur Gesamtaufgabenerfüllung betrachtet werden soll. Die Einfachheit des Modells würde unter einer Einbeziehung der Nutzenunabhängigkeit an dieser Stelle leiden. Auch wäre die Praxistauglichkeit des Gesamtmodells damit in Frage gestellt. Selbst Beckmann (1978) ist bereit, dieses Postulat der praktischen Einsatzfähigkeit unterzuordnen. Wie zuvor bereits dargestellt wurde, ist die Berücksichtigung der Hierarchiestufen bei der Systemgestaltung sehr wichtig. Da unterschiedliche Wirtschaftlichkeitseffekte je nach qualitativer bzw. quantitativer Schwerpunktbildung auftreten, ist die Gewichtung nach einzelnen Instanzebenen unausweichlich. Die Entscheider müssen daher versuchen, einen instanzinternen Konsens über die Zahlenwerte zu finden. Da die Aufbauorganisation in den meisten Unternehmen langfristig stabil ist, stellt die Anlehnung der nutzwertanalytischen Berechnung keine Stabilitätsprobleme des Modells dar. Die Mitarbeiterpartizipation kann somit verwirklicht werden, wobei jedoch der Zwang zur Einigung auf ein Gewichtungssystem vorgegeben ist. Bei der subjektiven Gewichtung wird die Bedeutung der einzelnen Mitarbeiter für die Erfüllung aller Aufgaben der Instanz bzw. deren einzelner Beitrag gewichtet. Die Gewichtung soll nach der Bedeutung der Arbeitsaufgaben bzw. den Arbeitsergebnissen des Mitarbeiters erfolgen, so daß auch das Arbeitssystem, in dem sich der Mitarbeiter befindet, eine Bewertung erfährt. Die Prozeßanalyse muß dem "Top-Down"-Ansatz folgend beim obersten Leitungsorgan beginnen und dann herabgehen auf die Subprozesse. Nur so kann der synergetische Gesamtnutzen für die Organisation errechnet wer-

304

Modelldarstellung und Begründung

den. Bei der Prozeßgewichtung wird die Bedeutung der Prozesse als Beitrag zur Zielerreichung für die Gesamtorganisation herangezogen. Es unterbleibt hier eine Auftrennung in Unterziele, die sich fördern oder behindern können, um eine praktische Handhabbarkeit des System zu gewährleisten. Wird die Prozeßgewichtung in dieser beschriebenen Form durchgeführt, so ergibt sich für jede Elementaraktivität (Subprozeß) eine prozentuale Bewertung. Die im einzelnen vorhandenen Gewichte werden als Knotengewichte KGj bezeichnet, wobei der Index j die Nummer des gewichteten (Sub-) Prozesses angibt. Die für die Nutzwertanalyse erforderlichen Endgewichte errechnen sich aus der Multiplikation aller übergeordneten Knotengewichte der zusammengehörigen Prozeßkette. Die so ermittelten Gewichtungsfaktoren bezeichnet man als Stufengewichte SGj. Die Menge der Stufengewichte der Endglieder einer jeden Prozeßkette stellen somit die für die Nutzwertermittlung notwendigen Endgewichte gj dar.

6.7.3

Bewertung

6.7.3.1 Bewertung der mitarbeiterbezogenen Daten Bei der Bewertung der mitarbeiterbezogenen Daten wird eine Intervallskalierung verwendet. Für jedes einzelne Kriterium wird der nicht monetäre Ertrag durch Befragung der Mitarbeiter erhoben, wobei jeder Frage folgende Struktur zugrunde liegt: - Ertrag oder Ausprägung des jetzigen Zustandes, - Bedeutung/Gewichtung der Eigenschaft für den Mitarbeiter, - Nutzen, den der Mitarbeiter aus einer Veränderung ziehen würde. Ein Nutzen kann sich z. B. in einer höheren Qualität ausdrücken oder daß mehr Freiraum bleibt bzw. gewünscht wird. Die ordinale Skalierung verwendet folgende Intervalle: Ertrag [ 1 . . 5] Gewichtung Nutzen

[ 1 . . 5] [-2 . . 2]

Die Zuordnung der Antworten zu den einzelnen Skalenwerten muß entsprechend der Fragestellung und der späteren Nutzenwirkung im Fragebogen vorgenommen werden. Eine mitarbeiterbezogene Gewichtung der einzel-

Modelldarstellung und Begründung

305

nen Kriterien gibt zwar nur die subjektive Einschätzung wieder, stellt aber die einzige Möglichkeit dar, die die Vorstellungen und Ziele der Mitarbeiter implizit berücksichtigt. Es ist daher sinnvoll, die Kriteriengewichtungen individuell zu ermitteln, da jeder Mitarbeiter seine Ziele am besten kennt.

6.7.3.2 Bewertung der sachorientierten Daten Aufgrund der leichteren Überschaubarkeit der Prozeßstrukturierung stellt sich die Bewertung im Prozeßbaum wesentlich einfacher dar. Einzig problematisch ist die Vermengung der als Werte der kardinalskalierten Größen Zeit [sek] und Kosten [DM]. Da sich hier sowohl die Ist- als auch SollWerte leicht ermitteln oder schätzen lassen, kann die relative Verbesserung, ohne daß es einer zusätzlichen Nutzenfunktion bedarf, direkt aus den Differenzwerten errechnet werden. Unter den Elementaraktivitäten werden die Tätigkeiten verstanden, die die Büroarbeit vornehmlich auszeichnen. Jeder einzelne Blatt- oder Subprozeß wird dazu in folgende Elemtaraktivitäten aufgespalten: -

Empfangen von Dokumenten, Mitteilungen, Informationen, Ablegen, Verwalten, Wiederfinden (Retrieval) und Versenden.

Um eine Auswertung bezüglich der unterschiedlichen Informationsarten bzw. deren späteren Substitution zu ermöglichen, sollten noch die unterschiedlichen Informationsarten bzw. die hierzu gleichwertigen Kommunikationsmedien erfaßt werden (in Anlehnung an Dumas, Roure, 1982): -

Sprache, Daten, Text und Bild/Grafik bzw. Multikommunikation.

