Wertorientierte Banksteuerung I: Renditemanagement [3. Aufl. 2020] 978-3-658-25607-4, 978-3-658-25608-1

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-IX
Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft (Andreas Horsch, Daniel Kaltofen)....Pages 1-35
Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen (Andreas Horsch, Daniel Kaltofen)....Pages 37-132
Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten (Andreas Horsch, Daniel Kaltofen)....Pages 133-184
Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements (Andreas Horsch, Daniel Kaltofen)....Pages 185-226
Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen (Andreas Horsch, Daniel Kaltofen)....Pages 227-314
Back Matter ....Pages 315-336

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Edition Frankfurt School

Andreas Horsch Daniel Kaltofen

Wertorientierte Banksteuerung I Renditemanagement 3. Auflage

Edition Frankfurt School

Weitere Bände in dieser Reihe http://www.springer.com/series/16192

Andreas Horsch • Daniel Kaltofen

Wertorientierte Banksteuerung I Renditemanagement 3. Auflage

Andreas Horsch Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Technische Universität Bergakademie Freiberg Freiberg, Deutschland

Daniel Kaltofen ikf° institut für kredit- und Finanzwirtschaft an der Ruhr-Universität Bochum Bochum, Deutschland

ISSN 2524-700X     ISSN 2524-7018  (electronic) Edition Frankfurt School ISBN 978-3-658-25607-4    ISBN 978-3-658-25608-1  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 1.-2.Aufl. © Frankfurt School Verlag, Frankfurt am Main 2005, 2011 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Einleitung

Die erste Auflage dieses Buches erschien im Jahre 2005. Bereits seinerzeit standen die Kreditinstitute unter erheblichem Druck, steigende Renditeansprüche einerseits und eine immer komplexere Risikoumgebung andererseits in Einklang zu bringen. Getrieben war dieser Prozess sowohl von unternehmerischem Kalkül als auch durch entsprechende staatliche Marktregeln. Die vor diesem Hintergrund um das Jahr 2002 entstandene Ertragskrise der deutschen Banken erschien damals durchaus ernst, verblasste aber alsbald durch reinen Zeitablauf und vor allem im Vergleich zu den Marktprozessen der Finanzmarktkrise ab 2007, die nicht nur für die Kreditwirtschaft Deutschlands, sondern weltweit (hoffentlich) ein Jahrhundertereignis darstellen. Die dringende Notwendigkeit eines unternehmerisch sinnvollen und aufsichtlich akzeptierten Rendite- und Risikomanagements in Banken ist hierdurch in seltener Deutlichkeit betont worden. Die beiden Bücher zur Wertorientierten Banksteuerung leisten dazu einen Beitrag, indem sie den Leser mit grundlegenden Ansätzen des Renditemanagements (I) sowie Risikomanagements (II) vertraut machen. In diesem Band wird dafür zunächst mit dem Konzept der Wertorientierung der (Bank-)Unternehmung das Fundament für die folgenden, regelmäßig auf Barwerte als Steuerungsgrößen zurückgreifenden Mess- und Steuerungsansätze gelegt. Es folgen Zinsergebnisrechnungen als Kernelement bankbetrieblicher Wertanalysen. Dieser traditionelle, auf Einzeltransaktionen ausgerichtete Schwerpunkt wird sodann um das Management von Provisionsgeschäften sowie Risikound Betriebsergebnissen ergänzt. Die zunächst weiterhin einzelgeschäftsorientierte Per­ spektive lässt sich schließlich über schrittweise Aggregation in die der wertorientierten Gesamtbanksteuerung überführen. Neben der gesamtbankbezogenen Wertanalyse interessiert hier ebenso die Steuerung von künftigen Wertpotenzialen. Dieser Aufbau der ersten beiden Auflagen hat sich bewährt und wurde daher auch für die vorliegende Auflage beibehalten. Ausgehend von einer gründlichen Durchsicht und Aktualisierung enthält diese zunächst die üblichen Veränderungen in Gestalt von Aktualisierungen, Korrekturen und punktuellen Erweiterungen. Die abgesehen davon wichtigste Neuerung besteht im Wechsel des Verlagshauses. Wir haben uns sehr gefreut, dass unser Band zu denen gehört, die nun als „Edition Frankfurt School“ im Hause Springer Gabler erscheinen. Naturgemäß hat diese Verlagerung den zu einer Neuauflage führenden Prozess V

VI

Einleitung

noch anspruchsvoller gemacht, aber mit vereinten Kräften konnte dieser zu einem erfolgreichen Abschluss geführt werden. Auf Seiten des Frankfurt School Verlages danken wir vor allem Herrn Dr. Thomas Lorenz, der sich nicht nur während der normalen Überarbeitungs-, sondern auch während der anschließenden Transferphase als ebenso kundiger Lektor wie ausgleichender Moderator bewährt hat. Einschließen in unseren Dank möchten wir auch Frau Simone Hoffmann, die nach den Vorauflagen auch die Anfänge dieser Neuauflage maßgeblich unterstützt hat. Stellvertretend für die weiteren Autoren, die an vorherigen Fassungen dieses Buches – z.T. maßgeblich – beteiligt waren, danken wir Herrn Professor Dr. Stephan Paul. Und stellvertretend für die Teams des Freiberger Finanzierungslehrstuhls sowie des Bochumer Instituts für Kredit- und Finanzwirtschaft, die an viel mehr Stellen, als sie denken werden, zum Gelingen dieses Projekts beigetragen haben, danken wir Frau Annika Reissig-Säck, Frau Antje Waldminghaus sowie Herrn Tobias Hertel. Gerade angesichts der erwähnten Veränderungen, die sich in der Zeit zwischen zweiter und dritter Auflage vollzogen haben, kann und wird dieses Buch nicht frei von Fehlern oder anderem Verbesserungsbedarf sein. Wir würden uns über entsprechende konstruktive Hinweise, noch mehr aber darüber freuen, wenn Ihnen die vorliegende Fassung zusagte, für die wir eine angenehme und erkenntnisreiche Lektüre wünschen. Bochum/Freiberg, im Oktober 2019 Andreas Horsch Daniel Kaltofen

Inhaltsverzeichnis

1 Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente ������������������������������   1 1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern ��������������������������������������������������������������������������������������������������  11 1.3 Die Koordination der Wertorientierung in der Banksteuerung ����������������������  21 1.4 Branchenspezifika der Kreditinstitute als Herausforderungen der Wertorientierung ��������������������������������������������������������������������������������������������  28 1.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben��������������������������������������������������������  34 2 Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen . . . . . . . . . . . . . .  37 2.1 Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme ����������������������������  39 2.1.1 Theoriebezogene Basiskriterien ��������������������������������������������������������  39 2.1.1.1 Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung ������  39 2.1.1.2 Postulat der realitätsnahen Ergebnisinformation����������������  39 2.1.1.3 Postulat der integrierten Ergebnisrechnung������������������������  40 2.1.2 Praxisbezogene Zusatzkriterien ����������������������������������������������������������  41 2.1.2.1 Postulat der Akzeptanz��������������������������������������������������������  41 2.1.2.2 Postulat der Abstimmbarkeit ����������������������������������������������  42 2.1.2.3 Postulat der Wirtschaftlichkeit��������������������������������������������  42 2.2 Traditionelle Verfahren������������������������������������������������������������������������������������  44 2.2.1 Kennzeichnung der traditionellen Verfahren��������������������������������������  44 2.2.2 Pool-Methode ������������������������������������������������������������������������������������  45 2.2.3 Schichtenbilanzmethode ��������������������������������������������������������������������  49 2.2.4 Beurteilung der traditionellen Verfahren ��������������������������������������������  52 2.2.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben��������������������������������������������  56 2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen����������������������������������������  57 2.3.1 Das Opportunitätskonzept als konzeptionelle Basis��������������������������  58 2.3.2 Grundmodell der Marktzinsmethode��������������������������������������������������  60 2.3.2.1 Erfolgszuordnung im Grundmodell������������������������������������  61 2.3.2.2 Fristentransformationsbeitrag im Grundmodell ������������������  64

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VIII

Inhaltsverzeichnis

2.3.2.3 Kundenkonditionsbeiträge im Grundmodell ����������������������  74 2.3.2.4 Beurteilung des Grundmodells ��������������������������������������������  77 2.3.2.5 Anwendungsprobleme und Anpassungsnotwendigkeiten ������  79 2.3.2.6 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben��������������������������������  86 2.3.3 Barwertkonzept der Marktzinsmethode ��������������������������������������������  88 2.3.3.1 Investitionstheoretische Grundbausteine ����������������������������  89 2.3.3.2 Ermittlung von Kundenkonditionsbeiträgen durch Nachbildung������������������������������������������������������������������������  94 2.3.3.3 Ermittlung von Kundenkonditionsbeiträgen mit zinsstrukturspezifischen Abzinsfaktoren ����������������������������  99 2.3.3.4 Verteilung von Kundenkonditionsbeiträgen in der Zeit������ 107 2.3.3.5 Ermittlung von Fristentransformationsbeiträgen���������������� 112 2.3.3.6 Beurteilung des Barwertkonzepts���������������������������������������� 123 2.3.3.7 Anwendungsprobleme und Anpassungsnotwendigkeiten ������ 126 2.3.3.8 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben�������������������������������� 130 3 Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 3.1 Provisionsergebnis������������������������������������������������������������������������������������������ 133 3.2 Risikoergebnis������������������������������������������������������������������������������������������������ 139 3.3 Produktivitätsergebnis������������������������������������������������������������������������������������ 157 3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation ���������������������� 171 3.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben�������������������������������������������������������� 181 4 Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements . . . . . . . . 185 4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens���������������������������������� 187 4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens �������������������������������� 198 4.3 Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse ���������������������������������������������� 214 4.4 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben�������������������������������������������������������� 222 5 Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen . . . . . . . . . . . 227 5.1 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder als Ausgangspunkt eines Managements von Wertpotenzialen ���������������������������������������������������������������� 229 5.1.1 Die Definition strategischer Geschäftsfelder als Produkt/MarktKombinationen������������������������������������������������������������������������������������ 230 5.1.2 Lebensphasenmodelle als neue Perspektive zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder�������������������������������������������������������������� 231 5.1.2.1 Phasenspezifische Finanzdienstleistungsbedarfe im Customer Life Cycle ���������������������������������������������������������� 232 5.1.2.2 Phasenspezifische Finanzdienstleistungsbedarfe im Corporate Life Cycle ���������������������������������������������������������� 234 5.1.3 Probleme bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder ������������ 240

Inhaltsverzeichnis

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5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung �������������� 242 5.2.1 Modell der strategischen Geschäftsfeldkurve������������������������������������ 242 5.2.2 Portfolio-Analyse ������������������������������������������������������������������������������ 247 5.3 Verfahren zur Prognose zukünftiger Strukturen und Entwicklungen des Bankumfeldes ������������������������������������������������������������������������������������������������ 257 5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)���������������������������������������������������������������������������������������� 261 5.4.1 Präferenzstrategie ������������������������������������������������������������������������������ 263 5.4.2 Strategie der Kostenführerschaft�������������������������������������������������������� 269 5.4.3 Dynamisierung der Marktstimulierungsentscheidung ���������������������� 273 5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten Angebots-, Distributions- und Kommunikationspolitik���������������������������������� 275 5.5.1 Das Management des Preis-Leistungsverhältnisses �������������������������� 276 5.5.1.1 Conjoint-Analyse���������������������������������������������������������������� 276 5.5.1.2 Target Costing und Target Pricing �������������������������������������� 285 5.5.2 Service Blueprinting zur Unterstützung des Integrativitätsmanagements im Rahmen der Distributionspolitik������ 289 5.5.3 Mitarbeiterqualität als Werttreiber im Rahmen einer (vor allem personalen) Kommunikationspolitik�������������������������������������������������� 298 5.5.4 Customer Lifetime Value als Entscheidungshilfe für Maßnahmen der Angebots-, Distributions- und Kommunikationspolitik �������������� 305 5.6 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben�������������������������������������������������������� 310 Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Kurzbiographie der Autoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

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Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

1.1

Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente

In ihrem Jahresbericht für das Geschäftsjahr 2017 (Deutsche Bank AG 2018, S.  XXV) formuliert die Deutsche Bank optisch wie in der Wortwahl prägnant: „Mehr als je zuvor müssen wir den Mehrwert unseres Tuns und Handelns unter Beweis stellen. Dass wir eine Bank sind, deren Geschäft ergebnisorientiert, wertschaffend und nachhaltig ist.“

Coenenberg und Schultze resümieren in ihrem Buch (2015, S. 6): „Allgemein lässt sich festhalten, dass die Wertorientierung als primäres Leitziel in der Unternehmenspraxis fest etabliert ist und wertorientierte Parameter u.  a. ein regelmäßiger Bestandteil des Controllings sind. Allerdings hat dies nicht automatisch zu wertsteigernden Aktivitäten im täglichen Handeln der Führungskräfte geführt. Im Gegenteil: Es besteht eine erhebliche Implementierungslücke zwischen der Einführung wertorientierter Messsysteme und der Etablierung einer wertorientierten Unternehmensführung. Von letzterer kann man erst dann sprechen, wenn alle Geschäftsaktivitäten des Unternehmens – auf allen Managementebenen – konsequent darauf ausgerichtet sind, den Marktwert des Unternehmens nachhaltig zu steigern.“

Dem wird von Kritikern einer (speziell an den Eigentümerinteressen ausgerichteten) wertorientierten Unternehmensführung wie Kennedy (2001, S. 9 bzw. 210) entgegengehalten: „Die Ära des Shareholder-Value neigt sich ihrem Ende zu. […] Das Shareholder-Value-­ Denken hat nicht nur den langfristigen Zukunftsaussichten vieler Unternehmen Schaden zugefügt, sondern auch ihre Beziehungen zu wichtigen Gruppen deutlich verschlechtert, die sie zum Aufbau einer tragfähigen und profitablen Zukunft benötigen.“

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Horsch, D. Kaltofen, Wertorientierte Banksteuerung I, Edition Frankfurt School, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1_1

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Und der Nobelpreisträger Stiglitz kommentierte (2003, S. 137): „Seeking to justify their rich rewards, corporate leaders claimed that they had „created value“, and had built the firms into the power houses that they seemed to be. But what they had created, in quite a few cases, was a house of cards.“ Schlüsselbegriffe

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Wertorientierung Shareholder Value versus Stakeholder Value Integrierte Rendite/Risiko-Steuerung Balanced Scorecard Strategisches und operatives Controlling Bankspezifika im Controlling

Wertorientierung ist einerseits eine der am häufigsten kommunizierten Zielstellungen des Managements gerade börsennotierter Unternehmungen, andererseits ein in der Öffentlichkeit heftig umstrittenes und dazu in der Umsetzung äußerst anspruchsvolles Konzept. Dies gilt für die Kredit- ebenso wie für die Realwirtschaft Deutschlands, wo die Wertorientierung seit Ende der 1990er-Jahre thematisiert wird. Innerhalb von knapp 30 Jahren hat sich damit ein dramatischer Wandel der Orientierungsgrößen des Bankmanagements ergeben, der durch den Umbruch der Finanzmärkte erzwungen wurde (vgl. auch Süchting und Paul 1998, S. 200 ff.). Nach Aufhebung der Soll- und Habenzinsgrenzen (1967) waren die 1970er-Jahre in der deutschen Kreditwirtschaft durch den systematischen Ausbau der Marketing-Aktivitäten gekennzeichnet, wobei zunächst dem Wachstumsziel meist höchste Priorität beigemessen wurde. Sichtbarster Ausdruck dieser bis heute existierenden, wenn auch nicht mehr dominierenden Perspektive war der Stolz auf stetig zunehmende Bilanzsummen. Dieses Größenstreben erklärt sich aus den für heutige Maßstäbe überaus stabilen Verhältnissen auf dem hiesigen Finanzmarkt. Insbesondere die hohe Loyalität der Bankkunden, die den Wechsel der Kontoverbindung sowohl im Privat- als auch im Firmenkundengeschäft zum Ausnahmefall machte, aber auch der vergleichsweise geringe ökonomische Bildungsgrad der Bevölkerung, die sich mit relativ geringen Renditen der Kapitalanlage in Form von Sicht-, Termin- und Spareinlagen begnügte, garantierte den Kreditinstituten auskömmliche Margen. In Verbindung mit den durch die Erschließung weiter Bevölkerungskreise vorhandenen Wachstumstendenzen verzeichnete die deutsche Kreditwirtschaft daher in dieser Phase durchgängig steigende Gewinne  – Krisensituationen oder gar Insolvenzen (so bei der Herstatt-Pleite 1974) wurden als zu vernachlässigende Einzelfälle in Folge des ebenso „bedauerlichen“ wie nicht repräsentativen Fehlverhaltens einiger weniger Bankleiter ­eingestuft.

1.1 Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente

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Erst in der ersten Hälfte der 1980er-Jahre zeichnete sich aufgrund der zunehmenden (auch aus dem Ausland eindringenden) Konkurrenz, den stärkeren Volatilitäten an den internationalen Kapitalmärkten und den damit in Verbindung stehenden rückläufigen Margen die Notwendigkeit ab, stärker auf die Rentabilität des Geschäftes zu achten. Aus Sicht der Eigentümer der Kreditinstitute machte es immer weniger Sinn, Bilanzsummenwachstum zu forcieren, ohne dabei den wirtschaftlichen Erfolg der Banken zu erhöhen. Statt des zuvor dominierenden Volumendenkens wurde nun die Ertragsorientierung propagiert. In der Unternehmensphilosophie der Banken stieg damit Gewinn vor Wachstum zum Oberziel der Bankleitungen auf (vgl. von hierher zum nötigen „Paradigmenwechsel in der Banksteuerung“ Kirmße et al. 2007, S. 4 ff.). Die Umsetzung dieses Ziels erforderte aber erheblich aussagefähigere Ergebnisinformationen – etwa über die bei einem in der Akquisition befindlichen Geschäft erzielbaren Überschüsse, die Leistungsfähigkeit einzelner Organisationseinheiten oder auch die Ertragskraft bestimmter Teile des Sortiments. Auf den ersten Blick wirkt diese Anforderung banal, doch in der in den Jahrzehnten zuvor vergleichsweise erfolgsverwöhnten deutschen Kreditwirtschaft mussten entsprechende Informationsgrundlagen noch aufgebaut werden. Daher wurden erst ab Mitte der 1980er-Jahre die ersten Schritte hin zu einem systematischen Bank-Controlling als Lieferant von detaillierteren Ergebnisinformationen bis hin zur Einzeltransaktion gemacht (vgl. Kap. 2 sowie seinerzeit grundlegend Droste et al. 1983; Schierenbeck 1985). Mit zunehmender Qualität dieser Ergebnisinformationen wurden schon bald strukturelle Schwächen der deutschen Kreditwirtschaft sichtbar, die Ulrich Cartellieri 1990 (zu dieser Zeit Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank AG) in seine markante Prophezeiung von den Banken als der „Stahlindustrie der 1990er-Jahre“ kleidete. In der Tat zeichneten sich die Analogien mehr als deutlich ab: Die deutsche Stahlindustrie brauchte sich in den Nachkriegsjahrzehnten des Wiederaufbaus um die Struktur der Fertigungsprozesse und die daraus entstehenden Kosten nur geringe Sorgen zu machen, da angesichts der boomenden Nachfrage und Alleinstellungsmerkmale in puncto Qualität entsprechend komfortable Preisüberwälzungsspielräume gegeben waren. Die spätestens in den 1980er-Jahren nachlassende Nachfrage einerseits, die massive, inzwischen auch qualitativ gut aufgestellte Konkurrenz aus dem Ausland andererseits ließen später jedoch die Margen erodieren und führten bei zunächst starren Kostengerüsten zu dramatischen Verlusten und Massenentlassungen. Cartellieri hatte erkannt, dass den deutschen Banken ein ähnliches Schicksal drohte (vgl. Cartellieri 1990): Die Ablaufprozesse waren von standardisierten Bearbeitungsroutinen im industriellen Sinne vielfach weit entfernt, in ausgedehnten Filialapparaten wurden weitgehend ähnliche, leicht imitierbare Leistungen bei vielfach unter den Kundenerwartungen liegenden Qualitäten angeboten. Dagegen war im Ausland die Modernisierung bankbetrieblicher Abläufe vor allem durch den Einsatz moderner Technologien erheblich weiter vorangeschritten. Ebenso war im Ausland die Suche nach Profilbildung statt lemmingehaftem Angebotsverhalten ausgeprägter.

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Allein die mit der deutschen Wiedervereinigung verbundene Sonderkonjunktur verhinderte zunächst den Eintritt des Schreckensszenarios. Ähnlich den 1970er-Jahren in West- wurden nun aber auch in Ostdeutschland Wachstumsstrategien verfolgt. Dabei beging man den Fehler, schon als überholt erkannte Strukturen fortzuschreiben bzw. zu übertragen, z. B. die erwähnte, im internationalen Vergleich (zu) hohe Filialdichte. Der volumenbedingt zunächst zu verzeichnende Gewinnschub hatte daher eine Schattenseite: Der dringend erforderliche strukturelle Umbau der deutschen Kreditwirtschaft zum Erhalt ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit wurde verschleppt. Diese Wettbewerbsfähigkeit bemisst sich nicht zuletzt danach, inwiefern es Kreditin­ stituten gelingt, Kapital an den internationalen Finanzmärkten zu generieren. Dort aber hatten sich zu Beginn der 1990er-Jahre die Spielregeln wesentlich verändert. Basierend auf den Arbeiten von Rappaport, Stewart und Stern sowie Copeland et al. rückte die Wertschaffung eines Unternehmens als Entscheidungskriterium möglicher Kapitalgeber immer stärker in den Vordergrund. Der dabei branchenunabhängig verfolgte Grundgedanke ist zunächst schlicht: Jeder Zahlungsstrom (Cashflow, CF) ist durch eine Chance/Risiko-Position gekennzeichnet, d. h. er kann durch die mit ihm verbundene Rendite einerseits, das mit ihm einhergehende Risiko andererseits charakterisiert werden. Die Rendite stellt im Sinne einer Entschädigungszahlung die Prämie für das eingegangene Risiko dar. Dieser Grundzusammenhang gilt für eine einzelne Investition und den sich aus ihr ergebenden Zahlungsstrom (z.  B. eines einzelnen Wertpapiers) ebenso wie für Investitionsbündel in Form von Wertpapier-­Portfolios oder ganzen Unternehmungen. Stets wird ein möglicher Investor vor seiner Anlageentscheidung fragen, ob er für das von ihm eingegangene Risiko eine adäquate Rendite erhält. In diesem Sinne haben auch die Eigen- und Fremdkapitalgeber einer Unternehmung Anspruch auf eine ausreichende Verzinsung des von ihnen eingesetzten Ka­ pitals. Diese (Angemessenheit) bemisst sich nach den alternativen Anlage- bzw. Refinanzierungsmöglichkeiten der Eigentümer und Gläubiger am Kapitalmarkt (Opportunitätsgedanke). Die Renditeforderung beider Kapitalgebergruppen resultiert daher aus dem risikolosen Zins (der im ureigentlichen Sinne nicht existiert, dem die Verzinsungen erstklassiger Staatsanleihen, also z. B. Emissionen Norwegens, jedoch sehr nahe kommen) sowie einem Aufschlag für das mit der jeweiligen Investition eingegangene, individuelle Risiko in Form der dafür am Finanzmarkt bezahlten/geforderten Prämie. Diese Renditeforderungen der Kapitalgeber stellen spiegelbildlich die Kapitalkosten der Unternehmung dar. Wert kann ein Unternehmen daher nur dann schaffen, wenn es Gewinn erzielt, der über diesen Kapitalkosten liegt. Gelingt dies hingegen auf Dauer nicht, werden sich die Kapitalgeber zurückziehen und ihre Finanzmittel in andere Alternativen investieren (vgl. zu diesen Grundgedanken über Rappaport 1999, hier S. 12 f., und die anderen genannten amerikanischen Autoren hinaus u. a. Bühner 1992; Günther 1997; Bühner und Sulzbach 1999; Wagenhofer und Hrebicek 2000; Schierenbeck und Lister 2002; später etwa Coenenberg et  al.

1.1 Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente

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Abb. 1.1  Traditionelle versus „wertorientierte“ Erfolgsmessung (Quelle: Modifiziert nach Bühner und Weinberger 1991, S. 189)

2015; Weber et al. 2017; als Übersichtsdarstellungen auch Horsch und Rogler 2012; Kajüter 2019). Insofern verschiebt sich mit dem Prinzip der Wertorientierung die Messlatte für den Unternehmenserfolg – und zwar nach oben (Abb. 1.1): Blickt man zunächst auf den Eigentümer einer Unternehmung, so ist dieser demnach nicht mit jedem absoluten Gewinn (traditionelle Sichtweise) zufrieden. Stattdessen erwartet er mindestens das Erreichen seiner Renditeforderung. Passgenau für ihn ist eine Eigenkapitalrendite, die eine (ihm zustehende) Erfolgsgröße wie den Jahresüberschuss (JÜ) zum (von ihm eingesetzten) Eigenkapital (EK) in Beziehung setzt: rEK =



JÜ EK

Vor dem Hintergrund der Entstehung des Konzepts der Wertorientierung im angloamerikanischen Sprachraum wird die Eigentümerposition meist durch die des Aktionärs konkretisiert und daher als Zielgröße die Steigerung des Shareholder Value formuliert. In dieser Perspektive bezieht sich die Renditeforderung der Aktionäre auf die Komponenten (1) Kurswertveränderung sowie (2) Dividende, in einperiodiger Abgrenzung also



rEK =

( Aktienkurst =1

− Aktienkurst = 0 ) + Dividende t =1 Aktienkurst = 0



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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Da Eigenkapitalgeber in ihrer Position ein spezifisches (unternehmerisches) Risiko eingehen, erwarten sie, dass wie vorstehend berechnete Eigenkapitalrenditen um einen angemessenen Risikozuschlag RZ über dem risikofreien Kapitalmarktzins rf liegen, ihre Renditeforderung lautet daher: rEK ≥ rf + RZ Diese Basisforderung nun findet Eingang in ein Kalkül, das aus der Investitionsrechnung wohlbekannt ist: die Kapitalwertermittlung. Dazu wird in einem ersten Schritt der Unternehmenswert als Barwert ermittelt (Abb. 1.2). Wie sonst auch benötigt man dafür zwei Eingangsgrößen: Cashflows im Zeitablauf (CFt) und den Diskontierungszins (i). Für die hier gewählte Perspektive sind die relevanten Cashflows die den Eigenkapitalgebern in den kommenden Perioden zustehenden, von anderen (z. B. investiven) Verwendungszwecken freien Zahlungsströme (Flows to Equity). Sie sind abzuzinsen mit den (risikoadjustierten) Renditeforderungen der Anteilseigner. Dabei ist nach einer Reihe detaillierter zu planender Jahre ein Restwert (RW) einzubeziehen, der bei einem theoretischen Verkauf der Unternehmung erzielt würde (hilfsweise kann der Free Cashflow der letzten Detailplanungsperiode verrentet werden). Der nötige Diskontierungszinssatz kann auf unterschiedliche Weise, nicht zuletzt unter Zuhilfenahme von kapitalmarkttheoretischen (Gleichgewichts-)Modellen wie dem CAPM, bestimmt werden (vgl. u. a. einführend Hering 2014, S. 263 ff.; sowie ausführlich Dörschell et al. 2012).

Abb. 1.2  Shareholder Value als Barwert künftiger Periodenerfolge

1.1 Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente

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Der sich ergebende Barwert der Unternehmung im Beurteilungszeitpunkt ist nun auf die Zahl der Eigentümeranteile umzulegen. Deren Inhaber können dann den Kapitalwert ihrer Investition errechnen, indem sie ihre Anschaffungsauszahlung für die erworbenen Anteile dem entsprechenden Barwert gegenüberstellen. Ein hiernach positiver Kapitalwert signalisiert (wie sonst auch) eine lohnende Investition, d. h. es wurde Mehrwert über die Mindestverzinsungsansprüche der Eigentümer hinaus geschaffen. Der interne Zinsfuß dieser Investition in die Unternehmung muss dementsprechend über der geforderten Eigenkapitalrendite liegen. Mehrwertschaffung verfolgt also ein relatives Erfolgsmaß (stellvertretend für die methodische Kritik an diesem Vorgehen vgl. neben Kürsten 2000, auch Hering 2014, S. 271 ff.; für die praktische UmsetzungAK IntReWe 2010, S. 811 ff.). Bei einer nicht durch Informationsungleichgewichte verzerrten, fairen Bewertung der Unternehmung am Kapitalmarkt entspricht der so errechnete Bar- ihrem Marktwert. Auf den Shareholder Value ausgerichtetes Handeln des Managements zielt demnach – so lässt sich auch formulieren – darauf ab, den Marktwert des Eigenkapitals im Zeitablauf zu steigern, der sich als Differenz zwischen dem Barwert der Cashflows aus den von der Gesellschaft unternommenen Investitionen und dem Marktwert der Ansprüche aus Fremdkapitaltiteln ergibt (vgl. Abb. 1.3, ausführlich und kritisch Kürsten 2000, hier S. 362 f.; einführend auch Körnert und Wolf 2007, S. 133). Die Varianten der wertorientierten Kontrollrechnungen (die wir im Kap. 4 ausführlicher betrachten werden) sind daher stets als Residualgewinnkalküle ausgestaltet,

Marktwertbilanz einer Unternehmung

Barwert der Cashflows aus den von der Unternehmung unternommenen Investitionen (= Projekten)

Gesamtwert des Investitionsbündels „Unternehmung“

Marktwert der Ansprüche aus Eigenkapitaltiteln (sog. „Shareholder Value“) Marktwert der Ansprüche aus Fremdkapitaltiteln

Originäre Anspruchsgruppen mit vorrangigem Anspruch auf den Gesamtwert der Unternehmung (= „kondensierter“ Zahlungsstrom)

Abb. 1.3  Der Unternehmenswert laut Marktwertbilanz

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

die – als absolute oder relative Größen formuliert, an buchhalterischen Größen, Cashflows oder Marktwerten ansetzend – prüfen, inwiefern über die Ansprüche der zunächst Fremd- und dann letztlich auch Eigenkapitalgeber hinaus Überschüsse erzielt werden. Diese grundlegenden Bemerkungen weisen auf den engen Zusammenhang von Rendite und Risiko hin, der anhand von Abb. 1.4 nun aus der internen Sicht einer Bank bzw. ihres Managements sowie der externen Eigentümer (vgl. dazu auch AK IntReWe 2010, S. 800) noch einmal verdeutlicht sei. Aufgabe der Bankleitung ist es zum einen, die gesamte Risikoposition des Kreditinstituts im Auge zu behalten. Daher muss das sich nach Diversifikation, Übertragung, Versicherung etc. von Verlustgefahren ergebende Risikopotenzial durch entsprechende Risikoträger abgedeckt sein. Als solche Verlustausgleichsreserven kommen der Bestand an offen gezeigtem, bilanziellem und an darüber hinaus vorhandenem Eigenkapital sowie seine laufenden Aufstockungen durch Gewinnthesaurierung in Betracht (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 482 ff.; Horsch und Schulte 2016, S. 34 f.). Zum anderen muss das Ergebnis dieser zunächst intern vorgenommenen Gegenüberstellung aber an den Kapitalmarkt kommuniziert werden. Dort hängen die Bewertungen der Bank – und damit ihre weiteren Kapitalmarktopportunitäten – erneut von Risiko und Rendite ab. Die Einschätzung der Marktteilnehmer hinsichtlich der Verlustgefahren

Abb. 1.4  Finanzwirtschaftliches Rendite- und Risikomanagement: Interne/externe Perspektive im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung

1.1 Die Entwicklung des Konzepts und seine Kernelemente

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beeinflusst ihre Renditeforderungen und damit die Kapitalkosten der Unternehmung. Aufgabe der Bankleitung in diesem Zusammenhang ist es, durch die offene Kommunikation möglicher Risikoeintritte zu einer realistischen Formulierung dieser Renditeforderungen beizutragen und diese wiederum mit der tatsächlich erzielten Rendite möglichst zu ­übertreffen (zur Wertorientierung in der Kreditwirtschaft vgl. Höhmann 1998; Koch 2001; Schmidt et al. 2001; Schierenbeck 2003, S. 480 ff.; Schierenbeck et al. 2014, S. 1 ff.). Damit wird deutlich: Im Rahmen der wertorientierten Banksteuerung müssen Rendite und Risiko integrativ, also miteinander verzahnt behandelt werden, denn: • Bestimmte (geforderte) Renditen sind nur bei Eingehen eines bestimmten Risikos zu erzielen. • Schlagend werdende Risiken beeinflussen sowohl den Cashflow der Bank (Renditeseite) als auch ihre Kapitalkosten (durch die als Kompensation verlangte Risikoprämie) – und damit den Diskontierungszins einer Shareholder-Value-Rechnung. • Zielkonflikte zwischen beiden Größen sind zu lösen, z. B. im Hinblick auf die Ressource Eigenkapital, die die Bankleitung aus Gründen der Risikoabdeckung unter Umständen höher dimensionieren würde als vor dem Hintergrund der mindestens geforderten Eigenkapitalrendite. Die beiden Bände zur wertorientierten Banksteuerung tragen diesem Gedanken Rechnung, indem sie sich den beiden zentralen Stellgrößen Rendite und Risiko widmen. Jedoch ist es aus Gründen der Systematisierung und Nachvollziehbarkeit notwendig, die in der Praxis zwingende Verzahnung zu lockern und in diesem Band zum Renditemanagement den Risikoaspekt an zahlreichen Stellen auszublenden, um ihn in Band II ausführlich zu behandeln. Die folgenden Kapitel werden sich demnach vor allem den Ergebnisrechnungen auf Gesamt-, Teilbank- und Einzelgeschäftsebene zuwenden (Gewinnung von Renditeinformationen) und im Anschluss daran zentrale Maßnahmen zur Ergebnissteigerung beleuchten (Management von Renditepotenzialen). Wie dringend Letzteres für die deutsche Kreditwirtschaft ist, zeigt ein Blick auf die mehrfach als zentral herausgestellte Größe der Eigenkapitalrentabilität: Im bisherigen Verlauf des 21. Jahrhunderts weisen die drei großen Gruppen der deutschen Kreditwirtschaft im nationalen Vergleich (obere Hälfte der Abb. 1.5) sehr unterschiedliche Verläufe der durchschnittlichen Eigenkapitalrenditen aus: Während die Renditen der Sparkassen und Genossenschaftsbanken vergleichsweise niedrig, aber stabil und stets positiv ausgefallen sind, war ihr Verlauf bei den Großbanken lange Zeit deutlich volatiler. Bis 2011 wurden die Niveaus der zuvor genannten Gruppen ebenso wie die Null-­ Linie mehrfach deutlich unter- bzw. überschritten. Seitdem entwickeln sich die Eigenkapitalrenditen der Großbanken hingegen deutlich anders: stabiler, aber auf sehr niedrigem positivem Niveau. Im internationalen Vergleich (untere Hälfte der Abb. 1.5) waren deutsche Banken bis zum Einsetzen der Subprime-Krise der europäischen und US-amerikanischen Konkurrenz unterlegen, während sie umgekehrt nur die japanischen Banken rentabilitätsmäßig hinter

1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

10 25%

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5%

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Großbanken

Sparkassen

Genobanken

(Quelle: Eigene Abb. auf Basis von Daten von Deutsche Bundesbank 2017) 25%

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 USA (Top-10)

EURO

Japan

(Quelle: Eigene Abb. auf Basis von Daten von World Bank 2018a, b und FFIEC 2018)

Abb. 1.5  Eigenkapitalrenditen nach Steuern im nationalen und internationalen Vergleich

1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern

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sich lassen konnte (vgl. mit diesem Tenor auch eine Vorauflage dieses Bandes, Paul et al. 2005, S. 23 f.; sowie Strutz und Gehr 2005, S. 215 ff.). Die Krisenjahre brachten für alle drei internationalen Vergleichsgruppen deutliche Renditeabschwünge. Danach trat auch bei Ihnen ab 2011 eine Stabilisierung auf niedrigerem Niveau als zu Beginn der 2000er-­Jahre ein. Die deutschen Banken haben insoweit den (Rendite-)Rückstand gegenüber der ausländischen Konkurrenz deutlich reduziert, z.  T. gänzlich aufgeholt. Ebenso deutlich wird aber, dass die deutsche Kreditwirtschaft in diesem internationalen Renditevergleich keinesfalls eine eindeutige Spitzenposition einnimmt. Bereits deswegen erscheint eine intensivierte Auseinandersetzung mit Fragestellungen des Renditemanagements mehr als geboten. Dies gilt umso mehr im Kontext der Finanzmarktkrise: Sie hat nicht nur Nachbesserungsbedarf im bankinternen Risikomanagement sowie in der bankexternen Regulierung aufgezeigt (vgl. einführend etwa Horsch und Schulte 2016, S. 107 ff.), sondern auch das Bewusstsein der Eigenkapitalgeber von Banken für das mit ihrem Engagement verbundene Eigentümerrisiko geschärft, woraus sich der Ansatz erhöhter Risikoprämien bzw. eine höhere Mindestrenditeforderung an das Bankmanagement ergeben muss.

1.2

 ehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen M Share- und Stakeholdern

Speziell in Deutschland ist die mit der Bezeichnung „Shareholder-Value-Konzept“ verbundene Wertorientierung in der öffentlichen Diskussion von Anfang an heftiger Kritik ausgesetzt gewesen (vgl. stellvertretend bei Speckbacher 1997; Kürsten 2000; später auch bei Weberbauer 2014, S. 110 ff.). Hiervon können zunächst zwei Vorwürfe direkt entkräftet werden: Erstens wird eingewandt, der Ansatz richte sich vor allem an Unternehmen, die auf ausländischen Kapitalmärkten Finanzmittel aufnehmen und sich daher an den dort üblichen Usancen orientieren müssten. Zwar ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Kapitalmarktdruck dort besonders groß ist, wo die Anteilseigner in der Mehrheit aus ausländischen (vielfach institutionellen) Investoren bestehen (so etwa bei der Deutsche Bank AG mit einem Anteil ausländischer Aktionäre von 48 % im Jahr 2017, von denen mit 16 % ein Drittel auf US-Investoren entfiel, vgl. Deutsche Bank 2018, S. XXIV). Vom Grundgedanken der Wertorientierung, eine angemessene Prämie für das von ihm eingegangene Risiko zu erhalten, wird sich indes jeder Investor (früher oder später) leiten lassen. Dies gilt nicht nur für den Aktionär, sondern aufgrund analoger Haftungsrisiken auch für die Mitglieder einer Volksbank bzw. den Stadtkämmerer stellvertretend für seine Körperschaft als Inhaber einer Sparkasse. Zweitens wird auf die (noch bestehenden) Grundaufträge der Gemeinnützigkeit (bei öffentlich-rechtlichen Instituten) bzw. Mitgliederförderung (bei Kreditgenossenschaften) verwiesen und dort ein formaler Widerspruch zum Postulat „Erzielung von Überrenditen“ der Wertorientierung ausgemacht. Mittlerweile hat sich jedoch die Einsicht durchgesetzt, dass zum einen Sparkassen aufgrund der traditionell angespannten Haushaltslage ihrer

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Gewährträger ihr Eigenkapital allein über die Gewinnthesaurierung stärken und zum anderen Kreditgenossenschaften zum Zwecke der Aufrechterhaltung ihrer Eigenkapitalbasis über die Setzung attraktiver Preise für ihre Mitglieder hinaus auch angemessene Dividenden ausschütten müssen. Daher ist zwischen Wertschaffung und ­-verteilung zu unterscheiden: Angesichts der sich verändernden Rahmenbedingungen wird auch für Sparkassen und Volksbanken an dem Streben nach Mehrwertschaffung wie in den Aktienbanken kein Weg vorbeigehen – bei der Verteilung der erzielten Residuen mögen sie dann unterschiedliche Wege einschlagen. Ein dritter Einwand ist sorgfältiger zu prüfen, da er auf den ersten Blick intuitiv einleuchtet: Mit dem Shareholder-Value-Konzept erfolge eine einseitige Fixierung auf die Interessen der Anteilseigner; spiegelbildlich würden weitere Interessengruppen, für die mit der Existenz der Unternehmung (hier: der Bank) etwas auf dem Spiel („at stake“) stehe, vernachlässigt (vgl. grundlegend zur darauf ruhenden Stakeholder-Konzeption Freeman 1984; Jensen 2002). Tatsächlich können neben den Eigentümern zahlreiche Stakeholder identifiziert werden (vgl. Abb. 1.6., ferner Körnert und Wolf 2007, S. 135 f.): • die Gläubiger, deren Verzinsungsansprüche (abgesehen von der gesetzlichen Mindestsicherung) nur bei Fortexistenz des Kreditinstituts erfüllt werden. Zumindest bei den auf das Commercial Banking ausgerichteten Instituten ist eine wichtige Gläubigergruppe die der (Klein-)Einleger, also Inhaber von Sicht-, Spar- und Termineinlagen, die aufgrund beschränkten ökonomischen Sachverstands gegenüber anderen (wie Anleiheoder Interbankengläubigern) auch aufsichtlich als besonders schützenswert gelten; • weitere Kunden z. B. im Kreditgeschäft, die sich auf die ihnen eingeräumten Finanzierungslinien verlassen;

Abb. 1.6  Shareholder und Stakeholder

1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern

13

• die Arbeitnehmer und das Management, deren Arbeitsplätze am Wohl der Bank hängen; • die Lieferanten, die die Begleichung von Kaufpreisforderungen erwarten; • der Staat, der seine Steuerforderungen u.  a. auf Basis der erzielten Einkommen der Bank formuliert; • die übrige Öffentlichkeit, die z. B. Beiträge für kulturelle, soziale oder andere im weitesten Sinne gesellschaftspolitisch zu befürwortende Anliegen erhofft. Nicht von der Hand zu weisen ist bei oberflächlicher Interpretation des Konzepts die Gefahr, dass die Bankleitung den von den Eigentümern direkt oder über institutionelle Investoren und Analysten indirekt ausgeübten Performance-Druck weitergeben möchte, indem sie eine Umverteilung zu Lasten der übrigen Stakeholder vornimmt. Klassisch sind in diesem Kontext Konflikte um Stellenabbaupläne (vgl. etwa Kajüter 2019), ebenfalls kritisch würde es, wenn das (Bank-)Management • im Konkurrenzvergleich unterdurchschnittliche Passivzinsen zahlt; • Kreditlinien kürzt, um damit für die Zwecke der Aufsicht vorzuhaltendes Eigenkapital zu sparen; • das Arbeitspensum der Mitarbeiter über Gebühr erhöht, Fortbildungen oder freiwillige Sozialleistungen streicht und im Extremfall Mitarbeiter „freisetzt“; • die Bezahlung von Lieferantenrechnungen verzögert; • ausländische „Steueroasen“ nutzt; • auf Öffentlichkeitsarbeit etwa in Form des Sponsorings verzichtet usw. Kurzfristig mag eine solche Politik Erfolg im Sinne steigender Renditen sein. Schon mittelfristig kann sich eine einseitige Auflösung des zugrunde liegenden Widerstreits von Interessen jedoch rächen, indem etwa • Einlagevolumina abschmelzen; • auch die Kunden in anderen Geschäftsfeldern aus Unzufriedenheit an die Konkurrenz verloren werden; • die Motivation der Belegschaft nachlässt; • Lieferanten die Bank boykottieren; • das Finanzamt Sonderprüfungen durchführt; • in der Öffentlichkeit negative Mund-zu-Mund-Propaganda gegen die Bank betrieben wird etc. Deshalb darf ein langfristiges, auf nachhaltige Wertschaffung für die Anteilseigner ausgerichtetes Handeln (von temporären Konflikten abgesehen) nicht dauerhaft gegen die übrigen Stakeholderinteressen verstoßen. Im Gegenteil: Die Festbetragsansprüche der Gläubiger, Arbeitnehmer, Lieferanten usw. aus Spar-, Arbeits-, Kauf- und anderen Verträgen stellen Nebenbedingungen für das Primärziel der Bankleitung dar, den verbleibenden,

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

residualen Anspruch der Eigentümer zu maximieren. Insofern muss das Bankmanagement die Rolle des Koalitionsführers, des Moderators zwischen Gruppen mit unterschiedlichen Interessen und Zielen, die es abzuwägen gilt, ausfüllen. Diese a­ nspruchsvolle Aufgabe besteht in einem sinnvollen Ausgleich der nicht prinzipiell konfliktfreien Stakeholderinteressen und -ziele (vgl. für einen illustrativen Überblick z. B. Wöhe et al. 2016, S. 65 ff.), wobei „Begünstigter“ keinesfalls immer der Shareholder ist. So können Stundungsverhandlungen oder Zahlungszielverletzungen durchaus dem Erhalt von Arbeitsplätzen dienen; ebenso profitieren auch die Kunden von verlängerten Öffnungszeiten, die wiederum die Arbeitnehmer stärker belasten. Daher ist es durchaus sinnvoll, die Wertorientierung auf die Steigerung des Shareholder Values zu fokussieren, da langfristig und bei richtigem Konzeptverständnis zwischen Shareholder- und Stakeholder Value kein Widerspruch besteht. Vielmehr muss zur Steigerung des Shareholder Values der langfristige Unternehmenserfolg gesichert bzw. erhöht werden, hierfür ist die Erfüllung sämtlicher, vorrangiger Ansprüche aller Stakeholder die Voraussetzung. Wird also nach einer Rendite gestrebt, die für die von den Eigentümern getragenen Risiken eine Prämie enthält, so müssen die übrigen In­ teressengruppen implizit berücksichtigt werden: „Von einem wertschaffenden Unternehmen profitieren nicht nur seine Eigentümer, sondern es dient allen anderen Forderungen seiner Anspruchsgruppen; umgekehrt sind alle Anspruchsgruppen in Gefahr, wenn es dem Management nicht gelingt, Shareholder Value zu schaffen“ (Rappaport 1999, S. 8 f.; auch Horsch und Rogler 2012, S. 442 f. m. w. N.). Unabhängig davon bleibt die Gefahr bestehen, dass ein Management im Einzelfall in Verkennung bzw. Missachtung der Nachhaltigkeitsprämisse insoweit inadäquate, kurzfristig ausgerichtete Renditemaximierungen verfolgt. Solche Falschanwendungen disqualifizieren indes nur den Anwender, nicht das Konzept als solches. Wird das Konzept der Wertorientierung jedoch richtig, also in seiner Perspektive der Langfristigkeit/Nachhaltigkeit verstanden, kann gegen eine Maximierung des Shareholder Values nicht das Argument einseitiger Interessensverfolgung ins Feld geführt werden. Wenn insofern Shareholder- und Stakeholder-Perspektive grundsätzlich miteinander harmonieren: Wie werden sie konkret mitei­ nander verknüpft? Ein Instrument für die Integration von Shareholder- und Stakeholderinteressen ist das von Kaplan/Norton Anfang der 1990er-Jahre entwickelte Führungsinstrument der Balanced Scorecard (BSC). Sie gingen von der empirisch untermauerten Erkenntnis aus, dass die Implementierung der vom Management beschlossenen Strategien in weit über der Hälfte aller Unternehmungen – nach den Ergebnissen einiger Studien sogar in bis zu 90 % der Fälle – scheitert und stellten sich daher die Frage nach Verbesserungsmöglichkeiten. Eine Umsetzungshürde kann darin bestehen, dass die erarbeiteten Strategien den Charakter unrealistischer „Wunschvorstellungen“ besitzen. Möglicherweise fehlt aber auch der notwendige Brückenschlag zwischen den strategischen Zielen auf der Gesamtunternehmensebene und den unterjährigen Zielen der dezentralen Einheiten. Problematisch kann ferner die Existenz einer intransparenten oder unsortierten Mehrheit von Zielen sein, die keine innere Systematik aufweist.

1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern

15

Hier soll die BSC Abhilfe schaffen mit dem Ziel einer stringenten Transformation von Visionen und Strategien in quantitative und qualitative Ziele für einzelne Organisationseinheiten oder gar Mitarbeiter sowie darauf zugeschnittene Messzahlen (vgl. ausführlich Kaplan und Norton 1997, 2001). So sollen die abstrakten Vorstellungen der ­Unternehmensführung in nachvollziehbare Anforderungen übersetzt werden. Die BSC geht dabei über den finanz- und erfolgswirtschaftlichen Blickwinkel hinaus und versucht, eine ausgewogene Kombination von zumeist vier für den Unternehmenserfolg zentralen Perspektiven zu etablieren (vgl. für eine kritische Einführung Körnert 2006, S. 155 ff.). In ein insoweit ganzheitliches Führungssystem werden eingebracht: • Finanzwirtschaft (wo sich der erzielte Erfolg auf Dauer auch liquiditätsmäßig niederschlagen sollte), • Kunden, • interne Prozesse sowie • Lernen und Entwickeln personeller Ressourcen. Die BSC soll weder ein nur optisch neu gestaltetes Kennzahlensystem sein (welches ohnehin nicht gelebt wird) noch neue „Zahlenfriedhöfe“ produzieren, sondern sich aus den gewählten vier Perspektiven auf wenige Ziele und dafür geeignete Ziffern fokussieren (vgl. ausführlich Kaplan und Norton 1997, S.  47  ff.; im Überblick aktuell Wöhe et  al. 2016, S. 211 ff.; Paul et al. 2017, S. 77 ff.). Die BSC in der Fassung von Kaplan und Norton zielt auf ein in sich geschlossenes System. Die Lern- und Entwicklungsperspektive, zu der Messgrößen wie Mitarbeiterproduktivität, -zufriedenheit und -bindung gehören können, bildet den ersten internen Blickwinkel. Die so aufgebauten Potenziale werden durch Prozesse miteinander kombiniert und in ihrer Güte durch Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder die Aufwandsrentabilität gemessen. Am Ende der Wertschöpfungskette stehen Marktleistungen, so dass die Kundenperspektive den externen Blickwinkel abdeckt und durch Messgrößen wie z.  B. den Marktanteil, den Anteil neuer Kunden, die Kundenzufriedenheit und -bindung oder die Anzahl der Reklamationen repräsentiert werden kann (zu alternativen, auf interne oder Kundenperspektiven gerichteten Kennzahlen vgl. auch Strutz und Gehr 2005, S. 233 ff.). Die drei angesprochenen Dimensionen münden letztlich in die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive mit Kennzahlen wie vor allem dem Return on Investment, aus der Perspektive der Eigenkapitalgeber also der Eigenkapitalrendite (Abb. 1.7). Die Notwendigkeit einer Vernetzung der Perspektiven wird im Beispiel deutlich: Entschließt sich eine Bank z. B. für eine umfangreiche Investition in die Schulung ihrer Vertriebsmitarbeiter in Bezug auf ihre soziale Kompetenz, so fällt der Jahresüberschuss c. p. zunächst geringer aus; er sollte indes in den Folgeperioden ansteigen, da über die mit der Kompetenz steigende Beratungsqualität z. B. die Kundenbindung verbessert und damit der Absatz über das Cross Selling gesteigert werden kann.

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Abb. 1.7  Balanced Scorecard (Quelle: Nach Kaplan und Norton 1997, 2001)

Von großer Bedeutung ist hierbei demnach, dass die vier Perspektiven nicht isoliert nebeneinander zu sehen, sondern die Kennziffern aufeinander abgestimmt sind, d. h. die vier logisch miteinander verzahnten Perspektiven nicht unbedingt gleichgewichtig, aber ausgewogen berücksichtigt werden sollen. Das Ausbalancieren des Führungsinstruments spiegelt sich zudem in der möglichen Verbindung von strategischen und operativen Zielen, dem Zusammenspiel zwischen quantitativen und qualitativen Kennzahlen sowie kurz- und langfristigen Zielen wider. Die Messgrößen sind überdies sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientiert. Zudem werden neben externen, die Shareholder und die Kunden betreffenden, auch interne, prozess- und mitarbeiterbezogene Kennzahlen berücksichtigt. Auch wenn damit die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive Priorität genießt, sollen die Interessen der übrigen Stakeholder, wie z. B. der Kunden und der Mitarbeiter, integrativ und ausgewogen berücksichtigt werden. Ausgewogenheit ist dabei nicht gleichzusetzen mit Gleichgewichtigkeit: Schon dem Original der BSC lag die Auffassung von Zielen unterschiedlichen Rangs zugrunde, wobei die Zielsetzung der Eigentümer, also der Shareholder Value, als vorrangig galt. Die BSC ist daher kein mess- und steuerungstechnisches Äquivalent des Stakeholder-Ansatzes (vgl. pointiert Körnert 2006, S. 159; Körnert und Wolf 2007, S. 136 f.), sondern lediglich eine Technik, mit der versucht werden kann, eine aufeinander abgestimmte Verfolgung von

1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern

17

Share- und Stakeholderinteressen zu organisieren und zu dokumentieren. In dieser Funktion hat die BSC für den (Bank-)Management-Alltag – und für die darauf gerichtete Literatur  – inzwischen beachtliche Bedeutung erlangt, wie zuweilen auch der externen Berichterstattung der Unternehmen entnommen werden kann. Illustrativ ist in diesem Kontext ein Teil des Deutsche Bank AG-Reportings, das über viele Jahre sehr deutlich am BSC-Konzept angelehnt war (Abb. 1.8).

Abb. 1.8  Balanced Scorecard im Geschäftsbericht der Deutschen Bank (Quelle: Deutsche Bank 2014, S. 29 ff.)

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Abb. 1.8 (Fortsetzung)

1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

1.2 Mehrwertschaffung und Interessenausgleich zwischen Share- und Stakeholdern

Abb. 1.8 (Fortsetzung)

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

20

Abb. 1.8 (Fortsetzung)

Beispiel

Seit Ende der 1990er-Jahre bis hin zum Geschäftsbericht für das Jahr 2014 behandelte die Deutsche Bank AG den Interessenmehrklang der vier (Stakeholder-)Gruppen Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft in enger Anlehnung an das BSCOriginal (vgl. auch in den Vorauflagen dieses Bandes, Paul et al. 2005, S. 30 ff.; Horsch und Kaltofen 2011, S. 32 ff.; sowie Körnert und Wolf 2007, S. 137 ff.). Um den erkannten Vierklang zu operationalisieren, wurden spezifische Kennzahlen berechnet und im Geschäftsbericht ausgewiesen. Die Wertschaffung für die Kunden wurde etwa anfangs durch einen Zufriedenheits- und einen Bindungsindex, später durch erhaltene Awards ausgedrückt, die Wertschaffung für die Mitarbeiter sollte sich in einem CommitmentIndex widerspiegeln, die für die Gesellschaft zuletzt in Nachhaltigkeitsratings. Die vorangegangenen Seiten enthalten einen ausführlichen Auszug aus dem Geschäftsbericht für das Jahr 2013 (vgl. Deutsche Bank AG 2014, S.  29  ff.), da die Thematik in den nachfolgenden Geschäftsberichten nicht mehr so ausführlich und zusammenhängend behandelt worden ist (vgl. z. B. analog Deutsche Bank AG 2015, S. 39, 63, 71, 77). Der vorgenannte Vierklang wird indes unabhängig von der veränderten Darstellungsweise

1.3 Die Koordination der Wertorientierung in der Banksteuerung

21

unverändert betont: „wir sind dazu da, um Wirtschaftswachstum und Fortschritt zu ermöglichen, indem wir einen positiven Beitrag für unsere Kunden, Mitarbeiter, Investoren und die Gesellschaft leisten (Deutsche Bank AG 2018, S. XXV). Eine zentrale Frage, die sich bei der Implementierung der BSC in einer (Bank-)Unternehmung ergibt, ist diejenige nach Art und Zahl der aufzunehmenden Perspektiven. In der Literatur lässt sich zwar keine eindeutige und theoretisch befriedigende Antwort ausmachen, doch folgen die meisten Ansätze dem Vorschlag von Kaplan und Norton, die die genannten vier Perspektiven als Grundlage wählen. Nicht nur mit Blick auf die Auswahl der Perspektiven wäre daher eine sorgfältigere theoriegestützte Ableitung des BSC-­ Konzepts durchaus wünschenswert (vgl. Körnert und Wolf 2007, hier S. 130; zurückgehend auf die prägnanten Weber und Schäffer 2000a, hier zitiert S. 2): „Das Konzept wird in der Praxis vielfach implementiert. In der Literatur dominiert die Propagierung und Verbreitung des Konzepts, eine tiefergehende Diskussion und eine darauf aufbauende konzeptionelle Würdigung des Konzepts stehen noch in den Anfängen“. Ebenso ist zu entscheiden, wie viele und welche Kennzahlen in den jeweiligen Dimensionen eingesetzt werden, wobei zwei bis drei üblicherweise als einerseits ausreichend, andererseits durch die Anwender noch handhabbar gelten. Ein weiteres Problem betrifft das Herstellen einer wirklichen Balance (Welche Perspektive erhält welches Gewicht?). Im Übrigen ist zu überlegen, wie man eine Verschiebung des Grundproblems der mangelnden Umsetzung von Strategien vermeidet und tatsächlich zu konkreten Aktionen auf dezentraler Ebene kommt. Eine große Rolle spielt hierbei das Entlohnungssystem, welches strategiekonform sein und an die Zielvereinbarung gekoppelt werden sollte. Grundlegend ist, dass jeder mit einer Scorecard ausgestattete Mitarbeiter innerhalb der Abrechnungsperiode die Zielerreichung beeinflussen und der Erfolg ihm auch zugerechnet werden kann. Dabei ist darauf zu achten, dass die Entlohnung transparent ist und von allen Beteiligten Akzeptanz erfährt (vgl. zu Konzept und Umsetzungsstand für die Kreditwirtschaft ausführlich Körnert 2003, 2004, 2006). Grundsätzlich lassen sich Share- und Stakeholder-Perspektive insoweit miteinander verzahnen. Die Vielzahl von Stellschrauben auch in einfachen BSC-Varianten einerseits, die fehlende Möglichkeit zur Ableitung einer zumindest theoretisch optimalen Lösung andererseits machen aber deutlich, dass auch dieses Führungsinstrument nicht frei von willkürlichen Festlegungen ist – deren Ausmaß sich indes mit zunehmendem Einsatz in einer Bank und daraus resultierenden Erfahrungen im Zeitablauf reduzieren lässt.

1.3

 ie Koordination der Wertorientierung in der D Banksteuerung

Wie mit dem letzten Abschnitt bereits angedeutet, ist das Postulat der Wertorientierung nur der erste Schritt auf dem Weg zu einer tatsächlich nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes. Sowohl für • unterschiedliche Zeiträume (kurz-, mittel-, langfristig) als auch • unterschiedliche Bezugsobjekte (z. B. Organisationseinheiten)

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

sind zunächst wertorientierte Ziele zu formulieren, ist also der angestrebte Unternehmenswert zu disaggregieren. Im Anschluss daran können die Handlungen zur Erreichung dieser Ziele konkret geplant werden. Entsprechend dem entwickelten Plan muss in der jeweiligen Betrachtungsperiode von den zuständigen Kompetenzträgern entschieden werden. Es ist dann zu kontrollieren, ob diese Steuerungsbemühungen tatsächlich gefruchtet haben – wenn ja, so sind sie entsprechend zu belohnen. Neben dieser internen Prozesskette müssen sowohl die wertorientierte Grundhaltung des Bankmanagements als auch die Resultate des Strebens nach Wertschaffung nicht nur an die Mitarbeiter, sondern auch an die Kapitalmarktteilnehmer kommuniziert werden (Abb. 1.9). Führt man sich diese Prozessschritte einerseits sowie die Vielzahl handelnder Personen und zu treffender Entscheidungen andererseits vor Augen, so wird unmittelbar deutlich, dass die systematische Abarbeitung der aufgezeigten Kette der Koordination bedarf. Diese wird im Rahmen des Bank-Controlling ausgeübt. Dies erläuternd sei vorausgeschickt, dass sich bislang weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine allgemein akzeptierte Definition bzw. Aufgabenbeschreibung für das Controlling einbürgern konnte. Es hat sich mittlerweile aber immerhin durchgesetzt, Controlling nicht mit „K“ zu schreiben, dieses also nicht mit einer bloßen Kontrollfunktion gleichzusetzen. Den Ausgangspunkt einer sinnvollen Begriffsbestimmung kann noch immer die Sichtweise von Mellerowicz bilden: „Wenn man mit Schumpeter (bedeutender Unternehmens- und Konjunkturtheoretiker, 1883– 1950, d. Verf.) im Unternehmer jene Persönlichkeit erblickt, die neue Faktorkombinationen festzusetzen hat, dann obliegt dem Controller eine der wichtigsten unternehmerischen ­Aufgaben. Er hat die notwendige Verbindung von Wissen und Wirken vorzubereiten. Der in die Tat umsetzbare unternehmerische Plan ist aufzustellen; die Möglichkeiten seiner Durchsetzung sind anhand zahlenmäßiger Unterlagen aufzuzeigen. Der Vollzug des Gestaltens soll dem verantwortlichen Leiter des Unternehmens erleichtert werden.“ (Mellerowicz 1976, S. 342)

Demnach existiert in Unternehmen eine Trennung zwischen Trägern materieller Entscheidungen und denjenigen, die die für diese Leitungsfunktion notwendigen Informationen sammeln, auswerten und aufbereiten. Eine erste Aufgabe des Controllers ist es daher, ein innerbetriebliches Informationssystem aufzubauen und zu betreiben, das die von den Entscheidern benötigten Daten bereitstellt. Das (interne und auch externe) Rechnungswesen bildet hierfür das Fundament – und dementsprechend einen Schwerpunkt dieses Buches.

Abb. 1.9  Kette der Wertorientierung (Quelle: Modifiziert nach Kajüter 2019)

1.3 Die Koordination der Wertorientierung in der Banksteuerung

23

In dezentralen Organisationen, wie sie bereits mittelständische Unternehmen darstellen, müssen die Handlungen der einzelnen Kompetenzträger aufeinander abgestimmt werden. Mag dies zwischen Meister und Auszubildendem noch durch bloße Anweisung möglich sein, so gestaltet sich die Koordination zwischen gleichberechtigten Mitarbeitern schwieriger. Eine weitere Aufgabe des Controllers ist es deshalb, die Planerstellung dezentraler Einheiten, die Zusammenführung dieser Teilpläne zu einem konsistenten Gesamtplan sowie dessen laufende Kontrolle zu koordinieren. In diesem Sinne sieht Schneider (1997a, S. 451 ff.) die Koordination als „Regelsystem“ und unterscheidet dabei drei Regelkategorien: (1) „Regeln zur Kommunikation kanalisieren die Wissensverteilung zwischen den Mitgliedern einer Organisation vor und während der gemeinsamen Planerarbeitung und Planabstimmung sowie nach dem Vollzug eines Plans. […] (2) Regeln zur Entscheidungsfindung betreffen […] in Entscheidungsgruppen aus gleichberechtigten Mitgliedern […] die Gruppenentscheidungsverfahren […]; in Hierarchien das Ausmaß einer Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf Beauftragte. […] (3) Regeln zur Steuerung betreffen den Vollzug von Entscheidungen und die Korrektur von Entscheidungen nach Zugang neuen Wissens […].“

Gegenstand des Controlling ist hierbei nicht die Entscheidungsfindung selbst – sie bleibt Entscheidungsträgern auf verschiedenen Hierarchieebenen vorbehalten –, sondern die Schaffung der dafür notwendigen Informationsbasis: „Planung und Kontrolle bedürfen der Informationsversorgung. Es geht darum, alle für Planung und Kontrolle benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Die Informationsversorgung der Führung mit ergebniszielorientierten Informationen ist von Anfang an die Kernaufgabe des Controllers gewesen.“ (Horváth et al. 2015, S. 172)

Controller sollen also das zielgerichtete Handeln der Bankleitung durch Informationsbereitstellung unterstützen, ihr eine rationale Vorausplanung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle ermöglichen (zu Grundlagen des Controlling vgl. einführend Franz und Kajüter 2019; sowie ausführlich u. a. Horváth und Reichmann 2003; Horváth et al. 2015; Reichmann et al. 2017; Weber und Schäffer 2016). In Kombination mit der zuvor herausgearbeiteten Zielgröße der Wertschaffung kann daher festgehalten werden (vgl. auch Schierenbeck et al. 2014, S. 1 f.): cc Das Bank-Controlling koordiniert die im Hinblick auf die Wertorientierung des Kreditinstituts notwendigen Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle.

Sieht man von der wertorientierten Zielgröße ab, dann fanden diese Erkenntnisse – wenn auch weniger systematisch formuliert  – bereits seit den 1980er-Jahren zunehmende

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1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

­ erbreitung in der Praxis. Schon 1982 hat Mertin als zuständiges Vorstandsmitglied die V folgenden Teilfunktionen für das Controlling der Deutschen Bank unterschieden: • • • • • •

laufende Erfassung unternehmensrelevanter Daten, Interpretation der Daten in Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen, entscheidungsgerechte Präsentation der Analysen für die Bankleitung, planerische Gestaltung der Unternehmensaktivitäten, institutionalisierte Situations- und Abweichungsanalyse sowie automatische Reflexion der Analyseergebnisse und gegebenenfalls Einleitung bestimmter Aktionen (vgl. Mertin 1982).

Diese knappe Aufzählung weist darauf hin, dass sich sämtliche Controlling-Aufgaben, seien sie nun auf die Rendite- oder die Risikoseite, den Aufbau der Informationsinfrastruktur oder die Entwicklung einer Unternehmensplanung gerichtet, in den folgenden Phasen des generellen Management-Prozesses wiederfinden lassen, der auch hier Anwendung findet (vgl. Wild 1982; Schierenbeck et al. 2014, S. 17 ff.) (1) Zielbildung und Problemanalyse im Rahmen der Planung Das Controlling entwickelt keine eigenständigen Ziele, sondern lediglich Zielvorschläge. Diese werden von der Bankleitung an die dezentralen Einheiten weitergegeben („topdown“) und fließen in meist veränderter und ergänzter Form wieder an die Unternehmensspitze zurück („bottom-up“; vgl. stellvertretend Franz und Kajüter 2019). Bei der Zielbildung müssen  – wie bereits erwähnt  – insbesondere Rentabilitäts- und Risikoaspekte beachtet werden. Das bankbetriebliche Zielsystem ist auf Konsistenz und Realisierbarkeit zu prüfen, in periodischen Abständen fortzuschreiben und zu modifizieren (rollierende Planung). Die bankpolitischen Zielvorstellungen müssen operationalisiert, das heißt für die dezentralen Einheiten nachvollziehbar und handhabbar gemacht werden (Abb. 1.10). Im Zuge der Problemanalyse sind der Ist-Zustand bestimmter Zielgrößen und ihre Bestimmungsfaktoren zu diagnostizieren. Ein geeignetes Instrumentarium bildet die Stärken-/Schwächen-Analyse. Unter Rückgriff auf die Szenario-Technik werden sodann durch die Erstellung von Zukunftsbildern relevante Entwicklungstendenzen pro­ gnostiziert. Bei der Gegenüberstellung von Diagnose- und Prognosewerten ergeben sich häufig Lücken (Gaps). Diese stellen Problemfelder dar, deren einzelne Facetten im Hinblick auf Abhängigkeiten untereinander sowie bezüglich der Dringlichkeit der Problemlösung zu ordnen sind. (2) Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen und Verdichtung zur Gesamtplanung Für die auf der ersten Stufe des Managementzyklus herausgeschälten Probleme hat das Controlling Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Hierbei dient die Alternativensuche der Zusammenstellung derjenigen Handlungsmöglichkeiten, die generell zur Problemlösung geeignet erscheinen.

1.3 Die Koordination der Wertorientierung in der Banksteuerung

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Abb. 1.10  Phasenstruktur des Managementprozesses (Quelle: Wild 1982, S. 37)

Mit Hilfe der Prognose sind für diese Alternativen die Zukunftswirkungen abzuschätzen. Es soll die Frage beantwortet werden, welche Konsequenzen bei der Verwirklichung der verschiedenen Handlungsmöglichkeiten erwartet werden können. In der Bewertungsphase müssen die Handlungsalternativen auf ihre Zielwirksamkeit hin untersucht werden. Dazu bedarf es der Festlegung von Bewertungskriterien und ihrer relativen Bedeutung zueinander (Gewichte), damit sich Rangordnungsaussagen ableiten lassen. Schwierigkeiten ergeben sich dabei insbesondere dann, wenn Kriterienwerte und -gewichte nicht oder nur unzureichend quantifizierbar sind (z. B. Einfluss des gesellschaftlichen Wertewandels auf den Absatz von Hypothekardarlehen). Am Ende der Bewertung

26

1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

steht die Entscheidung für eine der entwickelten Alternativen. Die Verfolgung des gewählten Lösungsweges erfordert bestimmte Handlungen, die im Gesamtplan für die nächste Planungsperiode (z. B. für das kommende Jahr) zusammengefasst werden. (3) Durchsetzung und Realisation = Steuerung Es ist detailliert festzuhalten, welche Organisationseinheit in welchem Umfang und in welcher Zeitspanne zur Durchsetzung der ausgewählten Alternative beiträgt. Verbindliche Handlungsanweisungen für die dezentralen Einheiten sollen für die tatsächliche und nachprüfbare Umsetzung der Pläne sorgen. (4) Kontrolle und Abweichungsanalyse Die systematische und regelmäßige Gegenüberstellung von Ziel- und realisierten Ist-Werten – im Rahmen einer wertorientierten Banksteuerung also der entsprechende Vergleich wertorientierter Kennzahlen – und die sich anschließende Analyse der Abweichungsursachen gehören zum Kern der Controlling-Aktivitäten (vgl. etwa AK IntReWe 2010, S. 800). Neben der reinen Ergebniskontrolle sind dabei immer wieder die Prämissen zu prüfen, um festzustellen, inwieweit die Entscheidungsgrundlagen der Planung unverändert realistisch sind. Des Weiteren muss die Verfahrens- und Verhaltenskontrolle der Frage nachgehen, ob der Ablauf des Managementprozesses selbst noch den Problemen angemessen ist. Die analysierten Abweichungsursachen dienen wiederum als Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Handlungsprogramme (kybernetischer Regelkreis). Im Controlling lassen sich insofern bestimmte prozessuale Ablaufschritte unterscheiden. Darüber hinaus bedeutsam, weil auf zwei sich ergänzende Blickwinkel abstellend, ist die Differenzierung zwischen strategischem und operativem Controlling (vgl. entsprechend gegliedert einführend Franz und Kajüter 2019). Dabei sind die Definitionen häufig ebenso unscharf wie die Begriffsbestimmung für das Controlling selbst. Die meisten Autoren stimmen darin überein, dass sich die Koordinationsaufgabe des Controlling nicht auf die Zusammenführung operativer Handlungen beschränkt, sondern in gleicher Weise für die strategische Ausrichtung zuständig ist. Dies führt formal – d. h. in Bezug auf die durchzuführenden Prozessschritte – zunächst zu einer identischen Aufgabenstruktur des strategischen und operativen Controlling. Im Gegensatz zum operativen Controlling stehen jedoch im strategischen Bereich derzeitige und künftige Erfolgspotenziale auf globaler Ebene der Gesamtbank (bzw. größerer Teilbereiche) im Mittelpunkt. Das verfolgte Ziel des strategischen Controlling ist – wie erläutert – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts (Marktwertmaximierung des Anteilseignervermögens). Dagegen ist das operative Controlling auf die Umsetzung dieses Ziels mit Hilfe der Optimierung der Rentabilitäts- und Risikostruktur in kurzfristigerer und bis zur Einzeltransaktion reichender Perspektive gerichtet. Die Frage „Machen wir das Richtige?“ ist Kern des strategischen, die Frage „Machen wir es richtig?“ der Kern des operativen Controlling.

1.3 Die Koordination der Wertorientierung in der Banksteuerung

27

Dem strategischen Bank-Controlling (vgl. zum Überblick Krumnow 2003; Paul 2003; sowie ausführlicher Kap. 5) obliegt daher die Erarbeitung von grundsätzlichen Vorschlägen im Sinne von „Leitplanken“ für die Entwicklung der Geschäftsstruktur der Gesamtbank. Die Koordination der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle richtet sich hierbei erstens auf die Auswahl der langfristig einzuschlagenden Geschäftsstrategie selbst (z. B. Kostenführerschaft). Zweitens ist das Geschäftsfeld-Portfolio zu strukturieren. Unter Geschäftsfeldern werden die wichtigsten Erfolgspotenziale eines Kreditinstituts verstanden, von deren Entwicklung dessen zukünftiges Schicksal abhängt; wie noch gezeigt wird, sind dies ausgewählte Kundengruppen in Verbindung mit den von ihnen abgenommenen Leistungen. Die verschiedenen Geschäftsfelder müssen so miteinander kombiniert werden, dass sich langfristig ein möglichst hohes Ertragsniveau einstellt. Dazu soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen risikoreichen, aber zukünftig erfolgsträchtigen Geschäftsfeldern und gegenwärtig ertragsstarken, aber langfristig unter Umständen weniger erfolgsversprechenden Geschäftsfeldern erreicht werden. Drittens sind die für die jeweiligen Geschäftsfelder relevanten Werttreiber, also zentrale erfolgsbestimmende Faktoren, zu identifizieren und in ihrer Entwicklung mit besonderer Aufmerksamkeit zu steuern. Das operative Bank-Controlling koordiniert dann das Herunterbrechen der eben grob skizzierten Grundsatz-Planung, -Steuerung und -Kontrolle. Mit kurzfristigerem Horizont müssen die strategischen Festlegungen disaggregiert werden, um insbesondere für die Steuerung des Sortiments (bis hin zum Einzelgeschäft), der Organisationseinheiten (bis zum einzelnen Mitarbeiter) und der Kundensegmente (bis hin zum einzelnen Geschäftspartner) konkrete Aktionen zur Umsetzung der Wertorientierung entwickeln zu können (Abb. 1.11).

Zielgröße

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Unternehmenswert

Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle der Grundausrichtung von • Geschäftsstrategie • Geschäftsportfolio • Werttreibern • …

Koordination des Herunterbrechens der grundsätzlichen Planung, Steuerung und Kontrolle auf • Marktleistungen • Organisationseinheiten • Kundengruppen • … in kurzfristiger Perspektive

Abb. 1.11  Pyramidenstruktur des Controlling (Quelle: Nach Günther 1997; Pfaff und Kühn 2005; Coenenberg et al. 2015)

28

1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Die für die Abbildung gewählte Pyramidenstruktur soll verdeutlichen, dass – nun aufsteigend argumentiert – auf der untersten Ebene zur Koordination der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle für die einzelnen Bezugsobjekte (Mitarbeiter, Einzelgeschäfte, Filialen usw.) eine Vielzahl von Kennziffern und Instrumenten verwendet wird, die im Rahmen des strategischen Controlling eine erste Verdichtung (z. B. auf Geschäftsfeldebene) erfahren und letztlich auf die einzig relevante Oberzielgröße, den Unternehmenswert hinführen sollen. Wie zuvor in Abb. 1.9 vermerkt, dient ein Anreiz- (z. B. Entlohnungs-)system dazu, die Mitarbeiter auf die strukturellen und operativen Ziele hin zu orientieren, deren Erreichung nach außen zu kommunizieren ist. Im Rahmen einer wertorientierten Steuerung käme folgerichtig einem wertorientierten Vergütungssystem entscheidende Bedeutung zu (vgl. AK IntReWe 2010, S. 816). Vor dem Detaileinstieg in die Controlling-Prozesse und -Instrumente werden hiernach zunächst die zentralen Probleme dargestellt, die für das Bank-Controlling aufgrund von Branchencharakteristika relevant sind.

1.4

 ranchenspezifika der Kreditinstitute als B Herausforderungen der Wertorientierung

Die spezifischen Probleme des Controlling in Kreditinstituten (die eine eigenständige Behandlung über die z. B. auch für Industrie- und Handelsunternehmen relevanten Grundlagen hinaus rechtfertigen) werden nur verständlich, wenn man sich die Funktionen der Banken in der Volkswirtschaft vor Augen führt (vgl. grundlegend Süchting 1987, S. 202 f.). Banken sind Finanzintermediäre, und ihr Funktionsbereich liegt in den Geldströmen einer Volkswirtschaft. Deren Verlauf ist (jenseits der vollkommenen Märkte der Theorie) störungsgefährdet durch verschiedene Friktionen oder Reibungsverluste. Daran anknüpfend übernehmen Kreditinstitute zunächst Transformationsfunktionen quantitativer (­insbesondere Losgrößentransformation), qualitativer (insbesondere Risikotransformation), räumlicher sowie zeitlicher Art. Diese abstrakten Funktionen erfüllen Kreditinstitute durch Ausübung eines Bündels konkreter Aktivitäten: Im Rahmen der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung bieten Kreditinstitute als Distributionsunternehmen an, Geld sicher zu deponieren (im Einlagen- und Anlagengeschäft), Geld zur Verfügung zu stellen (im verbrieften wie unverbrieften Kredit- und Finanzierungsgeschäft), Geld unterschiedlicher Qualität und Form zu tauschen (z. B. im Devisengeschäft) sowie mit Hilfe des Zahlungsverkehrs zu transportieren (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 6 ff.). Der Absatz dieses Funktionenbündels ist ohne entsprechende Beratung für den Kunden nicht denkbar, die insofern die genannten Tätigkeiten einrahmt, wie auch Abb. 1.12 illustriert. Die Marktleistungen der Kreditinstitute in den Geldströmen einer Volkswirtschaft haben Auswirkungen (auch) auf den Bereich des Bank-Controlling, für das sich im Vergleich zum Controlling der in den Güterströmen operierenden Industriebetriebe besondere Pro­ blemstellungen ergeben:

1.4 Branchenspezifika der Kreditinstitute als Herausforderungen der Wertorientierung

29

Abb. 1.12  Elementarfunktionen der Bank

Zum einen wird Banken innerhalb der Volkswirtschaften international eine Sonderstellung eingeräumt. Nicht nur dienen sie den Notenbanken als Hebel der Geldpolitik. Auch folgt aus ihrer auf das Geld gerichteten Tätigkeit eine besondere Vertrauensempfindlichkeit, die in zahlreichen Einlegerschutzbestimmungen ihren Ausdruck gefunden hat. Das staatliche Interesse an der Funktionsfähigkeit des Bankensystems hat sich in spezieller Gesetzgebung (hierzulande vor allem im Gesetz über das Kreditwesen, KWG) niedergeschlagen und liefert die Begründung dafür, dass die Deutsche Bundesbank und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) einen Datenrahmen (durch-) setzen, der die Ausrichtung des Bankcontrolling stärker als in anderen Wirtschaftszweigen bestimmt. So wird sich etwa ein Teil des Controllings der Erfüllung der von der Bankenaufsicht vorgegebenen Mindestanforderungen widmen müssen  – insbesondere mit Hilfe von Auslastungsrechnungen in Bezug auf die Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung. Zum anderen finden sich Spezifika in den Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen der Kreditinstitute, wie die folgenden Gegenüberstellungen zeigen. Die Angaben betreffen das Jahr 2016 und sind noch immer krisengeprägt, gegenüber den Vorkrisenjahren in ihrer Grundstruktur aber wenig verändert (Abb. 1.13). 1. Bei der Analyse der Vermögens- und Kapitalstrukturen von Industrie- und Bankunternehmen fällt erstens auf, dass das bilanzielle Eigenkapital an den Passiva von Indus­ trieunternehmen ein Gewicht von knapp 30 % besitzt, während dieser bilanzielle (nicht mit der aufsichtsrechtlichen Abgrenzung übereinstimmende) Eigenkapitalanteil im Durchschnitt der deutschen Banken unter 8 % liegt. Dieser Unterschied hängt mit der geringeren Liquiditätsnähe des vor allem langfristig gebundenen Sachvermögens in der Industrie zusammen, welches nach h. M. eine stärkere Abstützung durch unbefristetes Eigenkapital erfordert.

0

0.8

10

4.0

10

7.1

12.8

20

16.6

20

17.3

30

40

Industrie

40

Industrie

29.9

30

28.1

40.0

40.8

50

50

Übrige

Einlagen öff. Hand

0

0.1

10

7.6

Eigenkapital

10

8.3

0

0.3

4.4

Nicht-EU-Passiva

Verbriefte Verbindl.

Einlagen Banken

Einlagen Nichtbanken

Kasse

Buchford. öff. Hand

Übrige incl. Sachanl.

Wertpapiere

Nicht-EU-Aktiva

Buchford. Banken

Buchford. Kunden

11.6

20

20

15.5 13.3

12.4

13.5

13.6

21.5

30

30

40

Bank

40

Bank

34.3

43.8

Abb. 1.13  Bilanzstruktur deutscher Industrie- und Bankunternehmungen (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2017a, b)

Übrige

Verbindl. (langfr.)

Rückstellungen

Eigenkapital

Verbindl. (kurzfr.)

0.5

Übrige

0

1.3

Wertpapiere

Forderungen (langfr.)

Kasse/Bankguthaben

Beteiligungen

Forderungen (kurzfr.)

Sachanlagen/Vorräte

50

50

30 1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

1.4 Branchenspezifika der Kreditinstitute als Herausforderungen der Wertorientierung

31

2. Es dominieren auf der Passivseite Verbindlichkeiten in verbriefter und unverbriefter Form mit 80 % die Bank- noch stärker als die Industriebilanz (53 %). Hier ist indes zu berücksichtigen, dass das Fremdkapital nicht nur – wie bei Nichtbanken – Produktionsfaktor, sondern (z. B. im Einlagengeschäft) zugleich Absatzobjekt ist. 3. Die Aktiva der Bankbilanz werden eindeutig vom Geldvermögen, in Form von liquiden Mitteln sowie vor allem Forderungen in verbriefter und unverbriefter Form, beherrscht, während das Sachvermögen und damit die Produktionssphäre die Industriebilanz charakterisieren. Den Sachinvestitionen der Nichtbanken entsprechen die Finanzinvestitionen der Kreditinstitute. Entsprechend der Dominanz der finanziellen Sphäre in der Bankbilanz ergeben sich Konsequenzen für die Erfolgsstruktur von Kreditinstituten (Abb. 1.14). 4. Die für die Bedienung der Verbindlichkeiten eingegangenen Zinsverpflichtungen stellen – vergleichbar den Materialaufwendungen in Industriebetrieben – die wichtigste Aufwandsposition dar. Pendant zu den bedeutenden Abschreibungen auf Sachanlagevermögen sind in Kreditinstituten die Abschreibungen auf Forderungen, Wertpapiere und Beteiligungen. Da Leistungen der Banken einen abstrakten Charakter besitzen, also nicht lagerfähig sind, finden sich auf der Ertragsseite im Gegensatz zu Industrieunternehmungen keine Eigenleistungen oder Bestandsveränderungen; überragendes Gewicht besitzen stattdessen die Zinsund Provisionserträge als Pendant zu den Umsatzerlösen der Industriebetriebe. Hieraus leitet sich ab, dass die Ergebnismessung im Zinsgeschäft eine der wesentlichen Aufgaben des Bank-Controlling ist, und den Verfahren der Ermittlung von Zinsaufwendungen und -erträgen (im Rahmen des Externen Rechnungswesens) bzw. Zinskosten und -erlösen sowie cashflow-basierten Barwertrechnungen (Internes Rechnungswesen) sowohl auf Gesamtbankebene als auch für Sortimentsteile, Organisationseinheiten und Kundenverbindungen traditionell besondere Beachtung geschenkt wird. 5. Kreditinstitute sind auch im Zeitalter der Digitalisierung personalintensive Dienstleistungsbetriebe. Da ihnen aufgrund der stofflosen Produktion die Möglichkeit der Lagerbildung fehlt, müssen sie fähig sein, unter Vermeidung von Lieferfristen nahezu tagfertig zu kontrahieren. Dadurch sind die Kapazitäten eng an der Spitzenbeschäftigung auszurichten, was eine Anpassung an Beschäftigungsschwankungen erschwert. Hieraus resultiert eine relative Starrheit im Personal- und Sachkostengefüge einer Bank sowie das dominierende Gewicht der zumindest über kürzere Planungsperioden fixen Betriebskosten, deren Verteilung auf die Leistungseinheiten stets künstlich bleibt. Da deutsche Kreditinstitute meist als Universalbanken auftreten, also sämtliche finanziellen Bedürfnisse eines Kunden „unter einem Dach“ bedienen, müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen zu erstellen und zu verkaufen. Die hieraus resultierenden verbundenen Leistungsprozesse in der Fertigung und uno actu im Verkauf erklären die besonders hohe Bedeutung der Gemeinkosten in Bezug auf die Leistungsarten und Einzelleistungen. Die Problematik dieser ­Kosten, die sich einer korrekten Zuordnung auf Bezugsobjekte weitgehend entziehen, prägt bis heute den Teil der Banksteuerung, der den Betriebsbereich der Institute betrifft (vgl. ausführlich Abschn. 3.3).

0.3

sonstige Abschr.

0

0.9

Zinsen

0

20

10

20

14.1

17.1

40

30

40

60

50

80

Industrie

60

70

Industrie

64.6

100

95.6

80

Zinsen

0

2.8 1.3

Zuschreibungen etc. Nettoertrag FinGesch

0

3.8

Übrige

8.8 20

16.5

18.5

16.6

20

11.5

10

Lfd. aus Bet. etc.

Provisionen

Zinsen

Übrige

3.4

Steuern

5.6

2.7

0.1

6.9

Afa Sach/immat. Anl.

Provisionen

Nettoaufw. FinGesch

Sonst. VerwAufw

Personal

Abschr. FinAnl

40

30

40

37.5

60

50

64.0

80

Bank

60

70

Bank 80

100

Abb. 1.14  GuV-Strukturen deutscher Industrie- und Bankunternehmungen (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2017a, b)

3.6

0.3

Zinsen

Übrige

0.5

Bestandsver.