Die Bedeutung bzw. Wichtigkeit von Arbeitsaufgaben wird durch deren Häufigkeit bestimmt. Ein gangbares Verfahren, wenn die Arbeitsmengenermittlung bzw. Selbstaufschreibung einen zu großen Aufwand darstellt,

Modelldarstellung und Begründung

306

ist ein 5er Rating, mit dem folgende Häufigkeitsantworten erfaßt werden können: 0 1 2 3 4 5

nie mehrmals im Jahr mehrmals monatlich mehrmals in der Woche mehrmals am Tag mehrmals in einer Stunde

Die Zeitdauer bzw. das Zeitintervall eines einzelnen Arbeitsganges kann ebenfalls mit einem 5er Rating erfaßt werden. Dazu ist eine Klassifikation der Zeitdauer bei einmaliger Ausführung vorzunehmen: 1 2 3 4 5

max. 2 Minuten mehrere Minuten ca. 30 Minuten ca. 1 Stunde mehrere Stunden

Eine Erweiterung auf das ebenfalls empirisch bewährte 7er Rating ist denkbar. Analog der Nutzenbestimmung bei den mitarbeiterorientierten Kriterien lassen sich auch für die sachorientierten Kriterien, die die Vorund Nachteile, die aus dem Einsatz eines Bürokommunikationssystems resultieren, als Nutzen erfassen. Hier kommt ebenfalls ein 5er Rating in Betracht, um die Einheitlichkeit der Berechnung zu wahren.

6.7.4

Ermittlung der Nutzwerte

Im Rahmen der Nutzwertermittlung werden entsprechend der in Abschnitt 6.7.3 dargestellten Bewertung separat ein mitarbeiterbezogener Nutzwert und ein prozeßbezogener Nutzwert ermittelt. Diese werden auch als subjektiver bzw. objektiver Nutzwert bezeichnet. Die Nutznwertermittlungen orientieren sich in beiden Fällen an einem idealen Bürokommunikationssystem. Die Organisatoren müssen deshalb eben der Ermittlung der prozeßbezogenen Daten (im Ist-Zustand) auch die SollZustände des idealen Bürokommunikationssystems vorgeben. Mit diesen eingegebenen Werten kann dann die Nutzwertermittlung durchgeführt werden. Die ermittelten Nutzwerte können daraufhin für Kosten-NutzenÜberlegungen herangezogen werden, anhand derer dann die Einsatzentscheidung bzw. die Bestimmung von Einsatzfeldern erfolgen kann, für die es lohnenswert erscheint, ein Bürokommunikationssystem einzuführen.

Modelldarstellung und Begründung

307

Mitarbeiterbezogene Nutzwertermittlung Die mitarbeiterbezogene, subjektive Nutzwertermittlung setzt auf den erhobenen dynamischen Daten der Mitarbeiter auf. Der Nutzwert für jeden Mitarbeiter errechnet sich aus der Multiplikation des normierten Nutzwertes NNWi pro Mitarbeiter mit dem dazugehörigen Endgewicht gi des Mitarbeiters: NWi = NNWi * gi Der normierte Nutzwert errechnet sich nach folgender Formel: NNWi = £ (Eft * Gfc * N i k * GK k )/ max (E*G*N) k=l E G GK N g i k n

= = =

= = = = =

Ertrag Gewichtung zusätzliche Kriteriengewichtung Nutzen Endgewicht Index des aktuellen Mitarbeiters Kriterienindex Anzahl der Kriterien

Zur Nutzwertermittlung werden die einzelnen Kriterien mit den erhobenen Erträgen herangezogen. Der Ausdruck max (E*G*N) repräsentiert das Maximum, das sich aus der Multiplikation der Maimalwerte von Ertrag, Gewichtung und Nutzen ergibt. Die Nutzwertnormierung wird durchgeführt, um einen einheitlichen Nutzwert im Intervall zwischen 0 und 1 zu erhalten. Bei den oben gewählten ordionalen Skalierung, mit den oberen Intervallgrenzen (für E=5, G=5 und N=2, ergibt sich als Wert dieser Funktion ( 5 * 5 * 2 = ) 50. Der Nutzwert des zugeordneten Instanzknotens NWj, dem die einzelnen Mitarbeiter zugeordnet sind, errechnet sich dann nach der Formel: n

NWjJ = X NW:1 * MG:1 i=l MG i j

= Mitarbeiter-Instanzengewicht = Index des aktuellen Mitarbeiters = Index der aktuellen Instanz

Modelldarstellung und Begründung

308

Der subjektive Nutzwert für die Gesamtorganisation NW su bj wird durch die Summe über alle Instanz-Nutzwerte ermittelt: NWsubj = i NWj * IG:J j=i IG j

= Instanzengewicht = Index der aktuellen Instanz

Prozeßbezogene Nutzwertermittlung Bei der prozeßbezogenen, sachorientierten Nutzwertermittlung werden die an den die Blatt- bzw. Endprozessen des Prozeßbaumes vorhandenen Daten verwendet. Der objektive Nutzwert NW 0 bj für den Gesamtprozeß errechnet sich aus der Multiplikation der einzelnen Nutzwerte NWi mit den dazugehörigen Endgewichten gl: NWobj= E NWj * gj i=l NKj

mit NWi = (A Zeitj * Hj * NKj ) / ZHj i=l und n

A Zeiti = Z (Ist-Zeit: - Soll-Zeit:) j=i 5

5

Ist-Zeitj = E Ist-Zeit^; Soll-Zeit:= E Soll-Zeitk k=l k=l i j k H N g NK

= = = = = = =

Index des laufenden Blattprozesses Index der aktuellen Elementaraktivität Index der Informationsarten absolute Häufigkeit des Auftretens Nutzen Endgewicht Anzahl der einbezogenen Blattprozesse innerhalb des Subprozeßbaumes

Modelldarstellung und Begründung

309

Eine Normierung des Nutzwertes ist bei dieser Verfahrensweise nicht notwendig, da ausschließlich relativierte Zahlenwerte verwendet werden. Beispiel Um die Funktionsweise des vorgestellten Modells zu verdeutlichen, soll an einem einfachen Beispiel die genaue Verfahrensweise erläutert werden. Dabei wird zugleich aufgezeigt, daß das Modell auch für einzelne, abteilungsübergieifende Prozesse verwendet werden kann. Als Beispiel diene der Dokumentationsprozeß, der zur Erstellung des Benutzerhandbuches führt und der durch den Einsatz eines integrierten Dokumentationssystems unterstützt werden soll. Die betrachtete Organisation bestehe aus den drei Bereichen Konstruktion, Produktion und Vertrieb. In der Konstruktion ist ein Mitarbeiter eigenverantwortlich tätig. Im Vertrieb sind zwei Mitarbeiter tätig; die Position des Vertriebsleiters ist seit Jahren unbesetzt. In der Produktion sind von den 20 Mitarbeitern jedoch nur vier mit Verwaltungsaufgaben im Rahmen der Arbeitsvorbereitung betraut. Neben dem Leiter der Produktion, der von einer Assistenzkraft unterstützt wird, sind zwei Meister, die beide dem Leiter der Produktion unterstellt sind, in die Verwaltungsaufgaben einbezogenen (vgl. Abb. 42).

Abb. 42:

Ausschnitt aus der Aufbauorganisation der Beispielorganisation

Zur Ermittlung der jeweiligen Endgewichte wird im ersten Schritt im TopDown-Verfahren die hierarchische Gewichtung durchgeführt. Um die Bedeutung der einzelnen Instanzebenen für die jeweiligen Mitarbeiter in den

310

Modelldarstellung und Begründung

Instanzstellen zu bestimmen, wird eine Gewichtung der einzelnen Instanzebenen durchgeführt (dieses sind die in der Abb. 43 links punktiert eingetragenen Gewichtungsfaktoren). Nach der Durchführung der Gewichtung, sowohl auf den Hierarchie- und Instanzen-Ebenen, ergeben sich für die einzelnen Mitarbeiter, die in den Kästen eingetragenen Endgewichte (siehe Abb. 43).

Abb. 43:

Gewichtung auf der Instanzen- und Hierarchie-Ebene

In nachfolgender Tab. 6 sind die Ergebnisse der Befragung, hier nur am Beispiel von drei beliebigen Einzelkriterien, und die sich daraus ergebenen Nutzwerte wiedergegeben. Zur Berechnung wurden die o. g. Formeln herangezogen.

Modelldarstellung und Begründung MA Ml

M2

M3

M4

M5

M6

M7

gl ,20

,20

,10

,10

,10

,15

,15

GK

NNWj

NWik

2 1 1

,4 ,3

,400 ,072 ,048

,0800 ,0144 ,0096

-1 1 0

,4

-,016 ,072 0,0

-,0032

,3 ,3

,0144 0,0

2

,4

,192

,0192

0 -1

,3 ,3

0,0 -,030

0,0 -,0030

,0162

2 -1 1

,4 ,3 ,3

,400 -,030 ,120

,0400 -,0030 ,0120

,0490

-1 0

,4 ,3 ,3

,128 -,030 0,0

-.0030 0,0

,0098

3 2 4

2 -1 2

,4 ,3 ,3

,144 -,048 ,192

,0216 -,0072 ,0288

,0432

3 1 2

-1

,4

-,048

-,0072

,3 ,3

,120 ,036

,0180 ,0054

Ei

Gi

Ni

5 4 2

5 3 4

2 4 2

1 3 4

4 2 5

3 4 1

5 5 5

5 1 4

2

4

2

5 5

1 4

3 4 4 2 4 3

311

5 1

,3

,0112

,0128

Gesamtnutzwert Tab. 6:

NWj

,0162

,2496

Zusammenfassung der Ergebnisse der Befragung mit der Auswertung zum mitarbeiterbezogenen subjektiven Nutzwert

Der mitarbeiterbezogene Nutzwert wurde nach den o. g. Formeln berechnet. Das Ergebnis der Berechnungen zeigt auf, daß durch den Einsatz von Bürokommunikationssystemen eine Verbesserung der subjektiven Arbeitssituation von etwa 25% erwartet wird. Für die Darstellung eines überschaubaren Beispiels der prozeßbezogenen Nutzwertermittlung wird eine Vereinfachung dadurch erreicht, daß nur eine Prozeßkette (hier die der Dokumentation), die alle oben angesprochenen Mitarbeiter berührt, durchgerechnet wird.

312

Abb. 44:

Modelldarstellung und Begründung

Prozeßbezogene Aufgliederung der Elementaraufgaben (Tätigkeiten) in der Bearbeitungsreihenfolge

Teilaufgabe Technische Dokumentation

E10 .084

Abb. 45:

Gewichtung der Elementaraufgaben

Ell .084

Modelldarstellung und Begründung

313

Das Ergebnis der Auswertung der Bearbeitungszeit, zeigt auf, daß eine aus der Reduzierung der Arbeitszeit ein erheblicher Nutzen (ca. 45%) für die Organisation resultiert. Tätigkeit

gi

Hi

E1 Textentwurf der Anleitung E2 Fotos anfertigen E3 Zeichnungen anfertigen E4 Zusammenfügen Texte/Bilder E5 Inhaltliche Korrekturen E6 Textuelle Ergänzungen E7 Endgültiges Layout E8 Freigabe

,150

3

,080

9

,120

12

,060

3

,035

3

,035

2

,090

2

,030

2

E9 Satzauftrag vergeben E10 Druckauftrag vergeben Ell Anschreiben erstellen E12 Versand der Handbücher

,160

2

,084

2

,084

2

,072

50

Tist TsoII (min) (min) Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden Empfangen Bearbeiten Versenden

15 45 25 8 55 15 14 25 20 25 50 20 5 45 5 3 40 4 10 44 12 5 35 5 3 15 8 15 14 15 7 25 15 6 10 8

2 40 5 1 45 5 5 18 5 2 25 5 3 40 3 3 45 4 3 20 2 4 30 4 3 5 3 10 10 5 2 15 10 4 8 6

ENWi Tab. 7:

NWi

,0754 ,0237 ,0721 ,0448 ,0074 -,0032 ,0419 ,0040 ,0132 ,0052 ,0051 ,0643 ,3539

Zusammengefaßte Erhebungsergebnisse mit Auswertung zum sachbezogenen objektiven Nutzwert

314

Modelldarstellung und Begründung

Analog der Ausweitung der Bearbeitungszeiten in Tab. 7 lassen sich gleiche Auswertungen für die Durchlaufzeit und die pro Arbeitsgang anfallenden Kosten aufstellen. Daraus lassen sich ebenso Nutzwerte berechnen; diese können sowohl einzeln als auch aggregiert, mit jeweils spezifischen Gewichtungsfaktoren für die anderen Nutzwerte, berechnet werden. Je nach Aufgabenstellung bzw. Zielsetzung sind somit variable Ausweitungen möglich.