Umsatzerlöse

Übrige

0.2

2.8

Steuern

Afa Sachanlagen

Personal

Material

32 1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

1.4 Branchenspezifika der Kreditinstitute als Herausforderungen der Wertorientierung

33

Beispiel

Typische Quellen für Gemeinkosten liegen in den Stabsbereichen der Institute, so z. B. der Bilanz-, Rechts- oder Personalabteilung: Ohne sie ist die Ausübung der Bankfunktionen nicht möglich, eine Zurechnung ihrer Kosten etwa auf Einzelleistungen ist indes nur unter höchst angreifbaren Fiktionen denkbar. Die meisten Kunden nutzen ihre Bank im Zeitablauf nicht zur Abnahme von Einzelleistungen, sondern von Leistungsbündeln. Spiegelbildlich zu den Gemeinkosten folgen aus nebeneinander und/oder im Zeitverlauf auftretenden Absatzverbünden auch Gemeinerlöse in Bezug auf Leistungsarten und Einzelleistungen. Beispiel

Der Provisionserlös aus einer Anleihestrukturierung und -platzierung im Juli 2018 ist ein Gemeinerlös (von Emissions- und Kreditabteilung), wenn die Beteiligung der Bank an dieser Emission erst dadurch möglich geworden ist, dass dem Kunden im Juli 2017 Preiszugeständnisse bei der Verhandlung einer Betriebsmittelkreditlinie gemacht wurden. Es liegt dann ein sachlicher Absatzverbund zwischen verbrieftem und unverbrieftem Kreditgeschäft ebenso vor wie ein zeitlicher. Sowohl die Frage der „richtigen“ Fixkostenproportionalisierung als auch die der „gerechten“ Gemeinkosten- und Gemeinerlös-Verteilung fordern das Controlling in Banken demnach stärker heraus als in anderen Branchen. 6. Die Bedeutung der finanziellen Sphäre in Kreditinstituten und der Charakter ihrer Bilanz als einer Aufstellung aktivischer und passivischer Forderungsbestände sind die Ursache für die Anschauung vom Leistungsdualismus. Hiermit ist eine Unterscheidung von Wert- und Stückleistung aus Sicht der anbietenden Bank zu verstehen (vgl. grundlegend auch hierzu Kaminsky 1955, S.  22  ff., sowie namengebend ausführlich Reus 1989). Wertleistungen entstehen durch die – abstrakt gedachte – Annahme, Schaffung und Weitergabe von Geldwerten im Finanzbereich. Als Ergebnisse solcher Leistungsprozesse sind sie durch Kontostände definiert, gehen also über Einlagen- und Kreditkonten in die Bilanz ein und verursachen Wertkosten (= Zinskosten) und Werterlöse (= Zinserlöse). Demgegenüber kommen Stückleistungen wie im Produktionsbereich eines Industrieunternehmens als Ergebnis menschlicher Arbeitsleistungen und Maschinennutzungen in der Betriebssphäre einer Bank (back office) zustande. Jeder Geschäftsvorfall, der von einem Kunden ausgelöst wird, führt zu einer Stückleistung, denn eine Effektenorder, ein Kredit oder ein Zahlungsauftrag können ohne die Tätigkeit von Menschen und/oder Maschinen nicht abgewickelt werden. Insofern ist die Existenz von Bankleistungen ohne Stückleistungen nicht denkbar. Andererseits treten letztere mitunter allein (also unabhängig von Wertleistungen) auf, wenn es sich um bilanzindifferente Dienstleistungen handelt (z. B. eine reine IPO-Beratung oder Schließfachvermietung).

34

1.5

1  Das Konzept der Wertorientierung in der Kreditwirtschaft

Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

Die folgenden 10 Punkte sollen den Gedankengang bis hierher kurz zusammenfassen und zugleich den Rahmen für die weiteren Ausführungen bilden: 1. Branchen- und rechtsformunabhängig stellt die Wertschaffung die sachgerechte Grundorientierung der Unternehmensführung dar. 2. Operationalisieren lässt sich die Wertschaffung aus Sicht der Eigentümer einer Bank durch die Erzielung von Eigenkapitalrenditen, die über den Eigenkapitalkosten liegen, welche ihrerseits die Renditeforderungen besagter Eigentümer widerspiegeln. 3. Zwischen der Maximierung des Shareholder und des Stakeholder Value muss kein Gegensatz bestehen. Auf nachhaltige Wertschaffung ausgerichtete Unternehmenspolitik hat sämtliche Interessengruppen zu berücksichtigen, um den Ansprüchen der Anteilseigner gerecht werden zu können. 4. Shareholder- und Stakeholder-Perspektive können mit Hilfe des Führungsinstruments der Balanced Scorecard austariert werden. 5. Im Rahmen der wertorientierten Banksteuerung müssen Rendite und Risiko integrativ, also miteinander verzahnt behandelt werden. 6. Insbesondere auf Seiten der Rentabilität hat die deutsche Kreditwirtschaft im internationalen Vergleich Nachholbedarf. 7. Das Bank-Controlling koordiniert die im Hinblick auf die Wertorientierung des Kreditinstituts notwendigen Handlungen im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle. 8. Während das strategische Bank-Controlling grundsätzliche Vorschläge für die Entwicklung der Geschäftsstruktur der Gesamtbank erarbeitet (Hintergrund: „Machen wir das Richtige?“), koordiniert das operative Bank-Controlling die Disaggregation der Grundsatz-Planung, -Steuerung und -Kontrolle (Fokus: „Machen wir es richtig?“). 9. Finanzaktiva und -passiva dominieren die Bankbilanz; aus diesem Grunde besitzen Zinsaufwendungen und -erträge auch das größte Gewicht in der Gewinn- und Verlustrechnung der Kreditinstitute. 10. Insbesondere im Betriebsbereich von Banken führen die Abstraktheit und Nichtlagerbarkeit von Bankdienstleistungen einerseits, die Fertigungs- und Absatzverbünde andererseits zu besonders hohen Anteilen der Fix- und Gemeinkosten an den Gesamtkosten. Die Problematik dieser Kostenkategorien macht bis heute ein „Dilemma der Bankkostenrechnung“ aus.

1.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

35

Arbeitsaufgaben 1. Inwiefern wurde in den letzten 40 Jahren die oberste Orientierungsgröße für das Handeln der Bankleitungen durch den Wandel der Finanzmärkte beeinflusst? 2. Gibt es aus Ihrer Sicht Argumente, welche die Wertschaffung als Oberziel für die Kreditwirtschaft insgesamt oder einzelne ihrer Gruppen ungeeignet erscheinen lassen? 3. Berechnen Sie für ein Kreditinstitut Ihrer Wahl aus den Geschäftsberichten der letzten fünf Jahre die Eigenkapitalrendite und erläutern Sie den Maximal- sowie Minimalwert im Rahmen einer Ursachenanalyse. Versuchen Sie dann die Frage zu beantworten, ob die Bank Mehrwert geschaffen hat – vor welchen Schwierigkeiten stehen Sie? 4. Diskutieren Sie die These „Das Ziel der Maximierung des Shareholder Value vernachlässigt für die Zukunft der Unternehmung wichtige Interessengruppen.“ 5. Die im standardisierten Firmenkundengeschäft profilierte Inno-Bank plant mit Blick auf die Auswirkungen von Basel III/IV für das kommende Geschäftsjahr –– eine Weiterbildungsmaßnahme der Firmenkundenbetreuer zur besseren Einschätzung der Management-Qualität im Rahmen des Rating; –– die Beschaffung einer neuen EDV-Anlage zur Beschleunigung der Rating-Auswertung; –– eine stärker am Rating orientierte Preissetzung im Kreditgeschäft. Argumentieren Sie, wie sich diese Vorhaben im Rahmen einer Balanced Scorecard auswirken könnten. 6. Inwiefern können sich bei der Eigenkapitalplanung Zielkonflikte zwischen Renditeund Risikomanagement ergeben? 7. Dieter Schneider (1997a, S. 458 ff.) warnt davor, „Unternehmensführung“ und „Con­ trolling“ gleichzusetzen. Grenzen Sie die beiden Begriffe voneinander ab und erläutern Sie ihre Berührungspunkte. 8. Zeigen Sie, inwiefern aus den besonderen Charakteristika der Bankleistungen spezifische Probleme des Bank-Controlling resultieren und ziehen Sie zur ­Veranschaulichung Ihrer Ausführungen die Geschäftsberichte der Deutsche Bank AG sowie der ThyssenKrupp AG heran.

2

Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

„Zinsüberschuss erkennbar rückläufig Der Zinsüberschuss ist mit einem Anteil von 73,2 % an den operativen Erträgen im langfristigen Durchschnitt die mit Abstand wichtigste Ertragsquelle deutscher Banken. Neben dem Ergebnisbeitrag aus dem eigentlich zinstragenden Geschäft fließt auch die Summe aus laufenden Erträgen und Erträgen aus Gewinnabführungen in den Zinsüberschuss ein. Diese vergleichsweise volatilen Ergebniskomponenten tragen im langfristigen Durchschnitt rund 20 % zum Zinsüberschuss bei, betreffen aber vor allem die international agierenden Großbanken. Im Berichtsjahr reduzierte sich der über alle Banken aggregierte Zinsüberschuss um 4,9 % auf 91,1 Mrd € (71,2 % der operativen Erträge). Maßgeblich hierfür war die um 17,3 % auf 14,7 Mrd € rückläufige Summe aus laufenden Erträgen und Erträgen aus Gewinnabführungen. Der Ergebnisbeitrag aus dem eigentlich zinstragenden Geschäft  – der Zinsüberschuss im engeren Sinne – verminderte sich um 2,1 % auf 76,4 Mrd €. Der im Vergleich zu den Zinserträgen relativ stärkere Rückgang der Zinsaufwendungen sowie der positive Einmaleffekt aus der Bewertungsanpassung von Pensionsverpflichtungen, der allein bei einer Großbank das Zinsergebnis mit 0,7 Mrd € begünstigte, wirkten einer größeren Abnahme entgegen. In der Gesamtbetrachtung werden die Bankergebnisse durch das Niedrigzinsumfeld somit weiter belastet.“ (Deutsche Bundesbank 2017a, S. 54, 56; Fußnoten des Originals entfernt) Schlüsselbegriffe

• • • • • • •

Operative wertorientierte Banksteuerung Qualitätskriterien von Kalkulations- und Steuerungssystemen Pool- und Schichtenbilanz als traditionelle Systeme der Zinskalkulation Opportunitätskonzept Grundmodell der Marktzinsmethode (Margenkalkül) Barwertkalkül der Marktzinsmethode Möglichkeiten und Grenzen der Systemanwendung

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Horsch, D. Kaltofen, Wertorientierte Banksteuerung I, Edition Frankfurt School, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1_2

37

38

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Im Vorkapitel wurde das strategische Oberziel einer (Bank-)Unternehmung als Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals (= Shareholder-Value-Management) abgeleitet und anschließend im strategischen Planungsprozess konkretisiert. Die hieraus auf Ebene der Gesamtbank resultierenden Vorgaben und Anforderungen sind dann in Entscheidungshilfen für die Vielzahl der Entscheidungsprobleme herunterzubrechen und zu übersetzen, die in den Kunden-, Produkt- oder Stabsbereichen der Bank zu lösen sind. Schließlich ist das Ergebnis der Gesamtbank nichts anderes als die Summe sämtlicher Einzelergebnisse, also Konsequenz der Lösung besagter Entscheidungsprobleme. Um ihren Teil zur Erreichung der Wertziele in der Bank leisten zu können, benötigen ihre Entscheidungsträger daher ein operatives Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrument, das ihnen Aufschluss darüber gibt, inwieweit ihre Handlungen zur Steigerung der beeinflussbaren Cashflows – und damit hoffentlich zur Überrendite gegenüber den Kapitalkosten – beitragen oder nicht. Zudem muss dieses Instrument helfen, Folgewirkungen jetzigen Handelns auf zukünftige Perioden (und damit deren Wertbeitrag) abzuschätzen. Leitlinie für die operative wertorientierte Banksteuerung ist daher: Für jede operative Entscheidung ist nach Möglichkeit • die durch sie bewirkte Veränderung des wertbezogenen Gesamtergebnisses zu messen und • leistungsgerecht auf die Entscheidungsträger zuzurechnen. Die operative wertorientierte Banksteuerung entspricht angesichts der hiermit beabsichtigten Setzung von Handlungsanreizen der pretialen (vom Preis her kommenden) Lenkung, die schon Eugen Schmalenbach für die zielführende Steuerung von Entscheidungen und Handlungen für die Gesamtunternehmung bzw. ihre Teileinheiten formuliert hat. Er stellte seinerzeit zwar auf Industriebetriebe ab, doch sind seine Überlegungen analog auf Banken als Finanzintermediäre übertragbar (vgl. grundlegend Schmalenbach 1947/48; einführend Paul 1987, S.  8  ff.). Allerdings ziehen die Besonderheiten der Bankdienstleistung auch Besonderheiten der wertorientierten Banksteuerung nach sich. Demzufolge steht zunächst das wertorientierte Management zinstragender Geldgeschäfte im Mittelpunkt. Dieser zuletzt genannte inhaltliche Schwerpunkt ist insoweit von grundsätzlicher Bedeutung, als die Steuerungsfunktion, auf die abgezielt wird, stets maßgeblich dafür ist, welche Anforderungen an ein daraufhin gestaltetes Kalkulations- und Steuerungssystem zu stellen sind. Nachfolgend wird zunächst (nach Schierenbeck und Rolfes 1988, S. 13 ff.; vgl. ergänzend z. B. Scheer und Strenge 2007, S. 152) dieser Kriterienkatalog erarbeitet, um im weiteren Verlauf als Beurteilungsraster für die Qualität von Kalkulations-und Steuerungssystemen zu dienen. Denn nur bei Einhaltung dieser (Güte-)Kriterien werden Ergebnisinformationen an Mitarbeiter kommuniziert, welche Grundlage für Leistungsvergleiche und -anreize bilden, die in Bezug auf das strategische Wertziel sachgerecht sind und zur Mitarbeitermotivierung entscheidend beitragen.

2.1 Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme

2.1

39

Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme

2.1.1 Theoriebezogene Basiskriterien Die an Kalkulations- und Steuerungssysteme zu stellenden Anforderungen können in eher theoriebezogene (Basis-)Kriterien einerseits sowie eher praxisbezogene (Zusatz-)Kriterien andererseits unterteilt werden (vgl. analog Schierenbeck et al. 2014, S. 53 ff.). An den Anfang zu stellen sind aus der Theorie abgeleitete Qualitätskriterien, deren Erfüllung für die Erreichung eines „idealen“ Kalkulations- und Steuerungssystems notwendig wäre. Da sie insoweit unabdingbare Forderungen darstellen, werden sie als Postulate bezeichnet.

2.1.1.1 Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung Das wertbezogene Gesamtergebnis der Bank bildet die Summe der Einzelgeschäftserfolge und entsteht durch das Zusammenwirken sämtlicher Einzelentscheidungen. Damit jeder Verantwortliche seine Entscheidungsfindung am strategischen Wertziel ausrichtet, ist es erforderlich, dass auch jeder Einzelentscheidung ein (Einzel-)Geschäftserfolg im Sinne ihres individuellen Wertbeitrags zugeordnet werden kann (= Einzelbewertung). Nur unter dieser Bedingung kann eine geschäftspolitische Steuerung sinnvoll auf der operativen Ebene von Einzeltransaktionen ansetzen. Aussagen zum Geschäftserfolg des Einzelgeschäfts  – und hieraus abgeleitete Steuerungskonsequenzen  – sind allerdings nur dann sinnvoll formulierbar, wenn sie auf die letzte Wertsteigerung infolge des Einzelgeschäfts, also den hierdurch zusätzlich erzielten Wertbeitrag (= Grenznutzenorientierung) abstellen. Das bedeutet: Mit einem sinnvollen Steuerungssystem muss sich feststellen lassen, wie sich die Oberzielerreichung einer Bank verändert, wenn eine Einzeltransaktion – wie die Hereinnahme einer Termineinlage, die Gewährung eines Hypothekendarlehens oder das Arrangieren eines Mittelstands-IPO – durchgeführt oder aber unterlassen wird. Perfekt erfüllbar ist diese Anforderung indes nur im Idealzustand vollständiger Information, die insbesondere in Bezug auf die Vorgabe (Benchmark) gegeben sein müsste, an der ein Zusatzerfolg gemessen wird. Folglich wird sich dieses Kernpostulat in der Realität regelmäßig nur bedingt erfüllen lassen. Die folgenden Postulate können deshalb bereits als praxisgerichtete Operationalisierungsvorschriften für die grenznutzenorientierte Einzelbewertung verstanden werden. 2.1.1.2 Postulat der realitätsnahen Ergebnisinformation Um tatsächliche Steuerungsfunktion ausüben zu können, müssen in einem Steuerungssystem die Erfolgswirkungen von Einzelentscheidungen der Realität entsprechend wiedergegeben werden. Dieses Postulat lässt sich seinerseits in vier Teilkriterien ausformulieren: 1. Eindeutigkeit: Der zusätzliche Wertbeitrag, also der Grenzerfolg einer Einzeltransaktion, muss im Entscheidungszeitpunkt eindeutig feststehen, weswegen bereits die ­Verwendung interner Benchmarks (im Sinne interner Verrechnungspreise), die dem

40

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Entscheidungsträger nicht bekannt sind, abzulehnen ist. Abzustellen ist vielmehr auf Maßstäbe außerhalb der Bank – und damit außerhalb des Einflussbereichs ihrer Entscheidungsträger –, die für das zinstragende Geschäft auch deshalb in den Zinsen am Geld- und Kapitalmarkt zu finden sind. 2. Aktualität: Eindeutigkeit im vorgenannten Sinne kann nur gegeben sein, wenn die bankexternen Benchmarks für den zusätzlichen Wertbeitrag eines Einzelgeschäfts fortlaufend und zeitnah aktualisiert werden. Sobald eine solche Aktualisierung unterbleibt, erfolgt die Beurteilung einer Einzeltransaktion anhand veralteter Maßstäbe und ergibt daher einen ebenso veralteten, insofern nicht mehr realisierbaren und deshalb auch nicht mehr realitätsnahen Geschäftserfolg. . Objektivität: Mit bankexternen Benchmarks, die sich wie Geld- und Kapitalmarkt3 zinsen auf funktionsfähigen Märkten bilden, werden nicht nur eindeutige und aktualisierbare, sondern auch – vom Entscheidungsträger der Einzelbank – unbeeinflussbare Maßstäbe gewählt. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass objektiv-reale und nicht objektiv geplante Wertbeiträge ermittelt werden (Anspruch der Willkürfreiheit). . Abgrenzbarkeit: Realitätsnähe und insoweit Korrektheit der Resultate eines Steue4 rungssystems erfordert schließlich, dass eigenständige Erfolgsquellen auch als solche identifiziert und gesteuert werden. Im zinstragenden Geschäft bedeutet dies insbesondere eine Erfolgsspaltung in Bestandteile, die den (dezentralen) Kundenbereichen zuzuordnen sind, sowie solche, die auf die Aktivitäten von Zentralbereichen der Bank (wie Aktiv-Passiv-Steuerung oder Währungsmanagement) entfallen.

2.1.1.3 Postulat der integrierten Ergebnisrechnung Das dritte Basiskriterium stellt auf die Einbindung des Systems der operativen wertorientierten Banksteuerung in das Steuerungssystem der Gesamtbank ab und kann ebenfalls in Teilkriterien untergliedert werden: 1. Identität der Entscheidungsgrundlagen: Eine sinnvolle Integration in das Gesamtsystem erfordert insbesondere, dass Vor- wie Nachkalkulation die gleichen entscheidungsrelevanten Informationen zugrunde liegen. Nur dann kann in der Rückschau die Qualität der – gemäß zweitem Postulat „richtig“ basierten – Vorkalkulation beurteilt werden. Abweichungen zwischen Vor- und Nachkalkulation dürfen daher nur durch unvorhersehbare Veränderungen der Entscheidungstatbestände (Prognose-/Leistungsabweichungen), nicht aber abweichende Entscheidungsgrundlagen verursacht sein. 2. Identität von gesamtem Wertbeitrag und Gesamtheit der Wertbeiträge: Die Gesamtheit der Wertbeiträge von Einzeltransaktionen muss additiv sein, ihre Summe also der Wertschaffung auf Gesamtbankebene entsprechen. Üblich ist, dass bei der Aufsummierung vom Einzelgeschäft zur Gesamtbank weitere Ebenen zu Analyse- und Steuerungszwecken – wie etwa Filial- oder Produktkalkulationen – zwischengeschaltet werden. Für diese Abstufung muss das Postulat analog gelten: Die Gesamtheit aller Wertbeiträge der Einzelgeschäfte einer Filiale etwa muss dem Filialergebnis, die Summe aller Filialergebnisse dem Gesamtbankergebnis aus dem Filialgeschäft entsprechen.

2.1 Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme

41

2.1.2 Praxisbezogene Zusatzkriterien Die Erfüllung der vorgenannten Basiskriterien ist für die theoretisch sinnvolle Konzeption eines Kalkulations- und Steuerungssystems notwendig, für seine praktische Umsetzbarkeit indes bei weitem nicht hinreichend. Hinzu treten vielmehr Zusatzkriterien. Diese scheinen nicht selten theoretische Erwägungen zu dominieren und im Grunde die eigentlich kritischen Punkte für die Implementierung und das „Leben“ der Systeme in einer Bank zu sein, weswegen auch ihnen der Rang von Postulaten zugewiesen werden soll.

2.1.2.1 Postulat der Akzeptanz Entscheidend für die praktische Umsetzbarkeit eines Kalkulations- und Steuerungssystems ist, dass seine Konzeption und Ergebnisse von den betroffenen Mitarbeitern und insbesondere den Entscheidungsträgern in der Bank akzeptiert werden. Diese Akzeptanz hängt ihrerseits von verschiedenen Teilaspekten ab: 1. Nachvollziehbarkeit: Infolge ihres Bildungsniveaus stellen Bankbeschäftigte regelmäßig hohe Anforderungen an die Nachvollziehbarkeit eines Systems bereits im Vorhinein: Dies erfordert zum einen den logisch stimmigen Aufbau, zum anderen eine offene Kommunikation an die Betroffenen. Wird mit dem System tatsächlich gearbeitet, ist im Nachhinein für eine transparente Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisinformationen zu sorgen, um auch jetzt das Aufkommen von (inneren) Widerständen zu verhindern. Nicht erforderlich ist hingegen, dass die Entscheidungsträger die oft komplizierten Rechenprozesse in allen Einzelheiten nachvollziehen können. 2. Praktikabilität: Neben der vorgenannten Nachvollziehbarkeit erweist sich die einfache Handhabbarkeit eines Systems als mitentscheidend für seine Akzeptanz: Eine zu komplizierte Systemstruktur erhöht Skepsis und Berührungsängste der Mitarbeiter und damit die Wahrscheinlichkeit, dass angesteuerte operative (und in der Folge strategische) Wertziele verpasst werden. Unverkennbar steht diese Forderung in einem Spannungsverhältnis zu dem Anspruch, „richtige“ im Sinne von realitätsnahen Informationen zu liefern, da die abzubildende Realität regelmäßig sehr komplex ist. Wenn aber mit Blick auf die Praktikabilität Abstriche beim Informationsgehalt gemacht werden müssen, ist die Richtigkeit der verbleibenden Informationen um so wichtiger – d. h., dass das System konzeptionell einwandfrei ist. 3. Gerechtigkeit: Von besonderer Bedeutung für die Akzeptanz eines Kalkulationsund Steuerungssystems ist schließlich auch, dass es eine leistungsgerechte Beurteilung von Aktivitäten und Akteuren ermöglicht – und dass diese (Leistungs-)Gerechtigkeit von letztgenannten auch so empfunden wird. Hierzu gehört einerseits, dass der einem Entscheidungsträger zugerechnete Erfolg nicht durch Handlungen anderer ­Entscheidungsträger beeinflusst und insoweit verfälscht werden kann. Andererseits muss es das System ermöglichen, exogene bewertungsrelevante Besonderheiten  – wie z. B. eine Börsenhausse oder -baisse – bei der Würdigung der Ergebnisse zu berücksichtigen.

42

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Mit Blick auf das Postulat der Akzeptanz empfiehlt sich daher eine intensive und frühzeitige Schulung und Einweisung der Beschäftigten in die sie betreffenden Steuerungskonzepte (vgl. einführend Schüller 1988, S. 128 f.), um inneren Widerständen aufgrund subjektiver Werturteile („zu theoretisch – unverständlich – zu kompliziert – ungerecht“) und damit Fehlfunktionen des Systems vorzubeugen.

2.1.2.2 Postulat der Abstimmbarkeit Das zweite praxisbezogene Zusatzkriterium knüpft an am Zusammenspiel von operativer Banksteuerung und externem Rechnungswesen, also Buchhaltung und Jahresabschluss. Aufgrund der zentralen Bedeutung des Jahresabschlusses – nicht zuletzt mit Blick auf die Ermittlung und Dokumentation der Oberzielerreichung – wirkt die Wiederfindbarkeit des eigenen Erfolges im Jahresabschluss auf die Motivation der Entscheidungsträger. Eine vollständige Kompatibilität oder gar wechselseitige Überführbarkeit stößt indes infolge der fundamental verschiedenen Ziele, Adressaten und Methoden von Banksteuerung und Bankrechnungslegung schnell an Grenzen. Dies lässt sich bereits an der Unterscheidung der dargestellten mehrperiodigen und auf (Discounted) Cashflows abstellenden Barwertkalküle von der einperiodigen bzw. stichtagsbezogenen Rechnung in buchhalterischen Größen ablesen. Abstimmbarkeit kann also stets nur bedingt, in einem sachlich angemessenen Rahmen, angestrebt werden. Den Abstimmungsgrad gewissermaßen zu optimieren, ist dabei eine durchaus sinnvolle, da ökonomisch begründete Forderung: Die externe Rechnungslegung der Bank steht nicht zur Disposition, sondern ist von jedem Institut zwingend und nach Maßgabe allgemeiner (z. B. HGB), branchenspezifischer (z. B. KWG) oder institutsgruppenspezifischer (z. B. Sparkassengesetze) Normen durchzuführen. Die entsprechenden Daten liegen daher ohnehin vor und könnten von der Banksteuerung zweitverwertet werden. Je mehr Informationen die operative Banksteuerung dann aus der extern orientierten Pflichtrechnungslegung der Bank übernimmt, desto geringer ist der durch sie bedingte Zusatzaufwand und die einhergehende Minderung des strategischen Wertziels. Da die Basierung beider Systeme auf ein und demselben Datenbestand (Einkreis-System) nicht realistisch ist, haben sich in der Praxis Zweikreis-Systeme etabliert, die so weit als möglich auf gleichen Daten basieren und an Schnittstellen die Unterschiede zwischen beiden Rechnungsformen ausgleichen. 2.1.2.3 Postulat der Wirtschaftlichkeit Ein System der operativen Banksteuerung ist in der heutigen Wettbewerbsumgebung für eine Bank unerlässlich. Wenngleich die Notwendigkeit dem Grunde nach insoweit ­unstrittig ist, repräsentieren Steuerungssysteme der (quantitativen und qualitativen) Ausgestaltung nach durchaus Entscheidungsprobleme. Sinnvoll sind Steuerungssysteme nur dann, wenn der durch ihre Installation erzielte Zusatznutzen die anfallenden Zusatzkosten übersteigt. Diese Wirtschaftlichkeit zu operationalisieren, erweist sich indes als relativ schwierig. In der Folge haben die Kreditinstitute die Frage nach dem für sie sinnvollen Steuerungssystem höchst individuell beantwortet. Unabhängig davon lassen sich die folgenden generellen Musteraussagen in Bezug auf das Postulat der Wirtschaftlichkeit formulieren:

2.1 Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme

43

Für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist die Erlangung von Wissensvorsprüngen unerlässlich (vgl. grundlegend Schneider 1997b, S. 63 ff.; Reckenfelderbäumer 2001, S. 195 ff.). Insofern ist aus Bankensicht die Investition in ein System der operativen Banksteuerung zwingend erforderlich; schließlich steht es für die Sammlung, Aufbereitung und Zurverfügungstellung von zentralen Informations- bzw. Wissensbeständen. Während der Zusatznutzen eines Systems linear mit der Institutsgröße verknüpft zu sein scheint, erweisen sich die Zusatzkosten als relativ starr, was insbesondere die vergleichsweise hohen Errichtungskosten betrifft. Daher ist die Systemwirtschaftlichkeit eigenständiger Lösungen vor allem bei kleineren Instituten gefährdet. Dies ist ein Grund dafür, dass in den Verbundorganisationen des deutschen Bankensystems entsprechende Systementwicklungen typischerweise auf zentrale Verbundeinheiten verlagert werden. Generell sind bei der Ermittlung von Zusatznutzen und -kosten Nebeneffekte – wie z. B. die Hebung von Synergien durch Nutzung von Know-how-, Human-, oder EDV-­ Kapazitäten des externen Rechnungswesens – sorgfältig zu berücksichtigen, um Fehleinschätzungen der Systemwirtschaftlichkeit zu vermeiden. Welche genaue Systemgestaltung notwendig und wirtschaftlich ist, hängt letztlich von der Geschäftsstruktur der Bank ab. So benötigen Institute, die schwerpunktmäßig in eher margenschwachen Geschäftsfeldern aktiv sind, naturgemäß einen höheren Genauigkeitsgrad des Systems. Mit diesem Katalog von jeweils drei Kriterien in zwei Kategorien liegt ein ausreichend detailliertes Raster zur vergleichenden Bewertung unterschiedlicher Systemalternativen vor. Nachfolgend können daher traditionelle sowie moderne Verfahren der operativen Banksteuerung vorgestellt und in Bezug auf den dargelegten Kriterienkatalog beurteilt werden (Abb. 2.1).

Abb. 2.1  Anforderungen an Kalkulations- und Steuerungssysteme

44

2.2

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Traditionelle Verfahren

In der heutigen Bankpraxis haben die Varianten der Marktzinsmethode (MZM) die traditionellen Verfahren der operativen Banksteuerung fast vollständig verdrängt. Dennoch sollen diese im Folgenden in Grundzügen behandelt werden. Dies bereits deswegen, weil der Übergang auf die MZM sich in der vergleichsweise kurzen Zeitspanne der letzten 30 Jahre vollzogen hat, also eher jungen Datums ist: Noch 1985 verwendeten ca. 95 % der deutschen Banken die hiernach dargestellten traditionellen Verfahren (vgl. Schierenbeck 1985, S. 80). Darüber hinaus lieferten gerade die Unvollkommenheiten der traditionellen Varianten der operativen Banksteuerung die Anreize für Weiterentwicklungen, die für die Erarbeitung neuer Ansätze unverzichtbar waren. Traditionelle und moderne Verfahren werden insofern im Sinne einer entwicklungsgeschichtlichen Verbundenheit, mithin aus einer evolutorischen Sicht, analysiert.

2.2.1 Kennzeichnung der traditionellen Verfahren Eine evolutorische Sichtweise bietet sich indes nicht erst für den Übergang von den – aus heutiger Sicht – traditionellen zu den modernen Verfahren der MZM an. Vielmehr zeigt die „Bankkalkulation“ bereits mit ihrem Beginn zu Anfang des 20. Jahrhunderts die Interdependenz mit allgemeinen Umfeld- sowie (speziellen Problemen der) Verfahrensentwicklungen. Bis in die 1960er-Jahre hinein setzten sich in Deutschland Bankwissenschaftler und vor allem -praktiker mit der Bankkalkulation eher unwillig und allenfalls krisengetrieben auseinander, getreu dem Motto (erst) „Not lehrt kalkulieren“ (vgl. ausführlich Süchting 1963, bes. S. 15, 40 ff.). Die ersten Ansätze zur kostenrechnerischen Bewertung des Zinsgeschäfts aus den 1920er- wurden daher erst in den 1960er-Jahren installiert und bis Anfang der 1980er-Jahre weiter ausgebaut. Diesen Ansätzen war gemeinsam, dass sie versuchten, zur Aufteilung des Gesamterfolges bzw. der Gesamtmarge eine kausale oder zumindest statistische Beziehung zwischen Mittelherkunft (Einlagen etc.) und Mittelverwendung (Krediten etc.) herzustellen. Über eine (bilanz-)horizontale Verknüpfung von Passiva und Aktiva sollten demnach geeignete „Verrechnungszinsen“ für die Erfolgsermittlung gefunden werden. Nach dem Postulat der Einzelbewertung stehen Verfahren zur Ermittlung eines Gesamterfolges gegenüber solchen zurück, die eine Erfolgszuordnung auf Teile des Gesamtgeschäfts erlauben. Im Bereich zinstragender Geldgeschäfte entwickelten sich daher Verfahren, die bis heute als Teilzinsspannenrechnungen bezeichnet werden. Bezugsgrößen einer Teilzinsspanne sind hierbei bestimmte (Einzel-)Positionen auf Aktiv- oder Passivseite der Bilanz, also z. B. Kontokorrentkredite oder Sichteinlagen, oder aber Gruppierungen derselben, z. B. Forderungen an bzw. Verbindlichkeiten gegenüber Kunden. Ausgangspunkt der Analyse mit Hilfe von Teilzinsspannenrechnungen war stets die individuelle Zinsertragsbilanz der Bank, auf welcher ihre Gesamtzinsspannenrechnung basierte. Bei der Zinsertragsbilanz handelt es sich – nach Rummel – um eine „unkom-

2.2 Traditionelle Verfahren

45

pensierte Bilanz“, in der die einzelnen Vermögenspositionen und Verbindlichkeiten anhand ihrer Verzinsung geordnet und zu gleichartigen Gruppen zusammengefasst werden (vgl. Köllhofer 1975, S. 227 ff.). Je nach Ausprägung des Verfahrens wurden Stichtagsoder Durchschnittsbestände sowie a) institutsindividuelle und b) stichtags- oder zeitraumbezogene Zinssätze pro Gruppe verwandt. Entsprechend dieser systematischen Aufbereitung des Datenmaterials erfolgte die angesprochene horizontale Verknüpfung zwischen beiden Bilanzseiten. Dadurch wurde die Notwendigkeit des Zusammenwirkens von Mittelherkunft und -verwendung bei der Erwirtschaftung der (Teil-)Zinsspanne (Marge) hervorgehoben. Ein weiteres charakteristisches Merkmal der traditionellen Methoden ist die aus dem angesprochenen Zusammenwirken heraus notwendige Entscheidung über die Aufteilung der Marge. Praktiziert wurden verschiedene, vor allem aber die folgenden Varianten der Erfolgszurechnung (vgl. Schierenbeck 2003, S. 57): • Hälftige Zurechnung (50% / 50%), es wurden also der Aktiv- wie der Passivseite jeweils eine Hälfte der aufzuteilenden Teilzinsspanne zugeschlüsselt; • Vollständige Zurechnung sowohl auf Aktiv- als auch Passivseite (100 % / 100 %), • Engpassorientierte Zurechnung (x% / (100 – x)%). Üblicherweise wurde in den Banken die erste Variante, also eine Halbierung der Marge zwischen Mittelherkunft und -verwendung, gewählt. Die darin zum Ausdruck kommende Wertschätzung für eine besonders einfache und damit vermeintlich praktikable und wirtschaftliche Zurechnungsvariante sagt indes nichts über die Angemessenheit dieser Wahlentscheidung – insbesondere in puncto Gerechtigkeit – aus und wird daher auch im Zen­ trum der kritischen Analyse traditioneller Teilzinsspannenrechnungen stehen (vgl. auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 666 f.). Die Untersuchung beschränkt sich auf die beiden Varianten der Pool- sowie der Schichtenbilanzmethode, da sich erst mit diesen beiden Ansätzen institutsübergreifend angewandte und damit beurteilbare Verfahrensstandards herausbildeten. Die nachfolgende Sortierung ist hierbei weniger im Sinne eines Zeitpfades zu sehen, die Pool-Methode war keine Vorgängerin der Schichtenbilanzmethode. Wie die Benennungen beider nahe legen, entstammen die Methoden vielmehr unterschiedlichen Kulturkreisen und haben sich über weite Strecken parallel entwickelt. Die Pool-Methode steht am Anfang, weil sie gegenüber der Schichtenbilanz das einfachere Konzept darstellt.

2.2.2 Pool-Methode Als einfachstes Verfahren zur Ermittlung von Teilzinsspannen gilt die Pool-Methode, da sie durch eine globale Zuordnung zwischen Aktiv- und Passivgeschäften gekennzeichnet ist. Sie unterstellt, dass alle in den Passiva abgebildeten Mittel in ein und dasselbe Sammelbecken („One Pool of Funds“) fließen, aus dem die Bank sodann sämtliche Mittelver-

46

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

wendungen finanziert, die sich in den Aktiva manifestieren. Mit Eingang in den Pool verlieren die zufließenden Mittel indes ihre Identität, so dass sie keiner aktivischen Verwendung mehr direkt zugeordnet werden können (vgl. de Long 1966, S. 39 f.; sowie m. w. N. Lindenmann 1975, S. 65). Damit folgt für die Zinsspannenberechnung: • Die Gesamtzinsspanne ermittelt sich als Differenz der aktivischen und passivischen Durchschnittszinsen, die ihrerseits als (mit den Volumina der einzelnen Positionen der jeweiligen Bilanzseite) gewichtete Durchschnitte kalkuliert werden. • Für die Ermittlung von Teilzinsspannen wird der konkrete Zinssatz ix einer Aktivposition x mit dem durchschnittlichen Aufwandssatz aller Passivpositionen bzw. der konkrete Zinssatz iy einer Passivposition y mit dem durchschnittlichen Ertragssatz aller Aktivpositionen verglichen. Diese Vorgehensweise lässt sich am besten an einem Zahlenbeispiel wie dem folgenden nachvollziehen. Dieses ist bewusst einfach gehalten, ermöglicht aber unabhängig davon ein Aufzeigen der wesentlichen Methodenbestandteile sowie der Ergebnisentstehung und darüber hinaus den Vergleich der Verfahren untereinander. Ausgangspunkt sei die Bilanz der Exempel-Bank in Abb. 2.2, die lediglich drei Positionen auf Aktiv- bzw. Passivseite aufweist. Unter Hinzunahme der für die einzelnen Aktiv- und Passivgeschäfte verhandelten Konditionen p. a. ergibt sich aus dieser gewohnten Stichtagsdie Zinsertragsbilanz (Abb. 2.3): Hierbei ergeben sich die Durchschnittszinssätze als (mit den Volumina der Bilanzpositionen) gewichtete arithmetische Mittel der Einzelzinssätze einer Bilanzseite:

Ø - Aktivzins : ( 50 · 0% + 650 · 6% + 300 · 4, 5% ) /1.000 = 5, 25%



Ø - Passivzins : ( 250 · 3% + 600 · 2% + 150 · 4% ) /1.000 = 2, 55%.

Es resultiert hieraus eine Brutto- bzw. Gesamtzinsspanne in Höhe von (5,25 – 2,55) % = 2,7 % p. a., bzw. ein Zinsüberschuss der Gesamtbank von ZÜ = 0,027 · 1.000 Mio. € = 27 Mio. €. Nach der Pool-Methode speisen sämtliche Passiva den Pool of Funds, aus dem sie – untrennbar vermischt und in anderen Proportionen – in die aktivischen Mittelverwendungen Aktiva

Bilanz der Exempel-Bank zum 31.12.2018 (Mio. €)

Barreserve

50 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Passiva 250

Forderungen an Kunden

650 Spareinlagen

600

Schuldverschreibungen

300 Verbriefte Verbindlichkeiten

150

Summe der Aktiva

1.000 Summe der Passiva

Abb. 2.2  Bilanz der Exempel-Bank (2018)

1.000

2.2 Traditionelle Verfahren Aktiva Position Barreserve (BR)

47

Volumen Zinssatz (Mio. €) 50

Forderungen an Kunden (FK)

650

Schuldverschreibungen (SV)

300

Summe der Aktiva Durchschnittszins

Passiva

Zinsertragsbilanz der Exempel-Bank zum 31.12.2018

1.000

Position

Volumen Zinssatz (Mio. €)

0% Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (VKI)

250

3%

6% Spareinlagen (SE)

600

2%

150

4%

4,5% Verbriefte Verbindlichkeiten (VV) Summe der Passiva 5,25% Durchschnittszins

1.000 2,55%

Abb. 2.3  Zinsertragsbilanz der Exempel-Bank (2018)

Abb. 2.4  Pool-Methode (Quelle: In Anlehnung an Passardi 1991, S. 62)

fließen, wie auch die bewusst bildhaft gestaltete Darstellung in Abb. 2.4 zeigt (vgl. ähnlich bildhaft zur Mischung lt. „pooled-funds approach“ de Long 1966, S. 40). Die hieraus abzuleitenden Teilzinsspannen der einzelnen Geschäfte ermitteln sich in zwei Schritten: • Zinsen aktivischer Einzelpositionen werden, da mit Teilen des gesamten „Passiv-­ Gemischs“ finanziert, mit dem Ø-Passivzins verglichen; Zinsen passivischer Einzelpositionen, da in ein Gemisch sämtlicher Aktiva geflossen, mit dem Ø-Aktivzins.

48

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

• Die so ermittelte Zinsdifferenz steht einer Einzelposition gemeinsam mit der gesamten anderen Bilanzseite zu. Die konkreten Teilzinsspannen und damit Erfolgsbeiträge hängen folglich von der gewählten Variante der Erfolgszurechnung ab. Unterstellt man die seinerzeit als fairste Variante (vgl. etwa Paul 1987, S. 25 ff.; Römhild 1987, S. 217) geltende, jeweils hälftige Zuordnung, ergeben sich im vorliegenden Beispiel damit folgende Teilzinsspannen (TZS) und Anteile am Zinsüberschuss (ZÜ) der Gesamtbank (Abb. 2.5). In der Summenzeile drückt sich insoweit die Erfüllung des Postulats der integrierten Ergebnisrechnung im Sinne der Additivität aus. Hingegen ist das Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung nicht erfüllt: Die ermittelten Beiträge zum Zinsüberschuss sind eben nicht so interpretierbar, dass sie wegfielen, wenn die Exempel-Bank dieses Geschäftsfeld aufgeben würde. Solche wünschenswerten entscheidungsorientierten Aussagen zu treffen, ist die Pool-Methode nicht in der Lage. Überdies liefert sie – wie ein Abgleich der TZS mit den Nominalzinsen der Zinsertragsbilanz verdeutlicht –, letztlich keine Zusatzinformationen (vgl. Schierenbeck 2003, S. 60): Die ökonomische Attraktivität der Positionen einer Bilanzseite bleibt – da eine Konstante subtrahiert und das Ergebnis halbiert wird – in der ursprünglichen Rangfolge. Hieran ändert sich auch dann im Grundsatz nichts, wenn alternativ zum gezeigten Vorgehen aus den aktivischen und passivischen Durchschnittszinsen ein weiterer Durchschnitt (im Beispiel also (5,25 % + 2,55 %) / 2 = 3,9 %) berechnet wird, der dann als einheitlicher Maßstab allen Aktiv- bzw. Passivgeschäften gegenübergestellt wird (vgl. für ein entsprechendes Vorgehen das Beispiel bei Körnert 2008, S. 329 f.): Es ergeben sich zwar zahlenmäßig andere Teilzinsspannen (für die Forderungen an Kunden etwa 6 % – 3,9 % = 2,1 % anstelle von 1,725 %; für die Spareinlagen 3,9 % – 2,0 % = 1,9 % anstelle von 1,625 %), doch bleibt ihre Rangordnung und damit auch die hieraus abgeleitete Vorteilhaftigkeitsreihenfolge der einzelnen Geschäfte unverändert. Der Idee des einen Sammelbeckens sowie der daraus folgenden Unmöglichkeit einer Zuordnung bestimmter Passiva und Aktiva im Sinne von Herkunfts-Verwendungs-­ Beziehungen ist zwar aus theoretischer wie praktischer Sicht zuzustimmen. Doch ist neben vorgenannten Informationsmängeln unverkennbar, dass die Pool-Methode die Bilanzposition Barreserve Forderung an Kunden

TZS

Anteil ZÜ (Mio. €)

(0% – 2,55%)/2 = –1,275%

–1,275% · 50 = –0,6375

(6% – 2,55%)/2 = 1,725%

1,725% · 650 = 11,2125

(4,5% – 2,55%)/2 = 0,975%

0,975% · 300 = 2,9250

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

(5,25% – 3%)/2 = 1,125%

1,125% · 250 = 2,8125

Spareinlagen

(5,25% – 2%)/2 = 1,625%

1,625% · 600 = 9,750

Verbriefte Verbindlichkeiten

(5,25% – 4%)/2 = 0,625%

0,625% · 150 = 0,9375

2,700%

27,0000

Schuldverschreibungen

Gesamt

Abb. 2.5  Teilzinsspannen gemäß Pool-Methode

2.2 Traditionelle Verfahren

49

Notwendigkeiten des Aktiv-Passiv- bzw. Asset-Liability-Managements insbesondere mit Blick auf Laufzeitenrelationen bzw. Fristentransformation vernachlässigt. Im angelsächsischen Sprachraum entwickelte sich daraufhin folgerichtig die Mehr-Pool-Methode (Multiple Pool Costing Concept), die Pools aus Mitteln unterschiedlicher Restlaufzeiten abgrenzte (vgl. einführend Passardi 1991, S. 62 f.). Diese Methodik entspricht weitgehend der der Schichtenbilanz, die ihrerseits im deutschen Sprachraum auf eine deutlich längere Geschichte zurückblicken kann. Als Vorteil des Mehr-Pool-Ansatzes galt ihren Verfechtern die Verzichtbarkeit von (wie noch zu zeigen ist: willkürlichen) horizontalen Bilanzschichtungen, was sich bei genauerer Analyse indes als reine Formalie entpuppt, während die Ergebnisse materiell ineinander überführbar sind (vgl. kritisch Flechsig 1982, S. 83 ff.). Im Rahmen der folgenden Darstellung bleibt damit insbesondere zu prüfen, inwieweit eine nach Schichten differenzierte Verknüpfung von Aktiv- und Passivpositionen bessere und vor allem entscheidungsrelevante Informationen nach Maßgabe des vorangestellten Kriterienkatalogs liefern kann.

2.2.3 Schichtenbilanzmethode Zu dem Zweck, über die Aussage der Gesamtzinsspannenrechnung hinaus Wert(erfolgs)beiträge für bestimmte Teile des zinstragenden Geschäfts zu ermitteln, wurde in Deutschland bevorzugt mit der Schichtenbilanzmethode gearbeitet. Hierbei versuchte man, differenzierte Beziehungen zwischen Mittelherkunft und Mittelverwendung zu konstruieren. Im Gegensatz zur Pool-Methode wurden also mehrere Sammelbecken bzw. Schichten der Mittelherkunft gebildet, aus denen sich annahmegemäß jeweils bestimmte Mittelverwendungsarten refinanzierten. In grundsätzlich analoger Sichtweise wurde im anglo-­amerikanischen Schrifttum der pooled-funds approach um eine „asset allocation technique“ ergänzt, die eine Bank kostenrechnerisch in vier virtuelle Teilbanken aufspaltete, für die genauere Zuordnungen von Aktiv- und Passivgeschäften möglich schienen (vgl. de Long 1966, S. 42 f.). Bei der Durchführung der Schichtung lag durchaus die Erkenntnis zugrunde, dass „es nur wenige Positionen gibt, bei denen ein strenger Verursachungszusammenhang zwischen passiver Mittelbeschaffung und aktiver Mittelverwendung vorliegt.“ (Köllhofer 1975, S. 236). In Theorie und Praxis bildeten sich daraufhin verschiedene Varianten des Konzepts heraus, die sich insbesondere in der Zusammensetzung der Teilpools bzw. darin unterschieden, nach welchen Kriterien die Bilanz in unterschiedliche Schichten eingeteilt wird. Gebräuchliche Zuordnungsprinzipien waren: 1. Die Fristigkeit (Liquidität) der Finanzmittel, wobei Anwendung fanden sowohl eine a) ökonomische Abgrenzung = Verknüpfung von Aktiva und Passiva gemäß der „Goldenen Bankregel“, also nach ihrer Ursprungs- oder (besser) Restlaufzeit; als auch eine b) juristische Abgrenzung = Verknüpfung von Aktiva und Passiva gemäß den prozentualen Zuordnungen von Aktiva und Passiva in den seinerzeitigen Liquiditätsnormen (Grundsätze II und III) der Bankenaufsicht (vgl. Körnert 2008, S. 330 f.).

50

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

2. Die Rentabilität der Finanzmittel = Sortierung der Zinsertragsbilanz gemäß Höhe der Zinssätze der Positionen und Verknüpfung hochverzinslicher Passiva mit hochverzinslichen Aktiva usw. 3. Kombinationen aus beiden. Nach der hierauf basierenden Ermittlung von TZS stellte sich das Problem ihrer Verteilung analog zur Pool-Methode. In der Regel wurde wie dort hälftig zugeordnet (vgl. etwa Süchting 1987, S. 204). Die nachfolgend gezeigte TZS-Ermittlung einer Erfolgsrechnung mit Hilfe der Schichtenbilanzmethode dient zum einen dazu, Ergebnisabweichungen zur Pool-Methode aufzuzeigen und zum anderen als Anknüpfungspunkt für die abschließende Beurteilung der traditionellen Verfahren. Aus diesem Grunde kann die Darstellung auf eine einfache rentabilitätsorientierte Schichtung – wie sie in der Grundstruktur in den 1970er-Jahren vor allem von den privaten Kreditinstituten praktiziert wurde – beschränkt werden. Ausgespart bleibt dabei die seinerzeit intensiv diskutierte Berücksichtigung von Mindestreservesätzen (vgl. hierzu sowie weiteren Zahlenbeispielen u.  a. Kaminsky 1955, S.  130  ff.; Schierenbeck 1985, S. 73 ff.; Paul 1987, S. 30 ff.). Ausgangspunkt bildet die bekannte Zinsertragsbilanz, deren Seiten den Zinssätzen gemäß umsortiert und geschichtet werden (Abb. 2.6). Die einzelnen Schichten werden dann entsprechend den laut ihrer Verzinsung gereihten Aktivpositionen gebildet. Diesen werden Passivpositionen in der Reihenfolge zugeordnet, die wiederum durch ihre Verzinsung bestimmt ist. Die Summe der mit den Schichtvolumina gewichteten TZS ergibt – nach Elimination von Rundungsdifferenzen – wieder die Bruttozinsspanne BZS mit:

BZS = 650 · 3,15% + 300 · 2, 50% + 50 · ( –2,00% ) /1.000 = 2, 7%.

Bei erneuter Annahme einer jeweils hälftigen Zuordnung der TZS ergeben sich für die einzelnen Aktiva und Passiva die in Abb.  2.7 dargestellten Werte. Abb.  2.8 macht die durchgängigen Ergebnisabweichungen zwischen Pool- und Schichtenbilanzmethode deutlich: Zwar sind bei Anwendung der Schichtenbilanzmethode Zusatzinformationen zu den Bilanzpositionen insoweit generierbar, als ihre Rangordnung von der einer isolierten Beurteilung der Geschäfte abweichen kann – so weisen die nominal günstigsten Spareinlagen nicht mehr die höchste TZS der Passiva auf. Allerdings folgt dieser vermeintliche Vorteil erst aus der Schichtung und wird daher mit dem nicht unerheblichen Nachteil fiktiver und insoweit willkürlicher Zuordnungen erkauft, ist es doch „gesicherte Erkenntnis, dass eine Zuordnung von Finanzierungsquellen zu Geldanlagen ohne Willkür nicht vorgenommen werden kann“ (Süchting 1987, S. 204). Dies war auch den Befürwortern des Verfahrens bekannt; solange indes kein ökonomisch sinnvolleres Konzept vorgeschlagen werden konnte, besaß „die Schichtenbilanzmethode angesichts des Umstands, daß überhaupt keine richtige Regel für die Zurechnung von Zinskosten und -erlösen besteht, die Bedeutung eines rettenden Strohhalms für alle, die von der Idee der ­„richtigen“ Stückkostenkalkulation nicht lassen können und die die Beliebigkeit ihres Kalkulations-

2.2 Traditionelle Verfahren Aktiva

51 Passiva

Zinsertragsbilanz der Exempel-Bank zum 31.12.2018

Position

Volumen (Mio. €)

Zinssatz Position

Volumen (Mio. €)

Zinssatz

Forderungen an Kunden

650

6,00% Verbriefte Verbindlichkeiten

150

4,00%

Schuldverschreibungen

300

4,50% Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

250

3,00%

600

2,00%

Barreserve Summe der Aktiva

50 1.000

Durchschnittszins

Forderungen an Kunden

Summe der Passiva

2,55% Passiva

Schicht I Volumen (Mio. €) 650

Zinssatz Position

Volumen (Mio. €)

Zinssatz

150

4,00%

250

3,00%

Spareinlagen

250

2,00%

Summe der Passiva

650

6,00% Verbriefte Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Summe der Aktiva

1.000

5,25% Durchschnittszins

Aktiva Position

0,00% Spareinlagen

650

Durchschnittszins

6,00% Durchschnittszins

2,85%

Teilzinsspanne I: 6,00% – 2,85% = 3,15% Aktiva

Position

Passiva

Schicht II

Volumen (Mio. €)

Schuldverschreibungen

300

Summe der Aktiva

300

Durchschnittszins

Zinssatz Position 4,50% Spareinlagen Summe der Passiva

Volumen (Mio. €)

Zinssatz

300

2,00%

300

4,50% Durchschnittszins

2,00%

Teilzinsspanne II: 4,50% – 2,00% = 2,50% Aktiva Position

Passiva

Schicht III Volumen (Mio. €)

Barreserve

50

Summe der Aktiva

50

Durchschnittszins

Zinssatz Position 0,00% Spareinlagen Summe der Passiva 0,00% Durchschnittszins

Volumen (Mio. €)

Zinssatz

50

2,00%

50 2,00%

Teilzinsspanne III: 0,00% – 2,00% = – 2,00%

Abb. 2.6 Schichtenbilanzmethode

ergebnisses nicht stört“ (Krümmel 1972, S. 12, Hervorhebung von den Verf.). Insofern war die Schichtenbilanz zu ihrer Zeit state-of-the-art und ihre Anwendung nicht verurteilbar. Aus heutiger Sicht ist an ihr wie an der Pool-Methode indes sorgfältige Kritik zu üben, auf deren Basis erst eine angemessene Würdigung modernerer Verfahren möglich ist.

52

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Bilanzposition

TZS

Anteil Zinsüberschuss (Mio. €)

Barreserve

(0% – 2,00%)/2 = –1,000%

– 1,000% · 50 = – 0,50

Forderung an Kunden

(6% – 2,846%)/2 = 1,577%

1,577% · 650 = 10,25

Schuldverschreibungen

(4,5% – 2,00%)/2 = 1,250%

1,250% · 300 = 3,75

(6% – 3%)/2 = 1,500%

1,500% · 250 = 3,75

5 6 1 − 2% 6% + 4,5% + 0% 12 12 12

1,375% · 600 = 8,25

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Spareinlagen

2 = 1,375% Verbriefte Verbindlichkeiten

(6% – 4%)/2 = 1,000%

Gesamt

1,000% · 150 = 1,50

2,700%

27,00

Abb. 2.7  Teilzinsspannen gemäß Schichtenbilanzmethode

Bilanzposition Barreserve

TZS Pool-Methode

TZS Schichtenbilanz

Anteil ZÜ PoolMethode

Anteil ZÜ Schichtenbilanz

– 1,275%

– 1,000%

– 0,6375

– 0,50

Forderung an Kunden

1,725%

1,577%

11,2125

10,25

Schuldverschreibungen

0,975%

1,250%

2,9250

3,75

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

1,125%

1,500%

2,8125

3,75

Spareinlagen

1,625%

1,375%

9,7500

8,25

Verbriefte Verbindlichkeiten

0,625%

1,000%

0,9375

1,50

Durchschnitt/Summe

1,350%

1,350%

27,00

27,00

Abb. 2.8  Teilzinsspannen traditioneller Verfahren im Vergleich

2.2.4 Beurteilung der traditionellen Verfahren Die Beurteilung der Verfahren erfolgt entlang der Postulate des Abschn. 2.1, wobei zu berücksichtigen ist, dass eine Bewertung neben den grundsätzlichen Stärken und (vor allem) Schwächen der traditionellen Verfahren im Einzelfall auch die konkrete Ausgestaltung eines Steuerungssystems einbeziehen muss. Da Pool- und Schichtenbilanz über weite Strecken gleiche konzeptionelle Merkmale und damit Ansatzpunkte für Kritik bieten (vgl. stellvertretend seinerzeit Flechsig und Flesch 1982, S. 455; später Körnert 2008, S. 331 f.; Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 668), beziehen sich die folgenden Ausführungen größtenteils auf beide Verfahren, hinzu kommt mitunter methodenspezifische Kritik. Grenznutzenorientierte Einzelbewertung: Die traditionellen Verfahren basieren auf der Zusammengehörigkeit von Aktiv- und Passivgeschäft: Sie gehen davon aus, dass ein zusätzliches Geschäft auf einer Bilanzseite mit genau bestimmbaren Geschäften auf der anderen Seite verknüpft ist und sich im Zusammenspiel eine geplante Marge ergibt.

2.2 Traditionelle Verfahren

53

Ein Vorteil kann insofern in der Möglichkeit der gleichgewichtigen Berücksichtigung aller (bilanziellen) Geschäfte gesehen werden. Eine Grenznutzenermittlung muss allerdings schon an der sachlichen und zeitlichen Durchschnittsbildung der Kalkulationsgrößen (vgl. bereits bei de Long 1966, S. 51 f.; später Schierenbeck 2003, S. 67) scheitern. Die Anforderung der Einzelbewertung wird ebenfalls nicht erfüllt, da stets „kombinierte Wirkungen“ bestimmter Aktiv- und Passivgeschäfte anstelle von Einzelgeschäften errechnet werden. Realitätsnahe Information: Die Ableitung von Teilzinsspannen aus der Zinsertragsbilanz bedingt nicht nur eine Durchschnittsbildung, sondern insbesondere auch eine Verwendung von Vergangenheitsdaten. In der Folge stützen sich die traditionellen Verfahren auf Preis- und Mengengrößen, die Vorperioden entstammen und somit veraltete bzw. realitätsferne Ergebnisse liefern. Für die Beurteilung und Preisstellung knapp kalkulierter Geschäfte mit ersten Adressen besitzen die traditionellen Verfahren darüber hinaus nur eine unzureichende Trennschärfe, was sich besonders bei Wahl der hälftigen Erfolgszurechnung zeigt: die Realitätsnähe wird hier durch die Unlösbarkeit des Zurechnungsproblems verhindert. Im Falle der Schichtenbilanz tritt noch hinzu, dass die ermittelten Ergebnisse stark durch die (von einer Zentralstelle in der Bank festgelegte) Art der Schichtung bestimmt werden. Da diese aber mehr oder weniger willkürlich sein muss, lassen sich letztlich keine auch nur annähernd „richtigen“ Ergebnisinformationen ableiten (vgl. bereits Süchting 1963, S. 149 f.; Cohen und Hammer 1966a; Süchting 1967). Integrierte Ergebnisrechnung: Wenngleich die Additivität der (volumengewichteten) Teilzinsspannen zur Gesamtzinsspanne wie gezeigt gegeben sein sollte (vgl. auch Römhild 1987, S. 218) ist die Identität der Entscheidungsgrundlagen fraglich: Rechnungssysteme, die schon im Entscheidungszeitpunkt – wie ebenfalls gezeigt – unzutreffende Informationen liefern, verhindern auch einen sinnvollen Vergleich von Plan- und Ist-Ergebnissen (vgl. Schierenbeck 2003, S. 48 f.). Akzeptanz: Der von einzelnen Entscheidungsträgern der Bank erzielte Erfolgsbeitrag wird in den traditionellen Verfahren stets durch die Leistungen anderer Bankmitarbeiter beeinflusst: So ist die einem Kreditverantwortlichen zugeschlüsselte Marge dem Grunde nach stets abhängig von den Konditionen, die von den Mitarbeitern im Einlagengeschäft verhandelt wurden – und bereits damit ungerechtfertigterweise von Transaktionen in anderen Teilen des Kundengeschäfts, auf die er keinen Einfluss nehmen kann. Darüber hinaus sind die traditionellen Verfahren nicht in der Lage, die Konsequenzen zentral getroffener Entscheidungen etwa zur Fristen- und Währungstransformation auszusondern, auch sie werden Kundengeschäften – und so den dafür verantwortlichen Mitarbeitern – zugeschlüsselt. Schließlich kann die konkrete Ausgestaltung der Verfahren der Nachvollziehbarkeit sowie Handhabbarkeit im Wege stehen: Ausschlaggebend hierfür können insbesondere doppelte oder komplizierte Erfolgszurechnungen und im Falle der Schichtenbilanz Schichtungsprinzipien, Überlaufregeln oder Mindestreserveberücksichtigungen sein. Abstimmbarkeit: Die Abstimmung mit dem externen Rechnungswesen ist bei den traditionellen Verfahren unproblematisch, da sie auf Zinsertragsbilanzen und damit buchhalterische Rechengrößen zurückgreifen.

54

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Wirtschaftlichkeit: Durch die enge Verbindung mit dem externen Rechnungswesen lassen sich die traditionellen Verfahren relativ kostengünstig realisieren. Indes ist „kostengünstig“ nicht gleichbedeutend mit „wirtschaftlich“: Für eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit ist vielmehr neben dem Kosten- auch der Nutzenaspekt einzubeziehen. Hier aber zeigt sich, dass niedrigen Zusatzkosten noch weit niedrigere Zusatznutzenpotenziale gegenüberstehen: Durch die vorgenannten Mängel kann es im Gegenteil sogar zu Netto-Nutzeneinbußen kommen: etwa infolge von Über- oder Unterschätzungen des Wertbeitrags bestimmter Kunden(gruppen), Produkte oder Filialen, die durch Schlüsselungsoder Schichtungsprobleme entstehen, oder durch gravierende Akzeptanzmängel und folgende Demotivationswirkungen (vgl. etwa Süchting 1987, S. 204 f.). In der Gesamtsicht ist die Wirtschaftlichkeit der traditionellen Verfahren aus heutiger Sicht daher sehr skeptisch zu beurteilen. Abb. 2.9 fasst die abgeleiteten Ergebnisse noch einmal auf einen Blick zusammen. Vor dem Hintergrund dieses Gesamturteils zu den traditionellen Methoden besteht Begründungsbedarf, warum sich diese Verfahren bis in die 1980er-Jahre hinein entwickeln und etablieren konnten. Hierfür ist zunächst das reichlich verspätete Herangehen der Kreditwirtschaft an Fragestellungen der operativen Banksteuerung überhaupt zu berücksichtigen, das bereits 1955 kritisch beurteilt wurde: „Während das Rechnungssystem der Indus­ trie und des Handels seit langem immer weiter verfeinert, ausgebaut und vervollkommnet wird, fehlt es völlig an einem gleichwertigen, theoretisch fundierten und allgemein angewandten Rechnungssystem für die Kreditinstitute.“ (Kaminsky 1955, S. 13). Die Kreditwirtschaft wies demnach in operativen Steuerungsfragen erheblichen Nachholbedarf auf, den zu bewältigen aufgrund innerer Widerstände in Theorie und Praxis, aber auch angesichts der Besonderheiten von Bankgeschäft und damit -steuerung offenbar schwer fiel. Als maßgeblicher Impuls für den Einstieg in die Problematik gilt die Erhö-

Abb. 2.9  Beurteilung der traditionellen Methoden

2.2 Traditionelle Verfahren

55

hung der Wettbewerbsintensität am deutschen Bankenmarkt in den 1960er-Jahren, bedingt durch den Wegfall der Zinsabkommen sowie den Eintritt der privaten Großbanken in das Mengengeschäft mit der privaten Kundschaft, der mit erheblichen Ausweitungen der Filial- sowie der Produktlandschaft verbunden war (vgl. Krümmel 1972, S. 4 ff.; im Rückblick auch König und Quast 2001, S. 70 f.; aktuell auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 663). Angesichts der geschäftlichen Schwerpunkte im zinstragenden Geschäft galt das Interesse fortan primär hierauf gerichteten (Teil-)Zinsspannenrechnungen. Infolgedessen kam es gerade in Deutschland zu einer Neuentdeckung und verspäteten Nutzbarmachung der bereits seit längerem vorhandenen Arbeiten zur Schichtenbilanz. Erstmals wohl auffindbar in den Arbeiten von J.F.  Schär, waren diese Überlegungen vor allem in den 1950er-Jahren (vgl. z. B. Kaminsky 1955, S. 130 ff.; Stampfli 1955, S. 117 ff.; Bühler 1965, S. 204 ff.; Bühler 1970) aufgegriffen, von der Kreditwirtschaft aber vorerst noch nicht adaptiert worden. Dieses holte sie am Ende der 1960er-Jahre  – unter inzwischen auch edv-technisch erleichterten Bedingungen – nach. Angesichts der fehlenden Vertrautheit der Beteiligten mit der Thematik ist auch aus heutiger Sicht nachvollziehbar, dass hierbei das Interesse zuvorderst Verfahren galt, mit denen eng an den eingeübten Rechenwerken der externen Bankrechnungslegung gearbeitet werden konnte. Die meisten Ausarbeitungen zur Schichtenbilanz erfolgten auch bei ihren Befürwortern in dem Bewusstsein, dass Herkunfts-Verwendungs-Zusammenhänge, wie sie die Schichten ausdrücken sollten, im Grunde kaum existierten. Dass die Verfahren sich dennoch etablierten, ist daher nur so zu erklären, dass • bessere Verfahren weder von Theorie noch Praxis angeboten wurden, • die systemimmanenten Fehler aufgrund einer weiterhin ausreichenden Ertragslage zunächst nicht sichtbar wurden. Dies änderte sich erst im zunehmend intensiven Wettbewerb Ende der 1970er-Jahre: In der seinerzeitigen Hochzinsumgebung wurde aufgrund der Vergangenheitsorientierung der traditionellen Verfahren die Berücksichtigung erheblicher Zinssteigerungen im Rahmen der operativen Steuerung versäumt, was zu schmerzhaften Fehlkalkulationen im zinstragenden Geschäft führte (vgl. Deutsche Bundesbank 1980, S. 18 f., 21 f.). Erst hieraus entwickelte sich der Leidensdruck, der für eine Rückbesinnung auf weitaus anerkanntere betriebswirtschaftliche Prinzipien, namentlich das Gedankengut Schmalenbachs, auch für die Zwecke der operativen Banksteuerung nötig war. Basierend auf der Erkenntnis, dass die traditionellen Verfahren • auf den Bankenmärkten der frühen 1980er-Jahre mit ihrem intensiven Wettbewerb und zunehmend stark schwankenden Konditionen eine marktgerechte Preisstellung ebenso wenig erlaubten wie • eine nachträgliche Kontrolle und Bewertung der von Marktbereichen getroffenen Entscheidungen,

56

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

wurde die Forderung nach einem Verfahren laut, das den oben stehenden Anforderungskatalog möglichst umfänglich erfüllte (vgl. seinerzeit Flechsig und Flesch 1982, bes. S. 455 f.; Flechsig 1985, S. 301 f.; rückblickend Kirmße et al. 2007, S. 4 f.); gefunden wurde es Anfang der 1980er-Jahre ausgehend vom Opportunitätskonzept in der so genannten Marktzinsmethode (MZM). Diese hat sich seither als Verfahrensstandard in deutschen Kreditinstituten etabliert und wird daher im Folgenden ausführlich analysiert.

2.2.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben Zusammenfassung Um zur Erreichung der Wertziele in der Bank beizutragen, benötigen Entscheidungsträger ein entsprechend wertorientiertes operatives Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrument. Mit diesem werden Folgewirkungen aktuellen Handelns auf die (Wertbeiträge in) zukünftigen Perioden abgeschätzt, möglichst also für jede operative Entscheidung die e­ inhergehende Veränderung des wertbezogenen Gesamtergebnisses gemessen und leistungsgerecht auf Entscheidungsträger zugerechnet. Die insoweit einer pretialen Lenkung entsprechende operative wertorientierte Banksteuerung stellt aufgrund der Besonderheiten der Bankdienstleistung das wertorientierte Management zinstragender Geldgeschäfte in den Mittelpunkt. Um die Eignung alternativer Steuerungskonzepte für die gesetzten Ziele beurteilen zu können, ist zunächst die Aufstellung eines Kriterienkatalogs erforderlich, dessen Bestandteile sich aus den Forderungen der Theorie einerseits und der Praxis andererseits herleiten. Ausgehend vom Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung enthält der Katalog Kriterien, die diese Kernanforderung ergänzend oder aber im Sinne der Praktikabilität flankieren. Der Möglichkeitsbereich von Systemen der operativen Banksteuerung kann in traditionelle sowie moderne Verfahren unterteilt und am zuvor erstellten Kriterienkatalog gemessen werden. Wenngleich der Wechsel auf die modernen Verfahren in den 1990er-Jahren weitestgehend vollzogen worden ist, bereitet doch erst eine einführende Darstellung und Analyse der traditionellen Verfahren von Pool- und Schichtenbilanzmethode die Basis, um Fortschritte und Vorteile der modernen Verfahren zu beurteilen. In der konzeptionellen Darstellung und anschließenden Qualitätsprüfung der traditionellen Verfahren zeigt sich, dass die Mehrheit der Kriterien des Kataloges allenfalls ansatzweise erfüllt wird. Hierfür ist in erster Linie die unvermeidliche Willkür bei • der Schaffung horizontaler Beziehungen zwischen Bilanzaktiva und -passiva sowie • der erfolgsrechnerischen Verteilung von Teilzinsspannen auf Einzeltransaktionen mit Hilfe von „Schlüsselungen“ verantwortlich. In der Folge sind die traditionellen Methoden lediglich als vorläufige Entwicklungsstufe eines evolutorischen Prozesses zu begreifen, der sich auch im frühen 21. Jahrhundert in der Ära der Marktzinsmethode und ihrer Erweiterungen befindet. Diese Entwicklungsstufe steht daher im Zentrum des folgenden Abschn. 2.3.

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

57

Arbeitsaufgaben

1. Stellen Sie das Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung in seiner Idealform sowie seiner mit Blick auf die Umsetzbarkeit relativierten Form dar. 2. Nennen Sie Argumente, die gegen eine strenge Verwendung der Aussagen der operativen Banksteuerung für die Setzung von Leistungsanreizen oder die Vornahme von Leistungsbewertungen sprechen. 3. Erläutern Sie, warum die Abstimmbarkeit der operativen Banksteuerung mit dem externen Rechnungswesen aus Sicht der Praxis so große Bedeutung hat. 4. Auch ein System der operativen wertorientierten Banksteuerung muss sich an Wirtschaftlichkeitskriterien messen lassen. Nennen Sie geeignete Kriterien und unterziehen Sie vor diesem Hintergrund das Steuerungssystem Ihres eigenen Instituts einer kritischen Würdigung. 5. Erläutern Sie, aus welchen Erwägungen heraus die Bankpraxis über Jahrzehnte hinweg versucht hat, das Verrechnungszinsproblem über die horizontale Verknüpfung von Aktiva und Passiva zu lösen. 6. Nehmen Sie Stellung zu folgender Aussage: Der Ansatz der Schichtenbilanzmethode ist gescheitert, weil er versucht hat, kausale Beziehungen zwischen Passiva und Aktiva herzustellen. 7. Zeigen Sie auf, welches grundlegende Problem mittels der traditionellen Verfahren nicht lösbar war und welche Ersatzlösungen daraufhin entwickelt wurden. 8. Obwohl die Banken über Jahrzehnte ihr Geschäft mit unzureichenden Instrumenten gesteuert haben, ergaben sich daraus lange Zeit keine grundlegenden Ertragsprobleme. Begründen Sie, wie es hierzu kommen konnte. 9. Verdeutlichen Sie die Ermittlung von Teilzinsspannen nach der Pool- bzw. Schichtenbilanzmethode an einem selbst gewählten Zahlenbeispiel. 10. Die Qualität von Systemen der wertorientierten operativen Banksteuerung lässt sich anhand eines Kriterienkatalogs messen. a) Ordnen Sie theorie- sowie praxisbezogene Kriterien in einem Baumdiagramm an. b) Erläutern Sie, wie die traditionellen Verfahren der Bankkalkulation hiernach einzustufen sind.

2.3

Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

„Die strikte Trennung zwischen Aktiv- und Passivgeschäft, die der Marktzinsmethode zugrunde liegt, ist für die Denkweise der traditionellen Sparkassen-Manager nicht nur ein Stilbruch, sondern ein völlig konträrer Ansatz. So wundert es nicht, wenn ein in kostenrechnerischen Sachverhalten sehr bewanderter Vorstandskollege auf die Veröffentlichung [...] mit dem Titel „Sparkassen-Controlling“ in einem Brief sehr kritisch reagierte. Zitat: ,Nach langjähriger Geschäftsführungstätigkeit nahm ich, im übrigen mit Kopfschütteln, zur Kenntnis, dass zwischen dem Aktiv- und Passivbereich keinerlei Zusammenhang mehr besteht.‘ Die Wiedergabe des Zitats mag verdeutlichen, welche Akzeptanzprobleme in der Praxis auftreten und wie schwierig das Umdenken ist.“ (Kunze 1984, S. 436, im Original nur Zitat kursiv)

58

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Schlüsselbegriffe

• • • • • •

Opportunitätskosten/Opportunitätskonzept Erfolgskomponenten laut Marktzinsmethode Erfolgszuordnung im Grundmodell (Margenkalkül) Defizite des Grundmodells Barwertkalkül der Marktzinsmethode Möglichkeiten und Grenzen der Systemanwendung

Im Rahmen des Abschn. 2.2 sind die Möglichkeiten und vor allem die Grenzen traditioneller Steuerungskonzepte für das Zinsergebnis von Banken aufgezeigt worden. Eine operative wertorientierte Banksteuerung, die dem eingangs aufgestellten Kriterienkatalog genügt, konnte hieraus nicht entstehen. Die Ableitung von transaktionsspezifischen Handlungsanweisungen im Rahmen einer pretialen und damit marktbezogenen Lenkung im Sinne Schmalenbachs für die zielführende Steuerung von Entscheidungen und Handlungen auf tieferen Ebenen als der der Gesamtbank blieb insoweit wünschenswert: „Market opportunities (which are continually changing), rather than accounting conventions, should dictate investment decisions“ (Cohen und Hammer 1966a, S. 109). Die benötigte Steuerungskonzeption bildete sich indes aus den am Ende des Abschn. 2.2.4 besprochenen Gründen erst zu Beginn der 1980er-Jahre heraus – das obige Eingangszitat unterstreicht in diesem Zusammenhang noch einmal, welche Vorbehalte bei den handelnden Personen dabei zu überwinden waren. Die zu dieser Zeit entwickelten Verfahren bilden bis heute das Fundament für die überwiegende Mehrzahl der in der Bankpraxis eingesetzten Steuerungssysteme im Zinsgeschäft. In einer Fortsetzung der im Vorkapitel begonnenen evolutorischen Betrachtung wird daher nachfolgend zunächst die Ursprungsform marktorientierter Verfahren, das Grundmodell der Marktzinsmethode (MZM), und erst darauf basierend seine moderne Verfeinerung durch das Barwertkonzept behandelt.

2.3.1 Das Opportunitätskonzept als konzeptionelle Basis Auf die Schwächen der traditionellen Steuerungskonzepte reagierte die Praxis mit dem gezeigten time-lag: Nachdem es faktisch bereits von US-amerikanischen Money Center Banks eingesetzt worden war, fand das Grundmodell der Marktzinsmethode im Rahmen eines Pilotprojekts des Beratungsunternehmens McKinsey & Co. mit der Westdeutschen Landesbank Girozentrale gegen Ende der 1970er-Jahre den Weg nach Deutschland. Bis heute gilt daher Vielen ein aus dem Hause McKinsey hervorgegangener Aufsatz als ­fundamental für die Neuausrichtung der Banksteuerung (vgl. zum Stellenwert der angesprochenen Droste et al. 1983; nicht zuletzt Schierenbeck 2003, S. 70; Schierenbeck et al. 2014, S. 66 f.). Es darf indes nicht übersehen werden, dass Vorschläge zur Nutzbarmachung des zugrunde liegenden Basiskonzepts seitens der Wissenschaft schon sehr viel früher unter-

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

59

breitet, zunächst aber nicht konstruktiv aufgenommen worden waren. Die MZM basiert auf dem Opportunitätskostenkonzept, das maßgeblich auf die pretiale Lenkungskonzeption Schmalenbachs zurückgeht. Opportunitätskosten werden hierbei als entgangener Nutzen abgegrenzt: Die Opportunitätskosten einer gewählten Handlungsmöglichkeit A (hier: eines zinstragenden Kundengeschäfts) bestehen in dem nun nicht mehr realisierbaren Nutzen einer alternativen, durch Wahl von A verdrängten Handlungsmöglichkeit B. Damit wird aber bereits deutlich, dass die MZM die Verknüpfung beider Bilanzseiten zu Aktiv-­Passiv-­Vergleichen aufgibt zugunsten von „Vergleichen auf derselben Bilanzseite“: Ein Aktivgeschäft führt zur Unmöglichkeit bzw. Verdrängung einer alternativen Anlage, ein Passivgeschäft entsprechend umgekehrt zur Unmöglichkeit bzw. Verdrängung einer alternativen Refinanzierung (vgl. Flechsig und Flesch 1982, S. 461 ff.; Schierenbeck 1985, S. 84). Der Geld- und Kapitalmarkt (GKM) stellt hierbei sowohl aus theoretischen als auch aus praktischen Erwägungen heraus den geeigneten Ort dar, um „faire Opportunitäten“ bzw. (einheitliche) Bewertungsmaßstäbe zu bestimmen: Zum einen kommt der GKM dem Ideal des vollkommenen Marktes, der nach dem Konzept der pretialen Lenkung zugrunde zu legen ist, noch vergleichsweise nahe; zum anderen sind die hier geltenden Konditionen sowohl nachprüfbar als auch vom Einzelinstitut nicht manipulierbar, was insbesondere im Hinblick auf den in Abschn. 2.1 behandelten Kriterienkatalog von Bedeutung ist. Der vorstehende Gedankengang war anknüpfend an Ideen von Alfred Marshall und Schmalenbach im Grunde bereits zur Mitte der 1960er-Jahre von Süchting vorweggenommen worden, der am Beispiel des Kreditgeschäfts Grundproblematik und Lösungsvorschlag wie folgt ausführte: „Traditionell lautete die Fragestellung für den Bankleiter in Konditionenverhandlungen: Welche Geldbeschaffungskosten entstehen, wenn ich diesen Kredit gewähre? Wir hatten gesehen, dass sich ein solcher Orientierungspunkt streng funktional nicht herleiten läßt. Nach dem Opportunitätskostenprinzip muß die neue Fragestellung lauten: Auf welchen Erfolg verzichte ich, wenn ich diesen Kredit (und nicht eine andere, sozusagen zweitbeste Anlage) hinauslege? [... D]enn nach dem Gesichtspunkt der Gewinnmaximierung leuchtet ein, daß eine bevorzugte Mittelverwendung nur dann überlegen ist, wenn sie einen höheren Gewinn bringt als die durch sie verdrängte Mittelverwendung. [...] Es wird bereits deutlich, daß die neue Blickrichtung sich ganz von der Rechts-links-Betrachtung in der Bilanz löst und ausschließlich auf die Aktivseite, den Absatzmarkt für Liquidität, abstellt.“ (Süchting 1967, S. 18; vgl. zudem Süchting 1963, S. 124 f.).

Ablesbar ist der bis heute prägende Grundgedanke der MZM: Ziel ist die einzelgeschäftsorientierte Bewertung des Zinsergebnisses einer Bank unter Nutzung verfügbarer Informationen über die zum Entscheidungszeitpunkt bekannten Marktumstände im Sinne von Alternativgeschäften. Von zentraler Bedeutung ist hierbei, dass diese Opportunitäten objektiv möglich, also durchführbar und dem betrachteten Kundengeschäft möglichst baugleich sind: „Als Marktzinsen gelten die Zinssätze am Geld- und Kapitalmarkt, die für insbesondere bezüglich ihrer Zinsbindungsfristen vergleichbare Anlagen bzw. Finanzierungen gezahlt werden“ (Süchting 1987, S.  203). Ausgehend hiervon haben sich die Zweige der MZM entwickelt, die wie folgt unterschieden werden können (Abb. 2.10):

60

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Abb. 2.10  Ansätze der Marktzinsmethode

Zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Aktiv- bzw. Passivgeschäfts, das eine dezentrale Entscheidungseinheit in der Bank durchführen könnte, ist also nicht länger ein Gegengeschäft auf der anderen, sondern eine Kapitalmarktopportunität auf der gleichen Bilanzseite gegenüberzustellen. Für die Gewinnung sinnvoller Steuerungshinweise ist die zielführende Auswahl eben dieser Opportunität von entscheidender Bedeutung. Ein fairer Vergleich erfordert dann zunächst, über fristenkongruente Alternativen zu befinden: Nur unter der Voraussetzung gleicher Zinsbindungsdauer fungiert genau der Marktzins als Maßstab, der eine bezüglich des Zinsänderungsrisikos vergleichbare Alternative repräsentiert (vgl. Paul 1987, S. 85). Bereits an dieser Stelle wird dann aber deutlich, dass auch die MZM ein Zuordnungspro­ blem lösen muss: An die Stelle institutsinterner Zuordnungen von Aktiv- zu Passivgeschäften tritt nun die Zuordnung sachlich angemessener institutsexterner Marktopportunitäten. Es kommt insoweit nicht zu einer vollständigen Lösung der anlässlich der traditionellen Verfahren besprochenen Zuordnungsprobleme (z. B. Schichtenbildung), sondern nur zu ihrer Verlagerung. Bevor diese Kernproblematik vertieft werden kann, ist aber zunächst das Grundmodell genauer zu charakterisieren.

2.3.2 Grundmodell der Marktzinsmethode Aus dem dargelegten Opportunitätskonzept ergibt sich zwingend eine bestimmte Art und Weise der Erfolgszuordnung auf dezentrale sowie zentrale Entscheidungsträger in der Bank. Untrennbar damit verbunden sind wiederum charakteristische Probleme der MZM im Grundmodell, die im Anschluss auch deswegen zu würdigen sind, weil von ihnen

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

61

wichtige Weiterentwicklungsimpulse ausgingen, die im Rahmen des Barwertkonzepts aufgegriffen wurden.