6.8

Systemimplementierung und Test

Im Anschluß an den Entwurf des dialogorientierten Verfahrens erfolgte die Implementierung. Die Systemarchitektur sollte insbesondere folgende Anforderungen erfüllen: - Bereitstellung der Kriteriensysteme für das jeweils aktuelle Problem mit der Möglichkeit der beliebigen Modifikation der Kriteriensysteme, - Bereitstellung von automatisch generierten Vorschlagsgewichtungen für die Kriteriensysteme, - Speicherung aller für die nutzwertanalytische Auswertung erforderlichen Daten über die Verarbeitungsdauer hinaus, - Dialogführung in einer einfachen, leicht verständlichen und schnell erlernbaren Befehlssprache, - Möglichkeit, die Eingabe von Daten jederzeit zu unterbrechen und zu jedem beliebigen Zeitpunkt fortzusetzen, ohne daß bereits erfaßte Daten verlorengehen, - Kontrollmöglichkeit der Zwischenergebnisse nach Abschluß der jeweiligen Teilaufgabe, - Modifikation der Daten vor, während oder nach der nutzwertanalytischen Ausweitung, - Zusammenstellung und Auflistung der erfaßten Daten zu Kontroll bzw. Änderungszwecken und - Nutzung des vorhandenen externen Speicherbereiches durch eine sinnvolle Dateiorganisation, um eine spätere Portierbarkeit auf einen PC zu gewährleisten. Zur Dialogabwicklung ist standardmäßig ein IBM-Terminal 3270 vorgesehen. Um eine einfache Dialogführung zu erreichen und die Eingabe der Daten zu beschleunigen, wurden bei der Systemimplementierung einige Funktionseigenschaften des Bildschirm-Terminals berücksichtigt. Eine

Modelldarstellung und Begründung

315

separate Maskenverwaltung wurde nicht implementiert, da damit die Portierbarkeit des Systems stark eingeschränkt worden wäre. Aufgrund der allgemeinen Leistungsanforderungen sind an die Datenstruktur besondere Anforderungen zu stellen: - die Zugriffszeiten auf die Daten müssen möglichst gering sein, um die Programmausführungs- und Antwortzeiten minimal zu halten, - die Dateien sollten eine unbegrenzte Kapazität aufnehmen können und - die Anzahl der zu erfassenden Mitarbeiter und Prozesse darf nicht durch die Datei- oder Programmstruktur begrenzt werden. Eine sehr effiziente Organisationsform für die vorliegenden Datenbestände stellt die Verkettung dar, die die Möglichkeit bietet, Datensätze sehr effizient nachträglich zu manipulieren (einfügen/löschen), ohne den gesamten Datenbestand reorganisieren zu müssen. Hierdurch kann der Zeitaufwand bei umfangreichen Dateimanipulationen gering gehalten werden, was sich im vorliegendem Fall, aufgrund der geforderten Antwortzeiten, als sehr gut herausgestellt hat. Für das Programmsystem sind die drei Objektgruppen Mitarbeiter, Prozesse und Instanzen von besonderer Bedeutung. Aufgrund der unterschiedlichen Struktur der Funktionen und der dazugehörigen Datenbestände, müssen die Daten auch in unterschiedlich strukturierten Dateien abgelegt werden. Die Kriteriensysteme stellen quasi die vierte Objektgruppe dar, die ebenfalls in einer separaten Datei abgelegt werden. Als Datenmodell, welches den Inhalt der Datenbank aus der Sicht des Benutzers repräsentiert (Date, 1975), wurde nicht das Relationenmodell gewählt, obwohl die Implementierung und die Veränderung sich wesentlich einfacher hätte gestalten lassen. Ein sehr hoher Speicherbedarf mit einer niedrigen Performance wären unvermeidbar gewesen. Das gewählte konzeptuelle Schema entspricht dem Hierarchie-Datenmodell. Die geplante spätere Implementierung auf einem PC und die gestellte Anforderung an eine schnelle Verfügbarkeit und Bearbeitung lassen z. Zt. keinen Alternativenspielraum.

Modelldarstellung und Begründung

316

In Abb. 46 ist der Datenfluß zwischen dem Verarbeitungsteil des Systems und den Dateien schematisch dargestellt. Instanzen-Datei

Mitarbeiter-Datei

Kriterien-Datei

Prozess-Datei

Abb. 46:

Aufbau und Kommunikation der einzelnen Dateien, der Programmaufbau ist in Abb. 47 niedergelegt.

Abb. 47:

Baumstruktur der Hauptprogrammfunktionen

Das Hauptprogramm dient zur Bewältigung der folgenden Aufgaben: -

Definition und Initialisierung der benötigten Dateien, Bereitstellung der erforderlichen Daten, Steuerung des Benutzerdialoges und Sicherung der Daten auf dem sekundären Speicherbereich.

Modelldarstellung und Begründung

317

Das Hauptprogramm bietet den Benutzerdialog erst nach der Systemgenerierung an. Bei der Systemgenerierung werden alle benötigten Variablen und Daten mit den entsprechenden Initialwerten versehen. Nach der Systemgenerierung wird die Befehlsauswahl mit den entsprechenden Eingabeparametem am Bildschirm angezeigt (vgl. Abb. 48). Einfügen E Suchen S Löschen L Erfassen ER Mitarbeiter/Prozeß l ö s c h e n . . . . MPL Gewichten . . . .G Nutzwerte berechnen .NWB Ausgabe A Menü M Hilfe H Ende Q Abb. 48:

/



/

Befehlsauswahl des Hauptprogrammsystems mit den Parametern

Durch die Befehlssyntax ist der Aufbau der vom Programm bearbeitbaren Befehle eindeutig festgelegt. Die Syntax hat folgenden Aufbau: /// Abkürzung des Befehls Befehl: Item: Objekttyp (I -> Instanzen, M -> Mitarbeiter, K -> Kriterien, P -> Prozesse) Index: Zugriffsschlüssel für das Objekt bzw. den Knoten (z. B. 1.2.1) Pos: Stellung des Ojektes (F -> First, N -> Next, L -> Last) Die Befehlseingabe wird mit einer syntaktischen Überprüfung verbunden. Im Falle der korrekten und gültigen Eingabe wird die mit dem Befehl korrespondierende Prozedur aufgerufen. Nach der Abarbeitung der entsprechenden Prozedur erfolgt automatisch ein Rücksprung in das Hauptprogramm mit einer erneuten Darbietung der Befehlsauswahl. Sollte der eingegebene Befehl jedoch fehlerhaft oder ungültig sein, so wird eine entsprechende Fehlermeldung mit dem Hinweis auf die Hilfe-Funktion ausgegeben. Durch die Hilfe-Funktion kann der Benutzer sich ausführlich über

318

Modelldarstellung und Begründung

die Befehle und die dazugehörigen Parameter und die Funktion und Bedeutung informieren. Die Nutzwertberechnung gestaltet sich außerordentlich einfach. Nach Aufruf der Prozedur NWB (Nutzwerte berechnen), gelangt der Benutzer in ein Untermenü, das die gewünschten Optionen abfragt. Die Berechnung der Nutzwerte erfolgt jedoch nur, wenn alle erforderlichen Daten der Mitarbeiter bzw. Prozesse eingegeben wurden. Ist dies nicht der Fall, kann der Benutzer sich entscheiden, ob er die Erfassung der noch ausstehenden Daten durchführen will oder nicht. Entscheidet er sich für die Erfassung, so gelangt er automatisch in den Erfassungsmodus, in dem alle noch ausstehenden Mitarbeiter- und Prozeß-Daten vom System abgefragt werden, vorausgesetzt die Kriterien sind bereits vorhanden; ggf. wird auch die Gewichtung verlangt. Nach Beendigung der Nutzwertberechnung können die errechneten Nutzwerte sowohl mitarbeiter- bzw. prozeßbezogen am Bildschirm angezeigt oder auf einer Drucker-Datei abgelegt werden. Es könnte zwar noch die Forderung nach einer Unterstützung des Systems für unterschiedliche Entscheider und deren unterschiedlichen Gewichtungen gefordert werden. Da es sich aber um eine gemeinsam getragene Gewichtung handelt, und die Vorteile organisationsweit ermittelt werden sollen, würde dies einen Widerspruch darstellen. Die Bewertungs- oder Nutzenfunktionen sind einfach und standardisiert, so daß hier keinerlei Manipulationen möglich sind. Im Rahmen der Benutzerfreundlichkeit spielen die Antwortzeiten eine sehr wichtige Rolle, zumal die Benutzerfreundlichkeit oft durch einen entsprechenden Software-Overhead bereits Antwortzeiteinbußen in sich birgt. Martin (1973) geht von Antwortzeiten im Dialog von max. 4 Sekunden aus. Für die meisten Tätigkeiten sind grundsätzlich Antwortzeiten von weniger als zwei Sekunden als notwendig zu erachten. Da alle Antwortzeiten unter 2 Sekunden liegen, kann das Zeitverhalten als gut bezeichnet werden. Insbesondere die Abbildung der Organisationshierarchie als Baumstruktur haben den Entwicklungsund Implementierungsprozeß sinnvoll unterstützt und bieten die geforderte Flexibilität (vgl. hierzu auch Martens, 1979). Insbesondere ergibt sich durch die Kongruenz von konzeptuellen, internen und externen Schemata die Konvivialität, wie sie als Anforderung an benutzerfreundliche Software heute gestellt wird.

Modelldarstellung und Begründung

319

Die Software-Implementierung wurde in der Programmiersprache Pascal vorgenommen. Soweit wie möglich wurden nur Standard-Pascal-Statements verwendet, um eine leichte Portierbarkeit auf andere Systeme zu gewährleisten. Anfänglich war beabsichtigt, die Implementierungsarbeiten auf einem IBM PC AT durchzuführen, aber die Probleme, die bei der Entwicklung komplexer Software auf PCs noch bestehen, führte dazu, die umfangreichen Kodierungs- die Implementierungsarbeiten auf der IBM 4381 Modell 3 der TU Berlin unter dem Betriebssystem VM/370 vorzunehmen. Da nur wenige nicht Standard-Pascal-Statements vorhanden sind, ist eine problemlose Portierung auf ein anderes System gesichert. Auch ist eine leichte Migration auf die Filialrechnerfamilie 9370 von IBM möglich, da die VM/370-Software problemlos übernommen werden kann. Z. Z. stehen aber nur auf dem Großrechner ausreichende Arbeitsspeicherkapazitäten zur Verfügung.

6.9

Vor- und Nachteile des Verfahrens

Die Reihenfolge der zur Nutzwertberechnimg notwendigen Schritte sind in nachfolgender Gliederung wiedergegeben: -

Erhebung der Mitarbeiter in der Organisation, Erhebung der Aufgaben, Gewichtung der Instanzen, Gewichtung der Prozesse, Gewichtung der mitarbeiterorientierten Kriterien, Gewichtung der sachorientierten Kriterien, Ausfüllen der Fragebogen durch die Mitarbeitern, ggf. Erfassung der Zeiten und Kosten, Kodierung, Auswertung, Einsatzentscheidung.

Der Ablauf der Tätigkeiten gliedert sich in das methodische Vorgehen widerspruchsfrei ein. Da das Grundmodell der Entscheidungstheorie Verwendung findet, kann von einem Modell mit subjektiver Rationalität, das substanzieller Natur ist, ausgegangen werden. Der Aussage von Picot, Reichwald (1984) folgend, daß "der Nutzen des Einsatzes neuer Kommunikationstechnik überwiegend nur qualitativ einzuschätzen und damit von der Urteilsfähigkeit des Bewerters abhängig ist (subjektive Nutzenbewertung)", wurde eine Trennung in subjektive und objektive Kriterienbäume vorgenommen. Basierend auf den Auswertungen