2.3.2.1 Erfolgszuordnung im Grundmodell Ausgehend vom Opportunitätskonzept gilt für die Erfolgsbeiträge von Einzelgeschäften dem Grunde nach: • Erwirtschaftet ein Aktivgeschäft höhere Zinserträge als eine alternative Kapitalanlage am GKM, so leistet es einen positiven Beitrag zum Gesamtbankergebnis. • Gleiches gilt, wenn für ein Passivgeschäft geringere Zinsaufwendungen fällig werden als für eine alternative Mittelaufnahme am GKM. Der Höhe nach wird der Erfolg einer Transaktion durch die Konditionenvorteile beim individuell verhandelten Kunden-Geschäft gegenüber dem generell möglichen GKM-­ Geschäft bestimmt. Der aus der Differenz zwischen dem jeweiligen Kundenzins und dem fristenkongruenten Opportunitätszins am GKM resultierende Beitrag zum (Zins-)Ergebnis der Gesamtbank wird daher auch als Kundenkonditionsbeitrag (KKB) bezeichnet. Da ein KKB maßgeblich durch das Verhandlungsgeschick der Entscheidungsträger in den dezentralen Einheiten einer Bank bestimmt wird, ist er folgerichtig auch diesen zuzurechnen. Allerdings führt eine Aufsummierung der Kundenkonditionsbeiträge aller Einzeltransaktionen noch nicht zum Gesamtbankergebnis im Zinsgeschäft. Das liegt darin begründet, dass eine Bank auch dann einen positiven Erfolg erzielen könnte, wenn sie auf die Aushandlung von Kundenkonditionen verzichten und sich allein am GKM betätigen würde. Erforderlich hierfür wäre dann eine sinnvolle Nutzung am GKM vorfindbarer laufzeitbedingter Zinsdifferenzen. Erfolgserzielung ist also auch dann möglich, wenn sich eine Bank allein auf GKM-­ Opportunitäten beschränkt: Am GKM gelten im Regelfall unterschiedliche Zinssätze für unterschiedliche Laufzeiten bzw. Zinsbindungen. Üblicherweise heißt das, dass der Zins als Preis einer Kapitalüberlassung für eine normierte Zeiteinheit (zumeist p. a.) mit der Gesamtlänge der Überlassungsperiode steigt. Diese Laufzeitabhängigkeit des Zinses lässt sich über den Verzicht erklären, den ein Kapitalgeber mit der Überlassung an den Kapitalnehmer leistet: Für Erstgenannten bedeutet die Laufzeit die Periode, während der er in seiner Mittelverwendung keine Opportunitäten wahrnehmen kann. Auf Basis seiner heutigen Informationen geht er dieses Risiko wissentlich sowie willentlich ein und lässt sich über den Zins u. a. hierfür entgelten. Mit der dafür heute kontrahierten Laufzeit steigt aber die Wahrscheinlichkeit, dass sich im Zeitablauf noch attraktivere Gelegenheiten ergeben, die für den Kapitalgeber ebenfalls nicht wahrnehmbar wären. Für diese mit der Laufzeit steigende „Gefahr der Nichtwahrnehmbarkeit zukünftiger, heute noch unbekannter Opportunitäten“ lässt sich der Kapitalgeber daher eine ganz bestimmte Zinskomponente, die so genannte Laufzeitprämie, zahlen. Infolge dieser Laufzeitprämie lässt sich die aus den Grundlagen der Investitionstheorie wie auch der Unternehmensbewertung bekannte Annahme eines einheitlichen Kalkulationszinsfußes nicht durchhalten, denn sie

62

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

impliziert eine flache Zinsstruktur (für investitionstheoretische Grundüberlegungen, die schrittweise auch Zinsdifferenzen bzw. nicht-flache Zinsstrukturen einbeziehen, vgl. stellvertretend Kruschwitz 2014, hier S. 82 ff.). Hieraus ist indes nicht zu schließen, dass eine Zinsstrukturkurve (ZSK), die den Zinssatz in Abhängigkeit von der Laufzeit eines Geschäfts ausweist, stets mit der Laufzeit steigende Prämien ausweisen muss. Eine solche normale Zinsstruktur ist ihrem Namen entsprechend zwar der Regelfall, zu dem aber der Ausnahmefall der inversen Zinsstruktur existiert. Unter bestimmten Umständen kann sich bei den Marktteilnehmern die Erwartung herausbilden und verfestigen, dass in Kürze mit einer Zinssenkung zu rechnen ist. Diese Erwartungshaltung kann die  – grundsätzlich immer noch gültige  – Laufzeitabhängigkeit des Zinssatzes zumindest für eine kurze Zeit überlagern. Von solchen Zinssenkungen würden vor allem die Kapitalgeber = Zinsempfänger profitieren, die langfristige Überlassungsverträge abgeschlossen haben. Demgegenüber erleiden die Kapitalgeber Einbußen, die sich lediglich kurzfristig gebunden haben und auslaufende Geschäfte zu nun reduzierten Konditionen prolongieren oder neu abschließen müssten. Für die Übernahme dieses Risikos fallender Zinsen lassen sich die Kapitalgeber kurzfristiger Überlassungsverträge daher mit einem besonderen Zinsbestandteil entgelten. Wählt man wie im Normalfall die „kürzestmögliche“ Laufzeit, die des Tagesgeldes, als Ursprungspunkt der Zinsstrukturkurve, kehrt sich die Interpretation um: Kapitalgeber, die auf einer langfristigen Laufzeit bestehen, um von den derzeit hohen Zinsen langfristig zu profitieren, müssen eine negative Laufzeitprämie akzeptieren (vgl. Rolfes 1985, S. 161; zur weitergehenden theoretischen Erklärung der Zinsstruktur vgl. einführend z. B. Spremann und Gantenbein 2014, S. 85 ff.). Abb. 2.11 macht diese Zusammenhänge noch einmal deutlich. Zinssenkungserwartungen, die so ausgeprägt sind, dass sie eine Inversion der Zinsstrukturkurve bewirken, haben sich in der Vergangenheit primär dann entwickelt, wenn die Zinsen bereits geraume Zeit auf hohem Niveau gewesen waren, so dass Erhöhungsspielräume als ausgereizt und rückläufige Zinsen zwangsläufig erschienen. Derart motivierte inverse Zinsstrukturen erwiesen sich regelmäßig als Indiz für eine beginnende Rezession. In den Jahren seit 2007 haben sich Inversionen indes auch auf niedrigem Niveau vollzogen, da die Marktteilnehmer auch bei ohnehin schon niedrigen Zinsen davon ausgingen, dass die Zentralbanken die Zinsen noch weiter senken würden, um den Krisenprozessen gegenzusteuern. Da die Zentralbanken die Zinssätze indes am kurzen Ende noch weiter senkten als gedacht, verlief die Zinsstrukturkurve auch in dieser Zeit überwiegend ansteigend, also normal (vgl. Döhrn 2014, S. 72 f.). Intuitiv gilt ein Nullzins als eine Art natürliche Grenze, unter die ein Zins nicht fallen kann. Die auf Krisenbekämpfung angelegte Niedrigzinspolitik der Zentralbanken hat in den 2010er-Jahren die Null-Linie jedoch nicht nur erreicht, sondern auch nach unten durchstoßen: Für bestimmte Kapitalüberlassungen sind negative Zinssätze gestellt worden. Das bedeutet, dass der Kreditgeber bzw. Einleger für seine zeitlich befristete Kapitalüberlassung an den Kreditnehmer nicht nur keinen Zins erhält, sondern im Gegenteil einen solchen bezahlen muss, womit die vertrauten Verhältnisse genau umgekehrt werden.

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

63

Abb. 2.11  Idealtypische Zinsstrukturkurven

Solche Zinssätze wurden zunächst von einzelnen Notenbanken für die Einlagen festgesetzt, die die Geschäftsbanken bei ihnen unterhalten, da diese Einlagen unattraktiv gemacht und die Banken zu anderen Mittelverwendungen angereizt werden sollten. Daneben genossen einzelne öffentliche Schuldner erstklassiger Bonität eine derartige Nachfrage (von Seiten extrem risikoaverser Anleger), dass sie es sich erlauben konnten, Anleiheemissionen nicht oder gar negativ zu verzinsen. Erst im Nachgang dazu haben einzelne Geschäftsbanken begonnen, auch ihren eigenen Einlagekunden negative Zinssätze zu stellen (vgl. einführend zu Negativzinsen Morscher und Horsch 2015). Für die Zinsstrukturkurve bedeuten solche Negativzinsen einen Verlauf, der im linken Bereich der kurzfristigen Zinsen unterhalb der waagerechten Achse beginnt. Abgesehen davon, dass Niedrig- und ­Negativzinsen die Quellen für Zinserträge und -aufwendungen beeinflussen und sogar umkehren können (vgl. für eine aktuelle Umfrage Hainz et al. 2017), haben sie erhebliche Auswirkungen auf die Attraktivität von Investitionen bzw. deren finanzmathematische Quantifizierung, wie im späteren Abschn. 2.3.3 dieses Buches genauer erläutert wird. Eine Zinsstrukturkurve zeigt eine Zins-/Renditegröße, die eine von der Laufzeit abhängige Variable ist. Von einer Zinsstrukturkurve wird dabei nur dann gesprochen, wenn die senkrechte Achse Kassazinssätze ausweist: Dann gibt sie an, mit welchem Preis p. a. eine Kapitalüberlassung von n Jahren zu bedienen ist, wenn eine n-malige periodische, also jährliche, Zinszahlung stattfindet. Dieser periodische Kapitaldienst, der den Empfänger vor Wiederanlageentscheidungen stellt, wird insbesondere im Rahmen des Barwertkonzepts der MZM aufzugreifen sein. Gleiches gilt für Effektivzinssätze, deren laufzeitabhängige Kurven als Rendite(struktur)kurven bezeichnet werden (vgl. einführend Kruschwitz 2014, S. 87 f.; Spremann und Gantenbein 2014, S. 40 ff.).

64

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Mit einer nicht-flachen Zinsstruktur existiert für eine Bank die Möglichkeit zur Generierung von Erfolgsbeiträgen jenseits der Verhandlung von Kundenkonditionen. Ob und inwieweit sich dieses Erfolgspotenzial nutzen lässt, ist dabei keine Frage der Zinsstruktur an sich, sondern der Abstimmung von marktlicher = institutsübergreifender Zinsstruktur und institutsspezifischer Geschäftsstruktur im Zinsgeschäft: Die aus unterschiedlichen Zinsbindungsfristen resultierenden Zinsdifferenzen wirken sich genau dann positiv auf das Ergebnis aus, wenn eine Bank • bei normaler Zinsstruktur Mittel kurzfristiger aufnimmt als sie sie anlegt und umgekehrt • bei inverser Zinsstruktur Mittel langfristiger aufnimmt als sie sie investiert. In diesen Fällen nutzt die Bank in gezielter Weise die marktliche Zinsstruktur, weswegen der hieraus generierte Erfolgs- auch als Strukturbeitrag bezeichnet wird. Anknüpfend an gezielt erzeugten Inkongruenzen der (Zinsbindungs-)Fristen auf beiden Bilanzseiten, in der die klassische Bankfunktion der Fristentransformation zum Ausdruck kommt, wird synonym auch vom Fristentransformationsbeitrag (FTB) gesprochen. Anders als Kundenkonditionen entsteht diese Erfolgskomponente indes nicht aus dezentralen Konditionenverhandlungen in den Markteinheiten, sondern erst aus dem Zusammenspiel der Zinsbindungsfristen aller Einzeltransaktionen. Die zugehörige Koordinationsaufgabe aber kann nur von einer zentralen Einheit sinnvoll übernommen werden. Konsequenterweise ist der entstehende Erfolg dann auch vollständig und ausschließlich dieser Zentraldisposition (Treasury, Asset/Liability-Management) zuzuordnen. Mit der Ermittlung sowie ­Zuordnung dieses Erfolgsbeitrags beseitigt das Grundmodell der MZM bereits eines der fundamentalen Versäumnisse der traditionellen Kalkulationsverfahren (vgl. Schierenbeck und Rolfes 1988, S. 22). Im Ergebnis ist festzuhalten, dass die Marktzinsmethode das gesamte Zinsergebnis, also den Zinsüberschuss (ZÜ), im Grundmodell aufteilt in drei Erfolgskomponenten (vgl. auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 669 f.): • den Fristentransformationsbeitrag (FTB) oder Strukturbeitrag, • den aktivischen Kundenkonditionsbeitrag (KKBaktiv) sowie • den passivischen Kundenkonditionsbeitrag (KKBpassiv). Ausgehend von diesen drei Grundbausteinen erlaubt es das Grundmodell, weitere Erfolgskomponenten analog zu erfassen. Diese Erweiterungsmöglichkeiten werden hiernach am Beispiel des Währungstransformationsbeitrags exemplarisch veranschaulicht, aber nicht weiter vertieft.

2.3.2.2 Fristentransformationsbeitrag im Grundmodell Anhand der auch schon in Abschn. 2.2 zugrunde gelegten Zinsertragsbilanz wird nachfolgend zunächst gezeigt, welche Erfolgsbeiträge die Exempel-Bank bei der bekannten Bilanzstruktur ohne jegliches Kundengeschäft, also nur in Abhängigkeit von der geltenden ZSK realisieren kann (vgl. analog Droste et al. 1983, S. 314 f.). Aus didaktischen Gründen

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

65

beginnt die Darstellung indes auf einer noch weiter vorgelagerten Stufe: Es wird zunächst angenommen, dass die Bank im Geschäftsjahr 2016 • kein Kundengeschäft, also allein GKM-Geschäft zu den dort geltenden Konditionen sowie • keine Fristentransformation betrieben hätte. Die zugehörige ZSK wird durch die in Abb. 2.12 dargestellten Eckdaten repräsentiert. Der Verzicht auf Fristentransformation wird hierbei von der Passivseite her entwickelt: Auf dieser findet sich die vertraute, durch explizite Fristenangaben ergänzte Bilanzstruktur, für die nunmehr eine perfekt fristenkongruente Anlage zu GKM-Konditionen realisiert wird. Insofern ist die Struktur der Aktiva vorerst eine andere als bisher (Abb. 2.13 und 2.14). Den eingangs gesetzten Annahmen gemäß muss für das Jahr 2016 gelten: KKBaktiv = KKBpassiv = KKBgesamt = FTB = 0. Das zu erwartende Nullergebnis lässt sich in diesem konkreten Fall wie folgt darstellen. Die Passivseite weist eine Mittelherkunft im Tages-, 3-Monats- und 4-Jahresbereich des GKM aus. Diese sind laut ZSK mit 2,2 %, 2,5 % sowie 3,2 % p. a. zu bedienen. Mangels Kundengeschäft gelten diese Konditionen auch für die Mittelverwendungen auf der Aktivseite, so dass sich aufgrund der Beschränkung auf den GKM ergibt: KKBaktiv  =  KKBpassiv =  0  =  KKB.  Mangels Fristentransformation führen die genannten Konditionen auch zur gleichen absoluten Höhe von Zinsaufwand und -ertrag, so dass ferner gelten muss: FTB = 0. Damit ergibt sich im Endergebnis auch für den Zinsüberschuss: ZÜ = KKB + FTB = 0 + 0 = 0. Nimmt man für das Folgejahr 2017 nun an, dass sich der Bankvorstand in einem ersten Schritt positive Erfolgsbeiträge auf zentraler Basis, also durch gezielte Nutzung von laufzeitbedingten Zinsdifferenzen laut unverändert geltender ZSK, erschließen will, so könnte er die Fristigkeitsstruktur auf der Aktivseite in Richtung längerer Anlagezeiträume verändern. Grundsätzlich käme auch eine Verschiebung der Mittelhereinnahmen in Richtung des „kurzen Endes“ der ZSK in Frage, diese dürfte sich aber mit Blick auf

Zinsstrukturkurve 2016 (Zins p.a.) Tagesgeld

3-Monatsgeld

1-Jahresgeld

4-Jahresgeld

5-Jahresgeld

2,2%

2,5%

2,7%

3,2%

4,0%

Abb. 2.12  Normale Zinsstrukturkurve (2016)

Aktiva

Bilanz der Exempel-Bank zum 31.12.2016 (Mio. €)

Passiva

Tagesgeld

250 Tagesgeld

250

3-Monatsgeld

600 3-Monatsgeld

600

4-Jahresgeld

150 4-Jahresgeld

Summe der Aktiva

1.000 Summe der Passiva

Abb. 2.13  Bilanz der Exempel-Bank (2016)

150

1.000

Abb. 2.14  Zinsergebnis ohne Fristentransformation und Kundengeschäft (2016)

66 2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen Aktiva

Bilanz der Exempel-Bank zum 31.12.2017 (Mio. €)

Tagesgeld 1-Jahresgeld 5-Jahresgeld

Summe der Aktiva

50 Tagesgeld 650 3-Monatsgeld 300 4-Jahresgeld

1.000 Summe der Passiva

67 Passiva 250 600 150

1.000

Abb. 2.15  Bilanz der Exempel-Bank (2017)

bereits geschlossene Überlassungsvereinbarungen schwieriger durchsetzen lassen. Angenommen sei also, dass die Bankbilanz nach diesem Einstieg in die Fristentransformation die in Abb. 2.15 dargestellten Proportionen aufweist, die beidseitig dem Beispiel in Abschn. 2.2 entsprechen. Mangels Kundengeschäft ergeben sich Zinsaufwand und Zinsertrag in 2017 erneut allein nach Maßgabe der ZSK. Die für die Ermittlung der KKB vorgesehenen Spalten sind daher weiterhin nachrangig. Infolge gezielt eingegangener Fristeninkongruenzen resultiert jedoch für den FTB ein von Null verschiedener Wert, wie Abb. 2.16 deutlich macht. Auf Gesamtbankebene zeigt sich infolge dieses ersten Schritts wie erwartet ein positives Zinsergebnis. Hierzu leisten die Aktivgeschäfte einen positiven Beitrag, bei denen länger und damit – bei normaler Zinsstruktur – höher verzinslich als in Tagesgeld investiert worden ist. Umgekehrt schmälern jene Passivgeschäfte den Zinsüberschuss, deren Refinanzierung eine längere als tägliche ist. Positionen, die am Nullpunkt der ZSK, also in Tagesgeld, eingegangen worden sind, haben hingegen keinen Einfluss auf den FTB bzw. ZÜ – unabhängig davon, auf welcher Bilanzseite sie stehen. Mangels Kundengeschäft müssen die KKB auch im Jahr 2017 immer gleich null sein. Mit KKB = 0 gilt umgekehrt ZÜ = FTB = 5.350 T €. Ursächlich dafür ist hier allein die Ertragsseite: Die Refinanzierungsstruktur wie auch die damit einhergehenden Zinsaufwendungen haben sich annahmegemäß nicht verändert, sie liegen weiterhin bei 3.300 T €. Jedoch steigen bei normalem Verlauf der ZSK durch den hergestellten Aktivüberhang im langfristigen Bereich die mit der linken Bilanzseite erwirtschafteten Zinserträge von 3.300 T € im Jahre 2017 auf nun 8.650 T €. Mit Blick auf das Ziel einer grenznutzenorientierten Einzelbewertung kann der resultierende Gesamt-FTB in Höhe von 5.350 T € auch auf Einzelgeschäfte, hier vereinfacht repräsentiert durch die sechs Bilanzpositionen, verrechnet werden. Als einheitlicher Bezugspunkt für die Bemessung der laufzeitbedingten Zinsdifferenzen dient am zweckmäßigsten der Nullpunkt der Zinsstrukturkurve, also der Tagesgeldsatz als Zins für die „kürzestmögliche Laufzeit“. Der Unterschied zwischen dieser Benchmark und den Zinssätzen für Kapitalüberlassungen jeder anderen Fristigkeit bzw. Zinsbindung bringt schließlich nichts anderes als die vollständige Laufzeitprämie zum Ausdruck (vgl. Rolfes 1985, S. 157 ff.). Der resultierende einzelgeschäftsbezogene FTB ist immer dann von Null verschieden, wenn bei nicht-flacher Zinsstruktur eine andere als tägliche Kapitalüberlassung im Rahmen eines Aktiv- oder Passivgeschäfts vereinbart wird. Diese Strukturmargen lassen sich aus der Spalte Fristentransformationsbeitrag (Einzelgeschäft) der Abb. 2.16 direkt ablesen.

Abb. 2.16  Zinsergebnis bei Fristentransformation ohne Kundengeschäft (2017)

68 2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

69

Die Wahl des Tagesgeldsatzes als Bezugspunkt ist ökonomisch nachvollziehbar, rechnerisch jedoch nicht zwingend; so gesehen kann hierfür auch jeder andere Zins gewählt werden (vgl. pointiert etwa Körnert 2008, S.  333  f.). Nimmt man etwa den Satz für 1-­Jahres-Gelder zum Maßstab, verändern sich die Strukturmargen der Einzelgeschäfte – die der Aktivgeschäfte sinken, die der Passivgeschäfte steigen –, in der Summe bleibt der FTB hingegen unverändert. Dieser wird allein von der geltenden ZSK sowie der vor diesem Hintergrund vorgenommenen fristenmäßigen Bilanzstruktur der Bank bestimmt. Diese Zusammenhänge zeigt Abb. 2.17, welche einer ausgelagerten Spalte „Fristentransformationsbeitrag (Einzelgeschäft)“ der Abb. 2.16 entspricht; neben den Werten, die sich aus dem testweise neuen zeitlichen Bezugspunkt (1-Jahresgeld) ergeben, sind zu Vergleichszwecken auch die vormaligen (Tagesgeldbezug, kursiv) eingetragen: Unabhängig davon, dass für die Festsetzung des zeitlichen Bezugspunkts rein rechnerisch so viele Alternativen zur Verfügung stehen, wie die ZSK laufzeitspezifische Zinsen ausweist, ergibt ökonomisch das Abstellen auf Laufzeitprämien, die von einem „natürlichen Nullpunkt“ aus gemessen werden, den meisten Sinn. Wenngleich insoweit auf Plausibilität und Konvention beruhend, ist ein so abgegrenzter Strukturbeitrag sowohl in seiner Zurechnung auf Einzelpositionen als auch als Gesamtgröße durchaus aussagekräftig (vgl. dazu auch den Disput zwischen Djebbar 1990; Schierenbeck und Marusev 1991). Im vorliegenden Fall hat die Bank die laufzeitbedingten Zinsdifferenzen sinnvoll genutzt und einen positiven FTB erzielt. Genau diese Bilanzstruktur würde im Falle einer inversen Zinsstruktur indes eine misslungene Anpassung darstellen. Um das zu verdeutlichen, sei angenommen, dass die ZSK in 2017 den in Abb. 2.18 dargestellten veränderten Verlauf zeigt. Im Szenario dieser ZSKinvers für das Jahr 2017 ergibt sich aus den bekannten Zusammenhängen ein FTB  a) in K a = (1 + i 0,a ) ⋅ K 0 a

K b = (1 + i 0, b ) ⋅ K 0 b

in obige Formel für ia,b eingesetzt:

ia ,b = b – a

(1 + i ) (1 + i ) 0 ,a



b

0, b

a

⋅ K0 ⋅ K0

− 1 = b–a

(1 + i ) (1 + i )

b

0, b

a

0 ,a

−1

Nach Gewinnung solcher Forward Rates ließen sich zukünftige Cashflows auch schrittweise, also Jahr für Jahr diskontieren (mit in–1,n von tn auf tn–1, mit in–1, n–2 von tn–1 auf tn–2 ..., und mit i0,1 von t1 auf t0), anstatt die Diskontierung über ZB-AF0,n in einem Schritt (von tn auf t0) zusammenzufassen: So entspricht z. B. die Diskontierung mit einem fünfjährigen Zerobond-Abzinsfaktor der hintereinander geschalteten Diskontierung mit den fünf einjährigen Terminzinssätzen der Perioden eins bis fünf, umgekehrt lässt sich für die entsprechenden Aufzinsungen schreiben:

(1 + i ) = (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) . 5



0,5

0 ,1

1, 2

2 ,3

3, 4

4,5

In allgemeiner Schreibweise lautet diese Beziehung zwischen Spot Rates links und impliziten Terminzinssätzen rechts des Gleichheitszeichens (vgl. im Überblick zu den gezeigten Zusammenhängen auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 281 f.): n



n –1

(1 + i ) = ∏ (1 + i ) t , t +1

0,n

t =0

Nur auf dem vollkommenen Kapitalmarkt aber führen die Rechnungen über Spot Rates, Forward Rates oder Zerobond-Abzinsfaktoren zu gleichen und insoweit ineinander überführbaren Ergebnissen. Auf dem unvollkommenen Kapitalmarkt hingegen sind Abweichungen zwischen den Rechenwegen über ZB-AF/Spot Rates und Forward Rates möglich – somit bleibt die Bestimmung der richtigen Diskontierungszinsen für eine konkrete Bewertungsaufgabe ein entscheidendes Problem, für das an dieser Stelle auf (synthetische) Spot Rates zurückgegriffen wird. Im Rahmen des weiteren Vorgehens wird konsequent auf die Rechnung mit den gewonnenen Zerobond-Abzinsfaktoren abgestellt.

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

107

2.3.3.4 Verteilung von Kundenkonditionsbeiträgen in der Zeit Unabhängig davon, auf welchem Wege der Kundenkonditionsbeitrags-Barwert ermittelt worden ist: Er repräsentiert die Wohlstandsmehrung, die die Bank durch Abschluss eines bestimmten Kundengeschäfts gegenwärtig erzeugen könnte. Wenngleich diese barwertige Erfolgsgröße aus einem Investitionskalkül heraus eine sinnvolle ist, ist doch unzweifelhaft, dass sie über mehrere Perioden hinweg erwirtschaftet wird, die insoweit zu dieser Wohlstandsmehrung beitragen. Auch mit Blick auf eine Abstimmung von interner Banksteuerung und externer Bankrechnungslegung (Harmonisierung von Liquiditäts-, Ertragsüberschuss- und Barwertrechnung) werden daher gerade in der Bankpraxis Verteilungsverfahren gefordert, mit denen der periodenübergreifende KKB-BW „sachgerecht“ auf die Laufzeit des Kundengeschäfts zugerechnet werden soll. Erfolgen diese Verteilungen ebenfalls nach investitionsrechnerischer Maßgabe, handelt es sich also um (Verzinsungseffekte berücksichtigende) Verrentungen, verändert sich der Barwert der Zahlungsreihe bzw. die barwertige Erfolgsgröße nicht. Für dieses Verrentungsproblem sind bislang vor allem die in Abb. 2.43 dargestellten Varianten vorgeschlagen worden.

Abb. 2.43  Verfahren zur Verteilung des Kundenkonditionsbeitrags-Barwerts (Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck et al. 2014, S. 168)

108

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Zur Verdeutlichung der Technik wie auch Problematik der Verteilungsverfahren in den wichtigsten Grundzügen wird nachfolgend die kostenorientierte Variante anhand des bekannten Beispielgeschäfts vorgestellt (vgl. für analoge Beispiele kapitalbindungs- sowie zeitproportionaler Verteilung aktuell Hölscher und Helms 2017, S. 123 ff.). Gedanklicher Ausgangspunkt ist, dass die (Betriebs-)Kosten, die mit einem Kundengeschäft einhergehen (vgl. hierzu ausführlich Kap. 3), von dessen Erlösen zunächst zu decken sind, bevor ein Überschuss ausgewiesen werden kann. Wenn nun die barwertige Überschussgröße des KKB-BW kostenproportional verteilt werden soll, ist jeder Periode der Laufzeit des Kundengeschäfts genau der Anteil am KKB-BW zuzuschlüsseln, der ihrem Anteil an den gesamten (Betriebs-)Kosten der Transaktion entspricht. Hierbei kann grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass die transaktionsbedingten Kosten in der ersten Periode (Kosten der Vertragsanbahnung und des -abschlusses, Erfassung in der EDV, etc.) sowie am Ende der Laufzeit (Kosten der Auflösungsanbahnung und -durchführung, z. B. Sicherheitenmanagement im Kreditgeschäft) eher hoch, während der Laufzeit hingegen geringer ausfallen. Im vorliegenden Fall sei angenommen, dass die von dem Schuldverschreibungsengagement verursachten Betriebskosten zu 45 % in der ersten Periode, zu 25 % in der letzten Periode und ansonsten gleichverteilt anfallen. Diese Quoten dienen zunächst als Verteilungsschlüssel für den gesamten KKB-BW in Höhe von 6.799,40  €. Die resultierenden Teilbeträge sind ihrerseits Teil-Barwerte, die mittels Division durch den zugehörigen ZBAF0,n in ihre entsprechenden Zeitwerte im Sinne von Geldwerten zu diesem Zeitpunkt überführt werden können (Abb. 2.44). Dem Barwertanteil des 3. Jahres in Höhe von 679,94 € per t0 etwa entspricht bei der geltenden ZSK also ein in t3 anfallender Cashflow in Höhe von 679,94 € / 0,915007 = 743,10 €. Während bei der Berechnung des KKB-BW aus der Bündelung von Kundengeschäft und Gegengeschäften am Geld- und Kapitalmarkt ein Strom von Zahlungssalden erzeugt wird, der in t0 den KKB-BW und in allen anderen Zeitpunkten – infolge realer Gegengeschäfte (vgl. Abb. 2.37) – eine Null ausweist, ergibt sich der Zahlungsstrom nach kostenproportionaler Verteilung aus den ermittelten Zeitwerten (Abb. 2.45).

Abb. 2.44  Basis der kostenpropportionalen Verteilung

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

109

Durch Verrechnung dieser periodisierten KKB-Zeitwerte mit den Cashflows des Kundengeschäfts können dann auch die Zahlungsströme der Gegengeschäfte abgeleitet werden, deren tatsächlicher Abschluss dazu führen würde, dass in jeder Periode der Laufzeit ein Cashflow in Höhe des kostenproportionalen Zahlungssaldos bei der Bank entsteht. Analog zur Ermittlung von Gegengeschäften laut Abb.  2.37 ist dafür ein Roll-back-­ Verfahren nötig, bei dem anders als bisher die „Zielzeile“ nicht nur Nullsalden, sondern die kostenproportional errechneten ausweist: Wenn ausgehend von einem ­Kunden-Cashflow in Höhe von 313.500,00 € ein Zahlungssaldo von 2.076,32 € verbleiben soll, ergibt sich, dass das fünfjährige Refinanzierungsgeschäft per t5 zu einer Auszahlung in Höhe von (313.500,00  – 2.076,32)  € = 311.423,68  € führen muss. Bei einem Fünfjahreszins von 4,0 % p. a. entspricht dem ein ursprüngliches Refinanzierungsvolumen von 311.423,68 € /1,04 = 299.445,85 €. Auf diese Refinanzierung sind in den Jahren 1 bis 4 Zinszahlungen in Höhe von je 299.445,85 € · 0,04 = 11.977,83 € zu leisten. In t4 verbleibt nach Saldierung von Kundengeschäft und erstem Gegengeschäft ein Saldo von 1.522,17 €, von dem noch eine durch das vierjährige Gegengeschäft bedingte Auszahlung in Höhe von 750,51 € abgezogen werden kann, um auf einen endgültigen Saldo von 771,66 € zu gelangen. Rückwärtsgerichtet ergibt sich hieraus nach dem gewohnten Verfahren die gesamte Zahlungsreihe des vierjährigen Gegengeschäfts, die mit einer Mittelaufnahme in t0 in Höhe von Bitte erst nach dem Schrägstrich umbrechen: 750,51 € / 1,032 = 727,24  € beginnt, die Zinszahlungen in Höhe von 727,24 € · 0,032 = 23,27 € sowie eine Abschlusszahlung aus Zins und Tilgung in Höhe von 727,24 € + 23,27 € = 750,51 € verursacht usw. Den Gesamtablauf verdeutlicht Abb. 2.46. Als Proberechnung dient die Summe der ersten Spalte (t0): Die Saldierung der Volumina sämtlicher wie gezeigt errechneter Gegengeschäfte und des Kundengeschäfts muss auf den gewünschten Nullsaldo führen, da der für t0 durch passende Gegengeschäfte realisierbare Barwert durch andere Gegengeschäfte als bisher auf sämtliche zukünftigen Zahlungszeitpunkte der Transaktion verteilt worden ist. Analog wäre im Übrigen auch denkbar, den KKB-BW en bloc barwertneutral auf der Zeitschiene zu verschieben. Durch eine periodenspezifische Umformung wird der KKB-BW dabei in einen KKB-Zeitwert verwandelt, also einen Betrag, der zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt liquiditätswirksam vereinnahmt werden kann. Bei der geltenden ZSK entspräche so dem KKB-BW in Höhe von 6.799,40 € per t0 ein KKB-Zukunftswert per t3 in

t0

t1

t2

t3

t4

t5

Zahlungssaldo ohne Verteilung

6.799,40

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Zahlungssaldo kostenproportional

0,00

3.142,35

719,99

743,10

771,66

2.076,32

Abb. 2.45  Veränderung der Zahlungssalden durch kostenproportionale Verteilung

110

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen t0

t1

GKM-Satz

2,7%

t2

t3

2,9%

t4

3,0%

t5

3,2%

4,0%

Cashflows Kdngesch.

–300.000,00

13.500,00

13.500,00

13.500,00

13.500,00

313.500,00

Cashflows Refin. 5 J.

299.445,85

–11.977,83

–11.977,83

–11.977,83

–11.977,83

–311.423,68

Cashflows Refin. 4 J.

727,24

– 23,27

– 23,27

– 23,27

– 750,51

0,00

Cashflows Refin. 3 J.

733,79

–22,01

–22,01

–755,80

0,00

0,00

Cashflows Refin. 2 J

735,57

–21,33

–756,90

0,00

0,00

0,00

Cashflows Refin. 1 J.

–1.642,44

1.686,79

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.142,35

719,99

743,10

771,66

2.076,32

Saldo

Abb. 2.46  Kostenproportionale Verteilung im Roll-back-Verfahren

Höhe von 6.799,40 € / 0,915007 = 7.430,98 €. Eine solche Zahlung wäre dem KKB-BW nicht nur ­investitionsrechnerisch gleichwertig, sondern könnte – den Abschluss entsprechender Gegengeschäfte vorausgesetzt – zum Zeitpunkt t3 auch liquiditätswirksam realisiert werden. Sämtliche Verteilungsmethoden können bei realer Durchführung der Gegengeschäfte eine Deckungsgleichheit von Kalkulation und Liquiditätsrechnung herbeiführen. Darüber hinaus ist auch Kongruenz mit den Ausweisen im externen Rechnungswesen denkbar. Von hierher wird der Rückgriff auf die Verteilungsverfahren im Wesentlichen über zwei Argumente befürwortet (vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 183 ff.; Pfingsten und Thom 1995; Probson 1994): • Bei vollständiger Zurechnung des Einzelgeschäftserfolgs in barwertiger Form auf einen Zeitpunkt bestehe die Gefahr einer Ausblendung der unterschiedlichen zeitlichen Erstreckungen alternativer Transaktionen. In der Folge sei denkbar, dass langlaufende Niedrigmargen zu gleichen oder höheren KKB-BW führen als Kurzläufer mit höherer Marge, die vor Abschluss intensivere verkäuferische Bemühungen erfordern, dafür nach Abschluss ein anderes (Laufzeit-)Risiko verkörpern. • Eine unmittelbare und vollständige Berücksichtigung von Barwerten in der Banksteuerung impliziere eine völlige Loslösung vom externen Rechnungswesen, wodurch es zu Verständnis-, Akzeptanz- und Motivationsproblemen bei den Bankbeschäftigten kommen könne, wenn der nach außen dokumentierte Erfolg vom Ausweis in der internen Steuerung abweiche. Eine Harmonisierung sei insofern unumgänglich. Diesen Argumenten sind indes nicht unerhebliche Einwendungen entgegenzuhalten: • Das margengestützte Argument hängt nicht nur von der Preissensibilität der jeweiligen Bankkunden (vgl. hierzu später die Ausführungen zur preislichen Belastbarkeit von

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

111

Bankleistungen) ab, sondern auch von Zinsniveau und -struktur: So dürfte es bei ­inverser Zinsstruktur aufgrund der hohen Nachfrage nach kurzfristigen Finanzierungen leichter fallen, höhere Margen durchzusetzen. Darüber hinaus kann der befürchteten Fehlsteuerungsgefahr durch entsprechende Neben- oder Mindestkriterien (z.  B. „Minimum-­Margen“) entgegengewirkt werden. • Das Harmonisierungsargument unterstellt, dass der KKB-BW über Verteilungsverfahren tatsächlich perfekt mit den (nach wie vor) restriktiven Vorschriften der Bankrechnungslegung in Einklang gebracht werden kann. Da die jeweiligen Ergebnisausweise, also die zeitanteiligen KKB-BW, je nach Verfahren sehr unterschiedlich ausfallen, ergeben sich allerdings um so größere bilanzpolitische Spielräume (zum „window dressing“), je mehr der genannten Verfahren als Ansatz- und Bewertungsbasis zugelassen werden. Die Verfahren sind sämtlich dem Grunde nach nachvollziehbar; ebenso wie die Entscheidung für genau eines von ihnen enthält aber auch die Verfahrensausgestaltung mehr oder weniger großes Willkürpotenzial. Objektiv richtige Ergebnisse sind also auch über Verteilungsverfahren nicht zu erhalten, entsprechend gering dürfte ihr Beitrag sein, ein etwaiges Akzeptanzproblem zu lösen. • Hinzu tritt folgendes zentrales Gegenargument: Mit der Verrentung des Barwerts werden die Vorteile, die in eindimensionalen, verdichteten Vergleichsgröße liegen, rückgängig gemacht. „Indes ist aber der Gesamterfolg eines Kundengeschäfts eine für die Beurteilung einer prinzipiell auf Dauer angelegten Geschäftsbeziehung unabdingbare Information. Erst auf der Basis eines ‚Lifetime Value’ läßt sich die Relationship zum Kunden adäquat planen, steuern und kontrollieren. [...] Von daher stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit des Versuchs, den Kundenkonditionsbeitrags-Barwert mit letztlich stets angreifbaren Periodisierungsverfahren mühsam in das enge Korsett des externen Rechnungswesens zu zwängen, zumal er doch für andere Zwecke gedacht und dort auch sinnvoll einsetzbar ist.“ (Süchting und Paul 1998, S. 427). Die hieraus abzuleitende Konsequenz spiegelt sich in der Bankpraxis darin wider, dass unverändert parallele Systeme für interne Steuerungs- und externe Rechnungslegungszwecke vorgehalten werden. Unabhängig von diesem Nebeneinander sowie der in den Systemen herrschenden Komplexität ist aber an dieser Stelle festzuhalten, dass mit dem Barwertkonzept gegenüber dem einperiodigen Margenkonzept des Grundmodells schon bis hierher ein Fortschritt insoweit erzielt werden konnte, als der gesamte mit einem Zinsgeschäft verbundene Zahlungsstrom erfasst und in einem barwertigen Äquivalent abgebildet wurde. Für die Gewinnung dieses Kundenkonditionsbeitrags-Barwerts wurden darüber hinaus unterschiedliche Ermittlungsverfahren verdeutlicht. Mit der Konzentration auf Erfolgswirkungen dezentral verhandelter Kundenkonditionen blieb die dritte Erfolgskomponente der Marktzinsmethode, nämlich die Ermittlung von Fristen­transformationsbeiträgen, hingegen noch ausgeblendet. Die insoweit notwendige Vervollständigung erfolgt im nächsten Abschnitt.

112

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

2.3.3.5 Ermittlung von Fristentransformationsbeiträgen Analog zum Grundmodell bleibt zu klären, ob und in welchem Maße die Bank jenseits der Stellung von Kundenkonditionen einen zusätzlichen (barwertig zu messenden) Erfolg, einen Fristentransformationsbeitrags-Barwert erwirtschaftet. Als Ausgangspunkt der Bewertung dient erneut das Grundmodell, da insbesondere auf die Abweichungen zwischen ein- und mehrperiodiger Abgrenzung des FTB eingegangen werden soll. Anknüpfend an die Vorgehensweise der Vorkapitel wird nachfolgend die Analyse der Ergebniswirkungen mit Hilfe eines konsistent weiterentwickelten Zahlenbeispiels auf den zentral erwirtschafteten Fristentransformationsbeitrag ausgedehnt (analog Schirenbeck et  al. 2014, S. 185 ff.; vgl. kompakt auch Hölscher und Helms 2017, S. 127 ff.). Zugrunde liegt hierfür eine Marktumgebung in Gestalt der bekannten Zinsstrukturkurve bzw. der aus ihr abgeleiteten Zerobond-Abzinsfaktoren (Abb. 2.47). Zunächst ist zu prüfen, welcher FTB aus einer bestimmten Bilanzstruktur bezogen auf den zeitlichen Bezugspunkt t0 („heute“) vor diesem Hintergrund zu erwarten wäre. Im weiteren Verlauf soll zusätzlich untersucht werden, ob • im Zeitablauf sowie • im Fall von Zinssatzänderungen in zukünftigen Zeitpunkten („morgen“) zusätzliche Erfolgseffekte zu erwarten sind. Fristentransformationsbeitrags-Barwert im Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird nachfolgend nicht von der bekannten Zinsertragsbilanz der Exempel-Bank ausgegangen, sondern allein das Beispiel des Vorkapitels vertieft: Es wird angenommen, dass eine Tochter der Exempel-Bank das fünfjährige Schuldverschreibungsengagement in Höhe von 300.000 € (zu 4,5 % p. a.) eingegangen ist und sich zeitgleich mit Hilfe einer einjährigen Termineinlage entsprechender Höhe refinanziert hat. Hierbei konnte die Exempel-Tochter einen individuellen Kundenzins von 2,3  % durchsetzen, also einen Margenvorteil von 0,4  %-Punkten gegenüber der GKM-­Kondition (2,7 %) erzielen. Dieser tritt zum Konditionenvorteil im Aktivgeschäft (4,5 % Kundenkondition gegenüber 4,0 % Marktkondition) hinzu. Erfolgsbeiträge sind gemäß Grundmodell der MZM wie auch gemäß Barwertkonzept im Falle individuell verhandelter Kundenkonditionen a) aus Konditionenvorteilen bei der Mittelverwendung sowie -aufnahme gegenüber den jeweiligen Marktkonditionen sowie b) infolge der

Abb. 2.47  Zinsstruktur am Geld- und Kapitalmarkt (2018)

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

113

Betrachtung von nun beiden Bilanzseiten aus der Fristigkeitsstruktur aller (hier: beider) Bilanzgeschäfte möglich. Eine Beurteilung nach dem Grundmodell führt zunächst zu der in Abb. 2.48 dargestellten Zinsertragsbilanz. Im Grundmodell erzielt die Exempel-Tochter aus der Bruttozinsspanne von (4,5 % – 2,3 %) = 2,2 % einen Zinsüberschuss in folgender Höhe: ZÜ = (0,045 − 0,023) ⋅ 300.000 € = 6.600 €. Dieser Zinsüberschuss kann in die bekannten drei Ergebniskomponenten der MZM zerlegt werden: • KKBaktiv = (0,045 – 0,040) · 300.000 € = 1.500 €; • KKBpassiv = (0,027 – 0,023) · 300.000 € = 1.200 €; • FTB = (0,040 – 0,027) · 300.000 € = 3.900 €. Diesen Erfolgsbeiträgen und damit insbesondere dem (das Ergebnis dominierenden) FTB liegt indes nur die einperiodige Sichtweise des Grundmodells zugrunde, in welcher die vier Folgejahre, für die die Konditionen auf der Aktivseite festgeschrieben sind, vollkommen ausgeblendet sind. Für eine vollständige und barwertige Analyse sind entsprechend die vollständigen Zahlungsströme zu verwenden. Diesem Ergebnis laut Grundmodell ist dafür gegenüberzustellen, was im Barwertkonzept resultiert. In einem ersten Schritt könnte als Gegenstück zum Zinsüberschuss laut Zinsertragsbilanz der zusammengefasste barwertige Erfolg über alle Zinsgeschäfte der aktuellen Bilanz ermittelt werden. Dazu wären die Zahlungsströme aller n (hier: 2) Einzeltransaktionen in n Barwerte zu überführen, die anschließend zu einem Gesamtbarwert zusammengefasst werden. Alternativ könnten zunächst alle n Zahlungsströme saldiert werden. In der Abb. 2.49 ist dies der Netto-Zahlungsstrom, der durch schrittweise Saldierung der periodenspezifischen Cashflows von Schuldverschreibungsgeschäft (Kundeaktiv) und Termingeschäft (Kundepassiv) entsteht, welche sich unter Berücksichtigung der konkret verhandelten Kundenkonditionen (4,5  % aktiv bzw.  2,3  % passiv) ergeben. Die zusammengefasste Zahlungsreihe liefert dann die

Aktiva Position

Passiva

Zinsertragsbilanz der Exempel-Tochter zum 31.12.2018 Volumen (T€)

Zinssatz

Volumen (T€)

Zinssatz

2,3%

Schuldverschreibungen (5 J.)

300

4,5% Termineinlagen (1 J.)

300

Summe der Aktiva

300

Summe der Passiva

300

Opportunitätszins 5 J.

4,0% Opportunitätszins 1 J.

Abb. 2.48  Zinsertragsbilanz der Tochterbank

2,7%

114

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen t0

GKM-Satz (neu)

t1

t2

t3

t4

t5

2,7%

2,9%

3,0%

3,2%

4,0%

13.500,00

13.500,00

313.500,00

Cashflows GKMaktiv

–300.000,00

13.500,00

Cashflows GKMpassiv

300.000,00

– 306.900,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

– 293.400,00

13.500,00

13.500,00

13.500,00

313.500,00

BW Cashflow 1 J.

–285.686,47

· 0,97371

BW Cashflow 2 J.

12.749,08

BW Cashflow 3 J.

12.352,60

BW Cashflow 4 J.

11.895,44

BW Cashflow 5 J.

256.657,12

Cashflows netto

Summe

13.500,00

· 0,944376 · 0,915007 · 0,881144 · 0,818683

7.967,83

Abb. 2.49  Barwert aus saldierten Zahlungsströmen der Kundengeschäfte

Ausgangsgrößen für die Barwertrechnung, die wiederum mit Hilfe der bekannten Zerobond-Abzinsfaktoren durchgeführt werden kann: • • • •

Laut Erfolgsspaltung der MZM ließe sich dieser barwertige Gesamterfolg zerlegen in: einen aktivseitigen Kundenkonditionsbeitrags-Barwert KKB-BWaktiv; einen passivseitigen Kundenkonditionsbeitrags-Barwert KKB-BWpassiv; einen Fristentransformationsbeitrags-Barwert FTB-BW.

Um diese Erfolgsspaltung nachzuvollziehen, können zum Teil die schon gewonnenen Ergebnisse genutzt werden: So war für das aktivseitige Geschäft in Schuldverschreibungen der barwertige Erfolg in Höhe von 6.799,40  € bereits hergeleitet worden (Abb.  2.37). Dieser macht demnach einen Großteil des ermittelten Gesamtbarwerts aus. Sofern die Bezeichnung als Kundenkonditionsbeitrags-Barwert korrekt gewählt ist, dürfte in diesem Wert kein Beitrag aus einer Fristentransformation enthalten sein, geht es doch der MZM gerade um die Separierung des Erfolgs der Zentraldisposition. Die tatsächliche Abwesenheit von Beiträgen aus der Fristentransformation in den bisherigen Rechnungen liegt begründet in der (im Nachbildungsverfahren) expliziten bzw. (bei Verwendung von ZB-AF) impliziten Annahme einer fristenkongruenten Refinanzierung zu Marktkonditionen. Dieser Zusammenhang lässt sich auf folgende Weise noch einmal besonders deutlich herausarbeiten: Angenommen sei, dass die Exempel-Tochter das (fünfjährige) Schuldverschreibungsgeschäft fristenkongruent am GKM refinanziert hätte, d.  h. fünfjährig zum entsprechenden Zinssatz von 4,0 % p. a. Die Zahlungsreihe dieser Refinanzierung am Markt wird analog zur Abb.  2.49 mit der des Schuldverschreibungsgeschäfts saldiert, anschließend wird über die saldierte Zahlungsreihe die Barwertrechnung durchgeführt (vgl. Abb. 2.50).

115

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen t0 GKM-Satz (neu)

t1

t2

t3

t4

t5

2,7%

2,9%

3,0%

3,2%

4,0%

Cashflows GKMaktiv

–300.000,00

13.500,00

13.500,00

13.500,00

13.500,00

313.500,00

Cashflows GKMpassiv

300.000,00

– 12.000,00

– 12.000,00

– 12.000,00

– 12.000,00

312.000,00–

0,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

BW Cashflow 1 J.

1.460,57

· 0,97371

BW Cashflow 2 J.

1.416,56

BW Cashflow 3 J.

1.372,51

BW Cashflow 4 J.

1.321,72

BW Cashflow 5 J.

1.228,02

Summe

6.799,38

Cashflows netto

· 0,944376 · 0,915007 · 0,881144 · 0,818683

Abb. 2.50  Konditionsbeitrags-Barwert (aktiv) aus saldierten Zahlungsströmen

Es ergibt sich für die Exempel-Tochter der (abgesehen von Rundungsdifferenzen) aus den Vorkapiteln bekannte KKB-BW.  Seine Berechnung unter expliziter Berücksichtigung einer fristenkongruenten Refinanzierung am Markt zeigt nun, dass dieser Wert gleichzeitig auch den Gesamterfolg aus dem aktivischen Zinsgeschäft darstellen muss: Eine Fristentransformation findet in Bezug auf diese Transaktion gerade nicht statt, da sie fristenkongruent refinanziert wird (vgl. zur Fristenkongruenz von Ursprungs-und Refinanzierungsgeschäften auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 677 ff.). Ohne Fristentransformation aber kann es auch keinen Erfolgsbeitrag aus der Fristentransformation geben. Für dieses – und analog für jedes andere Aktivgeschäft gilt: FTBaktiv = 0. Ein analoges Ergebnis lässt sich für den KKB-BW des (einjährigen) Termingeschäfts auf der Passivseite ableiten, welches einen zweiteiligen Zahlungsstrom aufweist. • bei impliziter Annahme fristenkongruenter Reinvestition lautet der Zahlungsstrom: Zeitpunkt Cashflow Kundepassiv

t0 + 300.000

t1 – (300.000 + 6.900)

Es gilt: KKB-BWpassiv = 300.000 € – 306.900 € · 0,97371 = 1.168,45 €. • Bei expliziter Annahme einer fristenkongruenten Reinvestition am GKM ergibt sich: Zeitpunkt Cashflow Kundepassiv Cashflow GKMaktiv Cashflow netto

t0 + 300.000,00 – 300.000,00 0,00

t1 – (300.000,00 + 6.900,00) + (300.000,00 + 8.100,00) + 1.200,00

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

116

Aus dem Barwert der saldierten Zahlungsreihe resultiert analog: KKB-BWpassiv = 0 + 1.200 € · 0,97371 = 1.168,45 €. • Auch in Bezug auf das Passivgeschäft unterstellt das Barwertkonzept mithin fristenkongruente Gegengeschäfte. Folglich gilt für dieses und analog für jedes weitere Passivgeschäft: FTBpassiv = 0. Es ist die grundlegende Annahme des Barwertkonzepts, dass jedes Zinsgeschäft, sei es aktiv- oder passivseitig, mit Gegengeschäften auf der anderen Bilanzseite so gebündelt wird, dass eine Fristentransformation ausgehend von t0 in diesem Transaktionsbündel ausgeschlossen ist. Entsprechend setzt sich der in Abb. 2.49 ermittelte barwertige Gesamterfolg allein aus Konditionsbeitrags-Barwerten zusammen: KKB-BWaktiv + KKB-BWpassiv + FTB-BW = 6.799,38 € + 1.168,45 € + 0 € = 7.967,83 €. In Analogie zum Grundmodell kann der Fristentransformationsbeitrags-Barwert auch direkt berechnet – und nicht wie vorstehend in einem Umkehrschluss aus der Berechnung der Kundenkonditionsbeitrags-Barwerte abgeleitet werden. Hierzu ist erneut eine Rechnung zu den im Kundengeschäft vereinbarten Fristen durchzuführen, für die aber nicht die Kunden-, sondern die entsprechenden GKM-Konditionen zu verwenden sind. Mangels Kundenkonditionen wäre das Resultat dieser Rechnung allein auf die Fristentransformation zurückzuführen. Hierzu werden die Zahlungsströme des fünfjährigen Aktivsowie des einjährigen Passivgeschäfts zu Marktkonditionen formuliert und saldiert, anschließend wird der Barwert der saldierten Zahlungsreihe berechnet (Abb. 2.51):

t0 GKM-Satz (neu)

t1

t2

t3

t4

t5

2,7%

2,9%

3,0%

3,2%

4,0%

Cashflows GKMaktiv

–300.000,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

Cashflows GKMpassiv

300.000,00

– 308.100,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

–296.100,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

· 0,97371

Cashflows netto BW Cashflow 1 J.

–288.315,48

BW Cashflow 2 J.

11.332,51

BW Cashflow 3 J.

10.980,09

BW Cashflow 4 J.

10.573,73

BW Cashflow 5 J.

255.429,16

Summe

· 0,944376 · 0,915007 · 0,881144

0,00

Abb. 2.51  Fristentransformationsbeitrags-Barwert bei Geschäftsabschluss

· 0,818683

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

117

Der Barwert der saldierten Zahlungsreihe ergibt sich unter Anwendung der aus der Zinsstrukturkurve abgeleiteten ZB-AF per t0 mit Null: FTB0 = 0. Dieses bereits zuvor im Umkehrschluss hergeleitete Ergebnis muss deswegen eintreten, da einerseits Markt- und keine Kundenkonditionen zugrunde liegen, Auf- und Abzinsung also mit identischen Sätzen durchgeführt ( = KKB-BW = 0) und andererseits beide ursprünglichen Kundengeschäfte mit Gegengeschäften zu einem in sich fristenkongruenten Bündel zusammengefasst werden ( = FTB-BW = 0). An dieser Stelle ist noch einmal dezidiert festzuhalten: Es ist durch den strukturellen Aufbau des Barwertkonzepts bedingt, dass der Barwert des Fristentransformationsbeitrags im Bezugszeitpunkt t0 stets gleich Null ist. Dies war bis hierher sowohl unbemerkt geblieben als auch sachgerecht, da gerade barwertig bemessen werden sollte, welchen Erfolgsbeitrag die dezentrale Verhandlung kundenindividueller Konditionen unabhängig von einer etwaigen Fristentransformation über die gesamte Laufzeit generiert hat. Dennoch hatte das Grundmodell einen von Null deutlich verschiedenen Erfolgsbeitrag der Zentraldisposition ausgewiesen. Allein durch den Wechsel des Steuerungssystems vom Grundmodell zum Barwertkonzept der MZM kann aber ein solcher Erfolgsbeitrag – und mit ihm die Existenzberechtigung hierauf ausgerichteter Einheiten der Bank – nicht per se verschwinden. Es ist daher zu erörtern, inwieweit die zunächst unvereinbar erscheinenden Aussagen von Grundmodell und Barwertkonzept harmonisiert werden können. Gelingt dies, ist auch gezeigt, wie das Barwertkonzept über die Bewertung von Einzeltransaktionen hinaus zur Bewertung von Leistungen der Zentraldisposition nutzbar gemacht werden kann. Anders als für die Einzelgeschäftsbewertung sind hierbei nicht nur gegenwärtige und zukünftige, sondern in einer zeitlich umfassenden Betrachtung auch in vergangenen Perioden erzielte Erfolge heranzuziehen (vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 188). Die Ursache für die bis hierher abgelesenen Abweichungen zwischen Grundmodell und Barwertkonzept liegt in ihrer unterschiedlichen zeitlichen Perspektive: • Im Grundmodell wird auf das Ende der ersten (einzigen betrachteten) Periode abgestellt, also auf das Ende des von t0 und t1 begrenzten Zeitraums. Zudem geht das Grundmodell davon aus, dass eine ganz bestimmte, in der Zinsertragsbilanz ablesbare Fristentransformationsentscheidung gefallen und umgesetzt worden ist. Für diese Ex-post-Bewertung nach getroffener Refinanzierungsentscheidung wird ein Fristentransformationsbeitrag ausgewiesen. • Im Barwertkonzept hingegen wird auf den Beginn der ersten Periode abgestellt, also auf den Anfang des von t0 und tn begrenzten Zeitraums. Jedes Einzelgeschäft wird zudem – und dies ist zur Ermittlung des KKB-BW über die Zeitschiene zwingend – („gedanklich“ bzw. kalkulatorisch) mit Gegengeschäften zu einem in sich fristenkongruenten Bündel geschnürt. Das Barwertkonzept blendet also jegliche Fristentransformation aus. Für eine solche Ex-ante-Bewertung vor Refinanzierungsentscheidung kann aber kein FTB ausgewiesen werden. Das heißt indes nicht, dass das Barwertkonzept grundsätzlich keinerlei Möglichkeiten zur Berechnung von (barwertigen) Fristentransformationsbeiträgen und damit zur Bewertung

118

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

der Aktivitäten der Zentraldisposition bieten würde. Vielmehr können durch eine Wiederholung der Analyse nach Verschiebung des zeitlichen Bezugszeitpunkts bewertungsrelevante Ergebnisse generiert werden. Nachfolgend wird dies gezeigt für t1, einen zeitlichen Bezugspunkt also, in dem die Perspektiven von Grundmodell und Barwertkonzept synchronisiert wären. Die Aussage des Grundmodells hierzu ist bekannt: Es weist aus, welchen Fristentransformationsbeitrag die Zentraldisposition durch ihre Entscheidung (in t0) bis zum Bezugspunkt t1 erwirtschaftet hat. Fristentransformationsbeitrags-Barwert in Folgeperioden Das Barwertkonzept fragt zum Zeitpunkt t1 wie gewohnt nach dem Barwert künftiger Zahlungsströme. Angesetzt wird dabei an den bekannten Zahlungsreihen in t0 kontrahierter Geschäfte, nur werden diese nicht mehr auf t0, sondern auf t1 bezogen. Die bisherigen Überlegungen basieren auf der Annahme, dass die Volumina von Mittelherkunft und -verwendung einander entsprechen, eine darauf basierende Bilanz mithin ausgeglichen ist. Daher beträgt der Zahlungsstromsaldo in t0 Null, womit es per t1 um den Barwert sämtlicher nun noch ausstehender Zahlungsströme geht. Cashflows, die in t1 anfallen, sind bezogen auf den Bezugspunkt t1 bereits Barwerte, werden also – anders als zuvor für t0 – nicht mehr abgezinst. Zahlungsströme für t2, die bisher über zwei Jahre diskontiert werden, sind in t1 nur noch ein Jahr entfernt, werden also nur noch über ein Jahr diskontiert usw. Bereits von daher deutet sich an, dass sich das Nullergebnis für den Fristentransformationsbeitrags-­ Barwert per t0 in t1 kaum wiederholen wird: Insbesondere deswegen, weil sich eine in t0 tatsächlich getroffene Fristentransformationsentscheidung, die das Barwertkonzept bislang als noch anstehend ausgeblendet hatte, per t1 tatsächlich ausgewirkt und zu einem (barwertig vereinnahmbaren) Erfolgsbeitrag geführt haben kann. Hinzu tritt eine weitere Überlegung: Anders als die individuell kontrahierten Zahlungsströme und Fristen sind die Angaben der Zinsstrukturkurve Marktdaten, die die Einzelbank nicht beeinflussen kann. Im Zeitablauf kann es aber zu Änderungen eben dieser Zinsstruktur kommen. Vollziehen sich solche zwischen t0 und t1  – oder reift in dieser Zeit zumindest die Erkenntnis, dass eine solche Änderung bevorsteht – sind auch die Diskontierungsfaktoren anzupassen. Damit existieren zwei weitere Ursachenkategorien für einen (von Null verschiedenen) FTB-BW in t1: • Obligatorischer Basiseffekt: Wanderung auf der Zinsstrukturkurve Mit dem Verschieben des zeitlichen Bezugspunkts verkürzt sich die Restlaufzeit aller betrachteten Finanzgeschäfte, ein jeder Cashflow ist genau ein Jahr weniger weit entfernt als zuvor. Folglich wird ein für den Zeitpunkt tn erwarteter Zahlungsstrom nicht wie bisher mit ZB-AF0,n, sondern nur noch mit ZB-AF0,n–1 diskontiert. Sofern die Zinsstrukturkurve nicht vollkommen flach ist, gilt aber ZB-AF0,n ≠ ZB-AF0,n–1 – und entsprechend unterscheiden sich die Ergebnisse der Diskontierung. • Möglicher Zusatzeffekt: Veränderung der Zinsstrukturkurve Neben einer zwischenzeitlichen Veränderung des Zinsniveaus (idealtypisch: Parallelverschiebung zwischen den Zeitpunkten ta und ta+1) ist eine solche Veränderung der Zinsstruktur i. e. S.

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

119

Abb. 2.52  Zusatzeffekt durch Veränderung der Zinsstruktukurve

(Drehung zwischen den Zeitpunkten tb und tb+1) denkbar (vgl. zu typischen Veränderungen der Zinssätze ausführlich Spremann und Gantenbein 2014, S. 42 ff.) (Abb. 2.52). Der Zusatzeffekt kann hierbei den Basiseffekt verstärken oder auch kompensieren. Nachfolgend ist nun zu zeigen, wie die Einzeleffekte auf den Fristentransformationsbeitrags-­ Barwert im Einzelnen wirken. Wie bisher wird zunächst eine zusammengefasste Rechnung durchgeführt, deren Ergebnis sodann in die einzelnen Komponenten zerlegt wird (Dekomposition). Der FTB-BW per t1 wird nachfolgend auf drei denkbare Einzeleffekte zurückgeführt: • FTB der zurückliegenden ersten Periode (Zeitraum zwischen t0 und t1 gemäß Grundmodell); • Verlagerung des zeitlichen Bezugspunkts (unabhängig von Veränderungen der Zinsstruktur) sowie • Veränderungen der Zinsstrukturkurve. Für diesen Nachweis sei Folgendes angenommen: • Die nun barwertig steuernde Exempel-Tochter hat per t0 die Fristentransformation wie in Abb. 2.48 gezeigt tatsächlich realisiert und bis t1 beibehalten. • Der zeitliche Bezugspunkt verlagert sich von t0 auf t1 („Rutsch“ auf der Zinsstrukturkurve, vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 194 f.). • Die Zinsstrukturkurve verändert sich und nimmt den in Abb. 2.53 dargestellten Verlauf an, dem bereits die zugehörigen neuen Zerobond-Abzinsfaktoren beigefügt sind.

120

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen Zinsstruktur 2019

Laufzeit (n)

1 Jahr

2 Jahre

3 Jahre

4 Jahre

5 Jahre

Zinssatz p. a.

3,0%

3,3%

3,7%

4,2%

5,0%

ZB-AF0,n

0,970874

0,937039

0,896246

0,846665

0,778532

Abb. 2.53  Veränderte Zinsstruktur am Geld- und Kapitalmarkt

t0 GKM-Satz (neu)

t1

t2

t3

t4

t5

3,0%

3,3%

3,7%

4,2%

5,0%

– 300.000,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

300.000,00

–308.100,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Cashflows netto

0,00

–296.100,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

BW Cashflow 1 J.

0,00

– 296.100,00

BW Cashflow 2 J.

0,00

11.650,49

BW Cashflow 3 J.

0,00

11.224,47

Cashflows GKMaktiv

Cashflows GKMpassiv

BW Cashflow 4 J.

0,00

10.754,96

BW Cashflow 5 J.

0,00

264.159,60

Summe

0,00

1.709,52

·1

· 0,970874 · 0,937039 · 0,896246 · 0,846665

Abb. 2.54  Gesamtergebnis für den Fristentransformationsbeitrags-Barwert in t1

Für die Berechnung des FTB-BW in t1 kann zurückgegriffen werden auf die saldierte Zahlungsreihe (Cashflows netto) der Abb. 2.51. Im Unterschied zur Abb. 2.49 sind a) nur noch die Cashflows der Jahre t2 bis t5 b) auf den Bezugspunkt t1 mit Hilfe von c) den Zerobond-­Abzinsfaktoren gemäß neuer Zinsstrukturkurve zu diskontieren, während der Cashflow des Jahres t1 genau im Bezugszeitpunkt anfällt, also nicht mehr zu diskontieren ist. Die vorstehende Rechnung (vgl. Abb. 2.54) basiert hierbei auf der in t0 beschlossenen Fristentransformation, im Endergebnis ist also bereits der für den Zeitraum zwischen t0 und t1 in Höhe von 3.900 € ermittelte Fristentransformationsbeitrag der ersten Periode enthalten, der wie gezeigt (vgl. S.  113) per t1 realisiert worden ist. Der zusätzliche barwertige Erfolgsbeitrag der offenen Zinsposition beträgt damit 1.709,52 € – 3.900,00 € = – 2.190,48 €. Dieser zusätzliche Erfolgsbeitrag (FTB-BW in t1) wiederum beruht auf zwei Einzeleffekten, deren jeweilige Bedeutung nachfolgend isoliert werden soll. Als Gesamtergebnis ist ein Fristentransformationsbeitrags-Barwert per t1 festzuhalten, der mit ca. 1.710 € zwar deutlich im positiven Bereich, jedoch noch deutlicher unter dem Ausweis des Grundmodells in Höhe von 3.900 € liegt. Zur Erklärung dieser Differenzen kann das Ergebnis zerlegt bzw. können die Einflüsse von Basis- und Zusatzeffekt durch Modifikation der Rechnung in Abb. 2.54 separat veranschaulicht werden. Um in einem ersten Schritt allein die Auswirkungen des obligatorischen Basiseffekts, also des verschobenen zeitlichen Bezugspunkts, deutlich zu machen, wären rechnerisch die beiden ­anderen

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

121

Einflussgrößen, also die Veränderung der Zinsstruktur sowie der Fristentransformationsbeitrag der ersten Periode, auszublenden: Der Zahlungsstrom ist daher zunächst um den ersten FTB zu korrigieren, ferner hat die Diskontierung der Cashflows auf t1 mit den ursprünglichen Zerobond-Abzinsfaktoren zu erfolgen. Dies geschieht, obwohl sich die Zinsstruktur und damit die ZB-AF verändert haben, allein zugunsten einer sorgfältigen Dekomposition des Gesamteffekts. Die Wirkung der Zinsstrukturveränderung wird anschließend ebenso isoliert ermittelt. Da die Zentraldisposition annahmegemäß keine sonstigen Entscheidungen umgesetzt, sondern die Fristentransformation laut Grundmodell realisiert hat, verzeichnet die Exempel-Tochter einen Aktivüberhang im langfristigen Bereich. Dies führt bei normaler Zinsstruktur zu einem positiven Fristentransformationsbeitrag (Abb. 2.55). Die saldierte Zahlungsreihe (Cashflows nettokorrigiert) enthält den  – in t1 auch kassenwirksam vorhandenen  – Erfolgsbeitrag der Fristentransformation in Höhe von 3.900  €. Die gegenüber dem Grundmodell erweiterte Betrachtung besteht nun gerade in der Einbeziehung der noch ausstehenden Zahlungsströme, die in diesem Moment als offene Zinspositionen zu begreifen sind. Ihre barwertigen Äquivalente können durch Anwendung der ursprünglichen Zerobond-Abzinsfaktoren errechnet werden, da von einer Veränderung der Zinsstruktur zunächst abstrahiert wird. Die um ein Jahr verkürzte Diskontierung wirkt sich erkennbar positiv aus: Es entsteht ein zusätzlicher Zinsertrag in Höhe von 8.914,18 €, der dem FTB-BW in t1 bei unveränderter Zinsstruktur entspricht. Die Fristentransformation erweist sich bis hierher aus zwei Gründen als lohnend: Zum aufgrund der Entscheidung in t0 bereits vereinnahmten FTB in Höhe von 3.900 € tritt ein barwertiger FTB per t1 hinzu, der sich durch Schließen der offenen Positionen zu den ­derzeitigen Marktkonditionen – nichts anderes steckt hinter der Diskontierung mit den ursprünglichen Zerobond-Abzinsfaktoren – auch liquiditätswirksam hätte realisieren lassen. Bei gleich bleibender Zinsstruktur ließen sich damit in t1 also insgesamt 3.900 € + 8.914,18 € = 12.814,18 € aus Fristentransformationsgeschäften liquiditätswirksam vereinnahmen. t0

GKM-Satz (alt)

t1

t2

t3

t4

t5

2,7%

2,9%

3,0%

3,2%

4,0%

Cashflows netto

0,00

–296.100,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

abzgl. FTB t 0 bis t1

0,00

–3.900,00

0,00

0,00

0,00

0,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

Cashflows nettokorrigiert

0,00

– 300.000,00

BW Cashflow 1 J.

0,00

– 300.000,00

BW Cashflow 2 J.

0,00

11.684,52

BW Cashflow 3 J.

0,00

11.332,51

BW Cashflow 4 J.

0,00

10.980,09

BW Cashflow 5 J.

0,00

274.917,06

Summe

0,00

8.914,18

·1

· 0.973710 · 0,944376 · 0,915007 · 0,881144

Abb. 2.55  Teilergebnis für den Fristentransformationsbeitrags-Barwert in t1: Basiseffekt

122

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Mit dem Eingehen eines Aktivüberhangs im langfristigen Geschäft hat die Zentraldisposition aber tatsächlich auf konstante oder sogar sinkende Zinsen gesetzt. In unserem Beispiel hat sich diese Erwartung indes nicht erfüllt: Das Zinsniveau ist über den gesamten Verlauf der ZSK gestiegen. Der (negative) Effekt der veränderten Zinsstruktur kann dann zunächst im Umkehrschluss aus den bisherigen Teilergebnissen ermittelt werden: Mit (1) Gesamteffekt = FTBGrundmodell + Basiseffekt + Zusatzeffekt gilt auch ( 2) 1.709,52 € = 3.900,00 € + 8.914,18 € + Zusatzeffekt und damit (3) Zusatzeffekt = (– 11.104,66 €). Alternativ lässt sich der Zusatzeffekt der veränderten Zinsstruktur direkt und isoliert berechnen. Hierzu wird die Reihe der in t1 noch ausstehenden Cashflows multipliziert mit den Veränderungen der Zerobond-Abzinsfaktoren, in denen sich die Veränderung der Zinsstrukturkurve manifestiert (vgl. Abb. 2.56). Da die Veränderungen der Zerobond-­ Abzinsfaktoren betragsmäßig sehr klein ausfallen, wird hierbei die Anzahl der Nachkommastellen zur Reduzierung von Rundungsdifferenzen erhöht. Inhaltlich ist für die Verknüpfung mit den Cashflows nun mehrerlei zu berücksichtigen: Da die ZB-AF nach neuer Zinsstruktur niedriger als nach alter sind, also zu niedrigeren Barwerten zukünftiger Cashflows führen, weist ihre Veränderung ein negatives Vorzeichen auf. Berücksichtigt man ferner, dass bei Bezug auf t1 die Zahlung per t1 unabhängig von der Zinsstruktur nicht diskontiert wird, die Veränderung ihrer Diskontierung mithin Null beträgt, ergibt sich das Teilergebnis gemäß Abb. 2.57. Abgelesen werden kann das Ergebnis, das zuvor bereits über den Weg des Umkehrschlusses als Restgröße ermittelt worden war. Der Effekt aus der Veränderung des Zinsniveaus erweist sich also als relativ stark und kompensiert die positiven Effekte der Fristentransformationsentscheidung in t0 sowie des Rutschens auf der Zinsstrukturkurve weitgehend. Hätte sich das Zinsniveau hingegen  – entsprechend den Erwartungen der Zentraldisposition – nach unten verschoben, wäre es zu einer gleichläufigen Wirkung ge-

Zinsstrukturveränderung 2018/2019 Laufzeit (n)

1 Jahr

2 Jahre

3 Jahre

4 Jahre

5 Jahre

Zinssatz p.a. (neu)

3,0%

3,3%

3,7%

4,2%

5,0%

Zinssatz p.a. (alt)

2,7%

2,9%

3,0%

3,2%

4,0%

ZB-AF0,n (neu)

0,970874

0,937039

0,896246

0,846665

0,778532

ZB-AF0,n (alt)

0,973710

0,944376

0,915007

0,881144

0,818683

–0,002836048

–0,007336643

–0,018761098

–0,034479031

–0,04015101

D ZB-AF0,n

Abb. 2.56  Veränderung von Zinsstrukturkurve und Zerobond-Abzinsfaktoren

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen t0 ∆ ZB-AF0,n Cashflows nettokorrigiert

0,00

∆ BW Cashflow 1 J.

0,00

∆ BW Cashflow 2 J.

0,00

123

t1

t2

t3

t4

t5

0,00

–0,002836048

–0,007336643

–0,018761098

–0,034479031

–300.000,00 ·0 0,00

12.000,00

12.000,00

12.000,00

312.000,00

– 34,032576

∆ BW Cashflow 3 J.

0,00

–88,039716

∆ BW Cashflow 4 J.

0,00

–225,133176

∆ BW Cashflow 5 J.

0,00

–10.757,457672

Summe

0,00

–11.104,66

· (– 0,002836048) · (– 0,007336643) · (– 0,018761098) · (– 0,034479031)

Abb. 2.57  Teilergebnis für den Fristentransformationsbeitrags-Barwert in t1: Zusatzeffekt

kommen. Der Zusatzeffekt hätte dann ebenfalls ein positives Vorzeichen gehabt, womit der Fristentransformationsbeitrags-Barwert sogar oberhalb von 12.814,18 € gelegen hätte. In einer vollständigen Betrachtung wären letztlich noch durch die bisherigen Erwägungen bedingte Veränderungen des KKB-BW zu berücksichtigen. Diese geraten im Moment ihrer Entstehung in den Verfügungsbereich der Zentraldisposition, die dafür verantwortlich ist, dass die KKB-BW mit den zum Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses geltenden Zinssätzen auch tatsächlich so verzinst werden, dass den dezentralen Einheiten die von ihnen (zunächst ja nur kalkulatorisch ermittelten) KKB-BW auch tatsächlich aus dem Zinsüberschuss der Periode zugewiesen werden. Hierin zeigt sich die alleinige Verantwortung der Zentraldisposition für Zinsänderungsrisiken und -chancen, da sie „mit der Spekulation auf die Zinsentwicklung versucht, für die Bank zusätzliche Zinsergebnisbeiträge zu erzielen.“ (Schierenbeck et al. 2014, S. 198). Damit lässt sich zunächst eine grundsätzliche Harmonisierbarkeit von Grundmodell und Barwertkonzept der Marktzinsmethode über sämtliche Erfolgskomponenten hinweg festhalten. Als entscheidend hierfür haben sich dabei die beiden Ansätzen zugrunde liegenden Prämissen erwiesen. Als Fortschritt ist das Barwertkonzept zunächst insoweit zu werten, als es eine zeitlich vervollständigte Sichtweise einnimmt, die den künstlich auf eine Periode verengten Horizont des Grundmodells um so erheblicher erweitert, je längerfristiger die betrachteten Geschäfte kontrahiert worden sind. Unabhängig davon ist auch das Barwertkonzept nicht frei von Schwächen, wie in der abschließenden Bewertung herausgearbeitet wird.

2.3.3.6 Beurteilung des Barwertkonzepts Gemessen am schon bisher verwendeten Kriterienkatalog gelten für das Barwertkonzept die bereits zum Grundmodell formulierten Aussagen teilweise analog. Nachfolgend soll daher vor allem auf Verbesserungen bzw. Verschlechterungen dieser Weiterentwicklung, gemessen am Maßstab des Grundmodells, abgestellt werden.

124

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Grenznutzenorientierte Einzelbewertung: Das Barwertkonzept der MZM ermöglicht mehr noch als das Grundmodell eine einzelgeschäfts-und wertorientierte Beurteilung von Geschäftserfolgen: Über den schon im Rahmen des Letztgenannten vorfindlichen Verzicht auf (fingierte) Zuordnungen von Aktiv- und Passivgeschäft hinaus leistet das Barwertkonzept: • eine vollständige Einzelerfassung und -bewertung jeder einzelnen Transaktion, indem die künstliche Verkürzung auf die eine Betrachtungsperiode des Grundmodells aufgegeben wird; • die Ex-ante-Ermittlung eines liquiditätsmäßig realisierbaren Zusatzerfolges, der dadurch (und nur dadurch) einträte, dass eine Einzeltransaktion realisiert würde, also eines Grenz-Liquiditätszuwachses. Die als sachgerecht bewertete Spaltung des Erfolges in dezentrale Kundenkonditions- und zentrale Fristentransformationsbeiträge wird beibehalten. Realitätsnahe Information: Die Barwertrechnung und damit Erfolgszuordnung erfolgt unverändert auf Basis objektiv nachprüfbarer, hier in Form von Gegengeschäften tatsächlich realisierbarer, aktueller Zinskonditionen. Durch Einbeziehung der gesamten Zinsstrukturkurve unterbleiben nicht nur die „Realitätsverluste“ durch Verwendung von Durchschnitts- oder Vergangenheitsdaten (traditionelle Verfahren), sondern auch eine Vergröberung der Betrachtung durch Beschränkung auf eine Periode sowie auf bestimmte Abschnitte der Zinsstrukturkurve (Grundmodell). Eine künstliche Erfolgsschlüsselung ist auch im Barwertkonzept überflüssig. Im Gegenteil erfolgt die Zuordnung von Teilerfolgen, die in dieser Höhe nicht nur theoretisch sinnvoll, sondern sogar praktisch (liquiditätswirksam) realisierbar sind. In einer Weiterführung investitionsrechnerischer Methoden ist die Entscheidung über Akzeptanz und Vorteilhaftigkeit von Geschäften auch gegenüber dem Grundmodell von höherer Qualität. Integrierte Ergebnisrechnung: Nicht zuletzt die Überlegungen zum Barwert des Fristentransformationsbeitrages haben gezeigt, dass die Erfolgsbeiträge von Einzelgeschäften additiv zu einem Gesamterfolg zusammengefasst werden können. Die Integrativität gerät erst dort zum Problem, wo die mit dem Barwertkonzept gewonnenen Teilerkenntnisse mit dem Gesamtergebnis laut GuV verknüpft werden sollen; in sich erweist sich das Barwertkonzept hingegen als stimmig: Aufgrund der Objektivität und Nachprüfbarkeit der Vergleichsmaßstäbe bleibt die Identität der Entscheidungsgrundlagen gegeben, ein sinnvoller Vergleich von Plan- und Ist-Ergebnissen ist auch hier möglich. Akzeptanz: Dezentralen Einheiten zugewiesene KKB-BW hängen analog zum Grundmodell nur davon ab, wie die mit einem Kunden individuell verhandelten Konditionen im Lichte der Zinsstruktur am GKM zu bewerten sind. Eine Erfolgs(mit)bestimmung durch andere Einheiten der Bank unterbleibt, zudem entfällt die Gefahr einer Ergebnisverzerrung durch Ausblendung aller Informationen jenseits von t1, wie sie im Grundmodell noch vorliegt. Vollständigkeit und Nachprüfbarkeit der marktlichen Maßstäbe steigern Kommunizierbarkeit und Akzeptanz des Barwertkonzepts. Gemindert wird letztere indes durch das Abstellen auf die Liquiditätsebene, das im Kontext der Banksteuerung erklärungsbedürftiger ist als das  – bis hin zum Grundmodell der

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

125

MZM – zuvor dominierende Denken in den buchhalterischen Rechengrößen der Gesamtvermögensebene (Ermittlung des Zinsüberschusses in der GuV). Abstimmbarkeit: Damit wird bereits deutlich, dass die Nachteile des Barwertkonzepts auf praktischer Seite insbesondere in seiner „Verträglichkeit“ mit dem externen Rechnungswesen liegen. Das dort geltende Denken in periodisierten Größen ist letztlich maßgeblich für die (problematischen) Versuche einer Abstimmung über Verfahren der Verteilung des KKB-BW in der Zeit (vgl. Abschn. 2.3.3.4). Wirtschaftlichkeit: Da das Barwertkonzept keine Zweitverwertung von Daten vornehmen kann, die im Rahmen des externen Rechnungswesens ohnehin verpflichtend zu ermitteln sind, erweist sich der Aufbau eines eigenständigen Steuerungs-Regelkreises als notwendig. Der Aufbau dieser speziellen Informationsinfrastruktur in technischer Hinsicht sowie die Sicherstellung der notwendigen Akzeptanz und Anwenderqualifikation bei den Beschäftigten (Kommunikation, Weiterbildung, Schulung) beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Verfahrens. Eine Weiterverfolgung der Entwicklungsgeschichte der Banksteuerung auf der Zeitachse zeigt, dass die aufgezeigten Nachteile des Barwertkonzepts von den erwarteten Vorteilen überkompensiert werden können. Gleichwohl besteht Anlass zu Kritik – und fortgesetzter Suche nach Verbesserungspotenzialen. Die Gründe hierfür liegen weniger in einer Mindererfüllung des hier geprüften Kriterienkataloges als zum einen in einer Beantwortung der Frage, ob sich für Steuerungszwecke der Bankpraxis eher das Grundmodell, das Barwertkonzept oder aber eine Kombination von beiden eignet. Zum anderen wirft das Barwertkonzept grundlegende konzeptionelle Fragen auf. Bevor diesen beiden Problemkomplexen nachgegangen wird, fasst zunächst die Abb. 2.58 die Bewertungen von allen betrachteten Verfahren zusammen:

Abb. 2.58  Traditionelle Methoden und Marktzinsmethode im Vergleich

126

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

2.3.3.7 Anwendungsprobleme und Anpassungsnotwendigkeiten Zwar hat sich die Marktzinsmethode dem Grunde nach inzwischen als dominierendes Modell der wertorientierten Banksteuerung im Zinsgeschäft durchgesetzt, offen ist indes, ob eher die margen- oder aber die barwertorientierte Vorgehensweise überlegen ist. Die Ergebnisse beider Verfahren sind wie gezeigt harmonisierbar im Sinne wechselseitiger Überführbarkeit, bieten in einer isolierten Betrachtung jedoch unterschiedliche Vor- und Nachteile, die gegeneinander abzuwägen sind. Die interne Banksteuerung ist zu den de jure freiwilligen, allein de facto zwingenden Informationsbereitstellungen zu zählen, die sich vor dem Hintergrund der obligatorischen externen Rechnungslegung vollziehen (vgl. analog zu Stufen des Informationsangebots an Externe Pellens et al. 2017, S. 2 ff.; Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 714 ff.). Die Akzeptanz eines internen Steuerungssystems hängt dann u. a. davon ab, inwieweit intern ermittelte – und auf einzelne Verantwortliche zugerechnete – Erfolge mit extern ausgewiesenen Erfolgsgrößen in Einklang zu bringen sind. Bereits deswegen erweist sich die Durchführung periodischer Ergebnisrechnungen im Rahmen der internen Banksteuerung als unumgänglich. Insofern kann auf eine interne Zinsergebnissteuerung nach dem Grundmodell zwar nicht verzichtet werden, doch bleibt die Frage offen, ob es nicht durch eine Barwertrechnung sinnvoll ergänzt werden kann. Hierfür sprechen folgende Vorteile des Barwertkonzepts (vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 211): • Vollständige Erfassung von Einzeltransaktionen über die gesamte Zeitschiene anstelle künstlicher Verkürzung auf eine Betrachtungsperiode; • Durch Konzentration auf zukünftige Zahlungsströme Betonung von Neugeschäft und entsprechende abschlussorientierte Anreizwirkung für Mitarbeiter; • Ex-ante Rechnung, die nicht nur als Kontroll-, sondern auch als Planungsgrundlage („Blick nach vorn“) dienen kann; • Vereinfachung  – u.  a. von Akzeptanz-/Vorteilhaftigkeitsentscheidungen  – durch Verdichtung auf einen einmalig zu beurteilenden Punktwert. In der Verdichtung des Zahlungsstromes einer Transaktion auf den Punktwert des KKB-BW liegt jedoch ein erneutes Dilemma der Marktzinsmethode: Wie mit jeder anderen Informationsverdichtung geht auch mit dieser des Barwertkonzepts ein Informationsverlust einher, der u. U. zu unternehmerischen Fehlentscheidungen führen kann. Dies gilt insbesondere deswegen, weil auch in diesem Kontext die zuvor gelobte grenznutzenorientierte Einzelbewertung zu einer Vernachlässigung der Auswirkungen von Einzeltransaktionen auf das unternehmerische Oberziel, hier also die Wertsteigerung, führt. Insofern sollte ein barwertig ausgerichtetes Steuerungssystem zumindest durch ein entsprechend gestaltetes Planungssystem ergänzt werden, mit dem sich Barwertpotenziale zukünftiger (unsicherer) Geschäfte kalkulieren lassen (vgl. Rolfes und Hassels 1994, S. 348 f.). Darüber hinaus zeigt sich der Problemgehalt der Informationsverdichtung auch bereits auf der Ebene der Einzel-

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

127

transaktionen selbst, da zu einem Zeitpunkt ganz unterschiedliche Transaktionen gleichen Ausgangsvolumens gleiche Kundenkonditionsbeitrags-­Barwerte aufweisen können: Angenommen, die Exempel-Bank hätte in einem Entscheidungszeitpunkt t0 darüber zu befinden, das bisher diskutierte fünfjährige Schuldverschreibungsgeschäft (KKB-BW = 6.799,40 €) oder aber einen Betriebsmittelkredit (BMK) zu folgenden Konditionen abzuschließen: • • • •

Kreditvolumen 300.000 €; Laufzeit 2 Jahre, endfällige Tilgung; Nominalzins 3,5 % p. a.; Disagio 1,116 %.

Ausgehend vom Zahlungsstrom dieses Alternativgeschäfts sowie der bekannten Zinsstrukturkurve resultiert der in Abb. 2.59 dargestellte KKB-BW. Allein auf Basis des Barwertkonzepts könnte ein Entscheidungsträger in der Bank keine Vorteilhaftigkeitsentscheidung zwischen dem Schuldverschreibungs- und dem Kreditengagement treffen. Mit Hilfe des Margenkonzepts wäre die Entscheidung hingegen eindeutig, da die Schuldverschreibung eine Kundenkonditionsmarge von nur 4,5  %  – 4,0 % = 0,5 % liefert, während die des Kredits bereits ohne Berücksichtigung des Disagios bei 3,5 % – 2,9 % = 0,6 % und damit höher liegt. Der auch in vorstehendem Beispiel ablesbare Basiszusammenhang lautet, dass eine schmalere Marge durch eine längere Laufzeit barwertneutral ausgeglichen werden kann. Hieraus können sich aber bei allein barwertorientierter Steuerung insofern problematische Anreizeffekte ergeben, als Entscheidungsträger sich veranlasst sehen mögen, ihre Marktaktivitäten auf das langfristige Geschäft zu verlagern, in dem sie nur schmale Margen erzielen müssten, da sich das mit geringeren Arbeitsanstrengungen realisieren lassen dürfte als die Durchsetzung hoher Margen im kurzfristigen Kundengeschäft. Weiter verkompliziert wird die Problemstellung, wenn über die Möglichkeit und Konditionen von Folgegeschäften Unsicherheit besteht: „Soll ein Geschäft mit geringerer Marge und einem

Abb. 2.59  Barwertrechnung für ein Alternativgeschäft

128

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

wegen der längeren Laufzeit größeren Barwert bei gleichem jährlichen Kapitaleinsatz einem Geschäft mit höherer Marge, geringerem Barwert und der Chance auf ein weiteres lohnendes Geschäft für die anschließende Laufzeit vorgezogen werden? [...] Marktwertmaximierung unter Sicherheit verlangt die Entscheidung nach dem Barwert, aber die erwartete Marktwerterhöhung kann für das kurzfristigere Geschäft mit der höheren Marge sprechen.“ (Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 689). – Es besteht also ein zusätzlicher Anlass, die Margen- nicht durch die Barwertsteuerung zu ersetzen, sondern vielmehr zu flankieren (Abb. 2.60).