320

Modelldarstellung und Begründung

kann dann eine zweidimensionale Wirtschaftlichkeitsaussage getroffen werden. Der Nutzen, der mitarbeiten und prozeßspezifisch entsteht, wird für die gesamte Organisation die einzelnen Kriterien jeweils bis zum Oberziel summarisch ermittelt. Damit wird auch ein doppeltes Entscheidungskriterium anwendbar, daß den Einsatz von Informationstechnik dann als gerechtfertigt ansieht, wenn sowohl die Qualität der Arbeits ("Akzeptanz") als auch die Produktivität steigt. Stellt man diesem doppelten Entscheidungskriterium die Kosten gegenüber, so ist daraus eine Wirtschaftlichkeitsaussage ableitbar. Die Nutzwertanalyse eignet sich als Basistechnik für die Problemstellung besonders gut, da sie es vermag, die mehrdimensionalen Wirtschaftlichkeitsfaktoren und -kriterien zu erfassen und daher in der Lage ist, alle zu einer einheitlichen Wirtschaftlichkeitsaussage zusammenzufügen (Dorp, 1974). Während die traditionelle Anwendung der Nutzwertanalyse in der Unterstützung von Auswahlentscheidungen bei Systemen aller Art bestand, gestattet es die hier vorgeschlagene modifizierte Nutzwertanalyse als Wirtschaftlichkeitsermittlungsverfahren kompensatorisch die Vorteile den Nachteilen (Ist-Nutzen : Soll-Nutzen), bewertet durch die Mitarbeiter, gegenüberzustellen. Das Verfahren stellt keine Nutzenbeitragsrechnung dar und nimmt auch keine Unterscheidung analog der Kostenrechnung in Einzel- bzw. Gemeinnutzen vor. Das methodische Vorgehen stellt nicht primär auf die Erstellung eines Rationalisierungsplans mit konkreten Verbesserungsvorschlägen ab, sondern unterstützt die Wirtschaftlichkeitsermittlung von Bürokommunikationssystemen. Das vorgeschlagene Verfahren der Wirtschaftlichkeitsermittlung kann aber auch zum Erkennen und Erschließen von Rationalisierungsreserven in anderen Bereichen, z. B. für CIM oder das gesamte Informationssystem einer Organisation leicht abgewandelt eingesetzt werden, da es einem flächendeckenden Ansatz folgt. Sowohl die Einbeziehung der Ablauf- als auch der Aufbauorganisation in das Verfahren, ermöglichen eine Erfassung, Integration und Bewertung aller relevanter Wirtschaftlichkeitskriterien. Es wird jedoch keine explizite Unterscheidung bzw. Trennung nach kurz-, mittel- und langfristigen Nutzen der betrachteten Systeme vorgenommen. Eine Integration findet ausschließlich über die Hierarchiegewichtung statt. Die Vollständigkeits-

Modelldarstellung und Begründung

321

anforderung bezüglich der Einsetzbarkeit diverser Kriterien zur Wirtschaftlichkeitsbestimmung innerhalb des Verfahrens ist gewahrt. Es wird sowohl eine prozeßorientierte als auch eine mitarbeiterbezogene Wirtschaftlichkeitsermittlung durchgeführt. Unterschiedliche Größen bzw. Faktoren werden über ein einheitliches Schema erfaßt und sind einer unterschiedlichen Bewertung zugänglich gemacht: -

Kosten, in Geldeinheiten bewertete Effekte, Zeiten, schwer quantifizierbare Effekte und qualitative Effekte.

Um den Entscheidungsprozeß in Bezug auf die Wirtschaftlichkeitsrechnung für die Entscheider transparenter zu machen, sind die Entscheider gezwungen, mittels der Gewichtungen selbst einzugreifen. Da die Instanzenbenen einer differenzierten Bewertung zugänglich gemacht werden, läßt sich die Wirtschaftlichkeitsrechnung jedoch unter operativen, taktischen und auch strategischen Gesichtspunkten beeinflussen. Insbesondere wird rollende Systemplanung, die eine sukzessive Weiterentwicklung des neu einzuführenden Bürokommunikationssystems erleichtert, unterstützt. Über die veränderlichen Gewichtungen, die aktualisierten Zustandsdaten und die neu errechneten Nutzenwerte, ist eine fortlaufende Planung gut Steuer- und kontrollierbar. Da die Wirtschaftlichkeit von Büroaufgaben und der dazugehörigen Techniknutzung als Daueraufgabe angesehen werden muß, bietet sich das System auch bei Modifikationen (Reorganisation) und permanenter Fortschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation als Hilfsmittel für den Organisator an, da daß Verfahren auch projektbegleitend in unterschiedlichen Detaillierungsgraden variabel eingesetzt werden kann. Die Auswahl der ersten Anwendungsbereiche kann nicht nur nutzenorientiert stattfinden, sondern unter Berücksichtigung alternativer Gewichtungen auch mitarbeiterorientiert. In dem vorliegenden Verfahren bleiben die Organisationsmöglichkeiten bzw. die Neustrukturierung der Aufbauorganisation offen. Eine Zuordnung der Mitarbeiter zu einzelnen Elementarprozessen ist durch Querverweise

322

Modelldarstellung und Begründung

(Verkettung von Mitarbeitern mit Elementarprozeßknoten) in beiden Richtungen möglich, aber nicht unbedingt notwendig bzw. sinnvoll. Eine Erfassung und Zuordnung von Aufgaben und Tätigkeiten und den bislang verwendeten Sachhilfsmitteln im Büro ist nicht vorgesehen. Das Verfahren ist eingebunden in ein methodisch einwandfreies Vorgehen. Alle Gestaltergruppen, die an der Integration der Bürokommunikation in die Abläufe bzw. die Organisationsstruktur mitwirken, können an den Planungen teilhaben. Das vorgestellte Verfahren ist deshalb partizipativ. Das Wirtschaftlichkeitsrechenverfahren stützt sich auf in der Praxis bereits erprobte Erfassungs- und Ausweitungstechniken. Eine pragmatische Modifizierbarkeit ist ebenfalls gegeben, da die Möglichkeit besteht, neben den festen Tätigkeitsarten weitere zu definieren. Je nach Aufgabenstellung kann das vorgeschlagene Verfahren problemund zielspezifisch angepaßt werden. Es ist daher in einen breiten Anwendungsbereich flexibel einsetzbar. Das Verfahren bietet durch die Einbeziehbarkeit unterschiedlicher Faktoren eine hohe Transparenz und eine Hilfestellung bei dem späteren Systemdesign. Auch bei unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Komplexitätsgraden ist das Verfahren praktikabel.

7.

Diskussion

7.1

Zusammenfassung

Bislang sind keine allgemein akzeptierten Lösungen für die Wirtschaftlichkeitsermittlung von Bürokommunikationssystemen vorhanden. Der Einstieg in die Bürokommunikation muß heute als evolutionärer Prozeß initialisiert, geplant und entschieden werden, um zu einem späteren Zeitpunkt nicht den außerordentlich aufwendigen Sprung von der bürotechnischen Steinzeit in die Neuzeit machen zu müssen. Es bedarf dazu heute und in den nächsten Jahren der intensiven Vorbereitung und Planung der Infrastrukturinvestitionen in das organisationsinterne Kommunikationssystem. Die neuen Medien erfordern deshalb dringend neue Methoden, Techniken und Werkzeuge, die die wirtschaftliche Systemgestaltung unterstützen. Insbesondere bedurfte es der Entwicklung eines methodisch fundierten Vorgehens der Wirtschaftlichkeitsermittlung, das eine kurz- bis mittelfristig durchführbare Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Durchsetzung der Büroprojekte ermöglicht. Die Vorgehensweise der Arbeit orientiert sich an den Elementen und Grundfunktionen von Bürokommunikationssystemen. Systematisch wurden die Elemente mit ihren Faktoren und Einflüssen auf die Nutzung und die Wirtschaftlichkeit beschrieben. Nach der Darstellung und Untersuchung von ausgewählten Büroanalysemethoden und den wichtigsten dazugehörigen Techniken auf deren Eignung, Einbezieh- bzw. Erweiterbarkeit zu einem Wirtschaftlichkeitsrechenverfahren, wurde aus den Anforderungen der Praxis und den vorhandenen Defiziten eine neue Methode zur Analyse und Gestaltung und ein neues Modell der Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Unterstützung der Planungen für den Bürobereich abgeleitet. Die methodische Vorgehensweise ist durch die Aufteilung der Nutzenpotentiale in einen Betreiber- und Anwender-Nutzen, mit den jeweils dazugehörigen Kosten, geprägt. Um den Anwender-Nutzen zu ermitteln, wird eine Auftrennung in objektive (sach-, aufgabenorientierte bzw. prozeßbezogene) und subjektive (human-, sozial- oder mitarbeiterorientierte) Kriterien vorgenommen. Da das Gut Information im Büro nur schwer faßbar, sogar weitgehend unsichtbar ist, sollte die Bewertung eines potentiellen Nutzens der besseren Informationsversorgung und -beschaffung durch den Einsatz von Büro-

324

Diskussion

kommunikationssystemen sowohl über die mitarbeite!-- als auch sachorientierten Kriterien vorgenommen werden. Im Büro sind überwiegend einfache Elementarprozesse der Informationsbearbeitung bzw. -Verarbeitung vorherrschend, die keinen einheitlichen Reihenfolgebedingungen gehorchen. Die Wirtschaftlichkeitsermittlung muß deshalb neben den objektiv ermittelbaren Veränderungen der Zeiten und Kosten auch andere auf die qualitative und quantitative Leistungskraft der Organisation wirksame Kriterien einbeziehen. Basierend auf einer Prozeßanalyse und einer Mitarbeiterbefragung lassen sich aus den prognostizierten Veränderungen über eine modifizierte Nutzwertanalyse als Basistechnik Nutzwerte ermitteln, die in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einfließen können. Die Abbildung der Aufbau- und Ablauforganisation wurde vor dem Hintergrund der Praktikabilität des Systems hierarchisch vorgenommen. Daher kann das gesamte Modell in vielfältiger Weise an die jeweiligen Gegebenheiten und Ansprüche der Entscheider bzw. der Organisation angepaßt werden.

7.2

Kritische Würdigung und Ausblick

Das entworfene Modell ermittelt den Nutzen modemer Bürotechnik in dem es die Gesamtorganisation wie ein großes System und den stellen- und prozeßbezogenen Einsatz von Bürosystemen gesamtheitlich betrachtet. Es ist somit für die unterschiedlichsten Organisationsstrukturen einsetzbar. Auch die Verwendung für multinationale Organisationen, die unterschiedliche Strukturierungstiefen besitzen, ist gegeben. Als eine Gefahr könnte die strikte Trennung von Mitarbeitern und Prozessen als zwei unterschiedliche Wirtschaftlichkeitsermittlungsbereiche angesehen werden. Da sich eine Integration dieser beiden Faktorgruppen in einem einfachen Modell nicht erreichen läßt, kann die vorgeschlagene Technik als praktikable Lösung Anwendung finden. Insbesondere können auf diese Weise eine unterschiedliche Anzahl von Hierarchiestufen (sowohl mitarbeiter- als auch prozeßseitig) in die Gewichtung einbezogen werden, während PLAKOM max. 4 und die KNA max. 5 Hierarchiestufen ermöglichen. Die Vorteile der neuentwickelten Technik liegen darin, daß sowohl der Nutzen arbeitsplatz- und abteilungsspezifisch auf die Gesamtorganisation ermittelt werden kann. Durch die lokalen Nutzwertanalysen, die normiert

Diskussion

325

auf die Gesamtorganisation Rückschlüsse auf Bereiche zulassen, wo ein besonders sinnvoller und dringender Technikunterstützungbedarf vorliegt, lassen sich Prioritäten für Planungsfelder bestimmen. Die bei einer Systementwicklung und - einfiihrung ablaufenden iterativen Prozesse werden durch das nutzwertanalytische Verfahren unterstützt. Während die KNA bzw. PLAKOM sich ausschließlich auf die artikulierten Kommunikationsbeziehungen berufen, die im Zeitablauf veränderlich sind, werden in dem nutzwertanalytischen Verfahren nur die potentiellen Vorteile ermittelt, die sich aus dem generellen Einsatz eines neuen Bürokommunikationssystems ergeben. Die Implementierung in Pascal mit der Abbildung der Aufbau- und Prozeßorganisation als Bäume im Arbeitsspeicher haben den gesamten Entwicklungs- und Implementierungsprozeß gut unterstützt. Abschließend sollen die Zusammenhänge, die mit der Entdeckung, Begründung und möglichen Verwendung der entwickelten Technik einhergehen, beschrieben werden. -

Entdeckungszusammenhang Das Interesse an der Themenstellung ergab sich in vielen Gesprächen mit DV-Organisatoren und -Managern, die einerseits bereits Probleme hatten, die Wirtschaftlichkeit einer Erweiterungsmaßnahme zu begründen und erst recht nicht in der Lage waren, den Einsatz von Textverarbeitungssystemen mit einer Rechnerkopplung wirtschaftlich zu rechtfertigen. Der rege Informationsaustausch mit Anbieterfirmen wies ebenso auf diese bestehende Wissenslücke hin. Daß es sich um ein weiterhin von regem Interesse umgebenes Thema handelt, verdeutlicht folgende Aussage: "Großes Kopfzerbrechen bereitet den Investoren die Wirtschaftlichkeit von Systemen zur elektronischen Bürokommunikation" Die intensive Auseinandersetzung mit der Nutzwertanalyse als Auswahlinstrument für Textverarbeitungs- und Bürokommunikationssysteme mittels eines bereits seit längerer Zeit im Einsatz befindlichen Nutzwertanalyse-Programmpakets und die ständige Suche nach besseren und praxisgeeigneteren Auswahltechniken beeinflußte die Entwicklung des Wirtschaftlichkeitsmodell maßgeblich.