Abb. 2.60  Kombination von Margen- und Barwertkalkül (Quelle: Schierenbeck et al. 2014, S. 214)

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

129

Selbst bei der Wahl einer solchen Kombinationslösung ist aber ein weiterer, noch weit fundamentalerer Einwand zu berücksichtigen, den die Bankwissenschaft mit Blick auf die Anwendung des Barwertkonzepts formuliert hat: Problemkern ist, dass das Barwertkonzept auf dem Prämissengebäude eines vollkommenen und vollständigen Geld- und Kapitalmarktes ruht, was etwa in der zugrunde gelegten Arbitragefreiheitsbedingung besonders deutlich zum Ausdruck kommt. Diese Arbitragefreiheit ist auf den Märkten der realen Welt keinesfalls gegeben. Vielmehr finden sich Arbitragemöglichkeiten auf den Geld- und Kapitalmärkten. Solche Chancen aufzuspüren, und – unter Berücksichtigung einer weiteren Marktunvollkommenheit, nämlich von Transaktionskosten – aus ihnen einen Nettoerfolg zu generieren, bildet die Existenzgrundlage nicht weniger Finanzmarktakteure. Darüber hinaus ist im Modell nicht zwischen Soll- und Habenzinssätzen differenziert worden, denn auch die in der Praxis vorfindlichen Geld-/Brief-Spannen widersprechen der Annahme eines vollkommenen Geld- und Kapitalmarktes. Wird das Modell trotz dieser Prämissenverletzungen angewandt, sind die gewonnenen Ergebnisse entsprechend zu relativieren (vgl. Gaida et  al. 1997, S. 88 f.; aktuell auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 680 ff.). Mit den Annahmen des vollkommenen und vollständigen Marktes stand ferner bereits das Szenario der Wissensdefizite im Widerspruch, das der Berechnung von Fristentransformations-­Beiträgen zugrunde lag, nämlich der Eintritt „überraschender“ Zinsänderungen. Zumindest lässt sich die Analyse korrekt auch für Zustände durchführen, in denen unsichere Erwartungen über das zukünftige Zinsniveau bestehen (vgl. Hartmann-­Wendels und Gumm-Heußen 1994, S. 1293 ff.). Wenngleich hiermit eine gewisse Annäherung an die reale Welt erfolgt, ist doch zu berücksichtigen, dass zumindest „Gewissheit über die Ungewissheit“ vorausgesetzt wird, alle Marktteilnehmer also sämtliche denkbaren Zinsstrukturen der Zukunft kennen und sie mit Eintrittswahrscheinlichkeiten belegen können. Ebenso wie für die Zinsstruktur unterstellt das Modell auch für die zu diskontierenden Zahlungsströme Sicherheit. Ganz abgesehen davon, dass für die Zukunft geplante Werte immer mit einer Restungewissheit behaftet bleiben, war schon im Grundmodell gezeigt worden, dass die Steuerungsprobleme in dem Maße zunehmen, in dem von idealtypischen Festzinsgeschäften abgewichen wird. Je variabler Zins- und/oder Kapitalbindung ausgestaltet sind, desto schwieriger ist die Bestimmung von Kapitalmarktopportunitäten im Grundmodell und analog die Konstruktion zahlungsstromkongruenter Gegengeschäfte im Barwertkonzept. Oder bezogen auf Zerobond-Abzinsfaktoren formuliert: „Wie sind Situationen zu interpretieren, in denen aufgrund von Marktunvollkommenheiten die Abzinsfaktoren vom zu kalkulierenden Geschäft abhängen?“ (Gaida et al. 1997, S. 97). Die Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme gilt es insbesondere dann zu würdigen, wenn die Möglichkeit von Leistungsstörungen (Zahlungsverzug, Stundungsregelungen bis hin zu Teilerlass oder Forderungsausfall) besteht, die zu noch weit weniger kalkulierbaren Abweichungen von Plan- und Ist-Cashflows führen können. – Dem Gewicht dieser Problemstellung wird nicht nur mit dem Kapitel über die Risikokosten in diesem Band Rechnung getragen.

130

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

Die bis hierher mit Blick auf die Prämissen des vollkommenen und vollständigen Kapitalmarktes entwickelten Probleme sind insoweit methodenspezifisch, als sie unabhängig davon gelten, welcher Akteur Grundmodell bzw. Barwertkonzept der Marktzinsmethode anwendet. Zu ihnen tritt indes ein fundamentales Problem hinzu, wenn man sich noch einmal vor Augen führt, dass es hier gerade um die Anwendung dieser Methoden durch Finanzintermediäre in der Gestalt von Kreditinstituten geht. Auf einem vollkommenen und vollständigen Kapitalmarkt aber gibt es für Finanzintermediäre keine Existenzberechtigung. Mit einer Beseitigung aller Unvollkommenheiten der realen Märkte würden demnach zwar die vorgenannten Anwendungsprobleme des Barwertkonzepts verschwinden, gleichzeitig aber auch seine primäre Anwendungsvoraussetzung, nämlich die Banken als Anwender. Vor diesem Hintergrund erscheint es angemessen, die ausführlichen Überlegungen zur marktorientierten Steuerung des Zinsergebnisses nicht nur mit einem einprägsamen Zitat zu beginnen, sondern auch abzuschließen, das auf den fortbestehenden Forschungs- und Entwicklungsbedarf hinweist – ohne ausgehend davon auf einige abrundende Übungsaufgaben verzichten zu wollen: „Das Marktzinsmodell unterstellt eine Welt, in der es kaum eine Existenzberechtigung für Banken gibt. Aus dieser Perspektive ist seine Anwendung in Banken unbefriedigend. Als Heuristik scheint es sehr hilfreich zu sein, und eine deutlich überlegene Alternative sehen wir derzeit nicht. [...] Für vollkommene Märkte hält die Theorie gut begründete Aussagen für eine optimale Banksteuerung bereit. Allerdings ist die Annahme vollkommener Märkte nicht mit der Existenz von Banken vereinbar. Gehen wir umgekehrt von unvollkommenen Märkten aus, so können wir zwar die Funktionen, die Banken wahrnehmen, gut erklären, uns fehlen aber eindeutige Aussagen, nach welchen Kriterien bankwirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden sollen. In der Überwindung dieser Lücke liegt eine wichtige Herausforderung an die künftige bankwirtschaftliche Forschung.“ (Hartmann-Wendels et al. 2000, S. 658 und 767; vgl. auch Dies. 2010, S. 763f.; aktuell Dies. 2015, S. 683; sowie zudem Körnert 2008, S. 325, 335 f.)

2.3.3.8 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben In Analogie zur Vorgeschichte bildete sich zu Beginn der 1990er-Jahre das Barwertkonzept heraus, indem das erkennbare Verbesserungspotenzial des Grundmodells aufgegriffen wurde. Als methodische Basis der geforderten Zeitraumbetrachtung wurden die Barwertkalküle der Investitionstheorie herangezogen. Anders als in deren Basiskonzepten wird jedoch eine nicht-flache Zinsstrukturkurve (ZSK) zugrunde gelegt, welche die Berechnung periodenspezifischer Diskontierungsfaktoren erfordert. Anknüpfend an den mit einem Kundengeschäft verbundenen Zahlungsströmen lassen sich dann zunächst Barwerte von Kundenkonditionsbeiträgen (KKB-BW) ermitteln. Für ihre Berechnung kann einerseits auf die Methode der Nachbildung zurückgegriffen werden. Wenngleich diese sowohl die rechnerischen Zusammenhänge als auch die Interpretation des KKB-BW (als zahlungswirksam tatsächlich realisierbare Größe) besonders transparent macht, erweist sie sich als vergleichsweise aufwändig in der Ermittlung und zudem störanfällig. Bevorzugt wird daher die generelle Transformation der ZSK in periodenspezifische Zerobond-­Abzinsfaktoren

2.3 Marktorientierte Kalkulation von Zinsergebnissen

131

(ZB-AF), deren Berechnung zwar eine normierte Nachbildung darstellt, deren Verwendung jedoch nur eine einfache multiplikative Verknüpfung mit den Zahlungsströmen der spezifischen Periode erfordert – und insofern Arbeitsaufwand spart. Unabhängig vom Wunsch, einen über alle Perioden verdichteten Bewertungsmaßstab für Kundengeschäfte zu finden, existieren Vorschläge für eine Verteilung von KKB-BW in der Zeit, deren Nachteile allerdings ihre Vorteile überwiegen, weswegen für einen Verzicht plädiert wurde. Materiell gewichtiger ist demgegenüber die Analyse von barwertigen Fristentransformationsbeiträgen (FTB-BW). Wie gerade bei Verwendung der Methode der Nachbildung deutlich wird, reflektiert ein KKB-BW die Verknüpfung eines Kundengeschäfts mit einem Bündel fristenkongruenter Gegengeschäfte, die letztlich eine Ausschaltung der Fristentransformation bedeuten. Der FTB-BW im Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses (t0) muss daher stets Null betragen. Demgegenüber kann er sich in Folgeperioden durch mehrere Effekte verändern: Zum einen durch die Wanderung auf der ZSK in der Zeit, zum anderen durch deren Verschiebung bzw. Drehung. Per t1 wird er überdies durch die tatsächlich getroffene und zwischen t0 und t1 realisierte Fristentransformationsentscheidung bestimmt. Die kritische Bewertung des Barwertkonzepts anhand des eingangs formulierten Kriterienkatalogs zeigt zunächst eine deutliche Verbesserung der gestellten Ansprüche, gleichwohl verbleiben Anwendungsprobleme: Diese führen über den obligatorischen Informationsverlust bei der Verdichtung von Daten in Kennzahlen bis hin zu dem existenziellen Einwand, dass das gerade für Banken propagierte Barwertkonzept nur unter den Prämissen des vollkommenen und vollständigen Kapitalmarktes funktioniert – es auf einem solchen Markt aber für Finanzintermediäre wie Banken keine Existenzberechtigung gibt. Von hierher ergibt sich dringender Bedarf nach einer Anpassung des – ansonsten über weite Strecken überzeugenden – Konzepts an die Realitäten unvollkommener Finanzmärkte. Arbeitsaufgaben

1. Erörtern Sie Inhalt und Verwendungsmöglichkeiten des Kapitalwerts auf Basis einer ökonomischen Interpretation folgender Aussage: „Die Investition ‚KlammsHelm‘ führt bei einem Kalkulationszinsfuß von 8 % zu einem Kapitalwert von 0,5 Mio €.“ 2. Erläutern Sie die so genannte Arbitragefreiheitsbedingung. 3. Die Exempel-Bank könnte zum 01.01.2019 ein mittelfristiges Investitionsdarlehen mit der Klamm AG zu folgenden Konditionen abschließen: Volumen: 200.000 € Nominalzins: 8 % p. a.

Laufzeit: 4 Jahre Tilgung: endfällig

Der GKM-Zins für einjährige Gelder liegt bei 4,0 % p. a., für jedes weitere Jahr einer Kapitalüberlassung beträgt die zusätzliche Laufzeitprämie 0,5 % p. a. Beurteilen Sie die Annehmbarkeit dieses Kreditantrags, indem Sie die Zahlungsströme des Darlehens über Gegengeschäfte nachbilden. Erläutern Sie verbal, in welche Richtung sich das Ergebnis ändert, wenn statt der endfälligen eine Tilgung in gleichen Raten vereinbart wird.

132

2  Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen

4. Erklären Sie, was unter einem Zerobond zu verstehen ist, und zeigen Sie daran anknüpfend auf, worin der Vorteil der Verwendung von Zerobond-Abzinsfaktoren bei der Berechnung von Kundenkonditionsbeitrags-Barwerten (KKB-BW) besteht. 5. Berechnen Sie anhand der Zinsstrukturkurve der Aufgabe 3 den Zerobond-Abzinsfaktor für das Jahr 3 (ZB-AF0,3) durch Konstruktion eines synthetischen Zerobonds (Nachbildungsmethode). 6. Berechnen Sie den KKB-BW des Klamm-Kredits aus Aufgabe 3 mit Hilfe folgender (vergröberter) Zerobond-Abzinsfaktoren für die Jahre 1 bis 4: ZB-AF0,1 = 0,9616; ZB-AF0,2 = 0,9066; ZB-AF0,4 = 0,7730. ZB-AF0,3 ist Aufgabe 5 zu entnehmen oder durch eine plausible Abschätzung zu ersetzen. 7. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Spot Rates und Forward Rates sowohl verbal als auch mit Hilfe ihrer mathematischen Formulierung. 8. Stellen Sie dar, welche Verfahren zur Verteilung von KKB-BW in der Zeit grundsätzlich zum Einsatz kommen können. 9. Erläutern Sie, welche Höhe der Barwert des Fristentransformationsbeitrags im Entscheidungszeitpunkt t0 haben muss. Stellen Sie anschließend dar, aufgrund welcher Ursachenkategorien sich dieser Wert bei einer Verschiebung des zeitlichen Bezugspunkts in die Zukunft verändern kann. 10. Die Exempel-Bank hat der Klamm AG zwecks Festigung der Kundenbeziehung letztlich per 01.04.2019 ein zweijähriges Darlehen in Höhe von 200.000  € zu GKM-Bedingungen (inzwischen: 4,5 % p. a.) eingeräumt. Dieses ist seitens der Zentraldisposition betrags-, aber nicht laufzeitkongruent durch eine einjährige Interbankeneinlage zu GKM-Konditionen (inzwischen: 3,5 % p. a.) refinanziert worden. Mittlerweile erwartet der Marktbereich eine Zinsänderung im Jahresbereich, konkret hält er hier eine Zinssteigerung auf 5,9 % p. a. oder aber eine Zinssenkung auf 2,9 % p. a. für möglich. Errechnen Sie auf dieser Basis mit Hilfe von Zerobond-Abzinsfaktoren den Fristentransformationserfolg zum 01.04.2020 und zeigen Sie, welche Einzeleffekte sich in diesem Ergebnis in welcher Höhe niedergeschlagen haben. 11. Erörtern Sie, inwieweit Vorteile des Barwertkonzepts sich in den Kriterien der „grenznutzenorientierten Einzelbewertung“ sowie der „Realitätsnähe“, Nachteile hingegen in puncto „Akzeptanz“ und „Abstimmbarkeit“ zeigen. 12. Stellen Sie dar, weshalb Margen- und Barwertkalkül der Marktzinsmethode eher in einem komplementären als in einem substitutiven Verhältnis zueinander stehen, sich also eher ergänzen als ersetzen. 13. Zeigen Sie die Problematik der Informationsverdichtung in Barwerten auf und untermauern Sie Ihre Argumentation am Beispiel der externen Ratings, die Kapitalmarktteilnehmern von Rating-Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. 14. Erläutern Sie, warum jede Banksteuerung, die auf den Prämissen des vollkommenen Kapitalmarktes beruht, ein fundamentales Dilemma beinhaltet.

3

Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

3.1

Provisionsergebnis

Aus dem Statement des DSGV-Präsidenten Helmut Schleweis zur Bilanzpressekonferenz am 7. März 2018 in Frankfurt/M: „Meine Damen und Herren, Sie wissen, dass das Geschäftsmodell der Sparkassen ganz wesentlich auf dem Zinsüberschuss beruht. […] Die eigentliche Nachricht allerdings ist, dass es den Sparkassen entgegen allen Prognosen Dritter gelungen ist, den Provisionsüberschuss deutlich zu steigern und damit die Einbußen im Zinsüberschuss fast wettzumachen. Er stieg sehr deutlich um 603 Mio. Euro auf 7,8 Mrd. Euro insgesamt. Den höchsten Anteil am Provisionsergebnis haben traditionell die Entgelte aus Giroverkehr und Kartengeschäft. Rund die Hälfte des gesamten Zuwachses stammt aus diesem Bereich. Hier haben sich die Sparkassen in einem extrem intensiven Wettbewerb sehr erfolgreich behauptet. […] Bei aller Freude über diesen Erfolg werbe ich allerdings auch für Realismus: Die Zinsüberschüsse werden in den nächsten Jahren strukturell bedingt weiter sinken. Das Provisionsergebnis wird sich aber künftig nicht in gleichem Maße weiter steigern lassen. Deshalb wird es in den nächsten Jahren in unseren Geschäftsergebnissen Einbußen geben. Und genau deshalb war es richtig und notwendig, mit den Kunden den durchaus schwierigen Dialog über angemessene Preise zu führen. […]“ (Schleweis 2018, S. 5 ff.)

Ferner kommentiert die Bundesbank die Ergebnisse ihrer 2017 durchgeführten Niedrigzinsumfrage wie folgt: „Wegen weiterhin schrumpfender Margen im Zinsgeschäft planen die Institute, zunehmend alternative Ertragsquellen zu erschließen. So soll das Provisionsergebnis zukünftig einen erheblichen Beitrag zur Stabilisierung der Ergebnissituation leisten.“ (Deutsche Bundesbank 2017a, S. 57)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Horsch, D. Kaltofen, Wertorientierte Banksteuerung I, Edition Frankfurt School, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1_3

133

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

134

Schlüsselbegriffe

• • • • •

Securitization Verbriefung Disintermediation Wertbereich Provisionskalkulation

Kapitel 2 hat sich eingehend der Steuerung des Zinsergebnisses gewidmet, da dieses für die überwiegende Zahl der deutschen Kreditinstitute noch immer die Hauptertragsquelle darstellt. Die vorangestellten Zitate machen indes deutlich, dass seine Entwicklung seit geraumer Zeit rückläufig ist, was sich durch die Niedrigzinsphase noch verschärft hat, weswegen die weiteren Ergebniskomponenten umso mehr in den Blickpunkt rücken – sowohl in der Ex-post-Analyse des Geschäftsverlaufs als auch der Ex-ante-Preiskalkulation bei der Geschäftsanbahnung. Die folgenden Abschnitte setzen bei der Ergebnisermittlung im Provisionsgeschäft an, das ebenfalls zum Wertbereich gezählt wird und immer mehr mit dem zinstragenden Geschäft in einem substitutiven Verhältnis steht. Sie wenden sich dann dem Risiko- (3.2) und dem Produktivitäts- bzw. Betriebsergebnis (3.3) zu. Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass die im Eingangszitat des DSGV-Präsidenten herausgearbeiteten Trends nicht allein für die Sparkassen, sondern für die gesamte Kreditwirtschaft relevant sind: So dokumentiert Abb.  3.1 einen seit den 1990er-Jahren spürbaren Rückgang der Zinsspanne in den drei Hauptsektoren der Branche. Bei den 3.5

Zinsspanne in %

3.0

2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 Großbanken 0.0

1994

1996

1998

Sparkassen 2000

2002

Genossenschaftsbanken 2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

Abb. 3.1  Rückgang der Zinsspanne im Zeitablauf (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2000/2006/2017a)

3.1 Provisionsergebnis

135

Großbanken stagniert die Zinsspanne seit 2011 auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau von unter ein Prozent. Insofern ist plausibel, dass bei den Großbanken die stärkste Initiative zur Emanzipation vom Zinsgeschäft zu verzeichnen gewesen ist, während das Provisionsgeschäft in Sparkassen und Kreditgenossenschaften kein vergleichbares zweites Standbein neben dem Kreditgeschäft geworden ist. Gleichwohl nähert sich das Verhältnis von Provisionsund Zinsüberschuss zwischen den Großbanken einerseits und den übrigen Sektoren andererseits an, wie auch Abb. 3.2 verdeutlicht. Hinsichtlich der Ursachen für diese Entwicklung ist bei der Securitization, also der Tendenz zur wertpapiermäßigen Verbriefung von Finanzierungen, anzusetzen. Besonders markant ist dabei die zunehmend an Bedeutung gewinnende Substitution der von Banken vergebenen Buchkredite durch Wertpapierfinanzierungen ihrer vormaligen Schuldner. Der Wunsch nach Einsparung von Zins- und Transaktionskosten hat vor allem im an­ gloamerikanischen Raum die Bedeutung von Bankkrediten im Rahmen der Unternehmensfinanzierung reduziert (vgl. im Überblick Paul et al. 2017, S. 421 ff., m. w. N.). Für den Euro-Raum  – und speziell Deutschland  – zeigt sich diese Tendenz allerdings mit geringerer Geschwindigkeit; zudem ist das Niveau der Bankfinanzierung hierzulande wesentlich höher, wenngleich erkennbar rückläufig (vgl. Abb. 3.3). Dies hängt vor allem mit dem wenig kapitalmarktaffinen deutschen Mittelstand zusammen, so dass die in diesem Segment starken Gruppen der Sparkassen und Volksbanken auch vergleichsweise weniger Abwanderungen ihrer Firmenkunden spüren. Große deutsche Konzerne fragen bereits heute immer weniger klassische Bankkredite, vielfach lediglich Liquiditätslinien als Absicherung für den Fall knapper Mittel am Kapi-

Verhältnis Provisionsüberschuss/Zinsüberschuss

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Großbanken 0%

1994

1996

1998

Sparkassen 2000

2002

Genossenschaftsbanken 2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

Abb. 3.2  Relation von Provisionsüberschuss und Zinsüberschuss (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2000/2006/2017a)

136

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten 96%

Anteil der Kreditfinanzierung an der Summe aus Kredit- sowie Geld- und Kapitalmarktfinanzierungen nicht-finanzieller Unternehmen in Deutschland

95% 94% 93% 92% 91% 90% 89%

88%

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

Abb. 3.3  Bankkredite versus Kapitalmarktfinanzierung (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2012/2017b)

talmarkt nach – zu Konditionen, die den Banken häufig keine ausreichenden Margen versprechen. Rapide sinkende Informations- und Transaktionskosten sowie eine tendenziell weiter steigende Nachfrage der Kapitalanleger nach verbrieften Produkten (nicht zuletzt für die private Altersvorsorge) lassen zudem erwarten, dass auch für kleinere Unternehmen die Mittelbeschaffung über den Anleihemarkt gegenüber Bankkrediten eine größere Bedeutung gewinnen wird. Die im Ausland schon wesentlich weiter fortgeschrittene Securitization, hier verstanden als Verdrängung der Kredite in den Büchern der Banken durch handelbare Wertpapierfinanzierungen, läuft dann auf die Ausschaltung der Kreditinstitute, des „Zwischenhändlers in Liquidität“ aus den Finanzierungsbeziehungen (Disintermediation) hinaus, soweit es das klassische unverbriefte Kreditgeschäft betrifft. Weiteren Vorschub erfährt dieser Trend zur Aussparung der traditionellen Commercial Bank durch Schwarmfinanzierungen (sog. Crowdfunding/-lending) sowohl im Privat- als auch im Firmenkundenbereich, bei denen über webbasierte Plattformen Finanzierungen an den Banken vorbei organisiert und vermittelt werden (vgl. einführend Fiedler und Horsch 2014; Paul et al. 2017, S. 388 f.). Bis dato handelt es sich dabei noch um eine Nische, die jedoch beachtliche Wachstumsraten aufweist. Eine Alternative zum (Kunden-)Kreditgeschäft ist aus Bankensicht eine Verlagerung der Aktivitäten auf die reine Fristentransformation ohne Übernahme signifikanter Kreditrisiken (vgl. zum dadurch erzielten Fristentransformationsbeitrag ausführlich Abschn. 2.3) oder aber auf Handels- und Provisionsgeschäfte (vor allem) des Investmentbanking – so etwa die Emissionsberatung und -platzierung. Speziell kapitalmarktorientierte Banken haben zur (vermeintlichen) Ergebnissteigerung auch den Eigenhandel von Finanzinstrumen-

3.1 Provisionsergebnis

137

ten mitunter deutlich forciert. Mit Ausbruch der Finanzmarktkrise 2007 haben sich viele Investments (besonders solche in nicht-erstklassige US-Hypothekenkredite) jedoch als wenig werthaltig und sogar als Ursache hoher Wertberichtigungen erwiesen. In manchen der mit diesen Geschäften verbundenen Funktionen sind die Banken aber schon heute oder zumindest auf mittlere Frist ebenfalls verzichtbar. So können Kapitalanbieter und -nachfrager auch ohne Hilfe einer Bank kontrahieren. Neue Handlungsalternativen entstehen hier insbesondere durch das Internet, welches den Unternehmen über die oben genannten (unverbrieften) Schwarmfinanzierungen hinaus auch für die Durchführung von wertpapiergestützten Finanzierungen nie dagewesene Chancen eröffnet. Diese bestehen nicht nur für etablierte Unternehmen, die bereits über einen track record am Kapitalmarkt verfügen, sondern auch für solche, denen eine spezifische Kapitalmarktreputation noch fehlt (vgl. etwa die Börseneinführung von Spotify im Frühjahr 2018) und sogar für kleine und mittelgroße Unternehmen, die traditionsgemäß wenig kapitalmarktaffin sind: Zwar hat sich die Euphorie um sog. Mikro-/Mittelstandsanleihen (vgl. ausführlich Ueberschär 2013) mittlerweile wieder gelegt, doch werden ungeachtet dessen weiterhin Anleihen dieses Typs unter Aussparung von Banken platziert, darunter nicht wenige „Fananleihen“ deutscher Fußballclubs aus der ersten und zweiten Liga. Im Extremfall wird eine Bank hierbei nur noch für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs benötigt, welcher eher wenig spezielle Kompetenz erfordert und daher bescheiden entlohnt wird. Ein einfaches Umsteuern von unverbrieften zu verbrieften Finanzierungen, um wegbrechende Zins- durch Provisionserträge zu ersetzen, ist also nicht ohne Weiteres und insbesondere nicht gegen den Willen der Kunden – vielen sind die seit etwa 2015 mitunter stark gestiegenen Kontoführungsgebühren als ein Versuch, die Provisionserträge zu erhöhen, noch sehr präsent – möglich: „Nun bekommen die Banken die Folgen eines Irrweges zu spüren, den sie im Grunde schon lange vor der jüngsten Bankenkrise eingeschlagen haben. Der Rückzug aus der Kreditfinanzierung der deutschen Unternehmen begann ja nicht erst in den vergangenen zwei oder drei Jahren. Schon mitten in den neunziger Jahren hatte der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Rolf-Ernst Breuer, angekündigt, er wolle künftig mehr Erträge mit Gebühren und Beratungshonoraren als mit Krediten erwirtschaften. Heute verdienen die Banken mit Provisionen zu wenig, um international wettbewerbsfähig zu sein. Gleichzeitig jedoch bleiben die Erlöse aus dem Zinsgeschäft aus.“ (v. Hiller 2004; aktuell Waschbusch et al. 2018, S. 425 f.). Zwar ist derzeit noch nicht hinreichend sicher abzuschätzen, welche Finanzierungsströme künftig endgültig „an den Banken vorbei“ in Wertpapierform zwischen den Kapitalmarktteilnehmern gehandelt werden. Denn trotz der verhaltenen Status-quo-­Analyse des Eingangszitats sind in zahlreichen deutschen Kreditinstituten  – dies belegt auch Abb. 3.2 – in den letzten Jahren Fortschritte im Hinblick auf die Mehrwertschaffung für Kunden auch bei verbrieften Finanzierungen (und damit die Generierung von Provisionen) gemacht worden. Bei diesem Teil des Provisionsgeschäfts handelt es sich jedoch um eine besonders marktabhängige und daher volatile Komponente. Bedenkt man, dass sich das Provisionsergebnis zusammensetzt aus Erträgen bzw. Aufwendungen vor allem aus dem genannten Geschäft der Emission und Platzierung von Wertpapieren sowie dem

138

• • • • • • • • • •

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Zahlungsverkehr, Außenhandelsgeschäft, Wertpapierkommissionsgeschäft, Depotgeschäft, Geschäft mit Devisen, Sorten und Edelmetallen, Vermittlungsgeschäft bei Kredit-, Spar-, Bauspar- und Versicherungsverträgen, Geschäft mit Derivaten, Stellen von Bürgschaften und anderen Sicherheiten, Vermögensverwaltungsgeschäft sowie Eigenhandel mit Finanzinstumenten,

so wird unmittelbar klar: Nur wenige Komponenten sind vom Zins- und/oder Börsenzyklus unabhängig (wie z. B. der Zahlungsverkehr); deshalb können Einbrüche des Provisionsergebnisses infolge einer Kapitalmarktbaisse oder gar einer globalen Finanz- und Wirtschaftskrise auch nur schwer aufgefangen werden. Gerade angesichts der (im Vergleich zum Zinsgeschäft) höheren Volatilität und der gestiegenen Bedeutung könnte man vermuten, dass der Kalkulation und Steuerung des Provisionsgeschäfts in Wissenschaft und Praxis besonders intensiv nachgegangen worden sei. Das Gegenteil trifft zu: Zum einen sind provisionstragende Leistungen traditionell als Appendix der Kernleistungen im Commercial Banking mit relativ geringem Einfluss auf das Gesamtergebnis angesehen worden. Zum anderen wird im Rahmen der Preiskalkulation solcher Leistungen eine besondere Komplexität infolge der Unterschiedlichkeit der Kalkulations- als Preisbezugsbasis postuliert. Tatsächlich finden sich bei näherer Betrachtung der o. g. Komponenten etwa • stückproportionale Erlöse (wie Monatspauschalen für Girokonten), • volumensproportionale Erlöse (wie Umsatzprovisionen), • volumensunabhängige, fixe Provisionen (z.  B. für bestimmte Teilleistungen bei der Vermögensverwaltung), • Preise als Entgelt für tatsächlich eingegangene Risiken (z. B. Beraterhaftung), Eventualrisiken (z.  B.  Garantiestellung) oder reine Dienstleistungen (z.  B.  Schrankfachvermietung), • Entgelte, die Zinsersatzcharakter besitzen, also preispolitisch motivierte Verschiebungen zwischen Zins- und Provisionsgeschäft darstellen (z. B. Bereitstellungsprovision), aber auch • gerade nicht mit dem Zinsgeschäft in Verbindung stehende Provisionen (etwa für die Vermittlung von Versicherungsleistungen). Diese Ungleichheit der Bezugsbasen ist jedoch kein grundsätzliches Hindernis, das Provisions- analog dem Zinsgeschäft zu kalkulieren: Auch hier ergeben sich auf Seiten der Bank Cashflow-Reihen, die – dem Barwertkonzept folgend – mit Marktzinsen diskontiert werden müssten. Die periodenspezifischen Kalkulationszinsen müssten sich wiederum von Opportunitäten ableiten, die nun alternativ zu den betrachteten Provisionsgeschäften

3.2 Risikoergebnis

139

hätten abgeschlossen werden können (z. B. ein Termingeld statt einer Wertpapieranlage in Kurzläufern). Schwerer fällt die Umsetzung des Konzepts bei Leistungen, für deren Erstellung (= Absatz) primär Ressourcen des Betriebsbereichs verbraucht werden (z. B. Portfolio-­ Management im Rahmen der Vermögensverwaltung). Auch hier sind jedoch Kapitalmarktopportunitäten denkbar (Anleihekauf bzw. -verkauf durch den Handel im Eigengeschäft mit entsprechenden Renditen), die die Mitarbeiter statt des Provisionsgeschäfts mit Kunden ertragbringend für die Bank hätten abschließen können. Das Gewicht von Provisionserträgen und -aufwendungen ist zwar langsamer als ausgangs der 1990er-Jahre prognostiziert, in der Tendenz aber doch in allen Bankengruppen gestiegen. Daher ist zu überlegen, ob die möglichen Mehraufwendungen der anspruchsvolleren Festlegung marktlicher Benchmarks nicht (wie in der Entstehungszeit der Marktzinsmethode auch) rasch durch eine verbesserte Steuerungsqualität kompensiert werden.

3.2

Risikoergebnis

„In einem herausfordernden Finanzmarktumfeld anhaltend niedriger Zinsen einerseits und einer soliden wirtschaftlichen Entwicklung andererseits hat sich die Ertragslage deutscher Banken auf Basis der Abschlüsse nach dem Handelsgesetzbuch (HGB) in den Kerngeschäftsfeldern [im Geschäftsjahr 2016, Anm. der Verf.] rückläufig entwickelt. So reduzierte sich der Zins- und Provisionsüberschuss bei ebenfalls verringerter Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr in der Summe um 5,4 Mrd € auf 120,9 Mrd € deutlich. […] Das Bewertungsergebnis entfernte sich von seinem historisch günstigen Niveau und verschlechterte sich um 5,3 Mrd € auf – 8,8 Mrd €. Dies war maßgeblich auf sehr hohe Wert­ berichtigungen vor allem in den Kreditportfolios für Schiffsfinanzierungen bei einzelnen Groß- und Landesbanken zurückzuführen. Die Sparkassen und Kreditgenossenschaften (Primärinstitute) profitierten hingegen von den guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und einem damit einhergehenden geringen Risikovorsorgebedarf bei den Kreditportfolios privater Haushalte. Per saldo lösten sie in Vorjahren gebildete Risikovorsorge auf, sodass ihre Bewertungsergebnisse positiv waren. Die dadurch gestiegenen Jahresergebnisse wurden zum großen Teil zur weiteren Stärkung ihrer bilanziellen Eigenkapitalbasis genutzt.“ (Deutsche Bundesbank 2017a, S. 51) Schlüsselbegriffe

• • • • • • • • •

Ausfallrisiko Bonitätsrisiko Erwartete und unerwartete Verluste Standard-Risikokosten Risikoergebnis Normalisierte Ist-Risikokostenrechnung Marktbasierte Risikokosten Rating Optionspreistheorie

140

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Neben den krisenhaften Entwicklungen auf den Finanzmärkten ab 2007/08 war das Kreditrisiko seit Ende der 1990er-Jahre der Hauptbelastungsfaktor für die deutsche Kreditwirtschaft. Begleitet von spektakulären Ausfällen von Großunternehmen (z. B. Arcandor, Hertie, Kampa) stieg die Zahl der Unternehmensinsolvenzen deutschlandweit im Vergleich zum Jahreswechsel 1996/97 in der Spitze um 55 % auf neue Höchstmarken von jeweils über 40.000 in den Jahren 2003 und 2004 (vgl. Abb. 3.4). In der Folge wurden immer größere Teile der immer niedrigeren Erträge durch dramatische Ausfälle im Kreditgeschäft aufgezehrt, in den Jahren 2002 und 2008 holte das Risikoergebnis das Teilbetriebsergebnis aus Zins- und Provisionsüberschuss abzüglich Sach- und Personalaufwand sogar vollständig ein. Ab 2009 war die Zahl der Insolvenzen aufgrund der guten Konjunkturlage wieder stärker rückläufig. Dennoch bleibt die Notwendigkeit bestehen, leistungsfähige Verfahren zu verwenden, die zum einen in die (zukunftsgerichtete) Preiskalkulation im Kreditgeschäft entsprechende Vorsorgekomponenten einbringen, zum anderen durch regelmäßige Ergebnisanalysen die Adäquatheit der Vorsorge angesichts der tatsächlich schlagend gewordenen Risiken überprüfen (vgl. Stein et al. 2009, S. 352). Vor diesem Hintergrund ist an das im zweiten Kapitel vorgestellte Modell der Marktzinsmethode (mit Erweiterung durch das Barwertkonzept) anzuknüpfen, um nun die Risikokomponente zu berücksichtigen. Denn dort wurden (in der Akquisitionsphase befindliche oder bereits abgeschlossene) Kundengeschäfte zunächst unabhängig von der Bonität des Schuldners mit definitionsgemäß (kredit-)risikolosen Kapitalmarktopportunitäten verglichen. Auf realen Märkten existiert zwar keine perfekt risikofreie Anlagemöglichkeit am Geld- und Kapitalmarkt, doch gelten erstklassige Staatspapiere als probater Ersatz. Für die Berücksichtigung von Risikokosten bzw. -prämien ist in einem ersten Schritt festzulegen, in welcher Abgrenzung den mit einer Kreditvergabe verbundenen Risiken ∅ Bilanzsumme (DBS)

Unternehmensinsolvenzen

Unternehmensinsolvenzen Zins- und Provisionsüberschuss in % DBS

2,5%

Bewertungsergebnis in % DBS

40.000

Teilbetriebsergebnis in % DBS 2,0%

35.000

1,5%

30.000

1,0%

25.000

0,5%

20.000

0,0%

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

15.000

Abb. 3.4  Unternehmensinsolvenzen und Bankergebnisse (Quellen: Stat. Bundesamt, div. Monatsberichte der Dt. Bundesbank)

3.2 Risikoergebnis

141

Rechnung getragen werden soll: Zur Risikoexposition der Bank kann eine ganze Reihe von Teilrisiken beitragen (vgl. umfassend u. a. Crouhy et al. 2014; Horsch und Schulte 2016; Schierenbeck et  al. 2014), wobei die Zinsänderungs- und eine eventuelle ­Wechselkursänderungkomponente bereits in den von der zentralen Disposition gesteuerten und verantworteten Fristen- bzw. Währungstransformationsbeitrag eingehen. Es verbleibt damit das eigentliche Kredit- oder Adressenrisiko, das sich wiederum in zwei Teile aufspalten lässt: • das Ausfallrisiko (Kreditrisiko im engeren Sinne) als Szenario der mangels entsprechenden Könnens oder Wollens definitiv ausbleibenden Zins- und Tilgungsleistungen (i. d. R. Schuldnerinsolvenz); • das Bonitätsänderungsrisiko (Kreditrisiko im weiteren Sinne), das sich bereits dann zeigt, wenn sich die (z. B. durch ein Rating ausgedrückte) potenzielle Fähigkeit des Schuldners, Zins und Tilgung zu leisten, verschlechtert – ohne dass damit schon der Insolvenzfall drohen würde. Solche auf den Marktwert eines Kredits durchschlagenden Bonitätsveränderungen führen bei Halten einer Kreditposition zu Wertkorrekturen und mithin Buchverlusten, die im Fall einer Veräußerung der Forderung auch tatsächlich realisiert werden. Für jedes Kreditgeschäft muss in einem zweiten Schritt zwischen erwarteten und unerwarteten Verlusten und ihrer Behandlung im Risikomanagement einer Bank unterschieden werden: • Erwarteter Verlust (expected loss, EL) heißt der Durchschnittswert der – bezogen auf einen einzelnen Kreditnehmer oder solche mit gemeinsamen Merkmalen, innerhalb gleicher Risikoklassen bzw. Ratingstufen etc. – in der Vergangenheit anzutreffenden und damit „unter normalen Umständen“ (z. B. durch Abschreibungsnotwendigkeiten) auch als Bodensatz für die Zukunft zu prognostizierenden Verluste. • Unerwartete Verluste (unexpected loss, UL) stellen die diesen Durchschnittswert in einzelnen Perioden überschießenden Beträge (z. B. durch den Ausfall mehrerer Großkredite in einem Geschäftsjahr) dar. Diese Gedanken lassen sich insbesondere mit Hilfe des Credit-Value-at-Risk-Konzepts (vgl. ausführlich Hartmann-Wendels et  al. 2015, S.  413  ff.; Horsch und Schulte 2016, S. 203 ff.) veranschaulichen. In der Abb. 3.5 wird gezeigt, wie Verlusten aus dem Kreditgeschäft auf Basis der Häufigkeit ihres Auftretens in der Vergangenheit Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Es ergibt sich ein von der Normalverteilung in Glockenform abweichendes Bild: Kleinere Verluste sind erfahrungsgemäß wesentlich wahrscheinlicher als hohe Verluste (bis hin zum Totalausfall), die zwar grundsätzlich, in ordentlich geführten Banken aber seltener auftreten werden. – Berücksichtigt werden die Verluste auf einem bestimmten Konfidenzniveau bzw. mit einer bestimmten Vertrauenswahrscheinlichkeit von z. B. 95 %, 99 % oder

142

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten Vereinfachte Darstellung unter Ausblendung von Inflation und Wachstum des Kreditvolumens über die Zeit

Verluste in Euro

?

Restrisiko

?

unerwartete Verluste

? ?

? 1990

2000

2010

erwarteter Verlust

2020

Abb. 3.5  Unerwarteter und erwarteter Verlust

(wie aufsichtlich vorgegeben) 99,9  %. Der dort abzulesende Credit-Value-at-Risk (CVaR) bezeichnet denjenigen Verlust, der im Betrachtungszeitraum mit der zugrunde gelegten Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird. Damit werden Teile der möglichen Verluste, nämlich diejenigen mit der entsprechenden Gegen- bzw. Restwahrscheinlichkeit von 5 %, 1 %, oder 0,1 %, aus der Betrachtung ausgeblendet. Denn viele Banken fühlen sich überfordert, auch für die in diesen Extremszenarien auftretenden Verluste Vorsorge zu treffen. Die Wahl der Vertrauenswahrscheinlichkeit ist daher Spiegelbild des Risikoappetits des Bankmanagements: Je vorsichtiger die Bankleitung, desto höher das Konfidenzniveau, desto höher dann jedoch auch der CVaR, weil immer mehr mögliche Zustände der Welt (mögliche Verluste) erfasst werden. Der CVaR macht insofern aber keine Angabe über den Maximalverlust und ist überhaupt nur vor dem Hintergrund des jeweiligen Konfidenzniveaus interpretier- und (über mehrere Banken oder Geschäftsbereiche hinweg) vergleichbar. Dass normale (Credit-)Value-at-Risk-Maße Extremverluste bis hin zum Maximalverlust zum Teil nicht berücksichtigen, liegt im Wesen dieses Messkonzepts begründet. Tatsächlich haben die Krisenprozesse auf den Finanzmärkten seit 2007 überdeutlich gemacht, welche massiven Folgen es haben kann, wenn eine Vielzahl von Marktteilnehmern extremen low-probability-high-severity Szenarien zu wenig Beachtung schenkt. Hierzu konnte es u. a. deswegen kommen, weil die Vorjahre der Krise durch ruhige Marktphasen geprägt waren – welche in die Modelle als Grundlage für die Schätzung der zukünftigen Marktentwicklung eingingen und diese daher zu optimistisch ausfallen ließen. In der Konsequenz sollte eine VaR-basierte Risikomessung generell ergänzt werden, entweder durch Modifikation des VaR selbst  – etwa seine Erweiterung zum Conditional-Value-at-Risk oder

3.2 Risikoergebnis

143

Worst-Case-Conditional-Value-at-Risk (vgl. einführend Horsch und Jüttner 2018; eingehender Schierenbeck et al. 2014, S. 426 ff.) – oder aber durch Hinzunahme alternativer Risikomaße. Im Kontext des Kreditrisikos ist zudem zu beachten, dass schon der einfache Credit-VaR zusätzliche Berechnungsprobleme dadurch verursacht, dass Kreditverluste regelmäßig nicht symmetrisch, sondern asymmetrisch (schief) verteilt sind, woraus die Gefahr resultiert, den CVaR systematisch zu unterschätzen. In den Abb. 3.5 und 3.6 wird der erwartete als durchschnittlicher Verlust sowie der unerwartete Verlust als Differenz zwischen dem auf einem bestimmten Konfidenzniveau maximalen (dem CVaR) und dem erwarteten Verlust dargestellt. In der Kreditwirtschaft findet sich nun typischerweise folgendes Vorgehen: • Ex ante durch Standard-Risikokosten berücksichtigt wird das Ausfallrisiko mit dem Teil des erwarteten Verlusts. Zwar ist für den Zeitpunkt der Kreditvergabe einerseits davon auszugehen, dass nur solche Geschäfte abgeschlossen werden, bei denen sich Ausfälle noch nicht konkret abzeichnen, denn sonst lägen die Risikokosten prohibitiv hoch, es käme zur Antragsablehnung und damit gar nicht erst zu einer Auszahlung an den Kreditnehmer. Andererseits besteht bei sämtlichen Krediten ein latentes Ausfallrisiko. Um das Fortbestehen der Bank nicht zu gefährden, wird gemäß dem Versicherungsprinzip versucht, Risikokosten in die Preiskalkulation jedes Kredits einzubeziehen, diese Risikoprämie am Markt durchzusetzen und damit einen Risikodeckungsfonds oder -pool für die erwarteten Verluste zu dotieren. Die so erzielten Mittel sollen also als Sicherungsmasse zur Abdeckung der tatsächlich eingetretenen Kreditausfälle (Ist-­ Risikokosten) dienen. Risikoposition

Dichtefunktion CVaR: „Zu 99,9% tritt in der kommenden Periode kein Verlust größer dieser Schwelle ein.“

Restrisiko

(Kredit-)Risikokosten in €

unerwartete Verluste (UL)

erwartete Verluste (EL)

Deckung erforderlich

Risikoträger

Kernkapital (Tier 1)

Differenz

Ergänzungskapital (Tier 2)

reservierter Gewinn (Risikovorsorge)

Begrenzte Anrechnung in Tier 2 Abzug vom Tier 1-Kapital

excess shortfall

Abb. 3.6  Risikopositionen und Risikoträger (Quelle: In Anlehnung an Kaltofen 2006, S. 45)

144

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

• Ex post wird daher auch für das Risikoergebnis eine Ausgewogenheit von Standardund Ist-Risikokosten dahingehend angestrebt, dass sowohl (existenzgefährdende) Unter- als auch (den Markterfolg aufgrund zu hoher Preise vor allem für gute Bonitäten beeinträchtigende) Überdotierungen des Deckungsfonds zu vermeiden sind. Insofern sollte sich die in der Abb.  3.7 dargestellte „Waage der Risikokosten“ möglichst im Gleichgewicht befinden. • Der unerwartete Teil des Ausfallrisikos wird durch haftendes Eigenkapital als Risikopuffer abgedeckt, ist also ebenfalls Gegenstand der (Kredit-)Preiskalkulation, da das Eigenkapital entweder thesauriert oder von außen zugeführt, dann aber auch entsprechend bedient werden muss, indem eine dem Risiko der Bank angemessene Rendite erwirtschaftet wird. Hierzu dient jedoch traditionell eine andere Kalkulationskomponente, nämlich die der spiegelbildlichen Eigenkapitalkosten, die in Abschn. 3.4 aufgegriffen werden (zur Spiegelung der Eigenkapitalrendite in entsprechenden -kosten aus Unternehmenssicht vgl. ausführlich Süchting 1995, S. 419 ff.). Dieses Vorgehen liegt auch den Akkorden des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht zugrunde, dessen Inhalte hierzulande über eine Europäische Rahmenverordnung direkt geltendes Recht darstellt und ferner in das Kreditwesengesetz sowie die neugeschaffene Solvabilitätsverordnung überführt worden sind (vgl. für einen ausführlichen Überblick Paul 2007; Paul 2015a). Seit dem Inkrafttreten von Basel II ab 2007 wird ebenfalls erwartet (und geprüft), dass (ob) die Kreditinstitute erwartete Ausfälle in Form von Standard-­ Risikokosten in ihre Preise einkalkulieren, diese Mittel am Markt verdienen und entspre-

Abb. 3.7  Waage der Risikokosten (Quelle: Modifiziert nach Schierenbeck 1995, S. 15)

3.2 Risikoergebnis

145

chend für die Bildung einer Vorsorge in Form von Wertberichtigungen „reservieren“. Lediglich unerwartete Verluste sind mit haftendem Eigenkapital der Klassen Tier 1 und 2 (Kern- bzw. Ergänzungskapital) zu unterlegen (sog. UL only-approach, vgl. wiederum Abb. 3.6). Notwendig ist daher eine Nebenrechnung zum Vergleich der gebildeten Einzel- und Pauschalwertberichtigungen mit dem erwarteten Verlust. Eine Unterdeckung ist ausschließlich vom Kernkapital (Tier 1) abzuziehen (also dem Zähler des Solvabilitätskoeffizienten; der Abzug des shortfalls vom Kernkapital ist gemäß Basel II, Säule 3, im Geschäftsbericht zu veröffentlichen). Sollte der Fall eintreten, dass die Höhe der Wertberichtigungen die des tatsächlichen EL übersteigt („excess“), kann die Bank den Mehrbetrag (bis zu einer Höhe von maximal 0,6 % der risikogewichteten Kreditaktiva) als Ergänzungskapital anrechnen. Somit erfolgt im UL only-Ansatz die Unterlegung des erwarteten Verlusts durch eine andere Haftungsmasse als die des unerwarteten Verlusts: Einzel- und Pauschalwertberichtigungen reservieren Gewinn als Risikoträger für möglicherweise auftretende Kreditausfälle, zählen aber in Deutschland nicht zum regulatorischen Eigenkapital, welches (abgesehen von (stillen) Reserven nach § 340f HGB und Neubewertungsreserven) entweder tatsächlich entstandenen oder in Form von Rücklagen (einschl. des Fonds für allgemeine Bankrisiken) verwendeten Gewinn bzw. von Beteiligungsgebern dauerhaft bereitgestellte Mittel als Risikoträger umfasst. Angesichts dieser Parallelität des üblichen Vorgehens im internen Risikomanagement und der bankaufsichtlichen Vorschriften beschäftigen sich die folgenden Ausführungen mit der Kalkulation von Standard-Risikokosten (SRK) für erwartete Ausfälle. Vorsorge für unerwartete Ausfälle sowie das Kreditrisiko im weiteren Sinne (Bonitätsverschlechterungen der Schuldner) sind Gegenstand der Kalkulation von Eigenkapitalkosten. Dort wird auch die darüber hinausgehende Vorsorge für weitere Risikokomplexe (Marktpreisschwankungen, operationelle Risiken usw.) berücksichtigt. Für die Ermittlung von Standard-Risikokosten haben sich in chronologischer Reihenfolge verschiedene Ermittlungsmethoden herausgebildet: • Normalisierte Ist-Risikokostenrechnung (Ermittlung segmentspezifischer SRK auf Basis allein der Institutsinformationen); • Standard-Marktrisikokosten-Methoden (ebenfalls Berechnung segmentspezifischer SRK, allerdings unter Einbezug von Marktdaten, z. B. in Form von Ratings); • Optionspreistheoretische Fundierung von individuellen Risikoprämien (meist für das Großkundengeschäft). Analog den Fortschritten bei der Kalkulation des Zinsergebnisses ist dabei die theoretische Basis im Zeitverlauf deutlich tragfähiger geworden, während gleichzeitig der Aufwand für die Durchführung und Vermittlung der Verfahren angestiegen ist, wie die nachfolgenden Abschnitte zeigen, für die Abb. 3.8 den roten Faden vorgibt.

146

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.8  Methoden zur Ermittlung von Risikokosten

Unabhängig davon, ob SRK für Einzelengagements oder aber Segmente, Klassen oder Pools von Krediten berechnet werden, setzt sich der erwartete Verlust (EL) aus drei zen­ tralen Komponenten zusammen (die auch den Kern der Basler Risikogewichtungsfunktionen zur Ermittlung der Eigenkapitalunterlegung für die Zwecke der Bankenaufsicht bilden): • Wahrscheinlichkeit, dass es überhaupt zu einem Ausfall kommt (Probability of Default, PD), • ausstehender Betrag, wenn es zum Ausfall kommen sollte (Exposure at Default, EAD), • Prozentsatz des Engagements, der dann (unter Berücksichtigung von Sicherheiten etc.) gefährdet wäre (Loss given Default, LGD, zu verstehen als 1 – Recovery Rate, RR). Die Berücksichtigung dieser Verlustparameter sowie ihrer korrespondierenden Werttreiber ist ein Kriterium für die Güte von Verfahren zur SRK-Kalkulation. Mindestens zwei weitere Kriterien sind zu nennen: Zum einen ist eine möglichst große Aktualität der Risikoinformationen anzustreben, um sich nicht durch falsche Risikoinformationen aus dem Markt zu preisen (zu hohe Risikoprämien) bzw. die eigene Existenz zu gefährden (Zulauf schlechter Bonitäten aufgrund zu niedriger Risikoprämien). Zum anderen steht das Ziel der Verursachungsgerechtigkeit bei der Berechnung (und Durchsetzung) der Risikokosten im Vordergrund. Würde etwa auf sämtliche Kundengeschäfte eine einheitliche Risikoprämie zugerechnet, so müssten Kreditgeschäfte mit guten Risiken einen zu hohen Preis tragen. Sie subventionierten dann Kredite schlechteren Risikos, die bei einem undifferenzierten Risikokostensatz zu einem „eigentlich zu niedrigen“ Preis verkauft würden. Die Konsequenz dieser Preisgestaltung bestände darin, dass in der Ten-

3.2 Risikoergebnis

147

denz die bonitätsmäßig guten Kunden abwanderten und es zu einem Verbleib der schlechteren Risiken käme (Adverse Selektion) – die Qualität des Kreditnehmer-Portefeuilles ginge ­systematisch zurück (grundlegend zur Adversen Selektion vgl. Akerlof 1970; für eine Behandlung im Rahmen von Mittelüberlassungen vgl. einführend Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 100 ff.). Anzustreben ist deshalb eine Berechnungsmethode, mit der sich aus dem individuellen Risiko eines Kreditnachfragers eine angemessene Risikoprämie ableiten lässt. Dieser Anforderung werden die traditionell verwendeten Verfahren nicht vollständig gerecht. Meist fassen sie in einem ersten Schritt die Kreditkunden zu Segmenten zusammen, die im Hinblick auf das Ausfallrisiko in sich möglichst homogen, untereinander möglichst heterogen sein sollten. Dieses geschieht im Firmenkundengeschäft etwa anhand des Kriteriums der Branchenzugehörigkeit oder der Größenordnung des Kreditnehmers, bei Privatkunden durch eine Klassifizierung nach Kreditarten (wie Baufinanzierungen, Konsumentenkredite etc.), aber auch nach kreditnehmerspezifischen Kriterien wie Einkommen und Vermögen. Im zweiten Schritt orientiert sich die Kalkulation der Risikokosten dann am besagten Versicherungsprinzip, das heißt, die für das jeweilige Segment berechneten und vereinnahmten Risikoprämien sollen die in dieser Risikoklasse auftretenden Risikokosten ausgleichen. Somit wird die von dem einzelnen Kreditnehmer geforderte Risikoprämie nicht nur durch sein spezifisches, sondern auch durch das Risiko der anderen Schuldner seines Segments mitbestimmt. Eines dieser traditionellen Verfahren stellt die normalisierte Ist-­Risikokostenrechnung dar (vgl. zu den unterschiedlichen Verfahren Hölscher 1987; von Villiez 1989; Brakensiek 1991; Rolfes 1999, S. 360 ff.; Schierenbeck et al. 2014, S. 290 ff.). Dabei werden die in den gebildeten Kundensegmenten des jeweiligen Kreditinstituts in der Vergangenheit tatsächlich angefallenen Risikokosten erfasst, mittels Durchschnittsbildung über z. B. einen Konjunkturzyklus hinweg geglättet bzw. normalisiert und anschließend in die Zukunft extrapoliert. Dieses Verfahren erweist sich aus einer Reihe von Gründen als außerordentlich problematisch: (1) Die in Abb.  3.9 genannten Verlustparameter werden im Verbund erfasst, können also nicht getrennt analysiert werden. (2) Die Auswahl der Segmentierungskriterien ist stets mehr oder weniger willkürlich. (3) Die vorgenommene Durchschnittsbildung ist zwangsläufig pauschalierend, so dass der zweite Kritikpunkt noch verschärft wird: Die Verursachungsgerechtigkeit ist stark gefährdet, da die einem einzelnen Kunden zugerechnete Risikoprämie auch vom Ausfallrisiko der anderen Kreditnehmer abhängig ist, mit denen er einem bestimmten Segment zugeordnet wurde. (4) Überdies erfolgen (2) Segmentierung und (3) Durchschnittsbildung allein auf der Basis in der Vergangenheit gesammelter Daten des betrachteten Instituts. Damit wird zum einen die Stabilität der in der Vergangenheit aufgetretenen Absatzbedingungen auch für die Zukunft unterstellt. Und zum anderen schlagen sich bankinterne Fehlentscheidungen aus zurückliegenden Zeiträumen auch in den Folge-

148

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.9  Komponenten des erwarteten Verlusts und ihre Werttreiber

perioden nieder und führen automatisch zu einer fortgesetzten Unter- bzw. Überschätzung des Ausfallrisikos in der Planperiode. ( 5) Portfolioeffekte durch die Korrelation des Kreditrisikos mit anderen (z. B. Markt-) Risikokomplexen der Bank werden ignoriert. Die Parallelen in punkto Verursachungs(un)gerechtigkeit, Zuordnungsproblematik und Marktabkopplung lassen dieses Verfahren gemäß Abb.  3.8 als Pendant zu Pool- und Schichtenbilanzmethode erscheinen. Die Standard-Marktrisikokosten-Methode orientiert sich demgegenüber an den am Markt vorzufindenden Ausfalldaten, wie z. B. den Insolvenzzahlen für bestimmte Branchen oder Berufsgruppen. Es wird angenommen, dass sich die Bank von diesen Marktentwicklungen nicht vollständig abkoppeln kann, da ihr Kreditnehmer-Portefeuille stets einen Ausschnitt aus dem Gesamtmarkt repräsentiert. Hier muss indes auf den für ein Institut relevanten Markt abgestellt werden, der bei einer kleineren Regionalbank, Sparkasse oder Volksbank bereits geografisch begrenzt ist. Für die jeweiligen Risikogruppen des so definierten Marktes ermittelt man bei dieser Methode so genannte „Krisenquoten“ als Anteil der ausfallbedrohten Schuldner an der Gesamtzahl der Kreditnehmer und schreibt diese trendorientiert in die Zukunft fort. Mit Hilfe einer Korrelationsanalyse lassen sich im Anschluss daran – als stabil angenommene – Zusammenhänge zwischen Markt- und Institutsentwicklung herstellen, so dass von der prognostizierten Ausfalltendenz des Marktes auf die zukünftige Risikosituation in den Kundensegmenten des eigenen Hauses geschlossen werden kann. Für diese Kundensegmente lassen sich also mit Blick auf den relevanten Markt Ausfallwahrscheinlichkeiten (PD) und Daten zur Werthaltigkeit bestimmter als Sicherheiten verwendeter Vermögensgegenstände ermitteln, welche die Größe des LGD im Zeitablauf widerspiegeln. Kombiniert mit institutsinternen Erfahrungen über die Saldohöhe ausgefallener Kredite (EAD) kann der erwartete Verlust berechnet werden.

3.2 Risikoergebnis

149

Damit erweist sich dieses Verfahren indes nur als graduelle Verbesserung: (1) Immer noch stellen Segmentierung, Durchschnittsbildung, Vergangenheitsbezug und damit die daraus resultierende mangelnde Verursachungsgerechtigkeit Problembereiche dar. (2) Sie werden gemildert durch den Marktbezug, der die Probleme aber nicht löst, sondern – etwa bei der Zuordnung von Markt- zu Institutsdaten – lediglich eine Verlagerung darstellt: Die Güte des Verfahrens hängt stark von der Frage der Kongruenz des eigenen Portfolios (etwa im Bereich des Bauträgergeschäfts) und dem Durchschnitt des betrachteten Marktes ab. Häufig aber sind auf das relativ eng begrenzte Geschäftsgebiet regional tätiger Institute bezogene Marktdaten aus öffentlich zugänglichen Statistiken heraus nicht verfügbar, so dass auf ein höheres Aggregationsniveau (z.  B.  Ausfälle von Bauträgern deutschlandweit) abgestellt werden muss, zu dem diese Kongruenz jedoch gerade nicht gegeben ist. Durch die grundsätzliche Einbeziehung des Marktes, aber auch die darin aufscheinenden Unvollkommenheiten und Zuordnungsprobleme, bildet die Methode somit ein Pendant zur Marktzinsmethode im Grundmodell. Die Marktbewertung kann auch insofern einbezogen werden, als man sich die Fremdurteile spezialisierter Dienstleister nutzbar macht. Dies bietet sich besonders bei denjenigen (üblicherweise: Groß-)Kunden an, die über das Bonitätsurteil einer Rating-­Unternehmung verfügen. Abb. 3.10 zeigt die von den drei weltweit führenden Agenturen als Ausdruck der Kreditnehmerqualität verwendeten Symbole (vgl. zum Vorgehen der Agenturen ausführlich die Beiträge bei Büschgen und Everling 2007, und einführend Horsch und Schulte 2016, S. 169 ff.). Von der Bankenaufsicht anerkannte externe Ratings auch kleinerer, üblicherweise nur im jeweiligen Sitzland tätiger Agenturen und Auskunfteien können seit dem Inkrafttreten von Basel II Anfang 2007 denen der „großen Drei“ (Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch) zur Berechnung der regulatorischen Kapitalanforderungen formal gleichgestellt werden (vgl. etwa Pukropski 2013, S. 157 f.). Diesbezüglich haben sich auf nationaler Ebene zahlreiche Auskunfteien auf die Erhebung, Speicherung und Weitergabe bonitätsrelevanter Daten von KMU sowie privaten oder gewerblichen Einzelkunden etabliert. In Deutschland zählen die Institutionen Creditreform sowie SCHUFA (Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung) zu den bekanntesten Informationsintermediären dieses Typs. Die von ihnen übermittelten Daten zur Zahlungs- und Kredithistorie von (potenziellen) Kreditnehmern werden von Gläubigern verschiedener Branchen im Rahmen ihrer eigenen Kreditvergabeentscheidung (über einen Bankkredit, aber auch über Mobilfunkverträge oder Käufe auf Ziel) herangezogen. Die Einordnung in eine der Risikoklassen schlägt sich deutlich in den Refinanzierungskosten der Unternehmen nieder, wie Abb. 3.11 am Beispiel der Zinsaufschläge der Anleihen von US-Unternehmen aus dem Speculative Grade-Segment gegenüber solchen mit höchster Bonität (AAA) zeigt: Im betrachteten Zeitraum lagen die Spreads und damit in Summe die Zinssätze (= Kapitalkosten) der vergleichsweise schlecht bewerteten Unternehmen (C) deutlich über denen

Abb. 3.10  Bonitätseinteilungen international führender Rating-Agenturen (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von www.standardandpoors.com, www.moodys.com, www.fitchratings.com)

150 3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

3.2 Risikoergebnis

151

der im mittleren Bereich eingestuften (B / BB). Deutlich erkennbar haben die Risikoaufschläge äußerst vehement auf die Insolvenz der US-­Investmentbank Lehman Brothers im Herbst 2008 sowie die einhergehenden Forderungsausfälle reagiert (vgl. Abb.  3.11 sowie ergänzend bei Horsch und Schulte 2016, S. 91 ff.). Die in den jeweiligen Klassen geforderten Zinssätze abzüglich der Verzinsung erstklassiger (Staats-)Anleihen (die als Proxy für den risikofreien Zins der Theorie dienen) sind also als Markt-Risikoprämien zu verstehen, die letztlich eine Zukunftserwartung ­bezüglich der Bonität widerspiegeln, ihren Anker aber in den hier – angesichts der von uns vorgenommenen Beschränkung der Standard-Risikokosten auf einen Teil des Kreditrisikos – interessierenden Ausfallraten der Vergangenheit haben (Abb. 3.12). Das Ausfallrisiko darf indes nicht statisch gesehen werden. Die Erfahrungen der Vergangenheit zeigen, dass bestimmte Anteile von Kreditnehmern einer Bonitätsklasse im Verlauf bereits eines Jahres diese Klasse aufgrund einer Bonitätsveränderung wechseln. Diese Wanderungsbewegungen werden durch so genannte Migrationsmatrizen abgebildet. In der Abb. 3.13 besagt etwa der hervorgehobene Wert von 5,41, dass von den zu Jahresbeginn mit „A“ bewerteten Kreditnehmern dieser Prozentsatz am Jahresende um eine Ratingstufe auf „Baa“ abgerutscht ist. Ebenso sind grundsätzlich Bonitätsverbesserungen, also Wanderungen in Klassen niedrigeren Risikos denkbar, allerdings seltener anzutreffen. Diese für den Ein-Jahres-Zeitraum festgestellte Tendenz setzt sich mit zunehmender Laufzeit fort: Die Ausfallstatistiken der Rating-Unternehmungen zeigen, dass das Ausfallrisiko mit der Kreditlaufzeit ansteigt. BasisUS-Unternehmensanleihen (in Euro): punkte Spreads zwischen Speculative Grades BB, B und CCC zu AAA

4,000 3,500 3,000 2,500

B BB CCC

2,000 1,500 1,000

500 0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Abb. 3.11  Zusammenhang zwischen Anleiherenditen und Rating (Quelle: FRB of St. Louis 2018)

152

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten Standard & Poor’s Rating-Klasse Ø 1981 – 2016 AAA 0,00% AA 0,02% A 0,06% BBB 0,21% BB 0,92% B 4,43% CCC – C 23,96%

Moody‘s Rating-Klasse Ø 1981 – 2016 Aaa 0,00% Aa 0,03% A 0,04% Baa 0,21% Ba 1,04% B 4,24% Caa – C 14,19%

Abb. 3.12  Empirische Ausfallraten (Quelle: Standard & Poor’s 2017; Moody’s 2017)

Rating zum Jahresanfang Aaa Aa A Baa Ba B Caa Ca bis C

Rating zum Jahresende in % (Ø 1970 – 2016) Aaa

Aa

A

Baa

Ba

B

Caa

Ca bis C

D

87,56 0,83 0,05 0,03 0,01 0,01 0,00 0,00

8,05 85,23 2,51 0,15 0,04 0,03 0,01 0,00

0,57 8,40 86,69 4,21 0,43 0,15 0,03 0,01

0,01 0,43 5,41 85,49 6,11 0,45 0,09 0,00

0,02 0,06 0,49 3,86 76,18 4,76 0,39 0,62

0,00 0,04 0,11 0,71 7,25 73,49 6,71 2,46

0,00 0,02 0,04 0,16 0,71 6,61 67,43 8,80

0,00 0,00 0,01 0,02 0,11 0,54 2,84 39,53

0,00 0,02 0,05 0,17 0,91 3,39 8,38 25,62

zurückgezogen 3,72 4,97 4,64 5,19 8,25 10,57 14,12 22,93

Abb. 3.13  Migrationsmatrix (Quelle: Moody’s 2017)

Kombiniert man nun die Prozentwerte aus der Migrationsmatrix in Abb. 3.13 (deren relative Häufigkeiten sich auch als Wahrscheinlichkeiten für den Verbleib in einer bzw. den Wechsel in eine andere Ratingklasse interpretieren lassen) mit den am Markt festgestellten Risikoprämien für diese Klassen, so kann der Erwartungswert für eine solche Risikoprämie ermittelt werden. Im Rahmen der Preiskalkulation müsste der Opportunitätszins als Basis der Preisforderung an den Kunden um diese aus dem Rating abgeleiteten Standard-Risikokosten erhöht werden, wenn man das Risiko nicht niedriger bewerten will als marktüblich. Bei einer Expost-Erfolgsrechnung würde der Opportunitätszins ebenfalls entsprechend aufgestockt, so dass die Cashflows aus dem Kundengeschäft mit einem höheren Satz diskontiert würden. Je höher dann die Risikoprämie, desto geringer fiele der Barwert des Ergebnisbeitrags eines Kundengeschäfts aus. Eine kritische Würdigung dieses Verfahrens muss vor allem zwei Punkte betonen: (1) Da es sich beim Rückgriff auf externe Ratings lediglich um die Nutzung alternativer Quellen für Markt-Risikoinformationen handelt, gelten die gegen marktdeduzierte Risikokosten vorgebrachten Argumente analog (Abgleich der Bonitätsklassifizierung des Marktes mit der der jeweiligen Bank usw.).

3.2 Risikoergebnis

153

(2) Gerade in Kontinentaleuropa verfügen bislang nur sehr wenige Unternehmens schuldner (von Privatkunden ganz zu schweigen) über ein externes Rating; in Deutschland fehlt dieses insbesondere den Unternehmenskunden der Sparkassen und Volksbanken. Mit Basel II sollten daher die Institute zum Aufbau interner Ratingverfahren angereizt werden, die zumindest die für das Ausfallrisiko zentrale PD (in fortgeschritteneren Varianten auch LGD und EAD) bankindividuell erfassen und mittels Backtesting und bestimmter qualitativer Kriterien regelmäßig von der Bankenaufsicht in ihrer Güte beurteilt werden. Damit entfiele der bei der Nutzung externer Ratings erforderliche Brückenschlag zwischen Markt und Institut. Bestimmte schon bei der normalisierten Ist-Risikokostenrechnung angesprochene Grundprobleme bleiben bei ihrer fortgeschrittenen Variante in Form des internen Ratings allerdings bestehen (Vergangenheitsbezug, Klassenbildung statt kundenindividueller Risikoermittlung). (3) Aktuell ist zusätzlich ins Kalkül zu ziehen, dass dieses Verfahren auf Experten bzw. Expertenurteile rekurriert, denen eine Mitschuld an der Finanzmarktkrise zugewiesen wird. Unabhängig davon, inwieweit die nicht selten pauschal und politisch motiviert formulierten Vorwürfe im Einzelnen zutreffen, sind im Ergebnis ein Reputationsverlust der Rating-Unternehmungen sowie eine deutliche Intensivierung der auf sie gerichteten Regulierungsnormen unverkennbar. Es bleibt daher abzuwarten, inwieweit externe Ratings unter diesen neuen Rahmenbedingungen künftig für das bankinterne Rendite- und Risikomanagement nutzbar sind. Schon jetzt sollte aber mehr als deutlich geworden sein, dass Rating-Unternehmen – wie jeder andere Experte auch  – zuweilen irren, weswegen ihre Urteile eine eigene Risikobewertung zwar erleichtern, jedoch nicht vollständig ersetzen können (vgl. m.w.N.  Horsch 2009, S. 615). Gerade an den beiden zuletzt genannten Kritikpunkten setzt die Ableitung von Risikokosten mit Hilfe der Optionspreistheorie an. Dabei wird die moderne Kapitalmarkttheorie nutzbar gemacht, um prospektive, individuelle Risikoprämien abzuleiten (vgl. vor allem Gerdsmeier und Krob 1994; Rudolph 2001; Hartmann-Wendels 2004). Das Verfahren geht von dem einfachen Grundgedanken aus, dass für einen Kreditgeber dann eine Krisensituation eintritt, wenn der Marktwert der Aktiva des Schuldners unter den Marktwert des Fremdkapitals fällt, der Kreditnehmer also nicht mehr in der Lage ist, seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen (Abb. 3.14). Da Eigen- bzw. Fremdkapitaltitel einen möglichen Zugriff auf das Unternehmensvermögen unter bestimmten Bedingungen verkörpern, lassen sich aus ihren Marktwerten Preise für die Nutzung dieser Möglichkeiten erechnen. Insofern können die Kapitalgeberpositionen auch als Optionen interpretiert werden, deren Preise auf dem gleichgewichtigen Kapitalmarkt implizit Risikoprämien enthalten (Abb. 3.15). In dieser Analogie wären Eigenkapitalgeber (EK-Geber) Käufer einer Kaufoption: Sie erhalten als Residualgröße nur denjenigen Betrag, mit dem der Marktwert (MW) der Aktiva (= des Gesamtkapitals GK) den des Fremdkapitals (FK) übersteigt.

154

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.14  Grundgedanke der Bewertung des Ausfallrisikos mit Hilfe der Optionspreistheorie (Quelle: Modifiziert nach Gerdsmeier und Krob 1994, S. 470)

Abb. 3.15  Kapitalgeberpositionen im Lichte der Optionspreistheorie

Letzterer entspricht dem Basispreis der Kaufoption (Call), der nur dann von den Eigenkapitalgebern ausgeübt wird, wenn er im Geld ist. Eine Rückzahlung der Verbindlichkeiten (und damit quasi der „Rückkauf“ der Unternehmung) ist für die Eigentümer also nur bei positiver Residualgröße lohnend, ansonsten lassen sie die Option verfallen und „übergeben“ die Unternehmung auf diese Weise (im Insolvenzverfahren) an die Fremdkapitalgeber (Stillhalter des Calls). Die Bank auf der Short-Seite erhält in jedem Fall die Optionsprämie, verdient also die kalkulierten und dem Kunden in Rechnung gestellten Ausfallrisikokosten. Bei vertragsgemäßer Bedienung der Zins- und Tilgungsverpflichtungen und dementsprechender Ausübung der Option werden die verdienten Risikokosten für dieses Engagement nicht benötigt. Sinkt der Marktwert der Aktiva jedoch unter den des Fremdkapitals, haben die verdienten Risikokosten den gleichen Effekt wie

3.2 Risikoergebnis

155

die Entschädigungszahlung einer Versicherung. Ausgeglichen wird das mit der Option gehedgte Risiko der Bank, dass das Unternehmen nur einen Teil des ursprünglichen Kreditbetrages zurückgezahlt hat und der ausstehende Rest mit der verwertbaren Vermögensmasse nicht vollständig abgedeckt werden kann. Interpretiert man die Kapitalstruktur einer Unternehmung in dieser Weise als Option, lässt sich für deren Bewertung die von den Amerikanern Robert Merton sowie Fisher Black und Myron Scholes Anfang der 1970er-Jahre entwickelte, komplexe Optionspreistheorie nutzen (vgl. Black und Scholes 1973; Merton 1973; für gut lesbare Einführungen vgl. Süchting 1995, S. 481 ff.; Brealey et al. 2017, S. 557 ff.; Paul et al. 2017, S. 570 ff.). Dabei kommt es zunächst auf eine plausible Transformation ihrer Basisvariablen an: Eigenkapitalgeber besitzen eine Long-Call-Position auf das Unternehmensvermögen. Der Wert des Fremdkapitals hingegen entspricht der Differenz aus dem U ­ nternehmenswert und dem Wert des Calls bzw. aus dem Wert des risikofreien Fremdkapitals und dem Wert eines Puts auf das Unternehmen. Damit wird die Anwendung der Black/Scholes-Formel möglich, deren Basisvariablen wie folgt zu transformieren sind (Abb. 3.16): Herausgearbeitet wurde bereits, dass der Marktpreis des Underlyings der Option durch den der Aktiva, der Basispreis durch den Marktwert des Fremdkapitals ausgedrückt werden kann. Da solche Marktwerte für die nicht an Kapitalmärkten gehandelte Mehrheit der Unternehmen nicht öffentlich verfügbar sind, werden sie für die konkrete Berechnung aus Vereinfachungsgründen weiter operationalisiert durch die Barwerte zum einen der möglichst nachhaltig erzielbaren Zukunftserträge und zum anderen der Kapitaldienste einer Unternehmung. Weitere Eingangsgrößen sind die Schwankungsintensität des Ertragsstroms und der Planungshorizont. Die zu errechnende Risikoprämie hängt demnach ab von dem erwarteten Niveau und der prognostizierten Stabilität der Erträge der Unternehmung, ihrer Finanzierungsstruktur und der Laufzeit des Kreditengagements. Nach Überführung dieser Größen in die Black/Scholes-Formel, auf deren Darstellung im Detail hier verzichtet werden kann (vgl. neben den Originalen ausführlich etwa Steiner et al. 2017, Abschn. 5.2, bes. S. 352 ff.), lässt sich für jeden zukünftigen (Zahlungs-)Zeitpunkt

Abb. 3.16  Marktrisikokosten auf Basis der Optionspreistheorie

156

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

eine kundenindividuelle „Risikostrukturkurve“ (ein Pendant zur Zinsstrukturkurve) ableiten, die angibt, welche laufzeitspezifische Risikoprämie RPt für einen Zahlungszeitpunkt t anzusetzen wäre – also welchen Preis ein Kreditgeber für jeden Euro Blankoengagement eines bestimmten Kunden in Abhängigkeit von der Kreditlaufzeit fordern sollte. Die Kumulation über die Laufzeit des Kredits ergibt den Barwert der Risikokosten. Im folgenden Beispiel habe sich mit Hilfe der Optionsformel die dargestellte Risikostrukturkurve ergeben, die mit dem Zahlungsstrom des Kundengeschäfts aus Abschn. 2.3 ab t = 1 multiplikativ zu verknüpfen ist. Da die Risikoprämien aus diskontierten Größen ermittelt werden, ergibt sich der Barwert der Risikokosten aus der Summe der Produkte RPt · Cashflowt (Abb. 3.17). Aus dem Barwert der Risikokosten in Höhe von (10,80 + 36,45 + 86,40 + 168,75 + 6.301,35)  € = 6.603,75  € und dem KKB-Barwert in Höhe von 6.799,34  € (vgl. Abschn. 2.3.3.2) resultiert ein barwertiges Ergebnis „nach Risiko“ von nur (6.799,34 – 6.603,75) € = 195,59 €, mit dem dann die direkten Betriebskosten dieses Geschäfts sowie anteilig der Overhead der Gesamtbank zu decken wäre (ganz zu schweigen von einer Wertsteigerung). Insofern erscheint das Ergebnis gering. Doch es steht unter der Prämisse, dass der Kredit unbesichert eingeräumt worden ist; wird eine Kreditsicherheit berücksichtigt, verbessert sich das Ergebnis. Hier sei angenommen, durch eine mögliche Grundstücksverwertung würde sich in Periode 5 ein LGD von 50 % in Bezug auf das zu diesem Zeitpunkt noch ausstehende Kreditvolumen ergeben, so dass dann nur noch (300/2 + 13,5) T € = 163,5 T € vom Ausfallrisiko bedroht wären. Der Barwert der Risikokosten beliefe sich dann für t = 5 auf nur noch 3.286,35 € und die Differenz zwischen den Barwerten für KKB und Risikokosten läge deutlich höher, nämlich bei 3.210,65 €. Wäre dies das Ergebnis einer ex ante angestellten Kalkulation, so müsste der Kundenbetreuer entscheiden, ob ihm das Geschäft auf dieser Basis hinreichend attraktiv erscheint und er den Abschluss anstrebt. Anderenfalls müsste er einen höheren Preis als Risikoäquivalent oder die Einräumung zusätzlicher Sicherheiten bzw. anderer Vorteile aushandeln (vgl. dahingehend zu Austauschmöglichkeiten für die Risikoprämie im Zins Süchting 1995, S. 510 ff.). Gelingt dies nicht, müsste er seine Akquisitionsbemühungen einstellen. Ein Vorteil des hier nur in den Grundzügen dargestellten Verfahrens besteht darin, dass es auch eine laufende Risikobewertung ermöglicht. So lässt sich für jeden Zeit-

Abb. 3.17  Barwertige Marktrisikokosten auf Basis der Optionspreistheorie

3.3 Produktivitätsergebnis

157

punkt nach Geschäftsabschluss mit Hilfe der Optionspreisformel berechnen, welche Auswirkungen mittlerweile eingetretene oder sich für die Zukunft abzeichnende Veränderungen des Ertragsniveaus und der -volatilität des Schuldners, seines Verschuldungsgrades oder der Kreditlaufzeit hinsichtlich des Ausfallrisikos nach sich ziehen und ob die durchgesetzte Risikoprämie daher adäquat kalkuliert war. Es ist dann jeweils neu festzulegen, ob der Kredit im Portefeuille gehalten, zur Realisierung des jetzigen Marktwertes und zur Vermeidung eines eventuell später eintretenden Schadens verkauft (bzw. verbrieft) oder z. B. eine Sicherheit vom Kunden gefordert werden soll, um das Risiko zu senken. Diese Art der Betrachtung zwingt zur kontinuierlichen Auseinandersetzung mit dem Kreditrisiko und macht zugleich deutlich, dass auch das Halten einer Risikoposition über die Zeit – und nicht nur der Geschäftsabschluss – eine Entscheidung darstellt, die die jeweilige Organisationseinheit gemessen an existierenden Opportunitäten vertreten muss. So formal elegant und positiv dieser innovative und theoretisch abgestützte Ansatz im Hinblick auf das Bemühen zu bewerten ist, kundenindividuelle Risikoprämien zu ermitteln, muss doch einschränkend darauf hingewiesen werden, dass die Verwendung des Optionspreismodells in der Bankpraxis aufgrund seiner restriktiven Basisannahmen problematisch ist. Es wird dabei beispielsweise auch hier ein vollkommener Kapitalmarkt unterstellt (auf dem für Banken kein Platz wäre) und von Transaktionskosten sowie Interessenkonflikten zwischen der Bank und dem Kreditnehmer im Sinne der Principal-/ Agent-Theorie abgesehen. Darüber hinaus ist die angestrebte Objektivität der Bewertung durch den Einbezug „qualitativer Faktoren“ etwa bei der Ableitung des nachhaltig erzielbaren Ertragsstroms wieder eingeschränkt; die für die Optionspreisformel erforderlichen Marktwerte lassen sich nur über Hilfskonstruktionen bestimmen. Zudem werden zentrale Größen (z. B. die Ertragsvolatilität) über die Kreditlaufzeit konstant gesetzt (vgl. für eine entsprechend kritische Bewertung ausführlicher Schneider 2002). Unabhängig davon scheint der Aufwand für die Erklärung der so berechneten Risikokosten gegenüber den Kundenbetreuern und auch den Kunden selbst höher als bei Risikoprämien, die auf der Basis der traditionellen Methoden ermittelt wurden; von daher bleibt die Nutzung der Optionspreistheorie im Rahmen der Kalkulation von Risikokosten wohl auf das Geschäft mit großen Industrie- und Handelsunternehmen beschränkt. Insbesondere für die Bestimmung der Risikokosten im Privatkundengeschäft zeichnen sich hingegen derzeit noch keine Alternativen zu den Durchschnittsverfahren ab, in deren Rahmen dann aber zumindest ein Marktbezug anzustreben ist.

3.3

Produktivitätsergebnis

„Die Kostenseite [deutscher] Banken wird maßgeblich durch die Verwaltungsaufwendungen bestimmt. Diese umfassen Personal- sowie Verwaltungskosten [..]. Nur als Folge rückläufiger Personalkosten reduzierten sich die Verwaltungsaufwendungen insgesamt leicht um 1,5% auf 88,7 Mrd €. Die Relation zur Bilanzsumme lag mit 1,06% geringfügig über dem langfristigen Durchschnitt. Die Personalaufwendungen, die neben Gehaltszahlungen

158

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

auch soziale Abgaben sowie betriebliche Aufwendungen für die Altersversorgung beinhalten, verringerten sich um 3,1 % auf 44,6 Mrd €. Im Wesentlichen war davon der Kostenblock für die Altersversorgungsverpflichtungen betroffen. [..] Einhergehend mit einer erneut rückläufigen Anzahl der Beschäftigen im Kreditgewerbe und einem moderat ausgefallenen Entgeltplus bei den Tarifabschlüssen fielen die Gehaltszahlungen (einschl. variabler Bestandteile) um 0,4 Mrd € auf 36,1 Mrd € etwas niedriger aus. [..] Die anderen Verwaltungsaufwendungen umfassen neben den Aufwendungen für die Unterhaltung des Filialnetzes und den Kosten für die Bankenabgabe auch Sachaufwendungen sowie Aufwendungen für externe Dienstleistungen wie beispielsweise Rechts-, Prüfungs-, Beratungskosten und Kosten für IT-Dienstleistungen. Sie lagen mit 44 Mrd € auf Vorjahresniveau. Vor allem bei den Primärinstituten scheint sich der seit Jahren fortschreitende Filialabbau nur begrenzt kostensenkend ausgewirkt zu haben. [..] Die Aufwand/Ertrag-Relation, berechnet als Verhältnis von Verwaltungsaufwendungen zu den operativen Erträgen, kann wichtige Hinweise zur Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens geben. Je niedriger dieses Verhältnis ausfällt, umso mehr operative Erträge bleiben nach Abzug der Verwaltungsaufwendungen übrig, das heißt, umso effizienter hat ein Unternehmen gewirtschaftet. Im Berichtsjahr verbesserte sich die so gemessene Effizienz des deutschen Bankensektors um 1,2 Prozentpunkte auf 69,2 %.“ (Deutsche Bundesbank 2017a, S. 67 f.)

Schlüsselbegriffe

• • • • • • • • •

Verwaltungsaufwand Kostenmanagement Betriebskosten Gemeinkosten(schlüsselung) Fixkosten(proportionalisierung) Prozesskostenrechnung Standard-Einzelkostenrechnung Kostentreiber (Cost Driver) Restkostenanalyse

Vor dem Hintergrund der – wie aufgezeigt – in den letzten Jahren tendenziell rückläufigen Zins-, der stagnierenden Provisionsergebnisse und des zunehmenden Risikodeckungsbedarfs ist dem Kostenmanagement in sämtlichen deutschen Kreditinstituten immer größere Bedeutung zugekommen. Neben den zuvor besprochenen wird hierbei mit den „Allgemeinen Verwaltungsaufwendungen“ eine weitere zentrale Ergebniskomponente fokussiert. Abb. 3.18 zeigt zunächst, dass es insbesondere den ­Großbanken nicht weiter gelungen ist, diese Aufwendungen in Relation zur Bilanzsumme zu reduzieren. Ein anderes Bild ergibt sich hingegen bei der Konfrontation mit dem Zinsüberschuss. Hier wird ersichtlich, dass die Kostensenkungsbemühungen nicht in ausreichendem Tempo und Umfang gegriffen haben, um einen Ausgleich für das nachlassende Zinsergebnis zu schaffen (Abb. 3.19).

Sum m e der allgemeinen Verwaltungsaufwendungen in % der Bilanzsum me

3.3 Produktivitätsergebnis

159

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

1999

Großbanken

Sparkassen

Genossenschaftsbanken

alle Banken

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

Abb. 3.18 Verwaltungsaufwendungen in Relation zur Bilanzsumme (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2000/2006/2017a)

Verhältnis Allgem eine Verwaltungsaufwendungen / Zinsüberschuss

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60% Großbanken 40%

1999

2001

2003

Sparkassen 2005

2007

Genossenschaftsbanken 2009

2011

2013

2015

Abb. 3.19  Verwaltungsaufwendungen in Relation zum Zinsüberschuss (Quelle: Eigene Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2000/2006/2017a)

160

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Dieses Missverhältnis erklärt sich vor allem aus der Struktur des Verwaltungsaufwands von Banken: Diese weisen als typische Dienstleistungsunternehmen einen hohen Anteil (50–60 %) der Personalaufwendungen an den gesamten Verwaltungsaufwendungen auf. Diese dominierende Komponente des Verwaltungsaufwands ist aber in der kurzen Frist nur sehr eingeschränkt variabel und strukturell vor allem durch Nutzung der Fluktuation, Einstellungsstopps und Kündigungen zu reduzieren – verbunden mit oftmals erheblichen Störungen des Betriebsklimas. Denn für die über Jahrzehnte hinweg erfolgsverwöhnten deutschen Kreditinstitute wurden Kündigungen größeren Ausmaßes traditionell für nicht erforderlich, ja branchenuntypisch gehalten. Bei der internen Steuerung der Verwaltungsaufwendungen sind im Rahmen der Kosten- und Erlösrechnung die Betriebskosten angesprochen. Wie in anderen Branchen auch, können diese Kosten als „bewerteter, durch die Leistungserstellung bedingter Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen“ (Süchting und Paul 1998, S.  384) bezeichnet werden. Und wie bei Industrie- und Handelsunternehmen findet sich auch bei Banken die traditionelle Unterteilung der Betriebskostenrechnung in Arten-, Stellenund Trägerrechnung sowie Ist-, Normal- und Plankostenrechnung (vgl. hierzu und zu weiteren Grundlagen des internen Rechnungswesens ausführlich Plinke 2000). Aufgrund der im ersten Kapitel aufgezeigten Spezifika der Bankleistung weisen die Betriebsbereiche der Kreditinstitute jedoch einen besonders hohen Anteil der beiden folgenden Kostenkategorien (vgl. zu diesen sowie weiteren Kostenkategorien allgemein Wöhe et al. 2016, S. 859 ff.) auf, die die Betriebskostenrechnung vor gravierende Probleme stellen: 1. Gemeinkosten, also solche Kosten, die sich einer bestimmten Bezugsgröße nicht exakt zurechnen lassen. Neben den auch in anderen Branchen typischen Beispielen hierfür – wie Vorstand, Stäbe oder Zentralabteilungen – führt die verbundene „Fertigung“ in der Kreditwirtschaft (also Beratung und Abschluss mit Blick auf eine Vielzahl von Leistungen durch einen Mitarbeiter) dazu, dass die aus seiner Beschäftigung resultierenden Personalaufwendungen im Rahmen der Produkterfolgsrechnung als Gemeinkosten zu behandeln sind. Nur über mehr oder weniger angreifbare, z.  T. sogar fragwürdige Schlüsselungen können Anteile dieser Gemeinkosten einzelnen Leistungen zugerechnet werden (traditionell: Divisionskalkulation, Äquivalenzziffernrechnung). Im Übrigen gelten diese Überlegungen analog für Gemeinerlöse. 2. Fixkosten, also solche Kosten, die in einer bestimmten Periode nicht disponibel sind und auch in keiner Verursachungsbeziehung mit einer Einflussgröße wie der Ausbringung (abgesetzte Leistungen) stehen. Angesichts des hohen Anteils von Festvergütungen im Personalbereich und Abschreibungen innerhalb des Sachkostenblocks wird das Gewicht der Fixkosten bei Banken deutlich. Findet aus kostenrechnerischen Gründen wiederum eine Verteilung auf einzelne Leistungen statt, dann handelt es sich um eine (unzulässige) Fixkostenproportionalisierung, denn es wird suggeriert, ein Mehr oder Weniger an Leistungsmenge würde auch zu einem entsprechenden „Atmen“ dieses Kostenblocks führen. Dieses ist jedoch gerade nicht der Fall; zumin-

3.3 Produktivitätsergebnis

161

dest kurzfristig zeigt sich eine ausgeprägte Starrheit der kapazitätsabhängigen Kosten (Phänomen der Kostenremanenz). Diese beiden Probleme machen das Dilemma der Bankkostenrechnung aus (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 396): Sollen mit Blick auf ihren verzerrenden Einfluss (a) Gemeinkostenschlüsselung und (b) Fixkostenproportionalisierung vermieden werden, dann kann entweder nur ein entsprechend geringer Teil der gesamten Kosten berücksichtigt werden (Teilkostenrechnung), oder die Auswertungsrechnungen können nur (1) auf hohem Aggregationsniveau (Geschäftsstelle, Produkt- oder Kundengruppe, Sparte) und mit (2) langfristiger Perspektive aufgesetzt werden. Denn erst dann lassen sich (1) zahlreiche Gemein- als Einzelkosten fassen (der zuvor angesprochene Berater, der nur in einer Filiale eingesetzt wird) bzw. (2) kann über die Kostenblöcke disponiert werden – und insoweit zumindest eine Annäherung an die vollständige Erfassung der gesamten Kosten (Vollkostenrechnung) erfolgen. Im Gegenzug sinkt allerdings die Aussagekraft der Ergebnisse für Entscheidungen, wie sie im Rahmen der operativen wertorientierten Banksteuerung eigentlich zu treffen sind (Soll ein bestimmtes Einzelgeschäft abgeschlossen werden, und wenn ja, zu welchem Preis?). Bricht man umgekehrt die entsprechenden Kosten (und Erlöse) zugunsten einer Vollkostenrechnung (vgl. befürwortend aktuell Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 695) über Schlüsselungen/Proportionalisierungen auf tiefere Zuordnungsebenen (eben bis hin zu Einzelgeschäften) herunter, so bleiben die jeweiligen Zuweisungskriterien und -verfahren stets angreifbar und bieten in dezentralen Entscheidungsstrukturen Friktionspotenzial. Besonders gilt dies, wenn zumindest Teile der Vergütung in der Kreditwirtschaft leistungsbzw. erfolgsorientiert ausgestaltet werden sollen und umso schärfer von den Mitarbeitern die Frage der Erfolgsermittlung aufgeworfen wird. Grundsätzlich können Betriebskostenrechnungen – im Gegensatz zur gesetzlich normierten Gewinn- und Verlustrechnung – frei nach dem jeweiligen Auswertungszweck gestaltet werden, und insofern wäre eben auch ein Nebeneinander von Voll- und Teilkostenrechnungen in einer Bank denkbar. Theoretisch sauber müsste man sich demnach bei operativen Detailentscheidungen ganz auf Teilkostenrechnungen beschränken, die nach dem Grenzkostenprinzip allein die mit einer anstehenden Entscheidung verbundenen Einzelkosten und dabei nur diejenigen variabler Art berücksichtigen. Demgegenüber müssten sich strategische Globalentscheidungen auf Vollkostenrechnungen stützen, die auch Gemeinkosten und fixe Kosten einbeziehen. Dieses wäre jedoch gerade im Hinblick auf die Preispolitik ein problematisches Vorgehen, zumal dann bei einem einzelnen Kreditverkauf häufig nur noch Formularkosten einbezogen werden könnten, erhebliche Kostenblöcke also nicht gedeckt wären. In Praxis und Wissenschaft wurden verschiedene Varianten von Kostenrechnungssystemen entwickelt, die sowohl die Nachteile einer reinen Voll- als auch die einer reinen Teilkostenrechnung vermeiden helfen sollen. Im Folgenden wird das vor allem von Schierenbeck forcierte Konzept der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung (PSEK) vorgestellt (vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 345 ff.; Grundgedanken auch bereits

162

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

bei Flechsig 1982; vgl. ausführlich zudem Bohnenkamp 1995; Everding 1995; sowie für einen Überblick Schüller 2001). Dieses Verfahren lässt sich durch vier Merkmale charakterisieren: 1. Prozessorientierung: Zur Mitte der 1980er-Jahre wurde in den USA die (dort auch als „Activity Based Costing“ bezeichnete) Prozesskostenrechnung entwickelt und Anfang der 1990er-Jahre in Deutschland adaptiert, wobei das Verfahren zunächst auf industrielle Fertigungsbetriebe zugeschnitten war (vgl. Johnson und Kaplan 1987; Horváth et al. 1993; sowie später Ewert und Wagenhofer 2014, S. 673 ff.). Im industriellen Sektor verzeichnete man seinerzeit ein dynamisches Wachstum der Gemeinkosten, das zu einem großen Teil auf der Zunahme von Leistungen in den fertigungsnahen Bereichen wie etwa Qualitätssicherung, Arbeitsvorbereitung oder Fertigungssteuerung beruhte. Vor diesem Hintergrund der nachlassenden Bedeutung der direkt zurechenbaren Einzelkosten (die als Zuschlagsbasis der Gemeinkosten dienten) begann die Suche nach einem anderen Zuordnungsobjekt. Als Lösungsmöglichkeit schälte sich die Orientierung am Leistungserstellungsprozess einer Unternehmung, oder hier: einer Bank, heraus. Unter einem Prozess können dabei sachlogisch zusammenhängende, funktionsbereichsübergreifende und ablauforganisatorisch geordnete Arbeitshandlungsfolgen verstanden werden, die die Leistungserstellung oder -verwertung zum Ziel haben. 2. Einzelkostenorientierung: Auf Prozessebene kann dann ein größerer Anteil der Kosten direkt zugerechnet werden, wenn die Haupteinflussfaktoren der Wertentwicklung (Cost Driver) in Form geeigneter Maßgrößen bestimmbar sind. Ersetzt wird das Prinzip der Identität von Kostenzurechnung und Entscheidung durch das der Identität von Kostenzurechnung und Inanspruchnahme. Bedeutsam ist dabei die von der Prozesskostenrechnung gemachte Unterscheidung in leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Prozesse. Es wird geprüft, ob zwischen den in einer Kostenstelle eingesetzten Produktionsfaktoren und den Maßgrößen eine mengenproportionale Beziehung besteht. Somit findet dann zwar auch eine Trennung in variable (= induzierte, proportionale) und fixe (= neutrale) Kosten statt, die jedoch nicht bei der Abhängigkeit von der Beschäftigung, sondern bei der Inanspruchnahme von Einsatzfaktoren ansetzt (vgl. Schulte 1994, S. 90 f.). Die Prozesskostenrechnung variabilisiert (schlüsselt) daher einen Teil der beschäftigungsfixen (Gemein-)Kosten (Abb. 3.20). So sind etwa die Personalkosten – wie erwähnt – meist über die Planperiode Fixkosten im klassischen Sinne (und zudem häufig Gemeinkosten). Das Personal wird jedoch mehr oder weniger stark beansprucht, je nachdem, wie oft und in welcher Weise bestimmte Prozesse durchgeführt werden – dies ist die Begründung für die kalkulatorische ­Variabilisierung (Schlüsselung). Wenn auf die Prozesseinzelkosten abgestellt wird, dann werden z. B. einer Bankleistung nur diejenigen Kosten zugerechnet, die auf der Grundlage einer Prozessbe-

3.3 Produktivitätsergebnis

163

Abb. 3.20  Kostentrennung nach traditioneller Plankostenrechnung und Prozesskostenrechnung im Vergleich (Quelle: Modifiziert nach Olshagen 1991, S. 75)

schreibung direkt mit der Erstellung und/oder dem Vertrieb dieser Leistung in Verbindung stehen. Mit der Erfassung der zu einem Prozess gehörenden Einzelkosten lassen sich auch solche Kosten verursachungsgemäß zurechnen, die bei einer isolierten Kostenstellenbetrachtung als Gemeinkosten gegolten hätten. 3. Relativierung: Ebenso wie im System der relativen Einzelkosten (vgl. grundlegend Riebel 1994) können auch im Rahmen der prozessorientierten Einzelkostenrechnung Kosten hierarchisch nach dem Verursachungsprinzip zugeordnet werden. Denn es lassen sich Arbeitsprozesse identifizieren, die unmittelbar Einzelgeschäfte betreffen und sich somit in unterschiedlichen Auswertungsdimensionen der Erfolgsrechnung (Produkte, Kunden, Profit Center) den niedrigsten Bezugsgrößen als Einzelkosten zuordnen lassen (Prozesskosten im engeren Sinne). Andere Arbeitsprozesse dagegen sind in mindestens einer Dimension aus Sicht des Einzelgeschäfts als Gemeinkosten aufzufassen, können aber z. B. mit Blick auf Produktsparten oder Kundensegmente als Einzelkosten eingestuft werden (Prozesskosten im weiteren Sinne). In den einzelnen Auswertungsdimensionen wird der jeweilige Kostenanfall stets jener Bezugsgröße zugeordnet, bei der dies noch ohne Schlüsselung möglich ist (Abb. 3.21). 4. Standardisierung: Mit Hilfe von Ablauf- und Zeitstudien werden die bei einer Normalauslastung wirtschaftlich notwendigen Zeit- und Mengenverbräuche ermittelt und mit Planpreisen bewertet. Dadurch soll gewährleistet werden, dass den Kostenträgern ausschließlich Nutzkostenanteile (vgl. Schierenbeck et al. 2014, S. 346) zugerechnet werden. Die den Leistungsprozessen zugeordneten Kostensätze sind somit unabhängig von der tatsächlichen Auslastung der Kostenstellen, der Preisentwicklung auf der Beschaffungsseite usw. – Einflussgrößen, für die die im Kundenbereich tätigen Mitarbei-

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3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.21  Hierarchische Kostenzuordnung im Rahmen der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung (Quelle: Schüller 2001, S. 306)

ter nicht verantwortlich sind. Erst auf Profit-Center-Ebene ist es dann sinnvoll, diese Standardkosten den tatsächlichen Istkosten einer Periode gegenüber zu stellen, um im Rahmen des Produktivitätsergebnisses die Ursachen von Abweichungen zu diagnostizieren und darauf zu reagieren. Werden die Standardkosten in allen Auswertungsdimensionen nach einheitlichem Verfahren berechnet, resultiert nach Addition sämtlicher Geschäftsvorfälle in der Produkt-, Kunden- und Profit-Center-Erfolgsrechnung das gleiche Gesamtergebnis. Die Überlegungen in 3. und 4. führen dazu, dass drei Kostenkategorien unterschieden, auf ihre Kosteneinflussgrößen hin untersucht und im Rahmen des Kostenmanagements mit Blick auf Höhe und Struktur kritisch hinterfragt werden (Abb. 3.22): Direkte Standard-Prozesskosten lassen sich im engeren Sinne unmittelbar bestimmten Geschäftsvorfällen operativer, sich stets in ähnlicher Form wiederholender Art in den dezen­tralen Einheiten der Bank zuordnen (z. B. Kreditverkaufsprozess) oder zumindest im weiteren Sinne als strukturelle Maßnahmen der jeweiligen Dimension begreifen (etwa Entwicklung eines neuen Produkts). Kostenantriebskräfte (Cost Driver) sind dementsprechend ebenfalls sowohl operativer als auch struktureller Art. Zu Ersteren können die bearbeiteten Geschäftsvorfälle (die in ihrer Standardausprägung mit der dafür benötigten Zeit und dem Preis der jeweiligen Zeiteinheit direkt zähl- und messbar sind), zu Letzteren etwa bestimmte Organisationsabläufe, die eingesetzte Technologie oder die rechtlichen Vorschriften gezählt werden.

3.3 Produktivitätsergebnis

165

Abb. 3.22  Kostenursachenanalysen auf Basis der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung (Quelle: Schierenbeck et al. 2014, S. 348)

Indirekte Standardkosten (Overhead) resultieren aus Aktivitäten, die selbst auf oberster Ebene keiner der genannten Dimensionen zurechenbar sind (und auch nicht in den anschließend ermittelten Kostensätzen, sondern in den später anzusprechenden Soll-Deckungsbeiträgen berücksichtigt werden müssen). Hierzu zählen etwa bestimmte Aktivitäten des Vorstands, die sich auf ein günstiges Image der Gesamtbank in der Öffentlichkeit richten. Bei diesen echten Gemeinkosten sind Kostenantriebskräfte nur schwer zu identifizieren; am ehesten kommt die Corporate Governance-Struktur der Bank in Frage, die die Handlungsspielräume des Vorstands absteckt. Die Gegenüberstellung von Standard- und Istkosten fördert Restkosten zu Tage, die sich auf drei Hauptursachen und damit Kostenantriebskräfte zurückführen lassen: • Beschäftigungsabweichung: Führt Unterauslastung dazu, dass der für die Berechnung der Standardkosten unterstellte Auslastungsgrad unterschritten wird, verteilen sich die periodenfixen Kosten auf eine geringere Stückzahl erstellter Leistungen, so dass die Stückkosten ansteigen. • Verbrauchsabweichung: Durch Ineffizienzen zeitlicher Art (z. B. überlange Beschäftigung eines Mitarbeiters mit einem Geschäftsvorfall wie dem Kreditverkauf) oder in mengenmäßiger Hinsicht (Formulare, Telefonate) wird der für den Standardfall unterstellte Verbrauch überschritten. • Preisabweichung: Die tatsächlichen Beschaffungspreise für Personal- und Sachmittel haben die bei der Kalkulation der Standardkosten angesetzten überschritten (z.  B. durch unvorhergesehen hohe Lohnabschlüsse). Derartige Abweichungen können zumeist nur langfristig im Rahmen des Kostenmanagements beseitigt werden; Beispiele hierfür werden im Kap. 5 aufgegriffen (vgl. z. B. das Target Costing, Abschn. 5.5.1.2).

166

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Bei der Ermittlung der sowohl für die Ex ante-Preis- als auch die Ex post-­ Erfolgskalkulation notwendigen Kostensätze lassen sich fünf Schritte unterscheiden (vgl. Abb. 3.23, aktuell auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 698 ff.): 1. Entsprechend der für die Kap. 2 und Abschn. 3.1 vorgenommenen Differenzierung sind bei der Erstellung von Produktkatalogen Zinsprodukte einerseits und Provisionsprodukte andererseits zu trennen. Während Zinsprodukte stets Kombinationen aus Wert- und Betriebsleistungen darstellen (im Kreditgeschäft etwa der an den Kunden fließende Zahlungsstrom einerseits, die zu seinem Verkauf notwendige Beratung andererseits), können Provisionsprodukte auch allein dem Betriebsbereich entstammen (z. B. ­Schließfachvermietung). 2. Anschließend müssen im Rahmen von Arbeitsablaufstudien die typischerweise für Erstellung bzw. Absatz der Leistungen erforderlichen Tätigkeiten identifiziert werden. Dieses kann durch Eigendokumentation der Mitarbeiter oder Fremdbeobachtung geschehen. 3. Hierauf aufbauend sind die beiden Bestimmungsgrößen der Kosten (Menge × Preis) zu ermitteln. Dabei wird zunächst der Standardverbrauch im Sinne eines Zeit- bzw. Mengengerüsts analysiert. Jede Betriebsleistung entsteht durch die Kombination der Produktionsfaktoren (a) menschliche Arbeit, (b) Maschinennutzung und (c) Sachmittel. Die Standardverbrauchsmengen für die Maschinennutzung (z. B. CPU-Zeit) sowie die Sachmittel (z. B. Formulare) lassen sich ohne größere Probleme ermitteln, da sie personenunabhängig sind. Schwieriger ist dagegen die Berechnung des notwendigen Bedarfs an Arbeitszeit, da er von der Leistungsfähigkeit des einzelnen Bearbeiters abhängt. Vielfältige Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass auch ein erheblicher Teil der Angestelltentätigkeiten schematisierbar ist, sich laufend wiederholt und insofern einfach erfasst werden kann. Der Zeitbedarf für solche standardisierten Verrichtungen lässt sich über Zeitmessverfahren (z. B. REFA, Multimoment-Verfahren) ermitteln, wobei von einem durchschnittlichen Leistungsgrad des Mitarbeiters ausgegangen wird. 4. Im Anschluss sind die erhobenen Verbrauchsmengen mit Preisen zu bewerten. Während die Stückkosten für die Sachmittel erneut unmittelbar bestimmt werden können, sind für den Personal- und EDV-Einsatz zunächst Einzelkostenfaktoren zu berechnen. Da hierbei Leerkosten nicht auf die Marktleistungen verrechnet werden dürfen, ist bei der Ermittlung dieser Faktoren von maximalen Nutzzeiten bei einer Normal bzw. Standardauslastung auszugehen. Auf dieser Grundlage lassen sich nun Minutensätze (€/ Minute) für die Leistungen einer bestimmten Tarifgruppe oder EDV-Ausstattung ermitteln. Innerhalb einer Tarifgruppe sollte dabei eine Standardvergütung (z. B. im 12. Berufsjahr) unterstellt werden. Die Berechnung eines Minutensatzes für einen Bearbeiter verliefe demnach etwa wie in Abb. 3.24. 5. Sind Mengen- und Preisgerüst bestimmt, so erfolgt abschließend die Verknüpfung beider Datenbestände miteinander (z. B. Bearbeitung eines Darlehensantrags: 4 Stunden · 60 €/Stunde = 240 €), sowie die Zusammenfassung der Teilleistungen zur Marktleistung. Als Ergebnis erhält man die Standard-Einzelkosten für eine Marktleistung (hier: ein Darlehen) über alle Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsstufen hinweg.

3.3 Produktivitätsergebnis

167

Abb. 3.23  Ablaufschema der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung (Quelle: Schierenbeck et al. 2014, S. 352)

168

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.24  Berechnung eines Minutensatzes

Für den Verkauf eines Kleinkredits könnten die fünf Schritte der prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung dann etwa so ablaufen wie in Abb. 3.25 gezeigt: Nachdem der Kleinkredit im Produktkatalog als selbstständiges Produkt mit seinen genauen Leistungsspezifika identifiziert wurde (1), haben Arbeitsablaufstudien die für Produktion und Absatz erforderlichen Handlungsabläufe zusammengestellt (vom Vorgespräch Kunde/Berater bis zur Zusendung von Unterlagen, 2). Für diese Tätigkeiten sind die Zahl der Wiederholungen (z. B. achtmalige Kontoauswertung) und die Zeit pro Verrichtung (dort acht Minuten) festzuhalten. Alternativ ist die Menge an Sachmitteln zu bestimmen (etwa ein Antragsformular, 3). Durch die Multiplikation der Planpreise (Kosten pro Minute bzw. Einheit) mit diesem Mengengerüst ergeben sich die Standard-­Stückkosten der jeweiligen Teilleistung (4) und in Summe die des Gesamtgeschäfts (5), die preislich eingespielt werden müssten. Nicht auf der Ebene eines Einzelgeschäfts, wohl aber bei der Kalkulation ganzer Profit Center (Abteilungen, Filialen, Produktbereiche) kann  – wie erwähnt  – durch die Gegenüberstellung der verrechneten Standard- mit den tatsächlich angefallenen Ist-Einzelkosten das Produktivitätsergebnis berechnet und auf dieser Basis die Restkostenanalyse aufgesetzt werden. Abb. 3.26 zeigt die Ermittlung des Produktivitätsergebnisses einer Geschäftsstelle, wobei in diesem Beispiel nur die Personalkosten Berücksichtigung finden. Hier ergibt sich ein negativer Saldo, da die Ist- die Standardkosten übersteigen. Es ist nun den Ursachen dieser Restkosten nachzugehen, die  – wie ebenfalls angesprochen – auf Beschäftigungs-, Verbrauchs- und/oder Preisabweichungen zurückgeführt werden können.

3.3 Produktivitätsergebnis

169

Abb. 3.25  Zahlenbeispiel zur Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung (Quelle: Nach Schierenbeck et al. 2014, S. 356)

170

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Standardzeit pro Vorgang

Postenstatistik 1. Quartal 2020

pro Stück

Insgesamt

250

319,00 €

79.750 €

Min

Kleinkredite Zahlungsverkehr

145

Verrechnete Standard-Kosten (Einzelkosten-Minutenfaktor: 2,20 €)

Kontoeröffnungen

25

300

55,00 €

16.500 €

Überweisungen

1,5

15.000

3,30 €

49.500 €

Schecks/Lastschriften

2

5.000

4,40 €

22.000 €

Ein-/Auszahlungen

1

18.000

2,20 €

39.600 €

Einlagengeschäft Spareinlagen

2

4.000

4,40 €

17.600 €

Termineinlagen

4

3.000

8,80 €

26.400 €

Summe verrechnete Standard-Kosten Personal (1. Quartal 2020)

251.350 €

Summe Ist-Kosten Personal (1. Quartal 2020)

300.000 €

Restkosten (= negatives Produktivitätsergebnis)

48.650 €

Abb. 3.26  Produktivitätsergebnis einer Filiale

Die kritische Würdigung dieses Verfahrens kann mit der Bewertung von Hartmann-­ Wendels et al. (2015, S. 700 f.): „Die Stärken […] liegen in der Schaffung von Kostentransparenz und in der damit verbundenen Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten“ zunächst auf der Vorteilsseite ansetzen: • Das Verfahren lässt sich aufgrund der Verträglichkeit mit dem intuitiven Kostenverständnis der Mitarbeiter gut nachvollziehen und entsprechend leicht kommunizieren, was zur Akzeptanz beitragen und das Kostenbewusstsein stärken dürfte. • Es handelt sich um ein transparenteres Verständnis der Kostenentstehung und ihrer  Beeinflussung (Kostentreiber-Analyse) als in den traditionellen Verfahren (z.  B. ­Äquivalenzziffernrechnung). • Das Kostenmanagement erhält zum einen durch die Identität des Verfahrens für Vorund Nachkalkulation eine sachgerechte Basis; zum anderen wird es funktionsübergreifend in Prozessform aufgesetzt. Diesen Vorteilen stehen aber gewichtige Nachteile gegenüber: • Im Hinblick auf die Fixkostenproportionalisierung wird eine Beschränkung auf die Variabilisierung allein von Nutzkosten angestrebt. Hinsichtlich der Mengenkomponente dieser Kosten werfen die nicht standardisierbaren, individuell ausgestalteten Bankdienstleistungen (z.  B.  Anlageberatung für vermögende Privatkunden, Projektfinanzierungen) Probleme auf, zu allgemein gültigen Standardbearbeitungszeiten zu gelangen. Immerhin besteht ein Trend, auch Individualleistungen durch verstärkten Technikeinsatz zumindest teilweise zu standardisieren (etwa durch EDV-gestützte Abfrageroutinen zur Beratungsunterstützung), so dass sich diese

3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation

171

Probleme im Zeitablauf weiter abschwächen. Wird zur Berechnung der Preiskomponente (Einzelkostenfaktoren) mangels objektiver Daten die (nach Abzug von Fehlzeiten) maximale oder auch nur eine normale Kapazität einer Kostenstelle herangezogen, so liegt doch die Fiktion zugrunde, dass diese Zeiten frei von Leerzeiten durch Unterauslastung sind, die dann erst in der Restkostenanalyse aufscheinen (vgl. auch Süchting und Paul 1998, S. 440). • Wie bereits ausgeführt, lässt sich auf Prozessebene ein größerer Kostenblock verursachungsgemäß zurechnen als auf Kostenstellenebene. In Bezug auf die einzelne Stückleistung bleiben zahlreiche Einzelkosten des Prozesses jedoch Gemeinkosten, so dass das Schlüsselungsproblem nicht entfällt. Es wird allerdings mit den Standardbearbeitungszeiten ein plausiblerer Kostenschlüssel verwandt. Insofern ist die Aussage von (Schierenbeck et al. 2014, S. 345), die Prozessorientierte Standard-­Einzelkostenrechnung würde Kostenzusammenhänge „leistungsbezogen aufhellen“, nur zum Teil richtig. Denn da Fixkostenproportionalisierung und Gemeinkostenschlüsselung nicht ausgeschaltet werden, leidet die Orientierung am Prinzip der Leistungsgerechtigkeit. Zudem führt die Einbeziehung kurzfristig nicht disponibler Kosten dazu, dass die gewonnenen Informationen für kurzfristige Entscheidungen – wie z. B. über Preiszugeständnisse – nur begrenzt geeignet sind. • Die Prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung basiert nicht auf Marktdaten, sondern den in den einzelnen Häusern erhobenen Mengen- und Preisinformationen, die systematisch verzerrt sein können (Leerlauf und Reibungsverluste in Prozessen, zu hohe Einkaufspreise). Insofern ist ein fortlaufender Benchmarking-Prozess nötig, der sicherstellt, dass die Prozessstrukturen des Hauses state of the art sind (vgl. dazu auch Abschn. 5.5.2). Und ebenso müssen die Preise externer Anbieter, die (soweit für die Teilleistungen verfügbar) im Rahmen eines Outsourcing realisiert werden könnten, bei der Ermittlung der Standardkosten berücksichtigt werden.

3.4

 usammenfassende Ergebnisermittlung und Z Preiskalkulation

„Sparkassen kritisieren Deutsche Bank [...] Sparkassenpräsident Dietrich Hoppenstedt hat die Geschäftspolitik der Deutschen Bank kritisiert, ohne ausdrücklich den Namen des Instituts zu nennen. „Wer Renditen über alles von 25 Prozent anstrebt, muss wissen, dass er sich damit aus dem Mittelstandsgeschäft und der Betreuung breiter Bevölkerungskreise verabschiedet“, sagte Hoppenstedt gestern in Berlin. Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann strebt eine Eigenkapitalrendite vor Steuern von 25 % an und war wegen der gleichzeitigen Ankündigung eines Stellenabbaus in die Kritik geraten. [...]“ (Handelsblatt Nr. 35 v. 18./19./20.2.2005, S. 22) „Ackermann wies die Kritik zurück: […] Die Deutsche Bank habe bewiesen, dass eine Rendite von 25 Prozent erreichbar sei, ohne dass man hohe Risiken eingehen müsse. Sein Haus stehe im Vergleich mit vielen anderen internationalen Großbanken gut da, habe

172

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

vergleichsweise geringe Wertberichtigungen auf riskante Papiere vornehmen müssen und sei aus eigener Kraft gut kapitalisiert.“ (Quelle: Handelsblatt, 28.04.2009, www.handelsblatt.com) „Das Renditeziel von 25 Prozent ist untrennbar mit dem Namen des Deutsche-Bank-Chefs Ackermann verknüpft. Doch mit der Stärkung des Privatkundengeschäfts [durch die Akquisition der Postbank, die Verf.] ist das Ziel nicht mehr zu erreichen. Ackermann nimmt es in Kauf: Er tauscht Rendite gegen Stabilität. […] Das Ziel einer Eigenkapitalrendite von 25 Prozent sei spätestens mit der Postbank-Übernahme ‚illusorisch geworden‘, [so] ­Branchenbeobachter […]. ‚Dass Banken und Kapitalanleger eine Rendite von 25 Prozent erwarten, während Kunden und Firmen keine zehn Prozent erwirtschaften, muss schiefgehen‘, hatte SPD-Kanzlerkandidat Frank-Walter Steinmeier im Oktober 2008 gesagt. Der Mann hat recht behalten. Und niemand Geringeres als Ackermann selbst hat die Ackermann-Doktrin suspendiert.“ (Quelle: Handelsblatt, 28.10.2010, Nr. 209, S. 1)

Schlüsselbegriffe

• • • • • • • • • • • • •

(Soll-)Deckungsbeitrag Marktergebnis Ergebniswürfel Mindestmarge Overhead Gemeinkosten Eigenkapitalkosten Unerwartete Verluste Gewinnbedarfsrechnung Eigenkapitalrendite Markt- und Buchwert des Eigenkapitals Verursachungs- und Tragfähigkeitsprinzip Risikoorientiertes Pricing

Die in den ersten drei Abschnitten des Kapitels 3 angesprochenen Ergebniskomponenten können ex post in einer Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung, vgl. allgemein dazu Wöhe et al. 2016, S. 904 ff.; bankspezifisch ausführlich Kirmße et al. 2007, S. 10 ff.) zusammengefasst werden, um den Erfolg eines einzelnen Kundengeschäfts über mehrere Stufen hinweg zu berechnen (Abb. 3.27): Dabei ist es sinnvoll, vom Brutto-Kundenkonditionsbeitrag (bzw. dessen Barwert) die kalkulatorischen Risikokosten (vgl. Abschn. 3.2) sowie die Betriebskosten (vgl. Abschn. 3.3) abzuziehen, die sich bei normalem Geschäftsverlauf (unabhängig also von im Vergleich zur Planung abweichenden Ist-Ausfällen oder von Beschäftigungsschwankungen) üblicherweise einstellen. Die Differenzen zwischen diesen Standard- und den tatsächlichen Ist-Kosten werden im Risiko- bzw. Produktivitätsergebnis getrennt ausgewiesen und gesteuert.

3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation

173

Abb. 3.27  Erfolgsermittlung bein Einzelgeschaft

Der Netto-Kundenkonditionsbeitrag, der sich in einer Deckungsbeitragsrechnung zweckmäßigerweise auf der dritten Stufe befindet (DB III), wird auch als Marktergebnis bezeichnet, weil diese Erfolgsgröße von den im Kundenkontakt Verantwortung tragenden Mitarbeitern erzielt wird. Wie zuvor schon kurz erwähnt, lassen sich die Kundengeschäftsergebnisse in Form des DB III im Hinblick auf verschiedene Bezugsobjekte aggregieren. Auf das größte Interesse stoßen in der Regel Fragen nach der Vorteilhaftigkeit einzelner Kundenverbindungen, Leistungen oder dezentraler Stellen (vgl. auch Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 709 ff.). In der Summe über alle Kunden, Produkte oder organisatorische Einheiten der Bank muss sich dabei aufgrund der nach identischem Schema ermittelten Kalkulationskomponenten stets dasselbe Ergebnis ergeben  – daher das Bild des (nach unterschiedlichen Kriterien zerteilten) Würfels bzw. Quaders (vgl. Abb. 3.28). Den DB III fortsetzend, müssen in einem Soll-Deckungsbeitrag (auch als Mindestmarge bezeichnet) Ergebniskomponenten berücksichtigt werden, die die Mitarbeiter im Kundengeschäft nicht verantworten, die jedoch für die Beurteilung der Attraktivität einer Einzeltransaktion unerlässlich sind. Hierzu zählen zum einen die den Einzelgeschäften nur per Umlage zurechenbaren Gemeinkostenzuschläge (Overheadkosten). Zum anderen sind die so genannten Eigenkapitalkosten von Bedeutung. Wie später noch zu erläutern sein wird, verbraucht die Bank für unterschiedliche Zwecke (Ausschüttung, Thesaurierung zur Unterfütterung des Wachstums, Risikoabdeckung) Teile der in der Regel knappen Ressource Eigenkapital. In Form von notwendigen Gewinnprämien ist dieses bei der Einzelgeschäftskalkulation daher zu berücksichtigen. Diese Mindestmarge ist auch von Bedeutung, wenn zu Beginn einer Planperiode die Preisuntergrenzen bei Aktivgeschäften wie in Abb. 3.29 ermittelt werden (entsprechend mit umgekehrtem Vorzeichen Preisobergrenzen bei Passivgeschäften).

174

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.28  Aufspaltung des Markergebnisses nach Erfolgsdimensionen (Quelle: In Anlehnung an Kirmße et al. 2007, S. 19)

Abb. 3.29  Preisuntergrenze für Einzelgeschäfte (aktiv)

Streng genommen dürften die sich ergebenden Schwellenwerte in Konditionsverhandlungen mit den Kunden beim Verkauf von Krediten und Einlagen nicht unter- bzw. überschritten werden. Ein solches Postulat kann indes nur Gültigkeit haben, wenn das Geschäft isolierbar ist. Ansonsten muss die Preisgrenze vor dem Hintergrund des Erfolges aus der gesamten Kundenbeziehung bestimmt werden (Ausgleichspreisstellung). Letztlich sind es also die Barwerte der Kundenverbindungen insgesamt, nach denen das Geschäft langfristig erfolgsorientiert gesteuert werden sollte, um Wertschaffung für die Gesamtbank zu betreiben. Vor der Frage, wie der Soll-Deckungsbeitrag der Gesamtbank auf einzelne Geschäfte aufgeteilt werden kann, ist seine Ermittlung zu thematisieren. Als weniger problematisch erweist sich dabei der Overhead; hier handelt es sich im Rahmen der Preiskalkulation um

3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation

175

Plan-, bei der Erfolgsrechnung am Periodenende um Ist-Kosten, die die bereits verrechneten Einzelkosten (DB III) übersteigen. Für die Bestimmung der Eigenkapitalkosten ist hingegen eine eigene Gewinnbedarfsrechnung Voraussetzung, die der Grundstruktur von Abb. 3.30 folgt. Das für die Planperiode unterstellte Wachstum sowie vorgesehene Veränderungen der Risikostruktur des Geschäfts führen demnach zu einem bestimmten Bedarf an Eigenmitteln. Dieser ergibt sich zum einen aus den eigenen Einschätzungen des Bankmanagements, zum anderen aus bankaufsichtlichen Anforderungen – hier sind zum einen die besagten, durch die Standard-Risikokosten noch nicht abgedeckten unerwarteten Verluste zu berücksichtigen. Zum anderen ist in diesem Kontext eine Margenkomponente vorzusehen, mit der für die bis hierher nicht berücksichtigten Risikokomponenten – wie z. B. Marktpreisoder operationelle Risiken – Vorsorge getroffen wird. Das Bankmanagement hat festzulegen, in welchem Verhältnis dieses regulatorische Kapital (zu dem ja etwa auch stille Reserven zählen) zu dem bilanziellen Eigenkapital stehen soll. Die Höhe des insofern extern sichtbaren Eigenkapitals wird zumindest bei den sich auch auf den internationalen Finanzmärkten bewegenden Instituten durch die Erwartungen der Rating-­Unternehmungen, bei eher national oder allein regional tätigen Banken durch die Normvorstellungen der relevanten Financial Community mitbestimmt. Ein Abgleich mit dem bereits vorhandenen Eigenkapital zeigt den Bedarf des Instituts mit Blick auf diese wichtige Ressource.

Abb. 3.30  Überblick zur strukturellen Gewinnbedarfsplanung

176

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Besonders in Wachstumsphasen ergibt sich die Notwendigkeit der Eigenkapitalaufstockung (vgl. auch Gross et al. 2004). Diese kann entweder durch eine externe Mittelzufuhr (Ausgabe junger Aktien bzw. weiterer Geschäftsanteile) oder intern durch Gewinnthesaurierung gelingen. Die für den zweiten Fall der Einbehaltung erforderlichen Beträge bestimmen zusammen mit der Ausschüttungssumme (und den auf diese beiden Komponenten entfallenden Steuerzahlungen) den strukturellen (im Sinne von nachhaltigen) Gewinnbedarf des In­stituts. Bezieht man diesen wiederum auf das geplante Eigenkapital, ergibt sich die strukturell bedingte Eigenkapitalrentabilität rEK (Return on Equity, RoE, vgl. zur Ermittlung und Instrumentalisierung solcher Zielrenditen auch Strutz und Gehr 2005, S. 221 ff.). Diese in sich schlüssige und insofern unstrittige Rechenmechanik gibt aber noch keine Antwort auf die Frage, in welcher Höhe die den Eigentümern (über Ausschüttungen oder Thesaurierungen) zukommenden Beträge eingeplant werden sollen, welche Erwartungen diese also hegen. Dabei ist im Sinne der Wertorientierung zunächst die Brücke zum Kapitalmarkt zu schlagen (vgl. neben Kap. 1 auch Koch 2001, S. 403 ff.). Denn zumindest bei den börsennotierten Kreditinstituten (und darüber hinaus denjenigen, deren Eigentümer ihre Anteile an Märkten veräußern können) richten sich die Erwartungen der Inhaber auf bestimmte Marktwerte bzw. ihre Steigerung in der Zeit. Diese können vom Management indes nicht direkt gesteuert werden; allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik kann ein Beitrag dazu geleistet werden, dass der Kapitalmarkt die Chance/Risiko-Position des Kreditinstituts angemessen bewertet. Es zeigt sich daher, dass die Eigenkapitalrendite die ­zentrale Einflussgröße des Managements der Bank auf ihren Marktwert ist (vgl. auch Fischer und Lanz 2004, bes. S.  363  ff.). Multipliziert man nämlich den RoE mit der Bepreisungsrelation des Kapitalmarkts, dem Kurs/Gewinn-Verhältnis (Price/Earnings-­Ratio), erhält man die Marktwert/ Buchwert-Relation. Diese ergibt nach Multiplikation mit dem Eigenkapital pro Aktie den Marktwert pro Aktie. Es lässt sich daher auch schreiben: Marktwert/Aktie = Eigenkapitalrendite (nach Steuern) · Eigenkapital/Aktie · Kurs/Gewinn-­Verhältnis. Diesen Zusammenhang verdeutlicht das Beispielschema in Abb. 3.31. Doch wie hoch ist nun die von den Eigentümern erwartete Rendite? Leitet man sie aus dem Capital Asset Pricing Model (CAPM, vgl. einführend u. a. Süchting 1995, S. 373 ff.; sowie aktuell Dörschell et al. 2012, S. 20 ff.; Busse v. Colbe et al. 2015, S. 283 ff.; Hölscher und Helms 2017, S. 181 ff.; Paul et al. 2017, S. 224 ff.) ab, ergibt sich die erwartete Eigenkapitalrendite rEK für ein bestimmtes Unternehmen mit

rEK = rf + β ⋅ ( rM − rf ) .

Ein Eigentümer wird demnach über den Zinssatz risikofreier Anlagen (rf  – abgeleitet i. d. R. aus der Verzinsung für erstklassige Staatstitel) hinaus einen geschäftsspezifischen Risikozuschlag fordern. Für dessen Ermittlung ist zunächst der Unterschiedsbetrag zwi-

3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation

177

Abb. 3.31  Eigenkapitalrentabilitat und Marktwert des Eigenkapitals (Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck 2003, S. 434)

schen der Durchschnittsrendite auf das Marktportfolio rM, regelmäßig angenähert durch einen repräsentativen Marktindex (etwa den DAX 30 oder – besser – den MSCI World Index), und dem risikolosen Zinssatz rf zu berechnen. Anschließend wird diese Differenz mit dem Beta-Faktor multipliziert, der das Verhältnis des Risikos eines einzelnen Unternehmens (gemessen an der Kovarianz der Renditen seiner Aktienkurse mit denen des Marktes) zum Marktrisiko (gemessen an der Varianz von rM) ausgedrückt (systematisches Risiko). Derartige Betafaktoren werden für große börsennotierte Gesellschaften täglich seitens der Wirtschaftspresse sowie Online-Datenanbietern bereitgestellt.

178

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Beispiel

Per 19. Juni 2018 lagen die 1-Jahres-Betas für die Aktien der im DAX 30 zusammengefassten Unternehmen zwischen 0,66 (Deutsche Börse AG) und 1,39 (Deutsche Bank AG). Letztgenannter Wert sagt aus, dass der Kurs der Deutsche-Bank-Aktie im Betrachtungszeitraum um fast 40 % stärker schwankte als der Markt bzw. DAX. Damit lag das Deutsche-Bank-Beta noch einmal deutlich über dem bereits überdurchschnittlichen hohen Beta der Commerzbank (1,23) als der zweiten im DAX enthaltenen Bank(aktie). Börsennotierte Kreditinstitute könnten auf dieser Basis die erwartete Eigenkapitalrentabilität vergleichsweise einfach berechnen (vgl. für eine Verbindung mit der wertorientierten Steuerung von Banken auch Gehr 2004). Diesen Möglichkeiten stehen indes nicht unerhebliche Grenzen und Einwendungen gegenüber: Kritiker wenden gegen das CAPM zunächst ein, dass ein repräsentativer Marktindex erforderlich sei, in dem idealtypisch sämtliche Vermögensgegenstände erfasst sein müssten, zwischen denen ein Wirtschaftssubjekt wählen könne; dieser scheint empirisch indes kaum ableitbar. Zudem beruht auch dieses Modell auf den – mehr oder weniger realitätsfernen – Prämissen des vollkommenen und vollständigen Kapitalmarktes, zu denen z. B. homogene Erwartungen aller Marktteilnehmer sowie die Nichtexistenz von Steuern, Transaktionskosten und Informationsasymmetrien gehören. Schwer wiegen im vorliegenden Kontext überdies die Schwierigkeiten, die entstehen, wenn die betreffende Bank eben nicht an der Börse notiert ist – wie insbesondere die große Zahl der Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Für die Anwendung des CAPM muss man sich dann mit Analogieschlüssen behelfen, indem die β-Faktoren von möglichst ähnlichen und vergleichbaren Instituten abgeleitet werden. Dieses Vorgehen aber ist seinerseits nur dann zulässig, wenn weitere, ebenfalls angreifbare Prämissen erfüllt sind. Allerdings stellt sich die Frage, worin die Alternative bestehen könnte. Es bliebe nach einer Entscheidung gegen eine modellbasierte Ableitung eines Soll-RoE wohl nur, sich im Sinne eines Benchmarking-Prozesses an Banken zu orientieren, die für ihre Anteilseigner „hohe“ Renditen erwirtschaften. Die dabei zu treffenden Entscheidungen (Wie wird festgelegt, wann ein RoE hoch (genug) ist? Wie viele Banken werden in die Betrachtung einbezogen? Inwiefern sind Banken im Ausland zu erfassen? In welcher Weise wird das zur Erzielung der Rendite eingegangene Risiko berücksichtigt?) zeigen aber, dass die Ableitung einer Zielrendite auch bei diesem Vorgehen nicht ohne ein gewisses Maß an Willkür möglich ist. Entsprechend erklärt sich auch der Sturm der Entrüstung in Teilen der Öffentlichkeit über die von der Deutschen Bank Anfang 2005 verkündete und danach mehrfach wiederholte Zielrendite von 25 % vor Steuern, die jedoch dann nachvollziehbar ist, wenn man auf die entsprechend hohen Renditen der für dieses Haus relevanten, internationalen Mitbewerber um Aktienkapital schaut: „Letztlich ist [...] die Wahl der individuellen lang-

3.4 Zusammenfassende Ergebnisermittlung und Preiskalkulation

179

fristigen Zielrendite ein normativer Akt in Abhängigkeit der Marktbedingungen, der entweder durch die modelltheoretischen oder durch die empirischen Ansätze unterlegt wird. Die Wahl wird geprägt sein von der Wettbewerbssituation der Bank ebenso wie von der langfristigen Einschätzung, die der jeweilige Entscheidungsträger vom Kapitalmarkt sowie vom relevanten Bankenmarkt hat. Unabdingbar ist die enge Verknüpfung der Zielrendite mit der Risikoneigung des Vorstands bzw. der geplanten Risikostruktur, das heißt dem geplanten Verhältnis von unerwarteten Risiken und Risikodeckungsmasse“ (Schmidt et al. 2001, S. 430). Unabhängig vom gewählten Verfahren hat die Bank, so die Höhe des Gewinnbedarfs erst bestimmt ist, diesen – gemeinsam mit den Overheadkosten – als Mindestmarge auf Einzelgeschäfte zuzurechnen. Hierfür werden in der Literatur unterschiedliche Verteilungsprinzipien diskutiert. • Eine volumensproportionale Verteilung würde Gemein- und Eigenkapitalkosten anhand eines für alle Geschäfte gleichen Prozentsatzes zurechnen, woraus unterschiedliche absolute Beträge resultierten. Ein solches Vorgehen könnte man für bestimmte Gemeinkosten („Der Vorstand steuert die Gesamtbank und damit die Summe aller Geschäfte.“) und Eigenkapitalkosten (Eigenkapital als Verlustpuffer für Risiken aus sämtlichen Transaktionen des Geschäftsportfolios) rechtfertigen. • Mit Blick auf das Verursachungsprinzip wird vorgeschlagen, Gemeinkosten einzelkostenproportional und Eigenkapitalkosten risikoproportional zu verteilen. Argumentiert wird dabei mit „gleichen Deckungsrenditen“ der Geschäfte (vgl. z.  B. bei Schierenbeck 2003, S. 515). Für die Betriebskosten würde dann gelten: Von der „Anfangsinvestition“ in Form der Einzelkosten her teurere Geschäfte müssen auch mehr zur Abdeckung der darüber hinausgehenden Kosten beitragen. Und die Eigenkapitalkosten würden zugerechnet nach dem entweder intern oder anhand der aufsichtlichen Normen ermittelten „Verbrauch“ an Haftkapital. • Um sich aber nicht aus dem Markt zu kalkulieren, wird man nicht vollständig von Tragfähigkeitsüberlegungen absehen können, so dass tendenziell diejenigen Geschäfte mit höheren Soll-Deckungsbeiträgen belastet werden, bei denen der preispolitische Spielraum größer ist. Gefragt wird ausgehend von der letztgenannten Überlegung daher, mit welchen Konditionen einzelne Geschäfte belastet werden können, ohne die angestrebten Ziele hinsichtlich Geschäftsvolumen, -struktur und -ertrag zu gefährden. Hierfür ist eine Orientierung an der Preiselastizität der Nachfrage erforderlich, die durch eine Preis/Absatz-­Funktion abgebildet wird. Abb. 3.32 zeigt zwei Aktivgeschäfte mit unterschiedlicher Preiselastizität: Im Fall geringer preislicher Belastbarkeit führt die Erhöhung des Zinses (= Preises) um zwei Prozentpunkte (von 8 % p. a. auf 10 % p. a.) zu einem Rückgang des Geschäftsvolumens um 5 Mio. Geldeinheiten, da die Kunden sehr preisempfindlich reagieren. Demgegenüber muss im zweiten Fall bei einer Preiserhöhung gleichen Ausmaßes nur eine ­Volumenseinbuße

180

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Abb. 3.32  Preisliche Belastbarkeit von Bankleistungen

von 1 Mio. GE hingenommen werden, da die preisbezogene Reaktion der Kunden bei diesem Produkt vergleichsweise gering ausgeprägt ist. Der genaue Verlauf solcher Preis/Absatz-Funktionen (vgl. allgemein dazu Wöhe et al. 2016, S. 411 ff.) für einzelne Produkte ist abhängig von zahlreichen Determinanten wie der Markttransparenz sowie den Präferenzen und Alternativen der Nachfrager. Je schwerer diese die Preise der angebotenen Leistungen miteinander vergleichen können und je stärker ihre Präferenzen gegenüber einem bestimmten Institut sind (je größer ihre Bankloyalität ist, vgl. grundlegend dazu Süchting 1972; einführend Süchting und Paul 1998, S. 627 ff.), desto preisunelastischer reagieren sie, was aus Bankensicht zu entsprechend geringeren Mengeneffekten führt. Die Stärkung genau dieser Präferenzen wird daher im Kap. 5 vertieft. Die Kunst der Zurechnung von Eigenkapital- und Overhead-Kosten liegt hiernach darin, diese schwerpunktmäßig auf preisunelastische Leistungen zu verteilen. Damit kann jedoch zum einen ein Problem auf Mitarbeiterseite verbunden sein, denn es muss vermittelt werden, warum bestimmte Produkte einen höheren Soll-DB als andere Leistungen erbringen sollen (vgl. hierzu auch Rolfes 1999, S. 33 ff.; Röpke 2001, S. 135 ff.). Zum anderen darf die in einer solchen Bepreisung liegende Ausgleichspreisstellung ebenso wenig zu einem Überhang an unprofitablen Leistungen und Kundenbeziehungen führen. Dem könnte indes mit einer risikoorientierten Preisstellung entgegengewirkt werden. Tatsächlich sehen sich die deutschen Kreditinstitute seit einigen Jahren gezwungen, immer sorgfältiger auszuwählen, mit welchen Kunden sie welche Geschäfte (Mengenkomponente) zu welchen Konditionen (Preiskomponente) abschließen. Angesichts der schwachen Renditeentwicklung nimmt ihre Bereitschaft tendenziell ab, reines (Eigenkapital bindendes, niedrig verzinsliches und zudem risikoträchtiges) Kreditgeschäft ohne die Chance auf Zusatzerträge aus anderen Geschäftsfeldern anzubieten:

3.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

181

Beispiel

„Die KfW Bankengruppe führt am 1. April [2005] nach Risiko gestaffelte Zinssätze für Unternehmenskredite ein. Bisher betrug der Zins  – bis auf einige Ausnahmen mit Risikoaufschlag  – bei einer Laufzeit von zehn Jahren einheitlich 4,52 Prozent […]. Künftig liegt er je nach Bonität und Sicherheiten des Unternehmens zwischen 4,15 und 7,20 Prozent. Der einheitliche Zinssatz sei bei Unternehmen mit schwächerer oder mittlerer Kreditwürdigkeit nicht mehr Kosten deckend gewesen, hieß es bei der KfW.“ (Handelsblatt, 30.03.2005, Nr. 61, S. 25) Entscheidet eine Bank einen Kreditantrag positiv, ist sie einerseits mehr denn je dazu angehalten, risikoorientierte Konditionen zu kalkulieren und durchzusetzen. Die teils aus Eigeninitiative entwickelten, teils durch die Bankenregulierung seit Basel II getriebenen internen Ratings schienen hierfür eine zunehmend bessere Basis zu bieten (vgl. Kirmße et al. 2007, S. 14 ff.). Andererseits hat der zunehmende Wettbewerbsdruck, dem sich die Banken – nicht zuletzt durch weitreichende Möglichkeiten ihrer Kunden, Kreditpreise im Internet zu vergleichen  – ausgesetzt sehen, die Verhandlungspositionen der Kreditnachfrager verbessert und reizt die Institute zu Preiszugeständnissen an, die dem Prinzip einer risikoorientierten Preisstellung im Aktivgeschäft widersprechen (vgl. aktuell Waschbusch et al. 2018, S. 421). Von der stärkeren Preisspreizung können Kreditnehmer guter Bonität profitieren, die in der Vergangenheit angesichts zu stark einheitlicher Preise diejenigen schlechterer Bonität subventionierten. Solche Kreditnehmer aber, deren Bonität gefallen ist, müssen dagegen in stärkerem Maße mit zeitnaher und deutlicherer Erhöhung ihrer Kreditkonditionen rechnen. Es zeigt sich damit auch für diese letzte noch ausstehende Ergebniskomponente – ganz analog zu den in den Vorkapiteln behandelten – eine Vielzahl von Einflussfaktoren und Entscheidungsspielräumen. Unabhängig davon, dass von hierher schon die Erfolgsermittlung (ex post) sowie Preisbestimmung (ex ante) von Einzelgeschäften Probleme aufwirft, muss eine wertorientierte Banksteuerung nicht nur versuchen, die Analysequalität auf dieser Ebene immer weiter zu verbessern, sondern sich auch auf Ebenen erstrecken, deren Betrachtungsobjekte sich aus der Aggregation einer Mehrzahl solcher Einzelgeschäfte ergeben. Diese Inhalte der wertorientierten Banksteuerung auf Teil- und Gesamtbankebene stehen daher im Mittelpunkt der folgenden Kap. 4 und 5.

3.5

Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

Im Anschluss an die besonders ausführliche Auseinandersetzung mit der Kalkulation von Zinsergebnissen im Rahmen von Kap. 2 behandelte Kap. 3 weitere Ergebniskomponenten. Am Anfang (Abschn. 3.1) stand hierbei das – getrieben durch Entwicklungen wie die Globalisierung des Bankgeschäfts oder den Trend zu Verbriefung und Disintermediation – mit dem Zinsgeschäft immer stärker konkurrierende Provisionsgeschäft. Mit dessen Einfluss auf das wertorientierte Erfolgsziel wächst parallel auch die Notwendigkeit angemessener Steuerungssysteme. Hier aber zeigt sich unverändert Nachholbedarf: Wenngleich Provisionsgeschäfte grundsätzlich mittels Barwertkonzepten analog denen des Zinsgeschäfts

182

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

kalkulierbar sein sollten, erschweren bisher externe Zuordnungsprobleme (Festlegung angemessener Opportunitätssätze) ebenso wie interne (Ausgleichspreisstellungen mit dem Zinsgeschäft) eine korrekte Bewertung. Auf längere Sicht erscheinen daher Investitionen in eine Verbesserung des Steuerungsinstrumentariums gerade angesichts der steigenden Bedeutung des Provisionsgeschäfts lohnend. Auch das im nächsten Abschn. 3.2 untersuchte Risikoergebnis stand in enger Beziehung zum Zinsgeschäft, konzentrierte es sich doch auf das Adressenrisiko, dessen Berücksichtigung im Rahmen von Grundmodell und Barwertkonzept der Marktzinsmethode aufgeschoben worden war. Ausgehend von dem Prinzip, dass die in den Preisen verdienten Risikoprämien in der Summe auf die tatsächlichen Ist-Risikokosten bzw. die erwarteten Verluste abgestimmt sein sollten, welche durch Ausfallwahrscheinlichkeiten, ausstehende Beträge im Ausfallmoment sowie ihre tatsächliche Ausfallrate bestimmt werden (während die unerwarteten Verluste durch Eigenkapital als Risikoträger aufzufangen sind), standen nachfolgend alternative Verfahren zur Bestimmung ökonomisch sinnvoller Standard-­Risikokosten für Einzelgeschäfte im Mittelpunkt. Analog der Verfahrensentwicklung im Zinsgeschäft ließen sich (1) Normalisierte Ist-­ Risikokostenrechnung (segmentspezifische Ermittlung auf Basis allein bankinterner Informationen aus der Vergangenheit) als traditionelle Variante, (2) Standard-­Marktrisikokosten-­ Methoden (Einbezug von Marktinformationen über Ausfallraten und/oder externe Ratings) als Grundmodelle eines Rückgriffs auf Marktdaten sowie (3) die mit der Optionspreistheorie investitions-/finanzierungstheoretisch abgestützte und in Barwertrechnungen überführbare Variante der Risikoprämienbestimmung unterscheiden. Die kritische Würdigung der Verfahren zeigte, dass eine Einbeziehung von Marktinformationen grundsätzlich wünschenswert, jedoch auch an den insofern vorzugswürdigen Verfahren Kritik zu üben ist. Auch in diesem Bereich stehen daher sinnvolle Weiterentwicklungen noch aus. Im Abschn. 3.3 schloss sich die Betrachtung des Produktivitätsergebnisses an. Die zugehörige Betriebskostenrechnung steht in Kreditinstituten vor einem Dilemma, da sie durch hohe Anteile der Gemeinkosten zum einen und der Fixkosten zum anderen geprägt ist: Werden diese mittels Gemeinkostenschlüsselung und Fixkostenproportionalisierung rechenbar für eine Vollkostenrechnung gemacht, sind nur auf hohen Aggregationsniveaus Verzerrungen vermeidbar. Setzt man alternativ auf eine Teilkostenrechnung, die sich auf die unkritischen variablen Einzelkosten konzentriert, bleiben weite Teile der Gesamtkosten unberücksichtigt. Ein Ausweg, der einhergehende Analysemängel minimiert, müsste über Bezugsgrößen führen, bei denen ein möglichst großer Teil der Gesamtkosten variablen bzw. Einzelkosten-Charakter besitzt. Ausgehend davon setzt die Prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung (PSEK) auf (1) Prozesse als Bezugsgröße, (2) eine Orientierung an Einzelkosten, (3) Kostenhierarchien sowie (4) eine Standardisierung über Normalauslastungen, -verbräuche und -zeitbedarfe sowie Planpreise. Trotz nachweislicher Transparenz und Akzeptanz des Verfahrens verbleibt wiederum Kritik, da zum einen die Schlüsselung zwar plausibler und insoweit angemessener, aber eben nicht vollständig richtig und leistungsgerecht erfolgt, zum anderen die Einbeziehung von Marktdaten unverändert unzureichend erscheint.

3.5 Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

183

Die bis hierher separat dargestellten Ergebniskomponenten wurden schließlich für die  Erfolgsermittlung bzw. Preiskalkulation eines Einzelgeschäfts in Abschn.  3.4 zusammengeführt. Hierbei zeigte sich, dass Einzelgeschäften neben den vorgenannten Komponenten weitere zuzurechnen sind: Gemeinkostenzuschläge einerseits sowie Gewinnaufschläge bzw. Eigenkapitalkosten andererseits. Die für letztere notwendige Gewinnbedarfsrechnung wird zum einen von der Risikoseite bzw. der diese überwachenden Bankenaufsicht determiniert. Gerade im Rahmen einer wertorientierten Banksteuerung ist hierbei zum anderen die Renditeerwartung der Eigenkapitalgeber zu berücksichtigen. Allerdings führt deren Ableitung nicht selten e­ benfalls in ein Dilemma zwischen theoretisch sauberer, aber zu prämissenabhängiger Lösung (z.  B. über das CAPM) einerseits und praktikablen, aber stets willkürbehafteten Ansätzen (z.  B. über Benchmarkings) andererseits. Unabhängig davon, auf welche Weise der Eigenkapitalkostenbedarf in der Gesamtsicht festgestellt wird, ist anschließend darüber zu entscheiden, welches Einzelgeschäft welchen Beitrag leisten muss. Bei dieser Zurechnung muss zwischen den Verteilungsprinzipien der Volumens- und Risikoproportionalität bzw. der Tragfähigkeit ausgewählt werden. Arbeitsaufgaben

1. Machen Sie deutlich, worin die Diskrepanz zwischen der Notwendigkeit und der Realität der Steuerung von Provisionsergebnissen von Banken besteht. 2. Zeigen Sie auf, inwiefern der Trend zur Securitization die Notwendigkeit der Steuerung von Provisionsergebnissen verschärft. 3. Erläutern Sie, inwiefern Probleme bei der Zuordnung von Provisionsergebnissen zu einer Bankleistung entstehen können. 4. Zeigen Sie die Möglichkeiten und Grenzen einer analogen Anwendung des Barwertkonzepts auf Provisionsergebnisse. 5. Nehmen Sie eine Zerlegung des Gesamtrisikos von Bankgeschäften vor, um daran anknüpfend zu zeigen, welcher Teil davon eine explizite Ergänzung des Barwertkonzepts nach sich ziehen müsste. 6. Erläutern Sie die Begriffe des erwarteten und des unerwarteten Verlusts schriftlich sowie grafisch und zeigen Sie auf, wie sich die entsprechenden Gegenmaßnahmen im Rahmen der Risikosteuerung einer Bank unterscheiden. 7. Systematisieren Sie traditionelle und neuere Verfahren zur Berechnung von Risikokosten analog den Ihnen bekannten Verfahren zur Zinsergebnissteuerung. 8. Zerlegen Sie den Expected Loss in seine Kernkomponenten und zeigen Sie, wie die Bank Aufschluss über diese Bestandteile gewinnen kann. 9.  Unterziehen Sie Normalisierte Ist-Risikokostenrechnung und Standard-Marktrisikokosten-­Rechnung einem kritischen Vergleich. 10. Erläutern Sie das Phänomen der Negativauslese (Adverse Selektion) für ein Kreditportfolio bei Festsetzung einer Einheitsrisikoprämie. Zeigen Sie, inwieweit sich dieses Problem durch risikoorientierte Preisstellung beseitigen lässt. 11. Erläutern Sie den Einsatz von externen Ratings und Migrationsmatrizen bei der Bestimmung von Risikoprämien.

3  Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

184

12. Veranschaulichen Sie die Grundidee der Optionspreistheorie (OPT) bei ihrer Nutzung zur Bestimmung von Risikoprämien. 13. Erörtern Sie die Attraktivität des Ihnen aus dem Abschn. 2.3.3.2 bekannten Kundengeschäfts, wenn zum Entscheidungszeitpunkt die Risikoprämien laut OPT wie folgt lauten: Kreditlaufzeit in Jahren (t) Risikoprämie p. a. (in %)

0,5 0,03

1 0,064

2 0,12

3 0,52

4 1,36

5 2,08

6 3,22

14. Erläutern Sie, welche Kostenkategorien die Betriebskosten einer Bank und die Probleme ihrer Erfassung prägen. 15. Zeigen Sie – anknüpfend an variablen Einzelkosten – auf, worin das Dilemma der Bankbetriebskostenrechnung besteht. 16. Nehmen Sie Stellung zu folgender These: „Eine Teilkostenrechnung führt stets zu sinnvolleren Aussagen als eine Vollkostenrechnung, weil diese nur auf Basis angreifbarer Schlüsselungen und Proportionalisierungen realisierbar ist.“ 17.  Beschreiben Sie die vier prägenden Merkmale der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung. 18. Erläutern Sie die im Rahmen der Prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung unterschiedenen Kostenkategorien und ihre rechnerische Erfassung. 19. Stellen Sie Begriffsinhalt und Ursachen der so genannten Restkosten dar. 20. Nehmen Sie eine kritische Würdigung der Prozessorientierten Standard-­Einzelkostenrechnung vor. 21. Erläutern Sie den Inhalt des so genannten Soll-Deckungsbeitrags und machen Sie deutlich, inwiefern dieser eine „Mindestmarge“ darstellt. 22. Zeigen Sie auf, welche Größen im Rahmen einer Gewinnbedarfsplanung auf den Soll-Return-on-Equity (Soll-RoE) ausstrahlen. 23. Erläutern Sie Möglichkeiten und Grenzen der Gewinnung von Soll-­RoEs mit Hilfe des Capital Asset Pricing Model (CAPM). 24. Unterscheiden Sie die wesentlichen Verteilungsprinzipien für Overhead- und Eigenkapitalkosten sowie die dabei möglicherweise entstehenden ­Zielkonflikte.

4

Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

„Insbesondere aufgrund weiterhin geringer Aufwendungen für die Risikovorsorge stieg der Jahresüberschuss vor Steuern […] um 1,5 Mrd € auf 26,5 Mrd € an. Einhergehend mit einer erneut gestärkten bilanziellen Eigenkapitalbasis lag die im Vergleich zum Vorjahr praktisch unveränderte Eigenkapitalrentabilität […] mit 5,8 % stabil auf dem Niveau des langfristigen Durchschnitts. Über die Bankengruppen hinweg zeigte sich eine heterogene Entwicklung. Bei den Großbanken verringerte sich der Jahresüberschuss um 1 Mrd € auf 2,7 Mrd € deutlich; hier konnten die Mehrbelastungen bei den Verwaltungsaufwendungen und in der außerordentlichen Rechnung nicht vollständig durch die günstige Entwicklung bei den operativen Erträgen und der Risikovorsorge ausgeglichen werden. Bei gleichzeitig erheblich gestärkter bilanzieller Eigenkapitalbasis reduzierte sich die Eigenkapitalrentabilität um 1,3 Prozentpunkte auf 3 %. […] Die Kreditgenossenschaften verminderten ihren Jahresüberschuss um 0,3  Mrd  € auf 6,7 Mrd €, während die Sparkassen diesen um 0,3 Mrd € auf 9 Mrd € erhöhten. Bei erneut deutlich gestärkter bilanzieller Eigenkapitaldecke in beiden Bankengruppen unterschritten die Kreditgenossenschaften mit einer Eigenkapitalrentabilität von 10,7 % den Vorjahreswert spürbar, die Sparkassen mit 9,7 % leicht. Die Verbundinstitute belegten damit aber weiterhin die Spitzenplätze im Bankengruppenvergleich.“ (Deutsche Bundesbank 2016, S. 83 f.) Schlüsselbegriffe

• • • • • • •

Eigenkapitalrentabilität Kundengeschäftsergebnis Markt-, Risiko- und Produktivitätsergebnis (Teil-)Betriebsergebnisrechnung Kennzahlenanalyse Leverage-Effekt Bankumsatz

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Horsch, D. Kaltofen, Wertorientierte Banksteuerung I, Edition Frankfurt School, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1_4

185

186

• • • • • •

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Grundsätze der Rechnungslegung HGB- vs. IAS/IFRS-Abschlüsse Risk-adjusted Performance Measurement Sharpe-Ratio RAROC, RORAC, RARORAC Performancemessung und Wertorientierung

Im Rahmen der Kap. 2 und 3 standen – dem Postulat der grenznutzenorientierten Einzelbewertung gemäß – zunächst Einzeltransaktionen im Mittelpunkt, deren Beitrag zum (Wert-)Oberziel der Bank mit der Aufspaltung in Zins-, Provisions-, Risiko- und Produktivitätsergebnis genauer analysiert wurde. Der vorangegangene Abschn. 3.4 führte diese Einzelgeschäftskomponenten zu Einzelgeschäftskalkulationen und diese wiederum zu Teilergebnissen auf Ebenen unterhalb des Gesamtinstituts zusammen. Die Summe dieser Teilergebnisse ist das Marktergebnis der Bank. Die Blickrichtung der strategischen wertorientierten Banksteuerung setzt mindestens hier an, letztlich richtet sie sich auf die höchste Aggregationsstufe, also die Entwicklung der Gesamtbank in wertorientierter Perspektive. Als zentraler Beurteilungsmaßstab hierfür fungiert gemäß den Ableitungen in Kap. 1 die Eigenkapitalrendite rEK (Return on Equity, RoE), die als Verhältniszahl einer Erfolgsgröße sowie des Eigenkapitals gebildet wird: Das erreichte oder seitens des Managements geplante Niveau des RoE ist zu konfrontieren mit dem Soll-RoE aus Sicht der Eigenkapitalgeber, die für ihre Risikonahme über den risikolosen Zins hinaus eine angemessene Risikoprämie verlangen. Erst dann, wenn der realisierte RoE die so abgeleitete Mindestrendite übersteigt, liegt Wertschaffung im finanzwirtschaftlichen Sinne vor. Auch im Rahmen einer wertorientierten Banksteuerung steht damit der RoE im Zentrum der Informationsinfrastruktur, deren Aufbau zu den Kernaufgaben eines Bank-Controllers gehört. Die Zielgröße Eigenkapitalrendite ist aber nicht nur als Kennzahl für das (Wert-)Oberziel der Bank von Bedeutung, da sie (wie in Abschn. 3.4 gesehen) • (neben externen Eigenkapitalzuführungen, deren Realisierbarkeit und Kosten wiederum maßgeblich vom RoE abhängen) über die Höhe der thesaurierbaren Mittel und damit über das Wachstumspotenzial der Bank entscheidet; • im Zeitablauf betrachtet Anknüpfungspunkt für Risikobetrachtungen sein kann. Basis für auf den RoE gestützte Wertanalysen, kurz: RoE-Analysen, können zum einen die dem internen Rechnungswesen entstammenden Daten der Einzelgeschäftskalkulation sein, die hierfür zu gesamtbankbezogenen Größen verdichtet werden; hierauf geht der folgende Abschn.  4.1 ein. Im Abschn.  4.2 werden die Möglichkeiten und Grenzen von RoE-Analysen mit Hilfe der Daten des externen Rechnungswesens beschrieben.

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

4.1

187

Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

Die RoE-Analyse auf Basis der Einzelgeschäftskalkulation aggregiert ermittelte Teilergebnisse über verschiedene Stufen und Objekte hinweg zum Gesamtbankergebnis. Dem Prinzip der Einzelbewertung folgend, sind zunächst die aus der einzelnen Transaktion resultierenden, direkt zurechenbaren Ergebniskomponenten zu erfassen – und dies sowohl auf Ebene der Einzeltransaktion als auch den Ebenen der Geschäftsstellen, Produkte sowie Kunden(gruppen). Das auf diese Weise abgegrenzte Kundengeschäftsergebnis kann auf drei Ergebnisbestandteile zurückgeführt werden (vgl. ausführlich zu dieser Zerlegung Schierenbeck et al. 2014, S. 358 ff.): • Marktergebnis, • Risikoergebnis, • Produktivitätsergebnis (Betriebsergebnis). Im Marktergebnis schlägt sich insbesondere der (Ist-)Erfolg aus Verhandlungen mit den Kunden in Form von Zinskonditionen- sowie Provisionsbeiträgen nieder. Die Realisierung dieser Erfolge setzt aber a) das Eingehen von Risiken sowie b) die Nutzung der Potenzialausstattung des Betriebsbereichs voraus. Entsprechend sind hierfür Abzüge in Rechnung zu stellen. Mit Blick auf die gewünschte Aussage des Marktergebnisses werden hierfür indes nicht die zugehörigen Ist-, sondern Standardgrößen für die Betriebs- sowie die Risikokosten gewählt. Hiermit soll verhindert werden, dass vor allem unterdurchschnittliche, aber auch überdurchschnittliche Werte eines Instituts im Betriebsbereich bzw. bei schlagend werdenden Risiken die Marktergebnisse verzerren. Insoweit werden für deren Ermittlung normalisierte bzw. geglättete Werte angesetzt. Das resultierende Ergebnis ist infolge der Verrechnung von Ist- und Standardgrößen eine kalkulatorische Größe, die in der Regel nicht mit der tatsächlichen Geschäfts-und Ergebnisentwicklung übereinstimmen dürfte. Dies aber wird bewusst in Kauf genommen, um ein Ergebnis zu ermitteln, das primär den Erfolg der Markthandlungen einer Bank widerspiegelt. Die insoweit künstliche Verrechnung standardisierter Größen wird im Rahmen der beiden weiteren Komponenten des Kundengeschäftsergebnisses wieder eliminiert. Das Risikoergebnis gibt an, inwieweit die zu Beginn einer Periode kalkulierten und bei Einzeltransaktionen sowie auf der Ebene von Teilergebnissen (z. B. Produktkalkulation) verrechneten und zugeschlüsselten Standard-Risikokosten mit den Ist-­Abschreibungen und -Wertberichtigungen übereinstimmen, die am Periodenende tatsächlich zu verzeichnen sind. Ist dieses Risikoergebnis negativ, hat das Risikomanagement die Risikokosten unterschätzt. Für den betrachteten Ausschnitt des Geschäfts haben dann die in den Konditionen einkalkulierten und (annahmegemäß) am Markt durchgesetzten Risikoprämien den Risikodeckungsfonds nicht ausreichend dotieren können. Geschähe dies dauerhaft, liefe eine Bank Gefahr, in zunehmendem Maße Risikopuffer bis hin zum Eigenkapital aufzuzehren und so in eine Überschuldungs- und damit Insolvenzsituation zu geraten.

188

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Abb. 4.1  Ergebnisquellen des Kundengeschäftsergebnisses

Durch die Gegenüberstellung von Standard- und Ist-Betriebskosten lassen sich Anhaltspunkte für die Produktivität eines Prozesses oder einer betrachteten Teileinheit gewinnen. Ein negatives Produktivitätsergebnis, bei dem also die tatsächlichen Betriebskosten über den zu Beginn der Periode kalkulierten liegen, kann u. a. begründet sein durch Kalkulationsfehler (von eigenen Rechenfehlern bis hin zu unerwarteten Preisänderungen), Unterauslastungen (Leerkapazitäten) von Kostenstellen oder übermäßigen Verbrauch („Verschwendung“) von Produktionsfaktoren. Auch hier gilt: Nicht jede Abweichung ist kritisch zu sehen, es hängt von ihrem Ausmaß und ihrer Häufigkeit bzw. Dauerhaftigkeit ab, ob sie sich zu einer systematischen Gefährdung der Liquidität und Solvenz eines Instituts auswächst. Die obenstehende Abb. 4.1 zeigt die Aggregation der drei Komponenten zum Kundengeschäftsergebnis noch einmal auf einen Blick: In der gewählten Abgrenzung sind Risikound Produktivitätsergebnis mithin auch für sich sinnvoll interpretierbar. Zudem sorgt sie dafür, dass das Kundengeschäftsergebnis allein das Ist der Risiko- sowie der Betriebskosten enthält: Dessen Berechnung führt auf reiner Ist-Basis zum gleichen Ergebnis wie über die obenstehende Zerlegung in kalkulatorische Komponenten. Beispiel

Einer Einheit des Firmenkundenbereichs der OSX-Bank hat die Banksteuerung für das Jahr 2018 a) auf Basis der MZM Zinskonditionsbeiträge in Höhe von 15 Mio. € sowie b) Provisionsüberschüsse in Höhe von 5  Mio.  € zugeschlüsselt. Den geplanten Ab-­ schreibungen i. H. v. 2,5 Mio. € stehen Ist-Abschreibungen in Höhe von 14 Mio. € gegenüber, die primär auf die Insolvenz eines größeren Bauträgers zurückzuführen sind.

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

189

Im Betriebsbereich sind Kosten in Höhe von 3 Mio. € angefallen, die zur Hälfte durch die lange aufgeschobene und nun nachgeholte Modernisierung der EDV verursacht wurden. Die normalerweise zu erwartenden Betriebskosten in Höhe von 2 Mio. € werden so um 1 Mio. € überschritten. • • • •

Marktergebnis = (15 + 5 − 2,5 − 2) Mio. € = 15,5 Mio. €; Risikoergebnis = (2,5 − 14) Mio. € = (−11,5 Mio. €); Produktivitätsergebnis = (2 − 3) Mio. € = (−1 Mio. €); Kundengeschäftsergebnis = (15 + 5 − 14 − 3) Mio. € = (15,5 − 11,5 − 1) Mio. €  = 3 Mio. €.

Den OSX-Mitarbeitern im Kundengeschäft würde damit ein deutlich positives Marktergebnis zugerechnet, das in der Gesamtaufnahme indes durch gravierende Überschreitungen der Standards im Risiko- sowie im Produktivitätsergebnis gemindert wird. Da sie auf Sondereffekte außerhalb der normalen Markttransaktionen zurückzuführen sind, werden diese Zielverfehlungen indes in anderen Teilergebnissen erfasst  – und anderen Verantwortlichen der OSX-Bank, nämlich den Bereichsleitern „Risikomanagement“ und „Beschaffung/Systeme“, zugeschlüsselt. Unabhängig von dieser inhaltlichen Sinnhaftigkeit der gewählten Aufteilung ist die Wahl der Begrifflichkeiten durchaus nicht unkritisch zu sehen: • Zunächst ist der Terminus Marktergebnis insoweit unzutreffend, als auch die Höhe der tatsächlichen Ausfälle aus der Kreditvergabepolitik der Bank resultiert. In einem Rendite-Risiko-Konzept ist die Höhe der Kreditausfälle nichts anderes als die Kehrseite der verdienten Konditionsbeiträge und wird insoweit unzweifelhaft durch die Markthandlungen des Instituts bestimmt. Wie nicht zuletzt das vorstehende Beispiel zeigt, ist analog auch das Produktivitätsergebnis zum Teil marktbestimmt, wenn es auch andere als die banktypischen Geld- und Kapitalmärkte sind: Es schlägt sich hierin nieder, wie erfolgreich ein Institut an Märkten wie dem Beschaffungsmarkt oder dem Arbeitsmarkt agiert. • Des Weiteren besteht auch das Abgrenzungsproblem gegenläufiger Art, weil das Marktergebnis andere als marktbestimmte Größen enthält: Wie gezeigt, wird es nicht nur durch marktliche, sondern auch durch rein kalkulatorisch bestimmte Standard-­ Komponenten beeinflusst. • Schließlich ist das Risikoergebnis bei genauerem Hinsehen nur ein Ausfallrisikoergebnis, blendet es doch alle anderen Risikoarten (wie Marktpreisrisiken etwa in Form von Zinsänderungsrisiken oder Wechselkursrisiken) gerade aus. Unabhängig von der insoweit zu übenden Kritik hat sich die vorgestellte Terminologie weitgehend durchgesetzt und wird daher unter den geäußerten Vorbehalten auch nachfolgend benutzt. Neben der bisher im Mittelpunkt stehenden Einzelgeschäftskalkulation betrifft dies

190

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

auch die schrittweise Aggregation der Ergebnisse auf dem Weg zu einer an der Gesamtbank orientierten strategischen wertorientierten Banksteuerung. Die Markt- und weitergehenden Teilergebnisse der Einzelgeschäfte können hierzu im Hinblick auf verschiedene Auswertungsdimensionen aggregiert werden. Als aufschlussreich für Analysen sowie daran ansetzende Steuerungsimpulse haben sich insbesondere die im Abschn. 3.4 gezeigten Zwischenebenen der Produkt-, Kunden(gruppen)- sowie Geschäftsstellenkalkulation erwiesen. Als Grundstruktur wird regelmäßig das in Abb.  4.2 dargestellte Berechnungsschema zugrunde gelegt (vgl. einführend Süchting und Paul 1998, S. 446 f.). In den meisten Kreditinstituten hat sich diese Grundstruktur inzwischen als nicht ausreichend erwiesen, sei es aufgrund der Gemeinkostenproblematik oder aufgrund anderer Untergliederungserfordernisse der Banksteuerung. Den entsprechend den Erfordernissen des jeweiligen Instituts vorzunehmenden Ausbau der Grundstruktur verdeutlicht die nachfolgende Abb. 4.3 daher noch einmal in allgemeiner Form:

Abb. 4.2  Kalkulationsschema der (Teil-)Betriebsergebnisrechnung im Kundengeschäft

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

191

Abb. 4.3  Grundstruktur der dimensionsspezifischen stufenweisen (Teil-)Betriebsergebnisrechnung im Kundengeschäft (Quelle: Schierenbeck 2003, S. 397)

In dieser Struktur arbeitet die (Teil-)Betriebsergebnisrechnung angefallene Kosten also schrittweise danach ab, auf welchen Ebenen diese Einzelkostencharakter besitzen. Dieses Verfahren lässt sich besonders gut am Beispiel ausgewählter Personalkosten im Rahmen einer Geschäftsstellenkalkulation illustrieren. Beispiel

Das Gehalt von K. Lein, Leiter der Zweigstelle Innenstadt der OSX-Bank, hat in Bezug auf den in der Betrachtungsperiode gewährten Betriebsmittelkredit an die KlammsHelm AG Gemeinkostencharakter, es geht als Einzelkostenkomponente erst in das Teilbetriebsergebnis dieser Zweigstelle ein. Das Gehalt des für die Zweigstellen im Bereich Norddeutschland zuständigen Bereichsleiters M.  Ittel wiederum hat für die Kalkulation einer Zweigstelle Innenstadt Gemeinkostencharakter, als Einzelkostenposition könnte es erst auf der nächsten Aggregationsstufe dem Teilbetriebsergebnis

192

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

„norddeutsche Geschäftsstellen“ zugerechnet werden. Analog wäre die Vergütung des für das Kundengeschäft zuständigen Vorstands G. Ross zu behandeln: Es ist auch auf Ebene von Geschäftsstellenregionen dimensionsübergreifend und erst auf der letzten Aggregationsstufe (also auf Gesamtbankebene) als Einzelkostenposition zuweisbar. Werden die Marktergebnisse aller Einzeltransaktionen einheitlich berechnet (vorzugsweise also auf Basis des Barwertkonzepts, marktbezogener Risikokosten sowie der prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung), so gilt: Unabhängig davon, welchem Gliederungs-und Aggregationskriterium die Rechnung folgt, muss in der Summe stets das gleiche Gesamtergebnis resultieren – dies wurde in Abschn. 3.4 bereits anhand des Ergebniswürfels veranschaulicht. Mit den parallelen Produktarten-, Kunden(gruppen)- sowie Geschäftsstellenrechnungen sollen die individuellen Beiträge der jeweiligen Untereinheiten zum (Wert-)Oberziel der Bank ermittelt werden, um so Aussagen über die aktuelle Rentabilität sowie Ansatzpunkte für Steuerungsimpulse zu gewinnen. Hierfür kann es dann auch sinnvoll sein, Kombinationen der Marktergebnisse von jeweils zwei Auswertungsdimensionen zu betrachten, den Ergebniswürfel also gewissermaßen in Scheiben zu schneiden bzw. Matrizen zu zerlegen (vgl. ausführlich Abschn. 3.4 sowie Schierenbeck et al. 2014, S. 358 f.). Hiermit lassen sich etwa folgende Zusammenhänge analysieren: • Beiträge einzelner Kundengruppen zum Ergebnis der jeweiligen Geschäftsstelle; • Verteilung von Geschäftsstellenergebnissen auf abgesetzte Produktarten; • Abnahme von angebotenen Produktarten durch verschiedene Kundengruppen. In der umfassendsten Kombination stellen die Kundengeschäftsergebnisse einen wichtigen Schritt zum absoluten Ergebnis bzw. zum RoE der Gesamtbank dar. Wie Abb.  4.4 zeigt, gehen in dessen Ermittlung indes noch weitere Größen ein: Zum einen ist das Nichtkundengeschäft im Sinne des zentral erwirtschafteten Handels- sowie des (Fristen-)Transformationsergebnisses zu berücksichtigen. Hierbei lassen sich jeweils Brutto- und Nettoergebnis unterscheiden, letztere ergeben sich nach Abzug der zugehörigen Kosten für den Eigenhandel bzw. das Asset-Liability-Management. Zum anderen sind die nicht zurechenbaren Overheadkosten (z. B. für ein geschäftsführendes Organ oder verschiedene Stabsabteilungen) abzuziehen, um schließlich zum Betriebsergebnis der Gesamtbank zu gelangen. Nach Korrektur um das außerordentliche (a.o.) sowie das sonstige Ergebnis ergibt sich der Reingewinn der Gesamtbank. Die entstehende Zahlenhierarchie findet sowohl mit absoluten als auch mit relativen Zahlen (Margen) Verwendung. In letzterem Fall sind die absoluten Zahlen zunächst auf das Geschäftsvolumen zu beziehen und so zu normieren. Im letzten Schritt wird durch die Verknüpfung von Gewinn- und Eigenkapitalgröße der RoE abgeleitet. Mit Hilfe eines so angeordneten Schemas können die wesentlichen Einflussfaktoren des Bankergebnisses transparent gemacht und unterschieden werden. Unabhängig davon, ob die Kalkulation, die sich auf Daten des internen Rechnungswesens stützt, auf der Ebene einer Einzeltransaktion verharrt oder aber auf immer höher

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

193

gelagerten Aggregationsebenen bis hin zur nachfolgend betrachteten Gesamtbankebene stattfindet: Die daraus gewonnenen Informationen sind nicht nur im Sinne einer absoluten Momentaufnahme zu analysieren, sondern vor allem im relativen Vergleich. Hierbei zeigen sich neben den Verwendungsmöglichkeiten der erhobenen Informationen indes schnell auch diesbezügliche Grenzen. Im vorliegenden Beispiel der OSX-Bank lassen sich so bereits im Zweijahresvergleich Ansatzpunkte für die Banksteuerung finden. Die gewählte Art der Darstellung wird nach dem Erstanwender, dem US-Konzern DuPont (vgl. o.V. 1959; einführend auch Paul et al. 2017, S. 53; Süchting 1995, S. 16 ff.), bis heute als „DuPont-Schema“ bezeichnet. Schemata dieser Art sind letztlich auf eine Spitzenkennzahl gerichtet, die für das unternehmerische Oberziel steht, hier also den RoE als Anknüpfungspunkt einer wertorientierten Banksteuerung. Diese Spitzenkennzahl wird sodann mit Blick auf die relevanten Einflussgrößen zerlegt und aufgefächert, um Erfolgsursachen sowie Handlungsanweisungen abzuleiten. Um dies zu verdeutlichen, wird das RoE-Schema der Abb. 4.4 anschließend mit den entsprechenden konkreten Zahlen für die OSX-Bank gefüllt (vgl. Abb. 4.5). Beispiel

Abb. 4.5 ermöglicht einen Vergleich der Perioden 2018 und 2019, über die sich der Erfolg der OSX-Bank sehr stark verändert hat. Lag der Reingewinn in 2018 noch bei 400 Mio. €, so sank er im Folgejahr 2019 auf –1.150 Mio. €. Im Konzept der Wertorientierung ist diese Größe zunächst die für den Shareholder entscheidende. Insofern sind die Shareholder naturgemäß an den Ursachen und Quellen dieses Ge­ samtergebnisses interessiert. Darüber hinaus ist eine entsprechende Ursachenanalyse von größtem Interesse für die Manager der Bank, sind sie doch einer wertorientierten Banksteuerung verpflichtet. Im vorliegenden Fall zeigt sich unmittelbar, dass die massive Ergebnisveränderung über das Betriebsergebnis der Gesamtbank (Rückgang von 300  Mio.  € auf –1.300  Mio.  €) in das Betriebsergebnis des Nichtkundengeschäfts (Rückgang von 1.000 Mio. € auf −450 Mio. €) zurückverfolgt werden kann – während umgekehrt a.o./sonstiges Ergebnis, Betriebsergebnis des Kundengeschäfts sowie die Overheadkosten nur geringe Veränderungen ihrer Ergebnisbeiträge verzeichnen. Im Rahmen des Hauptergebnistreibers „Betriebsergebnis Nichtkundengeschäft“ gehen von beiden Teilbereichen (vgl. zu den Komponenten dieser Teilergebnisse ausführlich Schierenbeck et al. 2014, S. 360 ff.) negative Impulse aus, wofür wiederum die jeweiligen Bruttoergebnisse verantwortlich sind (Rückgang Bruttoergebnis Handel von 880  Mio.  € auf −410  Mio.  €; Rückgang Bruttoergebnis Fristentransformation von 270  Mio.  € auf 110  Mio.  €), während die zugehörigen Kosten kaum gestiegen bzw. sogar gefallen sind. Es wäre nun am Bankmanagement, diese Erkenntnisse mit ökonomischen Begründungen zu unterlegen (z.  B.: Handelsergebnis Folge plötzlicher Marktabschwünge wie bei anderen Banken, Folge bankindividueller Fehlspekulationen oder Widerspiegelung eines operationellen Risikos im Handelsbereich?). Erst dann können sinnvolle Konsequenzen für künftige Handels- und Asset-Liability-­ Aktivitäten gezogen werden.