-

Begründungszusammenhang Es wird durch die Beschreibung des gesamten relevanten Umfeldes der Wirtschaftlichsrechnung der Begründung für das Modell

326

Diskussion und die vorgeschlagene Vorgehensweise ausführlich Rechnung getragen. Nicht die einseitige Konzentration auf nur einem einzigen Einflußfaktor steht im Vordergrund, sondern das Verfahren ermöglicht die Multidimensionalität des Entscheidungsproblems in ein einfaches, leicht durchschaubares, nachvollziehbares und gut handhabbares Modell zu integrieren. Mittels des vorgeschlagenen Verfahrens ist es möglich, die vorhandenen Nutzenpotentiale aufzuspüren und daraus neben der Wirtschaftlichkeit auch Designanregungen bezüglich der zukünftigen Ablauforganisation abzuleiten. - Verwendungszusammenhang Das entwickelte Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsrechnimg von Bürokommunikationssystemen läßt sich aber aufgrund der universellen Anwendbarkeit auch für die Wirtschaftlichkeit anderer kommunikationsabhängiger Anwendungen, wie z. B. CIM, übertragen. Auch die Gesamtwirtschaftlichkeit der Integration von Büro-, DV- und CIM-Anwendungen läßt sich damit problemlos ermitteln. Hierzu sind allerdings Modifikationen im Fragebogen und der zu erfassenden Tätigkeiten notwendig. Den kommunikativen Automationsaspekten wird das Verfahren in vielen Punkten gerecht.

Daß Innovationen auch im Bürobereich aus Wettbewerbsgründen notwendig sind, ist heute allgemein akzeptiert. Innovation bedeutet hierbei Erneuerung der Büroabläufe. Das entwickelte Verfahren kann zu einer verantwortungsbewußten Planung und einem sozialverträglichen Einsatz neuer Bürotechnik beitragen, da es der Mitarbeiterorientierung Rechnung trägt. Es darf jedoch nicht vergessen werden, daß integrierte Bürokommunikationssysteme nicht nur zur Rationalisierung und Automatisierung von kommunikativen Abläufen beitragen können, sondern insbesondere ein neues Kooperations- und Führungsinstrument für das Management darstellen werden. Der Einsatz der Wissensverarbeitung wird der Informationsverarbeitung im Büro neue Anwendungsmöglichkeiten eröffnen. Die weitere Integration der Informationsverarbeitung mit der Kommunikationstechnik wird dazu führen, daß jeder Mensch und jedes System zu jeder Zeit und an jedem Ort mit

Diskussion

327

jedem anderen System in beliebiger Art und Weise Informationen und Wissen austauschen kann. Um den Umgang mit den Systemen allen Mitarbeitern nutzbringend zu ermöglichen, ist eine weitergehende Benutzerforschung nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht notwendig, sondern auch die Elektronikindustrie muß durch die Entwicklung von sprachverstehenden Benutzeroberflächen, neue kooperative Schnittstellen schaffen, die der menschlichen Interaktion sehr nahe kommen. Durch neue Software-Technologien (z. B. der KI) wird es zukünftig möglich sein, automatische Inhaltsanalysen von empfangenden Briefen bzw. Dokumenten durchzuführen (Miller, 1980). Auch die automatische Postklassifikation (Rieder, Kreplin, 1986) bzw. die Kondensation von längeren Texten auf ihre wesentlichen Inhalte werden durch die Anwendung der Wissensverarbeitung ein "information overload" vermeiden helfen. Die Investitionsentscheidung für ein Bürokommunikationssystem darf nicht allein auf rein quantitativen Aussagen zur schnelleren Bearbeitung von Vorgängen beruhen, sondern muß auch qualitative Aspekte berücksichtigen. Hier zeigt sich das Dilemma der Betriebswirtschaftslehre, die bislang nur wenig interdisziplinär arbeitete. Ebenso ist die Informatik in der Vergangenheit noch zu sehr mit den Kernproblemen beschäftigt gewesen. Die dritte interessante Teildisziplin, die Psychologie, hatte Berührungsängste mit den beiden anderen Wissenschaftsdisziplinen, weil eine kommerzielle Verwertung der Ergebnisse von ihr nicht gewollt wurde. Nur eine gezielte Zusammenfassimg aller drei Disziplinen konnte deshalb zur Lösung des anstehenden Problems führen. Die akademische Diskussion um die Wirtschaftsproblematik ist zunehmend in der Betriebswirtschaftslehre erkennbar, zumal Beispiele aus der Praxis für ein gestärktes Problembewußtsein gesorgt haben. Wegen der noch recht jungen Problemstellung ist die Diskussion jedoch noch keineswegs abgeschlossen. Kennzeichnend für den gegenwärtigen Diskussionsstand ist, daß von der rasanten technologischen Entwicklung nur begrenzt Impulse für eine systematische Lösung der Probleme fiir die Fachdisziplinen (Betriebswirtschaftslehre und Informatik) ausgehen. Als eine Reaktion darauf muß zunächst einmal die interdisziplinäre Anerkennung der Problematik selbst geschehen. Eine Denkrichtung, die für die Zukunft eine mögliche Alternative darstellt, ist der Transaktionskostenansatz.

328

Diskussion

Mittelfristig ist ein Controlling für den Produktions- und Innovationsfaktor Information unumgänglich. Eine Einbettung in das noch zu implementierende betriebliche Informationsmanagement ist daher dringend erforderlich. Bezüglich der Wirtschaftlichkeitsermittlung werden in den nächsten Jahren mit der zunehmenden Erfahrung auch wieder Daumenregeln entstehen. Auch ist voraussagbar, daß in etwa drei Jahren, wenn erste fundierte Praxiserfahrungen mit dem Einsatz größerer Bürokommunikationssysteme und deren Wirtschaftlichkeit vorliegen, die Wirtschaftlichkeit von neu zu implementierenden Systemen durch die Konsultation eines Expertensystems bestimmt werden kann. Dazu ist es aber erst einmal erforderlich, daß tiefenstrukturiertes Expertenwissen für diesen Bereich angesammelt und zugänglich gemacht wird.

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