Abb. 4.4  RoE-Schema der Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

194 4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

+

A. o. Sonstiges Ergebnis 100 / 150 −

+

Overheadkosten 1.500 / 1.600

Betriebsergebnis Nichtkundengeschäft 1.000 / -450 +

−

Transformationsergebnis (Netto) 200 / 50

Handelsergebnis (Netto) 800 / -500

Dimensionsübergreifende Betriebskosten Kundengeschäft 200 / 50

Abb. 4.5  Ermittlung des Reingewinns auf Basis des internen Rechnungswesens (2018/2019)

Reingewinn Gesamtbank 400 / -1.150

Betriebsergebnis Gesamtbank 300 / -1.300

Betriebsergebnis Kundengeschäft 800 / 750

(Direkte) Teilbetriebsergebnis Kundengeschäft 1.000 / 800

−

−

+

+

Kosten der Zentraldisposition 70 / 60

Transformationsergebnis (Brutto) 270 / 110

Kosten des Handelsbereichs 80 / 90

Handelsergebnis (Brutto) 880 / -410

Produktivitätsergebnis -50 / -100

Risikoergebnis -100 / -200

Marktergebnis 1.150 / 1.100

−

+

−

StandardEinzelkosten 50 / 60

Provisionsüberschüsse 70 / 90

StandardRisikokosten 100 / 110

Konditionsbeiträge 1.230 / 1.180

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens 195

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

196

Eine sorgfältige Analyse zeigt weiterhin, dass sich unabhängig von diesen wahrscheinlichen Veränderungsschwerpunkten auch die bisher davon ausgenommenen Bereiche Kritik gefallen lassen müssen: Zum einen verzeichnet die Bank nicht nur unverändert hohe, sondern sogar gestiegene Overheadkosten. Zum anderen ist im Kundengeschäft nicht allein die leichte Ergebnisminderung in der Gesamtsicht (von 800 Mio. € auf 750 Mio. €), sondern vor allem der negative Trend von Risiko- und Produktivitätsergebnis anmerkungsbedürftig, der die moderate Zunahme der jeweiligen Standardkosten deutlich übersteigt. Nimmt man nun an, dass das Eigenkapital der OSX-Bank sowohl im Jahre 2018 als auch im Folgejahr bei 4 Mrd. € gelegen hat, so ist die Spitzenkennzahl der Eigenkapi­ talrendite gravierend gesunken:



rEK 2018 =

400 −1.150 = 10 % rEK 2019 = = − 28, 75 % 4.000 4.000

Das vorangegangene Beispiel zeigt, dass die gewonnenen Daten an Aussagekraft gewinnen können zum einen durch einen Vergleich über die Zeit, der die Beantwortung folgender oder ähnlicher Fragen ermöglicht: Beispiel

Handelt es sich bei der Höhe des Kundengeschäftsergebnisses der Geschäftsstelle Innenstadt des Jahres 2019 um einen durch die gezeigten Sondereffekte verzerrten Ausreißer – oder bewegen sich die Ergebnisse seit jeher auf etwa diesem Niveau? Resultieren die Beiträge der Geschäftsstelle Innenstadt zum Wertoberziel langfristig aus Kundenbeziehungen zu vermögenden Privatkunden – oder haben sich die Erfolgs­ quellen im Laufe der Zeit immer wieder verändert? Wie haben sich die Risikoergebnisse der Geschäftsstelle Innenstadt (z. B. im Abgleich mit der konjunkturellen Entwicklung) in den letzten 10 Jahren entwickelt? Zum anderen können mit Hilfe der Daten des internen Rechnungswesens Wertanalysen betrieben werden, die die Entwicklung innerhalb einer Kategorie der Kalkulationsobjekte miteinander vergleichen: Beispiel

• Welchen Erfolgsanteil steuert die Produktgruppe der Spar-/Termineinlagen in den 64 norddeutschen Geschäftsstellen der OSX-Bank jeweils bei? • Wie groß ist der Erfolgsanteil des Immobilienfinanzierungsgeschäfts innerhalb der einzelnen Kundengruppen (privat/gewerblich)? Drittens schließlich können Wertanalysen auf Basis des internen Rechnungswesens Soll-Ist-Vergleiche umfassen, in deren Rahmen etwa für die vorgenannten Fragestellungen jeweils projektierter und realisierter Erfolgsbeitrag gegenübergestellt werden. Mit den genannten drei Vergleichsarten (sowie daraus gebildeten Kombinationen) ist der Möglichkeitsbereich der Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens indes

4.1 Wertanalyse auf Basis des internen Rechnungswesens

197

weitgehend ausgeschöpft. Bereits hier können sich Anwendungsgrenzen des Konzepts zeigen, wenn nämlich Banken über die erforderlichen Daten entweder gar nicht oder nicht in der nötigen Quantität (Datenhistorie) bzw. Qualität verfügen. Angesichts der im Kap. 2 dargestellten späten Entwicklung der Banksteuerung ist diese Möglichkeit bis heute nicht auszuschließen. Selbst wenn die Datenbereitstellung durch das interne Rechnungswesen keine Wünsche offen lässt, muss auf Basis dieser Zahlen eine Form des Vergleichs unmöglich bleiben, die aber aus Sicht der wertorientierten Banksteuerung entscheidend ist: der Betriebsund insbesondere Konkurrenzvergleich. Aus Sicht der wertorientierten Banksteuerung verkörpert die jeweilige Bank ein Investment der Eigenkapitalgeber, deren Zufriedenheit sich aus den am Markt vorfindlichen (Investment-)Opportunitäten ableitet. Deshalb ist ein Shareholder ebenso wie ein von ihm beauftragter Manager daran interessiert zu erfahren, wie ein auf Gesamtbankebene erzielter RoE im Marktvergleich zu bewerten ist. Um nun ähnlich detailliert wie vorstehend gezeigt vergleichen zu können, möchten beide zudem Aufschluss über die Quellen des RoE eines Konkurrenten sowie über die bei diesem damit einhergehenden Risiken erhalten. Diese gewünschten Informationen sind aber, soweit sie auf den Zahlenwerken der internen wertorientierten Banksteuerung beruhen, ­allenfalls für das eigene Institut, nicht aber für andere Banken erhältlich: Die hier ermittelten Datenbestände gehören im Gegenteil zu den Grundbausteinen einer Strategie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und damit zu den Ressourcen einer Bankunternehmung (zur Einordnung von Ressourcen als unternehmungsspezifische Wirtschaftsgüter vgl. Reckenfelderbäumer 2001, S. 231 ff.). Wollen sich weder ein Investor noch ein Manager mit diesem grundlegenden Informationsproblem abfinden, führt die Lösungssuche unmittelbar auf die Frage, welche RoE-­relevanten Informationen über andere Unternehmungen unter annehmbaren Anstrengungen erhältlich sind. Die Antwort liegt regelmäßig in den Informationsangeboten, die Unternehmungen in Erfüllung gesetzlicher Publizitätspflichten den Marktteilnehmern verfügbar machen. Diese Informationen sind allerdings dazu gedacht, ganz anderen Zwecken als denen der internen Banksteuerung zu dienen. Bereits aufgrund dieser Zweckentfremdung ist daher die Entstehung von Aussagedefiziten zu erwarten. Darüber hinaus kann eine intern basierte Wertanalyse auf weitaus mehr Daten zurückgreifen als eine extern basierte: „Die interne Analyse ist deshalb umfassender und zuverlässiger als die externe“ (Coenenberg et al. 2016, S. 1021). Mangels besserer Alternativen besitzt die Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens in der Realität jedoch hohen Stellenwert. Im folgenden Kapitel wird daher untersucht, wo die Möglichkeiten und Grenzen einer solchen Wertanalyse liegen, wenn hiermit der eigene RoE gegen den konkurrierender Unternehmungen gestellt werden soll. Während in diesem Kapitel damit neben der Höhe des RoE erneut seine Quellen im Mittelpunkt stehen werden, wird das daran anschließende Abschn. 4.3 das Erfordernis aufgreifen, auch relative (und insoweit bereits volumensnormierte) Erfolgskennzahlen wie den RoE nicht nur zu zerlegen, sondern auch um die Risiken zu adjustieren, die zu genau dieser Erfolgserzielung eingegangen worden sind.

198

4.2

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

Für den Konkurrenzvergleich stehen – wie zum Ende des Vorabschnitts ausgeführt – häufig nur Daten aus dem externen Rechnungswesen zur Verfügung. Daher ist es notwendig, in Anlehnung an den Gebrauch interner Größen auch auf Basis der publizierten Informationen eine RoE-Kennzahlenhierarchie zum Zwecke der Wertanalyse zu entwickeln. Damit erhält man eine aussagefähige Vergleichsgrundlage für zentrale Ergebniskomponenten und daraus abgeleitet vielfältige Ansatzpunkte zur Steuerung der Bankrentabilität. Bei der Interpretation müssen allerdings die Mängel der Datenbasis im Auge behalten werden. Diese sind zum einen allgemeiner, branchenunabhängiger Natur (z. B. Stichtagsbezogenheit und daher schnelleres Veralten der Informationen), zum anderen aber auch bankspezifisch und besonders gewichtig (vor allem Ausweis bestimmter Größen nur als Nettoposition, also keine separaten Aufwands- und Ertragsangaben; Möglichkeiten zur Überkreuzkompensation von Aufwendungen und Erträgen aus Kredit-und ­Wertpapiergeschäft; Nutzung der Sonderbewertungsvorschriften zur weitreichenden Unterbewertung bestimmter Vermögensgegenstände, also Legung stiller Reserven). Im Folgenden wird zunächst auf diejenigen Informationen abgestellt, die Jahresabschlüssen auf der Basis des HGB zu entnehmen sind, denn dieser Rechnungslegungsstandard ist derzeit und zumindest auf mittlere Sicht noch für die Mehrzahl der deutschen Kreditinstitute maßgebend. Bedauerlicherweise sind hier die angesprochenen bankspezifischen Mängel des Datenmaterials besonders evident. Formal wird dazu an den Positionen des derzeitigen GuV-Formblattes angesetzt, welches Abb. 4.6 in der Staffelform wiedergibt. Um eine möglichst weitgehende Parallelität zu den Ausführungen des letzten Abschnitts zu erreichen, wird die dort erläuterte Struktur des Kennzahlenbaumes zugrunde gelegt und geprüft, in welcher Art die Positionen aus GuV und Bilanz der Bank hierfür als Basis genutzt werden können. Die übernächste Abbildung 4.7 zeigt zunächst, wie diese Überleitung der GuV-Positionen (festgehalten anhand des Formblatts für Staffel- bzw. Kontoform, an das sich die Banken halten müssen) in Auswertungsgrößen der Kennzahlenhierarchie vorzunehmen ist. Im Rahmen der auf dieser Überleitung basierenden, wertorientierten Kennzahlenanalyse wird allerdings nur zum Teil auf die in der Literatur gemachten Vorschläge zurückgegriffen, so den von Schierenbeck als „Return on Investment-(RoI-)Analyse“ vorgestellten Baum (vgl. Schierenbeck 2003, S.  422  ff.; die Investition stellt hier das von den Inhabern bereitgestellte Equity dar). Denn so aufschlussreich die Kennzahlenhierarchie eines einzelnen Instituts insbesondere im Mehrjahresvergleich auch ist, es gilt wiederum: Erst der Vergleich mit dem Markt lässt ein fundiertes Urteil über die Effizienz des Handelns zu. Daher erscheinen Benchmarks in Form von Instituten aus anderen Sektoren oder auch der Kreditwirtschaft insgesamt sinnvoll, so dass sich die folgenden Ausführungen in der Abgrenzung einzelner Kerngrößen des Kennzahlenbaumes am Vorgehen der Deutschen Bundesbank orientieren.

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

Abb. 4.6  Aufbau des GuV-Formblattes (Staffelform)

199

200

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

GuV-Positionen Staffelform

Erfolgsspaltung in der GuV-Rechnung

1a), 1b), 2, 3a), 3b), 3c), 4 5, 6

+

7

+

8, 12, 24

+ =

Überschuss im zinsabhängigen Geschäft (Zinsüberschuss) Überschuss im zinsindifferenten Geschäft (Provisionsüberschuss) Nettoerträge aus dem Handelsgeschäft (Handelsergebnis) sonstige betriebliche Erträge (netto) Gesamterträge aus normaler Geschäftstätigkeit

Begriffskategorie der ROI-Analyse → Bruttozinsspanne → Provisionsspanne → Handelsspanne → sonstige betriebliche Ertragsspanne → Bruttoertragsspanne

– Betriebsaufwendungen [davon: – Personalaufwendungen – Sachaufwendungen (wenn in Position 11 die Abschreibungen auf Leasinggegenstände ausgewiesen sind, diese hier abziehen und unter A.a.o.-Spanne berücksichigen)] = Bruttogewinn aus normaler Geschäftstätigkeit

→ Bruttobedarfsspanne

13, 14

– Risikoaufwendungen = Betriebsergebnis aus normaler Geschäftstätigkeit

→ Risikospanne → Nettogewinnspanne

15, 16, 17, 20, 21

– Saldo der anderen Erträge und Aufwendungen und a.o. Ergebnis = Reingewinn vor Steuern

→ A.a.o.-Spanne

10a) 10b), 11

23

– Gewinn-Steuern = Reingewinn nach Steuern

Bilanz Passivseite + + + +

Positionen Fonds für allgemeine Bankrisiken Eigenkapital [davon: Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklage Ergebnisrücklagen] Bilanzielles Kernkapital (periodendurchschnittlich) Summe Passiva (periodendurchschnittlich)

→ Personalaufwandsspanne → Sachaufwandsspanne

→ Bruttogewinnspanne

→ Reingewinnspanne (Eigenkapitalrentabilität vor Steuern) → Steuerfaktor → Eigenkapitalrentabilität n. Steuern

→ Eigenkapitalquote → Bilanzsumme

Abb. 4.7  Zusammenfassung der GuV-Positionen für die Kennzahlenanalyse

Zur Veranschaulichung mit Hilfe eines konkreten Praxisbeispiels dient die nachfolgende Abb. 4.8. Sie stellt exemplarisch die realen Zahlen aus dem externen Rechnungswesen der Hamburger Volksbank (Voba HH) denen der deutschen Kreditwirtschaft in den Geschäftsjahren 2014 und 2016 gegenüber. Aus Gründen der besseren Vergleichbarkeit werden die absoluten Werte des Jahresabschlusses in Spannen umgerechnet, indem sie auf die Bilanzsumme bezogen werden (alternativ könnte – bei Einbeziehung der Positionen unter dem Bilanzstrich – auf das Geschäftsvolumen abgestellt werden). Die Spitze der Kennzahlenhierarchie stellt wiederum die Eigenkapitalrentabilität rEK = G/EK dar. Für ihre Berechnung wird die Reingewinnspanne auf die Eigenkapitalquote bezogen. Erfasst wird dabei allein bilanzielles Kernkapital; ausgeklammert bleiben also Komponenten des aufsichtlichen Ergänzungskapitals. Mit Blick auf stille Reserven erfolgt dies aus den oben genannten Gründen; die Einbeziehung von Eigenkapitalsurrogaten wie nachrangigen Verbindlichkeiten oder Genussscheinen würde dem wertorientierten Ziel entgegenlaufen, die Verzinsung der Anspruchsbasis der Eigentümer zu ermitteln (und im Anschluss zu steuern).

Voba HH alle KI = 2,72% 3,99% 2,19% 4,30%

5,87%

6,50%

2016

2016

72,04%

Eigenkapitalquote Voba HH alle KI 2014 6,71% 5,87%

1 - Steuerfaktor Voba HH alle KI 2014 44,85% 69,72%

56,37%

:

x

Reingewinnspanne Voba HH alle KI = 2014 0,41% 0,34% 2016 0,24% 0,39%

+

0,18%

0,11%

AAO-Spanne Voba HH alle KI 2014 0,00% -0,04% 2016 -0,02% 0,02%

2016

Risikospanne Voba HH alle KI 2014 0,25% 0,08%

−

Bruttogewinnspanne Voba HH alle KI = 2014 0,66% 0,45% 2016 0,44% 0,47%

Abb. 4.8  Hamburger Volksbank und deutsche Kreditwirtschaft Vergleich eines RoE- Baums

2014 2016

RoE nach Steuern

RoE vor Steuern Voba HH alle KI = 2014 6,06% 5,72% 2016 3,88% 5,97%

Bruttobedarfsspanne Voba HH alle KI = 2014 1,95% 1,04% 2016 1,78% 1,09%

−

Bruttoertragsspanne Voba HH alle KI = 2014 2,61% 1,48% 2016 2,22% 1,56%

0,00%

0,04%

Voba HH -0,05% -0,09%

alle KI -0,01% 0,08% Personalaufwandsspanne Voba HH alle KI 2014 1,09% 0,52% 2016 0,98% 0,53% + Sachaufwandsspanne Voba HH alle KI 2014 0,87% 0,51% 2016 0,80% 0,56%

2014 2016

+ sonst. betr. Ertragsspanne

2016

0,71% 0,36% + Handelsspanne Voba HH alle KI 2014 0,00% 0,04%

2016

+ Provisionsspanne Voba HH alle KI 2014 0,80% 0,35%

Bruttozinsspanne Voba HH alle KI 2014 1,86% 1,11% 2016 1,60% 1,09%

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens 201

202

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Damit zählen zum Eigenkapital in unseren Betrachtungen das Gezeichnete Kapital, die Rücklagen sowie der Fonds für allgemeine Bankrisiken. Letzterer ist das offene Pendant zu stillen Reserven: Banken können nach § 340g HGB als „Sicherung gegen die besonderen Risiken des Geschäftszweigs der Kreditinstitute“ im Rahmen der Gewinnverwendung (und damit nicht steuermindernd) beliebige Beträge in diesen Posten einstellen. Im Gegensatz zu den stillen Reserven beziehen sich die Zuführungen auch nicht auf bestimmte Vermögensgegenstände. Die Position besitzt den Charakter von Rücklagen, unterscheidet sich von diesen aber dadurch, dass sie allein vom Management disponiert werden kann, also insbesondere ihre Auflösung nicht der Zustimmung der Hauptversammlung bedarf. Durch die Nutzung dieser Position schränkt das Bankmanagement allerdings seine Möglichkeiten der den Externen verborgen bleibenden Gewinnglättung (bzw. des Verlustausgleichs) ein. Positiv aus Managementsicht ist wiederum, dass der Fonds zum aufsichtsrechtlichen Kernkapital zählt (welches ja die Höhe des anrechenbaren Ergänzungskapitals limitiert und nicht zuletzt deswegen besonders wertvoll ist). Die in Abb. 4.7 dokumentierte Zuordnung der GuV-Positionen mündet in den Reingewinn (der dann auf das Eigenkapital bezogen wird). Diese Gewinngröße weicht um die Dotierung/Auflösung des Fonds für allgemeine Bankrisiken von dem von den Instituten ausgewiesenen Jahresüberschuss ab. Es besteht nämlich in der Branche die Usance, diesen Fonds im Rahmen der GuV bei der Gewinnermittlung zu berücksichtigen, obwohl es sich – wie gesagt – um eine Form der erst in der Bilanz darzustellenden Gewinnverwendung handelt. Für wertorientierte Analysezwecke (Veränderungen des Anteilseignervermögens) indes ist der bei einer Zuführung zum (Auflösung des) Fonds höhere (niedrigere) Reingewinn aussagekräftiger. Dieser Hinweis ist von Bedeutung, denn die ansonsten übliche Berechnung der Eigenkapitalrendite als Jahresüberschuss durch Eigenkapital weicht von unserem Vorgehen (und dem der Bundesbank) ab. Und ebenso sei in diesem Zusammenhang erwähnt, dass sowohl die zuvor angesprochene Bilanzsumme als auch das Eigenkapital als Durchschnittsgröße über das Jahr gerechnet sind [(Anfangsbestand + Endbestand)/2]. Ansonsten würde eine Stromgröße (der Reingewinn) auf eine Bestandsgröße bezogen. Das Gegenstück zum DuPont-Schema auf Basis des internen Rechnungswesens laut Vorkapitel kann für die Hamburger Volksbank sowie die Benchmark des Bankendurchschnitts (alle Kreditinstitute, KI) damit auf Basis von Zahlen des externen Rechnungswesens wie folgt entwickelt werden. Die strukturelle Kennzahlenanalyse konzentriert sich auf dieser Basis vor allem auf sechs Bereiche: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ertragsstruktur Aufwandsstruktur Aufwands-/Ertragsrelationen Risiko Kapital Wachstum

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

203

1. Ertragsstruktur Der erste Analysebereich stellt die Bruttoertragsspanne in den Mittelpunkt. Da hier (z. B. Zins-)Überschüsse der Erträge über die Aufwendungen eingehen, ist die Bezeichnung als Ertragsstruktur zwar verkürzt, aber etabliert. Bei der Gegenüberstellung mit der gesamten Kreditwirtschaft fällt die weit überdurchschnittliche Bruttozinsspanne der Hamburger Volksbank auf. Die sich bei genossenschaftlichen Instituten im Zeitablauf abschmelzende Zinsspanne veranschaulichte bereits Abb. 3.1. Auch bei der Provisionsspanne bewegt sich das Institut ungefähr auf dem doppelten Wert des Branchenschnitts. Auf einem insgesamt geringeren Niveau als der Branchendurchschnitt liegt die Hamburger Volksbank bei der Handelsspanne sowie bei der sonstigen betrieblichen ­Ertragsspanne. Diese Spannenbetrachtung kann durch eine Anteilsanalyse erweitert werden. Bezieht man die zuletzt genannten Spannen auf die Bruttoertragsspanne, dann zeigt sich etwa für das Jahr 2016, dass die Hamburger Volksbank in geringfügig stärkerem Maße als der Branchendurchschnitt vom Zinsgeschäft abhängig ist (Zinsergebnisanteil am Gesamtertrag 1,60 %/2,22 % = 72 % für die Hamburger Volksbank gegenüber 1,09 %/1,56 % = 70 % für den Branchenschnitt) und im Sinne einer Diversifizierung der Ergebnisquellen einen deutlichen Vorsprung im Provisionsgeschäft (32 % zu 23 %) besitzt. 2. Aufwandsstruktur In der brancheneigenen Terminologie werden Personal- und Sachaufwandsspanne zur Bruttobedarfsspanne zusammengefasst. Hier zeigt sich, dass bei der Hamburger Volksbank ihrer im Vergleich zum Markt höheren Bruttoertragsspanne auch entsprechend höhere Aufwandsspannen in Höhe von 189 % (2014) sowie 164 % (2016) des Branchenwertes gegenüberstehen.  – Wiederum ließe sich die Betrachtung erweitern, indem die Aufwandsgrößen in Relation zu den Mitarbeiterzahlen gesetzt werden. 3. Aufwands-/Ertragsrelationen In diesem Bereich werden Überlegungen hinsichtlich der erzielten Ertragsüberschüsse und der dafür erforderlichen Aufwendungen angestellt. Eine hierfür in der Praxis häufig verwendete Kennzahl knüpft an die beiden zuvor betrachteten an und lautet:

Bruttoertragsspanne / Bruttobedarfsspanne.

Für diese Relation ergibt sich in beiden Jahren ein konstanter Nachteil der Hamburger Volksbank, deren Wert beispielsweise in 2016 (2,22 %/1,78 % = 125 %) den der Branche (1,56 %/1,09 % = 143 %) deutlich unterschreitet. Die Berechnung dieser Größe lässt eine Aussage darüber zu, wie viel Euro Bruttoertrag vor Verwaltungsaufwendungen eine Bank je Euro Verwaltungsaufwendungen erwirt-

204

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

schaften konnte. Fälschlicherweise wird diese Kennzahl meist als „Aufwandsrentabilität“ bezeichnet (so auch bei Schierenbeck 2003, S. 431); teilweise ist bei umgekehrter Formulierung von Zähler und Nenner auch von Cost/Income-Ratio die Rede:

Bruttobedarfsspanne / Bruttoertragsspanne.

Für 2014 ergeben sich Ratios für die Hamburger Volksbank von eher hohen 1,95 %/2,61 % = 74,8 % im Vergleich zum Branchenmittel von 1,04 %/1,48 % = 69,7 %. Bei dieser Gegenüberstellung von Aufwendungen und Erträgen handelt es sich aber vielmehr um eine Aufwandswirtschaftlichkeit (vgl. Schulte 1994, S.  195  f.), die korrekte Fassung der Aufwandsrentabilität hingegen lautet:

Bruttogewinnspanne / Bruttobedarfsspanne.

Hiernach ergeben sich per 2014 für die Hamburger Volksbannk: 0,66 %/1,95 % = 33,7 % und für den Durchschnitt der Kreditwirtschaft 0,45 %/1,04 % = 43,3 %. Umgekehrt gilt für die korrekt formulierte Cost/Income-Ratio:

Bruttobedarfsspanne / Bruttogewinnspanne

bei der Hamburger Volksbank ein Wert von 296,5 % gegenüber 230,3 % für den Branchenschnitt. Die Aufwandsrentabilität zeigt an, wie viel Euro Bruttogewinn (also Bruttoertrag minus Verwaltungsaufwendungen) mit einem Euro Verwaltungsaufwendungen erzielt wurden. Je höher diese Kennziffer, umso größer ist der noch verbleibende Puffer zwischen dem Aufwand der Bank und ihrem Bruttogewinn, der zum Auffangen von Ertragseinbrüchen und/oder schlagend werdenden Risiken herangezogen werden kann. Je höher Aufwandsrentabilität bzw. -wirtschaftlichkeit ausfallen, umso niedriger ist c.  p. die Wahrscheinlichkeit, dass es nach Abzug der Verwaltungsaufwendungen zu einem Verlustausweis kommt. Insofern ermöglichen diese beiden Kennziffern auch eine Aussage über die Risikotragfähigkeit und leiten damit zur nächsten Dimension der Analyse über. 4. Risiko In die Berechnung der Risikospanne gehen die Positionen 13 und 14 des Formblatts in Staffelform ein, also die Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und bestimmte Wertpapiere sowie Zuführungen zu Rückstellungen im Kreditgeschäft (bzw. entsprechende Erträge aus Zuschreibungen und Auflösung von Rückstellungen). Trotz des zuvor bereits angesprochenen beschränkten Aussagegehalts dieser Positionen ist ein Vergleich mit einer Benchmark dennoch interessant. Es zeigt sich, dass die Hamburger Volksbank hier deutlich schlechter liegt als die Branche insgesamt. Zu vermuten ist, dass die gegenüber dem Branchendurchschnitt hohe Bruttozinsspanne auf Kreditgeschäfte mit Kunden aus schlechteren Bonitätsklassen und damit

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

205

höheren Risikoprämien zurückgeht. Demzufolge passt die hohe Risikospanne, insbesondere in 2014, in dieses Bild. Auf einer weiteren Betrachtungsebene des Risikos kann durch die Berechnung von Sensitivitäten gefragt werden, wie empfindlich die Gewinngröße auf Veränderungen einzelner Ertragsquellen reagiert, z. B. anhand der Relation

Bruttozinsspanne / Reingewinnspanne.

Für das Geschäftsjahr 2016 lautet der Wert der Hamburger Volksbank: 1,60 %/0,24 % = 6,80. Eine 10-prozentige Reduzierung des Zinsüberschusses würde demnach bei konstantem Aufwand zu einem Rückgang des Reingewinns der Bank um 68 % führen. Der Branchendurchschnitt beträgt lediglich 2,81, weshalb sich hier eine zehnprozentige Zinsüberschusssenkung mit 28,1 % weniger als halb so drastisch auswirken würde. Da sämtliche Einzelrisiken letztlich die Rendite des Instituts beeinflussen, kann das Ausmaß des Risikos einer Bank auf einer dritten und nun eher globalen Ebene durch die Stabilität bzw. Instabilität der Renditeentwicklung im Zeitablauf deutlich gemacht werden. In den Abweichungen der Eigenkapitalrentabilität von ihrem langfristigen Trend zeigt sich in dieser Hinsicht das Risiko. Dabei ist – Risikoaversion vorausgesetzt – eine stabile einer instabilen Renditeentwicklung unter sonst gleichen Bedingungen vorzuziehen. An volatilen Gewinnen, bei denen auch die Gefahr von abwärtsgerichteten Renditeschwankungen erhöht ist, können weder das Management (etwa aus Thesaurierungsüberlegungen heraus) noch die Eigentümer eines Kreditinstituts (mit dem Wunsch nach einer langfristig sicheren und planbaren Rendite auf ihr Kapital) interessiert sein. Das so verstandene Risiko einer Bank lässt sich quantifizieren durch Streuungsmaße im Allgemeinen und hierbei die bekannte Standardabweichung im Besonderen. Diese ergibt sich als Quadratwurzel aus dem Durchschnitt der ins Quadrat erhobenen Abweichungen der Renditewerte von ihrem Renditemittelwert. Die Quadrierung der Abweichungen führt für alle Werte zu einem positiven Vorzeichen, so dass unerwünschte Kompensationseffekte vermieden werden. Es ist also zunächst die Differenz zwischen dem einzelnen Renditewert x und dem arithmetischen Mittel x der Renditen zu berechnen und dieser Wert danach zu quadrieren. Anschließend werden die quadrierten Differenzen addiert und die Summe durch die um eins verminderte Anzahl der Werte geteilt. Aus dem erhaltenen Zwischenergebnis errechnet sich nach Ziehen der Wurzel die Standardabweichung der Renditen im Zeitablauf σ. Ein möglichst kleiner σ-Wert (geringe Abweichungen vom Mittelwert) ist für die Mehrzahl (risikoaverser) wirtschaftlicher Entscheidungsträger als positiv anzusehen, da sie für eine wenig volatile, stattdessen stabile und damit verlässliche Renditeentwicklung stehen. Standardabweichung σ =



1 n −1

n

∑(x i =1

i

− x)

2

mit : i = Anzahl der Perioden (1, 2, … , n )  in der Periode i x i = Eigenkapitalrentabilitat  x = Arithmetisches Mittel der Eigenkapitalrentabilitaten

206

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Bereits aufgrund der in Abb. 4.8 vorgenommenen Betrachtung über nur zwei (nicht direkt aufeinander folgende) Perioden führt die Ermittlung der Standardabweichung im gewählten Beispiel nicht weiter. Zudem wäre für die Ermittlung von Mittelwerten aus einer Zeitreihe von Renditen eine ganz andere Mittelwertrechnung heranzuziehen. An dieser Stelle kann für die „Qualitätsbeurteilung“ der Eigenkapitalrendite der Hamburger Volksbank daher allein auf deren wesentlich geringeres Niveau verwiesen werden. Unabhängig davon lässt sich ihr Zustandekommen im nächsten Abschnitt noch ein Stück weiter analysieren. 5. Kapital Das Eigenkapital besitzt – wie zuvor schon erwähnt – für Kreditinstitute eine besonders hohe Bedeutung. Nicht nur ist es ebenso wie bei Unternehmen anderer Wirtschaftszweige Verlustpuffer, es darf auch aufgrund der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften eine bestimmte Mindesthöhe nicht unterschreiten, die von den Risikoaktiva eines Instituts abhängt. Im Beispiel liegt die Eigenkapitalquote der Hamburger Volksbank 2014 über sowie 2016 unter der der Kreditwirtschaft insgesamt. Grundsätzlich gilt, dass bei einer höheren Eigenkapitalquote aufgrund des insoweit höheren Nenners des Quotienten G/EK, aus dem rEK sich ergibt, eine Bank c. p. für die gleiche Eigenkapitalrendite eine wesentlich höhere Reingewinnspanne erwirtschaften muss. Diese Hebelwirkung – auch als Leverage-Effekt bezeichnet – des Verschuldungsgrades, also des Verhältnisses von Fremd- zu Eigenkapital, auf die Eigenkapitalrendite ist für jede (Bank-)Unternehmung von großer Bedeutung. Der Leverage-Effekt lässt sich bereits an der einfachen Formel für die Eigenkapitalrentabilität rEK = G/EK ablesen, ein Stück weit transparenter wird er, wenn man diese Formel durch Erweiterung des Bruches mit dem Gesamtkapital GK, das sich aus Eigen- und Fremdkapital zusammensetzt und damit für die Bilanzsumme steht, umformt in:

rEK =

G G GK G EK = ⋅ = : EK EK GK GK GK

das heißt, in das Verhältnis von Reingewinnspanne und Eigenkapitalquote. Nimmt man neben den Mengen- auch die Preiskomponenten der Kapitalbestandteile einerseits sowie der Investitionen andererseits hinzu, lässt sich die Hebelwirkung anhand folgender Leverage-Formel darstellen (vgl. einführend etwa Süchting 1995, S.  446  f.; sowie bereits Gutenberg 1980, S. 187 ff. m. w. N.):

rEK = rGK +

FK ( rGK − k FK ) EK

Die Eigenkapitalrendite ergibt sich danach als Summe der Gesamtkapitalrendite rGK und der durch den Verschuldungsgrad FK/EK gehebelten Spanne aus Gesamtkapitalrendite

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

207

und dem durchschnittlichen Fremdkapitalzins kFK auf das Fremdkapital FK (Einlagen, Interbankenkredite usw.). Da die Gesamtkapitalrendite den durchschnittlichen Erfolg aus sämtlichen Investitionen der Bank (Kredite, Wertpapiere) widerspiegelt, die mit dem insgesamt eingesetzten Kapital finanziert werden, leitet sich daraus ab: Durch die Ausweitung des Verschuldungsgrades (also etwa die zusätzliche Aufnahme von Fremdkapital) ist eine Erhöhung der Eigenkapitalrendite möglich, solange die genannte Spanne (rGK − kFK) positiv ist, sich also das aufgenommene (Fremd-)Kapital intern höher verzinst als es extern bedient werden muss. Und umgekehrt: Eine negative Leverage-Wirkung stellt sich ein, wenn die Bank mit ihren Investitionen die Kapitalkosten nicht erwirtschaften kann. Dann wirkt sich ein hoher Verschuldungsgrad nachteilig aus, da die Fremdkapitalzinsen ergebnisunabhängig geleistet werden müssen (Fixkostencharakter), die Eigenkapitalgeber (wie erwähnt) aber nur einen Residualanspruch besitzen. Bei positivem Leverage-Effekt dagegen fällt den Eigenkapitalgebern der gesamte Erfolg zu, der die (mit festem oder variablem Zins versehenen, aber vom Jahresüberschuss der Bank stets unabhängigen) Ansprüche der Fremdkapitalgeber übersteigt. Diese Zusammenhänge werden nachfolgend an unterschiedlichen Fallbeispielen verdeutlicht, in denen verschiedene der Komponenten verändert werden, die rEK determinieren (vgl. auch Horsch et  al. 2018, S. 123 ff.). In Abb. 4.9 liegt die Gesamtkapitalrendite rGK als Resultat der sich auf der Aktivseite der Bankbilanz in Anlagevermögen (AV) und Umlaufvermögen (UV) niederschlagenden Investitionen bei 9 % und damit um einen Prozentpunkt höher als die durchschnittlichen Fremdkapitalkosten kFK (8 %). Bei einem Kapitalstrukturhebel von 4 (FK 80 zu EK 20) ergibt sich nach der Leverage-Formel eine Eigenkapitalrendite rEK von 13 %. Unter diesen Bedingungen wäre aus Sicht des Bankmanagements eine (I) Absenkung (II Erhöhung) des Eigenkapitalanteils vorteilhaft (nachteilig), da das zusätzlich eingesetzte Fremdkapital (Eigenkapital) die Eigenkapitalrendite nach oben (unten) hebelt, also für die Eigenkapitalgeber einen positiven (negativen) Renditeeffekt bedeutet.

Abb. 4.9  Leverage-Effekt bei Variation des Verschuldungsgrades

208

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Abb. 4.10  Leverage-Effekt bei Fremdkapitalzinssteigerung und -senkung

Daraus darf indes nicht der Schluss gezogen werden, die Fremdkapitalquote unbegrenzt auszuweiten. Abb. 4.10 zeigt die Effekte einer ungeplanten Zinsänderung, die das Management im Auge behalten muss. Laufen z.  B.  Interbankenkredite aus, die nicht mehr zum bisherigen Zinssatz von 8 %, sondern aufgrund des gestiegenen Marktzinsniveaus nur zu 10 % verlängert werden können, so resultiert eine negative Spanne aus Gesamtkapitalrendite und Fremdkapitalzins, d. h. die Investitionsrenditen der Bank liegen unter ihren Fremdkapitalkosten. Infolgedessen sinkt die Eigenkapitalrendite beim ursprünglichen ­Hebel von FK 80 zu EK 20 von 13 % auf 5 % (hier wird also ein Zinsänderungsrisiko schlagend). In dieser Situation hätte sich eine Verminderung des Fremdkapitalanteils und damit der die Flexibilität der Bank einengenden Fixkostenlast angeboten. Andererseits wird bei einem Rückgang des Fremdkapitalzinssatzes die Leverage-Chance sichtbar. In Abb. 4.11 verändert sich die Gesamtkapitalrendite – was z. B. infolge des Eintritts in eine andere Konjunkturphase denkbar wäre. Fällt etwa im Abschwung die durchschnittliche Rendite des aktivseitigen Investitionsbündels der Bank von 9 % auf 7 %, so geht die Eigenkapitalrendite ceteris paribus, d. h. unter sonst gleichen Bedingungen (insbesondere bei dem relativ hohen Verschuldungsgrad) aufgrund der negativen Spanne in der Leverage-­ Bedingung von 13  % bis auf 3  % zurück. Und erneut zeigt sich spiegelbildlich eine Leverage-­Chance bei boomender Konjunktur: Steigt die Gesamtkapitalrendite von 9  % auf 11 %, folgt auch eine Steigerung der Eigenkapitalrendite von 13 % auf 23 %. In Abb. 4.12 schließlich sind die zuvor einzeln behandelten (negativen) Effekte miteinander kombiniert. Bei nachlassender Konjunktur bröckelt die Investitionsrendite der Bank (von 9 % auf 8 %), ebenfalls u. a. konjunkturbedingt steigen gleichzeitig die Zinskosten an, und zwar von 8 % auf 10 %. In einem solchen Fall hätte der Vorstand bei der als Ausgangspunkt gewählten Relation FK/EK von 80/20 einen Rückgang der Eigenkapitalrendite von 13 % auf 0 % auszuweisen (Fall I). Eine Ausweitung des Verschuldungsgrades (Fall II) würde in die-

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

209

Abb. 4.11  Leverage-Effekt bei veränderter Gesamtkapitalrendite

Abb. 4.12  Leverage-Effekt bei kombinierten Veränderungen der Einflussfaktoren

sem Szenario sogar zu einem Verlust bzw. einer negativen Eigenkapitalrendite führen, während eine Verminderung des Hebels (Fall III) den Schaden in Grenzen hielte. So einfach die modellierte Mechanik bis hierher auch wirkt, so komplex ist ihre Umsetzung in der Praxis. Die Erzielung eines positiven Leverage-Effektes hängt zum einen von einer möglichst exakten Prognose der Investitionsrenditen und ihrer Entwicklung im Konjunkturverlauf sowie der Kapitalkosten und ihrer Beeinflussung durch den Zinszyklus ab. Zum anderen muss das Management bestimmte Bindungsfristen z. B. in Form der Vertragslaufzeiten für die aufgenommenen Refinanzierungen beachten, die seine Flexibilität im Hinblick auf die Veränderung des Fremdkapitalvolumens einschränken. Und auch für die Zuführung neuen Eigenkapitals sind nicht nur bestimmte Mindestfristen – etwa bei der Kapitalerhöhung durch eine AG aufgrund der Zustimmungspflicht durch die Hauptversammlung – zu beachten. Auch verhindern die Rahmenbedingungen in Form der Verfassung der Aktienmärkte zu bestimmten Zeiten eine Kapitalaufnahme

210

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

bzw. machen diese wegen des geringen Emissionserlöses bei gedrücktem Kursniveau wenig attraktiv. Mindestens ebenso schwierig gestaltet sich die Rückführung von Eigenkapital, etwa die Kapitalherabsetzung der AG. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass die in der Leverage-Formel zusammenwirkenden Variablen in der Praxis nicht unabhängig voneinander sind: So ist mehr als plausibel, dass Gläubiger eine höhere Risikoprämie im Zins fordern, weil sie einen höheren Verschuldungsgrad FK/EK erwarten oder beobachten. Zinsen einzelner Fremdkapitalformen und auch der Durchschnittszins sind also keine Daten, sondern abhängig von verschiedenen und nur z. T. im Modell enthaltenen Variablen; bereits der hier angesprochene funktionale Zusammenhang kFK  =  f(FK/EK) verkompliziert die Aussage des ­Leverage-­Ansatzes erheblich. Die Veränderungen von Verschuldungsgrad und Zinssatz wirken bei noch positiver Eigenkapitalrendite dann gegenläufig, bei negativer Eigenkapitalrendite verstärken sie sich sogar (im negativen Sinne). 6. Wachstum In Industrie- und Handelsunternehmen ist es selbstverständlich, das Wachstum als eine Beurteilungsgröße der Unternehmensqualität zu benutzen  – entsprechend regelmäßig wird auch in der Berichterstattung der Wirtschaftspresse hierauf eingegangen. Wachstum stellt auch für Kreditinstitute, die sich im zunehmend intensiver gewordenen Bankenwettbewerb zu behaupten haben, eine Herausforderung dar. Die Wachstumskraft einer Bank ist Ausdruck sowohl für ihre relative Wettbewerbsstärke und die erreichte Marktposition im Vergleich zu den relevanten (bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften in erster Linie regionalen) Konkurrenten als auch der Akzeptanz der angebotenen Leistungen am Markt. Wachstum ist für Kreditinstitute aber auch deshalb ein bedeutendes Ziel, da es die Voraussetzung für die Erreichung weiterer Ziele darstellt: etwa dafür, dass Größenvorteile realisiert werden können, die die Ausnutzung von Kostendegressionen und Spezialisierungsvorteilen sowie den Aufbau hinreichend diversifizierter Kreditportefeuilles erlauben. Das Wachstumsziel erlangt auch vor dem Hintergrund der intensiv geführten Diskussion um die Betriebsgröße von Kreditinstituten in den Sektoren der Sparkassen und Volksbanken zusätzliche Bedeutung und Aktualität. Zur Erreichung einer Mindestbetriebsgröße ist internes Wachstum neben der Möglichkeit der Fusion (externes Wachstum) die einzige Alternative. In der Kreditwirtschaft wird häufig unkritisch die Bilanzsumme bemüht, um Aussagen über Größe und Wachstum einer Bank abzuleiten. Damit können zwar die Aktiv- und Passivgeschäfte, nicht jedoch die bilanzindifferenten Dienstleistungsgeschäfte inklusive des innovativen Off-balancesheet-Bereichs der Derivate erfasst werden. Die Verwendung der Bilanzsumme als Wachstumskennzahl lässt sich umso weniger rechtfertigen, als die Bedeutung der provisionstragenden im Vergleich zu den zinstragenden Geschäften tendenziell zunimmt (vgl. Abschn. 3.1). Analog dem stärker marktorientierten Vorgehen in den meisten Branchen ist es daher sinnvoll, als Maßstab für das Wachstum eines Kreditinstituts eine Umsatzkennziffer,

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

211

also den Bankumsatz zu verwenden (vgl. erstmals Süchting 1988, S.  360). Mit dieser Maßgröße soll nicht auf den Zahlungsumsatz auf den Kundenkonten abgestellt werden, mit dem sich vor allem kleinere Institute immer noch gerne im Geschäftsbericht schmücken, weil dieser sich leicht zu Milliardensummen addiert. Gemeint ist vielmehr der auch sonst in der Wirtschaft übliche Umsatz: die Umsatzerlöse laut GuV, die z. B. bei Industrieunternehmen mit einem Anteil von 95 % die Stütze der Ertragsseite bilden. Den Umsatzerlösen der Industrie vergleichbar sind zunächst die Zins- und Provisionserträge (erstere einschließlich der GuV-Position „Laufende Erträge“). Statt der in Abb. 4.8 aufgeführten Zins- und Provisionsspannen (als Überschüsse im Verhältnis zum Geschäftsvolumen) sind daher an dieser Stelle absolute Bruttozahlen zu verwenden. Darüber hinaus könnten auch die Erträge aus dem Eigenhandelsgeschäft in den Bankumsatz einbezogen werden. Leider fällt diese Position jedoch der Kompensation zum Opfer und geht im „Nettoertrag (bzw. -aufwand) aus Finanzgeschäften“ unter, der sich auf Wertpapiere des Handelsbestandes bezieht. Hier lassen sich Kursgewinne nicht isolieren, da sie gemäß § 340c HGB zwingend mit Kursverlusten und Rückstellungen (diese Wertpapiere betreffend) und deren Auflösung zu verrechnen sind. Die „Sonstigen“ sowie „Anderen und Außerordentlichen“ Erträge hingegen besitzen wohl eher neutralen Charakter und würden auch bei einem Industrieunternehmen nicht zum Umsatz gezählt. Der Bankumsatz wird daher gefasst als:

 + Provisionsertrage.  Bankumsatz = Zinsertrage

Mit diesem Bankumsatz und den daraus berechneten Wachstumsraten wird zugegebenermaßen eine Größe gewählt, die auch exogen, insbesondere von der Zinspolitik der Zentralbank (über die Preiskomponente) und nicht ausschließlich vom Kreditinstitut selbst beeinflusst wird. Vor allem in ausgeprägten Niedrigzinsphasen stellen sich daher negative Wachstumsraten des Umsatzes ein. Hierauf stützt sich manche Kritik am Bankumsatz, indes ist ihr entgegenzuhalten: Zum einen kommt es zu solchen fremdbestimmten Umsatzrückgängen auch bei Nichtbanken (z.  B.  Unternehmen in der ebenfalls regulierten Energiebranche), zum anderen sollen im hier aufgezeigten Bezugsrahmen der Wachstumsanalyse ausschließlich Kreditinstitute miteinander verglichen werden, die sämtlich der Zinspolitik der EZB unterliegen. Sofern ihre Abhängigkeit hiervon unterschiedlich ausgeprägt ist, etwa weil eine Bank sich vergleichsweise intensiv im Provisionsgeschäft engagiert und somit stärker von Zinsschwankungen abschirmt, so kann dies gerade als ein Qualitätsmerkmal betrachtet werden, das sich in einer stabileren Umsatzentwicklung niederschlägt. Im Gegensatz zu diesem Plädoyer zugunsten der alternativen Kennzahl Bankumsatz für das Qualitätskriterium Wachstum ist eine andere Innovation nicht diskutabel, welche die Grundlagen der Kennzahlenanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens in ihrer Gesamtheit verändert: die neuen internationalen Rechnungslegungsnormen. Was verändert sich aber, wenn an internationalen Usancen orientierte Jahresabschlüsse die Basis für die Berechnung der Kennzahlenhierarchie bilden? Wie zuvor schon einige bedeutende Industrieunternehmen (z.  B. die seinerzeitige Daimler-Benz AG, Bayer und Schering), hatte die Deutsche Bank als erstes Kreditinstitut

212

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

ihren Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 1995 nicht nur nach den HGB-Vorschriften, sondern zusätzlich nach einem international akzeptierten Regelwerk erstellt. Die für diesen Schritt angeführten Gründe belegen exemplarisch den Zwang zu erhöhter Transparenz, dem die großen Banken mittlerweile auch in Deutschland unterworfen sind (vgl. hier und im Folgenden Krumnow et al. 2004, hier S. 6 f.): • Der Anteil des von ausländischen Investoren gehaltenen Aktienkapitals ist in der Vergangenheit kontinuierlich angestiegen. Aus diesem Grund müssen sich kapitalmarktorientierte Kreditinstitute den Rating-Unternehmungen und Analysten stellen, die beide vom angelsächsischen Denken geprägt sind. Zahlreiche international agierende institutionelle Anleger sind nicht mehr bereit, in deutsche Aktien zu investieren, solange allein nach der nationalen Rechnungslegung verfahren wird. • Das Investment Banking hat sich immer mehr zu einem zweiten Geschäftsschwerpunkt entwickelt, zu dem insbesondere der Handel mit Wertpapieren und derivativen Finanzinstrumenten beiträgt. Gerade für diesen Teil des Sortiments aber sind international stärker an Marktpreisen orientierte Bewertungen üblich, die den HGB-Vorschriften häufig zuwiderlaufen. Da die Marktbewertung fast zwangsläufig stärkere Ergebnisschwankungen nach sich zieht, werden diese (etwa von den Rating-Unternehmungen) aber auch nicht mehr per se als Auffälligkeit in der Entwicklung eines Kreditinstituts angesehen – im Gegenteil: Eine im Jahresabschluss ausgewiesene Stabilität des Ergebnisses über längere Zeiträume hinweg würde angesichts des dynamischen Wandels im Umfeld der Banken kaum glaubhaft wirken. • Letztlich ist zu bedenken, dass mit dem Ausbau des Investment Banking auch ausländische Standorte – bis zum Brexit vor allem London – für deutsche Banken erheblich an Bedeutung gewonnen haben. Das verstärkte Agieren im Ausland erlaubt aber immer weniger eine an rein deutschen Standards ausgerichtete Publizität: „Man kann nicht global handeln und provinziell bilanzieren“ (Krumnow 1996, S. 396). Die Deutsche Bank hatte sich dafür entschieden, mit einem gesonderten Konzernabschluss die Anforderungen des International Accounting Standards Board (IASB) zu erfüllen. Dabei handelt es sich um eine berufsständische Organisation mit 14 internationalen Mitgliedern. Ergebnis der Arbeit des IASB waren zunächst die International Accounting Standards (IAS) und sind heute die International Financial Reporting Standards (IFRS) (vgl. im Überblick z. B. Wöhe et al. 2016, S. 758 ff.). Hierbei handelt es sich um eine Zusammenstellung von Rahmenregeln für die Bilanzierung, die international zunehmend akzeptiert und angewandt wird, auch wenn zwischenzeitlich einige Banken und Industrieunternehmen auf die US-amerikanischen Generally Accepted Accounting Principles (USGAAP) übergegangen waren. Seit 2005 müssen sämtliche kapitalmarktorientierten Unternehmungen – so auch Kreditinstitute – zumindest ihren Konzernabschluss nach den IFRS aufstellen (vgl. etwa Coenenberg et al. 2016, S. 57 ff.). Von daher ergibt sich die Frage, wie lange im Einzelabschluss bzw. für kleinere Häuser nationale Regelungen noch (ausschließlich) relevant sein werden.

4.2 Wertanalyse auf Basis des externen Rechnungswesens

213

Die Rechnungslegung nach IFRS erfolgt aus einem anderen Blickwinkel als nach deutschem Bilanzrecht und besitzt daher auch von den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) teilweise abweichende Grundprinzipien. In Deutschland steht der Schutz der Gläubiger im Vordergrund, der zu einer besonders vorsichtigen Bewertung nach dem Realisations- und Imparitätsprinzip führt. Demgegenüber wird die internationale Rechnungslegung durch das Ziel der fair presentation geprägt; den Investoren sollen Informationen zur Verfügung gestellt werden, die den folgenden Grundsätzen genügen (vgl. im Überblick Pellens et al. 2017, S. 70 ff.): • • • •

Understandability (Verständlichkeit), Relevance (Wesentlichkeit), Comparability (Vergleichbarkeit), Reliability (Zuverlässigkeit).

Aus diesen Gründen • rückt das Vorsichtsprinzip in der Priorität hinter eine periodengerechte Erfolgsermittlung zurück. Nach dem matching principle wird der Grundsatz der Periodenabgrenzung von der Aufwandsseite aus bestimmt und festgelegt, dass die Aufwendungen den Erträgen zeit- und sachkongruent gegenüberzustellen sind; • werden stille Reserven grundsätzlich abgelehnt (vgl. bereits Krumnow 1996, S. 398 f.); • dient als entscheidendes Kriterium für den Gewinnausweis nicht die tatsächliche Realisierung eines Erfolges, sondern die jederzeitige sichere Realisierbarkeit. Die zahlreichen Abweichungen zwischen den traditionellen nationalen sowie den neuen supranationalen Regelungen zu den Jahresabschlüssen der Unternehmungen füllen inzwischen ganze Bücher und können daher hier nicht dargestellt werden (als Standardwerke vgl. hierzu insbes. Pellens et al. 2017, sowie Coenenberg et al. 2016). Dies ist aber auch nicht erforderlich, um zu verdeutlichen, dass andere Jahresabschlussregeln zu anderen (Ansätzen und Bewertungen in) Jahresabschlüssen führen, was wiederum andere Werte jahresabschlussbasierter Kennzahlen nach sich zieht. Zum Abschluss der strukturellen Kennzahlenanalyse der Hamburger Volksbank stehen in beiden Betrachtungsjahren unter dem Strich um ca. 32 % (2014) bzw. 49 % (2016) geringere Eigenkapitalrenditen nach Steuern im Vergleich zum Branchendurchschnitt. – Erst die systematische Aufschlüsselung der Eigenkapitalrendite im RoE-Schema hat jene erfolgskritischen Bereiche offengelegt, die trotz der auf den ersten Blick sehr hohen Bruttozinsspanne der Hamburger Volksbank letztlich für ihr unterdurchschnittliches Gesamtergebnis im Betrachtungszeitraum maßgeblich sind. Insbesondere nochmals weiter verzweigte Erfolgs- und Kostenspannen ermöglichen noch detaillierterer Ursachenanalysen. Für eine fundierte Bewertung der so ermittelten Ergebnisse einschließlich der Ableitung von Anpassungsmaßnahmen ist die Kenntnis mindestens der Besonderheiten der betrachteten Häuser sowie des allgemeinen Marktumfeldes

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

214

zwingend erforderlich. Dies gilt insbesondere bei Vergleichen über die Zeit und zwischen verschiedenen Banken bzw. dem Gesamtmarkt.

4.3

Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse

Um zur Erreichung der Wertziele in der Bank beizutragen, benötigen Entscheidungsträger ein entsprechend wertorientiertes operatives Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumentarium. Hierzu gehört nicht zuletzt ein adäquates Kennzahlensystem. Im Vorkapitel war gezeigt worden, dass hierbei neben den im Rahmen wertorientierter Konzepte ­zentralen Rentabilitätskennzahlen für das (Wert-)Oberziel auch (reine) Wachstums- und (reine) Risikokennzahlen sinnvoll zu ermitteln sind. Während deren Berechnung zunächst isoliert dargestellt worden ist, soll abschließend auf Möglichkeiten eingegangen werden, Rendite und Risiko einer Bank (genauer: von Einzeltransaktionen, Geschäftsfeldern, Teilbanken und letztlich insbesondere von der Gesamtbank) durch Bildung risikoadjustierter Renditekennzahlen miteinander zu verknüpfen, wie es im Kap. 1 bereits als notwendig bezeichnet worden ist. Maßgeblich für diesen Ansatz war die Überlegung, dass ein Vergleich von Investitionen allein auf Basis des RoE stets unvollständig bleibt – sei es nun die Investitionsentscheidung des Bankmanagements hinsichtlich unterschiedlicher Kreditvergabealternativen oder die eines Shareholders, der für seine Eigenkapitalhergabe zwischen unterschiedlichen Unternehmungen (= Investitionsbündeln) wählen muss. Sachgerechter erscheint es demgegenüber, die Erfolgsbeurteilung auch vom Risikogehalt abhängig und Investitionsalternativen damit besser vergleichbar zu machen. Noch deutlicher formuliert: Ein Vergleich allein auf Renditebasis ähnelt dem Vergleich von „Äpfeln und Birnen“, da er eindimensional bleibt und gewichtige Unterschiede ausblendet. Diese Überlegung gilt unabhängig davon, ob nach traditioneller Manier der RoE selbst als Erfolgsmaßstab herangezogen wird, oder ob er in einer wertorientierten Perspektive als Ausgangspunkt des Diskontierungszinses für die Cashflows dient, die den Investoren zustehen und deren Barwert in der Summe den Shareholder Value ausmacht. Beispiel

Im Jahr 2019 hat die OSX-Bank bei einem Eigenkapital von unverändert 4 Mrd. € wieder einen Reingewinn nun in Höhe von 480 Mio. € und damit einen RoE in Höhe von 12 % erzielen können. Es sei ferner angenommen, dass die Exempel-Bank wie schon seit 2002 auch in dieser Periode bei einem Eigenkapital von 150 Mio. € einen Reingewinn von 18 Mio. € und damit gleichfalls einen RoE in Höhe von 12 % realisiert habe. Allein hiernach wären beide Institute aus Sicht eines wertorientierten Investors als gleichermaßen attraktive Anlagealternativen zu bewerten. Erst bei genauerem Hinsehen könnte der Investor signifikante Unterschiede erkennen: Die Exempel-Bank hat mit diesem Ergebnisausweis ihre Ergebnisstabilität ein weiteres Mal bestätigt, während

4.3 Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse

215

die OSX-Bank zumindest in den letzten drei Jahren deutliche RoE-Schwankungen (2017: 10 %, 2018: −28,75 %, 2019: 12 %) verzeichnen musste. Nimmt man zunächst diese Volatilität – wie in Abschn. 4.2 abgeleitet – zum Risikomaßstab, wäre in der Gesamtsicht von RoE-Höhe und -Schwankung ein Investment in die Exempel-Bank vorzugswürdig. In wertorientierter Perspektive wäre ohnehin zu prüfen, welcher Barwert der Cashflows sich nach einer Abzinsung ergibt, die genau diese RoEs berücksichtigt. Dem vorgelagert stellt sich die Frage, ob nicht schon in einer einperiodigen Rechnung eine Modifikation des Rentabilitätsmaßes an sich erforderlich ist. Den theoretischen und methodischen Ausgangspunkt hierfür lieferte zunächst die Kapitalmarkttheorie, genauer: das nicht zuletzt auf Beiträge von William F. Sharpe zurückgehende Capital Asset Pricing Model (CAPM, vgl. S. 176). Aus der Fortentwicklung dieses Denkansatzes interessieren im vorliegenden Kontext insbesondere die zur riskoadjustierten Performancemessung von Wertpapierportfolien getroffenen Aussagen, für die der Maßstab der Sharpe-Ratio (SR) wie folgt definiert wurde (vgl. grundlegend Sharpe 1966): SR P =



rP − rf σP

mit : rP = ( durchschnittliche ) Rendite eines Wertpapierportfolios p rf = ( durchschnittlicher ) risikofreier Kapitalmarktzins σ P = Portfoliorisiko, gemessen durch die Standardabweichung der Portfoliorendite

Die Sharpe-Ratio SR normiert also die mit einem Portfolio über die risikolose Verzinsung hinaus tatsächlich („ex post“) erwirtschaftete Überrendite (rP − rf) auf das eingegangene Portfoliorisiko σP im Nenner. Sie drückt damit aus, wie hoch diese Mehrrendite gegenüber dem risikofreien Zins rf je Einheit eingegangenen (Gesamt-)Risikos ist, welches wiederum durch die Renditeschwankungen gemessen wird („reward-to-volatility-ratio“, vgl. hierzu ausführlich Sharpe et al. 1999, S. 843 ff.). So abgegrenzt, kann die Sharpe-Ratio dem Vergleich verschiedener Wertpapierportfolios (= Bündel von Investitionen in verbriefte Finanztitel) ebenso dienen wie ihrem Abgleich mit einem Marktmaßstab („Marktportfolio“). Das risikoadjustierte Performance-Maß der SR lässt sich hierzu im gewohnten μ -σ-Diagramm wie in Abb. 4.13 darstellen. Diese zeigt drei Strahlen, die jeweils eine bestimmte Menge denkbarer μ-σ- bzw. Chance-­Risiko-Kombinationen verkörpern. Der obere Strahl steht hierbei für die Kapitalmarktlinie (Capital Market Line, CML), auf der in der idealtypischen Welt des CAPM alle effizienten Wertpapier-Portfolios liegen (vgl. zum CAPM einführend Brealey et al. 2017, S. 199 ff.; Paul et al. 2017, S. 225, 248 ff.; Süchting 1995, S. 370 ff.). Die erwarteten Renditen μP aller Portfolios P auf der CML erfüllen dann die allgemeine Form der Geradengleichung y = a · x + b:

216

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Abb. 4.13  Risikoadjustierte Performancemessung: Sharpe-Ratio



µ P = rf + λ ⋅ σ P = rf +

µ M − rf ⋅ σP σM

Hierbei steht μM für die Rendite, σM für das Risiko (in Form der Standardabweichung der Rendite) des Marktportfolios. Stellvertretend für dieses Marktportfolio wird dabei regelmäßig auf einen entsprechenden Marktindex abgestellt. Die CML beschreibt damit, wie sich – bei Auswahl allein aus der Gesamtmenge effizienter Portfolios – die zu erwartende Rendite in Abhängigkeit vom eingegangenen Risiko bestimmt. Anders formuliert: Im Kapitalmarktgleichgewicht laut CAPM wird die erwartete Rendite eines effizienten Portfolios bestimmt durch den risikofreien Zins rf sowie den Marktpreis des Risikos λ. Die CML bildet damit auch die entscheidende Benchmark für die Bewertung von Einzeltiteln oder alternativen Portfolios. In einer wirklichkeitsnäheren Betrachtung können – anders als im theoretischen Idealzustand – einzelne Portfolios zumindest zeitweilig eine höhere risikoadjustierte Rendite als die effizienten Portfolios auf der CML erzielen. Liegen die entsprechenden Punkte (auf Strahlen) oberhalb der CML, verkörpern sie  – aus Sicht risikoscheuer Investoren  – eine bessere Chance-Risiko-Position, unterhalb eine schlechtere. Denn: Eine höhere Sharpe-Ratio SRP gegenüber einer Vergleichsanlage signalisiert eine bessere (nicht zwangsläufig zahlenmäßig höhere) Rendite mit Blick auf das Risiko, das zur Erzielung dieser Rendite eingegangen wurde. Die Sharpe-Ratio SR liefert eine Möglichkeit, diesen geometrisch basierten Vergleich auf die Ebene einer (arithmetischen) Kennzahl herunterzubrechen.

4.3 Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse

217

Für das in Abb. 4.13 dargestellte Portfolio P1 entspricht das Verhältnis von Überrendite und Risiko dem Verhältnis der Strecken zwischen rP1 und rf einerseits sowie zwischen dem Ursprung 0 und σP1 andererseits. Geometrisch gilt: Der Tangens eines Winkels entspricht dem Verhältnis von Gegenkathete und Ankathete. Damit ergibt sich exemplarisch für das Portfolio P1 der folgende Zusammenhang:

tan γ =

r − rf r − rf Gegenkathete = P1 = P1 Ankathete 0 σ P1 σ P1

Ex post betrachtet sind die beiden Beispielportfolios P1 und P2 in Abb. 4.13 dem Marktportfolio unterlegen, denn: SRM > SRP1 > SRP2. Sharpe-Ratios sind für Zwecke der risikoadjustierten Performance-Messung universell einsetzbar und haben sich als Analysemaßstab auf entsprechend breiter Front etabliert. Nicht nur Investmentfonds weisen im Rahmen ihrer Berichterstattung regelmäßig Sharpe-­ Ratios aus, auch die (Kapitalanlage-)Performance anderer Investoren wird seitens Theorie und Praxis mit Hilfe von Sharpe-Ratios beurteilt (vgl. stellvertretend hierzu Sharpe 1998; sowie einführend Paul et al. 2017, S. 248 f.). Universalität ist solange ein Anwendungsvorteil, wie Spezifika des Einzelfalls angemessen berücksichtigt werden können. Die Anforderungen einer Beurteilung von Einzelinvestitionen wie auch Investitionsbündeln in Banken indes haben sich als deutlich von den Entscheidungen in anderen Unternehmungen verschieden erwiesen. Dies wird im Einzelnen auf folgende Ursachenkategorien zurückgeführt (vgl. ausführlich Lehar et al. 1998, S. 858 f.): • Zusammenhänge zwischen Kapitalstruktur und Marktleistungen, da Gläubiger- und Kundenkreis große Überschneidungen aufweisen, was besonders am Beispiel von Privatkunden deutlich wird, an die „Passivprodukte verkauft“ werden: Mit ihrer Spar-, Termin- oder Sichteinlage werden sie gleichzeitig zum Gläubiger des kontoführenden Instituts. Durch solche Querverbindungen aber ergibt sich eine eingeschränkte Steuerbarkeit der (Passivseite der) Bankbilanz. • Anwendungsgrenzen des CAPM gerade bei Banken, die es erforderlich machen, mit Blick auf die Marktreputation, aber auch staatliche Regulierungsnormen nicht nur das nicht-diversifizierbare systematische, sondern auch das laut CAPM diversifizierbare unsystematische Risiko zu berücksichtigen. • Beeinflussung von Risikonahme und Kapitalstruktur durch externe Regulierungsnormen, die nicht zuletzt Kapitalstruktur- und Investitionspolitik von Banken betreffen. Gegen Ende der 1990er-Jahre sind daher in der Kreditwirtschaft risikoadjustierte Kennziffern formuliert worden, die für die Bewertung von Einzeltransaktion ebenso geeignet sind wie für die Zwecke einer (wertorientierten) Gesamtbanksteuerung. Die hierzu entwickelten Konzepte werden heute unter dem Oberbegriff des Risk-adjusted Performance Measurement (RAPM) zusammengefasst (vgl. Abb. 4.14; ausführlich Bielefeld

218

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Abb. 4.14  Konzepte des Risk-adjusted Performance Measurement

und Maifarth 2005, S. 164 ff.; Schierenbeck et al. 2008, S. 44 ff.). Unter diesem Dach findet sich wiederum eine Mehrzahl miteinander verwandter Konzepte bzw. Kennzahlen, von denen nachfolgend die wichtigsten drei dargestellt werden. Im Rahmen der Konzepte des RAPM existieren bis heute die unterschiedlichsten Definitionen und Begriffsverständnisse. Dieser unbefriedigende Zustand ist durch die Entwicklungsgeschichte der Konzepte und mithin evolutorisch erklärbar: RAPM-Konzepte entstanden mehrheitlich aus der Anwendungspraxis einzelner Institute heraus (vgl. stellvertretend die Beiträge der Bank of America, u. a. bei Zaik et al. 1996), die sich für ihre individuellen Ansätze einer entsprechend individuellen Terminologie bedienten. Bei einem Abgleich der nachfolgenden Ausführungen mit einem konkreten RAPM-Ansatz der Praxis ist daher zuvorderst eine sorgfältige Begriffsbestimmung notwendig. Die drei betrachteten RAPM-Varianten knüpfen insofern an der Grundsystematik der Sharpe-Ratio an, als ihre zentrale Kennzahl ein Quotient ist, in dessen Zähler sich eine Erfolgsgröße findet. Anders als bei der Sharpe-Ratio weist der Nenner als Bezugsgröße indes eine Kapitalgröße aus. • Beim RAROC findet die risikoorientierte Adjustierung im Zähler des Quotienten statt: Das Brutto-Ergebnis einer interessierenden Geschäftsposition – ob nun Einzeltransaktion, Teil- oder Gesamtbank – wird um die dieser Position zuzuordnenden Risikokosten reduziert. Die entstehende Nettogröße wird dann ins Verhältnis zum aufgebrachten (Eigen-)Kapital gesetzt, so dass mit Hilfe des Quotienten Untersuchungsobjekte unterschiedlichsten Risikogehalts verglichen werden können.



RAROC =

risikoadjustiertes Ergebnis Ergebnis − Standard - Risikokosten = Eigenkapital Eigenkapital

• Bei einer Vorteilhaftigkeitsentscheidung auf dieser Basis wäre eine Alternative mit einem höheren RAROC der mit einem niedrigeren vorzuziehen. Die Anknüpfung an der

4.3 Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse

219

Denkwelt des CAPM zeigt sich beim RAROC schließlich auch in der Zählergröße: Während es im CAPM um das Erwirtschaften einer Mehrrendite gegenüber dem risikofreien Zins ging, steht hier die Erzielung einer höheren als der (gemäß Standard-Risikokosten, also erwarteter Verluste) „erforderlichen“ Rendite im Mittelpunkt (vgl. Brüning und Hoffjan 1997, S. 363; Lehar et al. 1998, S. 861). So einprägsam das Konzept auch deswegen erscheint, verursacht es doch in der Praxis erhebliche Anwendungsprobleme: Die Bezugsgröße Eigenkapital ist auf Gesamtbankebene wohl unstrittig und lässt sich ggf. auch auf Teilbankebene noch nachvollziehbar aufteilen, realistische Zuordnungen bis hinunter auf Einzeltransaktionen dürften indes kaum willkürfrei und damit nur in angreifbarer Form möglich sein. • Die Verwandtschaft des RORAC zum CAPM liegt in der Risikoadjustierung des Nenners. Als Bezugsgröße dient hier nicht das Eigenkapital, sondern das so genannte ökonomische Kapital. Es bezeichnet jenes zusätzliche Risikodeckungspotenzial, welches im Zusammenhang mit einer Einzeltransaktion – bzw. den Transaktionsbündeln einer Teil- oder Gesamtbank – notwendig wird, um Risiken jenseits des erwarteten Verlustes (expected loss) zu decken. Während letzterer durch die Risikoprämien in den verhandelten Konditionen abgedeckt sein sollte, ist für den unerwarteten Verlust (unexpected loss) ein zusätzlicher Verlustpuffer notwendig. Im Zähler erfolgt hingegen keinerlei Risikoadjustierung, angesetzt wird hier das Ergebnis des Untersuchungsobjekts: Da das ökonomische Kapital regelmäßig auf Basis von Value-at-Risk-Analysen (VaR-Analysen) ermittelt wird, finden sich auch insoweit im Nenner Anklänge an das CAPM: Values-at-Risk sind maßgeblich – zumindest bei Berechnung im analytischen Grundmodell – durch die Standardabweichung σ einer Verteilung geprägt. Anders als bei der Sharpe-Ratio wird mit dem VaR die Risikoerfassung indes asymmetrisch gehandhabt, da nur noch downside risks, also bestimmte Negativabweichungen, erfasst werden (vgl. im RORAC-Kontext Willinsky 2001, S. 144 f.; Schierenbeck et al. 2008, S. 45 f.; darüber hinaus allgemein zum VaR etwa Hull 2016, S. 293 ff.; Horsch und Schulte 2016, S. 16 ff.). RORAC =

Ergebnis  okonomisches Kapital

• DieVariante des RARORAC schließlich verknüpft die Grundideen der beiden zuvor vorgestellten Ansätze, indem sie sowohl im Zähler als auch im Nenner des Quotienten eine Risikoadjustierung vornimmt. Um eine Doppelerfassung von Risiken zu vermeiden, ist hierbei eine sorgfältige Aufteilung der berücksichtigten Risiken notwendig:



RARORAC =

risikoadjustiertes Ergebnis Ergebnis − Standard - Risikokosten =   okonomisches Kapital okonomisches Kapital

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4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Bei genauem Hinsehen ist die erforderliche Aufteilung der Risikoerfassung hier sinnvoll erfolgt: Der Zähler reflektiert die Kompensationsnotwendigkeit für erwartete Verluste, während der Nenner mit dem ökonomischen Kapital das Auffangpotenzial für unerwartete Verluste beinhaltet. Beispiel

In der OSX-Bank sollen die Rentabilitäten der Bereiche Fixed Income (Renten) und Equity (Aktien) miteinander verglichen werden. Die Erfolgsrechnung weist für den Bereich Fixed Income ein Ergebnis (vor Standard-Risikokosten) von 150 Mio. €, für den Bereich Equity von 120 Mio. € aus. Aus dem Risikomanagement ist bekannt, dass die Standard-Risikokosten für das Zinsgeschäft mit 22  Mio.  € zu veranschlagen sind. Durchgeführte VaR-Analysen weisen dem Zinsgeschäft ein ökonomisches Kapital (VaR) in Höhe von 1.200 Mio. €, dem Aktienbereich von 1.350 Mio. € zu. Parallel hat das Risikomanagement dem Bereich FI 1 Mrd. € an buchmäßigem EK zugeschlüsselt, dem Bereich Equity 800 Mio. €. Wie wären die beiden Teilbereiche anhand der drei gezeigten RAPM-­Varianten zu beurteilen? Vorab zeigt sich, dass beide Bereiche nach einer reinen RoE-Analyse gleichauf lägen: • RoERenten = 150 Mio. €/1.000 Mio. € = 15,0 % • RoEAktien = 120 Mio. €/800 Mio. € = 15,0 % Die Untersuchung der RAPM-Maße ergibt hingegen ein differenzierteres Bild: • • • • • •

RAROCRenten = (150 − 22) Mio. €/1.000 Mio. € = 12,8 % RAROCAktien = (120 − 0) Mio. €/800 Mio. € = 15,0 % RORACRenten = 150 Mio. €/1.200 Mio. € = 12,5 % RORACAktien = 120 Mio. €/1.350 Mio. € = 8,89 % RARORACRenten = (150 − 22) Mio. €/1.200 Mio. € = 10,67 % RARORACAktien = (120 − 0) Mio. €/1.350 Mio. € = 8,89 %

Je nach Wahl des Performancemaßstabs wirkt sich erkennbar die Größe der Standard-­ Risikokosten zuungunsten des Rentenbereichs aus (RAROC, RARORAC) – oder er pro­ fitiert umgekehrt vom vergleichsweise hohen VaR des Aktiengeschäfts (RORAC, RARORAC). Damit wird bereits deutlich, dass die Auswahlentscheidung aus dem RAPM-­Möglichkeitsbereich auf die Bewertungsentscheidung Einfluss nimmt. Der RARORAC ist wie gezeigt methodisch sauber definiert, indes hat sich in der Praxis inzwischen durchgesetzt, den Quotienten aus risikoadjustiertem Ergebnis und ökonomischem Kapital vereinfachend als „RAROC“ zu bezeichnen (vgl. stellvertretend Anders 2000). Zur Unterscheidung vom korrekt formulierten RAROC wird nachfolgend für den RARORAC die Kurzformel RAROC∗ Verwendung finden (vgl. Hartmann-Wendels et al. 2015, S. 289 ff.).

4.3 Risikoadjustierte Kennzahlen der Wertanalyse

221

Die Risikoadjustierung im Zähler drückt aus, dass sich auch kapitalmarkttheoretische Risiken bislang nicht im Ergebnis manifestiert haben, also mit Hilfe der abzuziehenden Risikokomponente berücksichtigt werden sollen. Unter dieser Annahme kann, da die Höhe der anzusetzenden Risikoprämie bzw. der Standard-Risikokosten a) von der Höhe des ökonomischen Kapitals und b) von der marktdeduzierten (Ziel-)Risikoprämie abhängig ist, wie folgt notiert werden (vgl. Lehar et al. 1998, S. 949): RAROC* = =

Ergebnis − Standard-Risikokosten  okonomisches Kapital  Ergebnis − (  ok. Kapital ⋅ Zielrisikopramie )  okonomisches Kapital



Zurückgreifend auf die Abgrenzung des RORAC lässt sich dann aber auch schreiben:

RAROC∗ = RORAC − Ziel - RORAC,

worin der Überrendite-Charakter des RAROC∗ – nun gegenüber einer marktdeduzierten Zielgröße – erneut deutlich wird. Sollen Vorteilhaftigkeitsentscheidungen auf Basis des RAROC∗ getroffen werden, stellt sich an dieser Stelle unmittelbar die Frage nach der Ableitung des Ziel-RORAC, der hier den Charakter einer Mindestrendite bzw. hurdle rate bekommt. Wenngleich von theoretischer Warte – erneut anknüpfend am CAPM – spezifische hurdle rates zu fordern wären, haben sich in der Praxis bankeinheitliche hurdle rates durchgesetzt, regelmäßig „setzen sich Banken einen Ziel-ROE, den sie aus den Renditeerwartungen am Kapitalmarkt ableiten bzw. der durch die Eigentümer vorgegeben wird“ (Lehar et al. 1998, S. 951; vgl. auch Zaik et al. 1996, S. 87 f.). Durch die folgende Umbasierung vom Eigenkapital auf das ökonomische Kapital wird dann unter diesen Umständen eine risikoadjustierte Größe erreicht:



Ziel - RORAC = Ziel - RoE ⋅

Eigenkapital  okonomisches Kapital

Jeder positive RAROC∗ bedeutet dann die Erzielung einer Mehrrendite über die so umbasierte, marktdeduzierte RoE-Zielgröße hinaus, die dahinter stehende Transaktion bzw. Teileinheit wäre demnach in wertorientierter Perspektive attraktiv. Allerdings stellt sich die Auswahl der angemessenen Werthürde in der Praxis als nicht eben triviales Problem dar, da hierbei – erneut anknüpfend am CAPM – etwa berücksichtigt werden müsste, in welchem Maße die Kapitalmarktakteure, aus deren Renditeforderung der Ziel-RoE abgeleitet wird, zu einer eigenständigen Diversifizierung und damit Risikoelimination fähig sind.

222

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Darüber hinaus gilt: Unabhängig von der auf seiner Basis getroffenen Auswahlentscheidung für ein RAPM-Maß leidet der bis hierher aufgezeigte Möglichkeitsbereich unter einem fundamentalen Problem, das insbesondere aus dem Blickwinkel der wertorientierten Banksteuerung sichtbar wird: Sämtlichen vorgestellten Größen liegt eine einperiodige Abgrenzung zugrunde. Eine Investitionsbeurteilung wie auch eine Gesamtbanksteuerung, die sich allein auf solche (risikoadjustierte) einperiodige Rentabilitätsmaße beschränkt, vernachlässigt aber mit zukünftigen (Cashflow-)Größen entscheidende Informationen. Ein Ausweg aus dieser Problematik kann über die Zusammenführung des RAPM mit Residual- bzw. Übergewinnkonzepten wie dem EVA (Economic Value Added, vgl. grundlegend Stern und Shiely 2002; für eine Anbindung an das RAPM vertiefend Bielefeld und Maifarth 2005, S. 173 ff.; Wöhe et al. 2016, S. 185 ff.) erreicht werden. Auf Basis des wie vorstehend abgegrenzten RAROC∗ wäre dieser die Kapitalkosten übersteigende Residualgewinn wie folgt zu formulieren: Residualgewinn RAROCTM =



( Ergebnis − Standard-Risikokosten ) −

Ziel - RoE ⋅  ok. Kapital

Ein solcher absoluter Residualgewinn oder EVA ließe sich dann für jede Periode des Planungszeitraums kalkulieren. Die Gesamtheit der berechneten EVAt könnte dann in ­gewohnter Manier in ein Barwertkalkül eingehen, aus dem sich letztlich ein „Shareholder Value Added“ ergeben würde (Lehar et al. 1998, S. 952; vgl. auch Brüning und Hoffjan 1997, S.  367  ff.). Auf dieser Verfahrensbasis wäre die Verwendung von RAPM-Maßen schließlich auch mit dem Ansatz einer wertorientierten Banksteuerung vollständig kompatibel.

4.4

Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

Nach der Konzentration auf Einzeltransaktionen im Rahmen der Kap. 2 und 3 führte Kap. 4 die Analyse wieder auf die Ebene der Gesamtbank zurück. Ausgerichtet an einem wertorientierten Renditeoberziel wurde zunächst untersucht, inwieweit eine Wertanalyse auf Teil- oder Gesamtbankebene mit Hilfe von bankinternen Daten erfolgen kann. Hierfür wurden (Zins- und Provisions-)Konditionsbeiträge, Standard-Risikokosten sowie -Betriebskosten zunächst zum Marktergebnis und dieses mit Risikoergebnis und Produktivitätsergebnis zum Kundengeschäftsergebnis aufaddiert. Von der Einzelgeschäftsebene ausgehend wurden diese dann über verschiedene Aggregationsstufen zum Betriebsergebnis des gesamten Kundengeschäfts zusammengeführt. Wenngleich sich hierauf – insbesondere nach Überführung in transparente Darstellungen wie das Du-Pont-Schema – Wertanalysen aufbauen lassen, stoßen sie bedingt durch die Datenbasis an relativ enge Grenzen: Die gerade im Rahmen wertorientierter Konzepte notwendigen Vergleiche mit Konkurrenten

4.4  Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

223

bzw. daran festgemachten Benchmarks und Opportunitäten sind kaum realisierbar, weil die Daten der Banksteuerung für andere Institute nur im Ausnahmefall vorliegen dürften. Von daher liegt eine Umbasierung auf Zahlenwerke nahe, deren Inhalte sowohl erhältlich als auch standardisiert und kompatibel sind. Unter Berücksichtigung ihrer Zweckentfremdung, zugleich aber ihrer Mängel, sollten daher auch die Zahlen aus Bankjahresabschlüssen in Wertanalysen überführt werden, die eine Bank mit anderen Instituten oder Branchendurchschnitten vergleichen. Zielführend fußt hierauf dann eine Kennzahlenanalyse, die von der Oberzielgröße Eigenkapitalrentabilität (rEK) ausgeht. Typischerweise stellen daraufhin strukturierte Kennzahlenanalysen die Kategorien (1) Ertragsstruktur, (2) Aufwandsstruktur, (3) Aufwands-/Ertragsrelationen, (4) Risiko, (5) Kapital und (6) Wachstum in den Mittelpunkt. Im Rahmen des Abschn. 4.2 galt besondere Aufmerksamkeit den drei letztgenannten. Neben ein Plädoyer für das risikokategorienübergreifende und renditeangebundene Risikomaß der Standardabweichung trat das branchenübergreifende und marktorientierte Wachstumsmaß des Bankumsatzes. Insbesondere aber wurde die Rolle des Eigenkapitals im Rahmen der Kapitalstruktur und ihrer Auswirkungen auf das Renditeoberziel am so genannten (Financial) Leverage-Effekt vertieft. Hiernach ist eine Erhöhung von rEK über eine erhöhte ­Verschuldung (= sinkende Eigenkapitalquote) so lange möglich, wie sich dieses Fremdkapital intern höher verzinst als es extern – erfolgsunabhängig – bedient werden muss. Neben das Risiko des analog negativen Leverage-Effektes bei umgekehrter Zinsrelation treten allerdings nicht unproblematische, z.  T. implizite Prämissen des so modellierten Zusammenhangs.  – Abschließend wurde gezeigt, was die Neugestaltung der externen Rechnungslegung durch der „fair presentation“ verpflichtete internationale Standards (IAS/IFRS) auszeichnet und wie sich Wertanalysen auf dieser Basis verändern. Ausgehend von der vorstehenden Kennzahlenanalyse wurde in Abschn.  4.3 geprüft, welche Möglichkeiten der zusammengefassten wertorientierten Betrachtung von Rendite und Risiko bestehen. Anknüpfend an der Modellwelt des CAPM wurde als erstes Beispiel eines Risk-adjusted Performance Measurement (RAPM) die so genannte Sharpe-­Ratio vorgestellt, die die Überrendite eines Portfolios in Beziehung setzt zum dafür eingegangenen Portfolio-Risiko. Mit Blick auf die Anwendungsgrenzen des CAPM im Allgemeinen sowie für Banken im Besonderen haben sich seit den 1990er-Jahren indes Alternativkonzepte entwickelt, die Relativzahlen aus Erfolgsgrößen einerseits und Kapitalgrößen andererseits bilden. Bei korrekter Bezeichnung lassen sich hier der RAROC [risk-adjusted return on capital = (Ergebnis – Standard-Risikokosten)/Eigenkapital], der RORAC [return on risk-adjusted capital = Ergebnis/ökonomisches Kapital] sowie der RARORAC [risk-adjusted return on risk-adjusted capital = (Ergebnis – Standard-­Risikokosten)/ökonomisches Kapital] unterscheiden. Umgeformt konnte letztgenannte RAPM-Kennzahl geschrieben werden als Differenz von RORAC und einem Ziel-RORAC, also als (geforderte) Mehrrendite gegenüber einer hurdle rate. In Verbindung mit Übergewinnkonzepten (z. B. EVA) ließen sich so schließlich auch periodenspezifische Residualgewinne ermitteln, die in gewohnter Manier in – nun gesamtbankbezogene – (Bar-)Wertkalküle eingingen.

224

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

Arbeitsaufgaben

1. Unterscheiden Sie die drei Quellen des Kundengeschäftsergebnisses inhaltlich und bewerten Sie vor diesem Hintergrund kritisch die dafür gewählten Bezeichnungen. 2. Erläutern Sie, warum die Problematik der Gemeinkostenschlüsselung umso geringer ausfällt, je höher die Aggregationsstufe ist. 3. Ein Niederlassungsleiter erhält von seinem Vorstand um 20.00 Uhr den Auftrag, bis zum nächsten Morgen die wesentlichen Quellen des Niederlassungsergebnisses in übersicht­ licher Form darzustellen. Aus der Zinsergebnisrechnung auf Basis der Marktzinsmethode hat er Konditionsbeiträge von insgesamt 1.460 (alle Angaben in T €) errechnet; im Provisionsgeschäft konnten 140 erzielt werden. Der Niederlassungsleiter ist stolz auf sein modernes Kalkulationsinstrumentarium, mit dem er Standard-­Risikokosten in Höhe von 200 und Standard-Betriebskosten von 100 ermittelt hat. Wie präzise die Instrumente funktionieren, glaubt er daran zu erkennen, dass ihm sein Leiter Controlling auch ein „Risikoergebnis“ in Höhe von –200 und ein „Produktivitätsergebnis“ von –100 signa­ lisiert hat. Ungern gesteht er dagegen ein, dass seine Zentraldisposition mit ihrer Zinseinschätzung nicht sehr glücklich lag: Der Fristentransformationsbeitrag belief sich auf –200; dafür entstanden hier auch nur Kosten von 20. Teurer war dagegen der Eigenhandel: Kosten von 80 stand hier jedoch ein Erfolg von 500 gegenüber. Da der Leiter der Niederlassung kein Kostenrechnungsexperte ist, kann er a.o./sonstiges Ergebnis, Overheadkosten und „dimensionsübergreifende Betriebskosten des Kundengeschäfts“ nicht auseinander halten. Er hat sich jedoch aus einem Fahrstuhlgespräch heraus gemerkt, dass die erste Größe bei 100 lag, die Overheadkosten den doppelten Wert angenommen haben und die letzte Größe die Hälfte der Overheadkosten betrug. Es geht auf 9.00 Uhr am nächsten Morgen und der Niederlassungsleiter hat angesichts der vielen Zahlen, die er über Nacht in großer Hektik zusammensuchte, den Überblick verloren. Erstellen Sie für ihn ein ROI-Schema der kalkulatorischen Ergebnisspaltung bzw. Ermittlung des Reingewinns für die Niederlassung. 4. Zeigen Sie zunächst, welche Vergleiche im Rahmen von Wertanalysen des internen Rechnungswesens durchführbar sind. Konfrontieren Sie damit, welche Vergleiche auf dieser Datenbasis nicht denkbar sind, welcher Ausweg gewählt werden kann und welche Vorbehalte ihm gegenüber angebracht sind. 5. In der nachfolgenden Abb. 4.15 finden Sie ein ROI-Schema für eine Modell-Bank. Analysieren Sie diese Kennzahlenhierarchie der Bank, die über ein Geschäftsvolumen von 2 Mrd. € und 300 Mitarbeiter verfügt, wobei Sie zusätzlich Kennzahlen zur Ertrags-, Aufwands- und Ergebnisstruktur sowie Produktivitäten berechnen sollen. 6. Als Investor stehen Sie vor der Wahl, in Anteile der OSX-Bank oder aber der Exempel-Bank zu investieren. Für das kommende Jahr halten Sie folgende Eigenkapitalrenditen beider Institute für möglich, wobei Sie jedem Wert die gleiche Wahrscheinlichkeit zuordnen (alle Angaben in % p. a.): –– OSX-Bank: 12, 8, 14, 16, 10 –– Exempel-Bank: 18, 4, 8, 7, 23 Erörtern Sie, welches Investment unter Rendite- bzw. Risikogesichtspunkten vorteilhaft wäre, sofern für letztere auf die Standardabweichung zurückgegriffen wird.

225

Abb. 4.15  ROI-Schema für eine Modell-Bank

4.4  Zusammenfassung und Arbeitsaufgaben

226

4  Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements

7. Erläutern Sie, mit welcher Kennzahl in der Kreditwirtschaft traditionell Wachstum gemessen wird und unterbreiten Sie einen stärker marktorientierten ­Alternativvorschlag. 8. Die OSX-Bank wies im Jahr 2019 bei einer Bilanzsumme von 40 Mrd. € ein Eigenkapital von 4 Mrd. € auf. Das Fremdkapital konnte in dieser Zeit für durchschnittlich 7 % p. a. aufgenommen werden, während die Gesamtkapitalrentabilität der Bank bei 8 % p. a. lag. a) Berechnen Sie die Eigenkapitalrentabilität der OSX-Bank per 2019 mit Hilfe der Leverage-Formel. b) Angeregt durch spektakuläre Presseberichte ist der OSX-Vorstand entschlossen, rEK auf 25 % p. a. zu steigern. Zeigen Sie dem Vorstand zunächst rechnerisch, wie hoch – bei sonst unveränderten Bedingungen – die zusätzliche Kreditaufnahme sein müsste, um dieses Ziel zu realisieren. c) Erörtern Sie kritisch, ob sich das genannte Renditeziel auf die vorstehend beschriebene Weise erreichen lassen dürfte. d) Zeigen Sie dem OSX-Vorstand anhand selbst gewählter Zahlenbeispiele, inwieweit er seinem Ziel auch über (1) eine Senkung der Kreditkonditionen durch Nachverhandlung, (2) eine bessere Investitionspolitik oder (3) eine Kapitalerhöhung näher kommen kann. 9. Zeigen Sie, aus welchen ökonomischen und juristischen Gründen neue Rechnungs­ legungsstandards auch für deutsche Kreditinstitute relevant werden. 10. Nennen Sie Ziel und Grundsätze der International Financial Reporting Standards (IFRS) und zeigen Sie auf, welche maßgeblichen Veränderungen diese Rechnungs­ legung hiernach gegenüber der nach HGB mit sich bringt. 11. Ein Musterportfolio der Vermögensberatung der OSX-Bank hat im Jahr 2019 eine Portfolio-Rendite von auf das Jahr gerechnet durchschnittlich 12 % erzielt, deren Standardabweichung bei 6 % lag. Für den Vergleichszeitraum wird der risikofreie Zins mit 2,5 % p. a. angesetzt. a) Erörtern Sie zunächst, woraus dieser so genannte „risikofreie Zins“ gewonnen werden kann und inwieweit er dann seinen Namen verdient. b) Berechnen und interpretieren Sie die Sharpe-Ratio für das oben genannte Musterportfolio. 12. Erläutern Sie die Anwendungsgrenzen der Sharpe-Ratio für die risikoadjustierte Performance-Messung bei Kreditinstituten. 13. In dem Geschäftsjahr, das auf dasjenige des Beispiels auf S. 220 ff. folgt, haben sich in der OSX-Bank folgende Veränderungen ergeben: Die Standard-­Risikokosten im Zinsgeschäft sind auf 30  Mio.  € gestiegen. Die Ergebnisse der Bereiche FI sowie Equity haben sich hingegen um das Anderthalbfache vergrößert. Das ökonomische Kapital für die Bereiche beträgt nun 1,1 Mrd. bzw. 1 Mrd. €. Unterziehen Sie beide Bereiche einem möglichst umfassenden RAPM auf aktualisierter Basis. 14. Leiten Sie durch rechnerische Umformung ab, wie sich der RARORAC als Überrendite-Größe formulieren lässt und interpretieren Sie auch die hierin sichtbar werdende Mindestrendite.

5

Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

In ihrem Lagebericht für das Jahr 2017 formuliert die Essener National-Bank AG in Bezug auf ihre strategische Ausrichtung wie folgt: „Das Geschäft ist kundengetragen. Zielgruppen der Bank sind anspruchsvolle Privat- und Firmenkunden. Ihnen gegenüber verfolgt die Bank einen ganzheitlichen Beratungsansatz. Anspruchsvoll sind Privat- und Firmenkunden dann, sofern ihnen eine individuelle Beratung sowie der individuelle und persönliche Service von Bedeutung sind. […] Die Zusammenarbeit mit in­ stitutionellen Investoren mittelständischer Prägung wird verstärkt. […] Zur optimalen Ausschöpfung der Geschäftspotenziale der Zielgruppen wurden die Marktbereiche Privatkunden & Freie Berufe, Asset Management, Private Banking & Wealth Management sowie Firmenkunden & Internationale Märkte geschaffen. Innerhalb dieser Bereiche wurden weitergehende Segmentierungen vorgenommen, um die Entwicklung wettbewerbsfähiger und auf unsere Kundengruppen zugeschnittene Finanzlösungen ebenso zu gewährleisten wie die individuelle Beratung und den persönlichen Service der Bank. […] Die Geschäfte mit den oben beschriebenen Zielkunden bilden im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells die strategischen Geschäftsfelder der Bank. Die Organisation des Vertriebs und die vertriebsbezogene bzw. rentabilitätsseitige Steuerung der Bank sind auf diese Geschäftsbereiche ausgerichtet. […]“ (National-Bank 2018, S. 94)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Horsch, D. Kaltofen, Wertorientierte Banksteuerung I, Edition Frankfurt School, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25608-1_5

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Schlüsselbegriffe

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Strategische Geschäftsfelder Lebensphasenmodelle Geschäftsfeldkurve Marktprognoseverfahren Portfolio-Modelle Marktstimulierungsstrategien Conjoint-Analyse Target Costing, Target Pricing Service Blueprinting Dienstleistungsqualität Customer Lifetime Value

Zunächst wurden in den vorangegangenen Kapiteln die Zielgrößen einer wertorientierten Banksteuerung (in diesem Band mit Ausnahme des Abschn.  3.2 auf den Renditeaspekt konzentriert) ausführlich behandelt und das Messinstrumentarium vorgestellt, mit dem die Überprüfung der Zielerreichung (auf verschiedenen Geschäftsebenen) vorgenommen werden kann. Dabei zeigten Standortbestimmungen anhand der zentralen Größe der Eigenkapitalrendite, dass die deutsche Kreditwirtschaft bei der Ertragskraft im internationalen Vergleich seit geraumer Zeit nicht in der Spitzengruppe zu finden ist (vgl. auch Abb. 1.5): Die Eigenkapitalrendite nach Steuern lag auch schon vor der Finanzmarktkrise durchweg unter der der US-Kreditwirtschaft. Nicht nur angesichts des anhaltenden Wettbewerbs um Investoren, denen eine attraktive Rendite auf ihr eingesetztes Kapital geboten werden soll, sind gerade die deutschen Banken daher dazu angehalten, permanent zu analysieren und zu entscheiden, auf welchen Teilen des Marktes welche Bankdienstleistungen in welchem Zuschnitt angeboten werden sollen. Hinzu kommt eine Vielzahl übergreifender Entwicklungsprozesse unterschiedlichster Art, welche die Banken zwingen, ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf anzupassen. Ausgangs der 2010er-Jahre fallen hierunter insbesondere die durch technischen Fortschritt getriebene Konkurrenz durch FinTechs, aber auch die anhaltenden Folgen der Krisenprozesse auf den Finanzmärkten, da­ runter die Krisenbekämpfung durch Notenbanken und Regulierungsbehörden, die sich nicht zuletzt in einem extrem niedrigen Zinsniveau sowie einer stetig intensivierten Bankregulierung niederschlagen (vgl. prägnant Dombret 2017; Waschbusch et al. 2018, S. 421 f.). Vor diesem Hintergrund geht es – konzeptionell der dargestellten Kette der Wertorientierung (vgl. Abb. 1.9) folgend – nun um das zielgerichtete Management der Wertpotenziale der Bank. Wertpotenziale sind die strategischen Geschäftsfelder, die bei Banken durch die verschiedenen Kundensegmente und die von diesen abgenommenen Leistungen

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beschrieben werden (Abschn.  5.1). Im Sinne der strategischen (wertorientierten) Banksteuerung müssen die so abgegrenzten Geschäftsfelder unter Zuhilfenahme der eingeführten Mess- und Steuerungsansätze bewertet und sodann für ihre (Weiter-)Entwicklung geeignete Strategien definiert werden (Abschn. 5.2). Diese strategischen Entscheidungen müssen einerseits auf Informationen aufbauen, die erwartete zukünftige Strukturen und Entwicklungen im Bankumfeld abbilden (Abschn. 5.3). Andererseits muss für die einzelnen Geschäftsfelder ein klares Profil für die Grundstrategie der Marktbearbeitung festgelegt werden (Abschn. 5.4). Zur Umsetzung der Strategien müssen schließlich operative Maßnahmen eingesetzt und koordiniert werden, um die gesteckten Wertziele tatsächlich zu erreichen. Hierzu bedarf es eines kombinierten Maßnahmenmix, dessen Angemessenheit laufend durch das Controlling geprüft wird (Abschn. 5.5). Damit geht ein so verstandenes Management von Wertpotenzialen über die im Zusammenhang mit dem Risiko- und Betriebsergebnis behandelten Kostenaspekte hinaus. Strategische (Neu-)Positionierungen und ihre operative Umsetzung dienen dazu, die benötigte Grundrentabilität (wieder) zu gewinnen und das Wertziel über die Stabilisierung und Verbesserung der Erlösseite zu erreichen.

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 bgrenzung strategischer Geschäftsfelder als A Ausgangspunkt eines Managements von Wertpotenzialen

Für das Management der Wertpotenziale einer Bank ist es zweckmäßig, das Gesamtunternehmen in strategische Geschäftsfelder zu gliedern: Einzelne Teilbereiche von Banken werden durch unterschiedliche interne und externe Faktoren beeinflusst, so dass auf sie bezogen eine einheitliche Betrachtungs-und Vorgehensweise wenig zielführend ist. Stattdessen ist eine Aufspaltung der Aktivitäten einer Bank in strategische Geschäftsfelder angeraten (sy­ nonym werden in der Literatur auch die Begriffe strategische Geschäftseinheiten und Strategic Business Units benutzt), die mit unterschiedlichen (Wettbewerbs-)Strategien zu steuern sind (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 61 ff.): Die Wertbeiträge einer solchen Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder liegen darin, dass • der von der Bank zu bearbeitende Markt in der Regel mehr Kundengruppen und korres­ pondierende Kundenbedürfnisse umfasst als mit den verfügbaren Unternehmensressourcen überhaupt bedient werden können (effizienter Ressourceneinsatz); • die Bedürfnisse von Kundengruppen sich besser erkennen und befriedigen lassen; • Wettbewerbsvorteile überhaupt erst identifiziert, aufgebaut und genutzt werden können; • die Marktbearbeitung in den ausgewählten Geschäftsfeldern intensiviert werden kann; • Marktlücken bzw. -nischen sich aufdecken sowie besetzen lassen und damit letztlich • das gesamte Absatzpotenzial besser erschlossen und ausgeschöpft werden kann.

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5.1.1 D  ie Definition strategischer Geschäftsfelder als Produkt/ Markt-Kombinationen Um Wertbeiträge heben zu können, stellt sich die Frage, mittels welcher Kriterien strategische Geschäftsfelder (= Kombinationen aus Marktleistungen und Marktsegmenten) sinnvoll voneinander abgegrenzt werden können. In der Literatur werden dazu folgende kundenbezogene und andere Merkmale angeboten (vgl. Becker 2013, S. 419 m. w. N.): • ein eindeutig definierbares und dauerhaftes Kundenproblem (= spezifische Produkt/ Markt-Kombination), • diese spezifische Produkt/Markt-Kombination hebt sich klar von anderen Kombinationen ab (= intern homogen, extern heterogen), und zwar u. a. in Bezug auf Kundenbedürfnisse (z. B. Qualitäts-, Image-, Preisansprüche), Marktverhältnisse (z. B. Größe, Wachstum, Wettbewerbsstruktur), Kostenstruktur (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing), • für diese spezifische Produkt/Markt-Kombination können unabhängig von den Strategien in anderen Geschäftsfeldern eigene Strategien entworfen und realisiert werden, so dass das Geschäftsfeld eine relativ autonome Einheit mit eigenen Chance- und Risikopotenzialen darstellt, • diese spezifische Produkt/Markt-Kombination muss vorhandene Wettbewerbsvorteile nutzen bzw. solche aufbauen können. Angesichts der Komplexität der Abgrenzungsfragen bei der Bildung strategischer Geschäftsfelder haben sich in der Praxis ganz bestimmte Segmentierungsheuristiken he­ rausgebildet, die mit dem Vorgehen bei der Marktsegmentierung (vgl. dazu ausführlich Kleinaltenkamp 2002b) verwandt, aber nicht identisch sind. Die Langsamkeit bei der Veränderung von Aufbau- und Ablauforganisationen insbesondere in großen Unternehmen sowie bei der Adaption eines vom Markt her kommenden Denkens sorgen bis heute dafür, dass Geschäftsfelder oft eher einfach gehalten abgegrenzt werden, vorzugsweise nach Produkten/Produktgruppen bzw. organisatorischen Teileinheiten des Unternehmens (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 63 f.). In der für Deutschland unverändert typischen Universalbank ließe dagegen eine solche Unterteilung der Geschäftsfelder allein nach Produkten oder Produktgruppen wichtige Absatz- und daraus resultierende Erlösverbunde außer acht: So spricht etwa ein Privatkunde, der mit den bisherigen Angeboten seiner Bank für die Geldanlage zufrieden war, die Bank mit höherer Wahrscheinlichkeit auf eine geplante Baufinanzierung an als ein Nichtkunde. Ein mittelständischer Unternehmer, der gute Erfahrungen mit dem Institut bei der Finanzierung einer neuen Produktionsstraße gemacht hat, legt kurzfristige Liquiditätsüberschüsse künftig bereitwilliger in Geldmarktfonds der Bank an. Solche und ähnliche Verbundwirkungen, die ein gezieltes Cross Selling erlauben, erklären, warum unterschiedliche Marktsegmente widerspiegelnde Kundengruppen (Privat-, Individual-, Firmenkunden, Institutionelle Kunden etc.) traditionell das oberste Abgrenzungskriterium

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Abb. 5.1  Strategische Geschäftsfelder einer Bank (Quelle: Süchting und Paul 1998, S. 214)

für strategische Geschäftsfelder eines Kreditinstituts bilden (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 213). In einer zweiten Dimension werden dann die Verbindungen zwischen den Kunden und den von ihnen aus dem Angebotsspektrum der Bank (potenziell) nachgefragten Leistungen hergestellt. Abb.  5.1 zeigt idealisiert eine solche zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung nach Kunden(-gruppen) und Produkt(-gruppen).

5.1.2 L  ebensphasenmodelle als neue Perspektive zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Indes ist die alleinige Beschreibung der strategischen Geschäftsfelder durch Produkt/ Markt-Kombinationen unzureichend im Hinblick auf die Formulierung eines strategischen Handlungsrahmens; dies deshalb, weil im Sinne eines Denkens vom Markt her die Kundenbedürfnisse nicht vernachlässigt werden dürfen, diese jedoch nur sehr grob durch die Kundengruppen bzw. die abgenommenen Leistungen abgebildet werden (so bereits Levitt 1960). Abell schlägt vor diesem Hintergrund die Definition eines Geschäftsfeldes anhand von drei Dimensionen vor: die Kundengruppen, an die es sich wendet, die Kundenbedürfnisse, die es befriedigt, und die Technologie zur Erfüllung dieses Zwecks (vgl. Abell 1980, S. 27). Dieses „Defining the Business“ lässt sich für den Bereich der Finanzdienstleistungen auch am Beispiel von Versicherungen veranschaulichen (vgl. Abb. 5.2, sowie

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Abb. 5.2  Defining the Business am Beispiel Versicherungen (Quelle: Birkelbach 1988, S. 236)

ausführlich Birkelbach 1988, und darauf beruhend aktuell Meffert et al. 2018, S. 160 ff.). Erhebliche Bedeutung für die Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder und die daran geknüpfte Analyse typischer Kundenbedürfnisse haben im Bereich der Bankdienstleistungen Lebensphasenmodelle erlangt. Gegen Anfang der 1990er-Jahre wurden Lebensphasenmodelle zunächst für den Privatkundenbereich (Customer Life Cycle) entwickelt (vgl. Boening 1995, S. 135). An diese Sichtweise wurde später auch im Firmenkundengeschäft (Corporate Life Cycle) angeknüpft (vgl. ausführlich Brost 2005, S. 77 ff.). Verglichen mit der isolierten Betrachtung des natürlichen Lebenszyklus im Privatkundengeschäft spielt für die Erklärung des Lebenszyklus eines Unternehmens jedoch eine weitaus größere Zahl von Einflussfaktoren eine Rolle, die dann auch dazu beitragen, die Geschäftsfelder und die dahinter stehenden Finanzbedarfe in diesem Segment umfassend abzuleiten.

5.1.2.1 Phasenspezifische Finanzdienstleistungsbedarfe im Customer Life Cycle Dem Modell des natürlichen Lebenszyklus im Privatkundenbereich liegt die Idee zugrunde, dass Bedürfnisse und daraufhin nachgefragte Leistungen sich in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebensphase eines Kunden ableiten lassen. Das Konzept unterstellt, dass Kunden, die aufgrund ihres Alters und weiterer demografischer sowie sozioökonomischer Kriterien (also eines Sets von mehreren Einflussgrößen in einer ganz bestimmten Konstellation) derselben Lebensphase zugeordnet werden, gleiche finanzielle Ziele sowie

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ein im Wesentlichen einheitliches Einkaufsverhalten bei Finanzdienstleistungen aufweisen (vgl. Seyfried 1998, S. 355 f.; Börsch-Supan et al. 2014; sowie im Grundsatz m. w. N. Bruhn 2016b, S. 60 ff.). Das Lebenszykluskonzept im Privatkundenbereich hat in dieser Ausgestaltung seinen Ursprung in der Entwicklungsbiologie. Ihr zufolge durchläuft ein (lebender) Organismus mehrere Phasen mit bestimmten Charakteristika. Dabei sind die Entwicklungsphasen ex ante vorgegeben und stellen eine naturgesetzliche Zwangsläufigkeit dar. Ihre Reihenfolge ist vorherbestimmt, ihre zeitliche Ausdehnung in gewissen Grenzen variabel. Das Ende des Organismus, also der Tod, kann in jeder Phase eintreten. Aufgrund dieser Charakteristika kann mittels eines bekannten Lebenszyklus eines Organismus mit vergleichsweise großer Genauigkeit auf die zukünftige Entwicklung vergleichbarer Organismen geschlossen werden (Organismusanalogie). Eine lebensphasenorientierte Gruppierung der Kunden ist damit sinnvoll, um auf die primär lebensaltersbedingten Veränderungen bei den Bedürfnissen rechtzeitig reagieren zu können und das Kaufverhalten mit dem Angebot lebensphasengerechter Produkte zu unterstützen (vgl. bankbezogen Blache et al. 2010, S. 747 f.). Den Kunden werden in Abhängigkeit von ihrer jeweiligen Lebensphase bzw. Bedarfssituation Produkte mit einem entsprechenden Schwerpunkt im Anlage- oder Finanzierungsbereich angeboten. Mit der Abschätzung des wahrscheinlichen Finanzdienstleistungsbedarfs eines Kunden über seinen Lebenszyklus hinweg will ein Kreditinstitut seine Kommunikations- und Vertriebsanstrengungen zeitlich wie inhaltlich optimieren, um phasenbezogen die geeigneten Produkte anbieten zu können. Zudem sollen die Schätzungen der mit dem wahrscheinlichen Finanzdienstleistungsbedarf verbundenen Erträge der Identifizierung attraktiver Kunden dienen und die Attraktivität bereits gewonnener Kunden durch ein gezieltes Cross Selling erhöhen (vgl. bereits Hagemann 1986, bes. S. 2; zudem Brost 2005, S. 70, m. w. N.). Abb. 5.3 verdeutlicht eine (idealtypische) Ausprägung des Konzepts, indem sie Anlagemöglichkeiten und Kreditbedarf einer natürlichen Person – und damit mögliche strategische Geschäftsfelder einer Bank – in Abhängigkeit vom Lebensalter darstellt: ­Grundsätzlich benötigen Kunden zwar in jeder Phase Finanzdienstleistungen, aber zum einen unterscheidet sich der Umfang, zum anderen differieren die geeigneten Produkte in den einzelnen Lebensabschnitten (vgl. entsprechend zum lebenszyklusorientierten Kundenbeziehungsmanagement der Deutschen Bank Blache et al. 2010, S. 752 ff.). Empirischen Untersuchungen zufolge ist das Lebenszykluskonzept ein besserer Prädiktor für das individuelle Nachfrageverhalten als einfache soziodemografische Merkmale (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 532 ff. m. w. N.). Im Hinblick auf die Profitabilität der Kundenbeziehungen folgt hieraus, dass die Erfolgsbeiträge eines Kunden sich über seinen Lebenszyklus hinweg steigern: Während die Deckungsbeiträge junger Kunden in Folge unterdurchschnittlicher Einlagenvolumina und (wenn überhaupt) nur moderater Kreditnachfrage sehr gering bzw. zum Teil sogar negativ sind, nimmt ihre Profitabilität mit zunehmendem Alter und dem damit in der Regel verbundenen steigenden Einkommen zu (vgl. zum deutschen Markt Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 545 ff. m. w. N.).

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Abb. 5.3  Mittelaufnahme und -anlage im Lebenszyklus eines Privatkunden (Quelle: In Anlehnung an Herrling und Mayländer 1994, S. 79; Seyfried 1998, S. 355)

Geht man auf dieser Basis davon aus, dass in der Praxis die Zuordnung eines Kunden zu einer Phase seines Lebenszyklus gelingt, und es möglich ist, aufgrund des Lebensphasenmodells eine zuverlässige Einschätzung seines zukünftigen Bedarfs zu geben, kann bei Verfügbarkeit der erforderlichen Daten der Kundenwert bestimmt werden.

5.1.2.2 Phasenspezifische Finanzdienstleistungsbedarfe im Corporate Life Cycle Auch die Konzepte unternehmensbezogener Lebenszyklen haben durchaus eine eigene ökonomische Forschungstradition (vgl. stellvertretend „The Theory of the Corporate Life Cycle“ bei James 1973). Ihre Basisbausteine finden sich in den Analogien zu biologischen – Werden, Wachsen, Verändern und Vergehen eines lebenden Systems – und psychologischen  – Kindheit, Erwachsenenstadium, Alter  – Lebenszykluskonzepten (vgl. Abb. 5.4). Eingangs des 21. Jahrhunderts nahmen Ansätze zu, die Lebenszyklen zur Identifikation phasenspezifischer Finanzbedarfe im Firmenkundengeschäft der Kreditinstitute einsetzten (vgl. aktuell den Band von Portisch 2016b; ausführlich Paul und Stein 2004; sowie kritisch Brost 2005, S. 83 ff. m. w. N.). Verglichen mit der isolierten Betrachtung des natürlichen Lebenszyklus im Privatkundengeschäft spielt für die Erklärung des Lebenszyklus eines

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Abb. 5.4  Lebenszyklus eines Unternehmens (Quelle: Paul und Stein 2004, S. 105)

Unternehmens – wie erwähnt – eine weitaus größere Zahl von Einflussfaktoren eine Rolle, zudem gibt es keine biologischen Automatismen: Die Wahl der Technologie respektive des Geschäftsmodells bestimmt den längerfristigen Entwicklungspfad der Unternehmung, Branchen- und Konjunkturzyklen die jeweiligen Schwankungen um diesen Langfristtrend. Der eigentliche Unternehmenszyklus ergibt sich insoweit derivativ aus allen Produkt-, Technologie- und Branchenlebenszyklen eines Unternehmens. Diese Zyklen sind miteinander verwoben und bedingen sich gegenseitig (vgl. Abb. 5.5). Die Unternehmer selbst – bzw. die von den Eignern beauftragten Manager – in der Ausübung ihrer Unternehmerfunktionen werden dabei als eine der wesentlichen treibenden Kräfte für den beobachtbaren Entwicklungspfad des Unternehmens identifiziert: Entrepreneure greifen mit unternehmerischer Findigkeit (grundlegend zur Bedeutung der Findigkeit bzw. „alertness“ vgl. insbes. die Arbeiten von Israel Kirzner, etwa Kirzner 1983, S. 211 ff.) Branchen-, Technologie- und Produktentwicklungen auf, bestimmen sie mindestens zum Teil selbst mit und entscheiden, wie das Unternehmen (darauf re-)agiert. Hieran anknüpfend werden im Folgenden den als idealtypisch identifizierten Lebensphasen eines Unternehmens (vgl. etwa Portisch 2016a, S. 11 ff. m. w. N.) gemäß Abb. 5.4 idealtypisch Finanzdienstleistungsbedarfe zur Ableitung eines strategischen Geschäftsfeldes zugeordnet. In der Einführungsphase wird die Produktidee marktfähig gemacht und die Gründung des Unternehmens vorbereitet. Es ist noch jung, hat hohes Wachstums- aber auch Risikopotenzial, eine tendenziell informelle Organisation und wird entscheidend durch Gründerpersönlichkeiten geprägt. Ausgehend von ihren Humanressourcen beginnt in dieser Phase erst der Aufbau von wettbewerbsentscheidenden Ressourcen wie beispielsweise der Belegschaft samt des wiederum bei ihnen vorhandenen Know-hows, der Organisation oder des Unternehmensimages. In der Folge existiert eine Vielzahl von Risikofaktoren in der

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Abb. 5.5  Unternehmensbezogene Lebenszyklen im Zusammenspiel (Quelle: Haupt 2000, S. 25)

Früh- und Gründungsphase, durch die sich auch die entsprechende Finanzierung von der klassischen Kreditfinanzierung unterscheidet (vgl. aktuell Andreas 2016; einführend auch Rudolph 2006, S. 228 ff.; ferner Fuchs und Horsch 2010): • Erstens besteht ein Produkt- bzw. Realisationsrisiko, d. h. die zeitliche und physische Umsetzbarkeit der Geschäftsidee bzw. die Realisierbarkeit des geplanten Prototyps ist unsicher. • Zweitens existiert ein Marktrisiko hinsichtlich des Marktpotenzials und seiner Entwicklung, aber auch hinsichtlich des Auftretens neuer Wettbe-werber und der Dynamik der Marktstrukturen (wichtiger Einflussfaktor ist der Branchenkonjunkturzyklus). • Drittens ist ein Managementrisiko aufgrund mangelnder Managementressourcen vorhanden, und es treten Planungsrisiken aufgrund fehlender Erfahrungswerte auf. • Schließlich existiert viertens ein besonderes Finanzierungsrisiko: Die finanziellen Überschüsse sind gering oder gar negativ und noch dazu volatil, die Gefahr einer Illiquiditäts- oder Überschuldungssituation daher hoch. Infolge geringer Vermögensbestände und Eigenkapitalpuffer sowie der fehlenden Fungibilität der Unternehmensanteile ist eine Problemlösung über Finanzierungsmaßnahmen erschwert. Typischerweise weist das Unternehmen in der Einführungsphase kaum beleihungsfähige Sicherheiten (wie etwa Sach- und Finanzanlagen oder Forderungsbestände) auf, sondern verfügt überwiegend über intangible Assets (Know-how, Patente usw.), deren Wert sich durch Banken und andere Geldgeber nicht oder nur schwer beurteilen lässt. Daneben

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f­ ühren die hohen Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, denen meist noch keine Erträge gegenüberstehen, häufig zu suboptimalen Strukturen in Bilanz und GuV, die die Kreditwürdigkeitsprüfungen negativ ausfallen lassen (vgl. Andreas 2016, S. 108 ff.). Darüber hinaus wird die Problematik asymmetrisch verteilter Informationen zwischen Kapitalgeber und -nehmer  – die bei Finanzierungen ohnehin besteht  – bei der Gründungsfinanzierung durch den Prognosevorsprung des Gründers bezüglich der zukünftigen Entwicklungschancen des Unternehmens noch verstärkt (vgl. zur Existenz spezifischer ­Risiken auf beiden Seiten Fuchs und Horsch 2010, S. 277 f.; auch Pinkwart und Proksch 2015). Zusammengenommen lassen die geschilderten Besonderheiten die klassische Kreditfinanzierung für Unternehmen in der Einführungsphase in den meisten Fällen ausscheiden und machen eine auf ihre besonderen Charakteristika ausgerichtete Finanzierungsform notwendig. Wagniskapital oder Venture Capital ist für kapitalsuchende Unternehmen in dieser Phase oft die einzige Chance auf eine Realisierung des unternehmerischen Vorhabens. Es ist dadurch geprägt, dass professionelle Investoren für einen von vornherein begrenzten Zeitraum Beteiligungskapital zur Verfügung stellen, und weist den Vorteil auf, dass die Risikolast des Unternehmers insoweit reduziert wird, als im Falle eines unternehmerischen Scheiterns keine Rückzahlungsverpflichtungen gegenüber der Venture Capital-­ Gesellschaft bestehen. Zentral dürfte auch sein, dass das zugeführte Eigenkapital die Haftungsbasis des Unternehmens erhöht und so die zusätzliche Aufnahme von Fremdkapital nicht nur erleichtert, sondern überhaupt erst ermöglicht (vgl. etwa Andreas 2016, S. 97 ff.). Über den Bereich des privaten, rendite- bzw. wertorientierten Venture Capitals hinaus (je nach konkretem Anlass und Finanzierungsvolumen) ist die Beratung bei und Durchleitung von Fördermitteln der einschlägigen öffentlichen Programme ebenfalls typisch in der Einführungsphase (vgl. etwa Rudolph 2006, S.  221  f.), wobei jene Refinanzierungsprogramme im Vordergrund stehen, die bei der diagnostizierten Eigenkapitallücke ansetzen. An die Einführungsphase schließt sich im Erfolgsfall eine Phase starken Wachstums an, die durch Expansion in allen Bereichen charakterisiert ist. Der Unternehmer baut in dieser Phase seinen Betrieb und parallel hierzu die Ausstattung mit Ressourcen auf. Es folgt eine Periode abgeschwächten Wachstums, die Reifephase, die durch Markteintritte von neuen (innovativen oder imitierenden) Wettbewerbern und zunehmende Marktsättigung geprägt ist. Das Unternehmen muss sich bewähren und nach erstem organischen und externen Wachstum konsolidieren. Das Marktumfeld erfordert Weichenstellungen durch das Management, die auch den Kapitalbedarf, der über die für die weitere Absatzsteigerung erforderlichen Mittel hinausgeht, bestimmen. Hauptproblem für Unternehmen in diesen Phasen ist die Deckung des hohen Kapitalbedarfs, um die angepeilten Wachstumsziele zu erreichen. Mit Erreichen des Break-­Even-­ Punktes steht für die Finanzierung zunehmend Fremdkapital zur Verfügung, da sich das Finanzierungs-, Markt- und Managementrisiko verringert und der Gesamtwert der bewertbaren (und damit beleihungsfähigen) Aktiva erhöht hat. Gleichzeitig kann mit dem Ausbau des internen und vor allem des externen Rechnungswesens ein Rückgang der Informationsasymmetrie zwischen Unternehmen und (potenziellen) Investoren einhergehen. Die Unternehmen

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beginnen zudem, Investor Relations zu betreiben. Diese Informationspolitik gegenüber Shareholdern, aber auch der Stakeholdergruppe der Gläubiger ermöglicht es ab einer gewissen kritischen Größe bzw. Bekanntheit, über die Finanzierung mittels Bankkrediten hinaus auch den Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle zu erschließen. Solchen Unternehmen steht im Idealfall das gesamte Spektrum verbriefter Finanzierungen wie insbesondere Anleihen und (rechtsformabhängig) Aktien sowie ­Wandelschuldverschreibungen und andere mezzanine Formen offen (vgl. entsprechend zu Stufen kapitalgeberorientierter Informationspolitik im Überblick Pellens et  al. 2017, S.  2  ff.). Angesichts des oben identifizierten Hauptproblems der Unternehmen  – die Deckung des hohen Kapitalbedarfs, um geplante Wachstumsziele überhaupt zu erreichen  – können zusätzlich Projekt- respektive Cashflow-Finanzierungen als phasentypische Finanzdienstleistungsbedarfe ins Blickfeld rücken, für deren Befriedigung sowohl kapitalmarktbezogene als auch nicht-kapitalmarktbezogene Varianten denkbar sind. Die sich in der Reifephase bereits andeutende Marktsättigung und der verstärkte Wettbewerb durch den Markteintritt weiterer Konkurrenten verschärfen sich in der Stagnations- bzw. Degenerationsphase (auch als Later Stage bezeichnet) weiter. Bei Erkennen des vorgenannten Marktumfeldes ist das Unternehmen von Restrukturierungsmaßnahmen geprägt, die sich beispielsweise bei Konzernen in einer Konzentration auf Kernaktivitäten, bei mittelständischen (Familien-)Unternehmen in der Bewältigung von Nachfolgeproblemen ausdrücken können. Weitere strategische Maßnahmen, die ihre Wurzeln eigentlich schon in der vorausgegangenen Reifephase haben sollten, können Prozessinnovationen, die Erschließung neuer Märkte in Kerngeschäftsfeldern, die Differenzierung angebotener Produkte oder Neuentwicklungen sein. Die Finanzierung dieser Maßnahmen ist häufig durch einen hohen Anteil von Fremdkapital geprägt, dem jedoch – je nach Lage des Unternehmens – aufgrund seiner Gefährdung infolge einer faktischen Verlustteilnahme teilweise schon Eigenkapitalcharakter zukommt. Werden die sich durch das Marktumfeld ergebenden Problemstellungen nämlich nicht ausreichend erkannt bzw. angegangen, droht dem Unternehmen ein Verdrängt- bzw. Abgelöstwerden im Sinne des Lebenszykluskonzeptes (Degeneration) respektive eine Phase, die durch weitgehende Stagnation des Unternehmenswachstums charakterisiert ist. Da es in der Stagnations- bzw. Degenerationsphase vor allem Restrukturierungsmaßnahmen sind, die von den Unternehmen angegangen werden müssen, um nicht in die Insolvenz zu geraten, rückt mit Blick auf einen phasentypischen Finanzbedarf die Umstrukturierung in den Eigentümerverhältnissen in den Mittelpunkt. Hier spielt – oft bereits im schon fortgeschrittenen Stadium der Reifephase – die Regelung der Unternehmensnachfolge kleiner und mittlerer (Familien-)Unternehmen eine zentrale Rolle. Gerade mittelständische Unternehmensinhaber betrachten ihr Unternehmen häufig als ihr Lebenswerk, das sie nicht in fremde Hände geben wollen, doch ihr persönlicher Ausstieg ist oftmals unausweichlich, insbesondere wenn es an geeigneten Nachfolgern in der Familie fehlt. Gibt es keine Übereinstimmungen zwischen den persönlichen Lebenszyklen potenzieller Nachfolger aus dem Kreis der Familie einerseits und dem Unternehmenslebenszyklus andererseits,

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kommt es – und das gilt für rund die Hälfte aller Nachfolgefälle – zu einem Verkauf des Unternehmens (vgl. zur Verwobenheit von Unternehmer und Unternehmen etwa Brost 2005, S. 93 ff.). Für eine Bank bietet die Einbindung in eine solche Unternehmensübernahme zwei Chancen. Der abgebende Unternehmer wird die durch die Übergabe erhaltenen Mittel in der Regel anderweitig anlegen, während der Nachfolger die Übernahme zu finanzieren hat. Das Leistungsspektrum einer Bank bei einer mittelständischen Unternehmensnachfolge bezieht sich indes nicht nur auf Anlageberatungen bzw. Mittelbereitstellungen im vorgenannten Sinn. Eine entscheidende Rolle spielt der Firmenkundenbetreuer als Informationszentrum für seine Kunden (vgl. Süchting 1996, S.  266  f.; sowie ausführlich Brost 2005, S. 251 ff.), der im Beziehungsverlauf (zwangsläufig) Wissen und Kenntnisse über die Pro­ blemstellungen seiner Kunden und mögliche Ansatzpunkte zu ihrer Lösung erlangt. Dieses Know-how kommt etwa in einer rechtzeitigen Sensibilisierung eines betroffenen Unternehmers für die Nachfolgethematik und dem Aufzeigen eines generellen Handlungsbedarfs zur Anwendung. Darüber hinaus geht es um die Unterstützung bei der Suche nach einem potenziellen Nachfolger, nach einer geeigneten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Fragen der Unternehmensbewertung und -besteuerung oder eine in Erbschaftsrechtsfragen profilierte Anwaltskanzlei. Die vorgenannten Services können mitunter stärker zur Profilierung und zur Festigung der Kundenbindung beitragen als der Verkauf originärer Bankleistungen. Mit Blick auf den abgebenden Unternehmer geht es darum, die bisherige stark firmenbezogene Geschäftsbeziehung zu ihm in den Privatkundenbereich zu überführen. Damit ändern sich die bislang verfolgten Ziele der Geschäftsbeziehung, das Personal seitens der Bank wechselt unter Umständen, vor allem aber ändern sich die Bedarfe und damit Anzahl und Qualität der Geschäftskontakte. Das Aufgreifen dieser Veränderungen hat kritischen Einfluss auf die weitere Entwicklung der Geschäftsbeziehung. Für den Übernehmer auf der anderen Seite bietet sich mit der Unternehmensnachfolge die Chance einer unternehmerischen Tätigkeit in einem gereiften Marktumfeld. Die eben genannten Faktoren mit Blick auf die Kundenbindung wirken hier vom Grundsatz her in analoger Weise. Entscheidet sich der Übernehmende, die bestehende Geschäftsbeziehung mit der Bank fortzusetzen, erleichtern das bekannte Umfeld und die Geschäftsbeziehungshistorie dem Firmenkundenbetreuer die Bewertung des Engagements. Allerdings muss er sich – wie in der Gründungsphase – erneut einen fundierten Eindruck über die persönliche und materielle (Gründungs-)Reife des übernehmenden Unternehmers verschaffen. Besonderheiten im Vergleich zur Gründungsphase ergeben sich insoweit, als bei der materiellen Eignung zu prüfen ist, ob das zu übernehmende Unternehmen eine mit dem Kaufpreis zusammenhängende Finanzierung überhaupt darstellen kann. Da das Vermögen der gekauften Gesellschaft im Normalfall zur Besicherung des aufgenommenen Fremdkapitals dienen soll, stellt die Vermögensstruktur ein weiteres wichtiges Kriterium dar. Besondere Bedeutung erlangen dabei im nicht betriebsnotwendigen Vermögen enthaltene stille Reserven, da sie durch Liquidation zur Rückzahlung der aufgenommenen Fremdmittel eingesetzt werden könnten. Von daher ist im Zusammenhang mit der Finanzplanung insbesondere die Frage der Angemessenheit des Kaufpreises zu klären.

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Zusammenfassend ist festzuhalten, dass an die Idee des im Privatkundengeschäft bewährten Lebenszyklusmodells mit Einschränkungen auch im Firmenkundengeschäft der Banken angeknüpft werden kann. Auch das Entstehen und Fortbestehen eines Unternehmens lässt sich idealtypisch durch unterschiedliche Lebensphasen charakterisieren, denen spezifische Finanzdienstleistungsbedarfe zugeordnet werden können. Eine solche ­Homogenität in den Bedarfen wiederum ist eine grundsätzlich geeignete Möglichkeit für eine Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder.

5.1.3 Probleme bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Im Laufe der Zeit hat das Lebensphasenmodell wachsende Akzeptanz für das Marketing im Privatkundenbereich der Banken erfahren. Die demografischen und sozioökonomischen Kriterien, die zur Ableitung des finanziellen Bedarfs notwendig sind, können vergleichsweise leicht erhoben werden. Sie liegen fast ausnahmslos in den Datenbanken der Institute vor und können durch einfache Befragung ergänzt werden. So leicht sich die zur Phasenbestimmung dienenden demografischen Größen empirisch ermitteln lassen, so schwer fällt jedoch die Einteilung und Abgrenzung der einzelnen Phasen. Ohnehin sind die geschilderten Lebensphasen idealtypisch und durch die zunehmend komplexer werdenden Lebensbedingungen und -stile der heutigen Zeit an vielen Stellen aufgeweicht. Die Homogenität lebensphasengebundener Bedarfe nimmt in der Folge tendenziell ab. Dieser gesellschaftlichen Entwicklung wird in neueren Lebenszyklusmodellen des privaten Haushalts Rechnung getragen, indem eine sehr viel differenziertere Phaseneinteilung vorgenommen wird (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 534 f.). Weitere Kritikpunkte an der Hypothese eines typischen Lebenszyklus betreffen die Ersparnisbildung, die wesentlich komplexeren Einflüssen als allein dem Alter und einfachen soziodemografischen Kriterien unterliegt (vgl. Lang 1998, S. 149 ff.). So weisen „dynastische“ Ansätze zur Erklärung des Sparverhaltens von Individuen darauf hin, dass die Ersparnisbildung weniger von der individuellen Lebensphase als von der familiären Dynastie abhängig sei, wobei nicht nur die eigenen Lebensumstände, sondern auch die Konsequenzen für die nachfolgende Generation mit einbezogen würden. Ebenso deuten psychologische Ansätze zur Erklärung des Sparverhaltens darauf hin, dass Ereignisse aus dem privaten, gesellschaftlichen und institutionellen Umfeld großen Einfluss auf die individuelle Ersparnisbildung haben und so die Position im Lebenszyklus und das typischerweise mit ihr verbundene Sparverhalten dominieren könnten (vgl. Börsch-Supan et al. 2014). Handlungspläne auf der Basis strategischer Geschäftsfelder, die ein typisches (Nachfrage-)Verhalten eines Durchschnittskunden voraussetzen, unterliegen daher stets der Gefahr, an den hiervon abweichenden Bedarfen der (wachsenden Zahl von) Kunden vorbei zu agieren, die eben nicht dem Durchschnitt entsprechen. Anders als bei der Betrachtung des einzelnen natürlichen Lebenszyklus im Privatkundenbereich kann für Unternehmen zudem mit weitaus geringerer Verlässlichkeit vo­ rausgesagt werden, in welcher Phase sie sich befinden bzw. sie demnächst eintreten.

5.1 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder als Ausgangspunkt eines …

241

Eine beginnende Expansionsphase kann z. B. aufgrund von Planungsfehlern oder aktuellen Rechtsänderungen abrupt enden; ebenso muss eine Reifephase nicht zwangsläufig in einen Niedergang münden, sondern kann z.  B. durch die Insolvenz eines wichtigen ­Konkurrenten oder eigene Innovationen in eine neuerliche Wachstumsphase überleiten (vgl. illustrativ auch Haupt 2000, S. 23 f.). Eine phasenübergreifende Prognose des Bedarfs an Finanzdienstleistungen ist für Firmenkunden deshalb problematisch. Es wäre jedoch möglich, im Wissen um die gegenwärtige Position im Lebenszyklus die zukünftig wahrscheinliche Entwicklungstendenz und die sie beeinflussenden Faktoren besser zu prognostizieren als ohne dieses Wissen. Zwar ist jedes Unternehmen als Resultat seiner Ressourcenausstattung einzigartig, es gibt aber dennoch eine Reihe von standardisierbaren Meilensteinen im Laufe der Existenz eines Firmenkunden, die vergleichbare Bedarfsfälle im Hinblick auf die Nachfrage an Finanzdienstleistungen definieren. Das Lebensphasenmodell gibt daher eine Hilfestellung für die langfristige, über den gesamten Lebenszyklus eines Firmen- wie Privatkunden angelegte Betreuung, indem es Beratungsanlässe in Abhängigkeit von typischen Bedarfssituationen des Kunden aufzeigt, die das Marketing proaktiv nutzen kann. Wie weit in Richtung auf eine zunehmende Einheitlichkeit der Bedürfnisse in möglichst homogene strategische Geschäftsfelder unterteilt werden sollte, in denen dann auch weitgehend einheitliche Reaktionen auf den Einsatz absatzpolitischer Instrumente zu erwarten sind, ist nicht zuletzt eine Frage der Wirtschaftlichkeit. Dabei befinden sich – was die Zahl der strategischen Geschäftsfelder anbelangt – der Wunsch nach Genauigkeit der Strategiekonzeption und die organisatorische und informatorische Bewältigung im Zielkonflikt (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 65 f.; sowie für Finanzdienstleistungen Görgen et al. 2010, S. 470): Eine zu kleinteilige Aufspaltung der Geschäftsfelder vermindert die Übersichtlichkeit und vermehrt gleichzeitig den notwendigen Aufwand für Informationsgewinnung und -analyse. Eine zu grobe Unterteilung birgt hingegen die Gefahr der Nivellierung wichtiger Unterschiede. Die tatsächliche Abgrenzung muss daher einem bankindividuellen Optimierungskalkül entstammen, das Management- wie Kundenpräferenzen aufnimmt. Bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder steht das Management zudem vor der Schwierigkeit, einerseits die – gerade in Kreditinstituten besonders ausgeprägten – Verbundeffekte (vgl. auch hier Kleinaltenkamp 2002a, S. 62) berücksichtigen zu müssen, die daraus resultieren, dass die Kunden eine spartenübergreifende Nachfrage entwickeln. Je tiefer die strategischen Geschäftsfelder nach Leistungen untergliedert werden, desto eher bleiben die Absatz- und damit Erlösverbundwirkungen (insbesondere infolge von Cross Selling, vgl. dazu etwa Bruhn 2016b, S. 210 ff.; Homburg und Schäfer 2017) unberücksichtigt. Bei einer Gliederung nach dem Lebenszykluskonzept ist diese Problematik in der Tendenz zwar schwächer ausgeprägt, doch besteht auch hier die Gefahr, (personelle) Verbindungen zwischen den Geschäftsfeldern unberücksichtigt zu lassen: Beispielsweise ist der Inhaber eines mittelständischen Unternehmens gleichzeitig ein potenzieller vermögender Privatkunde, u. U. wird aber das Cross-Selling-Potenzial auf der jeweils anderen Bedarfsseite wegen unterschiedlicher Betreuungsverantwortung

242

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

nicht optimal ausgeschöpft. Andererseits würde die vollständige Rücksichtnahme auf dieses Kriterium die Ableitung sinnvoller Teilbereiche der Bank für Zwecke strategischer Überlegungen blockieren. In einer konkreten Situation ist die Festlegung einer tragfähigen Kompromisslösung deshalb keine leichte Aufgabe, für die es regelmäßig mehr als eine Möglichkeit geben wird (vgl. grundlegend Kleinaltenkamp 2002a, S. 65 ff.). Im Hinblick auf die Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder ist schließlich zu berücksichtigen, dass sich die Ausprägungen der hierzu verwendeten Kriterien aufgrund der Dynamik der Umfeldentwicklung, Veränderungen im Nachfragerverhalten oder des Auftretens neuer Wettbewerber usw. im Zeitablauf ändern. Daher muss auch die Definition der strategischen Geschäftsfelder laufend überprüft werden, damit die strategische Planung nicht von falschen Voraussetzungen ausgeht. Unvermeidbar leidet hierunter im Einzelfall die Vergleichbarkeit zeitlich aufeinander folgender Planungen.

5.2

 ewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische B Planung

Sind die wichtigsten Erfolgspotenziale (strategischen Geschäftsfelder) identifiziert, so geht es für die wertorientierte Banksteuerung im nächsten Controlling-Schritt um ihre Bewertung als Grundlage für eine zielorientierte Ableitung spezifischer Strategien. Im Zusammenhang mit der Problematisierung der strategischen Planung sind dazu Analyse- und Auswahlmuster für die konkrete, geschäftsfeldbezogene Strategiewahl entwickelt worden.

5.2.1 Modell der strategischen Geschäftsfeldkurve Ein grundlegendes Instrument stellt das von dem Beratungsunternehmen McKinsey & Co. entwickelte Konzept der strategischen Geschäftsfeldkurve dar. Es repräsentiert eine Art strategische Rentabilitätsrechnung, mit der Struktur und Volumen strategischer Geschäftsfelder geplant werden, um eine angestrebte Mindest- oder Soll-Rentabilität auf Gesamtbankebene zu erzielen (vgl. hierzu und im Folgenden v. Schimmelmann 1983; Schierenbeck 2003, S. 538 ff.; im Überblick auch Nagel-Jungo und Grützmann 2011). Für die strategischen Geschäftsfelder sind dabei zunächst das Volumen sowie die wesentlichen ergebnisrelevanten Größen in einer Geschäftsfeld-Strukturtabelle zusammenzustellen (vgl. Abb. 5.6). Vor dem Hintergrund des Ziels einer Ableitung strategischer und somit über lange Zeiträume wirksamer Entscheidungen wird umgekehrt konsistent auf Durchschnittswerte aus mehreren vergangenen oder simulierten Zinszyklen im Hinblick auf Zinsertrag und -aufwand sowie Konjunkturzyklen (etwa für die Risikokosten) abgestellt. Weiterhin werden die den einzelnen Geschäftsfeldern nicht direkt zurechenbaren Gemeinkosten gesondert en bloc erfasst. Für die sich anschließende grafische Umsetzung ist es darüber hinaus erforderlich, die ermittelten absoluten Größen auf das Geschäftsvolumen zu beziehen (Zahlen in Klammern), um sie zu relativieren und damit besser vergleichbar zu machen.

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

Strategisches Geschäsfeld

243

Akv-/ Ergebnis in Mio. EUR (in % des Geschäsvolumens) Passivvolumen ProvisionsBetriebsBetriebs(in Mio. EUR) Zinsergebnis ergebnis Risikokosten kosten ergebnis

SGF 1

8.900

258 (2,90)

34 (0,38)

6 (0,07)

137 (1,54)

149 (1,67)

SGF 2

6.300

113 (1,79)

16 (0,25)

14 (0,22)

64 (1,02)

51 (0,81)

SGF 3

7.600

96 (1,26)

36 (0,47)

32 (0,42)

80 (1,05)

20 (0,26)

SGF 4

7.200

51 (0,71)

10 (0,14)

(-)

50 (0,69)

11 (0,15)

121

- 121

452 (1,51)

110 (0,37)

Gemeinkosten Summe

30.000

518 (1,73)

96 (0,32)

52 (0,17)

Abb. 5.6  Geschäftsfeld-Strukturtabelle (Quelle: Nach Schierenbeck 2003, S. 539)

Abb. 5.7  Ist-Aufnahme der Geschäftsfeldkurve

Die strategischen Geschäftsfelder können dann in einem Koordinatensystem zur strategischen Geschäftsfeldkurve angeordnet werden, dessen Abszisse das Geschäftsvolumen und dessen Ordinate das Betriebsergebnis der Geschäftsfelder wiedergibt (vgl. v. Schimmelmann 1983, S. 175 ff.). Die Steigungen der die strategischen Geschäftsfelder symbolisierenden Geradenabschnitte spiegeln ihre relative Ertragskraft (Betriebsergebnis auf das Geschäftsvolumen bezogen) wider. Die Geschäftsfelder werden entsprechend ihrem Steigungswinkel und mithin nach ihrer Attraktivität angeordnet. Abb. 5.7 zeigt (von der vorhergehenden Tabelle abstrahierend), dass das Strategische Geschäftsfeld (SGF) 1 ­aufgrund

244

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

seines großen Volumens und einer vergleichsweise hohen Rentabilität mehr als die gesamten, von allen Geschäftsfeldern gemeinsam zu tragenden Gemeinkosten GK deckt, die unterhalb der Abszisse abgetragen sind. Das strategische Geschäftsfeld 4 dient dagegen nicht mehr einer Steigerung des Betriebsergebnisses, sondern lediglich einer Ausweitung des Geschäftsvolumens. Weiterhin ist in der Abbildung das Ergebnisziel der Bank eingezeichnet (Ziel-BE). Bei seiner derzeitigen Geschäftsstruktur kann das Institut diese Vorstellung nicht erfüllen, es bedarf also veränderter strategischer Weichenstellungen (z. B. Forcierung der ertragsstarken Geschäftsfelder durch Personal- und IT-­Investitionen). Als Basis einer SGF-bezogenen Planung und Steuerung ist eine Geschäftsfeld-­ Strukturtabelle zu entwickeln, die dann in Form einer Soll- bzw. Ziel-Geschäftsfeldkurve grafisch umgesetzt wird. Die nachfolgende Abb. 5.8 zeigt die aus der Ist-Geschäftsfeld-Strukturtabelle der Abb. 5.6 entwickelte Ziel-Geschäftsfeld-Strukturtabelle sowie darunter Ist- und Ziel-­Geschäftsfeldkurve. Im Beispiel würde demnach eine Senkung der Gemeinkosten und ein Halten der Position im strategischen Geschäftsfeld 1 angestrebt (Parallelverschiebung des steilsten Kurvenabschnitts). In den Feldern 2 und 3 läge mit dem Ziel einer Rentabilitätserhöhung (Zunahme des Steigungswinkels) der Schwerpunkt der strategischen Neuorientierung, während der Umfang der Geschäfte im Feld 4 erheblich reduziert würde (Verkürzung des Abschnitts). Das Instrument der strategischen Geschäftsfeldkurve kann in wertorientierter Perspektive um Risikoaspekte der SGF sowie um deren Ausrichtung auf den gesamtbankbezogenen Shareholder Value erweitert werden (vgl. Schierenbeck 2003, S. 542 ff.; Christians 2006, S. 23 ff.). Wie in den Vorkapiteln gezeigt, ist hierfür die zentrale Ausgangsgröße der zunächst als Cashflow erfasste risikoadjustierte Erfolg. Unabhängig vom Detailkonzept wäre hier auf eine nach Kapitalkosten erwirtschaftete Überschussgröße abzustellen. Ausgangspunkt ist erneut die Frage: Welches Eigenkapital muss als Risikopuffer für die unterschiedlichen Risiken der einzelnen strategischen Geschäftsfelder vorgehalten werden, um im Rahmen eines festgelegten Konfidenzintervalles Risikoeintritte ausgleichen zu können? Auf diese Kapitalgröße wiederum gilt es, eine Mindestverzinsung zu erzielen, die den Erwartungen der Kapitalgeber gerecht wird. Diese Mindestrendite (hurdle rate) ist die Vorgabe für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder (Ziel-RORAC, vgl. Abschn. 4.3) und daher mit der vom einzelnen Geschäftsfeld realisierten Ist-Rendite zu vergleichen, um eine Aussage treffen zu können, ob ein Geschäftsfeld Wert generiert oder vernichtet hat. Abb. 5.9 verdeutlicht das insoweit modifizierte Konzept. Die Aneinanderreihung der Geradenabschnitte der einzelnen Geschäftsfelder, die jeweils das erzielte Ergebnis im Verhältnis zum zugeteilten Risikokapital beschreiben, ergibt die realisierte Geschäftsfeldkurve. Ein Vergleich der Steigungen der einzelnen Kurvenabschnitte mit der geforderten Mindestrendite (hier 40  %), in Abb. 5.9 als eine im Ursprung startende Gerade mit der Steigung 0,4 eingezeichnet, veranschaulicht den Wertbeitrag einzelner Geschäftsfelder zur Erreichung der Ziel-Rendite. Feld 1 und 2 liegen mit einer Ist-Rendite von 80 % bzw. 50 % erkennbar über den mindestens geforderten 40 %. Diese Geschäftsfelder tragen demnach überdurchschnittlich zum Wertziel bei.

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

Strategisches Geschäftsfeld

Aktiv- und PassivVolumen (in Mio. EUR)

SGF 1

9.000 

SGF 2

8.900 

SGF 3

7.600

SGF 4

3.500

Ergebnis in Mio. EUR (in % des Geschäftsvolumens)

Zinsergebnis 261 (2,90) 159 (1,79) 104 (1,37) 25 (0,71)

Provisionsergebnis    

Risikokosten

34 (0,38) 23  (0,26) 40  (0,52) 5  (0,14)

6 (0,07) 2  (0,22) 29  (0,38) (-)

102  (0,35)

55  (0,19)

Gemeinkosten Summe

29.000 

549  (1,89)

131

heutiges BE (110)

110 99 79

Betriebskosten

Betriebsergebnis

139 (1,54) 91 (1,02) 77 (1,01) 24 (0,69) 90 421 (1,45)

150 (1,67) 71 (0,80) 38 (0,50) 6 (0,17) -90 175 (0,60)

SGF 4

angestrebtes BE (175)

175 169

245

SGF 3

   



   



Ergebnisziel

SGF 2

60 Betriebsergebnis (Mio. EUR)

28 SGF 1

0

Ziel-Geschäftsfeldkurve

-90

Ist-Geschäftsfeldkurve

-121 0 SGF 1: SGF 2: SGF 3: SGF 4: Gemeinkosten:

8,9 9

15,2

17,9

angestrebtes GV (29) 22,8

25,5

heutiges GV (30)

Geschäfts30 volumen 29 (Mrd. EUR)

Position halten Ausbauschwerpunkt Volumen halten, Rentabilität gezielt erhöhen Umfang deutlich reduzieren Dauerhaft um x Mio. reduzieren

Abb. 5.8  Entwicklung einer Ziel-Geschäftsfeldkurve (Quelle: Nach Schierenbeck 2003, S. 541 f.)

246

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.9  Modifizierte Geschäftsfeldkurve (Quelle: Modifiziert nach Schierenbeck 2003, S. 544)

­ emgegenüber verdient Geschäftsfeld 3 genau die geforderte Mindestrendite (gleiche D Steigung des entsprechenden Kurvenabschnittes und der Zielrendite), und Geschäftsfeld 4 vernichtet positive Wertbeiträge der anderen Bereiche. Zwar wird mit insgesamt 45 % dennoch ein über der Mindestrendite liegender Wert erreicht, doch obläge es einer wertorientierten Banksteuerung nun gerade, die Möglichkeiten und Grenzen der einzelnen Geschäftsfelder zu prüfen; beim Geschäftsfeld 4 müsste also aus dem Handlungsspielraum zwischen Revitalisierung und Reduktion ausgewählt werden. Die Veranschaulichung in der strategischen Geschäftsfeldkurve kann daher nur ein erster Schritt sein. Zu kritisieren am Konzept der modifizierten strategischen Geschäftsfeldkurve ist die mit der vorgeschlagenen Aneinanderreihung der Funktionsgeraden verbundene Unterstellung, dass die zwischen den Geschäftsfeldern bestehenden Korrelationen der eingegangenen

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

247

Risiken +1 betragen. In der Realität dürfte diese schlechtestmögliche Diversifikation gleichwohl fast nie vorliegen, so dass Diversifikationseffekte im Gegenteil die für die Geschäftsfelder insgesamt erforderliche Kapitalausstattung unter die Summe aller einzeln zugewiesenen Kapitalbeträge senken. Zudem ist zu beachten, dass bei jeder Veränderung des einem Geschäftsfeld zugewiesenen Risikokapitals sich stets unterschiedliche Diversifikationseffekte auf Gesamtbankebene einstellen. Hinzu kommt schließlich eine ganze Reihe von Kritikpunkten, die der – demnach zu großen – Eingängigkeit des Konzeptes geschuldet sind. Da diese analog für die nachfolgend dargestellten Portfolio-Ansätze gelten – unabhängig davon, dass diese als Verbesserungen der SGF-Kurve angelegt sind (vgl. aus Bankensicht pointiert etwa Köllhofer 1987, S. 118 f.; zudem Baxmann 2010, S. 16 f.) –, werden diese Einwände zusammenfassend am Ende des folgenden Teilkapitels behandelt.

5.2.2 Portfolio-Analyse Gegen die Ableitung strategischer Überlegungen aus einer Reihung der strategischen Geschäftsfelder in Form einer Geschäftsfeldkurve ist vorgebracht worden, dass hiermit zu eindimensional auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen, die dem vergangenheitsorientierten Rechnungswesen des Unternehmens entstammen, geschaut würde. Die zahlreichen internen und externen qualitativen Faktoren, die in einer in die Zukunft gerichteten Betrachtungsweise zu Cashflows führten, könnten so hingegen nicht sichtbar gemacht werden. Zur Gewinnung eines systematischeren und detaillierteren Überblicks über die Unternehmenssituation wurde aus diesem Grunde in den 1970er-Jahren von Beratungsgesellschaften die Portfolio-Analyse entwickelt (vgl. Welge et al. 2017, S. 485 f.). Sie hat sich seitdem auch in der Mehrzahl der Kreditinstitute als zentrales Instrument der strategischen Planung durchgesetzt. Die Portfolio-Analyse betrachtet die strategischen Geschäftsfelder zweidimensional und insoweit analog zu einem Markowitz-Portefeuille, in dem Wertpapiere unterschiedlicher Rendite-und Risikoerwartungen zusammengestellt sind. Gemeinsamer Nenner der konkurrierenden Portfolio-Konzepte im Rahmen der Steuerung von Wertpotenzialen ist dabei • eine grafische Matrix-Darstellung, • in welche SGF gemäß ihrer Bewertung anhand von zwei Kriterien(katalogen) eingezeichnet werden, die für • eine (interne) Unternehmensvariable einerseits und • eine (externe) Umweltvariable andererseits stehen, • wobei die Positionsmarke eines SGF mit seiner Größe wächst. Abb.  5.10 verdeutlicht zunächst diesen Grundaufbau sowie die darauf basierende Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Portfolio.

248

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.10  Grundaufbau von Portfolio-Konzepten (Quelle: Nach Macharzina und Wolf 2018, S. 360)

Der frühe Portfolio-Ansatz der Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) kombinierte den – relativen, da im Vergleich zum größten Konkurrenten gemessenen  – Marktanteil als Unternehmens- mit dem Marktwachstum als Umweltvariable (vgl. grundlegend Heldey 1977). In der resultierenden Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ­werden einzelne SGF durch Kreise repräsentiert, deren Fläche ihren Umsatz als Größenmaßstab abbilden. Diese Fläche, vor allem aber die Position eines SGF in der Matrix dienen dann zur Einordnung von SGF sowie einer daran anknüpfenden Steuerung bzw. Strategieformulierung. Diesen Strategien bzw. den beiden Variablen liegen dabei folgende Grunderkenntnisse zugrunde (vgl. Macharzina und Wolf 2018, S. 361 ff.): • Die Wachstumsrate des Marktes fungiert als Indikator für den (Produkt- oder Markt-)Lebenszyklus, hohe Wachstumsraten stehen also für attraktive Lebenszyklusphasen. • Basierend auf Erfahrungskurven wird davon ausgegangen, dass mit wachsender Produktions- und Absatzmenge die Stückkosten unternehmensseitig signifikant zurückgehen, während die Absatzpreise langsamer sinken, so dass sich temporär ein Preisschirm aufspannen kann, demzufolge hohe Marktanteile positiv zu werten sind (vgl. ausführlich zu Erfahrungskurven Kleinaltenkamp 2002a, S. 120 ff.; aktuell mit Bezug zu (u. a. Finanz-)Dienstleistungen Meffert et al. 2018, S. 142 ff.). Abb.  5.11 führt diese variablenbezogenen Überlegungen mit der Darstellung einer 2 × 2 = 4-Felder-Matrix zusammen.

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

Vier-Feld-Matrix

Produktlebenszyklus 25%

I

II SGF 7 SGF 2 SGF 5 SGF 4

10%

SGF 3

SGF 1

niedrig

Marktwachstum

hoch

Menge

Zeit

249

-5%

SGF 6

SGF 8

SGF 9

IV

III

0,1% niedrig hoch Relativer Marktanteil Stückkosten Kostenerfahrungskurve

10%

Preiserfahrungskurve

kumulierte Produktmenge

Abb. 5.11  Produktlebenszyklus und 4-Felder-Matrix (Quelle: Modifiziert nach Wöhe et al. 2016, S. 85)

Die Felder tragen traditionell folgende Bezeichnungen, die auf die hierauf anzuwendenden Normstrategien hinführen (vgl. im Überblick u. a. Becker 2013, S. 427 f.; Welge et al. 2017, S. 488 ff.): I. Question Marks stehen für SGF, also Marktleistungs-/Marktsegmentkombinationen, deren Markt zwar überdurchschnittlich wächst, während das Unternehmen hieran nur einen geringen Anteil hat – was typisch für Frühphasen ist. Eine Option wäre die Durchführung weiterer Anfangsinvestitionen, um sich Zutritt zum Markt und daran anschließend einen zunehmenden Marktanteil zu verschaffen. Spätestens nach einer Anlaufphase wäre zu prüfen, ob diese Investitionen lohnend waren und daher fortgesetzt oder aber beendet werden sollten. Je nach Beantwortung dieser Grundsatzfrage folgt als Normstrategie entweder die der Expansion oder Desinvestition. II. Stars sind SGF, deren Märkte überdurchschnittlich wachsen (Wachstumsphase) und die aufgrund des bereits vom Unternehmen erreichten Marktanteils die Möglichkeit

250

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

(oder bereits Realität) einer dominierenden Marktposition verkörpern. Normstrategie: Weitere Investitionen, um die erreichte Position erhalten oder noch auszubauen und so Wettbewerbsvorteil und Wertpotenzial zu sichern. III. Sinkt – bei hohem Marktanteil – das Marktwachstum unter 10 % p. a. (typisch: Reifephase), wird der Star zur Cash Cow. Solche etablierten SGF bieten dem Unternehmen die Chance, von der dominierenden Marktposition aus unter Ausnutzung von Größenvorteilen auch ohne größeren Einsatz von zusätzlichen Investitionen ­finanzielle Überschüsse abzuschöpfen. Normstrategie: Halten der Position unter geringen Neuinvestitionen und simultaner Gewinnmitnahme. IV. Im Falle von Poor Dogs ist das (Wert-)Potenzial sowohl unternehmens- als auch umweltseitig minimal: Stagnierende oder sogar negative Wachstumsraten – wie sie für eine Degenerationsphase typisch sind  – fallen mit einer schwachen Wettbewerbsposition des Unternehmens zusammen. Normstrategie: Desinvestition, soweit nicht anderweitige Gründe für den Erhalt des SGF sprechen. Unabhängig von der Eingängigkeit der Darstellung sowie der daraus abgeleiteten (Norm-) Konsequenzen ist doch ersichtlich, dass Marktwachstum und Marktanteil – und damit die Position eines SGF in einer davon aufgespannten Matrix – über die inhärenten Chancen (und Risiken) nur unvollständig formuliert. Ist z. B. der Gesamtmarkt sehr klein, sind die Erfolgspotenziale auch bei starkem Wachstum und hohem Marktanteil (zumindest vorerst noch) bescheiden. Und selbst große Märkte, auf denen ein Unternehmen stark positioniert ist, verlieren durch (drohende) Regulierung an Attraktivität. Die Wachstumsrate ist also nicht alleinentscheidend für die Attraktivität eines Marktes, der Marktanteil nicht alleinentscheidend für die Wettbewerbsposition des Unternehmens. Ein entsprechend umfassender angelegtes Alternativkonzept zum BCG-Portfolio ist daher das von dessen Konkurrenten McKinsey & Co. in Zusammenarbeit mit dem Mischkonzern General Electric (GE) entwickelte Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-­ Portfolio. In ein solches werden SGF zum einen anhand der Chancen und Risiken, welche aus den Umweltkonstellationen für das Geschäftsfeld resultieren können (Marktattraktivität), zum anderen unter dem Gesichtspunkt der Stärken und Schwächen der (Bank-) Unternehmung in diesem Geschäftsfeld im Vergleich zur relevanten Konkurrenz (Wettbewerbsstärke) eingeordnet. Dieses Konzept zeichnet sich durch einen vergleichsweise hohen Detaillierungsgrad bei den Ausprägungen der beiden Dimensionen bzw. Matrix-­ Variablen (9-Felder-Matrix) und durch eine erweiterte Berücksichtigung strategierelevanter Einflussfaktoren aus. Da das Marktwachstum eine Teilkomponente der Marktattraktivität und der Marktanteil eine Teilkomponente der Wettbewerbsstärke ist, kann der BCG-Ansatz als eng gefasste Sonderform des GE/McKinsey-Konzeptes angesehen werden. Ausgangspunkt für die gewählten Einflussfaktoren waren die so genannten PIMS-­ Studien (Profit Impact of Market Strategies), aus einem Forschungsprojekt des Marketing Science Institute der Harvard Business School (vgl. ursprünglich Schoeffler et al. 1974). Die PIMS-Studien zielten auf die empirische branchenübergreifende Ermittlung von Faktoren, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, der über den Return

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

251

on Investment (ROI), Produktivitäts- und Cashflow-Größen beschrieben wird. Das umfassendste Modell der Erfolgsfaktorenforschung der PIMS-Studie – das so genannte PAR-­ ROI-­Modell – identifiziert 28 Einflussgrößen (und Wechselwirkungen zwischen ihnen), die 80 % der Varianz im ROI erklären. Aus der Sicht des Wertmanagements gehören zu den wichtigsten Ergebnissen die Einflüsse von Marktanteil, relativer Produktqualität, Preis und Werbung in bestimmten Wettbewerbssituationen sowie die Relevanz von Marketing-­ Mix-­Faktoren im Zusammenspiel mit anderen Einflussgrößen auf den ­Unternehmenserfolg (vgl. ausführlich Buzzell und Gale 1987, 1989; sowie im Überblick Kleinaltenkamp 2002a, S. 128 ff.; Maurer 2016, S. 38 f.; Welge et al. 2017, S. 247 ff.). Sowohl für die derzeitige Bewertung im Ist-Portfolio (vgl. Abb. 5.16) als auch für die geplante Entwicklung im Soll-Portfolio (vgl. Abb. 5.17) werden deshalb die Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke anhand der PIMS-Faktoren weiter unterteilt. Dabei sind finanzindustrie-, bank- oder entscheiderspezifische Erweiterungen bzw. Verfeinerungen möglich und auch sinnvoll; Letzteres deswegen, weil die PIMS-Daten das ressourcenbasierte Denken in der modernen strategischen Managementforschung – also das Abstellen auf firmenspezifische Einflussfaktoren wie z. B. Kompetenzen oder Kapitalausstattung (wie es ja auch in den unternehmensbezogenen Lebensphasenmodellen zum Ausdruck kommt) – nur unzureichend widerspiegeln (vgl. Hildebrandt 2003; Welge et al. 2017, S. 256 ff.). Für die Schätzung der Marktattraktivität der einzelnen Geschäftsfelder könnten etwa folgende Kriterien herangezogen werden: Marktwachstum (z. B. Veränderung der disponiblen Einkommen junger Familien), Stabilität des Wachstums (Schwankungen der vorgenannten Größe), Konkurrenzverhältnisse (z. B. Eintritt von Direktbanken in den Markt für junge Familien), Wertewandel und Loyalität der Kunden (oder Mobilität durch zunehmende Preistransparenz infolge des Internet). Die umseitige Abb. 5.12 illustriert, wie eine Reihe solcher (Haupt-)Kriterien in interpretierbare Teilkriterien zerlegt und gewichtet wird. Kriterien der Wettbewerbsstärke können sein: Marktanteil, Sortimentsbreite, Qualität der gebotenen Leistungen und des personalen Know-hows, Attraktivität der Preise, Zweckmäßigkeit des Vertriebssystems, Profilierung über die Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, Stand der Technik, Effizienz der Organisation und Tüchtigkeit des Managements. Abb. 5.13 zeigt analog für die Wettbewerbsstärke eine Zerlegung und Gewichtung der gewählten (Haupt-)Kriterien. Diese quantitativen und qualitativen Kriterien und ihre Ausprägung im konkreten Fall  werden über ein Punktbewertungsverfahren (Scoring) gleichnamig gemacht (vgl. Abb. 5.14 und 5.15): Zur Bestimmung der Marktattraktivität sowie Wettbewerbsstärke werden hiernach die jeweils drei Hauptkriterien zunächst als solche gewichtet, wonach etwa das Hauptkriterium „Rahmendaten“ mit seinen zwei Teilkriterien zu insgesamt 20  % in die Bewertung eingeht. Nach einer Gewichtung auch der Teilkriterien werden ihnen Punkte gemäß ihrer Merkmalsausprägungen zugeordnet (0  =  schlecht, 1  =  eher schlecht, 2 = eher gut, 3 = gut). Der Gesamtpunktwert für die Marktattraktivität bzw. die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes ergibt sich dann aus der Multiplikation der Einzelpunkte mit ihren jeweiligen ­Gewichten über alle Teilfaktoren (vgl. – ebenfalls beispielbasiert – auch Becker 2013, S. 430 ff.; Welge et al. 2017, S. 494 f.).

252

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen Hauptkriterien Teilkriterien (Beispiele)

Gewich- Mögliche tung Interpretation (%)

Rahmendaten • Konjunkturstabilität

• Staatliches Eingriffspotenzial Kundenpotenzial

• Kundenstruktur/Demographische Entwicklung

• Werte, Einstellungen, Verhalten in der Zukunft Ergebnispotenzial

20

40

• Ergebnisniveau

40 • Ergebnisentwicklung

• Auswirkung des Konjunkturverlaufs auf die Nachfrage • Einfluss politischer Veränderungen auf die Entwicklung des SGF • Veränderung der Zahl und der Struktur der Nachfrager, z. B. nach Alter und Einkommen • Nachfragerelevante Veränderungen, z. B. die Risikoeinstellung • Welches Ergebnis ist durchschnittlich zu erzielen und aus welchen Komponenten besteht es? • Wie entwickelt sich das Ergebnis im Zeitverlauf (Stabilität)?

Abb. 5.12  Faktoren zur Bestimmung der Marktattraktivität Beispiel

Für das strategische Geschäftsfeld 1 errechnet sich in diesem Beispiel der Punktwert für die Marktattraktivität von 1,85 aus

( 0,1 · 3 + 0,1 · 2 ) + ( 0, 25 · 1 + 0,15 · 2 ) + ( 0, 2 · 3 + 0, 2 · 1) = 1, 85 sowie für die Wettbewerbsstärke von 1,55 aus

( 0, 2 · 1 + 0,1 · 3 + 0,1 · 2 ) + ( 0,15 · 1 + 0, 05 · 0 + 0, 05 · 2 ) + ( 0, 2 · 3 + 0,15 · 0 ) = 1, 55. Durch eine Dreiteilung der Möglichkeitsbereiche der Gesamtpunktwerte ergeben sich neun Felder einer Matrix, in der die Geschäftsfelder nach den Merkmalen niedrig, mittel, hoch eingeordnet werden können, womit sich das Ist-Portfolio der Bank ergibt. Im Sinne des Wertmanagement-Ansatzes sollte die Portfolio-Analyse so ausgebaut sein, dass sie auch unmittelbar am Wertziel orientierte (Finanz-)Informationen zu den einzelnen Geschäftsfeldern bzw. Geschäftsfeldstrategien liefert (vgl. Horváth et al. 2015, S. 194 ff.). Weit verbreitet sind Cashflow- oder Deckungsbeitragsaussagen, die über die Größe der Rechtecke visualisiert werden. Aus der Perspektive der Wertorientierung wäre es sinnvoll, verfügbare Performance-Informationen im Sinne des RAPM darzustellen. Ausgehend davon müssen die Entscheidungsträger einer Bank darüber befinden, inwieweit sie auf attraktiven Märkten die eigene Wettbewerbsposition verbessern, sich aus

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung Hauptkriterien Teilkriterien (Beispiele) Marktposition

Ressourcen/ Infrastruktur

• Veränderung des Marktanteils in den letzten 15 Jahren 40

• Vorstellungen der Kunden eines SGF von der Bank

• Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse

• Inwieweit erfüllt das Sortiment die Nachfragerwünsche?

• Qualität des Mitarbeiterbestandes

• Altersstruktur und Qualifikation der Mitarbeiter

• Qualität der Organisation

Ergebnis des Instituts

Gewich- Mögliche tung (%) Interpretation

• Entwicklung des Marktanteils • Image

25

• Anpassungsfähigkeit von Aufbau- und Ablauforganisation

• Qualität der Informationssysteme

• Kürze der Erscheidungswege, Speicherkapazität der EDV

• Ergebnisniveau

• Welches Ergebnis wurde durchschnittlich erzielt und aus welchen Komponenten bestand es?

• Ergebnisentwicklung

253

35

• Wie entwickelt sich das Ergebnis im Zeitverlauf (Stabilität)?

Abb. 5.13  Faktoren zur Bestimmung der Wettbewerbsstärke

unattraktiven Märkten zurückziehen und im mittleren Bereich angesiedelte Geschäftsfelder ­zurückfahren, halten oder ausbauen sollen. Dies sind die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen, über die bei der Entwicklung des Soll-Portfolios zu entscheiden ist. Das bankspezifische Soll-Portfolio gibt im Vergleich zum Ist-Portfolio vor, mit welcher Strategie die Bank versucht, die Geschäftsfelder innerhalb des Portfolios in eine angestrebte Richtung zu bewegen. Dafür werden die 9 Felder in der Matrix in bestimmte Zonen aufgeteilt und korrespondierende Normstrategien empfohlen (vgl. auch Welge et al. 2017, S. 493 f.): Matrixfelder, die vollständig rechts oberhalb der Diagonalen liegen, bilden die Zone der Mittelbindung, für die Investitions- bzw. Wachstumsstrategien angeraten werden. Spiegelbildlich dazu sind für die Zone der Mittelfreisetzung (Matrixfelder links unterhalb der Diagonalen) Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategien angezeigt. Im mittleren Bereich (Matrixfelder, die von der Diagonalen durchschnitten werden) sind die Strategieempfehlungen hingegen nicht so klar bestimmt; die konkrete Strategiewahl (Geschäftsfeld halten, ausbauen, abbauen) muss einzelfallspezifisch vor dem Hintergrund der Gesamtstrategie des Instituts erfolgen (selektive Strategien). Bei der Auswahl von Strategien ist zu berücksichtigen, dass die Bank nur in begrenztem Maße über Ressourcen verfügt, die sie in neue Mitarbeiter, Vertriebswege, Werbebudgets

254

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Hauptkriterien Teilkriterien (Beispiele) Rahmendaten Kundenpotenzial

Ergebnispotenzial

Gewichtung (%)

Punkte SGF 1

SGF 2

SGF 3

• Konjunkturstabilität

10

3

0

1

• Staatliches Eingriffspotenzial

10

2

1

3

• Kundenstruktur/Demographische Entwicklung

25

1

1

3

• Werte, Einstellungen, Verhalten in der Zukunft

15

2

0

0

• Ergebnisniveau

20

3

3

0

• Ergebnisentwicklung

20

1

2

0

100

1,85

1,35

1,15

Abb. 5.14  Berechnung des Gesamtpunktwertes für die Marktattraktivität

Hauptkriterien Teilkriterien (Beispiele) Marktposition

Ressourcen/ Infrastruktur Ergebnis des Instituts

Gewichtung (%)

Punkte SGF 1

SGF 2

SGF 3

• Entwicklung des Marktanteils

20

1

0

2

• Image

10

3

1

0

• Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse

10

2

2

1

• Qualität des Mitarbeiterbestandes

15

1

1

0

• Qualität der Organisation

5

0

3

3

• Qualität der Informationssysteme

5

2

0

2

• Ergebnisniveau

20

3

1

2

• Ergebnisentwicklung

15

0

2

1

100

1,55

1,10

1,30

Abb. 5.15  Berechnung des Gesamtpunktwertes für die Wettbewerbsstärke

usw. investieren kann. Deshalb wird es in der Regel sinnvoll sein, nicht auf allen Märkten gleichzeitig aktiv zu werden, sondern das Soll-Portfolio dient gerade dazu, Prioritäten zu setzen. Dazu gehört nicht zuletzt, sich für unattraktive Märkte, auf denen das eigene Haus noch dazu eine schwache Wettbewerbsposition innehat, zu Rückzugs- bzw. Desinvestitionsstrategien durchzuringen, um die in diesem Geschäftsfeld derzeit gebundenen Mittel freizusetzen und damit die Möglichkeit für zusätzliche Investitionen in anderen Geschäftsfeldern zu erschließen (vgl. Bruhn 2016a, S. 234 ff.). Unabhängig von ihrer Eingängigkeit und plastischen Darstellung sind gegen Portfolio-­ Ansätze  – und damit auch die noch einfacher gehaltene SGF-Kurve  – im Rahmen der SGF-Steuerung gewichtige Einwände zu erheben. Die methodische Kritik (vgl. dazu im Überblick Macharzina und Wolf 2018, S. 369 ff.) richtet sich insbesondere auf folgende Punkte:

5.2 Bewertung strategischer Geschäftsfelder und strategische Planung

255

Abb. 5.16  Ist-Portfolio (Quelle: Nach Süchting und Paul 1998, S. 216)

• Die notwendige Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder bereitet in der Praxis Schwierigkeiten (vgl. hierzu die ausführliche Diskussion in Abschn. 5.1.3). • Die Auswahl der zur Bewertung der strategischen Geschäftsfelder benutzten Teilkriterien der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke sowie deren Gewichtung ist sehr umstritten; eine „objektive“ Einordnung in das Portefeuille daher nicht möglich. In diesem Zusammenhang erscheint auch die Abgrenzung der einzelnen Matrixfelder („hoch, mittel, niedrig“) mehr oder weniger grob und willkürlich. • Portfolio-Modelle begünstigen – auch, da sie von den wenigen Beratungsunternehmen mehr als einmalig empfohlen werden – unternehmensseitigen Herdentrieb (Lemminge-­ Verhalten). Aufgrund der in jedem (Bank-)Unternehmen nur scheinbar isoliert ermittelten Marktattraktivität konzentrieren sich in der Folge zahlreiche Wettbewerber auf identische SGF, mit der Folge eines entsprechenden Margendrucks. Die Marktattraktivität sinkt also letztlich genau dadurch, dass zu viele Konkurrenten sie für sich entdecken. Nicht zuletzt in der Kreditwirtschaft sind solche kollektiven Schwerpunktsetzungen im Zeitablauf immer wieder zu beobachten. Beispiel

„Wie die Lemminge – Der Privatkunde ist wieder attraktiv für Banken […] Anfang des Jahrzehnts klang das ganz anders: Girokonten und Baufinanzierungen galten als an­ gestaubt. Folglich sollte das langweilige Geschäft raus aus dem Konzern. Heute hat der

256

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

deutsche Branchenprimus sein Herz für die Privatkunden wieder entdeckt – gleiches gilt für die Konkurrenz. Doch Experten haben Zweifel, dass diese Rechnung für alle aufgeht. […] Wenn alle Spieler in einen Markt hineindrängen, sinken die Margen. Denn wer sich durchsetzen will, muss Kampfkonditionen bieten. Dann nützen auch stark steigende Erlöse wenig – im Extremfall drohen Verluste.“ (Nagl 2008) Daher kann es im Einzelfall durchaus sinnvoll sein, gegen den Strom zu schwimmen und gezielt den antizyklischen Ausbau eines als derzeit unattraktiv geltenden Geschäftsfeldes zu betreiben, um sich dort als einer der wenigen verbliebenen Anbieter einen bedeutenden Marktanteil und so eine starke Wettbewerbsposition zu sichern (vgl. von hierher die übergreifende Kritik bei Hildebrandt 2003). Vor dem Hintergrund dieser Probleme ist es gefährlich, allein aufgrund der Position eines strategischen Geschäftsfeldes im Portfolio und unter Vernachlässigung weiterer Einflussgrößen automatisch Normstrategien einzuschlagen. Die notwendige Verdichtung der Daten führt nämlich zu einer Informationsreduktion, so dass die Aussagekraft des Portfolios nicht ohne Vorbehalte zu sehen ist.

Abb. 5.17  Soll-Portfolio (Quelle: Nach Süchting und Paul 1998, S. 217)

5.3 Verfahren zur Prognose zukünftiger Strukturen und Entwicklungen des …

257

• Da vom Ist-Portfolio ausgegangen wird, ergeben sich kaum Hinweise, wo möglicherweise neue, erfolgsträchtige Geschäftsfelder liegen könnten und wie diese bearbeitet werden sollten. Die Systematik, Übersichtlichkeit und Logik des Vorgehens sollte daher nicht über dessen Scheingenauigkeit hinwegtäuschen, die die tatsächliche Komplexität der Problemstellung übertüncht (vgl. pointiert zur „dreisatzähnlichen Schlichtheit der Portfoliobetrachtung“ Köllhofer 1987, S. 119). Der Wertbeitrag auch der Portfolio-Ansätze hängt wiederum davon ab, über welche Informationen die Planenden verfügen und wie sie diese in den Prozess einbringen. Zahlreiche, insbesondere kleinere Banken verfügen nur in beschränktem Maße über Know-­how-­Träger in sämtlichen der angesprochenen Fragen (etwa auch Soziologie), so dass sie entweder auf meist kostspielige fremde Auskünfte zurückgreifen oder ihren Informationsinput für die Ableitung der Zukunftsbilder (Szenarien) zu Lasten der Genauigkeit reduzieren müssen. Der große Vorteil der Portfolio-Ansätze liegt in ihrer Anschaulichkeit. Durch einfache Visualisierung kann die Bankleitung schnell einen Eindruck von den wesentlichen Erfolgsfaktoren der Teilbereiche des Instituts gewinnen, der sich überdies leicht kommunizieren lässt (vgl. Horváth et al. 2015, S. 193). Hierin liegt zugleich die größte Gefahr einer Anwendung des Ansatzes: Die vermeintliche Transparenz der Situation der Bank kann die Entscheider zu vorschnellen Entschlüssen verleiten. Portfolioansätze und daraus gezogene Schlüsse sollten daher nicht überbewertet werden: Sie liefern übersichtliche Momentaufnahmen, jedoch keine Patentrezepte für dauerhaften Erfolg in einer unsicheren, sich permanent wandelnden Welt.

5.3

 erfahren zur Prognose zukünftiger Strukturen und V Entwicklungen des Bankumfeldes

Die vorangegangenen Ausführungen haben deutlich gemacht, dass nur jene Banken erfolgreich im Markt agieren, die ihre Strategie ausreichend auf die unternehmensinternen und -externen Kontextmerkmale abstimmen. Wegen ihres grundlegenden, langfristig wirksamen Charakters können diese strategischen Entscheidungen jedoch nicht allein auf aktuelle Umfeldstrukturen und -entwicklungen abstellen, sondern müssen auch ihre Projektion in die Zukunft mit einbeziehen (vgl. stellvertretend Kotler et al. 2017, S. 106). Solche Projektionen knüpfen grundsätzlich an Schlüsselgrößen an, wie sie bereits im Zusammenhang mit dem Kriterium der Marktattraktivität im Rahmen der strategischen Planung eingeführt wurden (also z. B. Marktpotenzial, Konkurrenzverhältnisse, Absatzvolumina, Kundenbedarfe usw.). Mit Blick auf die Art und Weise, wie solche Projektionen erstellt werden, unterscheidet man quantitative von qualitativen Prognoseverfahren. Erstere fußen auf mehr (kausale Methoden) oder weniger (Zeitreihenanalysen) komplexen mathematisch-­statistischen Verfahren, die auf der Basis von Vergangenheitsbetrachtungen Prognosedaten liefern.

258 Methoden

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen Zeitreihenanalysen (univariable Methoden)

Kausale Methoden (multivariable Methoden)

Trendextrapolation

Methode der gleitenden Durchschnitte

Methode der Einfache expound multiple nenziellen Regression Glättung

Ökonometrische Modelle

lnput-/Output-Analyse

Beschreibung

Zerlegung einer Zeitreihe in Komponenten; Fortschreibung des sich ergebenden Trends in die Zukunft

Jeder Punkt einer Zeitreihe gleitender Durchschnitte ist das arithmetische oder gewichtete Mittel einer Anzahl von Punkten einer einfachen Zeitreihe

Vergleichbar zur Methode der gleitenden Durchschnitte, jedoch stärkere Gewichtung von Daten der jüngeren Vergangenheit

Der zu prognostizierende Wert wird zu einer (oder mehreren) kausalen Größe(n) in mathematische Beziehung gesetzt

System von interdependenten Regressionsgleichungen, die den zu untersuchenden Bereich gemeinschaftlich beschreiben

Analyse und Prognose des Flusses von Gütern oder Dienstleistungen zwischen verschiedenen Wirtschaftszweigen oder zwischen einzelnen Unternehmen und ihren Märkten

Typische Anwendungsbereiche

Prognose von Marktvolumen, Absatzvolumen usw. bei relativ stabiler Umwelt

Wie einfache Trendextrapolation, jedoch bei zunehmend instabiler Umwelt

Wie Methode der gleitenden Durchschnitte, jedoch bei relativ starken Schwankungen, d. h. sehr instabiler Umwelt

Prognose von Marktentwicklungen (Absatz, Marktvolumen) unter Verwendung von einem (oder mehreren) lndikator(en) (z. B. Sozialprodukt) als kausale Größe(n)

Prognose von Marktentwicklungen, vor allem zusammenhängende Makrogrößen (Konsumausgaben, Investitionsvolumen etc.)

Prognose des Absatzes für verschiedene industrielle Sektoren (z. B. Branchen) und deren Subsektoren

Abb. 5.18  Quantitative Marktprognoseverfahren (Quelle: Nach Kreilkamp 1987, S. 248; Becker 2013, S. 403)

Abb.  5.18 gibt einen Überblick und beschreibt typische Ausprägungen dieser Verfahren sowie ihre Anwendungsbereiche (vgl. auch Macharzina und Wolf 2018, S. 852 ff.). Eine solche Extrapolation der Vergangenheit in die Zukunft ist allerdings nicht unproblematisch. Im Zuge sich immer schneller verändernder Umfeldbedingungen sind deshalb qualitative Verfahren entwickelt worden, die in unterschiedlicher Weise Expertenwissen für die Ableitung von Marktprognosen nutzbar machen. Abb.  5.19 charakterisiert eine Auswahl qualitativer Methoden (vgl. ergänzend Macharzina und Wolf 2018, S. 849 ff.). Zu den qualitativen Prognoseverfahren wird auch die Szenario-Technik gezählt (vgl. grundlegend Geschka und Reibnitz 1983). Ihr wird größte Bedeutung zugemessen bei der Berücksichtigung diskontinuierlicher Entwicklungen und von Trendbrüchen, etwa im

5.3 Verfahren zur Prognose zukünftiger Strukturen und Entwicklungen des …

259

Methoden

Umfragen

Brainstorming

Delphi-Technik

Experimentelle Verfahren

Historische Analogie

Beschreibung

Befragung von Kunden, Führungskräften oder unabhängigen Fachleuten über künftige qualitative und quantitative Entwicklungen

Spezielle Form einer Gruppensitzung mit Experten aus einzelnen Funktionsbereichen und Hierarchien der Bank, die jeweils eine relevante Problemkenntnis mitbringen

Mehrstufige schriftliche Befragung von Experten über künftige qualitative und quantitative Entwicklungen, und zwar gewöhnlich in drei Durchgängen. Ab dem 2. Durchgang werden die Ergebnisse mit der Möglichkeit zur Korrektur bekanntgegeben (einschließlich Begründung). Dadurch möglichst gleichmäßige Verteilung vorhandener Informationen auf alle Experten und Angleichung der Aussagen

Testmärkte und kontrollierte Markttests als Feldexperimente zur Unterstützung der Absatzprognose. Laborexperimente zur Prognose des Kaufverhaltens

Vergleichende Analyse und Prognose einer zukünftigen Entwicklung anhand von Analogieschlüssen zu vergangenen Entwicklungen bei ähnlich strukturierten Entscheidungsproblemen

Typische Anwendungsbereiche

Zusammenfassung vorhandener (insbes. qualitativer) Informationen über die Struktur und Entwicklung des Marktes

Diskussion möglicher quantitativer und qualitativer Entwicklungen des Marktes als Grundlage von Prognosen

Langfristige Prognose von Absatzmöglichkeiten und Marktpotenzialen, aber auch allgemeinen Umweltentwicklungen; meist jedoch quantitativ

Akzeptanz und Absatzprognose vor allem von neuen oder veränderten Produkten

Langfristige Prognose von Produktumsatzentwicklungen oder Vorhersagen von Gewinnentwicklungen für Neuprodukte

Abb. 5.19  Qualitative Marktprognoseverfahren (Quelle: Nach Kreilkamp 1987, S.  252; Becker 2013, S. 405)

Bereich der makroökonomischen Entwicklungen, des Technologiesektors, der Ökologie, gesellschaftlicher Werte oder auch im politisch-rechtlichen Bereich. Die Szenario-­Technik „kann als eine Art Drehbucharbeit aufgefasst werden, bei der eine zukünftige Wirklichkeit differenziert beschrieben wird“ (Becker 2013, S. 96). Dabei beinhalten die Aufzeichnungen mehrere – normalerweise aber nicht mehr als zwei bis drei – alternativ vorstellbare Zukunftszustände (Szenarien). Abb. 5.20 charakterisiert das Denkmodell der Szenario-­Technik. Das Vorgehen bei der Szenario-Technik wird idealtypisch in acht Schritten beschrieben (vgl. im Original Geschka und Reibnitz 1983, S. 130 ff.; auch Kleinaltenkamp 2002a, S. 104 ff.): ( 1) Untersuchungsfeldanalyse: Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes (2) Umfeldanalyse: Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld (3) Trendprojektionen: Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischen Deskriptoren der Umfelder (4) Annahmenbildung: Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmenbündel (5) Szenario-Interpretation: Interpretation der ausgewählten Umfeldbilder (6) Störfallanalyse: Einführung und Analyse signifikanter Störereignisse (7) Auswirkungsanalyse: Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld (8) Ziel- und Maßnahmenplanung: Konzipieren von adäquaten Handlungsalternativen.

260

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.20  Denkmodell zur Darstellung von Szenarien (Quelle: Nach Geschka und Reibnitz 1983, S. 129; Becker 2013, S. 97) Beispiel

Will ein Kreditinstitut z. B. die Marktattraktivität eines Geschäftsfeldes „Kreditgeschäft mit mittelständischen Firmenkunden in der Wachstumsphase“ prognostizieren, so sind neben Schätzungen über die Branchenkonjunktur z. B. auch Annahmen über die Innovationsrate dieser Unternehmen zu treffen, um ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu bestimmen. In beiden Fällen handelt es sich um Deskriptoren. Die Annahmen etwa in Bezug auf den mittelständischen Maschinenbau könnten zu drei Projektionen führen: Einem ­positiven Extremszenario, bei dem mit einer Wahrscheinlichkeit von 25 % eine deutliche Aufschwungperiode für die nächsten fünf Jahre vorausgesagt wird, da zahlreiche bahnbrechende Innovationen vor ihrer Einführung stehen; einem negativen Extremszenario, das aufgrund zunehmender Nachfolgeprobleme und mangelnder Innovationskraft eine

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

261

schwere Strukturkrise dieser Branche voraussagt (Wahrscheinlichkeit ebenfalls 25  %) sowie einem Normal- oder Trendszenario, das eine leichte Aufwärtstendenz des deutschen Maschinenbaus zugrunde legt und auf mittlere Tendenz fortschreibt. Störereignisse können dann z. B. plötzliche Zölle oder Wechselkursverschiebungen sein, die den Auftragsbestand innerhalb kurzer Frist abschmelzen lassen. Gelingt es der Branche daraufhin, durch drastische Kosten- auch zu Preissenkungen zu kommen, so kann möglicherweise eine ungünstige Währungsrelation ausgeglichen und das Trendszenario wieder erreicht werden. Die Szenario-Technik wird auch im Rahmen von Früherkennungssystemen eingesetzt. Dabei wird versucht, möglichst frühzeitig starke und schwache Signale zu erfassen, die auf strategisch relevante Trendumbrüche im Bankgeschäft aufmerksam machen (vgl. grundlegend Ansoff 1976; Kremkow 1983). Bei Ersteren handelt es sich um gut definierbare Informationen, deren Wirkungszusammenhang zur Gesamtbankplanung eindeutig ist (z. B. geplante Veränderungen der aufsichtlichen Eigenkapitalvorschriften). Schwache Signale dagegen sind schlecht strukturierte Informationen, deren Auswirkungen für die Bank sich nur schwer bestimmen lassen (etwa der Wertewandel); „sie beziehen sich auf noch vage, utopisch und unrealistisch klingende ‚Ideen‘“ (Macharzina und Wolf 2018, S. 333). Bisher sind lediglich Ansätze erkennbar, derartige Signale zuverlässig zu identifizieren und ihre Erfolgsrelevanz annähernd präzise zu prognostizieren (vgl. u. a. Becker 2013, S. 407 ff.; Hummel und Steden 2001). Die Weiterentwicklung von Früherkennungssystemen wird insbesondere von der Fähigkeit der Bankbeschäftigten abhängen, gewohnte Denkstrukturen zu verlassen und sich auch mit gesamtgesellschaftlichen – also über den engeren Fachbereich hinausgehenden – Entwicklungen zu beschäftigen. Aus der Sicht der wertorientierten Banksteuerung stellt die Abschätzung sowie Verarbeitung der möglichen Auswirkungen der empfangenen Signale auf das Wertziel die schwierigste Aufgabe dar. Die komplexe Vernetzung verschiedener Einflussgrößen muss abgebildet und nach Möglichkeit quantifiziert werden. Das Zusammenspiel der verschiedenen Einflussgrößen kann dann mittels unterschiedlicher Szenarien analysiert werden, um strategische Planungsprozesse anzustoßen. Der Fluss der Früherkennungs-informationen muss dabei so organisiert werden, dass die Informationen auch tatsächlich Eingang in die Planung und Steuerung finden, anderenfalls bleiben sie wertlos (Horváth et al. 2015, S. 341 ff.). Abb. 5.21 gibt abschließend beispielhaft einen Überblick zu wichtigen Früherkennungsinformationen auf verschiedenen Analyseebenen.

5.4

 estlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung F (Marktstimulierung)

Im Zusammenhang mit der Strategieentwicklung sind auch Entscheidungen über die Positionierung der Bank in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern zu treffen. Um die eigene Position im Wettbewerb glaubwürdig und prägnant kommunizieren zu können, bedarf es eines deutlichen Profils. Dreh- und Angelpunkt ist dabei die Bestimmung der Art

262

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Bereiche

Beispiele für strategisch relevante Früherkennungsinformationen

1. Makro-Umwelt (Informationen für Planungsaufgaben auf Gesamtunternehmens- und SGFEbene)

Forschung und Technologie – Ausgaben für Forschung und Entwicklung, z. B. nach Ländern, Wettbewerbern, Forschungsinstitutionen – Ergebnisse der Grundlagenforschung – Änderungen bei Produkt- und Verfahrenstechnologien Physisch-ökologische Rahmenbedingungen – Entwicklung bei Rohstoffen, Energie, Umweltbelastung – Infrastruktur Demografische bzw. sozio-kulturelle Umwelt – Bevölkerungsentwicklung (Wachstum, Altersstruktur) – Bildung – Kulturelle Wertsysteme – Lebensstile

Politisch-rechtliche Umwelt – Gesetzesinitiativen – Politische Stabilitätsindices (z. B. BERl-lndex) – Aktivitäten von Interessenverbänden und Bürgerinitiativen Gesamtwirtschaftliche Umwelt – Konjunkturprognosen – Geschäftsklima-Index – Auftragseingänge – Entwicklung auf Arbeits- und Kapitalmärkten 2. Marktsituation der Bank

– – – –

3. Gesamte Marktbeziehungen eines SGF (Basis für PortfolioAnalysten, Zielgruppenauswahl und Grundkonzeption des MarketingMix)

– Marktwachstum des Geschäftsfeldes – Risikostruktur auf Seiten der Kunden – Marktanteile (absolut und zu den stärksten Konkurrenten), untergliedert z. B. nach Regionen und Zielgruppen – Stand der Produkt- und Prozessinnovationen – Investitionsvolumen (relativ zu wichtigen Konkurrenten) – Wertberichtigungsvolumen (relativ zu wichtigen Konkurrenten) – Marketing-Budgets (relativ zu wichtigen Konkurrenten)

4. Einzelne Produkt-MarktKombinationen (innerhalb der SGF)

– – – – – – – –

Ist-Geschäftsfeld-Portfolio der Bank Ist-Geschäftsfeld-Portfolio der wichtigsten Konkurrenten Grundsätzliche Profilierungsmöglichkeiten Profilierungsrichtungen wichtiger Wettbewerber

Bekanntheitsgrade Marktpenetration Zufriedenheit der Kunden mit bestimmten Leistungen Qualitätswahrnehmung der Kunden, z. B. der Beratungsleistung Veränderungen der Imageposition Beschwerdeverhalten der Kunden Wiederkaufrate Veränderungen in Kundenstruktur und -verhalten

Abb. 5.21  Beispiel für ein System von Früherkennungsinformationen (Quelle: In Anlehnung an Köhler 1993, S. 53; Becker 2013, S. 409)

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

263

und Weise der Marktstimulierung zur Erreichung der für einen Markt definierten Ziele (vgl. prägnant Becker 2013, S. 179 f.). Hierunter wird die grundlegende Ausgestaltung der Leistungen verstanden, mit der die betreffenden Nachfragerbedürfnisse befriedigt werden sollen. Auch diesen Prozess hat das Controlling zu koordinieren und die für die wertorientierte Banksteuerung notwendigen Informationen aufzubereiten. Idealtypisch werden zurückgehend auf Michael Porter (vgl. grundlegend Porter 1980; dazu kritisch etwa Becker 2013, S. 372 f.) zwei alternative strategische Vorgehensweisen der Marktstimulierung unterschieden: die Präferenzstrategie und die Strategie der Kostenführerschaft.

5.4.1 Präferenzstrategie Die Präferenzstrategie ist durch den Versuch einer Bank gekennzeichnet, primär den Nutzen der von ihr angebotenen Leistungen für die Kunden stetig zu erhöhen und dadurch einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Vor allem durch den Einsatz sämtlicher nicht-preisbezogener Marketing-Instrumente soll so die Qualität des Angebots gesteigert und eine nachhaltige Bindungswirkung bei den Kunden erzielt werden. Zwar können die Kunden im Prinzip auch aufgrund eines niedrigen (in den Ausnahmefällen eines demonstrativen Nachfrageverhaltens auch hohen) Preises Präferenzen entwickeln. Diese sind jedoch instabil, weil jeder Konkurrent mit einem noch niedrigeren Preis die Wahl des Kunden zu seinen Gunsten beeinflussen kann (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 160 f.). Mit der Bindung des Kunden an das eigene Haus (über die Stabilisierung starker Präferenzen) verbindet sich aus Sicht der Bank die Erwartung, dass der Kunde die von ihm benötigten Bankleistungen überwiegend bei einer einzigen Bank, seiner Hausbank, nachfragt. Aus der Perspektive des Wertmanagements sind es die damit verbundenen Mehrerlöse bzw. Minderkosten, die eine Bank dazu motivieren, in die Kundenbindung zu investieren. Grundsätzlich gilt es branchenübergreifend in einer erlös- ebenso wie in einer kostenorientierten Perspektive als effizienter, die Bindung vorhandener (notfalls auch die Rückgewinnung vormaliger) anstelle der Gewinnung neuer Kunden zu betreiben. Bereits hieraus lässt sich zudem auf einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg schließen (vgl. grundlegend etwa Reichheld und Sasser 1991; zu dieser und weiteren Erhebungen im Überblick aktuell Bruhn 2016b, S. 3 ff., 146 ff.; Bruhn und Georgi 2017; auch Bruhn et al. 2017). Der Wirkungszusammenhang „the longer a company keeps a customer, the more money it stands to make“ findet auch im Bankenbereich Bestätigung (vgl. Paul und Paul 1997). Dennoch existiert kein zwingender Automatismus zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und wirtschaftlichem Erfolg (vgl. etwa Benkenstein et al. 2017, S. 657 f.). Die positiven Wertbeiträge einer erhöhten Kundenbindung sind differenziert zu betrachten; auf Einschränkungen, Gefahren sowie Risiken ist gleichfalls hinzuweisen. Zu den grundlegenden positiven Wertbeiträgen zählen (1) Stabilisierungs- und (2) Wachstumswirkungen sowie (3) Preiseffekte und (4) Kostensenkungseffekte (vgl. ausführlich zu Folgendem etwa Diller 1995):

264

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

(1) Stabilisierungswirkungen Der Habitualisierungseffekt innerhalb langfristiger Beziehungen beschreibt einen steigenden Anteil an routinemäßigem Verhalten in Bezug auf das Wiederkauf- und Informationsverhalten. Mit zunehmender Loyalität wird die Motivation des Kunden geringer, nach neuen entscheidungsrelevanten Informationen zu suchen, um Vergleiche anzustellen. Damit verbunden kommt es zur Immunisierung gegenüber Angeboten der Konkurrenz, deren Akquisitionsbemühungen gegenüber einem (zufriedenen) Langzeitkunden weit weniger aussichtsreich sind als gegenüber einem Neukunden: „Nur das Zusammenwirken aller nicht-preispolitischen Marketinginstrumente bewirkt lang anhaltende Präferenzen“ (Kleinaltenkamp 2002a, S. 161). Ein zunehmendes Toleranzverhalten gebundener Kunden impliziert ferner, dass Fehler des Kreditinstituts eher verziehen werden, wenn der Kunde über einen langen Zeitraum positive Erfahrungen gesammelt hat. Allerdings: Bei Bankleistungen handelt es sich um vertrauensempfindliche Leistungen; je nach Umfang und Bedeutung der auftretenden Fehlleistungen (einschließlich der finanziellen Konsequenzen) sinkt die Toleranzschwelle. Das tendenziell höhere Maß an stattfindenden Interaktionen in längerfristigen Beziehungen kann sich auch auf die Kooperationsbereitschaft der Kunden auswirken, insbesondere eine verstärkte Beschwerde- und Auskunftsbereitschaft fördern. Aufgrund des aufgebauten Vertrauensverhältnisses, der gesammelten Erfahrungen und des empfundenen Beziehungsnutzens riskiert ein treuer Kunde mehr an emotionalen und ökonomischen Investitionen als ein Kunde, der erst am Anfang einer Kundenbeziehung steht. Er wird um so eher Unzufriedenheiten äußern und Informationen weitergeben und damit dazu beitragen, dass Bedürfnisse rechtzeitig erkannt und ihm bedarfsgerechte Angebote unterbreitet werden können (vgl. Süchting 1996, S. 264 ff.; Süchting und Paul 1998, S. 634 ff.). (2) Wachstumswirkungen Mit den Wachstumswirkungen stehen Effekte im Vordergrund, die das Wertziel direkt beeinflussen können: Positive Kaufverhaltensweisen, die in Erlöswirkungen münden, werden unter dem so genannten Kundenpenetrationseffekt subsumiert. Sie resultieren aus den angenommenen Nachfragesteigerungen von loyalen Kunden. Unter Kundenpenetration wird die Ausschöpfung möglichst des gesamten kundenspezifischen Absatz- bzw. Umsatzpotenzials verstanden. Einfluss auf die Ausschöpfung besitzt das Ausmaß der Beschaffungskonzentration eines Kunden bei einem Anbieter, inwiefern sich der Kunde bei der Inanspruchnahme von Bankleistungen also auf ein Institut konzentriert. Bezogen auf einen Bankkunden besteht ein solcher Penetrationseffekt zum einen im Wiederkauf (etwa in einem Volumenzuwachs bei der Vermögensanlage) und zum anderen in vermehrtem Cross Buying: Kunden, die einen Großteil ihres Geschäftsvolumens bei einem Institut konzentrieren, sind eher geneigt, weitere Leistungen aus dem Sortiment (wie beispielsweise neben der Vermögensanlage auch Finanzierungen) in Anspruch zu nehmen. Das Cross Buying lässt erkennen, dass der Kundenpenetrationseffekt neben einer Mengenkomponente auch eine strukturelle Wirkung hat: Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung treten qualitativ völlig neue Bedarfe und Kaufakte

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

265

auf, deren zufriedenstellende Bewältigung die Kaufintensität erhöhen können: Im Firmenkundenbereich ist z. B. denkbar, dass sich ein mittelständisches Unternehmen ausgehend vom „Türöffner“ der Kontoführung, damit verbundenen Kontokorrentkrediten sowie weiteren unverbrieften Darlehen auch für die erste Anleiheemission oder den sogar einen IPO an die Hausbank hält. Der häufig unterschätzte Referenzeffekt der Kundenbindung basiert auf einer erhöhten Weiterempfehlungsneigung (Mund-zu-Mund-Propaganda) zufriedener und loyaler Kunden. Das engagierte Referenzverhalten wird dadurch verstärkt, dass diese Kunden aufgrund ihrer besseren Kenntnis des Kreditinstitutes und ihrer Produktexpertise als Informationsquelle und Meinungsführer in bisher unentschlossenen Kundenkreisen fungieren. Die daraus tatsächlich resultierenden Neukundenbeziehungen und damit verbundenen Erfolgsbeiträge weisen direkte Erfolgswirksamkeit auf. Dieser Chance steht aus Sicht der Bank ein analoges Risiko gegenüber: Negative Mund-zu-Mund-Propaganda hat eine ebenso nachhaltige, jedoch negative Wirkung (vgl. auch Bruhn und Georgi 2017, S. 568 f.). (3) Preiseffekte Der Preiseffekt stellt auf die Beobachtung einer geringeren Preissensibilität loyaler Kunden ab (vgl. Süchting 1998, S. 13; Diller 1995, S. 39 f.). Im Modell kann diese geringere Preisempfindlichkeit durch den so genannten monopolistischen Bereich der Preis-Absatz-Funktion (PAF) ausgedrückt werden (vgl. grundlegend Gutenberg 1984, S. 245 ff., 290 ff.). Dieser Steilabschnitt der Kurve, der durch einen oberen Grenzpreis (OG) und einen unteren Grenzpreis (UG) eingefasst wird, hat für den Anbieter den Vorteil, dass er auf das Ergreifen von Preismaßnahmen im Intervall [UG; OG] hin nur relativ geringe Mengenreaktionen der Nachfrager zu erwarten hat. Eine darauf setzende Präferenzstrategie zielt daher auf den in Abb. 5.22 grafisch dargestellten Zusammenhang. Die Reaktionsempfindlichkeit eines Stammkunden und damit seine Bereitschaft, das Kreditinstitut aufgrund günstigerer Konditionen bei der Konkurrenz zu wechseln, wird mit zunehmender Beziehungsdauer bei erfolgreich praktizierter Präferenzstrategie offenbar geringer. Die zunehmende Preissensibilität breiter Kundenkreise lässt jedoch in der Realität bereits seit einigen Jahren den monopolistischen Bereich im Privatkundengeschäft schrumpfen. Auch Firmenkunden nehmen, je nach Bindungsgrad und Attraktivität der Konkurrenzangebote, Preisunterschiede als Wechselmotive verstärkt wahr (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 635). (4) Kostensenkungseffekte Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung sinken die Transaktionskosten in Form von Verwaltungs-, Vertriebs- und Kontrollkosten. Analog den Skaleneffekten (economies of scale) in der Produktion wird diesbezüglich von „economies of retention“ gesprochen (vgl. Cornelsen 2000, S. 77; zudem Benkenstein et al. 2017). Dabei ist die Senkung von Transaktionskosten darin begründet, dass aufgrund eines aufgebauten Vertrauensverhältnisses, eines besseren Informationsstandes und den daraus abgeleiteten beziehungsbezogenen Lerneffekten eine Abwicklung und Betreuung von Kundenbeziehungen effizienter gewährleistet werden kann (vgl. auch Bruhn 2016b, S. 30 f.).

266

5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.22 Präferenzstrategie

Die im Rahmen einer vertrauensvollen Geschäftsbeziehung gewachsene Transparenz zwischen Kunde und Bank trägt überdies zu einer Risikoreduktion bei: Je mehr zutreffende Informationen der Hausbank vom Kunden (exklusiv) zugehen, ein desto genaueres Urteil über den (loyalen) Kunden ist ihr möglich; Informationskosten können gespart, Fehlentwicklungen auf Kundenseite früher erkannt und abgewendet, somit auch Risikokosten reduziert werden. Kosteneinsparungen können auch Resultat der zuvor erläuterten erhöhten Beschwerde-, Auskunfts- und Referenzbereitschaft sein. Während eine verbesserte Informationsversorgung über die Qualität der Leistungen zu verminderten Nachbesserungs-, Wandlungsund Minderungskosten führt, können durch die positive Mund-zu-Mund-Kommunikation loyaler Kunden Kosten für die aktive Neukundenakquisition eingespart werden. Die aufgezeigten Effekte stellen freilich den Idealfall dar. Einschränkungen erfahren insbesondere Erlöswirkungen durch das naturgemäß begrenzte Nachfragepotenzial des einzelnen Kunden. Ebenso wird die zusätzliche Nachfrage nach Bankleistungen durch die jeweilige Lebensphase des Kunden beeinflusst. Ferner gilt es, auf die Gefahren und Risiken (zu) starker Kundenbindung aufmerksam zu machen (vgl. Süchting 1996, S. 265 f.). Ein sich im

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

267

Laufe der Zeit aufbauendes Vertrauensverhältnis z. B. mit einem mittelständischen Firmenkunden, das mit tief gehenden, zum Teil sensiblen Kenntnissen über die Unternehmenssituation einhergeht und in einen kundenseitigen Reputationsaufbau mündet, erfordert spiegelbildlich ein stärkeres Commitment der Bank, die dadurch Flexibilitätseinbußen in Kauf nehmen muss. Konkret kann dies etwa bedeuten, dass sich der (Kredit-)Kunde in bestimmten Unternehmenssituationen auf das angestammte Vertrauensverhältnis beruft, Kreditlinien ausgeweitet oder Rückzahlungen gestreckt werden müssen und dadurch ggf. hohe Opportunitäts-­ kosten und auch steigende Verlustrisiken entstehen. Ein solches Gefangensein bzw. Gefangengenommenwerden durch den Kunden (lock-in der Bank) ist in Krisensituationen eines Kreditnehmers besonders wahrscheinlich. Eine Nichtdurchsetzung bestehender Rechte bis hin zur Zuführung weiterer Mittel nicht trotz, sondern gerade aufgrund einer existenzbedrohenden Krise des Kunden ist dann bereits deswegen denkbar, weil die kreditgebende Bank die Chancen einer dadurch ermöglichten Rettung höher einschätzt als die Risiken einer dennoch eintretenden Insolvenz. Neben diese unmittelbare Bewertung kann überdies treten, dass der Bank mittelbare Nachteile aus Reputationsverlusten drohen, etwa weil das potenziell insolvente Unternehmen sich politischer Rückendeckung erfreut, da es einen hohen Bekanntheitsgrad aufweist oder/und zu den wenigen Arbeitgebern einer (angeblichen) Schlüsselbranche oder strukturschwachen Region gehört (vgl. pointiert bereits im Titel zu dieser „‚Geiselhaft‘ des Relationship-Intermediärs“ Bank im Vorfeld der Holzmann-Insolvenz Schäfer 2003; im Grundsatz auch Rudolph 2006, S. 535 ff.). In diesem Zusammenhang ist zudem vor einer einseitigen Kundenstruktur und daraus resultierenden negativen (Kredit-)Portfolioeffekten zu warnen. Darüber hinaus spricht gegen die Annahme der mit zunehmender Beziehungsdauer sinkenden Preisempfindlichkeit, dass gerade die zunehmende Transparenz der Beziehung zu härteren Preisverhandlungen von Seiten des Kunden genutzt werden kann, da dieser auch seinerseits besser über die Bedingungen und Opportunitäten der Beziehung informiert ist (vgl. Stahl et al. 2006, S. 429). Kundenbindung ist demnach kein Allheilmittel. Für die bewusste Nutzung der in einer langfristigen Absatzbeziehung liegenden Chancen und die Bereitschaft, die damit verbundenen Risiken in Kauf zu nehmen, wird ein systematisches Beziehungs- bzw. Relationship-Management als notwendig erachtet (vgl. dazu ausführlich Diller 1996, 1997; Plinke 1997; aktuell Bruhn 2016b). Dessen Ursprünge liegen im Investitionsgütermarketing und fußen auf der Beobachtung, dass die Geschäftspartner auf solchen Business-to-Business-Märkten aufgrund komplexer werdender Technologien immer abhängiger voneinander werden. Insbesondere im Systemgeschäft hat sich deshalb das Gewicht von der Betrachtung von Einmallieferungen (Transactions) hin zu langfristigen Verbindungen (Relations) verlagert, die es systematisch zu pflegen gilt (vgl. einführend Süchting 1998, S. 9 ff.). Diese Sichtweise kommt besonders plastisch in dem oft zitierten Motto „companies don’t make purchases, they establish relationships“ zum Ausdruck (C.S. Goodman, zitiert u. a. in der Erstauflage des Standardwerks von Kotler 1967, S. 1). Ziel muss es demnach sein, den Kunden über möglichst lange Zeiträume in eine Geschäftsbeziehung einzubinden. Die Partner sind solange an einer Beziehungspflege interessiert, wie sie glauben, auch bei Berücksichtigung von Alternativen einen Nettonutzen aus der Verbindung zu ziehen.

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Die Lästigkeiten und die Kosten eines Wechsels dienen als Barrieren gegen den Austritt aus der Geschäftsbeziehung. Grundsätzlich lassen sich hierbei folgende Wechselbarrieren unterscheiden (vgl. Meffert et al. 2018, S. 181 ff.): • vertragliche Barrieren, d. h. rechtliche Einschränkungen des Wechsels der Bank; • technisch-funktionale Barrieren, die dazu führen, dass sich aus einem Bankwechsel Beschaffungsschwierigkeiten und Kompatibilitätsprobleme (z. B. durch Spezifikationen des elektronischen Datentransfers) ergeben; • psychologische und soziale Barrieren in dem Sinne, dass entweder die emotionale, vertrauensvolle Bindung zwischen dem Kunden und seinem Betreuer oder zufriedenstellende, mehrwertschaffende Leistungen die Abwanderungsgefahr vermindern; • ökonomische Barrieren, die darauf basieren, dass die Kunden die Wechselkosten (zum Teil hervorgerufen durch die zuvor genannten Ursachen) als prohibitiv hoch empfinden. Das Beziehungsmanagement im Rahmen der Präferenzstrategie ist multidimensional, da es mehrere, zum Teil sehr unterschiedliche Leistungskomponenten im Verlauf einer Geschäftsbeziehung einsetzt (vgl. auch Becker 2013, S. 628 ff.): Aus dem Bereich der Produktpolitik etwa das breite Sortiment und darauf basiert die individuelle, stark auf den einzelnen Kunden eingehende Beratung bei der Vermögensanlage, im Vertriebsbereich ein komfortables und bedienungsfreundliches e-banking-Angebot. Eine entsprechende Kommunikationspolitik wird weniger auf die unpersönliche Werbung setzen als versuchen, den Kunden auch über den fachlichen Kontakt hinaus zum Beispiel auf kulturellem oder sportlichem Sektor anzusprechen. Dies deutet bereits darauf hin, dass die Präferenzstrategie in erster Linie bei so genannten Problemleistungen ansetzt, die – als Pendant zu komplexen Technologien in der Industrie – besonders bindungsfähig sind. Als in hohem Maße integrative, also erst durch die Mitwirkung des Nachfragers entstehende, Leistungen zwingen sie zum bzw. ermöglichen vertieften Kundenkontakt. Eine am ­Beziehungsmanagement ausgerichtete Förderung der Kundenbindung muss sich somit auf individuelle Beziehungen zu Unternehmen und vermögenden Privatkunden konzentrieren – nur dann lohnt der hohe Mitteleinsatz für die Investitionen in die einzelne Kundenverbindung, z.  B. durch den Einsatz hoch qualifizierter Firmen- bzw. Privatkundenbetreuer, die Einladung von Kunden zu besonderen Events, die Anmietung repräsentativer Verkaufsräume usw. (vgl. Süchting und Paul 1998, S. 629 ff.). Für eine systematische Planung der einzelnen Maßnahmen des Beziehungsmanagements kann analog zur Bewertung und Steuerung strategischer Geschäftsfelder ein spezieller Portfolio-Ansatz herangezogen werden (vgl. Abb. 5.23; ausführlich Plinke 1989; Polan 1995; zudem aus dieser Reihe Bartmann et al. 2011, S. 83 ff.). Die Kundenattraktivität bildet den Wert der Geschäftsbeziehung aus Anbietersicht ab, der dem drohenden Verlust von Erfolgspotenzialen entspricht, wenn dieser Kunde abwandert (vgl. Plinke 1989, S. 316). Operationalisieren lässt sie sich z. B. durch den bei

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

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einem Kunden erzielten Deckungsbeitrag pro Jahr. Das Bindungspotenzial beschreibt die Bindung des Nachfragers an Beziehung bzw. Partner. Hieraus resultiert eine relative Wettbewerbsstärke eines Anbieters, die sich mit wachsender Neigung des Kunden, in der Geschäftsbeziehung zu bleiben, also einer größeren Bankloyalität, verstärkt (vgl. Polan 1995, S. 190). Das Bindungspotenzial könnte investitionstheoretisch als Barwert der Nettonutzendifferenz zum bedeutendsten Wettbewerber bei dem betrachteten Kunden zuzüglich dem Barwert der Kosten des Wechsels zu diesem Wettbewerber ermittelt werden. Da sich derartige Größen jedoch kaum quantifizieren lassen, werden auch in diesem Fall mit einem Scoring-Modell die verschiedenen Einflussfaktoren der Kundenbindung erfasst und gewichtet, um einen Punktwert als Ausprägung der Loyalität des jeweiligen Kunden zu ermitteln. Dabei gelten im Hinblick auf die Art der Kriterienauswahl und -gewichtung dieselben Vorbehalte, wie sie zur Geschäftsfeldplanung ausgeführt wurden (vgl. Süchting 1996, S. 309 f.; Kleinaltenkamp 2002a, S. 84). Im oberen Teil des Geschäftsbeziehungsportfolios (vgl. Plinke 1989, S. 315 ff.) der Abb. 5.23 (deren empirische Gültigkeit im unteren Teil für ein Privatkundenportfolio in Großbritannien gezeigt wird) befindet sich der Kunde B im erfolgversprechendsten Quadranten. Eine in dieser Form charakterisierte Geschäftsbeziehung würde Investitionen sinnvoll erscheinen lassen, da die Attraktivität des Kunden für das Institut sehr hoch ist und er sich zudem dauerhaft an die Bank binden lässt. Den Gegenpol bildet der Kunde C. Eine niedrige Kundenattraktivität verknüpft mit einem ebenfalls niedrigen Bindungspotenzial signalisieren keinen Investitionsbedarf für die Intensivierung der Geschäftsbeziehung. Im Gegenteil könnte über ihre schrittweise Zurückführung nachgedacht werden. Angesichts begrenzter Ressourcen ist es für die deutschen Kreditinstitute von entscheidender Bedeutung, sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Im Rahmen des Wertmanagements sollten im Fokus vor allem die Kunden stehen, die zur Bindung bereit sind und die zu tätigenden Beziehungsinvestitionen lohnenswert erscheinen lassen (vgl. Abschn. 5.5.4 zum Customer Lifetime Value). Von ihnen hängt schließlich ab, ob sich die vorgestellten positiven Wertbeiträge einstellen und die Bindungskosten überkompensieren. Anders als im Privatkundengeschäft sind Beziehungsinvestitionen im Geschäft mit Firmenkunden dabei von größerem Umfang und einer größeren Tragweite. Die Revision getroffener Entscheidungen ist oft nicht ohne Weiteres möglich oder zumindest mit mittel- bis langfristig negativen Folgen verbunden.

5.4.2 Strategie der Kostenführerschaft Die Strategie der Kostenführerschaft als zweite idealtypische Form sucht den Wettbewerbsvorteil umgekehrt in der Erbringung preisgünstiger Leistungen, die durch eine permanente Reduktion der Kosten ermöglicht wird. Hierzu ist in der Regel der Absatz großer Mengen (bzw. Volumina) erforderlich (vgl. etwa Macharzina und Wolf 2018, S. 333 ff.), weshalb auch von einer Preis-Mengen-Strategie gesprochen wird.

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.23  Portfolio-Analyse von Geschäftsbeziehungen (Quellen: Polan 1995, S. 189; Hallowell 1996, S. 35)

In diese Richtung zielen die Versuche zahlreicher Kreditinstitute, vor allem im Privatkundengeschäft ihr Sortiment einzuengen, bestimmte Leistungen stark zu standardisieren, damit Kostensenkungspotenziale zu erschließen und somit zu vergleichsweise geringen Preisen anbieten zu können. Abb. 5.24 verdeutlicht die Zusammenhänge grafisch. Anders als bei der Präferenzstrategie liegt der Preis-Mengen-Strategie ein gleichmäßig fallender und insoweit normaler Verlauf der PAF zugrunde. Ein monopolistischer Bereich existiert hier nicht.

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

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Abb. 5.24 Preis-Mengen-Strategie

Beispiel

Ein nach wie vor besonders einprägsames Beispiel bietet in diesem Zusammenhang das Vorgehen der damaligen Bayerischen Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, die 1991 exklusiv für den Markteintritt in den neuen Bundesländern die HYPO Service-Bank g­ ründete. Erklärtes Ziel war, mit einem überschaubaren Standardangebot die preisgünstigste Filialbank für die Abdeckung des finanziellen Grundbedarfs von Privatkunden zu werden. Der Presse konnten folgende Überlegungen des Instituts entnommen werden: „Auch die feinsten Kunden kaufen einen Teil ihrer Lebensmittel bei Aldi oder einem anderen Supermarkt ein.“ Zudem ginge es bei etwa 80 % der Kundenkontakte in einer durchschnittlichen Bankfiliale nur um Routine-Geschäfte. Vor diesem Hintergrund, so argumentierte der damalige Vorstandssprecher Eberhard Martini, müssten die Banken über neue Vertriebswege im standardisierten Mengengeschäft nachdenken. […] Die Produktpalette (der HYPO Service-Bank) beschränke sich daher auf ausgewählte Standardangebote, wie etwa zwei Sparbriefe und je einen Bauspar-und Lebensversicherungs-Tarif. Dies ermögliche eine kostengünstige Abwicklung (vgl. o.V. 1991). Gemessen an den angepeilten Wert- und Wachstumszielen ist dieses Konzept allerdings – letztlich wegen der nicht ausreichenden

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Fokussierung des Geschäftsmodells auf Konzernebene (Auftritt als Filialbank bei gleichzeitigem Anspruch, preislich mit Direktbanken, die ohne teures Filialnetz operieren, zu konkurrieren)  – gescheitert. Nach wechselhaftem Geschäftsverlauf ging die HYPO Service-­Bank 1999 in der Norisbank, die Hypotheken- und Wechselbank später in der Hypovereinsbank, auf – die letztlich ihrerseits in die UniCredit Group eingegliedert wurde. Eine weitere Stufe dieser Entwicklung sind seit etwa Mitte der 1990er-Jahre die Discount-­ Broker bzw. die Differenzierung der Leistungspalette im Wertpapiergeschäft der Banken nach dem „Baustein“-Modell. Galt dieser Geschäftsbereich zuvor als besonders beratungsintensiv – und damit auch teuer für den Kunden – haben mittlerweile einige Kreditinstitute hier eine Segmentierung vorgenommen. Bei Wunsch nach Beratung ist je nach Leistungsumfang des Kreditinstituts ein entsprechend höherer Preis zu entrichten. Bei diesem Modul versuchen sich die Banken über Qualitätsvorteile im Sinne der Präferenzstrategie zu profilieren. Die reine Abwicklung des Wertpapiergeschäfts ohne Beratung ist dagegen zu relativ geringen Preisen per Internet, Telefon oder Fax möglich. Bei diesem Baustein werden entsprechend der Strategie der Kostenführerschaft möglichst große Volumina gleichartiger, mit geringem Aufwand für die Bank verbundener Leistungsnachfragen erwartet; diese Erwartung erfüllte sich zunächst auch im Zuge haussierender Börsen, fand allerdings ein jähes Ende mit dem Platzen der Spekulationsblase der New Economy an den Finanzmärkten im Jahr 2000. Stärker in Erscheinung getreten sind seither Direktbanken, die ausschließlich über technische Vertriebswege mit ihren Kunden kontrahieren. Als Reaktion auf ihr rasantes Wachstum haben auch Filialbanken nachgezogen und das Direct Banking als zusätzlichen Kanal zum Filialgeschäft (teilweise auch in Form eines Tochterunternehmens wie etwa der comdirect bank) etabliert. Wurden zunächst Filialapparate in unveränderter Größe neben der elektronischen Vertriebsschiene aufrechterhalten, haben sich die Vertriebsstrukturen inzwischen grundlegend verändert. Der klassische stationäre Distributionskanal dominiert zwar nach wie vor, der forcierte Abbau des Filialnetzes – insbesondere bei den Großbanken – macht jedoch deutlich, dass dieser Vertriebsweg zugunsten technologischer Vertriebswege an Bedeutung verliert. Mit zunehmender Gewöhnung der Bankkunden an bis hin zu ihrer Begeisterung für neue Kommunikationstechnologien wächst das ­Verdrängungspotenzial von Direkt- zu Lasten von Filialbanken. Begrenzt wird es an anderer Stelle durch die charakteristischen Eigenschaften der Bankleistung: Unverändert wird davon ausgegangen, dass sich wirkliche Verdrängungen auf wenig erklärungsbedürftige, kontakthäufige Routineleistungen beschränken, während kontaktseltene, erklärungsbedürftige Beratungsleistungen auch zukünftig primär bei Filialbanken nachgefragt werden (vgl. Baxmann 2010, S. 27 f.). So gilt es einerseits zu verhindern, dass ein Kunde bei einem Wechsel zwischen Internet und Filiale bereits gegebene Informationen ein weiteres Mal zur Verfügung stellen muss. Andererseits sind auch negative Effekte aus der Konkurrenz oder gar Kannibalisierung der Kanäle untereinander durch eine koordinierte Kundenansprache zu vermeiden. So ergänzt die Vermittlung eines „easy credit“ durch eine Volksbank die traditionelle Vergabe eines volksbankeigenen Kredits infolge der jeweils unterschiedlichen Preis-/Produkt-, Vertriebs-, Kommunikations- und Risikopolitik (vgl. illustrativ Bartmann et al. 2011, S. 150), birgt damit aber auch die Gefahr von Volumensrückgängen beim einzelnen Verbundinstitut.

5.4 Festlegung einer Grundstrategie der Marktbearbeitung (Marktstimulierung)

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5.4.3 Dynamisierung der Marktstimulierungsentscheidung Der so genannte Outpacing-Ansatz sieht die beiden vorgestellten Strategien nicht getrennt nebeneinander, sondern empfiehlt im Sinne einer Dynamisierung, nach Ablauf bestimmter Phasen des Wettbewerbsprozesses von der einen auf die andere Vorgehensweise zu wechseln (vgl. Gilbert und Strebel 1987; kritisch würdigend insbesondere Kleinaltenkamp 1987). Diesem Ansatz liegt folgende Überlegung zugrunde: Innovative Produkte bzw. Pro­ blemlösungen stiften in der Regel allein durch ihre Neuartigkeit einen hohen Nutzen für die Nachfrager. Im weiteren Verlauf des Marktprozesses werden bestimmte Leistungsmerkmale imitiert, auch dadurch weiter verbreitet und so allgemein akzeptiert, wodurch sich Standards herausbilden. Diejenigen Anbieter, denen es gelingt, einen derartigen Standard zu etablieren, genießen zeitweise eine gewisse Alleinstellung, die ihnen die Erzielung relativ hoher Erlöse (im Sinne von Pioniergewinnen nach Schumpeter) ermöglicht. Dieser Preisschirm eröffnet einerseits die Chance, die eigenen Aktivitäten auf Maßnahmen zur Kostenreduktion zu lenken, um damit eine höhere Flexibilität in der Preisstellung zu erreichen. Auf der anderen Seite werden dadurch aber auch solche neuen Anbieter angelockt, deren Leistungen sich vor allem durch vergleichsweise niedrige Kosten und Preise auszeichnen. Dies wird ihnen dadurch erleichtert, dass sie aufgrund des bereits etablierten Standards über sichere Informationen hinsichtlich der von den Nachfragern erwarteten Leistungsspezifikationen verfügen (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 168). Solche Nachahmungsstrategien erweisen sich im Bereich nicht patentierbarer, nicht kopiergeschützter (Bank-)Dienstleistungen als besonders einfach. Als Paradebeispiel für ein zu langes Festhalten an der eingeschlagenen Präferenzstrategie galten Outpacing-Befürwortern die amerikanischen und auch die europäischen Automobilhersteller, die über Jahrzehnte vor allem den Nutzen ihrer Produkte für den Nachfrager im Auge hatten. Diesen versuchten sie durch laufende Produktdifferenzierung und Qualitätserhöhung – bis hin zum „Quality Overkill“ – immer weiter zu steigern. Dabei übersahen sie die japanische Konkurrenz, die mit zunächst zwar qualitativ geringerwertigen, jedoch preisgünstigeren Produkten auf den Markt trat. Unter dem Schutzschirm des durch die amerikanischen und europäischen Anbieter hoch gehaltenen Preisniveaus bei gleichzeitig niedrigen Kosten konnten sie ihre Produkte qualitativ stetig verbessern und so zu einer ernsten Bedrohung für die ehedem übermächtige Konkurrenz werden (Abb. 5.25). Im Bereich der Finanzdienstleistungen kann analog auf die so genannten Non- und Near-Banks verwiesen werden, die z. B. als Handelshaus oder Automobilhersteller ihren Kunden über eine Tochtergesellschaft zunächst nur einen Ausschnitt aus dem Leistungsspektrum einer Bank in standardisierter Form und damit häufig auch zu niedrigeren Preisen als etablierte Banken angeboten haben. Einige dieser Institute haben ihre Sortimente im Laufe der Zeit stetig ausgeweitet, so dass sie mittlerweile im Privatkundengeschäft zu vollwertigen Konkurrenten geworden sind. Insbesondere die rasche Kopierbarkeit von Bankleistungen sowie der fehlende Patentschutz führen dazu, dass Vorsprünge eines Kreditinstituts im Hinblick auf bestimmte Leistungselemente häufig nur für kurze Zeiträume bestehen.

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.25  Outpacing-Ansatz (Quelle: Gilbert und Strebel 1987, S. 32)

Als Empfehlung leitet sich aus dem Outpacing-Ansatz für einen Anbieter ab, sich nicht für alle Zeiten auf eine einmal gewählte Strategiealternative zu stützen. Er sollte stattdessen bereit sein, zu einem bestimmten Zeitpunkt einen Wechsel (Shift) von einer Präferenzstrategie zu einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. umgekehrt zu vollziehen, um Konkurrenten die Chance einer ihrerseitigen Profilierung durch eine kontrastierende ­Strategie zu verbauen. Dabei darf das jeweilige Nutzenniveau nach Möglichkeit nicht unter-, das erreichte Kostenniveau nicht überschritten werden. Die Vorgabe eines regelmäßigen Strategiewechsels wirft für die konkrete Anwendung gerade in einem Kreditinstitut jedoch nicht unerhebliche Probleme auf: • Der optimale Zeitpunkt für einen Shift ist nicht zu bestimmen. • Der Strategiewechsel erfordert einen radikalen Einstellungswandel bei den Mitarbeitern, ohne den sich ein Erfolg nicht erzielen lässt. • Banken, deren strategische Geschäftsfelder in unterschiedlich strukturierten Märkten operieren, müssen in den verschiedenen Bereichen abwechselnd und gegebenenfalls zur gleichen Zeit Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie verfolgen, was zu Problemen bei der Führung des Gesamtinstituts sowie der Formung einer einheitlichen Corporate Identity und eines damit harmonierenden Corporate Image führen wird. Ein vollständiges Umschwenken von einer Präferenz- auf eine Preis-Mengen-Strategie oder umgekehrt erscheint insofern wenig kompatibel mit dem Wissen, Wollen und Können einer Bank, genauer: der sie ausmachenden Beschäftigten. Folgerichtig erweisen sich eher Ansätze als erfolgreich, die anstelle eines Strategiewechsels die Strategieparallelität in voneinander getrennten Einheiten oder sogar Tochterunternehmen verfolgen. Solche haben vor allem

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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große deutsche Kreditinstitute durch Integration von kostenführerschaftsorientierten Direktbanken oder/und präferenzorientierten Privatbankhäusern in den (Konzern-)Verbund realisiert. Abgesehen davon sind die Grenzen zwischen Outpacing im eigentlichen Sinne und (Preis-) Anpassungsstrategien fließend: „Was als […] Strategiewechsel definiert wird, ist im Grunde aber nichts anderes, als eine bestimmte Preisautomatik nach unten aufgrund realisierter Erfahrungskurven-Vorteile. […] Diese Preisanpassungen stellen aber weniger einen Strategiewechsel von der Präferenz- zur Preis-Mengen-Strategie dar, sondern mehr eine auf präferenzstrategischem Hintergrund erfolgende wettbewerbsinduzierte Preisanpassung nach unten“ (Becker 2013, S. 370). Angesichts dessen erscheint es sinnvoll, nachfolgend bankenspezifisch ausgewählte Aspekte des Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente lediglich den beiden Idealtypen der Präferenz-­sowie der Preis-Mengen-Strategie zuzuordnen.

5.5

 usgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer A wertorientierten Angebots-, Distributions- und Kommunikationspolitik

Nachdem die strategischen Geschäftsfelder festgelegt und Entscheidungen über die grundsätzliche strategische Vorgehensweise getroffen wurden, gehört zu jeder Wertmanagement-­ Konzeption die Konkretisierung eines geeigneten Instrumenten-Mixes. Üblich sind in der Literatur 3er- oder 4er-Systematiken, die drei bzw. vier Instrumentenbereiche unterscheiden. In Anlehnung an McCarthy’s (1960) 4-Ps (Product, Price, Place, Promotion) hat sich in deutschsprachigen Schriften zunächst eine 4er-Systematik etabliert: Produkt-, Preis-, Distributions-und Kommunikationspolitik. Sämtliche dieser Teilpolitiken werden im praktischen Einsatz nicht isoliert betrachtet, sondern müssen zielund strategieadäquat miteinander verzahnt und abgestimmt werden. Dies gilt in hohem Maße für Preisentscheidungen, die streng genommen immer mit Leistungsentscheidungen verknüpft sind (Preis-Leistungsverhältnis). In Theorie und Praxis werden deshalb zunehmend 3er-Systematiken bevorzugt, die die folgenden Instrumentenbereiche unterscheiden (vgl. Becker 2013, S. 485 ff. m. w. N.): • Produkt-, Leistungs- oder Angebotspolitik inklusive der Preispolitik; • Distributionspolitik; • Kommunikationspolitik. Während die inhaltliche Ausgestaltung dieser Instrumentenbereiche im Rahmen anderer Bände dieser Buchreihe detailliert behandelt wird (vgl. insbes. Bartmann et  al. 2011; Bruhn und Georgi 2006), werden hier im Folgenden ausgewählte Verfahren dargestellt, mit denen ein wertorientierter Instrumenten-Mix auf der operativen Ebene geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann.

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

5.5.1 Das Management des Preis-Leistungsverhältnisses Die Bank legt im Rahmen ihrer Angebotspolitik zunächst fest, welche Leistungen sie in welcher Qualität und zu welchem Preis am Markt anbieten will. Die in Abschn. 5.4 beschriebenen präferenz- bzw. preis-mengenstrategischen Entscheidungen finden hier ihre konkrete Ausprägung. Wie gezeigt, ist es aus der Perspektive der Wertschaffung für den Erfolg der „strategischen Angebotsposition“ (Becker 2013, S. 182) einer Präferenzstrategie notwendig, gezielt solche qualitativen Nutzenmerkmale der Bankleistung aufzubauen, die die Bank in eine Vorzugsstellung beim Kunden bringen und für die – dies ist entscheidend – der Kunde bereit ist, einen entsprechenden (höheren) Preis zu bezahlen. Die Vertiebssteuerung muss dazu der im Marketing ansässigen Produktplanungseinheit jene Informationen bereitstellen, die den Anbieter in die Lage versetzen abzuschätzen, (1) welche Leistungsmerkmale die Kundenpräferenz wie beeinflussen, und (2) wie preisbereit die Kunden bei ganz bestimmten Ausprägungen dieser Merkmale sind. Eine Technik zur Gewinnung dieser Informationen ist die Conjoint-Analyse (vgl. Abschn. 5.5.1.1). Demgegenüber zwingt das Einschlagen einer Preis-Mengen-Strategie eine Bank dazu, (unter weitgehendem Verzicht auf sonstige präferenzpolitische Maßnahmen) ihre Preise an den im Markt erzielbaren auszurichten. Werden traditionell zunächst die notwendigen Eigenschaften einer künftigen Absatzleistung anhand der Ergebnisse der Marktforschung bestimmt und im Anschluss daran auf der Basis der Kosten des Anbieters der Preis als „Kosten + Gewinnaufschlag“ kalkuliert, empfiehlt sich hier ein umgekehrtes Vorgehen, bei dem der Preis auf einen (unter Umständen aggressiven) Preiswettbewerb mit der Konkurrenz ausgerichtet ist, und dann die konsequente Nutzung von Kostenvorteilen gesucht werden muss. Diese Alternative entspricht dem so genannten Target Costing bzw. Target Pricing, das – wie noch gezeigt wird – sinnvoll mit der Conjoint-Analyse verknüpft werden kann (vgl. Abschn. 5.5.1.2).

5.5.1.1 Conjoint-Analyse Die Conjoint-Analyse untersucht, wie Qualitäten einer Bankleistung mit dem Preis zusammenspielen. Marktforscher schätzen das Verfahren, das seinen Ursprung in der mathematischen Psychologie hat, weil es besonders valide Ergebnisse liefert (vgl. zu den Ursprüngen Luce und Tukey 1964; Green und Rao 1971; einen Überblick, der auch Studien aus dem Finanzdienstleistungsbereich einbezieht, gibt Voeth 1999). Bei der Anwendung der Conjoint-Analyse auf Bankprodukte wird zum einen ausgenutzt, dass sich Bankprodukte in verschiedene Teilleistungen aufspalten lassen (die bei einem Girokonto etwa die Ausstattung mit einer Kreditkarte, die Zahl der gebührenfreien Überweisungen, den Guthabenzinssatz u.v.m. umfassen). Zum anderen zwingt die Befragungstechnik den potenziellen Kunden (Probanden) dazu, verschiedene Leistungsbündel, die in der Regel hinsichtlich einiger Merkmale wünschenswerte, hinsichtlich anderer weniger wünschenswerte Ausprägungen aufweisen, in ihrer Gesamtheit subjektiv gegeneinander abzuwägen (CONsidered JOINTly; vgl. Klein 2002).

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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Die Conjoint-Analyse liefert von daher Beiträge zur Beantwortung folgender Fragestellungen (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 176): • Welchen Teilnutzen tragen die Eigenschaftsausprägungen eines Produktes zu dessen Gesamtnutzen bei? Im Falle eines Girokontos entspräche dies z. B. der Frage, welchen Teilnutzen alternative Gratisüberweisungen von monatlich fünf, zehn oder 20 Transaktionen böten. • Welche Wichtigkeit kommt den verschiedenen Produkteigenschaften für die Präferenzbildung zu? Wie wichtig ist demnach die Ausstattung des Girokontos mit einer Kreditkarte im Vergleich zur Anzahl der gebührenfreien Überweisungen oder zum Guthabenzinssatz? Die seitens der Probanden bewerteten Produktvarianten bilden Alternativen einer (in der Regel neukonzeptionierten) Bankleistung, die sich nur in Bezug auf die Eigenschaftsprofile (Stimuli) der zu untersuchenden Teilleistungen voneinander unterscheiden. Als Stimuli werden reale oder hypothetische Leistungsbündel bezeichnet, die sich in ihren Eigenschaftsprofilen voneinander unterscheiden (vgl. Hammann und Erichson 2000, S. 400). Im Gegensatz zu anderen Methoden der Präferenzanalyse werden keine Urteile über die einzelnen Leistungsmerkmale erhoben. Stattdessen geben die Befragten globale Präferenzurteile für verschiedene vollständige Leistungsbündel ab (also Merkmalsverbunde), die dann analytisch in Teilnutzenfunktionen zerlegt werden (dekompositionelles ­Verfahren). Die Teilnutzenfunktionen, denen bestimmte Annahmen über den Prozess der Präferenzbildung zugrunde liegen, decken den Beitrag der konkreten Ausprägungen einzelner Leistungsmerkmale einschließlich des Preises zum Gesamtnutzen auf. In den meisten Fällen wird der Gesamtnutzen als eine linear-additive Kombination der einzelnen Teilnutzenwerte modelliert (vgl. Diller 2008; für nicht-lineare und nicht-kompensatorische Präferenzstrukturmodelle vgl. Green und Srinivasan 1978). Die Präferenzen der Probanden hinsichtlich der abgefragten Stimuli können auf zwei Arten ermittelt werden: • Indirekt durch Beobachtung oder Simulation von Auswahlentscheidungen zwischen Alternativen, in denen die Präferenzen der Probanden zum Ausdruck kommen. In diesem Fall wird von auswahlbasierter Conjoint-Analyse bzw. Choice Based Conjoint-­Analyse gesprochen (vgl. einführend Backhaus et al. 2015, S. 177 ff.; Diller 2008, S. 195 f.) • Direkt durch Abfrage von Präferenzurteilen. Dieses Standardvorgehen wird als Preference Based Conjoint-Analyse bzw. Traditionelle Conjoint-Analyse (TCA) bezeichnet und im Folgenden näher beschrieben. Die traditionelle Conjoint-Analyse umfasst insgesamt fünf Ablaufschritte (vgl. Backhaus et al. 2018, S. 501 ff.; auf diese (beispiel-)gestützt auch Paul und Stein 2008, S. 31 ff.): ( 1) Wahl der relevanten Eigenschaften und ihrer charakteristischen Ausprägungen, (2) Festlegung des Erhebungsdesigns,

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

( 3) Bewertung der Stimuli, (4) Schätzung der Nutzenwerte und (5) Aggregation der Nutzenwerte.

(1) Wahl der relevanten Eigenschaften und ihrer charakteristischen Ausprägungen Um die einzelnen Teilnutzenfunktionen berechnen zu können, müssen im ersten Schritt relevante Eigenschaften (Leistungsmerkmale) und ihre charakteristischen Ausprägungen definiert werden. Der Preis gehört in dem hier diskutierten Kontext stets dazu. Für die Bestimmung, welche Merkmale relevant sind, kommen verschiedene Erhebungstechniken auf Anbieter- wie Nachfragerseite in Frage; auf Seiten der Bank z. B. Experteninterviews, die Auswertung von Fachliteratur, Prospekten etc., auf Seiten der potenziellen Kunden z. B. lautes Denken, Repertoire-Verfahren u. a. (vgl. ausführlich und mit weiteren Verweisen Klein 2002). Entscheidend ist letztlich, dass die auf unterschiedliche Weise ermittelten Leistungsmerkmale von den potenziellen Kunden auch tatsächlich als präferenzrelevant erachtet werden. Aus Gründen des Befragungsaufwandes müssen Zahl und Ausprägungen der Merkmale anschließend auf möglichst wenige begrenzt werden (vgl. dazu auch die ­Ausführungen zu Schritt (2) sowie die dort angesprochenen Weiterentwicklungen der Conjoint-­Analyse). Des Weiteren muss in Bezug auf die vorzugebenden Leistungsmerkmale beachtet werden (vgl. Weiber und Mühlhaus 2009), dass diese • vom Anbieter beeinflussbar (und auch technisch realisierbar) sind (d. h. im Rahmen der Produkt- bzw. Preisgestaltung muss die Bank die Merkmale auch tatsächlich variieren können); • unabhängig voneinander sind (d.  h. das Nutzenempfinden der Ausprägung eines Leistungsmerkmals wird nicht durch die Ausprägung eines anderen Merkmals beeinflusst), gleichwohl kompensatorisch zueinander stehen (d. h. ein geringes Nutzenempfinden bei einer Eigenschaft kann durch ein höheres bei einer anderen aufgewogen werden); eine Verletzung der Unabhängigkeits- oder der Kompensationsbedingung verstieße gegen die Annahme der Additivität der Teilnutzen; • keine Ausschlusskriterien repräsentieren; denn müssen ganz bestimmte Eigenschaften für den Befragten auf jeden Fall vorhanden sein, wäre die Kompensationsbedingung verletzt.

(2) Festlegung des Erhebungsdesigns Aus den als relevant erachteten Leistungsmerkmalen und Ausprägungen werden im zweiten Schritt die Stimuli definiert und ihre Anzahl bestimmt. Zu ihrer Definition wird in der Praxis zumeist die (Voll-)Profilmethode gegenüber der hier nicht vertieften Zwei-Faktor-Methode (vgl. Johnson 1974, S. 121 ff.) bevorzugt.

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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Bei der (Voll-)Profilmethode wird ein Stimulus durch eine Kombination von jeweils einer konkreten Ausprägung aller definierten Merkmale beschrieben. Bestünden beispielsweise neben den vier Ausprägungen 4, 10, 15 sowie ‚unbegrenzt‘ des Merkmals „Anzahl monatlich gebührenfreier Überweisungen“ für ein neues Girokontoangebot zwei weitere Produktmerkmale mit fünf und drei Leistungsmerkmalen, so ergäben sich insgesamt 4 · 5 · 3 = 60 verschiedene Produktalternativen bzw. Stimuli (vgl. für ein analoges Beispiel zur Bestimmung der Preisbereitschaft von Bahnkunden Bruhn 2016a, S. 170 f.). Zwar stoßen die Befragten beim Design der Profilmethode mit zunehmender Zahl der Merkmale und ihrer Attribute schnell an kognitive Anforderungsgrenzen, weil stets Kombinationen aller Leistungsmerkmale bewertet werden müssen. Jedoch gilt ihr Design als realitätsnah und ihre Ergebnisse sind in hohem Maße valide. Um für den Befragten das Entscheidungsproblem dennoch überschaubar zu halten, werden reduzierte Designs entworfen, die sich auf die Haupteffekte der einzelnen Teilqualitäten beschränken (vgl. ausführlich Backhaus et al. 2018, S. 505 ff.; eine empirische Anwendung für die Konzeption eines Privatgirokontos besprechen Herrmann und Jungmann 1997). Damit ist es möglich, unter Verzicht auf eine gewisse Anzahl an Stimuli gegenüber dem vollständigen Design dennoch belastbare Teilnutzenfunktionen für sämtliche Merkmale zu erzeugen. Dies leitet bereits über zum dritten Schritt, der Befragung der Testpersonen nach ihren Kaufpräferenzen für einzelne Stimuli. (3) Bewertung der Stimuli In Abhängigkeit von dem gemäß Schritt (2) gewählten Erhebungsdesign sowie dem Untersuchungsgegenstand ist hier zunächst festzulegen, wie die Datenerhebung konkret erfolgen soll. Grundsätzlich in Frage kommen persönliche, telefonische oder schriftliche Befragungen. Üblich sind auch Kombinationen davon (z. B. persönlich-schriftlich) sowie der Einsatz computergestützter Verfahren (z.  B. telefonisch-computergestützt, persönlich-­ computergestützt). Zudem ist die Art und Weise der Präsentation der Stimuli zu wählen. Hier können z. B. Profilkarten mit einer Beschreibung der verschiedenen Stimuli (ausführlich in ganzen Sätzen oder stichwortartig; zur Illustration siehe Abb.  5.26), bildhafte Darstellungen, (dreidimensionale) Produktmodelle oder erste Produktmuster/-proben eingesetzt werden. Zentral im Hinblick auf den analytischen Teil der Conjoint-Analyse ist die Entscheidung über das zu verwendende Präferenzmaß. Die zur Verfügung stehenden Alternativen können grob in metrische und nicht-metrische Verfahren unterschieden werden. Ein prominentes nicht-metrisches Verfahren ist die Methode der Rangreihung, bei der die Befragten aufgefordert sind, z. B. auf mehreren Profilkarten präsentierte Stimuli gemäß ihrer Kaufpräferenz in eine Reihenfolge zu bringen. Theoretische Nachteile dieses Konzeptes bestehen in den als identisch unterstellten Nutzenänderungen zwischen den gereihten Profilkarten sowie dem Fehlen einer Information darüber, für welche Alternativen überhaupt Kaufbereitschaft besteht. Letzteres kann durch Erweiterung zu einer Limit Conjoint-Analyse (vgl. ausführlich Voeth und Hahn 1998) behoben werden, bei der die Probanden nicht allein ordinale Präferenzurteile abgeben, sondern durch das Setzen einer

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.26  Profilkarten für verschiedene Angebotsvarianten eines Girokontos

Abb. 5.27  Traditionelle vs. Limit Conjoint-Analyse

Limitkarte zugleich auch signalisieren, für welche der vorgelegten Produkte Kaufbereitschaft besteht (siehe Abb. 5.27). Gegenüber der rein ordinalen Rangreihung der Profilkarten wird bei der Erhebung metrisch skalierter Rating-Werte ein Mehr an Informationen durch die feinere Abstufung jedes einzelnen der alternativen Stimuli als Hauptvorteil gesehen. Wegen des fehlenden „Zwangs“ der klaren Abgrenzung der Stimuli gegeneinander neigt dieses Verfahren andererseits jedoch zu weniger diskriminierenden Urteilen der Testpersonen. Im Zuge der zunehmenden Beliebtheit computergestützter Interviews, bei denen z. B. eine direkte Rangreihung vieler Stimuli schwierig darstellbar ist, haben indirekt gemessene

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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Teilnutzenwerte aus bewerteten Paarvergleichen – insbesondere in Verbindung mit der bereits erwähnten Choice Based Conjoint-Analyse – zunehmend an Popularität gewonnen. Die Befragten werden hierbei gebeten anzugeben, welches von zwei Leistungsangeboten sie bevorzugen und wie stark sie dies tun. Letzteres kann dann wiederum auf einer mehrstufigen (metrischen) Rating-Skala gemessen werden (Abb.  5.28 zeigt ein solches Vorgehen am Girokonto-Beispiel). Von den Befragten werden hierbei Auswahlentscheidungen wie in einer realen Kaufsituation verlangt. Aus vorgelegten Alternativen-Sets (choice sets) darf die Testperson jeweils einen Stimulus (ein Stimulus kann auch wiederholt in verschiedenen Sets auftauchen) auswählen, muss es aber nicht. Die Befragten haben nämlich zudem die Möglichkeit, keinen der vorgelegten Stimuli zu wählen. (4) Schätzung der Nutzenwerte Aus so erhobenen Präferenzurteilen für verschiedene Leistungsbündel lassen sich im vierten Schritt die Teilnutzenwerte aller Ausprägungen der verschiedenen Leistungsmerkmale ermitteln.

Abb. 5.28  Simulation von Kaufentscheidungssituationen mittels Paarvergleich

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Meistens geht man dazu von einem additiv-kompensatorischen Modell der Conjoint-­ Analyse aus (vgl. Backhaus et al. 2018, S. 508 f.): J



Mj

y k = ∑∑ β jm ⋅ x jmk j =1 m =1



mit: yk = geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k βjm = Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j agung m vorliegt; 1 falls beiStimulus k die Eigenschaft jin der Auspr x jmk =  0 sonst Der geschätzte Gesamtnutzenwert für einen Stimulus ist demnach eine additive Kombination der Teilnutzen der Ausprägungen der einzelnen Leistungseigenschaften. Ein schlechteres Nutzenempfinden bei einer Eigenschaftsausprägung kann durch ein besseres bei einer anderen aufgewogen werden (siehe hierzu noch einmal die oben unter Schritt (1) formulierten Bedingungen an die Leistungsmerkmale). Für die Ermittlung der Teilnutzenwerte βjm stehen in Abhängigkeit vom gewählten Präferenzmaß und Präferenzstrukturmodell verschiedene Rechenverfahren zur ­Verfügung (vgl. grundlegend Green und Srinivasan 1978, 1990). Zu den am häufigsten eingesetzten gehören: • lineare und logistische Regression, • monotone und metrische Varianzanalyse sowie • lineare Optimierung. Die Bedeutung der Teilnutzenwerte liegt darin, dass sich aus ihnen • die Gesamtnutzenwerte für sämtliche Stimuli schätzen und • die relativen Wichtigkeiten der einzelnen Leistungseigenschaften (insbesondere des Preises) bestimmen lassen. Auf einer solchen Datenbasis werden sodann statistisch fundierte Aussagen im Hinblick auf die jeweilige Kaufpräferenz eines Kunden getroffen. Aus den Teilnutzenwerten können dabei auch die Gesamtnutzen für solche Leistungsbündel berechnet werden können, die in einem reduzierten Datenerhebungsdesign nicht berücksichtigt wurden. (5) Aggregation der Nutzenwerte Zu beachten ist im Rahmen des fünften Schrittes, dass die Conjoint-Analyse zunächst den Charakter einer Individualanalyse hat. Für den Vergleich einzelner Auskünfte miteinander sowie die Bildung von Mittelwerten für die Teilnutzenwerte müssen die Teilnutzenwerte normiert werden. Die Normierung soll sicherstellen, dass sämtliche Teilnutzenwerte

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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einen identischen Nullpunkt sowie gleiche Skaleneinheiten haben. Üblicherweise wird diejenige Ausprägung eines Merkmals auf Null gesetzt, die den geringsten Nutzenbeitrag liefert. Die Justierung der Skaleneinheit orientiert sich am stärksten Stimulus. Sein Gesamtnutzenwert ist der Maximalwert des gesamten Wertebereichs, der dann bei allen Testpersonen auf 1 (oder ein für zweckmäßig gehaltenes Vielfaches) „geeicht“ werden kann (vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus et al. 2018, S. 516 ff.). Erst die relativen Wichtigkeiten der einzelnen Leistungsmerkmale erlauben eine Beurteilung dahingehend, welchen Einfluss bestimmte Merkmale auf die Gesamtpräferenzbildung eines Kunden haben und welche Präferenzveränderungen Merkmalsvariationen zur Folge haben. Die relative Bedeutung eines Merkmals (wj) wird dabei durch Division der jeweiligen Teilnutzenspannweite  – das ist die Differenz zwischen dem höchsten und niedrigsten Teilnutzenwert der verschiedenen Ausprägungen eines Leistungsmerkmals – durch die Summe aller Teilnutzenspannweiten ermittelt: wj =

max {β jm } − min {β jm } m

m

∑ ( max {β } − min {β }) J

j =1

m

jm

m

jm

Eine hohe (niedrige) Spannweite impliziert, dass Veränderungen des entsprechenden Leistungsmerkmals eine bedeutsame (weniger bedeutsame) Veränderung des Gesamtnutzens nach sich zieht. Beispiel

Abb. 5.29 veranschaulicht die Vorgehensweise der Conjoint-Analyse komprimiert anhand eines Beispiels aus dem Fondsvertrieb. Dem Beispiel liegt ein linear-additives Präferenzmodell mit den vier Leistungsmerkmalen Sortiment, Ausgabeaufschlag, Managementgebühr und Beratung zugrunde. Die Teilnutzenwerte für die konkreten Ausprägungen sind in den vier Nutzenwert-Diagrammen ablesbar. Abgetragen ist dort auch die relative Bedeutung der einzelnen Leistungsmerkmale. Mit einer relativen Bedeutung von 44 % (= 0,44 / (0,44 + 0,28 + 0,18 + 0,10)) hat sich hier der Ausgabeaufschlag als das klar wichtigste Kriterium herausgestellt, gefolgt vom Sortiment (28 %). Dahinter fallen das Beratungsmerkmal (18 %) sowie die Managementprovision als weiteres Preiselement (10  %) klar zurück. Das Zahlenbeispiel veranschaulicht, dass die höchsten normierten Teilnutzenwerte auch die relative Wichtigkeit der Leistungsmerkmale anzeigen. Noch aufschlussreicher ist die Simulation der Kaufentscheidung bei Zugrundelegung ganz bestimmter Merkmalskombinationen (unterer Teil in Abb.  5.29). Dem gewählten additiv-­kompensatorischen Präferenzmodell entsprechend, werden dazu die Teilnutzenwerte für die jeweiligen Leistungsmerkmale von Angebot 1 bzw. 2 durch Summation ermittelt. Mit einem solchen Dateninput erlauben dann Simulationsrechnungen, denen weitere Prämissen über das Kaufverhalten und die Marktbedingungen zugrunde liegen, Aussagen zu den Marktchancen von Veränderungen des Preises oder anderer Leistungsmerkmale (vgl. Diller 2008, S. 192 ff.).

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

1. Wahl eines Modellansatzes (hier: additives Präferenzmodell) Gesamtnutzen

Teilnutzenwert Sortiment + Teilnutzenwert Beratung + Teilnutzenwert Ausgabeaufschlag + Teilnutzenwert Managementprovision

=

Nutzenwert

Beratung

0.14

0.18

0 Internet

Telefon

0.07

0 5%

3%

0%

Managementprovision

0.05

0

Persönlich

0.44

1%

0.75%

Rel. Bedeutung: 44%

eigene +5 Fremd- eigene + 20 FremdFonds Fonds

Nutzenwert

nur eigene Fonds

Ausgabeaufschlag

0.10

Rel. Bedeutung: 10%

0.12

0

Nutzenwert

0.28

Rel. Bedeutung: 28%

Sortiment

Rel. Bedeutung: 18%

Nutzenwert

2. Schätzung der Nutzenfunktionen

0.50%

3. Simulation der Kaufentscheidung (Präferenz hier für Angebot 2) Eigenschaft

Angebot 1 Ausprägung Teilnutzen

Angebot 2 Ausprägung

Teilnutzen

Sortiment

nur eigene

0,00

eigene plus 5 fremde

0,28

Beratung Ausgabeaufschlag Managementprovision Gesamtnutzen

persönlich 3% 0,5%

0,18 0,07 0,10 0,35

Internet 0% 1%

0,00 0,44 0,00 0,72

Abb. 5.29  Conjoint-Analyse am Beispiel des Fondsvertriebs (Quelle: Nach Diller 2008, S. 190 ff.)

Im Ergebnis liefert die Conjoint-Analyse also wichtige empirische Hinweise im Hinblick auf die Preis-Absatz-Funktion einer (neu konzipierten) Bankleistung für eine letztlich am Wertziel orientierte Ausgestaltung des Preis/Leistungsverhältnisses. Sie dokumentiert nicht nur die Kundenpräferenzen in Bezug auf bestimmte Merkmale eines Leistungsbündels, sondern gibt gleichzeitig Hinweise, ob die Kunden auch bereit sind, für die Erfüllung ihrer Präferenzen durch bestimmte Leistungseigenschaften einen entsprechenden Preis zu zahlen.

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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5.5.1.2 Target Costing und Target Pricing Beim Target Costing (Target Pricing), also dem marktorientierten Zielkosten- bzw. Zielpreismanagement, handelt es sich um ein umfassendes Konzept zur Planung, ­Steuerung und Kontrolle von Kosten bzw. Preisen auf Basis von Marktinformationen. Target Costing und Target Pricing sind zwei Seiten einer Medaille im Rahmen der kundenorientierten Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen. Beide Ansätze werden von einer zentralen Fragestellung dominiert: „Welchen Betrag ist der Kunde für welche Produktausprägungen bereit zu bezahlen?“ (Seidenschwarz 2003, S.  439; vgl. grundlegend auch Seidenschwarz 1993; Horváth und Möller 2003). Beim Target Costing (TC) wird nach der Festlegung genereller Leistungseigenschaften zuerst ein durchsetzbarer Verkaufspreis ermittelt, der die Vorstellungen des Kunden sowie das Preissetzungsverhalten der Wettbewerber berücksichtigt. Von dem insoweit erlaubten Preis wird ein gewünschter Mindestgewinn abgezogen, wie er z. B. anhand einer RAPM-Rechnung bestimmt wurde (vgl. dazu ausführlich Abschn. 4.3). Die Einhaltung der daraus resultierenden Zielkosten, die häufig von den bisherigen Standardkosten des Anbieters abweichen dürften, ist durch zahlreiche Einzelmaßnahmen im Hinblick auf das Niveau und die Struktur der Kosten anzustreben. Die Produktentwicklung richtet sich demnach an den vom Markt abgeleiteten Produktionskosten aus. Dieses Prinzip des Market into Company führt ausgehend von marktseitig akzeptierten Preisen bzw. Kosten zum fortwährenden Versuch der Kostenreduktion (vgl. instruktiv bereits Worthy 1991; sowie aktuell Horváth et al. 2015, S. 230 ff.) Das Target Costing betont besonders die frühen Phasen der Konzeption einer Leistung, da sich gezeigt hat, dass in der Planungs- und Entwicklungsphase ca. 80 % der späteren Erstellungskosten festgelegt werden (vgl. Hoffjan und Liske 1995, S. 683). Die Ausrichtung des TC reicht jedoch über diese Phase hinaus und erstreckt sich auf den gesamten Lebenszyklus einer Leistung bzw. eines Produktes, in dessen Verlauf die Zielkosten eingehalten sowie die Gewinnziele realisiert werden sollen (Abb. 5.30). Basis des TC ist das Target Pricing, bei dem versucht wird, empirische Anhaltspunkte für eine konkrete Bestimmung der in Abschn. 5.4 skizzierten Preis-Absatz-Funktion des Kunden zu erhalten. Dabei führen am ehesten solche Verfahren zu realistischen Ergebnissen, die den Kunden nicht direkt nach seinem Verhalten in Bezug auf bestimmte Preise oder Preisänderungen befragen, sondern auf indirektem Wege aus Präferenzaussagen Rückschlüsse auf die Wirkung bestimmter Preisentscheidungen ziehen. Im Rahmen der Angebotsgestaltung wurde bereits die Conjoint-Analyse als eine Methode dargestellt, den Beitrag einzelner Leistungselemente zu einem Gesamtnutzen zu ermitteln. Dabei können dem Kunden unterschiedliche Preis-Leistungs-Kombinationen vorgestellt werden, die er in eine Rangfolge bringen muss. Aus ordinalen Gesamtnutzenurteilen lassen sich dann metrische Teilund auch Gesamtnutzenwerte ableiten und die Reaktionen des Kunden bei Variation einzelner Leistungsmerkmale bzw. eben des Preises bestimmen (vgl. im Überblick hierzu sowie zu anderen Methoden zur Erhebung von Zahlungsbereitschaften Paul 2008, S. 411 ff.). Wurden auf diese Weise zwar nicht punktgenaue Werte, aber doch zumindest Bandbreiten für den Zielpreis bestimmt, so ist nach Abzug des Zielgewinns in einem nächsten

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5  Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Abb. 5.30  Unternehmens- versus marktgetriebene Preiskalkulation (Quelle: Horváth und Möller 2003, S. 459)

Schritt die anzustrebende Kostenstruktur festzulegen. Die hierfür erforderliche Ermittlung von Funktionen (bzw. Nutzenstiftungen), die die Leistung aus Sicht der Nachfrager ­besitzen soll, sowie deren Gewichtung hinsichtlich ihrer Bedeutung für den potenziellen Kunden kann ebenfalls der Conjoint-Analyse entnommen werden. Abb.  5.31 (vgl. hierzu ebenso wie zu den folgenden Abbildungen und Ausführungen Paul und Reckenfelderbäumer 1995, S. 246 ff., darauf basiert auch Paul und Stein 2008, S. 45 ff.) gibt die entsprechenden Prozentwerte in der ersten Zeile an: Die Funktion „Flexible Verfügbarkeit“ macht demnach im Beispiel annahmegemäß einen Anteil von 50 % am Gesamtnutzen aus, den der Nachfrager dem Leistungsbündel „Kontokorrentkredit“ beimisst. 40 % entfallen auf die „schnelle Abwicklung“ und die restlichen 10 % auf eine „laufende Kontrollmöglichkeit“. Mit Hilfe des Blueprinting (vgl. Abschn. 5.5.2) kann die Bank abschätzen, in welchem Maße die hinter dem Leistungsbündel stehenden Prozesse zur Erfüllung der verschiedenen Funktionen beitragen. In der Abb.  5.31 sind die erforderlichen Prozesse senkrecht untereinander angeordnet, so dass sie in Kombination mit den Leistungsfunktionen eine Matrix bilden. Aus dieser lässt sich z. B. ablesen, dass der Prozess „Beratung“ zu 50 % für die Erfüllung der Funktion „Schnelle Abwicklung“ verantwortlich ist.

5.5 Ausgewählte Verfahren zur operativen Unterstützung einer wertorientierten …

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Abb. 5.31  Leistungsfunktionen und Beitrag der Prozesse zu ihrer Erfüllung

Abb. 5.32  Verteilung der Zielkosten

Auf dieser Basis können die Zielkosten (vgl. Abb. 5.32) für die in das Leistungsbündel eingehenden Prozesse festgelegt werden, denn idealerweise verursacht jeder Prozess gerade den Anteil an den Gesamtkosten, der seinem Beitrag zur Funktionserfüllung der Leistung entspricht. Der Prozess „Beratung“ sollte demnach mit einem Anteil von 40 % zur Erfüllung der Gesamtheit der Leistungsfunktionen beitragen, der Prozess „Bonitätsprüfung und Festlegung eines Kreditrahmens“ nur zu 19 % (= 50 % ∙ 30 % + 40 % ∙ 10 % + 10 % ∙ 0 %).

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Die aus dem Markt abgeleiteten Zielkosten sind nun den aus der Kostenrechnung ermittelten Standardkosten gegenüberzustellen  – auf der Makroebene für das gesamte Leistungsbündel und anschließend auf der Mikroebene für die einzelnen Teilprozesse. Eine adäquate Ergänzung des TC wird vielfach in der Prozesskostenrechnung (PKR) gesehen, weil das TC auf die langfristige Beeinflussbarkeit der Kosten abstellt, die von der PKR aufgegriffenen Gemeinkosten (vgl. Abschn. 3.3) aber oft auch nur langfristig veränderbar sind. Der Quotient von Standardkostenanteil und Zielkostenanteil ergibt den Zielkostenindex. Er liefert einen Hinweis darauf, ob die anvisierten Zielkosten „zu hoch“ (Index > 1) oder „zu niedrig“ (Index  1, darunter liegende von